Розничная торговля: стратегический подход (RETAIL MANAGEMENT)

RETAIL MANAGEMENT A STRATEGIC APPRPOACH EIGHTH EDITION

Barry Berman •Joel R Evans

Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey 07458

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД ВОСЬМОЕ ИЗДАНИЕ

Б.Берман•Дж.Эванс Издательский дом "Вильямс" . Москва ♦ Санкт-Петербург ♦ Киев 2003

УДК 33.138 ББК 88.5 Б50

Издательский дом "Вильяме" Зав. редакцией Н В Шульпина Перевод с английского Т В Клекоты, А В Левенко, О Л Пелявского, С Г Тригуб Под редакцией С Г Тригуб По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме" по адресу info@wilhamspublishing com, http //www williamspublishmg com Берман, Барри, Эванс, Джоэл, Р. Б50Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", 2003. — 1184с.: ил. — Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0511-7 (рус.) Основная цель этой книги — научить читателя методам планирования и принятия оптимальных решений в сфере розничной торговли Отличительной особенностью данного издания книги является то, что каждая ее глава включает материал о практических возможностях применениях World Wide Web в контексте материала данной главы В книге подробно описаны важнейшие проблемы розничной торговли, включая поведение потребителей, информационные системы, местоположение магазинов, операции, розничное предоставление услуг, аудит в розничной торговле, учреждения розничной торговли, практику использования франчайзинга, кадровую политику, технологические новшества и сети розничной торговли Книга будет полезной и менеджерам предприятий розничной торговли, и студентам соответствующих специальностей ББК 88.5 Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Prentice Hall, Inc All rights reserved No part of this book may be reproduced, in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission in writing from the publisher Authorized translation from English language edition published by Prentice Hall, Inc Upper Saddle River, New Jersey 07458, Copyright ©2001

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2003 (5-8459-0511-7 (рус) B8N 0-13-026334-6 (англ.у1.' f © Издательский дом "Вильяме", 2003 © Prentice-Hall, Inc, 2001

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие авторов

23

ЧАСТЬ I. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПОДХОДЕ К РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Глава 1. Введение в розничную торговлю Краткий обзор Общая схема розничной торговли Причины, по которым следует изучать розничную торговлю Особенности розничной торговли Важность разработки и применения стратегии розничной торговли Lands’ End: удовлетворение потребностей клиента гарантируется. Точка Маркетинговая концепция в розничной торговле Цель и структура этой книги Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Web-упражнение. Amazon.com (www. amazon. com) Комментарии Приложение. Методика работы с ситуациями для анализа Этапы анализа ситуации

Глава 2. Формирование и поддержание отношений в розничной торговле Краткий обзор Понятия ценности и цепочки формирования ценности Отношения, формируемые розничным торговцем Отношения с клиентами Отношения в канале распределения Различия в формировании отношений между розничными торговцами товарами и услугами Технология и отношения в розничной торговле Электронные банковские операции Взаимодействие с клиентами и поставщиками Вопросы этики и отношения в розничной торговле Этика

35 37 38 41 42 52 54 55 60 67 68 70 70 71 72 72 73 75 76 78 85 86 102 105 110 111 113 117 117

Социальная ответственность Консьюмеризм Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Web-упражнение. Сайт компании Blockbuster (www .blockbuster. com) Комментарии Ситуация 1. Обслуживание клиентов в стиле Ritz-Carlton Ситуация 2. Lucy’s LaundryMart: забота о клиентах и их одежде Приложение. Планирование уникальных аспектов розничной торговли услугами Качества, необходимые розничному торговцу услугами для достижения успех Повышение эффективности розничных торговцев услугами

Глава 3. Стратегическое планирование в розничной торговле Краткий обзор Анализ ситуации Миссия организации Различные формы собственности и варианты управления Категория товаров или услуг Цели Продажи Прибыль Удовлетворение общественности Имидж (позиционирование) Выбор целей Выявление характеристик и потребностей покупателей Общая стратегия Контролируемые факторы Неконтролируемые факторы Формирование единой стратегии Конкретные виды деятельности Контроль Обратная связь Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Web-упражнение. Smart Business Supersite (www. smartbiz. com) Комментарии Ситуация 1. Да здравствует король Burger King! Ситуация 2. Lands’ End убеждает миллионы потребителей покупать “по-нашему” Приложение. Особые аспекты стратегического планирования в условиях глобальной розничной торговли Процесс стратегического планирования и глобальная розничная торговля Возможности и угрозы, связанные с глобальной розничной торговлей Факторы, влияющие на успех стратегии глобальной розничной торговли Американские розничные торговцы и зарубежные рынки Иностранные розничные торговцы на американском рынке

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ I Стратегия компании Sears — постоянное обновление Вторая революция Пересмотр приоритетов компании Наш первый приоритет: сосредоточиться на выигрышных направлениях бизнеса Второй приоритет: позиционировать магазины компании Sears в качестве привлекательных мест для совершения покупок Третий приоритет: ориентироваться на местный рынок Четвертый приоритет: стремиться к эффективности затрат и использования активов

120 121 126 129 130 131 131 134 136 138 140 141 145 146 148 149 151 156 162 163 164 165 167 170 172 174 175 178 185 186 187 187 188 189 190 191 192 192 194 196 198 199 202 204 205 208 208 211 212 212 213 213

Пятый приоритет: формировать культуру победителей Чего мы добились на данный момент Возвращение позиций Восемь уроков преобразований

ЧАСТЬ II. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ Глава 4. Классификация розничных институтов по форме собственности Краткий обзор Характеристика розничных институтов по форме собственности Независимый розничный торговец Сеть магазинов Франчайзинг Арендованный отдел Вертикальная маркетинговая система Потребительский кооператив Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Save-A-Lot: новая возможность для розничных фирм, торгующих продуктами питания Ситуация 2. Maaco: анализ возможностей франчайзинга Приложение. Динамика франчайзинга Управленческие проблемы франчайзинга Отношения между франчайзером и франчайзи

Глава 5. Классификация розничных институтов по комплексам стратегий магазинной торговли Краткий обзор Факторы, которые необходимо учитывать при планировании комплекса стратегий розничной торговли Колесо розничной торговли Смешанный мерчендайзинг Жизненный цикл розничной организации Эволюция розничных институтов Слияние, диверсификация и сокращение Сдерживание расходов и розничная торговля с ориентацией на ценность Розничные институты и комплексы стратегий магазинной торговли Розничные фирмы, торгующие продовольственными товарами Розничные магазины товаров общего профиля Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Starbucks еще пользуется успехом Ситуация 2. Смогут ли мегаплексы вытеснить мультиплексы?

Глава 6. Нетрадиционные формы розничной торговли: в Web, внемагазинная и другие Краткий обзор Прямой маркетинг Сфера прямого маркетинга База данных покупателей: ключ к успешному прямому маркетингу Новые тенденции Этапы стратегии прямого маркетинга Прямые продажи Торговые автоматы Электронная розничная торговля: появление Всемирной информационной сети Роль Web Масштаб онлайновой розничной торговли

214 214 215 216 219

221 222 223 224 228 232 238 240 244 245 248 248 249 249 251 254 255 260 265 266 266 268 270 272 275 277 279 280 282 289 305 307 307 308 309 311 313 314 315 319 321 322 328 333 337 339 340 340

Характеристики Web-пользователей Нужен ли фирме свой Web-сайт? Примеры розничной торговли в Web в действии Другие нетрадиционные формы розничной торговли Видеокиоски Розничная торговля в аэропортах Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Delia’s: от каталога до ведущего торговца одеждой и аксессуарами Ситуация 2. Реклама и маркетинг в Internet

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ II Гуманизация киберпространства

343 345 352 353 353 355 356 359 359 360 362 364 366

Введение

366

Ловушка “здравого смысла” Онлайновый пассаж Активный потребитель Настоящий начальник Эволюция общества Эмили диетц и современные луддиты

367 368 369 370 371 372

ЧАСТЬ III. ПОИСК ЦЕЛЕВОГО РЫНКА И СБОР ИНФОРМАЦИИ Глава 7. Как определить и понять своих покупателей Краткий обзор Демографические характеристики и образ жизни покупателя Демографические характеристики потребителей Образ жизни покупателей Значение демографических характеристик потребителей и их образа жизни для розничной торговли Типы покупателей Потребности и желания покупателя Отношение потребителя к процессу покупок и его поведение при совершении покупок Отношение к процессу покупки Где люди делают покупки Процесс принятия покупателем решения Типы процессов принятия решений потребителем Импульсивные покупки и приверженность покупателей Действия розничного торговца Розничные торговцы со стратегией массового маркетинга Розничные торговцы со стратегиями концентрированного маркетинга Розничные торговцы со стратегиями дифференцированного маркетинга Факторы внешней среды, оказывающие влияние на потребителей Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Супермаркеты стремятся захватить большую долю рынка продаж товаров для ухода за собой Ситуация 2. Розничная торговля в Европе

Глава 8. Сбор и обработка информации в розничной торговле Краткий обзор Стратегии розничной торговли, разработанные на основе нерегулярных исследований Информационная система розничной организации Построение и использование информационной системы розничной торговли Управление базами данных

375 377 378 379 380 385 389 392 393 396 396 398 400 407 410 412 414 414 415 416 417 420 420 422 423 425 427 428 429 431 431 437

Сбор информации с помощью UPC и EDI Процесс маркетинговых исследований Вторичные данные Первичные данные Роль розничных фирм по сбору данных в канале распределения Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Путешествие с фирмой Mountain Travel Sobek Ситуация 2. OBI: организация хранилищ данных в крупнейшей немецкой фирме по ремонту квартир

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ III Streamline, Inc.: выбор решения в соответствии с образом жизни Streamline: “доморощенный” успех Создание брэнда: решения на основе образа жизни Эволюция модели бизнеса Завоевание доверия рынка Создание команды менеджеров Поиск стратегических партнеров Окончательное оформление модели бизнеса Полученные уроки: перспективы фирмы, работающей в сфере прямой доставки товаров покупателю Мир онлайновых покупок Альтернативы опыту нет Это не традиционный магазин Планирование в условиях неопределенности

ЧАСТЬ IV. ВЫБОР МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА Глава 9. Анализ торговой зоны Краткий обзор Важность местоположения магазина для розничного торговца Анализ торговой зоны Использование географических информационных систем для определения границ торговой зоны и ее анализа Размер и форма торговых зон Определение границ торговой зоны существующего магазина Определение торговой зоны нового магазина Характеристики торговых зон Характеристики населения Природа конкуренции и уровень насыщения рынка Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Arby’s: использование картографического программного обеспечения GIS Ситуация 2. Hilltop Mall в Небраске: конкуренция с магазином Wal-Mart, расположенным напротив

Глава 10. Выбор места Краткий обзор Типы расположения магазинов Изолированный магазин Неспланированный деловой район Спланированный торговый центр Выбор главного местоположения Оценка общего местоположения и конкретного места Пешеходное движение

444 447 450 458 467 468 470 470 471 472 474 476 477 477 478 478 479 479 479 483 483 484 484 485 487 489 490 490 493 495 501 505 508 513 517 525 528 530 531 531 533 535 537 538 538 538 541 547 557 559 560

Движение транспорта Условия для парковки Транспорт Состав магазинов Конкретный участок Условия пользования Общий итог Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Пассаж Mall of America Ситуация 2. Just Fresh: как преуспеть, когда другие терпят неудачу

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ IV Крутые перемены: семейным магазинам теперь противостоят мелкие магазины крупных розничных фирм Посмотрите внимательно Маленькие солдаты Угроза для мелких семейных магазинчиков Уменьшение формата магазинов Подсчитаем цифры Противоположный подход: самый большой бакалейный магазин в Соединенных Штатах Америки

ЧАСТЬ V. УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ Глава 11. Розничная организация и менеджмент персонала Краткий обзор Создание организационной структуры розничного предприятия Определение задач Разделение задач между участниками канала розничного распределения и покупателями Объединение задач в работы (должности) Классификация должностей Создание организационной диаграммы Типы организационных структур в розничной торговле Организационная структура независимой розничной фирмы Организационная структура универсального магазина Организационная структура сетевых розничных компаний Организационная структура диверсифицированных розничных фирм Менеджмент персонала в розничной торговле Особенности управления персоналом в розничной торговле Процесс менеджмента персоналов в розничной торговле Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Как стать работодателем по выбору, а не по случаю Ситуация 2. Supervalu: оценка работы сотрудника

Глава 12. Операционный менеджмент: финансовые аспекты

561 561 562 563 564 566 571 572 574 574 575 576 577

579 579 580 581 583 584 586 589 591 592 592 594 595 596 599 599 601 602 603 605 608 610 612 617 634 636 636 637 638 640 643

Краткий обзор

644

Планирование прибыли Управление активами Стратегическая модель прибыли Другие важные финансовые коэффициенты Финансовые тенденции в розничной торговле Составление бюджета Предварительные вопросы по составлению бюджета Непрерывный бюджетный процесс

644 647 651 653 657 661 663 666

Распределение ресурсов Величины различных затрат Эффективность Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Today’s Man: возрождение финансовых операций Ситуация 2. Система электронных ярлыков

Глава 13. Операционный менеджмент: нефинансовые (операционные) аспекты

668 669 671 673 675 675 676 677 679 681

Краткий обзор Управление розничной фирмой План операций Формат, размер магазина и распределение его площадей Использование персонала Содержание магазина, энергопотребление и реконструкция Управление запасами Безопасность магазина Страхование Кредитный менеджмент Компьютеризация Аутсорсинг Кризисный менеджмент Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Сможет ли компания Sheetz продолжать в том же духе? Ситуация 2. Самосканирование становится “совершеннолетним”

682 683 683 685 688 691 695 696 697 698 701 707 708 709 711 712 713 714 716

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ V Стратегическая роль персонала

718

Тревожные симптомы Качество трудовой жизни Стратегические роли HR-отделов Члены организации, которым доверяют Специалисты по вопросам качества жизни Те, кто устраивают на работу Специалисты по распространению информации Источник информации Подготовленные посредники Сыщик в мире бизнеса Стратеги бизнеса Организаторы индивидуального обучения Партнеры менеджеров Специалисты по технологии Заключение: обращение к руководству

ЧАСТЬ VI. МЕРЧЕНДАЙЗИНГ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ Глава 14. Разработка планов мерчендайзинга Краткий обзор Философия мерчендайзинга Типы закупочных организаций и используемые ими процессы Уровень формальности Степень централизации Широта организации Источники персонала Выполняемые функции Комплектация кадрами

718 719 721 721 722 722 723 723 723 724 724 725 725 725 726 729 731 732 732 735 736 737 738 739 742 743

Разработка планов мерчендайзинга Новаторство Ассортимент Торговые марки (брэнды) Сроки Распределение Менеджмент категорий Программное обеспечение для мерчендайзинга Общее программное обеспечение для планирования мерчендайзинга Программное обеспечение для прогнозирования Новаторское программное обеспечение Программное обеспечение для ассортимента Программное обеспечение для распределения Программное обеспечение для менеджмента категорий Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Фирма Nordstrom осуществляет реорганизацию своей закупочной организации Ситуация 2. Менеджмент категорий для приправ

Глава 15. Реализация планов мерчендайзинга Краткий обзор Реализация планов мерчендайзинга Сбор информации Выбор поставщиков товаров и взаимодействие с ними Оценка товаров Обсуждение сделки Заключение сделки Получение и хранение товаров Повторный заказ товаров Регулярная переоценка Логистика Цели эффективности Управление цепью поставок Обработка и выполнение заказа Транспортировка и хранение Трансакции с покупателями и обслуживание клиентов Управление запасами Задачи розничного предприятия Уровни запасов Безопасность товара Реверсивная логистика Анализ запасов Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Sears и Benetton: новое партнерство в сфере мерчендайзинга Ситуация 2. Предотвращение краж с помощью продукции компании Sensormatic

Глава 16. Финансовые аспекты мерчендайзинга Краткий обзор Оценка запасов: стоимостной метод учета и метод учета по розничным ценам Стоимостной метод Метод учета по розничным ценам Прогнозирование и бюджетирование товарного ассортимента: денежный контроль Определение объектов контроля Прогнозирование объемов продаж

744 748 754 759 764 765 766 770 771 771 773 773 774 774 776 778 779 780 781 783 785 786 786 787 791 794 795 796 797 803 804 804 805 807 808 811 814 815 815 817 818 822 823 823 825 826 827 828 830 833 834 835 836 840 846 847 849

Планирование уровня запасов Планирование потерь Планирование закупок Планирование размера прибыли Системы поштучного контроля Системы поштучного контроля запасов с помощью физического учета Системы контроля запасов с помощью непрерывного учета Применение систем поштучного контроля на практике Финансовый контроль запасов: сочетание денежного и поштучного методов контроля Оборачиваемость запасов и валовая прибыль на инвестированный капитал Время повторного заказа Объем заказов Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Компания Schnuck Markets переходит к системе CPFR Ситуация 2. Запланированные закупки и сумма, свободная для закупок

Глава 17. Ценообразование в розничной торговле Краткий обзор Влияние внешних факторов на стратегию ценообразования розничного предприятия Потребитель и ценообразование в розничной торговле Государство и ценообразование в розничной торговле Роль производителей, оптовиков и других поставщиков в розничном ценообразовании Конкуренция и ценообразование в розничной торговле Разработка стратегии розничной цены Цели розничной торговли и ценообразование Общая политика ценообразования Ценовая стратегия Реализация ценовой стратегии Корректировка цены Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Ценообразование в компании Bojangles' Ситуация 2. Компьютеризация в Target Corporation как способ решения проблемы уценок

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VI Менеджмент категорий в действии Быстрое распространение менеджмента категорий в супермаркетах Проблемы менеджмента категорий Пути решения проблем Что дальше

ЧАСТЬ VII. КОММУНИКАЦИИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ Глава 18. Создание и сохранение имиджа розничной компании

852 854 857 859 861 861 863 865 865 866 869 871 873 874 875 877 877 879 881 882 886 886 889 896 897 897 898 904 904 914 922 927 928 929 930 931 933 935 936 938 939 941 943 945

Краткий обзор

946

Значение имиджа розничной компании Компоненты имиджа розничной компании Создание и поддержание имиджа розничной компании Атмосфера Розничная торговля в магазине Внемагазинная розничная торговля Как заставить покупателей тратить на покупки больше времени Отношения с местной общественностью

947 947 948 951 953 972 975 980

Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Цель Target Stores — атмосфера Ситуация 2. Patagonia: магазин одежды заботится об окружающей среде

Глава 19. Стратегия продвижения Краткий обзор Элементы комплекса продвижения в розничной торговле Реклама Связи с общественностью Личные продажи Стимулирование сбыта Планирование стратегии продвижения в розничной торговле Постановка целей продвижения Определение общего бюджета продвижения Выбор комплекса продвижения Реализация комплекса продвижения Анализ и корректировка плана продвижения Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Продвижение в ресторане La Casa Maria Ситуация 2. Газетная реклама для розничной торговли

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VII Как важно отличаться от других Правое и левое полушарие Миф первый: торговая марка нужна мылу, а магазину она ни к чему Миф второй: хорошее позиционирование сохранится навсегда Миф третий: покупатели сами скажут, чего они хотят Миф четвертый: дизайн в последнюю очередь Миф пятый: торговые точки должны быть стандартными Миф шестой: наши сотрудники — самые лучшие Истина: до успеха только один шаг, но он должен быть творческим

ЧАСТЬ VIII. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

982 984 984 985 987 988 991 992 993 994 1007 1011 1017 1025 1025 1027 1028 1031 1036 1038 1039 1040 1041 1042 1044 1046 1046 1047 1049 1050 1050 1051 1052 1053 1055

Глава 20. Стратегия розничной торговли: интегрирование и контроль 1057 Краткий обзор Интегрирование стратегии розничной торговли Процедуры планирования и анализ возможностей Определение эффективности способом, соответствующим выбранной стратегии Критерии эффективности Анализ сценариев Контроль: использование аудита в розничной торговле Проведение аудита Реакция на результаты аудита Возможные трудности в проведении аудита розничной торговли Примеры планов аудита розничной торговли План аудиторской проверки деятельности руководства для мелких розничных предприятий Контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия Резюме Основные термины Вопросы для обсуждения Комментарии Ситуация 1. Стратегия розничной торговли компании Lands’ End: подготовка к будущему

1058 1059 1061 1063 1064 1075 1080 1080 1085 1086 1086 1086 1091 1093 1094 1095 1095 1096

Ситуация 2. Есть ли будущее у универмага Sparks?

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VIII Готова ли компания Toys “R” Us к преобразованиям? Проблемы, с которыми сталкивается компания Toys “R” Us в США Долгосрочная стратегия деятельности компании Toys “R” Us в США Краткосрочная стратегия деятельности компании Toys “R” Us внутри страны Стратегия для магазинов Kids “R” Us Стратегия Для Магазинов Babies “R” Us Стратегия для компании Imaginarium Стратегия для Tru Direct Стратегия для зарубежных магазинов компании Toys “R” Us Заключение

Приложение. Карьера в розничной торговле Блестящие перспективы карьеры в розничной торговле Собственный бизнес Возможности для наемного работника в розничной торговле Типы должностей в розничной торговле Карьера и система вознаграждения в розничной торговле Получение первой профессиональной должности в розничной торговле Поиск возможностей сделать карьеру в розничной торговле Подготовка к собеседованию Оценка вариантов карьеры в розничной торговле

Словарь терминов Предметный указатель

1098 1100 1101 1102 1104 1105 1105 1106 1106 1107 1108 1111 1111 1112 1113 1113 1117 1122 1123 1125 1127 1128 1167

Посвящается Линде, Гленне и Полю, а также Лайзе и Бену, Посвящается Линде, Стейси и Дженнифер Спасибо за ваше беспредельное терпение и понимание.

ОБ АВТОРАХ Барри Берман (Barry Berman) (доктор экономических наук, специализируется по маркетингу и науке о поведении) — заслуженный профессор бизнеса, профессор маркетинга и международного бизнеса в университете Хофстра (Hofstra University). Джоэл Р. Эванс (Joel R. Evans) (доктор экономических наук, специализируется по маркетингу и государственной политике) — заслуженный профессор бизнеса, профессор маркетинга и международного бизнеса в университете Хофстра. Работая в университете Хофстра, оба они удостоились чести быть представителями своего факультета в Business Honor Society ; кроме того, Ассоциация магистров делового администрирования (MBA) университета Хофстра присваивала им звание ―Преподаватель года‖. На протяжении нескольких лет д-р Берман и д-р Эванс вместе руководили Институтом розничной торговли (Retail Management Institute) и Институтом исследований бизнеса (Business Research Institute) при университете Хофстра. Оба регулярно читают лекции студентам и аспирантам. На протяжении своего более чем 20-летнего сотрудничества Барри Берман и Джоэл Р. Эванс выпустили несколько книг, пользовавшихся огромной популярностью у читателей. К ним относится и книга Розничная торговля: стратегический подход (Retail Management: A Strategic Approach), 8-е издание, которую вы держите в руках. Кроме того, у них сформировался широкий круг клиентов, которых они консультировали, — начиная от мелких ―семейных‖ розничных фирм и заканчивая компаниями, входящими в перечень 500 лучших, названных журналом Fortune. Барри Берман и Джоэл Р. Эванс совместно основали Специализированную группу по вопросам розничной торговли и управления ею при Американской ассоциации маркетинга; в настоящее время они являются членами правления этой группы. Они были сопредседателями на проводящейся каждые три года конференции ―Розничная торговля-2000: вступая в новое тысячелетие‖, организованной Академией маркетинговых наук и Американской университетской ассоциацией розничной торговли. В 1999 году они выступали с главными докладами на ежегодном собрании Национальной федерации розничной торговли (National Retail Federation) — крупнейшей в мире ассоциации розничной торговли. Каждый из них написал собственную главу по розничной торговле в самом последнем издании книги Marketing Manager’s Handbook (―Руководство менеджера по маркетингу‖) издательства Dartnell. Барри Берман и Джоэл Р. Эванс — активные пользователи Web. Они не только любят путешествовать по Web, но и самостоятельно подготовили все материалы для мощного интерактивного Web-сайта, который служит дополнением к данной книге (www. prenhall. com/bermanevans). К Барри и Джоэлу можно обратиться как через этот Web-сайт, так и по электронной почте: [email protected] (Барри Берман) и mktjregHof stra .edu (Джоэл Р. Эванс).

Полное название — Beta Gamma Sigma International Business Honor Society. Это общество основано в 1913 году в США для поощрения лучших студентов, изучающих бизнес и менеджмент. 1

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРОВ В новом тысячелетии нам приятно получать все новые подтверждения положительной реакции читательской аудитории на эту книгу, о чем свидетельствует, в частности, и то, что именно ее выбрали в качестве учебного пособия сотни колледжей и университетов по всему миру. В восьмом издании мы постарались отразить новый дух розничной торговли, присущий миру ―электронной коммерции‖. Это издание представляет собой попытку наиболее радикального пересмотра содержания книги с момента ее первого издания. Правда, для этого нам пришлось изрядно потрудиться, напрягая все свои силы. Отразить новые веяния в розничной торговле, сохранив весь материал, необходимый преподавателям и студентам, и уложиться при этом в объем предыдущих изданий — дело совсем непростое. Главный упор по-прежнему сделан на концепции стратегического подхода и стратегии розничной торговли. Фундаментальный принцип стратегического подхода заключается в том, что розничный торговец должен быть готов работать в сложной, постоянно меняющейся среде и приспосабливаться к этим изменениям. При этом необходимо учитывать как благоприятные возможности, так и ограничения. Стратегия розничной торговли представляет собой общий план, или схему, действий, которыми руководствуется розничный торговец. В идеале, этот план должен быть рассчитан по меньшей мере на год и отражать миссию, цели, потребительский рынок, общие и конкретные виды деятельности, а также механизмы контроля соответствующего розничного предприятия. Фирма, не располагающая своевременно разработанной комплексной стратегией, обречена терпеть неудачу за неудачей. Она окажется не в состоянии успешно действовать в реальных условиях и справляться с трудностями, которые ставит перед ней жизнь. Основная цель данной книги — научить читателя методам планирования и принятия оптимальных решений в розничной торговле и помочь ему действовать в постоянно

меняющейся среде. Книга Розничная торговля: стратегический подход представляет собой учебное пособие, рассчитанное на один семестр и предназначенное для студентов, обучающихся по специальности ―Розничная торговля‖ или ―Управление в розничной торговле‖. Как правило, студенты этих специальностей уже знакомы с принципами маркетинга. По нашему мнению, розничную торговлю следует рассматривать как одну из форм торговли вообще, а не в отрыве от нее.

НАСТУПЛЕНИЕ НОВОЙ ЭРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД Как заметил однажды Боб Дилан (Bob Dylan), ―Времена меняются‖. Это и в самом деле так: наша жизнь не просто меняется — она меняется стремительно. Когда мы писали первое издание книги Розничная торговля, было совершенно другое время. Во-первых, мы ее действительно писали от руки, а затем печатали на пишущей машинке. Собственных персональных компьютеров у нас, естественно, не было по причине их чрезвычайной дороговизны; к тому же их возможности были не так уж велики. Мы заказывали ксерокопии научных статей в библиотеке, нередко пользуясь уже устаревшей информацией. Мы делали покупки в магазинах, работавших, как правило, с понедельника по субботу, с 10.00 до 19.00. Это означало, что нередко нам приходилось стоять в очередях в кассу, чтобы расплатиться за покупки. К тому же выбор товаров ограничивался лишь тем, что было выставлено на полках местных магазинов (т.е. у нас было сравнительно мало возможностей сравнивать товары в разных магазинах). Хотите — верьте, хотите — нет, но в те времена не было ни Internet, ни Всемирной информационной сети (World Wide Web)! Теперь же, при подготовке восьмого издания книги Розничная торговля, наш типичный рабочий день выглядит примерно так. Однажды в 7 часов утра мы решили, что нам нужны новые высокоскоростные принтеры, которые заменили бы устаревшие модели. В прежние времена нам потребовалось бы обойти пять-шесть магазинов, чтобы подыскать требуемую модель за приемлемую цену. Сейчас же мы отправились прямиком в Web. Остановка №1: сайт CNET — ведущий онлайновый магазин (торговый робот или сокращенно ―бот‖) по продаже компьютерной техники и электроники. Мы вводим с клавиатуры своего компьютера ключевые слова ―лазерные принтеры‖ и знакомимся с подробными описаниями и техническими характеристиками интересующих нас моделей. По-прежнему оставаясь на сайте CNET, мы решаем провести ―сравнительный шоппинг‖ по модели принтера, на которой мы остановили свой выбор. Тотчас же на экране монитора появляется перечень из 43 онлайновых розничных фирм, у которых есть интересующая нас модель принтера, — с указанием цен, условий доставки и имеющегося количества экземпляров. Одним щелчком мыши мы выбираем из этого списка сайт Buy. com и сразу же попадаем на ссылку для данного принтера. На сайте Buy. com мы заказываем два принтера и платы расширенной памяти. На следующий день принтеры доставляют нам на дом. С момента, когда мы начали поиск на сайте CNET, до момента, когда мы сделали окончательный выбор на сайте Buy. com, прошло не больше 30 минут. И никаких тебе очередей, проблем с парковкой автомобилей, необходимости ждать открытия магазинов — одним словом, никакой лишней возни! После покупки принтеров пора возвращаться к работе. Прежде всего, мы проверили, не поступило ли что-нибудь на наш адрес в системе бесплатной электронной почты экономического раздела сайта газеты New York Times (www. nytimes . com). Затем мы ознакомились с последними новостями из мира розничной торговли, посетив сайты нескольких специализированных журналов розничной торговли (для этого можно, например, обратиться на сайт www.discountstorenews.com). Наконец, мы совершили свой обычный обход сайтов, принадлежащих розничным компаниям (загляните, например, на обновленный сайт Wal-Mart, самой крупной в мире розничной компании, по адресу www.walmart.com). Исследуя конкретные вопросы розничной торговли, мы обращались к таким поисковым серверам, как Yahoo! (www. yahoo. com), и таким электронным библиотекам, как UncoverWeb (uncweb . carl. org). Что же все это означает? Что слово ―электронный‖ занимает в нашей жизни все большее место. С точки зрения потребителя, это означает исчезновение из нашей жизни ―Ундервудов‖ и прочих пишущих машинок и появление вместо них персональных компьютеров, оснащенных всевозможным программным обеспечением (и прежде всего — мощными текстовыми процессорами). На смену неповоротливой традиционной почте приходит электронная. Вас интересует новый музыкальный компакт-диск? Можно, конечно,пойти в обычный магазин, а можно заказать тот же диск на сайтах компаний CDnow (www. cdnow. com) или Amazon.com (www. amazon. com). Можно даже загрузить некоторые записи непосредственно в свой компьютер (именно так мы поступаем, когда создаем свои собственные CD). Вы выполняете исследовательскую работу? Тогда садитесь в поезд под названием ―Internet‖ — и вся необходимая информация в вашем распоряжении! Web доступна всегда, в любое время суток, в любой день недели и вообще круглый год. Она непрерывно изменяет и будет продолжать изменять нас, наше поведение и окружающий мир. Говоря о розничных торговцах, можно указать четыре основных типа (или ―формата‖) — все они подробно описываются в данной книге, которые будут конкурировать между собой в наступившем тысячелетии. Перечислим эти форматы в порядке убывания значимости. •

Розничные торговцы, сочетающие традиционные и современные (электронные) формы торговли. К ним, как правило, относятся розничные торговцы, располагающие своими собственными традиционными магазинами,

но предоставляющие, наряду с этим, возможность делать покупки в Web, что обеспечивает их клиентам самый широкий выбор товаров и максимальное удобство. В данную категорию попадают (или попадут вскоре) свыше 90% крупнейших розничных торговцев во всем мире, а также многие средние и мелкие фирмы. Это, несомненно, наиболее быстро развивающийся формат розничной торговли, примерами которого могут служить столь разные фирмы, как Barnes & Noble (www.barnesandnoble.com), Costco (www. costco . com) и Wal-Mart (www. wal-mart. com). • Розничные торговцы, занимающиеся современными (электронными) формами торговли. Это новая ―порода‖ розничных торговцев, работающих исключительно в Web и появившихся в последние годы. Безусловным лидером в данной категории считается компания Amazon. com (www. amazon .com). Такие фирмы полностью отказались от использования каких-либо физических атрибутов традиционного магазина и активно пропагандируют ―виртуальный шоппинг‖ (или виртуальное совершение покупок), для которого характерны широкий выбор товаров, низкие цены и удобство для покупателей. Примерами фирм, относящихся к данной категории, могут служить Peapod (www.peapod.com) — бакалейные товары; Priceline (www.priceline.com) — продажа авиабилетов со скидкой, бронирование мест в гостиницах со скидкой, прочие товары со скидкой; eToys (www.etoys.com) — розничная торговля детскими игрушками. Ожидается, что к 2003 году совокупный годовой доход от Web-торговли (по всем форматам) достигнет 140 миллиардов долларов. • Фирмы, занимающиеся прямым маркетингом и наряду с ним осуществляющие ―электронные‖ операции розничной торговли. Это фирмы, которые в своем бизнесе изначально полагались на традиционные ―внемагазинные‖ способы продажи, например с помощью печатных каталогов, прямых продаж на дому и телевизионных информационно-рекламных роликов. Почти все они уже активно занимаются Web-торговлей (или собираются заняться в ближайшем будущем), что, как они полагают, будет способствовать развитию их бизнеса. К лидерам в этой категории относятся компании Lands’ End (www. landsend. com) и Spiegel (www. spiegel. com). В ближайшем будущем у фирм, занимающихся прямым маркетингом, ожидается значительное увеличение доли продаж, осуществляемых через Web. • Розничные торговцы, занимающиеся традиционными формами торговли. Эти компании продают товары исключительно в магазинах, но используют Web для обслуживания клиентов и формирования собственного имиджа. Компания Ikea использует свой Web-сайт для информирования потребителей (например, для указания местонахождения своих магазинов). Фирма Home Depot с помощью своего Web-сайта продает подарки, предоставляет подробные рекомендации ―домашним мастерам‖ и информирует покупателей о местонахождении своих магазинов. Фирмы, относящиеся к этой категории, представляют самую незначительную группу розничных торговцев. И по мере роста конкуренции в Internet многим из них рано или поздно придется пересмотреть свои подходы. Что же касается лично нас, то последние несколько лет мы потратили, стремясь на собственном примере опровергнуть известное утверждение о том, что ―старую собаку не выучишь новым трюкам‖. И, похоже, нам это удалось. Во-первых, мы разработали собственные Web-сайты (помимо Web-сайта издательства Prentice Hall — www. prenhall. com/bermanevans — служащего дополнением к данной книге). Во-вторых, мы активно пользуется Web и постоянно ищем новые ссылки. Время от времени мы не прочь даже побаловаться ―интеллектуальными‖ играми вроде Out of Order на сайте Sonystation.com. Помогло ли это нам, людям, пишущим книги? Можете не сомневаться. Сейчас у нас в распоряжении гораздо больше источников информации, чем когда бы то ни было, — начиная от международных торговых ассоциаций и заканчивая государственными учреждениями. Информация, содержащаяся в книге Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, самая ―свежая‖, поскольку мы пользуемся в основном первоисточниками, не ожидая публикации соответствующих данных (на это могут уходить месяцы и даже годы). Кроме того, у нас появилась возможность включить в книгу больше примеров ―из реальной жизни‖, которые мы, опять-таки, нашли на Web-сайтах соответствующих компаний. Поможет ли это вам, читатель? Конечно! Мы всегда стремились сделать книгу интересной и доступной для читателей, как можно более актуальной, современной и полезной. Кроме того, мы хотели бы, чтобы вы воспользовались нашим опытом, в данном случае — нашим опытом работы в Web. Стремясь отразить в книге Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, наступление эпохи Web, мы включили в нее множество информации из Web, а также ссылок на различные Web-сайты. Говоря о содержании книги, следует отметить, что каждая ее глава включает материал о важных практических применениях Web в контексте этой главы.

НА ФУНДАМЕНТЕ ПРОЧНЫХ ТРАДИЦИЙ Несмотря на множество ―новомодных‖ ссылок на Web-источники, книга Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, остается несомненным лидером рынка, но построена на прочной основе собственных традиций.

Основа книги Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание При подготовке восьмого издания этой книги мы постарались сохранить перечисленные ниже особенности предыдущих изданий. •

•

•

•

• • • •

• • • • •

Полномасштабное освещение всех важнейших вопросов розничной торговли, таких как поведение потребителей, информационные системы, местоположение магазинов, операции, розничная торговля услугами, аудит розничной торговли, розничные институты, франчайзинг, кадровая политика (или управление человеческими ресурсами), компьютеризация и проблемы развития розничной торговли в условиях меняющейся среды. Ориентация на принятие стратегических решений. Изложение материала иллюстрируется множеством различных блок-схем, рисунков, таблиц и фотографий. Описываются шесть этапов разработки и применения любой стратегии розничной торговли. Впервые эти этапы приведены в главе 1. Практический подход, учитывающий особенности как мелких, так и крупных розничных компаний. При этом приводятся примеры таких известных фирм, как Amazon.com, Bloomingdale’s, Costco, Gap, Home Depot, Lands’ End, The Limited, McDonald’s, Neiman Marcus, Spiegel, Starbucks, Tiffany и Wal-Mart. В каждой главе встречаются врезки с примерами ―из реальной жизни‖, касающимися актуальных вопросов розничной торговли. Эти врезки призваны иллюстрировать основные понятия, излагаемые в тексте главы, на примерах деятельности реальных фирм и конкретных жизненных ситуаций. В конце каждой главы приводится резюме, содержание которого непосредственно связано с целями главы (перечисленными в ее начале), а также список основных терминов и вопросы для обсуждения. В конце глав приводятся 38 ситуаций, которые охватывают широкий диапазон розничных фирм и практических методов их работы. В конце каждой из восьми частей приведены иллюстративные примеры. В книге содержится самая свежая информация из таких периодических изданий, как Advertising Age, Business Week, Chain Store Age, Direct Marketing, Discount Store News, Entrepreneur, Inc., Journal of Retailing, Progressive Grocer, Stores и Wall Street Journal. Удобный формат, рассчитанный на один семестр обучения. Приложение ―Методика анализа ситуации‖, помещенное в конце главы 1. Приложение в конце главы 4, посвященное франчайзингу. Приложение в конце книги, посвященное вопросам карьеры в розничной торговле. Подробный словарь терминов.

Что нового в восьмом издании С момента выхода в свет первого издания книги Розничная торговля: стратегический подход мы все время стремились держать руку на пульсе жизни и предвосхищать возможные будущие перемены. При подготовке восьмого издания мы старались предвидеть события, а не реагировать на уже свершившиеся факты. Вот почему мы попрежнему столь серьезно относимся к высказыванию, которое принадлежит ныне покойному Сэму Уол-тону (Sam Walton), основателю компании Wal-Mart: ―Будьте преданы делу, которым занимаетесь. Верьте в него больше, чем кто-либо другой‖. В восьмое издание книги Розничная торговля: стратегический подход мы внесли значительные изменения. 1. Существенно изменилась структура книги. • Появились новые главы, посвященные формированию и поддержанию отношений в розничной торговле (глава 2) и мерчендайзингу (глава 14). К обсуждению отношений мы приступаем в самом начале книги, чтобы подчеркнуть их значимость для планирования розничной торговли. • Существенной переработке подверглись главы, посвященные Web-торговле, внемагазинной и прочим нетрадиционным формам розничной торговли (глава 6); поиску и пониманию потребителей (глава 7); сбору и обработке информации в розничной торговле (глава 8); реализации планов мерчендайзинга (глава 15); формированию и поддержанию имиджа розничной фирмы (глава 18). • В конце некоторых глав появились новые приложения, посвященные розничной торговле услугами (глава 2) и глобальной розничной торговле (глава 3), причем то и другое — со стратегическим уклоном. В этих приложениях подробнее обсуждаются вопросы, рассматриваемые в соответствующих главах, что заставляет читателя отнестись к данным темам более внимательно. • Авторы постарались изложить материал более стройно и последовательно и стремились отразить в книге дух розничной торговли XXI столетия. • Значительной переработке подверглось Приложение, посвященное вопросам карьеры в розничной торговле. В словаре терминов содержится перечень важнейших терминов.

2. Материал, приведенный во врезках (это совершенно новый материал), теперь более тесно связан с рассматриваемыми темами и содержит вопросы, которые заставляют читателя думать. В каждой главе есть врезка ―Технологии в розничной торговле‖, ―Розничная торговля по всему миру‖ и ―Этика в розничной торговле‖. Кроме того, в каждой главе есть совершенно новый тип врезки ―Карьера в розничной торговле‖. В этих врезках приводятся конкретные примеры из жизни людей, сделавших карьеру в розничной торговле. 3. Каждую главу открывают небольшие вступления, тоже совершенно новые. 4. Совершенно новые ситуации для анализа завершают каждую главу, — теперь все они основаны на реальных случаях из жизни и деятельности розничных фирм. 5. Полностью обновлены и все иллюстративные примеры, завершающие каждую часть книги. В их основе также лежат реальные ситуации из жизни и деятельности розничных фирм. 6. В содержание глав внесены следующие существенные изменения. Каждая глава начинается с краткого вступления, в котором вопросы обслуживания покупателей и отношений с ними (именно это в настоящее время составляет основу успешной розничной торговли) увязываются с темой конкретной главы. Глава 1 (―Введение в розничную торговлю‖) переработана таким образом, чтобы обеспечивать логический переход к материалу новой главы 2. В новой главе 2 (―Формирование и поддержание отношений в розничной торговле‖) изучаются следующие понятия, имеющие большое значение для сегодняшних розничных торговцев: ценность, цепочка формирования ценности, система предоставления ценности, удовлетворение потребностей клиента, отношения с покупателями и партнерами по каналу, а также вопросы этики. Глава 2 завершается новым приложением, посвященным уникальным аспектам розничной торговли услугами. Глава 3 (―Стратегическое планирование в розничной торговле‖) теперь следует за новой главой 2, посвященной отношениям в розничной торговле. Глава 3 завершается новым приложением, посвященным особым аспектам стратегического планирования в условиях глобальной розничной торговли. Глава 4 (―Классификация розничных институтов по формам собственности‖) написана более сжато. В ней анализируются некоторые последние тенденции развития розничных институтов и рассматриваются стратегии розничной торговли продуктами питания и товарами общего профиля. Глава 5 (―Классификация розничных институтов по комплексам стратегий магазинной торговли‖) написана более сжато и конкретно. В ней анализируются некоторые последние тенденции развития розничных институтов и рассматриваются исключительно стратегии розничной торговли продуктами питания и товарами общего профиля. В существенно переработанной главе 6 (―Нетрадиционные формы розничной торговли: в Web, внемагазинная и другие‖) рассматриваются перспективы революции, вызванной появлением ―электронной коммерции‖. Значительно больше внимания уделяется обсуждению торговли в Web, а также роли Web, масштабов розничной торговли в онлайновом режиме, характеристик Web-пользователей и факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении возможности создания собственного Web-сайта. Приводится также несколько примеров розничной торговли в Web ―в действии‖. Здесь же можно найти подробное обсуждение новой формы розничной торговли с помощью видеокиосков и, наконец, раздел, посвященный развитию розничной торговли в аэропортах. Существенно переработанная глава 7 (―Как определить и понять своих покупателей‖) в еще большей степени, чем прежде, ориентирована на розничную торговлю. В ней появились новые разделы, посвященные потребностям и желаниям покупателей, поведению потребителей при совершении покупок, специальным акциям розничных фирм, а также факторам внешней среды, оказывающим влияние на поведение потребителей. В существенно переработанной главе 8 (―Сбор и обработка информации в розничной торговле‖) содержится более подробный материал о создании и использовании информационной системы розничной торговли, управлении базами данных, организации хранилищ данных, информационной проходке, микромаркетинге, а также о роли различных членов канала в процессе сбора данных. • В главах 9 и 10 (―Анализ торговой зоны‖ и ―Выбор места‖) более подробно обсуждаются технологии выбора местоположения магазина (в частности, рассматриваются географические информационные системы) и использование компьютеризованных данных переписи населения. Кроме того, в этих главах приводятся новые наглядные примеры. • В главе 11 (―Розничная организация и менеджмент человеческих ресурсов‖) содержится новый материал о роли меньшинств и женщин в розничной торговле. Приводятся дополнительные примеры из реальной жизни. • Обновлен материал главы 12 (―Операционный менеджмент: финансовые аспекты‖); более подробно обсуждаются вопросы банкротства, слияния и реструктуризации розничных фирм. • Глава 13 (―Операционный менеджмент: нефинансовые (операционные) аспекты‖) теперь имеет более четкую направленность; обсуждение тем, связанных с мерчендайзингом (таких как менеджмент категорий и управление товарными запасами), перенесено в главы 14 и 15. • В новой главе 14 (―Разработка планов мерчендайзинга‖) обсуждается философия мерчендайзинга, разработка планов мерчендайзинга, менеджмент категорий и программное обеспечение для мерчендайзинга. • В существенно переработанной главе 15 (―Реализация планов мерчендайзин-га‖) главное внимание уделяется

• • •

•

•

применению стратегии мерчендайзинга, вопросам логистики и управления товарными запасами. Глава 16 (―Финансовые аспекты мерчендайзинга‖) написана более сжато и существенно переработана. В главе 17 (―Ценообразование в розничной торговле‖) основное внимание уделяется понятию ценности и тому, как с помощью различных стратегий ценообразования можно предоставлять высокую ценность потребителям. В существенно переработанной главе 18 (―Создание и сохранение имиджа розничной компании‖) значительно большее внимание уделяется связи между атмосферой розничной компании и ее позиционированием. Говорится также о том, как удержать потребителя в магазине или на Web-сайте. Кроме того, появился новый раздел, посвященный атмосфере и розничной торговле в Web. В главе 19 (―Стратегия продвижения‖) приводятся наглядные примеры мероприятий по продвижению в розничной торговле и освещаются последние тенденции, включающие применение электронных средств массовой информации. В главе 20 (―Стратегия розничной торговли: интегрирование и контроль‖) описываются методы эталонного тестирования и анализа разрывов и приводится контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия.

WEB-САЙТ XXI ВЕКА: www.prenhall.com/bermanevans Web-сайт, созданный в качестве приложения к книге Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, нас необычайно воодушевляет и вдохновляет. Это живой и яркий интерактивный обучающий инструмент. Он достаточно прост в использовании, содержит множество полезных приложений и ссылок, с него можно загрузить немало полезных файлов. По нашему мнению, он будет весьма ценным дополнением к изучаемому вами материалу. Здесь вы найдете информацию о вопросах карьеры в розничной торговле и о розничных компаниях, учебные материалы, руководство по интерактивному обучению, словарь терминов, справочник по Web-сайтам, бесплатно загружаемые файлы и демонстрационные ролики.

О СТРУКТУРЕ КНИГИ Книга Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, состоит из восьми частей. Часть I представляет собой введение в сферу розничной торговли. Здесь рассматриваются основы стратегического планирования и решения, которые приходится принимать лицам, владеющим или управляющим розничными предприятиями, а также подчеркивается важность установления и поддержания отношений с покупателями. В части II изучается классификация розничных институтов по формам собственности, а также по различным комплексам стратегий (в частности, магазинным, внемагазинным, электронным и нетрадиционным). Рассматриваются такие понятия, как колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг, жизненный цикл розничной организации и Всемирная информационная сеть (Web). В части III основное внимание уделяется таким темам, как выбор целевого рынка и методы сбора информации, а также вопросам, как и почему потребители делают покупки и что собой представляет информационная система розничной торговли. В части IV представлен состоящий из четырех этапов процесс выбора местоположения розничного магазина: анализ торговой зоны, определение наиболее желательного типа расположения, выбор общего местоположения и, наконец, конкретного участка в его границах. В части V обсуждаются элементы управления розничным предприятияем: организационная структура предприятия, управление кадрами (менеджмент человеческих ресурсов) и операционный менеджмент (с финансовой и операционной точек зрения). В части VI обсуждаются вопросы мерчендайзинга: разработка и реализация планов мерчендайзинга, финансовые аспекты мерчендайзинга и ценообразование. В части VII анализируются способы коммуникаций с потребителями, причем особое внимание уделяется созданию имиджа розничной фирмы, ее атмосферы и вопросам продвижения и рекламы. В части VIII обсуждаются вопросы интеграции стратегии розничной торговли и контроля над ней. В конце книги помещены Приложение и Словарь терминов. В Приложении рассматриваются возможности сделать карьеру в розничной торговле. В Словаре терминов содержится обширный список терминов, используемых в книге.Присылайте нам любые замечания и предложения по книге Розничная торговля. К нам можно обращаться по адресу: Barry Berman ([email protected]) или Joel R. Evans (mkt][email protected]), Department of Marketing and International Business, Hofstra University, Hempstead, N.Y., 11549. Обещаем ответить на любую корреспонденцию, отправленную в наш адрес. Барри Берман Джоэл Эванс

БЛАГОДАРНОСТИ При подготовке этой книги нам помогали очень многие люди, и всем им мы хотели бы выразить самую горячую признательность.

Мы благодарим всех перечисленных ниже лиц за помощь в подготовке описаний конкретных ситуаций, примеров и упражнений, которые помещены в книге Розничная торговля: стратегический подход. Патриция М. Андерсон (Patricia M. Anderson), Quinnipiac College Джо К. Бэлленджер (Joe K. Ballenger), Stephen F. Austin State University Мэри А. Бартлинг (Mary A. Bartling), Mount Mary College Энни Хайнеман Бэтори (Anne Heineman Batory), Wilkes University Стефен С. Бэтори (Stephen S. Batory), Bloomsburg University Марианна К. Бикл (Marianne C. Bickle), Colorado State University Дорин Бурдалски (Doreen Burdalsky), Philadelphia University Джон Каллахан (John Callahan), Eastern Financial Federal Credit Union Джеймс У. Камериус (James W. Camerius), Northern Michigan University Кенни К. Чан (Kenny K. Chan), California State University, Chico Джеймс У. Клинтон (James W. Clinton), University of Northern Colorado Дин Кохен (Dean Cohen), Йоганнесбург, Южная Африка Ховард У. Комбз (Howard W. Combs), San Jose State University Эндрю Каллен (Andrew Cullen), The Penmore Group Уильям П. Дэрроу (William P. Darrow), Towson University Джон Д’Ориа (John D’Auria), Metro-Dade County Роджер Дикинсон (Roger Dickinson), University of Texas at Arlington Молли Экман (Molly Eckman), Colorado State University Джек Д. Юр-мл. (Jack D. Eure, Jr.), Southwest Texas State University Ларри Гольдштейн (Larry Goldstein), Iona College Джонатан Н. Гудрич (Jonathan N. Goodrich), Florida International University Мишель М. Гранже (Michele M. Granger), Southwest Missouri State University Эдвард Хелер (Edward Heler), Heler2 Consultancy, LLC Лайза А. Хендерсон (Lisa A. Henderson), Drexel University Теренс Л. Холмс (Terence L. Holmes), Murray State University Дэвид К. Хогтон (David C. Houghton), Northwest Nazarene University Брайан Р. Хойт (Brian R. Hoyt), Ohio University Гейл Хадсон (Gail Hudson), Arkansas State University Мишель Смут Хайд (Michelle Smoot Hyde), Brigham Young University Карин Хиллегард (Karen Hyllegard), Colorado State University Гейл А. Джегер (Gale A. Jaeger), Marywood University Кэрол Фелкер Кауфман (Carol Felker Kaufman), Rutgers University, Camden Уильям У. Кип (William W. Keep), Quinnipiac College Патрик Кемп (Patrick Kemp), Medic Aid Communications Дорис Х. Кинкейд (Doris H. Kincade), Virginia Tech University Элджин Б. Кинг (Algin B. King), Towson University Гейл Х. Кирби (Gail H. Kirby), Santa Clara University. Антигони Котсиопулос (Antigone Kotsiopulos), Colorado State University Марк Р. Лейпник (Mark R. Leipnik), Sam Houston State University Ричард К. Левенталь (Richard C. Leventhal), Metropolitan State College Майкл Р. Лати (Michael R. Luthy), Bellarmine College Кэтрин Л. Малек (Kathryn L. Malec), Manchester College Рэймонд А. Марквардт (Raymond A. Marquardt), Arizona State University East Сьюзан Г. Маршалл (Suzanne G. Marshall), California State University, Long Beach Санджай С. Мехта (Sanjay S. Mehta), Sam Houston State University Аллан Р. Миллер (Allan R. Miller), Towson State University Дебора М. Москарделли (Deborah M. Moscardelli), Central Michigan University Дженнифер Пафф Огл (Jennifer Paff Ogle), Colorado State University Шарон С. Пейт (Sharon S. Pate), Western Illinois University Мелоди Филауэрс (Melodie Philhours), Arkansas State University Кэролин Предмор (Carolyn Predmore), Manhattan College Стэн Рапп (Stan Rapp), Cross Rapp Consulting Group Линн Сэмсел (Lynn Samsel), University of Nebraska-Lincoln Сангита Сарма (Sangeeta Sarma), University of Kentucky Сьюзен К. Стриклер (Susan C. Strickler), South Dakota State University Родни Л. Стамп (Rodney L. Stump), Morgan State University Уильям Р. Суинярд (William R. Swinyard), Brigham Young University

Келли Д. Трелфолл (Kellye D. Threlfall), Old Dominion University Конни Уласевич (Connie Ulasewicz), San Francisco State University Джинджер Вудард (Ginger Woodard), East Carolina University Мы приносим благодарность следующим рецензентам, которые откликнулись на нынешнее и предыдущие издания книги. Каждый из них прислал тонкие и глубокие замечания, которые помогли нам более четко и ясно сформулировать свои мысли. М. Уэйн Александер (M. Wayne Alexander), Morehead State University Ларри Одлер (Larry Audler), University of New Orleans Рамон Авила (Ramon Avila), Ball State University Бетти В. Балевич (Betty V. Balevic), Skidmore College Стефен С. Бэтори (Stephen S. Batory), Bloomsburg University Джозеф Белонакс (Joseph Belonax), Western Michigan University Рональд Бернар (Ronald Bernard), Diablo Valley College Чарлейн Бомрад (Charlane Bomrad), Onondaga Community College Джон Дж. Бакли (John J. Buckley), Orange County Community College Дэвид Бернс (David Burns), Youngstown State University Джозеф А. Дэвидсон (Joseph A. Davidson), Cuyahoga Community College Питер Т. Дукас (Peter T. Doukas), Westchester Community College Майрон Гейбл (Myron Gable), Shippensburg University Линда Л. Голден (Linda L. Golden), University of Texas at Austin Дж. Дункан Херрингтон (J. Duncan Herrington), Radford University Мэри Хигби (Mary Higby), Eastern Michigan University Чарльз А. Инджин (Charles A. Ingene), University of Washington Марвин А. Джолсон (Marvin A. Jolson), University of Maryland Рут Кийс (Ruth Keyes), SUNY College of Technology Дж. Форд Ломер-мл. (J. Ford Laumer, Jr.), Auburn University Ричард К. Левенталь (Richard C. Leventhal), Metropolitan State College Джон Ллойд (John Lloyd), Monroe Community College Джеймс О. Мак-Канн (James O. McCann), Henry Ford Community College Франк Мак-Дэниэлс (Frank McDaniels), Delaware County Community College Рональд Мичман (Ronald Michman), Shippensburg University Ховард К. Пол (Howard C. Paul), Mercyhurst College Рой Б. Пейн (Roy B. Payne), Purdue University Дон Писарчик (Dawn Pysarchik), Michigan State University Кертис Райерсон (Curtis Reierson), Baylor University Барри Рудин (Barry Rudin), Loras College Джули Тонер Шредер (Julie Toner Schrader), North Dakota State University Стивен Дж. Шоу (Steven J. Shaw), University of South Carolina Глэдис С. Шерделл (Gladys S. Sherdell), Montgomery College Джилл Ф. Сломски (Jill F. Slomski), Gannon University Джон И. Свон (John E. Swan), University of Alabama in Birmingham Энтони Урбаниск (Anthony Urbanisk), Northern State University Лиллиан Вернер (Lillian Werner), University of Minnesota Кейлин Вильямс (Kaylene Williams), University of Delaware Террелл Г. Вильямс (Terrell G. Williams), Utah State University Особую признательность и благодарность мы выражаем сотрудникам издательства Prentice Hall, работавшим над этим изданием. В частности, мы хотели бы отметить редактора Лию Джонсон (Leah Johnson), производственного редактора Мэри Эллен Мак-Корт (Mary Ellen McCourt), координатора Web-сайта Синди Харфорд (Cindy Harford), помощника редактора Энтони Палмиотто (Anthony Palmiotto) и помощника администратора Ребекку Кэлверт (Rebecca Calvert). Кроме того, мы высоко оцениваем деятельность Дайаны Шонберг (Diane Schoenberg), Майкла Полиса (Michael Polis) и Аллана Рэндмая (Allan Randmae), оказавших нам помощь в редактировании текста, а также Линды Берман (Linda Berman), которая составляла указатели к этой книге. Барри Берман Джоэл Р. Эванс Университет Хофстра

ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПОДХОДЕ К РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ ■ В части I рассматриваются сфера розничной торговли в целом, вопросы установления и поддержания связей с партнерами, а также основополагающие принципы стратегического планирования и решения, которые приходится принимать лицам, владеющим или управляющим предприятиями розничной торговли. ■ В главе 1 описывается схема розничной торговли, объясняется, почему ее необходимо изучать, и анализируются особенности розничной торговли. На основе подробного анализа деятельности компании Lands’ End продемонстрирована важность стратегического планирования. Рассматриваются элементы концепции розничной торговли и такие понятия, как общие впечатления от розничной фирмы, обслуживание покупателей и розничная торговля на основе отношений. Все эти вопросы обсуждаются достаточно подробно. В конце главы приведена методика работы с ситуациями для анализа. ■ В главе 2 анализируются сложности в отношениях розничной фирмы с потребителями и другими участниками канала распределения. Рассматриваются следующие темы: ценность и цепочка формирования ценности; отношения с потребителями и другими участниками канала (в том числе покупательская база, обслуживание клиентов, удовлетворение потребностей клиентов, программы формирования приверженности клиентов); различия в формировании отношений между розничными фирмами, предлагающими товары и услуги; влияние технологии на розничную торговлю на основе отношений; взаимосвязь между этическим поведением и отношениями в розничной торговле. Глава 2 завершается приложением, посвященным планированию уникальных аспектов розничной торговли услугами. ■ В главе 3 демонстрируется важность стратегического планирования для всех видов розничных фирм. Рассматриваются все, без исключения, аспекты процесса планирования: анализ ситуации, выбор целей, определение потребительского рынка, формулирование стратегии в целом, определение конкретных видов деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи с потребителями. Подробно обсуждаются контролируемая и неконтролируемая части стратегии розничной торговли. Стратегическое планирование представлено в виде последовательности взаимосвязанных этапов, которые постоянно анализируют и пересматривают. В конце главы приведено приложение, посвященное стратегическим вопросам международной розничной торговли.

ВВЕДЕНИЕ В РОЗНИЧНУЮ ТОРГОВЛЮ ЦЕЛИ ГЛАВЫ 1. Дать определение розничной торговли, рассмотреть ее с разных точек зрения, продемонстрировать ее влияние и указать на особенности. 2. Ознакомить читателей с концепцией стратегического планирования и продемонстрировать ее применение. 3. Применить концепцию маркетинга к розничной торговле, сделав основной акцент на таких понятиях, как общие впечатления покупателей от розничной фирмы, обслуживание клиентов и розничная торговля на основе отношений. 4. Обозначить основную цель и структуру данной книги.

П

о утверждению Карла Штайдтмана (Carl Steidtmann), директора и главного экономиста компании PricewaterhouseCoopers (крупнейшая в мире организация по оказанию аудиторских и консультационных услуг.

— Прим. ред.), розничные фирмы1 должны ориентироваться ―не на товары, а на потребителей‖, если они хотят сформировать такой процесс розничной торговли, который приносил бы удовлетворение покупателям и побуждал их и в дальнейшем пользоваться услугами этих розничных фирм. Подобная ―ориентация на потребителей‖ предполагает, прежде всего, пристальное внимание к обслуживанию потребителей. Для достижения этой цели необходимо выполнить следующие шесть условий. 1. Создать максимально благоприятную среду. Гостиничная сеть Ritz-Carlton предоставляет своим служащим право самостоятельно реагировать на нарекания клиентов. Иными словами, каждый служащий гостиничной сети Ritz-Carlton ―берет под собственный контроль‖ любое поступившее ему нарекание, жалобу или замечание клиента и принимает на себя всю ответственность за решение возникшей проблемы. 2. Прислушиваться к мнению своих клиентов. Выполняя это условие, стараются сблизить, по мере возможности, руководителей (любого ранга) и потребителей. Например, владелец 15 супермаркетов в Ирландии ―выслушивает мнение народа‖, занимаясь несколько часов в неделю упаковкой бакалейных товаров в торговом В данной книге термины ―предприятие розничной торговли‖, ―розничная фирма (компания)‖ и ―розничный торговец‖ используются как синонимы. — Прим. ред. 1

Часть I. Общее представление о стратегическом подходе к розничной торговле

зале и расспрашивая покупателей, довольны ли они тем, как организована торговля в супермаркете. 3. Принимать во внимание ―стоимость‖ своих клиентов на протяжении всей их жизни. Супермаркеты, например, должны рассматривать обслуживание потребителя с точки зрения общей стоимости покупок, которые он может совершить на протяжении всей своей жизни (в США эта сумма составляет примерно 250 тысяч долларов), а не с точки зрения тех 20 долларов в среднем, которые он оставляет в магазине за одно посещение. 4. Использовать прямое обращение по почте. Компании Saks и Nordstrom успешно используют прямое обращение по почте, чтобы поблагодарить своих клиентов. Когда вы последний раз получали благодарственное письмо от розничной фирмы? 5. Активно применять принципы ―маркетинга отношений‖. Розничные торговцы должны устанавливать хорошие отношения со своими нынешними клиентами, побуждая их становиться постоянными клиентами. 6. Награждать своих лучших клиентов. Программы награждения способствуют установлению долговременных отношений с клиентами. По утверждению Стэнли Маркуса (Stanley Marcus), ―после того как вам удастся обеспечить своим клиентам превосходное обслуживание, в их распоряжении будет надежная гавань, в которую всегда можно вернуться‖ [1]. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

КРАТКИЙ ОБЗОР Розничная торговля (retailing) включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями. При этом речь идет о любом факте продажи товаров и услуг конечному потребителю, от автомобилей и готовой одежды до пищи в ресторанах и билетов в кинотеатр. Розничная торговля — это последний этап процесса распределения. В отличие от розничной, оптовая торговля (wholesaling) — это промежуточный этап процесса распределения, когда товары и услуги продаются не конечному потребителю, а фирмамклиентам (например, фирмам-производителям или розничным фирмам); эти фирмы, в свою очередь, используют данные товары и услуги для ведения своего собственного бизнеса или для перепродажи другим. Посетите сайт компании Wal-Mart (www.wal-mart.com) и познакомьтесь с методами работы крупнейшей в мире розничной фирмы.

Сегодня розничная торговля находится на перепутье. С одной стороны, она переживает период высочайшего взлета, невиданного в истории. Примером этому может служить Wal-Mart — первая в мире розничная фирма, совокупные доходы которой от продаж по всему миру достигли в 1999 году 150 миллиардов долларов. Применение новых технологий способствует повышению производительности розничной фирм. Существует немало возможностей для создания новых предприятий розничной торговли (или работы на уже существующих) и получения франшизы. Появляются все

новые возможности розничной торговли по всему миру. Но, с другой стороны, розничные компании сталкиваются с многочисленными проблемами. Хождение по магазинам утомляет многих покупателей. Иногда у них просто нет для этого времени. Некоторые районы буквально ―нашпигованы‖ магазинами (что оставляет каждому из этих магазинов не так уж много шансов на успех). Розничные компании подрывают бизнес друг друга слишком частым использованием ценовых скидок (и, следовательно, снижением размеров прибыли). Ожидания покупателей, связанные с уровнем их обслуживания в сфере розничной торговли, весьма высоки, в то время как розничные фирмы все чаще предлагают потребителям систему самообслуживания и всевозможные автоматизированные системы (например, речевую почту). Однако многие розничные фирмы не знают, как распорядиться возможностями, предоставляемыми Internet. Даже те, у кого есть собственные Web-сайты, не знают, для чего их использовать, — для формирования имиджа, информирования потребителей и организации обратной связи или для осуществления продаж. Вот что говорится об этом в ежегоднике U.S. Industry & Trade Outlook (―Обозрение промышленности и торговли США‖). Розничная торговля в Соединенных Штатах Америки является одной из наиболее конкурентных отраслей. Это означает, что розничные фирмы будут продолжать бороться с конкурентами всеми доступными им способами. Например, одни берут на вооружение стратегию постоянного повышения качества обслуживания клиентов, в то время как другие пытаются сделать процесс покупок как можно приятнее для покупателей, вкладывая значительные средства в развлекательные мероприятия. Третьи делают инвестиции в новые технологии, пытаясь сократить затраты и потратить сэкономленные средства на повышение качества обслуживания клиентов. Четвертые расширяют ассортимент товаров или разрабатывают собственные (магазинные) торговые марки. Пятые объединяются с другими компаниями, повышая тем самым уровень обслуживания своих клиентов. Розничные фирмы могут делать акцент на подобных стратегиях, но они не должны при этом забывать постоянно инвестировать средства в свой бизнес, чтобы потребители вновь и вновь возвращались в их магазины. Короче говоря, розничные торговцы конкурируют между собой, стремясь увеличить выгоду, получаемую потребителями от покупок в определенной фирме [2]. Компания Old Navy (www.oldnavy.com) отличается неповторимым стилем, присущим не только магазинам этой компании, но и ее Web-сайту. Могут ли компании розничной торговли рассчитывать на процветание в такой обстановке? Еще бы! Для этого вам достаточно вспомнить свой любимый ресторан, химчистку или супермаркет. Обратите внимание на стремительный рост таких компаний, как Bed Bath & Beyond, Gymboree и Old Navy. Что у них общего? Прежде всего — желание угодить клиенту и прочная рыночная ниша. Посмотрите, что делают в новом пассаже Great Lakes Crossing (рис. 1.1). Любой розничной фирме, желающей процветать долгое время, необходимы хороший стратегический план и готовность приспосабливаться к переменам. То и другое будут центральными темами данной книги.

Рис. 1.1. Скромное обаяние розничной торговли Розничная компания, желающая добиться процветания, должна быть привлекательной для потребителей и обеспечить себе прочную рыночную нишу. Great Lakes Crossing — первый в штате Мичиган закрытый торгово-развлекательный пассаж регионального значения. Он быстро зарекомендовал себя как самый популярный среди туристов торговый центр в этом штате. С момента торжественного открытия пассажа в ноябре 1998 года его рестораны и развлечения привлекают посетителей из торговой зоны в радиусе 160 километров. Здесь представлены четыре фотографии торгового центра Great Lakes

Crossing, на которых изображены (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): группа магазинов (магазины в этом центре объединены в группы под общими названиями и номерами); развлекательная площадка — Gameworks (результат совместного творчества Стивена Спилберга и компании Sega); Bass Pro Outdoor World (ожидается, что он поможет привлечь в торговый центр свыше 4 миллионов посетителей ежегодно); Rainforest Cafp — одно из более чем 30 мест торгового центра, где посетители могут пообедать. Печатается с разрешения The Taubman Company.

В главе 1 мы рассмотрим общую схему розничной торговли, поговорим о важности разработки и применения хорошей стратегии розничной торговли, а также отметим основную направленность и структуру данной книги.

ОБЩАЯ СХЕМА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Чтобы лучше уяснить роль розничной торговли и весь спектр ее возможных вариантов, давайте рассмотрим ее со следующих точек зрения. •

Допустим, мы руководим фирмой, которая производит пылесосы. Как нам продавать свою продукцию потребителям? Можно распространять (распределять) ее через крупные сети, такие как Circuit City, или небольшие местные магазины бытовой техники. Кроме того, мы могли бы распространять эту продукцию при помощи собственных торговых агентов, навещающих потребителей непосредственно по месту их жительства (как это делает компания Electrolux). Можно создать свои собственные магазины (если у нас есть для этого ресурсы и возможности). Можно даже размещать рекламу на телевидении и в журналах, указав в ней бесплатный телефонный номер фирмы.

•

Допустим, у нас возникла идея предоставлять новый вид услуг: использовать компьютерные программы для обучения первоклассников правильному написанию и произношению слов. Как организовать такой бизнес? Мы могли бы арендовать магазин в одном из ленточных торговых центров и поместить в местной газете соответствующее объявление (или арендовать какой-нибудь из рекламных щитов). Можно было бы также попытаться распространять рекламу через преподавателей, обратиться по почте к родителям или даже отправиться к ним непосредственно на дом. В любом из этих случаев мы предлагаем ―реальную‖ (а не виртуальную) услугу. Впрочем, сейчас появилась еще одна возможность: для обучения детей в оперативном (онлайновом) режиме можно создать анимированный Web-сайт.

•

Допустим, что мы, потребители, хотим купить какую-то одежду. Какие варианты есть в нашем распоряжении? Можно пойти в универсальный магазин или один из специализированных магазинов одежды, в розничную фирму с полным набором услуг или в дисконтный магазин и даже на рынок (который иногда называют ―блошиным‖). Можно посетить торговый центр, где, как правило, есть магазины на любой вкус, или заказать нужный нам товар по каталогу, обеспечив себе максимум удобств. Можно заглянуть в розничные магазины с широким ассортиментом одежды (если мы предпочитаем полностью ―экипироваться‖ в одном магазине) или, наоборот, посетить магазины с ―глубоким‖ ассортиментом одежды какой-то одной категории (если мы предпочитаем покупать отдельные предметы, например, обувь и верхнюю одежду, в разных магазинах). Можно даже ―пошарить‖ в Web, посетив Web-сайты самых разных розничных компаний (поскольку все больше розничных торговцев обзаводится собственными Web-сайтами), включая зарубежные (у Web нет границ!). Сервисные компании, такие как Avis (www.avis.com), нередко занимаются и розничной торговлей.

Многие полагают, что розничная торговля в основном связана с продажей материальных (т.е. ―физических‖) товаров. Однако это не совсем так. Розничная торговля — это продажа не только материальных товаров, но и услуг. Покупка определенной услуги (например, стрижка или путешествие на самолете) может быть основной целью потребителя или составной частью покупки какого-либо материального товара (в этом случае речь идет, например, о доставке товара на дом или об обучении пользованию этим товаром). Розничная торговля вовсе не обязательно предполагает продажу товаров в магазине. Она включает, в том числе, заказ товаров по почте или телефону, прямую продажу товаров на дому у потребителей (или в офисе), осуществление трансакций в Web, а также продажу с помощью торговых автоматов. Более того, розничная торговля не обязательно предполагает наличие розничного торговца как такового. Фирмы-производители, импортеры, некоммерческие фирмы и оптовые торговцы выполняют функции розничных торговцев, если продают товары и услуги конечному потребителю. С другой стороны, покупки, совершаемые фирмами-производителями, оптовыми торговцами и другими организациями для собственного пользования или для последующей перепродажи, не имеют никакого отношения к розничной торговле.

А теперь проанализируем причины, по которым следует изучать розничную торговлю, а также некоторые ее особенности.

Причины, по которым следует изучать розничную торговлю Из причин, по которым следует изучать розничную торговлю, выделим следующие: ее влияние на экономику; ее функции в процессе распределения; ее связь с фирмами, продающими товары и услуги розничным фирмам для их собственного пользования или последующей перепродажи. Сейчас мы приступаем к обсуждению каждого из этих факторов. Однако есть и четвертый фактор, который имеет особое значение для студентов, изучающих розничную торговлю. Речь идет о возможности сделать карьеру в сфере розничной торговли. Эти возможности освещаются во врезках ―Карьера в розничной торговле‖, которые встречаются в каждой главе, а также в Приложении, помещенном в конце книги.

Влияние розничной торговли на экономику в целом Розничная торговля является важной составной частью американской и мировой экономики. Объемы розничных продаж и занятость в сфере розничной торговли — это важные экономические показатели, а тенденции в розничной торговле нередко зеркально отражают тенденции в экономике страны в целом. По данным Министерства торговли США, годовой объем продаж в розничных магазинах США составляет примерно 3 триллиона долларов. Продажи с помощью заказов по почте и телефону (осуществляемые внемагазинными розничными торговцами), продажи с помощью торговых автоматов, прямые продажи, а также Web-торговля (или электронная торговля) обеспечивают еще 250 миллиардов долларов ежегодных поступлений. Кроме того, личные потребительские расходы на финансовые, медицинские, юридические, образовательные и прочие услуги составляют еще несколько сотен миллиардов долларов ежегодных поступлений от розничной торговли. За пределами Соединенных Штатов объемы продаж в розничной торговле составляют триллионы долларов за год.

Как сделать карьеру в розничной торговле: компания Best B Когда примерно 30 лет тому назад Брэд Андерсон (Brad Anderson) впервые попал на работу в компанию Best Buy, он и не думал о том, что когда-нибудь станет президентом и главным операционным директором этой компании. Вот что он сам говорит по этому поводу: “Я очень горжусь тем, что мне лишь раз в жизни пришлось поступать на работу. Я вовсе не ставил перед собой цель добиться больших успехов в бизнесе. Более того, я вообще не думал о том, чтобы делать карьеру”. Своей нынешней должности он добился благодаря тому, что сумел помочь Best Buy превратиться из небольшого специализированного магазина аппаратуры для записи и воспроизведения звука в мощную торговую сеть, насчитывающую 312 магазинов, торгующих бытовой электроникой и бытовыми электротехническими товарами. Г-н Андерсон полагает, что новые товары и инновации в будущем окажутся движущей силой розничной торговли, и именно на это следует обратить внимание всем, кто занят в данной сфере: “Главная проблема для нас, розничных торговцев, заключается в том, чтобы предвосхищать изменения продукции, которую мы продаем, и перемены в уровне образования наших потребителей — и самим своевременно меняться в соответствии с этим. И речь идет не только о сфере розничной торговли. В результате появления новых товаров за последующие 10 лет изменится практически все, что нас окружает, и все, что мы делаем”. Г-н Андерсон также полагает, что розничная торговля должна преодолеть присущий ей консерватизм и сопротивление переменам, чтобы “идти в ногу” с новой ситуацией в экономике. В прошлом розничные фирмы выбирали для себя определенное направление и строго придерживались его. “А в наши дни приходится постоянно корректировать свой курс”. Источник. Laura Heller, ―A Top-Drawer Exec with Ground-Floor Perspective‖, Discount Store News, May 24, 1999, p. 38,72.

Магазины по продаже товаров длительного пользования — автомобилей, мебели, бытовой техники, строительных материалов и хозяйственных товаров — обеспечивают 42% общего объема продаж в розничных магазинах Соединенных Штатов Америки. Причем на долю одних только автомобилей приходится четверть всего объема продаж в розничных магазинах США. Магазины (предприятия) по продаже товаров кратковременного пользования и услуг — товаров общего профиля, одежды, бензина и услуг по автосервису, продуктов питания (в том числе и через предприятия общественного питания), лекарств и патентованных средств, а также алкогольной продукции — в совокупности дают остальные 58% общего объема продаж в розничных магазинах Соединенных Штатов. Причем на долю продовольственных магазинов, магазинов товаров общего профиля, одежды и предприятия общественного питания приходится около 45% общего объема продаж в розничных магазинах США. Французская компания Carrefour (www.carrefour.com) считается крупнейшей в мире неамериканской розничной

компанией

100 крупнейших в мире розничных компаний приносят 1,75 триллиона долларов годового дохода. Эти фирмы представляют 15 стран мира и такие категории, как диверсифицированная (или многопрофильная) розничная торговля, супермаркеты, специализированные магазины, универсальные магазины, аптеки-магазины (в которых продаются не только лекарства, но и косметика, журналы, мороженое и т.п. В дальнейшем для краткости мы будем именовать их просто ―аптеки‖. — Прим. ред.), ―удобные‖ магазины (так для краткости мы будем называть продовольственные магазины самообслуживания с более высокими ценами и ограниченным ассортиментом, имеющие удлиненный рабочий день. — Прим. ред.), заказ товаров по почте и клубы. Из этих 100 крупнейших в мире розничных компаний (в том числе три из первых шести) 42 представляют Соединенные Штаты, 11 — Великобританию, 10 — Францию, 9 — Германию и 9 — Японию [3]. В табл. 1.1 приведены показатели работы 10 крупнейших американских розничных фирм за 1998 год. Совокупный объем продаж в этих компаниях составляет 401 миллиард долларов, что примерно соответствует седьмой части общего объема продаж в розничных магазинах США, а количество магазинов, принадлежащих этим компаниям, превышает 20,2 тысяч. Сфера розничной торговли — важный источник рабочих мест. По данным Бюро статистики труда (Министерства труда США) (Bureau of Labor Statistics), свыше 22 миллионов человек работают в традиционных розничных компаниях. Однако этот показатель все же не учитывает истинного количества людей, занятых в сфере розничной торговли, поскольку он не включает несколько миллионов человек, работающих в сервисных фирмах, сезонных рабочих, владельцев компаний (т.е. собственников, которым они реально принадлежат), а также незарегистрированных работников, занятых в семейных предприятиях или товариществах. К ведущим работодателям в розничной торговле в Соединенных Штатах Америки (а также в других странах) относятся предприятия общественного питания, продовольственные магазины, магазины товаров общего профиля, автомобильные дилеры и станции технического обслуживания, магазины одежды и аксессуаров, а также мебельные магазины и магазины товаров для дома. С точки зрения затрат розничная торговля представляет собой весьма важный объект изучения. В Соединенных Штатах Америки в среднем 32 цента из каждого доллара, потраченного в универмагах, 45 центов из каждого доллара, потраченного в мебельных магазинах и магазинах хозяйственных товаров, и примерно 25 центов из каждого доллара, потраченного в бакалейных магазинах, у розничных фирм идет на возмещение операционных затрат, на выполнение работ и на прибыль. Затраты включают арендную плату, организацию выставок товаров в магазине, заработную плату, рекламу и содержание магазина. Лишь небольшая часть каждого доллара, полученного магазином от продажи товаров, составляет прибыль розничного торговца. В 1998 году чистая прибыль (за вычетом налогов) 10 крупнейших американских розничных компаний составляла в среднем 2,8% от объема продаж [4]. Таким образом, даже небольшое изменение эффективности розничной торговли может значительно повлиять на потребителей и экономику в целом. На рис. 1.2 представлены данные (за 1998 год) о затратах и прибылях компании J.C. Penney, имеющей сети универсальных магазинов и аптек (в частности, Eckerd) и занимающейся также продажей товаров по каталогу.

Таблица 1.1. Десятка крупне

Позиция

Компания

1

Wal-Mart

2

3 4

Sears Roebuck

Kmart Target Corporation

йших американских

6 7 8

J.C. Penney

Home Depot Kroger Safeway

нные за 1998 год) Объем

Доход за

Web-адрес www.wal-mart.com

Основной акцент в розничной торговле

продаж (млрд долл.)

вычетом налогов (млн долл.)

Количество магазинов

Дисконтные магазины с

137,634

4430

3599

www.sears.com

полным ассортиментом (т.е. торгующие продовольственными и промышленными товарами), клубы Универсальные магазины,

41,322

1048

3043

www.bluelight.com

специализированные магазины Дисконтные магазины с

33,674

518

2161

www.targetcorp.com

полным ассортиментом Универсальные магазины,

30,951

935

1182

www.jcpenney.com

дисконтные магазины с полным ассортиментом Универсальные магазины,

30,678

594

3904

www.homedepot.com

аптеки, торговля по каталогам Торговые центры “Все для

30,219

1614

761

www.kroger.com

дома” Супермаркеты, “удобные”

28,203

411

2207

www.safeway.com

магазины Супермаркеты

24,484

807

1497

(бывш. Dayton Hudson) 5

розничных компаний (да

9

Costco

www.costco.com

Клубы

24,270

460

278

10

American Stores

www.americanstores .com

Супермаркеты, аптеки

19,867

234

1580

Источник. Годовые отчеты компаний.

Рис. 1.2. Высокие затраты и низкие прибыли розничной торговли — куда уходили типичные 100 долларов компании J.C. Penney в 1998 году. (Приведенные данные основаны на средних показателях предприятий J.C. Penney — универсальных магазинов, аптек и фирм, торгующих товарами по каталогу.) Источник. Цифры подсчитаны авторами на основании годового отчета компании J.C. Penney за 1998 год.

Функции розничной торговли в системе распределения Розничная торговля — это последний этап в канале распределения (channel of distribution), который включает все предприятия (фирмы) и всех людей, участвующих в процессе физического перемещения товаров и услуг, а также в передаче права собственности на эти товары и услуги от производителя потребителю. Схема типичного канала распределения показана на рис. 1.3 Рис. 1.3. Схема типичного канала распределения

В канале распределения розничные фирмы играют важную роль связующего звена между производителями, оптовыми торговцами и другими поставщиками, с одной стороны, и конечным потребителем — с другой. На практике это осуществляется так. Многие производители предпочитают выпускать какой-то один основной тип продукта и продавать весь его запас как можно меньшему количеству закупщиков. А конечные потребители предпочитают выбирать из достаточно широкого ассортимента товаров и услуг и покупать их лишь в весьма ограниченных объемах. Именно поэтому розничные торговцы выбирают для себя определенный ассортимент товаров и услуг из различных источников, закупают их в больших количествах, а затем продают их небольшими количествами конечным потребителям. Это называется процессом сортировки (sorting process) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Роль розничного торговца в процессе сортировки

В результате повышается результативность каждого производителя (оптового торговца), а у конечных потребителей появляется возможность широкого выбора товаров и услуг. Наличие широкого ассортимента товаров позволяет потребителю совершать все необходимые ему покупки в одном магазине. При этом потребитель может выбрать и купить именно тот вариант продукта, который ему необходим (и в том количестве, которое ему требуется). Само слово retailing (розничная торговля) фактически означает разделение большого количества на мелкие порции. Оно происходит от старофранцузского слова retailler, которое означает ―разрезать на части‖. Еще одной функцией розничных торговцев является передача информации потребителям, производителям и оптовым торговцам (этот процесс также называют коммуникациями). Из рекламных объявлений, от продавцов и при осмотре выкладок товаров покупатели получают информацию о наличии и характеристиках товаров и услуг, часах работы магазина, о распродажах и т.п. С другой стороны, производители, оптовые торговцы и другие участники канала распределения узнают о прогнозе объемов продаж, задержках поставок, жалобах потребителей, бракованной продукции, скорости оборота запасов товаров (по стилю, цвету и размеру) и т.п. Многие товары и услуги подверглись определенным изменениям именно вследствие откликов (обратной связи), получаемых поставщиками. Мелкие производители и оптовые торговцы нередко пользуются услугами розничных торговцев, которые помогают им в транспортировке, хранении, маркировке, рекламе товаров или предоплате за них. Но в то же время мелкие розничные торговцы зачастую сами нуждаются в подобной помощи со стороны своих поставщиков. От количества функций, выполняемых розничными компаниями, напрямую зависит, какой процент от каждого доллара (полученного в результате продажи товара), пойдет на покрытие их затрат и получение прибыли (т.е. какой процент от каждого полученного доллара останется розничной фирме). Кроме того, розничные торговцы осуществляют трансакции с потребителями. Это означает, что они должны делать все от них зависящее для обеспечения точного и своевременного выполнения заказов; зачастую это предполагает покупку товаров потребителями в кредит. К тому же розничные компании могут предоставлять покупателям дополнительные услуги, такие как подарочный вариант упаковки, доставка купленных товаров на дом и их установка. В силу указанных выше причин товары и услуги, в большинстве случаев, продаются розничными фирмами, которые не являются собственностью производителей или оптовиков. Это дает последним возможность охватывать больше потребителей, сокращать затраты, улучшать движение денежной наличности, наращивать объемы продаж более быстрыми темпами и сосредоточивать усилия на сфере своей основной деятельности (и компетенции). Такие производители, как Sherwin-Williams и Polo Ralph Lauren, имеют собственную сеть розничных предприятий (помимо того, что их продукция продается традиционными розничными фирмами), функционирующую достаточно успешно. Магазины этих компаний выполняют весь спектр функций розничной торговли и успешно конкурируют с магазинами традиционных розничных торговцев. Они учитывают, сколько конечных потребителей будут покупать их продукцию, в каких географических регионах проживают эти потребители (и насколько рассредоточены эти регионы), с какими расходами будет связано выполнение всех необходимых функций розничной торговли, какой уровень обслуживания необходимо обеспечить потребителям и другие факторы. Тем не менее, из-за масштабности задач розничной торговли, даже самые мощные фирмыпроизводители, выступая в качестве розничных торговцев, могут потерпеть неудачу. Например, компании Liz Claiborne пришлось закрыть свою первую сеть магазинов женской одежды First Issue. Ассортимент товаров в этих магазинах был слишком ограниченным, количество магазинов (77 по всей стране) не соответствовало реальным потребностям, интерьер магазинов не производил должного впечатления, — и это еще далеко не полный перечень недостатков. Короче говоря, руководители компании Liz Claiborne пришли к выводу, что конструирование, пошив одежды и ее продажа в универсальных и специализированных магазинах, с одной стороны, и организация продажи в своих собственных магазинах, с другой — это не одно и то же. По сути, в компании Liz Claiborne плохо представляли себе, что значит быть хорошим розничным торговцем. Отношения между розничными фирмами и их поставщиками Необходимо хорошо представлять, насколько сложные отношения складываются между розничными фирмами и их поставщиками. С одной стороны, розничные фирмы являются частью некоторого канала распределения. Поэтому производители и оптовики не могут быть безразличны к степени охвата потребительского рынка розничной фирмой, к качеству и масштабу выставок товара, уровню обслуживания покупателей, времени работы магазинов и надежности розничных фирм как партнеров по бизнесу. С другой стороны, розничные фирмы также выступают крупными потребителями товаров и услуг (перепродажей которых они занимаются), магазинного оборудования, компьютерного оборудования, консультационных услуг по вопросам менеджмента и услуг страхования. Точки зрения розничных фирм и их поставщиков могут существенно различаться, поэтому необходимо делать все возможное, чтобы примирить их. Контроль над каналом распределения, распределение прибыли, количество

конкурирующих между собой розничных фирм, продающих продукцию одних и тех же поставщиков, количество места и конкретное расположение на полках, поддержка мероприятий по продвижению, условия оплаты и степень свободы действий — вот лишь немногие из вопросов, относительно которых у розничных торговцев и их поставщиков могут быть разные мнения. Благодаря наличию огромного количества региональных, национальных и глобальных сетей розничные фирмы в наше время обладают значительно большим влиянием в каналах распределения, чем когда бы то ни было. Отношения в канале распределения складываются наиболее ровно и гладко в случае эксклюзивного распределения (exclusive distribution). Это означает, что поставщики заключают соглашения с одним или очень немногими розничными торговцами, предоставляя им исключительное право продажи определенных торговых марок или ассортиментных групп товаров в определенном регионе (или регионах). Такое соглашение заставляет обе стороны сотрудничать между собой для поддержания определенного имиджа, резервирования для соответствующей продукции места на полках магазинов, справедливого распределения прибылей и затрат, рекламы и т.п. Вместе с тем соглашение об эксклюзивном распределении, как правило, требует от розничного торговца ограничения своего ассортиментаров и услуг по категориям продуктов, подпадающим под действие данного соглашения (розничному торговцу приходится отказываться от продажи продукции других поставщиков). С точки зрения производителя, соглашение об эксклюзивном распределении может ограничивать его общий объем продаж в долгосрочной перспективе. Отношения в канале распределения оказываются самыми непрочными и уязвимыми при интенсивном распределении (intensive distribution). В этом случае поставщики продают свои товары и услуги с помощью максимально возможного количества розничных торговцев. Это зачастую позволяет поставщикам довести объемы продаж до максимума, а розничным фирмам — не ограничивать себя ни количеством продаваемых торговых марок, ни количеством вариантов продуктов. В результате повышается конкуренция между розничными торговцами, продающими одни и те же товары. И тогда розничные торговцы могут применять тактику, невыгодную некоторым поставщикам, поскольку их (розничных торговцев) волнует не столько продажа той или иной торговой марки, сколько собственная прибыль. Розничный торговец может выделять место на полках магазинов, устанавливать цены и проводить рекламные кампании неблагоприятным для некоторых торговых марок образом (например, выделять для них меньше места на полках, снижать на них цены или не рекламировать). При избирательном распределении (selective distribution) поставщики продают свои товары и услуги с помощью относительно небольшого (среднего) количества розничных торговцев. В этом случае делается попытка объединить достоинства эксклюзивного и интенсивного вариантов распределения. Избирательное распределение обеспечивает поставщикам более высокие объемы продажи, чем в случае эксклюзивного распределения, и позволяет розничным торговцам продавать определенное количество конкурирующих торговых марок. Такой тип распределения заставляет поставщиков предоставлять маркетинговую поддержку, а розничных торговцев — выделять необходимое место на полках своих магазинов. Тем не менее этот подход не обеспечивает уровня сотрудничества в канале, присущего эксклюзивному распределению, и объемы продажи, присущие интенсивному распределению (рис. 1.5). Если поставщики недостаточно информированы об особенностях и потребностях конкретных розничных торговцев, между ними не сложатся хорошие отношения. И если у розничного торговца широкий выбор поставщиков, он отдаст предпочтение тем из них, кто лучше других понимают его потребности и с готовностью откликаются на них. Приведенные ниже примеры иллюстрируют некоторые проблемы во взаимоотношениях между розничными торговцами и поставщиками.

• Конкуренция на рынке. Многие производители полагали, что с помощью Web удастся решить множество

проблем: находить новых клиентов, напрямую общаться с потребителями, увеличивать свою долю рынка и сокращать торговые издержки. ―Правда, существует одна проблема. Те же самые мысли пугают розничных торговцев. Они опасаются, что их роль посредников между производителем и потребителем в виртуальном рыночном пространстве окажется ненужной‖ [5]. Рис. 1.5. Сравнение эксклюзивного, интенсивного и избирательного распределения

•

Имидж товара. Компания Baccarat, производитель изысканных изделий из хрусталя, вступила в затяжную борьбу с розничной фирмой Ross-Simons, продающей товары по сниженным ценам как в обычных магазинах, так и по каталогу. Компания Ross-Simons занимается продажей ювелирных изделий и дорогостоящей посуды таких известных фирм, как Lenox, Wedgwood, Reed and Barton, Waterford и Baccarat. Однако, чтобы защитить имидж своей высококачественной продукции, компания Baccarat решила отказаться от ее продажи в магазинах таких фирм, как Ross-Simons, практикующих продажу товаров по сниженным ценам. В результате вот уже много лет эти две компании ведут судебную тяжбу друг с другом [6].

•

Плата за место на полках. Ряд крупных книготорговцев, в том числе Barnes & Noble и Amazon.com, требуют от издателей отдельную плату за предоставление самых выгодных мест на полках их магазинов или на их Web-сайтах. Таким образом, цена места на полках становится чересчур высокой для мелких издателей. Например, издателям приходится платить Amazon.com до 10 тысяч долларов за получение самого выгодного места на Web-сайте этой компании [7].

• Права распределения. До начала 1990-х годов компания Goodyear продавала свои автомобильные шины в основном через дистрибьюторскую сеть, состоящую из 3000 независимых дилеров. Но с начала 1990-х годов компания Goodyear стала использовать также крупные розничные сети, например Wal-Mart, Sears и Kmart. В результате у ряда дилеров создалось впечатление, что их собственная покупательская база сокращается, а прибыли снижаются. Некоторые из них даже возбудили судебные дела против компании Goodyear. Однако со временем положение удалось исправить, поскольку Goodyear начала предлагать своим дилерам эксклюзивные серии автомобильных шин и улучшенные маркетинговые программы [8]. Производители товаров, которые сотрудничают с розничными предприятиями, должны хорошо разбираться в розничной торговле. Например, производитель торгового оборудования должен иметь представление о работе своих розничных фирм, т.е. знать планировку магазина, протяженность полок, используется ли система самообслуживания, маршруты основных потоков покупателей и условия хранения товаров. Таким образом, чтобы успешно работать, производитель торгового оборудования должен знать не только основные принципы розничной торговли, но и особые характеристики данного типа розничной фирмы. Точно так же должны иметь представление об основных принципах розничной торговли и фирмы,

оказывающие услуги (например, страхование) розничным торговцам. Оценка стоимости товарных запасов, должностные обязанности служащих, затраты на строительство, частота совершения преступлений и амортизация — вот лишь некоторые из факторов, которые необходимо проанализировать в таких случаях. Например, как следует оценивать стоимость товаров, продающихся со скидкой, если они пострадали из-за попадания на них воды? Или насколько необходимо снизить страховые взносы при установке в магазине новых противопожарных систем?

Особенности розничной торговли Розничной торговле присущи особенности, отличающие ее от других видов бизнеса. Ниже мы обсудим три такие особенности, отображенные на рис. 1.6. Во-первых, средний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей. Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных (импульсивных) покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее. В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы. Каждый фактор влечет за собой особые требования, предъявляемые к розничной фирме. Средний объем покупок, совершаемых за одно посещение универмага, специализированного магазина или супермаркета, как правило, не превышает 100 долларов. Столь незначительные размеры покупок заставляют розничных торговцев жестко контролировать затраты, связанные с каждой трансакцией (например, на проверку платежеспособности, содержание торгового персонала и упаковку купленных товаров); стремиться максимально увеличить количество потребителей, посещающих данный магазин (для этого необходимо уделять больше внимания рекламе и мероприятиям по стимулированию сбыта); увеличивать количество импульсивных покупок, навязывая товары покупателю. Однако очень часто средний объем продажи остается низким, а затраты — высокими, и розничный торговец далеко не всегда может как-то повлиять на эту ситуацию. Например, на протяжении последнего десятилетия рост среднего размера трансакции в универмагах оказался лишь немногим выше темпов инфляции. И, несмотря на высокий уровень затрат, половина продаж в специализированных магазинах осуществлялась в кредит.

Рис. 1.6. Факторы, оказывающие влияние на розничные фирмы

Управление запасами в розничной торговле нередко связано со значительными сложностями, что объясняется необходимостью проведения множества мелких трансакций с многочисленными потребителями. Например, каждую неделю типичный супермаркет совершает от 6000 до 7000 трансакций. Это чрезвычайно затрудняет розничным торговцам задачу определения уровней имеющихся у них запасов и популярности различных торговых марок, а также размеров и цен. Именно поэтому розничные фирмы все чаще используют компьютеризованные системы управления запасами. Продажи в розничной торговле зачастую связаны с незапланированными, или импульсивными, покупками. Результаты опросов показывают, что значительная часть потребителей не обращают внимания на рекламу до похода в магазин, не составляют заранее списки покупок (или отклоняются от такого списка, оказавшись в магазине) и поэтому совершают абсолютно незапланированные покупки. Такое поведение потребителей указывает на важность создания выставок товаров в местах продажи, привлекательной планировки магазина, а также хорошо организованных магазинов, каталогов и Webсайтов. Шоколадки, косметика, легкие закуски, журналы и подобная продукция могут продаваться в качестве ―товаров импульсивной покупки‖, если их поместить на видные места в магазине, мимо которых движутся основные потоки посетителей (то же самое относится к каталогам и Web-сайтам). Поскольку посетители совершают столь много незапланированных покупок, огромное значение приобретает способность розничного торговца прогнозировать,

закладывать в бюджет и заказывать соответствующие товары, а также предусматривать необходимое количество персонала в торговых залах. Компания Macy’s (www.macys .com) недавно создала собственный Web-сайт, который удачно дополняет ее традиционные магазины и каталоги.

Потребители, как правило, отправляются за покупками в обычный магазин, несмотря на увеличившиеся в последние годы возможности заказать товары по почте, телефону или через Web-сайты. Огромное количество конечных потребителей; заинтересованность многих потребителей в том, чтобы делать покупки лично и иметь возможность сравнивать разные торговые марки и модели; небольшой размер средней трансакции; незапланированность многих покупок; желание потребителей обеспечить неприкосновенность своей частной жизни — вот лишь некоторые причины популярности обычных магазинов. И поскольку людей необходимо как-то завлекать в магазины, розничные компании должны учитывать такие факторы, как местоположение магазина, наличие транспорта, часы работы, близость конкурентов, ассортимент товаров, условия парковки и реклама.

ВАЖНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Стратегия розничной торговли (retail strategy) — это общий план, в соответствии с которым розничная фирма осуществляет свою деятельность. От стратегии зависит характер экономической деятельности компании, а также ее реакция на действие рыночных сил, таких как конкуренция и состояние экономики. Любая розничная фирма, независимо от ее масштаба и типа, может и должна пройти шесть следующих этапов стратегического планирования. 1. Определить тип своего бизнеса, т.е. категорию товаров или услуг и свою конкретную ориентацию (например, предоставление полного набора услуг или только самых необходимых, ―без излишеств‖). 2. Установить долгосрочные и краткосрочные цели, с точки зрения объемов продажи и прибыли, доли рынка, имиджа и т.п. 3. Определить потребительский рынок, на который собирается ориентироваться фирма, на основании таких характеристик, как пол покупателей и уровень доходов, и таких потребностей, как предпочтение определенных продуктов или торговых марок. 4. Разработать общий долгосрочный план, определяющий генеральное направление деятельности компании и ее сотрудников. 5. Реализовать интегрированную стратегию, сочетающую в себе такие факторы достижения поставленных целей, как местоположение магазинов, ассортимент товаров, ценовая политика, а также реклама и выставки товаров в торговых точках. 6. Регулярно оценивать результаты своей деятельности, устранять недостатки и решать проблемы по мере их возникновения.Чтобы проиллюстрировать эти положения, рассмотрим историю и стратегию Lands’ End — одной из крупнейших в мире розничных фирм. Затем мы определим, что такое концепция маркетинга и как ее применять к розничной торговле.

Как можно заработать на добрых делах 16-я ежегодная распродажа “Passport Show”, организованная компанией Macy’s в Лос-Анджелесе и Сан-Франциско, позволила этой компании собрать рекордную сумму на проведение исследований СПИДа — 2 миллиона долларов. Обе распродажи, названные “Different Together”, включали показ новых моделей одежды, парад мод, развлечения, а также предполагали участие известных спортсменов и политиков. В показе новых моделей одежды принимали участие такие известные фирмы, как Laundry by Shelli Segal, Tahari, Makins Hats, Hugo Boss, Levi Strauss и Calvin Klein. Представленные модели одежды отражали моду каждого десятилетия ХХ века. На открытии распродажи в обоих городах выступали председатель и исполнительный директор компании Macy’s West, актриса Элизабет Тейлор, группа Magic Johnson и канадская звезда k.d. Iang. В каждом из городов мероприятие посетили около 3000 человек. Несмотря на огромный успех распродажи, председатель компании Macy’s West заявил: “Привлечь людей в этом году оказалось значительно труднее, поскольку у них создалось впечатление, что на те деньги, которые мы вложили в исследования проблемы СПИДа, можно было бы добиться значительно большего”. Дополнительные средства удалось привлечь за счет ежегодного мероприятия Macy’s West по продвижению под названием “Passport In-Store”. В соответствии с условиями этой программы потребители, которые жертвовали в фонд исследований 10 долларов, получали 15%-ную скидку на все покупки в магазинах компании Macy’s West,

совершаемые ими в тот же день. Представители компании Macy’s West утверждают, что день проведения мероприятия “Passport In-Store” стал одним из самых бойких торговых дней в году. А что вы можете сказать по поводу этичности мероприятия “Passport In-Store”, проводимого компанией Macy’s West? Источник. Teena Hammond, ―Macy’s Raises $2 Million for Aids Research‖, Women’s Wear Daily, October 16, 1998, p. 17.

Lands’ End: удовлетворение потребностей клиента гарантируется. Точка История компании Гэри Комер (Gary Comer) в течение 10 лет работал в рекламном агентстве, но все же его истинным призванием был парусный спорт. Поэтому в 1963 году он ушел из рекламного агентства и вместе с партнером, тоже яхтсменом, открыл в Чикаго фирму, специализирующуюся на торговле по каталогу оборудованием для парусных судов. Название Lands’ End (а не Land’s End (―край земли‖. — Прим. перев.), как предполагалось вначале) появилось в результате опечатки в одном из первых каталогов этой фирмы! После пяти лет работы и достаточно скромных успехов Гэри Комер выкупил у партнера его долю в компании и начал экспериментировать с каталогом. Он добавил в него предметы одежды, аксессуары и дорожные сумки, рассчитанные как на моряков-профессионалов, так и на моряков-любителей. Первый полноцветный 30страничный каталог компании Lands’ End вышел в 1975 году. В Lands’ End (www. landsend.com) покупателю гарантировано полное удовлетворение его потребностей. И точка.

В 1976 году компания Lands’ End радикально изменила свой курс. Гэри Комер решил отказаться от продажи оборудования для парусных судов, переориентировавшись на повседневную одежду, одежду для отдыха, аксессуары, обувь и мягкие дорожные сумки, что, естественно, привело к расширению покупательской базы. В отличие от многих компаний, торгующих предметами одежды, Lands’ End продавала (и продает) одежду в традиционном стиле, лишь с незначительными сезонными вариациями. В 1978 году главное управление компании Lands’ End переместилось в штат Висконсин. Кроме того, у компании появился бесплатный телефонный номер серии ―800‖ (с круглосуточным обслуживанием с 1980 года). С 1981 года начали проводиться рекламные кампании в масштабах всей страны (США), а в 1986 году компания Lands’ End превратилась в открытое акционерное общество. С 1990 года стали издавать три специализированных каталога, а первый зарубежный каталог был разослан в 1991 году. В 1995 году компания открыла ультрасовременный Web-сайт (www.landsend.com), который по результатам опроса потребителей, проведенного в 1999 году Школой менеджмента Оуэна (Owen School of Management) при университете Вандербильта (Vanderbilt University), был назван одним из самых выдающихся Webсайтов, созданных компаниями по торговле одеждой. В настоящее время компания Lands’ End — это настоящий гигант розничной торговли. Ее годовой объем продаж (включая заказы по почте и телефону, торговлю в традиционных магазинах и Web) составляет 1,4 миллиарда долларов. Компания имеет филиалы в Германии, Великобритании и Японии; она поставляет товары в 175 стран мира. Ежегодно компания Lands’ End рассылает 250 миллионов экземпляров каталогов, а на ее Web-сайте регистрируется 16 миллионов посещений в год. За 1998–1999 годы продажи в онлайновом режиме увеличились более чем в три раза. Lands’ End имеет 1100 телефонных линий и ежедневно обрабатывает до 50 тысяч телефонных звонков (а в декабре эта цифра достигает 100 тысяч). Площадь центра распределения компании в штате Висконсин равна размеру 16 футбольных полей. Стратегия Lands’ End ключи к успеху

На протяжении всей своей, теперь уже почти 40-летней, истории, в периоды взлетов и падений, с которыми неминуемо сталкивается любая розничная фирма, Lands’ End неизменно придерживалась своей последовательной и дальновидной стратегии, ориентированной в первую очередь на потребителей, — стратегии, которая проложила ее путь к успеху на долгую перспективу. Вот основные пункты стратегии успеха Lands’ End.

•

•

• Цели, связанные с ростом. Фирма стремится к тому, чтобы ее ежегодные темпы роста в долгосрочной перспективе составляли 10–15%. Чтобы достичь этой цели, компания пытается обеспечить больший объем продаж за счет уже имеющихся у нее клиентов, а также привлечь дополнительных клиентов из своей базы данных, — тех, которые за последние три года не совершали покупок в фирме Lands’ End. Компания надеется еще расширить свои операции за рубежом и ускоренными темпами переходить к торговле в онлайновом режиме. Ориентация на основной рынок. Компания в основном ориентируется на потребителей в возрасте от 35 до 64 лет, средний семейный доход которых составляет примерно 55 тысяч долларов. Около 70% клиентов фирмы Lands’ End — это специалисты-профессионалы или менеджеры. Исключительное качество обслуживания клиентов. Компания гордится тем, что обеспечивает своим клиентам обслуживание по самому высокому разряду, о чем свидетельствуют ее ―принципы ведения бизнеса‖,

•

• •

• •

перечисленные на рис. 1.7. Сотрудники компании быстро отвечают на звонки, в наличии есть практически все товары, большинство заказов выполняется в течение двух суток. Торговые работники, нанятые на работу в компанию Lands’ End, проходят 80-часовые курсы обучения, а впоследствии регулярно посещают специально организуемые тренинги. Брюки подрубаются бесплатно, а утерянные пуговицы заменяются — также бесплатно. Фирма Lands’ End дает самую простую и самую исчерпывающую гарантию в данной отрасли: ―ГАРАНТИРУЕТСЯ. И ТОЧКА‖. Покупатели могут вернуть покупку в любой момент и по любой причине [9]. Особый имидж компании. В отличие от других компаний, торгующих по почтовым заказам и демонстрирующих покупателям фотографии товаров, их краткие описания и цены, фирма Lands’ End добавляет ―персональный штрих‖. Например, в разделе слаксов (широкие брюки) приводится целый рассказ о том, ―почему слаксы из прочной хлопчатобумажной ткани могут оказаться самыми удобными, свободно сидящими брюками из тех, которые вам когда-либо доводилось носить‖. Кроме того, в каталоги товаров фирмы Lands’ End включены небольшие рассказы известных писателей, таких как Элмор Леонард (Elmore Leonard). Формулировка гарантии фирмы Lands’ End (наряду с телефонным номером серии ―800‖) приводится в каждом каталоге, а также на Webсайте компании. Клиенты, обращающиеся по указанному телефонному номеру серии ―800‖, выходят на операторов компании, работающих круглосуточно и круглогодично. Эти операторы предоставляют всю необходимую информацию, отвечают на вопросы и принимают заказы. Отношения со служащими. Lands’ End входит в число ―100 компаний, обеспечивающих самые благоприятные условия своим работникам‖ (по классификации журнала Fortune). Интенсивное продвижение. Компания рассылает потребителям свои новые каталоги с периодичностью, составляющей несколько недель. Помимо каталогов общего характера, компания выпускает специализированные каталоги, рассчитанные на более узкие сегменты рынка или предназначенные для устранения сезонных колебаний. Это позволяет также сократить затраты на каталоги и их рассылку. Свою рекламу компания размещает в газетах и журналах, а ее Web-сайт рекламируется по телевидению (рис. 1.8). Принципы ведения бизнеса в компании Lands' End Принцип 1 Мы делаем все от нас зависящее для повышения качества своих продуктов. Мы улучшаем материалы, добавляем такие элементы и детали конструкции, которые у других компаний появляются лишь спустя многие годы. Мы никогда не снижаем качество продукта только для того, чтобы сделать его дешевле. Принцип 2 На свои изделия мы всегда устанавливаем честные и справедливые цены. Мы никогда не участвовали, не участвуем и не будем участвовать в широко распространенной практике взвинчивания цен, чтобы обеспечить себе в будущем липовые “объемы продаж”. Принцип 3 Мы предоставляем своим покупателям возможность возвращать любые покупки, по любой причине и в любое время. Наша продукция имеет гарантированное качество. Никаких дополнительных "разъяснений мелким шрифтом". Никаких доказательств. Мы подразумеваем именно то, что говорим: ГАРАНТИРУЕТСЯ. И ТОЧКА. Принцип 4 Мы доставляем свою продукцию клиентам быстрее, чем любая другая известная нам компания. Мы отгружаем товары, имеющиеся в наличии, в течение суток с момента получения заказа. В ходе последних рождественских продаж самое продолжительное время выполнения заказа составило 36 часов (за исключением монограмм, для изготовления которых требовалось еще 12 часов). Принцип 5 Мы убеждены: все, что выгодно нашим клиентам, выгодно и нам. Каждый сотрудник нашей фирмы уяснил эту концепцию. Все сотрудники компании Lands' End, занятые продажей товаров и обслуживанием клиентов, прошли соответствующую подготовку, хорошо знакомы с продуктами компании, демонстрируют дружественное расположение к клиентам и всегда готовы прийти им на помощь. Они не жалеют времени на то, чтобы позаботиться о клиентах компании. Мы даже оплачиваем любое обращение наших клиентов по телефону, какой бы ни была причина этого обращения. Принцип 6 Мы можем продавать товары по относительно низким ценам, поскольку не прибегаем к услугам посредников, не закупаем фирменные товары, предусматривающие использование высоких наценок, и заключаем договоры о поставках с фирмами-производителями, которые на деле доказали стремление всемерно сокращать затраты. Принцип 7 Мы можем продавать товары по относительно низким ценам, поскольку наша компания отличается высокой эффективностью. Наши сотрудники работают с максимальной отдачей. Это настоящие профессионалы, которые по праву разделяют успех своей компании. Принцип 8 Мы можем продавать товары по относительно низким ценам, поскольку наша компания не позволяет себе никаких излишеств, которые неминуемо приводят к высоким накладным расходам. Основные наши “производственные мощности” сосредоточены посреди кукурузного поля площадью 16 гектаров в сельской местности штата Висконсин.

Рис. 1.7. Основополагающие принципы деятельности компании Lands’ End Печатается с разрешения. Рис. 1.8. Основное направление деятельности компании Lands’ End — торговля по почтовым заказам Lands’ End — один из мировых лидеров розничной торговли по почтовым заказам, значение которого весьма ощутимо и возрастает день ото дня. Компания регулярно рекламирует свои каталоги в ряде средств массовой информации. Фото Барри Бермана (Barry Berman).

•

• •

• Истинная ценность. Компания заявляет: ―Ценность — это больше, чем цена. Ценность — это сочетание качества продукта, обслуживания потребителей на уровне лучших мировых стандартов и справедливой цены‖. • Стремление идти в ногу с прогрессом. Компания стремится использовать новые технологии, соответствующие переменам на рынке товаров и услуг. Lands’ End одной из первых среди розничных фирм внедрила у себя системы электронной торговли (например, киоски с сенсорным экраном, устанавливаемые на железнодорожных вокзалах, в офисных зданиях и вестибюлях гостиниц). Кроме того, компания резко повысила уровень автоматизации и компьютеризации систем обработки заказов, складирования и прочих операций. Своевременное и адекватное реагирование на снижение эффективности. В 1999 году, после трудного 1998 года (объем продаж по сравнению с 1997 годом вырос, но прибыль сократилась), руководство компании Lands’ End провело радикальную реструктуризацию компании, которая коснулась как выполняемых функций, так и канала распределения. Эти меры были направлены на активизацию продаж в онлайновом режиме, упрощение организационной структуры и устранение дублирования, а также на сокращение затрат.

Маркетинговая концепция в розничной торговле

Как мы только что продемонстрировали, компания Lands’ End совершенно искренне стремится удовлетворить потребности своих клиентов. С этой целью при разработке и реализации своей стратегии она применяет подход, ориентированный на потребителя; основным показателем деятельности компании является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, компания ставит перед собой четкие и ясные цели. Совокупность всех этих принципов и составляет маркетинговую концепцию (marketing concept). Маркетинговую концепцию можно трансформировать в концепцию розничной торговли, которую должны понять и применять все розничные торговцы (рис. 1.9). Концепция розничной торговли (retailing concept) состоит из четырех элементов.

Рис. 1.9. Применение концепции розничной торговли

1. Ориентация на потребителя. Розничный торговец определяет характеристики и потребности своих клиентов и стремится к наиболее полному удовлетворению этих потребностей. 2. Скоординированные действия. Розничный торговец координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое, для достижения максимальной эффективности работы. 3. Ориентация на ценность. Розничная фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность для своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качеству товаров и уровню обслуживания клиентов. 4. Стремление добиваться целей. Розничный торговец ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для их достижения.

Шоппинг-роботы, по мнению “сравнительного шоппинга”

потребителей,

идеально

служат

для

Шоппинг-роботы (иногда их называют просто “ботами”) — это компьютерные программы, позволяющие потребителям в течение считанных секунд осуществлять поиск по сотням Web-сайтов, выясняя, какой из розничных Web-торговцев предлагает самую выгодную цену. Как и следовало ожидать, эти “боты” оказывают все возрастающее давление на розничных Web-торговцев, заставляя их изыскивать дополнительные возможности для снижения цен. Кроме того, по утверждению одного консультанта, появление “ботов” способствовало “коренному изменению в расстановке сил, когда преимущество оказалось на стороне потребителей”. Давайте посмотрим, как работает типичный “бот”, такой как mySimon (www.mysimon.com). Допустим, вы хотите купить какой-то роман. Для этого достаточно перейти на Web-сайт этого “бота” и ввести название интересующего вас романа. Программа mySimon просматривает свой перечень розничных Web-торговцев — начиная с крупных книжных магазинов и заканчивая множеством мелких специализированных книжных магазинов. Затем “бот” выдает список розничных цен интересующего вас романа (указывая наряду с этим время работы соответствующих магазинов и стоимость доставки). Таким образом, вы можете выбрать подходящего торговца, исходя из общей суммы затрат и времени на доставку. Помимо mySimon, “сравнительный шоппинг” можно проводить с помощью RoboShopper (www.roboshopper.com), а также Excite и Infoseek. Несмотря на то, что “боты” — чрезвычайно полезный инструмент, им присущи определенные ограничения. Например, некоторые розничные торговцы не разрешают “ботам” обращаться на свои Web-сайты. Другие пытаются препятствовать проведению “сравнительного шоппинга” с помощью “ботов”, предлагая товары в особых конфигурациях, что не дает возможности сравнивать их с аналогичными товарами других фирм (например, комплектация фотоаппарата футляром или запасными батарейками). Предположим, что вы, мелкий розничный Web-торговец книгами, рассматриваете вариант продажи бестселлеров по максимально низким ценам для увеличения количества посетителей (или трафика) своего Web-сайта. Каковы плюсы и минусы этой тактики? Источник. Chris Taylor, ―Bot Till You Drop‖, Time, October 11, 1999, p. 52–53; Rebecca Quick, ―Buying the Goods: The Attack of the Robots‖, Wall Street Journal, December 7, 1998, p. R14.

К сожалению, эту концепцию понимают далеко не все розничные торговцы. Некоторые из них проявляют безразличие к потребностям покупателей, планируют свою деятельность наобум, устанавливают цены, не отражающие истинной ценности товаров, и не стремятся ставить перед собой ясные цели. Слишком часто розничные торговцы не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами.

Некоторые розничные торговцы не стремятся узнать мнение потребителей и всецело полагаются на отчеты поставщиков или свой опыт продаж в прошлом. В то же самое время концепцию розничной торговли не так уж сложно усвоить и принять на вооружение. Это значит, что нужно общаться с покупателями и учитывать их потребности; иметь последовательную стратегию (например, у магазина высшего разряда может быть такая стратегия: предложение одежды только от известных дизайнеров, большое количество торгового персонала, привлекательные выставки товара и цены выше среднего уровня); устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены (соответствие цены и качества товара); работать на достижение значимых, конкретных и реальных целей. Однако концепция розничной торговли — это лишь стратегическое ―руководство к действию‖. Она не затрагивает внутренние возможности фирмы или ее конкурентные преимущества, предлагая лишь самую общую схему планирования. Рассмотрим три вопроса, связанных с работой розничной фирмы, с точки зрения концепции розничной торговли: общие впечатления от розничной фирмы, обслуживание клиентов и розничная торговля на основе отношений. Общие впечатления от розничной фирмы Один человек может совершать покупки в дисконтном магазине, другой — в магазине по соседству со своим домом, а третий — в фирме с полным набором услуг и т.д. Но у всех этих покупателей есть очень важная общая черта: совершая ту или иную покупку, каждый из них получает совокупный опыт общения с розничной фирмой (или общие впечатления от нее). Сюда входит буквально все, начиная с парковки и заканчивая расчетом за покупку у кассового аппарата. Общие впечатления от розничной фирмы (total retail experience) включают все элементы работы розничной фирмы, которые стимулируют (поощряют) или, наоборот, сдерживают потребителей во время их контакта с данной фирмой. Одни элементы: количество продавцов, выставки товаров, цены, торговые марки, представленные в магазине, и наличие товаров — розничная фирма способна контролировать. Но другие: условия парковки на улице, скорость совершения покупок в онлайновом режиме и размер налога с оборота — находятся вне сферы контроля розничной фирмы. Если какая-то часть впечатлений от розничной фирмы оказывается неудовлетворительной, потребители могут не купить нужный им товар или услугу. Более того, они могут принять решение вообще больше не иметь дела с данным розничным торговцем. Один рассерженный покупатель высказался по этому поводу так: ―Во время посещения одного из отделов универмага я был очень удивлен, обнаружив там только одну продавщицу, которая к тому же увлеченно болтала по телефону. Я ходил туда-сюда вдоль прилавка, пытаясь хоть как-то привлечь внимание этой особы. Но это не помогло. В конце концов я подошел к прилавку и остановился прямо перед продавщицей. Но она отвела глаза в сторону, а затем и вовсе отвернулась от меня. Мне не оставалось ничего иного, как покинуть этот магазин — причем навсегда‖ [10]. Вырабатывая собственную стратегию, интегрированную и ориентированную на потребителей, розничный торговец должен учитывать все ее элементы. В результате контакта с розничной фирмой ожидания потребителей, — особенно принадлежащих тому сегменту рынка, на который ориентируется данная розничная фирма, — должны оправдываться. Это означает, что для дисконтного магазина, объявившего о распродаже, гораздо важнее иметь в наличии достаточный запас товаров, чем роскошные ковры на полу. Для гастронома, обслуживающего целый микрорайон, гораздо важнее работать допоздна, чем располагать ассортиментом ультрамодных товаров, явно не относящихся к предметам первой необходимости. В магазине, предоставляющем полный комплекс услуг, должны быть знающие и квалифицированные работники, однако они не должны казаться покупателям заносчивыми и высокомерными. Некоторые розничные торговцы так и не усвоили этих простых истин. Именно по этой причине многие ―тематические‖рестораны после первых лет шумного успеха и утраты новизны начинают испытывать серьезные проблемы. Посетители ресторанов постепенно убеждаются в том, что кормят там довольно посредственно, зато цены ―кусаются‖ [11]. На сайте 1-800-Flowers.com (www.l-800-flowers.com) умеют сделать процесс торговли интересным и даже увлекательным. Чтобы убедиться в этом, достаточно совершить онлайновую прогулку по их цветочному магазину. В настоящее время одной из самых серьезных задач розничных компаний остается пробуждение интереса у покупателей. Розничные торговцы должны иметь в виду, что многие считают хождение по магазинам утомительной и скучной обязанностью, на которую зачастую просто не хватает времени. Вот что делают для пробуждения интереса у покупателей в одном из торговых центров (рис. 1.10).

Рис. 1.10. Как улучшить общие впечатления от розничной фирмы: молодежный центр, созданный при торговом центре Parque Corredor Печатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP. Parque Corredor — один из современных торговых центров, выросший в окрестностях Мадрида (Испания). В последнее время люди стремятся вырваться из тесноты и шума современных городов куда-нибудь на окраины, на воздух и простор. Parque Corredor — один из немногих испанских торговых центров, сделавших акцент на организации развлечений и досуга своих посетителей. При этом торговом центре действует оздоровительный клуб с плавательным бассейном (его размеры отвечают олимпийским стандартам), кинотеатр с 12 залами, молодежный центр с двумя баскетбольными площадками и беговые дорожки. В торговом центре Parque Corredor пытаются внести в атмосферу магазина элементы отдыха и развлечений, чтобы привлечь 250 тысяч покупателей, живущих в ближайших пригородах [12].

Обслуживание клиентов Под обслуживанием клиентов (customer service) мы понимаем вполне определенную, хотя иногда и ―неосязаемую‖ (―нематериальную‖) деятельность, выполняемую розничным торговцем наряду с продажей основных товаров и услуг. Уровень обслуживания очень сильно влияет на общее впечатление покупателя от розничной фирмы. К элементам, из которых состоит стратегия фирмы в обслуживании клиентов, относятся часы работы магазина, наличие мест для парковки автомобилей, удобство планировки магазина для покупателей, возможность покупки товаров в кредит, уровень подготовки и личные качества продавцов, дополнительные услуги (такие как подарочная упаковка товаров), наличие туалетов, вежливость и предупредительность работников магазина, прием и выполнение специальных заказов, доставка покупок на дом, длина очередей в кассу и послепродажное обслуживание. Этот перечень, конечно же, далеко неполон. К тому же он зависит от типа магазина; например, для дисконтного магазина и магазина, предоставляющего полный набор услуг, списки будут существенно отличаться. Тема обслуживания клиентов более подробно обсуждается в главе 2. На удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания оказывают влияние ожидания (они зависят от типа розничной фирмы) и прошлый опыт; причем оценка покупателями уровня обслуживания нередко зависит не столько от реальности, сколько от восприятия. Разные люди могут совершенно по-разному оценивать один и тот же уровень сервиса. Более того, вследствие ―неосязаемой‖ природы сервиса один и тот же человек в разные моменты времени может оценивать его по-разному. Согласно результатам многих исследований, лидером по уровню обслуживания клиентов остается розничная компания Nordstrom: ―В ходе нашего ежегодного опроса свыше 30 тысяч читателей Consumer Reports сообщили о 55 тысячах походов за покупками в универмаги, специализированные магазины, магазины товаров массового спроса, магазины сниженных цен и оптовые клубы. По результатам этого опроса лидером оказалась компания Nordstrom. Фактически, наш опрос показал, что единственным универмагом с исключительным уровнем обслуживания является Nordstrom. Продавцы здесь — в отличие от большинства других универмагов — работают за комиссионные; им разрешается сопровождать покупателя из одного отдела универмага в другой (если возникает такая необходимость). Вернуть товар здесь так же просто, как и его купить. Обычно товары принимают обратно безо всяких вопросов‖ [13]. Интересно отметить, что, несмотря на желание обеспечить отличное качество обслуживания клиентов, некоторые известные розничные торговцы задаются вопросом: ―А всегда ли клиент прав?‖ Существуют ли какие-либо пределы этого правила? Рассмотрим следующие ситуации. Компания Wal-Mart отказалась от неограниченных сроков возврата купленных товаров и установила 90-дневное ограничение на возврат большинства товаров. Этот новый подход направлен на борьбу с покупателями, которые только тем и занимаются, что возвращают купленное. Речь, например, идет о покупателе, который вернул в магазин разбитый термос и получил его полную стоимость. Впоследствии компания выяснила, что этот термос был куплен в 1950-е годы, т.е. еще до открытия первого магазина Wal-Mart. Компания L.L. Bean, которая в течение многих лет безропотно принимала любой купленный у нее товар, решила покончить с этой практикой. Некоторые покупатели пытались вернуть товары, купленные ими на так называемых ―гаражных распродажах‖ (т.е. организованных прямо на дому распродажах вещей, бывших в употреблении). Кое-кто даже пытался вернуть в магазин извлеченную из чулана поношенную одежду одного из своих давно умерших родственников [14].

Розничная торговля на основе отношений Лучшие из ныне действующих розничных торговцев уже осознали важность розничной торговли на основе отношений (relationship retailing). Это означает, что они стремятся создавать и поддерживать долговременные связи со своими клиентами, а не вести себя так, как будто каждую очередную покупку в магазине совершает абсолютно незнакомый для них человек. Таким образом, розничные торговцы должны концентрировать свое внимание на том, чтобы покупатели получали самые лучшие впечатления от их фирмы; следить за тем, чтобы покупатели были удовлетворены уровнем их обслуживания; поддерживать контакты со своими клиентами. Табл. 1.2 розничные торговцы могут использовать как тест для оценки эффективности своих усилий по формированию хороших отношений с потребителями. Таблица 1.2. Уважаете ли вы своих клиентов? 1. Доверяем ли мы своим клиентам? Как организован наш бизнес — чтобы эффективно обслуживать подавляющее большинство наших клиентов, в основном честных людей, или наоборот, чтобы защититься от ничтожного меньшинства нечестных людей? 2. Несем ли мы ответственность за то, что продаем? Легко ли иметь с нами дело потребителю, у которого возникла та или иная проблема? Испытываем ли мы необходимость сделать для своего клиента все от нас зависящее? Уполномочены ли наши сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами, самостоятельно решать возникающие проблемы? Гарантируем ли мы качество продаваемых товаров? Гарантируем ли мы качество наших услуг? 3. Умеет ли наша фирма держать слово? Умеем ли мы оправдывать ожидания наших клиентов — начиная с наличия на складе рекламируемых нами товаров и заканчивая выполнением данных нами обещаний точно в срок? 4. Умеем ли мы ценить время наших клиентов? Умеем ли мы прогнозировать периоды максимального спроса, обеспечивая наличие необходимых товаров и персонала для минимизации времени ожидания наших клиентов? Достаточно ли удобны и эффективны, с точки зрения потребителей, наши торговое оборудование и системы обслуживания? Хорошо ли мы готовим новых работников для эффективного обслуживания наших клиентов? Внушаем ли мы нашим работникам, что главный приоритет фирмы — обслуживание клиентов, а не заполнение бумаг или раскладка товаров на полках магазина? 5. Уважительно ли мы разговариваем со своими клиентами? Достаточно ли информативны объявления в наших магазинах, помогают ли они покупателям? Достаточно ли ясны и понятны наши сообщения? Можно ли упрекнуть наши рекламные объявления в неправдивости или недостатке вкуса? Насколько профессионален наш обслуживающий персонал с точки зрения внешнего вида и манер? Достаточно ли мы вежливы со своими клиентами (часто ли мы пользуемся выражениями “Я буду счастлив сделать это для вас” или “С удовольствием”)? Охотно ли мы отвечаем на обращения наших клиентов по телефону, чувствуется ли в нашем голосе доброжелательность, приветливость и готовность оказать клиенту услугу? 6. Уважаем ли мы всех наших клиентов? Относимся ли мы к ним с уважением — независимо от их внешнего вида, возраста, расы, пола, социального положения, толщины кошелька или суммы у них на счете? Стараемся ли мы свести к минимуму различия в своем обращении с разными клиентами?

7. Благодарим ли мы клиентов за покупку? Часто ли мы говорим им “спасибо” помимо тех случаев, когда они совершают покупку? Чувствуют ли наши клиенты, как много они значат для нас?

8. Уважаем ли мы собственных работников? Пройдет ли наша политика и практика отношений с персоналом тест на уважение к работникам? Уважаем ли мы сами работников фирмы, от которых требуем, чтобы они уважали своих клиентов? Посоветуют ли работники своим детям, когда те станут взрослыми, работать в нашей фирме? Источник. Адаптировано по статье Leonard L. Berry, ―Retailers with a Future‖, Marketing Management, Spring 1996, p. 43. Печатается с разрешения Американской ассоциации маркетинга (American Marketing Association).

Вот что сегодня называется обслуживанием клиентов — и в Америке, и в Японии История, приключившаяся с одной американской супружеской парой, купившей в токийском универмаге бракованный плейер для компакт- дисков, показывает, как далеко готов зайти в своем желании угодить клиенту розничный торговец, по-настоящему заботящийся о качественном обслуживании потребителей. Вскоре после покупки плейера наши покупатели поняли, что имеют дело с бракованной вещью, в которой, к тому же, недостает каких-то деталей. Рассерженный муж намеревался позвонить в универмаг на следующий же день, в 10 часов утра, ко времени открытия. Но еще до того как он успел это сделать, в 9:59 последовал звонок от вицепрезидента магазина, который сообщил, что уже направляется к ним в гостиницу с новым плейером для компактдисков. Менее чем через час вице-президент, вместе с одним из продавцов универмага, появился в дверях номера. Продавец, прибывший вместе с вице-президентом, объяснил, как ему удалось выявить возникшее недоразумение. В тот день, когда наша супружеская пара купила плейер, этому продавцу стало известно, что проданный товар — бракованный. Он попытался разыскать покупателей в универмаге, но, как оказалось, те уже ушли. Продавец обзвонил 32 токийские гостиницы, надеясь разыскать покупателей плейера. К счастью, после обращения в компанию American Express (этот плейер был оплачен по карточке American Express) и последующего звонка им домой (в Соединенные Штаты Америки) ему удалось выяснить токийский адрес этих покупателей. Помимо замены

бракованного плейера на новый, вице-президент и продавец вручили нашей супружеской паре несколько подарков. Затем им принесли извинения за то, что им пришлось обождать, пока продавец выписывал квитанцию о продаже. Теперь вы знаете, каким образом представители универмага уладили конфликтную ситуацию. Как вы считаете, чему можно научиться на этом примере? Может быть, это все-таки чересчур? Обоснуйте свой ответ. Источник. Jill Griffin, ―Customer Loyality: Earning It and Keeping It‖, Discount Merchandiser, March 1998, p. 98.

Чтобы эффективно формировать отношения с потребителями, розничный торговец должен запомнить два важных момента. Во-первых, поскольку привлечь новых клиентов, как правило, труднее, чем удовлетворить уже имеющихся, необходимо применять подход, который можно было бы назвать ―выигрыш за счет выигрыша‖. Другими словами, чтобы розничный торговец мог рассчитывать на выигрыш в долговременной перспективе (привлечь покупателей, успешно продавать товар, получать прибыль), клиент также должен выиграть в долговременной перспективе (получить товар, обладающий высокой ценностью, чувствовать уважительное отношение к себе, быть желанным гостем в магазине). В противном случае теряет и розничный торговец (покупатели переходят к конкурентам), и потребители (им приходится тратить время и деньги, чтобы получить сведения о других розничных фирмах). Во-вторых, благодаря последним достижениям в сфере компьютерных технологий, сейчас намного легче разработать базу данных потребителей, содержащую их анкетные данные и информацию о прошлых покупках. Таким образом, организовать постоянный контакт с потребителями сейчас гораздо проще. Более подробно эти вопросы обсуждаются в главе 2.

ЦЕЛЬ И СТРУКТУРА ЭТОЙ КНИГИ Существуют разные подходы к изучению розничной торговли. Институциональный подход построен на описании типов розничной торговли и их развития. При использовании функционального подхода концентрируются на действиях, выполняемых розничными фирмами (таких как закупка товаров, формирование цен и работа с кадрами). В центре стратегического подхода — определение розничной фирмы, постановка целей, ориентация на подходящий потребительский рынок, выработка общего плана, реализация интегрированной стратегии и регулярное внесение корректировок. Мы будем изучать розничную торговлю со всех перечисленных точек зрения, но в основном наше внимание будет сконцентрировано на стратегическом подходе. Мы убеждены, что розничный торговец должен учитывать сложность и изменчивость обстановки, в которой ему приходится действовать, и своевременно адаптироваться к предстоящим переменам. Необходимо принимать во внимание не только открывающиеся возможности, но и угрозы. Стратегический подход в розничной торговле предполагает, что любой розничный торговец должен изучать своих конкурентов, поставщиков, экономические факторы, изменения потребительского рынка, рыночные тенденции, правовые ограничения и прочие элементы. Фирма может рассчитывать на успех, если ее конкурентные преимущества соответствуют возможностям среды, в которой ей приходится действовать; если ей удается устранить (или, по крайней мере, минимизировать) свои слабые стороны; если ее планы не только устремлены в будущее, но и учитывают прошлый опыт. Книга Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание, состоит из восьми частей. В части I рассматривается формирование системы отношений и стратегическое планирование в розничной торговле. В части II приводится классификация различных институтов розничной торговли на основе формы собственности, комплекса магазинных стратегий и нетрадиционных форм розничной торговли (электронная, внемагазинная и т.д.) В части III рассматриваются поведение потребителей и сбор информации в розничной торговле. В частях IV–VII обсуждаются следующие конкретные элементы стратегии розничной торговли: планирование размещения магазина; управление предприятием розничной торговли; планирование товарных запасов, операции с товарами и формирование цен на товары; взаимодействие (коммуникации) с потребителем. В части VIII показаны способы интеграции, анализа и совершенствования стратегии розничной торговли. В приложениях, помещенных в конце отдельных глав, освещаются следующие четыре темы: методика работы с ситуациями для анализа (глава 1); розничная торговля услугами (глава 2); международная розничная торговля (глава 3); франчайзинг (глава 4). В конце книги вы найдете еще два приложения: ―Карьера в розничной торговле‖ и словарь терминов. И чтобы подчеркнуть, насколько интересна и увлекательна природа розничной торговли, в каждую главу включены следующие врезки: ―Карьера в розничной торговле‖, ―Этика в розничной торговле‖, ―Розничная торговля по всему миру‖ и ―Технологии в розничной торговле‖. Эти врезки содержат примеры реальных ситуаций, взятых из жизни.

РЕЗЮМЕ

В этой и каждой последующей главе резюме непосредственно связано с целями, сформулированными в самом начале главы. 1. Дать определение розничной торговли, рассмотреть ее с разных точек зрения, продемонстрировать ее влияние и указать на особенности. Розничная торговля включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями. Розничная торговля — это последний этап процесса распределения, тогда как оптовая продажа — лишь промежуточный. В наши дни розничная торговля находится на перепутье и впереди ее ожидает множество проблем. Розничную торговлю можно рассматривать с разных точек зрения. Она включает торговлю материальными и нематериальными товарами, вовсе не обязательно предполагает использование традиционных магазинов и может осуществляться не только розничными компаниями, но даже фирмами-производителями и другими участниками рынка. Годовой объем продаж в американских магазинах составляет 3 триллиона долларов, а все прочие формы розничной торговли обеспечивают дополнительные сотни миллиардов долларов ежегодных поступлений. 100 крупнейших в мире розничных компаний приносят 1,75 триллионов долларов годовых доходов. Около 21 миллиона человек в Соединенных Штатах Америки работают в наши дни в розничной торговле. Думаем, эта цифра занижена; на самом деле в розничной торговле занята значительно большая часть населения. На возмещение операционных расходов, на выполняемые функции и на прибыль у розничных фирм идет до 45 центов с каждого доллара, полученного от продажи товаров. Розничная торговля включает все предприятия и всех людей, участвующих в процессе физического перемещения товаров и услуг, а также в передаче права собственности на эти товары и услуги от производителя потребителю. В канале распределения розничные компании играют важную роль связующего звена между производителями, оптовыми торговцами и прочими поставщиками, с одной стороны, и конечным потребителем — с другой. Они получают определенный ассортимент товаров от разных поставщиков и предлагают эти товары потребителям. Розничные торговцы взаимодействуют как с потребителями, так и с другими участниками канала распределения. Они могут доставлять, хранить, маркировать, рекламировать товары и выполнять предоплату этих товаров. Они осуществляют трансакции (торговые сделки) с потребителями и зачастую предоставляют им определенные услуги. Розничные торговцы и их поставщики вступают в сложные отношения друг с другом, поскольку первые выступают в двух ипостасях. Во-первых, они, как участники канала распределения, непосредственно контактируют с конечным потребителем. Вовторых, с точки зрения поставщиков, они сами крупные потребители. Отношения в канале распределения оказываются самыми ―гладкими‖ при эксклюзивном распределении, а наиболее уязвимыми и непрочными — в случае интенсивного распределения. Избирательное распределение — это попытка найти баланс между продажей товаров и сотрудничеством в канале. Розничная торговля имеет ряд особенностей. Размер средней трансакции в розничной торговле весьма невелик. Конечные потребители совершают множество незапланированных покупок. Большинство покупателей предпочитают делать покупки в магазине. 2. Ознакомить читателей с концепцией стратегического планирования и продемонстрировать ее применение. Стратегия розничной торговли — это общий план, в соответствии с которым розничная фирма осуществляет свою деятельность. Существует следующие шесть этапов стратегического планирования: определение типа бизнеса, которым предстоит заниматься; постановка целей; определение потребительского рынка; разработка общего долгосрочного плана; реализация интегрированной стратегии; регулярная оценка эффективности своей деятельности и внесение необходимых корректировок. Компания Lands’ End может служить примером того, как следует разрабатывать и воплощать на практике стратегию розничной торговли. 3. Применить концепцию маркетинга к розничной торговле, сделав основной акцент на таких понятиях, как общие впечатления покупателей от розничной фирмы, обслуживание клиентов и розничная торговля на основе отношений. Концепцию маркетинга (если она применяется к розничной торговле, то называется концепцией розничной торговли) должны хорошо усвоить и применять на практике все розничные торговцы. Это означает, что фирма должна ориентироваться на потребителей, координировать все свои действия, предлагать покупателям ценные товары и услуги и стремиться к достижению поставленных целей. Но, несмотря на очевидность и простоту данной концепции розничной торговли, многие фирмы упускают из виду те или иные ее элементы. Общие впечатления от розничной фирмы включают все элементы работы розничной фирмы, которые стимулируют (поощряют) или, наоборот, сдерживают потребителей во время их контакта с данной фирмой. Некоторые из этих элементов подвластны розничному торговцу, а другие — нет. Под обслуживанием клиентов мы понимаем вполне определенную, хотя иногда и ―неосязаемую‖ деятельность, выполняемую розничным торговцем наряду с продажей основных товаров и услуг. Уровень обслуживания весьма сильно влияет на общие впечатления покупателейот розничной фирмы. Формирование отношений с потребителями означает, что

розничные фирмы стремятся создавать и поддерживать долговременные связи со своими клиентами, а не вести себя так, будто каждая очередная покупка в их магазине совершается абсолютно незнакомым для них человеком. 4. Обозначить основную цель и структуру данной книги. Розничную торговлю можно изучать на основе институционального, функционального и стратегического подхода. Несмотря на то, что в этой книге используются все три подхода, основное внимание мы уделим стратегическому подходу. Наша главная посылка заключается в том, что розничный торговец должен учитывать сложность и изменчивость обстановки, в которой ему приходится действовать, и своевременно адаптироваться к грядущим переменам.

Основные термины Избирательное распределение (selective distribution) (с. 50) Интенсивное распределение (intensive distribution) (с. 50) Канал распределения (channel of distribution) (с. 46) Концепция розничной торговли (retailing concept) (с. 60) Маркетинговая концепция (marketing concept) (с. 60) Обслуживание клиентов (customer service) (с. 63) Общие впечатления покупателей от розничной фирмы (total retail experience) (с. 62) Оптовая торговля (wholesaling) (с. 38) Процесс сортировки (sorting process) (с. 47) Розничная торговля (retailing) (с. 38) Розничная торговля на основе отношений (relationship retailing) (с. 65) Стратегия розничной торговли (retail strategy) (с. 54) Эксклюзивное распределение (exclusive distribution) (с. 49)

Вопросы для обсуждения 1. Какие из перечисленных ниже предприятий относятся к сфере розничной торгов ли? Поясните свои ответы. a) Музыкальный магазин, ориентирующийся на студентов университетов. b) Магазин бытовой техники, продающий свои товары больницам. c) Страховая компания, специализирующаяся на страховании автомобилей, принадлежащих мелким фирмам. d) Ресторан быстрого питания. 2. Прокомментируйте процесс сортировки с точки зрения фирмы-производителя и с точки зрения розничного торговца. 3. Какого типа информацию сообщают розничные торговцы своим потребителям? А своим поставщикам? 4. Каковы преимущества и недостатки наличия у такой фирмы, как Coach (кожаные изделия), своей собственной торговой сети наряду с продажей продукции через традиционные розничные фирмы? 5. Почему одна розничная фирма предпочитает быть участником эксклюзивного канала распределения, тогда как другая — участником интенсивного канала распределения? 6. Покажите, как особенности розничной торговли создают для супермаркетов уникальные возможности и проблемы. 7. Что такое стратегия розничной торговли? Как этой стратегией может воспользоваться небольшая компания, занимающаяся продажей цветов? 8. Воспользовавшись приведенным в этой главе описанием компании Lands’ End, укажите пять соображений, которые должна принять во внимание новая розничная фирма. 9. Поясните концепцию розничной торговли. Примените эту концепцию к ―удобному‖ магазину (или магазину по продаже товаров повседневного спроса) (например, такому как 7-Eleven или Circle K). 10. Дайте определение термина ―общие впечатления от розничной фирмы‖. Затем опишите какую-либо неприятную ситуацию, с которой вы недавно столкнулись в сфере розничной торговли. Объясните, что именно вызвало ваше неудовольствие. 11. Что, по вашему мнению, происходит с уровнем обслуживания потребителей в розничной торговле — он повышается или, наоборот, снижается? Почему? 12. Как формировать отношения с потребителями небольшой компании, занимающейся розничной торговлей в Web? 13. Какие из пунктов анкеты, приведенной в табл. 1.2, по вашему мнению, труднее всего претворить в жизнь

торговой сети Wal-Mart — крупнейшей в мире розничной компании? Почему? 14. Укажите, в чем заключается разница между перечисленными ниже подходами к изучению розничной торговли: a) институциональный; b) функциональный; c) стратегический.

WEB-УПРАЖНЕНИЕ Amazon.com (www. amazon. com) Вопросы 1. Оцените общие впечатления от Web-сайта Amazon.com как от розничной фирмы. 2. Что вам нравится больше всего в этом Web-сайте? Почему? 3. 4. Обсудите ―гарантии безопасного совершения покупок‖ на сайте Amazon.com. Для этого вам понадобится ознакомиться с разделом этого Web-сайта, который называется ―Our Guarantee‖ (―Наши гарантии‖).

КОММЕНТАРИИ Murray Raphel, ―Make Your Store the Brand!‖, Direct Marketing, February 1999, p. 34–37. U.S. Industry & Trade Outlook ’99 (New York: McGraw-Hill, 1999), p. 42-1–42-2. По оценке авторов, сделанной на основании данных статьи ―Global Powers of Retailing‖, Stores, October 1999, Section 2. Annual Retail Trade Survey 1998 (Washington, D.C.: U.S. Census Bureau, 1999); годовые отчеты розничных компаний. Rochelle Garner, ―Mad as Hell‖, Sales & Marketing Management, June 1999, p. 55. Russell Garland, ―Rhode Island-Based Retailer’s Dispute with French Firm Headed for Trial‖, Knight-Ridder/Tribune Business News, October 6, 1998, p. OKRB98279124. 7. David Bank, George Anders, ―Amazon.com Is Charging up to $10,000 to Plug Publishers’ Books on Web Site‖, Wall Street Journal, February 9, 1999, p. B10. 8. John Russell, ―Akron, Ohio-Based Goodyear Works on Rocky Relationship with Dealers‖, Knight-Ridder/Tribune Business News, January 18, 1999, p. OKRB9901805. 9. Материалы для этого раздела подготовлены на основе данных, опубликованных компанией Lands’ End; Lands’ End 1999 Annual Report. См. также статьи Erika Rasmusson, ―The Lands’ End Difference‖, Sales & Marketing Management, October 1998, p. 138; De’Ann Weimer, ―Lands’ End Tacks Again‖, Business Week, December 14, 1998, p. 90–98; Eleena de Lisser, ―Masterminding the Mazes of Package Delivery‖, Wall Street Journal, December 23, 1998, p. B1, B4; Patricia Winters Lauro, ―Lands’ End’s Cybercatalog Is Focus of New Campaign‖, New York Times on the Web, May 20, 1999; ―Lands’ End and Victoria’s Secret Tie for First in Catalog Sellers Online Customer Support‖, PR Newswire, July 6, 1999. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

10. Constance L. Hays, ―Service Takes a Holiday‖, New York Times, December 23, 1998, p. C4. 11. Charles V. Bagli, ―Novelty Gone, Theme Restaurants Are Tumbling‖, New York Times, December 7, 1998, p. 1, 38. 12. Kathryn Grambling, ―What’s Hot, What’s Not: Innovative and Interesting in Latin America, Europe, and Asia‖, Winning Strategies for the New Global World of Retailing (Columbus, Ohio: PricewaterhouseCoopers, 1999), p. 11. 13. ―Sorting Out the Stores‖, Consumer Reports, November 1998, p. 12–17. 14. Louise Lee, ―Without a Receipt You May Get Stuck with That Ugly Scarf‖, Wall Street Journal, November 18, 1996, p. A1.

Приложение. Методика работы с ситуациями для анализа В ситуациях для анализа представлены реальные или гипотетические случаи, связанные с деятельностью розничных предприятий. Цель анализа любой ситуации — развить ваши навыки решения проблем реального бизнеса на основе тех или иных логических схем. Проблемы, описанные в ситуациях, как правило, носят общий характер и не характерны исключительно для конкретного лица, фирмы или отрасли. Обычно в них рассматривается несколько элементов стратегии розничной торговли (а не только какой-то один). Иногда материал, представленный в ситуации, может отражать какой-либо конфликт. Например, два менеджера расходятся во мнениях по поводу использования той или иной стратегии или существует несколько вариантов интерпретации одних и тех же фактов. При изучении ситуации читатель должен внимательно проанализировать исходные данные и указать, какие конкретные действия нужно предпринять для оптимального решения главных проблем. При выборе действий необходимо учитывать информацию, представленную в ситуации, а также обстановку, в которой приходится действовать соответствующей фирме. Этапы анализа ситуации

Анализ исходной информации должен включать следующие этапы (в указанной последовательности). 1. Рассмотреть факты, изложенные в рассматриваемой ситуации. 2. Определить основные проблемы. 3. Перечислить различные варианты действий, которые можно предпринять в данной ситуации. 4. Оценить различные варианты действий. 5. Предложить оптимальный вариант действий. Анализ фактов, изложенных в рассматриваемой ситуации Желательно перечитывать описание рассматриваемой ситуации до тех пор, пока вы полностью не усвоите всю исходную информацию. Подобное перечитывание помогает полностью уяснить все факты, возможные стратегии и вопросы, которые требуют дополнительного пояснения или которые, как оказывается, недостаточно усвоены вами прежде. Анализируя каждую из ситуаций, полезно представлять себя в роли консультанта по розничной торговле, нанятого фирмой, речь о которой идет в данной ситуации. В то время как изложенные факты сомнению не подлежат, любые утверждения, суждения и решения лиц, речь о которых идет в данной ситуации, следует подвергать сомнению — особенно если они не подтверждаются фактами (или в тех случаях, когда мнения этих лиц расходятся). Анализируя исходную информацию, следует обращать особое внимание на ключевые факты, интерпретировать числовые данные и диаграммы, критически относиться к комментариям действующих лиц, оценивать рациональность прошлых и текущих решений и формулировать вопросы, ответы на которые могут оказаться полезными для решения ключевых проблем данной ситуации. Определение основных проблем Факты, изложенные в рассматриваемой ситуации, нередко указывают на основные проблемы, стоящие перед розничной фирмой (например, появление новых возможностей, изменение обстановки, снижение конкурентоспособности или избыточность товарных запасов). Постарайтесь выявить основные характеристики и возможные последствия этих проблем и проанализируйте их, используя исходные данные рассматриваемой ситуации и изученный вами материал книги. Не исключено, что для этого придется изрядно потрудиться, поскольку основные проблемы и их характеристики, как правило, не лежат на поверхности.

Перечисление различных вариантов действий, которые можно предпринять в данной ситуации Теперь необходимо указать различные варианты действий, с помощью которых, по вашему мнению, можно решить выявленные основные проблемы. Старайтесь предлагать варианты действий, исходя из их пригодности для конкретной фирмы и ситуации. Например, стратегия продвижения, пригодная для небольшого местного магазинчика канцелярских товаров, вряд ли подойдет для крупного магазина подарков, размещенного в региональном торговом центре. Предлагаемые варианты действий должны учитывать категорию бизнеса, цели, тип потребительского рынка, общую стратегию, ассортимент товаров, наличие конкурентов, правовые ограничения, экономические тенденции, тенденции на рынке, финансовые возможности, способности персонала и источники поставок.

Оценка различных вариантов действий Каждый из предложенных вариантов необходимо оценить на основе исходных данных рассматриваемой ситуации, основных проблем, стратегических концепций, изложенных в основном тексте книги, а также обстановки, в которой приходится действовать соответствующей фирме. Для анализа предложенных вариантов необходимо пользоваться определенными критериями. Необходимо также рассмотреть последствия и риски, связанные с каждым из предложенных вариантов действий. При этом принимайте во внимание важные данные, не содержащиеся в исходных данных рассматриваемой ситуации.

Выбор оптимального варианта действий Ваш анализ ни в коем случае не должен сводиться лишь к краткому изложению рассматриваемой ситуации. Оценка, которую вам поставит преподаватель, будет зависеть от того, в какой мере вам удастся выявить основные проблемы, изложить и оценить различные варианты действий и сделать реалистичные выводы (с учетом размера рассматриваемой розничной фирмы, ее имиджа, наличия конкурентов и т.п.). Вы должны продемонстрировать хорошее понимание как принципов стратегического управления розничной фирмой, так и особенностей рассматриваемой ситуации. Постарайтесь точно указать, какой именно из предложенных вариантов действий наиболее желателен для рассматриваемой розничной компании в ее нынешней ситуации. Помните, что ваша цель — с помощью логических рассуждений решить задачу из сферы розничной торговли. Этот процесс необходимо отразить в письменном отчете. Примечание. В описании ситуаций, представленных в этой книге, есть наводящие вопросы. Однако ваш анализ не должен сводиться лишь к ответам на эти вопросы.

ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Цели главы 1. Объяснить, что в действительности означает слово "ценность", и продемонстрировать центральную роль этого понятия в формировании и поддержании отношений в розничной торговле. 2 Показать, как следует налаживать отношения с потребителями и отношения в канале распределения в современных условиях высокой конкуренции на рынке (уделяя особое внимание покупательской базе, обслуживанию клиентов и удовлетворению их потребностей, а также программам приверженности покупателей фирме). 3 Проанализировать различия в формировании отношений с потребителями в розничной торговле товарами и розничной торговле услугами 4 Обсудить влияние новых технологий на формирование отношений в розничной торговле. 5. Проанализировать связь между этичностью поведения розничного торговца и отношениями, возникающими в розничной торговле.

Такие известные универсальные магазины, как Neiman Marcus и Saks Fifth Avenue, награждают важнейших из своих клиентов ценными подарками и предоставлением льгот, тем самым побуждая их сохранять приверженность магазину. Один из консультантов по розничной торговле указывает в связи с этим, что "дорогие магазины охотятся за людьми, готовыми покупать одежду стоимостью 6000 долларов. Таких людей приходится буквально носить на руках — ведь магазин не может позволить себе потерять хотя бы нескольких подобных клиентов". Ниже приводятся примеры вознаграждения покупателей, предлагаемого некоторыми универмагами. • В соответствии с программой In Circle, разработанной и реализуемой в универмаге Neiman Marcus, каждому из 150 тысяч ее участников начисляется один балл за каждый доллар, потраченный в этом универсальном магазине. Участники программы, потратившие на покупки 100 тысяч долларов, могут получить бесплатные билеты на такие популярные спортивные соревнования, как Super Bowl (соревнования по американскому футболу. — Прим. ред.) или Kentucky Derby (скачки — Прим. ред.). К этому прилагаются также бесплатные авиабилеты в салон первого класса и оплаченные номера в гостинице. Те, кто потратил в универсальном магазине Neiman Marcus миллион долларов, могут выбрать один из трех вариантов подарка: автомобиль "Ягуар" S-класса, ежегодный (на протяжении всей жизни клиента, а также его детей) недельный отдых на одном из роскошных курортов или начисление одного миллиона баллов. • Магазин Saks Fifth Avenue недавно пригласил 40 своих "платиновых клиентов" (т.е. тех, которые тратят в этом магазине минимум 10 тысяч долларов в год) на обед в одном из лучших ресторанов Нью-Йорка вместе с их супругами и друзьями. Среди приглашенных гостей была известный американский дизайнер Донна Каран (Donna Karan), которая предлагала всем участникам обеда личную помощь в выборе одежды в магазине Saks. • Фирмы Bloomingsdale's, Target Corporation и Nordstrom недавно приступили к реализации программ приверженности, предусматривающих специальные скидки или подарочные сертификаты. Например, фирма Nordstrom предлагает 20-долларовый сертификат на покупку товаров за каждую тысячу долларов, потраченную покупателем в ее магазине [1]. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

КРАТКИЙ ОБЗОР 1

Очень важно, чтобы розничный торговец хорошо понимал и правильно применял понятия "ценность" и "отношения" — как с точки зрения потребителя и других участников канала распределения, так и со своей собственной точки зрения. Цель состоит в том, чтобы, во-первых, потребители твердо верили: за свои деньги они получают у розничного торговца товар или услугу, обладающую высокой ценностью; и, во-вторых, потребители и другие участники канала распределения предпочитали иметь дело именно с этим розничным торговцем. Некоторые фирмы хорошо усвоили эти положения. Другим лишь предстоит их усвоить. Рассмотрим следующие примеры. Предложить потребителю выгодную покупку (или ценность) означает нечто большее, чем просто сбросить пять центов с цены товара. Ценность — это нечто важное для потребителя, связанное с его впечатлениями или образом жизни. Возьмем, к примеру, фирму Saturn. Предлагаемая ею ценность заключается вовсе не в том, чтобы продавать самые лучшие или, наоборот, самые дешевые автомобили. Ценность заключается в том, что они "продают" (формируют) отношения со своими потребителями. Окружающий нас мир меняется буквально на глазах, и нам не остается ничего другого, как меняться вместе с ним. Мы должны непрестанно заботиться о формировании и поддержании отношений с самыми важными для нас партнерами — нашими клиентами, и мы должны напоминать им, сколь много значим в их жизни. В эпоху, когда общение между людьми становится все более обезличенным 1 (благодаря телефону, факсу, голосовой и электронной почте), магазин все еще остается ме-*" стом, где мы встречаемся лицом к лицу [2]. По результатам опроса, проведенного независимой консультационной фирмой WSL Strategic Retail, 90% покупателей, уровень дохода которых превышает 70 тысяч долларов, делают покупки в дисконтных магазинах (т.е. в магазинах, продающих товары со скидками. — Прим. ред.). В то же время пять лет назад таких покупателей было в два раза меньше. В лучших из магазинов, торгующих по сниженным Ценам, потребители затрачивают очень мало времени на совершение нужных им покупок. В то же время по уровню обслуживания покупателей и своей атмосфере эти магазины нередко напоминают крупные универсальные магазины. "Десять лет назад покупатели ходили в магазины, наподобие Woolworth's, которых в наши дни, слава Богу, уже нет. Недостаток вежливости, грязь и теснота в этих магазинах, по мнению многих покупателей,

оправдывались низкими ценами, — говорит Кэндейс Кор-летт (Candace Corlett), один из сотрудников WSL. — Но теперь таким магазинам уже нечего делать рядом с Target Stores к Wal-Mart" [3].

Gap (www.gap.com) - розничная фирма, которая заботится о ценности своих товаров для покупателей, хотя и не относится к дисконтным. В магазинах фирмы Gap вы не встретите каких-то особых, "эксклюзивных" товаров, которых нет больше нигде. Просто торговля в этой компании организована лучше, чем у се конкурентов. В магазине Banana Republic в Сан-Франциско крупные буквы B-0-X-E-R-S разнесены по шести окнам магазина. С обратной стороны окон развешены 47 пар широких мужских (боксерских) трусов: с изображениями белых мячиков для гольфа на темно-синем фоне, дельфинов — на голубом фоне, золотой рыбки — на темно-зеленом фоне и красных в полосочку. Это были всего лишь мужские трусы, но, благодаря творческому воображению дизайнеров, их удалось превратить в настоящее произведение "поп-арта". Фирма Gap играет на том, что возвышает обыденность [4]. Два крупнейших в Соединенных Штатах Америки владельца мебельных магазинов, фирмы Helig-Meyers и Levitz, в своей рекламе делают акцент на низких ценах и легкости предоставления кредита. "Мы, кажется, сошли с ума!" — гласило одно из рекламных объявлений сети магазинов Helig-Meyers. "До наступления апреля не платите ни цента!" — кричало рекламное объявление фирмы Levitz, в котором шла речь о распродаже мебельных гарнитуров с кожаной обивкой для гостиных по 1799 долларов. Правда, многие потребители делали следующий вывод: в остальное время цены на эти товары чересчур завышены. "Мы говорим не о том, как легко с помощью нашей мебели сделать вашу квартиру привлекательной, — говорит Джерри Эппер-сон (Jerry Epperson), директор инвестиционного банка, специализирующегося на мебельной отрасли. — Мы говорим только о продаже, продаже и еще раз продаже, И еще мы говорим об условиях предоставления кредита — и только об этом" [5]. Изо всего сказанного можно сделать следующий вывод: потребители, не стесняясь, признают, что целью каждого их похода в тот или иной магазин остается желание извлечь максимальную выгоду (или ценность) из каждого посещения магазина. При этом они задают себе следующие вопросы. "Есть ли в этом магазине необходимый мне ассортимент товаров?", "Могу ли я быть уверенным в том, что этот магазин всегда удовлетворит мои потребности?", "Смогу ли я приятно и с пользой провести время в этом магазине?", "Могу ли я считать этот магазин незаменимым для себя?", "Получил ли я именно то, за Что заплатил свои деньги?" Если потребитель не усматривает в магазине никакой ценност и для себя, он идет в ДОУГОЙ магазин f61 (оис. 2.1).

Рис 2 1 Фирма Tim Hortons предоставление клиентам дополнительной ценности Фирма Tim Hortons предоставляет своим клиентам (как правило, это автомобилисты) услуги превосходно оборудованных предприятий общественного питания, работающих в круглосуточном режиме Сеть Tim Hortons включает разнотипные предприятия общественного питания полноценные рестораны, закусочные по обслуживанию водителей непосредственно в автомобиле, автоматы по продаже продуктов питания итп Печатается с разрешения В этой главе изучаются понятия ценности и цепочки формирования ценности, рассмотрим также отношения в розничной торговле, которые включают отношения с' требителями (куда входит обслуживание клиентов и программы приверженности) и ношения в канале распределения; различия в формировании отношений между розн! ными торговцами товарами и услугами, а также связь между отношениями, с одной ci роны, и технологиями и этическими проблемами, — с другой. В конце главы читате найдут приложение, посвященное розничной торговле услугами.

ПОНЯТИЯ ЦЕННОСТИ И ЦЕПОЧКИ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕННОСТИ Во многих каналах распределения присутствует несколько сторон (или участии! фирма-производитель, оптовый торговец, розничный торговец и потребитель. Для тР чтобы трансакции (сделки) в канале распределения устраивали всех участников, у нщ должно сформироваться одинаковое мнение о предоставляемой и получаемой ценности (т.е. о выгодности сделки), а также об оплате за этот уровень ценности. Сточки зрения производителя, оптовика и розничного торговца, ценность (value) создается в результате определенной последовательности действий и процессов — цепочки формирования ценности, которая и обеспечивает некоторый уровень ценности для потребителя. Ценность — это совокупность материальных и нематериальных атрибутов товаров или услуг предлагаемых потребителям. Для указанных фирм

(производителя, оптовика и розничного торговца) ценность, предоставляемая потребителям, тесно связана с их желанием честно заработать прибыль и с реализуемой ими стратегией (в качестве примеров таких стратегий можно привести дисконтные магазины и дорогие магазины высшего разряда). Все эти фирмы различаются между собой лишь в том, какую именно ценность они создают, как распределяются между ними действия, выполняемые в цепочке формирования ценности. С точки зрения потребителя, ценность представляет собой восприятие этим потребителем конкретной цепочки формирования ценности. Это представление потребителя о выгодах и преимуществах, получаемых им при совершении покупки (формируемое, в основном, за счет обших впечатлений от розничной фирмы). Покупатель определяет ценность на основе мнения о том, какие выгоды и преимущества получены в результате совершения покупки, по сравнению с ценой, которую пришлось заплатить. И тут, конечно, все зависит от конкретного покупателя. Например, одни покупатели всегда ищут товар подешевле. Другие ориентированы на обслуживание и всегда готовы заплатить более высокую цену за более качественное обслуживание Покупатели третьего типа исходят из соображений престижа: они готовы платить больше за возможность покупать товары в определенных "престижных" магазинах. Почему же ценность представляет собой столь важное понятие для любого розничного торговца в любой ситуации? • Предоставление высокой ценности своим клиентам — святая обязанность любого розничного торговца. Потребитель всегда должен быть уверен, что потратил деньги не зря Причем это справедливо и тогда, когда розничный торговец продает часы Rolex за 20 тысяч долларов и когда он продает часы Casio за 40 долларов. • Розничный торговец должен приложить немалые усилия, чтобы восприятие потребителем уровня предоставляемой ценности было именно таким, на какое рассчитывает розничный торговец. • Ценность нужна всем потребителям без исключения. Однако каждый из них вкладывает в это понятие собственный смысл. • Потребители без труда могут сопоставлять цены на интересующий их товар, используя для этого рекламные объявления или соответствующую информацию в Web. Такая возможность способствует "сближению" цен, устанавливаемых различными типами розничных компаний. • Очень важно выделяться на фоне других розничных торговцев. Далеко не всегда достаточно быть "таким, как все". Необходимо создавать себе конкурентное преимущество в форме предоставления потребителям более высокой ценности. • Необходимо определить соотношение "ценность/цена". Например, можно продавать товар за 100 долларов, предлагая при этом покупателю преимущества на 100 долларов. А можно тот же товар продавать за 125 долларов, предлагая преиму( щества на 125 долларов (которые включают более приятную обстановку в магазине и более высокий уровень обслуживания) Любой из этих подходов может оказаться успешным Главное — правильно его применить и "подать".

Рис. 2.2. MotoPhoto*: помогать сохранить воспоминания, обслуживая клиентов на высоком уровне Фирма MotoPhoto, Inc. занимается франчайзингом и владеет сетью магазинов, предоставляющих услуги фотолюбителям (обработка фотоматериалов в течение часа, изготовление фотопортретов и т.д.) и торгующих фототоварами. Придавая огромное значение качеству предоставляемых услуг, руко-, водство фирмы MotoPhoto® закупает для своих магазинов самое современное оборудование и нанимает на работу только квалифицированных специалистов, выполняющих заказы на высоком художественном уровне. Специалисты MotoPhoto® готовы исправить многие ошибки, допускаемые фотолюбителями во время съемки. На выбор предлагается несколько размеров фотоотпечатков и разные варианты их окончательной отделки; "Какой размер отпечатков вы предпочитаете — 9x13 или 10x15? Можем предложить вам новый стандарт ' размеров— Advanced Photo System™. Как правило, многие предпочитают глянцевые отпечатки, имеющие очень привле-, котельный вид. Но по желанию клиента мы можем сделать также матовые фотографии ". Печатается с разрешения фирмы MotoPhoto, Inc. Цепочка формирования ценности (value chain) в розничной торговле — это полный бор выгод и преимуществ, предлагаемых потребителям через канал распределения, цепочка включает в себя множество элементов, таких как местоположение магази и наличие мест для парковки автомобилей, атмосфера розничного магазина, уровень

служивания потребителей, ассортимент товаров или торговых марок, качество товаре наличие товаров в продаже, доставка, цены, имидж розничного торговца и т.д. Как npj вило, потребителей интересует не сам по себе процесс формирования ценности, а его \ ечный результат. Покупателей, приобретающих нужные им продукты питания в онлайновом режиме у фирмы Peapod, интересует только одно: получить товары заказанных ими торговых марок в установленные сроки. При этом их совершенно не волнует, какие именно действия придется предпринять розничному торговцу, чтобы доставить им товары на дом, и какие этапы для этого потребуются (рис. 2.2). Весь мир ирландских книг — в магазинах Kennys Сегодня книжный магазин Kennys Bookshop (Голуэй, Ирландия), представляет собой крупнейшее в мире собрание ирландской литературы. Осознав необходимость расширить свою покупательскую базу за пределы Европы, эта розничная компания занялась прямым маркетингом. К тому же, Kennys недавно создала собственный Web-сайт (www.kennys.ie). Годовой объем продаж этой фирмы превышает 3 миллиона долларов. Компания Kennys основана в 1940 году. В течение первых 40 лет существования этой фирмы ее бизнес развивался весьма невысокими темпами. Первая серьезная возможность для ускорения роста представилась в 1980 году, когда Библиотека Конгресса США попросила фирму Kennys предоставлять ей по одному экземпляру каждой книги, опубликованной в Ирландии. В настоящее время 140 библиотек Соединенных Штатов Америки и многие американские университеты стали постоянными клиентами компании Kennys. В фирме Kennys начали проводить операции по прямому маркетингу с тех пор, когда одному из американских библиотекарей понадобился каталог. Выполняя заказ этого библиотекаря, в фирме Kennys подготовили перечень самых популярных своих книг и разослали его в 100 американских библиотек. Программу прямого маркетинга компании Kennys Book Shop значительно расширили, когда еще один американский клиент обратился к фирме Kennys с просьбой ежемесячно присылать ему комплекты книг по интересующей его тематике. В настоящее время в книжном клубе компании Kennys состоит почти 1500 членов, Все члены этого клуба получают книги для ознакомления; если какие-то из этих книг им не подходят, они могут вернуть их или обменять на другие. Какие уроки формирования отношений с потребителями и обслуживания клиентов можно извлечь из опыта компании Kennys? Источник. Murray Raphel, "How an Irish Book Store Found a Niche - and Filled It", Direct Marketing, March 1999, p. 18-22.

Одни элементы цепочки формирования ценности в системе розничной торговли хорошо видны потребителям. К таким "очевидным" элементам относятся витрины магази-На. время его работы, персонал магазина и компьютеризованное оборудование в контрольно-кассовых пунктах. Другие элементы цепочки формирования ценности в системе Розничной торговли, как правило, скрыты от глаз покупателей. К ним относятся предоставление кредита, содержание магазина и складских помещений розничной компании, а также многие решения по мерчендайзингу. Некоторые элементы выступают заменителями ценности: обстановка в дорогих магазинах и избыток торгового персонала в магазинах высшего разряда; линолеумные полы, тележки для покупок и самообслуживание в дисконтных магазинах. Target Stores (www.target.com)— это ориентированная на ценность розничная компания, которая относится к разряду дисконтных.

К расширенным относятся дополнительные элементы в цепочке формирования ценности, которые отличают одну розничную компанию от другой. Например, что делает компания Target Stores, чтобы отличаться от Wal-Marfl Для многих розничных компаний расширенными элементами цепочки формирования ценности являются следующие: обслуживаемая парковка (когда машину паркует специальный служащий), бесплатная доставка, индивидуальный подход и другие специальные услуги, эксклюзивные торговые марки, продавцы высшей квалификации и программы приверженности. Расширенные элементы дополняют, но никак не заменяют ожидаемые элементы цепочки формирования ценности. Поскольку расширенные элементы— это то, что отличает розничную фирму от ее конкурентов, они играют ключевую роль в формировании круга постоянных клиентов магазина. К потенциальным относятся элементы цепочки формирования ценности, еще не задействованные конкурирующими фирмами отрасли, в которой работает данная розничная компания. Например, новая сеть магазинов одежды высшего разряда могла бы предложить клиентам такие виды услуг, которых нет ни в одной другой сети магазинов. Для многих розничных компаний потенциальными элементами цепочки формирования ценности будут такие: круглосуточная работа без выходных (расширенная стратегия для супермаркетов), неограниченные возможности возврата купленных товаров, полномасштабный индивидуальный подход, немедленная выдача гарантийных талонов (rain checks) (они гарантируют покупателю приобретение распроданного в данный момент товара в будущем по нынешней льготной цене), размещение заказов прямо в магазине и обеспечение бесплатной доставки, возможность самостоятельного расчета покупателей в магазине и передвижения вдоль торговых рядов в специальных "трамвайчиках" (что существенно облегчает процесс совершения покупок в огромных региональных торговых центрах). Потенциальные элементы цепочки формирования ценности представляют собой возможности, еще не использованные конкурентами. Фирмы, сумевшие первыми! воспользоваться этими элементами, обеспечивают себе значительное стартовое преимущество над своими соперниками. Например, компании Barnes & Noble и Borders первыми! открыли "книжные супермаркеты", а Amazon.com стала любимицей Уолл-Стрит, оказав-| шись первым книжным магазином в Internet. Но несмотря на то, что эти фирмы оказались первопроходцами, для обеспечения устойчивого роста в долгосрочной перспектив , каждой из них предстоит еще очень многое сделать, чтобы удовлетворить основные ожидания потребителей и в то же время предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Применяя принципы розничной торговли, ориентированные на создание ценности] , розничный торговец должен

стараться избежать следующих пяти типичных ошибок. ' • Формирование ценности исключительно на основе цены. Ценность тесно связан, * - с двумя факторами — преимуществами и ценой. Сегодня большинство дисконт ных магазинов в США принимают кредитные карточки, поскольку ими предпочи тают пользоваться покупатели. Поэтому дисконтный магазин, не принимающи! кредитные карточки, в глазах многих потребителей получит существенный конку рентный недостаток. • Предоставление услуг, повышающих ценность товара, но которые не нужны потреби телям или за которые они не желают платить больше. В компании Ikea знают, чт( большинство их клиентов не желают платить за предварительную сборку мебели Потребители предпочитают потратить меньше и собрать мебель самостоятельно. • Конкуренция в неподходящем сегменте "ценность/цена". Магазинам, обслуживаю щим небольшие районы, как правило, трудно конкурировать на дешевом сегмент( рынка. Им лучше предоставлять своим клиентам ряд расширенных преимущесп и устанавливать цену немного повыше, чем у крупных торговых сетей. Обеспечено ли в долгосрочной перспективе процветание новомодной сети ресторанов Rainforest Cafe (www.rainforestcafe.com)?

• Убеждение в том, что для создания ценности достаточно только расширенных элементов. Многие розничные торговцы считают, что, предлагая потребителям какое-либс преимущество, которого нет у конкурентов (т.е. расширенное), они автоматически обеспечивают себе процветание. Однако это далеко не так. Ни в коем случае не следует забывать о важности ожидаемых преимуществ, неотъемлемой составной части стратегии розничной торговли, ориентированной на создание ценности. Многие "тематические" рестораны, после того как впечатление новизны несколько стерлось начали испытывать серьезные трудности. Потребители стали замечать, что еда в этю ресторанах не представляет собой ничего особенного, тогда как цены существеннс превосходят средний уровень цен в обычных ресторанах. • Сервис на словах, а не на деле. В большинстве фирм не устают повторять расхожую фразу: "Клиент всегда прав" (и даже вполне искренне в это верят). Но действия многих фирм противоречат данной философии, о чем свидетельствует высокая текучесть кадров (торгового персонала), неполная компенсация стоимости возвращенных покупок, если покупка была распакована, и нежелание выдавать гарантийные талоны на покупку товара, если он распродан или закончился на складе. Чтобы избежать перечисленных ошибок, розничный торговец может воспользоваться анкетой, представленной в табл. 2.1. В анкете содержится ряд вопросов, на которые розничный торговец должен ответить по возможности честно. На вопросы может отвечать владелец или президент корпорации, группа руководителей или независимый консультант. К анкете следует возвращаться не реже одного раза в год — и даже чаще, если происходят значительные перемены (например, появляется мощный конкурент). Таблица 2.1. ОриеШируе1гся ли розничная кампания на формироваЯ ценности? №п/п Вопрос Да 1

Определяют ли в компании понятие ценности с точки зрения потребителя9

2.

Четко ли определено в компании соотношение "ценность/цена'"'

3.

Оправдана ли позиция компании относительно ценности с точки зрения конкуренции? Способны ли партнеры розничной компании по каналу распределения предоставлять услуги, повышающие ценность? Проводят ли в компании различие между ожидаемыми и расширенными элементами цепочки формирования ценности? Удалось ли розничному торговцу найти важные потенциальные элементы цепочки формирования ценности? Нацелена ли розничная компания (при условии ее ориентации на создание ценности) на определенный сегмент рынка? Можно ли утверждать, что розничная компания последовательно применяет подход, ориентированный на создание ценности? Насколько эффективно розничная компания информирует целег вой рынок о своей ориентации на создание ценности? Способен ли этот целевой рынок четко определить стратегию позиционирования данного розничного торговца? Учитывается ли в стратегии позиционирования розничной компании компромисс между объемами продаж и прибылей? Ставит ли розничный торговец перед собой цели, связанные с обеспечением удовлетворенности потребителей? Оценивает ли розничный торговец время от времени степень удовлетворенности потребителей?

4 5. 6. 7. 8. . 9. 10. 11. 12. 13.

Шт

14., 15. ;

Делает ли розничный торговец все возможное, чтобы избежать ошибок, типичных для ориентации на создание ценности? Стремится ли розничный торговец постоянно искать все новые возможности, способствующие созданию ценности для потребителей?

Примечание. Если на любой из перечисленных вопросов получен отрицательный ответ, то розничнацщ фирма или другие члены канала распределения должны внести в свою деятельность соответствующим коррективы. ,

ОТНОШЕНИЯ, ФОРМИРУЕМЫЕ РОЗНИЧНЫМ ТОРГОВЦЕВ В главе 1 мы ввели понятие розничной торговли на основе отношений, когда роз ный торговец стремится создавать и поддерживать долговременные связи с потребит ми (в отличие от подхода, когда, в очередной раз продавая товар потребителю, роз ный торговец ведет себя так, как будто видит его в первый раз). Но чтобы розни торговля на основе отношений была достаточно эффективной, компании необхо; создать прочные и долговременные связи не только со своими клиентами, но и с друч участниками канала распределения. Обе эти задачи очень важны, хотя решить их ве непросто (рис. 2.3).

Рис. 2 3. Здесь заботятся о здоровье человека Совместно со своими партнерами по каналу распределения компания CVS использует самые современные технологии для обслуживания своих клиентов и налаживания отношений с ними. Основанная в 1994 году, компания CVS инвестировала свыше 200 миллионов долларов в создание собственной фармацевтической системы Rx2000. Одним из самых удачных новшеств оказался ввод системы Rapid Refill, разработанной компанией CVS. Эта система позволяет клиентам фирмы CVS повторно заказывать лекарства с помощью кнопочного телефона с тональным набором. В настоящее время с помощью системы Rapid Refill делают 50% повторных заказов лекарств. Помимо обеспечения дополнительного удобства для клиентов, одним из важнейших преимуществ системы Rapid Refill является то, что она позволяет существенно сократить время, затрачиваемое фармацевтами на телефонные звонки. Таким образом, у них остается больше времени на выполнение своих прямых обязанностей — консультирование пациентов по поводу лекарственных препаратов и удовлетворение других потребностей пациентов, касающихся состояния их здоровья. Печатается с разрешения.

Отношения с клиентами Многие розничные торговцы понимают, что приверженные клиенты — это основа их бизнеса: "Вообще говоря, чем дольше клиент "сохраняет верность" фирме, тем выше его ценность для этой фирмы. Постоянные клиенты, как правило, больше покупают, отнимают у фирмы меньше времени, менее чувствительны к ценам и приводят в фирму новых покупателей. Но главное заключается в том, что наличие постоянных клиентов означает отсутствие (или, по крайней мере, снижение) затрат на приобретение новых клиентов. Ценность постоянных клиентов столь высока, что сокращение оттока клиентов всего лишь на 5% — например, с 15 до 10% за год— может привести к увеличению прибыли вдвое" [7]. Вот почему "розничные торговцы уже думают не столько о приверженности потребителей магазину, сколько о приверженности розничной фирмы своему клиенту" [8]. Применяя на практике принципы розничной торговли на основе отношений, следует помнить о следующих четырех факторах: покупательской базе, обслуживании потребителей, удовлетворении потребителей, а также о программах приверженности и уровнях потери (оттока) клиентов. Рассмотрим каждый из этих факторов по отдельности. Покупательская база Розничные торговцы должны регулярно анализировать свою покупательскую базу сточки зрения численности покупателей и различий в их образе жизни, отношения к процессу совершения покупок и причин для этого, уровня приверженности и соотношения новых и постоянных клиентов. Население Соединенных Штатов Америки постепенно стареет. Четверть всех домохо-зяйств состоит лишь из одного человека, а шестая часть населения в течение года меняет место жительства. Большинство людей проживают в городах и пригородных районах, возрастает количество работающих женщин. Уровень доходов среднего класса растет незначительно, постепенно увеличиваются афроамериканский, испаноамериканский и азиатоамериканский сегменты населения. Таким образом, вырисовываются следующие тенденции: изменение социальных ролей мужчин и женщин, повышение требований покупателей, большее разнообра- I зие рыночных сегментов, снижение интереса к процессу

покупок, рост интереса к товарам | и услугам, позволяющим экономить время [9]. Существует множество факторов, оказывающих влияние на поведение людей в про-1 цессе совершения покупок. Результаты одного из проведенных недавно исследований | позволяют сделать следующие выводы. • 70% женщин и 40% мужчин получают удовольствие от процесса покупок, причем I у мужчин времени на посещение магазинов уходит меньше, чем у женщин. И только 37% потребителей полагают, что уровень обслуживания в наши дни вы-1 ше, чем прежде. • Самые важные причины, по которым потребитель совершает покупки в опреде-| ленном розничном магазине одежды, — это наличие необходимых товаров, удобство! и легкость их поиска, уверенность в качестве товаров, простота совершения по-| купки и удобное местоположение магазина. • Самые важные причины, по которым потребитель совершает покупки в опреде ленном дисконтном универсальном магазине, — это удобство, привлекательная це • на, а также ассортимент и качество товаров. • Самые важные причины, по которым потребитель совершает покупки в опреде ленном супермаркете, — это чистота, привлекательные цены, точность при под счете стоимости покупок (благодаря применению сканеров) и четкость указани цен на этикетках товаров. • 64% потребителей предпочитают магазины, специализирующиеся на определен ных категориях товаров, половина потребителей предпочитают магазины, специа лизирующиеся в зависимости от ситуации или конечного назначения товаров, i лишь 15% предпочитают магазины, специализирующиеся на определенных торго вых марках [10]. Потребители очень не похожи друг на друга. Формировать отношения с одними из ни. целесообразнее, чем с другими. Такие потребители называются ключевыми клиентами (сои customers) данного розничного торговца, т.е. его лучшими клиентами, и именно их фирм! должна особо выделить в своей базе данных: "Для начала нужно ответить на три вопроса Во-первых, какие из клиентов приносят наибольшую прибыль и наиболее привержены ва шей фирме? Обратите внимание на тех, кто тратят больше всего денег, своевременно опла чивают свои счета, умерены в своих запросах относительно уровня обслуживания и предпо читают стабильные, долгосрочные отношения. Во-вторых, какие из ваших клиентов боль ше всего ценят то, что вы им предлагаете? Некоторые клиенты считают, что ваши товары услуги и особые преимущества лучше всего соответствуют их потребностям. В-третьих, ка кие из ваших клиентов дороже вам, чем вашим конкурентам? Некоторые из них стоят вложения дополнительных денег и усилий. И в то же время помните: нет фирмы, которая нравилась бы абсолютно всем. Поэтому потребители, более ценные для вашего конкурента рано или поздно все равно уйдут от вас" [11]. Около 70% покупателей утверждают, что ОНР привержены магазинам, торгующим товарами массового спроса, 56% — специализированным магазинам, 49% — магазинам "Все для дома и ремонта" и 35% — магазинам, торгую щим персональными компьютерами и электроникой [12]. Желательное для розничной фирмы соотношение новых и постоянных клиентов зависит от этапа жизненного цикла, на котором она находится, ее целей, ресурсов, а также действий конкурентов. Зрелая фирма в большей степени склонна полагаться на ключевых клиентов, получая дополнительные доходы за счет новых покупателей. Перед предпринимателем стоит двойная задача — привлечь покупателей и сформировать круг приверженных клиентов, причем второе невозможно без первого. Если фирма ориентируется на рост, то покупательскую базу необходимо расширять за счет открытия новых магазинов, активизации рекламной деятельности и т.д.; проблема заключается в том, чтобы добиться этого, не забывая уделять внимание своим ключевым клиентам. Привлечение новых клиентов обходится дороже, чем обслуживание уже существующих. Впрочем, это не означает, что ключевые клиенты обходятся фирме бесплатно. Если конкуренты стараются переманить существующих клиентов фирмы, снижая цены и применяя специальные меры стимулирования сбыта, то, возможно, имеет смысл применить те же приемы переманивания клиентов у конкурирующих фирм. Но и в этом случае фирма тоже должна сделать все от нее зависящее, чтобы не оставить без внимания своих ключевых клиентов. Компания Nordstrom (www.nordstrom.com) по праву считается мировым лидером по уровню обслуживания клиентов

Обслуживание клиентов Как указывалось в главе 1, под обслуживанием клиентов мы понимаем вполне определенную, хотя иногда и "нематериальную" деятельность, выполняемую розничным торговцем наряду с продажей базовых товаров и услуг. Именно от уровня обслуживания в значительной степени зависят общие впечатления потребителей от розничной фирмы. Согласно принципам цепочки формирования ценности в розничной торговле, фирмы должны рассматривать обслуживание клиентов как сочетание двух компонентов — ожидаемого и расширенного обслуживания. Ожидаемое обслуживание клиентов (expected customer service) — это уровень сервиса, который потребители хотят получить от любой розничной компании (например, соблюдение продавцами элементарных норм вежливости). Тем не менее далеко не всегда услышишь от продавцов фразы: "Здравствуйте, чем я могу вам помочь?" или "Спасибо, что сделали покупку в нашем магазине". Иногда создается впечатление, что слово спасибо постепенно исчезает из лексикона продавцов. Многие фирмы делают упор на расширенном обслуживании клиентов (augmented customer service), которое включает действия, улучшающие впечатления потребителя от процесса покупок и обеспечивающие розничному торговцу определенное конкурентное преимущество; при этом ожидаемому обслуживанию клиентов должного внимания не уделяется. На отношения, формируемые между фирмой и потребителями, существенное влияние оказывают качества работников фирмы, контактирующих с потребителями (вежливость и наличие необходимых знаний), а также количество и разнообразие предлагаемых услуг. Ниже приведены два примера совершенно противоположных

впечатле-""й, сформировавшихся у потребителей в ответ на качество их обслуживания. Моей жене нравится совершать покупки в местном магазине сети Safeway. Может быть, все дело в ценах? Конечно, отчасти это так. А может, все дело В местоположении магазина? Да, в какой-то мере важно и это. К тому же ей очень нравится продуктовый отдел этого магазина. Однако главная причина ее привязанности к нашему местному магазину Safeway называется "Маршалл". Маршалл— превосходный кассир. Он быстр, энергичен и очень редко ошибается. Но его квалификация — вовсе не то, что заставляет мою жену снова и снова возвращаться в этот магазин. Она возвращается потому, что с лица Маршалла никогда не сходит приветливая и дружелюбная улыбка. И поэтому, когда Маршалл спрашивает: "Как дела?", вы уверены, что его это искренне интересует. В течение тех нескольких минут, когда Маршалл подсчитывает стоимость покупок, он дает понять своему клиенту, насколько ценит и уважает его Именно поэтому моя жена каждую неделю отправляется за продуктами в наш местный Safeway "Маршалла" [13]. Мне кажется, я хорошо представляю себе, что значит быть товаром с нанесенным на него штрих-кодом, по которому водят ручным сканером. Я испытываю это ощущение каждый раз, когда оказываюсь в гигантском супермаркете, расположенном в моем районе. Когда я прохожу через контрольно-кассовый пункт, чтобы расплатиться за покупки, молодые кассиры даже не удостаивают меня взглядом — не говоря уже о том, чтобы сказать "здравствуйте". Они вообще не видят во мне человека. Подсчитав стоимость покупок, они никогда не произнесут сумму вслух. Я должен сам прочитать ее на экране монитора, установленного передо мной. Вас никогда не поблагодарят за покупку и не скажут "До свидания". Чаще всего, отдавая сдачу и чек, кассиры промахиваются мимо протянутой мною руки. Создается впечатление, что большинство покупателей просто смирились с подобным отношением к себе. Может быть, работники, которые считают себя придатком кассового аппарата, мстят за это клиентам таким своеобразным способом [14]. Разработка оптимальной стратегии обслуживания потребителей может оказаться весьма непростым делом, поскольку розничные торговцы часто сталкиваются примерно с такими ситуациями: "В нашу эпоху, эпоху консолидации, розничные фирмы — в частности, универсальные магазины — чрезвычайно озабочены проблемой сокращения затрат, постоянно пытаясь сэкономить на обслуживании потребителей. Эксперты не устают повторять, что качество обслуживания определяется в первую очередь мгновенной реакцией продавца на обращение покупателя. Но, несмотря на это, в начале 1990-х годов розничные компании резко сократили персонал в торговых залах, занятый непосредственно обслуживанием покупателей. Точные данные о масштабах этого сокращения отсутствуют, но, по некоторым оценкам, оно составило 10—30%. Сейчас некоторые фирмы опять перераспределяют свои бюджеты, направляя дополнительные денежные средства на увеличение торгового персонала. Кроме того, долгое время универсальные магазины считались образцом для подражания в деле обучения своих служащих искусству торговать. Но в наши дни в сфере розничной торговли на обучение служащих расходуется меньше средств, чем в любом другом крупном секторе экономики. И наконец, несмотря на то, что многие другие отрасли начинают все активнее использовать системы "оплаты по достигнутым результатам", розничные компании не торопятся экспериментировать с новыми способами мотивации своих работников и акцентирования внимания на своих клиентах. Некоторые из розничных фирм, стремясь сократить затраты, снижают размеры комиссионных с продаж" [15]. Некоторые розничные торговцы пришли к выводу, что обслуживание клиентов можно улучшить, расширив полномочия торгового персонала. В случае расширения полномочий персонала (employee empowerment) работники, чтобы удовлетворить клиента, получают право действовать так, как они находят нужным, — конечно, в разумных пределах, — даже если это означает нарушение некоторых правил. Как заявляет руководство компании Nordstrom, "Наша цель — постоянно привлекать и удерживать покупателей. Мы стремимся обслужить каждого нашего клиента на самом высоком уровне. Нам требуются знающие продавцы, готовые проявить индивидуальный подход к людям, чтобы посещение наших магазинов было для них приятным и полезным времяпрепровождением" [16]. В компании Direct Tire продавец может заплатить за такси, чтобы доставить поиздержавшегося покупателя домой. В компании Ноте Depot широкие полномочия торгового персонала стали неотъемлемой частью ведения бизнеса. Каждый работник торгового зала, прежде чем обслужить своего первого клиента, в течение нескольких недель проходит специальный курс обучения. Служащим предоставлены достаточно широкие права для самостоятельного и незамедлительного принятия решений. Они могут свободно общаться с каждым из клиентов, выступая в роли консультантов и лиц, способных решать многие проблемы покупателей. Чтобы обслуживать клиентов на должном уровне, фирма должна сначала разработать общую стратегию обслуживания, а затем спланировать отдельные виды услуг. На рис. 2.4 показано, как розничный торговец может представлять себе схему обслуживания потребителей, обеспечиваемого его фирмой. Стоимость предоставления услуги ,

Высокая

Низкая

ШТОРЫ формирования круга Факторы, способствующие щрстоянных клиентов

появлению постоянных клиентов

Деятельность, требующая вложения больших средств, что в основном служит для формирования

"Мелочи", которые стоят дешево, но способствуют увеличению приверженности покупателей

иуплгпд ,

Ценность услуги ДЛЯ потребителя

приверженности потребителей Примеры вежливость (обращение к Примеры скорость совершения покупателю по имени и выражение трансакций, предоставление благодарности за покупку), советы кредитов, вручение подарков продавца по поводу выбора покупателям товаров Разочаровывающие факторы

Основы

Дорогостоящая деятельность, которая не приносит реальной пользы

Дешевые виды деятельности,

покупателю !Низкая Примеры доставка товаров на дом в рабочие дни для семей в которых оба члена семьи работают

ожидаемые покупателями и доя них нечто само собой разумеющееся Эти факторы не формируют постоянную клиентуру, но их отсутствие приводит к снижению ее численности

Примеры наличие бесплатной автомобильной стоянки и справочной в магазине Рис 2 4 Классификация услуг, предоставляемых клиентам Печатается с разрешения Источник Адаптировано авторами по статье Albert D Bates, "Rethinking the Service Offer", Retailing Issues Letter, December 1986, p 3

Разработка стратегии обслуживания потребителей При разработке этой стратегии розничный торговец должен принять решения, касающиеся диапазона, уровня, конкретного перечня, цены, оценки и поддержания предоставляемых услуг. Какие услуги считать ожидаемыми и какие — расширенными для конкретной розничной фирмы! Поскольку ожидаемые услуги представляют собой основную часть стратегии розничной торговли, их обязательно нужно обеспечивать. Приведем следующие примеры ожидаемых услуг. Фирма, торгующая мебелью, должна предоставлять кредиты, автомобильный дилер — осуществлять предпродажную подготовку нового автомобиля, а магазин подарков — проводить достаточно либеральную политику относительно возврата товаров. Если указанные розничные торговцы не будут предоставлять ожидаемые услуги, то они не смогут долго заниматься своим бизнесом. Заметим, что расширенные услуги представляют собой дополнительные элементы, усиливающие стратегию розничной торговли. Поэтому розничный торговец может вполне адекватно удовлетворять потребности своего целевого рынка и без таких услуг; однако их предоставление способно усилить его позиции по отношению к конкурентам. Примерами расширенных услуг может служить доставка супермаркетом товаров на дом потребителю, продление срока гарантийного обслуживания автомобильным дилером, подарочный вариант упаковки в магазине игрушек и предоставление кредита владельцами палаток на "блошином" рынке. Для каждого розничного торговца очень важно определить, какие услуги считать ожидаемыми, а какие — расширенными в его конкретной ситуации. Ожидаемые услуги для одной фирмы (например, доставка покупок на дом) могут быть расширенными для другой (рис. 2.5).

Рис 2 5. Расширенные услуги: выход за общепринятые рамки Стремясь повысить уровень обслуживания своих клиентов, некоторые супермаркеты установили у себя устройства проверки цен (NCR Price Verifier), которые дают возможность покупателям самостоятельно проверять цены выбранных ими товаров — до того как они подойдут к кассовому аппарату. Печатается с разрешения NCR Corporation.

Какой уровень обслуживания потребителей необходимо обеспечивать, чтобы он удачно дополнял имидж фирмы? Магазин высшего разряда должен предлагать своим клиентам более высокий уровень сервиса, чем дисконтный магазин, поскольку покупатели рассчитывают на то, что широкий спектр услуг стал составной частью базовой стратегии такой фирмы. В то же время у покупателей нет подобных ожиданий в отношении к дисконтному магазину. Различается и качество предоставляемых услуг. Клиенты магазина высшего разряда имеют все основания рассчитывать на изысканную упаковку подарков, обслуживаемую автомобильную парковку (когда машину паркует специальный служащий), наличие ресторана, а также обслуживающего персонала в дамской комнате. В то же время клиенты дисконтного магазина могут рассчитывать на упаковку подарков в обычные картонные коробки, парковку автомобилей с самообслуживанием, наличие буфета (без сидячих мест) и необслуживаемой дамской комнаты. Как видим, категории услуг те же, но уровень обслуживания — иной. Должна ли клиенту предоставляться возможность самому выбирать уровень обслуживания? Некоторые фирмы предоставляют своим клиентам возможность самостоятельно выбирать необходимый им уровень сервиса, тогда как другие обеспечивают одинаковый уровень для всех. Например, розничный торговец может принимать к оплате несколько видов кредитных карточек (выпускаемых другими компаниями) — или только свою собственную. Возможность сдачи товара в счет оплаты нового может касаться всех товаров или только некоторых из них. Гарантийные сроки могут выбираться по усмотрению покупателя или иметь фиксированную продолжительность. Фирма может предлагать своим клиентам одно-, трех- или шестимесячные планы выплат или настаивать лишь на одномесячном периоде оплаты. Должно ли обслуживание потребителей быть бесплатным? Существует два фактора, заставляющих розничные компании брать плату за некоторые из предоставляемых ими услуг: это затраты и поведение потребителей. Доставка покупок на дом, подарочная упаковка и прочие услуги связаны с большими трудозатратами и стоимость этих услуг неуклонно повышается. Кроме того, опыт показывает, что люди склонны проявлять большую дисциплинированность (например, оказываются дома в момент, на который назначена доставка купленного ими товара или приход специалиста для оказания требуемой услуги), если за соответствующую услугу им приходится платить. А в случае бесплатной доставки товар иногда приходится доставлять по два или три раза, пока кто-нибудь из хозяев не окажется дома. Разрабатывая стратегию платного или бесплатного предоставления услуг, фирма должна определить, какие услуги ожидаемые (часто эти услуги предоставляются бесплатно), а какие — расширенные (обычно эти услуги платные). Кроме того, необходимо иметь четкое представление о конкурентах и размере прибыли, а также изучить целевой рынок. Устанавливая тарифы платных услуг, необходимо решить, какая при этом преследуется цель, — окупить затраты или получить прибыль за счет оказания услуг. Как заметил один специалист по розничной торговле, "в наши дни рассчитывать на бесплатное обслуживание потребителей — все равно что надеяться выиграть матч по водному поло у стаи пираний" [17]. HI if, и

Как сопоставить выигрыш от предоставления услуг потребителям с затратами на ami услуги? Цель обслуживания потребителей — привлечь и удержать покупателей, стремяс тем самым довести до максимума объемы продаж и прибыли. Это означает, что расши ренные услуги следует предоставлять только в том случае, если они способствуют увели чению совокупного объема продаж и прибылей фирмы. К сожалению, пока еще прове дено слишком мало

исследований, связанных с изучением соотношени! "выигрыш/затраты" для различных видов услуг. Таким образом, розничный Toproeei должен планировать предоставление расширенных услуг, исходя из практического опы та, действий конкурентов и мнений, выражаемых потребителями. Когда затраты, связан ные с предоставлением этих услуг, увеличиваются, их бремя приходится перекладывав на плечи потребителей в виде более высоких цен. Как можно прекратить предоставление услуг потребителям? После того как розничньп торговец внедрил у себя определенную стратегию обслуживания потребителей, потребите ли, как правило, отрицательно реагируют на любые попытки сокращения услуг' Тем не менее часто приходится отказываться от предоставления неэффективных или чересчур затратных расширенных услуг. Сокращая обслуживание потребителей, фирма должна действовать честно и решительно — объяснить, почему решено отказаться от предоставления те или иных услуг, и акцентировать внимание потребителей на выигрыше за счет установления более низких цен. Иногда фирмы идут на компромисс, начиная брать плату за ранее бесплатные услуги и предоставляя их только тем, кто этого пожелает. Планирование отдельных услуг После разработки общего плана обслуживания потребителей можно приступать к планированию отдельных услуг. Например, универсальный магазин может предлагать своим клиентам следующие виды услуг: предоставление кредита, резервирование товара за покупателем до выплаты им полной стоимости, подарочная упаковка, салон для новобрачных, парковка автомобилей, платные телефоны, ресторан, салон красоты, укладка ковровых покрытий, примерочные помещения, подгонка и переделка одежды, туалеты, уголки с креслами для отдыха, прокат детских колясок, доставка покупок на дом и гардероб. Перечень типичных услуг, предоставляемых потребителям, приведен в табл. 2.2; его описание приведено ниже.

Таблица 2,2, Типичные уел угй, првдрстаищмые потрвбитещ! Кредит

Прочие услуги

Доставка покупок на дом Подгонка и установка Упаковка (подарочный вариант упаковки) Реагирование на жалобы покупателей и возврат ПОКУПОК

•Салон для новобрачных '; •Дизайнеры интерьера •Служба "Персональные покупатели" (персональные запросы на подбор товаров) •Киоски для продажи билетов

Кредит

Прочив услуги

Подарочные талоны

•Парковка автомобилей

•Салон красоты

Возможность сдачи изделия в счет оплаты нового

•Киоски с газированной водой ,

•Гардероб

Пробные покупки

•Платные телефоны

•Корзинки для покупок

Специальные продажи для ГЙР-' стоянных клиентов

•Прокат детских колясок

•Справочная

1

«Туалеты •Ресторан ' «Присмотр за детьми •Примерочные!

Удлиненные часы работы магазина Возможность заказа товаров по почте и телефону

В наши дни большинство розничных компаний предоставляют своим клиентам возможность делать покупки в кредит. Даже некоторые супермаркеты и сети ресторанов быстрого питания ("фаст-фуд") разрешают клиентам расплачиваться с помощью кредитных карточек, хотя именно эти типы розничных компаний наиболее упорно сопротивлялись подобным нововведениям. Кроме того, многие фирмы принимают в качестве оплаты личные чеки (с надлежащей идентификацией). От 40 до 60% покупок в универсальных и специализированных магазинах осуществляется в кредит, причем использование потребителями кредита тем вероятнее, чем дороже покупка. Кредитные карточки, финансируемые розничными компаниями, обладают тремя важными преимуществами. Вопервых, в этом случае розничный торговец экономит на комиссионных с продаж, которые ему пришлось бы платить в случае продажи по карточкам сторонних фирм. Во-вторых, таким способом стимулируется приверженность покупателей данной фирме, поскольку ее кредитную карточку в магазинах других компаний, как правило, не принимают. В-третьих, это позволяет поддерживать контакт с покупателями и получать информацию о них Но у кредитных карточек розничных компаний есть также ряд недостатков. Это высокие начальные затраты, возникновение проблем с неоплаченными счетами и медленным движением денежной наличности, необходимость проверки кредитоспособности покупателя и контроля за своевременным внесением платежей. Кроме того, у покупателей, не имеющих кредитной карточки данной фирмы, нет стимула совершать покупки в магазинах этой фирмы. Visa (www.visa.com) сегодня стала самой популярной коммерческой кредитной карточкой в мире

Банковские и прочие коммерческие кредитные карточки имеют большие преимущества. Это — возможность для мелких и средних розничных компаний предоставлять своим покупателям кредит; дополнительный бизнес для всех

типов розничных торговцев; удобство для туристов и других людей, которым приходится много ездить; рекламная поддержка со стороны спонсора; сокращение безнадежных долгов; отсутствие начальных затрат для розничного торговца; получение полезной информации. С другой стороны, использование таких кредитных карточек связано с выплатой комиссионных за каждую трансакцию (величина комиссионных определяется исходя из объема продаж данной розничной компании) и не способствует формированию приверженности покупателей розничной фирме. Все банковские карточки и большинство карточек розничных компаний предполагают автоматически возобновляемый кредит. При использовании автоматически возобновляемого кредита (revolving credit account) покупки записываются клиенту на счет, оплата которого проводится ежемесячно исходя из величины невыплаченного остатка. Опционный кредит (option credit account) — это разновидность автоматически возобновляемого кредита; если покупатель полностью оплачивает счет к указанному сроку, проценты на такой кредит он не выплачивает. Но если к указанному сроку покупатель выплатит лишь часть причитающейся суммы, на величину неоплаченного остатка ежемесячно начисляются проценты, которые ему также придется выплачивать. Некоторые компании кредитных карточек (например, American Express), а также некоторые розничные компании отдают предпочтение открытому кредиту (open credit account). При использовании открытого кредита потребитель должен полностью оплатить счет к указанному сроку. Частичные и возобновляемые выплаты не допускаются. Размер кредита в таких случаях, как правило, ограничен Розничный торговец, товары которого необходимо доставлять на дом (в силу характера товаров либо требований клиентов), должен принять три решения, связанных с организацией этой услуги" выбрать метод транспортировки, купить или арендовать оборудование и определить сроки доставки Доставка возможна легковыми автомобилями, грузовиками, поездами, морским (речным) транспортом, почтой и/или самолетами. Пригодность того или иного метода и связанные с ним затраты зависят от вида доставляемых товаров. Крупные розничные компании нередко считают экономически оправданными собственные средства доставки. Кроме всего прочего, это позволяет им рекламировать название своей компании и свою торговую марку, самостоятельно планировать график перевозок и обслуживать доставку покупок исключительно собственными силами. Мелкие розничные торговцы, обслуживающие сравнительно небольшие территории, могут использовать свои личные транспортные средства. Но в то же время многие мелкие, средние и даже крупные розничные фирмы пользуются услугами таких компаний, как United Parcel Service. Это происходит в случаях, если покупатели проживают далеко от обслуживаемой фирмой зоны доставки; фирма осуществляет транспортировку товаров только время от времени, доставка оказывается экономически невыгодной (например, вследствие незначительного количества или объема доставляемого товара). Наконец, розничный торговец должен принять решение относительно сроков выполнения заказов и периодичности доставки в различные районы. Для некоторых фирм переделка (доводка) и установка купленных то варов входят в круг ожидаемых услуг и предоставляются бесплатно, хотя в последнее время все чаще фирмы берут плату и за эти услуги. Но многие дисконтные магазины больше не оказывают своим клиентам услуги по переделке и подгонке одежды и установке бытовой техники на дому у покупателя — как бесплатно, так и за плату. Владельцы дисконтных магазинов считают, что эти услуги слишком далеки от их основного бизнеса и не стоят затрачиваемых усилий. Другие розничные торговцы предлагают лишь самые простые виды переделок: укорачивание брюк, ушивание в талии и удлинение рукавов в пиджаках. В то же время они не занимаются подгонкой плеч пиджаков и расширением их в талии. Некоторые розничные торговцы бытовой техникой подключают электропитание к стиральным машинам, но не занимаются их подключением к водопроводной системе. Упаковка (подарочный вариант упаковки) купленных товаров, а также разбор жалоб покупателей и возврат покупок в магазине могут осуществляться в централизованном порядке или децентрализованно. Централизованные пункты упаковки товаров, а также специальные отделы по разбору жалоб покупателей и возврату покупок обладают несколькими преимуществами: для них можно выделить площади, малопригодные для организации торговли; основные торговые площади используются лишь по своему прямому назначению; для выполнения этих функций может использоваться специальный пер-, сонал; применяется подход, единый для всего магазина. Преимущества децентрализоп ванного предоставления указанных услуг заключаются в следующем: удобство для покуц пателей (им не приходится отправляться в специально отведенные для этого места); по-' купатели остаются в зоне совершения покупки, где продавец может самостоятельно решить возникшую проблему или предложить покупателю другой товар; не требуется дополнительный персонал. В любом случае должны быть установлены четкие правила, касающиеся рассмотрения жалоб покупателей и возврата покупок в магазин. Подарочные талоны стимулируют как новых, так и существующих клиентов делать покупки только у данного розничного торговца. Многие фирмы требуют, чтобы пода рочные талоны отоваривались, а не выкупались за наличные. Предоставление рознич ным торговцем возможности сдачи изделия, имеющегося у покупателя, в счет оплаты нового также способствует повышению приверженности новых и постоянных клиентов к этому торговцу. У людей появляется ощущение выгодной покупки. Пробные покупк дают возможность покупателям испытать тот или иной товар, прежде чем принять OKOJ чательное решение о его покупке, что снижает риск неудачной покупки. Если товар пс нравился покупателю, он платит за него и оставляет у себя, а если нет — возвраща в магазин. Некоторые фирмы, выполняющие заказы по почте, используют в своей прая

тике метод пробных покупок. Розничные компании все чаще предлагают своим постоянным клиентам специальнь виды услуг. К ним относятся специальные продажи, удлиненные часы работы магазиь и возможность заказа товаров по почте или телефону. Специальные продажи, закрыть для широкой публики, проводятся для повышения приверженности клиентов даннс фирме. Удлиненные часы работы магазина (например, поздно вечером или в выходнь дни) позволяют покупателям дольше находиться в магазине и делать покупки не cnei Кроме того, постоянным клиентам предоставляется возможность заказывать товары почте или телефону. формирование отношений с потребителями — это еще и разнообразие торгового персонала фирмы Директор компании Sears по связям с университетами имеет следующую точку зрения на разнообразие торгового персоналгГфирмы "В компании Sears понимают, как важно, чтобы многообразие торгового персонала отражало многообразие наших клиентов, а также жителей городов, в которых мы живем и работаем. Именно поэтому мы стремимся набирать к себе на работу лучших студентов, представителей всех культур, которые в будущем должны войти в состав руководства нашей компании". Президент Национальной федерации розничной торговли (National Retail Federation) утверждает: "Афроамериканцы, испаноязычные и прочие меньшинства найдут в этой динамично развивающейся отрасли превосходные возможности для карьеры, поскольку розничные компании осознают потребность отразить этническое и культурное разнообразие населения страны (США) не только на уровне рядового торгового персонала, но и на уровне высшего руководства компаний". Два основных направления карьеры в сфере розничной торговли - это закупка товаров и управление (менеджмент) магазином. Закупщик оперирует партиями товаров на многие миллионы долларов. К тому же он должен постоянно предугадывать, какие стили и цвета будут пользоваться популярностью у потребителей. Каждую неделю (а иногда и чаще) закупщик оценивает результаты своей деятельности, исходя из объемов продаж за предыдущую неделю. Если объем продаж по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличился — можно кричать "ура". Если, наоборот, снизился, то закупщик пересматривает свои подходы и пытается найти новые способы продажи товаров. Что же касается менеджеров магазинов, то у них в подчинении находятся, как правило, от 10 до 120 работников (как с полной, так и частичной занятостью). Менеджерам магазинов приходится решать кадровые и юридические вопросы, вопросы рекламы, отношений с местными властями, безопасности и предоставления кредитов. Если менеджер добивается значительных успехов в работе, его ждет управление более крупными магазинами и более высокие посты в руководстве компанией. Источник. Richard Feinberg, "The Retail Industry: A Giant, Hidden Career Opportunity", Black Collegian Online, February 1997.

Другие полезные виды услуг, предоставляемых клиентам, это салон для новобрачных, услуги дизайнеров интерьера, персональный подбор товаров, киоски для продажи билетов, бесплатная (или достаточно дешевая) и просторная автомобильная парковка, наличие киосков с газированной водой и платных телефонов, прокат детских колясок, туалеты, ресторан, присмотр за детьми, примерочные, салон красоты, гардероб, корзинки для покупок и внутримагазинные справочные системы. Значение последней из перечисленных услуг трудно переоценить: заблудившийся в торговых рядах потребитель вряд ли способен испытывать чувство удовлетворения или совершить все необходимые ему покупки. Готовность розничного торговца предложить хотя бы некоторые из этих услуг показывает, насколько он заботится о своих клиентах. Именно поэтому фирмам следует учитывать отрицательное влияние чрезмерного самообслуживания. Удовлетворенность клиентов Об удовлетворенности клиентов (customer satisfaction) можно говорить, когда ценность и уровень сервиса, получаемые клиентами в результате контакта с розничной фирмой, соответствуют их ожиданиям или даже превосходят эти ожидания. Если же ожидания, связанные с ценностью и обслуживанием, не оправдываются, потребитель остается неудовлетворенным. Более того, розничные торговцы никогда не должны забывать, что ожидания потребителей постоянно растут [18] и что в долгосрочной перспективе только "чрезвычайно удовлетворенные" клиенты сохранят приверженность фирме. Насколько розничным торговцам удается добиваться удовлетворенности своих клиентов? Нужно сказать, что многим из них еще есть над чем поработать. Каждому розничному торговцу очень важно избежать претензий, перечисленных в табл. 2 3. Наличие подобных претензий говорит о высокой неудовлетворенности потребителей. Рассмотрим результаты двух крупномасштабных опросов потребителей. Р*»

Таблица 2.3. Типичные претензии потребителей к розничным торговцам — чего| нужно избегать Откровенная ложь

Вопиющая несправедливость или нечестность, например навязывание ненужных услуг или преднамеренное завышение стоимости услуг

"За кого вы нас "" принимаете?"

Торговцы, считающие своих клиентов болванами или непорядочными людьми и обращающиеся с ними грубо или неуважительно

Неисполненные обещания

Сервисные фирмы, которые не выполняют обещанного "Халтурное", неквалифицированное обслуживание

"Я просто здесь работаю"

Ни за что не отвечающие (или не желающие отвечать) работники, которые не в состоянии решить даже самые элементарные проблемы клиента

Долгое ожидание

Стояние в бесконечных очередях в кассу — только потому, что другие кассы не работают

На автопилоте

Безразличие, апатия, нежелание посмотреть клиенту в глаза, действия, напоминающие робота

Великие молчальники

Работники, не опускающиеся до разговоров с клиентами, которые хотели бы услышать, как решается их проблема (и будет ли она вообще решена)

Лучше и не спрашивать

Работники, не желающие ударить пальцем о палец, чтобы помочь клиенту. Создается впечатление, что одна лишь попытка получить от них хоть какую-то помощь совершенно выбивает их из колеи

Некомпетентность

Работники-незнайки, которые не в состоянии ответить даже на элементарные вопросы клиентов (наверное, потому, что заранее не потрудились узнать ответы на эти вопросы)

Ложные приоритеты Работники, постоянно навещающие друг друга на рабочих местах или занятые своими личными делами, когда клиент пытается обратить на себя внимание Те, кто отказываются помочь клиенту, поскольку их рабочий день уже закончился (или наступил обеденный перерыв) Источник Адаптировано авторами на основании статьи Leonard LBerry , "Retailers with a Future", MarketingManagement, Spring1996, p 43 Печатается с разрешения Американскойассоциации маркетинга (American Marketing Association).

• Американская организация American Customer Satisfaction Index ("Показател удовлетворенности потребителей") ежегодно проводит опросы тысяч людей, пы таясь установить связь между ожиданиями потребителей, их мнением о качеств (товаров или услуг) и их восприятием ценности, с одной стороны, и их удовлетво ренностью— с другой. В целом розничные торговцы неизменно получаю 75 баллов (по 100-балльной шкале). Рестораны быстрого питания, как правиле получают самые низкие оценки — около 60 баллов. • Инциденты, возникающие при совершении покупок, можно разделить на не сколько категорий: критические (когда отрицательные впечатления заставляю покупателя отказаться от любых контактов с соответствующей фирмой), промежу точные (когда покупатель остается неудовлетворенным, но, в принципе, не отка зывается от дальнейших контактов с соответствующей фирмой) и допустимы (когда полученный опыт оказывается приемлемым и покупатель несомненно вер нется в соответствующий магазин). Более одной трети респондентов сказали, чт они в последнее время сталкивались с промежуточными или критическими инци дентами [19]. К несчастью для розничных торговцев, не умеющих правильно организовать свой биз нес, большинство неудовлетворенных потребителей не высказывают каких-либо нарека ний и не предъявляют никаких претензий. Они просто уходят к другому торговцу. Почем покупатели ведут себя столь пассивно? Большинство людей полагают, что любые жалоб! с их стороны вряд ли способны решить существующие проблемы. Поэтому и не стоит тра тить время и нервы на столь безнадежное дело. Кроме того, предъявить претензию не так у просто. Сначала надо найти должностное лицо, которому следует пожаловаться. Досту] к таким лицам, как правило, затруднен. Нередко требуется написать соответствующее заяв ление или заполнить определенную форму. Все это лишь множит проблемы потребител и отнимает у него немало времени [20]. Чтобы наладить эффективную обратную связь с потребителями, розничные компа нии должны максимально облегчить процедуру рассмотрения их жалоб, убедить покупа телей в своей готовности решать возникающие проблемы и регулярно проводить onpoci Для определения степени удовлетворенности потребителей. По мнению консультацион ной фирмы CustomerSat.com (www. customersat. com), розничные торговцы должны за давать потребителям следующие вопросы (принимая затем необходимые меры для уст ранения проблем). 1« "Удовлетворены ли вы нашим уровнем обслуживания потребителей?" [очень дово лен, доволен; не могу ответить ничего определенного; не доволен; очень недоволен] 2. "Поставьте, пожалуйста, оценку нашему уровню обслуживания потребителей [отлично; очень хорошо; хорошо; удовлетворительно; плохо] 3. "Мы обеспечиваем хороший уровень обслуживания потребителей" [полностьн согласен; согласен; не могу ответить ничего определенного; не согласен; совер шенно несогласен] 4. "Как часто уровень обслуживания потребителей превосходит ваши ожидания?" [очень часто; часто; не могу ответить ничего определенного; не часто; очень редко] 5. "Что вам больше всего нравится в нашем обслуживании потребителей? А что вам нравится меньше всего?" Программы приверженности потребителей Программы приверженности потребителей (consumer loyalty programs) — или программы для постоянных покупателей (frequent shopper programs) — направлены на поощрение "лучших" клиентов соответствующей розничной фирмы, т.е.

тех, с кем фирма хотела бы завязать долгосрочные отношения. Программу формирования приверженности нужно хорошо продумать, чтобы она стала составной частью стратегии, ориентированной на создание ценности. Фирма Lettuce Entertain You (www.leye.com) уделяет огромное внимание программам формирования приверженности потребителей. Вследствие своей кажущейся простоты программы формирования приверженности потребителей появляются, как грибы после дождя. Создается впечатление, что в наши дни каждая уважающая себя розничная компания стремится разработать такую программу. Потратьте 100 долларов в магазине Waterstone's Books & Music, и вы получите подарочный сертификат на 10 долларов. Купите утром порцию кофе "экспрессо" в кафе Starbucks, и в обед вы получите большую порцию такого же кофе за ту же цену. Заработайте достаточное количество баллов в клубе постоянных клиентов (Frequent Diners Club) сети ресторанов Lettuce Entertain You (эта программа действует в нескольких городах), и получайте тур в Гонолулу (включающий авиабилеты, плюс пять суток проживания в отеле). Достаточно ли эффективны подобные программы, когда речь идет о мелких фирмах? Ответом на этот вопрос бывает и "Да", и "Нет", и "Возможно". Розничная торговля на основе отношений — это стратегия, а не краткосрочная программа. Фирмы, применяющие у себя ту или иную систему стимулирования потребителей, но не

ориентированные на обслуживание клиентов в целом, неминуемо терпят неудачу. Фирмы, полагающие, что, отправив письмо, начинающееся словами "Дорогой и многоуважаемый покупатель!", они уже сформировали прочные и долговременные отношения с лучшими из своих клиентов, также обречены на неудачу. Лишь те розничные компании, которые предоставляют своим лучшим клиентам настоящие выгоды и премущества (исходя из понимания истинных потребностей клиентов) и формируют у всех своих сотрудников понимание первостепенной важности для фирмы потребностей этих клиентов, способны добиться желаемого результата — повышения приверженности своих клиентов [21]. Что общего у всех успешных программ формирования приверженности потребите лей? Во-первых, призы, предусмотренные этими программами, действительно полезны и привлекательны для клиентов; во-вторых, эти призы можно "заработать" в течение вполне приемлемого промежутка времени. В-третьих, программы поощряют определенное поведение покупателей (чем больше покупаешь, тем бо льше преимуществ получаешь). Это поведение (т.е. размеры покупок) отслеживается с помощью соответствующей базы данных ("подсчитываются баллы"). Такие программы обладают свойствами, уникальными для конкретных розничных компаний, и не могут воспроизводиться кем-либо другим. Предусматривается перечень призов, поощряющих совершение покупок в тече-

ние не только длительного, но и короткого отрезка времени. Общение с клиентами но персонализированный, личностный характер. Постоянным клиентам дают почувст вать их "особый" статус. Правила участия в программах доводятся до сведения широ] публики и меняются достаточно редко. Фирмы активно рекламируют программы П] верженности и поощряют потребителей к участию в них (рис. 2.6). Рис. 2.6. Discovery Club- программа формирования приверженности компании wine.com Печатается с разрешения.

Лучшие из программ формирования приверженности потребителей включают три вз

модополняющих элемента: призы (награды), преимущества, увеличивающие ценность, и навание клиента. Сначала рассмотрим призы. Многие из программ формирования прив женности потребителей предусматривают стимулирование покупок с помощью призов — варов, туристических путевок, подарочных сертификатов или дополнительного количес товаров. Преимущества, увеличивающие ценность, — это дополнительные привилегии, спос ствующие формированию "интерактивных" отношений с покупателями. К ним относя специальные предложения, рекламные проспекты и акции, организуемые для участии] программы. Узнавание клиента — это персонализация. Зто означает обращение к клиентам имени и знание их индивидуальных потребностей, желаний и проблем, чтобы участш программы почувствовали себя особыми и даже уникальными. Все эти элементы в совок ности: призы, преимущества, увеличивающие ценность, и узнавание клиента — способствз формированию приверженности потребителей. Но, кроме того, каждый из этих элемен выполняет свою, особую функцию. Как правило, призы служат наиболее убедительной причиной для участия потребителей в программах формирования приверженности Именно надежда на вознаграждение заставляет потребителей побольше разузнать о предложении розничного торговца и воспользоваться этим предложением [22]. Изучение показателей оттока клиентов (с помощью отслеживания баз данных или опросов потребителей) позволяет розничному торговцу получить очень ценную информацию. С помощью такого анализа фирма может узнать, сколько клиентов она потеряла и — в случае проведения опросов — почему они больше не привержены данному розничному торговцу. Отток клиентов можно выразить в абсолютных величинах (количество потребителей, вообще отказавшихся от покупок в данной фирме) или в относительных величинах (количество потребителей, реже

приходящих за покупками в данную фирму). Каждая розничная компания должна определить, какая величина оттока клиентов для нее приемлема. Не следует забывать, что далеко не всех клиентов стоит считать "хорошими". Для розничного торговца может быть даже лучше, если от него уйдут покупатели, предпочитающие дешевые распродажи, постоянно возвращающие купленные ими товары без чека, подтверждающего их продажу в данном магазине, и рассчитывающие на то, что платные услуги превратятся в бесплатные. Чем больший объем информации об оттоке клиентов получит фирма, тем большему она научится и, следовательно, сможет лучше обслуживать нынешних и будущих клиентов. К сожалению, очень немногие фирмы занимаются сбором такой информации и проводят опросы клиентов, перешедших к другим розничным торговцам. Это объясняется сложностью получения подобной информации и нежеланием руководства услышать "плохие новости" о своей фирме.

Отношения в канале распределения В модели "цепочка формирования ценности" участники канала распределения (производители, оптовики и розничные торговцы) все вместе составляют систему предоставления ценности (value delivery system), которая включает все стороны, занимающиеся разработкой, производством, доставкой и продажей конкретных товаров и услуг. Для розничных торговцев это означает следующее в Каждый член канала распределения зависит от других его участников. Когда потребители делают покупки у определенного розничного торговца, они зачастую поступают так потому, что им нравится и этот торговец, и продаваемые им товары. . • Каждый вид деятельности в системе предоставления ценности должен быть "поставлен на учет" и назначено лицо, ответственное за этот вид деятельности. ф Чтобы получить необходимые товары и поддержку со стороны поставщика, мел ким розничным фирмам иногда приходится пользоваться услугами поставщиков,1 не относящихся к их каналу распределения. В то время как крупные розничные| компании могут закупать продукцию непосредственно у производителей, i мелким компаниям нередко приходится иметь дело с оптовыми торговцами, служивающими мелких клиентов. • Эффективность системы предоставления ценности не превышает эффективности ее слабейшего звена. Как бы замечательно розничный торговец ни организовал свой бизнес, ему все равно не удастся удовлетворить своих клиентов, если постав щики не укладываются в сроки или не выполняют гарантийных обязательств. • Природа каждой конкретной системы предоставления ценности должна соответ, ствовать ожиданиям целевого рынка. • Роль каждой стороны в системе предоставления ценности оказывает влияние на затраты участников канала распределения и выполняемые ими функции. Повышению эффективности способствует долгосрочное сотрудничество и взаимный обмен информацией. • Сложность систем предоставления ценности неизмеримо возросла вследствие огромного ассортимента товаров в современных супермаркетах, многообразия форм розничной торговли и одновременного использования некоторыми производителями нескольких каналов распределения. • Внемагазинные формы розничной торговли (заказы по почте, телефону и Internet) предполагают использование системы поставок, отличной от той, которая используется обычными магазинами. Несмотря на отсутствие в этом случае "магазина" как такового, потребители предъявляют определенные требования к качеству каталогов, Webстраниц, времени доставки покупок на дом, ассортименту товаров, удобству и уровню сервиса. *ц Вследствие противоречий по поводу размеров прибыли, места на полках магазина и т.д. некоторые участники канала распределения испытывают враждебность друг к другу, что наносит немалый ущерб системе предоставления ценности и отноше ниям в канале В последние годы наблюдалась тенденция значительного повыше1 ния влияния крупных розничных сетей в каналах распределения. Когда участники системы предоставления ценности делают все от них зависящее для создания в канале прочных и благоприятных отношений, им удается лучше обслуживать не только своих партнеров по каналу, но и конечных потребителей. Вот как это происходит. Традиционно отношения между розничными торговцами и поставщиками были, мягко говоря, не самыми лучшими. Производитель всегда стремился сбыть как можно больший объем продукции по самой высокой цене С другой стороны, розничный торговец всегда стремился договориться о поставке товаров по как можно более низкой цене. Но давление со стороны конкурентов привело к необходимости создания новой системы. Ее идея проста: войдя в магазин, потребитель должен увидеть на полках магазина необходимый ему товар по подходящей цене; в то же время во всех точках канала распределения — начиная с поставщиков и заканчивая розничным торговцем — должен поддерживаться минимально возмож-J ный запас товаров. Поскольку для этого требуется правильно управлять потоком товаров, необходимым условием такого управления будет сотрудничество между розничными торговцами и поставщиками, расположенными "выше по течению" [23]. Благодаря новым методам работы с поставщиками кинопродукции компания Blockbuster (www. blockbuster. com) гарантирует наличие любого популярного фильма

Новая стратегия компании Blockbuster на первый взгляд кажется простой: закупать как можно больше (и в достаточном количестве) новых фильмов, которые будут пользоваться спросом у любителей кино. Однако эта простота обманчива. В прежние времена покупателю приходилось в среднем пять раз наведываться в магазин, чтобы получить нужный ему фильм. Пытаясь изменить эту ситуацию, компания Blockbuster тщательно проанализировала методы ведения своего бизнеса. В прошлом она покупала ленты у студий примерно по 65 долларов за штуку. Поскольку в каждом магазине хранилось примерно по 10 тысяч лент, поддержание такого запаса обходилось компании очень дорого, что ограничивало ее готовность инвестировать средства в слишком большое количество экземпляров каждого фильма. Сейчас компания Blockbuster заключила соглашения о разделении доходов практически со всеми основными студиями (кроме нескольких). Эти соглашения позволили резко сократить первоначальные затраты компании Blockbuster— до 6-7долларов за ленту. В обмен на это компания Blockbuster отдает студиям приблизительно 40% своих доходов [24]. В 1980-е годы розничные торговцы самостоятельно решали вопросы согласования цен (с по--| ставщиками), выбора товаров, их оплаты, размещения на полках своих магазинов и рекламы.; Но в настоящее время розничные фирмы должны уметь быстро реагировать на меняющиеся потребности людей. Покупателей привлекает оперативность, ценность и удобство доступа. Поэтому ведущие розничные компании установили более прочные связи и партнерские отноше- i ния с поставщиками. Они предоставляют торговые площади и совместно с оптовыми торговцами занимаются дизайном, рекламой и управлением запасами, делясь с ними частью свои прибылей. Если же результаты работы розничного торговца оказываются хуже ожидавшихся,; производителей создается впечатление, что он "играет в одни ворота" [25]. В настоящее время некоторые производители и розничные фирмы (особенно сети супермаркетов) стремятся использовать подход, ориентированный на установление прочных связей в канале распределения и известный под названием менеджмента категорий. При использовании этого подхода участники канала распределения сотрудничают между собой для достижения максимальной эффективности определенных категорий товаров, предлагая потребителям ассортимент товаров и цены, которые в наибольшей степени соответствуют их потребностям. В этом случае управление осуществляется не по отдель- j ным товарам, а по целым категориям. Для розничных компаний менеджмент категорий основывается на следующих принципах. Во-первых, вместо того чтобы просто закупать товары и услуги, розничные торговцы прислушиваются к мнению потребителей и закупают именно то, в чем действительно нуждаются потребители. Во-вторых, повышается прибыльность, поскольку структура запасов в большей степени соответствует реальному спросу. В-третьих, за счет более четкого разграничения по категориям каждый отдел ма- J газина становится более привлекательным для потребителей. Вчетвертых, закупщик розничных фирм несут большую ответственность за эффективность каждой отдельной категории товаров. В-пятых, компании розничной торговли и их поставщики должны пользоваться общими данными, что предполагает более высокий уровень их компьютеризации. В-шестых, розничные торговцы и их поставщики должны вырабатывать единые планы для максимального улучшения ассортимента товаров. Более подробно о менеджменте категорий мы поговорим в главе 14. На рис. 2.7 перечислены различные факторы, влияющие на эффективность отношений в каналах распределения.

Рис. 2.7. Факторы, способствующие установлению эффективных отношений в канале распределения

РАЗЛИЧИЯ В ФОРМИРОВАНИИ ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РОЗНИЧНЫМИ ТОРГОВЦАМИ ТОВАРАМИ И УСЛУГАМИ Учитывая все возрастающую заинтересованность потребителей в качественных услугах, сейчас, как никогда раньше, важно уяснить различия между тем, как формируют отношения со своим окружением розничные торговцы товарами и розничные торговцы услугами. Это относится как к магазинной, так и ко внемагазинной формам розничной

торговли, а также к фирмам, предлагающим только товары или только услуги, и тем, кто предлагает и товары, и услуги. Розничная торговля товарами (goods retailing) — это продажа материальных (физических) продуктов. Розничная торговля услугами (service retailing) включает трансакции, при которых потребители не приобретают материальные продукты в

собственность. Некоторые розничные компании занимаются продажей либо товаров (например, магазины хозяйственных товаров), либо услуг (например, туристические агентства); другие занимаются продажей как товаров, так и услуг (например, магазины, торгующие аудио- и видеокассетами и компакт-дисками, могут также давать их напрокат). Последний вариант розничной торговли получил в последнее время наибольшее развитие. Обратите внимание, сколько аптек предлагают услуги по проявке фотопленок, в скольких универсальных магазинах появились салоны красоты, при скольких компьютерных магазинах созданы платные курсы для начинающих пользователей, в скольких магазинах канцелярских принадлежностей продаются лотерейные билеты, при скольких гостиницах открылись подарочные магазины, сколько гольф-клубов занимаются продажей снаряжения и т.д. (Речь идет о США. — Прим. ред.) Розничная торговля услугами охватывает такие разные виды бизнеса, как персональные услуги, гостиницы и мотели, ремонт и прокат автомобилей, а также услуги, связанные с отдыхом и развлечениями. И хотя в представлении многих людей некоторые виды услуг (например, в медицине, стоматологии, юриспруденции и образовании) не относятся к сфере розничной торговли, их все же следует считать таковыми, когда они влекут за собой торговую сделку (трансакцию) с конечным потребителем. Существует три вида розничной торговли услугами: услуги по прокату (аренде) товаров (rented-goods services), когда потребители арендуют и используют товары в течение обусловленного времени; услуги, связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя (owned-goods services), когда товары, находящиеся в собственности потребителей, ремонтируют, улучшают или обслуживают; услуги, не связанные с товарами (nongoods services), когда потребителям предлагаются нематериальные персональные услуги (не товары), — в этом случае потребитель получает услуги в виде впечатлений или опыта, а не в виде обладания чем-то. Термины обслуживание потребителей и розничная торговля услугами — это не одно и то же. Под обслуживанием потребителей понимают действия, выполняемые в сочетании с основным бизнесом розничного торговца; от этих действий отчасти зависит общее впечатление потребителя от розничной фирмы. А розничная торговля услугами подразумевает ситуации, в которых услуги продают потребителю. Примерами розничной торговли услугами, связанными с прокатом (арендой) товаров, являются прокат автомобилей компанией Hertz, прокат оборудования для чистки ковров в супермаркете и прокат видеокассет в магазинах 7-Eleven. В каждом случае соответствующий материальный товар арендуется (или берется напрокат) на определенное время. Потребитель может пользоваться взятым напрокат товаром, но не получает на него права собственности и должен вернуть его арендодателю (прокатной фирме) по истечении указанного срока аренды. Примерами розничной торговли услугами, связанными с товарами, находящимися в собственности, служат ремонт ходовой пружины наручных часов, прополка газона и ежегодное обслуживание кондиционера для обеспечения его нормальной работы. В этой ситуации розничная компания, предоставляющая услугу, не является владельцем соответствующего товара. В случае розничной торговли услугами, не связанными с товарами, потребителю предоставляются персональные услуги, когда владелец фирмы или нанятый им работник тратит свое время в обмен на оплату (в этом случае речь о материальных товарах вообще не идет). Вот примеры розничной торговли услугами, не связанные с товарами: услуги биржевых брокеров, репетиторов, агентов туристических компаний, маклеров (агентов по недвижимости) и личных инструкторов (тренеров). В каждом таком случае продавец услуги делится с клиентом своим опытом и знаниями в течение определенного времени. Услуги обладают уникальными свойствами, которые оказывают влияние на формирование и поддержание отношений в розничной торговле. Вот эти свойства: 1) нематериальная природа многих услуг усложняет, по сравнению с покупкой товаров, проблему выбора потребителем подходящего варианта изо всей совокупности конкурентных предложений; 2) предоставляющий услуги (или "провайдер") и сами эти услуги зачастую неотделимы друг от друга; 3) быстротечность многих услуг исключает возможность их "хранения" и повышает риски; 4) то, что многие услуги выполняются человеком, делает их более изменчивыми. Нематериальная (и в чем-то даже абстрактная) сущность услуг затрудняет для фирмы выработку четкой стратегии ориентации на потребителей. Это происходит, в частности, потому, что многие розничные торговцы (например, специалисты-оптики, мастера по ремонту и специалисты по ландшафтному дизайну) начинают сервисный бизнес на основе своих знаний в конкретной области. Неразделимость "провайдера" услуг и предоставляемых им услуг означает, что без владельца фирмы ("провайдера") часто нельзя обойтись и что его хорошие отношения с клиентом играют решающую роль. Быстротечность представляет немалый риск, который во многих случаях преодолеть не удается. Например, доходы от незанятого гостиничного номера потеряны для владельца этой гостиницы безвозвратно. Изменчивость означает, что качество предоставляемой услуги может быть разным в зависимости от ситуации, магазина или "провайдера" (рис. 2.8). Сервисные фирмы — даже в большей степени, чем торговцы материальными товарами, — признают, что долгосрочные отношения с клиентами чрезвычайно важны для их благополучия. В конце концов, розничная торговля услугами намного больше зависит от личного общения и взаимодействия. От маркетинга на основе прочных отношений (или маркетинга отношений) выигрывает как клиент, так и фирма. Когда речь идет о непрерывно или периодически предоставляемых услугах, лично важных для клиента, изменчивых по своему качеству и/или сложных, многие клиенты желают установить более тесные отношения с "провайдером" этих услуг. Услуги, предполагающие высокий уровень участия клиента, также отличаются желанием клиентов вступить в более тесные

отношения с их "провайдером". Для медицинских, банковских, страховых и парикмахерских услуг характерны все или по крайней мере некоторые из существенных факторов (важность, изменчивость, сложность и степень участия клиента), заставляющих многих клиентов стремиться к налаживанию постоянного "сотрудничества" с одним и тем же "провайдером". В этом случае клиент занимает упреждающую (активную) позицию по отношению к услуге и стремится получить обслуживание, соответствующее его индивидуальным потребностям. Все перечисленное составляет потенциальные преимущества торговли, построенной на основе прочных отношений. Нематериальная природа услуг затрудняет возможность их предварительной оценки клиентами (т.е. еще до того, как соответствующая услуга будет оказана). Разнородность услуг, характеризуемых высокими трудозатратами, стимулирует приверженность клиентов в случае, когда им оказывают услуги превосходного качества. Не только авторемонтная фирма стремится найти потенциально приверженных клиентов, но и сами клиенты стремятся найти авторемонтную фирму, которая будет достойна их приверженности. Маркетинг отношений позволяет сервисным фирмам больше знать о своих клиентах. Хорошее знание клиента в сочетании с дружеским взаимопониманием, достигнутым после нескольких случаев обслуживания, облегчает предоставление услуг, соответствующих индивидуальным требованиям клиента. Маркетинг отношений можно применить не ко всем ситуациям обслуживания. Но для услуг, которые отличаются упоминавшимися здесь характеристиками, он служит вполне подходящей маркетинговой стратегией [26].

Рис. 2.8. Характеристики розничной торговли услугами, отличающие ее от розничной торговли товарами, и их стратегические последствия Источник. Адаптировано авторами по статье Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry, "Problems and Strategies in Service Marketing", Journal of Marketing, Spring 1985, p. 35. Печатается с разрешения Американской ассоциации маркетинга.

На рис. 2.9 перечислены 10 факторов, которые потребители должны учитывать при оценке качества услуг конкретных розничных торговцев. В приложении, приведенном в конце этой главы, будут более подробно обсуждаться особые аспекты управления розничными сЬиомами по топговле услугами.

rue. 2.9. Факторы, которые потребители должны учитывать при оценке качества обслуживания Источник. Адаптировано авторами по статье Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations (New York: Free Press, 4), p. 21—22. Free Press — это подразделение Simon & Schuster. Печатается с разрешения.

ТЕХНОЛОГИЯ И ОТНОШЕНИЯ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Современные технологии оказываются полезными для формирования отношет в розничной торговле, если в результате их применения, во-первых, улучшается обмен ий| формацией между розничными торговцами и потребителями, между розничными торгов, цами и поставщиками, и, во-вторых, ускоряются трансакции и повышается их надежно Тем не менее в приведенной ниже цитате перечисляются сложности и проблемы, возн* кающие в связи с применением современных технологий в сфере розничной торговли. Почему так редко сбываются наши прогнозы, касающиеся будущего развития технологии Потому что появление любой новой революционной технологии меняет все подходы и стан дарты. И результат такого изменения нельзя рассматривать как "старый мир, плюс что-т новое". Мы получаем совершенно новый мир. Автомобиль, телефон и телевидение полно стью изменили наш мир (в том числе и розничную торговлю!). Современные технологии вь зывают совершенно непредсказуемые перемены в нашем мире, не говоря уж о чрезвыча ной важности этих перемен. Более того, новые технологии немедленно подчиняют себе че ловека, он становится зависимым от них; если что-то перестает работать, люди терян и впадают в панику. Приходилось ли вам — розничному торговцу или потребителю — i киваться с ситуацией, когда вы вставляете кредитную карточку в банкомат, а он ее "с (т.е. не возвращает обратно)? Даже если вы достаточно умный и образованный челов в подобной ситуации вас не может не охватить паника — паника, порожденная технологам скими новшествами [27]. Вообще говоря, изучая современные технологии и их влияние на формирование ношений в розничной торговле, необходимо учитывать следующие два момента. Щ первых, в каждой фирме роли технологии и "живых людей" должны быть совершещ четко очерчены и согласованы с целями и стилем бизнеса, которым занимается фирма. Конечно, технология может быть замечательным подспорьем в обеспечении вь сокого уровня обслуживания клиентов. Но нужно иметь в виду, что чрезмерная нагру может привести к выходу системы из строя

и аварии — не говоря уже о том, что мног клиенты с большим подозрением относятся ко всем этим технологическим новшества* жалуясь на их "бездушность" и отстраненность от человека. Любую новую технологии нужно внедрять с умом, постепенно и осторожно, чтобы свести к минимуму отрицатель ные последствия для поставщиков, служащих фирмы и ее клиентов. Во-вторых, потреби тели рассчитывают, что в результате внедрения новых технологий произойдут какие-Т улучшения. Например, они смогут быстро рассчитываться за покупки по кредитным I точкам, получать информацию о наличии товаров и т.д. Одни технологические новшества (например, упомянутые выше) фирмам приходится внедрять просто для того, чтобы быть конкурентоспособными. А внедряя другие технологические новшества, фирмы обеспечивают себе особые конкурентные преимущества, которые выгодно отличают их на фоне других. Например, магазин лакокрасочных изделий может установить у себя компьютеризованную систему подбора оптимальных сочетаний красок для потребителей, желающих слегка подкрасить свои старые автомобили. А в магазине канцелярских товаров уместен интерактивный видеокиоск, позволяющий покупателям создавать поздравительные открытки по своему усмотрению. В данной книге мы уделяем достаточно много внимания технологическим достижениям (в частности, им посвящены врезки "Технологии в розничной торговле" и другие материалы). А сейчас давайте рассмотрим примеры технологических новшеств — электронные банковские операции и взаимодействие между клиентом и поставщиком.

Электронные банковские операции Электронные банковские операции (electronic banking) предполагают использование банкоматов (Automatic Teller

Machines— ATM) и практически мгновенную обработку розничных покупок. Выполнение электронных банковских операций делает возможной централизованную обработку и учет, позволяя клиентам проводить трансакции круглосуточно и без выходных как в банках, так и в других местах (даже у себя дома или в офисе). Как видно из рис. 2.10, технология систем оплаты, пройдя последовательные этапы эволюции, за последние годы существенно изменилась.

В настоящее время в одних лишь Соединенных Штатах Америки установлен!; 230 тысяч банкоматов (в 1985 году их насчитывалось лишь 60 тысяч). С помощью банке матов люди совершают 11 миллиардов трансакций за год (по сравнению с 3,6 миллиард трансакций в 1985 году). И эти показатели, несомненно, будут расти [28]. Банкоматы можно встретить в банках, торговых центрах, универсальных магазинах, супермаркетах, "удобных" магазинах (или "ис. 2.10. Эволюция электронных банковских операций Печатается с разрешения Carolina First Corporation.

магазинах по продаже товаров повседневного спроса), гостиницах и аэропортах, студенческих городках и других местах. Применяя системы коллективного пользования, потребители могут совершать трансакции с помощью банкоматов за пределами своих местных зон банковского обслуживания. Например, сети компаний Cirrus и Plus позволяют своим клиентам пользоваться десятками тысяч банкоматов по всему миру. Помимо использования для типичных финансовых трансакций (например, получение наличных денег по чеку, внесение денег на счет и снятие со счета, а также перевод денег с одного счета на другой), электронные банковские операции все чаще применяются в ситуациях, связанных с розничной торговлей. Все больше розничных компаний (особенно тех, которые раньше принимали платежи только наличными или чеками, — например, супермаркеты) пользуются — в той или иной форме — планом электронных дебетовых платежей. При использовании такого плана стоимость покупки немедленно (с помощью компьютера) вычитается из банковского счета клиента и

переводится на счет розничного торговца. В настоящее время в магазинах США ежегодно совершается примерно миллиард таких электронных переводов (сравните с 8 миллиардами трансакций, совершаемых с помощью традиционных кредитных карточек) [29]. Новый вариант электронных платежей — "интеллектуальная" карточка, или смарт-карточка (smart card) — в настоящее время усиленно рекламируется, но применяется все еще в весьма ограниченных масштабах. Такая смарткарточка содержит специальный микрочип, в котором хранится и модифицируется (при выполнении очередной трансакции) информация. Смарт-карточка, вариант которой в настоящее время тестируют в США такие компании, как Visa, MasterCard, American Express и др., похожа на обычные телефонные карточки. Потребители покупают закодированные компьютером карточ» номиналом по 10, 20, 50, 100 долларов и выше. Затем, при совершении владельцем такой карточки покупок в магазине, специальные устройства считывания, установленные в контрольно-кассовых пунктах, "снимают" с карточки соответствующую сумму. Когда деньги будут полностью сняты с карточки, ее можно либо отдать на повторное кодирование, либо просто выбросить. Но проблема смарт-карточек заключается в том, что в настоящее время лишь очень немногие фирмы могут поддерживать трансакции с их помощью. К тому же, при оплате с помощью смарт-карточек (в отличие от оплаты наличными) розничным торговцам приходится платить комиссионные. Ожидается, что в будущем такие "интеллектуальные" карточки станут еще "интеллектуальнее", т.е. смогут дольше находиться в обращении и хранить больший объем информации (например, количество баллов, набранных постоянными покупателями) [30]. Роль собственных кредитных карточек розничных компаний снижается вследствие роста популярности таких провайдеров финансовых услуг, как Visa и MasterCard, общее количество владельцев карточек которых достигло 170 миллионов человек (причем многие имеют карточки обеих этих компаний). Тем не менее многие розничные компании по-прежнему придают большое значение собственным кредитным программам, полагая, что могут утратить свое своеобразие и индивидуальность, если потребители будут реже участвовать в этих программах.

Взаимодействие с клиентами и поставщиками Новые технологии меняют саму природу взаимодействия "розничный торговец-клиент" и "розничный торговец— поставщик". В случае разумного применения новых технологий в выигрыше оказываются все стороны. В противном случае негативные последствия также грозят каждой из сторон. Вот лишь несколько иллюстраций к сказанному. Сканирующее оборудование, устанавливаемое в торговых точках, широко используется в супермаркетах, универсальных магазинах, специализированных магазинах, клубах и т.д. — т.е. в сотнях тысяч фирм. Чем это объяснить? С помощью электронного сканирования товаров розничные торговцы получают возможность быстро проводить расчеты с потребителями за покупки (кассиру не приходится вспоминать цену товара или отыскивать ее на упаковке), накапливать данные о продажах, сообщать требуемую информацию поставщикам, быстрее размещать и принимать заказы, сокращать затраты и корректировать величину запаса тех или иных товаров. Однако у сканирования есть один существенный недостаток: возможность ошибок, что приводит к недоразумениям и вызывает недовольство клиентов. Согласно результатам исследования, проведенного Федеральной торговой комиссией США (Federal Trade Commission — FTC), ошибки сканирующих устройств при считывании цен в универсальных магазинах происходили в 9,2% случаев, в аптеках — в 6,3% случаев, в торговых центрах "Все для дома" — в 5,4% случаев, в дисконтных магазинах — в 4,6% случаев, в продовольственных магазинах — в 3,5% случаев и в магазинах игрушек — в 1,8% случаев. Большинство покупателей склонны считать, что ошибки делаются в сторону завышения цены. Но результаты исследования, проведенного FTC, показывают, что цены чаще занижаются, чем завышаются. Эти результаты подтвердились в ходе другого исследования, охватившего 2000 розничных магазинов [31]. Один из способов убедить покупателей в точности работы сканирующих устройств — отображать больше информации на мониторах в контрольно-кассовых пунктах. В настоящее время проводится интересный эксперимент с так называемым "самосканированием" — концепцией, в будущем успехе которой вряд ли приходится сомневаться. Вот в чем ее суть. При использовании "самосканирования" (или самостоятельного расчета) у покупателей создается впечатление, что процесс совершения покупок отнимает у них меньше времени, поскольку им не приходится стоять в очереди и ждать помощи кассира (чтобы рассчитаться за покупки). Выигрывают и магазины. Система NCR Self-Checkout призвана повысить прибыльность за счет увеличения пропускной способности. Большая часть проходов через контрольно-кассовые пункты все время открыта для свободного доступа покупателей — даже в непродолжительные периоды пиковых нагрузок. Короче оказываются очереди, а покупатели тратят меньше времени на расчет за покупки. Расходы сокращаются за счет того, что открыто больше проходов между торговыми рядами, — при меньшем количестве персонала. Система NCR Self-Checkout представляет собой расширенный вариант банкомата с подключенной к нему системой расчета за покупки. Сканирующим устройством (в сочетании с весами) пользоваться достаточно легко — многие покупатели уверенно обращаются с ним уж с первого раза. Картинка на сенсорном экране разработана таким образом, чтобы даже неподготовленный покупатель мог без проблем выполнить нужную трансакцию. Встроенные функции безопасности призваны обеспечить сохранность денег и исправность оборудования (монитора). Помимо видеокамеры безопасности, отображающей все действия покупателей во время выполнения трансакции, в системе NCR SeJf-Checkout используется тщательно разработанное программное обеспечение (включающее — в качестве необязательного приложения — базу весовых данных), которое позволяет выявлять несоответствия между результатами сканирования и содержимым корзинки с покупками [32]. На рис. 2.11 показан еще один вариант станции "самосканирования" — на этот раз фирмы Stores Automated Systems.

Рис. 2.11. Станция самостоятельного расчета Это— стационарное оборудование для самостоятельного расчета, разработанное фирмой Stores Automated Systems, Inc. Покупатели считывают информацию с упаковки товаров с помощью сканирующего устройства и укладывают их в корзинку, стоящую на весах. Вес корзинки с покупками сравнивается с весом отсканированных предметов (это гарантирует, что покупатель "не забудет " просканировать ни одну из своих покупок). Устройство идентификации подписи дает возможность покупателям расплачиваться за покупки с помощью кредитной или дебетовой карточки без помощи кассира. Печатается с разрешения. Другие технологические новшества также оказывают влияние на отношения розничной торговли с клиентами и поставщиками. Вот лишь два примера. Компания Neiman Marcus считается первопроходцем в применении электронной подарочной карточки (www.neimanmarcus . com/assistance/gift card.html).

• Все больше компаний розничной торговли полагают, что они уже нашли решение проблемы выбора идеального подарка. Таким подарком, по их мнению, могла бы стать электронная подарочная карточка. "Считается, что такие карточки удобнее в использовании, достаточно привлекательны для детей и обладают огромным преимуществом с точки зрения розничных торговцев. Если получатель покупает на сумму, меньшую, чем полная стоимость электронной подарочной карточки, разность остается на карточке, а не возвращается покупателю наличными. Neiman Marcus считается первой из розничных фирм, использовавших электронную подарочную карточку. Вице-президент по маркетингу и клиентским программам фирмы Neiman Marcus Билли Пейтон (Billy Payton) утверждает: "Когда в 1994 году мы впервые запустили в оборот нашу карточку, мы просто пытались подыскать замену для традиционного бумажного сертификата, который уже изжил себя. Популярность наших карточек среди покупателей выросла столь стремительно, что уже через 90 дней мы полностью отказались от использования бумажных сертификатов". Как правило, электронная подарочная карточка снабжается магнитной полоской или штрих-кодом, которые считываются в контрольно-кассовом пункте. У некоторых розничных компаний предусмотрены специальные бесплатные телефоны, позвонив по которым, владелец электронной подарочной карточки может получить информацию об оставшейся сумме на своей карточке. Многие карточки допускают их "перезарядку", т.е. после исчерпания первоначальной суммы на карточку можно внести дополнительную сумму [33]. • Интерактивные электронные киоски (подробнее о них будет говориться в главе 6) приобретают все большую популярность среди потребителей. "Вы прибываете в аэропорт и после электронной регистрации попадаете на борт самолета. Оказавшись в пункте назначения, с помощью все той же электроники вы получаете доступ к автомобилю, взятому напрокат, и отправляетесь в город. Сейчас некоторые владельцы гостиниц утверждают, что с помощью киосков регистрации они в состоянии ускорить одну из самых утомительных процедур, которым подвергается путешественник, — процедуру регистрации в гостинице. Когда поздно вечером в воскресенье Тим Пробус прибыл в гостиницу MainStay Suites в Плано, штат Техас, ее дверь уже была заперта на ночь. Тогда он направился прямиком к компьютеризованному киоску, находящемуся у входа в гостиницу. "Я вставил в устройство считывания свою кредитную карточку, и в специальный лоток выпал ключ от входной двери в гостиницу", — рассказывает Тим. Вся процедура регистрации заняла у Тима Пробуса не больше 40 секунд. Примерно 80% постояльцев гостиницы MainStay Suites пользуется услугами этого киоска" [34]. Еще одно технологическое достижение, правда, все еще пребывающее на начальной стадии развития, очень привлекательно для производителей, розничных торговцев и потребителей — в тех случаях, когда его применение не вызывает особых проблем и затрат. Речь идет о массовом индивидуальном подходе (или массовой индивидуализации) (mass customization), т.е. способности эффективно и выгодно с экономической точки зрения предлагать товары и услуги, более соответствующие потребностям отдельных клиентов.

Привлекательность электронных подарочных карточек Электронные подарочные карточки ассоциации Federated Department Stores сейчас можно купить в любой кассе каждого из более чем 400 универсальных магазинов, входящих в эту ассоциацию - Blooming-dale's, Bon Marche, Burdines, Macy's, Rich's/Lazarus/Goldsmith's и Stern's. В прежние времена эти карточки предлагались лишь в ограниченных количествах и только в пунктах оформления подарков или на станциях обслуживания клиентов. Как утверждает вице-президент по маркетинговым услугам ассоциации Federated Department Stores, "Нам известно, что эта форма оплаты привлекательна в первую очередь для молодежного сегмента нашего рынка. Тем не менее, идею оплаты покупок с помощью подарочных карточек мы рассматриваем как очень современную, а многие наши клиенты, несмотря на их возраст, — вполне современные люди по своему образу жизни". Поскольку каждое подразделение ассоциации Federated Department Stores действует в собственном регионе и обслуживает собственный рынок (причем эти регионы и рынки достаточно сильно различаются), продвижение электронных подарочных карточек проводится децентрализованно. У электронных подарочных карточек есть несколько важных преимуществ по сравнению с традиционными бумажными подарочными сертификатами. Во-первых, электронные подарочные карточки легче покупать и погашать. Во-вторых, после того как клиент совершит покупки, фирма, выпускающая электронные подарочные карточки, может по просьбе этого клиента начислить на нее новую сумму. В-третьих, родители могут вручать такие карточки своим

несовершеннолетним детям, чтобы ограничить их расходы и проверять, в каких магазинах те тратят свои деньги. Несмотря на указанные преимущества электронных подарочных карточек, ассоциация Federated Department Stores не отказалась полностью и от использования традиционных бумажных сертификатов, которые некоторым клиентам нравятся больше, чем электронные новинки. Согласны ли вы с решением ассоциации Federated Department Stores продолжать использование бумажных подарочных сертификатов? Поясните свой ответ. Источник. "Contemporary Gifts", Chain Store Age, February 1999, p. 152.

Теоретически, от массового индивидуального подхода выигрывает все: клиенты, производители и розничные торговцы. Потребители получают продукт, в большей степени соответствующий их потребностям, чем продукт массового производства. Производителям гораздо реже приходится прибегать к уценке своих товаров; к тому же, розничные торговцы гораздо реже возвращают товары производителям. Розничные торговцы реже проводят уценку товаров и вкладывают меньше средств в создание и поддержание товарно-материальных запасов. Гораздо важнее, однако, то, что розничные торговцы и производители гарантируют себе большую приверженность со стороны потребителей. Кроме того, массовая индивидуализация в определенной степени избавляет производителей и розничных торговцев от необходимости строить догадки при планировании своего бизнеса. Фирмы, использующие массовый индивидуальный подход, точно знают, что покупают и что не покупают их клиенты каждый день. В результате они могут соответствующим образом реагировать и планировать свою деятельность. И наконец, массовая индивидуализация обеспечивает фирме важное конкурентное преимущество. Известная модель эпохи индустриализации, когда производство удешевлялось за счет наращивания его массовости (т.е. "штамповалось" как можно больше одинаковых вещей), в наши дни все меньше подходит не только для розничных торговцев, но и для производителей, поскольку фирмы научились копировать новинки своих конкурентов гораздо быстрее, чем в прежние времена [35]. Среди наиболее известных приверженцев метода массовой индивидуализации следует отметить такие компьютерные фирмы, как Dell и Gateway, компанию Levi Strauss, Web-торговцев музыкальной продукцией и компанию General Nutrition Center.

ВОПРОСЫ ЭТИКИ И ОТНОШЕНИЯ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Этические проблемы розничного торговца можно разделить на три взаимосвязанные категории: этика, социальная ответственность и консьюмеризм (защита интересов потребителей). Говоря об этике, мы имеем в виду моральные принципы и ценности, которыми руководствуется соответствующий розничный торговец. Под социальной ответственностью подразумевается деятельность на пользу общества. Консьюмеризм означает защиту интересов и прав потребителей. Оценка (хорошая или плохая) "поведения" розничного торговца зависит не только от его действий, но и от ожиданий того общества (социальной среды), в котором он занимается своим бизнесом. В данной книге мы поднимаем множество этических проблем, обсуждая их во врезках "Этика в розничной торговле" и в основном материале глав. Сейчас мы рассмотрим более общие аспекты этики, социальной ответственности и консьюмеризма.

Этика Взаимодействуя со своим окружением (клиенты, широкая общественность, собственные работники, поставщики, конкуренты и др.), розничные компании несут моральное обязательство вести себя в соответствии с определенными этическими принципами. Кроме того, вследствие проявляемого в последнее время повышенного внимания к поведению фирм со стороны общества и средств массовой информации, а также повышенных ожиданий, свойственных людям в наше время, неэтичное поведение фирм может стать причиной неблагоприятного общественного мнения, возбуждения судебных исков, потери клиентов и отсутствия самоуважения у сотрудников. Все эти несчастья одновременно обрушились на компанию Sears, после того как обнаружилось, что она незаконно снимала деньги (в счет долгов) с кредитных карточек 200 тысяч своих клиентов, объявивших о своей личной неплатежеспособности. Если розничному торговцу не чуждо понятие этики (ethics), то с каждым из своих клиентов он обращается доверительно, справедливо, честно и уважительно [36]. Чтобы это было именно так и не иначе, руководители фирмы должны довести до сведения своих работников и партнеров по каналу распределения, какие модели поведения для них приемлемы, а какие — нет. Для любой фирмы наилучший способ избежать неэтичных действий — это составить определенный этический кодекс, ознакомить с ним всех своих работников и партнеров по каналу распределения, а также контролировать поведение людей и наказывать тех, кто вел себя недостойно; причем образцом этичного поведения Должны служить руководители фирмы (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Компания Eddie Bauer: твердые этические принципы Печатается с разрешения Eddie Bauer, Inc. Нередко то или иное поведение, неэтичное с точки зрения общества, не противоречит действующим законам. Большинство обозревателей склонны полагать, что перечисленные ниже действия неэтичны (а иногда и незаконны). • Повышение цен на дефицитные продукты после стихийного бедствия (например, урагана или землетрясения). • Объявление о распродаже товара при отсутствии достаточного его запаса у розничного торговца. • Установление более высоких цен в регионах с низким уровнем доходов населения, поскольку потребителям в этом случае трудно добраться в соседние регионы (например, отсутствуют транспортные средства) и совершать покупки там, где цены ниже. • Продажа детям алкогольных и табачных изделий. • Попытки продавца, занимающегося телемаркетингом (т.е. продажей товаров по телефону), выдавать себя за исследователя рынка. • Действия с целью опорочить конкурентов. • Продажа "подновленного" товара в качестве нового. • Принуждение работников к тому, чтобы они "всучивали" покупателям товары, приносящие магазину высокую прибыль, даже если эти товары не являются для покупателей самыми лучшими. • Торговля информацией из базы данных клиентов. С полной версией этического кодекса Ассоциации прямого маркетинга (Direct Marketing Association) можно ознакомиться на Web-сайте этой ассоциации (www.the-dma.org/library/guidelines).

Многие торговые ассоциации разрабатывают этические кодексы для фирм, являющихся их членами. Например, Ассоциация прямого маркетинга разработала этический кодекс и побуждает своих членов придерживаться его. Приведем некоторые положения этого кодекса. Статья 1. Все предложения должны быть ясными, честными и полными. Статья 5. Унижение достоинства любого человека на основании его расовой принадлежности, цвета кожи, религиозных убеждений, национального происхождения, пола, семейного положения или возраста совершенно неприемлемо. Статья 8. В ходе любых контактов должна раскрываться информация об инициаторе контакта и его цели; никто не должен выступать с предложениями или просьбами под видом преследования одной цели, в то время как на самом деле цель совершенно иная. Статья 12. Товары или услуги, предназначенные только для взрослых, не должны предлагаться детям. Статья 23. Призы, предусмотренные различными лотереями и тотализаторами, должны рекламироваться ясным, честным и исчерпывающим образом, чтобы потребитель точно знал, что его ожидает в случае выигрыша. Статья 24. Товары не

должны отправляться в адрес клиента без его предварительного согласия. Статья 36. Телемаркетер (агент, занимающийся телемаркетингом, т.е. продажей товаров по телефону) не i олжен преднамеренно звонить клиенту, если его телефонный номер не был опубликован с согласия клиента (и телемаркетеру было известно об этом). Статья 42. Фирмы должны действовать в соответствии с законами и нормативами Почтовой службы Соединенных Штатов (United States Postal Service), Федеральной торговой комиссии (Federal Trade Commission), Федеральной комиссии по связи (Federal Comunications Commission), Совета управляющих Федеральной резервной системы (Federal Reserve Board) и прочих компетентных органов [37].

Социальная ответственность Розничный торговец, проявляющий чувство социальной ответственности (social responsibility), действует в интересах общества, а также в своих собственных интересах. Проблема заключается в том, чтобы найти баланс между гражданской позицией корпорации и справедливым уровнем прибыли акционеров, руководства и служащих фирмы. Некоторые формы социальной ответственности (например, участие сотрудников фирмы в общественных мероприятиях или более продуманная утилизация отходов) обходятся фирме практически бесплатно. Другие формы социальной ответственности потребуют от фирмы определенных затрат, например пожертвований в различные благотворительные фонды или бесплатного предоставления товаров или услуг школе. Некоторые формы социальной ответственности могут потребовать от фирмы даже "незаконных" действий, например бесплатное предоставление напрокат кресел-колясок для инвалидов сверх разрешенного законом количества кресел-колясок, допускаемых в помещении магазина. Большинство розничных торговцев понимают, что любые их социально -ответственные действия не останутся незамеченными потребителями. Несмотря на то, что такие действия не всегда увеличивают приверженность потребителей к фирмам со "слабыми" стратегиями, они могут оказаться хорошим стимулом для посещения потребителями тех магазинов, которые в противном случае ничем не отличались бы ото всех остальных. Иногда добрые дела могут даже принести прибыль. Если, например, розничная компания жертвует излишки своих товаров в пользу какого-либо благотворительного фонда, опекающего больных, бедняков или сирот, эта компания получает право на такие налоговые льготы, величина которых равняется стоимости пожертвованных товаров, плюс половина разницы между этой стоимостью и розничной ценой. Но для этого розничная фирма должна быть корпорацией, а благотворительный фонд— использовать полученные товары по прямому назначению, а не для продажи. Программа Ronald McDonald House (www.rmhc.com) представляет собой одну из самых почитаемых в мире программ помощи неимущим, которые реализуются в розничной торговле. ,

Компании розничной торговли, желающие проявить свою социальную ответствен- ность, действуют по-разному. Компания McDonald's, например, реализует программу Ro nald McDonald House, которая служит людям по всему миру. Семьи могут останавливаться в одной из дешевых гостиниц Ronald McDonald House (вместо какой-либо дорогой гости'] ницы), если их детям, страдающим серьезными заболеваниями, для получения медицин ской помощи приходится переезжать в другой город. В магазинах компании Target Ston уже не продаются сигареты, а компания А&Р убрала из своих супермаркетов автоматы п продаже сигарет, чтобы сократить возможность продажи сигарет несовершеннолетним, ководство торговой сети Wal-Mart утверждает: "Мы считаем своим долгом внести сво| вклад в общую борьбу по защите и сохранению природных ресурсов. Вот наши главные це?| ли: 1) предлагать своим потребителям только экологически чистые продукты; 2) искать ( лее совершенные методы строительства и эксплуатации магазинов и офисов KOMnat Wal-Mart; 3) поддерживать и поощрять на местах общественную деятельность, а также акции в защиту окружающей среды; 4) поддерживать программы образования детей" [38]. Компания J.C. Penney требует от отечественных и зарубежных поставщиков присоединиться к кодексу поведения, запрещающему использование труда несовершеннолетних. Обязательства, принятые на себя компанией Hannaford Bros., на наш взгляд, очень точно отражают роль розничной фирмы, осознающей свою социальную ответственность. Чтобы добиться успеха, мы должны удовлетворять потребности наших клиентов, партнеров, местного населения и акционеров. Для этого мы должны постоянно демонстрировать высочайший уровень этического, социального, правового и профессионального поведения. Мы должны постоянно отслеживать изменения потребностей и желаний наших клиентов, быстро и эффективно реагируя на эти изменения. Мы стремимся к тому, чтобы продавать товары и услуги, нужные потребителям, причем цены и качество этих товаров и услуг должны обладать повышенной ценностью для потребителей. Наша цель — благополучие наших партнеров по бизнесу. Необходимыми предпосылками достижения этой цели служат устойчивое развитие нашего совместного бизнеса, единство целей и атмосфера доверия, открытости и взаимной поддержки. Мы будем оказывать поддержку и принимать участие в деятельности любых местных групп, а также общественных организаций на уровне штата и страны в целом, которые вносят наиболее весомый вклад в повышение качества жизни. В долгосрочной перспективе, действуя в интересах наших клиентов, партнеров по бизнесу и местного населения, мы неминуемо будем действовать и в интересах наших акционеров [39].

Консьюмеризм Консьюмеризм (consumerism) означает деятельность государственных, коммерческих и других организаций, направленную на защиту частных лиц от действий, нарушающих их права потребителей. Это определение исходит из того, что потребители имеют основные права, которые необходимо защищать. Еще 40 лет назад президент США Джон Кеннеди сказал, что потребители имеют право на безопасность (т.е. защиту от потенциально опасных товаров и услуг),

право на получение информации (т.е. защиту от попыток ввести в заблуждение, представить неполную информацию или ложные сведение в рекламе и на маркировке товаров), право на выбор (т.е. доступ к широкому разнообразию товаров, услуг и розничных фирм) и право быть услышанными (т.е. на ответную реакцию потребителей — как положительную, так и отрицательную, — по отношению к фирмам и государственным органам). Розничные компании — и их партнеры по каналу распределения — должны избегать действий, нарушающих эти права потребителей, и делать все возможное, чтобы уяснить и защитить эти права. Почему они должны поступать именно так, а не иначе, показано ниже. • Розничная торговля характеризуется столь высоким уровнем конкуренции, что люди больше склонны сохранять приверженность фирмам, ориентированным на интересы потребителей, и отказываться от услуг "алчных" фирм. • Поскольку потребители в наши дни более информированы и избирательны, чем в прошлом, розничные компании должны предлагать им действительную ценность, предоставлять подробную информацию и быть готовыми отвечать на любые вопросы и разбирать жалобы потребителей. • Потребители становятся все более чувствительными к ценам. Растущая популярность дисконтных магазинов также свидетельствует о неравнодушии потребителей к этим вопросам. • Крупные розничные компании могут восприниматься как безразличные к интересам потребителей. Нередко в них не уделяется достаточно персонального внимания каждому клиенту и не обеспечивается должный контроль за действиями служащих компании. • Система самообслуживания используется все шире, что вызывает чувство растерянности у некоторых покупателей. • Широкое внедрение новых технологий выбивает из колеи многих потребителей, которым приходится обучаться новым методам совершения покупок (например, использованию электронных видеокиосков). • Розничные торговцы находятся в непосредственном контакте с потребителями, поэтому им приходится брать на себя вину за проблемы, вызванные производителями (например, дефектные продукты), и отвечать на вопросы потребителей, связанные с этими проблемами. Им постоянно приходится примирять и согласовывать интересы своих поставщиков и клиентов. Кроме того, они могут передавать поставщикам определенную информацию и рекомендации. Рассмотрим негативные чувства, возникающие у потребителей в связи с тем, как некоторые розничные торговцы решают вопросы неприкосновенности личной жизни потребителей. Проблемы у CVS начались с момента, когда эта аптечная сеть наняла компанию Elensys для выполнения административных функций, связанных с выяснением отношения потребителей к получению маркетинговой информации и рассылкой такой информации. Компания CVS сообщала адреса и фамилии потребителей лекарственных препаратов фирме Elensys, которая затем обращалась к ним по почте (для этого использовались фирменные бланки компании CVS). Информация, получаемая потребителями, включала напоминания о необходимости повторной покупки лекарственных препаратов, которыми пользуется адресат, а также сведения о новых лекарствах, имеющих непосредственное отношение к заболеванию адресата. Например, человек, страдающий диабетом, мог получить сведения о новом типе шприца. Почтовую рассылку этих материалов частично финансировали фармацевтические компании. Но некоторые люди в этой программе прямой почтовой рассылки ощутили дух авторитаризма и всеобщего контроля. Защитники права на неприкосновенность личной жизни возмущались тем, что передача данных об адресах и фамилиях больных людей маркетинговой ф рме нарушила конфиденциальность; при этом повышается вероятность того, что информация о лекарствах, принимаемых пациентами, станет известной работодателям и другим людям. После того как газета Washington Post посвятила этой программе ряд статей и редакционных материалов, поднялась волна общественного протеста. Больше 200 клиентов компании CVS обратились к представителям этой сети с выражением своей озабоченности. Не прошло и недели, как компания CVS отказалась от услуг фирмы Elensys по управлению своими маркетинговыми программами [40]. Изменение роли фармацевтов В прошлом дипломированные фармацевты ограничивались в своих рекомендациях лишь тем, как и когда их клиент должен принимать то или иное лекарство. В наши дни фармацевты пытаются - и в некоторых случаях небезуспешно— завоевать право консультировать пациентов, вносить изменения в рецепты врачей и даже самим выписывать рецепты. Медицинская финансовая администрация (Health Care Financing Administration -HCFA) - это государственная организация, контролирующая страхование бедных слоев населения как на федеральном уровне, так и на уровне отдельных штатов. Недавно эта организация предоставила фармацевтам штата Миссисипи право на получение компенсации (в соответствии с программой Medicaid) за предоставление консультаций пациентам, страдающим такими заболеваниями, как диабет, астма и высокое содержание холестерина. HCFA также рассматривает вопрос о предоставлении подобного права фармацевтам из других штатов. Кроме того, в 21 штате фармацевтам уже предоставлено право назначать лекарственные препараты пациентам и вносить изменения в рецепты, выданные врачом, если фармацевт заключил с этим врачом соглашение о сотрудничестве. В таком соглашении врач предоставляет фармацевту подробную программу лечения соответствующего пациента и разрешает фармацевту на свое усмотрение вносить изменения в эту программу. По мнению фармацевтов, при таком подходе в выигрыше окажутся прежде всего пациенты. Фармацевты также утверждают, что это позволит сократить расходы на здравоохранение, поскольку многие стандартные процедуры (например, измерение давления у пациента) смогут выполнять сами фармацевты. Но, в то же время многие врачи сомневаются в способности фармацевта поставить пациенту правильный диагноз и выписать требуемые лекарства. В чем заключаются этические проблемы диагностирования фармацевтом заболевания пациента и назначения ему

лекарств? Источник. Robert Berner, "Pharmacists Start to Vie for a Broader range of Powers", Wall Street Journal, January 28, 1999,p.Bl,B18.

Стремясь избежать повторения подобных ситуаций, многие розничные компании разрабатывают программы защиты прав потребителей, не ожидая, пока то же самое им придется сделать под нажимом государства или потребителей. Ниже приведены примеры подобных действий. В 1913 году компания / С. Penney приняла на вооружение так называемые "Принципы Penney" и до сих пор продолжает придерживаться следующих семи основных принципов. 1) Обслуживать потребителей на максимально высоком уровне, добиваясь полного удовлетворения их потребностей; 2) рассчитывать на то, что обеспечиваемый нами высокий уровень обслуживания принесет достойное вознаграждение, и не стремиться к получению как можно большей прибыли за счет охвата как можно большего количества потребителей; 3) делать все от нас зависящее, чтобы наполнить каждый доллар потребителя ценностью, качеством и удовлетворением; 4) непрерывно повышать собственную квалификацию и квалификацию наших партнеров, чтобы наше обслуживание предоставлялось на самом высоком уровне; 5) постоянно совершенствовать "человеческий фактор" в нашем бизнесе; 6) вознаграждать сотрудников нашей фирмы тем, что производит наша фирма; 7) проверять каждый наш подход, метод и действие, отвечая на вопрос "Соответствует ли это нашим представлениям о том, что правильно и справедливо?" [41]. В 1970-е годы руководство Giant Food — ведущей сети супермаркетов — назначило Эс-тера Петерсона (Esther Peterson), бывшего советника президента США Джонсона по делам потребителей, на должность, равноценную должности вице-президента. Затем компания разработала билль о правах потребителей, основу которого составлял перечень прав, предложенный президентом Кеннеди. С тех пор компания строго придерживается в своей деятельности следующих положений этого билля. 1. Право на безопасность. Стандарты безопасности продуктов, принятые в компании Giant Food (такие как указание на упаковке игрушки возраста детей, на который рассчитана эта игрушка), намного жестче действующих государственных стандартов. 2. Право на получение информации. В компании Giant Food разработана система подробной маркировки товаров. 3. Право на выбор. Потребители, желающие купить потенциально опасные или вредные товары (например, продукты с добавками), имеют право это сделать. 4. Право быть услышанными. Поддерживается постоянный диалог с авторитетными группами потребителей. 5. Право на возврат товара. Действует политика, гарантирующая возможность возврата в магазин любого товара с полной компенсацией его стоимости. 6. Право на обслуживание. Потребители должны получать в магазине качественнс обслуживание [42]. Ряд розничных компаний добровольно реализует собственные программы тестирования продуктов. В соответствии с этими программами каждый товар, прежде чем его выставят на полке магазина, проверяется по таким критериям, как ценность, качество, возможность получения ложного представления о содержимом продукта, безопасность и срок службы. Sears, Wal-Mart, J.C. Penney, A&P, Macy's, Target Stores и Giant Food— вот лишь несколько примеров компаний, реализующих такие программы тестирования (рис. 2.13). К другим видам деятельности розничных компаний, связанным с консьюме-ризмом, относятся: разработка четких процедур рассмотрения жалоб потребителей; критическая оценка ясности сообщения, которое несет в себе реклама тех или иных товаров; спонсирование программ повышения образования потребителей; обучение торгового персонала правильному общению с потребителями.

Рис. 2.13. Добровольное тестирование продуктов в компании Target Stores Печатается с разрешения компании Target Stores.

Политику ориентации на потребителей проводят не только крупные розничные сети, но и мелкие фирмы. Приведем следующие примеры. Местный магазин детских игрушек разделяет игрушки по возрастным категориям. В независимом супермаркете созданы специальные витрины, в которых выставлены моющие средства, не наносящие вреда окружающей среде. В местном ресторане готовят пищу на растительном масле с низким содержанием жиров и в меню делают основной упор на блюдах с пониженным содержанием поваренной соли. Магазин спортивных товаров дает гарантию на тренировочное оборудование и предусматривает возможность возврата покупки с полной компенсацией ее стоимости, что позволяет покупателям испытать товар у себя дома.

РЕЗЮМЕ 1. Объяснить, что в действительности означает слово "ценность", и продемонстриро вать центральную роль этого понятия в формировании и поддержании отношений в розничной торговле. С точки зрения производителя, оптовика и розничного тор говца, ценность создается в результате определенной последовательности дейст вий и процессов — цепочки формирования ценности, которая и обеспечивает со ответствующий уровень ценности для потребителя. Ценность — это совокупность материальных и нематериальных атрибутов товаров или услуг, предлагаемых по требителям. С точки зрения потребителя, ценность представляет собой воспри ятие этим потребителем конкретной цепочки формирования ценности. Это пред ставление потребителя о выгодах и преимуществах, получаемых им в результате совершения покупки (формируемое, в основном, за счет общих впечатлений от розничной фирмы). Покупатель определяет ценность на основе мнения о том, ка кие выгоды и преимущества получены в результате совершения покупки, по срав нению с ценой, которую пришлось заплатить. И тут, конечно, все зависит от кон кретного покупателя. Цепочка формирования ценности в розничной торговле — это полный набор выгод и преимуществ, предлагаемых потребителям с помощью канала распределения. Эта цепочка включает в себя множество элементов, таких как местоположение магазина и наличие мест для парковки автомобилей, атмосфера розничного магазина, уровень обслуживания потребителей, ассортимент товаров или торговых марок, качество товаров, наличие товаров в продаже, доставка, цены, имидж розничного торговца и т.д. Одни элементы цепочки формирования ценности в системе розничной торговли хорошо видны потребителям, а другие — скрыты от их глаз.

Ожидаемыми элементами стратегии розничной торговли считаются элементы минимальной цепочки формирования ценности, которых определенный сегмент потребителей ожидает от некоторого типа розничных торговцев. К расширенным относятся дополнительные элементы в цепочке формирования ценности, которые отличают одну розничную компанию от другой. Потенциальными являются элементы цепочки формирования ценности, еще не задействованные конкурирующими фирмами в отрасли, в которой работает данная розничная компания. 2. Показать, как следует налаживать отношения с потребителями и отношения в ка нале распределения в современных условиях высокой конкуренции на рынке {уделяя осо бое внимание покупательской базе, обслуживанию клиентов и удовлетворению их по требностей, а также программам приверженности покупателей фирме). Чтобы розничная торговля на основе отношений была достаточно эффективной, компа нии необходимо создать прочные и долговременные связи не только со своими клиентами, но и с другими участниками канала распределения. В наше время все больше розничных торговцев понимают, что приверженные клиенты — это основа их бизнеса. Применяя на практике принципы розничной торговли на основе долгосрочн отношений с клиентами, следует помнить о следующих четырех факторах: покуг тельской базе, обслуживании потребителей, удовлетворении потребителей, а тг же о программах приверженности и уровнях потери (оттока) клиентов. Потреб тели очень не похожи друг на друга. Формировать отношения с одними из них i лесообразнее, чем с другими. Такие потребители называются ключевы клиентами данного розничного торговца, т.е. его лучшими клиентами, и имен их фирма должна особо выделить в своей базе данных. Фирмы должны рассматривать обслуживание клиентов как сочетание двух комг нентов — ожидаемого обслуживания и расширенного обслуживания. На отноц ния, формируемые между фирмой и потребителями, существенное влияние ov зывают работники фирмы, контактирующие с потребителями, а также количест и разнообразие предлагаемых услуг. Некоторым фирмам удалось повысить качес во обслуживания своих клиентов, наделяя торговый персонал более широки] полномочиями и позволяя им даже нарушать некоторые правила. Разрабатывая или иную стратегию, розничный торговец должен принимать решения общего рактера, а затем реализовать конкретные тактические ходы, касающиеся полити предоставления кредита, доставки покупок на дом и т.д. Об удовлетворенности клиентов можно говорить, когда ценность и услуги, пол чаемые клиентами в ходе контакта с розничной фирмой, соответствуют их ожщ ниям или даже превосходят эти ожидания. Если же ожидания, связанные с ценн стью и обслуживанием, не оправдываются, потребитель остается неудовлетворе ным. Согласно результатам последних исследований, розничным торговцам ei есть над чем поработать в этом отношении. Программы формирования приверженности потребителей направлены на nooi рение "лучших" клиентов соответствующей розничной фирмы, т.е. тех, с ю фирма хотела бы завязать долгосрочные отношения. Программы формирован приверженности должны быть хорошо продуманными и представлять собой с ставную часть стратегии, ориентированной на создание ценности. Изучая показ тели оттока клиентов, розничный торговец может получить очень ценную инфо мацию. С помощью такого анализа фирма узнает, сколько клиентов она потеря и — в случае проведения опросов — почему они больше не привержены данно] розничному торговцу. Участники канала распределения (производители, оптовики и розничные торго цы) все вместе составляют систему предоставления ценности, которая включа все стороны, занимающиеся разработкой, производством, доставкой и продаж' потребителям конкретных товаров и услуг. Каждый член канала распределения з висит от других его участников; каждый вид деятельности в системе предоставл ния ценности необходимо "поставить на учет" и назначить лицо, ответственное этот вид деятельности. Чтобы получить необходимые товары и поддержку со ст роны поставщика, мелким розничным фирмам иногда приходится пользовать услугами поставщиков, не относящихся к их каналу распределения. Эффективность системы предоставления ценности не превышает эффективности ее слабейшего звена. Роль каждой стороны в системе предоставления ценности оказывает влияние на затраты участников канала распределения и выполняемые ими функции. В настоящее время некоторые производители и розничные фирмы (особенно сети супермаркетов) стремятся использовать подход, ориентированный на установление прочных связей в канале распределения и известный под названием менеджмента категорий. 3. Проанализировать различия в формировании отношений с потребителями в розничной торговле товарами и розничной торговле услугами. Очень важно понимать различия между тем, как формируют отношения со своим окружением розничные торговцы товарами и розничные торговцы услугами. Розничная торговля товарами — это продажа материальных (физических) продуктов. Розничная торговля услугами включает трансакции, при которых потребители не приобретают материальные продукты в собственность. Существует три вида розничной торговли услугами: услуги по прокату (аренде) товаров, когда потребители арендуют и используют товары в течение обусловленного времени; услуги, связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя, когда товары, находящиеся в собственности потребителей, ремонтируют, улучшают или обслуживают; услуги, не связанные с товарами, когда потребителям предлагаются нематериальные персональные услуги (не товары), — в этом случае потребитель получает услуги в виде впечатлений или опыта, а не в виде обладания чем-либо. Термины обслуживание потребителей и розничная торговля услугами — это не одно и то

же. Под обслуживанием потребителей понимают действия, выполняемые в сочетании с основным бизнесом розничного торговца; от этих действий отчасти зависит общее впечатление потребителя от розничной фирмы. А розничная торговля услугами подразумевает ситуации, в которых услуги продают потребителю. Уникальные аспекты услуг, влияющие на формирование и поддержание отношений в розничной торговле, объясняются нематериальной природой многих услуг, неотделимостью провайдера услуг от предоставляемых им услуг, а также быстротечностью и изменчивостью многих видов услуг. 4. Обсудить влияние новых технологий на формирование отношений в розничной торговле. Современные технологии полезны для формирования отношений в розничной торгов ле, если в результате их применения, во-первых, улучшается обмен информацией меж ду розничными торговцами и потребителями, между розничными торговцами и поставщиками, и, во-вторых, ускоряются трансакции и повышается их надежность. Электронные банковские операции предполагают использование банкоматов и практически мгновенную обработку розничных покупок. Выполнение элек тронных банковских операций делает возможной централизованную обработку и учет, позволяя клиентам проводить трансакции круглосуточно и без выходных как в банках, так и в других местах (даже у себя дома или в офисе). Одно из перспективных направлений — использование "интеллектуальных" карточек (или смарт-карточек). Новые технологии меняют саму природу взаимодействия "розничный торговец-клиент" и "розничный торговец-поставщик". Примерами таких "революционных" технологий служат сканирующее оборудование в торговых точках, самосканирование, электронные подарочные карточки, интерактивные киоски, массовая индивидуализация и другие новшества. 5. Проанализировать связь между этичностью поведения розничного торговца и отношениями, возникающими в розничной торговле. Этические проблемы розничного торговца можно разделить на три взаимосвязанные категории: этика, социальная ответственность и консьюмеризм (защита интересов потребителей). Говоря об этике, мы имеем в виду моральные принципы и ценности, которыми руководствуется соответствующий розничный торговец. Под социальной ответственностью подразумевается деятельность на пользу общества. Консьюмеризм означает защиту интересов и прав потребителей. Оценка (хорошая или плохая) "поведения" розничного торговца зависит не только от его действий, но и от ожиданий того общества (социальной среды), в котором он занимается своим бизнесом. Розничные торговцы, придерживающиеся норм этичного поведения, обращаются со всеми доверительно, справедливо, честно и уважительно. Для любой фирмы наилучший способ избежать неэтичных действий — это составить определенный этический кодекс, ознакомить с ним всех своих работников и партнеров по каналу распределения, а также контролировать поведение людей и наказывать тех, кто вел себя недостойно; причем образцом этичного поведения должны служить руководители фирмы. Поведение розничного торговца можно назвать социально ответственным, если он действует в интересах общества (например, проводя мероприятия по защите окружающей среды, благотворительные акции и т.д.). Деятельностью по защите прав потребителей (консьюмеризмом) занимаются многие государственные, коммерческие и независимые организации. Основными считаются следующие права потребителей: право на безопасность, право на получение информации, право на выбор и право быть услышанными.

Основные термины "Интеллектуальная" карточка, или смарт-карточка (smart card) (с. 112) Автоматически возобновляемый кредит (revolving credit account) (с. 95) Ключевые клиенты (core customers) (с. 87) Консьюмеризм (consumerism) (с. 121) Массовая индивидуализация (mass customization) (с. 115) Ожидаемое обслуживание клиентов (expected customer service) (с. 88) Опционный кредит (option credit account) (с. 95) Открытый кредит (open credit account) (с. 95) Программы для постоянных покупателей (frequent shopper programs) (с. 100) Программы приверженности потребителей (consumer loyalty programs) (с. 100) Расширение полномочий персонала (employee empowerment) (с. 89) Расширенное обслуживание клиентов (augmented customer service) (с. 88) Розничная торговля товарами (goods retailing) (с. 105) Розничная торговля услугами (service retailing) (с. 105) Система предоставления ценности (value delivery system) (с. 102) Социальная ответственность (social responsibility) (с. 120) Удовлетворенность клиентов (customer satisfaction) (с. 98) Услуги по прокату (аренде) товаров (rented-goods services) (с. 106) Услуги, не связанные с товарами (nongoods services) (с. 106) Услуги, связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя (owned-goods services) (с. 106) Ценность (value) (с. 78) Цепочка формирования ценности (value chain) (с. 80) Электронные банковские операции (electronic banking) (с. I l l ) Этика (ethics) (с. 117)

Вопросы для обсуждения 1. Когда потребитель делает покупки в дисконтном магазине, какие факторы создают у потребителя ощущение того, что он получил именно ту ценность, на которую рассчитывал в данном случае? В чем отличие ощущения ценности потребителя в этом случае и в ситуации, когда он совершает покупки в дорогом магазине высшего разряда? 2. Каковы элементы ожидаемой и расширенной цепочки формирования ценносп для каждого из перечисленных ниже видов розничных торговцев? a) Супермаркет. b) Кинотеатр. c) Магазин видеозаписей Blockbuster. 3. Почему любая розничная компания должна уделять особое внимание своим ключевым клиентам? Что она должна для этого делать? 4. В чем заключается связь между обслуживанием потребителей и расширением полномочий торгового персонала? Всегда ли расширение полномочий торгового персонала идет на пользу делу? Поясните свой ответ. 5. Как вы оценили бы уровень удовлетворенности потребителей своим университет ским (или местным) книжным магазином? 6. Разработайте программу формирования приверженности потребителей для местной химчистки. 7. Что такое система предоставления ценности? Как можно улучшить такую систему? 8. Опишите три разных вида услуг, которые предоставляют розничные компании. 9. Перечислите уникальные аспекты розничной торговли услугами. Приведите пример каждого из них. 10. Можно ли отнести к сфере розничной торговли такие виды услуг, как стоматологические, бухгалтерские и другие? Поясните свой ответ. 11. Каковы преимущества и недостатки банкоматов? Если бы вы были розничным торговцем, то установили бы банкомат в своем магазине? Обоснуйте свой ответ. 12. Наступит ли время, когда большинство покупок, совершаемых потребителями, будет осуществляться с помощью самосканирования? Поясните свой ответ. 13. Опишите три неэтичных, но законных действия со стороны розничных торговцев, с которыми вам приходилось сталкиваться. Какой была ваша реакция в каждом иа этих случаев? 14. Укажите разницу между социальной ответственностью и консьюмеризмом с точки зрения розничного торговца. 15. Как вы подошли бы к решению проблемы, связанной с озабоченностью потребителей вопросами сохранения конфиденциальности в отношениях между ними и розничными торговцами?

WEB-УПРАЖНЕНИЕ Сайт компании Blockbuster (www. blockbuster. com) Вопросы 1. Какие особенности Web-сайта компании Blockbuster способствуют развитию розничной торговли на основе формирования отношений с потребителями? 2. Какие возможности, способствующие еще большему развитию розничной торговли на основе отношений, следовало бы добавить компании Blockbuster на свой Web-сайт? 3. Оцените Web-сайт компании Blockbuster с точки зрения ее умения склонить потребителей к регулярному посещению своего Web-сайта. 4. Оцените Web-сайт компании Blockbuster с точки зрения ее умения склонить потребителя к покупке видеокассет.

КОММЕНТАРИИ 1. Jane Wolfe, "If You Spend a Million, They'll Throw in a Jaguar", New York Times, March 21, 1999, Sect. 3, p. 10. 2. Michael Sansolo, Food Marketing Institute, цитируется по статье "Feel-Good Solutions", Progressive Grocer, August 1998, p. 22. 3. Jennifer Steinhauer, "The Stores That Cross Class Lines", New York Times, March 15, 1998, i Sect. 3, p. 1. 4. Nina Munk, "Gap Gets It", Fortune, August 3,1998, p. 81. 5. James R. Hagerty, Robert Berner, "Ever Wondered Why Furniture Shopping Can Be Such a Pain?", Wall Street Journal, November 2,1998, p. A18. 6. Wendy Liebmann, "How America Shops", Vital Speeches of the Day, July 15,1998, p. 595-598. 1 7. Frederick R. Reichheld, "Learning from Customer Defections", Harvard Business Review, March-в April 1996, p. 57. 8. Murray Raphel, "Pressed into Service", Direct Marketing, June 1999, p. 42-44. 9. PricewaterhouseCoopers, Deconstructing Demographics: Key Trends for the Next Decade (Auguse 1998); Murray Raphel, "Who Is Tomorrow's Customer?", Direct Marketing, November 199Ш p. 52-54. 10. Kurt Salmon Associates, Consumer Outlook '98 end Consumer Outlook '99; Robert VerdiscoB "Gender-Specific Shopping", Chain Store Age, February 1999, p. 26; Barry Janoff, "Targeting Alii Ages", Progressive Grocer, April 1999, p. 37-39. 11. Frederick R. Reichheld, "Learning from Customer Defections", Harvard Business Review, МагсЬШ April 1996, p. 61. См. также статью Rasmussen Ericka, "Wanted: Profitable Customers", Sales Я Marketing Management, May 1999, p. 28-34. 12. Valerie Soranno, "Customer Profiles Are Key to Loyalty", Discount Store News, February 8,1999, p. 14. Щ 13. Ernest W. Nicastro, "The 'Marshall' Plan — Or Customer After-Care: How to Spend Less and sfl More", Direct Marketing, April 1999, p. 62. 14. Alison Kirk, "The Invisible Customer", Across the Board, October 1998, p. 9. 15. Jennifer Steinhauer, "Whatever Happened to Service?", New York Times, March 4, 1997, p. Dll D2. См. также статью Mary M.K. Fleming, "When Customer Service Goes Bad", Business НогШ zons, July-August 1999, p. 43-52.

16. Nordstrom 1998 Annual Report, p. 8. 17. Gene Hoffman, "Commercializing the Helping Hand", Progressive Grocer, July 1999, p. 112. 18. Donald W. Jackson, Jr., "One More Time: How Do You Satisfy Customers", Business //оп'го/Я May-June 1999, p. 71-76. 19. American Customer Satisfaction Index Scores by Industry Sector 1994-1999, (асзх.аэЛ org/results.html) March7, 2000; Faye Brookman, "Satisfaction Equals Retention", Dim count Store News, November 11,1998, p. 17. 20. Shirley Bednarz, "Fine Whine", Entrepreneur, February 1999, p. 103. 21. Mary Connors, "Dear Preferred Customer", Dividends, May 1996, p. 13-14. 22. Kurt Johnson, "Making Loyalty Programs More Rewarding", Direct Marketing, March 19Я p. 24-26; Nancy Stephenson, "Holding All the Cards", American Demographics, February 200И p. 35-37. 23. Robert D. Buzzell, "Channel Partnerships Streamline Distribution", Sloan Management Леу/«И Spring 1995, p. 86. См. также статьи Judy A. Siguaw, Penny M. Simpson, Thomas L. Bakfl "Effects of Supplier Market Orientation on Distributor Market Orientation and the Channel Refl tionship: The Distributor Perspective", Journal of Marketing, July 1998, p. 99-111; Matt Nannery, "The Peacemakers", Chain Store Age, August 1999, p. 67-72. 24. Daniel Kadlec, "How Blockbuster Changed the Rules", Time, August 3, 1998, p. 48; Geraldine Fabri-kant, "Viacom's Weak Link Grows a Bit Stronger", New York Times, October 5, 1998, p. Cl, C12. 25. "Executives Praise Quick Response Technology", SHOWCASE International, April-May 1998, p. 30-31. 26. Leonard L. Berry, "Relationship Marketing of Services — Growing Interest, Emerging Prospects", Journal of the Academy of Marketing Science, Fall 1995, p. 237-238. См. также статьи Glenn В. Voss, A. Parasuraman, Druv Grewal, "The Roles of Price, Performance, and Expectations in Determining Satisfaction in Service Exchanges", Journal of Marketing, October 1998, p. 46-61; Stephen S. Tax, Stephen W. Brown, "Recovering and Learning from Service Failures", Sloan Management Review, Fall 1998, p. 75-88; Rajiv P. Dant, James R. Lumpkin, Mohammed Y. A. Raw-was, "Sources of Generalized Versus Issue-Specific Dis/Satisfaction in Service Channels of Distribution: A Review and Comparative Investigation", Journal of Business Research, May 1998, p. 7-23. 27. James R. Rosenfield, "Technology; Terrific When It Works, Really Awful When It Doesn't", Direct Marketing, November 1995, p. 3839. 28. "Despite Rise in Units, ATM Transactions Drop", ATMagazine.com, July 23, 1999. 29. См. работу "Debit, Pre-Paid Cards Usage Growing", Chain Store Age, July 1999, p. 172. 30. David P. Schulz, "Credit Industry Seeks New Approaches to Promise of Smart Cards", Stores, December 1998, p. 58-59; Marcia Stepanek, "What Smart Cards Couldn't Figure Out", Business Week, November 30, 1998, p. 142; Becky Bull, "Getting Smarter?", Progressive Grocer, May 1999, p. 131-132. 31. "Department Stores Trail Supermarkets in Scanner Accuracy", Chain Store Age, December 1996, p. 125; Guy Richard Clodfelter, "Pricing Accuracy at Grocery Stores and Other Retail Stores Using Scanners", International Journal of Retail & Distribution Management, October—November 1998, p. 412-420. 32. NCR Self-Checkout, брошюра компании (1999). 33. Lisa Cornell, Associated Press, "Retailers Have High Hopes for Electronic Gift Cards", Marketing News, January 4,1999, p. 33. 34. Neal Templin, "Electronic Kiosk Checks in Guests at More Hotels",Wall Street Journal, February 16, 1999, p. Bl. 35. "Just for You: The Status of Mass Customization", PricewaterhouseCoopers Intelligence Update, March 1999, p. 4. 36. N. Craig Smith, "Ethics and the Marketing Manager", in N. Craig Smith, John A. Quelch (eds.), Ethics in Marketing (Home wood, Illinois: Irwin, 1993), p. 3-34. 37. Direct Marketing Association Guidelines for Ethical Business Practices (New York: Direct Marketing Association, новая редакция August 1999). 38. "Wal-Mart Good Works: Our Environment" (www/walmartfoundation.org/environment. html), March 8,2000. 3"- "Hannaford Company Facts" (www.hannaf ord. com/compf act), March 9, 2000. 40. Faye Brookman, "Drug Chains Contend with Thorny Privacy Issue". Stores, June 1998, p. 70. 41. Информация о деятельности компании J.C. Penney. 42. Информация о деятельности компании Giant Food. v.

Ситуация 1 Обслуживание клиентов в стиле Ritz-Carlton С момента своего образования в 1983 году компания Ritz-Carlton Hotel получила ряд престижных премий в гостиничной отрасли и ведущих потребительских организациях.! Например, в 1998 году (когда сеть Ritz-Carlton состояла только из 35 отелей) гостиницам Ritz-Carlton достались 11 из 57 престижных наград Five-Diamond Award, вручаемых Аме-1 риканской автомобильной ассоциацией (American Automobile Association). Несколько раз в ежегодном справочнике U. S. Hotels, Resorts & Spas Survey (Справочник американских отелей, курортов и курортов с минеральными водами) компании Zagat "Лучшей гости-] ничной сетью" была названа Ritz-Carlton. Огромное внимание, уделяемое Ritz-Carlton Hotel обслуживанию клиентов и обучению своих работников, кажется несколько нетипичным для отрасли, отличающейся низким уровнем заработной платы и высокой текучестью кадров. По некоторым оценкам, в це-1 лом по гостиничной отрасли текучесть кадров составляет от 51 до 300% в год. По утверждению старшего вице-президента компании Ritz-Carlton Леонардо Ингильери (Leonardo Inghilleri), "постояльцы в наших гостиницах платят надбавку за повышенную комфортность. Перед нами стоит задача колоссальной сложности: не обмануть ожидания наших! клиентов и даже превзойти эти ожидания. Вот почему мы каждый день обсуждаем вопро-j сы обслуживания клиентов". Философия, которую исповедуют в компании Ritz-Carlton, заключена в основных) ценностях, которые они называют "Золотыми стандартами", представляющими собой важнейшую часть кредо компании Ritz-Carlton. "Золотые стандарты" гласят: "Отель Ritz-Carlton — это место, высшей миссией которого является истинная забота о наших гостях и их комфорте. Мы стремимся максимально эффективно реагировать на индивидуальные запросы каждого нашего посетителя, погрузить его в теплую, расслабляющую и изы-1 сканную атмосферу наших гостиниц. Компания Ritz-Carlton улучшает качество жизни наших клиентов, повышает ее комфортность и выполняет даже

самые неожиданные им желания и запросы". Борьба компании Ritz-Carlton за отличное обслуживание клиентов начинается с отбора] работников. Этот отбор призван выявить определенные поведенческие характеристики будущего работника, которые обеспечат его успешную деятельность в той или иной должно сти. Учитывается, что желательные качества будущего работника определяются его предпс лагаемой должностью. Например, от горничных требуется точность, внимание к каждой де тали и ощущение важности своей работы. А от швейцара требуется "контактность 1] и умение передать — даже на расстоянии — свое дружественное отношение к пс гостиницы. Пунктуальность не относится к числу важнейших его качеств. В фирме используется процедура собеседований с кандидатами, отработанная до мелочей. Главная задача этой процедуры — определить, соответствует ли кандидат требованиям к должности, на которую он претендует. Процедура отбора носит столь жесткий характер, что лишь один из 10 кандидатов имеет шансы занять желаемую должность. Несмотря на то, что стандарты обслуживания клиентов в компании Ritz-Carlton доводятся до сведения всех новых работников на первом же установочном занятии, эти же стандарты составляют основу постоянного обучения работников. Ежегодно все 16 тысяч работников проходят переподготовку в течение 120 часов. Этот курс делится на две основные части — техническое обучение (например, как правильно застелить постель или обслужить посетителей в ресторане первого класса) и обучение обслуживанию клиентов, призванное научить гостиничных работников правильно решать проблемы, возникающие у клиентов (например, что делать, если в номере испортился телевизор). Курс обучения подкрепляется ежедневными собраниями (по 10—15 минут), на которых работникам объясняют, почему их фирма занимается гостиничным бизнесом и твердо придерживается "Золотых стандартов" обслуживания клиентов. Каждый работник компании Ritz-Carlton наделен правом решать проблемы постояльцев своей гостиницы независимо от того, входит ли решение возникшей проблемы в круг его непосредственных обязанностей. Например, официант в ресторане, услышавший, что номере кого-то из постояльцев плохо работает телевизор, обязан позвонить в технический отдел гостиницы и сообщить о возникшей неполадке. Результаты исследования, проведенного в компании Ritz-Carlton, показали, что большинство приверженных клиентов — те, кто уже знает, что даже малейшую проблему в этой гостинице решают практически мгновенно. В компании Ritz-Carlton также осознают, что для удержания работников необходимо обеспечить им хороший "компенсационный пакет" и заботиться об удовлетворении их личных потребностей. Недавно в компании ввели новые программы, направленные на улучшение персонального служебного роста своих работников. Вопросы 1. Почему, на ваш взгляд, другие гостиницы не используют подход компании Ritz-Carlton к обслуживанию клиентов? 2. Какие еще аспекты розничной торговли на основе формирования отношений с клиентами могла бы использовать компания Ritz-Carlton? 3. Исходя из информации, приведенной в рассмотренной ситуации, представьте в общих чертах философию обслуживания клиентов, пригодную для местной химчистки. 4. Каким образом компания Ritz-Carlton могла бы воспользоваться базой данных о своих клиентах для дальнейшего улучшения их обслуживания? Примечание. Материал этого практического примера заимствован из статьи Scott Hays, "Exceptional Customer Service Takes the 'Ritz' Touch", Workforce, January 1999, p. 99-103 (www. ritzcarlton.com).

Ситуация 2 Lucy's LaundryMart забота о клиентах и их одежде В компании Lucy's LaundryMart полагают, что они получат прибыль, если в своем мышлении не будут ограничиваться рамками стиральной машины. Компания Lucy's LaundryMart, расположенная в густонаселенном районе Лос-Анджелеса, обслуживает жителей многоквартирных домов. Большинство ее клиентов — женщины в возрасте от 29 до 45 лет, которые ходят повсюду со своими детьми. Появляясь раз в неделю в прачечной, они проводят там в среднем полтора часа. "Вообще говоря, никому не нравится заниматься стиркой. Вот почему мы стремимся сделать это занятие как можно более приятным. Мы стараемся занять наших клиентов чем-нибудь интересным, развлечь их детей", — говорит старший вице-президент компании Lucy's LaundryMart Саймон Смит (Simon Smith). Как же им это удается? Прежде всего, за счет создания дополнительных удобств для своих клиентов. В большинстве прачечных клиенту, пока стирается его белье, совершенно нечем заняться — разве что наблюдать за тем, как в окошке стиральной машины бурлит вода. В прачечных компании Lucy's LaundryMart предусмотрены детские уголки, где дети могут поиграть в свои любимые игры. Кроме того, в каждой прачечной этой компании есть магазин, где можно купить многие товары повседневного спроса. Учитывая семейную атмосферу, которую в компании Lucy's LaundryMart стремятся создать для своих клиентов, в упомянутых нами магазинах не продают алкогольных напитков. Кроме того, видеоигры, предусмотренные в детских уголках, рассчитаны на детей младшего возраста. Здесь нет игр с элементами насилия и жестокости. Все эти тонкости очень важны для тех районов, где размещается большинство прачечных Lucy's LaundryMart. Саймон Смит утверждает, что они удерживают детей от праздного шатания по улицам. Еще одно удобство заключается в том, что клиентам прачечных Lucy's LaundryMart теперь не приходится таскать полные карманы мелочи. Теперь в любом из магазинов этой компании они пользуются ее собственными смарт-

карточками. В специальных автоматах, установленных в прачечных Lucy's LaundryMart, на такие карточки можно повторно вносить суммы от 1 до 99 долларов. Теперь нет необходимости собирать всю неделю двадцатипятицентовые монеты или надеяться, что разменный автомат примет мятые однодолларовые купюры. Смит говорит, что их смарт-карточки не только удобны в использовании, но и вносят успокоение в души клиентов. Он поясняет: "Если клиент, являющийся членом клуба Lucy's, потерял свою карточку, мы проверяем сумму, оставшуюся на счету этого клиента, аннулируем утерянную карточку и вручаем ему новую, на которой содержится сумма остатка с утерянной карточки". Стремясь занять клиентов, ожидающих окончания стирки своего белья, чем-нибудь полезным, в компании Lucy's LaundryMart все шире применяют практику совместного брэндинга с неконкурирующими фирмами, ориентированными на оказание услуг населению. Среди партнеров, помогающих Lucy's решить эту проблему, филиалы банка Wells Fargo, а также розничные магазины Starbucks, Burger King и Subwav. Вот что говорит по этому поводу председатель компании Lucy's Билл Каннингэм (Bill Cunningham] "Объединяя в одном месте услуги, которыми часто пользуются наши клиенты, мы избав ляем их от излишних хлопот и позволяем сэкономить немало времени". Но обеспечение любых дополнительных удобств дается ценой определенных затрат В то время как в большинстве прачечных обходятся одним-двумя работниками, для обслу живания каждой прачечной Lucy's LaundryMart одновременно требуется в среднеи 10 человек. Правда, некоторые из этих затрат удается минимизировать за счет соглашений совместном брэндинге. Компания Lucy's LaundryMart и ее партнеры выигрывают от сокра щения затрат за совместно используемые помещения. В настоящее время для организаци1 работы одной прачечной компании Lucy's LaundryMart — совместно с партнерами по брэн дингу — требуется помещение площадью не больше тысячи квадратных метров. Похоже, такой новаторский подход к организации работы прачечных оправдывает се бя. Г-н Смит утверждает, что валовая прибыль магазинов, открытых в их прачечны: и торгующих товарами повседневного спроса, составляет 35% (согласно данным Нацио нальной ассоциации магазинов, торгующих товарами повседневного спроса (Nationa Association of Convenience Stores), средний уровень прибыли в этой отрасли составляв' 32%). Несмотря на то, что объем продаж в расчете на квадратный метр торговых площа дей в магазинах, открытых в прачечных Lucy's и торгующих товарами повседневногс спроса, несколько ниже, чем в среднем по отрасли, экономическая эффективность прачечных Lucy's LaundryMart оказывается в три раза выше, чем в среднем по отрасли Именно этот показатель обеспечил компании Lucy's LaundryMart признание и финансовую поддержку со стороны таких фирмтяжеловесов, как InterWest Partners (Сан-Франциско), Centre Partners (Нью-Йорк) и JP Morgan Capital (Нью-Йорк). С момента своего основания компания Lucy's LaundryMart открывала лишь одну-две прачечные за год Но в 1999 году компания собирается открыть 25 новых прачечных, а к концу 2000 года — еще 40—50 прачечных. Вопросы 1. Укажите достоинства и недостатки того, что плата за услуги в прачечных компании Lucy's LaundryMart осуществляется не наличными, а с помощью смарт-карточек. 2. Какие аспекты стратегии компании Lucy's LaundryMart можно использовать в более богатых пригородных районах? 3. Какие еще типы розничных предприятий (помимо магазинов Starbucks, Burger King и Subway) идеальны для совместного брэндинга? Поясните свой ответ. 4. Что вы можете сказать по поводу планов расширения компании Lucy's LaundryMart] Как они могут поддерживать достигнутый уровень обслуживания клиентов по мере своего расширения? Примечание. Материал для данной ситуации заимствован из статьи Sunil Taneja, "Lucy's LaundryMart Cleans Up in a Dirty Market", Chain Store Age, April 1999, p. 34. Печатается с разрешения.

Приложение. Планирование уникальных аспектов розничной торговли услугами Этот дополнительный материал мы решили включить потому, что и в США, и повсюду в мире наблюдается устойчивое развитие розничной торговли услугами, которая в настоящее время составляет существенную долю розничной торговли в целом. В Соединенных Штатах Америки потребители тратят примерно три пятых своего дохода после уплаты налогов на такие услуги, как путешествия, отдых, уход за собой и поддержание красоты и здоровья, образование, лечение и предоставление жилья. В сфере услуг занято примерно три четверти всей рабочей силы. Ежегодно потребители тратят миллиарды долларов на прокат всевозможных электроинструментов и предметов, необходимых для проведения вечеринок (кофеварки, столовое серебро, бокалы и т.п.). Ежегодно люди тратят 125 миллиардов долларов на техобслуживание своих автомобилей. В США насчитывается 90 тысяч парикмахерских и салонов красоты, 56 тысяч прачечных и химчисток, 50 тысяч гостиниц и мотелей, 20 тысяч магазинов проката видеокассет и 15 тысяч спортивных клубов и оздоровительных клубов. За последние 25 лет цены на услуги выросли гораздо больше, чем цены на многие товары. Технологический прогресс и, в частности, автоматизация позволили производителям существенно сократить количество работников и, соответственно, расходы на зарплату; но многие услуги, вследствие их "персонального" характера, по-прежнему связаны с весьма значительными трудозатратами1. В частности, розничный торговец услугами должен понимать и учитывать разницу между розничной торговлей товарами и розничной торговлей услугами (табл. 2.4). Таблица 2.4. Факторы, на которые следует обращать особое внимание розничным торговцам услугами в семи важнейших стратегических направлениях

Розничная торговля услугами по сравнению с розничной торговлей товарами

Корректирующие управленческие действия, необходимые розничным торговцам услугами

Организация магазина Необходим более специализированный контроль

Требуется отдельное управление сферой услуг

Необходим особый подход к подбору работников сферы услуг

Для поиска работников с требуемыми качествами необходимы нетрадиционные источники

Необходим более низкий уровень текучести кадров

Необходимо часто сопоставлять уровень заработной платы и производительность труда работников

Необходим более высокий уровень оплаты труда квалифицированных специалистов (по сравнению с продавцами товаров)

По мере роста квалификации работников уровень оплаты их труда необходимо повышать

1 StatisticalAbstract о/the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999). Ртничная торговля услугами по сравнению с розничной торговлей товарами Оказание услуг

Корректирующие управленческие действия, необходимые розничным торговцам услугами

Оказание услуг предполагает большую степень вовлеченности работников

Лица, контролирующие действия работников, должны обладать определенной квалификацией в соответствующей сфере услуг Лица, контролирующие действия работников,

Больше внимания необходимо уделять контролю качества Большая потребность в контроле удовлетворенности клиентов Большая потребность в уточнении графиков работы служащих

Качество оказываемых услуг должно быть одинаковым во всех точках, где фирма оказывает услуги

должны уметь правильно оценить качество услуг. предоставляемых клиентам Необходимо провести опрос нынешних клиентов и определить степень их удовлетворенности обслуживанием Для максимально эффективного использования времени работника необходимо согласовать покупательную способность клиентов с возможностью оказания услуги Необходимо установить единый стандарт обслуживания и постоянно следить за его соблюдением; может понадобиться централизованная переподготовка служащих фирмы, работающих в филиалах

Цены Труднее устанавливать цены вследствие раз-

Можно указывать определенную вилку цен (до

ных затрат на оказание услуг Затруднена ценовая конкуренция и продвижение на основе цен Продвижение

покупки) Продвижение услуг должно основываться не на ценах, а на других критериях

Клиенту труднее определить ценность оказы-

Клиента необходимо "персонально" убедить в

ваемой услуги

ценности

Услугу трудно продемонстрировать

Чтобы продемонстрировать возможность полу-

("выставить на витрине")

чения услуг, в магазине нужно предусмотреть соответствующие указатели или создать специальный сервисный центр Применительно к некоторым видам услуг можно

i ювышается важность наглядного представления

Важна перекрестная продажа услуг вместе с

прибегнуть к фотографиям типа "до и после". Для других видов услуг можно использовать рекомендации Назначение определенного процента или премии

товарами

для торговых работников, продающих товары и параллельно предлагающих услуги, способствует

Труднее рекламировать с помощью каталогов

росту сбыта услуг Необходимо указывать особенности услуг и условия их предоставления

:: V : ': ;: ::::!! "

Окончание табл. 2.4

Розничная торговля услугами по сравнению с розничной торговлей товарами

Корректирующие управленческие действия, необходимые розничным торговцам услугами

Реагирование на жалобы клиентов Клиенту труднее "вернуть" УСЛУГУ

Необходимо разработать четкие процедуры "исправления" услуг, оказанных клиенту (если клиент недоволен их исполнением)

Клиент более "чувствителен" к услуге, оказываемой человеком (по сравнению с покупкой товара)

Необходимо разработать четкие гарантии и процедуры "исправления" услуг; для компенсации убытков нужно ввести новые типы страхования

Контроль Существует большая возможность "перехватить" клиента

Необходимо разработать гарантии приверженности служащих фирме

Оценка результатов работы Размер необходимых капиталовложений для разных услуг меняется в очень широком диапазоне

Прибыль на собственный капитал может оказаться не самым важным показателем ценности услуги для розничного торговца

Для оказания услуг требуются минимальные запасы товаров (или не требуются вообще)

В данном случае не пригодны показатели, связанные с продажей товаров (оборачиваемость, снижение оценочной стоимости и т.д.)

Оказание услуг предполагает более высокий уровень расходов на зарплату

Вместо такого показателя, как валовая прибыль (с помощью которого оценивается результативность розничной торговли товарами), используется величина прибыли за вычетом расходов на зарплату

Некоторые услуги способствуют продаже товаров

Услуги, способствующие продаже товаров, необходимо оценивать не так, как услуги, приносящие прибыль, а по иным критериям

Большее значение имеет учет затрат

Чтобы оценить прибыль от каждой продажи, необходимо вести учет по конкретным видам работ

Источник. Адаптировано авторами по статье J. Patrick Kelly, William R. George, "Strategic Management Issuesforthe Retailing of Services", Journal of Retailing, Summer 1982, p. 40—42. Печатается с разрешения.

Сейчас мы попытаемся выяснить, какие качества требуются розничному торговцу услугами для достижения успеха и как ему улучшить свои экономические показатели.

Качества, необходимые розничному торговцу услугами для достижения успеха Вообще говоря, розничный торговец услугами и розничный торговец товарами, чтобы достичь успеха, должны обладать разными качествами. • В розничной торговле услугами главной ценностью, предоставляемой клиенту, яц-ляется тот или иной тип услуги, а не получение в собственность какого-либо физического продукта. • Для розничной торговли услугами требуется определенная квалификация и мастерство, причем эту квалификацию и мастерство нельзя "перенести" с одного типа услуги на другой. Например, специалисты по ремонту телевизоров, врачи-косметологи и бухгалтеры не могут в одночасье поменять род своей деятельности или "перенести" свою квалификацию и мастерство на другой тип услуг. С другой стороны, владельцам магазинов бытовой техники, косметических салонов или магазинов игрушек (т.е. речь идет о компаниях, ориентированных на торговлю товарами) не понадобится особых усилий для переориентации на совершенно другой ассортимент товаров. Не понадобятся им и сверхусилия, чтобы "перенести" свою квалификацию и мастерство на другой тип товаров. • Большинство людей, предоставляющих услуги, обязаны иметь лицензию или сертификат на занятия своим бизнесом. Чтобы получить такую лицензию или сертификат, парикмахеры, брокеры по торговле недвижимостью, стоматологи, юристы, сантехники и прочие провайдеры услуг, как правило, сдают соответствующие экзамены. • Владельцы сервисных фирм должны получать удовольствие от своей работы и иметь определенную склонность к ней. Вследствие тесного личного контакта с клиентами эти качества очень важны для них. Кроме того, эти качества трудно имитировать. Многим розничным торговцам услугами требуются меньшие объемы инвестиций, а успеха они могут добиться и при меньшем уровне годовых доходов, чем розничные торговцы товарами. Например, для нормальной работы бензоколонки (или станции техобслуживания) требуется лишь один служащий-заправщик и один квалифицированный механик. Для нормальной работы фирмы, оказывающей консультационные услуги по налогам, достаточно одного квалифицированного специалиста по бухгалтерскому учету. Часовая мастерская может обойтись одним часовым мастером. В каждом из описанных случаев единственным квалифицированным работником фирмы может быть ее владелец. Соответственно снижаются и затраты. С другой стороны, розничному торговцу товарами требуется адекватный ассортимент товаров и отлаженная система поставок этих товаров, что может повлечь за собой определенные финансовые обязательства, требовать наличия складских помещений — и соответствующих затрат. Временные обязательства розничного торговца услугами зависят от конкретного вида бизнеса. Для некоторых

сервисных предприятий, например прачечных самообслуживания или кинотеатров, характерен низкий уровень временных обязательств. Для других типов сервисных предприятий, например фирм, занимающихся ремонтом квартир, или туристических агентств, характерен высокий уровень временных обязательств, поскольку основным фактором рентабельности в этом случае является персональное обслуживание. Большая часть розничных торговцев услугами относится к категории сервисных фирм с высоким уровнем временных обязательств.

Повышение эффективности розничных торговцев услугами "Материальный" аспект услуг можно усилить, акцентируя внимание на надежности провайдера услуг, провозглашая постоянный девиз, описывая достоинства конкретного вида услуг (например, регулировка автомобильного двигателя, позволяющая снизить расход топлива в расчете на километр) и предлагая определенные гарантии (например, постояльцам, недовольным уровнем обслуживания, некоторые гостиницы возвращают полную стоимость оказанных услуг). Авиакомпания American Airlines на своем Web-сайте (www. aa. com) предлагает программу, позволяющую клиентам в интерактивном режиме выбрать нужный авиарейс и заказать билеты. Эта программа подчеркивает материальный аспект услуг компании American Airlines. Чтобы "выровнять" спрос и предложение, можно предлагать одинаковые услуги сегментам рынка с разными типами спроса (например, туристам и постоянным жителям Ман-хэттена); новые услуги в ответ на типы спроса, противоположные по своей цикличности уже существующим услугам (например, зимние лыжные походы на гольфкурортах Денвера); новые услуги, которые дополняют уже существующие (например, установка в салонах красоты кабинок для искусственного загара); льготные условия в периоды пониженного спроса (например, более низкие цены на билеты на утренние киносеансы) и новые услуги, не зависящие от ограничений, связанные с вместимостью, пропускной способностью и т.д. (например, ресторан, в котором всего 10 столов, начинает доставлять обеды на дом). Стандартизация услуг снижает их изменчивость, упрощает установление цен и повышает производительность. Услуги можно стандартизировать, четко определяя каждую операцию, вычисляя минимальное и максимальное время, требуемое для выполнения каждой операции, подбирая оптимальную последовательность выполнения операций и фиксируя оптимальное время и качество услуги в целом. Стандартизация успешно применяется в фирмах, занимающихся техобслуживанием автомобилей (например, выполняющих замену масла или регулировку двигателя), юридических фирмах (например, составляющих документы о ликвидации предприятий и т.д.) и центрах по оказанию срочной медицинской помощи. Принимая решение о стандартизации услуг, необходимо помнить о том, что это связано с определенным компромиссом: более стабильный уровень качества и удобство обеспечиваются ценой большего обезличивания услуг. Розничные торговцы услугами могут повышать эффективность не только с помощью стандартизации, но и автоматизации соответствующих операций, т.е. заменяя ручной труд машинным. Например, адвокаты все чаще используют компьютерные системы обработки текстов для составления типовых пунктов завещаний или документов о ликвидации предприятия. Результатом такой автоматизации является стандартизация документов, снижение количества ошибок при подготовке документов и экономия времени. К сервисным фирмам, которые успешно автоматизировали по крайней мере часть своих операций, относятся банки, автомобильные мойки, кегельбаны, авиакомпании, телефонные компании, фирмы по торговле недвижимостью и гостиницы. Выбору местоположения сервисного пункта следует уделить особое внимание. Иногда, как в случае фирм по ремонту телевизоров, по ремонту квартир и по уходу за газонами, соответствующая услуга "доставляется" клиенту на дом, — фирма оказывает услуги на дому у клиента, и фактическое местоположение ее офиса не имеет для клиентов особого значения. Многие клиенты могут вообще не знать, где находится офис сервисной фирмы, — чтобы вызвать мастера на дом, достаточно позвонить по телефону. Таким образом, клиенту обеспечивается максимум удобств. В перечисленных нами примерах фирма закладывает стоимость поездок к клиенту на дом в стоимость самой услуги, однако в этом случае фирма не арендует специальных помещений для оказания услуг, не несет расходов, связанных с эксплуатацией этих помещений, оформлением витрин и т.п. Другие сервисные фирмы клиенту приходится посещать лично. В этом случае удобное местоположение фирмы играет далеко не последнюю роль. Но клиент, как правило, выбирает квалифицированного специалиста (например, стоматолога или юриста) вовсе не из соображений удачного местоположения соответствующей фирмы (по крайней мере, не это главное). Как правило, стоматологи или юристы организуют офисы у себя дома или где-нибудь поблизости больницы или здания суда. При этом площадь помещения может быть минимальной, поскольку не требуется места для раскладки товаров. В туристическом агентстве может работать 12 человек на площади, не превышающей 50-60 квадратных метров, причем такое агентство может оперировать многими миллионами долларов. Довольно часто "неправильная политика ценообразования приносит немало неприятностей предприятиям сферы обслуживания. Многие сервисные фирмы попросту игнорируют необходимость особого подхода к установлению цен на "нематериальные" продукты. Три разные, но взаимосвязанные концепции установления цен на услуги могут помочь фирмам донести до своих клиентов ценность с помощью своей системы ценообразования". • Установление цены на основе удовлетворенности клиента позволяет снизить возникающее у клиентов ощущение неопределенности, порождаемое нематериальной природой услуг. Установление цены на основе удовлетворенности клиента включает предоставление гарантий; установление цен, исходя из выгод и преимуществ, получаемых клиентом; установление цен на основе единого тарифа. • Установление цены на основе отношений между фирмой и клиентом стимулирует долговременные отношения с самыми важными клиентами. Установление цены на основе отношений между фирмой и клиентом предполагает заключение долгосрочных соглашений и предоставление клиенту дополнительных услуг за ту же цену.

• Установление цены на основе повышения эффективности означает, что фирма делится с клиентами средствами, сэкономленными за счет эффективного выполнения фирмой операций обслуживания. Установление цены на основе повышения эффективности связано с концепцией лидерства по затратам2. О договорных ценах речь идет в тех случаях, когда розничный торговец вырабатывает соглашения о ценах с отдельными клиентами. Использование договорной цены возможно в случаях, когда речь идет о предоставлении уникальной или сложной услуги, предполагающей использование "одноразовой" цены. В отличие от традиционного установления цен (когда каждый клиент платит одну и ту же цену за стандартную услугу), при использовании системы договорных цен каждый клиент платит ту цену, о которой он договорился с фирмой (в зависимости от природы конкретной уникальной услуги). Транспортная компания берет разную плату в зависимости от дальности перевозки, способа упаковки мебели, использования при погрузке лестницы или автопогрузчика, провоза по скоростным автомагистралям (платным) и веса мебели. Использование обусловленной цены предполагает заключение соглашения, в соответствии с которым розничный торговец не получает оплату до тех пор, пока услуга не будет оказана, причем величина оплаты зависит от степени удовлетворенности клиента оказанной услуLeonard L. Berry, Manjit S. Yadav, "Capture and Communicate Value in the Pricing of Services", Sloan Management Review, Summer 1996, p. 41-51.

гой. Брокер по торговле недвижимостью получает комиссионные лишь в случае, когда покупателю дома (который готов, желает и способен купить этот дом) будет "предъявлен" продавец соответствующего дома. Несколько брокеров могут продемонстрировать дом потенциальным покупателям, однако комиссионные получает лишь тот брокер, которому действительно удастся продать дом. Этот метод связан с определенным риском для розничного торговца, поскольку, прежде чем он сможет получить оплату, ему придется потратить значительное время и усилия на выполнение обслуживания. Брокер может показать дом 25 клиентам, не продав его ни одному из них и, следовательно, не получив комиссионных. До конца 1970-х годов многие профессиональные ассоциации не разрешали своим членам заниматься рекламой. С тех пор судебные органы и Федеральная торговая комиссия США постановили, что юристы, врачи-терапевты, фармацевты, бухгалтеры и другие специалисты могут заниматься рекламой. В наши дни от профессионалов ожидают, что, рекламируя свою деятельность, они будут демонстрировать высокие образцы этики, объяснять, когда следует обращаться за получением услуг, и обещать клиентам только то, на что те могут реально рассчитывать. Впрочем, существует тип клиентов, на который многим сервисным фирмам вообще трудно рассчитывать, — это так называемые "мастера на все руки". Количество таких мастеров в США растет год от года (возможно, это связано с ростом цен на услуги). "Мастер на все руки" может отрегулировать автомобильный двигатель, покрасить стены, подстричь газон, самостоятельно проявить фотопленку и даже отремонтировать электробытовой прибор. Дисконтные магазины, торгующие инструментами, материалами и т.п., снабжают таких мастеров всем необходимым, но "потерпевшей стороной" в этом случае оказываются сервисные фирмы, поскольку важнейшая услуга (труд) выполняется самим клиентом. В таких случаях желательна (и, возможно, необходима) сегментация, которая позволяет избежать бесполезных усилий, связанных с попытками обслуживать этот сегмент. Впрочем, можно попытаться обслуживать и этот сегмент, предлагая низкие цены за базовые услуги. Стратегии розничной торговли, используемые профессионалами сферы обслуживания, характеризуются большим разнообразием. С одной стороны, существует немало врачей, юристов, стоматологов и других специалистов, которые не верят в эффективность тактических приемов розничной торговли и не применяют их в своей практике. Они не считают, что их деятельность имеет что-то общее с розничной торговлей услугами, думают, что такие действия, как реклама, унизительны для них, пренебрегают тактикой ведения конкурентной борьбы и не понимают всех элементов планирования розничной торговли. Они полагают, что лучшей рекламой является их высокая квалификация. С другой стороны, появляется все больше профессионалов сферы обслуживания, которые в ответ на рост конкуренции в своем бизнесе уделяют все большее внимание стратегии розничной торговли. Например, за последние 30 лет количество стоматологов в США резко увеличилось. Но наряду с этим, благодаря более эффективным профилактическим мерам (например, применению фторсодержащих зубных паст и воды, насыщенной фтором) значительно сократились случаи заболеваний зубов. Многие стоматологи начали помещать рекламные объявления в местных газетах, предлагая бесплатный первичный осмотр пациентов, размещая свои офисы поблизости от крупных торговых центров и добавляя в свой ассортимент новые продукты для взрослых (например, "невидимые" ортодонтические скобы и пластинки для исправления зубов).

ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Цели главы 1. Продемонстрировать значение стратегического планирования для всех типов розничных фирм. 2. Описать этапы процесса стратегического планирования для розничных фирм: анализ ситуации, выбор целей, определение потребительского рынка, формулирование стратегии в целом, определение конкретных видов деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи. 3. Проанализировать отдельные контролируемые и неконтролируемые элементы стратегии розничной торговли. 4. Представить процесс стратегического планирования в виде последовательности взаимосвязанных этапов.

В прежние времена банки и прочие сервисные компании пытались привлечь и удержать как можно больше потребителей. Сейчас некоторые из этих фирм становятся более избирательными, направляя свои усилия, в

основном, на привлечение самых "прибыльных" клиентов. По утверждению одной из фирм, оказывающих консультационные услуги банкам, 20% самых лучших (т.е. приносящих наибольшую прибыль) клиентов типичного банка обеспечивают этому банку до 150% его совокупной прибыли. В то же время 20% самых невыгодных клиентов отнимают у банка 50% его совокупной прибыли (т.е. убыточны для банка). Когда сегодня потребитель обращается, например, в банк First Union, чтобы узнать, можно ли снизить процентную ставку по своей кредитной карточке или попросить об освобождении от уплаты сбора за возвращенный чек (в ситуации, когда чек не был оплачен банком ввиду отсутствия средств на счету плательщика. — Прим. ред.), ответ банка зависит от цвета крошечного квадратика, появляющегося рядом с фамилией клиента на экране компьютера. Красный цвет означает, что данный клиент для банка убыточен; зеленый — что клиент приносит банку прибыль и заслуживает получения определенных льгот. Желтым цветом обозначаются клиенты, занимающие промежуточное положение между прибыльностью и убыточностью. Персонал, занятый обслуживанием клиентов банка, наделен правом самостоятельно принимать решение во всех этих случаях. Компьютерной системе банка First Union требуется примерно 15 секунд, чтобы классифицировать каждого из клиентов банка, исходя из величины остатка на счете этого клиента, уровня его активности, количества посещений и прочих параметров. В среднем на счетах самых прибыльных клиентов хранится несколько тысяч долларов; кроме того, эти клиенты пользуются банкоматом реже одного раза в месяц и практически никогда не обращаются в службу приема телефонных звонков от клиентов [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Как отмечалось в главе 1, стратегия розничной торговли (retail strategy) представляет собой общий план, или схему действий, которой руководствуется розничная фирма. В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один год вперед и в ней должны найти свое отражение миссия, цели, тип потребительского рынка, характер деятельности (как в целом, так и конкретные виды) и механизмы контроля соответствующей розничной компании. Без четко определенной и интегрированной комплексной стратегии розничный торговец может запутаться в своих проблемах и окажется не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды. Процесс стратегического планирования розничной торговли имеет несколько важных достоинств. • Предполагает тщательный анализ требований для разных типов розничной торговли. • Позволяет в первом приближении сформулировать цели розничной фирмы. На Web-сайте (www. sba.gov) Управления по делам малого бизнеса США (U.S. Small Business Administration) есть много полезных инструментов планирования, которыми могут воспользоваться розничные торговцы.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. • Фирма получает представление о том, как выделиться среди конкурентов и выработать предложение, привлекательное для определенной группы потребителей. • Розничный торговец изучает экономические и правовые условия, в которых ему предстоит работать, а также своих конкурентов. • Обеспечивается координация всей деятельности фирмы. • Появляется возможность прогнозировать кризисы и нередко избегать их. Стратегическое планирование может осуществляться владельцами (владельцем) фирмы, профессиональными менеджерами или теми и другими вместе. Когда человек продвигается вверх по служебной лестнице в розничной торговле, важным показателем его эффективности и делового потенциала является то, принимает ли он на себя долю ответственности за планирование, увеличивается ли эта доля по мере карьерного роста, како вы результаты такого планирования. Даже в сфере "семейного бизнеса" большинстве фирм, демонстрирующих высокие темпы роста, имеет стратегические планы. Этапы планирования и реализации стратегии розничной торговли взаимозависимы Чаще всего фирма начинает процесс планирования с разработки общего плана, который детализируется и становится все более конкретным по мере прояснения тех или иных возможностей, а также их вероятных результатов. В этбй главе мы подробно рассмотрим все этапы разработки всесторонней интегрированной стратегии розничной торговли (рис. 3.1). Учитывая все возрастающую важность розничной торговли в мировом масштабе, в конце главы мы поместили приложение, в котором анализируются особые па-оаметры стратегического планирования в условиях глобализации розничной торговли.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ Анализ ситуации (situation analysis) — это беспристрастная оценка благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться существующая или будущая розничная компания. Анализ ситуации должен дать ответы на два вопроса общего характера — каково текущее положение фирмы и в каком направлении ей следует двигаться. Для розничного торговца проанализировать ситуацию — это значит, руководствуясь миссией своей организации, оценить различные варианты формы собственности и управления, a j также выбрать категорию товаров или услуг, которые он собирается продавать. Чтобы стратегия розничной торговли была успешной, в ней должны учитываться возможные изменения экономической ситуации и предусматриваться механизмы адаптации к ним. Поэтому в хорошей фирме полностью анализируют все благоприятные возможности и вероятные угрозы. Возможности (opportunities) — это благоприятные ситуации на рынке, которыми еще не успели воспользоваться другие розничные торговцы. Компания Ikea добилась успеха, поскольку первой предложила потребителям широчайший выбор мебели по более низким ценам (т.е. со значительными скидками). Угрозы (threats) — это факторы рынка и внешней среды, которые могут неблагоприятно повлиять на розничных торговцев, если те на них не отреагируют (а иногда, даже если и отреагируют). Например, кинотеатров с одним залом в некоторых регионах практически больше нет, поскольку им нечего было противопоставить "нашествию" кинотеатров, имеющих несколько залов. Чтобы удовлетворить запросы потребителей и опередить конкурентов, фирма должна своевременно улавливать новые тенденции и, вместе с тем, не опережать развитие событий настолько, что потребители окажутся просто не готовы к переменам (к тому же тен-1 денции бывают ложными). Запоздалая реакция может означать упущенную благоприятную возможность, но зато и риск тоже снижается. Занимаясь стратегическим планированием,необходимо учитыватьприродурыночных факторов(впланевероятности некоторых событий и масштаба возможных изменений), их влияние на бизнес данного розничного торговца, а также время, требуемое для адекватного реагирования. Скорость реакции фирмы на новую ситуацию на рынке зависит от того, какая именно часть стра-1 тегии этой фирмы потребует соответствующей модификации. Скорректировать ассорти-1 мент товаров — например, включить в него какую-нибудь чрезвычайно популярную и модную новинку — можно намного быстрее, чем изменить местоположение фирмы, eel стратегию ценообразования или продвижения. Новой розничной компании приспосо-1 биться к новым тенденциям гораздо проще, чем существующим фирмам с уже устояв-1 шимся имиджем, действующими договорами об аренде и ограниченной площадью тор-1 говых залов. И хотя рынок создает немало проблем именно для мелких розничных фирм\ те из них, кто хорошо подготовились к ведению своего бизнеса, вполне способны выдержать конкуренцию со стороны более крупных фирм. В ходе анализа ситуации розничный торговец, особенно начинающий или размыш-1 ляющий о серьезном

изменении своей стратегии, должен честно и глубоко оценить себя и свои возможности. Конечно, и отдельные люди, и компания в целом должны быть честолюбивыми и настойчивыми, но переоценка своих способностей и перспектив може1 иметь катастрофические последствия, если в ее результате неправильно выбрано конкретное направление бизнеса, не хватает ресурсов или недооцениваются возможное™ конкурентов.

Миссия организации Миссия организации (или организационная миссия) (organizational mission) — это приверженность розничного торговца определенному типу бизнеса и своей особой, присущей только ему, роли на рынке. Миссия фирмы отражается в ее отношении к потребителям, собственным служащим, поставщикам, конкурентам, государству и т.д. Четкая и ясная организационная миссия позволяет фирме обеспечить приверженность со стороны потребителей и выделиться среди конкурентов (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Формулировка организационной миссии сети ресторанов Frisch's Компания занимается управлением семейными ресторанами под торговой маркой Frisch's Big Boy, а также выдачей лицензий на открытие таких ресторанов. Эти предприятия находятся в штатах Огайо, Индиана и Кентукки. Кроме того, фирма управляет двумя гостиницами с ресторанами в Цинциннати, где расположено ее главное управление. К торговым маркам, зарегистрированным компанией, относятся "Frisch's", "Big Boy", "Quality Hotel" и "Golden Corral". Печатается с разрешения.

Одно из важнейших решений, которые предстоит принять каждому розничному торговцу, касается того, на чем будет основан его бизнес, — на продаже товаров и услуг или на удовлетворении потребностей клиентов. Например, торговец, решивший заняться продажей хозяйственных товаров, должен решить, следует ли ему, помимо хозяйственных товаров, включить в ассортимент комплекты для ванной комнаты (состоящие из раковины и туалетного столика). Продавец-традиционалист, скорее всего, примет решение не связываться с этими комплектами, поскольку они не имеют непосредственного отношения к основному направлению его бизнеса. Однако фирма, рассматривающая магазин хозяйственных товаров как центр торговли для домашних мастеров, стремящихся улучи шить свое жилье, отнесется к этим комплектам как к логической составляющей своегш товарного ассортимента. Такой розничный торговец постарается включить в свой accopJ тимент все товары, которые могут понадобиться не ему, а потребителю. Специализируясь на блюдах мексиканской кухни быстрого приготовления и разместив свои рестораны в удобных для потребителей местах по всей территории Соединенных Штатов Америки, розничная компания Тасо Bell (www.tacobell.com) заняла лидирующую позицию в своей категории.

Розничный торговец должен также решить, собирается он занять на рынке место ли-1 дера или последователя (подражателя). Фирма может попытаться предложить какукя либо уникальную стратегию, как, например, компания Taco Belt, ставшая первой в США! сетью ресторанов быстрого питания, специализирующихся на блюдах мексиканском кухни. С другой стороны, фирма может воспользоваться стандартными подходами кона курентов в своей категории, реализовав эти подходы на более высоком, чем у конкурен-1 тов, уровне (например, местный ресторан быстрого питания, специализирующийся на! мексиканской кухне, может предложить клиентам гарантированное обслуживание в те-1 чение пяти минут и идеальную чистоту своих помещений). Третье важное решение связано с масштабом охвата рынка, на который рассчитывает! фирма. Крупные торговые сети зачастую стремятся получить как можно более широкую! покупательскую базу (что объясняется наличием у них необходимых ресурсов и известв ности среди потребителей). Что же касается мелких розничных торговцев (а также боль-1 шинства фирм-новичков), то им, как правило, следует ориентироваться на более узкую! покупательскую базу. Поступая таким образом, они могут успешно конкурировать с бо-Я лее крупными компаниями, которые обычно не приспосабливают свои стратегии поя местные рынки. И хотя разработка организационной миссии — это первый этап процесса планирова-1 ния, розничный торговец должен время от времени возвращаться к ней и корректировати в соответствии с изменением целей компании и переменами во внешней среде. А теперь приведем пример хорошо продуманной миссии розничного торговца. Речь! идет о Guitar Center — крупнейшей в Соединенных Штатах Америки розничной фирме по! торговле музыкальными инструментами, имеющей магазины в 20 штатах. Формулировка | миссии компании Guitar Center взята с ее Web-сайта (www. guitar

center. com). В каждом из наших магазинов вы найдете не только гитары. К вашим услугам широкий вы-1 бор электронных синтезаторов, MIDI-периферийных устройств, музыкального програм-1 много обеспечения, профессиональной аудиоаппаратуры, звукозаписывающего оборудова-1 ния, оборудования для дискоклубов, ударных установок, звукоусилительной аппаратуры,! акустических гитар, аксессуаров и старинных музыкальных инструментов. Guitar Center—I один из первых в стране супермаркетов музыкальных инструментов. Каждый из наших мага- I зинов отличается высокими потолками и огромными торговыми площадями, на которых} предостаточно места для демонстрации самого широкого ассортимента товаров. В каждом i лих также предусмотрены отдельные акустические помещения и современные демонстрационные площадки, где можно поиграть на музыкальных инструментах. В каждом из отделов магазина работают "узкие" специалисты: ударники обслуживают и демонстрируют в действии ударные установки, гитаристы— гитары и т.д. Главная забота компании Guitar Center— удовлетворенность клиента. Если покупатель неудовлетворен (по любой причине), то он может вернуть товар в магазин, и ему полностью возместят его стоимость. Никаких вопросов и никакой нервотрепки. Мы гарантируем самые низкие цены в США. И точка. И мы не допустим, чтобы кто бы то ни было — обычный магазин, компания, торгующая по почтовым заказам, или кто-нибудь еще — продавал музыкальные товары дешевле, чем мы.

Компания Amazon.com наращивает обороты Когда Джордж Апоспорос (George Aposporos) в 1997 году стал вице-президентом по развитию бизнеса Amazon.com, эта фирма представляла собой частный книжный Webмагазин, который собирались преобразовать в открытое акционерное общество. В настоящее время компания Amazon.com превратилась в диверсифицированного продавца книг, музыкальных и видеозаписей, электронных поздравительных открыток и товаров, продаваемых с аукциона. Количество клиентов, регулярно посещающих сайт компании Amazon.com, увеличилось с 330 тысяч до 8,5 миллиона. Джордж Апоспорос полагает, что самая привлекательная в его работе творческая составляющая: "Работа с Internet интересна именно непрерывным изменением "правил игры", что дает возможность творческим натурам, вроде меня, с успехом воплощать в жизнь самые смелые идеи". В послужном списке Джорджа Апоспороса, в числе прочего, работа телевизионным продюсером и продюсером независимых видеокомпаний. Кроме того, он стал одним из основателей фирмы, оказывающей консультационные услуги рекламодателям и рекламным агентствам по использованию интерактивных средств массовой информации. В1995 году Джордж учредил консультационную фирму по электронной коммерции. Апоспорос утверждает: "Компания Amazon.com очень хорошо позиционирована в электронной коммерции. Одна из самых сложных задач для любой компании — превращение в брэнд, которому доверяют потребители, и я думаю, мы справились с этой задачей. Однако нам еще многое предстоит сделать, и мы упорно и настойчиво трудимся над тем, чтобы поддерживать высокую эффективность работы". Источник. Cecile В. Corral, "The Empire's Architect", Discount Store News, May 24, 1999, p. 35, 54.

Различные формы собственности и варианты управления Важный аспект анализа ситуации — оценка использования различных форм собственности и вариантов управления. Формы собственности включают единоличное владение, товарищество или корпорацию, а также открытие новой фирмы, покупку существующей фирмы или получение франшизы [2]. Управлять компанией может ее владелец или профессиональный менеджер; управление может быть централизованным или децентрализованным. По замечанию двух экспертов-юристов, "люди, имеющие дело с Фирмой, могут и не знать, какая форма собственности используется в данном случае: единоличная, товарищество или корпорация. Но выбранная форма собственности имеет немаловажное значение, когда речь заходит об уплате налогов, участии в судебной тяжбе или о разделении фирмы" [3]. Единоличное владение (sole proprietorship) — это некорпоративная розничная фирма, находящаяся в собственности одного лица. Все выгоды, прибыль, риск и затраты достаются только этому лицу. Такую фирму довольно просто создать, она находится под полным контролем своего владельца, обладает высокой операционной гибкостью, ее легко ликвидировать, и в США она подпадает под закон о едином налогообложении. Владелец такой фирмы несет личную юридическую ответственность перед поставщиками, кредиторами и другими лицами. Результатом такой деятельности может быть весьма ограниченный капитал и опыт.1 Товарищество (partnership) — это некорпоративная розничная фирма, находящаяся в собственности двух или нескольких лиц, каждый из которых получает свою долю прибыли. Партнеры совместно делят все выгоды, прибыль, риск и затраты. Товарищество предполагает разделение ответственности и знаний между партнерами, предоставляет больше возможностей для привлечения капитала, чем в случае единоличной собственности, erol проще создать, чем корпорацию, и к таким фирмам в США применяется единый налог. В зависимости от типа товарищества, оно также может предполагать личную юридическую ответственность каждого из партнеров в случае судебных исков к фирме, возможность лик-1 видации в случае смерти или несогласия кого-либо из партнеров, ответственность всех; партнеров за поступки какого-либо партнера, действующего от имени фирмы, и, как пра-1 вило, меньшие возможности по привлечению капитала по сравнению с корпорацией. Корпорация (corporation) — это розничная фирма, официально зарегистрированная в ка-*| честве корпорации в соответствии с законами государства (штата). Корпорация являете» юридическим лицом, отдельным от любых должностных лиц (или акционеров). Корпора-| тивный статус означает возможность привлечения средств за счет продажи акций; невоз можность (как правило) предъявления судебных исков к физическим лицам; относитель-1 ную легкость передачи прав собственности; гарантию долгого существования фирмы (если'; основатель уходит из корпорации, выходит на пенсию или умирает); широкое использова-1 ние услуг профессиональных менеджеров; четкое разграничение властных полномочий.' В зависимости от типа корпорации она может подвергаться

двойному налогообложению (на доходы компании и дивиденды акционеров); на нее распространяется действие большего количества законов, чем на фирмы с другими формами собственности; создание корпорации — довольно сложная и дорогостоящая процедура; воспринимается многими как "обезличенная"; функции владения и управления, как правило, не совмещаются. Корпорацией закрытого типа (или закрытым акционерным обществом) обычно управляет ограниченный круг лиц, которым принадлежит собственность; акции такой корпорации не поступают в свободную продажу. В корпорации открытого типа (или открытом акционерном обществе) акции поступают в свободную продажу и их могут купить все желающие. Единоличные владения в Соединенных Штатах Америки составляют 74% всех розничных фирм, подающих налоговые декларации, товарищества— 4%, а корпорации — 22%. Однако с точки зрения объемов продажи, на долю единоличных владений приходится лишь 9% общего объема продаж в розничных магазинах США, товариществ — 4%, а корпораций — 87% [4]. Начиная новый бизнес, предприниматель — розничный торговец достаточно свободен в выборе местоположения, методов управления, ассортимента товаров, потребительских рынков и прочих факторов; при этом можно выбрать стратегию, полностью соответствующую желаниям и сильным сторонам владельца фирмы. Но открытие новой фирмы означает также, что потребуются затраты на строительство или ремонт; что должно пройти некоторое время, пока фирма откроется, а затем начнет приносить прибыль; что все нужно начинать с нуля, когда у фирмы нет ни известного имени, ни имиджа; что необходимо формировать отношения с поставщиками и создавать определенный запас товаров. В табл. 3.1 представлен ряд факторов, которые необходимо учитывать при открытии новой фирмы. Таблица 3.1. Факторы, которые необходимо учитывать при открытии новой розничной фирмы Название фирмы 1. Самооценка и выбор

1. Оцените свои сильные и слабые стороны

направления бизнеса

2. Почему вы решили заняться бизнесом? Почему вы решили открыть новую фирму вместо того, чтобы приобрести уже существующий бизнес или стать членом франчайзинговой сети? 3. Опишите тип предприятия розничной торговли, который в наибольшей степени соответствует вашим сильным сторонам и потребностям. Что может сделать это предприятие уникальным? Что ваше будущее предприятие розничной торговли сможет предложить потребителям? Каким образом вы можете воспользоваться слабостью своих конкурентов?

II. Общий план розничной 4. Сформулируйте философию своего бизнеса торговли

5. Выберите форму собственности (единоличное владение, товарищество или корпорация) 6. Сформулируйте долгосрочные и краткосрочные цели 7. Проанализируйте своих клиентов с их точки зрения 8. Проанализируйте объем своего рынка и местоположение магазинов 9. Количественно оцените совокупный объем розничных продаж в своей категории товаров или услуг в той торговой зоне, где вы собираетесь работать 10 . Проанализируйте своих конкурентов 11 . Количественно оцените свою потенциальную долю рынка 12 . Разработайте свою стратегию розничной торговли: местоположение магазинов и операции, мерчендайзинг, ценовую политику, а также имидж магазинов и мероприятия по продвижению

Окончание табл. З Название фирмы III. Финансовый план

13. Какой объем финансирования вам понадобится, чтобы начать свою деятельность и продержаться в течение первого года? Где • можно добыть необходимые средства? 14. Определите величину прибыли за первый год и прибыли на инвестированный капитал, а также уровень заработной платы 15. Спланируйте ежемесячный денежный оборот и отчет о прибылях и убытках на первые два года 16. Какой объем продажи понадобится вам, чтобы обеспечить без-™ убыточность своего предприятия в течение первого года? Что вы будете делать, если не удастся достичь уровня безубыточности?

IV. Организационные моменты (административный менеджмент)

17. Составьте список должностей, план организационной структуры и сформулируйте политику 18. Перечислите виды работ, которые вы хотите и которые не хотите или не можете выполнять 19. Представьте в общих чертах свою систему бухгалтерского учета 1

и систему управления товарными запасами 20. Изложите свои страховые планы 21. Укажите, как должны проводиться текущие, повседневные one- Ч| рации для каждого аспекта вашей стратегии 22. Перечислите риски, с которыми вам придется столкнуться, и укажите, как вы собираетесь противостоять этим рискам Источник. Адаптировано авторами по материалам Small Business Management Training Instructor's Guide,! No. 109(Washington, DC: U.S.

Small Business Administration).

Покупая существующую фирму, розничный торговец получает уже известное название компании, круг постоянных клиентов, хорошее местоположение, обученный персонал, готовые здания и оборудование. Таким образом, он может немедленно приступить к работе, сразу же обеспечить продажу товаров и поступление прибыли и, возможно, договориться с продавцом фирмы об условиях аренды или финансирования (с выгодной для себя процентной ставкой). Однако здания и оборудование могут быть старыми, у нового? владельца может быть меньше свободы действий для разработки и реализации стратегии, соответствующей его желаниям и сильным сторонам; такая фирма может иметь ограниченный потенциал роста и развития. В табл. 3,2 представлена анкета, на вопросы которой следует ответить, принимая решение о покупке существующей розничной фирмы. Будучи франчайзи, розничный торговец может сочетать независимое владение предприятием с управленческой помощью со стороны франчайзера'. К преимуществам, кото-; рые получает франчайзи, относятся: тщательно продуманное стратегическое планирование, j известное имя компании и круг приверженных клиентов, совместные рекламные акции' Франчайзинг — специальный вид лицензирования, дающий франчайзи право, а точнее лицензию, н» использование бизнес-идеи, торговой марки, имени, а также всех отличительных торговых марок известной и преуспевающей компании (франчайзера), которая позволяет франчайзи оперировать от ее имени, а также снимает с фирмы-франчайзи все заботы по проверке качества реализуемых товаров или услуг, рекламе, маркетингу и т.д. — Прим. ред.

и закупки, а также имидж в масштабах региона, страны или всего мира (а не только в местном масштабе). Но франчайзинг также означает следующее: в контракте оговариваются жесткие стандарты работы, ограниченный ассортимент продаваемых товаров и выбор поставщиков; необходимость регулярно выплачивать отчисления франчайзеру; возможность существования сбора за рекламу; наконец, франчайзер может прекратить действие договора, если, по его мнению, условия договора не выполняются надлежащим образом. Таблица 3.2. Вопросы, на которые следует ответить при покупке существующей розничной фирмы Название фирмы При покупке существующего предприятия розничной торговли необходимо ответить на следующие вопросы. 1. Почему владелец этого предприятия розничной торговли решил продать его? 2.

3. 4. 5.

6. 7. 8.

Сколько вы платите за "гудвилл" (условная стоимость деловых связей фирмы, "цена" накопленных нематериальных активов фирмы, денежная оценка неосязаемого капитала, т.е. престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры) этого предприятия (т.е. стоимость предприятия сверх стоимости его материальных активов)? Подтвердил ли ваш бухгалтер показатели объемов продажи, уровня товарных запасов и прибыли этого предприятия? Готов ли продавец предприятия познакомить вас со своими клиентами и оказывать вам помощь в течение переходного периода? Готов ли продавец этого предприятия подписать документ, обязывающий его не открывать в той же торговой зоне — в течение приемлемого периода времени — новое предприятие розничной торговли, которое было бы прямым конкурентом продаваемой им фирме? Если продажи в продаваемой фирме носят сезонный характер, в "правильный" ли сезон вы ее покупаете? Принимаете ли вы на себя все имеющиеся долги продавца, покупая его предприятие? Кто получает выручку от трансакций, совершенных до продажи этого предприятия, но еще не оплаченных клиентами?

9. Каков срок аренды, если имущество взято в аренду? 10. Если оборудование покупается вместе с предприятием, проверил ли его профессиональный инженер на предмет пригодности к дальнейшей эксплуатации? 11. Насколько современными выглядят фасад, витрины и внутреннее убранство магазина? 12. Насколько "свежие" товарные запасы? Содержат ли они полный ассортимент товаров? 13. Насколько рекламная политика, подход к обслуживанию клиентов и ценовая политика бывшего владельца предприятия близки вашим представлениям? Можете ли вы продолжать политику бывшего владельца? 14. Если предприятие должно стать частью торговой сети, то можно ли считать его совместимым с остальными элементами этой сети? Насколько его торговая зона перекрывается уже существующими магазинами? 15. Рассмотрен ли предложенный контракт юристом?

16. Как приобретение данного предприятия повлияет на ваш образ жизни и отношения в вашей --- семье?

Со стратегической точки зрения, выбранный формат управления (менеджмента) также имеет огромное значение. В системе "владелец-управляющий" (т.е. в случае, когда фирмой управляет ее владелец) планирование, как правило, носит менее формальный и более интуитивный характер, причем решение многих задач (таких как контроль за работниками и управление денежными потоками) остается за владельцем-управляющим. При использовании системы "профессиональный менеджер" (т.е. в случае, когда фирмой управляет не ее владелец, а нанятый менеджер) планирование, как правило, носит более формальный и систематический характер. Однако профессиональный менеджер ограничен в своих властных полномочиях больше, чем владелец-управляющий. При централизованном управлении полномочия по планированию сосредоточены в руках высшего руководства или владельца. При децентрализованном управлении менеджеры отдельных подразделений играют важную роль в,принятии решений. Но независимо от формата управления, розничный торговец способен наилучшим образом разработать и реализовать надлежащую стратегию лишь при наличии всей необходимой информации и эффективной системы передачи этой информации. Более подробно о независимых розничных торговцах, торговых сетях, франшизах, арендованных отделах, системах вертикального маркетинга и потребительских кооперативах мы поговорим в главе 4.

Категория товаров или услуг На Web-сайте журнала Entrepreneur Magazine (www.entrepreneurmag.com) рассматриваются многие вопросы и проблемы, с которыми сталкиваются новые и развивающиеся фирмы при планировании своей стратегии.

Прежде чем будущая розничная фирма сможет полностью разработать свой стратегический план, она должна выбрать определенную категорию товаров или услуг (goods/service category) — т.е. направление бизнеса, в котором ей предстоит работать. На рис. 3.3 показаны различные категории товаров или услуг, среди которых розничный торговец может выбрать самую подходящую для себя. В главе 5 мы будем изучать характеристики магазинных розничных торговцев, торгующих продуктами питания и товарами общего профиля. В главе 6 рассматриваются нетрадиционные формы розничной торговли (в Web, внемагазинные и прочие). На этом этапе планирования желательно (для большинства розничных торговцев) определить как категорию товаров или услуг в целом, так и собственную нишу в пределах этой категории. Например, дилеры, занимающиеся продажей автомобилей Jaguar, ориентируются на богатых потребителей. Wendy's — это сеть закусочных, знаменитая высоким качеством своих блюд быстрого приготовления (причем основной упор их меню сделан на гамбургерах). Motel 6— это гостиничная сеть, преимуществом которой считаются недорогие номера с минимумом удобств. Выбирая ту или иную категорию товаров или услуг, будущий владелец розничной фирмы должен выбрать тип бизнеса, в наибольшей степени соответствующий его способностям и наклонностям, финансовым ресурсам и времени, которое он в состояний посвятить бизнесу.

Рис. 3.3. Некоторые категории товаров и услуг

Личные способности Личные способности зависят от наклонностей конкретного человека, т.е. предпочтения, отдаваемого определенному типу бизнеса, и возможности успешно его вести; образования, т.е. наличия формальных знаний о методах и

правилах розничной торговли; опыта, т.е. наличия практических знаний о методах и правилах розничной торговли. Человек должен иметь склонность к бизнесу, которым он хочет заниматься. Если, к примеру, человек хочет открыть собственный магазин, то конкретный тип и направление наиболее подходящего для него бизнеса будут зависеть от его характера. Если он любит проявлять инициативу и умеет быстро реагировать на действия конкурентов, то сможет быть независимым и самостоятельным розничным торговцем и выбрать для себя динамично развивающийся бизнес, например торговлю готовой одеждой. Если же он не любит принимать решения и не способен и шагу ступить, не обратившись сначала к кому-нибудь за советом, то наверняка будет искать партнеров или предпочтет франшизу и более стабильный вид бизнеса, например торговлю канцелярскими принадлежностями. Кроме того, одному нравится личное общение с клиентами, и ему не по вкусу "безликая" система самообслуживания. А другому, наоборот, нравится "безликость" розничной ТоРговли по почтовым заказам или через Web. Для определенных видов деятельности закон требует подтверждения образования и опыта. Страховые брокеры, биржевые брокеры, брокеры по торговле недвижимостью, парикмахеры, косметологи, дипломированные бухгалтеры высшей квалификации, фармацевты и специалисты-оптики — вот основные типы розничных торговцев, уровень образования и опыт которых должны удовлетворять определенным требованиям, подтверждающим их профессиональную пригодность. Например, брокеры по торговле недвижимостью должны иметь лицензию на право заниматься этой деятельностью. Это предполагает их соответствие определенным этическим критериям и наличие у них практических знаний в деле торговли недвижимостью. Тем не менее звание "брокер" само по себе еще не означает, что его носитель умеет продавать и правильно вести себя с клиентами. Одни способности можно приобрести на базе обучения или практического опыта, а другие должны быть врожденными. Поэтому будущему розничному торговцу следует проанализировать свои личные способности и сопоставить их с требованиями бизнеса, которым он собирается заняться. Это достаточно сложный процесс, предполагающий способность человека к серьезному размышлению и умение "заглянуть внутрь себя". В процессе сопоставления необходимо тщательно взвесить все свои сильные и слабые стороны. Товарищество представляет собой удачный вариант формы собственности, если способности и профессиональные навыки каждой из сторон взаимно дополняются. Человек, имеющий значительный стаж практической работы в розничной торговле, может организовать товарищество с партнером, обладающим навыками и опытом, необходимыми для того, чтобы открыть новый магазин. Каждый из них обладает ценными качествами, но в одиночку, без помощи партнера, вряд ли сможет обеспечить успешную работу предприятия розничной торговли.

Финансовые ресурсы Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при выборе категории | товаров или услуг при создании розничной фирмы, является необходимый уровень финансовых ресурсов. Многие предприятия розничной торговли, особенно новые и независимые, терпят неудачу лишь потому, что их владельцы оказываются не в состоянии адек-1 ватно оценить финансовые ресурсы, требуемые для открытия таких предприятий и под-| держания их функционирования. В табл. 3.3 перечислены лишь наиболее типичные виды инвестиций, необходимых для открытия нового предприятия розничной торговли. Предприниматели-новички зачастую недооценивают необходимость открывать те-i кущий счет. Такой счет используется для покрытия ежедневных, еженедельных и ежеме сячных расходов, связанных с удовлетворением обычных жизненных потребностей вла| дельца, а также его семьи на раннем, "неприбыльном" этапе развития его бизнеса. Пс скольку лишь очень немногие новые предприятия способны обеспечить немедленн отдачу, в бюджете владельца должны быть предусмотрены такие расходы. Новые предприниматели зачастую не умеют правильно оценить затраты на обновление существуй щих объектов и оборудования. Фирмы, испытывающие недостаток финансирования, поначалу, как правило, инвестируют средства лишь в обновление самого необходимого! С другими усовершенствованиями решают подождать до тех пор, когда фирма начне приносить достаточную прибыль (из которой и можно взять средства на эти усовершен» ствования). Подобная практика позволяет снизить размеры начальных инвестиций, но; фирмы может сложиться неблагоприятный имидж. Таблица 3.3. Перечень типичных видов розничной торговли инвестиции для нового предприятия Использование денежных средств

Источник денежных средств

Земля и сооружения (аренда или покупка) Товарно-материальные запасы

Личные сбережения, банковская ссуда, коммерческая финансовая компания Личные сбережения, кредит фирмы-производителя, коммерческая финансовая компания, доходы от продажи

Оборудование (витрины для выкладки Личные сбережения, кредит производителя, товаров, складское оборудование, вывески, банковская ссуда, коммерческая финансовая осветительные приборы, ковровые покрытия компания и т.д.)

Аппаратура (кассовые аппараты, маркировочные устройства, офисная техника, компьютеры и т.п.) Персонал(продавцы,кассиры,работники склада и т.д.)

Личные сбережения, кредит производителя, банковская ссуда, коммерческая финансовая компания Личные сбережения, банковская ссуда, доходы от продажи

Продвижение

Личные сбережения, доходы от продажи

Личный текущий счет

Личные сбережения, ссуда по страхованию жизни

Прочие расходы Личные сбережения, кредит производителя и ♦ Ремонт оборудования оптовика, план банковского кредита, банковская ♦ Продажа в кредит (безнадежные долги) ссуда, коммерческая финансовая компания ♦ Профессиональные услуги ♦ Выплаты по ссудам Примечание. Обеспечением (залогом) банковской ссуды могут служить здания, оборудование, земля, товарно-материальные запасы или личное жилье.

Уровень расходов владельца новой розничной фирмы зависит от товарного ассортимента, а также типов продаваемых товаров и услуг. Использование тех или иных форм собственности (товарищество, корпорация или франшиза) также оказывает влияние на размеры начальных инвестиций. В табл. 3.4 проиллюстрированы финансовые потребности гипотетического дилера, собирающегося торговать подержанными автомобилями. Необходимость вложить 300 тысяч долларов (из личных сбережений), чтобы начать этот бизнес, наверняка заставит многих потенциальных розничных торговцев задуматься над "форматом" будущей фирмы, а также над тем, стоит ли отдавать предпочтение именно этой категории товаров. Во-первых, планы создания запаса из 32 автомобилей отражают желание будущего владельца иметь сбалансированный ассортимент товаров. Если фирма сделает упор на малогабаритных, малолитражных и среднегабаритных автомобилях — и откажется от продажи полноразмерных автомобилей и автомобилей спортивно-хозяйственного назначения, — то она сможет стать более специализированной и сократить величину запасов, -это будет означать также меньшие размеры капиталовложений. Во-вторых, будущий дилер по торговле подержанными автомобилями может сократить величину начальных ка питаловложений, подыскав помещение, не требующее серьезной модернизаци: (например, помещение, в котором работал какой-нибудь бывший дилер по торговле по держанными автомобилями). В-третьих, требования к финансовым ресурсам, которым] должен располагать будущий розничный торговец, окажутся значительно ниже, если oi совместно с несколькими партнерами организует товарищество или корпорацию. В это( случае партнеры будут делить и затраты, и прибыли. Таблица 3.4. Финансовые затраты дилера, торгующего подержанными [автомобилями Статьи финансовых затрат (первый год)Размер капиталовложений (тыс. долл.) Аренда (на 10 лет, по 60 тыс. долл. в год)

60

Начальные запасы (32 автомобиля, средняя стоимость — 12,5тыс. долл.)

400

Запас для пополнения (32 автомобиля, средняя стоимость — 12,5 тыс. долл.)* Оборудование, аппаратура и ремонтные работы (покраска, обшивка панелями, ковровые покрытия, осветительные приборы, вывески, система отопления и кондиционирования воздуха, электронный кассовый аппарат, отсек для технического обслуживания) Запасные части

400

Персонал (один механик)

45

Продвижение (брошюры и реклама в газетах)

35

Текущий счет (для покрытия личных расходов владельца в течение одного года; все функции, связанные с продажей и текущими операциями, за исключением функций механика, выполняет владелец фирмы) Бухгалтер

40

Прочее (выплаты по ссуде и т.д.)

100

Прибыль (прогнозируемая)

40

Итого

1270

Источник финансирования

Сумма

Личные сбережения

300

Банковская ссуда

426

60

75

15

Доходы от продажи (исходя из ожидаемой продажи 32 автомобилей по средней цене 17 тыс. долл.) Итого

544 1270

* Предполагается, что в течение года будут проданы 32 автомобиля. После продажи автомобиля дилер покупает следующий автомобиль, восполняя таким образом свой запас, запасе у дилера по-прежнему остаются 32 автомобиля. Управление поВделам каждого типа концемелких года в фирм США (www. sba. gov) оказывает существенную помощь предпринимателям, гарантируя свыше 50 тысяч ссуд за год. Кроме того, у таких частных компаний, как Wells Fargo и American Express, теперь есть программы финансирования, рассчитанные на мелкие фирмы [5]. Компания American Express (www. americanexpress. com/homepage/ smallbusiness.shtml) предлагает финансовую поддержку и консультационные услуги мелким фирмам.

Затраты времени Количество времени, которое потребуется тратить владельцам (или менеджерам) розничных фирм, в значительной степени зависит от категории продаваемых товаров или услуг. Значительное влияние на затрачиваемое время оказывают закономерности совершения покупок потребителями, а также способность владельца (или менеджера) автоматизировать операции или передавать полномочия другим. Многим розничным торговцам приходится работать вечером и по выходным — и даже в праздничные дни, — чтобы обслужить клиентов, у которых нет возможности посещать магазины в другое время. Продажи в магазинах подарков, игрушек, лакокрасочных изделий и некоторых других носят ярко выраженный сезонный характер — именно поэтому продлеваются часы работы в периоды "пиков". Фирмы, торгующие по почтовым заказам, а также фирмы, занимающиеся Web-торговлей, могут обрабатывать заказы в любое время суток и поэтому позволяют себе более гибкий график работы. Способность или неспособность автоматизировать операции или передать полномочия также влияют на количество затрачиваемого времени. Некоторые фирмы требуют меньшего участия со стороны владельцев. Это, например, автозаправочные станции (не занимающиеся ремонтом и техобслуживанием автомобилей), прачечные-автоматы, кинотеатры и мотели. Упор на автоматизации, самообслуживании, стандартном наборе товаров и услуг и финансовом контроле позволяет владельцу сократить затраты своего времени. Другие фирмы, наоборот, требуют активного участия владельца и, следовательно, значительных затрат его времени. К ним относятся парикмахерские и салоны красоты, мастерские по ремонту телевизоров, мясные магазины, рестораны и ювелирные магазины. Активное участие владельца в работе фирмы обуславливается несколькими факторами. • Владелец розничной фирмы может быть ее главным работником, квалификация и мастерство которого (основное конкурентное преимущество) привлекают круг постоянных клиентов. В этом случае перепоручение своих обязанностей другим работникам приводит к уменьшению приверженности клиентов. То же самое касается ситуации, когда только владелец фирмы обладает знаниями и опытом, необходимыми некоторым клиентам, и может уделить им особое внимание. Для некоторых типов розничной торговли, таких как личные услуги, осуществить автоматизацию довольно сложно. В подобных случаях для предоставления услуг требуется личное участие владельца фирмы. • Поскольку многие мелкие розничные торговцы испытывают недостаток финансов, все функции в фирме выполняет лично владелец и члены его семьи. Супруги и дети работают в 40% семейных предприятий. • Владелец фирмы, в которой проводятся операции с наличными деньгами и слабы механизмы финансового контроля, должен принимать активное участие в работе и "держать руку на пульсе", если не хочет, чтобы его постоянно обманывали. В фирме со слабой системой учета товарных запасов нелегко сопоставить объем продаж с уровнем запасов, что дает возможность недобросовестным работникам фирмы присваивать выручку от продажи за наличные, если владелец не обеспечивает надлежащий контроль. Иногда ошибочно полагают, что человек, управляющий розничной фирмой, работает лишь тогда, когда его фирма открыта для посетителей. Но, как правило, ему приходится работать и в неурочное время, причем эта работа очень важна. Например, владелец мясного магазина должен по меньшей мере раз в неделю наведываться к оптовому торговцу мясом, чтобы сделать закупки. Вот почему именно утренние часы оптовые торговцы мясом считают самыми напряженными. В ресторане некоторые блюда должны готовиться заранее, до наступления времени обеда. Дилер по продаже антиквариата тратит все свое свободное время на поиск подходящих товаров. Владелец небольшого магазина моет и убирает, расставляет товары на полках и занимается бухгалтерским учетом в те часы, когда его фирма не обслуживает покупателей. Будущий владелец розничной фирмы должен также проанализировать, что для него предпочтительнее — стабильный уровень продаж на протяжении всего года или сезонный характер продаж с пиками и спадами в отдельные периоды времени. Кто-то, например, предпочитает работать по 40 часов в неделю в течение 48 недель в году. Другим, наоборот, больше нравится работать 6 месяцев по 80 часов в неделю, а остальные 6 месяцев отдыхать. Необходимо также определить для себя идеальные часы работы (т.е. время суток и дни недели) и степень личного участия в работе предприятия (т.е. полностью поручить управление наемным менеджерам или управлять самостоятельно).

ЦЕЛИ После анализа ситуации розничный торговец ставит цели (objectives) — как долгосрочные, так и краткосрочные, — которых он надеется достичь. Постановка целей помогает сформировать стратегию и воплотить организационную миссию в жизнь. Фирма может преследовать следующие цели: объем продаж (рост, стабильность и завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, прибыль на инвестированный капитал и операционная

эффективность), удовлетворенность общественности (акционеров и потребителей) и формирование имиджа (как фирму воспринимают потребители и в отрасли, в которой она работает). Многие розничные торговцы преследуют все эти цели. Причем одни стремятся к полному осуществлению всех этих целей, а другие ставят перед собой лишь некоторые из перечисленных целей, стремясь добиться наилучшего результата по этим направлениям. Предлагаем нашим читателям проанализировать цели, которые поставила перед собой компания Target Stores. По словам Джеральда Л. Сторча (Gerald L. Storch), президента по развитию новых видов бизнеса и кредитным операциям Target Corporation (материнская по отношению к Target Stores), через 5—Шлет годовой объем продаж Target Corporation может составить 46 миллиардов долларов, т.е. в два раза больше нынешнего объема продаж. "Мы могли бы удвоить объемы продаж на основе той сети магазинов, которую имеем сейчас, не говоря уже о том, что мы могли бы удвоить сеть своих магазинов. Если же увеличивать количество магазинов Super Target Stores, то наш потенциал роста станет практически безграничным. Для Target Corporation совершенно очевидно, что Target Stores — наш важнейший механизм роста. В течение многих лет мы постоянно вкладываем деньги в Target Stores. Сейчас Target Stores обеспечивает превышение наличных поступлений над платежами и именно это явилось одной из причин, заставивших нас выкупить акции Target Corporation на миллиард долларов". Среди целей Target Stores необходимо отметить следующие. • Насыщение США магазинами Target Stores (как на новых, так и на существующих рынках). Самыми большими неосвоенными пространствами остаются Северо-Восточные штаты, а также районы Великих равнин и Скалистых гор. • Приобретение групп магазинов "послучаю" — когдатакое приобретение оказывается экономически более выгодным, чем строительство "с нуля", или когда возникают трудности с поиском подходящего места. • Предложение более изысканных, современных и интересныхдизайнерских моделей для всего ассортимента товаров. В основе этого лежит недавнее открытие Target Stores,котороезаключаетсявтом, что дизайнерскиемоделибыстро становятся главным катализатором совершения покупок в дисконтных магазинах. • Разработка товаров, способных "завоевать" более молодых потребителей. • Превращение гостевой карточки (Guest Card) Target Stores в основной механизм роста прибылей компании.С1995 года ужевыпущено 12 миллионов таких карточек и ожидается, что к 2001 году их количество достигнет 20 миллионов [6].

Продажи Цели продаж связаны с объемом продаж товаров и услуг розничным торговцем. Цели, связанные с продажами, которые чаще всего ставят перед собой розничные торговцы, — это рост, стабильность и завоевание определенной доли рынка. Некоторые розничные торговцы считают своим главным приоритетом рост объема продаж. Они стремятся расширять свою деятельность и повышать доходы и, как правило, уделяют меньше внимания получению краткосрочных прибылей. При этом исходят из предположения, что капиталовложения в настоящем принесут прибыль в будущем. Мелкий или крупный розничный торговец, дела которого идут неплохо, как правило, стремится открыть новые магазины и увеличить доходы своего предприятия. Однако че--счур активное стремление к расширению деятельности порождает проблемы. Многие )зничные торговцы, добившиеся неплохих результатов в рамках своего нынешнего биз-еса, терпят неудачу за неудачей, когда открывают новые торговые точки. Причина в м, что при механическом, непродуманном расширении иногда теряется что-то важ-- то, что обеспечивало успех первоначального предприятия (например, это связано [ичностью управляющего фирмой и его характерными чертами). И, возможно, рознич-ш торговцам просто не хватает управленческих навыков. Рост объемов продаж — вполне разумная цель, однако он не должен быть чересчур быстрым либо препятствовать достижению других целей. К стабильности годовых объемов продаж и прибыли стремятся очень многие розничные фирмы, которые намерены сохранить достигнутый уровень объемов продаж, завоеванную долю рынка, уровень цен и т.д. В мелких розничных фирмах нередко хотят обеспечить стабильность продаж, которая гарантирует владельцам таких фирм постоянство удовлетворительного уровня жизни, без резких "взлетов" и "падений". Некоторые розничные торговцы создают себе круг постоянных клиентов и не стремятся к расширению, а продолжают использовать подход, который привлек к ним этих первоначальных клиентов. Ряд фирм считает важнейшей целью завоевание определенной доли рынка, т.е. процента от общего объема продаж соответствующей категории товаров или услуг, приходящегося на долю данной фирмы. В розничной торговле такую цель чаще всего преследуют только крупные компании или сети. Мелкого торговца больше заботит конкуренция со стороны соседнего магазина, чем собственная доля в общем объеме продаж в том или ином регионе. Цели, связанные с объемами продаж, можно выразить цифрами — в денежных единицах и в штуках. Чтобы достичь определенного объема продаж в денежном выражении, розничный торговец может использовать "дисконтную" стратегию, или стратегию скидок (низкие цены и высокие объемы поштучных продаж), стратегию "умеренности" (умеренные цены и умеренные объемы поштучных продаж) или стратегию "престижности" (высокие цены и низкие объемы поштучных продаж). Розничному торговцу очень важно поставить перед собой долгосрочную цель в виде достижения определенного объема продаж в поштучном выражении, который послужит показателем эффективности этого розничного торговца. Постановка долгосрочной цели в виде достижения определенного объема продажи в денежном выражении менее целесообразна, поскольку сопоставление показателей в этом случае затрудняется вследствие изменения розничных цен и инфляции. В то же время объемы продаж в поштучном выражении, относящиеся к разным периодам времени, сравнивать значительно удобнее. Фирма, объем продаж которой три года назад составлял 350 тысяч долларов, а ныне составляет 500 тысяч долларов, может полагать, что ее бизнес процветает. Но если подсчитать объемы поштучных продаж, то может оказаться, что три года назад она продавала 10 тысяч изделий за год, а сейчас — лишь 8 тысяч.

Прибыль Ставя перед собой цели, связанные с прибыльностью, розничный торговец стремится достичь хотя бы

минимального уровня прибыли за определенный период времени (как правило, за год). Прибыль может выражаться в денежных единицах или в виде процента от объема продаж. Для фирмы, годовой объем продаж которой составляет 5 миллионов долларов, а совокупные годовые затраты — 4,2 миллиона долларов, величина прибыли в денежном выражении (до уплаты налогов) равняется 800 тысячам долларов, что составляет 16% от объема продаж. Если розничный торговец ставил перед собой цель получить прибыль, не превышающую 800 тысяч долларов (или 16%), то он добился своего. Если же розничный торговец рассчитывал получить прибыль, превышающую 800 тысяч долларов (или 16%), то он не достиг желаемого минимального уровня прибыли и не может считать свою работу удовлетворительной. Фирмы, для которых характерны значительные капитальные затраты на землю, здания и оборудование, часто ставят перед собой цель добиться определенной прибыли на инвестированный капитал (Return On Investment — ROI). ROI представляет собой отношение прибыли компании к размеру капиталовложений (инвестиций). Он используется так же, как и любые другие показатели прибыльности: розничный торговец устанавливает удовлетворительный для себя уровень прибыли на инвестированный капитал и сравнивает его с фактическим уровнем прибыли в конце года (или другого отчетного периода). Для розничного торговца с годовым объемом продаж в 5 миллионов долларов и затратами (включая ежемесячные долгосрочные платежи за землю, здания и оборудование), составляющими 4 миллиона долларов, величина годовой прибыли равна миллиону долларов. Если совокупные инвестиции этого розничного торговца в землю, здания и оборудование составляют 10 миллионов долларов, то ROI равен миллиону долларов, разделенному на 10 миллионов долларов, или 10% за год. Розничный торговец будет удовлетворен результатами своей работы, если он ставил перед собой цель получить не меньше 10% прибыли на инвестированный капитал. Многие фирмы ставят перед собой цель повысить операционную эффективность. Ее можно выразить в таком виде: 1 - (операционные расходы/объем продаж компании); чем выше результат, тем выше эффективность работы фирмы. У розничного торговца с объемом продаж в 2 миллиона долларов и операционными расходами, равными миллиону долларов, уровень операционной эффективности составляет 50% ([1 - (1 миллион долларов/2 миллиона долларов)]). Из каждого доллара, полученного от продажи товаров, 50 центов идут на такие неоперационные расходы, как закупка товаров, а также на прибыль, а остальные 50 центов составляют операционные расходы. Розничный торговец может поставить перед собой цель повысить операционную эффективность до 60%. Для этого при объеме продаж, составляющем 2 миллиона долларов, операционные расходы должны снизиться до 800 тысяч долларов ([1 — (800 тысяч долларов/2 миллиона долларов)]). В этом случае 60 центов из каждого доллара, полученного от продажи товаров, приходились бы на неоперационные расходы и прибыль, а 40 центов — на операции. Повышение эффективности привело бы к повышению прибыли. Однако в этом случае не-)бходимо проявлять осторожность. Если расходы урезать чересчур сильно, то ухудшится качество обслуживания клиентов, что в свою очередь приведет к снижению объемов продаж и, в конечном счете, к падению прибыли.

Удовлетворение общественности Розничный торговец обычно ставит перед собой цель добиваться удовлетворения об-твенности. Под общественностью в этом случае мы подразумеваем акционеров ком-ании, ее клиентов, поставщиков, служащих и государственные организации. довлетворение акционеров жизненно важно для любой акционированной рознич-фирмы. Задача высшего руководства фирмы — ставить и добиваться целей, соответствующих желаниям акционеров. Многие фирмы придерживаются политики, обеспечивающей небольшой ежегодный прирост объемов продаж и прибыли (поскольку достижение такой цели можно обеспечить в течение длительного времени, что будет свидетельствовать об успешном руководстве фирмой), а не политики внедрения различных новаторских идей, которые неминуемо ведут к резким скачкам и падениям показателей объема продаж и прибыли (что может свидетельствовать о недостаточно успешном руководстве фирмой). Стабильные доходы ведут к стабильным дивидендам, которые получают акционеры фирмы. В настоящее время большинство фирм стремятся удовлетворять потребителей (так, чтобы они получали наилучшие впечатления от розничной фирмы), хотя некоторые фирмы лишь недавно осознали такую необходимость. Очень важно удовлетворить потребителей, не проводя политику типа caveat emptor (с лат. "пусть покупатель будет бдителен", или "покупатель действует на свой риск". — Прим. перев.). Розничные торговцы должны прислушиваться к критике и вносить необходимые коррективы в свою работу. Для этого им стоит подчинять свои цели и миссию задаче удовлетворения потребителей. Если покупатели довольны, все остальные цели достигаются гораздо легче. Однако многие розничные торговцы — как крупные, так и мелкие — эту цель не относят к числу главных. Более высоким приоритетом у таких розничных торговцев пользуются другие цели (например, те, о которых мы упоминали выше). Хорошие отношения с поставщиками также относятся к важным целям розничных торговцев. Если розничный торговец рассчитывает на выгодные условия закупки товаров, на возможность закупки новых продуктов, выгодные условия возврата товаров, своевременные поставки и сотрудничество, он должен постараться понять потребности своих поставщиков и работать в тесном контакте с ними. Хорошие отношения с поставщиками особенно важны для мелких розничных торговцев, поскольку поставщики оказывают им множество дополнительных услуг. Еще одна жизненно важная цель розничных торговцев (как крупных, так и мелких) — благоприятные отношения с собственными сотрудниками, поскольку такие отношения непосредственно влияют на эффективность работы любой розничной фирмы. Благоприятный климат в коллективе и хорошее моральное состояние работников способствуют сокращению прогулов, улучшению обслуживания клиентов и снижению текучести кадров.

Отношения в коллективе можно улучшить за счет более тщательного подбора кадров, обучения и мотивации. Поскольку на всех уровнях государственного управления разрабатываются правила, влияющие на деятельность розничных предприятий, очень важно уяснить эти правила и действовать в соответствии с ними (и это еще одна цель, о которой нельзя забывать). В некоторых случаях фирмы могут оказывать влияние на разработку таких правил, выступая в роли членов крупных организаций (например, торговых ассоциаций или торговых палат).

Имидж (позиционирование) Практически перед любым розничным торговцем стоит главная цель — формирование и поддержание имиджа, который, по его мнению, подходит для того типа бизнеса, которым он занимается. Имидж (image) — это образ данной розничной фирмы в глазах потребителей и других людей, т.е. то, как они воспринимают эту фирму. Фирму могут считать новаторской или консервативной, специализированной или универсальной, дисконтной (т.е. продающей товары со скидками) или высшего разряда (т.е. торгующей дорогими товарами для богатых покупателей). Для создания удачного имиджа очень важно, чтобы потребители воспринимали розничного торговца именно так, как ему этого хотелось бы. Позиционирование (positioning) — это разработка розничным торговцем стратегии таким способом, чтобы передать свой имидж (отражающий соответствующую категорию розничной торговли и место фирмы по отношению к конкурентам), и выявить реакцию потребителей на этот имидж. Таким образом, фирма, продающая женскую одежду, может, вообще говоря, позиционировать себя как специализированный магазин высшего разряда или со средним уровнем цен, универсальный магазин, дисконтный универсальный магазин или дисконтный специализированный магазин. Кроме того, она может позиционировать себя по отношению к ближайшим розничным торговцам, также продающим женскую одежду. Для некоторых розничных фирм, таких как McDonald's, Hertz или лидирующая на рынке сеть магазинов-аптек, целью позиционирования является утверждение себя в роли отраслевого лидера (возможно, местного масштаба). Зачастую это обеспечивает фирме два важных преимущества. Во-первых, можно улучшить имидж компании, поскольку потребители склонны превозносить лидера и ставить его выше конкурентов. Во-вторых, другие розничные торговцы, как правило, склонны следовать ценовой и прочим стратегиям лидера, а не использовать собственные, особые подходы. Кроме того, завоеванию лидирующих позиций сопутствует подъем морального духа внутри самой фирмы, что заставляет служащих работать еще усерднее. В последние годы большой популярностью пользуются две противоположные "философии позиционирования" — массовая торговля и нишевая розничная торговля. Массовая торговля (mass merchandising) предполагает такой подход к позиционированию, когда розничный торговец имеет имидж дисконтного или ориентированного на создание ценности, широкий и/или глубокий товарный ассортимент и здания магазинов внушительных размеров. Например, у компании Wal-Mart широкий и глубокий товарный ассортимент, тогда как у компании Sports Authority он более узкий и более глубокий. Эти фирмы ориентируются на широкий потребительский рынок, стремятся привлечь как можно больший поток посетителей и обеспечить высокий товарооборот. Операционные расходы массовых розничных торговцев относительно невысоки, они существенно экономят на операциях и привлекают пбтребителей, чувствительных к ценности, поэтому специалисты прогнозируют дальнейший рост их популярности. При нишевой розничной торговле (niche retailing) розничные торговцы пытаются вы явить особые, специфические потребительские сегменты и разработать уникальные стратегии, ориентированные на удовлетворение запросов именно этих потребителей. Такой розничный торговец концентрирует свои усилия на определенном рыночном сегменте, а не на массовом рынке. Использование ниш способствует созданию высокого уровня приверженности и защищает розничных торговцев от конкурентов, использующих более традиционные методы. Данный подход получит широкое распространение в будущем, поскольку он позволяет многим розничным торговцам в своих стратегиях делать акцент не на ценах, а на других факторах, и заставляет универсальные магазины сосредотачиваться на более определенных направлениях. Еще большее распространение получат в будущем магазины типа бутиков и универмаги, состоящие из обособленных специализированных отделов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Позиционирование магазинов компании Bloomingdale's — ультрамодные и дорогие У компании Bloomingdale's 24универмага в 10

штатах. В них продается дорогая модная одежда, а также предметы домашнего обихода — с акцентом на "эксклюзивных" товарах. О магазинах компании Bloomingdale's говорят, что "это больше, чем магазины, — это образ жизни". Печатается с разрешения компании Simon Property Group.

Поскольку как массовая, так и нишевая розничная торговля пользуются огромной популярностью, некоторые наблюдатели возвестили о наступлении эры раздвоенной розничной торговли (bifurcated retailing). По их мнению, это может означать упадок фирм, занимающих на рынке средние позиции. Фирмы, не предлагающие конкурентоспособные цены и не обладающие неповторимой индивидуальностью, будут проигрывать в конкурентной борьбе. Компания J.C. Penney (www. jcpenney.net/company/position/index.htm) сделала очень многое, чтобы довести до сведения потребителей суть своего позиционирования.

А теперь более подробно изучим понятие позиционирования на следующих примерах. • "Компания J.C. Penney делает все возможное, чтобы удовлетворить потребности и ожидания своих целевых покупательских сегментов. В магазинах J.C. Penney, где для покупателей создана максимально комфортная и дружелюбная атмосфера, а также в каталогах и в Internet потребителям предлагается модная и обычная одежда, аксессуары и предметы домашнего обихода. Своим целевым потребителям мы стремимся обеспечить своевременный и конкурентоспособный выбор модных и качественных товаров, ценность которых не вызывает сомнений. В рамках такой схемы позиционирования мы стремимся прежде всего выяснить точку зрения наших целевых потребителей и на этом основании определяем ассортимент товаров, разрабатываем стандарты качества, стратегии брэндинга и ценообразования, наглядные средства стимулирования сбыта и уровни обслуживания. Мы обеспечиваем уникальное позиционирование компании J.C. Penney в своей собственной рыночной нише, превосходя по модности, качеству, богатству выбора и уровню обслуживания дисконтные магазины; предлагая такой же глубокий ассортимент, как в специализированном магазине; обеспечивая богатство выбора и возможность совершения всех необходимых покупок "под одной крышей", как в универсаль ном магазине" [7]. • "Кому не известен имидж обычной обувной мастерской? Его олицетворением служит пожилой мужчина с грязноватыми ногтями и замызганным передником, сидящий за рабочим столом, уставленным грязными баночками и флакончиками с клеем и еще какими-то подозрительными жидкостями. На полках расставлена поношенная обувь, чаще всего тоже не очень чистая. Повсюду запах клея и крема для обуви. Но, к счастью, так бывает не везде. В Кейп-Жирардо (штат Миссури) в торговом центре Merchant's Walk есть, например, мастерская по ремонту обуви Marcy's Shoes and Quik Fix Repair. На чисто прибранном рабочем месте, для которого отведен дальний угол мастерской, сапожных дел мастер Джин Бентал чинит обувь с помощью новейшего европейского и американского оборудования. Для клиентов в мастерской отведен уютный холл со светло-серым ковровым покрытием. Расположившись в комфортабельных креслах, клиенты ожидают исполнения своих заказов. Мастерская Marcy's Shoes and Quik Fix Repair не имеет ничего общего с привычным имиджем мастерской по ремонту обуви, рисующем в воображении клиента грязноватую, темноватую и тесную комнатенку. Площадь этой мастерской — около 220 квадратных метров. Владелец Marcy's Shoes and Quik Fix Repair Марси Докинз (Marcy Dockins) открыл при своей мастерской и салон по продаже мужской и женской обуви. Дизайн этого салона ни в чем не уступает типичным современным обувным магазинам" [8]. • На рис. 3.5 показана карта позиционирования, на которой представлено несколько розничных фирм. Этот рисунок сделан по результатам исследования рынка женской модной одежды в Чикаго, в ходе которого было опрошено свыше 2000 покупательниц женской одежды. Исследование проводилось колледжем Бэбсона (Babson College) и спонсировалось 15 фирмами. Эта карта отражает представления потребителей о позициях, которые занимают исследуемые фирмы по отношению одна к другой по "шкале ценности" и по "шкале модности". Представления о ценности зависят от качества одежды и впечатлений покупателей о ценах. Представления о модности зависят от новизны, моделей и ассортимента одежды. Респонденты высказывали свое мнение только о магазинах, в которых они действительно совершали покупки [9].

Рис. 3.5. Позиционирование чикагских компаний розничной торговли на рынке женской модельной одежды Печатается с разрешения журнала Chain Store Age.

Выбор целей Цели, которые выбирает для себя розничный торговец, оказывают большое влияние на разработку его общей стратегии. Фирма, которая четко определяет свои цели и разрабатывает стратегию их достижения, повышает свои шансы на успех. Papa John's (www.papajohns.com)— сеть пиццерий быстрого обслуживания, отличающаяся самыми быстрыми темпами роста среди подобных предприятий в США. О причинах ее успеха можно узнать, обратившись на Web-сайт компании Papa John's.

Примером розничного торговца с четкими целями и адекватной стратегией, направленной на достижение этих целей, может служить сеть пиццерий Papa John's. На Web-сайте компании Papa John's (www. papa j ohns. com) приводится следующая информация. Sports Authority и New Balance вступают в партнерские отношения Компании Sports Authority и New Balance приступили к реализации совместной программы совершенствования планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов. Программа, в рамках которой осуществляется это сотрудничество, называется CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment — совместное планирование, прогнозирование и пополнение [товарных запасов]). В соответствии с этой программой компания Sports Authority предоставляет компании New Balance важные данные, касающиеся объемов продаж, уровней товарных запасов и прогнозов. Фирмы Sports Authority и New Balance будут использовать эту программу для совместного составления прогнозов продаж по конкретным видам продукции, исходя из данных об объемах продаж за предыдущие периоды и влияния на объемы продаж таких факторов, как изменение цен и мероприятия по продвижению. По словам старшего вице-президента компании Sports Authority, регулярное предоставление такой информации "позволит нам составить более четкое представление о наших товарных запасах. Мы увидим, какие товары продаются хорошо, а какие — не очень, и будем знать, каким должен быть оптимальный ассортимент". Обе стороны надеются, что эта программа позволит компании Sports Authority оптимальнее планировать запасы товаров (чтобы пользующиеся спросом товары всегда были в наличии), сократить случаи уценки товаров и улучшить ассортимент. В компании Sports Authority надеются, что программа CPFR поможет повысить их показатель наличия товаров с 89 до 92%. В компании Sports Authority также планируют распространить программу CPFR еще на трех крупных поставщиков. Для каждого из этих поставщиков компания Sports Authority готовит "эталоны эффективности": "Если вы отводите нужное место для нужного товара и обсуждаете все вопросы с поставщиком, то результаты получаются впечатляющими". Предложите пять стандартов эффективности для программы CPFR компании Sports Authority. Источник. Adam Blair, "TSA, New Balance Join Interactive Partnership", Women's Wear Daily, June 2, 1999, p. 13.

В 1983 году у 22-летнего Джона Шнаттера (John Schnatter) появилась мечта: ему захотелось приготовить "идеальную пиццу", составленную из наилучших ингредиентов и поставляемую клиентам прямо на дом, "с пылу, с жару". Имея в кармане около 1600 долларов, но зато обладая твердой решимостью и непоколебимой уверенностью в успехе будущего предприятия, Джон Шнатгер сконструировал печь в приобретенном им по случаю и приведенном в порядок подсобном помещении, расположенном на задворках одного из баров в штате Индиана, и приступил к выпечке и доставке пиццы. В первый год существования своей компании он продавал 300—400 пицц в неделю. В следующем году он открыл первый ресторан своей будущей сети Papa John's. В настоящее время стоимость сети пиццерий Papa John's оценивается в 860 миллионов долларов. Эта сеть включает 1900 пиццерий в 46 штатах США, округе Колумбия, в Мексике и Пуэрто-Рико. В настоящее время Papa John's считается самой

быстроразвивающейся в стране компанией по приготовлению, продаже навынос и доставке на дом пиццы. Ежемесячно в строй вводятся в среднем 30 новых пиццерий этой сети. В сети Papa John's неизменно предлагают меню, количество блюд в котором хотя и ограничено, но зато все они высокого качества. А максимально упрощенная и рационализированная система операций и распределения компании, ее программы обучения и развития вызвали большое уважение и доверие со стороны потребителей, франчайзи, инвесторов и служащих компании. Члены команды. Люди — главное достояние компании. В компании Papa John's предоставляют понятные и логичные возможности для служебной карьеры тем членам команды, которые проявляют неподдельный, живой интерес к своей работе, поддерживают основные ценности компании, гордятся своим вкладом в создание долговременной ценности торговой марки Papa John's и придерживаются этических норм ведения бизнеса. Потребители. Компания Papa John's добивается приверженности потребителей своей торговой марке, предлагая продукты подлинно высшего качества, обеспечивая непревзойденный уровень обслуживания клиентов и безоговорочно служа обществу. Франчайзи. Мы сотрудничаем с фирмами-франчайзи с целью создания постоянных возможностей роста для тех, кто разделяет основные ценности и использует проверенные методы работы компании Papa John's, проявляет искренний интерес к этому роду деятельности и гордится своим вкладом в создание долгосрочной ценности торговой марки Papa John's. Акционеры. Мы обеспечиваем своим акционерам высокую долговременную ценность.

ВЫЯВЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК И ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ На следующем этапе розничный торговец (или потенциальный розничный торговец) должен выявить характеристики и потребности своих покупателей. Потребительская группа, на которую ориентируется розничный торговец (т.е. стремится привлечь и удовлетворить ее запросы), называется его целевым рынком (target market). При выборе целевого рынка фирма может использовать один из трех подходов: массовый маркетинг (mass marketing), т.е. продажу товаров и услуг широкому кругу потребителей; концентрированный маркетинг (concentrated marketing), т.е. ориентацию на одну конкретную группу потребителей; дифференцированный маркетинг (differentiated marketing), т.е. ориентацию на несколько разных групп потребителей с особым подходом к каждой группе. Примерами розничных торговцев, ориентирующихся на широкий целевой рынок, служат традиционные супермаркеты и аптеки. Такие розничные торговцы продают широкий ассортимент товаров среднего качества по доступным ценам. В отличие от них, небольшой магазин мужской обуви высшего разряда — это пример розничного торговца, ориентирующегося на хорошо определенную и вполне конкретную группу потребителей и предлагающего узкий и глубокий ассортимент товаров по ценам выше средних (или, в других случаях, по ценам ниже средних). Розничный торговец, ориентирующийся на один сегмент, не пытается привлечь всех потребителей. Универмаги относятся к типу розничных фирм, ориентирующихся на несколько сегментов рынка. Они обслуживают несколько потребительских групп, предлагая каждой из них особые товары и услуги. Поэтому мужская одежда может продаваться в разных отделах такого магазина. Кроме того, в крупных розничных сетях, как правило, есть подразделения, ориентирующиеся на разные сегменты рынка. Например, у компании Target Corporation есть традиционные универмаги для тех, кто хочет получить полный набор услуг, а также дисконтные универмаги для тех, кто заинтересован в низких ценах. Выбор целевого рынка и подхода для его привлечения определяет направление принятия стратегических решений (табл. 3.5). После того как фирма выберет подходящий для себя целевой рынок, она определяет необходимые конкурентные преимущества и выделяет соответствующие ресурсы. Важность конкурентных преимуществ (competitive advantages) — т.е. ярко выраженных способностей и возможностей данного розничного торговца, отсутствующих у его конкурентов, — недооценивать нельзя. Почему? Дело в том, что для достижения поставленных целей необходимо выбрать целевой рынок и удовлетворить его потребности, предлагая особые, отличные от других, товары или услуги. Это можно продемонстрировать с помощью следующих примеров. Таблица 3.5. Выбор подхода к целевому рынку и его влияние на элементы стратегии Подходы к целевому рынку Влияние на

Массовый

моменты стратегии маркетинг Местоположение Вблизи мест со знарозничного магазина чительной концентрацией населения Ассортимент товаров

Широкий ассорти-

и услуг

мент товаров среднего качества

Мероприятия по про-

Массовая реклама

движению

Ценовая ориентация

Доступные цены

Концентрированный Дифференцированный маркетинг Вблизи мест с незначительной или средней концентрацией населения Глубокий ассорти-

маркетинг Вблизи мест со значительной концентрацией населения

мент товаров высокого или низкого качества Прямое обращение

варов или услуг, ориентированные на каждый рыночный сегмент Различные средства мас-

по почте, подписка

совой информации и сообщения, предназначенные для каждого сегмента Высокие, средние и низ-

Высокие или низкие

Определенные виды то-

кие — в зависимости от рыночного сегмента

Стратегия в целом

Одна общая страте-

Одна особая страте-

Несколько особых стра-

гия, ориентированная на большую однородную группу потребителей

гия, ориентированная на определенную ограниченную группу потребителей

тегий, каждая из которых ориентирована на различные (неоднородные) группы потребителей

Для привлечения покупателей, относящихся к среднему классу и чувствительных к

Цене, в компании Kmart (www.kmart маги и Web-сайт.

. com/corp) используют дисконтные универ-

В качестве своего целевого рынка компания Tiffany выбрала потребителей, принадлежащих к высшему классу и небезразличных к вопросам престижа (т.е. "чувствительных к престижу"). Компания Tiffany размещает магазины в престижных торговых зонах, предлагает потребителям только высококачественные товары, использует красивые рекламные проспекты, предоставляет обширный перечень услуг и устанавливает на свои товары относительно высокие цены. Компания Kmart ориентируется на средний класс населения, для которого очень важно получить ценность (т.е. это покупатели, "чувствительные к ценности"). Поэтому Kmart размещает свои магазины в районах и торговых центрах среднего уровня, предлагает своим потребителям национальные торговые марки и собственные торговые марки среднего качества, в рекламе обещает потребителям "высокую ценность", предоставляет клиентам ряд услуг и устанавливает на товары цены среднего или ниже среднего уровня. Магазины, торгующие по сниженным ценам, ориентируются на потребителей, чрезвычайно чувствительных к цене. Многие из таких магазинов размещаются в районах и торговых центрах с низкой арендной платой, предлагают товары национальных торговых марок (иногда это излишки товаров фирм-производителей или товары, которые не продают другие розничные торговцы) среднего (или ниже среднего) качества, в рекламе делают акцент на низких ценах, предоставляют клиентам лишь минимальный набор услуг (а иногда услуги вообще отсутствуют) и устанавливают на товары предельно низкие цены. Ключом к успеху каждого из перечисленных нами типов розничных торговцев будут его способность определить для себя целевую группу покупателей и удовлетворять их потребности так, чтобы выгодно отличаться на фоне конкурентов. Розничный торговец имеет больше шансов правильно выбрать целевой рынок и удовлетворить запросы потребителей, если он хорошо понимает поведение потребителей. Эта тема обсуждается в главе 7.

ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ После завершения анализа ситуации, постановки целей и выбора целевого рынка розничный торговец может приступать к разработке всесторонней общей стратегии. Такая стратегия включает два компонента: те аспекты бизнеса, на которые фирма может оказывать непосредственное влияние (например, часы работы и торговый персонал), и те, к которым розничный торговец должен приспосабливаться (например, конкуренты, экономическая ситуация и законы). Первые называются контролируемыми факторами (controllable variables), а вторые — неконтролируемыми факторами (uncontrollable variables) (рис. 3.6).

Разрабатывая стратегию, необходимо помнить о факторах обоих видов. Способность розничных торговцев понять и предсказать влияние контролируемых и неконтролируемых факторов зависит от использования подходящих для этого данных. В главе 8 приводится описание процессов сбора и обработки информации в розничной торговле.

Контролируемые факторы Контролируемые элементы стратегии розничной торговли можно разбить на основные категории, представленные на рис. 3.6: местоположение магазина, эффективность управления фирмой, управление товарным ассортиментом и ценообразование, а также коммуникации с потребителями. В хорошей стратегии все эти элементы объединены, т.е. розничный торговец составляет и последовательно реализует некий единый, интегрированный план. Все перечисленные нами элементы подробно описываются в главах 9 и 10.

Местоположение магазина Розничному торговцу приходится принимать несколько решений о местоположении магазина. Первое из таких решений касается выбора "формата" торговли — магазинного или внемагазинного (например, выполнение заказов по почте или Web-торговля). Далее, если говорить о магазинной форме розничной торговли, необходимо определить общее местоположение и конкретное место для магазина. Конкуренты, доступ к транспортным средствам, плотность населения, тип района, близость к поставщикам, пешеходное движение и структура магазина — вот лишь некоторые

факторы, которые следует учитывать при выборе местоположения (рис. 3.7). Рис. 3.7. Гостиница Sheraton Safari Hotel; умелое использование выгодного местоположения Эта процветающая гостиница находится непосредственно у въезда в парк Walt Disney World во Флориде. В этой гостинице 489 номеров, ее интерьер, а также прилегающая территория пышно декорированы экзотической растительностью. Здесь предусмотрено все необходимое для проведения съездов, конференций и т.п. Очень удачно выбрано местоположение гостиницы (вблизи парка Walt Disney World) — несмотря на огромное количество конкурирующих гостиниц и мотелей. Печатаетсяс разрешения MeriStar Hospitality Corporation.

Необходимо изучить условия владения недвижимостью (которые включают арендную плату, свободу действий и срок действия контракта), после чего принять решение о строительстве, покупке или аренде. Если розничный торговец поставил целью расширение действующей торговой сети (в наши дни такая ситуация — не редкость), то нужно решать вопрос о выборе местоположения нескольких магазинов. Каждый из этих аспектов выбора местоположения может впоследствии породить серьезные проблемы, если его тщательно не продумать на этапе выработки общей стратегии.

Глава 3. Стратегическое планирование в розничной торговле 1// Коммуникации с потребителями Четвертое направление планирования связано с формированием и поддержанием особого имиджа, с применением конкретных методов продвижения. Как уже упоминалось выше, каждому розничному торговцу очень важно выбрать для себя подходящий имидж. Вот почему проблема поиска ярко выраженного и желательного (для целевого рынка) имиджа так важна для любого розничного торговца. Этот имидж может создаваться и поддерживаться с помощью нескольких методов. Физические характеристики, или "атмосфера" магазина и прилегающих к нему территорий, оказывают огромное влияние на восприятие потребителями соответствующего розничного торговца. Не следует недооценивать значение фасада здания, поскольку это "визитная карточка" магазина, и именно на него в первую очередь обращают внимание покупатели. Имидж магазина складывается из следующих внутренних элементов: общая планировка магазина и выставки товаров (размещение товаров на полках, стендах и т.д.), цвет стен и потолков, освещение, запахи, музыка и внешний вид продавцов. Имидж розничного торговца определяется также качеством обслуживания клиентов и характером его отношений с местным населением.

Компания Starbucks выходит на рынок Кувейта Нассер Аль-Мутаир (Nasser Al-Mutair) - выпускник университета в штате Вашингтон. Его специальность - маркетинг. Обучаясь в Соединенных Штатах Америки, Нассер часто посещал кафе Starbucks и подумывал о том, что специализированный кофейный магазинчик наверняка пользовался бы огромной популярностью на его родине - в Кувейте. Нассер понимал, что, помимо арабов с их традиционной любовью к кофе, в Кувейте проживает немало иностранцев. Традиционные кувейтские рестораны мало подходят для этой публики. По окончании университета Нассер провел переговоры со своим дядей, предлагая ему заняться совместным бизнесом. В ходе обсуждения они рассмотрели ряд компаний. Одной из таких компания была Starbucks Coffee. Нассер и его дядя пожелали встретиться с Говардом Бехаром (Howard Behar), президентом компании Starbucks International Coffee, который ради этого прибыл в Кувейт. Несмотря на то, что раньше Бехару не приходилось бывать в странах Ближнего Востока, он заинтересовался расширением международных операций своей компании. В связи с открытием бизнеса в Кувейте Бехара заботили лишь две вещи - имидж компании Starbucks на Ближнем Востоке и потенциальная прибыльность этого рынка. Нассеру было известно, что пребывание Бехара в Кувейте ограничивается лишь одними сутками и что его дядя хочет подробно расспросить Бехара о возможности открытия бизнеса в этой

стране. Он также понимал, что представления Говарда Бехара о Кувейте весьма неоднозначны. Какие факторы должны принять во внимание Нассер Аль-Мутаир и Говард Бехар, прежде чем принять окончательное решение об открытии кафе Starbucks в Кувейте? Источник. Dianne H. В. Welsh, Peter Raven, Nasser Al-Mutair, "Starbucks International Enters Kuwait", Journal of Consumer Marketing, February 1998, p. 191-197.

Часть I. Общее представление о стратегическом подходе к розничной торговле

Управление фирмой Второе направление стратегического планирования, — управление бизнесом, — касается двух важных элементов: 1) организации розничной торговли и управления кадрами 12) операционного менеджмента. Структура розничного предприятия отражает его зада-1, политику, ресурсы, иерархию власти, должностные обязанности работников и систе-• вознаграждения. Методы, связанные с приемом на работу новых служащих, обучени-работников, вознаграждением за труд, контролем и т.д., реализуются с помощью Управления кадрами (или менеджмента человеческих ресурсов). До сведения каждого ра-ротника необходимо довести его должностную инструкцию, круг его полномочий и обя-ранностей, а также порядок подчиненности (или иерархию власти) в организации. Цель операционного менеджмента — эффективное выполнение задач, направленных на (удовлетворение запросов потребителей и достижение целей, стоящих перед служащими и руководством фирмы. К финансовым аспектам операционного менеджмента относятся управление активами фирмы, разработка ее бюджета и распределение ресурсов. К другим аспектам операционного менеджмента относятся выбор "формата" и размера магазина, использование персонала, содержание и техническое обслуживание магазина, энергообеспечение и эффективное использование энергии, обеспечение безопасности магазина, страхование, кредитный менеджмент, компьютеризация и управление в условиях кризиса. Управление товарным ассортиментом и ценообразование Третий аспект стратегического планирования связан с управлением товарным ассортиментом и ценообразованием. Управление товарным ассортиментом предполагает определение общего качества товаров и услуг, предлагаемых потребителям. При этом принимаются решения по поводу широты ассортимента (количество различных категорий продаваемых товаров) и его глубины (разнообразие товаров в пределах одной категории). Розничный торговец с самого начала должен принять решение о включении в товарный ассортимент новых видов продуктов, о критериях закупки товаров (частота закупок, их сроки, поставщики и т.д.). Разрабатываются в общих чертах процедуры прогнозирования, составления бюджета и бухгалтерского учета, устанавливается примерный уровень запасов для каждого типа продаваемых товаров. Наконец, розничный торговец разрабатывает процедуры, которые позволят ему оценить, пользуется ли успехом у покупателей каждый продаваемый товар. Что касается ценообразования, то розничный торговец должен выбрать один из способов установления цен (например, лидирование или подражание, "издержки, плюс фиксированная прибыль" или ориентация на спрос и т.д.). Кроме того, он должен решить, в каком ценовом диапазоне будет продавать товары или услуги (в соответствии с имиджем фирмы и качеством предлагаемых товаров или услуг). Розничный продавец должен также определить градации цен в рамках каждой категории продуктов (например, сколько уровней цен следует назначить для багажных сумок и чемоданов). Кроме того, может применяться так называемый "метод психологических цен" (например, когда на товар устанавливается цена 4,99 доллара, а не 5 долларов). Возможность снижения цен также должна планироваться заранее. ошибочно думают: "Мы были первыми, значит, имеем достаточное преимущество для того, чтобы победить всех новых конкурентов". Главное же заключается в том, чтобы розничный торговец постоянно стремился к более полному удовлетворению потребностей целевого рынка, чем его конкуренты.

Технология В современном мире технологии розничной торговли развиваются ускоренными темпами. Разработаны компьютерные системы для управления запасами и выполнения расчетов с покупателями. Электронные системы наблюдения используются для пресечения воровства в магазинах самообслуживания. Использование штрих-кодов произвело настоящую революцию в системах обработки товаров и управления запасами. Разработано множество эффективных способов складирования и транспортировки товаров. Чрезвычайно возросла популярность использования покупателями бесплатных телефонных номеров серии "800" для заказа товаров. И, конечно же, говоря о революционных "прорывах" в технологии, нельзя не упомянуть Web. Правда, внедрение некоторых технологических новинок связано со значительными затратами и поэтому просто недоступно большинству мелких розничных торговцев. Например, большинство мелких фирм может использовать компьютеризованные системы расчетов с покупателями, но полностью автоматизированные системы управления запасами и собственные телефонные номера серии "800" им, как правило, не по карману. Вот почему эффективность таких фирм оказывается ниже, чем более крупных розничных компаний. Этот недостаток они должны компенсировать, предоставляя своим клиентам более "персонализированное" обслуживание (поскольку по причине более высоких операционных расходов их цены могут оказаться выше средних). Экономическая ситуация Розничная фирма не может повлиять на экономическую ситуацию, какой бы крупной она ни была. Безработица, процентные ставки, инфляция, налоговые ставки и валовой внутренний продукт — вот лишь некоторые экономические факторы, на которые любому розничному торговцу приходится так или иначе реагировать и которые он не в силах изменить. Рассматривая контролируемые части своей стратегии, розничный торговец должен учитывать прогнозы, касающиеся экономической ситуации в мире, в своей стране, штате и городе.

Сезонность

Одним из ограничений, в условиях которых приходится действовать некоторым розничным торговцам, остается сезонный характер предлагаемых ими товаров и услуг, а также вероятность того, что непредсказуемая погода может обесценить даже самые "точные" и "научно обоснованные" прогнозы продаж. Розничные продавцы спортивного инвентаря, одежды, свежих продуктов питания, туристических услуг, а также предоставляющие автомобили напрокат, не в состоянии контролировать сезонный характер потребительского спроса или капризы погоды. Одним из вариантов решения для таких розничных торговцев остается диверсификация их товарного ассортимента (например, 8 Часть I. Общее представление о стратегическом подходе к розничной торговле

Правильное использование методов продвижения в немалой степени способствует увел-йию о&ьемов продаж фирмы. Эти методы могут быть самыми разнообразными. Например, ресторане, отпускающем обеды на дом, можно использовать недорогие рекламные листки, франчайзинговая сеть, располагающая намного большими финансовыми возможностями, «волит себе провести дорогостоящую общенациональную рекламную кампанию. Сущест-ргтри формы платного продвижения: реклама, личные (персональные) продажи и стимули-[вание сбыта. Кроме того, розничный торговец может получить бесплатное "паблисити", ес- материалы о нем появятся в прессе, на радио или телевидении. Этим завершаем обсуждение контролируемой части стратегии розничной торговли, рнако не следует забывать и о неконтролируемых факторах, описанию которых посвя-рн следующий раздел.

еконтролируемые факторы Неконтролируемая часть стратегии включает факторы, представленные на рис. 3.6. таким факторам относятся потребители, конкуренты, технология, экономическая си-ация, сезонность и законодательные ограничения. Наиболее дальновидные из рознич-ых торговцев следят за этими факторами внешней среды и корректируют в соответствии этим контролируемые части своей стратегии, пытаясь тем самым учитывать элементы, эторые находятся вне их непосредственного контроля. Сейчас мы приступаем к обсуж-Ьнию неконтролируемых факторов.

1отребители Выбрав целевой рынок, фирма разрабатывает стратегию применительно к этому рын-у. Опытный розничный торговец понимает, что ему не под силу повлиять на демогра-шческие тенденции или образ жизни потребителей, навязать покупателям собственные кусы или, например, заставить людей покупать ненужные им товары или услуги. Он по-тупает как раз наоборот: изучает свой целевой рынок и разрабатывает стратегию в соот-етствии с действующими на нем тенденциями и желаниями своих будущих клиентов. ыбор целевого рынка подконтролен розничному торговцу. Но фирма не может прода-|ать товары или услуги, цены которых выходят за пределы диапазона, приемлемого для ютребителей, которые не нужны потребителям или рекламируются (демонстрируются) подходящим образом.

Конкуренты После выбора типа бизнеса и местоположения магазина большинство розничных Торговцев мало что могут сделать, чтобы ограничить доступ конкурентов к своему целе-кэму рынку. Более того, успех розничного торговца стимулирует появление новых фирм рли заставляет уже существующих конкурентов скорректировать свою стратегию и по-[штаться воспользоваться методами, которые принесли успех данному розничному торговцу. Интенсивный рост конкуренции должен заставить компанию пересмотреть свою стратегию, включая определение целевого рынка и основную товарную направленность, ртобы не утратить конкурентное преимущество. Очень многие розничные торговцы очение в свой ассортимент товаров или услуг таких продуктов, которые пользуются эсом у потребителей независимо от времени года и погоды). Например, продавец зтивных товаров может заниматься лыжным инвентарем и аэросанями зимой, сна-ением для бейсбола и гольфа — весной, для занятий подводным плаванием и рыбной тей — летом, а баскетбольной и футбольной экипировкой — осенью. Таким образом, шие сезонности и погоды снижается за счет соответствующей коррекции контроли-лой части стратегии розничной торговли. Законодательные ограничения Все розничные торговцы должны быть хорошо знакомы с правовыми ограничениями, которыми им в любом случае придется столкнуться. В табл. 3.6 показано, как правовая ia, в которой приходится действовать розничному торговцу, оказывает влияние на дый из четырех контролируемых аспектов стратегии розничной торговли. Таблица 3.6. Влиянив законодательства на розничную торговлю гтролируемыв поры, которые [ввргаются действию стоположение азина

Некоторые Последствия законодательные ограничения на розничных торговцев Законы о зональных ограни- Ограничивают выбор местоположения чениях магазина и типы сооружений, которые можно построить Законы о выходных днях Ограничивают дни и часы работы розничных торговцев Законы об охране окружаю- Ограничивают возможности использоващей среды ния определенных мест для розничной торговли

швление эмой

Законы о продаже на дому у потребителей (о прямых продажах) Постановления местных органов власти Законы об аренде и закладных Положения о лицензировании Законы об отношениях с персоналом Антитрестовские законы

Ограничивают часы и способы ведения бизнеса для защиты права потребителей на неприкосновенность их личной жизни Нормы пожарной безопасности, курения, наружного освещения, вместимости и т.д. Обязывают стороны соблюдать условия документов о найме помещений Устанавливают минимальные требования, касающиеся образования и/или практического опыта у персонала для определенных видов розничной торговли Запрещают дискриминацию при найме, продвижении по службе или увольнении работников Ограничивают возможности расширения компаний и поглощения одних компаний другими

Продолжение табл. 3.6 Контролируемые факторы, которые подвергаются воздействию

Управление товарным ассортиментом и ценообразование

Некоторые законодательные ограничения на розничных торговцев

Последствия

Франчайзинговые соглашения

Обязывают стороны соблюдать условия соглашения, касающиеся условий закупки, уровня обслуживания потребителей и т.д.

Налоги на предприятия Законы об утилизации (повторном использовании) Законы о доставке

Включают налоги на недвижимость и подоходные налоги Обязывают розничных торговцев принимать участие в процессе вторичной переработки различных контейнеров и упаковочных материалов Предполагают применение штрафных санкций при нарушении сроков доставки (в некоторых штатах)

Торговые марки

Предоставляют розничным торговцам исключительные права на разработанные ими торговые марки

Лицензионные соглашения

Позволяют розничным торговцам продавать товары и услуги, созданные другими, в обмен на выплату отчислений

Ограничения на товарный ассортимент

Запрещают некоторым розничным торговцам иметь в наличии или продавать определенные товары или услуги

Законы о безопасности продуктов

Запрещают розничным торговцам продавать товары, не прошедшие надлежащей проверки или объявленные опасными Законы об ответственности за Позволяют привлекать розничных продаваемые товары торговцев к ответственности в случае продажи ими дефектных товаров Гарантийные обязательства Должны соответствовать федеральным "Лимонные" законы (законы о стандартам некачественных товарах)* Определяют права потребителей в случае, если товары, такие как автомобили, требуют постоянного ремонта Налоги на продажи

В большинстве штатов от потребителей требуется выплачивать налоги (предусмотренные законами штата и/или города) на приобретенные товары (помимо цены, установленной розничным торговцем)

Продолжение табл. 3.6 онтролируемые

Некоторые

Факторы, которые

законодательные

Последствия

отвергаются оздействию

ограничения на розничных торговцев Дни освобождения от уплаты

В ряде мест это делается для того, чтобы

налогов

побудить потребителей делать покупки

Законы о ценах за единицу продукции

Требуют указания цены за единицу продукции (чаще всего применяются к супермаркетам) Требуют правильного указания цен на то-

Законы об указании цен

вары, продающиеся по сниженным ценам, а также во время распродаж Двойные цены

Сговор

Цена распродажи

Законы о минимальной цене и о продаже товаров в убыток для привлечения покупателей Ценовая дискриминация

Требуют, чтобы цена определенных товаров не была ниже их себестоимости, плюс некоторая наценка для покрытия накладных расходов розничной торговли Поставщикам, как правило, не разреша-

Законы о снятии ценника с

ется предоставлять крупным розничным торговцам необоснованные скидки, недоступные для мелких розничных торговцев Обязывают указывать цену на каждой

товара коммуникации потребителями

Имеют место в случаях, когда для одного и того же изделия на разных контейнерах указываются разные цены (когда на новые товары устанавливаются более высокие цены). В некоторых регионах это не допускается Розничным торговцам ни при каких обстоятельствах не разрешается обсуждать отпускные цены со своими конкурентами Определяется как скидка с обычной отпускной цены товара у данного розничного торговца. Закон не разрешает называть ценой распродажи что-либо иное

Законы о правдивой рекламе и продаже

Законы о предоставлении правдивой информации при покупке в кредит

единице товара, а также на полках магазина Обязывают розничных торговцев быть честными и в своей рекламе или при демонстрации товара потребителю не утаивать важные факты Требуют исчерпывающего информирования потребителей о всех условиях покупки товаров в кредит

Окончание табл. 3.6 Контролируемые факторы, которые подвергаются воздействию

Некоторые законодательные Последствия ограничения на розничных торговцев

Законы о телемаркетинге

Призваны защитить права потребителей (в том числе и право на неприкосновенность их личной жизни) в случае продажи товаров по телефону

Сравнительная реклама

Предполагается, что делая те или иные заявления при сравнении своих товаров с товарами конкурентов (например, подчеркивая более низкую цену своих товаров), розничные торговцы предоставят полную документацию по этому поводу

Законы о "приманке и переключении"

Запрещают заманивать потребителей в магазин, предлагая им купить товары по низкой цене, а затем навязывать им покупку дорогостоящих товаров

Законы о товарных запасах

Обязывают розничных торговцев создавать у себя достаточный запас товаров

Законы о маркировке товаров Законы об отмене

Прочие ограничения

Требуют правильной маркировки и экспонирования товаров на полках магазина Позволяют потребителям аннулировать (отменять) выполненные заказы (чаще всего речь идет о заказах, связанных с продажей товаров на дому у покупателя) в течение трех суток с момента заключения сделки

Запрещают рекламу некоторых товаров и услуг в определенных средствах массовой информации (например, запрет рекламы табачных изделий на радио и телевидении)

Примечание. Эта таблица носит достаточно общий характер и не содержит описания всех законов. Многие законы касаются лишь определенных штатов или городов; законы в разных регионах существенно различаются. В данном случае мы ставили перед собой задачу дать читателям лишь некоторое представление о нынешней правовой среде и ее влиянии на розничную торговлю. Более подробное освещение этих вопросов можно найти в источниках, указанных в данной главе. * "Лимон" — это некачественный товар, например автомобиль который требует постоянного ремонта. — Прим. ред.

Розничные торговцы, которые работают в нескольких штатах, подчиняются федеральным законам и федеральным органам управления. Закон Шермана (Sherman Act) и закон Клейтона (Clayton Act) призваны ограничить монополии и в то же время сократить ограничения на торговлю. Федеральная торговая комиссия исследует случаи нечестной торговли ! разбирает жалобы потребителей. Закон Робинсона—Патмана (Robinson-Patman Act) за-рещает поставщикам предоставлять неоправданные скидки на свои товары крупным роз-ичным торговцам, так как это может неблагоприятно повлиять на мелких розничных орговцев. Закон о защите потребителей услуг телефонной связи (Telephone Consumer Pro-;ction Act), Правила продажи пищевых продуктов и медикаментов (Food and Drug Adminixation Rules), касающиеся маркировки продуктов питания, а также Закон о телекоммуни-ациях (Telecommunications Act) от 1996 года направлены на защиту интересов потребите-ей. Кроме того, существует ряд других законов о защите прав потребителей в таких пучаях, как продажа товаров на дому у потребителя, безопасность продуктов, упаковка, отребительский кредит, а также гарантийные обязательства изготовителя. Несмотря на то, то большинство этих законов касается в первую очередь фирм-производителей, они име-т отношение и к розничным торговцам, применяющим нечестные методы продажи шодящие в заблуждение покупателей) или продающим товары частных торговых марок. На уровне отдельных штатов или городов розничным торговцам приходится иметь дело э множеством ограничений. Законы о зональных ограничениях (zoning laws) запрещают |Ирмам заниматься своим бизнесом в определенных местах и требуют, чтобы здания мага--IHOB соответствовали определенным строительным спецификациям. Законы о выходных иях (регулирующие режим выходного дня) (Blue laws) ограничивают дни или часы, в тече-ие которых розничные торговцы могут заниматься своим бизнесом. Законодательство от-гльных штатов и городов налагает на розничных торговцев ограничения, касающиеся гроительных нормативов, пожарной безопасности, лифтов, курения и т.д. Лицензии на раво заниматься определенными видами бизнеса выдают власти соответствующего штата ни города. Законы о минимальных ценах иногда требуют, чтобы определенные товары не родавались по ценам ниже обусловленного минимума. Другие законы ограничивают рактику прямых продаж. Вопросами защиты интересов потребителей занимаются власти ногих штатов и муниципалитеты: с высоты своего положения они с успехом контролиру-т розничных торговцев. Кроме того, власти ряда штатов и городов направляют свои уси-\я на ограничение нечестных или социально нежелательных методов розничной торговли. Стратегия розничной торговли должна реализоваться таким образом, чтобы это уст-швало все уровни государственного регулирования. Фирма, твердо придерживающаяся /ха и буквы закона, гарантирует себе приверженность со стороны потребителей и не здаст у общественности плохого мнения о себе. Все, кто желают получить более подобную информацию по этому вопросу, могут обратиться в Федеральную торговую ко-иссию (Federal Trade Commission — www. ftc. gov), местные органы власти (на уровне тата или города), Бюро лучшего бизнеса2 (Better Business Bureau — www. bbb. org), Ha--юнальную федерацию розничной торговли (National Retail Federation — «.nrf.com) или какую-либо из специализированных групп, например Ассоциацию зямого маркетинга (Direct Marketing Association — www. the-dma. org). то негосударственная некоммерческая организация, объединяющая фирмы, заботящиеся о своей ре-тации и стремящиеся к этичному и честному бизнесу. — Прим. ред.

История о сомнительных методах продаж в компании Sears продолжается В1997 году компания Sears выплатила штраф в размере 580 тысяч долларов для разрешения проводившегося в штате Флорида уголовного расследования случаев фиктивной балансировки шин в центрах техобслуживания автомобилей, принадлежащих этой фирме (впрочем, тогда компания так и не признала себя виновной). Затем, в 1999 году в штате Иллинойс против компании Sears опять был возбужден гражданский иск. Обвинения вновь сводились к тому, что с потребителей брали плату за балансировку шин, которую на самом деле не проводили. В иске компания Sears также обвинялась в преднамеренной порче оборудования для балансировки шин, чтобы уничтожить свидетельства о количестве фактически сбалансированных шин. В обоих исках (как штата Флорида, так и штата Иллинойс) компанию Sears обвиняли в том, что она не выполнила двухэтапный процесс балансировки шин для 30 миллионов транспортных средств, хотя и взяла с клиентов соответствующую плату. Первый этап, который, как утверждалось в иске,

в компании Sears благополучно пропускали, предполагал устранение разбалансировки шин за счет снятия с них тонкого слоя резины. По утверждению одного из адвокатов, несмотря на то, что в компании Sears брали с клиентов по 12,5 доллара за каждую шину, компания не проводила описанную выше процедуру из-за несовершенства и низкой производительности соответствующего оборудования. Клиенту было очень непросто определить, выполнен ли процесс в полном объеме. Но это еще не все, что связано с работой центров техобслуживания автомобилей компании Sears. В1992 году компания выплатила штраф в размере 15 миллионов долларов (без признания своей вины) в связи с преднамеренным сбытом своим ничего не подозревающим клиентам ненужных автозапчастей. В апреле 1999 году компания Sears выплатила штраф в размере 980 тысяч долларов (и снова без признания своей вины) для разрешения уголовного расследования, проводившегося главным прокурором штата Флорида в связи с попытками продажи компанией Sears подержанных автомобильных аккумуляторов как новых. Как, по вашему мнению, компания Sears может избежать подобной практики ведения бизнеса в будущем? Источник. Joseph В. СаЫЧ, "Sears Is Sued Again on Auto-Center Work", Wall Street Journal, June 17, 1999, p. A3, A10.

Формирование единой стратегии На данном этапе розничный торговец уже завершил разработку своей стратегии в целом. Он выбрал организационную миссию, форму собственности и стиль управления для своего предприятия, а также категорию товаров или услуг. Поставлены важнейшие долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Выбран потребительский рынок, проанализированы его особенности и потребности. Приняты общие решения, касающиеся местоположения магазина, управления бизнесом, управления товарным ассортиментом и ценообразования, а также взаимодействия с потребителями. Чтобы получить логически последовательную, единую стратегию и систематически учитывать влияние неконтролируемых факторов (связанных с потребителями, конкурентами, технологией, экономической ситуацией, сезонностью и законодательными ограничениями), все перечисленные выше элементы следует скоординировать. После этого компания будет готова приступить к выполнению конкретных задач по шизации своей стратегии.

ЭНКРЕТНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Теперь руководство компании должно принять и реализовать на практике кратко-1чные решения по каждому контролируемому элементу своей стратегии (см. рис. 3.6). 1 действия называются тактикой (tactics) и включают повседневные и краткосрочные •рации розничной фирмы. Причем в своей тактике розничный торговец должен учи-ать изменения неконтролируемых факторов. Вот некоторые тактические действия, орые может предпринять розничный торговец. • Местоположение магазина. Анализ торговой зоны позволяет оценить географические размеры источника клиентов для розничного торговца. Регулярно анализируют "уровень насыщения" торговой зоны. Налаживают взаимовыгодные отношения с соседними розничными торговцами. Оговаривают и выполняют сроки и условия аренды. Руководство сети розничных предприятий тщательно анализирует и выбирает места для новых торговых точек. Ведется строительство или реконструкция необходимых зданий и сооружений. Журнал Chain Store Age (www.chainstoreage.com) отслеживает все тактические действия, предпринимаемые розничными торговцами.

Управление фирмой. В организации устанавливают четкий порядок подчиненности (или иерархию власти) от старших менеджеров до рядовых работников. Определяют подходящую организационную структуру. Нанимают и обучают персонал, а также систематически контролируют его деятельность. С помощью системы управления активами отслеживают активы и долговые обязательства предприятия. Надлежащим образом (на протяжении всего года) расходуют бюджет предприятия. Используют и по мере необходимости корректируют операционные процедуры. Управление товарным ассортиментом и ценообразование. Необходимо постоянно принимать решения относительно товарного ассортимента разных отделов магазина, а также торговой площади, выделяемой каждому отделу. Новаторские фирмы ориентируются в основном на новые виды товаров и стремятся избавиться от неходовых товаров. Приходится часто договариваться об условиях и сроках закупки товаров и подыскивать новых поставщиков. Отпускные цены зависят от имиджа фирмы и типа ее целевого рынка. Предлагая различные варианты цен на один вид товара, розничный торговец предоставляет потребителям возможность выбора. Чтобы продать неходовой товар, отреагировать на повышение цен поставщиками и на цены конкурентов, необходимо предпринимать действия, позволяющие приспособиться к соответствующей ситуации. » Коммуникации с потребителями. Фасад магазина, витрины, внутренняя планировка, а также выкладки товаров на витринах и полках внутри магазина требуют постоянного внимания. Все эти элементы помогают вызвать интерес у потребителя, улучшить внешний вид магазина, представить новые категории товаров и отразить смену сезонов. Проводится рекламная кампания; разрабатываются рекламные объявления и ролики и размещаются в нужное время в подходящих средствах массовой информации. Использование торгового персонала зависит от категории продаваемых товаров и сезона. Гарантией успеха в розничной торговле является создание эффективной стратегии и умелая адаптация этой стратегии к изменениям окружения, в котором приходится действовать розничному торговцу. Розничный торговец, который стоит на месте, на самом деле движется назад. Более подробно о принятии тактических решений мы поговорим в главах 9-19.

КОНТРОЛЬ Стратегию и тактику фирмы необходимо периодически оценивать и пересматривать. Это делается на этапе контроля (control), когда раз в полгода или в год проводится анализ деятельности розничной фирмы (этап VI на рис. 3.1). При этом оценивают, насколько стратегия и тактика (этапы IV и V), разработанные и реализованные на практике,

соответствуют миссии, целям и целевому рынку данной фирмы (этапы I, II и III). Данная процедура называется анализом хозяйственной деятельности розничной фирмы, в ходе которого проводят систематическую оценку результатов работы розничной фирмы. Подробнее об анализе хозяйственной деятельности розничной фирмы речь пойдет в главе 20. Именно в процессе оценки результатов работы выявляются сильные и слабые стороны розничной фирмы. Те аспекты стратегии, которые подтвердили свою высокую эффективность, остаются в силе. Те же, которые "не сработали", корректируются в соответствии с миссией, целями и типом целевого рынка фирмы. Желательно, чтобы такие корректировки были минимальными, поскольку большие изменения могут сбить с толку потребителей. Эффективность проведенных корректировок оценивается в ходе очередного анализа хозяйственной деятельности розничной фирмы.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ На каждом этапе реализации стратегии розничной торговли руководители фирмы полу чают сигналы, которые свидетельствуют об успехе или неудаче соответствующей части стратегии. Эти сигналы называются обратной связью (feedback) (см. рис. 3.1). Признаками положительной обратной связи считаются высокие объемы продаж, отсутствие проблем во взаимоотношениях с государственными органами управления и низкая текучесть кадров. Признаки отрицательной обратной связи — это снижение объемов продаж, санкции со стороны государственных органов управления (например, штрафы) и высокая текучесть кадров.

Руководители фирмы фиксируют как положительные, так и отрицательные сигналы обратной связи и выявляют их причины, чтобы использовать возникающие благоприятные возможности и устранить проблемы.

РЕЗЮМЕ 1. Продемонстрировать значение стратегического планирования для всех типов розни чных фирм. Стратегия

розничной торговли представляет собой общий план, или схему действий, которой руководствуется розничная фирма. Стратегия включает анализ ситуации, постановку целей, определение потребительского рынка, формулирование общей стратегии, определение конкретных видов деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи. Без четко определенной и хорошо продуманной стратегии розничный торговец может запутаться в своих проблемах и окажется не в состоянии справиться с влиянием неблагоп риятных факторов внешней среды. 2. Описать этапы процесса стратегического планирования для розничных фирм: анализ ситуации, выбор целей, определение потребительского рынка, формулирование стратегии в целом, определение конкретных видов деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи. Анализ ситуации — это беспристрастная оценка благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться розничная компания. Анализ ситуации должен дать ответы на два следующих вопроса общего характера — каково текущее положение фирмы и в каком направлении ей следует двигаться. Этот анализ включает определение организационной миссии (и последующее ее использование в качестве главного ориентира фирмы), оценку различных форм собственности и управления, а также выбор категории товаров или услуг, которые собирается продавать данный розничный торговец. Организационная миссия — это приверженность определенному типу бизнеса и определенному месту на рынке. К вариантам форм собственности относятся единоличное владение, товарищество и корпорация; можно также начать бизнес "с нуля", купить существующее розничное предприятие или получить франшизу. Управлять фирмой может ее владелец или менеджер-профессионал; управление может быть централизованным или децентрализованным. Выбирая категорию товаров или услуг, розничный торговец должен учитывать свои личные способности, финансовые ресурсы и время, которое он готов посвятить бизнесу. Розничный торговец ставит перед собой долгосрочные и краткосрочные цели: объем продаж (рост, стабильность и обеспечение себе определенной доли рынка), прибыль (уровень, прибыль на инвестированный капитал и операционная эффективность), удовлетворенность общественности (акционеров и потребителей) и формирование имиджа, позиционирование (как фирму воспринимают потребители и в отрасли, в которой она работает). Затем определяют характеристики и потребности покупателей, после чего розниц ный торговец выбирает для себя целевой рынок. Фирма может продавать товар! или услуги широкому кругу потребителей (массовый маркетинг), одной группе па требителей (концентрированный маркетинг) или нескольким разным группам па требителей (дифференцированный маркетинг) с применением особого подхода 1 каждой группе. Затем формируется общая стратегия фирмы. Она охватывает контролируемые па* раметры (те аспекты бизнеса, на которые фирма может влиять непосредственно) I неконтролируемые параметры (факторы, на которые фирма не в состоянии влият! и к которым она вынуждена приспосабливаться). После того как сформирована общая стратегия, розничный торговец принимает и воплощает в жизнь краткосрочные решения (тактические действия) по каждом} контролируемому элементу этой стратегии. Тактические действия должны быт дальновидными и отвечать изменениям внешней среды. В ходе процесса контроля периодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика фирмы. Анализ хозяйственной деятельности розничной торговли позво-ляет регулярно оценивать эффективность стратегии фирмы и результаты ее практической реализации. Упор делается на сильных сторонах стратегии, а слабые ио пользуются по минимуму или вообще устраняются. Фирма, которая заботится о своем будущем, стремится получать так называемые "сигналы обратной связи", которые служат индикаторами ее эффективности на каждом этапе стратегии. 3. Проанализировать отдельные контролируемые и неконтролируемые элементы стратегии розничной торговли. Четыре основных контролируемых фактора, которые оказывают влияние на планирование розничной торговли, — это местоположение магазина, управление фирмой, управление товарным ассортиментом и ценообразование, а

также коммуникации с потребителями. Важнейшие неконтролируемые факторы, которые оказывают влияние на планирование розничной торговли, — это потребители, конкуренты, технологии, экономическая ситуация, сезонность и законодательные ограничения. 4. Представить процесс стратегического планирования в виде последовательности взаимосвязанных этапов. Чтобы получить логически последовательную, интегрированную и единую стратегию розничной торговли, все этапы процесса стратегического планирования необходимо выполнять последовательно и скоординированно.

Основные термины Анализ ситуации (situation analysis) (с. 148) Благоприятные возможности (opportunities) (с. 148) Дифференцированный маркетинг (differentiated marketing) (с. 172) Единоличное владение (sole proprietorship) (с. 152) Имидж (image) (с. 167) Категория товаров или услуг (goods/service category) (с. 156) Конкурентные преимущества (competitive advantages) (с. 173) Контролируемые факторы (controllable variables) (с. 174) Контроль (control) (с. 187) Концентрированный маркетинг (concentrated marketing) (с. 172) Корпорация (corporation) (с. 152) Массовая торговля (mass merchandising) (с. 167) Массовый маркетинг (mass marketing) (с. 172) Неконтролируемые факторы (uncontrollable variables) (с. 174) Нишевая розничная торговля (niche retailing) (с. 167) Обратная связь (feedback) (с. 187) Организационная миссия (organizational mission) (с. 149) Позиционирование (positioning) (с. 167) Раздвоенная розничная торговля (bifurcated retailing) (с. 168) Стратегия розничной торговли (retail strategy) (с. 146) Тактика (tactics) (с. 186) Товарищество (partnership) (с. 152) Угрозы (threats) (с. 148) Целевой рынок (target market) (с. 172) Цели (objectives) (с. 162)

Вопросы для обсуждения 1. Зачем нужно разрабатывать всестороннюю, хорошо продуманную и интегрированную стратегию розничной торговли? Что произойдет, если фирма не разработает такую стратегию? 2. В чем отличие анализа ситуации для небольшого торгового центра "Все для дома" и такого крупного, как Ноте Depot? 3. Каковы преимущества и недостатки начала нового бизнеса ("с нуля") по сравнению с покупкой уже существующего розничного предприятия? 4. Разработайте анкету, которая помогла бы потенциальному розничному торговцу услугами выбрать подходящую категорию услуг для своего будущего бизнеса. Включите в эту анкету вопросы, касающиеся личных способностей розничного торговца, его финансовых ресурсов и времени, которое он готов посвятить своему бизнесу. 5. Почему розничные торговцы зачастую недооценивают требования, предъявляемые их бизнесом к затратам финансов и времени? 6. Изобразите и прокомментируйте карту позиционирования, на которой представлены различные типы розничных торговцев, занимающихся продажей домашних ПК (любых других товаров или услуг). 7. В чем разница между массовой торговлей и нишевой розничной торговлей? Почему возможно успешное применение обоих этих подходов? 8. Обсудите известные вам примеры местных розничных торговцев, использующих методы массового, концентрированного и дифференцированного маркетинга. 9. Марша Хилл — менеджер популярного цветочного магазина. Она уже накопила 100 тысяч долларов и хочет открыть собственный магазин. Разработайте для Марши общую стратегию, которая включала бы каждый из контролируемых факторов, представленных на рис. 3.6. 10. Магазин вашего конкурента, мелкого розничного торговца бытовой техникой, расположен в более выгодном месте, чем ваш магазин. Он находится в современном торговом центре, в котором всегда много покупателей. А ваш магазин расположен в старом отдаленном районе, куда потребителям приходится долго добираться. Как с помощью более эффективных мер стимулирования сбыта, ценовой политики и взаимодействия с потребителями компенсировать невыгодное местоположение вашего магазина? 11. Каким образом каждый из перечисленных ниже розничных торговцев мог бы свести к минимуму эффект сезонности? a) Владелец плавательного бассейна. b) Торговец поздравительными открытками, выполняющий заказы по почте. c) Университетский книжный магазин. 12. Опишите, как розничный торговец может корректировать свою стратегию? 13. Как связаны между собой такие этапы планирования стратегии розничной торгов ли, как контроль и обратная

связь? Приведите соответствующий пример. 14. Должны ли отличаться процессы стратегического планирования у фирмы с мага зинной формой торговли и розничного торговца в Web? Поясните свой ответ.

WEB-УПРАЖНЕНИЕ Smart Business Supersite (www. smartbiz. com) Вопросы 1. Какую пользу мог бы принести этот Web-сайт при разработке семейного предпрр ятия розничной торговли? (Обратитесь к материалу, представленному в раздел, "Browse SBS" этого Web-сайта.) 2. Разработайте стратегию розничной торговли для новой фирмы, занимающейся ремонтом компьютерной техники и выбравшей в качестве своего целевого рынк студентов, проживающих в общежитии одного из местных колледжей. Помим| ремонта компьютерной техники, фирма предлагает своим клиентам услуги по ма дернизации компьютеров (установку новых компонентов) и курсы обучения рабс| те на компьютере. (Обратитесь к материалу "Computing in Business", представленному в разделе "Browse SBS" этого Web-сайта.) 3. В разделе "Management" выберите пункты "Company Policies", "Company Mission" и "Forecasting". Оцените эти модули. (Соответствующий материал содержится в разделе "Browse SBS" этого Web-сайта.) 4. Воспользовавшись информацией, полученной вами при ответе на вопрос 3, представьте стратегию розничной торговли для какого-либо университетского магазина.

ММЕНТАРИИ 1. Rick Brooks, "Alienating Customers Isn't Always a Bad Idea, Many Firms Discover", Wall Street Journal, January 7, 1999, p. Al, A12. 2. Дополнительную информацию, помимо представленной в этой главе, можно найти в статьях Peter A. Karl HI, "Twenty Questions on Selection of a Legal Entity", CPA Journal, August 1999, p. 40-45; Jill Andresky Fraser, "Perfect Form", Inc., December 1997, p. 155-158. 3. Steven С Bahls, Jane Easter Bahls, "In Good Form", Entrepreneur, September 1996, p. 75-79. 4. Statistical Abstract of the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999). 5. David R. Evanson, "Bucking the System", Entrepreneur, June 1998, p. 77-79; Cynthia E. Griffin, "Breaking the Bank", Entrepreneur, March 1998, p. 110-115. 6. Valerie Seckler, "Target's Trend Line: $46 Billion in Sales by 2009", Women's Wear Daily, July 7, 1999, p. 17. 7. "Positioning Statement", www. j cpenney. net/company/posit ion/index. htm, March 9,2000. 8. Berry Craig, "Marcy's Shines Up Shoe Image", Shopping Centers Today, May 1999, p. 180. 9. "Shopping Chicago: Who Fills Women's Apparel Needs?", Chain Store Age, October 1996, Section Three; James Mammarella, "Value Rules Apparel Decisions as Battle for Market Share Sharpens", Discount Store News, October 7, 1996, p. 21-29.

пгуация 1 здравствует король Burger King1. Пытаясь улучшить свой имидж и качество пищи, а также увеличить объемы продаж, щания Burger King активно оборудует свои рестораны в США кухнями, которые по-гсяют посетителям ресторанов наблюдать за процессом приготовления заказанных i блюд. Кроме того, компания Burger King проводит реконструкцию пунктов (окошек) луживания водителей прямо в автомобиле, облагораживает внешний вид ресторанов 1зрабатывает новый логотип. В целом, некоторые аналитики розничной торговли рас-тривают эти изменения не только как наиболее решительные за всю 45-летнюю исто-э существования сети ресторанов Burger King, но и как одни из самых радикальных для й индустрии быстрого питания ("фаст-фуд"). Эти преобразования компания Burger ц начала с реконструкции 40 своих предприятий в Орландо, штат Флорида. По оценкам специалистов компании, для полной реализации этого плана потребуется два-три года напряженной работы. Новый прототип ресторана Burger King специально разработан таким образом, чтобы соответствовать вкусам и запросам современного потребителя. Например, реконструкция кухни проведена в ответ на желание потребителей, чтобы их обслуживали как можно быстрее, а также чтобы наглядно продемонстрировать клиентам, что в ресторанах Burger King готовят мясо-гриль (а не обжаривают во фритюре, как в ресторанах McDonald's). Кроме того, в компании Burger King решили создавать при ресторанах так называемые "бесплатные пар-ковочные зоны", в которых посетители, обслуживаемые непосредственно в автомобиле и ожидающие, пока им подадут добавку кетчупа или соли, могли бы временно припарковать свои автомобили. Наличие таких зон ускоряет обслуживание клиентов, позволяя другим посетителям, также обслуживаемым непосредственно в автомобиле, заказывать и получать блюда, не ожидая, пока выполняют дополнительный заказ предыдущих клиентов. Нужно отметить, что в настоящее время примерно 60% объема продаж в ресторанах Burger King совершается через окошки для обслуживания водителей непосредственно в автомобиле. Клиенты Burger King никогда не высказывали претензий по поводу качества приготовления блюд в ресторанах этой сети. Но многие из них неоднократно жаловались на то, что меню на щитах трудно прочитать, на толчею в ресторанах, на то, что столики в ресторанах привинчены к полу, а также на "скучный" интерьер помещений. В ответ на эти замечания компания Burger King решила сменить унылый кирпичный цвет своих ресторанов на ярко-голубой. Что же касается интерьера, то стены стали горчично-желтыми, прилавки — серыми, а контейнеры для отходов — красными. Обновили даже логотип компании. Чтобы привлечь детей, в новом прототипе ресторана Burger King предусмотрели "виртуальный" развлекательный центр, где можно поиграть в интерактивные игры. Со временем это оборудование позволит детям в одном ресторане Burger King поиграть со своими сверстниками, находящимися в другом ресторане этой компании. Новый прототип ресторана Burger King также оснащен тремя жаровнями с компьютерным управлением (вместо нынешней

"односкоростной" системы). Такая многоскоростная жаровня позволяет медленнее нагревать продукты, что понадобится для планируемого приготовления полуфунтового гамбургера, получившего название Great American ("Великий американец"). В компании Burger King надеются, что это новое блюдо позволит им существенно повысить объемы продаж. Руководство компании Burger King утверждает, что одновременное обновление кухни, проводимое у них и в ресторанах фирмы McDonald's, — это просто совпадение. Но многие аналитики розничной торговли полагают, что эти перемены представляют собой элемент защитной стратегии. Объем продаж в среднем ресторане сети Burger King в настоящее время составляет 1,1 миллиона долларов в год по сравнению с 1,5 миллионами долларов в среднем ресторане McDonald's. В компании Burger King надеются, что проведенные перемены позволят увеличить объем продаж в их среднем ресторане до 1,6 миллионов долларов. По оценкам компании Burger King, стоимость строительства нового прототипа их ресторана окажется по меньшей мере на 15 тысяч долларов дороже, чем у его предшественника. Поэтому у некоторых франчайзи возникают сомнения по поводу экономической эффективности этого нового "формата". Вот что говорит один франчайзи: "Посмотрим, ими будут наши прибыли. Если дела пойдут именно так, как мы предполагаем, то не учится ли, что мы собственными руками роем себе могилу?" Чтобы развеять сомне-франчайзи и помочь им в решении финансовых проблем, связанных с проведением нируемой модернизации, в компании Burger King рассматривают возможность ис-ьзования системы "инвестиций и стимулов". Кроме того, компания Burger King пла-ует увеличить количество принадлежащих ей ресторанов с 500 до 2000, выкупив одни шествующих франчайзи и построив другие. Приведем некоторые сравнительные данные. У компании McDonald's почти 13 тысяч горанов в США; ее доля на американском рынке быстрого питания составляет 44%. А мпании Burger King 7800 ресторанов в США, и ее доля рынка — 21,9% (в то время как 93 году она составляла 17,2%). фОСЫ

1. Оцените в целом план компании Burger King. I. Как новый прототип ресторана Burger King повлияет на подход к целевому рынку этой компании? Поясните свой ответ. 3. Каковы достоинства и недостатки планов компании Burger King, связанных с увеличением количества принадлежащих ей ресторанов? X. Какие виды механизмов контроля потребуются компании Burger King для оценки успешности своего плана? чечание. Для описания этой ситуации использован материал статей Constance L. Hays, "Burger King i Overhaul of Restaurants and Image", New York Times, April 15, 1999, p. CIO; Richard Gibson, "Burger King r New Sizzle", New York Times, April 14, 1999, p. В I, B6.

туация 2 ids'End убеждает миллионы потребителей покупать "по-нашему" lands' End — розничная компания, торгующая по почтовым заказам и через Web мужской, ской и детской повседневной одеждой. Кроме того, она занимается продажей обуви, до-ных сумок и домашней одежды (халаты и пижамы). Lands' End в основном делает акцент эадиционной "классической одежде" и "не стремится следовать всем причудам моды". } отличие от многих других розничных торговцев, которые закупают товары у опто-эв, Lands' End работает непосредственно с фабриками и фирмами-производителями, клиенты Lands' End также делают покупки непосредственно у этой компании: звонят елефону, обращаются по почте, шлют факсы или связываются через Web. I компании Lands' End гордятся своей ориентацией на потребителя. Существование та-ориентации подтверждается тремя важными обстоятельствами. Во-первых, на любой р, продаваемый Lands' End, дается гарантия. Потребители могут вернуть в магазин лю-купленный ими товар в любой момент и по любой причине. Гарантийные обязательст-омпании Lands' End сформулированы настолько просто, что совершенно не нуждаются в "допечатках мелким шрифтом". Во-вторых, компания принимает на себя риск, связанный с использованием кредитных карточек (т.е. в случае мошеннической покупки товаров в Lands' End по чужой кредитной карточке убытки покрывает компания, а не владелец карточки). В-третьих, компания Lands' End гарантирует отгрузку не менее чем 90% товаров сразу же после размещения потребителем соответствующего заказа. Несмотря на то, что такое условие требует значительных инвестиций в товарные запасы, оно обеспечивает фирме высокий уровень доверия со стороны потребителей. Каждый из перечисленных элементов стратегии чрезвычайно важен для компаний, занимающихся прямым маркетингом. Возраст большинства клиентов компании Lands' End составляет от 35 до 64 лет. Ее целевой рынок — достаточно зажиточная часть населения. Семейный годовой доход клиентов компании Lands' End в среднем составляет 55 тысяч долларов. Примерно 88% клиентов компании имеют высшее образование. А вероятность того, что среди клиентов компании Lands' End окажутся люди, получившие какое-либо последипломное образование, в три раза выше, чем среди населения страны в целом. И наконец, вероятность того, что среди клиентов компании Lands' End окажутся люди, имеющие у себя дома доступ к Internet, в два раза выше, чем среди населения страны в целом. Операции компании Lands' End состоят из трех сегментов: базового, специализированного и международного. Базовый сегмент включает мужскую и женскую одежду, продаваемую с помощью регулярного ежемесячного и пробного каталогов, а также двух каталогов элегантной одежды: First Person Singular— для работающих женщин и Beyond Buttondowns — для мужчин. Объемы продаж в базовом сегменте составили 862 миллиона долларов в 1999-м финансовом году, 826 миллионов долларов в 1998-м финансовом году и 754 миллионов долларов в 1997-м финансовом году. В специализированном сегменте продажа осуществляется по трем каталогам: Kids (повседневная одежда для детей), Corporate Sales (украшенная специальными нашивками одежда для программ поощрения служащих компаний или форменная одежда для фирм, клубов и спортивных команд) и Coming Home (домашняя одежда). Объемы продаж в

специализированном сегменте составили 365 миллионов долларов в 1999-м финансовом году, 307 миллионов долларов в 1998-м финансовом году и 270 миллионов долларов в 1997-м финансовом году. Международный сегмент компании Lands' End охватывает продажи в Японии, Великобритании и Германии. В эти страны высылаются каталоги компании, цены в которых указываются в местной валюте. Объемы продаж компании Lands' End в международном сегменте составили 146 миллионов долларов в 1999-м финансовом году, 132 миллиона долларов в 1998-м финансовом году и 96 миллионов долларов в 1997-м финансовом году. Самый быстрый рост продаж компании Lands' End наблюдается в Web-торговле. В настоящее время компания Lands' End предлагает в Web тысячу наименований товаров базового и специализированного сегментов. Объем продаж в Web составил 61 миллион долларов в 1999-м финансовом году, что более чем в три раза выше аналогичного показателя в 1998-м финансовом году (18 миллионов долларов). Экономические показатели компании Lands' End в 1999-м финансовом году в целом были удовлетворительными. Рост объемов продаж составил 8,5% (по сравнению с 13% предыдущем году), тогда как чистая прибыль, выраженная в процентах от объема про-ш, снизилась с 5,1 до 2,3%. Такое снижение прибыли в фирме объясняют тем, что им риходилось устанавливать цены ниже среднего уровня из-за избытка запасов. опросы 1. Опишите и оцените организационную миссию компании Lands' End. 2. Каковы преимущества и недостатки отказа компании Lands' End от услуг таких посредников в канале распределения, как оптовые торговцы? 3. Выскажите свои соображения по поводу эффективности работы компании Lands' End (с точки зрения таких показателей, как объем продаж, размер прибыли и позиционирование). 4. Каковы достоинства и недостатки целевого рынка, выбранного компанией Lands' End] римечание. Материал для описания этой ситуации заимствован из ежегодного отчета компании Lands' tid, Inc., 1999Annual Report и ее Web-сайта www. landsend. com.

риложение. Особые аспекты стратегического планирования условиях глобальной розничной торговли В мире насчитывается примерно 270 стран, в которых проживает 6 миллиардов человек; эвокупный объем производства всех стран мира оценивается суммой, равной приблизи-:льно 30 триллионам долларов. Население Соединенных Штатов Америки составляет ме-:е 5% всего населения нашей планеты, а удельный вес экономики США составляет около )% мирового объема производства. Это означает следующее: несмотря на то, что Соеди-гнные Штаты Америки считаются чрезвычайно привлекательным рынком, в мире можно айти немало других интересных рынков. Вот почему глобальная розничная торговля раздается ускоренными темпами. Ожидается, что к 2009 году годовой объем розничных про-ик по всему миру достигнет 9,2 триллионов долларов3. Говоря о глобальной среде розничэй торговли, мы подразумеваем не только американские фирмы, работающие на зарубеж-ых рынках, но и зарубежных розничных торговцев, работающих на американских рынках. Система CIBER, созданная в университете штата Мичиган (ciber.bus.msu.edu), — это отличный источник информации о практике глобального бизнеса.

Сложность стратегического планирования в глобальной среде розничной торговли 4евидна: "Мировая экономика — это лоскутное одеяло, сшитое из огромного множест-1 рынков розничной торговли, на которых многообещающие новые территории тесно греплетаются с потенциальным "болотом", где может утонуть любой розничный торго-;ц, стремящийся расширить свою деятельность за пределы родной страны". Каждой гране присущи свои особенности, несмотря на "все возрастающую схожесть вкусов по/alerie Seckler, "Study: Giants Will Grow Fast", Women's Wear Daily, June 9, 1999, p. 13.

требителей и дальнейшее развитие сложных информационных систем"4. Таким образом, приступая к разработке стратегии розничной торговли в международном масштабе, фирмы должны учесть все факторы, представленные на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Факторы, которые следует учитывать, выходя на международную арену розничной торговли "Target: Global Opportunities", Stores, September 1998, p. 20.

юцесс стратегического планирования и глобальная •зничная торговля Розничные торговцы, собирающиеся вести свой бизнес на международном рынке, 1жны, наряду с процессом стратегического планирования (описанным в главе 3), прой-следуюшие четыре этапа. 1. Оцените свой международный потенциал. "Поскольку выход на международный уровень требует увеличения ресурсов фирмы, прежде всего вы должны оценить свой международный потенциал. Это позволит вам определить: тенденции, действующие в вашей отрасли; свои позиции на внутреннем рынке в данной отрасли; влияние, которое международная деятельность может оказать на ваши текущие операции; состояние ваших ресурсов; свой потенциал относительно объемов продажи на внутреннем и международном рынке. Вообще говоря, переходить на международный уровень розничной торговли не следует, если у вас нет надежной и прочной основы — стабильного бизнеса на внутреннем рынке. Проведите исследование стран-кандидатов. Любой, даже очень хорошо продуманный план может потерпеть неудачу, если допустить фундаментальные просчеты, связанные с культурными особенностями страны (в которой вы собираетесь открыть свой бизнес), с выбором партнеров или распределением ресурсов. Гораздо разумнее потратить время на исследования в начале работы, чем учиться на собственных ошибках, особенно если эти ошибки приведут к необратимым последствиям и уже нельзя будет что-либо исправить". 2. Обращайтесь за советами к специалистам и консультантам. "После того как вы беспристрастно оценили свой международный потенциал и приняли решение о выделении необходимого времени и ресурсов, вам, возможно, потребуется помощь со стороны специалистов и консультантов. Подобные консультационные услуги оказывают многие группы специалистов как в частном, так и в государственном секторе экономики. Можно обращаться за помощью в отраслевые торговые ассоциации, а также в частные консультационные фирмы и на экономические факультеты ведущих университетов". В книге CIA World Fact Book (Всемирный статистический справочник ЦРУ) (www. cia.gov/cia/publications/factbook/index.html) содержится множество полезных сведений, а также характеристики отдельных стран мира.

3. Выберите подходящие для себя страны. "Проанализировав результаты своих исследований и выслушав рекомендации, необходимо принять решение о том, в какой стране (странах) вы будете открывать свой бизнес.

Изучив информацию о ситуации в каждой стране (т.е. о ее экономическом положении, политической стабильности, законодательстве, налоговой политике, развитии инфраструктуры, количестве населения и культурных факторах), вы должны правильно расставить приоритеты. Например, экономика страны, как правило, имеет самый высокий приоритет для большинства фирм, принимающих решение об открытии своего бизнеса в тех или иных странах. Впрочем, не менее важны и политические факторы, в частности законы, регулирующие деятельность зарубежных фирм. Важность других факторов в большей степени зависит от продукта, с которым фирма собирается выйти на рынок. Например, технологический уровень развития страны имеет большее значение для фирмы, которая собирается продавать компьютеры, чем для фирмы, торгующей косметикой". 4. Разработайте, реализуйте и анализируйте стратегию международной розничной тор говли. "Разрабатывая стратегию международной розничной торговли, составьте бизнес-план, отражающий краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, конкурентную нишу, которую вы стремитесь занять, и то, как вы собираетесь позиционировать свое предложение. Вообще говоря, правильно выбранная стратегия подразумевает определение целей (как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу) и будущей тактики, планирование конкретных действий и сроков (соответствующих целям и тактике) и распределение ресурсов на эти действия. Такой план должен охватывать период от двух до пяти лет (в зависимости от того, что именно вы продаете), учитывать силу конкурентов, экономическую ситуацию в выбранных странах и прочие факторы. Ваша стратегия должна быть достаточно гибкой, поскольку зачастую лишь после открытия бизнеса в новой стране приходит понимание того, что выбранные подходы требуют определенной корректировки. Успешными стратегиями, как правило, являются такие, которые можно достаточно легко адаптировать к своеобразным местным условиям и частой перемене обстоятельств. Ставьте перед собой реалистичные цели относительно объемов продаж. Не следует недооценивать возможности местных конкурентов (впрочем, переоценивать их также не следует)"5.

Возможности и угрозы, связанные с глобальной розничной торговлей Фирмам, собирающимся выходить на международную арену розничной торговли, следует помнить не только об открывающихся перед ними широких возможностях, но и о потенциальных угрозах, с которыми им придется столкнуться в этом случае. Благоприятные возможности Перед фирмой, выходящей на международную арену розничной торговли, открывается много благоприятных возможностей. Это объясняется следующими причинами. • Зарубежные рынки могут обеспечить более благоприятные возможности роста (благодаря большей численности населения и другим тенденциям). • Внутренние рынки могут быть невыгодными по причине своей насыщенности или стагнации (застоя). • Розничный торговец может предлагать товары, услуги или технологии, отсутствующие на зарубежных рынках. !

William J. McDonald, "Five Steps to International Success", Direct Marketing, November 1998, p. 32-36.

• Уровень конкуренции на зарубежных рынках может оказаться ниже, чем на внутреннем рынке. • Зарубежные рынки могут использоваться в качестве дополнения к внутреннему рынку, а не вместо него. • Зарубежные рынки могут обеспечивать налоговые или инвестиционные преимущества. • В силу ряда причин (например, политики, проводимой государством, или особых экономических условий) многие страны предоставляют зарубежным фирмам режим наибольшего благоприятствования. • Средства связи совершенствуются. Всемирная информационная сеть позволяет розничным компаниям "охватывать" потребителей, проживающих далеко за пределами внутренних рынков этих компаний. розы С глобальной розничной торговлей связаны и угрозы, что объясняется несколькими ичинами. • Существование определенных культурных различий между внутренним и зарубежными рынками. • Стиль управления не всегда легко приспособить к местным условиям. • Правительства отдельных стран налагают ограничения на проведение некоторых операций. • На зарубежных рынках отмечается чрезвычайно неравномерное распределение доходов между разными группами потребителей. • Несовершенство систем распределения и используемых технологий (например, слаборазвитая дорожная сеть, нехватка холодильных установок, неэффективная почтовая система). В ряде случаев это сводит на нет эффективность Web как инструмента продажи (из-за отсутствия определенной части цепочки предоставления ценности). • Институциональные форматы в разных странах существенно различаются. андартизация: достоинство и недостаток Разрабатывая глобальную стратегию, розничный торговец должен особое внимание лить концепции стандартизации. Можно ли стратегию, которой фирма придерживается внутреннем рынке, стандартизировать и непосредственно применить к зарубежным нкам? Или же такие факторы, как персонал, физическая структура объектов и сооруже-й, операции, рекламные сообщения, ассортиментные группы товаров и т.д., необходимо штировать к местным условиям и потребностям? В табл. 3.7 отражены различия в эко-иической ситуации 20 стран мира. Учтем к тому же и следующие соображения. По сравнению с 50 штатами (в США), с их господствующим английским языком, единым федеральным законодательством и единой налоговой системой, Европа представляет собой поистине вавилонское столпотворение культур, языков и национальных особенностей, на существование которых не очень-то повлияло устранение межнациональных торговых барьеров. В пестром европейском калейдоскопе есть те, кто с большим подозрением относятся к финансовым институтам и потому весьма неохотно используют кредит (французы); те, кто вовсе не стремятся выехать с семьей в воскресное утро на пикник куда -нибудь

подальше за город (британцы); те, у кого магазины работают не с 10.00 до 22.00 (как в Соединенных Штатах), а гораздо дольше, зато в середине дня эти же магазины, как правило, закрываются на три часа (испанцы); те, кто привык экономить на каждой мелочи и покупать продукты питания в дисконтных магазинах (и это в Германии — самой экономически развитой европейской стране!)'. Таблица 3.7 Страна

.Глобальная экономика (данные по некоторым странам) Население в Плотность ВВП на Годовой Объем розничныхУровень мировой 1999 году населения душу рост ВВП за продаж на душуконкурентоспособ (миллионе/ в 1999 году 1998 году 1998населения вностидля а человек) (на 1 кв. (долл. 2002 годы 1997 году20 перечисленных (долл. км) США) (%) США) стране 1999году

Бразилия Канада Китай Франция Германия Великобритания Индия Индонезия Италия Япония Малайзия Мексика

172 31 1250 59 82 59 1001 216 57 126 21 100

20 3 134 108 234 244 337 118 195 336 65 52

6100 22400 3600 22600 22100 21200 1720 2830 20800 23100 10300 8300

3,0 2,8 7,3 2,3 2,1 1,9 5,6 -3,1 2,2 0,2 0,2 4,0

1364 4157 272 5601 5683 5236 191 313 5504 10390 868 906

12 3 8 fi 2 4 15 19

Филиппины Польша Россия Южная Африка Южная Корея Таиланд Соединенные Штаты Америки Венесуэла

79 39 146 43 47 61 273

265 127 9 36 475 120 30

3500 6800 4000 6800 12600 6100 31500

3,3 5,3 -1,3 2,4 0,6 1,4 2,3

584 2038 1023 740 1440 658 6320

10 17 20 16 14 11 1

23

26

8500

2,7

1056

18

5 7 13

Примечание. ВВП — валовой внутренний продукт страны. ВВП на душу населения отражает покупательную способность населения. Уровень мировой конкурентоспособности зависит от состояния внутренней экономики страны, степени интернационализации, эффективности государственного руководства, состояния финансов, инфраструктуры, науки и технологии, эффективности управления, а также демографических параметров и характеристик рабочей силы. Источники. Данные получены авторами из CIA World Factbook 1999; IMD, 1998 World Competitiveness Yearbook; Economist Intelligence Unit, 1998, 1999 World Outlook; Euromonitor. ' Ian Waddell, "Global Challenges Set the Scene for 1992", Chain Store Age, May 1990, p. 190. См. также статью Len Lewis, "Going Global", Progressive Grocer, March 1997, p. 28-34.

акторы, влияющие на успех стратегии глобальной зничной торговли Вообще говоря, на успех стратегии международной розничной торговли могут оказы-гь влияние несколько факторов. • Своевременный выход на рынок. "Если фирма оказалась на рынке первой, то, разумеется, это еще не гарантирует успех. Но если она вышла на рынок раньше основных конкурентов, это значительно повышает шансы фирмы на успех". • Сбалансированная международная программа. "Несмотря на важность своевременного выхода на рынок, еще важнее правильно выбрать рынок. Одним из факторов, который обязательно должна учитывать любая фирма, является стабильность национальной валюты и правительства страны, на рынок которой собирается выйти эта фирма". • Рост численности среднего класса. "Быстрый рост численности среднего класса означает рост доходов населения, который неминуемо приводит к увеличению объемов продаж". • Соответствие концепции и рынка. "На развитых рынках, где больше ценятся качество и стиль, к успеху приводит специализация. В то же время при выходе на развивающиеся рынки успешными оказываются дисконтные или комбинированные (торгующие продуктами питания и товарами общего профиля) розничные магазины. Потребителей на таких рынках гораздо больше интересуют цены, ассортимент, ценность и удобство" (табл. 3.8). Таблица 3.8. Подготовка к различным международным рынкам Развитые, зрелые рынки путствующие проблемы

♦

Рост конкуренции, сокращение прибыли и насыщенность

♦

рынков Слияние фирм и рационализация (сокращение затрат), "выдавливание" неэффективных фирм с рынка Новые технологии, повышающие производительность труда

♦

Требовательные покупатели

♦

Ограниченный рост

♦

юдствия

Розничные торговцы должны сосредотачивать свои усилия на

♦

том, чтобы довести до максимума свою операционную эффективность, улучшать отношения с поставщиками, а также совершенствовать инфраструктуру и технологии Для обеспечения роста крупные розничные компании расширяют свою деятельность в региональных масштабах, а затем и

♦

Окончание табл. 3.8 Развивающиеся, незрелые рынки Сопутствующие проблемы

'

Следствия

♦

Минимальная покупательная способность в расчете на душу населения; вместе с тем значительный экономический рост и неудовлетворенный спрос

♦

Колоссальная покупательская база, составляющая до 70% населения планеты

♦

Неразвитая инфраструктура (транспорт, коммуникации и т.д.) порождает серьезные проблемы

♦

Слабоорганизованные, раздробленные розничные структуры, уязвимые перед новыми фирмами, вступающими на рынок Количество местных крупных розничных торговцев ничтожно мало

♦

Местные власти могут применять жесткие протекционистские меры

♦

Колоссальные возможности для крупных розничных компаний; ограниченная конкуренция, огромный потенциал роста

♦

Первоначальный выход на рынок может осуществляться через посредника (совместное предприятие и т.д.) в международных масштабах (выходя на развитые или развивающиеся рынки)

Источник.Deloitte & Touche, "Global Powers of Retailing", Stores,January1998,Sect. 3, p. SIS. Печатается с разрешения.

• Самостоятельно или вместе с партнерами. "Выходя на зарубежные рынки, многие розничные торговцы отдают предпочтение совместным предприятиям с местными партнерами. Такие совместные предприятия, как правило, вполне устраивают нации, особо чувствительные к сохранению своих культурных традиций и ценностей. Совместное предприятие облегчает установление контактов с правительством и поиск путей и способов ведения бизнеса в соответствующей стране". • Местоположение магазина и типы сооружений. "Иностранным розничным торговцам нередко приходится приспосабливать свои концепции к непривычным для себя типам сооружений на других рынках". В некоторых странах торговые пассажи, например, встречаются чрезвычайно редко. • Ассортимент товаров. "Потребители в большинстве стран мира были бы совершенно потрясены колоссальным ассортиментом товаров в североамериканских магазинах". • Уровень обслуживания. "Потребители в некоторых странах не могут рассчитывать на что-то, хотя бы отдаленно напоминающее уровень обслуживания покупателей в магазинах Соединенных Штатов Америки". Отличие в этом вопросе может быть действительно очень большим. ' "Global Powers of Retailing", Chain Store Age, December 1996, Section 3, p. 10B-13B. См. также работу "Global Powers of Retailing", Chain Store Age, October 1999, Section 2.

мериканские розничные торговцы и зарубежные рынки Приведем несколько примеров деятельности американских розничных компаний на рубежных рынках. До 1991 года, когда компания Wal-Mart открыла свой первый магазин в Мексике, она про-дила операции только на внутреннем рынке (в США). К 1999 году Wal-Mart существенно еличила свое присутствие на международных рынках — ее магазины появились в Аргенти-, Бразилии, Канаде, Германии, Мексике, Китае и Корее. Годовой объем продаж в этих ма-шнах составил 12,5миллиарда долларов. На Web-сайте компании Wal-Mart (www.wal-irt. com) приводится следующая информация: "Экспансия компании Wal-Mart на между-родные рынки проходила за счет как строительства магазинов "с нуля", так и ряда приобре-ний, сделанных "в нужное время и в нужном месте". Оба подхода обеспечили компании al-Mart Stores, Inc. эффективное проникновение на соответствующие рынки и значительный шансовый рост. По мнению руководства компании Wal-Mart International, культура Wal-irt удачно переносится на другие культуры по всему миру. Потребители признают, что Wal-irt, как международную торговую марку, характеризуют достаточно низкие цены, высокая нность и широчайший ассортимент качественных товаров. Высочайшие стандарты обслу-[вания потребителей также "экспортированы" и приняты партнерами компании по всему ipy". В будущем компания Wal-Mart планирует проводить еще более агрессивную политику лиирения за пределами Соединенных Штатов Америки. Компания Toys "R" Us уже давно проявляет активность на международной арене рознич-й торговли. В настоящее время у компании 450 магазинов за пределами США (по сравне-ю с 75 магазинами в 1990 году). Компания открыла свои магазины в 25 странах, в том числе Австралии, Канаде, Франции, Германии, Великобритании, Японии, Сингапуре, Испании и веции. В 1994 году компания подписала свои первые франчайзинговые соглашения с зару-кными партнерами, выйдя таким образом на рынки Объединенных Арабских Эмиратов и утих стран Ближнего Востока. В течение 1996 года

компания вышла на рынки Индонезии, алии, Южной Африки и Турции. Почему компания сделала упор на франчайзинге? Вот что юрится по этому поводу на Web-сайте компании Toys "R" Us (www.tru.com): "Их ранчайзи) знание особенностей местного рынка розничной торговли в сочетании с опытом ипании Toys "R" Us в организации работы мегамагазинов детских товаров позволяет сполна [юльзовать потенциал рынка и увеличить сбыт игрушек". Многие крупнейшие в мире розничные компании, торгующие по почтовым заказам, ериканские по своему происхождению. К их числу относятся American Express, Avon, icorp, Franklin Mint и Reader's Digest. Эти фирмы доказали свою высокую экономиче-/ю эффективность и умело используют как методы воздействия на потребителей, так и годы распределения. Однако на данный момент общемировой объем продаж с помо-.ю заказов по почте (американских фирм и фирм других стран) за пределами Соеди-иных Штатов Америки меньше, чем в самих США. Таким образом, у американских рм есть огромный потенциал роста на зарубежных рынках. Компании Blockbuster (www.blockbuster. com) принадлежит свыше 2000 магазинов деокассет в 26 странах Европы, Азии, Тихоокеанского бассейна, Северной и Южной ерики. Как говорится на Web-сайте компании Blockbuster, в этих магазинах работают 14 тысяч человек, разговаривающих на 12 языках: "Первый "иностранный" магазин компании Blockbuster был открыт в Лондоне в 1989 году. Великобритания и сейчас остается страной, где открыто наибольшее количество магазинов компании Blockbuster — 700. Меньше всего магазинов компании Blockbuster в Уругвае (только один). Самым новым зарубежным рынком для компании Blockbuster стала Польша". За последние 15 лет большинство новых ресторанов компании McDonald's открывалось за пределами Соединенных Штатов. В настоящее время в 115 странах мира открыто 12,5 тысяч заведений компании, а продажи в них составили примерно половину доходов компании. У компании McDonald's есть рестораны не только в Западной Европе, но и в Аргентине, Австралии, Бразилии, Брунее, Канаде, Китае, Коста-Рике, Чешской Республике, Венгрии, Индии, Японии, Малайзии, Мексике, Новой Зеландии, Филиппинах, Польше, России, Турции, Венесуэле и Югославии. 15 ресторанов в Индии по-настоящему уникальны, поскольку "коровы в этой стране считаются священными животными и большинство людей не употребляют говядину в пищу. Специально для Индии компания McDonald's заменила свой знаменитый "Биг-Мак" на "Махараджа-Мак", который состоит из двух котлет из баранины, к которым полагается специальный соус, салат-латук, сыр, маринованный огурец и лук — и все это в булочке, посыпанной семенами кунжута"8.

Иностранные розничные торговцы на американском рынке В Соединенных Штатах Америки появилось значительное количество иностранных розничных компаний, стремящихся привлечь к себе внимание самого богатого в мире массового рынка. Приведем три примера деятельности иностранных розничных компаний на американском рынке. Ikea (www.ikea.com)— это розничная шведская компания, торгующая домашней мебелью. Магазины фирмы Ikea есть примерно в 30 странах мира. В 1985 году свой первый американский магазин компания Ikea открыла в Пенсильвании. С тех пор магазины этой компании появились в таких городах, как Балтимор, Чикаго, Элизабет (штат Нью-Джерси), Хиксвилл (Лонг-Айленд, штат Нью-Йорк), Хьюстон, Лос-Анджелес, Сан-Франциско, Сиэтл и Вашингтон (округ Колумбия). Фирма предлагает своим покупателям стильную, долговечную и готовую к сборке мебель по относительно низким ценам. Поскольку компания Ikea позиционирует себя как ведущего торговца мебелью, ее магазины поражают воображение своими размерами и широчайшим ассортиментом товаров. Например, площадь магазина в Элизабете (штат Нью-Джерси) составляет примерно 30 тысяч квадратных метров; в этом магазине предусмотрена игровая комната для детей и множество других удобств для посетителей. Примерно 90% общего объема продаж фирмы приходится на международные операции, в том числе 700 миллионов долларов — на американские магазины. Голландская компания Royal Ahold (www. ahold, com) — это владелец супермаркетов, который относится к крупнейшим в мире розничным торговцам (годовой объем рознич1

McDonald's 1998 Annual Report, Dan Biers, Miriam Jordan, "McDonald's in India Decides the Big Mac Is Not a Sacred Cow", Wall Street Journal, October 14,1996, p. A14.

1ых продаж этой компании составляет 35 миллиардов долларов). Магазины компании Royal Ahold можно встретить в 17 странах мира; еженедельно они обслуживают !5 миллионов покупателей. А в США, вместо того чтобы открывать собственные магази-ш, компания Royal Ahold приобрела несколько торговых сетей, что сделало ее ведущей :етью супермаркетов на Восточном побережье страны. К более чем тысяче американских магазинов этой компании относятся и такие торговые сети, как Stop & Shop, Giant Food, fops Markets и Bi-Lo. Body Shop International (www.body-shop.com) — британская торговая сеть, которая пециализируется на натуральной косметике и лосьонах (например, Vitamin E Cream, Tea :гее Oil, Banana Shampoo и Aloe Vera Lotion — "продукты, которые очищают, смягчают и ;елают более красивой кожу человека"). Компания Body Shop открыла свои магазины около 1600) в 48 странах мира, включая США. В Соединенных Штатах Америки фирма ткрыла 400 магазинов (55% из них принадлежат компании, а остальные являются фран-айзинговыми предприятиями). Эти магазины приносят фирме примерно четверть ее со-окупных доходов. Помимо распространения своего традиционного бизнеса на Соединенные Штаты, яд иностранных фирм (например, Royal Ahold) приобрели пакеты акций многих амери-анских розничных компаний. Доходы американских розничных фирм, частично или олностью принадлежащих зарубежным фирмам, оценить довольно трудно. Но можно с веренностью утверждать, что эти доходы превышают 100 миллиардов долларов в год. )амая высокая доля иностранной собственности в американских розничных компаниях арактерна для магазинов товаров общего профиля, продовольственных магазинов, а акже магазинов готовой одежды и аксессуаров. Примеры

американских розничных омпаний, принадлежащих иностранным фирмам, приведены в табл. 3.9. Как американские розничные компании, работающие на зарубежных рынках, так и фубежные фирмы, работающие на американском рынке, должны проявлять чрезвы-айную осторожность в своих подходах. Розничные торговцы, рассматривающие возможность выхода на зарубежные рынки, должны тщательно изучить демографические, экономические и культурные тенденции в странах-кандидатах. Они должны быть гибкими в выборе "форматов" розничной торговли и готовыми к вступлению в партнерские отношения с местными владельцами розничных фирм. Розничные торговцы должны также приготовиться к выделению капитальных ресурсов на покрытие убытков, связанных с тем, что местные потребители в течение нескольких лет будут привыкать к новым для себя магазинам. Не подлежит сомнению, что выход на зарубежные рынки связан с определенным риском и предполагает работу на долгосрочную перспективу. Особенно это касается стран с большим потенциалом роста в новом столетии. Однако потенциальная прибыль на этих рынках столь велика, что многие розничные торговцы просто не могут позволить себе упустить такую возможность'. ГЛ. Industry & Trade их розничных ком паний ий перечень Outlook '99 (New York: американок принадлежащих юстранным фирмам McGraw-Hill, 1999),шp. Страна

42-46.{Таблица3.9. Кратк Американская розничная компания

Основное направление бизнеса

Иностранный владелец

происхождения владельца

Eddie Bauer

Выполнение заказов по

Otto Versand Gmbh

Германия

Brooks Brothers

почте и специализированные магазины Готовая одежда

Marks & Spencer

Великобритания

Burger King

Рестораны

Diageo

Великобритания

Carvel

Мороженое

Investcorp

Бахрейн

Citgo

Автозаправочные станции

Petroleos de Vene-

Венесуэла

zuela Crate & Barrel

Магазины хозяйственных

Otto Versand Gmbh

Германия

товаров Food Lion

Супермаркеты

Delhaize Le Lion

Бельгия

Giant Food

Супермаркеты

Royal Ahold

Нидерланды

Great Atlantic & Pacific

Супермаркеты

Tengelmann

Германия

Hannaford Brothers

Супермаркеты

Delhaize Le Lion

Бельгия

LensCrafters

Магазины "Оптика"

Luxottica

Италия

Motel 6

Дешевые мотели

Accor

Франция

7-Eleven

Магазины товаров повсе-

Ito-Yokado

Япония

(A&P)

дневного спроса Shaw's Supermarkets

Супермаркеты

J. Sainsbury

Великобритания

Spiegel

Выполнение заказов по

Otto Versand Gmbh

Германия

почте Stop & Shop

Супермаркеты

Royal Ahold

Нидерланды

Talbots

Готовая одежда

Jusco Ltd.

Япония

ИЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ I ратегия компании Sears— постоянное В своей деятельности компания Sears руководствуется простой и лаконичной, но вмес тем достаточно емкой формулировкой цели: быть самым привлекательным местом совершения покупок, самым привлекательным местом работы и самым привлека ьным местом для капиталовложений. Мы полагаем, что компания, которая нравится ентам и собственным сотрудникам, обязательно понравится и инвесторам. Я уверен, многие из вас полностью согласятся со мной в этом вопросе. Гораздо быстрее, чем кно было рассчитывать, мы добились таких перемен в своей компании, которые обеот экономический подъем в самое ближайшее время. Но, чтобы сохранить тем пы та в долгосрочной перспективе, а также учитывая, что мы вступили в новое столетие, (бходимо сосредоточиться на главной задаче — полном преобразовании компании1. В январе 1993 года мы приступили к этим преобразованиям, взяв за основу пять страических принципов. Каждый из них должен оказать влияние как на саму организацию, и на группы связанных с ней людей: потребителей, сотрудников и акционеров. Коротко

оря, эти принципы можно сформулировать так: 1) концентрировать усилия на самых игрышных направлениях; 2) делать магазины компании Sears еще более привлекательми местами для совершения покупок; 3) уделять должное внимание местным рынкам; лремиться к эффективности затрат и использования активов; 5) воспитывать "культуру Зедителей". Еще тогда я сказал руководству фирмы, что им следует хорошо усвоить эти гь принципов, поскольку меняться они не будут.

ГОРАЯ РЕВОЛЮЦИЯ Исходя из этих стратегических принципов, мы добились больших успехов в измене-и имиджа компании и отношений с потребителями, а также в подъеме морального дуНо, несмотря на очевидный прогресс в этих вопросах, после пяти лет непрерывного вышения доходов и прибылей, в 1998 году мы столкнулись с определенными пробле-ми. Ситуация оказалась "несколько интереснее", чем мы ожидали. Мне пришлось от-чать на самый сложный вопрос за всю мою карьеру в компании Sears: "Являемся ли мы стущей компанией (на что мы, собственно, и рассчитывали) или мы — всего лишь еще на зрелая компания, переживающая период бурного развития?" Честно говоря, пока тс нет четкого ответа на этот вопрос (возможно, потребуется какое-то время, чтобы Материал для описания этого иллюстративного примера заимствован из статьи Arthur С. Martinez, lairman and Chief Executive Officer, Sears, Roebuck and Co., "Sears' Strategy for Continuing Renewa l", am Store Age, July 1999, p. 64-74. Печатается с разрешения.

дать такой ответ). Чтобы найти решение, необходимо уяснить разницу между первым и вторым (т.е. между растущей и зрелой компанией) и понять, какие действия следует предпринять, чтобы полностью перейти в режим роста. Принято считать, что зрелой компании присущ определенный рост, однако этот рост постепенно "затухает". Компании (особенно крупные) зачастую переживают периоды застоя. Точнее говоря, они переживают периоды спада. Многие характерные черты зрелой организации крайне нежелательны. Например, в них господствует "философия ин-крементализма" (или приращения): каждый год работать немножко лучше, чем в предыдущем году. Нужно признать, что и у нас был такой грех. "Необходимо повысить показатели на 3, 4, 5% по сравнению с прошлым годом" — вот трудная внутренняя проблема, с которой мы боролись так долго, что даже не хотим в этом признаться. Да и как по-другому убедиться в том, что мы растем, а не топчемся на месте (или катимся вниз)? Не следует думать, что рост компании сводится только к улучшению ее экономических показателей. Рост — это открытие новых горизонтов; это значит — не просто лучше, но и по-другому. По-другому, а не только лучше. Смелость и новаторство, а не просто улучшение. Если степень удовлетворенности потребителей продолжает постепенно расти, значит мы работаем лучше. Однако недостаточно быть просто "лучше". В таком случае мы стали бы жертвами инкрементализма, обрекая себя на застой в будущем. Наша стратегия — изменяться, становясь лучше, и становиться лучше, изменяясь. Наша деятельность должна обеспечивать такие темпы роста ценности, которые соответствовали бы возрастающим ожиданиям наших потребителей и развитию рынка в целом. Для этого далеко не всегда требуется давать новые ответы на старые вопросы. Скорее для этого нужно изменить свой взгляд на окружающий мир. Для этого стоит задавать нужным людям нужные вопросы. Мы должны, например, спросить у своего целевого потребителя: остается ли для него тот магазин, где он привык совершать покупки, по-прежнему самым лучшим магазином? Есть ли какие-либо иные способы предоставления ценности, которые обеспечили бы более высокую удовлетворенность потребителя и, в конечном счете, более высокие экономические показатели нашей компании? Жизнеспособна ли по-прежнему концепция магазина, которая удовлетворяла запросы нашего потребителя пять лет назад, и обеспечит ли она поддержание благоприятных отношений Sears с потребителями в дальнейшем? До сих пор потребители решали, приходить ли им в наши магазины, построенные там, где мы сами решили их построить, и открытые для посетителей в те часы, которые мы сами выбрали. Практически все решения мы принимали как бы "от имени" потребителей. В будущем нам придется отказаться от этой привилегии. Сейчас бал правят потребители. Если потребитель не идет в магазин, значит, магазин должен прийти к потребителю. Именно так и происходит в наши дни. Такую стратегию я называю "конвергенцией", или сходимостью. В наши дни совершенно недостаточно быть "просто магазином" или "торговцем по каталогу". Вы должны действовать по всем каналам с одинаковой интенсивностью и одинаковой скоростью. Причем все каналы должны "сходиться" в единой точке — источнике обслуживания и ценности для потребителя. В нашей компании это называется "обслуживать каждого, везде и всегда". Для Sears это означает необходимость строить пьшие и мелкие магазины, торговать по каталогам и все активнее участвовать в элек-нной торговле. Рассмотрим, например, компанию Amazon.com. Благодаря ошеломляющему иннова-онному натиску и оригинальным маркетинговым ходам этой компании удалось быст-занять лидирующие позиции в электронной торговле книгами. Впрочем, это не стои-компании слишком больших усилий — соответствующая рыночная ниша была не за-га и открыта для всех желающих. Сегодня традиционные книготорговцы прилагают лалые усилия, чтобы утвердиться на рынке электронной торговли книгами. Как ви-л, главное не в том, чтобы быть "лучше", а в том, чтобы быть "не таким, как все". имер компании Amazon.com наглядно подтверждает постоянные изменения конку-[тной среды розничной торговли. Фирма Amazon.com действовала в то время, когда тие только раздумывали. Наша компания также извлекла ценный урок из ситуации с фирмой Amazon.com. От-им, что компании Sears принадлежит 35% рынка розничной торговли бытовой техни-I. В это трудно поверить, однако практически каждое третье изделие, относящееся атегории бытовой техники и продаваемое в Соединенных Штатах Америки, покупают агазинах компании Sears — по крайней мере, в настоящее время. Кептоге — самая по-ярная в США торговая марка бытовой техники (на данный момент). Фактически 60% риканских кухонь оборудовано бытовой техникой марки

Кептоге (по крайней мере, данный момент). Конечно, все осознают быстротечность любого успеха. Поэтому мы :идим сложа руки. Мы понимаем, что — во всяком случае пока — возможности про-м через Web практически безграничны. Попробуйте угадать, кто срочно занялся про-:ей бытовой техники через Web? Правильно — компания Sears. Мы не дадим себя опе-ить. Ведь для нас главное — "обслуживать каждого, везде и всегда". Организация, ориентированная на рост, должна быть готова быстро реагировать на вление каждой благоприятной возможности. Ваши глаза должны быть широко от-[ты, а периферическое зрение — острым. Вы должны быть первопроходцами. Конеч-время от времени вам придется терпеть неудачи, но это — неизбежная плата за нова-:тво. Вспомним, что новаторство — это лишь одна сторона медали под названием [ть не таким, как все ". Другой ее стороной является смелость — смелость пойти на к. Когда речь идет о возможности застоя, то необходимо принимать предупредитель-I меры. Жестокая конкуренция на рынке — вот с чем сталкивается компания в подоб-ситуации. Но это только внешний фактор. А внутренним фактором становятся мате-гсьные проблемы. Исходя из собственного опыта могу сказать, что существуют стратегии, позволяющие гжать попадания в эти внутренне порождаемые точки застоя. Старайтесь применять аторский подход во всем — в предложении товаров потребителям, при создании осо-атмосферы своего магазина и повышении качества обслуживания. Развивайте в себе щательное отношение (даже отвращение) к сохранению неизменного порядка. Пре-юдным примером крупной корпорации, которая успешно выживает, процветает ращивает свою ценность за счет своевременных и продуманных изменений, служит пания Intel (хотя корпорация не имеет никакого отношения к сфере розничной торговли). Руководство компании Intel умеет быстро выявлять сложности, с которыми сталкивается каждый из розничных торговцев, и своевременно реагировать на них. Речь идет о признании следующего факта: то, благодаря чему компания оказалась в своем нынешнем положении, — т.е. те методы и подходы, которые были успешными всего два года назад, — совсем не обязательно принесут такой же положительный результат и в дальнейшем. Все течет, все меняется — и особенно это касается розничной торговли. Поэтому мы должны быть готовы к тому, чтобы пересмотреть и, если необходимо, отвергнуть еще не слишком устаревшие идеи и подходы, даже если они продолжают работать и приносить прибыль. Я уже много лет не устаю пропагандировать постоянное обновление, и люди постепенно начинают осознавать, насколько важно подвергать сомнению все и вся. Но на самом деле это совсем непросто! Самым серьезным препятствием для постоянного обновления остается наше самомнение. Наша непомерная гордыня может сыграть злую шутку даже с самыми блестящими идеями. Некоторые просто не в состоянии сойти с наезженной колеи, особенно если все складывается для них удачно. Процесс принятия решений должен отражать осознание того, что все мы склонны к ошибкам и что наши возможности весьма ограничены. Не признавая этого, мы обречены жить в прошлом, оставаясь, образно говоря, "ископаемыми динозаврами". "Точки застоя" были и будут всегда, причем в любой отрасли. Поэтому нужно быть реалистами. Ни одна фирма не застрахована от них, несмотря на самые благие намерения. Но есть компании, которые умеют с успехом преодолевать подобные трудности. Вот лишь два замечательных примера: розничные компании Wal-Mart и Gap столкнулись с подобными проблемами в середине 1990-х годов, однако успешно справились с ними. В то же время можно назвать немало примеров компаний, для которых такие проблемы оказались неразрешимыми. Однако мне не хотелось бы приводить здесь примеры фирм-неудачников. Решая подобные проблемы, компаниям нередко приходится мобилизовать все свои ресурсы. Компания Apple Computer послужит замечательным примером в этом отношении. Было время, когда многие окончательно списали ее со счетов. Но несмотря ни на что, она сумела возродиться! Все, что потребовалось от руководства компании, — это способность усомниться в правильности и эффективности ранее выбранных подходов, решительное обновление и инновации.

ПЕРЕСМОТР ПРИОРИТЕТОВ КОМПАНИИ Надежным подспорьем в борьбе за преодоление точек застоя будет периодический пересмотр базовых принципов деятельности фирмы. Вы, наверное, помните, что в самом начале этого материала я говорил о преобразовании нашей компании, которое осуществлялась на основе перечисленных мною стратегических принципов. В начале этого (1999) года руководство нашей компании провело несколько совещаний по вопросам стратегии, чтобы выяснить, насколько надежным для нашей компании окажется в будущем нынешний "стратегический фундамент". Информация, полученная от руководителей разных уровней, показала, что мы, как диное предприятие, действовали недостаточно согласованно. Мы спросили у себя: верил ли по-прежнему пять наших исходных приоритетов? После тщательного анализа мы одтвердили их полное соответствие нашему бизнесу не только в его нынешнем, Но и в удушем виде. Однако мы не были уверены в том, что эти принципы хорошо понятны сем нашим сотрудникам. Многим из них эти приоритеты были просто неизвестны. I течение многих лет в руководстве нашей компании наблюдалась значительная теку-есть кадров. В то же время мы недостаточно настойчиво доводили эти принципы — на бновленной основе — до сведения каждого из наших сотрудников. К тому же конку-ентная ситуация на рынке по сравнению с ситуацией 1993 года резко изменилась. Поэтому мы решили, что настало время пересмотреть эти приоритеты, обновить прояснить их интерпретацию, что, в свою очередь, должно послужить фундаментом для Второй революции" в компании Sears. Проанализируем еще раз эти инициативы с сего-няшних позиций.

1аш первый приоритет: сосредоточиться на выигрышных управлениях бизнеса • В 1993 году выигрышным было направление, связанное с товаром. Сегодня выигрышное направление связано с потребителями.

• Как известно каждому розничному торговцу, главные рычаги воздействия на торговлю сегодня находятся в руках потребителей, а не самих торговцев или производителей товаров. (Такому положению в немалой степени способствовало развитие Internet.) • Мы должны пересмотреть свое "предложение ценности" (т.е. всю совокупность нашего "пакета ценности", как его понимает потребитель). • Мы должны разработать конкретные методы привлечения и удержания клиентов, особенно молодежи. • Мы должны устраивать своих клиентов и увлечь их идеей установления долговременных отношений с нашей компанией. • И наконец, выигрышную позицию нам поможет занять новаторский подход ко всем сторонам своей деятельности.

торой приоритет: позиционировать магазины компании Sears качестве привлекательных мест для совершения покупок • Сначала мы думали только о "физических" (а не виртуальных) магазинах компании Sears. Однако у современного потребителя намного больше вариантов выбора в том, что касается времени, места и способов связи с поставщиком товаров и услуг. • Современная интерпретация привлекательного места для совершения покупок сводится к основной формуле компании Sears: "Обслуживать каждого, везде и всегда". • Если у потребителя возникает желание подключиться к Internet посреди ночи, чтобы получить нужную ему информацию или выполнить трансакцию для покупки товара из категории, в которой мы сильнее своих конкурентов, то мы предост; вим ему все возможности для этого! • Мы должны действовать в мире новых технологий и быть готовы ко всему, HI ждет нас впереди. • Технология — это то, без чего невозможно развитие. • Современные 15-летние подростки через Шлет окажутся важнейшими клиентам компании Sears. Поэтому мы должны "выходить" на них привычными для т. способами — в первую очередь, цифровыми (т.е. через Web). • Быстрее, оперативнее, лучше — вот наша триединая задача.

Третий приоритет: ориентироваться на местный рынок • Сначала мы стремились к тому, чтобы наши товары, способы их представлени и ассортимент соответствовали своеобразным и особым потребностям конкрет ного рынка. • Со временем компания переориентировалась с массового рынка на целевые ры ночные сегменты. • Задача на 1999 год: предлагать потребителям конкретные нужные им товары н индивидуальной основе. • Наше "нечестное" конкурентное преимущество — глубокое знание своих потре бителей; это информационная мощь компании. Такой обширной базы данны; как у нас, нет больше ни у одного розничного торговца в мире. • Чрезвычайно точная информация по всем характеристикам наших товаров и услуг. • А теперь перед нами стоит следующая задача: воспользоваться мощью своей ин формационной базы для формирования более глубоких, основательных и долге временных отношений с клиентами.

Четвертый приоритет: стремиться к эффективности затрат и использования активов • Первоначальная деятельность компании оказалась успешной. Однако со времене: темпы роста начали снижаться. • В наши дни высокая эффективность использования активов способствует созда нию ценности для акционеров компании. • Нужно добиться того, чтобы в условиях изменчивой рыночной среды наши акти вы (как материальные, так и "человеческие") работали на нас с максимально эффективностью. • Высокая эффективность использования активов — долгосрочная задача. Ее нельз решить наскоком. • Вы должны спрашивать себя: что заставляет нас заниматься деятельностью, не свя занной с увеличением ценности и требующей соответствующих затрат? Подумайте, от чего можно избавиться? Что можно упростить? Не бойтесь быть новаторами!

тый приоритет: формировать культуру победителей • Результаты зачастую имеют определяющее значение. Последние два года мы отмечаем некоторое снижение морального духа в нашей организации. • Победители в высококонкурентной среде розничной торговли отличаются энергичностью, непосредственностью и активным участием всех сотрудников в делах своей компании. Именно эти качества и должны быть присущи компании Sears. • Руководство компании должно демонстрировать высокую заинтересованность в своих подчиненных. • Для культуры победителей характерно то, что сотрудники компании знают, как "завоевать" потребителей, и передают свои знания другим. • Коллективное мышление 320 тысяч сотрудников компании — это огромная сила и мощь. Руководство компании обязано прислушиваться к идеям, высказываемым сотрудниками, и побуждать их думать, задавать вопросы и решать возникающие проблемы. • Текучесть кадров. Руководство компании обязано всемерно сокращать текучесть кадров. Затраты, порождаемые текучестью кадров, поражают воображение. Причем они связаны не только с приемом на работу и обучением новых сотрудников. Операционные изменения, связанные с уходом работников, также приводят к увеличению затрат. • Культура победителей — это культура многообразия наций и этнических групп. Она должна отражать

многонациональный состав потребителей, которых мы стремимся обслуживать, — и в этом отношении не должно возникать никаких недоразумений. Да, мы уже добились некоторого прогресса. Но этого явно недостаточно для достижения целей, которые мы поставили перед собой.

ГО МЫ ДОБИЛИСЬ НА ДАННЫЙ МОМЕНТ Учитывая разработанные нами стратегии, попробуем ответить на вопрос, чего же мы ились с тех пор, как приступили к реализации следующего этапа своих преобразова-I, нашей "Второй революции"? Начиная с 1993 года прирост годового объема розничных продаж в нашей компании со-}ил свыше 12 миллиардов долларов. Большую часть этого времени компания Sears вхо-а в число лидеров розничной торговли по объемам продажи в магазинах — несмотря на что в прошлом (1998) году у нас были серьезные проблемы. Сравнительные показатели емов продаж в магазинах соответствуют нашему уровню обслуживания потребителей, гом отношении мы достигли паритета со своими важнейшими конкурентами и добились чительного прогресса на пути к цели стать "лучшими в своем классе" (the best in class). В то же время моральный дух наших работников остается очень высоким по сравнению с тем временем, когда мы только начинали свою деятельность. Подавляющее большинство работников компании говорят о том, что они гордятся работой в компании Sears, о своем чувстве удовлетворенности и об уверенности в том, что они вносят свой индивидуальный вклад в достижение стратегических целей компании. Наши долгосрочные перспективы выглядят достаточно привлекательными. Мы рассчитываем на получение высоких доходов на каждую акцию. Это лишь повышает нашу уверенность в правильности выбранного подхода. Вынужден повторить еще раз: отводя потребителям и работникам компании центральное место в поле наших интересов, мы способствует достижению требуемых финансовых результатов. После определенного периода стабилизации и "оживления" компании, мы вновь сосредоточили свое внимание на задачах роста. Мы хотим добиться максимума возможного от компании Sears и ее торговых марок, таких как Craftsman, как можно больше приблизив их к потребителю. В связи с использованием такого подхода следует высказать два важных соображения. Во-первых, мы не просто переносим свой бизнес, а скорее создаем новые возможности для увеличения своей доли рынка. Во-вторых, новые форматы магазинов должны создаваться с учетом наших традиционных преимуществ и отражать пять стратегических принципов компании, о которых мы уже говорили. А теперь рассмотрим эти новые концепции (или форматы). Sears Hardware Stores: в настоящее время их количество достигло 265. Они сочетают в себе удобство традиционного магазина хозяйственных товаров с той ценностью и богатым ассортиментом, которые присущи отделу хозяйственных товаров магазина Sears. Sears Dealer Stores (сегмент компании Sears, характеризующийся самыми быстрыми темпами роста): выполняют роль супермагазинов бытовой техники и электроники для сельскохозяйственных регионов Америки. Общее количество этих магазинов достигло 700, а их доходы превысили миллиард долларов, что намного превзошло самые оптимистичные ожидания. Но самой новаторской концепцией компании Sears стал формат Great Indoors. В огромном магазине-прототипе этого формата, который открыт в пригороде Денвера, мы использовали практически все возможности оформления и реконструкции любых комнат и помещений в доме нашего целевого потребителя. Учитывая очевидный успех этого начинания, мы уже построили второй и третий магазины данного формата. По нашему мнению, концепция Great Indoors, в конечном счете, принесет прибыль около 10 миллиардов долларов.

ВОЗВРАЩЕНИЕ ПОЗИЦИИ В настоящее время положение компания Sears поистине уникально. 1. Мы единственная действительно общенациональная сеть универмагов, в которых продаются товары как долговременного, так и кратковременного пользования, и даже автомобили. Никакая другая общенациональная компания не может похвастаться такой широтой товарного ассортимента и обширностью связей. 2. Мы продаем торговые марки, необходимые нашим потребителям, причем это сбалансированноесочетаниеширокоизвестныхнациональных торговыхмарок и пользующихся уважением потребителей частных торговых марок (это касается товаров как долговременного, так и кратковременного пользования). 3. Мы предлагаем нашим потребителям широчайший спектр вариантов кредита, в Том числе Sears Card — несомненно, самую популярную частную кредитную карточку в Америке. Ею пользуются уже 65 миллионов американских семей. 4. Никакая другая компания розничной торговли не предоставляет такие услуги, как Sears. Имеется в виду доставка на дом, установка и ремонт. Где бы потребитель ни купил наш товар, мы в состоянии, если это необходимо, предоставить указанные услуги — и делаем это 48 тысяч раз в день. 5. Мы предоставляем все это по цене, которую наши потребители готовы уплатить. 6. Наши магазины расположены в тех местах, на которые мы и рассчитывали; 900 наших универмагов находятся в большинстве крупнейших пассажей страны или, наоборот, вне пассажей, поближе к местам проживания наших потребителей. Впрочем, мы не ограничиваемся традиционными, магазинными формами торговли и все большее внимание уделяем непосредственному выходу на потребителей, т.е. торговле по каталогам и через Internet. Таким образом, конвергенцию мы сочетаем с новаторством — для каждого, везде сегда.

ЭСЕМЬ УРОКОВ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ С самых первых шагов наших преобразований мы усвоили — и продолжаем усваи-ъ — ряд уроков, которые, на наш взгляд, полезны не только нам, но и практически бому бизнесмену. Я называю их "Восемью уроками преобразований".

Первым и самым важным условием для любых успешных преобразований служит пе-риентация на потребителя. Все усилия должны быть направлены на удовлетворение i потребностей. Еще подростком, работая в бакалейной лавке, я усвоил простое правилюбое решение в пользу потребителя в конечном счете оборачивается выгодой для говца. Опросы и статистические данные могут сказать о многом, но они не панацея, и автоматически не оборачиваются заботой об интересах потребителя. Второй принцип преобразований заключается в том, что ваше видение (т.е. представ-ше о конечном результате преобразований) должно быть простым, понятным и, вмес тем, всеобъемлющим. Наше видение отражает непосредственную связь всех групп дей, связанных с компанией Sears. Именно поэтому мы отдаем себе отчет в том, что кдый из нас должен выработать в себе трепетное отношение к клиентам, понимать, ценность создают люди, и обеспечивать такие экономические показатели деятельно-[ компании, которые приносили бы наибольший доход ее акционерам. В-третьих, сотрудники компании, заинтересованные в результатах ее деятельности, 1ут готовы принять энергичные меры к тому, чтобы сделать магазины своей компании наиболее привлекательным местом для совершения покупок, работы и капиталовложений. Величайшим потенциалом, отличающим нашу компанию от других, остаются наши сотрудники. Каждый менеджер компании Sears должен овладеть искусством выслушать своего собеседника. Именно это послужит самым ценным источником идей, способных повысить эффективность работы нашей компании. Мы твердо верим в принцип личной материальной заинтересованности каждого, в то, что каждый должен получить свою долю "общего пирога" компании. Сейчас мы реализуем этот принцип с помощью специальных программ покупки акций компании всеми ее сотрудниками, а также использования акционерных опционов (права покупки акций по льготной цене) для менеджеров компании. Мы понимаем важность повышения уровня образования и обучения сотрудников компании. Прежде чем кто-либо из сотрудников сформирует собственную точку зрения по тому или иному вопросу, он должен хорошо разобраться в сути этого вопроса. Наши сотрудники должны хорошо понимать задачи и цели, которые стоят перед ними; кроме того, у них должно быть определенное представление о философии, на которой основываются эти задачи и цели. В-четвертых, процесс принятия решений должен быть максимально приближен к потребителю. Мы прилагаем значительные усилия к тому, чтобы сотрудники наших универмагов принимали полноценное участие в процессе принятия решений. Мы наделяем своих сотрудников определенными полномочиями после соответствующего предварительного обучения. Этой же цели служит достаточно гибкая система правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании. В-пятых, если вы хотите, чтобы ваша фирма процветала, воспитывайте у своих сотрудников дух новаторства. Это продолжение двух предыдущих уроков: увязывать интересы сотрудников с интересами компании и, по мере возможности, приближать к потребителю процесс принятия решений. Я вменил в обязанность 200 топ-менеджерам решать конкретные проблемы, проявившиеся в масштабе всей нашей компании. Эти проблемы охватывают чрезвычайно широкий круг вопросов — от гармоничного сочетания работы и личной жизни сотрудников до электронной торговли и проектирования "с нуля" магазина, который, по нашему замыслу, должен привлечь молодых потребителей (выше я уже подчеркивал, что наиболее приоритетен для нас именно молодежный сегмент потребительского рынка). Многие из самых блестящих наших идей возникли у рядовых продавцов, которые напрямую общаются с потребителями. Наш шестой урок заключается в необходимости концентрироваться на позитиве. Разумеется, очень важно учиться на ошибках (на негативе), но еще важнее извлекать правильный урок из своего успеха. Мы должны знать, что стало причиной конкретного случая успеха и как воссоздать условия, необходимые для его повторения. В-седьмых, ваша организация должна принимать посильное участие в жизни того города (населенного пункта), в котором и для которого (в конечном счете) она и занимается своим бизнесом. Для этого существуют, например, программы общественной благотворительной деятельности. И наконец, последний, восьмой урок. Два года тому назад, к немалому своему удивлению, мы столкнулись с этической проблемой, о которой раньше и не подозревали. Мой совет: ничего не предполагайте заранее — просто поддерживайте у себя в доме 'этический порядок". Не дайте застать себя врасплох. Ваша корпоративная культура юлжна допускать возможность "проколов" и обеспечивать передачу плохих новостей чаверх. Компания Sears оказалась не готовой к серьезным неудачам, и мы получили суэовый урок. К неудачам надо быть готовым всегда. Каждый сотрудник компании Sears юлжен знать: мы рассчитываем, что он будет поступать правильно. За это он получит достойное вознаграждение. Но хочу вас предостеречь: избегайте этических парадоксов. Не плодите бесконечное количество правил и норм. Это приводит к тому, что людям ста--ювится все труднее понимать, чего же от них хотят на самом деле. Вопросы 1. Какие представления о компании Sears были у вас до того, как вы ознакомились с материалом этого иллюстративного примера? Изменились ли ваши представления после ознакомления с данным материалом? Поясните свой ответ. 2. Как в компании Sears применяют концепцию розничной торговли на практике? 3. Сопоставьте со стратегией, сформулированной руководством компании Sears, следующие понятия: ценность, цепочка формирования ценности, покупательская база и обслуживание потребителей. 4. Какими могли бы быть положительные и отрицательные последствия установки банкоматов в универмагах

компании Sears? 5. Проанализировав нынешнюю ситуацию в компании Sears, укажите несколько благоприятных возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. 6. Как, на ваш взгляд, позиционируется компания Sears (каков имидж этой компании) по сравнению с компаний Wal-Mart, доходы которой в несколько раз выше, чем у Sears? 7. Прокомментируйте следующеевысказываниеавтора этого материала Артура С. Мартинеса: "Побуждайте каждого отказываться от старых способов работы, поскольку рано или поздно такой консерватизм обернется неурядицами и приведет к снижению экономических показателей компании".

ЧАСТЬ ВТОРАЯ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛ1/ В части II содержится информация о миссии организации, формах собственност! и управления, категориях товаров или услуг и целях широкого спектра розничны институтов. Познакомившись с характеристиками каждого из этих институтоЕ нынешние и будущие розничные торговцы научатся разрабатывать и корректиро вать свои собственные стратегии. Ш В главе 4 изучаются характеристики розничных институтов в зависимости от фор мы собственности. Рассматриваются следующие типы розничных организаций независимая розничная фирма, сеть, франчайзинговое предприятие, арендован ный отдел, вертикальная маркетинговая система и потребительский кооператив Обсуждаются также методы, используемые фирмами-производителями, оптовым1 и розничными торговцами для получения контроля над каналом распределения В приложении, помещенном в конце главы, содержится дополнительная инфор мация по франчайзингу. ■ В главе 5 описываются розничные институты в зависимости от их комплекса стра тегий. Здесь рассматриваются три основных понятия: колесо розничной торговли смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной организации. Отмеча ется, как изменяются стратегии в ответ на эволюцию рынка. Затем изучаются не сколько комплексов стратегий; особое внимание уделяется рассмотрению рознич ных торговцев продовольственными товарами и товарами общего профиля. ■ В главе 6 рассматриваются различные формы нетрадиционной розничной торгов ли: электронной, внемагазинной и т.д. Изучаются такие темы, как прямой марке! тинг, прямые продажи (на дому), продажа с помощью торговых автоматов и черй Web, видеокиоски и розничная торговля в аэропорту. Основное внимание уделЯ ется стремительному росту розничной торговли в Web.

ГЛАВА 4 КЛАССИФИКАЦИЯ РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО ФОРМЕ СОБСТВЕННОСТИ Цели главы 1. Показать способы классификации розничных институтов. 2. Рассмотреть типы розничных фирм в зависимости от формы собственности и изучить характеристики каждого из этих типов. 3. Изучить методы, используемые производителями, оптовиками и розничными торговцами, чтобы оказать влияние на канал распределения.

Стивен Адаме и его жена Таиса — совладельцы франчайзингового предприятия Pet Valu (магазин, в котором продаются товары по уходу за домашними животными). До этого Стивен был начальником ночной смены на сталелитейном заводе; но он хотел сменить род деятельности и заняться чем-то другим. Стивен говорит: "Мне было легко принять решение о приобретении франшизы компании Pet Valu, потому что этот бизнес нам подходит, он соответствует нашим характерам. Мы любим животных и нам нравится общаться с их владельцами. Вначале я работал 80 часов в неделю. Сейчас мое рабочее время сократилось до 60 часов, и у меня есть пять сотрудников, занятых неполный рабочий день (в основном, это подростки), которые помогают мне делать всю работу. Но я не боюсь тяжелой работы, потому что мне нравится это дело и мне легко и приятно общаться с владельцами животных. Мы легко сходимся с ними, потому что у нас самих тоже есть домашние животные. А нашим клиентам нравится иметь дело с людьми, которые разделяют их увлечение". В Соединенных Штатах Америки 82 магазина компании Pet Valu, а по всему миру их 400. Вице-президент фирмы Pet Valu по развитию франшиз говорит о типичном магазине фирмы площадью примерно 300 квадратных метров как о "районном магазинчике с ценами, как в гигантском супермагазине". Но самое главное то, что "в магазинах фирмы Pet Valu предлагают индивидуальные услуги, которые нельзя получить в крупных магазинах. Там не могут предложить индивидуальный сервис. Ведь при каждом новом посещении такого магазина вы встречаетесь с разными продавцами". А Адамсы знают по имени каждого постоянного покупателя [1].

:РАТКИЙ ОБЗОР Термин розничный институт (retail institution) используется для определения основного япа (формата) или структуры

фирмы. В Соединенных Штатах Америки около 2,3 мил-ионов различных торговых организаций зарегистрированы в Бюро переписей (Минис-:рства торговли США) как розничные, причем им принадлежит около 2,8 миллионов редприятий. При обсуждении различных институтов мы рассмотрим относительные размеры и раз-ообразные виды розничных фирм. Это позволит розничным торговцам лучше понять реализовать собственные стратегии, а также покажет, как внешняя среда влияет на раз-ичные типы розничных фирм. Институциональный анализ особенно важен на следующих тапах стратегического планирования: при выборе миссии организации, формы собствен-ости, определении категории товаров или услуг и постановке целей.

Рис. 4.1. Классификация розничных институтов В следующих трех главах розничные институты рассматриваются с точки зрения формы собственности (глава 4); комплекса стратегий для магазинной розничной торговли (глава 5) и комплекса стратегий для внемагазинной и нетрадиционной розничной торговли (глава 6). На рис. 4.1 показана классификация розничных институтов по каждой из этих категорий. Причем элементы этой классификации не считаются взаимоисключающими, т.е. какой-либо институт вполне может относиться к нескольким категориям. Например, универсальный магазин может входить в сеть магазинов, иметь стратегию, предназначенную для магазинов, принимать заказы на товары по почте и создать свой Web-сайт. Пожалуйста, постарайтесь правильно воспринять информацию, приведенную в главах 4—6. Поскольку некоторые институциональные категории не взаимоисключающие, при сборе статистических данных необходимо быть очень внимательным, чтобы не получилось, что одну и ту же организацию "сосчитали" дважды. Хотя мы по возможности старались приводить самые последние данные, не все они были собраны в одно время; кроме того, последняя (на момент написания данной книги) государственная перепись розничных фирм в США проводилась в 1997 году (1997 Census of Retail Trade). Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ХАРАКТЕРИСТИКА РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО ФОРМЕ СОБСТВЕННОСТИ Розничное предприятие может находиться в собственности независимого владельца, сети, фирмы-производителя, оптовой фирмы, потребительского кооператива; им может управлять франчайзи; оно может представлять собой

арендованный отдел. Хотя розничные фирмы в основном невелики (80% всех магазинов управляют фирмы, имеющие только одну торговую точку, и больше половины всех фирм имеют не больше двух оплачиваемых работников), существуют также очень крупные розничные предприятия. В 1988 году пять ведущих розничных фирм США продали товаров на общую суммч 275 миллиардов долларов, причем в них было занято 1,9 миллиона человек. Для розничных предприятий существует множество различных форм собственности, Например, согласно данным Национальной организации женщин — владелиц фирм (National Foundation for Women Business Owners, www.nfwbo.org), американские роз-| ничные фирмы, которыми владеют женщины, приносят 525 миллиардов долларов годового дохода и в них занято 5,4 миллиона людей. За последние 10 лет объемы продаж американских розничных фирм, которыми владеют женщины, возросли на 90%; причем эт Цифра намного превышает общие показатели роста американских розничных фирм. С точки зрения работы и положения на рынке, каждая форма собственности обслужи вает некоторую нишу рынка и обладает определенными преимуществами и недостатками. • Независимые розничные фирмы должны зарабатывать деньги на своем целевом рынке и делать все возможное, чтобы угодить и доставить удовольствие покупателям, общаясь с ними просто и дружелюбно. Устное, непосредственное общение имеет очень большое значение. Таким розничным фирмам не стоит пытаться обслужить слишком много покупателей или вступать в "ценовую войну". • Розничные фирмы, владеющие сетями магазинов, должны зарабатывать деньги на своем широко известном имидже, стремиться к тому, чтобы каждый магазин оправдывал этот имидж, и извлекать выгоду из эффекта масштаба и возможностей массовой рекламы. Но им не следует терять гибкость, без которой трудно приспосабливаться к изменениям на рынке. • Франчайзерам следует зарабатывать деньги на огромном размахе охватываемых географических территорий — это возможно благодаря инвестициям франчайзи — и создании у франчайзи чувства хозяина. Им не следует увязать в бесконечных спорах с фирмами-франчайзи по поводу проводимой политики или устанавливать чрезмерно высокие проценты отчислений за франшизу. • Арендованному отделу следует объединить усилия с владельцами магазина и другими арендаторами, чтобы предложить покупателю улучшенные условия для покупки. Эта практика способствует обмену опытом и пропорциональному распределению издержек. Он не должен наносить ушерб имиджу магазина и просто "паразитировать" на потоках покупателей, привлекаемых магазином, в котором арендуется данный отдел. • Вертикально интегрированному каналу следует давать фирме больше власти над источниками снабжения, но не стоит предоставлять покупателю слишком малый выбор товаров или открывать слишком мало торговых точек. В отношении неин-тегрированного канала справедливо прямо противоположное. • Кооперативы должны предоставлять своим членам товары по ценам со значительной скидкой. Им не следует ожидать слишком активного участия со стороны членов кооператива или вводить мощности (сооружения, оборудование), из-за которых расходы слишком увеличиваются.

Независимый розничный торговец Независимый розничный торговец (independent) владеет только одним розничным [редприятием. В Соединенных

Штатах Америки почти 2,2 миллиона независимых роз-[ичных фирм, на долю которых приходится около 40% общего объема продаж через роз-1ичные магазины. Половиной независимых розничных фирм полностью управляют их ладельцы и/или члены их семей; доля этих фирм составляет только 3% в общем объеме родаж через магазины в США (в среднем это дает 65—75 тысяч долларов годового дохо-а) и они не имеют наемных работников (т.е. не выплачивают заработную плату). Такое большое количество независимых розничных фирм объясняется легкостью дос-упа на рынок (ease of entry). Поскольку для этого не требуется большого вложения редств, а лицензии не нужны вообще или получить их относительно просто, многие [елкие розничные фирмы достаточно легко получают доступ на рынок. Размеры капиталовложений в расчете на одного работника в розничной торговле, как правило, намного ниже, чем для фирмпроизводителей. Получение лицензии на розничную торговлю хотя и несколько усложнилось за последние годы, но все же остается достаточно формальной процедурой. Каждый год в Соединенных Штатах Америки открываются сотни тысяч новых розничных фирм и, в основном, это независимые розничные фирмы. Именно легкостью доступа на рынок объясняется тот факт, что доля ведущих фирм в общем объеме продаж по многим категориям товаров или услуг достаточно мала. Например, по категории бакалейных товаров, где позиции крупных сетей очень сильны, на долю пяти крупнейших розничных фирм приходится только около 22% общего объема продаж [2]. Поскольку относительная легкость доступа на рынок в розничной торговле порождает жесткую конкуренцию, этот фактор, несомненно, является причиной высокого уровня неудач розничных фирм-новичков. По оценкам Управления по делам малого бизнеса США (Small Business Administration — SBA), одна треть вновь открывшихся американских розничных фирм терпит неудачу в первый год, а две трети — в первые три года. Большая часть этих неудач приходится на долю независимых розничных фирм. Каждый год примерно 15 тысяч розничных фирм (всех размеров, т.е. и крупные, и мелкие) — примерно 75фирм из 10тысяч— обращаются с заявлением о защите от банкротства, и это помимо тех тысяч мелких розничных фирм, которые просто закрываются [3]. Центр развития малого бизнеса (Small Business Development Center— SBDC) при Управлении по делам малого бизнеса США разработал программу предоставления помощи нынешним и будущим владельцам фирм в сфере малого бизнеса (www.sba.gov/sbdc): "Центры SBDC предоставляет самую разнообразную информацию и советы в

центральных и легкодоступных местах. Эта программа стала плодом совместных усилий частного сектора, сферы образования и федеральных и местных органов власти (а также органов власти штата). Она способствует экономическому развитию за счет предоставления мелким фирмам технической и управленческой помощи. Всего существует 57 центров SBDC — по одному в каждом штате (в Техасе их четыре), в округе Колумбия, на острове Гуам, в Пуэрто-Рико и на Вирджинских островах США, — имеющих сеть из примерно тысячи пунктов по оказанию услуг. В каждом штате есть ведущая организация, которая координирует услуги с помощью подчиненных центров (субцентров) и вспомогательных пунктов в каждом штате. Субцентры есть в колледжах, университетах, местных колледжах (среднее учебное заведение для местного населения. — Прим. перев.), производственно-технических училищах, торговых палатах и корпорациях экономического развития". У SBA есть также много бесплатно загружаемых публикаций на Web-сайте www. sba. gov/library/pubs. html. Конкурентные преимущества и недостатки независимых розничных фирм У независимых розничных торговцев есть ряд преимуществ и недостатков. Сначала перечислим преимущества. • Они обладают большой гибкостью в выборе типа розничной фирмы и ее местоположения, а также в разработке стратегии. Поскольку речь идет о местоположении только одного магазина, можно дать подробные указания для выбора наилучшего места и провести тщательные поиски. При этом вовсе не нужны единообразные] стандарты местоположения, как в случае сетей магазинов, и независимым розничным торговцам не нужно беспокоиться о том, что они слишком близко находятся от других магазинов компании. При выработке стратегии независимые розничные фирмы имеют большую свободу выбора целевых рынков. Поскольку многие независимые розничные фирмы ставят перед собой скромные цели, они могут выбрать небольшие покупательские сегменты, а не ориентироваться на массовый рынок. Затем, в соответствии с выбранным целевым рынком, определяются такие параметры, как ассортимент товаров, цены, часы работы магазина и т.д. • Поскольку независимая розничная фирма управляет только одним магазином, она может удерживать на определенном уровне расходы на аренду, оборудование, оплату труда работников и запасы товаров. Кроме того, не дублируются функции персонала. Все обязанности работников магазина определены четко и ясно. • Независимые розничные торговцы часто специализируются по определенной категории товаров или услуг. Поэтому они работают более эффективно и могут привлечь покупателей, которых интересуют специализированные розничные магазины. • Стратегии независимых розничных торговцев полностью находятся под их контролем; как правило, причина заключается в том, что фирмой управляет ее же владелец (его иногда называют владельцем-управляющим, owneroperator). Процесс принятия решений обычно централизован, а количество уровней управления сведено до минимума. • У независимых розничных фирм, особенно мелких, есть определенный имидж, который трудно приобрести крупным сетям магазинов. Это имидж уютного и привлекательного розничного магазина, в котором царит приятная атмосфера и где можно делать покупки с комфортом. • Независимые розничные фирмы могут быть последовательными в своих действиях, поскольку обслуживается только одна географическая территория и проводится только одна стратегия. Например, здесь не возникают такие проблемы, как продажа в двух магазинах сети одинаковых товаров по разным ценам. • Независимые розничные фирмы "независимы". Как правило, владельцы-управляющие несут полную ответственность за работу фирмы и поэтому им не нужно переживать по поводу других акционеров компании, собраний совета директоров и недовольства работников. Как правило, им не приходится работать с профсоюзами и беспокоиться по поводу прав работников с большим трудовым стажем. Все это способствует эффективности работы фирмы. • Владельцы-управляющие обычно имеют предпринимательскую жилку. Они сами вкладывают деньги в свой бизнес, для них очень много значит успех или неудача фирмы и они принимают очень активное личное участие в работе фирмы. Но у независимых розничных предприятий есть также некоторые недостатки. • При ведении переговоров с поставщиками независимые розничные торговцы не имеют достаточного веса, потому что, как правило, они закупают товар не большими партиями. Поставщики могут даже обходить их или ограничивать их выбор товара. С повторными заказами тоже могут быть трудности, если размеры минимального заказа оказываются слишком велики. Чтобы решить эту проблему, некоторые независимые розничные фирмы, например магазины хозтоваров, объединились в закупочные группы, чтобы увеличить свой "вес" на переговорах с поставщиками. • Независимые розничные фирмы обычно не могут воспользоваться эффектом масштаба при закупке и хранении запаса товаров. Из-за финансовых ограничений мелкие розничные фирмы закупают товар небольшими партиями несколько раз в год, вместо того чтобы сделать крупный заказ один или два раза в год. Поэтому затраты на транспортировку, оформление заказа и погрузочно-разгрузочные работы оказываются довольно высокими. • Операции обычно оказываются очень трудоемкими, а компьютеризация развита слабо. Оформление заказов, прием товара, его маркировка, выбивание чеков и бухгалтерские расчеты — все это можно делать вручную. Но это менее эффективно, чем в случае компьютеризации фирмы. (Компьютеризация — это довольно дорогое удовольствие для некоторых мелких фирм, так как нужно вложить немалые средства в аппаратное и программное обеспечение. Но нужно отметить, что стоимость компьютеров за последнее время значительно упала.) Кроме того, очень часто владельцы-управляющие не хотят или не могут потратить время на изучение того, как установить (настроить) и применять компьютеризированные процедуры.

• В силу того, что цены на телевизионную рекламу довольно высоки, а журналы и некоторые газеты охватывают большую географическую территорию (слишком большую для фирм, имеющих только одну торговую точку), доступ к рекламным средствам независимых розничных фирм очень ограничен. Иногда им приходится платить за рекламное объявление больше, чем тем рекламодателям, которые делают это регулярно. Но, тем не менее, в распоряжении розничных фирм, которые творчески подходят к делу, есть много разнообразных инструментов рекламы. • Ключевой проблемой розничных фирм, которыми управляют семьи, остается чрезмерная зависимость от владельца фирмы. Очень часто все решения принимает только этот человек и не существует никакой преемственности руководства. И если владелец (он же управляющий) болен или находится в отпуске, никакие реше1 ния без него не принимаются. Главные проблемы "семейных" фирм связаны с вьн бором преемника, определением роли работников, которые не являются членами семьи, и обучением менеджменту членов семей. "Сверхзависимость" от владельцу негативно влияет на успехи фирмы и моральный дух работников. • На долгосрочное планирование выделяется ограниченное время и ресурсы. Поскольку владелец фирмы принимает непосредственное и активное участие в повседневной работе фирмы, его реакция на появление новых законов, новых товаров и новых конкурентов, как правило, оказывается не такой быстрой и эффективной.

Сеть магазинов Розничная сеть (chain) — это фирма, управляющая несколькими торговыми точками (магазинами), у которых один владелец; как правило, закупка товаров и принятие решений в сети происходят централизованно (или скоординированно). В Соединенных Штагах Америки существует примерно 90 тысяч розничных сетей, которым принадлежит примерно 650 тысяч магазинов. Сети обладают довольно большим преимуществом; их популярность растет несмотря на то, что количество розничных сетей невелико (4% всех розничных фирм США). Сегодня сетям принадлежит почти четвертая часть всех розничных магазинов; поскольку се-гевые магазины обычно гораздо крупнее магазинов независимых розничных фирм, на юлю сетей приходится свыше 60% общих объемов магазинных продаж и количества занятой рабочей силы. Хотя большинство сетей имеют не больше пяти торговых точек, на долю нескольких :отен фирм, имеющих 100 или больше торговых точек, приходится свыше одной трети от эбщего объема розничных продаж в США. Примерно 40 американских розничных фирм владеют по меньшей мере тысячей торговых точек каждая (не включая франчайзинговые предприятия типа McDonald's). Есть также много крупных иностранных сетей (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Carrefour: крупнейшая неамериканская розничная фирма в мире После недавнего слияния с фирмой Promodes французская фирма Carrefour теперь имеет 9000магазинов в 26 странах (включая Европу, обе Америки и Азию); в ней заняты 240 тысяч человек. К магазинам фирмы относятся 680 гигантских гипермаркетов и 3200 других дисконтных магазинов. Печатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP.

Степень превосходства сетей в значительной степени зависит от типа розничной фирмы. На долю сетей универсальных магазинов, дисконтных универмагов и бакалейных магазинов приходится 75% (или больше) общего объема продаж по категориям. С другой стороны, на долю сетей винных магазинов, магазинов канцелярских товаров, мебели, а также салонов красоты, приходится намного меньше 50% общего объема розничных продаж по их категориям. Конкурентные преимущества и недостатки сетей Розничные сети обладают множеством конкурентных преимуществ. Фирма Sears продает в онлайновом режиме 3500 различных инструментов марки Craftsman (www. sears.com.craftsman).

Многие сети имеют вес на переговорах с поставщиками, поскольку они делают закупки товаров большими объемами. Эти сети получают новые товары сразу же после их появления, их повторные заказы выполняются немедленно,

поставщики предоставляют им должный уровень сервиса и обеспечивают поддержку продаж; кроме того, они получают товары по самым выгодным ценам. Крупные сети могут также получить исключительные права на продажу определенных товаров и сделать так, чтобы поставщики производили товары под их (сетей) собственными торговыми марками. Например, у фирмы Sears есть производители, которые выпускают бытовые приборы под ее маркой Kenmore, а инструменты — под ее маркой Craftsman. Сети могут добиться экономической эффективности, если будут самостоятельно выполнять функции оптовой торговли. Непосредственная закупка у фирмы-производителя товара большими партиями, транспортировка и хранение товаров, а также посещение коммерческих выставок, устраиваемых поставщиками, для того, чтобы узнать о новых товарах, — вот только несколько функций оптовой торговли, которые могут выполнять сети. Таким образом, в некоторых случаях они обойдутся без оптовиков, результатом чего станут более низкие закупочные цены на товары. Чтобы добиться эффективной работы нескольких магазинов, можно использовать общие склады; закупать крупные партии стандартизованного оборудования магази-] нов, форменной одежды работников и т.д.; централизованно делать закупки и при-* нимать решения и т.д. Обычно сети делегируют руководителям главного управления фирмы широкие полномочия по выработке и проведению общей политики фирмы] касающейся закупки товаров, ценообразования и рекламной деятельности. Поскольку сети обладают большими ресурсами, они могут использовать компькм теризированные процедуры при заказе и приеме товара, прогнозировании, расчета за покупки (при выбивании чеков) и ведении бухгалтерии. Это позволяет повьм сить эффективность и снизить общие расходы. Сети, особенно общенационального или регионального масштаба, могут пользо-j ваться преимуществами рекламы в различных средствах массовой информации — начиная от телевидения и заканчивая газетами и журналами. Большие доходы и охват больших географических территорий позволяют сетям пользоваться всеми формами средств массовой информации. • У большинства сетей есть своя философия менеджмента. Как правило, стратегии у них детально проработаны, а обязанности работников четко определены. В сетях обеспечивается преемственность власти на случай, если управленцы отсутствуют, уходят в отпуск или увольняются, поскольку есть квалифицированные люди, которые могут занять эти посты, а также существуют планы передачи полномочий (рис. 4.3).

Рис. 4.3. MasterCuts.' четко определенная философия менеджмента Фирма MasterCuts Family Haircutters предоставляет парикмахерские услуги по умеренным ценам без предварительной записи в крупных пассажах и торговых центрах. Профессиональные стилисты (парикмахеры-модельеры) оказывают парикмахерские услуги людям с умеренными доходами, которые хотят, чтобы их обслужили быстро и качественно в то время, когда они совершают покупки в торговом центре. В фирме MasterCuts большое внимание уделяется обучению персонала, опросам клиентов и представлению товаров, продаваемых в розницу. Обучение профессиональным и художественным приемам парикмахерского искусства играет очень важную роль в достижении фирмой MasterCuts успеха на рынке. Парикмахеров поощряют к тому, чтобы они следили за появлением новых тенденций, методов и профессиональных продуктов для ухода за волосами; для этого они должны посещать регулярно проводимые семинары. "Мы работаем для того, чтобы всегда предоставлять клиентам качественные услуги по выгодной цене". Печатается с разрешения Regis Corporation.

Очень часто сети тратят много времени и ресурсов на долгосрочное планирование. Во многих случаях для постоянного проведения планирования нанимается специальный персонал. Эти плановики тщательно отслеживают и изучают благоприятные возможности и угрозы. Воспитание предпринимательского духа в компании Starbucks Говард Шулыд (Howard Schultz), главный администратор и председатель компании Starbucks Coffee, твердо верит в справедливость старого высказывания: "У вас никогда не будет второго шанса произвести хорошее первое впечатление". Поэтому он считает, что в его обязанности входит говорить каждому новому сотруднику, что он счастлив приветствовать его в компании Starbucks. Поскольку Starbucks нанимает примерно 500 работников каждый месяц, Шульц приветствует их в видеозаписи. Даже работникам, занятым неполный рабочий день, неоднократно повторяют о том, как высоко их ценят, в ходе 24-часового тренинга, который они должны успешно пройти в течение первых 80

часов работы в компании. Можно легко определить дату, которая положила начало заботе Шульца об обучении работников и отношении к ним. Это был 1982 год, когда Шульц поступил на работу в компанию Starbucks, которая тогда еще была мелкой фирмой. По словам Шульца, "больше всего меня поразила заинтересованность людей. Нас объединяла страсть к кофе, которую питал каждый". Шульц покинул компанию Starbucks в 1985 году, чтобы создать собственную кофейную фирму. А в 1987 году он купил сеть Starbucks. Говард Шульц старается поддерживать единообразную культуру во всей сети, в которой насчитывается около 26 тысяч работников. Вам нужны доказательства его успеха в воспитании морального духа работников? Текучесть рабочей силы в компании Starbucks составляет одну треть от аналогичных показателей других розничных фирм, специализирующихся на продаже кофе. Источник. Stephanie Gruner, "Lasting Impressions", Inc., July 1998, p. 126.

Но у розничных сетей есть также ряд недостатков. • После создания сети ее гибкость может оказаться ограниченной. Иногда трудно найти места для расположения магазинов таким образом, чтобы они не мешали один другому (т.е. чтобы их торговые зоны не перекрывались). Во всех филиалах (магазинах) должны применяться согласованные стратегии в отношении цен, продвижения товаров на рынке и их ассортимента. В сети, в которой решения принимаются централизованно, возникают трудности с приспособлением к местным потребностям. Например, в таких случаях трудно принять во внимание различия в образе жизни жителей городов, пригородов и сельской местности. • Иногда необходимы большие капиталовложения. Нужно платить за аренду нескольких помещений, вкладывать средства в закупку оборудования, ассортимента товаров и оплату труда работников. Закупка товара тоже может обходиться дорого из-за того, что нужно делать запасы товаров сразу для нескольких магазинов. • Трудно контролировать все работы; особенно это касается сетей, магазины которых разбросаны по широкой территории и находятся на достаточно большом удалении один от другого. Высшее руководство (топ-менеджеры) сети не может непосредственно контролировать каждый магазин, в отличие от руководителя независимой розничной фирмы, имеющей только один магазин. В результате возникают такие проблемы, как недостаток непосредственного общения и промедление в принятии решений и воплощении их в жизнь. • Независимость персонала крупных сетей имеет ограниченные рамки. Во многих случаях в сетях существует несколько уровней руководства, профсоюзы, акционеры и совет директоров. В некоторых сетях работников наделяют полномочиями, чтобы сделать их более независимыми и дать возможность лучше удовлетворять особые требования покупателей (клиентов) в случае их возникновения. Директор SBDC Мемфисского университета (University of Memphis) сказал: "Если задать вопрос, что общего между детьми и сетями магазинов, то ответ будет следующим. Чем больше их у вас — детей или магазинов, — тем меньше внимания вы уделяете каждому из них, поэтому вам приходится давать им больше власти и больше им доверять. Их характеры не будут одинаковыми, но если вы воспитываете их правильно, то в каждом из них будет нечто такое, чем вы сможете гордиться" [4].

•ранчайзинг Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, www. franchise org) -это основной источник информации о франчайзинге.

Франчайзинг (franchising) предполагает договор между франчайзером (franchisor) (в ро-[ которого может выступать фирма-производитель, оптовик или фирма, предостав-юшая услуги) и розничной фирмой-франчайзи (franchisee), согласно которому фирме-)анчайзи разрешается заниматься определенным видом бизнеса под известным и прианным именем и согласно определенным правилам. По типичному соглашению фир-i-франчайзи выплачивает первоначальный взнос и ежемесячные проценты от валовой [ручки от продажи; за это фирма-франчайзер предоставляет ей исключительные «мслюзивные) права на продажу товаров и услуг в определенной области. Франчай-нг — это форма организации розничной торговли, при которой мелкие фирмы могут лучить выгоду от того, что станут частью крупного розничного института сетевого ти-, состоящего из множества организационных единиц. Существует два типа франчайзинга: на товар (торговую марку) и на формат бизнеса, ж франчайзинге на товар (торговую марку) (product/trademark franchising) фирма-анчайзи приобретает отличительные черты франчайзера в результате договора о проке товаров последнего и/или работы под именем последнего. В сущности, в этом слу-; фирмы-франчайзи работают независимо от своих франчайзеров. И хотя они обязаны идерживаться некоторых установленных правил ведения бизнеса, они сами определячасы работы магазинов, выбирают место, оборудование и аппаратуру для магазина, щают выставки товаров и осуществляют управление фирмой в других отношениях. На но франчайзинга на товар (торговую марку) приходится две трети "франчайзинговых" шичных продаж. В качестве примеров можно привести дилеров автомобильных ком-яий и многие автозаправочные станции. \i Компания Churchs устанавливает связь со своими Т®ХН(М10ГИЯФранчайзи I В ООЗНИЧНОЙ IAS ТООГОВЛб Churchs - это сеть ресторанов быстрого питания, состоящая ™ из 1350 заведений, большинством которых управляют франчайзи и для которых характерно предложение блюд из куриного мяса. Недавно в фирме осознали, что необходимо изменить способ связи между персоналом главного управления фирмы и фирмами-франчайзи. У многих франчайзи-новичков возникали вопросы по поводу строительства, необходимого оборудования и комплектации кадрами. Кроме того, "старые" франчайзи задавали вопросы о финансировании, маркетинговых программах и соглашениях с поставщиками.

Для связи с франчайзи был создан центр поддержки бизнеса фирмы Churchs Chicken. В этом центре поддерживали связь с франчайзи по телефону, с помощью электронной почты и через intranet (внутреннюю сеть корпорации). Работу этой системы поддерживали три типа специалистов: консультант по открытию фирмы, бизнес-консультант (или консультант по ведению бизнеса) и выездной консультант. Консультант по открытию фирмы имел дело с корреспонденцией по поводу открытия новых ресторанов. Бизнес-консультант помогал решать финансовые вопросы. Выездной консультант на месте давал советы относительно открытия магазинов и операционной поддержки. Кроме того, фирмам-франчайзи предоставляли руководства по ведению операций, архитектурные чертежи и рекламные материалы, которые они могли получить в любое время (круглосуточно). Еще был разработан специальный программный пакет, помогающий в разработке бизнес-плана. Ожидается, что к концу первого года работы фирмафранчайзи выполнит бизнес-план, разработанный с помощью данного программного пакета и советов бизнесконсультантов компании Churchs. В чем для фирм-франчайзи заключаются "плюсы" и "минусы" использования этого центра, а не традиционного способа поддержки франчайзи с помощью телефонной службы? А в чем "плюсы" и "минусы" работы данного центра для компании Churchs! Источник. Michael Hartnett, "Churchs Reaches Out to Franchisees with Advanced Support Center", Stores, October 1998, p. 94, 98.

В случае франчайзинга на формат бизнеса (business format franchising) между франчайзером и франчайзи устанавливается более тесная связь. Франчайзи получает помощь в поиске места для магазина, в контроле за качеством, использовании бухгалтерских систем, в организации и решении проблем начального этапа работы, в обучении менеджменту и реагировании на проблемы — и все это помимо права продавать товары или услуги. Использование однотипных магазинов (магазинов-прототипов), стандартизованного ассортимента товаров и совместная рекламная деятельность — все это позволяет фирмам-франчайзи достигать уровня координации, раньше характерного только для сетей. В последние десятилетия франчайзинг рос и расширялся, в основном, за счет договоров на использование формата бизнеса, что распространенно для ресторанов и других заведений общественного питания, риэлтерских фирм (т.е. фирм по торговле недвижимостью) и фирм по продаже услуг в розницу. По причине малого размера многих фирм-

Рис. 4.4. Структурные схемы в розничном франчайзинге

• Фирма-производитель — розничная фирма. Фирма-производитель предоставляет независимым фирмам-франчайзи право на продажу товаров и связанных с этим услуг (в зависимости от условий договора) в результате заключения лицензионного соглашения. • Оптовая фирма — розничная фирма.

a) Отсутствие организации. Оптовая фирма создает систему франчайзинга и предоставляет франшизы отдельным розничным фирмам. b) Кооператив. Группа розничных фирм создает систему франчайзинга, владеет и управляет оптовой организацией. • Фирма, предоставляющая услуги, — розничная фирма. Фирма, предоставляющая ус луги, выдает отдельным розничным фирмам лицензии на право предлагать клиен там определенный комплекс услуг. ранчайзи на долю франчайзинга на формат бизнеса приходится более 75% торговых то-;к, но только одна треть общего объема продаж. В франчайзинге бывает всякое и возможны различные ситуации; но McDonald's ww.mcdonalds.com/corporate/franchise)— это хороший пример договора франшизе на формат бизнеса. При предоставлении каждой новой франшизы фирма 'cDonald's проводит интенсивный тренинг в центре "Hamburger U" и дает подробное ру-эводство по эксплуатации (в нем описана работа оборудования до мельчайших деталей). овую фирму-франчайзи регулярно посещают менеджеры отдела сервиса (техобслу-ивания), а также организуются повторные поездки в центр "Hamburger U", для того обы работники могли освежить и закрепить полученные навыки. За договор о фран-1Йзинге с фирмой McDonald's сроком на 20 лет обычный франчайзи должен заплатить посредственно фирме McDonald's первоначальный взнос в размере 150 тысяч долларов, затем постоянно выплачивать проценты, которые в целом должны составлять минимум !,5% валовой выручки от продажи. эзмер и структурные схемы Точкой отсчета практики розничного франчайзинга в США стал 1851 год, когда диле-i впервые получили франшизу на швейную машину Singer. Но франчайзинг не пользо-лся популярностью до начала XX века, когда не имеющие достаточных средств автомо-шьные компании начали использовать его для расширения своего распределения, хотя на долю дилеров, продающих легковые и грузовые автомобили, по-прежнему сходится больше половины общего объема американских розничных продаж по заншизам, в некоторых сегментах розничной торговли рост франчайзинга не наблю-лся. В США сейчас насчитывается 2500 розничных фирм-франчайзеров, у которых О тысяч франчайзи. Они управляют 600 тысячами торговых точек, часть из которых надлежит франчайзерам, а часть— франчайзи; во всех этих предприятиях заняты бщей сложности несколько миллионов человек, и на их долю приходится свыше трети щего объема магазинных продаж. Кроме того, сотни американских франчайзеров в на-эящее время ведут бизнес за рубежом, где у них уже насчитываются десятки тысяч роз-[чных предприятий (торговых точек). Около 85% американских франчайзинговых продаж приходится на долю предприми, находящихся в собственности франчайзи; остальные приходятся на долю предпри-ий, которыми владеют франчайзеры. Если фирма-франчайзи управляет только одним едприятием, то, по классификации Министерства торговли США, она относится к не-зисимым розничным фирмам; фирмы-франчайзи, управляющие двумя или несколь-ми предприятиями, а также магазинами, находящимися в собственности франчайзера, ассифицируются как сети. Сегодня довольно много франчайзи работают как сети. В розничном франчайзинге преобладают три структурные схемы. Примеры каждой из х показаны на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Структурные схемы в розничном франчайзинге

Фирма-производитель — розничная фирма. Фирма-производитель предоставляет независимым фирмам-франчайзи право на продажу товаров и связанных с этим услуг (в зависимости от условий договора) в результате заключения лицензионного соглашения. Оптовая фирма — розничная фирма. a) Отсутствие организации. Оптовая фирма создает систему франчайзинга и предоставляет франшизы отдельным розничным фирмам. b) Кооператив. Группа розничных фирм создает систему франчайзинга, владеет и управляет оптовой организацией. Фирма, предоставляющая услуги, —розничная фирма. Фирма, предоставляющая услуги, выдает отдельным розничным фирмам лицензии на право предлагать клиентам определенный комплекс услуг. Конкурентные преимущества и недостатки франчайзинга Хотите больше узнать о том, что значит быть франчайзи? Посетите Web-сайт компании Ca/ve/(carvel.com/franchise_faq.asp).

Вкладывая деньги в успешное предприятие, франчайзи получают несколько преимуществ. • Отдельные франчайзи могут стать владельцами розничных предприятий, сделав относительно небольшие капиталовложения. • Фирмы-франчайзи приобретают широко известные названия и присоединяются к продаже популярных товаров или услуг. • Сотрудников фирм-франчайзи обучают выполнению стандартных рабочих процедур и навыкам менеджмента. • Часто применяются масштабные совместные действия по продвижению товаров на рынок (например, реклама по всей стране), которые вряд ли могут себе позволить мелкие фирмы. • Фирма-франчайзи получает исключительные права на продажу товаров или услуг на определенной географической территории. • Закупка единицы товара может обходиться фирме-франчайзи дешевле за счет большого объема товаров, закупаемого всеми предприятиями в рамках данной франшизы. У фирм-франчайзи могут возникнуть следующие проблемы.

• Если на одной географической территории действует слишком много франчайзи, то возможно перенасыщение рынка; это негативно отразится на объемах продаж и размерах прибыли каждой организационной единицы (предприятия). • Из-за чрезмерного стремления некоторых франчайзеров продавать франшизы возможны неверные оценки потенциала доходов франчайзингового предприятия и необходимых управленческих способностей, инициативы и капиталовложений со стороны франчайзи. • По условиям договора фирмы-франчайзи бывают вынуждены закупать товар только у франчайзера или утвержденных им поставщиков. • Пункт об отмене договора может давать франчайзеру право аннулировать отдельную франшизу в случае несоблюдения условий франчайзингового договора. • В некоторых отраслях франчайзинговые договоры заключаются на короткий срок. • По условиям большинства договоров фирмы-франчайзи должны выплачивать проценты от валовой выручки от продажи, независимо от размеров прибыли франчайзи. Перечисленные выше факторы становятся причиной ограничений в принятии решений (constrained decision making), в результате чего франчайзеры могут отстранить франчайзи от процесса стратегического планирования или ограничить их участие. Чтобы не допустить использования фирмами-франчайзерами нечестных методов ведения бизнеса, Федеральная торговая комиссия США (Federal Trade Commission — FTC) установила правила разоблачения подобных случаев и оценки благоприятных возможностей для бизнеса. Это касается всех американских фирм-франчайзеров и предназначается для предоставления потенциальным франчайзи необходимой информации до того, как они сделают капиталовложения в новое дело. FTC не проводит регулярных проверок заявлений об обнаружении нарушений, но это делают в нескольких штатах и могут потребовать исправить ситуацию. Кроме того, в некоторых штатах есть законы о честном ведении бизнеса, которые не разрешают франчайзерам прекращать действие договора о франчайзинге, аннулировать его или отказываться продлить франшизу, если на самом деле для этого нет никаких оснований. К штатам, в которых действуют законы о честном ведении бизнеса, относятся Аризона, Калифорния, Индиана, Нью-Джерси, Вирджиния, Вашингтон и Висконсин. У FTC есть прекрасный Web-сайт, на котором содержится полезная информация о франчайзинге (www. f tc. gov/bcp/f ranchise/netf ran. htm). Заключая договоры о франшизе, франчайзеры получают много преимуществ. • Франчайзер может быстро распространить свое "присутствие" по всей стране или по всему миру при значительно меньших капиталовложениях с его стороны. • Можно установить и ввести в действие условия вступления фирмой-франчайзи в право собственности. • Франчайзер получает деньги сразу после доставки товаров франчайзи, а не после того, как они проданы. • Можно так составить текст договора, чтобы требовать от фирм-франчайзи соблюдать строгие правила, установленные фирмой-франчайзером. • Поскольку франчайзи — это владельцы, а не наемные работники, у них больше стимулов к тому, чтобы усердно трудиться. • После выплаты фирмой-франчайзи первоначального взноса за франшизу фирма-франчайзер продолжает получать проценты и может продавать товары фирмам-франчайзи. Но франчайзеры могут также столкнуться со следующими проблемами. • Фирмы-франчайзи могут нанести ущерб репутации компании, если не будут придерживаться принятых в ней стандартов. • Отсутствие единообразия между различными торговыми точками (розничными предприятиями) может привести к потере приверженности потребителей данной компании и ее товарам или услугам. • Конкуренция между фирмами-франчайзи нежелательна. • Стоимость отдельных организационных единиц при перепродаже упадет, если фирма-франчайзи работала плохо. • Неэффективная работа фирм-франчайзи наносит непосредственный вред фирме-франчайзеру и снижает ее прибыли от продажи этой фирме-франчайзи услуг, материалов или товаров, а также от выплачиваемых процентов. • Очень многие фирмы-франчайзи стремятся избавиться от выполнения правил и норм, установленных фирмой-франчайзером. Дополнительная информация о франчайзинге содержится в приложении, приведенном в конце данной главы.

Арендованный отдел Арендованный отдел (leased department) — это отдел в розничном магазине (как правило, универсальном, специализированном или дисконтном), который сдан в аренду сторонней фирме. Владелец арендованного отдела (т.е. арендатор) обычно несет ответственность за все аспекты его работы (включая оборудование) и, как правило, выплачивает магазину проценты от продаж в качестве арендной платы. Обычно магазин накладывает некоторые ограничения на функционирование арендованного отдела, чтобы обеспечить общую согласованность и координацию работы всех отделов. В большинстве случаев арендованные отделы используются существующими на базе магазина розничными фирмами. Они делают это для расширения своей сферы деятельности, предлагая потребителю новую для себя категорию товара, для работы с которой требуются высокая квалификация, специальные знания и умения, в то время как сами эти розничные фирмы такими умениями не обладают. Таким образом, арендованные отделы часто работают в категориях, смежных по отношению к основным группам товаров магазина. Как правило, в таких

отделах размещают "внутримагазинные" салоны красоты, отделения банков, фотостудии, а также обувные, ювелирные, парфюмерные (косметические) отделы и отделы по ремонту часов и обуви. В последнее время очень часто отделы торговых центров арендуют под предприятия общественного питания. Доля арендованных отделов в годовом объеме продаж универсальных магазинов составляет примерно 15 миллиардов долларов. Но данных по объемам продаж для всех арендованных отделов, к сожалению, нет. Meldisco Corporation (www.footstar.com)— это самая крупная фирма-владелец (арендатор) арендованных отделов. Она управляет арендованными обувными отделами в более чем 2500 магазинах, годовые объемы продаж в которых составляют 1,8 миллиарда долларов. Многие из арендованных отделов этой компании находятся в магазинах Kmart, разбросанных по всей стране, и в магазинах Rite Aid Drug Stores, расположенных на Западном побережье США. В этих отделах компании Meldisco принадлежат запасы товаров и оборудование для выкладки товаров (полки, стеллажи и т.д.); компания сама нанимает персонал, закупает товар и вносит плату за занимаемое помещение. Магазины, в которых находятся арендованные отделы компании Meldisco, платят за коммунальные услуги, содержание и материальнотехническое обслуживание, рекламу и обслуживание кассового оборудования.

Конкурентные преимущества и недостатки арендованных отделов С точки зрения магазинов (в данном случае выступающих в роли арендодателей), наличие арендованных отделов дает ряд преимуществ. • Персонал магазина не всегда способен торговать некоторыми товарами и услугами из-за недостатка знаний в соответствующей области. • Предоставляя покупателям возможность сделать все закупки в одном месте, можно расширить свою покупательскую базу. • Управляющие арендованных отделов (арендаторы) платят за товары и за работу персонала, тем самым снижая расходы магазина. • Управление персоналом, выкладка товара, повторные заказы товаров и прочее — все это берут на себя арендаторы. • Арендаторы регулярно отчисляют магазину проценты от доходов. Но, с другой стороны, для магазина сдача в аренду отделов имеет свои недостатки. • Арендованные отделы могут применять операционные процедуры, которые входят в противоречие с теми, которые используются в магазине. • Плохая работа арендованных отделов может нанести ущерб имиджу магазина. • В случае возникновения проблем покупатели могут обвинять в этом не арендаторов, а магазин. Аренда отделов для их управляющих дает следующие преимущества. • Давно существующие магазины обычно широко известны, имеют большое количество постоянных покупателей, что дает арендованным отделам возможность сразу же получить достаточно большие объемы продаж. • Требуется меньше расходов за счет использования общего оборудования, такого как охранные системы (сигнализация) и витрины. • Получение эффекта масштаба (экономия за счет объема заказа) при совместной подаче рекламных объявлений. Сотрудничество с популярными магазинами оказывает положительное влияние на имидж арендатора и управляемого им отдела. Но у арендаторов могут также возникнуть следующие проблемы. • Они могут столкнуться с жесткой позицией магазина относительно времени и стиля работы, которых они должны придерживаться. • Группы товаров или услуг, которые арендаторам разрешается предлагать покупателю, обычно ограничены. • Если арендатор работает успешно, то магазин может поднять арендную плату или не возобновить договор об аренде, после того как срок его действия истечет. • Расположение внутри магазина может не принести ожидаемого объема продаж. Арендованный отдел можно рассматривать с двух точек зрения — как элемент торгового центра и как часть системы франчайзинга. В контексте торгового центра это выглядит так: управляющий арендованного отдела снимает некоторое помещение в магазине с определенным потоком покупателей для ведения своего бизнеса. Арендатор должен изучить характер потока покупателей и его связь с выбранным им целевым рынком. А арендодатель должен понять, сможет ли арендованный отдел создать дополнительный наплыв покупателей или он будет "паразитом", живущим за счет потока покупателей, создаваемого другими отделами магазина. Аналогия с франшизой заключается в том, сможет ли арендованный отдел "вписаться" в философию мерчендайзинга другой розничной фирмы и в необходимости установить общую политику для всех отделов, чтобы один арендатор не мог нанести ущерб имиджу целого магазина. В качестве примера успешной долговременной аренды можно привести соглашение между компаниями CPICorporation и Sears. На протяжении 40 лет C7Y(www. cpicorp. com) содержит фотоателье в магазинах Sears. За использование площадей в более чем 900 американских и канадских магазинах фирмы Sears корпорация CPI выплачивает 15% валовой выручки от продаж. Годовые объемы продаж корпорации CPI на квадратный метр намного выше, чем аналогичный средний показатель для Sears. У CPI заключено лицензионное соглашение с Sears на пятилетний срок, которое продлевалось уже несколько раз. Годовой доход корпорации CPIor арендованных в магазинах фирмы Sears отделов превышает 300 миллионов долларов, что составляет 84% от общих доходов корпорации CPI.

Вертикальная маркетинговая система

Вертикальная маркетинговая система (vertical marketing system) включает все уровни независимых предприятий вдоль канала распределения. Товары и услуги обычно распространяются через один из следующих типов вертикальной маркетинговой системы: независимый, частично интегрированный и полностью интегрированный (рис. 4.5). В независимой вертикальной маркетинговой системе существует три уровня фирм с независимыми владельцами: фирмы-производители, оптовые и розничные фирмы. Подобная система чаще всего используется, если фирмы-производители или розничные фирмы мелкие, если необходимо интенсивное распределение, покупатели (клиенты) рассеяны на широкой территории, объемы поштучных продаж высокие, ресурсы компании низкие, участники канала хотят разделять расходы и риски и желательна специализация на конкретных задачах. Независимые вертикальные маркетинговые системы используются многими магазинами, торгующими канцелярскими товарами, подарками, хозяйственными товарами, продуктами питания, а также аптеками и другими фирмами. Это самый распространенный тип вертикальной маркетинговой системы. В случае частично интегрированной вертикальной маркетинговой системы две фирмы с независимыми владельцами выполняют все функции по производству и распределению без помощи третьей стороны. Самая распространенная форма этой системы выглядит так: фирма-производитель и розничная фирма осуществляют трансакции и транспортировку, хранение и другие функции распределения при отсутствии оптовой фирмы с независимым владельцем. Частично интегрированная система больше подходит в случае, если фирма-производитель и розничная фирма достаточно крупные, требуется избирательное или эксклюзивное распределение, объемы поштучных продаж средние, ресурсы компании высоки, необходим больший контроль за каналом, услуги существующих оптовых фирм слишком дороги или эти фирмы отсутствуют. Частично интегрированные системы часто используются мебельными магазинами, магазинами бытовой техники, ресторанами, розничными фирмами по продаже компьютеров, а также фирмами, продающими товары по каталогу.

Рис. 4.5. Вертикальная маркетинговая система: функции и форма собственности

Фирма Kroger, торгующая в розницу продовольственными товарами, производит 5000 наименований пищевых и непищевых продуктов на 25фабриках (www. kroger.com/manufacturing/manufacturing.htm). С помощью полностью интегрированной вертикальной маркетинговой системы одна компания выполняет все функции по производству и распределению без помощи каких-либо других фирм. Раньше эту систему, как правило, использовали только фирмы-производители, такие как Avon, Goodyear, Sherwin-Williams и самые крупные фирмы по переработке нефти. В фирме Sherwin- Williams (производитель красок) на долю магазинов, которыми она владеет, приходится 57% всех продаж [5]. Сегодня многие розничные фирмы используют полностью интегрированные системы по меньшей мере для некоторых товаров. Например, фирма Kroger (торгующая в розницу пищевыми продуктами) производит молочные продукты, выпечку, мороженое и другие товары; фирма Sears имеет акции фирмы — производителя бытовой техники, производителя красителей и моющих средств, фирмы — изготовителя одежды и т.д.

Сосредоточение на главном Когда Патрик Гурней (Patrick Gournay), главный администратор компании Body Shop International's, пришел в нее в 1998 году, он ввел ряд стратегий, направленных на увеличение прибылей фирмы. В ходе реорганизации было сформировано совместное предприятие с Адрианом Беллами (Adrian Bellamy). Под руководством Беллами проведена реорганизация центрального американского управления фирмы Body Shop, создана команда по производству и маркетингу, компания выкупила 28 магазинов у фирм-франчайзи и закрыла 11 магазинов, которые работали неэффективно. Кроме того, закрыли три склада, сократили запасы товаров более чем на 30% и американскую фабрику фирмы по розливу в бутылки передали сторонней компании. Главным в стратегии фирмы Body Shop было желание увеличить количество магазинов, принадлежащих компании, и уменьшить число фирм-франчайзи. Гурней сказал: "Если мы работаем лучше, чем кто-либо из наших нынешних франчайзи, то мы должны планировать выкупить это предприятие обратно". Кроме того, в фирме Body Shop осознали, что им не хватало сосредоточенности на единой цели. "Мы пытались делать слишком много дел одновременно- производить, распределять и продавать в розницу. Поэтому было решено стать широко известной розничной фирмой, а не производителем. Мы по-прежнему разрабатываем новые товары, но значительную часть деятельности по производству передаем внешним фирмам (т.е. используем аутсорсинг)". Дайте оценку решению фирмы Body Shop изменить свою вертикальную маркетинговую систему. Источник. Julie Naughton, "Body Shop Digs In", Women's Wear Daily, June 18, 1999, p. 10.

Полностью интегрированная вертикальная маркетинговая система позволяет компании всецело контролировать свою стратегию, непосредственно контактировать с конечными потребителями, устанавливать более высокие торговые наценки, не повышая цен (за счет отсутствия участников канала), быть самодостаточной и не полагаться на других, иметь исключительные права на предлагаемые товары или услуги и оставлять все прибыли внутри компании. Продавая многие товары в своих магазинах, Ben & Jerry (фирма — производитель мороженого) делает все для того, чтобы товары были как можно лучше видны покупателю, обучает персонал магазина и наблюдает за его работой, имеет исключительные права на торговые марки и полностью контролирует рекламную деятельность и цены. Но при использовании полностью интегрированной системы возможны некоторые трудности, к которым относятся необходимость высоких капиталовложений и отсутствие опыта работы в обеих сферах — производстве и розничной торговле.

Рис. 4.6. Двойная вертикальная маркетинговая система, используемая фирмой Sherwin-Williams

Помимо участия в частично или полностью интегрированной вертикальной маркетинговой системе, фирма может оказывать влияние на канал распределения, если у нее есть вес в экономической, юридической или политической сфере; знания и умения, которых нет у других; приверженность покупателя и т.д. Контроль над каналом (channel control) означает, что один участник канала распределения может оказывать преобладающее влияние на решения, принимаемые в этом канале, благодаря власти, которой он обладает. Производители, оптовики и розничные торговцы — все они имеют ряд инструментов, позволяющих им укрепить свои позиции относительно друг друга.

Производители могут проявлять власть: с помощью франчайзинга, когда маркетинговые программы тщательно проверяются; создавая сильную приверженность торговой марке, в результате чего розничные фирмы должны поддерживать запасы товаров в соответствии со спросом; заранее снабжая ярлыками товары, тем самым устанавливая предлагаемый прейскурант или отпускные цены; путем эксклюзивного распределения, когда Розничные фирмы добровольно соглашаются придерживаться заданных стандартов за то, что им предоставляют исключительное право на распределение товара на конкретной географической территории. Оптовики имеют возможность влиять на производителей и розничных торговцев в следующих ситуациях: если оптовая фирма очень крупная, занимается важным бизнесом и может оказывать давление на поставщиков и закупщиков; оптовик может представить свои собственные частные торговые марки и обойти производителя; возможно создание системы франчайзинга и/или приверженности торговой марке для установления контроля над системой распределения; оптовик может стать самым эффективным участником канала благодаря выполняемым функциям, таким как отгрузка и обработка повторных заказов. Розничные фирмы оказывают влияние на других участников канала в следующих случаях. • Если на долю одной розничной фирмы приходится большой процент объемов продаж товара поставщика, то она может контролировать канал. Например, существует ряд независимых фирм, у которых компания Sears закупает достаточно большую долю их продукции. Одна из таких фирм — Whirpool, производитель популярной бытовой техники. Whirpool выпускает также бытовую технику марки Kenmore, которая является частной торговой маркой компании Sears. Поэтому компания Sears занимает сильную позицию на переговорах. • Благодаря частным торговым маркам розничные фирмы могут приобрести контроль над каналом, улучшить свое положение относительно конкурентов и увеличить размеры прибыли. Например, больше половины одежды, закупаемой национальными сетями, магазины которых распространены по всей стране, и пятая часть одежды, закупаемой специализированными розничными магазинами, приходится на долю частных торговых марок. В типичном супермаркете на долю частных торговых марок (включая общие "безымянные" торговые марки) приходится до 20% закупок товара. В Sainsbury, британской сети супермаркетов, две трети закупаемых продуктов относится к частным торговым маркам. С помощью частных торговых марок розничные фирмы могут добиться приверженности продуктам собственных марок, затем преобразовать приверженность марке в приверженность магазину и требовать, чтобы товары частных марок производились в точном соответствии со спецификациями. Частные торговые марки позволяют розничным фирмам менять поставщиков, не теряя приверженности покупателей, если товары обладают одними и теми же характеристиками. Иногда только угрозы сменить поставщика достаточно для того, чтобы заставить его согласиться с ценой, устанавливаемой розничной фирмой, а также с условиями доставки и другими требованиями.

Потребительский кооператив Потребительский кооператив (consumer cooperative) — это розничное предприятие, которым владеют его члены, они же потребители. При использовании "кооперативной схемы" группа потребителей вкладывает деньги в предприятие, избирает должностных лиц, управляет операциями и участвует в прибылях или получении сэкономленных средств. В Соединенных Штатах Америки существует несколько тысяч разнообразных потребительских кооперативов, — от мелких закупочных клубов до такой компании, как Recreational Equipment Inc. (REI), объемы годовых продаж которой составляют 600 миллионов долларов. Наибольшую популярность потребительские кооперативы завоевали у розничных фирм торгующих продовольственными товарами. Но примерно 500 потребительских коопера-1 и эв США дают только долю процента общего объема магазинных розничнх продаж (и меньше 1% общего объема продаж бакалейных товаров). Существование потребительских кооперативов обусловлено следующими основными причинами. Некоторые потребители чувствуют, что могут управлять магазинам1 не хуже (а может, и лучше), чем традиционные розничные фирмы. Они считают, что существ' ю-щие розничные фирмы недостаточно удовлетворяют потребности покупателей в пищевых продуктах, полезных для здоровья и не наносящих вреда окружающей среде. Потре-эители также предполагают, что розничные фирмы часто зарабатывают сверхприбыли [ что можно продавать товары по более низким ценам. Вот как работает компания REI: она продает оборудование и снаряжение для активной тдыха на открытом воздухе, — например, рюкзаки и велосипеды, — своим активным чле ам (а их 1,6 миллиона). В этой компании насчитывается 6000 сотрудников, работающих в 55 магазинах; она продает товары по почте и имеет собственный Web-сайт (www. rei. com). I отличие от других кооперативов, компанией REIуправляет профессиональный персонал; [ придерживается политики и правил, установленных советом директоров, который избиают члены кооператива. Чтобы стать членом кооператива, нужно внести единоразовый «ос в размере 15 долларов. Членство в кооперативе дает право делать покупки в REI, изярать совет директоров и участвовать в прибылях (причем прибыль зависит от размера шы, потраченной каждым членом кооператива). В кооперативе REJ поставили перед соэй цель распределять 10% дивидендов (прибылей) своим членам. Кооперативы не переросли свой нынешний уровень, поскольку их работа во многом зависит от инициативы, энергии и энтузиазма потребителей, а последние, как правило, не являются специалистами по закупке и продаже товаров и услуг или по переработке грузов. Во многих случаях экономия средств оказывается не такой большой, а отпускные цены — не такими низкими, как ожидалось; постепенно у потребителей пропадает желание управлять кооперативом или работать на него. Кроме того, традиционные розничные фирмы в настоящее время начали

работать эффективнее и стали привлекательнее для потребителей по таким категориям товаров, как, например, бакалейные.

РЕЗЮМЕ Показать способы классификации розничных институтов. В Соединенных Штатах Америки 2,3 миллиона розничных фирм управляют 2,8 миллиона организаций. Их можно классифицировать по форме собственности, по комплексу стратегий магазинной, внемагазинной, электронной и других нетрадиционных видов розничной торговли. Эти категории не взаимоисключающие; многие розничные фирмы можно отнести сразу к нескольким категориям. В данной главе рассматривается классификация розничных фирм по форме собственности. Классификация по другим критериям изучается в главах 5 и 6. 2. Рассмотреть типы розничных фирм в зависимости от формы собственности и изучить характеристики каждого из этих типов. В США 80% розничных организаций независимы, и каждая из них имеет только один магазин. Эта цифра обусловлена, главным образом, легкостью доступа в данную сферу. К конкурентным преимуществам независимых розничных фирм относятся их гибкость, небольшие необходимые капиталовложения, специализация на определенных видах товаров, непосредственный контроль над стратегиями, положительный имидж, последовательность и согласованность, независимость и дух предпринимательства. Но у них есть и слабые стороны: недостаточный "вес" на переговорах с поставщиками, незначительный эффект масштаба, высокая трудоемкость, ограниченные возможности доступа к средствам массовой информации, чрезмерная зависимость от владельца фирмы и ограниченные возможности планирования. Сети — это розничные фирмы, имеющие несколько магазинов, которые находятся в собственности одного владельца; как правило, для них характерна некоторая степень централизации при проведении закупок и принятии решений. Им принадлежит почти четвертая часть всех розничных точек США, но их доля в общем объеме розничных продаж в США составляет больше 60%. Сети имеют следующие преимущества: "вес" на переговорах, экономическая эффективность при самостоятельном выполнении функций оптовой торговли, эффективная работа нескольких магазинов за счет использования общих ресурсов, компьютеризация, доступ к средствам массовой информации, четко определенная система управления и долгосрочное планирование. Но они могут столкнуться со следующими проблемами: отсутствие гибкости, необходимость в больших капиталовложениях, снижение контроля и ограничение независимости персонала. Франчайзинг предполагает договор между франчайзерами (производителями, оптовиками или фирмами, предоставляющими услуги) и фирмами-франчайзи, который разрешает последним заниматься определенным бизнесом под известным названием и согласно заданным правилам. На долю франчайзи приходится больше трети общего объема розничных продаж в Соединенных Штатах. Фирмы-франчайзи имеют следующие преимущества: малые капиталовложения, широко известное название компании, стандартизованные операции и программы обучения, совместные маркетинговые усилия, исключительные права на продажу и возможность закупать товары большими объемами. Но они могут столкнуться со следующими проблемами: ограничения при принятии решений из-за перенасыщения рынка, более низкие прибыли, чем ожидалось, строгие условия договора, наличие в договоре пункта о его аннулировании, заключение договора на небольшой срок и необходимость регулярно выплачивать проценты по договору. Франчайзеры получают выгоду от того, что могут быстрее расширить свой бизнес, вкладывая меньше средств; установить квалификационные условия для франчайзи; улучшить движение денежной наличности, описать операционные процедуры; создать сильную мотивацию для франчайзи и регулярно получать процентные отчисления. У франчайзеров могут возникнуть проблемы, если фирмы-франчайзи нанесут ущерб имиджу компании, не будут работать единообразно, начнут конкурировать друг с другом, снизят ценность предприятия при перепродаже (что приведет к уменьшению прибылей франчайзеров) и будут стремиться к большей независимости от франчайзера. Арендованные отделы — это помещения магазина, сданные в аренду внешним фирмам. Как правило, арендаторы работают с категориями товаров, "смежными" с основными группами товаров магазина. При этом магазины получают следующие преимущества: использование знаний и опыта арендаторов, увеличение потока покупателей в магазине, снижение затрат, поддержка торговли и получение доходов. К возможным "минусам" относятся конфликты с арендаторами и нанесение ущерба имиджу магазина. Арендаторы получают следующие преимущества: возможность пользоваться широко известным названием магазина, наличие постоянных покупателей, немедленное получение доходов, снижение расходов, эффект масштаба и использование имиджа магазина. К возможным проблемам относятся отсутствие гибкости, ограничения на виды продаваемых товаров, возможность отказа от продления договора об аренде и менее успешные результаты, чем ожидалось. Вертикальная маркетинговая система состоит изо всех уровней фирм с независимыми владельцами вдоль канала распределения. Производители, оптовые и розничные торговцы — это отдельные организации, имеющие независимых владельцев. В частично интегрированных системах две отдельные фирмы с независимыми владельцами (обычно это фирмы-производители и розничные фирмы) выполняют все функции по производству и распределению без помощи третьей стороны. В полностью интегрированных системах отдельные предприятия сами выполняют все функции по производству и распределению. Некоторые фирмы используют двойные вертикальные маркетинговые системы, в результате они одновременно принадлежат системам нескольких типов (а не одного). Потребительские кооперативы — это розничные фирмы, владельцами которых выступают их потребители; последние вкладывают средства, избирают должностных лиц, управляют работой организации и участвуют в прибылях или получают свою часть сэкономленных средств. На долю потребительских кооперативов приходится

незначительная доля в общем объеме розничных продаж. Кооперативы создаются в случае, если потребители считают, что они сами могут осуществлять розничные продажи, что традиционные розничные фирмы предлагают недостаточное разнообразие товаров и что цены у них слишком высокие. В сфере потребительских кооперативов не произошло сколько-нибудь существенного роста по следующим причинам: многое зависит от энтузиазма и инициативы потребителей; им может не хватать знаний и опыта; ожидания часто не оправдываются и у членов кооператива пропадает желание работать. 3. Изучить методы, используемые производителями, оптовиками и розничными торговцами, чтобы оказать влияние на канал распределения. Даже при отсутствии интегрированной вертикальной маркетинговой системы самые могущественные фирмы могут осуществлять контроль над каналом. Причем и у производителей, и у оптовиков, и у розничных фирм есть возможность увеличить степень своего влияния на канал. Розничные фирмы имеют наибольшее влияние на канал, если они обеспечивают значительную часть продаж товаров фирм-производителей, используют частные торговые марки и обладают экономической властью за счет заказа товаров большими партиями.

Эсновные термины Арендованный отдел (leased department) (с. 238) Вертикальная маркетинговая система (vertical marketing system) (с. 240) Двойная вертикальная маркетинговая система (dual vertical marketing system) (с. 243) Контроль над каналом (channel control) (с. 243) Легкость доступа на рынок (ease of entry) (с. 224) Независимый розничный торговец (independent) (с. 224) Ограничения в принятии решений (constrained decision making) (с. 237) Потребительский кооператив (consumer cooperative) (с. 244) Розничный институт (retail institution) (с. 222) Сеть (chain) (с. 228) Франчайзинг (franchising) (с. 232) Франчайзинг на товар или торговую марку (product/trademark franchising) (с. 232) Франчайзинг на формат бизнеса (business format franchising) (с. 233)

Вопросы для обсуждения 1. Каковы характеристики каждой из форм собственности, рассмотренных в данной главе? 2. В каких случаях розничную фирму можно отнести сразу к нескольким (больше одной) категориям, соответствующим разным формам собственности? Приведите два примера. 3. Почему понятие "легкость доступа на рынок" обычно более применимо к независимым розничным фирмам, чем к розничным сетям? 4. Каким образом независимая розничная фирма может преодолеть чрезмерную зависимость от владельца? 5. С какими трудностями может столкнуться независимая розничная фирма, если она попытается расшириться до сети? 6. Какие конкурентные преимущества и недостатки имеют региональные розничные сети по сравнению с общенациональными сетями, работающими в масштабе всей страны? 7. Можно ли ожидать, что процент от общего объема розничных продаж в США, который приходится на долю розничных сетей, имеющих 100 и больше торговых точек, будет продолжать увеличиваться? Поясните свой ответ. 8. В чем сходство и различие между сетями и франчайзингом? 9. При каких условиях, с точки зрения франчайзи, будет выгодным франчайзинг на товар или торговую марку? В каких случаях более выгодным будет франчайзинг на формат бизнеса? 10. Почему универсальный магазин сдает помещения внешней фирме вместо того, чтобы самому заниматься, например, продажей обуви? Чем он рискует при таком подходе? 11. Перечислите доводы "за" и "против" использования фирмой Sherwin-Williams двойной вертикальной маркетинговой системы. 12. Во многих розничных сетях, торгующих одеждой, на долю торговых марок магазинов приходится более чем 50% продаж. Каковы доводы "за" и "против" этой стратегии с точки зрения контроля над каналом? 13. Как может небольшой ресторан (представляющий собой независимую розничную фирму) увеличить степень своего контроля над каналом? 14. Почему в сфере потребительских кооперативов не наблюдается существенного роста и расширения? Что вы порекомендовали бы сделать, чтобы изменить это положение?

КОММЕНТАРИИ 1. Bob Weinstein, "Survival of the Biggest", Entrepreneur, August 1999, p. 138-141. 2. "State of the Industry", Chain Store Age, August 1999, Sect. 2, p. 12A; Annual Benchmark Report for Retail Trade: January 1989 to December 1998 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999). 3. Statistical Abstract of the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999). 4. Dennis Rodkin, "Chain Reaction", Entrepreneur, August 1999, p. 124. 5. Sherwin-Williams 1999 Annual Report.

Ситуация 1 Save-A-Lot новая возможность для розничных фирм, торгующих продуктами питания Конечная цель компании Supervalu — превратить свои магазины Save-A-Lot с ассортиментом, ограниченным 1200

наименованиями товаров, в общенациональную сеть. Но, в отличие от других оптовиков, Supervalu планирует использовать магазины Save-A-Lot как средство расширения для своих независимых операторов, вместо того чтобы строить Розничную сеть, принадлежащую компании. Из 740 функционирующих в настоящее время магазинов Save-A-Lot только 140 принадлежат фирме Supervalu. На вопрос о том, приведут ли планы расширения к появлению новых магазинов, принадлежащих компании, исполнительный вице-президент Save-A-Lot Дэйв Бохнен (Dave Зоеппеп) сказал: "Благодаря нашим "оптовым" традициям, мы прекрасно себя чувствуем, юддерживая независимые фирмы. Мы верим, что Save-A-Lot будет приобретать для них все большую важность по мере того, как они начнут сталкиваться с новыми конкурентными ;илами на рынке. Это уникальный формат магазина; и хотя мы будем создавать корпора-гивные магазины, мы ориентируемся, главным образом, на программу лицензирования". Открывая новые магазины Save-A-Lot, в фирме Supervalu надеются, что независимые фир-лы преобразуют некоторые из своих нынешних операций в формат Save-A-Lot для увеличения ;воего конкурентного преимущества. По словам Бохнена, "предположим, независимая фирма сходится в ситуации жесткой конкуренции, когда будущее обычного магазина оказывается •юд угрозой. Поскольку мы считаем, что магазины Save-A-Lot имеют уникальные конкурентные преимущества, мы побуждаем независимые фирмы преобразоваться, даже если это нане-;ет ущерб нашей существующей оптовой торговле". Прототип магазинов Save-A-Lot имеет :ущественное преимущество — для него требуются небольшие капиталовложения. В зависимости от объема необходимых преобразований, размеры капиталовложений в типичный магазин Save-A-Lot составляют 500—600 тысяч долларов. В будущем компания Supervalu планирует иметь больше 800 магазинов Save-A-Lot, многие из которых должны находиться в регионах, где их раньше не было: в штатах Колорадо, Аризона и Нью-Йорк. Помимо открытия магазинов Save-A-Lot в новых местах, изменена стратегия их расположения: если раньше они находились в сельских районах (например, в штатах Кентукки и Теннесси), то теперь их будут открывать в крупных городах, таких как Филадельфия. Причем во всех местах фирма планирует ориентироваться на семьи, годовой доход которых не превышает 35 тысяч долларов. К характерным особенностям работы магазинов Save-A~Lot относятся следующие. • В каждом магазине продается примерно 1200 изделий крупносерийного производства. Для каждого товара имеется в наличии только одна единица учета запасов (SKU). Это ограничивает возможности выбора и способствует быстрому обороту товарных запасов магазина. • Ограничение площади магазина 1670 квадратными метрами означает, что, когда одно наименование товара добавляется к запасу товаров магазина, другое наименование удаляется. Например, в рекламных кампаниях сети, проходящих под названием TNT (Temporary and Terrific — "Временный и потрясающий"), такие национальные торговые марки, как Folger's Coffee и изделия из дробленого зерна фирмы Kellogg, фигурируют очень непродолжительное время. • Большинствопродаваемых товаров являютсячастнымиторговымимарками и встречаются только в магазинах Save-A-Lot. Стратегия ориентации на частные торговые марки ограничивает прямую конкуренцию цен и способствует развитию у покупателей приверженности магазину. • Сеть магазинов Save-A-Lot имеет 11 собственных центров распределения, отдельных от тех, которые обслуживают другие организационные единицы фирмы Supervalu. По словам г-на Бохнена, "работать с 1200 SKU и с полным ассортиментом бакалейных товаров — это совершенно разные вещи". • В магазинах Save-A-Lot используют стратегию ежедневных низких цен. Как правило, товары постоянно продаются по одной и той же цене. Стабильность цен упрощает процесс прогнозирования объемов продаж и позволяет повысить эффективность, поскольку объемы продаж становятся более предсказуемыми. • В магазинах Save-A-Lot можно найти полный ассортимент продовольственных товаров. Здесь продается и мясо, и сельскохозяйственная продукция. Для сравнения скажем, что в магазинах главного конкурента Save-A-Lot — Aldi— эти товары не продаются. Это означает, что покупатель может сделать все необходимые покупки продовольственных товаров в одном месте — в магазине Save-A-Lot. Вопросы

1. Как вы считаете, правильно ли со стороны компании Supervalu сделать стратегию магазинов Save-A-Lot доступной независимым розничным фирмам? Может быть, лучше было бы создать собственную корпоративную сеть? 2. Приведите доводы "за" и "против" общей стратегии розничной торговли магазинов Save-A-Lot. 3. Каким образом компания Supervalu может ограничить возможности принятия решений независимыми фирмами, владеющими магазинами Save-A-Lot? 4. Приведите доводы "за" и "против" стратегии двойной вертикальной маркетинговой системы для магазинов Save-A-Lot. Примечание. Материал для описания данной ситуации взят из статьи Len Lewis, "Expansion Vehicle", Progressive Grocer, January 1999, p. 69-70.

Ситуация 2 Мааса, анализ возможностей франчайзинга Компании Маасо Auto Painting и Bodyworks были основаны в 1972 году Энтони А. Мартино (Anthony A. Martino), который в 1950-х годах создал компанию Аатсо Transmission. После того как в 1960-х годах Мартино продал свою долю в компании Аатсо, он заметил, что для франчайзинга "созрел" еще один сегмент автомобильного рынка вторичного спроса: покраска автомобилей и ремонт после аварии. В то время фирмы по ремонту кузовов и

покраске были раздробленными — существовали тысячи мелких независимых мастерских по ремонту кузовов, одна государственная компания, выполнявшая недорогие работы, и мастерские, работавшие под заказ, которые специализировались на восстановлении дорогих автомобилей. Как показалось Мартино, очень дешевые и очень дорогие ниши этого рынка были насыщены, в то время как огромный средний рынок был представлен недостаточно. Поэтому Мартино разработал методы, руководства и системы для фирм-франчайзи по ремонту автомобилей после аварии и их покраске. Для реализации этого проекта он открыл в Вилминггоне, штат Делавэр, экспериментальную мастерскую. Сегодня в Соединенных Штатах Америки, Канаде и Мексике существует примерно 565 фирм-франчайзи, которыми владеют и управляют независимые хозяева. В этих центрах красят свыше 650 тысяч автомобилей в год. Маасо — единственная государственная фирма, работающая в этом бизнесе; ее оборот систавляет 24 миллиарда долларов в год. В Маасо перекрашивают автомобили, которым обычно от трех до семи лет, восстанавливают поржавевшие машины и ремонтируют транспортные средства, поврежденные в результате аварии. И хотя в Маасо выполняют некоторые покрасочные работы всего за 199 долларов, в основном эта компания работает в диапазоне цен среднего рынка, где цена покраски автомобиля составляет 500 долларов. Вот что говорит Энтони Мартино: "Мы выбрали более успешную стратегию. Намного выгоднее покрасить 40 автомобилей в неделю за 500 долларов каждый, чем три-четыре автомобиля в неделю за 1200 долларов каждый". Формула успеха компании Маасо — позитивный имидж, согласованность и единообразие операций и программы поддержки, предоставляемые фирмам-франчайзи. Маасо — это хорошо известная американская сеть мастерских по покраске автомобилей и их ремонту после аварии. Свою хорошую репутацию она завоевала благодаря качественной работе местных франчайзи и гарантии, предоставляемой на установленный государством срок. Имидж фирмы подкрепляется рекламной кампанией, проводимой в масштабах всей страны (США), и установлением связей с общественностью (паблик рилейшнз), а также аналогичной деятельностью в местных масштабах, проводимой фир-мами-франчайзи. Компания Маасо воспитывает в фирмах-франчайзи приверженность согласованности и единообразию выполняемых операций. В каждой фирме одинаково выполняют все операции (которые включают ручную и автоматическую шлифовку, химическую чистку, надлежащее маскирование, окраску в современной пульверизационной камере и сушку в специальной сушильной печи с температурным контролем) и имеют одинаковые инструменты и вспомогательные материалы. Каждый новый франчайзи проходит четырехнедельное обучение в главном управлении корпорации и трехнедельное — на месте будущей работы. С франчайзи работает специальная команда компании Маасо по поддержке клиентов. Она предоставляет им помощь в финансировании, поиске места для мастерской, установке оборудования, ведении переговоров об аренде, размещении объявлений о найме работников, обучении рабочей бригады и решении всевозможных проблем. Во время обучения франчайзи получают руководства по выполнению операций, ведению продаж, рекламе и продвижению услуг на рынке; они встречаются с руководителями соответствующих отделов (продаж, рекламы и т.д.) и обсуждают с ними вопросы, связанные с открытием их мастерских. После открытия мастерской компания Маасо обеспечивает постоянную поддержку франчайзи в таких вопросах, как продажа и маркетинг, связи с общественностью, закупка, выполнение операций, составление еженедельных отчетов и контроль за качеством. Таким образом, обучение проводится непрерывно. Общие затраты на франшизу компании Маасо составляют 289 тысяч долларов; 60 тысяч долларов — минимальная необходимая сумма, которую нужно иметь (а для остального искать дополнительные источники финансирования). Сюда входит покупка всего оборудования, первоначального запаса товаров и принадлежностей, 30 тысяч долларов первоначального взноса за франшизу и чистый заработок франчайзи за первый год работы. Кроме того, франчайзи платит компании Маасо отчисления в размере 8% от объема продаж; еще он обязан тратить 850 долларов в неделю на рекламу в местных средствах массовой информации. Некоторые франчайзи объединяются, чтобы заказать совместную рекламу на телевидении и вместе за нее платить. Цель компании Маасо — получать с каждого франчайзингового предприятия чистую прибыль в размере 100 тысяч долларов в год. Затраты (в зависимости от арендной платы и местных тарифов за час рабочего времени) и доходы (в зависимости от объема работ по покраске машин, доли работ по гарантии и доли работ по крупным заказам) фирмфранчайзи существенно отличаются в зависимости от региона. Но при расчете ожидаемых прибылей компании Маасо исходят из того, что "средняя" по местоположению фирма-франчайзи осуществляет покраску (ремонт) 25—40 автомобилей в неделю. В компании Маасо также предполагают, что каждое франчайзинговое предприятие может реально выполнить 60% от данной оценочной цифры, получив за каждую машину в среднем 450 долларов, если включать кузовные работы. Среднее франчайзинговое предприятие каждую неделю осуществляет продажи на сумму 10—15 тысяч долларов; исключение составляют только три месяца в году, когда деловая жизнь замирает по всей стране (США). Обычно во время зимнего сезона франчайзи снижают цены на свои услуги, чтобы у бригад, занятых полный рабочий день, было достаточно работы. Вопросы

1. Приведите доводы "за" и "против" того, чтобы отдельной фирме стать франчайзи компании Маасо, а не открыть независимую мастерскую по покраске автомобилей и ремонту кузовов. 2. Составьте перечень факторов, которые следует учесть при решении вопроса о том, стоит ли становиться франчайзи компании Маасо.

3. Какую дополнительную информацию, помимо изложенной в описании данной ситуации, следует получить предполагаемому франчайзи,прежде чем купить франшизу компании Маасо! 4. Оцените информацию о ценах и затратах, представленную в описании данной ситуации, с точки зрения возможного франчайзи. ''Римечаиие. При описании данной ситуации использовались материалы сайта www.maaco.com; статья Roberta Maynard, "Building a Winner from Scratch", Nation's Business, October 1997, p. 65-71; записи телеФонных бесед с персоналом компании Маасо, проведенных в 1999 году.

Приложение. Динамика франчайзинга Данное приложение приведено в ответ на быстрый рост франчайзинга и его захватывающих возможностей. Проиллюстрируем это на примере. В 1986 году братья Серруя — Аарон, Майкл и Симон, которым тогда было от 14 до 20 лет, — открыли свой первый киоск по продаже замороженных йогуртов Yogen Fraz в одном из пассажей Торонто. И сегодня (благодаря тому, что братья Серруя активно продают франшизы на свою идею) компания Yogen Fruz Worldwide имеет 5000 торговых точек, из которых компании принадлежит около 100. Эти торговые точки имеют разнообразные названия, например, такие: I Can't Believe It's Yogurt (ICBIY, "Я не могу поверить, что это йогурт"), Bresler's, Swensen's и Yogen Fruz. Данные предприятия приносят сотни миллионов долларов дохода. У компании Yogen Fruz есть магазины по всем Соединенным Штатам Америки и в Канаде, а также торговые точки в 80 других странах мира. Разумеется, этого нельзя было бы достичь без франчайзинга (согласитесь, великолепная идея!)'. А как насчет компании Blockbuster? У нее есть собственные (принадлежащие ей) торговые точки, а также тысяча магазинов фирм-франчайзи. Своему росту компания обязана в основном франчайзингу. Вот несколько интересных фактов "из жизни" компании Blockbuster. Посетите раздел "Franchise opportunities" (возможности франшизы) на Web-сайте компании Blockbuster (www.blockbuster.com/co/franchise_jhtml). Найдите также раздел, содержащий форму предварительного заявления на франшизу.

Магазины компании Blockbuster находятся в 10 минутах езды от практически любого крупного микрорайона в Соединенных Штатах Америки. Около 38 миллионов американских семей являются активными членами клубов Blockbuster. Каждую минуту в американских магазинах компании Blockbuster берут напрокат 1500 видеокассет; и это происходит постоянно (круглосуточно и круглогодично). Больше всего магазинов находится в Хьюстоне. Самый активно работающий магазин расположен в Шарлотте, штат Северная Каролина. А вот Рапид-Сити, штат Южная Дакота, — это город с наименьшим населением изо всех, в которых есть магазины компании Blockbuster. Магазин, расположенный южнее всех, находится в Крайстчерче, Новая Зеландия. А самый "северный" магазин — в Фэрбенксе на Аляске. А теперь давайте выйдем за рамки обсуждения франчайзинга, содержащегося в этой главе, и представим информацию по вопросам управления франчайзингом и об отношениях между франчайзерами и франчайзи. С 1980 года годовые объемы продаж в сфере розничного франчайзинга в США увеличились более чем втрое. Как отмечалось в данной главе, 600 тысяч розничный предприятий в Соединенных Штатах работают с 2500 франчайзерами и в них насчитывается несколько миллионов сотрудников, занятых полный и неполный рабочий день (включая владельцев предприятий). Ряд франчайзеров, выдающих франшизу на формат бизнеса, имеют по меньшей мере тысячу предприятий. По прогнозам Министерства торговли ' "Yogen Fraz World-Wide, Inc.", Hoover' Online, October 14, 1999; "Press Releases", www. yogenf ruz . com, March 9, 2000.

США, по меньшей мере в течение следующего десятилетия будет наблюдаться стремительный рост розничного франчайзинга. В настоящее время американские франчайзеры имеют предприятия более чем в 150 странах мира, и это количество продолжает расти. Данная тенденция обусловлена следующими факторами. Американские франчайзеры осознают, какой потенциал роста заключают в себе иностранные рынки. Все больше и больше стран начинают воспринимать франчайзинг как один из вариантов розничной торговли. Торговые ограничения между странами были сокращены благодаря появлению таких соглашений, как NAFTA (North American Free Trade Agreement — Североамериканское соглашение о свободной торговле). Этот договор облегчил возможности работы американских, канадских и мексиканских фирм на рынках этих стран. Перечислим несколько замечательных сайтов, на которых можно получить дополнительную информацию по разнообразным темам, имеющим отношение к франчайзингу. • Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association) — www.franchise.com; • franchising.org — www. franchising. org; • канал франчайзинга журнала Entrepreneur Magazine— www.entrepreneurmag. c o m/ fr a n c h i s e ; • семинар по франчайзингу Управления по делам мелких фирм (США)— www. sbaonline .sba.gov/workshops/franchi ses.

Управленческие проблемы франчайзинга Франчайзинг привлекает многих владельцев и потенциальных владельцев (франчайзи) мелких фирм по нескольким причинам. У большинства франчайзеров разработаны простые для изучения, стандартизованные методы работы, которые оттачивались и совершенствовались в течение многих лет. Это означает, что франчайзи-новичкам не нужно учиться на собственном опыте методом проб и ошибок, что может обойтись дорого и отнять слишком много времени. Во многих случаях у франчайзеров есть центры обучения, где франчайзи учатся управлять оборудованием, руководить работниками, вести учет и поддерживать хорошие отношения с клиентами; обычно после прохождения курса обучения фирмы-Франчайзи посещают сотрудники отдела обслуживания компании-франчайзера.

Новое предприятие франшизы, рекламируемой по всей стране (например, франшизы ресторанов быстрого питания Subway, парикмахерских салонов Fantastic Sam или авторемонтных мастерских Midas), может быстро и легко завоевать постоянных клиентов благодаря репутации фирмы-франчайзера. Причем франчайзинг позволяет не только быст-Ро получить первые прибыли, но и сократить для фирмы-франчайзи риск неудачи, если а купила франшизу у сильного франчайзера, оказывающего постоянную поддержку. Какая фирма лучше всего приспособлена для того, чтобы стать франчайзи? Вот мне -»ие одного эксперта. Франчайзинг — это дело, которое подходит далеко не всем. Неверный выбор может привести к глУбокому разочарованию. При покупке франшизы понадобится вложить средства, которые человек копил всю жизнь, и взять на себя долгосрочные юридические обязательства. Поэтому приобретение франшизы — это не тот шаг, на который следует идти легко. Совершенно независимые предприниматели редко чувствуют себя комфортно в мире франчайзинга. Если вам интересно планировать и управлять всеми аспектами работы, то дважды подумайте, прежде чем покупать франшизу. Наверное, вам все-таки лучше вести независимый бизнес. Большинство франчайзинговых программ заставляют франчайзи придерживаться строгого режима и диктуют практически все, начиная от того, как приветствовать клиентов, и заканчивая тем, как подготовить и представить товар или услугу. Если человека раздражают любые ограничения, то ситуация франчайзинга покажется ему слишком сковывающей. Но человеку, привыкшему к уверенности и защищенности, которые обеспечивает штатная должность, франчайзинг дает поддержку, необходимую для того, чтобы совершить переход к предпринимательству. В настоящее время многие сокращенные менеджеры среднего звена основали фирмы и прекрасно чувствуют себя в мире франчайзинга. Тысячи из них находятся на этапе карьеры, когда, имея некоторый капитал для инвестирования, человек не хочет изобретать новую (а потому рискованную) концепцию бизнеса, но его манит мечта о "самостоятельной занятости"2. Вы хотите стать франчайзи компании McDonald's (которая была названа журналом Entrepreneur лучшим франчайзером за последние 20 лет)? Тогда читайте дальше. McDonald's — успешная компания, поскольку она использует сочетание стандартов системы и индивидуальных возможностей. Становясь франчайзи, вы тем самым соглашаетесь работать в рамках системы McDonald's. Владельцы фирмы-франчайзи компании McDonald's должны лично посвящать все свое время и силы повседневным операциям фирмы. Вы не получите франшизу, если собираетесь быть "отсутствующим" (т.е. не работающим в фирме постоянно) или занятым неполный рабочий день владельцем. Кроме того, франшизу выдают только частным лицам. Компания McDonald's не выдает франшизы корпорациям или товариществам. По договору о франшизе вы получаете разрешение управлять конкретным рестораном McDonald's в соответствии со стандартами компании McDonald's на протяжении определенного периода времени (обычно он составляет 20 лет). Компания McDonald's находит место для ресторана, разрабатывает его план, а затем строит, руководя всеми этими работами. Это делается на основе плана развития в масштабе всей страны (США), при составлении которого стремятся учитывать такие факторы, как меняющаяся демографическая ситуация, удобство для клиентов и конкурентная среда. Компания McDonald's сохраняет контроль над объектами и сооружениями ресторана, которые она создает. Фирма-франчайзи на собственные средства оснащает ресторан кухонным оборудованием, осветительными приборами, сигнализацией, сидениями и оформляет интерьер. Поскольку ничто из этого оборудования не приобретается у компании McDonald's, оно должно удовлетворять спецификациям McDonald's. Во имя поддержания единообразия фирмафранчайзи должна использовать стандарты компании McDonald's на следующие элементы: • рецепты и спецификации для блюд, входящих в меню; • методы ведения операций, управления запасами, ведения бухгалтерского учета и официальной отчетности, маркетинга; • торговые и сервисные марки; • концепции дизайна ресторана, сигнализации и планировки оборудования 3. Размеры начальных капиталовложений в открытие франчайзингового предприятия составляют от нескольких тысяч долларов (за фирму по персональному обслуживанию) 2

Andrew A. Caffey, "Opportunity Knocks", Entrepreneur Magazine's Buyers Guide to Franchise & Business Opportunities 1997, p. 3. 1 McDonald's Franchising Brochure, p. 3.

до нескольких миллионов долларов (за отель). А взамен любой франчайзи обычно получает исключительные права на продажу в определенной местности. Франчайзи, получивший франшизу на формат бизнеса, также проходит обучение, получает оборудование для магазина и помощь в выборе места для его расположения, в переговорах с поставщиками, проведении рекламных акций и т.д. Несмотря на то, что плата за франшизу компании Novus достаточно низка, она предлагает своим франчайзи множество различных возможностей (www. novuswsr. com).

В качестве примера недорогой франшизы можно привести франшизу компании Novus Windshield Repair, находящейся в Миннеаполисе и имеющей 2500 предприятий-франчайзи. Типичный франчайзи платит первоначальный взнос в размере от 25 до 40 тысяч долларов (что включает плату за оборудование и принадлежности), а затем делает регулярные отчисления в размере примерно 8% от объема продаж. В данном случае фирмы-франчайзи занимаются ремонтом лобовых стекол автомобилей. В табл. 4.1 приведены данные о плате за франшизу, затратах на открытие предприятия и нормах отчислений для фирм-франчайзи, купивших франшизу у 13 ведущих франчайзеров, относящихся к широкому спектру категорий бизнеса. В настоящее время финансовую поддержку — либо силами своей компании, либо за счет привлечения третьей стороны— предлагает большинство франчайзеров. Все фирмы, приведенные в табл. 4.1, предоставляют финансовую поддержку — самостоятельно либо договариваясь с третьей стороной. Кроме того, хорошим вариантом для будущего франчайзи станет программа гарантированного кредитования, предлагаемая американским Управлением по делам мелких фирм. И некоторые банки предлагают специальные процентные ставки для франчайзи, приобретающих франшизу у известных, признанных фирм-франчайзеров. Таблица 4.1. Затраты франчайзи-новичка для некоторых франчайзеров (по (состоянию на 1999 год)

КомпанияФранчайзер

Плата за франшизу (тыс. долл.)

Другие расходы на Размеры открытие отчислений предприятия(в процентах от (тыс. долл.)объема продаж)

Доля предприятий, принадлежащих франчайзи (в процентах от количества всех предприятий фирмыфранчайзера)

Предложения финансовой поддержки

Аатсо Transmissio n Dunkin' Donuts

30

136,8-145,9

7

свыше 99

С помощью третьей стороны

40

91,99-840,8

4,9

100

С помощью третьей стороны

Fantastic Sam's

10-30

45-154

209 долларов в неделю

свыше 99

С помощью третьей стороны

Jazzercise Lawn Doctor

0,325-0,65 35

0,85-19,775 5,6- до 20 10 10,6

свыше 99 100

Силами компании Силами компании

Компанияфранчайзер

• Плата за франшизу (тыс. долл.)

Другие расходы на открытие предприятия (тыс. долл.)

Размеры отчислений (в процентах от объема продаж)

Доля предприятий, Предложения принадлежащих финансовой франчайзи (в процентах поддержки от количества всех предприятий фирмыфранчайзера)

Май Boxes Etc.

30

88-169,25

5

100

Силами компании и помощью третьей стороны

Medicine Shoppe

10-18

48,6-107

2-5,5

99

Силами компании и помощью третьей стороны

Molly Maid

от 16,900

46,6

3-6

свыше 99

Силами компании и помощью третьей стороны

Moto Photo

15

85-260

6

91

Силами компании и помощью третьей стороны

Petland

25

131,5-460

4,5

свыше 99

С помощью третьей стороны

Super 8 Motels

от 20

232,4-2280

5

100

С помощью третьей стороны

Wicks W Sticks

25

155,5-272,5

6

95

С помощью третьей стороны

Yogen Fruz

25

0-225

6

99

С помощью третьей стороны

Источник. Приведенные данные подсчитаны авторами по материалам статьи"2Г Annual Franchise 500", Entrepreneur, January 2000.

Франчайзеры могут не только получать плату и отчисления за предоставления фир-мам-франчайзи права управлять одним или несколькими предприятиями, но и продавать своим франчайзи товары и услуги. В некоторых случаях это необходимо; но чаще всего, с юридической точки зрения, франчайзи может делать эти покупки по своему усмотрению (в зависимости от спецификаций, определенных франчайзером). Каждый год франчайзеры продают франчайзи товары (услуги) на миллиарды долларов. Франчайзеры могут установить подробные стандарты для всех аспектов бизнеса, например для вывесок, степени свежести продуктов, ассортимента товара, продолжительности рабочего времени фирмы-франчайзи и униформы работников. Половина американских франчайзеров, предоставляющих франшизы на формат бизнеса, требуют от владельцев фирм-франчайзи, чтобы те были одновременно и владельцами, и управляющими, а также были заняты в фирме полный рабочий день. Франчайзи обязаны придерживаться стандартов, установленных франчайзерами. Таким образом, франчайзер заботится о согласованности всей системы своих предприятий, поэтому желание франчайзи вести бизнес по-своему может привести к конфликтам. франчайзинговые предприятия можно приобрести (арендовать) непосредственно у франчайзеров, старших франчайзи или уже существующих франчайзи. Франчайзеры продают либо новые предприятия, либо принадлежащие им (иногда они отобраны у потерпевших неудачу франчайзи). Иногда франчайзеры продают права на создание предприятий в целых географических регионах или странах старшим франчайзи, которые затем имеют дело с отдельными франчайзи. Существующие франчайзи обычно имеют право продать свои предприятия, если: сначала они предлагали их своему франчайзеру; потенциальный покупатель удовлетворяет всем финансовым и другим критериям; потенциальный покупатель прошел обучение. Особый интерес для потенциальных франчайзи представляет то внимание, которое компания уделяет предприятиям, принадлежащим франчайзи, по сравнению с предприятиями, принадлежащими ей. Это помогает понять, насколько фирма привержена идее франчайзинга. Как видно из табл. 4.1, ведущим фирмам-франчайзерам обычно принадлежит небольшой процент предприятий.

Среди управленческих вопросов франчайзинга заслуживают внимания случаи неудач франчайзи-новичков. Долгие годы считалось, что успех фирме-франчайзи практически обеспечен (и что это намного безопаснее, чем начинать бизнес с нуля) благодаря широко известному имени франчайзера, его многолетнему опыту, программам обучения и т.д. Однако некоторые недавние исследования показали, что франчайзинг— это такое же рискованное дело, как и открытие нового бизнеса. Почему? Некоторые франчайзеры перенасытили рынок своими предприятиями (магазинами, ресторанами, мастерскими и т.д.) и не предоставляют франчайзи обещанной поддержки, а недобросовестные франчайзеры просто обманывают ничего не подозревающих инвесторов. Ознакомьтесь со списком вопросов, с помощью которых потенциальные франчайзи могут оценить предоставляющиеся возможности. Чтобы ответить на вопросы списка, будущий франчайзи должен также получить проспекты и финансовые отчеты ото всех рассматриваемых франчайзеров и поговорить с управляющими фирмфранчайзи и их клиентами. 1. Какая плата требуется за франшизу: первоначальный взнос, выделение средств на рекламу и регулярные отчисления? 2. Какой уровень технических знаний требуется от франчайзи? 3. Каковы требования ко времени, которое франчайзи должен уделять бизнесу? Обязан ли владелец фирмыфранчайзи активно участвовать в повседневной работе предприятия? 4. В какой степени франчайзер контролирует работу фирмы-франчайзи в таких моментах, как закупка материалов, квоты на продажу, требования к размеру занимаемых площадей, ценообразование, спектр продаваемых товаров, требуемый Уровень запасов товаров и т.д.? "- Может ли франчайзи принять режим работы и правила, установленные фран чайзером? 6. По какой стоимости франчайзер продает фирме-франчайзи необходимые товары и материалы — по рыночной цене, выше или ниже рыночной цены? 7. Насколько потребителям знакомо название франшизы? Есть ли у франчайзера содержательная программа проведения рекламных акций? 8. Какой имидж имеет франшиза в глазах потребителей и нынешних франчайзи? 9. Какой уровень и качество услуг франчайзер предоставляет фирмам-франчайзи в следующих вопросах: выбор места для предприятия, обучение, бухгалтерский учет, человеческие отношения, уход за оборудованием и решение проблем? 10. Какова политика франчайзера относительно аннулирования договора с франчайзи? При каких условиях договор аннулируется? Каков процент аннулирования договоров с франчайзи и их невозобновления? 11. Какова "юридическая история" франчайзера? 12. На какой срок заключается договор о франшизе? 13. Каков процент неудач у существующих франчайзи? 14. Какова политика франчайзера относительно предприятий, принадлежащих компании и предприятий, принадлежащих франчайзи? 15. Какую политику проводит франчайзер относительно разрешения франчайзи продать свой бизнес? 16. Какова политика франчайзера относительно территориальной защиты существующих франчайзи? Относительно новых франчайзи и новых предприятий, принадлежащих компании? 17. Каков потенциальный доход от франшизы в течение первого года? Первых пяти лет?

Отношения между франчайзером и франчайзи У многих франчайзеров и франчайзи складываются хорошие отношения, потому что них одни и те же цели относительно имиджа компании, деловых операций, предлагае-[ых товаров и услуг, совместных рекламных акций и роста прибылей и объемов продаж. ти двусторонние отношения можно проиллюстрировать на примере компании Тасо ohn's International (www.tacojohns.com),— франчайзера, имеющего 450 пиццерий-•ранчайзи почти в 20 штатах. Наши клиенты — это наши франчайзи, их работники и их потребители. Все, что мы делаем, направлено на то, чтобы помочь франчайзи лучше обслуживать потребителей. • Разработка франшизы. Проект наших ресторанов — это результат тщательных независимых исследований и практической разработки предприятий-прототипов. Мы предоставляем эскизы ресторана и участка вокруг него, а также стандартные проекты для строительства. • Маркетинг и реклама. Отдел маркетинга планирует и распределяет материалы, чтобы помочь вам создать свою фирму и имидж торговой марки Тасо John's. Нашу кампанию по рекламе и маркетингу, проводимую в масштабах всей страны, финансирует фирма Тасо John's, поставщики и франчайзи. Каждый ресторан становится также членом регионального маркетингового кооператива по проведению совместных рекламных акций, которые слишком дорого обходились бы любому отдельному ресторану. Выездные менеджеры компании вместе с этими кооперативами и фирмами-франчайзи разрабатывают маркетинговые планы. Рекламные акции для отдельных фирм являются составной частью маркетинговой программы для местных предприятий. Общая цель маркетинга для всей системы Тасо John's звучит так: "Одно послание. Один голос". • Консультанты по франчайзингу. Каждому ресторану назначают консультанта по франчайзингу. Главная задача консультанта состоит в том, чтобы обеспечивать поддержку франчайзи и помогать ему приобрести, создать и развивать фирму, а также научиться работать, чтобы успешно осуществлять продажи, завоевывать потребителя и получать прибыли.

• Человеческие ресурсы. Наш отдел человеческих ресурсов обеспечит вас всеми необходимыми материалами для того, чтобы привлечь людей, создать им стимулы для работы и удержать в фирме. Программы были разработаны для того, чтобы сделать вашу команду самой лучшей. Специальный отдел занимается обучением владельцев фирм-франчайзи и членов их команд системе работы компании Тасо John's и эффективному обслуживанию каждого клиента. Первоначальное обучение проходит в аудиториях и ресторанах; в ходе его слушатели получают комплект руководств. • Открытие вашего нового ресторана. Отдел исследований и разработок занимается, главным образом, исследованием потребительского рынка, тестированием операций и анализом откликов клиентов в течение первоначального периода работы ресторана. • Закупка и распределение. Персонал компании по закупкам и распределению проводит переговоры с фирмамипроизводителями и центрами распределения, чтобы обеспечить вашему ресторану получение товаров и услуг наивысшего возможного качества по самым выгодным ценам. По всей стране работает система испытанных центров распределения, на складах которых имеются все продукты, необходимые для работы ресторана. Еженедельные заказы продуктов доставляются прямо к дверям каждого ресторана. Но, тем не менее, существуют причины, по которым между франчайзерами и их франчайзи возникают напряженные отношения и трения. Перечислим только несколько подобных причин. Отношения между франчайзером и франчайзи — это не отношения работодателя и работника. Контроль, осуществляемый франчайзером, во многих случаях считают жестким и строгим. Франчайзи часто считают, что договоры на франшизу заключаются на слишком короткий срок. Почти половина франчайзинговых договоров в США заключаются на срок не больше Шлет (причем шестая часть договоров— на срок не больше 5 лет); как правило, это делается по требованию франчайзера. • Для франчайзи, которые арендуют предприятия у своих франчайзеров, потеря франшизы обычно означает возврат имущества арендатору; за "гудвилл" франчайзи не получают абсолютно ничего. • Некоторые франчайзи чувствуют, что франчайзеры хотят выкупить свои предприятия, поскольку за время действия договора о франшизе потенциал этих предприятий (в получении прибыли) существенно увеличился. • Некоторые франчайзеры считают, что франчайзи не делают повторных инвестиций в свои предприятия в достаточном объеме, что приводит к ухудшению имиджа фирмы. • Франчайзи могут не слишком заботиться об общем имидже компании и согласованности работы отдельных предприятий. • Франчайзеры могут не обеспечивать франчайзи надлежащую территориальную защиту, открывая новые предприятия поблизости от уже существующих. • Франчайзи могут отказаться участвовать в совместных рекламных кампаниях. • Франчайзи могут обслуживать клиентов на уровне, не соответствующем стандартам. • Некоторые франчайзеры "цепляются" к малейшим нарушениям договора, стремясь разорвать его. • Франчайзинговые предприятия, выставленные на продажу, должны сначала предлагаться франчайзерам, которые также дают санкцию на продажу предприятий третьей стороне. • Некоторые франчайзи считают, что франчайзер обеспечивает недостаточную маркетинговую поддержку. • Владельцу фирмы-франчайзи могут запретить управлять конкурирующей фирмой. • Ограничения, касающиеся закупок товара и выбора поставщиков, могут вынуждать франчайзи покупать товар по более высоким ценам и иметь ограниченный ассортимент товаров. • Франчайзи могут объединяться, чтобы оказать давление на франчайзера и заставить его изменить политику, проводимую по отношению к ним. • Надежды на достижение определенного объема продаж и прибылей могут не оправдаться. Трения иногда приводят к конфликтам — и даже к судебным процессам. Возможные негативные реакции франчайзера включают аннулирование договора о франшизе; уменьшение поддержки в проведении продаж и рекламы; сознательное использование оюрократических проволочек при исполнении приказов, запросов на предоставление информации и выполнение работ по гарантии. Возможные негативные реакции франчайзи включают аннулирование договора о франшизе; добавление групп товаров конкурентов; отказ продвигать на рынке товары и услуги; отказ в предоставлении франчайзеру информации. Каждый год франчайзеры, предоставляющие франшизу на формат бизнеса, аннулируют договоры для 10% предприятий, принадлежащих франчайзи и открытых за предыдущие 5 лет. В результате каждый год в Американскую ассоциацию арбитража (American Arbitration Association) подаются сотни дел по франчайзинговым спорам, причем по инициативе и франчайзеров, и франчайзи. С 1990 года количество жалоб франчайзи на своих франчайзеров в Федеральную торговую комиссию США очень возросло. И хотя исторически сложилось так, что франчайзеры имеют больше власти, чем франчайзи, это неравенство несколько сгладилось. Почему? Во-первых, фирмы-франчайзи некоторых франчайзеров начали объединяться. Например, Ассоциация франчайзи компании Kentucky Fried Chicken, Национальная коалиция ассоциаций франчайзи компании 7-EIeven, Ассоциация франчайзи* компании Vision Care и Ассоциация франчайзи компании Supercuts объединяют тысячи фирм-франчайзи. Во-вторых, созданы такие крупные организации для защиты и поддержки фирм-франчайзи, как Американская ассоциация франчайзи (www. franchise-org) и Американская ассоциация франчайзи и дилеров (www. aaf d. org). В-третьих, многие франчайзи в настоящее время управляют не одним, а несколькими предприятиями, и поэтому имеют большее влияние и вес. В-четвертых, существенно возросло количество судебных дел между франчайзерами и франчайзи. В-пятых, были случаи, когда недовольные франчайзи объединяли свои усилия для того, чтобы купить бизнес своих франчайзеров. Например, группа

франчайзи компании Straw Hat Pizza купила свою фирму-франчайзера. Для решения подобных проблем необходимо налаживание связей, общение и более тесное сотрудничество. Для этого фирма AlphaGraphics Printshops of the Future — франчайзер, имеющий 350 предприятий, — использовала новый подход. В этой компании "франчайзер больше не решает единолично, как будет использоваться каждый пенни процентных отчислений. Теперь 25% этих сумм идут на предоставление услуг по выбору каждого франчайзи, например на консультации специалистов по компьютерам или на почтовую рассылку рекламных объявлений". А за это "франчайзи должны вовремя платить отчисления за франшизу, ежемесячно предоставлять финансовые отчеты и готовить планы бюджета на каждый год"4. Еще один прогрессивный подход — это создание Международной ассоциацией франчайзинга (International Franchise Association— IFA) морального кодекса. Если бы 33тысячи членов IFA— франчайзеры, франчайзи и поставщики— придерживались этого добровольного кодекса, то значительно уменьшилось бы количество конфликтов между франчайзерами и франчайзи. Вот несколько стандартов поведения, рекомендуемых кодексом IFA(www.franchise.org/welcome_about/code.asp). Jeffrey A. Tannenbaum, "To Pacify Irate Franchisees, Franchisers Extend Services", Wall Street Journal, February 24,1995, p. B1-B2; www. alphagraphics . com, March 9, 2000.

• Проспекты (с предложением купить франшизу) франчайзеров должны содержать полную, точную и правдивую информацию, не вводящую в заблуждение. • Франчайзеры и франчайзи должны вести себя по отношению друг к другу честно, этично и уважительно. • Договор с франчайзи можно аннулировать только при наличии достаточного основания. Прежде чем аннулировать договор, необходимо предоставить франчайзи возможность исправить свою оплошность. • Прежде чем открывать новые предприятия, франчайзеры должны оценить их возможное влияние на существующие фирмы-франчайзи (если новые предприятия предполагается открыть поблизости от старых).

ГЛАВА 5 КЛАССИФИКАЦИЯ РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ ПО КОМПЛЕКСАМ СТРАТЕГИЙ МАГАЗИННОЙ ТОРГОВЛИ Цели главы 1. Объяснить, что такое колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной организации, а также показать, как с помощью этих понятий оценивать эффективность комплекса стратегий розничной торговли. 2. Обсудить некоторые пути эволюции комплекса стратегий розничной торговли. 3Изучить различные типы розничных фирм, ориентирующихся на продажу продовольственных товаров и использующих комплексы стратегий магазинной торговли. 4. Изучить широкий спектр розничных фирм, торгующих товарами общего профиля и использующих комплексы стратегий магазинной торговли.

Кто сказал, что розничная торговля в супермаркетах идет вяло? Во всяком случае, эти слова никак нельзя отнести к Piggly Wiggly. У 6% покупателей этого супермаркета есть "карточка приверженности" данной сети супермаркетов. И на долю этих покупателей приходится 80% общего объема продаж фирмы. К программе, направленной на воспитание у покупателей приверженности магазину, приступили в начале 1998 года. Она помогла супермаркету Piggly Wiggly сохранить самых выгодных для себя покупателей, несмотря на растущую конкуренцию со стороны суперцентров Wal-Mart и Publix. Как сказал начальник отдела маркетинга и разработки "программы приверженности" супермаркета Piggly Wiggly, "наша главная цель заключалась в том, чтобы вознаградить лучших покупателей, дав им больший "кусок" нашего рекламного "пирога". Почему любой, кто случайно заходит к нам с улицы, должен получать такую же скидку, как и тот, кто тратит у нас 150 долларов в неделю?" Супермаркет Piggly Wiggly не только посылает поздравительные открытки лучшим 10% своих покупателей, но и при разработке рекламных акций учитывает индивидуальные предпочтения покупателей. Например, если человек регулярно покупает цветы, то он получает купон, погашаемый в цветочном отделе магазина. Важная особенность стратегии Piggly Wiggly — программа Greenbax: в итоговой строке каждого кассового чека указывается общая сумма очков, заработанных покупателем на Данный момент, а также количество очков, прибавляемых после текущей трансакции. Покупатель может просмотреть "карточку приверженности" в любом из магазинов Piggly IViggly, чтобы определить виды предпочитаемых товаров (на них можно получить купоны аля погашения) и распечатать сертификаты Greenbax. Эти сертификаты можно использовать в различных магазинах, ресторанах и кинотеатрах или сохранить для получения дальнейших скидок в сети Piggly Mggly [ 1 ].

КРАТКИЙ ОБЗОР В главе 4 была рассмотрена классификация розничных институтов по форме собственно-:ти. В данной главе мы обсудим три основных понятия, используемых при планировании •сомплекса стратегий розничной торговли: колесо розничной торговли, смешанный мерчен-хайзинг и жизненный цикл розничной организации. Затем мы рассмотрим некоторые пути эволюции стратегий розничной торговли и изучим основные стратегии магазинных рознич-чых институтов. В главе 6 речь пойдет о стратегиях внемагазинных розничных институтов, ис-тользующих электронные и другие нетрадиционные методы розничной торговли.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ 1РИ ПЛАНИРОВАНИИ КОМПЛЕКСА СТРАТЕГИЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Розничные фирмы можно классифицировать по их комплексу стратегий (strategy mix). Этот сомплекс представляет собой особое сочетание следующих факторов: расположение магази-ia, операционные процедуры, предлагаемые товары или услуги, тактика ценообразования, 1Тмосфера магазина и уровень обслуживания покупателей, а также методы продвижения. В понятие расположения магазина входит использование "магазинного" или "внема-азинного" типа торговли, размещение на определенной географической территории, ип местоположения (находится магазин в торговом центре или в отдельном здании). )перационные процедуры — это типы занятого персонала, стиль менеджмента руководства), часы работы и другие факторы. Предлагаемые товары или услуги могут жватывать несколько категорий товаров или только одну, а их качество бывает низким, редним или высоким. Ценообразование — это "сравнительная" стратегия розничной [ирмы, которая принимает следующие формы: престижное ценообразование (создание [миджа качества за счет установления высоких цен), конкурентное ценообразование установление цен на уровне конкурентов) или ценообразование для проникновения на рынок (установление цен ниже уровня конкурентов, чтобы привлечь покупателей, чувст-ительных к цене (т.е. покупателей, для которых цена товара имеет очень большое, иногда и определяющее значение. — Прим. перев.)). В понятия атмосферы магазина и уровня обслуживания покупателей входят следующие факторы: "физическая" обстановка в магазине, уровень внимания, оказываемого каждому покупателю, политика отношения к кредитам и возвратам, доставка и т.д. Продвижение включает деятельность розничной фирмы в таких областях, как реклама, представление (выставка) товара, личные продажи и стимулирование сбыта. Сочетание всех перечисленных элементов и создает уникальную стратегию розничной фирмы. Чтобы преуспевать в нынешних условиях, розничная фирма должна стремиться к тому, чтобы превосходить других в каком-либо аспекте своей стратегии. Тогда фирма сможет достичь статуса целевого розничного торговца (destination retailer); это означает следующее: потребители настолько отличают компанию от других, что становятся ее приверженцами и специально приезжают для того, чтобы сделать покупки именно в данном розничном магазине. Как правило, мы склонны связывать понятия "крупный" и "доминирующий". Но, конечно, превосходить других по каким-то параметрам могут как крупные, так и мелкие компании. Существует несколько способов стать для покупателей целевой розничной фирмой. 1. Ориентироваться на цены и быть рентабельной, чтобы привлечь покупателей, чувствительных к цене. 2. Относиться к "высшему разряду", чтобы привлечь покупателей, которые хотят получить полный набор услуг и для которых большую роль играет престиж ("чувствительных к престижу"). 3. Относиться к "удобным", чтобы привлечь покупателей, которых интересует простота и удобство совершения покупок (как в случае системы самообслуживания), близость места расположения магазина или его удлиненные часы работы. 4. Предлагать очень широкий ассортимент, чтобы привлечь покупателей, которые хотят выбирать из большого разнообразия товаров. 5. Предлагать высокий уровень обслуживания, чтобы привлечь покупателей, разочарованных снижением уровня сервиса в розничной торговле, который, по их мнению, происходит сейчас. 6. Быть новаторской или исключительной (эксклюзивной) фирмой и предлагать уникальные способы работы (например, видеокиоски в аэропортах) или продавать товары (торговые марки), которых нет у других, чтобы привлечь людей новаторского склада; тех, кому все надоело; ищущих товары, которых нет больше ни у кого. Если розничная фирма будет сочетать несколько из перечисленных подходов, то она наверняка сможет стать еще более привлекательной для своих покупателей [2]. Прежде чем перейти к рассмотрению конкретных комплексов стратегий розничной торговли, нам необходимо познакомиться с тремя важными понятиями, позволяющими оценить эффективность этих стратегий. Вот эти понятия: колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной организации. Мы поговорим также о путях эволюции розничных стратегий в настоящее время.

колесо розничной торговли Согласно теории колеса розничной торговли (wheel of retailing), новые розничные тор-овцы чаще всего впервые

появляются на рынке как организации с низкими ценами, с [изкозатратной структурой и скромными требованиями к размеру прибыли. С течением ремени эти розничные торговцы начинают продавать продукты более высокого качест-а, реконструируют и улучшают свои магазины и повышают уровень обслуживания кли-нтов (добавляя товары более высокого качества, размещая магазины в местах с более ысокой арендной платой, принимая иностранную валюту и разрешая возврат товаров, [редоставляя кредит и осуществляя доставку и т.д.), в результате чего цены растут. По iepe того как розничные торговцы достигают периода зрелости, они становятся уязви-1ыми перед новыми дисконтными розничными торговцами, имеющими более низкоза-ратную структуру. Отсюда получаем колесо розничной торговли [3] (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Колесо розничной торговли Когда розничная фирма низкого класса модернизирует свою стратегию, чтобы увеличить объемы продаж и размеры прибыли, то ее место занимает новая разновидность дисконтного магазина

В основе теории колеса розничной торговли лежат следующие четыре предпосылки. 1. Существует множество чувствительных к цене покупателей, готовых обменять сервис, широкий ассортимент и удобное расположение магазина на более низкие цены. 2. Покупатели, чувствительные к цене, часто не привержены магазину и готовы поменять его на другой с более низкими ценами. А покупателям, чувствительным к престижу, нравится делать покупки в розничных магазинах, которые придерживаются стратегий высокого класса. 3. У новых организаций операционные расходы обычно ниже, чем у "старых". 4. Розничная фирма движется по колесу вверх, как правило, для того, чтобы увеличить объемы продаж, расширить целевой рынок и улучшить имидж магазина. В 1950-х и в 1970-х годах цены в традиционных универсальных магазинах повысились до такого уровня, что это стало толчком для роста двух новых институтов — дисконтных магазинов с полным ассортиментом и магазинов, в которых покупатель знакомится с образцами по каталогу (а затем заказанный товар доставляется по почте). Такие фирмы могут делать акцент на низких ценах, потому что используют следующие методы снижения расходов: немногочисленный персонал торговых работников, расположение в местах с более низкой арендной платой, использование недорогого оборудования, стремление к более быстрому обороту товарных запасов и продажа товаров только за наличные или чеки. Когда дисконтные магазины с полным ассортиментом и магазины, в которых покупатель знакомится с образцами по каталогу, добиваются успеха, они обычно стремятся двигаться вверх по колесу розничной торговли. Это означает увеличение численности торговых работников, расположение в более престижном месте (с более высокой арендной платой), использование более совершенного (и следовательно, более дорогого) оборудования, продажу товаров с более низкой оборачиваемостью и предоставление кредитов. Все перечисленные изменения означают более высокие расходы, что, в свою очередь, ведет к повышению цен. В 1980-х годах колесо розничной торговли снова проявило себя, когда новые типы дисконтных розничных торговцев — сети магазинов низких цен, фирменные (фабричные) магазины и постоянно действующие "блошиные" рынки (базары), — стали расширяться, чтобы удовлетворить потребности чувствительных к цене покупателей. В 1990-х годах наблюдался бурный рост розничного института, известного под названием "убийцы категорий". Так называют огромный дисконтный магазин, специализирующийся на одной или нескольких ассортиментных группах товаров; он привлекает к себе людей низкими ценами и большим выбором товаров предлагаемых групп. Размеры магазина типа "убийца категории" позволяют ему работать очень эффективно. В настоящее время мы также стали свидетелями рождения дисконтных розничных магазинов, торгующих через Web. У некоторых из них очень низкие затраты, поскольку это виртуальные, а не реальные магазины из камня или кирпича. Как показано на рис. 5.1, для колеса розничной торговли характерны три основных Уровня стратегий: низкого, среднего и высокого класса. При использовании стратегии среднего класса у розничной фирмы могут быть проблемы, если покупатели не считают, что она чем-то отличается от других. На рис. 5.2 показаны противоположные варианты, перед которыми оказывается розничная фирма при выборе комплекса стратегий. Это противопоставление поможет провести различие между двумя крайними уровнями стратегий — стратегией высокого и низкого класса. Колесо розничной торговли говорит о том, что известным и признанным розничным фирмам следует быть осмотрительными при введении новых услуг или переходе от стратегии низкого к стратегии высокого класса. Поскольку чувствительные к ценам покупатели обычно не привержены магазину, они склонны переключаться на фирмы, предлагающие более низкие цены. Более того, розичные фирмы могут лишиться конкурентного преимущества, которое приносило им рибыли. Как мы увидим ниже,

это случилось с розничными магазинами, в которых по-упатель знакомится с образцами по каталогу; в настоящее время этот вид магазина полостью прекратил свое существование в Соединенных Штатах Америки.

Рис. 5.2. Варианты стратегий розничной торговли

мешанный мерчендаизинг Колесо розничной торговли определяет, главным образом, стратегическую ориентацию 1 качество товаров, уровень цен и сервис. А смешанный мерчендаизинг подразумевает сличение широты ассортимента розничной фирмы (т.е. количества различных групп то-|ров, которые она продает). Смешанный мерчендаизинг (scrambled merchandising) — это до-тление розничным торговцем товаров и услуг, не связанных с другими и с основным набавлением деятельности фирмы (рис. 5.3). Популярность смешанного мерчендайзинга сегодня обусловлена многими фактора-и: розничные фирмы заинтересованы в повышении общих объемов продаж; добавляе-ые к основному ассортименту товары и услуги обычно быстро продаются и приносят юокие прибыли; покупатели могут сделать "импульсивные" покупки; людей привлекавозможность сделать все покупки в одном месте; можно охватывать различные целе-ле рынки, сгладить воздействие фактора сезонности и ослабить конкуренцию. К тому г популярности первоначальных (основных) ассортиментных групп товаров не хватает 1я того, чтобы обеспечить розничной фирме устойчивый долговременный рост. Это заставляет фирму использовать смешанный мерчендайзинг, чтобы сохранить и приумножить свою покупательскую базу. Именно поэтому компания Blockbuster — с появлением системы оплаты за каждую просмотренную телепередачу и платных телеканалов на кабельном телевидении — теперь, помимо видеокассет, продает компактдиски, журналы, конфеты, видеоигры и многое другое.

Рис. 5.3. Смешанный мерчендайзинг в обувном магазине

Метод смешанного мерчендайзинга очень заразителен. Аптеки, книжные и цветочные магазины, магазины видеокасет и фотостудии — всем им передался от супермаркетов "вирус" смешанного мерчендайзинга. Около 11% объемов продаж в американских супермаркетах приходится на товары общего профиля, санитарно-гигиенические и косметические средства, а также другие "не-бакалейные" товары, такие как фармацевтическая продукция, книги и журналы, цветы и сезонные товары; сюда относится также прокат видеокассет [4]. В ответ на это вышеупомянутые розничные торговцы были вынуждены использовать смешанный мерчендайзинг, чтобы заполнить "пустоту", образовавшуюся в их магазинах в результате описанной стратегии супермаркетов. Они Добавили товары, не связанные с основным ассортиментом, например игрушки и подарки, поздравительные открытки, батарейки и фотоаппараты. Теперь "пустота" образовалась у других розничных магазинов, которые тоже вынуждены использовать смешанный мерчендайзинг. Распространенность смешанного мерчендайзинга означает, что конкуренция между различными типами розничных фирм растет; кроме того, когда одни и те же товары про-Дает больше розничных фирм, меняются расходы по распределению для фирм-производителей. Существуют и другие ограничения для метода смешанного мерчендайзинга: возможный недостаток квалификации сотрудников розничных фирм в сфере заупки, продажи и обслуживании товаров, с которыми они не знакомы; затраты, обуслов-енные более широким ассортиментом товаров (включая снижение скорости оборота за-асов); возможность нанесения ущерба имиджу розничной фирмы, если политика сме-шнного мерчендайзинга окажется неэффективной.

Жизненный цикл розничной организации Третье понятие, с которым необходимо познакомиться при изучении разнообразных омплексов розничных стратегий, — это жизненный цикл розничной организации (retail life ycle). Данное понятие подразумевает, что розничные институты — так же как товары и слуги, которые они продают, — проходят через определенные этапы жизненного цикла: юявление, рост, зрелость и спад [5]. На основании этой теории можно определить набавление и скорость институциональных изменений. Характеристики этапов жизнен-юго цикла розничной организации приведены в табл. 5.1. Таблица 5.1. Жизненный цикл розничной организации Этапы жизненного цикла Предмет заботы Характеристики оынка

Соответствующи е действия розничной фирмы

Появление

Рост-

Зрелость

Спад

Количество конку- Очень малое рентов

Среднее

Среднее количество прямых конкурентов; много косвенных конкурентов

Скорость роста объемов продаж

Очень высокая

Высокая

Много прямых конкурентов; среднее количество косвенных конкурентов От средней до низкой

Уровень прибыльности

От низкого до среднего

Высокий

Средний

Очень низкий

Продолжительность этапа

3-5 лет

8 лет

Неопределенная

Неопределенная

Решения относительно инвестиций, роста и рисков

Минимизация инвестиций; действия, сопряженные с большим риском

Высокий уровень инвестиций для поддержания роста

Жестко контролируемый рост на неохваченных рынках

Минимальные капиталовложения, и только если это необходимо

Низкая или отрицательная

Главная забота руководства

Доводка идеи с помощью корректировок и экспериментиро вания

Занятие преимуществ енной позиции на рынке

Избыточные мощности и излишние запасы товаров; продление периода зрелости и пересмотр концепции бизнеса Широкое

Использование стратегии движения по инерции

Использование руководством методов контроля

Минимальное

Среднее

Самый успешный стиль менеджмента

Предпринимате Централизова Профессиональный Исполнения льский нный обязанностей

Среднее

Кратко рассмотрим развитие такой отрасли, как розничная торговля, в Соединенных Штатах Америки. На заре эры розничной торговли основной упор делался на товар. Деньги зарабатывали тогда, когда потребители покупали товар. Магазины находились во внутренней части города. Охват рынка был ограниченным и локальным. Реклама делалась, в основном, в устной форме или в местных средствах массовой информации. Конец той эпохе положила Великая депрессия. Следующая эра розничной торговли достигла этапа роста после окончания Второй мировой войны. Это была эпоха экспансии и расширения. Основной упор делался на открытии новых магазинов. Деньги зарабатывали тогда, когда продавали товары. Магазины последовали за своими покупателями в пригороды, появились региональные пассажи. Охват рынка, как и реклама, проводился в масштабе всей страны. Началом конца этой эпохи стал крах фондовой биржи в 1987 году и банкротство компании Сатреаи (владельца универсальных магазинов Federated Department Stores). Новая эра розничной торговли стала отражением процесса информатизации отрасли. Произошел перенос акцента с расширения рынков к усилению информационного воздействия, от охвата географических территорий к технологиям коммуникации, от расчета прибылей на вложенный капитал к расчету прибыли по отношению к количеству покупателей, от роста объемов продаж к росту прибылей, от увеличения количества отдельных трансакций к установлению долгосрочных отношений с покупателями (клиентами). Розничным торговцам третьей волны присущи следующие качества: глобальный подход, "технологическая одержимость" и реструктуризация организаций таким образом, чтобы в центре внимания находился покупатель [6]. А теперь рассмотрим этапы жизненного цикла розничной организации на примере отдельных видов розничных институтов. На первом этапе цикла (т.е. на этапе появления) наблюдается заметный отход от комплекса стратегий, присущего существующим розничным институтам. На этом этапе фирма существенно изменяет по меньшей мере один элемент комплекса стратегий по сравнению с аналогичным элементом комплекса стратегий конкурентов. У фирм, которые сделали это первыми, как правило, наблюдается резкий рост объемов продаж и прибылей. Существует риск, что новые институты не будут приняты покупателями, поэтому на первоначальном этапе возможны большие потери, поскольку были сделаны значительные капиталовложения. На данном этапе долговременный успех не гарантирован. Примером организации, находящейся на этапе появления, может служить бакалейный магазин Peapod, торгующий в онлайновом режиме. Как это происходит? Существуют противоположные точки зрения на данную проблему: "Сегодняшним покупателям ничего не стоит купить книги или куклы Барби в онлайновом режиме. Но будут ли они таким же способом покупать яйца? Фирмы, торгующие бакалейными товарами в онлайновом режиме, считают, что да, и "на всех парах" строят склады и создают Web-сайты, чтобы заработать на следующей, по их мнению, основной тенденции розничной торговли — электронной коммерции. Но с другого берега звучит хор скептиков. По мнению некоторых фирм, всего через несколько лет покупатели, живущие практически в любом крупном городе, смогут покупать основные продовольственные и хозяйственные товары с помощью ПК, причем того же качества и по тем же ценам, которые предлагают супермаркеты Safeway или Kroger. И хотя аналитики проявляют здоровый скепсис, большинство из них прогнозируют успех продаж в онлайновом режиме. Но "онлайновым бакалеипикам" предстоит решить трудную задачу. Она заключается в том, чтобы привлечь и держать достаточное количество покупателей, делающих повторные заказы, так как их 1изнес зависит от объемов продаж и имеет минимальные размеры прибыли. Для того тобы выработать у людей привычку заказывать хлеб и молоко в онлайновом режиме, ютребуется нечто большее, чем просто манипуляции с мышкой и клавиатурой. Этим жрмам придется преодолеть проблемы, связанные с живучестью привычки людей де-ать покупки в магазине и ограниченностью ассортимента. Кроме того, цена играет важ-[ую роль для многих покупателей, ограниченных в средствах" [7]. На втором этапе (роста) наблюдается быстрый рост и объемов продаж, и прибылей роз-[ичных институтов. Существующие фирмы расширяют географический ареал своих опе-аций, но в то же время на рынке появляются новые компании такого же типа. К концу тапа ускоренного роста увеличение расходов (на содержание более многочисленного пер-онала, поддержание более сложной системы управления запасами и широкое использова-ие методов контроля) может начать оказывать влияние на прибыли. Интерактивные электронные видеокиоски — это институт, находящийся на этапе рос-а. В киосках продается все, начиная от одежды и журналов и заканчивая страховыми поли-ами и персональными компьютерами. По словам Роберта Хоментовски (Robert Chomen-Dwski), аналитика-маркетолога международной маркетинговоконсалтинговой фирмы 'rost & Sullivan, "рынок интерактивных видеокиосков расширяется с ошеломляющей скоостью. В 1996 году его оборот достиг 370 миллионов долларов. Ожидается, что в 2003 году го оборот достигнет 3 миллиардов долларов, причем ежегодный рост в этот период будет оставлять 35%" [8]. Более подробно мы рассмотрим этот институт в главе 6. Третий этап (зрелость) характеризуется замедлением роста объемов продаж для дан-ого типа института. И хотя

общие объемы продаж могут продолжать увеличиваться, тот рост происходит гораздо медленнее, чем на начальном этапе и этапе роста. Чтобы гимулировать продажи, понадобится сократить размеры прибыли. Этап зрелости настуает в результате насыщения рынка из-за большого количества фирм данного институ-ионального типа; конкуренции со стороны новых институтов; изменения обществен-ых интересов; некомпетентного менеджмента, не пригодного для руководства зрелой ли крупной фирмой. По достижении этапа зрелости цель заключается в том, чтобы держаться на данном этапе как можно дольше и не допустить перехода к этапу спада. Винный магазин, разновидность специализированного магазина, — это институт, на-эдящийся на этапе зрелости; объемы продаж растут, но очень медленно по сравнению с редыдущими годами. С 1990 по 1999 год объемы продаж американских винных магази-ов росли в среднем на 2% ежегодно — у всех остальных американских розничных фирм гот показатель намного выше. Вот причины такого замедления темпов роста: конкурен-ия со стороны клубов, розничных фирм, торгующих по почтовым заказам, и супермар-етов (в штатах, где разрешена торговля алкогольными напитками); изменение образа лзни людей и их отношения к спиртным напиткам; поднятие "возрастной планки" при потреблении спиртных напитков с 18 лет до 21 года во всех 50 штатах США; ограниче-ия для винных магазинов на продажу неалкогольных товаров, существующие в некото-ых местах. И на последнем этапе жизненного цикла розничной организации наступает спад, для которого характерно следующее: объемы продаж и прибылей по всей отрасли уменьшаются; многие фирмы отказываются от данного типа института; покупателей, которые прежде были ему привержены, привлекают новые типы институтов. В одних случаях на этапе спада повернуть ход событий вспять очень трудно или даже невозможно. Но в других случаях этого этапа вполне можно избежать или оттянуть его наступление, изменив направление деятельности, характер или стратегию института. Популярность в США розничных магазинов, в которых покупатель знакомится с образцами по каталогу, достигла своего пика в середине 1980-х годов. В таком магазине покупатели выбирают товары по каталогу и заполняют заказы. Но к 1998 году эти магазины в США практически исчезли. Две из трех самых крупных фирм подобного типа (Best Prvducts и Consumers Distributing) прекратили свою деятельность, а третья, Service Merchandise, вернулась к традиционному типу магазина. Почему? Многие другие розничные фирмы в это время энергично снижали расходы и цены, поэтому торгующие по каталогам фирмы уже не были лидерами по низким ценам. Им было трудно быстро реагировать на снижение цен конкурентами, потому что каталоги необходимо печатать заранее. Чтобы охватить более широкие массы покупателей, нужно было тратить больше средств на рекламу. При этом очень многие товары продавались медленно или давали небольшие размеры прибыли. Некоторые покупатели считали демонстрационные залы фирм, торгующих по каталогам, слишком тесными, и им не нравилось писать заказы. К тому же отсутствие выкладки товаров способствовало сокращению времени просмотра, а малое количество предметов одежды также вносило свою лепту в снижение доходов [9]. С другой стороны, темпы спада традиционных супермаркетов замедлились, поскольку они стали открывать новые магазины в пригородных торговых центрах, менять оформление интерьеров, удлинять часы работы магазинов, снижать цены, более широко применять метод смешанного мерчендайзинга, закрывать мелкие неприбыльные магазины и переходить к строительству более крупных магазинов. Теория жизненного цикла розничной организации очень важна для определения правильной реакции фирмы на изменения, происходящие по мере прохождения ею эт шов данного цикла. На первоначальных этапах основной целью должно быть расширени.. На этапе зрелости решающее значение приобретают навыки работы и управления, а в конце цикла очень важной становится способность к адаптации: "То, насколько успешной была организация в прошлом, не имеет никакого значения и не дает гарантии успеха в будущем. Скорее прошлое величие создает преграду для изменений в будущем. Но для розничных торговцев, которые понимают, какие изменения происходят в их деловой среде, будущее представляет собой широкое поле безграничных и небывалых возможностей" [ 10].

эволюция РОЗНИЧНЫХ ИНСТИТУТОВ Предусмотрительные и дальновидные фирмы знают, что их отдельные стратегии бу-т подвергаться изменениям, поскольку со временем розничные институты эволюцио-иРУют. Не стоит поддаваться самодовольству и самоуспокоенности. Многие розничные торговцы стали свидетелями снижения размеров прибыли в результате жесткой конкуренции и стремления людей покупать товары по более низким ценам. Это заставило их ужесточить внутренний контроль за расходами, продвигать на рынок товары и услуги, дающие более высокую прибыль, и в то же время избавляться от неприбыльных товаров. Вот две точки зрения на стратегические проблемы, стоящие перед розничными институтами. Прошли те дни, когда розничная фирма могла заполнить полки товарами, как на складе, и мгновенно достичь успеха. В условиях зрелого, насыщенного рынка, когда прибыли часто получают за счет кого-то другого, розничные фирмы должны бороться одна с другой за деньги покупателей. Из-за открытия фирмами многочисленных новых магазинов можно ожидать, что вытеснение мелких фирм (и разорение компаний, не выдержавших конкуренции) продолжится в различных сегментах, по мере того как менее конкурентоспособные фирмы будут выбывать из борьбы или объединяться с другими розничными фирмами. Разрыв между сильнейшими и слабейшими представителями различных форматов розничных организаций будет увеличиваться" [11].

Использование унифицированных информационных систем ТОРГОВЯ©Фирма Delia's владеет тремя сетями магазинов одежды: TSI Soccer, Jean Country и Screem. Все три эти сети были куплены между 1996 и концом 1998 года и остаются отдельными организациями (экономическими единицами). Главным целевым рынком каждой из этих сетей являются подростки, но также обслуживаются и другие

целевые рынки. Недавно фирма Delia's внедрила во всех трех сетях унифицированную информационную систему для торговой точки и вспомогательного офиса. Как сказал начальник отдела розничных систем компании Delia's, "теперь у нас будет единая система предоставления отчетов и анализа информации для всех магазинов, но сети будут работать и "ощущать себя" так, как будто они самостоятельные организации". Раньше каждая сеть использовала информационную систему, которая действовала до покупки этой сети компанией Delia's, либо модифицированную версию системы каталогизации фирмы Delia's. Новая система позволяет сохранить и проанализировать информацию, полученную в торговой точке. Единообразный подход позволяет компании Delia's собирать и анализировать "демографические параметры" покупателей всех трех сетей. Сюда включается информация о покупках в магазине, по каталогу или на Web-сайте. Унифицированная база данных дает компании Delia's возможность перекрестных продаж (cross-selling) между сетями. Кроме того, такая интегрированная система позволяет существенно экономить время, поскольку персонал отдела информационных технологий может работать только с одной системой. И наконец, новая система дает возможность собрать информацию для того, чтобы составить ежегодный план закупок для каждого магазина. Перечислите доводы "за" и "против" использования унифицированной информационной системы в трех различных специализированных сетях магазинов. Источник. Jean Thilmany, "Delia's Single System Powers Three Chains", Women's Wear Daily, April 7, 1999, p. 13.

До относительно недавнего времени для розничной торговли были характерны форматы магазинов, которые легко отличались от других стратегиями ценообразования и обслуживания, а также товарами. Потребители ходили в аптеки за прописанными лекарствами (по рецептам врача), а в супермаркеты — за продуктами питания. Процессы покупок товаров во всех типах магазинов были достаточно одинаковыми и стандартными. Сегодня различия между секторами розничной торговли стираются, так как фирмы расширяют ассортимент своих товаров и предлагаемых услуг, чтобы удовлетворить потребности покупателей в удобстве и комфорте, создать больший наплыв покупателей и постараться изъять побольше денег из карманов потребителей. Мы наблюдаем усиление конкуренции для категорий товаров, которые раньше были исключительным или главным достоянием магазина определенного типа. Потребность в сильном конкурентном преимуществе сегодня больше, чем когда-либо. Фирмам следует расширять свое понимание того, кто является их конкурентами, и действовать соответствующим образом [12]. Рассмотрим следующие способы реагирования фирм на эту трудную ситуацию: слияние, диверсификация и сокращение, а также сдерживание расходов и торговля с ориентацией на ценность.

Слияние, диверсификация и сокращение Некоторые фирмы используют слияние и диверсификацию, чтобы поддержать устойчивый рост продаж в условиях жесткой конкуренции (или когда институциональная категория, в которой они работают, достигает этапа зрелости). Можно ожидать, что для более сильных фирм эта тенденция проявится позже. Слияние (merger) — это объединение розничных фирм, имеющих разных владельцев. Диверсификационное слияние имеет место между розничными фирмами различного типа, например, такими как J.C. Penney (сеть универсальных магазинов) и Thrift Drug, Eckerd и Genovese (сети аптек). Специализированное слияние происходит между розничными фирмами одинакового типа, например между двумя местными банками или двумя сетями универсальных магазинов (как в случае, когда фирма Federated Department Stores приобрела компанию R.H. Масу). Осуществляя слияние, розничные фирмы надеются вместе увеличить свои ресурсы, покупательскую базу, эффективность, вес на переговорах (или рыночную власть, позволяющую отстаивать свои интересы), уменьшить количество недостатков и слабых мест и получить конкурентные преимущества. Розничным фирмам, обладающим Достаточно большими ресурсами, этот способ позволяет быстрее расти, а слабым фирмам — улучшить свои перспективы "выживания" на длительный срок (или получить некоторую прибыль на инвестированный капитал за счет продажи активов) (рис. 5.4). Диверсификация (diversification) означает, что розничные торговцы начинают заниматься видами бизнеса, не относящимися к их обычной сфере деятельности, и приобре-1Кт магазины, в которых продаются товары или услуги других категорий. Например, обы выйти за рамки своего основного бизнеса, фирма The Limited, Inc. разработала новые линии одежды Express (для молодых женщин) и Structure (для мужчин), а также туалетные принадлежности Bath & Body Works. Кроме того, она приобрела фирму Victoria's secret (продажа женского белья по почтовым заказам и в магазине), фирму Henri Bendel (Женская одежда высокого качества) и Lane Bryant (одежда для полных женщин).

Рис. 5.4. Аптека Eckerd, принадлежащая компании J.C. Penney: в результате слияния мощь аптечных магазинов растет Компания i.C Penney работает в аптечном бизнесе с 1969 года, когда она приобрела фирму Thrift Drug. В 1996 году компания J.C. Penney купила фирмы Eckerd, Fay, Kerr, a также ряд аптек фирмы Rite Aid. В 1997году она приобрела аптеки фирмы Revco, а в 1999 — аптеки Genovese. В настоящее время компания J.C. Penney владеет почти 3000 аптек (причем все они носят громкое имя Eckerd,) и считается самым крупным владельцем аптек в мире. Печатается с разрешения Eckerd Corpopation.

В результате слияния и диверсификации размеры многих розничных сетей очень сильно увеличились. Но от этого подхода выиграли далеко не все. Более сильные фирмы расширяются, но в настоящее время также наблюдается сокращение (downsizing) (когда закрывают неприбыльные магазины либо продают филиалы или подразделения) розничных фирм, недовольных результатами своей работы (все это аналогично ситуации в производстве). Поскольку диверсификация Kmart не оправдала ожиданий, фирма закрыла или распродала практически все предприятия, не относящиеся к сфере дисконтных универсальных магазинов (включая книжные магазины Borders', магазины Builders Square, Office Max, Sports Authority и аптеки Pay Less). Можно ожидать, что тенденция к сокращению сохранится, и на это существует несколько причин. Во-первых, многие розничные фирмы слишком расширились и теперь у них нет ни достаточного количества ресурсов, ни управленческого таланта, чтобы преуспевать, не экономя и не сокращая расходы. Во-вторых, стремясь открывать все новые и новые магазины, некоторые фирмы выбрали для них неудачные места (так как в лучших местах рынок уже насыщен). В-третьих, такие розничные фирмы, как Barnes & Noble, больше заинтересованы в том, чтобы иметь меньше магазинов, но крупнее, а также работать в Web. В-четвертых, розничные фирмы, владеющие супермаркетами, приходят к выводу, что они могут работать более эффективно, если будут действовать в региональном, а не в общенациональном масштабе. В-пятых, фирмы типа Kmart, которые однажды уже проводили диверсификацию, решают вернуться к своим "корням", т.е. к основному бизнесу. Это означает, что многие "розничные фирмы все больше привыкают к тому, что желания и потребности покупателей постоянно меняются, и хорошо разбираются в экономических циклах. Даже если они закрывают неприбыльные магазины, то открывают новые, прибыльные их форматы и преобразуют к этим форматам старые магазины" [13].

Сдерживание расходов и розничная торговля с ориентацией на ценность Используя подход сдерживания расходов, розничные торговцы стремятся сохранить нынешний уровень как начальных инвестиций, так и постоянных операционных расходов. В последние годы все больше фирм стало применять эту стратегию по следующим причинам: жесткая конкуренция со стороны дисконтных магазинов; необходимость контролировать сложную разветвленную сеть или фирмы-франчайзи; высокая стоимость земли и строительства зданий; нестабильность ситуации в экономике; желание повысить эффективность работы до максимального уровня. Расходы можно сдерживать, применяя один или несколько следующих комплексов стратегий. • Стандартизация операционных процедур. • Стандартизация проектов и размеров магазинов, а также набора продаваемых товаров. • Использование "второстепенных" мест размещения магазинов, отдельное расположение магазинов и размещение их в старых ленточных торговых центрах (strip centers), а также использование мест, от которых отказались другие (так называемых "мест вторичного использования"). • Размещение магазинов в небольших населенных пунктах, где требования к строительству менее строги, рабочая сила дешевле, а операционные расходы и расходы на строительство значительно ниже. • Использование недорогих строительных материалов (например, блоков из шлакобетона для возведения стен и бетонных полов). • Использование простого и недорогого оборудования, а также недорогих витрин и выставок товаров. • Покупка оборудования, бывшего в употреблении. Присоединение к другим группам фирм для совместной закупки и рекламы. Поощрение фирм-производителей к тому,

чтобы они финансировали запасы товаров. Главная движущая сила политики сдерживания расходов — это стремление предостаь пот Ребителям выгодный товар или услугу (ценность): "Хотя ценность товара из ст на, очевидно, что цена играет большую роль в том, что покупают потребители и где они это покупают. В действительности политика ценообразования розничных торговцев — в особенности торгующих по сниженным ценам — поощряет потребителей делать покупки по выгодным ценам и не доверять традиционным магазинам и их ценам. В 1980-х годах качество было в значительной степени вопросом престижа. Имя дизайнера, хороший имидж и даже высокая цена были приемлемы и желанны. Но сегодняшние, более сообразительные и прагматичные потребители обнаружили, что они могут получать приемлемое качество по ежедневно низкой цене. Согласно исследованию, проведенному компанией Kurt Salmon Associates, занимающейся консалтингом розничных фирм, три четверти респондентов сказали, что они регулярно либо время от времени делают покупки в дисконтных магазинах одежды" [14].

РОЗНИЧНЫЕ ИНСТИТУТЫ И КОМПЛЕКСЫ СТРАТЕГИЙ МАГАЗИННОЙ ТОРГОВЛИ Отдельные аспекты комплексов стратегий 14 "магазинных" розничных институтов будут рассмотрены в данном разделе и подытожены в табл. 5.2. Эти комплексы стратегий относятся к группам товаров общего профиля и продовольственного направления. Ко нечно, данная классификация не исчерпывающая, но она дает хорошее представление о магазинных стратегиях розничной торговли. Таблица 5.2. Отдельные аспекты комплексов стратегий розничной торговли для магазинов Тип розничной фирмы

Расположение

Товар

Цены

Атмосфера и сервис

Продвижение (реклама)

Ассортимент средней широты и небольшой глубины; среднее качество Ассортимент большой широты и глубины; среднее качество; торговые марки производителя, частные и общие Полный ассортимент

От средних до выше средних

Средние

Среднее

Конкурентоспособные

Средние

Широкое использование газет, листовок и купонов; самообслуживание

Конкуренто-

Средние

Широкое исполь-

супермаркета, а также санитарногигиенические и косметические средства и товары общего профиля Полный ассортимент товаров супермаркета и аптеки либо супермаркета и магазина товаров общего профиля; товары среднего качества

способные

Конкурентоспособные

Средние

Продовольственные магазины Магазин товаров повседневного спроса(или "удобный" магазин) Традиционный супермаркет

По соседству

По соседству

Продовольственный В торговом ценсупермагазин

тре населенного пункта или в отдельном здании

зование газет и листовок: самообслуживание

Комбинированный магазин

В торговом центре населенного пункта или в отдельном здании

Тип розничной фирмы

Расположение

Товар

Цены

Атмосфера и сервис

Продвижение (реклама)

Небольшой магазин (с ограниченным ассортиментом однотипных товаров)

По соседству

Очень низкие

На низком уровне

Имеется в малой степени или отсутствует

Магазин-склад

Второстепенное место расположения, обычно в промышленном районе

Ассортимент малой широты и глубины; малое количество скоропортящихся товаров; небольшое количество товаров национальных торговых марок Ассортимент средней широты и малой глубины,акцент на товарах торговых марок производителей, продаваемых со скидками

Очень низкие

На низком уровне

Имеется в малой степени или отсутствует

Ассортимент очень малой широты и очень большой глубины; качество товаров от среднего до хорошего Ассортимент большой широты и глубины; качество товаров от среднего до хорошего

От конкурентоспособных до выше средних

От средних до отличных

Широкое использование газет и листовок; самообслуживание

Магазины товаров общего профиля Специализированный магазин

Деловой район или торговый центр

Традиционный универсальный магазин

Деловой район, торговый центр или изолированный магазин

От средних до выше средних

Широкое использование выставок товаров; большое количество торговых работников От хороших до Широкое исотличных пользование рекламных объявлений и каталогов, их рассылка по почте;

Дисконтный магазин с полным ассортиментом товаров

Деловой район, торговый центр или изолированный магазин

Ассортимент большой широты и глубины, качество товаров от среднего до хорошего

Галантерейный магазин

Деловой район, торговый центр или изолированный магазин

Ассортимент достаСредние точной широты и глубины; качество товаров от ниже среднего до среднего

Ниже средних

Сеть магазинов

Деловой район,

Ассортимент сред-

Ниже средних

сниженных цен

пригородный торговый центр или изолированный магазин

Фирменный (фабричныи) магазин

Отдаленное место или дисконтный пассаж

ней широты, но малой глубины; качество товаров от среднего до хорошего; товары не всегда есть в продаже Ассортимент средней широты, но малой глубины;некоторые товары несортовые (уцененные); товары не всегда есть в продаже

—....

Конкурентоспособные

Низкие

Очень низкие

Цены

От немного ниже средних до средних

Очень низкие

личные продажи Широкое использование газет, ориентация на цены в рекламе; среднее количество торговых работников Широкое использование газет; самообслуживание Использование газет, торговые марки не рекламируются; ограниченное количество торговых работников Имеется в малой степени; самообслуживание

Тип розничной фирмы

Расположение

Товар

Атмосфера и Продвижение сервис (реклама)

Клуб

Изолированный магазин или второстепенное место (промышленный район)

Ассортимент Очень средней широты, но низкие малой глубины; товары не всегда есть в продаже

Очень низкиеИмеется в малой степени;иногда используется прямая рассылка по почте; ограниченное количество торговых работников

Рынок (базар)

Изолированное место, ипподром или стадион

Ассортимент большой Очень широты, но малой низкие глубины; непостоянное качество товаров; товары не всегда есть в продаже

Очень низкиеИмеется в ограниченной степени; самообслуживание

Розничные фирмы, торгующие продовольственными товарами Розничные фирмы, торгующие продовольственными товарами, используют шесть основных стратегических форматов: "удобный" магазин (или магазин товаров повседневного опроса), традиционный супермаркет, продовольственный супермагазин, комбинированный магазин, небольшой магазин (с ограниченным ассортиментом однотипных товаров) и магазин-склад. Все эти типы магазинов подробно описываются в следующих разделах.

"Удобный" магазин (или магазин товаров повседневного спроса) Удобный магазин (или магазин товаров повседневного спроса) (convenience store) — это

обычно продовольственный розничный магазин, который расположен в хорошем, удобном месте, имеет удлиненный рабочий день, в нем продается ограниченный ассортимент говаров повседневного спроса. Это небольшой магазин (по сравнению с традиционным супермаркетом), с ценами от средних до выше средних; атмосфера магазина и уровень сервиса также находятся на среднем уровне. Удобство расположения этих магазинов, удлиненные часы работы и более внимательное отношение к людям (по сравнению с равнодушием, с которым они сталкиваются во многих крупных супермаркетах) особенно привлекают покупателей, большинство из которых составляют мужчины. В 1998 году в США было 97 тысяч "удобных" магазинов (причем сюда не входят тысячи магазинов, в которых продовольственные товары приносили очень небольшой процент доходов); общий объем продаж в этих магазинах составлял 75 миллиардов долларов (не включая бензин). Сегодня на долю американских "удобных" магазинов приходится 7% розничных продаж бакалейных товаров, 5% продаж продуктов быстрого питания и 20% пр адаж бензина [15]. 7-Eleven (www. 7-eleven, com) доминирует в категории "удобных" магазинов.

Раньше большую долю в общем объеме продаж магазинов данного типа составляли яйца, молоко и хлеб. Теперь такими же основными товарами являются сэндвичи, табачные изделия, закуски, безалкогольные напитки, газеты и журналы, пиво и вино, лотерейные билеты, а также услуги: прокат видеокассет и мойка автомобилей. Кроме того, бензин приносит 20-40% (или больше) общего объема продаж во многих "удобных" магазинах. Раньше в магазинах товаров повседневного спроса бензин почти никогда не продавался; теперь он продается в 77% этих магазинов. В некоторых "удобных" магазинах установили банкоматы и стали продавать не только продовольственные товары, чтобы сохранить привлекательность для покупателей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Wendy's и Pilot: новое сочетание для магазинов товаров повседневного спроса Фирмы Wendy's и Pilot в некоторых местах объединили свои предприятия, чтобы предлагать более широкий ассортимент товаров для удобства своих покупателей. Печатается с разрешения фирмы Wendy's International.

7-Eleven, Circle K, Ultramar Diamond Shamrock и Casey's General Store относятся к крупнейшим в США сетям продовольственных магазинов, торгующих товарами повседневного спроса; причем только в сети 7-Eleven насчитывается 5500 торговых точек. Food Mart компании Texaco и Food Shops компании Amoco — это сети "удобных" магазинов, принадлежащие нефтяным компаниям и находящиеся на их автозаправочных станциях. К естественным рыночным преимуществам "удобных" магазинов относятся: удобство их расположения для покупателей и возможность закупить товары, когда покупатель не хочет далеко ехать или терять время в супермаркете; возможность одновременно заправить автомобиль и купить нужные товары; использование окошек, через которые можно купить товары, неВЫходя из автомобиля; удлиненный рабочий день. Большинство товаров, продаваемых в Удобных" магазинах, используют в течение 30 минут после покупки. Многие люди делают 1есь покупки минимум 2-3 раза в неделю в среднем на небольшую сумму (средний размер трансакции невелик). Поскольку в этих магазинах место на полках ограничено, поставки товаров в магазин осуществляются несколько раз в неделю, а цены отражают небольшие объемы продаж и высокие расходы на обработку товаров. Покупатели этих магазинов менее чувствительны к цене, чем покупатели других продовольственных магазинов, поэтому здесь размеры ибыли намного выше, чем в традиционных супермаркетах. В настоящее время в этой отрасли возникли различные проблемы: некоторые районы ренасыщены магазинами; супермаркеты составляют более сильную конкуренцию, по-ольку работают дольше и предлагают более широкий ассортимент непродовольственных заров; некоторые "удобные" магазины стали слишком большими, в результате чего нель-сделать покупки достаточно быстро; традиционный рынок (35-летние производственные эочие) уменьшился; некоторые сети столкнулись с финансовыми проблемами. адиционный супермаркет Институт маркетинга продуктов питания США (Food Marketing Institute) определяет супмаркет (supermarket) как продовольственный магазин самообслуживания с отделами бака-шых, мясных и сельскохозяйственных товаров, минимальный объем продаж которого со-1вляет 2 миллиона долларов в год. К этой категории относятся традиционные супермарке-, продовольственные супермагазины, комбинированные магазины, небольшие магазины с «аниченным ассортиментом однотипных товаров (box store) и магазины-склады (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Мир розничной торговли продовольственными товарами компании А&Р Компании Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc.

(A8iP), главное управление которой находится в Монтвейле, штат Нью-Джерси, принадлежат традиционные супермаркеты, супермагазины, комбинированные магазины продовольственных и фармацевтических товаров, а также продовольственные магазины с ограниченным ассортиментом в различных американских штатах, в округе Колумбия и в канадской провинции Онтарио. Это магазины А&Р, Wald-baum's, Super Foodmart, Food Emporium, Super Fresh, Farmer Jack, Kohl's, Sav-A-Center, Dominion, Ultra Mart и Food Basics. Печатается с разрешения. Традиционный супермаркет (conventional supermarket) — это разделенный на отделы продовольственный магазин с

широким ассортиментом продуктов питания и связанных с ними товаров; товары общего профиля здесь продаются в достаточно ограниченных масштабах. Этот институт появился в 1930-х годах, когда стало ясно, что только крупномасштабная деятельность может позволить розничной фирме добиться сочетания таких элементов, как большие объемы продаж, самообслуживание и низкие цены. Система самообслуживания позволяет супермаркетам сократить расходы, а также увеличить объемы продаж. Снижаются расходы на содержание персонала и повышаются объемы импульсивных покупок. Автомобиль и холодильник тоже играют свою роль в успехе супермаркета; первый позволяет снизить расходы на поездки, а второй — продлить срок годности скоропортящихся продуктов. Удобная парковка и более низкие цены (для потребителей, закупающих крупные партии товара) — вот примеры тактики, используемой супермаркетами. С начала 1960-х годов общие объемы продаж в супермаркетах стабилизировались на уровне примерно трех четвертей от общего объема продаж бакалейных товаров в США; причем сегодня на долю традиционных супермаркетов приходится 43% общего объема продаж в супермаркетах вообще. В 1998 году в США было 18,2 тысяч традиционных супермаркетов, общие объемы продаж в которых составляли 143 миллиарда долларов [16]. Большая часть продаж приходится на долю сетей. К лидерам среди сетей относятся компании Kroger, Safeway, Albertson's и Winn-Dixie. Многие независимые супермаркеты объединились с кооперативами или общественными организациями, такими как IGA или Supervalu. Традиционные супермаркеты обычно полагаются на быструю оборачиваемость запасов (т.е. на большие объемы продаж). Их размеры прибыли достаточно низкие. В целом, средняя валовая прибыль (отпускная цена, минус стоимость товара) составляет 20-22% от продаж, а чистая прибыль — 1—3% от продаж. Традиционным супермаркетам приходится работать в условиях жесткой конкуренции со стороны других типов продовольственных магазинов. Магазины товаров повседневного спроса (или "удобные" магазины) предоставляют потребителям более приемлемые условия для совершения покупок. Продовольственные супермагазины и комбинированные магазины предлагают больше групп товаров и более широкий ассортимент внутри этих групп. Кроме того, они получают более высокую валовую прибыль. А у магазинов-складов и магазинов с ограниченным ассортиментом однотипных товаров и цены, и текущие расходы значительно ниже. Клубы (о которых речь пойдет ниже), с их сниженными ценами, также составляют конкуренцию традиционным супермаркетам — особенно сейчас, когда у них намного больше групп продовольственных товаров. За последние 25 лет были закрыты тысячи традиционных супермаркетов, а многие другие изменили свой комплекс стратегий и преобразовали магазины в другой формат. А теперь рассмотрим некоторые разновидности супермаркетов.

Продовольственный супермагазин Продовольственный супермагазин (food-based superstore) более крупный и диверсифи цированный, чем традиционный

супермаркет, но, как правило, более мелкий и менее Диверсифицированный, чем комбинированный магазин. Этот формат магазина появился в 1970-х годах, когда супермаркеты старались остановить спад продаж, увеличивая размер магазина и количество продаваемых непродовольственных товаров. Некоторые супермаркеты объединились с аптеками или магазинами товаров общего профиля, большинство превратилось в продовольственные супермагазины. В 1998 году в США насчитывалось 7300 продовольственных супермагазинов, общие объемы продаж в которых составляли почти 120 миллиардов долларов [17]. Типичный продовольственный супермагазин занимает площадь примерно 2800-5500 квадратных метров и получает 20-25% доходов от товаров общего профиля, таких как товары для садоводства, цветы, мелкая бытовая техника, вино и фототовары. Этот магазин полностью удовлетворяет потребности покупателей в бакалейных товарах и дает им возможность одновременно приобрести товары общего профиля. Как и комбинированные магазины, продовольственные супермагазины очень эффективны, в некоторой степени предоставляют людям возможность сделать покупки в одном месте, стимулируют импульсивные покупки и имеют в наличии приносящие высокую прибыль товары общего профиля. Есть у них и другие преимущества: намного легче и дешевле перепроектировать и превратить супермаркеты в продовольственные супермагазины, чем в комбинированные магазины. Многим людям больше нравится делать покупки в настоящих продовольственных магазинах, чем в гигантских комбинированных. Специалисты приходят к заключению, что тип продовольственного супермагазина более оптимален. За последние 15 лет все ведущие сети американских супермаркетов в значительно степени превратились в продовольственные супермагазины. Они расширили и реконструировали существующие супермаркеты, а также построили многочисленные новые магазины. Многие независимые супермаркеты также преобразованы в продовольственные супермагазины.

Комбинированный магазин Комбинированный магазин (combination store) сочетает в себе супермаркет и магазин товаров общего профиля,

причем на долю товаров общего профиля обычно приходится 25-40% от совокупного объема продаж. Появление этих магазинов можно отнести к концу 1960-х — началу 1970-х годов, когда для независимых супермаркетов и аптек или супермаркетов и магазинов товаров общего профиля были созданы общие контрольнокассовые пункты. Естественным результатом этого стало полное объединение двух данных форматов под единым

руководством. В 1998 году в США насчитывалось около 2000 комбинированных магазинов (включая суперцентры), годовые объемы продаж в которых составляли 40 миллиардов долларов [18]. Комбинированные магазины популярны по следующим причинам. Они очень большие и занимают площадь от 3300 до 11100 квадратных метров. Результатом этого является высокая эффективность работы и большая экономия средств. Людям нравится делать токупки в одном месте и они готовы проехать дальше, чтобы попасть в такой магазин. В комбинированных магазинах потребители часто совершают импульсивные покупки. Здесь многие товары общего профиля приносят более высокие размеры прибыли, чем говары из традиционных супермаркетов. У супермаркетов и аптек есть много общего: адни и те же потребители и такие же низкие цены на товары с высокой оборачиваемо-;тью. Поэтому комбинированный магазин посещают чаще, чем посещали бы отдельные ;упермаркет и аптеку. Комбинированные магазины фирмы Meijer (www.meijer.com) очень популярны у покупателей. В них продается 120 тысяч наименований товаров.

Суперцентр (supercenter) — это комбинированный магазин, представляющий собой смесь супермаркета и дисконтного универсального магазина. Это американский вариант еще более крупного гипермаркета (hypermarket) (европейского института, созданного такими фирмами, как Carrefour, и не ставшего популярным в Соединенных Штатах Америки). По меньшей мере 40% продаж суперцентра приходится на долю непродовольственных товаров. Эти магазины обычно занимают площадь от 8300 до 16600 квадратных метров и в них продается от 50 тысяч наименований товаров. Это намного больше, чем в других комбинированных магазинах с их примерно 30 тысячами наименований товаров. В качестве примеров фирм, которым принадлежат комбинированные магазины, можно привести Meijer, Fred Meyer, Wal-Mart, Kmart и Albertson's. Небольшой магазин с ограниченным ассортиментом однотипных товаров Небольшой магазин с ограниченным ассортиментом однотипных товаров (box limited-line

store) — это продовольственный дисконтный магазин, для которого характерны небольшой ассортимент товаров, средняя продолжительность рабочего дня (по сравнению с другими супермаркетами), небольшой спектр услуг и ограниченное количество товаров торговых марок фирм-производителей. Как правило, в таких магазинах предлагается меньше 1500 наименований товаров, очень мало (или нет вообще) замороженных скоропортящихся продуктов и небольшое количество разновидностей или торговых марок каждого товара. Цены указывают на полках или на вывесках сверху. Товары выставлены во вскрытых ящиках. Покупатели сами набирают товары. Как правило, оплата чеками не принимается. Небольшие магазины с ограниченным ассортиментом ориентируются на недорогие товары частных торговых марок и стремятся продавать товары по ценам, которые на 20-30% ниже цен в супермаркетах. Идея создания небольших магазинов с ограниченным ассортиментом родилась в Европе в 1970-х годах и была "экспортирована" в Соединенные Штаты Америки в середине 70-х. Но рост этих магазинов оказался не таким высоким, как ожидалось: в 1990-х годах увеличение объемов продаж было весьма скромным. Это произошло по нескольким причинам. Во-первых, в некоторых случаях другие продовольственные магазины устанавливали цены на Уровне цен небольших магазинов с ограниченным ассортиментом. Во-вторых, многие люди привержены торговым маркам фирмпроизводителей. И в-третьих, эти магазины не могли Удовлетворить потребность людей сделать все покупки в одном месте. В 1998 году в США было 850 магазинов с ограниченным ассортиментом; общий объем их продаж составил 3 миллиарда долларов [19]. Лидером среди фирм, владеющих небольшими магазинами с ограниченным ассортиментом, считается фирма Aldi. Магазин-склад Магазин-склад (warehouse store) — это продовольственный дисконтный магазин, в котором предлагается среднее количество продуктов питания; причем обстановка в магазине очень простая (спартанская), "без излишеств". В отличие от небольших магазинов ограниченным ассортиментом, магазины-склады привлекают покупателей, которые ;отят купить все продукты питания в одном месте. Для этих магазинов характерны сле-[уюшие особенности: акцент на товарах торговых марок фирм-производителей; выстав-[ение товара во вскрытых ящиках; небольшой спектр предоставляемых услуг; указание 1ен на полках и расположение магазинов во второстепенных (не самых выгодных) местах например, в промышленных районах города). Магазины-склады появились в конце 1970-х годов. К 1998 году в США насчитывалось 750 таких магазинов; общий объем их продаж составлял 30 миллиардов долларов [20]. i отношении размера существует три формата магазиновскладов: площадью 1660-2770 :вадратных метров, 2770-3880 квадратных метров и 5550-7220 квадратных метров. Самый крупный магазин-склад называется суперскладом (super warehouse). В Соединенных Штатах Америки их 475; годовые объемы продаж каждого из них превышают 0 миллионов долларов. Эти магазины состоят из разнообразных отделов, включая отделы ельскохозяйственной продукции. У них высокие потолки, до которых доходят стеллажи бакалейными товарами. Партии товаров доставляют прямо в магазин. Покупатели сами [абирают товары. Лидером среди сетей суперскладов считается компания Cub Foods. Ограничивает рост магазинов-складов проблема, связанная с тем, что товары различ-ых торговых марок не всегда есть в продаже. Поскольку товары обычно закупают тогда, огда на них делаются специальные скидки, может наблюдаться временный или даже по-тоянный дефицит некоторых торговых марок. Кроме того, многим людям не нравится елать покупки в обстановке склада. В табл. 5.3 приведены некоторые операционные данные для "удобных" магазинов, радиционных супермаркетов, продовольственных супермагазинов, комбинированных [агазинов, небольших магазинов с ограниченным

ассортиментом и магазинов-складов. Габлица 5.3. Некоторые типичные операционные данные для розничных продовольственных магазинов (по состоянию на 1998 год) 1араметр

"Удобныймагазин

Традиционны Продовольстве й нный супермаркет супермагазин

количество «агазинов тыс.)

97

18,2

7,3

Комбинирован Небольшой Магазинный магазин' магазин с склад ограниченны м ассортимент ом 2 0,85 1,75

)бщий объ-

75"

143

120

40

3

30

;редняя не больше 560 [лощадь орговых заюв магазина кв. метры)

1700-2300

2800-5600

3400-11100 и больше

560-1000

1700 и больше

[оличество онтрольноассовых |унктов на

6-10

10 и больше

10 и больше

3-5

5и больше

!М ГОДОВЫХ

|родаж млрд долл.)

1-3

(•гмин

"Удобный" Параметр магазин Валовая при- 25-30 быль, % Количество 3-4 наименований товаров в продаже на магазин (тыс.) Главный ак- Товары повсецент дневного спроса; молочные продукты, сэндвичи, табачные изделия, бензин, напитки,газеты и журналы

Традиционный супермаркет 20-22

Продовольственный супермагазин 20-25

Комбинированный магазин* 25

ограниченным ассортиментом 10-12

Магазинсклад 12-15

12-17

больше 20

больше 30

до 1500

больше 2500

Продукты питания; на долю товаров общего профиля приходится всего 5% от продаж

Занимает среднее положение между супермаркетом и комбинированным магазином; товары общего профиля составляют 20-25% от продаж

Все покупки в одном месте; товары общего профиля составляют только 25-40% от продаж

Низкие цены; скоропортящихся продуктов мало или нет вообще

Низкие цены; разнообразный ассортимент; наличие или отсутствие скоропортящихся продуктов

' Включая суперцентры. " Не включая бензин. Источник. "66" Annual Report of the Grocery Industry", Progressive Grocer, April 1999; оценки авторов.

Розничные магазины товаров общего профиля В табл. 5.2 перечислено восемь стратегических форматов для магазинов товаров общего профиля: специализированный магазин, традиционный универсальный магазин, дисконтный магазин с полным ассортиментом товаров, галантерейный магазин, сеть магазинов сниженных цен, фирменный (фабричный) магазин, клуб и рынок (базар). Все они описаны в следующих разделах. Специализированный магазин В специализированном магазине (specialty store) осуществляется продажа одной группы товаров или услуг, например одежды и аксессуаров к ней, игрушек, мебели или предоставляется какая-либо услуга (например, ремонт обуви). В противоположность массовому маркетингу, в специализированном магазине обычно продается узкий, но глубокий ассортимент товаров выбранной категории; его стратегия разрабатывается с ориентацией на отдельные сегменты рынка. Это позволяет специализированным магазинам предлагать лучший выбор товаров и быть более компетентными, чем конкуренты, в роли кото-IX часто выступают универсальные магазины. Кроме того, они получают возможность контролировать инвестиции и имеют определенную гибкость. К популярным типам специализированных магазинов относятся магазины одежды, предметов личной гигиены и средств ухода за собой, автомобильных принадлежностей, домашних принадлежностей, электроники, книг, игрушек, товаров для ремонта дома, зоотоваров, спортивных товаров и ювелирных изделий. Вот как развивался институт американских специализированных магазинов. В 1950-х и 1960-х годах в розничной торговле доминировали огромные универсальные магазины, в которых продавались практически все виды товаров — от одежды до бытовой техники и электронных приборов. Это было довольно легко сделать

благодаря достаточно ограниченному ассортименту продаваемых товаров. Например, предлагалось около 20 различных моделей телевизоров, в то время как сегодня эта цифра доходит уже до 200. В конце 1960-х и в начале 1970-х годов начали появляться специализированные магазины, ориентирующиеся на узкие группы товаров. Первыми это сделали магазины одежды для детей и подростков. В результате увеличения рождаемости индустрия одежды для этой возрастной категории достигла новых высот. Сначала универсальные магазины и новые специализированные магазины мирно делили между собой растущий рынок. Но молодые, чувствительные к цене покупатели стали отдавать предпочтение более мелким и более специализированным сетям магазинов, которые предлагали более высокий уровень сервиса и больше новых моделей и торговых марок. А когда в конце 1970-х и в начале 1980-х годов в пригородах стали появляться торговые пассажи, сети специализированных магазинов быстро заполнили эти новые комплексы, распространяя свою концепцию магазина по всей стране. В период экономического роста 1980-х годов тенденция распространения специализированных магазинов по торговым пассажам усилилась, и почти все они получали большие прибыли. Но к началу 1990-х годов специализированных магазинов стало слишком много и прибыли стали уменьшаться. Спад 1990—1991 годов обострил проблему слишком большого количества магазинов на рынке и привел к "вымиранию" многих универсальных магазинов и сетей специализиро ванных магазинов. После того как прошла волна закрытий магазинов, с одной стороны, и слияний — с другой, наступила новая, современная эпоха розничной торговли, которую можно назвать более мягкой и спокойной. Конечно, конкуренция между универсальными и специализированными магазинами сохранилась. Некоторые специализированные роз ничные магазины, такие как Abercombie & Fitch, American Eagle Outfitters и Gap, снова захватили лидерство в качестве предпочитаемого места

покупок молодых людей, предлагая стили, которые они хотят, и по ценам, которые их устраивают [21]. Потребители делают покупки в специализированных магазинах, так как там более сомпетентный торговый персонал, большее разнообразие вариантов в пределах каждой сатегории товаров или услуг, высокий уровень обслуживания клиентов, более уютная атмосфера и небольшие размеры магазина (хотя к магазинам типа "убийцы категории" это ле относится), нет большого наплыва людей (что тоже не относится к магазинам типа 'убийцы категории") и отсутствуют ряды товаров, не имеющих отношения к основному юсортименту (т.е. посетители не обходят несколько отделов в поисках нужного товара). В одних специализированных магазинах предусмотрено изысканное оборудование и то-зары высшего качества для богатых покупателей, а другие ориентируются на сниженные дены и на покупателей, чувствительных к цене. Общие объемы продаж специализированных магазинов оценить трудно, поскольку i них продаются практически все виды товаров и услуг, и Министерство торговли США к собирает сводные показатели продаж по специализированным магазинам. Но извест--ю, что ежегодные объемы продаж в непродовольственных специализированных магази-4ах США превышают триллион долларов (включая продажи автомобильных дилеров). В 1998 году 100 самых преуспевающих сетей специализированных магазинов (не включая штомобильных дилеров), продали товары или услуги на сумму 175 миллиардов долларов; им принадлежало около 90 тысяч торговых точек. Среди этих 100 сетей около четверти занималось продажей одежды. К лидерам среди специализированных магазинов относятся Toys "R" Us (игрушки), The Limited, Inc. и Gap (одежда), Best Buy и Circuit City (бытовая электроника) и Barnes & Noble и Borders (книги) [22]. Шведская фирма Ikea не продает товары через Web-сайт У фирмы Ikea, шведского мебельного гиганта, нет планов по продаже ее красивой декоративной мебели и аксессуаров в онлайновом режиме. Несмотря на рьяное стремление к достижению высоких результатов работы, в фирме Ikea с тревогой смотрят на розничную торговлю в онлайновом режиме. У фирмы Ikea с 1997 года есть свой Web-сайт (www. ikea. com), но он, в основном, представляет собой онлайновый каталог. И, чтобы купить мебель и аксессуары, посетителям сайта, как и прежде, нужно идти в магазин фирмы Ikea. He принимают даже заказы по телефону. По словам сотрудника фирмы, отвечающего за развитие международных сайтов, у компании Ikea нет планов превратить сайт в средство электронной коммерции: "Ассортимент товаров и низкие цены, магазины и печатные каталоги Ikea - все это большие достижения нашего маркетингового комплекса, и нужно сначала полнее использовать имеющиеся возможности, а затем уже искать что-то новое". Есть две причины, по которым фирма Ikea не решается заняться электронной коммерцией: ее крупные магазины, имеющие большой опыт работы, и ее нацеленность на высокий уровень обслуживания покупателей. Фирма Ikea вложила большие средства в магазины, включив в них такие элементы, как центры присмотра за детьми, кафетерии и демонстрационные залы. И теперь она не хочет терять эти преимущества сервиса. Кроме того, в фирме Ikea не уверены, что смогут предложить Web-покупателям такой же уровень сервиса, как людям, которые делают покупки в магазине. Прокомментируйте подход фирмы Ikea к торговле в Web. Источник. Sami Kuusela, "Offline. On Target?", Business 2.0, December 1998, p. 43-44; www.ikea.com, March 7, 2000.

Как отмечалось выше в данной главе, в настоящее время набирает силу еще один тип специализированного магазина — "убийца категории". "Убийца категории" (category kilter) — это особенно крупный специализированный магазин. В нем предлагается огромный ассортимент товаров определенной категории по относительно низким ценам, что, естественно, притягивает к нему покупателей со всех сторон. Toys "R" Us, The Limited, Gap, Sam Goody и Barnes & Noble — вот только несколько примеров из огромного разнообразия сетей специализированных магазинов, которые открывают новые магазины подобного типа, в дополнение к уже существующим. Blockbuster, Sephora (рис. 5.7), Sports Authority и Staples относятся к сетям, основной концепцией которых, как правило, остается магазин типа "убийца категории". Все 225 магазинов фирмы Sports Authority имеют примерно 4450 квадратных метров площадей торговых залов. Sports Authority — это мировой лидер среди сетей специализированных магазинов спортивных товаров, объем годох продаж которого составляет 1,6 миллиарда долларов. Магазины компании Sports thority находятся в окружении тысяч магазинов спортивных товаров. Но формат эийцы категории" позволяет этой фирме "предоставлять под одной крышей широкий бор товаров для спорта и отдыха, которые обычно ассоциируются со специализиро-иными

магазинами и профессиональными магазинами. Имеются в виду товары для та-х видов спорта и отдыха, как гольф, теннис, лыжный спорт, велоспорт, охота, рыбная вля, боулинг, стрельба из лука и водные виды спорта; товары, которые обычно ассо-ируются с традиционными розничными магазинами спортивных товаров, — для ко-ндных видов спорта и физкультуры; и, наконец, мужская, женская и детская спортив-я одежда и обувь. В каждом "мегамагазине" предлагается около 45 тысяч наименова-й товаров в 18 главных отделах" [23].

'ис. 5.7. Sephora: специалист в такой категории товаров, как косметика и парфюмерия французская фирма Sephora имеет магазины типа "убийца категории" во Франции, Люксембурге, Ис-ании, Италии, Португалии, Польше и азиатско-тихоокеанском регионе. Она вышла на рынок США в 998 году, открыв магазины в Нью-Йорке и Майами. С тех пор она быстро расширяется в США. 1ечатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP.

Однако более мелкие специализированные магазины (даже те, которые занимают площадь меньше 110 квадратных метров) тоже могут процветать, если они имеют определенную направленность, обеспечивают высокий уровень сервиса и избегают подражания более крупным фирмам. Многие потребители не любят делать покупки в огромных магазинах: "Некоторые компании ошибочно считают, что увеличение размеров магазина автоматически влечет за собой увеличение объемов продаж. Фирма Tandy с ее сетью Incredible Universe обнаружила ошибку в данном рассуждении. Эта сеть из 17 магазинов олицетворяла собой новую концепцию согласованной розничной торговли бытовой техникой и электроникой известных торговых марок. Ее гигантские магазины занимали площадь около 20,5 тысячи квадратных метров и в них продавалось свыше 85 тысяч различных товаров. После того как снижение объемов продаж привело к падению прибылей родительской компании, Tandy ушла из этого бизнеса и в середине 1997 года закрыла все свои магазины. Поскольку магазин формата "убийцы категории" непрактичен для человека, который ищет только один или несколько конкретных товаров, фирма Ноте Depot надеется привлечь этот рынок, открыв сеть более мелких магазинов Villager Hardware" [24]. На специализированный магазин любого размера может оказать негативное влияние, например, смена сезонов или падение популярности его товарной категории по причине чрезмерной сосредоточенности на ней. Может случиться так, что этот тип магазина не привлечет к себе потребителей, которые хотят в одном месте покупать несколько категорий товаров. Традиционный универсальный магазин Универсальный магазин (department store) — это крупное розничное предприятие с широчайшим ассортиментом (имеющим большую широту и глубину) товаров и услуг, разбитое на отделы для более эффективного выполнения таких функций, как закупка, продвижение, обслуживание покупателей и контроль. В универсальном магазине большой выбор товаров общего профиля, и он часто бывает основным (или ведущим) магазином в торговом центре или в деловом районе. Как правило, такой магазин является частью сети и в нем принимают кредитные карточки. Чтобы Бюро переписей (Министерства торговли США) определило магазин как универсальный, он должен удовлетворять четырем критериям. Во-первых, в нем должно работать минимум 50 человек. Во-вторых, на долю одежды и товаров кратковременного пользования должно приходиться минимум 20% общего объема продаж. В-третьих, ассортимент должен включать ряд товаров из каждой следующей группы: мебель, домашние принадлежности, бытовая техника, радиоприемники и телевизоры; основные предметы одежды для всех членов семьи; постельное белье, скатерти и ткани, з-четвертых, если объем его годовых продаж не превышает 10 миллионов долларов, то низкая товарная группа

не должна приносить больше 80% этой суммы. Если объем продаж оставляет минимум 10 миллионов долларов, то не существует ограничений на вклад любой группы товаров, до тех пор пока общий объем продаж двух самых мелких товарных групп составляет минимум миллион долларов. Определению Бюро переписей удовлетворяют два типа розничных фирм — традицион-ыи Универсальный магазин (созданный фирмами Macy's, Wanamaker и другими в 1860-х ОДа"N и дисконтный магазин с полным ассортиментом товаров (созданный такими фирмами, как Kmart, Target Stores и Wal-Mart в 1962 году). Объемы продаж и тех, и других вместе в 1998 году составили свыше 280 миллиардов долларов (включая суперцентры и арендованные отделы) или 10% от общего объема розничных продаж в США [25]. Сначала рассмотрим традиционный универсальный магазин, а затем — дисконтный магазин с полным ас-;ортиментом товаров. Фирме Saks Incorporated (www.saksincorporated.com) принадлежит несколько сетей универсальных магазинов по всей стране, включая Carson Pine Scott, Parisian, Proffitt's и Saks Fifth Avenue. В традиционном универсальном магазине (traditional department store) качество товара меняется в диапазоне от

среднего до достаточно хорошего, а диапазон цен — от средних № выше средних. Уровень сервиса находится в диапазоне от среднего уровня по следую-цим позициям: помощь при покупке товаров, предоставление кредитов, доставка това-ов и т.д. — до высшего уровня по каждой позиции. Например, фирма Macy's ориентируйся на покупателей среднего класса, которых интересует ассортимент и умеренные це-ш, а фирма Bloomingdale's — на покупателей, доходы которых выше среднего; им нужны ультрамодные и сверхсовременные товары и их не пугают высокие цены. Количество радиционных универсальных магазинов (таких как Sears), где предлагают все группы то1аров, которые раньше продавались в магазинах данной категории, постепенно умень-пается. В большинстве универсальных магазинов делают все более сильный акцент на дежде и не предлагают такие группы товаров, как мебель, бытовая электроника и круп-югабаритная бытовая техника. На протяжении своей истории традиционный универсальный магазин привнес в практику орговли много нового, включая рекламные цены, введение политики единой цены (в резуль-ате чего все покупатели платят одну и ту же цену за один и тот же товар или услугу), разработ-у компьютеризированного контрольно-кассового оборудования, гарантию возврата платы за овар (в случае возвращения его покупателем), добавление магазинов-филиалов, децентрали-ацию руководства и перемещение в пригородные торговые центры. Но в течение последних нескольких лет рост продаж в традиционных универсальных гагазинах отставал от соответствующих показателей дисконтных магазинов с полным ас-ортиментом. Сегодня продажи в традиционных универсальных магазинах составляют [уть больше одной трети от общего объема продаж в универсальных магазинах в 1998 году эта цифра равнялась 96 миллиардам долларов). Вот некоторые причины рудностей, возникших у традиционных универсальных магазинов. • У них больше нет исключительных прав на торговые марки для большинства продаваемых товаров; товары торговых марок фирм-производителей есть в наличии в специализированных и дисконтных магазинах. • Многие фирмы вели себя слишком пассивно по отношению к частным торговым маркам. Вместо того чтобы создавать собственные торговые марки, они заключали лицензионные соглашения с дизайнерами на право использования их имени. Это приводит к выработке приверженности покупателя дизайнеру, а не магазину. В настоящее время больше чувствительных к цене покупателей, чем раньше, и их привлекают дисконтные розничные магазины. Популярность торговых пассажей "сыграла на руку" специализированным магазинам, поскольку потребители могли сделать все покупки в одном месте (т.е. в одном пассаже или торговом центре), обойдя несколько специализированных магазинов, находящихся в этом центре. Крупные сети специализированных магазинов имеют прочные связи с поставщиками и широко проводят совместные рекламные кампании; универсальные магазины не доминируют над более мелкими магазинами вокруг них, как это было раньше. Многие дисконтные магазины теперь принимают кредитные карточки (чего они не делали раньше). Обслуживание покупателей ухудшилось. Персонал магазина перестал быть таким внимательным, услужливым и компетентным, как раньше. Некоторые магазины слишком велики; у них слишком много непродуктивной площади торговых залов и низкая оборачиваемость товаров. Смешанный мерчендайзинг, применяемый продовольственными розничными магазинами, приводит к тому, что они "оттягивают" на себя часть продаж. В отличие от специализированных магазинов, многие универсальные магазины не имеют четкой ориентации на определенные сегменты покупательского рынка и смутно представляют своего потребителя. Слишком часто отделы универсального магазина создаются в соответствии с названиями фирм-поставщиков, а не потребностями покупателей. Такие сети, как Sears, неоднократно меняли стратегическую ориентацию, сбивая покупателей с толку переменами своего имиджа. (Кстати спросить: Sears— это сеть традиционных универсальных магазинов или дисконтных магазинов с полным ассортиментом.) Руководство сетью иногда было слишком децентрализованным, что вело к использованию различных стратегий мерчендайзинга в магазинах-филиалах (а это, в свою очередь, приводило к неясности имиджа). Некоторые компании уже принимают не настолько новаторские решения по поводу торговли, как раньше; они занимают пассивную позицию и скорее реагируют на действия поставщиков, а не вносят свои предложения. Специализированные магазины часто предлагают более удачный ассортимент товаров тех групп, которыми они торгуют. Ни один традиционный универсальный магазин не имеет такого выбора игрушек, какой есть в магазине Toys "R" Us, или такого ассортимента спортивных товаров, как в магазине Sports Authority.

Покупки контрольных пакетов акций корпораций с помощью кредита заставили некоторые сети влезть в большие долги, что привело к ухудшению движения денежной наличности, ограничению средств на реконструкцию магазина, рекламу и (в некоторых случаях) на закупку удовлетворительного ассортимента товаров, а также оказало негативное влияние на имидж. Для преодоления этих трудностей традиционным универсальным магазинам нужно принять следующие меры: четко уяснить свою нишу на рынке (т.е. позиционировать себя); сделать более сильный акцент на обслуживании покупателей и уделять больше внимания торговому персоналу фирмы; сделать интерьер магазина, витрины и выкладки товара более привлекательными и лучше организованными и часто их менять; более эффективно использовать площади, сократив размеры магазина и устранив неходовые и занимающие много места товары (например, фирма J.C. Penney избавилась от бытовой электроники); открыть торговые точки в более мелких и менее экономически развитых городах и населенных пунктах (как сделала фирма Sears). Они могут также в большей степени централизовать функции закупки и продвижения товаров, лучше проводить маркетинговые исследования и более эффективно обращаться к потребителям [например, с помощью целевой рассылки по почте рекламных листков и буклетов). Дисконтный магазин с полным ассортиментом Дисконтный магазин с полным ассортиментом (full-line discount store) — это разновидность универсального магазина, имеющая следующие характеристики. • Имидж магазина с большим объемом продаж, низкими затратами и быстрой оборачиваемостью товаров, в котором предлагается широкий ассортимент товаров по ценам ниже обычных. • Как правило, здесь продаются группы товары, характерные для универсальных магазинов (включая бытовую электронику, мебель и бытовую технику). Кроме того, продаются такие товары, как автомобильные принадлежности, садовый инвентарь и товары для дома. • Осуществляется централизованное контрольно-кассовое обслуживание. • Обслуживание покупателей обычно проводится не в отделах, а в центральном зале. Как правило, действует система самообслуживания с минимальной помощью персонала магазина в каждом отделе. • Продаваемые товары кратковременного пользования, как правило, относятся к частным торговым маркам, в то время как товары длительного пользования относятся к широко известным торговым маркам фирмпроизводителей. • Продаются товары, менее подверженные веяниям моды. • Здания, приборы и оборудование менее дорогие; операционные расходы ниже, чем у традиционных универсальных и специализированных магазинов. • Меньше акцентируется продажа в кредит, чем в магазинах с полным комплексом обслуживания. В 1998 году доходы дисконтных магазинов с полным ассортиментом составляли 86 миллиардов долларов (включая суперцентры и арендованные отделы), т.е. почти 1ве трети всего объема продаж в универсальных магазинах США. В совокупности ком-[ании Wal-Mart, Kmart и Target Stores управляют 5300 дисконтных магазинов с полным ссортиментом (включая суперцентры), причем общий объем продаж в этих магазинах составляет 140 миллиардов долларов. В целом в 1998 году общий объем продаж примерно десятка дисконтных магазинов с полным ассортиментом составил минимум миллиард долларов [26]. Успех дисконтных магазинов с полным ассортиментом обусловлен рядом факторов. Они четко ориентированы на покупателей среднего класса и ниже среднего класса, которые стремятся делать выгодные покупки. В этих магазинах продаются товары популярных торговых марок среднего и хорошего качества по конкурентоспособным ценам. Появились новые категории товаров и услуг, а во многих случаях и собственные, хорошо разрекламированные торговые марки. Фирмы упорно и настойчиво работают над улучшением своего имиджа и предоставлением покупателям большего спектра услуг. Средний магазин такого типа (не суперцентр), как правило, меньше традиционного универсального магазина, что ведет к повышению эффективности. Здесь объемы продаж на квадратный метр, как правило, выше, чем в традиционных универсальных магазинах. Многие дисконтные магазины с полным ассортиментом расположены в небольших городах, где конкуренция менее жесткая. Сети хорошо управляются, имеют стандартизованные магазины-филиалы и в них налажены хорошие отношения с работниками. Как правило, здания и сооружения поновее, чем у многих традиционных универсальных магазинов. Самая большая проблема, стоящая перед дисконтными магазинами с полным ассортиментом, — это сильная конкуренция со стороны других розничных магазинов (особенно дисконтных магазинов с более низкими ценами и новых форматов магазинов, таких как "убийца категории"), слишком быстрое расширение некоторых фирм, насыщение рынка в основных центрах и превосходство таких розничных торговцев, как Wal-Mart, Kmart и Target Stores. Из-за всего этого в отрасли произошел ряд слияний, банкротств и ликвидации фирм. Галантерейный магазин В галантерейном магазине (variety store) продается широкий ассортимент недорогих и популярных товаров, таких как канцелярские товары, подарки, аксессуары для жен-Щин, санитарно-гигиенические и косметические средства, мелкие инструменты, игрушки, товары для дома, кондитерские изделия, а также предоставляются такие услуги, как ремонт обуви. Оплата чаше всего осуществляется наличными. Здесь также используется система самообслуживания (можно свободно подойти к товару) и довольно мало торговых работников. В галантерейных магазинах нет полного ассортимента товаров, может отсутствовать разделение на отделы и нет доставки товаров на дом. В 1998 году объемы продаж в галантерейных магазинах составили 12 миллиардов долларов, т.е. меньше 1% от общего объема продаж в розничных магазинах США. Лидером среди сетей традиционных галантерейных магазинов является

фирма МсСгогу, которой принад-'ежит 160 магазинов. Фирма Woolworth вышла из "галантерейного бизнеса" в 1997 году, проработав в этой сфере больше ста лет. За последние 25 лет традиционные галантерейные магазины продемонстрировали На ихудщие результаты работы среди всех категорий магазинов. Это обусловлено жесткой 0Н1с Уренцией со стороны специализированных магазинов и дисконтных магазинов, старостью зданий многих магазинов, низкими размерами прибыли для некоторых товаров и решением таких фирм, как Woolworth, покинуть данную категорию. А ведь когда-то у фирмы Woolworth было 1200 галантерейных магазинов с годовым объемом продаж 2 миллиарда долларов. В последнее время становится популярной новая разновидность традиционного га-нантерейного магазина — долларовые дисконтные магазины (где любой товар стоит ровно один доллар) и сети магазинов распродаж, которые сегодня получают все большее распространение. Очень часто в этих магазинах продаются такие же товары, как в традиционных галантерейных магазинах, но в более простой обстановке и по гораздо более низким ценам. Лидерами среди сетей долларовых магазинов являются Dollar General и Family Dollar, a Consolidated Stores (с ее магазинами Odd Lots/Big Lots/Pick'n Save) — это самая крупная сеть магазинов распродаж. В 1998 году объемы продаж этих трех фирм со-:тавили 8 миллиардов долларов [27]. Стремительная карьера в Federated Department Stores В современном мире розничная торговля развивается быстро и движется семимильными шагами. И на ее небосклоне, как звезды, появляются новые молодые менеджеры. Взять хотя бы Лава Гоэла (Love Goel), который в возрасте 27 лет стал главным операционным директором подразделения электронной коммерции фирмы Federated Department Store; под его началом находилось 500 сотрудников, работающих по всей стране. По оценкам Гоэла, к 2002 году его подразделение принесет 3 миллиарда долларов годового дохода. "Мы строим наше будущее, — говорит Гоэл, — и находимся только в начале пути. Я из тех людей, которые приходят, чтобы устроить взрыв. Я не обременен багажом традиционных взглядов и представлений". Гоэл на 10 лет моложе большинства старших менеджеров. Прежде чем занять свой высокий пост, он успел поработать в розничной торговле всего 10 месяцев. У Гоэла степень бакалавра по компьютерным наукам и финансам, но нет степени MBA (Master of Business Administration- мастер делового администрирования). "Иногда я спрашиваю себя, как такая давно известная и имеющая богатую историю и традиции фирма позволила юнцу взобраться на самый верх?" Но несмотря на высокий пост в Federated, у Лава Гоэла есть слабые места. Один из его начальников, Вильям Лэнсинг (William Lansing), главный администратор Federated Direct, сказал: "Лав еще "молодой" менеджер. Он очень резкий и несдержанный. Некоторые считают его высокомерным. Но я думаю, что его "острые углы" сгладятся. Мы миримся с его недостатками, потому что его достоинства очень велики". Источник. Jonathan Kaufman, "What Hapens When a 20-Something Whiz h Suddenly the Boss", Wall Street Journal, October 8, 1999, p. Al, A10.

Сети магазинов сниженных цен В сетях магазинов сниженных цен (off-price chain) продаются товары известных торговых марок (иногда с маркой

дизайнера) — одежда и аксессуары, обувь (в основном женская и детская), белье, ткани, косметика и/или товары для дома — по ежедневным низким ценам в простой обстановке; спектр предоставляемых услуг ограничен. Как правило, в таких магазинах есть примерочные, контрольно-кассовые пункты централизованы, нет подарочного оформления покупок и за переделку одежды берется дополнительная плата. Товар закупается по случаю, когда подворачивается выгодная сделка. Аннулированные заказы других розничных фирм, не отвечающие стандартам и избыточные изделия производителей, а также товары, распродаваемые в конце сезона, часто приобретают по цене, которая намного ниже оптовой. Сети магазинов сниженных цен обычно ориентируются на тот же тип покупателей, что и традиционные универсальные магазины, но предлагают товары по ценам, которые ниже цен последних на 40-50%. И, как однажды заметил администратор фирмы T.J. Махх, покупателей привлекает регулярное предложение нового товара: "все магазины T.J. Махх получают тысячи наименований новых качественных товаров каждую неделю" [28]. Кроме того, разнообразные торговые центры сниженных цен сегодня привлекают покупателей возможностью сделать все покупки в одном месте. Самое важное в стратегии сетей магазинов сниженных цен — закупка товара и установление долгосрочных связей с поставщиками. Чтобы преуспеть, эти сети должны приобретать большие партии товара по цене ниже оптовой и обеспечивать регулярный приток товаров в свои магазины. Скорость оборота товара в таких сетях гораздо выше, чем в универсальных магазинах. Иногда фирмы-производители используют сети магазинов сниженных цен, чтобы продать образцы товаров, которые шли не очень хорошо (обычно это происходит через три-четыре недели после начала сезона), а также товар, оставшийся в конце сезона. Здесь производители получают доступ к "быстрым деньгам" и рынок для уцененных товаров и товаров, снятых с производства, и устанавливают связи с розничными фирмами, обещающими в рекламных объявлениях не указывать торговые марки и цены (чтобы не испортить отношения со своими клиентами — универсальными специализированными магазинами). Сети магазинов сниженных цен, как правило, менее требовательны, чем универсальные магазины, не требуют рекламной поддержки со стороны поставщика, не возвращают товары и платят своевременно. В других случаях сети магазинов сниженных цен используют более активную закупочную стратегию. Вместо того чтобы ждать распродаж или аннулирования заказов, они, например, убеждают производителей изготовлять одежду не в сезон и делают предоплату наличными (т.е. платят за товары до того, как они изготовлены или доставлены).

Фирме TJX (www.tjx.com) принадлежат две из самых крупных сетей магазинов сниженных цен, торгующих одеждой — T.J. Махх и Marshall's.

В 1998 году общие объемы продаж в американских магазинах сниженных цен, тор-ющих одеждой, составили 20 миллиардов долларов. Четыре самые крупные сети, кото-ш принадлежало 1660 магазинов, продали товара на 12 миллиардов долларов [29]. Лирами здесь считаются сети T.J. Махх и Marshall's (обе они принадлежат компании TJX) ж Stores и Burlington Coat Factory. Сети магазинов сниженных цен столкнулись с некоторыми проблемами на рынке по шчине растущей конкуренции со стороны других институтов (таких как универсальные 1газины, продающие товары по специальным ценам круглый год), непостоянного на-[чия товаров, плохого руководства в некоторых фирмах, недостаточного уровня обслу-1вания (с точки зрения некоторых покупателей) и разорения компаний, не получаю-их достаточного финансирования. ирменный (фабричный) магазин Фирменный (фабричный) магазин (factory outlet) — это принадлежащий фирме-юизводителю магазин, в котором продаются уцененные, снятые с производства, несор-вые товары этого производителя, партии товаров, заказы на которые аннулированы, шогда — высококачественные товары, соответствующие сезону. Интерес производите-й к фабричным магазинам возрос по четырем основным причинам. Во-первых, произ-дитель может контролировать, где продается его товар, цены на который снижены, змещая магазины в отдаленных (труднодоступных) местах, в районах с высоким уров-м безработицы или там, где торговые марки фирмы еще не завоевали рынок и прода-ся слабо, можно быть уверенным, что это не повлияет на продажи в ключевых специа-зированных и универсальных магазинах. Во-вторых, эти магазины могут быть при-шьными, несмотря на то, что разница между их ценами и привычными розничными нами иногда доходит до 60%. Причина заключается в низких операционных расходах счет небольшого спектра предоставляемых услуг, низкой арендной платы, ограничен-й выкладки товаров и простого оборудования магазина. Кроме того, производителю нужно платить оптовым или розничным торговцам. В-третьих, в фабричных магази-х фирма-производитель может самостоятельно принимать решения по поводу место-гположения магазина, выработки политики продвижения товара, удаления ярлыков ыть уверенной, что снятыми с производства и бракованными товарами распорядились лжным образом. В-четвертых, поскольку многие специализированные и универсаль-ie магазины все шире используют частные торговые марки, производители могут полу-гь доходы от своих фабричных магазинов, чтобы поддержать собственный рост. В последние годы многие компании старались размещать фабричные магазины груп-ми или в фирменных пассажах, чтобы увеличить наплыв покупателей и использовать зместную рекламу. Крупные фирменные пассажи есть в штатах Коннектикут, ФлориДжорджия, Нью-Йорк, Пенсильвания, Теннесси и ряде других. В 1998 году в США ло 13 тысяч фабричных магазинов, принадлежащих 500 фирмам-производителям, югие из них находились в фирменных пассажах, разбросанных по всей стране; объем одаж этих магазинов составлял 13 миллиардов долларов, причем три четверти продаж иходились на одежду и аксессуары [30] (рис. 5.8). К производителям, у которых есть бричные магазины, относятся Bass (обувь), Gap (одежда), Harry & David (фрукты и поарочные товары), Levi's (одежда), Liz Claibome (одежда), Pepperidge Farm (продукты питания), Samsonite (чемоданы, сумки, рюкзаки) и Totes (зонтики, непромокаемая одежда и резиновая обувь).

Рис. 5.8. Фирменные пассажи Компания Tanger Factory Outlet Centers владеет и управляет 30 фирменными торговыми центрами в 22 штатах, общая площадь торговых помещений которых составляет примерно 550 тысяч квадратных метров. Характерная черта этих центров — сочетание продукции знаменитых дизайнеров и широко известных фирм-производителей. В каждом торговом центре потребителю предоставляется возможность купить в одном месте разнообразные товары известных торговых марок для всей семьи непосредственно у фирмы-производителя по гораздо более низким ценам, чем в обычных магазинах.

Решая вопрос о том, нужны ли фабричные (фирменные) магазины вообще и следует ли открывать новые, фирмапроизводитель должна быть очень осмотрительной. Она должна оценить свою компетентность в розничной торговле, размер необходимых капиталовложений, влияние, которое это окажет на существующие розничные фирмы, закупающие у нее товары, и реакцию конечных потребителей. Конечно, фирма-производитель не захочет подвергать риску продажи своих товаров по полным розничным ценам. Клуб Клуб (membership или warehouse club) привлекает чувствительных к цене покупателей; но, чтобы делать здесь покупки, они должны быть членами клуба. Клуб занимает положение где-то посередине между оптовой и розничной торговлей. Некоторые члены тиличного клуба — владельцы мелких фирм и работники фирм, которые платят символический ежегодный взнос (например, 35 долларов с человека) и покупают товар по оптовым ценам; эти люди делают покупки для использования их в своих фирмах или для персонального использования. На их долю приходится 60% всех продаж клуба. Кроме того, большую часть членов клуба составляют конечные потребители, которые закупают товары исключительно для собственного использования; на их долю приходится 40% всех продаж клуба. Эти покупатели обычно тоже платят символический членский взнос; чтобы стать членами клуба, они должны быть членами профсоюза, служащими муниципальных (городских, общественных) организаций или принадлежать другим определенным группам (на практике под это правило подпадают очень широкие категории людей и не могут стать членами клуба только очень немногие). Иногда цены для них немного выше, чем для "бизнес-покупателей". Клуб — это гибрид дисконтной розничной фирмы на основе членства, которая была популярна в Соединенных Штатах Америки в 1950-х и 1960-х годах, и гигантского евро-лейского магазина-склада, который ориентируется на мелкие розничные фирмы, торгующие продовольственной и фармацевтической продукцией. Современные клубы появились в середине 1970-х годов. Для их стратегии характерны следующие черты: выбор больших помещений (площадью около 11 тысяч квадратных метров и больше); располо-кение в недорогих изолированных местах или промышленных зонах (т.е. территориях, гредназначенных для размещения промышленных предприятий); закупка по случаю (что течет за собой непостоянное наличие некоторых товаров); наличие только небольшой тети товаров, предлагаемых в дисконтных магазинах с полным ассортиментом; почти юлное отсутствие рекламы; отсутствие доставки на дом или доставка с ограничениями; меньше возможностей предоставления кредита, чем во многих других магазинах; достав-са товаров от производителей прямо в магазины; очень низкие цены. В клубах продается три вида товаров: товары общего профиля, такие как бытовая шектроника, бытовая техника, компьютеры, товары для дома, автомобильные шины и дежда (35—60% продаж); продукты питания (20-35% продаж); прочие разнообразные овары, такие как санитарно-гигиенические и косметические средства, табачные изде-[ия, алкогольные напитки и конфеты (15—30% продаж). Сегодня здесь также предлагает-я фармацевтическая продукция, услуги по проявке фотопленок, покупке машин и дру-ие товары и услуги, которые раньше считались лишними и необязательными для дан-юго формата. Скорость оборота товаров для клуба в несколько раз выше, чем для ниверсального магазина. Sam's (www. samsclub. com) — это клуб, который является филиалом компании Wal-Mart. Цены в нем ниже, а обстановка проще, чем в универсальных магазинах Wal-Mart с полным ассортиментом.

В 1998 году в США насчитывалась тысяча магазинов-клубов. Объемы розничных родаж этих клубов составили 22-25 миллиардов долларов. Причем 90% этих продаж ришлось на долю двух лидеров — Sam's и Costco (бывший PriceCostco) [31]. Главные проблемы, стоящие перед клубами, связаны со следующими факторами: оганиченный размер сегмента рынка их конечных потребителей; распределение усилий ежду бизнес-клиентами и конечными потребителями (чтобы не оттолкнуть одну или другую группы и не создать размытый, нечеткий имидж магазина); отсутствие у многих покупателей желания делать покупки в магазине типа склада; могущество двух лидеров в этой области; возможность перенасыщения рынка за счет чрезмерного расширения. рынок(базар) Рынок ("блошиный" рынок, или базар) (flea market) — это когда много розничных торговцев предлагают некоторый ассортимент товаров по сниженным ценам в простой обстановке. Корни этого уходят в вековую традицию уличной торговли, когда покупатель мог потрогать и попробовать продукт, а также поторговаться о цене. Раньше на "блошиных" рынках продавали только предметы антиквариата, старинные вещи, безделушки и разнообразные подержанные вещи. Сегодня здесь часто продают также новые товары — одежду, косметику, часы, бытовую электронику, товары для дома и подарочные товары. Многие "блошиные" рынки расположены в нетрадиционных местах, которые обычно не ассоциируются с розничной торговлей: на ипподромах и стадионах. Другие находятся в местах, от которых отказались супермаркеты и универсальные магазины. "Блошиные" рынки могут находиться как в помещении, так и на открытом воздухе. Считать ли "блошиные" рынки честными конкурентами? После двухмесячных исследований прокурор округа Квинс, штат Нью-Йорк, провел инспекцию "блошиного" рынка и конфисковал больше 100 тысяч поддельных товаров, на которых красовались ярлыки таких фирм, как Polo, Ralph Lauren, Calvin Klein, Nike, Nautica и Timberland. Среди конфискованных товаров были футболки, куртки, тренировочные брюки, солнечные очки и рюкзаки. Как заявил президент частной детективной фирмы, принимавший участие в инспекции, производители и дизайнеры должны "засучить рукава и выработать серьезный план расследований", чтобы принять крутые меры против изготовителей подделок. "Они Должны провести

подготовительную работу, представить информацию в соответствующие правоохранительные органы и возбудить гражданские и уголовные дела". Этот комментарий был поставлен под сомнение фирмой, которая работала в качестве стороннего консультанта нескольких фирм - производителей одежды, ставших объектом подделок. "У всех у них есть эффективные, рентабельные программы. Это все равно что бороться против наркотиков. Вы начинаете с маленького мальчика в надежде встретить парней постарше, и сейчас мы поймали новых больших парней". По оценкам Международной коалиции против подделок, одна только индустрия одежды из-за подделок потеряла на розничных продажах 8 миллиардов долларов. Как вы считаете, что обязан делать владелец "блошиного" рынка, чтобы проверить, про даются ли товары на законных основаниях? Источник. Rosemary Feitelberg, "Flea Market Raid Bags $2 Million in Bogus Goods", Women's Wear Daily, October 29, 1998, p. 4.

На рынке отдельные розничные торговцы арендуют место на ежедневной, еженедель-эй или сезонной основе. Например, аренда на рынке места площадью примерно 6x13 етров стоит 30—50 долларов в день, в зависимости от расположения рынка. Некоторые шки берут с покупателей плату за парковку или за вход. В Соединенных Штатах Америки насчитывается несколько сотен рынков, таких как ose Bowl Flea Market в Калифорнии, но данные об общих объемах продаж на них отсут-вуют. Надежность постоянных рынков, интерес покупателей к выгодным покупкам озможности поторговаться), работа по воскресеньям, широкий ассортимент товаров, шичие некоторых товаров известных торговых марок и чувствительность покупателей к :не — все это вносит свой вклад в привлекательность данного института. На рынке Rose ml Flea Market (www. rgcsows. com/rosebowl. asp) работают 1500 торговцев и в день 0 посещают 20 тысяч покупателей. Рынок работает во второе воскресенье каждого месяца, в любую погоду, в знаменитом на весь мир стадионе Роуз-Боул в Пасадене. Все торговые места имеют примерно 6 метров в ширину и примерно 3 метра в глубину; также предоставляется дополнительное место для одной машины. Продавцы могут занимать очередь после 1:00 ночи и входить на территорию рынка с 5:30 до 7:00 утра. Запрещается продавать только продукты питания, животных, оружие, боеприпасы и порнографические материалы. Цены торговых мест следующие: самые лучшие, с наибольшим потоком покупателей — это "розовые" места за 70 долларов, расположенные вдоль главного периметра. Кроме того, для продавцов нового товара у нас есть "желтые" места по 50 долларов, расположенные перед главным входом. Их размеры примерно 3x6 метров; но здесь нельзя оставлять машины. У нас есть также "белые" места за 50 долларов вдоль моста на другую территорию нашего рынка. Обычный билет за вход на рынок Rose Bowl Flea Market с 9:00 утра стоит 6 долларов. Дети до 12 лет в сопровождении взрослого проходят бесплатно. Билет за "ранний вход" (с 7:30 до 9:00) стоит 10 долларов на человека, а за "особо ранний вход" (с 6:00 до 7:30) для предварительного осмотра важными (VIP) персонами — 15 долларов. Группам предоставляются особые тарифы. Покупки "в последнюю минуту" можно делать до 16:30. На любом рынке можно торговаться о цене; оплата в основном проводится наличны-\, и многие торговцы приобретают здесь первый реальный опыт работы в качестве юдпринимателей в сфере розничной торговли. В путеводителе Goodridge's Guides to Flea arkets (путеводитель Гудриджа по рынкам) перечислено примерно 5500 рынков, боль-их и малых, по всем Соединенным Штатам Америки. Последняя тенденция здесь — •явление Webрынков, таких как eBay (www.ebay. com) и Amazon.com с его электрон-.ши магазинами zShops. Некоторые традиционные розничные торговцы не в восторге от существования рынков. ™ считают, что рынки олицетворяют нечестные методы конкуренции, поскольку качество вара может быть представлено в ложном свете или преувеличено; потребители могут купить вары на рынке и вернуть их другим розничным торговцам, чтобы получить за них обратно льше денег, чем они заплатили; поставщики часто не знают, что их товары продаются здесь; жно легко избежать уплаты федеральных налогов и налогов штата, причем текущие расхо1 довольно низкие. Рынки также становятся причиной "пробок" на дорогах. Высокие общие объемы продаж сетей магазинов сниженных цен, фирменных 1абричных) магазинов, клубов и рынков можно объяснить с помощью колеса рознич-й торговли. Все перечисленные институты имеют низкие затраты и привлекают чувствительных к цене покупателей. Этих покупателей не полностью удовлетворяют другие Форматы розничных институтов, у которых качество товара, уровень обслуживания и цены гораздо выше, так как они закономерно движутся вдоль колеса розничной торговли.

РЕЗЮМЕ 1. Объяснить, что такое колесо розничной торговли, смешанный мерчендайзинг и жизненный цикл розничной организации, а также показать, как с помощью этих понятий оценивать эффективность комплекса стратегий розничной торговли. В главе 4 была рассмотрена классификация розничных институтов по форме собственности. В данной главе приводится классификация с точки зрения комплексов стратегий магазинной торговли. Комплекс стратегий розничной торговли представляет собой сочетание следующих факторов: расположение магазина, операционные процедуры, предлагаемые товары или услуги, ценообразование, атмосфера и уровень сервиса, а также продвижение. Чтобы процветать, фирма должна стремиться к доминированию по некоторому аспекту своей стратегии для достижения статуса целевого розничного торговца, т.е. такого, у которого потребители стремятся делать покупки. Эффективность различных комплексов стратегий розничной торговли можно оценить с помощью трех важных понятий. Согласно теории колеса розничной торговли, в этой сфере новые организации, как правило, сначала выступают в качестве торговцев с низкими ценами, низкозатратной структурой и малыми размерами прибыли. Со временем они повышают качество своих товаров и уровень обслуживания покупателей и поднимают цены. Затем они становятся уязвимыми перед новыми предприятиями с низкими ценами и низкозатратной структурой, которые занимают их место на колесе розничной торговли. Смешанный мерчендайзинг имеет место, когда розничный торговец добавляет товары и услуги, не имеющие отношения

одни к другим и к основному направлению бизнеса организации, для повышения общих объемов продаж и размеров прибыли. Смешанный мерчендайзинг заразителен, и розничные фирмы часто используют его Для самозащиты. Согласно теории жизненного цикла, розничные организации проходят через четко различимые этапы появления, развития, зрелости и спада. По мере прохождения организацией этих этапов меняются ее характеристики и стратегии. 2. Обсудить некоторые пути эволюции комплекса стратегий розничной торговли. Многие институты приспосабливаются к динамике рынка. Все перечисленные ниже подходы были популярными у различных фирм, в зависимости от их сильных и слабых сторон, а также целей: слияние, в результате которого розничные фирмы, принадлежащие разным владельцам, объединяются в единое целое; диверсификация, в результате которой розничная фирма начинает заниматься некоторым бизнесом, не связанным с основным направлением ее деятельности; сокращение, в результате которого неприбыльные магазины закрываются, а подразделения продаются. Иногда некоторые компании используют все три подхода одновременно. Гораздо чаще фирмы применяют также методы сдерживания цен и торговли с ориентацией на ценность. Они стремятся удержать на прежнем уровне и размеры капиталовложений, и операционные расходы. Это можно сделать с помощью множества различных способов. 3. Изучить различные типы розничных фирм, ориентирующихся на продажу продоволь ственных товаров и использующих комплексы стратегий магазинной торговли. Роз ничные институты можно классифицировать по комплексам стратегий магазин ной торговли и разбить на две группы — ориентирующихся на торговлю продукта ми питания и торгующих товарами общего профиля. В целом, в данной главе описывается 14 комплексов стратегий магазинной торговли. Перечислим магазинных розничных торговцев, ориентирующихся на торговлю продовольственными товарами. "Удобный" магазин (или магазин товаров повседневного спроса) расположен в удобном месте и имеет удлиненный рабочий день; в нем предлагается средний ассортимент товаров по ценам от средних до выше средних. В традиционном супермаркете, разделенном на отделы, продается широкий ассортимент продовольственных и сопутствующих товаров; товаров общего профиля довольно мало; цены конкурентоспособные. Продовольственный супермагазин больше по размерам и диверсифицированнее, чем традиционный супермаркет, но он меньше и менее диверсифицирован, чем комбинированный магазин. В комбинированном магазине продаются товары общего профиля и товары, характерные для супермаркета; помещение большое, а цены конкурентоспособные; суперцентр (в Европе известный как гипермаркет) — это разновидность комбинированного магазина. Небольшой магазин с ограниченным ассортиментом — это дисконтный магазин, для которого характерны небольшой выбор товаров, рабочий день средней продолжительности, малый спектр услуг и небольшое количество товаров торговых марок производителя. Магазин-склад — это дисконтный магазин, для которого характерны среднее количество продовольственных товаров, простая обстановка и довольно большие размеры (если это суперсклад). 4. Изучить широкий спектр розничных фирм, торгующих товарами общего профиля и ис пользующих комплексы стратегий магазинной торговли. Перечислим магазинные роз ничные фирмы, торгующие товарами общего профиля. В специализированном ма газине предлагается какая-либо одна группа товаров или услуг и используется спе циальная стратегия. "Убийца категории" — это особый тип специализированного магазина. Универсальный магазин — это большой розничный магазин, в котором продается широкий ассортимент товаров и услуг. Для традиционного универсаль ного магазина характерно предложение ряда услуг покупателям, а цены — от средних до выше средних. Дисконтный магазин с полным ассортиментом — это универсаль ный магазин со стратегией низких затрат и цен. В галантерейном магазине в простой обстановке предлагается ассортимент недорогих товаров по умеренным ценам. Для сети магазинов сниженных цен характерны товары известных торговых марок, кото рые продаются по низким ценам в простой обстановке. Фирменный (или фабрич ный) магазин— это магазин, принадлежащий фирме-производителю, в котором продаются уцененные, снятые с производства и нестандартные (бракованные) това ры по очень низким ценам. Клуб привлекает чувствительных к цене покупателей, которые должны быть членами клуба, чтобы здесь отовариваться. На рынке (базаре) большое количество торговцев предлагают товары со скидками в нетрадиционной обстановке (в помещении или под открытым небом).

Основные термины Комплекс стратегий (strategy mix) (с. 266) Целевой розничный торговец (destination retailer) (с. 267) Колесо розничной торговли (wheel of retailing) (с. 268) Смешанный мерчендайзинг (scrambled merchandising) (с. 270) Жизненный цикл розничной организации (retail life cycle) (с. 272) Слияние (mergers) (с. 277) Диверсификация (diversification) (с. 277) Сокращение (downsizing) (с. 278) "Удобный" магазин (магазин товаров повседневного спроса) (convenience store) (с. 282) Супермаркет (supermarket) (с. 284) Традиционный супермаркет (conventional supermarket) (с. 285)

Продовольственный супермагазин (food-based superstore) (с. 285) Комбинированный магазин (combination store) (с. 286) Суперцентр (supercenter) (с. 287) Гипермаркет (hypermarket) (с. 287) Небольшой магазин с ограниченным ассортиментом (box (limited-line) store) (с. 287) Магазин-склад (warehouse store) (с. 287) Специализированный магазин (specialty store) (с. 289) "Убийца категории" (category killer) (с. 291) Универсальный магазин (department store) (с. 293) Традиционный универсальный магазин (traditional department store) (с. 294) Дисконтный магазин с полным ассортиментом (full-line discount store) (с. 296) Галантерейный магазин (variety store) (с. 297) Сеть магазинов сниженных цен (off-price chain) (с. 299) Фирменный (фабричный) магазин (factory outlet) (с. 300) Клуб (membership (warehouse) club) (с. 301) Рынок (базар) (flea market) (с. 303)

Вопросы для обсуждения 1. Объясните, как мелкая аптека может быть целевым розничным торговцем. 2. Опишите колесо розничной торговли. Применима ли эта теория сегодня? Поясните свой ответ. 3. Разработайте комплекс стратегий розничной торговли низкого класса для обувного магазина. Этот комплекс должен включать такие факторы, как расположение, операционные процедуры, спектр предлагаемых товаров или услуг, тактика Ценообразования и методы продвижения. 4. А теперь для обувного магазина из вопроса 3 нужно разработать стратегию высокого класса. Опишите изменения, которые необходимо внести в комплекс стратегий фирмы. С какими рисками в этом случае может столкнуться розничный торговец? *• Как перечисленные ниже розничные торговцы могут оптимальным образом применить смешанный мерчендайзинг? Поясните свой ответ. a) Булочная. b) Фирма по ремонту телевизоров. c) Магазин, торгующий коврами. d) Боулинг-клуб. 6. Сопоставьте стратегические акценты, которые делают институты на таких этапах жизненного цикла розничной организации, как появление и ускоренное развитие, с одной стороны, и этап зрелости — с другой. 7. Какие варианты подходов существуют для институтов, которые находятся на этапе спада жизненного цикла розничной организации? 8. Сопоставьте комплексы стратегий комбинированных магазинов, традиционных супермаркетов, продовольственных супермагазинов и магазинов-складов. Есть ли почва для каждой из этих стратегий? Поясните свой ответ. 9. Как вы считаете, будут ли американские суперцентры иметь долговременный успех? Обоснуйте свой ответ. 10. Приведите доводы "за" и "против" того, чтобы фирма Sports Authority's управляла магазинами площадью свыше 4400 квадратных метров? 11. Сопоставьте комплексы стратегий специализированных магазинов, традиционных универсальных и дисконтных магазинов с полным ассортиментом. 12. Прокомментируйте решение многих традиционных универсальных магазинов прекратить продажу таких товаров, как мебель, бытовая электроника и бытовая техника. 13. Что должны делать сети магазинов сниженных цен, чтобы преуспеть в будущем? 14. Можно ли, по вашему мнению, ожидать, что рост фирменных (фабричных) магазинов будет продолжаться? Поясните свой ответ.

ОММЕНТАРИИ 1. Matt Nannery, "Pigging Out", Chain Store Age, July 1999, p. 77, 79. 2. Joel R. Evans, Barry Berman, "Power Retailing: Not Just for Large Firms", Tips for Better Retailing, January, 1995. 3. Первыми работами по теории колеса розничной торговли были статьи Malcolm P. McNair, "Significant Trends and Developments in the Postwar Period", in A.B. Smith (ed.), Competitive Distribution in a Free High Level Economy and Its Implications for the University (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1958), p. 17-19; Stanley Hollander, "The Wheel of Retailing", Journal of Marketing, July 1960, p. 37-42. Более современный анализ данной концепции содержится в работах Stephen Brown, "The Wheel of Retailing: Past and Future", Journal of Retailing, Summer 1990, p. 143-49; Stephen Brown, "Postmodernism, the Wheel of Retailing, and Will to Power", International Review of Retail, Distribution, and Consumer Research, July 1995, p. 387-414. 4. "1999 Nonfoods Sales Manual", Progressive Grocer, August 1999, p. 21. 5. William R. Davidson, Albert D. Bates, Stephen J. Bass, "The Retail Life Cycle", Harvard Business Review, November-December 1976, p. 89-96. См. также статьи James R. Lowry, "The Life Cycle of Shopping Centers", Long Range Planning, January-February 1997, p. 77-86; Nirmalya Kumar, "The Revolution in Retailing: From Market Driven to Marketing Driving", Long Range Planning, December 1997, p. 830-835; "The Metamorphosis of American Retailing", Women's Wear Daily, September 28,1998, p. 154S.

6 Carl Steidmann, "Third-Wave Retailers Find New Way to Do Business", Chain Store Age Executive, August 1993, p. 9A. 7 Dana Canedy, "Need Asparagus? Just Click On It", New York Times on the Web, September 10, 1999 8. "Any Questions?", www.kiosks.org/faqs.html, March 9, 2000.

9. Tony Lisanti, "What If Service Merchandise Had Done Things Differently?", Discountire News, ' April5,1999, p. 1110. Carl Steidmann, "Third-Wave Retailers Find New Way to Do Business", Chain Store Ag Executive, August 1993, p. 11 A. 11. "Retailing: Specialty", Standard & Poor's Industry Surveys, May 27, 1999, p. 14-15. 12. Linda Hyde, "Cross-Competition Escalates Battle for Market Share", Chain Store Age Executive, August 1993, p. 11A-13A. 13. "Retailing: Current Analysis", Standard & Poor's Industry Surveys, January 27, 1994, p. 70. 14. "Retailing: General", Standard & Poor's Industry Surveys, May 20, 1999, p. 14. 15. 1999 State of the Industry (Alexandria, Virginia: National Association of Convenience Stores, 1999). 16. "66lh Annual Report of the Grocery Industry", Progressive Grocer (April 1999), p. 10. 17. По оценкам авторов работы "66'h Annual Report of the Grocery Industry", p. 10. 18. Ibid. 19. Ibid. 20. Ibid. 21. "Retailing: Specialty", p. 16. 22. Подсчитано авторами статьи David P. Schulz, "Top 100 Specialty Stores", Stores, August 1999, p. S1-S19. 23. Marianne Wilson, "Sephora's Strategic Revolution", Chain Store Age, January 2000, p. 53-54; Sports Authority 1999 Annual Report. 24. "Retailing: Specialty", p. 13. 25. Annual Benchmark Report for Retail Trade: January 1989 to December 1998 (Washington, D. C: Department of Commerce, 1999). 26. Annual Benchmark Report for Retail Trade: January 1989 to December 1998 (Washington, D. C: Department of Commerce, 1999); "The DSN Annual Industry Report", Discount Store News, July 12, 1999, p. 58. 27. См. статью Kelly Barron, "Wal-Mart's Ankle Biters", Forbes, October 18, 1999, p. 86-92. 28. Alice Z. Cuneo, "T. J. MaxxFashionsAdstoBattle Off-Price Pack",Advertising Age, September 16, 1996, p. 20. 29. "The DSN Annual Industry Report", p. 51. 30. "Outlet Industry Data", www. valueretailnews . com/data . html, March 9, 2000. 31. "The DSN Annual Industry Report", p. 51, 58.

Ситуация 1 Starbucks еще пользуется успехом Некоторые аналитики розничной торговли сравнивают компанию Starbucks с другими ями ресторанов, которые пережили быстрый рост и такой же быстрый крах (например, onet Hollywood, Rainforest Cafe и Boston Chicken) или говорят, что ее рынок в больших гороУЖе насыщен. Но, по мнению других аналитиков, компания Starbucks все еще пользуетi успехом. Можно найти явные параллели между фирмами Starbucks и McDonald's, среди эторых "исключительная сосредоточенность на одном продукте, возможности развития изнеса за рубежом и быстрое появление в качестве доминирующего игрока в новой нише", екоторые защитники компании Starbucks указывают на высокий курс ее акций и большую рограмму расширения и в США, и в иностранных государствах. В 1999 и 2000 годах компания Starbucks планировала открывать минимум по одному ма-1зину в день — и делать это каждый день в одних только Соединенных Штатах Америки, отя многие обозреватели считают, что рынки компании Starbucks в крупных городах США ке насыщены, по их же мнению, у Starbucks есть довольно большие возможности роста в гнтральных (срединных) штатах США и за рубежом. В 1999 году в Канзас-Сити было шько две торговые точки компании Starbucks, в штате Индиана — только одна, а в штатах гннесси, Миссисипи и Алабама их не было вообще. Кроме того, концепцию розничной рговли компании Starbucks можно применять по всему миру. В 1999 году у компании бы-) 102 магазина в Азии, и, по прогнозам, к 2004 году в этом регионе их будет уже 500. Открытие новых магазинов — только одна часть общей стратегии розничной торговли мпании Starbucks. Она открыла киоски в 30 аэропортах США и ей принадлежит '5 кафе в книжных магазинах Barnes & Noble's. Стремясь увеличить объемы продаж в пермаркетах, компания Starbucks недавно вступила в партнерские отношения с компа-ей Kraft; по этим соглашениям Kraft распределяет кофе в зернах Starbucks и мелет кофе ш более чем 20 тысяч супермаркетов. В конечном счете, успех или неудача компании Starbucks будет зависеть от того, на-:олько хорошо она осуществит свою стратегию. Одна из проблем, с которыми столк-:тся компания, — это необходимость увеличивать объемы продаж в существующих ма-зинах при одновременном увеличении количества магазинов. Проблемы могут возник-ть из-за того, что развитие новых магазинов будет идти за счет "отнятия" части продаж :тарых. Другой проблемой будет необходимость выделиться на фоне конкурентов, к ко-рым относятся не только кофейни, где подают кофе высокого качества и по высоким :нам, но и закусочные и буфеты, где предлагают дешевый кофе. Для помощи в реализации своей стратегии компания Starbucks наняла Джона Ричар-а (John Richards), бывшего консультанта с большим опытом работы в отелях, для [равления североамериканским филиалом по розничной торговле компании Starbucks. н Ричарде — это руководитель-практик, который внимательно следит за конкретными жазателями производительности, такими как процент продаж, осуществленных до :00 (40%), ежегодный рост объемов продаж в таких же магазинах (6%) и размер средней жупки (3,5 доллара). Г-н Ричарде считает, что у компании Starbucks много благоприят-.IX возможностей и в южных, и в западных штатах США, потому что теплая погода агоприятствует увеличению объемов вечерних продаж и росту популярности напитков льдом, которые приносят более высокую прибыль, чем обычный кофе. Еще одним важным конкурентным преимуществом компании Starbucks является круг «данных ей клиентов. Как сказал один эксперт в данной области, "10% клиентов компа-1И Starbucks приходят два раза в день. Это просто замечательный показатель для рознич-iro торговца". В этом отличие компании Starbucks от фирм Planet Hollywood и Rainforest Cafe, У которых по мере утраты первоначальной новизны наблюдается уменьшение покупательской базы. И становится

ясно, что хороший кофе — это не преходящее и кратковременное увлечение. Некоторые острословы даже утверждают, что питье кофе — это, возможно, последний вид зависимости, которая еще считается общественно приемлемой.

Вопросы 1. На основании информации, приведенной выше и содержащейся на Web-сайте компании Starbucks (www. Starbucks. com), оцените общую стратегию розничной торговли этой компании. 2. Какой должна быть роль закусок, таких как сэндвичи и кондитерские изделия, в общей стратегии розничной торговли компании Starbucks'] 3. Можно ли считать компанию Starbucks "убийцей категории"? Поясните свой ответ. 4. Легко ли будет конкуренту скопировать стратегию розничной торговли компании Starbucks'! Обоснуйте свой ответ. Примечание. Материал для описания данной ситуации заимствован из статьи Nelson D. Schwartz, "Still Perking After Alt These Years", Fortune, May 24, 1999, p. 203-210.

Ситуация 2 Смогут ли мегаплексы вытеснить мультиплексы? Множество людей стекаются в новые просторные мегаплексные кинотеатры и избегают мультиплексных, которые были оплотом торговых центров. В отличие от мультип-лексов, в мегаплексах обычно больше десятка кинозалов; цифровые звуковые системы; расположение сидений, как на стадионе (кресла расположены ярусами, что позволяет зрителям видеть экран без помех); подлокотники, на которые можно ставить напитки и которые можно сложить так, чтобы превратить два отдельных сиденья в "диванчик для Двоих"; и наконец, экраны размером от пола до потолка и от одной стены до другой. В ответ на требования потребителей многие сети кинотеатров преобразовали мультиплексы в мегаплексы, — в тех случаях, когда это было возможно. Если же такое преобразование было невыполнимым, владельцы кинотеатров принимали одно из трех решений: держать открытыми кинотеатры, приносящие хотя бы минимальную прибыль, пока не истечет срок аренды; продать кинотеатры; списать имущество и построить новые мегаплексы в других мес-"ах. Во многих случаях по условиям долговременной аренды помещений в торговых центрах эт владельцев кинотеатров требовалось, чтобы они прибегли к значительному списанию имущества в случае, если работа мультиплекса прекратится раньше времени. По словам Саммера Редстоуна (Summer Redstone), председателя крупного развлека--льного центра Viacom, "сидения, как на стадионе, — это прорыв в данной индустрии, огда мы строим мегаплексы, то удваиваем и даже утраиваем свой оборот. Например, Цинциннати, где у нас есть комплекс с 20 залами и сиденьями, как на стадионе, мы по-УЧаем оборот в три-четыре раза больше, чем год назад, т.е. до того, как мы преобразовали прежний мультиплекс". Исследования, проведенные компанией National Amusements показали, что публика избегает мультиплексов, расположенных поближе к дому, и стремится посмотреть фильм в мегаплексе, который находится дальше. Стоимость строительства нового мегаплекса, в котором может быть целых 24 или еще больше залов с 3000 мест, в настоящее время оценивается из расчета миллион долларов за зал. Для сравнения, стоимость строительства мультиплекса с 8-12 залами на 2500 мест оценивается из расчета 600 тысяч долларов за зал. Причем в обоих случаях в приведенных цифрах не учитывается стоимость земли. Сети кинотеатров поняли, что им нужно защитить свои зоны рынка с помощью новых мегаплексов; в противном случае они рискуют потерять свой бизнес и уступить позиции конкурентам. Например, представители фирмы Loews утверждают, что в настоящее время около четверти их кинозалов находится в мегаплексах, но они надеются, что в течение нескольких следующих лет большинство залов будут преобразованы в новый формат. Некоторые аналитики совершенно уверены в том, что Соединенные Штаты Америки уже перенасыщены залами кинотеатров. Отчасти причина этого в том, что "каждый строит новые залы, а старые не слишком быстро сходят с дистанции". В настоящее время в США насчитывается около 34 тысяч кинозалов, примерно по одному на каждые 8000 человек. И в то время как количество проданных билетов в кино с 1998 года увеличилось на 40%, количество кинозалов увеличилось на 47%. Из-за такого перенасыщения многие сети кинотеатров вкладывают капиталы в иностранные рынки. Перенасыщение выгодно дистрибьюторам фильмов, которые распределяют фильмы между кинотеатрами. Обычно дистрибьюторы делятся с кинотеатрами доходами от фильмов. Хотя владелец кинотеатра обычно получает всего 10% доходов, когда какой-либо многообещающий фильм выходит на экран, этот процент возрастает по мере проката фильма. Как правило, дистрибьюторы и владельцы кинотеатров стремятся получить по 50% доходов за весь период проката фильма. Вопросы

1. Разработайте стратегию розничной торговли для мультиплекса, чтобы он смог конкурировать с новым мегаплексным кинотеатром, расположенным поблизости. 2. Какие, по вашему мнению, факторы обуславливают высокую прибыльность мегаплексов по сравнению с мультиплексами? 3. Как отразится на движении денежной наличности переход в сети кинотеатров от мультиплексов к мегаплексам? 4. Можно ли считать мегаплексы "убийцами категории"? Как вы считаете, станем ли мы когда-нибудь свидетелями возврата старых добрых кинотеатров с одним залом? Обоснуйте свой ответ. Примечание. Материал для описания данной ситуации взят из статьи Geraldine Fabrikant, "Plenty of Seats Available", New York Times, July 12, 1999, p. C1-C2.

ГЛАВА 6 НЕТРАДИЦИОННЫЕ ФОРМЫ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: В WEB, ВНЕМАГАЗИННАЯ И ДРУГИЕ Цели главы 1. Рассмотреть характеристики трех основных розничных институтов, использующих комплексы стратегий внемагазинной торговли: прямой маркетинг, прямые продажи и торговые автоматы — с акцентом на прямом маркетинге. 2. Изучить историю развития электронной розничной торговли во Всемирной информационной сети (WWW, или Web). 3. Обсудить еще две нетрадиционные формы розничной торговли — видеокиоски и розничную торговлю в аэропортах.

По оценкам руководящих работников розничной торговли и аналитиков, люди, покупающие товары в Web, отказываются примерно от половины до двух третей покупок, которые они собирались сделать (т.е. прекращают трансакции). Например, на сайте 9Ugifts.com 45% потенциальных трансакций покупатели отменяют до момента расчета и 30% покупателей покидают сайт на первой же странице процесса выставления счета. Поэтому вывод аналитиков таков: "Мы все еще находимся на начальном этапе признания электронной коммерции, поэтому многие люди только учатся покупать в Web и пока боятся это делать". На высокий уровень прекращения трансакций влияют также два следующих факто-- плата за транспортировку и погрузку-выгрузку и сопротивление покупателя процедурам регистрации. На многих сайтах сначала не раскрывают информацию о плате за транспортировку и погрузку-выгрузку и делают это позже, в процессе покупки. Вот что ворит один консультант по вопросам электронной коммерции: "Людей шокирует цена, ногие просто не хотят платить 30-40% наценки". Web-торговцам нравятся сложные истрационные формы, потому что они позволяют им получить полезную информа-"о. Но покупатели часто считают, что заполнение данных форм занимает слишком го времени и это вторжение в их частную жизнь. Некоторые онлайновые торговцы периментируют, стараясь упростить регистрацию. На сайте компании Excite пользо-елям разрешается делать покупки у нескольких торговцев после того, как они только н раз ввеДУТ данные своей кредитной карточки. Большой процент покидающих сайт покупателей — это тревожный симптом, потому что Web может быть средством импульсивных покупок. Поэтому Web-торговцы должны "сделать процесс принятия потребителем решения о покупке как можно более быстрым", имея в виду скорость, с которой сайты должны завершать трансакции [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР В данной главе мы выясним, что такое внемагазинная розничная торговля, электронная розничная торговля, а также рассмотрим два других новых типа нетрадиционной розничной торговли — видеокиоски и розничная торговля в аэропортах. Все эти формы оказывают влияние как на существующих, старых "магазинных" розничных торговцев, так и на новых, только выходящих на рынок. Поэтому обсуждение в главе 6 построено на основе материала, изложенного в главе 5. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Торговцы занимаются внемагазинной розничной торговлей (nonstore retailing), когда используют внемагазинные комплексы стратегий, чтобы "охватить" покупателей и осуществить трансакции. Это происходит с помощью прямого маркетинга (сбыта без посредников), прямых продаж и торговых автоматов. Некоторые фирмы, например J.C. Penney, Borders и Ноте Depot, сочетают магазинную и внемагазинную торговлю, что бы расширить свой рынок покупателей и увеличить объемы продаж (рис. 6.1). Другие фирмы, такие как Mary Kay и QVC, придерживаются стратегии внемагазинной торговли, чтобы лучше выделить сегменты своего рынка и удерживать на постоянном уровне операционные расходы. В течение 1998 года объемы продаж во внемагазинной торговле составили 233 миллиарда долларов, причем 77% от этой суммы пришлось на долю прямого маркетинга (поэтому в данной главе главное внимание уделяется прямому маркетингу). В настоящее время мнения по поводу воздействия Internet на традиционную розничную торговлю в магазинах "из кирпича и цемента", по каталогам и даже на продажу вразнос (через агентов, обходящих квартиры и предлагающих товары покупателю на дому) чрезвычайно различны. Одна "философская школа" считает, что Internet изменит лицо розничной торговли окончательно и бесповоротно. По мнению другой школы, Internet не представляет такой же большой проблемы для традиционных розничных торговцев в магазинах "из кирпича и цемента", как для тех торговцев, который занимаются прямым маркетингом. Оказалось, что покупателям проще переключиться с покупок по каталогам на покупки в онлайновом режиме. Но большинству людей, которым сегодня нравится делать покупки, общаясь с продавцом, новый способ не покажется особо привлекательным. Я считаю, что Internet совершила революцию в розничной торговле. И не думаю, что кто-либо может предсказать даже с минимальной долей вероятности, что она закончится. Но я отважусь сказать следующее: любая "философская школа", которая, как две вышеупомянутые, рисует общую картину исключительно в черно-белых красках, ошибается. Истина состоит в том, что воздействие Internet на розничную торговл!0 можно представить огромным количеством оттенков серого цвета. И это означает, что реакции старших менеджеров должны быть такими же разнообразными, в зависимости от ситуации-Некоторые уже ощутили влияние Сети. А для других "центр циклона" еще далеко [2].

Рис. 6.1. Фирма Home Depot: сочетание торговли в "настоящем" магазине с торговлей в электронном магазине Фирма Home Depot, лидер розничной торговли товарами для дома, создала "полнофункциональный" Web-сайт (www. homedepot. com), который дополняет ее сеть магазинов типа "убийца категории". Интересно, что основным товаром, которым фирма Ноте Depot торгует в онлайновом режиме, остаются подарочные карточки (gift cards). Главная цель данного сайта — дать подробные советы, как самостоятельно улучшить свое жилище, предложить необходимые инструменты и при надлежности и предоставить информацию о расположении магазинов. Печатается с разрешения.

К нетрадиционной розничной торговле относятся также два новых формата, которые юхо вписываются в традиционные типы розничной торговли — "магазинную" и "внемаЗДнную". Мы говорим о видеокиосках и розничной торговле в аэропортах. В одних слу*ях они подразумевают магазинную розничную торговлю, а в других случаях — нет. Но »тих типов есть нечто общее — уход (отступление) от традиционной розничной торговли, гому очень важно уделить им особое внимание и поговорить о них отдельно.

ПРЯМОЙ МАРКЕТИНГ Прямой маркетинг (direct marketing) — это разновидность розничной торговли, при которой покупатель сначала знакомится с товаром или услугой "неличным" способом (например, прямая рассылка по почте, реклама на государственном или кабельном телевидении, по радно, в газете, журнале или в Web), а затем делает заказ по почте, по телефону (обычно по бес-платному номеру) или по факсу и — все чаще — с помощью компьютера. В 1988 году объемы прямих продаж в США конечным потребителям составили 180 миллиардов долларов (включая Web). В течение типичного года больше половины взрослого населения США делают одну покупку (или даже больше), пользуясь прямым маркетингом. За пределами Соеди-н 'иных Штатов Америки лидерами по доходам в сфере прямого маркетинга являются Япония, Германия, Великобритания, Франция и Канада. Этим способом чаще всего покупают подарочные товары, одежду, журналы, книги и музыкальные записи, спортивное снаряжение говары для дома, продукты питания и страховки [3] (рис. 6.2). Фирма Marks & Spencer (www.marks-and-spencer. co.uk) имеет универсальные магазины в Европе, ей принадлежат также магазины Brooks Brothers в Соединенных Штатах Америки. И она считается лидером прямого маркетинга.

Самая быстро развивающаяся форма прямого маркетинга — это электронная рознич-чая торговля в Web. В 1996 году объемы продаж здесь составили 500 миллионов долларов, з 1999— 20 миллиардов, и ожидается, что в 2003 году эта цифра увеличится до 140 миллиардов долларов. Тем не менее потребуется некоторое время для того, чтобы оп-зеделить все результаты долговременного воздействия Web на розничную торговлю. Вот гто недавно сказал сэр Ричард Гринбэри (Richard Greenbury), главный администратор зританского отделения компании Marks & Spencer.

Рис. 6.2. Фирма Golf Day: продажа спортивного снаряжения с помощью прямого маркетинга Спортивное снаряжение — это одна из категорий, товары которой продаются лучше всего через прямой маркетинг; фирма Golf Day — лидер по продажам одежды и снаряжения для гольфа с помощью прямого маркетинга. Фирма регулярно рассыпает по почте каталоги и принимает заказы по бесплатному телефонному номеру, начинающемуся с 800. Они также продает товары через свой сайт электронной коммерции по адресу www. go If way. com.

В Соединенных Штатах Америки методом прямого маркетинга совершают покупки, :ак правило, люди в возрасте от 36 до 50 лет, имеющие доходы выше среднего и состоящие i браке. Покупатели, делающие заказы по почте, обычно живут далеко от пассажей. Покуделающие заказы по телефону, как правило, живут в крупных и богатых городах; используют телефон, чтобы не ехать по дорогам с интенсивным движением транспорта жономить время. Доля покупок путем прямого маркетинга, сделанных мужчинами, доt ьНо мала, но она постепенно растет. Например, сегодня 30% покупателей по катало_ это мужчины, а еще год назад эта цифра составляла меньше 20%. Около 43% людей, -лаюших покупки методом прямого маркетинга, тратят на это минимум 300 долларов год- больше всего они ценят удобство, уникальные товары и хорошие цены [4]. Хотя прямой маркетинг — один из самых крупных и быстро развивающихся розничных институтов в Соединенных Штатах, он также относится к институтам, о которых бытует самое неправильное представление: "Какое увлекательное дело— работа в сфере прямого маркетинга! Старое уступает дорогу новому, а старые способы рассматриваются в новом свете. Если всего несколько лет назад вы говорили, что работаете в сфере "прямого маркетинга", вас просили объяснить, что это значит. Как правило, у людей было очень узкое представление об этом; они считали, что "прямой маркетинг" — это синоним термина "заказы по почте". Специалистам в розничной торговле довольно легко определить параметры прямого маркетинга с точки зрения внемагазинных форматов. Ас точки зрения розничной торговли, прямой маркетинг именно это и означает — прямой расчет за товар безо всякой необходимости в магазине" [5]. Рис. 6.3. Компания Micro Warehouse: специализация на персональных компьютерах и аксессуарах Компания Micro Warehouse — это "специализированный" прямой сбытовик, т.е. она торгует специализированными товарами. Но "специализированный"— не значит "мелкий". Компания предлагает свыше 30 тысяч различных видов аппаратного и программного обеспечения, а также периферийных устройств и аксессуаров для персональных компьютеров. Как сказал один довольный покупатель, независимо от того, что и когда мне нужно, это всегда есть в Micro Warehouse, и она всегда может доставить мне необходимые товары немедленно". ™ечатается с разрешения.

Прямых сбытовиков (т.е. фирмы, занимающиеся прямым маркетингом) можно разь на две широкие категории — торгующих товарами общего профиля и специализианными товарами. Фирмы, занимающиеся прямым сбытом (маркетингом) товаров ; го профиля, предлагают полный ассортимент товаров и продают практически все — Дежды до товаров для дома. Фирма J.C. Penney (с ее продажей по почтовым заказам и Web) и фирма QVC (с ее продажами по кабельному телевидению и через Web) — это меры прямых сбытовиков, торгующих товарами общего профиля. Специализироване Фирмы сосредотачиваются на более узком ассортименте, так же как их "коллеги" — 'визированные магазины. Примерами американских прямых сбытовиков, тор Ших специализированными товарами, могут служить фирмы L.L. Bean, Publishers ea nnghouse, Franklin Mint и тысячи других (рис. 6.3). С точки зрения бизнеса прямой маркетинг имеет ряд стратегических преимуществ Перечислим их. • Многие статьи расходов сокращаются. Затраты на открытие бизнеса оказываются достаточно низкими; можно содержать уменьшенные запасы товаров; нет необходимости в оборудовании, витринах и выкладках товаров, а также в расположении магазина в удачном месте; не нужно регулярно держать открытым магазин в одно и то же время, укомплектованный штатом сотрудников; продавцы не нужны-фирмой можно управлять из гаража или подвала. • У фирмы есть возможность предлагать более низкие цены (благодаря сниженным расходам), чем у магазинных розничных торговцев. Можно охватить более широкую географическую территорию, причем дешево и эффективно. • Потребители получают удобный способ совершения покупок — без скопления людей, проблем с парковкой и очередей в кассу.

• Потребителям не нужно беспокоиться о своей безопасности при совершении покупок ранним утром или поздним вечером. • Конкретные сегменты покупателей можно определить с помощью почтовых отправлений. • В некоторых случаях потребители могут легально избежать уплаты налога на продажи, если будут делать покупки у прямых сбытовиков, не имеющих розничных торговых точек в их штате (но в ряде штатов власти заинтересованы в том, чтобы устранить данную лазейку в законе [6]). • Магазинная розничная фирма может создать дополнение к своему обычному бизнесу и расширить географию своей зоны торговли (и даже стать фирмой, действующей в масштабах всей страны или всего мира), не открывая новые торговые точки. Конечно, у прямого маркетинга есть свои ограничения. Но они не столь критичны, как у фирм, занимающихся прямыми продажами. Давайте рассмотрим эти ограничения. • Перед покупкой товары нельзя исследовать или потрогать. Поэтому, по сравнению с магазинами, спектр продаваемых товаров обычно более ограничен. Кроме того, прямые сбытовики должны либерально относиться к возврату товаров, чтобы привлечь и удержать покупателей. • Будущие прямые сбытовики могут недооценить размеры начальных расходов. Каталоги обходятся довольно дорого — за печать и пересылку каждого каталога придется заплатить несколько долларов. Для того чтобы следить за отгрузкой и транспортировкой товаров, за покупками и возвратами, вести списки рассылки, понадобится компьютер. Кроме того, иногда необходимы диспетчеры на телефоне для поддержания круглосуточной связи. • Даже в случае самых успешных каталогов покупки делает только 10% их получателей. Высокая стоимость и относительно низкая степень откликов (реакции) клиентов заставляют некоторых торговцев брать плату за свои каталоги (но плату обычно возмещают после того, как клиент делает первый заказ). сфере прямого маркетинга наблюдается перенасыщение рынка. В 1998 году в одних только Соединенных Штатах Америки было разослано 17 миллиардов каталогов — примерно по 65 экземпляров на каждого мужчину, женщину и ребенка! Поскольку печатные каталоги подготавливают заранее, трудно планировать наперед иены и стили товаров. Некоторые фирмы принесли данной отрасли дурную славу по причине доставки с опозданием и отгрузки поврежденных товаров. "Правило 30дней"— это федеральный закон, который в значительной степени затрагивает прямых сбытовиков. Федеральная торговая комиссия США (FTC) требует, чтобы фирмы отгружали товары в течение 30 дней после получения заказа или уведомляли клиента о задержке. Если заказ не выполнен в течение 60 дней, то клиенту необходимо сообщить точную дату доставки и предложить возможность аннулировать заказ и получить деньги обратно либо продолжать ждать. Под это правило подпадают заказы, сделанные по почте, телефону, факсу и с помощью компьютера. Несмотря на описанные ограничения, прогнозируется устойчивый и долговременный рост отрасли прямого маркетинга, поскольку на это есть несколько причин. Потребитель заинтересован в удобстве такого метода покупок; к тому же ожидается, что и в дальнейшем людям будет трудно выделять время для покупок в магазинах. Все больше прямых сбытовиков будут предлагать клиентам возможность размещения заказов круглосуточно. Стандартизация товаров и известность знаменитых торговых марок способствуют тому, что покупатель меньше опасается делать покупки по каталогу, в Web или другим "неличным" способом. Прямые сбытовики быстро повышают свою квалификацию и результативность работы; сегодня они работают гораздо эффективнее, чем раньше. По прогнозам, технологические открытия и достижения, а также новые подходы, позволяющие, например, делать покупки с помощью компьютера, не выходя из дома, будут привлекать все больше покупателей. Поскольку прямой маркетинг широко представлен на рынке и имеет огромный по(иал, мы подробно рассмотрим данный розничный институт, чтобы дать читателю хорошее представление о нем. Поэтому сейчас мы перейдем к изучению сферы прямого маркетинга. Будут рассмотрены новые тенденции, этапы стратегии прямого маркетинга сновные проблемы, с которыми сталкиваются прямые сбытовики.

Сфера прямого маркетинга К.ак мы уже определили выше в данной главе, прямой маркетинг — это разновидность 1ичной торговли, при которой покупатель сначала знакомится с товаром или услугой 1ичным" способом, а затем делает заказ по почте, телефону, факсу или с помощью •тьютера. Можно также дать другое определение: "Прямой маркетинг— это система 1ичной торговли на основе взаимодействия, в которой используется один или не лько способов рекламы, направленных на то, чтобы добиться реакции потребителей л ос УЩествления трансакции в любом месте, причем информация об этой деятель"1Ости со*раняется в базе данных" [7]. В соответствии с этим определением к формам прямого маркетинга можно отнести любой каталог, любое объявление на телевидении, радио, в журнале, газете, телефонной книге, полученное по почте, факсу и т.д.; любую трансакцию, осуществленную с помощью компьютера; любые другие неличные способы связи, которые побуждают потреби-телей сделать заказы по почте, телефону, факсу или с помощью компьютера. К формам прямого маркетинга мы не относим следующее. • Прямые продажи. Продавец убеждает потребителя сделать покупку лично или по телефону. В обоих случаях фирма использует личные способы передачи информации, чтобы установить контакт. • Традиционные торговые автоматы. Товар демонстрируется потребителям с помощью неличного способа, но им не

нужно осуществлять трансакции по почте, телефону, факсу илиспомощьюкомпьютера.Такимобразом,людифактически не взаимодействуют с фирмой и в данном случае нельзя создать и вести базу данных.

Онлайновая система приходит в книжные магазины колледжа Новая компания Varsitybooks.com (www. varsitybooks. com) заключила договоры с рядом небольших университетов, колледжей, частных средних школ (для подготовки в высшее учебное заведение) и школ дистанционного обучения на продажу их учебников. В некоторых случаях учебные заведения прекратили продажу учебников и стали направлять студентов на Web-сайт компании Varsitybooks.com. Как говорит президент этой фирмы, "они в буквальном смысле могут закрыть двери своих книжных магазинов". Кроме того, для 200 школ, с которыми у Varsitybooks.com нет договоров, на Web-сайте компании перечисляются учебники, необходимые по каждому предмету. И затем каждое из этих учреждений платит компании Varsitybooks.com комиссионные в зависимости от объемов продаж. По мнению Национальной ассоциации университетских магазинов (National Association of College Stores), продажи учебников - это наименее прибыльное дело для университетского магазина. Более того, традиционные магазины "из кирпича и цемента" в настоящее время сталкиваются с конкуренцией со стороны других торговцев книгами в Web, таких как Big Words, Inc. (www.bigwords. com) и ecampus.com (www. ecampus. com). Еще одним крупным конкурентом является Follet (www.efollet.com)— сеть книжных магазинов, которая предоставляет возможность делать заказы книг в онлайновом режиме в 600 ее собственных и 150 независимых магазинах, которые хотят, что фирма Follet осуществляла их операции в Web. Это позволяет независимым фирмам пользоваться преимуществами Web, в то же время управляя традиционными магазинами. Но большинство школ не готовы передать свои функции по продаже книг в руки онлайновой компании. Предположим, вы - менеджер университетского магазина. Вы передали бы свои функции по продаже учебников компании Varsitybooks.com! Обоснуйте свой ответ. Источник. Lisa Guernsey, "Booksellers Is Ready to Offer Textbooks Online", New York Times on the Web, July 5, 1999.

Поямой маркетинг присутствует во многих трансакциях видеокиосков; почтовая пешка товаров потребителю — это взаимодействие между фирмой и покупателем, и в ном случае можно создать базу данных. Прямой маркетинг также имеет место, когда тебители звонят по телефону после просмотра каталогов или объявлений.

База данных покупателей: ключ к успешному прямому маркетингу Поскольку инициаторами контактов с покупателями выступают прямые сбытовики (в отличие от того, что инициаторами поездок в магазины остаются покупатели), им совершенно необходимо создать и вести исчерпывающую базу данных покупателей. Сделав это, они могут определить своих лучших покупателей, делать им коммерческие предложения с ориентацией на их конкретные потребности, избегать бесполезной траты денег на пересылку почтовых отправлений не реагирующим на рекламу клиентам и отслеживать продажи по каждому покупателю. Хорошая база данных — это главное достояние большинства прямых сбытовиков; она есть у каждого процветающего прямого сбытовика. Розничная торговля с помощью базы данных (data-base retailing) — это способ сбора, хранения и использования необходимой информации о покупателях (клиентах). Такая информация обычно включает имя и фамилию человека, его адрес, сведения об образовании, о его покупательских интересах и покупательском поведении (включая объемы покупок, их частоту и дату последней покупки). Обычно считается, что для ведения баз данных покупателей необходимы мощные компьютеризированные информационные системы. Но на самом деле это доступно и мелким фирмам, в распоряжении которых нет слишком мощных компьютеров. Розничная торговля с помощью базы данных может иметь следующие преимущества. Вероятно, ко многим ситуациям применим принцип "80-20", который говорит о том, что 80% продаж приходятся на долю 20% покупателей. Осуществляя розничную торговлю с помощью базы данных, фирма может определить эти 20% покупателей и лучше удовлетворять их потребности, предлагая им больший выбор товаров, объявляя о продажах по специальным ценам, делая переписку более персонифицированной и т.д. Кроме того, фирма может определить и уделить повышенное внимание следующим 40% из числа наиболее "результативных" покупателей, т.е. группе, которую часто игнорируют. Проведя маркетинговые исследования по базе данных, розничная фирма может также узнать, кто больше не является ее постоянным клиентом, и кто стал делать покупки реже. В этих случаях людям можно позвонить или написать письма — сердечные и доброжелательные, — чтобы узнать, почему они больше не делают покупок (или делают реже). В зависимости от причин, розничный торговец может предпринять специальные меры по продвижению товаров, рассчитанные непосредственно на этих покупателей. Что служит главным условием успешной розничной торговли с помощью базы данных? На нее следует смотреть с позитивной точки зрения как на полезный инструмент, а не как на неприятную и обременительную работу. Знание — это сила, а сила ведет к прибыли [8]. Более подробно о розничной торговле с помощью базы данных говорится в главе 8.

Новые тенденции На прямой маркетинг оказывают влияние следующие тенденции: эволюция взглядов и деятельности прямых сбытовиков, изменение образа жизни покупателей, усиление конкуренции, более широкое использование двойных каналов распределения, новые ро-ии каталогов и телевидения, технологический прогресс и рост интереса к международному прямому маркетингу. Эволюция взглядов и деятельности прямых сбытовиков Несколько лет назад Ассоциация прямого маркетинга (Direct Marketing Association — DMA, www. the-dma.org) провела важные исследования фирм — профессионалов пряного маркетинга и опубликовала результаты в работе Direct Marketing Practices and Trends "Методы и тенденции прямого маркетинга"). Исследования проводились по следую-цим вопросам: используемые методы и практика, планы на будущее и мнения о тенденциях развития

отрасли. В целом в проекте участвовало 3000 фирм, профессионально ра-5отающих в сфере прямого маркетинга. Некоторые результаты исследования DMA приведены в табл. 6.1. т |блица 6.1. Методы и практика прямого маркетинга: взгляд "изнутри" (на о :нове исследования 3000 фирм, профессионально работающих в сфере *nс ямого маркетинга) f Продавая товары и услуги, прямые сбытовики ставят конкретные цели и для их достижения 1 . используют определенные стратегии. Они часто сосредотачиваются на том, чтобы удержать клиентов (покупателей), заставить их снова сделать покупку и повысить частоту покупок. Три четверти респондентов говорят, что в настоящее время они делают для этого больше, чем раньше, и планируют в будущем делать еще больше

2 Примерно 80% респондентов считают, что в настоящее время система жизненных ценностей . покупателя стала более значительным фактором, влияющим на розничную торговлю, чем это было раньше, и что в будущем его значение еще увеличится 3 Три четверти респондентов считают, что программы, направленные на увеличение частоты . покупок, — это эффективное средство, позволяющее завоевать приверженность покупателя, и что в будущем таких программ будет больше. Но в то же время многие говорят, что в настоящее время они не используют подобные программы

1 Больше половины респондентов говорят, что их фирмы обычно используют подход с ориен. тацией на товар, а 44% говорят о подходе с ориентацией на рынок. Более того, 80% ожидают, что в будущем их фирмы будут использовать подход с большей ориентацией на рынок 5 61% фирм используют прямую рассылку по почте, 39% — каталоги, 25% — вкладыши в ме. сячных кредитных карточках и других счетах и 25% — журналы 5 61% респондентов говорят, что маркетинговые базы данных их фирм централизованы . 7 31% респондентов указывают, что их фирма потратила меньше 100 тысяч долларов на по. строение маркетинговой базы данных (включая аппаратное и программное обеспечение, внутренние ресурсы, консультации со сторонними фирмами, время разработки и данные, полученные от сторонних фирм), 28% фирм потратили от 100 тысяч до 499 тысяч долларов и 18% потратили от 500 тысяч долларов, 23% респондентов не дали оценки этой суммы V.v ..,.,.,.35% фирм тратит в год менее чем 50 тысяч долл! Н данных фОВ,16% — от — 100 до 249,999 тысяч и еще 14% — от 250 тыс! оа 14% w. 21% pecнки этой суммы п тп д о5о !лей (клиентов) остается важной проблемой. 61% респонд ентовполучить счита- от прямых сбытовиков более высокий уров дают ю .н 0д ень сервиса, гумают, что в будущем сервис будет играть еще более важн точ д Источник. уюрольDirect Marketing ед ,е разрешения DMA Marketing С б оBest еч Practices (New York: Direct Marketing Association, 1996). Л м с н аечатается 9рподдержание сuncil.базы данных 35% фирм тратит в год менее чем 50 тысяч долларов, 16% — от 50 до 99,999 тысяч, 14% — от 100 до тлт 249,999 тысяч и еще 14% — от 250 тысяч. 21% респондентов не дали оценки этой суммы 9ж gо уо, обслуживание покупателей (клиентов) остается важной проблемой. 61% респондентов считают, что покупатели ожидают ап тж получить от прямых сбытовиков более высокий уровень сервиса, чем от магазинов. 92% думают, что в будущем сервис будет в9н играть еще более важную роль м ои н Источник. 9и Direct Marketing Best Practices (New York: Direct Marketing Association, 1996). Печатается с разрешения DMA Marketing Council. каев Изменение образа жизни потребителей г9еуа Стд точки зрения прямого маркетинга, за последние 30 лет образ жизни американских потребителей кардинально аб п н аы изменился. Изменения связаны, главным образом, с тем, что в настоящее время многие женщины работают и люди, зааи живущие в пригороде, тратят на поездки с работы и на работу больше времени, чем раньше. Сегодня у многих сли зт еи потребителей нет времени или желания делать покупки в розничных магазинах. Поэтому их привлекает удобство и яы н еп оч простота такого способа совершения покупок, как прямой маркетинг. ол Воц ,в настоящее время покупателям больше нравится делать покупки через прямой маркетинг, чем раньше (благодаря и ке улучшению работы компаний), поэтому можно ожидать, что и в дальнейшем продажи будут идти хорошо. .оу | Проведенный в 1999 году опрос покупателей по каталогам показал: 29,7% из них считают, что покупать по каталогам 9ж п лучше, чем в магазине, 61,7% считают оба этих способа одинаково удовлетворительными и лишь 8,5% людей 2и а больше нравится делать покупки в магазине [9]. % т только несколько факторов, которые должен учитывать покупатель при выборе прямого сбытовика: Вот t •е репутация компании (имидж); • возможность делать покупки в любое время, когда этого захочет потребитель; • типы предлагаемых товаров и услуг; • ассортимент; • предлагаемые торговые марки; • наличие бесплатного телефонного номера для заказов; • принимаются ли кредитные карточки; • скорость доставки; • Цены, сравнимые с магазинными; • Удовлетворенность прошлыми покупками.

силение конкуренции между фирмами По мере того как продажи прямых сбытовиков растут, то же самое происходит и у их курентов. И хотя в этой сфере работает ряд крупных фирм, таких как J.C. Penney P'egel, существуют также тысячи мелких фирм. По оценкам Ассоциации прямого марке-ira, в США насчитывается свыше 10 тысяч компаний, торгующих по почтовым заказам. Высокий уровень конкуренции обусловлен тем, что начать бизнес в сфере прямого тркетинга легче и дешевле, чем в сфере магазинной розничной торговли. Прямому сбьь овику не нужно место для размещения магазина; он может работать с ограниченным ко-ичеством персонала; размещать недорогие объявления размером с почтовую марку на оследних страницах ведущих журналов, рассылать брошюры целевым покупателям и оддерживать недорогой Webсайт. Он может держать небольшой запас товаров и раз-[ещать заказы у поставщиков уже после того, как люди заплатили за товары (при усло-ии, что фирма придерживается правила РТС о 30 днях). По оценкам, из каждых двух прямых сбытовиков один терпит неудачу. Причина за-лючается в том, что сфера прямого маркетинга привлекает многие мелкие фирмы, ко-эрые могут неправильно определить свою нишу на рынке, предлагать товары и услуги, ичем не отличающиеся от товаров и услуг других фирм, иметь ограниченный опыт, не-эоценить необходимые усилия, иметь проблемы непостоянных поставок и получать ного жалоб от покупателей. олее широкое использование двойных каналов распределения Еще один фактор усиления конкуренции в сфере прямого маркетинга — это более !ирокое использование двойных каналов распределения. В прошлом большинство мага-шов использовало рекламные объявления, чтобы привлечь к себе покупателей. В на-оящее время многие магазины увеличивают свои доходы, используя объявления, бро-юры, каталоги и Web-сайты, чтобы осуществлять продажу товаров, заказанных по поч-:, телефону и с помощью компьютера. Они видят, что прямой маркетинг очень [)фективен, что он позволяет сосредоточиться на конкретных сегментах, привлекает одей, которые в противном случае, возможно, не покупали бы у них товары, и для охвановых географических территорий требует более низких капиталовложений, чем нуж-з для открытия филиалов магазинов. Bloomingdak's и Nordstrom — это примеры магазинных розничных торговцев, которые успеш-) начали заниматься прямым маркетингом. Фирма Bloomingdak's by Mail была основана в 82 году, и с тех ее продажи быстро выросли, поскольку база данных покупателей увеличилась i 3миллионов человек. Теперь у этой фирмы есть Web-сайт (www.bloomingdales.com). ирма Nordstmm's The Catalog была основана в 1994 году и стала зарабатывать на своей легендар-й репутации — репутации фирмы, предоставляющей высокий уровень сервиса: возможность лать заказы круглосуточно по бесплатному телефонному номеру; отгрузка заказов, сделанных 11:00, в тот же день; доставка самолетом на следующий день с помощью службы Federal Express дополнительные подарочные упаковки. В 1998 году компания Nordstrom создала Web-сайт ww. nords trom. com), выполняющий те же функции, что и каталог. В следующем комментарии объясняется, почему прямой маркетинг так привлекателен я розничных магазинов: "Конечно, наличие Web-сайта не будет вопросом жизни :мерти для большинства розничных торговцев". Но, тем не менее, если магазинные роз-[чные фирмы хотят процветать в последующие годы, то они должны исследовать возможсти прямого распределения. "Чтобы сохранить или увеличить свою долю на рынке, мага-нный розничный торговец должен думать о прямых каналах распределения, чтобы заработать на желании людей покупать в любом месте, в любое время и в точности то, что они хотят, — говорит Джаннита Ватсон (Jannita Watson) из компании Kurt Salmon Associates. — На протяжении следующих 10-15 лет произойдет гигантский скачок в сторону внемагазин-ной розничной торговли всех типов, начиная от традиционных заказов по телефону (но на этот раз по беспроволочному личному средству связи (коммуникатору) с работающим в любое время и в любом месте интерактивным видеоэкраном), и заканчивая интерактивной покупкой товаров из дома или из любого другого места". Джаннита Ватсон знает, что владельцы быстро развивающихся сетей, объемы продаж в которых растут, могут спросить, зачем им думать о внемагазинных каналах распределения. Но, как говорит Джаннита, "период медленного и постепенного увеличения внемагазинных продаж закончился; теперь нам предстоит быстрый рост. Это означает, что покупатели будут отдавать магазинным розничным торговцам меньшую часть содержимого своего кошелька" [10]. Новые роли каталогов и телевидения Прямые сбытовики меняют способы использования каталогов, а также подходы к телевизионной розничной торговле. Вот как это происходит. Розничные торговцы меняют способы использования каталогов в трех основных направлениях. Во-первых, многие фирмы сегодня печатают "спецкаталоги" — в дополнение или вместо ежегодных каталогов, в которых представлены все их предложения. Каждый год такие фирмы, как Spiegel, L.L. Bean и Travelsmith, рассылают многочисленные каталоги, включая отдельные спецкаталоги, рассчитанные на определенные сегменты рынка или выпускаемые по каким-то особым случаям. Используя спецкаталог (specialog), розничный торговец может ориентироваться на конкретные потребности различных сегментов покупателей, делать акцент на ограниченном наборе товаров и сокращать стоимость производства и пересылки каталогов (так как спецкаталог может быть объемом от 8 до 50 страниц, по сравнению со 100 или больше страницами обычного каталога). Во-вторых, чтобы легче оплатить расходы на каталог, некоторые компании принимают рекламные объявления от не конкурирующих с ними фирм, имидж которых согласуется с их собственным. Например, фирма Bloomingdale's by Mail рекламировала тонкие вина, роскошные автомобили и путешествия. В целом реклама в каталогах приносит

прямым сбытовикам несколько миллионов долларов дохода. В-третьих, чтобы стимулировать продажи и оплатить расходы, некоторые каталоги продают в книжных магазинах, супермаркетах и аэропортах, а также на Web-сайтах компаний. В тысячах магазинах продается широкий ассортимент каталогов. Процент людей, сделавших покупки по приобретенному ими каталогу, во много раз выше, чем процент людей, сделавших покупки по каталогу, присланному по почте. Розничная торговля по телевидению имеет две формы — кабельные шоппинг-каналы (или коммерческие каналы) и информационные коммерческие передачи. В случае коммерческого канала все регулярно выходящие в эфир программы преследуют одну цель: презентацию товаров и их продажу (обычно по телефону). Две крупнейшие компании, Работающие в этой сфере США, — это гиганты кабельного телевидения QVC и Ноте hopping Network (HSN), суммарный годовой доход которых составляет 3,5 миллиарда гв Каждая из этих компаний имеет доступ к телевизионной аудитории, состояшей из 70 миллионов семей. В 1988 году только 5% американских потребителей купили товары с помощью телевизионных шоппинг-программ, но сегодня эта цифра увеличилась более чем вдвое. Ожидается, что популярность телевизионных домашних покупок возрастет, когда увеличится количество каналов и станет доступной технология интерак-гивных покупок (которая позволяет людям просматривать коммерческие каналы и про-:ить информации и совета). Раньше считалось, что этот способ покупок предназначен, 8 основном, для домоседов и для тех, кто "не дотягивает" до среднего класса. Но теперь гипичный "телевизионный" покупатель — это более молодой, лучше разбирающийся з моде и так же стремящийся разбогатеть, как и все население США [11]. Стратегии компаний QVCw HSN похожи. Обе они рекламируют ювелирные изделия, кенскую одежду и предметы личной гигиены и не делают упор на торговых марках, из-5естных и признанных по всей стране. Большинство товаров компаний QVCu HSN необходимо купить в течение ограниченного отрезка времени, когда эти товары рекламируется. Такая практика побуждает потребителей действовать немедленно, но также застав-[яет некоторых из них смотреть эти программы часами в надежде, что будут повторяться фодажи по специальным ценам. У этих двух фирм также есть активно действующие Veb-сайты (www. iqvc. com и www. hsn. com). Информационная коммерческая программа (infomercial) — это коммерческая передача, (меющая продолжительность обычной телепередачи (чаще всего 30 минут), в которой юкламируется определенный товар или услуга, она транслируется по кабельному или го-ударственному телевидению, как правило, в неудобное время (например, с 17 до 19 и юсле 23 часов). Во время просмотра коммерческой программы потребители делают по елефону заказы, которые потом доставляют прямо к ним домой. Информационные юммерческие программы особенно результативны для товаров, которые выигрывают от [аглядной демонстрации. Хорошие коммерческие программы дают результат потому, то предоставляют подробную информацию о товаре, включая рекомендации потребите-ей, развлекательны и четко поделены на временнь/е сегменты (так как средний зритель мотрит "шоу" всего несколько минут подряд). Кроме того, информация о том, как сде-ать заказ, вспыхивает на экране во время показа любого сегмента. По оценкам специалистов, информационные коммерческие программы (они впервые оявились в середине 1980-х годах) в настоящее время приносят свыше миллиарда годо-ых доходов США. К чрезвычайно успешным относятся коммерческие передачи, рекламирующие устройство для изготовления макаронных изделий Ronco, гриль George Foreman, моти-вационные магнитофонные записи и книги Тони Роббинса (Tony Robbins), старые шлягеры K-Tel, книги Time-Life, ножи Ginsu, а также разнообразное оборудование для физических упражнений и всевозможные тренажеры.

Вообще говоря, люди, делающие покупки после просмотра коммерческих передач, — о сравнению с людьми, которые не делают покупок таким способом, — "меньше боятся исковать, более чувствительны к ценам, имеют более новаторский склад характера, им-ульсивны и стремятся к разнообразию" [12]. Электронная ассоциация розничной торговли (Electronic Retailing Association, www.retailing.org)— это профессиональное объединение фирм, продающих товары с помощью информационных коммерческих программ.

Технологический прогресс Прямой маркетинг находится в самом центре технологической революции, благодаря которой улучшается эффективность работы и появляются более благоприятные возможности для продаж. Перечислим всего несколько возможностей, появившихся благодаря технологическим достижениям. • Можно более эффективно охватывать различные сегменты рынка. Выборочно соединяя (переплетая) страницы, можно посылать лучшим покупателям более толстые каталоги, а новым, предполагаемым покупателям — потоньше. • Фирмы могут за умеренную сумму приобрести компьютеры, чтобы с их помощью вводить данные заказов клиентов, присланных по почте или сделанных по телефону, подбирать товары для отгрузки и следить за запасом товаров. • Теперь прямые сбытовики могут легко создавать и поддерживать компьютеризированные базы данных. • Огромные автоматизированные центры распределения могут более эффективно собирать заказы и отгружать по ним товары. • Клиенты могут позвонить по бесплатному телефонному номеру, чтобы разместить заказы и получить информацию. Стоимость каждого звонка для прямого сбытовика достаточно низкая. • Клиенты могут осуществлять трансакции из самых различных мест, включая телефоны в самолетах, имеющие автоматическую связь с конкретными прямыми сбытовиками. • Программы кабельного телевидения позволяют клиентам просматривать круглосуточные коммерческие каналы

и делать заказы. • С помощью домашнего или офисного ПК можно осуществлять трансакции по покупке товаров на Web-сайтах розничных фирм. Рост интереса к международному прямому маркетингу За последние несколько лет количество фирм, занимающихся международным прямым маркетингом, значительно увеличилось. Причины этого заключаются в благоприятных возможностях иностранных рынков и в растущем признании потребителями в этих странах внемагазинной розничной торговли. К группе (постоянно растущей) американских прямых сбытовиков, для которых характерно присутствие на различных международных рынках, относятся фирмы Eddie Bauer, Lands' End, Sharper Image и Williams-Sonoma. За пределами Соединенных Штатов Америки ежегодные объемы продаж по почтовым заказам (осуществляемые как местными, так и иностранными фирмами) конечным потребителям превосходят 100 миллиардов долларов. И хотя половину этой суммы тратят Немецкие и японские потребители, в ряде стран, таких как Китай, Бразилия, Южная Африка, Франция и Испания, также существуют большие потенциальные возможности для прямых сбытовиков [13]. Обратите внимание на следующие факты. Соединенные Штаты— это сегодня самый технологически развитый прямой сбытовик в мире; сразу за ними идет Европа и быстро обучающаяся Япония. Если учесть то огромное влияние, которое прямой маркетинг оказал на американскую коммерцию, то перспективы деятельности в развивающихся странах выглядят просто захватывающими. Мелкие фирмы могут позволить себе работать в иностранных государствах, конкурируя с крупными фирмами. Компании, торгующие по почтовым заказам, на каталоги которых отвечает только 1—2% потребителей в США, могут получить 10—20% откликов в других странах, где нет товаров конкурирующих фирм и переизбытка каталогов не наблюдается. Но для того чтобы эти мечты воплотились в реальность, необходимо преодолеть несколько серьезных препятствий. К ним относятся большие расстояния, отсутствие стандартов, разнообразие валют, разница в размерах почтовых сборов (таксы за пересылку по почте) и почтовых процедурах, а также необходимость в единообразии, без которого невозможно плавное течение массовых почтовых отправлений по всему миру [14].

Этапы стратегии прямого маркетинга Стратегия прямого маркетинга имеет восемь этапов: определение бизнеса (направления деятельности), поиск клиентов (покупателей), выбор средства передачи информации предполагаемым покупателям, представление сообщения, контакт с потребителем, реакция потребителя, выполнение заказа, оценка результатов и ведение базы данных (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Реализация стратегии прямого маркетинга

Эпределение бизнеса Сначала компания принимает два решения по выбору ее бизнеса. Для этого ей нужно «йти ответы на следующие вопросы. • Собирается ли фирма быть "чистым"прямым сбытовиком или участвовать в двойном канале распределения (т.е. заниматься и магазинной торговлей, и прямым маркетингом)? Если фирма выбирает последнее, то она должна прояснить роль прямого маркетинга в своей общей стратегии розничной торговли. • Собирается ли фирма быть прямым сбытовиком товаров общего профиля или она будет специализироваться на одной категории товаров или услуг? В любом случае ей необходимо определить метод мерчендайзинга. Поиск клиентов Ниже приведен механизм поиска клиентов. При этом возможны несколько вариантов. Фирма может сделать следующее. • Купить список адресатов у брокера. Для одного почтового отправления список, содержащий тысячу имен и адресов, обычно стоит 50—100 долларов (или больше); он предоставляется в формате почтового отправления с адресами. Брокеры ежегодно дают в аренду или продают миллиарды имен и адресов прямым сбытовикам, которые могут купить общие списки или списки, разбитые по таким категориям, как пол, расположение и т.д. Приобретая список адресатов, прямой сбытовик должен проверить, не устарел ли он. • Купить список на компакт-диске у такой фирмы, как infoUSA (www. inf oUSA. com), которая за 59,95 долларов продает компакт-диски с информацией о 100 миллионах американских семей. Имея такой диск, прямой сбытовик

может использовать его несколько раз, но сам отвечает за выбор имен и печать адресов. • Разослать почтовые отправления без адреса всем жителям некоторой местности. Этот метод достаточно дорогой при очень низком уровне реакции со стороны потребителей. • Дать рекламное объявление в газете, журнале, на Web-сайте или в другом средстве массовой информации и попросить потребителей сделать заказ по почте, телефону, факсу или с помощью компьютера. • Связаться с потребителями, которые недавно делали покупки в этой фирме или запрашивали информацию. В течение многих лет фирма J.C. Penney вела многомиллионную покупательскую базу данных. Это очень эффективный способ, но для разработки базы данных требуется много времени и сил. И если компания хочет расти и развиваться, ей нельзя полагаться исключительно на этих потребителей. Выбор средства связи К услугам прямого сбытовика есть несколько средств связи. Они включают: • печатные каталоги; • рекламные объявления и брошюры, рассылаемые по почте; • вкладыши в месячных кредитных карточках и другие счета; • отдельно стоящие стенды с купонами, брошюрами или каталогами (например, стен-Ды подписных карточек на журналы в контрольно-кассовом пункте супермаркета); • объявления или программы в средствах массовой информации: газетах, журналах, на радио и телевидении; • баннеры или "горячие ссылки" в Web; • видеокиоски. Делая выбор среди нескольких вариантов, прямой сбытовик должен учитывать стоимость, распределение, требуемое время выполнения заказа и другие факторы. Представление сообщения На этом этапе фирма разрабатывает и представляет свое сообщение (послание) таким :пособом, чтобы вызвать интерес потребителя, создать (или поддержать) нужный имидж, 'казать важные причины для покупки ее товаров или услуг и предоставить информацию предлагаемых товарах или услугах (например, о ценах, размерах, моделях, цветах и т.д.). ~1ослание должно содержать также подробные инструкции о том, как сделать заказ включая сведения о форме оплаты), как отметить приобретаемые товары, информацию »стоимости транспортировки и адрес—номер телефона—адрес Web-сайта фирмы. Прямой сбытовик должен планировать и создавать свое сообщение и выбирать спо-об (средство) его представления точно так же, как традиционный розничный торговец шанирует и создает свой магазин. Последний использует витрины, освещение, ковровое юкрытие, планировку магазина и выставки товара, чтобы создать определенную атмо-феру и имидж. В прямом маркетинге атмосфера и имидж фирмы создаются с помощью аких элементов, как заголовки, содержание текста, использование цвета, качество бу-тги, персональная адресация, выделение места для каждого товара и порядок располо-сения товаров. [онтакт с покупателем Для каждой проводимой кампании прямой сбытовик решает, устанавливать ли связь со семи покупателями, сведения о которых содержатся в его базе данных, или ориентироваться а конкретные сегменты рынка (используя для них различные сообщения и/или средства [ассовой информации). Предполагаемых покупателей можно классифицировать следующим бразом: постоянные (они делают покупки на регулярной основе); непостоянные (они делают окупки нечасто); новые (с ними данная фирма никогда раньше не устанавливала связь) и ереагирующие (с ними фирма связывалась, но они никогда не делали покупок). Постоянные и непостоянные покупатели скорее склонны отвечать на любые предло-:ения фирмы. Более того, прямой сбытовик может лучше спланировать свои действия ля "охвата" этих людей, поскольку он знает "историю" их покупок. Таким образом, по-ребители, которые в прошлом покупали одежду, становятся первыми кандидатами на олучение специальных каталогов одежды. Новые покупатели, вероятно, мало что знают фирме. Поэтому послания к ним должны вызывать интерес, давать точную характери-гику фирмы и представлять важные причины, по которым людям следует делать покуп-и. Если фирма хочет расти и развиваться, то данная группа покупателей имеет для нее собое значение. Очень маловероятно, что "не реагирующие", — те, с которыми фирма неоднократно связывалась, но которые ни разу ничего не купили, — что-либо купят в будущем. С данной группой людей имеет смысл связываться только в том случае, если фирма сумеет обратиться к ним с качественно иным сообщением. В противном случае все попытки будут неэффективными. Тем не менее такие фирмы, как Publishers Clearinghouse, ежегодно посылают миллионы почтовых отправлений людям, которые никогда не делали у них покупок. Но в их случае это правильно, поскольку они продают недорогие товары импульсивного спроса и, чтобы преуспеть, им достаточно небольшого процента откликов. Реакция покупателей Покупатели могут отреагировать на послание прямого сбытовика одним из трех способов: сделать покупку, заказав ее по почте, телефону, факсу или с помощью компьютера; запросить дополнительную информацию, например, каталог; проигнорировать сообщение. Обычно покупки делают не больше 2-3% людей из тех, с которыми связывалась фирма. В случае специальных каталогов, клубов, торгующих по почтовым заказам (например, музыкальными записями), и фирм, ориентирующихся на постоянных покупателей, данный показатель оказывается выше. Выполнение заказа

У фирмы должна быть система обработки заказов. Когда заказы получают по почте или факсу, необходимо рассортировать их, выяснить, прилагается ли к заказу чек об оплате (или какая-либо другая форма платежа), проверить, есть ли данный товар в наличии, разослать по почте уведомления, если товары нельзя доставить вовремя, скоординировать отгрузку и пополнить запасы. Если заказы делаются по телефону, то фирма должна иметь обученный торговый персонал, "сидящий на телефоне" в то время, когда могут позвонить клиенты. Агенты по продажам отвечают на вопросы, вносят предложения, вводят информацию о заказах, отмечают форму платежа, проверяют, имеются ли товары в наличии, координируют отгрузку и пополняют запасы. Если товары заказывают с помощью компьютера, то должен существовать процесс обработки кредитных трансакций, выдачи квитанций и переправки заказов на склад, причем происходить это должно быстро и эффективно. Но в любом случае имена, адреса и сведения о покупках добавляются в базу данных для дальнейшего использования. В сезоны наибольшего спроса, помимо постоянных штатных сотрудников, необходимы также дополнительные люди для работы на складе, по отгрузке товара, обработке заказов и продаже. Прямые сбытовики, которые пользуются большим уважением клиентов, быстро выполняют заказы (обычно в пределах двух недель), имеют компетентный и вежливый персонал, не представляют в ложном свете качество товара и проводят либеральную политику возврата товаров. Оценка результатов и ведение базы данных Последний этап стратегии прямого маркетинга — это анализ результатов и ведение базы данных. Работу большинства фирм, занимающихся прямым маркетингом, можно оценить с помощью следующих очевидных показателей. • Общий уровень откликов. Можно определить, какое количество и какой процент людей из тех, которым была отослана брошюра, каталог, из посетивших Web-сайт и т.д., после этого реально сделали покупку. • Средний размер покупки. Этот параметр можно проанализировать в зависимости от места жительства покупателя, его пола и т.д. • Объемы продаж по категориям товаров. Можно проанализировать связь между объемами продаж и местом, выделенным каждому товару в брошюре, каталоге и т.д. • Ценность брокерских списков. Можно сравнить доходы, полученные за счет различных списков адресатов, купленных у брокеров. После оценки результатов прямой сбытовик просматривает свою покупательскую ба-f данных и проверяет следующее: внесены ли в нее сведения о новых клиентах; исправ-ены ли адреса в случае их изменения у существующих клиентов; обновлена ли инфор-ация о покупках и покупателях по различным сегментам и категориям; удалена ли из азы данных информация о не реагирующих покупателях (если это нужно). На данном этапе прямой сбытовик получает информацию об ответной реакции людей, ко-рая необходима ему для последующего планирования каждой новой рекламной кампании.

Web и безопасность платежей — точка зрения розничных торговцев По оценкам CyberSource, фирмы — разработчика систем программного обеспечения по обнаружению онлайновых обманов, до 5-5% трансакций среднего розничного Web-торговца совершаются обманным путем со стороны юкупателей. А для тех фирм, которые через Web продают программное обеспечение и другие 1родукты для цифровой обработки данных, попытки обмана делаются еще чаще. Есть данные ) том, что целых 30% операций продаж (трансакций) для этих товаров совершаются с попыт-:ой обмана, т.е. указания неверных данных кредитных карточек. 'озничным фирмам, торгующим в Web, свести обман к минимуму гораздо сложнее, чем магазинным розничным торговцам. Например, магазинные торговцы могут сравнить юдписи, посмотреть на фотографии на кредитных карточках (если они есть) и в случае 1еобходимости попросить дополнительные документы, удостоверяющие личность, к электронные торговцы, принимая в качестве формы оплаты кредитные карточки, могут толкнуться с двумя потенциальными проблемами. Во-первых, плата за обработку зака-а у этих фирм выше, чем у магазинных торговцев, по причине высокого процента обма-ов. Во-вторых, фирмы, торгующие в Web, несут полную ответственность за проверку ого, что покупатель имеет полномочия на использование данной кредитной карточки. 1ричем покупательобманщик ответственности не несет, а компания Visa USA утвержда-т, что торговая фирма отвечает за мошеннические трансакции. Большинство банков зкже не защищают бизнес в Web от обмана покупателей. ак может фирма, занимающаяся электронной коммерцией, защитить себя от обмана мошенничества покупателей с кредитными карточками? 'сточник. Cecile В. Corral, "Online Security, Payment Services Aid E-tailers Stung by Fraud", Discount Store ews, April 19, 1999, p. 20, 25.

Основные проблемы, стоящие перед прямыми сбытовиками При планировании и осуществлении своих стратегий прямые сбытовики должны иметь в виду следующие моменты. Очень многим людям до сих пор не нравится какой-то один или несколько аспектов прямого маркетинга. Самое большое неудовольствие потребителей вызывают поздняя доставка или вообще недоставка, ложные утверждения, разбитые или поврежденные во время транспортировки товары, доставка не тех товаров и недостаток предоставляемой информации. Но, как уже отмечалось, в большинстве случаев потребители очень высоко ценят ведущих прямых сбытовиков. Большинство членов американских семей сообщают, что они просматривают всю корреспонденцию, пришедшую по почте, но многие хотели бы получать ее поменьше. Поскольку средняя американская семья получает около 200 каталогов в год — и это помимо сотен других почтовых отправлений, — торговым фирмам следует подумать о перенасыщении рынка. В таких условиях очень трудно выделиться на фоне других и стать заметным, добиться увеличения процента откликов потребителей.

Многих потребителей волнует, что брокеры, а также некоторые прямые сбытовики, продают сведения о них — т.е. имена и некоторые анкетные данные — другим прямым сбытовикам. Они считают, что такая практика свидетельствует о вмешательстве в частную жизнь и что решение сделать покупку у прямого сбытовика еще не означает разрешения передавать другим личные данные. Чтобы воспрепятствовать этому, прямые сбытовики согласились удалять имена людей из циркулирующих списков рассылки, если они сделают заявку об этом в Ассоциацию прямого маркетинга. Очевидно, что в ближайшем будущем прямым сбытовикам придется непосредственно столкнуться с данной проблемой. Розничные фирмы, участвующие в двух каналах распределения, должны поддерживать одинаковый имидж в сфере как магазинной торговли, так и прямого маркетинга. Они должны осознавать также сходство и различия стратегий для каждой из этих форм торговли. Постоянное увеличение почтовых тарифов привело к тому, что отправка по почте каталогов, брошюр и других рекламных материалов стала дорогим удовольствием для некоторых фирм. Поэтому многие прямые сбытовики стали больше обращаться к газетам, журналам и кабельному телевидению, а также к Web. И наконец, прямым сбытовикам нужно внимательно следить за законодательством. Они должны знать, что в будущем, вероятно, многие штаты потребуют от своих жителей уплаты налога при покупке товаров методом прямого маркетинга за пределами штата; поэтому фирмам придется возмещать налоги в штатах, где будет принят такой закон.

ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ Прямые продажи (direct selling) включают и личные контакты с потребителями у них Дома (и в других "внемагазинных" местах, например, в офисе), и общение с ними по телефону по инициативе розничного торговца. Косметика, ювелирные изделия, витамины, товары для дома и услуги (например, чистка ковров), пылесосы, молочные продукты, газеты и журналы — вот товары, которые иногда продают таким способом. В 1988 году в США объемы продаж в этой индустрии составили 23 миллиарда долларов, причем в ней работало 10 миллионов человек (90% из них были заняты неполный рабочий день) [15]. Краткие сведения о состоянии данной отрасли приведены в табл. 6.2. Ассоциация прямых продаж (Direct Selling Association, www.dsa.org) упорно и настойчиво работает над продвижением и повышением профессионализма данного формата розничной торговли. Таблица 6.2. Сведения о состоянии отрасли прямых продаж в США Основные группы товаров

Доля (в процентах) в общем объеме продаж

Товары для дома и семьи (чистящие и моющие 32,2 средства, кухонная посуда, ножи и т.д.) Товары для ухода за собой (косметика, кремы и 25,9 другие продукты для ухода за кожей лица и тела и т.д.) и ювелирные изделия Услуги и другое

18,2

Товары для здоровья (средства для снижения веса, витамины и т.д.)

17,9

Говары для отдыха и образования (книги, энциклопедии, игрушки, игры и т.д.)

5,8

Место продажи

Доля (в процентах) в общем объеме продаж

Цома

69,5

По телефону

10,9

На рабочем месте

10,7

3 случайном (непостоянном) месте (на ярмар-:е, 6,1 выставке, в торговом пассаже и т.д.) 3 другом месте

2,8

Метод, используемый при продажах

Доля (в процентах) в общем объеме продаж

1ндивидуальный, продажа "один на один"

71,9

1родажа на вечеринках, групповые продажи

26,3

'азмещение заказа потребителя непосредстенно в фирме

1,6

Ipyroe

0,2

'арактеристики торговых агентов

Процентное соотношение

1езависимые подрядчики, наемные работники

99,8; 0,2

1ужчины, женщины

73,0; 27,0

анятые неполный, полный рабочий день (от 0 часов в неделю и больше)

90,0; 10,0

Источник. Fact Sheet: 1999 Direct Selling Industrywide Growth & Outlook Survey (Washington, D.C.: Direct telling Association, 1999). Печатается с разрешения.

В комплексе стратегий прямых продаж акцент ставят на удобстве этого способа покупок и на личном общении. Во

многих случаях можно провести наглядную демонстрацию и предоставить самую подробную информацию. К тому же, дома люди обычно чувствуют себя свободнее и естественнее, чем в магазине. Кроме того, они слушают более внимательно и не отвлекаются на товары конкурирующих торговых марок (как в магазинах). Для некоторых категорий покупателей (например, пожилых людей и родителей с малолетними детьми) делать покупки в магазинах довольно трудно, поскольку их возможности перемещаться по городу весьма ограничены. А с точки зрения розничного торговца, прямые продажи требуют меньше накладных расходов, поскольку для этого не нужны помещения и оборудование для магазинов. Но, тем не менее, доходы от прямых продаж в США за последние несколько лет росли относительно медленно. Перечислим некоторые причины, по которым это произошло. • В настоящее время больше женщин работают, поэтому они не заинтересованы в покупке товаров дома и, к тому же, их трудно застать дома. • Более широкие возможности для работы в других сферах и заинтересованность в том, чтобы работать штатно и сделать карьеру, — вот причины, по которым количество людей, стремящихся работать в сфере прямых продаж, значительно сократилось. • Возможности охвата фирмой рынка ограничены количеством ее работников. Многие фирмы способны охватить меньше половины потенциальных покупателей. • Эффективность продаж находится на низком уровне, поскольку, во-первых, размер средней трансакции мал, а во-вторых, большинство потребителей невосприимчивы к данному типу продаж — многие просто не открывают двери торговым агентам и не разговаривают с агентами, звонящими по телефону. • Текучесть кадров достаточно высока, потому что большинство работников заняты неполный рабочий день и контроля за ними практически не существует. • Чтобы создать мотивацию у торгового персонала, вознаграждение обычно устанавливают на уровне 25-50% от приносимого ими дохода. Это означает цены на товары от средних до выше средних. • Разнообразные правовые ограничения фактически стали причиной мошеннической или слишком агрессивной тактики продаж. Существуют строгие требования по отношению к прямым продажам (прямому маркетингу) по телефону — правила прямыхпродажпотелефону FTC (ихописание можно найти поадресу www.ftc.gov/bcp/telemark/rule.htm). В частности, торговый агент обязан сразу же сообщить название фирмы; сказать, что целью звонка является продажа; описать природу продаваемых товаров или услуг; заявить, что для выигрыша "бесплатного" приза необязательно делать покупку или что-то платить. • У термина продажи на дому не самый лучший имидж; он вызывает достаточно негативные ассоциации. Поэтому более удачным для данной отрасли будет название прямые продажи. Фирмы решают эти проблемы по-разному. Например, в фирме Avon больший акцент делают на продажах на рабочем месте, предлагают торговому персоналу бесплатное обучение (хотя раньше брали за него плату), в качестве награды предоставляют лучшим работникам боlee выгодные территории, быстро расширяются за рубежом (на долю зарубежных продаж в настоящее время приходится 60% доходов компании) и размещают киоски по продаже косме-гики в торговых центрах. Компании Mary Кау и Tupperware нанимают жителей населенных тунктов в качестве торговых агентов и устраивают вечеринки, приятная атмосфера которых эезко отличается от того, что происходит во время обычных продаж на дому. Но для этого чужно иметь определенный круг общения: родственников, друзей и соседей. Торговые агенты сомпании Fuller Brush охватывают две трети американских семей; чтобы охватить оставшуюся греть, компания использует рассылаемые по почте каталоги, по которым можно сделать зака-1Ы. Кроме того, в этих каталогах содержатся объявления о приеме на работу торговых агентов. Л еще практически каждая крупная фирма, занимающаяся прямыми продажами, имеет Web-;айт. После десятилетий продаж на дому в Соединенных Штатах Америки фирма Encyclopae-lia Britannica решила отказаться от данной практики и сосредоточить свои усилия на прямых фодажах По почте, с помощью каталогов, по телефону и в Web. Электронную версию ее эн-шклопедии (на сайте www. britannica. com) теперь можно получить бесплатно.

Рис. 6.5. Прямые продажи и фирма Mary Kay В компании Mary Kay по всему миру (примерно в 30 странах) работают свыше 500 тысяч консультантов по прямым продажам, которые, в основном, посещают клиентов у них дома, обеспечивая компании миллиард долларов дохода. На Web-сайте Магу Кау по адресу www.marykay.com предоставляются даже ссылки на домашние страницы американских консультантов фирмы. Печатается с разрешения фирмы Mary Kay Cosmetics.

Лидерами прямых продаж остаются фирмы Avon и Mary Kay (косметика), Amway (товары для дома), Tupperware (пластиковые контейнеры), Shaklee (продукты для здоровья), Fuller Brush (продукты для небольших семей), Kirby (пылесосы) и Welcome Wagon (приветствия и поздравления для новых жителей, финансируемые группами местных розничных торговцев). Некоторые магазины, такие как J.C. Penney, также используют метод прямых продаж. Консультанты фирмы Penney по оформлению интерьера продают потребителям на дому полный ассортимент предметов интерьера, которых нет в магазинах фирмы (рис. 6.5).

ТОРГОВЫЕ АВТОМАТЫ Торговый автомат (vending machine) — это форма розничной торговли, в которой используется механизм выдачи товаров (например, напитков) и предоставления услуг (например, продажа страховок в аэропортах), управляемый монетами или карточками. Благодаря торговым автоматам устраняется потребность в торговом персонале и появляется возможность осуществлять продажи круглосуточно. Автоматы можно разместить в любых местах, где людям пользоваться ими удобнее всего — внутри или снаружи магазина, в коридоре гостиницы, на железнодорожной станции или на углу улицы. Согласно данным Национальной ассоциации торговли с помощью автоматов (National Automatic Merchandising Association) (www.vending.org), главной организации данной отрасли, "в 1888 году Томас Адаме (Thomas Adams) из компании Adams Gum установил раздаточные автоматы по продаже жевательной резинке стоимостью в 1 цент на платформах надземной железной дороги в Нью-Йорке, что положило начало распространению торговых автоматов в Соединенных Штатах. Сегодня тысячи фирм используют торговые автоматы как внутри страны (США), так и по всему миру. Диапазон используемых автоматов очень широк — от относительно простых до чрезвычайно сложных, и так же широк ассортимент продаваемых с их помощью товаров". И хотя делалось много попыток продавать с помощью торговых автоматов одежду, журналы и другие товары общего профиля, 85% из 30-миллиардного объема продаж с помощью торговых автоматов в США в 1998 году пришлось на долю горячих и холодных напитков и пищевых продуктов. По причине роста в обществе озабоченности проблемами охраны здоровья, между 1980 и 1998 годами доля сигарет в общем объеме продаж с помощью торговых автоматов упала с 25 до 2%. Самые большие объемы продаж наблюдались в заводских, офисных и школьных столовых и буфетах. Общественные места, такие как бензозаправочные станции, также очень популярны для установки автоматов. Газетные автоматы на углах улиц и на тротуарах, разнообразные автоматы в гостиницах и мотелях, а также автоматы для продажи конфет в ресторанах и на железнодорожных станциях очень хорошо видны и заметны, но на их долю приходится только небольшой процент продаж с помощью торговых автоматов в США [16]. Лидерами в розничной торговле с помощью торговых автоматов считаются фирмы Canteen Corporation и Aramark Services. Товары, которые стоят больше 1,5 доллара, плохо продаются с помощью торговых автоматов, потому что для каждой трансакции необходимо слишком много монет, и только одна четверть американских торговых автоматов оснащена устройствами размена долларовых банкнот. Многие потребители не хотят покупать более дорогие товары, не рассмотрев их хорошенько и не услышав разъяснения продавца. Но ожидается, что более широкие возможности доступа потребителей к дебетовым карточкам и их использование (в результате чего после покупки банковский счет покупателя мгновенно сокращается) окажут значительное влияние на принятие решения о покупке. Кроме того, новые торговые автоматы типа видеокиосков позволят людям хорошо рассмотреть выставленный товар и получить о нем подробную информацию (а затем

заказать его с помощью кредитной или дебетовой карточки). Товары популярных торговых марок и стандартизованные непродовольственные товары лучше всего подходят для увеличения объема продаж в сфере розничной торговли с помощью автоматов. Люка Адриани (Luca Adriani), главный администратор фирмы -производителя торговых автоматов CogesS. R. L, смотрит на введение новой европейской валюты — евро, одновременно как на благоприятную возможность, и как на угрозу. Когда все готовились к

Торговые автоматы и проблема новой валюты — евро переходу в январе 2002 года на монеты и банкноты евро (когда евро должен был стать общей валютой для 11 стран), у фирмы Coges было много заказов на новые торговые автоматы. Но поскольку у фирмы Coges тоже были собственные торговые автоматы, ей пришлось понести большие расходы на замену монетоприемников (coin box) в существующих автоматах. Кроме того, фирме Coges предстояло нести убытки в период реконструкции автоматов для приема евро. Как сказал Адриани, "одна половина моего лица смеется, а другая плачет". Перед введением евро главный вопрос, по словам представителя немецкой индустрии торговых автоматов, звучал так: "Когда следует реконструировать автоматы? Если сделать это слишком рано, то у покупателей не будет монет и они пойдут в другое место. Это уникальная проблема розничной торговли с помощью автоматов, с которой мы еще никогда не сталкивались". Представители фирм других европейских стран тоже беспокоились по поводу того, будет ли к 2002 году в наличии необходимое количество монет - того достоинства, которое используется в большинстве торговых автоматов. Некоторые фирмы рекламируют автоматы для безналичных расчетов, в которых вместо монет используются смарт-карты (кредитные карточки с микропроцессором) или дебетовые карточки. Представьте себя на месте консультанта компании Coges S. R. L. и приведите доводы "за" и "против" стратегии торговли с помощью автоматов с использованием смарт-карт вместо монет. Источник. John Tagliabue, "Vending Machines Face an Upheaval of Change", New York Times, February 16, 1999, p. C4.

Чтобы повысить эффективность работы и улучшить отношения с потребителями, зладельцы торговых автоматов используют множество нововведений. Например, можно :ократить количество сбоев автоматов, если применить электронный механизм манипу-нирования монетами и выдачи товаров. Микропроцессоры следят за предпочтениями покупателей, за отказами и неисправностями работы автомата и регистрируют чеки. В некоторых автоматах есть даже голосовые синтезаторы, которые запрограммированы говорить следующие фразы: "Спасибо, приходите еще" или "Ваша сдача — 25 центов". Но у владельцев автоматов по-прежнему есть много проблем: воровство, вандализм, дефицит (отсутствие запасов) товаров, цены выше средних и мнение огромного большинства покупателей о том, что покупки в торговых автоматах следует делать только тогда, когда нужно быстро купить что-то по пути.

ЭЛЕКТРОННАЯ РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ: ПОЯВЛЕНИЕ ВСЕМИРНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЕТИ Мир розничной торговли и способы, с помощью которых люди делают покупки, претерпевают огромные изменения. Прошло то время, когда розничная торговля ассоциировалась только с посещением магазина, приобретением товаров по печатному каталогу, приемом у себя дома женщины — консультанта фирмы Avon или покупкой конфет в торговом автомате. Кто бы мог подумать, что можно "путешествовать по Web" в поисках информации для школьного задания или рабочего проекта, учиться программировать видеомагнитофон, искать выгодную покупку и сохранять электронный адрес магазина? Что ж, все это реально и именно об этом мы сейчас и поговорим. Давайте посмотрим на Всемирную информационную сеть с точки зрения розничной торговли, помня о том, что продажа в Web — разновидность прямого маркетинга. Мы начнем с определения двух терминов, которые очень часто путают: Internet и Всемирная информационная сеть. Internet — это глобальная информационная супермагистраль компьютерных сетей, в которых используется общий протокол и связь между которыми осуществляется с помощью линий телекоммуникации и спутников. Она функционирует как одна общая виртуальная сеть, поддерживаемая университетами, государственными учреждениями и коммерческими фирмами. Всемирная информационная сеть, или Всемирная Паутина (World Wide Web) — это один из способов доступа к информации в Internet, посредством которого люди работают с простыми для использования eb-адресами сайтов и страниц. Пользователи Web видят тексты, разноцветные диа-раммы, фотографии и видеозаписи и слушают аудиозаписи; так компьютеры превра-юются в интерактивные мультимедийные центры. Можно легко переходить от одного *йта к другому, указав нужное место на экране компьютера и щелкнув кнопкой мыши, рограммы для путешествия по Web, или Web-броузеры, такие как Netscape и Microsoft rternet Explorer, облегчают пользователю путешествие по Web. Одной из главных тем и Internet, и Всемирной информационной сети является онлайновая 1Т ерактивная розничная торговля. Так как почти вся онлайновая розничная торговля ; ходит в Сети (или Web), в нашем обсуждении будет использоваться слово Web. А обWM мы следующие темы: роль Web; масштабы онлайновой розничной торговли; характе-тики пользователей Web; факторы, которые необходимо учитывать при решении вопротом, нужен ли фирме Web-сайт; примеры розничных фирм, торгующих в Web.

Роль Web С точки зрения розничного торговца, Web может играть одну или несколько ролей: • представлять розничную фирму (или обеспечивать ее присутствие в Web); • позволять осуществлять продажи в качестве основного источника доходов онлайновой розничной фирмы или

дополнительного источника доходов магазинного розничного торговца; • улучшать имидж розничной фирмы; • охватывать потребителей, рассеянных по широким географическим территориям, включая зарубежные страны; • предоставлять потребителям информацию — о продаваемых товарах, местонахождении магазинов, правилах использования товаров, программах приверженности покупателей, ответы на часто задаваемые вопросы и т.д.; • рекламировать новые товары и полностью объяснять способы их применения и демонстрировать их характеристики; • предоставлять потребителям услуги в форме электронной почты, "горячих ссылок" и других средств связи; • быть "ближе" к покупателю, позволяя ему щелкать на названиях интересных тем; • вести розничную торговлю рентабельным способом; • получать отзывы потребителей; • делать специальные предложения товаров и рассылать купоны Web-покупателям; • описывать возможности трудоустройства; • предоставлять информацию потенциальным инвесторам и франчайзи, а также средствам массовой информации. Роль, которую отводит Web конкретный розничный торговец, зависит, во-первых, от того, какова его главная цель — осуществлять интерактивную связь с покупателями или просто продавать товары и услуги. Традиционный розничный торговец, в основном, хочет "присутствия" своей фирмы в Web, а новая фирма — извлекать большую часть или даже все доходы из Web-трансакций. А во-вторых, роль Web зависит от уровня ресурсов, которые розничный торговец готов выделить на разработку и поддержание Web-сайта. Во всем мире существует свыше 4 миллионов Web-сайтов, сотни тысяч которых связаны с розничной торговлей. И каждый день появляются новые сайты розничной торговли. Практически все крупные магазинные розничные фирмы — в дополнение к тысячам внемагазинных фирм, работающих в Web, — уже имеют Web-сайты или активно работают на них.

Масштаб онлайновой розничной торговли В настоящее время мы стали свидетелями колоссального расширения розничной торговли в Web; по сравнению с медленным ростом розничной торговли в традиционных магазинах, она продвигается просто семимильными шагами. Обратите внимание на онлайновую деятельность фирмы Gap (www. gap. com), очень успешного магазинного розничного торговца. Деятельность фирмы Gap по организации розничной торговли в Web получила самые высокие оценки. Посетите ее Web-сайт (www. gap. com/onlinestore/gap). Диана Янг хотела купить в фирме Gap черную футболку с рукавами длиной "три четвспти". Но в магазине, расположенном недалеко от ее дома, не было футболки за 19 долларов. Поэтому Диана вернулась в свой офис, зашла на Web-сайт фирмы Gap и купила футболку здесь. Всего несколько щелчков — и она уверена, что товар обязательно ей доставят. С тех пор у Дианы, 28летнего дизайнера по рекламе в Web, работающей на Манхэттене (район Нью-Йорка), вошло в привычку делать покупки на сайте gap.com. Два раза в месяц фирма Gap посылает Диане специально рассчитанные на нее сообщения по электронной почте с рекламой самых новых товаров, продаваемых со скидками. Она подсчитала, что теперь тратит в Gap на 10-15% больше, и это благодаря прекрасному графическому оформлению сайта и простоте его использования. В чем же секрет компании Gap? Это все тот же грамотный маркетинг и ориентация на клиента, которые принесли успех обычным, традиционным магазинам фирмы Gap. Web-сайт фирмы рекламируется на каждом контрольно-кассовом пункте магазинов, и недавно в витринах появился слоган "Surf.shop.ship" (его смысл примерно такой: "Путешествуй по Web, сделай покупку и ее тебе доставят"). Продавцы обучены рекомендовать покупателям Web-сайт фирмы Gap. В некоторых переполненных людьми магазинах Gap и GapKids фирма организовала "Web-салоны", привлекающие покупателей удобными креслами и блестящими серыми компьютерными терминалами, на которых высвечивается изображение сайта gap.com. Онлайновые покупатели могут вернуть товары, купленные в Сети, старомодным способом — придя в любой ближайший магазин фирмы Gap. И все это заставляет потребителя подумать: "Так это же онлайновая версия реального магазина, который я вижу на улице!" [17]. Рассмотрим некоторые статистические данные, позволяющие оценить масштаб Web (имея в виду, что эти данные весьма приблизительны). По прогнозам, к концу 2000 года должно было быть 150 миллионов Web-пользователей в Северной Америке, 87 миллионов — в Западной Европе, 58 миллионов — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, 11 миллионов — в Южной и Центральной Америке, 10 миллионов — в Восточной Европе и 8 миллионов — на Ближнем и Среднем Востоке и в Африке. В 1999 году 17 миллионов американских семей делали покупки в онлайновом режиме. В 1999 году на долю магазинных розничных торговцев приходилось 2% американских онлайновых розничных продаж, и ожидается, что к 2004 году эта цифра возрастет до 80% или больше. В течение 1998 года на долю американских покупателей приходилось 75% общего объема онлайновых розничных продаж в мире; но по прогнозам, • 2003 году этот показатель упадет до 50%. Как отмечалось в начале данной главы, общие объемы американских онлайновых розничных продаж возрастут от 20 миллиардов в 1999 году до № миллиардов в 2003 году. А общие объемы европейских онлайновых розничных продаж, южалуй, возрастут от 8 миллиардов в 1999 году до 80 миллиардов к 2003 году (т.е. в десять раз). оценкам, к 2002 году в онлайновом режиме будет осуществляться 5% (или больше) объе-* розничных продаж следующих товаров и услуг, одежда, банковские операции, книги, омпьютерное аппаратное и программное обеспечение, бытовая электроника, подарочные 1Ва Ры, поздравительные открытки, страховки, музыкальные записи, газеты и журналы, ПоРтивные товары, игрушки, туры и видеозаписи [18]. На рис. 6.6 показана диаграмма про -°зов онлайновых продаж для нескольких категорий товаров.

Рис. 6.6. Прогнозы розничных продаж в Web для некоторых категорий товаров Источник. Диаграмма составлена авторами книги на основе данных фирмы Forester Research, 1999. Но, несмотря на такие оптимистические прогнозы, на Web в настоящее время прихо-гся всего какая-то доля процента общего объема американских розничных продаж, даже в самом лучшем случае к 2003 году эта цифра будет составлять меньше 5%! Web г похоронит" магазинную розничную торговлю, а просто станет еще одним возмож-IM вариантом для покупателей, так же как любая другая форма прямого маркетинга. Да, в этой сфере наблюдается быстрый рост, большой энтузиазм и виден истинный смысл Internet-экономики. В этом также много обмана и прерванных трансакций. Это неизбежная часть процесса. Реклама поощряет капиталовложения, которые ускоряют прохождение новаторского этапа проб и ошибок, что приводит к открытиям и достижениям, порождающим рост. При всем внимании, оказываемом Internet-фирмам, они, главным образом, являются "ферментом новаторства" на поверхности американской экономики. Как отметил Кевин Келли (Kevin Kelly) (редактор крупного журнала Wired и автор книги New Rules for the New Economy), новая экономика не заменяет старую экономику; она создается поверх старой и ее технологии в конце концов проникают сквозь нижние уровни [19]. Независимо от того, что продают Web-торговцы, они стремятся осуществить как можно больше трансакций. Но в Web реально совершает покупки меньше покупателей, чем в традиционном розничном магазине, — чаще всего они просто одним щелчком мыши переходят на другой сайт [20].

Характеристики Web-пользователей Web-пользователи обладают следующими характеристиками (рис. 6.7). • Пол и возраст. По Web путешествует примерно одинаковое количество мужчин и женщин, но мужчины более склонны к тому, чтобы делать покупки. Среди взрослых Web-пользователей 41% — в возрасте от 18 до 34 лет, 49% — от 35 до 54 лет и 10% — от 55 лет и старше. • Доходы и образование. В 1988 году на долю американских семей с годовым доходом свыше 50 тысяч долларов приходилось 47% общих объемов розничных продаж в Web. К 2003 году на их долю будет приходиться 65% Webпродаж. Только четверть американских Web-пользователей не посещала колледж. Около 95% студентов колледжа говорят, что они пользуются Web, причем 60% делают это ежедневно. • Поведение при покупке. Среди тех, кто делают покупки в Web, 35% каждый год тратят в Web минимум 250 долларов и 51% делают покупки минимум 5 раз. • Причины использования Web. Люди ищут в Web информацию, развлечения и интерактивное общение. • Причины, по которым люди совершают покупки в Web. Покупателей привлекают цены, удобство, возможность выбора и удовольствие от совершения покупок в Web. • Причины, по которым люди не совершают покупки в Web. Потребители не делают покупок в Web по следующим причинам: они беспокоятся по поводу передачи данных кредитных карточек; хотят сначала увидеть товары и поговорить с продавцами; еще им кажется, что в Web они не могут получить информацию в достаточном объеме [21]. Что бывает причиной повторных покупок? Покупатели считают, что самое важное для того, чтобы они оставались постоянными клиентами данной розничной фирмы, — это ценность и уровень сервиса. Как сказал старший редактор Stores, издания Национальной федерации розничной торговли (National Retail Federation), "если онлайновая розничная фирма постоянно предлагает ценность, то покупатель остается ей приверженным. Но, как Утверждают розничные торговцы, работающие по всем каналам, современные покупатели непостоянны, эклектичны, стремятся к

выгоде и ищут новых впечатлений. Это оказывает усиленное давление на розничных торговцев, требуя от них последовательности в предложении ценности и бдительности при выполнении действий, от которых в значительной тепени зависит повторное совершение покупок. Исследования показывают, что приверженность в Web остается довольно сомнительной. И если онлайновые розничные торговцы этят изменить ход событий, они должны найти способы предложить программы приверженности на основе вознаграждения, индивидуального подхода, качественной поддержки окупателей при совершении ими покупок в режиме "on-line" и политики конфиденци-ьности, которая позволит защитить покупателей и создать атмосферу доверия" [22].

Рис. 6.7. "Портрет"американского Web-пользователя Источники. Диаграмма разработана авторами на основе данных Second Annual Ernst & Young Internet Shopping Study (New York: Ernst & Young, 1999); Bob Tedeschi, "E-Commerce Report", New York Times, July 12, 1999, p. C4; Heather Green, "Twos the Season for E-Splurging", Business Week, January IS, 1999, p. 40; "Internet at a Glance", Business 2.0, April 1999, p. 108.

Согласно результатам крупномасштабных исследований, проведенных фирмой NF0 interactive, можно заставить Web-пользователей делать покупки чаще, если они будут увезены в сохранении полной конфиденциальности, им будут предоставляться более значильные скидки, они смогут вернуть товар в традиционный ("из кирпича и цемента") магазин, поговорить с торговыми представителями и если Web-страница будет загружаться быстрее [23].

Нужен ли фирме свой Web-сайт? В целом Web предлагает розничным торговцам много благоприятных возможностей. Обычно содержать Web-сайт дешевле, чем магазин. Потенциальный рынок огромен и охватывает широкие географические территории; при этом получить к нему доступ относительно просто. Web-сайты могут быть очень интересными, со всеми "наворотами" и мультимедийными возможностями. Люди могут посещать Web-сайты в любое время, и их визиты могут быть краткими или долговременными в зависимости от их желания. Информацию можно распределить так, чтобы, например, посетитель Web-сайта щелкнул кнопкой мыши на пиктограмме с надписью "Обучающие игрушки — для детей от трех до шести лет" и легко получил соответствующую информацию. Кроме того, можно создать базу данных и собирать отклики покупателей. Но у Web есть и свои отрицательные стороны для розничных торговцев. Если потребители не знают Web-адреса

фирмы, то им будет трудно ее найти. Многие люди пока еще не хотят делать покупки в онлайновом режиме из соображений конфиденциальности, безопасности и по другим причинам. Существует огромное количество разнообразных Web-сайтов и можно быть уверенным в том, что их станет еще больше. Поскольку путешествовать по Web быстро надоедает, фирма должна регулярно обновлять свой Web-сайт, чтобы визиты посетителей повторялись. Чем больше у сайта мультимедийных возможностей, тем медленнее он загружается. Некоторые фирмы просто завалены запросами и вопросами пользователей по электронной почте. К тому же иногда трудно координировать магазинные трансакции и трансакции в Web. Пока очень мало стандартов или правил относительно того, что должно быть представлено на Web-сайтах. Потребители ожидают, что онлайновые услуги будут бесплатными и не хотят за них платить. Существует огромная разница между Web-сайтом, на котором осуществляется полномасштабная, интегрированная продажа, и простым информационным сайтом. Во время последнего саммита Национальной федерации розничной торговли, посвященного юзможностям информационных технологий, была выработана предварительная модель, благодаря которой розничным торговцам предлагается смотреть на создание Web-сайта как на процесс, состоящий из пяти этапов. Эти пять этапов показаны на рис. 6.8. Президент Национальной федерации розничной торговли считает, что "сегодня многие роз-(ичные торговцы находятся на этапе 1 или 2. Многие крупные, успешные розничные рирмы довольны тем, что находятся на этапе 2, и считают, что благодаря этому у них появляются новые покупатели и что они больше находятся на виду. Третий этап присутствия" в Web, когда Web просто становится еще одним каналом, некоторое время ui идеалом, к которому стремились розничные торговцы. Этапы 4 и 5 представляют со* следующие ступени на пути к "розничной нирване" — полной интеграции виртуально и физического. И, как нас учит история, этапы 6, 7 и 8 тоже где-то рядом, на подхо-ни ждут того времени, когда технология достигнет очередного этапа зрелости и бу-ДУТ разработаны новые методы ее применения" [24].

Рис. 6.8. Пять этапов развития "модели присутствия" розничной фирмы в Web Источник Схема разработана авторами на основе обсуждения данного вопроса в статье Tracy Mullin, "Determining Web Presence", Chain Store Age, October 1999, p. 42.

Потенциальные (и существующие) розничные фирмы, торгующие в Web, должны прислушаться к следующим рекомендациям ведущего обозревателя данной отрасли. Что же это значит— быть розничным торговцем в "киберпространстве"? Вот 15 советов по этому поводу. 1. Самобытность (отличительные особенности) торговой марки. Этого можно достичь за счет усиления торговой марки, как показывает пример сайта Nordstrom.com, или применения стратегии продажи множества торговых марок,

которую осуществляет сайт Brandsforless.com, служащий порталом для других онлайновых магазинов. 2 Удобство. Олицетворение предельно удобной модели — сайт Streamline.com, на котором предлагаются бакалейные товары, услуги по химчистке, прокат видеокассет и другие товары, которые могут доставить потребителям практически в любое время. 3. Перекрестный мерчендайзинг. Некоторые розничные торговцы преуспели в этом в большей степени, чем другие. На сайте Avon.com предлагают товары, которые либо дополняют покупку, либо представляют собой более выгодное предложение. 4. Культура. Слава фирме Office Depot за осознание важности технологической стороны данного бизнеса и за создание отдельной основы для сайта Officedepot.com\ 5. Обслуживание покупателя. Сайт Ultimatefootballshop.com получил мое одобрение за отличное обслуживание клиентов. Я заказал футболку с логотипом NFL (Национальная федерация футбола США). Они проверили мой банковский счет и сказали: "Примите эту футболку с нашими наилучшими пожеланиями и глубочайшим почтением". 6. Дизайн. Внешний вид "фасада" онлайнового магазина (т.е. главной страницы Web-сайта) имеет большое значение — он должен вызывать восхищение и быть удобным для посетителей. На сайте Delias.com удалось достичь сочетания обоих элементов — успешная фирма, торгующая по каталогам, создала классный сайт для своей подростковой аудитории. 7. Бесплатная доставка. Фирма Office Depot, так же как некоторые торгующие по каталогам фирмы и прямые сбытовики, применяет эту стратегию на сайте Officedepot.com. 8. Мода. Фирма Gap перенесла свой основной бизнес из традиционного магазина в Web на сайт Gap.com, не пожертвовав ни одним элементом своего модного и пышного оформления. 9. Выполнение заказа. Такие факторы, как наличие товара и обеспечение своевременной доставки, имеют решающее значение. Сайт eToys.com немедленно извещает потребителя о том, есть ли товар в наличии, — не позднее, чем через несколько часов после обработки заказа. 10. Удовольствие и развлечение. Сайты аукционов делают процесс совершения покупок настоящей азартной игрой или поисками сокровищ, в результате чего сайт eBay.com стал одним из 10 наиболее посещаемых Web-сайтов (т.е. сайтов с наибольшим трафиком). 11. Информационная интеграция. Если вы хотите что-либо узнать об автомобильных стереосистемах и другой электронике, то на сайте Crutchfield.com вам предоставят эту информацию, умело интегрировав ее в процесс совершения покупки. Индивидуальный подход. Каждый хочет особого отношения к себе, и Web — это идеальное средство индивидуального обслуживания (или обслуживания "один на один"). Благодаря такой возможности, как электронная почта, некоторые онлайновые розничные торговцы, включая Landsend.com, успешно предлагают услуги с ориентацией на конкретного покупателя. • Лаблик рилейшнз (связи с общественностью) и маркетинг. Хотя многие розничные киберторговцы добились известности, ни об одной фирме не ходило столько слухов, сколько о Victoriassecret.com. В течение четырех дней после выхода на телевидении рекламной передачи о ней и показа мод в Web в прямом эфире ее сайт привлек к себе примерно 200 миллионов посетителей. 14. Заказ с помощью одного щелчка мыши. Этот стандарт установили на сайте Amazon.com. После ввода соответствующих данных все, что необходимо для совершения покупки, — это просто щелкнуть на нужной пиктограмме. 15. Выбор (ассортимент). Как и для магазинных розничных торговцев, ассортимент товаров для розничных киберторговцев очень важен, но он не должен быть слишком велик. Нет никаких причин для того, чтобы весь ассортимент товаров магазина был доступен в онлайновом режиме, так же как нет никаких причин и для обратного. Например, на сайте Costco.com предлагают товары, которых нет в клубах Costco [25] (рис. 6.9 и 6.10).

Рис. 6.9. mySimon: экстраординарная служба покупок my Simon (www.mysimon. com) — это служба покупок (шоппинг-робот), позволяющая потребителю получать доступ к товарам тысяч онлайновых торговцев. Сайтом mySimon очень легко пользоваться, на нем советуют, как совершать покупки, предоставляют рецензии и отзывы о товарах, а также информацию о нескольких фирмах, торгующих товаром, которым интересуется пользователь. Розничные торговцы, принимающие участие в данном проекте (т.е. представленные на сайте), платят за это соответствующие взносы. Печатается с разрешения.

Рис. 6.10. Приключения в онлайновом винном магазине На Web-сайте компании wine.com (www. wine, com) вы можете получить море удовольствия от процесса покупки вина и сопутствующих товаров. На этом сайте собрано много интереснейшей информации. Благодаря удивительной атмосфере, которую удалось создать на сайте, компания wine.com стала серьезным соперником лучших традиционных розничных винных магазинов. Печатается с разрешения.

Хотите купить кольцо с бриллиантом за 25 тысяч долларов или джинсы за 25 долларов? На сайте компании Costco

(www. costco. com) есть и то, и другое!

Изо всего сказанного следует, что если розничный торговец хочет использовать Web, то * Должен ответить на ряд вопросов, перечисленных в табл. 6.3. Фирма не может просто Дать сайт и ждать, пока его начнут посещать толпы покупателей, и надеяться, что они УТ возвращаться сюда снова и снова. Во многих случаях происходит следующее. Людям еще ТРУДНО находить то, что они ищут. "Даже если вы знаете, что именно хотите купить, 1М пРосто нужно найти сайт, на котором этот товар есть в наличии по нормальной цене, пользоваться Web не так-то просто". Когда человек находит то, что он хочет, ему иногда трудно рассмотреть покупаемый товар. "Как правило, очень трудно передать в Web все оттенки цветов и текстур. До тех пор пока кто-нибудь не придумает, как цифровым способом переслать кашемировый шарф, вы не сможете его потрогать". Не хватает высокого уровня обслуживания клиента. "В реальном мире магазинов из "кирпича и цемента" обслуживание покупателя стоит на первом месте. А в Web об этом начнут думать только со временем". Web-сайты и их братья-магазины очень часто работают несогласованно. "Пошлите кому-нибудь подарок от CompUsanet.com, и получатель может неприятно удивиться тому, что его нельзя вернуть или обменять в традиционном магазине компании CompUSA". Очень часто политика конфиденциальности не учитывает интересов покупателя. "На многих сайтах не уважают право покупателя на конфиденциальность. Сделайте заказ на каком-либо сайте, поучаствуйте в опросе или просто просмотрите сайт, и вы обнаружите, что ваш электронный почтовый ящик завален присланными по инициативе различных фирм рекламными объявлениями и другим мусором" [26]. Таблица 6.3. Вопросы по использованию Web, на которые должен ответить розничный торговец 1.

Какие цели преследует компания в Web? С какого момента, по ее расчетам, сайт станет прибыльным?

2.

Сколько средств будет выделено на разработку и поддержание Web-сайта?

3.

Кто будет разрабатывать и поддерживать Web-сайт — сам розничный торговец или специалист со стороны?

4.

Следует ли фирме создавать независимый Web-сайт самостоятельно или стоит его сделать частью "киберпассажа"?

5.

Какие характеристики и возможности будет иметь Web-сайт? Какой уровень сервиса будет на нем предложен?

6.

Какая информация будет предоставляться на Web-сайте?

7.

Какие будут отличия в ассортименте товаров и услуг между Web-сайтом и традиционным магазином фирмы?

8.

Будут ли на Web-сайте предлагаться преимущества, которых нет больше нигде?

9.

Будут ли цены выгодными для покупателя?

10.

Насколько быстро пользователь сможет загрузить с Web-сайта текст и изображения или переходить по ссылкам с одной страницы на другую?

11.

Как часто будет меняться содержимое Web-сайта?

12.

Кто (какой персонал) будет обрабатывать запросы и трансакции в Web?

13.

Насколько быстро будут выполняться заказы для Web-запросов и трансакций?

14.

Как будут интегрированы все информационные системы фирмы?

15.

Как фирма будет координировать магазинные и Web-трансакции, взаимодействовать или общаться с покупателем?

16.

Что будет сделано для предотвращения сбоев и недопущения медленной работы сайта в периоды "пиков" продаж (причем как в часы "пик", так и в сезоны "пик")?

17.

Должны ли будут покупатели звонить по бесплатному телефонному номеру для завершения трансакции после того, как увидят товар на Web-сайте?

Дол жн ы 18. ли буд 19. ут пок 20. упа тел 21. и зво нит 22. ь по 23. бес 24. пла тно му тел еф онн

Окончание табл. 6,3 Как будут обрабатываться онлайновые заказы? Насколько легко будет покупателю попасть на страницу оформления заказа и оформить заказ? Какие будут приниматься онлайновые формы оплаты? Какие поисковые системы (такие как Yahoo, Infoseek и Excite) внесут в свои списки Web-сайт данной розничной фирмы? Как будет рекламироваться Web-сайт — в Web и/или самой компанией? Как будут сохраняться и систематизироваться Web-данные? Как будет оцениваться успешность Web-сайта?

25. Как фирма будет определять, какие Web-покупатели новые и какие в случае отсутствия Webсайта посетили бы магазин компании? Как фирма будет обеспечивать безопасность (шифрование) трансакций? 26. 27. Как будет решаться вопрос сохранения конфиденциальности? 28. Как будут осуществляться возвраты и как будут разбираться жалобы покупателей?

Малый бизнес начинает осваивать internet К середине 1999 года существовало примерно 30 тысяч мелких розничных фирм (они определяются как фирмы с годовым объемом продаж, не превышающим 10 миллионов долларов), принимающих заказы через Web. Ожидается, что к 2003 году их количество возрастет до 400 тысяч, при том что в 1996 году их было всего 200. Web привлекает мелких розничных торговцев тем, что начать бизнес в Web очень легко. Самый простой способ начать бизнес в Web - это стать филиалом крупной фирмы, такой как Amazon.com. 260 тысяч компаний-филиалов отображают на своих начальных страницах баннер или кнопку компании Amazon.com. Когда посетитель щелкает на этой ссылке, а затем покупает товар у компании Amazon.com, компания-филиал получает ко-1ссионные в размере от 5 до 15%. Для того чтобы стать успешной компанией-филиалом, необходимо создать сайт настолько интересный и увлекательный, чтобы он ie только имел интенсивный трафик, но и использовался в качестве средства подключения к сайту, на котором можно купить связанные с темой сайта товары. Ще одна стратегия заключается в том, чтобы продавать товары на аукционном сайте, таком с eBay. Поданным eBay, свыше 10 тысяч человек все свои доходы я (или значительную их асть) имеют только за счет одного этого сайта. У фирмы HyperMart есть планы упростить Мел их розничных торговцев процесс продажи товаров через Web за счет использова-Дсистем безопасности фирмы и технологии электронных тележек для отбора товаров. опочник. David Leonhardt, "Lemonade Stands on Electric Avenue", Business Week E. Biz, July 26, 1999, P-EB64.EB66.

Примеры розничной торговли в Web в действии Эти примеры показывают разнообразие вариантов розничной торговли в Web. Wal-Mart (www. wal-mart. com) "присутствует" в Web уже много лет. Но до недавнего времени сайт компании не играл особой роли — он привлекал только 1,3% американских Web-пользователей, которые оставались на сайте в среднем 6 минут за визит. В 1999 году продажи в Web представляли только долю процента от общих доходов компании. Но в 2000 году в компании Wal-Mart стали уделять большое внимание своему полностью обновленному и улучшенному Web-сайту, говоря, что этот сайт "будет выстрелом, который услышат во всем мире розничной торговли". Компания планирует интегрировать свои магазинные и Web-операции. Цель фирмы Wal-Mart проста: "Царить в Web" [27]. Мелкая фирма Розы Симон — полная противоположность Wal-Mart. Тем не менее в 1998 году Роза открыла Webсайт (www.blindsdepot. com) своей фирмы по обработке окон, которой она управляла сама методом прямых продаж: "Будучи новичком в том, что касается технологии, она посмотрела сначала на Yahoo Stores. Как и другие компании, Yahoo дает пользователям возможность создать собственный Web-сайт за несколько минут, заполнив в режиме "on-line" ряд форм. За 100 долларов в месяц предприниматели могут рекламировать свой магазин на сайте Yahoo и предлагать для продажи целых 50 товаров. Но что г-жа Симон не смогла получить от Yahoo — как и от любого другого провайдера, — так это размещения сообщений о своем магазине в первых строчках результатов поиска с помощью поисковых систем. Стремясь заполучить больше покупателей, она сделала выбор в пользу пакета типа "все в одном" от компании iMail, которая гарантирует размещение на своем торговом сайте. Но когда это не привело к увеличению продаж, г-жа Симон создала магазин с помощью программного обеспечения фирмы Concentric Network, провайдера Internet-услуг, которая предоставила ей место для размещения сайта за 50 долларов в месяц. Однако программное обеспечение фирмы Concentric имело ограниченные возможности, поэтому г-жа Симон потратила 500 долларов, чтобы создать более сложный сайт на основе программы ShopSite от фирмы Open Market. С помощью консультанта она научилась также повышать "видимость" своего сайта для поисковых систем. Рост продаж окупил все затраты. "Теперь я зарабатываю намного больше, чем раньше, — говорит г-жа Симон. — Причем работаю я намного меньше" [28]. Еще одной иллюстрацией того, как мелкие фирмы используют Web в своих интересах, может служить компания Fine Grind: "Иметь собственный Web-сайт совсем не так трудно или дорого, как может показаться. Я знаю это не понаслышке, так как помогал моему другу Дэйву Вулфу — который управляет кофейней, но ничего не понимает в программе Java, — создать для его фирмы Web-сайт (www. finegrind.net), с множеством ссылок и фотографий и другими "наворотами" за совсем небольшие деньги. Но с того времени цена стала еще ниже. У Дэйва до сих пор нет даже собственного рабочего компьютера. И теперь, когда фирма Дэйва вышла в Web, Дэйв использует его для поиска источников бубликов, рогаликов и яичного сиропа, завлечения клиентов рекламными объявлениями и продажи товаров "кофейного профиля". Но еще важнее то, что сайт помогает кофейне Fine Grind служить "фокусной точкой" для сообщества людей (в других отношениях разрозненного), интересующихся поэзией, музыкой и искусством, которые живут в сельской местности вокруг городка Бел-Эйр, штат Мэриленд, в 45 милях к северу от Балтимора. Именно о создании такого сообщества мечтал Дэйв, когда он оставил свою карьеру менеджера многоэтажного офиса, чтобы открыть кофейню" [29]. И наконец, перечислим некоторые мероприятия в Web, проходящие в онлайновом режиме. • Priceline.com (www.priceline.com), eBay (www.ebay.com) и Amazon.com (www. amazon.com) — это всего

несколько розничных торговцев, проводящих крупномасштабные аукционы, на которых выставлено все, начиная от гостиничных цен и тарифов пассажирских авиаперевозок и заканчивая бытовой электроникой и учебниками. Даже у некоммерческой компании Goodwill есть свой аукционный Web-сайт (www. shopgoodwill.com), на котором переданные в дар товары продаются лицам, предлагающим наивысшую цену. NetGrocer (www.netgrocer.com), Peapod (www.peapod.com) и Webvan (www. Webvan. com) — это лидеры среди онлайновых продовольственных магазинов. По прогнозам аналитиков, к 2003 году годовые объемы онлайновых продаж бакалейных товаров достигнут 11 миллиардов долларов, как только будут решены проблемы с доставкой. Чтобы лучше конкурировать с кабельным телевидением, компания Blockbuster (www. blockbuster. com) позволяет клиентам использовать Web, чтобы забронировать видеокассеты, которые они хотят взять напрокат. Компания надеется также в будущем давать видеокассеты напрокат для просмотра в Web, как только технология позволит это сделать [30].

ДРУГИЕ НЕТРАДИЦИОННЫЕ ФОРМЫ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Еще два новых быстро развивающихся нетрадиционных института розничной торговли заслуживают отдельного обсуждения — это видеокиоски и розничная торговля в аэропортах. И хотя оба этих формата существуют уже несколько лет, они только недавно стали играть более важную роль. Они отвечают желаниям розничных торговцев использовать новую технологию (видеокиоски) и располагаться в местах большого наплыва людей (в аэропортах).

Видеокиоски На сайте Kiosks.org (www.kiosks.org) следят за феноменальным ростом видеокиосков.

Видеокиоск (video kiosk) — это отдельно стоящий интерактивный электронный комр1 °терный терминал, который отображает товары и связанную с ними информацию на идеоэкране; для того чтобы покупатели могли выбрать товар, часто используется сен°рный экран. Одни видеокиоски находятся в магазинах, чтобы повысить уровень сервиа Другие позволяют покупателям делать заказы, осуществлять трансакции (обычно °мощью кредитной карточки) и решать вопросы доставки товаров. Киоски могут быть ключены к компьютерным сетям розничной фирмы или к Web. Видеокиоски могут находиться практически везде (в проходе между полками в магазине в коридоре студенческого общежития или в холле отеля); помимо техников, для них требуется мало обслуживающего персонала (или не требуется вообще); они представляют для людей простой и увлекательный способ совершения покупок. Как отмечали два обозревателя данной отрасли, "интерактивный киоск подобен торговому автомату, но используется для любой цели, кроме размена денег". "Киоски могут воистину обогатить наш опыт совершения покупок. Они добавляют к этому процессу новое, ослепительное и поразительное измерение" [31]. А вот мнение представителей North Communications, фирмы — производителя киосков: "Слово киоск в тюркских языках означает открытую садовую беседку или павильон; сначала киоски получили распространение во Франции в 1870-х годах, когда на улицах Парижа начали появляться газетные киоски в виде высоких тумб, на которых наклеивали афиши с рекламой театров и галерей. Сегодня электронный киоск имеет несколько характеристик: мощный центральный процессор, часто подключенный по сети к частной телекоммуникационной системе или к Internet, с полномасштабными возможностями воспроизведения видео- и аудиозаписей, обычно с аппаратной поддержкой формата MPEG, принтером для печати чеков и устройством считывания магнитной полоски на кредитной карточке. В настоящее время существует огромное разнообразие видов киосков, с лазерными принтерами с высоким разрешением, возможностью проведения видеоконференций, устройствами считывания отпечатков пальцев и штрих-кодов, смарткартами и т.д. Различия между торговыми автоматами и киосками начинают стираться, поскольку спрос на общедоступный доступ (public access) к киберпространству постепенно растет" [32]. В начале 1999 года в Соединенных Штатах Америки было примерно 250 тысяч видеокиосков. По оценкам специалистов, к концу 2003 года в США их будет 1,7 миллиона. Прогнозируется также, что объемы продаж в американских видеокиосках вырастут с 830 миллионов долларов в 1999 году до 3 миллиардов к 2003 году. По всему миру примерно в 80% киосков осуществляются трансакции, относящиеся к розничной торговле. 59% объемов продаж в киосках приходится на долю Северной Америки, 20% — на долю стран Тихоокеанского бассейна, 16% — на долю Европы и еще 5% — на долю всего остального мира [33]. Для установки видеокиоска розничный торговец должен затратить в среднем 8000 долларов. Сюда не входят средства на создание содержимого киоска и на его обслуживание. Цены на оборудование находятся в следующем диапазоне: от менее чем тысяча до 15—20 тысяч долларов на один киоск, в зависимости от его функций— чем больше "блеска", тем выше цена [34]. Многие торговые центры и отдельные традиционные розничные магазины начинают более эффективно использовать пространство своих коридоров, холлов и подсобных помещений, устанавливая видеокиоски там, где раньше было пустое место. В этих киосках можно купить все, начиная от подарочных сертификатов и заканчивая билетами на концерт или на самолет. Нынешние киоски меньше по размеру, более эффектно выглядят и стали более высокотехнологичными и интерактивными, чем раньше. Следующее поколение киосков даст розничным торговцам возможность предлагать товары для продажи не в магазине, обеспечивать отличный сервис и приблизить товар прямо к покупателю. Компания Toys "R" Us установила Internet-киоски в своих магазинах. С их помощью покупатели могут просмотреть ассортимент товаров мелкосерийного производства, предметов коллекционирования и тд. Фирма Borders Group установила в своих магазинах новый киоск под названием Title Sleuth. Эти киоски позволяют соединить информацию о запасе товаров в магазине с сайтом borders.com — две эти системы совместно используют одни и те же базы данных и на этой основе

выполняют заказы. Компания Kmart создала в своем подразделении Kmart Solutions магазинную торговую сеть. В киосках установлены сенсорные меню, с помощью которых посетители могут "электронным" способом покупать все, что угодно, — от игрушек до книг и цветов, а также осуществлять переводы денежных сумм по телеграфу. Киоски компании OfficeMax позволяют заказывать товары из списка в 25 тысяч наименований канцелярских принадлежностей, мебели и других товаров. Фирмы WalMart и Pottery Barn предлагают киоски для продажи подарочных товаров. Новые киоски с функциями загрузки файлов и выполнения заказов в магазинах Virgin Megastores позволяют покупателям создавать компакт-диски прямо в магазине, выбирая записи по своему вкусу с музыкальных Internet-сайтов; от таких возможностей не отказался бы ни один розничный торговец музыкальными записями. Интерактивные киоски можно обнаружить также в магазине фирмы Microsoft в Сан-Франциско, в заведениях Hastings Entertainment, в магазинах Gap (покупатели регистрируются в киосках, получая за это скидки, напоминания о днях рождения и обновленные сведения о модных товарах) и в Circuit City, где покупатели используют киоски при поиске подходящих компьютеров. В новых магазинах фирмы Polo Ralph Lauren специально рекламируются киоски по продаже джинсов Polo Jeans [35].

Розничная торговля в аэропортах К сожалению, полных финансовых статистических данных об объемах розничной торговли в аэропортах пока нет. Но можно констатировать, что это один из самых быстро растущих и развивающихся секторов розничной торговли. Не так давно ведущими розничными торговцами в аэропортах были заведения быстрого питания, мелкие магазины подарков и стенды по продаже газет и журналов. А сегодня аэропорты представляют собой крупные центры розничной торговли. Практически в каждом крупном аэропорту, так же как и во многих средних, существуют развитые торговые зоны. А в большинстве малых аэропортов по-прежнему есть, по крайней мере, заведение быстрого питания и торговые автоматы по продаже газет, конфет и т.п. Потенциал рынка розничной торговли здесь поистине огромен. Только через американские аэропорты проходит 3,2 миллиона пассажиров в день, а работает в них 1,6 миллиона человек (которые часто покупают в аэропорту что-либо для личного использования). В США 410 главных коммерческих аэропортов, 30 из которых являются крупными узловыми, 40 — средними узловыми и 270 — не узловыми. Сегодня многие аэропорты обычно занимают несколько тысяч гектаров земли, имеют все функции и физическую инфраструктуру современного города, выполняют многие общественные обязанности в местном населенном пункте и обеспечивают важные, если не сказать совершенно необходимые, коммунальные услуги. Аэропорт может иметь сотни арендаторов И концессионеров, занимающихся различными видами бизнеса, как связанного, так и не связанного с авиацией, фирмы которых находятся в аэропорту и создают для него доходы. Годовые обороты этих фирм могут доходить до сотен миллионов долларов, а капиталовложения бывают на много миллионов больше. Комплекс аэровокзала, авиационное оборудование, вспомогательные мощности и такие зоны, как взлетно-посадочные полосы, рулежные дорожки и бетонированные площадки перед ангарами — все это обойдется в сотни миллионов долларов даже для аэропорта небольшого размера. Современные аэропорты — это крупные фирмы, которые оказывают большое влияние на социальную, экономическую и политическую жизнь местных населенных пунктов [36]. Аэропорт Кеннеди в Нью-Йорке (www.panynj .gov/aviation/jfkshopsframe.htm) имеет типичную для самых крупных аэропортов мира организацию розничной торговли.

Перечислим некоторые отличительные черты розничной торговли в аэропортах [37]. • Существует очень большая группа потенциальных покупателей. За год через залы большого аэропорта проходит примерно 20 миллионов людей. Для сравнения, районный пассаж может привлечь только 5-6 миллионов посетителей в год. • Авиапассажиры становятся "временными пленниками" аэропорта и ищут способ чем-то заполнить время ожидания, которое иногда доходит до нескольких часов. Как правило, авиапассажиры — это люди с доходами выше среднего уровня. • Объемы продаж на квадратный метр площади, отведенной в аэропорту под розничную торговлю, обычно в 3—4 раза выше, чем в региональных пассажах. Арендная плата (за квадратный метр) для розничных торговцев, работающих в аэропортах, примерно на 20-30% выше. • Магазины в аэропортах меньше по размеру, в них продается меньше товаров, а цены выше, чем в магазинах, расположенных в других местах. • Пополнение запасов товара и наполнение полок магазинов — это иногда более трудные задачи для магазинов в аэропортах, потому что они физически удалены от зон доставки и имеют ограниченные площади складов. • В магазинах, расположенных в аэропортах, прекрасно продаются подарки и товары для путешествий, которые забыли или не успели купить в другом месте. В фирме Brookstone, которая в своих магазинчиках, расположенных в аэропортах, продает складные саквояжи для одежды и дорожные часы, эти товары называют "из серии Я забыл". • Пассажиры могут находиться в аэропорту в любое время суток. Поэтому магазины в аэропортах обычно работают дольше. • Существуют некоторые проблемы безопасности, а также возможности и ограничения для покупок, не подлежащих обложению таможенной пошлиной, для тех, кто путешествует из одной страны в другую.

РЕЗЮМЕ 1. Рассмотреть характеристики трех основных розничных институтов, использующих комплексы стратегий внемагазинной торговли: прямой маркетинг, прямые продажи и торговые автоматы — с акцентом на прямом маркетинге. Внемагазинная розничная торговля имеет место, когда фирмы используют комплексы стратегий внемагазинной розничной торговли, чтобы "охватить" потребителей и осуществить трансакции. К таким формам розничной торговли относятся прямой маркетинг, прямые продажи и торговые автоматы. При прямом маркетинге потребитель сначала знакомится с товаром или услугой неличным способом, а затем

заказывает его по почте, телефону, факсу или с помошью компьютера. В 1998 году объемы американских розничных продаж через прямой маркетинг составили 180 миллиардов долларов. Прямых сбытовиков (т.е. фирмы, занимающиеся прямым маркетингом) можно разбить на две широкие категории — торгующие товарами общего профиля и специализированными товарами. К преимущества прямого маркетинга относятся сокращение операционных затрат, охват более широких географических территорий, удобство для покупателя, ориентация на определенные сегменты рынка и т.д. А недостатки (или ограничения) прямого маркетинга включают невозможность для потребителя исследовать товар перед покупкой, достаточно высокие затраты на печать и рассылку каталогов, низкий уровень откликов, перенасыщение рынка (слишком много фирм в этой сфере) и т.д. Согласно "правилу 30 дней", существуют условия, которые должна выполнять фирма по поводу скорости доставки товара. У прямого маркетинга хорошие долгосрочные перспективы, поскольку потребитель заинтересован в сокращении времени, затрачиваемого на совершение покупок; заказы можно делать круглосуточно; предлагаются товары широко известных торговых марок; фирмы стали работать более продуктивно; появились новые достижения технологии. Ключом к успеху в сфере прямого маркетинга служит база данных покупателей, с помощью которой можно собирать, сохранять и использовать соответствующую информацию о покупателях. Важное значение для прямых сбытовиков имеют следующие факторы: их взгляды и деятельность; изменение образа жизни потребителей, рост конкуренции; использование двойных каналов распределения; роли каталогов и телевидения; достижения технологии; рост прямого маркетинга в международном масштабе. Спецкаталоги и информационные рекламные передачи — это два инструмента, которые в большей степени используют прямые сбытовики. План прямого маркетинга включает восемь этапов: определение направления деятельности (или типа бизнеса), поиск покупателей, выбор средства передачи информации, представление сообщения, контакт с покупателем, реакция покупателя, выполнение заказа, оценка результатов и ведение базы данных. Фирмы должны также учитывать, что многим людям не нравится делать покупки подобным образом, что людей заваливают огромным количеством получаемой почты и что их беспокоит вопрос о соблюдении конфиденциальности. Прямые продажи — это непосредственный, личный контакт с покупателями у них дома (и в других внемагазинных местах) и по телефону (инициатором звонка обычно бывает продавец). В 1998 году объемы американских розничных продаж в сфере прямых продаж (которые охватывали различные товары и услуги) составили 23 миллиарда долларов. В комплексе стратегий прямых продаж главный акцент делается на удобстве, личном контакте и общении, демонстрации товара и на более спокойной и непринужденной обстановке. Объемы американских розничных продаж здесь выросли незначительно по причине увеличения количества работающих женщин, более широких возможностей для работы в других сферах, текучести рабочей силы, государственного законодательства и плохого имиджа некоторых фирм. В торговых автоматах используется механизм выдачи товаров и предоставления услуг, управляемый монетами или карточками. При этом отпадает необходимость в продавцах и создается возможность круглосуточных продаж; к тому же разместить торговый автомат можно в любом удобном месте. В 1998 году из 30 миллиардов долларов доходов за счет продаж с помощью торговых автоматов в США на долю напитков и продуктов питания пришлось 85%. Попытки продавать товары других категорий натолкнулись на некоторое сопротивление со стороны покупателей. Плохо продаются также товары стоимостью выше 1,5 доллара. 2. Изучить историю развития электронной розничной торговли во Всемирной информационной сети (WWW, или Web). Internet — это всемирная электронная супермагистраль, играющая роль единой и совместной виртуальной сети. Всемирная информационная сеть (Web) — это один из способов получения доступа к информации в Internet, посредством которого компьютеры превращаются в интерактивные мультимедийные центры. С точки зрения розничного торговца, Web может выполнять одну или несколько задач — от демонстрации изображения до представления информации потенциальным инвесторам. Выбор задачи зависит от целей организации. Существует огромная разница между розничной торговлей в традиционных и электронных магазинах. В настоящее время наблюдается невероятный рост розничной торговли в Web. По прогнозам, в 2003 году доходы от розничной торговли в Web составят 140 миллиардов долларов в США и целых 80 миллиардов долларов — в Европе. Но, тем не менее, по прогнозам на Web по-прежнему будет приходиться меньше 5% общих объемов американских розничных продаж в 2003 году. Мужчины делают покупки в Web чаще, чем женщины, причем уровень доходов и образования Web-покупателей выше среднего. Люди покупают в Web, потому что их привлекает удобство и цены. А не покупают в Web потому, что не хотят передавать данные кредитных карточек и не имеют возможности сначала увидеть товар. Web предоставляет розничным торговцам следующие преимущества. Иметь Web-сайт недорого. Потенциальный рынок очень велик и рассеян по огромным территориям, но "охватить" покупателей легко. Сайты могут быть очень интересными и увлекательными. Люди имеют возможность посещать Web-сайты в любое время. Информацию можно сориентировать на определенные сегменты рынка. Можно создать базу данных покупателей и получать отклики покупателей. Но если потребители не знают Webадреса фирмы, то им будет трудно ее найти. Многие люди все еще неохотно делают покупки в режиме "on-line". Существует огромное количество Web-сайтов, занимающихся розничной торговлей. Web-пугешественникам однообразие быстро надоедает, поэтому фирма должна регулярно обновлять содержимое сайта, чтобы побудить людей к повторным визитам. Чем больше мультимедийных функций имеет Web-сайт, тем медленнее он загружается. Некоторые фирмы просто завалены запросами и вопросами пользователей по электронной почте. Для координации магазинных и Web-трансакиий необходимы особые усилия. Для того что должно быть представлено на Web-сайте, существует очень мало стандартов и правил. Потребители ожидают, что онлайновые услуги будут бесплатными и платят за них с большой неохотой.

Web-стратегия проходит следующие пять этапов: сайт-брошюра, коммерческий сайт, сайт, интегрированный с существующими процессами, "вебизированный" магазин (Web-магазин) и сайт, интегрированный с системами фирмыпроизводителя. 3. Обсудить еще две нетрадиционные формы розничной торговли — видеокиоски и розничную торговлю в аэропортах. Видеокиоск — это отдельно стоящий интерактивный компьютерный терминал, который позволяет выводить изображение товаров и другую информацию на видеоэкране; для того чтобы люди могли выбрать товар, часто используются сенсорные экраны. Одни киоски в магазинах служат для улучшения обслуживания покупателей, а другие позволяют потребителям делать заказы, осуществлять трансакции и согласовывать условия доставки. Киоски можно разместить практически везде, они требуют мало обслуживающего персонала и представляют собой простой и увлекательный способ совершения покупок. По прогнозам, к 2003 году годовые объемы розничных продаж в США с помощью киосков будут составлять 3 миллиарда долларов. Поскольку количество авиапутешественников очень велико, аэропорты становятся популярными центрами розничной торговли. Путешественники, а также работники аэропорта, временно становятся его "пленниками", и первым часто нужно чем-то заполнить время ожидания. Поэтому объемы продаж в расчете на квадратный метр, а также арендная плата, здесь очень высоки. Особенно хорошо продаются товары из категории "Я забыл" и подарки.

Основные термины Internet (с. 339) Видеокиоск (video kiosk) (с. 353) Внемагазинная розничная торговля (nonstore retailing) (с. 314) Всемирная информационная сеть (World Wide Web) (Web) (с. 339) Информационные коммерческие передачи (infomercial) (с. 326) Прямой маркетинг (direct marketing) (с. 315) Прямые продажи (direct selling) (с. 333) Розничная торговля с помощью базы данных (data-base retailing) (с. 321) Спецкаталог (specialog) (с. 325) Торговый автомат (vending machine) (с. 337)

Вопросы для обсуждения 1- Как местный магазин канцелярских товаров может одновременно вести и магазинную, и внемагазинную розничную торговлю? 2. Как вы считаете, будет ли внемагазинная розничная торговля продолжать расти быстрее, чем магазинная розничная торговля? Поясните свой ответ. *• Как можно увеличить процент откликов людей, получающих каталоги по почте, от 2до5%? 4 - Объясните, что означает "правило 30 дней" для прямых сбытовиков. 5. Что такое розничная торговля с помощью базы данных? 6. Какие два главных решения необходимо принять на этапе выбора направления деятельности (или типа бизнеса) при планировании стратегии прямого маркетинга? 7. Как следует поступать банку, использующему прямой маркетинг, чтобы справиться с беспокойством потребителей по поводу сохранения конфиденциальности? 8. Проведите различие между прямыми продажами и прямым маркетингом. В чем заключаются преимущества и недостатки каждой из этих форм розничной торговли? 9. Представьте, что вы консультант в данной отрасли. Что вы предложили бы для увеличения объемов продаж в сфере прямых продаж? 10. Выберите товар, который не слишком хорошо продается с помощью торговых автоматов, и представьте краткий план действий, позволяющий добиться более высоких показателей. 11. Каковы преимущества и недостатки Web с точки зрения покупателя? 12. Каковы преимущества и недостатки использования Web-сайта с точки зрения розничного торговца? 13. Что должны делать розничные торговцы,чтобыповысить уровень сервиса (обслуживания клиентов) в Web? 14. Какую, по вашему мнению, роль будут играть в будущем видеокиоски? Почему?

СОММЕНТАРИИ 1. Bob Tedeschi, "E-CommerceReport: InternetRetailers Are AttractingLots of Window Shoppers", New York Times, March 8, 1999, p. 14. 2. Sir Richard Greenbury, "Retailing: Confronting the Challenges That Face Bricks-and-Mortar Stores", Harvard Business Review, July—August 1999, p. 160. 3. Arnold Fishman, Annual Guide to Mail Order 1998 (Homewood, 111: Marketing Logistics, 1999); Direct Marketing Association, www.the-dma.org, March 9, 2000; "1999 Consumer Catalog Shopping Survey", Catalog Age, May 1999; "State of the Industry", Chain Store Age, August 1999, Sect. 2, p. 32A. 4. "1999 Consumer Catalog Shopping Survey"; Mary Ann Eastlick, Richard A. Feinberg, "Shopping Motives for Mail Catalog Shopping", Journal of Business Research, July 1999, p. 281-290. 5. Harry Timmermans, Michelle A. Morganosky, "Special Issue on Direct Marketing: Where the Old Meets the New", Journal of Business Research, July 1999, p. 247. 6. См. статью Robert Cohen, "Beware of Taxable Presence in Online and Catalog Arenas", Discount Store News, April 5, 1999, p. 12. 7. Direct Marketing. Данное определение появляется в каждом выпуске этого ежемесячного журнала. 8. Joel R. Evans, Barry Berman, "Using Data-Base Marketing to Target Repeat (Loyal) Customers", Tips for Better Retailing, March 1995.

9. "1999 Consumer Catalog Shopping Survey". 10.David P. Schuiz, "Growth of Direct-to-Consumer Channels Reshapes Retail Distribution", Stores, March 1999, p. 48. 11. Debra Aho Williamson, "Home Shopping Master QVC Struts Its Stuff Online, Too", Advertising Age, September 20, 1999; Robert Scally, "Retail TVs Pioneer Pitchman", Discount Store News, May 24,1999, p. 50. 12. Naveen Donthu, David Gilliland, "Observations: The Infomercial Shopper", Journal of Advertising Research, March-April 1996, p. 76. 13. Melissa Campanelli, "Leavy: Direct Mail Opportunities Thrive Overseas", www.dmnews.com, October 14, 1999; Michelle A. Morganosky, John Fernie, "Mail Order Direct Marketing in the United States and the United Kingdom: Responses to Changing Market Conditions", Journal of Business Research, July 1999, p. 275-279. 14. "Mail-Order Marketing: A Worldwide View", Direct Marketing, May 1996, p. 31-32. 15. Fact Sheet: 1999 Direct Selling Industrywide Growth & Outlook Survey (Washington, D.C.: Direct Selling Association, 1999). 16. Vending 101 (Chicago: National Automatic Merchandising Association,1999); Rodney Ho, "Vending Machines Make Change", Wall Street Journal, July 7, 1999, p. Bl, B4. 17. Louise Lee, "Clicks and Mortar at Gap.com", Business Week, October 18, 1999, p. 150, 152. 18. The Internet Data Services Report (New York: Morgan Stanley Dean Witter, August 11, 1999); The European Internet Report (New York: Morgan Stanley Dean Witter, June 1999); John Tagliabue, "Foie Gras and Chips, Anyone?", New York Times, March 27, 1999, p. Cl, C5; Amy McMillan Tambini, "Online Shopping Soars into '99", Discount Store News, January 25, 1999, p. 3; Steve Lohr, "In ECommerce Frenzy, Brave New World Meets Old", New York Times, October 10, 1999, Sect. 4, p. 5; Michael J. Mandel, "The Internet Economy: The World's Next Growth Engine", Business Week, October 4, 1999, p. 72-77; Business Week e.biz, February 7, 2000. 19. Steve Lohr, "The Web Hasn't Replaced the Storefront Quite Yet", New York Times on the Web, October 3,1999. 20. "O Commerce Pioneers!", Fortune Technology Buyer's Guide, Summer 1999, p. 199, 202. 21. Second Annual Ernst & Young Internet Shopping Study (New York: Ernst & Young, 1999); Bob Tedeschi, "E-Commerce Report", New York Times, July 12, 1999, p. C4; "Retailing: Specialty", Standard & Poor's Industry Surveys, May 27, 1999, p. 7; "Young Minds, Big Money", Business 2.0, September 1999, p. 190; Heather Green, "Twas the Season for E-Splurging", Business Week, January 18, 1999, p. 40; "Internet at a Glance", Business 2.0, August 1999, p. 164; "Internet at a Glance", Business 2.0, April 1999, p. 108. 22. Susan Reda, "Research Probes Links Between Online Satisfaction and Customer Loyalty", Stores, August 1999, p. 65. 23. DanaJames, "From Clicks to Coin", Marketing News, October 11,1999, p. 3. 24. Tracy Mullin, "Determining Web Presence", Chain Store Age, October 1999, p. 42. 25. Tony Lisanti, "The 15 Laws of Cyberretailing", Discount Store News, February 22, 1999, p. 11. 26. Jodi Mardesich, "The Web Is No Shopper's Paradise", Fortune, November 8, 1999, p. 188-198. 27. Emily Nelson, "Overhauling Its Web Site, Wal-Mart Will Push Toys and Electronics", Wall Street Journal, October 1, 1999, p. Bl, B4; Alice Z. Cuneo, "Wal-Mart's Goal: To Reign Over Web", Advertising Age, July 5, 1999, p. 1, 27; Dan Scheraga, "Wal-Mart, Kmart Go Electronic", Chain Store Age, February 2000, p. 184-185. 28. Bob Tedeschi, "Turning Small Businesses' Web Dreams into Reality", New York Times on the Web, October 11,1999. 29- Marty Katz, "For a Perky Do-It-Yourself Web Site, The Price Was Right", New York Times, September 22,1999, Special Section on ECommerce, p. 29. 30. Robert D. Hof, Heather Green, Paul Judge, "Going, Going, Gone", Business Week, April 12 1999, p. 30-32; Associated Press, "Goodwill Branch Looks to Web Auctions", New York Times on the Web, August 17, 1999; Barry Janoff, "Point, Click, Shop", Progressive Grocer, June 1999 p. 31—34; Associated Press, "Blockbuster Moves onto Internet", New York Times on the Web, October 22, 1999. 31. Dow Jones News, "Developers Broaden Uses of Interactive Kiosks", Newsday, May 10, 1999 p. C7; Richard Sale, "Adding Flash and Dazzle", Promo, July 1999, p. 37. 32. North Communications, www. kioskstore . com (1998). 33. Interactive Kiosk Markets (San Francisco: Frost & Sullivan, 1999). 34. Gail Walker, "Kiosks Can Add Flash and Dazzle", www. kiosks.org/newsbits, April 8,1999. 35. Dan Hanover, "Clicks and Mortar", Chain Store Age, September 1999, p. 172-173. 36. Economic Impact of U.S. Airports (Washington, D.C.: Airports Council International, 1998). 37. Jennifer Steinhauer, "It's a Mall ... It's an Airport", New York Times, June 10, 1998, p. Dl, D4; "Airport Retail Poses Design Challenge", Chain Store Age, May 1997, p. 138-139; Philana Patterson, "Brookstone Expects to Beat Estimates, Buoyed by Steady Airport Store Stores", Wall Street Journal, August 13, 1999, p. В5Л.

Ситуация 1 Delia's: от каталога до ведущего торговца одеждой и аксессуарами Раньше фирма Delia's занималась розничной торговлей товаров по каталогу. Эта фир-ia продавала модную одежду и аксессуары (такие как "киберлак" для ногтей и коврики ля мыши с надписью "Millennium") девочкам и девушкам в возрасте от 10 до 24 лет. Но Стивен Кан (Stephen Kahn) смог превратить фирму Delia's в ведущего в США прямого бытовика товаров для девочек-подростков. Всего за четыре года годовые объемы продаж жрмы взлетели от 150 тысяч до 150 миллионов долларов. При этом еще не весь потен-[иал исчерпан. В США насчитывается 28 миллионов девочек-подростков, которые тра-ят приблизительно 60 миллиардов долларов в год. Фирма Delia's появилась, когда Кан решил оставить свою работу в компании Paine Vebber и основать фирму, торгующую по каталогам одеждой для юных девушек из уни-ерситетских городков. Затем он привлек к работе Кристофера Эдгара (Christopher Edgar) качестве партнера, который должен был заниматься разработкой каталога и обшей гратегией розничной торговли. Подготовив план розничной торговли, Стивен и Кри-гофер решили провести тестирование рынка, поместив рекламные объявления в таких ;урналах, как Cosmopolitan, Seventeen и YM. К их большому удивлению, телефоны разры-ались от звонков. Количество звонков было так велико, что партнерам пришлось нанять гудентов для работы на телефоне, которая состояла в общении с клиентами, а также в Зоре информации о них (дни рождения, привычки совершения покупок, кредитная ис-эрия и т.д.). Одновременно они наняли молодых художников-графиков и редакторов урналов для создания каталогов. Как отмечал К. Эдгар, "мы сразу поняли, что натолк-улись на группу потребителей, которая жаждала потратить свои деньги".

Избранная для фирмы Delia's стратегия прямого маркетинга позволила партнерам эойтись без дистрибьюторов и быстро получить непосредственный доступ к потребитеА благодаря ориентации на частные торговые марки партнеры смогли завоевать верженность П0КуПателей и торговой марке, и фирме. На начальном этапе они даже решили создать собственный склад, чтобы фирма лучше могла справляться с процессом выполнения заказов. Но несмотря на эти положительные факторы, успеха было достичь непросто. На начальном этапе становления фирмы Delia's Стивену Кану было трудно получить финансирование. Многие бизнесмены считали, что подростки — это очень неустойчивая группа, постоянно меняющиеся вкусы которой трудно определить. Отсутствие у подростков кредитных карточек было еще одним препятствием, на которое часто ссылались потенциальные инвесторы. Поэтому, не добившись получения кредитов традиционным способом, Кан обратился к друзьям и членам семьи, чтобы набрать миллион долларов стартового капитала, необходимый для создания, печати и распределения каталогов. Конкуренты были хорошо осведомлены о смелых и решительных шагах фирмы Delia's. Несколько главных конкурентов даже скопировали ее маркетинговую стратегию. Фирма Delia's ответила тем, что охватила рынок мальчиков-подростков, приобретя фирму — прямого сбытовика футбольной одежды и снаряжения, сеть пассажей, ориентирующихся на товары для юношей, и группу фирм, торгующих по каталогам товарами для юношей и девушек. Эти приобретения позволили фирме Delia's добавить к ее покупательской базе данных еще 6 миллионов имен и повысить годовые объемы продаж почти на 50 миллионов долларов. Недавно фирма Delia's создала ряд Web-сайтов, таких как онлайновый бутик (www. delias. com), магазин одежды для мальчиков (www. droog. com) и магазин детской мебели (www. contentsonline). Одни аналитики задаются вопросом, смогут ли новые конкуренты проникнуть на целевой рынок фирмы Delia's и отнять у нее часть прибылей, а другие считают, что некоторые новички неизбежно разорятся. Например, фирма Claire's Stores, сеть магазинов с оборотом 500 миллионов долларов, торгующая одеждой и аксессуарами для подростков и имеющая собственный каталог Nikki, недавно закрылась. По сравнению с конкурентами, фирма Delia's имеет сильные позиции в нескольких каналах распределения, так как на одновременно продает товары через пассажи, Web и традиционные каталоги. Вопросы

1. Обсудите феномен синергизма, возникший после того, как фирма Delia's перешла к продаже одежды и для девочек, и для мальчиков. 2. Как взаимно дополняются операции фирмы Delia's по торговле товарами через магазины, каталоги и Web? Каких возможных конфликтов необходимо избегать? Обоснуйте свои ответы. 3. С какими уникальными проблемами сталкивается фирма Delia's при ведении базы Данных? 4. Оцените стратегию использования частных торговых марок фирмы Delia's. чечание. Материал для данной ситуации взят из статьи David S. Murphy, "Delia's Next Big Step", For-_"ne, February IS, 1999, p. 192[C]192[H].

Ситуация 2 Реклама и маркетинг в Internet Когда Трейси О'Сач получила большую премию, она решила, что пришло время при-эбрести новый Mercedes C280. После исследования цен в Web она посетила несколько £ирм-дилеров в поисках машины по цене примерно 38 тысяч долларов. Один продавец жазал ей, что меньше 40 тысяч долларов за такую машину — это почти даром. Но, решив не останавливаться на этом, Трейси связалась со службой Web-покупок, и в течение 12 часов ей назначили цену 38 тысяч долларов. По случайному совпадению цена з 38 тысяч долларов была предложена той же дилерской фирмой, которую она посещала, ю поступила от другого продавца. Она снова позвонила первому продавцу и сказала: 'Знаете что? Я нашла машину по той цене, которую хотела". Продавец ответил, что такая дена невозможна. И тут Трейси сказала: "Это цена машины из вашего демонстрацион-юго зала". На другом конце провода воцарилось молчание ... Согласно маркетинговым исследованиям, количество семей, использующих справоч-ше службы Web (такие как www.autoweb.com и www.autobytel.com) при покупке штомобилей, выросло от 800 тысяч в 1998 году до 1,2 миллиона в 1999 году. По прогноим, к 2003 году эта цифра составит 5,2 миллиона. Около 94% всех заявок на покупку ав-омобилей, поданных через Web, поступило из какой-либо справочной службы. Многие потребители считают, что "автомобильные" справочные службы предостав-шют ценную информацию. Как правило, с их помощью можно узнать не только назна-1аемую цену, но и фактурную стоимость (т.е. стоимость без транспортных и иных затрат) [юбого транспортного средства. Раньше эта информация была строго секретной. Web:айты также предоставляют информацию о спецификациях транспортных средств и ха-актеристики "пробных поездок" (test drive), которые помогут покупателям сократить соличество вариантов автомобилей до некоторого приемлемого уровня, а также решить юпрос о том, какая марка и модель лучше всего соответствуют их потребностям. Дилерам выгодны большие объемы продаж, которые достигаются благодаря справоч-1ым службам. В среднем дилерам приходит 37 заявок (направлений) в месяц от справоч-1ых служб и 15% этих заявок заканчиваются продажей. Обычно дилеры платят по !5 долларов за каждый запрос или фиксированную ежемесячную плату. Многие дилеры юложительно смотрят на продажи, сделанные благодаря справочным службам Web, по-ому что в этих случаях, как правило, они имеют дело с покупателями, которые действи-ельно готовы купить. При этом затраты фирмы-дилера невелики, потому что она эко-юмит комиссионные и время, затрачиваемое на торг.

Успех автомобильных справочных служб был замечен автомобильными дилерами [фирмами-производителями автомобилей. Дэйв Томас (Dave Thomas), владелец 16ди-ерских фирм в Орегоне, — это один из тысяч дилеров, создавших собственные Web-сайты, айт Томаса позволяет покупателям указать модель и точный список дополнительного |борудования, которое они хотят получить, и запросить цену у одного из дилеров. Более ем в 25% случаев новые автомобили были проданы или сданы в аренду дилерской фирмой Томаса благодаря его Web-сайту. Эти трансакции проводились отдельной группой из восьми торговых агентов, которые занимаются только трансакциями через Web. фирма Ford создала на своем Web-сайте (www2. ford. com) раздел BuyerConnection, в котором будущие покупатели могут выбрать параметры автомобиля и связаться с дилерами. Точно так же у фирмы General Motors есть Web-сайт GMBuyPower (www. gmbuypower. com), а у фирмы DaimlerChryslerAG— Web-сайт GetAQuote (www. getaquote. com). Сайт фирмы General Motors позволяет покупателям определить, у какого именно дилера есть автомобиль в точности той конфигурации, которую они хотят. На этом сайте пока еще нельзя купить автомобиль в онлайновом режиме, но зато можно пообщаться с дилерами по электронной почте и подать заявку на оплату в режиме "on-line". По некоторым прогнозам, к 2004 году потребители смогут покупать новые автомобили прямо у производителей через Web, минуя дилеров. Уже существует сайт CarsDi-rect.com (www.carsdirect.com), для которого характерно следующее: предложение 2500 различных моделей машин (заключены соглашения с сетью дилеров); возможность выбора цветов и функций (дополнительного оборудования) в онлайновом режиме; конкурентоспособные цены; возможность договориться о кредитах и гарантии; доставка автомобиля покупателю или предоставление возможности взять его у дилера. Вопросы

1. Представьте, что вы — дилер. Приведите доводы "за" и "против" присоединения вашей фирмы к справочной Web-службе. 2. Должен ли дилер брать за автомобиль, проданный через его демонстрационный зал, такую же цену, как за автомобиль, проданный с помощью справочной Web-службы? Поясните свой ответ. 3. Выберите две автомобильные справочные службы и оцените их Web-сайты. 4. Оцените следующее утверждение: "По некоторым прогнозам, к 2004 году потребители смогут покупать новые автомобили прямо у производителей через Web, минуя дилеров".Примечание. Материал для данной ситуации взят из статей John Dodge, "The Driver's Seat", Wall Street Journal, July 12, 1999, p. R40; Fara Warner, "New Tactics Shake Up Online Auto Retailing", Wall Street Journal, October 18, 1999, p. Bl; Sana Siwolop, "Online, Few Kick Tires, But Many Look", New York Times, March 28, 1999, p. BUI 1.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ II Гуманизация киберпространства ВВЕДЕНИЕ Во вторник днем (после полудня) Джессика Перлман покупала шелковую блузу цвета морской волны у общенационального розничного торговца. С точки зрения г-жи Перлман, именно в такой блузе стоило появиться на ее юбилейном ужине в пятницу вечером. А с точки зрения розничного торговца, эта трансакция была началом пути, по которому данные поступали в самое сердце корпорации. Выбор г-жи Перлман был зарегистрирован в нескольких местах в ежедневных отчетах магазина о продажах. Данная блуза была отмечена как единичная продажа в отделе женских товаров. Она фигурировала в отчете о продажах за день и даже в написанной от руки записке менеджеру отдела, которая затем стала частью отчета о состоянии запаса товаров. Все это не имело никакого значения для г-жи Перлман, которая и не подозревала, что ее блуза имеет такую широкую известность в узких кругах. К среде записи, касающиеся блузы г-жи Перлман, были добавлены, удалены и усреднены в разнообразных полях баз данных в компьютерах, находящихся в региональных офисах. Помимо блузы г-жи Перлман, здесь регистрировалась информация о подарках ко дню рождения, обновлении гардероба для собеседования при приеме на работу и о замене любимых футболок, с которых нельзя вывести пятна от варенья. К четвергу вся эта информация была объединена с дополнительной информацией, зарегистрированной большим количеством способов, чем можно себе представить, разделена на части и отослана на множество персональных офисных компьютеров, разбросанных по главному управлению розничной фирмы, расположенному через два часовых пояса. В пятницу, когда г-жа Перлман готовилась к своему романтическому вечеру, координатор по вопросам моды размышлял над тем, стоит ли использовать цвет морской волны s качестве промежуточного (переходного) в ассортименте следующего сезона. В другом эфисе корпоративный закупщик отметил, что спрос на шелк попрежнему остается вы-:оким. Президент подразделения сравнивал объемы продаж женской одежды по отношению к другим товарам подразделения. Другие люди использовали полученные данные включая информацию о блузе г-жи Перлман) для анализа запаса товаров, стратегий рас-1ределения, эффективности рекламы и сегментации покупателей. Но торговля не всегда была такой. В 1902 году Джеймс Кэш Пенни (James Cash Pen-iey) не закрывал свой первый магазин до тех пор, пока поблизости были люди, у которых логло возникнуть желание сделать покупку. Всего через несколько месяцев своей работы » Кеммерере, штат Вайоминг, он называл по именам практически всех жителей городка. Вскоре он уже знал, кому из них нравится хлопок, кто предпочитает шерсть, а кто без ума сИтца. Но время шло, и розничная торговля тоже менялась. В городах покрупнее появлялись более крупные магазины. Потребители в большей степени стремились найти именно то, что они хотели. Но для этого им нужно было примириться с более

безликим обслуживанием. В 1950-х годах, когда магазины Penney начали проникать в пригородные ленточные торговые центры, в 1960-х годах, когда полноразмерные универсальные магазины стали нормой, и в 1970-х годах, когда типичный магазин Penney стал более привычным явлением в региональном торговом пассаже, разрыв между понятиями "покупатель" и "приятель (друг, товарищ)" продолжало увеличиваться. Обслуживание покупателей становилось все более безликим. Между тем на праздновании юбилея в пятницу вечером г-жа Перлман ничего не знала о специалистах, которые находились в своих офисах так далеко от нее. Ничего она не знала и о том, что они думали о ней. Когда она смотрелась в зеркало, она не видела свою возрастную группу, уровень доходов и ткани и расцветку, которые она предпочитает. Она видела женщину приятной внешности, которая готовилась по особому случаю надеть блузу, которая идеально подходила к ее глазам. Ни один человек из главного управления фирмы не знал г-жу Перлман лично. Они знали о ее покупке. Конечно, им было известно ее имя. Но, даже имея все эти данные, никто из них не знал, захочет ли она купить какую-то особенную одежду к этому дню в следующем году; никто не знал и о том, что ей очень нравятся гладкие ткани и пастельные цвета и что ее муж почти всегда носит одежду темно-синего цвета. Они не знали, вернется ли она когданибудь снова. И несмотря на все то, что они знали, никто из них не мог придумать способ получше узнать каждого отдельного покупателя.

ЛОВУШКА "ЗДРАВОГО СМЫСЛА" Иногда розничные торговцы становятся жертвой здравого смысла. Но здравый смысл основан на опыте. Поэтому когда опыт или причины, его обусловившие, меняются, здравый смысл часто превращается в бессмыслицу. В качестве примера можно привести ситуацию с рубашками. Когда костюмные пид-каки впервые вошли в моду, рубашки носили в качестве нижнего (нательного) белья. Они были очень практичными. А пиджаки, как правило, были грубыми и тяжелыми. Рубашки защищали пиджаки от пота. Но еще важнее то, что они защищали кожу мужчины т грубой ткани пиджака, которая могла вызвать зуд. Для того чтобы эта защита была Ффективной, рубашка должна была выходить за пределы воротника и рукавов пиджака. Убашки были белыми, потому что они служили нательным бельем. Воротнички и манаты РУбашки были жесткими и тщательно выглаженными; это служило демонстрацией |ГО что джентльмен чистый и опрятный и что его общественное положение позволяет ему Не заниматься физическим трудом. По мере развития технологий (особенно это касается систем отопления и конди *°нирования воздуха) рубашки стали более приемлемыми в обществе в качестве Ве РХней одежды. Они стали цветными. У них даже появились короткие рукава. Но когда дело касается костюма, правила хорошего тона остаются в силе. Воротнички и манжеты должны быть жесткими. По мнению многих, цветная рубашка с костюмом выглядит немного крикливо, а рубашка с короткими рукавами под костюмом считается просто неприемлемой. В чем же мораль сей басни? Берегитесь изменения опыта, который делает здравый смысл устаревшим. Иногда пережитки оказываются слишком живучими, как в случае с рубашками. А иногда— нет. Хорошим примером последнего служит "IBM's World Avenue", онлайновый торговый пассаж.

ОНЛАЙНОВЫЙ ПАССАЖ Это предприятие IBM несколько лет назад открылось с большой помпой, можно ска-5ать, под фанфары. То было время, когда ожидался экономический бум в онлайновой зозничной торговле. Но розничная торговля — это значит магазины. А розничная тор-овля на всемирном уровне — значит много магазинов. А много магазинов — значит пас;аж. И это всего лишь обычная логика, здравый смысл. Онлайновый пассаж явно подражал традиционному розничному магазину "из кирпи-ia и цемента". Ни у кого не возникло мысли о том, что поскольку киберпространство — »то нечто новое, правила здравого смысла, применимые к трехмерному торговому про-транству, здесь подойдут не всегда. В физическом мире, из которого черпают свой опыт i впечатления большинство розничных торговцев, пассажи выгодны покупателям. По-:кольку это крупный торговый центр с множеством специализированных магазинов, по-ребители знают, что найдут все, что им необходимо, причем в одном месте. Да, поездка i такой торговый центр может занять несколько часов (отсюда следует потребность в рес-оранах и развлечениях). Но зато не нужно будет ехать, парковаться, делать покупки, заем снова ехать, парковаться, делать покупки, и так несколько раз подряд. Как бы то ни 1ыло, получается экономия и времени, и сил за счет того, что все покупки делаются в од-юм месте. В "кибермире" есть такая удобная возможность, как перечисление нескольких он-айновых магазинов в одном меню. Это позволяет сэкономить время онлайновых поку-[ателей. Сама природа "онлайна" такова, что процесс покупок здесь полностью отличатся от процесса покупок в физическом мире. Здесь тоже встречаются розничные тор-овцы, которые стремятся увеличить трафик (наплыв покупателей) и установить [естоположение товара в киберпространстве, точно так же как это делается в физиче-ком мире. Они стремятся показать, "где" именно на их "месте" (т.е. сайте; в данном лучае слово "сайт" употребляется в значении "место". — Прим. перев.) — два физичеких термина в нефизической среде — находится определенный товар. Короче говоря, [ногие из них стремятся действовать точно так, как будто они остаются в мире традици-нных магазинов "из кирпича и цемента" и глянцевых бумажных каталогов. Одни говорят, что онлайновые покупки подобны покупкам в физическом мире. Роз-ичные торговцы предлагают товар. Потребители его покупают. Так какая разница, где и аким образом? Но разница все-таки есть. Факторы, заставляющие людей выбирать роз-

ничных торговцев, меняются (в качестве примера можно привести воздействие такого (Ьактора, как время езды до магазина). Меняется и сама природа обслуживания покупателей. Сидеть в своей комнате перед экраном компьютера в пижаме и ходить по "настоящему" магазину — это вовсе не одно и то же. Другие говорят, что покупки в режиме "on-line" больше напоминают выбор товаров по каталогу. Но это сравнение также оказывается неточным. Просто поместив каталог в "on-line", розничные торговцы предоставят людям возможность делать то же самое, что и раньше, за исключением того, что разрешение изображения станет хуже. Для того чтобы действительно представлять ценность, электронный сайт розничной торговли должен быть не просто копией существующих каналов продажи. Он должен иметь какие-то преимущества и самостоятельное значение и смысл. В этой новой среде смысл будет играть роль, но не здравый смысл. И в то время как общая концепция кажется знакомой, у нее есть новые детали. Именно поэтому проект World Avenue фирмы IBM потерпел неудачу. Примерно через год после начала работы это предприятие было закрыто. Но это не показатель жизнеспособности онлайновой розничной торговли, а, скорее, предупреждение будущим предпринимателям. Новый феномен требует применения нового смысла. Здравый смысл помогает, только если смотреть не вперед, а назад.

АКТИВНЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ Первым ключевым условием обслуживания покупателя в онлайновом режиме служит понимание того, что он — индивидуальное человеческое существо, а не статистический "объект". Вторым условием является осознание того факта, что покупатель — очень занятый человек. Эти моменты делают многие наши положения здравого смысла устаревшими. Находясь в онлайновом режиме, люди редко сидят в ожидании того, чтобы их развлекли. Более чем три четверти людей в режиме "on-line" в каждый момент времени что-то делают. Они просматривают новости, проверяют курсы ценных бумаг или заказывают туристическую путевку. В этой среде рекламные объявления воздействуют не так, как телевизионные коммерческие передачи. Когда индивидуальное человеческое существо активно старается что-то сделать, та же самая развлекательная реклама будет только мешать и раздражать. Или, что еще вероятнее, ее будут просто игнорировать. Вместо того чтобы помещать сообщение там, где его видят все, успешный онлайновый рекламодатель расположит его там, где оно будет соответствовать конкретным действиям посетителя сайта. Помимо фактора расположения, изменилась также сама природа эффективной рекламы в режиме "on-line". Обычно в телевизионной рекламе стараются достичь двух или ех целей. Первая заключается в том, чтобы привлечь зрителя и завладеть его внимани-м, а вторая — прорекламировать торговую марку или название товара. Затем, если еще -тается время, в объявлении могут изложить факты. Но для активного зрителя данный °Дход не годится. Если объявление уместно, то пользователь обратит на него внимание. "Пляшущие" логотипы не нужны и, как правило, раздражают того, кто стремится выполнять какую-то задачу. Реклама торговой марки или названия товара в виде баннера очень важна, но только если за названием таится соответствующее содержание. На следующем шаге различие проявляется еще сильнее. Когда человек щелкает на баннере и попадает на сайт розничной торговли, он хочет получить информацию. Реклама торговой марки тут второстепенна. Человек уже пришел к вам. Развлечения значат еще меньше и приводят только к обратным результатам, если они не подкрепляют содержание. Все это означает намного больше, чем просто изменения в рекламе. Это фундаментальный этап в процессе пересмотра того, кем на самом деле считать покупателя и как с ним установить контакт. Все это означает также, что Internet — это не средство массовой информации. В самом лучшем смысле, Web — персональный канал связи, которым пользуется огромное количество людей.

НАСТОЯЩИЙ НАЧАЛЬНИК Еще одно ключевое условие обслуживания онлайнового покупателя крайне обескураживает большинство фирм — осознание того, что компании не контролируют свой бизнес; это делают клиенты, каждый в свое время. И это всегда было так. Мать г-жи Перлман помнит, как торговцы обращались к ней по имени и откладывали для нее любимые конфеты. Но до открытия электронной коммерции технология и математика совместными усилиями скрывали тот факт, что преобладающее влияние в бизнесе имеют клиенты. Бизнесмены всегда говорили, что знать покупателя совершенно необходимо. Но традиционный стиль розничной торговли предполагает в лучшем случае отношения "на почтительном расстоянии". Все разговоры о "дружеской розничной торговле", "продаже один на один" и "персонифицированном опыте онлайновых покупок" ничего не значат. Самые опытные профессионалы говорят об отслеживании групп потребителей, об ориентации на них и о том, чтобы в самый удобный момент начать кампанию (как правило, в форме стремительной атаки), направленную на использование доминирующего положения. При этом и терминология, и мысли больше соответствуют военному наступлению, чем попытке завязать отношения с отдельными покупателями. На протяжении этого процесса отдельные покупатели (такие как г-жа Перлман) остаются анонимными. Компании пытаются управлять поведением покупателей в массовом масштабе. Примерами этого могут служить отпускные цены, сохраняющиеся в течение ограниченного времени, и особые мероприятия (например, по стимулированию сбыта). Затем бизнесмены оценивают результаты продаж, чтобы выяснить, правильно ли они угадали. Но в данном рассуждении кроется изначальная ошибка. Если вы продали больше, чем конкуренты, — это не всегда означает, что вы предложили то, чего действительно хотели покупатели. Это означает только, что ваш ассортимент ближе к тому, чего они хотели, чем предложения ваших конкурентов. А чтобы понять, чего действительно хотят люди, вы должны спросить их, каждого в отдельности. Вы должны предоставить людям возможность играть активную роль в процессе принятия решений, а не только в выборе одного варианта из многих. Это изменение выходит далеко за рамки мира розничной торговли. И,

вероятно, самым мощным эффектом взрывного развития Internet стало то, что полномочия личности превратились в очень реальную силу. В мире онлайновой розничной торговли этот аспект наделения властью не только открывает возможность взаимодействия один на один между розничными торговцами и клиентами, но и делает такое взаимодействие необходимым.

ЭВОЛЮЦИЯ ОБЩЕСТВА Сегодняшние покупатели хотят получить то, что они хотят, тем способом, который они хотят, прямо сейчас и, желательно, по конкурентоспособной цене. Но это не ново. Люди всегда хотели немедленно получить удовольствие и удовлетворить свои желания. Но в прошлом им приходилось идти на компромисс и примирять это желание с практическими ограничениями выполнения заказа. Но теперь все изменилось. По иронии судьбы, компьютер, который поддерживал эту лишенную индивидуального подхода розничную торговлю в больших масштабах, начал переходить на этап зрелости, так что теперь он может иметь дело с меньшим количеством людей. Теперь технология дает возможность доходить до людей, взаимодействовать с ними и отслеживать информацию о них как прежде — на индивидуальной основе. Вскоре розничные торговцы смогут сделать выбор, хотят они заниматься массовой продажей или установить более близкие отношения с большим количеством индивидуумов. Это очень важный выбор, который определяет разницу между успехом и банкротством. Поскольку теперь у розничных торговцев есть более совершенные инструменты, становится в большей степени возможно (и необходимо) иметь дело с людьми так, как они всегда делают покупки, т.е. на индивидуальной основе. В следующем десятилетии лучшими будут те компании, которые поймут этот принцип. А о тех, которые не поймут — и будут настаивать на использовании новых инструментов для того, чтобы вести бизнес по-старому, — будут появляться сообщения в прессе, когда они объявят о сокращении штатов и о продаже активов для сохранения рентабельности. Отныне бизнес — это уже не только контроль над затратами. Газеты заполнены историями о компаниях, обнаруживших, что если на протяжении достаточно долгого времени они будут экономить значительные объемы средств, то выйдут из бизнеса. Новое мировоззрение, которого требуют покупатели, вращается вокруг сервиса. Потребители хо-Тят, чтобы фирмы обслуживали их потребности на их условиях. Они хотят быть Услышанными (и понятыми) на уровне, находящемся за пределами математического и Демографического анализа. Они хотят, чтобы к ним относились, как к людям. Некоторые считают, что причиной такого изменения точки зрения покупателей стала Fernet. Но я с этим не согласен. Если бы Internet никогда не превратилась из военного Следовательского проекта в открытый для всех индивидуализированный инструмент, то придумали бы что-либо другое. И дело не в том, что людям нравятся технологии. Вовсе нет. Им нравятся перспективы, которые открывают перед ними технологии, — т.е возможность делать то, что они хотят, и так, как они хотят. И по мере совершенствования технологии желание получить такие возможности становится более значимым элементом общественных настроений и вообще панорамы общества.

ЭМИЛИ ДИЕТЦ И СОВРЕМЕННЫЕ ЛУДДИТЫ Во время первого урока по предмету "Введение в компьютерные науки" ученица по имени Эмили Диетц решила составить сообщение электронной почты своей подруге, ученице седьмого класса Мэри Эллингтон. Несколько секунд подумав и решив, что текст идеально передает все недосказанные нюансы, Эмили щелкнула на кнопке "Отправить". Письмо исчезло с экрана ее компьютера. Компьютер, для которого письмо представляло собой длинную последовательность нулей и единиц, преобразовал ее в закодированный поток битов. Затем этот поток был передан в Internet. Путешествуя "со скоростью света", цифровой закодированный поток пролетел через школьный сервер и несколько маршрутизаторов, каждый из которых прочитал небольшой сегмент кода и отправил сообщение на первый пункт назначения — другой сервер. Этот сервер обработал письмо и поместил его в электронный почтовый ящик Мэри. По-прежнему работая "на скорости света", второй сервер создал собственное сообщение. Это сообщение, информирующее Мэри о получении почты, вернулось в Internet и проследовало обратно по другому пути до школьного сервера. Оно находилось здесь до того момента, пока Мэри Эллингтон не включила компьютер. Увидев, что на ее имя пришла почта, Мэри щелкнула на кнопке, в результате чего еще один поток электронов отправился в путешествие на неопределенное расстояние, прося второй сервер отправить письмо на ее компьютер. После ожидания, настолько непродолжительного, что его вряд ли вообще можно назвать ожиданием, написанный Эмили текст появился на экране компьютера Мэри. В нем говорилось: "Джош очень хорош, и ты ему нравишься". Подавив смех, Мэри создала ответ, который звучал так: "Перестань". Затем после щелчка на соответствующей кнопке весь процесс, включающий цифровое кодирование, электронные потоки, серверы и маршрутизаторы, повторился сначала. В другое время это общение происходило бы с помощью клочков бумаги, тайком передаваемых из рук в руки, как в сцене из черно-белого фильма о тюрьме. Две девочки испытывали бы пьянящее чувство риска, вызванного очень реальной возможностью быть обнаруженными, пойманными и, возможно, оставленными после уроков. Но в современном мире электронная почта работает лучше. Ни одна издевочек не осознала, что она принимала участие в чем-то намного более серьезном, чем реальный или воображаемый интерес Джоша. Использование ими данной технологии — это воплощение современного, позитивного варианта представления о машинах, которое в корне отличается от точки зрения жившего в XVIII веке Неда Лудда (Ned Ludd), смотревшего на машины как на врагов.

Н. Лудд был ткачом в маленькой деревушке близ Лестершира (Англия). У него не было работы и он был очень зол, потому что считал, что машины отняли у него средства к существованию. Однажды ночью в 1779 году Лудд вломился в помещение и разбил две машины, которые использовались для вязания трикотажа. Людям, которые не верили в автоматизацию, поступок Лудда казался таким же героическим, как защитникам гражданских прав отказ Розы Парке сесть в задней части автобуса 176 годами спустя. (Негритянка Роза Парке (швея по профессии) отказалась уступить место белому мужчине в городском автобусе города Монтгомери (штат Алабама). Г-жу Парке арестовали, после чего темнокожее население города в течение года бойкотировало автобусные поездки. Закон, по которому неграм разрешалось помещаться только в хвостовой части автобусов, в конечном итоге был отменен Верховным судом США. — Прим. перев.). Луддиты заявляли, что машины бездушны, что они бесцеремонно вторгаются в человеческую жизнь и что нельзя заставлять людей служить им. Он выступали за отказ от технологий и возврат к "старым добрым временам". Близится конец индустриальной эры. Настает черед эпохи информации. И для многих переход к этой эпохе ознаменован такой же утратой ориентиров, дискомфортом и страхом, какие испытывали Нед Лудд и его соотечественники при переходе к индустриальной эре. Поэтому по прошествии стольких лет его имя снова становится предметом обсуждений и разговоров. Организованные группы классических луддитов выдвигают против компьютеров такие же аргументы и возражения, какие использовали их предшественники против промышленных станков. И самое смешное то, что многие из этих групп можно найти в Web. И в то же время другая группа (неорганизованная) использует манифест луддитов, чтобы пойти на шаг дальше. Они согласны с тем, что люди не должны служить машинам. Они согласны с тем, что компьютеры — это бездушные машины и что они без спросу вторгаются в человеческую жизнь. Но они считают также, что компьютеры чрезвычайно удобны. И вместо того чтобы проповедовать отказ от технологии, как это делают классические луддиты, они стремятся к технологиям настолько передовым, чтобы стать незаметными. Они делают акцент не на технологии, а, скорее, на функции. Они могут не знать, как работает микроволновая печь, но знают, как ее использовать. Они, вероятно, не смогут объяснить принципы работы электронной почты, но знают, что пользоваться ею безопаснее, чем передавать записки в аудитории. Они хотят делать то, что хотят, когда хотят и чтобы с ними обращались, как с личностями. Не провозглашая это открыто, неолуддиты, тем не менее, спасаются от тирании машин, побеждая ее — позволяя машинам служить им. Эмили Диетц и ее друзья не только требуют этого персонализированного подхода, который предлагают "прозрачные" технологии, но и помогают его создавать. Ее бабушка, Жа Перлман, которая в возрасте Эмили видела, как постепенно исчезает индивидуальй подход к обслуживанию клиентов — практиковавшийся безо всяких технологий, — °Добряет тот мир, который Эмили помогает создавать. Вопросы

1. Чему может научить независимого розничного торговца информация, приведенная в данном примере? 2. Чему может научить сетевого розничного торговца информация, приведенная в данном примере? 3. Как вы считаете, сегодня легче или труднее стать целевым розничным торговцем, чем 20, 50 или 100 лет назад? Поясните свой ответ. 4. Как фирма может использовать компьютерные базы данных для улучшения своих решений в смешанном мерчендайзинге? 5. Прокомментируйте следующее утверждение: "Иногда розничные торговцы становятся жертвой здравого смысла. Но здравый смысл основан на прошлом опыте". 6. Компания Amazon.com из онлайнового специализированного книжного магазина и "убийцы категории" превращается в онлайновый пассаж на Web-сайте, в котором продается широкий ассортимент товаров, включающий электронику, игрушки и игры. Что должна сделать компания, чтобы преуспеть там, где другие потерпели неудачу? 7. Почему онлайновый покупатель считается активным потребителем? Какие последствия это влечет для розничных Web-торговцев и магазинных розничных торговцев?

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ПОИСК ЦЕЛЕВОГО РЫНКА И СБОР ИНФОРМАЦИИ В части III рассматриваются различные проблемы, связанные с определением целевого рынка и пониманием поведения потребителей, а также разработкой соответствующего плана охвата рынка. Затем описываются методы сбора информации, которые можно использовать для определения целевого рынка и понимания поведения потребителей, а также для разработки и реализации стратегии розничной торговли. В главе 7 обсуждаются различные факторы, влияющие на розничных покупателей: демографические параметры; образ жизни; желания и потребности; отношение к процессу покупки и поведение во время этого процесса; действия розничного торговца, влияющие на процесс совершения покупок; факторы внешней среды. Эти элементы учитываются розничным торговцем при разработке стратегии охвата рынка. Для розничных торговцев очень важно понять, чем живут его нынешние и потенциальные покупатели, — и действовать соответственно. В главе 8 речь идет о сборе и обработке информации розничной фирмой. Рассматриваются трудности, возникающие

при разработке стратегии розничной торговли на основе несистематических исследований. Затем подробно изучается информационная система розничной фирмы, ее компоненты и последние достижения в этой области. Особое внимание уделяется таким вопросам, как создание хранилищ данных и информационная проходка. И завершается глава описанием процесса маркетинговых исследований, а также анализом важности роли розничных торговцев по сбору информации для всего канала распределения.

ГЛАВА 7 КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ПОНЯТЬ СВОИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ Цели главы 1. Обсудить, почему для розничного торговца важно правильно определить, понять и привлечь своих покупателей. 2. Перечислить и описать демографические параметры, образ жизни, желания и потребности потребителей; объяснить, как эти понятия можно применить к розничной торговле. 3. Изучить отношение потребителей к совершению покупок, а также поведение потребителей при совершении покупок, включая процесс принятия потребителем решения и его этапы. 4. Рассмотреть действия розничного торговца по охвату целевого рынка. 5. Указать некоторые факторы внешней среды, влияющие на процесс совершения потребителем покупок.

Новый магазин фирмы Sports Authority площадью 5560 квадратных метров в Клифтоне, штат Нью-Джерси, — это прототип магазинов данной сети, который будет использоваться в качестве модели для будущих магазинов. Для увеличения объемов продаж количества покупательниц магазин проектировался таким образом, чтобы в большей тепени привлекать именно женщин. По словам президента фирмы Sports Authority, раньше внешний вид магазинов спортивных товаров отпугивал женщин и не вызывал У них никакого интереса". В новом магазине-прототипе многие методы мерчендайзинга были позаимствованы 'ниверсальных магазинов. К ним относятся вывески с названиями отделов, манекены, полняющие определенные движения, зеркала в полный рост в торговых залах и флажс печатанными словами "Просто спроси", побуждающие покупателей обратиться орговым работникам. В этом магазине на обуви и одежде делается более сильный акНт , чем в других магазинах фирмы Sports Authority. Здесь увеличено и количество пред«мых специальных услуг, таких как наладка (регулировка) скейтборда, заправка •кой маркера для пейнтбола и намотка лески на катушку спиннинга. тобы упростить процесс покупок в условиях самообслуживания, у входа в магазин ещены его карты-схемы. Обувь нарисована в центральном кольце, одежда — в среднем, а спортивные товары и аксессуары — во внешнем кольце. Кроме того, обувь, одежда и оборудование показаны в соответствии с видами спорта, такими как фитнесс, виды спорта с ракетками, экстремальные виды, водные виды спорта, лыжный спорт, игры на открытом воздухе, рыбалка, командные виды спорта, домашние стадионы и гольф. В отдельную категорию выделены также товары для болельщиков [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Способность розничной фирмы разработать и применить удачную стратегию зависит от того, насколько хорошо эта фирма определяет свой целевой рынок и понимает поведение покупателей, формирует комплекс стратегий розничной торговли, чтобы их привлечь и заинтересовать. Это означает, что нужно сначала определить характеристики, потребности и взгляды покупателей, понять, как люди принимают решения о покупке, а затем разработать соответствующий план охвата целевого рынка. Сюда входит также изучение факторов внешней среды, которые влияют на принятие решений о покупке. Необходимо учитывать следующее. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Розничные торговцы долгое время зависели от своей способности правильно оценить человека, как только он переступал порог их магазина. Человека выдают его одежда, речь и манера поведения. И хотя некоторые розничные торговцы еще пользуются своим чутьем, эра успешного оценивания людей с первого взгляда уже позади. Вы больше не можете мгновенно оценить человека, потому что внешность людей стала гораздо разнообразнее, и стереотипы уже не срабатывают. Нужен более систематичный способ, позволяющий оценить и понять покупателя. В 1800 году к услугам типичного американца было около 300 товаров, которые имелись в продаже в его родном городе, одно заведение розничной торговли (сельский магазин) и примерно 56 квадратных метров торговых площадей. Для сравнения, теперь к услугам типичного американца, живущего в городе с миллионом жителей, свыше миллиона наименований товаров, тысячи розничных фирм и около 2 миллионов квадратных метров торговых площадей [2]. Современные потребители знают, чего они хотят. Они строгие критики, умные покупатели и практично мыслящие экономные расточители. Поскольку почти все их время поглощает работа и домашние заботы, они очень тщательно выбирают способ проведения досуга. Кроме того, им приходится экономить, когда они теряют работу, платят за обучение в колледже или когда у них появляются дети. Конкурируют с походами в магазин также различные виды отдыха, начиная от отпуска и обедов в ресторане и заканчивая просмотром видеокассет и различными хобби. Это означает, что розничным торговцам нужно прилагать все усилия, чтобы успешно конкурировать со всеми этими занятиями, отвлекающими потребителя от походов в магазин. Одним словом, розничные торговцы должны быть лучше во всех отношениях. Лучше знать своих покупателей. Лучше прогновать их желания и потребности. Они должны предоставлять людям такие товары и дарить такие впечатления от

процесса покупок, которые всегда превосходили бы ожи-яания покупателей. И это самая сложная задача изо всех, которые предстоит решать розничным торговцам в следующем десятилетии. В общем, все начинается с покупателя и все заканчивается им же [3]. На то, как потребитель делает покупки, оказывает влияние ряд факторов. В данной главе мы будем рассматривать — в контексте розничной торговли — воздействие на покупателей каждого из элементов, показанных на рис. 7.1. Это демографические характеристики, образ жизни, потребности и желания, взгляды и поведение покупателя, действия розничного торговца, направленные на стимулирование сбыта, и факторы внешней среды. Проанализировав эти элементы, розничный торговец может разработать наилучший из возможных планов охвата рынка и сделать это в контексте своей общей стратегии1.

Рис. 7.1. Факторы, оказывающие влияние на розничного покупателя

ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ОБРАЗ ЖИЗНИ ПОКУПАТЕЛЯ Демографические характеристики (demographics) — это объективные, легко определяете и поддающиеся оценке и измерению статистические данные населения. Образ жизни e-style) определяет, как отдельный потребитель и его семья живут, тратят время и деньги. главе термины "покупатель" и "потребитель" взаимозаменяемы.

Демографические характеристики потребителей Группы потребителей и отдельных покупателей можно идентифицировать по таким демографическим характеристикам, как пол, возраст, прирост (населения), жизненные ожидания, грамотность, язык общения, размер семьи, семейное положение и количество детей, уровень дохода, объем розничных покупок, мобильность, место жительства, занятость, род занятий, уровень образования и национальная или расовая принадлежность. Перечисленные характеристики оказывают значительное влияние на то, как люди совершают розничные покупки, а также на действия розничных торговцев. Розничный торговец должен иметь некоторое представление об общих демографических тенденциях, а также о демографических характеристиках своего целевого рынка. В табл. 7.1 приведены демографические статистические данные для 20 стран мира, а в табл. 7.2 — для США по регионам. Данные по регионам — это полезная информация, которая может служить отправной точкой для розничных торговцев, поскольку большинство фирм по своей природе являются местными и региональными. Чтобы хорошо понять демографическую ситуацию в США, важно также знать следующие факты. • Годовой доход типичной американской семьи за вычетом налогов составляет 35 тысяч долларов. Доходы одной шестой части семей (самых богатых) составляют 75 тысяч долларов и выше, а доходы одной пятой части семей (самых бедных) — не превышают 15 тысяч долларов. При высоком уровне доходов люди, как правило, имеют дискреционный доход (discretionary income) — т.е. деньги, остающиеся после уплаты налогов и покупки товаров, необходимых для удовлетворения основных потребностей. • Одна шестая часть населения каждый год меняет место жительства, но 60% всех переездов происходят в пределах одной и той же местности. • В США женщин на 6 миллионов больше, чем мужчин, и 60% женщин в возрасте от 16 и старше работают (причем многие — полный рабочий день). • Большинство американцев занято в сфере услуг. Кроме того, в настоящее время больше профессионалов и служащих ("белых воротничков"), чем раньше, и меньше производственных рабочих ("синих воротничков") и работников сельского хозяйства. • Многие взрослые американцы посещали университет (колледж), причем одна четвертая часть всех взрослых американцев в возрасте 25 лет и старше по меньшей мере закончили колледж с четырехгодичным сроком обучения. •

В составе населения Страна — ряд различны х этнически хи Бразилия расовых групп. Афроамер Канада и-канцы, Китай испаноаме риканцы Франция и азиатоаме Германия риканцы составляю Великобрит ания т больше Индия четверти всех жителей Индонезия США, и эта цифра неуклонно Италия растет. Япония Каждая из Малайзия этих групп представл Мексика яет целевой рынок Страна с большим потенциал ом [4]

Мужчины/ женщины

Распределение по возрастам (%)

(%)

0-14 лет

15-64 года

Ежегодный Вероятная Грамот Основные языки прирост продолжител ность общения населения ьность жизни населе ния от 65 (%) (%) (лет) лет

49,2/50,8

30

65

5

1,16

64,1

83

49,5/50,5

20

68

12

1,06

79,4

97

51,7/48,3

26

68

6

0,77

82 69,9

48,7/51,3

19

65

16

0,27

78,6

99

португальский, испанский, английский, английский, французский французский более 10 диалектов китайского французский

49,0/51,0

15

69

16

0,01

77,2

99

немецкий

49,2/50,8

19

65

16

0,24

77,4

99

английский

51,7/48,3

34

61

5

1,68

63,4

52

50,0/50,0

30

65

5

1,46

62,9

84

48,5/51,5

14

68

18

-0,08

78,5

97

хинди, английский и 22 других языка, на которых говорит минимум миллион человек бахаса индонезийский, английский, датский итальянский

49,0/51,0

15

68

17

0,20

80,1

99

японский

50,2/49,8

35

61

4

2,08

70,7

84

49,2/50,8

35

61

4

1,73

72,0

90

бахаса малайзийский, английский, испанский китайский

... .:..

Окончание

Мужчины/ женщины

Распределение по возрастам (%)

%)

0-14 лет

15-64 года

Ежегодный Вероятная Грамот Основные табл. 7.1языки прирост продолжитель ность общения населения ность жизни населе ния от 65 (%) (лет) (%) лет

Филиппины 49,7/50,3

37

59

4

2,04

66,6

95

Польша

48,7/51,3

20

68

12

0,05

73,1

99

филиппинский, английский польский

Россия

46,8/53,2

19

68

13

-0,33

65,1

98

русский

Южная Африка

49,5/53,2

34

61

5

1,32

54,8

82

Южная Корея Таиланд

50,5/49,5

22

71

7

1,00

74,3

98

49,2/50,8

24

70

6

0,93

69,2

94

африкаанс (бурский язык, на основе голландских диалектов. — Прим. перев.), английский и 9 других языков корейский, английский тайский, английский

Соединенн 49,0/51,0 ые Штаты Америки Венесуэла 50,5/49,5

22

66

12

0,85

76,2

97

английский,испански й

33

62

5

1,71

73,3

91

испанский

Таблица 7.1.

Источник. Таблица составлена авторами по материалам книги С/А World Factbook 1999.

Таблица 7.2. Hokotoiрыв демографические анные по регис»нам США (ПО СОСТОЯНИ1о на 1999 год) Дом населени Регионя США (%) Новая Англия'4,9

Доля доходов Доля семей США розничных 5,85,2 (%) продаж США (%)

Доля населения в возрасте от 18 до 34 лет 24,4

Доля населени я США от 50 лет и старше 28,3

Доля населения, Количество живущего в населения на крупных городах 89,4 214,5 и квадратную их окрестностях милю

Прирост населения за 19901999 годы +2,0

Средне-14,0 атлантический регион

15,5 13,1

23,1

29,7

91,2

386,0

+2,1

Северо-16,2 восточный центральный регион Северо- 6,9 западный центральный регион

16,5 16,9

23,0

27,6

79,4

181,8

+5,4

6,77,3

22,5

28.4

59,0

36,8

+5,7

Южно-18,1 атлантический регион Юго-восточный 6,1 центральный регион Юго-западный 11,1 центральный регион

17,919,5 5,45,7

23,5 22,8

28,5 28,0 79,1 57,5

183,4 92,1

+12,1 +8,3

10,210,5

23,8

24,9

76,6

70,0

+11,8

Горный регион6,3

5,86,7

23,0

25,0

72,2

19,3

+20,5

Тихоокеанский 16,4 регион

16,215,1

24,9

24,5

91,5

51,6

+11,8

' Новая Англия: штаты Коннектикут, Мэн, Массачусетс, Нью-Гемпшир, Род-Айленд, Вермонт; Средне-атлантический регион: штаты Нью-Джерси, Нью-Йорк, Пенсильвания; Северовосточныйцентральный регион: штаты Иллинойс, Индиана, Мичиган,Огайо, Висконсин; Северозападный центральный регион: штаты Айова, Канзас, Миннесота, Миссури, Небраска, Северная Дакота, Южная Дакота; Южно-атлантический регион: штаты Делавэр, округ Колумбия, Флорида, Джорджия, Мэриленд, Северная Каролина, Южная Каролина, Вирджиния, Западная Вирджиния; Юго-восточный центральный регион: штаты Алабама, Кентукки, Миссисипи, Теннесси; Югозападный центральный регион: штаты Арканзас, Луизиана, Оклахома,Техас; Горный регион: штаты Аризона, Колорадо, Айдахо, Монтана, Невада, Нью-Мексико, Юта, Вайоминг; Тихоокеанский регион: штаты Аляска, Калифорния, Гавайи, Орегон, Вашингтон. Все вышесказанное позволяет получить представление о демографической ситуации в США, но, тем не менее, демографические параметры потребителей меняются от одного региона к другому. Даже в пределах одного штата или города в одних местах население имеет более высокую плотность, богаче, старше и образованнее, чем в других. Поскольку большинство розничных торговцев работают на местном уровне или только в некоторых частях отдельных регионов, они должны собирать данные о людях, живущих в их торговых зонах (территория, в пределах которой данное торговое предприятие осуществляет свою деятельность. — Прим. перев.), и о тех, кто может стать их постоянными клиентами. Розничный торговец может определить свой целевой рынок на основе некоторой комбинации перечисленных ниже демографических факторов и в соответствии с этим планировать свою стратегию розничной торговли. • Размер рынка. Сколько потребителей охватывает целевой рынок? • Пол. Является ли целевой рынок преимущественно "мужским" или "женским" либо оба пола представлены примерно в равных пропорциях? • Возраст. На какие основные возрастные группы ориентируется фирма? • Размер семьи. Каков средний размер семьи? • Семейное положение и дети. Потребители одиноки или состоят в браке? Есть ли в их семьях дети? • Доход. К какой категории относится целевой рынок — с низкими, средними или высокими доходами? Имеют ли они дискреционный доход, позволяющий покупать предметы роскоши? • Потенциал розничных продаж. Каков потенциал розничных продаж целевого рынка для категории товаров или услуг розничного торговца? • Коэффициент рождаемости. Насколько важны коэффициенты рождаемости для категории товаров или услуг розничного торговца? • Мобильность {смена места жительства). Какой процент целевого рынка переезжает каждый год (в торговую зону и из нее)? • Где люди живут. Насколько велика торговая зона, из которой можно реально привлечь покупателей? • Занятость. Есть ли на целевом рынке работающие женщины, пенсионеры и т.д.? • Род занятий. В каких отраслях работают люди? Чем они занимаются? Являются ли они профессионалами (лица свободной профессии или интеллигентного труда, т.е. адвокаты, врачи, архитекторы, преподаватели и т.д.), офисными работниками либо имеют какой-то другой род занятий? • Образование. Имеют ли покупатели высшее образование (закончили университет, институт, колледж)? • Этническая (расовая) принадлежность. Содержит ли целевой рынок некую явно выраженную расовую или этническую подгруппу?

Образ жизни покупателей

Организация общих социальных исследований американских семей (The General Social Survey of U. S. Households, www. icpsr.umich.edu/gss) ежегодно проводит опросы людей, чтобы узнать их взгляды и образ жизни. С результатами этих исследований можно познакомиться на сайте.

Образ жизни покупателей зависит и от социальных, и от психологических факторов. На него оказывают влияние демографические параметры. Как и в случае демографических параметров, розничный торговец должен сначала приобрести начальные знания о типах образа жизни, а затем определить его атрибуты, характерные для своего целевого рынка. Как азиатские мужчины ходят по бакалейным магазинам Поданным занимающейся маркетинговыми исследованиями гонконгской фирмы, сотрудники которой опросили около тысячи покупателей на каждом из 12 азиатских рынков, 31% людей, принимающих решения в бакалейных магазинах всех регионов, - мужчины. Самый высокий процент мужчин, принимающих решения, характерен для Малайзии (47%), на втором месте Сингапур, где мужчины составляют 41% принимающих решения, а Шанхай с его 40% — на третьем месте. В противоположность этому, на западных рынках среди тех, кто в бакалейных магазинах принимает решения, процент мужчин гораздо ниже. Результаты азиатских изысканий находятся в полной противоположности с традиционной стратегией розничных фирм, которые на азиатских рынках ориентируются только на покупательниц (т.е. на женщин). Исследования показывают, что азиатские мужчины смотрят на процесс совершения покупок, как на семейное мероприятие, и сопровождают своих жен и детей. То, что большое количество покупателей бакалейных магазинов - мужчины, означает следующее: магазины должны пересмотреть свой общий подход к работе в азиатских странах. Один консультант считает, что в бакалейных магазинах должно продаваться ольше товаров, предназначенных в основном для мужчин (таких как автомобильные принадлежности). Магазины могут также получить преимущество за счет выгодных цен, привлекая этим мужчин, которые хотят в большей степени контролировать семейные расходы. которые эксперты не слишком верят результатам этих исследований. Вот что сказал один руководитель отдела маркетинга фирмы Unilever. "Да, мужчины могут заявлять, что иения принимают они. Но между тем, что они говорят, и тем, что есть в действительности, очень большая разница", редставьте, что вы — вице-президент по маркетингу сети бакалейных магазинов, рав 'тающих Азии. Подготовьте план маркетинга, позволяющий заработать на "мужском" Рынке. сточник. Louise Lee, "Men in Asia Grocery Shop, Survey Finds", Wall Street Journal, February 19, 1999, P' Wo,

Для того чтобы определить и понять образ жизни покупателя, необходимо учитывать следующие социальные факторы. • Культура (culture) — это особые традиции, которых придерживается некоторая группа людей. Ее передают в виде системы верований, норм и обычаев. В Соединенных Штатах Америки существует общая культура, в которой акцентируются индивидуальность (личность), достижение успеха, образование и материальное благополучие. Но у различных демографических групп США (таких как испанская или азиатская) существуют также различные субкультуры, поскольку их представители приехали из разных стран. • Принадлежность к общественному классу (социальной группе) (social class) подразумевает неформальное разделение людей по величине их доходов, роду занятий, образованию и другим факторам. Представители одного класса имеют сходные системы ценностей и образ жизни. • Принадлежность к референтной группе (reference group) влияет на образ мыслей и поведение людей. Желаемая (aspirational) группа — это та, к которой человек не принадлежит, но хочет принадлежать. Членская (membership) группа — это та, к которойчеловекпринадлежит.Диссоциативная (dissociative) группа —это та, к которой человек не хочет принадлежать. Референтные группы, в которых люди общаются с глазу на глаз (как, например, в семье), имеют наибольшее влияние на людей. Кроме того, внутри референтных групп есть авторитетные лидеры, мнение которых уважают и у которых спрашивают совета. • Жизненный цикл семьи (family life cycle) показывает, как традиционная семья совершает переход от холостяцкой жизни к появлению детей и к уединенной старости. На каждом этапе происходит изменение взглядов, потребностей, характера покупок и размера доходов. Помимо планирования с ориентацией на этот цикл, розничные торговцы должны чутко реагировать на потребности многих взрослых людей, относящихся к следующим категориям: никогда не вступавшие в брак; разведенные; воспитывающие детей в одиночку; бездетные пары и т.д. Именно поэтому больше внимания уделяется жизненному циклу домохозяйства (household life cycle), который включает в себя жизненные этапы и семейного, и несемейного домохозяйств. • Использование времени (time utilization) подразумевает виды деятельности, в которых участвует человек, и количество времени, выделяемого на них. Вот несколько широких категорий использования времени: работа, поездки в транспорте, еда, отдых, развлечения, воспитание детей, сон и — как надеются розничные торговцы — совершение покупок. Нужно отметить, что сегодня многие потребители выделяют на совершение покупок гораздо меньше времени, чем раньше. Для того чтобы понять, какой образ жизни характерен для потребителя, будут полезны следующие психологические факторы. Характер (personality) — это совокупность индивидуальных особенностей (черт характера), которые делают человека уникальным. К этим характеристикам относятся степень уверенности человека в себе, его склонность к новаторству, независимость, общительность, эмоциональная стабильность и настойчивость. Все эти характеристики в совокупности оказывают большое влияние на образ жизни человека. Классовое сознание, или сознание принадлежности к определенной социальной группе (class consciousness) определяет,

как человек добивается положения в обществе. Это помогает понять смысл референтных групп и важность престижных покупок. Человек с классовым сознанием ценит престиж определенных товаров, услуг и розничных фирм больше, чем человек, не имеющий отчетливо выраженного классового сознания. Взгляды или мнения (attitudes или opinions) — это позитивные, нейтральные или негативные оценки, которые человек дает экономике, политике, товарам, услугам, институтам и т.д. Сюда относятся также оценки, которые потребитель дает некоторому розничному торговцу и его деятельности. Например, он может считать розничного торговца подходящим для себя, не похожим на других и устанавливающим справедливые цены. Или, наоборот, быть о нем противоположного мнения. Воспринимаемый риск (perceived risk) — это степень риска, который, по мнению покупателя, существует относительно покупки определенного товара или услуги у конкретного розничного торговца, независимо от того, действительно ли данное мнение правильно (т.е. это вопрос восприятия покупателя). Существует шесть типов воспринимаемого риска: функциональный (окажется ли товар или услуга таким, как ожидалось?), физический (может ли товар или услуга повредить мне?), финансовый (действительно ли я могу позволить себе эту покупку?), социальный (что подумают друзья по поводу моих покупок у данного розничного торговца?), психологический (правильно ли я поступаю?) и временной (сколько времени я должен потратить, чтобы сделать покупку?). Воспринимаемый риск будет наибольшим, если розничная фирма или торговые марки, которые она продает, — новые; средства покупателя строго ограничены; у покупателя мало опыта; существует много вариантов выбора; покупка является социально заметной или комплексной и т.д. (рис. 7.2). Розничные торговцы могут снизить воспринимаемый покупателем риск, предоставляя подробную информацию. От степени важности покупки для потребителя зависит, сколько времени он потратит на принятие решения и на диапазон рассматриваемых вариантов. Если покупка важна для потребителя, то воспринимаемый риск, как правило, выше, чем когда потребитель не считает ее особо важной. Поэтому розничный торговец должен действовать соответственно.

Рис. 7.2. Влияние воспринимаемого риска на покупателей

Розничный торговец может создать схему образа жизни своего целевого рынка, отве-гив на следующие вопросы, а затем воспользовавшись ими при разработке стратегии. • Культура. Какие культурные ценности, нормы и обычаи наиболее важны для целевого рынка? • Общественный класс. Принадлежат ли потребители низшему, среднему или высшему классу? • Референтные группы. К кому люди обращаются за советом по поводу покупки? Зависит ли это от категории товара или услуги? Как фирма может повлиять на мнение лидеров референтной группы? • Жизненный цикл семьи (или домохозяйства). На каких этапах этого цикла находится большая масса потребителей? • Использование времени. Как люди проводят время? Согласятся ли они тратить его на совершение покупок? • Личность. Есть ли у потребителей ярко выраженные личностные характеристики? • Классовое сознание. Осознают ли потребители свой общественный статус? И что это означает для процесса покупок? • Взгляды. Что представители целевого рынка думают по поводу розничного торговца и как оценивают конкретные компоненты его стратегии? • Воспринимаемый риск. Ощущают ли потребители риск в связи с конкретным розничным торговцем? С какими товарами и услугами ассоциируется наибольший риск? • Важность покупки. Насколько важны товары или услуги, предлагаемые целевому рынку?

Значение демографических характеристик потребителей и их образа жизни для розничной

торговли Розничные торговцы должны рассмотреть факторы демографической ситуации и образа жизни с нескольких точек зрения. Приведем несколько иллюстраций. Но, конечно, эти примеры ни в коем случае не претендуют на освещение ситуации во всей сфере розничной торговли. Роли в семье. Все у большего количества работающих женщин, которые 60-70 часов (или больше) в неделю проводят на работе или за выполнением домашних обязанностей, значительно меняется образ жизни. По сравнению с женщинами, которые сидят дома, работающие женщины, как правило, большие индивидуалистки и увереннее в себе, больше стремятся к удобству и упрощению домашних обязанностей, больше заинтересованы в том, чтобы делить выполнение домашних работ и заботы по воспитанию детей с супругом или с другими людьми, информированнее и требовательнее как покупатели, больше интересуются различными видами отдыха и путешествиями, в большей степени занимаются самосовершенствованием и повышением образования, больше заботятся о своей внешности (включая манеру одеваться) и равнодушнее к небольшой разнице в ценах в магазинах. И они намного меньше заинтересованы в том, чтобы неспешно бродить по магазинам и долго рассматривать товары. Из-за этой тенденции, связанной с работающими женщинами, образ жизни мужчин тоже меняется. В настоящее время очень многие мужчины заботятся о детях, закупают продукты питания, стирают, моют посуду, готовят еду и убирают квартиру. Сегодня 28% американских мужчин либо самостоятельно заняты в семье основными закупками бакалейных (продовольственных) товаров (16%), либо разделяют выполнение этой обязанности с кем-то еще (12%) [5] (рис. 7.3). Причем в будущем роли мужчин и женщин в семье еще сильнее изменятся (и будет еще больше конфликтов по поводу этих ролей). Более го, мужья и жены будут делить между собой власть в семье и обязанности гораздо чаще, чем раньше. Поэтому розничные торговцы должны вовремя увидеть эту тенденцию и приспособиться к ней. Умудренность и уверенность покупателей. Многие покупатели сегодня больше информированы и космополитичны (свободны от национальных предрассудков), больше осве-омлены о тенденциях (как внутри страны, так и за рубежом), касающихся вкусов, сти-еи, товаров и услуг, и больше развиты и умны. Независимое (неконформистское) пове-ние получает все более широкое распространение. Рост образованности привел к тому, го покупатели стали уверенными в себе; они уже не хотят быть такими, как все, и высо-' оценивают варианты выбора. Уверенные в себе покупатели в меньшей степени зави-°т торговыхмарокиярлыковибыстреесоглашаются экспериментировать: е годняшний покупатель — это кто-то, а не кто угодно. Он хочет, чтобы продавец обладал знаниями о товаре, который предлагает. Покупатели давно прошли тот этап, когда они спрашивали "какая разница между магнитофоном за 199 долларов и за 249 долларов?" и удовлетворялись ответом "в 50 долларов". "Когда у потребителей есть деньги они очень избирательны в том, где и на что их потратить" [6].

Рис. 7.3. Стирание граней между ролями мужчины и женщины в семье Образ жизни меняется, а мужья и жены все чаще делают покупки вместе, как в этом магазине А&Р. Печатается с разрешения.

Дефицит времени. Рост количества работающих женщин, желание самореализоваться, [еобходимость ездить на работу и обратно, увеличение количества людей, подрабаты-;ающих помимо основной работы, — все это факторы, из-за которых люди ощущают по-тоянную нехватку времени. Поэтому многие потребители склонны придавать большое начение товарам и услугам, которые позволяют минимизировать затраты времени. Время, вернее, его отсутствие, — это единственная главная проблема, с которой сегодня талкиваются потребители. Оно влияет на решения, которые они принимают каждый ень, когда испытывают давление и на работе, и дома. Поэтому свободное время отдыха гановится драгоценным товаром. В результате и женщины, и мужчины сокращают вре-:я, которое они тратят на досуг, проводимый вне работы и дома, пытаясь выделить по-ольше времени для семьи и для себя. Время

становится настолько драгоценным, что ногие люди соглашаются с тем, что, будь у них выбор, они предпочли бы иметь больше ремени, а не больше денег!" [7]. Розничные торговцы могут реагировать на ситуацию дефицита времени различными тособами. Например, увеличить количество филиалов магазинов, чтобы помочь поку-зтелю сократить время поездки в магазин; продлить часы работы магазина, включая рапо вечерам и по выходным; набрать дополнительный персонал для работы в торго-м зале; сократить время обслуживания на контрольно-кассовых пунктах; использовать нсазы по почте, Web-сайт и другие методы прямого маркетинга (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Один из вариантов реакции на дефицит времени у покупателей Сегодня супермаркеты А&Р предлагают покупателям, испытывающим дефицит времени, программу "Шеф-повар на выезде". Благодаря этой программе люди могут покупать приготовленные на заказ блюда, чтобы только разогреть их дома и в течение нескольких минут подать на стол. Как гласит вывеска на магазине, "Только для вас — домашний уют ... плюс ресторанное качество". Печатается с разрешения.

Неоднозначность образа жизни. Это понятие имеет для розничных торговцев все более ажное значение. В прошлом существовали ярко выраженные типажи покупателей, кото-' соответствовали их общим демографическим характеристикам и образу жизни. Но в астоящее время получила признание точка зрения о том, что поведение покупателя менее 'редсказуемо и более индивидуально. Оно больше зависит от ситуации, отсюда и появилось нятие неоднозначности образа жизни: "Вы давно задавались вопросом о том, что происходит с покупателями? Почему они так полны противоречий, когда речь идет о том, чтобы ратить деньги? Почему они покупают кожаную куртку по полной цене в 500 долларов, ' Ждут, пока свитер за 50 долларов будут продавать по сниженной цене? Почему они поку-г первоклассный спортивный автомобиль, а затем едут в дисконтный магазин Costco •Упать новые шины? Почему они с готовностью платят 3,5 доллара за чашечку кофе, но итают, что 1,29 доллара за гамбургер — это слишком дорого? Почему они тратят 2 доллара анное мыло с ароматом клубники, но ждут купон, чтобы купить двойную упаковку туагтного мыла за 0,99 доллара? И неважно, сколько у них денег и в какую школу они ходили юди с деньгами больше не покупают дорогие вещи просто так. Мужчина может купить по одной цене костюм от Армани за 2000 долларов, но будет ждать, пока нижнее белье и со-очки не станут продавать по сниженным ценам. Допустим, мать из семьи с низкими дохо-1ми регулярно приобретает недорогие товары массового спроса — одежду для детей, хо-шственные принадлежности или полотенца, и ждет распродажи или купонов для покупки родуктов питания. Но если она увидит золотой браслет, который она "должна" иметь, то /пит его, потому что, по ее мнению, он стоит этих денег" [8].

ипы покупателей Множество исследований посвящалось описанию типов покупателей таким образом, гобы это помогло розничным торговцам. Приведем три примера. Хотя поколение Y (те, кому сегодня от 18 до 34 лет) отделяет от поколения X ("бэби-бумеров", рожденных в послевоенное десятилетие, в эпоху демографического взрыва) всего несколько лет, трудно представить себе более разных людей. Представителей поколения Y называют более непосредственными, отзывчивыми, энергичными, горячими и ориентированными на действие, чем представителей поколения X. И по мере того как эти и другие различия становятся все яснее и отчетливее, розничные торговцы начинают внимательнее оценивать покупательную способность поколения Y. Эта группа не представляет себе мир без компьютеров и смотрит на ПК как на инструмент, без которого нельзя обойтись. И возникает вопрос: теперь, когда у них есть покупательная способность, что и как они будут покупать? Сегодняшние молодые люди в возрасте от 18 до 34 лет в основном питаются вне дома или приносят готовые блюда домой. Они принадлежат поколению, способности которого вести

домашнее хозяйство, как правило, не были развиты. Когда нужно принять решение о том, подрубить брюки самостоятельно или отнести их портному, большинство предпочтут выбрать второе, потому что они не умеют или не хотят это делать. То же самое относится и к приготовлению пищи [9]. Испаноамериканцы покупают бакалейные (продовольственные) товары примерно 1,5 раза в неделю, тратят в среднем 102 доллара на закупку основных продуктов (для сравнения, другие группы тратят примерно 85 долларов), предпочитают традиционные продукты питания, заботятся о своем здоровье и придают очень большое значение вежливости и уважению. А в награду за эти ценности они отдают фирме свою приверженность и преданность. Почти 60% из них готовы платить больше за широко известную торговую марку. Как правило, они делают покупки по вечерам и по выходным; у них устойчивые семейные ценности и сплоченные семьи. Для них поход в магазин — это в большей степени семейное мероприятие [10]. Большая часть продаж любого розничного института приходится на долю одной трети покупателей и именно этой группе "активных покупателей" розничные торговцы должны уделять особое внимание. Кто они? Они очень разные, и демографические характеристики у них разные. "Удобные" магазины и аптеки, как правило, привлекают небольшие семьи (состоящие из одного-двух человек), в то время как покупатели крупных бакалейных магазинов обычно из семей побольше (состоящих из трех-четырех человек). Активными покупателями аптек, как правило, являются люди старшего возраста; 26% активных покупателей аптек — это обычно люди в возрасте 65 лет и старше. В то же время покупатели, активно использующие другие каналы, обычно принадлежат семьям, главам которых меньше 55 лет. Покупатели с доходами выше среднего уровня, как правило, чаще делают покупки в клубах, в то время как покупатели с низкими доходами предпочитают "удобные" магазины всем другим [11].

Многообразие — это значит вместе делать покупки в "нашем общем пассаже" Однажды Шейла Хантер (Sheila Hunter), директор по маркетингу Fiesta Mall, огромного пассажа площадью 120 тысяч квадратных метров в Мезе, штат Аризона, пригласила две группы покупателей на собеседование в качестве фокус-групп. К своему удивлению, она услышала, что и у тех, и у других одинаковые проблемы. Представители первой группы, состоящей из подростков в мешковатых брюках с пирсингом на различных участках тела и волосами, окрашенными во все цвета радуги, заявили, что к их внешности относятся с предубеждением. Вторая группа, состоящая из родителей "бэби-бумеров" и граждан пожилого возраста, также считала себя неправильно понятой. Представители обеих групп хотели, чтобы о них судили не по внешности, а по внутреннему содержанию. В результате этой беседы фирма Fiesta Mall организовала в городе кампанию под названием "Наш общий пассаж", цель которой заключалась в том, чтобы сделать людей более терпимыми к многообразию. Одним из элементов кампании была стопка кубиков с изображением лиц и одежды четырех покупателей, выглядящих совершенно поразному, с помощью которой посетители могли создавать различные сочетания и подбирать соответствия. Это проходило под девизом "Все мы выглядим по-разному, и это здорово". Сотрудники пассажа Fiesta Mall участвовали в семинарах по культурному многообразию. На этих семинарах говорилось, что необходимо учиться уважать чувства других людей и их право быть самими собой. Как сказала Шейла Хантер: "Одной из причин создания этого современного торгового центра было стремление к разнообразию розничных товаров, которое могло бы удовлетворить самых разных покупателей. Именно эта функция стала первоочередной для любого торгового центра, и именно на этом мы сейчас и постараемся сделать акцент". Разработайте программу семинара по культурному многообразию для ближайшего районного торгового центра. Источник. Kevin Kenyon,"Center Helps Diverse Customers 'Share the Mall'", Shopping Centers Today, May 1999, p. 132, 134.

ПОТРЕБНОСТИ И ЖЕЛАНИЯ ПОКУПАТЕЛЯ Фирма Nike настойчиво работает над тем, чтобы удовлетворить потребности и желания покупателя (особенно желания). Это очень хорошо отражено на ее Web-сайте (www.nike.com).

Разрабатывая систему параметров (или схему) своего целевого рынка, розничная Рирма должна также определить самые важные потребности и желания покупателей. очки зрения розничной торговли, потребности — это основные нужды человека в поках, соответствующие его нынешнему демографическому статусу и образу жизни. Жения — это дискреционные (т.е. выходящие за рамки основных потребностей) цели поп °к, оказывающие влияние на взгляды и поведение человека. Например, у человека 1етного мыла за 0,99 доллара? И неважно, сколько у них денег и в какую школу они ходили ГСюди с деньгами больше не покупают дорогие вещи просто так. Мужчина может купить по толной цене костюм от Армани за 2000 долларов, но будет ждать, пока нижнее белье и со-эочки не станут продавать по сниженным ценам. Допустим, мать из семьи с низкими дохо-хами регулярно приобретает недорогие товары массового спроса — одежду для детей, хо-юйственные принадлежности или полотенца, и ждет распродажи или купонов для покупки тродуктов питания. Но если она увидит золотой браслет, который она "должна" иметь, то супит его, потому что, по ее мнению, он стоит этих денег" [8].

Гипы покупателей Множество исследований посвящалось описанию типов покупателей таким образом, 1тобы это помогло розничным торговцам. Приведем три примера. Хотя поколение Y (те, кому сегодня от 18 до 34 лет) отделяет от поколения X ("бэби-бумеров", рожденных в послевоенное десятилетие, в эпоху демографического взрыва) всего несколько лет, трудно представить себе более разных людей. Представителей поколения Y называют более непосредственными, отзывчивыми, энергичными, горячими и ориентированными на действие, чем представителей поколения X. И по мере того как эти и другие различия становятся все яснее и отчетливее, розничные торговцы начинают внимательнее оценивать покупательную способность поколения Y. Эта группа не представляет себе мир без компьютеров и смотрит на ПК как на инструмент, без которого нельзя обойтись. И возникает вопрос: теперь, когда у них есть покупательная способность, что и как они будут покупать? Сегодняшние молодые люди в возрасте от 18 до 34 лет в основном питаются вне дома или приносят готовые блюда домой. Они принадлежат поколению, способности которого вести домашнее хозяйство, как правило, не были развиты. Когда нужно принять решение о том, подрубить брюки самостоятельно или

отнести их портному, большинство предпочтут выбрать второе, потому что они не умеют или не хотят это делать. То же самое относится и к приготовлению пищи [9]. Испаноамериканцы покупают бакалейные (продовольственные) товары примерно 1,5 раза в неделю, тратят в среднем 102 доллара на закупку основных продуктов (для сравнения, другие группы тратят примерно 85 долларов), предпочитают традиционные продукты питания, заботятся о своем здоровье и придают очень большое значение вежливости и уважению. А в награду за эти ценности они отдают фирме свою приверженность и преданность. Почти 60% из них готовы платить больше за широко известную торговую марку. Как правило, они делают покупки по вечерам и по выходным; у них устойчивые семейные ценности и сплоченные семьи. Для них поход в магазин — это в большей степени семейное мероприятие [ 10]. Большая часть продаж любого розничного института приходится на долю одной трети покупателей и именно этой группе "активных покупателей" розничные торговцы должны уделять особое внимание. Кто они? Они очень разные, и демографические характеристики у них разные. "Удобные" магазины и аптеки, как правило, привлекают небольшие семьи (состоящие из одного-двух человек), в то время как покупатели крупных бакалейных магазинов обычно из семей побольше (состоящих из трех-четырех человек). Активными покупателями аптек, как правило, являются люди старшего возраста; 26% активных покупателей аптек — это обычно люди в возрасте 65 лет и старше. В то же время покупатели, активно использующие другие каналы, обычно принадлежат семьям, главам которых меньше 55 лет. Покупатели с доходами выше среднего уровня, как правило, чаще делают покупки в клубах, в то время как покупатели с низкими доходами предпочитают "удобные" магазины всем другим [11].

Многообразие — это значит вместе делать покупки в "нашем общем пассаже" Однажды Шейла Хантер (Sheila Hunter), директор по маркетингу Fiesta Mall, огромного пассажа площадью 120 тысяч квадратных метров в Мезе, штат Аризона, пригласила две группы покупателей на собеседование в качестве фокус-групп. К своему удивлению, она услышала, что и у тех, и у других одинаковые проблемы. Представители первой группы, состоящей из подростков в мешковатых брюках с пирсингом на различных участках тела и волосами, окрашенными во все цвета радуги, заявили, что к их внешности относятся с предубеждением. Вторая группа, состоящая из родителей "бэби-бумеров" и граждан пожилого возраста, также считала себя неправильно понятой. Представители обеих групп хотели, чтобы о них судили не по внешности, а по внутреннему содержанию. В результате этой беседы фирма Fiesta Mall организовала в городе кампанию под названием "Наш общий пассаж", цель которой заключалась в том, чтобы сделать людей более терпимыми к многообразию. Одним из элементов кампании была стопка кубиков с изображением лиц и одежды четырех покупателей, выглядящих совершенно поразному, с помощью которой посетители могли создавать различные сочетания и подбирать соответствия. Это проходило под девизом "Все мы выглядим по-разному, и это здорово". Сотрудники пассажа Fiesta Mall участвовали в семинарах по культурному многообразию. На этих семинарах говорилось, что необходимо учиться уважать чувства других людей и их право быть самими собой. Как сказала Шейла Хантер: "Одной из причин создания этого современного торгового центра было стремление к разнообразию розничных товаров, которое могло бы удовлетворить самых разных покупателей. Именно эта функция стала первоочередной для любого торгового центра, и именно на этом мы сейчас и постараемся сделать акцент". Разработайте программу семинара по культурному многообразию для ближайшего районного торгового центра. Источник. Kevin Kenyon, "Center Helps Diverse Customers 'Share the Mall'", Shopping Centers Today, May 1999, p. 132, 134.

ПОТРЕБНОСТИ И ЖЕЛАНИЯ ПОКУПАТЕЛЯ Фирма Nike настойчиво работает над тем, чтобы удовлетворить потребности и желания покупателя (особенно желания). Это очень хорошо отражено на ее Web-сайте (www.nike.com).

Разрабатывая систему параметров (или схему) своего целевого рынка, розничная 1ирма должна также определить самые важные потребности и желания покупателей. точки зрения розничной торговли, потребности — это основные нужды человека в по'ках, соответствующие его нынешнему демографическому статусу и образу жизни. Жения — это дискреционные (т.е. выходящие за рамки основных потребностей) цели поСупок оказывающие влияние на взгляды и поведение человека. Например, у человека есть потребность в новой машине, на которой он мог бы ездить на работу и с работы И он ищет дилера, у которого станция техобслуживания работает по субботам, чтобы обслуживать машину в выходные. Этот человек хочет автомобиль марки Porshe и машину бесплатно выдаваемую напрокат, когда его Porshe находится в обслуживании, — но его вполне удовлетворит машина Saturn, которую можно обслуживать в выходные и которая "вписывается" в бюджет. Учтите следующее: "По причине потребностей соответствующего жизненного этапа и свойственных им взглядов, "бэби-бумеры" первой волны будут находиться на пике жизненного периода, для которого характерны наибольшие траты денег, на протяжении большей части следующего десятилетия. По сравнению с другими возрастными группами, люди в возрасте от 45 до 54 лет тратят деньги на уровне, который намного превышает их долю в общем составе населения. Они тратят больше денег на все основные категории товаров и особенно много тратят на свои "желания" в противоположность "потребностям" — т.е. на такие категории, как подарки, развлечения и товары для ухода за собой. Если розничные торговцы хотят заставить эту группу раскошелиться, то они должны поработать над тем, чтобы облегчить ей процесс совершения покупок, размещая магазины в более близких и удобных местах, используя новые подходы к торговле и предлагая более высокий уровень сервиса. Вместо того чтобы рекламой или выгодными ценами соблазнять людей сделать крюк и заехать в их магазин, розничная фирма должна все больше усилий прилагать к тому, чтобы "перехватывать" покупателей по дороге в более удобное время и в более удобных местах" [12]. Когда розничный торговец разрабатывает свою стратегию так, чтобы она была направлена на удовлетворение желаний и потребностей покупателей, он задается вопросами о мотивах (motives), т.е. причинах их поведения. Вот только несколько вопросов, на которые нужно найти ответ.

• Насколько далеко готов ехать покупатель, чтобы попасть в магазин данного розничного торговца? • Какое значение для покупателя имеет удобство? • Какое время работы магазина желательно для покупателя? Нужно ли работать в вечерние часы и по выходным? • Какой уровень сервиса предпочтительнее? • Насколько широкий ассортимент товаров или услуг желает получить покупатель? • Какой уровень качества товаров или услуг предпочитает покупатель? • Какое значение имеет цена? • Какие действия должен предпринять розничный торговец, чтобы снизить воспринимаемый покупателем риск? • Имеют ли различные сегменты рынка особые потребности? Если да, то какие? Давайте остановимся на последнем вопросе, рассмотрев три конкретных сегмента рынка, которые в последнее время привлекают более пристальное внимание розничного говца: это люди, делающие покупки, во-первых, не выходя из дома, во-вторых, в режиме "on-line" и, в-третьих, за городом. Совершение покупок, не выходя из дома. Если человек делает покупки, не выходя из до-это не значит, что он не выходит оттуда вообще. Очень часто это покупки из катего-' дискреционных, т.е. не относящихся к предметам первой необходимости. Для человека очень важно удобство заказа товара, когда за ним не нужно ехать. Эти люди часто являются также активными покупателями магазинов; как правило, они достаточно богаты и высокообразованны. Среди тех, кто делает покупки, не выходя из дома, значительную часть составляют молодые, уверенные в себе люди, относящиеся к типу "искателей приключений". В целом им нравится делать покупки в магазинах, но они невысокого мнения о местных магазинах. Но для некоторых людей, покупающих товары по каталогу, время не является важным фактором. Для семей с маленькими детьми совершение покупок без выхода из дома более вероятно в случае, если женщина работает неполный день или не работает вообще, чем в случае, если она работает полный день. Люди, делающие покупки, не выходя из дома, как правило, имеют ограниченные возможности сравнения магазинов и товаров; не могут сами потрогать или осмотреть товар перед покупкой; заинтересованы в высоком уровне сервиса (например, в случае возвратов); не могут пообщаться с продавцом, чтобы получить от него необходимую информацию. Покупки в режиме "on-line". Люди, делающие покупки в онлайновом режиме, хорошо образованны и имеют доходы выше среднего и т.д. (как уже упоминалось в главе 6). Но розничные торговцы должны также принимать во внимание следующий факт. В отличие от других форматов розничной торговли, Web предлагает людям множество возможностей, выходящих за рамки покупок в онлайновом режиме: "Компании, торгующие или обдумывающие вариант торговли в режиме "on-line", должны рассматривать Internet в более широком контексте — как средство, с помощью которого люди не только покупают, но и принимают свои решения о покупке. Одни люди действительно покупают товары или услуги в онлайновом режиме, а другие (которых намного больше) получают Internet информацию о товарах или услугах только для того, чтобы купить их в магазине или заказать по телефону или факсу. Мы опросили онлайновых покупателей о 12 видах деятельности в режиме "on-line". Только 10% сказали, что они часто или постоянно используют Web для совершения покупок, и 37% — что они часто или постоянно используют Web для поиска информации о товарах, чтобы приобрести их впоследствии. Гораздо № люди входят в онлайновый режим, чтобы отправить письмо по электронной почте %) или чтобы получить информацию о текущих событиях либо специальную инфор-ацию (44%). Розничные торговцы, которые смотрят на Web исключительно как на сред-5 То Рговли, упускают суть дела. Ни в коем случае не следует судить об успехе "присутствия" фирмы в Web только по продажам" [13]. Покупки за пределами города. Совершение покупок за городом, аутшоппинг (outshopping) —

предмет, достойный изучения как местными, так и соседними розничными торговцами. вые стремятся к тому, чтобы свести эту практику к минимуму, а вторые — довести ее до -имума. Покупатели, делающие покупки за пределами города (аутшопперы), — это 'чно молодые мужчины, члены больших семей и недавно живущие в данном населенном пункте. Размеры их доходов и уровень образования могут быть разными и зависят от ситуации. Образ жизни аутшопперов иной, нежели у постоянных покупателей местных магазинов. Они (аутшопперы) получают удовольствие от вкусной пищи, активны, им нравится путешествовать за город, менять магазины и читать не только местные газеты. Во всяком случае, все это они любят больше, чем люди, предпочитающие делать покупки в магазинах родного города. Кроме того, аутшопперы критически отзываются о местных магазинах и хвалят те, которые находятся за городом. Это очень важная информация для пригородных торговых центров, на которую им следует обратить особое внимание. Причины, по которым аутшопперы предпочитают загородные магазины, независимо от того, в больших или малых городах они живут, всегда одинаковы: легкость доступа, легкость получения кредита, разнообразие, широкий ассортимент, выгодные цены, наличие филиалов крупных сетей, центры развлечений, высокий уровень сервиса и качественные товары.

ОТНОШЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ К ПРОЦЕССУ ПОКУПОК И ЕГО ПОВЕДЕНИЕ ПРИ СОВЕРШЕНИИ ПОКУПОК На совершение розничных покупок оказывает влияние отношение потребителей к процессу покупок. В данном разделе мы рассмотрим отношение людей к процессу покупок, выясним, где они делают покупки, и изучим способы принятия решений о покупке.

Отношение к процессу покупки

На протяжении многих лет проводились серьезные исследования отношения людей к процессу покупки. Это отношение оказывает значительное влияние на то, как люди ведут себя в розничных магазинах. В особенности розничные торговцы должны стремиться к тому, чтобы изменить некоторые негативные аспекты восприятия покупателей, существующие в настоящее время. Давайте рассмотрим результаты некоторых последних исследований в данной области. Удовольствие от процесса покупки. Многие люди (55%) не получают удовольствия от процесса покупки, во всяком случае, им это нравится гораздо меньше, чем в былые годы. Как сказал один консультант по розничной торговле, "у слишком многих потребителей посещение магазина вызывает неприятные ассоциации. Толпа людей, теснота, давка и т.д. Смысл всего этого сводится к одному — стремлению максимально упростить процесс совершения покупок. Я не хочу выйти из магазина с потными ладонями и в состоянии стресса. Посещение магазина должно доставлять удовольствие, а не неприятности". Сотрудники Международной ассоциации массовой розничной торговли (International Mass Retailing Association) спрашивали покупателей, что заставляет их выбирать один розничный магазин из четырех аналогичных, расположенных рядом. И покупатели ответили, что выбирают магазин, в котором они лучше всего знают планировку; полки не захламлены чем попало; работники лучше всего относятся к покупателям; чище, аккуратнее и красивее всего [ 14]. Отношение ко времени, потраченному на совершение покупок. Многие люди смотрят на цесс розничных покупок как на нудную и неприятную задачу. Половина из них "терпеть не может делать покупки". Когда потребителей попросили расположить различные виды проведения свободного времени вне дома в убывающем порядке по тому, как они им нравятся, то женщины поставили совершение покупок на третье место (после обеда в ресторане и путешествий во время отпуска), а мужчины — на последнее место (после путешествий, обеда в ресторане, занятий спортом, посещения театра или кинотеатра, занятий с детьми и общественных (семейных) мероприятий [15]. Изменение отношения к розничным покупкам. За последнее десятилетие значительно изменилось отношение людей к трате денег, ценности товара и совершению покупок в известных и признанных розничных магазинах. Люди больше не считают, что высокая цена точно отражает ценность товара. Поэтому "политика ценообразования розничных торговцев — особенно это касается дисконтных магазинов — должна поощрять потребителей делать выгодные покупки (т.е. покупать дешево) и не доверять традиционной практике высоких цен. В 1980-х годах качество было в значительной степени вопросом престижа. Имя дизайнера, хороший имидж и даже высокая цена были приемлемыми или желанными. Но сегодняшние умные и более прагматичные покупатели обнаружили, что они могут получить достаточно хорошее качество по ежедневным низким ценам. И теперь все больше людей ждут распродаж, чтобы сделать покупки. И когда цена становится главной движущей силой в принятии решений о покупке, потребители, которые раньше были привержены определенному магазину, готовы изменить свою позицию, если на горизонте появится магазин-конкурент с хорошим ассортиментом и более низкими ценами" [16]. Почему люди делают или не делают покупки во время похода в магазин. Делая покупку у определенного розничного торговца, покупатели и одежды, и бытовой электроники говорят, что на них наибольшее влияние оказывает товар, продаваемый по сниженной или просто по выгодной цене, и розничный магазин, в котором есть товар того вида, стиля и торговой марки, которую он ищет. Решив не делать покупку в первом розничном магазине, который они посетили, покупатели и одежды, и бытовой электроники сказали, что они искали товары по более низким ценам или не смогли найти то, что им бы понравилось. Около 70% покупателей одежды отметили, что они посетили розничные магазины, имея ясное представление о том, чего они хотели. Но только половина этих покупателей на самом деле нашла то, что искала. Покупателей мебели больше всего интересовали правила возврата, наличие в продаже рекламируемых товаров, цены и информированные продавцы [17]. Отношение к процессу покупки в зависимости от сегмента рынка. Покупателей бака-ейных товаров можно разделить на несколько категорий. "Уклоняющиеся от покупок" е любят покупать бакалейные товары. Покупатели, у которых нет времени, готовы пла-ить больше за удобство. Ответственные покупатели читают, что закупка бакалейных товаров — это одна из их главных хозяйственных задач. Традиционные покупатели — это Tt' к°торые тщательно планируют поездки в магазины. Web-покупатели более уверенно Увствуют себя с техникой и технологиями, им нравится быть в курсе цен и ассортимен- и они больше доверяют безопасности онлайновых покупок, чем те люди, которые еЬ не покупают. Общий энтузиазм по поводу покупок в Европе намного выше, чем в Соединенных Штатах Америки. Две трети европейцев говорят, что им нравится делать покупки, в то время как для США эта цифра лишь немного превышает половину [18]. Отношение к частным торговым маркам. Около двух третей покупателей считают, что торговые марки розничных фирм так же хороши или даже лучше, чем торговые марки производителей: "Понятие торговой марки недавно обрело новое значение. Раньше его использовали для обозначения особенной, отличающейся от других и всем известной общенациональной торговой марки. Потребители покупали "фирменные" товары (товары известных торговых марок), потому что считали, что у них есть определенный имидж, качество и постоянство, которыми не обладали другие товары. Сегодня многие потребители благосклонно относятся к товарам частных и магазинных торговых марок. Z точки зрения этих людей, данные нетрадиционные торговые марки предлагают качество, стиль и постоянство по приемлемым ценам. Резюме: "нетрадиционные торговые парки" завоевывают популярность у покупателей и составляют жесткую конкуренцию частоящим "традиционным" общенациональным торговым маркам" [19].

"де люди делают покупки Предпочтения покупателей при выборе магазина находятся в прямой зависимости от сатегории приобретаемых товаров. Розничнымторговцамсовершеннонеобходимо 1нать, где потребители покупают разнообразные товары и услуги, и в соответствии с этим тланировать свою деятельность. В табл. 7.3 показано, где американцы покупают разно)бразные категории товаров. Таблица 7.3. Где покупает Америка (для некоторых выборочных категорий товаров) Розничные магазины, в которых главные покупатели в Доля главных покупателей (в %) семье приобретали товары для дома в течение 2000-го года Магазины хозяйственных товаров

64,4

Супермагазин игрушек

44,6

Магазин подарков или подарочных карточек

63,0

Градиционный универсальный магазин

39,2

аталог заказов по почте

62,5

Мебельный магазин

24,7

Дисконтный магазин с полным ассортиментом

53,4

Пупермагазин спортивных товаров

20,5

Слуб

46,3

Универсальный магазин высшего разряда

18,0

Розничные магазины, в которых главные покупатели вДоля глав* семье приобретали потребительские товары по меньшей мере ежемесячно Супермаркет

1кончан не табл. 7.3 \1ых штелей (в %) покуг 52,0

Традиционная аптека

16,0

"Удобный" магазин

30,0

Супермаркет-склад

6,0

Дисконтный магазин с полным ассортиментом

29,0

Клуб

5,0

Суперцентр

17,0

Аптека с большими скидками

5,0

Где приобретали одежду Доля ото

всех пос %)

Традиционный универсальный магазин

"*ѐ

34,7

Специализированный магазин

22,2

Дисконтный магазин с полным ассортиментом

19,4

Розничный магазин сниженных цен

6,6

Фирменный (фабричный) магазин

3,9

Другие

13,2

Итого

100,0

Где приобретали книги Доля о

то всех к

Книжный магазин, принадлежащий крупной сети

туплений (в

чиг (в %)

36,2

независимый книжный магазин или книжный магазин, при-

26,2

надлежащий небольшой сети Книжный клуб

25,3

Дисконтные магазины

12,3

Итого

100,0

Источники. Таблица составлена авторами на основании следующих материалов: Pricewaterhouse Coopers, Retail Preview: Home Goods, August 199S, p. 7; Pricewaterhouse Coopers, Retail Preview: Consmables, September

1998, p. 4; NPD, "Measuring the Market", Discount Stores News, December 14, 1998, p. A45; Shannon Dortch, "Ready Readers, Reluctant Readers", American Demographics, May 1998,p. 8.

Многие покупатели делают перекрестные покупки (или совершают перекрестный шоппинг) (cross-shopping), когда они (а) покупают некоторую категорию товара в розничных магазинах более чем одного формата (типа) или (Ь) во время одной поездки за покупками посещают несколько розничных магазинов. Случай (а) происходит, если покупателей не смущает, что они делают покупки в магазинах разных типов; их цели могут быть раз-

ными в зависимости от ситуации (например, они хотят дешево купить повседневную одежду, а также модную одежду для выходных дней); они делают покупки везде, где происходит распродажа по сниженным ценам; у них один любимый тип магазина, а у членов их семьи — другой. Случай (й) происходит, потому что покупатели хотят сэкономить время, затрачиваемое на поездки по магазинам и на закупку товаров. И то, и другое время можно сократить, если за одну поездку посещать сразу несколько магазинов. Вот несколько примеров перекрестного шоппинга. • Некоторые покупатели супермаркетов регулярно покупают товары, продаваемые в супермаркете, и в других местах: в "удобных" магазинах, в универсальных магазинах с полным ассортиментом, в аптеках и специализированных продовольственных магазинах. • Некоторые покупатели универсальных магазинов регулярно покупают товары, продаваемыевуниверсальном магазине, ивдругихместах: вфирменных (фабричных) магазинах и дисконтных магазинах с полным ассортиментом. • Находясь в торговых центрах, шестая часть посетителей магазинов музыкальных инструментов или бытовой электроники также делает покупки в обувных магазинах, шестая часть — в магазинах одежды для всей семьи и 11% — в книжных магазинах. Из тех, кто посещают магазины, связанные с их хобби, 18% также делают покупки в магазинах спортивных товаров. "В былые дни магазины специально размещали на расстоянии, чтобы заставить покупателей его пройти. А сегодня магазины следует располагать поближе один к другому, чтобы можно было совершать покупки с максимальной эффективностью" [20].

Процесс принятия покупателем решения Помимо определения характеристик своего целевого рынка, розничный торговец должен знать, как люди принимают решения. Для этого необходимо хоть немного знать, что такое поведение потребителя (consumer behavior). Поведение потребителя — это процесс, в ходе которого люди определяют, что, где, когда, как, у кого и как часто покупать и покупать ли вообще. Данное поведение зависит от демографических параметров человека и черт его характера. Розничный торговец должен анализировать процесс принятия потребителем решений с двух различных точек зрения. Для этого он должен искать ответы на следующие вопросы: о покупке каких товаров и услуг размышляет потребитель и где потребитель собира-гтся совершить покупку данного товара (если он решился его приобрести). Потребитель может принимать решение независимо или под влиянием. Если решение принимается под влиянием, то потребитель полагается на поддержку розничного торговца (например, эбращается за помощью и информацией к квалифицированному торговому персоналу) на протяжении всего процесса принятия решения. Если решение принимается незави-:имо — относительно того, что и где купить, — то, прежде чем посетить розничный магазин, человек собирает информацию и советы, и смотрит на магазин просто как на место гокупки (причем вместо данного магазина он мог бы пойти в любой другой). Американский информационный центр для потребителей (U.S. Consumer Information Center) помогает принимать решения относительно таких товаров, как автомобили, предоставляя бесплатную информацию в режиме "on-line" (www.pueblo.gsa.gov/ cars.htm).

При решении вопроса о том, покупать определенный товар или нет (вопрос "какой"), потребитель принимает во внимание характеристики товара, его долговечность, отличительные черты, ценность, простоту использования, внешний вид и т.д. Обдумывая, в какой розничной фирме покупать данный товар (вопрос "где") потребитель принимает во внимание местоположение магазина, ассортимент его товаров, возможность получения кредита, помощь торгового персонала, время работы магазина, уровень сервиса и т.д. Таким образом, перед фирмой-производителем и розничным торговцем стоят разные задачи. Производитель хочет, чтобы люди покупали товары его торговой марки ("что") в любом месте, где они продаются ("где"). А розничный торговец хочет, чтобы люди покупали именно у него ("где") в магазине или вне магазина имеющиеся в наличии товары, причем необязательно торговой марки определенного производителя ("что"). Другими словами, для производителя важно "что" и неважно "где", а для розничного торговца, наоборот, важно "где" и неважно "что". Процесс принятия потребителем решения (consumer decision process) состоит из двух частей — самого процесса и факторов, влияющих на этот процесс. Процесс принятия решения проходит шесть основных этапов: стимулирующее воздействие (стимул, побудительная причина), осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, покупка и поведение после покупки. На данный процесс влияют демографические характеристики потребителя и его образ жизни. Полная схема процесса принятия потребителем решения приведена на рис. 7.5.

™с. 7.5. Полная схема процесса принятия потребителем решения 1 Римечание. Сплошные стрелки соединяют все элементы процесса принятия решения и показывают мияние на этот процесс демографических характеристик и образа жизни. Пунктирные стрелки де-°нстрируют обратную связь: (а) показывает влияние образа жизни на определенные демографиче-кие характеристики,такие как размер семьи, место жительства и семейное положение; ) показывает влияние покупки на такие элементы образа жизни, как общественный класс, референтная группа и положение в обществе.

Лучшие розничные торговцы — это те, которые помогают потребителю на каждом этапе данного процесса: стимулирующего воздействия (рекламные объявления в газетах), осознания проблемы (предложение новых моделей, которые лучше существующих) поиска информации (выставки товара в торговой точке и наличие квалифицированного торгового персонала), оценки вариантов (ярко выраженные отличия между товарами) покупки (принятие кредитных карточек) и поведения после покупки (продление гарантийного срока и возможность возврата денег). Чем большую роль принимает на себя розничный торговец в процессе принятия решения, тем более приверженным станет покупатель данному розничному торговцу и впоследствии будет считать его незаменимым. Каждый раз, когда человек покупает товар или услугу, он проходит через процесс принятия решения. В одних случаях имеют место все шесть этапов данного процесса, а в других — только несколько из них. Например, потребитель, который когда-то удачно купил в местном магазине сумку, может в следующий раз пройти более короткий процесс принятия решения по сравнению с человеком, который никогда раньше сумки здесь не покупал. Из схемы процесса принятия решений, показанной на рис. 7.5, видно, что конечным зезультатом данного процесса будет покупка товара или услуги. Но в любой момент процесса потенциальный покупатель может принять решение не покупать товар, и тогда процесс прекращается. Причинами отказа от покупки могут быть ненужность, неудовлетворительные качества или чрезмерная дороговизна товара. Прежде чем перейти к рассмотрению различных способов использования потребителем процесса принятия реше--!ий, давайте проанализируем все этапы процесса. Стимул (стимулирующее воздействие). Стимул (stimulus) — это сигнал (социальный ии коммерческий) или внутренний импульс (физический), который создает мотивацию или побуждает человека к действию. Когда человек разговаривает с друзьями, сослуживцами и другими людьми, он получает социальный сигнал. Главным признаком социального сигнала служит то, что он поступает из некоммерческого источника в ходе межличностного общения. Коммерческий сигнал — это сообщение, подача которого рганизована розничным торговцем или какимлибо другим продавцом. Объявления в :редствах массовой информации, броская реклама, расхваливание товара и его выставки в магазинах — это коммерческие стимулы. К подобным сигналам потребители могут относиться не так внимательно, как к социальным, потому что понимают, что ти сигналы контролируются продавцом и делаются в его интересах. Третий тип стимула — это физический импульс. Он имеет место, когда затрагивается одно или не:колько физических ощущений потребителя. Причиной физического импульса могут тать голод, жажда, холод, жара, боль или страх. При решении вопроса о приобретении [юбого товара или услуги потенциальный покупатель может подвергаться воздействию icex трех типов стимулов или какого-либо из них. Если в результате этого воздействия юзникла мотивация (побуждение), то человек переходит на следующий этап процесса [ринятия решения. Если же мотивация оказалась недостаточной, то человек игнорирует стимул, тем самым прекращая процесс принятия решения о приобретении даН-юго товара или услуги. Осознание проблемы. Осознание проблемы (problem awareness) означает, что потребитель не только поддался воздействию социального, коммерческого и/или физического тимула, но и осознал, что данный товар или услуга поможет ему удовлетворить некото-ю Насушную потребность или нехватку чего-либо. Иногда трудно понять, почему человек получил мотивацию, достаточную для того, чтобы перейти от этапа стимула к этапу осознания проблемы. Многие люди делают покупки у одного и того же розничного торговца или приобретают один и тот же товар или услугу по разным причинам. Но они могут не отдавать себе отчета в собственных мотивах и не могут сказать розничному торговцу, в чем заключаются истинные причины того, что они делают покупки именно здесь или покупают именно этот товар. Осознание нехватки чего-либо происходит, когда человек обнаруживает, что следует повторно приобрести некоторый товар или услугу. Скажем, какая-то вещь сносилась и ее уже нельзя восстановить или что-то закончилось, например молоко. Услуга может стать необходимой, если, например, машина требует ремонта или нужна ежегодная консультация бухгалтера во время уплаты налогов. Осознание неудовлетворенного желания имеет место, когда человек узнает о товаре (или услуге), который он не покупал раньше, или о розничном магазине, который он

раньше не посещал. Новый товар, такой как контактные линзы, может облегчить жизнь человеку, улучшить качество его жизни, его представление о самом себе или предоставить новые возможности для работы, как, например, компьютер, управляемый голосом. Как правило, люди нерешительнее действуют в случае неудовлетворенных желаний, чем в случае нехватки каких-либо товаров. Причина в том, что в первой ситуации риски и преимущества оценить гораздо труднее. Но независимо от того, узнает ли человек о нехватке чего-либо или у него появляется неудовлетворенное желание, он будет действовать только в случае, если решит, что проблема действительно заслуживает решения. В противном случае процесс принятия решения прекращается. Поиск информации. Если проблема (нехватка чего-либо или неудовлетворенное желание) заслуживает дальнейшего рассмотрения, то человек приступает к поиску информации. Поиск информации (information search) состоит из двух частей: определения различных способов решения проблемы (и выяснения, где можно купить соответствующие товары или услуги); изучения характеристик каждого варианта. Во-первых, человек собирает список различных товаров или услуг, имеющих отношение к проблеме, с которой он столкнулся на предыдущем этапе процесса решения. Но 'о необязательно должен быть список как таковой. Это может быть просто набор воз-эжных вариантов, над которыми человек размышляет. Личность с богатым опытом по-'Упок различных товаров обычно осуществляет "внутренний поиск", т.е. пользуется своей 'Мятью, чтобы определить товары или услуги, а также розничные фирмы, которые мо-Т подойти для решения данной проблемы. Человек, не имеющий большого опыта по°к, часто предпринимает "внешний поиск", чтобы составить список товаров или уса так же розничных торговцев, которые помогут решить стоящую перед ним проблетот внешний поиск может включать коммерческие источники, такие как средства совой информации и торговый персонал розничных фирм, некоммерческие источнитакие как Consumer Reports и публикации о постановлениях правительства, а также социальные источники, такие как семья и друзья. Во-вторых, человек собирает информацию, касающуюся характеристик каждого варианта. Опытный покупатель ищет эти характеристики (доводы "за" и "против") в своей памяти. А неопытный или очень нерешительный покупатель проводит внешний поиск информации о каждом варианте, подлежащем рассмотрению. То, в какой степени человек ищет информацию, зависит, отчасти, от воспринимаемого им риска покупки определенного товара или услуги. Причем восприятие риска зависит и от человека, и от ситуации. Для одних это не имеет значения, а для других очень важно. Роль розничного торговца в данном процессе поиска состоит в предоставлении потребителю достаточного объема информации, чтобы, принимая решение, тот чувствовал себя уверенно и ощущал меньше риска. Реклама в торговой точке, выкладки товара и квалифицированный, знающий торговый персонал — все это служит для предоставления потребителю информации, необходимой для принятия решения. После того как потребитель завершит поиск информации, он должен понять, можно ли решить проблему нехватки или неудовлетворенного желания с помощью какого-либо из вариантов. Если один или несколько из них удовлетворительны, то потребитель переходит на следующий этап процесса принятия решения. Но если ни один из вариантов потребитель не может признать удовлетворительным (т.е. ни один товар или услуга не решает проблему должным образом), то потребитель прекращает процесс принятия решения. Оценка вариантов. Когда у человека есть достаточно информации, он может выбрать один вариант из нескольких возможных. Это легко сделать, если один вариант явно лучше других по всем параметрам. Очевидно, что товар отличного качества по низкой цене — это более удачный вариант, чем дорогие товары среднего качества. Однако не всегда так просто сделать выбор. Поэтому, прежде чем принять решение, человек должен заняться оценкой вариантов (evaluation of alternatives). Если привлекательными кажутся две (или несколько) возможности, то человеку нужно определить критерии оценки и их относительную важность. Затем варианты оцениваются в соответствии с выбранным критерием и определяется лучший из них. Критериями для принятия решения могут служить характеристики товаров или услуг, которые человек считает важными для себя. Это может быть цена, качество, соответствие (например, размеру ноги), цвет, долговечность, срок гарантии и т.д. Человек устанавливает стандарты для этих характеристик и оценивает каждый вариант на предмет соответствия данным стандартам. Потребитель также определяет важность каждого критерия, так как все люди обычно по-разному оценивают характеристики одного и того же товара или услуги. Например, один покупатель может считать цену самым важным фактором, в то время как другой придает более важное значение качеству и долговечности. На этом этапе человек располагает варианты, находящиеся на рассмотрении, по убыванию привлекательности для него, — от наиболее до наименее благоприятного, — и из полученного списка выбирает один. Для некоторых товаров и услуг трудно оценить варианты по причине того, что товары представляют собой технические приборы (оборудование или вообще какую-либо технику), они неосязаемы (нематериальны), новые или с плохими ярлыками, не дающими информации в нужном объеме. В подобных случаях окупатели, как правило, используют в качестве индикатора качества цену, торговую ку ддл название магазина и на основании этого критерия выбирают вариант. После того как человек проанализировал варианты и оценил их, он выбирает самый подходящий товар (или услугу). Если же ни один вариант не оказался удовлетворительным, потребитель принимает решение не делать покупку. Акт покупки. После выбора наилучшего варианта человек готов к акту покупки (purchase act), т.е. к тому, чтобы отдать деньги или дать обещание заплатить в обмен на получение товара (или услуги) в собственность или в

пользование. На данном этапе также принимаются важные решения. С точки зрения розничной торговли, акт покупки является самым важным аспектом процесса принятия решения, поскольку потребителя главным образом волнуют три следующих фактора (как показано на рис. 7.6).

Рис. 7.6. Основные факторы, влияющие на акт покупки • Место покупки. Это может быть магазин или какое-то место вне магазина. В магазинах покупают намного больше товаров, чем в каких-либо местах вне магазинов, хотя количество последних увеличивается быстрее. Место покупки оценивается таким же способом, как и сам товар или услуга: составляется список вариантов, определяются их характеристики и проводится их оценка. Затем выбирается наиболее желательное место для покупки. При выборе магазинного розничного торговца используются следующие критерии: местоположение магазина, его планировка, уровень сервиса, помощь персонала при покупке, имидж магазина и цены. При выборе внемагазинного розничного торговца используются следующие критерии: имидж, уровень сервиса, цены, время работы, взаимодействие с потребителем и удобство. В результате потребитель делает покупку в фирме, оптимально удовлетворяющей выбранным им критериям. Условия покупки. Они включают цену и форму оплаты. Цена — это количество денежных единиц (например, долларов), которые человек должен заплатить, чтобы получить товар (или услугу) в собственность или в пользование. Форма оплаты — это способ, которым можно заплатить (наличные, краткосрочный кредит, долгосрочный кредит). • Доступность товара. Имеется в виду наличный запас товара и доставка. Наличный запас — это количество единиц определенного товара в месте покупки (например, в магазине). Понятие доставки включает в себя промежуток времени между заказом и получением товара и ту легкость, с которой осуществляется транспортировка товара на место использования. Если человека устраивают эти три компонента акта покупки, то он покупает товар или услугу. Если же его не удовлетворяет место покупки, ее условия либо степень доступности товара, то он может отказаться от покупки, даже если сам товар его устраивает. Карен хотела купить стереосистему. Она знала, какую систему нужно взять и сэкономила 100 долларов для первого взноса наличными. Но после того, как Карен в течение месяца пыталась найти подходящий вариант, она, раздраженная, отказалась от этой идеи: "Система, которую я хотела, продавалась только в трех магазинах в моем районе и еще в онлайновой фирме. В двух магазинах цена была завышена на 75 долларов. В третьем была действительно хорошая цена, но владелец настаивал, чтобы я платила наличными. Кроме того, я должна была ехать за своей стереосистемой на склад, который находился на расстоянии примерно 32 км. У Web-торговца были очень хорошие условия — низкая цена, возможность оплаты в кредит и доставка. Но нужная модель у них закончилась и мне сказали, что нужно подождать два месяца! Когда я это услышала, то просто отказалась от своей затеи. Я решила, что мне вполне хватит моего портативного проигрывателя компакт-дисков". Поведение после покупки. После покупки товара или услуги потребитель может проявить поведение после покупки (post-purchase behavior), подразделяемое на две катего-оии — дальнейшие покупки или переоценка. В некоторых ситуациях покупка одного то-зара ведет к дальнейшим покупкам и процесс принятия потребителем решений продолжается до тех пор, пока не будет сделана последняя покупка. Например, покупка штомобиля влечет за собой покупку страховки. И розничный торговец, который исполь-!ует метод смешанного мерчендайзинга, продавая не связанные между собой товары, также может стимулировать потребителя к дальнейшим покупкам, после того как тот кутил основной товар (или услугу). Человек может также переоценить приобретение товара или услуги. Функционирует ли ж так, как было обещано? Соответствуют ли его реальные характеристики тем ожиданиям, соторые имел покупатель относительно данных характеристик? Сделал ли розничный тор-овец все, как ожидал покупатель? Положительные ответы на все перечисленные вопросы значают, что покупатель доволен, что он повторно купит этот товар (или услугу), когда поодобится (например, когда закончится срок эксплуатации), и что он даст благоприятные тзывы друзьям, тоже интересующимся данным товаром. В то же время отрицательные от-1еты означают, что покупатель недоволен, что он поменяет торговую марку или магазин юсле окончания срока эксплуатации товара и отговорит друзей от его покупки.

Последняя итуация (неудовлетворенность) может также быть следствием внутреннего конфликта cognitive dissonance), т.е. сомнения в том, что принятое решение было правильным. Поку-1атель может сожалеть, что он вообще сделал покупку и думать, что было бы лучше выбрать сПиска другой вариант. Чтобы преодолеть внутренний конфликт и неудовлетворенность, зничный торговец должен понимать, что процесс принятия покупателем решения с покой не заканчивается. Послепродажная поддержка покупателей (она может проявляться таких формах, как звонки по телефону, визиты для обслуживания или сообщения по ктронной почте) может быть очень важным моментом для завершения процесса продажи Если товары являются дорогостоящими или очень важными для покупателя, то послепродажная поддержка обретает дополнительное значение, потому что человек действительно хочет не ошибиться и сделать правильный выбор. Кроме того, чем больше есть вариантов для выбора, тем большее сомнение испытывает покупатель после принятия решения и тем важнее послепродажная поддержка. Многие розничные торговцы понимают, что после покупки у людей часто бывают сомнения и "задние мысли". Несколько десятилетий назад универсальные магазины стали практиковать гарантию возврата денег, так что покупатели могли вернуть товар, если ощущали слишком большой внутренний конфликт. Реалистические презентации товаров и рекламные кампании также помогали свести неудовлетворенность к минимуму, потому что в этом случае у покупателей не было "сверхожиданий", превосходящих действительность. Если в результате рекламы у потребителей создаются сверхвысокие ожидания, то вероятность недовольства человека покупкой весьма высока. Реальные свойства товара (или услуги) оказываются далеко не такими "сказочными", как было обещано, и он никак не может оправдать эти ожидания. Поэтому сочетание честной презентации с добросовестной послепродажной поддержкой позволяет снизить или устранить вообще внутренний конфликт и неудовлетворенность.

Типы процессов принятия решений потребителем Каждый раз, когда человек покупает товар или услугу либо посещает розничный магазин, он в какой-либо форме использует процесс принятия решения, описанный выше. Но часто этот процесс протекает подсознательно, и человек даже не отдает себе в этом отчета. Кроме того, как показано на рис. 7.5, данный процесс зависит от характеристик конкретного потребителя. Например, люди старшего возраста могут принимать решение быстрее, чем молодые, потому что у них есть опыт. Высокообразованные потребители, прежде чем принять решение, как правило, долго занимаются поиском разнообразной информации. юкупатели с доходом выше среднего обычно принимают решение довольно быстро, потоУ что они могут позволить себе купить что-то другое, если не будут удовлетворены покупкой. Если семья большая и в ней есть дети, то каждый член семьи может принять участие 3 процессе принятия решения, в результате чего этот процесс затягивается. Потребители, сознающие свою социальную принадлежность, могут больше интересоваться социальны-стимулами. Потребители с низкой самооценкой или те, которые ощущают высокий иск, как правило, очень медленно и постепенно проходят все этапы процесса принятия пения. А люди, которые постоянно испытывают дефицит времени, склонны пропускать -которые этапы данного процесса для экономии времени. Как выяснить, чего действительно хотят покупатели E-Lab (буква Е обозначает "experience", т.е. опыт) - это консультационная фирма, которая специализируется на исследованиях поведения потребителей и работает со многими разнообразными розничными фирмами. По словам Рика Робинсона (Rick Robinson), одного из основателей фирмы E-Lab, "Поведение каждого потребителя имеет определенную основу, на которой можно построить теорию. Наша работа заключается в том, чтобы найти в данном поведении существующую закономерность. Во многих случаях мы не спрашиваем потребителей, чего они хотят. Мы просто наблюдаем за тем, что они делают". Во время работы над типичным проектом исследователи из фирмы E-Lab могут часами просматривать пленки, на которых записаны люди, делающие покупки в "удобном" магазине или приобретающие некоторый товар в спортивном магазине. В фирме E-Lab создано специальное программное обеспечение для поиска ключевых слов и фраз, которые команда исследователей считает важными. По сравнению с другими исследовательскими фирмами, в фирме E-Lab работают люди с нетрадиционным для этой сферы образованием. Они могут быть актерами, музыкантами или даже богословами (теологами). Все они были отобраны по их способности рассказывать истории и их умении общаться с людьми и брать у них интервью. "Они не боятся разговорить и вызвать на откровенность людей, которые неохотно вступают в общение". У исследователей фирмы E-Lab интересная и разнообразная работа. Они часто посещают покупателей у них дома или работают на выезде (на местах). Например, один сотрудник фирмы E-Lab занимался тщательным изучением того, как люди используют кухонную посуду. "Кухонный комбайн фирмы Cuisinart не имеет такого же культурного значения для людей, как старая деревянная ложка. Он не вызывает воспоминаний о маме, бабушке или о доме". Источник. Gene Koprowski, "The Science of Shopping", Business 2.0, June 1999, p. 139-142.

Процесс принятия решения проходит по-разному в зависимости от ситуации. Одна ситуация — такая как приобретение нового дома — может заставить тщательно и внимательно проходить все этапы данного процесса. В подобном случае воспринимаемый риск, скорее всего, будет высоким независимо от личных данных (демографических характеристик) потребителя. В другой ситуации — например, при покупке журнала — потребитель может пропустить несколько этапов процесса; воспринимаемый риск, вероятно, будет низким независимо от личных данных потребителя. Существует три типа процесса принятия решения: расширенное, ограниченное и шаблонное. Давайте подробно рассмотрим каждый из этих типов. Расширенное принятие решения (extended decision making) имеет место, когда потребитель полностью проходит все этапы процесса, схематично изображенного на рис. 7.5. Прежде чем сделать покупку, человек тратит много

времени на сбор информации и оценку вариантов, решая вопрос и о том, что купить, и о том, где купить. Возможность внутреннего конфликта довольно высока. Обычно это бывает при покупке дорогих жных товаров, относительно которых у потребителя мало или вообще нет опыта, принимаемый риск высок во всех отношениях. Примерами товаров, при покупке ко-х требуется расширенное принятие решения, могут служить дом, первый автомо-- ль и полис страхования жизни. В любой момент процесса покупки потребитель может тановиться, и это действительно часто случается при приобретении дорогих и сложных товаров. Характеристики покупателя (такие как возраст, образование, уровень дохода и сознание принадлежности к определенной социальной группе) имеют огромное влияние на процесс расширенного принятия решения. Поскольку при покупке недвижимости и автомобилей люди склонны использовать процесс расширенного принятия решения, то риэлтерские фирмы и автомобильные дилеры делают упор на индивидуальной продаже, печатных материалах и других методах передачи информации, чтобы предоставить как можно больше сведений. Им следует применять спокойный, неторопливый подход, чтобы покупатели чувствовали себя комфортно, уверенно и не боялись. Таким способом можно свести воспринимаемый покупателем риск к минимуму. Ограниченное принятие решения (limited decision making) имеет место, когда потребитель проходит все этапы процесса принятия решения, но не уделяет каждому из них много времени. Это требует меньше времени, чем процесс расширенного принятия решения, поскольку человек обычно уже имеет некоторый опыт и знает, что и где покупать. К данной категории относится покупка товаров, которые человек уже приобретал раньше, но нерегулярно. Риск в этом случае умеренный, и потребитель тратит на приобретение товара некоторое время. Иногда в первую очередь оцениваются известные варианты в соответствии с желаниями и стандартами человека, но поиск информации тоже имеет некоторое значение. Примеры товаров, при покупке которых требуется ограниченное принятие решения, — это второй автомобиль, одежда, туристическая путевка и подарки. Характеристики покупателя влияют на процесс принятия решения, но степень этого влияния уменьшается по мере того, как воспринимаемый риск снижается, а опыт возрастает. В процессе ограниченного принятия решения важную роль играют такие факторы, как уровень дохода, важность покупки и мотивы. Эта форма принятия решения важна для таких розничных предприятий, как универсальные магазины, специализированные магазины и внемагазинные фирмы, стремящиеся иметь влияние на поведение покупателей и продающие товары и услуги, которые люди покупали раньше. В этой ситуации очень большое значение имеет атмосфера магазина ссортимент товаров. Торговый персонал должен быть готов ответить на вопросы покупателей и уметь отличать различные торговые марки и модели. Шаблонное принятие решения (routine decision making) имеет место, когда человек де-:т П°купки по привычке и пропускает некоторые этапы процесса принятия решения. * не хочет тратить много времени на покупку товаров и обычно вновь покупает одни е же торговые марки (причем, как правило, у тех же розничных торговцев). Шаблонпринятие решений используется для категории регулярно покупаемых товаров. Риск ' елик. потому что у потребителя есть большой опыт подобных покупок. Основным °м Для этого процесса принятия решения является осознание проблемы. Когда поребитель понимает, что ему нужен некоторый товар или услуга, то обычно делает позорную покупку автоматически. Использование таких этапов, как поиск информации щенка вариантов и поведение после покупки, менее вероятно, чем в случае расширен-юго или ограниченного принятия решения. Если человек удовлетворен, то эти этапы от-утствуют. Примерами товаров, при покупке которых требуется шаблонное принятие ешения, могут служить бакалейные товары и газеты, а примером услуг — стрижка. Ха-актеристики потребителя имеют незначительное влияние на процесс покупки. И осоз-тние проблемы практически неизбежно ведет к покупке. Эта форма принятия решения наиболее важна для таких розничных предприятий, как упермаркеты, химчистки и заведения быстрого питания. Для них решающую роль иг-ают следующие стратегические элементы: удачное расположение, продолжительное |ремя работы, хорошо заметные выкладки товаров и, самое главное, наличие товаров, 'еклама должна быть направлена на напоминание. Главная задача персонала — быстрое i точное осуществление трансакций.

импульсивные покупки и приверженность покупателей Еще два аспекта поведения потребителей заслуживают того, чтобы им уделили особое шимание: это импульсивные покупки и приверженность покупателей. Импульсивные покупки (impulse purchases) имеют место, когда потребители покупают овары и/или торговые марки, которые они не планировали покупать перед тем, как во-шш в магазин, начали читать каталог заказов по почте или смотреть коммерческое теле-поу, подключились к Web и т.д. В случае импульсивной покупки розничный торговец жазывает влияние по крайней мере на часть процесса принятия решения потребителем. Существует три вида импульсивной покупки. • Полностью незапланированная. У потребителя не было намерения купить товар или услугу до того, как он вошел в контакт с розничным торговцем. • Частично незапланированная. Потребитель собирался купить товар или услугу, но он не выбрал марку до того, как вошел в контакт с розничным торговцем. • Незапланированная замена. Потребитель собирался купить товар (или услугу) конкретной торговой марки, но изменил свое мнение о ней после того, как вошел в контакт с розничным торговцем. При таких видах импульсивной покупки, как частично незапланированная и неза-хланированная замена, часть процесса принятия решения происходит до контакта чело-зека с розничным торговцем. Причем человек может использовать любой тип процесса лринятия решения (расширенный, ограниченный или шаблонный). Полностью

незапланированная покупка обычно связана с процессом шаблонного или ограниченного 1ринятия решения. В этом случае мало или совсем нет времени на совершение покупок л основным этапом процесса является осознание проблемы. Импульсивные покупки чаще совершаются под влиянием выкладки товара розничным торговцем, чем заранее запланированные покупки: "Для большинства покупателей онтрольно-кассовый пункт— "последнее препятствие"; в этот момент их главная ль — правильно выбрать кассу и побыстрее покинуть магазин. В то же время рознич-ie торговцы смотрят на контрольно-кассовый пункт как на зону "последнего шанса", » на место продажи товаров импульсивной покупки, таких как конфеты и журналы, также небольшие, но полезные и необходимые предметы, например батарейки и бритвенные лезвия". Почти половина покупателей супермаркетов говорят, что они покупают товары, расположенные возле контрольно-кассового пункта, хотя две трети из них согласны с утверждением о том, что "на полках возле контрольно-кассового пункта лежит много товаров, которые мне не нужны" [21]. При рассмотрении импульсивного совершения покупок розничный торговец должен учитывать некоторые закономерности поведения покупателей, а также их отношения к процессу покупок вообще. • То, насколько внимательно и подробно покупатель рассматривает товары в магазине, зависит от времени, которое у него есть на совершение покупок. • Одни люди больше склонны к совершению импульсивных покупок, чем другие. • Те люди, которые получают удовольствие от процесса покупок, больше склонны принять решение о какой-то покупке уже в магазине (т.е. об импульсивной покупке). • Человек в большей степени склонен совершать импульсивные покупки, когда у него есть дискреционный доход [22]. Приверженность покупателя (customer loyalty) означает, что человек является постоянным клиентом определенной розничной фирмы (магазинной или внемагазинной), которую он знает, любит и которой доверяет. Такая приверженность позволяет человеку сократить процесс принятия решения, потому что ему не нужно тратить время на поиск информации и выбор розничного торговца, у которого делать покупки. За многие годы исследований удалось выделить разнообразные характеристики приверженных покупателей: такие люди склонны экономить время, любят делать покупки недалеко от дома, редко делают покупки за городом и больше тратят денег за один поход в магазин. Если человек пользуется услугами, например, авторемонтной мастерской, то его удовлетворенность качеством обслуживания часто становится причиной приверженности данной мастерской, причем цена не оказывает большого влияния на принятие решения. На современном рынке, где царит жесткая конкуренция, розничному торговцу очень трудно добиться приверженности покупателя, которую можно считать самым большим Достоянием фирмы. Применение всех аспектов концепции розничной торговли, безус-°вно, повышает шансы фирмы на завоевание и удержание приверженных покупателей, -этим аспектам относятся ориентация на покупателя, координация действий, акцент на енности и стремление к достижению цели. Очень важна также практика индивидуального подхода к людям и дружеского к ним отношения. В ходе исследований, проведенных фирмой Harte-Hanb Market Research, получены бедующие результаты. Удовлетворенность покупателя — это решающий, ключевой аспект его приверженности фирме. Любому розничному торговцу трудно завоевать приверженность покупателя, не обеспечив получения этим покупателем высокой степени удовлетворенности от взаимодействия именно с ним. • Даже если розничный торговец добьется того, что степень удовлетворенности покупателя будет высокой, это еще не значит, что он завоевал приверженность покупателя Помимо удовлетворенности, на завоевание приверженности влияют "предложение ценности" розничным торговцем и способность проявить заботу о покупателях. • Розничные торговцы могут завоевать степень приверженности "выше средней" ориентируясь на покупателей, которые особенно предрасположены к тому, чтобы быть приверженными. • Даже если у двух розничных торговцев одинаковое количество приверженных по-купателей, у одного из них может быть больше покупателей, которые совершенно безразличны и не демонстрируют никакой приверженности [23].

ДЕЙСТВИЯ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВЦА Как было определено в главе 3, целевой рынок — это группа потребителей, которую стремится удовлетворить розничный торговец. Массовый (или недифференцированный) маркетинг (mass marketing) имеет место, когда некоторая фирма, например супермаркет или аптека, продает товары и услуги широкому спектру потребителей, не ориентируясь при этом на какие-либо отдельные их группы. При концентрированном маркетинге (concentrated marketing) розничный торговец приспосабливает свою стратегию к потребностям одной определенной группы потребителей, такой как молодые работающие женщины, и не пытается удовлетворить людей, не относящихся к данному сегменту. При дифференцированном маркетинге розничный торговец ориентируется на две (или не-жолько) определенные группы потребителей, таких как мужчины и мальчики, имея для каждой из них отдельный комплекс стратегий. Это возможно при создании нескольких зидов магазинов (например, отдельные магазины одежды для мальчиков и для мужчин) дли разных отделов, сгруппированных по сегментам рынка в одном магазине (как в унизерсальных магазинах). При решении вопроса о том, какой подход применить к целевому эынку, розничный торговец должен учитывать следующие факторы: категорию продаваемых им товаров или услуг и свои цели; действия конкурентов; размеры различных ;егментов рынка; относительную эффективность каждого варианта целевого рынка для сонкретной фирмы; необходимые ресурсы и т.д. (рис. 7.7).

Выбрав метод подхода к целевому рынку, розничный торговец определяет целевой )ынок (рынки), на которые он хочет ориентироваться; выясняет характеристики, по-ребности и взгляды представителей этого целевого рынка (рынков); старается понять, сак представители этого целевого рынка принимают решения о покупке, и действует соответственно. Схема процесса разработки стратегии, ориентированной на целевой ры-юк, показана на рис. 7.8.

Рис. 7.7. Магазины Afterthoughts: стратегия розничной торговли, ориентирующаяся на целевой рынок молодых девушек Сеть магазинов Afterthoughts добилась устойчивых показателей роста, потому что прислушалась к голосу своих покупательниц, поняла, кто они, а затем ответила на это товарами, позволяющими юным девушкам получить то, что они хотят и когда хотят. Форматы магазинов отражают стремление к исследованию и открытиям, которое испытывает большинство подростков, когда они в поисках себя постоянно меняют свою внешность. Подростки здесь находят товары, которые пленяют их чувством новизны, а также самыми модными цветами и моделями. В магазинах Afterthoughts предлагают модную бижутерию, косметику, аксессуары и подарочные товары для девочек младшего возраста и девочек-подростков. Печатается с разрешения.

Рис. 7.8. Разработка стратегии, ориентированной на целевой рынок

«иже мы приведем несколько примеров действий розничного торговца, направлен-Ых На завоевание целевого рынка.

Розничные торговцы со стратегией массового маркетинга Фирмы Murray's Discount Auto Parts и Target Stores — это розничные торговцы, которые занимаются массовым маркетингом, охватывая широкий спектр покупателей. Murray's — это находящаяся в Мичигане региональная сеть, состоящая из более чем 75 магазинов автомобильных запчастей. В отличие от большинства своих конкурентов эта фирма активно борется за своими руками. Фирма Murray's предлагает индивидуальное обслуживание, заказ товаров с помощью компьютера и большие магазины площадью примерно 1100 квадратных метров с ежедневными низкими ценами и огромным ассортиментом товаров, сложенных до потолка. Эта фирма разрушает стандартный "отпугивающий" стереотип магазина автозапчастей; магазины Murray's посещают многие люди, которых трудно считать типичными покупателями запчастей к автомобилям: "Фирма Murray's стремится к тому, чтобы процесс покупки автомобильных запчастей доставлял удовольствие даже новичкам. Ее чистые, ярко освещенные магазины с большим количеством контрольно-кассовых пунктов и бюро по обслуживанию покупателей больше похожи на бакалейный магазин, чем на магазин автозапчастей". Как говорит президент сети магазинов Murray's, "мы совсем не страшные. Один из самых лучших комплиментов, которые я когда-либо слышал, я получил от мужчины, сказавшего: "Я могу послать свою жену в магазин фирмы Murray's и быть уверенным в том, что ваши ребята обойдутся с ней хорошо" [24]. Target Stores— это один из представителей "Большой Тройки" в сфере дисконтных магазинов с полным ассортиментом, наряду с Wal-Mart и Kmart. Но, в отличие от конкурентов, магазины фирмы Target притягивают к себе более широкую покупательскую базу. Как говорит председатель компании, "очевидно, что вкусы людей не определяются доходами. Очень многие люди хотят "это иметь". Несмотря на приверженность низким ценам, сеть Target более современна, чем Wal-Mart или Kmart. Специалисты отмечают, что "искусством торговать фирма Target обязана своей традиции универсального магазина. Она всегда стремится иметь в продаже самые последние новинки, будь то фотоаппарат или юбка. Этот способ торговли позволяет фирме Target добиться большего, чем просто отнять долю рынка у Kmart или даже у J.C. Penneys. Он позволяет ей бросить вызов специализированным магазинам, таким

как Crate & Barrel и Banana Republic" [25].

Розничные торговцы со стратегиями концентрированного маркетинга Family Dollar и Reading Glass Express — это розничные торговцы, которые занимаются концентрированным маркетингом, привлекая к себе узкий слой покупателей. Фирма Family Dollar владеет сетью из 3400 дисконтных магазинов (разновидностей галантерейного магазина), расположенных в 38 штатах. Эта фирма имеет четко сфокусированную на целевой рынок стратегию, сформулированную на ее Web-сайте (www. f amilydollar. com): "Типичный покупатель фирмы Family Dollar — это женши-на, делающая покупки для семьи, средний годовой доход которой не превышает 25 тысяч долларов, а во многих случаях не превосходит 15 тысяч долларов. Для семей с таким orничейным доходом цена служит единственным самым важным фактором принятия мнений о покупках. Эти семьи надеются, что фирма Family Dollar обеспечит их хороши-и товарами по выгодным ценам, потому что им приходится считать каждый доллар". Магазины фирмы Family Dollar, как правило, малого размера, и расположены в сельской местности и небольших городах, а также в пригородах крупных городов. Цены на большинство товаров не превышают 17,99 долларов; обстановка в магазине довольно простая, "спартанская", безо всяких излишеств. Reading Glass Express— это небольшая, но растущая и развивающаяся сеть магазинов оптики, расположенная в Калифорнии. Она ориентируется на людей среднего возраста, принадлежащих послевоенному поколению (бэбибумеров) и специализируется на самых модных и современных корректирующих зрение очках (продаваемых без рецепта), а также на солнцезащитных очках. В магазинах сети продается 350 различных видов оправ, в диапазоне цен от 29 до 499 долларов. При этом покупатели могут выбирать среди таких дизайнерских торговых марок, как Gucci, Versace, Armani, Donna Karan и Alain Mikli. Внутреннее помещение магазинов хорошо освещено и имеет шикарную отделку. И, как говорит главный администратор фирмы, "наши покупатели считают очки модным аксессуаром и всегда заходят к нам, чтобы посмотреть на новинки" [26].

Розничные торговцы со стратегиями дифференцированного маркетинга Zale Corporation и J.C. Penney — это розничные торговцы, которые используют стратегии дифференцированного маркетинга, привлекая разнообразные сегменты покупателей. Компания Zale имеет три сети ювелирных магазинов, у каждой из которых своя, особая группа покупателей. Сеть Zales Jewelers имеет магазины в торговых пассажах по всей стране (США). Эти магазины ориентируются на покупателей со средним уровнем дохода и предлагают товары классического, традиционного направления. По всей сети продаются стандартные товары. Отделения Gordon's Jewelers, сети регионального масштаба, находятся в 27 магазинах; это сеть выше среднего уровня. В ней предлагается более современная продукция, чем в Zales, и основные товары могут быть разнообразными в зависимости от рыночного спроса. Bailey Banks & Biddle — это сеть высшего уровня, постоянные покупатели которой принадлежат высшему классу; здесь предлагается очень дорогая современная продукция [27]. Фирма J.C. Penney в настоящее время ориентируется на два основных сегмента рынка, iK отмечалось на одном из ее Web-сайтов (www. jcpenney.net), — "новых расточителии "начинающих". "Новые расточители" — это взрослые представители семей, в ко-°рых зарабатывают оба супруга и в которых не больше двух детей. Этим людям от 35 до 4 лет, они ориентированы на потребление, имеют устоявшиеся привычки совершения скупок и находятся в постоянном цейтноте. "Начинающие" — это обычно одинокие Ди или молодые супруги, у которых не больше одного ребенка. Им до 35 лет, их при-чки совершения покупок еще только складываются, и у них еще нет стойкой привер-нности каким-либо розничным торговцам. Если же говорить о доходах, то оба сегмен-Та пРинадлежат среднему классу.

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Существует несколько факторов внешней среды, оказывающих влияние на взгляды и поведение потребителей при совершении покупок. К ним относятся: • состояние экономики; • уровень инфляции (насколько быстро растут цены); • качество инфрастуктуры в тех местах, где люди делают покупки (например, уровень заторов в дорожном движении, уровень преступности и условия для парковки); • ценовая конкуренция ("война цен") между розничными торговцами; • появление новых форматов розничных предприятий; • тенденция к тому, что все больше людей работают дома; • постановления правительственных и местных органов управления о времени работы торговых точек, строительстве новых сооружений, защите потребителя и т.д.; • эволюция общественных ценностей и норм. И хотя все эти факторы необязательно оказывают воздействие на каждого конкретного покупателя, они, тем не менее, влияют на целевой рынок розничного торговца в целом. Размышляя о цепочке формирования ценности, которую они предлагают своим покупателям, розничные торговцы должны также помнить о следующих стандартах жизни в Соединенных Штатах Америки [28]. Товар

Количество времени, в течение которого должен был трудиться типичный американский работник в 1988 году, чтобы заработать на этот товар

Количество времени, в течение которого должен был трудиться типичный американский работник в 1960 году, чтобы заработать на этот товар

Новый дом

6,5 лет

3,6 лет

Новый автомобиль

46,8 недели

35,7 недели

Стоимость годичного обучения в частном колледже

38 недели

9,1 недели

Новый мужской костюм

23,5 часа

40,7 часа

Цветной телевизор

22,1 часа

187,6 часа

Недельный запас продуктов

12,3 часа

15,5 часа

10 галлонов (примерно 45 литров)бензина

0,8 часа

1,5 часа

ТвХНОЛОГМЯМножество обличий Internet-покупателей В РОЗНИЧНОМ согласно результатам исследований Personify, маркетингоТОрГОВЛв вои исследовательской фирмы, Web-покупателей можно разделить на определенные сегменты. Причем в зависимости от ситуации некоторых людей можно отнести сразу к нескольким категориям. • Милые создания. Люди, живущие чувствами и ощущениями, которых интересуют цвета и различные интересные функции и возможности. • "Подключившиеся пиджаки". Умные руководящие работники, использующие самые сложные и современные возможности сайта. • Завсегдатаи загородных клубов. Люди, для которых важен престиж и которые ищут скидки на товары известных торговых марок. • Кредитные контролеры. Молодые люди, которые беспокоятся по поводу баланса их кредитных карточек. • Вникающие в подробности. Люди, которые хотят знать, как все работает. • "Электровеники". Люди с широким спектром интересов, которые проносятся по всему сайту без какой-либо видимой логики действий. • Исследователи. Люди, которые посещают все области сайта. • Модники. Люди, которые хотят иметь самые классные новинки, но не интересуются технологиями, лежащими в их основе. • Хвастуны. Хорошо информированные люди, которые используют Web, чтобы идти впереди своих друзей. • Собиратели подарков. Люди, делающие покупки для кого-то другого. • Информационные работники. Люди, для которых сбор информации является частью их работы. • Новички. Люди, которые мало знают, но полны энтузиазма. • Покупатели-хирурги. Люди, которые точно знают, чего они хотят, и стремятся сделать покупку самые простым (и безболезненным) способом. • Наивные. Импульсивные люди, которые часто реагируют на объявления-баннеры. Источник. James Ryan, "Your Online Shadow Knows", Business 2.0, June 1999, p. 49-55.

РЕЗЮМЕ !• Обсудить, почему для розничного торговца важно правильно определить, понять и привлечь своих покупателей. Чтобы правильно разработать и применить комплекс стратегий розничной торговли, фирма должна определить характеристики, потребности и взгляды своих потребителей, понять, как потребители принимают решения, и разработать соответствующий план "охвата" целевого рынка. Фирма Должна изучить также влияние факторов внешней среды. • Перечислить и описать демографические характеристики, образ жизни, желания и потребности потребителей; объяснить, как эти понятия можно применить к розничной торговле. Демографические характеристики — это объективные, легко определяемые и поддающиеся оценке и измерению статистические данные населения. Образ жизни — это то, как человек живет и тратит время и деньги. Потребителей можно описать с помощью таких демографических характеристик как пол, возраст, жизненные ожидания, грамотность, языки общения, уровень дохода, объем розничных покупок, образование, этическая (расовая) принадлежность и т.д. Для розничных торговцев демографические данные нужно локализовать, чтобы они соответствовали местным условиям и стали полезными. Образ жизни — это сочетание социальных и психологических элементов; в значительной степени зависит от демографических характеристик. К социальным факторам относится принадлежность к определенной культуре, общественному классу, референтной группе жизненный цикл семьи и использование времени. Психологические факторы включают тип характера, сознание принадлежности к определенной социальной группе, отношение к процессу покупки, воспринимаемый риск и важность покупки. Проанализировав эти факторы, розничный торговец может определить образ жизни своего целевого рынка, как и в случае демографических данных. В настоящее время существует несколько интересных тенденций, связанных с демографической ситуацией и образом жизни, которые применимы к розничной торговле. Сюда относятся роли в семье мужчин и женщин, умудренность потребителей и их уверенность в себе, дефицит времени и неоднозначность образа жизни. Чтобы определить типы потребителей для розничных торговцев, были проведены серьезные и широкие исследования. При разработке параметров целевого рынка розничный торговец должен определить важные потребности и желания покупателя. Потребности — это то, что необходимо, а желания — это все, что сверх необходимого. Если фирма

разрабатывает свою стратегию с ориентацией на удовлетворение потребностей покупателя, то она пытается понять его мотивы, т.е. причины поведения. И чем в большей степени фирма ориентируется на потребности и желания потребителей, тем в большей степени люди склонны делать у нее покупки. 3. Изучить отношение потребителей к совершению покупок, а также поведение потребителей при совершении покупок, включая процесс принятия потребителем решения и его этапы. Многие люди не получают удовольствия от процесса покупок, смотрят на него как на скучную обязанность, больше не считают, что высокие цены сколько-нибудь точно отражают ценность и очень интересуются распродажами и наличием товаров. Различные покупательские сегменты по-разному относятся к процессу покупок. В настоящее время многие люди считают, что качество товаров частных торговых марок достаточно хорошее. Выбор потребителем магазина зависит от категории покупаемого товара. Люди часто совершают так называемый перекрестный шоппинг, делая покупки одной и той же категории товара в нескольких розничных точках или посещая нескольких розничных торговцев в течение одной поездки по магазинам. Розничным торговцам необходимы знания о поведении потребителей — т.е. процессе, в ходе которого люди решают, какие товары и услуги, где, когда, как, у кого и как часто покупать и покупать ли вообще. В частности, процесс принятия потребителем решения необходимо анализировать с двух точек зрения: о покупке каких товаров и услуг размышляет потребитель; где потребитель собирается купить данный товар. Эти два решения потребитель может принять самостоятельно (независимо) или под влиянием. Процесс принятия потребителем решения состоит из шести основных этапов: стимул, осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов выбора, покупка и поведение после покупки. На этот процесс оказывают влияние демографические характеристики человека и его черты характера. Стимулом может быть социальный или коммерческий сигнал либо физический импульс, заставляющие человека действовать (или создающие у него мотивацию). На этапе осознания проблемы потребитель не только находится под воздействием стимула, но и более глубоко понимает, что данный товар или услуга может решить проблему нехватки чего-либо или неудовлетворенного желания. Далее, на этапе поиска информации, человек определяет имеющиеся варианты и характеристики каждого из них. Затем он оценивает варианты и располагает их в соответствующем порядке. На этапе совершения покупки потребитель принимает во внимание место покупки, ее условия и доступность товара. После совершения покупки человек может проявлять "послепокупочное поведение" в форме дополнительных покупок либо переоценки своих действий. Кроме того, человек может испытывать внутренний конфликт, если у него есть сомнения по поводу правильности сделанного выбора. Расширенное принятие решения имеет место, если человек полностью использует все шесть этапов процесса принятия решения. В случае ограниченного принятия решения человек также проходит все шесть этапов, но гораздо быстрее. Шаблонное принятие решения имеет место, когда человек делает покупки по привычке и пропускает некоторые этапы процесса. Импульсивные покупки означают, что человек не планировал покупать данные товары до того, как вступил в контакт с розничным торговцем. Приверженность покупателя говорит о том, что он постоянный покупатель данной розничной фирмы. 4. Рассмотреть действия розничного торговца по охвату целевого рынка. Розничные торговцы могут применять стратегии массового (недифференцированного), концен-1 трированного или дифференцированного маркетинга. Фирмы Murray's и Targei Stores — это типичные представители розничных торговцев, использующих массовый маркетинг. Фирмы Family Dollar и Reading Glass Express — примеры розничные торговцев, применяющих концентрированный маркетинг. Фирмы Zales и J.C. Реппеч Демонстрируют дифференцированный маркетинг в действии. "• Указать некоторые факторы внешней среды, влияющие на процесс совершения потребителем покупок. На взгляды и поведение потребителя при совершении покупои оказывают влияние следующие факторы внешней среды: состояние экономики! уровень инфляции, качество инфраструктуры в месте совершения покупок и тд Розничные торговцы должны также принимать во внимание, как изменились стандарты образа жизни и как это отразилось на количестве времени, в течение которого люди должны трудиться, чтобы заработать на различные товары и услуги

Основные термины Акт покупки (purchase act) (с. 405) Взгляды (мнения) (attitudes (opinions)) (с. 387) Внутренний конфликт (cognitive dissonance) (с. 406) Воспринимаемый риск (perceived risk) (с. 387) Демографические характеристики (demographics) (с. 379) Дискреционный доход (discretionary income) (с. 380) Жизненный цикл домохозяйства (household life cycle) (с. 386) Жизненный цикл семьи (family life cycle) (с. 386) Импульсивные покупки (impulse purchases) (с. 410) Культура (culture) (с. 386) Мотивы (motives) (с. 394) Образ жизни (life-style) (с. 379) Общественный класс (social class) (с. 386) Ограниченное принятие решения (limited decision making) (с. 409) Осознание проблемы (problem awareness) (с. 403) Оценка вариантов (evaluation of alternatives) (с. 404) Перекрестный шоппинг (cross-shopping) (с. 399) Поведение потребителей (consumer behavior) (с. 400) Поиск информации (information search) (с. 403) Покупки за городом (аутшоппинг) (outshopping) (с. 395) Послепокупочное поведение (post-purchase behavior) (с. 406) Приверженность покупателя (customer loyalty) (с. 411) Процесс принятия решения покупателем (consumer decision process) (с. 401) Расширенное принятие решения (extended decision making) (с. 408) Референтная группа (reference group) (с. 386) Сознание принадлежности к определенному классу (социальной группе) (class consciousness) (с. 387) Стимул (stimulus) (с. 402) Характер (personality) (с. 387) Шаблонное принятие решения (routine decision making) (с. 55)

Вопросы для обсуждения

1. Прокомментируйте следующее утверждение: "Розничные торговцы долгое время зависели от своей способности оценивать людей сразу же, как только те переступали порог их магазина. А сегодня вы нуждаетесь в более систематическом способе оценки и понимания потребителей". 2 Проанализируйте данные о населении некоторых стран, приведенные в табл. 7.1, с точки зрения розничной торговли. 3. Как общенациональная сеть универсальных магазинов может использовать данные о населении США, приведенные в табл. 7.1? 4. Объясните, как розничный торговец, продающий мебель из серии "сделай сам" (т.е. для самостоятельной сборки в домашних условиях из готовых деревянных заготовок) может уменьшить каждый из шести типов риска, воспринимаемого покупателем? 5. Почему розничным торговцам важно знать разницу между "потребностями" и "желаниями" покупателей? 6. Проведите различие между покупками в своем городе и за его пределами. На чем розничные торговцы должны делать стратегический акцент в каждом из этих случаев? 7. Перекрестный шоппинг — это хорошо или плохо для розничного торговца? Поясните свой ответ. 8. С каких двух точек зрения розничный торговец должен анализировать процесс принятия решения потребителем? Почему это необходимо? 9. Опишите процесс принятия потребителем решения о покупке перечисленных ниже товаров и услуг: лазерный принтер, уход за газоном и подержанный автомобиль. В своем описании отвечайте на вопросы типа "что" и "где". Какие элементы процесса принятия решения наиболее важны для розничных торговцев в каждом случае? Поясните свой ответ. 10. Почему торговец недвижимостью должен заботиться о том, испытывают его клиенты внутренний конфликт или нет? Ведь продавец недвижимости после заключения сделки (т.е. после трансакции) съезжает, а покупатель не появится на этом рынке для покупки еще одного дома, пока не пройдет много лет. 11. Проведите различие между тремя типами импульсивных покупок. Приведите примеры каждого из этих типов. 12. Сравните метод массового маркетинга, используемый супермаркетом, и концентрированного маркетинга, используемый булочной, в которой продаются дорогие кондитерские изделия и хлеб. Может ли розничный торговец сочетать оба этих подхода? И если да, то как? 13. Посетите Web-сайт фирмы Ноте Depot (www. homedepot. com), а затем оцените ее стратегию охвата целевого рынка. 14. Почему для розничных торговцев важно знать, сколько времени люди должны трудиться, чтобы заработать на различные товары и услуги?

КОММЕНТАРИИ 1. Rosemary Feitelberg, "Sports Authority Looks Out for Ladies", Women's Wear Daily, April 22 1999, p. 10. 2. Marvin Nesbit, Arthur Weinstein, "How to Size Up Your Customers", American Demographics July 1986, p. 34; James H. Snider, "Consumers in the Information Age", Futurist, January-February 1993, p. 15. 3. Kurt Salmon Associates, Consumer Outlook '98, p. 2. 4. Statistical Abstract of the United States 1999 (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1999), различные страницы. 5. Barry Janoff, "Targeting All Ages", Progressive Grocer Annual Report, April 1999, p. 37. 6. Murray Raphel, "Meet the Millennium Customer", Direct Marketing, December 1998, p. 48; Wendy Liebmann, "How America Shops", Vital Speeches of the Day, July 15, 1998, p. 595. 7. Kurt Salmon Associates, Consumer Outlook '98, p. 3. 8. Wendy Liebmann, "How America Shops", Vital Speeches of the Day, July 15, 1998, p. 595-596. 9. Carol Radice, "Targeting Tomorrow's Consumers", Progressive Grocer, July 1998, p. 55. 10. Terry Hennessy, "Traditional Wisdom", Progressive Grocer, February 1999, p. 90. 11. Marcia Mogelonsky, "Hard-Core Shoppers", American Demographics, September 1998, p. 49. 12. Ira P. Schneiderman, "Splitsville: As the Population Becomes Highly Segmented, Retailers Will Have to Choose the Groups They Focus On", Women's Wear Daily, March 24, 1999, p. 30. 13. Second Annual Ernst & Young Internet Shopping Study (New York: Ernst & Young, 1999), p. 9-11. 14. Dick Silverman, "Consumers Are Becoming More Shopworn", Daily News Record, July 6, 1998, p. 12; Calmetta Y. Coleman, "Making Malls (Gasp!) Convenient", Wall Street Journal, February 8, 2000, p. B1,B4. 15. Kurt Salmon Associates, Consumer Outlook'98, p. 4—5. 16. "Retailing: General", Standard & Poor's Industry Surveys, May 20, 1999, p. 14. 17. PricewaterhouseCoopers, Retail Preview: Soft Goods, October 1998, p. 22; PricewaterhouseCoopers, Retail Preview: Home Goods, August 1998, p. 14, 16-17. 18. Victor J. Orler, David H. Friedman, "The Consumers Behind Consumer-Direct", Progressive Grocer, February 1998, p. 40; "Comparison Shoppers", Women's Wear Daily, July 8, 1998, p. 6. 19. Kurt Salmon Associates, Consumer Outlook'98, p. 14. 20. PricewaterhouseCoopers, Retail Preview: Consumables, September 1998, p. 6; Jennifer Steinhauer, "The Stores That Cross Class Lines", New York Times, March 15, 1998, Sect. 3, p. 1, 11; "Mal1 Shopping Patterns Shift", Chain Store Age, February 1998, p. 147. 21. Marcia Mogelonsky, "Keep Candy in the Aisles", American Demographics, July 1998, p. 32; Mark Dolliver, "I'll Just Grab This", Adweek, May 25, 1998, p. 19. 22. Sharon E. Beatty, M. Elizabeth Ferrell, "Impulse Buying: Modeling Its Precursors", Journal of Retailing, Summer 1998, p. 169-191. 23. Harry Seymour, Laura Rifkin, "Study Shows Satisfaction Not the Same as Loyalty", Marketing News, October 26, 1998, p. 40.

24. Isabelle Sender, "Auto Parts For Novices, Supermarket Style", Chain Store Age, May 1998, p. 48.

25. 26. 27. 28.

Shelly Branch, "How Target Got Hot", Fortune, May 24, 1999, p. 170, 172. Marianne Wilson, "Quick-Start Successes", Chain Store Age, June 1999, p. 43. Marianne Wilson, "Putting the Sparkle Back in Zales", Chain Store Age, January 1999, p. 48-49. Robert Fresco, "Whose Standard of Living?", Newsday, September 19, 1999, p. A19.

Ситуация 1 Супермаркеты стремятся захватить большую долю рынка продаж товаров для ухода за собой В последние годы объемы продаж товаров для ухода за собой значительно возросли. В 1999 году общие объемы продаж товаров для здоровья у торговцев товарами массового спроса, в сетях аптек и супермаркетах возросли на 5,6% по сравнению с 1998 годом. В то же время объемы продаж средств для окраски волос возросли на 12,4%, а косметики для лица — на 10,4%. Исторически сложилось так, что по продажам товаров для ухода за собой супермаркеты отстают от торговцев товарами массового спроса и сетей аптек; но теперь у супермаркетов появились хорошие перспективы. Исследования показали, что 63,7% семей покупают в супермаркетах мыло, 50%— шампунь, 33,1%— кондиционеры для волос, 25,8% — спрей для волос и 25,1 % — лосьоны для рук и тела. Более того, с 1998 по 1999 год рост продаж в супермаркетах составил минимум 10% для каждой из следующих категорий товаров: средства для окраски волос (14,3%), парфюмерия для женщин (11,3%) и средства по уходу за кожей (10%). В 1999 году торговцы товарами массового спроса продали специальных товаров для принятия ванн и ухода за телом на сумму 384 миллиона долларов (по сравнению с 1998 годом на 44% больше), сети аптек— на сумму 175миллионов долларов (на 35% больше) и супермаркеты — на сумму 88 миллионов долларов (на 22% больше). Том Циммерман (Tom Zimmerman), директор по продажам подразделения специальных товаров по уходу за собой фирмы Dial, говорит, что, даже если доходы специализированных магазинов (таких как Body Shop) будут продолжать увеличиваться, все равно объемы продаж У торговцев товарами массового спроса, супермаркетов и аптек будут расти быстрее. По прогнозам Циммермана, этот сегмент розничной торговли догонит специализированные магазины по объемам продаж в течение следующих 3—5 лет. Нэнси Ланд (Nancy Lund) — менеджер категорий розничной фирмы, торгующей продуктами для принятия ванн и ухода за телом, которые состоят из натуральных фруктовых и Цветочных компонентов. По ее предположениям, в этой категории скоро появятся новые хорошие и полезные товары, "которые приятны и имеют хороший аромат". "Такие овары, — отмечает Нэнси, — будут особенно важны для супермаркетов и для массовых аналов, где покупатели ищут хорошие товары по выгодной цене. Если же женщина хо-ет ПолУчить высококлассный дорогой товар, то она пойдет в другое место — в специализированный или универсальный магазин". Том Циммерман из фирмы Dial считает, что в будущем супермаркеты будут играть более важную роль в продаже товаров для принятия ванн и ухода за телом: "Эти товары привлекают женщин всех возрастов и дают размер прибыли выше среднего и высокий доход. Они могут также улучшить имидж магазина и сделать процесс покупки более приятным". Кроме того, Том считает, что супермаркеты должны создать специальный отдел товаров для принятия ванн длиной от 2,5 до 5 метров. Это позволит им продавать товары разнообразных торговых марок и ориентироваться на различные возрастные группы: "Супермаркеты — это очень важный канал, имеющий потрясающие возможности роста' но сфера продаж данной категории товаров в продовольственных магазинах развита очень слабо". Г-н Циммерман считает, что причина такой медленной реакции — в ориентации супермаркетов на частные торговые марки и неспособности многих производителей товаров частных торговых марок создать высококачественную парфюмерию, обеспечить постоянный приток новых товаров и провести на должном уровне презентации с раздачей подарков. Стремясь продавать товары для ухода за собой, супермаркеты имеют преимущество перед аптеками и сетями дисконтных магазинов, поскольку их посещают большие массы покупателей. По сравнению с сетями аптек у них есть также ценовое преимущество для косметических и парфюмерных товаров. Пока неизвестно, какую роль в конкурентной борьбе между различными форматами розничных предприятий играют продажи в Web. Особенно два сайта, drugstore.com и BeautyBuys.com, пытаются привлечь покупателей косметических и парфюмерных товаров с помощью выгодных цен. Вопросы 1. На какой целевой рынок (рынки) должны ориентироваться супермаркеты при торговле товарами для ухода за собой? 2. Как вы считаете, почему многие потребители не покупают товары для ухода за собой в супермаркетах, несмотря на то, что посещают их довольно часто? 3. Какой тип процесса принятия решения используют потребители при покупке следующих товаров для ухода за собой? Почему? a) помада для себя; b) шампунь для ребенка; c) духи или одеколоны в подарок. 4. Как супермаркеты с помощью товаров для ухода за собой могут стимулировать импульсивные покупки и приверженность магазину? Чримечание. Материал для описания данной ситуации взят из статьи Nancy Brumback, "Getting Personal, "regressive Grocer, June 1999, p. 3742.

Ситуация 2

Розничная торговля в Европе Если сравнить розничную торговлю в Европе и в Соединенных Штатах Америки, то сразу же становятся очевидными некоторые сходства и различия. По оценкам многих экспертов, Европа все больше и больше перенимает американский стиль розничной торговли, о чем свидетельствует увеличение предприятий, торгующих по системе самообслуживания, и неуклонное уменьшение количества мелких розничных фирм при одновременном увеличении крупных сетей. Но другие считают, что европейская розничная торговля по-прежнему существенно отличается от американской. При этом они указывают на разницу в размерах магазинов, степень использования смешанного мерчендай-зинга в стратегии розничной торговли, характер обслуживания покупателей, стратегию расположения розничных предприятий и на продолжительность работы магазинов. Давайте более подробно изучим эти сходства и различия. Сходства • Усиление в европейской розничной торговле акцента на системе самообслуживания. Чтобы снизить затраты на персонал и увеличить уровень импульсивных покупок, все больше и больше европейских розничных фирм обращаются к системе самообслуживания — практике, социально неприемлемой в прошлом, когда поход за покупками в большей степени был неким ритуалом, способом проведения свободного времени. • Увеличение доли рынка, занимаемой крупными европейскими сетями, за счет мелких независимых розничных торговцев. Аналитики розничной торговли обычно приписывают растущую мощь европейских сетей тому, что в Европе стало больше владельцев личных автомобилей (что позволяет им путешествовать на более дальние расстояния в торговые центры, площади которых арендуют сети магазинов), а также увеличению процента работающих женщин (которые испытывают постоянную нехватку времени и хотят купить все за один раз в большом сетевом магазине). Различия • Размер магазина. В среднем европейские магазины все еще меньше американских, и больше потребителей предпочитают независимые магазины. • Смешанный мерчендайзинг. Хотя смешанный мерчендайзинг очень популярен в Соединенных Штатах Америки, особенно в супермаркетах и в розничных магазинах, торгующих товарами общего профиля, европейские розничные торговцы склонны специализироваться на более узком ассортименте товаров. В результате европейские покупатели обычно совершают отдельные походы (поездки) в хлебный и мясной магазины, а также в аптеку. Многие американские покупатели смотрят на отсутствие смешанного мерчендайзинга как на неудобство, однако многие европейцы считают, что ходить по отдельным магазинам — это значит иметь возможность покупать самые свежие продукты, просматривать более широкий ассортимент или получать более высокий уровень сервиса. Небольшой размер магазинов и значительное количество независимых розничных торговцев в Европе играют существенную роль в том, что смешанный мерчендайзинг здесь распространен достаточно мало. • Обслуживание покупателей. Некоторые наблюдатели считают, что европейские покупатели все еще любят не спеша рассматривать товары и возмущаются, если их торопят, чтобы они побыстрее принимали решение. Таким образом, то, что американскому покупателю покажется медленным обслуживанием, европеец будет считать возможностью рассмотреть товары. • Пассажи или центральные деловые районы. В Соединенных Штатах Америки успех пригородных пассажей достигался в ущерб центральным деловым районам. В то же время во многих европейских городах центральные деловые районы выиграли от создания торговых пассажей в центре города, в результате чего там было перекрыто движение автотранспорта. Своей популярностью центральные деловые районы обязаны также наличию ресторанов, в которых можно пообедать (в противоположность тому, чтобы обедать дома). • Продолжительность работы магазинов. Магазины, работающие семь дней в неделю и допоздна — это обычное явление в большинстве регионов Соединенных Штатов. Но в Европе многие магазины каждый день закрываются на обед с 12:00 до 14:00 часов, в субботу работают только до 12:00 и имеют выходной день — воскресенье. Вопросы 1. Как вы считаете, сблизятся ли в будущем стили европейской и американской розничной торговли? Какое влияние это окажет на потребителя? Поясните свой ответ. 2. Какую практику американской розничной торговли вы, как потребитель, хотели бы увидеть перенесенной на европейскую почву? Почему? 3. Объясните, в чем может быть разница в использовании американскими и европейскими покупателями процессов принятия решений. 4. Как европейский розничный торговец может использовать торговлю по системе самообслуживания, чтобы увеличить уровень импульсивных покупок?

ГЛАВА 8 СБОР И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Цели главы 1. Объяснить, почему при разработке и изменении своих стратегий розничные торговцы должны систематически собирать и анализировать информацию. 2. Изучить роль информационной системы розничной организации, ее компоненты и последние достижения в этой области.

3. Описать процесс маркетинговых исследований: определение проблемы, поиск вторичных данных, получение первичных данных (в случае необходимости), анализ данных, выдача рекомендаций и реализация рекомендованной стратегии. 4. Обсудить роль розничных торговцев в процессе сбора данных.

Дэвид Ричи — "тайный покупатель", работа которого заключается в проверке уровня обслуживания клиентов в ведущих отелях, проводимой его фирмой, Richey International. Эта фирма заключила контракты с 2000 пятизвездочных отелей, разбросанных по всему миру. Во многих из этих отелей используются общие системы бронирования мест, такие как Preferred Hotels & Resorts Worldwide (которая обслуживает 120 пятизвездочных отелей, принадлежащих разным, независимым владельцам). Система Preferred требует, чтобы все отели-участники удовлетворяли по меньшей мере 80% ее стандартов по обслуживанию клиентов. Это проверяется при ежегодном тестировании, проводимом фирмой Richey International. К физическим и социальным аспектам пребывания в отеле, оцениваемым фирмой Kichey International, относятся следующие: обращаются ли портье к гостю (постояльцу) по пени при его регистрации в отеле; правильные ли цены за пользование мини-баром вывешивают на пункте расчета; безупречно ли чисты ванна и туалет; сколько времени заимает доставка багажа в номер после регистрации гостя; через сколько времени гостю за автраком подают кофе, после того как он сел за столик. Чтобы не быть узнанным (так как в этом случае особо внимательное отношение неиз-жно), Дэвид Ричи регистрируется в отеле под чужим именем. Оценивая каждый отель, также использует целый набор всяческих ухищрений. Например, он ударяет электрикую лампочку о легкое постельное покрывало, чтобы наверняка разорвать нить накала, а затем вкручивает ее обратно. Все это он делает, чтобы проверить, заметит ли персонал отеля неисправность и заменит ли "перегоревшую" лампочку. Кроме того, Дэвид тайно носит с собой незаметный для других магнитофон, чтобы записывать свои мысли и замечания по поводу качества обеда в ресторане отеля [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Когда розничный торговец разрабатывает новую стратегию или корректирует существующую, процесс сбора и анализа информации приобретает особое значение. Фирма может изучить сведения, касающиеся следующих аспектов ее стратегии: характеристики и поведение нынешних и потенциальных покупателей, места расположения магазинов и внемагазинных точек, управление магазином и выполнение операций, предложение товаров, ценообразование, а также имидж и реклама магазина. Все это необходимо для того, чтобы выработать самый лучший подход. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Хорошая информационная база снижает вероятность того, что розничный торговец примет неправильное решение. А при отсутствии необходимой информации риск плохой работы фирмы существенно возрастает, потому что придется действовать в условиях недостатка информации или имея информацию, которая собиралась не систематически, а от случая к случаю. Характер исследовательской деятельности в значительной степени должен определяться тем риском, который влечет за собой принятие решения. Приведем такой пример. Для универсального магазина открытие нового филиала может быть делом рискованным, но принятие решения о том, стоит ли пустить в продажу новую партию свитеров, влечет за собой гораздо меньше риска. Поэтому при открытии нового филиала имеет смысл затратить на исследования тысячи долларов и заниматься изучением этого вопроса в течение многих месяцев. А при решении вопроса о новой партии свитеров вполне достаточно проведения ограниченного исследования. Сбор и обработка информации должны проводиться на постоянной основе, чтобы получить достаточный объем данных для планирования и контроля. Информацию, получаемую нерегулярно, можно использовать для решения краткосрочных проблем (во время кризисов), но не для долгосрочного стратегического планирования. Розничные торговцы могут получить конкурентное преимущество с помощью средств информационной поддержки. Например, фирме J.C. Penney нужно расшифровать свыше 1,2 миллиона строк данных о продажах. Компании CVS (сеть аптек) необходимо отследить 25 тысяч наименований товаров, которые продаются в 1400 аптеках, расположенных в 15 штатах. Фирма Levi Strauss следит за продажами 10 тысяч своих товаров и контролирует производительность в 30 тысячах американских розничных магазинов, в которых собирают данные о продажах в торговых точках. Фирма Nordstrom имеет дело с более чем миллионом SKU (единиц учета запасов) в каждом магазине. Как же руководящие работники этих фирм справляются с такими гигантскими объемами товаров? Очень просто: они используют информационные системы розничной торговли. Мерчендайзеры, финансисты-плановики, плановики запаса товаров, закупщики и прогнозисты — все они настойчиво требуют данных, которые им нужны, чтобы увеличить размеры прибыли и скорость оборота запаса товаров, а также обеспечить наличие в продаже товаров, идущих нарасхват [2]. В этой главе будут отмечены недостатки нерегулярных исследований. Затем мы подробно рассмотрим следующие темы: информационная система розничной организации, управление базами данных и хранилища данных, процесс маркетинговых исследований.

СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ, РАЗРАБОТАННЫЕ НА ОСНОВЕ НЕРЕГУЛЯРНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ У розничных торговцев часто появляется искушение положиться на нерегулярные или несовершенные способы получения информации из-за нехватки времени, средств и исследовательских навыков. Приведем примеры подобных ситуаций.

• Использование интуиции. ("Чувствую, что нужно заказать 1000 кварцевых часов и продавать их по 75 долларов, рекламируя как подарки к Рождеству".) • Продолжение того, что делалось раньше. ("Мы никогда не продавали через Web чемоданы. Почему же мы должны это делать теперь?") • Копирование стратегии удачливого конкурента. ("Фирма Bloomingdale's достигла большого успеха в продаже продуктов питания для гурманов. Поэтому мы тоже должны запастись этими товарами и продвигать их на рынке".) • Разработка стратегии на основе мнений нескольких человек. ("Мои друзья говорят, что наши цены слишком высоки. Мы должны снизить их, чтобы увеличить объемы продаж и прибылей".) • Предположение, что тенденции прошлого будут иметь место и в будущем. ("Оптовые цены на устройства записи компакт-дисков продолжают падать. Если мы подождем еще месяц и только потом их купим, то сможем установить цены ниже, чем у конкурентов, которые покупают сейчас".) Давайте рассмотрим негативные последствия решений, принятых несколькими розничными торговцами, которые не получали информации систематически и не анализировали свои стратегические ошибки. В кинотеатре продавали билеты по 7 долларов в течение всей недели. И менеджер « могла понять, почему в будние дни после обеда посещаемость очень низка. Она считала, что, поскольку все зрители смотрят один и тот же фильм, цены на билеты должны ыть одинаковыми и на утренний сеанс в понедельник, и на вечерний в субботу. Но, ознакомившись с данными, сохраненными в информационной системе розничной торгов-и кинотеатра, она выяснила, что посещаемость по понедельникам гораздо ниже, чем по ботам. Это показывало, что, поскольку люди предпочитают ходить в кино в субботу ечером, они согласны заплатить 7 долларов за просмотр фильма. А чтобы привлечь зри-лей в кинотеатр по будням, нужно снизить цену. Магазин игрушек на сезон каникул делает заниженные заказы, потому что в предыдущие годы продажа в этот период шла очень вяло. Магазин проводит распродажи за две недели до пика этого сезона и во время каникул не пополняет запас товаров. Эта розничная фирма использует применяемый многими фирмами метод дифференциального составления бюджета (incremental budgeting). Это означает, что бюджет текущего года планируется, исходя из величины бюджета предыдущего года: к ней прибавляется (или из нее вычитается) определенный процент. Владелец магазина предполагает, что прошлогодняя плохая ситуация с продажами повторится снова. Но опрос потребителей мог бы показать, что основания для оптимизма есть. Таким образом, если бы розничные торговцы регулярно проводили исследования, они могли бы планировать свой запас товаров, исходя из знания реальной ситуации. Сеть книжных магазинов открыла новый филиал, находящийся в 112 км от ближайшего, уже существующего магазина. Такое решение обусловлено ростом населения и отсутствием магазина данной сети в этой местности. Но через год новый магазин дал только 40% того, что ожидалось. Последующие исследования, проведенные сетью, показали, что жители данной местности плохо знают название магазина и не имеют представления о его имидже, и, кроме того, выбор рекламных средств был неправильным. Причина в том, что при планировании нового филиала этим двум важным факторам не было уделено должного внимания и соответствующие исследования не проводились. У розничной фирмы, работающей в Web, хорошо продаются такие товары, как небольшие бытовые приборы, портативные телевизоры и не очень дорогие фотоаппараты. У нее хорошая репутация торговца этими традиционными видами товаров и свой круг приверженных покупателей. Но фирма захотела добавить к своему ассортименту другие группы товаров, чтобы заработать на своем имени, репутации и расположении покупателей. Однако недавнее включение в ассортимент такой товарной группы, как мебель, принесло плохие результаты, потому что фирма не провела предварительного исследования потребительского рынка. Люди склонны покупать в Web стандартные товары известных торговых марок, но мебель они, как правило, таким способом покупают неохотно. В цветочном магазине снизили цену на цветы, которые лежат в магазине уже два дня, : 17 до 5 долларов за десяток, потому что в случае покупки они "проживут" меньше. Но, как оказалось, такие цветы вообще не продаются. Владелец цветочного магазина предполагал, что охотники за дешевым товаром захотят взять их в качестве подарков или для цветочной композиции (при составлении букетов). Но он не знал (так как не проводил исследований), что, по мнению людей, несвежие цветы имеют плохое качество, цвет л аромат. К тому же сниженная цена на самом деле оказалась слишком низкой и только этпугивала покупателей! Изо всех этих примеров нужно сделать следующий вывод: нерегулярные или несвершенные способы сбора и анализа информации могут стать причиной того, что фирма шберет неправильную стратегию.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА РОЗНИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Не следует думать, что сбор и анализ данных — это однократный способ решения некоторой задачи или проблемы. Нет, сбор и анализ данных должны быть составными частями непрерывного комплексного процесса или системы. Информационная система розничной организации (Retail Information System — RIS) позволяет прогнозировать информационные потребности менеджеров розничных фирм, собирать, организовывать и сохранять необходимые данные на постоянной основе и направлять поток информации людям, которые принимают решения. Ниже мы рассмотрим следующие темы: построение и использование информационной системы розничной торговли; управление базой данных и сбор информации с помощью UPC (универсального кода товара) и EDI (электронного обмена данными).

Построение и использование информационной системы розничной торговли

На рис. 8.1 представлена общая схема информационной системы розничной торговли (RIS). Имея подобную систему, розничный торговец может четко сформулировать философию и цели своего бизнеса, в то время как и на то, и на другое оказывают влияние факторы внешней среды (конкуренты, состояние экономики и политика правительства). А определив философию и цели, розничный торговец может сформулировать принципы стратегического планирования. У стратегических планов существуют различные аспекты: стандартные, не требующие тщательного исследования и переоценки, и нестандартные, которые необходимо тщательно исследовать и оценивать каждый раз, когда они возникают.

с

- о-1. Информационная система розничной организации

Когда стратегия намечена, нужно собрать, проанализировать и интерпретировать не обходимые для ее осуществления данные. Если данные уже имеются, их извлекают из файлов, хранящихся в памяти компьютеров компании. Каждый раз при получении новых данных эти файлы обновляют. Все это происходит в информационном центре управления фирмы. На основе данных этого центра управления принимаются решения, которые затем воплощаются в жизнь. О пользе изучения культуры других стран Поскольку процессы глобализации рынков розничной торговли все больше набирают силу, очень важно знать международный этикет, а также историю и культуру других стран. Вот несколько универсальных правил ведения бизнеса за рубежом. • Выучите несколько ключевых фраз на языке страны, в которой вы работаете, таких как "Говорите ли вы на английском?" и "Извините, пожалуйста". Используйте иностранный язык в максимально возможной степени. • Несколько правил хорошего тона применимы ко всем культурам. Сюда относится консервативная форма одежды в деловой обстановке, правило обращаться к человеку по имени и фамилии, а также представлять человека, занимающего самое высокое положение, первым, независимо от его пола. • Необходимо знать местные представления о времени. Например, в Испании человек может появиться на полчаса позже назначенного времени, и это не будет считаться опозданием. Но в Германии опоздание на полчаса считается очень большим. А вот несколько конкретных примеров культурных различий между странами. • Не думайте, что все люди с британским акцентом - из Великобритании (они могут быть из Южной Африки, стран Карибского бассейна или Канады). • "Обед" в Ирландии - это прием пищи в полдень; а вечерний прием пищи называется "чай". • Если в Японии человек кивает вам головой, это означает, что он вас внимательно слушает, но необязательно с вами согласен. Представьте, что вы — руководитель американской розничной фирмы и хотите развивать франчайзинг в Польше. Какую информацию вы будете искать, чтобы познакомиться с польской культурой и научиться лучше понимать характер потенциальных франчайзи? Источник. Mary Kay Metcalf, "Etiquette Tips for Today's Global Economy: What to Know Before You Go", Direct Marketing, March 1999, p. 22-24.

После воплощения решений в жизнь результаты работы фирмы поступают в информационный центр управления и оцениваются по заранее установленному критерию. Данные берутся из файлов или собираются из дополнительных источников. В случае необходимости делаются стандартные поправки (округление и т.д.). Регулярные отчеты и уведомления об исключительных ситуациях (в которых объясняются отклонения от ожидаемых показателей) подаются менеджерам соответствующих подразделений. Иногда фирма может отреагировать на результаты своей деятельности так, что это повлияет на ее обшую философию или цели (например, пересмотрит и изменит имидж, если потребители считают фирму устаревшей, либо пожертвует сиюминутной выгодой ради

внедрения компьютеризированной контрольно-кассовой системы). Все типы данных следует сохранять в информационном центре управления для нынешнего и будущего использования; этот центр должен работать в соответствии с операциями фирмы и ее планами на ближайшую и дальнюю перспективу. Причем данные следует собирать не беспорядочно или время от времени, а систематически и продуманно. Хорошая RIS имеет несколько преимуществ. Во-первых, сбор информации осуществляется организованно и в широком масштабе (в данном случае, в масштабах всей компании). Во-вторых, сбор и сохранение данных проводят регулярно. Это позволяет предвидеть благоприятные возможности и избежать кризисов. В-третьих, можно координировать элементы стратегии; в-четвертых, — быстрее разрабатывать новые стратегии; в-пятых, — получать количественные результаты и проводить анализ затрат и результатов. Но внедрить информационную систему в розничной фирме не так просто. Для этого требуется много времени на проведение первоначальных организационных мероприятий, а также значительные средства на оплату труда работников. К тому же, чтобы создать и использовать подобную систему, может понадобиться принятие непростых, комплексных решений. При построении информационной системы розничной организации необходимо принять ряд решений. Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы. • Насколько активную роль предстоит играть Л/5? Будет ли ее целью активный поиск и распространение любой информации, имеющей отношение к данной фирме, или просто пассивная реакция на запросы менеджеров в случае возникновения проблем? Самые лучшие системы активны по своей природе, так как их цель — предвидеть и упреждать события. • Кто должен заниматься управлением RIS — сотрудники фирмы или специалисты со стороны? Многие розничные фирмы самостоятельно управляют RIS, но некоторые нанимают для этого специалистов со стороны. Любой из этих вариантов приемлем, главное, чтобы удовлетворялись информационные потребности розничной фирмы. Есть также фирмы, имеющие собственную RIS и использующие сторонние фирмы для выполнения конкретных задач (таких как проведение опросов и исследований, а также поддержка и сопровождение компьютерных сетей) [3]. • Сколько должна стоить RIS? Розничные торговцы обычно тратят на информационные системы от 0,5 до 1,5% своего дохода. В этом смысле розничная торговля отстает от других отраслей. Например, фирмы-производители, у которых розничные торговцы покупают товары и услуги, тратят на информационные системы гораздо больше. Насколько технологичной должна быть RfSl Мелкие фирмы могут собирать данные на собраниях промышленных объединений (или торговых ассоциаций), из опросов потребителей и т.д. Но фирмы покрупнее при сборе и анализе информации в большей степени полагаются на технологию. С появлением персональных компьютеров, недорогих локальных компьютерных сетей и недорогого программного обеспечения технологии стали намного проще и более доступными для их использования в RIS. Даже местный гастроном может создавать еженедельные отчеты о продажах по категориям товаров, выявлять неходовые товары и устанавливать на них специальные (резко сниженные) цены. • Какого количества данных достаточно! Цель RIS — регулярно обеспечивать розничную фирму информацией в объеме, достаточном для того, чтобы руководители могли принимать наилучшие (оптимальные) стратегические решения. Задача RIS вовсе не состоит в том, чтобы завалить менеджеров информацией. Это означает, что необходимо найти оптимальный баланс, грань между слишком малым, недостаточным объемом информации и информационным перенасыщением. Чтобы избежать второго, следует отсеивать ненужные данные, устраняя дублирование и излишнюю информацию [4]. • Как следует распространять данные по фирме! Нужно решить, кто должен получать разнообразные отчеты, как часто будут распространяться данные и как будет происходить доступ к базам данных. Если в фирме есть несколько подразделений или она работает в разных регионах, то необходимо координировать доступ к информации и ее распространение. • Как следует сохранять данные для будущего использования! Необходимые данные следует сохранять так, чтобы их было легко находить и извлекать и проводить продольный анализ (т.е. изучение некоторого явления, например поведения групп потребителей, в разные моменты времени и сравнение данных за различные периоды. — Прим. перев.). Исследования розничных фирм показали, что многие из них создали специальные отделы информационных систем. В более крупных фирмах, как правило, есть начальник этдела информации (Chief Information Officer — СЮ), который отвечает за работу RIS. Обычно отделам информационных систем спускают официальные планы работы на год в письменной форме. Большинство компаний, проводящих анализ с помощью информационных технологий, используют для этого компьютеры; кроме того, многие фирмы для выполнения некоторых RIS-функций используют Web. По прогнозам, розничные фирмы будут использовать информационные системы все более и более широко. Но информационные системы розничных фирм имеют очень существенные отличия, обусловленные разницей доходов и форматов этих фирм [5]. По мере того как компьютерные технологии становились более совершенными и менее дорогими, все больше розничных торговцев (всех типов) стали разрабатывать всесторонние информационные системы. Например, 20 лет назад сканирующие системы были только у 1% американских супермаркетов, а сейчас они есть почти во всех супермаркетах. 25 лет назад большинство компьютеризированных систем использовалось только для того, чтобы уменьшить количество ошибок кассира и усовершенствовать систему управления запасом товаров. А сегодня они составляют основу информационной системы розничной фирмы и используются для проведения опросов и исследований, заказа товаров и их транспортировки между магазинами, а также для разных других видов деятельности. Причем такие

способы использования компьютерных технологий внедрены как в мелких, так и в крупных розничных компаниях. Согласно результатам одного исследования розничных фирм небольшого и среднего размера, 80% из них имеют компьютеризированные системы финансовых операций, 70% с помощью компьютеров анализируют данные продаж и 60% имеют компьютеризированные системы управления запасом товаров [6]. Рассмотрим примеры того, как розничные торговцы осуществляют компьютеризацию своих информационных систем. Фирма Retail Technologies International (www. retailpro. com) продает розничным торговцам компьютерную программу управления информацией Retail Pro (рис. 8.2). Эта программа используется в 15 тысячах магазинов, расположенных в 50 странах. Ее приобретают не только крупные, но и мелкие розничные фирмы, поскольку их привлекает гибкая система ценообразования, которая учитывает количество пользователей и магазинов, тип аппаратного компьютерного обеспечения и т.д. Небольшой магазин платит примерно 2-3% объема годовых продаж, чтобы купить полный пакет Retail Pro System, включая обучение и поддержку. Как описано на Web-сайте компании Retail Technologies International, система Retail Pro имеет следующие возможности.

Рис. 8.2. Программа управления информацией Retail Иго Печатается с разрешения фирмы Retail Technologies International. Система поддержки принятия решения (Decision Support System — DSS) Retail Pro предоставляет пользователю следующие возможности: обрабатывать данные с помощью функции OLAP (что означает аналитическую обработку данных в онлайновом режиме), анализировать и просматривать Данные с различных точек зрения на экране, не генерируя при этом множество различных отчетов. Многомерная база данных позволяет отображать количественные показатели по магазинам, поставщикам и отделам, учитывая в анализе до 44 измерений (таких как магазин, регион, день ме-' сяц, квартал, год, поставщик, отдел, стиль, размер, цвет, сезон и т.д.)- Функция среза данных позволяет мгновенно разбить любое измерение данных на более подробные детали. Эти представления отражают состояния на данный момент и их можно проследить вверх или вниз в любой последовательности. Существует также возможность переключить иерархию представления данных. Предположим, вы просматриваете результаты продаж по каждому отделу товаров определенного поставщика (или поставщиков), Просто перетаскивая мышь, вы можете просмотреть результаты продаж товаров каждого поставщика для некоторого отдела (или отделов). Кроме того, можно мгновенно проранжировать данные по любому критерию. Функция прогнозирования позволяет делать оценки производительности по любому измерению с помощью данных предыдущих лет или по другому критерию и автоматически отслеживать расхождения между прогнозами и реальными результатами. Часы — это минимальные или максимальные уровни, которые можно установить для любого аспекта функционирования фирмы, при достижении которых (это еще называют исключительные случаи или условия) активизируется сигнал тревоги. С розничными фирмами (обычно крупными) также работает компания MicroStrategy (www.microstrategy.com), помогая им в создании компьютеризированных информационных систем. К ее клиентам относятся такие фирмы, как Eddie Bauer, Payless Cashways, Victoria's Secret, Hannaford Bros., PetsMart, ShopKo и Warner Brothers. Одним из основных ее программных продуктов является MicroStrategy Agent, описание которого приводится на Web-сайте фирмы. MicroStrategy Agent — это составной элемент мощной архитектуры поддержки принятия решений, который выходит за рамки запросов отделов и составления отчетов; его цель — ориентировать информационную систему розничной фирмы на потребителя. Работники, стратегические партнеры по бизнесу, сторонние поставщики, корпоративные клиенты и отдельные

люди — все они имеют возможность получить доступ к данным и проанализировать их в точности на том уровне детальности, который им необходим для принятия решения на основе имеющейся информации. Это не только инструмент, простой в применении, но и дающий пользователям возможность ответить на любой вопрос — независимо от количества данных, необходимых для удовлетворения запроса (глубина), сложности этих данных (широта) или необходимого отображения и визуализации для передачи результата (диапазон отчета). Фирма Wilsons Leather продает мужскую и женскую верхнюю одежду, одежду и аксессуары в 550 магазинах в Соединенных Штатах Америки, Канаде и Великобритании. Она недавно представила новую RIS для торговых точек. Главное преимущество этой системы — ее способность передавать и голосовые, и цифровые данные по телефонной линии. Она поддерживает функцию "капельного опроса" (trickle polling), которая позволяет легко получать данных о продажах из магазинов. Вот что говорит директор по бизнес-системам фирмы Wilsons: "Капельный опрос можно проводить ежечасно. Вы просматриваете данные о продажах и делаете выводы о том, насколько успешно магазины продвигают некоторый товар. В случае необходимости можно внести какие-то изменения, исправить ситуацию и продолжать дальше продвигать товар — и все это в режиме реального времени". Фирма собирается также использовать свою систему для того, чтобы лучше следить за запасом товаров и доставлять товары, которых нет в некотором магазине, на дом потребителю или в ближайший к нему магазин [7]. В 1999 году фирма Sports Authority потратила миллионы долларов на модернизацию своей RIS. С момента основания фирма гордится тем, что имеет современные комплексные (интегрированные) информационные системы, поддерживающие процессы приобретения, получения, продажи и планирования запаса товаров. У фирмы Sports Authority есть терминалы во всех магазинах, с помощью которых можно узнать цены, получить данные о продажах любого товара, собирать почтовые индексы покупателей и инициировать запросы о проверке кредитоспособности покупателя. В этой фирме есть так ке компьютеры IBM AS/400 и портативные радиочастотные терминалы, играющие рс ib внутримагазинных процессоров, которые служат для регистрации продаж товаров, печати ценников, поддержки необходимого уровня запаса товаров и для запросов на информацию общего характера. Внутримагазинные процессоры связаны с центральными компьютерами AS/400, что позволяет обмениваться данными с главным офисом розничной фирмы. Благодаря этому менеджеры на местах могут более эффективно планировать уровни запаса товаров и использовать торговые площади [8].

Управление базами данных Система управления базой данных (data-base management) применяется для сбора, объединения, использования и сохранения информации, относящейся к определенной предметной области. Это основной элемент информационной системы розничной организации, который используется для баз данных с информацией о потребителях, поставщиках, категориях товаров и т.д. Например, розничный торговец может собирать и сохранять данные о характеристиках и особенностях поведения потребителей, вычислять и сохранять данные продаж в магазинах по поставщикам и вести записи об "истории" продажи товаров по категориям. Для каждого из перечисленных пунктов нужна отдельная база данных. Большинство розничных торговцев, имеющих базы данных, используют их для одной или нескольких следующих целей: проведение программ для постоянных покупателей, анализ поведения и характеристик потребителей, оценка деятельности по продвижению, анализ торговой зоны, проведение совместных с производителями акций по продвижению, планирование рекламы в средствах массовой информации и коммуникаций с потребителем. Выработка подхода к управлению базой данных осуществляется в пять этапов. 1- Планирование базы данных и ее компонентов и определение информационных потребностей организации. 2. Получение необходимой информации. 3. Сохранение этой информации в практичном и удобном для доступа формате. 4Регулярное обновление базы данных, отражающее изменение демографических характеристик потребителей, их поведения при совершении покупок и т.д. 5 Анализ базы данных для определения сильных и слабых сторон фирмы. Информация для базы данных поступает из внутренних и внешних источников. Розичный торговец может разработать базу данных "внутри", т.е. самостоятельно, сохраняя Дробные сведения и соответствующим образом их упорядочивая. Например, фирма созвет базу данных с информацией по покупателям — частота покупок, купленные товары i услуги, средний размер покупки, демографические характеристики и форма оплаты; по юставщикам — общий объем покупок розничной фирмы за некоторый период времени бшие объемы продаж потребителям за некоторый период времени, самые популярные i ходовые товары, размеры прибыли розничной фирмы, среднее время доставки и качество ервиса; по категориям товаров — общий объем продаж по категориям за некоторый пери-ад времени, объем продаж конкретных товаров за некоторый период времени, размеры фибыли розничной фирмы и процент товаров, на которые делались скидки. Существуют также фирмы, которые составляют базы данных и предлагают их рознич-1ым торговцам за определенную плату. Фирма Donnelley Marketing, филиал компании т-oUSA, ведет обширную базу данных с информацией о семьях США; в ней содержится под-юбная информация о более чем 90% всех американских семей: "Точность сведений, со1ержащихся в этой грандиозной по своим масштабам базе данных, — результат :жедневного обновления информации и ежеквартального ее пополнения. Новые данные, юбавляемые в систему, регулярно тестируются и подтверждаются. Информацию для базы тайных получают из разных источников. Фирма Donnelley Marketing использует свыше 4700 -елефонных справочников, данные о регистрации автомобилей по штатам, о водительских травах, о

регистрации избирателей, о регистрации рождений и информацию о тех, кто летают покупки по почтовым заказам. В результате с помощью этой базы данных можно тадготовить выборку по самым разнообразным параметрам, таким как возраст, уровень довода семьи, тип автомобиля и наличие кредитной карточки. И это только несколько примеров из огромного количества возможных разнообразных параметров" [9]. Чтобы эффективно управлять базой данных розничной фирмы, необходимо найти этветы на следующие важные вопросы. • Разбирается ли высшее руководство в стратегиях баз данных и знает ли о том, как в настоящее время используются базы данных компании? • Есть ли в фирме человек или отдел, которые отвечают за работу базы данных? • Есть ли у фирмы цели по сбору и сохранению информации для базы данных? • Каждая ли инициатива, относящаяся к базе данных, анализируется для выяснения ее успешности? • Существует ли механизм пометки данных, которые указывают на потенциальные проблемы или, наоборот, на благоприятные возможности? • Существуют ли перекрестные связи между данными о покупках потребителя по различным категориям товаров или в разных подразделениях компании? • Существует ли четкая и ясная политика относительно сохранения конфиденциальности информации, содержащейся в базе данных, и знают ли об этой политике те, о ком есть информация в базе данных? Могут ли люди, которые не хотят, чтобы информация о них была включена в базу данных, отказаться от этого? • Обновляется ли информация в базе данных каждый раз, когда происходит некоторое взаимодействие с покупателем? . Предлагают ли покупателям, сотрудникам фирмы и поставщикам обновлять личную информацию о себе? , Осуществляется ли периодическая проверка базы данных для устранения лишних файлов [10]? А теперь перейдем к обсуждению двух конкретных аспектов управления базой данных. Речь идет об организации хранилищ данных, а также информационной проходке и микромаркетинге. В то время как организация хранилищ данных — это механизм сохранения и распространения информации, информационная проходка (способ анализа информации в базе данных для отыскания аномалий и трендов без выяснения смыслового значения записей. — Прим. перев.) и микромаркетинг — это способы использования информации. На рис. 8.3 показана взаимосвязь хранилищ данных с информационной проходкой и микромаркетингом.

Рис. 8.3. Управление базой данных розничной фирмы в действии Хранилище данных — это место, где информацию накапливают, сортируют и сохраняют централизованно. Затем информацию передают персоналу розничной фирмы, а также партнерам по каналу (например, предупреждая их о том, какой товар расходится хорошо, а какой — плохо) и покупателям (например, сообщая им о состоянии заказа). При информационной проходке руководители розничной фирмы и другие сотрудники — а иногда и партнеры по каналу — анализируют информацию по типам покупателей, категориям товаров и т.д., чтобы выявить благоприятные возможности для соответствующих маркетинговых акций. С помощью микромаркетинга розничный торговец применяет дифференцированный маркетинг, т.е. планирование комплексов стратегий розничной торговли, ориентированных на конкретные сегменты потребительского рынка или даже на отдельных покупателей.

Организация информационных хранилищ Одним из последних достижений в управлении базами данных стала организация информационных хранилищ, или хранилищ данных (data warehousing), посредством которой копии всех баз данных компании сохраняются в одном

месте и сотрудники могут получать к ним доступ, находясь где угодно. Основная предпосылка организации информационных хранилищ — "создание системы сбора и классификации важных для ведения бизнеса данных. Хранилище данных — это место, где сохраняется информация, собранная из разных источников, как внутренних, так и внешних. Должным образом разработанное, реализованное и поддерживаемое хранилище данных служит ценным информационным инструментом бизнеса" [11]. У хранилища данных существует четыре компонента: • собственно хранилище данных, в котором физически хранится информация; • программа для копирования оригиналов баз данных и переноса их в хранилище; • интерактивная программа, позволяющая обрабатывать запросы; • каталог разделов (категорий) информации, содержащейся в хранилище. У хранилищ данных есть три важных преимущества. Во-первых, сосредоточение всей информации в одном месте позволяет решить проблемы доступа к информации и несогласованности данных. Во-вторых, руководители и рядовые сотрудники легко и быстро получают доступ к одним и тем же данным в одно и то же время, находясь в любом месте. В-третьих, централизованное хранение информации дает возможность более эффективно проводить анализ данных и манипулировать ими. Таким образом, можно лучше классифицировать данные по типам покупателей, категориям товаров, месту продажи и т.д. [12]. Раньше создание компьютеризированных хранилищ данных было делом достаточно дорогим, так что это могли позволить себе только крупные розничные фирмы. В 1996 году средняя стоимость создания хранилища данных составляла 2,2 миллиона долларов. Но теперь ситуация изменилась. Сегодня можно создать простое хранилище данных меньше, чем за 100 тысяч долларов, т.е. это стало доступно всем, кроме очень мелких розничных фирм. Но поскольку у таких розничных торговцев, как правило, только один магазин, перед ними не стоит проблема централизованного хранения данных и их распределения многочисленным и находящимся на больших расстояниях руководящим работникам. Таким образом, у них просто нет необходимости в создании хранилищ данных [13]. Wal-Mart, Sears, American Stores, Hollywood Video, 7-Eleven и Federated Department Stores относятся к растущему разряду розничных фирм, которые приняли программу создания хранилищ данных: "Всего несколько лет назад при упоминании о хранилищах данных розничные торговцы только недоуменно чесали затылки, пытаясь понять, что вы имеете в виду. Но времена меняются. И сегодня идея копирования всех данных розничной фирмы в одну большую главную базу данных овладела умами практически всех руководителей розничных фирм" [14] (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Новаторский подход к созданию хранилища данных в фирме 7-Eleven Соединяя с помощью компьютерных сетей всех участников цепи поставок компании 7-Eleven, ее информационная система позволяет достичь высокого уровня координации и принимать более эффективные решения. Управляющие магазинов получают реальную информацию о продажах и могут более эффективно делать заказы на пополнение запаса товаров. Точное и организованное получение заказов позволяет поставщикам предоставлять магазинам более высокий уровень сервиса. Периферийные отделения фирмы могут сократить административные расходы, поскольку получают информацию в электронном виде. Торговый персонал главного управления фирмы может обсуждать вопросы представления покупателям новых товаров и предстоящего проведения рекламных кампаний фирмами-производителями, от которых зависит успех продаж. Печатается с разрешения. Рассмотрим ситуацию в фирме Wal-Mart. Определение видов товаров, которые продаются в различных магазинах компании, раньше было делом мерчендайзеров. Сегодня большую часть этой работы делают компьютеры. На протяжении многих лет каждый фрагмент информации о том, кто и что покупает, подается в главное Управление фирмы в Бентонвилле, штат Арканзас. Вся информация хранится в огромном хранилище данных. В этом хранилище свыше 100 терабайт (1 терабайт = 1024 гигабайта 2 байт. — Прим. перев.) данных. И если их распечатать на листах бумаги формата А4 и сделать из этих листов ленту, то она покроет расстояние от Земли до Луны и

обратно 15 раз. Данная система была создана собственными силами компании и работает следующим образом. • Сканеры, находящиеся на контрольно-кассовых пунктах магазинов Wal-Mart, считывают штрих-коды на товарах и определяют цену, время покупки и набор товаров в тележке каждого покупателя. • Данная информация отсылается в централизованное хранилище данных, где компьютеры раскладывают ее по полочкам", чтобы выяснить, кто, что, когда и где купил.

3. Эта тщательнопроанализированнаяинформацияопокупкеотсылаетсяфирмам-' производителям через Internet, чтобы они знали, что и где продается лучше всего. И тогда производители могут быстро прореагировать — например, сделать дополнительную поставку товаров или снизить цены, если товар продается плохо [15]. Управление маркетинговыми информационными службами в компании Bloomingdale's Сьюзан Харви (Susan Harvey), вице-президент службы информации компании Bloomingdale's, хорошо знает цену успешному маркетингу на основе баз данных. Ее группа работает в качестве внутреннего маркетингового агентства сети Bloomingdale's, в которой продается свыше 40 категорий товаров. Отдел Сьюзан Харви отвечает за проведение около 400 рекламных акций в год. Г-жа Харви отвечает также за продажу товаров по каталогу "Bloomingdale's By Mail". Данные о покупателях, которые делают заказы по этому каталогу, сохраняются в базе данных; в ней насчитывается примерно 3 миллиона имен. Кроме того, используется также отдельная база данных с информацией о потребителях, делающих покупки по кредитным карточкам. Сьюзан работает с базой данных, чтобы выявить приверженных фирме Bloomingdale's покупателей, создать записи о людях, покупающих несколько категорий товаров, восстановить записи о бывших покупателях и попытаться найти новых. Одна из главных проблем заключалась в том, чтобы правильно определить интервал времени между отправкой почтовых сообщений покупателю и одновременно сократить периоды времени между отправкой почты покупателю, получением от него ответа и анализом данных. Сьюзан Харви разработала для компании Bloomingdale's маркетинговые программы, ориентированные на отдельных потребителей (а не на группы, объединенные общими демографическими характеристиками или местом жительства). Это были индивидуальные программы, рассчитанные на конкретных людей. До поступления на работу в компанию Bloomingdale's Сьюзан Харви трудилась на ниве рекламы и в сфере обслуживания. Кроме того, в ее трудовой биографии был также опыт работы в издательском бизнесе и розничной торговле.

Источник. Sharon Barnett, Frank Barnett, "Bloomingdale's Embraces One-to-One Marketing Opportunities: Part 1", Direct Marketing, January 1999, p. 24-27. Информационная проходка и микромаркетинг

Информационная проходка (data mining) включает глубокий и всесторонний анализ информации для получения конкретных знаний о покупателях, категориях товаров, поставщиках и т.д. При этом определяется, существуют ли благоприятные возможности для соответствующих маркетинговых акций, результатом которых станет более эффективная работа компании. Одним из способов применения информационной проходки является микромаркетинг (micromarketing), когда розничный торговец применяет дифферениир0" ванный маркетинг и разрабатывает специальные комплексы стратегий розничной торговли, ориентированные на конкретные сегменты потребительского рынка, а иногД точно рассчитанные на индивидуального покупателя. Индивидуальная маркетинговая система Archer (www.nuedgesystems.com/prod_ serv/archer) позволяет розничным торговцам легко осуществлять информационную проходку и применять микромаркетинг.

При информационной проходке используется программное обеспечение для "просеивания" информации в хранилище данных, чтобы выявить закономерности и связи между различными параметрами. Это позволяет быстро найти и объединить огромные массивы данных, что практически невозможно сделать вручную. Именно поэтому многие розничные торговцы "с головой погружаются в свои базы данных, чтобы определить, кто их лучшие покупатели и как продавать им товары наилучшим образом. Большинство из них надеется воплотить свои интуитивные предчувствия в конкретные цифры. Но другие бросаются в мир автоматических исследований, используя сложные современные компьютеризированные методы для конкретизации важной и содержательной информации, которая может повлиять на результат работы фирмы. "Пытаетесь ли вы предсказать наличие вулканов на Венере или склонность потребителя к покупке обуви на высоких каблуках, вы используете один и тот же алгоритм", — говорит Усама Файад (Usama Fayyad), ведущий научный сотрудник отдела теории принятия решений и адаптивных систем фирмы Microsoft Research" [16]. Фирма Fingerhut, в настоящее время подразделение компании Federated Department Stores (она приобрела фирму Fingerhut главным образом по причине ее мастерства в деле информационной проходки), — лидер информационной проходки. Фирма Fingerhut начала составлять свою базу данных еще в 1948 году, когда первый покупатель разместил заказ в фирме. Сегодня Fingerhut рассылает 130 различных каталогов и имеет хранилище данных с информацией о более чем 65 миллионах покупателей. Сотни пользователей со всей фирмы ежедневно делают запросы в базу данных и обрабатывают свыше 3000 параметров 12 миллионов самых активных покупателей (делающих покупки в фирме в течение 4 последних лет). Эти параметры включают все, от трансакций по конкретным товарам до демографических характеристик, собранных в ходе опросов или полученных у исследовательских фирм. Для анализа данных используется около 300 прогнозирующих моделей. Одна из них прогнозирует вероятность того, что кто-либо отреагирует на конкретный каталог (сделав заказ на какой-либо рекламируемый в нем товар), а вторая оценивает вероятность возврата покупателем товара. Для каждого потенциального получателя любого посланного каталога "проигрывается" по меньшей мере одна модель [17]. На основе результатов исследований с помощью информационной проходки фирма fingerhut часто осуществляет микромаркетинг и создает новые каталоги. Например, в од-•ом исследовании сотрудники фирмы обнаружили, что покупатели, переехавшие на РУгое место жительства, утроили объемы своих покупок в Fingerhut в течение трех меся; в после переезда. Как правило, они покупали мебель и предметы оформления интерье-• Кто-то скажет, что это

очевидно. Но для Fingerhut это оказалось ценной информаци-г На к°торой можно заработать деньги. В результате мы разработали новый "каталог я ПеРеселенцев" с товарами, специально предназначенными для данного сегмента ' нка. И в то же время мы сэкономили деньги, не посылая другие каталоги людям, которые только что переехали" [18].

Сбор информации с помощью UPC и EDI Для того чтобы собранные и обработанные данные можно было более эффективно применить, все больше розничных торговцев сегодня используют универсальный код товара (Universal Product Code — UPC) и электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) (общее название группы стандартов безбумажной технологии. — Прим. перев.). С помощью универсального кода товара (UPC) товары (или прикрепленные к ним ярлыки) маркируются набором толстых и тонких вертикальных линий, представляющим идентификационный код каждого продукта. Маркировка UPC-A (более распространенный формат) включает как линии, так и цифры. Эти линии "считываются" сканирующим устройством, установленным на контрольно-кассовых пунктах. При этом кассирам не нужно осуществлять трансакции (т.е. вводить цифры и другие данные) вручную, хотя они могут это сделать при необходимости. Поскольку люди не могут прочитать UPC, розничный торговец или поставщик (фирмапроизводитель) должен прикрепить к каждому товару ярлык или наклейку с указанием размера, цвета и других данных (если этой информации нет на упаковке или на товаре). И учитывая, что UPC не включает информацию о цене, она также должна быть указана на ярлыке или наклейке. Используя технологию на основе UPC, розничные торговцы могут мгновенно регистрировать информацию о модели, размере, цвете и других параметрах товара в момент его продажи, а также пересылать эти данные в компьютерную систему, которая следит за объемами поштучных продаж, уровнями запаса товаров и другими факторами. При этом преследуется цель более эффективного получения данных о продаже товаров, совершенствования процесса управления запасами и контроля над ними, ускорения трансакций, увеличения эффективности, уменьшения опечаток (механических ошибок) при обработке трансакций и координации потока информации. С момента своего появления UPC-технология была значительно усовершенствована. Сегодня это принято как промышленный стандарт для розничных фирм, торгующих продуктами питания и товарами общего профиля; сюда относятся и специализированные магазины. 26 июня 1974 года в магазине Mars Supermarket в Трое, штат Огайо, несколько человек на контрольно-кассовом пункте проводили эксперимент и надеялись, что никогда не использовавшийся раньше UPC-код на упаковке жевательной резинки Wrigley's будет правильно считан сканирующим устройством. Так оно и произошло, а все остальное не имеет значения. А в настоящее время, по оценкам Совета по единым кодам (Uniform Code Council), сканируется 5 миллиардов UPC ежедневно. UPC-код — уникальный идентификатор каждого товара, однозначно определяет соответствующую ему единицу учета запасов (SKU). Например, у бутылки шампуня емкостью 500 мл и бутылки точно такого же шампуня емкостью 1000 мл — разные UPCкоды. По оценкам, приведенным в недавно опубликованном отчете организации PricewaterhouseCoopers, если бы не была введена система UPC-кодов, то цены на продукты питания возросли бы почти в два раза по сравнению с 1974 годом. Как оказалось, ценность инфор' мации, содержащейся в UPC-кодах, в 20 раз выше, чем первоначально полагали создатели данной системы. "Мы думали, что система UPC-кодов станет жизненно необходимым инструментом для торговли продуктами питания,— говорит Алан Хаберман (Alan Haberman), члеН комитета по созданию UPC-кодов. — Но мне кажется, мы слабо представляли себе, какое огромное влияние окажет эта технология на деловой мир и на потребителей" [19]. На рис. 8.5 проиллюстрированы успехи применения UPC-технологии при сборе и обработке информации.

• o.S. Применение UPC-технологии для более эффективного сбора и обработки информации показывает этот фотомонтаж, фирма Symbol Technologies разработала множество скани-Щих устройств (включая беспроводные модели), которые позволяют значительно упростить есс сбора и обработки UPC-данных. Например, продукты фирмы Symbol Technologies можно яовать в контрольно-кассовом пункте, чтобы ввести данные трансакции и передать их в Рольный офис; возле выкладки товаров, чтобы проверить цены, указанные на полках; на складе нтроля при физическом приеме товаров; на приемочном пункте для регистрации квитанции о ии нового товара; на пунктах доставки, чтобы следить за движением заказов покупателей, ечатается с разрешения компании Symbol Technologies.

Практически каждый раз, когда трансакции продаж или данные о запасах товаров канируются компьютером, используется UPC-технология. Более чем 200 тысяч произ-одителей и розничных торговцев по всему миру входят в Совет по единым кодам www. uc-council. org), промышленную ассоциацию, которая руководит установкой и [родвижением межотраслевых стандартов идентификации товаров. Более подробно об J PC говорится в главе 16. GE Global Exchange Services- это один из лидеров в использовании EDI-технологий (www. gegxs . com).

С помощью электронного обмена данными (EDI) розничные торговцы и поставщики [ерез свои компьютеры регулярно обмениваются информацией об уровнях запасов, сро-:ах доставки, объемах поштучных продаж и прочем для конкретных товаров. В результа-е обе стороны могут принимать более оптимальные решения, лучше контролировать ровни запаса товаров и более чутко реагировать на тенденции покупательского спроса. на основе сканирования UPC-кодов происходит постоянная генерация данных о това-1ахдля EDI. Вот как использует EDI фирма — производитель инструментов Black & Decker и связан-[ые с ней розничные торговцы: "На контрольно-кассовом пункте кассир сканирует штрих-:од, стоящий на инструменте. Полученная после сканирования информация пересылается [з компьютера магазина в компьютеры главного управления компании Black & Decker, pac-юложенного в Мэриленде, в результате чего автоматически создается заказ на закупку но-1ых инструментов взамен тех, которые были проданы. Производитель получает бесценную [нформацию, которую он может использовать для прогнозирования и торговли. Главные лиенты фирмы Black & Decker — розничные торговцы— обычно предоставляют с помо-цью EDI отчеты о продажах в своих торговых точках еженедельно" [20]. А с ростом Internet появляются новые, революционные способы использования EDI фирмами-производителями и розничными торговцами. Открывающиеся перспективы просто поражают воображение, поскольку они заключают потенциал для восстановления управления цепью поставок в не столь отдаленном будущем. Обмен данными об уровнях запаса товаров, тенденциях продаж, сроках отгрузки-получения и прогнозирования спроса на товары через Web, а не по телефону или факсу, — все это позволит розничным торговцам существенно снизить затраты на поддержание цепи поставок и обеспечить более высокий уровень обслуживания покупателей. "Долгое время мы смотрели на Internet как на "дверь", средство обмена информацией с партнерами. Но в конце концов это будет "окно", в которое смогут заглянуть наши поставщики, чтобы получить более точное представление о нашей фирме, как и мы — о них, — объясняла Рэчел Чейз (Rachelle Chase), директор отдела электронной коммерции в Target Corporation. — В идеале это позволит нам и нашим поставщикам принимать более оптимальные решения" [21]. Дальнейшее обсуждение EDI содержится в главе 15.

ПРОЦЕСС МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИИ Маркетинговые исследования в розничной торговле (marketing research in retailing) включают сбор и анализ информации по конкретным вопросам или проблемам, стоящим перед розничным торговцем. Если руководитель дальновидный и предусмотрительный, то в его фирме маркетинговые исследования будут только одним элементом всеобъемлющей информационной системы. А в других фирмах маркетинговые исследования могут быть единственным видом деятельности по сбору и обработке информации. Процесс маркетинговых исследований (marketing research process) состоит из нескольких этапов: определение вопроса или проблемы для изучения; исследование вторичных данных; получение первичных данных (если это необходимо); анализ данных; выдача рекомендаций и реализация рекомендованной стратегии. Таким образом, это не однократное действие, а целый процесс, который позволяет розничному торговцу проводить исследования систематически — а не наугад — и принимать оптимальные решения. Схема процесса маркетинговых исследований показана на рис. 8.6. Как видно из рисунка, все действия осуществляются последовательно. Вторичные данные не изучаются до тех пор, пока не определен вопрос или проблема. Пунктирная рамка вокруг квадратика "Получение первичных данных" означает, что эти данные получают только в случае, если вторичных данных недостаточно для принятия решения. А теперь рассмотрим этапы процесса маркетинговых исследований более подробно.

Рис. 8.6. Процесс маркетинговых исследований в розничной торговле Определение вопроса (проблемы) (issue (problem) definition) включает четкую и ясную формулировку темы для изучения. Необходимо найти ответ на вопрос: какую информацию хочет получить розничный торговец для принятия решения? Если нет ясного понимания темы исследований, то существует вероятность сбора данных, не имеющих отношения к делу. Вот два примера определения вопросов (проблем) для обувного магазина, расположенного в центре города. И в то время как первый вопрос относится к сравнению трех вариантов расположения игазина и четко сформулирован, второй гораздо более неопределенный. *• "Какое из трех возможных мест для расположения нового магазина нам следует выбрать?" *• "Как нам повысить объемы продаж мужской обуви?" После того как определен вопрос (или проблема) для исследования, приступают 3 Учению вторичных данных. Вторичные данные (secondary data) — это те, которые быраны для Целей, отличных от вопроса или проблемы, рассматриваемых в настоя-е время. Вторичные данные могут иметь внутренний источник (документация компании) или внешний (отчеты правительства или отраслевые издания). Более подробно э вторичных данных мы поговорим в следующем разделе. Первичные данные (primary data) — это те, которые собраны специально для решения вопроса (или проблемы), рассматриваемого в настоящее время. Данные такого типа можно получать с помощью опросов, наблюдений, экспериментов или моделирования. Более подробно о первичных данных мы поговорим далее в этой главе. Какие данные нужны для эффективного управления справочной службой Диана и Грег Шапиро - владельцы All the Right Gifts (www.

alltherightgifts.com), онлайновой справочной службы, предоставляющей информацию о товарах и розничных фирмах. Фирма All the Right Gifts получает комиссионные от других розничных торговцев за то, что направляет к ним клиентов. Чтобы эффективно управлять своей справочной службой, супруги Шапиро внимательно следят за тем, какие части их Web-сайта просматривают люди и как они попали на их сайт. Для отслеживания посетителей они пользуются разнообразными методами. Самый простой - это счетчик, который подсчитывает количество обращений к сайту. Но супруги Шапиро используют также компьютерную программу анализа файлов системных журналов для генерации отчетов, показывающих, какие части сайта нравятся посетителям, как они попадают на сайт, насколько нагрузка на сайт (трафик) замедляет работу сервера и какова прибыльность сайта. Супруги Шапиро используют эту информацию, чтобы модифицировать работу своего сайта. Например, недавно они заметили, что на протяжении месяца покупатели часто использовали слова "автомобиль" и "билеты на самолет". В результате они изменили направленность предложений подарков в разделе "Лучшая десятка", а также начальную страницу сайта. В отличие от других сайтов, которые отслеживают посещения на активной основе (требуя от потребителей заполнения форм), супруги Шапиро следят за посетителями сайта АН the Right Gifts скорее пассивным образом. В основе этого метода лежат механизмы отслеживания Web-адресов и файлы cookie (содержащие параметры пользователей). Как вы считаете, стоит ли супругам Шапиро, помимо пассивных методов отслеживания обращений к сайту, использовать также активные методы? Поясните свой ответ.

Источник. Melissa СатрапеШ, "Hot on the Trail", Entrepreneur, August 1999, p. 40, 42. В одних случаях в исследованиях полагаются на вторичные данные, в других решающее значение имеют первичные данные. А иногда важны и те, и другие данные. При этом заслуживают внимания три момента. Во-первых, можно собрать самые разнообразные данные (по типам и величине затраченных средств). Во-вторых, следует собирать только те данные, которые имеют отношение к изучаемому вопросу или проблеме. В-третьих, как указывалось выше, первичные данные обычно собирают только в случае, если вторичных данных недостаточно для принятия решения (поэтому этап сбора первичных данных выделен на рис. 8.6 пунктирной рамкой). При изучении двух вопросов, сформулированных выше для обувного магазина, можно собрать следующие данные (табл. 8.1)

Таблица 8.1 .Сбор даннЫХ Определение вопросаИнформация, необходимая для решения вопроса (проблемы) (проблемы) 1Какое место выбрать Данные о транспорте, уличном движении, характеристиках потре-для магазина?бителей, арендной плате, размере магазина и конкурентах собираются из отчетов государственных организаций, отраслевых изданий и у владельцев каждого из трех возможных мест расположения магазина 2. Как повысить объемыСобирают данные о продажах магазина за последние пять лет по продаж обуви? категориям товаров. Проводятся также опросы покупателей в ближайшем пассаже

После того как данные собраны, их анализируют относительно поставленного вопроса или проблемы. При этом намечают также варианты решений. Рассмотрим следующий пример (табл. 8.2). Таблица 8.2. Варианты решений Определение вопросе (проблемы)

Варианты решений

1. Какое место выбрать для магазина? 2. Как повысить объемы продаж обуви?

Места для магазинов оцениваются по всем критериям (доступ к транспорту, уличное движение, характеристики потребителей, арендная плата, размер магазина и конкурентная среда) Анализируют и оценивают различные стратегии для увеличения объемов продаж

Затем перечисляют преимущества и недостатки каждого варианта (табл. 8.3). Таблица 8.3.Рекомендации,выдаваемые на основе исследований Вопрос (проблема)

Варианты

Доводы "за" и "против" каждого варианта

Рекомендации

1. Какое место выбрать для магазина?

Место А

Самое лучшее место с точки зрения транспорта, уличного движения и характеристик потребителей. Самая высокая арендная плата. Наименьшая площадь магазина. Высокая конкуренция

Место А: большие преимущества намно го перевешивают недостатки

Место В

Самая худшая ситуация с точки зрения транспорта, уличного движения и параметров потребителей. Самая низкая арендная плата. Наибольшая площадь магазина. Отсутствие конкуренции

Место С

Средние показатели по всем критериям Доводы "за"и "против"

Вопрос (проблема) 2. Как повысить объемы продаж обуви?

Варианты Расширить ассортимент

Отказаться от одних ассортиментных групп товаров и специализироваться на других Немного снизить цены

Провести рекламную кампанию

каждого варианта Это позволит привлечь и удовлетворить гораздо больше покупателей. Высокие затраты. Высокий уровень запаса товаров. Снижение скорости оборота запасов для многих наименований товаров

Рекомендации Понизить цены и увеличить рекламу: рост числа покупателей "перевесит" увеличение расходов и снижение размера прибыли; это наилучшая комбинация для расширения бизнеса

Это позволит привлечь и удовлетворить определенный сегмент потребительского рынка. Потеря многих сегментов рынка. Сокращение затрат и запасов товаров Увеличение объема поштучных продаж. Снижение торговой наценки и размера прибыли на единицу товара Увеличение потока покупателей и появление новых клиентов. Высо-

На этом этапе выдают рекомендации о стратегии, которую должен использовать роз-шчный торговец, чтобы наилучшим образом решить стоящий перед ним вопрос или фоблему. Поэтому нужно понять: какая из

существующих возможностей будет наилуч-ией? В табл. 8.3 приведены рекомендации по решению проблем обувного магазина, ко-орые обсуждаются в данном разделе. Последним по порядку, но не по значению, является этап реализации рекомендован-юй стратегии. Если цель исследований заключается в том, чтобы заменить интуитивный юдход разработкой и реализацией стратегии розничной торговли, то человек, прини-1ающий решения, должен следовать рекомендациям, полученным в ходе исследований, [аже если ему кажется, что они противоречат его собственным представлениям. А теперь перейдем к более подробному рассмотрению первичных и вторичных данных.

вторичные данные 1реимущества и недостатки Вторичные данные (т.е. информация, собранная для других целей) имеют несколько [реимуществ перед первичными данными. С помощью сайта Report Gallery (www.reportgallery.com) розничный торговец может получать информацию о других фирмах по всему земному шару. Вам нужен самый свежий ежегодный отчет какой-либо фирмы? Получите его здесь.

, На сбор данных не нужно тратить много средств, поскольку их источниками служит документация компании, экономические журналы и правительственные издания. Не нужно разрабатывать формы (анкеты) для сбора данных, назначать людей для проведения опросов и сводить полученные данные в таблицы. i Собрать данные можно очень быстро. Доступ к документации компании, библиотечным источникам и Webсайтам осуществляется мгновенно. Причем многие фирмы хранят отчеты прошлых лет и другие материалы в своих информационных системах розничной торговли. У вторичных данных может быть несколько источников, что обеспечивает наличие разных точек зрения и большого объема информации. i Вторичный источник может предоставить розничному торговцу данные, которые он не получил бы другим способом. Например, в правительственных изданиях часто приводятся статистические данные, которые частные фирмы не смогли бы получить самостоятельно. Данным из таких источников, как журналы Progressive Grocer, Business Week, компания A.C. Nielsen или правительственные издания, вполне можно доверять. У розничного торговца может быть только приблизительное представление о том, какие темы исследовать. Поэтому изучение вторичных данных поможет ему точнее определить проблемы для исследования. Кроме того, можно собрать по данному вопросу или проблеме начальную информацию, а затем уже предпринимать поиск первичных данных. Но, хотя вторичные данные имеют много преимуществ, у них есть также несколько недостатков. • Имеющиеся данные могут не соответствовать целям текущих исследований, потому что собирались по другим причинам. Как правило, розничный торговец нуждается в сведениях о "местной" ситуации, которых может не быть во вторичных источниках (обычно содержащих статистические данные федерального (т.е. общегосударственного) уровня, уровня штатов и крупных городов). • Вторичные данные могут быть неполными. Допустим, владелец станции техобслуживания интересуется тем, у скольких людей в округе есть автомобили. Причем ему необходимы такие данные об автомобилях, как год выпуска, модель и пробег, поскольку от этого зависит, какие запчасти нужно иметь в наличии. А в бюро автотранспортных средств могут предоставить только данные о моделях автомобилей, но никак не о пробеге конкретных машин. • Информация может быть устаревшей. Статистические данные, собранные пять лет или даже два года назад, сегодня уже не соответствуют действительности. Перепись американских розничных фирм (U.S. Census of Retail Trade) проводится каждые пять лет. Последняя перепись розничных фирм проводилась в 1997 году, и в настоящее время многие статистические данные, полученные в ходе этой переписи, устарели. Более того, часто между окончанием переписи и публикацией отчета о ее результатах проходит очень продолжительное время. Некоторые данные переписи 1997 года не были опубликованы до 2001 года. • Необходимо тщательно оценить точность вторичных данных. Розничный торговец должен решить, проводился ли сбор данных объективно и беспристрастно. Необходимо оценить, насколько цель первоначального исследования, использовавшиеся способы сбора данных и методы анализа удовлетворяли требованиям объективности и беспристрастности — если, конечно, существует возможность такой оценки. И в случае, когда исследования проводились фирмой, кровно заинтересованной в их результатах, выводы напрашиваются сами собой. • Источники вторичных данных могут быть как хорошими, так и плохими. Некоторые источники известны тем, что используют для сбора данных плохие методы; очевидно, их следует избегать. Если обнаружены противоречивые данные, то следует использовать источник, имеющий самую безупречную репутацию относительно точности предоставляемых им сведений. Если же противоречивые данные исходят из источников, имеющих репутацию одинаково точных, это может заставить розничного торговца провести исследования (т.е. собрать собственные первичные данные). • Надежность вторичных данных (это означает, что в случае повторения исследований получился бы тот же результат) не всегда можно оценить. В розничной торговле многие исследовательские проекты не проходят повторных (или контрольных) испытаний, и тому, кто использует вторичные данные, остается только надеяться, что результаты одного узкого исследования применимы к ситуации его фирмы. Подводя итоги, можно сказать следующее. Если розничный торговец хочет получить нформацию, необходимую для решения некоторой проблемы, то, рассуждая о целесо-бразности использования вторичных данных, он должен учесть ряд факторов. В частно-ги, такие факторы, как низкие затраты, скорость и доступность материалов, нужно про-ивопоставить неполному соответствию, устареванию и степени точности. Но в любом тучае, — решают вторичные данные проблему или нет, — они доступны и недороги, потому сначала можно ознакомиться с ними, а

затем уже решать, стоит ли переходить сбору первичных данных. И только если вторичные данные окажутся неполными или еудовлетворительными, имеет смысл приступать к сбору первичных данных. А теперь поговорим о том, насколько разнообразными могут быть источники вторич-ых данных. сточники Существуют разнообразные источники и типы вторичных данных. Источники можно оделить на внутренние и внешние. Внутренние вторичные данные (internal secondary data) можно получить внутри компа-ии, иногда из банка данных информационной системы розничной фирмы. Поэтому, режде чем искать внешние вторичные или первичные данные, розничному торговцу гедует воспользоваться информацией, имеющейся в его фирме. В начале года большинство розничных торговцев разрабатывают бюджетные планы на (едующие 12 месяцев. При этом они берут за основу результаты прогнозов для объемов эодаж и планируют статьи расходов. Бюджетный план фирмы и ее результативность в дос-(жении поставленных бюджетных целей — это хорошие источники вторичных данных. Для оценки результатов работы розничные торговцы исходят из объемов продаж и отче-га о прибылях и убытках. Многие фирмы сохраняют информацию, полученную с компьютеризированных кассовых аппаратов. Изучая данные об объемах продаж по магазинам, отделам и товарам и сравнивая их с аналогичными показателями за предыдущие периоды, фирма может обнаружить признаки роста либо сокращения деловой активности. Но нельзя слишком полагаться на данные об объемах продаж, так как это может ввести в заблуждение. Высокие объемы продаж не всегда означают высокие прибыли. Поэтому, наряду с данными об объемах продаж, следует анализировать отчеты о прибылях и убытках. Необходимо оценить, насколько реальные результаты соответствуют поставленным целям получения прибыли. Анализ прибылей и убытков может выявить сильные и слабые места в ведении операций и управлении фирмой, что иногда приводит к пониманию необходимости перемен. Отчеты о счетах покупателей содержат большой объем информации. Розничный торговец может узнать из них о движении запаса товаров, о том, сколько товаров продали разные сотрудники, на какие периоды времени приходятся "пики" продаж и каковы объемы продаж. Можно также узнать объемы продаж в кредит по географическим регионам, размеры неуплаченных долгов, сроки выплаты долгов и типы покупок. С помощью счетов-фактур розничный торговец может проследить историю собственных закупок и оценить, как его собственная фирма достигает бюджетных или других целей (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Внутренние вторичные данные — ценный источник информации В квитанциях о продаже (счетах-фактурах) содержится много полезной информации: от имени человека, участвовавшего в каждой трансакции, до наименований товаров и Цен, по которым они были проданы. Если тщательно сохранять все квитанции и чеки, то можно отслеживать недельные, месячные и годовые показатели работы фирмы. Печатается с разрешения компании Retail Technologies International.

Документация о запасах товаров показывает, какие товары продавала фирма в течение года и какова была скорость оборота этих товаров. Знание о том, сколько времени проходит от размещения заказа до получения товаров у поставщиков, а также какой дополнительный объем товаров нужно иметь в наличии, чтобы не допустить дефицита товаров в различные периоды в течение года, очень помогает при планировании. Если фирма проводит прямые исследования (собирает первичные данные), то полученный отчет следует сохранить для будущего использования (желательно в центре управления информационной системы розничной фирмы). Сначала данные, содержащиеся в отчете, будут первичными. Но в дальнейшем это будут уже вторичные данные, поскольку пройдет время и отчет будет использоваться для других целей. Письменные отчеты о результатах работы компании — это еще один источник внутренних вторичных данных. Такие отчеты могут составлять высшие руководители, закупщики, торговый персонал (продавцы) или работники складов. При правильном руководстве с помощью формальных процедур составления отчетов можно улучшить все аспекты управления розничной фирмой. Внешние вторичные данные (external secondary data) можно получить из разных источ-4ИКОВ, находящихся за пределами фирмы. И если внутренней информации недостаточно щя принятия решения по определенному вопросу, то следует поискать внешние источ-гики, к которым относятся правительственные и неправительственные издания.

Чтобы правильно использовать внешние вторичные данные, следует знать соответст-ующие справочные руководства. В них содержатся списки печатных материалов а иногда файлов), изданных в определенный период времени. Как правило, эти списки аспределены по темам. Вот перечень нескольких справочных руководств (включая ком-1ьютерные базы данных), выбранных по причине их важности для розничной торговли, юльшинство из этих справочников можно найти в любой библиотеке экономической [итературы или в любой другой крупной библиотеке в США. • ABI/INFORM (база данных). Охватывает сотни журналов. Статьи классифицированы по темам. • Business Index. Выходит ежемесячно. Содержит полный список сотен периодических изданий, включая газеты. Включает выборочный перечень еще 900 периодических изданий. • Business Periodicals Index. Выходит ежемесячно, за исключением июля. Накопление информации происходит каждый квартал, каждые полгода и каждый год. Содержит тематический список сотен англоязычных периодических изданий. • Census Catalog and Guide (Washington, D.C.: U.S. Bureau of the Census). Содержит информацию о программах и услугах Бюро переписи, а также списки отчетов, дискет, микрофиш и карт. • Dialog Information Retrieval Service (база данных). Содержит сотни баз данных, охватывающих широкий спектр дисциплин, а также информацию об акционерных компаниях, экономические показатели и новости сферы бизнеса и финансов. InfoTrac (база данных). Охватывает сотни журналов, газет и финансовых отчетов • по экономическим и другим дисциплинам. Имеются полные тексты статей и ан нотации (в зависимости от издания). а Wall Street Journal Index. Выходит ежемесячно; накопление информации осуществляется ежеквартально и ежегодно. Правительство США распространяет широкий спектр печатных материалов. Вот перечень нескольких изданий, выбранных по причине их важности для розничной торговли. Их можно найти в любой библиотеке экономической литературы или в любой другой крупной библиотеке США. • U.S. Census of Retail Trade. Выходит каждые пять лет в годы, оканчивающиеся на 2 и 7. Подробная классификация по типам розничных фирм и крупным городам. • U.S. Census of Service Industries. Выходит каждые пять лет в годы, оканчивающиеся на 2 и 7. Аналог издания Census of Retail Trade, но включает также информацию о сфере услуг, организованную с помощью Стандартного промышленного классификационного кода (Standard Industrial Classification Code). • Combined Annual and Revised Monthly U. S. Retail Trade. Составляется ежегодно. Содержит статистические данные за десятилетний период о розничных продажах и запасах товаров по типам фирм для определенных регионов и городов. • Monthly U. S. Retail Trade Survey. Объемы розничных продаж, запасов товаров и другие данные, классифицированные по типу розничных фирм. • Statistical Abstract of the United States. Выходит ежегодно. Подробный обзор статистических данных США. • U. S. Survey of Current Business. Выходит ежемесячно с еженедельными приложениями. Рассматриваются все аспекты бизнеса. • Другое. Запись актов гражданского состояния (рождение, смерть, регистрация автомобилей и т.д.) Можно получить в государственных учреждениях федерального, местного уровня и уровня штата. Государственные учреждения, такие как Федеральная торговая комиссия (Federal Trade Commission — FTC), издают еще разнообразные брошюры и буклеты по таким темам, как франчайзинг, установление цены на единицу товара, нечестная реклама (реклама некачественных товаров) и правила кредитования. Управление по делам малого бизнеса (Small Business Administration — SMA) оказывает помощь мелким розничным фирмам, обеспечивая их литературой и давая советы по ведению бизнеса. Эти брошюры 1 "Уклеты распространяются бесплатно или продаются по символической цене. Но существует также множество других, неправительственных источников вторичных Данных; многие из них перечислены в справочных руководствах. Приведем четыре основных неправительственных источника вторичных данных: регулярно выходящие периодические издания; книги, монографии и нерегулярно выходящие издания; другие лены канала; коммерческие исследовательские фирмы. Печатные версии регулярно выходящих периодических изданий можно найти в большинстве библиотек или получать по подписке. Все больше изданий в настоящее время меют также онлайновые версии. На одних сайтах информация предоставляется бесплатно а других — за определенную плату. Периодические издания могут охватывать широкий пектр тем (как, например, Business Week) либо более узкий (как, например, Chain Store Age) заниматься, главным образом, вопросами розничной торговли. Поэтому читатель перио-ики должен знать, как издания отличаются по качеству и тематике. Многие организации издают сборники, монографии и другую нерегулярно выходящую итературу по розничной торговле. Некоторые из них, такие как Prentice Hall (www. renhall.com/phbusiness), издают серии учебников и книг для специалистов в различ-ых областях науки. Другие организации преследуют более определенные цели. Американс-ая ассоциация маркетинга (American Marketing Association— АМА, www.ama.org) рас-ространяет информацию, чтобы повысить уровень знаний читателей по различным темам. юро лучшего бизнеса' (Better Business Bureau— www.bbb.org) стремится к тому, чтобы тучшить мнение общественности о бизнесе и расширить саморегулирование в данной

грасли. Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, ww.franchise.org) и Национальная федерация розничной торговли (National Retail ederation, www. nrf. com) описывают методы и практику, используемые в отрасли, а также !нденции ее развития и действуют в качестве представителей и лоббистов фирм, которые зляются их членами, защищая их интересы. Помимо упомянутых ассоциаций существуют другие, которые можно найти в книге Encyclopedia of Associations (Энциклопедия негосу-фственных ассоциаций) Gale Research Co. (Детройт, США). Розничные торговцы могут также получать информацию от других участников кана-v. рекламных агентств, франчайзеров, производителей и оптовиков. Когда они проводят хледования "для себя" (например, для определения самого эффективного типа рек-iMHoro сообщения), а затем представляют некоторые или все результаты своих исследо-1ний розничным торговцам, нужно иметь в виду, что это внешние вторичные данные. частники канала могут делиться результатами своих исследований, чтобы увеличить ъемы продаж и улучшить отношения с розничными торговцами. Обычно они не берут розничных торговцев плату за эту информацию. Последний внешний источник информации— коммерческая исследовательская ирма, которая постоянно проводит исследования и предоставляет их результаты клиен-м за определенную плату. Этот источник будет вторичным, если розничный торговец шяется подписчиком и не требует проведения исследований специально для него, организациям, продающим вторичные данные, относятся Information Resources Inc., С. Nielsen, Gallup и Standard Rate & Data Service. Они предоставляют подписку на их ин-эрмацию за меньшую цену (в то время как исследования проводятся более квалифиии-ванно), чем та, которую пришлось бы заплатить розничному торговцу, если бы данные бирались только для его прямого использования. государственная некоммерческая организация, объединяющая фирмы, заботящиеся о своей репута-и и стремящиеся к этичному и честному бизнесу. — Прим. перев.

В табл. 8.4 приведен список некоторых бесплатных источников внешних вторичных ланных, правительственных и неправительственных. Но имейте в виду: не вся информация, имеющаяся на эти сайтах, может быть бесплатной. Таблица 8.4. Некоторые бесплатные онлайновые источники внешних вторичных данных

Advertising Age

www.adage.com

American City Business

www.amcity.com/journals

Journals American Demographics

www.demographics.com

Business Week

www.businessweek.com

Chain Store Age

www.chainstoreage.com

CNN

www.cnn.com

CNN Financial Network

www.cnnfn.com

Convenience Store News

www.csnews.com

Direct

www.directmag.com

Discount Store News

www.discountstorenews.com

DM News

www.dmnews.com

Drug Store News

www.drugstorenews.com

E-Commerce News

www.internetnews.com/ec-news

Entrepreneur

www.entrepreneurmag.com

Fed World

www.fedworld.gov

Forbes

www.forbes.com

Fortune

www.pathfinder.com/fortune

Franchise Handbook

www.franchise.com

Hoover's Online Inc.

www.hoovers.com www.inc.com

Information Please Almanac

www.infoplease.com

International Professional

marketing.kub.nl/magazine.htm

Marketing Journals International Scholarly Marketing

marketing.kub.nl/j ournal.htm

Journals Library of Congress

www.loc.gov

London Times

www.the-times.со.uk Окончание табл. 8.4

Marketing News

www.ama.org/pubs/mn

National Home Center News

www.homecenternews.com

NewsPage

www.individual.com

Newsweek International Business Resource Center New York Times

www.newsweek-int.com

Progressive Grocer

www.progressivegrocer.com

Promo

www.promomagazine.com

Restaurant Business

www.foodservicetoday.com/rbindex.shtml

RTMagazine

www.retailtech.com

Sales & Marketing Management Stores

www.salesandmarketing.com

Supermarket Business

www.supermarketbusiness.com

Supermarket News Current Headlines USA Today

www.supermarketnews.com/sntodayheadlines.htm

U. S. Bureau of the Census

www.census.gov

7. S. Department of Commerce

www.doc.gov

'J. S. Small Business idministration 7 alue Retail News

www.sba.gov

Virthlin Report

www.wirthlin.com/publicns/library.htm

www.nytimes.com

www.stores.org

www.usatoday.com

www.valueretailnews.com

1ервичные данные реимущества и недостатки Может случиться так, что фирма исчерпает возможности источников вторичных дан-ых, а стоящий перед ней вопрос (или проблема) так и не будет разрешен. В этом случае эзникает необходимость в первичных данных (которые собираются непосредственно 1Я решения рассматриваемой проблемы). Если же вторичных данных оказалось достачно, то первичные данные не собирают. У первичных данных есть следующие преимущества. • Их собирают в соответствии с поставленной розничным торговцем целью. • Информация остается актуальной (текущей). • Для решения рассматриваемого вопроса (или проблемы) специально создают единицы измерения и категории данных. • Розничный торговец либо собирает данные сам, либо нанимает для этого специалиста со стороны. Таким образом, источник известен и находится под контролем; для данного исследования разрабатывается также методология. • Не существует такой проблемы, как противоречивые данные из различных источников, и можно определить степень надежности исследований. • Если вторичные данные не позволяют решить проблему, то первичные данные остаются единственной приемлемой альтернативой. Но у первичных данных есть также несколько недостатков. • Обычно они обходятся дороже, чем вторичные данные. • Как правило, на сбор информации уходит больше времени. • Фирма не может получить самостоятельно информацию определенного типа. • Если собирают только первичные данные, то точка зрения может быть ограниченной. • Если вопрос не сформулирован достаточно точно, то может быть собрана неподходящая информация. Розничный торговец, желающий получить информацию, должен многое взвесить, чтобы оценить целесообразность сбора первичных данных. В частности, нужно оценить, что перевешивает — конкретность, актуальность и надежность или высокие затраты времени и денег и ограниченный доступ к материалам. Таким образом, нужно взвесить преимущества и недостатки прямых исследований.

А теперь перейдем к обсуждению различных источников первичных данных. Источники Первое, что нужно сделать, — это определить, кто будет собирать первичные данные. Розничный торговец может сделать это самостоятельно (внутренний способ) или нанять исследовательскую фирму (внешний способ). Внутренний способ сбора данных обычно быстрее и дешевле. А внешний способ, как правило, более объективный и формализованный. На втором этапе необходимо определить метод выборки данных. Вместо того чтобы обирать информацию изо всех магазинов, обо всех товарах, всех покупателях и т.д., розничный торговец может получить точные данные, исследуя некоторую выборку магазинов, товаров или покупателей. Это позволяет сэкономить время и деньги. При использовании метода случайной выборки (probability (random) sample) каждый магазин, товар и покупатель меют равные или определенные шансы быть выбранными для исследования. При исполь-вании метода неслучайной выборки (nonprobability sample) исследователь выбирает магази-'' Т0ВаРЫ и покупателей, руководствуясь здравым смыслом или из соображений удобства. етод случайной выборки более точен, но гораздо дороже и сложнее. На третьем этапе зничный торговец должен выбрать один из четырех основных типов сбора данных: оп-' Наблюдение, эксперимент и моделирование. Все эти методы позволяют получать дан-е Для каждого элемента стратегии розничной торговли. Опрос

Опрос (survey) — это метод исследования, посредством которого информация систематически собирается у респондентов в ходе общения с ними. Опросы можно проводить самыми разными способами. Например, компания Circuit City ежемесячно проводит опросы тысяч покупателей, чтобы выяснить, насколько они удовлетворены процессом продажи товаров. Фирма Spiegel использует сочетание компьютеризированной системы телефонного интервью с рассылаемыми по почте вопросниками, персональные опросы малых групп респондентов и опросы покупателей прямо в магазинах (в собственных магазинах Eddie Bauer), чтобы постоянно быть в курсе вкусов и потребностей покупателей. Фирма Food Lion проводит опросы в магазинах, чтобы выяснить, довольны ли покупатели и каково их мнение по различным вопросам. Опрос можно проводить лично, по телефону, по почте или в режиме "on-line". Почти во всех случаях при этом используют вопросники (анкеты). Личный опрос проводится с глазу на глаз, в гибкой и свободной манере и позволяет получить подробные, развернутые ответы; кроме того, можно разъяснить непонятный вопрос. Но такой тип опроса дорого стоит и таит в себе возможность необъективности данных (если, например, интервьюер непреднамеренно подсказывает респондентам ответы). Телефонный опрос — более быстрый и относительно недорогой метод. Однако в этом случае ответы будут более краткими и, кроме того, не на все вопросы. Почтовый опрос позволяет обратиться к широкому кругу респондентов, исключает возможность влияния интервьюера на респондента и относительно недорог. Но главными проблемами данного метода являются медлительность ответов, высокий процент невозврашенных анкет и участие в опросе неподходящих респондентов. Онлайновый опрос проводится в интерактивном (диалоговом) эежиме, может быть ориентирован на отдельных людей и позволяет быстро получить ре-»ультаты. Но в этом случае розничный торговец не может в достаточной степени управ-1ять процессом отбора респондентов. Недовольные покупатели могут воспользоваться эпросом исключительно для того, чтобы пожаловаться, а не оценить работу розничной рирмы в целом. И к тому же только некоторые покупатели делают покупки или отвечают т вопросы в режиме "on-line". Таким образом, выбор метода опроса зависит от целей i требований исследовательского проекта. Необходимо также решить, как будет проводиться опрос — открыто или скрыто, незаметно. Если опрос проводится открыто, то респонденту сообщают истинную цель иссле-юваний. При скрытом исследовании респонденту не сообщают истинную цель исследо-(аний, так что человек не говорит того, что, как ему кажется, хочет услышать интер-1ьюер. При скрытом исследовании обычно используют словесные ассоциации, узаконенные предложения (которые предлагается закончить), анализ рисунков или вопросы ипа "Вашим друзьям нравится делать покупки в этом магазине? Как они считают, эти фасоны будут в моде?" Семантический дифференциал2 (semantic differential) (т.е. список биполярных шкал качественных характеристик, обычно формулируемых с помощью прилагательных) — это метод опроса, который может быть открытым либо скрытым. Респонденту предлагают оценить одну или несколько розничных фирм по определенным критериям; каждый критерий оценивается относительно биполярной шкалы качественных характеристик, например, "дружественный — недружественный" или "аккуратный — неаккуратный". Вычислив среднюю оценку для всех респондентов по каждому критерию, можно получить общую характеристику магазина. Результаты сравнения двух розничных фирм по торговле мебелью показаны на рис. 8.8. Магазин Л — это престижный магазин, торгующий товарами высокого качества, а магазин В — "семейный" магазин (обслуживаемый только членами одной семьи, без привлечения постоянной наемной рабочей силы. — Прим. перев.), торгующий товарами среднего качества. Метод семантического дифференциала позволяет выявить общие характеристики каждого магазина и отобразить их графически. Пожалуйста, отметьте позиции, которые больше всего соответствуют вашим представлениям о магазинах А и В.

Рис. 8.8. Семантический дифференциал для двух мебельных магазинов Можно использовать также другие методы опросов, но описанные выше иллюстрируют полезность данного инструмента получения первичных данных. Семантический дифференциал — методика исследования индивидуальных и групповых представлений сбора экспертных оценок. Испытуемому предлагается оценить набор объектов по заданному набору кал. Эти шкалы, как правило, имеют семь градаций и два поименованных полюса (биполярные шкалы) -Прим. ред.. Наблюдение

Форма исследования, когда следят за нынешним поведением людей или результатами прошлого и фиксируют полученные данные, называется наблюдением (observation). По-жольку людям не задают вопросы, как в случае опросов, для наблюдения не требуется томощь и сотрудничество респондентов; поэтому искажения, вносимые интервьюером ли вопросом, сводятся к минимуму. Во многих случаях наблюдения можно проводить $ реальных ситуациях, а не в искусственных условиях, которые тоже оказывают влияние ia результаты исследований. Главный недостаток использования наблюдения в качестве :динственного метода заключается в том, что он не позволяет узнать мнение людей по ем или иным вопросам. Розничные фирмы могут использовать наблюдение для различных целей. Например, : его помощью можно узнать, насколько профессионально торговый персонал демонст-ирует товар покупателю (для этого исследователи играют роль покупателей); следить за юкупкой потребителями сопутствующих товаров; выяснить, в какой день недели и в ка-:ое время дня в магазине наблюдается наибольшее оживление; оценить уровень пеше-одного и транспортного движения в районе расположения магазина (чтобы проанали-ировать потенциал новых мест); определить процент постоянных покупателей торгового [ентра, пользующихся общественным транспортом. При использовании метода тайных покупателей (mystery shoppers) розничные фирмы на-имают людей, изображающих из себя покупателей и наблюдающих за всеми аспектами рабо-ы магазина, начиная от демонстрации товара продавцами и заканчивая качеством выкладки эваров и телефонными звонками потребителям домой (по каким-либо вопросам грвиса) [22]. У одной маркетинговой исследовательской фирмы, Michelson & Associates, есть О тысяч тайных покупателей, работающих по всей стране. Вот как она проводит свои иссле-эвания при их помощи (rampages. onramp. net/~f ocus /Mystery_Shopping. html). Мы готовим и обучаем наших тайных покупателей и руководим ими, чтобы собирать факты и реальную информацию и проводить объективные наблюдения на основе того опыта, который они получают на "переднем крае" событий. Нашим выездным представителям от 21 до 70 лет, но большинство составляют женщины в возрасте от 30 до 45 лет. Наших покупателей можно заранее отобрать по таким критериям (определяемым фирмой-клиентом), как анкетные данные, тип автомобиля, привычки совершения покупок и т.д. С помощью нашей программы фирмы могут устанавливать стандарты обслуживания покупателей, следить за их выполнением и награждать за хорошую работу. Метод тайных покупателей можно использовать в качестве инструмента маркетинга и обучения, чтобы помочь фирме-клиенту убедиться в том, что она достигает своих целей при обслуживании покупателей и выполнении своих операций. Для достижения наилучших результатов менеджеры и рядовые работники должны знать, что их работу будут оценивать методом тайного покупателя, но они не должны знать, кто будет этим покупателем и когда он будет делать покупки. При применении данного метода необходимо решить, будут ли наблюдения откры-1ми или скрытыми, структурированными или неструктурированными, прямыми или ювенными и с участием людей или использованием технических средств. При скрытом 1блюдении покупатель или работник фирмы не знает о том, что за ним наблюдают :возь двустороннее зеркало или через скрытую камеру. А при открытом наблюдении участник знает, что за ним наблюдают — например, когда менеджер отдела наблюдает за действиями кассира. При структурированном наблюдении требуется, чтобы наблюдатель смотрел и отмечал определенное поведение. А при неструктурированном наблюдении буется, чтобы наблюдатель смотрел и отмечал все действия изучаемого человека. В случае прямого наблюдения наблюдатель следит за нынешним поведением людей. А при косвенном наблюдении

исследователь изучает свидетельства прошлого поведения, например продукты питания в холодильнике потребителя. Наблюдения с участием человека проводятся в свободной и гибкой манере. Наблюдатель может вести исследования скрытно и незаметно, но в то же время дать искаженную интерпретацию результатов или не заметить какие-либо действия наблюдаемых людей. Наблюдения с использованием технических средств позволяют устранить искажение фактов наблюдателем и не пропустить никаких действий наблюдаемых людей. Примером такого наблюдения может служить съемка на видеокамеру того, как люди делают покупки в магазине. Эксперимент

Эксперимент (experiment) — это тип исследования, в котором при контролируемых условиях проводят манипуляции с одним или несколькими элементами комплекса стратегий розничной торговли. Таким элементом может быть цена товара, схема отдела в магазине, выкладка товаров на полках или время работы магазина. Например, если розничный торговец хочет узнать, как повлияет изменение цены на объемы поштучных продаж товара определенной торговой марки, то нужно менять только цену на эту торговую марку (например, на этой неделе установить цену 0,99 доллара, а на следующей — 1,19 доллара, а затем сравнить объемы поштучных продаж за каждую неделю). При этом остальные элементы стратегии розничной торговли остаются без изменений. Таким образом, оценивается только эффект от изменения цены. Проводя эксперимент, для регистрации данных можно использовать методы опроса или наблюдения. При использовании методов опроса покупателям задают вопросы об эксперименте. Например: "Вы купили торговую марку Zпотому, что выкладка этих товаров на полке оформлена по-новому?" или "Вы покупаете больше мороженого, потому что на него снижена цена?" При использовании методов наблюдения следят за поведением покупателей во время эксперимента и фиксируют результаты, например, так: "Когда появилась новая выкладка товаров, объемы продаж торговой марки Zвозросли на 20%" или "Во время продажи по сниженным ценам объемы продаж мороженого возросли на 25%". Опрос и наблюдение могут быть разновидностями эксперимента, если проводятся при жестко контролируемых условиях. Но если задаваемые вопросы не имеют четкой направленности или наблюдения не структурированы, то такие исследования нельзя назвать экспериментом. В обстановке розничного магазина проводить эксперимент трудно, Потому что множество факторов, которые розничный торговец не может контролировать (такие как погода, конкуренция и состояние экономики), способны повлиять на результат. Но, с другой стороны, хорошо организованный и контролируемый эксперимент поваляет получить больше полезных и конкретных данных. Вопросы конфиденциальности и смарт-карты Смарт-карта (пластиковая карточка размером с кредитную, содержащая встроенную микросхему.- Прим.ред.) может быть такой же простой, как кредитная карточка, и такой же сложной, как идентификационная карточка студента, которая позволяет ему попасть в общежитие, служит средством оплаты за питание и дает определенные привилегии в библиотеке. Одна-единственная карточка, которую можно использовать для множества разных целей, создает централизованное хранилище данных с информацией о конкретном человеке. Например, торговцы могут получить доступ к объемному банку данных о нас, включающему такую информацию, как имена, прошлые покупки, баланс кредитных карточек и т.д. И если информацию обо всех трансакциях сохранять в одном месте, то вероятность нарушения конфиденциальности может быть очень высокой. При создании сматр-карт розничным торговцам следует найти ответы на следующие вопросы, касающиеся конфиденциальности. • Должны ли они при сборе информации ограничиваться только необходимыми данными? • Должны ли они ограничивать свою возможность объединять информацию из различных баз данных? • Следует ли разрешать выдачу информации другим сторонам? В то же время разработчики правил использования смарт-карт должны найти ответы на следующие вопросы. • Должно ли правительство использовать смарт-карты для слежения за отдельными лицами? • Должны ли компании, работающие на рынке смарт-карт, иметь разрешение на сохранение данных в хранилищах и на продажу этих данных третьей стороне? • В какой степени следует разглашать правила, касающиеся конфиденциальности? Представьте, что вы - руководитель розничной фирмы. Каким образом вы заверили бы покупателей в том, что использование смарт-карт никак не угрожает сохранению полной конфиденциальности сведений? Источник. "The Smart Card: Is Your Privacy Compromised?", At Home with Consumers, December 1998, p. 1-7.

Главное преимущество эксперимента — его способность продемонстрировать причи-iy и следствие (например, вследствие снижения цен повышается объем продаж). Кроме •ого, эксперимент структурируется и его можно проводить систематически. Основными гедостатками данного метода остаются высокие затраты, искусственно создаваемые ус-ювия и неконтролируемые факторы. Моделирование

Тип эксперимента, при котором манипуляции с элементами комплекса стратегий розничной торговли проводят не в реальной обстановке, а с помощью компьютерной программы, называется моделированием (simulation). В настоящее время розничные фирмы используют два типа методов моделирования — те, в основе которых лежат математические модели, и те, в которых присутствует "виртуальная реальность". Для первого типа моделирования создается модель ожидаемой контролируемой и неконтролируемой ситуации розничной торговли. Затем на компьютере проводят манипуляции с различными факторами (коэффициентами), чтобы изучить их влияние на стратегию розничной торговли в целом и на конкретные элементы комплекса стратегий в частности. Для этого не требуется участие и помощь покупателей, и многие факторы и сочетания факторов можно проанализировать быстро, недорого, в контролируемых условиях и безо всякого риска. Данный метод завоевывает все большую популярность, потому что многие розничные фирмы постепенно повышают свою

квалификацию по математике и компьютерным наукам и, кроме того, хорошее программное обеспечение становится более доступным. Хотя надо признать, что пока еще его трудно считать достаточно простым в использовании. При втором типе моделирования розничный торговец разрабатывает или приобретает интерактивное программное обеспечение, которое позволяет участникам имитировать реальное поведение в настолько реалистичной обстановке, насколько это возможно. Этот подход более скорее ориентирован на будущее, но он позволяет создать "виртуальную среду совершения покупок". Пока существует еще мало программ для моделирования виртуальной реальности и, чтобы научиться их использовать, люди должны проходить специальное обучение. Одну из захватывающих возможностей моделирования виртуальной реальности предлагает фирма Simulation Research (www. simulationresearch. com). Наша программа Visionary Shopper (Воображаемый покупатель) — это уникальный инструмент моделирования виртуальной реальности, который используется для тестирования влияния таких магазинных параметров, как цена, реклама и искусство торговать (мерчендайзинг), на поведение потребителя при покупке. Потребителей сажают перед большим компьютерным монитором и учат маневрировать около изображения полки на нем. Используя сенсорный экран и небольшую панель управления на экране монитора, они могут двигаться влево, вправо, вверх, вниз, приближать к себе предметы или отдалять их (увеличивая или уменьшая масштаб изображения), т.е. вести себя так, как будто они находятся в обычном реальном магазине. Касаясь сенсорного экрана, люди могут "взять" товар с полки, повертеть его и рассмотреть повнимательнее. Если коснуться пиктограммы с изображением увеличительного стекла на панели управления, то появится изображение товара с более высоким разрешением. А чтобы купить товар, нужно коснуться пиктограммы с изображением тележки для покупок. В 1999 году более чем 50 наших клиентов из 13 стран проводили моделирующие тесты с помощью программы Visionary Shopper (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Программа Visionary Shopper: моделирование виртуальной реальности При использовании приложения Visionary Shopper, разработанного Раймондом Р. Бэрке (Raymond R. Burke) (университет штата Индиана), потребители используют монитор с сенсорным экраном, чтобы брать, рассматривать и покупать товары, лежащие на смоделированной полке. Методы моделирования виртуальной реальности позволяют розничным торговцам изучать закономерности поведения исследуемого сегмента потребительского рынка. В то же время этому методу свойственны такие преимущества, как низкая стоимость, высокая скорость, конфиденциальность и гибкость лабораторного эксперимента. Печатается с разрешения Раймонда Р. Бэрке, университет штата Индиана.

РОЛЬ РОЗНИЧНЫХ ФИРМ ПО СБОРУ ДАННЫХ В КАНАЛЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Благодаря своему положению в канале распределения (где они являются последним звеном), розничные фирмы могут играть решающую роль при сборе данных для участников цепочки формирования ценности. Изо всех фирм — участниц канала, очень часто только розничные торговцы имеют непосредственный контакт с покупателями. Поэтому розничные фирмы могут помогать другим участникам канала собирать информацию и делать это следующим образом. • Давать неформальные отзывы о реакции потребителей на цены поставщика, рекламу и прочее на основе опыта общения с покупателями. • Разрешать собирать данные в помещениях их магазинов. Многие маркетинговые исследовательские фирмы хотят проводить опросы покупателей в торговых центрах, потому что в них всегда много разных людей. • Собирать особую информацию, интересующую поставщиков; например, сообщать, как покупатели реагируют на выставки товаров внутри магазина. • Предоставлять информацию о характеристиках потребителей, покупающих товары определенных торговых марок, моделей и т.д. Поскольку значительная часть продаж приходится на кредитные трансакции, многие розничные торговцы могут проследить связь между типами покупок и такими характеристиками потребителей, как возраст, уровень дохода, род занятий и другие факторы. • Участвовать в централизованном сборе данных, разрешая создавать в своих магазинах специально оборудованные компьютеризированные контрольно-кассовые пункты. При централизованном сборе данных (single-source data collection) исследовательская фирма (такая как Information Resources Inc.) делает выборку семей покупателей, определяет демографические характеристики и образ жизни этих семей с помощью опросов; исследует их предпочтения в просмотре телепрограмм, подключая компьютеры фирмы к сетям домашнего кабельного телевидения, и следит за поведением людей при совершении покупок, заставляя их делать покупки в указанных магазинах. В этих магазинах потребители представляют идентификационную карту, аналогичную кредитной карточке; затем все купленные товары регистрируются с помощью компьютеризированного сканирующего оборудования. Данная система дает более точные результаты, чем нецентрализованный сбор данных, при котором часто опрашивают одних людей, а наблюдают за поведением других. И до сих пор при этом ограничивались, в основном, наблюдением за покупками в супермаркетах и аптеках. С помощью хранилищ данных и электронного обмена данными (EDI) с поставщиками некоторые розничные торговцы предоставляют своим партерам по каналу большие объемы информации. Свыше 10 тысяч поставщиков имеют доступ к хранилищу данных магазинов ol-Mart, которое каждую неделю обрабатывает более чем 120 тысяч сложных информационных запросов; 700 фирм-поставщиков связываются с этим хранилищем данных с помошью программы Retail Link на основе Web-технологий. Фирма Sears также придает большое значение передаче информации через Web поставщикам, включая 5500 мелких поставит-ков, которые не настолько "компьютеризированы", чтобы получать необходимые данные другим способом [23]. Но у этого процесса есть и негативная сторона. До недавнего времени розничные торговцы не могли получать информацию о покупках с помощью таких кредитных карточек, как MasterCard или Visa. Но в 1999 году компания MasterCard открыла свое хранилище данных для розничных фирм (а также для партнеров розничных фирм по каналу). Вот как это происходит. Сначала компания Transactional Data Solutions (TDS) генерирует список из 670 тысяч случайно выбранных пользователей карточек MasterCard и следит за их привычками при совершении покупок. Конфиденциальность сведений о покупателе обеспечивается тем, что в компании TDS не знают ни имен, ни адресов изучаемых людей. "Брандмауэр (аппаратнопрограммные средства межсетевой защиты. — Прим.ред.) всегда работает", — говорит Билл Энджел (Bill Engel), президент и главный администратор компании TDS. Проанализировав совокупные трансакции людей из списка, фирма TDS может разделить потребителей на группы (кластеры) в зависимости от их поведения при совершении покупок — т.е. от того, что и где они покупают, сколько денег тратят и т.д. Например, к одному кластеру могут относиться женщины в возрасте от 25 до 35 лет, совершающие покупки в универсальных магазинах высшего разряда. Затем с помощью собственной системы фирма TDS может провести поиск среди исследовательских данных компании Simmons', чтобы определить для этого кластера предпочитаемые средства массовой информации, торговые марки и образ жизни. Компания TDS может выделить около 40 кластеров покупателей [24].

РЕЗЮМЕ 1. Объяснить, почему при разработке и изменении своих стратегий розничные торговцы должны систематически собирать и анализировать информацию. Хорошая информация необходима в любом случае — разрабатываете вы новую стратегию розничной торговли или изменяете существующую. Действуя на основе хорошей информационной базы, розничный торговец снижает вероятность принятия неправильных решений. Если же розничные торговцы полагаются на несистематические или несовершенные методы исследований или руководствуются только интуицией, то повышается вероятность принятия ими неправильных решений. 2. Изучить роль информационной системы розничной организации, ее компоненты и последние достижения в этой области. Поиск важной и полезной информации должен вестись на постоянной и хорошо организованной основе. Информационная система розничной фирмы позволяет прогнозировать информационные потребности менеджеров, постоянно собирать, классифицировать и сохранять соответствующие данные и направлять поток информации тем, кто должен принимать реАмериканская компания, считающаяся одним из самых важных источников информации о потребите-1ях в мире и предоставляющая уникальный по своей широте и глубине массив информации о потреби-гелях. — Прим. ред. шения. Такая система имеет несколько компонентов: внешняя среда, философия розничной фирмы, стратегические

планы, информационный центр управления и операции розничной фирмы. Самым важным компонентом является информационный центр управления. Из него осуществляется руководство процессом сбора, сохранения и выборки данных, а также обновлением файлов. Управление базами данных — это процедура, которая применяется для сбора, объединения, использования и сохранения информации, имеющей отношение к определенным темам (покупатели, поставщики и категории товаров). Информация для базы данных может поступать из внутренних (т.е. собственных, "внутриорганизационных") или внешних источников (т.е. информация приобретается у других фирм). Одним из новейших достижений в управлении базами данных стала организация хранилищ данных, в результате чего копии всех баз данных фирмы сохраняются в одном месте и сотрудники фирмы могут получить к ним доступ, независимо от своего местонахождения. Это огромный "склад" данных, отдельный от рабочих баз данных, которые создаются для поддержки программных приложений, используемых отделами фирмы. С помощью таких методов, как информационная проходка и микромаркетинг, розничные торговцы могут эффективно использовать свои хранилища данных для выявления потребностей конкретных сегментов покупательского рынка. В последние годы розничные торговцы стали намного шире использовать компьютеризированные информационные системы, универсальный код товара (UPC) стал основной технологией регистрации и обработки данных о товаре. С помощью компьютеров, т.е. электронного обмена данными (EDI), розничные торговцы регулярно обмениваются информацией с поставщиками, причем иногда делают это через Web. 3. Описать процесс маркетинговых исследований. Маркетинговые исследования в розничной торговле включают несколько видов деятельности: определение вопроса или проблемы для исследований, изучение вторичных данных, сбор первичных данных (в случае необходимости), анализ данных, выдача рекомендаций и реализация рекомендованной стратегии. Маркетинговые исследования необходимо проводить систематически, а не однократно. Все этапы этого процесса должны быть последовательными. Для вторичных данных (т.е. собранных для других целей) характерны следующие особенности: их можно собрать быстро и недорого, из нескольких источников, и они могут содержать информацию, которую нельзя получить другим способом. Некоторые источники вполне надежны. Если проблема определена недостаточно четко, ее уточняют в процессе поиска вторичных данных. Но у вторичных данных есть также свои недостатки: они не всегда соответствуют целям исследований; бывают неполными, устаревшими или неточными; источник данных имеет плохую репутацию; различные источники дают противоречивые данные; данные бывают ненадежными. Первичные данные (т.е. собранные специально для решения поставленной задачи) ищут в случае, если вторичных данных для решения проблемы недостаточно. Эти данные точны и актуальны; их собирают и разбивают на категории в соответствии с нужными единицами измерения; известна методология их сбора; нет противоречивых данных; можно определить степень надежности. В случае, если вторичных данных вообще нет, альтернативы первичным данным не существует К возможным недостаткам первичных данных относятся достаточно высокие затраты времени и денег, ограниченный доступ к необходимой информации, более узкая точка зрения и накопление ненужной информации. 4. Обсудить роль розничных торговцев в процессе сбора данных. Розничные торговцы часто играют очень важную роль в сборе первичных данных благодаря своему положению в канале распределения, где они являются последним звеном. Они могут обеспечивать обратную связь с поставщиками, разрешать собирать данные в помещении своих магазинов, помогать в наблюдении за поведением покупателей, предоставлять информацию о характеристиках покупателей и участвовать в процессе централизованного сбора данных.

Основные термины Внешние вторичные данные (external secondary data) (с. 454) Внутренние вторичные данные (internal secondary data) (с. 452) Вторичные данные (secondary data) (с. 447) Информационная проходка (data mining) (с. 442) Информационная система розничной организации (Retail Information System — RIS) (с. 431) Маркетинговые исследования в розничной торговле (marketing research in retailing) (с. 447) Микромаркетинг (micromarketing) (с. 442) Моделирование (simulation) (с. 465) Наблюдение (observation) (с. 462) Неслучайная выборка (nonprobability sample) (с. 459) Определение вопроса (проблемы) (issue (problem) definition) (с. 447) Опрос (survey) (с. 460) Организация хранилищ данных (data warehousing) (с. 440) Первичные данные (primary data) (с. 448) Процесс маркетинговых исследований (marketing research process) (с. 447) Семантический дифференциал (semantic differential) (с. 461) Система управления базой данных (data-base management) (с. 437) Случайная выборка (probability (random) sample) (с. 459) Тайные покупатели (mystery shoppers) (с. 462) Универсальный код товара (Universal Product Code — UPC) (с. 444) Централизованный сбор данных (single-source data collection) (с. 467) Эксперимент (experiment) (с. 463) Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI) (с. 446)

вопросы для обсуждения

1. В начале данной главы было описано несколько неудачных стратегий. Какие типы сбора и обработки информации вы порекомендовали бы для каждого из следую-щих розничных торговцев? a) Кинотеатр. b) Сеть книжных магазинов. c) Цветочный магазин. d) Туристическое агентство, работающее через Web. 2 Может ли у розничного торговца быть слишком много информации? Поясните свой ответ. 3. Как мелкой розничной фирме создать информационную систему? 4. Объясните связь между терминами хранилище данных, информационная проходка и микромаркетинг. 5. В чем значение универсального кода товара (UPC) и электронного обмена данными (EDI) для информационных систем розничных фирм, торгующих товарами общего профиля? 6. Перечислите этапы процесса маркетинговых исследований. Можно ли пропускать какие-либо из них? Обоснуйте свой ответ. 7. Перечислите главные преимущества и недостатки вторичных данных. 8. Предположим, вы — владелец магазина спортивных товаров. Вторичные данные какого рода вы хотели бы получить от фирм Nike или Reebok! 9. В каких случаях розничный торговец должен собирать первичные данные? 10. Опишите главные преимущества каждого из следующих методов сбора первичных данных: опрос, наблюдение, эксперимент и моделирование. П. Разработайте состоящий из 10 элементов семантический дифференциал для местного ресторана, чтобы оценить его имидж. Кого при этом следует опрашивать? Почему? 12. Почему розничной фирме стоит использовать метод "тайного покупателя", а не другие формы наблюдения? Существуют ли случаи, в которых вы не рекомендовали бы розничной фирме использовать данный метод? Обоснуйте свой ответ. 3. Обсудите некоторые проблемы, с которыми розничный торговец может столкнуться при проведении в магазине эксперимента с выкладкой товаров. 14. Выскажите свое мнение по поводу метода "виртуальной покупки" как инструмента исследований для розничных торговцев.

КОММЕНТАРИИ 1. Neal Templin, "Undercover with a Hotel Spy", Wall Street Journal, May 12, 1999, p. Bl, B6. 2. "Business Intelligence: An Edge for Retailers and Suppliers", Retail Asia, цитируется по материалам компании Kurt Salmon Associates, www.kurtsiilmon.com/KSA_library/retail_pdf/ reprmts/Intelligence. PDF, March 9, 2000. 3- См. статью Susan Reda, "The Outsourcing Solution", Stores, November 1999; иллюстрация к этой статье приведена на обложке журнала. 4- См. статью Ben Ball, "Drowning in Data", Progressive Grocer, September 1999, p. 7. 5- Matt Nannery, "Star Track", Chain Store Age, June 1999, p. 53-60. 6 "Ernst & Young's 18th Annual Survey of Retail Information Technology", Chain Store Age, Octo ber 1999, Sect. 2; "Ernst & Young's 15th Annual Survey of Retail Information Technology", Chain Store Age, September 1996, Sect. II. 7 Denise Power, "Wilsons Gets Data Faster", Women's Wear Daily, June 9, 1999, p. 16. 8. Sports Authority 1999 Annual Report. 9. "Donnelley Marketing",www.nationsjob.com/showcomp.cgi/fids.html, March9, 2000 10. Адаптировано авторами по материалам статьи Jeff St. Onge, "Direct Marketing Credos for To-day's Banking", Direct Marketing, March 1999, p. 56. 11. "Data Warehousing in the Real World", America's Network, May 15, 1999, p. 18. См. также статью "Know Your Customer", Chain Store Age, January 2000, приложение. 12. Sunny Baker, Kim Baker, "The Best Little Warehouse in Business", Journal of Business Strategy May-June 1999, p. 32-39. 13. Gabrielle Gagnon, "Data Warehousing: An Overview", PC Magazine, March 9, 1999, p. 245; Mark Hammond, "Data Warehousing Braces for Fast Growth", PC Week, September 6,1999, p. 3. 14. "The Consumer in Focus: Making Sense of Data Warehousing", Chain Store Age (September 1998) p. 2B; "Merchandising Systems Spawn Data Warehouses", Chain Store Age, September 1999, p. 80,82. 15. William J. Holstein, "Data-Crunching Santa", U.S. News & World Report, December 21, 1998, p. 44-45; William M. Bulkeley, "NCR Pumps Up Its Data Warehousing Drive", Wall Street Journal, October 14,1999, p. B6. 16. Jennifer Lach, "Data Mining Digs In", American Demographics, July 1999, p. 39. 17. Ibid., p. 40,42. 18. Ibid., p. 42. 19. "Universal Product Code Turns 25", Industrial Distribution, October 1999, p. A7. 20. Thomas J. Wall, "The ABCs ofEDI", Sales & Marketing Management, June 1996, SMT-приложение, р. 30-33. 21. Susan Reda, "Intemet-EDI Initiatives Show Potential to Reinvent Supply Chain Management", .Store*, January 1999, p. 26. 22. Более подробную информацию см. в статье Adam Finn, Ujwal Kayande," Unmasking a Phantom: A Psychometric Assessment of Mystery Shopping", Journal of Retailing, Summer 1999, p. 195-217. 23. "Hungry Suppliers Take Byte Out ofWal-Mart", Chain Store Age, October 1999, p. 120; Michael Hartnett, "Outside Firm Helps Sears Bring Small Vendors into EDI Compliance", Stores, February 1999, p. 80. 24. Jennifer Lach, "In the (Credit) Cards", American Demographics, April 1999, p. 43.

Ситуация 1 Путешествие с фирмой Mountain Travel Sobek

Mountain Travel и Sobek первоначально были отдельными компаниями. Первая специализировалась на приключенческих турах в отдаленные уголки Земли, а вторая — на водных походах на лодках и плотах. В 1991 году эти фирмы объединились в одну компанию под названием Mountain Travel Sobek (MTS). Сегодня это крупнейшая в мире фирма, организующая приключенческие туры. Она предлагает больше сотни различных туров в 60 странах на шести континентах. Составить демографический "портрет" целевого рынка компании MTS довольно трудно, поскольку возраст ее клиентов изменяется в диапазоне от 20 до 80 лет. Но, тем не менее, клиентов можно разбить на группы по образу жизни. Это энергичные и увлеченные люди, которые предпочитают активный отдых и любят пешие походы, сплав на плоv и байдарках. К предлагаемым компанией MTS турам относятся такие, как "Гала-мгосские острова", "Сафари среди дикой природы Кении", "По Лазурному берегу", "За Южный полярный круг", "На велосипеде по Провансу" (Прованс — историческая область на юго-востоке Франции. — Прим. перев.), "Путешествие на Эверест" и "На байдарках по Португалии". И хотя компания MTS знаменита прежде всего своими трудными походами, рассчитанными на закаленных путешественников, около трети ее предложений — это достаточно простые, несложные маршруты. Сложность туров компания MTS измеряет по пятибалльной шкале, где 1 соответствует самому легкому, а 5 — самому сложному, требующему наибольшего напряжения и усилий маршруту. "Единичке" может соответствовать небольшое путешествие на лодке или выезд на природу в дикую местность, в то время как "пятерка" будет обозначать уже пеший поход на большое расстояние по высокогорью или путешествие по реке, требующее от участников достаточного опыта байдарочных походов. Очень популярен 220-километровый пеший поход по тундре, горным тропам и лесам Арктического национального парка (Arctic National Park), одного из районов Аляски, где сохранилась настоящая нетронутая дикая природа. Участники похода проходят трехдневное обучение управлению собачьей упряжкой и умениям выживать в условиях зимы, разбивать лагерь и устраивать стоянку. Обучение проводит инструктор, имеющий большой опыт арктических экспедиций. Собачьи упряжки не могут везти участников на протяжении всего 16-дневного путешествия, поэтому делается расчет на то, что путешественники достаточно долгое время будут идти на лыжах рядом с упряжкой. Стоимость этого тура составляет 4460 долларов на человека. В компании MTS знают, что большинство ее клиентов предпочли бы индивидуальные, а не групповые туры. Тем не менее в компании стараются сделать групповые туры привлекательными для участников с помощью особой стратегии розничной торговли. Сущность этой стратегии — специальный подбор гидов, маршрутов и способов размещения (жилья). Люди, путешествующие с компанией MTS, смотрят на инструктора по туризму как на звено, связывающее их с другой культурой, поскольку гид знает язык, культуру, окружающую среду и людей той страны, по которой они путешествуют. Способы размещения (жилье) в типичном туре компании MTS совершенно не предназначены для людей, которым требуются исключительно комфортные условия. Жилье может быть разным — от хижины, находящейся в самом сердце эквадорских дебрей Амазонки, до роскошного палаточного лагеря в Африке и отремонтированного фермерского дома в Тоскане (Италия). В крупных городах клиенты фирмы MTS останавливаются в первоклассных телях со всеми удобствами. Но, как правило, их размещают в стороне от стандартных ту-истских маршрутов и способы этого размещения далеки от типовых. Например, в качестве гуша могут предложить ведро с водой или бочку, вода в которой нагревается на солнце. Вопросы 1- Приведите пример того, как компания MTS может собирать информацию о клиентах несистематическим методом. Приведите также пример систематического сбора Данных. Как вы считаете, какой из этих подходов реально используют в компании MTS? Почему? 2. Как вы считаете, почему компании MTS следует создать собственную информаци онную систему? Какая информация должна содержаться в этой системе? 3. По оценкам, около 7 миллионов американцев проводят свой отпуск, отправляясь в приключенческие туры (т.е. занимаясь активным отдыхом). Как можно подтвердить эту оценку с помощью вторичных данных? 4. Разработайте для компании MTS Ю-элементный семантический дифференциал с помощью которого можно больше узнать о том, какой имидж имеет компания в глазах людей и как они оценивают уровень ее сервиса. Примечание. Материал для описания данной ситуации взят с сайта www.mtsobek.com; из статей "Mountain Travel Sobek Puts Clients in the Musher's Seat", Travel Weekly, January 20, 1997, p. 55; Jorge Sidron "Mountain Travel Sobek Marks 30" Year with One- Time Plans", Travel Weekly, March 8, 1999, p. 54.

Ситуация 2 OBI: организация хранилищ данных в крупнейшей немецкой фирме по ремонту квартир Находящаяся в Германии в Вермелскирхене крупнейшая сеть OBI, в которую входит больше 300 магазинов "Все для дома и ремонта", разрешает своим франчайзи получать удаленный доступ к огромному хранилищу данных фирмы. При этом все, что нужно франчайзи, — это компьютер, Web-броузер и всепоглощающее желание обскакать конкурентов. Хотя большинство менеджеров магазинов получили доступ к базе данных только с января 1998 года, глава фирмы OBI Иоахим Зинке (Joachim Zinke) говорит, что многие из них уже извлекают выгоду из этого новаторского союза Internet и технологий организации хранилищ данных: "Активные пользователи говорят мне, что они уже смогли понизить затраты на содержание запаса товаров на 15%, и это не нанесло никакого ущерба продажам. Они урезали объем средств, пущенных на содержание запаса товаров, выявив медленно оборачивающиеся товары и сократив их запасы соответствующим образом. Это позволило освободить место для других товаров, получить более

разнообразный ассортимент и ускорить оборот быстро продаваемых (ходовых) товаров". В фирме OBI ото всех франчайзи требуют использовать одинаковые компьютерные системы для сбора данных в торговых точках, чтобы облегчить перенос данных в хранилище. "Франчайзи могут выбирать аппаратное обеспечение по своему усмотрению, лишь бы оно удовлетворяло требованиям программного обеспечения фирмы OBI, которое они обязаны использовать, — говорит г-н Зинке. — Мы даем своим франчайзи достаточную свободу. И только от них зависит, смогут ли они извлечь максимальные преимущества из тех инструментов, которые мы предоставляем в их распоряжение. К примеру, мы не составляем стандартных отчетов и не распространяем их по магазинам компании. Менеджеры магазинов могут получить доступ к этим отчетам в режиме "on-line". Если же в отчетах отражены не все аспекты, то менеджеры самостоятельно делают запрос в хранилище данных. Мы придерживаемся точки зрения, что каждому отдельному пользовател системы могут понадобиться какие-то особые, а не стандартные данные". Компания OBI не вписывается в образ ни одной из розничных фирм США. Ее магазины напоминают торговые точки компаний Ноте Depot или Lowe's, но она на 100% состоит из франчайзинговых предприятий. В высшей степени своеобразный набор товаров в ее магазинах также противоречит ее "сетевой" природе. Стратегия компании OBI построена на признании того факта, что спрос существенно меняется от одного магазина к другому, и в поощрении франчайзи к тому, чтобы предлагать товары с учетом местных потребностей и условий. По словам г-на Зинке, "магазины будут получать значительное количество одинаковых товаров, но доля ассортимента, характерного только для каждого конкретного магазина, может доходить до 25%. А в среднем она составляет 10%". Уникальные товары, которые продают франчайзи фирмы OBI, нельзя найти в других регионах страны. Это местные товары, которые хотят видеть в магазинах местные жители. Франчайзи имеют большую свободу относительно информации, к которой они получают доступ, и способов доступа к ней. Один из наиболее широко используемых способов позволяет менеджеру магазина оценить, как отдельные SKU (единицы учета запасов) или широкие категории товаров продаются в его магазине по сравнению с пятью другими магазинами фирмы OBI по выбору менеджера. Но нельзя сравнить работу одного магазина с другим, отдельно взятым магазином; это сделано для сохранения конфиденциальности информации каждого франчайзи. Менеджеры магазинов применили доступную им информацию на пользу делу. Они изменили расположение отделов магазина, скорректировали уровни запаса товаров, стали проводить независимые рекламные акции и экспериментировать с повышением и понижением цен. В компании OBI все эти решения принимаются на уровне магазинов. "Менеджеры магазинов используют хранилище данных для планирования акций по продвижению товаров и для получения представления о том, как продаются в их магазинах аналогичные товары от разных поставщиков, — говорит Зинке. — И, так как мы объединяем всю информацию и помещаем ее в Web, в будущем легко сможем открыть доступ к нашему хранилищу данных для поставщиков и партнеров, если примем такое решение. В сущности, способ получения доступа к нашему хранилищу данных одинаков как для внутренних, так и для внешних пользователей". Вопросы 1. Перечислите преимущества и недостатки информационной системы розничной торговли фирмы OBI. 2. Как фирма OBI использует свою информационную систему розничной торговли для микромаркетинга? Каким образом она может пойти дальше? 3. Должен ли менеджер магазина иметь возможность определить, как некоторая SKU продается в его магазине по сравнению с другим конкретным магазином (а не с группой других магазинов)? Поясните свой ответ. 4. Перечислите доводы "за" и "против" того, чтобы фирма OBI открыла поставщикам доступ к своей информационной системе. Примечание. Материал для описания данной ситуации адаптирован авторами по статье Matt Nannery, "OB/'s Uncommon Market", Chain Store Age, May 1998, p. 135-138. Печатается с разрешения.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ III Streamline, Inc.: выбор решения в соответствии : образом жизни Что считать главным достоянием розничного торговца — его товары или его покупа-елей? Это фундаментальный стратегический вопрос. Исторически сложилось так, что большинстве розничных фирм делается акцент на товаре и все усилия направляются на о, чтобы продавать материальные блага. Быстрое распространение магазинов типа убийца категории" стало очередной демонстрацией того, что ориентация на товары дос-игла этапа зрелости. Но изменение приоритетов покупателей и возникновение элек-ронной коммерции стали катализаторами широкого распространения экспериментов новыми моделями ведения бизнеса. И хотя многие новые схемы потерпели неудачу, эта еятельность, бесспорно, привела к росту нововведений в розничной торговле и создала лагоприятные возможности для появления на рынке новых участников, способных [редложить потребителям действительно высокую ценность. Одно из направлений новой волны — это "убийцы решений". Они понимают, что ак-ивы с максимальным потенциалом, — это не товары и не инфраструктура магазина, отношение потребителя. Поэтому они направляют все усилия на то, чтобы создать наи-олее ценное предложение товаров конкретному целевому покупателю. Таким образом, |ни сосредотачиваются на совокупном спросе, а не на предложении, чтобы создать и со-ранить выгодные (приносящие прибыль) отношения с покупателем. И тогда целью

ста-ювится не приобретение новых покупателей, а продажа как можно большего количества оваров имеющимся покупателям. В этой модели розничный торговец сосредоточивает в своих руках необходимые това-|Ы и информацию от четко определенного круга клиентов (постоянных покупателей). "акое изменение стратегии заставляет розничного торговца переключиться с продажи на азвитие отношений с покупателем. В ходе этого процесса глубокие изменения традици-1нных методов ведения бизнеса приведут к изменению способа предложения ценности i целом, включая то, как фирма выбирает покупателей, определяет товары для продажи [ распределяет ресурсы, чтобы предложение было выгодным для покупателя. Если роз-[ичный торговец хочет отказаться от традиций и изобрести новые способы удовлетворе-[ия потребностей покупателя, то он получит значительную отдачу от этого решения. Тредпосылкой данной стратегии служит тот факт, что максимальные прибыли дает не ;оля рынка, а доля приверженных покупателей. Это ярко проявляется в увеличении ко-ичества товаров, купленных за одну трансакцию, среднего размера заказа и количества аказов в целом. И, что еще важнее, существенно повышается степень удовлетворенноти покупателей, которая становится главным условием их приверженности фирме и поучения ею долговременных прибылей.

STREAMLINE: "ДОМОРОЩЕННЫЙ" УСПЕХ В 1993 году основатель и главный администратор фирмы Streamline Тим Де-Мелло (Tim DeMello) создал концепцию и сформулировал миссию фирмы Streamline (www.streamline.com)— объединять повседневные покупки для занятых семей. Он считал, что сочетание двух основных тенденций (роста дефицита времени у семей с двумя источниками доходов и проникновения технологий в семейный быт) сделает услуги фирмы Streamline очень популярными. Его идея состояла в том, чтобы предложить людям комплексное решение, вытекающее из их образа жизни, и позволить им просматривать, покупать и получать именно те товары, услуги и информацию, в которых они нуждаются, и делать это самым удобным способом. Предложение компании состояло из трех взаимодополняющих элементов: • более простой и более персонифицированный способ совершения покупок; • целевое предложение товаров и услуг, основанное на реальных потребностях; • еженедельная доставка заказа на дом покупателю и помещение его в принадлежащий покупателю контейнер. Потребитель получает товары по конкурентным ценам и вносит ежемесячный взнос в размере 30 долларов. ДеМелло считает, что такая услуга должна привлечь многочисленных покупателей и значительные объемы финансирования. Чтобы максимально использовать имеющиеся благоприятные возможности, Де-Мелло привлек капиталы индивидуальных инвесторов на общую сумму 1,7 миллиона долларов, в дополнение к его собственному капиталовложению в размере 45 тысяч долларов в качестве "начальных инвестиций". Его целью был экспериментальный проект по прямой доставке товаров на дом в пригороде Бостона.

СОЗДАНИЕ БРЭНДА: РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОБРАЗА ЖИЗНИ Первоначальная стратегия фирмы Streamline заключалась в том, чтобы проверить реакцию потребителя на услуги компании как единственного источника удовлетворения не-кольких потребностей. Многие советчики выступали за традиционные формы исследований и фокус-группы, но команда фирмы Streamline чувствовала, что единственным настоящим тестом может стать только реальное использование данной услуги потребителями. Тем ie менее фирма Streamline наняла несколько потребителей для тестирования данной кон-кпции услуг и торговых марок, покупательских сегментов, ценообразования, ассортимен-а товаРов, метода заказа товаров и стратегии удовлетворения потребностей людей. Обслужив тестовую группу из 50 покупателей в окрестностях Вествуда, штат Массачу-тс, команда фирмы Streamline пришла к выводу, что "идея витала в воздухе". Экспери--нт прошел успешно. И фирма обнаружила, что нужно не ограничивать, а расширять с°ртимент товаров и услуг. Оказалось, покупатели хотят, чтобы им доставляли домой ле ко не только бакалейные товары. Команда также начала понимать, что наиболее ценное ее достояние — вовсе не продаваемые товары, а покупатели, которым она эти товары продает. Нужно отметить, что понимание, которое приходит в результате постоянного сосредоточения и изучения конкретного целевого рынка, дает возможность ускорить процесс выработки ценного предложения и обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество. Но индивидуальные запросы каждой семьи затрудняли прогнозирование того, как будет работать фирма при больших масштабах деятельности и будет ли она прибыльной Более того, было неясно, сколько средств необходимо вложить в оборудование и технологии. Из-за этого проявилась недостаточно последовательная позиция относительно направления деятельности, которое оставалось отчасти непредсказуемым. Команда готова была пойти на то, чтобы выбранное направление было менее эффективным, но зато оказалось бы более надежным и результативным. Она стремилась привлечь дополнительные капиталовложения, чтобы изучить вопрос о том, как прямая доставка товаров на дом может стать прибыльным делом.

ЭВОЛЮЦИЯ МОДЕЛИ БИЗНЕСА Streamline, как и большинство фирм, находящихся на начальном этапе развития, затратила много энергии на завоевание доверия к себе и на утверждение преимуществ своей модели бизнеса и возможностей данной отрасли. Чтобы поддерживать ускоренные темпы развития, разработали схему стратегического менеджмента в режиме реального времени, в которой выделили следующие четыре приоритета.

Завоевание доверия рынка Компания Streamline (а вместе с ней и нарождающаяся отрасль "ориентации на потребителя") достигла определенной

вехи своего развития, когда она и 15 ведущих компаний — поставщиков фасованных продуктов питания приняли участие в исследовании, проводимом по всей отрасли фирмой Andersen Consulting. Благодаря консорциуму Consumer Direct Cooperative фирма Streamline получила краткосрочный кредит, доверие покупателя и необходимые связи. Результатом проведенного исследования стало объективное аналитическое подтверждение возможностей рынка и целесообразность данной модели бизнеса. • Тенденции образа жизни потребителей, которые послужили основой создания данного канала — занятость, разнообразие и технологическая "вооруженность", — на протяжении следующего десятилетия только углубятся. • Канал "прямая доставка потребителю" имеет потенциал для достаточно больших объемов продаж в Соединенных Штатах Америки; по оценкам, к 2007 году его будут регулярно использовать от 15 до 20 миллионов семей. • Очень большое значение имеет выбор модели бизнеса, поэтому исполнительный центр фирмы Streamline весьма важен для достижения прибыльности. А тем временем Саул Штейнберг (Saul Steinberg), председатель компании Reliance Insurance, аналитики которой отказали фирме Streamline в финансировании несколькими месяцами раньше, позвонил Де-Мелло, после того как прочитал о первых результатах работы фирмы и ее участии в отраслевом исследовании. Штейнберг, который был очень успешным предпринимателем, согласился купить 40% акций компании за 5 миллионов долларов, чтобы поддержать следующий этап развития бизнеса.

Создание команды менеджеров От того, насколько талантливая команда менеджеров будет выбрана на начальном этапе, зависят жизнеспособность и долголетие фирмы, а также потенциал привлечения капитала. Более того, культура и способности фирмы в значительной степени зависят от характеров, стремлений и талантов старших менеджеров, не говоря уже об основателе. Перед фирмой Streamline стояла задача создать команду руководителей, которые посвятили бы себя работе в такой, еще не доказавшей свою успешность, модели бизнеса, и могли бы использовать все открывающиеся новые возможности. В этой команде должны были слиться воедино способности и качества, необходимые для обеспечения фирме прибыльности и роста: квалификация и умение создавать компанию на начальном этапе; обработка информации о покупателях; знание особенностей интерактивной электронной коммерции; опыт продаж фасованных продуктов питания, а также розничной торговли товарами или услугами. За один год компании удалось собрать команду менеджеров, которые имели образование и опыт, необходимые для ускорения развития данной модели бизнеса.

Поиск стратегических партнеров Третьим ключевым моментом был поиск влиятельных партнеров. Без этого вряд ли можно было надеяться выйти на рынок и быстро достичь этапа масштабной деятельности. Фирма Streamline завершила начальную фазу процесса поиска партнеров осенью 1997 года объявлением о капиталовложениях в нее на сумму 10 миллионов долларов (в качестве второго этапа финансирования) такими компаниями, как Intel, GE Capital, SAP America и Paine Webber.

Окончательное оформление модели бизнеса Эксперимент, проведенный фирмой Streamline, помог ей продвинуться навстречу MI дели бизнеса с тремя взаимно усиливающими один другой элементами, которые все вме сте создают в высшей степени ценный для покупателя продукт. Вот эти элементы: ориентация на занятые семьи, живущие в пригороде; предложение варианта решения проблем покупателя, соответствующее их образу жизни; новаторское сочетание физических и информационных процессов.

Выбор покупателей Фирма Streamline выделила основной покупательский сегмент, а затем определила необходимые для его обслуживания деловые качества и квалификацию, т.е. применила подход "снаружи-вовнутрь" в противоположность традиционному "изнутри-наружу."

После тестирования и дополнительных исследований отбор занятых, живущих з пригороде семей проводился на основе сочетания таких факторов, как возраст фовень дохода, состав семьи и образ жизни. Эти потребители отличались более вы-:оким уровнем образования и знанием информационных технологий. Доставка то-заров на дом в большей степени соответствовала их ценностям, таким как индиви-гуализация, налаживание прочных отношений, возможность контроля и выбора зысокий уровень сервиса и уменьшение стресса. Все эти факторы, в совокупности ; высокой покупательной способностью, делали данную группу потребителей иде-шьной для фирмы Streamline. 'ешение, соответствующее образу жизни

Выбор компанией товаров и услуг основывается на всеобъемлющем принципе, который ласит: Streamline должна быть "накопителем ценности" за счет оптимизации вариантов (ыбора для конкретной аудитории. Это означает, что традиционные подходы к выбору ас-:ортимента, в основе которых лежат объемы продаж, размеры прибыли и совокупный эффект продаж ассортиментных групп, теперь играют второстепенную роль. Вместо этого юмпания Streamline руководствуется тем, чтобы дать людям возможность делать покупки юлее простым и удобным способом, и в то же время развивать отношения с ними. А если оворить конкретнее, то выбор товаров для продажи должен основываться на следующих [ринципах: люди должны им доверять; покупать часто; это должны быть потребителькие, периодически приобретаемые либо одноразовые товары. Данному критерию удов-[етворяют бакалейные товары, готовые блюда, видеокассеты, цветы, услуги химчистки, пециальные корма для животных, обработка фотопленок, вода в бутылках, почтовая пересылка, общественные программы и сдача банок (бутылок). Предпосылкой данной тратегии послужило то, что доверие, выгода и частота взаимодействия приводят к уси-ению

приверженности покупателей почти в любой ситуации (т.е. при спросе покупателя ia любые виды товаров). Природа предложения товаров, основанного на необходимости, фактически гарантирует получение значительных доходов и создание устойчивых отно-чений с клиентами. Потребители ценят то, что компания помогает им разобраться в хаосе ассорти-1ента и свести огромное количество вариантов выбора к приемлемому уровню. 1 хотя Streamline предлагает только треть товаров, имеющихся в супермаркете, целе-ой покупатель считает этот ассортимент достаточным и хорошо соответствующим го индивидуальным потребностям. Причина такой точки зрения в том, что фирма [гнорирует широкие слои покупателей и ориентируется на определенный круг се-гей. Продажа более узкого ассортимента товаров позволяет снизить затраты на ложные операции, обычно обусловленные чрезмерным количеством SK.U (единиц чета запасов); причем нужно отметить, что на долю большинства этих SK.U прихоятся весьма скромные объемы реальных продаж. Но по мере развития, вместо того тобы стать "узким" розничным торговцем, предлагающим только бакалейные това-ы, видеокассеты, услуги по химчистке или даже доставку, Streamline заняла место омпании, предлагающей решения в зависимости от образа жизни и объединяющей шзическое и информационное содержание, которое больше всего необходимо ие" левому рынку. В этом смысле Streamline дает обещание и выполняет его, позволяя покупателю сэкономить много времени. Так у фирмы есть шансы получить большую долю денег из кошельков своих целевых покупателей. А теперь поговорим о результативности. В среднем покупатель компании Streamline делает заказы на 47 недель (в то время как в году их 52), средний размер заказа превышает 100 долларов и уровень приверженности превышает 90% ежегодно. Для сравнения, "средний" покупатель компании Amazon.com (сайт, на котором продаются книги, видеокассеты и т.д.) делает заказы четыре раза в году, причем средний размер заказа составляет 30 долларов. Количество пользователей компании America Online сокращается на 15% в месяц. Компания Peapod получает от каждого клиента 8-9 заказов ежегодно. А ежегодный доход компании Streamline в размере 5000 долларов (с лишним) в расчете на одного покупателя относится к разряду наивысших для любых онлайновых торговцев. Два основных процесса Для осуществления описанных процессов необходимо, чтобы компанию Streamline и занятую семью, живущую в пригороде, связывали физический и информационный каналы. Физический канал необходим для доставки товаров и предоставления услуг потребителю, для обеспечения обратного потока "обработанных" продуктов, таких как видеокассеты, вещи после химчистки и пленки. А информационный канал позволит компании Streamline непосредственно связываться с семьей своих клиентов и получать от них отклики по телефону, факсу или в режиме "on-line". Этот виртуальный канал также даст компании Streamline возможность разработать всеобъемлющую базу данных и получить представление о закономерностях покупок семей, их привычках и поведении. Физический канал: введение в действие

Физический канал компании Streamline — это единственный, самый важный фактор, от которого зависят приверженность покупателей и прибыли. Но, тем не менее, создать недорогую инфраструктуру прямой доставки — это очень сложно. Нынешняя цепь поставок состоит из трех элементов. Отбор товаров влечет за собой самые большие прямые затраты при обработке заказа. В фирме Streamline реализовали специальную стратегию относительно объектов и сооружений, благодаря которой обеспечивается более низкая стоимость недвижимости, сокращение капиталовложений в запас товаров и увеличение эффективности отбора товаров за счет автоматизации, эффекта масштаба и планировки объектов и сооружений. Это непохоже на традиционный центр распределения бакалейных товаров, где товары в под-Донах и контейнерах крупными партиями перемещают в магазины. Цель компании reamline — идеально, без единой ошибки отбирать товары при составлении заказов, со-гоящих из 50-60 элементов. Чтобы оценить сложность данной задачи, достаточно про-ести математические расчеты. Если при отборе товаров при составлении среднего зака-состоящего из 60 элементов, достичь такого значительного уровня точности, как 99%, о будет означать идеальное (т.е. без ошибок) составление всего 55% заказов. Возможности доставки включают физическое (материально-техническое) обеспечение перемещения товаров непосредственно на дом покупателям. Для компании Streamline это означает извлечение товаров из трех температурных зон и помещение в надежные и прочные контейнеры, а затем погрузку на транспортное средство с несколькими температурными режимами, необходимыми для сохранения качества товаров. В моделях доставки на дом, применяемых в компании Peapod, используется подход "по требованию" Он обходится фирме значительно дороже, поскольку клиента может не оказаться дома В фирме Streamline доставка организована так, что для этого не требуется присутствия покупателей дома; при этом гарантируется, что заказ будет доставлен к 18:00. Использование программного обеспечения для маршрутизации позволяет равномерно загружать гранспортные средства, делать маршруты более "плотными" (т.е. доставлять больше заказов за одну поездку) и соответственно снижать операционные расходы. Служебный контейнер фирмы Streamline, который находится у покупателя дома [обычно в гараже), позволяет высвободить время покупателя для других дел. В фирме Streamline считают, что типичное требование к покупателю — находиться дома — сводит л& нет экономию времени, которая только и придает смысл данной услуге. Оригинальтый контейнер фирмы позволяет водителю доставлять заказы, не вступая в общение или ззаимодействие с членами семьи покупателя, т.е. независимо. Транспортное средство тредставляет собой сочетание холодильника, морозильной камеры и секции для хране-тия сухих (сыпучих) продуктов, что позволяет держать заказанные товары в

трех температурных режимах. Виртуальный канал: введение в действие

Информационный канал фирмы Streamline — это основной элемент процесса со-зершения покупок, который выходит далеко за рамки просто получения товаров \ услуг. Это интерактивная связь, которая соединяет покупателя и продавца. При 1спользовании контакта с покупателем исходят из того, что интеллект, информация i сервис способны увеличить ценность любого товара. Для достижения этой цели рирма Streamline создала систему, направленную на создание у покупателя положительных впечатлений во время основных моментов взаимодействия с фирмой. Дан-1ая система подразумевает применение практики ориентации на покупателя в трех •ледующих основных направлениях. Фирма Streamline может быть помощником потребителя в совершении покупок, делая »тот процесс эффективным и результативным. Интерактивные маркетинговые возмож-юсти в сочетании с обширным содержанием, таким как оцифрованные изображения то-sapoB и сведения о питательной ценности продуктов, позволяют предоставлять покупателю всю необходимую информацию. Это приносит такие результаты в смысле объемов фодаж, которые намного превосходят другие средства рекламы, например, традицион-ше Web-баннеры, рекламу на телевидении, радио, в печатных изданиях и даже непо-:редственные ответы на вопросы. В традиционных розничных магазинах возможности жазания помощи покупателю довольно ограничены. К таким ограничениям относятся )бъем знаний работников магазина, время и частота взаимодействия с покупателем-Ipouecc совершения покупок, по большей части, сводится к трансакциям, и реальный диалог с покупателем отсутствует, как отсутствуют и эффективные способы оценки степени удовлетворенности покупателей. Эта ситуация обостряется тем, что традиционные модели торговли подрывают доверие покупателей, так как требуют от производителей платить авансом розничным торговцам за место на полках и за совместные маркетинговые усилия, что, по определению, означает подчинять потребности покупателей собственным эгоистическим интересам розничных торговцев. Обработка заказов осуществляется по теледЬону, факсу или с помощью компьютера. Получение заказов в режиме "on-line" — это самый дешевый и самый точный метод, поскольку всю "тяжелую" работу делает сам потребитель. Сегодня свыше 65% заказов фирмы Streamline размещаются в онлайновом режиме, и существует тенденция к росту этой цифры по причине исключительной функциональности и быстроты данного метода. Заказы автоматически синхронизируются с системами отбора товаров, которые объединяют заказы по температурным режимам, маршрутам транспортировки и покупателям. Существует четко определенный набор правил повышения расценок, связанных со сложностью проблем и "параметрами" потребителей. Для борьбы с такими негативными явлениями, как неправильное выполнение заказа и ошибочные счета, была разработана формальная процедура возмещения ущерба. Например, виноград плохого качества в 100-долларовом заказе служит основанием для немедленного возврата денег и принесения извинений. Но, в зависимости от ценности покупателя для фирмы, а также истории его жалоб, можно пойти дальше: немедленно вновь доставить заказ либо сделать это бесплатно. Понимание необходимости компромиссов оказалось очень важным для того, чтобы превратить собственные ошибки в приверженность покупателей.

ПОЛУЧЕННЫЕ УРОКИ: ПЕРСПЕКТИВЫ ФИРМЫ, РАБОТАЮЩЕЙ В СФЕРЕ ПРЯМОЙ ДОСТАВКИ ТОВАРОВ ПОКУПАТЕЛЮ История фирмы Streamline — это уроки эволюции нового формата розничной фирмы, а не вся картина состояния отрасли. И в ходе изучения этих уроков становится ясно, как эта стратегия, основанная на спросе, и этот канал начнут видоизменять основные принципы магазинной розничной торговли и отношения с потребителем.

Мир онлайновых покупок Успешный опыт онлайновых покупок товаров "низкого риска", таких как книги, заставит потребителя искать новые категории товаров, которые можно приобрести в режи-on-line". Онлайновая покупка потребительских товаров, например бакалейных, «игодаря необходимости покупать их часто и получать о них информацию, вполне естетвенна для потребителей, которые стремятся к выгоде и простоте. Это станет толчком ! пРизнанию онлайновых услуг и достижению критической массы покупателей гораздо острее, чем в настоящее время могли бы предположить большинство людей.

Альтернативы опыту нет Одна из проблем этапа формирования нового бизнеса и отрасли, такой как "прямая доставка потребителю", заключается в следующем: как протестировать впечатления по-гребителя от процесса покупок, которых пока еще нет в полной мере? Поэтому на оценку предпочитаемых потребителем торговых марок и моделей бизнеса нужно смотреть не как на единственную аналитическую оценку, а, скорее, как на скрытое выражение положи-гельного опыта покупателя. Не только трудно, но и невозможно узнать заранее, каким эудет результат взаимодействия множества компонентов, т.е. какой будет окончательная :истема. Кроме того, мнение потребителей об услуге имеет значение только в том случае ;сли оно влияет на их поведение. Реальный опыт перемещает торговую марку из группы некоторых возможных вариантов товара (т.е. из группы возможностей) в группу реализации (т.е. удовлетворения потребностей покупателя). Это создает в сознании покупателя некоторую оценку (или значение), которая затем меняет поведение, и именно поведение порождает глубоко прочувствованные мнения и взгляды. В ближайшее время новые конкуренты, а не чиновники, вероятнее всего станут инициаторами очередной волны перемен, для которых будут характерны использование новых принципов и отсутствие обычных ограничений, свойственных физическим магазинам. Первые "победители" в этом канале будут сильными, самоуверенными и не делающими ставки на традиционные методы. Они могут вкладывать капиталы в интерак-гивные и

индивидуализированные методы покупок, в основе которых будут лежать пока гще не придуманные принципы и возможности. И вместо того чтобы проводить тестирование в "вакууме" (т.е. в кабинетных условиях), они будут стремиться узнать общие впечатления потребителей от их услуг, включая мнение по поводу того, как фирма реагирует на различные проблемы обслуживания и возмещает ущерб.

Это нетрадиционный магазин Опыт прямой доставки товаров потребителю по своему существу отличается от опыта продаж в магазине и требует особой инфраструктуры распределения, поддержки и услуг, которая должна "сработать" тогда и так, когда и как этого захочет потребитель. Но возможности совершения покупок в онлайновом режиме представляют собой только один элемент жизнеспособного предприятия прямой доставки, которое постоянно предостав-пяет потребителям выгодные и ценные услуги. Хотя некоторые возможности традиционных розничных фирм можно применить в канале прямой доставки, многие отличительные характеристики магазина, такие как быстрый расчет, удобное расположение и новаторские методы торговли, по сути, не выгодны для потребителя. На практике во многих случаях традиционная цепочка формирования ценности создает психологические препятствия новациям. Поэтому для того чтобы потребитель получил наилучшие впечатления от онлайновых покупок и доставки заказа ему домой, необходимы новые возможности. Сюда входит "мерчендайзинг на дому", индивидуальное выполнение заказов, доставка на дом, интерактивный маркетинг, способы оценки производительности фирмы на уровне семьи и создание межотраслевых стратегических союзов. В какой момент направленные, интерактивные маркетинговые усилия вступят в противоречие с практикой менеджмента категорий, ориентированного на товар? Если анализ менеджмента категорий потребует устранения товара, который любит небольшое подмножество ваших лучших покупателей, то как вам удовлетворить потребности 25% покупателей, на долю которых приходится 75% ваших прибылей? Для решения этой проблемы необходимо рассматривать категории не на основе истории трансакций и ориентации на широкие слои покупателей, а перейти к анализу их привлекательности для ограниченного количества целевых семей.

Планирование в условиях неопределенности Устойчивое конкурентное преимущество в канале прямой доставки — это система управления отношениями с потребителем, т.е. процесс розничной торговли, в ходе которого объединяются нужный товар и информация, чтобы сделать сложный процесс простым для покупателя. Условием для входа на рынок прямой доставки будет не только соответствующая модель бизнеса, но и способность вносить изменения, приспосабливаясь к ситуации, работать последовательно и согласованно. Это включает инвестиции и интеграцию совершенно разных возможностей, таких как прямые продажи, логистика, в большей степени ориентированная на покупателя, онлайновые покупки и обслуживание покупателей в режиме реального времени. Способность справиться со сложностью последней задачи станет одним из основных условий для входа на данный рынок. Качество услуг, измеряемое удовлетворенностью и приверженностью покупателей, станет единственной истинной мерой успеха. Сложность заключается в том, что планировать строительство реального, "физического" завода, создавать системы и набирать персонал придется в условиях постоянных перемен. Планы должны быть достаточно определенными, чтобы оправдать значительные капиталовложения и преданность сторонников, но достаточно гибкими, чтобы "оставить дверь открытой" для непредвиденных благоприятных возможностей. Большинству фирм, предоставляющих услуги, становится очевидно, что сложность работы в электронной коммерции нельзя игнорировать или даже сколько-нибудь существенно снизить; нет, эту сложность необходимо принять и с ней работать. Современные информационные технологии и гибкая инфраструктура — это главные движущие силы, потому что они открывают горизонты широкого индивидуального подхода и позволяют предоставлять высокий уровень сервиса. Помните, что победить смогут только гибкие и новаторские фирмы. Поэтому в центре внимания организации должен быть не товар, а покупатель. Вопросы

»• Что считать главным достоянием розничного торговца — его товары или его покупателей? Поясните свой ответ. 2. Опишите потребительский рынок, на который ориентируется фирма Streamline. Согласны ли вы с ее выбором? Обоснуйте свой ответ. 3. Что такое "убийца решения"? Считаете ли вы, что фирма Streamline хорошо делает свое дело в качестве "убийцы решения"? Поясните свой ответ. 4. Прокомментируйте следующие утверждения: "И хотя Streamline предлагает только треть товаров, имеющихся в супермаркете, целевой покупатель считает этот ассортимент достаточным и хорошо соответствующим его индивидуальным потребностям. Причина такой точки зрения в том, что фирма игнорирует широкие слои покупателей и ориентируется на определенный круг семей". 5. Какова, с точки зрения маркетинговых исследований, ценность исследования проведенного фирмой Andersen Consulting, о котором говорилось в связи с фирмой Streamline! 6. Согласны ли вы с мнением сотрудников фирмы Streamline о том, что только исследования, проведенные на местах, в реальных условиях, могут быть полезными для тестирования "совершенно нового опыта покупок", который они планировали предложить покупателю? Обоснуйте свой ответ. 7. Обсудите конкурентное преимущество информационного канала фирмы Streamline.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЫБОР МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА После того как розничный торговец проанализировал ситуацию, поставил цели и определил характеристики и потребности покупателей, он может приступать к разработке и реализации общей стратегии. В частях с IV по VII изучаются главные элементы этой стратегии: выбор местоположения магазина, управление фирмой, управление товарным ассортиментом, ценообразование и коммуникации с потребителями. Часть IV посвящена вопросам выбора местоположения магазина. В главе 9 говорится о том, насколько важное значение имеет для розничных торговцев местоположение магазина, и описывается состоящий из четырех этапов процесс выбора этого местоположения. Первый этап данного процесса— анализ торговой зоны — подробно обсуждается в главе 9. При этом рассматриваются следующие темы: использование географических информационных систем; размер и форма торговых зон; способы определения торговых зон для существующих и новых магазинов; основные факторы, которые необходимо принять во внимание при оценке торговых зон. Указывается также несколько полезных источников информации. В главе 10 рассматриваются остальные три этапа процесса выбора местоположения магазина, определение наиболее желательного типа расположения, выбор общего местоположения и, наконец, конкретного участка в его границах. Проводится сравнительный анализ таких типов расположения, как изолированное место, не спланированный деловой район и спланированный торговый центр. Подробно описываются также критерии оценки каждого типа расположения.

ГЛАВА 9 АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ ЗОНЫ Цели главы 1. Продемонстрировать важность местоположения магазина для розничного торговца и описать процесс выбора этого местоположения. 2. Обсудить понятие торговой зоны и ее компонентов. 3. Показать, как можно определить торговую зону для существующих и новых магазинов. 4. Изучить три основных фактора, которые необходимо учитывать при анализе торговой зоны: характеристики населения, характеристики экономической базы, уровень конкуренции и степень насыщения рынка.

Франклин "Чип" Мортимер II (розничный торговец в третьем поколении) — президент и исполнительный директор компании Mortimer Lumber (www. mortimerlumber. com), которой принадлежит сеть из пяти магазинов, расположенных в Порт-Гуроне, штат Мичиган. Успех компании Mortimer Lumber на протяжении ее 50-летней истории обеспечили ее прочные долговременные отношения с покупателями и активное участие в общественной жизни. Недавно в местной газете Порт-Гурона появилась статья об открытии магазина Lowe's через дорогу от Ноте Depot. В статье были приведены слова жительницы Порт-Гурона, Барбары Соухер: "Я не знаю, как наш городок сможет выдержать два таких крупных магазина. Но на самом деле мне и моему мужу они совершенно безразличны. Мы стремимся поддерживать фирмы, которыми владеют и управляют местные жители, например, фирму Mortimer Lumber". Прочитав эту статью, Франклин Мортимер направил г-же Соухер письмо, в которое был вложен подарочный сертификат, и поблагодарил ее за теплые слова. Через несколько недель г-жа Соухер прислала ответное письмо, в котором выразила признательность за подарок и отметила дружественное отношение персонала компании Mortimer Lumber и их "усилия, направленные на то, чтобы помочь каждому покупателю". А вот что говорит сам Чип Мортимер: "У нас всегда были конкуренты. Но скажите мне, что компании Lowe's и Ноте Depot сделали для нашего города? Мы заседаем в попечительских советах школ, а также принимаем участие в проведении спортивных и других общественных мероприятий города. И на все просьбы городских организаций мы всегда отвечаем: "Хорошо, мы поможем" [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Поскольку примерно 90% розничных продаж осуществляются в магазинах, выбор местоположения магазина — это одно из самых важных стратегических решений, которые принимает типичный розничный торговец. В данной главе и главе 10 мы поговорим о том, почему правильный выбор местоположения магазина имеет решающее значение. Будут рассмотрены также действия розничного торговца при выборе местоположения магазина и при решении вопроса о том, строить ли здания, покупать или брать в аренду. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ВАЖНОСТЬ МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНА ДЛЯ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВЦА Важность местоположения магазина нельзя недооценивать. На это есть несколько причин: процесс принятия решения о выборе местоположения достаточно сложен, расходы — высокие, после окончательного выбора остается мало возможностей для маневра, параметры местоположения оказывают серьезное влияние на общую стратегию розничной фирмы. "Как бы ни были прекрасны товары или услуги, искусство торговать и уровень сервиса, каждый розничный торговец должен осознать, что существует три важнейших элемента успеха: местоположение, местоположение и еще раз местоположение" [2] (рис. 9.1).

Вообще говоря, благодаря хорошему местоположению розничный торговец способен преуспеть, даже имея достаточно посредственный комплекс стратегий. Скажем, магазин подарков при больнице может процветать, несмотря на ограниченный ассортимент товаров, цены выше среднего и полное отсутствие рекламы. С другой стороны, неудачное местоположение иногда становится таким серьезным недостатком, который не преодолеть даже самому талантливому розничному торговцу. Семейный продуктовый магазин, скорее всего, потерпит неудачу, если он находится через дорогу от продовольственного супермагазина; несмотря на 'персональный" характер обслуживания и удлиненный рабочий день, такой магазин не может сравниться с супермагазином по ассортименту и ценам. Но в другом месте семейный магазин жазался бы в более благоприятных условиях и мог бы процветать. Процесс выбора местоположения магазина может быть достаточно сложным, поскольку необходимо учесть множество факторов. Сюда относятся количество и характеристики проживающего поблизости населения, уровень конкуренции, доступ к транс-юрту, наличие автомобильной стоянки, характеристики соседних магазинов, стоимость фиобретения в собственность (аренды), срок договора об аренде, демографические тен-1енции, законодательные ограничения и другие факторы. Выбор местоположения магазина, как правило, требует ощутимых финансовых инве-:тиций и долгосрочных обязательств со стороны розничного торговца. Достаточно боль-иими могут оказаться капиталовложения даже такой фирмы, которая стремится свести их к минимуму, арендуя помещения (вместо того чтобы приобрести в собственность и здание, и землю). Ведь помимо арендной платы, определенной условиями договора, розничный mnraReu должен тратить деньги на освещение, оборудование, витрины и т.д.

Рис. 9.1. Пассаж Perimeter Mall в Атланте: демонстрация важности местоположения Пассаж: Perimeter Mall находится в северной части Атланты недалеко от магистрали 285 Beltway. Его посещают офисные служащие и постояльцы отелей, а также богатые жители Атланты. В северной части города проживает 75% семей Атланты (включая пригороды), имеющих годовой доход от 50 тысяч долларов и выше. Центральная часть Perimeter занимает 2,4миллиона квадратных метров площадей офисных помещений; это самый крупный офисный центр в Атланте. Расположенные в Perimeter 17отелей, в которых насчитывается 3820 номеров, принимают 1,3 миллиона человек ежегодно. Perimeter Mall имеет обширную торговую зону, притягивая к себе покупателей в радиусе 24 км. На долю более чем 900 тысяч жителей торговой зоны приходится 50—55% объема продаж. Многочисленные фирмы и корпорации, расположенные рядом с Perimeter Mall, помогают ему получить еще 30% от объема продаж:, приходящиеся на долю жителей Атланты, проживающих за пределами торговой зоны. Еще 15—20% от объема продаж приносят покупатели, проживающие за пределами Атланты. Это жители Огасты (примерно 240 км), Чаттануги (примерно 160 км) и Бирмингема (примерно 320 км), которые делают покупки в Perimeter Mall примерно раз в месяц. Печатается с разрешения The Rouse Company.

Помещения в не слишком выигрышных местах можно арендовать на срок до 5 лет, но в хороших торговых центрах или деловых районах договор обычно заключается на срок 5— Шлет и больше. Довольно часто помещение в супермаркете арендуется на 15, 20 или даже 30 лет. А помещения в универсальных магазинах и крупных специализированных магазинах, расположенных на главных магистралях в центре города, иногда арендуют более чем на 30 лет. По причине своей "постоянной природы", необходимого размера капиталовложений и продолжительности срока аренды местоположение магазина остается наименее "гибким" элементом в комплексе стратегий розничного торговца (это означает, что после выбора местоположения у розничного торговца практически не остается возможностей для маневра) Такую фирму, как универсальный магазин, нелегко переместить на другое место или преобразовать в другой розничный формат. В противоположность этому, такие параметры, как реклама, цены, сервис и ассортимент товаров, можно модифицировать легче и быстрее в случаях изменения внешней среды (связанных с потребителями, конкурентами, состоянием экономики и т.д.) Более того, если розничный торговец разорвет договор аренды, то скорее всего, ему придется возместить владельцу собственности финансовый ущерб. В некоторых случаях розничному торговцу запрещается сдавать снимаемые им помещения в субаренду третьей стороне на протяжении всего срока договора об аренде. Розничному торговцу, владеющему зданием и участком земли, на котором это здание находится, также трудно изменить местоположение магазина. Ведь на поиски подходящего покупателя уйдет несколько месяцев и, кроме того, покупателю собственности может потребоваться финансовая помощь. И наконец, продажа собственности в

период экономического спада способна повлечь за собой значительные финансовые потери. Любой розничный торговец, перемещающий свой магазин с одного места на другое, сталкивается с тремя потенциальными проблемами. Во-первых, он может потерять некоторых приверженных покупателей и работников; причем чем больше расстояние между старым и новым местом, тем больше будут эти потери. Во-вторых, новое место может не обладать качествами старого. В-третьих, оборудование магазина и проведенные в нем реконструкции не всегда можно перенести на новое место; если они не обесценились полностью, то их остаточная стоимость тоже будет потеряна. Расположение магазина оказывает сильное влияние и на долгосрочные, и на краткосрочные планы. И в конечном итоге выбор местоположения влияет на общую стратегию фирмы. Магазин розничного торговца должен находиться в таком месте, которое соответствовало бы его организационной миссии, целям и целевому рынку достаточно длительное время. Фирма также должна регулярно изучать и отслеживать статус своего местоположения относительно демографических тенденций, расстояния, которое нужно преодолеть людям, чтобы попасть в магазин, а также появления и исчезновения конкурентов, — и в соответствии с этим вносить изменения в свои долгосрочные планы. В ближней перспективе расположение магазина влияет на конкретные элементы комплекса стратегий розничной торговли (ассортимент товаров, цены, продвижение и т.д.). Например, мимо розничного магазина, расположенного в центре города в районе офисных зданий, в выходные дни будет проходить довольно мало пешеходов. Поэтому, наверное, оыло бы неправильно продавать в таком магазине важную для семьи бытовую технику (потому что такие товары обычно приобретают семейные пары совместно). Такой розничный торговец должен либо закрывать магазин на выходные и не продавать определенные виды товаров или все-таки оставлять его открытым в выходные и стараться привлечь покупателей в свой район с помощью активных мероприятий по продвижению либо напористой политики ценообразования. Если розничный торговец закрывает магазин на выходные, это значит, что он приспосабливает свой комплекс стратегий к параметрам местоположения. Если же он оставляет магазин открытым, то должен вкладывать дополнительные ресурсы з рекламу, чтобы постараться изменить привычки потребителей к совершению покупок. Розничный торговец, пытающийся преодолеть недостатки местоположения своего магазина вообще говоря, сталкивается с большими трудностями и рискует больше, чем розничный торговец, приспосабливающийся к особенностям местоположения. При выборе местоположения магазина розничный торговец должен пройти следующие четыре этапа. 1. Оценить различные варианты географического расположения торговых зон с точки зрения характеристик жителей и существующих розничных фирм. 2. Определить тип местоположения: изолированное место (отдельный магазин), не спланированный деловой район или спланированный торговый центр в пределах некоторой местности. 3. Выбрать местоположение в целом: изолированное место (отдельный магазин), не спланированный деловой район или спланированный торговый центр. 4. Проанализировать различные участки в пределах выбранного местоположения в целом. В данной главе мы сосредоточимся на рассмотрении этапа 1. А в главе 10 будут рассмотрены этапы 2, 3 и 4. Выбор местоположения магазина — это процесс, включающий в себя все четыре этапа.

АНАЛИЗ ТОРГОВОЙ ЗОНЫ Торговая зона (trading area) — это "географическая территория, в которой находятся покупатели определенных товаров или услуг конкретной фирмы или группы фирм" [3]. Ее можно определить и так: ...район, в пределах которого торговой организации (или группе организаций) экономически выгодно (с точки зрения объемов продаж и расходов) продавать и/или предоставлять некоторый товар или услугу [4]. Первый этап выбора местоположения розничного магазина — это описание и оценка различных вариантов торговых зон, а затем выбор самого привлекательного варианта. Но после выбора торговой зоны необходимо периодически возвращаться к ее анализу и оценке. Всесторонний анализ торговых зон дает розничному торговцу несколько преимуществ. • Конкретизация демографических и социально-экономических характеристик потребителей на основании информации из открытых источников (правительственные отчеты и другие опубликованные данные). Если планируется открытие нового магазина, то изучение возможных торговых зон позволяет выявить благоприятные возможности рынка и определить стратегию розничной торговли, необходимую для достижения успеха. Если же магазин уже существует, то можно выяснить, по-прежнему ли нынешняя стратегия розничной торговли соответствует потребностям покупателей. • Определение направления деятельности по продвижению. Если розничный торговец выяснит, что 95% его покупателей живут в радиусе трех миль (примерно 4,8 км) от магазина, то будет ясно, что совершенно нецелесообразно давать рекламу в общегородской газете. Вполне достаточно воспользоваться местными (районными) средствами массовой информации. • Можно установить, позволит ли предполагаемому магазину-филиалу его местоположение обслуживать новых покупателей или придется "отнимать хлеб" у существующих магазинов сети или франшизы. Предположим, у сети супермаркетов в настоящее время есть магазин в Джексоне, штат Миссисипи, торговая зона которого находится в радиусе двух миль (примерно 3,2 км). И руководство сети обдумывает вопрос открытия нового магазина в трех милях от магазина в Джексоне. На рис. 9.2 показаны торговые зоны этих магазинов и видно, что они перекрываются. Закрашенный участок — это область пересечения торговых зон (trading-area overlap) двух магазинов, в которой два магазина-филиала обслуживают одних и тех же покупателей. В такой ситуации руководство сети должно выяснить, позволит ли открытие нового магазина в предполагаемом месте увеличить общий объем продаж сети (общий

измененный объем продаж существующего магазина + общий объем продаж нового магазина — общий объем предыдущих продаж существующего магазина).

Рис. 9.2. Торговые зоны существующего и предполагаемого магазинов • Прогнозирование действий конкурентов. Руководители сети могут предвидеть, что конкуренты захотят открыть новые магазины в анализируемых местах, если фирма не сделает этого первой. Именно поэтому компания TJXсознательно пошла на то, чтобы создать две сети, TJ. Махх и Marshalls, расположенные на расстоянии полутора миль (примерно 2,4 км) одна от другой более чем в 100 местностях Соединен-ных Штатов Америки, несмотря на то, что обе они являются сетями магазинов одежды сниженных цен. • Подсчет количества магазинов, которое на самом деле нужно иметь сетевому P03' ничному торговцу в некоторой местности. Сколько торговых точек (филиалов) нужно иметь банку, туристическому агентству и прочим организациям в некотором регионе, чтобы предоставлять потребителям должный уровень сервиса (при этом не вкладывая слишком много средств или не создавая чрезмерных пересечений торговых зон). Когда компания СЮ вышла на рынок Атланты, ее руководители решили открыть сразу девять новых аптек. Это позволило компании в достаточной степени "охватить" своими аптеками весь город (предоставляя жителям необходимые услуги), при этом избежав размещения аптек слишком близко одна от другой. А главное конкурентное преимущество корпорации Canadian Tire заключается в том, что четыре пятых канадского населения живет в пределах 15 минут езды от какого-либо магазина этой компании. • Выделение недостатков географических регионов. Предположим, руководители пригородного торгового центра провели анализ торговой зоны и обнаружили, что значительное количество людей, проживающих к югу от границ города, не делают покупок в их торговом центре. А затем в ходе более тщательного исследования выяснилось, что люди боятся ехать через опасный железнодорожный переезд, расположенный на южной окраине города. В результате этого исследования торговый центр может оказать давление на местные власти, требуя сделать переезд более безопасным, чтобы увеличить поток покупателей, приезжающих с юга. • Учет влияния WWW. В долгосрочной перспективе пока еще неясно, как будут соотноситься розничная торговля в Web и в магазинах. Поэтому магазинные розничные торговцы должны изучать свои торговые зоны еще тщательнее, чем раньше, и решать, сколько фирм, по их прогнозам, появится в Web в сфере, в которой работают их магазины: "Чтобы уравновесить влияние Web, розничные торговцы должны более избирательно относиться к выбору новых мест для своих магазинов и внимательно оценивать те места, где находятся уже существующие их магазины" [5]. • Выявление и оценка других факторов. Конкуренция, наличие финансовых институтов, транспорт, наличие рабочей силы, местоположение поставщиков, правовые ограничения, прогнозируемый рост и т.д. — все эти факторы можно оценить для изучаемой торговой зоны.

Использование географических информационных систем для определения границ торговой зоны и ее анализа При определении границ торговой зоны и ее анализе розничные торговцы все чаще и чаще используют географические информационные системы. Географические информационные системы (Geographic Information Systems — GIS) сочетают географические карты, представленные в цифровом виде, и основные данные по регионам, что позволяет наглядно представить такие характеристики торговой зоны, как демографические параметры населения, характер покупок потребителей, списки мест расположения нынешних и предполагаемых магазинов, а также магазинов конкурентов. Таким образом, программное обеспечение GIS позволяет розничным торговцам быстро оценивать преимущества и недостатки различных вариантов расположения магазинов и просматривать поученные данные на фоне географических карт, отображаемых на экране компьютера. Д° Широкого распространения программ GIS розничные торговцы часто помешали на бумажных картах разноцветные флажки, которые обозначали нынешние и предполагаемые места расположения магазинов, — а также местоположение магазинов конкурентов — и были вынуждены самостоятельно собирать и анализировать данные [6].

По большей части программы GIS разработаны на основе данных переписи населения (происходящей в США каждые десять лет) и оцифрованной карты, составленной Бюро переписей США, которая называется TIGER (Topologically Integrated Geographic Encoding and Referencing — топологически интегрированная система географических карт и справочной информации). На карте TIGER обозначены все улицы и автомагистрали Соединенных Штатов. Программы GIS можно получить, загрузив эти карты с Web-:айтов или купив соответствующие компакт-диски. Карты TIGER можно загрузить с сайта TIGER Map Service (tiger. census. gov). Их ножно настроить так, чтобы на них были обозначены переписные районы, железные дороги, штомагистрали, водные пути и другие физические атрибуты любой местности Соединенных Штатов Америки. Но у данного подхода есть также некоторые недостатки. На картах TIGER ie отражены объекты розничных предприятий, другие коммерческие организации, характе-жстики населения и т.д.; сайт бывает неудобно использовать; поскольку каждый день с сайта TIGER загружаются сотни тысяч карт, загрузка идет достаточно медленно. Образец карты, соторую можно найти на сайте TIGER Map Service, показан на рис. 9.3. Программное обеспечение GIS в Web и на компакт-дисках предлагают следующие чайные фирмы: • Autodesk (www. autodesk.com/products/mapguide); • CACI (www. caci.com); • Caliper Corporation (www. caliper. com); • Claritas (www. claritas.com); • Decisionmark (www. de с i s i опта r k. с от); • Environmental Systems Research Institute — ESRI (www. esri.com); • Geographic Data Technology (www. geographic. com); • National Decision Systems (www. sitereports. com); • SRC (www.demographicsnow.com); • Tetrad Computer Application (www. tetrad. com). Программное обеспечение от частных фирм имеет намного больше возможностей, чем IGER. Частные компании нередко предоставляют бесплатные демонстрационные версии, о рассчитывают, что пользователи будут покупать более новые версии. Хотя программное беспечение GIS отличается в зависимости от поставщика (многие из них, помимо прода-м программного обеспечения, предлагают консультационные услуги по анализу торговых эн), обычно его можно купить минимум за 100 и максимум за несколько тысяч долларов, •но предназначено для использования на ПК и позволяет проводить некоторые манипуля-ии с данными о торговых зонах. На рис. 9.4 показано, как выглядят программы GIS.

Рис. 9.3. Пример загрузки карты с сайта TIGER Map Service

Рис. 9.4. Программное обеспечение GISe действии При определении границ и анализе торговых зон необходимо изучить и сравнить их характеристики. С помощью географических информационных систем (G1S), подобных представленным на рисунке, розничные торговцы могут узнать многие характеристики торговых зон, а затем выбрать самую подходящую зону (или зоны) для размещения магазина. Чтобы больше узнать о работе географических информационных систем, посетите Web-сайт фирмы Environmental Systems Research Institute, Inc. no адресу www.esri.com. ims. Графические изображения любезно предоставлены Environmental Systems Research Institute, Inc. и Geographic Data Technology (GDT), Inc. (Ливан). Печатается с разрешения.

Почтовые индексы на рынке

Boscov's Department Store — это сеть, состоящая из 34 уни версальных магазинов. Все эти магазины расположены в пределах 300 миль (примерно 480 км) от главного управления сети, находящегося в Рединге, штат Пенсильвания. Компания Boscov's недавно собрала информацию о покупателях и закономерностях их поведения по отдельным магазинам, а затем объединила эти данные с географическими картами. Например, составив графики зависимости объемов продаж от почтовых индексов покупателей, компания Boscov's теперь может лучше представить границы своих главных и второстепенных торговых зон. Ким Колаковски (Kim Kolakowski), директор компания Boscov's no продвижению и маркетингу, сказал: "Работая на одном из наших рынков, мы думали, что прекрасно знаем, что он собой представляет. Но через 90 дней после открытия магазина мы по почтовым индексам определили, что у нас делают покупки люди из мест, где мы себя совершенно не рекламировали. Тогда мы скорректировали свою рекламную политику и получили потрясающий результат — увеличение объема продаж почти на 10%!" Анализ данных и программное обеспечение картографических систем полезны также в случае, когда фирма ищет новые места для магазинов. Вот что говорит Колаковски: "Если мы собираемся открыть магазин рядом с уже существующим, то должны определить, будет ли гигантский перенос покупательской базы из одного магазина в другой

или существуют возможности привлечения новых покупателей". Графическое представление также оказалось полезным инструментом для того, чтобы убедить партнеров (фирмы Polo Ralph Lauren и Tommy Hilfiger) продавать их товары в некоторых магазинах компании Boscov's. Как компания Boscov's может оценить размер области пересечения торговых зон с помощью анализа данных и программного обеспечения картографических систем? Источники. "Boscov's Gets Data Graphic", Women's Wear Daily, December 16, 1998, p. 32; сайт www. boscovs. com, March 10, 2000.

Программное обеспечение GIS можно применять по-разному. Например, сетевой розничный торговец может использовать программы GIS, чтобы узнать, в торговых зонах каких его магазинов есть семьи, средний годовой доход которых превышает 50 тысяч долларов. Фирма может оценить потенциал продаж в тех местах, где предполагается открыть новые магазины, а также выяснить, как открытие новых магазинов повлияет на объемы продаж в существующих магазинах. С помощью программ GIS можно исследовать демографические характеристики потребителей в тех местах, где объемы продаж наивысшие, а затем на основе этого построить модель, позволяющую анализировать различные местности по всей стране и находить торговые зоны с наиболее желательными параметрами. Розничному торговцу программы GIS пригодятся и для того, чтобы оценить степень своего проникновения на рынок (используя для этого информацию о почтовых индексах потребителей) и определения преимуществ и недостатков различных географических регионов. Вот несколько примеров того, как розничные торговцы используют программное обеспечение GIS для определения границ и анализа торговой зоны. • фирма Tricon использует GIS-технологию в качестве вспомогательного инструмента при определении мест расположения новых предприятий KFC, Pizza Hut и Тасо Bell. • Компания Texaco/Star использует программное обеспечение GIS для определения времени дня, когда люди останавливаются по дороге для заправки автомобиля, и того, какие еще товары они склонны при этом покупать. Такие данные позволяют определить характеристики потребителей, которые используются для исследования новых местностей, — где живут люди с такими же характеристиками, — благоприятных для создания новых автозапровочных станций Texaco [7]. • Компания Crown American Properties владеет и управляет региональными торговыми центрами. В настоящее время у нее 27 центров в восьми штатах. Для каждого центра фирма использует программное обеспечение GIS, чтобы обозначить на карте расположение предприятий конкурентов, отобразить демографические данные по регионам и указать местоположение торговых центров (на каких улицах они находятся и как к ним проехать). Компания Crown American демонстрирует свои цветные карты потенциальным арендаторам для рекламы своих торговых центров и заключения договоров об аренде [8].

Размер и форма торговых зон Любая торговая зона состоит из трех частей: основной, второстепенной и окраинной. В основной торговой зоне (primary trading area) живет 50—80% покупателей магазина. Это ближайшая к магазину территория; для нее характерны самая высокая плотность покупателей по отношению к общему количеству населения и самый высокий объем продаж в расчете на душу населения. Основная торговая зона в наименьшей степени пересекается с другими торговыми зонами (как магазинов данной компании, так и магазинов других компаний). Во второстепенной торговой зоне (secondary trading area) живет еще 15—25% покупателей магазина. Она расположена за пределами основной торговой зоны, и покупатели "рассеяны" по ней уже менее плотно. Окраинная торговая зона (fringe trading area) включает всех остальных покупателей, которые уже очень сильно "рассеяны" на широких территориях. Например, радиус основной торговой зоны может составлять 4 мили (примерно 6,4 км), радиус второстепенной — 5 миль (примерно 8 км), а радиус окраинной — 8 миль (примерно 12,8 км). В окраинной торговой зоне обычно живут покупатели, которые готовы проехать большое расстояние ради того, чтобы попасть в определенный магазин. На рис. 9.5 и 9.6 показаны торговые зоны и их сегменты. На практике торговые зоны обычно не имеют правильной формы круга, а их компоненты — формы концентрических кругов. Форма торговой зоны зависит от физической среды. На размер и форму торговой зоны влияют такие факторы, как тип и размер магазина, расположение магазинов фирм-конкурентов, особенности расположения жилых массивов, время езды до магазина и препятствия движению (такие как мосты с платным проездом или плохие дороги), а также реклама. Ниже мы рассмотрим все эти факторы более подробно.

Рис. 9.5. Сегменты торговой зоны Существует два типа магазинов, которые, хотя и находятся в одном деловом районе или зрговом центре, могут иметь торговые зоны разных размеров. В одном магазине предлагают злее широкий ассортимент товаров соответствующей категории (категорий), активнее про-эдят мероприятия по продвижению и создают более устойчивый и привлекательный имидж. орговая зона такого магазина, — который называется целевым магазином (destination store), — амного больше, чем торговая зона магазина-конкурента, имеющего менее привлекательный мидж. Например, в одном торговом центре могут находиться сетевой магазин одежды, кото-лй выделяется на фоне других и куда люди готовы ехать за 30 миль (примерно 48 км), и обув-эй магазин с имиджем "средненького", в который люди готовы ехать только за 10 миль [римерно 16 км). Именно поэтому, сравнивая свой магазин с другими, в магазине Dunkin onuts используют слоган: "Это стоит того, чтобы ехать издалека".

Рис. 9.6. Определение сегментов торговых зон на основании готовности покупателей ехать издалека Графическое изображение любезно предоставлено Environmental Systems Research Institute, Inc. Печатается с разрешения

Магазин другого типа — так называемый магазин-паразит (parasite store), не создает наплыва покупателей и, по сути, вообще не имеет собственной торговой зоны. Такой магазин "паразитирует" на потоке людей, привлекаемых в

данное место по другим причинам. И магазин, расположенный в холле отеля, и кафе в торговом центре — все это паразиты. Таким образом, люди находятся в данном месте не из-за этих магазина или кафе, но посещают их именно потому, что здесь находятся. Размер торговой зоны магазина (или торгового центра) зависит от его собственного размера. Как правило, если магазин увеличивается, то его торговая зона тоже растет. Данная взаимосвязь объясняется тем, что размер магазина обычно отражает ассортимент его товаров и услуг. Но в то же время размер торговой зоны не увеличивается пропорционально размеру магазина. Как правило, у супермаркетов торговые зоны больше, чем У "удобных" магазинов. По причине своих размеров, супермаркеты имеют более широкий ассортимент товаров, а в "удобные" магазины люди заходят, чтобы быстро (и по до-Роге) докупить недостающие товары. В региональном торговом центре самые большие торговые зоны обычно у универсальных магазинов; за ними следуют магазины одежды. Магазины подарков, расположенные в подобных центрах, имеют сравнительно небольшие торговые зоны (рис 9.7).

Рис. 9.7. Пассаж Warner Village в пригороде Рима — стремление привлечь покупателей издалека Недавно кинокомпания Warner Brothers открыла в пригороде Рима пассаж нового типа — Warner Village. В этом пассаже находится большой кинотеатр Cineplex (он и выступает ключевым в смысле привлечения покупателей), а также около 60магазинов, среди которых такие известные европейские магазины, как Benetton, Zara, Mango и Fnac. Одна из особенностей данного развлекательного мегапассажа заключается в том, что доехать до него можно только на машине. Компания Warner Brothers выбрала для своего пассажа место, находящееся примерно в 45 минутах езды от центра Рима. И хотя развлечения играют важную роль для итальянских покупателей, для них в равной степени важна идея сообщества и "привычной среды обитания". Поэтому, несмотря на то, что развлекательный фактор очень важен для успеха Warner Village, будущее данного формата в Италии пока еще неясно. Печатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers.

Местоположение магазинов фирм-конкурентов определяет то влияние, которое они называют на размер торговой зоны магазина. Если потенциальные покупатели живут ежду двумя магазинами, то размер торговой зоны каждого из них обычно сокращается. размер торговой зоны каждого магазина, как правило, увеличивается по мере роста юстояния между магазинами (так как целевые рынки пересекаются в меньшей степе-л). С другой стороны, если магазины расположены слишком близко один к другому, пмеры их торговых зон необязательно сужаются по причине конкуренции. В подобном [учае группирование магазинов на самом деле может привести к увеличению торговых н каждого из них, если к месту их расположения будет приезжать больше покупателей, жвлеченных разнообразием товаров и услуг. Но в то же время важно понять, что при такой конкуренции степень проникновения каждого магазина на рынок (т.е. процент его продаж в данной торговой зоне) будет достаточно низкой. Кроме того, появление нового магазина может изменить форму торговых зон существующих магазинов или создать в них бреши (пустоты). На форму и размер торговой зоны магазина влияет также схема расположения жилых массивов. Во многих городах жилые массивы, состоящие из многоквартирных домов, сосредоточены вокруг какого-либо коммерческого центра. При такой плотности населения для розничного торговца имеет смысл быть поближе к потребителям. Торговые зоны, как правило, невелики, потому что несколько торговых районов (в непосредственной близости один от другого) с большей вероятностью будут существовать и процветать, особенно в городах с самой высокой плотностью населения. Во многих пригородах люди живут в частных домах, которые рассеяны на большей географической территории. Таким образом, чтобы получить удовлетворительный объем продаж, розничный торговец должен привлечь покупателей с более дальнего расстояния. Размер торговой зоны зависит также от времени езды до магазина (на общественном транспорте или личном автомобиле), для определения которого недостаточно просто изучить географическое распределение населения. Физические препятствия (мосты с платным проездом, туннели, плохие дороги, реки, железнодорожные переезды,

улицы с односторонним движением) обычно становятся причиной уменьшения торговых зон и их неправильной формы. Экономические препятствия (различные налоги на продажи в разных городах) также влияют на размер и форму торговых зон. Если в каком-то городе налог на продажи ниже, это заставляет потребителей ехать на более дальнее расстояние, чтобы сэкономить деньги. Нередко размер торговой зоны зависит также от мероприятий по продвижению. Если в городском районе есть газета или другие местные средства массовой информации, то розничный торговец может воспользоваться ими, чтобы увеличить размер своей торговой зоны. Если же средств массовой информации в районе нет, то розничный торговец должен подумать, стоит ли тратить деньги на рекламу в каком-либо средстве массовой информации, работающем в масштабе всего города или даже округа (учитывая, что часть средств наверняка будет израсходована впустую), чтобы попытаться расширить свою торговую зону.

Определение границ торговой зоны существующего магазина Размер, форму и характеристики торговой зоны существующего магазина (делового района или торгового центра) обычно можно определить достаточно точно. Для измерения размеров торговой зоны можно воспользоваться документацией магазина (вторичные данные) или провести специальное исследование (т.е. получить первичные Данные). Кроме того, как уже отмечалось выше в данной главе, многие фирмы предлага-101Данные и карты в электронном виде, т.е. компьютерные файлы, созданные на основе еРеписей и другой статистической информации. Представление этих данных легко приспособить (настроить) в соответствии с индивидуальными потребностями розничного торговца. С помощью документации магазина можно узнать адреса как тех людей, которые делают покупки в кредит, так и тех, которые рассчитываются наличными. Адреса первых можно получить в кредитно-финансовом отделе розничной фирмы, а адреса вторых — узнать, анализируя квитанции о доставке, кассовые чеки, документацию о проводимых в магазине конкурсах и о расчетах по чекам. В обоих случаях анализ адресов проводится эыстро и сравнительно недорого, потому что данные (хотя они и собирались для других целей) уже существует. Поскольку у многих крупных розничных фирм компьютеризированы системы расчета по кредитным карточкам, им легко определить границы своих торговых зон, изучая адреса покупателей. Основную, второстепенную и окраинную части можно определить : точки зрения • частоты, с которой люди из различных местностей делают покупки в конкретном магазине; • среднего размера покупок (в денежном выражении), которые делают люди из различных местностей; • концентрации владельцев кредитных карточек магазина в различных местностях. Получить данные о людях, делающих покупки по кредитным карточкам, достаточно тросто. Но выводы, полученные на основании этих данных, могут оказаться неверными, гели исключить из рассмотрения людей, рассчитывающихся наличными. Степень ис-тользования кредитных карточек в разных местностях меняется в достаточно широких пределах, особенно если характеристики потребителей существенно отличаются. Поэтому принятие в расчет только людей, делающих покупки по кредитным карточкам, может привести к преувеличению либо занижению общего количества покупателей из конкретней местности. Таким образом, если данные собирались по обоим типам покупателей [использующих кредитные карточки или рассчитывающихся наличными), то задача намного упрощается. Для определения размера торговой зоны розничный торговец может также собрать пер-зичные данные. Можно записать номера автомобилей, припаркованных возле магазина, зыяснить почтовые адреса владельцев этих автомобилей (связавшись с местной автоинспекцией или местным финансовым отделом), а затем отметить их на карте. За несколько гысяч долларов розничный торговец может купить материалы, содержащие списки автомо-эильных номеров, а также "общие" почтовые адреса их владельцев и их личные данные. В любом случае предоставляются только "общие" почтовые адреса (индекс и название улиты, без ) азания номера дома) для сохранения конфиденциальности. Но при анализе по -юмерным знакам со счетов сбрасываются пешеходы и пассажиры. Людей, которые пришли в магазин пешком, воспользовались общественным транспортом, или тех, которых тодвезли другие, тоже стоит учитывать в исследовании. Поэтому, чтобы собрать данные об этих покупателях, необходимо проводить опросы.

I Датская фирма Royal Ahold зарабатывает на американском рынке Royal Ahold, датская розничная фирма, торгующая продовольственными товарами, стала мощным центром американской розничной торговли в супермаркетах через свое подразделение Ahold USA. С момента выхода фирмы на рынок Соединенных Штатов Америки ее годовой объем продаж вырос почти до 20 миллиардов долларов. Вот история некоторых достижений фирмы Ahold USA. • 1977 - приобретение Bl-Lo, сети магазинов, расположенных в штатах Северная и Южная Каролина, а также Джорджия. • 1981 - приобретение Giant-Carlisle, сети магазинов, расположенных в шести северовосточных штатах. • 1991 - приобретение Tops Markets, сети магазинов на севере штата Нью-Йорк и в

штате Огайо. В настоящее время эта сеть называется Tops of Finast (Finast— это сеть, купленная в 1988 году). • 1996 - приобретение Stop & Shop, сети магазинов в Новой Англии (штаты Мэн, Нью-Гэмпшир, Вермонт, Массачусетс, Род-Айленд, Коннектикут), которая в настоящее время стала крупнейшим подразделением компании Ahold USA. • 1998 — приобретение Giant Food Inc., сети магазинов, расположенных в Вашингтоне (округ Колумбия) и в Балтиморе. • 1999 — объявлено о намерении компании приобрести Pathmark, сеть магазинов, рас положенных в Нью-Йорке и Филадельфии. Но, из-за слишком больших масштабов компании в восточной части Соединенных Штатов, Федеральная торговая комиссия (FTC) не дала разрешение на эту покупку и компания Ahold отказалась от своих по пыток приобрести сеть Pathmark. Более чем через 100 лет со дня основания компании Royal Ahold для нее по-прежнему характерно следующее: "Предпринимательский талант, природное чутье на то, что именно нужно потребителю, и великолепная политика создания частных торговых марок (когда товары превосходного качества продают по доступным ценам) — вот неизменный фундамент, на котором держится и будет держаться здание нашей стратегии международной розничной торговли". Какие характеристики торговой зоны должны исследовать в компании Royal Ahold при решении вопроса о выборе американских сетей магазинов для приобретения? Источник. "Ahold USA", Hoover's Online, November 19, 1999; материалы сайта www.aholdusa.com, March 10, 2000.

Если розничный торговец хочет получить еще более подробную информацию о демографических характеристиках и образе жизни покупателей, проживающих в определенных естностях, он может купить такие материалы у фирм, подобным Claritas. PRIZM — это Сработанная фирмой Claritas компьютеризированная система разделения населенных Унктов (районов) на кластеры по типам образа жизни; 62 различных района были опреде1ены и описаны с помощью таких названий, как "Могущество серости", "Молодые семьи" 1 "Горожане, переселившиеся в пригород". Сначала система PRIZM работала на основе ючтовых индексов, но теперь используется также информация о переписных районах руппах кварталов и пронумерованных районах, данные о смене телефонных номеров i маршруты доставки почты. Стандартные онлайновые отчеты системы PRIZM можно за-рузить всего за 85 долларов за район (плюс ежегодный членский взнос за подключение с системе Claritas в размере 195 долларов); если отчеты составляются в соответствии с инди-)идуальными потребностями розничного торговца, то их стоимость повышается [9]. Независимо от способа определения размера и формы торговой зоны, розничный тор-овец должен понимать, что существует "погрешность времени". Магазин, находящийся ! центре города, в разное время посещают разные люди. В будние дни недели здесь бывают [юди, работающие неподалеку, а в выходные — люди, специально приезжающие сюда де-[ать покупки. Привлечь в магазин людей издалека можно с помощью особых мероприятий, ю только на короткий период времени; после окончания мероприятия торговая зона снова Уменьшится. Таким образом, точную оценку размеров и формы торговой зоны можно по-|учить только путем тщательных и непрерывных исследований. Определив границы торговой зоны, розничный торговец должен отобразить на карте еста, где живут покупатели, а также плотность заселения разных территорий. Это мож-Ю сделать вручную либо с помощью географической информационной системы (GIS). Если все делается вручную, то обычно используется бумажная карта местности вокруг агазина. Цветные точки, кнопки или флажки используются на карте для обозначения ест проживания и плотности населения, доходов семей и других параметров. Затем обо-иачают места проживания и плотность покупателей и по почтовым индексам определя-от основную, второстепенную и окраинную части торговой зоны. Покупателей можно фивлечь с помощью мероприятий по продвижению, ориентированных на территории : определенными почтовыми индексами. С помощью географической информационной :истемы основные данные о покупателях (такие как частота покупок и их размер в де-1ежном выражении) объединяют с информацией из других источников (например, дан-1ые переписей) и после компьютерной обработки получают оцифрованные карты с обо«ачением основной, второстепенной и окраинной торговых зон.

Определение торговой зоны нового магазина Если новый магазин открывается в известной торговой зоне, то для него можно ис-юльзовать только что описанные методы. В данном разделе речь пойдет о торговой зоне : недостаточно четко определенными характеристиками (такими как закономерности ювершения потребителями покупок и потоки покупателей). Предполагаемые торговые зоны будущего магазина необходимо оценивать с точки рения возможностей рынка, а не нынешних тенденций, связанных с кругом постоянных юкупателей и потоками покупателей (пешеходов и приезжающих на транспорте). По-:кольку методов, используемых для определения размеров и формы торговой зоны суше-твующего магазина, для будущего магазина, как правило, недостаточно, необходимо юпользовать дополнительные инструменты. Например, можно применить анализ тренда (или анализ тенденции изменения) или провести опросы. Анализ тренда, т.е. оценка значений параметров в будущем на основании их значений в прошлом, включает изучение правительственных отчетов и других данных (прогнозы о местах жительства населения, информация о регистрации автомобилей (номерных знаках), начале строительства новых жилищных объектов, общественном транспорте, автомагистралях, зонировании и т.д.). С помощью опросов потребителей можно получить информацию о том, сколько времени и на какое расстояние люди готовы ехать до различных розничных магазинов, какие характеристики нового магазина привлекают к нему покупателей, адреса людей, наиболее склонных посетить новый

магазин, и т.д. На основе каждого из этих методов можно определить потенциальные торговые зоны нового магазина. Существует три типа компьютерных моделей для анализа торговых зон, с помощью которых оценивают местоположение нового магазина: аналоговая, регрессионная и гравитационная (или модель притяжения). Аналоговая модель (analog model) — это самая простая и самая популярная модель анализа торговых зон. Потенциал продаж для нового магазина оценивается на основе доходов аналогичных магазинов в существующих торговых зонах, уровня конкуренции в предполагаемом месте расположения, ожидаемой доли рынка, которую будет иметь новый магазин в данном месте, и размера и плотности основной торговой зоны для данного местоположения. В регрессионной модели (regression model) используется система математических уравнений, описывающая связь между потенциалом продаж магазина и несколькими независимыми переменными для каждого рассматриваемого места. Изучается влияние таких независимых переменных, как численность населения, средний доход домохозяйства, количество домохозяйств, количество ближайших конкурентов, препятствия для транспортного сообщения и закономерности потоков покупателей. В основе гравитационной модели (или модели притяжения) (gravity model) лежит предположение о том, что людей "притягивают" магазины, которые расположены ближе и более привлекательны, чем магазины конкурентов. В данной модели учитываются такие факторы, как расстояние между потребителями и магазинами конкурентов, расстояние между потребителями и рассматриваемым местом, а также имидж магазина. Компьютерный анализ торговой зоны дает розничным торговцам несколько преимуществ: собираются объективные данные на систематической основе; оцениваются различные характеристики места расположения магазина; можно быстро провести анализ большого количества мест расположения магазина; и наконец, сравнивая прогнозы с результатами, можно оценить эффективность менеджмента. Рассмотрим более точные методы определения параметров новых торговых зон. Закон Рейли Традиционный метод определения торговой зоны — это закон Рейли о розничном притяжении (Reily's law of retail gravitation) [10]. Цель этого метода— установить точку безразли-ия между двумя городами или районами, чтобы можно было определить торговую зону каждого из них. Точка безразличия (point of indifference) — это точка географического разде-ения между двумя городами (районами), в которой покупателям все равно, в какой город эайон) ехать за покупками. Согласно закону Рейли, крупный город (или район) привлекает себе больше покупателей, потому что в нем находится больше магазинов и соответствен-о шире ассортимент товаров, что оправдывает более длительное время езды. Закон Рейли математически можно выразить с помощью

следующей формулы [Ц]; ае — предел торговой зоны города (района) А, выраженный в милях (километрах) доль дороги в сторону города (района) В; —расстояние вмилях (километрах) вдольглавнойдороги междугородами районами)/! и В; — численность населения города (района) А; — численность населения города (района) В. По этой формуле город Л с населением 90 тысяч человек будет притягивать людей с трое большего расстояния, чем город В с населением 10 тысяч человек. Если эти города аходятся на расстоянии 20 миль (примерно 32 км) один от другого, то точка безразличия ля большего города расположена на расстоянии 15 миль (примерно 24 км), а для меньjero — на расстоянии 5 миль (примерно 8 км) (рис. 9.8):

Закон Рейли основан на следующих главных допущениях: обе торговые зоны конку-ирующих магазинов в равной степени доступны с главной дороги; розничные торговцы обеих торговых зонах работают одинаково эффективно. Другие факторы (такие как ассеяние населения) считаются постоянными или игнорируются.

Рис. 9.8. Точка безразличия

Закон о розничном притяжении имеет важное значение для анализа торговых зон по [ричине простоты вычислений и предварительных исследований, которые необходимо фовести. Закон Рейли особенно полезен в случае, когда другие данные отсутствуют или тоимость сбора других данных слишком высока. Используя данный метод в сочетании другими, розничный торговец может определить, является ли рассматриваемая торго-!ая зона наиболее

подходящей. Но, несмотря на свою полезность, закон Рейли имеет минимум три основных ограниче-1ия. Во-первых, расстояние измеряется по главным дорогам и не учитывает поперечные улицы (т.е. пересекающие основную магистраль), а некоторые люди сокращают путь, двигаясь по поперечным улицам. Во-вторых, время езды необязательно отражает покрытое расстояние. Сегодня многих людей больше волнует не расстояние, а потраченное время. В-третьих, реальное расстояние может не соответствовать восприятию людьми того расстояния, которое они проехали. Человеку кажется, что переполненный толпами людей магазин с небольшим спектром услуг находится на большем расстоянии, чем магазин с более приятной атмосферой (хотя на самом деле расстояния до этих двух магазинов одинаковы). Закон Хаффа В 1960-х годах Д. Хафф выделил несколько переменных (а не только одну, как Рейли) и установил связь между ними и размером торговой зоны. Закон: Хаффа о привлечении покупателей (HufFs law of shopper attraction) определяет торговую зону на основе ассортимента товаров (нужных потребителю), предлагаемого в различных торговых точках, времени езды от дома покупателя до различных торговых точек и чувствительности к времени езды (в зависимости от типа совершаемых покупок). Ассортимент оценивается по общему количеству квадратных метров торговых площадей, которые, как предполагает розничный торговец, все фирмы в некоторой торговой зоне выделят под определенную категорию товара. Чувствительность к времени езды зависит от вида совершаемых покупок и подразумевает цель поездки (пополнить запасы или присмотреть новый товар) и тип требуемого товара или услуги (например, мебель, одежда или продукты питания) [12]. Закон Хаффа выражается следующей формулой:

где Ря — вероятность того, что потребитель поедет из дома / в торговую точку./'; Sj— количество квадратных метров торговых площадей в торговой точке у, которые предполагается выделить под определенную категорию товаров; T:j — время езды от дома потребителя /' до торговой точки у; А — параметр, используемый для оценки зависимости времени езды от различных типов совершения покупок; п — количество различных торговых точек. Значение параметра Я можно определить с помощью исследований или компьютерной программы. Рассмотрим пример применения данной формулы. Предположим, управляющий Рендованного отдела изучает три возможных места общей площадью 200, 300 и 500 квадратных метров, где предполагается продавать мужской одеколон (в данном случае в орговой зоне всего три розничных магазина). Группа потенциальных покупателей живет минутах езды от первого места, в 10 минутах — от второго и в 15 минутах — от третье-о. В ходе предварительных исследований была получена оценка зависимости времени :зды от типа совершаемых покупок (параметр Я оказался равным 2). Поэтому вероят-тость того, что потребители купят мужской одеколон в Месте 1, равна 43,9%, в Месте 2 — $2,2% и в Месте 3 - 23,9%.

Таким образом, если 200 человек живут в 7 минутах езды от Места 1, то делать покуп-си здесь будут примерно 88 из них. При использовании закона Хаффа следует учитывать следующее. • Чтобы определить общую торговую зону Места 1, необходимо провести одинаковые вычисления для людей, живущих в 5, 10, 15, 20,... минутах езды. Затем нужно просум-мировать то количество людей на каждом расстоянии, которые будут делать покупки в данном месте. Таким образом, с помощью анализа магазинов, расположенных на Месте 1, можно оценить их общий рынок, размер торговой зоны, а также основную, второстепенную и окраинную части для конкретной категории товаров. • Если в определенном месте открываются новые розничные предприятия (т.е. добавляется некоторое количество квадратных метров торговых площадей) по некоторой категории товаров, то процент людей на каждом расстоянии от

данного места, которые будут делать здесь покупки, увеличится. • Вероятность того, что люди будут делать покупки в определенном месте, в значительной степени зависит от времени езды и категории товара. Если в приведенном выше примере рассматривать более важный товар, например, мужские часы-брошь, то окажется, что потребители менее чувствительны к времени езды (т.е. параметр Я меньше). Тогда при Я=1 получим следующие значения вероятностей: для Места 1 — Р, = 31,1%; для Места2— Pi2=32,6%; для Места3 — Рв = 36,3%. Место 3 окажется более привлекательным для покупателей данной категории товара по причине широкого ассортимента. • Все переменные вычислить довольно сложно. И если нужно нанести данные на карту, то время езды необходимо преобразовать в расстояние. Кроме того, время езды зависит от используемого транспорта. • Поскольку, посещая магазины с разными целями, люди покупают разные товары, торговая зона меняется от одной поездки к другой. другие исследования торговых зон В течение многих лет другие исследователи изучали размеры торговых зон самыми разнообразными способами. Они вводили дополнительные параметры и использовали сложные статистические методы для объяснения выбора потребителями места совершения покупок. Например, Д. Гочи добавил к закону Хаффа дополнительные параметры: дескрипторы (идентификаторы) торговых центров и условия езды в транспорте [13]. Т. Вайсброд, р Парселс и К. Керн изучали привлекательность торговых центров в зависимости от ожидаемого изменения численности населения, характеристик магазина и транспортной сети [14]. А. Гош разработал модель поведения потребителей, в которой принимаются во внимание многоцелевые походы по магазинам [15]. П. Ле-Блан показал, что, зная типы образа жизни потребителей, можно предсказать объемы продаж в универсальном магазине, расположенном на новом месте [16]. К.Шнайдер, Дж. Джонсон, Б. Слипер и У. Роджерс изучали пересечения торговых зон предприятий франчайзи [17]. И. Альбадейо-Пина и X. Аранда-Галлего исследовали влияние конкуренции между магазинами в различных секторах торговой зоны [18]. Д. Белл, Т. Хо и К. Тан разработали модель с постоянными и переменными параметрами выбора магазина [19]. Ф. Руиз изучал влияние имиджа торгового центра на его способность привлекать покупателей [20].

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОРГОВЫХ ЗОН Определив размер и форму различных торговых зон (существующих или предполагаемых), розничный торговец приступает к изучению параметров этих зон. Особый интерес представляют характеристики местных жителей и то, насколько они соответствуют представлению розничного торговца о своем целевом рынке. Так, авторемонтная фирма-франчайзи может сравнить предоставляемые возможности на нескольких территориях, изучая количество зарегистрированных автомобилей. Розничная фирма по торговле слуховыми аппаратами может оценить процент населения в возрасте 65 лет и старше. А розничному торговцу книгами следует выяснить, каков уровень образования у местных жителей. К параметрам торговой зоны, которые следует изучить большинству розничных торговцев, относятся: численность и характеристики населения, наличие рабочей силы, близость к источникам поставки товаров, возможности продвижения, экономическая база, конкуренция, наличие мест для размещения магазинов и действующее законодательство. Под экономической базой (economic base) понимается структура промышленных и коммерческих предприятий территории, т.е. предприятия и компании, которые дают возможность местным жителям зарабатывать себе на жизнь. Основное промышленное предприятие (компания) имеет очень большое значение, поскольку его упадок будет иметь негативные последствия для большого сегмента жителей. Местность с разнообразной экономической базой, где жители работают в самых разных несмежных отраслях, экономически более защищена, чем местность, зависящая от одного крупного предприятия. В табл. 9.1 приведен ряд главных факторов, которые необходимо учитывать при оценке торговой зоны розничного предприятия. Многие данные, необходимые для описания торговой зоны, можно получить в Бюро [ереписей (Министерства торговли США), из различных отчетов и периодических изда-[ий (Survey of Buying Power, Editor & Publisher Market Guide, Rand McNal/y Commercial Atlas i Market Guide, American Demographics, Standard Rate & Data Service), а также в региональ-[ых органах управления, в коммунальных службах, торговых палатах, местных государ-твенных учреждениях, у владельцев торговых центров и у агентов по аренде. Кроме того [рограммное обеспечение GIS предоставляет данные о потенциальной покупательной пособности на изучаемой территории, о расположении торговых точек конкурентов [ доступе к автомагистралям. В эту программу включены также сведения о демографичеких характеристиках населения и о типах образа жизни. Конечно, не все параметры (критерии), приведенные в табл. 9.1, одинаково важны разных ситуациях принятия решения о выборе места; тем не менее необходимо учиты-ать каждый из них (чтобы не упустить из виду что-то важное). Самые важные параметры критерии) следует рассматривать в качестве "нокаутирующих" факторов: если какое-ибо место не удовлетворяет минимальным требованиям (стандартам) по ключевым па-аметрам, то его следует немедленно исключить из дальнейшего рассмотрения. Таблица 9.1. Основные факторы, которые необходимо учитывать при оценке торговой зоны розничного предприятия __, _. _ ;

',

Численность и характеристики населения Эбщее количество и плотность

Общий располагаемый доход (доход после уплаты налогов)

Зозрастной состав

Располагаемый доход на душу населения

Средний уровень образования

Распределение по видам деятельности

Процент жителей, имеющих собственные дома Тенденции (тренды) Наличие рабочей силы Менеджеры

Менеджеры-стажеры

Эфисные работники Близость к источникам поставок товаров Стоимость доставки

Количество производителей и оптовиков

Своевременность доставки

Наличие и надежность ассортимента товаров

Возможности продвижения Наличие и периодичность средств массовой информации

Расходы на рекламу

Потери

,

Окончание табл. 9.1

Экономическая база Доминирующая отрасль

Свобода от экономических и сезонных колебаний

Степень диверсификации

Наличие возможностей получения кредитов и финансирования

Перспективы роста Конкурентная среда Количество и масштаб конкурирующих фирм Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Близкая и дальняя перспектива Уровень насыщения

Наличие мест для размещения магазина Количество и тип мест расположения мага-

Зональные ограничения

зина Доступ к транспорту

Расходы

Возможности приобретения в собственность или аренды Законодательство Налоги

Минимальная зарплата

Лицензирование

Зонирование

Операции

Приведем примеры желательных характеристик торговой зоны (по мнению самих розничных торговцев). • 20% супермаркетов компании Pathmark расположено в городских районах, а не в пригородах: "Многие городские районы имеют доходы, сравнимые с доходами пригородов. Мы только что утвердили новое место для размещения магазина — в районе Квинс Нью-Йорка. Там проживает больше 200 тысяч человек, средний доход домохозяйства составляет свыше 40 тысяч долларов, а современного супермаркета нет. И если это не благоприятная возможность, то что?" [21]. • В Krispy Kreme, быстро растущей и развивающейся сети кондитерских в Северной Каролине, ищут "первоклассные места расположения с интенсивными потоками транспорта и пешеходов, а также высокой плотностью населения" на рынках, где насчитывается 100 тысяч и больше домохозяйств. Им нравится "быть там, где крупные розничные торговцы создают большие потоки покупателей". По их мнению, они тоже притягивают много покупателей в торговую зону [22]. • В Finish Line, сети магазинов спортивной одежды и обуви, ищут места для своих магазинов на рынках среднего размера. Они оценивают районы рынков, места расположения торговых пассажей, потоки покупателей, уровень конкуренции и расходы, связанные с открытием новых магазинов. Им нравится находиться в закрытых торговых центрах [23].

Рис. 9.9. Анализ торговых зон розничных предприятий

Большинство торговых точек Heilig-Meyers, крупнейшей в США сети магазинов товаров для дома, находятся в городах с населением от 5 до 50 тысяч человек, на расстоянии минимум 25 миль (примерно 40 км) от крупных рынков и в пределах 250 миль (примерно 400 км) от существующих или планируемых центров распределения. Поскольку центр распределения может быть рентабельным только в том случае, если он обслуживает около 30—40 магазинов, сеть Heilig-Meyers старается расшириться (т.е. открыть дополнительные торговые точки) в пределах зоны охвата рынка каждого центра распределения. У нее очень небольшой процент магазинов в таких городах, как Чикаго, Кливленд и Атланта [24]. • В сети магазинов Syms, торгующих одеждой по сниженным ценам, ищут места для магазинов, находящиеся вблизи автомагистралей или оживленных улиц, в пригородах с населением минимум миллион человек, к которым легко добраться на автомобиле. А в некоторых местностях, где проживает свыше двух миллионов человек, компания Syms открыла не один, а несколько магазинов [25]. Несколько этапов процесса сбора данных для анализа торговых зон розничных магазинов показано на рис. 9.9, куда включены характеристики не только местных жителей, но и конкурентов. Изучая оба этих фактора, розничный торговец может сделать вывод о том, насколько насыщена торговая зона относительно предлагаемых им товаров или услуг. А теперь рассмотрим три фактора, которые необходимо учитывать при выборе торговой зоны: характеристики населения, характеристики экономической базы, природа конкуренции и уровень насыщения рынка.

Характеристики населения Множество сведений о характеристиках населения изучаемой местности можно получить из источников вторичных данных. Таким образом можно узнать о численности населения, количестве домохозяйств, распределении доходов,

уровне образования, возрастном составе и т.д. Поскольку отчеты Census of Population (Перепись населения) и Survey of Buying Power (Исследование покупательной способности) являются очень ценными источниками вторичных данных, кратко рассмотрим каждый из них.

Census of Population Отчет Census of Population содержит широкий спектр демографических данных по всем крупным городам США и их окрестностям. Эти данные сгруппированы по географическому принципу, начиная с кварталов и переходя на переписные районы, города, округа, штаты и регионы. Как правило, данных о кварталах и переписных районах существенно меньше, чем о более крупных единицах (городах, округах и т.д.); это сделано для сохранения конфиденциальности сведений об отдельных людях. Главное преимущество данных переписи заключается в том, что они предоставляют демографическую информацию о малых географических единицах. Определив границы торговой зоны, розничный торговец может использовать данные переписи для сбора информации по каждой географической единице, а затем изучить совокупные демографические данные. Большим достижением были результаты переписи 970 года, когда Бюро переписей США создало компьютерный файл данных о численности и характеристиках населения по географическим регионам. И, конечно, это имело большое значение для розничных торговцев. После переписи 1980 года были добавлены категории Данных, полезные для розничных торговцев, заинтересованных в сегментировании рынка. °ни включали информацию о расовых и этнических группах, данные о доходах населения по небольшим регионам и о регулярных поездках жителей пригорода на работу в город (и обратно). Кроме того, данные переписи стали доступными в режиме "on-line". Возможности для бизнеса в центральной части города Фред Вестбрук-младший, бывший школьный учитель, решил, что открытие в центральной части города Нашвилл (штат Теннесси) ресторана-пиццерии сулит потрясающие возможности. Вот как он рассказывает о своем внезапном решении: "Однажды меня осенило. Я хотел купить пиццу и удивился, почему никто не открыл здесь франчайзинговый ресторан-пиццерию". И хотя в районе улицы Джефферсон, который он выбрал для своего будущего ресторана, располагались три крупных университета, получить финансирование оказалось не так-то просто. До того как Фред в конце концов не получил согласие руководителей Sir Pizza, региональной сети пиццерий, пять национальных франчайзеров (владельцев сетей пиццерий) отклонили его предложение. Затем Вестбрук потратил несколько месяцев на разработку бизнес-плана. Но несмотря на поручительство его отца, банки отказали ему в предоставлении ссуды. В конце концов Вестбрук смог открыть ресторан с помощью ссуды в 20 тысяч долларов под залог своего недвижимого имущества. Но он попрежнему не смог добиться получения традиционного кредита от банка. По "Инициативе о конкуренции в центре города" (Initiative for a Competitive Inner City) предприятиям, расположенным в центре города, предоставляется много преимуществ. Это включает стабильную и не полностью используемую рабочую силу, а также большой недостаточно обслуживаемый местный рынок со значительной покупательной способностью. По оценкам, полученным в ходе исследований одной консалтинговой фирмы, потенциал продаж сектора розничной торговли в центре города составляет примерно 100 миллиардов долларов в год. Фред Вестбрук думает, что в конечном итоге "демонстрация признательности и уважения клиентам" позволит ему - и другим предпринимателям, работающим в центре города, -получить преимущество в конкурентной борьбе. Источник. Cynthia E. Griffin, "Hidden Treasures", Entrepreneur, December 1998, p. 16—17.

После переписи 1990 года подробная информация в виде компьютерных файлов появилась на различных носителях — магнитных лентах, дискетах, компакт-дисках, а также в режиме "on-line". Но самым большим шагом вперед после переписи 1990 года стало появление программы TIGER на магнитных лентах, которая содержала самые подробные физические карты регионов США изо всех, которые когда-либо создавались. На этих лентах была также компьютерная база данных, содержащая описания географических регионов в виде файлов (например, границы и коды регионов, координаты по ши-эоте и долготе, а также ряд адресов). Но ленты TIGER нужно использовать в сочетании сданными о населении и другой информацией, поэтому необходимо также программное обеспечение GIS. Как уже отмечалось выше в этой главе, многие частные фирмы разработали компьютерные программы анализа местоположения, в значительной степени ос-тованные на TIGER. Эти фирмы обычно делают прогнозы на текущий год и на будущее. Главные недостатки отчета Census of Population заключаются в том, что он издается только щин раз в 10 лет и что не все данные доступны сразу же после того, как они собраны. Например, информация из отчета Census of Population 2000 года будет публиковаться поэтапно с 2001 по 2003 год. Таким образом, материалы переписи могут быть неточными и устаревшими, особенно спустя 7 лет после сбора. Поэтому для уточнения и обновления данных Census of Population можно использовать дополнительные источники, такие как городские (муниципальные) отделы по строительству и коммунальные службы, государственные учреждения, другие отчеты Бюро переписей, включая Current Population Survey (Отчет с текущими данными о населении), а также компьютерные прогнозы таких фирм, как Dun & Bradstreet. Ценность реальных данных переписных районов (имеющихся в отчете Census of Population за 1990 год и экстраполированных на 1998 год с помощью прогнозов фирмы Dun & Bradstreet) для розничных торговцев можно проиллюстрировать на примере города Лонг-Бич, штат Нью-Йорк, расположенного в 30 милях (примерно 48 км) на восток от Нью-Йорка на южном побережье острова Лонг-Айленд. Лонг-Бич включает шесть переписных районов под номерами 4164, 4165, 4166, 4167.01, 4167.02 и 4168 (рис. 9.10). Хотя переписной район 4163 прилегает кЛонг-Бич, он относится к другому городу — Атлантик-Бич. В табл. 9.2 приведены различные статистические данные о населении для каждого переписного района Лонг-Бич. Характеристики жителей каждого переписного района заметно отличаются, так что розничный торговец может осознанно выбрать для своего магазина один или несколько определенных районов (и

соответственно отказаться от других районов). Предположим, менеджеры растущей сети книжных магазинов оценивают две потенциальные торговые зоны. ЗонаЛ охватывает (примерно) районы 4165 и 4166, а зона В — районы 4167.01,4167.02 и 4168. Данные о населении для двух этих районов были взяты из табл. 9.2 и представлены в табл. 9.3. Очевидно, что зона А отличается от зоны В, несмотря на близость их географического положения и примерно одинаковые размеры. Таблица 9.2. Некоторые характеристики жителей Лонг-Бича (штат Нью-Йорк) по переписным районам (данные за 1990 и 1998 годы) Номера переписных районов 4164

4165

4166

4167.01

4167.02

4168

1990

7082

5694

5613

4162

4479

6480

1990; население в возрасте 25 лет и старше

5315

3331

4306

3003

3620

5074

1998 Количество домохозяйств

7040

5881

6365

4046

4707

6457

1990

2735

1812

2219

1465

2295

3066

1998 Образование Выпускники университетов (в % от количества людей в возрасте __[|ет и старше), 1990

2739 15,2

1887 13,1

2577 17,8

1433 17,1

2437 20,4

3080 19,5

Общая численность населения

Окончаниета

1бл. 9.2

Номера переписных районов 4164

416S 41664167.014167.02

4168

Средний доход семьи, 1990 (тыс.

45,245

42,62138,64247,297 33,891

42,471

долл.) Средний доход семьи, 1998 (тыс.

55,689

55,319 51,51654,292 41,725

48,400

17,3

12,217,3 14,617,8

19,6

Доход

долл.) Некоторые виды занятий Менеджеры и профессионалы

(в % от общей численности занятого населения в возрасте 16 лет и старше), 1990 Источники. Census of Population and Но using lington, DC: Bureau of Census,1990), Cem us Tracts (Was! Nassau-Suffolk New York Standard Metrop olitan Heal Area; Market Profile Analysis: Consumer ind BusiStatis, i ness Demographic Report: Nassau-Suffolk j SY DMSA Dun & Bradstreet Information Services,1998 Edition), p. 22, а также подсчеты, сделанные автс (рами.

Рис. 9.11. Переписные районы Лонг-Бича, штат Нью-Йорк

Таблица 9.3. Некоторые статистические

! данные о населен!

1И для торговых зон

Зона А

Зона В

(Переписные районы 4165 и 4166)

(Переписные районы 4167.01,4167.02 и 4168)

Общая численность населения, 1998

12246

15210

Изменение численности населения (%), 19901998

+8,3

+0,6

Количество выпускников университетов в возрасте 25 лет и старше, 1990

1203

2242

Средний доход домохозяйства, 1998 (тыс. долл.)

53,342

47,902

Менеджеры и профессионалы

14,5

17,8

Ы и В в Лонг-Бич 1.......................................... ...: .......... :..,.„.„.,»,,, _ „ __ ..„ _

(в % от общей численности занятого населения в возрасте 16 лет и старше), 1990

• Численность населения зоны В на 34% больше. • Хотя с 1990 по 1998 годы рост населения наблюдался в обеих зонах, в зоне В отмечен очень небольшой прирост. • В зоне В примерно в два раза больше жителей в возрасте 25 лет и старше, имеющих университетские дипломы. • Средний годовой доход семьи в зоне А выше, чем в зоне В. • В зоне В выше процент менеджеров или профессионалов (адвокатов, врачей, преподавателей и т.д.) Понятно, что менеджерам сети книжных магазинов трудно будет сделать выбор между этими двумя зонами, потому что у каждой из них есть характеристики, желательные для целевого рынка. Кроме того, прежде чем принимать окончательное решение, менеджеры должны также учесть близость участков для магазинов, имеющихся в зонах А и В, к местам расположения существующих магазинов. Survey of Buying Power В Survey of Buying Power, ежегодно публикуемом приложении к журналу Sales & Marketing Management, приводятся текущие демографические данные для городских районов, городов и штатов. Здесь содержатся также некоторые данные, которых нет в сборнике Census of Population, например общие годовые объемы розничных продаж по регионам, годовые объемы розничных продаж по конкретным категориям товаров, фактический годовой покупательский доход и прогнозы роста населения и розничных продаж на пятилетний срок. Самым серьезным недостатком сборника Survey является использование широких географических территорий, которые обычно намного больше торговой зоны магазина и которые не так легко разбить на более мелкие части. Рассмотрим на примере, какую пользу может принести сборник Survey of Buying Power. Допустим, будущий дилер по продаже новых автомобилей решил воспользоваться этим источником при анализе торговой зоны для выбора местоположения магазина. Этот хилер хочет изучить три округа недалеко от Чикаго: Дю-Пейдж, Кейн и Лейк. В

табл. 9.4 приведены некоторые данные о характеристиках населения и розничных продажах за 1998 год (а также прогнозы на 2003 год) для каждого из этих округов. В сборнике Survey эти данные обновляются каждый год. Таблица 9.4. Некоторые данные из сборника Si касающиеся автомобильного рынка в трех округах штата; Power, Иллинойс(15 urvey ofBuyin )98) Округ

1

"™Ч11»1|| 1ЧД.,Н|

Дю-Пейдж

Кейн

Лейк

Общая численность населения

886200

396400

618400

Количество людей в возрасте 18 лет и старше

651400

277900

446500

Количество домохозяйств

319000

132700

209800

Общий фактический покупательский доход (EBI)

23,013679

7,582166

16,727429

60532

49324

57727

Процент домохозяйств с EBI 35 тыс.-49,999 тыс. долл.

16,2

18,2

16,2

Процент домохозяйств с EBI от 50 тыс. долл. и выше

62,4

49,1

57,9

Общие объемы розничных продаж

13,161089

3,264 509

7,630681

Индекс покупательной способности (%)

0,4602

0,1473

0,3111

Процент от EBI по США

0,4980

0,1641

0,3620

Процент от розничных продаж в США

0,4882

0,1211

0,2831

Процент от населения США

0,3240

0,1449

0,2261

Общие объемы розничных продаж автомобилей в

3769,191

672,528

2540,124

Общая численность населения

931200

451600

683300

Общий EBI (млрд долл.)

28,942527

10,118749

22,511372

Общий объем розничных продаж (млрд долл.)

17,256552

3,911202

9,558841

Индекс покупательной способности (%)

0,4705

0,1544

0,3287

31 декабря 1998 года

(млрд долл.) Средний EBI домохозяйства (тыс. долл.)

(млрд долл.)

1988 году (млн долл.) Прогнозы на 21 декабря 2003 года

Источник. Переработано авторами на основе материалов Sales & Marketing Management: 1999 Survey of Buying Power, September 1999, p. 84, 169—170. Печатается с разрешения компании Bill Communications, Inc. © 1999, S&MMSurvey of Buying Power.

Чтобы лучше понять информацию из табл. 9.4, необходимо определить два основных термина, используемых в сборнике Survey of Buying Power [26]. Фактический покупательский доход (Effective Buying Income — EBI) — это личный доход (зарплата, проценты, дивиденды, прибыли, рентный доход и пенсия) за вычетом федеральных налогов, налогов штата, местных налогов и неналоговых выплат (например, по социальному обеспечению). EBI обычно называют располагаемым личным доходом, или доходом после уплаты налогов. Индекс покупательной способности (Buying Power Index— BPI)— это единственный "взвешенный" параметр, который позволяет объединить такие критерии, как фактический покупательский доход, объемы розничных продаж и численность населения, в одном общем индикаторе потенциала продаж торговой зоны, выражаемом в виде процента от общего объема продаж в США. Каждому критерию, в зависимости от его важности, присваивается вес. Индекс покупательной способности выражается следующей формулой: Индекс покупательной способности = 0,5 х (процент региона от фактического покупательского дохода США) -V 0,3 х (процент региона от общего объема розничных продаж США) + 0,2 х(процентрегиона от общей численности населения США) Индекс покупательной способности для округа Дю-Пейдж в три раза выше, чем для Кейн и на 50% больше, чем для Лейк. Как показывают данные из табл. 9.4, Дю-Пейдж имеет большую численность населения и в нем проживает больше людей в возрасте 18 лет и старше, чем в Кейне и Лейке. Заметим, что это чрезвычайно важные статистические данные для автомобильного дилера. Кроме того, 78,6% жителей Дю-Пейджа имеют фактический покупательский доход в размере 35 тысяч долларов и выше; для района Кейн этот показатель составляет 67,3%, а для Лейка — 74,1%. В 1998 году объем продаж автомобилей в округе Дю-Пейдж составил 3,8 миллиарда долларов, в Кейне — 673 миллиона долларов, а в Лейке — 2,5 миллиарда долларов. Таким образом, на основании данных из сборника Survey of Buying Power дилер компании Cadillac выберет округ Дю-Пейдж, а дилер компании Chevrolet— округ Кейн. Но, поскольку статистические данные из сборника Survey of Buying Power очень обобщенные, некоторые кварталы округа Кейн могут оказаться для дилера компании Cadillac более удачным выбором, чем некоторые кварталы округа Дю-Пейдж. Необходимо принять во внимание также уровень конкуренции в каждом регионе. Разным розничным торговцам требуются различные виды информации о населении торговой зоны. Владельцу

книжного магазина или автомобильному дилеру для принятия решения о выборе места обычно требуется больше данных, чем франчайзеру — владельцу сети ресторанов быстрого питания. Для последнего основным критерием при анализе торговой зоны является, как правило, плотность населения. Таким образом, франчайзеры сети ресторанов быстрого питания обычно ищут районы с большим количеством жителей, которые бы жили или работали в радиусе примерно 4,8-6,4 км от их ресторанов. с Другой стороны, владельцы книжных магазинов и автомобильные дилеры не могут выбирать место только из-за плотности населения. При оценке торговой зоны они должны Учитывать намного более сложное сочетание характеристик населения и обращаться К Ист°чникам данных, описанным в этой главе. Характеристики экономической базы

Изучение экономической базы каждой местности — это настоятельная необходимость. Экономическая база — это коммерческая и промышленная инфраструктура рай-)на, которая служит источником дохода его жителей. Розничный торговец, стремящийся с стабильности, обычно предпочитает местность с диверсифицированной экономиче-:кой базой (т.е. разнообразной, имеющей большое количество предприятий, работаю-цих в несмежных отраслях, а также множество разных финансовых институтов) местно-ти, экономическая база которой "привязана" к одной доминирующей отрасли промышленности. Для местности второго типа более характерны такие явления, как абастовки, падение спроса на продукцию основной отрасли и циклические колебания жономической ситуации. Борьба против указания цены на товаре в Новой Англии В Новой Англии, в штате Коннектикут, сняли требования об обязательном указании цены на товаре к тем супермаркетам, которые ввели у себя электронные ярлыки на полках (Electronic Shelf Labels - ESL). В отличие от штатов Массачусетс и Род-Айленд, где все еще требуют указывать цены на товарах, в Коннектикуте снизились расходы на зарплату, поскольку требования указывать цены на товарах были отменены здесь в 1992 году. Больше нигде в Соединенных Штатах Америки ESL-системы не стали такими популярными, как в Коннектикуте, где освобождение от необходимости указывать цены на товарах позволило супермаркетам оправдать крупные инвестиции в новое оборудование. В Коннектикуте насчитывается больше половины всех ESL-систем, установленных в США. В среднем необходимо примерно 100 тысяч долларов, чтобы оборудовать ESL-системами типичный супермаркет площадью 4400 квадратных метров. Для того чтобы это мероприятие имело смысл, инвестиции должны компенсироваться снижением расходов на зарплату. Еще одно преимущество ESL-систем, используемых в Коннектикуте, состоит в том, что с их помощью в супермаркетах одновременно меняют цены на полках и в файле цен на контрольно-кассовых пунктах. Это позволяет сократить ошибки при сканировании, возникающие в случае, если файл цен в кассе не обновлен в соответствии с изменением цен на товарах, лежащих на полках. Вот что говорит по этому поводу представитель Управления по делам потребителей (Office of Consumer Affairs) в Массачусетсе: "Мы ищем любые способы, включая технологические достижения, которые позволяют нам всегда быть точными". Представьте, что вы живете на границе между штатами Коннектикут и Массачусетс. Где вы предпочли бы делать покупки — в супермаркете с ESL-системами или без них? Поясните свой ответ. Источник. Isabelle Sender, "New England Grocers Fight for ESL Rights", Chain Store Age, September 1998, o. 110, 114.

Изучая экономическую базу торговой зоны, розничный торговец должен узнать следующие данные: процент рабочей силы, занятой в каждой отрасли промышленности; состояние транспортной системы; наличие банковских учреждений; возможное влияние экономических колебаний на данную местность, на конкретные отрасли промышленности, а также на будущее отдельных отраслей (фирм). Информацию можно получить из таких источников, как программа Easy Analytic Software, сборник Editor & Publisher Market Guide, региональные плановые комиссии, организации развития отраслей и торговая палата.

Природа конкуренции и уровень насыщения рынка Возможности торговой зоны нельзя точно оценить, не изучив ситуацию с конкуренцией. Даже если в торговой зоне хорошая (диверсифицированная) экономическая база и есть достаточное количество жителей, которые соответствуют характеристикам желательного для розничного торговца рынка, все равно она может быть неудачным местом для размещения нового магазина, если конкуренция слишком жесткая. В то же время местность с небольшой численностью населения и односторонней экономической базой может оказаться хорошим местом для размещения магазина, если уровень конкуренции здесь минимальный. Изучая ситуацию с конкуренцией на какой-то территории, необходимо проанализировать следующие факторы: количество существующих магазинов, распределение существующих магазинов по масштабу (т.е. количество магазинов разных размеров), частота открытия новых магазинов, преимущества и недостатки всех магазинов, тенденции на ближайшую и дальнюю перспективу и уровень насыщения рынка. Эти факторы нужно оценивать относительно численности населения и темпов его прироста, а не в абсолютных величинах. Например, за прошедшее десятилетие многие розничные торговцы расширили свою деятельность на штаты ЮгоЗапада и Юго-Востока США, потому, что там наблюдался рост населения. Так, розничные компании Tiffany, Saks Fifth Avenue, Gumps, Target Stores, Marshall Field's, Lord & Taylor и Macy's вышли на рынки таких городов, как Новый Орлеан, Даллас, Орландо и Финикс. Правда, думается, эти рынки окажутся перенасыщенными из-за открытия многих новых магазинов. Более того, хотя численность населения Северо-Востока США по сравнению с ЮгоЗападом и Юго-Востоком уменьшилась, розничным торговцам не следует пренебрегать таким важным преимуществом Северо-Востока, как высокая плотность населения. По данным Бюро переписей США, плотность населения на Северо-Востоке намного выше, чем на Юго-Западе и Юго-Востоке. В штате Нью-Джерси плотность населения составляет 1070 человек на квадратную милю, в штате Массачусетс— 775человек, во Флориде— 262человека, в Луизиане — 100 человек, в Техасе — 72 человека и в Аризоне — 37 человек на квадратную милю. Торговую зону можно определить как имеющую недостаточное количество магазинов, имеющую чрезмерное

количество магазинов и насыщенную. В торговой зоне с недостаточным количеством магазинов (understored trading area) слишком мало магазинов, в которых продается определенный товар или услуга, необходимые для удовлетворения конкретной потребности населения. В торговой зоне с чрезмерным количеством магазинов (overstored trading area) так много магазинов, в которых продается определенный товар или услуга, что некоторые розничные торговцы не могут получить достаточную прибыль А в насыщенной торговой зоне (saturated trading area) такое количество розничных предприятий, которое позволяет удовлетворить потребность населения в определенном товаре или услуге и в то же время дает розничным торговцам возможность процветать. В Соединенных Штатах Америки очень много регионов с чрезмерным количеством магазинов, но в то же время есть места, где магазинов все еще недостаточно, а значит, остались благоприятные возможности для развития. По мере насыщения пригородов магазинами некоторые районы крупных городов, в которых проживают представители национальных меньшинств и где магазинов еще недостаточно, выгодно отличаются на фоне других большими возможностями для роста. С появлением громких, привлекающих к себе повышенное внимание проектов развития старых центральных районов городов, — таких как Гарлем в Нью-Йорке и Бодцуин-Хиллс-Креншоу Плаза в Лос-Анджелесе, — розничные торговцы, финансисты и разработчики демонстрируют рост интереса к торговым центрам, ориентированным на определенные этнические группы населения. И центральные районы городов, в которых живут принадлежащие к среднему классу афроамериканцы, и быстро растущие испанские и азиатские районы стали объектом пристального внимания общенациональных розничных компаний, которые принялись оценивать потенциал данных районов и возможности выхода на эти рынки. В отличие от традиционных этнических торговых районов, в которых мелкие местные торговцы обслуживают представителей одной национальности, в упомянутых выше проектах в настоящее время участвуют самые разные национальные розничные компании, открывающие свои магазины в закрытых пассажах или огромных торговых центрах. Оценка степени насыщения торговой зоны Оценивая степень насыщения торговой зоны розничными магазинами, необходимо иметь в виду следующее: любая торговая зона может поддерживать только определенное количество магазинов или торговых площадей (измеряемых в квадратных метрах) на некоторую категорию товаров или услуг. Вот некоторые коэффициенты, с помощью которых количественно оценивают степень насыщения торговой зоны розничными магазинами. • Количество жителей на розничное предприятие. • Средний объем продаж на розничный магазин. • Средний объем продаж на категорию розничного магазина. • Средний объем продаж на душу населения или на домохозяйство. • Средний объем продаж на квадратный метр торговых площадей. • Средний объем продаж на работника розничного магазина. Все эти показатели приобретают смысл, если установить некоторые нормы. И тогда можно оценить степень насыщения торговой зоны относительно стандарта, установленного розничным торговцем, или сравнить ее с аналогичными показателями для других торговых зон. Например, владелец сети магазинов автомобильных принадлежностей, подсчитав соотношение количества жителей и магазинов данного профиля, приходит к выводу о насыщении торговой зоны. И в результате такого заключения владелец сети может принять решение о расширении своей деятельности на ближайший район, где данный показатель ниже, вместо того чтобы открывать новый магазин в нынешней торговой зоне. Данные, необходимые для вычисления перечисленных выше коэффициентов, розничный торговец может получить из собственной документации (в которой регистрируются результаты его деятельности), из документации об уплате налогов и выдаче лицензий штатов и городов, телефонных справочников, опросов потребителей, данных переписей в экономической сфере, справочных материалов компании Dun & Bradstreet, изданий Editor & Publisher Market Guide, County Business Patterns, публикаций торговых ассоциаций, после собственных посещений изучаемых торговых зон и из других источников. Такие данные, как объемы продаж на категорию товара, на душу населения или на домохозяйство, для различных рынков можно найти в отчете Survey of Buying Power. При исследовании степени насыщения местности конкретным товаром (или услугой) необходимо правильно интерпретировать коэффициенты. Различия между территориями не всегда служат надежными показателями разной степени насыщения. Например, объемы продаж автомобилей на душу населения для пригорода и города различны, потому что жители пригородов в большей степени нуждаются в собственных автомобилях. Таким образом, степень насыщения каждой местности необходимо оценивать относительно различных стандартов — на основании оптимальных значений объемов продаж на душу населения для данной местности. При вычислении степени насыщения для местности на основании объемов продаж на квадратный метр торговых площадей розничный торговец должен учитывать также свой предполагаемый новый магазин. Если предполагаемый магазин не учитывать в вычислениях, то результаты для каждой торговой зоны будут искаженными. Объемы продаж на квадратный метр торговых площадей падают больше всего, когда в небольших городах открывают новые торговые точки. Более того, розничный торговец должен выяснить, приведет ли открытие нового магазина к расширению общего потребительского рынка для конкретной категории товара или услуги в торговой зоне или просто к увеличению I рыночной доли фирмы в данной местности без расширения рынка в целом. Приведем три примера того, как розничные торговцы определяют степень насыщения торговой зоны. • Фирма Метеке Muffler ищет места, где работают "совместимые" с ней крупные розничные торговцы. Ее сотрудники исследуют местности, в которых уже есть крупные розничные торговцы, такие как Ноте Depot или WalMart— но необязательно прямые конкуренты (такие как фирма Midas): "Мы хотим понять, что привлекает людей,

что пользуется успехом в некотором регионе". В фирме Метеке используют программное обеспечение, позволяющее получить представление об! общем потенциале каждой местности (степени насыщения), включая оценки! спроса на автомобильные услуги" [28]. • В компании Wal-Mart внимательно изучают количество жителей, приходящееся на каждый магазин Wal-Mart (включая магазины Sam's) и рассматривают это как no-J казатель степени насыщения. Сотрудники компании знают, что в штатах Алабама Арканзас, Канзас, Кентукки, Луизиана, Миссисипи, Миссури, Оклахома, Теннесси и Вайоминг этот показатель составляет 50 тысяч или меньше. В штатах Калифорния, Мэриленд, Массачусетс, Нью-Джерси, Нью-Йорк и Вашингтон данный показатель превышает 200 тысяч. Вот почему в этих (последних) штатах компания Wal-Mart открывает много новых магазинов [29]. • Сети супермаркетов покупают ежегодные сводки данных у фирмы Trade Dimensions (www.tradedimensions.com), которая оценивает степень насыщения городов супермаркетами по всем Соединенным Штатам Америки. Фирма Trade Dimensions предоставляет для каждого города такие данные, как количество супермаркетов, общие объемы продаж в супермаркетах, объемы продаж в супермаркетах в расчете надушу населения, недельные объемы продаж на квадратный метр, анализ работы сетей супермаркетов по сравнению с независимыми магазинами, общая площадь супермаркетов (в квадратных метрах), количество работников супермаркетов и т.д.

РЕЗЮМЕ 1. Продемонстрировать важность местоположения магазина для розничного торговца и описать процесс выбора этого местоположения. Выбор местоположения имеет ре шающее значение по причине сложности принимаемых решений, высоких расходов, невозможности что-то изменить после окончательного выбора места и влияния места на стратегию розничного торговца. Если местоположение хорошее, розничный торго вец может преуспеть, даже имея достаточно посредственный комплекс стратегий. Процесс выбора местоположения магазина состоит из четырех этапов: оценка вариантов торговых зон; определение наилучшего типа расположения; выбор места в целом; выбор конкретного участка. В данной главе мы рассмотрели этап 1. В главе 10 более подробно изучаются этапы 2, 3 и 4. 2. Обсудить понятие торговой зоны и ее компонентов. Торговая зона — это географи ческая территория, из которой розничный торговец привлекает покупателей в свой магазин. Если рядом расположено несколько (две или больше) торговых то чек, то торговые зоны могут пересекаться. Сегодня многие розничные торговцы для определения и анализа торговых зон используют географические информационные системы (т.е. программное обеспечение GIS). Эти программы объединяют оцифрованные карты и основные данные по регионам, что позволяет графически отобразить характеристики торговых зон. С помощью данных программ розничные торговцы могут исследовать различные места расположения магазинов и отображать полученные результаты на картах, выводимых на экранах компьютеров. Несколько частных фирм продают программное обеспечение G1S (через Web-сайты и на компакт-дисках), созданное при усовершенствовании программы цифровых карт TIGER, разработанной при поддержке правительства США. У каждой торговой зоны есть три компонента: основная, второстепенная и окраинная части. Распределение данных компонентов основано на простом принципе: чем дальше люди живут от магазина, тем в меньшей степени они склонны тратить время на поездку в него. Размер и форма торговой зоны зависят от типа и размера магазина, мест размещения магазинов конкурентов, расположения жилых массивов, времени езды до магазина и препятствий для движения транспорта, а также от наличия средств массовой информации. Торговые зоны целевых магазинов имеют намного больший размер, чем торговые зоны магазинов-паразитов. 3. Показать, как можно определить торговую зону для существующих и новых магазинов. Размер, форму и характеристики торговой зоны для существующего магазина (или группы магазинов) можно определить достаточно точно. Для этого розничный торговец собирает данные на основании документации магазина, проведенных им конкурсов, записи номерных знаков автомобилей и соотносит их с адресами клиентов, результатами их опросов, покупает компьютерные файлы с информацией о покупателях и т.д. При сборе данных необходимо учитывать "временной фактор" (т.е. разницу между рабочими и выходными днями). Результаты исследований следует отобразить на карте и обозначить плотность покупателей в различных местностях. Потенциальные торговые зоны для нового магазина во многих случаях необходимо описывать с точки зрения возможностей, а не нынешней ситуации с постоянными покупателями и схемами движения мимо магазина пешеходов и транспортных средств. Можно использовать анализ тенденций и опросы покупателей. Существует три компьютерные модели, которые можно использовать при определении места для нового магазина: аналоговая, регрессионная и гравитационная (или модель притяжения). Использование этих моделей дает розничным торговцам определенные преимущества. Существует также два точных метода определения размеров торговой зоны: закон Рейли о розничном притяжении и закон Хаффа о привлечении покупателей. Закон Рейли связывает численность населения разных городов с размерами их торговых зон. А в законе Хаффа учитывается ассортимент товаров каждой торговой зоны, расстояние от местожительства людей до различных розничных магазинов и чувствительность людей к времени, затрачиваемому на поездку в магазин. 4. Изучить три основных фактора, которые необходимо учитывать при анализе торговой зоны: характеристики населения, характеристики экономической базы, уровень конкренции и степень насыщения рынка. После определения

размера и формы каждой потенциальной торговой зоны необходимо изучить перечисленные факторы. Лучшими источниками вторичных данных о численности населения являются отчеты Census ofPopulation (Перепись населения) и Survey of Buying Power (Исследование покупательной способности), у которых тоже есть свои преимущества и недостатки с точки зрения розничных торговцев. Данные переписей точны и подробны, но со временем они устаревают. В отчете Survey of Buying Power содержатся текущие данные, но они относятся к более широким географическим территориям. Экономическая база торговой зоны — это инфраструктура торговых и промышленных предприятий, которые также служат источником дохода для местных жителей. Розничный торговец должен обратить внимание на такие характеристики экономической базы, как процент рабочей силы в каждой отрасли, транспортная сеть, банковские учреждения, возможное влияние экономических колебаний на местность и будущее отдельных отраслей. Издание Editor & Publisher Market Guide — это хороший источник информации по экономическим базам регионов. Анализ торговой зоны будет неполным, если не изучить природу конкуренции и не определить степень насыщения рынка. Местность может иметь недостаточное количество магазинов (слишком мало розничных торговцев), чрезмерное количество магазинов (слишком много розничных торговцев) или быть насыщенной (нужное количество розничных торговцев). Степень насыщения местности магазинами можно оценить различными способами. Например, определить количество жителей в расчете на один магазин, средний объем продаж на магазин, средний объем продаж на душу населения или на домохозяйство, средний объем продаж на квадратный метр торговых площадей и средний объем продаж в расчете на одного работника.

Эсновные термины Аналоговая модель (analog model) (с. 509) Второстепенная торговая зона (secondary trading area) (с. 501) Географические информационные системы (Geographic Information Systems — GIS) (с. 495) Закон Рейли о розничном притяжении (Reilly's law of retail gravitation) (с. 509) Закон Хаффа о привлечении покупателей (Huffs law of shopper attraction) (с. 511) Индекс покупательной способности (Buying Power Index — BP1) (с. 523) Магазин-паразит (parasite store) (с. 503) Модель притяжения (gravity model) (с. 509) Насыщенная торговая зона (saturated trading area) (с. 526) Окраинная торговая зона (fringe trading area) (с. 501) Основная торговая зона (primary trading area) (с. 501) Отчет Census of Population (Перепись населения) (с. 517) Отчет Survey of Buying Power (Исследование покупательной способности) (с. 517) Пересечение торговых зон (trading-area overlap) (с. 494) Регрессионная модель (regression model) (с. 509) Торговая зона (trading area) (с. 493) Торговая зона с недостаточным количеством магазинов (understored trading area) (с. 525) Торговая зона с чрезмерным количеством магазинов (overstored trading area) (с. 525) Точка безразличия (point of indifference) (с. 509) Фактический покупательский доход (Effective Buying Income — EBI) (с. 523) Целевой магазин (destination store) (с. 502) Экономическая база (economic base) (с. 513)

Вопросы для обсуждения 1. Если розничный торговец только что заключил договор об аренде магазина сроком на 20 лет, означает ли это, что в следующий раз ему придется изучать характеристики своей торговой зоны через 15 лет? Поясните свой ответ. 2. Что такое пересечение торговых зон? Есть ли какие-нибудь преимущества для сетевого розничного торговца в том, что торговые зоны некоторых его магазинов немного пересекаются? Обоснуйте свой ответ. 3. Перечислите три способа, которыми сеть магазинов кожгалантереи может использовать географические информационные системы (GIS) при анализе своей торговой зоны. 4. Как можно для магазина одежды, расположенного рядом с университетским городком (но за его пределами), определить его основную, второстепенную и окраинную торговые зоны? Зачем магазину одежды нужна данная информация? 5. Почему торговые зоны почти никогда не имеют формы концентрических кругов? 6. Как магазин-паразит может увеличить размер своей торговой зоны? 7. Объясните, как вы понимаете закон Рейли. В чем его преимущества и недостатки? 8. С помощью закона Хаффа вычислите вероятность поездки потребителей из своего дома в каждую из следующих трех торговых зон. Зона 1: общий размер торговых площадей — 440 квадратных метров; время езды — 10 минут. Зона 2: общий размер торговых площадей — 770 квадратных метров; время езды — 15 минут. Зона 3: общий размер торговых площадей — 1000 квадратных метров; время езды — 25 минут. При этом коэффициент Я зависимости времени езды от типа поездки за покупками равен 2. Обоснуйте свой ответ. 9. В чем основные преимущества и недостатки данных, приведенных в сборнике Census of Population, для определения размеров и формы торговых зон? 10. Опишите типы данных о розничной торговле и розничных предприятиях, содержащихся в сборнике Survey of Buying Power. В чем самый главный недостаток этичда ых?

11. Если известно, что торговая зона "насыщенная", что это означает для существующих розничных торговцев? А для будущих розничных торговцев, размышляющих об открытии магазина в данной местности? 12. Как может розничный торговец в Web определить степень насыщения для его категории товара? Что должен сделать этот розничный торговец, чтобы уменьшить влияние существующей степени насыщения?

КОММЕНТАРИИ 1- "Building on Service", Do-It- Yourself Retailing, May 1999, p. 25-27. 2- Sunil Taneja, "Technology Moves In", Chain Store Age, May 1999, p. 136. 3. Peter D. Bennett (ed.), Dictionary of Marketing Terms, 2 Edition (Chicago: American Marketing Association, 1995), p. 287. 4. Ibid., p. 289. 5. "In the Balance: The Net Changes Location Analysis", Chain Store Age, May 1999, p. 80. 6. См. статьи "Virtual Site Selection for Retailers", Chain Store Age, September 1999, p. 160, 162-"Technology and Site Selection: Mapping Out the Future", Shopping Centers Today, September 1999, SCT Technology section; Erin Strout, "Charting a Course", Sales & Marketing Management August 1999, p. 46-53. 7. "GIS for Site Analysis", www.esri.com/industries/business/siteslctn.html, March9 2000. 8. "Crown American Secures Retail Tenants with ArcView Business Analyst", www.esri. com/news/arcnews/summer99articles/17crownamerican.html, Summer 1999. 9. См. работы Pamela DeSmidt, "Claritas for Market Demographic Analysis", Database, June 1999, p. 24; "Claritas Connect Pricing: Economical and Flexible", www. connect. claritas. com/ratesandfees.htm, March9, 2000. 10. William J. Reilly, Method for the Study of Retail Relationships, Research Monograph No. 4 (Austin: University of Texas Press, 1929), University of Texas Bulletin No. 2944. 11. Richard L. Nelson, The Selection of Retail Locations (New York: F.W. Dodge, 1959), p. 149. 12. David L. Huff, "Defining and Estimating a Trading Area", Journal of Marketing, July 1964, p. 34-38; David L. Huff, Larry Blue, A Programmed Solution for Estimating Retail Sales Potential (Lawrence: University of Kansas, 1966). Более подробно об этом см. в статьях Christophe Be-navent, Marc Thomas, Anne Bergue, "Application of Gravity Models for the Analysis of Retail Potential", Journal of Targeting, Measurement, and Analysis for Marketing, Winter 1992—1993, p. 305—315; Eric Cohen, "Miles, Minutes, & Custom Markets", Marketing Tools, July-August 1996, p. 18-21. 13. David A. Gautschi, "Specification of Patronage Models for Retail Center Choice", Journal of Marketing Research, May 1981, p. 162174. 14. Glen E. Weisbrod, Robert J. Parcells, Clifford Kern, "A Disaggregate Model for Predicting Shopping Area Market Attraction", Journal of Retailing, Spring 1984, p. 65—83. 15. Avijit Ghosh, "The Value of a Mall and Other Insights from a Revised Central Place Model", Journal of Retailing, Spring 1986, p. 7997. 16. Paul LeBlang, "A Theoretical Approach for Predicting Sales at a New Department-Store Location Via Life-Styles", Direct Marketing, Autumn 1993, p. 70-74. 17. Kenneth С Schneider, James С Johnson, Bradley J. Sleeper, William С Rodgers, "A Note on Applying Retail Location Models in Franchise Systems: A View from the Trenches", Journal of Consumer Marketing, March 1998, p. 290-296. 18. Isabel P. Albaladejo-Pina, Joaquin Aranda-Gallego, "A Measure of Trade Centre Position", European Journal of Marketing, May— June 1998, p. 464—479. 19. David R. Bell, Teck-Hua Ho, Christopher S. Tang, "Determining Where to Shop: Fixed and Variable Costs of Shopping", Journal of Marketing Research, August 1998, p. 352—369.

20. Francisco Jose Mas Ruiz, "Image of Suburban Shopping Malls and Two-Stage Versus Uni-Equational Modelling of the Retail Trade Attraction", European Journal of Marketing, May—June 1999, p. 512-530. 21. Christy Fisher, "City Lights Beckon to Business", American Demographics, October 1997, p. 46. 22. Joseph DiStefano, "Doughnuts to Dollars", Shopping Centers Today, September 1999, p. 64. 23. Finish Line 1999 Annual Report. 24. Heilig-Meyers Company 1999 Annual Report. 25. Syms Corporation 1999 Annual Report. 26. "Glossary", Sales & Marketing Management: 1999 Survey of Buying Power, September 1999, p. 214. 27. Susan Reda, "Ethnically Oriented Centers Draw New Retailer, Developer Interest", Stores, January 1997, p. 122-124. 28. Jennifer Lach, "Reading Your Mind, Reaching Your Wallet", American Demographics, November 1998, p. 39-44. 29. Leslie Kaufman, "Wal-Mart Casts Eye Northward", New York Times, February 16, 1999, p. CI, CIO.

Ситуация 1 Arby's. использование картографического программного обеспечения GIS Хотя недорогое программное обеспечение географических информационных систем (GIS) для персональных компьютеров стало доступным уже с начала 1980-х годов, недавно оно прошло двухэтапный процесс дальнейшего развития. В середине 1990-х годов в программных пакетах G1S географическая и демографическая информация обычно была объединена на одном компакт-диске. Затем в конце 1990-х годов в программных пакетах GIS появились текущие данные о демографических характеристиках, типах образа жизни, объемах розничных продаж и движении (транспорта и пешеходов) через Web-сайты. Сегодня, чтобы создать отчет о характеристиках торговой зоны розничного магазина, нужно просто с помощью "указания и щелчков" мыши определить на экране компьютера границы торговой зоны. Например, розничный торговец может определить общую численность населения в пределах заданного расстояния (например, 5, 8 или 10 км) от некоторого места. Текущие данные о численности населения торговой зоны можно также сравнить с данными прогнозов. Одним из активных пользователей программного обеспечения GIS является Arby's, Франчайзер сети ресторанов быстрого питания, который специализируется на приготовлении свежих горячих ростбифов. Проведение анализа

торговой зоны с помощью программного обеспечения GIS дает компании Arby's несколько преимуществ. Вопервых, это позволяет избавиться от такой скучной и утомительной работы, как составление карты вручную. Вовторых, электронные карты легко соотнести с базой данных компании Arby's, взяв из нее, например, количество жителей в пределах заданного расстояния от каждого изучаемого места. В-третьих, можно обнаружить также другие возможные места для размещения предприятия с точки зрения желательных характеристик торговой зоны В-четвертых, легче просчитать сценарии типа "что, если" — например, как повлияет открытие предприятия в новом месте на существующие объемы продаж компании. Теперь, после проведения GIS-анализа, руководители компании Arby's знают, что 75% их клиентов обычно едут от дома или места работы до их ресторана не более чем 11 минут. В фирме также определили основную, второстепенную и окраинную торговые зоны каждого ресторана на основании времени езды до него (меньше 5 минут, от 5 до 10 минут и от 10 до 15 минут). При этом использовалась подробная база данных дорожных характеристик (описание нормальной скорости движения по каждой дороге и рас-:тояние от ресторана до въезда или съезда на автомагистраль между штатами). Такой параметр, как время езды, был введен в программу GIS для получения карт времени езды до каждого ресторана компании Arby's. В компании Arby's регулярно используют результаты своих исследований для сегментирования рынка в зависимости от времени езды до каждого ресторана. Потребители, кивущие или работающие менее чем в 5 минутах езды от существующего ресторана Arby's, представляют собой хороший целевой рынок для предложений фирмы по быстрому обслуживанию или для программ по увеличению частоты посещений клиентами ресторанов. С другой стороны, для людей, живущих или работающих более чем в 15 минутах :зды от существующего ресторана Arby's, компания проводит специальные маркетинго-ше программы. Главный акцент в них делается на том, что благодаря продуманной тех-юлогии приготовления ростбифов, клиентов обслуживают очень быстро, в то же время 1редлагая им только свежие блюда. Кроме того, с помощью программного обеспечения 3IS компания Arby's ищет места для размещения новых ресторанов. {опросы 1. Почему программное обеспечение GIS следует использовать не вместо традиционных методов поиска мест, а в качестве дополнения к ним? 2. Разработайте конкретный критерий, который смогут использовать в компании Arby's для оценки фирмы — производителя программного обеспечения GIS. 3. Какой критерий следует использовать руководителям компании Arby's при решении вопроса о том, стоит ли открывать новые рестораны в некоторой торговой зоне? Каким образом программное обеспечение GIS способно помочь руководителям компании Arby's принять решение в данной ситуации? 4. Вы порекомендовали бы программное обеспечение GIS розничному торговцу, имеющему только одну торговую точку? Поясните свой ответ. Тримечание. Для описания данной ситуации были использованы отчеты компании Claritas и материалы айта www. clari tas. сот (от 1 марта 2000года).

Ситуация 2 Hilltop Mall в Небраске: конкуренция с магазином Wal-Mart, расположенным напротив Для торгового центра площадью 30 тысяч квадратных метров обычно тяжело потерять ключевого арендатора, такого как Wal-Mart. Именно в такой ситуации недавно оказался пассаж Hilltop МаИъ Керни, штат Небраска. После аренды в пассаже Hilltop Mall магазина площадью 9600квадратных метров в течение Шлет руководители компании Wal-Mart решили освободить это помещение и переехать в здание прямо напротив, через дорогу. В новом суперцентре WalMart в одном здании объединяются магазин товаров общего профиля и супермаркет. Реакция Hilltop Mall на этот шаг компании Wal-Mart была удивительной. По словам Боба Слечты (Bob Slechta), старшего вице-президента фирмы, которая управляет и сдает в аренду помещения пассажа Hilltop Mall, "если бы WalMart переместился в другую часть города, все могло бы быть иначе; но если ему нужно было переехать, это был наилучший вариант". Г-н Слечта считает, что Hilltop Mall выигрывает от присутствия Wal-Mart, несмотря на то, что Wal-Mart отбирает некоторых покупателей у Hilltop. Снова предоставим слово Бобу Слечте: "Мы наблюдаем множество покупателей, идущих от автостоянки в наш магазин и в противоположную сторону. Так что на самом деле все обстоит так, как будто мы удвоили размер своего торгового центра". После ухода Wal-Mart средний объем продаж на квадратный метр в Hilltop Mall вырос с 1890 до 2150 долларов. Хотя в торговую зону Hilltop Mall входит местный университет и медицинское общество, этот торговый центр также притягивает к себе покупателей, живущих на расстоянии до 100 миль (примерно 160 км) в северном и западном направлении. Магазин, являющийся главным конкурентом Hilltop Mall, — это Conestoga Mall, расположенный примерно в 45 милях (приблизительно 72 км) к востоку от Керни. Экономическая база окружающей территории в значительной степени считается сельскохозяйственной. Население Керни — это примерно 27 тысяч человек; еще 81 тысяча человек живет в радиусе 45 миль от города. Средний доход домохозяйства составляет примерно 52 тысячи долларов. Вот что говорит Боб Слечта: "Мне кажется, что Керни служит целью поездок для большинства этих людей. Я не думаю, что они говорят: давайте сядем в машину и поедем в Wal-Mart. Когда люди едут в Керни так издалека, все магазины города могут считать себя целевыми". После ухода Wal-Mart в Hilltop Mall предприняли согласованные действия, направленные на реконструкцию отдельных магазинов пассажа, а также на улучшение внешнего вида магазина в целом. Слечта считает, "что это продемонстрировало нашу уверенность в своих силах и действиях". Например, в увеличенном (за счет бывших

помещений Wal-Mart) магазине Herberger's теперь продается более широкий ассортимент одежды, эсметики и аксессуаров по достаточно высоким ценам. Более "дорогой" имидж магазина Herberger's и уход дисконтного магазина с полным ассортиментом (т.е. Wal-Mart) приели к тому, что покупатели стали больше интересоваться магазинами одежды и другими градиционными для пассажа розничными магазинами. Многие розничные торговцу пассажа Hilltop расширили или реконструировали свои магазины после ухода Wal-Mart. После ухода Wal-Mart (через 10 лет после постройки Hilltop Malt) истек срок договоров фенды для 22 розничных торговцев и встал вопрос о продлении договора. В результате 20 розничных торговцев продлили свои договоры об аренде. В настоящее время помещения тассажа Hilltop Mall заняты на 96%. Ключевыми магазинами остаются J.C. Penney и Нег-berger's (площадь которого удвоилась, так как он занял бывшее место Wal-Mart). Помимо чих, в пассаже работают еще 46 розничных торговцев. Более того, магазин компании Нег-lerger's в пассаже Hilltop Mall "достиг наибольшего уровня объемов продаж на квадратный летр среди всех остальных магазинов компании, расположенных в других местах". Зопросы 1. Как пассажу Hilltop Mall определить свои основную, второстепенную и окраинную торговые зоны? 2. Какими еще причинами объясняется экономический успех Hilltop Mall после ухода Wal-Mart? 3. Сформулируйте преимущества и недостатки того, что экономическая база Керни является преимущественно сельскохозяйственной. 4. Представьте, что вы — менеджер по сдаче в аренду помещений пассажа Hilltop Mall. Разработайте план более интенсивного проникновения на рынок по сравнению с Wal-Mart и Conestoga Mall. Тримечание. Для описания данной ситуации была использована статья John Dube, "Nebraska Center Finds /ew Life after Wat-Mart", Shopping Centers Today, May 1999, p. 96, 100.

ГЛАВА 10 ВЫБОР МЕСТА Цели главы 1. Тщательно изучить типы расположения розничного магазина: изолированное место, неспланированный деловой район и спланированный торговый центр. 2. Перечислить решения, которые необходимо принять при выборе общего места расположения розничного магазина. 3. Сформулировать концепцию "стопроцентного местоположения". 4. Оценить варианты общих мест расположения розничного магазина и конкретных участков в пределах этих мест по нескольким критериям. 5. Сравнить различные условия аренды.

Фирма Simon Property Group, которая владеет и управляет 260 объектами недвижимости — включая местные и региональные торговые центры, здания специализированных магазинов, а также объекты, находящиеся в совместном владении, — это один из лидеров в применении новой стратегии, которая заключается в присвоении имени владельца объектам недвижимости. Нужно отметить, что это своеобразный брэнд. В фирме Simon это объясняют следующим образом: "Такой брэнд будет очевиден каждому покупателю, входящему в наши пассажи". Теперь у входа каждого пассажа фирмы Simon находится панель размером 2,4 х 1,2 метра, указывающая, что пассаж — это собственность фирмы Simon и содержащая текст обязательства фирмы: "Мы обязуемся поддерживать в магазине чистоту, создавать радостную обстановку и делать все для того, чтобы изо всех торговых центров вы выбрали именно наш". На различных объектах собственности также помещены другие указания на то, что они принадлежат фирме Simon. Например, в региональном торговом центре фирмы в Ливингстоне, штат Нью-Джерси, на красных и желтых вывесках большими буквами написано слово "Simon", а слова Livingston Mall" (Ливингстонский пассаж) написаны буквами гораздо меньшего размера. Несмотря на достаточные вложения средств в мероприятия по связям с общественностью (паблик рилейшнз), многих консультантов по розничной торговле удивляет стратегия фирмы Simon. Как сказал один консультант, "Я сомневаюсь, что покупателя интересует, владеет или управляет некая компания местным пассажем или нет". И, ссылаясь ча пригородные окрестности Атланты, где он сам проживает, этот консультант добавил: 'В наших краях есть два самых успешных пассажа — Lenox Square и Phipps Plaza; 99% жи-гелей Атланты не знают, кто ими владеет, и их это совершенно не интересует". Заметим гго оба этих торговых центра принадлежат фирме Simon. Думаем, что теперь многие жи-гели Атланты знают — или скоро узнают — имя владельца этих пассажей [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР После того как розничный торговец исследует варианты торговых зон (этап 1), он заем определяет тип желательного для него места (этап 2), выбирает общее место распо-южения (этап 3) и оценивает варианты расположения конкретных магазинов (этап 4). 36 этапах 2, 3 и 4 пойдет речь в данной главе. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ГИПЫ РАСПОЛОЖЕНИЯ МАГАЗИНОВ Существует три основных типа расположения: в изолированном магазине, в неспла-шрованном деловом районе и в спланированном торговом центре. У каждого из этих ва-жантов есть свои характеристики, такие как структура (состав) магазинов, условия для 1арковки, близость к нерозничным организациям (таким как офисные здания) и другие факторы. На этапе 2 определяют тип расположения магазина.

изолированный магазин Изолированный магазин (isolated store) — это отдельно расположенная торговая точка, сходящаяся на автомагистрали либо на улице. К нему не примыкают другие розничные магазины, т.е. изолированный магазин не имеет общих потоков покупателей с другими магазинами [2]. У этого типа расположения розничного магазина есть много преимуществ. Перечис-шм их. • Отсутствие конкуренции. • Относительно низкая арендная плата. • Свобода действий. 1. Отсутствие "групповых" правил (т.е. единых правил для группы магазинов), которым необходимо следовать в работе. 2. Возможность получения большей площади для магазина. 3. Возможность выбора местоположения по своему усмотрению. • Изолированное местоположение подходит для универсальных магазинов либо супермаркетов (которые предполагают совершение всех покупок в одном месте) или для "удобных" магазинов. • Лучшая видимость для людей, проезжающих по дороге в автомобиле или проходящих мимо пешком. • Здания и сооружения можно переделать по индивидуальному проекту и спецификациям. • Можно организовать удобную парковку. • Можно уменьшить затраты, что позволит снизить цены. Но у этого типа расположения розничного магазина есть и свои недостатки. • Возможные трудности в привлечении первых покупателей. • Многие люди не хотят регулярно ездить слишком далеко в какой-то один магазин. • Большинство людей хотят, чтобы процесс совершения покупок был разнообразным. • Затраты на рекламу могут оказаться довольно высокими. • Операционные расходы— на внешнее освещение, охрану, уход за территорией и зелеными насаждениями, а также уборку мусора — нельзя разделить с кем-то еще. • Существование других розничных торговцев и зональных ограничений может ограничить доступ к желательным местам расположения магазинов. (Зонирование — это разделение территории на районы и установление правил, определяющих характер использования земли в каждом из этих районов. Например, районы могут быть зонированы под жилую застройку или для коммерческого использования. — Прим. перев.) • Чаще всего в подобных ситуациях приходится строить магазин, а не брать помещение в аренду. • Как правило, неспланированные деловые районы и спланированные торговые центры гораздо более популярны у покупателей; именно на их долю приходятся большие объемы розничных продаж. Трудность привлечения и удержания целевого рынка — главная причина того, что крупные розничные фирмы (такие как Wal-Mart) или розничные торговцы, ориентированные на создание удобства для покупателей и товары повседневного спроса (такие как '-Eleven), обычно появляются как первые кандидаты на изолированное расположение магазинов. Мелкий специализированный магазин, скорее всего, не сможет в таком месте найти для себя постоянных покупателей, потому что вряд ли люди захотят далеко ехать, чтобы сделать покупки в магазине, не имеющем большого ассортимента товаров (по широте и/или глубине) или устойчивого имиджа относительно товаров и/или цен. Много лет назад, когда традиционные розничные торговцы неодобрительно относились к дисконтным операциям, во многих торговых центрах не допускали появления Дисконтных розничных торговцев. Это заставило многих дисконтных розничных торгов1ев создать изолированные магазины или построить собственные центры, и они достиг-[И успеха. Но в настоящее время самые разнообразные розничные фирмы находятся как i изолированных местах, так и в деловых районах и в торговых центрах. Примерами роз-шчных фирм, использующих смешанную стратегию выбора мест расположения торго-1ЫХ точек, могут служить Kmart, Krispy Kreme, McDonald's, Dairy Queen, Sears, Toys "R" Us Val-Mart и 7-Eleven. Некоторые розничные фирмы, включая многие автозаправочные :танции и "удобные" магазины, продолжают делать ставку на изолированные места рас-галожения (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Выбор места компанией Dairy Queen Фирма Dairy Queen размещает свои магазины в разнообразных местах, начиная от изолированных и заканчивая спланированными торговыми центрами. В магазине типа Dairy Queen/Brazier — изображенном на рисунке — предлагаются удобные для сервировки молочные продукты Dairy Queen и меню быстрого питания Brazier. Эти отдельно стоящие магазины спроектированы так, чтобы внутри было помещение для обеденного зала, а снаружи — окно, через которое водители могут сделать покупки, не выходя из автомобиля. Магазин Dairy Queen/limited Brazier предназначен для города; он может находиться в торговом центре ленточного типа либо стоять отдельно. Эти торговые точки располагаются в местах с очень оживленным дорожным движением, где они хорошо видны и легко доступны. В них предлагают полный ассортимент удобных для сервировки десертов и деликатесов, а также замороженных блинчиков и ограниченное меню быстрого питания, состоящее из хот-догов и горячих сэндвичей. Магазин типа Treat Center предназначен для более крупных региональных торговых центров и мегапассажей. В этом магазине сочетаются удобные для сервировки товары Dairy Queen с фруктовыми напитками Orange Julius и покрытым карамелью поп-корном Karmelkorn. Печатается с разрешения. Все названия магазинов и торговых марок, упомянутые здесь, являются зарегистрированными торговыми марками фирмы Dairy Queen.

Неспланированный деловой район Неспланированный деловой район (unplanned business district) — это тип расположения розничного предприятия, где два (или больше) магазина находятся рядом (или в непосредственной близости), но такое расположение не было результатом предварительного долгосрочного планирования. При выборе места для магазинов их владельцы исходили из собственных интересов, не учитывая при этом интересы района. В результате в одном районе может оказаться четыре обувных магазина и ни одной аптеки. Существует четыре вида неспланированных деловых районов: центральный деловой район, второстепенный деловой район, местный деловой район и торговый ряд. А теперь приведем краткое описание каждого из этих видов. Центральный деловой район Центральный деловой район (Central Business District — CBD) — центр (сердце) розничной торговли города. Это самая крупная торговая зона в городе, которую еще называют даунтаун (центр города, деловая часть города). CBD находится в том районе города, где самая большая плотность офисных зданий и магазинов. Здесь очень оживленное и транспортное, и пешеходное движение. Центральная часть CBD, которая обычно занимает не больше квадратного километра, находится в окружении культурных и развлекательных заведений. Этот район притягивает к себе покупателей со всего города; здесь можно увидеть представителей любых этнических групп и общественных классов. В CBD есть по меньшей мере один большой универсальный магазин и широкий спектр специализированных и "удобных" магазинов. Порядок расположения этих магазинов не следует какой-либо заранее установленной схеме, он "сложился исторически" (кто первым приехал, тот первым и занял место), в зависимости от тенденций розничной торговли или удачи. Вот несколько преимуществ, которые позволяют CBD притягивать большое количество потенциальных покупателей. • Великолепный ассортимент товаров и услуг. • Доступ к общественному транспорту. • Разнообразие типов магазинов и стратегий позиционирования (т.е. рекламы товаров, предназначенных для определенных категорий покупателей) в пределах одного района. • Широкий диапазон цен. • Большое разнообразие потребительских услуг. • Очень оживленное пешеходное движение. • Близость к коммерческим и общественным учреждениям. Кроме того, в CBD часто располагаются главные управления сетей магазинов. Но у CBD есть также некоторые недостатки. • Трудности с парковкой. • Скопление транспорта, пробки на дорогах. • Жителям пригорода добираться сюда достаточно долго.

• Наличие множества устаревших розничных магазинов. • В некоторых городах центральные районы, по сравнению с пригородами, находятся в состоянии упадка (устаревшие здания, коммуникации и т.д.). • Центр города в глазах некоторых потенциальных покупателей имеет не очень хороший имидж. • За расположение магазина в большинстве популярных мест приходится платить слишком высокую арендную плату и налоги. • Некоторые популярные магазины, которые раньше находились в CBD (или даун-тауне), стали перемещаться в пригородные торговые центры. • Неравномерность расположения магазинов (например, когда рядом находится четыре обувных магазинов и ни одной аптеки). Хотя CBD остается главной движущей силой розничной торговли, за последние 40 лет его доля в общем объеме магазинных продаж существенно упала по сравнению со спланированным торговым центром. Помимо выше перечисленных недостатков, упадок CBD в значительной степени вызван продолжающимся переселением городских жителей в пригороды. В первой половине XX века большинство городских работников проживали недалеко от своего места работы. Но постепенно многие стали переселяться в пригороды, где их обслуживают спланированные торговые центры. Но, тем не менее, некоторые CBD работают вполне успешно; поэтому другие тоже стремятся вернуть себе утраченный статус. Многие используют такую тактику: модернизируют витрины и оборудование, создают ассоциации розничных торговцев, ремонтируют тротуары и делают более яркое освещение, чтобы создать особую атмосферу, строят вертикальные пассажи (в которых магазины занимают несколько этажей), улучшают транспортные сети, закрывают улицы для движения транспорта (хотя результаты не всегда оправдывают ожидания), приглашают таких "звездных" розничных торговцев, как Nike Town и Warner Bros. Studio Stores, и объединяют жилые и торговые объекты, которые называются объектами смешанного использования. В некоторых городах наблюдаются признаки изменения ситуации и устойчивого развития розничной торговли. По словам одного консультанта, "самыми успешными в Америке станут даунтауны, которые возвращаются к тому, чем они были вначале. Они стремятся возродить "домашнюю" атмосферу и местный колорит, характерные для прежних центральных районов городов. Переход к пешеходному движению в некоторых районах делается не для того, чтобы перекрыть дорогу автомобилям, а чтобы облегчить передвижение". Но в то же время другие специалисты и проектанты говорят обратное: "Большинство покупателей, приезжающих в даунтаун на своих автомобилях, хотят припарковаться рядом с торговым центром или высадиться из машины рядом с магазинами. Пешеходные пассажи не предусматривают ни того, ни другого. Птички и деревья, конечно, очень милы, но только из-за них никто не отправится делать покупки именно в этот пассаж" [3]. Одним из самых ярких примеров успешного CBD служит Нью-Йорк, где деловая элита приложила немало усилий для того, чтобы усилить позиции центра города и сделать его более конкурентоспособным по сравнению с пригородными торговыми центрами, а также чтобы стимулировать возведение офисных зданий. Например, на модернизацию Большого центрального вокзала (Grand Central Terminal) было затрачено 200 миллионов долларов. Большой центральный вокзал (www.grandcentralterminal.com) полностью обновлен и открыт для бизнеса.

Когда в 1913 году Большой центральный вокзал открыли, он был похож на деревню, где посетитель мог побриться, сходить в турецкую баню, заказать шляпу или посмотреть кинохронику. Но к 1950-м годам самолеты обогнали поезда по дальности путешествий и вокзал захирел и пришел в упадок. Разнообразие магазинов сводилось к "пяти различным способам купить пончики и шести различным способам купить бублики". Затем снос вокзала Perm Station в 60-х годах, который в конце концов стали считать большой ошибкой, привел к длительной борьбе за сохранение Большого центрального вокзала. Сегодня этот "город в городе" весь сверкает, и его 30-метровые стены от пола до потолка усыпаны звездами из листового золота. На вокзале открыто 120 магазинов, в которых можно купить все, начиная от свежего козьего мяса и заканчивая варежками из шерсти тибетской овцы. Некоторые старые магазины "выжили"; к ним относится Grand Central Optical, в котором с 1923 года было приготовлено по рецептам более чем 200 тысяч лекарств. В холле теперь расположен винный магазин с отделанными золотом потолками и с изображениями звезд и планет на стенах. А на верхних этажах есть корты, где можно поиграть в большой теннис [4]. Исторический холм Faneuil Hall в Бостоне — это еще один пример процветания обновленного CBD. Когда застройщик Джеймс Роуз взял этот участок площадью 2,6 гектара, на котором стояли три 150-летних длинных здания бывших продуктовых складов, этот участок уже Шлет находился в заброшенном состоянии. Роуз творчески использовал зеленые насаждения, фонтаны, флажки, теннисные корты под открытым небом, неформальные развлечения (с помощью уличных артистов и клоунов) и красочные изображения, чтобы придать Faneuil Hall праздничный дух. В Faneuil Hall можно сделать покупки, пообедать, посмотреть представления и получить от всего этого море удовольствия. Сегодня в Faneuil Hall более чем 70 магазинов, 14 ресторанов, 40 киосков с закусками и популярный комедийный ночной клуб. Этот центр привлекает миллионы покупателей и посетителей ежегодно. К другим CBD-проектам относятся Riverchase Galleria (Бирмингем, штат Алабама), Tower City Center (Кливленд), Pioneer Place (Портленд), The Gallery at Harborplace (Балтимор), Crown Center (Канзас-Сити), Union Station (Вашингтон, округ Колумбия), Cir-le Centre (Индианаполис), Peabody Place (Мемфис, штат Теннесси), Horton Plaza (Сан-Диего), New Orleans Centre (Новый Орлеан), Underground Atlanta (Атланта) и South Street Seaport (Нью-Йорк) (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Обновленные центральные деловые районы (CBD) Крупные деловые районы делают ставку на то, что офисные здания, культурные и развлекательные заведения притягивают большие массы потребителей. На фото показаны два популярных обновленных деловых района: The Gallery at Harborplace в Балтиморе (вверху) и South Street Seaport в Нью-Йорке (внизу).

Второстепенный деловой район Второстепенный деловой район (Secondary Business District — SBD) — это неплановая (стихийно возникшая) торговая зона в крупном или мелком городе, которая обычно ограничена пересечением двух главных улиц. В крупных городах, как правило, несколько SBD, в каждом из которых есть по меньшей мере детский универсальный магазин (который может быть филиалом традиционного универсального магазина или дисконтного магазина с полным ассортиментом), галантерейный магазин и/или несколько крупных специализированных магазинов, помимо множества мелких. Значение места такого типа возрастало по мере того, как городское население увеличивалось и распространялось на все более широкие территории [5]. Типы товаров и услуг, представленных в SBD, "зеркально отражают" товары и услуги CBD. Но в SBD более мелкие магазины, ассортимент меньшей широты и глубины, торговая зона меньшего масштаба (покупатели не хотят ехать так далеко) и более высокий процент товаров повседневного спроса. К главным преимуществам SBD относятся хороший ассортимент товаров, доступ к транспортным магистралям и общественному транспорту, меньшая скученность людей и более индивидуальное обслуживание, чем в CBD, и большая, по сравнению с CBD, близость к жилым районам. Главными недостатками SBD считаются следующие: некоторые товары не всегда есть в продаже, высокая арендная плата и налоги (хотя и не такие высокие, как в CBD), заторы в уличном движении, устаревшие здания, трудности с парковкой и меньшее, чем в CBD, количество сетевых торговых точек. Но эти недостатки обычно имеют для SBD не такие серьезные последствия, как для CBD, и проблемы с парковкой, длительностью поездки и пробками менее острые, чем для CBD. Местный деловой район Местный деловой район (Neighborhood Business District — NBD) — это неспланирован-ный торговый район, который

делает ставку на предложение "удобных" товаров и услуг, а также товаров и услуг повседневного спроса для какоголибо одного жилого массива. NBD содержит несколько мелких магазинов и учреждений, таких как химчистка, магазин канцтоваров, парикмахерская и/или салон красоты, винный магазин и ресторан. Лидером розничной торговли обычно является супермаркет, крупная аптека или галантерейный магазин. Деловой район такого типа находится на главной улице (или улицах) своего жилого массива. Преимущества NBD — удачное расположение, удлиненный рабочий день, хорошие условия парковки и не такая суматошная атмосфера, как в CBD и SBD. С другой стороны, здесь предлагается ограниченный выбор товаров и услуг, а средние цены, как правило, выше по причине менее острой конкуренции, чем в CBD и SBD. Торговый ряд Торговый ряд (string) — это неспланированный район торговли, состоящий из группы розничных магазинов, в которых продаются аналогичные или сочетаемые виды товаров и которые расположены вдоль некоторой улицы или автомагистрали. Причем этот район ючти не распространяется на перпендикулярные улицы. Начало торговому ряду може юложить изолированный магазин, успех которого вызовет появление конкурентов. Ав омобильные дилеры, антикварные магазины и магазины одежды — вот примеры роз [ичных фирм, которые часто находятся в торговых рядах. На горизонте — небольшие города I «.I Рик Мак-Корд (Rick McCord) - президент и главный адми-

нистратор Horizon Pharmacies, сети аптек, расположенной в Принстоне, штат Техас. Эта сеть приобретает прибыльные независимые аптеки, находящиеся в городах, население которых не превышает 50 тысяч человек Сети принадлежит 30 аптек, расположенных в 10 штатах. По словам Мак-Корда, "в небольших городах, в которых мы работаем, менее острая конвенция и в бизнесе, и для приобретения собственности Сети крупных аптек не интере-:уются этими городами - по крайней мере пока. Арендная плата в небольших городах достаточно низкая и составляет около 1,2% от объема продаж. Наш подход к розничной торговле в аптеках далек от штампов. Аптеки, которые мы покупаем, предназначены для удовлетворения потребностей местного населения. Именно поэтому они преуспевают. А мы не собираемся что-либо менять и подбивать свои заведения под общий шаблон". £ирма Horizon конкурируете И/а/- Mart практически везде, на каждом сегменте рынка. ик Мак-Корд, безусловно, специалист по аптечной розничной торговле. После получе-1ия в 1976 году диплома фармацевта он поступил на работу в компанию True Quality Pharmacies. В то время компания True Quality работала в разных местах, но в большинстве :лучаев арендовала отделы в магазинах Wal-Mart и продуктовых магазинах. В течение воего 17-летнего пребывания в компании True Quality Мак-Корд значительно продви-|улся по служебной лестнице. Но в 1994 году Мак-Корд и другие руководящие работни-:и компании True Quality ушли из нее, чтобы основать компанию Horizon Pharmacies. ;скоре после этого компания True Quality прекратила свою деятельность и фирма WalAart создала в своих магазинах собственные аптеки. Сегодня компания Horizon процве-ает и быстро развивается. (сточи ик "Small Towns Mean Big Business for Horizon ", Chain Store Age, April 1998, p. 44.

Торговый ряд обладает многими преимуществами магазина, расположенного в изо-рованном месте, — более низкая арендная плата, большая гибкость, лучшая видимость ороги, более удобная парковка и более низкие операционные расходы. Но у него есть «которые недостатки: ограниченный ассортимент товаров, достаточная отдаленность к что многим потребителям приходится долго до него добираться), более высокие рас-1Ы на зарплату, зональные ограничения и необходимость строить здания и сооруже-я. В отличие от изолированного магазина, у магазина в торговом ряду поблизости на-1ятся конкуренты. Очевидно, что торговый ряд привлекает больше людей, и, кроме о, у фирм есть возможность совместно нести расходы. С другой стороны, это означает чьший контроль над ценами и меньшую степень приверженности покупателей расположенным здесь магазинам. Но увеличение потока покупателей в какой-либо магазин может быть важнее, чем потеря некоторых покупателей, ушедших к конкурентам. Причина в том, что все магазины находятся в одном торговом ряду, а не в изолированном месте. Это объясняет, почему четыре автозаправочные станции иногда находятся на противоположных углах улиц. На рис. 10.3 показана карта, на которой отмечены разные типы неспланированных деловых районов, а также изолированные места расположения магазинов.

Рис. 10.3. Неспланированные деловые районы, а также изолированные места расположения магазинов

Спланированный торговый центр Спланированный торговый центр (planned shopping center) состоит из группы коммерческих учреждений, объединенных единым архитектурным ансамблем, построенных на месте, которым владеют или управляют централизованно, спроектированных и управляемых как единое целое, на основе сбалансированной аренды, и окруженных участками для парковки. Его местоположение, размер и сочетание магазинов зависят от обслуживаемой торговой зоны. Типичный торговый центр имеет один или несколько ключевых магазинов и целый ряд более мелких. В результате сбалансированной аренды (balanced tenancy) магазины в спланированном торговом центре дополняют один другой по качеству и разнообразию предлагаемых ими товаров, а тип и количество магазинов напрямую зависят от общих потребностей местного населения. Для обеспечения сбалансированной аренды руководство планового торгового центра обычно определяет, какую долю общего пространства будет занимать каждый вид розничной фирмы, ограничивает группы товаров, которые может продавать каждый магазин, и оговаривает, какие типы фирм могут арендовать помещения, срок аренды которых еще не истек. В хорошо управляемом центре все магазины придерживаются скоординированной и совместной долгосрочной стратегии розничной торговли. Спланированный торговый центр имеет следующие преимущества. • Достаточно полный ассортимент товаров и услуг, сформированный на основе долгосрочного планирования. • Стойкая приверженность населения пригородов. • Заинтересованность потребителей в том, чтобы сделать все семейные покупки в одном месте. • Совместное планирование и несение общих расходов. • Создание единообразных, но в то же время имеющих свои характерные особенности торговых центров. • Максимально интенсивное пешеходное движение у отдельных магазинов. • Доступ к автомагистралям и удобство парковки для покупателей. • Большая, с точки зрения некоторых людей, привлекательность, чем у магазинов в центре города. • Как правило, более низкая арендная плата и налоги, чем у магазинов CBD (за исключением большинства закрытых региональных пассажей). • Обычно более низкий уровень воровства, чем в магазинах CBD. • Популярность пассажей. 1. Открытые (зона торговли закрыта для транспортных средств). 2. Закрытые (зона торговли закрыта для транспортных средств и все магазины находятся в помещении с температурным контролем). • Рост дисконтных пассажей и других новых типов торговых центров. Но у спланированных торговых центров есть и некоторые недостатки.

• Устанавливаемые владельцем земли правила, которые снижают степень свободы розничного торговца (например, продолжительность рабочего дня). • Как правило, более высокая арендная плата, чем в изолированном магазине (причем некоторые региональные центры достаточно дорогие). • Ограничения на товары или услуги, которые можно продавать в каждом магазине. • Конкуренция внутри торгового центра. • Требование платы за то, что практически не имеет ценности для отдельного розничного торговца, например за членство в ассоциации торговцев. • Слишком большое количество пассажей в некоторых местах. • Падение интереса покупателей к процессу покупок по причине скуки и однообразия. • Устаревание зданий некоторых торговых центров. • Доминирование крупных ключевых магазинов. Знаете ли вы, что некоторые формы торговых центров существуют уже свыше тысячи лет? Более подробно об этом феномене розничной торговли читайте на сайте www. Icsc.org/srch/about/impactofshoppingcenters.

Значение спланированных торговых центров становится очевидным, если принять во внимание следующие факты. Во-первых, по данным Международного совета торговых центров (International Council of Shopping Centers, www. icsc. org), 40 лет назад в США было меньше тысячи торговых центров; а теперь их уже 44 тысячи (они занимают примерно 1,8 миллиарда квадратных метров арендуемых площадей), причем 10% из них — это закрытые торговые пассажи. Годовой доход торговых центров составляет 1,1 триллиона долларов, и на их долю приходится почти 40% общего объема американских розничных магазинных продаж (включая автомобили и бензин). В торговых центрах работает примерно 10,4 миллиона человек. Во-вторых, покупатели многих торговых центров относятся к активной части населения; 94% американцев старше 18 лет каждый месяц посещают торговый центр того или иного типа. Втретьих, отдельные розничные сети очень широко представлены в торговых центрах. The Limited, Inc., Dillard's и J.C. Penney относятся к тем многочисленным сетям, которые в торговых центрах добиваются больших объемов продаж и получают высокие прибыли. В-четвертых, некоторые крупные розничные фирмы участвуют в создании торговых Центров. Обычно они покупают участок по своему выбору за несколько лет вперед и устанавливают деловые связи с другими крупными розничными фирмами (в зависимости от размера предполагаемого центра). Затем они привлекают фирмузастройщика, кото-Рая строит, принимает во владение и сдает торговый центр в аренду ключевым магазинам. Фирма Sears участвовала в строительстве десятков торговых центров, а фирма Publix Supermarkets управляет центрами, имеющими сотни мелких владельцев. В-пятых, каждый год строятся сотни новых центров всех видов и размеров, и к существующим центрам добавляются миллионы квадратных метров торговых площадей. Чтобы обеспечить устойчивый долговременный рост, торговые центры принимают бедующие меры. Некоторые старые центры обновляют, расширяют или репозиционируют. The Florida Mall в Орландо, Market Place Mall в Чемпейн-Урбана, штат Иллинойс, King of Prussia в Пенсильвании, Belle Promenade в Новом Орлеане, County East Mall в Ан-тиохе (пригород Сан-Франциско), Newmarket North Center в Гемптоне, штат Вирджиния, Roosevelt Field в Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк, Speedway Center в Индиа-наполисе и University Towne Center в Сан-Диего — все это центры, построенные 10-35 лет назад, которые недавно были обновлены. Как отметил один консультант "вы должны знать о новых конкурентах и действовать упреждающе, а не реагировать на действия других, т.е. мы должны обновлять, репозиционировать свой центр или наполнять его другими товарами" [6] (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Торговый центр Roosevelt Field, обновленный, расширенный ирепозиционированный Roosevelt Field, расположенный на острове Лонг-Айленд в Нью-Йорке, — это один из 10 крупнейших торговых центров США. С момента открытия почти 45лет назад его уже несколько раз обновляли и расширяли. Только в 1990-х годах на добавление нового крыла здания площадью 57 тысяч квадратных метров было затрачено 100миллионов долларов. Сегодня Roosevelt Field имеет 800 тысяч квадратных метров торговых площадей; к его 280магазинам добавлены магазины фирм Bloomingdale's, Nordstrom, Kenneth Cole, Mont Blanc, Tourneau Corner, Polo Sport и многих других. Печатается с разрешения Simon Property Group.

• Несколько "производных" видов центров используются для того, чтобы вызвать интерес и энтузиазм покупателей. О двух из них — мегапассажах и пауэр-центрах (power center) — мы поговорим позже в этой главе. • Торговые центры реагируют на изменение образа жизни потребителей. Они улучшили условия для парковки, сделали пандусы (наклонные въезды) для детских колясок и инвалидных кресел и добавили магазины фирм, тоже реагирующих на изменения образа жизни потребителей, таких как Disney, Warner Bros., Crate & Barrel, Williams-Sonoms, Grand Cuisine и The Right Start. Они создали также больше кабин справочных служб и схем-указателей. • Во многих центрах количество и разнообразие розничных фирм постепенно увеличивается. Это делается для привлечения людей, которые хотят купить все в одном месте. В частности, в многочисленных центрах чаще, чем раньше, предлагаются услуги банков, биржевых маклеров, дантистов, врачей, салонов красоты, фирм по ремонту телевизоров и/или бюро по прокату автомобилей. Во многих центрах также широко применяется практика "временных арендаторов". Это розничные торговцы, которые арендуют помещения (как правило, в пассажах или галереях) и продают товары в палатках или прямо с передвижных тележек. Таким арендаторам очень выгодна низкая арендная плата и заключение договоров на короткие сроки, а торговый центр получает выгоду за счет большего разнообразия и интереса для покупателей. В результате покупатели часто обнаруживают новых продавцов в неожиданных местах. • Некоторые закрытые пассажи становятся открытыми: "Что считать движущей силой возвращения к совершению покупок под открытым небом? Отчасти это стремление застройщиков и розничных торговцев привлечь покупателей, которые считают, что делать покупки в помещении — скучно и неинтересно. Житель Майами Карл Заблотный говорит, что он не особенно любит делать покупки, но ему нравится CocoWalk, популярный торговый центр на открытом воздухе, расположенный в районе Коконат-Гроув. "Когда веет ветерок и светит солнце, на открытом воздухе делать покупки намного приятнее, чем в помещении" [7] (рис. 10.5). • Многие застройщики торговых центров стремятся привить приверженность их торговой марке (брэнду). Simon, Prime Retail и Westfield— это застройщики, которые тратят миллионы долларов на рекламу, чтобы улучшить имидж своих торговых центров, и фактически рекламируют свои имена, а не только названия центров. У них в ходу такие слоганы, как "Просто выбери Simon — здесь делать покупки выгоднее всего". Тем самым они побуждают людей делать покупки в их центрах [8]. Фирма Simon (www. simon. com/company) владеет и управляет собственностью в 36 штатах и в европейских странах, общая площадь торговых залов ее магазинов составляет около 64 миллионов квадратных метров.

Рис. 10.5. CocoWalk: торговый центр на открытом воздухе Печатается с разрешения City Center Retail. • В настоящее время торговые центры все больше внимания уделяют программам постоянных покупателей, стремятся удержать их, следят за тем, какие суммы они потратили, и предлагают подарки и награды. Диапазон призов может быть очень широким — от оплаченных телефонных карточек до путевок на Карибы [9]. Существует три основных типа спланированных торговых центров: региональный, родской и районный. Их характеристики приведены в табл. 10.1, а подробное описа-ie — в следующих разделах. аблица 10.1. Характеристики типичного регионального, городского и айонного типов американских спланированных торговых центров *4~е ,„4«sf~" .»a.4i,(,«.j::,,:

Тип центра

арактеристики

Региональный

Городской

Районный

тинного центра бщая площадь (га)

12-40 (и больше)

4-12

1,2-4

5щая площадь

44,5-220 (и больше)

11,1-44,5

3,3-11,1

ыс. кв. м), сдаваеая в аренду роз(чным торговцам !авный арендатор

Один, два или больше

Филиал универсаль-

Супермаркет или апте-

полноценных универсальных магазина

ного магазина (традиционного или дисконтного), галантерейный магазин и/или магазин типа "убийца категории"

ка

шичество

50-150 (или больше)

15-25

5-15

агазинов эедлагаемые то-

Широчайший ассорти-

Умеренный ассорти-

Самый узкий ассорти-

мент потребительских товаров с акцентом на това-требующих внимарах, тельного выбора, и услугах, улучшающих впечатления от процесса покупки (например, множество разнообразных кафе)

мент потребительских товаров с акцентом на комбинации товаров и услуг повседневного спроса и предварительного выбора

мент потребительских товаров с акцентом на товарах и услугах повседневного спроса и предварительного выбора

ры и услуги

_ Тип центра

Характеристики

Региональный

Городской

Районный

типичного центра Минимальное коли-

от 100

20-100

3-50

Время езды до торгового центра (минут)

до 30

ДО 20

менее 15

Местоположение

За пределами центра го- Рядом с одним или

Вдоль главной транс-

рода, на магистральном шоссе или скоростной автомагистрали

несколькими густонаселенными жилыми массивами

портной магистрали в одном жилом массиве

Пассаж, обычно закры-

Ленточный или в

Ленточный

тый, с ключевыми магазинами, расположенными на главных входахвыходах

форме буквы L

5

33

62

29

46

25

чество людей, живущих или работающих в торговой зоне, которое нужно для поддержки центра (тыс. чел.)

Планировка

Процент ото всех

'

центров Процент от торговых площадей всех центров

Процент от общего 30 41 29 объема розничных продаж всех центров Источник. Величины процентов вычислены авторами на основании материалов "NRB Shopping Center Census 1999", Shopping Centers Today, April 1999, p. NRB 3.

Региональный торговый центр Региональный торговый центр (regional shopping center) — это крупное спланированное торговое предприятие, ориентирующееся на широкие территории. Он включает по меньшей мере один-два полноценных универсальных магазина (каждый площадью минимум 33 тысячи квадратных метра) и 50-150 (или больше) мелких розничных магазинов. В региональном центре предлагается очень широкий и глубокий ассортимент товаров, а также ряд услуг, улучшающих впечатления покупателей от центра и процесса покупок. Рынок типичного регионального центра — это примерно 100 тысяч человек (или больше), которые живут или работают в 30 минутах езды от этого центра. Но в среднем до| торгового центра добираются менее чем за 20 минут. Создание регионального центра — это результат целенаправленной работы для обес-ечения в пригороде такого же разнообразия товаров, как центре большого города. Не-оторые эксперты даже считают, что региональный торговый центр станет социальным культурным и центром притяжения всей окрестности, а также источником рабочих [ест. Жители пригорода часто

используют региональный торговый центр в качестве мес-а встреч, собраний и концертного зала. А иногда местные жители просто любят здесь огулять. Несмотря на то, что в целом интерес людей к процессу покупок падает (что редставляет серьезную проблему для розничных торговцев), на посещение региональ-ого центра многие люди в среднем тратят больше часа. Региональные пассажи существуют в США уже свыше 50 лет. Первый центр под отрытым небом появился в 1950 году в Сиэтле как филиал Bon Marche, ведущего универ-зльного магазина центра города. Southdale Center (в окрестностях Миннеаполиса), по-гроенный в 1956 году для Target Corporation (впоследствии известной как Dayton Hudson), ыл первым полностью закрытым пассажем с системой климат-контроля. Сегодня в Сочиненных Штатах Америки насчитывается приблизительно 21 тысяча региональных ентров. В последние годы это американское изобретение стали широко использовать по :ему миру (где мелкие магазины все еще преобладают) — от Австралии до Малайзии Бразилии. Сайт пассажа Mall of America (www.mallofamerica.com) так же впечатляет, как и сам магазин.

Еще одна новая производная форма регионального центра — мегапассаж, вызывает ;обый интерес. Мегапассаж (megamall) — это огромный спланированный торговый :нтр, имеющий примерно 330 тысяч квадратных метров площадей, множество ключе-JX магазинов, до нескольких сотен специализированных магазинов, небольшие кафе увеселительные заведения. Цель этого предприятия — повысить интерес потребителей процессу покупок и распространить свое влияние на широкие территории, т.е. охватить iK можно более широкую торговую зону. Всего в США 395 мегапассажей, среди кото-гх гигантский пассаж Mall of America (www.mallofamerica.com) в Блумингтоне, штат [иннесота. В нем четыре ключевых магазина (Bloomingdale's, Macy's, Nordstrom и Sears), )ыше 500 других магазинов, кинотеатр с 14 залами, оздоровительный клуб, ' ресторанов и ночных клубов, крупнейший в мире крытый парк развлечений (Camp юору, созданный калифорнийской фирмой Knott's Berry Farm) и 12750 мест для парков-1 автомобилей — и все это занимает площадь 1,4 миллиона квадратных метров. В пас-1же есть магазины с товарами "для любого кошелька"; он привлекает 37% посетителей всех окрестностей радиусом 150 миль, а также 600-900 тысяч посетителей в неделю зависимости от сезона). А крупнейший мегапассаж в мире — это West Edmonton в Ка-ще (рис. 10.6).

Рис. 10.6. West Edmonton Mall — канадскиймагапассаж Занимающий площадь 600 тысяч квадратных метров, пассаж West Edmonton Mall является крупнейшим крытым торговым и развлекательным комплексом в мире, а также самым большим центром притяжения для туристов в канадской провинции Альберта. Миллионы людей приезжают со всего мира посетить этот пассаж, в котором представлено свыше 800магазинов и служб, ПО ресторанов и киосков, крупнейший в мире крытый парк развлечений, крупнейший в мире крытый парк водных аттракционов, ледовая арена, соответствующая стандартам NHL, четыре настоящие морские подводные лодки в крупнейшем в мире крытом искусственном озере, миниатюрные площадки для игры в гольф, 26 кинотеатров и казино в стиле Лас-Вегаса. Здесь можно увидеть представление дельфинов и копию корабля "Санта-Мария". Печатается с разрешения Triple Five Corporation. Фото Postcard Factory.

Городской торговый центр Городской торговый центр (community shopping center) — это среднего размера спланированное торговое предприятие, включающее в себя филиал универсального магазина (традиционного или дисконтного), галантерейный магазин и/или

магазин типа "убийца категории", а также несколько мелких магазинов (обычно подобных тем, которые находятся в районном торговом центре). Здесь предлагается умеренный ассортимент товаров и услуг повседневного спроса и предварительного выбора для потребителей из одного или нескольких близлежащих и густонаселенных жилых массивов. Такой центр обслуживает примерно 20-100 тысяч человек, которые живут или работают в пределах 10-20 минут езды от него. Долгосрочное планирование для городского торгового центра более эффективно, чем для районного. Обычно площади центра сдаются на основе сбалансированной аренды, и фирмы проводят совместные рекламные кампании. Поэтому структура магазинов и имидж центра хорошо согласуются с поставленными целями. Одним из типов городского центра, достойным упоминания, является пауэр-центр (power centre), торговое предприятие, имеющее примерно 5—6 магазинов типа "убийца категории" и ряд разнообразных мелких магазинов или несколько взаимодополняющих магазинов, специализирующихся на какой-то одной категории товара. Пауэрцентр обычно занимает площадь 22—45 тысяч квадратных метров и находится на главной автомагистрали или перекрестке. Цель этого центра — отличаться от других (тем самым создавая у потребителей сильную мотивацию для прихода сюда) и успешно конкурировать с региональными центрами. В США существует свыше 2000 пауэрцентров. Например, Whitehall Square в Пенсильвании и The Mall at Cross County в Нью-Йорке — это центры типа "убийца категории", которыми управляет компания Kranzco Realty Trust (www. krt. com). Ключевыми магазинами центра Whitehall Square, занимающего площадь 33,1 тысяч квадратных метров, являются Sports Authority (площадью 5600 квадратных метров), Phar-Mor Drugs (площадью 3900 квадратных метров) и Kids "R" Us (площадью 2800 квадратных метров). А в занимающем 29 тысяч квадратных метров пассаже The Mall at Cross County ведущими магазинами считаются Sports Authority площадью 5200 квадратных метров, Circuit City площадью 5100 квадратных метров, T.J. Махх площадью 3400 квадратных метров и Kids "R" Us площадью 2800 квадратных метров. Но, конечно, в каждом из этих центров есть много мелких магазинов. А центр Towne Center Vil-'age в Мариетте, штат Джорджия, специализируется на продаже товаров для дома и предметов интерьера. В нем продается мебель, мягкая мебель на заказ и восточные ковры. 'айонный торговый центр Районный торговый центр (neighborhood shopping center) — это спланированное торго-юе предприятие, самым крупным магазином которого является супермаркет или аптека. Греди других розничных предприятий такого центра обычно булочная, прачечная, хим-истка, магазин канцелярских товаров, парикмахерская или салон красоты, магазин хо-яйственных товаров, ресторан, винный магазин и автозаправочная станция. Этот центр риентируется на товары и услуги повседневного спроса, необходимые людям, которые сивут или работают поблизости. Он обслуживает от 3 до 50 тысяч человек, которые могут оехатьдо него в пределах 15 минут (обычно меньше 10 минут). Районный торговый центр обычно принадлежит к ленточному типу. При постройке го тщательно планируют и в соответствии с этим распределяют площадь арендаторам на авансированной основе. Но со временем плановые черты этого центра могут стереться, гать менее жесткими, и тогда новоприбывшим фирмам удастся иметь дело с меньшими граничениями— винному магазину могут разрешить занять место парикмахерской, а парикмахерской в этом центре не будет вообще. Способность центра поддерживать баланс (т.е. плановое сочетание различных розничных предприятий) зависит от того, насколько ему удастся сохранить привлекательность для потенциальных арендаторов (которую можно оценить по степени незанятого места в магазине). По количеству (но не по размеру торговых площадей или объемам продаж) на долю районных центров приходится 60% всех американских торговых центров.

ВЫБОР ГЛАВНОГО МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ В последней части этапа 2 планирования местоположения магазина от розничного торговца требуется выбрать одно из трех основных типов мест: изолированное, в неспла-нированном районе или в спланированном центре. Данное решение зависит от стратегии фирмы и тщательной оценки всех преимуществ и недостатков каждого варианта. Сделав это, розничный торговец оказывается перед выбором из широкого диапазона мест для своего магазина (или магазинов) (этап 3). На данном этапе необходимо принять два решения. Во-первых, нужно выбрать определенный тип изолированного места, не-спланированного делового района или спланированного торгового центра. Если розничный торговец хочет иметь изолированный магазин, он должен решить, где его разместить — на автомагистрали или на боковой улице. Если же розничный торговец предпочитает неспланированный деловой район, он должен решить, разместить магазин в CBD, SBD, NBD или в торговом ряду. А если розничный торговец ориентируется на спланированный район, он должен выбрать региональный, городской или районный торговый центр и обдумать вопрос о производных формах, таких как мегапассаж или пауэр-центр. А теперь давайте посмотрим, что предпочитают различные розничные торговцы. • Сеть "удобных" магазинов Uni-Mart (www.uni-mart.com) предпочитает размещать свои магазины в изолированных местах небольших городов: "Большинство наших магазинов располагаются в сельской местности, где они "находятся прямо за углом". Наша стратегия состоит в том, чтобы предложить потребителям набор товаров и услуг, удовлетворяющих их повседневные потребности; они могут куЛ пить их в удобном месте и в удобное время (поскольку в наших магазинах удлин ненный рабочий день)". • Фирмы Talbots, Gap, Body Shop, J. Crew, Sam Goody и Williams-Sonoma относятся к тем розничным торговцам, которые размещают свои магазины в пассажах и в основном в CBD и SBD: "Они обнаружили, что многие покупатели предпочли бы бродить по своему местному центру, а не по протянувшейся во все стороны авто! мобильной стоянке регионального пассажа" [101. • Фирмы Sterling Jewelers и Helzberg Diamonds предпочитают открывать магазина в отдельно стоящих центрах,

поскольку там они могут арендовать большую пло| Щадь, чем в региональных центрах. Магазины типа "убийцы категории" фирм1 Sterling под названием Jared The Galleria of Jewelry по размеру в пять раз болыш магазинов фирмы, расположенных в пассажах [11] (рис. 10.7).

Рис. 10.7. Магазин Jared The Galleria of Jewelry Фирма Consolidated Stores (www.cnstore.com) использует смешанную стратегию выбора местоположения магазинов. Ее магазины дешевых товаров Big Lots, Odd Lots, MacFrugal's и Pic 'N' Save в основном находятся в ленточных торговых центрах, а ее магазины игрушек К-В расположены, главным образом, в региональных торговых центрах. Магазины К-В Toy Outlets и Toy Liquidators фирма разместила в фабричных торговых центрах, чтобы привлечь покупателей, которые стремятся купить товары по дешевке и очень серьезно относятся к своим походам по магазинам. Во-вторых, розничный торговец должен определить общее местоположение мага-ша (или магазинов). Для изолированного магазина это означает выбор конкретной ггомагистрали или боковой улицы, на которой он будет расположен. В случае неспла-фованного или спланированного центра это означает определение конкретного рай-ia (например, центр Лос-Анджелеса или Питтсбурга) либо торгового центра апример, Seminary South в Форт-Уорте, штат Техас, или Chesterfield Mall в Ричмонде, тат Вирджиния.) На этапе 3 розничный торговец сужает варианты решений, выбранных на первых двух апах, а затем выбирает общее местоположение. На этапе 4 необходимо оценить конфетные варианты размещения магазинов, включая такие параметры, как положение свартале (или на углу), сторона улицы и условия аренды. Факторы, которые необходи-) принять во внимание при оценке и выборе общего местоположения и конкретного ста внутри него, мы рассмотрим вместе в следующем разделе, поскольку на этих двух шах нужно принимать похожие решения.

ОЦЕНКА ОБЩЕГО МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ И КОНКРЕТНОГО МЕСТА ЧтобЫ оценить общее местоположение и конкретные участки в его пределах, необходимо провести тщательный анализ. Выбор участка так же важен, как и выбор общего местоположения. Особенно это касается магазинов, объемы продаж которых очень сильно зависят от интенсивности потока покупателей и закономерностей их движения по торго- | вому центру. В любой торговой зоне оптимальное место для конкретного магазина называется стопроцентным местоположением (one-hundred percent location). Но, поскольку различным типам розничных фирм нужны разные типы размещения, места, "стопроцентные" для одной фирмы, могут оказаться совсем не оптимальными для другой. Магазину дорогой женской одежды и "удобному" магазину нужны места с совершенно разными характеристиками. Специализированный магазин выиграет от интенсивного пешеходного движения, близости к крупным универсальным магазинам, а также к другим специализированным магазинам. "Удобному" магазину лучше находиться там, где есть вместительная автомобильная стоянка и интенсивное движение транспорта. Ему не нужны рядом другие магазины. В табл. 10.2 приведен список факторов, которые необходимо учесть при оценке общего местоположения и конкретного участка в его пределах. При этом розничный торговец должен оценить каждый вариант (и общего, и конкретного места) по всем критериям и вывести итоговую оценку для каждого из них. Заметим, что две разные фирмы могут выставить одному и тому же участку разные оценки, в зависимости от их требований. Схему, приведенную в табл. 10.2, следует использовать в сочетании с информацией о торговой зоне (см. главу 9), а не вместо нее. Таблица 10.2. Параметры для оценки общего местоположения или конкретного |участка Оцените каждый из следующих параметров по 10-балльной шкале (1 соответствует самой высокой

оценке, а 10 — самой низкой) Параметр Пешеходное движение

Оценка Количество людей Тип людей

Транспортное движение

Количество транспортных средств Тип транспортных средств Пробки в дорожном движении

Автомобильные стоянки

Количество и качество мест для стоянки автомобилей Расстояние до магазина Наличие стоянки для автомобилей сотрудников

Окончание табл. 1Q.2 Оцените каждый из следую! дих параметров по 10-балльной шкале (1 соответствует самой вые окой оценке, а 10 — самой низкой) Параметр Транспорт

Оценка

Наличие общественного транспорта Доступ от крупных автомагистралей

Состав магазинов

Легкодоступность Количество и размер магазинов Совместимость Баланс розничной торговли

Конкретный участок

Видимость Относительное положение Размер и форма участка

i

Размер и форма здания Условия использования

Состояние участка и возраст здания Условия приобретения в собственность или аренды Операционные затраты и расходы на содержание Налоги Зональные ограничения Принятые правила

Итоговая оценка (рейтинг)

Общее местоположение _5

Конкретный участок

Пешеходное движение Наверное, самыми важными критериями оценки общего и конкретного мест размещения магазина будут количество и тип людей, проходящих мимо. При прочих равных усло-зиях место с самым интенсивным пешеходным движением, как правило, будет наилучшим. Поскольку не каждый человек, проходящий мимо магазина, обязательно является хо-5ошим потенциальным покупателем для всех типов магазинов, многие розничные торговцы используют процедуры выборочного подсчета, например, считая только мужчин \ женщин с хозяйственными сумками в руках. Они делают это потому, что в общем ко-шчестве пешеходов может быть слишком много людей, которые не собираются делать гокупки. Например, розничному торговцу бытовыми приборами вряд ли стоит рассмат-ивать в качестве потенциальных покупателей всех людей, которые проходят через центр орода по пути на работу. Как правило, большую часть пешеходов в центре города со-тавляютлюди, которые находятся в данном районе не с целью покупок. Для того чтобы правильно оценить количество пешеходов-покупателей, необходимо выполнить следующее. • Провести разделение по возрасту и полу (дети, не достигшие определенного возраста, не учитываются). • Провести разделение по времени (это позволяет выявить периоды максимумов, минимумов, а также выяснить, когда проходит больше женщин, чем мужчин и наоборот). • Провести беседы с пешеходами (это позволит исследователям определить процент потенциальных покупателей). • Провести анализ маршрутов покупок (это позволяет наблюдателям выявить действительно посещаемые магазины).

Движение транспорта Необходимо изучить количественные и качественные характеристики движения транспорта, особенно розничным торговцам, рассчитывающим на приезжающих покупателей. Особенно важно исследовать автомобильное движение в пригородах, где пешеходное движение, как правило, невелико. Но, как и в случае анализа пешеходного движения, при изучении движения транспорта необходимо делать поправки к расчетам. Одни розничные торговцы считают только машины, возвращающиеся домой, другие исключают автомобили, движущиеся по противоположной стороне двухполосной дороги с односторонним движением, а третьи не учитывают машины с

номерными знаками других штатов. Данные о дорожном движении можно получить в управлении дорог штата, у окружного инженера или в региональной комиссии по планированию. Помимо данных о дорожном движении, розничный торговец должен изучить проблему пробок — их частоту, время и причины возникновения (скопление транспорта, объезды, узкие и плохие дороги и т.д.) Покупатели на автомобилях обычно избегают районов, где высока вероятность пробок, и делают покупки там, куда можно быстро и легко добраться.

Условия для парковки Оценивая общее и конкретное место для расположения магазина, не следует пренебрегать условиями для парковки. В большинстве американских розничных магазинов, построенных за последние 50 лет, предусмотрены некоторые условия для того, чтобы можно было припарковать машину поблизости и не на проезжей части. Во многих деловых районах условия для парковки создаются отдельными магазинами, совместными усилиями нескольких магазинов и муниципалитетами. В спланированных торговых центрах! в создании и поддержании автомобильной стоянки участвуют все размещенные здесь! магазины. Поэтому нужно оценить все параметры — количество и качество мест для пар-ковки, расстояние от них до магазинов, а также наличие мест для парковки автомобилей! сотрудников. Общую формулу потребностей розничного торговца в местах для стоянки автомоби-ей вывести трудно, потому что для этого нужно учесть множество факторов: размер орговой зоны магазина, тип магазина, процент покупателей, приезжающих на машинах [аличие других мест для парковки, скорость освобождения мест для стоянки (зависит от лительности похода за покупками, т.е. от времени пребывания в магазине), количество юкупателей в течение дня и недели, а также возможность парковаться для непокупателей". Как правило, на каждые 100 квадратных метров общей площади торго-ых залов торговому центру нужно 4-5 мест для парковки, супермаркету — 10-15, а ме-ельному магазину — 3-4. Иногда бесплатная парковка в районе магазинов и торговых центров создает пробле-[ы. Жители пригородов, которые работают в городе и ежедневно ездят на работу, а также отрудники расположенных неподалеку фирм, часто используют бесплатные парковки, то приводит к сокращению мест на стоянке, предназначенных для покупателей. Эту [роблему можно частично решить, если выдавать покупателям парковочные талоны [ требовать плату за парковку с "непокупателей". Еще одна проблема может возникнуть, если общее количество торговых площадей некотором месте увеличивается из-за добавления новых магазинов или расширения уществующих. И тогда имеющихся мест для парковки может оказаться недостаточно, юскольку потребности в них увеличатся — нужно будет где-то размещать автомобили ювых сотрудников, новых покупателей, и, кроме того, время стоянки удлинится за счет величения продолжительности похода по магазинам. Проблему можно решить также с помощью двухэтажной или ярусной парковки. Это юзволяет не только сэкономить место на участке земли, но и сократить расстояние от [рипаркованного автомобиля до магазина. Нужно отметить, что это очень важный фак-ор, поскольку покупатели региональных торговых центров, как правило, не хотят идти IT своих машин до торгового центра больше ста метров. Но если площадка для стоянки слишком велика, это тоже создает некоторые пробле-1Ы. Если она будет наполовину заполнена, может пострадать имидж торгового центра, юскольку создается впечатление пустоты и у людей возникает закономерный вопрос — ючему это. Допустим, на стоянке стоит 250 машин, но если она рассчитана на 00 машин, то возникают ощущение пустоты и мысли о непопулярности магазина.

"ранспорт Оценивая место в целом и конкретные участки в частности, необходимо учесть такие факторы, как наличие общественного транспорта, близость крупных автомагистралей [ легкодоступность (т.е. насколько легко добраться к данному месту на собственном либо •бщественном транспорте). В центре города очень важна близость к общественному транспорту, особенно для [юдей, у которых нет собственных автомобилей, которые ежедневно приезжают сюда на аботу из пригорода или которые не могут другим способом (т.е. добравшись с помощью [ичного автомобиля) сделать покупки там, где большое скопление транспорта и ограни-[енное место для стоянки. Для любого места, куда нельзя легко добраться на автомобиле, необходимо исследовать наличие автобусов, такси, метро, электричек и других видов общественного транспорта. И поскольку большинство торговых районов в центре города находятся на пересечении маршрутов общественного транспорта, это позволяет делать здесь покупки людям со всего города. А те места, которые зависят от движения автомобильного транспорта, необходимо оценить с точки зрения их близости к основным транспортным магистралям. Как уже упоминалось в

главе 9, главным вопросом для многих людей остается время поездки. Кроме того, многие люди не любят разворачиваться, чтобы попасть в магазин, находящийся на противоположной стороне улицы. Транспортную сеть следует оценивать также по ее способности пропускать грузовики как в магазин, так и из него. Дело в том, что по многим автомагистралям запрещен проезд тяжелых грузовиков из-за их огромной массы.

Состав магазинов Необходимо изучить также состав (или структуру) магазинов в рассматриваемом районе. Постарайтесь найти ответы на следующие вопросы. Сколько здесь магазинов? Насколько они крупные? Количество и размер магазинов должны соответствовать типу рассматриваемого места. Если розничный торговец заинтересован в изолированном магазине, он не захочет, чтобы поблизости были другие магазины. Если же он хочет открыть магазин в местном деловом районе, то предпочтет, чтобы рядом находились 10—15 небольших магазинов. И наконец, розничный торговец, ориентирующийся на региональный торговый центр, будет искать место, где расположено более чем 50 торговых точек, среди которых по меньшей мере один-два крупных универсальных магазина (способных создать наплыв покупателей). Фирме следует также изучить вопрос о совместимости ее магазина с соседними или находящимися поблизости торговыми точками. Если магазины в каком-либо месте (будь то неспланированный район или спланированный торговый центр) взаимно дополняют один другой, хорошо сочетаются, и каждый извлекает преимущество из присутствия другого, то говорят, что у них есть совместимость (affinity). При высоком уровне совместимости объемы продаж каждого магазина благодаря большому наплыву покупателей оказываются выше, чем в случае, когда эти магазины находились бы отдельно один от другого. Практика размещения рядом подобных или взаимно дополняющих магазинов основывается на двух главных предпосылках. Покупатели любят сравнивать товары сходных магазинов по цене, стилю, ассортименту, а также оценивать предоставляемые услуги. Покупатели любят делать все покупки в одном месте (так чтобы купить разнообразные товары из нескольких магазинов за один поход по магазинам). Совместимость может существовать как между конкурирующими, так и между взаимодополняющими магазинами. Поскольку в торговые центры с широким ассортиментом приезжает больше людей, чем в "удобные" магазины, увеличиваются объемы продаж всех магазинов. Одним из критериев совместимости является степень, в которой магазины обмениваются покупателями. Высокая степень совместимости и взаимного обмена покупателями характерна для следующих магазинов. • Супермаркет, аптека, булочная, овощной и мясной магазин. Универсальный магазин, магазин одежды, магазин трикотажных товаров, магазин женского белья, обувной и ювелирный магазины. Следует оценить также баланс розничной торговли для изучаемого места. Баланс розничной торговли (retail balance) — это сочетание магазинов в пределах некоторого района или торгового центра. Правильный баланс наблюдается, когда количество магазинов или предприятий для каждой категории товара или услуги соответствует потенциалу рынка данного места; в одном месте можно купить или получить широкий ассортимент товаров или услуг; для каждой категории товаров или услуг имеется в наличии достаточный ассортимент; существует гармоничное сочетание типов магазинов (сбалансированная аренда).

Конкретный участок Помимо факторов, о которых мы уже подробно говорили, для конкретного участка расположения магазина нужно оценить его видимость, положение в торговом центре или районе, размер и форму участка, размер и форму здания, а также состояние участка и возраст здания. Под видимостью подразумевается то, насколько хорошо изучаемое место видно со стороны движения транспорта или пешеходов. Место на боковой улице или в конце торгового центра либо место на главной дороге или на входе в торговый центр имеют разную видимость. Если у места хорошая видимость, то проходящие или проезжающие мимо знают о существовании магазина и о том, открыт он или закрыт. Кроме того, нужно отметить, что некоторые люди не решаются заходить (или заезжать) на боковые улицы или в конец торгового центра. Положение — это относительное размещение участка в торговом центре или районе. Угловое расположение обычно считается удачным, потому что в этом случае магазин находится на пересечении двух улиц и имеет "угловое преимущество". Но стоимость приобретения в собственность или аренды участка на углу, как правило, выше, чем в каком-либо другом месте, поскольку такое расположение имеет следующие преимущества: более интенсивное движение транспорта и пешеходов за счет слияния движущихся потоков с двух улиц; большая площадь витрин; меньшее скопление людей благодаря использованию двух-трех входов. Самое большое "угловое преимущество" характерно для мест массовой розничной торговли. Именно поэтому

некоторые магазины Pier 1, рестораны Starbucks и аптеки Walgreen's занимают угловые участки в торговых районах или угловые места в торговых пассажах (рис. 10.8).

Рис. 10.8. Угловое преимущество кофейни Starbucks Пешеходы, проходя мимо этой кофейни Starbucks, находящейся в Японии, обращают внимание на ее угловой фронтон и часто заходят внутрь. Печатается с разрешения Starbucks Coffee Company.

В торговом центре преимущества углового положения несколько снижаются. Движение по улицам, перпендикулярным улице, на которой расположен районный или городской торговый центр, обычно очень слабое, поэтому угловое положение дает магазину мало дополнительных покупателей. Многие магазины в крупных торговых центрах имеют два входа (один со стороны пассажа, а другой — со стороны автомобильной стоянки), поэтому, во-первых, люди проходят от стоянки прямо в пассаж, не пользуясь дорожками с указателями, во-вторых, у магазинов и так достаточно большая площадь витрин (т.е. нет нужды в боковом расположении), и втретьих, можно легко пройти через центр магазина (нет особого скопления людей). Решение о размещении магазина нужно принимать в соответствии с потребностями розничного торговца. Фирма, ориентированная на удобство и товары повседневного спроса (например, магазин канцелярских товаров), должна очень внимательно подойти к вопросу о выборе нужной стороны улицы, о положении относительно других ориентированных на удобство" магазинов, о близости автомобильной стоянки, о доступе на автобусную остановку и о расстоянии до жилых домов. Для розничной фирмы, ориентирующейся на товары предварительного выбора (например, мебельного магазина), преимуществами будет угловое расположение (так как это позволит увеличить площадь витрины); близость к розничным торговцам обоями и другими родственными това-ми; легкодоступность магазина (т.е. то, насколько легко можно до него добраться). Теперь рассмотрим такие факторы, как размер и форма участка. С этой точки зрения Ия Универсального магазина требуется гораздо больше места, чем для бутика. Возможно ' Что первому нужен квадратный участок, в то время как второму — прямоугольиый. При этом любой участок следует рассматривать с точки зрения общих потребностей а занимаемой площади, включая автомобильную стоянку, пешеходные дорожки и прохода, торговые залы, подсобные помещения и т.д. Если розничный торговец покупает или арендует существующее здание, то он должен изучить его размеры и форму. Кроме того, необходимо выяснить, в каком состоянии накопятся участок и здания, каков возраст зданий. Затем все характеристики нужно сравнить с потребностями фирмы. Поскольку одни хорошие места "перенасыщены", а арендовать или купить другие нет возможности, некоторые розничные торговцы обращают свой взор на нетрадиционные места, которые могут дополнять их уже существующие магазины. Приведем некоторые примеры. • TGI Friday's, Staples и Bally относятся к фирмам, имеющим магазины в аэропортах, и количество таких фирм постоянно растет. • Фирма McDonald's имеет заведения в сотнях магазинов Wal-Mart и на десятках автозаправочных станций фирм Amoco и Chevron. • Некоторые рестораны быстрого питания совместно используют какое-либо место, чтобы создать больше разнообразия для клиентов, а также вместе нести расходы. Как отметил один наблюдатель, "появление розничных точек в нетрадиционных местах — это в значительной степени реакция на изменение потребительского спроса и достаточное насыщение местных рынков. В особенности это касается сетей ресторанов быстрого питания. Они уже заняли практически все выгодные места на многих рынках, но все еще хотят

увеличить шансы того, что потребители увидят название их торговой марки на улице. Боясь, что конкуренты превзойдут их численно, эти ориентированные на расширение розничные торговцы ищут альтернативу отдельно стоящим магазинам. В результате может получиться все, что угодно, — от торгового пассажа внутри парижского Лувра до ресторанов быстрого питания на автозаправочных станциях. Данная стратегия не только позволяет сетевым розничным торговцам быть еще более заметными, но и удовлетворяет растущий спрос потребителей на простоту и удобство. Если говорить об удобстве, нужно не просто сделать магазин таким, в котором легко и просто делать покупки. Это означает также помочь покупателям сделать три-четыре дела, что они должны успеть во время обеденного перерыва или после работы, т.е. необходимо удовлетворить целый спектр потребностей. Поэтому разные варианты расположения нужны не только ресторанам быстрого питания. Даже розничные фирмы высшего разряда заинтересованы в поиске новых мест" [12].

Условия пользования Для каждого предполагаемого места необходимо оценить условия пользования (terms of occupancy) — включая вступление во владение и аренду, тип аренды, операционные расходы, налоги, зональные ограничения и принятые правила. Владение или аренда Розничный торговец с достаточными финансовыми ресурсами может либо приобрести помещение в собственность (т.е. получить его во владение), либо арендовать его. Вариант владения распространен для мелких магазинов, небольших городов или недорогих мест. У него есть несколько преимуществ над арендой. Исключается возможность того, что владелец помещения не продлит договор аренды либо удвоит или утроит арендную плату по истечении срока договора. Ежемесячные платежи постоянны и не меняются. Розничный торговец имеет полную свободу действий; он может использовать смешанный мерчендай-зинг, разрушать стены (чтобы перестроить сооружение по своему вкусу) и т.д. Возможно также, что цена на данную недвижимость со временем повысится, что даст розничному торговцу ощутимое преимущество, если он решит продать свой бизнес. Недостатками такого варианта, как владение, являются высокие первоначальные затраты, необходимость принятия долгосрочных обязательств и отсутствие свободы в перемене места. В качестве примера фирмы, предпочитающей вариант владения, можно привести Ноте Depot, ей принадлежит около 75% помещений, в которых размещены ее магазины [13]. Если розничный торговец делает выбор в пользу владения помещениями, то он должен решить — строить новое или покупать существующее здание. При решении этого вопроса розничный торговец должен учесть стоимость самой покупки объекта, а также затраты на его содержание, зональные ограничения, возраст и состояние существующих объектов и сооружений, возможность приспособления существующих объектов к своим потребностям и время, необходимое на возведение нового здания. Чтобы поощрить проведение реконструкции зданий в небольших городах (с населением от 5 до 50 тысяч человек), в 1980 году Конгресс США принял программу Национального общества охраны памятников (National Trust for Historic Preservation) под названием "Главная улица" (Main Street). Розничные торговцы из более чем 1400 американских городов выиграли от участия в этой программе (www.mainst.org), так как получили налоговые льготы и кредиты под низкие проценты. Несмотря на преимущества владения, огромное большинство помещений магазинов в центральных деловых районах и региональных торговых центрах арендуются, в основном по причине очень высокой стоимости приобретения их в собственность. Для универсальных магазинов, как правило, договоры аренды заключаются на 30-летний срок, супермаркеты обычно имеют возобновляемые договоры аренды на 20-летний срок, а та-ie магазины, как Finish Line и T.J. Maxx, обычно имеют договоры аренды на 10-летний рок с возможностью продления на сроки, кратные 5 лет. По некоторым договорам арен-ь' розничный торговец получает право прервать договор до срока его истечения при оп-;Деленных обстоятельствах и при условии выплаты им арендодателю обозначенной сУммы неустойки Аренда дает розничным торговцам возможность свести к минимуму первоначальные италовложения, снизить риски, арендовать помещения в самых лучших местах, в ко-IX нельзя будет размещать другие магазины, немедленно занять помещение и пользоХя преимуществами потока покупателей, а также сократить срок обязательств (по му желанию). Многие розничные торговцы также считают, что в случае аренды они могут открыть больше магазинов или потратить больше средств на что-то другое. Но у аренды есть свои недостатки: ограничение свободы действий; ограничение возможности передачи в субаренду и продажи бизнеса; возможные проблемы с продлением договора аренды; возможное повышение арендной платы в будущем; невозможность извлечь выгоду из повышения стоимости недвижимости. Существует метод продажи с возвратной арендой (sale-leaseback). При его использовании некоторые крупные розничные фирмы строят магазины, а затем продают их фирмам,

вкладывающим деньги в недвижимость, которые сдают данные помещения обратно в аренду этим розничным фирмам на долгосрочной основе. Розничные торговцы, применяющие данный метод, строят магазины по своим спецификациям и занимают преимущественное положение по отношению к аренде, в то же самое время уменьшая свои капиталовложения. Для финансирования розничных предприятий используются также промышленные облигации, доходы от которых освобождены от налогового обложения. В этом случае штат или город использует облигации для постройки магазинов или складов и предоставляет их розничным торговцам на условиях долгосрочной аренды (с выплатой основной стоимости облигаций и процентов). Такая практика позволяет розничным фирмам снизить капиталовложения, но требует от них привязки к данному месту в течение длительного срока. _ Типы аренды Поскольку большинство розничных торговцев арендуют помещения для магазинов, им совершенно необходимо знать основные используемые типы аренды. Владельцы собственности больше не полагаются только на одну форму аренды, при которой выплачивается постоянная арендная плата. Отчасти это вызвано изменением процентных ставок и связанным с этим увеличением многих статей операционных расходов; в результате условия аренды могут стать достаточно сложными. Самой простой и непосредственной формой является простая аренда (straight lease), когда розничный торговец платит фиксированную сумму в долларах в месяц на протяжении всего срока аренды. Арендная плата обычно колеблется в диапазоне от 10 до 750 долларов в год за квадратный метр, в зависимости от таких факторов, как привлекательность места и наплыв покупателей в магазин. В некоторых местах арендная плата может быть намного выше (несколько тысяч долларов за квадратный метр). Например, на Пятой Авеню в Нью-Йорке, средняя арендная плата в год составляет около 6000 долларов за квадратный метр! А на Оксфорд-Стрит в Лондоне арендная плата примерно равна 4000 долларам за квадратный метр! При процентной аренде (percentage lease) (аренда на условии исчисления платы в процентном отношении от объема продаж. — Прим. перев.) размер арендной платы зависит от объема продаж или прибылей. В этом отличие от простой аренды, которая предполагает постоянные размеры платежей, независимо от доходов или прибылей. Таким образом, аптека может платить 4% от продаж, магазин игрушек— 6%, а магазин фототоваров — 12% (размеры выплат зависят от занимаемой площади и объемов продаж на квадратный метр). Процентная аренда защищает владельца собственности от последствии инфляции и позволяет получить выгоду, если магазин будет работать успешно. С другой стороны, такой вариант аренды позволяет арендатору смотреть на аренду как на переменные расходы. Это означает следующее: когда дела идут хорошо, арендная плата выше, а когда плохо — ниже. Процентная ставка зависит от типа делового района или торгового центра, а также от типа магазина. Существует несколько вариантов процентной аренды, В одном указывается минимальный или максимальный размер арендной платы. Если определяется минимум, то предполагается, что за низкие объемы продаж отчасти несет ответственность розничный торговец; владелец собственности (недвижимости) получает минимальные платежи (как в случае простой аренды), которые по меньшей мере частично покрывают выплаты по ипотечному кредиту, налоги и содержание собственности. Если определен максимум, это предполагает, что даже очень успешный розничный торговец не должен платить больше максимального размера арендной платы. Поэтому грамотный мерчендайзинг, продвижение товаров на рынке и политика ценообразования высокого уровня могут вознаградить розничного торговца высокими прибылями. Во втором варианте предусмотрена скользящая шкала: отношение арендной платы к объему продаж меняется по мере роста объема продаж. При использовании шкалы, скользящей вниз, розничный торговец платит более низкие проценты, когда объемы продаж растут, что создает для него хороший стимул. Дифференциальная аренда (graduated lease) предусматривает увеличение арендной платы на точно определенную величину за установленный период времени. Таким образом, ежемесячная арендная плата может составлять 4000 долларов за первые 5 Лет, 4800 долларов за следующие 5 лет и 5600 долларов за последние 5 лет аренды. Размер арендной платы известен заранее и розничному торговцу, и владельцу собственности, и зависит от предполагаемого роста объемов продаж и прибылей. В данном случае не существует проблемы проверки объемов продаж или прибылей, как в случае процентной аренды. Дифференциальную аренду часто используют мелкие розничные торговцы с небольшими доходами. Договор аренды типа "возмещение в случае превышения расходов на содержание" (maintenanceincrease-recoupment lease) содержит условие, по которому арендная плата может расти, если налоги, счета за отопление, страховка или другие расходы владельца собственности превысят

определенный уровень. Чаще всего это условие дополняет договор простой аренды. Договор "чистой" аренды (net lease) предусматривает, что все расходы на содержание, апример на отопление, электричество, страховку и ремонт внутренних помещений, Должен нести розничный торговец, который отвечает за поддержание объекта в хорошем остоянии. Такой договор освобождает владельца собственности от функций управления ьектом и передает их розничному торговцу. Этот тип договора может использоваться качестве дополнения к договору простой или процентной аренды.

Другие факторы Проанализировав возможности владения и аренды, розничный торговец должен оцегь стоимость операций и содержания объекта. Арендная плата и выплаты по ипотечУ кредиту (получаемому под залог недвижимости) — это только одна часть стоимости участка. Очень большое значение имеют и такие факторы, как возраст и состояние объекта. Они могут стать причиной того, что общие ежемесячные расходы розничного торговца окажутся довольно высокими, несмотря на низкую арендную плату или платежи по ипотечному кредиту. Кроме того, нужно учесть расходы на реконструкцию. Необходимо также оценить размер налогов, особенно если выбран вариант владения Нужно проанализировать долгосрочные перспективы, так же как и размеры текущих налогов, и оценить разницу между налогами с продаж (их платит покупатель) и налогами на предпринимателя (их платит розничный торговец) для различных мест. Налоги на предпринимателя необходимо подразделять на две категории: налог на недвижимость и подоходный налог. Самые высокие налоги с продаж в США — в штатах Миссисипи и РодАйленд (7%), в то время как в штатах Аляска, Делавэр, Монтана, Нью-Гэмпшир и Орегон таких налогов нет вообще. Торговые центры справляются со своими !V ТбХНОЛОПИЯконкурентами- киоерпассажами

в розничной „ ТООПШв Владельцы торговых центров сознают, что рост популярности * Всемирной Информационной Сети (WWW) не пройдет для них бесследно. Как сказал разработчик одного торгового центра, "люди делают покупки через Internet из соображений удобства. И если вы тоже делаете бизнес на удобстве для людей, то вам будет трудно конкурировать с Internet-фирмами, которые могут предложить широчайший выбор товаров и услуг. Я думаю, что необходимо сделать так, чтобы самым главным в процессе покупок стал магазин. В противном случае Internet одержит верх". Широкое распространение Web заставило некоторых застройщиков пересмотреть планы своих существующих и строящихся торговых центров. Фирма Trizec-Hahn строит Desert Passage, пассаж площадью 55 тысяч квадратных метров в отеле Aladdin в Лас-Вегасе. В этом центре развлечений будет множество палаток под открытым небом, напоминающих марокканский рынок. В еще одном пассаже фирмы Trizec-Hahn в Голливуде предусмотрен кинотеатр в бродвейском стиле, в котором будут проводиться ежегодные церемонии награждения Американской академии киноискусства. Некоторые фирмы - разработчики пассажей стали также вкладывать средства в электронную коммерцию. Например, фирма Taubman недавно потратила 7 миллионов долларов на 9,9% пакета акций онлайнового пассажа fashionmall.com. Кроме того, у нее есть возможность приобрести еще 10% акций этой онлайновой фирмы. Предположим, вы - менеджер городского торгового центра. Представьте общий план мероприятий, которые позволят справиться с растущим влиянием Web. Источник. Teena Hammond, "Malls of the Future: Shopping Centers Eye Life on the Internet", Women's Wear Daily, June 8, 1999, p. 1.

Необходимо проанализировать также зональные ограничения. Могут существовать законодательные ограничения на разрешенный тип магазинов, их размеры, высоту здания, тип продаваемого товара и другие параметры. Все эти препятствия необходимо пр«' одолеть либо выбрать другое место. Приведем такой пример. Когда компания Kranzco Realty решила заменить стареющий кинотеатр с 5 залами на Барн-Плаза в Дойльстауне, штат Пенсильвания, современным кинотеатром Regal Cinema с 14 залами, она не ожидала какого-нибудь заметного сопротивления со стороны городских жителей. Старый кинотеатр, напоминающий амбар с силосом и деревянными стенами, уже разваливался. Конечно, никто не возражал против замены старого кинотеатра новым муль-типлексом с самым современным оборудованием. Дело было в другом. "В сущности, они говорили, что центр называется Ват Plaza (букв, "амбарная площадь". — Прим. перев.), и что этот амбар существует здесь уже 40 лет, — вспоминает президент компании Kranzco. После горячих споров с городскими властями и местным населением был создан новый кинотеатр Ват Theater. —Они заставили нас построить кинотеатр, напоминающий амбар с новым силосом внутри, и в конце концов мы пошли навстречу их пожеланиям". Конечно, случай с Барн-Плаза в чем-то уникален, но он иллюстрирует растущее

влияние, которое оказывает местное население на планы и проекты торговых центров [14]. Необходимо изучить также ограничения, накладываемые не со стороны правительства. Они распространены, в основном, в спланированных торговых центрах и могут включать требования о членстве в объединениях торговцев, об одинаковом времени работы и содержании объединенных органов безопасности. Договор аренды многих магазинов в региональных торговых центрах включает пункты о защите ключевых арендаторов (крупных универсальных магазинов) от слишком острой конкуренции, особенно со стороны дисконтных розничных торговцев. В этих пунктах может говориться об ограничениях на продажу определенных групп товаров, о запрете на снижение цен, о плате за общие для всех услуги и о том, что приемлемо, а что — нет. Застройщики обеспечивают ключевым розничным фирмам выгодные для них, защищающие их условия, потому что нуждаются в их долгосрочном финансировании торговых центров. Федеральная торговая комиссия (FTC) ограничивает некоторые действия, практикуемые в торговых центрах. В качестве иллюстрации можно привести следующий пример. FTC не поощряет "эксклюзивы", т.е. практику, при которой только конкретный розничный торговец может продавать определенный товар, а также "условие радиуса", которое означает, что арендатор соглашается не открывать другой магазин в пределах некоторого расстояния от торгового центра. Поскольку во многих городах построено очень много зданий для розничной торговли (т.е. нет дефицита помещений), некоторые розничные фирмы теперь занимают более •годную позицию на переговорах об условиях аренды. Но эта ситуация меняется от одного города к другому и от одного места торговли до другого.

Общий итог Последняя задача при выборе общего местоположения, а также конкретного участка о пределах, заключается в подведении итогов и получении окончательного результата, о-первых, каждому изучаемому месту присваивается итоговая оценка (рейтинг), выве-'ная на основании его соответствия всем критериям, приведенным в табл. 10.2. Затем авниваются итоговые оценки всех рассматриваемых мест и выбирается лучшее. Такая процедура используется для оценки вариантов конкретных участков в пределах общего местоположения. Иногда бывает трудно сравнить сложные, комбинированные оценки, так как одни характеристики могут быть положительными, а другие— отрицательными. Например в качестве общего местоположения можно выбрать хороший торговый центр, но участок в его центральной части окажется плохим. Или, скажем, район расположения может иметь большой потенциал, но на постройку магазина уйдет два года. Поэтому характеристикам, приведенным в табл. 10.2, необходимо присвоить "весовые коэффициенты" в зависимости от их важности для розничного торговца. При выведении итоговой оценки необходимо учитывать и так называемые "убийственные" (или "нокаутирующие") факторы (если они есть), которые вообще исключают место из рассмотрения. К таким факторам относится краткосрочная аренда (менее чем на три года), отсутствие пешеходного движения вечером или по выходным дням или плохие отношения арендатора с владельцем собственности [15].

РЕЗЮМЕ 1. Тщательно изучить типы расположения розничного магазина: изолированное место, неспланированный деловой район и спланированный торговый центр. После того как розничный торговец оценил варианты торговых зон, он решает, какой тип расположения магазина желателен для него, выбирает общее местоположение, а затем конкретный участок в его пределах. Существует три основных типа расположения, которые следует различать. Изолированный магазин — это отдельно стоящее здание, не примыкающее к другим магазинам. Данный тип расположения имеет несколько преимуществ: отсутствие конкуренции, низкая арендная плата, свобода действий, хорошая видимость магазина со стороны дороги, отсутствие проблем с парковкой и более низкая стоимость приобретения в собственность. Но есть и недостатки: трудность привлечения покупателей, отсутствие разнообразия для них (так как поблизости нет других магазинов), отсутствие возможности совместных расходов и зональные ограничения. Неспланированный деловой район — это торговый район, в котором рядом или поблизости расположены два (или больше) магазина. Структура торгового района (т.е. количество и типы магазинов) создается не на основе долгосрочного планирования. Неспланированные деловые районы можно разбить на четыре категории: центральный деловой район, второстепенный деловой район, местный деловой район и торговый ряд. Неспланированный деловой район обычно имеет следующие преимущества: разнообразие товаров, услуг и цен; доступ к общественному транспорту; близость к коммерческим предприятиям и общественным институтам; а также оживленное пешеходное движение. Но, тем не менее, у этого типа размещения есть свои недостатки (они, кстати, привели к распространению спланированных торговых центров): недостаточность мест для парковки автомобилей, устаревшие здания, высокие арендная плата и налоги в популярных CBD,

отсутствие некоторых товаров в продаже, автомобильные пробки, высокий уровень воровства и упадок центральных районов некоторых городов. Спланированным торговым центром владеют или управляют централизованно, поэтому его структура хорошо продумана и сбалансирована. Как правило, такой центр состоит из одного или нескольких крупных ключевых магазинов и множества мелких. За последние несколько десятилетий наблюдался значительный рост спланированных торговых центров, обусловленный следующими причинами: широкое предложение товаров и услуг, рост и развитие пригородов, возможность совместных действий всех входящих в центр магазинов по стратегическому планированию и распределению расходов, привлекательное местоположение, наличие оборудованных автомобильных стоянок, более низкие арендная плата и налоги (за исключением региональных торговых центров), более низкий уровень воровства, популярность пассажей (хотя теперь они уже многим надоели) и меньшая привлекательность совершения покупок в центре города. К недостаткам спланированных торговых центров относятся отсутствие свободы действий, ограничения на типы продаваемых товаров и доминирование ключевых магазинов. Существует три формы торговых центров: региональный, городской и районный. 2. Перечислить решения, которые необходимо принять при выборе общего места расположения розничного магазина. Во-первых, необходимо определить конкретный тип изолированного магазина, неспланированного делового района или спланированного торгового центра. Это означает, что необходимо решить, расположить магазин на автомагистрали или на боковой улице; в CBD, SBD, NBD или в торговом ряду, либо в региональном, городском или районном торговом центре. Затем определяется общее местоположение магазина, т.е. выбирается конкретная автомагистраль, деловой район или торговый центр. 3. Сформулировать концепцию "стопроцентного местоположения". При оценке каждого общего местоположения и конкретного участка в его пределах необходимо провести тщательный анализ. Самое главное — найти оптимальное местоположение для конкретного магазина. Такое место называется "стопроцентным", и оно будет разным для разных магазинов. 4. Оценить варианты общих мест расположения розничного магазина и конкретных участков в пределах этих мест по нескольким критериям. Необходимо изучить такие факторы, как степень пешеходного и транспортного движения, наличие автомобильной стоянки, транспортное сообщение, структура (состав) магазинов, характеристики каждого конкретного участка и условия аренды. Затем для каждого общего места и участка выводится итоговая оценка (рейтинг) и выбирается место с наивысшим рейтингом. Если магазины, расположенные в одном месте, дополняют, сочетаются и сотрудничают один с другим, то возникает ситуация совместимости; в этом случае каждый магазин выигрывает от присутствия другого. с а Р *нить различные условия аренды. При выборе места очень важны условия его аренды. Прежде всего, розничный торговец должен решить, приобрести помещение в собственность или арендовать. Существуют следующие типы аренды: простая процентная, дифференциальная, "возмещение в случае превышения расходов на содержание" и/или "чистая". Необходимо учесть и такие факторы, как стоимость содержания объекта, налоги, зональные ограничения, а также принятые правила.

Основные термины Аренда типа "возмещение в случае превышения расходов на содержание" (maintenance-increaserecoupment lease) (с. 569) Баланс розничной торговли (retail balance) (с. 564) Второстепенный деловой район (Secondary Business District — SBD) (с. 545) Городской торговый центр (community shopping center) (с. 555) Дифференциальная аренда (graduated lease) (с. 569) Изолированный магазин (isolated store) (с. 538) Мегапассаж (megamall) (с. 554) Местный деловой район (Neighborhood Business District — NBD) (с. 545) Неспланированный деловой район (unplanned business district) (с. 541) Пауэр-центр (power center) (с. 556) Продажа с возвратной арендой (sale-leaseback) (с. 568) Простая аренда (straight lease) (с. 568) Процентная аренда (percentage lease) (с. 568) Районный торговый центр (neighborhood shopping center) (с. 556) Региональный торговый центр (regional shopping center) (с. 553) Сбалансированная аренда (balanced tenancy) (с. 548) Совместимость (affinity) (с. 563) Спланированный торговый центр (planned shopping center) (с. 547) Стопроцентное местоположение (one-hundred percent location) (с. 559) Торговый ряд (string) (с. 545) Условия использования (terms of occupancy) (с. 566) Центральный деловой район (Central Business District — CBD) (с. 541) "Чистая" аренда (net lease) (с. 569)

Вопросы для обсуждения 1. Владелец сети салонов красоты решил открыть новые салоны в разных местах: изолированных зданиях, неспланированных деловых районах и в спланированных торговых центрах. Прокомментируйте такую "комбинированную" стратегию.

2. Почему магазины компьютерного программного обеспечения часто размешаются в торговых центрах или деловых районах, а "удобные" магазины, такие как 7--Eleven, как правило, — в изолированных зданиях? 3. Поставьте себя на место розничного торговца и сравните преимущества размещения магазина в неспланированном деловом районе и спланированном торговом центре4. Объясните разницу между центральным деловым районом, второстепенным деловым районом, местным деловым районом и торговым рядом. 5. Разработайте краткий план возрождения местного делового района, расположенного рядом с вашим университетом. 6. Что такое мегапассаж? Что такое пауэр-центр? Перечислите преимущества и недостатки каждого из них. 7. Дайте оценку городскому торговому центру, расположенному недалеко от вашего университета. 8. Приведите примеры проблем, которые спланированным торговым центрам, по всей вероятности, придется решать в будущем. Как им следует реагировать на эти проблемы? 9. Объясните, почему "стопроцентное" местоположение для крупного магазина игрушек (такого как К-В Toys) может не быть "стопроцентным" для местного, более мелкого магазина игрушек. 10. Какими критериями следует руководствоваться мелкому розничному торговцу при выборе общего места расположения магазина и конкретного участка в его пределах? А крупному розничному торговцу? И. В чем состоят трудности использования шкалы оценок, подобной той, которая приведена в табл. 10.2? А в чем заключаются преимущества?

КОММЕНТАРИИ 1. Barbara Martinez, "Mall Owners Play the Name Game", Wall Street Journal, March 10, 1999, p. BIO. 2. См. статью Bill Levine, "The Store Stands Alone", Chain Store Age, April 1998, p. 107-108. 3. Jennifer Steinhauer, "When Shoppers Walk Away from Pedestrian Malls", New York Times, November 5, 1996, p. Dl, D4. См. также статью Debra Hazel, "Going to Town", Shopping Centers Today, Junt 1999, p. 7-8. 4. Jill Herbers, "A 'City Within a City': Vanderbilt's Retail Revolution", Your Company, My \, 1999,p.84. 5. Более подробно об этом см. в статье John Springer, "Sprawl Brawl", Shopping Centers Today, May 1999, p. 194-220. 6. Kevin Kenyon, "Off Center?", Shopping Centers Today, May 1999, p. 248. 7. Ann Carrns, "Malls Are Going Topless", New York Times, March 31, 1999, p. Bl. 8. Candace Talmadge, "Centers Strive to Build Brand Identity", Shopping Centers Today, May 1999, p. 109, 116, 127. 9. Sharon R. King, "Shoppers Get Awards; Malls Get Loyalty", New York Times, December 23, 1998, p. CI, C4. 10. Mitchell Pacelle,"More Stores Spurn Malls for the Village Square", Wall Street Journal, February 16, 1996, p. Bl. 11. Nancy Cohen, "Strip Mining", Shopping Centers Today, May 1999, p. 155, 160, 162. 12. Shelly Reese, "Toilet Paper and a Big Mac", American Demographics, July 1996, p. 14-15. 13. Годовой отчет компании Home Depot за 1999 год. 14. Kevin Kenyon, "Local Color", Shopping Centers Today, July 1999, p. 25. 15. Более подробную информацию о методах выбора места для магазина см. в статье "Retail Real Estate: Awash in Complexity", Chain Store Age, May 1999, p. 106-112.

Ситуация 1 Пассаж Mall of America Mall of America— это крупнейший региональный торговый центр в Соединенных Штатах Америки, состоящий из более чем 500 магазинов и занимающий площадь в 0,5 миллиона квадратных метров. Пассаж находится менее чем в двух милях (примерно Зкм) от международного аэропорта Твин-Ситис и примерно в 10—15 минутах езды от центров городов Миннеаполис и Сент-Пол. (Миннеаполис и Сент-Пол — два города штата Миннесота, которые иногда называют "города-близнецы" или "сдвоенные города"; расстояние между их центрами примерною км, но на самом деле не видно, где заканчивается один и начинается другой. — Прим. перев.) В пределах 24 часов езды до Mall of America живет приблизительно 28 миллионов человек. Кроме того, пассаж получает большие доходы за счет оживленного туристического рынка. Недавнее исследование, проведенное компанией National Park Service и журналом Road Smart Magazine, показало, что Mall of America — самое посещаемое место в Соединенных Штатах, которое привлекает к себе десятки миллионов людей каждый год. В отличие от более мелких региональных торговых центров, основным направлением деятельности которых является розничная торговля, Mall of America представляет собой сочетание развлекательных заведений, ресторанов и розничных магазинов. Помимо четырех

ключевых универсальных магазинов (Bloomindale's, Macy's, Nordstrom и Sears) и более чем 500 специализированных магазинов, в пассаже есть занимающий примерно 2,8 гектара парк развлечений Camp Snoopy (в котором насчитывается 50 различных аттракционов, включая "американские горки"), Центр фантазий LEGO (с 30 полноразмерными моделями LEGO), кинотеатр с 14 залами, множество ресторанов, миниатюрное поле для гольфа с 18 лунками, ночные клубы и даже часовня, в которой можно обвенчаться. На этапах планирования и начального строительства многие критики были настроены скептически и сомневались, будет ли проект Mall of America успешным. Но факты — огромное количество посетителей, продолжительность пребывания в пассаже и статистика аренды помещений розничными фирмами, — заставили замолчать даже самых жестких критиков. Каждый год пассаж Mall of America посещает больше людей, чем парк развлечений Disney World, Грейсленд (поместье, в котором Элвис Пресли провел последние годы жизни. — Прим. перев.) и Большой Каньон. Средний посетитель находится в пассаже 3 часа (это примерно в 3 раза дольше средней продолжительности пребывания в региональных пассажах в США). Поэтому неудивительно, что в Mall of America арендуется свыше 95% площадей. На туристов, прибывающих изо всех окрестностей в радиусе 150 миль от Mall of America, приходится 37% покупательского потока пассажа. Доля иностранных посетителей составляет примерно 6% от общего потока покупателей. Возросший наплыв туристов привел к росту общего объема розничных продаж в городах Миннеаполис и Сент-Пол. В настоящее время пассаж Mall of America позиционирует себя как центр для проведения съездов и конференций, способный принять 7000 делегатов одновременно. Высокий уровень активности в проведении всевозможных конференций стал большим благом для ресторанов и отелей. Многие аналитики смотрят на пассаж Mall of America как на лабораторию для магазинов, которые стремятся вовлечь покупателей в "практическую" деятельность во время совершения покупок или предлагать им развлечения наряду с питанием. Например, магазин Oshkosh's Supersports USA поощряет покупателей к тому, чтобы "перед покупкой товара опробовать его" на катке, баскетбольном поле и дорожке для катания на роликах; все это есть прямо в магазине. В пассаже есть также два популярных развлекательных ресторана — Planet Hollywood и Rainforest Cafe. Вопросы 1. Каковы преимущества и недостатки пассажа Mall of America по сравнению с традиционным региональным торговым центром? 2. Вы хотели бы разместить свой магазин в пассаже Mall of America"] Почему да или нет? 3. Предоставьте состоящий из семи пунктов список, с помощью которого управляющие Mall of America смогут оценить розничные фирмы — потенциальные арендаторы. 4. Условия аренды какого типа следует устанавливать пассажу Mall of America"] Почему? Примечание. При описании данной ситуации использованы материалы сайта www.mallofamerica.com, March 9, 2000.

Ситуация 2 Just Fresh: как преуспеть, когда другие терпят неудачу Just Fresh — это сеть булочных-кафе, расположенная в штате Северная Каролина и существующая уже 6 лет. Ее отличительная особенность — сочетание в ассортименте соков, кофе для гурманов, рогаликов, первосортных сэндвичей, салатов, блюд из макаронных изделий и супов (все это готовят по заказу), причем главный акцент делается на свежести всех продуктов и блюд. Пять партнеров сети сначала хотели разместить предприятия Just Fresh в популярных соковых барах в окрестностях Сан-Франциско, но потом поняли: чтобы преуспеть на Юго-Востоке США, их сеть должна предлагать клиентам нечто большее, чем просто соки. "Все дело сводилось к скорости приготовления блюд, т.е. нужно было принять заказ клиента и сделать сэндвичи так же быстро, как в ресторане McDonald's, потому что это максимальное время, в течение которого люди согласны ждать", — говорит Уитни Монтгомери, один из пяти партнеров компании Just Fresh. В поиске первого места для магазина партнеры сосредоточили свое внимание на местах с оживленным пешеходным движением. Поэтому их выбор пал на Фест-Юнион-Атриум, главную дорогу между офисным зданием и отелем в Шарлотт (штат Северная Саролина). По Атриум каждый день проходит около 9000 человек. По словам Монтгоме-и, "Атриум может по праву считаться одним из самых лучших мест для розничной тор-овли на всем Юго-Востоке США". Монтгомери и его партнеры были приятно удивлены, когда владелец собственности финял их предложение. Переговоры об условиях аренды длились почти год. Понадоби-юсь очень много времени, чтобы убедить владельца собственности: компания Just Fresh аслуживает того, чтобы ей дали шанс. Партнеры были уверены в успехе Just Fresh, хотя i этом же самом месте недавно

потерпели неудачу по меньшей мере три другие фирмы включая сэндвич-ресторан). Более того, владелец собственности изучил результаты ис-ледований, проведенных Корнелльским университетом и университетом штата Мичи-ан. В ходе этих исследований обнаружилось, что больше половины всех ресторанов по-ерпели неудачу в первый же год своей работы. Для Just Fresh риск был еще выше, потому [то только один из партнеров имел хоть какой-то опыт в ресторанном бизнесе! Чтобы защитить свои интересы, владелец собственности включил в договор аренды словие, по которому он должен был контролировать оформление интерьера помещений. $ладелец аргументировал данное условие тем, что в случае неудачи Just Fresh он сможет 1Ыстро сдать помещение в аренду другой розничной фирме, не проводя дорогостоящих |емонтов и реконструкции. За первый день работы Just Fresh обслужил только 450 посетителей. Но очень скоро он тал обслуживать больше тысячи клиентов в день. За первый год объемы продаж Just resh составили 300 тысяч долларов. И с тех пор ежегодные доходы выросли до миллионов долларов. После двух лет работы Just Fresh партнеры открыли свое новое афе в пригороде, а также второе кафе в центре города. Вскоре после этого еще одно ка-эе-булочная, в котором сочетались системы самообслуживания и приготовления блюд ia заказ, было открыто в одной больнице, в том же месте, в котором раньше размещалась радиционная кофейня. Но успех кафе Just Fresh обошелся дорого. Партнеры потратили значительные ресур-ы на продолжительную борьбу, связанную с зонированием (в ней они в конце концов юбедили), — за то, чтобы открыть второе кафе в пригороде на том месте, которое рань-ле занимал банк. Кроме того, со временем партнеры столкнулись с острой борьбой за учшие места расположения кафе, когда конкуренты стали копировать идею Just Fresh. (опросы 1. Приведите доводы "за" и "против" открытия розничного предприятия в том месте, где другие розничные торговцы недавно потерпели неудачу. 2. Можно ли считать Just Fresh предприятием-паразитом в Фест-Юнион-Атриум? Поясните свой ответ. 3. Какие типы розничных торговцев будут совместимыми для Just Fresh? Примечание Материал для описания данной ситуации взят из статьи Elaine W, Teague, "Made Front cratch", Entrepreneur, February 1999, p. 117-119.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ IV Крутые перемены: семейным магазинам теперь противостоят мелкие магазины крупных розничных фирм Несколько недель назад Эллен Фьюер ненадолго зашла с мужем в магазин OfficeMax в окрестностях Кливленда. Супруги вовсе не собирались делать какие-либо дорогостоящие покупки. В сущности, они зашли в магазин, чтобы купить шариковую ручку. "Мы не пробыли там и пяти минут", — радостно говорит Майкл, муж Эллен. При обычных обстоятельствах войти в супермагазин OfficeMax и через пару минут выйти из него с покупкой — это само по себе поразительно. Но в данном случае — это был новый магазин фирмы формата PDQ, занимающий площадь 830 квадратных метров — пяти минут оказалось достаточно, для того чтобы Эллен выбрала подходящий ежедневник и несколько стопок писчей бумаги. Майкл Фьюер недаром был доволен тем, что удалось так быстро сделать покупки. Он один из учредителей, председатель и главный администратор компании OfficeMax. Все еще проходящий тестирование формат PDQ ("очень быстро") — это та "лошадь", на которой фирма OfficeMax собирается въехать в офисные районы, коммерческие здания и университетские городки, как в США, так и за рубежом. Ожидается, что данный формат магазина будет использоваться вдоль или возле крупных магистралей в больших городах. В магазине-прототипе формата PDQ продается 3000 SKU (единиц учета запасов). А в обычном магазине OfficeMax — 8000 SKU. Фьювер говорит, что рано или поздно его сеть сможет открывать 100 PDQ-магазинов в год. Каждый из них будет работать круглосуточно, а также продавать товары через окошки, к которым можно подъехать на автомобиле (сделать покупки, не выходя из него, и уехать).

ПОСМОТРИТЕ ВНИМАТЕЛЬНО По прогнозам, на зрелых и развитых рынках, таких как рынок Соединенных Штатов Америки, в следующем десятилетии будет наблюдаться очень медленный рост. Исследование, проведенное компанией PricewaterhouseCoopers, показывает, что население покуает ме ньше и реже посещает пассажи, но чаще ходит по магазинам в поисках конкретного товара. В переводе на язык бизнеса это звучит так: "Многие крупные розничные °Рговцы смогут завоевать себе долю рынка или за счет кого-либо другого, или благодаря новым

методам продаж, создаваемым для того, чтобы выжать дополнительные доллары 13 индустрии, достигшей состояния насыщения", — говорит Герберт Кляйнбергер Herbert Kleinberger), ведущий специалист компании PricewaterhouseCoopers по розничной орговле США. Поэтому поприветствуйте небольшие магазины (в которых можно быстро сделать юкупки). Этот формат быстро завладевает вниманием розничных фирм, поскольку ice больше сетей уменьшают формат своих магазинов и поддерживают рост, используя ювый "мелкий" (или малый) формат. Размеры крупных розничных магазинов всегда менялись в диапазоне ±1030% от стандарта, в зависимости от местоположения. 3 1998 году на долю супермагазинов приходилось всего 12,2% новых магазинов, по :равнению с 31,4% в 1995 году (по данным Института маркетинга пищевых продуктов Food Marketing Institute)). Но до самого недавнего времени сети не воспринимали 'малоформатную" розничную торговлю всерьез, с точки зрения и выработки четкой тратегии, и финансирования. Мелкие магазины обслуживают покупателей, у которых нет времени и сил на то, что-ы долго брести через огромную автостоянку к гигантскому чудовищу-супермагазину, снимающему 13 тысяч квадратных метров — и все это только для того, чтобы купить ру-юнчик скотча. "Большие магазины пугают очень многих людей, — говорит экономист сомпании PricewaterhouseCoopers Карл Штейдтман (Carl Steidtmann). — Они подавляют, 1ызывают усталость и часто предлагают слишком много вариантов выбора, особенно для [юдей пожилого возраста. Иногда хождение по магазину площадью несколько тысяч свадратных метров просто сводит с ума". Руководители расположенной в восточной части Нью-Йорка сети супермаркетов Tops Markets, которая является подразделением компании Ahold USA, очевидно, с этим соглас-ш. В конце 1998 года руководители данной сети, состоящей из 110 магазинов, заявили, [то будут ориентироваться на более мелкие и более "дружественные к покупателю" мага-1ины. В компании стали предпринимать конкретные действия в этом направлении и от-азались от планов постройки нескольких магазинов площадью 12 тысяч квадратных ветров, а также решили больше не строить магазины площадью 9000 квадратных метров. 3 этой розничной фирме уверены, что для процветания в будущем достаточно будет ма-азинов площадью 50007000 квадратных метров.

МАЛЕНЬКИЕ СОЛДАТЫ Недавно компания Sears впервые представила четыре мелких магазина. Спроектиро-шнные нью-йоркской компанией FRCH Design Worldwide, они имеют около '000 квадратных метров площадей торговых залов и предлагают, в основном, одежду и 1ксессуары, выпускаемые компанией Sears. Здесь представлены парфюмерная продукция \ ювелирные изделия, а также выпускаемые компанией Sears линии одежды, такие как Canyon River Blues, Crossroads и Apostrophe. Эти небольшие магазины расположены в Эринджбурге, штат Южная Каролина, в Сент-Джордже, штат Юта, а также в городах Лоренс и Гарден-Сити, штат Канзас.

Компания Wal-Mart тоже предприняла некоторые шаги. Недавно она представила свою новую концепцию "местных магазинов" (Neighborhood Market) площадью примерно 4000 квадратных метров, которые, по аналогии с названием компании, получили прозвище "Small-Mart" (т.е. небольшие торговые центры). Первые несколько магазинов из этой серии уже открыты и проходят тестирование; они находятся рядом с главным управлением компании в Бентонвилле, штат Арканзас. В этих комбинированных магазинах (в них продаются продукты питания и лекарства) предлагается 20-23 тысячи SKU. В категории товаров общего профиля здесь представлены "бестселлеры", отобранные из типичного ассортимента суперцентра, состоящего из 100 тысяч SKU. Сюда относятся такие товары, как батарейки, компакт-диски, товары для животных и самый популярный ассортимент товаров для красоты и здоровья. В ходе прогулки по магазину в прошлом месяце обнаружилось, что колготки — это единственный предлагаемый в магазине предмет одежды; 70% продаж приходится на продукты питания и 30% — на товары общего профиля. В компании Wal-Mart говорят, что в конце концов 60% продаж будет приходиться на продовольственные товары и 40% — на товары общего профиля. В магазине из серии Neighborhood Market есть отдел сельскохозяйственной продукции площадью примерно 220 квадратных метров, небольшой гастрономический отдел и отдел, где продается свежее мясо. Эти магазины, в которых есть аптеки и фотолаборатория (с двухполосными проездами к ним), открыты ежедневно с 7:00 до 22:00. В магазине занято 75 сотрудников, предусмотрены места для 220 автомобилей и насчитывается 12 контрольнокассовых пунктов. Цены такие же, как в супермаркетах компании Wal-Mart. В этих магазинах два главных входа. Так же как в большинстве супермаркетов, ряды идут от передней к задней части магазина (в то время как в суперцентрах ряды идут от одной боковой стороны магазина к другой), чтобы покупатели могли войти в магазин и выйти из него как

можно быстрее. Планировка магазина оставляет ощущение "маркета". Снаружи бетонные стены у входов в магазин выкрашены в коричневый цвет и поэтому кажется, что они сложены из деревянных досок. Сотрудники одеты в зеленые рубашки, в отличие от хорошо известных голубых рубашек, которые носят сотрудники Других магазинов компании Wal-Mart. Как сообщают, фирма надеется от каждого магазина Market получить доход в 2700-3600 долларов на квадратный метр, что означает примерно 15 миллионов долларов годового дохода.

УГРОЗА ДЛЯ МЕЛКИХ СЕМЕЙНЫХ МАГАЗИНЧИКОВ Мелкие магазины могут удовлетворить потребности покупателей в быстром обслужи-ании и удобстве, а также потребности розничных торговцев в безграничных и неисполь-эванных финансовых возможностях. Но они выполняют также стратегическую задачу, елкие магазины можно использовать в районах, слишком малых для того, чтобы строительство и содержание крупных магазинов здесь было оправданным. Соревнуясь с мелсими семейными магазинчиками в остальных торговых зонах, крупные розничные тор-овцы, работающие с большими магазинами, должны проникнуть еще глубже — на главные улицы городов. Такие компании, как Hastings Entertainment и Heilig-Meyers' ValueHouse Furniture, в те-1ение многих лет процветали в своих сферах рынка. Председатель и главный администратор компании Hastings Джон Мармадьюк (John Marmaduke) говорит, что его сеть с наи-эольшим успехом работает на недостаточно обслуживаемых рынках среднего размера : населением от 25 до 150 тысяч. Существующие книжные магазины, магазины музыкальных записей и программного обеспечения обычно игнорируют эти рынки, поэтому )ни отличаются низким уровнем конкуренции. Но долго так продолжаться не может. "Настанет день, когда мы уже откроем все ;упермагазины, которые могли открыть, — говорит администратор компании Сот-USA Сэм Кроули (Sam Crowley). — Когда это случится, то все равно останутся рын-и, которые мы еще не обслуживаем". Находящаяся в Далласе компания CompUSA в настоящее время тестирует небольшие магазины в штате Техас площадью примерно 500—1700 квадратных метров. Самый мелкий магазин из этой группы находится з Луфкине с населением 80 тысяч человек, а самый крупный — в Мак-Галлоне с населением 350 тысяч человек. В этих магазинах (они, по словам Кроули, весьма прибыльны) продается примерно половина количества SKU, характерного для типичного магазина компании CompUSA (т.е. магазина площадью 3000 квадратных метров, з котором продается 5000-6000 SKU). По словам Кроули, в компании сначала думали, что деятельность мелких магазинов эграничится традиционными розничными продажами. Но очень скоро данные подразделения стали заниматься теми же направлениями бизнеса— корпоративные продажи, эбучение и техническая поддержка, — что и "полноразмерные" супермаркеты компании CompUSA. "Оказалось, что у мелких рынков такие же потребности, как и у крупных, — говорит Кроули. — И это нас кое-чему научило". В компании Ноте Depot тоже кое-чему научились после того, как заметили, что их супермагазины оказывают очень слабое влияние на сеть мелких магазинов хозяйственных говаров под названием Fortress Supply. "Мы размещали свои магазины рядом с ними, а эни просто продолжали работать как ни в чем ни бывало", — говорил вице-президент и главный администратор компании Ноте Depot Рон Брилл (Ron Brill) в интервью журналу Fortune в ноябре 1998 года. И что в результате? Компания Ноте Depot создала торговый ряд из магазинов хозяйственных товаров площадью 4000 квадратных метров, ориентированных на "домашних мастеров" и специалистов, которые выполняют мелкие ремонтные работы и обычно предпочитают небольшие местные магазины. Первый из этих новых "удобных" магазинов хозяйственных товаров был открыт в Восточном Брунсвике, штат Нью-Джерси, там, где раньше был центр "Все для дома" Rickets.

УМЕНЬШЕНИЕ ФОРМАТА МАГАЗИНОВ Хотя компания Ноте Depot и такие же, как она, компании крупных магазинов, хотели бы убрать независимые магазины с главных улиц городов, сделать это не так просто. Такие закаленные и опытные ветераны, как фирмы Асе Hardware и True Value, создали себе прибыльную нишу в самом центре небольших городов. "Это одна из проблем выхода на мелкие рынки, — говорит Гэри Виткин (Gary Witkin), президент и главный администратор компании Service Merchandise. — Вы теряете свое преимущественное положение и выходите на рынки, где приходится конкурировать с хорошими и энергичными розничными торговцами". Супермаркет Harps, расположенный по улице, идущей от магазина Neighborhood Market компании Wal-Mart в Спрингдейле, штат Арканзас, до сих пор не ощущал на себе заметного влияния Neighborhood Market. Вывеска супермаркета Harps красноречиво говорит покупателям: Harps — "это ваш местный магазин с 1930 года". И владелец магазина считает, что Wal-Mart, главным образом, отнимает "хлеб" у окружающих его суперцентров, но никак не у Harps.

Тем временем фирма Service Merchandise создает собственный небольшой пробный магазин, в котором продается ее основная категория товара — ювелирные изделия, а также подарочные товары. Эта компания экспериментирует с магазинами Service Select, расположенными в ленточных центрах и пассажах, рядом с существующими магазинами, а также вдали от них. В магазинах Service Select площадью 1300— 1700 квадратных метров есть полноразмерные ювелирные отделы (там продается 2500— 3000 SKU) с направленным освещением проходов, окруженные ламинированным деревянным помостом, на котором представлены остальные 1600-1800 SKU или примерно 20% традиционного ассортимента магазина Service Merchandise. Товары доставляются в магазин три раза в неделю. В духе последних изменений, проводимых в сетях магазинов крупного формата, в магазинах Service Select покупателям предлагают систему самообслуживания: на полках представлено огромное разнообразие товаров, которые можно взять и внимательно рассмотреть, а расплатиться при выходе на контрольно-кассовом пункте. В этих новых магазинах есть также киоски, из которых можно получить прямой доступ на сайт service-merchandise . com, где предлагается полный ассортимент товаров данной сети. Компания Service Merchandise рассчитывает на то, что годовой оборот каждого магазина Service Select составит 3-4 миллиона долларов. По сообщениям компании, некоторые тестовые магазины дали более высокий процент валовой прибыли, чем традиционные магазины компании с одноименным названием (Service Merchandise). Столкнувшись с конкуренцией более низких цен, компании Ikea, Cost-Pius World Mar-ket, Target Stores и Crate & Barrel работают над созданием малоформатного и ориентированного на небольшой рынок магазина Blueprint площадью 700 квадратных метров. Первый магазин Blueprint появился на Норс-Линкольн-Авеню в районе Северного Центра Чикаго. Здесь продаются "основные" товары, такие как стеклянная посуда, тарелки и столовые приборы, отобранные из ассортимента традиционных магазинов Crate & Barrel. Получить финансирование на развертывание сотен магазинов Blueprint — не проблема, так как теперь компания Crate & Barrel принадлежит богатой немецкой фирме Otto Versand, торгующей товарами по каталогам.

ПОДСЧИТАЕМ ЦИФРЫ К розничным торговцам, переходящим к малоформатным магазинам, относятся также компании Publix и Zellers Best Value. Компания Staples размещает свои магазины Staples Express в центральных деловых районах, в то время как компания Circuit City размещает свои магазины Express в пассажах в расчете на импульсивные покупки электроники. Владельцы сетей уверены, что мелкие магазины способны "выжить" на меньшем количестве товаров и разнообразии ассортимента. Имея более сложные и совершенные системы отслеживания и учета SKU, чем когда-либо, розничные торговцы могут оснастить небольшие магазины товарами, которые продаются лучше всего. "Теперь мы можем лучше осуществлять информационную проходку данных о покупках и в соответствии с этим "настраивать" ассортимент магазина", — говорит г-н Штейдтман, экономист компании PricewaterhouseCoopers. Если потенциал товарооборота недостаточен для того, чтобы розничных торговцев увлекли мысли о магазине меньшего формата, стоит учесть экономию средств и более высокую скорость возврата капиталовложений. "Стоимость строительства в среднем доставляет 360— 450долларов на квадратный метр",— говорит Хуан Ромеро (Juan Romero), президент фирмы Architecture Plus International, занимающейся проектированием "удобных" магазинов хозяйственных товаров для фирмы Ноте Depot. Строитель-:тво магазина площадью 1700 квадратных метров дает существенную экономию средств по сравнению со строительством магазина площадью 6700 квадратных метров. Кроме того, это позволяет держать меньший запас товаров, закупать меньший объем товара, нанимать меньше людей, снизить суммы счетов за коммунальные услуги л стоимость ежемесячных эксплуатационных работ. "Вы действительно экономите довольно много, — утверждает Ромеро. — Даже всевозможные разрешения (например, на строительство) стоят меньше". Да, затраты и расходы составляют лишь долю тех расходов и затрат, которые присущи :упермагазинам; но то же самое относится и к объему продаж. Малоформатный магазин, онечно, обладает всеми теми преимуществами, о которых говорилось выше, но может ти он приносить хорошую прибыль? Может ли он давать такие объемы продаж и прибыли, которые хочет получить розничный торговец? Пока этого не знает никто. Мелкие нагазины даже очень богатых розничных фирм во многих случаях все еще проходят тестирование. Главный администратор компании OfficeMAx Фьюер не знает, когда по всей стране юявятся сотни магазинов формата PDQ. Представители известной своей скрытностью сомпании WalMart говорят, что не знают, какое будущее ожидает магазины формата Neighborhood Market. Но, по слухам, компания уже выбрала целых 6000 потенциальных мест для расположения этих магазинов по всей стране. Представители компании утверждают, что такое расширение будет ограничиваться теми местностями (как городскими, так и сельскими),

где уже существуют центры распределения продовольственных товаров, которые обслуживают суперцентры Wal-Mart. "Вы находитесь в начале чего-то такого, что имеет шанс вырасти в другую большую компанию, — сказал Том Кухлин (Tom Coughlin), исполнительный вице-президент и руководитель административной службы подразделения Wal-Mart Stores, на церемонии торжественного открытия магазина Neighborhood Market в октябре 1998 года. Многие наблюдатели строят теории о том, как магазины Neighborhood Market, с их аптеками, в которых можно сделать покупки, не выходя из автомобиля, позволят компании Wal-Mart повсеместно конкурировать с местными бакалейными магазинами США. И в то же время, по мнению этих наблюдателей, данный формат магазина можно перенести на европейскую почву, где ограниченность земельных пространств не позволяет использовать типичные сетевые магазины площадью 12,2 тысяч квадратных метров, а также более крупные форматы магазинов. Администратор компании CompUSA Сэм Кроули говорит, что прямо сейчас он подыскивает места для нескольких мини-магазинов, но понимает, что придется очень долго проводить тестирование, прежде чем в компании поймут, "как будет выглядеть окончательная модель магазина". В компании CompUSA все еще экспериментируют с ассортиментом и штатом малоформатных магазинов. Представитель компании Crate & Barrel говорит, что если их идея окажется успешной, то в ближайшем будущем появится множество новых магазинов Blueprint. Г-н Виткин, президент компании Service Merchandise, говорит: "Похоже, что в расположенные в пассажах магазины Service Select ходит больше людей, но я пока не знаю точно, для каких рынков наша модель малого магазина подойдет больше всего". Без сомнения, крупный магазин останется главным двигателем роста для большинства сетей. Но если розничные торговцы смогут добавить к своим крупным магазинам мелкие, ориентированные и на густозаселенные регионы, и на населенные пункты с небольшим населением, то могут получить высокоэффективную систему магазинов, позволяющую обслуживать любой крупный или небольшой город, одерживать победы над любыми конкурентами, снижать затраты, сокращать накладные расходы и — самое главное — заслужить признание широкого круга покупателей. "Это нелегко сделать, но если вы на что-то годитесь, то сможете добиться успеха с помощью небольших магазинов, — говорит г-н Виткин. — Настоящему розничному торговцу всегда найдется место под солнцем в любом населенном пункте Америки".

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЙ ПОДХОД: САМЫЙ БОЛЬШОЙ БАКАЛЕЙНЫЙ МАГАЗИН В СОЕДИНЕННЫХ ШТАТАХ АМЕРИКИ В начале 1990-х годов покупатели четвертого по величине города штата Висконсин привыкли к тому, что на смену мелким местным бакалейным магазинам, таким как Kohl's Food Stores, приходят крупные магазины, такие как Pick'n Save. Но в августе 1997 года люди не поверили своим глазам, когда открывшийся в Кеноше, штат Висконсин, магазин Woodman's Food Market Ъып объявлен крупнейшим бакалейным магазином в США. Вы когда-нибудь видели бакалейный магазин, в котором отдел замороженных продуктов имеет почти такую же длину, как футбольное поле? Ходили ли вы вдоль рядов продуктового магазина, имеющего 13,3 тысяч квадратных метров площади торговых залов и прилегающий к нему склад примерно такого же размера? Вы знакомы с концепцией регионального бакалейного магазина, привлекающего покупателей, которые живут в радиусе 48 км от него во всех направлениях? Слышали о магазине, в котором кассир принимает на веру слова покупателя о цене товара, а затем вычитает несколько лишних центов, но не принимает купоны или предпочитаемые покупателем кредитные карточки? Сегодня влияние уникального независимого бакалейного магазина Вилларда Филипа Вудмана (Willard Philip Woodman), расположенного в стратегическом месте — на пересечении улиц Интерстейт 94 (Interstate 94) и Стейт-Хайвэй 50 (State Highway 50), — по-прежнему ощущается на всем рынке юго-восточного Висконсина. И хотя Вудман справедливо отмечает, что вывел неконкурентоспособную фирму по торговле продуктами питания на современный уровень, он указывает также, что его магазин изменил всю структуру цен в розничной торговле продуктами питания в данном регионе. Изменение заключается в том, что цены понизились. "Цена средней потребительской корзины (для продуктов питания) в нашем магазине на 20% ниже, чем у конкурентов", — говорит г-н Вудман. Почему В. Вудман, который управляет еще шестью ненамного меньшими по размеру магазинами, расположенными в других городах штата Висконсин, перешел от больших нагазинов к гигантским? Чтобы получить эффект масштаба и иметь возможность конкузировать с более крупными фирмами. Присоединяя склад к торговому залу, Вудман, } сущности, становится посредником для самого себя. "Современная тенденция состоит } том, что компания должна быть крупной, — говорит он. — И тогда не столь важно, ка-сие у вас магазины — большие или малые. Ведь вы живете на этой планете, неважно по сакой причине. И если вы не стали частью какой-либо крупной группы, то очень трудно $ыжить в этом мире,

— с его высокими технологиями, финансовой системой и законодательством, — в котором мы имеем честь находиться". В качестве примера г-н Вудман триводит магазин, который он пытался построить в Грин-Бей в течение более чем двух 1ет. "Чтобы действовать в условиях современной политической ситуации, вам нужны ористы и инженеры. Мир стал очень сложным". Гэри Фрида (Gary Fryda), владелец ряда магазинов Pick'n Save, расположенных по всему юговосточному Висконсину, говорит, что его магазины в Кеноше и Расине сначала теряли покупателей, которые уходили к Вудману. Второй по величине бакалейный магазин в Кеноше — это принадлежащий г-ну Фриде Pick'n Save площадью примерно 10 2 тысячи квадратных метров. Но, как говорит г-н Фрида, "наш бизнес в городах Кеноша и Расин постепенно возвращает свои позиции и теперь он почти достиг того уровня на котором находился до открытия магазинов Вудмана. Вудман получил стратегическое место в регионе, расположив магазин на пересечении улиц Интерстейт 94 и Стейт-Хайвэй 50, рядом с которым находится фирменный пассаж (состоящий из 74 магазинов фирм-производителей). Его магазин привлекает людей из четырех округов. Но на самом деле Вудман оказал великую услугу местному рынку, так как привлек сюда множество покупателей из Чикаго и Берлингтона". Г-н Вудман, торговец бакалейными товарами в третьем поколении, говорит, что его гигантский магазин в Кеноше только через несколько лет достигнет своего максимального потенциала. "Магазин был построен для того, чтобы его объем продаж составлял 2 миллиона долларов в неделю, — говорит В. Вудман. — Это означает, что он был построен на пять лет раньше. Расположенный в 45 минутах (почти в часе) езды от центра Чикаго и в 45 минутах езды от центра Милуоки, этот магазин имеет наибольший потенциал изо всех магазинов в Соединенных Штатах. Но мы должны достичь еще большей эффективности. Это напоминает выражение: "достигнув самой высокой вершины, ты находишься в преддверии того, чтобы добиться действительно высокой эффективности". Наш магазин эффективен уже сейчас. Но каждый раз, когда мы получаем следующий доллар от продаж, он становится еще более эффективным. Потому что, как и в автомобильной отрасли или в какой-либо другой, после того как вы покрыли постоянные издержки, все остальное — это уже доходы". По словам г-н Вудмана, его магазин не предназначен для покупателя, который спешит. "Вы приходите в магазин Вудмана не для того, чтобы быстро купить кое-какие продукты по дороге с работы домой. Здесь вы тратите 200-300 долларов. Мы и не рассчитываем на то, что вы будете заходить сюда пять раз в неделю. И мы ничего не отдаем даром. Если вы получили здесь что-то даром, это значит, что какой-то другой товар вы купите по более высокой цене, которая возместит потерянное. Наш магазин не похож ни на какой другой магазин в округе. Наша фирма стала оператором регионального уровня". Примечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материалы статей Dan Hanover, "Honey, I Shrunk the Store", Chain Store Age, January 1999, p. 40-45; Dave Backman, "The Biggest Grocery Store in the United Sattes", Chain Store Age, January 1999, p. 44-45. Печатается с разрешения.

Вопросы !• Почему крупные розничные фирмы все больше ориентируются на мелкие магазины? *• Чем должны отличаться критерии выбора местоположения мелких и больших магазинов? 3. Как вы считаете, было ли правильным решение компании Tops Market об отказе от крупных супермаркетов в пользу мелких? Обоснуйте свой ответ. 4. Очевидно, что у каждого свое представление о том, что такое "мелкий" магазин Как вы считаете, действительно ли можно назвать мелким магазин компании Sears площадью примерно 7000 квадратных метров? Что следует из вашего ответа? 5. Какое, по вашему мнению, влияние окажет тенденция распространения мелких магазинов на центральные деловые районы? На региональные торговые центры? На местные торговые центры? Поясните свои ответы. 6. Как, по вашему мнению, повлияет эта тенденция на семейные розничные фирмы? Как им следует реагировать на эту угрозу? 7. Оцените стратегию Вилларда Вудмана ориентации на большие супермаркеты и с точки зрения самого Вудмана, и с точки зрения магазинов, расположенных поблизости.

ЧАСТЬ ПЯТАЯ УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ■ В части V речь пойдет об управлении розничным предприятием. Сначала мы рассмотрим этапы создания организационной структуры и особенности менеджмента персонала в розничной торговле. Затем будем изучать операционный менеджмент — и с финансовой, и с нефинансовой (операционной) точек зрения. ■ В главе 11 говорится о том, как розничный торговец с помощью организационной структуры определяет свою политику и задачи, распределяет ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение. Все это делается для того, чтобы удовлетворить

потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. В данной главе также показано, как управлять персоналом, чтобы структура функционировала должным образом. Мы рассмотрим следующие компоненты этого процесса: поиск претендентов, отбор, обучение персонала, вознаграждение и контроль. ■ Глава 12 посвящена финансовой стороне операционного менеджмента в процессе реализации стратегии розничной торговли. Мы рассмотрим такие вопросы, как планирование доходов, управление активами (включая стратегическую модель доходов, другие важные бизнес-коэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле), бюджет и распределение ресурсов. ■ В главе 13 речь пойдет о нефинансовых (операционных) аспектах операционного менеджмента. Здесь мы рассмотрим следующие вопросы: план операций; формат и размер магазина, распределение его площадей, использование персонала, обслуживание магазина, управление энергетическими ресурсами и проведение ремонта и реконструкции; управление запасами; безопасность магазина; страхование; кредитный и кризисный менеджмент, а также компьютеризация.

ГЛАВА 11 РОЗНИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА Цели главы 1. Изучить процесс создания организационной структуры розничного предприятия. 2. Рассмотреть различные виды организационных структур, которые используются в розничной торговле. 3. Проанализировать особенности управления персоналом в розничной торговле. 4. Определить принципы и методы менеджмента персонала в розничной торговле.

Компания Асе Ноте Center в мексиканском городе Канкун занимается продажей хозяйственных товаров и специализируется на продаже товаров из серии "Сделай сам". Она известна тем, что "готова сделать все возможное и невозможное, чтобы обслужить клиента на высшем уровне". Многие жители Канкуна считают, что компания Асе предлагает самый лучший сервис в городе. Своей отличной репутацией Асе обязана программе постоянного обучения, которой строго придерживается. Программа включает в себя ежедневные занятия для сотрудников по таким темам, как обслуживание клиентов, мерчендайзинг, командная работа, мотивация и знание отдельных товаров. Эти тренинги обязательны как для новичков, так и для опытных сотрудников. Затем они сдают экзамены по пройденному материалу; оценка ставится каждый месяц и частично она основана на результатах прохождения теста. Административный директор компании Асе говорит: "Мы смотрим на обучение как на очень выгодную инвестицию, а не как на обременительную статью расходов". Руководители компании уверены, что от внешности сотрудников в значительной степени зависит то, как покупатели воспринимают фирму и ее уровень сервиса. Согласно политике компании, сотрудники обязаны носить униформу, которую предоставляет Фирма (в нее входит даже обувь). Все мужчины в компании должны быть чисто выбриты, им запрещается носить серьги в ушах. Ни один сотрудник, будь то мужчина или женщина, не может носить на пальце больше одного кольца. Сотрудникам не разрешается также курить или жевать жвачку в магазине компании Асе [ 1 ].

СРАТКИЙ ОБЗОР В управлении розничным предприятием выделяют три основных этапа. Это создание рганизационной структуры, наем персонала и управление им, а также управление опе-оциями (операционный менеджмент), как финансовыми, так и нефинансовыми. Пер-ibie два этапа будут рассмотрены в данной главе. Главы 12 и 13 посвящены операцион-юму менеджменту.

ЮЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ При создании организационной структуры розничного предприятия (retail organization) шределяют политику и задачи (функции), а также распределяют ресурсы, полномочия, тветственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно удовле-ворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. В табл. 11.1 показано, :асколько разнообразны потребности, которые должен принимать во внимание рознич-:ый торговец при планировании и оценке организационной структуры. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

Габлица 11.1. Факторы, которые необходимо изучить при планировании и зценке организационной структуры розничного предприятия Потребности

Достаточно ли персонала (продавцов, работников службы доставки, кассиров

(елевого 1ынка

и т.д.) для того, чтобы поддерживать обслуживание клиентов на должном уровне? Можно ли назвать персонал знающим и вежливым? Хорошо ли обслуживаются помещения магазина? Удовлетворяются ли особые потребности покупателей магазинов-филиалов? Насколько быстро учитываются меняющиеся потребности?

Потребности

Представлены ли работникам возможности проявить себя на занимаемых

сотрудников

должностях? Существует ли в фирме четко разработанная и последовательная программа продвижения по служебной лестнице? Могут ли сотрудники участвовать в процессе принятия решения? Являются ли каналы коммуникации (передачи информации) фирмы всем известными и доступными? Довольны ли сотрудники своей работой? Окончание табл. 11.1

Потребности

Насколько ясна и понятна взаимосвязь между властными полномочиями и от-

сотрудников

ветственностью? "Выращивает" ли фирма собственные руководящие кадры? К каждому ли сотруднику относятся справедливо? Вознаграждается ли хорошая работа?

Потребности руководства

Насколько легко нанять и удержать компетентный персонал? Насколько четко определены процедуры работы с персоналом? Отчитывается ли каждый сотрудник только перед одним начальником? Может ли каждый менеджер надлежащим образом контролировать то количество сотрудников, которое ему подотчетно? Есть ли в отделах фирмы адекватная поддержка работы персонала (например, компьютеризированные отчеты, исследования рынка и реклама)? Правильно ли определены уровни организационной структуры? Согласованы ли планы организации? Есть ли у сотрудников мотивация к работе? Достаточно ли низок уровень невыходов на работу? Существует ли в организации система преемственности, так чтобы замена сотрудников проводилась упорядоченно и последовательно? Обладает ли организация достаточной гибкостью, чтобы приспособиться к изменениям вкусов покупателей и/или тенденциям регионального развития?

Как правило, розничная фирма терпит поражение, если ее организационная структура не удовлетворяет потребностям целевого рынка, независимо от того, насколько хорошо учитываются потребности сотрудников и руководства. Поэтому организационная структура, направленная на снижение затрат путем централизованных закупок, — в результате чего фирма становится нечувствительной к различиям во вкусах покупателей в разных географических регионах, — наверняка будет неудачной. Многие розничные компании выполняют аналогичные задачи и функции (закупки, ценообразование, выкладка товаров и их упаковка), но организовать выполнение этих функций можно по-разному, сделав основной акцент на потребностях покупателей, сотрудников и руководства. Процесс создания организационной структуры розничного предприятия показан на рис. 11.1 и описан ниже.

Рис. 11.1. Процесс создания организационной структуры розничного предприятия

Определение задач Перечислим основные задачи в канале розничного распределения. Самыми типичными из них будут следующие. • Закупка товаров для розничной фирмы. • Транспортировка товаров розничной фирме. • Получение товаров и проверка входящих грузов. • Назначение цен. • Маркировка товаров. • Хранение и контроль запасов. • Подготовка товаров и оформление витрин. • Обслуживание помещений (например, уборка магазина). • Сбор данных о покупателях и обмен информацией. • Контакты с покупателями (например, с помощью рекламы, личных продаж). • Облегчение процесса покупок (например, с помощью удобного расположения магазина и сокращения очередей в кассы). • Сопровождение клиентов после покупки ими товаров' и рассмотрение жалоб. • Управление персоналом. • Ремонт и замена товаров. • Выписывание счетов покупателям. • Обработка квитанций и финансовых документов. Послепродажное обслуживание, рассылка рекламных проспектов и объявлений с предложениями то-|аров и т.д. — Прим. перев. • Кредитные операции. • Упаковка подарков. • Доставка купленных товаров покупателям. • Возврат непроданных или поврежденных товаров фирме-производителю. • Прогнозирование продаж и составление бюджета. • Координация. Чтобы розничная торговля была эффективной, необходимо правильно выполнять перечисленные выше действия в соответствии с выбранным комплексом стратегий розничной торговли.

Разделение задач между участниками канала розничного распределения и покупателями Перечисленные выше задачи часто осуществляют в канале розничного распределения, но их не обязательно должен выполнять розничный торговец. Некоторые может выполнить производитель, оптовик, специалист или потребитель. В табл. 11.2 перечислены виды деятельности, которые может выполнять каждая из сторон. Далее перечислены критерии, которыми нужно руководствоваться при распределении функций, связанных с предоставлением кредитов покупателям. Таблица 11.2. Распределение задач в розничной торговле Исполнитель

Задачи

Розничная фирма

Может выполнять все или некоторые из задач, перечисленные в предыдущем разделе, от закупки товаров до координации

Производитель или оптовик

Может выполнять ряд функций: транспортировка, маркировка товара, хранение и контроль запасов, подготовка выкладок товара,

Специалист (специалисты)

исследования, прогнозирование продаж и т.д. Существует несколько типов специализированных фирм: закупочная контора, фирма по доставке, склад, бюро маркетинговых исследований, рекламное агентство, бухгалтерская фирма, кредитное бюро, фирма, предоставляющая компьютерные услуги. Каждая из этих организаций специализируется на одной конкретной задаче

Потребитель

Может взять на себя ответственность за доставку, кредит (покупая только за наличные), работу при совершении продажи (самообслуживание или прямой маркетинг), функции по изменению товара (домашние умельцы) и т.д.

__ _______ Задачу нужно выполнять только в том случае, если это желательно для целевого рынка. Это значит, что розничной фирме (например, "удобному" магазину) стоит принимать Редитные карточки только в том случае, если у нее есть ряд покупателей, которым ,е нРавится покупать товары только за наличные и они хотели бы расплачиваться по кредитным карточкам. Одним фирмам работа с кредитными карточками может дать существенные преимущества над конкурентами. А другим практика продажи только за наличные позволит уменьшить их накладные расходы, что приведет к снижению цен. Каждую задачу должна выполнять наиболее компетентная сторона. Для сбора платежей по кредиту иногда требуется целый штат юристов и компьютерные базы данных, что могут позволить себе, как правило, только средние и крупные розничные фирмы. Мелкие розничные торговцы, скорее всего, будут полагаться на банковские кредитные карточки. Но розничный торговец должен понимать, что при обращении к третьей стороне он может потерять контроль над ситуацией. Агентство по сбору кредитных платежей иногда слишком сильно давит на покупателя, стараясь получить деньги по просроченным платежам. Таким образом, оно настраивает покупателя против магазина, что может обернуться для розничной фирмы потерей продаж (а значит, и прибылей) в будущем. Распределение задач зависит также от институционального типа розничной фирмы. Например, компании-франчайзи могут объединиться и организовать собственное кредитное бюро. В то же время независимым организациям это сделать сложнее. При распределении задач необходимо принимать во внимание экономию, получаемую благодаря совместному выполнению обязанностей или передаче их другой стороне. Независимое бюро будет лучше выполнять функцию предоставления кредитов, если у него есть опытные и квалифицированные специалисты, постоянный доступ к финансовым данным, если оно использует специальное программное обеспечение, меньше платит за аренду (из-за отдаленного расположения офиса) и т.д. Многие розничные торговцы не могут самостоятельно добиться такой экономии средств. На Web-сайте Ноте Depot (www. homedepot. com) приведено описание должностей в розничной торговле.

Объединение задач в работы (должности) После того как розничный торговец решил, какие функции он будет выполнять, эти функции (задачи) объединяют в работы (соответствующие определенным должностям), которые, в свою очередь, необходимо четко определить и структурировать. Вот несколь-со примеров объединения задач в работы (табл. 11.3). Таблица 11.3. Объединение задач в работы (соответствующие должностям) Задачи

Должности

Выкладка товара, контакты с покупателями, упаковка

Торговый персонал (продавцы)

подарков, сопровождение клиента после покупки им товара Ввод данных о трансакциях, прием наличных, оформ-

Кассир (кассиры)

пение покупок в кредит, упаковка подарков, контроль запасов Получение товара, проверка входящих грузов, марки-

Персонал по управлению запасами

эовка товара, хранение и контроль запасов, возврат товара производителю Окончание табл. 11.3 Задачи

Должности

Оформление витрин, организация выкладки товаров

Персонал по выкладке товаров

внутри магазина, использование передвижных стендов Выписывание счетов покупателям, кредитные опера-

Персонал по работе с кредитами

ции, сбор информации о покупателях Ремонт и замена товара, рассмотрение жалоб, сбор информации о покупателях Уборка магазина, замена старого оборудования

Персонал по обслуживанию покупателей

Управление персоналом, прогнозирование продаж,

Управляющий персонал (менеджеры)

Обслуживающий персонал

составление бюджета, ценообразование, координация

При объединении задач в работы (соответствующие определенным должностям) руководитель розничной фирмы может использовать специализацию, т.е. поручать каждому сотруднику ограниченный набор функций (в отличие от ситуации, когда один человек выполняет много разнообразных задач). Преимущества специализации — это четко определенные задачи, большая компетентность, снижение материальных и временных затрат на обучение, наем персонала с узкоспециализированным образованием и опытом. Но чрезмерная специализация может привести к снижению морального духа (из-за скучной работы), к непониманию сотрудниками важности своей работы и к большему количеству персонала. Использовать специализацию — это значит распределять обязанности и ответственность между отдельными лицами так, чтобы каждой должности соответствовал достаточно однородный набор задач. Результатом выполнения этих задач должно стать достижение важной цели розничной организации. После объединения рабочих задач составляется должностная инструкция. В ней указывается название должности, цели, обязанности и мера ответственности сотрудника, который занимает данное рабочее место. Инструкцию используют при найме, для контроля за персоналом и его оценки. В табл. 11.4 представлена должностная инструкция директора магазина. 1.4. Должностная инструкция директора магазина Должность

Директор магазина-филиала Pombo's Department Stores на 34-й Стрит

Кому подчиняется

Первый вице-президент

Кто ему подчиняется

Весь персонал магазина на 34-й Стрит

Цели

Эффективный набор персонала и управление работой магазина на 34-й Стрит

Обязанности

1. Поиск персонала, его отбор, обучение, мотивация и оценка 2. Выкладка товара 3. Хранение и контроль запасов 4. Одобрение заказов на товары 5. Передача товаров между магазинами

VWM¥'~

Окончание табл. 11.4

Обязанности

6. Прогнозирование продаж 7. Составление бюджета 8. Обработка денежных поступлений в магазин 9. Подготовка банковских трансакций 10. Открытие и закрытие магазина 11. Рассмотрение жалоб покупателей 12. Проверка компьютерных данных 13. Анализ всех операций раз в полгода 14. Направление отчетов вышестоящему руководству

Участие в комиссиях

15. Участие в работе комиссии по проверке директоров магазинов

и собраниях

16. Посещение ежемесячных собраний у старшего вице-президента 17. Проведение еженедельных собраний с менеджерами отделов

Federated против агентства по найму Когда Мэтью Серра (Matthew Serra) оставил свой пост исполнительного директора Stern's, подразделения компании Federated Department Stores, и занял аналогичную должность в компании foof Locker, Federated решила подать в суд на Herbert Mines Associates. Эта фирма занимается поиском руководящих кадров, она и переманила ценного сотрудника. В своем иске Federated утверждала, что этот "охотник за головами" помешал Серра выполнять его обязанности в Stern's. Фирма по поиску руководящих кадров очень обеспокоена этим иском, так как он один из первых, направленных против нее, а не против ушедшего сотрудника или новой компании-работодателя. Поэтому подобные фирмы волнуются, что данный процесс создаст прецедент. Одни аналитики надеются, что после данного судебного разбирательства фирмы, занятые поиском

руководящих кадров, станут ответственнее подходить к своей работе. Обычно специалисты по найму спрашивают руководителей, ищущих работу в розничной торговле, не связаны ли те какимлибо договором и не ограничит ли такой договор виды деятельности, которые они могли бы выполнять для другой розничной организации. Но по закону эти компании не обязаны задавать такие вопросы. Другим аналитикам кажется, что цель процесса - припугнуть поисковые агентства, чтобы они больше не набирали претендентов среди руководителей компании Federated. Однако есть мнение, что судебное разбирательство ударит по самому истцу, так как руководители, подумывающие о переходе в эту компанию, будут бояться, что бывшие работодатели подадут на них в суд. Какие еще методы может использовать компания Federated, чтобы "охотники за головами" больше не делали попыток переманивать ее самых эффективных руководящих работников? Источник. "Drawing a Bead on the Headhunters", Business Week, January 25, 1999, p. 108—109.

Классификация должностей Существует несколько категорий классификации должностей: по функциям, товару, географическому расположению или по комбинации этих факторов. В классификации по функциям должности разделяют на группы в зависимости от выполняемых задач, таких как стимулирование сбыта, закупки товаров и операции магазина. Для этой категории должностей необходимы специальные знания. В классификации по товару должности разделяют на группы в зависимости от продаваемых товаров и услуг. Так, универмаг может нанимать сотрудников с различной квалификацией для отделов одежды, мебели, подарков, приборов и т.д. Сторонники этого подхода считают, что к сотрудникам, продающим разные товары, предъявляются разные требования. В этом случае также достигается более строгий контроль и более высокая ответственность. Для сетей магазинов, работающих в разных регионах, применяется классификация по географическому принципу, т.е. нанимаются работники из определенных местностей. В этом случае сотрудники приспособлены к местным условиям, и им не нужно проходить этап адаптации. Директора магазинов-филиалов сами определяют должностные инструкции и необходимый уровень квалификации персонала. Некоторые фирмы, особенно крупные, используют классификацию должностей по нескольким категориям. Например, филиал сети магазинов по продаже одежды принимает на работу штат продавцов и контролирует их работу, но наймом и контролем персонала отдела закупок для каждой группы товаров занимаются в главном управлении фирмы. В данной ситуации имеет место классификация по таким категориям, как функция, товар и географическое расположение.

Создание организационной диаграммы При планировании всей организационной структуры розничной фирмы должности необходимо рассматривать как части одного целого, а не отдельные единицы. Формат организационной структуры розничной фирмы должен разрабатываться согласованно и скоординированно. Должности, а также взаимосвязи между ними, нужно определить четко и ясно. Как однажды заметил известный руководитель розничной фирмы, "успешный главный администратор не создает фирму. Он создает организационную структуру, а организационная структура затем создает бизнес. И другого пути нет" [2]. Иерархия власти (или полномочий) (hierarchy of authority) определяет взаимосвязь меж-ДУ Должностями в компании и описывает отношения подчиненности между сотрудниками (от самого низкого уровня до директора магазина или совета директоров). Иерархия власти обеспечивает координацию и контроль. Фирма с большим количеством сотрудников, которые отчитываются перед одним менеджером, имеет плоскую организационную сЩуктуру (flat organization). Ее преимущества — это эффективная передача информации, •строе решении проблем и четкое распределение должностей. Самой главной пробле-°и является то, что перед одним менеджером отчитывается слишком много людей. В многоуровневой организационной структуре (tall organization) есть несколько уровней управления. Это означает, что контроль более строг, а одному менеджеру подчиняется меньше сотрудников. К проблемам можно отнести длинный канал коммуникаций (передачи информации), трудности для сотрудников низового уровня при получении доступа к персоналу высшего уровня и не меняющиеся устаревшие правила. Учитывая все сказанное выше, розничный торговец составляет организационную диаграмму (organization chart), которая отображает иерархические отношения в компании. Принципы, на основе которых она разрабатывается, перечислены в табл. 11.5. На эис. 11.2 показаны примеры организационной диаграммы, построенной на основе функ-дии, товара, географического расположения и комбинации этих критериев. Таблица 11.5. Принципы создания организационной структуры розничной фирмы ------- ..... - ....... --- --------------------: --. ---------. ------ -..Моральный ----------- — ...персонала - . —~.—л ,Т: . 1.Организация должна проявлять интерес к своим сотрудникам. дух можно повысить с помощью таких мер, как ротация должностей, продвижение по служеб-

ной лестнице, участие в принятии решений, признание, повышение разнообразия работы 1.Необходимо контролировать текучесть кадров, опоздания и прогулы, так как они могут свидетельствовать о проблемах с персоналом 3.Должна прослеживаться субординация от самой высокой позиции до самой низкой. Другими словами, сотрудники знают, перед кем они отчитываются, и кто отчитывается перед ними {порядок подчиненности (chain of command)) кПодчиненный должен отчитываться только перед одним, своим непосредственным начальником (принцип единоначалия (unity of command)). Это помогает избежать ситуации, когда сотрудники получают приказы, противоречащие один другому |.Один менеджер может напрямую контролировать ограниченное количество сотрудников (норма управляемости (span of control)) Ответственность должна быть связана с соответствующими полномочиями. Сотрудник, который отвечает за выполнение какой-либо задачи, должен иметь полномочия для ее выполнения Начальник может делегировать (передавать) полномочия, но он по-прежнему отвечает за своих подчиненных. Передача полномочий не может служить оправданием для менеджера, который не смог достичь цели Количество уровней в организации не должно увеличиваться слишком быстро. Чем больше уровней, тем больше времени необходимо для прохождения информации и тем более серьезными будут проблемы с координацией работы Помимо формальной структуры, которая отражена в организационной диаграмме, в компании есть также неформальная структура. Неформальные отношения оказывают очень большое влияние на работу организации, и они могут быть более существенными, чем формальные отношения и процедуры

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Различные институты имеют разную организационную структуру. У независимой розничной фирмы структура проще, чем у сети. Ей не приходится управлять подразделениями, расположенными вдали от основного магазина, директор-владелец обычно конгролирует всех сотрудников, которые имеют свободный доступ к нему и могут без каких-либо препятствий поговорить с ним, если возникают проблемы по работе или личного характера. И наоборот, в торговой сети нужно распределять задачи, координировать многочисленные магазины и применять единые правила для всех сотрудников. Ниже мы эассмотрим организационное устройство независимых розничных фирм, универсальных магазинов, сетевых и диверсифицированных розничных торговцев.

Организационная структура независимой розничной фирмы Мелкие независимые розничные фирмы обычно имеют простую организацию, так как у чих только два или три уровня персонала (директор-владелец и сотрудники). Директор-зладелец лично управляет предприятием и контролирует персонал. На фирме небольшое ко-1ичество сотрудников, малая степень разделения на отделы (т.е. специализации), а филиалы отсутствуют. Но это не означает, что необходимо выполнять меньше видов деятельности. В независимой фирме слабая специализация, поскольку необходимо выполнять юльшое

количество задач, а людей для этого мало. Поэтому каждый сотрудник должен распределять свое время между несколькими обязанностями.

Рис. 11.3 Организационная структура мелких независимых фирм На рис. 11.3 схематически представлены организационные структуры двух мелких [)ирм. В ситуации А организационная структура бутика построена по функциональному финципу — мерчендайзинг и операции. Мерчендайзеры занимаются закупкой и продажей товаров и услуг, ассортиментом, оформлением товарных выкладок и рекламой. Опе-ационный персонал выполняет работы по содержанию и материально-техническому •бслуживанию магазина, а также различные операции (такие как управление запасами и оставление финансовых отчетов). В ситуации В организационная структура магазина мебели построена по товарному принципу: деятельность персонала зависит от категории товара. При такой организации все категории товаров получают должное внимание, и работники накапливают опыт работы с определенной категорией. Этот опыт очень важен, так как для покупки и продажи каждого типа мебели требуются разные навыки.

Организационная структура универсального магазина Многие средние и крупные универмаги продолжают использовать организационную структуру, которая представляет собой модификацию схемы Мазура (Mazur plan), уже почти 75 лет после ее появления. В этой схеме все направления деятельности розничной торговли разделены на четыре функциональных направления: мерчендайзинг, реклама, менеджмент магазина, бухгалтерия и контроль. 1. Мерчендайзинг — закупка, продажа, планирование и контроль запасов, планирование мероприятий по продвижению. 2. Реклама — оформление витрин и внутренних выкладок товара, рекламные объявления, планирование и проведение мероприятий по продвижению (в сотрудничестве с менеджерами по мерчендайзингу), рекламные исследования, связи с общественностью ("паблик рилейшнз"). 3. Менеджмент магазина — работа с товаром, предоставление услуг клиентам (например, подгонка одежды по фигуре), закупка оборудования магазина и торговых принадлежностей, материально-техническое обслуживание магазина, выполнение рабочих операций (получение товара, проверка, маркировка и доставка, наблюдение за складом), защита магазина и товаров (с помощью системы страхования и службы охраны), обучение и вознаграждение персонала, операции в рабочих помещениях магазина. 4. Бухгалтерия и контроль — предоставление кредитов и сбор платежей по кредитам, составление бюджета расходов и контроль за его выполнением, планирование и контроль товарно-материальных запасов, ведение учета [3]. Эти четыре направления организованы по линейному принципу (прямое подчинение и распределение обязанностей) и по функциональному принципу (консультации и поддержка). Например, главный бухгалтер и менеджер по рекламе дают консультации персоналу отдела мерчендайзинга, но внутри отделов существует линейная организационная структура. Понять этот принцип поможет рис. 11.4, который иллюстрирует схему Мазура. Отдел мерчендайзинга занимается закупками и продажами. Его возглавляет менеджер По мерчендайзингу, которого часто считают в магазине самым важным изо всех руководителей

отделов. Он контролирует закупщиков, разрабатывает систему финансового Контроля для каждого отдела, координирует планы продажи товаров по отделам и политику отделов (чтобы у магазина был устойчивый имидж, несмотря на разницу между отделами), анализирует экономическую ситуацию и ее влияние на магазин. В некоторых Универмагах в каждом отделе есть свой менеджер по мерчендайзингу, поэтому количест-0 закУПщиков, которые отчитываются перед одним менеджером, не слишком велико.

Рис. 11.4. Простейшая схема Мазура — организационная структура универмагов Источник. Адаптировано по работе Paul Mazur,Principles of Organization Applied to Modern Retailing (New York: Harper & Brothers, 1927). Печатается с разрешения. В простейшей схеме Мазура закупщик полностью отвечает за контроль над расходами 1 за получение прибыли в своем отделе. К его обязанностям относятся: подготовка пред1арительных бюджетных планов, изучение тенденций моды, ведение переговоров с про1зводителями относительно цен на товары, определение необходимого количества про-[авцов, информирование торгового персонала о закупленных товарах и тенденциях мо-[ы. Объединение функций по закупке и продаже в одной должности (закупщик) может •бернуться серьезной проблемой. Закупщики не могут постоянно присутствовать в тор-овом зале, поэтому ухудшается контроль над персоналом (обучение, составление графи-:а работы и наблюдение). Увеличение количества магазинов-филиалов привело к появлению трех "производных хемы Мазура. Первый тип организационной структуры — курица с цыплятами-филиалами mother hen with branch store chickens organization), в которой руководители из главного правления компании контролируют филиалы и управляют ими. Второй тип — отдельные гагазинь; (separate store organization), где каждый филиал осуществляет закупки самостоятельно. И третий — равные магазины (equal store organization), где закупки проводятся централизованно, а филиалы становятся торговыми точками с одинаковым статусом. В формате "курицы с цыплятами" большая часть полномочий остается у менеджеров из главного управления. Планирование и закупка товаров, реклама, финансовый контроль, часы работы универмага и многие другие вопросы решаются централизованно (в главном управлении). В основном все торговые точки работают по одинаковым стандартам. Директоры магазинов-филиалов нанимают сотрудников и контролируют их, а также несут ответственность за то, чтобы ежедневные операции магазина соответствовали политике компании. Эта формула дает прекрасные результаты, если филиалов немного и их клиенты предпочитают те же товары, что и клиенты главного магазина. Но по мере увеличения количества филиалов на закупщиков, директора по рекламе, главного бухгалтера и на других должностных лиц ложится слишком большая рабочая нагрузка, и они уже не могут уделять филиалам достаточно внимания. И

поскольку персонал главного управления компании находится далеко от филиалов, различия в предпочтениях клиентов могут остаться незамеченными. В формате "отдельных магазинов" менеджеры по мерчендайзингу находятся в филиалах и выполняют свою работу самостоятельно. Это позволяет быстро реагировать на изменение потребностей клиентов, но существует возможность того, что менеджеры главного управления и менеджеры филиалов (по мерчендайзингу) будут выполнять одни и те же функции. Иногда трудно координировать работу (например, поддерживать постоянный имидж магазинов). В такой системе задача по передаче товаров между филиалами становится более сложной и дорогостоящей. Данный формат оптимален в случае, если магазины большие, филиалы находятся на значительном расстоянии, а вкусы местных покупателей различны. Формат "равных магазинов" позволяет универмагам получить преимущества и от централизации, и от децентрализации. Это самый популярный тип организационной структуры для сетей универмагов. Центральный офис осуществляет закупку товаров, а это предусматривает прогнозирование, планирование, приобретение, ценообразование, распространение товаров по филиалам и продвижение. Продажами, которые включают в себя представление товаров, собственно продажу, обслуживание клиентов и текущие операции магазина, руководит менеджер отдельного универмага. Все торговые точки, и главное управление в том числе, имеют одинаковый статус. Закупщики избавлены от обязанности контролировать большое количество сотрудников. Кроме того, закупщики меньше контактируют с клиентами, потому сбор данных играет очень важную роль. Ответственность более "рассредоточена".

Организационная структура сетевых розничных компаний Сетевые розничные компании различных типов часто применяют формат "равных магазинов", как показано на рис. 11.5. Они могут иметь различную организационную структуру, но, как правило, у них есть следующие общие характеристики.

Рис. 11.5. Формат равных магазинов, который используют многие сети магазинов

• Существует большое количество функциональных отделов, например по продвижению продаж, товарному менеджменту, распределению, операциям магазина, недвижимости, информационным системам и по работе с персоналом. • Основные властные полномочия сосредоточены в руках руководителей компании. Они же несут главную ответственность за ее работу. Директора магазинов отвечают за продажу товаров. • Значительная степень стандартизации (относительно оборудования магазина, его планировки, проекта здания, группы товаров, кредитной политики и обслуживания). • Руководство хорошо информировано благодаря продуманной системе контроля. • Некоторая децентрализация позволяет филиалам приспособиться к местным условиям и

приводит к тому, что ответственность директоров магазинов-филиалов повышается. Например, крупные сети в основном продают одни и те же стандартные группы товары, но директора магазинов часто немного меняют оставшуюся часть ассортимента, чтобы привлечь местный рынок— сельский или городской, афроаме-риканский или испаноамериканский, с высокими или низкими доходами. Таким образом происходит наделение полномочиями на уровне директоров магазинов.

Рис. 11.6.Организационнаяструктура Toys "R" Us (толькодляСоединенных Штатов Америки), избранные должности Источник. Составлено авторами на основании годового отчета компании Toys "R" Us за 1999 год.

Чтобы подчеркнуть важность последнего пункта, рассмотрим пример Кена Поттера [Ken Potter), который недавно получил звание "Лучшего розничного торговца года среди молодежи" от Национальной ассоциации по розничной торговле хозяйственными товарами (National Retail Hardware Association). 36-летний Поттер работает директором мага-$ина АСО Hardware в

Дирборне, штат Мичиган. Это ведущий магазин сети, состоящей из S3 торговых точек. Хотя Поттер должен следовать некоторым правилам ведения операций, он может также проявить собственную инициативу, чтобы достичь общей цели сети: 'Следуя философии практического управления, Поттер демонстрирует своим сотрудни-сам (под его началом находится 41 человек) более эффективные методы работы. "Я ста-)аюсь заставить их не просто выполнять задачу, а выполнять ее хорошо. Я призываю их ювершенствоваться, а не барахтаться в болоте посредственности". Сотрудники благо-[арны своему начальнику за рабочую, энергичную атмосферу в магазине. Им нравится акже, что он всегда готов найти время и ответить на их вопросы" [4]. На рис. 11.6 представлена организационная структура американского подразделения юмпании Toys "R" Us. Ее формат "равных магазинов" организован по функциональному I географическому принципу. Чтобы узнать, как работает компания Toys "R"Us, обратитесь к разделу "Investor Relations" ("Связи с инвесторами") на ее Web-сайте (www.shareholder.com/toy/ index-new.cfm).

Эрганизационная структура диверсифицированных юзничных фирм Диверсифицированная розничная фирма (diversified retailer), также известная как роз-1ичный конгломерат или многопрофильная розничная корпорация, — это предприятие, аботающее в нескольких направлениях и находящееся в централизованной собственно-ти. Как и у сети, у нее есть несколько магазинов, но в отличие от сети, эти магазины за-имаются совершенно разными видами розничных операций. Приведем два примера ди-ерсифицированных розничных фирм. • Компания Burlington Coat Factory (www.coat.com) помимо своей ведущей сети дисконтных магазинов одежды имеет еще пять розничных предприятий: Luxury Linens, Baby Depot, Totally 4 Kids, Cohoes Fashions (сеть магазинов дорогой одежды) и Decelle (сеть магазинов сниженных цен) (рис. 11.7). • В состав компании Japan's Aeon Group (www. j usco. со. jp) входят универмаги, супермаркеты, дисконтные магазины, магазины товаров для дома, специализированные и "удобные" магазины, финансовые консультационные фирмы, рестораны и другие предприятия. У Aeon есть предприятия не только в Японии, но и во многих других странах. Эта компания выступает также одним из ведущих застройщиков торговых центров. Jusco — крупнейшая розничная фирма в составе Aeon Group; ее годовой объем продаж составляет 21 миллиард долларов.

rue. ]]. 7 Организационная структура компании Burlington Coat Factory Источник. Составлено авторами на основании годового отчета компании Burlington Coat Factory за 1999 год.

Поскольку диверсифицированные розничные торговцы имеют несколько комплексов стратегий, при построении организационной структуры им приходится решать сложные Роблемы. Во-первых, необходим контроль взаимодействия между подразделениями. Во ех подразделениях сотрудники должны знать операционные процедуры и четко представлять себе поставленные цели. Во-вторых, необходимо координировать конкуренцию ними (например, стоит ли продавать одни и те же торговые марки в универмагах фирмы и ее дисконтных магазинах?) В-третьих, нужно распределять ресурсы между различными отделами. Вчетвертых, необходимо избегать возможных противоречий в имидже и рекламе различных подразделений. В-пятых, нужно корректировать методы управления в зависимости от типа подразделения. Изо всего сказанного можно сделать вывод, что диверсифицированная розничная фирма имеет очень сложную организационную структуру.

Каждый вложенный пенни в Латинской Америке приносит доллар Следуя своей стратегии международной розничной торговли, компания J.C. Penney приобрела 27% акций Lojas RennerSA, бразильской сети из 21 универмага, годовой объем продаж которой составляет 190 миллионов долларов. В среднем компания Lojas Renner открывает 3-5 новых магазинов в год. Кроме этого есть еще 22 магазина на границе штатов Техас, Аризона и Калифорния, а также магазины в Пуэрто-Рико, Мексике и Чили.

Это событие интересно тем, что раньше компания Penney не могла добиться успеха в Латинской Америке. Больше 30 лет ей принадлежали дорогие магазины в Пуэрто-Рико, но с латиноамериканского рынка ей пришлось уйти из-за экономического спада в этом регионе. Теперь руководство Penney считает, что на латиноамериканском рынке появились новые возможности, которые заключаются в покупке существующих преуспевающих сетей. "Мы уверены, что выход на бразильский рынок станет решающим для нашей стратегии развития в Южной Америке, так как население этой страны огромно и, по прогнозам, к 2010 году его численность должна составить 200 миллионов человек". Компания не собирается менять название сети Lojas Renner. Но она планирует наполнить бразильские магазины товарами собственных частных торговых марок. Также компания Penney намерена использовать кредитные операции сети Lojas Renner в качестве основы для своего кредитного бизнеса в соседней Чили, где у нее уже есть один универмаг и один магазин домашних товаров. В компании Penney намерены централизованно принимать решения для латиноамериканских и приграничных магазинов. Каковы преимущества и недостатки такой стратегии? Источник. Rusty Williamson, "Penney's Buys Equity Stake in Brazil's Lojas Renner Chain", Women's Wear Daily, December 9, 1998, p. 29.

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Менеджмент персонала, или управление кадрами (human resource management), включа-;т поиск, отбор, обучение, вознаграждение персонала и контроль за ним, причем все пе-эечисленные виды деятельности должны соответствовать организационной структуре юзничной фирмы и ее комплексу стратегий. Это обязательное условие для всех розничных компаний, политика которых зависит от направления их деятельности, количества сотрудников, местоположения торговых точек и других факторов. Для разработки и реализации стратегии розничной торговли необходим хороший персонал, и расходы на зарплату могут достигать 50% и выше всех операционных затрат, поэтому важность эффективного управления кадрами не вызывает сомнений. Это подтверждают также следующие примеры. • В США в розничной торговле работают свыше 22 миллионов человек, и это количество продолжает увеличиваться. Существует постоянная потребность в привлечении новых сотрудников, а также в удержании существующих. Например, свыше двух миллионов работников ресторанов быстрого питания очень молоды— им от 16до 20 лет. Им нужно постоянно искать замену, так как эти сотрудники работают здесь в течение непродолжительного времени. И вообще розничным фирмам нужно снижать уровень текучести кадров. Если многие работники после непродолжительного времени покидают фирму, результаты могут быть плачевными (табл. 11.6). Т(

чпцкА 14 СDckaniuna гтпимлгт!. Tavnuarru япппя

1.

Поиск и наем новых сотрудников

2.

Затраты на обучение, включая время менеджеров

3.

Полная оплата и льготы во время обучения, пока не будет достигнут нужный уровень производительности

4.

Потерянные продажи и отчуждение клиентов во время обучения за пределами магазина

5.

Стоимость ошибок, которые допускают новые неопытные сотрудники

6.

Потеря клиентов, которые остались приверженными ушедшим сотрудникам

7.

Потеря знаний и опыта ушедших сотрудников

8.

Потерянные или испорченные отношения с поставщиками

9.

Снижение морального духа сотрудников и ощущение этого клиентами

Ис точник. Terri Kabachnick, "Turning Against the Tide", Arthur Andersen Retailing Issues Letter (Center for Re ailing Studies, Texas A&M University, September 1995), p. 3. Печатается с разрешения.

* Руководители сети Pizzeria Vno поддерживают идею повышения квалификации сотрудников и их служебного роста: "В последние годы спрос на рабочую силу на рынке труда превышает предложение. В таких условиях очень важное значение приобретает наша программа обучения сотрудников, работающих на почасовой основе, и "выращивания" собственных кадров. Эти многоуровневые программы предоставляют сотрудникам возможности для служебного роста, делают их преданными фирме и "поставляют" кадры, которые необходимы компании Шо для дальнейшего роста и развития. Кроме того, мы внедрили программу "Качество жизни", цель которой — вознаградить сотрудников за хорошую работу и долгое пребывание в компании" [5]. • Самая высокая должность для нового сотрудника в компании Ноте Depot — помощник директора магазина. На должность директора магазина обычно не нанимают людей со стороны. Хотя Ноте Depot — это крупная растущая сеть, старшие руководители принимают личное участие в обучении практически каждого менеджера. Они хотят быть уверенными, что

все сотрудники хорошо представляют себе основную философию работы фирмы и придерживаются ее. • В компании Nordstrom закупки осуществляются децентрализованно и продавцы вносят значительный вклад в общее дело. Они могут размещать специальные заказы, решать, когда доставлять товары, при необходимости получать дополнительные запасы товаров и улаживать проблемы с клиентами.

Эсобенности управления персоналом в розничной торговле Ситуация с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфиче-:кие особенности — большое количество неопытных сотрудников, длинный рабочий юнь, сотрудники всегда на виду, большое количество работников, занятых неполный (ень, а также изменчивость потребительского спроса. Эти факторы часто приводят к то-у, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются i чрезвычайно сложную задачу. Самая большая проблема с персоналом для многих розничных фирм — это недостаток пыта у сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, юэтому часто нанимают людей с небольшим опытом или вообще без него. Для некоторых ювичков место в розничной компании — это их первая "настоящая" работа. Людей в эту феру привлекает то, что они могут найти работу недалеко от дома; к тому же для работы i розничной компании на должности кассира, упаковщика, сотрудника на складе и т.д. ie требуется высшего образования, специального обучения или особой квалификации. От-юда высокая текучесть кадров, недобросовестная работа, опоздания и прогулы. Работа в розничной торговле подразумевает длинный рабочий день, а иногда приходит-я работать в субботу и воскресенье, что отпугивает многих потенциальные работников. 5 настоящее время существует устойчивая тенденция к удлинению часов работы магази-юв, так как люди, делающие покупки всей семьей, и работающие женщины могут прихо-.ить в магазин только по вечерам и в выходные. Поэтому во многих розничных фирмах олжно быть, по меньшей мере, две смены сотрудников, работающих полный день. В розничной торговле работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе i обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и внешность. I сожалению, некоторые мелкие розничные торговцы не понимают важности этих фак-оров (таких как аккуратный внешний вид и соответствующая одежда). Из-за длинного рабочего дня в магазинах фирмы нередко вынуждены нанимать со-рудников на неполный день. Во многих супермаркетах больше половины персонала за-|яты неполный день, что часто вызывает проблемы. Некоторые из таких сотрудников ывают ленивыми, часто опаздывают, прогуливают или вообще уходят с работы, в отли-ие от коллег, занятых полный рабочий день (которые в большей степени ориентирова-[ы на то, чтобы сделать карьеру). Это значит, что за ними необходим строгий контроль. И наконец, возможны проблемы планирования, связанные с колебаниями потреби-пьского спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и суб-оту. Поэтому возникает вопрос: сколько сотрудников должно быть в магазине с воскре-енья (или понедельника) по среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса $ течение дня (утро, день и вечер) и в разные сезоны (осень, Рождество) также влияет на панирование. Иногда в магазинах покупателей особенно много, и тогда "каждому со-руднику, включая бухгалтера и управленцев, приходится работать в торговом зале" [6]. Как правило, розничные торговцы должны учитывать следующее. • Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов. • Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная. • Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое". • Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице. • Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением. • Моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день. • Между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых. В розничной торговле существуют большие возможности сделать карьеру, доступные женщинам и представителям национальных меньшинств, и такое явление, как "стеклянный потолок"2, здесь встречается реже, чем в других отраслях. Тем не менее в этом направлении еще многое предстоит сделать. Женщины в розничной торговле

Сейчас у женщин больше возможностей карьерного роста в розничной торговле, чем когдалибо. Это подтверждает пример Мелиссы Майерс (Melissa Myers). Мелисса решила сделать карьеру в розничной торговле и никогда не сомневалась в своем выборе. "Уже в школе я знала, что буду работать в розничной торговле. Для меня это очень интересно, потому что работа каждый день разная". Но Мелисса никак не ожидала, что будет работать в магазине по продаже электроники: "Я думала, это будет галантерейный магазин". Однако после окончания в 1997 году колледжа в Пэдью она поступила на работу в компанию Electronics Boutique. "В колледже я научилась немного разбираться в электронике, но не слишком. Сейчас я могу со знанием дела говорить о стольких категориях товаров, что даже сама не верю, что столько всего узнала. Теперь я действительно стала специалистом в этом деле и очень увлечена своей работой". Как директор магазина, Мелисса отвечает за Система взглядов в обществе, согласно которым женщины не должны допускаться к высшим должностям. — Прим. перев. достаточный запас товаров и их правильное размещение. Она также руководит торговыми помощниками в магазине. "Я люблю свою работу, потому что она постоянно меняется. Она заставляет идти в ногу со временем и ставит новые задачи. И я сама принимаю решения". Г-жа Майерс также продолжает учиться. "Компания Electronics Boutique посылает своих сотрудников в другие регионы и страны на встречи с производителями и на курсы по таким темам, как предотвращение убытков. Мне нравится путешествовать и узнавать новое в этой отрасли". За время своей работы в компании Electronics Boutique Мелисса раскрыла в себе качества, о которых и не подозревала, и в настоящее время использует их в своей работе. "Я и не думала, что могу настолько хорошо выполнять несколько задач одновременно. Это здорово — уметь справляться с несколькими делами сразу" [7]. Мэри Кей Эш (Mary Kay Ash) была настоящим первопроходцем, когда в 1963 году основала свой бизнес. Сейчас ее предприятие оценивают в несколько миллиардов долларов. Историю Мэри Кей можно узнать на Web-сайте компании (www.тагу kay.com/marykay/About/marykay/bio.html).

Дебби Филдс (Debby Fields) (Mrs. Fields'Cookies) и Мэри Кей Эш (Mary Kay Cosmetics) сновали торговые империи. В Avon должность главного администратора занимает жен-гина, американка азиатского происхождения, и 43% руководителей в ее корпорации — енщины. Новый президент отдела товаров для мужчин в компании J.C. Penney — женена; она подчиняется президенту по мерчендайзингу, тоже женщине. Должность пре-вдента подразделения универмагов в Target Corporation занимает женщина, которая за ремя своей работы сумела добиться значительного увеличения производительности одразделения. До того как Линда Алерс (Linda Ahlers) приняла руководство подразделением, магазины Dayton's, Hudson's и Marshall Field's плелись в хвосте, значительно отставая от лидеров отрасли и имея только 5% прибыли. Но Линда Алерс сумела взять верх над компаниями Macy's к Lord & Taylor, которые наполняли почтовые ящики потребителей рекламными листками почти каждую неделю. Линда сократила дни распродаж со 120 до 60, стала больше внимания уделять мерчендайзингу и вывела компанию на второе место после Nordstrom по предоставлению услуг. Она пригласила на работу стилистов, которые, находясь в разных странах мира, следили за новыми тенденциями в моде. Линда регулярно проверяла, есть ли в магазинах товары, изображенные на глянцевых страницах модных журналов, встречают ли покупателей знающие, улыбающиеся продавцы, которые готовы принять назад любой товар, не устроивший клиента. Эта стратегия стала ключом к успеху, что позволило Линде "убить трех зайцев одновременно": повысить прибыль до 8%, в то же время уделяя пристальное внимание обслуживанию клиентов и проводя первоклассные мероприятия по продвижению [8]. Как показывают последние исследования, розничные фирмы достигли значительных спехов в предоставлении женщинам возможностей для карьерного роста. К числу 3 ведущих открытых акционерных компаний в Соединенных Штатах Америки по коли-еству женщин на должностях корпоративных руководителей относятся следующие пять озничных фирм — Avon, Nordstrom, Target, Venator (компания — учредитель фирмы Foot ocker) и BJ's Wholesale Club. В предприятиях ресторанного бизнеса, таких как Carlson, tarbucks, Advantica и ШОР, по меньшей мере 30% корпоративных руководителей — женщины. Соотношение женщин и мужчин на руководящих должностях в гостиничном секторе и секторе предприятий общественного питания сейчас приближается к 50 на 50. Более чем две трети супервайзеров в точках общепита — женщины. В журнале Working Mother приводится список лучших компаний для работающих мам; в этот список вошли фирмы Target, Gymboree, Marriott, Nordstrom, Sears и Stride Rite [9]. Несмотря на значительные успехи, женщины все еще составляют меньше 15% корпоративных руководителей в розничных фирмах. Но, по прогнозам, вскоре все изменится: "Сейчас появляется все больше женщин на постах вице-президентов, и эта волна вскоре может захлестнуть высшие уровни руководства". Как недавно заметил вице-президент компании Mrs. Winner's Chicken & Biscuits no франчайзингу и администрированию, "теперь я встречаю женщин, которых в любой ситуации можно смело назвать примером для подражания" [10].

По отношению к сотрудницам розничные фирмы должны предусмотреть следующее. • Содержательные программы обучения. • Возможности продвижения. • Гибкий рабочий график — сотрудницы должны иметь возможность подобрать для себя удобные часы работы. • Разделение рабочего места (ставки) между двумя или несколькими сотрудницами, чтобы каждая из них была занята неполный рабочий день. • Забота о детях. Представители меньшинств в розничной торговле Как и в ситуации с женщинами, розничные фирмы добились значительных успехов в отношении занятости для представителей меньшинств, но все же проблема еще не решена окончательно. Рассмотрим следующие примеры. В сети супермаркетов Н-Е-В (www. hebgrocery. com), также известной как Н.Е. Butt, стремятся к тому, чтобы рабочая сила была разнообразной. Мы всегда считали себя лидером в применении творческого подхода и нововведений. Этого трудно достичь, если не использовать все преимущества, которые дает нам разнообразие рабочей силы, рабочего места и рынка. У нас работают мужчины и женщины, которые принадлежат к разным расам, исповедуют разную религию, имеют разную сексуальную ориентацию, физические возможности, с разным семейным положением и многими другими отличиями. Наша организационная культура должна быть такой, чтобы каждый человек мог развивать свои уникальные таланты. Например, если обучение проводится только в дневное время, то сотрудники, работающие в разные смены, не могут в нем участвовать. Фиксированный рабочий день может стать проблемой для семей, ситуация в которых меняется. А к сотрудникам с похожими качествами мы должны относиться справедливо. Например, люди, выполняющие одни и те же функции, обладающие одинаковыми умениями и работающие в компании на протяжении одинакового срока, должны получать равную зарплату. Необходимо быть чуткими в таких вопросах, как культура, язык, ценности, религия, праздники и традиции, если мы стремимся поддерживать хорошие отношения с нашими клиентами и сотрудниками. Управление в условиях разнообразия нужно рассматривать не как отдельную задачу, а, скорее, как составную часть всей нашей деятельности. На сайте Diversitylnc.com содержится много полезной информации о работе представителей меньшинств (www.diversityinc.com).

The Lark — небольшая сеть магазинов дорогой одежды, расположенных в районах го-эодов Гэри, Индиана и Чикаго, где проживают представители меньшинств с небольшим доходом. "Многие из чернокожих покупателей говорят, что они чувствуют недоверие, 1 иногда и пренебрежение со стороны продавцов в больших универмагах, поэтому они эсобенно благодарны розничным торговцам, которые хорошо к ним относятся". В ком-тании The Lark "обслуживание начинается с хорошего отношения к сотрудникам, )0% которых чернокожие. Менеджерам платят от 30 до 70 тысяч долларов в год, а про-1авцам — от 15 до 40 тысяч. Кроме того, в компании The Lark сотрудникам предлагают медицинское страхование, платят половину стоимости обучения, если служащие хотят гчиться дополнительно за пределами фирмы, и "без вопросов" дают взаймы 500 долларов » случае, когда кто-нибудь из сотрудников попадет в трудное положение" [11]. В компа-1ии The Lark текучесть рабочей силы достаточно низкая, и это вполне объяснимо. В Соединенных Штатах Америки компания Toyota старается увеличить количество [ирм (автомобильных дилеров), которые принадлежат представителям меньшинств. Вот [то сказал один дилер (американец испанского происхождения), который также является шеном консультативного комитета по меньшинствам компании Toyota: "У компании Toyota есть много возможностей для того, чтобы найти способных, перспективных кан-(идатов в дилеры из числа представителей меньшинств. Компания будет искать претен-[ентов в других отраслях (а не только в автомобильной), чтобы привлечь энергичного, алантливого человека, который хочет стать дилером. А потом он пройдет очень интен-:ивное обучение" [12]. Недавний опрос показал, что все больше представителей меньшинств, занятых в роз-1ИЧНОЙ торговле, расценивают возможности карьерного роста в этой сфере скорее как шагоприятные, нежели как неблагоприятные. И они более оптимистично смотрят на юзможности карьерного роста, чем остальные люди (не принадлежащие к меныиинст-1ам). Среди американцев азиатского происхождения 45,4% оценивают эти условия как шагоприятные, а 24,6% — как неблагоприятные; для американцев испанского происхождения эти цифры составляют 37,8 и 27,3% соответственно; для афроамериканцев — 36,3 i 34,4%; для американцев кавказского происхождения — 35,5 и 34,7%. Исследования, [роведенные журналом Fortune, показали, что из 10 крупных фирм США, в которых соз-[аны наилучшие условия для работы представителей меньшинств, четыре фирмы отно-ятся к сфере розничной торговли: это Toyota, Advantica (материнская компания Denny's, U Polio Loco и других ресторанов), рестораны Darden и сеть Wal-Mart. В этих фирмах [редставители меньшинств составляют одну треть персонала или больше [13]. По отношению к сотрудникам — представителям меньшинств розничные фирмы ,олжны

предусмотреть следующее. • Четко сформулированную политику, проводимую высшим руководством и подчеркивающую ценность разнообразия рабочей силы. • Эффективные программы поиска кандидатов, направленные на то, чтобы привлечь представителей меньшинств. • Значимые программы обучения. • Возможности продвижения по службе. • Нетерпимость к черствости и равнодушию. После нескольких трудных периодов в середине 1990-х годов компания Denny's стала образцовой франчайзинговой сетью для сотрудников - представителей меньшинств (www.dennys.com/who/philosophy_main/html).

Процесс менеджмента персоналов в розничной торговле Процесс менеджмента персоналом, или процесс управления кадрами (human resource management process), в розничной торговле состоит из следующих видов деятельности: поиск, отбор, обучение, вознаграждение и контроль. Цель его заключается в том, чтобы I привлечь сотрудников, повысить их квалификацию и удержать на рабочем месте. В ходе этого процесса необходимо учитывать разнообразие рабочей силы, трудовое законодательство и право сотрудников на конфиденциальность информации личного характера. Разнообразие рабочей силы подразумевает два фундаментальных исходных условия — сотрудников нанимают и повышают по службе справедливо и открыто (без ограничений), независимо от их пола, этнической принадлежности и других подобных факторов; если общество становится все более разнообразным, это должно отражаться и на рабочих местах (предприятия и компании должны быть зеркальным отражением разнообразного общества). Розничные фирмы должны соблюдать трудовое законодательство. Это значит, что они должны придерживаться следующих правил. • Нанимать только совершеннолетних сотрудников. • Не платить "нелегальным" сотрудникам (т.е. таким, которых нет в ведомостях). • Не требовать, чтобы сотрудники принимали участие в незаконной деятельност (такой как продажа с заведомо ложной рекламой). • Справедливо и беспристрастно нанимать сотрудников и повышать их в должности. • Соблюдать нормы техники безопасности для сотрудников. • Не работать с поставщиками, которые нарушают трудовое законодательство. Розничные фирмы также не должны нарушать право своих сотрудников на конфи| Денциальность информации личного характера. Нужно собирать и хранить только необ| ходимые данные; причем даже такие данные нельзя свободно распространять. А теперь рассмотрим все аспекты процесса управления кадрами на примере таки| Должностей, как продавцы и руководители среднего звена. Поиск персонала для розничного предприятия Поиск персонала (recruitment) — это такая деятельность, в ходе которой розничная рирма получает список претендентов на вакантное рабочее место. Источниками потен-шальных сотрудников могут быть образовательные учреждения, другие участники кана-ia распределения, конкуренты, рекламные объявления, агентства по трудоустройству, ;амостоятельные кандидаты, а также настоящие и бывшие сотрудники, которые хотят юлучить новые должности или рекомендуют своих друзей. Характеристики этих источ-шков представлены в табл. 11.7. Таблица 11.7. Источники потенциальных сотрудников и их характеристики Источники

Характеристики

За пределами компании (внешние) Образовательные учреж-

Средние школы, школы бизнеса, местные колледжи, университеты,

дения

аспирантура Эти источники хороши для должностей, для которых требуется образование; обеспечивают удовлетворение минимальных требований к образованию претендентов; особенно полезны, если установлены прочные контакты с преподавателями

Цругие участники канала

Сотрудники оптовых фирм, фирм-производителей, рекламных

эаспределения, конкуренты агентств, конкурирующих фирм; во всех этих источниках выбирают ведущих специалистов Уменьшается необходимость обучения; можно оценить работу претендента на предыдущем месте работы; необходимы инструкции о политике компании, возможно снижение морального духа персона-

э

екламные объявления

ла, если нынешние сотрудники почувствуют, что их обошли с продвижением Газеты, отраслевые издания, профессиональные журналы, Webсайты Большое количество претендентов; их невысокое "качество"; низкие затраты на поиск в расчете на одного претендента; дополнительная ответственность при отборе; возможность отсеять неподходящих претендентов, указывая в объявлениях требования к должности

Агентства занятости

Частные, профессиональные и государственные организации, фирмы по подбору кандидатур на руководящие должности Необходимо тщательно выбрать агентство; важно выяснить, кто платит комиссионные (соискатель или работодатель); агентства хорошо выполняют задачу анализа и отсева претендентов, они специалисты в деле подбора персонала

Самостоятельные претен-

Люди, обратившиеся на фирму лично, по телефону или письменно (с

1енты

помощью резюме, присланного по обычной почте, факсу или электронной почте) Самое разное "качество" претендентов, необходим тщательный отбор; файл резюме кандидатов следует сохранить для будущих вакансий

Источники

Характеристики

Внутри компании (внутренние) Нынешние и бывшие со-

Повышение или перевод нынешних сотрудников, занятых полный

трудники

•-

или неполный рабочий день; повторный прием на работу ранее уволенных сотрудников Знание сотрудниками политики компании; хорошо для морального1 духа в компании; осуществляется на основе честной оценки, данной одним из начальников компании

Рекомендации сотрудников

Друзья, знакомые, родственники Ценность рекомендаций зависит от честности и рассудительности нынешних работников

Все более важную роль в процессе поиска персонала начинает играть информационная сеть WWW. У многих розничных фирм на Web-сайтах есть раздел вакансий, причем он может иметь такую же сложную конструкцию, как и весь сайт в целом. В качестве примера можно привести Web-сайт компании Target Stores (www. target. com/j obs). Если речь идет о должностях начального уровня, то розничным компаниям лучше искать претендентов в образовательных учреждениях, с помощью объявлений, нанимать независимых претендентов (которые приходят в компанию лично или обращаются письменно), использовать Web-сайты и рекомендации сотрудников. Кандидатов на должности менеджеров среднего звена розничные торговцы обычно ищут с помощью агентств по трудоустройству, объявлений о вакансиях, рекомендаций нынешних сотрудников, а также в компаниях конкурентов. Часто во время поиска персонала основная цель розничной компании — получить большой список потенциальных сотрудников, который при отборе существенно сократится. Но если розничные торговцы будут принимать для дальнейшего рассмотрения только тех претендентов, которые удовлетворяют минимальным стандартам (по образованию, квалификации и анкетным данным), это поможет им сэкономить много времена и денег в процессе отбора. Отбор розничного персонала Затем фирма отбирает из претендентов новых сотрудников. Цель этого этапа — найти таких сотрудников, характеристики которых соответствуют требованиям к вакансиям При этом изучаются особенности работы (специфика разных профессий и требований предъявляемых к рабочему месту и исполнителю), используется должностная инструкция, анкета (которую заполняет соискатель), проводится собеседование, тестирование (в некоторых случаях) и медосмотр (в некоторых случаях), рассматриваются рекомендации. Все эти этапы должны составлять единое целое. Изучение особенностей работы (job analysis) заключается в сборе информации о функциях, которые должен выполнять сотрудник, и требованиях, которые к нему предъявляются е. нужно выяснить, какими должны быть его обязанности и за что он будет отвечать. [ исходя из этого, необходимо определить, какие для данной должности необходимы спо-эбности, образование, опыт и физические качества. Эта процедура используется для отбо-а персонала,

установки норм производительности и назначения зарплат. Например, ме-еджеры отделов в универмагах контролируют других торговых работников, являются твными в сфере продаж в своих отделах, выполняют некоторые административные функ-ии и проводят анализ, подчиняются непосредственно менеджеру магазина. Они могут подать премии, а платят им 25-40 тысяч долларов в год. Большинство менеджеров отделов, режде чем получить эту должность, проработали на своих фирмах не меньше двух лет. После изучения особенностей работы составляется должностная инструкция в пись-енной форме. Традиционная должностная инструкция (traditional job description) содержит азвание должности, схему порядка подчиненности (т.е. вышестоящих и нижестоящих )лжностей), обязанности по участию в собраниях и работе комиссий, а также конкретные хтоянные роли и задачи. В табл. 11.4 представлена традиционная должностная инструк-ля для директора магазина. Но в настоящее время практика использования только тради-юнной инструкции подвергается критике. Дело в том, что такая инструкция ограничивает асштаб должности, а также ответственность и полномочия по принятию решений. Инст-тсция статична и не дает сотруднику расти, сводит его деятельность только к перечислен-»IM обязанностям, не дает представления о том, каким образом координируются различ-»ie должности. В качестве дополнения к этому документу многие специалисты по подбору :рсонала предлагают должностную инструкцию, ориентированную на цель (goal-oriented job scription). В ней перечислены основные функции, показана связь каждой должности с щими целями, взаимозависимость должностей и направление информационных пото-»в. В табл. 11.8 представлена должностная инструкция, ориентированная на цель. аблица 11.8. Ориентированная на цель должностная инструкция менеджератажера еобходимые Способность

Желание В сфере розничной торговли

грактеристики чалитическив способности:

Руководители в розничной торговле

иение решать проблемы; хоэшие математические споэбности для выполнения выюлений, анализа фактов и жныхдля планирования, давления и контроля

занимаются решением проблем. Опыт прошлых достижений и знание нынешних обстоятельств формируют основу для дальнейших действий и планирования

юрческие способности: уме-

Руководители розничных предпри-

ie придумывать и оценивать игинальные идеи и решения; юсобность видеть необходиэсть перемен и реагировать

ятий — это люди идей. Успешная закупочная деятельность становится результатом осознанных решений, основанных на рассуждении и интуиции, тогда как мерчендайзинг требует воображения, новаторства и творческого подхода

1НИХ

Необходимые

Способность Желание В сфере розничной торговли

характеристики Решительность: способность

Руководители в розничной торговле —

быстро принимать решения и вырабатывать мнения и оценки, действовать и всегда доводить начатое дело до конца

люди действия. В условиях постоянно меняющейся ситуации решения нужно принимать быстро и уверенно, касается ли это новых тенденций моды или

Гибкость: способность приспо-

желаний покупателей Руководители в розничной торговле

сабливаться к постоянно меняющейся обстановке; легко адаптироваться к разным людям, местам и ситуациям; готовность сделать все необходимое для выполнения задания

обладают гибкостью. В этой сфере сюрпризы не заканчиваются никогда. Поэтому необходимо быстро менять планы, чтобы приспосабливаться к изменениям тенденций, стилей и взглядов, и в то же время нельзя оставлять без внимания многочисленные виды деятельности, которые не претерпели изменений

Инициативность: способность

Руководители в розничной торговле —

начать действовать самостоятельно, не ожидая указаний сверху, а также действовать в

это деятельные люди. Добиваться намеченного объема продаж, следить за тенденциями и возможностями выгод-

соответствии со своими убеждениями

ных закупок — все это требует постоянной и упорной работы. Необходимо

Лидерство: способность вдохновлять и убеждать других людей, давать поручения и вести за собой

Организованность: способ-

использовать каждую благоприятную возможность и действовать Руководители в розничной торговле — это менеджеры (т.е. управленцы). Управлять предприятием — означает зависеть от других людей, которые должны выполнить работу. Один человек не может все сделать сам Руководители в розничной торговле по-

ность устанавливать приоритеты и определять направление деятельности для себя и/или для других сотрудников, умение планировать и упорно следовать плану для достижения результатов

хожи на жонглеров. Им приходится одновременно манипулировать множеством факторов, находящихся в постоянном движении. Сюда относится решение проблем, выполнение множества функций и реализация проектов. Чтобы достичь цели, нужно устанавливать приоритеты и распределять работу между другими людьми

Риск: готовность идти на про-

Руководители в розничной торговле — I

считанный риск после тщательного анализа и трезвой оценки, а также принимать на себя ответственность за результаты

смелые люди. Успех нередко приходит в результате того, что руководитель идет на просчитанный риск и решается воплотить новую идею до того,1 как это сделает кто-то другой

Окончание табл. 11.8 Необходимые характеристики

Способность Желание В сфере розничной торговли

Устойчивость к стрессам: спо-

Руководители в розничной торгов-

юбность работать под постойным давлением и обращать в вою пользу ситуацию непре1ывных изменений и сложных |роблем (т.е. извлекать из этоо выгоду)

ле — жизнестойкие люди, быстро восстанавливающиеся после неудач и поражений. Изо всего сказанного можно сделать вывод, что розничная торговля — это быстро меняющаяся среда, предъявляющая к людям самые высокие требования

Обычно первым средством отбора служит анкета (application blank), которая предос-щляет необходимую информацию о претенденте: образование, опыт, состояние здоро-я, причины увольнения с предыдущих мест работы, другие виды деятельности, увлече-ля и рекомендации. Она достаточно краткая, не требует сложного анализа и ее можно ;пользовать как основу для оценки кандидата на собеседовании. Усовершенствован-ш вариантом такого документа является оценочная анкета (weighted application blank); ней факторам, от которых непосредственно зависит успех в работе, придается большее [ачение, чем другим. Розничные торговцы, применяющие такую анкету, проанализиро-ли работу настоящих и бывших сотрудников и определили критерии (образование, 1ыт и т.д.), которые тесно связаны с успехом в работе (если его измерять продолжитель-хлъю пребывания в данной фирме, более высокими результатами работы, такими как ъем продаж, меньшим количеством прогулов и др.). Затем на основании данных, пре-•ставленных кандидатом, подсчитывают баллы, набранные каждой анкетой, и опреде-!ют минимальное количество баллов, необходимое для приема на работу. Оценочная [кета помогает розничным фирмам уменьшить текучесть кадров и выбрать самых ус-шных кандидатов. Анкету нужно использовать в сочетании с должностной инструкцией. Претенденты, овлетворяющие минимальным требованиям, переходят на второй этап (собеседова-ге). Остальные кандидатуры отклоняются. Поэтому анкета считается быстрым и недо-тим методом отсева кандидатов. На собеседовании пытаются получить такую информацию, которую можно собрать лько в ходе личного общения и наблюдения. Этот метод позволяет работодателю оце-[ть умение кандидата выражать свои мысли в словесной форме, составить представле-ie о его (или ее) внешности, задать вопросы по анкете и попытаться определить цели носительно карьеры, которые ставит перед собой претендент. Перед проведением со-седования необходимо решить некоторые организационные вопросы. Например, ка-ва будет степень официальности собеседования, сколько собеседований и какой про-лжительности потребуется для оценки кандидата, где они будут проводиться, какой со-удник (сотрудники) должен их проводить, в какой атмосфере будет проходить беседование — в спокойной или напряженной, как оно будет построено. Решение этих вопросов часто зависит от способностей человека, проводящего собеседование, и требований,

предъявляемых должностью. Многие розничные фирмы, особенно мелкие, нанимают претендента, если во время собеседования он производит хорошее впечатление. Более крупные организации используют дополнительное средство отбора — тестирование. В этом случае кандидат, успешно преодолевший этап собеседования, должен пройти психологические тесты (тут будут оцениваться его характер, умственные способности, интерес к данной работе и лидерские качества) и/или квалификационные тесты (они помогают оценить знания и опыт кандидата, т.е. его пригодность к работе) [14]. Тесты должны проводить и интерпретировать только опытные и квалифицированные специалисты. Стандартизированный экзамен нужно проводить только в том случае, если с его помощью можно достаточно точно предсказать, насколько эффективно будет работать претендент. Поскольку в квалификационных тестах речь идет о специфических умениях или знаниях (например, знание отрасли и методов розничной торговли, умение продемонстрировать товар покупателю), их легче интерпретировать, чем психологические. К тому же человек, продемонстрировавший высокую квалификацию, с большей вероятностью будет работать эффективно. При тестировании розничные компании не должны нарушать федеральные, местные законы или законы штата. Например, федеральный Закон о защите наемных работников от проверок на детекторе лжи (Employee Polygraph Protection Act) от 1988 года запрещает фирмам применять детекторы лжи в большинстве ситуаций, связанных с приемом на работу в сфере розничной торговли (за исключением аптек). Чтобы сэкономить время и добиться большей эффективности, некоторые компании, как мелкие, так и крупные, применяют компьютерное анкетирование и тестирование. Во всех торговых точках Ноте Depot и Target Stores есть киоски, где посетители могут подать заявление о приеме на работу, заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Как говорит представитель компании Target, "это помогает ускорить процесс найма и привлечь больше претендентов. Иногда можно подать заявление и в тот же самый день получить работу. Раньше для этого требовалось дней десять". В Hot Topic, сети магазинов одежды и аксессуаров для подростков, применяется компьютерная анкета, в которой претендента спрашивают, может ли он "работать в среде, где звучит громкая современная музыка" [15]. Помимо собеседования и тестирования, розничные фирмы часто используют также такую форму оценки претендентов, как рекомендации. Их можно проверить либо до собеседования, либо после него. С людьми, давшими рекомендацию, связываются, чтобы увидеть, насколько искренне они отзываются о претенденте, проверить честность претендента, спросить предыдущего работодателя, почему данный сотрудник оставил работу, и проанализировать типы людей, которые ручаются за него. Такой запрос можно сделать по почте или по телефону; это недорогой, быстрый и достаточно простой метод оценки. После того как кандидат успешно преодолеет этапы собеседования, тестирования и проверки рекомендаций, некоторые фирмы, прежде чем взять его на работу, заставляот его еще пройти медосмотр. Это связано с тем, что работа в розничной торговле часто тредполагает значительные физические нагрузки, длинный рабочий день и сильное наряжение. И если у кандидата хорошее здоровье, то он наверняка получит работу. Опять ке нужно отметить, что по отношению к медосмотру должны соблюдаться федеральные, лестные законы и законы штата. Каждый этап в процессе отбора дополняет остальные. Все они, вместе взятые, дают юзничной фирме полную информацию, необходимую для отбора персонала. Как прави-ю, на розничных предприятиях применяют такие формы отбора, как должностные инст-укции, анкеты, собеседования и проверку рекомендаций. Использование дальнейших юбеседований, психологических и квалификационных тестов, а также медосмотра зави-ит от конкретного работодателя и должности. На ранних этапах отбора применяют не-юрогие методы (анкета), а более дорогостоящие и сложные (собеседование) — после начительного сокращения количества претендентов. Федеральное законодательство [ законы штата требуют, чтобы вопросы в анкете и на собеседовании касались выполне-[ия рабочих обязанностей. Это означает, что все кандидаты должны иметь равные воз-южности и дискриминация недопустима ни в какой форме. Возможность сделать карьеру в розничной торговле Довольны ли своей работой молодые сотрудники роз ничных фирм? Вот что говорит по этому поводу Роберт Тиллман (Robert Tillman), исполнительный директор компании Lowe's: "Свыше 70% учеников средней школы, готовясь к поступлению в университет, начинают свою трудовую деятельность в розничной торговле, но только 3% из них действительно хотят работать в этой сфере". Если сотрудники не проявляют интереса к своей работе, то, как правило, они не предоставляют клиентам качественного обслуживания. За последние годы эта ситуация обострилась, так как спрос на рабочую силу на рынке занятости в Соединенных Штатах Америки

стал превышать предложение. Для решения этой проблемы фирмы должны разработать более совершенные методы, которые помогут создать мотивацию у нынешних и будущих сотрудников и заставят их задуматься о карьере в розничной торговле. Чтобы привлечь нужных претендентов, необходимо не только предложить конкурентную заплату, но и предоставить компенсационный пакет, который включает в себя медицинскую страховку и участие в прибылях. Это покажет, что фирма серьезно относится к продвижению сотрудников и готова предложить им соответствующие возможности для карьеры. Розничные торговцы должны рас-:казывать сотрудникам о возможностях карьерного роста. Здесь очень важны программы обучения, в ходе которых персонал получает знания о товарах, учится продавать, а также получает навыки управления. И наконец, работа в розничной фирме должна 5ыть построена так, чтобы сотрудник получал повышение за конкретные успехи в работе л чтобы по мере продвижения по служебной лестнице увеличивалась ответственность. Источник. Mark D. Parrott, "Retailing Career", Do-It-Yourself Retailing, January 1999, p. 8.

учение персонала в розничной торговле Когда на фирму приходит новый сотрудник, он должен пройти предварительное обу-яие (или введение в курс дела) (pre-training). В ходе его новичок узнает об истории компании и о ее политике, а также получает более конкретную информацию о самой должности, т.е. о продолжительности рабочего дня, размере вознаграждения, порядке подчиненности и должностных обязанностях. Кроме того, нового сотрудника представляют коллегам. "Эффективная программа введения в курс дела должна вдохновлять новичков на работу в компании и предоставлять информацию об их должности и о самой компании, которая им пока еще неизвестна. Нужно понять, какое первое впечатление человек получает в результате данной программы. Убеждается ли он в том, что не ошибся в выборе работодателя и что компания XYZ— это отличное место для работы? Или эти программы оказывают на новичков противоположное действие, так что способны ослабить, если не полностью отбить желание работать?" [16]. Программы обучения (training programs) используются для того, чтобы научить "новых" и "старых" сотрудников наилучшим образом выполнять свою работу, а также постоянно повышать свою квалификацию. Они могут длиться от одного-двух дней (при обучении составлению заказов на закупку товаров, работе с кассовым аппаратом, методам личных продаж или "программе позитивных действий"3) до двух лет (программы по подготовке руководителей, которые охватывают все аспекты деятельности розничной компании). Рассмотрим следующие примеры. • В компании Wal-Mart (www. wal-mart. com) стажеры, обучающиеся для должности помощника менеджера магазина, в течение 17 недель проходят подготовку по трем основным направлениям: мерчендайзинг, менеджмент человеческих ресурсов и операции. Часть обучения осуществляется с помощью компьютерных программ, часть проводит фирмаспонсор. После завершения программы каждый стажер становится помощником менеджера магазина и несет ответственность за свой отдел, который называют "магазин в магазине", т.е. за налоги, мерчендайзинг и работу с кадрами. • В январе 1995 года открылся Университет компании Sears. В нем предлагаются регулярные курсы по розничной торговле, плюс варианты самостоятельного обучения. Каждый год 20 тысяч менеджеров принимают участие в практических программах, которые длятся от одного дня до недели. Одни из них дают учащимся основные умения и навыки по закупке товаров, мерчендайзингу и управлению кадрами. Другие помогают участникам развивать навыки стратегического лидерства. На курсах преподают опытные менеджеры, специалисты по обучению и повышению квалификации, а также консультанты факультетов университета [17]. В успешных розничных фирмах процесс обучения никогда не прекращается. Новое оборудование, изменения в законодательстве и новые группы товаров (а также необходимость создания мотивации к работе у нынешних сотрудников, продвижение по службе Политическая программа в США, направленная на ликвидацию расовой дискриминации. — Прим. перев.

1 текучесть кадров) — все это заставляет проводить не только обучение, но и переквалифи-сацию. В компании Federated Department Stores существует программа под названием 'постоянные клиенты", в ходе которой торговых работников учат устанавливать прочные юлговременные отношения с некоторыми постоянными клиентами. Главные поставщики сомпании Federated регулярно участвуют в обучении торговых работников, рассказывая им характеристиках и преимуществах новых товаров, поступающих в продажу. В табл. 11.9 перечислено несколько вопросов, которые необходимо решить при орга-(изации обучения. Их можно разделить на три категории: определение потребностей, разработка соответствующих методов обучения и оценивание. Таблица 11.9. Некоторые вопросы обучения 1. Когда проводится обучение? (При приеме на работу и/или после определенного периода работы)

г.

Какова продолжительность программы обучения? Какие программы предназначены для новых сотрудников? Для существующих? Кто должен проводить данную программу обучения? (Супервайзер, коллега, отдел профессиональной подготовки или приглашенный специалист) Где проводится обучение? (На рабочем месте или в специальном помещении для занятий) Какой материал (содержание) должны усвоить сотрудники? Как его необходимо преподавать? Нужно ли использовать аудио-визуальные средства обучения? Если да, то каким образом?

».

Должна ли часть программы обучения проводиться с помощью компьютерных программ? Если да, то каким образом? Как оценить эффективность обучения?

Чтобы определить необходимость краткосрочного обучения, нужно оценить разницу меж-у умениями, которыми уже владеют сотрудники, и умениями, которыми им желательно ов-адеть для успешной работы в фирме (по каждой должности). Обучение должно подготовить этрудников к возможной ротации должностей, повышению и готовящимся изменениям в эмпании. План повышения квалификации персонала, который составляется на более про-элжительный период, позволяет определить будущие потребности и обучать сотрудников, [отребности в краткосрочном и долгосрочном обучении можно выяснить, общаясь с высшим тсоводством, с помощью формальных оценок и неформального наблюдения, при обсужде-ии в группах, опросе сотрудников и оценке эффективности их работы. После того как потребности в обучении установлены, необходимо найти наилучший тособ их удовлетворения. Вариантов множество: лекции, демонстрации, фильмы, про-тммированное обучение, конференции, тренинги понимания, изучение ситуаций, роевые игры, моделирование поведения и самостоятельное обучение. Обучение можно эстроить на основе личного общения с преподавателем или компьютерных методов :ак делается в большинстве фирм). Характеристики методов приведены в табл. 11.10. асто розничные компании сочетают несколько методов, чтобы сделать обучение более итересным и разнообразным и лучше подать материал .Таблица 11.10. Характеристики методов обучения, применяемых в розничной Метод

Характеристики

Лекция

Непрерывная подача материала, изложение фактов. Ее проводит профессиональный преподаватель или специалист в данной области. Ученики не проявляют активного участия

Демонстрация

Полезна для того, чтобы научить пользоваться оборудованием или представлять товар покупателю. Подчеркивает важность обучения. Активное участие учеников

Видеофильм

Наглядная подача материала. Подходит для демонстрации, можно показывать несколько раз. Ученики не проявляют активного участия

Программированное

Подача информация четко структурирована. Требует ответной реакции

обучение

со стороны учащихся. Обратная связь с учащимися. Можно приспособить к индивидуальной скорости восприятия ученика. Высокие первоначальные инвестиции Полезна для контроля результатов обучения. Ведущий конференции

Конференция

должен поощрять других к участию. Усиливает эффект обучения Тренинг понимания

Интенсивное взаимодействие. Полезно для менеджеров и супервайзеров, чтобы научиться понимать сотрудников

Изучение ситуаций

Анализ реальных или гипотетических проблем: изучение обстоятельств, соответствующей информации и ответы на вопросы. Обучение на практике. Рассмотрение большого количества разнообразных проблем

Ролевые игры

Учащихся ставят в различные ситуации из реальной жизни, чтобы они играли определенные роли

Моделирование

Учащиеся стараются имитировать модели поведения, показанные на ви-

поведения

део или во время ролевой игры

Самостоятельное

Учащиеся получают список заданий или упражнений, и выполняют в сро-

обучение

ки, которые устанавливают для себя самостоятельно

Существует два типа компьютерного обучения — с помощью персонального компьютера и WWW. Например, компания Strategic Systems Associates продает программу для обучения кассиров Cashier Training Software менее чем за 2000 долларов. На мультимедийном компактдиске с этой программой для супермаркетов есть модули, которые помогают изучить контрольно-кассовый пункт, кассовые аппараты, системы сканирования и оплаты, способы исправлений, положения о возрастных ограничениях на продажу некоторых товаров (например, пива) и обязанности кассира. Национальная федерация розничной торговли (National Retail Federation) за определенную плату предоставляет в Web программу обучения Performance TRAC, предназначенную для потенциальных сотрудников розничных предприятий [18]. Для успешного обучения необходима благоприятная обстановка. Существует несколько важнейших принципов создания позитивного настроя, способствующего усвоению материала. • Научить можно каждого человека, если обучение проводится правильно. • Человек учится лучше, если у него есть стимул; одних умственных способностей при этом недостаточно. • У обучения должна быть цель. • Ученик усвоит материал полнее, если он активно участвует в процессе, а не является пассивным слушателем. • Преподаватель должен руководить процессом обучения. • Обучение должно быть организовано как цепь последовательных этапов, а не как однократное событие. • Подачу материала лучше распределить на достаточный период времени; не стоит проводить обучение в максимально сжатые сроки. • Учащегося нужно поощрять выполнять домашнее задание или другие практические работы. • Необходимо комбинировать разные методы обучения. • Нужно установить стандарты успеваемости и хвалить за хорошие результаты обучения. • Ученик должен почувствовать вкус успеха, получить удовлетворение от достигнутого. • Преподаватель должен найти общий язык с учеником и понимать его ситуацию. Необходимо систематически оценивать эффективность программы обучения. Можно равнивать производительность труда тех сотрудников, которые прошли обучение, и тех, оторые в нем не участвовали. Можно также сравнивать работу сотрудников, которые рошли обучение разного типа для одной и той же должности. Эффективность програм-[ы обучения нужно оценивать с точки зрения поставленных целей. Кроме того, резуль-аты обучения необходимо оценивать несколько раз через определенное время (сразу попе его завершения, через 30 дней и через 6 месяцев) и вести соответствующий учет этих езультатов. Компания Strategic Systems рекламирует свою компьютерную программу Cashier Training Software, демонстрируя ее в режиме "on-line" (www. ssaweb. com/web/tryus. html). ознаграждение персонала розничной фирмы

Для того чтобы и розничная фирма, и ее сотрудники работали эффективно, вознагра-дение должно быть справедливым. Вознаграждение (compensation) включает в себя пря-ую, денежную форму оплаты (заработная плата, комиссионные и премии) и косвенные ормы оплаты (оплачиваемый отпуск, страхование жизни и здоровья, пенсионные от-кления). Для лучшей мотивации сотрудников в некоторых компаниях также существуплан участия в прибылях. Мелкие розничные фирмы обычно платят зарплату, комис-юнные и/или премии и меньше внимания уделяют дополнительным льготам (пенсии, иачиваемые отпуска и т.д.). Крупные компании, как правило, платят зарплату, комис-юнные и/или премии и предлагают более значительные дополнительные льготы. Уже довольно долго, хотя и безуспешно, в США ведется работа по поднятию федерального минимума заработной платы, который с 1997 года остается на уровне 5,15 доллара в час. Несмотря на сопротивление многих розничных фирм, это движение продолжается. Кроме федерального закона о минимальной заработной плате, в 43 штатах есть собственное законодательство, которое регулирует этот вопрос. В 10 штатах этот минимум выше федерального, а в 6 штатах — ниже. Размер минимальной зарплаты имеет наибольшее значение для розничных фирм, принимающих на работу сотрудников самого низшего звена или на неполный рабочий день (к этой категории относятся миллионы людей). Но работа сотрудников, занятых полный рабочий день и делающих карьеру в розничной торговле, всегда оплачивается по весьма привлекательной рыночной цене. И чтобы привлечь в компанию людей на неполный рабочий день в период хорошей экономической ситуации, розничные фирмы часто вынуждены платить зарплату выше установленного минимума. Иногда в крупных фирмах вознаграждение для некоторых должностей устанавливается в коллективном договоре (между управляющими и профсоюзом). По данным американского Бюро статистики труда (U.S. Bureau of Labor Statistics), около 1,25 миллиона работников розничных предприятий являются членами профсоюзов. Например, на долю "охваченных"

профсоюзами бакалейных магазинов приходится более чем 60% общего объема продаж американских супермаркетов. Но, тем не менее, независимые супермар-не склонны к созданию у себя профсоюзов. Контракты членов профсоюза нередко жазывают сильное впечатление на работников, не состоящих в профсоюзе, которые из-i этого запрашивают себе такое же вознаграждение. В случае схемы "только зарплата" (straight-salary plan) сотруднику платят фиксированную сумму в час, неделю, месяц или в год. Эта сумма не связана напрямую с результатами работы. Преимущества данной схемы: контроль со стороны розничной фирмы, уверенность сотрудников и известная сумма расходов на зарплату. К недостаткам относятся отсутствие гибкости для фирмы, недостаток стимулов для персонала, направленных на повышение эффективности, и наличие постоянных затрат. Обычно зарплату по этой схеме получают сотрудники низшего звена (например, офисные служащие и кассиры). В случае схемы "только комиссионные" (straight-commission plan) заработки непосредственно связаны с результатами работы (например, с объемом продаж). Фиксированная сумма не выплачивается. Преимущества этой схемы: гибкость розничной фирмы, связь вознаграждения с эффективностью работы сотрудника, отсутствие постоянных затрат и стимулы для персонала. К недостаткам относят возможное отсутствие контроля со стороны розничной фирмы над тем, как персонал выполняет задачи; риск малых заработков для сотрудников; изменчивость затрат розничной фирмы и отсутствие ограничений на заработки сотрудников. Только за комиссионные работают, как правило, продавцы автомобилей, недвижимости, страховок, мебели, ювелирных изделий и других дорогих товаров. Таков же принцип оплаты труда людей, работающих в сфере прямых продаж. Чтобы объединить преимущества обеих схем, в некоторых розничных компаниях сотрудникам платят зарплату, плюс комиссионные (salary plus commission). Вознаграждение такого типа получают, например, продавцы обуви, основных бытовых приборов и некорые руководители. Иногда в дополнение к зарплате и/или комиссионным сотрудники элучают премии. Обычно их дают за выдающиеся успехи в работе. В магазинах Finish пе менеджеры на всех уровнях — национальном, региональном, окружном и на уровне 1газина — получают фиксированную зарплату и премии, размер которых зависит от ъема продаж, фонда заработной платы и от того, насколько удалось сократить уровень аж в магазине. В некоторых случаях руководители высшего звена (топ-менеджеры) розничной торговле самостоятельно выбирают для себя систему вознаграждения (это 1зывается "compensation cafeteria" или "вознаграждение по принципу самообслужива-1я"). Руководитель сам выбирает комбинацию зарплаты, премии, отложенной премии, рполнительных льгот, страхования жизни, акционерного опциона (права купить акции льготной цене) и пенсионных льгот. Один из самых болезненных вопросов, который приходится решать сегодня рознич-,ш торговцам, — это доля льгот в системе вознаграждения сотрудника. Особенно это сается пенсий и здравоохранения. В эпоху жесткой ценовой конкуренции, когда увешивается доля людей, занятых неполный рабочий день, и наблюдается резкий рост цен услуги медицинских учреждений, розничной компании нелегко найти баланс между :ланием сотрудников вести определенный образ жизни и собственными финансовыми зможностями. Обучение сотрудников с помощью СВТ-программ Многие розничные торговцы, которые когда-то не придавали важности обучению с помощью компьютерных программ Computer-Based Training - СВТ), сейчас видят в нем эффективный метод повышения дохо-ов, помогающий уменьшить затраты и текучесть кадров. Как говорит Мегги Лант (Maggie unt), менеджер по обучению в Институте маркетинга пищевых продуктов США (Food Mar-eting Institute), "когда люди начинают использовать его, то понимают, что это важный, эф-ективный и дешевый метод обучения. Они осваивают данную технологию и хотят, чтобы ыло больше обучающих компьютерных программ". ВТ-программы часто используются для того, чтобы познакомить новичков в розничной эрговле с основами определенной работы. Например, одна из фирм - разработчиков ВТ-программ, Payback Training Systems, создала несколько обучающих компьютерных рограмм специально для супермаркетов. Это программы, направленные на развитие тециальных навыков. Они предназначены для кассиров, а также работников отделов акалейных товаров, молочных продуктов и сельскохозяйственной продукции, лагодаря СВТ-программам компания Supervalu смогла сократить время работы препо-авателя при обучении кассиров с 24 часов до б, а само время обучения - с 24 часов до I. Кроме того, компания сообщает, что скорость сканирования увеличилась на 18%, на 4% удалось снизить количество ошибок при вводе цен с помощью кассового аппарата ;ак в ту, так и в другую сторону), а текучесть кадров уменьшилась на 11%. азовите другие критерии, которые могут использовать розничные фирмы, чтобы оце-ить успехи компьютерного обучения. сточник. Barry Janoff, "User-Friendly", Progressive Grocer, March 1999, p. 65- 70.

Контроль за персоналом в розничной торговле Контроль (supervision) — это способ создания такой рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников. Его цель — наблюдение за персоналом, достижение

высокой эффективности работы, поддержание морального духа и создание мотивации у сотрудников, контроль за расходами, минимизация дублирования функций, разъяснение сотрудникам политики компании и решение проблем. Контроль осуществляется с помощью личных контактов, собраний и письменных отчетов, получаемых менеджерами от подчиненных. Один из ключевых элементов контроля заключается в том, чтобы постоянно создавать у сотрудников мотивацию к достижению целей компании, т.е. направлять их энергию так, как нужно розничной фирме. Мотивация к работе (job motivation) — это стремление людей добиваться целей, связанных с работой. Мотивация может быть положительной и отрицательной. В компании Sears считают, что следующие 10 вопросов помогают предсказать поведение сотрудников в зависимости от их мотивации. 1. Нравится ли вам работа, которую вы выполняете? 2. Получаете ли вы удовлетворение от работы? 3. Можете ли вы с гордостью сказать, что работаете в компании Sears'! 4. Как объем работы, который вы должны выполнять, влияет на ваше общее отношение к ней? 5. Насколько ваше общее отношение к работе зависит от физических нагрузок, которые вы испытываете? 6. Как обращение с вами супервайзеров влияет на ваше отношение к работе? 7. Насколько оптимистично вы смотрите на будущее компании? 8. Считаете ли вы, что в компании Sears осуществляют изменения, необходимые для того, чтобы успешно конкурировать на рынке? 9. Понимаете ли вы, в чем сущность бизнес-стратегии компании Sears? 10. Видите ли вы связь между вашей работой и стратегическими целями компании Sears? [19]. При создании мотивации у сотрудников необходимо искать ответы на следующие вопросы: какие связанные с работой факторы заставляют сотрудников испытывать удовлетворение или недовольство своей работой? Какой стиль контроля считать наилучшим — как для розничной компании, так и для сотрудников? Любой сотрудник характеризует степень удовлетворенности работой с точки зрения минимальных ожиданий ("вызывающих недовольство") и желаемых целей ("дающих Удовлетворение"). Настоящее удовлетворение работой (а следовательно, и хорошая мотивация) требует выполнения обоих условий. Обычно минимальные ожидания (minimum expectation) относятся к самой рабочей обстановке: безопасное рабочее место, справедливое отношение к занимающим одинаковые должности, не слишком строгие правила например, чтобы сотруднику не уменьшали заработную плату, если он опоздал на О минут), начальник со спокойным и уравновешенным характером, некоторая свобода тносительно формы одежды, справедливый компенсационный пакет (система возна-эаждения), основные дополнительные льготы (продолжительность отпуска и какая-ибо форма возмещения медицинских расходов), четко сформулированные требования задачи, обеспеченность работой (гарантия занятости у данного предпринимателя) и т.д. :ами по себе, эти элементы обычно влияют на мотивацию только в одном направле-ии — негативно. Если минимальные ожидания не оправдываются, то человек недово-гн. Если они выполняются, то их принимают как должное, и потому они не являются гимулом к тому, чтобы "сделать все возможное и невозможное". Желаемые цели больше относятся к должности, чем к рабочей обстановке. Здесь воз-икают другие вопросы. Например, нравится ли сотруднику его работа? Получает ли он ризнание за хорошие результаты и удовлетворение от достигнутого, есть ли у него пол-эмочия для принятия решений в своей работе? Доверяют ли ему, есть ли у него опреде-:нные перспективы роста, получает ли он дополнительное вознаграждение за выдаю-иеся успехи, есть ли шанс учиться и расти в компании? Эти элементы могут оказывать ромное позитивное влияние на степень удовлетворенности работой и на мотивацию угрудников и стимулируют их к тому, чтобы "сделать все возможное и невозможное", о, тем не менее, если не оправданы минимальные ожидания, то сотрудники могут быть столько недовольны работой, что уйдут из компании, даже если сама работа действи-льно стоящая и предоставляет много преимуществ. Вот что говорит по этому поводу щн специалист. Специалисты по кадрам явно недооценивают значение признания для создания мотивации у сотрудников и, следовательно, повышения эффективности. Оказывается, на работе продолжают пренебрегать такими простыми вещами, как похвала и благодарность. Признание и вознаграждение — это совершенно разные понятия; первое служит для подкрепления желаемого поведения или производительности труда, а второе сотрудник получает после достижения результатов. Программы признания не требуют особых ресурсов и средств. Суть втом, чтобы сделать их творческими, последовательными и своевременными. Каждая фирма—в зависимости от своей истории, культуры и

индивидуальности — может разработать такую программу с учетом своих потребностей [20]. В розничной торговле существует три основных стиля контроля за сотрудниками. • Руководство считает, что за сотрудниками необходимо постоянное наблюдение и контроль, а эффективную мотивацию могут обеспечить только экономические стимулы. Кроме того, по мнению менеджеров, среднему сотруднику не хватает амбиций, он не любит ответственности и предпочитает следовать за лидером. Это традиционный взгляд на мотивацию, который применяется в розничной торговле для должностей низового звена. • Руководство считает, что сотрудники могут быть менеджерами самим себе (т.е. самостоятельно управлять своей работой) и присваивать себе полномочия, что мотивация имеет характер социальных и психологических стимулов, а контроль может быть децентрализованным и совместным. По мнению руководства, в людях есть все— мотивация, потенциал для развития, способность брать ответственность на себя и готовность достигать целей компании. Самое главное (и это основная задача контроля) — создать такую рабочую обстановку, в которой сотрудники могут добиваться собственных целей за счет достижения целей компании. Это более современный взгляд на мотивацию, который применяют к должностям всех уровней в розничной торговле. • Руководство применяет метод самостоятельного управления и способствует тому, чтобы сотрудники участвовали в распределении работ и совместном принятии решений. Это форма "взаимной любви и преданности" между фирмой и ее сотрудниками, при которой обе стороны с энтузиазмом сотрудничают для достижения долговременных преимуществ и выгод. Подобный взгляд на мотивацию считается более современным и применяется к персоналу на всех уровнях. Очень важно понять следующее: контроль должен создавать мотивацию у сотрудников таким образом, чтобы это способствовало получению удовлетворения от работы, снижению текучести кадров, уменьшению количества прогулов и повышению эффективности. Розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение сотрудников. Но сегодня многие из них способны собрать свои вещи и уйти в самое неподходящее время. Это явление называется законом текучести кадров, и он особенно справедлив для стабильной экономической ситуации. Годовые показатели текучести кадров просто поражают — обычно они доходят до 100— 200% для работающих на почасовой основе. Мы часто спрашиваем руководителей розничных компаний, как сохранить хороших сотрудников. Самый обычный ответ: "Платить больше". Однако многие из них предлагают очень высокую заработную плату, но все равно не могут привлечь талантливых специалистов. С другой стороны, розничным фирмам, которые создают привлекательную рабочую атмосферу— известную как "обстановка по выбору", — удается не только привлечь новичков на работу, но и сохранить опытных сотрудников [21]. Решая проблему текучести кадров, важно не просто более эффективно нанимать и обучать сотрудников, но и лучше руководить ими. В розничной торговле поднимается тихое восстание молодых специалистов, которых называют "Поколением X", чтобы отличать их от их начальников— представителей послевоенного поколения, так называемых "бэби-бумеров". Бэби-бумеры продолжают проповедовать такие вещи, как длинный рабочий день и упорная работа, которые, по их мнению, являются единственным способом добиться успеха. Они твердят, что сначала нужно добросовестно выполнять свои обязанности и только потом рассчитывать на значительные полномочия и более высокую зарплату. Молодые коллеги отвечают им: "Я хочу жить сейчас. Работа, даже тяжелая, меня не пугает, но я не хочу забывать о своей семье, о собственном счастье". Им нужен гибкий график и больше времени для себя, своих интересов и приоритетов [22].

РЕЗЮМЕ 1. Изучить процесс создания организационной структуры розничного предприятия. При создании организационной структуры розничного предприятия определяют политику и задачи, распределяют ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно удовлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. Существует пять этапов создания организационной структуры: определение конкретных задач, которые необходимо выполнить в канале распределения, разделение задач между участниками канала и клиентами, объединение задач в работы (соответствующие определенным должностям), классификация должностей и, наконец, отображение всех должностей на организационной диаграмме с учетом порядка подчиненности. В розничной торговле необходимо выполнять следующие задачи: закупка, транспортировка, получение и проверка товаров, ценообразование и маркировка; контроль запасов; подготовка выкладок товара и витрин; материально-техническое обслуживание магазинов и других объектов; проведение исследований, поддержание контактов с клиентами и их сопровождение после совершения покупок; управление кадрами; ремонт товаров; финансирование и кредитование; упаковка подарков; доставка; возврат товаров; составление прогнозов и координация. Эти функции можно разделить между розничными торговцами, производителями, оптовиками, специалистами и покупателями.

Затем задачи объединяют в работы, соответствующие определенным должностям: продавцы, кассиры, персонал для управления запасами, оформления выкладок товара, по работе с кредитами, для обслуживания клиентов, обслуживающий персонал (уборка помещений и т.д.) и руководители. После этого осуществляют классификацию должностей по таким категориям, как функция, товар, географическое расположение или по комбинации нескольких из них. Наконец, составляют организационную диаграмму, на которой графически отображена иерархия власти и отношения между должностями, что позволяет координировать работу персонала. 2. Рассмотреть различные виды организационных структур, которые используются в розничной торговле. Различные розничные институты имеют разную организационную структуру. Мелкие независимые фирмы обычно используют простую организационную структуру с малой степенью специализации. Многие универсальные магазины применяют один из вариантов схемы Мазура, согласно которой все функции делятся на четыре категории: мерчендайзинг, реклама, управление магазином, бухгалтерия и контроль. Многие сети магазинов используют еще один вариант схемы Мазура — формат равных магазинов. Диверсифицированные розничные предприятия имеют очень сложную организационную структуру. 3. Проанализировать особенности управления персоналом в розничной торговле. Управление персоналом на розничных предприятиях имеет свои особенности: большое количество неопытных сотрудников и занятых неполный день, длинный рабочий день, постоянное нахождение сотрудников на виду у покупателей, а также колебания покупательского спроса. Сегодня в розничной торговле много возможностей сделать карьеру, которые доступны женщинам и представителям меньшинств; однако предстоит еще сделать очень многое. 4. Определить принципы и методы менеджмента персонала в розничной торговле. Процесс управления кадрами охватывает несколько взаимосвязанных видов деятельности: поиск, отбор, обучение, вознаграждение персонала и контроль за ним. При этом необходимо соблюдать трудовое законодательство, принимать во внимание разнообразие рабочей силы и придерживаться принципа конфиденциальности информации о сотрудниках. Цель поиска персонала — получить список претендентов на работу. Источниками могут стать учебные заведения, участники канала распределения, компании-конкуренты, объявления, агентства по трудоустройству, самостоятельные кандидаты, нынешние и бывшие сотрудники, а также Web-сайты. При отборе розничного персонала тщательно изучают особенности работы, создают должностные инструкции, используют анкеты, проводят собеседования, тестирование (в некоторых случаях), а также проверку рекомендаций и медосмотр. После отбора персонала успешные кандидаты проходят предварительное обучение (введение в курс дела) и специальное обучение (выполнение рабочих обязанностей). Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо определить потребности, разработать подходящие методы обучения и оценить результаты. Как правило, обучение должны проходить как новички, так и существующий персонал. Работа сотрудников вознаграждается с помощью прямой, денежной формы оплаты и косвенных форм оплаты. Существует несколько схем денежной оплаты: только зарплата, только комиссионные и зарплата, плюс комиссионные и/или премия. К косвенным формам вознаграждения относятся оплачиваемый отпуск, медицинские льготы и пенсионные отчисления. В настоящее время последние вызывают все больше споров. Для достижения высокой производительности труда необходим контроль и мотивация персонала. Главная задача контроля —мотивация сотрудников. Необходимо тщательно анализировать причины удовлетворенности или неудовлетворенности работой и, в случае необходимости, пересматривать стиль контроля.

Основные термины Анкета (application blank) (с. 622) Вознаграждение (compensation) (с. 628) Диверсифицированная розничная фирма (diversified retailer) (с. 608) Должностная инструкция, ориентированная на цель (goal-oriented job description) (с. 620) Иерархия власти (hierarchy of authority) (с. 599) Изучение особенностей работы (job analysis) (с. 619) Контроль (supervision) (с. 631) Менеджмент персонала (human resource management) (с. 617) Мотивация к работе (job motivation) (с. 631) Организационная диаграмма (organization chart) (с. 600) Организационная структура "отдельные магазины" (separate store organization) (с. 604) Организационная структура "равные магазины" (equal store organization) (с. 605) Организационная структура розничного предприятия (retail organization) (с. 592)

Организационная структура типа "курица с цыплятами-филиалами" (mother hen with branch store chickens organization) (c. 604) Оценочная анкета (weighted application blank) (c. 622) Поиск персонала (recruitment) (с. 618) Предварительное обучение (pre-training) (с. 625) Программы обучения (training programs) (с. 625) Процесс менеджмента персонала (human resource management process) (с. 617) Схема Мазура (Mazurplan) (с. 603) Традиционная должностная инструкция (traditional job description) (с. 620)

опросы для обсуждения 1. Назовите минимум пять целей, которые должен поставить перед собой мелкий независимый розничный торговец фотоаппаратами при создании организационной структуры. 2. Почему при создании организационной структуры розничного предприятия необходимо учитывать потребности сотрудников? 3. Можно ли сказать, что этапы создания организационной структуры для мелких и крупных розничных фирм одинаковы? Поясните свой ответ. 4. Составьте контрольный список из семи пунктов, который будет использоваться при распределении задач среди участников канала розничного распределения. 5. В чем преимущества и недостатки анализа розничной фирмы, который проводится на основе организационной диаграммы? 6. Опишите самые значительные сходства и различия в структуре мелких независимых фирм, универсальных магазинов, сетей магазинов и диверсифицированных розничных компаний. 7. Каким образом розничные фирмы могут привлечь и удержать больше сотрудниковженщин и представителей меньшинств? 8. В чем будут отличаться действия мелких и крупных розничных фирм в таких вопросах, как: a) разнообразие рабочей силы; b) поиск претендентов на работу; c) отбор; d) обучение; e) вознаграждение; f) контроль. 9. Почему должностная инструкция и анкета так важны при отборе сотрудников? 10. Какие проблемы могут возникнуть при собеседовании и тестировании потенциальных работников? 11. Разработайте план непрерывного обучения существующих сотрудников низового звена и менеджеров среднего звена, чтобы это не выглядело, как наказание. 12. Расскажите об основных целях вознаграждения (в его прямой и косвенной форме) в сфере розничной торговли. 13. Одинаковы ли минимальные ожидания от работы у сотрудников низового звена и у менеджеров среднего звена? Чем они отличаются? А что можно сказать о желаемых целях? Обоснуйте свои ответы. 14. Как вы осуществляли бы контроль и мотивацию 19-летнего кассира в универмаге?

КОММЕНТАРИИ 1. "A Satisfying Experience: Cancun Retailer Relies on Attention to Detail, Broad Assortment to Help Differentiate Business from Competition", Do-Jt-Yourself Retailing, June 1999, p. 66-67. 2. Levitz 1995 Annual Report. См. также статьи Jennifer Laabs, "The HR Side of Sears' Comeback", Workforce, March 1999, p. 24-28; Arthur Blank, "They Sweat the Small Stuff', Canadian Business, May 28, 1999, p. 51-54. 3. Paul M. Mazur, Principles of Organization Applied to Modern Retailing (New York: Harper & Brothers, 1927). 4. Doug Donaldson, "Ken Porter: Young Retailers of the Year", Do-It-Yourself Retailing, August 1999, p. 252. 5. Uno Restaurant Corporation 1998 Annual Report. 6. Angela Y. Hardin, "Stores Scramble for Seasonal Help", Crain's Cleveland Business, November 8, 1999, p. 3. 7- "Retailing Career Electrifying at Electronics Boutique", Careers in Retailing, January 1999, p. 19, 22. 8. Michelle Conlin, Wendy Zellner, "The Glass Ceiling: The CEO Still Wears Wingtips", Business Week Online, November 22, 1999. 9. "Women in Power: A Score Card", Business Week Online, November 22, 1999; Victor Wishna "Dollars and Census", Restaurant Business, July 1, 1999, p. 18; Jacqueline Dulen, "Strength in Numbers", Restaurants & Institutions, March 15, 1999, p. 39; "100 Best Companies", www. workingmother.com, November23, 1999; "Shattering the Glass Ceiling", Chain Store Age January 2000, p. 57-59. 10. Jacqueline Dulen, "Strength in Numbers", Restaurants & Institutions, March 15, 1999, p. 39. 11. Robert Berner, "Urban Rarity: Stores Offering Spiffy Service", Wall Street Journal, July 25, 1996, p. B1,B10. 12. "The 50 Best Companies for Asians, Blacks, and Hispanics", Fortune, July 19, 1999, p. 52.

13. David P. Schultz, "Employee Attitude Surveys Focus on the Human Side of Retail Equation", Stores, April 1999, p. 96-97; Edward Robinson, Jonathan Hickman, "The Diversity Elite", Fortune, July 19, 1999, p. 62. 14. См. статью Christopher Caggiano, "Psycho Path", Inc., July 1998, p. 77-85. 15. Jim McCartney, "Retailers Using Computers to Screen Applicants", Shopping Centers Today, October 1999, p. 50; David P. Schulz, "Small Retailers Turn to Pre-Employment Screening Services", Stores, May 1998, p. 72, 74; Matt Richtel, "Online Revolution's Latest Twist: Computers Screening Job Applicants", New York Times, February 6, 2000, p. Al, A21. 16. Marilyn Moats Kennedy, "Setting the Right Tone, Right Away", Across the Board, April 1999, p. 51-52. 17. Valerie Seckler, "Sears' Campus Courthip Blossoms", Women's Wear Daily, August 4, 1998, p. 15. 18. "CTS — Supermarket Edition", www.ssaweb.com/products/products01a.html, March 9, 2000; Jeanette Hye, "NRF Moves to Web-Based Training", Women's Wear Daily, November 3, 1999, p. 20. 19. Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, Richard T. Quinn, "The Employee — Customer — Profit Chain at Sears", Harvard Business Review, January—February 1998, p. 82—97. 20. Brenda Paik Sunoo, "Praise and Thanks — You Can't Give Enough!", Workforce, April 1999, p. 56. 21. John Jones, Stacey Kaplan, "Buck the Turnover Plague — Become a Retailer of Choice", Discount Store News, March 22, 1999, p. 17. 22. David P. Schultz, "Generational Tensions Add to 'Quiet Rebellion' in Retail Workforce", Stores, March 1999, p. 61-62.

итуация1 ак стать работодателем по выбору, а не по случаю Каждый год розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение своих со-удников, а те, в конце концов, уходят с фирмы в поисках более привлекательных зможностей. Показатели текучести кадров за год поражают. Среди занятых непол-1й рабочий день 100%-ная текучесть — вполне привычная цифра, никого не удивля-

ют даже 200%. Одна из причин высокой текучести кадров заключается в том, что занятость в розничной торговле означает длинный рабочий день, а иногда работу в выходные и на праздники, что очень мешает личной жизни. Каким образом розничная фирма может привлечь хороших сотрудников, преданных своему делу, и сделать так, чтобы они захотели остаться в компании? Какой стимул она может предложить сотрудникам, занятым неполный день, чтобы они начали работать полный рабочий день? Самый обычный ответ: "Больше платить! Если мы сможем поднять начальную почасовую зарплату хотя бы на 25 центов, все наши проблемы будут решены". Но "забрасывание проблемы деньгами" может принести только временное облегчение и не будет окончательным решением. Существует другой, лучший вариант. Необходимо создать привлекательную атмосферу, так называемую "обстановку по выбору", при которой претенденты сами захотят подать заявление о приеме на работу, а у опытных сотрудников появится дополнительная причина остаться. В условиях конкуренции на рынке рабочих мест розничные фирмы должны приложить усилия, чтобы выделиться на фоне конкурентов и стать "работодателем по выбору". Для этого необходимо создать такой "образ", который станет олицетворением ценностей любой розничной компании. Создание образа и использование его для привлечения и сохранения хороших сотрудников должно принести обоюдную выгоду для розничных фирм и для их персонала. Например, в компании Target Stores придумали девиз "Быстро, весело и дружно", который помогает объяснить сотрудникам (нынешним и потенциальным) философию обслуживания клиентов. Этот же образ Target переносит на свои отношения с персоналом. Компания считает клиентов своими "гостями", а сотрудников — "членами команды", стремясь тем самым передать дух общности и единства. Руководство относится к сотрудникам с уважением и предоставляет им право действовать так, как они считают нужным, чтобы помочь гостям (т.е. наделяет сотрудников властными полномочиями). Цель данной политики — дать понять сотрудникам, что их вклад в общее дело очень важен. У многих людей может возникнуть желание работать в розничной фирме после того, как они делали покупки в ее магазине. Как потенциальные сотрудники, покупатели могут получить представление о предполагаемом работодателе и о рабочей обстановке еще до того, как поступят на работу. Если люди чувствуют себя неуютно, делая покупки в магазине, общение с продавцами или работниками отдела кадров оставляет неприятный осадок, а анкета, которую заполняют претенденты на работу, тоже выглядит не слишком привлекательно, то они вряд ли станут подавать заявление о приеме на работу. Но если же обстановка отвечает их ожиданиям, то, вполне возможно, что они захотят здесь работать. Значение рабочей обстановки недооценивать нельзя. Сотрудники фирмы, которых стоит сохранить, хотят учиться на работе, расти в личном и в профессиональном плане. Поскольку они постоянно на виду, им хочется гордиться местом своей работы. Рабочая обстановка — это понятие, имеющее не только физический, но и эмоциональный компонент. Арлин Стем (Arlene Stem), президент и главный администратор antos, сети специализированных магазинов женской одежды, объясняет стратегию 1ержания сотрудников в компании следующим образом: "Необходимо создать такую мосферу, в

которой у персонала появляется чувство хозяина и любви к своему делу". Как правило, многие сотрудники, занятые неполный рабочий день, — это молодые оди, начиная со старшего подросткового возраста и до 35 лет. В существующей клас-[фикации рабочей силы многих из них относят к Поколению X, которое пришло на 1ену широко известному поколению "бэби-бумеров" (так в прессе называют пред-авителей послевоенного поколения). Говорят, что независимость, уверенность в себе творческие способности представителей Поколения X каждый день создают пробле-i для их начальников — "бэби-бумеров". Поэтому, чтобы молодое поколение ус-шно и продуктивно работало на благо фирмы, управлять им нужно по-новому.

Вопросы 1.Каким образом руководство ресторана быстрого питания может уменьшить текучесть персонала низшего звена? I. Расскажите, какмелкомунезависимомурозничномуторговцусоздатьсебе "образ". J.Как руководство дисконтного магазина одежды может максимально улучшить рабочую обстановку для своих сотрудников при минимальных затратах? \. Расскажите о трудностях управления сотрудниками, которые принадлежат к Поколению А', и предложите пути решения этих проблем. шечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материал статьи Stacey L. Jones, John Kaplan, "Workers Are Seeking Employers ofChoice", Chain Store Age, October 1998, p. 72, 74.

Ситуация 2 pervalir. оценка работы сотрудника Supervalu — крупнейшая в стране компания — дистрибьютор продуктов питания. Она :тавляет товары в 3500 разных супермаркетов. Кроме того, ей принадлежит около I супермаркетов и 800 продуктовых магазинов с ограниченным ассортиментом. Для оценки работы закупщиков и другого основного персонала Supervalu использует [евой менеджмент, или управление методом оценки эффективности (Management By ectives — МВО). В основе этого процесса лежат четыре принципа: установление чет-: приоритетов с помощью количественной оценки целей (если это возможно); ориен-ия на результат; оценка важнейших умений, необходимых для того, чтобы преуспеть 1нной должности; открытые обсуждения между работниками и их менеджерами. При описании данной ситуации использованы собирательные образы людей, приду-[ные в компании Supervalu для иллюстрации применяемых ею методов оценки персо-а. Мы рассмотрим использование целевого менеджмента при оценивании работы Билла Эдвардса, закупщика компании. В соответствии с правилами целевого менеджмента (МВО), год назад Билл Эдварде и Тереза Харрисон, его супервайзер, договорились, что Билл будет отвечать за выполнение его отделом конкретных количественных целей в будущем году, которые касаются валовой прибыли, оборачиваемости товарных запасов, жалоб производителей и отношений с производителями. Анализируя работу Билла за год, важно отметить два эпизода. В первом случае Эдварде стал инициатором встречи с крупным поставщиком компании Supervalu, чтобы выразить ему недовольство опозданиями при доставках и невыполненными заказами. В конце концов ему удалось решить данную проблему, но в начале, когда Билл сказал, что компания временно поменяет поставщика, пока партнер не наладит четкую работу, возникла ситуация враждебности и неприязни. Во втором случае Эдварде сначала отказался немедленно осмотреть поврежденный груз на погрузочной платформе. Вместо этого он убеждал супервайзера платформы принять груз "как есть", так как, по его мнению, клиенты примут грузы в таком поврежденном состоянии. Только после напоминания, что это противоречит политике компании, Билл нашел другое решение проблемы. Через 11 месяцев после того, как Билл Эдварде и Тереза Харрисон обсудили цели Эдвардса на год, Тереза начала готовиться к встрече, на которой предстояло оценить работу ее подчиненного. Она собирала информацию из многих источников, включая финансовые данные его отдела, письма от производителей и информацию от его коллег. Учитывала она также и поведение Эдвардса, которое ей пришлось наблюдать. В одном из писем, которые она получила, говорилось, что Билл провел выдающуюся работу, быстро доставил необходимые товары, а его идеи были оригинальными и свежими. Но другое письмо было критичным. В нем отмечалось, что Билл Эдварде отступил от политики компании. Тереза Харрисон решила позвонить Саре Кансби, одной из коллег Билла, и попросила оценить его работу. Ответ Сары был неоднозначным. Вот некоторые из ее замечаний: "Билл стал работать намного лучше в последнее время, у него появились отличные идеи и он стал более организованным. Но иногда с ним бывает очень трудно работать. Билл не уделяет достаточного внимания деталям, но умеет доводить дело до конца. И он очень нравится клиентам". Билл Эдварде очень расстроился, когда во время ежегодного оценивания работы его общие

результаты признали "средними". Он сказал, что "добился своих целей и выполнения количественных показателей", работал с полной отдачей, установил отношения с производителями и проявил творческий подход. Тереза согласилась с ним в том, что он добился нужных количественных показателей, но критично отнеслась к его умению общаться с людьми. Особенно ее беспокоили отношения Эдвардса с коллегами и производителями, в которых проявлялся его властный характер. Обсуждая цели на следующий год, Эдварде и Харрисон договорились, что основным направлением развития для Билла должно стать умение выстраивать отношения с людьми. Они запланировали встретиться через два месяца и проанализировать, чему он научился на тренинге по ведению переговоров и как сможет применить эти знания в своей работе. тросы 1. Расскажите о преимуществах и недостатках системы оценивания сотрудников по принципу целевого менеджмента (МВО). 2. Опишите связь между системой оценивания МВО и должностной инструкцией, ориентированной на цель. 3. Как использовать эту систему оценивания при разработке и оценке программ для обучения руководителей? I.Насколько справедливой была оценка Билла Эдвардса? Поясните свой ответ. имечание. Для описания данной ситуации были использованы материалы сайта www.supervalu.com, rch 9, 2000, а также данные, предоставленные компанией Supervalu.

ГЛАВА 12 ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ Цели главы 1. Дать определение операционного менеджмента. 2. Обсудить планирование прибылей. 3. Описать процесс управления активами, стратегическую модель прибыли, другие основные бизнес-коэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле. 4. Рассмотреть процесс составления бюджета в розничной торговле. 5. Изучить распределение ресурсов.

Д / ordstrom, сеть универмагов высшего разряда, давно ведет систематичную работу по / V снижению общих затрат. Но это непростая задача. "Труднее всего сохранить культуру организации и в то же время осуществить изменения, необходимые для перехода в новое тысячелетие". Хотя продажи сети Nordstrom в расчете на один квадратный метр почти в два раза превышают аналогичный показатель конкурента, компании May Department Stores, ее операционная прибыль (т.е. прибыль от основной деятельности), выраженная в процентах от объема продаж, — одна из самых низких в отрасли (у May этот показатель в два с половиной раза выше). Чтобы повысить эффективность, компания Nordstrom собирается сократить запасы товаров на 9%, уменьшить численность персонала по закупкам с 900 до 735 человек и объединить свои 16 закупочных регионов в четыре. Компания также ведет переговоры о более выгодных ценовых условиях со своими поставщиками и о более низкой арендной плате с владельцами зданий, в которых расположены ее магазины. Для увеличения эффективности семья Нордстром, которой принадлежит 35% акций компании, должна стать более восприимчивой к переменам. Например, недавно компания Nordstrom наняла бывшего руководящего работника компании Starbucks и поставила его во главе отдела одежды частных торговых марок. Частные марки Nordstrom обходятся сети дороже, чем закупаемые традиционные марки фирм-производителей, но эти затраты оправданы высоким качеством и неповторимым имиджем [1].

АТКИЙ ОБЗОР Создав организационную структуру и разработав план менеджмента человеческих ре-сов, розничный торговец сосредотачивает свои усилия на операционном менеджменте «rations management), т.е. на эффективной и результативной реализации политики адач, направленных на удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников и руково--ва (а также акционеров, если это открытая акционерная компания). Способ управления розничной компанией (т.е. проведения операций) оказывает ог-иное влияние на продажи и прибыльность розничного торговца. Например, высокие вни запасов, длинный рабочий день, дорогое оборудование, большое количество ус-•, предоставляемых клиентам, и громкая реклама могут привлечь покупателей, что иведет к значительному увеличению объема продаж. Но какой ценой это будет достиг-го? Если платить продавцам, работающим в ночную смену, на 25% больше, чем про-щам, работающим днем, то будет ли смысл в круглосуточной работе

магазина (т.е. уда-я ли за счет увеличения объема продаж оправдать затраты и получить прибыль)? В этой главе мы рассмотрим финансовые аспекты операционного менеджмента, сде-$ основной упор на планировании прибылей, управлении активами, составлении бюд-га и распределении ресурсов. Нефинансовые (операционные) аспекты операционного неджмента подробно изучаются в главе 13. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ПАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ чет о прибылях и убытках (profit-and-Ioss (income) statement) представляет собой перечень содов и расходов розничного торговца за определенный период времени, обычно за ме-I, квартал или год. Он дает фирме возможность сравнить свои доходы и расходы в целом ю отдельным статьям за одинаковые периоды (например, сравнить результаты периода января 2000 года по 31 декабря 2000 года и с 1 января 1999 года по 31 декабря 1999 года), акже проанализировать показатели прибыльности. Составляя отчет о прибылях и убыт-с достаточно часто, компания сможет контролировать продвижение к цели, уточнять ;нки результатов (сделанные заранее) и пересматривать стратегию и тактику. При сравнении показателей прибылей и убытков важно использовать одинаковые пе-эды (например, третий квартал 2000 года и третий квартал 1999 года), т.е. это должен ть один и тот же сезон (поскольку сезоны, например, Рождества и летних каникул еют разные особенности). Розничный торговец также должен помнить, что в разные 1Ы количество недель неодинаково (т.е. в одном финансовом году 53 недели, а в друА — 52). Кроме того, если он увеличил количество магазинов или площадь сущест-ощих магазинов между отчетными периодами, то должен учесть это в своем анализе, 'этому годовой рост объема продаж должен отражать как общий рост доходов, так величение объема продаж в "старых" магазинах. Отчет о прибылях и убытках состоит из следующих основных компонентов. • Чистый объем продаж (net sales). Это доход, полученный розничным торговцем за определенный период времени после вычета стоимости товаров, возвращенных покупателями, суммы уценки товаров и суммы скидок, сделанных работникам. • Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold). Это сумма, которую уплатил розничный торговец за приобретение товаров, проданных в определенный период. Она включает в себя покупную цену, плюс плату за провоз, минус оптовые скидки, скидки при оплате наличными и на продвижение. • Валовая прибыль (gross profit, margin). Это разность между чистым объемом продаж и себестоимостью реализованной продукции. Она включает в себя операционные расходы и чистую прибыль. • Операционные расходы (operating expenses). Это затраты на управление розничным предприятием. • Чистая прибыль до уплаты налогов (net profit before taxes). Это полученная прибыль, минус все затраты. В табл. 12.1 показан годовой отчет о прибылях и убытках независимой розничной фирмы Donna's Gift Shop. При подготовке бухгалтерской отчетности фирма использует не календарный, а финансовый год (т.е. с 1 сентября по 31 августа). Таблица 12.1. Отчет о прибылях и убытках фирмы Donna's Gift Shop за 2000 финансовый год Основные компоненты отчета Сумма (тыс. долл.) Чистый объем продаж

220

Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Операционные расходы Заработная плата Реклама Поставки Транспортировка товаров Страхование Обслуживание Другое Итого

120

Прочие расходы Общая сумма затрат

17,5 81

100 50 3,3 1,1 1 3 3,4 1,7 63,5

Чистая прибыль до уплаты налогов

19

В ShopKo больше не хотят ориентироваться только на краткосрочную перспективу Билл Подани (Bill Podany), главный администратор компании ShopKo, узнал на собственном опыте, что главе 1егиональной дисконтной розничной сети часто приходится решать проблемы, которые ущественно отличаются от проблем руководителя более крупной национальной сети, сегодняшних экономических условиях фирмам среднего размера особенно важно на-аживать отношения с журналистами, которые пишут о розничной торговле, а также с налитиками фондового рынка, которые влияют на мнение акционеров. Нас продолжают считать региональной дисконтной компанией, хотя эта классификация !ам больше не нравится. Нас загнали в такой сектор, где очень легко потерпеть пораже-!ие и очень трудно победить. Я должен часто появляться в обществе, рассказывать нашу 1сторию, расхваливать свою компанию, и на это уходит очень много времени. Отноше-1ия с инвесторами имеют для нас огромное значение. Десять лет назад мы даже не заду-1ывались об этом. Но сегодня все изменилось". -н Подани уверен, что аналитики с Уолл-Стрит заставляют открытые акционерные ком-1ании ориентироваться на квартальные доходы. Поэтому многим главным администра-орам приходится принимать решения, которые приводят к увеличению краткосрочных |родаж и прибылей в ущерб долгосрочным интересам. Он полностью отвергает такую эилософию и планирует свою деятельность с учетом длительных перспектив: "Времена 1еняются, и они требуют от лидера новых умений и качеств. За 30 лет я, наверное, пере-чивался три или четыре раза. Сначала я проходил обучение в классической среде ко-1андно-административного управления, когда человек на самой высокой должности и с амой большой зарплатой знал больше, чем кто-либо другой. И когда этот всесильный ластитель кричал на кого-то в своем кабинете, люди вздрагивали. Возможно, для того ремени это было правильно, но сегодня такой стиль управления устарел". кточник. "The New Breed of the Old School", Discount Store News, May 24, 1999, p. 57—59.

Из таблицы можно сделать следующие выводы. • Чистый объем продаж фирмы Donna's за 2000 финансовый год составил 220 тысяч долларов. Эта цифра получена после вычитания из общего объема продаж стоимости возвращенных товаров, суммы уценки товаров и суммы скидок, сделанных работникам. • Себестоимость товаров, проданных фирмой Donna's (себестоимость реализованной продукции), вычисляется следующим образом: общая покупная цена проданных товаров, плюс плата за провоз и минус оптовые скидки, скидки при оплате наличными и скидки на продвижение. Себестоимость реализованной продукции составила 120 тысяч долларов. • Валовая прибыль фирмы Donna's составила 100 тысяч долларов, т.е. из чистого объема продаж вычли себестоимость реализованной продукции. После вычета из этой суммы операционных и других расходов остается чистая прибыль и то, что идет на уплату местных налогов, налогов штата и федеральных налогов. • Операционные расходы фирмы Donna's включали в себя заработную плату, затраты на рекламу, поставку товаров, транспортировку, страхование, обслуживание и другие операции — всего 63,5 тысяч долларов. • Прочие расходы фирмы Donna's составили 17,5 тысяч долларов. • Чистая прибыль фирмы Donna's до уплаты налогов составила 19 тысяч долларов (от валовой прибыли отняли общие затраты на сумму 81 тысяча долларов). Эти средства пошли на уплату федеральных, местных налогов и налогов штата, а в результате остается чистая прибыль. В целом 2000 финансовый год был для фирмы Donna's достаточно благоприятным. Личная зарплата ее владелицы Донны составила 35 тысяч долларов, а прибыль магазина до уплаты налогов — 19 тысяч долларов. В одном из следующих разделов этой главы, посвященном составлению бюджета, мы продолжим анализ отчета о прибылях и убытках фирмы Donna's Gift Shop.

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ Каждый розничный торговец должен управлять своими активами и контролировать долговые обязательства (или пассивы). В данном разделе представлены основные компоненты балансового отчета розничной компании, описана стратегическая модель прибыли, а также другие основные финансовые коэффициенты. В балансовом отчете (balance sheet) указаны активы розничного торговца, его долговые обязательства (пассивы) и собственный капитал предприятия на определенный момент

времени на основании следующей формулы: Активы = Пассивы + Собственный капитал. В табл. 12.2 представлен балансовый отчет фирмы Donna's Gift Shop. Таблица 12.2. Балансовый отчет фирмы Donna's Gift Shop (на 31 августа 2000 года) Активы (тыс. долл.)

Пассивы (тыс. долл.)

Текущие активы (оборотные средства)

Краткосрочные обязательства

Денежные активы

13,3

Заработная плата

4

•Запас товаров

24,1

Задолженность по налогу на прибыль

9

Дебиторская задолженность (счета к по- 1,1

Кредиторская задолженность (счета

21,4

лучению)

к оплате)

Итого

38,5

Краткосрочная ссуда

0,7

Итого

35,1

Окончание табл

. 12.2

Пассивы (тыс. долл.)

КТИВЫ (ТЫС. ДОЛЛ.)

сновные средства (остаточная стоимость)

Долгосрочные обязательства

обственность

125

Выплаты по ипотечному кредиту

65

дания

42

Долгосрочная ссуда

4,5

борудование магазина

9,7

ехника

1,7

того

178,4

Итого

69,5

Общая сумма пассивов

104,6

Собственный капитал предприятия

112,3

Пассивы + собственный капитал

216,9

умма баланса (или общая сумма активов) 216,9

Испытайте Business Owner's Toolkit - шаблон баланса в Excel, который вы можете загрузить на свой компьютер (www. toolkit. cch. com/tools/balshe_m. asp).

Активы (assets) — это вся собственность розничного торговца, имеющая денежную стои-эсть. Текущие активы (оборотные средства, или оборотный капитал) — это наличность на псах (или в банке), а также собственность (ликвидные активы), которую можно легко перейти в наличность в короткий срок, — например, запасы товаров на руках (или находящиеся пути к розничному торговцу) и счета к получению (сумма, которую клиенты должны фир-г). Основные средства (или основной капитал) — это собственность, здания (магазин, склад т.д.), магазинное оборудование и техника, например кассовые аппараты и грузовики; все пе-;численное используется в операциях фирмы в течение длительного времени. Самыми важ-ыми основными средствами многих розничных торговцев остается недвижимость. В отличие от оборотных средств, для которых в балансовом отчете указывается полная оимость, для основных средств указывается остаточная стоимость (за вычетом амортизаци--шых отчислений). Это может затруднить управление активами, так как записи не будут точ-э отражать истинную стоимость активов фирмы. Например, многие аналитики розничной эрговли используют термин скрытый основной капитал (hidden assets)' для описания активов, псих как здания магазинов и складов, которые занесены в баланс по заниженной стоимости о сравнению с их реальной ценностью. В некоторых случаях инвесторы стремятся приобре-ги розничные предприятия по причине высокой стоимости скрытого основного капитала. Пассивы (liabilities) — это финансовые обязательства, которые розничный торговец грет на себя в ходе управления предприятием. Краткосрочные обязательства — заработал плата работников, задолженность по налогу на прибыль, счета к оплате (долги по-гавщикам) и краткосрочные займы; все это необходимо погасить в будущем году. Дол-эсрочные обязательства включают в себя выплаты по ипотечному кредиту и долгосроч-ые ссуды; как правило, их выплачивают на протяжении нескольких лет. Разность между остаточной стоимостью основного капитала на соответствующем бухгалтерском счете и о фактической стоимостью. — Прим. перев.

Собственный капитал (net worth) розничного торговца — это разность между активами и пассивами. Он называется также чистой стоимостью капитала (за вычетом обязательств) и представляет собой стоимость предприятия после вычитания суммы всех финансовых обязательств. В операционном менеджменте цель розничного торговца заключается в следующем: использовать активы так, чтобы это приносило наилучшие результаты. Существует три основных способа оценки этих результатов: с помощью коэффициента прибыльности,

оборачиваемости активов и финансового рычага (показателя использования заемныхI средств). Ниже мы обсудим каждый из этих показателей. Коэффициент прибыльности, или норма прибыли (net profit margin) — это один из пока-I зателей эффективности деятельности предприятия, который выражается отношением чистой прибыли розничного торговца к чистому объему продаж:

У фирмы Donna's Gift Shop в 2000-м финансовом году коэффициент прибыльности был немного выше 8,6% — это очень хороший показатель для магазина подарков. Чтобы увеличить коэффициент прибыльности, розничный торговец может попытаться либо повысить валовую прибыль (как процент от продаж), либо снизить операционные расходы как процент от продаж [2]. Фирма может повысить валовую прибыль, делая закупки товаров при самых благоприятных условиях, продавая эксклюзивные линии товаров, избегая ценовой конкуренции с помощью отличного обслуживания клиентов, сводя к минимуму случаи снижения цен и продавая ассортимент товаров с высокими торговыми надбавками. А снизить операционные расходы можно следующими способами: ввести систему самообслуживания, уменьшить расходы на зарплату (составив более оптимальное расписание и введя автоматизацию), внести дополнительную сумму за ипотечный кредит, чтобы воспользоваться преимуществом более низких процентов, снизить энергопотребление и т.д. Но проводить такую политику нужно очень осторожно, чтобы не ухудшить обслуживание клиентов до такой степени, что объемы продаж и прибыли начнут падать. Оборачиваемость активов (asset turnover) — это один из показателей эффективности деятельности предприятия, который выражается отношением чистого объема продаж розничного торговца к его сумме баланса:

У фирмы Donna's Gift Shop оборачиваемость активов очень низкая— 1,0143, т.е. в среднем в магазине продается товаров на 1,01 доллара в расчете на каждый доллар суммы баланса. Чтобы улучшить скорость оборота активов (т.е. оборачиваемость), фирма! Должна увеличить объем продаж при том же уровне активов или поддерживать тот жа объем продаж при сниженном уровне активов. Существует несколько способов увеличе-J ния объемов продаж: удлинить часы работы магазина, принимать заказы на Web-сайта фирмы, обучить сотрудников методам перекрестной продажи (т.е. продавать клиентам Дополнительные товары) или продавать товары более известных торговых марок. Ничта из перечисленного не требует увеличения активов. Но есть и другой путь — поддерживать тот же объем продаж при сниженном уровне активов. Для этого можно переехать в магазин меньшего размера (чтобы меньше площадей расходовалось впустую), взять более простое оборудование (или договориться с поставщиками, чтобы они установили собственное оборудование), хранить меньший запас товаров или договориться с владельцами собственности, чтобы те оплатили часть затрат на реконструкцию и ремонт. Рассматривая соотношение между коэффициентом прибыльности и оборачиваемостью активов, можно вычислить доход на активы (Return On Assets — ROA):

Для магазина подарков это результат ниже среднего; в данном случае хороший коэффици-нт прибыльности фирмы не может компенсировать ее низкую оборачиваемость активов. Коэффициент использования заемных средств, или финансовый рычаг (financial leverage) — то один из показателей эффективности деятельности предприятия, который выражается тношением суммы баланса розничного торговца к собственному капиталу предприятия:

Для фирмы Donna's Gift Shop коэффициент использования заемных средств равен ,9314. Это значит, что сумма баланса почти вдвое превышает размер собственного капи-ала фирмы Donna's, а общая сумма пассива и собственный капитал почти равны. Таким бразом, показатель использования заемных средств у фирмы Donna's немного выше эеднего для магазинов подарков (они относятся к довольно консервативной группе). Но го не представляет опасности для магазина. Розничный торговец с высоким коэффициентом использования заемных средств меет значительный долг, в то время как коэффициент, равный 1, обозначает, что долга у гго нет, т.е. активы равны собственному капиталу. Если же данный коэффициент шшком высокий, то можно предположить, что фирма сосредоточит свои усилия на гижении затрат и на краткосрочном увеличении объемов продаж, чтобы оплачивать вы-жие проценты. Коэффициент прибыльности снижается из-за выплаты по процентам, фирма даже может обанкротиться, если не будет своевременно выплачивать долги, другой стороны, низкий показатель использования заемных средств свидетельствует, 'о розничный торговец слишком консервативен и тем самым ограничивает свои воз-эжности обновить и расширить существующие магазины, выйти на новые рынки. Как )авило, коэффициент использования заемных средств слишком низкий, если размер собственного капитала достаточно велик. В этом случае собственный капитал можно частично заменить за счет увеличения размера краткосрочных и долгосрочных ссуд и/или счетов к оплате. А можно сделать так, чтобы некоторую часть капиталов изъяли из бизнеса их владельцы (акционеры, если это открытая акционерная компания).

Стратегическая модель прибыли Стратегическая модель прибыли (strategic profit model) — это зависимость прибыли на собственный капитал (return on net worth) от коэффициентов прибыльности, использования заемных средств и оборачиваемости активов (рис. 12.1). Стратегическую модель прибыли используют при планировании или контроле активов. С ее помощью розничный торговец может узнать, что основная причина низкой прибыли на собственный капитал — это неудовлетворительная оборачиваемость активов или слишком низкий показатель использования заемных средств.

Согласно стратегической модели прибыли, фирма может увеличить прибыль на собственный капитал, повысив коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов или коэффициент использования заемных средств. Прибыль на собственный капитал равна произведению этих коэффициентов, поэтому удвоение любого из них приведет к увеличению результата в два раза. Если применить стратегическую модель прибыли к фирме Donna's Gift Shop, то получим следующий результат:

Прибыль на собственный капитал для фирмы Donna's немного ниже среднего показателя для магазинов подарков, что объясняется низкой оборачиваемостью активов. В табл. 12.3 приведены результаты применения стратегической модели прибыли к различным розничным компаниям. Оценивая эти данные, лучше всего проводить сравнения между Фирмами в одной и той же розничной категории. Например, коэффициент прибыльности дго торговцев одеждой, таких как The Limited, Inc. и Gap, Inc., давно держится на более высою» уровне, чем для торговцев продуктами питания. Поскольку финансовые показатели год от года

меняются, изучать эти данные нужно очень внимательно. Кроме того, нужно анализировать отдельные компоненты стратегической модели прибыли, а не только прибыль на собственный капитал. Это можно проиллюстрировать на следующих двух примерах из табл. 12.3. • Сравнение компаний Sears и Federated Department Stores показывает, что в 1998 году прибыль на собственный капитал у первой была намного выше, чем у второй. Но после анализа отдельных компонентов стратегической модели прибыли выясняется, что более высокая прибыль на собственный капитал компании Sears в значительной степени объясняется высоким показателем использования заемных средств. А коэффициент прибыльности у Federated намного выше, чем у Sears. • В 1998 году компании Nordstrom и Costco имели одинаковую прибыль на собственный капитал, но для получения этого результата они использовали различные стратегии. Коэффициент прибыльности престижной Nordstrom превышал аналогичный показатель Costco более чем в два раза. Но оборачиваемость активов Costco, как дисконтной компании, была вдвое выше, чем у конкурента. Таблица 12.3. Применение стратегической модели прибыли для некоторых розничных компаний (данные 1998 года) .....................'~ .................................

:"':

::::: :' ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................i

Розничный торговец

Коэффициент

Оборачиваемость Коэффициент

прибыльности

активов

использования собственный заемных средств капитал

Прибыльна

The Limited, Inc.

21,99

2,05

2,04

91,96

Gap, inc.

9,11

2,28

2,52

52,34

TJX

5,34

2,89

2,25

34,72

электроникой Best Buy

1,13

4,06

3,69

16,93

Circuit City

1,18

2,74

1,87

6,05

A/algreen

3,34

3,12

1,72

17,92

CVS

2,60

2,27

2,16

12,75

lite Aid

2,78

1,49

2,62

10,85

Торговцы одеждой

Торговцы бытовой

Аптеки

Торговцы продуктами питания Safeway

3,29

2,15

3,70

26,17

Mbertson's

3,54

2,57

2,22

20,20

ublix

3,14

3,34

1,55

16,26

Vinn-Dixie

1,46

4,44

2,24

14,52

\merican Stores

1,17

2,25

3,29

8,66

Розничный торговец

Коэффициент

Оборачиваемость

Коэффициент

прибыльности

активов

использования собственный заемных средств капитал

Прибыль на

Торговцы товарами о

ащего профиля

May Department Stores

6,33

1,27

2,75

22,11

Wal-Mart

3,18

2,83

2,33

20,97

Target Corporation

3,02

1,98

2,94

17,58

(бывшая Dayton Hudson) Sears

2,53

1,10

6,21

17,28

Nordstorm

4,11

1,61

2,37

15,68

Costco

1,88

3,89

2,12

15,50

Federated Department Stores Kmart

4,19

1,17

2,37

11,62

1,69

2,37

2,37

9,49

J.С Penney

1,94

1,30

3,29

8,30

Dillard's

1,68

0,98

2,88

4,74

Торговцы товарами д

пя дома

Home Depot

5,33

2,25

1,54

18,47

Lowe's

3,94

1,93

2,02

15,36

Торговцы канцелярск

ими товарами

Office Depot

2,59

2,19

2,03

11,51

Staples

2,60

2,24

1,92

11,18

Источник. Приведенные цифры подсчитаны авторами на основании данных статьи "The Fortune 500 Largest U.S. Corporations", Fortune, April26, 1999, p. F1-F23.

С помощью данных, приведенных на этом Web-сайте (www.pathfinder.com/ fortune/fortune500/index.html), можно определить прибыль на собственный (акционерный) капитал для розничных торговцев из списка Fortune 500.

Другие важные финансовые коэффициенты Чтобы оценить, насколько розничному торговцу удалось достичь запланированных показателей производительности, можно использовать также другие коэффициенты — показатели краткосрочной и долговременной эффективности деятельности. Приведем определения еще нескольких финансовых коэффициентов, помимо описанных выше. • Коэффициент {или норма) ликвидности {quick ratio). Наличность, плюс счета к получению, деленные на общую сумму краткосрочных обязательств, которые необходимо погасить в течение одного года. Если данный коэффициент больше 1 (соотношение больше, чем 1:1), значит, фирма является ликвидной и может легко погасить краткосрочные обязательства. • Коэффициент покрытия {current ratio). Общая сумма оборотных средств (наличность, счета и векселя к получению, товарные запасы и легко реализуемые ценные бумаги), деленная на общую сумму краткосрочных обязательств. Хорошим показателем считается соотношение 2:1 или больше. • Период погашения покупательской задолженности (collection period). Счета к получению, деленные на чистый объем продаж, а затем умноженные на 365. Результат показывает сумму долга покупателей. Если большая часть продаж проводится в кредит, то период погашения, который на одну треть (или больше) превышает установленный срок возврата кредита (например, 40 для магазина с условием возврата кредита в 30-дневный срок), означает медленное погашение покупательской задолженности. • Отношение счетов к оплате к чистому объему продаж (accounts payable to net sales). Счета к оплате, деленные на чистый объем продаж за год. Результат позволяет сравнить, как розничный торговец платит поставщикам по отношению к объему проведенных трансакций. Если данный показатель выше среднего по отрасли, значит, фирма использует поставщиков для финансирования своих операций. • Общая валовая прибыль (overall gross profit). Чистый объем продаж, минус себестоимость реализованной продукции, деленные на чистый объем продаж. При подсчете этого среднего показателя по всей компании учитываются все уценки, скидки и дефицит. Валовая прибыль состоит из двух частей: первая идет на покрытие операционных расходов, а вторая — это чистая прибыль [3]. В табл. 12.4 представлены средние значения некоторых основных бизнес-ээффициентов, включая коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов и при-ыль на собственный капитал, для определенных категорий розничной торговли. Из гой таблицы директор или владелец магазина хозяйственных товаров может узнать, что зедний по отрасли коэффициент ликвидности, равный 0,8%, предельно низок; ликвид-ые активы (оборотный капитал) немного ниже краткосрочных обязательств. Коэффи-лент покрытия, равный 3,2, — это довольно хороший показатель, полученный, главным эразом, за счет стоимости имеющихся запасов. Период погашения покупательской за-хлженности, равный 18,3 дня, — средний показатель, с учетом того, что многие мелкие экупки оплачиваются наличными. Отношение счетов к оплате к чистому объему про-1Ж, равный 5,1%, — тоже хороший показатель. Часть общей валовой прибыли, равной 1,2%, идет на покрытие операционных расходов, а другая часть— это чистая прибыль, оэффициент прибыльности, равный 2,3%, — достаточно низкая цифра для розничной рговли непродовольственными товарами. Оборачиваемость активов, равная 2,1%, гофрит о консервативности фирмы и является еще одним показателем стоимости запасов, рибыль на собственный капитал довольно низка— 8,6%. Подводя итоги, можно екать, что магазины хозяйственных товаров требуют высокого уровня запаса товаров и ин-стиций и приносят доходы от низких до средних. -

f Таблица 12.4. Средние значения основных бизнес-коэффициентов для выбранных категорий розничных

Период

Направление деятельности Магазины автомобильных запчастей и товаров для дома Автомобильные дилеры (новые и подержанные машины) Фирмы, торгующие по

Отношение

Оборачивае-

Коэфпогашения фициен Коэффи- покупательской т ликвидциент задолженности ности покрыти (ДНИ) я 0,9 2,3 23,4

счетов к оплате к чистому объему продаж

Общая валовая прибыль

(%Г

Коэффициент прибыльности (%)

мость активов (количество раз)

Прибыльна собственный капитал (%)

%) 6,3

35,9

2,1

2,8

11,1

0,2

1,3

4,8

0,7

12,3

1,0

4,3

16,5

0,8

2,2

12,4

6,0

41,0

2,8

3,4

21,6

каталогу Универмаги

0,8

3,1

11,2

5,8

33,1

1,5

2,1

6,8

Компании прямых про-

1,1

2,1

33,8

4,1

48,0

6,2

2,6

24,1

даж Аптеки и частные мага-

1.0

2,9

14,6

4,2

25,4

2,2

4,3

17,2

зины Предприятия общепита

0,7

1,1

4,8

3,1

52,5

3,4

2,9

18,0

Цветочные магазины

1,2

2,3

21,2

4,4

51,2

3,5

2,7

15,6

Мебельные магазины

0,9

2,8

25,0

4,8

37,8

3,1

2,3

10,7

Автозаправочные стан-

0,8

1,5

6,2

2,8

17,6

1,2

4,6

11,9

ции Магазины подарков и су-

0,8

3,2

6,0

4,3

43,4

5,5

2,3

19,4

0,5 0,8

1,7 3,2

3,3 18,3

3,4 5,1

22,5 33,2

1,5 2,3

4,9 2,1

12,6 8,6

вениров Бакалейные магазины Магазины хозяйственных товаров

отношение счетов к оплате к чистому объему продаж

Общая валовая прибыль 40,4

Коэффициент прибыльности (%) 3,6

Оборачиваемость активов (количество раз) 2,7

Прибыль на собственный капитал (%) 14,8

(%)

(%)'

4,9

15,7 25,6

9,4

43,5

4,2

1,6

11,8

4,4

29,0

2,1

2,6

10,5

3,7

11,7

4,8

39,3

4,4

2,2

13,7

0,8

2,1

14,2

5,6

35,5

2,8

3,0

14,1

0,6

4,0

6,6

5,6

41,0

2,6

2,2

9,0

0,5

3,7

5,1

5,8

36,7

3,6

2,4

12,9

Магазины спортивных

0,5

2,6

7,3

6,8

33,7

3,1

2,5

13,3

товаров и велосипедов Галантерейные магазины Магазины женской

0,8

3,8

5,5

4,2

34,2

2,7

2,6

11,2

0,9

3,8

10,6

4,0

37,1

4,0

2,7

13,4

i шриод

Магазины игрушек, игр

Коэффициент КоэффиЛИКВИДциент НОСТИ покрытия 0,7 3,4

погашения покупательской задолженности (Дни) 2,9

и предметов хобби Ювелирные магазины

0,6

3,0

Магазины строитель-

0,9

2,5

ных материалов Магазины мужской

0,8

одежды Магазины бытовой электроники Магазины товаров для шитья и вязания Обувные магазины

Направление деятельности

одежды * Валовая прибыль представлена как среднее, а не как срединное значение (в статистических методах); это чистое значение после всех вычетов (таких как уценки, скидки и дефицит). Источник. Industry Norms and Key Business Ratios: Desk- Top Edition 1998—99 (New York: Dun & Bradstreet, 1999), p. 147—163. Печатается с разрешения.

Бюро переписей США (Census Bureau) уже свыше 10 лет предоставляет в режиме "on-line" цифры валовой прибыли для различных направлений бизнеса (www. census.gov/svsd/retlann/view/gmper.txt).

финансовые тенденции в розничной торговле Нам будет полезно также изучить некоторые финансовые тенденции, имеющие отношение к управлению активами: новые источники финансирования, первоначальное публичное предложение акций (первый выпуск акций), слияние и объединение, создание дочерних компаний, банкротство и ликвидация. Многие розничные торговцы извлекают большие преимущества из новых источников финансирования своих предприятий. По словам одного специалиста, "сейчас есть целая куча денег — так много ликвидных средств по всему рынку, что компании на каждом этапе своего развития могут получить деньги частных лиц в обмен на акции". Это сильно отличается от обычной ситуации, в которой оказывались многие новички и развивающиеся розничные торговцы, когда они должны были справляться с проблемами недостаточного финансирования или слишком зависели от основателей. Данная тенденция набирает силу благодаря, во-первых, пенсионным фондам, страховым компаниям и другим крупным инвесторам, которых интересуют начинающие и развивающиеся компании, и, во-вторых, профессиональным инвесторам, которые регулярно создают новые фонды. Если розничный торговец уязвим, то ему нужно проявлять осторожность, чтобы избежать так называемых "фондов-стервятников", которые дают деньги взаймы под непомерные проценты или в обмен на слишком большую долю акций [4]. Еще один источник финансирования, который получил широкое распространение за последние 10 лет, — это первоначальное публичное предложение акций, или первый выпуск акций (Initial Public Offering — IPO), когда компания получает деньги за счет продажи своих акций широкой общественности. В конце 1990-х годов этот источник финансирования стал очень популярным у розничных Web-торговцев по причине высокого потенциала таких фирм; но чрезмерное использование IPO охладило пыл некоторых инвесторов. В качестве примеров розничных Web-торговцев, которые сразу же после продажи акций испытали стремительный взлет, можно привести eBay (аукционный сайт) и Webvan (онлайновый бакалейный магазин). Фактически, компания Webvan получила 7,9 миллиарда долларов 5 ноября 1999 года, т.е. в первый день торгов, несмотря на прогнозы о том, что в 1999 году убытки составят 65 миллионов долларов. С другой стороны, результаты продажи акций таких онлайновых компаний, как 1-800-flowers.com и Вате-sandNoble.com, разочаровали инвесторов [5]. Чтобы первый выпуск акций оказался успешным, нужно прислушаться к советам специалистов. Первоначальное публичное предложение акций может сделать вас богатым, на некоторое время вы даже станете известным человеком. Данное событие однозначно говорит о том, что ваша компания добилась успеха. Но не путайте одно с другим. Если вы добились успеха, это еще не значит, что в недалеком будущем вы выпустите акции. Нужно не только учесть величину фирмы, масштаб ее деятельности и особенности отрасли, но и правильно выбрать время для предложения акций. На уровне приблизительных расчетов вопрос о времени может показаться простым. Насколько восприимчивым окажется рынок для первоначального публичного предложения акций? Но есть и другие темы для размышлений. Можно ли сказать, что ситуация в вашей отрасли благоприятна ? Если нет, то вам будет трудно договориться о встрече с руководителем инвестиционного банка, чтобы обсудить вопрос о выпуске акций, не говоря уже о реальном осуществлении этой идеи. Вы уверены, что в скором времени выйдете из затруднительного положения и начнете получать прибыль! Иногда компании начинают выпускать акции в то время, когда заявляют о своей убыточности. Мы слышим о них не потому, что это привычное явление, а потому, что оно слишком необычное. Выпустив акции, лучше заявить о повышении доходов, чем об уменьшении убытков. Есть ли в вашей фирме профессиональные менеджеры? Превращение в открытую акционерную компанию — это событие, которое обернется невероятной нагрузкой на все человеческие ресурсы. Поэтому, если вы — тот, кто строит планы, отвечает за осуществление стратегии, контроль и корректирующие действия; если при этом вы продаете акции инвесторам, регулярно предоставляете им свежую информацию и считаете, что так и должно быть, то после выпуска акций звонок по номеру 911 (в службу спасения) будет для вас только вопросом времени. Существует ли определенная группа покупателей, которая заинтересуется вашими акциями? На этот вопрос трудно ответить, но, тем не менее, он очень важен. Будут ли акции вашей фирмы — благодаря характеру ее деятельности — ценным приобретением для организаций-инвесторов и устроит ли их стоимость акций? [6].

Финансирование торговых пассажей в Европе Джозеф Кемпфер (Joseph Kaempfer), проектировщик нескольких офисных зданий в Вашингтоне, округ Колумбия, и Алан Глен (Alan Glen), проектировщик дисконтных торговых пассажей, объединись для создания таких пассажей в Европе. Партнеры поняли, что дисконтные торговые 1ассажи пока еще непопулярны в Европе, но многие фирмы, имеющие успешные фабримые магазины в Соединенных Штатах Америки, стремятся

выйти на европейские рынки. [ж. Кемпфер добился получения дополнительного капитала от British Airports Authority BAA), европейской компании- проектировщика розничных магазинов в аэропортах, скоре после этого он выкупил долю Глена и акции других инвесторов, а 16 месяцев Кемпфер построил в Европе пять дисконтных торговых пассажей, в каждом з которых насчитывалось до соарендаторов, включая Polo Ralph Lauren, Armani, Nike Gap. В настоящее время объемы продаж этих пассажей составляют 500 миллионов олларов в год, а аренда их помещений приносит Кемпферу 60 миллионов долларов жегодно. И теперь он планирует построить новые пассажи во Франции, Италии, Вели-обритании, Испании, Нидерландах и Германии. огда все они будут готовы, Кемпфер собирается продать контрольный пакет акций международной финансовой организации. Таким образом, он получит дополнительное )инансирование на постройку новых пассажей. !роанализируйте преимущества и недостатки ситуации, когда владельцем европейского исконтного торгового пассажа является финансовая организация. 'сточник. Howard Banks, "The Mailing of Europe", Forbes, February 22, 1999, p. 66.

Слияние и объединение представляют собой такой способ, благодаря которому сильные розничные торговцы могут увеличить свои активы, не строя при этом новые объекты и не ожидая, пока новые бизнес-единицы начнут приносить прибыль. А для слабых розничных торговцев это способ получения финансовых вливаний. Например, недавно компания CompUSA приобрела ComputerCity, Camelot Music купила The Wall, Toys "R" Us стала владельцем Baby Superstore, Ames Department Stores купила Hills, Cart Sports приобрела Sportmart. Стимулом всех этих сделок была слабость приобретаемых компаний. В одних случаях, например с ComputerCity, приобретенную компанию преобразовали, и она получила имя и формат покупателя — CompUSA. В других случаях приобретаемая фирма (например, The Wall) продолжает работать под своим собственным именем и в том же формате. Обычно в результате слияний и объединений некоторые магазины закрываются (особенно в случае пересечения торговых зон) и сокращается управленческий персонал. В течение последних 20 лет покупка контрольного пакета акций компании с помощью кредита (Leveraged Buyout — LBO), — когда смена собственника розничного предприятия финансировалась с помощью банковских ссуд, инвесторов или других лиц, — оказывала сильное влияние на бюджет и поток денежной наличности розничных компаний. В некоторых случаях в результате такой покупки даже широко известным розничным торговцам из-за больших долгов приходилось больше заниматься выплатой процентов по долгам, чем инвестициями в предприятие. Они проводили распродажи, чтобы получить достаточно наличности для покрытия операционных расходов и покупки новых товаров, и продавали магазины, чтобы рассчитаться с долгами. Среди розничных торговцев, на чьи операции в 1990-х годах оказало влияние LBO, были Macy's, Palphs, Stop & Shop и Montgomery Ward. Когда их позиции ослабли, их приобрели другие компании. Например, Federated Department Stores купила Macy's. Компания Safeway, которая тоже купила контрольный пакет акций с помощью кредита, преуспела в этом, так как сократила затраты, снизила цены и улучшила обслуживание клиентов. Ее коэффициент использования заемных средств (или финансовый рычаг) остается на высоком уровне, но в 1998 году он (3,7) был ниже, чем в 1995 году (6,53) или в 1992 году (21,5) [7]. Иногда успешные розничные торговцы создают дочерние компании (за счет отделения от материнской), чтобы получить больше денежных средств или продать подразделение, которое больше не оправдывает ожиданий. Например, компания The Limited, Inc. отделила довольно сильное подразделение Limited Too (а также другие подразделения) и получила от их продажи средства, которые снова вложила в свой основной бизнес. Tandy Corporation, основавшая компанию Radio Shack, продала ComputerCity компании CompUSA, потому что ее убытки продолжали увеличиваться. Если слабые розничные торговцы стремятся продолжать свою деятельность, они обращаются к статье 11 Кодекса о банкротстве. Если они хотят ликвидировать предприятие, то пользуются статьей 7 (www. abiworld. org/media/chapters . html).

Чтобы защитить себя от нарастающих долгов и иметь возможность продолжить свою деятельность, ослабевшие розничные торговцы могут обратиться с просьбой о защите от банкротства в соответствии со статьей 11 Федерального кодекса о банкротстве США (Federal Bankruptcy Code). На этом основании торговцы могут вести переговоры о пересмотре счетов, выйти из договоров об аренде и вместе с кредиторами разработать план действий на будущее. явление о банкротстве влечет за собой серьезные последствия: "Некоторые считают, что явление о банкротстве приводит к потере основных руководителей, к срывам поставок и к орализации оставшихся сотрудников. Но другие говорят, что это позволяет защититься от циторов, выплатить долги и пережить то, что может оказаться просто периодом временных 1ностей. Руководители, которые не одобряют такую меру (т.е. помощь статьи 11), в качест-оводов приводят высокую стоимость юридических и финансовых консультаций, без кото-I не обойтись в случае защиты от банкротства" [8]. Montgomery Ward— это пример рознич-[ компании, которая вышла из состояния банкротства. Для этого фирма разработала спе-льную стратегию, согласно которой были закрыты

39 магазинов, уволены 4000 сотруд-ов и отремонтированы существующие магазины. Кроме того, компания заключила с кре-орами соглашение о погашении 29 центов с каждого доллара. Компания находилась в со-ании банкротства в течение одного года [9]. Но не всем розничным компаниям удается восстановиться после банкротства. Для многих заканчивается ликвидацией, и в конце концов фирма перестает существовать. Именно это авно случилось с Caldor (сеть дисконтных магазинов с полным ассортиментом), County Seat ъ магазинов одежды) и Hechinger (сеть магазинов товаров для дома и ремонта). Когда роз-[ный торговец прекращает свою деятельность, это болезненное событие для всех сторон: владельца и акционеров, сотрудников, кредиторов и клиентов. Уход с рынка компании hinger стоил Kmart 230 миллионов долларов — сумма гарантийных обязательств, которые дала, когда Hechinger приобрела ее убыточную сеть Builders Square [10]. Жизнеспособные розничные компании могут ликвидировать малоэффективные подраз-ения, чтобы больше внимания уделять сильным предприятиям. Фирма Venator (в прошлом olworth Corporation) поступила так, когда закрыла свои галантерейные магазины Wbolworth, бы сосредоточиться на успешных сетях, названия которых показаны на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Новая компания Venator: повышенное внимание к сильным предприятиям Печатается с разрешения компании Venator Group Retail, Inc.

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА При составлении бюджета (budgeting) розничный торговец планирует расходы на определенный период в зависимости от ожидаемых результатов. Поэтому затраты компании можно связать с задачами по удовлетворению целевого рынка, персонала и руководства. Какими должны быть запланированные затраты на персонал, чтобы добиться уровня обслуживания клиентов, при котором ни один покупатель не будет ожидать своей очереди к кассе больше 10 минут? Каким должно быть запланированное вознаграждение, чтобы оно создавало мотивацию к работе у сотрудников? Какой должна быть общая сумма запланированных расходов, чтобы это позволило получить намеченные доходы и прибыли? Розничный торговец должен составлять бюджет очень тщательно. Для этого есть несколько причин. • Расходы тесно связаны с ожидаемыми результатами, поэтому их можно скорректировать, если пересмотреть цели. Таким образом можно повысить эффективность. • Ресурсы распределяются между соответствующими отделами, категориями товаров и т.д. • Необходимо координировать затраты на различные отделы, категории товаров и т.д. • Планы менеджмента имеют четкую и единую структуру, поэтому можно лучше выделить и подчеркнуть цели относительно эффективности. • Можно установить нормы затрат, например выделять на рекламу 5% от объема продаж. • Фирма должна готовиться к будущему заранее, а не реагировать на события, которые уже произошли. • Необходимо контролировать расходы по всему бюджетному циклу. Если фирма выделяет 50 тысяч долларов на покупку новых товаров в течение бюджетного цикла и за половину цикла она потратила 33 тысячи долларов, то из запланированных расходов у нее остается 17 тысяч долларов. • Фирма может проанализировать разницу между ожидаемыми и реальными затратами и результатами. • Ожидаемые и реальные затраты и результаты работы фирмы можно сравнить со средними

показателями по отрасли. При составлении бюджета розничный торговец должен учитывать время и усилия, затраченные на этот процесс, понимать, что прогнозы могут быть неточными (из-за непредвиденного спроса, тактики конкурентов и т.д.), и приготовиться в случае необходимости изменять планы. Компания не должна позволять себе быть слишком консервативной или просто добавлять проценты по каждой категории текущих затрат, чтобы п°лучить бюджет на следующий год (например, повысить расходы на 3% по всем без исключениям статьям, если ожидаемый рост продаж составляет 3%). Процесс составления бюджета схематически изображен на рис. 12.3, а описание дан-го процесса приведено в последующих разделах.

юдварительные вопросы о составлению бюджета

Рис. 12.3. Процесс составления бюджета розничного предприятия Статья 11 — палка о двух концах Существует два противоположных мнения по поводу того, как влияет на розничных торговцев статья 11 Федерального кодекса :ША о банкротстве. Позитивная точка зрения заключается в следующем: когда рознич-1ый торговец объявляет себя банкротом, кредиторы не могут предпринять какие-либо 1ействия, чтобы получить возмещение неуплаченных долгов (т.е. его берут под защиту"), розничный торговец может расторгнуть договоры об аренде в малоэффек-ивных торговых точках и, кроме того, он получает возможность выплатить долги со кидкой (например, 30 центов за доллар). В некоторой степени фирма получает шанс очать все сначала и возродиться. '. другой стороны, розничный торговец, объявивший себя банкротом, сталкивается со ледующими проблемами: уход самых талантливых руководящих работников; снижение морального духа у персонала и потеря мотивации; трудности с тем, чтобы уговорить кредиторов отправить ему новую партию товара, необходимость платить миллионы долларов юристам. Кроме того, обращение розничного торговца к статье 11 получает широкую огласку, что вредит имиджу компании в глазах акционеров, клиентов и широкой общественности Вот что говорит Нейл Мозес (Neil Moses), финансовый директор компании Bradlees (успешно возобновившей свою деятельность после банкротства): "Есть несколько очень веских причин для использования статьи 11. Главная причина в том, что компания не может прийти к соглашению со своими поставщиками и особенно с банком по поводу того, как провести реструктуризацию без суда, "полюбовно". Если складывается ситуация враждебности и недоверия, то все заканчивается обращением к статье 11" Должен ли розничный торговец, который надеется получить дополнительные товары от поставщиков перед наступлением сезона самых активных продаж, откладывать объявление о банкротстве (обращение к статье 11)? Прокомментируйте преимущества и недостатки этой стратегии. Источник. Michael Hartnett, "Value of Chapter 11 Protections for Retailers Sparks Sharp Debate", Stores, April 1999, p. 92-93.

Предварительные вопросы по составлению бюджета Существует шесть предварительных вопросов по составлению бюджета. Во-первых, необходимо назначить персонал, который несет ответственность за работу по составлению бюджета. При составлении бюджета сверху вниз решения принимает высшее

руководство, а затем их передают по инстанциям вниз на нижние уровни. При составлении бюджета снизу вверх руководители более низкого уровня разрабатывают бюджетные запросы (заявки) для своих отделов. Затем эти заявки собирают вместе, и на этой основе создается общий бюджет компании. В первом случае высшее руководство полностью контролирует бюджет. Во втором учитываются различные точки зрения, менеджеры несут ответственность за свои решения, и это помогает повысить моральный дух сотрудников. Во многих фирмах используют сочетание обоих подходов. Во-вторых, определяются сроки. Многие компании составляют бюджет на год, квартал и даже месяц. Затем планируют ежегодные затраты и регулярно сравнивают ожидаемые и реальные затраты и результаты. Это позволяет розничному торговцу контролировать все затраты и реагировать на сезонные или другие колебания. Иногда бюджет планируют на срок больше года или меньше месяца. Например, если фирма решает в течение пятилетнего периода открыть новые магазины, то она определяет капитальные затраты (на имущество, строительство и т.д.) на все пять лет. А когда сеть cyi зрмаркетов, такая как Safeway, заказывает молоко, выпечку или другие скоропортящиеся товары, то для каждого товара она составляет ежедневные или еженедельные бюджеты. В-третьих, определяется частота планирования бюджетов. Многие розничные торговцы регулярно пересматривают бюджеты, но все-таки большинство компаний планирует их раз в год. В некоторых фирмах на составление бюджета выделяется несколько месяцев в году, тогда достаточно времени для сбора данных и можно составить несколько проектов бюджета перед тем, как окончательно одобрить один из вариантов. В-четвертых, определяются категории затрат. • Капиталовложения, или капитальные затраты (capital expenditures) — это крупные долгосрочные инвестиции в землю, здания, оборудование и технику. Текущие затраты (operating expenditures) — это краткосрочные расходы на ведение бизнеса т.е. на осуществление продаж и выполнение административных функций. • Постоянные затраты (fixed costs) (например, на охрану магазина и выплату налогов на недвижимость) не меняются на протяжении всего бюджетного периода, независимо от результатов работы предприятия. Переменные затраты (variable costs) (например, комиссионные от продаж) зависят от результатов работы предприятия на протяжении всего бюджетного периода. Если результаты хорошие, эти расходы обычно увеличиваются. • Прямые затраты (direct costs) связаны с деятельностью различных отделов, категориями товаров и т.д. (например, это заработок продавцов отделов). Косвенные затраты (indirect costs) делятся между различными отделами, категориями товаров и т.д. (например, затраты на централизованный контрольно-кассовый пункт). • Естественные статьи расходов (natural account expenses) расписываются по названию расходов (например, заработная плата), а не по цели. Функциональные статьи расходов (functional account expenses) классифицируются на основе цели или деятельности, на которые тратятся средства (например, заработная плата кассира). В табл. 12.5 и 12.6 перечислены категории расходов, установленные Национальной едерацией розничной торговли США. Но отдельные фирмы могут использовать катего-ии, отличные от тех, которые приведены в таблицах. "аблица 12.5. Естественные статьи расходов

1

Зарплата

3

Расходы на средства массовой информации

4

Налоги

6

Поставки

7

Приобретенные услуги

8

Другое

9

Командировки

0

Коммуникации

1

Пенсии

2

Страхование

3

Амортизация

14 Профессиональные услуги 16 Безнадежные долги

17 Аренда оборудования 20 Аренда недвижимости 90 Расходы на перечисление денег (чистые) 92 Кредиты Источник. Alexandra Moran (ed.), FOR 1996 Edition (New York: Wiley, 1996).

Таблица 12.6. Функциональные статьи расходов 010

Собственность и техника

100

Управление компанией

200

Бухгалтерская и управленческая информация

300

Кредиты и счета к получению

400

Стимулирование сбыта

500

Сервис и операции

600

Персонал

700

Получение, хранение и распределение товара

800

Продажа и услуги по поддержке

900

Мерчендайзинг

Источник. Alexandra Moran (ed.), FOR 1996 Edition (New York: Wiley, 1996).

В-пятых, определяется степень подробности информации. Нужно ли в бюджете расписывать запланированные затраты по отделам (сельскохозяйственная продукция), по категориям товаров (свежие фрукты), подкатегориям товаров (яблоки) или наименованиям товаров (яблоки сорта Макинтош)? Если у розничного торговца очень подробный бюджет, он может убедиться в том, что обеспечено покрытие всех статей расходов. В-шестых, определяется степень гибкости бюджета. С одной стороны, он должен быть достаточно точным и строгим, чтобы отвечать своему предназначению, которое состоит в руководстве запланированными затратами и увязывании затрат с целями. Но с другой стороны, бюджет должен быть достаточно гибким, иначе розничный торговец не сможет адаптироваться к меняющимся условиям рынка, извлечь выгоду из непредвиденных благоприятных возможностей или минимизировать затраты в случае, если клиенты плохо воспримут какую-либо стратегию. Во многих фирмах гибкость бюджета выражается в количественных значениях. Например, закупщик может увеличить свой квартальный бюджет на определенный максимальный процент, если потребительский спрос окажется выше ожидаемого.

•прерывный бюджетный процесс После решения предварительных вопросов розничный торговец включается в непре-вный бюджетный процесс, схематично изображенный на рис. 12.3. • Определяются цели на основе потребностей покупателей, сотрудников и руководства (об этом говорилось в главе 11). • Определяются стандарты эффективности, необходимые для достижения этих целей. Сюда входит уровень обслуживания клиентов; вознаграждение, необходимое для мотивации сотрудников и минимизации текучести кадров; объемы продаж и прибыли, необходимые для удовлетворения руководства. Часто бюджет планируется на основе прогноза продаж, который отражает предполагаемые доходы на предстоящий период. Обычно прогнозы составляют по отделам или категориям товаров. • Планируются расходы по отношению к целям эффективности. При составлении бюджета "с чистого листа" (zero-based budgeting) фирма начинает планировать каждый новый бюджет с нуля и намечает расходы, необходимые для достижения целей предстоящего периода; при этом все затраты обосновывают каждый раз после исполнения бюджета. При дифференциальном составлении бюджета (incremental budgeting) фирма использует в качестве ориентира текущий бюджет или бюджет за прошедший период, прибавляя к нему или отнимая определенные суммы, чтобы получить бюджет на предстоящий период. Многие розничные торговцы применяют второй вариант, так как это проще, требует меньше времени и не так рискованно. • Определяются реальные затраты. Розничный торговец платит за аренду, выплачивает зарплату сотрудникам, покупает товары, размещает рекламу и т.д. • Проводится оценка результатов: реальные затраты сравниваются с запланированными по всем статьям расходов, которые розничный торговец определил при составлении бюджета, и анализируются причины несоответствия реальных и запланированных показателей (если они

есть); фирма выясняет, выполнены ли цели и стандарты эффективности; если не выполнены, пытается выяснить причины. • Проводится корректировка бюджета. Вносятся серьезные или небольшие изменения в первоначальный бюджетный план в зависимости от того, насколько близко подошла фирма к достижению своих целей. При этом средства, выделенные на одни статьи расходов, можно уменьшить, а на другие — увеличить. В табл. 12.7 сравниваются бюджетные (запланированные) и реальные доходы, расходы рибыли фирмы Donna's Gift Shop за 2000 финансовый год. Реальные данные взяты из л. 12.1. Результаты этого сравнения по каждой статье прибылей и убытков выражены 1бл. 12.' значениями отклонений. Отклонение выражается положительным числом, если льные показатели лучше ожидаемых, и отрицательным, если они хуже ожидаемых. Как видно из табл. 12.7, чистая прибыль до уплаты налогов была на 10,5 тысяч долларов це, чем предполагалось. Объем продаж превысил прогнозируемый на 20 тысяч долларов, :бестоимость реализованной продукции была на 10 тысяч долларов выше ожидаемой, игодаря жесткому контролю реальные операционные расходы оказались на 500 долларов ке запланированной суммы. В табл. 12.7 приведены также полученные показатели фирмы ma's в процентах. Это позволяет фирме устанавливать цели и стандарты эффективности (а также сравнивать запланированные цифры с реальными) в виде процента от продаж. Как видно, реальная чистая прибыль до уплаты налогов составила 8,64% от объема продаж, этот показатель выглядит очень привлекательно по сравнению с запланированными 4,25%. Чистая прибыль до уплаты налогов оказалась выше благодаря тому, что реальные операционные расходы составили 36,81% от продаж, а не 40,75%, как было запланировано в бюджете. [таблица 12.7. Сравнение запланированных и реальных показателей фирмы Donna's Gift Shop за 2000 финансовый год (в долларах и процентах) Бюджетный план

Реальные результаты

Отклонение*

В тыс. долл. В%

В тыс. долл.

В%

В тыс. долл.

В%

Чистый объем продаж

200

100

220

100

+20

-

Себестоимость реа-

110

55

120

54

-10

+0,45

лизованной продукции Валовая прибыль

90

45

100

45,45

+ 10

+0,45

Операционные расхс

ДЫ

Зарплата

50

25

50

22,73

Реклама

3,5

1,75

3,3

1,50

+200

+0,25

Поставки

1,2

0,6

1,1

0,50

+100

+0,1

Транспортировка

0,9

0,45

1

0,45

-100

-

Страхование

3

1,50

3

1,36

+0,14

Содержание

3,4

1,70

3,4

1,55

-

Другое

2

1

1,7

0,77

+300

+0,23

Итого

64

32

63,5

28,86

+500

+3,14

Другие затраты

17,5

8,75

17,5

7,95

-

+0,80

Общая сумма затрат

81,5

40,75

81

36,81

+500

+3,94

Чистая прибыль до

8,5

4,25

19

8,64

+ 10 500

+4,34

+2,27

+0,15

уплаты налогов Ютклонение выражается положительным числом, если реальные продажи или прибыли выше запланированных или если реальные затраты ниже запланированных. Отклонение будет отрицательным числом, если реальные продажи и прибыли ниже ожидаемых или реальные затраты выше запланированных.

При планировании и исполнении бюджета компании необходимо учитывать поток денежной наличности (cash flow), т.е. разность между суммами доходов и расходов за определенный период времени (обычно за финансовый год). Цель управления потоком денежной наличности заключается в том, чтобы сначала получить доходы, а потом заняться расходами [11]. В противном случае придется взять краткосрочную ссуду или пускать прибыли предприятия на оплату запаса товаров и других статей расходов. Эта мера бывает неизбежной для компаний, деятельность которых носит сезонный характер. По данным Управления по делам малого бизнеса США (Small Business Administration), недооценка затрат и переоценка доходов, которые влияют на поток денежной наличности, остаются главными причинами неудач новых предприятий. В табл. 12.8 приведены два примера потока денежной наличности. Таблица 12.8. Поток денежной наличности

Тример 1. Объемы продаж розничного торговца стабильны на протяжении всего года. Поэтому i любом месяце поступления наличности превышают платежи. Это означает, что потребность в :раткосрочной ссуде отсутствует, и владелец может изъять средства из фирмы, если пожелает. Фирма Linda's Luncheonette, поток денежной наличности в январе Ъступления наличности

Сумма (в тыс. долл.) Сумма (в тыс. долл.)

1истый объем продаж

11

)тток наличности (платежи) Себестоимость реализованной продукции

2,5

)перационные расходы

3,5

1ругие расходы

2

1того

8

1оложительный поток наличности

3

1ример 2. Объемы продаж розничного торговца зависят от сезона и достигают своего пика в екабре. Но для того чтобы иметь в наличии хороший ассортимент товаров в декабре, нужно заазать их в сентябре и октябре и оплатить в ноябре. Поэтому в ноябре платежи будут превышать вступления наличности, и, следовательно, необходимо брать краткосрочную ссуду. Все долги ыплачиваются в январе после окончания пикового сезона продаж. Фирма Dave's Party Favors, поток денежной наличности в ноябре 1оступления наличности

Сумма (в тыс. долл.) Сумма (в тыс. долл.)

истый объем продаж

14

пток наличности (платежи) ебестоимость реализованной продукции

12,5

шерационные расходы

3

,ругие расходы

2,1

того

17,6

отрицательный поток наличности

-3,6

раткосрочная ссуда (должна быть выпла-

3,6

зна в январе)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ При распределении финансовых ресурсов необходимо проанализировать величины лличных затрат и эффективность. Каждый из этих элементов имеет большое значение [я управления активами и планирования бюджета.

Величины различных затрат Как упоминалось выше, затраты в розничной торговле можно разделить на две категории — капитальные и операционные (текущие). Капитальные затраты (capital expenditures) — это долгосрочные инвестиции в основные средства. Текущие затраты (operating expenditures) — это краткосрочные затраты на сами продажи и выполнение административных функций, связанных с ведением бизнеса. Прежде чем принимать решения, необходимо получить четкое представление о величине различных капитальных и операционных затрат. Эту точку зрения можно проиллюстрировать следующими примерами. Рассмотрим средние величины капитальных затрат на возведение одного магазина для некоторых розничных торговцев в 1999 году. Эта сумма включает в себя стоимость основных конструкций здания, расходы на отопление, вентиляцию и кондиционирование воздуха, освещение, настилку полов, оборудование, потолки, оформление интерьера и внешнего фасада, а также кровельные работы. • Супермаркет —3,3 миллиона долларов. • Универмаг —7,2 миллиона долларов. • Дисконтный магазин с полным ассортиментом —2,8 миллиона долларов. • Специализированный магазин одежды — 765 тысяч долларов. • Аптека — 685 тысяч долларов. • Магазин "Все для дома" — 1,9 миллиона долларов [12]. Таким образом, обычная сеть магазинов "Все для дома" должна быть готова вложить 1,9 миллиона долларов в строительство каждого нового магазина (средняя площадь которого по отрасли в 1999 году равнялась примерно 5260 квадратным метрам). Причем здесь не учитывается стоимость земли и товаров. Кроме того, итоговая сумма может быть выше, если размеры нового магазина больше средних.

Но больших средств требует не только строительство нового здания, но и его реконструкция. Ее необходимость может быть вызвана ростом конкуренции, слияниями и покупкой компаний, потребительскими тенденциями, требованиями Закона о гражданах США с ограниченными возможностями (Americans With Disabilities Act), заботой об окружающей среде и другими факторами. Чтобы уменьшить капиталовложения, многие розничные торговцы настаивают на том, чтобы компании-застройщики помогали платить за строительство, реконструкцию и оборудование. Такие требования со стороны розничных компаний-арендаторов можно объяснить следующими причинами: перенасыщенностью рынка недвижимости в некоторых местностях, наличием большого количества площадей для розничных магазинов из-за ликвидации некоторых розничных предприятий (а также слияний); заинтересованностью застройщиков в том, чтобы сдать свои помещения в аренду таким розничным торговцам, которые привлекают большие массы покупателей (например, "убийцам категорий"). Операционные расходы, которые обычно выражают в виде процента от объема продаж, составляют от 20-25% для супермаркетов и до 40% и выше для некоторых специализированных магазинов. Операционные расходы фирмы — если она хочет преуспеть — должны примерно соответствовать операционным расходам фирм-конкурентов. Компания May Dertment Stores опережает многих конкурентов благодаря низкому показателю SGA (или )А, т.е. торговые, общие и административные расходы как процент от продаж). Для сравнил приведем значения этого показателя для различных компаний: May Department ires — 19%, Saks - 21%, Dillard's — 27%, Nordstrom — 28% и Federated- 30% [13]. Автоматизация платежей не повредит потоку денежной наличности розничного торговца Каоен MVD (Karen Moore), кооплиндтппэлрктгюнногппбк Карен Мур (Karen Moore), координатор электронного обмена данными по товарам в компании 7-Eleven (сети "удобных" 1агазинов), говорит: "Розничным торговцам проще простого внедрить у себя систему авэматизированных платежей, но они не спешат это делать". По мнению Карен, слишком шогие розничные торговцы опасаются, что оплата счетов электронным способом приведет ослаблению потока денежной наличности, поскольку платежи обычной почтой требуют ремени для доставки и обработки. Но эти страхи, по большей части, беспочвенны. компании 7-Eleven улучшили поток денежной наличности, когда начали использовать лектронный перевод денежных средств (Electronics Funds Transfer - EFT). Теперь в компа-ии могут определить, когда средства действительно поступили к поставщикам и кредито-ам. Осуществляя электронный перевод средств, можно больше не волноваться по поводу енадежности и неопределенности почтовой доставки; поэтому компании 7-Eleven уже не риходится делать платежи заранее. Твердо уверенные в том, что платежи поступят по-тавщикам вовремя, руководители компании могут вести переговоры о более выгодных словиях оплаты И наконец, EFT дает существенную экономию средств, так как теперь не ужно подсчитывать суммы к оплате вручную и отправлять счета по почте. 1екоторые руководители розничных предприятий считают, что система электронных латежей позволяет сэкономить лишь на зарплате сотрудников. Но, по мнению многих пециалистов, экономия за счет улучшенного контроля и более выгодных договоров поставщиками намного важнее экономии на зарплате. ак мелкий бакалейный магазин может подсчитать, сколько он сэкономит за счет использования EFT? Хсточник. "Piloting Your Cash Boat", Chain Store Age, June 1999, p. 133.

При распределении ресурсов необходимо принимать во внимание альтернативные издерж-(или потери вследствие неиспользования благоприятных возможностей) (opportunity costs). о возможные выгоды, которые теряет фирма, когда вкладывает средства в одно дело, гев другое. Если сеть супермаркетов решает провести реконструкцию 10 существующих газинов общей стоимостью 3,3 миллиона долларов, то она не сможет открыть новую торго-ю точку, требующую инвестиций на такую же сумму (включая стоимость земли и товаров), хжольку финансовые ресурсы ограничены, фирме приходится выбирать одно из двух. И есруководители сети супермаркетов считают, что реконструкция принесет им больше при-1ли, чем открытие нового магазина, то последнее становится потерянной возможностью, — крайней мере, на данный момент. Чтобы изучить финансовое состояние открытых акционерных компаний, зайдите на сайт Annual Report Service (www.annualreportservice.com) и выберите компании для анализа.

Эффективность Из-за неравномерности продаж, неустойчивости экономического роста, повышения расходов на зарплату, жесткой конкуренции и других факторов для многих розничных торговцев приоритетное значение имеет повышение эффективности (productivity), т.е. умелой реализации стратегии розничной торговли. Эффективность можно выразить как отношение затрат к объему продаж в процентах; как время, необходимое кассиру на выполнение трансакции; процент клиентов, которые делают покупки в "средний" день; размеры прибыли; объем продаж на

квадратный метр; оборачиваемость товарных запасов; рост объемов продаж и т.д. Для удовлетворения каждого из этих критериев эффективности розничный торговец должен максимально квалифицированно реализовать свою стратегию. Основной вопрос заключается в следующем: можно ли получить запланированные объемы продаж и прибыли, одновременно сохраняя контроль над затратами? Поскольку разным комплексам стратегий соответствуют разные потребности в ресурсах, касающиеся размещения магазина, его оборудования, количества и квалификации персонала и т.д., критерии эффективности должны соответствовать нормам каждого типа комплекса стратегий (например, универмага или дисконтного магазина с полным ассортиментом). Кроме того, рост объема продаж нужно оценивать корректно, сравнивая показатели для одинаковых сезонов и магазинов. В противном случае данные будут искаженными за счет сезонных колебаний и/или разной площади магазинов. У компании Circuit City есть четыре прототипа магазинов, параметры которых (например, метраж и товарный ассортимент) соответствуют конкретным торговым зонам, т.е. характеристикам населения и ожидаемому объему продаж. Формат D предназначен для самых густонаселенных районов; площадь торгового помещения магазина такого формата в среднем составляет 2500 квадратных метров. Формат С— самый распространенный; к нему относится большинство магазинов компании. Площадь торгового помещения магазина формата С составляет около 1660 квадратных метров. Формат В чаще используется для рынков меньшего масштаба или тех, которые находятся на окраине рынков крупных городов; площадь торгового помещения магазина такого формата в среднем составляет 1390 квадратных метров. В магазинах формата В предлагают широкий ассортимент товаров, стремясь максимально увеличить прибыль на инвестированный капитал в районах, для которых характерны более низкие объемы продаж. Магазины формата А располагаются в самых малонаселенных районах; площадь торгового помещения магазина такого формата в среднем составляет 1050 квадратных метров. Магазины формата А имеют такие планировку, структуру персонала и ассортимент товаров, которые позволяют достичь высокой эффективности даже на самых мелких рынках [ 14]. Эффективность можно повысить двумя способами: улучшить производительность работы сотрудников, увеличить объем продаж в расчете на квадратный метр площади магазина, а также другие показатели с помощью более совершенных программ обучения, юштабной рекламы и т.д.; снизить затраты за счет автоматизации, передачи поставщи-м некоторых задач, использования скидок, поиска поставщиков с более низкими це-1МИ на товары, проявляя большую гибкость в работе и т.д. Например, в спокойные пе-юды розничный торговец использует основной немногочисленный штат сотрудников, нятых полный рабочий день, а в периоды "пиков" продаж нанимает дополнительных трудников, занятых неполный рабочий день. Но розничные торговцы должны понять, что эффективность нельзя рассматривать лько с точки зрения сокращения затрат. Чрезмерная экономия может привести к потеприверженных клиентов. Одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются мпании, торгующие одновременно в обычных "настоящих" магазинах и на своих Web-йтах в режиме "on-line", — это ситуация, когда покупатель хочет вернуть товар. Чтобы хранить контроль над затратами, некоторые компании решили не принимать в своих тазинах возвращенные товары, приобретенные в онлайновом режиме. Такая политика орчила многих покупателей. Например, компания Barnes & Noble, имеющая О "настоящих" магазинов, не принимает назад возвращенные товары, купленные на ее гЬ-сайте (www.barnesandnoble.com). К тому же нужно отметить, что информация акой политике не доводится до сведения потенциальных покупателей должным обра-м. Чтобы узнать на Web-сайте о политике компании при возврате покупок, посетитель лжен зайти в раздел Help ("Помощь"), а затем прокрутить страницу вниз до самого нца. Понятно, что это делают немногие. Вот две стратегии, которые используют розничные торговцы для повышения эффек-вности. • Универмаги, такие как Sears, больше внимания уделяют эффективности использования торговых площадей. Компания освободила десятки тысяч квадратных метров площадей в своих магазинах. Для этого она переместила некоторые мебельные отделы в отдельные магазины, стала использовать для розничной торговли площади, которое раньше занимали фирмы — подрядчики по ремонтным работам, а также более эффективно осуществлять менеджмент категорий и размещать товары. • Сеть Tuesday Morning, торгующая качественными уцененными товарами, открывает свои магазины только на четыре сезонные распродажи, что составляет примерно 225 дней в год. Ее магазины закрыты весь январь и июль, а также частично в некоторые другие месяцы (для пополнения запасов). У компании Tuesday Morning довольно низкие операционные расходы за счет экономии на зарплате сотрудников (поскольку очень многие из них заняты неполный день), коммунальных услугах и страховании. Фирма продолжает снижать затраты, размещая

магазины в районах с низкой арендной платой. В компании Tuesday Morning понимают, что их магазины стали целевыми для многочисленных приверженных покупателей [15]. Какие уроки можно извлечь из всего этого? "Если вы не вполне уверены, в чем заключа-ся ваши организационные цели или какие затраты необходимы для их достижения, и пока е не разработали точную систему оценки собственных успехов и/или совместных с вашими )говыми партнерами, то желаемой эффективности будет достичь очень трудно" [16].

РЕЗЮМЕ 1. Дать определение операционного менеджмента. Операционный менеджмент — это эффективная и результативная реализация политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников и руководства. В данной главе освещаются финансовые аспекты операционного менеджмента. А нефинансовые (операционные) аспекты будут изучаться в главе 13. 2. Обсудить планирование прибылей. В отчете о прибылях и убытках содержится основная информация о доходах и расходах розничного торговца за определенный период времени, обычно за месяц, квартал и/или год. Отчет состоит из следующих основных компонентов: чистый объем продаж, себестоимость реализованной продукции, валовая прибыль, операционные расходы и чистая прибыль до уплаты налогов. 3. Описать процесс управления активами, стратегическую модель прибыли, другие основные бизнескоэффициенты и финансовые тенденции в розничной торговле. У каждого розничного торговца есть активы и пассивы, которыми нужно управлять. В балансовом отчете отражены активы, пассивы и собственный капитал предприятия в заданный момент времени. Активы — это вся собственность розничного торговца, имеющая денежную стоимость; за счет амортизации некоторые активы могут иметь скрытую стоимость. Пассивы — это финансовые обязательства, которые розничный торговец берет на себя в ходе управления предприятием. Собственный капитал розничного торговца, который называется также чистой стоимостью капитала (за вычетом обязательств), — это разность между активами и пассивами. Для оценки управления активами используются три основных показателя: коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов и коэффициент использования заемных средств. Коэффициент прибыльности равен отношению чистой прибыли к чистому объему продаж. Оборачиваемость активов равна отношению чистого объема продаж розничного торговца к его сумме баланса. Умножив коэффициент прибыльности на оборачиваемость активов, розничный торговец может вычислить доход на активы, который зависит от чистого объема продаж, чистой прибыли и суммы баланса. Показатель использования заемных средств выражается отношением суммы баланса розничного торговца к собственному капиталу предприятия. Стратегическая модель прибыли выражает зависимость прибыли на собственный капитал от коэффициента прибыльности, оборачиваемости активов и показателя использования заемных средств. Эта общая формула с тремя отдельными параметрами позволяет розничному торговцу лучше планировать и контролировать процесс управления активами. Розничные торговцы должны знать также другие финансовые коэффициенты — коэффициент ликвидности, коэффициент покрытия, период погашения покупательской задолженности, отношение счетов к оплате к чистому объему продаж и общая валовая прибыль (в процентах). К современным финансовым тенденциям по управлению активами относятся: новые источники финансирования, первоначальное публичное предложение акций, слияние и объединение, создание дочерних компаний, банкротство и ликвидация. Многие розничные торговцы получают большую выгоду от использования новых источников финансирования своих предприятий. При первоначальном публичном предложении акций (IPO) компания получает деньги за счет продажи акций широкой общественности. Слияние и объединение для сильных розничных торговцев — это способ увеличить свои активы, а для слабых — получить финансовые вливания. Покупка контрольного пакета акций компании с помощью кредита (LBO), — когда смена собственника розничного предприятия финансируется с помощью банковских ссуд, инвесторов или других лиц, — оказывает сильное влияние на планирование бюджета и поток денежной наличности розничных компаний. Иногда успешные розничные торговцы создают дочерние компании (за счет отделения от материнской), чтобы получить больше денежных средств или продать подразделение, которое больше не оправдывает ожиданий. Чтобы защитить себя от нарастающих долгов и иметь возможность продолжить деятельность, ослабевшие розничные торговцы могут обратиться с просьбой о защите от банкротства в соответствии со статьей 11 Федерального кодекса о банкротстве США. Но не всем розничным компаниям удается восстановиться после банкротства; для многих все заканчивается ликвидацией, и в конце концов фирма перестает существовать. 4. Рассмотреть процесс составления бюджета в розничной торговле. Бюджет отражает запланированные расходы розничного торговца на определенный период времени в зависимости от ожидаемой производительности; затраты связаны с задачами

удовлетворения целевого рынка, персонала и руководства. При этом розничный торговец должен принять шесть предварительных решений: определить ответственных за составление бюджета способом сверху вниз и/или снизу вверх; указать период, на который составляется бюджет; установить частоту составления бюджета; определить категории затрат; определить степень подробности; определить степень гибкости бюджета. Затем начинается непрерывный бюджетный процесс: определяются цели и стандарты эффективности, планируются расходы, осуществляются реальные затраты, проводится оценка результатов и корректировка бюджета. При составлении бюджета "с чистого листа" его начинают планировать с нуля, а при дифференциальном составлении бюджета фирма использует в качестве ориентира текущий бюджет или бюджет за прошедший период. Очень важно сравнивать запланированные и реальные цифры отчета о прибылях и убытках как в денежном выражении, так и в процентах. Принимая все решения по бюджету, необходимо учитывать такой фактор, как поток денежной наличности, т.е. связь между суммой и сроками полученных доходов и суммой и сроками расходов за определенный период. 5. Изучить распределение ресурсов. При распределении финансовых ресурсов необхо димо проанализировать величины различных затрат и эффективность. Затраты мож но разделить на две категории — капитальные и операционные (или текущие); необ ходимо регулярно анализировать величины затрат по каждой из этих категорий. Аль тернативные издержки (или потери вследствие неиспользования благоприятных возможностей) — это возможные выгоды, которые теряет фирма, когда вкладывает средства в одно дело, а не в другое. Эффективность — это умелая реализация стра тегии розничной торговли; главная цель состоит в том, чтобы максимально увели чить объемы продаж и прибыли, одновременно сохраняя контроль над затратами.

Основные термины Активы (assets) (с. 648) Альтернативные издержки (opportunity costs) (с. 670) Балансовый отчет (balance sheet) (с. 647) Валовая прибыль (gross profit, margin) (с. 645) Дифференциальное составление бюджета (incremental budgeting) (с. 666) Доходы на активы (Return On Assets — ROA) (с. 650) Капитальные затраты (capital expenditures) (с. 669) Коэффициент чистой прибыли (net profit margin) (с. 649) Оборачиваемость активов (asset turnover) (с. 649) Операционные расходы (operating expenses) (с. 645) Операционный менеджмент (operations management) (с. 644) Отчет о прибылях и убытках (profit-and-loss (income) statement) (с. 644) Пассивы (liabilities) (с. 648) Первоначальное публичное предложение акций, или первый выпуск акций (Initial Public Offering - IPO) (с. 657) Показатель использования заемных средств (financial leverage) (с. 650) Покупка контрольного пакета акций с помощью кредита (Leveraged Buyout — LBO) (с. 659) Поток денежной наличности (cash flow) (с. 667) Прибыль на собственный капитал (return on net worth) (с. 651) Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold) (с. 645) Скрытый основной капитал (hidden assets) (с. 648) Собственный капитал предприятия (net worth) (с. 649) Составление бюджета (budgeting) (с. 661) Составление бюджета "с чистого листа" (zero-based budgeting) (с. 666) Стратегическая модель прибыли (strategic profit model) (с. 651) Текущие затраты (operating expenditures) (с. 669) Чистая прибыль до уплаты налогов (net profit before taxes) (с. 645) Чистый объем продаж (net sales) (с. 645) Эффективность (productivity) (с. 671)

Вопросы для обсуждения 1. Опишите связь между активом, пассивом и собственным капиталом розничного торговца. Как можно использовать балансовый отчет для изучения этих компонентов? 2. Чистый объем продаж розничного торговца составил 750 тысяч долларов, чистая прибыль — 125 тысяч долларов, сумма баланса — 600 тысяч долларов, а собственный капитал предприятия — 200 тысяч долларов. a) Вычислите коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов и доходы на активы. b) Вычислите показатель использования заемных средств и прибыль на собственный капитал.

c) Оцените финансовое состояние этого розничного торговца. 3. Каким образом мебельный магазин может увеличить свою оборачиваемость активов? 4. Всегда ли можно утверждать, что слишком высокий показатель использования заемных средств — это плохо для компании? Поясните свой ответ. 5. Дайте определение следующих терминов: коэффициент ликвидности, коэффициент покрытия и период погашения покупательской задолженности. Объясните разницу между ними. 6. Объясните разницу между первоначальным публичным предложением акций и покупкой контрольного пакета акций компании с помощью кредита (LBO). 7. В какой ситуации вы порекомендовали бы выбрать способ составления бюджета сверху вниз, а не снизу вверх? 8. Что такое планирование бюджета "с чистого листа"? Почему большинство розничных торговцев используют метод дифференциального составления бюджета, несмотря на его ограничения? 9. В чем ценность значений в процентах в отчете о прибылях и убытках? 10. Каким образом сезонный розничный торговец может улучшить поток денежной наличности в те периоды, когда он должен закупать товары для будущих периодов продаж? 11. Объясните разницу между капитальными и текущими затратами. Почему эта разница важна для розничных торговцев? 12. Какие факторы должен учитывать розничный торговец при оценке альтернативных издержек? 13. Каким образом могут повысить свою эффективность следующие розничные торговцы? a) Магазин ковров. b) Прачечная. c) Булочная. d) Магазин одежды высшего разряда. 14. Каковы преимущества и недостатки политики компании Barnes and Noble по пово ду возврата товаров, купленных на ее Web-сайте (www. barnesandnoble. com)?

ОММЕНТАРИИ 1. Calmetta Y. Coleman, "Nordstrom Tries to Cut Costs While Maintaining Service", Wall Street Journal, April 8, 1999, p. B4. 2. См. статью Douglas J. Tigert, Lawrence Ring, Colson Hillier, "The Profit Wedge: How Five Measure Up", Chain Store Age, May 1998, p. 60-68. 3. Industry Norms and Key Business Ratios:Desk-Top Edition1998-99 (New York:Dun & Bradstreet, 1999). 4. Jill Andresdy Fraser, "How to Finance Anything", Inc., February 1998, p. 34-42; "Vulture Funds: A Friend of Retailers", HFN, October 19, 1998, p. 1. 5. Mindy Charski, "Catching the IPO Wave", U.S. News & World Report, October 18, 1999, p. 97; Matt Richtel, "Webvan Stock Price Closes 65% Above Initial Offering", New York Times on the Web, November 6, 1999; Leslie Kaufman, "Many Internet Entrepreneurs Are Not Getting Really, Really Rich", New York Times on the Web, July 20, 1999. 6. David R. Evanson, Art Beroff, "Synchronize Your Watches", Entrepreneur, November 1999, p. 74-77. 7. "The 50 Largest Retailing Companies", Fortune, May 31, 1993, p. 220; "The Fortune 500 Largest U.S. Corporations", Fortune, April 29, 1996, p. F3-F4; "The Fortune 500 Largest U.S. Corporations", Fortune, April 26, 1999, p. F3-F4. 8. Michael Hartnett, "Value of Chapter 11 Protections for Retailers Sparks Sharp Debate", Stores, April 1999, p. 92. См. также статьи Devin Kenyon, "Retail Bankruptcy Brings Challenge, Opportunities", Shopping Centers Today, October 1999, p. 55, 58; John A. Pearce II, Samuel A. DiLullo, "When a Strategic Plan Includes Bankruptcy", Business Horizons, September—October 1998, p. 67-73. 9. "As Ward Exits Ch. 11, Creditors Eye Cash Pot", Discount Store News, July 26, 1999, p. 2; "Wards to Emerge from Bankruptcy Protection by Midyear", HFN, February 8, 1999, p. 4. 10. Calmetta Y. Coleman, James R. Hagerty, "Kmart to Take $230 Million Charge to Cover Guarantees on Store Leases", Wall Street Journal, June 14, 1999, p. A4. 11. См. статью Julie H. Hertenstein, Sharo M. McKinnon, "Solving the Puzzle of the Cash Flow Statement", Business Horizons, January—February 1997, p. 69-76. 12. Подсчитано на основании данных статьи "Building and Equipment", Chain Store Age, July 1999, p. 102-104. 13. Company 1999 annual reports. 14. Curcuit City 1999 Annual Report, p. 9. 15. Debbie Howell, "Part-Time Tuesday Morning Produces Year-Round Sales", Discount Store News, September 20,1999, p. 8. 16. Ryan Mathews, "The Final Frontier", Progressive Grocer, September 1996, p. 69.

Ситуация 1 Todays Man: возрождение финансовых операций

Today's Man, сеть супермагазинов мужской одежды, расположенных преимущественно на Северо-Востоке США, обратилась с просьбой о защите от банкротства по статье 11 в январе 1996 года. Через два года эта розничная компания снова возродилась и появилась на рынке с более эффективной стратегией и другим основным ориентиром. Возвращение компании Today's Man удивило многих аналитиков и кредиторов. Некоторые из них считали, что фирма не сможет выжить после того, как расходы на рекламу были сокращены до 50%. Другие полагали, что больше трех месяцев она не продержится. Сейчас мы рассмотрим факторы, которые привели к банкротству компании Today's Man, а также ее превосходную стратегию реструктуризации. Уже в конце 1994 года в компании были заметны многочисленные симптомы надви-ающихся финансовых трудностей. К ним относились уменьшение размеров прибыли [ скорости оборота запасов, а также снижение объемов продаж. Аналитики отрасли были динодушны в том, что рынок, на котором работала компания, становился перенасы-ценным. В этот же период времени в торговой зоне Today's Man уже произошло несколь-о банкротств крупных компаний. Тогда компания Today's Man отказалась от своей традиционной стратегии ежедневных изких цен и, чтобы привлечь покупателей, начала проводить политику активного ценового родвижения под девизом "Купите один товар и получите второй бесплатно". Дэвид Фелд Devid Feld), основатель и главный администратор компании Today's Man, сейчас признает: Мы утратили наше предложение ценности и свой главный ориентир. Мы теряли слишком ного денег на рекламном продвижении и скидках и не выполняли свой план по продажам. [ по какой-то причине, которой я не понимаю до сих пор, мы продолжали выбрасывать гньги". Вскоре компания Today's Man вынуждена была признать себя банкротом. В качестве одной из мер реструктуризации Фелд решил закрыть новые магазины на ынке Чикаго. Один аналитик прокомментировал это следующим образом: "Решение 1крыть чикагские магазины далось Фелду очень тяжело, но тем самым он ясно дал по-ять кредиторам и поставщикам, что готов пойти на трудности для блага своей компа-ии". Фелд решил также сделать Today's Man основной (а впоследствии и единственной) рговой маркой в своих магазинах. Такая смена акцентов ясно продемонстрировала, что эмпания стремится предлагать ценность своим покупателям. Компания Today's Man никогда не сообщала покупателям о своих финансовых трудностях, место того чтобы объявить об уходе из бизнеса в Чикаго, руководители компании решили ;реправить товары из чикагских магазинов в магазины сети, расположенные на Северо-эстоке. Такой подход, помимо всего прочего, позволил обеспечить другие магазины компа-т ценным запасом товаров в критический период. Кроме того, Today's Man сократила рек-мные расходы на 50% и сосредоточилась в рекламе на предложении покупателям ценности. Руководство компании прекрасно понимало значение честного и открытого общения юставщиками и сотрудниками. Вот что сказал Фрэнк Джонсон (Frank Johnson), исполни-льный вице-президент и финансовый директор компании Today's Man: "Мы говорили с ка-гым из них и вместе анализировали бизнесплан, отчеты о прибылях и убытках, поток де-жной наличности и балансовый отчет. Мы рассказали им о наших проблемах и о том, что жем сделать, а что — нет. В результате мы стали партнерами, и мне кажется, что сегодня гас отношения с поставщиками лучше, чем они были когда-либо, — во всяком случае, на-олько я помню". Так же откровенно руководители компании общались с директорами ма-шнов и продавцами, стремясь поднять их дух и свести к минимуму текучесть кадров. Г-н Джонсон считает, что главное в процессе реструктуризации — это контроль и вы-лнение принятых планов. Он говорит задумчиво: "Во-первых и во-вторых, нужно вы-лнять принятые планы и добиваться тех показателей, о которых вы всем говорили". тросы 1. Дайте оценку решения компании Today's Man о закрытии магазинов в Чикаго. 2. Какие основные бизнес-коэффициенты должна была оценить компания в конце 1994 года, чтобы предвидеть финансовые трудности? 3. Обсудите важность планирования потока денежной наличности в компании Today's Man с конца 1994 года и до настоящего времени. 4. В чем значение стратегической модели прибыли для компании Today's Man, если| она будет придерживаться своей нынешней стратегии? Примечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материалы сайта www. todaysman. com, March 7, 2000, и статью Susan Reda, "Tough Restructuring Regimen Guides Today's Man Revival Effort", Stores, March 1999, p. 68-69. Печатается с разрешения.

Ситуэция 2 Система электронных ярлыков Системы электронных ярлыков (ESL) позволяют передать данные из файла, в котором содержится информация о ценах на товары, по радиосети на электронные ярлыки, которые находятся на полках с товарами. К услугам розничных торговцев — множестве вариантов размеров и типов ярлыков, которые можно прикрепить на крючки, к стендам, полкам,

стеллажам, холодильникам и морозильным камерам. Использование системы электронных ярлыков дает несколько преимуществ по cpaej нению с традиционными ярлыками. • Электронная система позволяет снизить высокие расходы на зарплату работников] которые пишут цены на ярлыках и исправляют их в случае изменения цен. • При использовании системы электронных ярлыков осуществляется постоянны! контроль и сравнение каждого ярлыка на полке с ценой в компьютерном файле| поэтому розничные торговцы и покупатели уверены в правильности цен. • ESL-система позволяет розничным торговцам быстро реагировать на действи] конкурентов, на изменения стоимости и спроса. • Систему электронных ярлыков можно использовать вместе с планограммой магазина. I • ESL-система позволяет розничным торговцам отображать специальные реклач ные сообщения (а также обычную цену и цену со скидкой). • Некоторые розничные торговцы используют ESL-системы в ответ на требовани законов штата о ценах. Например, в штате Пенсильвания действует закон о точнг сти цен для розничных торговцев, а законодательство штата Коннектикут требуе1] чтобы супермакеты указывали общую цену и цену за единицу измерения. В некй торых штатах действует следующий закон: если при расчете обнаруживается несо ответствие между ценой на ярлыке и сканируемой ценой, то фирма обязана отда покупателю товар бесплатно. Одной из первых компаний, которые приняли на вооружение систему электроннь ярлыков, была Dill's Food City, сеть из пяти супермаркетов в штата Джорджия. ES1 систему тестировали также другие розничные торговцы, включая Wal-Mart и BJ's. Cj гласно данным опубликованных отчетов, стоимость электронного ярлыка составля примерно 5 долларов; это означает, что 15 тысяч ярлыков обойдутся розничному торговцу в 75 тысяч долларов. В компании Dill's на электронных ярлыках на полках отображается цена за унцию и цена за единицу товара. Хотя у этой компании никогда не было проблем с точностью цен (в ходе проверки системы заполнения ярлыков вручную было выявлено только семь отличий между ценой на ярлыке и сканируемой ценой), Dill's все эавно уделяет внимание этому вопросу. Вице-президент компании по операциям гово-зит, что 70% ошибок в цене — это ошибки в сторону занижения, т.е. в пользу покупателя. Для оснащения супермаркета системой электронных ярлыков (или ESL-системой) не-бходимы капиталовложения на сумму 80—ПО тысяч долларов. Помимо лизинговых со-лашений (т.е. о долгосрочной аренде оборудования), существуют и другие способы финан-:ирования этого проекта. Один поставщик ESL-систем ввел систему оплаты, при которой ерется ежемесячный взнос за каждый ярлык, плюс тариф за количество его использований каждый месяц. Сумма оплаты меняется в зависимости от случаев изменений цены, которые [роводятся в магазине в течение одной недели. Первая тысяча изменений оценивается на дном уровне, вторая тысяча стоит меньше, а за изменения цены, которые превышают 4000 неделю, не нужно платить дополнительно. Поскольку розничные торговцы, которые [рименяют ежедневные низкие цены, проводят меньше изменений цен в ESLсистеме, им ридется платить меньше, чем их коллегам, которые часто меняют цены. опросы 1. Как использование системы электронных ярлыков влияет на эффективность? 2. Расскажите о экономии, которую можно получить за счет использования ESL-системы по сравнению со сменой ярлыков вручную. 3. Прокомментируйте преимущества и недостатки владения, лизинга (аренды) и платы за использование для системы электронных ярлыков с финансовой точки зрения. 4. Примените концепцию потерь вследствие неиспользования благоприятных возможностей для ситуации, когда руководители сети супермаркетов решают, стоит ли приобретать ESLсистему. тшечание. Для описания данной ситуации авторы использовали материалы сайта www.ncr.com, arch 3, 2000, а также статьи Patrick Sciacca, "Fleming Offers Retailers ESL Option", Supermarket News, ay 3, 1999, p. 80; Denise Zimmerman, "Dill's Food Expands Test of New ESL Prototype", Supermarket News, ЬгиагуП, 1997, p. 17.

ГЛАВА 13 ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕФИНАНСОВЫЕ (ОПЕРАЦИОННЫЕ) АСПЕКТЫ Цели главы 1. Описать функции, которые относятся к сфере операционного менеджмента. 2. Изучить несколько конкретных аспектов управления розничным предприятием: план! операций; формат, размер магазина и распределение его площадей; использование! персонала; материально-техническое обеспечение магазина, контроль за использован нием электроэнергии и реконструкция; управление запасами товаров; безопасность магазина; страхование; кредитный менеджмент; компьютеризация, аутсорсинг; кри-| зисный менеджмент.

Фирма Kmart недавно, согласно своей стратегии, преобразовала магазины в форм! Big К. В дополнение к обычному универсальному магазину Kmart с полным ассо| тиментом, формат Big К включает большой отдел бакалейных и потребительских товару под названием Pantry. Для этого нового формата уже отмечен рост продаж на квадратнь] метр и увеличение частоты визитов покупателей. Фирма Kmart считает, что магазины нового единообразного формата работают эффе! тивнее за счет более рационального использования планограмм магазина. Данный форм также позволяет фирме Kmart сократить расходы на зарплату, повысить уровень обслуж] вания клиентов, уменьшить количество краж и усовершенствовать погрузочно-разга зочные операции. В каждом магазине Big К есть менеджер команды пополнения запаса который отвечает за работу складских помещений магазина и недопущение краж; торговь зал в каждом магазине формата Big АГподелен на зоны ответственности менеджеров коман отвечающих за товары кратковременного и долговременного пользования. Работу менеджеров команд ежемесячно оценивают по уровню обслуживания клиент с помощью программы "тайного покупателя". Размер их премий в значительной степе зависит от этой оценки. Кроме того, фирма Kmart стремится улучшить обслуживание пон пателей, разрабатывая определенные стандарты найма работников, и приводит в соответа вие численность работников некоторых отделов количеству товаров, рекламируемых в еженедельном газетном вкладыше (т.е. работников отдела должно быть столько, чтобы о| могли одновременно демонстрировать рекламируемые товары покупателям) [ 1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Как было определено в главе 12, операционный менеджмент — это эффективная и ре-ьтативная реализация политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов эмы, ее сотрудников и руководства (а также владельцев акций, если речь идет об от-1Той акционерной компании). Но в то время как в главе 12 изучались финансовые ас-ты операционного менеджмента, в этой главе будут освещены нефинансовые ерационные или рабочие) аспекты. Для того чтобы обеспечить фирме долговременный успех, ее операциями необходимо авлять как можно лучше. Так, решение об изменении формата магазина или введении :йствие новых устройств зашиты против краж должно быть тщательно обдумано, польку эти шаги могут существенно повлиять на розничную продажу. Управляя своими ничными предприятиями, руководители должны принимать самые разнообразные рационные решения и находить ответы для широкого диапазона вопросов, например, АХ как перечисленные ниже. Каковы принципы управления предприятием? » Каков оптимальный формат и размер магазина? Какая связь существует между местом на полках, расположением полок и объемом продаж каждого наименования товара в магазине? > Как оптимально использовать персонал, чтобы его количество соответствовало наплыву покупателей? К чему приведет увеличение количества персонала — к повышению или снижению эффективности? Как самообслуживание влияет на объемы продаж каждой категории товаров? > Как использование различных строительных материалов влияет на содержание магазина? Как лучше всего контролировать расходы на электроэнергию? Как часто следует проводить ремонт и реконструкцию зданий и сооружений? iКак лучше всего управлять запасом товаров? iКак обеспечить личную безопасность покупателей и сотрудников? 1 Какие уровни страхования необходимы? Как самым эффективным образом управлять кредитными трансакциями? Каким образом с помощью компьютерных систем можно повысить эффективность работы? Следует ли заключать субдоговоры на выполнение каких-либо работ (т.е. осуществлять аутсорсинг)? Какие планы управления следует иметь на случай кризиса? Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ФИРМОЙ Чтобы найти ответы на приведенные выше вопросы, необходимо рассмотреть такие темы, как план операций; формат, размер магазина и распределение его площадей; использование персонала; содержание (или материально-техническое обеспечение) магазина, контроль за использованием электроэнергии, ремонт и реконструкция; управление запасами; безопасность магазина; страхование; кредитный менеджмент; компьютеризация; аутсорсинг; кризисный менеджмент.

План операций Одним из необходимых инструментов управления розничной фирмой является план операций (operations blueprint), в котором методично перечисляются все рабочие функции (операции), которые должны выполняться, их характеристики и время выполнения. После того как план

разработан, в розничной фирме подробно определяют все рабочие функции, выполняемые с момента открытия магазина и до его закрытия, а также людей, которые отвечают за выполнение этих функций. Например, нужно решить следующие вопросы. Кто открывает магазин? Когда? Какие действия необходимо выполнить при открытии магазина (отключение сигнализации, включение общего электропитания, загрузка компьютеров, выкладка товаров, которые запирают на ночь, и т.д.)? Осуществление этих задач нельзя оставлять на волю случая. Если розничная фирма достаточно крупная или диверсифицированная (т.е. имеющая много различных направлений деятельности), то у нее может быть не один, а несколько планов операций. Тогда у нее будут отдельные планы операций для материально-технического обеспечения магазина, управления запасами, кредитного менеджмента и выкладки товаров в магазине. Кроме того, каждый раз, когда розничная фирма меняет формат своих магазинов или операционные процедуры (например, более широко внедряя систему самообслуживания), она должна также корректировать свой план (или планы) операций. На рис. 13.1 показан план операций, которому должны следовать работники фирмы по быстрой замене масла в автомобилях. В этом плане определены действия работников и клиента (по порядку), а также предполагаемое время выполнения каждой операции. Преимущества данного плана — и других — заключаются в том, что можно стандартизировать операции (в одном месте и в нескольких местах), выделить моменты, когда работа осуществляется неэффективно или с большой вероятностью ошибок (действительно ли работники проверяют уровни жидкостей в трансмиссии, тормозах и рулевом управлении за одну минуту?), оценить по полноте (следует ли предлагать клиенту различные сорта масла на выбор?), оценить индивидуальные потребности (одному человеку нужно поменять масло в автомобиле, а другому — вымыть лобовое стекло) и предложить рекомендации по повышению эффективности (должен ли клиент сам загонять машину в отсек для технического обслуживания, а также сам выводить ее?).

lee расчетное время = 10-14 минут 45 секунд Рис. 13.1. План операций фирмы по быстрой замене масла в автомобилях

формат, размер магазина и распределение его площадей По отношению к формату магазина розничный торговец должен рассмотреть вопрос I о том, можно ли повысить эффективность с помощью таких методов: разместить магазин в спланированном торговом центре, а не в неспланированном деловом районе; использовать при строительстве стандартные материалы, а не выполненные на заказ; применять определенный стиль оформления магазина и планировки выкладки товаров (об этом подробно говорится в главе 18). Как всегда, принимаемые решения должны быть связаны с комплексом стратегий розничной торговли. Главный вопрос относительно формата сетевых розничных магазинов звучит так: стоит ли использовать магазины-прототипы (prototype stores), чтобы все торговые точки имели относительно единообразную конструкцию, планировку и операционные стандарты.

Магазины-прототипы имеют несколько преимуществ. Их использование позволяет упростить процесс строительства магазинов и осуществлять централизованное руководство, снизить расходы на строительство, использовать стандартизованные методы работы, упростить переход работников из одной торговой точки в другую, сразу закупить в больших количествах оборудование и другие материалы, а также создать определенный, узнаваемый имидж сети. Но в то же время жесткая ориентация на магазины-прототипц может привести к потере гибкости, неспособности адаптироваться к особенностям мест- ного спроса и воспользоваться ими, а также к отсутствию творчества. Примерами фирм, использующих магазины-прототипы, могут служить Nike, Pep Boys (сеть пунктов ремонта автомобилей и продажи принадлежностей к ним), Radio Shack, Toys "R" Us, ресторан быстрого питания и разнообразные сети супермаркетов [2]. Наряду с магазинами-прототипами некоторые сети используют программы рационализм рованной розничной торговли (rationalized retailing), которые сочетают в себе высокий централи-] зованный контроль со стороны руководства и строго определенные операционные процедуры для каждого этапа работы. Большинство операций в различных точках этих сетей выполняет-] ся практически одинаково. Это легко сделать благодаря жесткому контролю и стандартиза] ции. Кроме того, фирма может открыть значительное количество новых точе! (организационных единиц) в достаточно сжатые сроки. Фирмы Radio Shack и Toys "R" Us ис пользуют метод рационализированной розничной торговли. Они управляют большим коли чеством магазинов, практически одинаковых по размеру, ассортименту товаров, планировке методам мерчендайзинга и отношению к другим представителям этой же сети (рис. 13.2). В своем стремлении быть особенными, не похожими на других и узнаваемыми, а так же по причине высокой арендной платы во многих крупных городах, различные фирмь используют один из двух или оба противоположных подхода к выбору размера магазинов Фирмы Ноте Depot, Barnes & Noble, Sports Authority и другие используют магазины тип| "убийца категории", чтобы благодаря широчайшему ассортименту одерживать верх на! более мелкими магазинами. Продуктовые магазины-склады и крупные дисконтные маг зины часто располагаются в местах, где арендная плата невысока. Их владельцы уверены что будут иметь Широкие торговые зоны, т.е. смогут привлечь покупателей в большом paj диусе от себя. Подобный подход используют, например, Cub Foods (сеть продуктов магазинов-складов), Wal-Mart и другие.

Рис. 13.2. Radio Shack: один из самых ярких примеров фирм, использующих магазины-прототипы г

В то же самое время некоторые розничные фирмы (включая те, которые упоминались не) считают, что крупные магазины неэффективны при обслуживании насыщенных и мелкомасштабных) рынков, и открывают мелкие магазины либо закрывают сущест-щие из-за высокой арендной платы. В погоне за высокими объемами продаж имеет значение не то, насколько глубоко и широко вы раскинули сети, а то, где вы их раскинули. Именно этой теории придерживаются в фирме Saks, владеющей магазинами Main Street, которые расположены на Пятой Авеню. В то время как в индустрии моды преобладает тенденция быстрого и активного расширения, эта розничная фирма, продающая дорогую одежду высшего качества, очень медленно расширяется за пределы Пятой Авеню и открывает мелкие магазинчики в самом сердце богатого общества. "Это просто означает ловить рыбу там, где она есть", — говорит заместитель председателя Брайан Э. Кендрик (Brian E. Kendrick). Формат магазинов Main Street— это, скорее, не новая концепция, а некоторый фрагмент существующей. Для сравнения: средняя площадь магазинов составляет примерно 5000 квадратных метров, в то время как универсальные магазины фирмы Saks первоначально имели площадь около 13 тысяч квадратных метров, а затем расширились до 28 тысяч квадратных метров. Ассортимент товаров в магазинах Main Street не

является каким-то новым или в корне отличающимся от товаров из универсальных магазинов, он просто "подкорректирован", как любит говорить Кендрик. Кроме того, акцент делается на товарах, которые покупают очень часто, например, таких как косметика, обувь и нижнее белье. Новаторство данной концепции заключается в стратегическом выборе места для магазина. Вместо гого чтобы в поиске покупателей выходить на новые рынки, фирма Saks строит магазины там, "де уже живут и делают покупки ее "главные" покупатели: в пригородах и городах, где живут Зогатые мужчины и женщины в возрасте от 35 до 45 лет, которые тратят много денег" [3]. Розничные фирмы часто уделяют довольно много внимания распределению места тазине. Они хотят использовать площади как можно эффективнее и поэтому опреде-IT, сколько места и где выделить каждой категории товаров [4]. В некоторых случаях розничные торговцы решают вообще отказаться от каких-либо групп товаров, потому что те занимают слишком много места в магазине по сравнению с объемами их продаж и получаемой от этого прибылью. Поэтому фирма J.C. Penney убрала из своих универсальных магазинов бутовую электронную технику, большие спортивные тренажеры и фотографическое оборудование. Применяя подход к использованию площадей "сверху вниз" (top-down space management approach), розничная фирма начинает с того, что в ее распоряжении находится вся имеющаяся площадь магазинов (будь то площадь одной торговой точки или нескольких, если речь идет о сети). Затем имеющуюся площадь делят на категории и приступают I к работе над внутренней планировкой и размещением товаров в магазине. Это полная противоположность подходу к использованию площадей "снизу вверх" (bottom-up space management approach), в котором планирование начинают на уровне отдельных товаров, затем переходят к категориям, всему магазину и общему уровню компании. TelePizza царит в Испании TelePizza - это одна из наиболее бурно развивающихся акционерных компаний с суммарной рыночной капитализацией' на уровне примерно 2 миллиардов долларов. Основатель этой фирмы, Лео-польдо Фернандес Пучас (Leopoldo Fernandez Pujas), создал компанию TelePizza, позаимствовав идеи у McDonald's (чистота), Domino's (доставка точно в срок) и Pizza Hut (сидячие места). Г-н Пучас всегда был одержим деталями и до крайности педантичен. Прежде чем открыть свою первую торговую точку, он провел одно исследование: дал детям попробовать и оценить пиццы, приготовленные по разным рецептам. Затем он совершенствовал рецепт до тех пор, пока все дети не останавливались на нем как на самом лучшем. Сейчас Пучас регулярно следит за продажами на различных улицах, чтобы оценить успех рекламных листовок TelePizza, рассмотреть жалобы на менеджеров со стороны персонала, работающего неполный рабочий день, и выяснить, какие магазины и персонал продают наибольшее количество чесночного хлеба. Любого директора магазина, объемы продаж в котором упали, быстро увольняют. За счет внимания к подобным деталям фирма TelePizza занимает 60% испанского рынка пиццы. Компания TelePizza планирует открыть в США заведения питания, в которых предлагалось бы несколько меню, состоящих из блюд быстрого приготовления. В этих заведениях предполагается иметь отдельные кухни и кассы, но залы для посетителей, помещения для операторов, принимающих заказы по телефону, компьютеров и службы доставки, будут централизованными. Какие решения по операциям должна принять фирма TelePizza при создании своих заведений? Источник. Richard С. Morris, "Sizzler", Forties, March 22, 1999, p. 96, 98. Общая стоимость всех выпущенных в обращение акций компании. — Прим. перев.

Приведем несколько методов, используемых для повышения эффективного исполь-ания магазинных площадей. Во многих розничных фирмах используют :ртикальный" способ демонстрации товаров, при котором товары занимают меньше :та, чем в случае "горизонтального" расположения; причем товары могут1 быть разве-ны на стенах и даже свисать с потолков. Место, которое раньше пустовало, теперь от-1ится под небольшие выкладки товаров и торговые автоматы; в некоторых случаях то-1Ы выставляют перед входом в магазин. Открытые двери, зеркальные стены и сводча-: потолки создают такое зрительное ощущение, как будто небольшие и тесные азины становятся более просторными. Некоторые розничные фирмы отводят под говые помещения до 75% (или больше) всех своих площадей; остальное место исполь-гся для склада, комнат отдыха и т.д. Широко применяется смешанный мерчендай-[Г. При этом предлагаются товары, пользующиеся особым спросом (для которых хатерна высокая прибыль и быстрая оборачиваемость); им отводится больше места агазинах, в каталогах и на Web-сайтах, чем раньше. Таким образом, розничные мага-ы теперь и работают гораздо дольше, и эффективнее используют свои площади.

пользование персонала С точки зрения операций эффективное использование персонала розничных фирм ет чрезвычайно важное значение, и вот по каким причинам. 1. Расходы на зарплату очень высоки. В универсальных магазинах на зарплаты и премии приходится 46% операционных расходов [5].

I. Высокая текучесть кадров приводит к увеличению расходов на поиск персонала, его обучение и наблюдение за ним. $. Плохие работники не умеют продавать, неуважительно обращаются с покупателями, неправильно выбивают чеки и допускают другие ошибки. t. Увеличение эффективности за счет технологии произошло быстрее, чем за счет производительности труда, хотя многие розничные фирмы работают очень интенсивно. ». Рабочая сила часто становится предметом непредвиденного спроса. Хотя рбзничные фирмы знают, что они должны увеличить свой торговый персонал в Периоды "пиков" и уменьшить его в "мертвые сезоны" (периоды вялотекущих продаж), у них все равно может быть избыток или недостаток персонала в самых разных ситуациях: если переменится погода, конкуренты резко снизят цены или поставщики выделят больше средств на проведение акций по продвижению товаров на рынок. . У фирм, в которых есть профсоюзы, меньше степени свободы и возможностей для маневра. Условия труда, размер заработной платы, перечень выполняемых задач, принципы оплаты сверхурочных, способы оценки производительности, процедуры увольнения, условия продвижения по службе в зависимости от стажа работы, критерии продвижения по служебной лестнице и т.д. — все это обычно определяется письменно в трудовых договорах. А теперь перечислим методы, которые используют розничные фирмы для максимально эффективного использования своего персонала. • Процесс найма. Тщательно отбирая потенциальных кандидатов на работу, можно значительно снизить текучесть кадров и добиться более высокой производительности туда. • Прогнозирование рабочей нагрузки. Для каждого сезона, недели, дня недели и времени дня можно заранее определить, сколько работников и какой специальности и квалификации понадобится фирме. В аптеке может быть один фармацевт, один кассир и один работник склада с 14:00 до 17:00 в среду и еще по одному фармацевту и кассиру с 17:00 до 19:30 (чтобы обслуживать людей, делающих покупки после работы). Прогнозируя рабочую нагрузку, нужно стремиться к тому, чтобы расходы на зарплату персонала соотносились с возможным спадом продаж, если клиента придется ожидать слишком долго. Ключ к решению данной проблемы заключается в том, что фирма должна быть одновременно эффективной (оправдывающей затраты) и результативной (предоставляющей необходимый уровень обслуживания). Сегодня многие розничные фирмы при составлении расписания работы своих сотрудников используют специальное программное обеспечение. • Стандартизация работ и обучение нескольким смежным специальностям. Благодаря стандартизации работ (job standartization) задачи работников, занимающих одинаковые должности в разных отделах (например, кассиры и работники склада из отдела одежды и кондитерского отдела), практически единообразны. С помощью обучения смежным специальностям (cross-training) работники обучаются выполнению задач, относящихся к различным должностям. Например, они могут научиться работе кассира, работника склада, оформителя подарков и сотрудника, разбирающего жалобы покупателей. С помощью стандартизации работ и обучения смежным специальностям фирма может сделать свой персонал более "гибким и универсальным" и уменьшить общую численность работников, необходимых в каждый конкретный момент времени. Если в одном отделе в данный момент продажи идут вяло, то кассира можно перевести в другой отдел, где работа кипит. Точно так же продавец может проводить трансакции, помогать выставлять товары и разбирать жалобы покупателей. Обучение смежным специальностям даже помогает работникам избавиться от скуки и повышает их интерес к работе (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Повышение стандартизации работ В устройстве NCR 7450 использована технология DynaKey — объединение монитора и клавиатуры в одном корпусе. Это устройство помогает кассирам проводить трансакции. Кассиры, обученные этой технологии, взаимозаменяемы, и они могут работать в различных отделах магазина или его филиалах. Печатается с разрешения NCR Corporation.

• Нормы производительности работников. Каждый работник должен четко знать цели своей работы и отвечать за их выполнение. Кассиров можно оценивать по скорости проведения трансакций и по количеству неправильно выбитых чеков, заведующих отделами — по доходам отделов и по снижению цен, а высших должностных лиц — по достижению фирмой намеченных объемов продаж и прибыли. Как правило, персонал работает более эффективно, если стремится к выполнению намеченных целей. • Вознаграждение. Денежная компенсация, продвижение по службе и признание служат наградой за хорошую работу и создают мотивацию для сотрудников. Например, кассир заинтересован в том, чтобы меньше ошибаться при выбивании чеков, если в случае непревышения определенного процента ошибок ото всех проведенных трансакций ему будут выплачивать премию. • Самообслуживание. Расходы на зарплату персонала по отношению к объемам продаж можно существенно снизить, если использовать в магазинах систему самообслуживания, что приведет к снижению потребности в персонале. Но необходимо учитывать два момента. Во-первых, система самообслуживания требует более эффективной выкладки товаров, наличия популярных торговых марок и широкого ассортимента товаров в торговом зале; кроме того, покупателям должно быть понятно, для чего предназначены те\или иные товары и какими свойствами они обладают. Во-вторых, снижение количества (или устранение вообще) продавцов может привести к тому, что некоторые покутили будут воспринимать уровень сервиса как недостаточный. Кроме того, при самообслуживании отсутствует такое явление, как "перекрестная продажа" (когда покупателей побуждают купить дополнительные товары, о которых они даже не думали). • Длительность работы на одном месте. Работников стоит побуждать к тому, чтобы они долго работали на одном месте. Вообще штатные сотрудники (занятые полную рабочую неделю), которые остаются с фирмой в течение продолжительного времени, работают более эффективно, чем те, которые заняты неполный рабочий день или работают в фирме недавно. Первые, как правило, более знающие и квалифицированные, больше хотят видеть фирму преуспевающей, меньше нуждаются в надзоре, их любят покупатели, их можно продвигать по служебной лестнице, и они в большей степени способны адаптироваться к особым внешним условиям розничной торговли. Высокая эффективность сотрудников, работающих полную рабочую неделю и остающихся с фирмой в течение длительного срока, как правило, значительно перевешивает их довольно высокую зарплату.

Содержание магазина, энергопотребление и реконструкция Содержание (материально-техническое обеспечение) магазина (store maintenance) включает все виды деятельности по управлению физическими объектами, оборудованием и устройствами. Приведем неполный перечень объектов, которые необходимо поддерживать в идеальном состоянии. Снаружи — автомобильная стоянка, входы и выходы, витрины и внешние вывески, а также общие территории, прилегающие к магазину (т.е. тротуары). Внутри — окна, стены,

полы, кондиционеры и электроприборы, осветительные приборы, выкладки товара и вывески, сантехника и потолки. В табл. 13.1 приведено несколько вопросов, касающихся содержания магазина. аблица 13.1. Некоторые вопросы, касающиеся содержания магазина 1. Какие обязанности должны быть у розничной фирмы по содержанию наружных объектов? Например, кто должен убирать снег на автомобильной стоянке в случае заключения договора об аренде — розничная фирма или владелец собственности? 2. Кто должен осуществлять работы по содержанию магазина — персонал розничной фирмы или специалисты со стороны? Зависит ли решение этого вопроса от типа объекта (т.е. идет ли речь об уходе за системами кондиционирования воздуха или о полах) и от типа обслуживания (т.е. идет ли речь о содержании и уходе или о ремонте)? 3. Какие виды ремонта следует относить к срочным? Насколько быстро следует проводить несрочный ремонт? 4-Как часто требуется проводить работы по содержанию магазина в зависимости от типа объекта (имеется в виду, например, ежедневная уборка полов пылесосом и еженедельная или ежемесячная мойка наружных окон)? Как часто следует выполнять специальные работы по содержанию магазина (например, натирание полов воском и обновление разметки на автостоянке?

Окончание табл. 13.1 В какой зависимости находятся процедуры по содержанию магазина от времени года и дня (например, когда магазин открыт или закрыт)? Как долго следует использовать существующее оборудование, прежде чем покупать новое? Какого графика в этом отношении следует придерживаться? Какие стандарты следует установить для выполнения каждой функции по содержанию магазина? Способствуют ли эти стандарты тому, чтобы затраты компенсировались достижением желаемого уровня содержания?

Качество содержания магазина влияет на то, как покупатели воспринимают фирму, на эдолжительность службы сооружений, приборов и оборудования и на размер операци-ных расходов. Покупатели не стремятся стать постоянными посетителями грязных, за-денных и плохо содержащихся магазинов. Хорошее содержание подразумевает регуляр-s очищение осветительных приборов, замену перегоревших лампочек и периодическую 1стку или покраску стен, полов и потолков, чтобы от них хорошо отражался свет. Некоше фирмы, владеющие сетями магазинов, даже проводят одновременную замену всех шочек, чтобы получить гарантию, что во всех магазинах свет будет гореть постоянно. Регулярный и тщательный уход позволит розничной фирме использовать имеющиеся иборы и оборудование в течение длительного срока, вместо того чтобы тратиться на иобретение новых. Например, в торговых центрах "Все для дома" срок службы систем эгрева, вентиляции и кондиционирования воздуха в среднем составляет 16 лет; креп--шй полок, стеллажей, стендов — в среднем 11 лет, а внутренних вывесок — в среднем ет. Но уход и содержание могут обходиться довольно дорого. В средний год магазин се для дома" площадью 4000 квадратных метров тратит около 10 тысяч долларов толь-на уход за полами [6]. За прошедшие 20 лет цены на электроэнергию повысились (хотя в последние годы ШАони стабилизировались). Поэтому вопрос ее рационального использования имеет я розничных фирм очень большое значение. А если у фирмы к тому же особые потреб-сти в электроэнергии (как, например, у продуктового или цветочного магазина), то прос становится не просто важным, а жизненно важным. Как сказал менеджер клуба : "Для большинства фирм коммунальные услуги — это третьи по величине регулируе-ie расходы, после арендной платы и заработной платы сотрудников. Это значительная фра, которую можно немного сократить" [7]. Чтобы рациональнее использовать электроэнергию, многие розничные фирмы в на-эящее время поступают следующим образом. • Используют более качественные изоляционные материалы при строительстве и реконструкции магазинов, чтобы в будущем получить существенную экономию на счетах за электроэнергию. • В нерабочее время внимательно регулируют уровень температуры в помещениях: летом снижают мощность кондиционеров, а зимой уменьшают обогрев помещений. • Используют централизованные системы с компьютерным управлением, чтобы операторы могли следить за ситуацией и регулировать уровни температуры, освещения, обогрева и кондиционирования в нескольких магазинах из одного офиса. С помощью этих систем операторы даже могут узнать, не оставили ли включенный свет в закрытых магазинах, и выключить его со своих консолей. • Заменяют традиционные электрические лампочки более экономичными флуоресцентными. • Устанавливают специальные осушающие системы кондиционирования воздуха, чтобы контролировать уровни влажности в определенных помещениях магазина, например, в холодильных и морозильных отсеках, тем самым сводя к минимуму конденсацию влаги. Приведем пример того, насколько серьезно розничные фирмы подходят к экономии электроэнергии. Фирма TGI.Friday's хочет снизить уровень потребления электроэнергии даже при повышении

качества освещения. В этой сети ресторанов поступили так же, как в их подразделениях в Флориде, где высокоэффективное (с высоким коэффициентом полезного действия) освещение и оконная пленка позволяют экономить на каждом из 28 ресторанов от 7000 до 9000 долларов ежегодных операционных расходов. Эта система позволяет также улучшить качество освещения. "До того как мы установили новую систему освещения, наш ослепительно яркий свет подчеркивал декоративные элементы интерьера и столы, но остальное помещение было достаточно темным. А теперь освещение стало более равномерным. Хорошо видно и то, что предполагалось ярко осветить, и вообще все помещение ресторана", — говорит Тим Рекнер (Tim Reckner), менеджер по проектированию оборудования фирмы Friday's на Юго-Востоке. Сделанные на заказ 5- и 9-ваттные компактные флуоресцентные лампы заменили слишком яркие лампы и лампы в изысканном стиле в комнатах отдыха, в обеденных залах и в баре. Благодаря лампам меньшей мощности и уменьшению обогрева удалось снизить потребление электроэнергии в общественных помещениях на 90%" [8]. Рис. 13.4 сопровождается описанием усилий Эдди Бауэра (Eddie Bauer) по экономии электроэнергии. Помимо проведения ежедневных процедур по содержанию и уходу за магазином, а также по экономии электроэнергии, розничные фирмы должны установить правила принятия решений при реконструкции. Вот только несколько вопросов, которые необходимо рассмотреть. Как часто нужно проводить реконструкцию? Какие помещения нуждаются в более частой реконструкции, чем другие? Насколько глубокой должна быть реконструкция в любой конкретный момент времени? Будет ли розничная фирма во время реконструкции функционировать так же, как обычно? Сколько денег следует отложить в ожидании будущей реконструкции? Станет ли результатом реконструкции увеличение доходов, снижение операционных расходов либо то и другое?

а

ис. 13.4. Главное управление корпорации Эдди Бауэра ? управлении своей корпорации в Редмонде, штат Вашингтон, Эдди Бауэру удалось создать инпегрированную и чрезвычайно эффективную систему снабжения здания электроэнергией, причем дание спроектировано так, чтобы получать как можно больше естественного освещения. Печатается с разрешения. Фото любезно предоставлено Энн Хоппинг (Ann Hopping), фирма СаШ-оп Architecture, Inc. Сложности и благоприятные возможности, связанные с проведением реконструкции тазина, можно проиллюстрировать на примере опыта фирмы Royal Ahold. Это большое искусство — сделать так, чтобы во время проведения реконструкции покупатели были удовлетворены и всем довольны. Поэтому возникает вопрос, как поступить лучше — закрыть магазин на время осуществления проекта, рискуя тем, что покупатели уйдут к конкурентам, или держать магазин открытым и делать работу по частям, заставляя покупателей двигаться по доступным помещениям магазина и переместив некоторые товары в другие места, непривычные для покупателей? Этот вопрос особенно мучителен для супермаркетов. Их менеджеры боятся нарушить привычные маршруты покупателей и схемы их покупок, потому что знают, что существование многочисленных вариантов закупки товаров выливается в то, что маршруты покупателей и схемы их покупок изменятся навсегда. Фирма Royal Ahold начала экспортировать свой успешный план реконструкции супермаркетов под названием Next Week Open ("Будет открыто на следующей неделе") в Соединенные Штаты Америки. Работы по реконструкции начинались с момента закрытия магазина субботним вечером с гарантией, что он снова откроется через неделю, причем не будет практически никакого сходства со старым магазином ни внутри, ни снаружи. "Это похоже на военную операцию, — говорит Ханс Гобс (Hans Gobes), старший вице-президент фирмы Royal Ahold. — Во-первых, сначала нужно все вынести из магазина.

Сразу после закрытия магазина в субботу вечером ра-

ботники готовы убрать товары с полок и быстро вынести их из магазина. К вечеру воскресенья все вычищено, убрано и готово к тому, чтобы в магазине появились первые элементы новизны. Такая операция требует тщательного планирования и большой подготовительной работы. Плотники, электрики, маляры, их партнеры и помощники, — их нужно организовать, чтобы все работало, как единый отлаженный механизм. Каждый должен выполнить свою работу в четко определенном месте и в назначенное время, как это предусмотрено общей программой. Наша программа так хорошо подготовлена, что с ее помощью можно провести реконструкцию за одну десятую часть того времени, которое на это требовалось раньше" [9].

Забота о защите окружающей среды Некоторые специалисты считают, что розничная торговля — это самая "прожорливая" отрасль по использованию природных ресурсов в главных управлениях фирм, розничных магазинах и распределительных центрах. Чтобы исправить ситуацию, розничные фирмы могут снизить негативное влияние на окружающую среду, сосредоточив свое внимание на трех конкретных моментах: забота об окружающей среде, качестве воздуха и рациональное использование электроэнергии, воды и отходов. Давайте рассмотрим каждый из этих моментов. • Розничные фирмы могут внести свой вклад в защиту окружающей среды, используя материалы из вторсырья (прошедшие процесс рециклинга) или материалы с компонентами из вторсырья в оборудовании, внутренней обстановке и даже ковровых покрытиях. Например, если в магазине площадью в тысячу квадратных метров использовать новое ковровое покрытие с компонентами из вторсырья, это даст экономию в 40 тонн природных ресурсов. • Использование краски для стен с низким содержанием летучих органических компонентов (VOC), а также ковровых покрытий, которые укладывают без клея (что исключает возможность появления элементов VOC в случае намокания клейкого вещества), позволяет улучшить качество воздуха. • Розничные фирмы могут следить за использованием электроэнергии, воды и бумаги, чтобы не тратить их понапрасну. С помощью экономичных систем обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха, таймеров и флуоресцентных ламп можно значительно снизить потребление электроэнергии. Как вы считаете, что еще могут сделать розничные фирмы для внесения своего вклада в защиту окружающей среды? Источник. "Are You Environmentally Challenged?", Chain Store Age, December 1998, p. 240.

Управление запасами С точки зрения операций, розничная фирма использует управление запасами, чтобы поддерживать соответствующий ассортимент товаров и в то же время обеспечивать эффективное и результативное выполнение операций. Роль управления запасами для мерчендай-зинга обсуждается в главе 15, а сейчас мы рассмотрим некоторые операционные вопросы. • Как можно скоординировать работы по обработке товаров, полученных от разных поставщиков? » Сколько запасов товаров должно быть в торговом зале по сравнению с их количеством на складе или в складских помещениях магазина? • Как часто следует перемещать запасы товаров из подсобных помещений в торговые залы магазина? • Как найти компромисс м&кду более быстрой доставкой товаров от поставщиков и более высокой ценой доставки? • Какую поддержку можно ожидать от поставщиков при хранении товара или организации его выставок? • Какой уровень поломок или повреждений находящегося в магазине товара считать приемлемым? • Какие товары нужно доставлять покупателю? В какой срок это следует делать и кто должен нести ответственность за доставку?

эзопасность магазина Безопасность магазина имеет два основных аспекта — безопасность людей и безопас-ють товара. Сейчас мы рассмотрим вопрос о безопасности людей. О безопасности това-речь пойдет в главе 15. Многие покупатели и работники чувствуют себя в розничных магазинах в меныйей зопасности, чем 10 лет назад. Вследствие этого все меньше людей делают покупки по верам. Во многих магазинах, работающих по воскресеньям, большая часть воскресных про-ж приходится на утро, потому что люди чувствуют себя спокойнее, когда делают покупки :ветлое время суток. Почти половина покупателей считают, что пассажи стали менее зопасными, чем раньше. Некоторые пожилые люди вечером вообще не выходят из дому, жупатели часто перестают ходить в пассажи, которые они считают небезопасными, или сещают их только в строго определенное время. Как сказал один менеджер пассажа, юбое из когда-либо проводившихся исследований вопроса о том, как люди выбирают ме-э, где делать покупки, дает следующие результаты. Пункт, касающийся

безопасности, на-цится в самом верху списка" [10]. И "несмотря на уменьшение уровня преступности тране (США), многие магазины, в которых значительные объемы продаж приходились темное время суток, больше не могут этим похвастаться. Люди посещают все меньше газинов и в более короткие промежутки времени суток. Автостоянки представляют собой ин из главных источников беспокойства людей, которые гораздо больше боятся ходить рез протяженную автостоянку, чем еще чего-либо при посещении магазина" [11]. Перечислим некоторые методы, которые используют розничные фирмы при улучше-и безопасности людей. • Вид одетых в униформу охранников успокаивает покупателей и сотрудников,а также служит предупреждением для потенциальных воров и грабителей. В некоторых пассажах есть даже конные охранники, которые создают у людей ощущение еще большей безопасности. Причем точка зрения на безопасность по сравнению с прошлыми временами существенно изменилась: "Было время, когда все делалось для того, чтобы не допустить у людей и мысли, что безопасность вообше представляет сколько-нибудь серьезную проблему для торговых центров США. Если какойлибо пассаж объявлял, что у него обеспечена стопроцентная безопасность, то считалось, что покупатели начнут думать: зачем вообще нужно об этом говорить? И им может показаться, что, наверное, не все так хорошо и существует какой-то риск. Данная теория оказалась неправильный. Как сказал директор службы безопасности одного пассажа, "мы хотим, чтобы люди знали: их безопасность — наша главная забота и задача первостепенной важности" [12]. • В магазинах используют тайных сотрудников, способных помешать осуществлению планов преступников, которые ждут, пока охранники в униформе пройдут мимо. • На автостоянках используют более яркое освещение, и их тоже патрулируют охранники — пешие и на транспортных средствах. Охранники часто работают группами, чтобы лучше справляться с возможными проблемами. • Телекамеры и другие устройства установлены для обозрения внутренних помещений магазина и наружных территорий, где ходят покупатели и сотрудники. В магазине 7-Eleven есть внутреннее кабельное телевидение и следящая система предупреждения с возможностями воспроизведения звука. • В некоторых торговых зонах установлен комендантский час для подростков. Например, в магазине Mall of America в Миннеаполисе по пятницам и субботам после 18:00 дети до 16 лет должны ходить в сопровождении взрослого, которому уже исполнился 21 год. И хотя эта тактика вызывает споры, до сих пор она была успешной. • Доступ в служебные помещения магазинов (например, складские помещения) ужесточен. • Деньги в банк помещают чаще. Как правило, это делают хорошо вооруженные охранники.

Страхование Приобретение розничной фирмой страховок на случай убытков в результате пожара или подачи покупателем иска по поводу несчастного случая, произошедшего в помещении магазина, необходимо тщательно планировать. Розничные фирмы покупают различные типы страховок: "компенсация работникам", "ответственность за убытки потребителей", "ответственность за качество выпускаемой продукции", "ответственность за имущество", а также "ответственность директоров и должностных лиц". Кроме того, некоторые розничные фирмы оплачивают своим сотрудникам, работающим полную рабочую неделю, часть медицинской страховки. Причем в одних случаях розничная фирма выплачивает полную страховку, а в других — часть страховки оплачивают работники. Принятие решений по поводу страхования имеет очень большое значение по нескольким причинам: за последнее десятилетие страховые взносы значительно возросли — в некоторых случаях вдвое; некоторые страховые компании сократили масштабы возмещения, теперь, перед тем как проводить выплаты по искам, они требуют более высоких вычетов2 либо не обесОсвобождение страховщика от убытков, не превышающих определенного процента от страховой оцен-ки- — Прим. перев. гчивают покрытие по всем аспектам операций (таких как профессиональная ответствен-эсть фармацевтов); сегодня существует меньше страховых компаний, чем было десять лет азад, это ограничивает возможности выбора страховщика; страхование рисков, связанных нанесением вреда окружающей среде (например, в случае протекания емкостей), в настоя-iee время имеет большее значение в связи с принятием государственных законов по защите ружающей среды. В целом, во всех универсальных и специализированных магазинах расхо-л на страхование (включая медицинские страховки) составляют 1% от доходов. Чтобы защитить себя в финансовом отношении, некоторые розничные компании зели в действие дорогостоящие программы, целью которых было снижение уязвимости гих фирм перед страховыми исками (такие иски могли подавать работники и покупате-и, обвиняя фирму в создании небезопасных условий для работы и совершения поку-ок), а также удержание

страховых взносов на прежнем уровне. Эти программы включа-и применение следующих мер: использование нескользких ковровых покрытий, насти-эв и резиновых ковриков у входа; частое мытье и проверка мокрых полов; проведение ггулярных проверок технического состояния лифтов и эскалаторов; проведение пожар-ых учений; приобретение огнестойкого и несгораемого оборудования; выделение от-гльных помещений для хранения опасных товаров; обсуждение вопросов безопасности ри обучении работников и ведение регистрации о проведении необходимого техниче-кого обслуживания на случай возбуждения судебных исков.

кредитный менеджмент Фирма Visa дает розничным фирмам множество советов (с ними можно познакомиться по адресу www.visa.com/fb/merch/practice), чтобы помочь им сократить административные расходы, а также расходы, связанные с мошенническим использованием кредитных и дебетовых карточек.

Кредитный менеджмент включает правила и нормы, которым следуют розничные ирмы при получении платежей от своих покупателей. При этом нужно решить несколь-о основных операционных вопросов. • Какую форму оплаты считать приемлемой? Розничная фирма может принимать платежи только наличными; наличными и чеками (выданными отдельным лицом в отличие от чека компании); наличными и по кредитной карточке (или карточкам); наличными и по дебетовым карточкам или всеми указанными способами. • Kio выбирает план кредитования? Фирма может иметь собственную кредитную систему и/или принять существующую систему крупных компаний кредитных карточек (таких как Visa, MasterCard, American Express и Discover). • Какие требования предъявлять к покупателям, принимая от них чеки или при продаже им товаров в кредит? При покупке по чеку может быть достаточно удостоверения личности с фотографией. При покупке товаров в кредит нового покупателя необходимо проверять на соответствие требований, связанных с возрастом, наличием работы, размером годового дохода и т.д., а у уже известного покупателя нужно проверять состояние его счета (существуют ли неоплаченные долги) и определять для него предельный размер кредита. Для приобретения товаров в кредит можно установить также минимальную сумму покупки. • Как найти компромисс между расходами при использовании кредитных трансакций и увеличением прибылей в результате продажи товаров в кредит? • На каких условиях предоставлять кредит? Розничная фирма, имеющая собствен-ный кредитный план, должна определить, когда начнутся выплаты процентов и каким будет размер процентной ставки и минимальных ежемесячных платежей. • Как поступать в случае опоздания с оплатой или невыплаты денег? Некоторые розничные фирмы, имеющие собственные планы кредитования, прибегают к помощи сторонних агентств по сбору платежей, чтобы те приняли меры по просроченным счетам. При управлении кредитами розничная фирма должна взвесить все "за" и "против" и оценить, что перевешивает — возможности кредита приносить дополнительные доходы или расходы по обработке платежей. Последнее может включать проверочные трансакции, расходы на сбор платежей, а также безнадежные долги. Если розничная фирма самостоятельно выполняет все функции, связанные с предоставлением кредита, то эти расходы она будет нести сама. Если же она привлекает к работе сторонние фирмы (такие как Visa), то будет покрывать расходы за счет взносов этой кредитной организации. В газете Nilson Report приводится информация о формах оплаты в розничной торговле. На ее сайте (по адресу www.nilsonreport.com/recent_issues.html) вы можете найти основные факты, изложенные в последних статьях.

Согласно исследованиям форм оплаты в розничной торговле, в Соединенных Штатах Америки в настоящее время используется 1,3 миллиарда кредитных и дебетовых карточек, причем изо всего взрослого населения 89% используют кредитные карточки, 61% — банкоматы (АТМкарточки), 37% — дебетовые карточки и 33% — заранее оплаченные (prepaid) карточки. Только в период рождественских праздников (со следующего дня после Дня Благодарения и до дня, предшествующего празднику Рождества) осуществляется 2,2 миллиарда розничных продаж (трансакций) по кредитным и дебетовым карточкам, что составляет покупки на сумму 127 миллиардов долларов. В целом среднее количество операций продаж, осуществляемых по чекам, на 75% больше, чем продаж с использованием наличных денег; среднее количество продаж, осуществляемых с помощью кредитных карточек, более чем в два раза превосходит количество операций с использованием наличных. В целом, 50% розничных операций продаж и 40% выручки приходится на наличные, 22% операций продаж и 25% выручки — на чеки и 28% трансакций и 35% выручки — на операции с кредитными и дебетовыми карточками. В супермаркетах 59% операций продаж и 30% выручки приходится на наличные, 22% операций продаж и 46% выручки — на чеки и 9% трансакций и 17% выручки — на операции с

кредитными и дебетовыми карточками. Оставшаяся доля приходится на другие форматы (например, таы на льготную покупку продуктов). Из розничных фирм, принимающих кредитные точки, третья часть имеет собственные карточки, 98% принимает карточки MasterCard [ Visa, 80% — карточки Discover, и только половина — American Express. Большинство ничных фирм, принимающих кредитные карточки, работают с двумя или нескольки-видами карточек [13]. Размеры взносов, которые розничные фирмы платят компаниям кредитных карто-— Visa, MasterCard, Discover и American Express, — обычно находятся в диапазоне от 1,5 5% продаж, в зависимости от компании кредитных карточек и размера кредита роз-[ной фирмы. Иногда существует плата за трансакцию, которая составляет от 5 до центов, а также ежемесячные взносы, составляющие от 5 до 35 долларов. Для сравне-I, суммарные расходы розничной фирмы на собственные кредитные операции (в пробах к объему продаж в кредит), как правило, ниже и составляют примерно 2%. У ком-[ии Costco есть собственная программа обработки продаж в кредит (Merchant Credit eessing program) для мелких фирм, согласно которой они могут осуществлять продажи кредитным карточкам Visa или MasterCard по конкурентоспособным ценам. Магазин-м розничным фирмам компания Costco предлагает следующие условия: взнос в разме-1,57% от объема продаж и отчисления за продажу каждого товара в размере 21 цента ежемесячного взноса [14]. Многие супермаркеты, бензозаправочные станции и аптеки — среди всех прочих — ли уделять все больше внимания какой-либо форме системы дебетовых карточек (debit d system), когда покупная цена товара или услуги немедленно вычитается из суммы [ковского счета потребителя и поступает на счет розничной фирмы; все эти операции ществляются с помощью соответствующей компьютерной системы. Таким образом раняется риск неплатежа для розничной фирмы, а ее расходы при использовании де-овых операций по сравнению с кредитными уменьшаются. Для традиционных кре-гных карточек используется система расчетов в конце месяца (без оплаты процентов, (и платежи проводятся своевременно). При использовании дебетовых карточек денеж-е переводы со счетов проводятся в момент покупки, а в случае задержки расчетов называются проценты, начиная со дня покупки товара. Как и раньше, сейчас существу-некоторое сопротивление дебетовым операциям со стороны потребителей, которым 1ьше нравится система отсрочки платежа, характерная для традиционных кредитных зточек. Другим людям дебетовые карточки могут не нравиться из-за того, что их вол-от вопросы конфиденциальности или безопасности (например, такие: "Может ли шичная фирма узнать размер остатка на банковском счете (банковское сальдо) поку-геля? Может ли служащий розничной фирмы получить доступ к текущему счету поку-геля, узнав его код доступа?)" [15]. Поскольку формы оплаты видоизменяются, необходимо уметь справляться с возни-ощими новыми проблемами. Щелкните на разделе "About Deluxe" ("О компании Deluxe") (www.deluxe.com), чтобы узнать об одной из первых компаний, предоставивших розничным фирмам услуги по поддержке систем оплаты.

• Розничные фирмы могут выбирать из расширяющегося набора вариантов обработки платежей покупателей: "Формы оплаты — начиная от ATM-карточек и дебетовых карточек и заканчивая кредитными карточками, а также новыми технологиями, такими как кредитные карточки с микропроцессорами и электронные подарочные карточки с магнитными полосками3, становятся все более сложными и разнообразными. Большинство розничных фирм стремится предоставить покупателям столько вариантов оплаты, сколько допустимо в соответствующей ситуации и сколько можно использовать. В результате подавляющее большинство сетей розничных магазинов предоставляют в своих торговых точках множество вариантов оплаты в режиме "online" (т.е. в режиме подключения) и "off-line" (т.е. в режиме отключения или в автономном режиме). И в любом случае преследуется главная цель — свести к минимуму время, которое покупатели тратят в режиме "on-line" [16]. Но в то же время, с точки зрения операций, процесс обучения кассиров становится более сложным, поскольку им необходимо освоить все формы оплаты. • В настоящее время существует аппаратное и программное обеспечение для электронной обработки бумажных чеков. Его использование позволяет розничной фирме сэкономить средства и быстрее получать платежи из банка. • Некоторые розничные фирмы подали иски против компаний Visa и MasterCard за то, что последние потребовали от них принимать и кредитные, и дебетовые карточки, если те хотят и дальше работать с кредитными карточками Visa и MasterCard. • Внемагазинные розничные фирмы имеют меньшую правовую защиту от мошенничества в сфере кредитных карточек, чем магазинные, по причине несовершенства системы контроля. • При проведении операций (трансакций) по кредитным карточкам в Web необходимо сразу же учитывать различные величины налогов на продажи и курсы валют (так как с помощью Web продажи можно осуществлять по всему земному шару).

Компьютеризация Фирма САМ Commerce Solutions (ее сайт можно найти по адресу www. camcommerce. com) предлагает мелким розничным фирмам бесплатное программное обеспечение для проведения операций в надежде на то, что когда эти фирмы станут на ноги, они будут платить за обновленные версии данной программы.

Многие розничные фирмы повышают эффективность своей работы за счет компьютеризации. К тому же снижение цен на компьютеры и необходимое программное обеспечение ведет к тому, что в ближайшем будущем их будут использовать еще больше фирм. Но в то же время розничным фирмам хотелось бы, что такой прогноз не сбылся: "Технология — это как карусель. Чем быстрее она кружится, тем больше средств вы вкладываете. Чем больше вы вкладываете, тем более зависимыми от нее становитесь и тем больше средств на Вручаются вместо денег и обмениваются на товары по выбору. — Прим. перев.

эдернизацию вам придется тратить в будущем" [17]. Давайте рассмотрим разнообразные шмеры того, какие преимущества в работе дает компьютеризация. Розничные фирмы — Ноте Depot, Wal-Mart и J.C. Penney — используют в своей работе кую возможность, как видеоконференц-связь. С ее помощью работники магазинов )гут связываться с центральным управлением компании, а также общаться с поставщи-ми. Видеоконференц-связь можно обеспечить с помощью спутниковых и компьютер-лх технологий (используя специальное аппаратное и программное обеспечение), обоих случаях аудио- и видеосвязь используется для обучения работников, поднятия их трального духа, передачи новостей и т.д. Компания SpectraLink (ее сайт можно найти по адресу www.spectralink.com) предлагает розничным фирмам (раздел "Retail" ("Розница")) возможности беспроволочной связи (раздел "Solutions" ("Решения")).

Средства телекоммуникации, используемые в магазинах, очень помогают в работе, к как предоставляют недорогой и безопасный способ связи и передачи информации ис. 13.5). Компания SpectraLink — это одна из фирм, торгующих легкими карманными лефонами, с помощью которых работники магазина могут связываться друг с другом, ричем не нужно платить за время разговора (или "эфирное время") или вносить ежеме-чную абонентную плату, потому что система SpectraLink подключается к существую-ей телефонной сети розничной фирмы. Среди клиентов компании SpectraLink такие лидные фирмы, как Barnes & Noble, Borders, Ikea, Kmart, Neiman Marcus и Toys "R" Us.

Рис. 13.5. Эффективная связь внутри магазина Работники фирмы Foot Locker обеспечиваются наушниками, работающими на батарейках, которые позволяют им общаться друг с другом в пределах магазина. Печатается с разрешения фирмы Venator Group, Inc.

С помощью компьютерного программного обеспечения Retail Pro (www.retailpro. com) многие фирмы осуществляют компьютеризированный контроль за запасами товаров. Одним нажатием кнопки "огромный и разнообразный запас товаров можно рассортировать по поставщикам, отделам, категориям, подклассам, сорту, сезону, цвету, размеру и т.д. Программа Retail Pro позволяет отобразить ассортимент товаров по строчкам или в виде матрицы (например, создав таблицу по параметрам размер и цвет). Для обновления состояния запаса товаров не нужно вводить никаких новых данных. Операции заказа товара, его получения, снабжения этикеткой и продажи, проходящие через систему, — это все, что нужно для того, чтобы поддерживать базу данных в состоянии, соответствующем текущему положению". На рис. 13.6 показана схема

программного пакета Xpert Series Integrated Retail Suite. ...с помощью интегрированного пакета для розничной торговли Xpert Series Рис. 13.6. Компьютеризированный контроль за состоянием запаса товаров можно осуществлять с помощью программы Xpert Series Печатается с разрешения фирмы Raymark.

Но нигде в розничной торговле компьютеризация не оказывает такого влияния на эффективность операций, как в работе контрольно-кассового пункта. Давайте подробно рассмотрим, что представляет собой компьютеризированный контрольно-кассовый пункт, электронная система компьютеризации учета в розничной торговле и форматы сканирования. Компьютеризация касс и использование графических интерфейсов пользователя (GUI) Два ведущих производителя оборудования для торговых точек планируют представить высокотехнологичные графи-?ские интерактивные устройства с сенсорным экраном, которыми могут пользоваться жупатели. Одно из этих устройств позволит покупателям вписывать свои имена специ-1ьным электронным пером (без чернил и пасты) и просматривать общие или специаль-з1е сообщения. Примером специального сообщения может быть немедленное предло-ение о скидке на некоторые фотографические принадлежности для покупателя, кото-ый только что приобрел фотоаппарат. К другим возможным применениям относятся зклама, персональные сообщения, программы приверженности потребителя данной рговой марке или товару, электронный учет купонов и мгновенные предложения потки товаров в кредит. Эта система может даже принять заявку на кредитную карточку эзничной фирмы. екоторые беспокоятся по поводу того, что введение графического интерфейса скорее гпугнет, а не привлечет покупателя. Согласно одному исследованию, некоторые роз-/1чные магазины уже предоставили покупателям такие возможности, как интерактивные юски, справочные терминалы с сенсорными экранами и другие высокотехнологичные :тройства. "Почти во всех случаях покупатели, которым уже за 50, игнорировали эти "хнологические новшества, а покупатели в возрасте от 25 до 50 лет, наоборот, активно к использовали". бъясните, каким должен быть необходимый баланс между простотой использования и шысловатыми возможностями этих новых терминалов. сточник. Patricia A Murphy, "Interactive Touchscreens Seen Reshaping Retail Checkout", Stores, July 1998, p. 56.

Многие розничные фирмы (крупные и мелкие) используют компьютеризированные ггрольнокассовые пункты (computerized checkout), чтобы эффективно осуществлять шсакции и следить за состоянием запаса товаров. Фирмы используют системы на ос-ве UPC (Universal Product Code

— универсальный код товара, или штрих-код), с пошью которых кассиры вручную выбивают чеки или используют оптические сканеры, энося товары над ними или мимо них. Компьютеризированные кассовые аппараты иовенно регистрируют продажу товара и отображают на экране информацию о нем, купатели получают подробные чеки, и все данные о запасе товаров сохраняются в па-ти компьютера (в банке данных) (рис. 13.7). Такой тип контрольно-кассового пункта позволяет снизить расходы за счет сокраще-я времени трансакции и обучения персонала, снижения количества ошибок кассиров 1тсутствия необходимости маркировки цены на товаре. Кроме того, розничные фирмы гут повысить свою эффективность за счет повышения уровня контроля за запасом то-юв, сокращения случаев порчи товара и усовершенствования процесса заказа товаров, зничные торговцы также получают данные о каждой единице товара, что позволяет танировать размещение товаров в соответствии с внутренней планировкой магазина, деляя необходимое пространство на полках для каждого товара и автоматически по-пняя запасы товаров.

Рис. 13.7. Компьютеризированный контрольно-кассовый пункт в магазине Kmart Фирма Kmart установила самые современные компьютеризированные контрольно-кассовые пункты во всех 2200 своих магазинах Kmart, Big Kmart и Super Kmart Печатается с разрешения.

В последнее время появилось много технологических разработок, направленных на усовершенствование контрольно-кассовых пунктов. К этим разработкам относятся беспроводные сканеры, позволяющие работникам сканировать тяжелые товары, не поднимая их; ярлыки идентификации радиочастоты (Radio Frequency Identification Tag — RFID), которые излучают уникальный радиочастотный код, если поместить их возле радиоприемника (это происходит быстрее, чем считывание UPC-кодов, и лучше подходит для более суровых климатических условий); устройство распознавания речи (оно может подсчитать стоимость заказа, состоящего, например, из одного гамбургера и кока-колы, по словесному приказу служащего). Розничные фирмы, использующие компьютеризированные контрольно-кассовые пункты, могут столкнуться с двумя проблемами. Во-первых, системы на основе UPC не достигнут максимальной эффективности до тех пор, пока все поставщики не будут прикреплять к товарам UPC-ярлыки; если же они этого не сделают, то розничные фирмы будут тратить средства на ярлыки. Во-вторых, поскольку люди не могут прочитать символы кодов UPC, в одних штатах ввели законы об обязательном прикреплении ценников к отдельным упаковкам товаров, а в других размышляют над этим вопросом. Это приводит к уменьшению возможностей сэкономить на зарплате для розничных фирм, которые хотели бы указывать цены только на полках. Многие розничные фирмы перешли к компьютерной системе учета (electronic point-of-sale system), которая позволяет выполнять все функции компьютеризированных кон-трольнокассовых пунктов, а также проверять трансакции по выдаче чеков и сдачи; гновенно предоставлять отчеты о продажах, следить за ценами и менять их; пересылать юбщения как внутри магазина, так и между магазинами; оценивать работу персонала уровень прибыльности, а также сохранять данные. В большинстве случаев компьютер-ая система учета используется совместно с информационной системой розничной фир-ы. Терминалы электронной системы торговли могут быть либо автономными (т.е. -штеллектуального" типа), либо подключаться к установленному в магазине мини-эмпьютеру или мэйнфрейму (большой ЭВМ), находящемуся в главном управлении ирмы. Но в любом случае, розничная фирма при необходимости может использовать 1кие компьютерные принадлежности, как клавиатура, принтеры, сканеры, световые пе-я (wands) и мониторы.

Компания Symbol Technologies (www. symbol. com) — один из лидеров по производству устройств сканирования для розничных фирм с широким ассортиментом товаров.

После проведения компьютеризации своих платежных систем розничные фирмы поучают больше возможностей и вариантов сканирования, чем когда-либо раньше. Тоскольку сканирующие системы самых разнообразных форм и размеров становятся ютъемлемой частью работы торговых точек, теперь розничные фирмы стремятся вне-•ить самые последние технологические новинки, чтобы те помогли им достичь более юокой эффективности, сократить сроки обучения персонала и тщательно собирать иные по всему каналу распределения. В сущности, огромные достижения в повышении крективности, возможные благодаря сканерам, "подняли планку" ожиданий рознич-лх торговцев. И им захотелось, чтобы сканирующие устройства стали более компактами, более быстродействующими, более простыми в использовании, более долговеч-.1ми, более доступными по цене и такими же полезными в центрах распределения подсобных складских помещениях магазина, как и в торговых точках". Среди скани-ющих устройств появились, в числе прочих, следующие усовершенствования и новин-i: ручные (портативные) сканеры; сканеры, предназначенные для переноски "без рук" э свободными руками); миниатюрные приемопередатчики данных; домашние сканеры w того, чтобы делать заказы в режиме "on-line" — покупатели сканируют штрих-коды варов, запасы которых они хотят пополнить, вместо того чтобы вводить с клавиатуры исок товаров) [18]. Как отмечалось в главе 2, появляется новая возможность сканирования, в которой ень заинтересованы многие розничные фирмы, — самосканирование (self-scanning). 1ННЫЙ процесс заключается в том, что покупатель сам сканирует приобретаемые им торы в контрольнокассовом пункте, осуществляет электронный платеж по кредитной и дебетовой карточке и забирает товары. По этой причине в настоящее время ряд роз-[чныхфирм (включая Wal-Mart) тестирует процесс самосканирования. Эта технология, которая впервые появилась более чем 10 лет назад, прошла путь от экспериментальной программы до полномасштабного внедрения в розничной фирме Safeway UK и, похоже, будет внедрена в таких крупных розничных фирмах Соединенных Штатов, как Kroger, H.E. Butt, А & Р и Show's. Во всяком случае, первые цифры выглядят впечатляюще. Экономия трудозатрат, составляющая от 20 до 40 часов в неделю в каждой торговой точке, похоже, становится нормой. Система окупает себя в среднем за 12-13 месяцев. Кроме того, существуют очень хорошие методы защиты, которые не дадут покупателю случайно или намеренно пронести товар, не оплатив его. В системе действует механизм слежения за размером и весом товара, так что один товар нельзя пронести под видом другого. Более того, при такой системе самостоятельного расчета требуется гораздо меньше работников, что означает сокращение расходов на заработную плату. К тому же это хорошая альтернатива для рознич-| ных фирм, испытывающих трудности с наймом работников" [19]. Розничные торговцы очень довольны тем, что все трудности, связанные с одной очень! мучительной проблемой, уже позади: речь идет о "проблеме 2000 года". На протяжении нескольких лет, предшествовавших 1 января 2000 года, розничные фирмы потратили сотни миллионов долларов на исправление программного обеспечения. Одна только фирма Su-\ pervalu на исправление своего программного обеспечения потратила 26 миллионов долларов. В чем заключалась причина беспокойства? Дело в том, что в старых программах годы часто кодировали с помощью двух цифр, и при наступлении 2000 года эти цифры должны были "обнулиться". И если бы программы не исправили, то любая информация, сохраненная в памяти компьютера в 1999 или предыдущих годах, могла быть автоматически удалена после того, как 31 декабря 1999 года часы пробили полночь.

Аутсорсинг Службы кредитных карточек фирмы G£ Capital (информацию об этом можно найти по адресу www. ge. com/capital /retailer /index. html) выполняют все работы, связанные с кредитными операциями, для ряда розничных фирм.

В последние годы все больше розничных фирм прибегают к аутсорсингу для выполнения операционных задач, которые раньше они выполняли сами. При аутсорсинге (outsourcing) розничная фирма платит сторонней (внешней) фирме за то, что она берет на себя выполнение одной или нескольких ее операционных функций. Это делается для снижения затрат и экономии времени работников, которое они могут посвятить чему-то поважнее. Например, фирма Kmart заключила с логистическими фирмами договор о вы-j полнении ими таких задач, как консолидация мелких партий товаров и обработка возвращенных товаров; к аутсорсингу фирма Kmart прибегает и для взаимного обмена элек- тронными данными. Фирма Ноте Depot использует аутсорсинг для выполнения болы шинства операций по перевозке товаров на грузовиках. Фирма J.C. Penney, которая в течение десятилетий полностью выполняла свои кредитные операции самостоятельно, только что заключила долговременное соглашение об аутсорсинге с фирмой GE Capital. ' Преимущества аутсорсинга ярко иллюстрирует пример сети аптек Eckerd.

Экономия затрат. Уменьшение ответственности. Улучшение внешнего вида магазина. 3ri всего несколько преимуществ, которые получила фирма Eckerd после того, как перешла от са мостоятельного обслуживания системы освещения к программе аутсорсинга. "Теперь, в ре зультате аутсорсинга, у нас более удачное освещение по меньшей цене", — говорит Рэй Moprai (Ray Morgan), менеджер корпорации. В прошлом в фирме Eckerd использовали региональны подход. У нее было шесть отделений по обслуживанию, технические работники которого отве чали за замену лампочек и балластных резисторов и проведение ремонта. Лампочки меняли когда они перегорали. В отсутствие техников менеджеры магазинов сами меняли лампочки. Это вело к несогласованности действий, а также делало фирму уязвимой перед возможной ответственностью. Переход к новой системе начался 5 лет назад, когда в фирме Eckerd решили перевести все работы по обслуживанию, включая освещение, на аутсорсинг. И почти сразу же стали очевидны преимущества этой системы: экономия средств за счет сокращения персонала и снижения накладных расходов, связанных с хранением запаса товаров, обслуживанием грузовиков, складских помещений и управлением всеми этими операциями [20].

Кризисный менеджмент Несмотря на самые лучшие намерения, розничные фирмы иногда могут столкнуться кризисными ситуациями, из которых нужно выйти с минимальными потерями. Кризис эгут вызвать такие события, как пожар в магазине или повреждение водопроводной тру-л; плохие погодные условия, из-за которых разбилась витрина магазина; забастовка рабо-IX, пикеты которых частично перекрыли доступ в магазин; автомобильная авария на стаже; ночная кража со взломом; внезапная болезнь владельца фирмы или ведущего сотруд-1ка; ураган, после которого магазин остался без электроэнергии; неожиданно высокий ш низкий потребительский спрос на товар или услугу; внезапное повышение цен у по-авщика; стихийное бедствие, такое как наводнение или землетрясение, и другие факторы. Кризисы не всегда можно предвидеть, и, несмотря на все усилия сотрудников роз-1чной фирмы, их результаты могут быть достаточно неблагоприятными. Но все же при 1зработке планов действий следует придерживаться следующих принципов. 1. Должны существовать планы действий на случай самых разных ситуаций и кризисов. Именно поэтому розничные фирмы покупают страховки, устанавливают резервные генераторы на случай отключения электроэнергии и подготаапивают планы преемственности руководства на случай внезапной болезни главных должностных лиц фирмы. Таким образом, у фирмы должна быть подробная программа действий, которой нужно следовать в кризисной ситуации, такой как пожар в магазине или авария на автостоянке. 2. В случае возникновения кризисной ситуации следует сообщить всем, кого это касается, необходимые и важные сведения: пожарной охране или полиции, сотрудникам фирмы, покупателям, а также средствам массовой информации. 3. Необходимо, чтобы все стороны, которые затронула кризисная ситуация, сотрудничали, а не конфликтовали. 4. Реакция должна быть настолько быстрой, насколько это возможно; нерешительность только ухудшит ситуацию. 5. Все должны четко знать порядок подчиненности при принятии решений; человек, принимающий решения, должен обладать соответствующей властью и полномочиями. Проблемы управления в условиях кризиса касаются не только крупных, но и мелких зничных фирм. Как заметил один специалист по кризисному менеджменту, "мелким начинающим фирмам следует быть готовыми к кризису, поскольку они могут допус-ть ошибочные действия только в очень узких и ограниченных пределах. Их ситуация ень неустойчива, и даже малейший кризис может стать для них роковым" [21]. Как делают карьеру в CVS Шеннон Боначчи (Shannon Bonacci) первоначально думала о карьере в более "корпоративной" среде, но розничная торговля привлекла ее возможностью работать одновременно и с клиентами, и с сотрудниками. Она также не могла представить себя целый день сидящей за столом. По окончании в 1998 году колледжа Western New England она получила должность в CVS, одной из крупнейших сетей аптек в Соединенных Штатах Америки. Через шесть месяцев после поступления на работу в CVS Боначчи стала ассистентом менеджера магазина. Этот магазин работал круглосуточно и был чуть ли не амым крупным в своем районе. "Люди в моем окружении поддерживают друг друга, а команда менеджеров работает слаженно, как единое целое. Мне нравится думать, что я работаю на такую крупную компанию. Это дает множество различных возможностей для роста". Планы Боначчи относительно карьеры состоят в том, чтобы остаться в сфере управления розничной торговли (а не заниматься продажей) и стать менеджером магазина, затем управляющим сбытовым районом (district manager) и в конце концов перейти в высшее руководство CVS. Значение, которое в фирме CVS придают философии "выращивания кадров в своих рядах" (или "продвижения изнутри"), можно оценить по истории Тома Райана

(Tom Rayan), нынешнего председателя совета директоров компании - когда-то, по окончании колледжа, он работал в компании CVSфармацевтом. Источник. "Prescribing Change at CVS", Careers in Retailing, January 1999, p. 23.

РЕЗЮМЕ 1. Описать функции, которые относятся к сфере операционного менеджмента. Как было определено в главе 12, цель операционного менеджмента— эффективная и результативная реализация политики и задач, направленных на удовлетворени клиентов фирмы, ее сотрудников и руководства. В то время как в главе 12 рассмат-| ривались финансовые аспекты операционного менеджмента, в главе 13 освещаются его операционные аспекты. 2. Изучить несколько конкретных аспектов управления розничным предприятием В плане операций методично перечисляются все операционные функции, их ха| рактеристики и сроки выполнения. В плане указываются также ответственные з| выполнение этих функций. При рассмотрении вопроса о формате и размере магазина обычно думают о том стоит ли использовать магазины-прототипы и какого размера. Фирмы, исполь зующие магазиныпрототипы, обычно делают это из соображений рационализа ции розничной торговли. Причем одни розничные фирмы делают упор на магази нах типа "убийцы категории", а другие открывают мелкие магазины. При распре делении площадей магазинов розничные компании применяют подход "сверх] вниз" или "снизу вверх". Они всегда ищут способы оптимизации (т.е. максимально эффективного использования) площадей магазина. Для повышения эффективности использования персонала и его производительности прибегают к широкому диапазону действий: от более удачного отбора претендентов на работу и прогнозирования рабочей нагрузки до стандартизации работ и обучения нескольким смежным специальностям. Стандартизация работ означает, что люди, занимающие одинаковые должности в разных отделах, выполняют достаточно единообразные функции. При обучении смежным специальностям люди учатся выполнять функции, относящиеся не к одной, а к нескольким работам. Пользуясь подобными методами, фирма может сделать свой персонал более гибким и универсальным и тем самым свести к минимуму общую численность работников, необходимых в каждый конкретный момент. К содержанию магазина относятся все работы по поддержанию функционирования физического оборудования. Качество обслуживания магазина оказывает влияние на восприятие покупателями розничной фирмы, на срок службы оборудования и на размер операционных расходов. Энергосбережение — это один из главных вопросов операционного менеджмента для многих розничных фирм. А если фирма имеет особые потребности в электроэнергии, данный вопрос становится ключевым. Чтобы лучше контролировать энергопотребление, розничные фирмы делают все возможное, начиная от использования изоляционных материалов более высокого качества во время строительства или реконструкции магазинов и заканчивая заменой обычных электролампочек более экономными флуоресцентными. Помимо ежедневного обслуживания физического оборудования, розничные фирмы должны устанавливать правила относительно частоты и способа проведения реконструкции магазина. Управление запасами с операционной точки зрения означает следующее: розничные фирмы приобретают и содержат нужный товар, в то же время обеспечивая эффективное и результативное выполнение операций. При этом необходимо учесть множество факторов, начиная от координирования доставки грузов от различных поставщиков и заканчивая планированием доставки товаров покупателям (в случае необходимости). Для защиты и персонала магазина, и товаров необходимо принять меры безопасности. Опасаясь за свою безопасность, в настоящее время все меньше людей делают покупки в темное время суток, причем некоторые избегают магазинов в районах, которые они считают небезопасными. Чтобы повысить уровень безопасности персонала, розничные фирмы нанимают на работу охранников, лучше освещают автомобильные стоянки, ужесточают доступ в служебные помещения магазина и применяют другую тактику. Страховка защищает розничные фирмы от потерь в результате пожара, судебных исков и других причин. Розничные фирмы приобретают следующие типы страховок: компенсация работникам, ответственность за убытки потребителей, ответственность за качество выпускаемой продукции, ответственность за имущество и от-1 ветственность директоров и должностных лиц. Во многих фирмах есть также ме-1 дицинские страховки для работников. Кредитный менеджмент— это правила и методы, которым следуют розничные, фирмы при получении платежей покупателей. Около 90% взрослого населения США используют кредитные карточки. Оплата чеками или по кредитной карточке обычно осуществляется в случае более крупных трансакций по сравнению с оплатой наличными. Половина розничных трансакций осуществляется наличными, 22% — чеками и 28% — по кредитным или

дебетовым карточкам. Чтобы предоставлять покупателям возможность безналичных вариантов оплаты, розничные фирмы платят разнообразные взносы; в распоряжении розничных фирм есть ши-| рокий диапазон форм оплаты. Все больше розничных фирм компьютеризируют различные аспекты своей работы. I Растет популярность таких средств связи и передачи информации, как видеоконференции и беспроводная телефонная связь внутри магазина. Широко используются компьютеризированные контрольно-кассовые пункты и компьютерные системы учета. Компьютерные системы учета позволяют выполнять все функции контроль-1 но-кассовых пунктов, а также проверять операции выбивания чеков и оплаты, мгновенно предоставлять отчеты о продажах, следить за ценами и изменять их, посылать сообщения как внутри магазина, так и между магазинами, оценивать работу nepco-i нала и прибыльность магазина и сохранять данные. В настоящее время тестируется новый вариант самообслуживания — самосканирование. В случае аутсорсинга розничная фирма платит другой стороне за выполнение одной или нескольких своих операционных функций. Цель этого подхода заключается в снижении расходов и более эффективном использовании времени работников. Цель кризисного менеджмента — справляться с неожиданными ситуациями, неся при этом как можно меньшие потери. У фирмы должен быть план действий на случай неблагоприятных ситуаций; информацию необходимо передавать всем, кого она касается; все стороны должны сотрудничать; реакции должны быть на- столько быстрыми, насколько это возможно; порядок подчиненности в принятии решений должен быть ясным, понятным и всем известным.

Основные термины Аутсорсинг (outsourcing) (с. 707) Компьютеризированный контрольно-кассовый пункт (computerized checkout) (с. 704)| Компьютерная система учета (electronic point-of-sale system) (с. 705) Магазины-прототипы (prototype stores) (с. 685) Обучение смежным специальностям (cross-training) (с. 689) План операций (operations blueprint) (с. 683) Подход к использованию площадей "сверху вниз" (topdown space management approach) (с. 687) Подход к использованию площадей "снизу вверх" (bottom-up space management approach) (с. 687) Рационализированная розничная торговля (rationalized retailing) (с. 685) Самосканирование (self-scanning) (с. 706) Система дебетовых карточек (debit card system) (с. 700) Содержание магазина (store maintenance) (с. 691) Стандартизация работ (job standartization) (с. 689)

опросы для обсуждения 1. Представьте краткий план операций для розничной фирмы, продающей товары в онлайновом режиме. 2. Приведите доводы "за" и "против" магазинов-прототипов. Для какого типа фирм такие магазины больше всего подходят? 3. Проведите различие между подходами к использованию площадей магазинов "сверху вниз" и "снизу вверх". 4. Почему розничная фирма должна быть заинтересована в стандартизации работ и в обучении своих работников смежным специальностям? 5. Прокомментируйте следующее утверждение: "Качество обслуживания магазина влияет на восприятие розничной фирмы покупателями, на срок службы оборудования и на размер операционных расходов". 6. Поговорите с представителями двух местных розничных фирм и спросите, что они сделали для того, чтобы энергопотребление в их фирме было максимально экономным и эффективным. Расскажите, что вы узнали. 7. Предположим, вы — владелец ресторана и планируете полную реконструкцию обеденного зала. Какие решения вы должны принять? 8. Представьте состоящий из пяти пунктов план, который позволил бы розничной фирме уверить покупателей в том, что в данном магазине делать покупки абсолютно безопасно. 9. Мелкий магазин не принимает чеки из-за связанных с этим рисков. Но зато он принимает карточки Visa и MasterCard. Оцените данную стратегию. 10. Представьте, что вы — владелец местного супермаркета. Как вам убедить покупателей использовать дебетовые карточки (поскольку вы заинтересованы в расширении своего бизнеса, но не хотите принимать кредитные карточки)? 11. Какие проблемы могут возникнуть, если в розничной фирме полагаются на то, что компьютерная система очень многие действия (составление расписания работы сотрудников или повторный заказ товаров) выполнит автоматически? 12. Какой критерий работы вы будете использовать, чтобы оценить успех системы самосканирования в магазине Wal-Martl 13. Существуют ли какие-либо операции, которые никогда не следует отдавать в аутсорсинг? Поясните

свой ответ. 14. Набросайте в общих чертах план действий в случае следующих неблагоприятны" ситуаций a) Покупатель в магазине потерял сознание. b) Варварски разбита витрина. c) Web-сайт фирмы не работает в течение пяти часов. d) Главный поставщик фирмы обанкротился.

КОММЕНТАРИИ 1. Mike Troy, "Below Kmart's Surface, Hidden Benefits Arise", Discount Store News, March 22. 1999, p. 62, 64. 2. См. статью "Prototypes: From Concept to Roolout", Chain Store Age, May 1999, p. 199. 3. Joanne Gordon, "Saks Appeal", Chain Store Age, May 1998, p. 85. 4. Karen M. Kroll, "New Stockroom Model Offers Guide to Better Use of Store Space", Stores, August 1999, p. 82, 84. 5. Alexandra Moran (ed.), FOR 1996 Edition (New York: Wiley, 1996), p. 6, 9. 6. "Building and Equipment Costs Rise as Store Size Shrinks", Chain Store Age, July 1999, p. 102-104. 7. Patrick Sciacca, "Energy to Save: Effort, Deregulation, and Technology Are Cutting Energy Costs for Savvy Retailers", Supermarket News, August 2, 1999, p. 108. 8. "T. G. I. F.'s Recipe for Savings", Chain Store Age, September 1999, p. 108. 9. "Royal Facelift", Chain Store Age, December 1998, p. 176. 10. Iver Peterson, "Walking the Beat from Macy's to Sears", New York Times, December 23,1998, p. Bl. 11. Robert Landgreth, "Shoppers' Concerns Over Safety Persist Despite Declining National Crime I Statistics", Wall Street Journal, May 13, 1996, p. B4B. 12. Kevin Kenyon, "Close Watch", Shopping Centers Today, June 1999, p. 19, 22. 13. Tom Coyle, "Surveys and Trends", America's Community Banker, July 1999, p. 39; "1999 Christmas Plastic Charge Top $126 Billion", www.cardweb.com, November 23, 1999; Ernst & Young, "Survey of Payment Methods", Chain Store Age, January 1996, Sect. 2; Susan Reda, "Mission Critical: Supermarket Payments", Stores, February 1999, p. 22-26. 14. "Credit Card Processing", www. costco. com, March 9, 2000. 15. См. статьи Patricia A. Murphy, "New Breeds of Debit Cards Offer Expanded Opportunities Ion Retailers", Stores, May 1999, p. 76, 78; Jan M. Rosen, "The Siren Swipe of the Debit Card", New\ York Times, October 31, 1999, Sect. 3, p. 15; "E-Payments 2000: Moving Money and More", Chain Store Age, June 1999, приложения. 16. SunilTaneja, "The Payment Evolution", Chain Store Age, September 1999, p. 178. 17. Len Lewis, "High-Tech or Too Tech?", Progressive Grocer, June 1998, p. 35. 18. "Special Section: Scanners", Stores, August 1999, p. P2.

19. Terry Hennessy, "Taking Control", Progressive Grocer, December 1998, p. 83; Jim McCartney, "SelfScanning Tests at Wal-Mart, Supermarkets Register Approval", Shopping Centers Today, November 1999, p. 65. 20. "Advantages of Outsourcing", Chain Store Age, July 1999, p. 106, 108. 21. Brian Ruberry, "Danger Zone", Entrepreneur, November 1998, p. 153.

лтуация1 ложет ли компания Sheetz продолжать в том же духе? Удобно для кого? Вот вопрос, вставший перед сотрудниками розничной компании eetz Inc., владеющей сетью "удобных" магазинов в Альтуне, штат Пенсильвания. При-и этим вопросом задавались все, начиная от менеджеров магазинов и заканчивая руко-1ителями корпорации. По словам Чарли Кэмпбелла (Charlie Campbell), бывшего ме-цжера магазина, "менеджерам магазинов приходилось тратить три-четыре часа на то, эбы завершить рабочий день и подытожить продажи. Мы могли потратить целый час поиски недостачи в 5 долларов". Это только один яркий пример неэффективного спо-5а работы, из-за которого прибыли компании Sheetz упали. И для того чтобы испра-гь ситуацию, нужно было хорошо потрудиться. В 1995 году в компании Sheetz запланировали проведение двойной реконструкции, юект реконструкции магазина начали реализовывать в 1995 году, а реконструкции на эвне корпорации — в 1997 году. Г-н Кэмпбелл, который теперь стал директором по ра-онализации работ компании Sheetz, сказал, что эти проекты реализовали и они при-:ли впечатляющие результаты. По его словам, за период от 1996 до 1998 года компания сономила 5,1 миллиона долларов расходов на заработную плату за счет переопределе-я функций и задач и рационализации методов работы. Компания Sheetz стала также партнером фирмы KPMG Peat Marwick по выявлению нефективных методов работы — вместе они организовали 12 перекрестно-функциональ-х команд для работы над проектами. Команда, занимавшаяся операциями магазина, явила огромные недостатки, связанные с неэффективной работой, в которых в боль-й степени были "виноваты" не столько менеджеры магазинов, сколько применявшие-методы работы. Например, менеджеры магазинов компании Sheetz должны были вве-1 данные в не менее чем 40 компьютеров, чтобы закончить рабочий день. "Мы застав-ги менеджеров магазинов просматривать информацию, которая не представляла для х никакой ценности, — говорит Кэмпбелл. — А теперь мы сократили количество ком-ютеров до 18 и надеемся уменьшить это число до единицы. В результате теперь за год [ экономим 158 704 часов рабочего времени

менеджеров". И хотя это "сэкономленное" :мя не означает сокращения расходов на зарплату, менеджеры магазинов теперь могут гратить его с большей пользой — на работу в торговом зале, а не на сидение за экраном мпьютера. До проведения реорганизации большая часть информации, которая поступала к менеджерам магазинов, представляла собой сомнительную ценность. "Было слишком много лишних и ненужных отчетов, — замечает Кэмпбелл. — На компьютеры менеджеров магазинов поступало 240 отчетов. Теперь мы сократили их до 23". В компании Sheetz провели даже ряд исследований затрат времени, чтобы понять, как выполняются работы в магазине и как улучшить их выполнение. Как говорит Чарли Кэмпбелл, "исследования затрат времени на выполнение определенных задач позволили компании Sheetz стандартизировать все операции в магазине. Мы даже создали ламинированные картотечные карточки с точным описанием того, как следует выполнять каждую задачу. Исследования затрат времени помогли нам привести расходы на зарплату в соответствие с необходимостью. Конечным результатом наших усилий стало сокращение затрат времени в среднем на 55 человеко-часов в неделю в каждом магазине — и мы достигли этого при одновременном повышении качества обслуживания покупателей и увеличении объема продаж". Кроме того, в компании Sheetz хотели привести в соответствие функции, выполняемые в магазине, с корпоративными процедурами и методами. Система оплаты за прямую доставку товаров в магазин (Direct Store Delivery — DSD) — это важнейший пример удручающей несогласованности, существовавшей до реорганизации. Раньше компания Sheetz должна была оплачивать счета-фактуры поставщика, не получая с компьютеров магазина подтверждения информации о том, что товары действительно получены. "Если поставщик посылал бумажный экземпляр счета в наш офис, то счет ему оплачивали, — рассказывает Кэмпбелл. — Мы не использовали в магазинах компьютеры для того, чтобы вести учет запасов товаров". В настоящее время во всех магазинах компании Sheetz при получении товаров сканируют информацию о DSD-грузах и вводят в компьютерные системы. Оплата счетов проводится на основании электронных данных, пересылаемых из магазинов в офис корпорации. Действия компании Sheetz по корректировке своей работы, по большей части, завершены. Но, тем не менее, Кэмпбел считает, что компания должна постоянно принимать меры к тому, чтобы вновь вводимые процессы были эффективными. "Мы будем постоянно оценивать новые процессы и процедуры". Это станет гарантией того, что компании Sheetz больше никогда не придется снова прибегнуть к такой глубокой реорганизации. Вопросы 1. Какие факторы могут вызвать у любой розничной фирмы необходимость реорга-1 низации своих операций? 2. Перечислите доводы "за" и "против" глубокой реорганизации розничной фирмы. 3. Оцените подход к реорганизации, который применили в компании Sheetz. 4. Перечислите доводы "за" и "против" стандартизации операций по всем магазинам компании Sheetz. Примечание.Материал,использованный в описании данной ситуации,подготовлен авторами на основании статьи "Rap Sheetz", Chain Store Age, June 1999, p. 78-82. Печатается с разрешения.

Ситуация 2 москанирование становится "совершеннолетним" Самосканирование широко используется в Европе, но в Соединенных Штатах Аме-:и оно еще проходит период становления. Метод самосканирования в настоящее вре-подвергается тщательному тестированию в ряде американских розничных фирм, осо-но в сетях супермаркетов. Как отмечает Барб Рэмсауэр (Barb Ramsour), директор от-а информационных систем сети из 23 магазинов Balls Food Stores, "три года назад эта нология была еще слишком дорогостоящей, а теперь вот, пожалуйста, мы уже ее ис-ьзуем". В течение двух месяцев после внедрения системы самосканирования в одном магазинов сети с ее помощью обрабатывалось 2300 заказов покупателей на бакалей-: товары вдень (это примерно 7% трансакций покупателей). В магазине Balls тестиро-и систему самосканирования на двух специальных проходах самообслуживания, ко-ые использовались вместо одного традиционного на контрольно-кассовом пункте. На контрольном пункте самообслуживания покупатели могут сканировать штрих-ы товаров, складывать товары в сумки и оплачивать их без помощи кассира. На этих трольных пунктах установлен сканер, и все сканируемые данные сводятся в единую егрированную торговую систему. Чтобы не допустить обмана со стороны покупателя, жтрольные системы встроены наблюдательные камеры, с помощью которых на экратоявляется изображение человека, делающего покупки. В отличие от традиционных говых терминалов, требующих обучения покупателя, сенсорные экраны контроль-о пункта самообслуживания "ведут" покупателя, помогая ему последовательно прой-ice этапы, необходимые для осуществления трансакции, включая этап оплаты. После з как покупатель отсканирует все товары, он получает отпечатанную квитанцию. За-

покупатель может выбрать одну из нескольких форм оплаты, включая оплату по кре-ным и дебетовым карточкам, а также наличными (сдача выдается автоматически). Супермаркет может приобрести также дополнительное оборудование, которое позво-г принимать в качестве оплаты чеки и талоны на льготную покупку продуктов. В за-имости от размера магазина и объема его продаж менеджеры розничной фирмы вы-ают один из вариантов — ввести должность специального дежурного, наблюдающего [есколькими контрольными пунктами самообслуживания и переходящего от одного кта к другому, или создать дежурный пост (с постоянно находящимся на нем дежур-). Этот дежурный должен проверять возраст покупателя в случае покупки им алко-эных напитков или табачных изделий. Некоторые поставщики систем и оборудования пунктов самообслуживания предлагают дополнительную возможность — базы дан-; весов товаров, с помощью которых можно сравнить реальный вес содержимого теки с тем весом, который должен быть на самом деле на основании данных сканиро-ия. И в случае каких-либо несоответствий персоналу службы безопасности магазина гупает предупреждение. Если система самосканирования получит широкое распространение в Соединенных атах, это сильно повлияет на расходы на заработную плату, а также на уровень обслу-ания покупателей. Система самосканирования дает розничной фирме и покупателю следующие преимущества: уменьшение расходов на заработную плату, повышение качества обслуживания покупателей (поскольку все проходы контрольных пунктов открыты всегда — даже в периоды небольшого наплыва покупателей) и возможность переключить кассиров на выполнение других функций. Кроме того, система самосканирования дает покупателю возможность делать покупки в условиях конфиденциальности. Недавний опрос постоянных покупателей в пяти супермаркетах (три из которых относятся к сетям супермаркетов, а два — независимы) показал, что, по мнению 61% опрошенных, система самосканирования обеспечивает более высокое качество обслуживания покупателей. Но только 10% опрошенных сказали, что они пользуются исключительно контрольными пунктами с системой самосканирования. Покупатели, которые не пользуются данной системой, обычно считают, что наличие таких контрольных пунктов ведет к уменьшению очередей в традиционные кассы. Им было приятно сознавать, что такая возможность существует, особенно если очереди в обычные кассы были слишком большими. Президент фирмы Lees Supermarket считает, что для покупателя система самосканирования предоставляет большие преимущества. "Это все равно что объехать по короткому пути транспортную "пробку". Возможно, "объезд" займет столько же времени, сколько вы прождали бы со всеми остальными. Но, мне кажется, этот вариант все-таки лучше, потому что вы двигаетесь". Вопросы 1. Объясните, какое влияние оказывает система самосканирования на способ использования персонала. 2. Какое влияние оказывает система самосканирования на обучение смежным специальностям? 3. Разработайте правила безопасности для розничного магазина, в котором используется система самосканирования. 4. Каким критерием следует пользоваться для определения того, будет ли система самосканирования принята во всех магазинах сети? Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы сайта www. пег. сот (от 9марта 2000); статьи Deena Amato-McCoy, "Balls Getting Results with Self-Scanning Technology", Supermarket News, March 23, 1998, p. 19; Kim Ann Zimmerman, "Frequent Shoppers Like Self-Scanning Option", Supermarket News, May 17, 1999, p. 28.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫИ ПРИМЕР К ЧАСТИ V тратегическая роль персонала Работники — это тихие бунтовщики, вызывающие в компании сдвиги и перемены, го напоминает мне размывание берега морскими волнами. Неважно, насколько хорошо дработчики составляют и осуществляют планы. Все равно природа в конце концов (зьмет верх и сыграет определяющую роль в создании ландшафта. Человеческая приро-., как и любая другая природная система, могуча и сложна. Если выпустить ее на свобо-', дать ей волю, она может нанести удар со смертоносной силой либо делать свое дело ;дленно и постепенно, пока ландшафт не изменится. Современные работники своими действиями медленно меняют ситуацию на рабочем ;сте. Их поддерживает глубокая вера в себя, независимость, жизненную гармонию индивидуализм. Многие приписывают эти убеждения и поведение поколению в воз-юте от 23 до 32 лет, т.е. так называемому "поколению X". Но я с этим не согласен. Из-:нение ситуации на своем рабочем месте — цель не только одного поколения. Эти по-дение и убеждения являются реакцией людей всех поколений на меняющиеся требова-ш, предъявляемые жизнью. Изучая эти развивающиеся тенденции и стараясь их жять, специалисты по человеческим ресурсам

могут изменить свои роли и стать лиде-1ми в том, чтобы помочь своим фирмам подготовиться и справиться с силой, которую :сут в себе их человеческие ресурсы. Но чтобы достичь этой цели, человеческие ресурсы ли HR) необходимо трансформировать.

РЕВОЖНЫЕ СИМПТОМЫ Когда я думал обо всех розничных организациях, которые изучал, исследовал и с кото-ши работал, для меня стал очевидным тревожный симптом— слабость менеджмента :рсоналом. В большинстве розничных фирм не смотрят на отдел человеческих ресурсов iK на стратегического делового партнера или как на неотъемлемую составляющую фирмы, ои исследования рейтингов отделов обычно показывают, что, по мнению руководителей ирмы, главный вклад в достижение ею успеха вносят отдел продаж, финансовый отдел ш отдел маркетинга. Отдел кадров неизменно занимает в этом рейтинге последнее место, i пару с отделом по предотвращению потерь. Я считаю, что эти рейтинги отражают не компетенцию отдела кадров, а его воспри-шаемую значимость. Когда вышестоящих менеджеров спрашивают конкретно об фавлении персоналом, они обычно приводят многочисленные примеры прекрасных 1чных качеств людей и говорят о ценностях компании. Но в то же время руководство дко включает отдел кадров в стратегическое планирование и еще реже просит его со-|удников поучаствовать в принятии решений по вопросам маркетинга или роста фирмы. HR-отдел привлекают к участию в работе, когда приходит время реализовывать уж разработанные планы и проводить в жизнь уже принятые решения. Руководство смотри1 на отдел человеческих ресурсов как на статью расходов, на которую уходит часть прибыли. Поэтому HR-отделу нужно стать структурным подразделением, результаты деятельности которого измеряются полученной прибылью. В следующих разделах мы поговорим о том, как и почему HR-отдел должен изменять! ся, а также обсудим вопросы качества жизни, оказывающие влияние на современны* бизнес. Мы покажем важность компетентности работников HR-отдела и продемонстри* руем, как HRотдел в качестве составной части компании достигает конкретных и оче. видных результатов. Трансформация HR-отдела начинается с каждого специалиста п человеческим ресурсам. Она начинается с ясного и глубокого понимания людей и те; решений, которые они принимают, выбирая качество жизни.

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ Работать, чтобы жить, или жить, чтобы работать? Противоположные взгляды работай! ков на эту проблему усложняют положение руководства. Многие менеджеры старшего воз раста считают, что молодые работники едва ли имеют представление о трудовой этике. Mq лодые работники говорят, что они хотят "получать от жизни все" и отказываются попадав в ловушку "негармоничного существования". Молодые менеджеры испытывают сложност! в общении с работниками старшего возраста, которые не хотят мириться с переменами. В ходе моих исследований обнаружилось, что эти работники тихо и незаметно влияй друг на друга. Пожилые работники часто сожалеют о том, что они так много отдали фирМ ценой семейного счастья. Теперь они хотят более полнокровной жизни. Молодые работни ки хотят держать под контролем свою работу, особенно ее влияние на их жизнь. Они стре мятся к большей гибкости и подвижности. И те, и другие испытывают давление со сторон! семьи по поводу выполнения семейных обязанностей, таких как уход за ребенком или пс жилыми родителями. Современные работники сочетают в себе ценности, убеждения и дей ствия, которые стали следствием не возраста, а отношения к качеству жизни. Проведенное нами исследование 1400 руководителей, менеджеров и сотрудников oj ганизаций всех возрастов показало, что: • 84% людей — это самое важное открытие — нравится то, что они делают, но н нравится то, где они это делают. Они приводят конкретные примеры политим подавления творчества, бессмысленных правил и процедур и руководителей, Ж1 вущих на планете под названием установленная норма (или так положено); • 42% хотели бы уйти со своей работы и последовать за хорошим начальником,! не строить новые взаимоотношения; • 76% хотели бы уйти с нынешней работы в компанию, где зарплата меньше, и больше гибкости и есть возможности для развития личности; • 58% считают, что у человека со стороны больше шансов получить работу или п| вышение по службе, которых они хотят; • 72% менеджеров не имеют никакого представления о своем будущем в компании; • многие фирмы прогнозируют, что в будущем 80% их сотрудников будут заняты неполный рабочий день; • общая производительность труда сотрудников, занятых неполный рабочий день, примерно на 30% выше, чем у занятых полный рабочий день. В недавнем прошлом многие работники (на всех уровнях) просто уходили от своих ботодателей, если их потребности не удовлетворялись. Сейчас наблюдается обратная нденция.

Как выяснилось в результате наших исследований, несмотря на то, что при-дится работать в ситуации поражения и разочарования, многие работники предпочи-ют оставаться в фирме, упорно работать и стараться трансформировать ее. Они рас-[атривают эту задачу как испытание своих возможностей, пробу сил и считают, что она имулирует их и что это "классно". Они чувствуют, что могут "подтолкнуть" фирму ;торону изменений к лучшему. Для этого они создают команды, не имеющие жесткой ганизации и структуры и состоящие из представителей разных отделов, которые ставят д сомнение существующие правила и политику. Одна такая команда, помимо проведения опросов среди коллег по работе по самым зным вопросам (начиная от графиков работы и заканчивая собраниями), собрала ньги и наняла юриста по трудовому праву в качестве консультанта. Только тогда руко-дство внесло изменения в работу фирмы. Впоследствии главный администратор фир-i сказал мне: "Я не знаю, что со мной произошло. Но, отодвинув в сторону свое само-»бие, я понял, что они правы. Они подготовились, располагали фактами и были очень кливы. Побольше бы такого неравнодушия к работе и делам фирмы". Уменьшение ресурсов рабочей силы также заставляет руководство розничных фирм ресматривать свою политику и требования, которые больше "не срабатывают". Обдуйте приведенные ниже реальные примеры существующей практики и методов, кото-е работники подвергают сомнению и отказываются принять. • Правила требуют, чтобы каждый менеджер магазина работал по субботам и воскресеньям три раза в месяц, потому что выходные дни — это самое напряженное время работы розничного магазина. • Негласное правило говорит, что если вы работаете, как обычно, восемь часов в день, — это значит, что вы несерьезно относитесь к своей карьере и вам не следует рассчитывать на повышение. • Необходимость делать карьеру заставляет работника учиться делать то, к чему он не имеет интереса, наклонностей или способностей от природы. • Практика смотреть на сотрудников, занятых неполный рабочий день, как на нечто необходимое, но малозначимое. • Годовые отчеты на основании должностных инструкций не имеют отношения к выполненной работе. Согласно нашим исследованиям, многие современные молодые работники демонстрируют упорство и настойчивость, и пожилые работники принимают эту новую установку. Молодежь верит, что перемены, к которым она стремится, будут благом для всех — и для компании, и для работников. И если они не добиваются изменений сразу, они собираются снова, пересматривают свою стратегию и делают следующую попытку. Они считают себя прагматиками, но никак не циниками. Они хотят, чтобы на них смотрели как на клиентов (покупателей), а не как на товар. Многие вышестоящие менеджеры жалуются на это высокомерие и заносчивость работников. Но современные работники считают уверенность в себе своим правом. Они предпочитают оставаться и стоять на своем, а не уходить, потому что знают, что в других местах лучше не будет. Если специалисты по управлению персоналом будут стараться понять современных работников, то они помогут своим фирмам найти способы сбалансировать возрастающие проблемы служащих на работе и в семье. И тогда их работа будет приносить пользу и работодателю, и работникам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РОЛИ HR-ОТДЕЛОВ Работники и линейные менеджеры, но необязательно высшее руководство, заставляют HRотделы трансформироваться. Они подвергают сомнению традиционную направленность этих отделов и программы обучения и требуют от них более разнообразных средств и методов обучения, а также более быстрой реакции и более тесного общения. Они заставляют HRотделы быть тем, чем они должны быть. Будущие руководители HR-отделов большую часть рутинной, отнимающей уйму времени бюрократической работы, будут отдавать на откуп технологиям и основное внимание уделять человеческому фактору. Работа новых HR-отделов будет направлена на развитие работников и их сохранение. Специалисты по человеческим ресурсам будут инструкторами, консультантами, наставниками и планировщиками преемственности постов и должностей. Они будут источником знаний сложных законов трудового права и политики правительства. Они будут поддерживать духовные ценности и этические принципы в своем корпоративном сообществе и успешно строить взаимоотношения с другими сообществами, школами, некоммерческими организациями и семьями. Чтобы достичь успеха, HR-отдел должен быть составным элементом фирмы, а его сотрудники должны видеть целостную картину состояния дел. Это должен быть стратегический партнерконсультант, предлагающий новаторские решения и оказывающий влияние на принимаемые

решения и политику фирмы. Обратите внимание на тестовые ключевые вопросы, приведенные после описаний ролей.

Члены организации, которым доверяют Специалисты по управлению персоналом могут доказать, что они заслуживают доверия, если будут быстро на все откликаться, внимательно подходить даже к случайному общению, обеспечивать выполнение правил, быть открытыми самым разнообразным мнениям и доказывать провозглашаемые принципы личным примером и поведением. гда у работников компании будет вырабатываться мнение о профессионализме HRщиалистов и о том, что они достойны доверия. HR-специалисты завоевывают дове-9, если они: • хорошо информированы; • имеют свое мнение по тем или иным вопросам; • непосредственно общаются с работниками; • демонстрируют кристальную честность; • подвергают сомнению существующее положение. Ключевые вопросы. На HR-отдел смотрят как на партнера или как на орган принужде-я? Стремятся ли работники довериться специалистам HR-отдела? Считается ли HR-1ел полноправным среди руководителей компании?

1ециалисты по вопросам качества жизни HR-отделы становятся "штатными" специалистами по требованиям к рабочему вре-ни, семейным и общественным обязанностям, обязанностям в команде и потребно-[м в развитии личности. Они выясняют, как работники воспринимают фирму и ее ру-зодство. Располагая этими сведениями, HR-отдел предлагает альтернативную точку ния на проблемы фирмы, объясняет руководству последствия новой политики и ди-стив и влияет на принятие решений. Ключевые вопросы. Как наши работники отреагируют на данное решение? Излагаем ли [ свою точку зрения настолько ясно и последовательно, что это понятно каждому? Ка-; соотношение затрат и эффективности дают наши решения? Демонстрируем ли мы дечность и душевность?

, кто устраивают на работу HR-отделы разрабатывают системы сравнения убеждений и ценностей претендента работу с убеждениями и ценностями, принятыми в фирме. Эти системы позволяют гнить, насколько поведение и установки претендента соответствуют характеру рабо-и должности. Данные системы сравнения пришли на смену "чутью", которым поль-)ались раньше при приеме на работу, что значительно улучшило показатели удержа-я работников в фирме. Например, я консультировал одну розничную фирму, нахо-цуюся на Среднем Западе. Они просили помочь им снизить текучесть кадров ювысить показатели удержания работников с помощью более эффективных спосо-з найма. Мы разработали схемы должностей и изучили методы найма и проведения Зеседований. В течение одного года в магазинах, где применялись новые методы Яма, осталось 76% вновь нанятых работников, в то время как в других магазинах осюсь только 34%. В первой группе магазинов также сократилось время собеседова-я — в среднем с 45 минут до 20 минут. Ключевые вопросы. Как осуществляется отбор работников? Кто в настоящее время создает должностные инструкции? Насколько существующая процедура найма позволяет определить степень соответствия претендента предполагаемой должности? Как давно мы обучали эффективным методам работы наших сотрудников, проводящих собеседование?

Специалисты по распространению информации Слишком часто на HR-отдел смотрят как на марионетку руководства компании, распространяющую информацию по приказу сверху. Чтобы изменить это впечатление, HRотдел должен постоянно работать с вышестоящим руководством, чтобы сообщать о политике, планах и решениях честно, деликатно и своевременно. Ключевые вопросы. Учитываем ли мы специфику нашей аудитории при передаче своих сообщений? Включаем ли мы информацию о причинах и полностью ли приводим свою аргументацию и объяснения? Узнают ли наши работники новости первыми или они получают информацию из средств массовой информации либо питаются слухами?

Источник информации HR-отдел становится, скорее, источником информации, а не ее получателем. Он поглощает информацию по всем основным аспектам деятельности фирмы — включая маркетинговые стратегии, планы расширения, данные о покупателях (клиентах), соотношения "цена/прибыль", направленность мероприятий по сбыту и результаты. Он создает и поддерживает доброжелательную и спокойную обстановку, когда работники приходят за информацией, которую они не хотят получать из каких-либо других источников. Такой отдел вполне можно назвать "ресурсом". Ключевые вопросы. Правда ли, что HR-отдел — это первое место, куда работники придут за ответами на свои вопросы и за разъяснением? Всегда ли работники HR-отдела корректно

отвечают на вопросы? Смотрит ли HR-отдел на вещи с точки зрения коммерческого успеха?

Подготовленные посредники HR-отдел создает собственную "разведывательную сеть" (систему обнаружения), чтобы предсказывать волнения, которые могут изменить лицо фирмы. К некоторым из таких закономерных и предсказуемых стихийных бедствий относятся жалобы на сексуальные домогательства; дискриминация по половому признаку, возрасту и расовой принадлежности; отчеты о работе, составленные с предубеждением; политика по поводу испытательного срока и увольнения; дискриминация в заработной плате. Эффективность работы такой системы обнаружения зависит от доверия к HR-отделу и чуткости к "рифам и подводным течениям". Ключевые вопросы. Настроен ли HR-отдел на ежедневное взаимодействие с людьми в офисе? Проводит ли HR-отдел — при сильной поддержке со стороны корпорации — политику "из правил нет исключений", невзирая на лица и должности? Насколько хорошо HR-отдел знает современные правила, законы и нормы поведения? Имеет ли он связи со специалистами по этим вопросам?

ыщик в мире бизнеса HR-отдел не ограничивается рамками сбора информации о конкурентах. Он изучает щственные отрасли и интересуется такими вопросами, как банковское дело, гостинич-« дело, индустрия развлечений, связь, технологии и автомобильная промышленность, э всех фирмах, работающих в этих отраслях, есть клиенты и работники. И все они еже-1евно решают проблемы, связанные с клиентами и работниками. Я считаю, что специа-[сты по человеческим ресурсам хорошо "вооружены", когда они учатся на самых раз-юбразных примерах. Один главный администратор крупной розничной фирмы сказал: I все чаше и чаше обращаюсь к своему руководителю HR-отдела за советом. И можно 1ть уверенным, что ее совет будет подкреплен фактами и примерами. Она постоянно аствует в работе профессиональных организаций, не принадлежащих к розничной рговле. И это дает ей широкий кругозор и информацию, имеющую огромную ценность я меня и для нашей компании". Ключевые вопросы. Поддерживает ли HR-отдел связи со специалистами по человече-им ресурсам из других отраслей? Принимает ли участие в конференциях и собраниях ециалистов из других отраслей, не ограничиваясь только розничной торговлей? Под-рживает ли постоянно политику компании относительно обучения и развития?

гратеги бизнеса HR-отдел подвергает сомнению правила — писаные и неписаные — если они больше имеют смысла. Например, старший вице-президент по человеческим ресурсам сети уни-зсальных магазинов хотел устранить давний закон, запрещающий деление рабочего места жду несколькими работниками. Вышестоящий исполнительный комитет фирмы воспро-вился переменам. Но вице-президент стоял на своем и утверждал, что эта старая полити-стала причиной ухода хороших менеджеров. Доказывая, что люди уходят даже несмотря то, что их зарплата на новом месте оказывается ниже, он добился того, что комитет на-нец обратил внимание на данную проблему. Затем он успешно доказал, что если два че-века будут делить одно рабочее место, то производительность повысится, отдача возрас-• и будут приниматься более эффективные решения. И, кроме того, их пример будет слу-ть ролевой моделью работы в команде. Вицепрезидент объяснил, что работники, оторых есть дополнительные обязанности по воспитанию детей или уходу за престаре-ми родителями, часто не могут себе позволить нанять няню или сиделку. А деление ра-тего места может стать оптимальным решением данной проблемы. Он утверждал также, политика "обязательного личного присутствия" деморализует работников и бессмыс-1на с точки зрения современных работников, которые стремятся найти баланс между рагой и другими занятиями. Результаты не заставили себя ждать. Существенно сократилась учесть кадров среди молодых и пожилых менеджеров, повысился размер прибыли там, практиковалось деление рабочих мест (ставок), а моральный дух явно повысился. Ключевые вопросы. Можно ли найти более эффективный способ выполнения работы? кие новшества мы можем ввести, чтобы достичь целей компании? Что можно сделать, бы оказать положительное влияние на работников и на результаты работы компании? ковы результаты труда работников?

Организаторы индивидуального обучения В основе нового подхода лежит утверждение о том, что работникам нужно учиться только тому, что им нужно. HR-отдел пересматривает программы обучения, которые предполагают, что всем работникам необходимо одинаковое обучение. И предлагает работникам программу обучения после предварительной оценки того, что знает и хорошо умеет делать конкретный человек. Затем HR-отдел предоставляет работникам возможности обучения и осуществляет контроль за этим процессом. После окончания обучения HR-отдел оценивает его результаты и успехи. HR-отдел показывает, что он нечто большее, чем просто обучающий отдел. Он "выращивает" и удерживает высокоэффективных работников. Ключевые вопросы. Реализуем ли мы стратегические планы обучения работников? Получили ли мы ощутимые результаты? Оправдываем ли мы затраты?

Партнеры менеджеров HR-отдел строит партнерские отношения с линейными менеджерами и руководством. Он показывает влияние каждого менеджера на каждого работника. Он дает менеджерам возможность учиться руководить, а затем оценивает показатели удержания их работников. Таким образом, работа HR-отдела приводит к совершенствованию методов набора работников в отделы, повышению уровня удовлетворенности работников и росту прибылей. Наши последние исследования показывают, что самое большое препятствие для успешного набора выпускников колледжей — это их мнение о розничной индустрии, полученное на основе опыта работы в розничной торговле на условиях неполной занятости. И виноваты в этом плохие менеджеры магазинов, которые неправильно обращаются с молодыми людьми, занятыми неполный рабочий день, что становится причиной их разочарования в розничной торговле. Ключевые вопросы. Несут ли менеджеры ответственность за развитие и обучение людей? Кого они инструктируют? Кого наставляют? Просят ли они помощи у HR-отдела в том, чтобы проанализировать потребности работников?

Специалисты по технологии HR-отдел изучает, анализирует и настаивает на вложении средств в HR-технологии. Многие HR-отделы розничных фирм отстают от других отделов по программному обеспечению, компьютерному оснащению и технологическим инструментам, потому что бюджет фирмы обычно распределяется в пользу отделов, приносящих прибыль, а не выполняющих административные функции. Только в очень немногих розничных фирмах верят, что вложение средств в усовершенствование HR-систем способно принести такие плоды, как значительное повышение эффективности и прибыли. Но, тем не менее, компании, которые делают такие инвестиции, получают, в числе прочих, следующие преимущества: снижение операционных расходов, повышение уровня обслуживания, улучшение общения на всех уровнях, смещение приоритетов с "бумажной" деятельности в сторону развития людей и устранение дублирования рабочих функций. В одной роз1чной организации, имеющей 48 универсальных магазинов, с помощью компьютери[рованной системы найма персонала за два года удалось сократить расходы на наем ратников на 52% и повысить показатели удержания работников на 38%. Ключевые вопросы. Какие задачи и роли больше всего выиграют от переноса акцента i технологические системы? Какие современные средства при этом используются? Ка-ie преимущества получат покупатели в результате этих инвестиций?

АКЛЮЧЕНИЕ: ОБРАЩЕНИЕ К РУКОВОДСТВУ Мои заключительные слова обращены к руководителям фирм. Специалисты HR-делов не смогут осуществить эту трансформацию в одиночку, без вашей помощи. Они задаются в вашей поддержке и приверженности идее преобразований. Руководитель R-отдела — это звено, которое связывает вас со всей организацией. Создали ли вы до-рительную среду, которая позволяет этому человеку говорить вам правду? Доверяет ли 1 (или она) вам? Верит ли в вас? Быть может, приведенный ниже пример лучше всего :редаст смысл того, что я хочу сказать. Представьте следующую ситуацию. Розничную фирму, имеющую 147 магазинов, куши и реструктурировали. Глава компании встретился с 400 менеджерами, чтобы объя-пъ эту новость и сказать о сохранении рабочих мест. Он знал, что удержание многих та-1нтливых людей было одной из целей покупки фирмы и необходимым условием успешно перехода. Он также знал, что самые лучшие уходят первыми. Его речь написали юфессионалы, а он ее отредактировал. Случилось так, что черновик речи попал к директору HR-отдела. Прочитав ее, она по-ша, что речь не будет хорошо принята коллективом и, вероятно, вызовет негативное от-шение, страх, что в недалеком будущем обернется потерей хороших работников. Она по-ъствовала, что руководитель не ответил на главный вопрос каждого члена коллектива: imo будет со мной! Ее беспокоили две вещи — чувства сотрудников и то, какой имидж по-е этой речи приобретет глава компании. Она знала и то, что критиковать речь нельзя, пому что главу компании волновала реакция совета директоров, акционеров и средств мас-вой информации. Очень сильно рискуя, она провела всю ночь за написанием речи, кото-я, по ее мнению, была честной, откровенной, в которой была видна забота о людях, торая давала людям видение и была открытой и недвусмысленной. На следующее утро ia попросила срочной встречи с главой компании. Он дал ей 15 минут. Протянув ему на-гсанную речь, она просто сказала: "Пожалуйста, просто прочтите это, а потом я объяс-о". Объяснения не понадобились. Последовали только вопросы. Самым запомнившимся ш следующий: "Почему вы это сделали?" Ее ответ прозвучал просто: "Я боялась за по-едствия для вас и для компании". Чтобы получать прибыли, вам нужны люди, которые работают. В табл. 13.2 приведен ст для оценки отдела по управлению персоналом. Таблица 13.2. Оценочный тест для отдела по управлению персоналом

1. Имеет ли HR-отдел какие-то отличительные особенности? Чем он известен и примечателен? 2. Прогнозирует ли HR-отдел результаты, информирует ли о них руководство и сообщает ли свою точку зрения? 3. Доверяют ли HR-отделу руководство (менеджеры) и рядовые работники? Что может служить доказательством этого? 4. Является ли HR-отдел постоянным и надежным источником информации? Как это можно проверить? 5. Действует ли HR-отдел в соответствии с ценностями компании, которые провозглашает? Все ли сотрудники имеют ясное представление об этих ценностях? 6. Читают ли сотрудники HR-отдела балансовый отчет компании? Понимают ли они его содержание? 7. Знают ли сотрудники HR-отдела, каково соотношение прибыли компании и зарплаты работников? 8. Знают ли в HR-отделе, над чем работают в других отделах (отделе продаж, маркетинга, финансовом, информационном и др.) и каково их видение перспективы? 9. О чем больше всего беспокоится и заботится главный администратор фирмы? Почему? 10. Каковы три основные цели работы HR-отдела в этом году? Как они связаны с целями компании? 11. На чем сосредотачивается HR-отдел при обучении и развитии сотрудников? 12. Приносят ли результаты образовательные программы, которые используются в настоящее время? И если да, были ли задокументированы эти результаты? Сообщалось ли о них вышестоящему руководству и всем сотрудникам? 13. Учит ли HR-отдел менеджеров тому, как "выращивать" талантливые кадры и руководить людьми? Несут ли менеджеры ответственность за то, чтобы удержать людей и развивать их? 14. Как стратегия HR-отдела, направленная на образование и развитие, влияет на поведение отдельных людей? 15. Какова стоимость замены сотрудника любого уровня? Каждый ли знает, во сколько это обходится и как влияет на прибыльность компании? 16. Действительно ли HR-отдел учитывает разнообразные точки зрения и относится к ним без предубеждения? 17. Учит ли HR-отдел терпимости и уважению к качествам других людей, отличным от ваших? Как он это делает? Какие существуют свидетельства того, что эти усилия приносят плоды? 18. Имеет ли HR-отдел ясную и понятную стратегию преемственности? 19. Проводит ли HR-отдел индивидуальное обучение менеджеров всех уровней? 20. Четко ли определены основные умения, необходимые для выполнения каждой работы? 21. Соответствуют ли потребностям работников программы вознаграждения и признания? Каковы они по сравнению с аналогичными программами фирм-конкурентов? 22. Являются ли сотрудники HR-отдела профессионалами общения с людьми и передачи информации? Учитывают ли они при этом особенности каждой аудитории? 23. Какие инвестиции были сделаны недавно в компьютеры и новые технологии? Насколько умело сотрудники HR-отдела пользуются ими и отслеживают результаты? 24. Как HR-отдел способствует "выращиванию" профессиональных кадров, т.е. их обучению, развитию и воспитанию? 25. Является ли HR-отдел просто "передаточным звеном" или он делает что-то конкретное?______

тросы 1. Какой должна быть стратегическая роль HR-отдела в соответствии с тем, о чем говорилось в примере? Вы согласны с этим? Поясните свой ответ. 2. Прокомментируйте с точки зрения розничной торговли следующее утверждение: "Современные работники медленно, но верно меняют рабочую обстановку своими действиями и поведением". 3. Как вы разрешили бы конфликты восприятия между молодыми и пожилыми работниками розничной фирмы? 4. Какое значение имеет описанный пример для определения операционного менеджмента, приведенного в начале главы 12? 5. Какие критерии вы использовали бы для оценки эффективности работы кассиров розничного магазина? Продавцов? Персонала по обслуживанию покупателей? 6. В свете изложенного в данном примере ответьте: как вы считаете, нужна ли стандартизация работ? А обучение смежным специальностям? Обоснуйте свой ответ. 7. Какие технологии должен использовать современный HR-отдел? Поясните свой ответ.

ЧАСТЬ ШЕСТАЯ МЕРЧЕНДАЙЗИНГ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ■ В части VI рассматриваются такие аспекты комплекса стратегий розничной торговли, как мерчендайзинг и ценообразование. Мерчендайзинг включает в себя закупку, обработку товаров и финансовые аспекты. Решения по поводу ценообразования имеют важнейшее значение, поскольку от них зависят финансовые аспекты мерчендайзинга и их связь с другими элементами розничной торговли. ■ В главе 14 речь идет о разработке планов мерчендайзинга. Сначала обсуждается философия мерчендайзинга. Затем рассматриваются типы закупочных организаций и используемых ими процессов, а также вопросы составления планов мерчендайзинга. И в завершении главы рассматривается менеджмент категорий и программное обеспечение для мерчендайзинга. ■ В главе 15 основное внимание уделяется реализации планов мерчендайзинга. Подробно описывается каждый этап процесса закупки и обработки товара: сбор информации, выбор поставщиков товара и взаимодействие с ними, оценка, переговоры, осуществление закупок,

получение и хранение товаров, размещение повторных заказов и переоценка. В главе изучается логистика и управление товарными запасами, а также их влияние на мерчендайзинг. ■ В главе 16 основной акцент сделан на финансовых аспектах мерчендайзинга. Рассматриваются стоимостной метод учета и метод учета в розничных ценах. Изучаются процессы прогнозирования товаров и бюджетирования. Обсуждаются системы поштучного контроля, а также сочетание систем денежного и поштучного контроля запасов. ■ В главе 17 речь идет о ценообразовании. Рассматриваются внешние факторы, влияющие на принятие решения в данной сфере: потребители, государственные организации, поставщики и конкуренты. Приведена схема разработки стратегии ценообразования: постановка цели, определение общей политики и основной стратегии, реализация и корректировка.

ГЛАВА 14 РАЗРАБОТКА ПЛАНОВ МЕРЧЕНДАИЗИНГА Цели главы 1. Продемонстрировать важность хорошей философии мерчендайзинга. 2. Изучить различные типы закупочных организаций и используемых ими процессов. 3. Описать факторы, которые учитываются при разработке планов мерчендайзинга: прогнозы, новаторство, ассортимент, торговые марки, сроки и распределение товаров. 4. Обсудить менеджмент категорий и рассмотреть программное обеспечение для мерчендайзинга.

ьюзан Фослиен (Susan Foslien), владелец магазинов Susan Stores (находящихся в СанФранциско и Барлингейме, штат Калифорния), говорит: "Настало время розничных магазинов нового поколения. Нужно искать молодых людей, которые не боятся высказывать свои мысли и идти на некоторый риск". Kirna Zabete и Jeffrey New York — это два примера магазинов нового типа. Там не боятся использовать яркие цвета, привлекать к работе неизвестных дизайнеров, рассматривать моду с совершенно нетрадиционной точки зрения или сочетать товары, которые, как правило, не продают в одном магазине. Магазин Kirna Zabete можно сравнить с Colette, парижским бутиком, в котором продается широкий ассортимент товаров (начиная от теннисных туфель Nike и заканчивая дорогой модной одеждой от известных модельеров), в то время как Jeffrey New York больше напоминает отдел товаров для женщин в супермаркете Barneys. Kirna Zabete — это магазин площадью 555 квадратных метров, в котором продается одежда как не очень известных, так и знаменитых дизайнеров, продукция торговой марки French flowers, большой ассортимент конфет и различные товары для собак. Обеим владелицам магазина, Бет Шеперд (Beth Sheperd) и Саре Хейлс (Sarah Hailes), еще нет и 30 лет. Jeffrey New York — это магазин площадью 2000 квадратных метров, в котором продается мужская и женская одежда от таких дизайнеров, как Сандер, Жан-Поль Готье и Гуччи, а также обувь, аксессуары и товары для дома. Основателю магазина Jeffrey New York, Джеффри Калински (Jeffrey Kalinsky), тоже еще нет 30 лет. В начале своей карьеры в розничной торговле Калински был закупщиком обуви в фирме Barneys [1].

С

РАТКИЙ ОБЗОР Разработка и реализация плана мерчендайзинга — это ключевой этап выработки стра-ии розничной торговли. Для того чтобы преуспеть, фирма должна иметь соответст-ющий ассортимент товаров и услуг, пользующихся спросом, и продавать их в соответ-ши с общей стратегией. Мерчендайзинг (merchandising) включает виды деятельности по иобретению конкретных товаров и/или услуг и предложению их в тех местах, в то вре-, по тем ценам и в тех количествах (объемах), которые позволяют розничной фирме стигать своих целей. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Практически во всех розничных фирмах решения, связанные с мерчендайзингом, азывают огромное влияние на результаты работы фирмы. "Почему инвестиции, еденные в развитие умений, навыков и таланта мерчендайзинга, часто дают большую от-\у, чем вложения в технологию или в обучение другим специальным умениям и навы-«? В розничных организациях мерчендайзеры играют очень важную роль, потому что и отвечают за представление на рынке товаров, которые должны заинтересовать целе-е группы покупателей и понравиться им. Редко еще найдется такая же ситуация, как юзничной торговле, когда от совсем небольшой группы людей зависит так много рвений и результатов. Фактически, небольшая часть сотрудников на 70-80% определяет 1ьбу фирмы. Розничным компаниям порой приходится заключать договоры на мил-оны долларов — а иногда даже на сотни миллионов или миллиарды долларов" [2]. В данной главе обсуждаются различные аспекты разработки планов мерчендайзинга. А о иизации

планов мерчендайзинга речь пойдет в главе 15. Финансовые аспекты мерчендай-tira рассматриваются в главе 16, а в главе 17 говорится о розничном ценообразовании.

ИЛОСОФИЯ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА Философия мерчендайзинга (merchandising philosophy) устанавливает руководящие гаправляющие принципы для всех решений, связанных с мерчендайзингом, которые инимает розничный торговец. Эта философия должна отражать желания и чаяния це-зого рынка, соответствовать институциональному типу розничной фирмы, ее положе-ю на рынке, ее определенной цепочке формирования ценности (включающей ожи-:мые и расширенные элементы), возможностям поставщиков, расходам, ситуации онкурентами, тенденциям, связанным с товаром, и множеству других факторов. От шософии мерчендайзинга розничной фирмы зависит любое решение относительно то-эов, начиная от того, какие группы товаров выставить на полках магазинов, отведен-[X для других товаров, и заканчивая оборачиваемостью товарных запасов и назначеницен, — а также многое другое. Сложность философии мерчендайзинга можно оценить на примере только одного аспекта мерчендайзинга — ассортимента: "Розничные торговцы должны решить, каким будет ассортимент товаров в магазине (широким или узким), а также насколько широким он будет в пределах одной категории товара. Кроме того, розничные торговцы должны решить, каким будет качество товаров в пределах ассортиментной группы (высоким или низким), будут ли это товары общенациональных торговых марок или торговых марок магазина. В связи с этим нужно определить политику ценообразования для различных категорий товаров, а также в пределах каждой категории. И наконец, необходимо решить, будет ли ассортимент постоянным или предполагаются какие-то сюрпризы, специальные предложения или другие изменения ассортимента" [3] (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Магазин Foot Locker/ философия глобального мерчендайзинга Примерно 25лет назад фирма Foot Locker стала первооткрывателем искусства розничной торговли фирменными спортивными товарами, предложив покупателям нечто доселе неслыханное — возможность выбора из сотен различных видов спортивной обуви, собранных вместе под одной крышей. Затем компания Foot Locker стала крупнейшей розничной фирмой по продаже спортивной обуви и одежды в мире, имеющей около 2600магазинов по всему миру. Компания продолжает предлагать покупателям огромный выбор спортивной обуви для занятий спортом, включая бег, баскетбол, теннис, аэробику, фитнес, легкую атлетику, бейсбол, футбол, и т.д., причем как для соревнований, так и на каждый день. В магазинах компании продается множество видов фирменной спортивной обуви, одежды и аксессуаров всех самых известных торговых марок, включая Nike, Reebok, Adidas, Fila, Converse, New Balance, Asks, Champion, Starter и другие, а также товары торговых марок фирм-производителей и частных торговых марок, сделанные специально для компании Foot Locker. Ассортимент товаров каждого магазина подбирается с учетом особенностей местного рынка, будь то Лос-Анджелес, Рим или Токио. Печатается с разрешения фирмы Venator Group Retail, Inc. В Cost Plus "никогда не знаешь, что можешь найти" (www.costplus.com).

Cost Plus, сеть из 100 магазинов, процветает благодаря своей в высшей степени не-ычной, но эффективной философии мерчендайзинга. Корзины свисают с потолка, звучит ритмичная музыка, а на бетонных полах лежат горы всевозможных экзотических вещей из разных стран (такие как головной убор представителей некоего племени из Индонезии стоимостью 120 долларов). Здесь можно найти также мебель, кухонные принадлежности и разнообразные мелочи со всего мира. Хотите Року (покрытые шоколадом японские бисквитные палочки)? Пожалуйста! Кроме того, к вашим услугам огромный отдел с широчайшим выбором разнообразных вин и сортов пива. В то время как магазины Crate & Barrel и Pottery Barn прекрасно работают в сфере товаров для дома, главный администратор магазина Cost Plus Мюррей Дэш (Murray Dashe) добивается успеха, придерживаясь своей формулы: три четверти всех товаров — это домашние принадлежности и предметы коллекционирования. Но маловероятно, чтобы именно ассортимент

потребительских товаров — от фирменного соуса сальса до вин фирмы Beringer— заставлял покупателей снова и снова возвращаться сюда и тратить в среднем 50 минут на то, чтобы побродить между рядами. Отчасти ассортимент товаров магазина Cost Plus пересекается с ассортиментом магазина Pottery Barn, но многие товары стоят дешевле. Чтобы выделиться на фоне других, фирма Cost Plus сама создает многое из того, что она продает, и каждый год обновляет 60% своего ассортимента. "Для нас традиционный мерчендайзинг — это верная гибель", — говорит Дэш [4]. Создавая философию мерчендайзинга, розничный торговец должен определить сферу отственности своих мерчендайзеров. Будут ли эти работники выполнять все функции мерчен-аинга, т.е. и закупать, и продавать товары и услуги (включая выбор товаров, назначение I, выкладку товара и его продажу покупателю)? Или они должны сосредоточиться на закутой функции, а за выкладку товара, его продажу и прочее будут отвечать другие? Многие рмы считают мерчендайзинг основой своего успеха, и закупщики (или менеджеры по мер-щайзингу) занимаются и закупкой, и продажей товаров. Но в некоторых розничных фир- считают своих закупщиков высококвалифицированными специалистами, которые должны заниматься продажей, и поэтому функцию продаж выполняют другие квалифици-инные специалисты. Например, менеджеры в дисконтных магазинах с полным ассорти-тгом товаров обычно могут существенно повлиять на решение вопроса о способе выкладки аров, но их мнение практически не имеет веса, когда нужно решить, стоит ли продавать \ продвигать на рынок товары определенных торговых марок. Философия с ориентацией на мерчендайзинг имеет следующие преимущества: сущест-т четкий порядок подчиненности; знания и опыт закупщика используют при организа-л продажи; обязанности и властные полномочия ясно и четко определены (закупщик не шняет продавцов в том, что они плохо продают, и наоборот); закупщик обеспечивает со-ютствующую выкладку товаров; расходы снижаются (так как требуется меньше специа-;тов); закупщик оказывается ближе к потребителям, поскольку принимает участие родажах. А философия разделения функций закупки и продажи имеет следующие пре-ущества: для каждой задачи не требуется одинаковая квалификация; моральный дух раников магазина поднимается, когда они получают больше полномочий; продажа не счи-тся второстепенной задачей; продавцы ближе к покупателям, чем закупщики; хорошие мерчендайзеры могут оказаться не очень хорошими супервайзерами, потому что, во-первых, они часто отсутствуют в магазине, а во-вторых, существует разница в управлении персоналом, занятом закупкой и продажей. Поэтому каждая отдельная фирма должна оценить, какая схема лучше подходит для реализации ее собственной стратегии. Чтобы воспользоваться возможностями мерчендайзинга, все больше розничных фирм в настоящее время обращаются к микромерчендайзингу и перекрестному мерчендай-зингу. При использовании микромерчендайзинга (micromerchandising) розничный торговец корректирует способы распределения для товаров места на полках в соответствии с покупательским спросом и другими особенностями местных рынков. Например, в сети супермаркетов Dominick's Finer Foods место на полках отводят под изделия из дробленого зерна (кукурузные хлопья, мюсли и т.д.) для детей и взрослых в зависимости от закономерностей спроса в различных магазинах сети; в соответствии с этим увеличиваются объемы продаж и оборачиваемость товарных запасов. В магазине Wal-Mart выделяют место на полках под различные ассортиментные группы товары в зависимости от демографической ситуации, погоды, а также популярности у покупателей различных видов досуга. В настоящее время осуществлять микромерчендайзинг значительно легче, потому что можно получить всю необходимую информацию с помощью хранилищ данных. При перекрестном мерчендайзинге (cross-merchandising) розничная фирма предлагает дополнительные товары и услуги, чтобы побудить людей купить больше товаров. Именно поэтому в магазинах одежды продаются также различные аксессуары. Перекрестный мерчендайзинг, как и смешанный мерчендайзинг, может оказаться неэффективным, если зайти слишком далеко. Но, тем не менее, он обладает огромным потенциалом. "Разнообразие напитков, которые продаются в супермаркетах, просто не поддается описанию. Пока экономическая ситуация в стране стабильна и люди платят 1 или 2 доллара за бутылку, возможности в этой сфере поистине бесконечны", — говорит Кен Феррера (Ken Ferrera), президент фирмы James Ferrera & Sons. Его слова отражают широко распространенное в отрасли мнение о том, что динамика всей категории напитков меняется и что в будущем эта категория будет совсем не такой, как сегодня. Это касается новых продуктов, распределения места на полках, а также того, где и как продают товары в супермаркетах. "Сегодня напитки уже не занимают в магазинах только один ряд. Есть ряд минеральной воды, ряд содовой, отдел соков и ряд "национальных" напитков. Есть много товаров из серии перекрестного мерчендайзинга. В определенных местах магазина продаются прохладительные напитки, а обычные напитки — по всему магазину", — говорит Феррера. В будущем напитки будут играть более важную роль при выборе покупателями магазина, увеличивая значение супермаркетов как центров, где в одном месте можно купить все продукты питания [5].

ТИПЫ ЗАКУПОЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИМИ

ПРОЦЕССЫ Нельзя должным образом разработать и реализовать план мерчендайзинга розничной фирмы, если четко не определить тип закупочной организации и используемые ею процессы работы. Это значит — указать, кто отвечает за решения по мерчендайзингу, каковы ункции этих людей, кто имеет полномочия для принятия решений, а также как мерчен1ЙЗИНГ связан со всеми операциями розничной фирмы. На рис. 14.2 показаны типы заточных организаций, которые могут выбрать розничные фирмы.

Рис. 14.2. Типы закупочных организаций

эовень формальности В формальной закупочной организации (formal buying organization) мерчендайзинг 1купка) является отдельной функцией розничной торговли, поэтому для ее выполнения здается специальный отдел. В сферу обязанностей этого отдела входит закупка товара тредоставление его для продажи. Формальная закупочная организация чаще всего ис-льзуется крупными фирмами; для этой цели привлекается специальный персонал. неформальной закупочной организации (informal buying organization) мерчендайзинг 1купка) не является отдельной функцией. Один и тот же персонал занимается и мер-ндайзингом (закупкой) и другими задачами розничной торговли; здесь обязанности юлномочия не всегда четко определены и разграничены. Неформальные закупочные ганизации чаще используются мелкими розничными фирмами. Формальная организация имеет следующие главные преимущества: четкое определе-:е обязанностей и полномочий, а также наличие специальной должности мерчендайзе-, занятого полный рабочий день. А главный недостаток такой организации состоит ом, что нужно тратить средства на содержание специального отдела. Главными преимушествами неформальной организации считаются низкая стоимость и гибкость. А главные недостатки — это нечетко определенные обязанности и полномочия, а также уменьшение значения планирования мерчендайзинга. Существует множество примеров обеих структур. Использование формальной организации и, следовательно, содержание специального отдела, не является жизненной необходимостью для фирмы. Совершенно необходимо другое: чтобы в фирме осознали роль мерчендайзинга (закупки) и четко определили и утвердили обязанности мерчендайзеров, виды выполняемых ими

работ, полномочия и взаимосвязи с другими операциями фирмы.

Степень централизации Розничные фирмы с несколькими филиалами должны выбрать централизованный либо децентрализованный тип закупочной организации. В централизованной закупочной организации (centralized buying organization) все решения относительно закупок исходят из одного офиса. Например, сеть может иметь 12 магазинов, но все решения по мерчендай-зингу будут приниматься в главном магазине. При децентрализованной закупочной организации (decentralized buying organization) решения относительно закупок принимаются на местном или региональном уровне. Таким образом, фирма может разрешить каждому из 12 магазинов сети осуществлять закупки самостоятельно. Иногда филиалы разделяют по географическим регионам (например, получив четыре филиала на регион), чтобы решения на региональном уровне принимали в главном магазине каждого региона. Как делают карьеру мерчендайзера в фирме Bloomingdale 's Лори Сверски (Lori Swersky) всегда интересовалась модой. Поэтому когда ей, еще студентке последнего курса, предложили работу в фирме Bloomingdale's, она согласилась и приступила к работе в 1997 году. Теперь она старший помощник закупщика мужской модельной одежды. В ее обязанности входит выбор товаров для всех 20 магазинов фирмы Bloomingdale's и обеспечение того, чтобы в каждый магазин попал нужный товар. "Я отвечаю за все, что происходит с товаром до момента его приобретения покупателем. Я постоянно должна быть в курсе дел фирмы и знать, что происходит". В ее обязанности входит также посещение различных магазинов фирмы Bloomingdale's, чтобы увидеть, как выглядят магазины, и встретиться с сотрудниками. Лори считает, что ее нынешняя должность дает ей возможность проявлять свои творческие способности и активность. "Можно использовать свои творческие способности, чтобы помочь фирме расти, развиваться и меняться. Моя работа очень интересная, потому что она меняется каждый день и я могу приобретать опыт и многому учиться". Эта работа также помогла Лори научиться организовывать себя. "Сначала мне было очень трудно развивать эти способности, и во время тренинга я не была уверена, что смогу быстро адаптироваться к тому, что приоритетно в данный момент. Но теперь мне гораздо легче справляться с этим". Источник. "Sizing Up Bloomingdale's for Fashionable Jobs", Careers in Retailing, January 1999, p. 17,

Централизованная закупка имеет следующие преимущества: объединение усилий, грогий контроль, постоянный имидж, близость к высшему руководству фирмы (топ-енеджерам), поддержка персонала и скидки за счет объемов закупок. А возможные неостатки — это отсутствие гибкости, промедление, низкий моральный дух работников естных магазинов и излишнее единообразие. Децентрализованная закупка имеет сле-уюшие преимущества: способность приспособиться к местным условиям, быстрая об-аботка заказов и более высокий моральный дух, потому что филиалы автономны. . возможным недостаткам относятся несогласованное планирование, непостоянный мидж, ограниченный контроль, меньшая поддержка персонала и отсутствие скидок за 1ет объемов закупок. Многим сетям удается совместить преимущества обоих описанных видов при создании гнтрализованной закупочной организации и одновременном наделении менеджеров мага-шов полномочиями изменять существующие заказы или размещать собственные. Каждая розничная фирма должна решить, как использовать мнение персонала магазина при принятии решении в сфере мерчендайзинга. В одних фирмах эти решения принимаются на местном уровне, а в других — все делается строго централизованно. Чтобы улучшить мер-чендайзинг на местах, подумайте о сочетании двух моделей, когда информация собирается в центральном хранилище данных, но в то же время ее могут использовать как менеджеры в главном управлении фирмы, так и сотрудники в регионах. Как правило, закупочный персонал главного управления фирмы имеет самые тесные связи с поставщиками и, следовательно, возможность наиболее эффективно закупать огромное количество разнообразных товаров для удовлетворения потребностей покупателей. Но когда отдельным магазинам предоставлена некоторая свобода в осуществлении закупок, необходимо сделать так, чтобы в хранилище данных отражались сведения о покупках на местах и состоянии запаса товаров. Тогда будут известны и результаты, и те, кто за них отвечает. Поэтому мерчендайзинг на местном уровне зависит, в первую очередь, от качества связи между местными магазинами и главным управлением корпорации [6].

Jирота организации Необходимо сделать выбор между общей и специализированной закупочной органи-цией. В общей закупочной организации один или несколько человек покупают весь то-р для фирмы. Так, владелец небольшого магазина хозяйственных товаров может сам пить весь товар для него. В специализированной организации каждый закупщик отвеет за некоторую категорию товара. Например, в универсальном магазине обычно есть дельные закупщики одежды для юношей, девушек и женщин. Общий тип организации предпочтительнее, если розничная фирма достаточно неве-[ка либо нужно закупать всего несколько наименований товаров или услуг. Специали-рованный тип

лучше подходит для крупных организаций или тех, которые оперируют ироким ассортиментов товаров или услуг. При специализированном типе организации чше поставлено информационное обеспечение и зоны ответственности четко опреде-ны; однако расходы выше и, как правило, необходим дополнительный персонал.

Источники персонала Розничная фирма может сделать выбор между внутренней закупочной организацией и/или внешней. Внутренняя закупочная организация (inside buying organization) укомплектована собственным персоналом розничной фирмы, а решения по мерчендайзингу принимают штатные сотрудники фирмы (рис. 14.3). При наличии внешней закупочной организации (outside buying organization) заключается договор с "внешней" компанией или нанимается "внешний" персонал; обычно это делается на основе выплаты комиссионных. Большинство розничных фирм используют либо внутренний, либо внешний тип закупочной организации, но некоторые выбирают сочетание обоих типов.

Рис. 14.3. Внутренняя закупочная организация фирмы Michaels Stores Michaels Stores — это растущая сеть магазинов, где продаются предметы декоративного и прикладного искусства. В каждом магазине предлагается около 36 тысяч наименований товаров, которые были отобраны штатными закупщиками фирмы. В фирме Michaels есть корпоративная группа мерчендайзеров, которые выбирают товары и обговаривают условия их закупки примерно с тысячью поставщиков. Мерчендаизеры часто ездят в командировки для встреч с поставщиками. На фотографии — встреча с поставщиками во время командировки на Восток. Печатается с разрешения.

Внутренние закупочные организации чаще всего характерны для крупных и очень мелких розничных фирм. Крупные делают это для того, чтобы в большей степени контролировать решения по мерчендайзингу и отличаться от других фирм. У них есть финансовые возможности, чтобы привлечь к этому делу собственных специалистов. А в очень мелких розничных фирмах, таких как булочная или магазин канцелярских товаров, владелец или менеджер выполняет все функции мерчендайзинга, чтобы сэкономить деньги и быть ближе к рынку. Приведем два примера крупных розничных фирм, имеющих внутренние закупочные организации. • Zellers (hbc. com/zellers/corporate) — это канадская фирма, имеющая около 350 дисконтных универсальных магазинов с полным ассортиментом по всей стране. Все функции мерчендайзинга выполняются внутри фирмы. Закупщикам предоставляется свобода в том, чтобы применить свои способности в маркетинге и мерчендайзинге с целью "найти такой ассортимент товаров, который позволил бы удержать лидерство в своей сфере и удовлетворить потребности покупателей". У этой фирмы 14 закупочных отделов, которые приобретают обувь, электронику, товары для дома, модные аксессуары, мужскую одежду, предметы оформления интерьера и детскую одежду. • В сети магазинов одежды по сниженным ценам Ross Stores (www. rossstores. com), имеющей магазины в 17 штатах, руководствуются следующими принципами: "Наша приверженность закупочной функции стала необходимым условием конкурентоспособности фирмы. Мы предлагаем товары известных торговых марок по более выгодным ценам благодаря умению договариваться с поставщиками и поддержанию с ними тесных взаимоотношений. Как специалисты по маркетингу розничной фирмы, осуществляющей свою деятельность во многих штатах, мы применяем стратегию предпринимательских закупок, отражающую местные предпочтения и тенденции. Нам всегда нужны люди на следующие позиции: менеджеры по мерчендайзингу, закупщики, ассистенты закупщиков, аналитики по контролю за мерчендайзингом и аналитики-плановики". Внешние закупочные организации характерны для мелких или средних розничных 1рм или тех, которые находятся далеко от поставщиков (источников снабжения). В этих учаях розничным фирмам выгоднее нанять закупщиков со стороны, чем использовать бственных

сотрудников. Внешняя организация имеет преимущество в работе с поставками (по причине больших объемов закупок), обычно обслуживает не конкурирующие жду собой розничные фирмы, предоставляет услуги по исследованию рынка и иногда едлагает товары частных торговых марок. Внешней закупочной организации могут пла-гь розничные фирмы, которые пользуются их услугами, или поставщики, выплачиваю-ie комиссионные. Иногда отдельная розничная фирма решает создать собственную внут-ннюю закупочную организацию, если чувствует, что внешняя фирма имеет дело с ее не-средственными конкурентами; розничная фирма может решить также, что гораздо годнее закупать товары самостоятельно. Лидерами среди внешних закупочных организа-й считаются следующие две фирмы — Doneger Group и Frederick Atkins. Более подробно о фирме Doneger Group, крупнейшей в мире внешней закупочной организации, можно узнать, посетив ее сайт по адресу www.doneger.com/index__ guest.asp.

Фирма Doneger Group (www. doneger. com) — это "самая крупная в своей отрасли, самая динамичная, независимая закупочная контора и консалтинговая фирма по мерчендайзингу модных товаров. Мы консультируем свыше 700 розничных фирм по вопросам мерчендайзинга и конкретных тенденций развития, а также предлагаем услуги по поиску и закупке товара и множество других возможностей. Розничные фирмы, которые стали нашими клиентами, имеют свыше 7000 магазинов по всему миру; их суммарный годовой объем продаж превышает 2,5 миллиарда долларов. Поскольку мы ежедневно занимаемся всеми представленными на рынке категориями женской, мужской и детской одежды, аксессуаров и домашних принадлежностей, наши специалисты по мерчендайзингу и изучению рынка способны предложить клиентам широкий диапазон услуг, чтобы помочь им принимать правильные решения и соответствовать постоянно меняющимся требованиям бизнеса моды и розничной торговли. Наша цель— помочь розничным фирмам увеличивать объемы продаж и прибыли, а также завоевывать свою долю рынка". • Фирмой Frederick Atkins, с другой стороны, владеют больше сотни розничных фирм. До недавнего времени эта компания предоставляла услуги по закупке, дист-рибьюции и маркетингу, а также разработала и выпустила несколько линий одежды частных торговых марок. Но сегодня фирма Atkins "полностью переходит на разработку товаров и больше не консультирует магазины, какие поставщики могут предоставить им самый подходящий и выгодный товар". Компания Atkins поставляет товары с доставкой на сумму свыше 150 миллионов долларов ежегодно [7]. Компания Associated Merchandising Corporation {АМС) — это пример сочетания в одной фирме двух типов закупочных организаций. На протяжении свыше 70 лет это была некоммерческая организация, которой совместно владело множество розничных фирм. Затем в 1998 году ее купила фирма Target Corporation, первоначально для обслуживания сетей своих магазинов: Target Stores, Mervyn's, Marshall Field's, Dayton's и Hudson's. Но, тем не менее, АМС попрежнему оказывает услуги по международному мерчендайзингу для нескольких других розничных фирм. В АМС работает 1200 сотрудников, которые занимаются изучением тенденций международного развития, разработкой и оформлением товаров, поиском и закупкой товаров по всему миру, обеспечением качества продукции, а также производством, доставкой и наблюдением за выполнением заказов. К закупаемым товарам относятся одежда, аксессуары и товары для дома. Резидентное закупочное бюро (resident buying office), которое может быть как внутренней, так и внешней организацией, используется в случае, если розничная фирма хочет быть в курсе основных тенденций рынка и не может это сделать только с помощью сотрудников по закупке из главного управления фирмы. Такие бюро обычно располагаются в важных центрах — источниках товаров и предоставляют ценные сведения и информацию о лицах, с которыми полезно завести деловые связи. В Соединенных Штатах Америки всего несколько главных резидентных закупочных бюро, которые обслуживают несколько тысяч розничных фирм. У каждой из организаций, которые мы только что упоминали {Tellers, Ross, Doneger, Frederick Atkins и АМС), есть несколько резидентных закупочных бюро, которые помогают им лучше почувствовать местные рынки и находить источники товаров. Зачем розничной фирме нужно нанимать резидентное закупочное бюро? (www. minskybuying.com/reasons.html).

Помимо главных "игроков", существует множество мелких внешних резидентных заочных бюро, которые способны помочь розничным фирмам. Примером этого служит зма Denise Minsky Buying Group (www. mins kybuying. com). Мы предоставляем широкий спектр услуг, в основе которых лежит опыт, эффективность, профессионализм и персональный подход. У меня 20-летний опыт корпоративных закупок для американских сетей розничных магазинов, среди которых были фирмы Marshall's и T.J. Махх. Десять лет назад я открыл собственный офис в самом сердце центра по пошиву одежды и стал поставлять товары различным фирмам, начиная от отдельных магазинов и заканчивая целыми сетями, состоящими из множества магазинов. У нас рабочие связи с более чем 2000 поставщиков на

прибыльных и среднеприбыльных рынках. Мы все время ищем выгодные варианты закупок для наших постоянных клиентов (обычных магазинов и магазинов сниженных цен) товаров любой классификации и категории. Наша цель— помочь вам сохранить ваши деньги, немного облегчить бремя ваших забот и увеличить прибыль. Маркетинговая ассоциация сетей аптек (Chain Drug Marketing Association, www. chaindrug. com) предоставляет своим членам множество разнообразных услуг.

Чтобы конкурировать с крупными сетями магазинов, независимые розничные фирмы елкие сети сегодня участвуют в кооперативных закупках в большей степени, чем рань-При кооперативной (совместной) закупке (cooperative buying) несколько розничных тор-цев объединяются, чтобы делать поставщикам крупные заказы на поставку товаров [8]. езультате они получают "скидки с количества". Этот способ очень популярен у рознич-х фирм, торгующих пищевыми продуктами, хозяйственными товарами и фармацевтиче-й продукцией. Например, Маркетинговая ассоциация сетей аптек (Chain Drug Marketing ociation) выступает в роли кооператива для 110 мелких сетей. В одних случаях розничные рмы создают кооперативы, а в других это делает оптовая торговая фирма или фирма-жзводитель для снижения затрат. Служба групповых закупок Национальной федерации (ничной торговли (National Retail Federation's Group Buying Service, www.nrf.com/ rvices/group) дает возможность мелким и средним розничным фирмам "объединить и усилия", чтобы пользоваться различными услугами (в том числе по упаковке и достав-товаров), которые помогают в выполнении ежедневных функций мерчендайзинга. Но служба пока еще не занимается собственно закупкой товаров.

толняемые функции Создавая свою философию мерчендайзинга, розничная компания намечает роли мер-гдайзеров и "внутреннего" персонала магазина. В это время определяются обязанно-i и функции обеих сторон. Повторим то, о чем уже говорилось выше: если розничная рма принимает точку зрения "мерчендайзинга", то ее мерчендайзеры выполняют все нкции по закупке и продаже, включая подбор ассортимента, рекламу, назначение цен, кладку товара в магазине, расстановку персонала и индивидуальный подход при осу-ствлении продаж. Если же розничная фирма смотрит на все с точки зрения "закупок", в обязанности мерчендайзеров входит закупка товаров, реклама и назначение цен, в то ;мя как персонал магазина занимается сортировкой, выкладкой товара, расстановкой персонала и демонстрацией товара возможным покупателям. Выполняемые функции зависят также от уровня формальности, степени централизации и источников персонала, т.е. ото всех параметров, перечисленных в определении закупочной организации.

Комплектация кадрами Последнее организационное решение касается кадров. Какие вакансии нужно заполнить и какая квалификация необходима? Фирмы, которые смотрят на все с точки зрения мерчендайзинга, больше всего заботятся о том, чтобы нанять хороших закупщиков. А фирмы, которые приняли "закупочную" точку зрения, заинтересованы в том, чтобы нанять и хороших закупщиков, и хороших менеджеров по продажам. Многие крупные фирмы нанимают выпускников колледжей, которым они предлагают пройти программы обучения, а затем продвигают по служебной лестнице внутри фирмы на должности закупщиков и менеджеров по продажам. Закупщик должен чувствовать рынок, быть настойчивым при ведении переговоров и заключении сделок с поставщиками, широко использовать планы закупок (подробные списки, в которых полностью перечислено все, что необходимо закупить) и быть готовым к командировкам в крупные центры торговли. Менеджер по продажам должен быть хорошим организатором, супервайзером (т.е. человеком, надзирающим за работой других) и мотиватором (т.е. человеком, способным побудить других на выполнение какой-либо работы). Закуп-щик-мерчендайзер должен обладать качествами обоих — и закупщика, и менеджера по продажам. Сегодня больше розничных фирм, чем когда-либо, ощущают, что важнейшее качество хорошего мерчендайзера — это его способность общаться с покупателями и постоянно предвидеть их будущие потребности. Кроме того, до некоторой степени, закупщики выполняют все остальные виды работ, описанные в данной главе, а также многие виды работ, описанные в главе 15. В компании Federated Department Stores, которая управляет несколькими ведущими сетями универсальных магазинов, включая Bloomingale's и Macy's, существуют возможности сделать карьеру и для мерчендайзеров, и для персонала магазина, поскольку в компании признают ценность обеих этих профессий. Ниже выборочно перечислены должности, которые занимают люди, делающие карьеру в каждой из двух указанных областей (www.retailology.com/career). Мерчендайзинг

• Ассистент закупщика. Помогает закупщику выбирать и закупать товары, которые способствует достижению таких целей, как увеличение общих объемов продаж и валовой прибыли, а также быстрая оборачиваемость товарных запасов. Помогает в работе закупщикам. Принимает на себя обязанность закупать основные категории товаров, после того как

закупщик решит, что он достиг необходимого уровня квалификации. • Заместитель закупщика. Отвечает за выбор товара, за маркетинг и финансовый менеджмент в определенном сегменте бизнеса. Это очередная ступенька на пути к должности закупщика. • Закупщик. От него ожидают максимального увеличения объемов продаж и прибыльности в определенном сегменте бизнеса за счет разработки и реализации стратегии, проведения анализа и соответствующего реагирования на тенденции продаж. Его роль заключается также в общей поддержке таких целей компании, как увеличение объемов продаж и валовой прибыли, а также быстрая оборачиваемость товарных запасов. • Менеджер подразделения по мерчендайзингу. Осуществляет надзор за выбором и закупкой товара для конкретного сегмента бизнеса. Определяет направление выбора товара, чтобы обеспечить неразрывную целостность семейства товаров в торговом зале. Разрабатывает стратегию, которая позволяет удовлетворить потребности покупателей, создать максимально эффективную стратегию продвижения товаров на рынок, обеспечить конкурентоспособный ассортимент и добиться максимального увеличения прибылей во всех магазинах. равление магазином

• Ассистент менеджера по продажам. Осуществляет надзор за всеми ежедневно выполняемыми работами в магазине по конкретной группе товаров. Это включает обеспечение продаж и обслуживания покупателя, отбор и подготовку помощников, мерчендайзинг и ведение бизнеса. • Менеджер по продажам. Отвечает за все ежедневно выполняемые работы в магазине по конкретной группе товаров. Это включает представление товара, обучение персонала, обслуживание покупателей, выполнение рабочих операций и контроль за запасом товаров. • Ассистент директора магазина. Руководит всеми работами, связанными с движением товаров, материально-техническим обеспечением магазина, контролем за расходами, недопущением дефицита товаров, и выполняет функции поддержки продаж для значительной доли товаров в магазине. Принимает на себя обязанности директора магазина в случае его отсутствия. • Директор магазина. Вышестоящий руководитель, который отвечает за все аспекты управления магазином и за обеспечение его прибыльности. Создает общую атмосферу в магазине, рабочий настрой, определяет культуру работы и общения для достижения успеха в обслуживании клиентов, выполнении рабочих операций, получении прибыли, воспитании и развитии работников, представлении и сортировке товара.

\ЗРАБОТКА ПЛАНОВ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА При разработке планов мерчендайзинга необходимо учитывать следующее: прогнозы, ваторство, ассортимент, торговые марки, сроки и распределение (рис. 14.4).

Рис. 14.4. Факторы, которые необходимо учитывать при разработке планов мерчендайзинга Прогнозы (forecasts) — это перспективные оценки ожидаемых объемов розничных продаж на заданный период. Поскольку объемы закупок розничной фирмы зависят от ожидаемых | объемов продаж, на прогнозах основаны планы мерчендайзинга. Они включают следующие компоненты: общие перспективные оценки компании, оценки по категориям товаров, оценки по отдельным наименованиям товаров и оценки по магазинам (если это сеть). Рассмотрим ситуацию с Clothestime, сетью магазинов одежды, состоящей из 300 магазинов.

Процесс планирования начинается с того, что главные плановики мерчендайзинга собираются вместе с финансовыми плановиками. Эта группа осуществляет "мозговой штурм", пытаясь вычислить на несколько месяцев вперед, получит ли розничная фирма прибыль от тенденций моды, которые могут исчезнуть (т.е. мода пройдет) до начала предстоящего сезона. "Мы начали со встречи с работниками финансового отдела, чтобы выработать общую цель работы корпорации, — говорит Сэнди Соренсон (Sandie Sorenson), директор по планированию и распределению. — Затем мы встретились с закупщиком и его плановиком по закупке товаров, чтобы поговорить о том, где и какой товар они собираются закупать". Закупщик и плановик разрабатывают план по закупке товаров по каждой единице учета запасов (SKU), который затем анализируют и перерабатывают, чтобы план полностью соответствовал финансовым целям, поставленным компанией на предстоящий сезон. "От начала и до конца весь этот процесс занимает примерно шесть недель. Конечно, можно это сделать быстрее, но мы хотим, чтобы все | участвующие в процессе люди хорошо продумали свои планы" [9]. В данном разделе прогнозирование рассматривается с точки зрения общей перепек-1 тивы планирования. В главе 16 обсуждаются финансовые аспекты прогнозирования. При подготовке прогнозов необходимо учитывать различные типы товара. Основные товары (staple merchandise) — это те товары, которые розничная фирма продает постоянно. Для супермаркетов основными товарами являются, например, молоко, хлеб, консервированные супы и косметические салфетки. Для универсального магазина основными товара-! i являются, например, сумки, фотоаппараты, изделия из стекла и товары для дома. По-ольку эти товары продаются достаточно стабильно (хотя могут быть сезонные колебания роса) и их свойства не меняются со временем, розничная фирма может четко определить обходимое количество данных товаров. В списке основного ассортимента товаров (basic ck list) определяется уровень запасов, цвет, торговая марка, стиль, размер, упаковка 1ругие характеристики каждого основного товара, продаваемого розничным торговцем. К ассортиментному товару (assortment merchandise) относится одежда, мебель, автомоли и другие типы продуктов, которые розничный торговец предлагает в ассортименте, обы предоставить покупателю возможность выбора. Для этого товара составлять про-озы труднее, чем для основных товаров по причине колебаний спроса, изменений мо-[ и большого разнообразия цветов и размеров. Можно выбрать один из двух вариантов шения: делать прогнозы по группам товаров, стилям, моделям и цветам; для составле-я прогнозов по конкретным товарам использовать план запасов модели (model stock in), в котором указывается, например, количество зеленых, красных и голубых свите-в (без застежек) определенной модели по размерам. Многие товары популярных раз-ров и цветов заказывают с помощью плана запасов модели; чтобы сделать ассортимент лее разнообразным, заказывают также небольшие количества товаров менее популяр-[х размеров и цветов. В специализированном магазине может быть в наличии по платьев 42-го размера и по 10 платьев 50-го размера для каждой имеющейся модели. Модный товар (fashion merchandise) — это продукты, продажи которых носят цикличе-дй характер из-за изменения вкусов и образа жизни людей. Например, такие товары, галстуки-бабочки или мини-юбки, очень хорошо продаются в течение нескольких г, затем на некоторое время теряют популярность, а потом снова входят в моду. Для тах товаров строить прогнозы довольно сложно. Сезонный товар (seasonal merchandise) — ) продукты, которые хорошо продаются только в сезон, т.е. в определенные периоды ;мени, не следующие один за другим. Такие товары, как лыжное снаряжение или сис1Ы кондиционирования воздуха, прекрасно продаются в течение только одного мнего или летнего) сезона в году. И поскольку самые высокие показатели объемов эдаж сезонных товаров обычно приходятся на одно и то же время года, составлять эгнозы для них довольно легко. С помощью товаров индустрии развлечений (fad merchandise) за короткое время гене-эуются большие объемы продаж. Но очень часто популярность игрушек и игр недолго-!на. Поэтому розничной фирме следует быть осмотрительной и не относиться к това-\ индустрии развлечений с чрезмерным оптимизмом или, наоборот, пессимизмом, эоить прогнозы для этих товаров трудно потому, что нужно определить, действительно они будут иметь большой успех и как долго это будет продолжаться. Иногда товары хустрии развлечений становятся "долгожителями", и тогда наблюдаются остаточные [ения продаж на протяжении достаточно длительного периода. Но объемы этих просоставляют только доли первоначальных. Например, куклы Cabbage Patch Kids и нальные игры Trivial Pursuit относятся к категории товаров-долгожителей.

В Южной Африке импорт в цене В отличие от Соединенных Штатов Америки и Европы, где розничные торговцы обычно не любят объявлять, что одежда сделана из импортнойткани, в Южной Африкеэтотмоментсчитается главным "двигателем" торговли. Например, в бутике Sprita на ярлыках одежды с торговой маркой магазина ясно указано, что она сделана из "100%-ной импортной ткани". В другом бутике на ярлыках одежды с торговой маркой магазина говорится, что она полностью сделана из импортной ткани, хотя с целью экономии затрат сама одежда сшита в Южной Африке. В Южной Африке в основном продают повседневную одежду. Среди основных торговых марокпродающихсявэтойстране джинсов,самые дорогие -это джинсы Levi's (примерно 50долларов), в то время какджинсы Lee продаются примерно за 28 долларов. Одежда с торговой маркой магазина стоит примерно 17 долларов и продается очень большими объемами. Woolworth's, подразделение британской розничной фирмы Marks & Spenser (не имеющей никакого отношения к бывшей американской сети магазинов мелких товаров), продает товары только частных марок; на ее долю приходится 10% рынка джинсов. По словам управляющего компании Levi Strauss South Africa, "условия для торговли здесь были трудными из-за колебаний ранда'. В Южной Африке существует много благоприятных возможностей для американских торговых марок, но покупатели очень разборчивы. Представление о Южной Африке, как правило, не имеет ничего общего с действительностью. Есть современный "первый" мир и лишенный всяких прав "четвертый" или даже "пятый". Разработайте план торговли джинсами для южноафриканской розничной фирмы, ориентирующейся на массового потребителя. Источник. Joyce Barrett, "South Africa Plays Catch-Up — Johannesburg Slowly Builds Its Retail with International Flavor", Women's Wear Daily, January 19, 1999, p. 10.

При составлении прогнозов для самых ходких товаров (которыми могут быть основные товары, товары индустрии развлечений и т.д.) многие розничные торговцы используют список "всегда в продаже" (never-out list), чтобы определить, какое количество товара необходимо приобрести для перепродажи. Цель заключается в том, чтобы закупить достаточное количество данных товаров, чтобы они всегда были в наличии. Товары добавляются в список "всегда в продаже" и удаляются из него в зависимости от того, растет или падает их популярность. Например, перед выходом в свет нового романа популярного писателя магазины заказывают эту книгу в больших количествах, чтобы удовлетворить ожидаемый покупательский спрос. А после того как книга исчезнет из списков бестселлеров, публикуемых в газетах, магазины будут держать уже меньше ее экземпляров. Практически для всех типов розничных фирм оптимальным вариантом будет использование и списка основного ассортимента товаров, и плана запасов модели, и списка "всегда в продаже". Конечно, содержание этих списков может пересекаться. Денежная единица в ЮАР. — Прим. перев.

оваторство Принимая решение о введении новых товаров в план мерчендайзинга, розничная ирма должна учитывать следующие факторы: характеристики целевых рынков, потен-1ал роста товаров или услуг, тенденции и теории моды (если они применимы), имидж зничной фирмы, уровень конкуренции, покупательские сегменты, способность реаги-вать на покупательский спрос, размеры инвестиций, прибыльность, риск, ограничение принятии решений и товары или услуги, спрос на которые падает (табл. 14.1). аблица 14.1. Факторы, которые необходимо учитывать при планировании родажи новых товаров ►актор

Значение для планирования

елевые рынки

Оценить, насколько целевой рынок консервативен или прогрессивен

отенциал роста товаров

Рассмотреть каждое новое предложение товара по скорости пер-

1И услуг

вых продаж, максимальному потенциалу продаж на период времени и продолжительности периода активных продаж

жденции и теории моды

Если предполагается продажа модных товаров, изучить теорию "проникновения сверху вниз" и теорию "проникновения в стороны"

чидж розничной фирмы

Виды товаров, которые продает розничная фирма, зависят от ее имиджа. Степень новаторства должна соответствовать этому имиджу

нкуренция

При выборе новых товаров или услуг идти впереди или следовать за конкурентами

жупательские сегменты

Ориентируясь на различные покупательские сегменты, можно разделить товар на выкладки "старых" (признанных) и новых товаров

юсобность реагировать

В ответ на запросы целевого рынка должны следовать новые пред-

iпокупательский спрос

ложения товаров

13меры инвестиций

Для каждого нового товара или услуги возможны следующие типы затрат: стоимость продукции, стоимость нового оборудования и дополнительного персонала (или обучения имеющегося персонала)

)ибыльность

Для каждого нового предложения товара следует оценить потенциальные прибыли (причем оценить как прибыльность конкретного товара, так и общую прибыль розничной фирмы)

ски

Главная опасность — это потеря хорошего имиджа розничной фирмы, капиталовложений и благоприятных возможностей

раничение в принятии

Владельцы компаний-франчайзеров и директора отдельных мага-

шений

зинов сети ограничены в том, какие новые товары или услуги они могут приобретать

каз от товаров или услуг,

Следует избавляться от устаревших товаров или услуг, если они

рос на которые падает

очень плохо продаются или дают слишком малую прибыль

Новаторская фирма, предлагающая новые товары и услуги и составляющая планы с учетом будущих тенденций, оказывается перед лицом очень благоприятной возможности — стать заметной, выделиться на фоне других (поскольку оказывается первой на рынке) — и большой опасности— неправильно оценить потребности покупателей и в результате "застрять" с большим запасом товара, не зная, куда его деть. Оценив каждый фактор, приведенный в табл. 14.1, и подготовив подробный план мерчендайзинга для новых товаров и услуг, фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и снизить риски [10]. Как показано на рис. 14.5, в фирме Wendy's подходят к нововведениям очень серьезно.

Рис. 14.5. Отдел исследовании и разработок фирмы Wendy's Цель отдела исследований и разработок (R&D) фирмы Wendy's заключается в постоянном улучшении продукта фирмы за счет совершенствования процедур приготовления блюд и их сервировки, а также улучшения ингредиентов блюд. Отдел R&D регулярно предлагает новые продукты для тестирования и возможного добавления к меню. Печатается с разрешения.

Одна из самых новаторских современных розничных фирм была основана в 1848 году. Фирма Hammacher Schlemmer (www.harranacher-schlenimer.com) предлагает, казалось бы, набор несочетаемых товаров: товары для дома, для ухода за собой, для дома и офиса, одежду, товары для спорта и отдыха, а также подарки. У фирмы свои магазины в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Чикаго; кроме того, она осуществляет продажу по каталогам и на Web-сайте: "Для наших покупателей делать покупки в Hammacher Schlemmer означает выбирать в одной из самых уникальных и новаторских коллекций товаров изо всех, имеющихся в мире. Наша миссия состоит в том, чтобы улучшать жизнь покупателей, предлагая им уникальные товары, которые либо решают проблемы, либо соответствуют их образу жизни. Мы стремимся также избавить людей от потребности сравнивать мага«ш, предоставив им не только самые лучшие товары на рынке, но и информацию, объзняющую, почему эти товары действительно лучшие". Фирма Hammacher Schlemmer родает такие товары, как снегоход за 4000 долларов, скандинавский сушильный шкаф i 800 долларов, настоящую немецкую шарманку за 21 тысячу долларов и часы с кукуш-эй фирмы Black Forest за 250 долларов. Розничные фирмы должны оценивать потенциал роста для каждого предлагаемого эвого товара или услуги. Особый интерес представляют три вопроса. Насколько быстро эвый товар или услуга начнет продаваться? Какого максимального уровня продаж долларах и единицах товара) можно достичь за сезон или за год? На протяжении ка-)Го периода товар (или услуга)

будет продаваться? Полезным инструментом оценки потенциала роста является жизненный цикл товара roduct life cycle), который показывает, что будет происходить с товаром или услугой на ютяжении его (ее) "жизни". Традиционный жизненный цикл товара имеет четыре эта-i: представление (появление), рост, зрелость и спад (рис. 14.6 и табл. 14.2).

Рис. 14.6. Традиционный жизненный цикл товара

Таблица 14.2. Этапы жизненного цикла товара акторы

Представление

Рост

Зрелость

Спад

ратегии !левой рынок

Люди с высокими до-

Люди со сред-

Массовый

Люди с низкими до-

ходами и новаторским типом мышления

ними доходами, принимающие нововведения

рынок

ходами и с замедленной реакцией

Несколько вари-

Большое раз-

Меньшее разнооб-

антов

нообразие

разие

вар или услуга Одно основное предложение

1Окончание табл. 14.2I факторы

Представление

Рост

Зрелость

Спад

Интенсивность

Ограниченная или

Больше рознич-

Больше роз-

Меньше розничных I

распределения

большая

ных фирм

ничных фирм

фирм

Цена

Проникновение или

Широкий диапа-

Более низкие

Более низкие цены

зон цен Убеждение

цены Конкуренция

Ограничение про-

Конкуренция

стратегии

"снятие сливок"* Продвижение то- Информация вара

движения

Ситуация на рын-

Монополия-

Олигополия-

ке для фирмыпоставщика

олигополия

конкуренция

Олигополия

* Установление высокой цены на новый товар в расчете на потребителей, готовых купить по этой цене.

В период представления товара розничной фирме следует ожидать, что целевой рынок будет более ограниченным и покупать товар будут, в основном, потребители с высокими доходами и новаторским типом мышления. Вероятнее всего, новый товар (или услуга) будет предоставляться в одном базовом варианте, без альтернативы. Фирма-производитель (поставщик) может ограничить распределение товара только "избранными" магазинами. Хотя нужно отметить, что новые пищевые продукты или товары для дома обычно распространяют достаточно широко. Для тех товаров, которые с самого начала распространяют по избранным магазинам, как правило, существует стратегия высоких цен. А товарам, которые распространяют массово, обычно назначают более низкую цену, чтобы они смогли быстрее найти признание у потребителей. Но в любом случае на! первоначальном этапе продвижения товара на рынок необходимо проводить работу nol информированию потребителей, объясняя им преимущества нового продукта. На этом) этапе может быть только один или несколько поставщиков. По мере того как потребители с новаторским типом мышления начинают покупать но-| вый товар (или услугу) и рекомендовать его своим друзьям, объемы продаж быстро возрас-1 тают и жизненный цикл товара переходит в фазу роста. Целевой рынок расширяется, включая в себя покупателей со средним доходом, которые обладают немного более новаторским мышлением,

чем "средний" потребитель. Ассортимент расширяется. Количество розничн ных фирм, торгующих данным товаром, увеличивается. К снижению цен прибегают редко, но множество розничных фирм предлагает большой диапазон цен, различных услуг для по- купателей и качества товаров. Стратегия продвижения товара на рынок направлена на TOJ чтобы убедить покупателей приобрести товар и познакомить их с имеющимися в наличии] товарами и предоставляемыми услугами. Количество поставщиков растет. На этапе зрелости объемы продаж достигают максимального уровня и наибольшая част! рынка оказывается охваченной. Покупатели с низкими, средними и высокими доходами имеют возможность выбирать из очень широкого спектра предложений товаров. Во всел типах розничных магазинов (продающих товары по более высоким и более низким ценам) Данный товар (или услуга) имеется в наличии в той или иной форме. Престижные розничibie магазины продолжают делать акцент на торговых марках или предоставляемых потребителю услугах, но все остальные переходят к активной ценовой конкуренции. В акциях по [родвижению товара на рынок все чаще упоминаются цены. Для розничных фирм и их по-тавщиков этап зрелости становится периодом наибольшей конкуренции. Но, в соответствии с закономерностями развития традиционного жизненного цикла овара, затем наступает период спада, который часто обусловлен двумя факторами — су-сением целевого рынка (по причине устаревания продукта, появления его новых заме-ителей и от того, что продукт уже надоел покупателям) и уменьшением размеров при-ыли в результате снижения цен. В период спада целевой рынок может сузиться так, что удет охватывать только круг покупателей с низкими доходами и самых медлительных соторые отстают от других в покупке новых товаров). Одни розничные фирмы сокра-(ают ассортимент (чтобы уменьшить выделяемое для данных товаров место), а другие гказываются от данного товара (или услуги) по причинам, связанным с прибылью имиджем. А те розничные фирмы, которые все еще торгуют данным товаром, предла-1ют более низкие цены, уменьшают усилия по продвижению товара на рынок и ограни-4вают рекламу информацией о ценах. Поставщиков становится меньше. При планировании нововведений розничная фирма часто сосредотачивает свои уси-1я только на добавлении новых товаров. Но при этом в равной степени важно принять :шение отказаться от некоторых имеющихся товаров или услуг. И ресурсы, и место на элках ограничены, поэтому при добавлении новых товаров необходимо отказаться от :которых старых. Но делать это нужно не интуитивно, "по наитию", а используя в каче-ве ориентиров следующие принципы. • При выборе товара для возможного изъятия из продажи учитывать следующие факторы: уменьшение объемов продаж, цен и прибылей; внешний вид товаров-заменителей; уменьшение полезности товара. • Собрать и проанализировать подробные финансовые и другие данные о товарах, от которых предполагается отказаться. • Рассмотреть варианты стратегий, не предполагающих изъятие из продажи: снижение цен, изменение стратегий продвижения товара на рынок, регулирование цен и сотрудничество с другими розничными фирмами. • После того как решение об изъятии товара из продажи принято, не пренебрегайте такими вещами, как установленные заранее сроки, обслуживание (и в том числе предоставление деталей и запасных частей), сохранение небольшого запаса товаров и явления остаточного спроса. Иногда казалось бы устаревший товар или услуга могут "возродиться". Розничный эговец с новаторским складом ума увидит потенциал, который здесь таится, и в соот-гствии с этим будет строить свою стратегию мерчендайзинга. Например, фирмы-оизводители, занимающиеся прямым маркетингом, часто используют рекламные пе-щчи для того, чтобы продать кассеты и компакт-диски с записями музыки, которая 1ьше была очень популярной. Они также активно рекламируют альбомы "величайших гов", в которых собраны записи нескольких исполнителей. Розничные фирмы, продающие одежду, должны знать о тенденциях моды, которые можно разбить на вертикальную и горизонтальную категории; причем модную тенденцию можно отнести только к одной или сразу к двум категориям. Тенденция относится к вертикальной категории, если некоторая мода сначала получает признание сегмента рынка, находящегося выше среднего уровня, а затем претерпевает изменения в своей основе, прежде чем ее начинает воспринимать (а значит, и покупать соответствующую одежду) общая масса. Мода проходит три этапа: этап отличительности, для которого характерны оригинальный дизайн, продажа в дизайнерских магазинах одежды, изготовление на заказ и покупка модной одежды потребителями с доходами "выше средних"; этап подражания, для которого характерны появление модификаций оригинального дизайна, продажа в более крупных магазинах, внесение изменений и переделок и покупка модной одежды потребителями со средними

доходами; этап экономического подражания, для которого характерны простое копирование оригинала, продажа в дисконтных магазинах и магазинах сниженных цен, массовое производство и массовая продажа. В последние годы возросло значение горизонтальных модных тенденций. Тенденция относится к горизонтальной категории, если некоторая мода сразу при своем появлении получает признание широкого круга людей, в то же время сохраняя свою основную форму. В пределах любого общественного класса существуют прогрессивно настроенные потребителиноваторы, которые играют роль лидеров в определении общего мнения. Новые модные тенденции должны быть признаны этими лидерами, которые затем убеждают других, более консервативных представителей своего общественного класса, покупать данные товары. В результате модные товары продаются в пределах одного класса и не переходят из одного класса в другой. Познакомившись с обеими теориями и поняв, какая из них больше подходит для того, чтобы новый товар занял свою нишу на рынке, розничный торговец сможет более точно предсказать, будет ли товар иметь успех и какие типы потребителей его будут покупать. В табл. 14.3 приведен перечень вопросов, с помощью которых можно предсказать, как будет принят на рынке новый товар. (Таблица 14.3, Список вопросов для прогнозирования успеха новой моды ДаНет 1.

Удовлетворяет ли данная модная тенденция потребности покупателей?

2.

Совместима ли данная модная тенденция с возникающим новым образом жизни покупателей?

3.

Ориентирована ли данная модная тенденция на массовый рынок? На сегмент рынка?

4.

Считать ли данную моду совершенно новой?

5.

Хорошую ли репутацию имеют дизайнер (или дизайнеры) и розничные фирмы, торгующие данными модными товарами?

6.

Есть ли дизайнеры, которые продают некоторый вариант данной модноР

i

одежды? Да

Нет

Приемлем ли для целевого рынка ценовой диапазон, установленный для данной модной одежды? Будут ли проводиться широкие рекламные акции? Будет ли данная модная тенденция меняться со временем? ).Будут ли покупатели смотреть на данную моду как на долговременную тенденцию?

хортимент Ассортимент (assortment) — это набор товаров, который продает розничный торговец. Сю-входит и разнообразие категорий товаров, и вариации в пределах каждой категории [11]. Фирма должна принять решение относительно качества товаров, которыми она собирает-горговать. Будут ли это первоклассные дорогие товары, предназначенные для покупателей ысокими доходами? Или это будут товары среднего качества по умеренной цене, рассчи-[ные на покупателей со средними доходами? А может, это будут недорогие товары низкого [ества, привлекающие покупателей с низкими доходами? Или стоит попытаться привлечь колько сегментов рынка, предложив товары разного качества, например, среднего и высо-о для покупателей со средними и высокими доходами? Фирма должна также решить, сле-т ли продавать товары, способствующие торговле и росту продаж (дешевые или особые то-ы, предназначенные для увеличения потока покупателей в магазин). При выборе качества товаров необходимо рассмотреть следующие факторы: характер [евых рынков, уровень конкуренции, имидж, местонахождение магазина, скорость рота запасов, размер прибыли, тип торговой марки (марка производителя или частная жа), уровень обслуживания клиентов, квалификация персонала, воспринимаемые имущества товара и ограничения в принятии решений (табл. 14.4). блица 14.4, Факторы, которые необходимо учесть при выборе качества вара ктор

Значение для выбора

1евой рынок (рынки)

Качество товара должно соответствовать желаниям представителей целевых рынков, на которые собирается ориентироваться фирма

журенция

Розничная фирма может продавать товар такого же качества (следуя за

конкурентом) или другого качества (чтобы привлечь другой целевой рынок) идж розничной

Качество товара должно непосредственно связываться с представле-

эмы

нием покупателей об имидже розничной фирмы

зтонахождение ма-

От местонахождения магазина зависит имидж розничной фирмы и ко-

юна

личество конкурентов, что, в свою очередь, связано с качеством

рачиваемость за-

Дорогие товары высокого качества обычно имеют более низкую обора-

ов

чиваемость, чем дешевые товары низкого качества

Фактор

Значение для выбора

Прибыльность

Товары высокого качества обычно дают большую прибыль на единицу товара, чем товары низкого качества. Но быстрая оборачиваемость товаров низкого качества может привести к тому, что в сумме они дадут более высокую прибыль

Торговая марка произ-

Для многих потребителей торговые марки производителей (или обще-

водителя или частная марка

национальные торговые марки) ассоциируются с более высоким качеством, чем частные (дилерские) торговые марки

Услуги, предлагаемые

Продажа товара высокого качества требует индивидуального подхода,

покупателям

внесения изменений, доставки и т.д. А для товара низкого качества все это может не потребоваться

Персонал

Для продажи товара высокого качества необходим квалифицированный и знающий персонал. А для продажи товара низкого качества нужно меньше персонала (самообслуживание)

Воспринимаемые пре-

Товар низкого качества привлекает покупателей, которым нужны функ-

имущества товаров или услуг

циональные преимущества товара (например, теплота, удобство и т.д.). Товар высокого качества привлекает покупателей, которым нужны дополнительные преимущества (например, престиж, услуги, стиль и т.д.)

Ограничения в приня-

а) Франчайзи или директоры магазинов сети не имеют никакого (или

тии решений

только в ограниченных пределах) влияния на качество товара. Они либо покупают товар непосредственно у франчайзера, либо должны придерживаться стандартов качества компании Ь) Независимым розничным фирмам, которые закупают товар всего у нескольких крупных оптовиков, придется довольствоваться диапазоном качества товаров, предлагаемым этими оптовиками

Например, общая стратегия мерчендайзинга фирмы Dollar General (сеть галантерейных магазинов) очень хорошо согласуется с ее подходом к выбору качества товара. Dollar General — это дисконтная розничная фирма, которая продает товары общего профиля по ежедневным низким ценам. В своих почти 4000 удобно расположенных магазинов она предлагает определенный ассортимент потребительских товаров, включая санитарно-гигиенические и косметические средства, расфасованные пищевые продукты, моющие средства, товары для дома, канцелярские товары, сезонные товары, основные предметы одежды и постельное белье. Эти магазины обслуживают, главным образом, семьи с низким, средним и фиксированным доходом. Средняя покупка делается примерно на сумму 8 долларов. Компания поощряет потребителей к тому, чтобы они делали ежедневные хозяйственные покупки в Dollar General, что ведет к более частым визитам покупателей [12]. Фирма Dollar General работает настолько успешно, что объем ее годовых продаж превосходит 3,5 миллиарда долларов. После того как розничная фирма примет решение относительно качества товара (которое должно соответствовать ее философии мерчендайзинга), она должна определить широту и глубину ассортимента. Широта ассортимента (width of assortment) — это количество различных категорий (товарных групп) товаров или услуг, которые продает «ичный торговец. Глубина ассортимента (depth of assortment) — это количество разно-щостей товара или услуги в пределах какой-либо одной категории (товарной группы), орые продает розничный торговец. Как отмечалось в главе 5, ассортимент может ме-ъся в широких пределах — от широкого и глубокого (как в универсальном магазине) узкого и неглубокого (небольшой магазинчик). Некоторые преимущества и недостат-каждой стратегии относительно ассортимента приведены в табл. 14.5. блица 14.5. Стратегии розничной фирмы относительно ассортимента еимущества

Недостатки

фокий и глубокий ассортимент (много кап гегорий товаров или услуг и большое количею вариаций в каждой категории)

|рокий рынок

Большие капиталовложения в запасы товаров

пный ассортимент товаров

Расплывчатый имидж

1ьшой поток покупателей

Много товаров с низкой оборачиваемостью

чверженность покупателя

Наличие ряда устаревших товаров

можность делать все покупки в одном месте :утствие разочарованных покупателей |рокий и неглубокий ассортимент (много i

сатегорий товаров или услуг и ограниченное

1ичество вариаций в каждой категории) рокий рынок

Мало разновидностей в пределах групп товаров

1ьшой поток покупателей

Наличие разочарованных покупателей

ент на удобстве для покупателей

Слабый имидж

гак дорого, как в магазинах с широким и

Много товаров с низкой оборачиваемостью

эоким ассортиментом можность делать все покупки в одном месте

Меньшая приверженность покупателей

ий и глубокий ассортимент (мало категог

ий товаров или услуг и большое количество

наций в каждой категории) 1дж специализированного магазина

Слишком большой акцент на одной категории

эокий выбор товаров по каждой категории

Нет возможности делать все покупки в одном месте

анализированный персонал

Большая чувствительность к тенденциям и циклам

верженность покупателя

Необходимы большие усилия для увеличения торговой зоны

утствие разочарованных покупателей

Отсутствие смешанного мерчендайзинга (или очень малая его степень)

ак дорого, как в магазинах с широким и юким ассортиментом

Окончание табл. 14.5 Преимущества

Недостатки

Узкий и неглубокий ассортимент (мало кап

гегорий товаров или услуг и ограниченное ко-

личество вариаций в каждой категории) Цель — удобство для покупателей

Малая широта и глубина ассортимента

Максимально дешево

Нет возможности делать все покупки в одном

Высокая оборачиваемость товаров

месте Наличие разочарованных покупателей Слабый имидж Ограниченная приверженность покупателей Малая торговая зона Отсутствие смешанного мерчендайзинга (или очень малая его степень)

Существуют самые разнообразные стратегии по отношению к ассортименту товаров. Например, в тысячах торговых точек фирмы KFG, открытых по всему миру, делается акцент на курятине и других продуктах быстрого приготовления. В этих магазинах не продают гамбургеры, пиццу или другие популярные продукты быстрого питания, потому что это не согласуется со стратегией мерчендайзинга фирмы KFG. Фирма eToys, продающая товары в розницу через Web, сосредоточена исключительно на игрушках семейного направления. С другой стороны, громадные суперцентры фирмы Wal-Mart предлагают тысячи наименований промышленных и продовольственных товаров. А Amazon.com — это Web-магазин, в котором представлено 18 миллионов наименований товаров для продажи. Поэтому решение вопроса о том, насколько широким ассортиментом товаров торговать, представляет серьезную проблему для розничных фирм. Обычная стратегия заключалась в том, чтобы конкурировать, предлагая широкий ассортимент товаров в пределах одной категории, так чтобы удовлетворить вкусы всех покупателей. Однако стратегии предложения широкого ассортимента могут дать обратный эффект: наличие слишком широкого ассортимента иногда приводит к "информационной перегрузке", когда покупатель чувствует себя подавленным и неудовлетворенным либо решает не делать выбор вообще. Например, магазин мягкой мебели Choice Seating предлагает следующее: "5000 наименований тканей, 300 сортов превосходной кожи, 500 различных каркасов". Но проблема заключается в том, что каждому покупателю, в сущности, нужен только один диван. Поэтому такое огромное количество возможных вариантов (2,5 миллиона различных диванов, обтянутых тканью, и 150 тысяч кожаных диванов) может поставить покупателя в тупик и принести не пользу, а вред. Исследования показали, что в неудовлетворенности покупателя процессом покупки в значительной степени виновата розничная фирма, которая, в принципе, влияет на количество посетителей магазина и на процент людей, совершающих покупки. Чтобы покупатель был полностью удовлетворен процессом покупки, необходимо обеспечить ему возможность разобраться и сориентироваться в разнообразии ассортимента. Для этого мы предлагаем розничным фирмам, торгующим широким ассортиментом товаров в каждой категории, чтобы они просили неопытных покупателей ясно указать, какие характеристики товара они предпочитают. Это поможет разобраться в широком разнообразии ассортимента и выяснить, какой вариант наилучшим образом удовлетворяет их потребности. Поэтому магазины типа "убийца категории" — например, Circuit City, — должны стараться предоставлять больше информации и поддержки, чем розничные магазины, торгующие обычным товаром и имеющие в наличии меньше ассортимента в любой категории [13]. Решая вопрос о широте и глубине ассортимента своих товаров, розничные торговцы 1жны принять во внимание несколько факторов. Необходимо оценить, какое влияние на одажи окажут параметры ассортимента. Приведет ли увеличение ассортимента к общему лу объемов продаж? А общему росту размера прибылей? Наличие десяти вариантов кор-в для кошек необязательно приведет к увеличению объемов продаж или прибылей по мнению с четырьмя вариантами. Таким образом, розничная фирма должна иметь в виду 1меры средств, которые необходимо вложить в более широкий ассортимент. Необходимо также исследовать требования к занимаемому месту. Сколько места трется для каждой категории товара или услуги? А сколько места есть в наличии? По-шьку площадь торгового помещения ограничена, ее следует выделять под те товары 1 услуги, которые способствуют наибольшему притоку покупателей и увеличению емов продаж. При распределении места на полках следует учитывать также скорость рота запасов (рис. 14.7).

Рис. 14.7. Планирование ассортимента в розничном магазине фирмы Walgreen В аптеках Walgreen широкий ассортимент товаров по многим категориям. Ежегодно в этой сети магазинов продается 100миллионов поздравительных открыток фирмы Hallmark. Печатается с разрешения Walgreen Company. 1ри планировании ассортимента необходимо различать смешанный мерчендайзинга, шняющие товары и услуги и заменяющие товары и услуги. С помощью смешанного гендайзинга розничная фирма добавляет товары, не имеющие отношения к основному ассортименту. Это делается для того, чтобы увеличить поток покупателей и размер прибыли (в качестве примера можно привести цветочный магазин, в котором, помимо цветов, продаются зонтики). Дополняющие товары или услуги — это то, что имеет какое-то отношение к основному ассортименту (например, компакт-диски в магазине, торгующем стереосистемами, или средства для опрыскивания деревьев, предлагаемые фирмой, которая предоставляет услуги по уходу за газонами). В результате розничная фирма продает как основные, так и дополняющие товары; это называется перекрестным мер-чендайзингом. И смешанный, и перекрестный мерчендайзинг направлены на увеличение общих объемов продаж розничной фирмы. Но продажа слишком многочисленных заменяющих товаров или услуг (например, зубной пасты конкурирующих фирм) может просто переместить продажи с одной торговой марки на другую, что мало повлияет на общий объем продаж розничной фирмы. Для некоторых фирм широкое распространение товаров-заменителей создало серьезную проблему: как предложить потребителям достаточный выбор товаров, не вкладывая слишком много средств и не отводя слишком много места в торговом зале под одну товарную категорию. Если розничная фирма движется в сторону выбора стратегии, предполагающей торговлю более широким и более глубоким ассортиментом, то необходимо учесть следующие важные факторы. • Могут очень сильно возрасти риски и размеры вложенных в товары средств, а также количество случаев порчи и устаревания товаров. • Персонала не хватит на все, и одному и тому же работнику придется заниматься совершенно разными товарами и услугами. • Смешанный мерчендайзинг может дать как позитивные, так и негативные результаты. • Управлять запасами будет намного труднее; общая оборачиваемость товаров, вероятно, замедлится. Иногда у розничной фирмы просто нет выбора в вопросе о том, иметь ли в запасе полный ассортимент некоторой группы товаров. Влиятельная фирма-поставщик может поставить следующее условие: либо розничная фирма продает полный ассортиментный набор, либо она вообще не получит товар данной фирмы-поставщика. Но теперь поставщикам противостоят крупные розничные фирмы, а также мелкие, входящие в состав кооперативных закупочных групп. Причем многие розничные фирмы, наряду с товарами фирм-производителей, продают товары собственных торговых марок. И по мере того как сети розничных магазинов будут становиться более крупными, это будет происходить все чаще и чаще.

Торговые марки (брэнды) В ходе планирования ассортимента розничная фирма должна выбрать правильное сочетание торговых марок производителя, частных и общих торговых марок товаров, которые она собирается продавать. По причине быстрого количественного роста торговых марок в каждой товарной группе данная задача все усложняется. Торговые марки произвогелей (общенациональные торговые марки) (manufacturer (national) brands) производят сонтролируют фирмы-производители. Как правило, эти торговые марки

широко из-:тны, имеют рекламную поддержку фирм-производителей (причем реклама иногда оводится даже до поступления товаров в продажу), требуют ограниченных вложений тркетинг со стороны розничной фирмы и часто олицетворяют собой товары высохшего качества. Такие торговые марки являются лидерами продаж во многих товарных гегориях. К самым популярным торговым маркам производителей относятся Barbie, ; Claiborne, Coke, Gillette, Kodak, Levi's, Microsoft, Nike, Pampers и Sony. Товары торговых рок производителей чаще всего продают следующие розничные предприятия: мелкие рмы, Web-фирмы, дисконтные магазины и другие, желающие заслужить доверие по-1ателя (его дает им продажа товаров известных торговых марок) или придерживаются стратегии продажи по более низким ценам (покупатели сравнивают цены в раз-щых розничных магазинах, торгующих товарами известных торговых марок). Испытывая жесткую конкуренцию со стороны частных торговых марок, торговые жи производителей все же остаются лидерами среди торговых марок; именно на них годится 85% розничных продаж по всему миру. Главный администратор фирмы picana сказал: "На что был бы похож супермаркет без общенациональных торговых ок? О нем можно было бы сказать только одно — что он пуст. Трудно представить се-магазин без общенациональных торговых марок.Нетговаров фирм Pepsi-Cola, erios, Fritos и Tide. Нет ни Colgate, ни Oreos, ни Tylenol, ни Hellmaftn. Ни батончиков шании Hershey, ни супов Campbell, ни кетчупа Heinz, ни овсяных хлопьев Quaker, ни ошу простить мою приверженность собственной компании) апельсинового сока oicana. Этот список можно продолжать и продолжать. И где будут покупатели этого еального магазина? Они пройдут по улице дальше, в супермаркет, где все рядгы запол-ы товарами общенациональных торговых марок" [14]. Частные (дилерские, магазинные) торговые марки (private (dealer, store) brands), уазва-которым дают оптовые или розничные торговцы, более выгодны для розничных м, их легче контролировать, их не продают конкурирующие розничные фирмыдони ее дороги для потребителей и способствуют возникновению приверженности покуУш-i розничной фирме (а не фирме-производителю). Но, тем не менее, для большинства гных торговых марок розничные фирмы должны искать поставщиков, организовы- физическое распределение и хранение на складах, финансировать рекламу, созда-, выставки товара в магазинах и нести потери от непроданных товаров. Но очевидно, интерес розничных фирм к продаже товаров собственных торговых марок растет. Об л свидетельствуют следующие факты. Цена на товары частных торговых марок обычно на 20-30% ниже цен на товары марок производителей. Это выгодно и покупателям, и розничным фирмам (затраты ниже, а доходы распределяются между меньшим количеством сторон). Но, несмотря на более низкие цены, прибыли розничной фирмы от частных торговых марок выше, чем от торговых марок производителей. Согласно опросам взрослого населения США, 9 покупателей из 10 знают о товарах частных торговых марок, 8 из 10 покупают их регулярно и 6 из 10 говорят, что цена является определяющим фактором при покупке товаров частных торговых марок [15]. В Соединенных Штатах Америки и Канаде на частные торговые марки приходится 20% продаж. Для Северной Европы эта цифра составляет 24% (причем в Швейцарии на частные торговые марки приходится 54% продаж). В Восточной Европе на частные торговые марки приходится только 1,4% продаж, а в Бразилии и Аргентине — меньше 1% продаж [16]. Таким розничным фирмам, как Old Navy, The Limited и McDonald's, частные торговые марки приносят большую часть дохода (или даже весь доход). То же самое можно сказать и про европейское отделение фирмы Decathlon (рис. 14.8). Практически во всех крупных розничных фирмах и частные торговые марки, и торговые марки производителя занимают очень сильные позиции. На самом деле бытовые приборы Kenmore (лидирующая на рынке торговая марка) фирмы Sears продаются лучше, чем товары марок GE, Whirlpool, Maytag и KitchenAid. Фирма J.C. Penney, которая уже продает товары частных торговых марок на сумму 8 миллиардов долларов ежегодно, поставила себе целью сделать так, чтобы на долю частных торговых марок приходилось 50% ее доходов (по сравнению с текущими 27%). У фирмы J.C. Penney примерно 35 частных марок, таких как Stafford и Hunt Club. Даже Web-магазин Amazon.com в настоящее время продает товары частных торговых марок наряду с миллионами наименований товаров торговых марок производителей [17]. В прошлом к частным торговым маркам относились исключительно товары "средней руки", продаваемые со скидками. Но сегодня возникла новая форма торговой марки — частная торговая марка товаров высшего качества (premium private brand): "Возможно, раньше выражение "частная торговая марка товаров высшего качества" действительно было сочетанием противоположных по значению слов, но теперь это не так. Следуя примеру своих европейских коллег, американские розничные торговцы представили товары магазинных торговых марок, качество которых не уступает или даже превосходит товары известных

торговых марок, в то время как продаются они немного дешевле. Розничные фирмы Safeway, Wal-Mart и другие поняли, что многие покупатели готовы платить больше за более высокое качество, и хотят отвоевать часть этих денег" [18]. Лучше всего продаются бытовые приборы не фирмы G£ и не Whirlpool, a Kenmore фирмы Sears (www. sears. com/kenmore).

Рис. 14.8. Подход к частным торговым маркам фирмы Decatraon Сеть магазинов Decathlon, которой владеет фирма AuchanA как магнит, притягивает европейских покупателей спортивных товаров и имеет свои филиалы в шести странах. Здесь продается спортивная обувь и одежда, снаряжение и другие принадлежности. Эта сеть известна своими многочисленными товарами частных торговых марок, которые выглядят не хуже, чем товары известных фирм-производителей, но продаются на 30— 40% дешевле. Сеть магазинов Decathlon применяет новаторский подход, зарабатывая на последних модных тенденциях. Кроме того, большие и просторные торговые залы ее магазинов позволяют разобраться в ассортименте товаров it в частных торговых марках. Печатается с разрешения фирмы PricewaterhouseCoonere LLP. Это Tommy Hilfiger в супермаркете Wal-Mart! По словам судьи Джона Е. Сприццо (John E. Sprizzo), руководители фирмы Wal-Mart никогда не рассказывали закупщикам или дикторам магазинов о его распоряжении (сделанном в ноябре 1996 года), запрещающем )й розничной фирме сознательно продавать подделки одежды Tommy Hilfiger ИЛИ нарушь закон об авторском праве для любых торговых марок Hilfiger. В результате в 1998 году |рму Wal-Mart обвинили в неисполнении судебного распоряжения. I998 году руководителям фирмы Hilfiger стало известно, что поддельная под фирму тту Hilfiger одежда снова продается в магазинах Wal-Mart. Как было зафиксировано 1х досудебных показаниях, закупщики фирмы Wal-Mart утверждали, что приобрели вделки под Tommy Hilfiger у брокеров (посредников). Закупщики фирмы Wal-Mart изнали, что они не спросили об источнике товара. тя фирма Hilfiger не продает свою одежду фирме Wal-Mart по причине несоответст-ощего имиджа этой сети, она не может на законных основаниях запретить фирме WalMart продавать ее настоящие товары, если они приобретены у дистрибьюторов. Таким образом, чтобы получить одежду Tommy Hilfiger, фирма Wal-Mart прибегала к услугам поставщиков, которые были дивертерами (diverter). Это означает, что они приобретали одежду из различных источников (таких как обанкротившиеся розничные фирмы; розничные фирмы, которые закупили слишком много товара данной марки и хотели избавиться от излишков; розничные фирмы, стремящиеся избавиться от остатков товара и снятого с продажи товара). Такие посредники обычно приобретают одежду неправомочным путем, и поэтому некоторые товары могут оказаться подделкой. Как вы считаете, стоит ли фирме Wal-Mart продолжать продавать одежду фирмы Tommy Hilfiger, если ей не удается доказать, что они продают действительно оригинал, а не подделку? Поясните свой ответ. Источник. Emily Nelson, "Why Tommy Hilfiger Just Can't Seem to Stay Out of Local Wal-Mart", Wall Street Journal, January 28, 1999, p. A1, A8. Но, несмотря на открывающиеся возможности, розничные торговцы должны быть очень осмотрительными, решая, какой акцент следует делать на собственных частных торговых марках. Многие покупатели остаются приверженцами торговых марок фирм-производителей и будут делать покупки в других местах, если в магазине не окажется этих торговых марок или их ассортимент будет сокращен (рис. 14.9).

Рис. 14.9. Розничный магазин Kmart: применение стратегии сочетания торговых марок фирмпроизводителей и частных торговых марок В фирме Kmart поняли, что они должны продавать товары и известных торговых марок фирм-производителей, и собственных популярных частных торговых марок для того, чтобы дать людям возможность получить от процесса покупок море удовольствия. Печатается с разрешения.

Общие торговые марки (generic brands) — это общие названия товаров, которые высту-ают в качестве торговых марок (такие как консервированный горошек или быстрорас-юримый кофе); имеются в виду самые обычные, простые товары без излишеств, кото-ые продают в некоторых розничных магазинах. Общие торговые марки — это некоторая !зновидность частных торговых марок. Данные товары обычно получают более скром-ае (второстепенное) место на полках, имеют очень малую рекламную поддержку (или s имеют ее вообще), иногда менее качественные, чем товары других торговых марок, эодаются в небольшом ассортименте и имеют простую, незатейливую упаковку. Реше-ия относительно товаров общих торговых марок находятся под контролем розничных ирм; цены на них значительно ниже, чем на товары других торговых марок. В амери-шских супермаркетах товары общих торговых марок стабильно удерживают показатель гньше 1% продаж. Но в индустрии продажи лекарств по рецептам, где качество продук-»в марок производителей и общих торговых марок фактически одинаково, на товары 5щих торговых марок приходится одна треть продаж единиц товара. Конкуренция между фирмами-производителями и розничными фирмами за место на элках и за прибыли привела к возникновению феномена под названием битвы торговых фок (battle of the brands); такая ситуация возникает, когда торговые марки фирмы-юизводителя, частные и общие торговые марки борются между собой. Нигде больше а битва не проявляется так ярко, как в компании Wal-Mart: "Фирмы — производители варов известных торговых марокяолжны бояться того момента, — говорит консультант ристофер Хойт (Christopher Hoyt),\- когда WalMart из их крупнейшего клиента пре-атится в их крупнейшего конкурента. Эта розничная фирма будет представлять еще льшую угрозу, когда она "охватит" около 60% семей США, что сделает ее рекламу на левидении рентабельной. Через пять лет покупатель не сможет отличить товар частной рговой марки Wal-Mart от товара общенациональной торговой марки (т.е. торговой фки известной фирмы-производителя)' [19].

роки

/

Розничная фирма должна определить, когда нужно создавать запасы каждого типа тора. Для новых товаров и услуг нужно решить, когда их выставлять и продавать в пер-1й раз. Для известных товаров и услуг фирма должна планировать движение товара •ечение года. Чтобы правильно спланировать "расписание" для товара, розничная фирма должна есть сделанные прогнозы и многие другие факторы: сезоны максимальных продаж, время юрмления заказа и доставки товара, тип заказов (регулярные или специальные), скорость орота запасов, размеры скидок и эффективность процедур управления запасами. Как отмечалось выше в этой главе, у некоторых товаров и услуг существуют сезоны ксимальных продаж. Для подобных товаров (таких как зимние пальто) розничная 1рма должна спланировать создание больших запасов на периоды "пика" продаж уменьшить запасы в несезонные периоды. Полностью избавляться от этих товаров стоит, потому что некоторые покупатели предпочитают "готовить сани летом", т.е. де-гь покупки товаров не в сезон. При планировании закупок следует брать за основу время оформления заказа и время доставки товаров. Сколько времени потребуется розничной фирме для оформления заказа на товары?

Сколько пройдет времени с момента отправки заказа поставщику и до момента получения товара? Сложив два этих временных интервала, розничная фирма получит представление о времени выполнении заказа (или цикле заказа) на пополнение запасов. Если розничной фирме требуется 7 дней на оформление заказа, а поставщику — еще 14 дней на доставку товаров, следовательно, розничной фирме следует начинать оформление нового заказа по меньшей мере за 21 день до окончания старого запаса товаров. При планировании следует учитывать также тип заказа — регулярный или специальный. К регулярным относятся заказы на пополнение основных товаров и других регулярно продаваемых товаров. К специальным относятся заказы на товары, которые продаются нерегулярно. Для этих заказов требуется более тщательное планирование и более тесное сотрудничество между розничной фирмой и поставщиком. Даты доставки товаров по специальным заказам, как правило, оговаривают особо. Например, на мебель, изготовляемую по индивидуальным проектам, необходимо оформлять специальный заказ. Частота заказа товаров в значительной степени зависит от скорости оборота запасов (т.е. от того, насколько быстро продается товар). Товары повседневного спроса, такие как молоко и хлеб (они к тому же очень скоропортящиеся), имеют высокую оборачиваемость, поэтому их нужно пополнять очень часто. А такие товары, как холодильники и цветные телевизоры, имеют низкую оборачиваемость, поэтому их нужно пополнять не так часто. При решении вопроса о том, когда и как часто следует закупать товар, розничная фирма должны учитывать также такой фактор, как "скидка с количества". Покупка товаров крупными партиями означает снижение затрат на единицу товара. Использование эффективных процедур управления запасами, таких как электронный обмен данными (EDI) и планирование запасов методом "быстрого реагирования", также позволяет снизить затраты и время оформления заказа, в то же время повышая эффективность торговли.

Распределение И последний пункт планирования мерчендайзинга — это распределение товара. Розничная фирма, имеющая один магазин, должна решить, какое количество товаров разместить в торговом зале, какое — в складском помещении магазина, и стоит ли использовать склад. Если же речь идет о сети магазинов, то в этом случае необходимо решить, как распределять товары между магазинами. Более подробно о распределении товаров говорится в главе 15. Одни розничные фирмы делают основной упор на складах как центральных (или региональных) пунктах распределения. Товары доставляют от поставщиков на эти склады, а затем распределяют и доставляют в отдельные магазины. Другие розничные фирмы, включая многие сети супермаркетов, не делают такой сильный упор на центральных или региональных складах. В этом случае по крайней мере некоторые товары доставляются непосредственно от поставщиков в отдельные магазины. Для сетей (централизованных или децентрализованных) очень важно иметь четкий план распределения товаров по магазинам. Даже если группы товаров стандартизованы всей сети, ассортимент в каждом магазине должен отражать особенности ситуации аждом случае: количество и разнообразие постоянного контингента покупателей, раз-:р и местоположение магазина (например, находится он в изолированном месте или эегиональном торговом пассаже), климатические характеристики и другие факторы.

1ЕНЕДЖМЕНТ КАТЕГОРИЙ Как уже отмечалось в главе 2, некоторые фирмы (включая супермаркеты, аптеки, Разины хозяйственных товаров и розничные магазины, продающие товары общего юфиля) для повышения своей эффективности используют новый метод торговли — неджмент категорий (category management). Это метод управления розничным предпри-ием, в котором основной упор делается на результатах продажи некоторой категории варов, а не отдельных торговых марок или моделей. Менеджмент категорий ориенти-ет менеджеров розничных фирм на принятие таких решений, которые способствовали [ максимальному увеличению общих доходов на активы. Менеджмент категорий — это преобразование ряда фактов в историю развития фирмы, в ходе которого обнаруживаются неиспользованные источники потребительского спроса. Рассмотрим розничную фирму, торгующую категориями товаров, которые всегда плохо продаются в период Рождественских праздников. Дальнейший анализ показывает, что во время этого сезона праздников для отдельного товарного сегмента в данной категории наблюдается значительное увеличение продаж. Причем это происходит несмотря то, что ни одна розничная фирма на рынке не осуществляет никакой поддержки этому товарному сегменту и не проводит никаких мероприятий по мерчендайзингу. Но у розничной фирмы, о которой мы говорим, данного сегмента даже нет в наличии, что отчасти объясняет плохие показатели ее продаж. Тем не менее у этой розничной фирмы естывозможность сделать больше, чем просто перенять опыт конкурентов. Она может стать первой/фирмой, осуществившей поддержку (рекламную и другую) данного сегмента во время следующих Рождественских праздников. Наверное, о принципе "победитель— победитель" говорят слишком часто, однако в данной ситуации он верен, как

никогда. И если менеджмент категорий поможет выявить и оценить эту благоприятную возможность, то розничная фирмалолько выиграет, если узнает о ней, а затем получит подробный план того, как данной возможностью воспользоваться [20]. По словам одного эксперта, в основе успешного менеджмента категорий лежат сле-ющие десять принципов. 1. Категории товаров следует располагать так, как это сделал бы покупатель, заполняй он полки сам. 2. Конфигурация категорий должна зависеть от таких параметров, как время, место (на полках) и использование товара. 3. У менеджмента категорий должна быть следующая цель — побудить покупателя купить несколько товаров, а не выбрать единственную SKU (единицу учета запасов) из набора подобных товаров одной категории. 4. Менеджмент категорий — это подвижный, динамичный, индивидуальный процесс принятия решений, а не стандартная, универсальная, установившаяся практика. 5. Конечная цель менеджмента категорий — создать уникальную потребительскую стоимость, а не просто поддержать продажи розничной фирмы и фирмы-производителя. 6. План менеджмента категорий розничной фирмы должен разрабатываться на основе общих сценариев для данной торговой зоны. 7. Менеджмент категорий — это во многом "исключающий" процесс, в ходе которого решается вопрос не о том, что продавать, а о том, что не продавать. 8. Основой информационной базы данных для менеджмента категорий должен быть предварительный анализ потребностей покупателей данной торговой зоны. 9. Цель поставщика — получить максимальную прибыль от продажи товара в пределах данного географического региона. Цель розничной фирмы — увеличить общую прибыльность и эффективность магазина или группы магазинов. 10. Менеджмент категорий — это стратегия дифференциации [21]. Фундаментальный принцип менеджмента категорий заключается в том, что фирма должна наделить специальных сотрудников полномочиями, чтобы они отвечали за финансовые показатели для каждой товарной категории. Как и в случае микромерчендай-зинга, менеджмент категорий означает корректировку стратегии мерчендайзинга розничной фирмы для каждого магазина или региона для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. Чтобы правильно выделить место каждой товарной категории, используют несколько основных критериев оценки показателей продаж. Сравнения можно проводить, изучая имеющиеся в компании данные за различные периоды, а также просматривая статистические данные по различным товарным категориям, публикуемые в экономических журналах. • Продажи товарной категории в расчете на некоторую линейную меру (например, на 30 см) длины полки. Чтобы узнать это значение, нужно объемы продаж товарной категории за год поделить на суммарную длину занимаемого ею места на полках. • Валовая прибыль на некоторую линейную "меру (например, на 30 см) длины полки. Чтобы узнать это значение, нужно значение валовой прибыли за год поделить на суммарную длину места на полках, занимаемого данной товарной категорией. • Прибыль на вложения в запасы. Чтобы узнать это значение, нужно значение валовой прибыли за год поделить на стоимость среднего запаса товара. • Оборачиваемость запасов: сколько раз на протяжении заданного периода времени (обычно одного года) был продан имеющийся средний запас товаров. • Количество дней, на которое хватит запаса товаров: количество дней, на которые есть запас некоторого товара на полке; это параметр, аналогичный оборачиваемости запасов. • Прямая прибыльность товара: валовая прибыль товара, минус прямые затраты на его розничную продажу (такие как содержание склада и магазина, арендная плата, стоимость запаса товаров и прямые расходы на зарплату, но не общие накладные расходы). Хотя многие фирмы используют эту концепцию для некоторых категорий товаров, тносительно немногие розничные фирмы имеют полностью интегрированные про-раммы менеджмента категорий. Причина в том, что для введения в действие этих про-рамм необходимо детальное планирование, организационные расходы и связи с канала-[и. Согласно исследованиям розничных фирм и фирм-производителей, их сотрудниче-гво в сфере менеджмента категорий в одних случаях успешно, а в других — нет [22]. то думают фирмы-производители о розничных фирмах

Успешное применение менеджмента категорий • Розничные фирмы выступают равными партнерами, а не спонсорами и организаторами, которые ведут себя как самые главные. • Розничные фирмы прислушиваются к мнению фирм-производителей, что гарантирует успех и составление самого лучшего плана изо всех возможных. • Розничные фирмы не имеют предубеждений, восприимчивы и готовы меняться. Те,

которые пробуют новые идеи и горят желанием побольше узнать о покупателях, извлекают из менеджмента категорий максимальную пользу. • Составление полного бизнес-плана по категориям занимает от трех до шести месяцев. Поэтому те розничные фирмы, которые дают фирмам-производителям необходимое время на выполнение заказа (а также своевременно ставят цели и вносят предложения), полчают работу, выполненную на высочайшем уровне качества. Неудачное применение менеджмента категорий • Розничные фирмы не сообщают фирмам-производителям последовательную и согласованную/информацию о своей стратегии. Этому мешает различное видение целей старшими менеджерами, менеджерами категорий и операционными менеджерамифозничной фирмы. • Розничные фирмы "зациклились на шаблоне". Хотя шаблон— это всего лишь структурированный способ сбора оценочных данных (т.е. определенная форма отчета, предоставляемая розничньгм торговцем поставщику). В результате розничные торговцы занимаются только подсчетом цифр, упуская из виду суть дела. Сам по себе шаблон не может объяснить, почему покупатели выбирают в розничном магазине тот или иной товар или категорию товара. Поэтому розничные фирмы должны выходить за рамки шаблонов. • Розничные фирмы ожидают от фирм-производителей, что для сбора и анализа данных те будут делать или платить больше, чем должны. о думают розничные фирмы о фирмах-производителях

Успешное применение менеджмента категорий • Фирмы-производители собирают данные о поведении покупателей при соверше нии покупок и дают рекомендации розничным фирмам. Тех, кто это делает, при глашают к партнерским отношениям. К фирмам-производителям с четко определенными планами розничные фирмы-партнеры относятся положительно. • Фирмы-производители помогают розничным фирмам понять, как привлечь больше покупателей, заслужить их доверие и приверженность, увеличить объемы продаж и отдачу на вложенные средства. Яе.упячное применение менеджмента категорий • Фирмы-производители дают рекомендации, в которых постоянно оказывается предпочтение их торговым маркам, и поэтому теряют доверие розничных торговцев. Менеджмент категорий — это очень сложный процесс, требующий больших ресурсов, поэтому очень важно, чтобы выдаваемые рекомендации были беспристрастными. • Фирмы-производители просто "спускают" готовый шаблон (форму отчета) розничным фирмам. Это показывает, что они не считают себя связанными каким-либо обязательствами перед менеджером категорий розничной фирмы и не слишком интересуются этим процессом. • Фирмы-производители не сохраняют конфиденциальность относительно общей (с розничной фирмой) информации или рекомендаций. Таким образом, они ведут себя не как партнеры, которых ценят. На рис. 14.10 показано, как фирма может использовать менеджмент категорий для того, чтобы лучше продавать жидкое моющее средство. Одна (вертикальная) ось — это ось показателей прямой прибыльности товара (DPP). Для супермаркета, который рассматривается в данном примере, 0,69 доллара на единицу товара — это среднее значение DPP для всех жидких моющих средств. Те товары, которые дают более высокие значения DPP, помещаются над средней линией (или в верхней части таблицы), а те, которые дают более низкие значения — под средней линией (или в нижней части таблицы). На горизонтальной оси отображаются объемы продаж моющих средств, измеряемые в единицах товара (это показатель оборачиваемости товара). Причем среднее значение объемов продаж равно 12,3 единицы в неделю (те виды моющих средств, для которых этот показатель ниже, считаются медленно продающимися, а те, для которых он выше, — быстро продающимися). Взяв за основу эту таблицу размерностью 2x2, все моющие средства можно отнести к одной из четырех категорий: имеющие высокий потенциал ("сони"), — товары с большим потенциалом роста, но с низкими объемами продаж в единицах товара; "победители" — товары с высокой прибыльностью и высокими объемами еженедельных продаж; не реализующие свой потенциал ("собаки") — товары с низкой прибыльностью и низкими объемами еженедельных продаж; создатели притока покупателей — товары с низкой прибыльностью и высокими объемами еженедельных продаж. На рис. 14.10 описаны стратегии, соответствующие каждому типу товаров.

Объемы продаж в единицах товара

Рис. 14.10. Применение менеджмента категорий к сильным жидким моющим средствам Источник. Walter H. Heller/"Profltability: Where It's Really At", Progressive Grocer, December 1992, p. 27. © Progressive Grocer/Печатается с разрешения. Примечание. Эти критерии основаны на средних значениях прибыльности и оборачиваемости товаров для товарной категории сильных жидких моющих средств. Каждой товарной категории бу-ответствовать свои средние значения данных параметров.

1РОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА Одним из самых значительных успехов в планировании мерчендайзинга стала ши-жая доступность компьютерного программного обеспечения, предназначенное для К или для работы в Web. Программное обеспечение для мерчендайзинга — это пре-эасный механизм поддержки для розничных фирм, позволяющий им систематически гговить прогнозы, испытывать различные сценарии выбора ассортимента, согласовать данные, необходимые для использования в менеджменте категорий, и т.д. нынешней ситуации, когда многие розничные фирмы торгуют тысячами наименова-ift товаров, программное обеспечение для мерчендайзинга становится необходимым [ементом повседневной деловой жизни. Некоторые программы для мерчендайзинга поставщики и торговые ассоциации пре-сгавляют бесплатно в качестве составной части цепочки формирования ценности розничной торговли на основе отношений (т.е. взаимодействия на принципах создания и поддержания прочных партнерских отношений). Другие программы продают торгующие ими фирмы; обычно их стоимость составляет 2500 долларов (или меньше), но некоторые программы стоят 25 тысяч долларов или выше. В данном разделе мы продемонстрируем, какие большие перспективы имеет программное обеспечение для мерчендай-зинга в некоторых аспектах его планирования.

Общее программное обеспечение для планирования мерчендайзинга Многие розничные фирмы предпочитают программное обеспечение для выполнения определенных функций, но некоторые используют интегрированные программные пакеты. К последним относится и фирма The Limited, Inc. Она использует программный пакет от фирмы Island Pacific Systems, в функции которого входит планирование и прогнозирование мерчендайзинга, управление заказами на закупку товара, распределение товара, управление запасами и управление ценами. Это программное обеспечение используют несколько подразделений (филиалов) фирмы, включая The Limited, Lerner New York I и Lane Bryant. Как сказал начальник отдела информационных технологий фирмы, "единый и бесперебойный поток информации через компанию и ее различные филиалы — это главное условие эффективной работы" [23].

Программное обеспечение для прогнозирования Ряд розничных фирм использует свои хранилища данных для того, чтобы делать прогнозы для мерчендайзинга. JDA Software — это одна из фирм, разрабатывающих программное обеспечение, которое позволяет делать такие прогнозы. "До появления хранилищ данных закупщики, менеджеры по мерчендайзингу и корпоративные финансовые аналитики,

действовавшие по интуиции, должны были просить специалистов по информационным технологиям сделать запрос в базу данных отдела, чтобы получить обоснованную информацию о тенденциях продаж. Это было очень трудно. Нередко запросы приходилось делать ночью, чтобы не нарушать работу отдела, обеспечиваемую операционной базой данных. Причем работать с полученной информацией было очень неудобно. Обычно ее приходилось переносить в электронную таблицу Excel, чтобы понять, как она соотносится с другими факторами. Чтобы решить эту проблему, розничные фирмы стали создавать хранилища данных, заполненные информацией, взятой из совершенно разных баз данных. Как правило, пользователи получают доступ к этой информации с помощью своих персональных компьютеров, делая запросы специальными программными средствами. Поэтому не надо обращаться к сотрудникам отдела информационных технологий и составлять бумажные отчеты. Иногда хранилище данных запрограммировано так, чтобы уведомлять менеджеров по мерчендайзингу о непонятных действиях или об отсутствии Действий. Это называется "сообщением об отклонениях" [24]. Подразделение RMSA фирмы Forseon предлагает программное обеспечение для прогнозированияразличнымрозничнымфирмам(www.forseon.com/retail industries.html).

Фирмы, разрабатывающие программное обеспечение (такие как Forseon), предлагают южные современные программы, специально предназначенные для прогнозирования, [рограмма Forseer Software System фирмы Forseon "создана по "интеллектуальной" методо-эгии прогнозирования розничной торговли. Она анализирует показатели продаж запаса то-1ров за некоторый период времени и генерирует прогнозы, в основе которых лежат следую-1ие факторы: закономерности продаж, размеры прибыли, уровни запасов, скидки, надбавки, «графическое положение, местоположение магазина, уровни цен, тенденции моды или биз-зса, погода, интерес покупателя и т.д. Программа Forseer позволяет корректировать ано-альные (отклоняющиеся от нормы) данные и чрезмерные скидки и сравнивать полученные ;зультаты с моделями торговли, имеющимися в базах данных фирмы Forseon. Все это обеспе-1вает получение более точных результатов и дает розничным торговцам возможность узнать, 1Ков наиболее вероятный прогноз для продаж и запаса товаров" [25].

Связь с закупщиками розничных фирм Фирмы - производители одежды все активнее используют Internet как средство предоставления закупщикам рознич-ых фирм информации о товаре и его фотографий. Как говорит один партнер из марке-инговой консалтинговой/фирмы, "эта система действительно позволяет закупщику из 'ниверсального магазина пользоваться тем же преимуществом, какое есть у покупатели, - т.е. возможностью быстро и легко, безо всяких проблем делать покупки", пример, у фирмы/Vf Corporation есть сайт для электронной коммерции, на котором акупщики из розничных фирм могут приобретать детскую одежду Healthtex. Закупщики югут просмотреть изображения товаров фирмы Healthtex, получить информацию об тих товарах и даже разместить заказы через Internet. Фирма VF Corporation собирается тсрыть дополнительные сайты для своих торговых марок (Wrangler, Lee, Vanity Fair, lustier и т.д.) и для закупщиков розничных фирм, и для конечных потребителей. Оирма VF Corporation использует программное обеспечение для управления рабочими |роцессами, чтобы наблюдать за процессом утверждения закупщиком изображений то-аров, использованных на сайте. По расчетам фирмы, данное программное обеспечение юзволяет снизить время одобрения на 40%. Одобрения необходимы потому, что на ка-сдом сайте содержится очень много изображений и фотографий. зк Web-сайт фирмы Healthtex способствует изменению отношений между торговыми аботниками фирмы VF Corporation и закупщиками розничных фирм? Что вы пореко-юндовали бы сделать в этом случае? источник. Kim Ann Zimmerman, "VP Taps Internet to Reach Retail Buyers", Women's Wear Daily, March 3, 999, p. 14.

Новаторское программное обеспечение Поскольку многие программные продукты предоставляют подробные данные быстрее, чем когда-либо раньше, они позволяют розничным торговцам следить за тенденциями и быстро на них реагировать. Процессы, на которые раньше уходили месяцы, теперь можно выполнить за несколько недель или дней. Теперь, вместо того чтобы пропускать сезон продаж, розничные фирмы могут заранее подготовиться к последнему крику моды. Например, Target Corporation использует программное обеспечение для Web фирмы Datacolor International, позволяющее осуществлять контроль за цветом: "Программа запрашивает нужный для товара цвет, отсылая оцифрованный образец через Internet в красильный цех. Причем технология цветности гарантирует, что получают в точности тот цвет, который был послан. Нужный цвет сканируют, т.е. фотографируют спектрофотометром (устройством, предназначенным для измерения цвета). Затем этот цвет появляется в виде оцифрованного образца на компьютерном мониторе. Определив образец цвета, его посылают в красильню, где оцифрованные образцы подбирают до тех пор, пока не будет найдено точное

соответствие. Затем из красильни оцифрованный образец посылают в розничную фирму, и если цвет оказывается не совсем таким, как нужно, то все повторяется с начала и в красильне снова подбирают желаемый цвет. И только после действительного получения нужного цвета его образец посылают в розничную фирму. Такая технология позволяет значительно сократить время, которое тратится на отсылку образцов цвета туда и обратно. Время, которое уходит на то, чтобы сделать заказ на цвет, найти соответствие нужному розничной фирме цвету, а также на то, чтобы поставщик тоже нашел соответствующий образец, обычно занимает от 8 до 12 недель. А теперь, благодаря новейшим технологиям, этот процесс занимает всего три недели или даже меньше" [26].

Программное обеспечение для ассортимента Ряд розничных фирм использует программное обеспечение для мерчендайзинга для того, чтобы лучше планировать свой ассортимент. В качестве примера можно привести программное обеспечение JDA Software (www.jda.com): "Программа Arthur Assortment Planning оптимизирует процесс выбора товара для удовлетворения потребностей ваших покупателей и достижения ваших стратегических финансовых целей. Она обеспечивает "оптимальный процесс", в рамках которого ваши закупщики и плановики могут работать вместе, чтобы выбрать наилучший ассортимент, Удовлетворяющий одновременно целям количества и качества. Правильное представление товара покупателям больше не является сложной задачей. Программа Arthur Assortment Planning помогает закупщикам и плановикам создать сбалансированный ассортимент, нацеленный на определенный рынок покупателей, при выборе которого учтены самые разнообразные факторы: особенности магазина, его площадь, сезонность товара, а также правильное сочетание товаров и их качеств для целевого потребителя, включая уровень цен, торговые марки, назначение и цвет. Имея эзможность составлять ассортимент и оценивать его с разных точек зрения, вы спо-эбны посмотреть на товар глазами вашего покупателя, под каждым углом, для каж-эго магазина или группы магазинов, для каждого уровня вашего бизнеса".

рограммное обеспечение для распределения Сети магазинов всех типов и размеров стремятся улучшить способы, которые они :пользуют для распределения товара по своим магазинам. Для этой цели существу-' несколько программных продуктов. Рассмотрим Clothestime, сеть магазинов одеж-л, в которой используется программное обеспечение STS Systems. По словам на-шьника отдела планирования и распределения фирмы Clothestime, "программа бе-:т план магазина и распределяет товар в соответствии с потребностями магазинов, ругими словами, она делает нечто вроде пропорционального распределения на ос-эве плана. Хотя ассортимент товаров существенно изменяется от одного магазина другому, в случае необходимости некоторые плановики могут заменять его другим, чевидно, что футболки с надписью "Калифорния" следует продавать только в Ка-(форнии. Это самый простой пример того, как плановик может изменять план, ис-дя из конкретных условий" [27].

рограммное обеспечение для менеджмента категорий Чтобы более подробно узнать о характеристиках программного продукта Category Manager фирмы А.С. Nielsen (acnielsen.com/products/tools/categorymanager), щелкните на разделе "Image Gallery" ("Галерея изображений").

Существует широкий спектр программных продуктов, помогающих фирмам-произ-дителям и розничным фирмам справиться со сложными проблемами менеджмент* тегорий. Некоторые розничные фирмы даже разработали собственное программное еспечение. Подобные программы обычно составляют план распределения площадей 1газина на основании их объемов продаж, оборачиваемости запасов и размеров при шей. Поскольку эти данные индивидуальны для каждого магазина, распределение ощадейтражает реальное состояние покупок тех или иных товаров в том или HHOV Разине. Приведем несколько примеров программных продуктов для менеджмента категорий. • Программыфирмы A.C.Nielsen(www.acnielsen.com), ккоторымотносятся Category Manager, Spaceman (существует в нескольких версиях) и Shelf Builder. • Компания Informational Resources, Inc. (www. infores. com) предлагает несколько версий своей программы Apollo, а также Account Traffic Builder. • Фирма Logical Planning Systems (www. shelf logic. com) продает свою программу для менеджмента категорий ShelfLogic2000 всего за 750 долларов (рис. 14.11).

Рис. 14.11. ShelfLogic2000: программное обеспечение для планирования менеджмента категорий Печатается с разрешения фирмы Logical Planning Systems.

{ЮМЕ . Продемонстрировать важность хорошей философии мерчендайзинга. Разработка и реализация плана мерчендайзинга — это ключевой элемент успешной стратегии розничной торговли. Мерчендайзинг — это действия, выполняемые в процессе закупки розничной фирмой товаров и услуг и предоставления их для продажи. Философия мерчендайзинга устанавливает принципы, которыми нужно руководствоваться при принятии всех решений относительно товаров, и должна отражать следующие факторы: желания и потребности целевого рынка, тип розничной фирмы, ее положение на рынке, ее цепочку формирования ценности, возможности поставщика, затраты, конкурентную среду, тенденции для товара и т.д. . Изучить различные типы закупочных организаций и используемых ими процессов. Типы закупочной организации и используемых ею процессов должны быть четко определены по уровню формальности, степени централизации, организационной широте, источникам персонала, выполняемым функциям и кадровому обеспечению. В формальной закупочной организации мерчендайзинг (закупка) является особой (отдельной) задачей розничной торговли, для выполнения которой создается специальный отдел. В неформальной закупочной организации мерчендайзинг (закупка) не считается особой задачей. Одни и те же сотрудники занимаются и мерчендай-зингом (закупкой), и другими задачами розничной торговли. Розничные фирмы, имеющие несколько магазинов, должны решить, иметь им централизованную или децентрализованную закупочную организацию. В централизованной закупочной организации все решения относительно закупок исходят из одного офиса. В децентрализованной закупочной организации решения относительно закупок принимаются на местном или региональном уровне. В общей (неспециализированной) организации весь товар для фирмы закупает один или несколько человек. В специализированной организации каждый закупщик отвечает за отдельную категорию товара.

Внутренняя закупочная организация укомплектовывается персоналом розничной фирмы, и решения принимают постоянные сотрудники фирмы. Внешняя закупочная организация — это компания или персонал, посторонние для данной розничной фирмы/Хотя большинство розничных фирм использует либо внутреннюю, либо внешнюю закупочную организацию, некоторые применяют комбинацию двух этих типов. Резидентное закупочное бюро, которое может быть как внутренней, так и внешней органи-/зацией, используется в случае, если розничная фирма хочет постоянно быть в курсе основных тенденций рынка и не может сделать это с помощью своего закупочного персонала, работающего в главном управлении фирмы. Независимые розничные фирмы и мелкие сети магазинов осуществляют совместные закупки в большей степени, чем раньше, чтобы конкурировать с крупными сетями магазинов. Обязанности и функции мерчендайзеров и "внутреннего" персонала магазина определяются в зависимости от типа розничной фирмы. Если в розничной фирме смотрят на все с точки зрения мерчендайзинга, то ее мерчендайзеры отвечают за все функции по закупке и продаже товаров. Если в розничной фирме смотрят на все с точки зрения закупки, то ее мерчендайзеры отвечают за закупку товаров, рекламу и назначение цен, в то время как "внутренний" персонал магазина отвечает за ассортимент, выкладку товара, размещение сотрудников и демонстрацию товара (перспективному покупателю). Затем думают о кадровом обеспечении. Фирмы с точкой зрения "мерчендайзинга" больше всего заботятся о том, чтобы нанять хороших закупщиков. А фирмы с "закупочной" точкой зрения стремятся нанять и закупщиков, и менеджеров по продажам. 3. Описать факторы, которые учитываются при разработке планов мерчендайзинга: прогнозы, новаторство, ассортимент, торговые марки, сроки и распределение товаров. Прогнозы — это перспективные оценки ожидаемых объемов розничных продаж, которые создают основу для планов мерчендайзинга. Прогнозы включают общие перспективные оценки, оценки по категориям, оценки по отдельным товарам и по магазинам. Основные товары — это те товары, которые постоянно продаются в розничном магазине. В списке основного ассортимента товаров указывается уровень запасов, цвет, торговая марка и прочее для каждого основного товара, продаваемого розничной фирмой. Ассортимент товаров — это их разнообразие, позволяющее покупателю сделать выбор. План запасов модели используется для прогнозирования определенного ассортимента товаров. Для модных товаров характерна цикличность продаж, что связано с изменением вкусов и образа жизни людей. Сезонные товары продаются в "несмежные" периоды времени. С помощью товаров индустрии развлечений за короткое время можно добиться больших объемов продаж. Делая прогнозы для самых ходовых товаров, многие розничные фирмы используют список "всегда в продаже". Решимость розничной фирмы продавать новые товары зависит от следующих факторов: характера целевого рынка (рынков), потенциала роста, имеющегося у товара, модных тенденций, имиджа розничной фирмы, конкуренции, сегментов покупателей, быстроты реакции на потребности покупателей, размеров вкладываемых средств, прибыльности, рисков, ограничений в принятии решений и спада продаж товаров или услуг. Особый интерес представляют три вопроса: насколько быстро новый товар или услуга начнет продаваться? Каких наибольших объемов продаж можно достичь за сезон или за год? На протяжении какого периода времени товар или услуга будет продолжать продаваться? Полезным инструментом оценки потенциала роста при разработке плана мерчендайзинга является жизненный цикл товара. Ассортимент— это набор товаров, которые продает розничная фирма. Сначала фирма должна выбрать качество товара, которым она собирается торговать. Затем необходимо определить широту и глубину ассортимента. Широта ассортимента — это количество отдельных категорий продаваемых товаров или услуг. Глубина ассортимента — это разнообразие товаров в пределах одной категории. В ходе планирования ассортимента розничная фирма выбирает нужное сочетание торговых марок. Товары торговых марок производителя (или общенациональных торговых марок) выпускают и контролируют фирмы-производители. Названия частным (дилерским) торговым маркам, известным и как торговые марки магазинов, дают оптовые или розничные фирмы. В общих торговых марках названия товаров выступают в качестве названий торговых марок; это разновидность частных торговых марок. Конкуренция между фирмами-производителями и розничными фирмами в сфере торговых марок называется битвой торговых марок. Розничная фирма должна определить, когда нужно делать запасы товаров. Для новых товаров и услуг нужно решить, когда их в первый раз демонстрировать и выставлять для продажи. Для известных товаров и услуг фирма должна планировать движение товара в течение года. Решая, когда и как часто закупать товар, розничная фирма должна учесть возможность получения скидки с количества. Розничная фирма, имеющая один магазин, обычно решает, сколько товара разместить в торговом зале, сколько — в складском помещении магазина и стоит ли использовать склад. Фирма, владеющая сетью магазинов, должна также решать вопрос о распределении товаров по магазинам.

4. Обсудить менеджмент категорий и рассмотреть программное обеспечение для мерчендайзинга. Менеджмент категорий — это новый метод управления розничной фирмой, в котором основной упор делается на результатах продаж категорий товаров, а не отдельных торговых марок или моделей. С его помощью группы товаров распределяют по стратегическим единицам бизнеса (SBU), чтобы лучше удовлетворить потребности покупателей и достичь финансовых целей. Менеджмент категорий ориентирует персонал розничной фирмы на принятие таких решений по мерчендайзингу, которые позволят ей получать максимальные прибыли на вложенные средства. В настоящее время к услугам розничных фирм есть множество \ программных продуктов для мерчендайзинга для ПК и для работы в Web, позволяющих планировать практически все аспекты мерчендайзинга.

:новные термины Ассортимент (assortment) (с. 754) Ассортиментный товар (assortment merchandise) (с. 746) Битва торговых марок (battle of the brands) (с. 764) Внешняя закупочная организация (outside buying organization) (с. 739) /Внутренняя закупочная организация (inside buying organization) (с. 739) Глубина ассортимента (depth of assortment) (с. 756) Децентрализованная закупочная организация (decentralized buying organization) (с. 737) Жизненный цикл товара (product life cycle) (с. 750) Кооперативная (совместная) закупка (cooperative buying) (с. 742) Менеджмент категорий (category management) (с. 766) Мерчендайзинг (merchandising) (с. 732) Микромерчендайзинг (micromerchandising) (с. 735) Неформальная закупочная организация (informal buying organization) (с. 736) Общие торговые марки (generic brands) (с. 764) Основной товар (staple merchandise) (с. 745) Перекрестный мерчендайзинг (cross-merchandising) (с. 735) План запасов модели (model stock plan) (с. 746) Прогнозы (forecasts) (с. 745) Резидентное закупочное бюро (resident buying office) (с. 741) Сезонный товар (seasonal merchandise) (с. 746) Список "всегда в продаже" (never-out list) (с. 747) Список основного ассортимента товаров (basic stock list) (с. 746) Товары индустрии развлечений (fad merchandise) (с. 746) Торговыемаркипроизводителя(общенациональные) (manufacturer(national) brands) (с. 759) Философия мерчендайзинга (merchandising philisophy) (с. 732) Формальная закупочная организация (formal buying organization) (с. 736) Централизованная закупочная организация (centralized buying organization) (с. 737) Частные (дилерские, магазинные) торговые марки (private (dealer, store) brands) (с. 760) Широта ассортимента (width of assortment) (с. 755)

{опросы для обсуждения 1. Опишите и оцените философию мерчендайзинга, которой придерживаются в книжном магазине вашего колледжа (университета). 2. В чем разница между функциями мерчендайзинга и функцией закупки? 3. Считаете ли вы перекрестный мерчендайзинг хорошим методом? Обоснуйте свой ответ. 4. В чем преимущества и недостатки децентрализованной закупочной организации? 5. Приведите доводы "за" и "против" того, чтобы розничная фирма имела собственные резидентные закупочные бюро. 6. Как магазин спортивных товаров может использовать список основного ассортимента товаров, план запасов модели и список "всегда в продаже"? 7. Насколько новаторский подход должен применять каждый из ниже перечисленных магазинов при планировании мерчендайзинга? Поясните свой ответ. a) Магазин мужской обуви. b) Магазин кожгалантереи. c) Розничный магазин, торгующий музыкальными записями в Web. 8. При каких условиях розничная фирма может продавать товар в широком диапазоне уровня качества, не нанося вреда своему имиджу? В каком случае следует придерживаться качества товара примерно одного уровня? 9. Как розничной фирме, торгующей мебелью, следует использовать концепцию жизненного цикла товара? 10. На какие компромиссы может идти розничная фирма при решении вопроса о том, насколько большой акцент делать на частных торговых марках по сравнению с торговыми марками фирм-производителей? 11. Какие проблемы могут возникнуть, если розничная фирма сделает закупки не вовремя? 12. Представьте список из пяти факторов, на которые следует обратить внимание розничной сети магазинов при решении вопроса о том, как распределять товары между магазинами.

13. В чем заключается основная предпосылка менеджмента категорий? Как вы считаете, почему супермаркеты должны быть в первых рядах тех, кто использует менеджмент категорий? 14. Как вы считаете, рискует ли фирма, которая слишком полагается на программное обеспечение для мерчендайзинга?

ЭММЕНТАРИИ 1. Sharon Edelson, "New Entrepreneurs Shake Up Retail Scene by Ignoring Old Rules", Women's Wear Daily, April 26, 1999, p. 1. 2. Mary A. Tolan, "Developing High-Powered Merchants", Stores, June 1998, p. S3; "Thought Leadership", www.ac.com/services/retail/reta_thought .html, March 9, 2000. 3. Barbara E. Kahn, "Introduction to the Special Issue: Assortment Planning", Journal of Retailing, Fall 1999, p. 289. 4. Kelly Barron, "The Prince of Peddlers", Forbes, October 18, 1999, p. 144. 5. "Breaking the Rules", Progressive Grocer, August 1998, p. 58. . 6.Marie Beninati, Paul Evans, Joseph McKinney, "A Blueprint for Local Assortment Management", \Chain Store Age, February 1997, p. 30. 7i Ginger Koloszyc, "Ordering System Costs for Retail Buying Co-Op", Stores, May 1999, p. 28, 30; Valerie Seckler, "Bernard to Head Atkins", Women's Wear Daily, May 7, 1999, p. 4. 8. I См. статьи Laura Klepacki, "CDMA: Member Buying Power", Women's Wear Daily, April 16, ,' 1999, p. 6; Umberto Gallo, "Cooperative Buying, Chain Store Age, August 1999, p. 80. 9.1 "Trend-Spotting", Chain Store Age, August 1999, p. 80. 10. См. также статью Erik Jan Hultink, Jurg M. Tholke, Henry S. J. Robben, "Retailers' Adoption De/cision of New Consumer Durables", Journal of Product Innovation Management, September 1999, p. 483-490. 11. Широкое обсуждение этой темы см. в статье "Special Issue: Assortment Planning", Journal of Retailing, Fall 1999. 12. Dollar General Corporation 1999 Annual Report. 13. Cynthia Huffman, Barbara E. Kahn, "Variety for Sale: Mass Customization or Mass Confusion?", Journal of Retailing, Fall 1998, p. 491-492; www.choiceseating.com. 14. Gary Rodkin, "A Balancing Act", Progressive Grocer, June 1999, p. 29. 15. Murray Raphel, "Branded!", Direct Marketing, July 1999, p. 29. 16. "Private Label Continues to Gain Share, A.C.Nielsen Study Shows", www.acnielsen.com, August 19, 1999. 17. "The Top Major Appliance Brands", HFN, September 20, 1999, p. 76; Rusty Williamson, "Penney's Labels, Online Getting Push This Year", Women's Wear Daily, March 12, 1999, p. 17; Allison Zisko, "Private Label Prospers at Retail", HFN, August 30, 1999, p. 38; "Amazon's Own Label Soon to Debut Online", Discount Store News, October 4, 1999, p. 2. 18. David Dunne, Chakravarti Narasimhan, "The New Appeal of Private Labels", Harvard Business Review, May-June 1999, p. 42. 19. Jack Neff, "Wal-Mart Stores Go Private (Label)", Advertising Age, November 29,1999, p. 1, 34, 36, 38. 20. Edward Bettigole, "21s1 Century Category Management", Progressive Grocer, November 1999, p. 7. 21. "Toward a Revised Theory of Category Management", Progressive Grocer, August 1995, p. 36. 22. Information Resources, Inc., "Manufacturer and Retailer Report Cards", NeoBrief, Issue 1,1999, p. 3—6. 23. Kim Ann Zimmerman, "Limited Links Systems", Women's Wear Daily, April 28, 1999, p. 11. 24. "Merchandising Systems Spawn", Chain Store Age, September 1999, p. 80. 25. Julie Ritzer Ross, "Advanced Forecasting Systems Seek Better Merchandising Decisions", Stores, April 1998, p. 52-53. 26. Shawn Nelson, "Internet-Based System Speeds Color Selection Process", Stores, August 1999, p. 74, 76. 27. "Trend-Spotting", Chain Store Age, August 1999, p. 82.

Ситуация 1 Фирма Nordstrom осуществляет реорганизацию своей закупочной организации Руководство фирмы Nordstrom, владеющей сетью магазинов в Сиэтле, решило централизовать свою команду по закупкам товаров от дизайнеров. С помощью этой стратегии фирма надеялась заполучить более модные и перспективные товары таких торговых марок, как Chloe, Michael Kors и Yves Saint Laurent в свои провинциальные магазины. Раньше в этих магазинах продавались товары, выпускаемые в больших количествах, а ассортимент дизайнерских товаров был очень ограниченным. Реорганизация закупочной команды— это отражение новой установки, выработанной Питом Нордстромом (Pete Nordstrom) и другими членами семьи Нордстром четвертого поколения, которые управляют сетью магазинов с середины 1995 года. "Мы прошли большой путь за прошлый год и половину нынешнего и пройдем еще больше. Мы открыты и восприимчивы ко всему новому, — говорит Сью Пэтнод (Sue Patneaude), вице-президент фирмы Nordstrom, отвечающая за дизайнерскую одежду. — Если вы сидите спокойно и чувствуете себя в безопасности, то попадете в беду. Фирма не изменила свою философию децентрализации; просто все осознали, что дизайнерские товары — это совсем другой, особый бизнес". Остальная часть закупочной организации фирмы Nordstrom осталась децентрализованной и состоит из четырех команд, по одной для каждого из регионов, в котором работает фирма: для Калифорнии, Северо-Запада, центральной части и Восточного побережья США.

По словам Сью Пэтнод, "бизнес по продаже дизайнерских товаров очень специали-ирован, и мы должны соответствовать природе этого рынка". Она признает также, что еорганизация выгодна и дизайнерам, которым придется встречаться только с одним за-упщиком, а не с

четырьмя. Команда по закупкам дизайнерских товаров состоит из шес-А закупщиков, которые в среднем имеют 10-летний опыт работы в фирме Nordstrom. аждый закупщик отвечает за конкретный сегмент рынка одежды от дизайнеров: евро-ейская спортивная дизайнерская одежда, европейские коллекции готовой одежды, аме-иканские коллекции готовой одежды, американская спортивная дизайнерская одежда, эвременные американские коллекции и одежда дизайнеров-авангардистов. Есть также шесть розничных координаторов, отвечающих за различные регионы раны. Они действуют как плановики и помогают закупщикам определить потребности гдельных магазинов. И закупщики, и координаторы подчиняются директору по роз-•1ЧНОЙ торговле, который выступает посредником между этими двумя группами. Кроме •го, в команду входит еще специалист по стимулированию сбыта дизайнерской одежды, гакже менеджер по финансовому планированию и технологиям. Сью Пэтнод отметила, что категория одежды от дизайнеров-авангардистов добавляет ювое измерение" фирме Nordstrom. "Мы действительно считаем, что это будет важно я ряда провинциальных магазинов. До сих пор мы росли, росли и еще раз росли. А те-рь пришло время улучшить наш ассортимент и привести его в соответствие со вкусами потребностями покупателей". По состоянию на июль 1999 года было запланировано здатьотделыодежды отдизайнеров-авангардистов — каждый площадьюоколо 0 квадратных метров — в 12 магазинах. Сью Пэтнод считает, что категория дизайнерой одежды имеет "огромный потенциал" и говорит, что у фирмы существуют планы звития прочных деловых отношений и с другими дизайнерами. Дизайнерская одежда представляет малую долю в общем ассортименте одежды фир1 Nordstrom, которая очень тщательно планирует свои запасы товаров. Фирма стремитпродавать больше товаров, в то же время покупая меньше. Руководители фирмы назыют эту стратегию акцентом на "продаже качественных товаров". Похоже, этот подход ктвительно работает и приносит свои плоды. Например, во время одного из последх сезонов продаж запасы товаров в магазинах фирмы Nordstrom уменьшились на 5%, о время как доходы возросли на 7%. Причина увеличения прибыльности заключается трогом контроле за расходами и запасом товаров. Более низкий уровень запаса товаров эсобствует притоку свежих товаров и увеличению вероятности более длительных прок по полной цене. Кроме того, осенью 1998 года компания установила новую компьюизированную систему планирования мерчендайзинга. просы 1. Перечислите доводы "за" и "против" централизации закупочной организации дизайнерской одежды в фирме Nordstrom. 2. Объясните, зачем нужна координация между плановиками и закупщиками розничной компании. 3. Стоит ли фирме Nordstrom подумать над централизацией всей закупочной организации? Поясните свой ответ. 4. Объясните, как новое программное обеспечение для мерчендайзинга помогает фирме Nordstrom в ее стремлении к "качественным продажам". Примечание. Для описания данной ситуации использован материал статьи David Moin, "Nordstrom Revamps Buying Team in Effort to Build Designer Mix", Women's Wear Daily, February 10, 1999, p. 1.

Ситуация 2 Менеджмент категорий для приправ Главная цель менеджмента категорий — определить оптимальный ассортимент товаров, который позволит добиться максимальных объемов продаж и устранить ненужное дублирование товаров. К категории приправ относятся такие продукты, как кетчуп, острый соус для жареного мяса (например, шашлыков) или соус для барбекю, горчица, соус для бифштекса, острая соевая приправа (к мясу, рыбе), соус для закусок и соус "чили". Доля категории приправ в общем объеме годовых продаж в США превышает 1,7 миллиарда долларов. В пределах этой категории на долю кетчупа приходится 32% объемов продаж, соуса для барбекю— 26%, горчицы— 19%, соуса для бифштексов — 14%, острой соевой приправы — 4%, соуса для закусок — 3% и соуса "чили" — 1%. Рассмотрим некоторые общие характеристики покупателей приправ. • Они тратят на покупку бакалейных товаров на 1500 долларов в год больше, чем средняя семья США. • Семьи с детьми — это самый большой сегмент покупателей приправ. • Покупателей приправ привлекают оттенки вкуса и разнообразие. У многих покупателей дома постоянно имеются различные наименования товаров в пределах одной группы приправ (например, различные виды горчицы). • 80% приправ они покупают по обычным ценам. Каждой категории приправ соответствует особое поведение потребителя. Покупатели кетчупа

сначала решают, какой кетчуп выбрать — высшего качества или менее дорогой, а затем выбирают размер упаковки. А покупатели горчицы сначала выбирают тип добавки (желтая, дижонская, коричневая, пряная или особая), затем тип упаковки (стеклянная или полиэтиленовая) и, наконец, размер упаковки. Различные типы горчицы привлекают разные слои населения. Если желтую горчицу больше покупают семьи с детьми, то, дижонскую и особую — семьи, состоящие из одного или двух человек. Чтобы эффективнее управлять категорией приправ, нужно определить, является ли эта SK.U основным, уникальным или дублирующим товаром (последнее не нужно и не- ] желательно). Основные товары привлекают массового покупателя, в то время как уникальные необходимы для разнообразия и увеличения вариантов выбора для массового покупателя, а также дальнейшего расширения покупательской базы и включения в нее новых прибыльных сегментов рынка. С другой стороны, ненужные дублирующие товары можно легко и безболезненно устранить. Применение менеджмента категорий можно проиллюстрировать на примере супермаркета, в котором продается пять видов соуса для барбекю с пеканом, имеющих два ценовых уровня. Исключив в каждой ценовой группе товар, который продается медленнее всего (ненужное дублирование), магазин увеличит свои доходы на вложенные в запасы товаров средства, а также прибыли за счет оборачиваемости товаров, сократит запасы товаров и снизит общие затраты на запасы товаров. Еще один принцип менеджмента категорий заключается в том, что 50% товаров некоторой категории, которые продаются 1учше всего, приносят до 95% от общего вклада в объем продаж по категории. Существует три важных соображения при принятии решений по ассортименту. Во-1ервых, продаваемые товары, которые относятся к некоторой подкатегории, должны отра-кать поведение людей, покупающих товары этой подкатегории. Поскольку для покупателя орчицы тип упаковки будет более важным фактором покупки, чем для покупателя кетчупа, юследнему необходимо предложить несколько вариантов упаковки одного и того же размера. Во-вторых, розничные компании должны использовать результаты исследований [шрмы-производителя для повышения эффективности категории (т.е. роста продаж и уве-[ичения прибыли). Фирмы-производители располагают большим объемом информации, :оторой они охотно поделятся. В-третьих, розничные фирмы должны изучать альтернатив-!ые способы размещения товаров. Одно из недавних исследований показало, что кетчуп и орчицу следует располагать в противоположных концах ряда (чтобы между ними находи-ись соус для бифштексов, острая соевая приправа и соус "чили") опросы 1. Перечислите и опишите еще три меры повышения эффективности категории, которые можно использовать, кроме упомянутых в тексте. 2. Объясните связь между прибылью на инвестиции в товарные запасы, оборачиваемостью запасов, количеством дней, на которые хватает запаса товаров, и стоимостью товарных запасов. 3. какие уроки данной ситуации можно применить к другой категории товаров, на/ пример моющим средствам? 4. Как менеджер магазина может отличить основные, уникальные и дублирующие товары? шмечание Материал для описания данной ситуации составлен на основании данных, предоставленных Дж. Хайнцем (Н. J. Heinz).

ГЛАВА 15 РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА Цели изучения 1. Описать этапы реализации планов мерчендайзинга: сбор информации, выбор поставщиков товаров и взаимодействие с ними, оценка, переговоры, осуществление закупок, получение и хранение товаров, размещение повторных заказов и переоценка. 2. Изучить роли логистики и управления запасами в реализации планов мерчендайзинга.

Д I oodle Kidoodle (www. noodlekidoodle. com) — это специализированное розничное / V предприятие по торговле игрушками с очень необычной и характерной стратегией мерчендайзинга. В 1999-м финансовом году объем продаж компании Noodle Kidoodle превысил 100 миллионов долларов. К концу 1999 года этой быстро растущей торговой сети уже принадлежало 50 магазинов в 12 штатах, включая Нью-Йорк, Техас и Флориду. Стратегия мерчендайзинга фирмы состоит в том, чтобы предлагать широкий ассортимент обучающих игрушек без элементов насилия, превратить каждый магазин в веселое и приятное место для посещения и для детей, и для взрослых, обеспечить клиентам отличное обслуживание. Во всех магазинах Noodle Kidoodle придерживаются философии "пожалуйста, потрогай", побуждая детей "опробовать" игрушки и игры. В каждом магазине также проводятся

специальные мероприятия, к примеру, программы, которые ведут | местные знаменитости. Есть детские аттракционы с макетами кораблей и летательных аппаратов, телевизор с большим экраном и место, где детям читают книжки. Помимо таких популярных серий игрушек, как Барби, Noodle Kidoodle торгует наборами для научных лабораторий, которых нет в продаже у других розничных предприятий. Строго придерживаясь своей политики, Noodle Kidoodle отказывается продавать игрушки с элемента-ми насилия, созданные на основе сюжетов кино- или телефильмов. К примеру, компания не торгует игрушками Power Rangersl. К тому же, по словам главного администратора, торговая сеть не строит свой бизнес на "сверхпопулярных" или "широко рекламируемых" игрушках. Самый большой магазин Noodle Kidoodle расположен в городе Плано, штат Техас. Сориентироваться внутри этого помещения площадью 1400 квадратных метров помогают яркие вывески с названиями различных категорий товаров. В пределах каждой категории | товары подразделяются по типам игрушек или по фирмам-производителям [1]. Игрушки на основе сюжета одноименного фильма, в русской версии— "Могучие рейнджеры".— Прим. перев.

РАТКИЙ ОБЗОР В этой главе, продолжающей материал главы 14, говорится о реализации планов мер-;ндайзинга, а также о роли логистики и управления запасами при воплощении этих пла-эв в жизнь. Иногда реализовать намеченные планы мерчендайзинга относительно просто, о во многих случаях это требует упорного и напряженного труда, настойчивости и творче-:ого подхода. Именно так обстоит дело с розничной торговлей в Web в Японии. Посетите Web-сайт компании Seven-Eleven Japan (www.sej.co.jp) и загляните в раздел "Выпуск новостей", чтобы посмотреть, чем занимается это инновационное предприятие розничной торговли.

Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Как вести торговлю через Internet в стране, где ни кредитные карточки, ни сама Internet не пользуются особой популярностью? В Японии ответ заключается прежде всего в "удобных" магазинах (или комбини, combinis). Японские потребители медленно осваивают Internet из-за высокой платы за телефонные услуги и отсутствия фиксированных цен на доступ к Web. Однако ожидается, что в скором времени значительно больше японцев будут заказывать книги, хвидеофильмы и другие товары через Internet. Таким образом, магазины-комбини соперничают за то, чтобы стать тем местом, куда потребители придут расплачиваться наличными за товары, которые они заказали в режиме "online". Seven Eleven Japan, самая большая сеть магазинов-комбини, начала этот бизнес в 1999 году, подписав с банком Softbank и другими партнерами соглашение о продаже книг и видеофильмов через Internet. С ноября 1999 года предприятие под названием e-Shopping! Books позволяет покупателям, пользующимся Web-сайтом партнера компании Yahoo Japan, выбрать любой из 8000 магазинов Seven Eleven для доставки заказанных товаров. Другой партнер компании, оптовый торговец книгами Tohan, доставляет в магазины Seven Eleven товары по индивидуальным заказам, сделанным в онлайновом режиме, вместе с оптовыми заказами журналов и книг в мягких переплетах, сделанных магазинами-комбини. Такая модель электронной розничной торговли (т.е. торговли че-Intemet) очень подходит японским покупателям, многие из которых вообще не пользуются кредитными карточками [2].

ЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА Реализация планов мерчендайзинга включает в себя следующие последовательные ты: сбор информации; выбор поставщиков товаров и взаимодействие с ними; оценка; 1ение переговоров; осуществление закупок; получение и хранение товаров; размеше-е повторных заказов; переоценка (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Процесс реализации планов мерчендайзинга

Сбор информации После составления общих планов мерчендайзинга необходима более конкретная информация о нынешних потребностях целевого рынка и потенциальных поставщиках. Розничный

торговец должен собирать соответствующие данные перед закупкой или повторным заказом любого товара. Методы сбора информации, используемые в сфере розничной торговли, описаны в главе 8. При сборе данных для принятия решений по поводу мерчендайзинга розничный торговец может использовать несколько источников информации. Наиболее ценный из них — потребитель. Регулярно исследуя демографические характеристики целевого рынка, образ жизни потребителей и их планы будущих покупок, розничный торговец может непосредственно изучить потребительский спрос. Программы, направленные на формирование приверженности покупателей, особенно полезны для отслеживания закономерностей покупок и выявления интересов потребителей. В случае отсутствия или недостатка непосредственных данных о потребителях можно использовать другие источники информации. Поставщики (фирмы-производители и оптовые торговцы) обычно составляют свои собственные прогнозы относительно объемов продаж и проводят свои маркетинговые исследования (например, пробный маркетинг). Они также знают, насколько мощную внешнюю поддержку продвижения товара получит розничное предприятие, что, безусловно, повлияет на объем продаж. При заключении сделки с розничным торговцем поставщик может продемонстрировать диаграммы и графики, отображающие прогнозы объемов продаж, а также конкретные цифры, в которые выльется его поддержка продвижения товаров. В то же время розничный торговец не должен забывать об одном важном моменте: именно он имеет прямой доступ к целевому рынку и знает его потребности. Персонал розничной фирмы, занимающийся продажами и выкладкой товаров, напрямую взаимодействует с потребителями и может передать свои наблюдения руководству. Книга изучения спроса (или бланки запросов) (want book или slip) — это формальный способ учета спроса потребителей на товары, которые вообще не продаются в данной розничной фирме или уже распроданы. Книги изучения спроса используются в мелких фирмах, а бланки запросов — в крупных. Эти инструменты очень полезны для закупщисов розничных предприятий. Поскольку торговые работники (и в том числе продавцы) есно взаимодействуют с покупателями, их (работников) нужно поощрять к обеспечению )братной связи с клиентами и высказыванию своего мнения и замечаний. Ведь после по-супателей торговые работники представляют собой самый полезный источник информации для принятия решений по мерчендайзингу. Персонал, занимающийся закупками, может многое узнать о потребительском спро-е, посещая поставщиков, разговаривая с продавцами и наблюдая за поведением покупа-елей. Обычно закупщики отвечают за составление подробных прогнозов объемов про-;аж и планов мерчендайзинга для своих товарных категорий. А высшие руководители топ-менеджеры) объединяют прогнозы и планы отдельных закупщиков, чтобы получить |бщие прогнозы по всей компании. Еще одним источником информации являются конкуренты. Розничный торговец с конервативным мировоззрением может не предлагать для продажи тот или иной товар, пока того не сделают конкуренты. Иногда специально нанимают работников (comparison shopper), оторые следят за ассортиментом и ценами конкурентов и проводят соответствующие сравне-ия. Наиболее сложный и современный способ сравнения предполагает использование робо-ов, таких как mySymon с сайта mySymon.com в Web, что позволяет отслеживать ассортимент цены конкурентов электронными средствами [3]. Например, на сайте Buy.com постоянно равнивают свой ассортимент товаров и цены с ассортиментом и ценами конкурентов, чтобы эедиться в том, что собственные цены не занижены. Кроме того, в отраслевых изданиях пуб-икуются отчеты о тенденциях, сложившихся в каждой отрасли розничной торговли, что яв-яется еще одним способом получения данных от конкурентов. На рис. 15.2 показан пример гчета о сравнении ассортимента товаров и цен с ассортиментом и ценами конкурентов. В других источниках тоже можно найти полезную информацию, связанную с покупа-;ляМи. Государственные учреждения предоставляют данные об уровне безработицы, нфлйции, о безопасности товаров; независимые службы новостей проводят собствен-ые опросы потребителей и публикуют отчеты об этих исследованиях; кроме того, за пату можно приобрести коммерческую информацию. Для того чтобы собрать информацию о потенциальных поставщиках и их товарах, редприятия розничной торговли могут сделать следующее. /•Поговорить с поставщиками, получить у них спецификации, читать отраслевые издания и искать ссылки, упоминания и отзывы об интересующих их товарах. • Посещать проводимые в крупных городах выставки, в которых принимают участие множество поставщиков. Например, в Нью-Йорке ежегодно проводятся сотни выставок. Ежегодная ярмарка мод (Fashion Fair), которая проводится в немецком городе Лейпциге, привлекает примерно 200 экспонентов (лиц или организаций, выставляющих предметы на выставке) и 700

закупщиков. Национальная выставка хозяйственных товаров и оборудования (National Hardware Show) в Чикаго каждый год привлекает 70 тысяч посетителей на 3000 выставок. Коммерческая выставка High Point Market, которая проходит в штате Северная Каролина, привлекает 2400 фирм-производителей и 71 тысячу посетителей — изо всех 50 штатов и из 106 стран мира.

Рис. 15.2. Отчет о сравнительном исследовании ассортимента и цен конкурентов Узнайте, почему High Point Market (www. ihfc.com/welcome.html) считается коммерческой выставкой мирового уровня.

• Посещать постоянно проводимые ярмарки товаров, действующие на протяжении всего года. К ведущим ярмаркам относятся AmericasMart в Атланте (www. amer icasmart. com), California Mart в Лос-Анджелесе (www. calif orniamart. com), Dallas Market Center (www.dallasmarketcenter.com) и Merchandise Mart в Чикаго (www.merchandisemart.com). В каждом из этих мест действуют постоянные выставки-продажи, а также периодически проводятся коммерческие выставки. На сайте CaliforniaMart (www.californiamart.com/retailer) розничные торговцы могут найти массу полезной для себя информации.

• Вести поиск в Web. Для этой цели можно использовать одно новое интересное приложение SKUfinder (www.skufinder.com) от компании 1-800-Database: "Система поиска по Internet, "просматривающая" сайты коммерческих фирм один за другим, создана для обеспечения розничным торговцам рентабельного способа доступа к информации о продуктах фирмпроизводителей и к их изображениям. SKUfinder позволяет пользователям искать данные и изображения по различным признакам, таким как универсальный код товара, торговая марка и описание. Аналитики заявляют, что быстрый и рентабельный способ доступа к данным и изображениям стал для розничных торговцев основным орудием в конкурентной борьбе. Именно на этот рынок нацелена компания 1-800-Database со своей базой данных, в которой

содержится 250 тысяч изображений и фрагментов информации о следующих видах товаров: хозяйственные товары, продтовары, товары для дома, товары для красоты и здоровья, автомобильные принадлежности, напитки, товары для домашних животных и товары для школьников. Фирма потратила полтора года на разработку своей поисковой системы. "Это нечто вроде Yahoo для товаров", — говорит председатель компании Стив Киршнер (Steve Kirschner), имея в виду популярную поисковую систему Yahoo для Web" [4]. SKUfinder запрашивает пароль для доступа к базе данных. На сайте компании 1-800-Database есть интересная коллекция изображений товаров (www.l800-database.com/html/imagegallery.html), которую могут просмотреть розничные торговцы.

Какой бы объем информации ни был собран, розничный торговец должен удостове-гься в том, что ее достаточно для максимально точного принятия решений. Для при-гия текущих решений (относительно основных товаров) вполне достаточно неболь-iro количества информации. Но если речь идет о продаже новых автомобилей, то здесь гуация в корне иная. Их объемы продаж очень трудно предсказать заранее (диапазон шожностей необыкновенно широк), поэтому для составления прогнозов требуется тьшое количество самой подробной информации.

Выбор поставщиков товаров и взаимодействие с ними Следующим шагом является выбор поставщиков и взаимодействие с ними. Существуют три основных возможности. • Поставщик, принадлежащий компании. Крупному розничному предприятию принадлежит фирма — производитель и/или оптовик. Принадлежащее компании предприятие-поставщик может полностью или частично удовлетворять потребность розничного торговца в товарах. • Внешний постоянно используемый поставщик. В данном случае розничный торговец постоянно пользуется услугами не принадлежащей ему фирмы-поставщика. Розничному торговцу хорошо известно качество товаров и услуг, а также степень надежности поставщика благодаря собственному опыту работы с ним. • Новый внешний поставщик. Фирма-поставщик не принадлежит розничному торговцу, и последний никогда раньше не пользовался его услугами. Соответственно розничному торговцу бывает неизвестно качество товаров поставщика и степень его надежности. Розничный торговец может иметь дело только с одним типом поставщиков или использовать сочетание нескольких типов (крупнейшие розничные предприятия обычно используют поставщиков всех трех типов). Основные типы внешних поставщиков (постоянно используемых и новых) показаны на рис. 15.3. При выборе поставщиков следует учитывать критерии, перечисленные в табл. 15.1. Компания Consolidated Stores, закупающая товары для своих 2500 магазинов (несколько торговых сетей, специализирующихся на уцененных товарах, и К-В Toys, торгующая игрушками), представляет собой хороший пример того, насколько непросто выбрать поставщиков. Одна из неотъемлемых составляющих нашего бизнеса заключается в покупке качественных товаров известных торговых марок непосредственно у производителей и других поставщиков по ценам значительно ниже тех, которые за них платят обычные розничные предприятия. Мы установили прочные взаимоотношения со многими производителями и делаем бизнес за счет нашей покупательной способности на рынке распродаж и игрушек. Мы можем выкупить всю партию уцененных товаров производителя в определенной товарной категории и контролировать распределение в соответствии с указаниями поставщика. Успех нашего бизнеса на рынке игрушек также отчасти объясняется нашей способностью делать закупки на конкурентоспособных условиях. Мы дополняем партии уцененных товаров известных торговых марок ограниченным количеством товаров частных торговых марок. Мы закупаем товары у более чем 3000 зарубежных и отечественных поставщиков, т.е. имеем несколько источников для каждой категории товаров. На долю 10 самых крупных поставщиков Приходится 18,5% сделок, причем на долю каждого из них приходится не больше 4%. Мы закупаем 20% товаров непосредственно у зарубежных поставщиков; кроме того, существенное количество товаров, закупленных в нашей стране, также произведено за рубежом. Таким образом, значительной части поставляемых нам товаров грозят определенные риски, включая увеличение таможенных пошлин и более ограниченные квоты [5].

Рис. 15.3. Внешние поставщики

зблица 15.1. Моменты, которые нужно учитывать при выборе поставщиков щежность

Будет ли поставщик постоянно выполнять свои письменные обязательства?

ютношение цены и качества

Кто предоставляет товары самого лучшего качества по самой

емя выполнения заказа

низкой цене? Как скоро будет выполнена поставка продукции?

;склюзивные права

Предоставит ли поставщик розничному торговцу эксклюзивные права на продажу товаров или на продукцию, сделанную на заказ?

Оказываемые услуги

Будет ли поставщик в случае необходимости заниматься погрузоч-

Информация

ными работами, хранением товаров и выполнять другие функции? Будет ли поставщик делиться важной информацией?

Этика

Гарантия

Выполнит ли поставщик все свои устные обязательства и не будет ли он применять нечестные методы при ведении бизнеса или найме работников? Предоставляет ли поставщик гарантию на свою продукцию?

Кредит

Можно ли у этого поставщика покупать продукцию в кредит? На каких условиях?

Долгосрочные отношения Повторные заказы

Можно ли будет пользоваться услугами данного поставщика на протяжении долгого времени? Сможет ли поставщик быстро выполнять повторные заказы?

Наценка

Будет ли наценка приемлемой?

Инновации

Какой подход использует поставщик — новаторский или консер-

Местная реклама Инвестиции Риск

вативный? Дает ли поставщик рекламу в местных средствах массовой информации? Какой общий размер инвестиций потребуется от розничного торговца, если он будет иметь дело с данным поставщиком? Какова степень риска при работе с данным поставщиком?

.. Иногда розничные торговцы и поставщики взаимодействуют хорошо. Но в некоторых случаях между ними возникают конфликты. Как мы уже обсуждали в этой книге, преимущества от прочных взаимоотношений между розничными торговцами и их поставщиками могут быть огромными и с лихвой окупать усилия, необходимые для установления этих отношений. В 1990-е годы наметилась тенденция улучшения взаимоотношений между розничными торговцами, оптовиками и поставщиками. В начале этого десятилетия только очень немногие компании имели конструктивные деловые отношения, в то время как большинство сотрудничало лишь на словах. Однако сегодня многие перешли от слов к делу. Главное, чего они добились, — это прекратили препирательства и начали сотрудничать. Но, конечно, не все так радужно и безоблачно. Сотрудничать начали крупнейшие компании, магазины которых расположены по обеим сторонам улиц. В результате объединения крупных компаний для мелких розничных торговцев ситуация еще больше обострилась. Поэтому некоторые мелкие фирмы — чужие на этом празднике жизни; они не ощущают преимуществ прекрасного нового мира и, в каком-то смысле, продолжают жить в средневековье [6]. Как видно из этих двух примеров, несмотря на прогресс в улучшении отношений, между розничными торговцами и поставщиками все еще остаются некоторые "больные" вопросы. С одной стороны, многие розничные торговцы стали шире и чаще использовать частные торговые марки, поскольку были потрясены решением компаний Polo Ralph Lauren и Gucci открыть собственные магазины в тех же торговых центрах. Две трети объема продаж компании Gucci в настоящее время приходится на ее собственные магазины [агазины, работающие на условиях франчайзинга. С другой стороны, многие произво-хли обеспокоены тем, что розничные торговцы, по их мнению, слишком часто зани-отся тем, что называется частичным отказом от платежа (chargeback). Это означает, что (ничные торговцы по собственному усмотрению вычитают некоторые суммы из сче-I, выставленных поставщиками, из-за различных нарушений, к которым относятся за-здалая поставка, поставка поврежденных или просроченных товаров. Так, сеть аптек г Aid, оплачивая некоторые счета, сбавила сумму на целых 10% [7].

Международная неделя моды в Майами На первой Международной неделе моды в Майами (коммерческая выставка) участвовало 110 экспонентов, среди которых были 25 дизайнеров из Южной Америки, Мексики и стран Карибского бассейна, ольшая группа фирм производителей модных товаров из США и несколько дизайнеров из ггата Флорида. По словам известного дизайнера Каролины Херрера (Carolina Herrera), "это цинственная выставка, на которой такое внимание уделяется талантам из Латинской Амери-и. Мы должны представлять латиноамериканский дизайн как поистине международный, не как фольклорный". )рганизаторы выставки говорили, что ее посетило от 2500 до 3000 закупщиков розничных )ирм. Однако эта цифра включает только зарегистрированных закупщиков, т.е. далеко е всех, кто на самом деле посетил выставку Некоторые экспоненты думали, что на выстав-е будет мало закупщиков по причине неудачного времени ее проведения. Выставка со-тоялась в период между большой нью-йоркской выставкой и Днем матери (второе вос-ресенье мая). Но несмотря на это, все четыре дня показа коллекций латиноамериканских [изайнеров в зале собиралось несколько сотен посетителей, среди которых были другие [изайнеры и представители средств массовой информации Латинской Америки. 1а показе в основном были представлены вечерние наряды для состоятельной клиенту-1Ы. Дизайнеры отметили, что этот сегмент не так восприимчив к колебаниям экономиче-кой ситуации, как менее богатые покупательские сегменты. 1риведите доводы "за" и "против" того, чтобы мерчендайзеры розничных фирм исполь-овали выставки в качестве основного источника информации о ситуации на рынке? источник. Georgia Lee, "Latino Talent on Display", Women's Wear Daily, May 28, 1999, p. 14.

ценка товаров Незагисимо от того, какой поставщик выбран, розничному торговцу нужно оценить шар, который он думает купить. Стоит ли исследовать каждую единицу товара или его эжно купить на основании описания? Возможны три формы оценки: экспертиза, выборочная экспертиза и использование шсания. Выбор методики зависит от стоимости товара, его характеристик, а также ре-лярности закупок. Экспертиза используется, когда каждая отдельная единица товара хледуется перед покупкой и после доставки. Ювелирные изделия и произведения ис-

кусства — это примеры дорогих, а иногда и уникальных товаров, при покупке которых розничный торговец проводит тщательную экспертизу каждой единицы товара. Розничный торговец проводит выборочную экспертизу, когда регулярно закупает большие партии хрупких, скоропортящихся или дорогих товаров. Очевидно, что в такой ситуации экспертиза каждой единицы товара нецелесообразна. Поэтому проводится выборочная проверка качества и состояния товаров. Так, если розничный торговец хочет купить несколько сотен осветительных приборов, связок бананов или недорогих часов, то он не будет исследовать каждый светильник, банан или часы. Вместо этого проводится экспертиза нескольких единиц товара. И если результаты выборочного исследования оказываются удовлетворительными, то закупают всю партию товара. А неудовлетворительный результат экспертизы может привести к отказу от покупки всей партии (или к переговорам о предоставлении скидок). Выборочная экспертиза также проводится после получения товаров. Розничный торговец может закупать товар на основании его описания, когда речь идет о стандартизированном, нехрупком и непортящемся товаре. При этом не проводится ни всеобщая, ни выборочная экспертиза; товары заказываются партиями на основании устного или письменного описания или иллюстраций. Например, магазин канцтоваров может заказывать скрепки для бумаг, блокноты и писчую бумагу по каталогу или на Web-сайте. После получения заказа проводится только подсчет количества единиц этих товаров.

Обсуждение сделки После выбора поставщика товара и предварительной оценки товаров перед покупкой розничный торговец ведет переговоры относительно сделки и ее условий. При размещении нового или особого заказа контракт обычно заключается после переговоров. В этом случае розничный торговец и поставщик тщательно обговаривают все аспекты сделки. В то же время обычный или повторный заказ, как правило, предполагает одинаковую (типовую) форму контракта. При этом условия сделки стандартны или уже заранее согласованы, а заказ выполняется в соответствии с установившейся процедурой. Для розничных фирм, торгующих товарами по сниженным ценам и с большими скидками, обсуждение контракта обычно требуется при каждой сделке. Дело в том, что такие фирмы применяют метод закупки в удобный момент (opportunistic buying), который предполагает переговоры об особо низких ценах на товары, продажи которых не оправдали ожиданий, сезон покупки которых подходит к концу, возвращенные покупателями фирме-производителю или другому розничному торговцу и уцененные товары. Но некоторые условия покупки необходимо уточнить в любом случае — и при проведении переговоров о заключении контракта, и при использовании его типовой формы. К таким условиям относится дата поставки, количество товара, цена и условия оплаты, скидки, способ доставки и момент передачи права собственности на товары. Также указываются некоторые особые условия. Дата поставки и приобретаемое количество товара должны быть четко установлены и зафиксированы в документах. Розничный торговец должен иметь возможность аннулировать заказ, если любое из этих условий не выполняется должным образом. Цена, которую платит розничный торговец за данный товар (закупочная цена), условия оплаты азмеры допустимых скидок также очень важны. Какова себестоимость единицы това-для розничного торговца (включая стоимость погрузочно-разгрузочных работ)? Какие (можны формы оплаты (например, оплата наличными или в кредит)? Какие предос-шяются скидки? Часто цены, которые платят розничные торговцы (закупочные цены), лжаются в случае быстрой оплаты (например, запись "2/10/ net 30" означает предос-шение двухпроцентной скидки в случае полного погашения счета в 10-дневный срок; ;т должен быть полностью погашен в течение 30 дней), проведения мероприятий по шулированию сбыта (например, организация выставок товара), а также закупки тьших партий товаров. Необходимо оговорить способ доставки (кораблем, самолетом, 'зовиком, железнодорожным транспортом и т.д.), а также то, какая сторона оплачивает грузку (например, франко-завод (FOB factory — франкоборт или франко-вагон) озна-:т, что поставщик обеспечивает погрузку товара и передачу его грузоотправителю, но ахт (т.е. саму перевозку) оплачивает розничный торговец). Наконец, в контракте дол-н указываться момент передачи права собственности, после которого право собствен-сти на товары переходит от поставщика закупщику (розничному торговцу). Кроме того, любая сторона может включить в контракт особые условия. Иногда эти ювия выгодны для обеих сторон (например, соглашение о том, какую рекламную под-эжку товара обеспечит каждая сторона). В других случаях на включении дополнитель-[х условий настаивает более влиятельная сторона. Как было указано в главе 1, основ-я причина разногласий между поставщиками и крупными розничными торговцами со-)ит в том, что вторые все чаще требуют у первых плату за место (slotting allowance), т.е. размещение товаров поставщиков на полках своих магазинов.

Представьте себе, настолько тесен (с превышением спроса над предложением) рынок недвижимости, что его участники платят землевладельцам тысячи долларов только за то, чтобы зарезервировать место площадью не больше 0,1 квадратного метра. Однако плата еще не гарантирует, что это небольшое пространство будет в их распоряжении уже через месяц. Такой дорогой рынок недвижимости находится не в Манхэттене и не в Токио. Он на полках вашего местного супермаркета. Плату за место — от тысячи до 20 тысяч долларов США — супермаркеты и другие крупные розничные торговцы берут с фирм-производителей, желающих выставить свои новые товары на их полках. Руководители мелких предприятий-производителей считают, что плата за место была задумана, чтобы убрать их товары с полок магазинов. Но розничные торговцы отвечают, что представление нового продукта— это рискованное дело, для успеха которого необходимы инвестиции [8].

жлючение сделки Многие средние и крупные фирмы осуществляют закупки автоматически. Для со-авления и обработки заказов (с помощью электронного обмена данными (EDI) и пла-[рования запасов методом быстрого реагирования (QR)) используются компьютеры. 1нные о каждой покупке вносятся в компьютерный банк данных. Розничные торговцы 'мельче, как правило, осуществляют закупки без использования компьютеров. Заказы [шутся и обрабатываются вручную, и таким же способом вносится в бухгалтерскую [игу магазина информация о закупке товаров. Но благодаря бурному развитию про-аммного обеспечения для розничной торговли, и в том числе для компьютерной обработки заказов, даже мелкие розничные торговцы иногда размещают заказы электронным способом — особенно если они ведут дела с крупными оптовиками, предоставляющие им возможности EDI и QR. Розничные предприятия с несколькими отделениями должны решить, как санкционировать заключение сделок по закупке: централизованно, на региональном или на местном уровне. Должно ли центральное или региональное руководство давать окончательное разрешение на закупку либо последнее слово будет за местным менеджером? У каждого из методов санкционирования есть свои преимущества и недостатки. Как отмечалось в предыдущем разделе, с поставщиком необходимо обговорить вопрос о моменте передачи права собственности на товар. Тут возможны несколько вариантов. • Розничное предприятие получает право собственности на товар сразу же после его закупки. • Розничное предприятие получает право собственности на товар после погрузки товара на транспортное средство. • Розничное предприятие получает право собственности на товар после получения груза. • Розничное предприятие не получает права собственности на товар, пока полностью не оплатит счет поставщика. • Розничное предприятие принимает товар на консигнацию и не является его собственником. Оплата поставщику происходит после продажи товара. Очень важно, чтобы розничный торговец понимал разницу между этими вариантами, поскольку в каждом случае у него будут разные права и обязанности. Консигнация (вид договора, по которому поставщик передает розничному торговцу товар для продажи) или меморандум могут использоваться в случае слабой позиции поставщика, который хочет убедить розничных торговцев продавать его товар. При консигнационной закупке (consignment purchase) розничный торговец ничем не рискует, поскольку право собственности на товар к нему не переходит; поставщик остается собственником товара до момента его продажи. Новый электронный вариант консигнационной закупки, называемый закупкой на основе данных сканирования (scan-based trading), уже активно тестируется в различных супермаркетах. Он позволяет сэкономить время и деньги обеих сторон благодаря безбумажным стадиям процесса закупки [9]. В случае закупки-меморандума (memorandum purchase) уровень риска также остается на низком уровне, но розничный торговец получает право собственности на товар после его доставки и несет ответственность за его повреждение. В обоих случаях розничные торговцы не платят за товар до момента его продажи и могут его вернуть.

Получение и хранение товаров На следующем этапе фирма выполняет такие операции: получение и организация хранения товара, проверка и оплата счетов-фактур, указание цены и учетной информации, создание выкладок товара, определение количества и ассортимента товара в торгои зале, выполнение трансакций, организация доставки или вывоза, обработка возвра-нных и поврежденных товаров, отслеживание случаев воровства и контроль над запали. Управление распределением при использовании как распределительных центров, с и при непосредственной доставке в магазины, играет решающую роль (рис. 15.4).

'ис. 15.4. Получение и хранение товаров в магазинах — лидерах своей отрасли 1тальянской компании Salmoiraghi and Vigano принадлежит сеть магазинов по продаже очков, от-осящихся к типу "убийца категории". В этих магазинах по рецептам и без них продаются самые азнообразные очки, включая широкий ассортимент очков от модных дизайнеров. Поскольку компа-ия имеет дело с товарами многочисленных производителей со всего мира, ей приходится координиро-ать поставки, организовывать многочисленные выкладки товара в каждом магазине, а также сле-ить за уровнем запасов каждого наименования товара, — а это довольно сложные задачи. Течатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP.

Товары обычно поступают от поставщиков на склады для хранения и распростране-я или непосредственно в магазины розничного предприятия. Например, сеть аптек ilgreen пользуется полностью автоматизированными складами для хранения тысяч на-енований товаров и ускорения их доставки в аптеки. С другой стороны, компания The nited, Inc., вместо того, чтобы полностью полагаться на услуги поставщиков, заказыва-некоторые товары с помощью спутниковой связи и компьютера; использует транс-ртные компании общего пользования и работающие на контрактной основе для дос-жи товаров от производителей, находящихся в Соединенных Штатах Америки и Азии i зафрахтованных самолетах); перевозит товары на свои собственные склады в Колумбе, штат Огайо; затем доставляет их в магазины. В компании J.C. Penney действуют от-1ьные центры распределения для торговли в магазинах и с помощью каталогов. После получения заказа необходимо проверить, полностью ли он выполнен и каково состояние товаров. Также необходимо удостовериться в точности составления накладных и правильности суммы счета. Нельзя принимать это на веру. Для улучшения эффективности, снижения затрат и улучшения качества обслуживания фирмыпроизводители пытаются найти "идеальный способ выполнения заказа" и ввести такие процедуры, которые позволили бы им постоянно обеспечивать такие "идеальные поставки" оптовым и розничным торговцам. На сегодня, по мнению ведущих фирм, "идеальность" включает в себя такие элементы, как полнота выполнения заказа, своевременность поставки и состояние товара, точность заполнения накладных. Многие производители годами оценивали только такие параметры, как полнота и своевременность поставок, однако "идеальность" заказа определяется рядом факторов, взаимное влияние которых никогда не учитывалось. К примеру, стремясь улучшить своевременность поставок, производители не учитывали влияние такого улучшения на качество доставленных товаров. И наоборот, стараясь поставлять товары в полном объеме и неповрежденными, они могли нарушать установленный клиентом предельный срок [10]. Затем происходит маркировка товара, т.е. указание цены и учетной информации. По подсчетам супермаркетов, нанесение цены на каждый товар обходится им в сумму, равную их ежегодной прибыли, и они с нетерпением ждут того времени, когда по закону во всех штатах будет достаточно указания цены на полке. Нанесение на товары учетной информации и цены можно осуществлять разными способами. В мелких фирмах ценники наклеивают вручную и таким же способом ведут учет запасов. Одни розничные торговцы используют собственные, сделанные с помощью компьютера ярлыки и при ведении учета ориентируются на уже имеющиеся на упаковках отпечатанные штрих-коды (UPC, или универсальный код товара). Другие предприятия покупают у внешних поставщиков ярлыки с ценами и учетными данными, которые может прочитать как человек, так и компьютер. Остальные требуют от поставщиков обеспечить наличие ярлыков на товарах. Компания Monarch Marking (www.monarch.com/products/retbarproducts.htm) продает широкий ассортимент печатающих устройств Чем больше информации несет ярлык или этикетка, тем лучше система контроля запасов.

Например, имея портативные принтеры компании Monarch Marking Systems (www.paxar.com/solutions_monarch.htm), розничный торговец может использовать эти ручные устройства для печати ярлыков на основе штрих-кодов; кроме того, эти приборы можно подключить к компьютерам магазина. Программа Bar Tender для системы Windows компании Seagull Scientific (www. seagullscientif ic. com) позволяет розничным торговцам с легкостью печатать для своих товаров ярлыки, содержащие большой объем данных (рис. 15.5 и 15.6).

'ис. 15.5. Маркировщик ИЗО Series фирмы Monarch Маркировщики ИЗО Series представляют собой полный комплект устройств для нанесения ценни-ов и учетной информации. Эти маркировщики очень просты в использовании. Они имеют эргоно-шчную рукоятку, поднимающиеся крышки для быстрого обслуживания, смотровые окошки и т.д. Течатается с разрешения фирмы Monarch Marking Systems.

Выкладка товара, количество и ассортимент товаров, выставленных в торговом ie, зависят от типа розничного предприятия и его товаров. Супермаркеты обычно ставляют товары в ящиках и на стеллажах и размещают большую часть товаров орговом зале. В традиционных универмагах используются всевозможные виды утренних выставок товара, а большое количество запасов содержится в подсобном мещении, за пределами торгового зала. О выкладках товара и мерчендайзинге орговом зале говорится в главе 18. Работа с товарами не может считаться законченной до момента покупки и получе-я этих товаров покупателем от розничного торговца. Это предполагает использова-е таких процедур, как прием заказов, расчеты (трансакции) наличными или в кре-г, упаковка, вывоз и доставка. Автоматизация позволила повысить эффективность 5оты розничного предприятия в каждом из этих случаев.

Рис. 15.6. Программа Bar Tender для Windows Программу Bar Tender для системы Windows компании Seagull Scientific Systems можно использовать для создания самых разнообразных видов ярлыков. Печатается с разрешения компании Seagull Scientific Systems. Необходимо также разработать процедуру работы с возвращенными или поврежденными товарами. Розничный торговец должен определить сторону, ответственную за возврат покупателями товаров (поставщик или сам розничный торговец), а также ситуации,

:оторых поврежденные товары следует принимать назад (с возвратом денег) или обме-вать на новые (в течение некоторого срока гарантии). Как будет обсуждаться в этой главе, отслеживание и снижение уровня потерь запасов, тайных с мелкими кражами, — это аспект мерчендайзинга, значение которого значи-1ьно возросло. Все больше розничных торговцев предпринимают активные действия я решения данной проблемы, поскольку кражи товаров дорого им обходятся. Контроль запасов предполагает оценку доходов, прибыли, оборачиваемости, нехват-запасов, сезонных факторов, а также затрат на каждую категорию и наименование то-эов или услуг, предлагаемых розничным предприятием. Контроль обычно осуществля-:я путем подготовки данных о запасах и дальнейшего периодического подсчета коли-;тва запасов, имеющихся в наличии, для проверки точности цифр. Эти цифры должны ть скорректированы с учетом количества поврежденных товаров, уменьшения товаров езультате краж, возврата товаров покупателями и других факторов. Более углубленно 1 тема обсуждается в главе 16. О получении товаров и работе с ними говорится ниже в этой главе.

Как сделать карьеру мерчендайзера в СагМах Джой Уилсон (Joe Wilson) работает менеджером по закупкам в розничной компании СагМах, торгующей легковы-1И иТрузовыми автомобилями. Уилсон считает, что в нынешней работе идеально при-еняется его специальность финансиста, полученная в университете Ричмонда Jniversity of Richmond). На него также произвели впечатление успехи и быстрый рост эмпании СагМах. Когда Уилсон начал работать в компании СагМах в 1995 году, у этого озничного предприятия было лишь три торговые точки. К 1999 году предприятие имело же 25 торговых точек и составляло планы дальнейшего расширения. Рост торговой сети пособствовал быстрой карьере Уилсона: от сотрудника отдела закупок до закупщика, затем до ведущего закупщика. В нынешние обязанности Уилсона входит поддержание зпасов товаров компании на таком уровне, чтобы "уравновешивать" спрос и предложе-ие. Поэтому Уилсону приходится ездить на автомобильные аукционы, чтобы приобрети на них подержанные машины. ,о поступления на работу в СагМах Джой Уилсон полагал, что он будет корпоративным пужащим, который должен постоянно носить деловой костюм. Однако при этом он до-ускал и другие возможности и говорит, что "хотел бы посоветовать то же самое студен-ам, которые сейчас учатся в колледжах". По словам Уилсона, "прежде чем соглашаться а какую-либо должность, необходимо решить, что вы хотите получить - карьеру или аботу. Нужно делать то, что вы действительно любите и от чего получаете удовольствие, удьте открыты для новых идей!" кточник. "Taking Careers to the Max", Careers in Retailing, January 1999, p. 20, 22.

Повторный заказ товаров Процедура размещения повторных заказов необходима для тех товаров, которые розничный торговец закупает больше одного раза. При разработке такого плана особую важность представляют четыре фактора: время обработки заказа и доставки товара, оборачиваемость запасов, финансовые затраты, а также соотношение стоимости хранения и стоимости размещения заказа. Сначала рассмотрим время обработки заказа и доставки товаров. Сколько времени уйдет у розничного предприятия на обработку заказа, а у поставщика — на его выполнение и доставку? Возможно, доставка занимает столько времени, что розничному торговцу придется делать повторный заказ еще в то время, когда он имеет полный запас товаров. С другой стороны, некоторые товары могут доставить в течение суток. Необходимо подсчитать коэффициент оборачиваемости для каждого типа товаров. Сколько времени потребуется розничному предприятию для полной продажи всех запасов? Если товар продается быстро (ходовой товар), у розничного торговца есть две возможности — заказывать товары с избытком, чтобы растянуть периоды между повторными заказами, или держать небольшой запас товаров и делать заказы чаще (короткие периоды между заказами). Если же товар продается медленно (неходовой товар), розничный торговец может сократить первоначальный объем запасов и растянуть периоды между повторными заказами. Необходимо изучить финансовые затраты при различных вариантах закупки. Крупный заказ, позволяющий получить скидку с количества, может потребовать большого вложения средств. В случае небольшого заказа каждая единица товара оказывается дороже, но общие затраты в любой момент времени — ниже (поскольку на складах содержится меньше запасов). Наконец, необходимо оценить соотношение затрат на содержание запасов и размещение заказа. К преимуществам содержания большого запаса товаров относятся удовлетворенность клиентов, скидки с количества при закупке крупных партий, низкая стоимость погрузочно-разгрузочных работ в расчете на единицу товара и упрощенный контроль и работа с запасами. Потенциальными недостатками остаются высокие инвестиционные затраты; повышенная вероятность устаревания, износа и повреждения товаров; повышенные расходы на хранение, страхование и скрытые издержки (потери вследствие неиспользования благоприятных возможностей). К преимуществам размещения большого количества заказов (т.е. частых заказов) и содержания малого объема запасов товаров относятся низкие инвестиционные затраты, скрытые издержки, стоимость хранения и частота повреждений и устаревания. Потенциальными недостатками считаются разочарование покупателей в случае отсутствия товара в продаже, более высокая стоимость в расчете на единицу товара, последствия задержек поставок, необходимость частичных отгрузок, платежи за дополнительные услуги, а также более сложные процедуры контроля и работы с запасами. Обычно розничные торговцы стараются найти компромисс между этими двумя вариантами: имеют Достаточно товаров для удовлетворения покупателей и при этом не держат лишних запасов. Планирование запасов методом "быстрого реагирования" позволяет снизить затраты и на содержание запасов, и на размещение заказов за счет налаживания более тесных отношений между розничным торговцем и поставщиком.

улярная переоценка 1осле принятия план мерчендайзинга нужно регулярно переоценивать. Руководство рриятия должно проверять работу закупочной организации, а эта организация должна швать выполнение

плана. Нужно следить за общим ходом работ, а также за работой кльными товарами и услугами. Любые выводы, сделанные при переоценке плана мер-юйзинга, становятся частью этапа сбора информации для дальнейших действий.

•ГИСТИКА Логистика (logistics) — это общий процесс планирования, осуществления и координа-движения товаров от производителя (оптовика) к розничному торговцу и к потреби-о таким образом, чтобы это происходило наиболее своевременно, эффективно и рен-;льно. В логистике процедуры обработки заказа и его выполнения, транспортировки, нения товаров на складе, обслуживания клиентов и управления запасами рассматривая как взаимозависимые звенья цепочки формирования ценности. Логистика опре-яет решения об управлении запасами по мере продвижения товаров по розничной це-поставок. Если логистическая система работает хорошо, то уровень дефицита товаров ирме снижается, запасы удерживаются на определенном уровне, а качество обслужи-ия клиентов повышается — и все это происходит одновременно (рис. 15.7).

Рис. 15.7. Сложная логистическая система компании Reitmans Крупнейшее канадское специализированное розничное предприятие Reitmans Limited, торгующее товарами для женщин, имеет пять подразделений магазинов: Reitmans, Smart Set, Dalmys, Penningtons Superstores и RW &Co. Площадь распределительного центра компании в Монреале составляет примерно 23 тысячи квадратных метров. В нем отгружается более чем 26 миллионов наименований одежды и аксессуаров в 600 магазинов по всей Канаде. Очевидно, что для этого требуется сложнейшая современная технология, надежные конвейерные системы и преданные работники. Автоматизированные системы получения, обработки и отгрузки — с тремя сортирующими устройствами для однородных товаров, двумя сортирующими устройствами для плоских товаров и мощными транспортерами — позволяют получить отличные результаты, в частности повышение точности распределения, сокращение трудозатрат на 30%, повышение максимальной пропускной способности на 50% и уменьшение времени обработки заказа на два дня. Печатается с разрешения. Задачи логистики довольно сложны — существует множество моментов, в которых могут возникнуть срывы. Новые склады компании Amazon.com представляют собой чудо автоматизации. Например, на третьем уровне лежит коробка с куклами Raggedy Ann, перед которой находится красная лампочка. Когда лампочка загорается, это означает, что кто-то, находящийся в каком-либо уголке мира, посетил Webсайт Amazon.com и заказал эту куклу. Тогда незамедлительно подходит работник, берет куклу, кладет ее в тележку и отправляет на ленту транспортера, которая движется через все это огромное помещение склада. Кукла передвигается с ленты на ленту, пока в конце концов не падает в длинный резервуар в форме желоба, один из двух тысяч, используемых для составления заказов. По мере движения конвейера в резервуар падают также другие товары, предназначенные для того же покупателя. После завершения комплектации заказа под резервуаром загорается другая лампочка, и работник складывает все эти товары в коробку, которая движется по ряду других лент конвейера, проходя через машины, которые ее упаковывают, измеряют, взвешивают и наклеивают бирку с почтовыми данными. Далее конвейеры перемещают коробку в грузовик, стоящий в одном из погрузочных отсеков. На складах все еще случаются различные сбои. Около двух недель назад машина для упаковки в термоусадочный материал, которая заворачивает книги в пластик, чтобы защитить их во время транспортировки, не могла вызвать усадку упаковки. И прибор, наклеивающий на коробки ярлыки с данными об отгрузке, работал с перебоями. Но в целом работа на складе кипела [11]. В этом разделе мы обсудим следующие аспекты логистики: цели эффективности, цепь поставок, обработка и выполнение заказа, транспортировка и хранение на складе, а также расчеты (трансакции) с клиентами и обслуживание клиентов. А об управлении заказами мы поговорим в следующем разделе.

Цели эффективности Перечислим основные цели логистики. • Определить затраты, необходимые для выполнения конкретных видов логистической деятельности, и выполнять эти виды деятельности наиболее экономично, достигая при этом

других целей фирмы. • Размещать и получать заказы максимально быстро, точно и удовлетворительно. • Минимизировать промежуток времени между размещением заказа и получением товара. • Координировать поставки от различных поставщиков. • Иметь на руках достаточно товара для удовлетворения потребительского спроса, и при этом не держать его слишком много, чтобы не пришлось делать уценки. • Рационально размещать товар в торговом зале. • Обрабатывать заказы эффективно и таким способом, чтобы это удовлетворяло покупателей. • Сотрудничать с другими членами цепи поставок и, в частности, поддерживать с ними постоянную связь. • Создать эффективные процедуры обработки возвращенных товаров и свести к минимуму случаи повреждения товаров. • Следить за достижением целей. • Иметь резервные планы на случай сбоев в логистической системе. Компания J.C. Penney отказывается от товаров South Park После того как компания J.C. Penney стала получать от клиентов жалобы на то, что продаваемые ею товары компании South Park юсто безвкусны, руководители J.C. Penney решили прекратить заказывать товары South Park. До этого компания J.C. Penney продавала товары с торговой маркой South irk в течение 15 месяцев. Хотя все товары South Park заказывались через отдел мужской ;ежды компании J.C. Penney, в некоторых магазинах эти товары продавались в различ-jix отделах по усмотрению директоров магазинов. эеди товаров, которых касалось это решение, были тенниски (по цене 17 и 18дол-)ров), шорты (по цене 10 долларов) и чучела животных (по цене от 18 до 50 долларов), э всех этих товарах были изображены герои и сцены из телевизионного сериала South irk, демонстрируемого на кабельном канале Comedy Central, который многие зрители аходили грубым и пропагандирующим насилие. Кинофильм South Park компании iramount также был отнесен к категории "R" (это означает, что дети до 16-17 лет допус-1ются на просмотр фильма только в сопровождении взрослых). Компания J.C Penney эодолжала продавать все эти товары, пока их запас не исчерпался, экие еще варианты были у предприятия J.C. Penney, помимо продажи товаров South эгк до полного исчерпания запасов? Проанализируйте каждый вариант в смысле его ичности. сточит. "Penney's Halts South Pork Orders", Women's Wear Daily, April 29, 1999, p4.

Рассмотрим три следующих примера. Компания Sears для постановки логистических целей использует формальную процедуВице-президенты по вопросам транспорта, распределения, информационных систем, [зей с потребителями, отношений с поставщиками и организации закупок периодически жраются для того, чтобы поставить количественно измеримые логистические цели. На-имер, к определенному сроку снизить затраты на передвижение одиночных коробок че-t центр распределения или между двумя пунктами. Вице-президенты предлагают друг /ту цели и голосуют по каждой из них. "Принятые" цели записываются в оценочных от-гах должностных лиц и ежемесячно анализируется их достижение [12]. Любимый термин исполнительного директора сети дисконтных магазинов с полным асэтиментом Uptons — "пропускная способность". Этот термин воплощает его страсть к ско-:ти передвижения и доступности товаров, а также растущий интерес к логистике. Исполни-[ьный директор постоянно ищет способы сократить время передвижения товара "через :пределительный центр, в магазин, в торговый зал и, наконец, "за порог", т.е. к конечному гребителю". "Все дело в концентрации и необычайной сосредоточенности. Также необходимо сотрудничать с основными партнерами, чтобы сократить время выполнения заказа, договориться о более выгодных ценах и доставлять товары в торговый зал на три часа быстрее. Все перечисленное необычайно важно; именно в этом залог нашей будущей победы" [13]. Компания Воп-Топ (www.bonton.com/logistics/logistics.htm) очень серьезно относится к максимизации эффективности своей системы снабжения.

В сети универмагов Bon-Ton (www.bonton. com) создали для своих поставщиков подробный учебник по логистике (Logistics Guide), который есть на их Web-сайте. Вот что в нем говорится. В любом партнерстве и любых отношениях поставщиков с розничными торговцами очень важно определить ожидания партнеров: качество продукции, периоды отгрузки продукции и наличие товаров. В розничной торговле роль логистики особенно важна для достижения более высокого уровня эффективности, улучшения процесса доставки товаров в торговый зал магазина и снижения затрат на запас товаров, а также общих затрат как розничного торговца, так и поставщика. Поэтому для поставщиков были разработаны определенные логистические требования. Все стандарты согласуются с общепринятой в розничной торговле практикой ведения дел. Эти важные для нашего общего успеха условия позволяют нам оптимизировать затраты на перевозку, а также получать и обрабатывать товары своевременно и рентабельно, обеспечивая их постоянный приток в магазины. Все инструкции, условия и

ожидания должны выполняться неукоснительно, они распространяются на все поставки в Воп-Топ. Неспособность полностью выполнить эти инструкции может привести к дополнительным и ненужным транспортным затратам, неприемлемым задержкам при перевозке и/или ненужным затратам на зарплату. И затем все это вернется грузоотправителю в виде частичного отказа от платежа.

Управление цепью поставок Цепь поставок (supply chain) — это логистический аспект цепочки предоставления ценности. Она включает в себя все стороны, участвующие в логистическом процессе розничной торговли: производителей, оптовиков, сторонних специалистов (грузоотправителей, предприятия по выполнению заказов и т.д.) и розничного торговца. Ключевыми для цепи поставок считаются следующие факторы. Многие розничные торговцы и поставщики стремятся установить более тесные отношения в логистике. Одним из новых методов, используемых крупными розничными торговцами, является совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment — CPFR), которое представляет собой целостный подход к управлению цепью поставок между торговыми партнерами. В основных положениях Комитета по совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment Committee), некоммерческого профессионального объединения, членами которого стали около 60 фирм (таких как Best Buy, H.E. Butt, Kmart, Staples и Wal-Mart), говорится следующее. Метод CPFR имеет потенциал для увеличения объемов продаж и доходов на активы, рационализации организационной структуры, повышения эффективности выполнения операций и административных функций и улучшения потока денежной наличности. Как работает метод CPFR? Все начинается с заключения соглашения между торговыми партнерами о разработке плана продажи товаров на конкретном рынке на основе устойчивых принципов менеджмента категорий. Ключ к успеху лежит в том, чтобы оба партнера пришли к согласию относительно этого плана. В плане подробно описывается, какой товар будут продавать, как его будут продавать и продвигать, на каком рынке и в какой период времени. Этот план вступает в действие во всех системах компании, но каждая сторона может получить к нему доступ [14]. Все более популярным становится привлечение сторонних фирм, предоставляющих луги логистики. Например, в работе со своими поставщиками компания Sears исполь-ет четкие стандарты относительно накладных, заказов на закупку товаров, предвари-льных заказов на отгрузку и ярлыков со штрих-кодом. Этот розничный торговец также «дпочитает стандартные текущие трансакции осуществлять электронным способом е. с помощью компьютеров). Поскольку мелким поставщикам трудно выполнять эти ловия, Sears использует компанию St. Paul Software в качестве внешней фирмы, специа-[зирующейся на предоставлении услуг логистики. St. Paul устанавливает контакт с мел-[ми фирмами, определяет их возможности и помогает им удовлетворять требования адпании Sears — в том числе иногда преобразует факсы поставщика в компьютерные 1йлы заказов на закупку. Но не только крупные розничные торговцы прибегают к ус-гам сторонних логистических фирм. Такие компании, как GATXLogistics и Ryder Dedi-ted Logistics, работают с мелкими и средними розничными торговцами, предоставляя 1 услуги по транспортировке и хранению товаров [15]. В отношениях между поставщиками и розничными торговцами все большее значение «обретает Web. Некоторые фирмы-производители и розничные торговцы создали спе-[альные Webсайты исключительно для того, чтобы с их помощью взаимодействовать своими партнерами. Для обмена конфиденциальной информацией используются пали и надежная технология шифрования. Например, у компании Target Corporation есть 'ень современный Web-сайт под названием Partners Online, который компания вводила действие в несколько этапов. Перед тем как полностью ввести сайт в действие Ю01 году, компания Target Corporations потратила четыре года на его разработку и тес-рование. На этом Web-сайте поставщики могут еженедельно получать данные об объе-ix продаж и отчеты о запасах, данные о счетах к оплате (т.е. о кредиторской задолжен-юти), накладных, а также отчеты об эффективности. На сайте можно найти инструк-[и и информационные бюллетени [16]. Программа Partners Online компании Target Corporation (www.partnersonline.com) -это пример активных взаимоотношений в розничной торговле.

бработка и выполнение заказа Для того чтобы оптимизировать обработку и выполнение заказов, некоторые рознич-.ie торговцы в настоящее время занимаются планированием запасов методом быстрого агирования (quick response (QR) inventory planning), с помощью которого розничный рговец сокращает количество имеющихся запасов за счет более частых заказов мень-его количества товара. QRсистема требует от розничного торговца поддержания хо-ших отношений с поставщиками, координирования поставки товаров, внимательного ежения за уровнями запасов во избежание дефицита товаров, а также регулярной связи тоставщиками посредством электронного обмена данными и других средств.

QR-система позволяет розничному торговцу снизить затраты, связанные с запасами, свести к минимуму площадь помещений, необходимую для хранения товаров, а также заказывать товары в зависимости от рыночной ситуации — и все это за счет более быстрого пополнения запасов. QR-система выгодна также фирме-производителю. Она позволяет улучшить оборачиваемость запасов и устанавливать лучшее соответствие между спросом и предложением, предоставляя поставщику данные о реальных объемах продаж. Заметим, что раньше эти данные не были так легко доступны для производителя. К тому же, эффективная QR-система затрудняет розничному торговцу смену поставщика. Наиболее активными пользователями QR-системы стали универмаги, дисконтные магазины с полным ассортиментом, специализированные магазины одежды, торговые центры "Все для дома", супермаркеты и аптеки. К отдельным фирмам, использующим QR-систему хотя бы для некоторых товаров, относятся Cub Foods, Dillard's, Federated Department Stores, Giant Food, Home Depot, Kmart, The Limited Inc., J.С Penney, Sears, Shaw's Supermarkets, Target Corporation и WalMart. QR-система наиболее эффективна в сочетании с готовым к выставлению в торговом зале товаром, низкими минимальными размерами заказов, магазинным оборудованием нового формата и электронным обменом данными. Готовым к выставлению в торговом зале (floorready merchandise) называется товар, который доставляется в магазин в таком состоянии, что его можно сразу размещать на полках без какой-либо предварительной подготовки, проводимой работниками розничного предприятия. При таком подходе фирмы — производители одежды отвечают за прикрепление к одежде ярлыков (с информацией, указанной розничным торговцем) и размещение ее на вешалки. Точно так же супермаркеты Safeway требуют, чтобы поставщики наклеивали этикетки Safeway на фрукты (например, яблоки и грейпфруты), тем самым освобождая служащих отдела сельскохозяйственной продукции для выполнения других задач. Быстрое реагирование также означает, что поставщики должны изменить минимальные размеры принимаемых ими заказов. Например, если раньше размер минимального заказа у фирм — изготовителей постельного белья и полотенец составлял 12 единиц данного размера или цвета, то теперь минимальный размер составляет лишь 2 единицы. Подобным образом минимальный размер заказа мужских рубашек снизился с 6 до всего 2 штук. Новые размеры минимальных заказов привели к тому, что некоторые розничные торговцы установили новое оборудование внутри магазинов. До применения системы быстрого реагирования оборудование было рассчитано на то, что в розничном предприятии полный объем запасов. А сегодня розничные торговцы должны работать с меньшим объемом запасов. Электронный обмен данными (о котором говорилось в главе 8) позволяет розничным торговцам более эффективно планировать запасы методом быстрого реагирования, передавая информацию между розничными предприятиями и их поставщиками с помощью компьютеров, т.е. используя безбумажную технологию. Исследования показывают, что розничные цены можно снизить в среднем примерно на 10%, если использовать методы | QR и EDI по всей отрасли. Важность и ценность методов QR и EDI можно проиллюстрировать на следующих двух примерах. Компании Big 5 Sporting Goods удалось уменьшить время между размещением заказа и получением товара с трех недель до трех дней с помощью своей системы EDI. Это розничное предприятие продает спортивную обувь, одежду и другие сопутствующие товары в девяти западных штатах США. "До введения системы EDI мы получали спортивные товары с опозданием, — говорит работник фирмы Андреа Уикс (Andrea Weeks). — Но фирма Nike дала большой толчок нашему развитию, высказав пожелание, чтобы мы начали использовать EDI". Не желая потерять такого поставщика, как Nike, г-жа Уикс начала убеждать свое начальство в преимуществах EDI. "Я не обещала, что заказы будут выполняться более полно и точно или что период выполнения заказа сократится, — хотя мы действительно этого добились, — потому что не хотела преувеличивать. Я просто сказала, что это позволит закупщикам сэкономить много времени. Раньше мы писали заказы от руки и вводили данные в компьютер. Затем отправляли заказы поставщикам по факсу и вновь вносили данные в компьютер" [17]. Г-жа Уикс готова приобрести товар за рубежом. Вместо того чтобы позвонить по телефону или послать факс, она делает на Web-сайте запрос о расценках. Через некоторое время она получает ответ и делает заказ одним щелчком мышки. Как показывает этот вариант развития событий, работники розничной торговли признают, что, используя EDI для размещения заказов, отслеживая уровень запасов, выявляя тенденции относительно объемов продаж, определяя периоды отгрузкиполучения, составляя прогнозы о продаже различных товаров и т.д., можно добиться снижения затрат, улучшения качества обслуживания клиентов и рационализации системы доставки. Частные информационные сети, использующие Internet-технологии, также получили широкое распространение. В то время как многие крупные производители и розничные торговцы уже внедрили EDI некоторое время назад, Internet предоставляет подобные возможности более мелким

фирмам, которые не могут заплатить за компьютерные программы, необходимые для поддержки EDI. "Прелесть Internet состоит втом, что благодаря ей размер компании не имеет значения",— говорит Карен Норман (Karen Norman), менеджер компании Tastee Apple, производящей яблочный сок, яблочные чипсы и яблочную карамель для клуба Sam's Clubs и других подобных заведений [18]. В настоящее время некоторые супермаркеты пытаются использовать собственную рму обработки и выполнения заказов, называемую эффективным реагированием на кствия потребителя (Efficient Consumer Response — ECR). С помощью ECR супермарке-объединяют в одно целое планирование запасов методом быстрого реагирования, !Ктронный обмен данными и логистическое планирование. Это делается так: "В осно-ECR лежит QR-метод, однако ECR затрагивает гораздо более широкий диапазон во-эсов. Сюда входит не только цикл заказа, но и множество деловых процедур, таких как оставление новых товаров, выбор товарного ассортимента и проведение мероприятий продвижению. Но основные используемые методы практически одинаковы. ECR ис-1ьзует технологии для того, чтобы улучшить выполнение каждого этапа данного цикла и деловой процедуры), что приводит к более быстрому и точному выполнению каж-о этапа. ECR предполагает также отношения сотрудничества, при которых розничные говцы, оптовики, посредники и производители (в любом сочетании) вместе работают , выявлением "слабых мест" (т.е. моментов неэффективной работы) и снижением за-г, стремясь к тому, чтобы такие отношения в конечном счете были выгодны для всех. гя состоит в том, что истинная эффективность достигается лишь тогда, когда снижа-я общие затраты всех участников отношений" [19]. Хотя руководители американских ермаркетов полагают, что ECR позволит им уменьшить затраты на распределение на десятки миллиардов долларов, внедрить этот метод оказалось непросто. Во многих супермаркетах все еще не желают отказаться от возможности договариваться с поставщиками об особых условиях краткосрочных закупок в обмен на шаблонное и повседневное выполнение заказов без специальных условий. Есть еще два аспекта обработки и выполнения заказов, которые также интересуют розничных торговцев. Во-первых, это предварительное уведомление об отгрузке (advanced ship notice). Розничные торговцы, использующие методы EDI и QR, получают лишь список товаров, а полный вариант транспортной накладной отсылается в электронном виде сразу после того, как поставщик отправляет груз. В результате розничный торговец получает больше времени и может лучше подготовиться к тому, чтобы получить и разместить товары [20]. Во-вторых, поскольку все больше розничных торговцев закупают товар у многих поставщиков, которые находятся в самых разных местах, в том числе и за рубежом, им приходится координировать размещение и выполнение своих заказов. В компании Ноте Depot, как и во многих других, даже создали специальную группу специалистов по логистике, занимающихся импортом товаров, чтобы разработать скоординированный метод прогнозирования, заказа, поиска поставщиков и логистики. Компания Supervalu пытается справиться с проблемами закупки фруктов во многих различных странах — от Австралии до Уругвая [21]. Иногда при обработке и выполнении заказов возникают сбои и затруднения, которые становятся причиной серьезных проблем. Подобный случай произошел и в компании Hershey Foods. Всего за несколько дней до Хеллоуина, самого "сладкого" праздника года, полки складов компании Great North Foods в Альпене, штат Мичиган, на которых должны были лежать шоколадные батончики Hershey, оказались пустыми. Также не было Reese's Peanut Butter Cups. Что же случилось? Заказ на 10 тонн сладостей, который региональный дистрибьютор разместил в компании Hershey в сентябре, не прибыл. Компании Great North пришлось отказать 100 из 700 магазинов, в которые она поставляет товары, в выполнении их заказов на кондитерские изделия. Лишь 28 октября товары Hershey прибыли на склады Great North — это была первая поставка за пять недель — и дистрибьютор все еще не знал, отправила ли компания Hershey достаточно товара для удовлетворения потребностей Great North. Дело в том, что новая технология этого крупнейшего в США производителя кондитерских изделий, введенная в июле, нарушила системы обработки заказов и распределения. И в результате многие магазины по всей стране фиксировали дефицит конфет Kisses, Kit Kats, Twizzler и др. [22].

Транспортировка и хранение Необходимо решить некоторые вопросы, связанные с транспортировкой. • Как часто товары будут отгружаться розничному предприятию? • Как будут обрабатываться небольшие заказы? • Кто будет выступать грузоотправителем (производитель, сам розничный торговец или третья сторона)? • Какие будут использоваться виды транспорта? Понадобится ли несколько транспортных средств (например, доставка товаров грузовиками, принадлежащими производителю, на склады розничного торговца, а затем грузовиками розничного торговца в отдельные магазины)?

• Какие особые факторы необходимо принимать в расчет по отношению к скоропортящимся и дорогим товарам? • Насколько часто будут необходимы специальные договоры относительно отгрузки (например, в случае срочных заказов)? • Каким образом будут обсуждаться с поставщиками условия поставки? • Какие возможности доставки товаров будут у клиентов розничного торговца? Это очень важный вопрос для внемагазинных розничных торговцев, особенно для тех, которые продают товары в Web. На эффективность транспортировки влияет масштаб и качество логистической ин)аструктуры (включая наличие рефрижераторов, аэропортов, причалов и доков, автотистралей), загруженность дорог, условия парковки и другие факторы. Розничные рговцы, работающие за пределами США, столкнутся с проблемами логистики во югих зарубежных странах. Например, "транспортировка продуктов питания через Бра-лию может занять до 5 дней, потому что там нет автомагистралей высшего класса iperhighway) и железных дорог. В Китае 90% дорог — грунтовые. Нельзя просто наце-[ть вывеску и говорить, что вы занимаетесь бизнесом" [23]. Что касается хранения товаров на складах, то для некоторых розничных торговцев лады — это центральные или региональные распределительные центры. Товары отгру-1ются поставщиками на эти склады, а затем распределяются и развозятся по отдельным газинам. Центральный склад компании Burlington Coat Factory площадью примерно тысяч квадратных метров, расположенный в Нью-Джерси, позволяет распределять по газинам, разбросанным по всей стране, 54% товаров (в стоимостном выражении), компании Toys "Л" Us используется система отдельных региональных распределитель-ix центров для американских магазинов Toys "R" Us, магазинов Toys "R" Us, располо-нных в других странах, и сети магазинов Kids "R" Us. Большинство центров принадле-ft компании, а некоторые арендуются [24]. На рис. 15.8 показана схема работы цен-альной складской системы компании Claire. Другие розничные предприятия, в частности многие сети супермаркетов, не в такой ;пени используют центральные и региональные склады. У этих розничных торговцев меньшей мере некоторые товары доставляются от поставщиков непосредственно 1агазины. Такой метод называется непосредственным распределением в магазины (Direct are Distribution — DSD) и лучше всего подходит для розничных предприятий, которые оке применяют EDI. Непосредственная доставка в магазин — это способ перемещения льших партий скоропортящихся товаров с высокой оборачиваемостью от производи-1я прямо в магазин. Товары, поставляемые в супермаркеты методом DSD (например, питки и легкие закуски), задерживаются на полках в среднем 70 дней, в то время как на чаде эти товары лежат больше года (причем эти показатели справедливы для всей от-:ли розничной торговли в супермаркетах). Около 25% объема продаж типичного су-рмаркета приходится на долю товаров, поставляемых методом DSD [25].

Рис. 15.8. Активное использование центральной складской системы компании Claire's Центральный склад компании Claire's Stores расположен в Хоффман-Эстейтсе, штат Иллинойс. Этот гигантский склад спроектирован таким образом, чтобы можно было размещать товары на двухуровнях, и он способен обеспечивать товарами до 6000магазинов. В настоящее время у фирмы более чем 2200 магазинов, которые, в основном, находятся в торговых пассажах. В этих магазинах продаются недорогие ювелирные изделия, бижутерия и аксессуары для девочек: Claire's Boutiques, Claire's Accessories, Dara Michelle, The Icing, Bijoux One и Bow Bangle (в Европе). Одежда и другие товары продаются в магазине Mr. Rags. В 1999 году компания Claire's приобрела конкурирующую сеть магазинов Afterthoughts у компании Venator. Печатается с

разрешения.

К преимуществам системы центральных складов относятся эффективность транспортировки и хранения, механизированная обработка товаров, повышенная безопасность, эффективная маркировка товаров, легкость возврата товара, а также плавный и скоординированный поток товаров. Основными недостатками центрального складирования являются чрезмерно централизованный контроль, слишком долгое хранение скоропортящихся товаров, высокие операционные расходы для мелких розничных торговцев и возможность задержек при обработке заказов. Кроме того, система централизованного складирования может значительно уменьшить или даже свести на нет преимущества системы быстрого реагирования (QR), поскольку к процессу распределения добавляется еще один этап. А теперь перечислим преимущества и недостатки непосредственной доставки в магазин. DSD — очень многообещающий метод обеспечения постоянного наличия на полках свежих товаров, это важный шаг в реализации потенциала микромерчендайзинга. Поставщик, применяющий метод DSD, может доставлять товары в магазин два или даже три раза в неделю (в зависимости от торговой марки). Это гарантирует, что доставляемые методом DSD продукты будут одними из самых свежих в магазине. Знания и опыт поставщиков, практикую-J щих метод DSD, следует рассматривать как ценный источник информации для директором магазинов. Кроме того, этот метод дает возможность отдельным магазинам продавать accop-j тимент товаров с различными вариациями, в зависимости от особенностей целевого рынка В то же время система DSD, по крайней мере в настоящее время, усложняет процесс получения товаров и отношения между поставщиком и дистрибьютором, поскольку может стать причиной появления гор накладных и документов о получении [26]. Программное обеспечение в торговле требует расширения границ Компания Brooks Brothers недавно пересмотрела свои планы мерчендайзинга. В этом розничном предприятии был уста-эвлен интегрированный программный пакет приложений для розничной торговли, ко-рые поддерживают заказы на закупку, контракты с поставщиками, пополнение запа-)в, электронный обмен данными и управление мероприятиями по продвижению. Эти эограммы предназначены для объединения с программами финансового учета рознич-эго предприятия, а также с системами управления складами. эт что говорит Мишель Гарви (Michelle Garvey), вице-президент компании Brooks Bro-iers по информационным системам: "Каждый работник Brooks Brothers, от исполни-льного директора, сотрудников отдела информационных систем и до закупщиков и эрчендайзеров, был готов к переменам. У нас было устаревшее оборудование, постав-ик программного обеспечения обанкротился и, кроме того, система была узкоспециа-«ированной". При выборе новой системы компания Brooks Brothers выступила против кой специализации, памятуя о прошлых проблемах с поддержкой клиентов и обновле-1ем программного обеспечения эвая система вносит некоторые усовершенствования в "пресную и неоригинальную" 1стему поставщиков. Эти усовершенствования позволяют компании Brooks Brothers сни-ть цену на товар того цвета, который не пользовался спросом, в то же время продавая вар классического цвета по полной цене. 1Ковы преимущества и недостатки узкоспециализированной системы планирования фчендайзинга для такой розничной компании, как Brooks Brothers!

точник. Matt Nannery, "Brooks Bros.' Big Bang", Chain Store Age, April 1999, p. 43—46.

ансакции с покупателями и обслуживание клиентов Предприятия розничной торговли должны планировать не только собственное снабжение упочную логистику), но и снабжение своих покупателей (сбытовую логистику): осуществив трансакций с покупателями путем передачи им товара. Эта операция может быть очень гтой: покупатель берет товар с полки и несет его к кассе или приезжает на машине к месту эузки, где товар отпускают с помощью раздаточного устройства. Но эта операция бывает статочно сложной, когда, например, одна трансакция в Web влечет за собой доставку то-i от нескольких поставщиков непосредственно покупателю. Приобретение покупателем пыотера, факса и автоответчика в компании Buy.com, например, может привести [полнению трех отдельных поставок. Поэтому такие компании, как UPS, Federal Express, I и Airborne, в настоящее время выполняют больше розничных поставок, чем когда-либо ше. Они готовы выполнить разнообразные заказы на доставку, которые зачастую не под 'розничным предприятиям [27]. Даже при простейших поставках товара клиентам могут возникать сбои. Например, разносчик местной аптеки, в чьи обязанности входит доставка товара в школу, однажды не выйдет на работу, а в пиццерии между 14:00 и 17:00 заказов от клиентов не будет, а между 17:00 и 19:00 их окажется 25. Между розничными магазинами и внемагазинными розничными предприятиями существует большая разница. В большинстве розничных магазинов ожидают, что клиенты возьмут покупку с собой или заберут ее, когда товар будет готов (например, при покупке нового автомобиля). Все розничные предприятия, занимающиеся прямым маркетингом (т.е. прямые сбытовики),

включая розничных торговцев в Web, отвечают за доставку товара домой покупателю или в другое, удобное для него близко расположенное место. На ожидания клиентов по поводу обслуживания существенно влияет эффективность логистической системы розничного предприятия. Это может быть довольно сложной проблемой: "Аналитики считают, что на рынке бакалейных товаров, заказываемых в режиме "on-line", работать очень сложно, поскольку клиенты требуют высокого качества товара и не желают платить лишние деньги за удобство. Бакалейные магазины и без дополнительных затрат на доставку уже работают в условиях предельно малых размеров прибыли, и небольшой срок годности многих продовольственных товаров делает невозможным проведение операций из какого-либо одного центрального места. По некоторым оценкам, чтобы преуспевать, онлайновый бакалейный магазин должен продавать в десять раз больше товаров, чем обычный магазин" [28].

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Частью логистической системы является управление запасами (inventory management), т.е. приобретение и поддержание необходимого ассортимента товаров при одновременном контроле затрат на размещение заказов, на поставку, обработку, хранение, выкладку и продажу товаров. Сначала розничный торговец размещает заказ у поставщика в зависимости от прогнозируемого объема продаж или реального поведения покупателей. В заказе указываются количество товаров и их ассортимент (например, различные расцветки и материалы). Размер и частота заказов зависят от скидок с количества и затрат на хранение запасов. Далее поставщик выполняет заказ розничного предприятия и отсылает товары на склад или непосредственно в магазин. Розничный торговец получает товары, подготавливает их к продаже (вынимает из коробок, наклеивает ценники и выставляет в торговом зале) и осуществляет трансакции с покупателями. Некоторые трансакции завершаются только в момент доставки товаров покупателям. Когда розничное предприятие размещает новый заказ, этот цикл начинается заново. Изучим следующие элементы управления запасами: задачи розничного предприятия, уровни запасов, безопасность товаров, реверсивная логистика и анализ запасов.

Задачи розничного предприятия Поскольку природа управления запасами носит универсальный характер, розничные торговцы, стремясь добиться большей рентабельности, в настоящее время требуют от поставщиков выполнять больше задач или привлекать сторонние фирмы для осушествления хотя бы части работ по управлению запасами: "Десять лет назад производители отгружали розничным торговцам товары в состоянии готовности для склада. А розничные торговцы обрабатывали товары, упаковывая их и приклеивая ценники, чтобы потом продавать в магазинах, где их покупали потребители. Но сегодня наступила другая эпоха, когда от товаров требуется готовность для торгового зала. Это означает, что поставщики отправляют товары, упакованные и подготовленные для немедленного выставления в торговом зале, т.е. некоторые традиционные каналы больше не используются, и создаются новые союзы между розничными торговцами и производителями. И ожидается, что з новом тысячелетии будет скачок к производству товаров, готовых для потребителя, огда связи между производителем и потребителем будут еще более тесными и непосредственными, чем при использовании традиционных каналов сбыта" [29]. Приведем некоторые примеры. • Wal-Mart и другие розничные торговцы рассчитывают на активное участие своих основных поставщиков в программах по управлению запасами. Некоторые сотрудники компании Procter & Gamble даже работают в главном управлении компании Wal-Mart, организуя пополнение запасов продукции фирмы Procter & Gamble. Такая широко применяемая во всей отрасли практика называется управлением запасами с помощью поставщика (Vendor-Managed Inventory — VMI). Этот метод приобретает все большую популярность. • Wal-Mart опережает всех и по другому направлению: использованию магазинными розничными торговцами сторонних фирм для выполнения заказов, сделанных в режиме "online". Компания Wal-Mart пользуется услугами Fingerhut Business Services (дочерней фирмы Federated Department Stores), поскольку хотя она и "считается технологически развитой во многих сферах, но Internet к ним не относится". Wal-Mart будет пользоваться услугами фирмы Fingerhut до тех пор, пока не создаст собственную систему выполнения заказов, сделанных в режиме "online". Оказалось, что для решения данной задачи требуется больше времени, чем ожидалось [30]. • По информации Национальной ассоциации фирм, предоставляющих услуги розничным торговцам (National Association for Retail Merchandising Services, www. narms. com), сторонние фирмы (или специалисты) ежегодно предоставляют розничным торговцам самые разнообразные услуги — от заполнения полок магазинов товарами и размещения повторных заказов до создания выкладок и выставок товаров внутри магазина — на сумму свыше миллиарда долларов. Одно из таких предприятий Field Marketing (www.fieldmktg.com) занимается наполнением полок магазина, хранением и пополнением запасов, менеджментом категорий, мерчендайзингом с применением наглядных средств рекламы (или визуальным мерчендайзингом) и предоставлением других услуг

таким компаниям, как Dunkin' Donuts, Lowe's, KFG и Home Depot. Весьма спорным в управлении запасами остается вопрос о том, кто несет ответствен-сть за наклеивание на товары ярлыков с указанием источника. Наклеивание ярлыков казанием источника происходит после прикрепления к товарам бирок, предотвращаю-гх кражи, т.е. когда товары производятся, а не в розничном магазине. Обе стороны со\ гласны, что если ярлыки с указанием источника наклеивает производитель, это выгодно всем, поскольку снижаются затраты и товар оказывается готовым к выставлению в торговом зале. Но разногласия вызывает вопрос о том, кто должен платить за ярлыки [31].

уровни запасов Поддержание запасов на нужном уровне представляет собой сложную задачу по нахождению баланса. Во-первых, розничное предприятие хочет быть привлекательным для клиентов и никогда не терять прибыль из-за отсутствия товара в продаже. В то же время оно не хочет "завязнуть" с излишним количеством товара, для распродажи которого придется радикально снизить цену. Во-вторых, еще труднее найти такой баланс розничным предприятиям, которые продают предметы увлечений и коллекционирования, имеют дело с новыми товарами, о сбыте которых нет сведений, а также занимаются новыми направлениями бизнеса (например, розничной торговлей в Web). Во всех перечисленных случаях оценки потребительского спроса часто бывают неточными. Поэтому розничный торговец должен планировать уровень запасов для каждого типа продукции: основные товары, ассортиментные товары, модные товары, предметы увлечений и коллекционирования и "бестселлеры" (самые ходовые товары). Втретьих потребительский спрос никогда нельзя предсказать точно — даже на основные товары. Погода, специальные распродажи и другие факторы оказывают влияние на продажу даже самых стабильных в этом отношении товаров. И наконец, место на полках под тот или иной товар должно выделяться в зависимости от текущих показателей его продаж, а значит, данный процесс необходимо постоянно контролировать и регулировать. Как отмечалось выше, одно из основных преимуществ методов QR (быстрого реагирования) и EDI (электронного обмена данными) состоит в том, что розничные торговцы могут хранить более "скудные" запасы, поскольку они чаще получают товары. Но в то же время, если товар особенно популярен или цепь поставок дает сбой, может случиться нехватка товаров (вспомните описанный выше случай с компанией Hershey). Исследования, проведенные Институтом маркетинга пищевых продуктов США (Food Marketing Institute), показали, что даже супермаркеты, которые продают больше основных товаров, чем большинство других розничных предприятий, теряют примерно 3% объема продаж из-за недостатка товаров в продаже [32]. Приведенные ниже противоположные точки зрения показывают, насколько сложным может быть управление запасами. Поставки слишком велики. Однако, сделав небольшое волевое усилие, розничные торговцы и снабжающие их производители могут нормализовать ситуацию. "Объемы запасов слишком высоки, — говорит директор по управлению глобальной цепью поставок компании KPMG Consulting. — Как правило, большинство розничных торговцев, а также компаний, торгующих потребительскими расфасованными товарами, могут снизить объем запасов еще на 20—25%. j Большое количество хранимых запасов попросту не используется эффективно" [33]. [Вопрос состоит в том, какие именно 20—25% следует сокращать? О том, как непросто на него ответить, говорит печальный опыт компании Toys "Л" Us.] Осенью 1998 года покупатели Toys "Л" Us со списками заказанных подарков часто выходили из магазинов этой сети разочарован-1 ными и с пустыми руками. Не хватало не только таких ходовых товаров, как мягкие игрушки l Furby; были распроданы даже товары, запасов которых всегда очень много, например Crayola Crayons (цветные мелки и карандаши). В итоге компания сильно пострадала. А как обстояли дела в 1999 году? Когда приближался важнейший сезон Рождества, и фирмы Wal-Mart Stores и eToys продолжали отвоевывать большую часть бизнеса компании, компания Toys "Л" Us приложила огромные усилия, чтобы все сделать по-другому. Она надеялась избежать повторения ситуации 1998 года, делая большую ставку на такие наиболее ходовые товары, как Furby и Рокетоп, а также на такие классические игрушки, как Potato Head [34].

езопасность товара Каждый год в розничной торговле США 30 миллиардов долларов теряется из-за со-шщения запасов (inventory shrinkage), происходящего в результате воровства работников покупателей, мошенничества и административных ошибок поставщиков. При этом по ше работников теряется 18 миллиардов долларов, клиентов — 10 миллиардов, постав-иков — 2 миллиарда. Средний размер кражи, совершаемой работником предприятия, шного больше среднего размера кражи, совершаемой покупателем. Сокращение запа-iB составляет от менее чем 1% объема продаж в супермаркетах до более чем 2% в мага-нах спортивных товаров. В супермаркетах 60% магазинных краж приходится на долю [гарет и товаров для красоты и

здоровья [35]. Таким образом, всем розничным пред-шятиям необходима какая-либо программа обеспечения безопасности товаров. Для уменьшения количества краж при планировании запасов учитываются три основ-IX момента. Во-первых, о предотвращении краж нужно думать уже во время проектиро-ния и строительства магазинов. Так, расположение входов в магазин, гардеробов и отде-в доставки должно планироваться с точки зрения безопасности. Во-вторых, необходимо вводить комплексные мероприятия, направленные на обеспечение безопасности. К ним носятся проверки биографических данных сотрудников, наличие охранников внутри газина, установка специального электронного оборудования, а также прикрепление к то-эам бирок для предотвращения воровства. В-третьих, предприятия розничной торговли ижны уведомить сотрудников, покупателей и поставщиков о важности предотвращения терь, а также о тех мерах, которые они предпримут для их снижения (таких как увольне-е работников и возбуждение исков против покупателей-воров). Компания Sensormatic (www.sensormatic.com)— лидер в применении средств электронной безопасности.

Вот некоторые меры, которые помогают снизить потери, возникающие из-за воровства. • Бирки на товарах, охранники, видеокамеры, компьютеризированные кассовые терминалы, наблюдение за сотрудниками, а также охранная сигнализации используются многими фирмами. Также популярны средства защиты витрины магазина. • Многие предприятия розничной торговли разнообразными товарами и некоторые супермаркеты используют электронные системы слежения за товаром (electronic article surveillance), при которых к товарам прикрепляются специально разработанные бирки или ярлыки. Электронные приборы, расположенные на выходах из магазина, реагируют на эти бирки. Если бирки не удалены работниками магазина или не отключены с помощью электронного сканирующего оборудования, включается сигнализация. Кроме того, розничные торговцы теперь чаще используют неэлектронные бирки. Они накрепко присоединяются к товару, и должны удаляться с помощью специальных приборов"открепителей"; в противном случае этим товаром нельзя пользоваться. Красящие ярлыки, если их не удалить должным образом, станут причиной появления на товаре несмываемых пятен (рис. 15.9).

Рис 15.9 Компания Sensormatic — лидер в производстве систем безопасности для магазинов. Эти эстетичные акриловые стойки (элементы системы безопасности Euro Pro Max фирмы Sensormatic,) обеспечивают свободное наблюдение за выходами, а также представляют собой идеальную систему электронного наблюдения за товарами. Если человек пытается покинуть магазин с товаром, с к пороге не удалена должным образом "бирка безопасности ", то срабатывает сигнализация Печатается с разрешения Sensormatic Electronic Corporation.

• На некоторых розничных предприятиях проводят тщательные проверки биографических данных каждого своего сотрудника. Иногда используют даже специальное программное обеспечение для предотвращения потерь, которое регистрирует случаи подозрительного поведения работников. • На некоторых розничных предприятиях есть обучающие программы для работников, призванные объяснить им негативные последствия потерь, а также различные стимулы для сокращения потерь. На других предприятиях все работники, включая владельцев и высшее руководство, подписываются под обязательством выполнять перечисленные правила

этического поведения. А иногда сотрудникам показывают видеозапись беседы в тюрьме с осужденными за магазинное воровство, чтобы подчеркнуть серьезность проблемы. • Все больше розничных предприятий увольняют сотрудников и возбуждают иски против покупателей, замешанных в кражах. Приговоры судов становятся более суровыми; в некоторых регионах штатные детективы магазинов уполномочены полицией в случае необходимости проводить аресты. В более чем 40 штатах приняты гражданские законы о возмещении ущерба, согласно которым воры должны платить за украденные товары, иначе их арестовывают и возбуждают уголовное дело. В большинстве штатов штрафы повышаются, если товары не возвращаются или оказываются поврежденными. Магазинные воры также обязаны погашать судебные издержки. В сети аптек Jack Eckerd ввели собственные штрафы, что позволяет сэкономить время и немедленно возвращать товары, а не передавать их в полицию в качестве улик. • В некоторых фирмах "тайных покупателей" нанимают для слежения за магазинными ворами, а не только для наблюдения за поведением покупателей в исследовательских целях. В табл. 15.2 представлен подробный перечень методов, используемых розничными говцами для борьбы с воровством со стороны покупателей и сотрудников, которое яется основной причиной потерь. элица 15.2. Способы, с помощью которых предприятия розничной торговли \ гут предотвратить кражи, совершаемые покупателями и сотрудниками зовство со

♦

роны работников

Использование письменных тестов на честность, анализа дрожания

♦

голоса в условиях нервного напряжения, а также психологических тестов в качестве средств проверки работников Разработка системы надежного запирания мусорных контейнеров, чтобы предотвратить выбрасывание товаров и их последующее хищение Выяснение с помощью "тайных сотрудников", все ли операции продажи проводятся через кассу Использование камер и зеркал для наблюдения за действиями сотрудников Введение центральной системы контроля всех входных дверей, чтобы следить за их открытием и закрытием Соответствующая система установления личности людей, осуществляющих доставку товаров Проверка соответствия чеков и выносимых товаров

♦

Опечатывание всех грузовиков после их загрузки товарами

♦

♦

Проверка пакетов, ящиков для инструментов и коробок для завтраков работников Разделение обязанностей (например, один работник ведет учет продаж, а другой вносит деньги в банк) Выдача вознаграждения за сообщения о кражах

♦

Проведение обучающих программ

♦

Тщательное расследование всех известных случаев потерь

♦

Немедленное увольнение правонарушителей

♦ ♦ ♦ ♦ ♦

♦

Воровство со

♦Использование штатных магазинных детективов или одетых в форму

стороны покупателей, когда

охранников ♦Преследование в судебном порядке всех обвиняемых в краже ♦Использование подложек, электромагнитов или наклеиваемых бирок для электронного слежения за дорогими товарами или товарами, которые часто воруют ♦Разработка комплексных программ обучения сотрудников

магазин открыт

♦Выплата бонусов сотрудникам в зависимости от сокращения потерь или от общей стоимости товаров, которые удалось уберечь от воровства ♦Проверка всех пакетов, вносимых в магазин ♦Использование самозакрывающихся витрин для демонстрации таких дорогих товаров, как ювелирные изделия ♦Надежное прикрепление таких дорогих образцов товара, как высокоточное оборудование, к стойкам, стендам, прилавкам и т.д. ♦Размещение дорогих товаров или товаров малого размера в закрытых витринах ♦Скрепление дорогих предметов одежды между собой ♦Чередование направления развешанной одежды возле дверей ♦Ограничение стоимости и количества товаров, выставленных возле

выходов ♦Ограничение в магазине количества входов и выходов ♦Использование камер и зеркал для улучшения обзора, особенно в местах, где обычно мало покупателей Воровство со

♦Проведение тщательных проверок здания по вечерам, чтобы убе-

стороны покупателей или

диться — в магазине никого не осталось ♦Запирание на ночь всех выходов, даже пожарных

магазин закрыт

♦Использование ультразвуковых или инфракрасных детекторов, датчиков охранной сигнализации или охранников с собаками, когда магазин закрыт ♦Размещение ценностей в сейфе ♦Использование ударопрочного стекла для окон и витрин и/или железных ворот для предотвращения взломов ♦Обеспечение соответствующего внешнего освещения, когда магазин закрыт ♦Периодическая проверка охранной сигнализации

При разработке и принятии плана обеспечения безопасности товаров розничный торговец должен оценить влияние этого плана на имидж компании, моральный дух сотрудников, удобство для покупателей и отношения с поставщиками. Например, установление строгих правил пользования примерочными (ограничивая количество предметов одежды, которые можно внести туда одновременно) или прикрепление цепями дорогих мехов и замшевых пальто может привести к тому, что покупатели будут примерять и покупать меньше одежды — или ходить в другой магазин (рис. 15.10).

Рис. 15.10. Ворота, обеспечивающие безопасность магазина, могут выглядеть привлекательно Компания Dynaflair производит разнообразные ворота, обеспечивающие безопасность розничных магазинов Эти ворота делаются на заказ, чтобы соответствовать индивидуальным особенностям каждого магазина. Они никоим образом не вредят имиджу розничного предприятия. Печатается с разрешения.

еверсивная логистика Термин реверсивная логистика (reverse logistics) охватывает все потоки товаров, которые гут от розничного предприятия обратно по каналу поставок. Обычно реверсивная логи-ика включает в себя возврат товаров по причине повреждений, дефектов или из-за того, о они продаются хуже, чем ожидалось. Иногда розничные торговцы пользуются услугами [ециальных фирм, занимающихся распродажами. Эти фирмы выкупают непопулярные вары (за часть их первоначальной стоимости),

которые поставщик отказывается забрать ратно, и перепродают их с большой скидкой. Во избежание конфликтов между членами шала условия реверсивной логистики должны оговариваться заранее. Исследование, проведенное Исполнительным советом по реверсивной логистике Leverse Logistics Executive Council), показывает, что предприятия США тратят около миллиардов долларов в год на погрузочно-разгрузочные работы, обработку и транспор-

тировку возвращаемых товаров. По данным Центра логистики при университете Невады (University of Nevada's Center for Logistics Management), в целом в розничной торговле покупатели возвращают около 6% товаров, причем у некоторых розничных предприятий, торгующих по каталогам или в Web, эта цифра доходит до 30-35% [36]. В этом случае необходимо ответить на следующие вопросы. • При каких условиях (например, допустимый срок, состояние товара и т.д.) возвращаемые товары принимаются обратно розничным предприятием и фирмой-производителем? • Каковы правила возмещения или компенсации? Берется ли штраф за возвращение товара во вскрытой упаковке? • Какая сторона отвечает за отправку товара обратно производителю? • Какие документы необходимы для подтверждения даты покупки, заплаченной цены и т.д.? • Как проводится ремонт? (При наличии поврежденного товара возможны варианты: немедленный обмен, ремонт с помощью сторонних специалистов или пересылка производителем заново отремонтированного товара.) • Каковы полномочия работников при решении вопросов о возврате товаров?

Анализ запасов Чтобы оценить успешность управления запасами, необходимо регулярно анализировать состояние и эффективность запасов. Последние разработки в сфере программного обеспечения позволили значительно ускорить эту процедуру и получить более точные результаты. Согласно результатам исследований розничных предприятий, проведенных фирмой Arthur Andersen Consulting, компании считают наиболее важными следующие элементы эффективности запасов: валовая прибыль в денежном эквиваленте, оборачиваемость запасов, валовая прибыль в процентах, валовая прибыль на единицу запасов, количество недель, на которое хватает запасов, и среднее количество запасов. Более подробно об анализе запасов мы поговорим в следующей главе.

РЕЗЮМЕ 1. Описать этапы реализации планов мерчендайзинга. Проводится сбор информации о потребностях целевого рынка и потенциальных поставщиках. Данные о потребностях покупателей можно получить от клиентов, поставщиков, персонала, конкурентов и из других источников. Особенно полезна при этом книга изучения спроса (или бланки запросов). Чтобы получить информацию о поставщиках, розничный торговец может поговорить с потенциальными партнерами, посетить коммерческие выставки, постоянно проводимые ярмарки и провести поиск в Web. Розничный торговец может использовать собственные, внешние постоянно используемые и/или новые внешние источники поставок. Иногда отношения с поставщиками бывают натянутыми, поскольку их цели отличны от целей розничных торговцев. Товары, вопрос о закупке которых решается, оцениваются с помощью экспертизы, выборочной экспертизы и/или на основании описания. Выбор метода зависит от товара и ситуации. Устанавливаются условия закупки. Эти условия могут обсуждаться подробно (как в случае закупок в удобный момент) или используются типовые формы контрактов. Все условия должны быть четко сформулированы: дата доставки, количество закупаемого товара, стоимость и форма оплаты, скидки, способ доставки и момент передачи права собственности на товар, а также специальные условия. Сделка о закупке может проводиться с помощью компьютеров (автоматически) или без них ("вручную"). В некоторых случаях требуется санкция руководства. Передача прав собственности может происходить в момент отгрузки товара или задерживаться до того времени, когда товар будет продан. Затем осуществляется обработка товаров: получение и хранение, указание цены и учетной информации, создание выкладок товара, определение количества и ассортимента товара в торговом зале, выполнение трансакций, организация доставки или вывоза, обработка возвращенных и поврежденных товаров, отслеживание случаев воровства и контроль над запасами. Процедура повторного заказа зависит от четырех факторов: времени обработки заказа и доставки товара, оборачиваемости запасов, финансовых затрат, а также соотношения стоимости хранения и стоимости размещения заказа. Необходимо регулярно анализировать как план мерчендайзинга в целом, так и работу с отдельными товарами и услугами. 2. Изучить роли логистики и управления запасами в реализации планов мерчендайзинга.

Логистика— это общий процесс планирования, осуществления и координации движения товаров от производителя (оптовика) к розничному торговцу и далее к потребителю. К основным целям логистики относятся: определение затрат, необходимых для выполнения конкретных видов логистической деятельности; точность и быстрота размещения и получения заказов; минимизация времени между размещением и получением заказа; координирование поставок; наличие достаточного количества товаров; размещение товаров в торговом зале; обработка заказов клиентов; сотрудничество с участниками цепи поставок; эффективная обработка возвращенных товаров и минимизация количества поврежденных продуктов; отслеживание достижений и наличие резервных планов на случай сбоев. Цепь поставок охватывает все стороны, участвующие в логистическом процессе. При управлении цепью поставок используется целостный подход, который заключается в совместном планировании, прогнозировании и пополнении запасов. Все более популярным становится привлечение сторонних фирм, предоставляющих услуги логистики. Некоторые фирмы-производители и розничные торговцы создали специальные Web-сайты для того, чтобы с их помощью взаимодействовать со своими партнерами. Некоторые розничные торговцы осуществляют планирование запасов методом быстрого реагирования (QR). Готовый к выставлению в торговом зале товар поступает в магазин в таком состоянии, что его можно сразу размещать на полках без какой-либо предварительной подготовки. Электронный обмен данными (EDI) позволяет розничным торговцам более эффективно планировать запасы методом быстрого реагирования, передавая информацию между розничными предприятиями и их поставщиками с помощью компьютеров. В настоящее время некоторые супермаркеты пытаются использовать собственную форму обработки и выполнения заказов, называемую эффективным реагированием на действия потребителя (ECR). Необходимо также принять решения относительно транспортировки и хранения товаров. Некоторым розничным торговцам товары доставляют с помощью непосредственного распределения в магазины. Розничные торговцы должны также планировать сбытовую логистику: осуществление трансакций с покупателями путем передачи им товара. Управление запасами является составной частью логистической системы предприятия. По причине сложности, а также для снижения затрат розничные торговцы могут требовать от поставщиков выполнять больше задач или привлекать специалистов со стороны для выполнения хотя бы части работ по управлению запасами. Все большую популярность приобретает метод управления запасами с помощью поставщика (VMI). Поддержание запасов на нужном уровне представляет собой сложную задачу нахождения баланса. Розничное предприятие хочет быть привлекательным для клиентов и никогда не терять прибыль из-за отсутствия товара в продаже. В то же время оно не хочет "завязнуть" с излишним количеством товара. Каждый год в розничной торговле США теряется 30 миллиардов долларов по причине воровства со стороны работников, покупателей, мошенничества и административных ошибок поставщиков. Многие предприятия розничной торговли используют системы электронного слежения за товарами, когда к товарам прикрепляются специальные бирки или ярлыки. Реверсивная логистика охватывает все потоки товаров, идущие от розничного предприятия обратно по каналу поставок. Сюда включается возврат товаров по причине повреждений, дефектов или из-за того, что они продаются хуже, чем ожидалось. Необходимо регулярно анализировать состояние и эффективность запасов.

Основные термины Закупка-меморандум (memorandum purchase) (с. 797) Закупки в удобный момент (opportunictic buying) (с. 795) Книга изучения спроса (бланк запроса) (want book, want slip) (с. 787) Консигнационная закупка (consignment purchase) (с. 797) Логистика (logistics) (с. 804) Непосредственное распределение в магазины (Direct Store Distribution — DSD) (с. 812) Планирование запасов методом быстрого реагирования (Quick Response — QR, jn. ventory planning) (c. 808) Плата за место (slotting alowances) (с. 796) Реверсивная логистика (reverse logistics) (с. 822) Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment — CPFR) (c. 807) Сокращение запасов (inventory shrinkage) (c. 818) Товар, готовый к выставлению в торговом зале (floor-ready merchandise) (с. 809) Управление запасами (inventory management) (с. 815) Управление запасами с помощью поставщика (Vendor-Managed Inventory — VMI) (с. 816) Цепь поставок (supply chain) (с. 807) Частичный отказ от платежа (chargebacks) (с. 794)

Электронное слежение за товарами (electronic article surveillance) (с. 818) Эффективное реагирование на действия потребителя (Efficient Consumer Response — ECR)(c. 810)

тросы для обсуждения 1. Почему реализация планов мерчендайзинга иногда представляет собой довольно сложную задачу? 2. Какую информацию должен собрать специализированный магазин, прежде чем добавить к ассортименту своих товаров компьютеры новой торговой марки? 3. В чем преимущества и недостатки ситуации, когда розничный торговец слишком полагается на книгу изучения спроса? 4. Перечислите преимущества и недостатки приведенных ниже источников товара для компании Burger King. Чем отличались бы ваши ответы, если бы речь шла о небольшой сети ресторанов быстрого питания? a) Собственный поставщик. b) Внешний, постоянно используемый поставщик. c) Новый внешний поставщик. 5. Составьте контрольный список, которым сможет воспользоваться розничный торговец при обсуждении с поставщиками условий закупки "в удобный момент". 6. При каких обстоятельствах розничному торговцу следует попытаться брать плату за место на полках? Как эта стратегия может обернуться против него? 7. Как вы считаете, что сложнее — реализовать план мерчендайзинга для мелкого книжного магазина или для книжного супермагазина, имеющего огромную площадь торгового зала? Обоснуйте свой ответ. 8. Объясните разницу между следующими терминами: логистика и управление запасами. Приведите примеры каждого из них. 9. Каковы преимущества планирования запасов методом быстрого реагирования (QR)? А какие, по вашему мнению, возможны риски? 10. Почему одни розничные торговцы убеждены в том, что местом отгрузки товара, поступающего от производителей, должны быть распределительные центры, в то время как другие предпочитают распределение товаров непосредственно в магазины? Как местная аптека могла бы приспособиться к колебаниям потребительского спроса на доставку товаров на дом в течение дня? 12. Что такое управление запасами с помощью поставщика? Каким образом этот подход может быть выгоден как производителям, так и розничным торговцам? 13. Какой подход вы избрали бы, чтобы избежать дефицита товаров и в то же время не "увязнуть" в излишнем количестве запасов? 14. Подготовьте контрольный список из семи пунктов, которым мог бы воспользоваться розничный торговец в ситуациях реверсивной логистики.

КОММЕНТАРИИ 1. Debbie Howell, "Noodle Kidoodle Finds Success on Road Less Traveled", Discount Store News, February 8, 1999, p. 46. 2. Peter Landers, "In Japan, the Hub of E-Commerce Is a 7-Eleven", Wall Street Journal, November 1, 1999, p. Bl, B4. 3. См. статью Saul Hansell, "In Shopping Bots We Trust?", New York Times, November 18, 1999, p. Dl; см. также статью Chris Taylor, "Bot Till You Drop", Time, October 11, 1999, p. 52. 4. David Gunn, "New Internet Search Engine Eases Access to Vast Store of Product Data", Stores, August 1999, p. 86-87. 5. Consolidated Stores 1999 Annual Report. 6. Steve Weinstein, "The State of Trade Relations", Progressive Grocer, June 1999, p. 19. 7. См. статью Christopher Palmeri, "Retailer's Revenge", Forbes, МауЗ, 1999), p. 62, 66; Mark Maremont, Robert Berner, "Leaning on Suppliers, Rite Aids Deducts Cash and Bill-Paying Time", Wall Street Journal, March 31, 1999, p. Al, A6. 8. Eric Peersen, "Square Peg in a Round Slot", ColoradoBiz, August 1999, p. 48. 9. Duana Lohn, "Scan-Based Trading: A Vision Whose Time Has Come?", www.kpmg.com/cm/ articlearchives/actual-articles/Scan. html, August 1999. 10.Shelly Reese, "Grocery Suppliers Seek the Perfect Order", Stores, March 1998, p. 53-54. П.Saul Hansell, "Amazon's Risky Christmas", New York Times, November 28, 1999, Sect. 3, p. 1, 15. 12. Julie Ritzer Ross, "Pagonis Stresses Logistics Role in Controlling Costs", Stores, April 1998, p. 76-77. 13. Susan Reda, "Focus on Logistics Helps Uptons Score Dramatic Gains", Stores, August 1998, p. 68-72. 14. "Executive Summary", www. cpf r. org, December 9, 1999. 15. Michael Hartnett, "Outside Firm Helps Bring Small Vendors into EDI Compliance", Stores, February 1999, p. 80-81; Julie Ritzer Ross, "Logistics Providers Take Expanded Role in Supply Chain Management",

Stores, March 1998, p. 57-58. 16. Keeping in Touch", Chain Store Age, May 1999, p. 258. 17. Jean Thilmany, "Big 5: EDI Delivers the Goods", Women's Wear Daily, June 30, 1999, p. 9. 18. "Internet Revolutionize EDI", Discount Store News, May 24, 1999, p. 3. 19. "FMI Media Backgrounder: Efficient Consumer Response", www.fmi.org/media/bq/ ecrl. html, March 9, 2000. 20. Sunil Taneja, "Speedy Delivery", Chain Store Age, July 1999, p. 90, 92. 21. Michael Hartnett, "Home Depot Strengthens Global Sourcing System", Stores, March 1998 p. 55—56; Len Lewis, "Produce Possibilities", Progressive Grocer, January 1999, p. 51—58. 22. Emaly Nelson, Evan Ramstad, "Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be New Computer System", Wall Street Journal, October 29, 1999, p. Al, A6. 23. Len Lewis, "Growing Global", Progressive Grocer, September 1999, p. 22. 24. Burlington Coat Factory 1999 Annual Report; Toys "R" Us 1999 Annual Report. 25. "The ABCs of DSD", Progressive Grocer, November 1998, p. 7; David Wellman, "The Direct Approach to the Bottom Line", Supermarket Business, August 1999, p. 15. 26. Ryan Mathews, "DSD: Toward a Unified Distribution System", Progressive Grocer, November 1995, p. 4. 27. Dan Scheraga, "Taking Stock", Chain Store Age, October 1999, p. 172-174. 28. Lawrence M. Fisher, "Online Grocer Is Setting Up Delivery System for $1 billion", New York Times, September 10, 1999, p. CI. 29. Kurt Salmon Associates, "Vision for the new Millennium", KSA Brochure (n.d.). 30. David Moin, Thomas Cunningham, "Fingerhut to Service Wal-Mart", Women's Wear Daily, June 22, 1999, p. 2. 31. Faye Bookman, "Retailers, Suppliers Sort Out Issue of Who Pays for Source Tagging", Stores, October 1998, p. 84, 86. 32. "Turning Out-of-Stocks into a Huge Opportunity", Progressive Grocer ECR '99, December 1998, p. 10. 33. "Dieting for Dollars", Chain Store Age, October 1998, p. 4C. 34. Dana Canady, "Toys "R" Us Decks Its Shelves", New York Times on the Web, October 1999. 35. Harris Fleming, Jr., "Stop, Thiefi", Drug Topics, October4, 1999, p. 94; Dick Silverman, "Retail Theft Price Tag: $26 Billion", Women's Wear Daily, June 9,1999, p. 17; Ginger Koloszyc, "Supermarkets Find Growing Payoff in EAS Anti-Shoplifting Systems", Stores, February 1999, p. 28, 30. 36. Harvey Meyer, "Many Happy Returns", Journal of Business Strategy, July-August 1999, p. 27-31; Connie Robbins Gentry, " Reducing the Cost of Returns", Chain Store Age, October 1999, p. 124, 126.

итуация 1 ears и Benettorr. новое партнерство в сфере мерчендайзинга Представляя эксклюзивную коллекцию одежды Benetton USA, компания Sears тем 1мым показывает, что стремится уделять больше внимания молодым покупателям — жителям моды. Роберт Меттлер (Robert Mettler), президент компании Sears по мерчен-

дайзингу, объясняет мотивы компании таким образом: "Нам необходимо привлечь молодого покупателя. Очень важно сделать это с помощью такой торговой марки, как Benetton, вызвавшей живой интерес у ценителей моды по всему миру. Главная задача состоит в том, чтобы создать моду, ориентированную на ценность". Руководство компании Benetton считает, что объемы продаж товаров этой торговой марки могут составить 100 миллионов долларов в год. Чтобы достичь этой цели, компания Sears должна успешно конкурировать с такими специализированными розничными магазинами одежды, как The Buckle, Pacific Sunwear и Abercrombie & Fitch. Новая торговая марка должна также принести пользу операциям мерчендайзинга компании Benetton, поскольку за последние десять лет количество ее магазинов в США уменьшилось с 800 до 140. Вот подробности представления коллекции одежды Benetton USA в 1999 году. 1. В августе была начата рекламная кампания с помощью таких нетрадиционных средств массовой информации, как рекламные щиты и щиты на крышах автобусов. Использовалась также реклама на радио, телевидении и в печатных изданиях. 2. Коллекция была выставлена в "концептуальных" магазинах компании Sears, располагающих великолепным оборудованием для представления товаров. 3. Выдвижение на первый план линии молодежной одежды Benetton USA в витринах, примыкающих к главным входам 75—100 магазинов Sears. 4. Одновременно с представлением коллекции Benetton USA была введена программа карточек постоянных покупателей, ориентированная на молодежь в возрасте от 12 до 19 лет. Приспособления для демонстрации одежды Benetton USA включают современные модульные стеллажи и вешалки, сделанные из фанеры и плексигласа. Эти комплекты находятся в концептуальных магазинах Benetton USA и свидетельствуют о серьезном изменении стратегии мерчендайзинга компании Sears в сторону создания большего количества концептуальных магазинов одежды. Раньше компания Sears вела торговлю товарами, в основном, по категориям. В концептуальных магазинах Benetton USA примерно 110 квадратных метров занимают отделы одежды для подростков, 67 квадратных метров — отделы одежды для молодых мужчин и 22-33 квадратных метра — отделы одежды для мальчиков и девочек. По

сообщениям некоторых источников, компания Sears потратила около 8,5 миллиона долларов на оборудование, освещение и другие элементы концептуальных магазинов. Цена товаров новой линии, которая по дизайну напоминает линию Unighted Colours of Benetton, вдвое ниже обычной цены на одежду Benetton. Дизайн одежды специально разрабатывался с ориентацией на молодежный сегмент целевого рынка, и одежда носит более повседневный характер. Цены на одежду для подростков колеблются от 18 долларов за тенниски из рубчатой ткани до 64 долларов за блейзеры. В этом промежутке можно найти свитера за 20-48 долларов, брюки за 20-38 долларов, блейзеры по Цене от 50 долларов, а также верхнюю одежду за 30-50 долларов. По словам представителей Euro-America (компании, которой принадлежит главная лицензия на линию одежды Benetton USA), основной трудностью при разработке этой нии одежды стало "обеспечение качества, которого добивается компания Benetton, по не, намеченной компанией Sears". Компания Sears желает, чтобы в ее магазинах цены товары были на 10—15% ниже, чем в магазинах компании Gap, в то время как компа-я Benetton хочет сохранить качество товаров на том же уровне, что и в Gap. "Если все идет хорошо, как мы того ожидаем, — говорят представители компании Еиго-\erica, — следующей большой трудностью будет пополнение запасов". Эту линию оде-ы шьют в Китае, Филиппинах, Южной Корее, Индонезии, Гватемале и Бразилии.

просы 1. Перечислите преимущества и недостатки для компании Sears стратегии, выбранной для линии одежды Benetton USA. 2. Перечислите преимущества и недостатки для компании Benetton стратегии, выбранной для линии одежды Benetton USA. 3. Прокомментируйте заявление о том, что самая большая трудность в разработке линии одежды Benetton USA — это "обеспечение качества, которого добивается компания Benetton, по цене, намеченной компанией Sears". 4. Опишите некоторые логистические проблемы, связанные с поставкой этой линии одежды из Китая, Филиппин, Южной Кореи, Индонезии, Гватемалы и Бразилии. шечание. Для описания данной ситуации использован материал статей Anne D'Innocenzio, "Another life in wer Tier", Women's Wear Daily, March 31, 1999, p. 1; Valerie Seckler, "Sears' Megaband' Movie: Benetton i", Women's Wear Daily, June 9, 1999, p. 6.

иуация2 едотвращение краж с помощью продукции компании Sensormatic Компания Sensormatic Electronics производит электронные устройства слежения за то-ами (Electronic Article Surveillance — EAS), годовой объем продаж которых составляет лше миллиарда долларов. Обширный ассортимент товаров компании включает уст-1ства Sensor Ink и Inktag, которые помечают воров чернилами и портят украденные то-ы, сложные современные камеры, позволяющие вести наблюдение в магазинах и на 1адах, а также неприметные ярлыки, которые можно спрятать под этикеткой товара, иболее популярным EAS-устройством является Ultra-Max. В системе Ultra-Max используются рифленые ярлыки, напоминающие миниатюрные 1ушечки жевательной резинки как размером, так и формой. В отличие от многих дру-: EAS-устройств, ярлыки Ultra-Max можно активизировать заново, если покупатель нет товар в магазин. Поскольку эти ярлыки отлично видны покупателям, они стали [ственным средством предотвращения воровства. В системе Ultra-Max используется ~нито-акустическая технология. Если неотключенный ярлык Ultra-Max попадает агнитное поле, которое генерируется возле выхода из магазина, то материал, содержашийся внутри ярлыка, начинает вибрировать. Это, в свою очередь, приводит к срабатыванию сигнализации. Своим успехом система Ultra-Max обязана низкому проценту ложных тревог, способности должным образом охватывать широкие выходы из магазина (между двумя стойками может быть расстояние до 3 метров), а также простоте отключения сигнализации торговым персоналом. Одним из новшеств в сфере контроля над кражами стало прикрепление ярлыков поставщиками, когда производители устанавливают на своей продукции устройства для предотвращения краж до отгрузки товаров розничным предприятиям. Почти 1800 фирм — производителей потребительских товаров в настоящее время прикрепляют к своим товарам ярлыки компании Sensormatic для предотвращения краж. Недавно компания Wal-Mart проинформировала поставщиков о своем желании получать товары с уже установленными устройствами для предотвращения краж. Компания Wal-Mart планирует постепенно перейти к использованию Ultra-Max во всех своих магазинах в течение 5 лет. Компании The Sports Authority и Ноте Depot также поддерживают идею о прикреплении ярлыков поставщиками. Система прикрепления ярлыков поставщиками дает несколько преимуществ для розничных торговцев. • Поскольку фирмы-производители прикрепляют EAS-ярлыки в ходе обычного процесса

производства, розничным торговцам больше не нужно делать это вручную. • Сокращается время обработки товаров, поскольку продукцию уже не нужно направлять в отдельное помещение для прикрепления ярлыков. • Если поставщик не прикрепляет ярлыки, то многие фирмы запирают небольшие ценные товары в застекленных витринах, которые продавцы открывают, чтобы показать товар покупателю поближе. Применяя прикрепление ярлыков поставщиками, одна сеть магазинов "Все для дома", например, смогла значительно увеличить объемы продаж благодаря тому, что различные сантехнические принадлежности и электротовары были открыто выставлены перед покупателями, а не запирались в застекленных стендах. • Эта процедура обеспечивает более эффективную защиту от профессиональных магазинных воров, которые могут "обмануть" систему Ultra-Max, поместив товар в сумку с подкладкой из фольги. В настоящее время не существует общепринятого по отрасли стандарта на ярлыки, прикрепляемые поставщиком. Поэтому ярлыки главного конкурента компании Sensormatic, фирмы Checkpoint Systems, несовместимы с оборудованием Sensormatic. Отсутствие стандартов приводит к необходимости для производителей закупать различные ярлыки. В противном случае они рискуют испортить отношения с розничными торговцами, поскольку выбранные фирмой-производителем ярлыки могут не подходить к системе безопасности розничного предприятия. Компании Eastman Kodak, Johnson & Johnson и Procter & Gamble недавно объявили об образовании Консорциума производителей потребительских товаров (Consumer Product Manufacturers' Consortium). Эта группа добивается установления отраслевого стандарта для "ярлыков безопасности". опросы

1. Каковы преимущества и недостатки прикрепления ярлыков поставщиком по сравнению с прикреплением ярлыков розничным предприятием? 2. Что мешает более широкому использованию системы прикрепления ярлыков поставщиками? 3. Как может специализированный магазин определить ценность прикрепления ярлыков поставщиком к музыкальным компакт-дискам? 4. Каковы преимущества и недостатки разработки единого отраслевого стандарта для ярлыков, прикрепляемых поставщиками? римечание. Для описания данной ситуации использована статья L.A. Lorek, "Sensormatic Prepares to Launch ) New Products", Knight-Ridder/Tribune Business News, June 8, 1999, p. 1, а также материалы сайта tw. sensormatic. com, March 11, 2000.

ГЛАВА 16 ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА Цели изучения 1. Описать основные финансовые аспекты планов мерчендайзинга. 2. Объяснить, что такое стоимостной метод учета и метод учета по розничным ценам. 3. Изучить процессы прогнозирования и бюджетирования товарного ассортимента. 4. Изучить различные методы поштучного контроля запасов. 5. Объединить денежный и поштучный методы контроля запасов.

о недавнего времени многие розничные предприятия, занимающиеся торговлей в Web, принимали товар обратно, только если получали его в состоянии, пригодном для продажи, и в срок не позже 30—60 дней с момента получения этого товара покупателем. Теперь некоторые розничные Web-торговцы смягчили свои правила. Например, компания Amazon.com принимает обратно любые рекомендованные ею книги в любое время, независимо от их состояния и полностью возмещая их стоимость. Такая перемена в политике возмещения стоимости товара, в основном, связана с тем, что розничные предприятия, торгующие в Web, получили низкие оценки по обслуживанию клиентов. Поэтому им нужно найти правильный с финансовой точки зрения способ решения данной проблемы. Онлайновые магазины допускают точно такие же ошибки, как и любые предприятия, занимающиеся прямым маркетингом. К таким ошибкам относится доставка не тех или поврежденных товаров, запоздалая доставка или вообще потеря заказа. Многих клиентов раздражает то, как некоторые фирмы решают подобные проблемы. "Сначала говоришь себе — как здорово, что можно, не выходя из дому, сделать все покупки в 10 часов вечера, — рассказывает одна женщина, купившая своим дочерямблизнецам два комплекта популярной игры Nintendo Game Boy, а также камеры и принтеры в компании Amazon.com. — А потом получаешь коробку, и в ней только один дурацкий Game Boy, а всего остального нет, и ты говоришь себе, что это ужасно". Когда она снова подключилась к сайту Amazon.com, то получила сообщение о том, что доставка второго комплекта Game Boy, а также принтеров и камер, задерживается. "Я просто разъярилась. Они не связались со мной и не

Д

предупредили, что товар вообще можно не получить. И даже не принесли свои извинения". В конце концов она отменила заказ и приобрела некоторые товары в местном магазине Best Buy, а остальные — в компании eToys.com [I].

РАТКИИ ОБЗОР Финансовые аспекты мерчендайзинга (financial merchandise management) состоят в том го розничный торговец точно определяет, какие именно продукты (товары или услуги), )гда и в каком количестве закупать; при этом используются как денежный, так и по-тучный методы контроля. Денежный контроль (dollar control) включает планирование наблюдение за финансовыми вложениями розничного предприятия в запасы товара в чение определенного времени. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Поштучный контроль (unit control) связан с количеством товаров, с которыми работает роз-гчное предприятие в течение определенного времени. Денежный контроль обычно предше-вует поштучному, поскольку розничный торговец должен спланировать вложения своих де-жных средств, прежде чем принимать решения о количестве и ассортименте товаров. Хорошо структурированные финансовые планы мерчендайзинга позволяют сделать едующее. • Наметить стоимость и количество запасов в каждом отделе и/или магазине на определенный период. Таким образом можно сбалансировать запасы товаров, что позволит реже снижать цены. • Предусмотреть объем товаров (с точки зрения инвестиций), которые приобретает закупщик в течение определенного времени. Это дает ориентиры закупщику. • Предоставить закупщику возможность оценить размеры инвестиций в запасы по отношению к запланированным и реальным доходам. Это позволяет увеличить прибыль на инвестированный капитал. • Частично определить потребности розничного предприятия в площади торговых залов, подсчитав объем запасов в начале и в конце месяца. • Оценить эффективность работы закупщика. В качестве критериев эффективности могут использоваться разнообразные параметры. • Выявить недостачу запасов, подсчитывая ошибки бухгалтерского учета и количество украденных товаров. • Определить неходовые товары и усилить меры по стимулированию сбыта или снизить цены на эти товары. • Поддерживать оптимальный баланс уровня запасов, чтобы не было ни избытка, ни недостатка товаров. В этой главе рассматриваются четыре финансовых аспекта мерчендайзинга: методы учета асов, прогнозирование и бюджетирование товарного ассортимента, методы поштучного, 1кже финансового (денежного) контроля запасов. Для наглядной иллюстрации данных по-гий мы будем использовать некое гипотетическое предприятие Handy Hardware Store.

ОЦЕНКА ЗАПАСОВ: СТОИМОСТНОЙ МЕТОД УЧЕТА И МЕТОД УЧЕТА ПО РОЗНИЧНЫМ ЦЕНАМ Системы учета запасов в сфере розничной торговли довольно сложны, поскольку они предполагают использование огромного количества данных (по причине большого количества продаваемых товаров). Типичная система денежного контроля розничного предприятия должна предоставлять данные об объеме продаж и закупок фирмы за бюджетный период, стоимости запасов в начале и в конце этого периода, степени наценок и уценок, а также о дефиците товаров. В табл. 16.1 приведен отчет о прибылях и убытках компании Handy Hardware Store за период с 1 января по 30 июня 2000 года. Объем продаж представляет собой общую выручку за этот период. Объем запасов на начало периода (или начальный объем запасов) получен при подсчете товара на складе на 1 января в стоимостном выражении. Объем закупок (в стоимостном выражении) и транспортные расходы (затраты на доставку товара от поставщиков розничному торговцу) рассчитаны при сложении сумм накладных на все товары, закупленные предприятием Handy на протяжении данного периода. Таблица 16.1. Отчет о прибылях и убытках компании Handy Hardware Store за период с 1 января по 30 июня 2000 года Статьи

Сумма (тыс. долл.)

Объем продаж

Сумма (тыс. долл.) 417,46

Минус себестоимость реализованной продукции Начальный объем запасов (стоимость)

44,62 ,:

Объем закупок (стоимость)

289,4

Транспортные затраты

2,6

Себестоимость товаров, имеющихся для продажи Конечный объем запасов (стоимость)

336,62 90,5

Себестоимость реализованной продукции

246,12

Валовая прибыль

171,34

Минус операционные расходы Заработная плата

70

Реклама

25

Арендная плата

16

Прочие издержки

26

Общая сумма операционных расходов

137

_Чистая прибыль до уплаты налогов

34,34

Объем запасов на начало периода (или начальный объем запасов), объем закупок транспортные затраты — все вместе это составляет себестоимость товаров, имеющихся для родажи (cost of merchandise available for sale). Поскольку компания Handy пополняет запасы важды в год, объем запасов на конец периода (или конечный объем запасов) — это коли-SCTBO товаров в наличии на 30 июня 2000 года в стоимостном выражении (в компании Tandy кодируют товары, поэтому можно подсчитать себестоимость каждой единицы това-%). Себестоимость реализованной продукции, или себестоимость проданных товаров (cost of ods sold) — это себестоимость товаров, имеющихся для продажи, минус стоимость конеч-ого объема запасов. Разность между объемом продаж и себестоимостью реализованной родукции составляет валовую прибыль (gross profit), в то время как чистая прибыль (net •ofit) — это валовая прибыль, минус операционные расходы розничного предприятия. Потребности розничных торговцев в данных существенно отличаются от аналогич-ых потребностей фирм-производителей. Во-первых, у розничных торговцев более ши-жий ассортимент товаров; во-вторых, стоимость они могут указывать на коробках, лько предварительно закодировав (поскольку эти коробки увидит покупатель); •третьих, больше случаев дефицита товаров; в-четвертых, продажи осуществляются ча-е; и наконец, нужно ежемесячно, а не раз в квартал, получать данные о прибылях. Розничный торговец может использовать два метода учета — стоимостной и по роз-ичным ценам. При использовании стоимостного метода товары оцениваются по их •оимости (т.е. по закупочным ценам), плюс транспортные расходы. При использовании гтода учета по розничным ценам товары оцениваются по текущим розничным ценам. А теперь рассмотрим стоимостной метод учета запасов и метод учета по розничным :нам с точки зрения частоты получения данных, трудностей физического учета запасов учета по бухгалтерским документам, простоты решения вопросов о выплате страхового »змещения (в случае повреждения товаров), степени, в которой можно просчитать торный дефицит, а также сложности самого метода.

гоимостной метод При использовании стоимостного метода учета (cost method of accounting) стоимость 1Ждого наименования товара для розничного предприятия (т.е. себестоимость) запишется в учетную карточку и/или в закодированном виде указывается на ценнике либо на штейнере с товаром. При проведении физического переучета выясняют стоимость раз-[чных наименований товаров, подсчитывают количество каждого наименования това-IB, имеющихся в наличии, а также общую стоимость запасов. Для одного из способов кодирования стоимости товаров используют 10-буквенную систе-1 обозначений, например М = 0, N= 1, 0=2, Р- 3, Q=4, R=5, 5= 6, Г- 7, U= 8 и К= 9. 1ким образом, стоимость товара с кодом STOP составляет 67,23 доллара. Данный метод ень полезен как инструмент учета и в тех случаях, когда розничный торговец допускает воз-)жность торга с покупателем (легко посчитать прибыль на единицу товара). Розничный торговец может применять стоимостной метод в обоих случаях — если он про-дит физический учет запасов или по бухгалтерским документам. Физический учет запа-в — это реальный пересчет товаров, а бухгалтерский учет проводится по учетным записям. Использование стоимостного метода в системе физического учета запасов При использовании системы физического учета запасов (physical inventory system) объем запасов на конец периода (или конечный объем запасов) определяется с помощью реального пересчета товаров, еще оставшихся в наличии по окончании периода продажи; конечный объем запасов

учитывается по стоимости. Розничный торговец не может подсчитать валовую прибыль до тех пор, пока не оценит конечный объем запасов. Таким образом, розничный торговец, использующий стоимостной метод и систему физического учета запасов, может получать цифры своей валовой прибыли лишь с той же частотой, с какой он проводит полный пересчет запасов. Поскольку на большинстве предприятий это делают только один-два раза в год, система физического учета, используемая в отрыве от других методов, накладывает определенные ограничения на планирование. При использовании одной только системы физического учета предприятие также не сумеет оценить сокращение запасов (вследствие краж, неучтенных поломок и т.д.), поскольку стоимость конечного объема запасов определяется просто как сумма стоимостей всех наименований товаров, имеющихся в наличии. При этом никто не подсчитывает, каким должен быть конечный объем запасов. Использование стоимостного метода в системе учета по бухгалтерским документам Система учета запасов по бухгалтерским документам (book inventory system), также известная как система непрерывного учета запасов (perpetual inventory system), позволяет чаще проводить финансовый анализ с помощью вычисления текущей общей стоимости всех наличных запасов на данный момент. Поэтому и без физического пересчета запасов можно вычислить стоимость конечного объема запасов и периодически, с достаточной частотой составлять финансовые отчеты. Кроме того, система учета по бухгалтерским документам позволяет розничному торговцу выявить потери запасов при сравнении предполагаемого объема запасов с реальными цифрами запасов, полученными в результате физического пересчета запасов. Розничный торговец ведет непрерывный учет, регулярно регистрируя закупки и добавляя их к текущей стоимости запасов; далее из этой суммы вычитаются суммы трансакций (операций продажи товаров) и получается новый текущий объем запасов (все в стоимостном выражении). В табл. 16.2 показан пример применения системы непрерывного учета запасов (по бухгалтерским документам) за период с 1 июля 2000 года по 31 декабря 2000 года. Примечание: конечный объем запасов в табл. 16.1 — это начальный объем запасов в табл. 16.2. Табл. 16.2 составлена с учетом следующих предположений: стоимость товаров достаточно постоянна и объем продаж в каждом месяце (в стоимостном выражении) легко подсчитать. Но, допустим, стоимость товаров возрастает. Как тогда оценить объем запасов? Существует два метода оценки объема запасов: FIFO (First-In-First-Out — раньше закупленное раньше продается) и LIFO (Last-In-First-Out — позже закупленное раньше продается). аблица 16.2. Система непрерывного учета запасов для компании Handy lardware Store за период с 1 июля по 30 декабря 2000 года* ата Объем запасов на+

Чистый объем

-Объем продаж за=

Объем запасов на

начало месяца (стоимость в тыс. долл.)

закупок в течение месяц (стоимость месяца (стоимость в тыс. долл.) в тыс. долл.)

конец месяца (стоимость в

07

90,5

40

62,4

68,1

08

68,1

28

38,4

57,7

09

57,7

27,6

28,8

56,5

10

56,5

44

28,8

71,7

11

71,7

50,4

40,8

81,3

12

81,3

15,9

61,2

36

205,9

260,4

(на31.12)

того

ДОЛЛ.)

В данной таблице в стоимость запасов не включаются транспортные затраты.

В методе FIFO (FIFO method) логично предполагается, что "старые" товары (т.е. куп-нные раньше) продаются в первую очередь, в то время более "новые" (т.е. купленные зже) остаются в запасе. В методе LIFO (LIFO method) предполагается, что в первую ередь продаются новые товары, в то время как закупленные раньше остаются в запасе, етод FIFO привязывает стоимость запасов к текущей структуре затрат — на складе на-дятся товары, закупленные последними, в то время как метод LIFO привязывает текуче объемы продаж к текущей структуре затрат — в первую очередь продаются товары, купленные последними. В периоды, когда стоимость запасов возрастает, метод LIFO «доставляет розничным торговцам преимущество при уплате налогов, поскольку ука-нная прибыль в таком случае ниже. О системе LIFO очень подробно рассказывается в разделе "Learn More About LIFO" ("Узнайте больше о методе LIFO") на Web-сайте www. lif osystems. com/learn. htm.

На рис. 16.1 показан пример применения методов FIFO и LIFO для оценки объема 1асов роторных снегоочистителей на предприятии Handy Hardware за период с 1 января 31 декабря 2000 года (в этом магазине продается лишь одна модель роторных снего-

истителей). В компании Handy подсчитали, что они продали 220 роторных снегоочи-ителей по средней цене 320 долларов. Известно, что объем запасов в начале 2000 года ставил 30 роторных очистителей, закупленных по цене 150 долларов каждый. За январь 00 года предприятие закупило 100 роторных снегоочистителей по цене 175 долларов ждый; за период с октября по декабрь 2000 года — еще 150 роторных снегоочистителей цене 225 долларов каждый. Поскольку компания Handy в 2000 году продала О роторных снегоочистителей, в запасе их осталось 60 штук.

Рис. 16.1. Применение методов учета запасов FIFO и LIFO на предприятии Handy Hardware за периоде 1 января по 31 декабря 2000 года Если на предприятие Handy используют метод FIFO, то исходят из предположения, что начальные запасы и товары, закупленные раньше, были распроданы в первую очередь. Оставшиеся 60 роторных снегоочистителей имеют стоимость 225 долларов каждый, следовательно, общая себестоимость реализованной продукции составляет 42 250 долларов, а валовая прибыль — 28 150 долларов. Если же применяют метод LIFO, то предполагают, что в первую очередь были проданы товары, закупленные позже всего, а оставшиеся запасы состоят из первоначальных запасов и закупленных раньше товаров. Из оставшихся в запасе товаров 30 имеют стоимость 150 долларов каждый и еще 30 — 175 долларов каждый, следовательно, общая себестоимость реализованной продукции составит 46 000 долларов, а валовая прибыль — 24 400 долларов. Метод FIFO дает более точную картину себестоимости релизованной продукции и действительную стоимость запасов на конец периода (конечных запасов). Метод LIFO позволяет показать более низкую прибыль, что приводит к уменьшению суммы налоговых выплат, однако при этом занижается стоимость конечных запасов. Метод учета запасов по розничным ценам, сочетающий в себе концепции FIFO LIFO, будет описан вкратце. Более подробное обсуждение методов FIFO и LIFO можно айти в любом учебнике по бухгалтерскому учету. 1едостатки систем учета запасов, основанных на стоимости Системы физического учета запасов и по бухгалтерским документам, основанные на гоимости, имеют серьезные недостатки. Во-первых, обе системы требуют от розничного эрговца определения стоимости каждой единицы товара на складе (и каждой проданной 1иницы товара). В периоды, когда стоимость товаров меняется, системы оценки, осно-шные на стоимости, полезны для фирм с низкой оборачиваемостью запасов, ограни-гнным ассортиментом и высокими средними ценами. К розничным предприятиям, отдающим этим условиям, относятся автомобильные дилеры, торговцы мехами, мебелью крупной бытовой техникой.

Во-вторых, ни один метод, основанный на стоимости, не позволяет корректировать оимость запасов в соответствии с изменением стиля (фасона), скидками в конце сезона 1И внезапным увеличением спроса (в результате чего могут возрасти цены). Таким обра-iM, оценка стоимости конечных запасов, полученная на основе стоимости товаров, моет не отражать их реальную ценность. Это несоответствие становится причиной про-гем, если стоимость конечных запасов используется при исчислении страховых выплат ш при подаче страховых требований о возмещении потерь. Но, несмотря на перечисленные факторы, розничные предприятия, которые продают «ары собственного производства, — как, например, пекарни, рестораны и демонстра-юнные залы по продаже мебели — часто ведут учет на основе стоимости. Универсаль-1й магазин, занимающийся этими операциями (или другими операциями, связанными производством), может применять к ним стоимостной метод, в то время как для ос-льных операций использовать метод учета по розничным ценам.

1етод учета по розничным ценам При использовании метода учета по розничным ценам (retail method of accounting) стои-сть конечных запасов определяется как среднее между стоимостью и розничной ценой варов, имеющихся для продажи в течение данного периода. Хотя метод учета по рознич-IM ценам и позволяет избавиться от недостатков стоимостного, он требует ведения точ-1Го и подробного учета. Этот метод сложнее, поскольку для вычисления валовой прибыли печные запасы сначала оцениваются в розничных ценах, а затем по стоимости. Существует три основных этапа определения стоимости конечных запасов с помо-ью метода учета по розничным ценам. 1. Вычисление коэффициента общих затрат. 2. Подсчет вычетов из стоимости в розничных ценах. 3. Преобразование объема запасов в розничных ценах в стоимостное выражение. Вычисление коэффициента общих затрат

В методе учета по розничным ценам используются такие параметры, как стоимость начальных запасов, чистый объем закупок, надбавки к цене, а также транспортные расходы. Стоимость начальных запасов и чистый объем закупок (объем закупок, минус возврат продукции) учитываются как по себестоимости, так и в розничных ценах. Дополнительные надбавки к цене — это дополнительные доходы, полученные розничным предприятием в результате повышения отпускных цен в данном периоде по причине инфляции или неожиданного увеличения спроса. Транспортные расходы — это затраты розничного торговца на доставку закупленных им товаров от поставщиков на свое предприятие. В табл. 16.10 показана стоимость и розничные цены товаров компании Handy, имеющихся для продажи, в период с 1 июля по 31 декабря 2000 года (на основании данных табл. 16.2). [таблица 16.3. Стоимость и розничные цены товаров компании Handy Hardware Store, имеющихся для продажи, в период с 1 июля по 31 декабря 2000 года

Начальный запас

В стоимостном выражении (тыс. долл.) 90,5

В розничных ценах (тыс. долл.) 139,2

Чистый объем закупок

205,9

340,526

Надбавки

—

16,4

Транспортные расходы

3,492

—

Всего товаров, имеющихся для продажи 299,892

496,126

) Покупайте в Испании, продавайте в Германии Вольфганг Маршалл (Wolfgang Marshall) - генеральный менеджер компании Auto Friesen, крупного

немецкого агентства по торговле автомобилями, в котором применяют "автомобильный арбитраж". Вот как это происходит. Вместо того чтобы заказывать модели автомобиля Volkswagen на немецких заводах, сотрудник, занимающийся арбитражем, - например, Вольфганг Маршалл, - покупает эти автомобили у других автомобильных дилеров, находящихся в Испании, Италии или Дании. Затем эти автомобили импортируются обратно в Германию. Поскольку доходы людей в таких странах, как Испания, составляют 75% от среднего до-сода в странах Европы, большинство производителей автомобилей устанавливают более низкие цены на

автомобили, которые они в эти страны продают. Предприятия, занимаю-диеся автомобильным арбитражем, также пользуются преимуществом более низких ден, устанавливаемых производителями автомобилей на машины, продаваемые в Дании, потому что им удается избежать высоких датских налогов на предметы роскоши. Предприятия, практикующие автомобильный арбитраж, перевозят свои автомобили не-юсредственно в Германию, поэтому они освобождаются от этих налогов. Зольфганг Маршалл и другие работники, занимающиеся автомобильным арбитражем, иогут продавать автомобили по более низким ценам, чем обычные дилеры, поскольку ix затраты меньше. Благодаря этой практике компания Auto Friesen может продавать ттомобиль Ford Mondeo по цене, которая примерно на 30% ниже цены обычного |)ранкфортского (Frankfort) дилера. Сакое, по вашему мнению, влияние оказывает использование предприятием Auto Friesen ттомобильного арбитража на его финансовые аспекты стратегии мерчендайзинга? Чсточник. Edmund L. Andrews, "Buying a Car? Location, Location, Location", New York Times, December27, 1998.

)счет вычетов из стоимости в розничных ценах

Стоимость конечного объема запасов в розничных ценах должна учитывать все выче-i из общего объема товаров, имеющихся для продажи в розницу. Помимо торговой вы-чки, вычеты включают в себя снижения цен (например, в случае специальных распро-ж и на товары, работа с которыми будет прекращена, потерявшие товарный вид и се-н продажи которых подходит к концу), скидки для работников предприятия, а также кращение запасов (вследствие краж, неучтенных повреждений и т.д.). Распродажи, ижения цен и скидки для работников предприятия можно учитывать на протяжении четного периода. Но чтобы узнать о сокращении запасов, на розничном предприятии жно провести физический пересчет наличных запасов. Из табл. 16.4 видно, что объем имеющихся для продажи товаров предприятия Handy irdware в розничных ценах за период с 1 июля по 31 декабря составляет 496 126 долларов. 1К показано в табл. 16.4, эта цифра уменьшилась на 422 540 долларов в результате продажи варов и на 14 034 долларов из-за учтенных снижений цен и скидок работникам предпри-ия. Балансовая стоимость конечных запасов в розничных ценах на 31 декабря 2000 года ставляла 59 552 долларов. После физического пересчета сокращение запасов легко подсчитать с помощью метода ета по розничным ценам. Предприятие сравнивает балансовую стоимость конечных засов в розничных ценах с реальной стоимостью конечных запасов в розничных ценах. Есбалансовая стоимость превышает реальную, значит, имеет место сокращение запасов этери). В табл. 16.5 показаны результаты физического пересчета, проведенного на пред-иятии Handy Hardware. Потери составили 3082 доллара (в розничных ценах), и балансо-я стоимость была скорректирована соответствующим образом. В фирме Handy знали ом, что причинами потерь являются кражи со стороны покупателей и работников, шбки при ведении учета (неучтенные снижения цен, скидки для работников предпри-ия и поломки), а также отгрузка большего количества товаров, чем было оплачено клиен-ки, но не могли определить, какой процент потерь приходится на долю каждого фактора. [таблица 16.4. Вычисление балансовой стоимости конечных запасов в {зничных ценах на 31 декабря 2000 года (тыс. долл.) Товары, имеющиеся для продажи (в розничных ценах)

496,126

Минус вычеты Продажа товаров

422,54

. .. Снижения цен

11,634

Скидки для работников предприятия

'

Всего вычеты Балансовая стоимость конечных запасов в розничных ценах

436,574 59,552

Таблица 16.5. Подсчет потерь запасов и корректир

ювка балансовой стоимости

запасов в розничных ценах на 31 декабря 2000 год

а (тыс. долл.)

Балансовая стоимость конечных запасов в розничных ценах

59,552

Наличный объем запасов (в розничных ценах), подсчитанный

в результате физиче-56,47

ского пересчета Потери запасов (в розничных ценах)

3,082

Скорректированная балансовая стоимость конечных запасов

в розничных ценах 56,47

В некоторых случаях в результате физического пересчета выявляется излишек запасов на складе, т.е. превышение реальной стоимости конечных запасов (вычисленной в результате

пересчета) над балансовой стоимостью (вычисленной по бухгалтерским учетным документам). Появление такого излишка может быть вызвано ошибками при проведении физического пересчета или при ведении учета по бухгалтерским документам. В случаях, когда имеет место подобный излишек, балансовую стоимость конечных запасов в розничных ценах необходимо исправить в сторону увеличения. Поскольку, чтобы подсчитать потери (излишки) запасов, розничный торговец должен провести физический пересчет, — а это делают обычно только один или два раза в году, — потери (излишки) часто оцениваются ежемесячно. Преобразование объема запасов в розничных ценах в стоимостное выражение Затем, чтобы вычислить валовую прибыль (в денежных единицах), розничный торговец должен преобразовать скорректированную балансовую стоимость конечных запасов в розничных ценах в стоимостное выражение. Конечный объем запасов (в стоимостном выражении) равняется произведению скорректированной балансовой стоимости конечных запасов (в розничных ценах) на коэффициент общих затрат. Для предприятия Handy Hardware это выглядит так: Конечный объем запасов (в стоимостном выражении) = = Скорректированная балансовая стоимость конечных запасов (в розничных ценах); х х Коэффициент общих затрат = = 56470 х 0,6045 = 34136 Эта формула не позволяет получить точный объем конечных запасов (в стоимостном [ражении), но дает ее приблизительное значение на основе среднего соотношения ме-у стоимостью и розничной ценой всех товаров, имеющихся для продажи (т.е. на оснокоэффициента общих затрат). Скорректированный объем конечных запасов в стоимостном выражении можно ис-яьзовать для вычисления валовой прибыли (табл. 16.6). На предприятии Handy Hardware период с 1 июля по 31 декабря 2000 года себестоимость реализованной продукции (т.е. эданных товаров) составила 265 756 долларов, следовательно, валовая прибыль равня-:ь 156 784 долларов. Вычитая из нее операционные расходы в сумме 139 000 долларов, 1учим сумму чистой прибыли предприятия Handy Hardware до уплаты налогов, состав-ощую 17 784 долларов.

компании Handy Hardware store 3a атья

Сумма (тыс. долл.) Сумма (тыс. долл.)

ъем продаж

422,54

1нус себестоимость реализованной продукции Общий объем товаров, имеющихся для продажи (стоимость) Скорректированный объем конечных запасов (стоимость)* эестоимость реализованной продукции

299,892

ювая прибыль

156,784

34,136 265,756

нус операционные расходы: -..-..г - rt

Заработная плата Реклама Арендная плата Прочие издержки

70 25

•16.• 28

sro операционные расходы

139

:тая прибыль до уплаты налогов

17,784

'корректированный объем конечных запасов (стоимость) = Скорректированная балансовая стоимость вечных запасов х Коэффициент общих затрат = 56,470x0,6045 = 34,136 (доля.)

Преимущества метода учета по розничным ценам При сравнении стоимостного метода учета и метода учета по розничным ценам становятся очевидными некоторые преимущества последнего. • При проведении физического пересчета запасов проще использовать метод учета по розничным ценам. Вероятность ошибки при оценке товаров снижается благодаря тому, что результаты физического пересчета учитываются по розничным ценам и не нужно расшифровывать величины стоимости. • Поскольку при использовании метода учета по розничным ценам процесс физического пересчета упрощается, его можно проводить чаще. Это позволяет фирме иметь более свежую и точную информацию о неходовых товарах и потерях запасов и принимать соответствующие

меры для исправления ситуации. • При использовании стоимостного метода для подготовки отчета о прибылях и убытках необходимо провести физический пересчет. В то же время метод учета по розничным ценам позволяет фирме составить отчет о прибылях и убытках на основе данных бухгалтерских документов; эти данные можно скорректировать с учетом приблизительной оценки сокращения запасов в периоды между проведением переучета (физического пересчета). Лучше использовать систему учета запасов по бухгалтерским документам, чем стоимостной метод в системе физического учета, поскольку если фирме нужно изучить тенденции прибыльности по отделам, ей требуются часто обновляемые отчеты о прибылях и убытках. • Полный учет балансовой стоимости конечных запасов очень важен при расчете соответствующего страхового покрытия и при урегулировании страховых требований. Метод учета по розничным ценам дает фирме оценку объема запасов за весь год. Поскольку физический пересчет обычно проводится, когда уровень запасов низок, балансовая стоимость конечных запасов в розничных ценах позволяет фирме планировать страховое обеспечение на периоды пиков продаж и показывает объем имеющихся товаров (в случае корректировки страхового требования). Метод учета по розничным ценам принято использовать при подаче страховых требований.

Недостатки метода учета по розничным ценам Самым большим недостатком метода учета по розничным ценам считается необходимость вести бухгалтерский учет множества данных о стоимости (себестоимости) и ценах товаров. Величину конечных запасов можно правильно вычислить только в том случае, если точно учесть следующие данные: объем начальных запасов (в стоимостном выражении и в розничных ценах), объем закупок (в стоимостном выражении и в розничных ценах), транспортные расходы, повышения и снижения цен, скидки для работников предприятия, перемещения товаров из других отделов или магазинов, возвраты товаров и распродажи. Хотя работники освобождаются от необходимости часто проводить физический пересчет, балансовая стоимость конечных запасов в розничных ценах может быть неточной, если все требуемые данные не были тщательно учтены. Нужно отметить, что с развитием компьютеризации эта проблема становится менее острой. Вторым недостатком метода учета по розничным ценам является то, что коэффициент |бщих затрат представляет собой среднее значение, зависящее от общей стоимости това-юв, имеющихся для продажи, и их общей розничной цены. Поэтому конечный объем запа-ов в стоимостном выражении лишь приблизительно отражает реальную стоимость имею-цихся товаров. Особенно сильно это проявляется, если на ходовые и неходовые товары усанавливаются разные ценовые надбавки и/или если в каждом отделе эти надбавки арьируются в широком диапазоне. Знание стоимостного метода учета запасов и метода учета по розничным ценам имеет чень большое значение для понимания материала о финансовых аспектах мерчендай-инга, изложенного в оставшейся части этой главы.

1РОГНОЗИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА: ДЕНЕЖНЫЙ КОНТРОЛЬ

Как было указано в кратком обзоре к главе, денежный контроль означает планирова-ие инвестиций фирмы в запасы товаров и наблюдение за ними во времени. На рис. 16.2 оказан процесс денежного контроля для прогнозирования и бюджетирования товарного хортимента, состоящий из шести этапов: определение объектов контроля, прогнозиро-шие объема продаж, планирование уровня запасов, потерь, закупок и размера прибыли.

Рис. 16.2. Процесс прогнозирования и бюджетирования товарного ассортимента: денежный контроль Необходимо последовательно выполнять все этапы данного процесса, поскольку изменение на одном из этапов повлияет на все последующие. Например, если прогнозируемый объем продаж чрезмерно занижен, у розничного торговца может обнаружиться нехватка товаров, поскольку он не планирует держать достаточно товара в течение сезона продажи и запланированный объем закупок также будет слишком низок.

Определение объектов контроля Для прогнозирования и бюджетирования товарного ассортимента требуется выбрать объекты контроля (control units), т.е. категории товаров, по которым будут собираться данные. Такие категории должны быть достаточно узкими, чтобы выделить благоприятные возможности и проблемы конкретных групп товаров. Розничный торговец, желающий контролировать товары по отделам, должен вести учет данных о распределении средств по каждой категории товаров. Например, информация о том, что общее снижение цен в отделе было на 20% выше, чем в прошлом году, станет менее ценной, чем сведения о конкретных группах товаров, цены на которые были сильно снижены. Розничный торговец может расширить систему своего контроля, объединяя категории товаров, с которыми работает тот или иной отдел. В то же время широкую категорию нельзя разбивать на составляющие. Лучше переборщить со сбором информации, чем получить ее слишком мало. ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................"'

Сокращение количества SKU Компании Tyrigham Holdings принадлежит пять ювелирных магазинов и магазины подарков, в которых продаются часы, рюмки и бокалы, тарелки и столовые приборы. Не так давно в компании приняли решение сократить количество единиц учета запасов (SKU) (их насчитывалось

15 тысяч), которые использовались для отслеживания объемов запасов и продаж. Раньше в магазинах компании Tyringham использовались отдельные SKU для каждой единицы товара, поскольку каждое ювелирное изделие рассматривалось как уникальное. Теперь, в новой системе, фирма относит все бриллианты весом в один карат к одной SKU, а затем подразделяет их по огранке, цвету и чистоте (прозрачности) в пределах одной SKU. Такое сокращение количества SKU стало возможным благодаря новой компьютеризированной системе торговли на предприятии Tyringham. По мнению Брэда Каллуса (Brad Kallus), вице-президента компании по финансам, курирующего три магазина Tyringham, новая система позволит оперативно обновлять важные данные о состоянии запасов, а затем быстро и своевременно доводить их до сведения должностных лиц и рядовых сотрудников компании. Новая система также позволяет регулярно получать информацию о том, какие товары продаются в каждом магазине и в течение какого времени определенный товар оставался непроданным. Перечислите преимущества и недостатки сокращения количества SKU компанией Tyringham. Источник. Jean Thitmany, "Cutting the Diamond SKUs", Women's Wear Daily, April 21, 1999, p. 12. 1

Полезно, по возможности, выбирать объекты контроля, которые согласуются с дру. ими внутренними данными компании и с данными торговой ассоциации. Внутренние равнения имеют смысл только в случае, когда классификационные категории постоян-ы. Классификационная система, которая время от времени меняется, не позволяет де-ать сравнения для различных периодов времени. Внешние сравнения будут корректны-и только в случае, если объекты контроля розничного предприятия и его торговых ас-эциаций подобны. Объекты контроля определяются на основе отделов, классификаций иутри отделов, классификаций по ценовым группам и стандартных торговых классифи-щий. Ниже мы рассмотрим каждый из этих вариантов. Розничные торговцы, по меньшей мере, должны вести финансовый учет по конкретным •ггегориям товаров в отделах. Даже на таком небольшом предприятии, как Handy Hardware, ужны данные по отделам (инструменты и оборудование, принадлежности, бытовые приборы т.д.), чтобы осуществлять закупки, контролировать запасы и принимать решения о сниже-яи цен. Лучше всего, чтобы самым крупным подразделением был отдел; это позволяет роз-чному торговцу оценивать каждую группу товаров или работу каждого закупщика. Для получения большего объема данных, чем при делении на отделы, можно использовать [ассификационный мерчендайзинг (classification merchandising), при котором каждый отдел де-1тся на более мелкие категории для "родственных" типов товаров. При планировании торного ассортимента для отдела инструментов и оборудования на предприятии Handy Hard-ire можно вести финансовый учет не только общей производительности данного отдела, но кже отдельно учет производительности по таким категориям, как газонокосилки или ротор-ге снегоочистители, электроинструменты, ручные инструменты и лестницы. В особой разновидности классификационного мерчендайзинга используют классифи-щии ценовых групп, при которых объемы розничных продаж, запасов и закупок анали-руются по категориям розничных цен. Этот подход очень полезен, когда предприятие юдает один тип товара различным целевым рынкам по ценам, варьирующимся в широ-»м диапазоне (например, Handy Hardware продает модели электроинструментов стоимо-ью по 20 долларов домашним умельцам и модели стоимостью по 135 долларов подряд-1кам, выполняющим строительные и ремонтные работы). Предприятия розничной рговли с глубоким ассортиментом товаров чаще всего применяют контроль ценовых упп. Например, в магазине мужской одежды могут отнести к разным категориям спор-вные куртки по цене 99-129 долларов и по цене 219-249 долларов. Такие категории ортивных курток обычно продают разным группам покупателей или одной группе по-пателей, но для различных целей. Чтобы сравнение данных компании со средними значениями по отрасли было кор-ктным, категории товаров компании должны совпадать с категориями, которые при-дятся в отраслевых изданиях. Национальная федерация розничной торговли США ational Retail Federation) разработала стандартную классификацию товаров, перечис-в наиболее распространенные категории товаров для широкого диапазона розничных едприятий и продукции. Ежегодно эта организация издает сборник по результатам ра-гы розничных магазинов (Merchandising and Operating Results of Retail Stores), в кото-м использует свои классификации. У некоторых розничных торговцев также популяр-[ более специальные классификации. Каждый год журнал Progressive Grocer издает сборник Supermarket Sales Manual ("Справочник по продажам в супермаркетах"), в основе которого лежат стандартные классификации для данной отрасли. После определения объектов денежного контроля все трансакции — включая продажи, закупки, переводы, снижения цен и предоставление скидок сотрудникам — должны учитываться под соответствующим классификационным номером. Так, если малярная краска относится к категории Отдел 25, а кисти — к категории Отдел 25-1, все соответствующие трансакции должны иметь эти обозначения.

Прогнозирование объемов продаж Розничный торговец оценивает свои предполагаемые будущие доходы за определенный период времени с помощью прогнозирования объемов продаж (sales forecasting). Прогнозы могут составляться для всей компании, ее отделов и классификаций товаров. Наверное, самое важное в любом процессе финансового планирования товарного ассортимента — это получение точного прогноза объемов продаж. Неверная его оценка губительна для всего процесса планирования, поскольку это оказывает влияние на последующие этапы. Поэтому многие розничные предприятия, включая Long Drug Stores, вкладывают деньги в самые современные системы прогнозирования. В результате применения системы прогнозирования от компании Nonstop Solutions фирме Long Drug Stores удалось существенно улучшить движение денежной наличности (или поток денежных средств) [2]. Компания Nonstop Solutions помогла фирме Long Drugs Stores модернизировать процедуры прогнозирования (www. nonstop, com).

Объемы продаж по всей фирме и по отделам более крупных розничных предприятий часто прогнозируют с помощью статистических методов, таких как анализ тренда, анализ с помощью временных рядов и многоуровневый регрессионный анализ. Обсуждение перечисленных методов выходит за рамки данной книги. Следует отметить, что мелкие розничные торговцы редко используют эти методы, полагаясь, главным образом, на догадки и прогнозы, основанные на опыте. Но более крупные фирмы обычно прогнозируют объемы продаж по различным классификациям товаров внутри отделов (или по ценовым группам) с помощью более достоверных методов. Один из способов прогнозирования объемов продаж для таких, более узких, категорий состоит в том, чтобы сначала составить прогнозы для всей компании и для отделов, а затем логически распределить эти цифры между категориями товаров. При составлении прогнозов объемов продаж необходимо предугадывать и учитывать внешние факторы, внутренние факторы данной компании и сезонные тенденции. К внешним факторам, способным повлиять на будущие объемы продаж розничного предприятия, относятся тенденции, связанные с демографическими характеристиками и типами образа жизни покупателей; действия конкурентов; состояние экономики; погода и новые предложения поставщиков. Например, многие розничные торговцы в настоящее время уделяют большое внимание прогнозам погоды. В связи с этим компания Strategic Weather Services предлагает запатентованную методику анализа и прогнозирования связи между потребительским спросом, посещаемостью магазина и погодой [3]. К внутренним факторам данной компании, способным повлиять на будущий объем юдаж, относятся добавления и сокращения групп товаров, изменения кредитной поли-[ки и политики продвижения товаров, изменения времени работы предприятия, откры-:е новых торговых точек и реконструкция действующих магазинов. Некоторые рознич-ле торговцы при составлении квартальных или месячных прогнозов объемов продаж лжны также учитывать сезонные колебания. Например, оценку годового объема про-ж роторных снегоочистителей компании Handy Hardware не следует делать только на новании данных объема продаж за декабрь. Розничный торговец может составить прогноз объема продаж, изучая тенденции, ко-рые имели место в прошлом, и предполагая темпы роста в будущем (на основе внеш-[X и внутренних факторов). В табл. 16.7 показан такой прогноз для фирмы Handy Hard-ire. Его следует рассматривать как приблизительную оценку, в которую в дальнейшем жно будет внести исправления. Поэтому финансовый план должен обладать некото-й гибкостью. Розничный торговец должен понимать, что при составлении прогноза вольно трудно учесть множество разнообразных факторов, таких как нехватка товаров, акция покупателей нановуюпродукцию, забастовки работниковпредприятияТаблица 16.7. Простой прогноз объема продаж с использованием товарных эъектов контроля для фирмы Handy Hardware Store тарные объекты

Реальный объем

Предполагаемый

Прогнозируемый

нтроля

продаж в 2000 году (ТЫС. ДОЛЛ.)

рост (спад) объемов продаж (%)

объем продаж на 2001 год (тыс. долл.)

130Н0КОСИЛКИ ИЛИ

200

+10

220

128

+3

131,84

вяйственные товары 108

+8

116,64

1нтехническое обо-

"4

84,48

ггорные снегоочиители аска и принадлежюти

дование

88

юктроинструменты

88

+6

93,28

инадлежности, хи-

68

+4

70,72

машние принаджности

48

-6

45,12

юктротовары

40

+4

41,6

1СТНИЦЫ

36

+6

38,16

чной инструмент

36

+9

39,24

его за год

840

+4,9*

881,08

1каты для садоводва

С небольшой погрешностью округления.

После составления годового прогноза его следует разбить на квартальные и месячные плановые периоды. В розничной торговле обычно требуются помесячные прогнозы объемов продаж. Руководители магазинов ювелирных изделий знают, что на декабрь обычно приходится одна пятая часть годового объема продаж, а у аптек иная ситуация: на декабрь приходится примерно одна десятая часть годового объема продаж (чуть больше среднемесячного значения). У магазинов канцелярских товаров на рождественские открытки приходится 38% годового объема продаж открыток, а на открытки, посвященные Дню Святого Валентина, — 13% [4]. Чтобы получить более точные оценки, розничный торговец может использовать месячный индекс продаж (monthly sales index), который получается в результате деления реального объема продаж в каждом месяце на среднемесячное значение объема продаж и умножения результата на 100. В табл. 16.8 приведены данные реальных объемов продаж в фирме Handy Hardware по месяцам за 2000 год, а также месячные индексы продаж. Эти цифры показывают сезонный характер продаж товаров магазина; пики продаж приходятся на конец весны и начало лета (для газонокосилок, товаров для садоводства, малярной краски и принадлежностей и т.д.), а также на декабрь (для осветительных приборов, роторных снегоочистителей и подарков). Таблица 16.8. Объемы продаж компании Handy Hardware Store в 2000 году по месяцам Месяц

Реальный месячный объем

Месячный индекс

i '— •

продаж (тыс. долл.)

продаж*

Январь

46,80

67

Февраль

40,864

58

Март

48

69

Апрель

65,6

94

Май

112,196

160

Июнь

103,8

148

Июль

104,56

149

Август

62,8

90

Сентябрь

46,904

67

Октябрь

46,8

67

Ноябрь

66,884

96

Декабрь

94,792

135

Общий объем продаж за год

840

Среднемесячный объем продаж Среднемесячный индекс продаж

70

_

100

* Месячный индекс продаж = (Реальный месячный объем продаж/Среднемесячный объем продаж) х 100.

Согласно данным табл. 16.8, среднемесячный объем продаж в 2000 году составил 70 000 •лларов (840 000 /12). Таким образом, месячный индекс продаж в январе равен 67 16 800/70 000) х 100]; индексы за другие месяцы вычисляются аналогично. Каждый ме-чный индекс показывает процент отклонения объема продаж в данном месяце от средне-:сячного значения. То, что в мае индекс равен 160, означает, что объем продаж в этом ме-це был на 60% выше среднемесячного значения. То, что в октябре индекс равен 67, озна-ет, что объем продаж в октябре был на 33% ниже среднемесячного объема продаж.

Определив месячные индексы продаж, розничный торговец может прогнозировать :сячные объемы продаж на основании прогнозируемого годового объема продаж, габл. 16.9 показано, как предприятие Handy Hardware может прогнозировать свои ме-чные объемы продаж в 2001 году, если ожидается, что среднемесячный объем продаж ставит приблизительно 73 423 долларов. По этим прогнозам объемы продаж в мае со-авят 117 477 долларов (73 423 х 1,60), а в октябре — 49 193 долларов (73 423x0,67). абл ица 16.9. Прогноз месячных объемов продаж компании Handy Hardware tore на 2001 год Реальный объем Месячный Прогноз месячных объемов продаж на тощ продаж в 2000 году

индекс продаж

2001 год* (тыс. долл.)

(ТЫС. ДОЛЛ.)

нварь

46,8

67

73,423 х0,67 =49,193

евраль арт

40,864 48

58 69

73,423 х0,58=42,585 73,423 х0,69= 50,662

1рель

65,6

94

73,423 х0,94= 69,018

ай онь

112,196 103,8

160 148

73,423 х1,60 = 117,477 73,423 х 1,48= 108,666

ОЛЬ

104,56 62,8 46,904 46,8 66,884 94,792 840

149 90 67 67 96 135

73,423 х 1,49= 109,400 73,423 х0,90= 66,081 73,423 х0,67= 49,193 73,423 х0,67= 49,193 73,423 х0,96= 70,486 73,423 х 1,35= 99,121 Общий прогнозируемый881,080** объем продаж

irycT

нтябрь стябрь ябрь жабрь щий объем одаж

еднемесячный 70 ъем продаж

Среднемесячный прогно-73,423 зируемый объем продаж

Прогноз месячного объема продаж = Среднемесячный объем продаж х (Месячный индекс продаж/100). " С небольшой погрешностью округления.

ганирование уровня запасов В соответствии со своим прогнозом для объемов продаж розничный торговец плани-:т уровни запасов на данный период. Запасов должно быть достаточно для обеспече-я ожидаемого объема продаж с некоторым допуском на возможные ошибки. Для пладарования уровня запасов используют методы основного запаса, процентного отклонения, недельных запасов и соотношения объема запасов и объема продаж. При использовании метода основного запаса (basic stock method) розничный торговец держит больше товара, чем ожидает продать в течение определенного периода. Это облегчает положение фирмы, если объем продаж превышает ожидаемый уровень, поставки задерживаются или покупатели хотят иметь более широкий ассортимент товаров. Данный метод будет наилучшим в случае низкой оборачиваемости запасов или неравномерности объемов продаж в течение года. В таком случае запланированный запас на начало месяца вычисляется как сумма запланированного объема продаж и основного запаса:

;

Запланированный запас на начало месяца (в розничных ценах) = = Запланированный месячный объем продаж + Основной запас Предположим, на предприятии Handy Hardware, прогнозируемый среднемесячный объем продаж которого на 2001 год составляет 73 423 долларов, хотят иметь в наличии излишек запасов в размере 10% от своего прогнозируемого месячного объема продаж (7342 долларов) и ожидают, что в январе 2001 года объем продаж составит 49 193 долларов. Тогда получим следующее: с

Запланированный уровень запасов на начало января {в розничных ценах) = = 49 193 + 7342 = 56 535 {долларов) При использовании метода процентного отклонения (percentage variation method) запланированный

объем запасов на начало того или иного месяца вычисляется по следующей формуле: Запланированный уровень запасов на начало месяца (в розничных ценах) = = Запланированный среднемесячный запас (в розничных ценах)х

Данный метод рекомендуется использовать, когда оборачиваемость запасов составляет больше шести раз в год или остается относительно стабильной, поскольку запланированный объем запасов оказывается ближе к среднемесячному значению, чем при использовании какого-либо другого метода. Если предприятие Handy Hardware планирует среднемесячный запас на уровне 80 765 долларов, а объем продаж в ноябре 2001 года ожидается на 4% ниже среднемесячного объема продаж, составляющего 73 423 долларов, то запланированный уровень запасов магазина на начало ноября 2001 года составит: » .. . Запланированный объем запасов на начало ноября (в розничных ценах) =

Для предприятия Handy Hardware использование метода процентного отклонения не бу-1ет лучшим, поскольку объемы продаж фирмы подвержены значительным колебаниям. 1рименяя этот метод, предприятие Handy запланирует объем запасов на начало декабря Ю01 года в размере 94 899 долларов (взяв за основу запланированный среднемесячный за-тс в размере 80 765 долларов), т.е. меньше, чем ожидается продать (99 121 долларов). При использовании метода недельных запасов (weeks' supply method) прогнозируют средний эбъем продаж в неделю, поэтому начальный объем запасов равен ожидаемому объему продаж а несколько недель. В данном методе предполагается, что объем запасов прямо пропорцио-4ален объему продаж. Таким образом, в периоды пиков продаж на складе может храниться эчень большой объем запасов, а в периоды низкого уровня продаж — очень малый:

Если, по прогнозам, за период с 1 января по 31 марта 2001 года на предприятии Handy Hardware средний объем продаж в неделю составит 10 956,92 долларов и планируется создать 13недельный запас товаров (на основе ожидаемого товарооборота в первой половине 2001 года), то начальный объем запасов составит 142 440 долларов:

Метод соотношения объемов запасов и продаж (stock-to-sales method) позволяет розничному торговцу поддерживать определенное соотношение объема запасов и объема продаж. Если коэффициент равен 1,3, это означает следующее: если на предприятии Handy Hardware планируют на апрель 2001 года объем продаж в размере 69 018 долларов, то в этом месяце нужно иметь запас товаров на сумму 89 723 долларов (в розничных ценах). Метод соотношения объемов запасов и продаж — как и метод недельных запасов — направлен на более жесткое регулирование запасов, чем того требуют колебания объемов продаж. Ежегодно такие издания, как Merchandising and Operating Results of Retail Stores (New York: National Retail Federation), Industry Norms and Key Business Ratios (New York: Dun & Bradstreet) и Annual Statement Studies (Philadelphia: Robert Morris Associates), предоставляют значения соотношений объемов запасов и продаж по всей отрасли. Таким образом, розничный торговец может сравнивать свои коэффициенты с коэффициентами других фирм.

Планирование потерь Помимо прогнозирования объемов продаж, розничный торговец должен оценить степень ожидаемых розничных потерь (retail reductions), которые вычисляются так: из суммы начальных запасов и планируемого на данный период объема закупок вычитается сумма планируемого объема продаж и конечного запаса. Запланированные потери включают в себя ожидаемые снижения цен (скидки для стимулирования сбыта), скидки для работников предприятия и другие виды скидок (для граждан пожилого возраста, представителей духовенства и других), а также сокращения запасов (stock shortages) от воровства, поломок и ошибок учета. Очень важно, чтобы розничный торговец оценил и запланировал I потери, а не считал это полной неожиданностью:

Запланированные потери = (Начальный запас + Объем запланированных закупок) — (Запланированный объем продаж + Конечный объем запасов) Планирование потерь зависит от двух ключевых факторов — оценки ожидаемого об- I щего объема потерь на бюджетный период и распределения этой суммы по месяцам. При I планировании общего объема потерь следует изучить следующее. I • Предыдущий опыт. • Данные о снижении цен на других подобных розничных предприятиях. • Изменения в политике компании. • Перенос товаров из одного бюджетного периода в другой. • Ценовые тенденции. • Тенденции сокращения запасов. Очень неплохо начать с изучения предыдущего опыта. Затем полученные сведения можно сравнить с аналогичной информацией других фирм, просмотрев опубликованные в отраслевых изданиях данные о снижениях цен, скидках и потерях запасов. Например, розничный торговец, который предоставляет больше скидок (или более значительные скидки), чем его конкуренты, может узнать об этом и исправить ситуацию, изменив практику закупок товаров и уровни цен или проведя более серьезное обучение продавцов. При изучении произошедших потерь розничный торговец должен оценить собствен-! ные методы работы. Изменения политики в течение бюджетного периода часто оказыва-1 ют влияние на количество и время предоставления скидок. Например, если фирма рас-1 ширяет свой ассортимент сезонных и модных товаров, то, вероятно, необходимость сни-1 жения цен увеличится. I Переходящий запас товаров (который переносят из одного периода в другой), ценовы! тенденции и тенденции сокращения запасов также оказывают влияние на процесс плани! рования. Если в "мертвый" сезон хранятся такие товары, как перчатки и антифриз, т обычно снижение цен не используют для того, чтобы избавиться от запасов. В то же врем; переходящий запас предметов увлечений и коллекционирования приводит лишь к отсрочк потерь. Ценовые тенденции для различных категорий товаров оказывают сильное влияни* на розничные потери. Например, в настоящее время можно купить полноценный компьи тер по цене меньше тысячи долларов, которая значительно ниже прежней. Это означа! следующее: чтобы продать более дорогие компьютеры, цену на них необходимо снизить.I Изучив последние тенденции потерь запасов (сравнивая результаты учета по бухгалтер ским документам и физического учета запасов за предыдущие бюджетные периоды), рознии ный торговец может прогнозировать будущие потери запасов от краж со стороны работнике! покупателей и поставщиков, поломок и ошибок учета в бухгалтерских документах. До четвеи та потерь запасов происходит за счет описок, опечаток и ошибок при обработке товаров. Eel i предприятия общие потери запасов составляют меньше 2% годового объема продаж, обычно читается, что дела идут хорошо. В табл. 16.10 представлен список вопросов, которые помогут чжратить потери, возникающие за счет описок, опечаток и ошибок при обработке товаров. 1редложения по сокращению потерь от краж приведены в главе 15. Таблица 16.10. Список вопросов, которые помогут сократить потери, возникающие за счет описок, опечаток и ошибок при обработке товаров Ответьте "Да" или "Нет" на следующие вопросы. Ответ "Нет" на любой из вопросов означает, что необходимо принимать корректирующие меры Закупка 1. Всегда ли в контракте указывается точное количество закупаемого товара? 2. Регистрируются ли для закупленных товаров их размер, цвет, модель и т.д.? 3. Четко ли формулируются особые условия закупки?

*. Должным ли образом регистрируются случаи возврата товаров поставщику? Маркировка 5. Четко ли маркируются на товарах розничные цены? 3. Проверяется ли правильность цен, маркируемых на товарах? 7. Регистрируются ли снижения и повышения цен по номерам товаров и их количеству? 3. Обращается ли кассир к менеджеру, если цена на товаре не обозначена? 3. Сверяют ли цены, обозначенные на полках, с ценами, маркированными на самих товарах? 1 Удаляют ли старые ценники с товаров, если цена изменилась? 0. Обработка товаров И. Сверяется ли после получения количество закупленных товаров с тем количеством, которое указано в контракте? 1 Систематически ли проводится обработка товаров? 2. IS Разделяются ли товары по категориям? .

1 Все ли операции по обработке товаров (т.е. получение, хранение, распределение) должным 4. образом контролируются? 5. Достаточно ли товаров в торговом зале (во избежание лишних затрат на обработку)? 6. Точно ли взвешиваются нерасфасованные товары (например, овощи и фрукты, сахар, конфеты)? 7. Обрабатываются ли поврежденные, загрязненные, возвращенные и другие особые товары отдельно от остальных? 1родажа 8. Знают ли продавцы точные цены товаров? Легко ли им получить доступ к документации или файлам с ценами? 9. Сообщают ли продавцам о повышениях цен, снижениях цен и т.д.? 0. Составляют ли ошибки кассиров очень малый процент от объема продаж? 1. Указывают ли на чеках особые условия продажи? 2. Подтверждают ли продавцы, что продажи всех товаров проводятся через кассу? 3. Регистрируется ли информация о скидках, предоставляемых сотрудникам предприятия? 4. Автоматизирован ли процесс сложения цен при выбивании чека в кассе? Перепроверяется ли итоговая сумма, если сложение выполняется вручную? 5. Нумеруются ли кассовые чеки и проверяются ли они впоследствии в случае пропажи накладных? Ответьте "Да" или "Нет" на следующие вопросы. Ответ "Нет" на любой из вопросов означает, что

нес Пл

бходимо принимать корректирующие меры анирование запасов

26.

Проводится ли физический учет запасов хотя бы раз в год?

27. 28.

Ведется ли учет запасов по бухгалтерским документам на протяжении всего года? Всегда ли ищутся причины разницы между результатами физического учета и учета запасов

29.

по бухгалтерским документам? Регулярно ли анализируют данные об объемах продаж и запасов?

вуз

(галтерия

30.

Ведется ли постоянный учет всех проводимых трансакций?

31.

Учитываются ли данные как в стоимостном выражении, так и в розничных ценах?

32.

Проверяется ли правильность данных во всех типах учетных документов?

33.

Сравниваются ли показатели потерь запасов со средними значениями по отрасли для определения приемлемости методов работы?

Определив оценку общего количества потерь, их необходимо распланировать по месяцам, поскольку в каждом месяце они, выраженные как процент от объема продаж, будут разными. Потери запасов могут быть выше в периоды "пиков" пррдаж, когда в магазинах больше людей и трансакции осуществляются быстрее.

Планирование закупок Формула вычисления запланированного объема закупок на некоторый период выглядит следующим образом:

Если на предприятии Handy Hardware имеют запас на начало месяца (в розничных ценах) на 80 000 долларов и предполагают, что в июне 2001 года объем продаж составит 108 666 долларов, общий объем запланированных потерь — 5% от объема продаж, а объем запасов на конец месяца в розничных ценах— 72000долларов, то запланированный объем закупок на июнь будет равен:

Поскольку на предприятии Handy Hardware ожидают, что в 2001 году себестоимость товаров составит приблизительно 60% их розничной цены, в июне 2001 года планируется закупить товары на сумму 63 659 долларов: —

Сумма, свободная для закупок (open-to-buy), — это разница между запланированным объе-А закупок и суммой договорных обязательств по закупке, которые уже заключил закупщик определенный период (обычно на месяц). Другими словами, речь идет о сумме, которую i может потратить закупщик в этом месяце; она уменьшается всякий раз, когда осуществ-тся закупка товаров. В начале месяца объем запланированных закупок предприятия и сум-свободная для закупок, равны, если до начала месяца не было заключено договоров по за-ке. Сумма, свободная для закупок, учитывается в стоимостном выражении. На предприятии Handy Hardware закупщик заключил на июнь 2001 года договоры на упку товаров на 55 000 долларов в розничных ценах. Поэтому сумма, свободная для упок (в розничных ценах) в июне, составляет 51 099 долларов:

Чтобы вычислить сумму, свободную для закупок в июне 2001 года, в стоимостном вы-:ении, полученный результат (51 099 долларов) нужно умножить на себестоимость то-ов (как процент от розничной цены): •

Концепция суммы, свободной для закупок, имеет два существенных преимущества, первых, это гарантирует розничному торговцу определенное соотношение между ющимися запасами и запланированным объемом продаж, что позволяет избежать за-ки чрезмерного или недостаточного количества товаров. Во-вторых, розничный тор-:ц может регулировать закупки таким образом, чтобы они отражали изменения объе-тродаж, снижения цен и т.д. Если на предприятии Handy Hardware пересмотрят про-шруемый объем продаж на июнь 2001 года, увеличив его до 120 тысяч долларов 1ьше он составлял 108 666 долларов), это автоматически повлечет за собой увеличение ;ма запланированных закупок и суммы, свободной для закупок, на 11 334 долларов в 1ичных ценах и на 6800 долларов в стоимостном выражении. 3 точки зрения стратегии, розничному предприятию желательно всегда иметь хотя бы эльшую сумму, свободную для закупок. Это позволит фирме воспользоваться пре-ществами выгодных сделок (на особых условиях), закупать новые модели сразу после оявления и пополнять запасы распроданных товаров. Иногда предел суммы, свободной для закупок, просто необходимо превысить из-за недооценки спроса (в случае заниженного прогноза объема продаж). В деле закупок — как и при составлении бюджета — розничный торговец не должен быть чересчур жестким и консервативным. Торговый персонал (мерчендайзеры) должен иметь право (полномочия) закупить товары по ценам ниже средних, если сумма, свободная для закупок, на самом деле не так и свободна. Карьера в компании Macy's Сильмари Сассо (Sylmarie Sasso) — плановик в отделе детской джинсовой одежды в компании Macy's. В 1996 году Сильмари закончила Университет штата Нью-Йорк в Олбани по специальности "бухгалтерский учет" и теперь считает, что ее способности оперировать цифрами помогают ей в работе: "Каждый день, приходя на работу, я проверяю свои цифры, чтобы узнать, как у нас идут дела. Информации столько, что ее нужно впитывать в себя, словно губка. Я даже не думала, что могу запоминать и обрабатывать такой большой объем информации. Планирование действительно непосредственно связано с цифрами. Я применяю свои навыки бухгалтерского учета каждый день". В обязанности г-жи Сассо на этой должности входит распределение нужного ассортимента товаров в нужные магазины и в нужное время. Например, "в Бостоне в первую очередь нуждаются в одежде для холодной погоды, а в штате Флорида потребность в такой одежде может быть очень низкой. Кроме того, в ассортимент вносятся поправки из-за различий характеристик населения. Городским магазинам необходим несколько другой ассортимент размеров по сравнению с пригородными магазинами". Сильмари Сассо также занимается переговорами с поставщиками: "Самое главное - уметь договариваться с поставщиками. Небольшие детали могут иметь огромное значение для заключения крупной сделки, поэтому очень важно научиться вести переговоры с людьми". Источник. "Employment at Macy's East Adds Up to Success", Careers in Retailing, January 1999, p. 16, 18.

Планирование размера прибыли

Составляя бюджет товарного ассортимента, розничный торговец, естественно, интересуется получением прибыли (выражаемой в деньгах или в процентах). Поэтому, устанавливая цены, он должен учитывать планируемый чистый объем продаж, операционные расходы на ведение розничной торговли, прибыль и розничные потери:

Необходимая наценка — это среднее значение по всей компании. Цены на отдельные товары могут устанавливаться в соответствии со спросом и другими факторами при условии сохранения среднего значения. Более подробно о наценках речь пойдет в главе 17. А в данном случае понятие начальной наценки необходимо нам при обсуждении темы бюджетирования товарного ассортимента. На предприятии Handy общий объем продаж на 2001 год прогнозируют на уровне 080 долларов. Ожидают, что операционные расходы составят 29 000 долларов в год, ери — 44 000 долларов, общая чистая прибыль — 60 000 долларов, т.е. 6,8% от объема лаж. Отсюда следует, что необходимая начальная наценка должна быть равна 42,6%:родаж) =

i

На рис. 16.3 объединены процессы прогнозирования и бюджетирования товарного ортимента. Это расширенный вариант рис. 16.2, где более подробно раскрывается ка-ый этап принятия решений.

СИСТЕМЫ ПОШТУЧНОГО КОНТРОЛЯ

Системы поштучного контроля предназначены для работы с количеством товара, выраженным в штуках, а не в денежных единицах. Эти системы обычно предоставляют следующую информацию. • Какие товары продаются хорошо, а какие — плохо.

• Благоприятные возможности и проблемы по отношению к цене, цвету, стилю, размеру и т.д. • Вычисление количества товаров, имеющегося в наличии (в случае использования системы непрерывного учета запасов). Это позволяет свести к минимуму случаи избытка и нехватки запасов. • Определение срока хранения запасов, выделение товаров — кандидатов на снижение цен или применение специальных мер по стимулированию сбыта. • Определение оптимального времени для повторного заказа товаров. • Краткие сведения об опыте работы с альтернативными источниками (поставщиками) в случае возникновения проблем. • Уровень запасов и объемов продаж каждого наименования товара в каждом магазинефилиале. Это позволяет улучшить перемещение товаров между магазинами и проинформировать торговый персонал о том, в каких магазинах есть желаемые товары. Также при этом можно держать в отдельных магазинах меньший объем запасов, тем самым снижая затраты. В своей программе POS-IM компания RWS Information Systems предусмотрела функции поштучного контроля (www. rwsinfo. com/invcon2 .html).

Системы поштучного контроля запасов с помощью физического учета Система поштучного контроля запасов с помощью физического учета аналогична системе денежного контроля запасов с помощью физического учета. Но если система денежного контроля предназначена для определения финансовой стоимости запасов, то система поштучного контроля рассматривает количество товаров в поштучном выражении. Применяя систему поштучного контроля, розничный торговец ставит перед собой задачу отслеживания уровней запасов либо с помощью визуальной проверки, либо реального (непосредственного) пересчета (рис. 16.4).

Рис. 16.4. Упрощение систем физического учета Проведение физического пересчета с использованием портативного терминала для программы Retail Pro занимает лишь небольшую часть времени, необходимого для традиционного пересчета вручную. К тому же результат получается более точным. После каждого сканирования лазерной пушкой в портативном терминале записывается результат подсчета. Завершив переучет некоторой секции запасов, работник подключает портативный терминал к компьютеру, и программа Retail Pro сравнивает данные о запасах с результатами пересчета. Обнаружив любые несоответствия, программа немедленно выдает сообщение о них. И когда все будет готово, можно автоматически скорректировать данные учета по бухгалтерским документам, чтобы они отражали результаты непосредственного (физического) пересчета, и зафиксировать эти исправления. Портативный терминал также может сверять цену и количество запасов, если в него предварительно загрузить информацию о ценах и количествах. После сканирования товаров прибор отображает правильную розничную цену и ожидаемое количество товара в наличии. Это упрощает обнаружение ошибок маркировки цен и поиск недостающих товаров. Печатается с разрешения компании Retail Technologies International.

При использовании обычной системы визуальной проверки товары помещаются на щиальную подставку и каждую единицу товара нумеруют сзади на упаковке или на •точке учета запасов. Определяется минимальный объем запасов, и торговый персонал ает повторный заказ, когда имеющееся количество единиц товара достигает этого ми-пума. Точность достигается лишь в случае, если товары выложены на полках в порядке ерации (и продаются тоже в соответствующем порядке). Такая система используется [ продажи посуды и хозяйственных товаров в разнообразных дисконтных, галантерей-х магазинах и магазинах

хозтоваров. Хотя система визуальной проверки проста и недорога, у нее есть недостатки — она эбеспечивает данные о показателях продаж отдельных товаров; минимальные объемы асов выбираются произвольно, а не после глубокого анализа. Другой системой физического учета является непосредственный пересчет, т.е. регулярное определение количества единиц наличных запасов. При использовании системы непосредственного пересчета фиксируют (в штуках) объемы наличных запасов, закупок, продаж и потерь за определенный период. Так, на предприятии Handy Hardware могли бы использовать эту систему для учета запасов изоляционной ленты (табл. 16.11). Кгаблица 16. ДД,_Хчвт изоляционной. Количество рулонов изоляционной ленты на период с 1.12.2000 по 31.12.2000 (штук) Начальный запас на 1 декабря 2000 года

100

Общий объем закупок на данный период

70

Общее количество товара для продажи

170

Конечный запас на 31 декабря 2000 года

ел 60

Объем продаж и потерь за данный период

110

Система непосредственного пересчета запасов требует больше канцелярской работы, чем система визуальной проверки, но зато позволяет фирме получать данные об объемах продаж за определенные периоды и соотношения объемов запасов и продаж каждый раз при проведении учета. Система физического учета не так сложна, как система непрерывного учета. Она (первая) полезнее всего для товаров с низкой стоимостью, объемы продаж которых легко предсказать.

Системы контроля запасов с помощью непрерывного учета При использовании системы поштучного контроля запасов с помощью непрерывного учета регистрируется текущее общее количество единиц товара, с которыми работает розничный торговец, с помощью постоянного ввода учетных данных и соответствующего изменения цифр объема продаж, возврата товаров, перевода товаров в другие отделы или магазины, получения поставок и т.д. Фиксируется любое увеличение и уменьшение первоначального запаса. Непрерывный учет запасов (или учет по бухгалтерским документам) можно вести вручную, использовать товарные ярлыки, обрабатываемые компьютером, или оптические сканеры (при расчете на контрольно-кассовом пункте). Технологические новинки очень помогают розничным торговцам использовать компьютеризированные системы непрерывного учета запасов. При применении системы учета вручную требуются работники для сбора данных при изучении товарных чеков, товарных квитанций, запросов на перевод товаров (в другие магазины) и других документов. Затем эти данные кодируются и вносятся в таблицы. Система товарных ярлыков предполагает использование ярлыков специального формата (предназначенного для ввода данных в компьютер), прикрепленных к каждой единице товара. На ярлыках содержатся данные об отделе, классификации, поставщике, стиле, дате получения, цвете и материале. После продажи товара ярлык с него удаляют и отправляют на устройствотабулятор, где информация анализируется компьютером. Поскольку данные ярлыки обрабатываются в пакете, их могут использовать мелкие и средние розничные торговцы (оплачивая услуги независимых сервисных бюро) и филиалы сетей (данные при этом обрабатываются в центральном офисе). Системы кассовых терминалов таких фирм, как IBM, Digital Equipment и NCR, переда- данные с товарных ярлыков или ценников непосредственно в компьютерные термины магазина для немедленной обработки. Компьютеризированные системы работают [стрее, точнее и качественнее, чем системы учета вручную. Благодаря наличию компь-еров, компьютеризированных контрольно-кассовых пунктов и сервисных бюро затраоказываются вполне приемлемыми для мелких розничных торговцев.

Рис. 16.5. Вот как работает система сканирования на основе UPC Печатается с разрешения компании Giant Food Inc.

Более современные кассовые терминалы (Point-Of Sale systems — POS) можно легко объединить в сеть. К ним подключают устройства бесперебойного питания (на случай отключения электроэнергии) и используют стандартные компоненты и периферийные устройства (что означает более широкий выбор принтеров, клавиатур и мониторов). Во многих POS-системах используются оптические сканеры для передачи информации с товаров в компьютер при считывании штрих-кода на товарах. На рис. 16.5 показано использование штрих-кода. Как уже упоминалось, основным форматом кодирования данных на товарах является UPC (универсальный код товара). Розничный торговец не обязан использовать систему непрерывного учета для всех своих запасов. Многие фирмы сочетают системы физического и системы непрерывного учета; причем основные товары (на которые приходится значительная доля объема продаж) контролируют с помощью системы непрерывного учета, а остальные — с помощью системы физического учета. Таким образом, основное внимание справедливо уделяется наиболее важным для розничного торговца товарам.

Применение систем поштучного контроля на практике Фирма Arthur Andersen ежегодно проводит опрос широких кругов типичных представителей розничных торговцев по вопросам их методов управления запасами. Вот каковы результаты проведенного в 1999 году исследования ведущих универсальных, дисконтных, специализированных магазинов, супермаркетов, "удобных" магазинов (или магазинов товаров повседневного спроса) и магазинов "Все для дома". • 96% фирм проводят полномасштабный физический переучет, причем 32% проводят его ежегодно, 27% — раз в полгода, 20% — ежемесячно и 17% — ежеквартально. • При проведении физического переучета 64% фирм регистрируют розничные цены, 54% — коды SKU, 34% — стоимость и 8% — срок хранения запасов. • В 50% случаев физический переучет выполняют работники компаний и еще в 50% — внешние организации.

•

74% фирм используют систему непрерывного учета запасов [5].

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ ЗАПАСОВ: СОЧЕТАНИЕ ДЕНЕЖНОГО И ПОШТУЧНОГО МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ Компания Technology Strategy Incorporated (www.grossprofit.com) продает сложное программное обеспечение для анализа запасов. Поищите приложения в разделах News ("Новости") и Clients ("Клиенты").

До сих пор денежный и поштучный методы контроля обсуждались порознь. Однако на практике они непосредственно связаны. Решение о том, сколько единиц товара закупать в данный момент времени, с одной стороны, влияет, а с другой — само подвержено влиянию таких факторов, как денежные инвестиции, оборачиваемость запасов, оптовые скидки, затраты на хранение и страхование и т.д. А теперь рассмотрим три аспекта финансового контроля запасов: оборачиваемость гасов и валовая прибыль на инвестированный капитал, время повторного заказа 1кже объем повторного заказа.

юрачиваемость запасов и валовая прибыль i инвестированный капитал Оборачиваемость запасов, или скорость (коэффициент) оборота запасов (inventory »ck) turnover) показывает, сколько раз за определенный период времени (обычно за О полностью распродается средний наличный запас товаров. Этот параметр можно числять для магазина, группы товаров, отдела и поставщика. Высокая оборачиваешь запасов имеет несколько преимуществ. Инвестиции в запасы очень эффективны, . дают высокую прибыль на каждую вложенную денежную единицу (доллар). На пол-(лежат свежие (новые) товары. Убытки в результате изменения моды и фасонов ока-ваются менее значительными. Снижаются затраты, связанные с содержанием запасов шлата процентов, страховка, поломки и складские расходы). Оборачиваемость запасов можно рассчитать в единицах товара (т.е. поштучно) или енежных единицах (в розничных ценах или в стоимостном выражении):

Выбор формулы, по которой вычисляется скорость оборота запасов, зависит от смелы учета розничного предприятия. В формуле вычисления скорости оборота запасов используется такой параметр, как гдний уровень запасов за весь рассматриваемый период. Значения скорости оборота цут неверными, если не используется истинное среднее значение, как в случае, когда [рма ошибочно рассматривает в качестве среднего уровень запасов в месяц пика про-ж или низкого объема продаж. В табл. 16.12 приведены коэффициенты оборота запасов в год для различных типов зничных предприятий. У предприятий общественного питания, автозаправочных 1нций и продуктовых магазинов коэффициенты оборота запасов очень высоки. Успех их предприятий зависит от объема продаж. А у ювелирных магазинов, аптек, обувных газинов и магазинов одежды (мужской, женской и детской) коэффициенты оборота пасов, наоборот, очень низки. Поэтому для достижения успеха им нужно получать льшую прибыль на каждой единице проданного товара и предлагать покупателям дос-гочно широкий ассортимент товаров.

Таблица 16.12. Срединные значения (медианы) коэффициентов оборота I запасов за год для некоторых типов розничных предприятий Тип розничного предприятия

Срединное значение (медиана) коэффициента оборота запасов за год (количество раз)

Магазины автомобильных товаров и товаров

7,5

для дома Универмаги

4,4

Аптеки

3,6

Предприятия общественного питания

74,0

Магазины одежды Мебельные магазины

3,6 4,8

Автозаправочные станции

40 2

Продуктовые магазины

18,7

Магазины хозяйственных товаров

4,4

Магазины бытовой техники

6,0

Ювелирные магазины

ЛЬ

Дилеры по торговле пиломатериалами и другими стройматериалами

7,4

Магазины одежды для мужчин и мальчиков

41

Предприятия-дилеры, торгующие новыми и подержанными автомобилями

6,4

Обувные магазины Магазины женской одежды

3,6 5,1

Источник. Industry Norms & Key Business Ratios: Desk- Top Edition (New- York: Dun & Bradstreet, 1998-1999).

Розничный торговец может повысить скорость оборота запасов с помощью ряда различных мер, таких как сокращение ассортимента, отказ от неходовых товаров или хранение и минимального запаса, эффективное и своевременное осуществление закупок, планирование запасов методом быстрого реагирования, а также использование надежных поставщиков. Несмотря на преимущества высокой скорости оборота запасов, в некоторых случаях это приводит к неблагоприятным последствиям. Закупка небольших партий иногда влечет за собой увеличение себестоимости товара из-за отсутствия оптовых скидок и роста транспортных расходов. Поскольку высокая скорость оборота запасов бывает обусловлена узким ассортиментом, предприятие упускает некоторых клиентов. Высокая скорость оборота запасов становится причиной получения низкой прибыли, если для стимулирования сбыта придется снизить цены. Прибыль розничного торговца на инвестированный капитал зависит как от скорости оборота запасов, так и от прибыли на единицу товара (или удельной прибыли). Валовая прибыль на инвестированный капитал (Gross Margin Return On Investment — VIROI) — это отношение валовой прибыли в денежном выражении (также известной к общая операционная прибыль в денежном выражении) к среднему объему инвести-[й в запасы (в стоимостном выражении). Ее можно выразить также как произведение эффициентов прибыльности и соотношения объемов продаж и запасов:

В этой формуле валовая прибыль в денежном выражении (долларах) определяется как шость между чистым объемом продаж и себестоимостью реализованной продукции юданных товаров). Валовая прибыль в процентах (показатель прибыльности) вычисля-:я делением валовой прибыли в денежном выражении на чистый объем продаж. Коэф-циент соотношения объема продаж и объема запасов находится делением чистого объе-продаж на средний объем запасов в стоимостном выражении. Умножив этот коэффици-г на [(100 - Валовая прибыль в процентах)/100], получим скорость оборота запасов. Показатель GMROI полезен по нескольким причинам. • Он показывает, как разные розничные торговцы могут добиться успеха, имея различные

показатели валовой прибыли и соотношения объемов продаж и запасов. Предположим, у супермаркета валовая прибыль равна 20%, а коэффициент соотношения объемов продаж и запасов — 25; тогда GMROI будет равен 500% (20% х 25). Допустим, у магазина женской одежды валовая прибыль равна 50%, а коэффициент соотношения объемов продаж и запасов — 10; тогда GMROI также будет равен 500% (50% х 10). Показатели GMROI этих предприятий равны, поскольку достигается компромисс между прибыльностью на единицу товара и скоростью оборота. • GMROI служит хорошим индикатором эффективности работы директора (менеджера), поскольку зависит от факторов, которые входят в сферу ответственности этого должностного лица. С помощью GMROI можно также сравнивать работу отделов. • Данный показатель понятен, его легко планировать; собрать необходимые данные также несложно. • Розничный торговец может решить, согласуется ли показатель GMROI с другими целями компании, связанными с имиджем и денежным потоком (движением денежной наличности). Валовую прибыль (в процентах) и коэффициент соотношения объемов продаж и за-ов следует изучать отдельно. Если рассматривать только общий показатель GMROI, Активность можно оценить неверно. Некоторые специалисты предлагают расширить веденную формулу, чтобы включить в нее дебиторскую и кредиторскую задолжен-ть (счета к получению и счета к оплате), а также затраты на содержание запасов. Некоторые планы оплаты допускают отсрочку Если на розничном предприятии применяется план отсрочки платежа, покупатели могут приобретать дорогостоящие товары, такие как крупная бытовая техника или мебель, и откладывать оплату на определенное время. Некоторые розничные предприятия предоставляют клиентам отсрочку от месяца до двух лет с момента приобретения товара. Если счет полностью оплачивается до окончания периода отсрочки, процент не взимается. В этом случае покупатель получает бесплатный кредит. Однако это не всегда является целью данного плана оплаты. Обычно розничное предприятие, торгующее бытовой техникой или мебелью, заключает контракт с внешней финансовой компанией, которая выкупает со скидкой счета клиентов, по которым должна проводиться оплата с отсрочкой. Например, если оплата по этим счетам предусмотрена через два года, то скидка составит 10%. Это означает, что розничное предприятие получает 90% покупной цены товаров, а финансовая компания - право требовать с клиента погашения полной суммы долга, плюс процент по кредиту. Обычно розничные предприятия учитывают такую скидку в своей стратегии ценообразования. Так, цена мебельного гарнитура для столовой (2000 долларов) может быть увеличена еще на 10% с учетом отсрочки платежа. Кроме того, покупатели часто ошибочно полагают, что процент по счету не взимается до окончания периода отсрочки. Но на самом деле, если клиент не успел оплатить полную сумму счета вовремя, то процент с него берется с момента покупки. Если клиент получил двухлетнюю отсрочку и оплачивает счет через месяц после окончания периода отсрочки, то с него возьмут проценты за 25 месяцев. Насколько активно розничный торговец должен раскрывать информацию о процентах, установленных для планов отсроченных платежей? Поясните свой ответ. Источник. Luanda Harper, "Retailers Play 'Can You Top This?' with Payment Plans", Wall Street Journal, December 24, 1998, p. A2, A4.

Время повторного заказа Одним из способов контроля инвестиций в запасы является систематическая установка уровня запасов, по достижении которого следует делать повторный заказ. Такой уровень запасов называется точкой повторного заказа, или моментом возобновления заказа (reorder point). Определение точки повторного заказа зависит от таких факторов, как время выполнения заказа, коэффициент использования и резервный запас. Время выполнения заказа (order lead time) — это период от даты размещения заказа розничным торговцем до момента, когда товар готов к продаже (т.е. после его получения, прикрепления Ценников и выставления в торговом зале). Коэффициент использования (usage rate) — это средний объем продаж товара в день в штуках. Резервным (safety stock) называется дополнительный запас, который содержится для предотвращения дефицита товаров по причине непредвиденного спроса или задержки поставок. Резервный запас планируется в соответствии с политикой фирмы по отношению к истощению запасов. Если розничный торговец не планирует держать резервный запас, предполагая, что потребительский спрос будет стабильным, а поставщики будут выполнять заказы быстро и своевременно, то он должен использовать следующую формулу:

Например, если предприятие Handy Hardware продает 10 кистей для рисования в день 3 дней требуется для того, чтобы заказать, получить и выставить товар в торговом зале момент

возобновления заказа наступит, когда объем наличных запасов будет равен 80. тому времени, когда заказанные кисти попадут на полки (через 8 дней), объем налич-IX запасов будет равен нулю, и новые товары пополнят запас. Такая стратегия верна только в случае, если у Handy абсолютно стабильный потреби-(тьский спрос (10 кистей в день) и на все этапы процесса выполнения заказа уходит вно 8 дней. Но в реальной ситуации это бывает редко. Если спрос внезапно возрастет i некотором месяце клиенты будут покупать 15 кистей в день, то через 5'/3 дней запасы едприятия Handy закончатся и в течение 22/3 дней у него не будет кистей. Аналогично, пи процесс выполнения заказа займет 10 дней, то на предприятии Handy не будет кис-й в течение полных двух дней, несмотря на правильную оценку спроса. На рис. 16.6 по-зано, как может случиться дефицит товаров, если резервный запас не предусмотрен.

Рис. 16.6. Как случается дефицит товаров Глава 16. финансовые аспекты мерчендайзинга

871

Если розничный торговец хочет иметь некоторый резервный запас, то формула для точки повторного заказа выглядит так:

Вообще говоря, при планировании товарного ассортимента розничные торговцы должны учитывать резервный запас, поскольку спрос часто меняется изо дня в день и от недели к неделе, а поставки могут выполняться с опозданием. Предположим, на предприятии Handy Hardware решили держать резервный запас кистей в размере 30%; тогда по формуле получим точку повторного заказа:

Предприятие Handy по-прежнему рассчитывает продавать в среднем 10 кистей в день и получать заказанные товары в среднем в течение 8 дней. Резервный запас из 24 дополнительных кистей есть в наличии на случай непредвиденного спроса или задержки поставок. Объединив систему непрерывного учета запасов и формулу вычисления точки повторного заказа, можно запрограммировать заказ товаров на компьютере и автоматически размещать повторный заказ, когда объем наличных запасов достигнет точки повторного заказа. Это называется системой

автоматического размещения повторного заказа (automatic reordering system). В то же время стоит предусмотреть возможность вмешательства со стороны закупщика или директора магазина, особенно в случае сильных колебаний месячных объемов продаж.

Объем заказов От решения об объеме заказа зависит, как часто розничный торговец закупает товары. Если фирма делает крупные заказы, то затраты на обработку заказа обычно снижаются, а на содержание запасов — повышаются. Если же фирма делает мелкие заказы, то ее затраты на содержание запасов часто сводятся к минимуму, но затраты на обработку заказа могут возрасти (если не используется электронный обмен данными (EDI) и система планирования запасов методом быстрого реагирования). Оптимальный размер заказа (Economic Order Quantity — EOQ) — это количество товаров (в штуках) в одном заказе, при котором минимизируются общие затраты на обработку заказа и затраты на содержание запасов. Затраты на обработку заказов включают в себя компьютерное время, бланки заказов, зарплату работников и обработку новых товаров. Затраты на содержание включают в себя хранение на складе, инвестиции в запасы, страхование, налоги, обесценивание, устаревание (порчу, износ) и кражи. Вычислять EOQ могут как крупные, так и мелкие фирмы. Как показано на рис. 16.7, затраты на обработку заказа снижаются по мере возрастания количества товаров в одном заказе (в штуках), поскольку для закупки одного и того же годового объема товаров необходимо делать меньше заказов, а затраты на содержание запасов возрастают по мере увеличения количества товаров в одном заказе, поскольку при этом необходимо содержать больший объем запасов в течение более долгих периодов. При суммировании этих двух видов затрат выходит кривая общих затрат.

Рис. 16.7. Оптимальный размер заказа С математической точки зрения оптимальный размер заказа

равен

EOQ — оптимальный размер заказа; D — годовой спрос (в штуках); 5— затраты на размещение заказа (в денежном выражении); /— процент годовых расходов на содержание товаров от стоимости единицы товара; С — стоимость единицы товара (в денежном выражении). Предприятие Handy рассчитывает, что оно сможет продавать 150 наборов электроин-ументов в год. Каждый набор стоит 90 долларов. Затраты, связанные с поломками, ахованием, замораживанием средств и кражами, составляют 10% от стоимости набо-(т.е. 9 долларов на каждый набор). Стоимость размещения заказа составляет юлларов. Таким образом, оптимальный размер заказа составляет:

Формулу для EOQ следует часто модифицировать, чтобы учесть изменения спроса, овые скидки и переменные затраты на обработку заказа и содержание запасов.

РЕЗЮМЕ 1. Описать основные финансовые аспекты планов мерчендайзинга. Финансовые аспекты

мерчендайзинга состоят в том, что розничный торговец точно определяет, какие именно продукты (товары или услуги), когда и в каком количестве закупать. Денежный контроль включает планирование и наблюдение за финансовыми вложениями розничного предприятия в запасы товаров в течение определенного времени, в то время как поштучный контроль связан с количеством товаров, с которыми работает розничное предприятие в течение этого периода. Финансовые аспекты мерчендайзинга включают в себя методы учета запасов, прогнозирование и бюджетирование товарного ассортимента, системы поштучного и денежного контроля запасов (а также сочетание этих систем). 2. Объяснить, что такое стоимостной метод учета и метод учета по розничным ценам. Розничные торговцы используют два метода учета запасов — стоимостной и по розничным ценам. Каждый из них можно использовать в системе физического учета запасов и учета по бухгалтерским документам (или непрерывного учета). Система физического учета запасов предполагает непосредственный пересчет товаров через определенные интервалы времени. Система учета запасов по бухгалтерским документам основывается на аккуратном и точном учете и позволяет получать данные о запасах товаров постоянно. Стоимостной метод обязывает розничного торговца вести тщательный учет для каждой единицы закупленного товара или наносить сведения о стоимости товара на его упаковку в зашифрованном виде. Это необходимо для определения точного объема конечных запасов в стоимостном выражении. Многие фирмы, чтобы получить приблизительную оценку этой величины, применяют метод учета LIFO, который позволяет уменьшить налоговые выплаты из-за низкого объема конечных запасов. При использовании метода учета в розничных ценах объем конечных запасов привязывается к среднему соотношению между стоимостью и розничной ценой товаров, имеющихся для продажи. Этот метод точнее отражает ситуацию на рынке, но более сложен. 3. Изучить процессы прогнозирования и бюджетирования товарного ассортимента. Прогно зирование и бюджетирование товарного ассортимента представляет собой некоторую форму денежного контроля, состоящую из шести этапов: определение объектов кон троля, прогнозирование объемов продаж, планирование объема запасов, планирование потерь, закупок и размера прибыли. Изменения на любом этапе данного процесса по требуют соответствующих корректировок на всех последующих этапах. Объекты контроля — это категории товаров, для которых проводится сбор данных. Они должны быть достаточно узкими, чтобы выделить благоприятные возможности и проблемы конкретных групп товаров. Прогнозирование объемов продаж можно считать главным этапом процесса планирования и бюджетирования товарного ассортимента, поскольку от точности прогноза будут зависеть последующие этапы. При планировании уровня запасов розничный торговец определяет количество запаса товаров на конкретные периоды. При этом используются методы основного запаса, процентного отклонения, недельных запасов и соотношения объемов запасов и продаж. Планирование потерь включает в себя ожидаемые снижения цен, скидки и сокращения запасов. Запланированный объем закупок зависит от запланированного объема продаж, потерь, конечного и начального объема запасов. Размер прибыли зависит от запланированного чистого объема поо-даж, операционных расходов, прибыли и розничных потерь. 4. Изучить различные методы поштучного контроля запасов. Системы поштучного контроля предназначены для работы с количеством товара, выраженным в штуках, а не в денежных единицах. Эти системы позволяют определить ходовые и неходовые товары, количество наличных запасов, срок хранения запасов, время повторного заказа товаров и т.д. В системе поштучного контроля запасов с помощью физического учета может использоваться как метод визуальной проверки, так и непосредствен-ного пересчета запасов. При использовании системы поштучного контроля запасов с помощью непрерывного учета регистрируется текущее общее количество единиц товара, с которыми работает розничный торговец, с помощью постоянного ввода учетных данных и соответствующего изменения цифр объема продаж, возврата това-ров, перевода товаров в другие отделы или магазины, получения поставок и т.д. Непрерывный учет запасов (или учет по бухгалтерским документам) можно вести вручную, использовать товарные ярлыки, обрабатываемые компьютером, или оптические сканеры (при расчете на контрольнокассовом пункте). Практически все крупные розничные торговцы регулярно проводят полномасштабный физический переучет; три четверти используют систему непрерывного учета запасов. 5. Объединить денежный и поштучный методы контроля запасов. Финансовый контроль запасов объединяет концепции денежного и натурального контроля; тут учитываются следующие аспекты: оборачиваемость запасов, валовая прибыль на инвестированный капитал, время повторного заказа и объем этого заказа. Оборачиваемость запасов показывает, сколько раз за определенный период времени полностью распродается средний наличный запас товаров. Валовая прибыль на инвестированный капитал — это отношение валовой прибыли в денежном выражении (также

известной как общая операционная прибыль в денежном выражении) к среднему объему инвестиций в запасы (в стоимостном выражении). Определение точки повторного заказа — момента, когда следует размещать повторный заказ, — зависит от таких факторов, как время выполнения заказа, коэффициент использования и резервный запас. Оптимальный размер заказа — это количество товаров (в штуках) в одном заказе, при котором минимизируются общие затраты на обработку заказа и затраты на содержание запасов. В главе 16 приведено множество математических формул; они были проиллюстрированы на конкретных примерах.

:новные термины Валовая прибыль (gross profit) (с. 836) Валовая прибыль на инвестированный капитал (Gross Margin Return On Investment — GMROI) (c. 868) Время выполнения заказа (order lead time) (c. 869) Денежный контроль (dollar control) (c. 834) Классификационный мерчендайзинг (classification merchandising) (с. 848) Коэффициент использования (usage rate) (с. 869) Коэффициент общих затрат (cost complement) (с. 841) Месячный индекс продаж (monthly sales index) (с. 851) Метод FIFO (FIFO method) (с. 838) Метод LIFO (LIFO method) (с. 838) Метод недельных запасов (weeks' supply method) (с. 854) Метод основного запаса (basic stock method) (с. 853) Метод процентного отклонения (percentage variation method) (с. 853) Метод соотношения объемов запасов и затрат (stock-tosales method) (с. 854) Метод учета по розничным ценам (retail method of accounting) (с. 840) Оборачиваемость запасов (stock turnover) (с. 866) Объекты контроля (control units) (с. 847) Оптимальный размер заказа (Economic Order Quantity — EOQ) (с. 871) Поштучный контроль (unit control) (с. 834) Резервный запас (safety stock) (с. 869) Розничные потери (retail reductions) (с. 854) Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold) (с. 836) Система автоматического размещения повторного заказа (automatic reordering system) (с. 871) Система учета запасов по бухгалтерским документам, или непрерывного учета запасов (book inventory system (perpetual inventory system)) (c. 837) Система физического учета запасов (physical inventory system) (с. 837) Стоимостной метод учета (cost method of accounting) (c. 836) Сумма, свободная для закупок (open-to-buy) (с. 858) Товары, имеющиеся для продажи (merchandise available for sale) (с. 836) Точка повторного заказа (reorder point) (с. 869) Финансовые аспекты мерчендайзинга (financial merchandise management) (с. 834) Чистая прибыль (net profit) (с. 836) –

Вопросы для обсуждения 1. Каковы преимущества хороших финансовых планов мерчендайзинга? 2. Для каких предприятий розничной торговли больше подходит система непрерыв- , ного учета запасов на основе стоимостного метода? Поясните свой ответ. 3. Метод FIFO кажется более логичным, чем метод L1FO, поскольку в первом методе предполагается, что закупленные раньше товары и продаются раньше. Почему в таком случае большинство розничных торговцев применяют метод LIFO? 4. Каковы преимущества и недостатки метода учета по розничным ценам по сравнению с учетом на основе стоимости? 5. Почему в небольшом магазине фототоваров нужно выделять объекты контроля, хотя это отнимает много времени? 6. Зачем пользоваться услугами служб прогнозирования погоды (применяющих очень сложные современные технологии), если ежедневные прогнозы погоды, как правило, оказываются неточными или вообще неверными? 7. Сравните такие методы планирования уровня запасов, как метод недельных запасов и метод соотношения объемов запасов и продаж. 8. Приведите два примера ситуаций, в которых розничному торговцу было бы лучше снизить цену на товар, чем переносить запасы из одного бюджетного периода в другой. 9. В чем преимущества и недостатки высокой скорости оборота запасов? 10. Годовой объем продаж розничного предприятия составляет 550 тысяч долларов. Объем запасов на первое января равен 250 тысяч долларов (в стоимостном выражении). За год закупается товаров на 450 тысяч долларов (в стоимостном выражении). Объем запасов на конец периода составляет 275 тысяч долларов (в стоимостном выражении). Операционные расходы равны 90 тысячам долларов. Вычислите себестоимость реализованной продукции и чистую прибыль и составьте отчет о прибылях и убытках. Розничные потери при решении задачи не учитывать. 11. Объем запасов на начало периода на розничном предприятии составляет 50 тысяч долларов в розничных ценах и 35 тысяч долларов в стоимостном выражении. Чистый объем закупок за месяц равен 120 тысячам долларов в розничных ценах и 70 тысячам долларов в стоимостном

выражении. Транспортные затраты составляют 5000 долларов. Объем продаж равняется 130 тысячам долларов. Скидки и снижения цен составляют 20 тысяч долларов. Физический переучет, проведенный в конце месяца, показал, что в наличии имеются запасы на сумму 10 тысяч долларов (в розничных ценах). На основании этих данных вычислите следующие величины. a) Общий объем товаров, имеющихся для продажи, — в розничных ценах и в стоимостном выражении. b) Коэффициент обших затрат. c) Балансовую стоимость конечных запасов (в розничных ценах). d) Сокращение запасов. e) Скорректированную балансовую стоимость конечных запасов (в розничных ценах). f) Валовую прибыль. 12. Ниже представлены объемы продаж дисконтного магазина с полным ассортимен том. Вычислите месячные индексы продаж. Что они означают? Месяц Январь

Сумма (долл.) 180

Месяц Июль

Сумма (долл.) 180

Февраль

190

Август

220

Март

190

Сентябрь

240

Апрель

220

Октябрь

200

Май

220

Ноябрь

260

Июнь

200

Декабрь

340

13. Плановый среднемесячный объем запасов для дисконтного магазина, о котором шла речь в вопросе 12, составляет 260 тысяч долларов (в розничных ценах). Какой объем запасов следует запланировать на август, если на этом розничном предприятии применяют метод процентного отклонения? Прокомментируйте выбор данным розничным торговцем метода процентного отклонения. 14. Руководители дисконтного магазина, упоминавшегося в вопросах 12 и 13, знают, что коэффициент общих затрат для всех товаров, закупленных в прошлом году, составлял 0,64, и предполагают, что этот показатель останется на прежнем уровне. Ожидается, что в текущем году объем запасов на начало и конец декабря составит 160 тысяч долларов (в розничных ценах). И, по оценкам, розничные потери в декабре составят 12 тысяч долларов. Фирма уже имеет обязательства по закупке товара на декабрь на 120 тысяч долларов (в розничных ценах). Чему равна сумма, свободная для закупок в декабре, в стоимостном выражении?

КОММЕНТАРИИ 1. "Back to Basics", Chain Store Age, March 1999, p. 188; Saul Hansell, "Electronic Sales Are Up, As Are Customer Gripes", New York Times on the Web, December 17,1999. 2. Amy Doan, "Vitamin Efficiency", Forbes, November 1,1999, p. 176-86. 3. Dick Silverman, "Weather Forecass Can Make a Bottom Line Sunnier", Women's Wear Daily, June 9,1999, p 17. 4. Greeting Card Association, "Seasons Greetings", American Demographics, November 1999, p. 72. 5. "Inventory Management: Critical Processes for Retailers", Chain Store Age, December 1999, Sect. 3, p. 3B5B.

Ситуация 1 Компания Schnuck Markets переходит к системе CPFR В основе метода совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасовI (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment — CPFR) лежит процесс из пяти этапов, в котором участвуют розничные торговцы и их основные поставщики. • Разработка первоначального соглашения. Торговые партнеры распределяют между собой обязанности с точки зрения целей, информационных потребностей и критериев успеха. • Составление бизнес-плана. Для каждой крупной категории товаров разрабатывается совместный бизнес-план. • Подготовка прогноза объема продаж. Прогноз объема продаж разрабатывается на основе определенных мероприятий по продвижению. • Сотрудничество в вопросах прогнозирования заказов. Прогнозы заказов составляются совместно. • Составление планов размещения заказов. Планируются поставки и обновляются прогнозы. Несмотря на то, что метод CPFR еще на начальной стадии развития, некоторые спе-1алисты по розничной торговле понимают, что он несет в себе потенциал, позволяю-ий устранить отклонения и искажения в работе цепей поставок, которые обходятся ень дорого. Эти обозреватели утверждают, что метод CPFR гораздо лучше более попу-рной системы постоянного пополнения запасов (Continuous Replenishment System — ilS) относительно сокращения случаев избытка и недостатка запасов. К сторонникам тода CPFR относятся такие

ведущие фирмы-производители, как Procter & Gamble, Na-со, Pillsbury, Warner-Lambert и Sara Lee. Компании Ernst & Young и Совет по единым ко-м США (Uniform Code Council) также поддерживают метод CPFR. Schnuck Markets, сеть супермаркетов, находящаяся в Сент-Луисе, имеет 94 магазина юбственные распределительные центры. В 1984 году сеть Schnuck совместно с компа-ей Procter & Gamble разработала систему постоянного пополнения запасов (CRS). По эй системе компания Schnuck получала данные из распределительных центров и пре-гтавляла их фирме Procter & Gamble, которая с помощью этих данных управляла запани компании Schnuck. Данная система позволила компании Schnuck снизить объем за-:ов и одновременно увеличить объем продаж в два раза. Но использование этой систе-[ часто приводило к нехватке товаров в продаже. Боб Драри (Bob Drury), вице-гзидент компании Schnuck по информационным системам управления предприятием, ттает, что CRS-система очень помогла в прогнозировании спроса, но оказалась совер-нно неэффективной для продвижения. Заметим, что это большая проблема для торго-1 сети, которая проводит 5000 мероприятий по продвижению в месяц. В нынешней модели CPFR компании Schnuck используются данные кассовых терминалов )S) по объему продаж, снижению цен и объему запасов. Как сообщает г-н Драри, "сила ме-[а CPFR в том, что текущие данные POS используются для принятия ежедневных решений ополнении запасов, а данные POS за предыдущие периоды — для более точного предсказа-t будущего спроса, что позволяет всей цепи поставок работать подругому, т.е. более эф-сгивно". А целью старой системы было сокращение запасов на складе. Основным преимуществом системы CPFR по сравнению с ее предшественницей CRS ггается более высокий потенциал точного прогнозирования изменений спроса в результате 1ых мероприятий по продвижению. Но тем не менее, Ральф Дрейер (Ralph Drayer), вице-зидент компании Procter & Gamble по вопросам поставок товаров и ECR (эффективная ре-1ия на потребительский спрос) по всему миру, заявляет, что тестирование метода CPFR для [ажной продукции, проведенное одной из розничных сетей, показало: данный метод по-ляет прогнозировать объем продаж с точностью 77,4%. Это означает, что примерно в 23% чаев у данного розничного торговца наблюдался дефицит запасов. Долгосрочной целью для розничных торговцев является снижение объема запасов эмощью метода CPFR на 50% по сравнению с уровнем, достигаемым при использова-i метода CRS. По словам г-на Драри из компании Schnuck, "наши руководители под-целений и магазинов говорят, что подсобные помещения магазинов пусты, — а мы : даже не занимались серьезно мероприятиями по продвижению. Так что тут очень )го благоприятных возможностей". Снижение уровней запасов при использовании типичной системы CPFR осуществляется разными способами, включая планирование последующих мероприятий (учитывая опыт проведения прошедших) для их улучшения, усовершенствование рабочих процессов для сокращения промежутка времени между размещением заказа и получением товаров, а также улучшение обмена данными между розничными торговцами и поставщиками.

Вопросы 1. Зачем такой фирме-производителю, как Procter & Gamble, работать с компанией Schnuck над разработкой и совершенствованием системы CPFR? 2. Опишите связь между низким объемом запасов, высокой скоростью оборота запасов и дефицитом товаров. 3. Как компания Schnuck может улучшить ситуацию с нехваткой запасов? 4. В чем разница между системой учета запасов на основе данных POS и системой учета, основанной на уменьшении запасов на складе? Примечание. Для описания данной ситуации был использован материал статьи Len Lewis, "CPFR: One Giant Business Plan", Progressive Grocer, April 1999, p. 69-72.

|"мт\;яшлс1 "У

Запланированные закупки и сумма, свободная для закупок Некоторые аналитики розничной торговли считают, что слишком многие розничные торговцы просто угадывают нужный объем закупок (в денежном выражении), вместо того чтобы вычислить размер суммы, свободной для закупок. Согласно мнению этих аналитиков, такие непродуманные решения обычно приводят к значительным излишкам объемов закупок. Таким образом, на вопрос закупщика розничного предприятия: "А нужна ли мне система планирования сумм, свободных для закупок?" нужно ответить просто: "Да, нужна". Система планирования сумм, свободных для закупок, позволяет закупщику розничного предприятия планировать объемы своих закупок в денежном выражении таким образом, чтобы обеспечить соответствующую оборачиваемость запасов и в то же время свести к минимуму возможность нехватки запасов и снижения цен — поскольку объем запасов зависит от прогнозов объема продаж и товары всегда новые (свежие). Планирование сумм, свободных для закупок, также помогает обеспечить закупку нужного количества товаров каждым отделом для каждого времени поставки. Планирование даты поставки представляет собой особую важность для сезонных товаров, таких как одежда и подарки. Хорошая система планирования сумм, свободных для закупок, позволяет избежать как

излишка, так и нехватки запасов. Излишек запасов приводит к повышению затрат на их содержание, уменьшению скорости оборота запасов и чрезмерному снижению цен. Нехватка запасов приводит к утраченным возможностям продажи товаров (из-за отсутствия определенного товара вообще или необходимого размера, цвета, фасона и т.д.) и ведет к недовольству со стороны покупателей. Два основных фактора, которые больше всего влияют на размер суммы, свободной 1Я закупок, — это прогноз объема продаж и скорости оборота запасов. Если объем про-1Ж оказывается большим, чем планировалось, то розничный торговец должен увеличить 5ъем заказов таким образом, чтобы уровень запасов был достаточным для поддержки звышенной торговой активности. Один из способов планирования объема продаж в пе-юды его возрастания предусматривает корректирование прогнозов объема продаж от-:ла на небольшой процент на основе тенденций прошлого. И наоборот, если объем эодаж оказывается меньшим, чем планировалось, дальнейшие заказы следует урезать ж даже отменить (если это возможно), чтобы избежать чрезмерного снижения цен, «ньшения суммы наличных денег и истечения срока годности товаров. Многие спе-«алисты рекомендуют данную стратегию, несмотря на то, что отношение к ней постав-иков может быть враждебным. Чтобы контролировать оборачиваемость запасов, закупщик должен ежемесячно срав-1вать реальные и прогнозируемые объемы продаж и запасов по отделам. Если объемы юдаж увеличиваются, скорость оборота запасов также должна возрасти, если только за-Т1щик не заготовил на начало месяца нереально высокий уровень запасов. Но если ско-сть оборота запасов не соответствует прогнозируемому уровню, то закупщики не должны 1ижать прогнозируемые оценки оборачиваемости запасов. Это приведет 'раскручиванию спирали в обратном направлении", т.е. к постепенному снижению скости оборота запасов. Вместо этого закупщики должны попытаться распродать излишек пасов или урезать либо отменить сделанные заказы, прежде чем делать новые расходы. Закупщик должен определить, вызвана ли разница между реальным и прогнозируе-.IM объемом продаж какими-либо тенденциями или нестандартными ситуациями 1кими как плохая погода, снижение цен конкурентами, благоприятная экономическая туация, сложившаяся в данном регионе), а также оценить эффективность общей стра-гии розничного предприятия. Это поможет закупщику понять, послужит ли уровень крективности предыдущего года хорошим ориентиром для прогноза эффективности на кущий год, будет ли в последующие месяцы продолжаться рост объемов продаж и заку-ен ли нужный товар. •просы 1. Какие типы розничных торговцев, по вашему мнению, больше склонны к угадыванию, чем к вычислению суммы, свободной для закупок? Поясните свой ответ. 2. Почему угадывание суммы, свободной для закупок, чаще приводит к закупке излишка товаров, чем к закупке недостаточного их количества? 3. При каких обстоятельствах розничный торговец должен постараться отменить сделанные заказы, чтобы поддержать желаемый уровень оборачиваемости запасов? 4. Сравните затраты при закупке излишка товаров с затратами при закупке недостаточного их количества. Изложите свои мысли по этому поводу. имечание. Для описания данной ситуации был использован материал статьи Mort Haaz, "There's lime to nge", Gifts & Decorative Accessories, June 1999, p. 33-35.

ГЛАВА 17 ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Цели главы 1. Охарактеризовать роль ценообразования в стратегии розничной торговли и показать, что решения по ценообразованию необходимо связывать с другими факторами и учитывать конкретную ситуацию. 2. Изучить влияние потребителей, государственных организаций, производителей, оптовиков и других поставщиков, нынешних и потенциальных конкурентов на решения по ценообразованию. 3. Рассмотреть схему разработки стратегии ценообразования в розничной торговле: постановка целей, определение общей политики и основной стратегии, реализация и корректировка.

Даже в Web цена — это еще не все. Если не верите, спросите у сотрудников компании Shopping.com. В рождественский сезон 1998 года ее клиенты жаловались на занятость телефонных линий, ошибки при выписывании счетов и пропажу (неполучение) заказов. В результате в Бюро лучшего бизнеса (Better Business Bureau) от них поступило 270 жалоб. Компания Shopping.com просто не смогла справиться с таким объемом заказов. В 1999 году корпорация Compaq Computer купила компанию Shopping.com за 220 миллионов долларов и сразу же стала принимать меры для того, чтобы восстановить уровень обслуживания и вернуть доверие покупателей. Для этого корпорация Compaq начала проводить программу "гарантированного удовлетворения на 125%", по которой недовольные покупатели

могли получить назад стоимость купленного товара, плюс 25% в качестве компенсации за испорченное настроение, потраченное время и усилия. Кроме того, все клиенты, которые подали жалобы в Бюро лучшего бизнеса, получили подарочный сертификат на сумму 250 долларов. По мнению специалистов по розничной торговле, Web-торговцы должны понять, что онлайновые покупатели требуют такого же уровня обслуживания, как и покупатели традиционных магазинов, даже покупая товары по очень низким ценам. Опросы Webпокупателей показали, что существует тесная связь между вероятностью повторной покупки на некотором Web-сайте и такими факторами, как уровень и качество обслуживания клиентов, своевременная доставка, информация о товаре, его отгрузка и транспортировка, а также публикация правил сохранения конфиденциальности. Поэтому некото- I ,ie онлайновые розничные фирмы стали нанимать дополнительных сотрудников :лужбу работы с клиентами, быстрее отвечать на сообщения электронной почты и пре-ютавили клиентам возможность эффективнее отслеживать отправленные заказы [1].

КРАТКИЙ ОБЗОР Розничный торговец должен устанавливать цены на товары и услуги таким образом, обы получать прибыль и удовлетворять потребности покупателей, одновременно при-осабливаясь к различным ограничениям. Ценообразование — важнейший стратегиче-ий фактор, так как оно непосредственно связано с целями компании и с другими эле-нтами розничной торговли. Ценовая стратегия должна соответствовать общему имид-1 фирмы (позиционированию), а также ее целям относительно объемов продаж, ибылей и прибылей на инвестированный капитал. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Розничная фирма может выбрать один из трех вариантов ценообразования, причем у каж-х из них свои преимущества и недостатки. Во-первых, при "дисконтной" ориентации (т.е. 1ентации на предоставление скидок) компания использует низкие цены как самое главное -гкурентное преимущество. "Неэлитный" имидж, минимальные удобства для покупателей [алый размер прибыли на единицу товара — все это означает, что целевой рынок представ-от чувствительные к цене покупатели, операционные расходы низкие, а оборачиваемость [асов высокая. К этой категории относятся магазины сниженных цен и дисконтные уни-1маги. Во-вторых, если фирма ориентируется на рыночные цены, то у нее средний уровень I. Здесь хороший уровень обслуживания и приятная атмосфера, что привлекает покупате-i среднего класса. Размер прибыли на единицу товара — от умеренной до значительной, :сортимент состоит из товаров среднего и выше среднего качества. Такой фирме трудно ширять диапазон цен на свои товары, поскольку ее теснят конкуренты, которые позицио-эуют себя в качестве дисконтных магазинов, с одной стороны, и престижных — с другой, той категории принадлежат традиционные универмаги и многие аптеки. В-третьих, для эм, ориентирующихся на высший уровень, имидж "престижности" является основным [курентным преимуществом. Более узкий целевой рынок, высокие операционные расходы изкая оборачиваемость запасов — все это означает приверженность покупателей, высокий вень сервиса и особый ассортимент, а также большую прибыль на единицу товара. К дан-\ категории принадлежат универмаги высшего разряда и специализированные магазины. Как уже упоминалось несколько раз (особенно в главе 2), один из ключевых принци-i успешной розничной торговли — это высокая ЦЕННОСТЬ с точки зрения покупателя выбранной ценовой ориентации. Каждый клиент, приобретает ли он стопку дешебумаги за 4 доллара или тисненой бумаги за 40 долларов, хочет чувствовать, что дела-выгодную и удачную покупку, получает за свои деньги нечто ценное. Причем упатель не обязательно ищет самую лучшую цену. Очень часто его больше интересует высшая ценность. "Насколько важна цена при решении о покупке? По этому вопросу проводились многочисленные исследования, которые выявили почти столько же разных мотиваций потребителей, сколько существует рыночных сегментов. Но все-таки одно мнение преобладает: цена— это очень важный фактор, однако люди не хотят жертвовать качеством, удобством и приятными впечатлениями от процесса покупок. Им нужно все сразу". Две трети американцев говорят: "Для торговой марки или магазина самое главное — предоставлять высокую ценность за деньги покупателя" [2]. Вот почему так хорошо идут дела у компании Motel 6 (рис. 17.1).

Рис. 17.1. Motel 6 означает ценность Главное достоинство Motel 6 — отсутствие излишеств. Уже более 36 лет компания предлагает уютные номера по низкой цене. Название Motel 6 приобрело нарицательное значение, став синонимом ценности. Компания Motel 6 завоевала самую высокую оценку среди всех недорогих сетей отелей. Вот что говорится на Web-сайте компании: "Если вы, как и миллионы других путешественников, уже имеете некоторый опыт, то знаете, что можно получить чистую комфортабельную комнату и не платить при этом большие деньги. Где и по какой причине вы ни находились бы, Motel 6 предложит номер в одном из 800удобных мотелей по самой выгодной цене изо всех национальных сетей отелей ". Печатается с разрешения.

• "Это совершенно очевидно. Перед тем как купить что-либо — дом, автомобиль, платье, галстук и даже еду в ресторане, — мы всегда думаем о ценности, которую получаем за уплаченные деньги. Тогда почему вопрос о соотношении цены и ценности не могут задавать предполагаемые клиенты, которые хотят снять номер в отеле на ночь, пообедать в ресторане, заказать свадебный прием или провести конференцию? Понятно, что в нашем бизнесе, связанном с продажей номеров, еды, напитков и различных услуг, мы должны уметь совместить ценность и потребности потенциальных клиентов. Честно говоря, мы не делаем ничего сверхъестественного. Но все, что мы продаем, должно иметь Ценность. Она может быть реальной или воображаемой, но имеет смысл только тогда, когда удовлетворяет потребности клиентов" [3]. В настоящее время компания Nordstrom считается самым крупным розничным торговцем обувью в режиме "on-line", у которого и цены, и уровень обслуживания достаточно высоки (shoes2. nordstrom. com/shoes).

Благодаря популярности Web многие покупатели прекрасно осведомлены о ценах и имеют больше возможностей для их сравнения. Все, что им нужно сделать, — это посетить Web-сайт, например, СЛГили mySimon. За несколько секунд они узнают цены десятков онлайновых розничных торговцев и могут легко найти самую низкую из них. В то же время, чтобы определить более низкую цену в традиционных магазинах, покупатель обычно обходит только несколько из них. Многие годы в компании Syms (сеть магазинов одежды по сниженным ценам) используют следующий девиз: "Образованный покупатель — наш лучший покупатель". Сейчас всем розничным торговцам приходится признать, что их покупатели могут быть очень образованными и осведомленными (рис. 17.2). • Ho Web не всегда оказывается самым лучшим источником товаров высокой ценности: "Вам нужен компьютер по самой низкой цене? Здравый смысл советует поискать в Web. Но с Web-сайтом не поторгуешься, а громко разрекламированные сайты, такие как Buy.com, не

кс. 17.2. Сравнение цен в режиме "on-line" на сайте mySimon ечатается с разрешения. всегда понижают цены так сильно, как может показаться. Отложите мышку, поднимите телефонную трубку, и фирмы с большим стажем и штатом торговых представителей предложат вам сделку, которую они не стремятся рекламировать. Они могут даже продать вам такой товар, какого у розничных Web-торговцев нет и в помине" [4]. • Розничные торговцы должны быть осторожными в своей ценовой политике. В некоторых случаях осознание покупателями своих прав приводит к тому, что их ожидания повышаются. Что же тогда можно назвать "истинной ценностью"? В 1999 году "Buy.com очень разочаровал клиентов, когда предложил на своем сайте компьютерный монитор Hitachi за 164 долларов, а на самом деле он стоил 588 долларов. Web-сайт начал принимать заказы. Но когда ошибка была замечена, компания согласилась продать только те мониторы, которые были в наличии, когда первые клиенты сделали заказ по очень низкой цене. Остальные заказы она отказалась выполнить. И в настоящее время компании Buy.com предъявлен групповой иск на основании, отчасти, ее действий в этой ситуации" [5]. Взаимосвязь цены и других элементов комплекса стратегий розничной торговли можно показать на примере гипотетического дисконтного магазина игрушек BE's Toy City. Два его владельца разработали общую стратегию, состоящую из следующих компонентов. • Целевой рынок — это семьи покупателей, чувствительных к цене. • Продажа недорогих игрушек (по цене от 9 до 12 долларов). • Ограниченный диапазон качества товаров ("лучший" товар компании BE's Toy City закуплен на сезонных распродажах и у производителей, у которых есть излишки продукции). • Самообслуживание. • Расположение в торговом пассаже. • Глубокий ассортимент. • Закупка больших партий качественных товаров с оптовыми скидками у поставщиков.

• Имидж эффективности и разнообразия. В главе 17 мы рассмотрим внешние факторы, влияющие на стратегию ценообразования, а также этапы разработки данной стратегии.

1ИЯНИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ НА СТРАТЕГИЮ ЕНООБРАЗОВАНИЯ РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Прежде чем описывать процесс разработки стратегии ценообразования розничного эдприятия, изучим внешние факторы, влияющие на принятие решений по поводу цен. 1требители, государственные организации, производители и оптовики, а также конкуры, — все они влияют на стратегию ценообразования розничного предприятия, как казано на рис. 17.3. Причем в одних случаях эти факторы оказывают лишь незначи-[ьное влияние, а в других — жестко ограничивают возможности установления цен.

Рис. 17.3. Факторы, влияющие на стратегию ценообразования розничного предприятия

пгребитель и ценообразование в розничной торговле Розничные торговцы сталкиваются с таким явлением, как ценовая эластичность юса, так как существует связь между ценой, покупками потребителей и их восприяти-Потому розничные торговцы должны понимать сущность этого явления [6]. Ценовая эластичность спроса, или эластичность спроса по ценам (price elasticity of de-ld) — это чувствительность потребителей к изменениям цены, которая выражается эличестве товаров, которые они покупают. Если сравнительно малый процент изме-шя цены приводит к существенному процентному изменению количества купленных ниц товара, значит, что ценовая эластичность высока. Это происходит в случае, если особой срочности или необходимости в покупке и существуют приемлемые замени-и. Если же большое процентное изменение цены приводит к малому процентному из-)ению количества купленных единиц товара, то считается, что спрос неэластичный. ) происходит, если необходимость в покупке велика, а приемлемые заменители отсут-уют (как в случае приверженности торговой марке или розничной фирме). Единичная стичность спроса имеет место, когда процентное изменение цены приводит к точно ому же процентному изменению количества купленных товаров. Ценовая эластичность спроса равна процентному изменению количества купленных аров, деленному на процентное изменение назначенной цены. При повышении цен ичество покупаемых товаров обычно уменьшается, поэтому в подобном случае эла-чность спроса может выражаться отрицательным числом:

В табл. 17.1 приведены значения ценовой эластичности спроса для кинотеатра на тысячу мест (эластичность выражена положительными числами). Количество проданных билетов уменьшается на каждом уровне цены от 5,00 до 9,00 долларов. При цене билета 9,00 долларов кинотеатр посещает меньше зрителей, чем при цене 5,00 долларов. С 5,00 до 6,00 долларов спрос неэластичный; общая выручка от продажи билетов увеличивается, так как процентное изменение цены больше, чем процентное изменение количества проданных билетов. Для цен с 6,00 до 7,00 долларов характерна единичная эластичность спроса; общая выручка от продажи билетов постоянна, так как процентное изменение количества билетов точно соответствует процентному изменению цены. С 7,00 до 9,00 долларов спрос эластичный; общая выручка от продажи билетов уменьшается, так как процентное изменение количества проданных билетов больше, чем процентное изменение цены.

В этом примере общая выручка от продажи билетов наибольшая при цене на билеты 6,00 или 7,00 долларов. А как обстоит дело с обшей выручкой кинотеатра? Если зрители платят в среднем 3,50 доллара каждый за дополнительные услуги (т.е. в кафе и в зале игровых автоматов), то самой лучшей будет цена 6,00 долларов (тогда общая сумма дохода кинотеатра составит 8512 доллара). Компания заинтересована в получении большой общей выручки, так как операционные расходы одинаковы, независимо от того, сколько зрителей пришло в кинотеатр — 896 или 768. Но вообще розничный торговец должен оценивать как затраты, так и доходы от обслуживания большего количества клиентов. Для предприятия розничной торговли вычислить ценовую эластичность трудно по вум причинам. Во-первых, трудно предсказать спрос на отдельные фильмы (как в слу-ае с кинотеатром) или товары. На одной неделе кинотеатр могут посетить тысяча зрите-ей, а на другой, когда уже будет демонстрироваться другой фильм, придет только 00 зрителей. Вовторых, такие розничные фирмы, как супермаркеты и универмаги, про-ают тысячи товаров и вычислить эластичность спроса для каждого из них просто невоз-ожно. Поэтому они обычно используют метод ценообразования со средней наценкой, риентируются на конкурентов, на традиции и данные по всей отрасли. Плата за "быструю" еду в японском ресторане Чтобы как-то сгладить высокие цены, характерные для ресторанной отрасли, некоторые японские рестораны разработали необычную стратегию ценообразования под названием "все, что вы можете съесть за одну минуту". Это значит, что посетители могут съесть любые понравившиеся им блюда, выставленные на буфетной стойке, за фиксированную поминутную плату. Такая :тратегия требует, чтобыклиентыкомпостировали свои хронометражные карточки [timecard), когда заходят в ресторан и покидают его (как рабочие на фабрике). В ре-ультате тот, кто ест быстрее, получает самый маленький счет в ресторане. 'Поминутные" рестораны меняют поведение своих клиентов. Некоторые люди берут эольшие порции, чтобы не возвращаться больше к буфету. Другие приходят одни, чтобы Зыстрее есть. И, конечно, посетители не стесняются жаловаться на медленное обслужи-!ание, которое может отразиться на размере их счета. 1о информации из популярного справочника по ресторанам, в 1999 году только в Токио было жоло 200 "поминутных" ресторанов. Сейчас такой план предлагают даже некоторые модные 1 изысканные заведения, которые раньше обслуживали очень богатых клиентов: "Когда дела ресторанном бизнесе так плохи, нужно предложить клиентам выгодную сделку". i чем преимущества и недостатки этой уникальной стратегии ценообразования? Как вы \умаете, стоит ли перенести эту концепцию в Соединенные Штаты Америки? Поясните вой ответ. Чсточник. Yumiko Опо, 'We're Eating Out Tonight, So Please Bring a Stopwatch", Wall Street Journal, Decem-er23, 1998,p.Al,A4.

Чувствительность к цене меняется от одного сегмента рынка к другому и зависит от иентации покупателей. Рассмотрим несколько сегментов рынка. • Экономные покупатели. Считают, что конкурирующие розничные фирмы похожи одна на другую (т.е. не делают между ними отличий), и ходят по магазинам в поисках самых низких цен. В последние годы этот сегмент рынка ощутимо увеличился. • Покупатели, ориентированные на престиж. Воспринимают конкурирующие фирмы как совершенно разные компании. Их скорее интересует престижность торговых марок и услуг, чем цена. • Покупатели, ориентированные на ассортимент. Предпочитают магазины с большим выбором

продовольственных товаров. Стремятся покупать товары по "справедливым" ценам. • Покупатели, ориентированные на индивидуальный подход. Делают покупки там, где их хорошо знают. Устанавливают тесные личные связи с персоналом и с самой фирмой. Эти покупатели готовы заплатить цену немного выше средней. • Покупатели, ориентированные на удобство. Делают покупки только потому, что это необходимо. Им нужны магазины, расположенные поблизости и с длинным рабочим днем; могут приобретать товары по каталогу или в Web. Эти люди готовы платить более высокие цены. Выделив потенциальные сегменты, розничный торговец может определить, какие из них сформируют его целевой рынок. Компания Dell (www.dell.com) ориентируется на разнообразные рыночные сегменты - от новичков до опытных пользователей, и в соответствии с этим устанавливает цены.

Государство и ценообразование в розничной торговле Изучая влияние государственных организаций на ценообразование, необходимо помнить о существовании трех их уровней: федерального, местного и уровня штата. Многие федеральные законы применяются и к торговле между штатами. Но если розничный торговец работает исключительно в пределах одного штата, то некоторые федеральные законы никак не ограничивают его деятельность. Государственное регулирование охватывает семь основных сфер: горизонтальное фиксирование цены, вертикальное фиксирование цены, ценовая дискриминация, минимальные уровни цен, цена единицы товара, снятие ценника товара и реклама цен.

Горизонтальное фиксирование цены Горизонтальное фиксирование цены (horizontal price fixing) — это соглашение между производителями, оптовыми или розничными торговцами об установлении определенных цен. По Антитрестовскому закону Шермана (Sherman Antitrust Act) такие соглашения незаконны, независимо от того, насколько "разумны" (умеренны) цены. Розничные торговцы также не имеют права договариваться друг с другом о скидках, об использовании купонов и других методов, связанных с ценами. Хотя за последние годы крупных судебных процессов было немного, наказание за горизонтальное фиксирование цены может быть суровым. Приведем несколько примеров. • Чтобы уладить дело при подаче группового иска, 20 фирм — производителей фармацевтической продукции согласились заплатить сотни миллионов долларов тысячам независимых и сетевых аптек по всей территории США, которые обвинили этих производителей в фиксировании цены [7]. • Главный прокурор штата Миннесота урегулировал антитрестовский процесс против ведущих производителей молочных продуктов, которых обвинили в фиксировании цен на молоко на протяжении более чем 10 лет. Эти производители согласились ежегодно в течение 5 лет бесплатно давать больше миллиона литров молока (общей стоимостью 2,8 миллиона долларов) для банка Minnesota Food Bank [8]. • Министерство юстиции США (U.S. Department of Justice) обвинило Национальную ассоциацию автомобильных дилеров (National Automobile Dealers Association) в которой состоят 84% всех автомобильных дилеров, в нарушении антитрестовского законодательства. Как выяснилось, Ассоциация способствовала тому, что ее члены ограничивали ценовую конкуренцию при продаже товаров покупателям. Ассоциация урегулировала спор без судебного разбирательства, подписав мировое соглашение сроком на 10 лет. Этот документ запрешает Ассоциации поощрять использование ее членами ценовых или рекламных программ, которые ограничивают конкуренцию. Ассоциация также согласилась не наказывать дилеров за проводимую ими политику ценообразования [9]. ртикальное фиксирование цены Вертикальное фиксирование цены (vertical price fixing) имеет место в сдучае, когда фирмыоизводители и оптовики пытаются контролировать розничные цены на свои товары и ус-ги. До 1976 года производители и оптовики в США имели право устанавливать мини-льные розничные цены на свои продукты, чтобы защитить репутацию своих торговых рок. Такая практика была направлена на то, чтобы репутация марки не ухудшалась из-за :порядочного снижения цен розничными фирмами. Кроме того, это защищало мелкие зничные фирмы и розничные компании с полным набором услуг от "дисконтных" кон-рентов, т.е. предлагавших большие скидки. Но данная система подверглась критике со эроны групп потребителей и многих фирмпроизводителей, оптовиков и розничных эговцев. Они утверждали, что такая система препятствует конкуренции, способствует ддержанию неестественно высоких цен и позволяет нерентабельным фирмам продол-ть свою деятельность. В результате был принят Закон о ценообразовании на потреби-гьские товары (Consumer Goods Pricing Act), который положил конец практике честной эговли (устраняющей ценовую конкуренцию) между штатами и поддержанию цен при эепродаже товаров. Теперь производители и оптовики не могут требовать,

чтобы рознич-ie фирмы придерживались минимальных розничных цен. В 1997 году Верховный суд США (U.S. Supreme Court) единогласным решением одобрил лн из видов вертикального ценообразования — установление максимальных розничных цен. Теперь, согласно решению Верховного суда, производители имеют право устанавливать верхний уровень цен, по которым розничные торговцы продают их продукты. Данное постановление отменяет решение, которое запрещало такие ограничения и давало полную свободу розничным фирмам и франчайзи устанавливать цены выше предложенных поставщиками. Отныне производители смогут устанавливать максимальную цену, если докажут, что этим они не подавляют конкуренцию. "Постановление возвращает производителю и франчайзеру большую степень контроля за тем, как описывают продукт, какую цену на него назначают и как его преподносят американцам",— говорит Джеймс М. Спирс (James M. Spears), адвокат по вопросам антитрестовского законодательства из Вашингтона, бывший главный консультант Федеральной торговой комиссии США [10]. Но в настоящее время производители и оптовики могут на законных основаниях контролировать розничные цены и другими методами, а не только за счет установления максимальной цены. Итак, производители и оптовики могут: • тщательно отбирать розничных торговцев; • назначать реальные прейскурантные цены; • заранее указывать цены на товарах (которые розничные торговцы не обязаны использовать); • устанавливать регулярные (обычные) цены, приемлемые для покупателей (например, 50 центов за газету); • давать товар на консигнацию, когда товар принадлежит поставщику до момента его продажи, а поставщик берет на себя издержки, которые обычно несет розничный торговец; • иметь собственные розничные предприятия; • не продавать товар тем розничным фирмам, которые дают рекламу о низких ценах в нарушение действующих правил; • поставщик имеет право сформулировать общую политику ценообразования для дилеров и не продавать товар тем, кто ее не придерживается. Но он не должен прибегать к насилию или договариваться с другими дилерами, чтобы запретить розничной фирме рекламировать низкие цены.

Ценовая дискриминация Закон Робинсона—Патмана (Robinson-Patman Act) запрещает производителям и оптовикам проводить политику дискриминации при установлении цены или условий продажи товара отдельным розничным фирмам, если те закупают продукты "одинакового качества" и такая дискриминация вредит конкуренции. Цель закона Робинсона—Патмана — не дать крупным розничным торговцам воспользоваться своим влиянием для получения скидок, не оправдывающих экономию, которую получает поставщик благодаря большому заказу. Но существуют исключения, при которых ценовая дискриминация оправдана. • Продукты отличаются по физическим характеристикам. • Розничные торговцы, которые платят разную цену, не являются конкурентами. • Конкуренция при этом не страдает. • Разница в цене основана на разнице в затратах, которые несет поставщик. • Меняются рыночные условия, в результате чего затраты растут или снижаются либо конкурирующие поставщики меняют свои цены. Сами по себе скидки не считаются противозаконными, если поставщики выполняют перечисленные выше правила, предоставляют скидки конкурирующим розничным торговцам на справедливой основе и делают скидки достаточно дифференцированными (ранжированными), чтобы их могли получить и мелкие, и крупные розничные фирмы идки на совокупный объем покупок (общая сумма заказов за год) и на покупки това-i для большого количества сетевых магазинов оправдать довольно трудно. Поскольку закон Робинсона-Патмана больше ограничивает продавцов (т.е. постав-ков), чем покупателей (т.е. розничных торговцев), то правила для розничных фирм ожены в Разделе 2 (F): "Незаконной считается деятельность любого лица, занимаю-гося торговлей, которое в процессе этой торговли сознательно предпринимает дейст-[ для получения выгоды от ценовой дискриминации или не отказывается от нее в слу-х, запрещенных в данном разделе". С точки зрения стратегии закупщик розничной эмы должен стараться получить товар по самым низким ценам по сравнению с конку-тами своего класса, но в то же время не слишком сильно торговаться, чтобы скидки кно было оправдать приемлемыми исключениями.

(оны о минимальной цене Примерно в половине штатов США существуют законы о минимальной цене (minimum е laws), которые запрещают розничным фирмам продавать некоторые товары по цене, орая ниже их себестоимости, плюс фиксированный процент на покрытие накладных ходов. Себестоимость

товара определяют различными методами. Как правило, это имость покупки или замены, в зависимости от того, что меньше (т.е. выбирается ми-альная сумма). Помимо законов общего характера, в некоторых штатах действуют мы, по которым устанавливаются минимальные цены на отдельные товары. Напри-I, в штатах Нью-Джерси и Коннектикут розничная цена ликера не может быть ниже овой цены (включая налоги и плату за доставку). Иногда розничные торговцы устанавливают на некоторые товары цену ниже себестои-ти, чтобы привлечь в магазин больше покупателей. Такие товары называют продавае-1И с убытком для привлечения покупателей, или убыточными лидерами (loss leaders). По-ный метод часто используют супермаркеты, чтобы повысить общий объем продаж зибыль. В своих действиях они исходят из того, что люди, если они уже зашли в магазин, ят не один товар, а несколько. Например, менеджеры магазинов по продаже автомо-ьных принадлежностей считают масло товаром, продаваемым с убытком для привлече-покупателей. "Поскольку масло продают в больших количествах, его используют для влечения покупателей в магазин. Большинство американских потребителей не рассчи-ают платить больше доллара за кварту, поэтому в ответ на любые попытки повысить це-юкупатели завопят с такой же силой, как болельщик из штата Огайо при виде бейсболь-команды Buckeyes на стадионе штата Мичиган. Да, именно так и не иначе" [11]. Хотя оторые законы о минимальных ценах ограничивают использование убыточных лидеров, законы редко применяются, поскольку такой подход обычно ориентирован на покупа-!й (если речь не идет о хищнической ценовой политике). Законы о минимальных ценах направлены на то, чтобы защитить мелкие розничные фир-от хищнического ценообразования (predatory pricing), при котором крупные розничные хэвцы стремятся избавиться от конкурентов и продают товары и услуги по очень низким ам, что приводит к разорению мелких розничных торговцев. Один из таких случаев полуширокую огласку. Три независимые аптеки в Конвее, штат Арканзас, обвинили компа- Wal-Mart в том, что она проводит хищническую ценовую политику. Они утверждали, что компания продает некоторые товары ниже себестоимости, чтобы вытеснить конкурентов. В 1993 году суд штата Арканзас признал компанию Wal-Mart виновной и приказал ей возместить убытки аптек на сумму 289 407 долларов, а также запретил продавать в ее магазине в Кон-вее товары для красоты и здоровья и лекарства, отпускаемые без рецепта, по цене ниже себестоимости. Это был первый случай, когда компания Wal-Mart не смогла уладить дело о хищнической ценовой политике без судебного разбирательства. Представители компании Wal-Mart согласились, что на некоторые товары цена установлена ниже себестоимости, но не с целью причинить вред мелким фирмам, а чтобы не отставать или даже получить ценовое преимущество перед конкурентами. Решение суда отменили после того, как компания подала апелляцию в Верховный суд штата Арканзас. В 1995 году этот суд постановил, что компания Wal-Mart не виновна в проведении хищнической ценовой политики, поскольку три упомянутые аптеки продолжали получать прибыль и "конкуренция процветала" [12]. Обувной магазин против компании Nine West Питер Политис (Peter Polities), владелец обувного магазина в Нью-Джерси, решил понизить цену на ботинки фирмы Nine West с 60 до 49,99 долларов. Но после жалоб от других розничных торговцев, которые продавали обувь фирмы Nine West, Винсент Камуто (Vincent Camuto), президент Nine West, потребовал прекратить распродажу. Когда Политис отказался, Камуто предупредил его: "Мы больше не будем поставлять вам эти ботинки". По информации, собранной Политисом и владельцами двух других магазинов, в которых тоже продавалась обувь Nine West, компания Nine West и несколько универмагов договорились об установлении минимальных цен на некоторые фасоны. Затем эти фасоны включили в "закрытый" список (т.е. запрещенный для просмотра посторонними). В нем также были указаны определенные даты, когда можно устраивать распродажу ботинок, и минимальные отпускные цены для этих специальных распродаж. Причем сотрудники компании Nine West проверяли точность соблюдения цен. И если розничные торговцы предлагали товары из "закрытого списка" по ценам ниже минимальных, то получали предупреждение от компании Nine West о том, что следующие поставки будут либо отсрочены, либо аннулированы. Конечно, соглашение компании Nine West и розничных торговцев о минимальных ценах было незаконным. Но, тем не менее, требование компании Nine West о том, чтобы розничные фирмы придерживались цен на ее продукцию, указанных в прейскуранте, законно. И она имеет право прекратить сотрудничество с нарушителями этой политики. Представьте, что вы - консультант Питера Политиса по розничной торговле. Посоветуйте, как ему поступить в ситуации с компанией Nine West. Источник. Melody Peterson, "Treading a Contentious Line", New York Times, January 13, 1999, p. CI, C2.

Цена единицы товара Участившие случаи расфасовки товаров в упаковки разных размеров привели к появлению во многих штатах США законов о цене единицы товара (unit pricing). Эти законы предназначены для того, чтобы дать потребителям возможность сравнить цены на товары, расфасованные в упаковки разных размеров. Законы о цене единицы товара в наи-

эльшей степени затрагивают продовольственные магазины. Эти магазины должны ука-1ть как общую цену товара, так и цену за единицу измерения. Поэтому если банка кон-рвированного тунца массой 6,5 унции (примерно 200 г) стоит 99 центов, то на полке лжен быть ярлык с указанием цены за один фунт (примерно 450 г), т.е. 2,44 доллара. чая цену за единицу товара, покупатель может выяснить, что покупать банку газиро-1Нной воды весом в 12 унций (примерно 360 г) по цене 35 центов (2,9 цента за унцию) :нее выгодно, чем двухлитровую бутылку (67,6 унции), которая стоит 1,49 доллара ,2 цента за унцию). Цель законов о цене единицы товара заключается в том, чтобы дать потребителям льше информации. Хотя проводившиеся исследования по данному вопросу подверга-i сомнению эффективность такой практики, впоследствии обнаружилось, что она вы-дна как для розничных фирм, так и для потребителей. Не все розничные торговцы обязаны соблюдать законы о цене единицы товара. Ис-[ючение сделано для фирм с малым объемом продаж. Кроме того, по отношению к про-шольственным товарам эти законы более строги, чем к остальным товарам. Затраты (зничного торговца включают вычисление цены за единицу товара, печатание ярлыков [я продуктов и полок и ведение учета в компьютерных файлах. Эти затраты зависят от го, кто прикрепляет ярлыки к товарам (поставщик или розничный торговец), количе-ва товаров, на которых необходимо указать цену за единицу товара, частоты изменения ны, объема продаж и количества магазинов в сети. Руководители супермаркетов гово-[т, что указание цены за единицу товара обходится им дешево, но небольшие продо-льственные магазины несут большие затраты. Вообще розничным торговцам полезно использовать стратегию указания цены за иницу товара, даже если закон этого от них не требует. Например, система указания ны за единицу товара в компании Giant Food не только рентабельна, но и приносит ибыль, потому что при указании цены ошибок становится меньше, улучшается кон-оль запасов и площади используются более рационально. нятие ценника с товара Широкое повсеместное внедрение компьютеризированных контрольно-кассовых сис-м привело к тому, что многие фирмы, особенно супермаркеты, начали пропагандировать ею снятия ценника с товара (item price removal). Это означает, что цена указывается только полках или вывесках, но не на отдельных товарах. Сканирующее оборудование считыва-заранее нанесенные коды на этикетках товаров и вносит данные о цене в кассовый аппа-т на пункте контроля. Но в некоторых штатах и городах такая практика запрещена. Руководители супермаркетов говорят, что снятие ценника с товара позволяет значительно кратить расходы на заработную плату, а значит, снизить цены. Но противники данной сис-иы утверждают, что это приведет к увеличению ошибок не в пользу покупателей, которым цет труднее проверить цены при выбивании чека. Снятие ценников с товаров используется ;упермаркетах компании Giant Food, причем у покупателей это практически не вызывает зражений, а экономия получается значительной. На полках помещают хорошо заметные лыки с точной ценой, и если в результате сканирования на контрольно-кассовом пункте на товара оказывается выше, чем указано на полке, то покупатель получает товар бесплатно. Ценовая реклама федеральная торговая комиссия США разработала нормативы для рекламы сниженных иен, рекламы цен по сравнению с ценами конкурентов (т.е. сравнительной ценовой рекламы) и рекламы-приманки. В этих нормативах обычно указывается следующее. Розничному торговцу нельзя заявлять или намекать, что цена понижена с некоторого предыдущего уровня (например, стала ниже прейскурантной или предложенной производителем цены), если предыдущая цена не была реальной, "настоящей" ценой, по которой этот розничный торговец регулярно предлагал товар или услугу покупателям на протяжении длительного и недавнего периода времени. Когда розничный торговец заявляет, что его цена ниже, чем у других фирм, то, по нормативам FTC, он должен убедиться, что это сравнение цен корректно (т.е. сравниваются фирмы, которые продают товары в больших количествах в одной и той же торговой зоне). Особенно спорный, но, в основном, законный метод — установление соответствия цене конкурента. Когда розничный торговец проводит политику, которая "гарантирует установление соответствия самой низкой цене любого конкурента" на один и тот же товар, он, в основном, исходит из следующих трех предположений. Во-первых, при таком подходе у покупателей создается впечатление, будто фирма всегда предлагает низкие цены, иначе она бы этого не обещала. Во-вторых, большинство покупателей не захотят прийти в магазин во второй раз, если, купив какой-либо товар, они увидят в другом месте такой же и по более низкой цене. Втретьих, можно исключить из гарантии большую часть дисконтных фирм (предлагающих значительные скидки), таких как клубы или компании прямого маркетинга, заявив, что они не являются реальными конкурентами. Вот что пишут по этому поводу в журнале Consumer Report. "Одна из стратегий покупателя — попросить в магазине установить цену в соответствии

с той, которую рекламирует конкурент, поскольку это обещают многие сети. Но не забудьте взять с собой это рекламное объявление и не ждите, что соответствие будет точным. Например, одни магазины отказываются устанавливать соответствие с ценами клубов-складов, а другие продают эксклюзивные модели, чтобы воспрепятствовать соответствию цен" [13]. Реклама-приманка (bait advertising, bait-and-switch advertising) — это противозаконный метод, с помощью которого розничный торговец заманивает потребителя, рекламируя товары и услуги по исключительно низким ценам. Когда же потребитель вступает в контакт с данным розничным торговцем (заходит в магазин, звонит по бесплатному телефону или посещает Webсайт), ему сообщают, что данного товара нет в наличии или он более низкого качества. Продавец (или текст Web-сайта) стараются убедить посетителя купить лучший, более дорогой заменитель, который есть в продаже. В этом случае розничный торговец не собирается продавать рекламируемый товар. Чтобы определить, является ли некоторый метод продвижения рекламой-приманкой, Федеральная торговая комиссия может поинтересоваться, сколько было продано товаров по рекламируемой Цене, выплачивались ли комиссионные за проданные товары и каково соотношение общего объема продаж к затратам на рекламу.

ль производителей, оптовиков и других поставщиков в розничном энообразовании По вопросу установления окончательных цен между производителями (или другими пошщиками) и розничными торговцами могут возникнуть конфликты, так как каждый из х стремится получить рычаги влияния и контроля. Как правило, производители хотят адать себе определенный имидж и позволить всем розничным торговцам, даже работаю-iM неэффективно, получать прибыли. С другой стороны, большинство розничных тор-щев хотят устанавливать цены в соответствии с собственным имиджем, целями и т.д. Поставщик может контролировать цены, используя эксклюзивную систему распреде-шя, не продавая товары розничным торговцам, которые понижают цены, или само-ятельно заниматься розничной торговлей своей продукцией. Розничный торговец жет получить контроль над ситуацией, если он крайне важный клиент для поставщи-з, угрожает прекратить продажу товарных групп поставщика, продает товары частных говых марок или товары "серого рынка". Многие производители устанавливают отпускные цены для розничных торговцев дующим образом: сначала делают приближенную оценку розничной цены, а затем читают необходимый размер прибыли розничного торговца и оптовика. В отрасли кской одежды обычная розничная наценка составляет 50% от окончательной цены, этому мужская рубашка за 30 долларов может быть продана розничной фирме не доке, чем за 15 долларов. Если в сделке участвует оптовик, то для него цена производите-должна быть намного меньше 15 долларов. Иногда розничные фирмы продают товары производителя, но назначают на них более :окие цены, чтобы легче продавать конкурирующие торговые марки (например, част-;). Это называется "продажей товаров против торговой марки". Производителям не нра-ся такой метод, поскольку продажи их торговых марок, как правило, ухудшаются. Неко-ые розничные торговцы продают также товары "серого" рынка (gray market goods), т.е. дукты известных торговых марок, купленные за рубежом или переправленные от других ничных торговцев. Производители против такой практики, потому что товары "серого пса" обычно продают по низким ценам дилеры, не имеющие на это полномочий (т.е. [ не признаны официальными дилерами фирмыпроизводителя). В настоящее время та-известные компании, как Givenchy, стараются ограничить количество товаров "серого [ка" с помощью закона о защите авторского права и торговых марок. В случае новых поставщиков или товаров розничный торговец старается получить цено-гарантии, чтобы обеспечить сохранение стоимости запаса товаров и получение опреде-ной прибыли. Ценовые гарантии защищают розничного торговца от возможного падения . Предположим, новый поставщик продает розничной фирме партию радиоприемников [редложенной (розничной) цене 30 долларов и гарантирует ему данную цену. Это означает, если розничный торговец не продаст товар по данной цене, то производитель выплачивает шцу. Например, в случае продажи радиоприемников по 25 долларов поставщик возвраща-о 5 долларов за каждую единицу товара. Есть и второй тип ценовой гарантии. Суть его за-чается в следующем: поставщик гарантирует розничному торговцу, что никто из конку-гов не сможет купить данный товар по более низкой цене. Если же это все-таки случается, то розничный торговец получает возмещение. Но то, будут ли представлены такие гарантии, зависит от соотношения "сил" розничного торговца и его поставщиков. У розничного торговца, помимо фирм-производителей и оптовиков, есть и другие поставщики (товаров или услуг). Это сотрудники, производители оборудования, владельцы недвижимости и другие фирмы (например, рекламные агентства). Все они оказывают влияние на окончательную цену, поскольку для розничного торговца представляют определенные статьи затрат.

Конкуренция и ценообразование в розничной торговле

То, насколько отдельная фирма может контролировать цены, очень часто зависит от конкурентной среды. При рыночном ценообразовании конкуренция очень высока; поскольку розничных фирм очень много, потребители стремятся найти товар по самой низкой цене. Поэтому фирмы устанавливают на товары такие же цены, как у других, и контролируют цену в меньшей степени. Супермаркеты, рестораны быстрого питания и автозаправочные станции используют рыночное ценообразование, так как для их отраслей характерен высокий уровень конкуренции и все продают практически одинаковые товары и услуги. Спрос на товары (или услуги) определенных розничных торговцев может быть достаточно слабым, поэтому при значительном повышении цен некоторые клиенты уходят к конкуренту. При монопольном (управляемом) ценообразовании фирмы стараются привлечь клиентов с помощью особого комплекса стратегий розничной торговли. Если между конкурентами существует большая разница, то розничный торговец имеет возможность контролировать свои цены. Это происходит в случае, когда для людей очень важны имидж, ассортимент, индивидуальный подход при обслуживании и другие факторы, поэтому они готовы платить цену выше средней за товары и услуги отдельных фирм. К розничным торговцам, которые стремятся предлагать уникальные товары и услуги и контролировать свои цены, относятся традиционные универмаги, магазины модной одежды и дорогие рестораны высшего разряда. Практически любую ценовую стратегию можно быстро скопировать. Поэтому если фирмалидер добивается успеха, то реакция конкурентов вполне предсказуема. Это значит, что розничный торговец должен оценивать ценовую стратегию как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если конкурентная среда становится слишком напряженной, может разразиться так называемая "война цен". Это означает, что многие фирмы постоянно понижают цены ниже обычного уровня и иногда даже ниже себестоимости, чтобы отбить покупателей у конкурентов. Иногда войну цен очень трудно прекратить, и она приводит к низким прибылям, убыткам и даже банкротству некоторых конкурентов. Особенно это касается розничных торговцев в Web [ 14].

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОЙ ЦЕНЫ Как показано на рис. 17.4, разработка стратегии розничной цены проходит пять этапов: выбор цели, политики, общей стратегии, реализация и корректировка. Как любая Другая стратегическая деятельность, ценообразование начинается с постановки ясных ;лей и заканчивается выработкой адаптивного, или корректирующего, механизма. Це-эвую политику нужно интегрировать в общий комплекс стратегий розничной торговли-о происходит на втором этапе. Сам процесс может быть достаточно сложным по при-ше изменчивости природы спроса, большого количества продаваемых товаров и влия-\я внешних факторов, о которых мы уже говорили, на все этапы данного процесса.

Рис. 17.4. Схема разработки стратегии розничной цены

эли розничной торговли и ценообразование Стратегия ценообразования должна отражать общие цели розничной фирмы, которые жно сформулировать с точки зрения объема продаж и прибыли. Помимо общих целей, зничный торговец должен определить более конкретные цели ценообразования. Это помолсет избежать многих возможных проблем, например, путаницы из-за слишком большого количества цен, лишней траты времени на торговлю о цене с покупателями, частого проведения распродаж для увеличения притока покупателей в магазин, недостаточного размера прибыли и чрезмерного внимания к цене во всем комплексе стратегий розничной торговли. Общие цели и ценообразование Цели относительно продаж обычно формулируются с точки зрения доходов и/или количества проданных единиц товара. В качестве примера цели продаж и вытекающей из нее стратегии ценообразования можно привести автомобильного дилера, который стремится получать большие доходы благодаря низким ценам и большому количеству единиц проданного товара. Эта агрессивная ценовая стратегия называется проникновением на рынок (market penetration). Она дает прекрасные результаты, если покупатели очень чувствительны к цене; низкие цены позволяют устранить реальных и потенциальных конкурентов; затраты розничной фирмы растут в меньшей степени, чем объем продаж. Цели получения прибыли в денежных единицах (долларах) ставятся тогда, когда розничный торговец стремится получить большую общую прибыль или прибыль в расчете на единицу товара. При такой стратегии, известной под названием "снятия сливок" (market skimming), компания назначает очень высокие цены и привлекает покупателей, которых больше интересует не цена, а обслуживание, ассортимент и престиж. Такой подход, как правило, не позволяет получить максимальный объем продаж, но зато прибыль на единицу товара оказывается высокой. Эта стратегия дает прекрасные результаты, если выбранный целевой рынок не чувствителен к цене, новых конкурентов не предвидится, а дополнительные продажи приведут к значительному увеличению затрат (рис. 17.5). Очень важны также получение прибыли на инвестированный капитал и быстрый возврат вложенных средств. Такой показатель, как прибыль на инвестированный капитал, интересует руководителей фирмы, если поставлено условие получить прибыль в размере определенного процента от инвестиций, например 20% от инвестиций в запасы товаров. Такой показатель, как

быстрый возврат вложенных средств, используют розничные торговцы, которые испытывают недостаток средств, хотят расширить свою деятельность или не уверены в своем будущем. Розничные торговцы, нацеленные на получение определенной прибыли на инвестированный капитал или быстрый возврат вложенных средств, чаще всего используют стратегию "снятия сливок". А теперь на примере дисконтного магазина игрушек BE's Toy City, о котором говорилось в начале данной главы, покажем, как розничный торговец ставит цели относительно объема продаж, прибыли и прибыли на инвестированный капитал. Фирма BE's Toy City продает недорогие игрушки и излишки производства, чтобы избежать конкуренции с крупными магазинами игрушек и дисконтными магазинами с полным ассортиментом. В этом магазине все игрушки продаются по одной цене (она устанавливается на последующий год в диапазоне от 9 до 12 долларов). В фирме BE's Toy City сводят к минимуму операционные расходы, широко используют систему самообслуживания и предлагают большой ассортимент, чтобы привлечь покупателей в магазин.

Рис. 17.5. Стратегия "снятия сливок" в центре отдыха высшего разряда В 1999году в Лас-Вегасе открылся отель-казино Venetian Resort-Hotel-Casino стоимостью 1,4мимиарда долларов. Это универсальный центр отдыха, где к услугам посетителей рестораны на уровне мировых стандартов, дорогие изысканные товары, роскошные апартаменты и бассейны с минеральной водой. Целевой рынок центра Venetian составляют путешественники, бизнесмены, участники съездов и конференций, а также семьи (т.е. люди, которым нужно больше, чем просто "обязательные для просмотра" достопримечательности). Им нужно все сразу, т.е. такой центр отдыха, где "есть, что посмотреть, можно остановиться, пообедать, сделать покупки и развлечься". Собрав в одном месте, под одной крышей все самое лучшее, что может предложить Лас-Вегас, руководители компании Venetian хотят установить новый стандарт развлечений и гостеприимства. Здесь находится Grand Canal Shoppes, тематический пассаж площадью примерно 55 тысяч квадратных метров. Здесь можно найти дорожки, вымощенные булыжником, копию Большого канала Венеции и модель площади Святого Марка. Словно переместившись во времени и пространстве, покупатели попадают в праздничную атмосферу фестиваля, где гондольеры поют серенады и демонстрируют свое искусство ремесленники, стеклодувы и мастера по изготовлению масок. Сегодня под крышей Grand Canal Shoppes размещаются широко известные рестораны и примерно 65 эксклюзивных розничных фирм, многие из которых впервые вышли на рынок Соединенных Штатов Америки Печатается с разрешения.

В табл. 17.2 приведены данные о компании BE's Toy City, касающиеся спроса, затрат, прибыли и прибыли на капитал, инвестированный в запасы товаров, которые продаются при цене от 9 до 12 долларов. Розничный торговец должен выбрать самую подходящую, т.е. оптимальную цену в этом диапазоне. В табл. 17.3 показано, каким образом получены цифры из табл. 17.2. Таблица 17.2. BE's Toy City, спрос, затраты, прибыль и прибыль на инвестиции в запасы

Отпускная цена

Количество товара, на Общая сумма которое выручки от есть спрос продаж (млн

Средняя себестоимос Общая ть единицы себестоимос ть товара товара

Общая сумма "нетоварных "затрат (тыс.

Общая сумма затрат (тыс.

(долл.)

(тыс. шт.)

долл.)

(долл.)

(тыс. долл.)

долл.)

ДОЛЛ.)

9

114

1,026

7,6

866,4

104

970,4

10

104

1,040

7,85

816,4

94

910,4

11

80

0,88

8,25

660

88

748

12

60

0,72

8,75

525

80

605

Отпускиа я цена (ДОЛЛ.)

Средняя сумме затрат (долл.)

Прибыль на Общая су ммаединицу прибыли товара (тыс. (тыс. дол л.) долл.)

9

8,51

55,6

10

8,75

11

9,35

12

10,08

Наценка в розничных ценах(%)

Прибыль кап процент от объема продаж (%)

Среднее количеств о наличных запасов (тыс. шт.)

0,49

16

5,4

12

129,6

1,25

22

12,5

13

132

1,65

25

15,0

14

115

1,92

27

16,0

16

Отпускная Оборачиваемость цена (долл.) запасов (штук)

Средняя сумма инвестиций в запасы в стоимостном выражении (тыс. долл.)

Прибыль на 1 Оборачиваемость инвестиции в запасы (%) I запасов (долл.)

9,00

9,5

91,2

9,5

61

10,00

8,0

102,05

8,0

127

11,00

5,7

115,5

5,7

114

12,00

3,8

140

3,8

82

Примечание: В средней себестоимости товара учтены скидки с количества (оптовые скидки). 06щая\ сумма "нетоварных" затрат включает все операционные расходы розничного предприятия. * Числа округлены. аблица 17.3. Способы получения данных для компании BE's Toy City 'голбец в табл. 17.2

Источник информации или метод вычисления

тпускная цена

Данные торговли, сравнительные закупки, опыт

оличество товаров, на которое есть спрос 1 штуках) для каждого ценового уровня бщая сумма выручки от продаж

Опросы покупателей, данные торговли, опыт Отпускная цена х Количество товаров, на которое

редняя себестоимость единицы товара

есть спрос Контакты с поставщиками, структура оптовых ски-

бщая себестоимость товара

док, оценка размера заказов Средняя себестоимость товара х Количество това-

бщая сумма затрат

ров, на которое есть спрос Опыт, данные торговли, оценка отдельных статей операционных расходов Общая себестоимость товара + Общая сумма не-

эедняя сумма затрат

товарных затрат Общая сумма затрат / Количество товаров, на ко-

5щая сумма прибыли

торое есть спрос Общая сумма выручки от продаж - Общая сумма

бщая сумма "нетоварных" затрат

зибыль на единицу товара щенка (в розничных ценах) )ибыль как процент от продаж

затрат Общая сумма прибыли / Количество товаров, на которое есть спрос (Отпускная цена - Средняя себестоимость единицы товара) / Отпускная цена Общая сумма прибыли / Общая сумма выручки от

юрачиваемость запасов (в штуках)

продаж Данные торговли, данные по оборачиваемости товаров (в единицах), опыт Количество товаров, на которое есть спрос / Сред-

едняя сумма инвестиций в запасы (в

нее количество наличных запасов (в штуках) Средняя себестоимость товара х Среднее количе-

оимостном выражении) юрачиваемость запасов (в долларах)

ство наличных запасов (в штуках) Общая себестоимость товара / Средняя сумма ин-

еднее количество наличных запасов

вестиций в запасы (в стоимостном выражении)

1Ибыль на инвестиции в запасы

Общая сумма прибыли / Средняя сумма инвестиций в запасы (в стоимостном выражении)

С помощью табл. 17.2 можно сделать некоторые выводы относительно наилучшей ш товара для компании BE's Toy City. • Чтобы достичь намеченного объема продаж, необходимо установить цену 10 долларов. При этом общий объем продаж будет наибольшим (1,04 миллиона долларов). • Если поставлена основная цель получить прибыль в долларах, то нужно назначить цену 11 долларов. При этом общая прибыль будет наибольшей (132 тысячи долларов). Глава 17. Ценообразование в розничной торговле

903

• Если ставится цель получить наибольшую прибыль на инвестиции в запасы, то нужно также установить цену 10 долларов. При этом прибыль на инвестиции в запасы составит 127%. • Хотя по 9 долларов можно продать больше товара, это принесет наименьшую прибыль (55,6 тысяч долларов). • Цена 12 долларов позволит получить наибольшую прибыль на единицу товара и как процент от продаж, но общая сумма прибыли в долларах не будет максимальной. • Высокая оборачиваемость запасов необязательно означает получение больших прибылей. В результате владельцы компании BE's Toy City решили установить цену 11 долларов, что позволит им получить самую высокую прибыль в долларах; при этом прибыль на единицу товара и как процент от продаж также будет хорошей. Конкретные цели ценообразования

В табл. 17.4 перечислены конкретные цели ценообразования, отличные от достижения определенного объема продаж и получения некоторой прибыли. Ориентируясь на этот список целей, каждый розничный торговец должен самостоятельно определить их относительную важность для себя в зависимости от ситуации и соответственно планировать свою деятельность. Более того, некоторые цели могут быть несовместимы, например, "не поощрять излишнюю чувствительность покупателей к цене" и "не бывает цен, дешевле наших". ' Таблица 17.4. Конкретные цели ценообразования, которые могут ставить перед собой розничные торговцы 1.

Поддерживать соответствующий имидж

2.

Не поощрять излишнюю чувствительность покупателей к цене

3.

Создавать у всех (поставщиков, сотрудников и покупателей) представление о себе, как о че-

4.

стном розничном торговце Быть последовательным при установлении цен

5.

Привлекать больше покупателей в магазин в периоды вялой торговли

6.

Избавляться от сезонного товара

7.

Устанавливать соответствие цен ценам конкурентов, не начиная ценовую войну

8.

Проповедовать философию "не бывает цен, дешевле наших"

9.

Считаться у покупателей лидером цен (фирмой, устанавливающей цены) на данном рынке

10. Предоставлять клиентам множество разнообразных услуг 11. Свести к минимуму риск возбуждения против себя судебных процессов государственными организациями в связи с ценовой рекламой и антитрестовским законодательством 12. Помешать потенциальным конкурентам выйти на рынок 13. Создать и поддерживать интерес потребителей 14. Поощрять повторные покупки

бщая политика ценообразования Придерживаясь общей политики ценообразования, розничный торговец разрабаты-ет скоординированную последовательность действий, создает согласованный имидж то особенно важно для сетей и франчайзинговых предприятий) и план на краткосрочно и долгосрочную перспективу (с увязкой текущих и будущих целей). На этом этапе 1зничный торговец должен быть уверен, что его ценовая политика соответствует харак-ру целевого рынка, имиджу фирмы и другим элементам комплекса стратегий. Общая политика ценообразования позволяет преобразовать решения о цене в согласо-нную схему. Например, руководители фирмы должны решить, будут ли цены назначаться отдельные товары, будут ли они взаимосвязанными для группы товаров и услуг или це-вая политика будет построена на частом проведении специальных распродаж. Перечис-м некоторые варианты ценовой политики, которые может выбрать розничный торговец. • У конкурентов не будет более низких цен; у конкурентов не будет более высоких цен; цены будут соответствовать ценам конкурентов.

• Цены на все наименования товаров будут устанавливаться отдельно, в зависимости от спроса на каждый товар; цены на все товары будут взаимосвязаны с целью поддержания определенного имиджа и обеспечения нужных наценок. • Фирма будет прилагать все усилия для достижения ценового лидерства; ценовыми лидерами, первыми устанавливающими цены, будут конкуренты; цены будут назначаться независимо от конкурентов. • Цены будут постоянными на протяжении года или сезона; будут меняться, если изменится себестоимость товара.

новая стратегия Ценовая стратегия может быть ориентирована на спрос, затраты и/или на конкурен-;. Если ценообразование ориентировано на спрос (demand oriented pricing), то розничный 1говец устанавливает цены в зависимости от желания потребителей. Он определяет шазон цен, приемлемый для данного целевого рынка. Верхняя граница диапазона на-шется потолком цен; это максимальная сумма, которую большинство людей готовы латить за некоторый товар или услугу. Если ценообразование ориентировано на затраты (cost-oriented pricing), то розничный говец устанавливает приемлемую для себя минимальную цену, которая позволит ему [учить определенную прибыль. Обычно он суммирует себестоимость товаров и опера-нные расходы, а затем к полученному результату прибавляет размер прибыли. Если ценообразование ориентировано на конкурентов (competition-oriented pricing), то ничный торговец устанавливает цены в соответствии с ценами конкурентов. Для го розничный торговец изучает уровни цен основных конкурентов и их влияние на емы продаж. Как правило, при выборе ценовой стратегии розничные торговцы прибегают к сочетанию перечисленных подходов, поэтому их нельзя рассматривать как независимые один от другого. Ценообразование, ориентированное на спрос При таком подходе розничный торговец старается оценить, сколько потребителей сделают покупки в зависимости от разных цен, и останавливается на той цифре, которая позволит достичь поставленных целей относительно объема продаж. Если при использовании метода ценообразования на основе затрат ориентируются на затраты, то в данном случае больше внимания обращают на заинтересованность покупателей. Используя такой метод, очень важно понимать особенности человеческой психологии. Существует два аспекта психологического ценообразования — связь (или ассоциация) цены с качеством и престижное ценообразование. Согласно концепции о связи цены с качеством (price-quality association), для многих потребителей высокая цена означает высокое качество, а низкая цена свидетельствует о плохом качестве. Такая ассоциация играет решающую роль, если конкурирующие фирмы или продукты трудно сравнивать по каким-то другим критериям, кроме стоимости; покупатели не имеют большого опыта или не уверены, насколько правильно они оценивают качество (например, в случае новой розничной фирмы или продукта); покупателям кажется, что существует большая разница между фирмами или товарами; названия торговых марок не имеют особого значения при выборе товара. Многочисленные исследования убедительно доказали существование связи между ценой и качеством, но был обнаружен и другой интересный факт. Если присутствуют другие признаки качества, например характеристика розничной фирмы или товара, а также товары широко известных торговых марок, то при оценке розничной фирмы в целом или качества товара в частности эти критерии имеют большее значение для человека, чем цена. Престижное ценообразование (prestige pricing) имеет место в случае, когда продавец уверен, что потребители не станут приобретать продукты или услуги по цене, которую они считают слишком низкой. Этот метод, связывающий цену с качеством, основан на предпосылке о том, что с точки зрения потребителей слишком низкая цена означает плохое качество или отсутствие престижа. Кроме того, некоторые люди при выборе розничной фирмы обращают внимание именно на высокие цены, и не станут делать покупки там, где цены им кажутся слишком низкими. Так, компании Saks Fifth Avenue и Neiman Marcus обычно не предлагают покупателям самые дешевые варианты товаров, так как их клиентам может показаться, что эти товары плохого качества. Но метод престижного ценообразования нельзя применять ко всем покупателям. Поэтому, прежде чем выбрать стратегию ценообразования, розничный торговец должен проанализировать целевой рынок. Некоторые люди очень экономны и всегда стремятся покупать по дешевке; поэтому такие психологические трюки, как ассоциация цены с качеством или престижное ценообразование, к ним неприменимы. нообразование, ориентированное на затраты Метод наценки (markup pricing), одна из форм ценообразования, ориентированного на эаты, — это самый распространенный метод ценообразования в розничной торговле. \ его

использовании розничный торговец устанавливает цену, суммируя себестоимость ницы товара, операционные расходы и желаемую прибыль. Наценка (markup) — это раз-ia между себестоимостью товара и розничной отпускной ценой. Если розничный торго-покупает стол за 200 долларов и продает его за 300 долларов, то эти дополнительные долларов будут использоваться для покрытия операционных расходов и получения [были. Наценка составляет 33,3% розничной цены или 50% себестоимости. Процент на-ки зависит от традиционной наценки на данный товар, прейскурантной цены, предло-1НОЙ поставщиком, скорости оборота запасов, конкуренции, арендной платы и других ладных расходов, степени, в которой продукту требуется замена или обслуживание, кже необходимости мер по стимулированию сбыта. Наценку можно вычислить на основе розничной отпускной цены или себестоимости, эбычно для этого используется розничная цена. Во-первых, затраты розничной фир-, уценки и прибыль всегда определяются как процент от продаж. Поэтому если нацен-шразить как процент от продаж, она будет более осмысленной. Во-вторых, произво-ели назначают розничным фирмам свои отпускные цены и торговые скидки как сни-[ие на определенный процент розничных прейскурантных цен. В-третьих, данные о ничной цене более доступны, чем данные о себестоимости. И наконец, если прибыль азить как процент от розничной цены, она кажется меньше. Это полезно в отноше-IX с государственными организациями, сотрудниками и потребителями. Процент наценки (markup percentage) вычисляется с помощью приведенных ниже мул, которые отличаются только знаменателем. В этих формулах себестоимость това-- это стоимость единицы товара по накладной, плюс стоимость транспортировки, iyc торговые (или оптовые) скидки: В табл. 17.5 показано, как отличается процент наценки от розничной цены и себе-имости. Если наценки увеличиваются, то возрастает разница между процентными постелями. Предположим, розничный торговец закупает часы за 20 долларов и раздумы-г, по какой цене их продавать— по 25, 40 или 80долларов. При цене 25 долларов на-ка составляет 20% розничной цены и 25% себестоимости; при цене 40 долларов енка составляет 50% розничной цены и 100% себестоимости; если же часы продавать 0 долларов, то наценка составит 75 и 300% соответственно.

Процент от розничной цены

Процент от себестоимости

5

5,3

10

11,1

15

17,6

20

25

25

33,3

30

42,9

35

53,8

40

66,7

45

81,8

50

100

60

150

75

300

80

400

90

900

Понятие наценки по-разному применяется при ценообразовании и планировании закупок. Ее полезность можно проиллюстрировать с помощью следующих примеров. • Дисконтный магазин одежды может закупить партию мужских джинсов по 12 долларов за пару и хочет назначить 30% наценки от розничной цены [15]. Какой должна быть розничная цена, чтобы магазин получил такую наценку? Применим формулу, приведенную выше:

Подставим в эту формулу заданные значения:

Отсюда получим, что розничная отпускная цена 17,14 доллара. • Магазин канцелярских товаров хочет установить минимум 40% наценки от роз ничной цены [16]. Если руководство фирмы считает, что конверты должны прода ваться в розницу по цене 79 центов за упаковку, то какую максимальную цену фирма может уплатить за конверты (т.е. какой должна быть себестоимость)? Снова применим формулу:

i

Подставим

значения:

Отсюда себестоимость товара 0,474 доллара. • Магазину спортивных товаров предложили купить на распродаже в связи с закрытием дела партию велосипедов. Себестоимость одного велосипеда равна 105 долларов, а продавать их в розницу будут за 160 долларов. Какую в этом случае наценку в процентах от розничной цены получит магазин? Применим формулу и подставим значения:

Процент наценки также можно определить, изучив запланированные операционные соды розничной фирмы, прибыль и чистый объем продаж. Предположим, по оценке, рационные расходы цветочного магазина (на арендную плату, заработную плату, сгричество, уборку, ведение бухгалтерских документов и т.д.) составляют 55 тысяч таров в год. Желаемая прибыль составляет 50 тысяч долларов в год, включая зарплату дельца магазина. По прогнозам, чистый объем продаж должен равняться 250 тысяч шров. Тогда запланированная наценка будет:

Если себестоимость одного горшечного растения для магазина в среднем равна долларам, то его отпускная цена у этого розничного торговца будет равна:

1тобы выполнить свои цели относительно объема продаж и прибыли, цветочный 1зин должен продать 18 129 горшечных растений по 13,79 доллара за каждое, 'озничный торговец очень редко продает все имеющиеся в наличии товары по их юначальной цене. Поэтому нужно вычислить первоначальную наценку, реальную аценку и валовую прибыль. Первоначальная наценка (initial markup) — это разница между исходной розничной ценой, назначенной для товара, и себестоимостью товара. Реальная наценка (maintained markup) — это разница между реальной ценой, получаемой за проданный товар в течение определенного времени, и себестоимостью товара. Реальная наценка связана с реальной ценой, которую платит покупатель, поэтому ее трудно подсчитать заранее. Разница между первоначальной и реальной наценкой заключается в том, что последняя отражает изменения исходной розничной цены из-за уценок, дополнительных наценок, дефицита и скидок. Процент первоначальной наценки зависит от запланированных операционных расходов розничной фирмы, прибыли, потерь и чистого объема продаж:

Если запланированные розничные потери равны нулю, то процент первоначальной наценки равен сумме запланированных операционных расходов и прибыли, деленных на запланированный чистый объем продаж. В результате получаем основную формулу для процента наценки. Вернемся к примеру с цветочным магазином. Предположим, руководство магазина считает, что розничные потери составят 20% от ожидаемого объема продаж (т.е. от 50 тысяч долларов). Чтобы достичь поставленных целей, первоначальная наценка и исходная отпускная цена должны быть равны:

Это значит, что исходная розничная стоимость 18 129 растений равна примерно 300 тысячам долларов. Розничные потери на сумму 50 тысяч долларов приведут к тому, что чистый объем продаж составит 250 тысяч долларов. Поэтому магазин должен начать продажу растений по цене 16,56 доллара за каждое, если хочет, чтобы средняя отпускная цена была равна 13,79 доллара за каждое растение, а реальная наценка — 42%. Процент реальной наценки можно представить в следующем виде:

Валовая прибыль (gross margin) — это разность между чистым объемом продаж и об-:й себестоимостью реализованной продукции (т.е. проданных товаров). По сравнению валовой прибылью, общая себестоимость проданных товаров включает в себя скидки и оплате наличными и дополнительные затраты: Валовая прибыль (в долларах) = = Чистый объем продаж - Общая себестоимость проданных товаров. Для цветочного магазина валовая прибыль (долларовый эквивалент реальной нацен-) составит приблизительно 250 000 — 145 000 = 105 000 (долларов). Общая себестои-сть товаров равна себестоимости единицы товара, умноженной на количество куплен-[х единиц товара. Розничный торговец должен установить единую для компании наценку, но наценки разные категории товаров или даже на отдельные продукты часто отличаются. На са-м деле наценка на товары может меняться в очень широком диапазоне. Например, во огих дисконтных магазинах с полным ассортиментом реальная наценка, выраженная к процент от объема продаж, составляет от менее чем 20% на бытовую электронику до нее чем 40% на ювелирные изделия и часы. Следуя политике переменных наценок (variable markup policy), розничный торговец на-ренно меняет наценки в зависимости от категории товара, чтобы достичь четырех шных целей. Перечислим ее основные положения. 1. Затраты, связанные с отдельными категориями товаров или услуг, могут меняться в широком диапазоне. Для некоторых товаров требуется значительная переделка (например, для одежды) или установка (укладка) (например, для ковровых покрытий). Даже в пределах одной группы товаров, такой как женская одежда, на дорогие модные фасоны придется сделать более высокую уценку в конце года, чем на недорогую одежду. У дорогой линии одежды будет более высокая первоначальная наценка. 2. Сумма инвестиций в товары может быть неодинаковой. Например, в отделе крупной бытовой техники, которую розничный торговец регулярно заказывает у оптовика, наценки будут ниже, чем в отделе изысканных ювелирных изделий, где нужно постоянно поддерживать полный ассортимент товара. 3. Для продажи разных товаров могут потребоваться различные меры по стимулированию сбыта и умение торговать. Например, для продажи кухонного комбайна, скорее всего, потребуется больше усилий, чем для продажи тостера. 4. С помощью политики переменных наценок розничная фирма может привлечь в магазин больше покупателей, рекламируя отдельные продукты по особенно привлекательным ценам.

Это ведет к лидерскому ценообразованию, которое рассматривается ниже в данной главе. Существует и такой метод планирования переменных наценок, как определение прямой [быльности товара (Direct Product Profitability — DPP). Метод состоит в том, что розничный рговец оценивает прибыльность каждой категории или единицы товара, подсчитывая скор-тированную валовую прибыль на единицу товара и распределяя прямые затраты для таких югостоящих категорий, как складирование, транспортировка, обработка и продажа. Затем можно установить наилучшую наценку для каждой категории или наименования товара. Метод DPP используют в некоторых супермаркетах, дисконтных магазинах и других розничных компаниях. Основная трудность при этом заключается в распределении затрат.

нообразование, ориентированное на конкурентов При ценообразовании, ориентированном на конкурентов, розничный торговец об-цает внимание на цены конкурентов, а не на спрос и затраты. Если в своей политике юобразования компания ориентируется на конкурентов, то она не изменяет свои це-в случае колебаний спроса или затрат, если этого не сделают конкуренты. Соответст-:но такой розничный торговец изменит цены вслед за конкурентами, даже если спрос праты останутся прежними. Розничный торговец, ориентирующийся на конкурентов, может устанавливать цены ке рыночных, на уровне рыночных или выше рыночных. В табл. 17.6 приведены фак-ы, от которых зависит этот выбор розничного торговца. Из таблицы видно, что цено-азование, ориентированное на конкурентов, должно согласовываться с общим ком-ксом стратегий. Фирма, имеющая выгодное расположение, отличное обслуживание, оший ассортимент, благоприятный имидж и эксклюзивные торговые марки, может шавливать цены выше, чем у

конкурентов. Но ценообразование выше рыночного вня не подходит для розничной фирмы, которая расположена в неудобном месте, ис-ьзует систему самообслуживания, продает только самые ходовые товары, следует за ой и не предлагает товаров, реально отличающихся от товаров других фирм. Злица 17.6. Варианты ценообразования, ориентированного на конкурентов Варианты стратегии ценообразования юметры

Цена ниже рыночной

Цена на уровне

Цена выше рыночной

рыночной

'плекса стратегий ничного торговца

мещение

Плохое, неудобное,

Поблизости от конку-

Отсутствие сильных

низкая арендная плата

рентов, нет преимущества в расположении

конкурентов, удобное расположение для потребителей

луживание поку-

Самообслуживание,

Средняя степень по-

Высокий уровень лич-

!лей

торговый персонал мало знает о товарах, отсутствие стендов и выставок товара

мощи торгового персонала в выборе товара

ных продаж, доставка товара покупателю, обмен и т.д.

ртимент товаров

Основной акцент на

Средний или большой

Малый или большой

самых ходовых товарах

ассортимент

ассортимент

гановка в магази-

Дешевое оборудова-

Средняя обстановка

Привлекательная,

1Тмосфера)

ние, мало ковровых покрытий, панельной обшивки, стоек для товаров или их полное отсутствие

i моды в ассор-

Следует за модой, кон-

Ориентация на при-

!нте

сервативный

знанные ходовые товары

приятная внутренняя отделка и большое количество стендов и выставок товаров Лидер моды

Варианты стратегии ценообразования Параметры

Цена ниже рыночной

комплекса стратегий розничного торговца Специальные услуги

Цена на уровне

Цена выше рыночной

рыночной Нет

Нет или предлагаются

Включены в цену

за дополнительную плату Группы товаров, Несколько известных имеющиеся в продаже торговых марок производителей, частные торговые марки, товары с распродаж (проводящихся в связи с закрытием дела), то• вары мелких производителей

Широкий ассортимент известных торговых марок производителей и частных торговых марок

Эксклюзивные известные торговые марки производителей и частные торговые марки

Метод ценообразования, ориентированного на конкурентов, можно использовать по нескольким причинам. Это достаточно простой метод, для которого не требуется строить кривую спроса или думать о ценовой эластичности. И розничный торговец, и покупатель воспринимают существующую рыночную цену как справедливую. Ценообразование на рыночном уровне не подрывает позиции конкурентов и потому, как правило, не вызывает ответных мер с их стороны. Комплексный подход к ценовой стратегии Все три описанных выше подхода необходимо применять в комплексе, чтобы учитывать и спрос, и затраты, и конкуренцию. Для этого, прежде чем выбрать стратегию ценообразования, розничный торговец должен ответить на следующие вопросы. • Если цены понизятся, то насколько вырастут доходы? (Ориентация на спрос.) • Нужно ли брать за товар разную цену, в зависимости от ее обсуждений с покупателями, от сезонных факторов и т.д.? (Ориентация на спрос.) • Позволит ли данный уровень ценыполучить традиционнуюнаценку? (Ориентация на затраты.) • Какой уровень цены необходим для товара, который требует специальных затрат при закупках, продаже и/или доставке? (Ориентация на затраты.)

• На каком уровне назначают цену конкуренты? (Ориентация на конкурентов.) • Можно ли назначить цену выше рыночного уровня благодаря самому лучшему имиджу? (Ориентация на конкурентов.) Конечно же, этот список далеко не полон, но он показывает, каким образом розничный торговец может объединить все три вида ориентации: на спрос, затраты и конкурентов.

Dollar General— лидер ежедневных низких цен Свыше 50 лет назад дед и отец Кэла Тернера (Cal Turner) открыли магазин, который стал предшественником магазинов Dollar General. По словам Тернера, они были "простые сельские люди". Сегодня компании Dollar General принадлежат тысячи магазинов в 20 штатах, а ее годовой доход составляет миллиарды долларов. Хотя Тернер уже не так прост, как его предшественники, он все также следует их стратегии ценообразования. Еще подростком Тернер помогал отцу управлять первыми магазинами сети. Но полностью он занялся семейным бизнесом только в 1865 году, после окончания Университета Вандербильта и трехлетней службы в военно-морском флоте. В 1997 году он стал преемником своего отца на посту президента компании Dollar General, а в 1988 году - на посту председателя совета директоров. Поскольку сын Кэла Тернера избрал другой путь и не пошел работать в компанию, в ней стали нанимать руководящих работников и постепенно повышать, чтобы Кэла Тернера было кем заменить, когда он решит уйти в отставку. 3 компании Dollar General понимают потребности своих покупателей. Примерно у поло-зины из них семейный доход не превышает 20 тысяч долларов в год, и, по словам Кэла Тернера, "они знают, что такое настоящая ежедневная низкая цена". Поэтому стратегия ценообразования в компании Dollar General очень проста: "Мы оденем вас выше талии за баксов и ниже талии за 10 баксов". Цены на основные товары находятся в следующем *иапазоне: от 1 доллара за 4 штуки до 20 долларов за штуку. Цена на неосновные товары ложет достигать 35 долларов. Лсточник Debbie Howell, "The Right Reverend of EDLP", Discount Store News, May 24, 1999, p. 46, 76.

эализация ценовой стратегии Для реализации ценовой стратегии нужно сначала ответить на ряд взаимосвязанных просов. Контрольный список некоторых вопросов приведен в табл. 17.7. В этом разде-мы подробно рассмотрим конкретные типы ценовой стратегии. эблица 17.7. Контрольный список некоторых вопросов, касающихся энообразования Насколько важна стабильность цены? Как долго необходимо поддерживать цену на одном уровне? Насколько желательны ежедневные низкие цены? Должны ли цены меняться при изменении затрат и/или потребительского спроса? Должны ли цены быть одинаковыми для всех потребителей, которые делают покупки при одинаковых условиях? Разрешается ли покупателям торговаться о цене? Стоит ли использовать неокругленные цены? ончание табл. 17.7 у.Следует ли использовать лидерские цены, чтобы привлечь покупателей в магазин? Если да, то должны ли они быть ниже, выше или на уровне себестоимости? 8. Стоит ли предлагать покупателям скидки с количества? 9. Нужно ли использовать шкалу цен, чтобы определить диапазон цен и уровни цен в пределах этого диапазона? 10. Следует ли менять методы ценообразования в зависимости от отдела или товарной группы?

Привычное и переменное ценообразование Привычное ценообразование (customary pricing) используется в случае, если розничный торговец назначает цены на товары и услуги и стремится сохранить их на этом уровне в течение длительного времени, т.е. в этот период цены не меняются. Примерами товаров и услуг с привычными ценами могут служить газеты, конфеты, платные телефоны, игровые автоматы, товары, которые продаются с помощью торговых автоматов, и блюда в ресторанном меню. В каждом подобном случае розничный торговец стремится установить привычные цены, чтобы потребители воспринимали их как нечто само собой разумеющееся. Одним из вариантов привычного ценообразования является метод ежедневных низ-1 ких цен (Everyday Low Pricing — EDLP), при котором розничный торговец старается продавать свои товары и услуги по постоянным низким ценам на протяжение всего сезона продаж. При использовании метода EDLP изначально устанавливают низкие цены; очень редко предлагают товары по специальным (сниженным) ценам или не делают этого вообще; исключение делается только для товаров, снятых с производства или купленных на распродажах в конце сезона. В результате розничный торговец сокращает свои затраты на рекламу и на снятие-прикрепление ярлыков, а производитель уменьшает затраты на дополнительное производство и транспортировку, необходимые из-за неравномерности уровня продаж. Метод EDLP способствует тому, что потребители больше доверяют ценам фирмы. С другой стороны, при таком подходе произво-, дители склонны отменять специальные скидки розничным компаниям, рассчитанные на то, что последние в течение

года будут проводить акции по ценовому продвижению. Wal-Mart и Ikea принадлежат к розничным компаниям, которые успешно применяю!] метод EDLP (рис. 17.7). В некоторых случаях розничный торговец не может или не должен использовать! привычное ценообразование. Фирма не может поддерживать постоянные цены, если ее затраты растут. Фирма не должна поддерживать постоянные цены, если меняется потребительский спрос. При переменном ценообразовании (variable pricing) розничный торговец изменяет свои цены в соответствии с колебаниями затрат или потребителы ского спроса. Данный метод позволяет также вызвать повышенный интерес к фирме у потребителей, которые получают возможность сделать выгодные покупки на специ-| альных распродажах.

Рис. 17.7. Ежедневные низкие цены: постоянная распродажа Печатается с разрешения.

Колебания затрат (себестоимости) обычно связаны с сезонными факторами или некото-ми существующими тенденциями. Сезонные колебания оказывают влияние на розничную рму, если она продает товары, производство которых достигает пика в определенные пе-ды года. Таким образом, цены супермаркета или цветочного магазина меняются в течение а из-за сезонного характера сельскохозяйственной и цветочной продукции. А когда това- мало, их себестоимость для фирмы возрастает. Колебания, связанные с разнообразными [ствующими тенденциями, приводят к равномерному увеличению или уменьшению себе-имости товаров для розничной фирмы. Если себестоимость постоянно растет (как в случае оскошными автомобилями повышенной комфортности) или падает (ситуация с персо-[ьными компьютерами), то розничный торговец должен менять цены непрерывно (в отли-от сезонных колебаний, которые вызывают только временные изменения). Колебания спроса связаны с местом или временем. Первые затрагивают те фирмы, кото-: продают места (например, билеты на концерт) или номера (например, в отеле). За разные та берут разную цену; например, билеты на места около сцены стоят значительно дороже, [и не применяется политика переменного ценообразования, то действует принцип рвым пришел, первым обслужили". Колебания, связанные со временем, наблюдаются iM случае, если потребительский спрос зависит от времени суток, дня недели или сезона, юс на билеты в кинотеатры в субботу выше, чем в среду, а на авиабилеты он выше в декабрем в феврале. Поэтому в период низкого спроса и цены должны быть ниже. Ценообразование методом получения целевой прибыли (yield management pricing) — это компьютеризированный метод переменного ценообразования, основанный на спросе; с его помощью фирма (в особенности розничный торговец услугами) определяет комбинацию цен, которая за определенный период должна принести максимальный общий доход. Данный метод широко используется в таких отраслях, как авиаперевозки и гостиничный бизнес. Например, для авиакомпании решающее значение имеет вопрос, сколько билетов первого, второго (полный

тариф), третьего (со средней скидкой) и четвертого (с большой скидкой) класса продавать на каждый рейс. Устанавливая цены методом получения целевой прибыли, авиакомпания в периоды повышенного спроса предлагает меньше билетов со скидками, чем в другое время. При этом авиакомпания преследует две цели — постараться заполнить как можно больше мест на каждый рейс и продать как можно больше билетов по полному тарифу, т.е. без скидок ("Нет смысла продавать билет за 119 долларов, если клиент готов заплатить 500 долларов"). Ценообразование методом получения целевой прибыли очень эффективно и ориентировано на потребителя, но для мелких фирм оно чересчур дорого, так как для него необходимо сложное программное обеспечение [17]. Можно сочетать привычное и переменное ценообразование. Например, каждую среду кинотеатр продает билеты за 4доллара, а каждую субботу— за 8долларов. Книжный магазин может понизить цены на 20% на те книги, которые вышли три месяца назад. Политика единой цены и гибкое ценообразование Следуя политике единой цены (one-price policy), розничный торговец назначает одну и ту же цену для всех потребителей, которые покупают товар при одинаковых условиях. Эту политику можно использовать в сочетании с привычным или переменным ценообразованием. Например, в сочетании с переменным ценообразованием все потребители будут платить одинаковую цену за билеты в определенном секторе театра. Эта система проста, не требует высокой квалификации от торгового персонала, позволяет быстрее делать покупки, использовать систему самообслуживания, не оказывает сильного давления на потребителей, и, кроме того, она тесно связана с ценовыми целями фирмы. По всей территории Соединенных Штатов Америки политика единой цены стала правилом для большинства розничных компаний, и во многих случаях торговаться не разрешается вовсе. И наоборот, гибкое ценообразование (flexible pricing) позволяет покупателям обсуждать I с продавцом отпускную цену, и те, кто хорошо умеют торговаться, платят меньше, чем остальные. Метод гибкого ценообразования используют многие ювелирные магазины, автомобильные дилеры, бригады по ремонту домов и квартир, онлайновые аукционы и магазины по продаже бытовой электроники. При таком подходе розничные фирмы j не объявляют явно окончательные цены; поэтому, чтобы успешно торговаться, покупателям необходима предварительная информация. Гибкое ценообразование поощряет покупателей тратить больше времени на совершение покупок, создает у покупателей ощущение, что фирма ориентирована на скидки, и позволяет самой фирме получать большую прибыль с тех клиентов, которые торговаться не любят. Для этого метода] необходимы высокие первоначальные цены и квалифицированные продавцы. Одна из форм гибкого ценообразования — условное ценообразование (contingency pricing), т.е. схема, по которой розничный торговец услугами получает деньги только после того, каи луга оказана, и размер платежа зависит от качества услуги. Потребители предпочитают мед условного ценообразования в таких случаях, как купля-продажа недвижимости или уход газонами; это дает гарантию, что услуга будет оказана должным образом. Конечно, для розгчной компании использование данного метода связано с определенным риском, так как пгратив кучу времени и сил, можно ничего за это не получить. Например, брокер по недви1мости может показать дом 25 раз, но не продать его, а значит, не получить платы. • •округленное ценообразование Метод неокругленного ценообразования (odd pricing) состоит в том, что розничные цены усиавливаются ниже некоторого "круглого" значения в долларах, например, 0,49 доллара, 4,98 и 199 долларов. В основе метода лежит предположение, что люди в таких ценах увидят идки или что подобные суммы окажутся ниже их потолка цены. Например, торговцы не-ижимостью надеются, что покупатели с потолком цены ниже 200 тысяч долларов охотно пят дом за 199500долларов. С этой точки зрения, неокругленное ценообразование— это на из форм психологического ценообразования (рис. 17.8).

Первоначально неокругленные цены использовались для того, чтобы заставить продавцов давать сдачу с каждой покупки, тем самым мешая им положить полученную сумму в карман, не выбивая чек. В настоящее время неокругленные цены стали частью системы розничной торговли в Соединенных Штатах и используются больше по психологическим причинам. Неокругленные цены, которые на 1 или 2 цента меньше ближайшей более высокой целой цены (например, 0,29, 0,99 доллара и 2,98 доллара), обычно используются при ценах до Юдолларов. От 10 до 50 долларов из более высокой целой цены обычно вычитается 5 центов (например, 19,95 или 49,95 доллара). Для более дорогих товаров вычитаются уже не центы, а доллары (например, 399 или 4995 доллара). Несмотря на то, что неокругленное ценообразование в розничной торговле используется очень широко, его психологическое воздействие еще недостаточно изучено [18]. Лидерское ценообразование При использовании лидерского ценообразования (leader pricing) розничный торговец рекламирует и продает некоторые товары или услуги из своего ассортимента по цене, при которой размер прибыли получается меньше обычного. Цель данного метода заключается в том, чтобы увеличить приток покупателей в магазин и, помимо товаров по сниженным ценам, продавать также товары и услуги по обычным ценам. Метод лидерского ценообразования и реклама-приманка — не одно и то же, так как в последнем случае рекламируемый товар вообще не продается. Метод лидерского ценообразования обычно применяют к часто приобретаемым товарам (услугам) общенациональных торговых марок, для которых характерна высокая скорость оборота запасов. В этом случае потребители быстро обнаруживают, в каком магазине на эти товары самые низкие цены, и становятся постоянными покупателями данного магазина. К розничным фирмам, которые применяют данный метод для привлечения покупателей, относятся супермаркеты, торговые центры "Все для дома", дисконтные универмаги, магазины игрушек, аптеки и рестораны быстрого питания. Существует два вида лидерского

ценообразования — метод убыточных лидеров (товары, продаваемые с убытком для привлечения покупателей) и продажа по ценам ниже обычных (но выше себестоимости). Как уже упоминалось в этой главе, применение убыточных лидеров регулируется в отдельных штатах с помощью законов о минимальной цене. Регрессивное ценообразование При регрессивном ценообразовании (multiple-unit pricing) розничная фирма предлагает | скидки клиентам, которые покупают большое количество единиц товара или набор товаров. Например, продавая две единицы товара за 0,75 доллара или шесть за 2,19 доллара, розничный торговец пытается продать больше товаров, чем он смог бы это сделать по цене 0,39 доллара за каждый. Метод регрессивного ценообразования используется по трем причинам. Во-первых, розничный торговец хочет, чтобы покупатели приобретали больше единиц данного товара. Но если люди будут покупать товары, чтобы накапливать их, вместо того чтобы больше потреблять, то общий объем продаж фирмы останется на прежнем уровне. Во-вторых, такой подход помогает продать неходовые товары или товары, сезон продажи которых жанчивается. В-третьих, с помощью пакетной цены можно повысить объемы продаж опутствующих товаров. При использовании пакетного ценообразования (bundled pricing) фирма объединяет не-колько товаров под одной основной пеной. Например, в набор может входить фотоаппа-ат, линзы телеобъектива, батарейки, футляр и штатив— и все вместе это будет стоить 39 долларов. Услуга по техобслуживанию кондиционера стоимостью 60 долларов может слючать выезд на дом, очистку прибора пылесосом, замену воздушного фильтра, прочист-f трубки, смазку деталей и проверку циркуляции воздуха. Такой подход позволяет повысь общий объем продаж и предложить клиентам скидку по сравнению с независимыми раздельными) ценами. Однако здесь не учитывается, что у разных людей могут быть раз-ае потребности. В качестве альтернативы многие фирмы применяют метод независимого аздельного) ценообразования (unbundled pricing), т.е. каждому продаваемому товару назна-иот отдельную цену. Фирма по прокату телевизоров может брать отдельную цену за прокат левизора, доставку его на дом и за ежемесячный контракт на обслуживание. Это позволятесно связать цены с затратами и предоставить покупателям большую свободу выбора, о метод раздельного ценообразования использовать труднее, и в результате может ока-ться, что люди станут покупать меньше сопутствующих товаров (рис. 17.9).

Рис. 17.9. Пакетные цены в компании wine.com Печатается с разрешения. , В компании Marriott International (www.marriott.com) действительно знают, как использовать метод шкалы цен.

Шкала цен

Вместо того чтобы продавать товары по самым разнообразным ценам, розничные торговцы часто используют шкалу цен (price lining) и продают товары по ценовым уровням ограниченного диапазона, причем каждый уровень цены соответствует определенному уровню качества. Применяя метод шкалы цен, сначала определяют минимальный и максимальный уровень цены для каждой категории товаров, а затем в этом диапазоне устанавливают ограниченное количество ценовых уровней. Например, в универмагах обычно продают хорошие, очень хорошие и самые лучшие варианты товаров в соответствии с общей ценовой политикой — и, исходя из этого, назначают цены на отдельные товары. Другой пример: компании Marriott International принадлежат роскошные отели Ritz-Carlton, средние Courtyard by Marriott и недорогие Fairfield Inn. Метод шкалы цен выгоден как для покупателей, так и для розничных торговцев. Благодаря ему покупателям легче разобраться в ценах и в качестве товаров. Если диапазон цен на упаковку носовых платков — от 6 до 15 долларов, а ценовые уровни — 6, 9 и 15 долларов, то покупателям ясно, что разным уровням цен соответствуют разные уровни качества. Если же уровней цен слишком много (например, упаковка носовых платков стоит 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 и 15 долларов), то покупателям будет трудно разобраться, чем отличаются товары, соответствующие разным ценовым уровням. А розничным торговцам шкала цен помогает в планировании товарного ассортимента. Закупщики стараются найти поставщиков, которые продают товары по подходящим ценам, и, ведя переговоры с ними, помнят об окончательных отпускных ценах. Они автоматически исключают из рассмотрения товары, которые не соответствуют их ценовым шкалам, в результате чего инвестиции в запасы уменьшаются. Кроме того, когда количество продаваемых вариантов товаров ограничено, скорость оборота запасов увеличивается. Но у метода шкалы цен есть четыре трудных момента. Во-первых, в зависимости от выбранных уровней цен, между ними могут существовать слишком большие, с точки зрения покупателей, промежутки. Например, родителям, которые хотят купить для сына подарок в честь окончания школы, портфель за 30 долларов покажется слишком дешевым, а за 150 долларов — чересчур дорогим. Во-вторых, инфляция может затруднить сохранение прежних ценовых уровней и диапазонов. При увеличении затрат розничный торговец либо избавляется от дешевых товаров, либо уменьшает наценки. В-третьих, уценки или специальные распродажи могут нарушить равновесие шкалы цен, если цены на все товары по этой шкале не будут уменьшаться пропорционально. В-четвертых, для взаимодополняющих категорий товаров, таких как блейзеры, юбки и туфли, шкалы цен должны согласовываться.

рректировка цены Корректировка цены позволяет розничным торговцам использовать цену в качестве птивного механизма. Необходимость уценок и дополнительных наценок вызывается ими факторами, как конкуренция, сезонность, закономерности спроса, себестои-:ть товара и мелкие кражи. Уценка (markdown) от первоначальной розничной цены товара делается, чтобы срав-ъ ее с более низкой ценой на данный товар у другого розничного торговца, адаптиро-ься к ситуации затоваривания (избытка запасов), избавиться от лежалых вещей, поте-(ших товарный вид, сократить разрозненные остатки ассортимента и увеличить при-покупателей в магазин. Дополнительная наценка (additional markup) — это увеличение ничной цены выше первоначальной наценки в случае, если спрос оказался неожи-IHO высоким или возросли затраты. Нужно отметить, что на современном рынке, где ит жесткая конкуренция, розничные торговцы гораздо чаще используют уценки, чем юлнительные наценки. Еще один вид корректировки — это скидки сотрудникам, поскольку они влияют на вы-ление уценок и дополнительных наценок. Хотя скидка сотрудникам не считается адап-ным механизмом, она оказывает влияние на моральный дух персонала. Некоторые эмы предоставляют своим сотрудникам скидки на все товары и разрешают покупать их дене распродаж до того, как те станут доступными широким массам потребителей.

числение уценок и дополнительных наценок Общие суммы уценок и дополнительных наценок можно выразить в денежных еди-iax (долларах) или в процентах. Процент уценки (markdown percentage) — это отношение общей суммы уценки (в долах) к чистому объему продаж (в долларах):

Трудность применения данной формулы заключается в том, что чистый объем продаж жен отражать дополнительные наценки и скидки сотрудникам (наряду с уценками в ларах). Кроме того, с помощью этой формулы розничный торговец не может узнать цент уцененных товаров по сравнению с количеством, которое было продано по пер-ачальной цене.

В качестве дополнительного инструмента можно использовать процент уценки с розной цены (off-retail markdown percentage); при использовании этого метода размер нки каждого товара или категории товаров рассматривается как процент от первона-ьной розничной цены:

По этой формуле можно вычислить процент уценки для каждого товара. А процент ценных товаров можно определить с помощью следующей формулы:

Предположим, работающий на газе гриль для мяса в начале лета продается за 200 долларов, а в конце его цена уменьшается до 140 долларов. Уценка с розничной цены составляет 30% [(200 - 140) / 200]. Если по первоначальной цене было продано 100 грилей, а по сниженной (на распродаже) — 20, то уцененные товары составляют 17% от общего количества проданных товаров (т.е. от 120), а общая сумма уценки — 1200 долларов. При использовании процента дополнительной наценки (additional markup percentage) общая сумма дополнительных наценок (в долларах) рассматривается как процент от чистого объема продаж, в то время как процент повышения розничной цены (addition to retail percentage) позволяет оценить рост цены как процент от первоначальной цены:

Розничные торговцы должны понимать, что корректировки цены оказывают влияние на размер наценок в расчете на единицу товара и что для получения такой же валовой прибыли, как и при более высоких первоначальных ценах, необходимо продать намного больше товаров по сниженной цене. Влияние уценки или дополнительной наценки на общую валовую прибыль можно вычислить по следующей формуле: Количество единиц товара, которое необходимо продать для получения _ первоначальной общей валовой прибыли после корректировки цены

Предположим, что в специализированном магазине музыкальной аппаратуры плейер Sony Walkman себестоимостью 50 долларов продается по первоначальной розничной цене 100 долларов, т.е. с наценкой 50%. На протяжении следующего года розничный торговец рассчитывает продать 500 единиц товара, что принесет ему общую валовую прибыль в размере 25 тысяч долларов (50 долларов х 500). Сколько единиц товара должен продать магазин, чтобы валовая прибыль осталась прежней, если он снизит цену до 85 долларов или повысит до 110 долларов? Применив приведенную выше формулу, получим:

Мнение розничного торговца о корректировке цены будет зависеть от его операцион-х расходов при различных объемах продаж и от ценовой эластичности потребитель-iro спроса. нтроль уценок С помощью контроля уценок розничный торговец определяет количество уценок, до-продаж с уценками и причины уценок. Контролировать уценки необходимо, чтобы (следствии можно было изменить планы закупок с учетом уценок. Существует хоро-й способ оценки причин уценок: закупщик розничной фирмы должен записывать 1чину каждой уценки и периодически анализировать их. Возможны следующие заме-ия закупщика (в качестве причин): "конец сезона", "установление соответствия цене [курента", "лежалый товар" и "устаревший фасон (стиль)". Контроль уценок позволяет компании проанализировать свою политику. Например, кно выяснить, как хранятся товары или почему модные товары поступают с опоздани-Кроме того,

тщательное планирование помогает розничной фирме избежать некото-с уценок. Для этого нужно давать больше рекламных объявлений, лучше обучать сонников, более эффективно доставлять товары в магазины-филиалы и возвращать их тавщикам. В табл. 17.8 перечислены 10 способов контроля уценок. блица 17.8. Десять способов контролировать уценки Твердо придерживаться плана закупок по количеству заказанного товара и времени его получения. Не закупать слишком много товара в стремлении получить большую оптовую скидку или скидку на продвижение. Научиться говорить "нет" торговому персоналу фирмы-поставщика Быть важным клиентом для поставщиков. Ограничить количество поставщиков, с которыми ведутся дела. Договориться о праве обменять неходовые товары на протяжении сезона, если возникнет такая необходимость Анализировать причины вялой продажи товаров. Можно ли с помощью таких стимулов, как дополнительные выставки товара, стенды и распродажи, активизировать и ускорить продажи? Тщательно изучить влияние специальных закупок (например, закупок особого ассортимента) на продажу традиционных товаров Внимательно выбирать размеры. Возможно, разумнее иметь в наличии меньше товаров очень маленького или очень большого размера, рискуя впоследствии испытать их нехватку, чем потом делать значительные уценки Поддерживать постоянное количество запасов, чтобы избежать больших уценок Свести к минимуму случаи порчи товаров за счет правильного ухода за скоропортящимися или хрупкими товарами и их надлежащего размещения, а также использования соответствующей упаковки и контейнеров Окончание табл. 17. В 8. Контролировать платежи за отложенные товары. Остерегайтесь случаев длительного хранения товара, который покупатель потом не захочет взять. Требуйте частичной предоплаты за отложенный товар 9. Создать соответствующую мотивацию и обеспечить обучение торгового персонала 10. Обычно основные товары можно переносить на следующий год. Затраты на хранение запасов необходимо сопоставить с размерами необходимых уценок, возможным повышением цен в будущем году, занимаемым местом на полках, расходами на транспортировку и т.д. Источник. Составлено авторами на основании работы William Burston, A Checklist of 38 Ways of Controlling Markdowns (New York: National Retail Federation, n.d.).

He стоит смотреть на контроль уценок как на средство их максимального уменьшения или исключения. На самом деле, слишком низкий процент уценки может означать, что закупщики розничной фирмы побоялись взять на себя дополнительный риск во время приобретения товара. Сайт Costco.com переходит к этапу II Дисконтная розничная компания Costco, продающая товары с большими скидками, осуществила реконструкцию своего Web-сайта (www.costco.com). Это был один из шагов, предпринятых на так называемом "втором этапе перемен". По словам Кортланда Ньюберри (Courtland Newberry), старшего вице-президента компании по электронной коммерции, доставке и гарантии качества, одна из основных целей реконструкции Web-сайта — сделать процесс заказа товаров более простым и удобным для покупателей. В целом на обновленном Web-сайте предлагают более дорогие товары, такие как ювелирные изделия высшего класса и компьютерное оборудование, которое не продают в клубах компании Costco. Сьюзан Кастилло (Susan Castillo), генеральный менеджер по мерчендайзингу, говорит, что меньше 5% товаров, которые предлагаются на Web-сайте, продаются также в магазинах-складах: "Мы может быстро обновить запасы и быстро их продать. Это играет решающую роль, так как технология меняется каждые 10 минут. На Web-сайте не будет товаров для всех и каждого. Здесь представлены дорогие товары, которые обычно не продают в магазинах-складах". Обычный размер покупки на Web-сайте компании Costco в среднем составляет 350400долларов, в то время как в традиционных магазинах- всего 90-100долларов. Но если покупатели в режиме "on-line" часто заказывают только один товар, то посетители магазиновскладов в ходе одного визита приобретают множество различных товаров. Объясните разницу в стратегии ценообразования, применяемой на Web-сайте компании Costco и в ее клубах.

розничной торговле

Источник. Shini Weiss, "Costco Online's Phase II Set for Spring Launch", Discount Store News, March 22, 1999, p. 7,93.

жи уценок Розничные торговцы расходятся во мнениях по поводу оптимальных сроков снижения ы. Но политика ранних уценок имеет ряд следующих преимуществ. Товары предлагают ;ниженным ценам, когда спрос еще достаточно активный. Чтобы продать товары, трется меньшие уценки, чем в конце сезона. Ранние уценки позволяют освободить место новых товаров. Движение денежной наличности розничной фирмы улучшается. Главное преимущество политики поздних уценок заключается в том, что розничный говец использует все возможности продать товар по первоначальной цене. Но при та-подходе теряются преимущества, которые дает политика ранней уценки. Кроме того, розничные фирмы могут использовать политику скользящих рференцированных) уценок, по которой цены понижаются на протяжении всего пена

продажи данного товара. Заранее запланированная политика скользящих уценок [ериод продажи включает в себя план автоматических уценок (automatic markdown plan). пасно ему величина и сроки уценок зависят от того, сколько времени данный товар 1ится на складе. В компании Syms политику уценок применяют следующим образом. Чаша политика ценообразования состоит в том, чтобы прикреплять на каждый товар два ярлы-са: один с отпускной ценой компании Syms, а другой — с традиционной розничной ценой уни-юрмага или специализированного магазина. Вся одежда продается под торговыми марками [ирм-производителей. Компания Syms уже давно применяет ценовую политику, предусматри-иющую десятидневные автоматические уценки для активизации продажи товаров. Дата вы-ггавления каждого товара в торговом зале печатается на обороте ценника. На лицевой стороне кнника указывается та цена, которую мы рекламируем по всей стране, т.е. первоначальная це-ia компании Syms, а также три сниженные цены. Каждая сниженная цена вступает в силу через О дней продажи товара. Компания также предлагает цены с "дивидендами", которые включа-эт дополнительные снижения цен на различные типы товаров [19]. 5 результате такого плана компания Syms получает свежие запасы и пользуется пре-ществами ранних уценок. Толная распродажа по сниженным ценам всех товаров магазина, которая проводится i или два раза в год, — это еще один способ определения сроков уценок. Часто такую рас-(ажу проводят после пика периода продажи, например, после Рождества или Дня матери эое воскресенье мая). Это позволяет избавиться от старых товаров перед проведением фи-ского учета запасов и началом следующего сезона. По сравнению с политикой автомати-их уценок такая распродажа имеет ряд преимуществ. Во-первых, товар продается по пер-чальной цене в течение более длительного периода, а во-вторых, частые уценки могут по-ать доверие покупателей к обычным ценам розничного торговца: "Зачем покупать это ас, если на следующей неделе цена будет снижена?" Политика автоматических уценок :е привлекает постоянный поток завсегдатаев распродаж, которые не собираются поку-товары компании по обычным ценам. В то же время полные распродажи ограничивают щения этих "охотников за дешевым товаром" до одного или двух раз в год. 'озничные торговцы должны осторожно относиться к частым уценкам. В прошлом мно-13 них сначала представляли товар по высокой цене, а потом понижали цены на многие эы почти на 60%, чтобы привлечь потоки покупателей в магазин и улучшить оборачиваемость запасов. В результате покупатели ждали снижения цен и смотрели на первоначальные цифры скептически. Сегодня многие розничные торговцы используют более низкие первоначальные наценки, проводят меньше распродаж и делают меньше уценок, чем раньше. Но при этом они сталкиваются с очень серьезной проблемой: им приходится иметь дело с потребителями, которые слишком привыкли покупать товары по сниженным ценам.

РЕЗЮМЕ 1. Охарактеризовать роль ценообразования в стратегии розничной торговли и показать, что решения по ценообразованию необходимо связывать с другими факторами и учитывать конкретную ситуацию. Ценообразование имеет решающее значение для розничного торговца, так как оно тесно связано с общими целями и другими компонентами розничной стратегии. Стратегия ценообразования должна быть интегрированной и гибкой, обеспечивать высокую ценность для потребителей. 2. Изучить влияние потребителей, государственных организаций, производителей, оптовиков и других поставщиков, нынешних и потенциальных конкурентов на решения по ценообразованию. Перед составлением плана ценообразования розничный торговец должен изучить факторы, которые влияют на его решения в этой сфере. В одних ситуациях действие этих факторов незначительно, но в других они строго ограничивают варианты решений по ценообразованию. Что касается потребителей, то фирма должна как можно больше знать о ценовой эластичности спроса и различных рыночных сегментах. Ограничения, установленные государственными организациями, касаются горизонтального и вертикального фиксирования цены, ценовой дискриминации, минимальных цен, цены единицы товара, снятия ценника с товара и ценовой рекламы. Возможны конфликты по поводу того, какая из сторон контролирует розничные цены; можно потребовать ценовых гарантий от производителей, оптовых компаний и других поставщиков (если они занимают более слабую позицию). Конкурентная среда благоприятствует установлению рыночных цен, что может привести к ценовым войнам или управляемому ценообразованию. 3. Рассмотреть схему разработки стратегии ценообразования в розничной торговле: по становка целей, определение общей политики и основной стратегии, реализация и корректировка. Целями ценообразования в розничной торговле могут быть объ ем продаж, прибыль (в долларах), прибыль на инвестированный капитал и быст рый возврат вложенных средств. После выбора целей разрабатывается общая по литика и намечается согласованная последовательность действий, которые соот ветствуют имиджу фирмы и ориентированы на краткосрочную и долгосрочную

перспективу. В хорошей стратегии ценообразования концепции ориентации на спрос, себестоимость и конкурентов связаны между собой. Их нужно рассматривать как по отдельности, так и вместе. Психологическое ценообразование, метод наценки, альтернативные способы вычисления наценок, валовая прибыль, прямая прибыльность товара и ценообразование ниже, выше или на уровне рыночной цены — это ключевые аспекты стратегического планирования. При создании стратегии ценообразования, помимо общих инструментов, можно использовать несколько специальных. Розничные торговцы должны знать, когда применять привычное и переменное ценообразование, политику единой цены или гибкое ценообразование, неокругленное, лидерское, регрессивное ценообразование и шкалу цен. В некоторых случаях необходимо корректировать цены, чтобы приспособиться к различным внутренним и внешним условиям. К таким корректировкам относятся уценки, дополнительные наценки и скидки сотрудникам. Но очень важно проводить корректировки в рамках бюджета и в нужное время, регистрировать их причины, при последующих закупках учитывать прошлые ошибки и проблемы, а также избегать излишнего снижения цен.

шовные термины Валовая прибыль (gross margin) (с. 910) Вертикальное фиксирование цены (vertical price fixing) (с. 890) Гибкое ценообразование (flexible pricing) (с. 917) Горизонтальное фиксирование цены (horizontal price fixing) (с. 889) Дополнительная наценка (additional markup) (с. 922) Ежедневные низкие цены (everyday low pricing) (с. 915) Закон Робинсона—Патмана (Robinson-Patman Act) (с. 891) Законы о минимальных ценах (minimum-price-laws) (с. 892) Лидерское ценообразование (leader pricing) (с. 919) Метод наценки (markup pricing) (с. 906) Наценка (markup) (с. 906) Независимое (раздельное) ценообразование (unbundled pricing) (с. 920) Неокругленное ценообразование (odd pricing) (с. 918) Пакетное ценообразование (bundled pricing) (с. 920) Первоначальная наценка (initial markup) (с. 909) Переменное ценообразование (variable pricing) (с. 915) План автоматических уценок (automatic markdown plan) (с. 926) Политика единой цены (one-price policy) (с. 917) Политика переменных наценок (variable markup policy) (с. 910) Престижное ценообразование (prestige pricing) (с. 905) Привычное ценообразование (customary pricing) (с. 915) Процент дополнительной наценки (additional markup percentage) (с. 923) Процент наценки (markup percentage) (с. 906) Процент повышения розничной цены (addition to retail percentage) (с. 923) Процент уценки (markdown percentage) (с. 922) Процент уценки с розничной цены (off-retail markdown percentage) (с. 922) Прямая прибыльность товара (direct product profitability) (с. 910) Реальная наценка (maintained markup) (с. 909) Регрессивное ценообразование (multiple-unit pricing) (с. 919) Реклама-приманка (bait advertising, bait-and-switch advertising) (с. 895) Связь цены с качеством (price-quality association) (с. 905) Снятие ценника с товара (item price removal) (с. 894) Стратегия "снятия сливок" (market skimming) (с. 899) Стратегия проникновения на рынок (market penetration) (с. 899) Товары "серого" рынка (gray market goods) (с. 896) Убыточные лидеры (товары, продаваемые с убытком для привлечения покупателей) (loss leaders) (с. 892) Условное ценообразование (contingency pricing) (с. 917) Уценка (markdown) (с. 922) Хищническое ценообразование (predatory pricing) (с. 892) Цена единицы товара (unit pricing) (с. 893) Ценовая эластичность спроса (price elasticity of demand) (с. 886) Ценообразование методом получения целевой прибыли (yield management pricing) (с. 917) Ценообразование, ориентированное на затраты (cost-oriented pricing) (с. 904) Ценообразование, ориентированное на конкурентов (competition-oriented pricing) (с. 904) Ценообразование, ориентированное на спрос (demand-oriented pricing) (с. 904)

Шкала цен (price lining) (с. 921)

Вопросы для обсуждения 1. Зачем розничным торговцам нужно знать о ценовой эластичности, даже если они не могут ее вычислить? 2. Прокомментируйте перечисленные ниже понятия с точки зрения мелкого розничного торговца. a) Горизонтальное фиксирование цены. b) Вертикальное фиксирование цены. c) Ценовая дискриминация. d) Законы о минимальной цене. e) Цена единицы товара. 3. Почему некоторые розничные фирмы продают товары "серого" рынка? 4. Приведите пример стратегии ценообразования, которая объединяет в себе ориентацию на спрос, затраты и конкурентов. 5. Объясните, почему наценки обычно подсчитываются как процент от отпускной цены, а не от себестоимости. 6. Розничный торговец, который продает плитку для пола, хочет получить 40% наценки (от розничной цены) на весь товар. Если плитка одного типа продается по 8 долларов за штуку, то какую максимальную цену розничный торговец будет готов заплатить поставщику за единицу товара? 7. Автомобильный дилер покупает CD-плейеры со сменными дисками по 175 долларов и хочет получить 35% наценки (от розничной цены). Какой в этом случае должна быть розничная цена? 8. В магазине фототоваров за обработку пленки берут 11 долларов, в то время как себестоимость этого процесса составляет 7,35 доллара. Чему в этом случае равен процент наценки (от себестоимости и от розничной цены)? 9. Фирма запланировала операционные расходы в размере 220 тысяч долларов, прибыль—160 тысяч долларов, плановые потери— 50тысяч долларов, а ожидаемые продажи — 900 тысяч долларов. Вычислите процент первоначальной наценки. 0. В конце года розничный торговец из вопроса 9 определяет, что реальные операционные расходы составили 200 тысяч долларов, реальная прибыль — 160 тысяч долларов, а реальные продажи — 880 тысяч долларов. Чему равен процент реальной наценки? Объясните разницу в ваших ответах на вопросы 9 и 10. 1. Какие преимущества и недостатки метода ежедневных низких цен для розничного торговца? Для фирмы-производителя? 2. При каких обстоятельствах, на ваш взгляд, имеют смысл пакетные цены? В каких случаях этого делать не стоит? Почему? 3. Объясните разницу между процентом уценки и процентом уценки с розничной цены. 4. Розничный торговец покупает товары по 30 долларов за штуку и планирует продать тысячу единиц по первоначальной розничной цене 50 долларов. a) Если товар уценивается до 40 долларов, то сколько единиц должен продать розничный торговец, чтобы получить такую же валовую прибыль, как в случае продажи по цене 50 долларов? b) Если цена повышается до 60 долларов, то сколько единиц товара необходимо продать, чтобы получить такую же валовую прибыль, как в случае продажи по цене 50 долларов?

1ММЕНТАРИИ 1. Timothy Hanrahan, "Price Isn't Everything", Wall Street Journal, July 12, 1999, p. R20. 2. Michael Hartnett, "Expectation Is the Key to Pricing", Discount Store News, September 7,1998, p. 16. 3. Howard Feiertag, "Price-Value Relationship Remains Cornerstone Consideration", Hotel & Motel Management, November 16, 1998, p. 24. *.Stephen Manner, "Off-Web Dickering", Forbes, April 1999, p. 134. 5.Bob Tedeschi, "Pricing Errors on the Web Can Be Costly", New York Times on the Web, December 13, 1999. 6. См. статью Byung-Do Ют, Kannan Srinivasan, Ronald T. Wilcox, "Identifying Price Sensitive Consumers: The Relative Merits of Demographic vs. Purchase Pattern Information", Journal of Retailing, Summer 1999, p. 173-193. 7. Michael F. Conlan, "Antitrust Settlement Expected to be Slow in Distributing Money", Drug Topics, September 20, 1999, p. 20. 8. Lee Egerstrom, "Minnesota Dairies Settle Milk Price-Fixing Case with State", Knight-Ridder/Tribune Business News, November 3, 1999, p. OKRB9930717A. 9. Stephen Labaton, "Car Dealers' Group Settles U.S. Antitrust Suit", New York Times, September 21, 1995, p. D7. 10. Edward Felsenthal, "Manufacturers Allowed to Cap Retail Prices", Wall Street Journal, November 5, 1997, p. A3, A8.

11. Michael Willins, "Motor Oil Update", Aftermarket Business, June 1, 1998, p. 48. 12. Louise Lee, "Arkansas Court Rules Wal-Mart Didn't Use Illegal Pricing Practices", Wall Street Journal, January 10, 1995, p. BIO; Norman W Hawker, "Wal-Mart and the Divergence of State and Federal Predatory Pricing Law", Journal of Public Policy & Marketing, Spring 1996, p. 141—47. 13. "Getting the Gear", Consumer Reports, October 1998, p. 16. 14. См. статью George Anders, "Eager to Boost Traffic, More Internet FirmsGive Away Services", Wall Street Journal, July 28, 1999, p. Al, A8.

15. Отпускную цену можно также вычислить, преобразовав формулу наценки в следующий вид: „ Себестоимость товара._„,,. Розничная отпускная цена = -----------------------------------------------------!— = 17,14 (долл.) 1 - Наценка 16. Себестоимость товара также можно вычислить, преобразовав формулу наценки в следую щий вид: Себестоимость товара = (Розничная отпускная цена)х(1-Наценка) = 0,474 (долл.) 17. См. статью Ramarao Desiraju, Steven M. Shugan, "Strategic Service Pricing and Yield Management", Journal of Marketing, January 1999, p. 44-56. 18. См. статью Karen Gedenk, Henrik Sattler, "The Impact of Price Thresholds on Profit Contribution — Should Retailers Set 9-Ending Prices?", Journal of Retailing, Spring 1999, p. 33-57. 19. Syms 1999 Annual Report.

Ситуация 1 Ценообразование в компании Bojangles' Во/angles'— это сеть ресторанов быстрого питания, главное управление которой находится в штате Северная Каролина. Она специализируется на меню в стиле кэйджун с домашним печеньем, жареным куриным мясом со специями, соусом Cajun и картофелем-фри с острыми приправами. Большая часть блюд готовится в ресторане из основных ингредиентов. В отличие Cajun — название французской общины в штате Луизиана. Еда в стиле Cajun сочетает в себе черты французской и креольской кухни. — Прим. перев.

других сетей ресторанов быстрого питания, в Bojangles' с успехом предлагают посетителям гграк, обед и ужин. На завтрак обычно подают печенье, на обед — сэндвичи с куриным мя-м, а на ужин — полноценное меню, в которое входит курятина и другие блюда. Bojangles' имеет 300 ресторанов по всему миру (из которых 60% принадлежат компа-и, а 40% работают по франчайзинговым договорам), и это одна из крупнейших сетей гторанов, основой меню которых является курятина. Годовой объем продаж всей сети ставляет 250 миллионов долларов, и общие объемы продаж постоянно растут. С момента основания компании в 1977 году у нее сменилось несколько владельцев. 1981 году основатели сети продали ее компании Нот & Hardart за 12 миллионов долларов. 1990 году компания Horn & Hardart продала свою долю целевой управленческой фирме nture management firm) Interwestd Sienna за 24 миллиона долларов. И наконец, в 1998 году гь приобрели местные инвесторы за 85 миллионов долларов. Должность президента и глав-го администратора занял ведущий инвестор Глен Галледж (Glenn Gulledge). Он поступил на 5оту в компанию Bojangles' в 1980 году, но затем перешел в компанию Wendy's International и грудничал с местными франчайзи компании Wendy's; здесь он проработал около 20 лет. 1ртнер Галледжа, Джеймс X. "Хеззи" Миллер (James H. "Hezzy" Miller), стал старшим вице-езидентом по административным и финансовым вопросам. Одним из элементов новой стратегии сети Bojangles' стало увеличение объема продаж :аждом ресторане за счет предложения блюд по специальной цене. Вот как это объяс-ет Хеззи Миллер: "Мы считаем, что в существующих ресторанах есть большие воз-жности [для роста]". В настоящее время мероприятия по ценовому продвижению в се-Bojangles' направлены на увеличение объема поштучных продаж в течение всего года. Первый тип продвижения основан на принципе "купите один (товар) и второй полу-те бесплатно". В ходе последней подобной рекламной акции под названием есплатная ветчина" в 200 американских ресторанах сети Bojangles' за один день раздали лее чем 100 тысяч бутербродов с ветчиной (всего американских ресторанов сети Bojan-s' 251, но франчайзи не обязаны участвовать в каждой рекламной акции). Эта акция провождалась пятидневной рекламой на радио. Второй тип продвижения характеризуется тем, что каждый месяц предоставляется скидка какоелибо блюдо (оно меняется от одного месяца к другому). И хотя в результате объем одаж увеличивается, некоторые критики считают, что при таких условиях клиенты посеют рестораны только тогда, когда по сниженным ценам предлагают их любимые блюда. Третий тип продвижения заключается в том, что основной акцент делается на комби-рованных меню. Типичное комбинированное меню ресторана сети Bojangles' включает ;ебя основное блюдо (например, сэндвич с курятиной), гарнир или салат и напиток; : это на 10-15% дешевле

суммарной стоимости перечисленных блюд, если их покупать отдельности. Комбинированное ценообразование позволяет повысить прибыль в том »чае, если клиенты, обычно покупающие два блюда, берут комбинированное меню iK как у напитков и гарниров валовая прибыль обычно выше, чем у основных блюд). ) недостаток комбинированного ценообразования состоит в том, что клиент, который ычно заказывает все три блюда, теперь получает скидку. Вопросы 1. Какие проблемы связаны с тем, что у сети Bojangles' слишком много видов ценового продвижения? 2. Раз участие франчайзи в рекламных акциях считается добровольным, каким образом компания Bojangles' может стимулировать их к тому, чтобы они участвовали в мероприятиях как можно активнее? 3. Выскажите свое мнение по поводу целесообразности комбинированного ценообразования. 4. Как вы считаете, стоит ли компании Bojangles' предлагать специальные семейные меню, т.е. продавать несколько комбинированных меню с дополнительной скидкой? Поясните свой ответ. Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы статей "Bojangles' Thanks Customers with Biscuits", Nation's Restaurant News, September 14, 1998, p 26; Mark Hamstra, "Investors Buy Bojangles'for $85Million", Nation's Restaurant News, April 13, 1998, p. 1, 77; Alan Liddle, "Chicken Chains Beat Their Wings as Sales Soar in 1999", Nation's Restaurant News, July 26, 1999, p. 122.

Ситуация 2 Компьютеризация в Target Corporation как способ решения проблемы уценок В то время как многие розничные торговцы нехотя мирятся с уценками, рассматривая их как плату за неудачное ведение бизнеса, находящаяся в Миннеаполисе компания Таг-get предпринимает активные действия. В сотрудничестве с Калифорнийским университетом Санта-Клара она разработала модель прогнозов, чтобы свести к минимуму как затраты на уценки, так и время, необходимое на "очистку" полок от неходовых товаров (т.е. на | проведение распродажи по сниженным ценам). Новый подход Target Corporation совершенно не похож на традиционные методы рабо-1 ты с уценками. Чтобы определить размер скидок, необходимых для освобождения полок от неходовых товаров к заданному сроку, с помощью прогнозирующей модели анализируют результаты применения уценок и мероприятий по продвижению, а также еженедельные продажи магазина по каждому товару за два года. Эту систему применяют во всех основных отделениях компании: Dayton's, Hudson's, Target Stores, Marshall Field's] uMervyn's California. Как говорит представитель фирмы Пол Ламуро (Paul Lamoureux)J "мы хотели найти способ получать максимальные доходы в период распродажи. Раньше цены товаров на распродаже зависели от бюджета каждого закупщика. Если, допустим его бюджет предусматривал уценки на сумму 100 тысяч долларов, товар можно было уце-| нить на 25%. Если же в бюджете было больше денег, эта цифра могла вырасти до 40%". По словам Ламуро, "данная система не избавляет от уценок. Она просто позволяе-d нам понять, что нужно сделать, чтобы распродать соответствующие товары в установленные сроки. Эту систему можно сравнить с эскалатором. Розничный торговец решает| согда начать распродажу товара, — т.е. когда "положить его на эскалатор". И система переносит вас вниз к следующему уровню цены. В зависимости от того, как товар продается 5 разных магазинах, она назначает цены, решает, когда их необходимо понизить, и вы-юлняет всю бумажную работу". Вскоре к этой системе перешли различные подразделе-шя Target Corporation. И вот что говорят по этому поводу сотрудники компании: "Нас юразила величина первых уценок. Но вторые и третьи уценки нас не удивили, потому [то во многих случаях работа по освобождению полок от товара завершалась уже на пер-юм этапе. Введение данной системы стало для нас настоящим открытием". Дэйл Арчабал (Dale Archabal), профессор Университета Санта-Клара, говорит, что [менно такой результат и должны давать уценки: "Не существует такой комбинации двух ценок, которая была бы более выгодной, чем одна уценка. Если вам приходится делать торую уценку, это означает, что первая со своей задачей не справилась. Если бюджет ценок заставляет розничного торговца отсрочить уценку, то весь процесс распродажи Сойдется компании дороже. Чем дольше вы выжидаете в этот период, тем меньшую [енность представляет для покупателя ваш товар". "Данная система следит за еженедельным потоком информации и сама себя коррек-ирует, — добавляет Ламуро. — Для многих наших закупщиков это первый опыт работы такой сложной и "интеллектуальной" компьютерной системой. И как только им стано-ится ясно, что товар не пользуется спросом, они могут передать его системе и быть уве-енными, что больше они его никогда не увидят".

Несмотря на эффективность этой компьютеризированной системы управления уцен-ами, в Target Corporation иногда предпочитают определять их самостоятельно (вручную). Для такой модели не существует ограничений, — замечает Ламуро. — В сети высшего азряда, такой как Marshall Field's, в одном магазине может быть только шесть платьев цного фасона. И когда речь идет о модных товарах, у системы нет достаточной исторической" информации (т.е. о прошлых результатах), на основе которой можно ринять решение. Вот в таких случаях мы и устанавливаем уценки вручную". опросы 1. Почему, на ваш взгляд, другие розничные фирмы не следуют примеру Target Corporation и не внедряют у себя аналогичные компьютеризированные системы уценок? 2. В чем преимущества и недостатки подхода, при котором в начале сезона продаж делается большая скидка на некоторый товар? 3. Оцените стратегию Target Corporation, согласно которой уценки делаются на основе информации о еженедельных продажах товара в каждом магазине за двухлетний период. 4. Представьте пять критериев, позволяющих определить, в каких случаях Target Corporation не должна полагаться только на свою компьютеризированную систему управления уценками. пимечание. Для описания данной ситуации авторы переработали материал статьи "Managing Markdown ocess", Chain Store Age, March 1999, p. 118. Печатается с разрешения.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VI Менеджмент категорий в действии Прошел всего один год и менеджмент категорий стал одним из основных методов торговли скоропортящимися товарами, который применяют ведущие супермаркеты любого масштаба. Раньше его трудно было использовать по отношению к таким категориям, как мясо, сельскохозяйственная продукция, хлебобулочные изделия и деликатесы, из-за нехватки данных. Но теперь и эта проблема решается. Розничные торговцы модифицируют методы менеджмента категорий для "сухих" бакалейных товаров или разрабатывают совершенно новые системы для работы на рынке скоропортящихся продуктов. Представители национальных ассоциаций, объединяющих компании, которые рабо тают со скоропортящимися товарами, говорят, что теперь им не нужно объяснять своим членам принципы менеджмента категорий; они пошли дальше и теперь помогают им реализовывать планы. Почему розничные компании так активно занялись менеджментом категорий? По мнению специалистов в данной отрасли, для этого есть две причины — желание выжить и получать прибыль. Проанализируем экономические показатели. На долю скоропортящихся товаров приходится примерно половина общего объема продаж в супермаркетах. А из-за сокращения запасов можно потерять целых 15% товаров. Ошибки при выбивании цены товаров, расфасованных в упаковки разного веса, могут достигать 1% объема продаж в данной кате- гории. При этом не учитывается, что повышение объемов продаж достигается за счет предложения потребителям большего количества скоропортящихся товаров, чем им нужно. Консультанты, работающие в данной отрасли, говорят, что с помощью менеджмента категорий можно увеличить объем продаж на 5-15%. "Наверное, у нас никогда не будет таких полных данных, какие мы получаем дл! "сухих" бакалейных товаров, — говорит Анна Лайтберн (Anne Lightburn), сотрудник Ин статута маркетинга пищевых продуктов (Food Marketing Institute — FMI). — Продаж! скоропортящихся товаров в магазинах различны, и за собранные об этом данные нужж платить значительно больше, чем в случае с "сухими" бакалейными товарами. Но даж небольшое количество информации по категориям скоропортящихся товаров, особенн по сельскохозяйственной продукции, помогает существенно увеличить их продажи магазинах". Возможностью получать достаточно большую прибыль на инвестиции Md неджмент категорий притягивает к себе компании намного быстрее, чем стремительн развивающийся рынок, на котором наблюдалась тенденция к повышению курсов, пр влекал инвесторов на Уолл-Стрит.

ЫСТРОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАТЕГОРИЙ СУПЕРМАРКЕТАХ По оценкам FMI, две трети компаний — владельцев супермаркетов реализовали пла-i по менеджменту категорий для сельскохозяйственной продукции. По результатам ис-едований FMI, опубликованным в институтском издании Industry Speaks, 57,9% ком-ний, средний годовой объем продаж которых не превышает 10 миллионов долларов, бо уже внедрили такие планы, либо занимаются этим в настоящее время. Если же го-рить о компаниях, занимающих самые высокие позиции, — годовой объем продаж ко-рых превосходит миллиард долларов, — то у 75% из них уже давно есть такие планы, габл. 17.9-17.12 приведены основные результаты исследований FMI.

.-.— .,,,

1блица 17.9. Уровень использования менеджмента категорий в гпермаркетах в зависимости от годового объема продаж Годовой объем продаж пользование менеджментаВсегоДо

10-

51-

тегорий10 млн долл. идее количество компаний, ко- 26 4

50 млн

251 млн-

Больше

6

250 м пн1 млрд долл. долл. 5 9

эые начали внедрять менеджнт категорий компаний, которые разделили 73,150

83,3

77,8

80

50

пьскохозяйственную продуко на формальные категории сомпаний, которые разработали19,2—

16,7

22,2

20

50

долл.

1 млрд долл. 2

рмальные бизнес-планы с опреюнными целями для категорий •/ночник. Институт маркетинга пищевых продуктов, Food Marketing Industry Speaks, 1998.

блица 17.10. Уровень использования менеджмента категорий в пермаркетах в зависимости от количества магазинов Количество магазинов пользование менеджмента категорий

Всего

1

2-10 11-4

950+

цее количество компаний, которые начали вне-

26

4

114

7

73,1

75

72,775

71,4

19,2

—

9,1 25

42,9

1ть менеджмент категорий омпаний, которые разделили сельскохозяйстную продукцию на формальные категории омпаний, которые разработали формальные биз-планы с определенными целями для категорий чючник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

Таблица 17.11. Использование менеджмента категорий в супермаркетах в операциях с сельскохозяйственной продукцией в зависимости от годового объема продажГОДОВОЙ объем продаж Практика менеджмента категорий

Всего

До Юмлн долл. 19 21,1

1050 млн долл. 18 33,3

Общее количество компаний 66 % компаний, которые на момент 39,4 исследований FMI уже использовали менеджмент категорий 16,7 % компаний, которые на момент 27,3 36,8 исследований FMI не использовали менеджмент категорий, но планировали сделать это в следующем году 42,1 50 % компаний, которые на момент 33,3 исследований FMI не планировали использовать менеджмент категорий Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

51250 млн долл. 17 52,9

251 млн 1 млрд долл. 8 62,5

-Больше 1 млрд долл. 4 50

35,3

12,5

25

11,8

25

25

Таблица 17.12. Использование менеджмента категорий в супермаркетах в операциях с сельскохозяйственной продукцией в зависимости от количества Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

Находящейся в Миннеаполисе компании Supervalu, которая является и оптовым, и розничным торговцем, принадлежит нескольких сотен супермаркетов; кроме того, она I главный поставщик для 3500 других магазинов. В сотнях магазинов северных и центральных регионов она провела курс обучения для менеджеров категорий и ключевых розничных торговцев. "На первом этапе мы тестировали нашу программу обучения, — говорит Джуди Фарниок (Judy Farniok), директор по развитию менеджмента категорий. — Затем провели интенсивную работу с небольшой группой учащихся, чтобы испытать несколько пробных проектов. После завершения тестирования мы хотели распространить эту программу на другие розничные магазины".

магазинов Количество магазинов Использование менеджмента категорий

Всего

1

2-10

11-49

50+

Общее количество компаний

66

19

25

9

13

% компаний, которые на момент исследований FMI уже

39,4

21,1

44

44,5

53,8

27,3

21,1

32

22,2

30,8

33,3

57,8

24

33,3

15,4

использовали менеджмент категорий % компаний, которые на момент исследований FMI не использовали менеджмент категорий, но планировали сделать это в следующем году % компаний, которые на момент исследований FMI не планировали использовать менеджмент категорий Источник. Food Marketing Industry Speaks, 1998.

1РОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАТЕГОРИЙ В использовании менеджмента категорий еще много проблем, и с одной из них толкнулась компания Roundy's в штате Висконсин. Дело в том, что в магазинах, в кото-ые она поставляла товары, использовали разные методы работы с данными. Как заста-ить их внедрить совместимые системы сбора информации? "Многие независимые ком-ании имеют разные системы обработки данных, — говорит Фрэнк Джиллеспи (Frank Ullespie), директор корпорации Roundy's по сельскохозяйственной продукции. — Мы гараемся совместить их, но на это потребуется несколько лет". Между тем в компании Roundy's применяют ценовые коды PLU (Price Look-Up — спра-чник цен), что позволяет снизить сокращение запасов товаров (вследствие потерь, порчи) эчти на 1% от объема продаж. Кроме того, в компании занимаются разработкой стратегии юра информации по отдельным категориям скоропортящихся товаров. "Мы сохранили 1% довой прибыли благодаря более совершенному контролю за сокращением запаса това-в, — говорит Джиллеспи. — Люди за кассой не могут отличить один сорт яблок от другого, этому коды PLU помогают им ввести правильные данные о цене и наименовании товара". Яблоки "участвуют" еще в одном эксперименте, проводящемся в компании Roundy's. $ашингтонская яблочная комиссия (Washington Apple Commission) и 15 магазинов ком-1нии вместе работают над экспериментальной программой, цель которой — анализиро-ть продажи разных категорий яблок, передавать полученную информацию в комиссию :равнивать объемы продаж в этих магазинах с продажами в других магазинах в данном гионе и по всей стране, — рассказывает Джиллеспи. — В результате мы начали полу-ть очень важную информацию и теперь можем оценить, например, зависимость при-ши от площади полок, занимаемой товарами данной категории. Это очень хорошо дно на примере такой категории, как яблоки". По словам Джиллеспи, следующим эта-м для Roundy's станет изучение категорий товаров с добавленной стоимостью для сель-охозяйственной продукции, таких как упаковки салата, выставленные на вертикаль-й стойке высотой примерно 8 метров. На примере Roundy's и Supervalu видно, какие нововведения разрабатывают компа-и, чтобы в полной мере воспользоваться возможностями менеджмента категорий. 1енеджмент категорий не предназначен для использования в вакууме или в какой-то гальной среде, — говорит Мередит Эриксен (Meredith Eriksen), менеджер FMI по во-эсам образования. — И для сельскохозяйственной продукции его применять сложнее, л для торговых марок центрального магазина, т.е. все не будет так чисто и гладко. Но [и его применять к скоропортящимся товарам, он может принести огромную пользу". Одно из самых значительных достижений за последние годы — это накопленные точные шые по мясу. "Мы впервые получили систематические данные по свежему мясу, кото-2 можно использовать в менеджменте категорий для анализа и принятия решений", — орит Кевин Йост (Kevin Yost), исполнительный директор по маркетингу Национальной оциации скотоводов (National Cattlemen's Beef Association — NCBA) в Чикаго. В прошлом году NCBA заключила партнерское соглашение с компанией Information ources Inc. (IRI), чтобы помочь трем розничным фирмам в семи крупных городах принять Единые стандарты оценки мяса для розничной торговли (Uniform Retail Meat Identity Standards — URMIS). Магазины приняли эти стандарты, и IRI стала собирать стандартизованные данные, на основе которых составлялись первые систематизированные отчеты по свежему мясу. Как замечает Йост, "люди, которые работают в данной сфере уже 30 лет, не перестают удивляться этим данным". Но основные проблемы остаются. "Единые, состоящие из четырех цифр коды PLU на товарах, расфасованных в упаковки разного веса, облегчают работу кассира, но не дают такой подробной информации, которая необходима для сложных, тщательно разработанных планов менеджмента категорий", — считает Джон Клатс (John Clutts). Он занимает пост директора по работе с покупателями (Effective Consumer Response — ECR) в компании Giant Food,

находящейся в Вашингтоне, округ Колумбия, и сопредседателя правления рабочего комитета по ECR. В настоящий момент уже есть немного ценной информации, чтобы сравнить продажи для категорий скоропортящихся товаров на местном, региональном и общенациональном уровне, но эти базы данных увеличиваются очень медленно. "Работы еще непочатый край", — отмечает Клатс. "Самое большое препятствие — это нехватка данных, — утверждает Эриксен из FMI. — Мы все еще пытаемся стандартизировать коды, определить наилучший метод использования информации, собранной с помощью карточек приверженных покупателей, и нам не хватает данных о продажах определенной категории товаров во всех магазинах".

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Сталкиваясь с этими трудностями, компании вынуждены решать проблему отсутст вия некоторых данных и разрабатывать собственные специализированные методы, позволяющие получить все преимущества от применения менеджмента категорий для скон ропортящихся товаров. "Мы наблюдаем большую активность в применении менеджмента категорий к скоропортящимся товарам, чем к бакалейным, — отмечает Брюс Экстман (Bruce Axtman), консультант по менеджменту категорий из компании Willard Bishop Соп\ suiting. — Розничные торговцы больше внимания уделяют сокращению запасов и цеп поставок для скоропортящихся товаров". По мнению Экстмана, специализированный подход принесет большую пользу; благодаря ему рост объема продаж скоропортящихся товаров может достичь 15%. Но применять ме| неджмент категорий для этих товаров не так просто. Он не будет работать, словно проста универсальная программа. "Существует несколько уровней использования менеджмента Kai тегорий, — отмечает Экстман. — Первый уровень— это понимание метода в общих чертах а также начало сбора данных. На втором уровне приступают к анализу данных, чтобы выяс нить, какой подход удачен, и разработать стратегию. Именно на этом этапе компании начи нают получать отдачу, так как объемы продаж повышаются на целых 5-15%". "На третьем уровне розничные торговцы доходят до понимания всех тонкостей pa6d ты цепи поставок и пытаются решить проблему сокращения запасов. Они переходят о стратегического планирования к практическому (или тактическому), анализируют про дажи для групп магазинов и отдельных торговых точек, сравнивают данные, чтобы по] ь, почему один магазин или группа работают хуже, чем другие, — продолжает Экс-н. — Новички находятся на первом уровне, очень многие — на втором, а лидеры уже пли на третий". К счастью, несколько организаций, работающих со скоропортящимися товарами, пришли юмощь бакалейным компаниям, которые хотят разработать эффективные планы менедж-та категорий. Только в прошлом году Международная Ассоциация молочных товаров, де-атесов и хлебобулочных изделий (International Dairy, Deli, Bakery Association — IDDBA) эатила 400 тысяч долларов на разработку "под ключ" компьютерной программы по ме-кменту категорий для розничных фирм. "Мы быстро поняли, что по поводу планов ме-кмента категорий люди обычно спрашивают: "Как это сделать?, — рассказывает Кэрол [стинсон (Carol Christinson), исполнительный директор IDDBA. — Поэтому мы стреми-i. сделать программу доступной (по деньгам) и предоставить ее розничным торговцам, что-ни могли быстро развиваться и работать более эффективно". 1DDBA выпустила учебник под названием Category Planning Workbook for the Supermar-Deli & Bakery (Учебник по планированию категорий для супермаркетов, торгующих жатесами и хлебобулочными изделиями), в котором используется обычная компью-1ая программа на основе базы данных Excel. Он стоит 95 долларов для членов ассо-ции и 545 долларов для всех остальных. Материал учебника разбит на три раздела: точники данных", "Планирование категорий" и "Образец плана менеджмента кате-1й". "Мы еще не спрашивали розничных торговцев о результатах использования шика. Но, без сомнения, он поможет им определить товары, удовлетворяющие те циональные потребности посетителей, которые заставляют их делать покупку", — гост Кристинсон. Гри крупные организации — Ассоциация по маркетингу сельскохозяйственной прочий (Produce Marketing Association), Ассоциация по маркетингу пищевых продуктов ациональная Ассоциация скотоводов— вместе финансировали Третью ежегодную ференцию по применению менеджмента категорий для скоропортящихся товаров rd Annual Category Management for Perishables Conference), которая проводилась в аго с 19 по 20 августа 1999 года. "Мы сменили формат, чтобы лучше реагировать на гнения, — говорит Лайтберн из FMI. — Это уже не вводный курс менеджмента кате-1Й. Мы перешли на более высокий уровень". По информации FMI, конференцию по-ши от 175 до 200 человек, т.е. примерно столько же, сколько в 1998 году. На конфе-дии проводились презентации и семинары, изучались такие вопросы, как разработка 1тегии, оценка эффективности работы, проблемы нехватки данных, планирование [енка мероприятий по продвижению, а также меры по уменьшению потерь запасов, на из проблем состоит в том, что компании считают планы менеджмента категорий ш конкурентным преимуществом и поэтому не желают присутствовать на отраслеконференциях и делиться информацией", — говорит Терри Хамфелд (Terry irfeld), вице-

президент Ассоциации по маркетингу сельскохозяйственной продукции. Совместно с Roundy's и другими компаниями Вашингтонская яблочная комиссия :мится определить закономерности и тенденции продаж для разных товарных катего-. Кроме того, осенью 1998 года она выпустила руководство Washington Apple Best Practices Recommendations, в основу которого были положены данные, собранные за предыдущие пять лет. "Мы проанализировали все, чему научились при создании базы данных, и определили методы, которые приносят наилучшие результаты, — говорит Джейн Эшби (Jane Ashby) директор по менеджменту категорий яблочной комиссии, находящейся в Венатчи, штат Вашингтон. — Это руководство предназначено для розничных торговцев, у которых нет возможности разрабатывать собственные планы менеджмента категорий для яблок. Но, чтобы выполнить тактические рекомендации, они должны понять стратегическую часть плана". Нью-йоркская яблочная комиссия собирает данные о вкусовых предпочтениях для различных сортов яблок. "Мы выяснили, что покупателей не интересует, откуда яблоки, красные они, розовые или желтые, — говорит Джим Аллен (Jim Allen), директор по розничному продвижению Нью-йоркской яблочной ассоциации, находящейся в Фишерсе, штат НьюЙорк. — Их интересует вкус и состояние яблок, особенно, не битые ли они и не изменился ли их цвет". Один из новых источников информации о категориях товаров, расфасованных в упаковки разного веса (о которых очень мало данных) — это компания А.С. Nielsen, проводящая исследования по всему миру. С 1997 года она собирала эту информацию в 52 тысячах домохозяйств. "Мы предложили участникам исследования буклеты со штрих-кодами. Теперь при покупке товаров без кода UPC, например яблок, они могут найти штрих-код именно для данного сорта яблок в буклете и прочитать его с помощью сканера", — говорит Мередит Спектор (Meredith Spector), вице-президент компании А.С. Nielsen по маркетингу программы Homescan Core Services. По ее словам, весной 1999 года домохозяйства начнут собирать информацию по товарам, заменяющим им пищу домашнего приготовления, и при этом будут указывать, получена ли еда из ресторана, пиццерии, бакалейного или "удобного" магазина. Собранную информацию компания Nielsen продает 15-20 фирмам-производителям и розничным торговцам. Она помогает им более эффективно использовать менеджмент категорий, размешать товары на полках и выбирать места для магазинов.

ЧТО ДАЛЬШЕ В мире, где размеры прибылей очень малы, конкуренция растет и становится все более изощренной, а маркетинговые стратегии разрабатываются на основе огромного количества отчетов, менеджмент категорий может показаться естественным этапом эволюции в индустрии супермаркетов. Но уже слышны громкие предупреждения. "Менеджмент категорий направлен, главным образом, на создание прибыли, а не на создание спроса", — замечает Глен Тербик (Glen Terbeek) из компании Hilton Head, находящейся в Южной Каролине, бывший консультант компании Andersen Consulting из Чикаго. Он специализируется на пищевой промышленности уже 33 года. 1. "Когда вы начинаете продавать скоропортящиеся товары, у вас появляется возможность продемонстрировать свое умение торговать, а это уже настоящее искусство", — говорит Тербик. Искусство торговать (или мерчендайзинг) данной категорией товаров включает в себя выбор ассортимента, оформление витрин, отношение сотрудников к своей работе и создание соответствующей атмосферы в магазине. "Если вы сделаете магазин похожим на сельский рынок, это будет полной противоположностью тому, что получилось бы при систематическом использовании менеджмента категорий, в котором основное внимание уделяется цепи поставок. Может быть, мы пытаемся применять к искусству научные методы?" Одно из самых наглядных произведений искусства в отделах сельскохозяйственной одукции— это разноцветные яблоки, выложенные в высокую сверкающую горку, сейн Эшби из Вашингтонской яблочной комиссии отмечает, что использование прин-пов менеджмента категорий может привести к исчезновению таких произведений ис-хтва из яблок или других скоропортящихся товаров, если они не будут приносить дос-очной прибыли. "Если выставка товара красива, но не приносит денег, то магазин бу-• вынужден использовать другую выставку". Но Эшби уверена, что этого не случится: икто не позволит, чтобы это произошло. Ведь всем известно, как важно произвести :чатление". К тому же менеджмент категорий стоит того, чтобы его применять: аконец-то мы преодолеем проблему нехватки данных. Мы доберемся до сути менедж-нта категорий и воспользуемся его преимуществами". просы 1. Каким образом можно включить менеджмент категорий в общую философию мерчендайзинга розничной фирмы? 2. В чем преимущества и недостатки использования менеджмента категорий? 3. Прокомментируйте данные из табл. 17.9-17.12.

4. Какие конкретные препятствия мешают мелким розничным торговцам применять менеджмент категорий? Как вы их преодолели бы? 5. Как вы считаете, менеджмент категорий облегчает, затрудняет или не оказывает никакого влияния на учет запасов? Поясните свой ответ. 6. Как менеджмент категорий связан с такими понятиями, как переменное ценообразование, шкала цен и план автоматических уценок? 7. Представьте и опишите схему этапов, которые проходит розничный торговец при реализации плана менеджмента категорий. мечание Для описания данной ситуации авторы использовали материалы статьи Terry Hennessy, tting to the Core", Progressive Grosser, May 1999, p. 105-116. Печатается с разрешения компании Bill imunications, Inc.; разрешение передано через компанию Copyright Clearance Center, Inc.

ЧАСТЬ СЕДЬМАЯ КОММУНИКАЦИИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ■ В части VII рассматриваются различные элементы процесса коммуникаций розничного торговца с потребителями. Сначала речь пойдет о роли имиджа розничной компании и о том, как его создать и сохранить. Затем подробно изучаются различные аспекты стратегии продвижения. ■ В главе 18 подчеркивается важность коммуникаций для розничной фирмы и значение имиджа для коммуникаций, а также анализируются компоненты имиджа. Создание имиджа тесно связано с атмосферой розничной фирмы, которая складывается изо всех ее физических характеристик, таких как внешний вид магазина, его общий интерьер, планировка и выставки товара. Причем это в равной мере справедливо как для магазинов, так и для внемагазинных розничных торговцев. Описаны методы, с помощью которых можно заставить покупателей проводить в магазине больше времени. Подчеркивается также важность участия компании в общественной жизни. ■ В главе 19 речь пойдет о стратегии продвижения и, в частности, о том, как розничный торговец информирует, убеждает целевой рынок и напоминает ему о своем комплексе стратегий. Сначала мы поговорим о четырех основных типах продвижения в розничной торговле: о рекламе, связях с общественностью, личных продажах и стимулировании сбыта. Затем описываются этапы стратегии продвиже ния: постановка целей, определение бюджета и комплекса продвижения, реализа ция этого комплекса, а также анализ и корректировка плана.

ГЛАВА 18 СОЗДАНИЕ И СОХРАНЕНИЕ ИМИДЖА РОЗНИЧНОЙ КОМПАНИИ Цели главы 1. Показать важность коммуникаций с потребителями и изучить понятие имиджа розничной компании. 2. Показать связь между имиджем розничного магазина и атмосферой, создаваемой с помощью внешнего вида, общего интерьера, планировки и выставок товара, а также рассмотреть особенности создания атмосферы внемагазинными розничными торговцами. 3. Обсудить методы, которые использует розничный торговец, чтобы заставить покупателей проводить больше времени в магазине. 4. Проанализировать, как влияют отношения с местной общественностью на имидж розничной компании.

емья Линды и Стива Андерсон (Linda and Steve Anderson) в 1989 году приобрела аптеку King's Drugs, расположенную в центре Атланты на Пичтри-Стрит и работавшую уже 40 лет. И хотя каждый год около 2000 независимых аптек прекращают свою деятельность, в King's дела идут прекрасно, она процветает. Купив аптеку, Андерсоны осуществили ряд преобразований: стали заниматься перекрестной продажей, наряду с лекарствами предлагая косметику и подарки, добавили в ассортимент дефицитные товары и увеличили количество выкладок с товарами импульсивного спроса. В одном из отделов магазина под названием "Любимые вещи" вместе с солью для ванн продаются свечи и кружевные покрывала для компьютеров. Эти товары красиво размещены на раковинах, туалетных столиках и столах, расписанных вручную, которые также можно купить. Вот что говорит Пэт Эбернати (Pat Abernathy), художник, отвечающий за визуальный мерчендайзинг, т.е. за наглядное представление товаров: "Большинство покупателей заходят в аптеку, просто потому что не могут этого не сделать. Фасад магазина настолько эстетически привлекателен, что заставляет людей остановиться и рассмотреть его". Теперь на долю косметических товаров, которыми пренебрегали прежние хозяева аптеки, приходится 20%

С

общего объема продаж. Обслуживание покупателей в King's выглядит очень необычным для аптеки. Андерсоны знают имена всех своих приверженных клиентов и лично здороваются с ними. Продавцы косметики сообщают постоянным покупателям о специальных предложениях. Если посетитель ищет определенный товар, то ему не будут объяснять, где его найти, а проведут прямо к нужной выкладке [ 1 ].

РАТКИЙ ОБЗОР Чтобы правильно позиционировать себя в глазах потребителей и воспитывать их попательское поведение, розничной фирме необходима очень хорошая стратегия коммутаций. Когда фирма представляет целевому рынку информацию о себе, покупатели лжны понять ее именно так, как было задумано. После того как удалось привлечь по-гбителей, основная задача компании — создать у них соответствующее настроение для вершения покупок. Для этого можно использовать разнообразные способы. Как уже оминалось в главе 1, необходимо добиться того, чтобы общие впечатления покупателя розничной фирмы были самыми лучшими. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги. Розничные торговцы, всеми силами стараясь выделиться и уйти от посредственности, придумывают заново свой образ и создают особую среду, в которую могут погрузиться покупатели. Как тут не вспомнить о вездесущей рекламе Nike, высоких золотых арках McDonald's и особой атмосфере Victoria's Secret? Эти лидеры розничной торговли создали на своих предприятиях уникальную среду, объединив развлечения, умелый мерчендайзинг, магазинные торговые марки, оформление помещений и старомодный способ обслуживания потребителей [2]. Прежде чем обсуждать торговую марку [брэнд или имидж розничной компании], давайте задумаемся, что же это такое. Начнем с того, чем это не является. Это не какой-либо человек и даже не основатель компании, ведь все люди когда-нибудь умирают. Не фирма, поскольку фирмы продают и покупают. Не магазин; он может, например, сгореть во время пожара. Не товары в магазине, потому что они, в конце концов, устаревают или выходят из моды. И если нам нужно создать нечто другое, то что? Я думаю, что торговая марка [имидж розничной компании] — это обещание, которое передается потребителям через все, что они видят вокруг, т.е. через название и логотип розничной фирмы, рекламу, поведение продавцов по отношению к ним, вывески, фасад магазина, счета, выставки товаров, атмосферу магазина, каталоги, новые товары, Web и даже через других покупателей. Это обещание охватывает все мысли, чувства, ассоциации и ожидания, которые появляются у человека, как только он сталкивается со всеми перечисленными элементами. В результате каждого контакта с покупателем имидж компании может либо улучшиться, либо ухудшиться [3]. В этой главе описываются процессы создания и поддержания имиджа розничной тании. Мы рассмотрим такие элементы имиджа, как атмосфера магазина, его фасад, нировка, выставки товаров, а также их влияние на коммуникации с потребителями, ь пойдет также о том, как заставить покупателей проводить в магазине больше време-и о роли участия компании в общественной жизни города или района. Глава 19 по-щена широко распространенным средствам продвижения, которые используют розные торговцы для воздействия на потребителей: реклама, связи с общественностью, ные продажи и стимулирование сбыта. Котя материал данной главы скорее относится к магазинным розничным торговцам, we принципы применимы также к внемагазинным фирмам. Например, для компании, которая торгует товарами по почте, обложка каждого каталога будет фасадом, а страницы, посвященные категориям товаров, отдельным товарам и торговым маркам, будут выполнять роль внутренней планировки и выставок товара. Для розничного торговца в Web фасадом будет начальная страница, а аналогом внутренней планировки и выставок товара — ссылки на различные страницы сайта.

ЗНАЧЕНИЕ ИМИДЖА РОЗНИЧНОЙ КОМПАНИИ Как уже говорилось в главе 3, существует разница между терминами "имидж" и "позиционирование". Имидж — это то, как потребители воспринимают розничную фирму, а позиционирование — это разработка розничным торговцем стратегии таким способом, чтобы передать свой имидж (отражающий соответствующую категорию розничной торговли и место фирмы по отношению к конкурентам) и выявить реакцию потребителей на этот имидж. Чтобы добиться успеха, фирма должна иметь своеобразный, понятный и единый имидж. После того как он укореняется в сознании потребителей, розничный торговец занимает определенную нишу по отношению к конкурентам. И если это представление очень устойчивое, то фирме будет достаточно трудно выйти из однажды занятой ниши. Еще одна трудная задача — создать единый имидж фирмы в глобальном масштабе, особенно если учесть разницу в жизненном укладе и ожиданиях потребителей по всему миру [4].

Компоненты имиджа розничной компании Имидж розничной компании складывается из множества факторов, и все они вместе взятые

формируют общее впечатление. Перечислим эти факторы. 1. Характеристики целевого рынка. 2. Позиционирование и репутация фирмы в розничной торговле. 3. Обслуживание клиентов. 4. Расположение магазина и охват географической территории. 5. Ассортимент товара, его модность и качество. 6. Уровень цен. 7. Характеристики физических объектов (атмосфера). 8. Впечатления покупателей от процесса покупок. 9. Участие в общественной жизни. 10. Массовая реклама и связи с общественностью. 11. Тип и степень личных продаж. 12. Стимулирование сбыта. Пункты 1-6 рассмотрены в предыдущих главах книги. Пункты 7-12 будут изучены в главах 18 и 19. Все элементы имиджа розничной компании показаны на рис. 18.1.

Рис. 18.1. Элементы имиджа розничной компании

|дание и поддержание имиджа розничной компании Создание и поддержание имиджа розничной компании — это сложный, многоступенча-и непрерывный процесс, в котором используется сегментация рынка и фирма приобут отличительные характеристики по сравнению с конкурентами. Имидж— это наго больше, чем просто "атмосфера" магазина, о которой мы вкратце поговорим ниже, ме того, в современных условиях, когда у одних потребителей остается слишком мало ени для совершения покупок, а других этот процесс практически не интересует, розным фирмам приходится прилагать большие усилия, чтобы развлечь покупателей. Внешний вид магазина — нечто большее, чем просто оборудование, освещение, ковровые порытая и оформление помещений. Это результат ведения людей, которые воплощают идею, южащую в основе товаров или торговой марки, в формат, который способен привлечь потре-мтеля. И нужно отметить, что на сегодняшнем перенасыщенном рынке с его жесткой конку-юнцией добиться этого нелегко. Большая ответственность ложится на плечи архитекторов, [роектировщиков и дизайнеров, так как они должны создать привлекательную и выигрышную реду, которая будет служить не только для продажи товаров, но и для привлечения и развлече-[ия посетителей. Такой подход к проектированию и оформлению магазина позволяет вывести [роцесс совершения покупок за рамки обычных операций купли-продажи и сделать его более (асыщенным и интересным — создать настроение, образ или мнение, чтобы заставить вечно пешащих покупателей возвращаться в магазин снова и снова [5]. Вот что говорит президент проектной фирмы The Retail Group: "Покупатель должен иметь возможность за три секунды выяснить следующую информацию о магазине: назва ние, торговая специализация, претензии на известность, ценовая позиция и характер. Причем все эти сведения необходимо передать как можно быстрее. Покупатели, которые нуждаются в ваших товарах, и так вас найдут. Поэтому у вас есть лишь несколько секунд, чтобы пробудить у всех остальных желание зайти в магазин. Интенсивная реклама только увеличивает ваши шансы. Без яркого,

запоминающегося имиджа вас никто не увидит и не ус, ы-шит во всей этой неразберихе мира розничной торговли" [6]. Рассмотрим три примера. Одна из восходящих звезд розничной торговли — магазин Old Navy компании Gap. "В театре жизни у вас тоже будет свой звездный час", - ата фраза написана на полу нового ведущего магазина сети Old Navy на Манхэттене. Руководители компании сами не ожидали, что девиз окажется как нельзя более кстати, потому что это был звездный час Old Navy. Наверное, в это трудно поверить, но сеть магазинов Old Navy, занимающая сегодня такие прочные позиции на рынке, была основана только в 1994 году! Как же ей удалось добиться таких впечатляющих успехов за столь короткий период? "Компания все делает правильно, начиная с забавной рекламы и заканчивая предложением современной модной одежды по доступным ценам. Например, ее магазин на Манхэттене — настоящий карлик по сравнению с огромным Macy's на другой стороне улицы. Но если говорить о развлечениях и привлекательности для покупателей, то здесь Old Navy на высоте. От посещения этого магазина, с его движущимися манекенами и станциями прослушивания музыкальных записей, похожими на космический корабль, получаешь истинное наслаждение. Это классический пример так называемого тотального брэндинга. Формат магазина, оформленного в "индустриальном" стиле, который несколько смягчают рисунки в стиле ретро и множество забавных ностальгических декораций, имеет такой же лукавый и насмешливый оттенок, ту же озорную привлекательность, что и рекламные объявления Old Navy. Его имидж всеобщего равенства и эпохи хиппи обращен ко всем слоям населения. То же самое можно сказать о фасонах одежды в магазине. При этом вывески точно отражают дух какого-либо модного направления. Например, возле отдела женских джинсов надпись гласит: "Не бойся блистать!" Мало у кого из розничных торговцев есть более удачные манекены. В магазине на Манхэттене они могут прыгать и бежать на месте. Есть также несколько вращающихся выставок товара". Ожидается, что к 2004 году годовой объем продаж сети Old Navy превысит аналогичные показатели Gap, babyGap и GapKlds вместе взятых [7]. Вы могли бы назвать магазин Chapter ll'l Однако именно так называется сеть книжных магазинов в Атланте. "Некоторым людям может показаться, что мы дразним судьбу, называя фирму синонимом банкротства, но Барбара Бэббит Кауфман (Barbara Babbit Kaufman), основавшая Chapter 11 Books, никогда не была суеверной: "Мне нужно было такое название, которое привлечет внимание людей и заинтересует их. Оно также должно внушать идею, что мы продаем товары очень дешево. Статья 11 — как раз то, что нужно". Ее бесстрашие перед дурными предзнаменованиями было вознаграждено. Сеть из 13 магазинов смогла выжить и даже процветать на территории, где правят гиганты". Успех компании можно объяснить несколькими причинами. "Мы нашли нишу, которую не смогли занять большие книжные магазины из-за своего формата супермагазинов, — ' Речь идет о Статье 11 Федерального кодекса США о банкротстве. орит г-жа Кауфман. — Когда покупатель заходит к нам, он может посмотреть из сто-[ы в сторону и сразу увидеть весь магазин целиком. Кроме того, везде есть точные ука-гли и можно без труда найти нужный отдел". Наконец, прямо у входа находится стол авок. "Дисконтный" имидж компании отражен в ее слогане: "Цены такие низкие, что шо подумать, будто мы обанкротились". Стратегия компании также в большей сте-и ориентирована на мероприятия в самом магазине, чем на рекламные объявления. год мы тратим на рекламу меньше, чем магазин Wolf Camera, наш сосед в Атланте, за елю, — хвастается Бэббит Кауфман. — Тем не менее, степень узнаваемости нашей говой марки в сфере, которую мы обслуживаем, приближается к 100%". Когда компа-[ Chapter 11 проводила презентацию книги Дж. К. Роулинг Harry Potter and the Prisoner zkaban ("Гарри Поттер и узник Азкабана"), это событие освещали не только местные цства массовой информации, но и журнал Time и телекомпания CNN [8]. В отличие от компании Chapter 11 Books, которая намеренно использует термин атья 11", усилия компании Montgomery Ward & Со. направлены на то, чтобы заставить упателей забыть о ее репутации недавнего банкрота: "Возрождение компании Wards на-эсь 20 августа 1999 года, когда обновленные магазины торжественно праздновали от-[тие. Своим девизом "На том же месте, но в новом облике" компания приглашает поку-глей прийти в магазин и увидеть изменения собственными глазами". Двухэтажный уни-иаг компании, расположенный в торговом центре Mission Valley Center в Сан-Диего, кит примером того, как фирма переоборудовала свои старые магазины. Этот универмаг i открыт в 1960 году и стал первой торговой точкой компании Wards в Сан-Диего. Сего-"широкие проходы позволяют покупателям легче и быстрее передвигаться, более низ-расположение полок улучшает видимость товаров, а продуманное освещение сделало азин более ярким. Чтобы придать всему этому единообразный вид и создать ощущение вермага в обстановке дисконтного магазина, полки и другое деревянное оборудование )товлены из персикового дерева". Основной акцент сделан на модных товарах и извест-; торговых марках, таких как Lee и частные торговые марки. Фирма позиционирует себя новому: как разумный выбор для занятых покупателей: "Так быстро и с умом можно 1ать покупки только в Wards". Во все дома, расположенные рядом с обновленными мамами, отправили рекламные

видеокассеты. Кроме того, потребители получили по почте тог на 64 страницах, в котором представлена только модная одежда, а на Web-сайте пании им было предложено совершить виртуальное путешествие по новым магазинам, аконец, еще одним шагом в деле изменения имиджа стало исключение фамилии Mont-ery из названия компании, чтобы люди не путали старые и новые магазины" [9]. Поддержание единого имиджа во всех филиалах становится одной из главных про-vi для сетевых компаний, франчайзеров и розничных торговцев, работающих в разных шах мира. Каким бы идеальным ни было планирование, на работу магазинов-[иалов влияют настолько разные факторы, что это неизбежно повлияет на имидж. 1ким факторам относятся стиль управления и производительность сотрудников, ха-геристики потребителей, конкурентная среда, удобство расположения магазинов, на-ие автостоянки, вопросы безопасности, легкость нахождения нужного товара и осо-ности окружающего района. Иногда бывает так, что о розничных фирмах с хорошим [джем распространяют негативную информацию. Этому нужно противостоять, чтобы эанить желаемую репутацию в глазах общественности. Обновление торговых залов магазинов компании i.C. Penney Вот что говорит Кэти Милз (Cathy Mills), вице-президент и директор по обновлению обстановки магазинов компании i.C. Penney. "Сейчас обстановка наших магазинов не позволяет эффективно осуществлять коммуникации с покупателями. А мы хотим, чтобы она создавала ощущение моды и удобства совершения покупок". На своей должности г-жа Милз отвечает за обновление "скучных и устаревших торговых залов" магазинов Penney \л создание привлекательной обстановки, в которой потребителям будет приятно делать покупки. Эта стратегия включает в себя организацию в магазине секций модной одежды, где будут представлены известнейшие торговые марки, например Crazy Horse и Evan-Picone от компании Liz Claiborne. В магазинах Penney, спланированных по принципу "улицы магазинов", эти секции выделяются высокотехнологичными системами освещения, современными выставками товаров и более рациональной и удобной их группировкой. Для работы над этим проектом Кэти создала команду, в которую входят специалисты по визуальной планировке, мерчендайзингу, финансам и планированию. Г-жа Миллз начала работу в i.C Penney в 1972 году на должности помощника менеджера по кадрам. Затем она постепенно поднималась по ступенькам служебной лестницы в сфере коммуникаций и операций магазина. На своем предыдущем посту она выполняла обязанности вице-президента по мерчендайзингу аксессуаров и косметических товаров для женщин. Нынешнюю должность она занимает с 1997 года и непосредственно подчиняется старшему вице-президенту и директору магазинов i.C. Penney. Источник. Rusty Williamson "Penney's Sets Prototypes/or Power Brands", Women's Wear Daily, May 4, 1999,p. 15.

АТМОСФЕРА Имидж розничной фирмы в значительной степени зависит от созданной атмосферы. Атмосфера (atmosphere/atmospherics) магазина связана с его физическими характеристиками, которые фирма использует для создания имиджа и привлечения покупателей. Что же касается внемагазинных розничных торговцев, то на их имидж влияют такие физические характеристики, как каталоги, торговые автоматы и Web-сайты. От того, что потребитель видит, слышит, какие запахи ощущает, а также от других физических атрибутов будет зависеть имидж магазина, который сформируется в его представлении. "Атмосфера" — это психологическое ощущение, возникающее у потребителя при посещении розничной фирмы (данное ощущение определяет "характер" магазина, каталога, торгового автомата или Webсайта). А "имидж розничной компании" — это более широкое понятие, включающее в себя все средства коммуникаций, которые использует розничный торговец для позиционирования себя на рынке. У многих людей впечатление о розничной фирме формируется либо до того, как они заходят в помещение (на основании расположения магазина, фасада и других факторов), либо сразу после того (на основании выставок товаров, ширины проходов и т.д.). Эти люди, с правило, составляют мнение о фирме еще до того, как близко познакомятся с ее това-т и ценами. Поэтому от атмосферы будет зависеть, получат ли потребители удовольст-: от совершения покупок в данном магазине, сколько времени они потратят на разгляды-ше товаров, захотят ли общаться с персоналом и использовать примерочную, потратят больше денег, чем планировали, и станут ли в будущем постоянными клиентами.

Рис. 18.2. Визуальный мерчендайзинг — это значит бизнес В магазинах Claire's Accessories успешно применяют визуальный мерчендайзинг для своего целевого рынка — детей и молодежи в возрасте от 9 до 20лет, самую многочисленную группу которого составляют 14-летние подростки. В этой сети насчитывается 1600магазинов, расположенных по всей Северной Америке, в странах Карибского бассейна, Японии, Европе и Великобритании. Площадь типичного магазина в Северной Америке— примерно 106квадратных метров; он расположен в торговом пассаже и в нем продается более чем 10 тысяч SKU. Площадь торговых точек в Великобритании и Японии в среднем составляет примерно 63 квадратных метра. Во всех магазинах, обстановка которых отличается красочностью и разнообразием, продаются великолепные модные аксессуары. Недавно в сети Claire's Accessories был представлен новый прототип магазина, обстановка и дух которого соответствуют образу жизни и увлечениям подростков, где они могут с удовольствием сделать покупки. Постепенно этот прототип переносится на другие торговые точки сети. Печатается с разрешения компании Claire's Stores.

Когда розничный торговец использует активный комплексный подход к формирова-о атмосферы, т.е. создает определенный "вид", должным образом размещает товары, [мулирует покупателей к совершению покупок и делает физическую среду более при-кательной, этот процесс называется визуальным мерчендайзингом (visual merchandising). рирме Cahill по дизайну интерьеров данное понятие определяют так: "Визуальный зчендайзинг — это не просто улучшение торговых помещений для увеличения объемов адаж. Творческий подход к использованию освещения, декоративных элементов и выставок товаров поможет превратить торговый зал в такое место, где покупателей будут информировать, пробуждать их чувства, развлекать и, в конечном счете, улучшать их отношение к товару. Визуальный мерчендайзинг сегодня в равной степени направлен на создание определенного отношения к торговой марке и на продажу товара" [10]. И здесь важно все: от витрин магазина и ширины проходов до материалов, используемых при изготовлении оборудования, и представления товара покупателю (рис. 18.2).

Розничная торговля в магазине Атмосфера магазина складывается из следующих основных элементов: внешний вид (вид снаружи), общий интерьер, планировка и выставки товаров. Все они подробно представлены на рис. 18.3.

Рис. 18.3. Элементы атмосферы

Внешний вид Внешний вид магазина (вид снаружи) оказывает значительное влияние на его имидж, поэтому к нему нужно относиться со всей серьезностью. Фасад магазина (storefront) — это его общий внешний вид. Он включает в себя вывес-входы, витрины, освещение и строительные материалы, использованные при возве-ши здания. С помощью фасада фирма может представить потребителю консерватив-й, модный, шикарный, дисконтный или любой другой имидж. Розничный торговец не гжен недооценивать значение фасада как составной части имиджа, особенно если речь ;т о новых покупателях. Проходя по незнакомому деловому району или торговому iTpy, люди часто судят о магазине по его внешнему виду. Помимо самого фасада, мож-использовать и другие элементы наружного оформления: деревья, фонтаны и скамей-перед магазином. Атмосфера покоя и умиротворения поможет улучшить отношение дей к процессу совершения покупок и к самому магазину. При планировании основного фасада необходимо рассмотреть несколько вариантов, речислим некоторые из них. • Модульная структура — это прямоугольник или квадрат, к которому присоединяются несколько магазинов. • Сборная структура — каркас здания изготовляется на заводе, а затем его собирают на месте расположения будущего магазина. • Магазин-прототип используют франчайзеры и сети магазинов. Для создания единообразного имиджа и атмосферы во всех торговых точках используются одинаковые фасады. • Углубленный фасад помогает привлечь внимание покупателей, так как его уровень отодвинут назад (вглубь) по сравнению с уровнем расположения других магазинов. В этом случае магазин будет выделяться на фоне многих других. И покупателям придется пройти несколько метров, чтобы рассмотреть фасад. • . Уникальный дизайн здания — например, круглая постройка. Вывеска (marquee) — это изображение названия магазина. Для этого можно использо-ь краску или неоновый свет, печатные или рукописные буквы. Иногда рядом с назвали помещают девиз (торговую марку) и другую информацию. Роль вывески заключа-я в том, что она должна выделяться и привлекать внимание, как, например, вывеска ей магазинов Track'n Trail (рис. 18.4). Это влияет на имидж, так как вывеска бывает 1чащей и вульгарной или мягкой и утонченной. Самая известная в мире вывеска — это отые арки McDonald's, которую в

некоторых городах считают слишком подавляющей. При планировании входов необходимо принять решение по трем вопросам, -первых, определить их количество. У многих мелких магазинов есть только один вход, универмага их может быть 4-8 и даже больше. Если магазин надеется привлечь поку-елей-автомобилистов и пешеходов, то ему нужно, по меньшей мере, два входа (один [ пешеходов, а другой возле автостоянки). У парадного и черного хода разное назначе-:, поэтому их нужно проектировать отдельно. Причиной ограничения количества вхоможет стать потенциальная возможность мелких краж.

Рис. IS. 4. Использование вывесок для создания сильного имиджа розничной компании Печатается с разрешения компании Track'n Trail, Гпс.

Во-вторых, выбирают тип входа (входов). Двери могут быть вращающимися; электрическими, самораскрывающимися; обычными или с установкой климатического контроля. Последний вариант — это открытый вход с теплой или охлаждаемой воздушной завесой той же температуры, что и внутри магазина. Такой вход как бы приглашает зайти в магазин, позволяет избежать скученности людей в дверях и дает возможность заглянуть вовнутрь. Пол у входа может быть цементным, выложенным плиткой или покрытым ковром. Освещение используется традиционное или флуоресцентное, белое или цветное, мерцающее или ровное. Посмотрите, какое впечатление производят входы в магазины Sephora (рис. 18.5). В-третьих, нужно решить вопрос о проходе в магазин. Широкий, просторный проход и узкий, тесный создают совершенно разную атмосферу. При проектировании фасада необходимо предусмотреть достаточное пространство для прохода. Большие витрины могут быть очень привлекательными, но если перед магазином недостаточно свободного пространства, чтобы в него можно было спокойно войти, то покупателям это вряд ли понравится.

*ис. 18.5. Как с помощью входа в магазин пробудить интерес покупателя 1ход в магазин Sephora очень привлекателен и как будто приглашает зайти внутрь. 7ечатается с разрешения PricewaterhouseCoopers LLP.

Витрина служит двум целям: проинформировать о магазине и его товарах и побудить лю-4 зайти в него (рис. 18.6). Выставив в витрине характерные для магазина товары, можно соз-гь у покупателей общее представление о нем. Например, модные или сезонные товары го-эят о современности и актуальности магазина. Выставив на витрине товары на распродажу, жно привлечь чувствительных к цене покупателей. А броские, привлекающие внимание грины, оформление которых слабо связано с предлагаемым товарным ассортиментом, по-гают привлечь внимание прохожих. Вывешивая объявления об участии в общественной зни, магазин может продемонстрировать свою заботу о городе (районе) и его жителях. Чтобы создать хорошие витрины, необходимо все тщательно спланировать, поэтому огие розничные фирмы нанимают специалистов со стороны. Нужно решить вопросы о ко-гестве, размере, форме, цвете и теме витрин, а также о частоте их изменений в году. Мага-ш, расположенные в торговых пассажах, могут не использовать витрины с той стороны ния, где расположена автомобильная стоянка; обычно здесь находится просто глухая стена, оме того, розничные торговцы считают, что покупатели, прибывшие на автомобилях, обращают внимания на дорогие внешние витрины, поэтому вкладывают средства в вы-вки товаров на фасадах своих магазинов, расположенных внутри пассажа.

Рис. 18.6. Яркая витрина Celio Sport Французская сеть магазинов Celio Sport использует наружную витрину, чтобы передать свой имидж и представить товары.

Печатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP. Снаружи высота здания может быть скрыта, если часть магазина или торгового центра находится под землей. В этом случае оно не вызывает отрицательных эмоций у людей, которым не нравятся большие сооружения. Высота здания не скрыта, если пешеходы могут видеть весь магазин или торговый центр целиком (т.е. его этажи находятся на уровне земли или выше). Поскольку нельзя полностью скрыть величину здания, необходимо провести исследования среди покупателей и выяснить, как они относятся к сооружениям разных размеров. Невозможно создать имидж уюта и тишины в магазине, здание которого растянулось на целый квартал. И наоборот, нельзя придать маленькому помещению имидж универмага. Немногим фирмам удается добиться успеха в отсутствие такого фактора, как хороший обзор (т.е. видимость или заметность). Это значит, что фасад или вывеска должны быть хорошо видны с пешеходного тротуара и/или с автомобильной дороги. Магазин, который находится за автобусной остановкой, вряд ли заметят водители и пешеходы с другой стороны улицы. Многие розничные торговцы, магазины которых расположены возле автомагистралей, используют рекламные щиты, потому что водители очень быстро проезжают мимо. В любом случае цель состоит в том, чтобы магазин или торговый центр выделялись на фоне других и привлекали внимание покупателей. Оригинальный дизайн магазина, броская вывеска, углубленный открытый вход с воздушной завесой, удачно оформленные витрины, необычная высота и размер здания — вот характеристики фасада, способного привлечь покупателей своим своеобразием и неповторимостью. И, конечно, все это способствует созданию имиджа розничной компании. Но, тем не менее, неповторимость имеет свои достатки. Примером может служить многоэтажный круглый торговый центр. Так как он [еет круглую форму (и часто занимает целый квартал), то парковку устраивают на каждом ше, чтобы сократить расстояния, которые нужно проходить пешком. Но у такого торго-го центра есть следующие недостатки: площадь прямоугольного центра, расположенного том же участке земли, будет больше; удобная парковка на этаже может привести к тому, э посетители будут делать меньше покупок на других этажах; дополнительные входы потают вероятность мелких краж; многие люди не любят ездить по кругу; затраты на архи-сгурное проектирование будут значительно выше. При разработке внешнего вида здания розничный торговец должен изучить соседние газины и окружающую территорию. Имидж соседних магазинов дает представление об уровне цен, сервисе и т.д. А изучение окружающей территории подразумевает получе-е данных о демографических характеристиках и образе жизни людей, живущих непо-1еку. Имидж территории откладывает отпечаток на имидж отдельной фирмы, так как юкупателей обычно складывается общее впечатление о торговом центре или деловом ионе. Например, ситуацию можно считать неблагоприятной, если на данной террито-и высокий уровень хулиганства и преступности, люди, живущие возле магазина, не инадлежат к целевому рынку, а сама территория очень запущена. Автостоянки могут улучшить или ухудшить атмосферу магазина. Просторная бесплатная эковка, расположенная рядом с магазином, создает положительный имидж, в отличие от пенькой, дорогой и отдаленной. Некоторые потенциальные покупатели могут даже ни разу посетить магазин, если, однажды поездив в поисках парковки, они ее не нашли и отправить в другое место или домой. Другие могут забежать в магазин, быстро купить нужные вещи разу покинуть его, пока не закончилось оплаченное время парковки. Проблемы парковки связаны также с проблемами скученности. Если возникают затов движении на автостоянке, на тротуарах или на входе, это отрицательно влияет на лосферу магазина. В результате покупатели, которые не любят быть в толпе, тратят ныле времени на покупки и чувствуют себя не так хорошо, как остальные.

)щий интерьер После того как покупатели зашли в магазин, на их восприятие влияет множество эле-нтов. В настоящее время в Соединенных Штатах Америки быстро расширяется фран-зская сеть по продаже косметики Sephora. Ее магазины "оформлены с шиком, это ма--1ькие базары, на которых легко ориентироваться и где продаются самые разнообразие эговые марки декоративной косметики и духов. Играет тихая музыка, отовсюду стру-:я мягкий свет, а товары, расставленные для удобства по категориям, а не по торговым ркам, легко доступны для расмотрения и изучения. Если вам не нужна помощь про-зцов, то они вам не надоедают. А если вы предпочитаете вовсе избежать общения ерсоналом, то ознакомиться с ассортиментом товаров можно с помощью сенсорных цеомониторов. Компания Sephora стремится к тому, чтобы покупатели получали яркие гчатления от процесса покупок на визуальном, чувственном, духовном и интеллекту-эном уровнях" [II]. Элементы общего интерьера магазина были перечислены на рис. 18.3. А теперь прогсюстрируем их с помощью рис. 18.7 и подробно опишем ниже.

Рис. 18.7. Kay Jewelers — оптимальное использование интерьера в магазине В магазинах Kay Jewelers (их в США больше 550) интерьер играет важную роль в общем впечатлении о розничной компании. Для создания нужной атмосферы в магазинах Кау используют абсолютно все элементы интерьера, начиная от ковровых покрытий и заканчивая оборудованием, находящемся в идеальном состоянии. Печатается с разрешения компании Sterling Jewelers, Inc. Пол в магазине может быть цементным, деревянным, покрытым линолеумом, ковром и т.д. Очевидно, что плюшевый ковер с густым ворсом создает одну атмосферу, а бетонный пол — совсем другую. Поскольку впечатления покупателей от магазина зачастую формируются на основе некоторых ключевых элементов, оформление пола имеет большое значение. Так, в 95% универмагов используется ковровое покрытие, в 90% дисконтных магазинов — линолеум и в 85% торговых центров "Все для дома" полы из бетона [ 12]. На имидж магазина также влияют цвета и освещение. Яркие и сочные цвета создают атмосферу, совершенно непохожую на ту, которая будет в помещении со светлыми пастельными или совершенно белыми стенами. Освещение может быть прямым или отраженным, белым или цветным, ровным или мерцающим. Например, в бутике одежды для подростков можно использовать яркие цвета и мерцающее освещение, а в магазине одежды для беременных — пастельные тона и отраженный свет. В отделе детской одежды Nike Town в Гонолулу "потолок оформлен в виде солнечной системы. Роль планет играют мячи разных размеров; их окружают светящиеся звездочки, созданные с помощью бесцветных и рассеивающих свет низковольтных лампочек, соединенных проводами. Нить накаливания, просвечивая сквозь прозрачные лампочки, создает эффект сияния" [13]. Запахи и звуки тоже влияют на настроение покупателей и вносят свой вклад в создание атмосферы. В ресторане запах пищевых продуктов способствует возбуждению аппетита у клиентов. А в магазине косметики для привлечения покупателей можно использовать различные ароматы духов. В зоомагазине более уместны естественные запахи и голоL животных. В салоне красоты может звучать легкая музыка или рок в зависимости от о целевого рынка. Медленная музыка в супермаркетах заставляет людей передвигаться едленнее, а значит, дольше оставаться в магазине. Оборудование магазина выбирают, ориентируясь как на его практическое примене-де, так и на и эстетичность. Трубы, сантехника, вентиляция, балки, двери, оборудова-ле складских помещений магазина, полки, стойки, стеллажи и столы — на все это нуж-з смотреть как на элементы оформления интерьера. В магазине, который имеет имидж рогого, оборудование декоративно оформлено или вообще скрыто. А в магазине имиджем дисконтного оборудование обычно остается на виду, потому что это дешевле позволяет передать нужный образ. Фактура стен также может улучшить или ухудшить атмосферу. В престижных магази-ix часто используют модные рельефные обои, в универмагах, как правило, — гладкие, в дисконтных магазинах вы, скорее всего, обнаружите просто голые стены. В элитном агазине потолок украшают изысканные люстры, в то время как в дисконтном магазине 1сят простые светильники безо всяких излишеств. На настроение покупателя влияет температура воздуха в магазине и то, каким спосо-ш добиваются ее поддержания. Человек может неуютно себя чувствовать, если зимой агазин недостаточно отапливается, а летом в нем слишком душно, и поэтому постарает-[ сделать

покупки как можно быстрее. С другой стороны, имидж магазина зависит от ;пользуемого метода поддержания температуры воздуха, т.е. будет ли это современная [стема кондиционирования (центральная или с автономными модулями для различных делов) или просто вентиляторы и открытые окна. На имидж розничного магазина влияет также ширина его проходов. Широкие и просто-ше проходы способствуют созданию более благоприятной атмосферы, чем узкие и тес-.ie. Если покупателей, когда они ходят по магазину или рассматривают товары, никто не лкает, то они находятся в магазине дольше и тратят больше денег. Например, на первом аже бостонского универмага Filene есть много товаров по выгодным ценам, но некоторые жупатели воздерживаются от посещения этого магазина из-за тесноты и скученности. Примерочные могут быть простыми, тщательно спланированными или отсутствовать юбще. В престижном магазине на полу в примерочных лежат ковры, и каждое из этих по-:щений рассчитано на одного человека. В магазине среднего уровня пол в примерочной жрыт линолеумом, и помещение рассчитано на нескольких человек. В дисконтном мага-не примерочными служат небольшие кабинки или их просто нет. Заметим, что для мно-х людей при покупке одежды примерочные (и их состояние) — основной фактор при вы-ре магазина. В этом случае атмосфера неразрывно связана с типом примерочной. В многоэтажных магазинах необходима некоторая форма вертикальной транспорти-вки: лифт, эскалатор и/или лестница. В больших магазинах можно сочетать все три их элемента. По традиции, в более дорогих магазинах используют лифты, которыми [равляет оператор, а в дисконтных магазинах — лестницы. Сегодня все большую попу-[рность приобретают эскалаторы. Они обеспечивают покупателям спокойное путеше-вие и позволяют увидеть панораму магазина. В дорогих магазинах возле эскалаторов 1змещают фонтаны, кусты и деревья. Расположение и дизайн лифта (эскалатора и/или лестницы) тоже вносит свой вклад в создание атмосферы магазина. В некоторых дисконтных и мелких магазинах лестницы по-прежнему сохраняют свое значение. Светильники, деревянные или металлические балки, двери, комнаты отдыха, примерочные и средства вертикальной транспортировки могут стать причиной появления в розничном магазине "мертвых" зон (dead areas). Это неудобные места, где нельзя разместить обычные выставки товаров. Иногда они не приносят дохода и выглядят непривлекательно. Но компании научились использовать их более эффективно. На выходных дверях вешают зеркала; возле комнат отдыха размещают торговые автоматы, а в примерочных — объявления. "Мертвую" зону эскалатора тоже можно использовать творчески. Во-первых, он позволяет покупателям рассмотреть с высоты каждый этаж. А во-вторых, если на входе и выходе эскалатора расположить выставки товаров импульсивного спроса, то их продажи увеличатся. Многие компании планируют эскалаторы таким образом, чтобы покупатели сходили с них на каждом этаже и сразу же оказывались перед привлекательной выставкой товаров. Атмосфера магазина зависит и от количества, поведения и внешнего вида персонала. Вежливые, аккуратные и подтянутые, а также квалифицированные и знающие продавцы создают положительную атмосферу, а невоспитанные, неаккуратные и несведущие — отрицательную. Если используется система самообслуживания, то количество персонала снижается до минимума, в результате чего формируется обезличенный имидж дисконтного магазина. Нужно иметь в виду, что нельзя создать имидж престижности в магазине, где действует система самообслуживания. Также на имидж розничного торговца влияют товары и услуги, которые он продает. Первоклассные и наилучшие товары способствуют созданию одного имиджа, а наихудшие — совершенно другого. Это соответственно отражается и на настроении покупателей. Цены в магазине влияют на имидж двумя способами — уровень цен создает у покупателей впечатление об имидже розничной фирмы; большое влияние на атмосферу магазина оказывает также способ указания цен. В престижных магазинах мало вывесок с указанием цен или они вообще отсутствуют; используются только отдельные ценники на товарах. А в дисконтных магазинах основной акцент делают на вывесках, на которых цены указаны крупным шрифтом. Расположение в магазине кассовых аппаратов также зависит от используемой ценовой стратегии. В престижных магазинах они находятся в незаметных местах, например, за колонной или в комнатах для сотрудников. В дисконтных магазинах кассовые аппараты размещаются в центре, и к ним направляют большие и заметные указатели. На имидж влияют технологии, которые использует розничная фирма, а также современность здания магазина и его оборудования. Магазин с современными технологиями производит впечатление на покупателей эффективностью и скоростью своих операций. В то же время устаревшие медленные технологии обслуживания могут вывести покупателей из терпения. В магазине, расположенном в современном здании (с новым фасадом и вывеской) и оснащенном новым оборудованием (освещение, полы и стены), царит более благоприятная атмосфера, чем в старом помещении. Провести реконструкцию легче, быстрее и дешевле, чем

построить или открыть новые торговые точки. Основными принами для нее могут быть желание улучшить внешний вид магазина, обновить помеще-я, расширить занимаемую площадь, а также необходимость перераспределить места орговых залах. В результате компания получает высокие объемы продаж и прибылей. Последним по порядку, но не по значению, будет вопрос о поддержании чистоты [агазине. Какими бы впечатляющими ни были внешний вид здания и его интерьер, 1зный магазин неизбежно произведет на покупателей плохое впечатление. Как однажзаметил руководитель компании Casey's General Stores, "даже превосходный марке-4говый план не заставит магазин сверкать чистотой. А продавать нужно только в чис-ге. Люди открывают двери и сразу же составляют мнение об имидже магазина" [14]. анировка магазина На этом этапе определяют все детали и спецификации планировки магазина, спределение площади торгового предприятия В каждом магазине необходимо распределить общую имеющуюся площадь на терри-ии торговли, товаров, персонала и покупателей. В противном случае руководство будет знать, сколько места остается для выставок товара, вывесок и указателей, ком-г отдыха и т.д. • Территория торговли, или торговый зал {selling space) — это место для выкладок товара, взаимодействия между продавцами и покупателями, демонстраций товара и т.д. Розничные фирмы, работающие по системе самообслуживания, часто выделяют для этого очень большую часть общей площади предприятия. • Территория товаров {merchandise space) — это место, где хранятся товары, не выставленные для продажи в торговом зале. Примером розничной фирмы, в которой территория товаров занимает довольно большую часть общей площади, может служить традиционный обувной магазин. • Территория персонала (personnel space) — это помещение, где сотрудники могут переодеться, пообедать или выпить чашечку кофе, а также туалеты. Иногда фирмы стараются уменьшить эти помещения до минимума и поэтому настаивают, чтобы сотрудники переодевались в нерабочее время, или придерживаются какой-либо другой тактики. Поскольку площадь торгового предприятия имеет очень большую ценность, выделение территории для персонала строго контролируется. Но при планировании розничный торговец должен учитывать, как его решение повлияет на моральный дух сотрудников и на их внешний вид. • Территория покупателей (customer space) — это то, что может улучшить или ухудшить настроение покупателей при совершении покупок. Сюда относится вестибюль, скамейки и стулья, примерочные, туалеты, ресторан, средства вертикальной транспортировки, детская комната, автостоянка и широкие проходы. Дисконтные розничные торговцы склонны экономить на этих территориях, а компании высшего разряда придают большое значение удобству покупателей и выделяют достаточно места для многих или даже всех перечисленных помещений. Для распределения площадей многие компании используют планограммы. Плано-грамма (planogram) — это визуальная (графическая) схема расположения территорий торговли, товаров, персонала и покупателей, а также товарных категорий внутри магазина. Планограмму можно нарисовать вручную или составить на компьютере, например с помощью программы Pro/space от компании Intactix (www. intactix. com). Аура Tiffany в Париже Впервые почти за 50 лет компания Tiffany снова открыла магазин в Париже. Он находится всего в нескольких шагах от предыдущего, который начал работать в середине 1800-х годов и закрылся в середине 1950-х. Новый магазин располагается в здании, построенном в 1825 году, и в районе, который считается наилучшим для торговли изысканными и дорогими ювелирными изделиями. Парижский магазин компании Tiffany отличается от привычного формата ее магазинов. В то время как большинство магазинов компании снаружи имеют синеватосерый цвет и огромные стальные двери, в парижском магазине фасад здания отреставрировали, чтобы вернуть ему первоначальный вид. Что же касается внутреннего оформления, то здесь используются традиционные элементы дизайна из вишневого дерева и стали. Большинство магазинов Tiffany занимают только один этаж (хотя исключение составляют магазины в НьюЙорке и Чикаго), но в парижском магазине их три. И наконец, в магазинах компании обычно предлагают полный ассортимент ювелирных изделий, фарфора, хрусталя, подарков и канцелярских товаров. В противоположность этому, в парижском магазине продаются исключительно ювелирные изделия и изделия из фарфора с ручной росписью. Почему, на ваш взгляд, в своем парижском магазине компания Tiffany создала столь необычную для себя атмосферу? Источник. Wendy Hessen, "Tiffany's to Return to Paris in the Fall", Women's Wear Daily, February 8, 1999, p. 19.

Классификация товаров магазина

Товары, предлагаемые магазином, можно классифицировать по типам группировки. • Группировка товаров по функциям (functional product groupings). Товары делят на категории и

размещают на полках по принципу общего конечного назначения. Например, в магазине мужской одежды могут продаваться такие функциональные группы товаров, как рубашки, галстуки, запонки, булавки для галстука; обувь, распорки для обуви и обувной крем; футболки, шорты и носки; костюмы; спортивные куртки и брюки. • Группировка товаров по мотивации (purchase motivation product groupings). Этот подход учитывает степень заинтересованности покупателей в процессе покупок и то количество времени, которое они готовы провести в магазине. Человек, который любит делать покупки и у которого есть время, посетит не только нижние, но и верхние этажи магазина. А незаинтересованный человек, у которого нет времени на покупки, посмотрит выкладки товаров только на первом этаже. Фирма может выгодно использовать это, объединив товары по принципу мотивации. Посмотрите на первый этаж универмага. Здесь находятся, в основном, товары импульсивного спроса и другие для покупки которых не требуется долгих размышлений. А на четвертом этаже располагаются товары, вопрос о приобретении которых нужно серьезно обдумать. • Группировка товаров по сегментам рынка (market segment product groupings). При таком подходе объединяют товары, предназначенные для определенного целевого рынка. В магазине женской одежды товары делятся на одежду для девочек, девушек и женщин. В музыкальном магазине компакт-диски распределяют по музыкальным направлениям: рок, джаз, классическая музыка, R&B, кантри-энд-вестерн (стилизованная народная музыка), госпел (жанр духовного песнопения американских негров) и т.д. А в художественных салонах полотна разделяют по разным ценовым группам. • Группировка товаров по требованиям к хранению (storability product groupings). Этот подход используется для товаров, которые требуют особого обращения (ухода). Так, в супермаркете есть морозильные камеры, холодильники и отделы с комнатной температурой. В цветочном магазине одни товары хранят в холодильнике, а другие — при комнатной температуре; так же поступают в булочной или в овощном магазине. Многие розничные торговцы используют сочетание нескольких подходов и в соответст-л с этим разрабатывают планировку магазина. Ко всему сказанному можно еще добавить, необходимо принять меры, чтобы свести к минимуму возможности мелких краж. Для го нужно размещать "уязвимые" группы товаров подальше от углов и дверей. ределение схемы движения по магазину

Затем определяют схему движения по магазину. Существует два основных варианта редвижения — по прямым и по закругленным линиям. Если выбрана прямоугольная точная) схема движения (straight (gridiron) traffic flow), то выставки товаров и проходы жду рядами размещаются по прямоугольной или сеточной схеме (рис. 18.8), а при за-утленной (свободной) схеме движения (curving (free-flowing) traffic flow) их располагают закругленным линиям (рис. 18.9). Прямоугольную схему движения чаще всего используют в продовольственных, дис-нтных магазинах, магазинах хозтоваров и в других розничных магазинах, ориентиро-иных на удобство (как, например, магазин канцелярских товаров). Перечислим пре-[ущества этой схемы. • Рациональность и целесообразность. • В торговом зале отводится больше места для выставок товаров. • Люди могут быстро сделать покупки. Постоянным покупателям особенно необходимы четко обозначенные, заметные проходы, чтобы они могли выработать для себя привычный путь передвижения по магазину. • Проще контролировать запасы и обеспечивать безопасность. • Облегчается самообслуживание, что позволяет снизить расходы на зарплату.

Рис. 18.8. Использование прямоугольной (сеточной) схемы движения в супермаркете

Рис. 18.9. Использование закругленной (свободной) схемы движения в универмаге

С недостаткам прямоугольной схемы относятся атмосфера обезличенное™, более огненное время пребывания покупателей в магазине и постоянная спешка при совер-ии покупок. !акругленная схема движения чаще всего применяется в бутиках, универмагах, мага-ix одежды и других, ориентированных на товары предварительного выбора. Напри-в магазинах одежды Wet Seal намеренно используют интерьер, "беспорядочность ко-го призвана передать атмосферу комнаты девочки-подростка" [15]. Такая схема име-юдующие преимущества. • Дружественная атмосфера. • Покупатели могут без спешки рассмотреть все товары. • По магазину можно ходить в любом направлении. • Увеличивается количество импульсивных или незапланированных покупок. К недостаткам свободной схемы движения относятся отсутствие строгой упорядоченности (что таит в себе возможность путаницы и неразберихи для покупателей), нерационально используемое пространство торгового зала, трудности контроля запасов и обеспечения безопасности, потребность в большом количестве персонала и возможность бесцельного хождения по магазину. Кроме того, создание выкладок товаров по свободной схеме обычно обходится дороже, чем по стандартной прямоугольной. Определение потребности в площади

После этого определяют площадь, которую будет занимать каждая категория товаров. Причем при всех расчетах необходимо учитывать как территорию торговли, как и все остальные территории. Здесь существует два основных подхода — метод запасов модели и коэффициент эффективности использования площадей. Метод запасов модели (model stock approach) позволяет определить площадь, необходимую для организации выставок и продажи соответствующего товарного ассортимента. Примерами

розничных предприятий, использующих этот метод, могут служить магазины одежды и обувные магазины. Пользуясь коэффициентом эффективности использования площадей (salesproductivity ratio), площади распределяют в зависимости от объема продаж или прибыли в расчете на квадратный метр, поэтому высокодоходным категориям товаров выделяют больше места, а малодоходным — меньше. К розничным фирмам, которые при распределении площадей используют этот принцип, относятся продуктовые и книжные магазины. Составление плана расположения отделов внутри магазина

Затем составляется план расположения отделов внутри магазина. Для многоэтажных магазинов это подразумевает распределение отделов по этажам и планировку каждого этажа в отдельности. Какие товары должны находиться на каждом конкретном этаже? Какой будет планировка каждого этажа? Для одноэтажного магазина актуален только второй вопрос. При этом нужно решить следующие вопросы. • Какие товары будут представлены на первом, втором, третьем этаже и т.д.? • Как необходимо расположить группы товаров по отношению к дверям, средствам вертикальной транспортировки и т.д.? • Где будут находиться товары импульсивного спроса или незапланированной покупки по отношению к тем товарам, которые посетители планируют приобрести? • Где необходимо расположить товары повседневного спроса? • Как следует разместить категории товаров, связанных между собой? • Где необходимо расположить сезонные и несезонные товары? »Где будут находиться категории товаров, занимающие много места, например мебель? »Насколько близко должны быть расположены выкладки товаров и их запасы, сохраняемые в складских помещениях магазина? • Каких схем передвижения при совершении покупок придерживаются потребители, после того как они вошли в магазин? • Как добиться того, чтобы не было очередей в кассы, а также тесноты и скученности в магазине вообще? В компании Saks Fifth Avenue знают, что мужчины "не любят проходить мимо прилав-с парфюмерией или подниматься на 10 лестничных пролетов". Продуктовые супер-азины Meijer протестировали метод "магазина-в-магазине, при котором все товары, занные между собой, продаются в одном отделе (например, все товары для грудных ;й, от подгузников и молочных смесей до одежды). Теперь вместо того, чтобы поку-ь молочную смесь в отделе бакалейных товаров, а затем идти через весь магазин за иг-жами, покупатель может приобрести все в одном отделе" [16]. положение отдельных товаров

И последний этап создания планировки магазина — это решение вопроса о размещении аров внутри отделов. Для этого можно использовать различные критерии. Например, ым доходным товарам и торговым маркам можно выделить наиболее благоприятные та, для которых характерны интенсивные потоки покупателей. Кроме того, товары кно сгруппировать по таким критериям, как размер упаковки, цена, цвет, торговая мар-необходимый уровень личного обслуживания и/или интерес потребителей. Расположение товаров в конце прохода, на уровне глаз и возле контрольно-кассового (кта, скорее всего, приведет к повышению уровня их продаж. Кроме того, большое зна-ие имеет постоянство размещения товаров в определенном месте; изменения планиров-магазина иногда приводят к уменьшению объема продаж соответствующих товаров, польку покупатели не могут их найти. Самым неблагоприятным считается расположение аров на уровне колен или щиколоток, потому что покупатели не любят наклоняться. Некоторым розничным фирмам необходимо провести исследования, чтобы выяс-гь, как продажи товаров зависят от их расположения. При этом нужно помнить, что [и производителя и розничного торговца часто не совпадают. Производитель хочет, |бьг его торговым маркам уделялось как можно больше внимания, и настаивает на том, бы его товары были расположены на уровне глаз, занимали целую полку и находились онце прохода. В то же время розничный торговец стремится получить максимальные емы продаж и прибыли, независимо от торговой марки. Розничным торговцам, которые используют систему самообслуживания, приходится иать особые вопросы. Чтобы сделать расположение отделов более понятным для посе-елей, они используют прямоугольную планировку с четко обозначенными проходами, кладками и товарами. Также нужно выделить большую территорию для торговли и ас-тимента товаров. Необходимо достаточное количество кассовых аппаратов и свобод-й доступ к ним. Заметим, что система самообслуживания мало подходит для продажи жных или дорогих товаров. Рассмотрим некоторые виды тактики, используемой в супермаркетах. • 60% фирм начинают с сельскохозяйственной продукции, а остальные с цветов "Суть в том, чтобы раздразнить потребителя, привлечь его заманчивыми выкладками товаров и обещанием свежих даров природы". • Коробки с кукурузными (и другими) хлопьями следует размещать на нижних полках,

которые находятся на уровне глаз ребенка. • Люди покупают больше супов, если различные их виды расположены на полках не в алфавитном порядке. • Магазинные торговые марки продаются лучше, если они находятся слева от марок производителя. "Увидев название марки, глаз, привычный к направлению при чтении, автоматически движется влево (как будто это новая строка), чтобы сравнить цены". • Поскольку "наилучший угол зрения составляет 15° вниз от уровня горизонта, самое удачное расположение выкладки товаров — на высоте примерно 1,2—1,3 метра от пола" [17]. Внутренние выставки товаров Когда готов подробный план магазина, розничный торговец создает внутренние выставки (или выкладки) товаров в торговой точке (point-of-purchase (POP) display). Каждая из них служит для информирования покупателей, вносит свой вклад в общую атмосферу магазина и играет важную рекламную роль. Важность выставок товаров в торговых точках объясняется тем, что многие решения о покупке принимаются на месте продажи. По данным исследовательского института Gallup, 62% покупателей бакалейной продукции и 56% покупателей товаров массового потребления обращают внимание на выставки товаров в магазинах. Что же они собой представляют? Прежде всего к ним относится весь спектр визуальных средств: плакаты и флажки, выкладки товаров (включая вездесущие выкладки в конце проходов, которые есть в каждом супермаркете), вывески на полках с указанием на особый товар или цену, раздаточные автоматы с купонами (отрывные блокноты или маленькие устройства с красными мерцающими огоньками, автоматически выдающие купоны с полок) [18]. По всему магазину можно встретить яркие рекламные "ловушки", которые соблазняют посетителей сделать импульсивную покупку. "У нас есть только 5 секунд, чтобы побудить посетителя сделать покупку", — говорит Роб Олежничек (Rob Olejniczak), директор рекламной) службы в компании Miller Brewing. Но помещение магазина настолько переполнено всевозможными рекламными средствами, что некоторые розничные торговцы выработали строгие правила их использования. Фирмыпроизводители начинают вести переговоры с розничными торговцами за несколько месяцев до размещения их рекламы в магазине. Крупные розЧ ничные сети придерживаются расписания, в котором точно указывается время и место pac-j положения товарных выставок. Поскольку во многих случаях на выставляемые товары npe-j доставляются скидки, розничные торговцы стараются избежать одновременного проведения мероприятий по продвижению конкурирующих торговых марок. Часто фирмы-произво-j дители платят магазинам за размещение своей рекламы, особенно если она занимает лучше! место в торговом помещении, например в конце прохода [19]. Теперь рассмотрим некоторые виды выставок. Как правило, розничные торговцы исльзуют все эти виды или их некоторое сочетание (рис. 18.10).

Рис. IS. 10. Выставки товаров в магазине PS Plus Stores Catherines Stores Corporation — ведущая розничная фирма, специализирующаяся на продаже женской одежды больших размеров. Ей принадлежит 432 магазина в 40 штатах и в округе Колумбия. В компании существует четыре независимых подразделения с разными концепциями мерчендайзинга и маркетинговыми стратегиями. Представленному здесь подразделению PS Plus Sizes принадлежит 111 магазинов, расположенных в крупных городах, таких как Чикаго, Вашингтон, Хьюстон, Даллас, Детройт, Сиэтл, ЛосАнджелес, а также в округе Колумбия. Его конкурентные преимущества — большой выбор товаров и привлекательные цены. В магазинах Plus Sizes используются открытые ассортиментные выставки одежды на вешалках. Некоторые аксессуары представлены в закрытых выкладках. Имидж сети не позволяет

использовать вскрытые ящики или контейнеры

Ассортиментная выставка (assortment display) служит для представления широкого выбо-товаров. Открытая ассортиментная выставка позволяет покупателю посмотреть, потро-ь и/или примерить ряд разнообразных товаров. Таким способом обычно выставляют по-явительные открытки, книги, журналы и одежду. В последние годы в продовольствен-х магазинах стали более широко применять открытые выставки для фруктов, овощей онфет, а в универмагах — для косметических и парфюмерных товаров. Закрытая ассор-яентная выставка дает покупателю возможность только рассмотреть товары. Например, лпьютерные программы и компакт-диски продаются запакованными и их не разрешает-эткрывать до покупки. Ювелирные изделия обычно выставляют в закрытых стеклянных ринах, которые сотрудники магазина открывают ключом. Тематические выставки (theme-setting display) позволяют представить товары, объеди-шые какой-либо темой, и создать особое настроение или атмосферу. Фирмы часто «ют свои выставки по причине смены сезонов или каких-либо особых событий; иногда даже одежда сотрудников соответствует случаю. Весь магазин или его часть можно оформить по поводу, например, дня рождения Джорджа Вашингтона, Дня Колумба, Дня Святого Валентина и т.д. Тематические выставки организуются для того, чтобы привлечь внимание посетителей, создать у них праздничное настроение и сделать обыденный процесс покупок приятным и увлекательным. Большой популярностью пользуется выставка-ансамбль (ensemble display), с помощью которой можно представить полный комплект товаров (ансамбль) вместо того, чтобы показывать их в разных категориях (например, в отделах обуви, носков, брюк, рубашек, спортивных курток). В результате на манекене мы видим гармонично сочетающиеся предметы одежды: обувь, носки, брюки, рубашку и спортивную куртку, и все эти товары можно купить в одном или нескольких соседних отделах. Покупателям нравится, что можно сделать покупки быстро и легко и увидеть, как выглядит весь комплект в целом. Выставка-вешалка (rack display) имеет, главным образом, функциональное назначение: на ней можно аккуратно развесить товары. Вешалки часто используют в магазинах одежды, домашних принадлежностей и других товаров. Основными проблемами такой выставки может быть ее перегруженность и то, что покупатели возвращают товары на неправильные места, нарушая их последовательность. Современная технология позволяет использовать скользящие, разъединяющиеся, сжимающиеся или расширяющиеся, легкие и привлекательные вешалки. На стендах (case display) представляют более тяжелые и объемные товары, которые вешалки не выдержат. Обычно это пластинки, книги, запакованные товары и свитера. Вскрытый ящик (cut case) — это недорогой способ выставления товаров, при котором они остаются в своей первоначальной картонной коробке. Такие выставки часто используют в супермаркетах и дисконтных магазинах; но, конечно, таким способом нельзя создать теплую и уютную атмосферу. Как нельзя это сделать и с помощью контейнера (dump bin), ящика с большим количеством одежды по низким ценам, уцененных книг или других товаров. В отличие от аккуратных и упорядоченных выставок, контейнер — это открытая ассортиментная выставка товаров, которые не требуют осторожного обращения. Преимуществами выставок во вскрытых ящиках и контейнерах считаются их низкая стоимость и имидж низких цен. Для оформления всех типов выставок, включая вскрытые ящики и контейнеры, можно использовать плакаты, вывески и схемы. Эти средства предоставляют информацию о размещении товаров внутри магазина и поощряют посетителей делать покупки. Под- | весная выставка, некоторые элементы которой движутся, особенно в воздушных потоках, служит той же цели, но более привлекательна на вид и выгодно выделяется на общем фоне. В настоящее время также широко используются электронные выставки. Эти инте-1 рактивные устройства с новейшими мультимедийными возможностями, которые можно j настроить в соответствии с характеристиками и особенностями самых разных магазинов, способны полностью завладеть вниманием покупателей. С их помощью можно демонстрировать посетителям товары и отвечать на их вопросы. Причем перепрограммировать | такие автоматы намного легче, чем реконструировать традиционные выставки.

магазинная розничная торговля Многие принципы создания атмосферы применимы как к магазинам, так и к внема-нным розничным фирмам. Но есть и несколько важных отличий. Давайте рассмот-некоторые из этих отличий в оформлении фасада, общего интерьера, планировки зина, выставки товаров и контрольно-кассового пункта с точки зрения розничного -торговца, занимающегося прямым маркетингом. Здесь вы можете испытать демонстрационную версию электронного магазина eMarketEdge (demo.previewsystems.com) и оценить многие компоненты розничной торговли в режиме "online".

:ад Расад розничного торговца в Web — это начальная страница его сайта. Поэтому на важно

выделить название компании и четко обозначить ее позиционирование. 1еречислим некоторые обязательные требования для начальной страницы Web-сайта 1ичного торговца. i Яркое название компании и точно указанное позиционирование. iПривлекательность. Как и фасад физического магазина, виртуальный фасад должен приглашать посетителей зайти в "магазин". > Простота и доступность входа в виртуальный магазин. > Представление всех групп товаров, имеющихся в продаже. > Использование рисунков и изображений в качестве витрин, а пиктограмм — в качестве мест входа. » Оригинальный внешний вид. > Наличие адреса и телефонного номера розничного торговца. > Регистрация сайта на разных поисковых серверах.

дий интерьер Общий интерьер Web-магазина, как и обычного магазина, создает определенную ат-феру и настроение. Цветовая гамма может быть самой разнообразной, по всей шкале [ростого белого фона до стильного черного. Некоторые розничные торговцы исполь-т звуковые эффекты, чтобы вызвать интерес покупателей. Термин "оборудование" ;нном случае обозначает, насколько простым или замысловатым выглядит Web-сайт, налогом "ширины проходов" будет степень перегруженности сайта различными дета-[и, а также количество текста и изображений. С точки зрения Web-торговца, общий интерьер также включает следующие элементы: • инструкции по использованию сайта; • информацию о компании; • пиктограммы товаров; • новые товары; • тележку для покупок (метод размещения заказов); • механизм поиска товаров; • адреса физических магазинов (для розничных торговцев, работающих в двух каналах); • регистрационное имя (login) покупателя, если фирма использует программы приверженности и следит за покупками посетителей своего сайта. Планировка магазина Планировка Web-магазина состоит из двух компонентов — схемы каждой отдельной Webстраницы и ссылок для перехода с одной страницы на другую. Розничные Web-торговцы тратят много времени на планирование направлений движения по своим магазинам. Онлайновые покупатели стремятся к максимальной эффективности и теряют терпение или расстраиваются, если "магазин" спланирован неправильно. Некоторые онлайновые фирмы используют исключительно прямоугольную планировку, в то время как у других ссылки и Web-страницы оформлены по свободной схеме. У многих компаний на начальной странице находится план магазина с указанием товарных категорий. Покупатель щелкает на пиктограмме, чтобы попасть в раздел сайта, где находится интересующая его категория товара (или отдел). Некоторые розничные фирмы предлагают покупателям найти любой товар из любого раздела Web-сайта с помощью интерактивного поискового механизма. Для этого в поле для поиска посетитель вводит название товара или категории и автоматически попадает на соответствующую Web-страницу. В онлайновых магазинах, как и в физических, больше места выделяют выставкам популярных категорий товаров и торговых марок и отдают им более заметные позиции на Web-страницах. На больших Web-страницах, которые необходимо прокручивать вниз, самые ходовые товары обычно находятся вверху, а неходовые — внизу. Выставки товаров Розничные Web-торговцы могут выставить полный ассортимент товаров или предло-1 жить покупателям выбор из более ограниченного ассортимента. От решения этого во- i проса в значительной степени будет зависеть внешний вид сайта (окажется он свободным и открытым или перенасыщенным), а также степень выбора и возможность разобраться! для покупателей. Онлайновые компании часто устраивают специальные тематические! выставки товаров, например, ко Дню Святого Валентина, Дню Отца или Матери. Им легко демонстрировать ансамбли, а покупателям — сочетать и сравнивать товары в интерактивном режиме, чтобы создать собственные комплекты. Кроме того, с помощью ри-j сунков и фотографий можно придать сайту вид магазина с товарами для распродажи, вы-j ставленными во вскрытых ящиках и контейнерах. нтрольно-кассовыи пункт

Для розничных Web-торговцев контрольно-кассовый пункт является гораздо более )жным компонентом, чем для обычных магазинов. На это есть три причины. Во-первых, купателей в режиме "on-line" больше беспокоят вопросы безопасности и защиты ин-рмации о трансакциях,

чем покупателей, приобретающих товары в обычном магазине, -вторых, от онлайновых покупателей для осуществления трансакций требуется больше ший. Необходимо, как минимум, внимательно ввести номер модели и количество това-), адрес для доставки, собственный адрес электронной почты, предпочтительный способ тавки и номер кредитной карточки. Также покупателей могут попросить сообщить но-) телефона, название занимаемой должности и другую информацию, так как некоторые :ничные торговцы стремятся составить собственные базы данных. В-третьих, онлайно- покупателей может неприятно удивить стоимость доставки и погрузки-разгрузки, ко-ая, как правило, не открывается до момента расчета. Некоторые компании, например Amazon.com, запатентовали свои процедуры расчетов за азы. Легкость и простоту осуществления покупок они рассматривают как важное конку-[тное преимущество. Программа " 1 -Click" ("Одним щелчком") компании Amazon.com антирует покупателям полную конфиденциальность сохраняемой информации об адре-юставки, предпочтительном методе доставки и данных кредитной карточки. Поэтому [ покупке для заполнения формы заказа достаточно лишь одного щелчка мыши. На сайте Amazon.com (www.amazon.com) покупателям предлагают использовать программу "1Click Settings", чтобы облегчить заказ товаров.

эбые факторы Давайте рассмотрим два вопроса — как создать хороший Web-сайт и каковы преиму-;тва и недостатки атмосферы Web-сайта по сравнению с атмосферой традиционного азина. В отличие от обычных розничных торговцев, у онлайновых мало опыта Web-дизайна или ектирования и оформления магазина. Они чаще, чем традиционные магазины, нанимают даалистов по Web-дизайну для проектирования и оформления сайтов. Но по мере разви-бизнеса они могут включать функции Web-дизайна в перечень своих услуг. Вот некоторые мы, которые предлагают услуги по проектированию Web-магазинов мелким розничным чэвцам: Bigstep.com (www.bigstep.com), eCongo.com (www.econgo.com), Global Mall «(.globalmall.com), Storefront Developments (www.store-front.com), Yahoo! Store эге. yahoo. com) и CobWeb (e-storefront. com). В этой группе стоимость проектиро-1Я сайта колеблется от нуля (Bigstep.com и eCongo.com делают это бесплатно) до 25 тысяч гаров (CobWeb). По сравнению с традиционными магазинными розничными торговцами у онлайно-есть несколько преимуществ, потому что: > на Web-сайте можно использовать индивидуальный подход; > сделать его более современным; • регулярно модифицировать (каждый день или даже каждый час), чтобы отражать изменения потребительского спроса, новые предложения от поставщиков и реаги\ровать на действия конкурентов; • на Web-сайте практически неограниченное место для представления ассортимента товаров, выставок и информации; • можно осуществлять перекрестный мерчендайзинг и стимулировать импульсив-ные покупки без особых усилий со стороны розничного торговца; • дать покупателю возможность входить в онлайновый магазин и выходить из него за считанные минуты. Но по сравнению с традиционным магазином у Web-сайта тоже есть потенциальные недостатки. • Он может медленно работать, и ситуация ухудшается с добавлением рисунков, фотографий, аудио- и видеоклипов. • Трудность перемещения по сайту. Эта проблема обостряется по мере того, как онлайновые компании добавляют новые группы товаров. Сколько щелчков мыши придется сделать покупателю с момента, когда он зашел на сайт и до завершения покупки? • Невозможно представить товары в объемном изображении так же хорошо, как| в обычных магазинах. • Чтобы информация на Web-сайте соответствовала текущей ситуации (поступил) новый товар, товар распродан, изменились цены), его нужно постоянно обновлять, а значит, уделять ему должное внимание. • Посетители с большей вероятностью покину! без покупки Web-сайт, чем обычный | магазин, потому что легче посетить другой Web-сайт, чем другой физический магазин.

КАК ЗАСТАВИТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ ТРАТИТЬ НА ПОКУПКИ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ Пако Андерхилл (Расо Underbill), один из лучших специалистов по психологии розничных покупателей, дает очень простое объяснение, почему розничным торговцам так важно заставить покупателей проводить больше времени в магазине или на Web-сайте: "Время, которое покупатель проводит в магазине (будем считать, что он делает покупки] а не стоит в очереди), наверное, самый важный показатель того, сколько он купит това- ров. Чтобы проверить это утверждение, мы исследовали несколько магазинов. В магази- не бытовой

электроники посетители, которые не делали покупок, проводили в среднем 5 минут 6 секунд, а покупатели — 9 минут 29 секунд. Для магазина игрушек эти показате ли составили 10 и 17 минут соответственно. А в некоторых магазинах покупатели остаются в 3—4 раза дольше, чем посетители, не делающие покупок. Поэтому основные советы] который мы даем розничным торговцам, касаются способов заставить посетителей де-j лать покупки дольше" (рис. 18.11) [20].

Рис. 18.11. Как сделать процесс покупок более приятным В торговом пассаже Parque Corrector в Испании основное внимание уделяется созданию комплексов, ориентированных на семьи с детьми. С помощью карусели и других аттракционов, расположенных в пассаже, родители могут развлекать своих детей между посещением разных магазинов. Так удается продлить общее время пребывания покупателей в пассаже. Печатается с разрешения компании PricewaterhouseCoopers LLP. Чтобы заставить людей проводить в магазине больше времени, используют различные годы, такие как мерчендайзинг впечатлений (или развлекательный мерчендайзинг), эдажа решений, улучшение впечатлений от процесса покупок, совместный брэндинг зничных торговцев и список желаний. Цель мерчендайзинга впечатлений, или развлекательного мерчендайзинга (experiential rchandising), — превратить пассивный процесс покупок в активное взаимодействие частием покупателя. Некоторым розничным торговцам это удается особенно хорошо. Исследования, проведенные компанией Kurt Solomon Associates, показали, что потребители стараются сократить время пребывания в магазине. На покупки для себя они тратят в среднем всего 45 минут в неделю, а если приобретают товары и для других людей — то немногим больше часа. Но розничные торговцы, которые предлагают посетителям всевозможные развлечения, понимают: чем дольше покупатель находится в магазине, тем выше будут объемы продаж. В магазине Nike Town покупатели находятся от 45 минут до часа; в REI— от одного до двух часов, а в Oshman's Sporting Goods— минимум 30 минут. "Мы называем это "мерчендайзингом впечатлений", т.е. искусством предлагать товары в творческой обстановке, которая заставляет покупателя взаимодействовать с товарами и с персоналом", — говорит Элвин Любеткин (Alvin Lubetkin), директор компании Oshman's [21]. "Что делает магазины Barnes & Noble и Borders такими привлекательными? Они приглашают покупателей проводить больше времени в магазине и получать удовольствие не только от товаров и книг, но также от общения с другими людьми, — говорит Кортни Лорд (Courtney Lord) из компании Lord Associates. — Это модные магазины, в которых присутствует дух подиума, и Limited Too с множеством развлечений для маленьких детей. Фирмы, которые смогли создать у себя привлекательную атмосферу, в будущем станут привычными местами встреч и общения людей, а значит, добьются успеха и в розничной торговле" [22]. Новый ведущий магазин компании Levi's в Сан-Франциско полон технических новинок и других интересных вещей, задача которых — развлекать, забавлять, а также помогать компании лучше узнать своих покупателей. Их просят сообщить личные данные и оставить отпечатки пальцев в киосках магазина. Точные мерки фигуры снимаются в трехмерной камере с помощью сканера. На станциях прослушивания собирают информацию о музыкальных пристрастиях посетителей. И затем на основе всех собранных данных — от объема талии до любимых компакт-дисков — составляют подробные характеристики покупателей, которые наверняка сыграют решающую роль в маркетинге. Прямо с порога посетители попадают в энергичную бурную среду, которую довершают многоцветные прожекторы, мерцающие картинки и ритмичная музыка. Но при переходе с одного этажа на другой меняются изображения, элементы оформления и даже музыка, в зависимости от представляемых товаров и видов деятельности

[23]. Цифровая эпоха торговли ювелирными изделиями Цифровая эпоха торговли ювелирными изделиями Michelson Jewelers - сеть из 10 магазинов, главное управление которой находится в Падуке, штат Кентукки. В ее магазинах по умеренным ценам продаются ювелирные изделия, часы и хрустальные сувениры. Чтобы увеличить объемы продаж при прежних запасах, теперь в компании Michelson каждый товар, получаемый на складе, снимают с помощью цифрового фотоаппарата. Цифровая технология позволяет торговым работникам показывать фотографии всех товаров на экранах мониторов, установленных в магазинах. Покупатели могут увидеть изображения товаров, которых нет в продаже в одном магазине, но зато есть в другом. Дин Мур (Deann Moore), главный бухгалтер компании Michelson, говорит: "В таком магазине, как наш, нельзя постоянно иметь в продаже все товары, поэтому на фотографиях мы показываем покупателям товары, которые есть в других магазинах". Для компании Michelson цифровая фотография имеет еще одно важное применение. Она помогает руководителям магазинов искать пропавшие товары во время физического учета запасов. Закупщики розничной фирмы могут увидеть товары, которые необходимо заказать повторно или при переносе магазина из одного места в другое. Это не единственный случай использования новейших технологий в компании. Недавно в ее магазинах установили новые системы учета, бухгалтерии и отслеживания дебиторской задолженности (счетов к оплате). Как система цифровой фотографии повлияла на имидж компании Michelson? Поясните свой ответ.

Источник. Jean Thilmany, "Michelson:A Jewelry "Screen"Pass", Women's Wear Daily, February 24, J999,p. 24. Продажа решений (solution selling) — ориентированный на потребителя подход, при котором представляют не "товары", а "решения проблемы". Это шаг вперед по сравнению с перекрестным мерчендайзингом. Например, во время праздников некоторые розничные фирмы ьединяют подарочные товары не по категории, а по цене ("до 25 долларов, до 50 долларов, Э долларов, от 100 долларов и выше"). Другими словами, они предлагают решение для по-пателя, который готов потратить на подарок определенную сумму, но слабо представляет 5е, что купить. Во многих супермаркетах продают полностью приготовленные блюда, кото-е нужно только подогреть и подать на стол. Это позволяет решить проблему приготовления ина, причем потребителю не нужно покупать отдельные продукты. Данный подход с успе-л применяют в сети Vita (бывшая UltaJ), где продаются товары по уходу за внешностью: аныие магазин был местом, где предлагали товары по определенным ценам. Теперь речь гт не только о выборе товара, но и о решении некоторой проблемы и получении результа-!, которые контролирует женщина. Если она нуждается в помощи, то получает ее. Здесь жно не только сделать покупки, но и встретиться с подругой. Раньше это был просто мага-I. А сейчас это место, где можно приятно провести время" [24]. Улучшение впечатлений от процесса покупок (enhanced shopping experience) означает, i розничный торговец делает все возможное, чтобы покупатели получали самые при-[ые впечатления от посещения магазина и не уходили раздраженными и разочаровании. И если учесть количество розничных предприятий, имеющихся к услугам потре-елей, то становится ясно, что приятные впечатления от процесса покупок — это на-дная необходимость. "Рассмотрим процесс, этапы которого вы, как потребитель, ходите при совершении покупок. Вас может привлечь хорошо спланированная сис-;а мерчендайзинга, но что дальше? Разве вы не хотите сами участвовать и узнать обо х имеющихся вариантах? Разве вам не нужна грамотная информация, предоставленвсего за несколько секунд?" [25]. Фирмы используют разные способы, чтобы улучшить впечатления покупателей от |цесса покупок: делают более широкие проходы, чтобы не было тесноты; ставят до-нительные скамейки и стулья, чтобы члены семьи покупателя могли отдохнуть, пока 'или она) ходит по магазину; используют киоски, чтобы стимулировать импульсивные упки и отвечать на вопросы покупателей; устраивают развлечения для маленьких де(например, игровая комната в Iked) и открывают больше контрольно-кассовых пунк-i чтобы покупателей не раздражали очереди. И какое же приспособление оказалось ым ценным усовершенствованием изо всех, сделанных за 70 лет? Как ни удивительно, самая обычная тележка для покупок (рис. 18.12). 4ерез месяц, когда, раздав подарки всем ребятишкам, Санта-Клаус отправится домой, в ми-эе розничной торговли начнется ежегодное обсуждение. Как дисконтным магазинам опять далось одержать верх над традиционными универмагами? Что помогло им этого достичь — олее изощренная система ценообразования, новейшее внутреннее оформление магазина иш самый современный метод управления запасами? На самом деле после 20-летнего пре-юсходства дисконтных магазинов появилось более простое объяснение — тележка для по-супок. Какими бы старомодными ни казались тележки, они прекрасно подходят для сего-[няшнего способа совершения покупок. В наши дни у людей очень мало времени, и они тараются купить больше товаров за один раз. Тележки очень

нравятся мамам, потому что ни могут удобно усадить детишек и спокойно делать покупки. Пожилые покупатели, кото-ых становится все больше, могут опереться на них и очень довольны, что не нужно таскать i руках тяжелые сумки. Благодаря использованию тележек увеличивается количество имгульсивных покупок и появляются новые стратегии розничной торговли. Многие розничные торговцы — от "убийц категорий", таких как Ноте Depot, до магазинов товаров массового спроса, таких как Target Stores и Kmart, — расширяются, увеличивают ассортимент и снижают цены. Они хотят, чтобы покупатели проводили в магазине больше времени, обходили его целиком, из конца в конец, и набирали максимальное количество товаров. Так какой же нормальный розничный торговец откажет своим покупателям в тележке? Но, похоже, некоторые розничные торговцы слишком утонченные, чтобы позволить каким-то железным штуковинам тарахтеть по их магазинам. "Я не уверена, что человек, купивший костюм за 2000 долларов, повесит его на тележку", — говорит Кэролин Бигз (Carolyn Biggs), директор магазинов компании Saks Fifth Avenue [26].

Рис. 18.12. Роль тележки в совершенствовании процесса покупок Одного взгляда на эту фотографию магазина Kmart достаточно, чтобы понять, почему "скромная " тележка может быть таким мощным маркетинговым инструментом. Печатается с разрешения. Все больше фирм принимают участие в совместном брэндинге (co-branding); это означает, что две (или несколько) известные розничные компании находятся под одной крышей, вместе несут расходы и стимулируют потребителей, чтобы они проводили больше времени в магазине. "Рестораны McDonald's— в магазинах Wal-Mart, кофейни Starbucb — в Barnes & Noble, Pier 1 Imports — в Sears Mexico, Polo Shops — в Bloomingdale's. На протяжении нескольких лет розничные фирмы объединяются под одной крышей, совместно предлагая свои торговые марки (т.е. занимаются совместным брэндингом). В качестве самых свежих примеров можно привести появление GNC в магазинах Rite Aid и Blockbuster Video — в магазинах Kroger в Атланте. В настоящее время, похоже, развивается новая форма сближения — объединение предприятий услуг и традиционных форматов розничной торговли. Например, клиенты, впервые позвонившие в компанию Willowbee | & Kent в Бостоне, обычно получают больше, чем ожидали. Они только хотели узнать, какие марки чемоданов предлагаются на распродажу в настоящий момент, и поэтому очень зляются, услышав голос автоответчика: "Нажмите 7, чтобы связаться с туристиче-w агентством". А звонящие в агентство, чтобы узнать цену тура на Каймановы остро-гикак не ожидали слов: "Нажмите 6, чтобы связаться с магазином" [27]. Другой вид тактики, который все чаще используют розничные фирмы, — списки жени. Этот метод был заимствован у Webмагазинов. Суть его в том, что покупатели ут приготовить список подарков, которые они хотели бы получить от определенного 1зина или торгового центра. Список желаний позволяет покупателю составить перечень подарков, которые он хотел бы по-гучить. Достаточно указать размер, цвет и номер модели. Недавно Ден Свааб (Dan Swaab), 29-гетний архитектор, наряду с другими товарами внес в свой список черный пуловер от магазина адежды Butch Blum и рамку для картины от магазина Fireworks. Но вместо того чтобы зарегистрироваться на Web-сайте, он сделал это в торговом пассаже University Village, расположенном в игородной зоне Сиэтла. С ноября 1999 года здесь предлагают покупателям составлять список келаний во время посещения любимых бутиков, а затем сдать его в любой из специальных лриемных пунктов, разбросанных по всему комплексу. Впоследствии информация попадает в эазу данных (эта услуга бесплатная), и с ней можно ознакомиться на Web-сайте торгового пас-:ажа или в киосках. Д. Свааб знаком с Internet, "но ему скучно разбираться в броузере" и он не зидит никаких преимуществ в том, чтобы заполнять список желаний только через Internet.

'Возврат товаров — это просто мучение. А так я сам примерил все вещи" [28].

НОШЕНИЯ С МЕСТНОЙ ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ На имидж розничной фирмы и эффективность ее работы значительное влияние ока-ает способ взаимодействия с местной общественностью. Розничный торговец улуч-г свой имидж, если он будет: • оборудовать магазины таким образом, чтобы они были доступны для покупателей с ограниченными возможностями; • проявлять заботу об окружающей среде, принимая участие в переработке вторсырья и уборке улиц; • участвовать в благотворительности и помещать информацию об этом на Web-сайте компании; • участвовать в программах по борьбе с наркотиками; • предоставлять работу местным жителям; • сотрудничать с группами по планированию и развитию района; • предоставлять денежные пожертвования и/или оборудование для школ; • тщательно проверять идентификационные коды при покупке товаров, относительно которых действуют возрастные ограничения (т.е. законом установлен минимальный возраст, в котором разрешено приобретать товар). Корпорация 7-Eleven является главным спонсором Ассоциации по борьбе с мышечной трофией (Muscular Dystrophy Association), принимает участие в программах движения атери против пьянства за рулем" (Mothers Against Drunk Driving — MADD) и поддерживает организации, которые занимаются распространением грамотности и вопросами взаимопонимания между представителями разных культур. Wal-Mart, Kmart, Consolidated Stores и многие другие розничные торговцы поддерживают программы по борьбе с наркотиками. Borders, Barnes & Noble, Target Stores и другие участвуют в общенациональной образовательной программе "Read-In". Сети супермаркетов, к которым относятся Safeway и Giant Food, жертвуют деньги и/или покупают оборудование для школ в своих районах. Проверка возраста при продаже алкогольных напитков и табачных изделий В настоящее время в компании 7-Eleven используют самое современное оборудование, чтобы добиваться соблюдения законов о проверке возраста при продаже алкогольных напитков и табачных изделий. Все началось с установки оборудования для проверки возраста в 1200 магазинах компании в Калифорнии. Прибор, стоимость которого для одного магазина составляет 200 долларов, считывает магнитную полосу на обороте водительских прав и выдает продавцу сообщение о том, можно ли отпустить данному покупателю товар, для которого действуют возрастные ограничения. Вот что говорит представитель корпорации 7-Eleven: "В нашей компании действует обязательная программа проверки идентификационных номеров. Но в обычный день приходится иметь дело с большим количеством покупателей, от 1000 до 1500. Иногда возникают проблемы. Продавцу бывает трудно быстро вычислить возраст покупателя, пока другие ожидают в очереди, и он может допустить ошибку". Использование специального оборудования для проверки возраста имеет несколько преимуществ. Например, в Калифорнии магазин потеряет лицензию на продажу спиртных напитков, если будет доказано, что в нем трижды продали алкогольные товары несовершеннолетним покупателям. Кроме того, вину за отказ в продаже товара возложат на оборудование, а не на продавца. Как, по вашему мнению, использование оборудования по проверке возраста повлияет на общий имидж компании 7-Elevenl Источник. Shelly Reese, "Age Verification Units Counter Alcohol, Tobacco Sales to Minors", Stores, June 1998, p. 66, 68.

Как и в других аспектах стратегии розничной торговли, работу по связям с местной общественностью могут вести все компании, независимо от размера и формата. Проиллюстрируем это на следующем примере. Когда кто-то произносит слова "тинейджер" и "торговый пассаж", вполне вероятно, он скажет также о "праздном шатании" или "прогулках без определенной цели". Но в Гран-виле, расположенном в штате Мичиган в пригороде Гранд-Рапидса, между словами "тинейджеры" и "новый торговый пассаж" обычно вставляют "мерчендайзинг", "маркетинг" и "дизайн". В открывшемся в конце 1999 года пассаже River Town Crossings Mall среди многих других арендаторов есть магазин под названием School Spirit!!! площадью примерно 124 квадратных метра, которым управляют ученики из трех районных школ. На всех товарах, от карандашей до трикотажных рубашек, стоят логотипы этих учебных заведений. Магазин открыт в обычное время, как и пассаж, а работать в нем могут ученики из трех школ, участвующих в программе. Руководит магазином взрослый человек. Такое на1инание могло осложнить отношения между образовательными учреждениями и рознич-чыми торговцами в Гранвиле, однако пока все идет успешно. Когда руководители органи-5ациизастройщика объявили о плане создания пассажа напротив строящейся школы, / многих

родителей были сомнения. "Чтобы рассеять опасения, мы начали налаживать угнетения с местной общественностью и постарались убедить всех, что это будет не просто торговый пассаж, а сосед", — говорит Рон Ден-Адель (Ron DenAdel), вице-президент •сомпании-застройщика. Он вел переговоры с администратором средней школы Гранвила, оторый также возглавлял комиссию по градостроительству, а затем последовали деловые встречи между представителями компаниизастройщика и школы. В конечном итоге обе ;тороны пришли к выводу, что магазин будет самым эффективным методом сотрудниче-;тва, и пригласили участвовать в проекте школы Хадсонвиля и Дженисона. Затем заклю-шли договор об аренде. Его обсуждали точно так же, как обычный арендный договор, но фендная плата была назначена "по льготному тарифу" [29].

ЗЮМЕ 1. Показать важность коммуникаций с потребителями и изучить понятие имиджа розничной компании. Коммуникации с потребителями играют очень важную роль для позиционирования розничных торговцев, как магазинных, так и внемагазинных. В процессе коммуникаций можно использовать различные символы. Создание и поддержание нужного имиджа, т.е. способа восприятия фирмы потребителями и другими сторонами, — это важнейший аспект комплекса стратегий розничной торговли. Имидж компании складывается из следующих компонентов: характеристик целевого рынка, позиционирования и репутации фирмы, расположения магазина, ассортимента товаров, уровня цен, физических объектов, впечатлений посетителей от процесса покупок, участия в общественной жизни, массовой рекламы и связей с общественностью (паблик рилейшнз), личных продаж и стимулирования сбыта. Создание имиджа розничной компании — это многоэтапный непрерывный процесс. Если речь идет о сети, то очень важно, чтобы у всех филиалов был единый имидж. 2. Показать связь между имиджем розничного магазина и атмосферой, создаваемой с помощью внешнего вида, общего интерьера, планировки и выставок товара, а также рассмотреть особенности создания атмосферы внемагазинными розничными торгов цами. Имидж розничной компании зависит от создаваемой атмосферы. Атмосфера магазина определяется его физическими характеристиками, которые используют ся для создания имиджа, и складывается из следующих компонентов: внешний вид, общий интерьер, планировка и выставки товара. На имидж внемагазинной фирмы влияют физические характеристики таких элементов комплекса стратегий, как каталоги, торговые автоматы и Web-сайт. Впечатление о внешнем виде магазина складывается на основе таких элементов, как фасад, вывеска, входы, витрины, высота и размер здания, видимость (замет-ность), своеобразие, окружающая территория и соседние магазины, автостоянка и скученность. Все это создает определенный настрой у потенциального покупателя еще до того, как он зайдет в магазин. Общий интерьер магазина состоит из множества различных элементов. Сюда относится способ настилки полов, цвета, освещение, запахи и звуки, оборудование, фактура стен, температура воздуха, ширина проходов, примерочные, способ вертикальной транспортировки, "мертвые" зоны, персонал, система самообслуживания, ассортимент товаров, вывески с ценами, расположение кассовых аппаратов, использование современных технологий и чистота помещения. Интерьеры розничной фирмы высшего разряда и дисконтного магазина — это совершенно разные вещи, поскольку они отражают создаваемый имидж и затраты на ведение бизнеса. Планировка внутренних помещений магазина осуществляется в шесть этапов. Площадь торгового предприятия делят на территории торговли, товаров, персонала и покупателей, причем размер каждой из этих территорий зависит от общей стратегии фирмы. В настоящее время многие фирмы при распределении площадей используют планограммы. Группируют товары по функциям, мотивации, сегментам рынка и/или требованиям к хранению. Планируют маршруты движения покупателей по магазину с использованием прямоугольной или закругленной схемы. Площадь, выделяемую на каждую товарную категорию, вычисляют на основе метода запасов модели или коэффициента эффективности использования площадей. Размещают отделы. Внутри отделов расставляют товары. Внутренние выставки (выкладки) товаров служат для информирования покупателей, вносят вклад в создание атмосферы магазина и играют определенную роль в продвижении. Существует несколько видов внутренних выставок товаров: ассортиментная, тематическая, ансамбль, вешалка и стенд, вскрытый яшик и контейнер, плакаты, передвижные установки и экраны мониторов. Для розничных Web-торговцев многие принципы создания атмосферы аналогичны тем принципам, которые используют в обычных (физических) магазинах. Но есть и существенные отличия. Фасадом Web-магазина служит его начальная страница. Общий интерьер складывается из инструкций по использованию сайта, информации о компании, пиктограмм товаров и тележки, поискового механизма и других компонентов. Планировка виртуального

магазина состоит из планов отдельных страниц, а также ссылок, которые их соединяют. На выставках товаров может быть представлен полный или выборочный ассортимент. Если функция расчета за покупки работает плохо, то во многих случаях фирма потеряет возможность продажи товаров. При проектировании Web-сайта лучше воспользоваться помощью специалистов. По сравнению с традиционными, Web-магазины имеют свои преимущества и недостатки. Обсудить методы, которые использует розничный торговец, чтобы заставить покупателей проводить больше времени в магазине. Чем больше времени посетители проводят в магазине, тем выше вероятность, что они купят товар. Чтобы заставить покупателя оставаться в магазине подольше, розничные торговцы используют следующие методы: мерчендайзинг впечатлений, продажу решений, улучшение впе чатлений от процесса покупок, совместный брэндинг и списки желаний. 4. Проанализировать, как влияют отношения с местной общественностью на имидж розничной компании. Потребители благосклонно относятся к розничным торговцам, которые проявляют интерес к жизни города или района и принимают участие в такой деятельности, как создание магазинов, доступных для людей с ограниченными возможностями, благотворительные акции и проведение специальных распродаж для граждан пожилого возраста.

новные термины Ассортиментная выставка (assortment display) (с. 970) Атмосфера (atmospherics) (с. 951) Визуальный мерчендайзинг (visual merchandising) (с. 952) Вскрытый ящик (cut case) (с. 971) Вывеска (marquee) (с. 954) Выставка (выкладка) товара в торговой точке (point-of-purchase (POP) display) (с. 969) Выставка-ансамбль (ensemble display) (с. 971) Выставка-вешалка (rack display) (с. 971) Группировка товаров по требованиям к хранению (storability product groupings) (с. 964) Группировка товаров по мотивации (purchase motivation product groupings) (с. 963) Группировка товаров по сегментам рынка (market segment product groupings) (с. 964) Группировка товаров по функциям (functional product groupings) (с. 963) Закругленная (свободная) схема движения (curving (free flowing) traffic flow) (с. 964) Контейнер (dump bin) (с. 971) Коэффициент эффективности использования площадей (sales-productivity ratio) (с. 967) "Мертвые" зоны (dead areas) (с. 961) Мерчендайзинг впечатлений, развлекательный мерчендайзинг (experiential merchandising) (с. 976) Метод запасов модели (model stock approach) (с. 967) Планограмма (planogram) (с. 963) Продажа решений (solution selling) (с. 977) Прямоугольная (сеточная) схема движения (straight (gridiron) traffic flow) (с. 964) Стенд (case display) (с. 971) Тематическая выставка (theme-setting display) (с. 970) Фасад магазина (storefront) (с. 954)

просы для обсуждения 1. Почему розничному торговцу иногда трудно донести свой имидж до покупателей? Приведите пример местной розничной фирмы с нечетко определенным, "размытым" имиджем. 2. Как дилер по продаже новых автомобилей может создать себе престижный имидж? Как может добиться такого же результата дилер по продаже подержанных машин? 3. Дайте определение понятия "атмосфера". Чем она отличается от визуального мерчендайзинга? 4. Какие аспекты внешнего вида магазина розничный торговец может контролировать, а какие — нет? 5. По каким пунктам из перечисленных ниже ресторан высшего разряда отличается от сетевого ресторана быстрого питания? a) покрытие пола; b) освещение; c) оборудование; d) персонал; e) степень самообслуживания. 6. Что подразумевается под такими понятиями, как территория торговли, товаров, персонала и покупателей? 7. Составьте планограмму ближайшего магазина музыкальных товаров. 8. Разработайте принцип группировки товаров по мотивации для розничного Web-магазина, торгующего бытовой электроникой. 9. Какие магазины не должны использовать закругленную (свободную) планировку? Поясните свой ответ. 10. Посетите Web-сайт компании eToys (www.etoys.com), а затем выскажите свое мнение по

поводу его фасада, общего интерьера, планировки, выставки товаров и системы расчета за покупки. 11. Какие, на ваш взгляд, преимущества и недостатки имеет мерчендайзинг впечатлений? 12. Как в магазине хозяйственных товаров, расположенном в вашем районе, можно использовать метод продажи решений? 13. Согласны ли вы с решением руководства дорогих магазинов не обеспечивать покупателей тележками? Какую реальную альтернативу вы могли бы предложить? Поясните свой ответ. 14. Зачем розничной фирме участвовать в благотворительной деятельности?

КОММЕНТАРИИ 1. Georgia Lee, "King's DrugsThriveswith Promotions, Service", Women's Wear Daily, April 23, 1999, p. 14S. 2. Len Lewis, "Designing a Difference", Progressive Grocer, June 1998, p. 17. 3. Rodney W. Underbill,"Who's Minding a Brand?", Arthur AndersenRetailing Issues Letter, July 1999, p. 1-2. 4. A. Coskun Samli, J. Patrick Kelly, Keith Hunt, "Improving the Retail Performance by Contrasting Management and Customer-Perceived StoreImages: A Diagnostic Tool for Corrective Action", Journal of Business Research, September 1998, p. 27—38; Lisa Bertagnoli, "A Delicate Balance", Women's Wear-Daily, August 12,1999, p. 14S; Peter J. McGoldrick, "Spatial and Temporal Shifts in the Development if International Retail Images", Journal ofBusiness Research, June 1998, p. 189—196. 5. "The Image Makers", Chain Store Age, April 1996, p. 44. 6. Edward O. Welles, "The Diva of Retail", Inc., October 1999, p. 48. 7. Marianne Wilson, "Old Navy Earns Right to Bask in Spotlight", Chain Store Age, October 1999, p. 152; Carol Emert, "Old Navy's Model Plan", San Francisco Chronicle, October 20, 1999, p. CI. 8. "Turn the Page", Chain Store Age, November 1999, p. 80, 84. 9. RobertScally, "Post-Chapter 11 WardsHardatWorkinImage", Discount StoreNews, September 6, 1999, p. 4. 10. Tom Lyons, "Visual Merchandising Today", www.cahilldisplay.com/resources.htm, March 10, 2000. 11. Ginia Bellafonte, "Stores Are Wooing Customers by Making the Shopping Less Forbidding, More Friendly— and Fun", Time, December 7, 1998, p. 64; "More Trouble Ahead for Department Stores: Sephore's New Style of Retailing Eats Away at Their Most Profitable Business", Forbes, April 9, 1999, p. 82. 12. "Types of Floring Used", Chain Store Age, July 1999, p. 130. 13. "Nike Town Turns on Spotlight", Chain Store Age, March 1999, p. 132. 14. "Retail Entrepreneur of the Year: Donald F. Lamberti", Chain Store Age, December 1997, p. 54. 15. Miles Socha, "Display; Engaging All the Senses", Women's Wear Daily, May 24, 1999, p. 13. 16. Jean E. Palmieri, "Saks Out to Be Men's Best Friend in Chicago", Daily News Record, December 3, 1999, p. 24; Lisa Vicenti, "Cross-Merchandising Adds to; Meijer Appeal", HFN, July 5, 1999, p. 1. 17. Jack Hitt, "The Theory of Supermarkets", New York Times Magazine, March 10, 1996, p. 56-61,94,98. 18. Alf Nucifora, "Enticing Shoppers to Stop, Look, Buy with POP", LI Business News, January 15, 1999, p. 6C. 19. Yumiko Ono, "Wobblers' and "Sidekicks" Clutter Stores, Irk Retailers", Wall Street Journal, September 8, 1998, p. Bl. 20. Paco Underbill, Why We Buy (New York: Simon & Schuster, 1999); см. также статью Kirk L. Wakefield, Julie Baker, "Excitement at the Mall: Determinants and Effects on Shopping Response", Journal of Retailing, Fall 1998, p. 515-539. 21. Dick Silverman, "Making Shopping Fun Again", Footwear News, November 9, 1998, p. 31. 22. Sunil Taneja, "Reinventing the Experience", Chain Store Age, November 1998, p. 156. 23. Marianne Wilson, "Levi's Fashions a New Attitude", Chain Store Age, October 1999, p. 135. 24. Pete Born, "Ulta3's Retail Makeover", Women's Wear Daily, June 11, 1999, p. 10. 25. "Category Merchandising: The Finishing Touch to Category Management", Aftermarket Business, October 1999, p. 63. 26. Joseph B. Cahill, "The Secret Weapon of Big Discounters: Lowly Shopping Cart", Wall Street Journal, November 24, 1999, p. Al, A10.

27. Dan Hanover, "That's the Ticket", Chain Store Age, April 1999, p. 31. 28. Leslie Kaufman,"Decking the Malls with Real Shoppers", New York Times on theWeb, November 24, 1999. 29. "School Ties", Chain Store Age, April 1999, p. 84.

Ситуация 1 Цель Target Stores — атмосфера Некоторые покупатели гордятся тем, что делают покупки только в магазинах Target Stores и никогда не посещают Wal-Mart или Kmart. Грамотный мерчендайзинг — вот что, главным образом, отличает сеть Target Stores от других дисконтных сетей. В магазинах Target продаются преимущественно те же обычные товары широкого потребления, что и у конкурентов, но разница заключается в способе представления всего ассортимента товаров. "Самое главное — это имидж", — говорит Кен Стоун (Ken Stone), профессор университета штата Айова. Позиционирование Target Stores в качестве дисконтных магазинов высшего разряда обусловлено тем, что материнская компания Target первоначально была сетью универмагов. И, как отмечает Стоун, выставки товаров, освещение и доступ для потребителей в Target Stores почти всегда

лучше, чем у конкурентов, таких как Kmart или Circuit City. "В магазине Target не загромождают проходы контейнерами с товарами по низким ценам, как в Wal-Mart или Kmart, и это придает ему имидж более чистого и аккуратного", — утверждает он. Руководство постоянно следит за внешним видом своих торговых точек, и, кроме того, Target— единственная из трех крупных дисконтных сетей, которая нанимает собственный штат мерчендайзеров, а не приглашает их со стороны, так же как торговых агентов и других сотрудников. В компании используют современные методы информационной проходки, которые помогают точно определить ассортимент каждого отдельного магазина, одновременно сохраняя единообразный имидж по всей сети. Вот что говорит Сид Дулитл (Sid Doolittle), аналитик розничной торговли: "В компании Target способны проанализировать результаты продаж во всех магазинах и на основе это составить ассортимент товаров, тщательно подбирая фасоны и цвета в зависимости от закономерностей спроса". Покупатели могут не заметить, что в Target освещение лучше и посреди проходов нет контейнеров с дешевыми товарами, но они обязательно почувствуют, что обстановка здесь более приятная. "Именно поэтому многие работающие люди, особенно женщины, покупают одежду на каждый день и другие вещи именно в магазине Target, — отмечает г-н Стоун. — Причем некоторым из них даже в голову не придет зайти в Wal-Mart'или Kmart". "Подход Target Stores отражает растущую тенденцию в торговле одеждой, которую также можно наблюдать в ленточных пассажах и крупных торговых центрах (пауэр-центрах), таких как Marshall's, Kohl's и T.J. Maxx", — утверждает Дуг Тайгерт (Doug Tigert), профессор колледжа. Но он считает, что отличительные особенности Target Stores на этом и заканчиваются: "Когда мы проводили исследование крупных модных магазинов, то оказалось, что У магазина Target имидж более высокого уровня по сравнению с Wal-Mart, Kmart и Venture, гакже имидж более качественных товаров. Однако мы выяснили, что его никак нельзя по-авить в один ряд с J.C. Penney. А это достаточно трудная задача — позиционировать себя :жду дисконтными магазинами, с одной стороны, и Sears и J.C. Penney — с другой". Част-ie торговые марки магазинов Target, такие как Мегопа и Furio, воспринимаются как более явственные и ценные отчасти благодаря обстановке, в которой они продаются. С. Дулитл мечает: "В Target предлагают прекрасную модную одежду, но ориентируются не только на (вестные торговые марки. У компании есть и собственные, "домашние" торговые марки, ричем их очень тщательно разрабатывают, чтобы предложить более высокую ценность, м у известных производителей". В прошлом одним из факторов, который помог компании Target Stores выделиться на эне конкурентов, была способность компании объединять товары самых разных кате-рий, чтобы помочь покупателям сориентироваться. "В магазинах Target объединяют зные предметы одежды и вместе они действительно выглядят более стильно", — гово-1Т К. Стоун. Кроме того, в компании часто используют лицензирование для создания склюзивных товаров, которые усиливают ее позиционирование в качестве дисконтов магазина высшего разряда. И сегодня примеру компании Target следуют многие угие дисконтные магазины. просы 1. Какие факторы помогли компании Target Stores создать имидж высокого уровня? При ответе на этот вопрос используйте материал о компонентах имиджа розничной компании, изученный в данной главе. 2. В компании Target Stores есть собственный штат мерчендайзеров. В чем преимущества и недостатки такой политики? 3. Какие еще компоненты, влияющие на создание атмосферы, может использовать Target Stores, чтобы усилить свой имиж уникального дисконтного магазина? 4. Что можно сделать в компании Target Stores, чтобы увеличить время пребывания покупателей в ее магазинах? имечание. Для описания данной ситуации авторы воспользовались материалом статьи Robert Scally, "Upscale с Lifts Image Above the Fray", Discount Store News, April 19, 1999, p. 58. Печатается с разрешения.

ктуация 2 itagonia: магазин одежды заботится об окружающей среде Фирма Patagonia (www. patagonia. com) продает верхнюю одежду высокого качества гользуется заслуженной репутацией защитника окружающей среды. Помимо большого ьема операций торговли по почтовым заказам, у компании есть 24 розничных магазина ) в Соединенных Штатах, пять — в Японии, три — в Европе, четыре — в Южной Аме-ке и два — в Австралии). Компанию Patagonia основал Ивон Шуинар (Yvon Chouinard) в 1957 году в городе Вентура, штат Калифорния. Это был магазин по продаже альпинистского снаряжения, которое он делал своими руками. В 1972 году Шуинар начал производить, распространять и продавать верхнюю одежду, предназначенную для покупателей, которые увлекались альпинизмом, катанием на лыжах, сноубордом и другими видами спорта. С самого начала он настаивал на

том, что его одежда настолько же продуманная, качественная и прочная, как и снаряжение для скалолазов. Фирма гордится тем, что проводит испытания своей продукции в экстремальных полевых условиях. Г-н Шуинар уверен, что компания Patagonia может служить образцом корпоративной ответственности. Его неизменная философия заключается в том, чтобы управлять фирмой на принципах самостоятельности. В 1984 году Patagonia начала выделять десятую часть прибыли до уплаты налогов (а сейчас около 1 % от объема продаж) на программу по сохранению и восстановлению окружающей среды (в компании эту программу называют "налог земли"). В середине 1980-х годов объем продаж компании Patagonia увеличивался на 30% ежегодно. Пытаясь использовать это с максимальной выгодой, руководство решило изменить позиционирование компании, чтобы ее целевыми покупателями стали не только любители спорта. В результате была разработана линия повседневной одежды для массового рынка. Однако она не только не имела успеха, но и испортила благоприятный имидж компании у ее основных клиентов, ориентированных на активный отдых. Тогда в 1991 году в компании Patagonia провели реорганизацию, и 20% сотрудников были уволены. Главными аспектами стратегии возрождения стали сосредоточение на "спецодежде" (т.е. одежде для видов спорта на открытом воздухе) и большая забота об окружающей среде. Чтобы уменьшить вред, наносимый окружающей среде при производстве или использовании одежды, были разработаны специальные новые модели. С весны 1996 года в компании Patagonia взяли на себя обязательство использовать в производимой одежде из хлопчатобумажной ткани только хлопок, выращенный на органических удобрениях (т.е. без химических добавок). Руководство компании считает, что пестициды, гербициды и другие химикаты, которые традиционно применяются при выращивании хлопка, загрязняют почву, воздух и грунтовые воды. Также в компании Patagonia разработали внутреннюю программу защиты окружающей среды, согласно которой две трети отходов используются повторно (коробки, бумага и т.д.). В 1998 году каталог компании Patagonia был назван в журнале Catalog Age лучшим ка- | талогом года. При этом один из членов конкурсного жюри заметил: "Таким и должен быть хороший каталог — идеальное сочетание товара, целевого рынка и творческого подхода". На одном из разворотов каталога-победителя была представлена коллекция одежды Activist из ткани с начесом (верхняя одежда, трикотажные куртки и брюки, безрукавки) с описанием этой ткани и ее различных функций, а также фотографии бесстрашного парашютиста в этой одежде. Забота компании об окружающей среде прослеживается во всех ее каталогах, издаваемых сегодня. Например, в них четко отмечены предметы одежды из хлопка, выращенного на органических удобрениях, и ткани, полученные в резуль- j тате переработки поношенных вещей. опросы 1. Оцените Web-сайт компании Patagonia (www.patagonia.com) с точки зрения ее имиджа. 2. Чем отличаются процессы создания имиджа для компании, торгующей по каталогу, и для физического магазина? 3. Какую пользу приносит компании Patagonia ее забота об окружающей среде? Существуют ли какие-либо отрицательные стороны у этого имиджа? 4. Сравните атмосферу Web-сайтов компаний Patagonia и L. L. Bean (www. 1 lbean. com). чшечате Текст данной ситуации подготовлен и написан профессором Гейл X. Кирби (Gail H. Kirby) из иверситета Санта-Клары. При этом использовался материал статей Laura M. Beaudry, "13th Annual talog Awards: Gold Award, Apparel Over $100 — Patagonia", Catalog Age, September 1998, p. 70; Larry Arming, "Patagonia Sticks to Its Knitting", BusinessWeek, December 7, 1998, p. 68. Печатается с разрешения.

ГЛАВА 19 СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ Цели главы 1. Исследовать масштаб продвижения в розничной торговле. 2. Изучить элементы продвижения: рекламу, связи с общественностью (паблик ри-лейшнз), личные продажи и стимулирование сбыта. 3. Обсудить аспекты планирования стратегии продвижения: постановка целей, определение бюджета и комплекса продвижения, реализация этого комплекса, а также анализ и корректировка плана.

первом рекламном ролике Wendy's в качестве представителя компании выступил ее основатель — Р. Дэвид Томас (R. David Thomas). Самое меньшее, что можно сказать о реакции средств массовой информации на эту рекламу — они раскритиковали Дэйва Томаса в пух и прах. Авторы некоторых статей язвительно высказывались по поводу его манеры говорить, характерной для "среднего американского обывателя", честного выражения лица и приземистой фигуры. Один из критиков даже зашел настолько далеко, что обозвал его

В

"быком в рубашке с короткими рукавами". Даже руководители Bates USA, рекламного агентства, которое работало на компанию Wendy's, согласились, что "речь и манера держаться Дэйва Томаса давно устарели". Но Дэйв Томас явно продемонстрировал, что критики не всегда оказываются правы! Он стал героем более чем 640 рекламных роликов на телевидении. Это была самая продолжительная рекламная кампания, в которой роль представителя фирмы играл ее осно- I ватель. В отличие от критиков из средств массовой информации, специалисты по розничной торговле объясняют успех рекламной кампании тем, что Дэйв располагает к себе людей, ему верят. По словам старшего вице-президента компании Wendy's по маркетингу, реклама попала в цель, потому что "в ней идет речь не о Дэйве, а о качестве товаров компании Wendy's". Компания Bates нашла оптимальный способ представить Дэйва Томаса в рекламе. В роликах подшучивали над его простой житейской философией и безграничной любовью | к продуктам питания, которые выпускает фирма. Например, в одном из роликов Дэйв Томас получает письмо от Би Би Кинга, в котором знаменитый блюзовый певец рассказывает, как ему нравится еда от компании Wendy's. Г-н Томас отвечает ему: "Не вешайте носа, и вы одолеете даже блюз". (Игра слов: blues — это и блюз, и хандра. — Прим. перев.) Сейчас некоторые критики средств массовой информации высказывают мнение, что заз Дэйва Томаса в рекламе продуктов Wendy's "несколько утратил новизну", и, кроме о, в рекламной кампании совершенно упустили из виду детский сегмент рынка. Тем менее, компания Wendy's планирует и в дальнейшем "продавать" остроумие и муд-:ть Дэйва Томаса [ 1 ].

*АТКИЙ ОБЗОР Компания Sephora, которая только начинает свою деятельность на рынке Соединенных Штатов Америки, разработала комплексный план продвижения, который охватывает все, начиная от магазинов и заканчивая ее красочным Web-сайтом (www.sephora.com).

Продвижение в розничной торговле (retail promotion) в широком смысле — это все ком-шкации, которые розничный торговец использует для того, чтобы информировать [евой рынок, убеждать его или напоминать о каких-либо аспектах своей деятельности, i глава посвящена подготовке стратегии продвижения в розничной торговле и ее реакции. Сначала подробно рассмотрены такие элементы продвижения, как реклама, зи с общественностью, личные продажи и стимулирование сбыта. Затем в центре наго внимания будут стратегические аспекты продвижения: постановка цели, составле-! бюджета, разработка комплекса продвижения, реализация этого комплекса, а также лиз и изменения плана. Компания Wal-Mart, которую журнал Promo признал "Розничным торговцем десяти-ия", прилагает много усилий для разработки эффективной стратегии продвижения; 1чем она предлагает не только низкие цены. Ниже приведены отрывки из интервью [айком Кокрелом (Mike Cockrell), вице-президентом по маркетингу. Как за последние десять лет изменилась философия продвижения компании Wal-Mart? Наверное, мы несколько усложнили ее, но не настолько, чтобы это помешало покупателям чувствовать себя комфортно и получать удовольствие от пребывания в наших магазинах. Наша философия — это всемерная ориентация на город, в котором находится магазин. Но в то же время мы ушли далеко вперед по сравнению с 1960-ми годами, когда предлагали бесплатное катание на осликах и угощали клиентов кусочками арбуза. Что нового узнали в компании Wal-Mart о покупателях и о маркетинге за последние 10лет ? Мы уверены, что покупатели хотят чувствовать связь с другими людьми и в магазине, и вообще в городе. Возьмем, к примеру, нашу "программу добрых дел". Мы хотим, чтобы покупатели знали, что в магазинах есть благотворительные программы, цель которых — помогать их родному городу. Чтобы дать покупателям почувствовать эту неразрывную связь, мы организовываем также программы развлечений в магазинах: различные конкурсы, День бабушек и дедушек и прямую трансляцию в магазинах Wal-Mart эксклюзивных концертов Гарта Брукса, Бритни Спирс, Фейт Хилл и других популярных исполнителей. Wal-Mart удавалось заключать выгодные договоры с другими фирмами о продвижении и подготовке совместных рекламных кампаний. Чем вы объясните такую удачу! Это результат работы наших менеджеров по маркетингу, которые развивают прочные отношения с закупщиками и партнерами, направленные на обоюдную выгоду обеих сторон. Они честно объясняют, каковы показатели в Wal-Mart, чего мы ожидаем от продвижения и что можем сделать в наших магазинах со своей стороны. Какая роль в продвижении отводится менеджерам по маркетингу? Они предлагают новые идеи и координируют маркетинговый план, который должны выполнять в магазинах. Наш успех — это результат совместных усилий, инициаторами которых часто выступают менеджеры по маркетингу, а иногда поставщики и закупщики. Менеджеры по маркетингу координируют программу продвижения товаров, но управление ею осуществляется на уровне магазинов. Мы предлагаем магазинам основную программу, а они со своей стороны могут расширить ее. Какая программа продвижения товаров Wal-Mart стала наилучшей? В ходе какой-либо акции не всегда

удается продать много товара, но это не самое главное. В большинстве случаев программы продвижения направлены на развлечение покупателей в магазинах. Мы хотим дать понять покупателям, что в магазине Wal-Mart можно прекрасно провести время и пообщаться с друзьями [2]. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

ЭЛЕМЕНТЫ КОМПЛЕКСА ПРОДВИЖЕНИЯ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Узнать о возможностях продвижения, которые предлагает Всемирная информационная сеть, можно на Web-сайте по адресу www. smartbiz. com/sbs/arts/kline2. htm.

Реклама, связи с общественностью, личные продажи и стимулирование сбыта — это четыре элемента продвижения. Мы обсудим каждый из них, их задачи, преимущества и недостатки, а также основные формы. Описывать мы их будем по отдельности, но нужно иметь в виду, что в хорошем плане продвижения все они объединены общей стратегией розничной фирмы. Например, управляющие кинотеатра будут в большей степени сосредоточены на рекламе и стимулировании сбыта (использование лотков по продаже бутербродов и напитков). В то же время в дорогом специализированном магазине главный акцент делается на личных продажах (рис. 19.1). Розничные фирмы выделяют на продвижение значительные средства. Например, типичный универмаг тратит около 4% доходов от продаж на рекламу и 8-10% — на личные продажи и услуги по поддержке. Кроме того, многие сети универмагов вкладывают большие суммы в стимулирование сбыта (например, на проведение специальных акций) и содержат собственный отдел связей с общественностью или пользуются услугами других компаний, чтобы создавать благоприятное общественное мнение о себе и отвечать на вопросы, которые ставят перед ними средства массовой информации.

Ваш личный бакалейщик и даже больше Рис 19.1. Общение с покупателем с помощью комплекса продвижения Компания Peapod использует свой логотип и слоган во всех акциях продвижения. Компания регулярно дает рекламные объявления, добивается известности с помощью средств массовой информации, использует сотрудников отдела доставки в качестве своих представителей, выполняющих важную миссию по обслуживанию клиентов, а также проводит специальные акции по продвижению. Печатается с разрешения.

Реклама (advertising) — это платная неличная форма коммуникации, которую осуше-ляет определенный (известный) заказчик через средства массовой информации, :шние по отношению к магазину. Чтобы пояснить данное определение, рассмотрим ыре его аспекта. Платная форма. Это то, что отличает рекламу от паблисити (элемент паблик ри-1шнз, или мероприятий по связям с общественностью); в случае паблисити розничная рма не платит за время и место, используемое для передачи сообщения. Неличная фор-В случае рекламы стандартное сообщение представляют всей аудитории, а не отдель-м клиентам (за исключением использования Web). Внешние по отношению к магазину детва массовой информации. Это газеты, радио, телевидение, Web и другие каналы мас-1ых коммуникаций (личные контакты не входят в данный список). Коммуникации внутри магазина (такие как выставки товаров и объявления по радио) считаются элементами

стимулирования сбыта. Известный заказчик. В рекламе, в отличие от паблисити, четко указывается имя заказчика (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Реклама помогает узнать о расположении магазинов и даже больше! В магазинах Shoe Carnival вам предложат популярные модели обуви известных торговых марок, широкий выбор модных фасонов и прекрасное обслуживание. К тому же покупки можно сделать с максимальным комфортом и немного развлечься. Shoe Carnival — это открытая акционерная компания, которая занимается розничной продажей обуви в более чем 100 магазинах и строит планы активного роста и расширения в будущем. Ее магазины расположены в 20 штатах. С помощью объявлений, одно из которых представлено здесь, компания рекламирует свой Web-сайт www. shoecarnival. со,г„ на котором посетители могут получить информацию о фирме, найти ближайший магазин, узнать о вакансиях и еженедельных рекламных акциях. Печатается с разрешения. Среди розничных торговцев Соединенных Штатов Америки больше всех тратит на рекламу компания Sears: в год она расходует на эти цели 1,6 миллиарда долларов, т.е. около 4% своего объема продаж в США. У многих компаний отношение средств, затрачиваемых на рекламу, к объему продаж выше, но размер суммы в долларах меньше. К ним относятся компании Montgomery Ward (6,1%) и Federated Department Stores (5,0%). Что касается Wal-Mart, то эта компания тратит на рекламу только 0,3% от объема продаж и больше рассчитывает на хорошую репутацию среди потребителей (которые будут советовать ее магазины своим знакомым), проведение акций внутри магазина и ежедневные низкие цены. В табл. 19.1 представлены размеры затрат на рекламу по сравнению с объемом продаж для различных типов розничных фирм .Таблица 19.1. Соотношение затрат на рекламу к объему продаж для различных гипов розничных торговцев Соединенных Штатов Америки Затраты на рекламу

Затраты на рекламу

Тип розничной фирмы

(в процентах от объема продаж) *

(в процентах от прибыли)**

Магазины одежды

6,3

14,2

1 аксессуаров Магазины автомобильных то-

1.1

2,7

1аров и товаров для дома Универмаги

3,7

13,0

Аптеки и магазины патенто-

0,9

3,2

1анных лекарств Леста общественного питания

4,2

16,4

Магазины одежды для всей

3,7

10,0

емьи Лебельные магазины

6,9

17,4

акалейные магазины

1,1

3,8

Магазины игрушек, игр

3,0

11,3

предметов коллекционироания )тели и мотели

2,7

11,4

Чагазины пиломатериалов и

0,7

2,3

троительных материалов

эирмы, торгующие по почто-

8,4

27,8

ым заказам инотеатры

2,8

15,8

1агазины музыкальных товаров

1,4

3,7

1агазины радио-, телеаппаатуры и потребительской пектроники бувные магазины

3,9

15,5

3,0

7,8

алантеоейные магазины 1.1 5.0 'Затраты на рекламу в виде процента от объема продам: вычисляются так: Затраты на рекламу / {истый объем продаж: компании. '*Затраты на рекламу в виде процента от прибыли вычисляются так: Затраты на рекламу / (Чистый бъем продаж — Себестоимость реализованной продукции). источник. Schonfeld & Associates, "1999 Advertising-to-Sales Ratios for the 200 largest Ad Spending Indus-ries", Advertising Age, June 28, 1999, p. 58. Печатается с разрешения.

эм отличаются рекламные стратегии розничной фирмы фирмы-производителя Хотя определение, которые мы привели выше, относится ко всей рекламе как таковой, ясно выяснить существенные различия между рекламными стратегиями розничной фир-.1 и фирмыпроизводителя. Во-первых, целевые рынки розничных фирм обычно более компактны географически, чем рынки производителей. Это означает, что первым легче приспособиться к потребностям и привычкам местного населения. Однако многие розничные фирмы не имеют возможности использовать общенациональные средства массовой информации в той степени, в какой это доступно производителям. Например, давать рекламу в телевизионных программах, которые идут по всей стране, могут только самые большие сети магазинов и франчайзинговые предприятия. Исключением из правила является прямой маркетинг (в том числе и через Web), так как в этом случае торговые зоны даже мелких фирм могут быть очень рассредоточены по широкой территории. Во-вторых, в рекламе розничной компании делается акцент на безотлагательности покупок. Отдельные товары выставляются на продажу и рекламируются в течение определенных кратких периодов времени. Розничная фирма стремится к тому, чтобы потребители купили товар своевременно. В отличие от нее, производитель больше заинтересован в создании благоприятного отношения к своей продукции или к компании, а не в краткосрочном увеличении объема продаж. В-третьих, многие розничные фирмы делают в рекламе акцент на ценах, а производители, как правило, обращают внимание потребителя на некоторые характеристики и свойства товара. Кроме того, розничные фирмы иногда представляют в одном рекламном объявлении несколько различных товаров, а производители, наоборот, стараются их количество уменьшить. В-четвертых, цены на рекламу в средствах массовой информации для розничных компаний обычно ниже, чем для производителей. Этот факт, а также желание производителей и оптовых компаний расширить область распространения, ведет к тому, что затраты на рекламу делятся между розничной компанией, с одной стороны, и производителем или оптовиком — с другой. Расходы на рекламу могут разделить между собой также несколько розничных фирм. Это явление получило название совместной рекламы (cooperative advertising). Как накормить голодных студентов в киберпространстве Food.com (www. food. com) — новая онлайновая служба, с помощью которой можно заказать еду из ресторана. Она предназначена, в основном, для студентов примерно 50 высших учебных заведений, среди которых Бостонский университет, Нью-йоркский университет, университет штата Флорида и Техасский университет в Остине. Вот что говорит представитель компании Food.com: "Наша услуга как будто специально предназначена для студентов университетов. Они часто делают заказы и одними из первых осваивают новую технологию". В своей программе продвижения компания Food.com использует сайт CollegeStudent.com и справочник College Directory Publishing. Кроме того, Food.com заключила договоры на проведение рекламных кампаний через Future Pages, рекламную сеть "газетных" Web-сайтов и университетских газет. Food.com разработала и опубликовала рекламные объявления в университетских газетах; это одно из мероприятий программы Future Pages. Фирма CollegeStudent.com проводит рекламные акции для компании Food.com в университетских городках, в ходе которых создает и распространяет рекламные листки, плакаты и организовывает различные мероприятия. Фирма CollegeStudent.com посылает студентам, которые стали ее подписчиками, рекламные сообщения по электронной почте. У компании Food.com есть также онлайновый ресторан и справочник по его услугам, который она публикует в университетских газетах и на Web-сайте CollegeStudent.com. Помимо программы для студентов университетов, Food.com предлагает доставку блюд в офисы, расположенные в районах, где работает большое количество людей и очень многие подключены к Internet. Компания поддерживает деловые связи с более чем 11 тысячами ресторанов.

Эцените программу продвижения Food.com, ориентированную на студентов университетов. Что бы вы к ней добавили? Источник.Patricia Rieman, "Cybermalls Go After Colleges,OfficeWorkers", Advertising Age,February 8, 1999, p. 60.

ели

Здесь вы узнаете, как создавать рекламные объявления, способствующие продажам (www.smartbiz.cora/sbs/arts/bly65.htm). Реклама в розничной торговле направлена на достижение определенных целей, среди •торых можно назвать следующие. • Краткосрочное увеличение объема продаж. • Увеличение потоков покупателей в магазин. • Создание и/или укрепление имиджа розничной фирмы. • Информирование потребителей о товарах и услугах и/или об отличительных чертах данной компании. • Облегчение работы торгового персонала. • Создание спроса на частные торговые марки. Розничная фирма может выбрать одну или несколько целей и на основании этого зработать рекламную кампанию. еимущества и недостатки

Основные преимущества рекламы заключаются в следующем. • Реклама привлекает большую аудиторию. Кроме того, в случае рекламы в печатных изданиях происходит дополнительная передача информации, когда, прочитав газету (или журнал), один человек передает ее другому. • Низкие затраты в расчете на одного зрителя, читателя или слушателя. • Существование множества различных средств массовой информации. Благодаря этому розничная фирма выбирает такое средство, которое лучше всего соответствует ее целевому рынку. • Фирма сама определяет содержание сообщения, изобразительные средства и художественные приемы, время показа (выхода в свет) и его размер (продолжительность). Таким образом, всей аудитории представляют стандартизированное сообщение в выбранном формате. • Если для рекламы выбраны печатные средства массовой информации, то представителям целевого рынка могут демонстрировать ее снова и снова. • Рекламное объявление часто размещают в середине редакционной статьи, телевизионного шоу, выпуска новостей и т.д. Это повышает доверие к рекламе и увеличивает вероятность того, что данное объявление будет прочитано или услышано. • Возможны операции на основе самообслуживания или при более низком уровне I обслуживания, так как потребитель получает представление о данной розничной фирме и ее предложениях до совершения покупок. Среди основных недостатков можно назвать следующие. • Отсутствие гибкости в рекламе, поскольку она имеет стандартный характер (кроме рекламы в Web, интерактивная природа которой позволяет приспособиться к потребностям различных людей). Розничная фирма не может уделить достаточно внимания потребностям отдельных покупателей. • Некоторые виды рекламы обходятся очень дорого, что затрудняет мелким фирмам доступ к определенным средствам массовой информации, в частности к телевидению. • Средства массовой информации охватывают большие географические террито-1 рии, и для розничной фирмы это означает излишнюю трату денег. Так, небольшая сеть супермаркетов может обнаружить, что только 40% читателей данной газеты) живут непосредственно в ее торговой зоне. • Некоторые средства массовой информации заставляют довольно долго ждать выхода рекламного объявления. Это уменьшает возможности розничной фирмы рекламировать модные товары, а также реагировать на текущие события. • Некоторые рекламные объявления люди выбрасывают, даже не читая. Например, проспекты и рекламные листки, рассылаемые по почте, почти сразу оказываются в корзине для мусора. • Как правило, рекламные объявления очень краткие. В 30-секундном телевизион-1 ном рекламном ролике или в объявлении в небольшой газете не бывает особых подробностей, а только самая необходимая информация. Но это только самые общие замечания по поводу рекламы. Ниже будут рассмотрен доводы "за" и "против" конкретных средств массовой информации. К услугам розничных фирм широкий выбор различных средств массовой информа-j ции: газеты, телефонные справочники, прямая почтовая рассылка, радио, телевидение, Web, городской транспорт, наружная реклама (уличные рекламные щиты), журналь| и рекламные проспекты или листки. Их краткое описание приведено в табл. 19.2.Тип сродства массовой

Средства массовой информации nmfjvfjiviaunn Охват рынка

Ежедневные газеты

Один населенный пункт или целый город с городами; присуществуют местные Еженедельные Обычно издания один газеты населенный пункт или город с пригородами большой Газеты рекламных Большинство семей объодноНШ1СПИИ го населенного □ о поимм пункта, сеть рекламных газет может охватывать город с пригородами большой Телефонные Местность или сфера справочники деятельности, на ориентирован которую справочник Прямая почтовая Осуществляется рассылка розничной фирмой и зависитот нее только

Радио Телевидение

Тип средства массовой информации Web

Городской транспорт

Компании, для которых он лучше всего подходи! Все крупные розничные фирмы

• -Основные "преимущества

Широкое распространение изданий; ция рекламных быстрая объявлений публикаРозничные фирмы, Четкая котоориентация на рые работают стный целевой местном ме- илирайона города только нарынке рынок Местные розничные Читатели фир-и компании по целевому принадлежат к мы рынку; предоставлению низкие затраты услуг

Слишком широкая и разнообразная кая конкуренция аудитория; жестмежду Ограниченная рекламными аудитория, простота и объявлениями рекламных стандартность Маленькая объявлений аудитория; кие изданиятараспространяют бесплатно гда читаюти их не все-

Все типы розничных компаний, вары и услуги топредлагающих

Аудитория ограничена тивными акдолгий период покупателями; ожидания публикации Такие рекламные справочника материалы часто выбрасывают, поскольку о них невысокое потребители мнение имеют

Привлекают потребителей, которые готовы купки; делать посообщениеперед находится Новые и Информацию о постоянно глазами расширяющиеся потребителях, фирмы; компании, принадлежащих зующие купоны или левому рынку и альные хорошие испольк цеспециимеющих торгующие по либо клиентами предложения, перспективы заказам занести базу почтовым фирмы, стать вможно Территория вокруг Розничные фирмы, Сравнительно данных раориеннизкие затрадиостанции, размеры тирующиеся на ты, хороший торой ленные Сильное ко- можно легко опреде- сегменты охват рынка определить рынка Розничные воздействие рекТерритория рынка фирмы, предтелестанции, размеры лагающие товары и ламы на зрителя; вокруг которой можно легко услуги массового широкий охват определить спроса рынка Охват рынка Компании, для Основные которых преимущества он лучше всего Весь Земной шар Все типы Широкий охват подходит розничных фирм, рынка, инпредлагающих терактивность, услуги траты, товары и низкие завозможности мультимедийные Небольшой или большой город с пригородами, обслуживаемый транспортной данной системой

Основные недостатки

Розничные фирмы, расположенные рядом с портными трансособенно те, маршрутами, ентируются которые ори-на дневно людей, ежеработу из приезжающих на Наружная реклама Весь большой город с Развлекательные и пригородов ориентипригородами или рованные район ничные фирмы, один натуристов роз- а роко такжеизвестные шиМестные журналы Большой город с Рестораны, компании фирмы, приго- или целый ориенродами тированные на он; иногда есть ния, региразвлечедля отдельных магазины, издания специализированны гующие поторрайонов компании, е почтовым Рекламные листки Один район Рестораны,заказам или химчистки, проспекты станции и другие фирмы, техобслуживания женные располо-в данном районе

Целевая аудитория, ряемость и повтовоздействия длительность рекламы

Очень большой размер рекламного частота щита, высокая демонстрации Аудитория "по интересам", возможности подхода к творческого ламы созданию рекЧетко обозначенная вая аудитория, целетраты низкие за-

Отсутствие наглядности; для достижения зультата реклама желаемого рена радио должна быть регулярной го времени и Высокая производства стоимость рекламного эфирноролика; слишком Основные широкая недостатки аудитория Проблемы сохранения конфиденциальности, димость необхоления постоянного ность информации, обнов-оценки результатов Слишком много трудрекламных объявлений,аудит то не часпроявляет ория интереса внимания и

Большое количество рекламных щитов, часто не аудитория ния и интереса проявляет внимаДолгий период ожидания нет публикации, рекламировать смысла торые товары, кобезотлагательно предлагается купить Такие рекламные материалы часто читая, так как не выбрасывают, имеют о них потребители мнение невысокое

Все газеты можно разделить на ежедневные, еженедельные и газеты рекламных объявле-I. Розничные компании чаще всего выбирают именно газеты благодаря таким их преиму-:твам, как широкий охват рынка, быстрая публикация рекламы, умеренные затраты, гиб-гь, продолжительность выхода рекламы, художественные средства оформления и связь дакционными статьями (размещение объявлений возле редакционных колонок или ста-). К недостаткам относятся возможная избыточность (газета распространяется в более ши-ой местности, чем та, в пределах которой находится целевой рынок данной фирмы), кон-енция с другими розничными фирмами, черно-белый формат представления информации эздействие не на все органы чувств по сравнению с телевидением. Чтобы сохранить свои ирующие позиции, многие газеты обновили художественные и изобразительные средства, гкоторые даже стали помещать какое-то количество цветных объявлений. Газеты реклам-i объявлений, которые распространяются бесплатно, доставляют во все дома определен-i местности; как правило, они содержат небольшую долю новостного материала. Рознич-; компании используют их все чаще, обычно в ущерб другим газетам. Телефонные справочники ("Белые страницы" и "Желтые страницы") также относят-с основным средствам рекламы. В "Белых страницах" название розничной компании : координаты бесплатно помещаются в алфавитном порядке среди других телефонных нентов, как коммерческих, так и некоммерческих. По сравнению с "Желтыми страдами" преимущество "Белых" в том, что люди, знающие данную фирму, не видят ря-i названия конкурентов. Основной недостаток, опять же по сравнению с "Желтыми аницами" в том, что это алфавитный список, а не тематический. И если потребитель знает, какие фирмы в его районе предлагают услуги по ремонту, то он наверняка за-нет в "Желтые страницы" и выберет одну из них в разделе "Ремонт". В "Желтых страницах" фирмы платят за размещение своего названия и координат 1фавитном порядке (и, по желанию, за большую площадь в справочнике) в своей катего-i бизнеса. Большинство розничных фирм дают рекламу в "Желтых страницах". Это нь эффективно, потому что к данному справочнику часто обращаются люди, готовые ать покупки, и такая реклама достаточно долговечна (год и дольше). Недостаток в том, i людям не представляют какую-либо определенную компанию, в списке она — одна из огих, к тому же приходится долго ждать, пока объявление будет опубликовано. Наконец, дествует множество конкурирующих фирм, которые выпускают справочники типа Желтых страниц" и предлагают розничным торговцам поместить рекламу именно в их авочнике по более выгодным ценам по сравнению с конкурентами. Прямая почтовая рассылка — это такое средство массовой информации, с помощью ко-юго розничные компании посылают потребителям каталоги или объявления по почте i пользуются услугами доставки от частных фирм. К преимуществам относятся четкое эеделение целевой аудитории, индивидуальный формат (оригинальное представление формации), контроль за затратами, быстрая ответная реакция и возможность навязать упку (например, когда к рекламному объявлению прилагают счет). Эффективность шой почтовой рекламы значительно повысилась благодаря компьютерным базам дан-х. Среди недостатков можно назвать отношение к этим материалам, как к макулатуре, эхой имидж компании в представлении некоторых людей, низкая степень откликов на сламу, а также устаревшие списки рассылки (адресаты могли переехать). Радио используют самые разные компании. К его преимуществам можно отнести сравнительно низкие затраты, высокую информативную ценность для водителей, возможность сегментации рынка, широкий охват рынка и быстрое размещение рекламы. Недостатки включают отсутствие наглядности, необходимость повторения и краткого представления информации, а также слишком широкую аудиторию. Нужно отметить, что в последние годы розничные фирмы все чаще стали использовать радио. Увеличение количества общенациональных и региональных розничных компаний привело к росту телевизионной рекламы. Но, несмотря на это, по размерам затрат на продвижение телевидению еще очень далеко до газет. К его преимуществам относятся сила воздействия рекламы на потребителя, широкий охват рынка, творческий подход и возможность размещения рекламы в телепередачах (для фирм, которые выступают спонсорами этих передач). Среди недостатков можно назвать высокие затраты, слишком широкую аудиторию, навязываемую краткость представления информации и повторений, а также ограниченные возможности размещения рекламы в самое выгодное время и в популярных телепередачах (для фирм, которые не стали спонсорами). Местные розничные фирмы предпочитают кабельное телевидение благодаря его направленности на более узкую аудиторию, в отличие от обычных телекомпаний. С точки зрения рекламы, розничные компании используют Web для того, чтобы представить потребителям информацию о местонахождении магазинов, описать ассортимент товаров, дать возможность заказать каталог и т.д. Кроме того, многие фирмы продают товары через Web. Всемирная информационная сеть дает розничным фирмам две возможности "охватить" покупателей: во-первых, с помощью рекламы на поисковых серверах, а также на Web-сайтах фирм — разработчиков броузеров (Netscape и Microsoft Explorer) и других фирм; а во-вторых,

общаясь с покупателями на своих собственных сайтах. Как уже говорилось в главе 6, количество розничных фирм, имеющих свои Web-сайты (т.е. "присутствующих" в Web), быстро растет. Реклама в транспорте используется в тех местностях, где есть системы общественного транспорта. Рекламные объявления помещают на автобусах, в поездах и такси. К преимуществам такого метода относятся "аудитория поневоле", массовый рынок, высокий уровень повторения и рынок, географически определенный. Недостатки включают большое количество и беспорядочность объявлений, отсутствие внимания и интереса I у аудитории, недостаточность такого средства рекламы в малообжитых местностях, огра-, ниченность маршрутов и различные надписи и рисунки, сделанные на рекламных объявлениях рукой пассажиров. Помимо традиционной рекламы на транспорте розничные компании часто используют для этой цели собственные грузовики для доставки товаров, причем иногда очень необычным способом. Десятки новых Web-компаний устроили самый громкий рекламный бум на телевидении, радио и в печати, но при этом они жалуются, что на все эти усилия потребители не обращают! никакого внимания. Кроме своего Web-адреса им рекламировать нечего, а он долго в памяти! покупателей не удерживается. Но для этой проблемы нашли решение — что-то вроде вирту-J ально-реального предприятия. Весь фокус состоит в использовании "фальшивого парка грузовиков. Компания BigStar Entertainment продает видеозаписи и DVD в режиме "on-line'1 и доставляет их покупателям с помощью UPS1. И вот, чтобы выделиться на фоне многочисленных конкурентов, компания BigStar договорилась с транспортной компанией о том, что за определенную плату она разместит название BigStar на 23 грузовиках в Нью-Йорке. Все это выглядит так, будто у BigStar есть собственные грузовики для доставки ее товаров. Конечно же, эти машины не развозят фильмы BigStar, внутри них, скорее всего, коробки с пиццей или офисное оборудование. Но руководители BigStar считают, что это придает компании определенный вес. Они обучают водителей грузовиков отвечать на вопросы о BigStar, хотя те вовсе не работают на данную компанию, и раздавать купоны. Все это приносит настолько хорошие результаты, что BigStar расширила свой "фальшивый" автопарк до 203 грузовиков в Далласе, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе. "Я стремилась создать впечатление чего-то прочного и постоянного, — объясняет Донна Вильяме (Donna Williams), старший вице-президент по маркетингу и развитию бизнеса. — И я хотела, чтобы люди поняли: компания BigStar на самом деле где-то рядом, здесь, в реальном (а не виртуальном) мире" [4]. Иногда розничные компании используют наружную рекламу (на щитах). Плакаты зывески часто можно увидеть в общественных местах, на домах и вдоль дорог. К пре-[уществам подобной рекламы относятся большой размер объявлений, частота демон-рации, сравнительно низкие затраты и помощь в указании дороги в магазин новым по-пателям. Но есть и недостатки, например, беспорядочность и слишком большое коли-ство подобной рекламы, отсутствие внимания либо интереса у аудитории, ограни-нный объем информации и наличие некоторых законов, запрещающих использование ружной рекламы (рис. 19.3). В последнее время розничные фирмы все чаще дают рекламу в журналах. На это есть и причины: увеличение количества общенациональных и региональных компаний, по-иение региональных и местных журналов, а также доступность данного средства ин-рмации для фирм, занятых внемагазинной торговлей. К преимуществам рекламы сурналах относятся нацеленность на конкретные рынки, творческие возможности, 1зь с редакционными статьями, долговечность сообщений и яркая цветовая гамма, еди недостатков можно назвать длительный период ожидания публикации рекламы, ;утствие у покупателя ощущения срочности покупки и излишние затраты. К основным средствам массовой информации также причисляют рекламные листки (ностраничные) и проспекты (из нескольких страниц). Как правило, их распростра-ют на автомобильных стоянках или доставляют потребителям на дом. Данное средство гепечивает такие преимущества, как целевая аудитория, низкая стоимость, гибкость корость. К недостаткам можно отнести то, что подобные рекламные материалы люди :то выбрасывают, плохой имидж компании в глазах большинства потребителей лишком большое количество и беспорядочность объявлений. Рекламные листки го-хя для мелких фирм, в то время как более крупные компании используют рекламные эспекты. uted Parcel Service — Единая посылочная служба, транснациональная корпорация, предоставляющая 1ти экспресс-почты. — Прим. перев.

Рис. 19.3. Рекламные щиты, рассчитанные на пешеходов и автомобилистов Рекламные стенды — довольно дешевое и заметное средство привлечения внимания потребителей, широко используемое по всему миру. На этой фотографии изображен рекламный щит компании Burger King в Лугано, Швейцария. Фото Барри Бермана.

Типы объявлений Рекламные объявления можно разделить на несколько категорий в зависимости от содержания и метода оплаты (рис. 19.4). Реклама может быть первичной, конкурентной, напоминающей и имиджевой. Цель пер-1 винной рекламы — ознакомить с чем-либо и предоставить информацию (обычно это касается новых фирм или расположения магазинов). С помощью конкурентной рекламы компания старается убедить потребителей, склонить их в свою пользу, а не в пользу конкурентов. Напоминающая реклама предназначена для приверженных клиентов; в ней подчеркиваются качества фирмы, благодаря которым она добилась успеха. Цель имиджевой рекламы — создание популярности розничной фирмы у публики, а не продажа конкретных товаров и услуг. Сообщения | о деятельности фирмы на благо общества являются имиджевыми по своей природе. Розничная компания может заплатить за размещение рекламных объявлений само-1 стоятельно или объединиться с другими фирмами. Если она сама оплачивает все расходы, то получает такие преимущества, как полный контроль за ситуацией и гибкость. На недостатками данного подхода будут высокие затраты и большой объем работы. При со-| вместном подходе затраты делятся между двумя (или несколькими) компаниями, и каж дая из них выполняет свою часть работы. По оценкам специалистов, каждый год в Co-j единенных Штатах Америки фирмы тратят на совместную рекламу 12 миллиардов долларов, причем это преимущественно вертикальные соглашения. Совместные рекламные объявления розничных компаний размещаются, главным образом, в газетах.

Рис. 19.4. Типы рекламы

В случае вертикального соглашения о совместной рекламе (vertical cooperative advertising ;ement) в одном и том же объявлении рекламируются фирма-производитель и розничкомпания либо оптовая фирма и розничная компания [5]. Как правило, обязанности гветственность каждой из сторон оговорены в контракте. Обычно затраты розничной [пании возмещаются только после выхода объявления, когда производитель или оп-ая фирма получают счета. Вертикальная совместная реклама подпадает под закон Ро-сона—Патмана (Robinson-Patman Act), который гласит, что производители и другие тавщики должны предлагать одинаковые условия всем розничным компаниям на порциональной основе. Вертикальное соглашение дает фирме такие преимущества, снижение затрат на рекламу, помощь при подготовке объявлений, более широкий ат рынка и меньшие затраты времени на планирование. Но есть и определенные не-гатки, в частности меньшая степень контроля, гибкости и своеобразия. Беспокойство оторых розничных торговцев связано с требованиями, которым они должны удовле-эять, чтобы иметь право на поддержку, а также с тем, что основной акцент в рекламе ается на названии компаниипоставщика. В ответ производители и другие поставщи-фоявляют больше гибкости и понимания к проблемам розничной фирмы. Например, вместной программе American Express управляющие ресторанов могут выбрать любой [есятков разнообразных вариантов оформления рамок объявления и образцов текста, эрые могут удовлетворить любой вкус. Кроме того, можно вставлять в рекламу лого-ы ресторанов и добавлять тексты рекламных объявлений. 3 горизонтальном соглашении о совместной рекламе (horizontal cooperative advertising ement) в одном и том же объявлении рекламируются две (или больше) розничные фирЧаще всего такое соглашение используют несколько мелких фирм, которые не считаются конкурентами (например, независимые магазины хозтоваров), розничные фирмы, расположенные в одном торговом центре, и франчайзи одной франчайзинговой компании. Преимущества и недостатки в этом случае те же, что и у вертикального соглашения. Два дополнительных преимущества данного подхода — рыночная власть розничных фирм, позволяющая им отстаивать свои интересы на переговорах со средствами массовой информации, и эффект синергизма, возникающий за счет совместной работы нескольких фирм. При планировании совместной рекламной стратегии розничные фирмы должны найти ответы на следующие вопросы. • Какой тип рекламы будет соответствовать данным товарам и специальным требованиям? • Какова доля участия в рекламных расходах каждой из сторон? • Когда выйдет или будет показана реклама? • Какие средства массовой информации можно использовать? • Существуют ли особые требования к содержанию сообщения? • Какие документы необходимы для возмещения расходов? • Какую выгоду получит каждая из сторон? • Не затмит ли совместная реклама имидж отдельных розничных фирм?

Связи с общественностью Под термином "связи с общественностью", или паблик рилейшнз (Public Relations — PR), мы понимаем все виды коммуникаций, которые способствуют созданию благоприятного имиджа розничной компании в обществе (т.е. у потребителей, инвесторов, правительства, участников канала, сотрудников и у общественности в целом). Эти коммуникации могут быть личными и неличными, платными и бесплатными, а также контролируемыми и не контролируемыми их инициатором (спонсором). Паблисити (publicity) — это любая неличная форма "паблик рилейшнз", при которой сообщения передаются через средства массовой информации, причем время (или место) показа (или публикации) предоставляется бесплатно и нет определенного коммерческого спонсора. Основное отличие между рекламой и паблисити заключается в бесплатной природе последнего. По этой причине розничной фирме не так легко контролировать материалы паблисити. Статью об открытии магазина могут не напечатать вообще, напечатать после открытия или не в той форме, которая желательна для компании. Но все же потребители больше доверяют материалам паблисити, нежели рекламе. Поэтому реклама и паблисити j (паблик рилейшнз) должны дополнять друг друга, а не заменять. Во многих случаях паблисити должно предшествовать рекламе. Мероприятия по связям с общественностью могут принести ощутимую пользу как крупным, так и мелким розничным торговцам. Если первые тратят огромные суммы на освещение в прессе таких событий, как, например, парад в День Благодарения (компания Macy's) и рассылка по почте ежегодного рождественского каталога (компания Neiman Mar- | cus), то вторые могут привлечь к себе внимание потребителей даже за небольшие деньги. шример, Джо Гринвальд (Joe Greenwald), президент компании, которая работает в ресто-кном бизнесе и специализируется на маркетинге, связях с общественностью и рекламе, ветует ресторанам для развития связей с общественностью осуществлять виды деятельно-I,

перечисленные ниже. Эти рекомендации с соответствующими изменениями может именить любая мелкая розничная фирма. 1. Не заваливайте редакторов печатных изданий лишней макулатурой. В своих пресс-релизах ограничьтесь только теми новостями, которые они действительно могут использовать. Это увеличит вероятность, что ваш материал попадет в газету. 2. Всегда соблюдайте правило 10-ти секунд. Ровно столько времени потратит редактор, чтобы определить, стоит ли использовать ваш материал. Сделайте заголовок и первое предложение вашего пресс-релиза максимально интересным. 3. Выведите шеф-повара в свет. Проводите демонстрации приготовления блюд в ресторане и за его пределами: в магазинах и торговых центрах. Это хороший способ заполучить новых клиентов, а также один из видов PR. 4. Устройте громкую рекламу своего фирменного блюда. Как, у вас нет фирменного блюда? Тогда создайте его! Выберите блюдо, которое у вас пользуется наибольшей популярностью, прорекламируйте его в меню и устройте ему PR. Пусть оно сделает вас знаменитым. 5. Как насчет телевидения! Создатели программ на местном и кабельном телевидении часто ищут какой-нибудь интересный ресторан, чтобы рассказать о нем. Свяжитесь с местными телекомпаниями и поведайте им о том, чем интересен и уникален ваш ресторан. 6. Займитесь благотворительной деятельностью. Два или три раза в год оказывайте поддержку благотворительному учреждению, выделяя на это определенный процент от доходов одного вечера или недели. Благотворительное учреждение, как правило, оповещает об этом общественность. 7. Превратите открытие ресторана в целое событие. Несколько лет тому назад наша компания организовала открытие ресторана нашего клиента. Мы устроили "перерезание самой длинной ленточки в мире". Ленточку длиной примерно 135 метров мы протянули вдоль ресторана и пристани. Ее перерезал мэр города, находившийся на борту катера береговой охраны. 8. Не откладывайте дела "на потом". Вам уже давно пора создать Web-сайт. Это не обязательно будет так дорого, как вы думаете. Он может стоить всего тысячу долларов. На нем вы сможете представить свое меню, рассказать о специальных рекламных акциях или мероприятиях (например, о дегустации вин), а также опубликовать любимый рецепт вашего шеф-повара. 9. Новости для прессы вам могут предоставить посетители. Недавно у одного из наших клиентов ужинал человек, которому исполнилось 102 года. Генеральный менеджер позвонил мне домой. Я захватил фотоаппарат и поспешил туда. Мне удалось взять интервью у этого человека и сфотографировать его. На следующей неделе газета опубликовала статью об этом событии и фотографию. 10. Устраивайте в своем ресторане встречи и вечеринки. Предложите специальные меню и цены для ланчей, обедов или "времени льготных цен" для бизнесменов, собраний общественных организаций и просто для горожан. Затем разошлите в газеты пресс-релизы с фотографиями. 11. Выпустите кулинарную книгу с лучшими рецептами вашего шеф-повара. Дайте посетителям возможность купить ее в ресторане и получить автограф шеф-повара. Оповестите общественность о наличии данной книги в продаже. 12. Если ваш ресторан посетила знаменитость — это уже значительное событие. Если вас посетили знаменитые спортсмены, артисты, звезды телевидения и радио или правительственные чиновники, то пошлите пресс-релиз об этом событии в местную газету, а фотографии знаменитостей можете развесить на стенах [6]. Продвижение компании Burger King В колледже Пол Клейтон (Paul Clayton) писал в своей дипломной работе о том, почему дела компании Burger King так плохи. Затем он стал работать в этой сети магазинов в должности помощника менеджера по рекламе и продвижению. За следующие десять лет его повысили до старшего вице-президента по международному маркетингу, а в 1997 году, в возрасте 39 лет, Клейтон стал президентом подразделения Burger King North America. И вскоре после этого журнал Brandweek назвал Burger King North America одной из лучших розничных компаний года. Дела в компании идут прекрасно - ее объем продаж исчисляется 11 миллиардами долларов, и только в США расположено около 8000 ее магазинов. Тем не менее, Полу Клейтону успокаиваться рано. Вот с чем ему пришлось столкнуться в конце 1999 года. Всего через семь недель после того, как в фирме Burger King начали новую рекламную кампанию, возникла необходимость ее изменить. "Мы должны исправить нашу рекламу, - говорил Пол Клейтон. - И для этого нам придется немного поработать". Он хотел, чтобы сотрудники Burger King и ее рекламного агентства создали "более подходящие и привлекательные" рекламные ролики, заметные даже в той "сумасшедшей неразберихе рекламы, которая повсюду окружает потребителя". В компании Burger King долгое время использовали телевизионные каналы, вещающие на всю страну, но теперь планируют усилить рекламу на местах, особенно на

Западном побережье США. Именно здесь компания испытывает самую жесткую конкуренцию со стороны таких региональных сетей, как Jack in the Box и Carl's Jr. "Мы должны понять, как потребители воспринимают нашу торговую марку, особенно потребители Западного побережья. Это совершенно необходимо для того, чтобы правильно позиционировать Burger King". Вялые продажи Клейтон объясняет недостатком информации о продуктах и неудачными рекламными роликами, которые оставляют потребителей равнодушными. Источник. Louise Kramer, "Burger King President Loses Taste for Ads", Advertising Age, September 27, 1999, p. 1. !ЛИ

Создание связей с общественностью (паблик рилейшнз) направлено на достижение ной или нескольких из следующих целей. • Сделать так, чтобы общественность больше узнала о розничной фирме и о ее комплексе стратегий. • Поддержать или улучшить имидж компании. • Представить компанию как вносящую свой вклад в повышение качества жизни людей. • Продемонстрировать склонность к новаторскому подходу. • Представить благоприятное сообщение о себе, звучащее очень правдоподобно и вызывающее доверие у людей. • Свести к минимуму общие затраты на продвижение. эеимущества и недостатки К основным преимуществам паблик рилейшнз относятся следующие. • Возможность создания или улучшения имиджа компании. • Сообщение исходит от источника, которому больше доверяют. • Не нужно платить за время трансляции или место для размещения сообщения. • Возможность обратиться к массовой аудитории. • Возможен эффект переноса (например, если магазин участвует в общественной жизни города, то покупатели будут благосклоннее относиться к его ценам). • Люди больше внимания обращают на газетные статьи, чем на явную рекламу. А теперь перечислим основные недостатки паблик рилейшнз. • Некоторые розничные торговцы считают, что не стоит выделять средства на коммуникации, направленные на создание имиджа компании. • В ситуации паблисити розничная фирма не имеет достаточно контроля над содержанием сообщения, временем его демонстрации, размещением и тем, как его подает конкретное средство массовой информации. • Такие мероприятия можно планировать только на ближнюю, но никак не на далекую перспективу. • Хотя фирме не нужно платить за паблисити средствам массовой информации, все равно нужно потратиться на содержание отдела по связям с общественностью, на планирование мероприятий и на их проведение (например, при открытии магазина). ипы Мероприятия по связям с общественностью можно классифицировать как заплани-эванные и незапланированные, а также улучшающие и подрывающие имидж компании. Если PR-мероприятия запланированы, то розничная фирма заранее составляет программу действий, привлекает средства массовой информации и рассчитывает на освещение этих событий в средствах массовой информации. Компания надеется, что масс-медиа обязательно сообщат о таких мероприятиях, как общественно-полезная работа (например, благотворительные пожертвования и специальные распродажи), праздничные парады (например, парад компании Macy's в День Благодарения), продажа и предложение новейших товаров и услуг. Выпуск ежеквартального отчета об объеме продаж и публикация годового отчета относятся к событиям, о которых, по мнению компании, средства массовой информации обязательно должны сообщить. Незапланированное паблисити имеет место в случае, когда средства массовой информации помещают отчет о деятельности фирмы, не предупреждая ее об этом заранее. Тележурналисты и газетные корреспонденты могут анонимно посещать рестораны и другие розничные фирмы, чтобы оценить их работу и качество. Иногда в статьях упоминают о пожаре, забастовке сотрудников или о других примечательных событиях. Могут появиться также аналитические статьи о методах работы компании. Средства массовой информации создают фирме положительное паблисити, когда лестно отзываются о ней, восхищаются ее методами розничной торговли, ее работой на благо общества и т.д. Но они могут опубликовать и негативную информацию, результатом которой станет отрицательное паблисити. Например, в статье, посвященной открытию магазина, об этом событии могут написать далеко не в радужном свете, в резких тонах отозваться о негативном воздействии магазина на окружающую среду и высказать другие критические замечания. Фирма не может контролировать содержание таких сообщений; в то же время важные для компании события средства массовой информации могут и вовсе

проигнорировать. Поэтому связи с общественностью нельзя рассматривать, как весь комплекс продвижения, а лишь как его часть.

Личные продажи Личные продажи (personal selling) представляют собой устные коммуникации с одни! или несколькими потенциальными покупателями, чтобы побудить их к покупке. Сте-J пень, в которой розничный торговец использует личные продажи, зависит от имиджа, который он хочет иметь, типа продаваемых товаров, степени использования системы caj мообслуживания и заинтересованности в долговременных отношениях с клиентами а также от ожиданий самих покупателей [7]. В компании J.C. Penney это выражается в более тщательном обучении торгового nepi сонала. Зачем это нужно? Во-первых, для усиления имиджа компании как модного уни| вермага необходим более высокий уровень продаж. В отличие от дисконтных магазинов использующих систему самообслуживания, в компании Penney стараются сделать упор и советах, которые дают покупателям продавцы. Во-вторых, компания хочет стимулира вать перекрестные продажи, когда продавцы рекомендуют покупателю приобрести ccj путствующие товары. Интенсивные перекрестные продажи позволяют значительно па высить средний размер покупок. В-третьих, в компании Penney продавцов обучай "сохранять сделку (продажу)", т.е. предлагать покупателю, возвращающему товар, веш] гого цвета, фасона или качества. В-четвертых, осуществляя личные продажи на высо-шем уровне, в компании Penney рассчитывают добиться еще большей приверженно-клиентов. В табл. 19.3 приведены рекомендации компании Penney для продавцов. элица 19.3. Рекомендации компании Penney для продавцов Поприветствуйте покупателя, чтобы он почувствовал себя желанным гостем. Это задает тон всему его визиту в магазин Внимательно выслушайте покупателя, чтобы понять его потребности (т.е. зачем он пришел в магазин и какой именно товар ему нужен) Вы должны прекрасно знать весь свой ассортимент товаров. Например, описывать свойства и рассказывать о достоинствах частных торговых марок Penney Вы должны также знать товары, которые продаются в других отделах. Это позволяет повысить объем продаж и сократить время, которое потребитель затрачивает на покупки Научитесь обслуживать нескольких покупателей одновременно Тщательно упаковывайте купленные товары. Спросите покупателя, не нужна ли ему вешалка, чтобы вещь не помялась Постоянно работайте над тем, чтобы поддерживать наилучший внешний вид отдела Обращайтесь к покупателю по имени, которое можно узнать из кредитной карточки Обязательно упоминайте о политике компании Penney относительно возврата и объясняйте покупателю, что он может в любое время и безо всяких проблем вернуть не устроивший его товар точник. Материалы компании J.C. Penney. 1И

используя метод личных продаж, компания ставит перед собой следующие цели. » Убедить покупателя приобрести товар (так как часто покупатели заходят в магазин, получив некоторую информацию из рекламы). > Стимулировать продажи товаров импульсивного спроса или сопутствующих товаров (т.е. связанных с основными покупками клиента). > Провести трансакции с покупателями. » Передать полученную информацию сотрудникам компании, которые принимают решения. » Предоставить клиентам соответствующий уровень сервиса. > Добиться того, чтобы покупатель остался доволен. > Проинформировать покупателей о товарах, которые также продаются через Web, по почтовым заказам или по телефону. (имущества и недостатки "лавные преимущества личных продаж связаны с природой личного контакта между ьми. Продавец может применять индивидуальный подход, ориентируясь на потребно сти каждого отдельного покупателя. • Продавец может проявить гибкость и изобретательность, предлагая различные способы удовлетворения потребностей клиента. • К словам продавца покупатель относится внимательнее, чем к рекламе. • Как правило, метод личных продажах не избыточен (нет напрасной траты времени или сил), поскольку большинство людей, которые заходят в магазин, уже рассматриваются как потенциальные покупатели. • На метод личных продаж потребители реагируют лучше (т.е. покупают чаще), чем на рекламные объявления. • Обеспечивается мгновенная обратная связь. Перечислим главные недостатки личных продаж. • В каждый конкретный момент времени можно работать только с ограниченным кругом покупателей. • "Стоимость" взаимодействия с каждым покупателем бывает довольно высокой.

• Метод личных продаж нельзя использовать для первоначального привлечения покупателей в магазин (т.е. покупателей нужно сначала привлечь в магазин, например с помощью рекламы, а затем уже использовать метод личных продаж). • Метод личных продаж может препятствовать использованию системы самообслуживания. • Некоторые покупатели смотрят на продавцов не как на людей, которые оказывают помощь в выборе товара и владеют достаточной информацией о нем, а как на людей, которые слишком настойчиво пытаются им этот товар навязать. Типы Большинство должностей в розничной торговле можно разделить на две категории — "механические исполнители" и "творческие работники". Механический исполнитель (order-taking salesperson) занимается рутинной работой, т.е. выполняет такие функции, как организация выкладок товара, размещение товаров на полках, ответы на простые вопросы, заполнение бланков заказов и расчет с покупателями. Такой тип продаж чаще всего встречается в магазинах, в которых используется сочетание системы самообслуживания и личных продаж, т.е. когда в зале магазина присутствуют несколько торговых работников. Творческий работник (order-getting sales person) активно информирует и убеждает покупателей, а также осуществляет продажи. Это настоящий "продавец" в прямом смысле слова. Такие сотрудники обычно продают дорогие или сложные товары, например недвижимость, автомобили, дорогую одежду, бытовые приборы и потребительскую электронику. В целом, они опытнее, чем "механические исполнители", и их работа лучше оплачивается (рис. 19.5). I

Рис. 19.5. Личные продажи: когда самообслуживания недостаточно Несмотря на то, что в розничной торговле большее предпочтение оказывают самообслуживанию, многие товары (такие как покрышки Goodyear,), требуют более индивидуального подхода, когда продавец может предоставить информацию и ответить на вопросы. Печатается с разрешения компании Goodyear.

Иногда фирмы-производители помогают финансировать личные продажи, предостав-ПД (РМ) (так называемые деньги на продвижение ("проталкивание") или "призовые ьги") тем торговым работникам, которые продают товары их торговых марок. Таким азом, помимо заработной платы, в розничной компании торговый работник получает олнительное вознаграждение. Многие руководители розничных фирм обеспокоены та-практикой, так как торговые работники оказываются больше приверженными данному изводителю и меньше внимания обращают на реальные желания покупателей (если по-атели заинтересованы в торговых марках, которые не приносят ПД). Торговые работники могут работать в магазине, посещать покупателей дома либо на эабочих местах или продавать товары по телефону. нкции В обязанности торгового персонала входят все или некоторые из следующих задач: тетствие покупателей, выяснение их потребностей, показ товаров, торговая презен-ия, демонстрация, ответы на возражения и завершение продажи (рис. 19.6). Работни-компании, которые занимаются внемагазинной торговлей, могут также искать потен-шьных клиентов. Для этого они ходят по квартирам или обзванивают людей, номера ефонов которых есть в справочнике.

Рис. 19.6. Типичные функции сотрудника, занимающегося яичными продажами

Торговый работник (продавец) приветствует покупателя, когда тот входит в магазин, в один из отделов магазина, или приходя к покупателю домой (либо связываясь с ним по телефону). Обычное приветствие в магазине звучит так: "Здравствуйте, чем я могу вам помочь?", "Доброе утро [Добрый день]. Если вам нужна помощь, обращайтесь ко мне", "Здравствуйте, вы чтонибудь ищете?" Каждое из этих приветствий направлено на то, чтобы успокоить покупателя, дать ему возможность почувствовать себя свободно и комфортно и установить с ним контакт. Затем продавец выясняет, что нужно данному покупателю. В розничной торговле продавец не преуспеет в продаже товара, если сначала не определит потребности клиента. Этот посетитель просто разглядывает товары или точно знает, какой именно товар или услуга ему нужны? Для какой цели ему нужен тот или иной товар? Рассчитывает ли он на какую-либо определенную сумму? Какую еще информацию может предоставить покупатель, чтобы помочь продавцу подобрать для него соответствующий товар? Теперь продавец показывает товар. Исходя из желаний покупателя, он выбирает вещь, которая в наибольшей степени способна удовлетворить данного человека. Продавец может попытаться предложить более дорогой товар или заменитель (если запрашиваемый товар в магазине не продается или в настоящее время его нет на складе). Затем продавец проводит представление (или торговую презентацию) подходящего товара, чтобы убедить клиента совершить покупку. Для этого существует два самых распространенных метода продаж — подготовленная презентация и направленная на удовлетворение потребностей. Подготовленная торговая презентация (canned sales presentation) — это заученная наизусть речь, которую продавец произносит перед всеми покупателями, заинтересованными в данном товаре. Презентация, направленная на удовлетворение потребностей (need-satisfaction approach), основана на убеждении, что у каждого покупателя свои индивидуальные нужды, поэтому презентацию нужно проводить в соответствии с его требованиями. В настоящее время в розничной торговле чаще используется второй подход. В ходе презентации продавец демонстрирует полезные качества товара, а также спо-1 собы его использования, и приглашает покупателей к участию в этом процессе. Демонстции часто используют при продаже стереосистем, автомобилей, абонементов в трена-рные залы, посудомоечных машин, видеоигр и часов. В процессе продажи у покупателя могут возникнуть вопросы, и продавец должен дать них исчерпывающие ответы. Затем продавец завершает продажу, т.е. подводит поку-геля к решению приобрести товар. В этом случае используются следующие заключи-1ьные фразы: "Возьмете его с собой или вам его доставить?", "Будете платить налич-[ми или занести на ваш счет?", "Желаете, чтобы это оформили как подарок?", "Какой гите цвет, красный или синий?" Чтобы личные продажи были эффективными, продавцам необходимы энтузиазм, от-чное знание ассортимента товаров компании, искренний интерес к покупателям 'мение с ними общаться. В табл. 19.4 представлен список причин, по которым не уда-;я продать товар при использовании метода личных продаж, а также рекомендации, к избежать подобных проблем. }блица 19.4. Почему не удается продать товар и как этого избежать правильная оценка поку-

Нужно стараться получить от потенциального покупателя как

1теля и его потребностей

можно больше информации, чтобы проводить торговую презентацию в соответствии с его потребностями

юдавец не демонстрирует

Хорошая торговая презентация должна строиться вокруг показа

вар или услугу

товара "в деле"; только так можно наглядно продемонстрировать

преимущества и полезные качества товара 1Внодушие при проведении При проведении презентации продавец должен искренне интеюзентации достаток знаний

ресоваться желаниями и потребностями покупателя и быть очень внимательным и чутким Продавец должен знать основные преимущества и недостатки товаров и услуг как своей фирмы, так и конкурирующих компаний, и уметь отвечать на вопросы покупателей

юр с покупателем

Если клиент высказывает замечания или возражения, продавец не должен с ним спорить, даже если клиент совершенно не прав

юдавец не предлагает со-

Вместе с основным товаром продавец должен стараться продать

тствующие товары и услуги сопутствующие товары и услуги (например, предложить договор на обслуживание, принадлежности или услуги по установке) юдавец сдается слишком

Если первая попытка осуществить продажу не удалась, то нужна

IHO

следующая попытка Продавец должен творчески подбирать альтернативные варианты

гдостаток гибкости

удовлетворения потребностей клиента, а также подавать информацию в соответствии с его индивидуальными требованиями юхое продолжение

Продавец должен быть уверен, что заказ оформлен правильно, товары доставлены в условленное время и что клиент полностью удовлетворен

Стимулирование сбыта Стимулирование сбыта (sales promotion) — это платные коммуникации, отличные от рекламы, мероприятий по связям с общественностью и личных продаж и направленные на стимулирование покупок и повышение результативности работы розничного торговца. Сюда относятся выставки товара, конкурсы, лотереи, купоны, программы для постоянных покупателей, призы, бесплатные образцы, демонстрации, подарки за направление в компанию нового покупателя и другие особые мероприятия, ограниченные во времени и не являющиеся частью обычной и повседневной программы по продвижению. Очень подробную и разнообразную информацию о стимулировании сбыта можно найти в журнале Promo (www.promomagazine.com). Из приведенного ниже комментария этого журнала видно, насколько сложные, но в то же время важные задачи стоят перед стимулированием сбыта. Три четверти покупателей не прочь испытать новый товар, когда они ходят вдоль рядов в супермаркетах, хотят сделать выгодную покупку в аптеке или в магазинах товаров массового спроса. Это значит, что розничная компания может оказать на них определенное влияние, так как покупателей ничто не отвлекает и они восприимчивы к новым идеям. В магазине компания получает последний и самый лучший шанс убедить покупателей приобрести тот или иной товар. Но поведение покупателей изменяется в зависимости от типа магазина. Из тех людей, которые, не торопясь, ходят вдоль рядов в супермаркете, только 19% будут так же неспешно рассматривать товары в аптеке или дисконтном магазине. Из пяти покупателей, готовых долго бродить по супермаркету, трое сразу превращаются в покупателей, имеющих определенную цель, когда заходят в магазин аптечной сети. А двое из пяти покупателей точно знают, что именно собираются приобрести, когда заходят в магазин товаров массового спроса. Отсюда вывод: фирмы должны прилагать больше усилий, чтобы привлечь внимание покупателей в аптеке или дисконтном магазине. Для этого можно использовать более "навязчивые" методы, например, создавая привлекательные выставки товаров и специальные вывески. Хотя поведение покупателей и способы совершения покупок зависят от типа магазина, существуют некоторые исключения, которые объясняются характером товара. Покупая шампунь или болеутоляющее средство в аптеке или в магазине тоЕаров массового спроса, люди выбирают их дольше и тща-тельнее, чем в супермаркете. Это означает, что в супермаркете для шампуней и болеутоляю щего необходимо более активное продвижение. А в аптеках и дисконтных магазинах такое про движение следует применять для продуктов питания2 [8].

Цели Целями стимулирования сбыта выступают следующие. • Краткосрочное увеличение объема продаж. • Поддержание приверженности покупателей. • Привлечение внимания к новым товарам. • Использование в качестве дополнения к другим инструментам продвижения. ' Речь идет о США. — Прим. перев. имущества и недостатки С основным преимуществам стимулирования сбыта относятся следующие. Привлечение внимания покупателей. iВозможность применения своеобразных средств и приемов.

!Покупатель может получить нечто ценное, например купоны или бесплатный товар. i Привлечение в магазин большого количества покупателей и поддержание их приверженности розничной фирме. » Увеличение количества импульсивных покупок. Покупатели могут получить море удовольствия, особенно от конкурсов и демонстрации товаров. Главными недостатками стимулирования сбыта являются следующие. »Бывает трудно завершить некоторые мероприятия по продвижению, не вызывая при этом негативной реакции со стороны покупателей. »Примитивные рекламные акции могут нанести ущерб имиджу компании. » Иногда в таких мероприятиях основной упор делают на продаже, вместо того, чтобы обратить внимание покупателей на ассортимент магазина, его цены, уровень сервиса и другие факторы. • Многие акции по стимулированию сбыта дают только кратковременный эффект. • Этот метод следует использовать, главным образом, в качестве дополнения к другим инструментам продвижения. Основные типы мероприятий по стимулированию сбыта показаны на рис. 19.7. Ниже тедено подробное описание каждого из них. Продвижение в местах продажи заключается в организации выставок товара для по-цения объема продаж. Влияние таких выставок на имидж розничной фирмы обсужда-ь в главе 18. С точки зрения продвижения выставки могут выполнять разную роль: юминать покупателям о товарах, стимулировать совершение импульсивных покупок, [егчить самостоятельный выбор товара (в магазинах с системой самообслуживания) низить затраты розничной фирмы на мероприятия по продвижению (если выставки анизует фирма-производитель). Но следует отметить, что необходимо изучать долго-:менн. е влияние выставок товара. Например, даже при организации специальных вы-вок совокупные объемы продаж некоторых категорий товаров иногда остаются на гжнем уровне. Причина в том, что люди делают большие запасы данного товара во :мя выставки, а после нее сокращают покупки. Посетите Web-сайт ведущей торговой ассоциации (www. popai. org).

Рис. 19.7. Типы мероприятий по стимулированию сбыта

Как привлечь иностранных туристов в американские торговые центры Недавно Министерство торговли США провело исследования, в результате которых выяснились любопытные факты. Каждый год в Соединенные Штаты приезжает 21 миллион туристов из стран, лежа-1Х за пределами Северной Америки. Из них 90% во время своего визита делают покупки. 1алитики розничной торговли полагают, что колебания валютных курсов и экономический ад не влияют на покупки этих туристов, так как они планируют путешествие заранее, рговые центры привлекают самые разные группы путешественников. Их финансовое по-жение также не вызывает опасений, так как сокращение количества посетителей из од-|й страны компенсируется увеличением потока туристов из других стран. которые торговые центры особенно успешно привлекают зарубежных туристов. На-!имер, многие гости Нью-Йорка из самых разных стран за час добираются на автобусе торгового центра Woodbury Common Premium Outlets в Сентрал-Вэлли, штат Нью-эрк. Чтобы заманить иностранных туристов, вице-президент этого пассажа по марке-нгу помещает рекламу в зарубежных журналах и предлагает услуги переводчиков на ногие языки, в том числе на японский. Другие центры занимаются совместным продви-знием, рекламируя свои магазины наряду с музеями и историческими местами. Неко-рые предлагают программы для пассажиров, которые часто летают самолетами, пре-)ставляя им определенное количество километров бесплатно. Кроме того, они сотруд-1чают с туристическими компаниями, чтобы те включали в маршруты посещение их рговых пассажей. эедставьте себе, что вы - директор по маркетингу одного из ведущих универмагов центре Сан-

Франциско. Разработайте план продвижения с целью привлечения ино-ранных туристов. :точник. Maura К. Ammenheuser, "Foreigh Aggairs", Management & Marketing, May 1999, p. 109, 112, 114.

Ниже приведены данные, которые свидетельствуют о широком использовании выста-с в местах продажи. • По оценкам Института рекламы в местах продажи (Point-of Purchase Advertising Institute— POPAI), фирмы-производители и розничные компании США вместе тратят на выставки товаров в магазинах около 14 миллиардов долларов в год. • Практически все розничные компании применяют тот или иной тип выставки товаров в местах продажи. • У некоторых категорий розничных фирм показатели использования выставок товаров выше средних. К ним относятся рестораны, магазины одежды, аудио- и видеозаписей, игрушек и спортивных товаров. • Розничные компании тратят на выставки шестую часть средств, выделенных на мероприятия по стимулированию сбыта. • В большинстве американских супермаркетов на тележках есть рекламные объявления. Кроме того, в тысячах супермаркетов над рядами висят электронные табло, рекламирующие широко известные торговые марки. • Почти две трети всех выставок товаров в розничных магазинах организуют фирмыпроизводители [9]. Между конкурсами и лотереями есть много общего. Они проводятся, чтобы привлечь и удержать покупателей, которые участвуют в акциях с крупными призами. Чтобы получить награду в конкурсе, покупатель должен продемонстрировать какое-либо умение. В то же время для лотереи необходимо только участие, а счастливого победителя выбирают наугад (случайным образом). К недостаткам конкурсов и лотерей следует отнести их высокую стоимость; то, что люди становятся постоянными клиентами на длительный срок только в надежде на такие акции; необходимость усилий со стороны покупателей; возможность участия для непокупателей. Подсчитано, что фирмы-производители и розничные компании вместе тратят на проведение конкурсов и лотерей свыше 200 миллионов долларов в год. Купоны дают право на скидку с обычной отпускной цены на товары торговых марок фирмыпроизводителя или розничной компании. Каждый год в Соединенных Штатах Америки распространяется 275 миллиардов купонов, причем 75% из них — это купоны на бакалейные товары. Американские потребители погашают 5 миллиардов купонов и экономят на этом 3,5 миллиарда долларов. Купоны, приносящие компаниям прибыль в размере 500—600 миллионов долларов, помещают в отдельных вкладышах воскресных газет и в ежедневной прессе, распространяют по почте, на Web-сайтах и в журналах, на упаковках или внутри них, а также раздают с помощью специального электронного оборудования в магазинах [10] (рис. 19.8). А теперь перечислим основные преимущества купонов. Во-первых, во многих случаях за рекламу и погашение купонов платит фирма-производитель. Во-вторых, купоны полезно использовать во время проведения рекламной кампании и для увеличения потока покупателей в магазин (или на Web-сайт). По результатам опросов, 99% покупателей j погашают купоны минимум один раз в год. В-третьих, использование купонов заставляет потребителя почувствовать, что делать покупки у данной розничной компании очень выгодно. Вчетвертых, эффективность рекламной кампании можно оценить, сосчитав погашенные купоны. К недостаткам купонов относятся: возможное отрицательное влияние на имидж розничной компании; то, что покупатели приобретают товары только тогда, когда у них есть купоны; низкий уровень погашения; слишком большое количество разнообразных купо-1 нов; мошенничество со стороны покупателя и со стороны фирмы; затраты на обработку купонов. Каждая американская семья получает огромное количество купонов, потому погашают меньше 2% из них.

'ис. 19.8. Новейший этап использования купонов talina Marketing Corporation, ведущий распространитель купонов, представила новую программу од названием SuperMarkels Online® (www. supermarkets. com). Вот как она работает. Покупатель заходит на любой Web-сайт, который поддерживает программу ValuPage®, щелкает мышкой а баннере ValuPage и вводит свой почтовый индекс. После этого происходит выбор розничных фирм, частвующих в программе. Затем покупатель выделяет интересные для него предложения (товары), аспечатывает страницу ValuPage (здесь представлен список товаров со штрих-кодами) и с этим писком отправляется в выбранный магазин. У кассы штрих-код сканируют вместе с приобретенны-ш товарами Комбинация штрих-кода ValuPage и штрих-кодов рекламируемых товаров служит для апуска принтера в корпорации Catalina Marketing, который находится тут же у кассы, и он выдает Veb-деньги (WebBucks®). Это "призовые" наличные, которые можно потратить на любой товар \ри следующем посещении выпустившей их сети бакалейных магазинов. Чечатается с разрешения. Как уже говорилось в главе 2, специальные программы для покупателей, часто делаю-IX покупки, направлены на улучшение отношений с ними. В ходе этих программ люди, торые длительное время остаются постоянными покупателями данной розничной фир-I, получают в награду скидки или призы. В большинстве программ покупатели накапли-ют очки (или их эквивалент), за которые можно получить наличные, скидки или призы, жоторые программы, например, компании Blockbuster (www.blockbuster.com), польются большим успехом. Программа Blockbuster Rewards для постоянных клиентов предоставляет три отличные возможности взять видеокассету напрокат бесплатно. Во-первых, вы получаете право на один бесплатный прокат, если в течение одного календарного месяца оплатите пять прокатов любых фильмов и/или игр. Таким образом вы можете получить два бесплатных проката в месяц! Во-вторых, на протяжение года каждый месяц вы бесплатно можете взять напрокат одну кассету или игру из серии Blockbuster Favorites (самые популярные кассеты и игры). Всего 12 бесплатных прокатов, и только за то, что вы станете клиентом компании! В-третьих, если вы берете кассету или игру в понедельник, вторник или в среду на протяжение всего года, включая праздники, то вместе с ней вы можете взять бесплатно еще одну из серии

Blockbuster Favorites. Автоматическая система отслеживания избавит от необходимости компостировать карточки! Мы будем регистрировать все кассеты и игры, которые вы берете, и сообщим, когда вы получаете право бесплатного проката. Вы можете воспользоваться этим правом сразу или в любое время до конца следующего календарного месяца. По своей квитанции вы можете узнать, скоро ли получите право на бесплатный прокат кассеты или игры,' и когда истекает право на бесплатный прокат, которое вы уже заслужили. Просто заплатите I в кассу ежегодный взнос в размере 9 долларов 95 центов. Не нужно заполнять никаких анкет, j Вы получаете две членские карточки Blockbuster Rewards Membership Card, плюс две основные карточки для расчетов в кассе. Дополнительные карточки вы можете дать членам своей семьи, которым разрешаете брать кассеты и игры напрокат по вашему счету. Их платные прокаты помогут вам получить кассету или игру бесплатно еще быстрее! Преимущество подобных программ в том, что они воспитывают приверженность покупателей (которые могут накапливать очки только в том случае, если делают покупки в определенной фирме или фирмах). Кроме того, покупателям нравятся "бесплатные" товары, а фирма получает значительное конкурентное преимущество. Однако некоторые потребители понимают, что "бесплатные" награды в таких программах на самом деле во-' все не бесплатны, и предпочитают приобретать товары по более низким ценам в марази-нах других компаний, которые никаких программ не предлагают. К тому же покупателю необходимо некоторое время, чтобы набрать определенное количество очков и получить в подарок что-то существенное. Что же касается розничной компании, то ее собственная прибыль может быть ниже, если она попытается назначать цены на уровне конкурентов, которые таких программ не предлагают. Призы — это такие же бесплатные товары, как в программах для постоянных клиентов, за исключением того, что призы дают при каждой покупке. Они эффективнее в случае, когда с каждой покупкой покупатели бесплатно получают один предмет из набора, например рюмок,

серебряной посуды, тарелок, салфеток под блюда и т.д. Это поощряет приверженность розничной фирме. Но у такой практики есть свои недостатки: затраты на призы, трудность прекращения акций и возможное негативное влияние на имидж фирмы. В качестве дополнения к методу личных продаж можно использовать бесплатные образцы (такие как кусочек торта или пробники духов) и демонстрации (например, в виде уроков кулинарии). Каждый год на демонстрации и бесплатные образцы в магазинах Соединенных Штатов Америки тратят около 700 миллионов долларов. В основном такие акции проводят супермаркеты, клубы, специализированные магазины и универмаги [11]. Это довольно эффективный метод, так как покупателей привлекают к участию в акциях, что приводит к увеличению покупок товаров импульсивного спроса. Но есть и минусы — далеко не все наблюдающие за демонстрациями и пробующие образцы действительно покупают товар, и, кроме того, на эти акции уходит много средств. Подарки за направление в компанию новых покупателей используются для того, чтобы побудить постоянных клиентов приводить своих друзей и знакомых. Этот инструмент часто применяют компании, занимающиеся прямым маркетингом, например книжные и музыкальные клубы. У данного метода нет серьезных недостатков; он основан на признании того факта, что при совершении покупок большое значение имеет мнение друзей. Покупатели могут получать в подарок блокноты, ручки, календари, хозяйственные мки или другие предметы. От призов они отличаются тем, что рекламируют название мпании и не считаются частью набора. Такие предметы следует использовать в качест-дополнений. Преимущество подобных акций в их долговременности, а серьезных не-статков нет вообще (рис. 19.9).

Рис. 19.9. Рекламная ценность полиэтиленовых пакетов Печатается с разрешения компании Venator Group Retail, Inc. Фотография предоставлена фирмой Dick Lauria Photography, Inc.

Чтобы повысить энтузиазм покупателей, розничные компании могут проводить спе-[альные мероприятия, начиная от торжественного открытия магазина и заканчивая по-зом мод и организацией выставки произведений искусства. На открытии магазинов мпании Toys "R" Us детям обычно раздают подарки и устраивают для них всевозмож-ie развлечения. На таких мероприятиях всегда присутствует специально приглашен-ш гость— символ фирмы жираф Джеффри, роль которого играет актер. Но вообще и планировании подобных акций необходимо проанализировать следующее: сможет увеличение известности фирмы и потоков покупателей в магазин оправдать затраты проведение акции.

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Для того чтобы достичь успеха при взаимодействии с покупателями, розничная фирма должна тщательно спланировать общую стратегию продвижения. Схема систематичного подхода к планированию показана на рис. 19.10. А в последующих разделах мы рассмотрим этот процесс более подробно.

Рис. 19.10. Планирование стратегии продвижения в розничной торговле

Постановка целей продвижения В процессе продвижения розничная фирма может ставить перед собой самые разно-1 образные цели: повысить объем продаж, стимулировать импульсивные и повторные покупки, увеличить потоки покупателей, установить стандарты для торгового персонала, представить и укрепить свой имидж, проинформировать покупателей о характеристиках! товаров и услуг, сделать популярным новый магазин или Web-сайт, использовать поддержку фирмы-производителя с максимальной выгодой, предложить покупателям высокий уровень сервиса и улучшить отношения с ними, поддержать приверженность клиен-| тов и побудить их поделиться положительной информацией с друзьями и знакомыми. Но, поскольку нельзя объять необъятное, при разработке стратегии продвижения розничная фирма должна выбрать самые важные для себя цели изо всех перечисленных. Заметим, что цели необходимо формулировать четко и ясно, чтобы при выборе типа продвижения, средств массовой информации и текстов сообщений двигаться в правильном ] правлении. Поэтому такая формулировка цели, как "повысить объемы продаж компа-и", считается недостаточно конкретной. А вот "повысить объем продаж на 20%" — это е более конкретная цель, выраженная количественно и поддающаяся оценке. Имея та-о цель, компания может разработать детальный план продвижения и оценить успеш-:ть его выполнения. Компания McDonald's, которая уже в течение многих лет получает награды за творче-/ю рекламу, в своей работе ставит несколько целей. Она занимается рекламой и прошением, чтобы увеличить объемы продаж, представить новые товары, познакомить со щиальными предложениями и создать эмоциональную связь с покупателями. Не меняя своей общей рекламной стратегии в целом, с помощью последней серии рекламных роликов компания McDonald's старается вызвать в людях добрые чувства и установить с ними доверительную связь. Как и в предыдущих роликах, усилия компании направлены на то, чтобы вызвать более сильные эмоции. Например, компания представила телевизионную рекламную передачу "Первая книжка", в которой слепая девочка впервые в жизни сама читает книгу. За это она получает награду: мама ведет ее в McDonald's за Happy Meal. Затем показано, как она делает выбор из меню для слепых (со шрифтом Брайля), а мама с гордостью смотрит на нее. "У нас есть давние богатые традиции, можно даже сказать, наследие, — создавать рекламу, которая не просто помогает продавать товары, — рассказывает Лейни Цвейн (Lany Zwain), старший вице-президент по маркетингу. — В последнее время нам прекрасно удавался юмор, но не очень получалось затронуть лучшие чувства людей: сердечность, доброту, романтичность. Мы хотим, чтобы торговая марка компании стала для людей родной, чтобы в McDonald's они могли пережить особенные моменты, которые запомнятся им на всю жизнь" [12].

Наверное, самой важной долгосрочной целью для любой розничной компании оста-:я позитивные устные отзывы (word of mouth — WOM); они имеют место во время раз-оров покупателей между собой [13]. Если довольный клиент направляет своих друзей шную компанию, то может возникнуть целая цепочка клиентов. Ни один розничный говец не сможет добиться успеха, если он получает множество негативных отзывов пример, "В рекламе говорилось, что отель работает по системе "Все включено", но за ьф мне пришлось заплатить 35 долларов",) Негативные устные отзывы могут стать [чиной значительных потерь в бизнесе. Совершенно правы специалисты компании S (www. hcsweb. net/wordofmouth.htm), когда утверждают: "Если клиент уйдет от довольным, то он расскажет о вашей компании нескольким своим друзьям. А если вы рассердите, то он будет говорить об этом всем и каждому!" Для компании, которая предоставляет услуги, позитивные отзывы гораздо важнее, чем для :оллег, которые продают товары. Это одно из главных условий привлечения новых клиен-и сохранения существующих. Обычно большинство покупателей, клиентов или пациентов ащаются в такие компании именно благодаря отзывам знакомых. Вот что говорит кон-ьтант Майкл Кафферки (Michael Cafferky) (www.geocities.com/WallStreet/ .6/main.html): "Каждый день нас засыпают тысячами рекламных объявлений (причем оторые из них совершенно бесполезны). В этом хаосе крикливой рекламы (которой мы го не доверяем), мы стараемся добраться до сути нужных нам сообщений. И именно уст-! отзывы (которым мы обычно доверяем) помогают нам разобраться, что к чему".

Определение общего бюджета продвижения Давайте рассмотрим пять методов, с помощью которых можно определить разм бюджета продвижения. Если компания сначала выделяет деньги на все элементы комплекса стратегий розни ной торговли, а лишь затем на продвижение, то она действует по методу доступных средст или по остаточному принципу (all-you-can-afford method), т.е. на продвижение идут оста! шиеся средства. Это наименее эффективный изо всех методов. Его недостатками являют! следующие: продвижению, как одному из факторов комплекса стратегий, не уделяется да таточного внимания; затраты не соответствуют целям; если денег остается мало или не а тается совсем, то бюджет продвижения оказывается слишком незначительным или вообц отсутствует. Как правило, этот метод используют мелкие консервативные фирмы. При использовании дифференциального метода (incremental method) розничная фирма ра пределяет фонды на основе бюджета за предыдущий период. Чтобы составить бюджет на ел дующий год, она либо прибавляет, либо отнимает некий процент от бюджета на текущий щ Если бюджет на продвижение в этом году равен 100 тысячам долларов, то размер бюджета сл( дующего года будет получен в результате добавления или вычитания определенного процен1 к этой сумме или от нее. Повышение на 10% означает, что в следующем году бюджет состав» 110 тысяч долларов. Этот метод используют мелкие розничные фирмы, отталкиваясь от нек торой точки отсчета. Бюджет разрабатывают, исходя из оценки фирмой своих прошлых успс хов и ожидаемых тенденций в будущем. Конечно, метод достаточно прост. Но все же тако бюджет редко соответствует конкретным целям. Он основан на интуиции и "предчувствиях а эффективность подобного подхода оценить трудно. Суть метода конкурентного паритета (competitive parity method) заключается в том, чт розничная компания увеличивает или уменьшает бюджет продвижения в зависимости с действий конкурентов. Если ведущая фирма в данной отрасли увеличивает свой бюдже продвижения на 8%, то ее примеру последуют другие. Этот метод используют как круп ные, так и мелкие фирмы. Его преимущества: использование сравнения, ориентация н рынок и консервативность. Но к недостаткам следует отнести философию подражанш а не лидерства; трудность получения информации о конкурентах; предположение о том что все конкуренты одинаковы (если говорить о количестве лет работы в данном бизнеса размере компании, целевом рынке, расположении магазинов, ассортименте товаров, ца нах и т.д.). Последнее очень сомнительно, так как в действительности разным конкур») рующим фирмам могут требоваться разные размеры бюджета продвижения. При использовании розничной фирмой процентного метода (percentage-of-sales method ее бюджет продвижения связан с доходами от продаж. Во-первых, компания определяв какую часть доходов она будет тратить на продвижение. И тогда каждый год отношение 3d трат на продвижение к объему продаж остается постоянным, в то время как размер эта суммы (т.е. бюджета продвижения) в долларовом исчислении меняется. Компания можа установить затраты на продвижение на уровне 10% от объема продаж. Если в текущем год объем продаж должен составить 600 тысяч долларов, то на продвижение выделяй 60 тысяч. А если в следующем году он прогнозируется на уровне 72 тысяч долларов, I бюджет планируют на сумму 72 тысячи. К преимуществам такого метода можно отнести з жмость от объема продаж, адаптируемость (возможность приспособления к новой си-ции) и корреляцию между объемом продаж и затратами на продвижение. Однако дан-й метод не

обеспечивает соответствие целям продвижения (если фирма достаточно из-тна, то повышение объема продаж не обязательно должно вести к увеличению затрат на эдвижение); продвижение не ведет к продажам, а скорее следует за ними; в период низ-с продаж продвижение ослабевает, в то время как его активизация могла бы оказаться !нь полезной. Этот метод обеспечивает избыточное финансирование при получении вы-'мх доходов, а в периоды низких объемов продаж может быть недостаточно средств. Используя метод "цели и задач" (objective-and-task method), розничная компания четко зеделяет цели продвижения и на их основе рассчитывает бюджет. Она выделяет доста-[но средств, чтобы эти цели выполнить. Допустим, розничный торговец хочет, чтобы онцу рекламной кампании, которая будет продолжаться один месяц, 70% людей из его (говой зоны знали название фирмы. Причем в настоящее время это название знают [ько 50% покупателей. Чтобы достичь поставленной цели, в фирме определяют, какие ачи необходимо выполнить и какие средства для этого потребуются (табл. 19.5). блица 19.5. Применение метода цели и задач ль

Задача

Затраты (тыс. долл.)

оинформировать о компании Опубликовать восемь рекламных объэотающих женщин явлений на четверть страницы в четырех последовательных воскресных выпусках двух местных газет оинформировать о компании Разместить 20 рекламных роликов по гомобилистов 30 секунд на местных радиостанциях в лучшее эфирное время оинформировать о компании Раздать 5000 полиэтиленовых пакетов исходов для покупок ЩИЙ бюджет

12

8

5 25

Метод "цели и задач" считается наилучшим для составления бюджета. Его преимуще-а заключаются в четкой постановке целей, связи затрат с выполнением задач по этим ям, легкой адаптируемости (изменений в зависимости от ситуации) и возможности нки успеха или неудачи. К недостаткам можно отнести сложность постановки целей онкретных задач; особенно это касается мелких розничных торговцев. При планировании бюджета продвижения розничные компании должны взвесить ьные и слабые стороны каждого метода по отношению к собственным требованиям эзможностям. К сожалению, пока нет компьютерных программ, которые помогли бы эмам составлять бюджеты продвижения.

i6op комплекса продвижения После составления бюджета розничная фирма должна выработать комплекс продви-1ИЯ, который включает в себя рекламу, связи с общественностью, личные продажи гимулирование сбыта. Чтобы привлечь больше покупателей, компания с ограниченным бюджетом может использовать выставки товаров, рекламные листки, целевую пс товую рассылку и паблисити. В то же время компания с большим бюджетом может бол! ший упор сделать на рекламе в газетах и на телевидении. Состав комплекса продвижения часто зависит от типа розничной компании. В табл. 19 показано, какими разными могут быть эти комплексы у мелких фирм. Например, админи страторы прачечных самообслуживания делают упор на рекламе в "Желтых страница)! и распространении рекламных листков, а в магазине диетических продуктов полагаются н местные газеты и выставки товаров. В супермаркетах чаще всего используют образцы това ров, программы для постоянных покупателей, тематические продажи и премиальные купа ны. Причем независимые и сетевые магазины используют различные виды продвижение В дорогих магазинах больше внимания уделяют личным продажам и меньше использую] рекламу и стимулирование сбыта по сравнению с дисконтными магазинами. Таблица 19.6. Комплексы продвижения некоторых мелких розничных фирм Таблица 19.6. Комплексы продвижения некоторых мелких розничных фирм Предпочитаемые

Акцент на

Розничная фирма

средства массовой информации

личных продажах

Важные факторы

Возможности продвижения

Магазин

Еженедельные газеты,

Сильный

Возможна со-

Показы мод для

одежды

прямая почтовая рассылка, радио, "Желтые страницы", внешние вывески

вместная реклама с производителями

Магазин ав-

Местные газеты, "Желтые

Возможна со-

различных групп населения и благотворительных учреждений Прямая почтовая

тотоваров

страницы", выставки това-

вместная рек-

рассылка

Средний

ров в местах продажи, внешние вывески Книжный ма- Местные газеты, "Желтые газин

страницы", радио, внешние вывески

Прачечная

"Желтые страницы", рас-

самообслуживания

пространение рекламных листков в данном районе, прямая почтовая рассылка местным адресатам, внешние вывески Еженедельные газеты,

Магазин по-

"Желтые страницы", радио, прямая почтовая рассылка, внешние вывески Парикмахерс- "Желтые страницы", упо-

Средний

лама с производителями Возможна совместная реклама с издателями

Отсутствует

Нет

во время продажи книги и возможность получить его I автограф Купоны в газетных объявлениях

Средний

Нет

дарков

кая, салон красоты

Присутствие автора

Особые мероприятия, рекламные объявления в Web

Средний

минания в тематических статьях, внешние вывески

Основной акцент Участие в показах на устных отзывах клиентов

мод, бесплатные семинары

Предпочитаемые

Акцент на

мичнм рма

средства массовой информации

личных продажах

Важные факторы

Возможности продвижения

газин дие-

Местные газеты, прямая

Средний

Нет

Витрины

еских дуктов

почтовая рассылка, выставки товаров в местах продажи, внешние вывески

;торан

Газеты, радио, "Желтые

Средний

Основной акцент Хвалебный отзыв в

.

страницы", наружная реклама, путеводители по увеселительным заведениям и театральные программки, внешние вывески

на устных отзывах клиентов

колонке критики; особые мероприятия

Розничные фирмы часто используют несколько форм продвижения, которые усили-т и дополняют одна другую. Сочетание выставок товаров в местах продажи и рекламы зедствах массовой информации позволяет более эффективно передать информацию, [ каждый из этих методов в отдельности. Реагируя на усилия розничной фирмы по передаче информации, покупатели чаем проходят

Рис. 19.11. Продвижение и иерархия результатов

ряд последовательных этапов, которые называются иерархией результате: (hierarchy of effects): от информированности к знанию, симпатии, предпочтению, убеэи денности и, наконец, к покупке. Для каждого этапа необходим соответствующий ком плекс продвижения. На этапе информирования наиболее эффективны реклама и меро| приятия по связям с общественностью, а личные продажи и стимулирование сбыта буду] значительно полезнее для изменения отношения (к товарам или услугам) и стимулирова] ния желаний. Особенно это касается дорогих и сложных товаров и услуг (рис. 19.11).

Реализация комплекса продвижения Реализация комплекса продвижения включает выбор конкретных средств массово! информации (например, газета Л или газета В), определение даты, сроков мероприятия j содержания сообщений, подбор торговых работников и методов стимулирования сбыта а также координацию всех действий. Рассмотрим такой пример. После того как расположенная в Нью-Джерси банковская корпорация Summit Bankcon открыла свои филиалы в супермаркетах, банковские сотрудники, работавшие в этих фи[ лиалах, превратились в активных партнеров по продвижению. Покупатели не знали точ но, когда сотрудник Summit заглянет в мясной или молочный отдел, чтобы раздать бро шюры о кредитах на приобретение акций, чековых счетах или депозитных сертификатах 30 тысяч покупателей, которые ежемесячно посещали ряды бакалейных товаров супер маркета, представляли собой благодатную почву для маркетинговых мероприятий корпо рации Summit, а многие сотрудники компании научились очень квалифицированно рабо тать в торговом зале. Они использовали банки с соком и супом как опору для своих бро шюр. Кроме того, они надевали униформу работников супермаркета и раздавали семен цветов и овощей, чтобы подчеркнуть простоту и доступность жилищных кредитов и дру| гих услуг компании Summit. Работу внутри магазина дополнили игрой в сафари с немед| ленным выигрышем, проводимую в тематическом парке Walt Disney Animal Kingdom (Царство зверей Уолта Диснея). Игра помогла увеличить продажи, а торговые представи тели и сотрудники по работе с клиентами получили возможность пообщаться с покупата лями в веселой и интересной обстановке. Корпорация Summit вряд ли могла ожидав большего успеха. Менеджер филиала в Кенилворте, штат Нью-Джерси, так отзывается а этой кампании продвижения: "Она действительно помогла увеличить объемы прода и приобрести имидж розничной компании, что очень важно для нашего бизнеса" [14]. Выбор средств массовой информации Можно ли сказать, что время "трехмерных" покупок в Web еще не наступило, или это вполне своевременная услуга (www. 3dshopping. com)?

Выбор средств массовой информации зависит от таких факторов, как общая сум\ затрат, эффективность (т.е. стоимость охвата целевого рынка), время ожидания публик! ции и связь с редакционными материалами. Общая сумма затрат играет очень важну! роль, так как частая реклама в одном дорогом средстве массовой информации может н 12 Часть VII. Коммуникации с потребителями

шть баланс всего комплекса продвижения. Кроме того, фирма не всегда может позво-ь себе давать повторную рекламу в дорогом средстве массовой информации, а единые объявления редко бывают эффективными. Реклама должна быть обоснованной, а не голословной В1999 году компания Ноте Shopping Network (HSN) согласилась заплатить государству штраф в размере 1,1 миллиона долларов, ким образом компания уладила обвинения в том, что ее утверждения относительно фективности препаратов от угревой сыпи, таблеток для похудения и других товаров пя красоты и здоровья" были необоснованными. Хотя компания HSN не признала себя новной, ее представители сказали, что они согласны с предыдущим указом правитель-sa подтвердить свои утверждения "компетентными и надежными научными доказа-гьствами". даеральная торговая комиссия подвергла сомнению, среди многих других, утверждение о и, что мужской лосьон для ухода за кожей лица "поможет всем избавиться от угревой сыпи зоспаления кожи после бритья". Другое необоснованное утверждение звучало так: вита-1нный спрей может облегчить симптомы похмелья. Комиссия изучала также линию спреев, горые, по утверждению компании HSN, помогали людям бросить курить и избавиться от хмелья. В компании HSNзаявили, что все эти утверждения были сделаны слишком эмоцио-пьным знаменитым ведущим телепрограмм. Директор по работе со средствами массовой формации фирмы-производителя одного из товаров, о которых шла речь, сказал: "Они SN] говорили такие вещи, для которых у нас нет никаких подтверждений". N продает свои товары через различные средства массовой информации, включая те-зизионные программы и брошюры для заказа по почте. Витаминные спреи и препа-гы от курения продавались в одной из телепрограмм. гармулируйте несколько этических принципов, которых, по вашему мнению, должны идерживаться ведущие телепрограмм, рассказывающие о товарах компании HSN. точник. "Ноте Shopping Network Settles Suit", New York Times on the Web, April 16, 1999.

Эффективность средств массовой информации зависит от стоимости охвата опреде--юго

количества целевых покупателей. При определении их расценок за основу обыч-1ерется стоимость в расчете на тысячу читателей, зрителей или слушателей:

Например, газета выходит тиражом 400 тысяч экземпляров, ее тариф для одностра-ной рекламы (затраты на одно сообщение) равен 10 долларам. Подставив эти значе-в формулу, получим, что затраты на одностраничную рекламу в расчете на тысячу 1телей составляют 25 долларов. 3 этих расчетах для оценки эффективности мы использовали общее количество эк-тляров (т.е. общий тираж). Но поскольку розничная фирма обычно обращается к ог-

I раниченному целевому рынку, нужно учитывать только соответствующую часть тиража Поэтому, если для фирмы целевыми клиентами будут 70% читателей данной газеты (а ос тальные 30% живут за пределами ее торговой зоны), то реальные затраты на одну тысяч' покупателей нужно подсчитывать по следующей формуле:

Время ожидания до выхода объявления зависит от выбранного средства массовой инфор! мации. Рекламу, размещенную в газете, опубликуют довольно быстро, а в журнале ее нужм подавать заранее, иногда за несколько месяцев. Кроме того, розничная фирма должна решиты какие редакционные материалы она хочет видеть рядом со своей рекламой (например, статьК о спорте или колонку, посвященную вопросам здоровья и личной гигиены?). Выбор средств массовой информации — не такое простое дело, как может показатьс. на первый взгляд. Например, потратив миллиарды долларов на рекламу на телевидении й радио, на баннеры на поисковых серверах и другие средства массовой информации! многие розничные Web-фирмы пришли к выводу, что самым ценным средством для ни* остается обычная электронная почта. Это быстрый, недорогой и направленный на целе вой рынок способ передачи информации. Чтобы проинформировать потребителей о новых розничных Web-фирмах, нужно потра тить на рекламу немалые средства, поскольку современный мир электронной коммерции -это хаотичное скопление самых разных компаний, жестко конкурирующих между собой. Компания Send.com покупает 15 минут известности. Этот Web-сайт, которому исполнила год, пока привлек только 10 миллионов долларов венчурного капитала3. Но за следующи восемь недель компания Send.com планирует потратить 20 миллионов долларов на реклам! в телевизионных шоу с самым высоким рейтингом, таких как Ally McBeal, Frasier и Mondaj Night Football. Чтобы оплатить огромные рекламные затраты, пришлось брать дополнителы ный заем под гарантию инвесторов. Но Майкл Леннон (Michael Lannon), исполнительны! директор компании Send.com, не видит другого выхода: "Не все компании переживут ж Рождество. Для нас следующие восемь недель станут чем-то вроде избирательной кампании Мы и наши инвесторы считаем, что покупатели проведут своеобразное голосование по во| просу о том, какой сайт подарков наилучший, и победу одержит только один кандидат" [ 15]J После посещения покупателями Web-сайта поддерживать отношения с ними помога| ет электронная почта. Розничные Web-торговцы поняли, что самый верный способ пробиться через неразберих; Internet и донести до покупателя индивидуальное сообщение (не говоря уже об увеличена доходов) — это воспользоваться обычной электронной почтой. "Электронные сообщения которые покупатели согласны получать (в отличие от навязываемой рекламы), — это важна Капитала, вкладываемого в новое предприятие, связанное с риском. — Прим. перев.

теть нашей маркетинговой стратегии движения вперед", — говорит президент компании Macys.com. Ежегодно компания посылает от 12—15 писем каждому адресату из списка поку-гателей, в котором числится несколько сотен тысяч участников. Когда покупатели заходят га Web-сайт компании Macys.com, они подписываются на электронную рассылку обновле-гий и предложений. Посетители сайта могут отказаться от подписки в любое время, а также тоставить условие, что Macy's не должна предоставлять их личные данные другим фирмам. 1юди, которые подписались на рассылку сайта Macys.com, в среднем делают покупки в 5— ' раз чаще, чем другие посетители сайта [16]. мя проведения мероприятий по продвижению 1ри планировании продвижения розничный торговец должен учитывать такие фак-л, как

охват и частота. Охват (reach) — это количество людей, которые наблюдают за эприятиями компании по продвижению в течение определенного времени. Частота [uency) — это сколько раз в среднем каждый "охваченный" человек наблюдает за ме-эиятиями розничной фирмы по продвижению в течение определенного времени, 'еклама может быть интенсивной или экстенсивной. Широкое освещение в средст-массовой информации, как правило, означает, что реклама охватывает большое ко-:ство людей, но с относительно низкой частотой. Это называется экстенсивной рек-й. А в случае интенсивной рекламы объявления помещают, как правило, в избран-, отдельных средствах массовой информации и часто их повторяют. Повторение [ь важно, особенно для такой розничной компании, которая стремится создать себе дж или продавать новые товары и услуги. 5водя в действие свой комплекс продвижения, компания должна учитывать сезоны сов" продаж и в связи с этим выбрать массированную или распределенную програм-[родвижения. В сезоны "пиков" обычно используют все элементы комплекса про-кения, а в периоды вялых продаж мероприятия по продвижению, как правило, протея в уменьшенных масштабах. Массированную программу продвижения (massed pro-on efforts) используют розничные фирмы, которые проводят мероприятия по шижению, по большей части, в течение одногодвух сезонов (например, магазины шек). Распределенную программу продвижения (distributed promotion efforts) использу-Ьирмы, которые занимаются продвижением на протяжении всего года (например, ораны быстрого питания). Сотя супермаркеты не испытывают влияния разных сезонов в такой степени, как ие фирмы, они применяют массированную рекламу. Многие из них дают объявления етах каждую среду, потому что большинство покупателей делают покупки в четверг, [ицу и субботу. количество продавцов в магазине также зависит от времени дня (утро или вечер), дня ли (рабочие дни или выходные) и месяца. Это относится и к стимулированию сбыта, эенно благоприятным временем для проведения мероприятий по стимулированию а (а также паблик рилейшнз) считаются дни открытия магазинов и праздники. Содержание рекламных сообщений Содержание объявления играет очень важную роль, независимо от формы его подачи (личной или неличной) и того, письменное оно или устное. Необходимо выбрать тему рекламы, текст, заголовки, цвет, размер, формат и место ее размещения. Информационные сообщения для создания паблисити должны быть письменными. При личных продажах используются приветствие, торговая презентация, демонстрация и заключительные слова. В случае стимулирования сбыта объявление должно находиться на рекламном стенде или щите. Сообщение в значительной степени зависит от выбранной формы продвижения. На пакете для покупок обычно указывается только название розничной компании. Рекламный щит, который можно рассмотреть при езде со скоростью примерно 88 км в час, очень наглядный, но содержит только ограниченное количество информации. В магазине продавец способен привлечь внимание покупателя на некоторое время и, таким образом, расширить содержание передаваемого сообщения. Некоторые торговые центры используют яркие журналы для того, чтобы создать себе имидж участия в жизни города, представить покупателям новые магазины и рекламировать товары и услуги, предлагаемые в их магазинах. Давая рекламу и осуществляя мероприятия по связям с общественностью, розничная фирма должна стараться выделиться на фоне других, чтобы стать узнаваемой. Например, объявления, перегруженные большим количеством описаний и изображений товаров, обычно указывают на дисконтный магазин. А тонкие, изящные рисунки и несколько изображений избранных товаров свидетельствуют о том, что это реклама специализированного магазина. Многие розничные компании применяют сравнительную рекламу, в которой их сообщения противопоставляются предложениям конкурентов. Такие объявления помогают позиционировать фирму по отношению к конкурентам, дать больше информации о ней, извлечь максимальную выгоду из ограниченного рекламного бюджета и завоевать доверие покупателей. Но проблема в том, что такую рекламу видят не только потребите-j ли, но и конкуренты, которые могут возбудить судебные иски. Сравнительную реклам)| чаще всего используют рестораны быстрого питания и дисконтные магазины. Подбор торгового персонала Необходимо составить подробные требования к квалификации торговых работников а затем найти, отобрать, обучить, вознаграждать и контролировать их. Персонал следуе также разделить на две категории — "механических исполнителей" и "творческих работ ников" и распределить по соответствующим отделам. Об управлении человеческими ре сурсами подробно говорилось в главе 11. Инструменты стимулирования сбыта Необходимо выбрать конкретные инструменты стимулирования сбыта из набора! представленного на рис. 19.7. Их сочетание зависит от краткосрочных целей и других acj пектов комплекса продвижения. Если есть такая возможность, имеет смысл заключит

оворы о проведении совместных акций по стимулированию сбыта с производителями юставщиками. Никогда не следует использовать инструменты, которые не соответст-эт имиджу фирмы. Кроме того, в компании должны знать, какие виды продвижения шятся ее покупателям: "Вот реальный факт, который успокоит встревоженных вла-ьцев магазинов: даже новизна электронной коммерции не может затмить привлека-ьности торгового пассажа во время праздников. "Нам нравится быть здесь в этой 13ДНИЧНОЙ суматохе", — говорит Херб Филиппони из Сан-Луис-Обиспо, штат Кали-зния, который пришел за покупками со своей женой Дианой, и пробирается в толпе Юнион-Сквер в Сан-Франциско. "Сидя за компьютером, вы не сможете ощутить теп-мехов и ворсистой материи. Вы не пощупаете ткань руками и не посадите на колени гга-Клауса вашу маленькую дочку", — объясняет Жан ВолвендСайкон, генеральный кджер торгового пассажа Valley View Center в Далласе, состоящего из более чем магазинов [17]. аетственность за координацию Независимо от размера и типа организационной структуры розничной фирмы, в ней жен быть сотрудник, который отвечает за продвижение. В крупных компаниях эту 1кцию обычно выполняет вице-президент по продвижению, который контролирует сонал, осуществляющий выкладку товаров, работает с рекламным агентством, руко-ит собственным рекламным отделом (если таковой существует) и обеспечивает филы необходимыми материалами для внутреннего использования. В крупной рознич-1 фирме контроль за личными продажами обычно осуществляет директор магазина. Стратегия продвижения может быть успешной только в том случае, если все ее ком-[енты согласованы с другими элементами комплекса стратегий розничной торговли. 1Говые работники должны быть в курсе распродаж по специальным ценам (со скидка-и знать, какие товары рекламируются. Рекламируемые товары нужно получить, от-ить и разместить на выставках; необходимо также сделать бухгалтерские записи. Иногда торговый центр проводит программу тематического продвижения, например юва в школу". В этом случае кто-то должен координировать действия всех розничных м, принимающих участие в подобном мероприятии.

ализ и корректировка плана продвижения Анализ эффективности плана продвижения зависит от поставленных целей; он на-»го упрощается, если цели определены заранее (как предлагается в этой главе). Изме-ия должны коснуться тех инструментов продвижения, которые не выполняют позленных перед ними целей. Несколько способов проверки эффективности продвижения приведены в табл. 19.7. В разделе Net Results журнала Advertising Аде представлены текущие данные, которые позволяют оценить масштабы рекламы в Web (adage. com/dataplace/netresults). [Таблица 19.7. Проверка эффективности продвижения 1

Цели продвижения

Метод оценки эффективности продвижения

Проинформировать существующих кли-

Определить степень информированности о компании

ентов о новых планах предоставления кредита; ознакомить потенциальных клиентов с новыми предложениями Создать и укрепить определенный имидж; поддержать приверженность покупателей Увеличить потоки покупателей; определить стандарты для торгового персонала; повысить доходы и уменьшить количество возвращенных товаров по сравнению с прошлым годом

и ее товарах до и после кампании продвижения; оценить размер аудитории С помощью опросов выяснить, каким был имидж компании до проведения мероприятий паблик рилейшнз и других видов продвижения, и каким он стал после них Определить объемы продаж и количество запросов; оценить склонность потребителей к совершению покупок до и после кампании продвижения; изучить свою торговую зону и определить средний размер покупок; проанализировать степень погашения купонов

Иногда довольно трудно оценить результаты кампании продвижения (например, причиной увеличения доходов может быть не только продвижение, а целый ряд факторов). Но для розничных торговцев очень важно систематически оценивать эффективность своего комплекса продвижения и корректировать его в случае необходимости. Вот как это делают три известные розничные фирмы. • Компания Wal-Mart предоставляет своим поставщикам данные по каждому мага-1 зину и заранее ставит цели для совместных программ. Затем реальные объемы] продаж сравнивают с этими целями. • Lowe's, сеть магазинов товаров для дома, использует компьютерный метод, кото-| рый называется "тестированием по нескольким переменным", чтобы проанализировать тысячи различных идей, касающихся дизайна рекламных объявлений и вы-| бора средств массовой информации. • Чтобы повысить эффективность продвижения, компания Pizza Hut использует! торговлю с помощью базы данных. Недавно эта компания сократила количество рекламных предложений

с 650 до 16: "Мы сократили затраты на 40%, добились увеличения погашения купонов на 50%, и сейчас наши купоны становятся более| прибыльными, чем раньше" [18]. Полезно также изучать результаты опросов среди покупателей, чтобы определить влияние программ продвижения. Например, в 1999 году телевизионное рекламное агентство International Communication Research (Международные исследования коммуникаций)! проводило опрос среди женщин. Опрос показал, что 36% респондентов считают музыку самым эффективным средством привлечения внимания к рекламе, а 30% сказали, что главное средство привлечения их в магазин — это объявление о распродаже [19]. ществам относится заметность (привлечение внимания покупателя), возможно выделиться на фоне конкурентов и выгода для покупателей. Недостатками явля ся то, что такие мероприятия трудно прекратить, поскольку это вызывает отри тельную реакцию со стороны покупателей, что в свою очередь способно негатш повлиять на имидж компании. Кроме того, мероприятия по стимулированию с( та могут ориентироваться только на сиюминутные, а не на более важные дол срочные цели. Существует несколько типов мероприятий по стимулирован сбыта: выставки товаров в местах продажи, конкурсы и лотереи, купоны, п граммы для постоянных покупателей, призы, раздача образцов, демонстрац подарки клиентам за привлечение новых покупателей, блокноты, ручки, кален ри, хозяйственные сумки и особые мероприятия. 3. Обсудить аспекты планирования стратегии продвижения. Существует пять эта] планирования стратегии продвижения. a) Устанавливают конкретные цели, успешность достижения которых МОЙ оценить. Положительные устные отзывы остаются одной из важных дол срочных целей./ b) Составляют общий бюджет продвижения. Для этого используют один из с дующих пяти методов: доступных средств (или остаточного принципа), диф| ренциальный, "конкурентного паритета", процентный, "целей и задач". c) Разрабатывают комплекс продвижения на основе бюджета, типа рознич] компании, тиража средств массовой информации и иерархии результатов. d) Затем реализуют комплекс продвижения. На этом этапе принимают реше] относительно выбора средств массовой информации, сроков проведения к пании продвижения, содержания сообщения, состава торгового персон, конкретных инструментов стимулирования сбыта и ответственных за коор нацию всех действий. e) Розничная фирма систематически анализирует и корректирует план продви ния в соответствии с заранее установленными целями.

Основные термины Вертикальное соглашение о совместной рекламе (vertical cooperative advertising ag ment) (с. 1006) Горизонтальное соглашение о совместной рекламе (horizontal cooperative adverti agreement) (с. 1006) Дифференциальный метод (incremental method) (с. 1027) Иерархия результатов (hierarchy of effects) (с. 1031) Личные продажи (personal selling) (с. 1011) Массированная программа продвижения (massed promotion effort) (с. 1034) Метод "целей и задач" (objective-and-task method) (с. 1028) Метод доступных средств (all-you-can-afford method) (с. 1027)

РЕЗЮМЕ 1. Исследовать систему продвижения в розничной торговле. Продвижение в розничной торговле включает любые коммуникации, посредством которых розничная компания информирует, убеждает целевой рынок и напоминает ему о каком-либо аспекте своей деятельности. Этих целей она достигает с помощью рекламы, мероприятий по связям с общественностью, личных продаж и стимулирования сбыта. 2. Изучить элементы продвижения. Реклама — это все виды платных неличных коммуникаций. К ее преимуществам относятся большая аудитория, низкие затраты в расчете на одного человека, широкий выбор средств массовой информации и т.д. Недостатки включают стандартность объявлений, высокие абсолютные затраты и избыточность (не вся аудитория принадлежит к целевому рынку). Для рекламы основными средствами массовой информации являются газеты, телефонные справочники, прямая почтовая рассылка, радио, телевидение, Web, реклама на транспорте, наружная реклама, журналы, рекламные листки и проспекты. Особенно полезна совместная реклама, когда розничная компания разделяет затраты и объем работы с производителем, оптовиком или другими розничными фирмами. Связи с общественностью (паблик рилейшнз) — это все виды коммуникаций, направленных на создание благоприятного имиджа розничной фирмы в глазах общества. Они могут быть личными и неличными, платными и бесплатными, контролируемыми и неконтролируемыми

спонсором. Паблисити — это неличная бесплатная форма связей с общественностью. К преимуществам паблик рилейшнз относится информирование публики, укрепление имиджа, доверие потребителей к источнику информации и отсутствие необходимости платить за сообщения. Недостатки включают отсутствие контроля за сообщениями, их кратковременность и побочные затраты, не связанные со средствами массовой информации. Паблисити может быть запланированным и незапланированным, положительным и отрицательным. Личные продажи подразумевают устные коммуникации (общение) с одним или несколькими потенциальными покупателями. Это очень важный метод убеждения покупателя и осуществления (завершения) продажи. Его преимущества: адаптируемость (возможность приспособиться к ситуации), гибкость и мгновенная обратная связь. К недостаткам относится малая аудитория, высокие затраты в расчете на одного покупателя и непригодность для привлечения покупателей в магазин. Весь торговый персонал можно разделить на механических исполнителей и творческих работников. В функции продавца входит приветствие покупателя, выяснение его потребностей (желаний), показ товаров, проведение торговой презентации, демонстрация товаров и/или услуг, ответы на возражения и завершение продажи. Мероприятия по стимулированию сбыта включают все платные коммуникации, отличные от рекламы, связей с общественностью и личных продаж. К их преимуc) новой аптеки; d) нового фирменного пассажа, расположенного в небольшом пригороде. 10. Какой метод должна использовать мелкая розничная фирма при составлени бюджета продвижения? А крупная розничная фирма? Почему? П. Объясните иерархию результатов с точки зрения розничной фирмы. Каким обра зом эту концепцию можно применить к новому магазину подарков? 12. Объясните разницу между массированной и распределенной программами про движения в розничной торговле. Каким образом розничная компания может соче тать оба этих метода? 13. Составьте контрольный список, с помощью которого дисконтный магазин с пол ным ассортиментом должен составлять свой план продвижения. 14. Объясните, как можно оценить эффективность продвижения по отношению к ка ждой из следующих целей: a) поддерживать посещаемость магазина на нынешнем уровне; b) создать имидж новаторской/фирмы; c) повысить приверженность клиентов на 8%.

КОММЕНТАРИИ 1. Patricia Winters Lauro, "Wendy's Founder Wasn't a Hit, Except with Customers", New Yor Times, March 16,1999, p. CIO. 2. "10 Years in Five Questions", Promo, December 1999, p. 65. 3. "100 Leading National Advertisers", Advertising Age, September 27,1999. 4. Suein L. Hwang, "A New Spin for Web Firms: Not.com", Wall Street Journal, November 11,1999, p. Bl 5. См. статьи Barry Janoff, "Dynamic Duos", Progressive Grocer, October 1999, p. 115; Judit Rosen, "Co-op on New Edge of a New Millennium", Publishers Weekly, July 12,1999, p. 21. 6. Joe Greenwald, "12 Public Relations Tactics That Will Guarantee Your Restaurant's Success' Nation's Restaurant News, April 26,1999, p. 38. 7. См. статью Kristy E. Reynolds, Sharon E. Beatty, "Customer Benefits and Company Conse quences of Customer-Salesperson Relationships in Retailing", Journal of Retailing, Spring 199S P- П-32. 8"Special Report: Impact in the Aisles", Promo, January 1996, p. 25, 28. »• Promo's Sourcebook 2000, а также оценки, сделанные авторами. ЮPromo's Sourcebook 2000, а также оценки, сделанные авторами. • Promo's Sourcebook 2000, а также оценки, сделанные авторами. 12 Louise Kramer, "McD's Ad Goal: "Touch People", Advertising Age, November 15,1999, p. 22.

Метод конкурентного паритета (competitive parity method) (с. 1027) Механический исполнитель (order-taking salesperson) (с. 1013) Охват (reach) (с. 1034) Паблисити (publicity) (с. 1007) Подготовленная торговая презентация (canned presentation) (с. 1015) Призовые деньги (РМ) (с. 1014) Продвижение в розничной торговле (retail promotion) (с. 992) Процентный метод (percentageof-sales method) (с. 1027) Распределенная программа продвижения (distributed promotion effort) (с. 1034) Реклама (advertising) (с. 994) Связи с общественностью, паблик рилейшнз (Public Relations — PR) (с. 1007) Совместная реклама (cooperative advertising) (с. 997) Стимулирование сбыта (sales promotion) (с. 1017) Творческий торговый работник (order-getting salesperson) (с. 1007) Торговая презентация, направленная на удовлетворение потребностей (need-satisfaction approach) (с. 1015) Устные отзывы (word of mouth) (с. 1026) Частота (frequency) (с. 1034)

Вопросы для обсуждения 1. Существуют ли такие розничные компании, которые не должны использовать рекламу? Поясните свой ответ. 2. Чем должны отличаться рекламные кампании розничных Web-магазинов и сети обычных магазинов? 3. Что общего у целей совместной рекламы, которые ставят перед собой фирмапроизводитель и розничная компания? Чем они отличаются? 4. Каким образом кинотеатр может получить положительное паблисити? 5. Приведите по три примера для каждой категории торгового персонала — механических исполнителей и творческих работников. При каких обстоятельствах следует использовать представителей каждого из этих типов? 6. Каким образом реклама, связи с общественностью, личные продажи и стимулирование сбыта взаимодополняются в деятельности розничной фирмы? 7. Существуют ли такие розничные компании, которые не должны использовать i мулирование сбыта? Поясните свой ответ. 8. Назовите преимущества и недостатки конкурса и лотереи. 9. Разработайте программу стимулирования сбыта для каждого из следующих розничных торговцев: a) обновленного местного делового района; b) существующей химчистки, которая теперь будет работать и по воскресеньям; 13. См. статью Магу С. Gilly, John L. Graham, Mary Finley Wolfinbarger, and Laura J. Yale, "A Dyadic Study of Interpersonal Information Search", Journal of the Academy of Marketing Science, Spring 1998, p. 83-100. 14. Richard Sale, "Bankers Go to Market", Promo, August 1999, p. 85-86. 15. Leslie Kaufman, "Online Retailers Emptying Their Wallets on Advertising", New York Times on the Web, November 2, 1999. 16. Bob Tedeschi, "E-Commerce Report", New York Times, August 9, 1999, p. C5. 17. "Shoppers Still Love to Sit on Santa's Lap", Wall Street Journal, November 29, 1999, p. Bl. 18. Richard Sale, "Check This Out", Promo, October 1999, p. 39-44; James R. Hagerty, "Home Improvement Chain Puts Science to Work on Its Marketing", Wall Street Journal, March 11, 1999, p B18; Carol Krol, "Pizza Hut's Data Base Makes Its Couponing More Efficient", Advertising Age, November 30, 1998, p. 27. 19. Ira P. Schneidermann, "What Grabs the Customer?", Women's Wear Daily, May 28, 1999, p. 13.

1итуация 1 1родвижение в ресторане La Casa Maria Мария и Фернандо Лопес открыли ресторан La Casa Maria в 1987 году, и с тех пор он читается одним из самых популярных в Сан-Диего, цггат Калифорния. Здесь вам пред-южат блюда "подомашнему", какие подавали бы в мексиканской семье на праздники. $ отличие от ресторанов с широким ассортиментом, в La Casa Maria довольно ограни-[енное меню (обычно можно выбрать один из двух вариантов закусок, салатов, супов i вторых блюд). Все блюда здесь готовятся на заказ. Кроме того, в ресторане La Casa Maria царитособая атмосфера. Мария или Фернандо [ично приветствуют всех гостей. В ресторане есть две обеденные площадки — внутри есторана (основной обеденный зал) и на террасе. Но с обеих площадок взору посетители открываются живописные виды на океан и горы. Мероприятия ресторана La Casa Maria по продвижению включают рекламу в справочнике 'Желтые страницы", устные отзывы, рекламу в местных газетах, спонсорство местной бейсбольной и футбольной команд и предоставление бесплатного питания местным начальным иколам в своем районе, когда те устраивают мероприятия по сбору средств. Самая значитель-«я статья расходов на рекламу ресторана La Casa Maria —• это объявления в "Желтых страни-дах". Хозяева ресторана считают, что для них реклама в справочнике играет особенно важную юль, так как она привлекает посетителей, которые не знают, куда пойти. Помещая рекламу в "Желтых страницах", владельцы ресторана La Casa Maria ставят теред собой следующие цели: • доступно изложить важную информацию о ресторане; • постараться передать гостеприимный имидж ресторана; • выделиться на фоне рекламы других ресторанов и пробиться через этот хаос к потребителю. Объявление La Casa Maria в "Желтых страницах" содержит карту с указанием местонахождения ресторана, его адрес и телефон, время работы, информацию о принимаемых кредитных карточках и о процедуре заказа столиков, список наград и цены на еду для взрослых и детей. Ассоциация издателей "Желтых страниц" провела исследования, в результате которых выяснились любопытные факты о рекламе ресторанов. • Самым "читаемым" разделом справочника "Желтые страницы" является раздел "Рестораны". При этом большинство потребителей читают минимум пять объявлений.

• 41% людей, которые обращаются к данному разделу, не имеют в виду какой-либо определенный ресторан. Остальные думают о каком-то конкретном ресторане и хотят связаться с ним (по телефону), чтобы получить более подробную информацию. • Читатели раздела "Рестораны" — это мужчины и женщины в возрасте от 18 до 34 лет (чаще всего от 18 до 24), их семейный годовой доход превышает 40 тысяч долларов, они учатся в университете или имеют высшее образование. • 74% случаев обращения к разделу "Рестораны" приводит к посещению какого-либо ресторана, причем в 37% таких случаев их посещают новые клиенты. • Потребители по-разному оценивают полезность элементов ресторанной рекламы в "Желтых страницах". Если для этого использовать десятибалльную шкалу (самая высокая оценка 10 баллов), то результаты будут такими: дни и время работы — 8,8; кухня и тип подаваемых блюд— 8,1; необходимость заказа столиков— 8,0; состав меню и фирменные блюда — 7,7; расположение ресторана — 7,4; тип ресторана (бар, семейный ресторан, ресторан для официальных мероприятий) — 7,4; уровень цен — 7,2; информация о принимаемых кредитных карточках — 7,0. Низкие оценки получили такие элементы, как адрес электронной почты (3,4) и номер факса (2,7). Вопросы 1. Оцените цели рекламы в "Желтых страницах", которые ставят перед собой владельцы ресторана La Casa Maria. 2. Оцените в целом использование средств массовой информации для рекламы ресторана La Casa Maria. 3. Как вы изменили бы элементы рекламы ресторана La Casa Maria в "Желтых страницах" с учетом результатов исследований, о которых говорилось в описываемой ситуации? 4. Какие критерии следует использовать для оценки затрат La Casa Maria на рекламу в "Желтых страницах"? Примечание. Для описания данной ситуации использован материал статьи Student Brief, La Casa Maria Authentic Mexican restaurant (Troy, Mich.: Yellow Pages Publishers Association, n.d.).

Ситуация 2 Газетная реклама для розничной торговли В Соединенных Штатах Америки изо всех средств массовой информации для рекламы чаше всего выбирают газеты. На них приходится 25% всех затрат на рекламу в средствах массовой информации, причем 85% газетной рекламы публикуется в местных, 115% — в общегосударственных газетах. Для розничной фирмы реклама в газете имеет эсобую важность по причине широкой читательской аудитории, распространения информации в местном масштабе и привлекательных вариантов рекламы. Рассмотрим следующие факты. Ежедневные газеты читают 62% взрослого населения, а по воскресеньям эта цифра увеличивается до 70%. Мужчины и женщины интересуются разными разделами газеты. Мужчины чаще всего читают новости, затем спортивные комментарии, редакторские :татьи и раздел бизнеса. Женщины также предпочитают новости, затем материалы о ку-1инарии, искусстве, развлечениях и семейной жизни. Газеты можно разделить на несколько групп в зависимости от периодичности выхода, эазмера и тиража. В Соединенных Штатах насчитывается приблизительно 1600 ежедневных газет и 7500 еженедельных. Самой популярной ежедневной газетой считается Wall Street Journal, за которой следует USA Today. Еженедельные газеты особенно важны для розничных фирм из небольших городов и компаний, стремящихся занять определенную нишу на рынке. Среди еженедельных газет Обязательно есть бесплатно распространяемая газета рекламных объявлений. Стоимостьразмещения рекламы в таких газетах достаточно низка, но, так как они бесплатные1поди могут их не читать. Газеты бывают большого формата и менее популярные малоформатные (или таблоиды). Собираясь разместить рекламу в газете, розничные компании могут выбрать различные варианты: объявления в рубриках; выделенные особым шрифтом; в приложениях. (Сак правило, рубрики используются для объявлений о приеме на работу, продаже не-хвижимости и подержанных автомобилей. Публикация в местных газетах одиночных эбъявлений, выделенных особым шрифтом, приносит этим изданиям наибольшие доходы. Крупные розничные компании используют выделенные объявления в общенациональной прессе в качестве дополнительной рекламы филиалов или франчайзинговых предприятий в местных газетах и для дальнейшего информирования о магазинах. Обычно такие объявления в общенациональной прессе на 75% дороже, чем в местных газетах ; таким же тиражом. Приложения Parade, USA Weekend и другие распространяют вместе : газетами независимые издатели. Отдельные вкладыши — это еще одна форма приложения. Как правило, они содержат предложения от одного магазина или набор заранее отпечатанных купонов. По сравнению с другими средствами массовой информации, газеты имеют несколько

преимуществ: географическая избирательность, широкий охват рынка, гибкость, быст-эая публикация рекламы и побуждение покупателей к действию. Географическая изби-зательность достигается с помощью региональных изданий, благодаря которым розничные компании могут обратиться к целевым местностям и таким образом избежать затрат на лишний тираж. Газеты обеспечивают выход на широкий рынок. Некоторые из них даже предлагают бесплатные экземпляры людям, которые не стали подписчиками, чтобы увеличить охват рынка. Гибкость проявляется в том, что розничные компании могут выбрать различные размеры объявления, цветовую гамму и дополнительные варианты размещения — в отдельных вкладышах и приложениях. Многие газеты разрешают присылать объявления по факсу даже за один день до публикации. И наконец, предлагая купоны, они побуждают покупателей приобрести товар. Около 80% всех погашаемых купонов распространяются через газеты. Существует несколько вариантов газетной рекламы: имиджевая, реклама товаров и услуг по обычным ценам, специальная реклама и реклама больших скидок. Имиджевая реклама связана с имиджем фирмы и относится к одной из самых творческих форм рекламы. Реклама товаров и услуг по обычным ценам используется для того, чтобы объяснить покупателям, в чем преимущества покупки товаров и услуг у конкретного розничного торговца. Специальная реклама направлена на увеличение объема продаж и привлечение в магазин наибольшего количества покупателей; для этого предлагаются скидки, покупки на особых (очень выгодных) условиях и сниженные цены на обычный товар. Реклама больших скидок рассчитана на то, чтобы избавиться от запасов товара в конце сезона. Вопросы 1. Мужчины и женщины читают разные газетные материалы. Каким образом эту информацию должен использовать магазин автомобильных шин при разработке своей рекламной стратегии? 2. В чем, по вашему мнению, заключаются преимущества и недостатки использования отдельного вкладыша для такой розничной компании, как Kmarfl 3. Какие типы рекламных формулировок, связанных с имиджем, можно использовать для крупного универсального магазина? 4. В каких случаях розничной фирме следует давать рекламу на радио, а не в газетах? Поясните свой ответ.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VII Сак важно отличаться от других Большинство розничных торговцев признают важность нововведений. Но у многих из них (росто нет желания этим заниматься. Конечно, речь идет не об изменениях ради самих изме-[ений, а о насущной необходимости. И розничные торговцы должны относиться к этому энтузиазмом. Для нововведений нужна хорошо спланированная стратегия, уникальный ди-айн магазина, который позволил бы воплотить эту стратегию в жизнь, и соответствующее ыполнение операционной концепции. Все мы слышали множество историй успеха. Их геро-в объединяет преданность идее перемен и нововведений. Успешные розничные торговцы 1еняют правила игры, используя все возможности для нововведений и творческого подхода. В настоящее время розничная торговля переживает время небывалых перемен. Фирмам [риходится принимать непростые решения в сложной ситуации, и в результате количество [еудач в бизнесе растет день ото дня. Некоторые компании давно сошли со сцены — они не [спользовали нововведения, не менялись, не пытались разработать выигрышную стратегию, юэтому им пришлось уйти из бизнеса. Размеры других компаний значительно уменьшились. Сейчас, наверное, во всех газетах можно встретить заголовки, которые буквально ричат о бурных переменах в розничной торговле. Делая скороспелые заявления о высо-ом потенциале розничной торговли в Web, которую иногда называют "золотой лихорад-ой в киберпространетве", редакторы деловых изданий "подливают масла в огонь" свои-1И ничем не обоснованными прогнозами, которые очень быстро устаревают. В последние годы мы стали свидетелями новой эры "поляризации в розничной тор-овле", и это заставляет снова заняться изучением меняющихся потребностей покупате-ей и их привычек совершения покупок. Становится ясно, что розничные компании вижутся к "полюсам", а в центре остается пустая, ничейная зона. "Среднюю полосу", це компании не хотят находиться, можно назвать "морем однообразия", потому что это |фомное пространство, где практически нет никакой разницы между товарами, ценами [ ассортиментом. И те розничные торговцы, которые не захотят меняться, в один пре-расный день могут обнаружить, что волны перемен поглотили их навсегда.

1РАВОЕ И ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ Мы разделяем потребителей на две группы. К одной принадлежат люди с домини-|ующим левым, а к другой — с доминирующим правым полушарием. Первые относятся : процессу покупок как к рутине, им нужны товары по низким ценам и невысокий уро-ень обслуживания.

Поэтому они обычно делают покупки в магазинах Costco, Sam's Club, (mart и в Internet. Они хотят, чтобы розничная компания обеспечила функциональный, огический, удовлетворяющий потребности и выгодный процесс покупок. Покупатели, [ринадлежащие ко второй группе, т.е. с доминирующим правым полушарием, покупают оригинальные товары, которые удовлетворяют их эмоциональные и творческие потребности. Они хотят испытать восхищение или чувство контакта с высоким искусством. Для таких покупателей цена — не главное; обычно они посещают дорогие магазины, такие как Disney, Gander Mountain, Golf Galaxy и FAO Schwarz. Но правое и левое полушарие есть у каждого человека, потому в процессе покупок может сказываться влияние то одного, то другого. Такие люди для удовлетворения насущных потребностей используют два разных подхода к покупкам. Например, женщина может отправиться в Sam's Club за предметами широкого потребления и другими товарами по низким ценам, а сэкономленные деньги потратить в Saks Fifth Avenue на переделку платья или на показ мод. Именно такое поведение при совершении покупок ставит в тупик розничных торговцев, которые просто отказываются понимать своих клиентов. Ну, и при чем же в этой ситуации стратегический дизайн магазина? Магазин — это "сцена" театрального представления, которое мы называем походом за покупками. И эта сцена должна многое говорить покупателям. Работая над оформлением магазина, розничные фирмы должны стремиться создать оригинальную, в то же время стимулирующую и комфортную обстановку для покупателей. Стратегический дизайн должен учитывать противоположные аспекты, крайности в поведении покупателей. Дизайн — это наглядное выражение "характера" магазина. Покупателям с доминирующим левым полушарием нужна обстановка, удовлетворяющая конкретным функциональным потребностям. А покупателям с доминирующим правым полушарием необходим яркий, насыщенный дизайн магазина, в котором проявляется богатое воображение его разработчика. Такой дизайн способствует созданию сильного имиджа, который, в свою очередь, дает определенные преимущества перед конкурентами. Розничные компании могут охватить любой сегмент рынка, если будут использовать свежие дизайнерские идеи, способствующие созданию долговременных отношений с покупателями, смело заявлять свои права на этот рынок и выбираться из "средней полосы однообразия". За 20 лет работы в розничной торговле мне пришлось на личном опыте узнать разрушительную силу шести старых мифов. Поэтому я хочу показать, каким образом эти мифы парализуют энергию творчества и нововведений, необходимую для достижения долговременного успеха.

МИФ ПЕРВЫЙ: ТОРГОВАЯ МАРКА НУЖНА МЫЛУ, А МАГАЗИНУ ОНА НИ К ЧЕМУ Сотрудники компании Procter & Gamble давно поняли важность создания торговых марок (брэндов). Всем известны марки этой фирмы: Tide, Zest, Cheer, Safeguard, причем список можно продолжать и продолжать. Руководители Procter & Gamble знают, что компанию воспринимают точно так же, как и ее марки, поэтому много внимания уделяют менеджменту марок на всех уровнях бизнеса. Такая стратегия приносит компании хорошие плоды. Однако в своей последней книге по бизнесу The Circle of Innovation ("Круг нововведений") Том Петере (Tom Peters) утверждает, что на сегодняшнем перенасыщенном рынке товару или услуге уже недостаточно просто отличаться на общем фоне и быть узнаваемым: Даже если ваша торговая марка стала известной, еще нет никакой гарантии, что к вам тридут покупатели". Таким образом, создание и поддержка широко известных и знаменитых торговых марок (брэндинг) приобретает более (а не менее) важное значение, чем когда-шбо. Другими словами, нужно создать нечто неповторимое и рассказать об этом миру. Сегодня брэндинг — это нечто большее, чем просто создание торговых марок мыла i других потребительских товаров. Он распространяется в новых направлениях, на новые бъекты, включая магазины и даже отдельных людей. Можно сказать, что Марта Стюарт4 тала "брэндом". Компания Sears, которая продает товары таких известных торговых ма-ок, как Kenmore, Craftsman и Diehard, тоже является брэндом. Другие розничные ком-тании также начинают понимать, что брэндинг играет решающую роль в достижении ус-iexa. А фирмы, до сих пор не признающие этого факта, скорее всего будут забыты i "море однообразия", которое однажды поглотит их. В качестве примера эффективного брэндинга с помощью дизайна можно назвать ком-тнию Land Rover, чьи автомобили Range Rover Discovery и Land Rover когда-то продаваясь в задних рядах магазинов компании Jaguar и других дилеров, торгующих дорогими и юскошными автомобилями. Присутствие компании Land Rover на рынке Соединенных 11татов Америки было почти незаметным. Но несколько лет назад руководители этой ком-1ании, у которой в США было всего 60 дилеров, поняли одну важную вещь: в стране стре-штельно развивается рынок спортивных автомобилей, и без сильного брэнда и весомого апитала брэнда она и дальше будет оставаться в тени. Поэтому компании Land Rover нуж-ю было создать собственный брэнд, чтобы

защитить свои позиции. В результате возник совершенно новый имидж. Сегодня компания сотрудничает со 60 дилерами (120 из них — это новые независимые центры Land Rover Centers). Ее имидж южно выразить словами "подлинность, развлечение и высокий уровень обслуживания лиентов"/Каждый демонстрационный зал — это эффектная выставка, производящая ильное!шечатление на посетителей. На каменных глыбах расположены автомобили под азными углами, что создает ощущение движения и настоящей езды по бездорожью, -наружи простую архитектуру магазина дополняет автодром, позволяющий клиентам спытать автомобиль в условиях необычного и сложного "рельефа", чтобы в полной ме-е оценить его истинные качества и, конечно, получить удовольствие! В другом демонстрационном зале создана творческая композиция из настоящего сна-яжения для отдыха на свежем воздухе: каноэ, дорожные чемоданы, телескопы и старин-ые карты. Все это создает атмосферу далеких путешествий и приключений. На единствен-ом в своем роде ковровом покрытии изображен гигантский компас, на котором указаны оординаты (долгота и широта) каждого дилерского центра. Куртки, сумки, приключенче-кая литература и рюкзаки стали для компании Land Rover дополнительными товарными эуппами, так что она продает не только средства передвижения, но и все, что необходимо 1Я приключений и путешествий. Сотрудники компании проходят специальное обучение, гобы потом на любом рынке создавать полноценный демонстрационный зал, где можно спытать машину. О центрах рассказывают в газетах и на телевидении, что позволяет рас-ространить брэнд с продукта (в данном случае, автомобиля) на розничную торговую точку 1Тобы она тоже стала брэндом) и внедрить это в сознание покупателей. Американская телеведущая; ведет цикл передач по домоводству. — Прим. перев.

Таким образом за короткое время компания Land Rover добилась значительных успехов в распространении франшизы на свою торговую марку. Компания достигла поставленной цели: она создала тематические демонстрационные залы розничной торговли, которые представляют марку Land Rover как единственную в своем роде по сравнению с конкурирующими марками. И, похоже, это дает отличные результаты.

МИФ ВТОРОЙ: ХОРОШЕЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СОХРАНИТСЯ НАВСЕГДА Хорошее позиционирование означает, что название компании, ее репутация и ниша широко признаны, и что этой известной неповторимой индивидуальности сопутствует надежный высококачественный товар. Позиционирование — это усилия, направленные на то, чтобы помочь покупателям увидеть реальную разницу между розничной фирмой и ее конкурентами, а также почувствовать, что предлагаемый товар и впечатления от его покупки обладают желаемыми характеристиками. Но даже хорошая стратегия позиционирования не вечна. Меняются рынки, меняются розничные фирмы, и их позиционирование тоже должно меняться. Постоянный контроль за ситуацией и анализ тенденций позволяет компаниям активно осуществлять нововведения и совершенствовать свое установившееся позиционирование, тем самым обеспечивая себе успех в будущем. Хорошее позиционирование, которое непрерывно модифицируется в соответствии с тенденциями развития и меняющимися вкусами покупателей, способно гарантировать фирме долгую жизнь и процветание. На протяжении 40 лет компания Dunkin' Donuts предлагала очень популярный товар — пончики. Но взгляды людей изменились; они стали стремиться к более здоровой пище, что не замедлило отразиться на спросе. Потребители ожидали, что более чем 40 тысяч франчай-зинговых предприятий Dunkin' Donuts предложат им альтернативные варианты питания, более полезные для здоровья. Ответ напрашивался сам собой — необходимо новое позиционирование, которое будет соответствовать ситуации. Компания сосредоточила свои усилия на расширении меню, в том числе на предложении новых вариантов кофе и кофейных напитков. Она быстро перешла от старого девиза "Американский магазин пончиков номер один" к совсем другому — "Dunkin' Donuts: здесь всегда готовят что-то новенькое". Сегодня современный и энергичный дизайн задает тон всей атмосфере Dunkin' Donuts. Первым шагом стало изменение меню; теперь в нем не только кофе и пончики, но также горячие и холодные фирменные кофейные напитки, рогалики и сдобные булочки. Затем магазин оживили с помощью новых оптимистичных элементов дизайна: ярких вывесок с меню, указателей с задней подсветкой и более заметных выставок товара. Все это было сделано для того, чтобы привлечь внимание покупателей к новым предложениям расширенного меню. Оставив в прошлом избитые розовые и оранжевые цвета, в компании создали тон "спелый изюм". Сейчас этот насыщенный богатый тон служит основой для новой, свежей палитры цветов. Он передает ощущение кофе и делает атмосферу более современной. Снаружи этот "фирменный" цвет используется для крыш и указателей, а внутри — для стоек и стен. Кроме того, описанные элементы дизайна удачно дополняет стратегия назначения справедливой цены

за товар. Общая стратегия дизайна помогает позиционировать компанию Dunkin' Donuts для овершенно нового контингента покупателей. И она уже приносит многообещающие ре-ультаты: усиление приверженности клиентов, более частое посещение ими магазинов lunkin' Donuts, а также значительное увеличение объема продаж.

ЛИФ ТРЕТИЙ: ПОКУПАТЕЛИ САМИ СКАЖУТ, ГО ОНИ ХОТЯТ Конечно же, покупатели объяснят, чего они хотят, но позволят ли эти отклики роз-[ичной фирме получить то, в чем она действительно нуждается, — необходимое страте-ическое направление и творческую концепцию развития? Да, покупатели могут подбрасывать" хорошие идеи, но на них нельзя возлагать ответственность за перспек-ивное планирование. Помощь покупателей может заключаться только в том, чтобы выказать мнение о товарах и ценах; но они не видят общей картины в целом и вопросы тратегии не в их компетенции. Сегодня для успешной конкуренции в жестком и беспощадном мире розничной торговли необходимо "передовое мышление". Планирование, i основе которого лежит новаторское мышление и творческий подход, а не только отзы-1Ы покупателей, позволяет фирмам использовать новые концепции стратегии розничной орговли и, в конечном счете, добиваться успеха. Разве могли покупатели посоветовать компании — производителю игрушек FAO Scharz загустить проект "FAO Schweetz", который можно считать одной из самых захватывающих юнцепций продажи конфет? Наверное, нет. Идея состоит в том, чтобы "оживить" неодушев-[енные конфеты, превратив их в огромные веселые персонажи, которые, похоже, счастливо кивут в кондитерском магазине. На витрине магазина гигантскими буквами выведено "FAO chweetz". Эти буквы составлены из мармелада-горошка всевозможных ароматов и вкусовых лтенков, 30 видов жевательной резинки и конфет M&Ms 21 цвета. Шоколадная пещера фиглашает всех желающих исследовать ее. Здесь вы найдете стенд, на котором представлено 4вида фруктовых цукатов, а развлекать вас будет танцующий хор "желе-пузиков" (Jelly Belly). Покупатели не могут пройти мимо огромного автомата с жевательной резинкой или лимо высоких леденцов на палочке, которые заставляют детей (и некоторых взрослых) задер-каться возле них подольше. Такой прорыв по сравнению с обычным магазином позволил сомпании FAO Scharz подняться на новый уровень, с гораздо более высоким потенциалом.

МИФ ЧЕТВЕРТЫЙ: ДИЗАЙН В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ Вот самый распространенный миф: дизайн — это не болыце, чем "внешний блеск" или 'глазурь на торте", и ничего общего с концепцией он не имеет. Как говорят многие владельцы компаний, "тортом" является продаваемый товар, а дизайн — это лишь "глазурь на юрте"; дизайн сам по себе не привлекает новых покупателей и не помогает удержать суше-:твующих. Часто руководство компаний считает, что можно обойтись свежей покраской, новыми вывесками и перестановкой товарных выставок. Затем можно все это назвать стратегическим дизайном и спокойно ожидать блестящих результатов. Но на самом деле такие представления очень далеки от истины. Дизайн — это неотъемлемая часть стратегического плана. Это нить, которая скрепляет концепцию магазина, поддерживает другие элементы и помогает объединить их в одно целое, чтобы достичь конечной цели. Virgin Records Megastore, расположенный на Таймс-Сквер в Нью-Йорке, называют непревзойденным музыкальным и развлекательным магазином. Создатели стратегического новаторского дизайна попали точно в цель, и теперь этот магазин считается одной из достопримечательностей города. Снаружи представлен громадный ярко-красный неоновый логотип компании Virgin, грандиозная модель часов с надписью "Время летать" и гигантские светящиеся цветные дисплеи с изображением обложек новых альбомов популярных групп. Войдя внутрь трехэтажного магазина площадью примерно 8300 квадратных метров, словно попадаешь в музыкальный рай, где звучит популярная музыка, горит яркий свет и стены украшены картинами в современном стиле. Вся обстановка будто кричит: " Представление начинается!" Дизайн подчеркивает богатый выбор товаров; его стиль выбран на основе местной архитектурной традиции с использованием камня, бетона и других материалов, — даже надписей на стенах, призванных передать дух современного Нью-Йорка. Потолок напоминает ночное небо в большом городе, перечеркнутое телеграфными линиями и проводами. Высокий открытый центр магазина— это главное место проведения всевозможных мероприятий. Вышка диск-жокея высотой примерно 17 метров из стекла и стали, с яркой надписью "Virgin Radio", достает до потолка, служит центральным местом магазина и привлекает к себе всеобщее внимание. На боковой поверхности этого цилиндрического столба рекламируются товары, которые есть в магазине на разных этажах. Поскольку в магазине 600 станций прослушивания и 100 видеостанций, здесь можно провести несколько часов, изучая каталог из 150 тысяч названий альбомов на компакт-дисках и кассетах в 40 музыкальных категориях, а также самую большую коллекцию лазерных дисков и видеофильмов. На первом этаже (расположенном на уровне земли) представлена музыка в стилях поп, рок,

танцевальная, соул, рэп, а также коллекции синглов. На высоком экране Sony Trinitron транслируются музыкальные видеоклипы, которые воспроизводят тысячи мониторов меньшего размера, расположенные по всему магазину. Этажом ниже расположены отделы классической и музыки других стилей, таких как джаз, блюз, фольклор, вокал и речитатив. Дизайн отделов соответствует настроению каждого жанра. Площадка для представлений в отделе классической музыки— это место проведения особых мероприятий; на потолке над этой площадкой воспроизведены знаменитые фрески Микеланджело. Еще ниже находятся отделы лазерных дисков и видеофильмов, новых информационных носителей, книг и отделы для детей. В каждом отделе сбоку стоят столики Virgin Cafe, где вам предложат ланч; кроме того, вы сможете посмотреть фильм в кинотеатре Sony с четырьмя залами.

МИФ ПЯТЫЙ: ТОРГОВЫЕ ТОЧКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СТАНДАРТНЫМИ Многие розничные фирмы до сих пор задают вопрос: почему бы не использовать стандарт? Ведь это принесло успех компаниям McDonald's и Kmart. Действительно, для этих мощных фирм подобная тактика оказалась удачной — десять лет назад. В течение нескольких последних лет экономическое положение этих фирм было не очень стабиль1ЫМ, и, хотя по сравнению с 1987 годом объемы продаж и доходы утроились, темпы роста :омпаний замедлились. Причины этого лежат в различных проблемах, связанных, на-[ример, с качеством пищи и провалом новых начинаний. Дело в том, что покупатели [встанут посещать "стандартную" торговую точку, если качество товаров и цены их ie удовлетворяют. Даже стандартным магазинам (или ресторанам быстрого питания) не-бходимы нововведения. Нужно создавать атмосферу, которая отражала бы индивиду-льность магазина и соответствовала целевому рынку. Дизайн должен удовлетворять тем ке стандартам, что и требования, предъявляемые розничным торговцем к товарам. Хотя у компании Kinko's 850 магазинов, ей удается избежать стандартного дизайна, так как на учитывает потребности клиентов и особенности расположения торговых точек. История 1ТОЙ фирмы началась в 1970 году достаточно скромно. Ее первая точка была настолько ма-[енькой, что там с трудом помещался копировальный аппарат. Но компания стремительно юсла. Причина такого исключительного успеха заключалась в том, что она нашла свою нишу [ строила свои заведения с учетом потребностей клиентов. Первые точки часто располагались юзле университетов и работали круглосуточно, потому что студентам копировальные услуги шогда нужны посреди ночи. В последующие годы компания Kinko's продолжала расти и разеваться вместе со своими клиентами. Но вот в деловом мире появилась новая тенденция: все юльше людей открывали собственные мелкие предприятия или работали дома. Компания разу же вступила в борьбу за этот рынок, пустив в оборот фразу "Офис нового образца". Магазины компании Kinko's с разными размерами (от 55 до 333 кв. м) имеют разнооб-азный дизайн, позволяющий предоставлять нужные услуги и товары для удовлетворения тзличных потребностей клиентов. Многие заведения по-прежнему находятся возле уни-юрситетов, но компания Kinko's расширяется и открывает свои точки в мелких и крупных ородах (и в пригородах), а также предлагает различные деловые услуги и техническую под-юржку. Теперь Kinko's помогает не только с "копиями", но и с "документами". Она пред-;тавила две новые услуги — Kinkonet для быстрой передачи документов в электронном виде файлов) и Kinko's Express, отдел самообслуживания, в котором продается широкий ассортимент бумаги и можно выполнить цветную и черно-белую печать. Компания Kinko's, с ее ;пособностью постоянно приспосабливаться к меняющимся потребностям клиентов, слу-кит ярким примером ухода от концепции "стандартных" торговых точек.

МИФ ШЕСТОЙ: НАШИ СОТРУДНИКИ - САМЫЕ ЛУЧШИЕ Нам, как разработчикам стратегических планов для розничных фирм, часто прихо-штся слышать от клиентов: "Какой бы план вы для нас ни разработали, наши люди ;могут его осуществить". Но, если у вас нет какой-то исключительной, "неземной" про-раммы обучения сотрудников по обслуживанию клиентов, то ваши сотрудники вряд ли :правятся с задачей. И это относится к персоналу любой типичной розничной фирмы. Руководители компаний должны критически и беспристрастно оценить своих торговых эаботников. Каждый ли сотрудник может участвовать в работе по реализации нового тлана? Какие препятствия могут возникнуть? Возможна ли такая проблема, как непод-1инение? Даже имея самую сплоченную и энергичную команду торговых работников, £ирма в любой момент может столкнуться со множеством проблем. Вооруженная уникальным планом, Saturn Corporation последовала примеру Диснея — создала новую "породу", но не автомобильных дилеров, а автомобильных розничных фирм. Этот термин, а также должность консультанта по продажам позволили компании выделиться на фоне конкурентов. Понимая, что успех ее товаров на самом деле зависит от людей, компания разработала стратегию, которая была выгодна всем участникам процесса: потребителям,

персоналу отдела сервиса компании Saturn, поставщикам, розничным торговцам и соседним фирмам. Философия компании в обслуживании клиентов проявляется даже в деталях. Вы ощущаете это сразу же, очутившись под необычным "гостеприимным" тентом, создающим атмосферу доступности и комфорта. Это первое впечатление еще раз подтверждает цель компании: "Предоставлять обслуживание, не оказывая давления на клиента". Покупатели могут спокойно принимать решение о покупке автомобиля Saturn, не ощущая какого-либо нажима со стороны продавца. Эта компания уникальна, особенно в автомобильной промышленности, так как ее цель — проявлять больше ответственности по отношению к покупателям. Чтобы создать спокойную атмосферу, автомобилям назначают фиксированные цены, торговый персонал не получает комиссионных, а отделы продаж помещаются вдали от выставочных залов. Компетентные и внимательные сотрудники, настоящие профессионалы своего дела, с гордостью предоставляют высочайший уровень обслуживания. Они вежливы, внимательны, дружелюбны и готовы помочь во всем. Клиенты погружаются в атмосферу покоя и непринужденности, создаваемую с помощью таких "приемов", как свободный стиль общения и неофициальная обстановка ("без галстуков"). Покупка машины превращается в церемонию. Новый владелец приезжает за автомобилем и видит, что его помыли и специально поместили в центре демонстрационного зала. Сотрудники компании поздравляют нового хозяина и приветствуют его громкими аплодисментами. Особое чувство гордости было привито команде компании Saturn с помощью различных методов. Производственных рабочих просят внести свой вклад в улучшение товаров, а руководители часто работают в маленьких кабинетах с теми же удобствами, что и у студентов-практикантов. В компании Saturn царит дух равенства, и благодаря этому обслуживание клиентов точно соответствует самым высоким стандартам. Свежий взгляд на ведение бизнеса помог компании Saturn позиционировать себя в качестве автомобильной розничной фирмы, которая производит и продает самые лучшие машины, и такое позиционирование она подтверждает прекрасным обслуживанием. Благодаря данной стратегии компании Saturn клиенты получают от процесса покупок и обслуживания неповторимые впечатления. Этим компания обеспечила себе такую приверженность клиентов, какой вряд ли могут похвастаться конкуренты. Все это позволяет ей успешно работать в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции, которой отличается автомобильный рынок.

ИСТИНА: ДО УСПЕХА ТОЛЬКО ОДИН ШАГ. НО ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ ТВОРЧЕСКИМ Поскольку сфера розничной торговли находится в непрерывном развитии, изменения остаются важнейшим фактором выживания в этой среде. Розничные торговцы больше не должны цепляться за общепринятые мифы, описанные выше. Первые шаги в направлении нововведений могут быть небольшими или крупномасштабными, постепенными и ускоренными (форсированными). Чтобы применить творческий подход в сфере розничной торговли, нужно сначала внимательно изучить рынок и поведение потребителей а затем составить подробный, тщательно продуманный план. Но нужно уметь также идти на некоторый риск. Как упоминалось в приведенных выше примерах, изменения "вырастают" из передового мышления и должны приносить реальные результаты. Благодаря изменениям можно обновить и возродить весь процесс розничной торговли, увеличить потоки покупателей в магазины и стремительно повысить объем продаж. Все это вместе взятое позволит компании войти в новое тысячелетие с большим творческим потенциалом и уверенностью в себе. Розничные фирмы должны быть открыты переменам и стремиться уйти от "моря однообразия". Найдите нишу в новом тысячелетии и создайте такой процесс розничной торговли, который позволит фирме адаптироваться в условиях поляризации, которая, без сомнения, будет усиливаться. Розничным торговцам ни в коем случае нельзя сидеть сложа руки или плыть по течению. В противном случае их неизбежно поглотит море однообразия. Изменяйтесь, или вы исчезнете.

Вопросы 1. Сформулируйте четыре урока, которые должен усвоить розничный торговец из этого примера относительно атмосферы, царящей в компании. 2. Если говорить о разработке плана магазина, то какая схема движения по нему (прямоугольная или закругленная) будет более привлекательной для покупателей с доминирующим левым полушарием? А с доминирующим правым? Поясните свой ответ. 3. "Даже если ваша торговая марка стала известной, еще нет никакой гарантии, что к вам придут покупатели". Что означает это утверждение для магазинных розничных торговцев? Для розничных Web-торговцев? 4. Почему стандартный подход к созданию ресторанов оказался успешным для компании McDonald's, а фирма Kinko's при создании своих торговых точек избегает стандартизации?

Чему могут научиться у Kinko's розничные компании, магазины которых создаются по определенному прототипу? 5. Как изменилась стратегия продвижения компании Dunkin' Donuts за последние годы? Сегодня Dunkin' Donuts и Baskin-Robbins во многих торговых точках практикуют совместный брэндинг. Придумайте слоган и тему для телевизионной рекламы, позволяющие в полной мере использовать преимущества этого партнерства. 6. "Какой бы план вы для нас ни разработали, наши люди смогут его осуществить". Описанная ситуация показывает, что это утверждение является мифом. Почему? Приведите свои доводы применительно к такому аспекту комплекса продвижения, как личные продажи. 7. Какие критерии должны использовать розничные фирмы, внедряющие нововведения, для оценки эффективности своей программы продвижения? Поясните свой ответ. Примечание. Для описания данной ситуации авторы использовали материал статьи основателя и председателя правления компании Design Forum D. Lee Carpenter, "Return on Innovation — the Power of Being Different", Arthur Andersen Retailing Issues Letter, May 1998, p. 1—6. Печатается с разрешения.

ЧАСТЬ В О С Ь М А Я ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ В части VIII мы "подведем итоги". В главе 20 объединены все элементы стратегии розничной торговли, описанные в этой книге. Изучается планирование и анализ возможностей, критерии эффективности, а также анализ сценариев. Подчеркивается ценность сравнения данных (эталонное тестирование и анализ разрывов), а также рассматривается контроль стратегий с помощью аудита розничной торговли.

ГЛАВА 20 СТРАТЕГИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ: ИНТЕГРИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ Цели главы 1. Продемонстрировать важность интегрирования стратегии розничной торговли. 2. Изучить четыре основных фактора разработки и реализации интегрированной стратегии розничной торговли: планирование и анализ вариантов, определение эффективности, критерии эффективности и анализ сценариев. 3. Показать, как внутренние данные компании и данные по отрасли можно использовать при планировании и анализе стратегии (эталонное тестирование и анализ разрывов). 4. Описать принципы аудита розничной торговли, его полезность для контроля стратегии, объяснить разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом, а также перечислить трудности, которые могут возникнуть при проведении аудита. 5. Привести примеры планов аудита.

огда Дэвида Гласса (David Glass), главного администратора компании Wal-Mart, в 1990 году попросили прокомментировать состояние розничной торговли, он отметил, что "половина всех ныне существующих розничных компаний США к 2000 году прекратит свою деятельность". Через несколько лет он признал, что ошибался, и заявил: "Я был слишком консервативным". Такое же мнение высказал и финансовый директор Wal-Mart, сказав, что доля продаж этой компании в 1999 году составила 5% от общего объема розничных продаж в США и что "теперь наша цель — захватить остальные 95%". Учитывая такие амбициозные — хотя и не совсем серьезные — планы компании Wal-Mart относительно господства в сфере розничной торговли в США, интересно узнать, что основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton) составил план для остальных розничных торговцев, чтобы они могли выжить в эпоху Wal-Mart. В своей автобиографической повести Made in America С. Уолтон порекомендовал всем розничным торговцам следовать десяти правилам, чтобы оставаться конкурентоспособными. Компания Wal-Mart им уже следует. 1. Будьте преданы своему делу. Бизнес должен быть вашей страстью. 2. Делитесь. Вовлекайте работников в процесс принятия решений. 3. Слушайте. Прислушивайтесь к своим работникам и клиентам. 4. Общайтесь. Поддерживайте с работниками отношения открытости. 5. Цените. Всегда отмечайте, когда работники поступают правильно, и говорите им об этом с благодарностью. 6. Радуйте. Добейтесь того, чтобы сотрудникам было хорошо и они получали удовольствие от работы. Например, в компании нужно отмечать день рождения каждого сотрудника. 7. Создавайте мотивацию. Устанавливайте высокие цели для персонала и соответствующим

К

образом вознаграждайте тех, кто добивается высоких результатов. 8. Превосходите ожидания. Обещайте много, но на самом деле давайте даже больше обещанного. 9. Контролируйте. Контролируйте свои затраты. 10. Плывите против течения. Выясните, как поступают конкуренты, и сделайте нечто совершенно другое [1]. Примечание. Адреса Web-сайтов постоянно меняются. В данной главе приведены самые последние адреса на момент публикации книги.

РАТКИЙ ОБЗОР В книге Розничная торговля: стратегический подход мы изучили ряд отдельных факто-)в, имеющих отношение к разработке стратегий розничной торговли. А в данной главе новное внимание уделяется интегрированию стратегии розничной торговли и контро-о над ней. Теперь наша цель — связать воедино весь описанный ранее материал, пока-ть, почему розничные торговцы должны планировать и реализовывать скоординиро-1нные стратегии, и описать, как оценить степень успеха или неудачи. Имея интегрированную стратегию и постоянно контролируя ее, фирмы любого раз-гра или формата могут правильно оценить свою концепцию розничной торговли и до-1ться того, чтобы покупатели получали только самые лучшие впечатления от фирмы, авайте рассмотрим независимый магазин хозяйственных товаров, т.е. формат, который «годится под угрозой в результате вторжения на рынок Ноте Depot и других мощных зничных торговцев. Независимые розничные торговцы хозтоварами не должны сосредотачиваться только на ежедневных операциях своих магазинов. Для них важнее определить свое стратегическое направление и посвящать больше времени исследованиям и обдумыванию способов, с помощью которых можно остаться конкурентоспособным. Посещая различные отраслевые мероприятия (например, International Hardware Week и National Hardware Show) и обзванивая другие магазины, можно следить за появлением новых товаров и товарных категорий. При этом нужно искать ответы на следующие вопросы. Что для вас означает появление нового формата магазина компании Ноте Depot— Villager's Hardware! Окажет ли влияние на ваш бизнес новый формат дорогого магазина хозтоваров повседневного спроса Stambaugh Hardware! Изменит ли открытие магазина Maggie's Building Solutions Showroom компании 84 Lumber ваш способ ведения дел? Предлагаются ли в этом сезоне группы товаров для новых рыночных ниш, которых нету вашего оптовика, но которые очень подошли бы вам? Один из замечательных аспектов ведения собственного дела — независимость. Возможность мыслить и действовать независимо представляет собой важное стратегическое преимущество в современном мире жесткой конкуренции. Крупным фирмам мешает именно их размер. Им требуется много времени, чтобы принять решение, и еще больше — чтобы его реализовать. Что касается открытых акционерных компаний, то за ними легко угадывается Уолл-Стрит. В то же время независимые предприятия могут двигаться быстрее и реализовывать новые стратегии безо всяких бюрократических проволочек. К сожалению, слишком многие владельцы таких предприятий настолько заняты своими ежедневными операциями, что не находят времени для того, чтобы выполнять самую важную функцию главного администратора— определение стратегического направления. Если владельцы предприятий знают, где они находятся и куда идут, то они с большей вероятностью достигнут места назначения [2]. Составляя планы на будущее, современные розничные торговцы должны принимать стратегические решения, связанные с глобализацией мировых рынков, изменением образа жизни потребителей, конкуренцией между разными форматами розничных магазинов и стремительным технологическим прогрессом. Все эти изменения порождают как угрозы, так и благоприятные возможности: "Границы между традиционными сегментами розничной торговли размываются. Новые отношения партнерства позволяют объединить мощности, казалось бы, разнотипных фирм. Компании Standard Oil и McDonald's объединяются, чтобы создать удобное и приятное место, где семьи могут недорого пообедать, пока обслуживают их машину. Партнерство компаний Starbucks и Barnes & Noble позволяет покупателям, наряду с просмотром книг, немного подкрепиться. Предприятия, ориентированные на образ жизни покупателей, такие как Container Store и Eatzi's, привлекают клиентов, потому что решают их проблемы — позволяют сэкономить время, затратить меньше усилий на совершение покупок и снизить вероятность неудачи. Они устраняют всяческие препятствия и заменяют их удовольствием" [3].

ИНТЕГРИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Чрезвычайно важно, чтобы розничный торговец относился к стратегическому планированию как к интегрированному (единому) и непрерывному процессу, а не как к чему-то раздробленному и однократному. Поэтому главная задача книги Розничная торговля — описать связи между различными элементами стратегии розничной торговли и обосновать необходимость координированных и интегрированных действий. На рис. 20.1 показана интегрированная стратегия bebe, сети магазинов одежды в Калифорнии. В 1999 году в журнале

Chain Store Age компания bebe была названа самым "результативным розничным торговцем" среди всех открытых акционерных компаний США [4].

Рис. 20.1. Интегрированная стратегия ЬеЬе Источник. Рисунок разработан авторами на основании данных статьи Marianne Wilson, "bebe: Simply he Best", Chain Store Age, November 1999, p. 55—58, а также сайта www. bebe. com, March 9, 2000.

При разработке и реализации интегрированной стратегии розничной торговли особенно необходимо учитывать четыре фундаментальных фактора: процедуры планирования и анализ возможностей, определение эффективности, критерии эффективности и анализ сценариев. А теперь перейдем к подробному рассмотрению этих факторов.

Процедуры планирования и анализ возможностей Процедуры планирования можно усовершенствовать (оптимизировать) с помощью разнообразных

скоординированных действий. Тогда процесс планирования становится более систематическим, причем в нем учитывается информация, поступающая из многих источников. • Высшее руководство сначала намечает общее направление деятельности фирмы и ее цели. В результате появляются письменные инструкции для менеджеров среднего и низшего звена, которые получают информацию из внешних и внутренних источников всех типов. Таким образом этих менеджеров побуждают к генерации идей еще на начальном этапе. • Затем менеджеры высшего звена составляют нисходящие (или идущие сверху вниз) планы, а менеджеры среднего и низшего звена — восходящие (идущие снизу вверх) или горизонтальные планы. Затем эти планы объединяют. • Принимаются конкретные планы, содержащие промежуточные результаты, даты и сроки. Необходимо внимательно изучить различные возможности, причем не сами по себе, а связанные с их влиянием на общую стратегию. Например, компания Just for Feet совершила серьезную ошибку, открыв множество мелких магазинов, которые не соответствовали ее философии мерчендайзинга, т.е. философии компании типа "убийца категории". Тогда руководители компании Just for Feet наняли новую команду менеджеров, закрыли ряд мелких неприбыльных магазинов и воспользовались Статьей 11 для защиты от банкротства. Только после этого компания вернулась к предыдущему этапу в надежде восстановить свой бизнес. При оценке различных возможностей розничным торговцам следует пользоваться какой-либо формой матрицы возможностей сбыта (sales opportunity grid), которая позволяет сравнить перспективы (или потенциалы) новых и старых товаров, услуг, процедур и/или торговых точек по различным критериям. Таким образом, возможности необходимо оценивать на основе интегрированных стратегий, которым будут следовать фирмы в случае выбора соответствующих возможностей. Использование такой матрицы стало возможным благодаря компьютеризации. В табл. 20.1 показана матрица возможностей для супермаркета, руководителям которого нужно решить, какую торговую марку соуса следует продавать. Директор наметил интегрированную стратегию для каждой из торговых марок, из которых А — старая и признанная, а В— новая. Директор считает, что по причине новизны объем продаж марки В сначала будет ниже, но общие объемы продаж обеих марок за первый год окажутся одинаковыми. Цена на эти марки и занимаемое ими место будут одинаковыми. Потребуются более высокие затраты на организацию выставки товаров марки В (или демонстрационные затраты), но наценка тоже будет выше. Причем, по сравнению с маркой А, марка В принесет более высокие валовую (781 доллар вместо 613 долларов) и чистую прибыль (271 доллар вместо 193 долларов) к концу первого года продаж. Так, в результате анализа всей матрицы директор выбирает марку В. Однако, если магазин больше заинтересован в получении немедленной прибыли, следует выбрать марку А, поскольку марка В получит признание лишь через некоторое время. Таблица 20.1. Матрица возможностей сбыта двух марок соусов для Критерий

Марка А (старая и признанная)

Марка В (новая)

Розничная цена

1,29 долл. за бутылку емкостью 2,2 л

1,29 долл. за одну бутылку емкостью 2,2 л

Необходимое место

примерно 0,9 квадратных метра

примерно 0,9 квадратных метра

Затраты на выставку товара (демонстрационные затраты)

10,00 долл. в месяц

20,00 долл. в месяц в течение первых 6 месяцев

Операционные расходы

0,12 долл. на единицу товара

0,12 долл. на единицу товара

Наценка

19%

22%

В штуках

250

50

В долларах

323 долл.

65 долл.

В штуках

1400

500

В долларах

1806 долл.

645 долл.

В штуках

2500

2750

В долларах

3225

3548

10,00 долл. в месяц в дальнейшем

Оценка объема продаж За первый месяц

За первое полугодие

За первый год

Оценка валовой прибыли

За первый месяц

61 долл.

14 долл.

За первое полугодие

343 долл.

142 долл.

За первый год

613 долл.

781 долл.

Оценка чистой прибыли

i

За первый месяц

21 долл.

-12 долл.

За первое полугодие

115 долл.

-38 долл.

За первый год

193 долл.

271 долл.

Пример 1. Оценка валовой прибыли = Оценка объема продаж —1(1,00 — Процент наценки) х (Оценка объема продаж)] Оценка валовой прибыли, которую принесет марка А за первые шесть месяцев, = 1806 —1(1,00— 0,19) х 1806)] = 343(доллара) Пример 2. Оценка чистой прибыли = Оценка валовой прибыли — (Демонстрационные затраты + Операционные расходы) Оценка чистой прибыли, которую принесет марка А за первые шесть месяцев, = 343 — (60 + 168) — 115 (долларов)

Определение эффективности способом, соответствующим выбранной стратегии Как отмечалось в главах 12 и 13, эффективность — это, по сути, правильная и умелая реализация стратегии розничной торговли, и каждый розничный торговец заинтересован в том, чтобы достигать своих целей относительно объема продаж и прибыли, одновременно сохраняя контроль над затратами. Эффективные стратегии всегда хорошо интегрированы по отношению к таким факторам, как целевой рынок, местоположение магазина, операции, мерчендайзинг, ценообразование и коммуникации с потребителями. Реализуя свою стратегию, розничный торговец должен быть очень внимательным и осторожным. С одной стороны, он старается избежать ненужных расходов. Ему не нужно восемь продавцов, работающих одновременно, если четверо вполне способны обслужить всех клиентов. Точно так же он не хочет платить высокую арендную плату за место в региональном торговом центре, если клиенты согласны проехать еще несколько миль до места с более низкой арендной платой. С другой стороны, розничный торговец не желает терять клиентов из-за недостатка продавцов для обслуживания покупателей в часы "пик". Ему также невыгодно размещать магазин в месте с более низкой арендной платой, если это приведет к значительному уменьшению потока покупателей. Такая необходимость поиска компромисса часто означает, что наиболее эффективной не будет ни самая "дешевая", ни самая "дорогая" стратегия, поскольку первая не позволит на должном уровне обслуживать покупателей, а вторая окажется неэкономичной. Эффективные стратегии для фирмы высшего разряда и для дисконтной фирмы — это совершенно разные вещи. Первая не добьется успеха, если введет систему самообслуживания, а для второй нерационально иметь большой штат продавцов. Самый оптимальный подход предполагает наиболее правильное и умелое применение конкретной интегрированной стратегии розничной торговли (например, для ювелирного магазина с полным набором услуг). Food Lion является одним из выдающихся розничных торговцев США. У этой фирмы хорошо интегрированная, эффективная стратегия. Приведем несколько причин ее успеха (www. foodlion.com/companyinfo.htm). Наш успех всегда основывался на принципе предложения клиентам качественных товаров по исключительно низким ценам в чистых, удобных магазинах. И теперь Food Lion — одна из самых крупных сетей супермаркетов США, имеющая 1120 магазинов в 11 штатах. В ее магазинах продается более чем 24 тысячи различных наименований продукции, причем предлагаются товары как известных торговых марок фирм-производителей, так и все большее количество высококачественных товаров частных торговых марок. Ценовое лидерство и гарантия качества принесли этим магазинам признание и успех на Юго-Западе и в Средне-Атлантическом регионе. Мы удерживаем ценовое лидерство и гарантируем качество благодаря применению новых технологий и эффективному ведению операций. Это включает стандартные форматы магазинов, рациональный проект складов и компьютерную связь с поставщиками. Food Lion считается лидером по обеспечению качества товаров, что достигается за счет наблюдения за движением пищевых продуктов от фермы до обеденного стола. Мы с уверенностью смотрим в будущее, в котором нас ждут постоянные нововведения, рост, ценовое лидерство и служение потребителям и обществу.

СРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Определяя соответствующие критерии эффективности (performance measures), исполь-уемые для оценки результатов работы, и устанавливая стандарты (цели) для каждого из [их, розничный торговец может лучше разработать и интегрировать свою стратегию. При том часто используются такие критерии, как общий объем продаж, средний объем про-аж в одном магазине, объем продаж по различным категориям товаров или услуг, объем [родаж на один

квадратный метр, валовая прибыль, валовая прибыль на инвестирований капитал, операционный доход (или доход от основной деятельности предприятия), борачиваемость товаров, процент уценки, текучесть кадров, финансовые коэффициен-ы и прибыльность. Стратегическая притягательность Burdines До получения диплома Брент Гувер (Brent Hoover) думал сделать карьеру в сфере кредитования. Закончив Университет штата Флорида в 1996 году, специалист по маркетингу Гувер прошел собеседование лишь на одном предприятии розничной торговли Burdines. И вскоре после встречи с сотрудниками отдела по найму персонала компании Burdines он понял, что хочет сделать карьеру в сфере розничной торговли. В настоящее время г-н Гувер, будучи ассистентом закупщика компании Burdines, считает, что 90% его должностных обязанностей касаются финансового прогнозирования: "Моя работа состоит в том, чтобы прогнозировать, насколько прибыльным будет тот или иной товар, выдвигать идеи руководству по поводу дополнительного финансирования и планировать снижения цен". Он получает удовольствие от быстрого темпа розничной торговли: "В одно мгновение ты занимаешься цифрами, а в следующее- уже рекламой. Я всегда ищу новые способы достижения итоговых результатов". Хотя ему всегда хорошо удавалось выполнять несколько задач одновременно, должность ассистента закупщика требует умения справляться с многочисленными обязанностями. К какому же выводу он пришел? "Никогда нет времени, чтобы сконцентрироваться на чем-то одном". В результате Гувер старается поручать задания другим, когда это только возможно. Брент Гувер планирует стать закупщиком, а затем подняться на более высокие уровни руководства компании Burdines. Источник. "Retail Offered Creative Options", Careers in Retailing, January 1999, p. 15, 18.

Для того чтобы правильно оценить эффективность стратегии, фирме следует исполь-овать эталонное тестирование, или бенчмаркинг (benchmarking). Это означает, что фирма станавливает собственные стандарты и оценивает результаты своей работы, сравнивая :х с достижениями в своем секторе розничной торговли, отдельных конкурентов, резуль-ативных фирм и/или с собственными предыдущими успехами. Цель состоит в том, что-ы учиться на собственном и чужом опыте (www.eprs.com/benchmarking.htm): "Эталонное тестирование помогает менеджерам: оценивать общую прибыльность, работоспособность и эффективность; лучше контролировать затраты, сравнивая их с самыми высокими показателями, достигнутыми другими розничными предприятиями; лучше понять природу своего бизнеса, а также определить, какой метод ведения дел эффективен, а какой — нет; выявить скрытые неблагоприятные тенденции. Для фирм, работающих в различных отраслях розничной торговли, очень важно иметь надежные, точные, своевременные и объективные данные о результатах своей работы". Одним из наиболее полезных информационных источников для розничных торговцев служит отчет Annual Benchmark Report for Retail Trade (Ежегодный отчет об эталонах для розничной торговли), который можно бесплатно загрузить с Web-сайта Бюро переписей Министерства торговли США (U. S. Census Bureau, www.census.gov/mp/www/pub/ bus/msbusl9c. html). В отчете Benchmark Report приведены данные ежемесячного сравнения объемов продаж, запасов товаров и соотношений запасов товаров по категориям розничной торговли за 10 лет. Также в нем содержатся сведения о ежегодных объемах закупок, валовых прибылях и объемах продаж на душу населения по категориям за 10 лет. В дополнение к отчету Benchmark Report, розничные предприятия разных размеров, торгующие различными товарами и услугами, могут получить сравнительные данные из таких источников, как Internal Revenue Service, Small Business Administration, Progressive Grocer, Stores, Chain Store Age, Discount Store News, Dun & Bradstreet, National Retail Federation, Robert Morris Associates, а также из ежегодных отчетов. Эта информация позволяет розничным торговцам сравнивать результаты своей работы с результатами работы других предприятий. В табл. 20.2 приведены эталонные данные для мелких розничных торговцев, работающих в 20 категориях бизнеса. Самая высокая себестоимость реализованной продукции, выраженная как процент от выручки, — у автозаправочных станций и бакалейных магазинов, самая высокая валовая прибыль — у парикмахерских и стоматологических клиник, самые высокие операционные расходы — у прачечных-автоматов и мотелей, а самая высокая чистая прибыль — у парикмахерских и стоматологических клиник. ! Таблица 20.2. Эталонное тестирование с помощью данных ежегодных отчетов о результатах хозяйственной деятельности типичных мелких розничных , торговцев (все данные выражены по отношению к выручке, принятой за 100%) Себестоимость Тип розничного

Общая

реализованной

Общие Валовая

операционные

Чистая

торговца Магазины одежды

выручка 100

продукции 66,7

прибыль 33,3

расходы 29,2

прибыль 4,1

Автомобильные стоянки Авторемонтные

100

32,9

67,1

59,1

8,0

100

53,9

46,1

33,7

12,4

100

4,1

95,9

41,3

54,6

100

54,3

45,7

41,2

4,5

мастерские Парикмахерские Бары, питейные заведения ™~ **** ~'' *

Таблица 20.2. Эталонное тестирование с помощью данных ежегодных отчетов о результатах хозяйственной деятельности типичных мелких розничных торговцев (все данные выражены по отношению к выручке, принятой за 100%) Себестоимость

Общие

Тип розничного торговца

Общая реализованной выручка продукции

Валовая прибыль

операционные расходы

Чистая прибыль

Салоны красоты

100

20,0

80,0

54,0

26,0

Веломагазины

100

69,8

30,2

24,5

5,7

Прачечные-

100

11,3

88,7

85,1

3,6

автоматы Стоматологические

100

8,5

91,5

49,6

41,9

клиники Аптеки

100

69,0

31,0

22,5

8,5

Места обществен-

100

53,0

47,0

41,4

5,6

ного питания Автозаправочные

100

84,0

16,0

12,2

3,8

Магазины подарков

100

63,2

36,8

34,0

2,8

Бакалейные мага-

100

83,1

16,9

14,4

2,5

зины Магазины

100

74,8

25,2

20,9

4,3

Мотели

100

12,8

87,2

84,4

2,8

Фотостудии

100

29,0

71,0

54,8

16,2

Агентства по про-

100

9,1

90,9

52,2

38,7

100

40,1

59,9

41,5

18,4

100

83,5

16,5

14,3

2,2

станции

хозтоваров

даже недвижимости Предприятия по ремонту Цилеры по продаже подержанных автомобилей

Источник. U.S. Internal Review Service, отчет на сайте www. sbaonline.sba. gov/'SCORE/ca/typop. html, March 11,2000.

Данные табл. 20.3 отражают степень удовлетворенности клиентов ведущими универ-[агами или дисконтными магазинами, супермаркетами, отелями и мотелями, а также есторанами или заведениями быстрого питания. Эти сведения получены на основании остоянного определения эталонов, результатом которого стал Индекс удовлетворенно-ги американских потребителей, или индекс качества обслуживания (American Customer atisfaction Index — ACSI). Он включает следующие пункты. • Общие ожидания относительно качества. т • Ожидания, касающиеся индивидуального подхода. • Ожидания относительно надежности (как часто что-либо делается не так). • Общая оценка впечатлений. • Оценка впечатлений относительно индивидуального подхода. • Оценка впечатлений относительно надежности. • Оценка качества с учетом цены. • Оценка цены с учетом качества.

• Общее удовлетворение. • Обманутые ожидания (уровень исполнения выше или ниже ожидаемого). • Уровень исполнения по сравнению с идеалом с точки зрения клиента. • Уровень недовольства клиента. • Вероятность повторной покупки. • Допустимое изменение (повышение) цены при повторной покупке. • Необходимое изменение (понижение) цены для стимулирования повторной покупки [5]. | Таблица 20.3. Эталонное тестирование с помощью индекса ; удовлетворенности американских потребителей Розничный торговец

Значение индекса в 1997 году

в 1998 году

в 1999 году

Универмаги, дисконтные магазины

74

72

73

Nordstrom

82

80

79

J. С. Penney

78

75

75

Wal-Mart

74

76

75

73

74

Target Corporation (дисконтные магазиь 1Ы)77 Target Corporation (универмаги)

74

72

74

Sears

74

71

74

May

75

72

72

Dillard's

74

73

71

Kmart

72

68

71

Army & Air Force Exchange Service

69

69

68

Federated

73

66

67

Окончание табл. 20.3 Розничный торговец

Значение индекса в 1997 году

в 1998 году

в 1999 году

1упермаркеты

74

73

73

•ublix

80

79

79

upervalu

75

74

77

Val-Mart

75

72

75

Vinn-Dixie

75

74

74

ood Lion

73

73

73

roger

74

74

73

afeway

73

70

71

Ibertson's

77

72

70

'тели и мотели

68

72

70

romus (Doubletree, Embassy Suites и т.д.,)

77

78

79

larriott

76

76

77

ilton

75

72

74

yatt

77

75

73

tarwood Hotels

NM

67

69

olidaylnn

NM

69

68

amada Inns

64

67

67

ветераны, заведения быстрого питания 66

68

69

'endy's

71

69

73

ttle Caesars

69

73

71

zza Hut

63

71

71

omino's Pizza

68

68

70

urger King

67

68

64

C

69

67

64

ico Bell

66

67

64

cDonald's

60

60

61

C

источники. University of Michigan Business School и American Society for Quality Control. Печатается разрешения.

ACSI позволяет ответить на два вопроса: "Возрастает или убывает степень удовлетворенности американских потребителей и оценка ими качества? Повышаются или понижаются эти показатели для определенных секторов экономики, для конкретных отраслей и для конкретных компаний?" Для определения индекса используется шкала от 0 до 100, причем 100 — наивысший возможный балл. Были проведены телефонные опросы примерно 50 тысяч человек изо всех уголков США, причем на каждую из 200 исследуемых фирм приходилось по меньшей мере 100 интервью с ее нынешними клиентами (acsi. asq. org). Из табл. 20.3 следует, что в 1999 году наивысшее значение индекса для всех перечисленных розничных торговцев составило 79 у Nordstrom, Publix и Promus, а самые низкие значения — от 61 до 64 — получили McDonald's, Burger King, KFCn Taco Bell. В течение прошедшего десятилетия большой интерес вызывала оценка и эталонное тестирование розничной торговли услугами. Наиболее известным инструментом для этого является SERVQUAL. С его помощью розничные торговцы могут оценить качество оказываемых ими услуг, предлагая клиентам выразить свое мнение относительно ряда высказываний по пяти аспектам работы. • Надежность. Предоставление услуг согласно обещаниям. Надежность при реше нии проблем, связанных с оказанием услуг. Предоставление услуг должным обра зом с первого раза. Предоставление услуг в обещанный срок. Безошибочное веде ние записей. Отзывчивость. Информирование клиента о том, когда будет предоставлена та или иная услуга. Быстрота предоставления услуг. Готовность помочь клиентам. Готовность идти навстречу просьбам клиента. Уверенность. Работники, внушающие клиентам доверие. Клиенты чувствуют себя спокойно во время совершения трансакции. Работники, которые всегда вежливы и обходительны. Работники, обладающие достаточными знаниями для того, чтобы ответить на все вопросы клиентов. Внимание. Внимание уделяется каждому клиенту и применяется индивидуальный подход. Работники, заботливо обращающиеся с клиентами и искренне стремящиеся максимально удовлетворить клиента. Работники, понимающие потребности клиента. Удобные часы работы предприятия. • Материальные ценности. Современное оборудование. Привлекательные на вид по мещения. Аккуратная внешность работников, говорящая об их профессиональной деятельности. Визуально привлекательные материалы, связанные с услугой [6]. Изучая результаты работы других, розничный торговец должен обращать внимание на наилучшие методы ведения дел в сфере розничной торговли, независимо от того, принадлежит использующая их компания его сектору бизнеса или нет. "Это очень просто. Найдите тех, кто делает свое дело великолепно, наблюдайте и следите за ними, установите эталоны по их результатам и применяйте наиболее подходящие из используемых ими методов. Например, фирма внимательно исследует наилучшие методы ведения дел на какой-то территории или в магазине и пытается перенести ее на остальные подразделения :воей организации. Или торговец скрупулезно изучает методы своих лучших конкуренте. В любом случае важность анализа, перенимания или адаптирования наилучших ме-одов ведения дел переоценить невозможно" [7]. В журнале Chain Store Age ежегодно публикуется список наилучших методов работы самых результативных розничных торговцев". Это открытые акционерные компании ZU1A, индекс эффективности розничной торговли (retail performance index) которых значи-ельно выше среднего. Этот индекс определяют на основе тенденций роста выручки и придти за 5 лет и среднего дохода на активы за 6 лет. Причем при определении индекса эф-активности по доходу на активы, из-за его важности для открытых акционерных компа-1ИЙ, присваивается в два раза больший "вес", чем росту выручки или росту прибыли. 1ндекс обшей эффективности, равный 100, принят за среднее значение. В табл. 20.4 пере-ислены самые эффективные розничные предприятия за 1998 год. Анализ таблицы показы-ает, что для розничного предприятия существуют разные пути достижения высоких ре-ультатов. Например, у компании bebe stores (абсолютный лидер) очень стабильные показа-ели. Это предприятие идет первым по росту

прибыли, вторым— по росту выручки пятым — по доходу на активы. С другой стороны, Intimate Brands (розничное предприятие, анявшее четвертое место) было первым по доходу на активы, но только 16-м — по росту рибыли и 19-м — по росту выручки. Выделив самые эффективные предприятия, рабо-ающие в разных категориях розничной торговли, будущая или существующая компания южет изучить их стратегии и попытаться перенять у них наилучшие методы работы. Наконец, установив эталоны по собственной работе и проведя анализ разрывов, роз-ичный торговец может оценить свои результаты и составить планы на будущее. С по-ощью анализа разрывов (несоответствий), или гэп-анализа (gap analysis) компания может равнить свои нынешние результаты с потенциальными, а затем определить те сферы, которых необходимо добиться улучшения. Как показано на рис. 20.2, анализ разрывов эстоит из следующих четырех этапов: установление стандартов эффективности; оценка езультатов работы (как данной компании, так и других предприятий); определение раз-ицы (несоответствия) результатов (работает ли компания лучше, так же или хуже, чем этелось бы) и корректировка стратегии и тактики в случае необходимости.

Таблица 20.4. Эталонное тестирование самых эффективных оэнйчныШв Щ? Совокупный

Индекс

Ежегодный

Средний

Индекс

вЪШ Индекс

Компания

ежегодный совокупного рост рост выручки, роста выручки прибыли, 1993-1998 за 5 лет 1993-1998

Индекс роста ежегодный доходан прибыли за доход на активы, активы з, 5 лет 1993-1998 5 лет

аэффективности 1розничной торговли*

bebe stores

43,92

424

84,06

563

18,79

508

501

Dollar Tree

40,51

391

48,79

327

20,93

566

463

CDW Computer Centers

44,95

434

39,22

263

20,44

553

451

Intimate Brands

18,96

183

24,75

166

23,35

632

403

99cent Only Stores

21,33

206

23,36

157

21,03

569

375

Bed Bath & Beyond

35,51

343

34,78

233

16,62

450

369

800-JR Cigar

30,89

298

52,47

352

14,20

384

354

American Eagle Outfitters

28,44

274

54,97

368

13,23

358

340

Pacific Sunwear of Calif.

42,36

409

54,03

362

10,27

278

332

K&G Men's Center

30,29

292

40,03

268

14,14

383

331

Gap, Inc.

22,40

216

26,12

175

16,63

450

323

Claire's Stores

18,63

180

21,38

143

17,06

462

312

Окончание табл. 20.4 :?

j4H" .............................................................................................

Совокупный

Индекс

Ежегодный

Средний

Индекс

Индекс

Компания

ежегодный совокупного рост рост выручки, роста выручки прибыли, 1993-1998 за 5 лег 1993-1998

Индекс роста прибыли за х 5лет

ежегодный дохода на |оход на активы, активы за 1993-1998 5 лет

эффективности розничной торговли*

Gateway 2000

33,95

328

18,04

121

14,50

392

308

The Buckle

21,12

204

36,42

244

14,14

383

303

Dollar General

23,24

224

30,25

203

14,27

386

300

Funco

32,56

314

61,64

413

8,57

232

298

Wild Oats Markets

53,20

513

64,13

430

3,69

100

286

Urban Outfitters

19,86

192

15,09

101

15,65

423

285

О 'Reilly Automotive

35,06

338

30,03

201

9,85

266

268

Shoe PaviHion

23,21

224

70,43

472

6,50

176

262

Итоговые средние по-

10,37

100

14,92

100

3,70

100

100

казатели * Индекс эффективности розничной торговли = [Индекс роста выручки + Индекс роста прибыли + 2 (Индекс дохода на активы)]/4 Источник, "bebe: Simply the Best", Chain Store Age, November 1999, p. 57. Печатается с разрешения.

Давайте проведем анализ разрывов для компании Ноте Depot, В табл. 20.5 показаны финансовые показатели компании Ноте Depot за период с 1996 по 1998 год. Данные из этой таблицы можно использовать для установления эталонов для Ноте Depot, основанных на собственных результатах работы этого предприятия. Например, с 1996 по 1998 годы компания Ноте Depot увеличила процент своей валовой прибыли, сохранив при этом неизменными свои общие, административные, а также предварительные затраты, выраженные в процентах от объема продаж. Соответственно росли и чистые поступления. В то же время такие показатели, как коэффициент покрытия и оборачиваемость товарных запасов, снизились. Причиной подобных результатов были "разрывы", которые в компании Ноте Depot должны устранить, чтобы поддержать темпы своего финансового роста. Но в целом результаты работы компании Ноте Depot с 1996 по 1998 годы были исключительно высокими. Таблица 20.5. Ноте Depot: установление внутренних эталонов и анализ разрывов 1996

1997

7998

Чистый объем продаж (млрд долл.)

19,535

24,156

30,219

Прибыль до уплаты налогов (млрд долл.)

1,535

2,002

2,654

Чистая прибыль (млн долл.)

938

1224

1614

Валовая прибыль (в процентах от объема продаж)

27,8

28,1

28,5

Общие и административные расходы (в процентах от объема продаж)

1,7

1,7

1,7

Предварительные затраты (в процентах от объема продаж)

0,3

0,3

0,3

Чистая прибыль (в процентах от объема продаж)

4,8

5,1

5,3

Общие активы (млрд долл.)

9,372

11,229

13,465

Оборотный капитал (млрд долл.)

1,867

2,004

2,076

Товарные запасы (млрд долл.)

2,708

3,602

4,293

Коэффициент покрытия

2,01

1,82

1,73

Оборачиваемость товарных запасов

5,6

5,4

5,4

Прибыль на инвестированный капитал (%)

16,3

17,0

19,3

Количество магазинов

512

624

761

Общая площадь к концу года (млн квадратных метров)

6

11

9

Количество трансакций с покупателями (млн)

464

550

665

Средний объем продаж в расчете на одну трансакцию, или средний размер трансакции (долл.) Увеличение объемов продаж в сопоставимых магазинах (%)

42,09

43,63

45,05

7

7

7

Средний взвешенный объем продаж на квадратный метр (долл.)

3582

3654

3690

Данные о прибыли

Данные баланса и финансовые коэффициенты

Данные о покупателях и магазинах

Источник. Ноте Depot 1998 Annual Report (Годовой отчет компании Ноте Depot за 1998 год).

Для того чтобы обеспечить минимизацию разрывов в процессе установления отношений с покупателями, розничные торговцы должны использовать следующий подход. Чтобы достичь успеха в установлении отношений с покупателями в розничной торговле, необходимо предпринять некоторые конкретные шаги. Полностью реализованная, эта технология может стать основой для построения длительных взаимовыгодных отношений с отдельными клиентами. 1. Понимание клиента. Проанализировать покупательские сегменты и известную информацию о клиентах, включая сегментацию в зависимости от выручки, затрат и прибыльности. 2. Краткие сведения о клиентах. Постоянно собирать информацию о клиентах. Объединить данные о трансакциях с информацией об образе жизни, чтобы составить полное представление об отдельных клиентах. Это также относится к тем, кто в настоящее время еще не стали клиентами, но принадлежат к наиболее прибыльному для розничного предприятия сегменту. 3. Модель жизненного цикла клиента. Определить, как клиенты взаимодействуют с розничным предприятием на разных этапах своей жизни. Демографические данные используются для того, чтобы построить жизненные циклы для каждого сегмента рынка. Тщательно изучается стоимость обслуживания каждого жизненного цикла в пределах каждого сегмента, в результате чего подсчитывается прибыль и убыток от обслуживания клиентов на

каждом сегменте. Таким образом определяется стоимость жизненного цикла для каждого сегмента. 4. Расширенная модель бизнеса. Использовать результаты этапов 3 и 4, чтобы выяснить, какие клиенты соответствуют модели бизнеса розничного предприятия, какие способы являются наилучшими для взаимодействия с ними и какой подход будет оптимальным для построения длительных взаимоотношений. Отдельным клиентам задают вопросы, чтобы узнать, какой тип индивидуального подхода сможет лучше всего удовлетворить их потребности, какой тип взаимодействия максимально соответствует их образу жизни. Конкретные планы взаимодействия строятся на основе честности предложений и тесных взаимоотношений. 5. Планирование и разработка программы построения взаимоотношений. Определить все электронные и физические каналы, которые формируют связи между розничным торговцем и клиентами, а также сообщения, которые должны передаваться от торговца клиентам и обратно. Для поддержания взаимодействия с клиентами находят точки соприкосновения (личные контакты, доставка, киоск, телефон, факс, телевидение, персональный компьютер) и используют специальные компьютерные программы. Определяют, как необходимо перестроить процессы работы, внести организационные изменения и обучать сотрудников. При этом отбираются те процедуры, которые направлены на удовлетворение существующих и привлечение новых клиентов, повышение коэффициента удержания клиентов, увеличение размеров их покупок при каждом визите или трансакции, а также прибыльности в расчете на одного клиента. 6. Реализация. Интеграция маркетинга, обслуживания клиентов и сбыта в единую картину. Затем можно протестировать базовую модель маркетинговой программы установления взаимоотношений с клиентами и постепенно разворачивать ее, доводя до полномасштабной реализации [8].

Анализ сценариев При анализе сценариев (scenario analysis) розничный торговец делает прогнозы, изучая факторы, которые будут влиять на его работу в долгосрочной перспективе, а затем составляя планы возможных вариантов развития событий (типа "что, если") на основе различных сценариев (например, низкий, средний или высокий уровень конкуренции в торговой зоне) [9]. Нужно заметить, что это достаточно сложная задача. Рассмотрим следующие прогнозы. Компания PricewaterhouseCoopers (www.pwcris . com/FreeContent/Special Reports_files/specialreports.asp) предоставляет разнообразные отчеты об исследованиях будущего розничной торговли в режиме "on-line". Для получения бесплатных материалов щелкните на кнопке "Special Reports" ("Специальные отчеты").

Экономика изобилия. В наступившую эпоху практически не существует пространственных и информационных барьеров. Мы достигли момента, когда предложение превышает спрос. Переборчивые покупатели. Непостоянные, менее приверженные и более эгоистичные, чем когдалибо, покупатели — вот с кем приходится иметь дело. При этом они с большой охотой пробуют все новое и готовы воспринять перемены, которые будут им выгодны. Один размер не подходит всем. Противоположный подход уже не работает относительно площади розничных магазинов, политики продвижения и ценообразования. Новые достижения в сфере технологий и информации позволят фирмам лучше и глубже понять покупателей и новыми способами предоставлять ценность малым сегментам рынка, возможно суженным даже до уровня одного человека. Коммуникационный диалог. Односторонняя связь сменится двусторонним интерактивным диалогом. Исключение одностороннего подхода. Наличие множества точек соприкосновения с клиентами и постепенное сближение виртуальных и реальных магазинов (т.е. сочетание обеих форм). Фирмы должны быть доступными в том месте и в то время, когда клиент хочет сделать покупку (т.е. всегда — круглосуточно, в любой день недели и года). Фактическое отсутствие границ. Розничные предприятия будут иметь менее жесткую иерархию, в большей степени сотрудничать с другими сторонами и использовать аутсорсинг (субподряд). Фирмы начнут разбивать операции на составляющие и фактически заново устанавливать связи. Цепи поставок и потребностей. С интеграции цепи поставок акцент будет перенесен на интеграцию цепей поставок и потребностей. Важнейшим звеном в этой новой цепочке формирования ценности будет клиент. Решения, основанные на высокой ценности. Все больше людей будут стремиться получить полный комплекс товаров и услуг. Поэтому они будут устанавливать отношения с теми розничными торговцами, которые облегчат им жизнь и с которыми им, как покупателям, будет выгодно иметь дело. Покупатели, а не трансакции. Мы будем очень точно отслеживать все данные о покупателях, особое внимание уделяя таким параметрам, как объем продаж в расчете на одного клиента, прибыль в расчете на одного клиента и затраты на привлечение новых клиентов [10]. Wall-Mart стремится покорить мир Приход компании Wal-Mart на рынок Южной Кореи ознаменовался приобретением ею четырех магазинов Marko и еще шести незастроенных участков. X. С. Чанг (Н. S. Chang), корейский бизнесмен, которому

принадлежали эти магазины Marko и участки земли, сохраняет за собой небольшой процент акций нового предприятия Wal-Mart. Общий ежегодный объем продаж в магазинах Marko на момент покупки составлял приблизительно 160 миллионов долларов США. Со временем компания Wal-Mart изменит название магазинов Marko и реконструирует их в соответствии с собственным форматом розничных магазинов. По заявлению представителя WalMart, "это еще один этап нашей программы расширения деятельности в Азии. Мы делаем долгосрочные вложения в Азию, а это значит, что Корея быстро совершит экономический рывок. Эта страна по уровню развития экономики занимает третье место в Азии и девятое в мире. Wal-Mart планирует ежегодно открывать на зарубежных рынках 50-60 магазинов и продолжать поиск объектов для приобретения. Компания также собирается резко увеличить количество своих магазинов в Китае, добавив магазины Sam's Club и суперцентры. Представитель компании отмечает: "Процесс нашего роста на международных рынках имеет три этапа: изучение, подготовка к "прыжку" и быстрая экспансия". Тем самым в Wal-Mart признают, что в Китае они все еще находятся на начальном этапе. Какие можно привести доводы "за" и "против" расширения компании Wal-Mart в Корее и Китае сточки зрения стратегического планирования? Источник. Valerie Seckler, "Wal-Mart Adds South Korea to Its International Markets", Women's Wear Daily, July 13, 1998, p. 175.

Несмотря на все существующие мировые проблемы, мы все-таки смотрим в будущее с оптимизмом. Рассмотрим вероятные аспекты глобальной экономики начала XXI столетия. • Розничная торговля станет более глобальной, более консолидированной, более эффективной и более сфокусированной. • Клиенты по всему миру станут более опытными и осведомленными, чувствительными к ценам, переборчивыми и требовательными относительно впечатлений от покупок. • Розничные торговцы будут по-прежнему сталкиваться с неожиданными конкурентами. Ими станут, например, местные розничные торговцы, работающие на новых развивающихся рынках. • Валют будет меньше, причем причиной уменьшения количества независимых валют будет не только евро; вполне возможно появление валютных союзов в других частях мира — особенно в Латинской Америке. • Курсы валют, которые останутся независимыми, будут скорее плавающими, чем фиксированными, что вызовет меньше валютных кризисов. • Азия восстановится. Россия — нет, по крайней мере, не скоро. Япония будет действовать беспорядочно, наобум. • Инфляция будет оставаться на том же уровне, а цены на товары широкого потребления — низкими. • Бурный и устойчивый рост будет наблюдаться в регионах с сильным "человеческим капиталом" (под которым подразумевается образование, квалификация, приобретенные в процессе производства знания и навыки, воплощенные ч рабочей силе), "прозрачными" финансовыми рынками, сильным законодательством о банках и слабым регулированием в других отраслях, а также с независимыми центральными банками. Рынками с хорошим потенциалом розничной торговли будут Польша, Аргентина, Чили, Филиппины, Китай, Корея и Таиланд [11]. Десять лет назад прогнозисты упорно отстаивали предположение о том, что компьютерные сети приведут к радикальным изменениям в обществе. И хотя самые фантастические футуристические и утопические предсказания, возможно, никогда не сбудутся, Web вносит необратимые изменения в такой сфере нашей жизни, как процесс покупок. До сих пор "Всемирная паутина" оставалась сферой деятельности наиболее обеспеченных и образованных людей, ведь персональные компьютеры чаще всего есть именно у них. Но, похоже, тенденции таковы, что розничная торговля в Internet скоро станет массовой. Фирмы будут продолжать экспериментировать с так называемыми "бесплатными моделями бизнеса", предполагающими предоставление компьютера и доступа в Internet. В результате этого люди получают простые персональные компьютеры или ограниченный доступ в Internet за небольшую плату или вообще бесплатно в обмен на приверженность определенным рекламным фирмам или розничным торговцам. Несмотря на слабые успехи таких подходов, розничные торговцы будут упорствовать до тех пор, пока не установят технологическую связь с широкими массами. И поскольку социальноэкономический состав общества будет очень неоднородным, пользователям следует ожидать появления более широкого ассортимента Internet-услуг [12]. Розничные торговцы должны признать следующий важный факт — именно покупатель остается главным. У него больше свободы выбора и доступ к огромному объему информации, на основании которой можно принимать решения. Люди имеют ясное представление о ценности. Что такое ценность? Цена? — Да. Качество? — Да. Информация? — Да. Но еще и широкий ассортимент, удобство, сервис и развлечения. Обеспечение ценности — вот главная задача для розничных торговцев [13]. Как реагируют фирмы на подобные прогнозы? Обратите внимание на точку зрения руководителей компании Hertz, представленную на рис. 20.3. Давайте также рассмотрим

компанию Kohl's (www.kohls.com), одну из ведущих сетей универмагов США. В 1999 году объем продаж Kohl's составил 4,6 миллиарда долларов. В начале 2000 года компания управляла 260 магазинами, в основном в Средне-Западном и Средне- ; Атлантическом регионах. У компании Kohl's есть хорошо продуманный план, которому ] она будет следовать и в будущем.

Рис. 20.3. Представление компании Hertz о дальних перевозках грузов Авторское право 1999 Hertz System, Inc. Hertz — это зарегистрированная сервисная марка и торговая марка компании Hertz System, Inc. Печатается с разрешения. Миссия и позиционирование организации. "Наша миссия как сети универмагов — ориентироваться на ценность и на семью. Наша цель — предлагать покупателям самую высокую ценность на любом рынке. В нашей стратегии ценообразования основной упор делается на ценности, так как мы предлагаем товары известных торговых марок по привлекательным ценам в обстановке универсального магазина". Общая стратегия. Компания Kohl's ориентируется на покупателей со средним уровнем доходов. В ее магазинах продаются одежда и обувь для женщин, детей и мужчин; аксессуары; товары для дома; текстильные товары, например полотенца. Здесь меньше отделов, чем в других универмагах. Для того чтобы упростить трансакции и уменьшить затраты на персонал, используются центральные кассы. В магазинах компании Kohl's продается много товаров известных торговых марок, причем по более низким ценам, чем в других универсальных магазинах. Рост. Руководители компании Kohl's считают, что насытили свои основные торговые зоны в Иллинойсе, Огайо, Индиане и Висконсине (в месте своего базирования). Поэтому они делают упор на расширении на другие рынки. К концу 2000 года планировали иметь примерно 300 магазинов (в начале 1995 года их было 108) в 27 штатах, включая Техас, Нью-Йорк, Нью-Джерси, Колорадо, Джорджию и Коннектикут. За финансовый год, который закончился 28 января 1995 года, выручка составила 1,6 миллиарда долларов. А за финансовый год, который закончился 31 января 2001 года, выручка значительно превысила 5 миллиардов долларов. Технология. "Мы связываем воедино технологию мерчендайзинга, планирования и размещения, логистики и распределения. К примерам такой методики можно отнести всеобъемлющую систему планирования и размещения, созданную для облегчения планирования запасов, прогнозирования поставок, размещения сезонных товаров, а также непрерывного пополнения ассортимента наших основных товаров". Команда руководителей. "Поскольку

сотрудники Kohl's имеют ключевое значение для будущего компании, жизненно важно было создать сильную управленческую команду. Наша кадровая программа стала детальной и всесторонней и включает аттестацию каждого менеджера два раза в год. При этом мы преследуем двойную цель: спланировать будущий рост и сделать так, чтобы наши сотрудники считали свою работу трудной, но интересной, и что они получают за нее справедливое вознаграждение" [14]. Считать ли перекупку порочной практикой? В течение многих лет перекупщиков (дистрибьюторов, которые покупают и перепродают товары в обход нормальных каналов распределения) изображали как людей, работающих на периферии розничной торговли и занимающихся сомнительными махинациями с низкокачественными товарами. Их также обвиняли в том, что они наживаются за счет ничего не подозревающих розничных торговцев. Рассмотрим некоторые из этих мнений с точки зрения оптового торговца бакалейными товарами, практикующего перекупку. • Перекупщики работают на грани легального и этичного бизнеса. Перекупка попросту означает перемещение товаров с одного рынка на другой на основании разницы в ценах и скидках. Это просто форма рыночного арбитража'. • Розничные торговцы несут убытки из-за высоких ДОХОДОВ перекупщиков. Перекупка позволяет розничным торговцам увеличить свои прибыли благодаря более низким затратам и более благоприятным возможностям сбыта.

Покупка и продажа валюты, ценных бумаг или товаров на различных рынках для получения прибыли. — Прим. перев. • Пищевые продукты, приобретенные у перекупщиков, обычно просрочены. Перекупщики зависят от стабильности своего бизнеса и не смогли бы долго удержаться на рынке, если бы предлагали небезопасные или просроченные товары. • Перекупка является временным занятием. Ориентированные на цену мероприятия по стимулированию сбыта и специальные скидки создают большие возможности для перекупщиков. В будущем количество таких программ может увеличиться, так как за ними будут более внимательно следить как оптовики, так и перекупщики. Представьте, что вы— закупщик бакалейного магазина. При каких обстоятельствах вы приобрели бы товары у перекупщика? Обоснуйте свой ответ. Источник. К.С. Potts, "Who's Afraid of the Big, Bad Diverter?", Progressive Grocer, March 1998, p. 19.

СОНТРОЛЬ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АУДИТА В РОЗНИЧНОЙ ОРГОВЛЕ После разработки и введения в действие стратегии розничной торговли ее нужно не-рерывно оценивать и вносить необходимые корректировки. Важнейшим инструментом ценки является аудит розничной торговли (retail audit), который позволяет систематиче-ки изучать и оценивать общую деятельность в сфере розничной торговли или какой-ибо ее отдельный аспект. Цель аудита состоит в том, чтобы изучить деятельность роз-ичного торговца в настоящее время, оценить, насколько хорошо он ведет дела, и разра-отать рекомендации относительно последующих действий. Общий аудит служит для изучения целей розничного предприятия, его стратегии, пу-ей ее реализации, а также организационной структуры. При рассмотрении целей оцени-ают их четкость, последовательность и уместность. Затем анализируют стратегию и ме-оды ее разработки. Определяют, насколько хорошо стратегия реализована и как в дейст-ительности ее восприняли покупатели. Организационную структуру исследуют по цепи нстанций, типу организационных схем и другим факторам. Качественное проведение аудита включает следующие элементы: регулярность прове-ения; глубину анализа; сбор и методичный анализ данных; непредвзятое и объективное тношение при проведении всего процесса аудита; готовность обнаружить как недостатки, оторые нужно исправить, так и преимущества, которыми можно воспользоваться; после авершения аудита люди, принимающие решения, прислушиваются к рекомендациям, ука-анным в отчете аудитора.

1роведение аудита Аудит в сфере розничной торговли включает в себя шесть этапов. С помощью inc. 20.4 можно получить общее представление об этом процессе. 1. Определить, кто будет проводить аудит. 2. Определить, когда и как часто следует проводить аудит. 3. Определение сфер, в которых необходим аудит. 4. Разработка плана (планов) аудита. 5. Проведение аудита. 6. Составление отчета руководству компании.

Рис. 20.4. Процесс аудита розничной торговли

Кто проводит аудит В проведении аудита розничного предприятия могут участвовать специалист компании по аудиту, руководитель (менеджер) отдела компании и внешний аудитор. Причем можно выбрать как один из перечисленных вариантов, так и их сочетание. Специалист компании по аудиту — это сотрудник компании, специально занимающийся аудитом розничной торговли. К преимуществам такого сотрудника относятся его компетенция в аудиторской деятельности, тщательность и добросовестность, высокий уровень осведомленности о специфике данной фирмы и непрерывность процесса аудита (отсутствие запаздывания во времени). Среди недостатков можно назвать затраты (слишком высокие для мелких розничных торговцев, которым не нужны штатные аудиторы) и ограниченную свободу действий таких аудиторов. Руководитель (менеджер) отдела — это сотрудник компании, в основном занятый менеджментом операций; но его также могут попросить принять участие в проведении аудита розничной торговли. Преимущества его работы таковы: отсутствует необходимость в дополнительных затратах, менеджер хорошо знает ситуацию в данной фирме и имеет полное представление о ежедневных операциях. К недостаткам относятся расходование времени менеджера на выполнение не его основной задачи, возможный недостаток объективности, цейтнот и сложность проведения аудита по всей компании. Внешний аудитор — это человек, который не состоит в штате данной фирмы, а является скорее консультантом (платным). К преимуществам такого аудитора можно отнести большой опыт, объективность и старательность. Недостатки состоят в высоких затратах в расчете на один рабочий день или час (однако для мелких розничных предприятий дешевле нанять дорогого консультанта с посуточной оплатой, чем иметь штатного аудитора; для более крупных фирм — наоборот), задержка во времени, необходимая внешнему консультанту для того, чтобы

ознакомиться с данной фирмой, неспособность некоторых розничных предприятий использовать внешних специалистов на регулярной основе и нежелание некоторых работников предприятия сотрудничать с ними. Когда и как часто следует проводить аудит Логично проводить аудит в конце календарного года, в конце отчетного (финансового) года розничного предприятия или во время полного физического учета (инвентаризации) материальных запасов. Каждый из этих моментов подходит для оценки операций розничного предприятия за предшествующий период. Аудит необходимо проводить как минимум раз в году, но некоторые розничные торговцы хотят проводить такой анализ чаще. Для того чтобы сравнения, прогнозы и изменения были корректными, необходимо каждый год проводить изучение деятельности компании за один и тот же период (периоды), например от января до декабря. Определение сфер, в которых необходим аудит Аудит в розничной торговле обычно подразумевает нечто большее, чем просто финансовый анализ; делается обзор различных аспектов стратегии и операций компании. Аудит также можно проводить во время удачных и неудачных периодов, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия. Существует два основных типа аудита — горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный аудит розничной торговли (horizontal retail audit) позволяет последовательно проанализировать все аспекты работы фирмы, начиная от миссии организации, ее целей, удовлетворенности клиентов и заканчивая основным комплексом стратегий и его реализацией. Поскольку с помощью этого вида аудита можно изучить взаимосвязи между различными элементами стратегии и оценить их относительное значение, его еще называют "аудитом стратегии розничной торговли". Вертикальный аудит розничной торговли (vertical retail audit) позволяет проанализировать— причем достаточно глубоко и подробно — работу фирмы в какой-либо одной сфере комплекса стратегий или операций, такой как предоставление кредитов, обслуживание клиентов, ассортимент товаров или внутренние выставки. Вертикальный аудит по своей природе специализирован и направлен на определенную цель. Эти два вида аудита нужно использовать в сочетании, поскольку горизонтальный аудит часто позволяет обнаружить сферы, которые требуют дальнейшего изучения с помощью вертикального аудита. Разработка планов аудита Для того чтобы провести исследование тщательно и планомерно, розничный торговец должен использовать подробные планы (схемы) аудита. В плане проведения аудита перечисляют участки, которые предполагается изучить, и точно указывают информацию, которая необходима для оценки каждого из них. Планы аудита обычно напоминают вопросники (анкеты), заполняемые аудитором. Без таких планов анализ проводится более беспорядочно, субъективно и менее стандартизировано. Ключевые вопросы могут быть пропущены или плохо сформулированы. Может проявиться необъективность аудитора. И, самое главное, от одного аудита к другому вопросы могут меняться, что ограничит возможность сравнения полученных данных. Кратко рассмотрим примеры планов аудита. Проведение аудита После того как выбран аудитор, определено время аудита, направления анализа и разработаны планы, проводится сам аудит. Руководители должны заранее определить, как долго будет проводиться аудит, и согласовать его с расписанием. Степень предварительного уведомления работников будет зависеть от того, насколько руководству удастся найти компромисс между двумя факторами — необходимостью заранее собрать некоторые данные, чтобы увеличить эффективность аудита и сэкономить время, с одной стороны, и желанием получить правдивую, а не искаженную картину (что вполне может произойти, если об аудите всех уведомить заранее), — с другой. Скрытым называется такой аудит, при котором работники не знают о его проведении. Он полезен, если аудитор исследует такую сферу, как личные продажи, и действует под видом клиента, чтобы выявить реакции работника. Открытым называется аудит, при котором работники фирмы осведомлены о его проведении. Он предпочтительнее в случаях, когда работникам задают конкретные вопросы об операциях фирмы и когда они помогают в сборе данных для аудитора. Решение о том, в какое время проводить аудит — когда магазин открыт или закрыт, — зависит от данных, которые необходимо получить. Когда магазин открыт, нужно прово-1Ить, например, такие виды аудита: оценку автостоянки (достаточно ли на ней места для автомобилей), исследование закономерностей движения покупателей внутри магазина и отношений с клиентами, использование вертикальной транспортировки. А когда магазин закрыт, проводятся

следующие виды аудита: анализ состояния оборудования, уровня товарных запасов и их оборачиваемости, финансовых показателей и данных о работниках. Необходимо также определить форму отчета о проведении аудита. Отчет может быть формальным или неформальным, кратким или подробным, устным или письменным, в виде констатации результатов, или констатации результатов плюс рекомендации. У от-4ета будет больше шансов на принятие и одобрение, если он представлен в форме, которую предпочитает руководство. Представление отчета о результатах проведения аудита и рекомендаций руководству

Последним шагом при проведении аудита является предоставление отчета о результатах аудита и рекомендаций руководству. Именно руководитель, а не аудитор, решает, какие корректировки следует вносить (если следует вообще). Соответствующие должностные лица компании должны внимательно прочесть отчет, оценить каждый сделанный вывод и внести необходимые изменения в стратегию. Аудит с помощью компьютера проходит проверку В прошлом многие розничные торговцы пользовались услу гами внешних аудиторских фирм. Но сейчас появляется все больше компьютерных программ, позволяющих розничным торговцам проводить аудит самостоятельно. В качестве примера можно привести выплату компанией Carson Pirie Scott налогов с оборота штату Миссури за покупки, сделанные клиентами в магазинах компании, которые расположены в этом штате. До недавнего времени сети универмагов должны были отправлять общую сумму налога с оборота за проданные товары независимо оттого, когда клиенты Carson Pirie Scott, пользующиеся кредитными карточками, оплатят свои счета. Таким образом, сеть универмагов иногда получала деньги с кредитных карточек клиентов через несколько месяцев после продажи товаров. Такая разница во времени могла привести к неоправданно высоким суммам налога. А с помощью нового программного обеспечения компания Carson Pirie Scott может делать пересчет своих налогов с оборота, чтобы они более точно соответствовали времени конечных платежей клиентов. В компании Carson Pirie Scott применяют это аудиторское программное обеспечение также для возмещения сотен тысяч долларов кредиторской задолженности. Например, его* использовали, чтобы оценить, соблюдает ли фирма по медицинскому страхованию условия контракта, и удостовериться, что работникам выгодна программа социального обеспечения. Где еще можно применить аудит (или анализ разрывов) для универсального магазина? Источник. Julie Ritzer Ross, "Analysis Tools to Improve Retail Audit Process", Stores, August 1998, p. 96-97.

Руководство должно серьезно относиться к каждому проведению аудита и соответствующим образом реагировать на его результаты. Причем нужно не только говорить, но и делать. Залог долговременного успеха фирмы — объективная оценка настоящего и подготовка к будущему. Независимо от того, насколько хорошо был проведен аудит, он останется бесполезным, если руководство не примет соответствующих мер.

Реакция на результаты аудита После изучения отчетов о результатах аудита руководство должно предпринять соответствующие действия. Преимущества необходимо сохранить, а недостатки постараться исправить. Все действия нужно согласовывать со стратегией розничной торговли, зарегистрировать и сохранить в информационной системе розничного предприятия. Например, в TJX Companies, Inc. (компания — учредитель нескольких сетей магазинов недорогой одежды) придают большое значение аудиту розничной торговли. Вот что говорится по этому поводу в одном из последних ежегодных отчетов компании. TJX представляет собой самое крупное предприятие розничной торговли недорогой одеждой и предметами домашнего обихода в Соединенных Штатах Америки и во всем мире. Фирма управляет 604 магазинами T.J. Махх, 475 магазинами Marshalls и 87 магазинами Winners Apparel (канадская сеть магазинов недорогой одежды для всей семьи). Компания TJX управляет также HomeGoods, американской сетью из 35 магазинов по торговле недорогими предметами домашнего обихода, и T.J. Махх, сетью из 39 магазинов недорогой одежды для всей семьи, расположенных в Великобритании, Ирландии и Нидерландах. Кроме того, в 1999 финансовом году компания открыла 6 магазинов A.J. Wright, это новая американская сеть магазинов недорогой одежды для всей семьи, ориентирующаяся на клиентов со средними доходами. Фирма стремится предлагать потребителям ценность в виде модных качественных товаров известных торговых марок по привлекательным ценам. В 1999 финансовом году 32,4% продаж приходились на Северо-Восточный регион США, 17,5% — на Средне-Западный, 27,9% — на Южный, 1,1% — на Центральный, 13,4% — на Западный, 4,9% — на Канаду и 2,8% — на страны Европы (в основном Великобританию). Благодаря приобретению в 1995 году магазинов Marshall's компания TJX продолжила улучшать эффективность работы в объединенном предприятии Maxx/Marshall's, объединяя многие административные и операционные функции и усиливая свои позиции при закупке товаров, — это позволило компании предоставлять клиентам повышенную ценность. Компания сохранила индивидуальные характеристики магазинов T.J. Махх и Marshalls, включая некоторые элементы мерчендайзинга, ассортимента товаров, маркетинга и внешнего вида магазинов. После приобретения магазинов Marshalls компания TJX нгчапд. проводить программу закрытия магазинов для

сокращения лишней торговой площади. Компания также постоянно анализирует результаты работы магазинов и периодически выделяет торговые точки с низкими результатами для последующего закрытия. За 1999 финансовый год было закрыто четыре магазина T.J. Махх и два магазина Marshalls. В целом за прошедшие 5 лет компания Т. J. Махх открыла 154 новых магазина и закрыла 61, в то время как Marshalls с момента ее приобретения открыла 46 магазинов и закрыла 76. Как у всех розничных торговцев одеждой, бизнес компании TJX носит сезонный характер, поскольку более высокие объемы продаж и прибыли она получает, как правило, во второй половине года [15].

озможные трудности в проведении аудита розничной торговли При проведения аудита розничной торговли могут возникнуть некоторые трудности и роблемы, о которых розничный торговец должен знать. Давайте их перечислим. • Высокая стоимость проведения аудита. • Большие затраты времени на проведение аудита. • Неточность критериев эффективности. • Недостаточная степень сотрудничества со стороны работников предприятия, воспринимающих аудит как угрозу для себя. • Сбор неверных данных. • Отсутствие реакции руководства на результаты аудита. В настоящее время многие розничные торговцы — особенно мелкие — не понимают ;ажности систематических аудиторских проверок и, соответственно, не проводят их. Од-гако с началом XXI столетия такое положение должно измениться, если розничные тор-овцы хотят объективно оценивать свою работу и в соответствии с этим строить реальные 1ланы на будущее.

ПРИМЕРЫ ПЛАНОВ АУДИТА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ В этом разделе представлен план аудиторской проверки деятельности руководителей 1 контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия. Они показы-}ают, каким образом мелкие и крупные розничные торговцы могут с небольшими затратами, но эффективно проводить аудиторские проверки розничной торговли. Внутренний или внешний аудитор (или руководитель отдела) может периодически заходить ответы на вопросы плана и заполнять бланки (делая эту работу тщательно я скрупулезно), а затем обсуждать результаты с руководством. Оба приведенных примера этносятся к горизонтальному аудиту. А вертикальный аудит представляет собой углубленный анализ любой сферы, представленной в этих планах.

План аудиторской проверки деятельности руководства для мелких розничных предприятий Издание Management Audit for Small Retailers (Аудиторская проверка деятельности руководства для мелких розничных торговцев) подготовлено Управлением по делам мелких фирм США. Хотя этот буклет предназначен для мелких фирм, в нем содержится ряд вопросов и суждений, применимых для всех розничных предприятий. В издании подробно перечисляются компоненты аудита розничной торговли. В табл. 20.6 представлены избранные вопросы по каждому разделу, освещенному в Management Audit for Small Retailers. Это следует рассматривать как общий горизонтальный аудит, а не как разрозненные фрагменты. Желателен положительный ответ на все вопросы. Если же ответ на вопрос отрицателен, необходимо изучить причины такого ответа и внести изменения в стратегию. Таблица 20.6. План проверки деятельности руководителей мелких розничных Эти вопросы охватывают направления, основные для розничной торговли. Вы можете использовать анкету для того, чтобы оценить нынешнее положение дел на предприятии и, возможно, пересмотреть некоторые решения. На каждый вопрос отвечайте "Да" или "Нет" Взгляд на себя и свою способность к росту 1. Следите ли вы за изменениями в вашей сфере деятельности, подписываясь на ведущие отраслевые издания и посвященные общим вопросам бизнеса? 2. Планируете ли вы получить чистый доход сверх вашей приемлемой заработной платы руководителя? 3. Являетесь ли вы активным членом торговой ассоциации? Отношения с покупателями 1. Стараетесь ли вы целенаправленно обслуживать только избранные группы клиентов, а не все без исключения? 2. Имеете ли вы четкое представление об имидже вашего розничного предприятия, который хотели бы внушить вашим клиентам? 3. Оцениваете ли вы результаты своей работы, опрашивая клиентов о том, что им нравится, а что — нет, и посещая магазины конкурентов для сравнения их ассортимента, цен и методов

стимулирования сбыта с вашими? Управление и надзор за персоналом 1. Знает ли каждый сотрудник вашей фирмы, в чьем подчинении он находится? 2. Передаете ли вы полномочия непосредственным подчиненным, чтобы освободить себя от лишней рутинной работы? 3. Спрашиваете ли вы мнение работников об ассортименте товаров, выборе новых товаров, планировке магазина, выставках товара и специальных мероприятиях по стимулированию сбыта? 4. Применяете ли вы концепцию "управления с помощью постановки целей", т.е. определяете ли рабочие цели для самого себя и для каждого работника на предстоящий месяц или сезон и сверяете ли в конце каждого периода эти цели с фактическими результатами? Контроль над товарными запасами 1. Ведете ли вы учет продаж, запасов и закупок по разным типам товаров в своем отделе? 2. Контролируете ли вы свои закупки в денежном эквиваленте с помощью системы "суммы, свободной для закупок"? 3. Составляете ли вы контрольный список (т.е. список "всегда в продаже") для основных, регулярно заказываемых товаров, чтобы сверять с ним фактически имеющийся ассортимент? 4. Обеспечиваете ли вы быстрый повторный заказ самых ходовых товаров и незамедлительное избавление от неходовых товаров? 5. Принимаете ли вы соответствующие меры для сокращения случаев хищений и мелких краж в вашем магазине? Продолжение табл. 20.6 Бюджетный контроль и эффективность 1 При проведении контроля за операциями компании сравниваете ли вы постоянно фактиче. ские результаты с бюджетными прогнозами и изменяете ли свои планы мерчендайзинга, продвижения и расходов в зависимости от характера отклонений от прогноза? 2 Изучаете ли вы данные по отрасли и сравниваете ли с ними результаты своей деятельности? . 3 Проводите ли вы анализ с точки зрения коэффициентов и процентов, а не только денежных . единиц (долларов)? 4 Используете ли вы разнообразные критерии эффективности, такие как чистая прибыль в . процентах от собственного капитала, скорость оборота товарных запасов, валовая прибыль на инвестированный капитал и объем продаж в расчете на квадратный метр площади торгового предприятия? Закупки 1 Проводите ли вы регулярные исследования рынка, чтобы быть в курсе товаров, цен и по. ставщиков, а не полагаться только на привычные источники поставок? 2 При повторном заказе новых товаров, показавших высокий потенциал продаж, ставите ли вы . перед собой цель заказать достаточное их количество? 3 Поддерживаете ли вы на одном уровне ассортимент в течение важных периодов продаж, не. смотря на то, что на нераспроданные товары, возможно, придется снижать цены? 4 Для товаров с коротким сезоном продажи определяете ли вы заранее время размещения первых заказов и пополнения запасов, длительность периода "пика" продаж, время начала распродажи по сниженным ценам и полного прекращения продажи? 5 Используете ли вы преимущества всевозможных скидок и включаете ли их в свои письменные заказы? Ценообразование 1 Устанавливаете ли вы надбавку в процентах от розничной отпускной цены, а не в процентах . от затрат (себестоимости)? 2 Устанавливаете ли вы шкалы цен или зональные цены? . 3 Обеспечивают ли установленные вами цены адекватные надбавки в рамках конкурентоспо. собности цен? 4 При установлении цен на новые товары и оценке затрат руководствуетесь ли вы тем, что, по . вашему мнению, покупатель сочтет ценным?

5 Прежде чем выставлять товары для распродажи по сниженным ценам, рассматриваете ли вы . различные варианты их сбыта — специальные способы демонстрации, изменение упаковки или "пакетную" продажу вместе с другими товарами? Поодолжение табл. 30.6 Выставки товара и планировка магазина :' ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. .:'. ' ' ' '

.

'

:

.

' '... ' ' .

1. Спланированы ли витрины таким образом, чтобы привлекать внимание, вызывать интерес, желание сделать покупку и побуждать клиентов зайти в ваш магазин для более близкого ознакомления с товарами? 2. Уделяете ли вы столько же внимания выставкам товаров внутри магазина, как и витринам? 3. Размещены ли у входов в магазин и в других оживленных местах товары, которых покупатель не ищет специально, но склонен купить, если они попадутся ему на глаза (т.е. импульсивно)? 4. Удачно ли расположены кассы? 5. Находятся ли неторговые и офисные помещения вне торгового зала, каждый квадратный метр площади которого очень ценен? 6. Занимаетесь ли вы получением, проверкой и маркировкой поступающих товаров в централизованных пунктах, а не в торговом зале? Реклама и стимулирование сбыта 1. Постоянно ли вы даете рекламу с помощью хотя бы одного из подходящих средств: газеты, прямой почтовой рассылки, листовок, местного телевидения или радио? 2. Стремитесь ли в каждом рекламном объявлении, помимо рекламы товаров, "подать" еще и саму вашу фирму? 3. Знакомите ли продавцов с вашими планами рекламы товаров и стимулирования сбыта регулярно и систематически? 4. Консультируетесь ли с поставщиками по поводу помощи посредника в проведении акций по стимулированию сбыта их (поставщиков) товаров в вашем магазине? 5. Проводите ли совместную рекламу с другими местными розничными торговцами? 6. Постоянно ли предпринимаете усилия для того, чтобы получить бесплатное паблисити в местной прессе, на радио или телевидении? Наличность и финансы 1. Занимается ли кто-либо, кроме кассира или бухгалтера, просмотром почты и составлением списков поступлений, которые следует проверить на соответствие депозитам? 2. Размещаете ли вы на депозит в банке все ежедневные денежные поступления без задержки? 3. Контролируете ли вы регулярно свои денежные потоки и принимаете ли меры для того, чтобы обеспечить в каждом периоде достаточное количество наличности для удовлетворения всех потребностей? 4. Есть ли у вас договоренность с банком о предоставлении кредита, позволяющая не только удовлетворять сезонные потребности, но и занимать средства в любое время, если возникнет срочная необходимость?

Окончание табл. 20.6 едит Есть ли у вас кредитная политика? Сравнимы ли ваши убытки от безнадежных долгов с убытками других розничных предприятий, подобных вашему? Просматриваете ли вы периодически ваши счета, чтобы определить их состояние? рахование Проводится ли страхование вашей компании добросовестным и компетентным агентом? Уверены ли вы в том, что у вас должным образом застрахованы здания, оборудование, товары и другие активы, а также ответственность за убытки потребителей? кгалтерский учет Составляется ли баланс и проводится ли суммирование счетов на вашем предприятии еже-

месячно? Используете ли вы современные кассовые терминалы для проведения торговых трансакций и современное оборудование для учета дебиторской задолженности? Сохраняете ли вы данные о продажах, закупках, запасах и прямых затратах для различных типов товаров? тоги и юридические вопросы Нанимаете ли вы специалиста по налогообложению для изучения ваших бухгалтерских документов и составления налоговых деклараций в сложных случаях? Нанимаете ли вы хорошего юриста для консультаций по повседневным проблемам, которые могут иметь последствия юридического характера? шнирование роста Много ли вы занимались долгосрочным планирование роста за последние несколько лет? Действуете ли вы решительно и творчески, когда видите необходимость какой-либо перемены? Осуществляете ли вы большинство изменений после тщательного анализа, а не в качестве реакции на кризисные ситуации? Готовите ли вы кого-либо, чтобы в не столь отдаленном будущем он стал вашим преемником? сточник. Переработано авторами на основе книги John W. Wignate, Elmer 0. Schaller, Management Audit * Small Retailers (Washington D.C.: Small Business Administration, Small Business Management Series No. 31).

Контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия В табл. 20.7 представлен другой план аудита — контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия, с помощью которого можно оценить успешность реализации его общей стратегии и степень готовности к будущему. Его могут использовать как крупные, так и мелкие розничные торговцы. Данный контрольный список по своей природе больше ориентирован на стратегию, в то время как план проверки деятельности руководителей (см. табл. 20.6) — на тактику. В отличие от табл. 20.6, где требовались ответы "Да" или "Нет", контрольный список для оценки деятельности предприятия позволяет розничному торговцу оценить результаты своей работы в каждом направлении по пятибалльной шкале (от I до 5), и, таким образом, получить более точную и подробную информацию. Однако в данном случае нельзя получить общий итог, поскольку не все пункты равноценны; ПОЭТОМУ простое суммирование не даст показательного результата. Таблица 20.7. Контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия Оцените деятельность своей компании по пятибалльной шкале (от 1 до 5), где 1 соответствует высказыванию "полностью соответствует истине" (отличное достижение), а 5 — "абсолютно не соответствует истине" (слабое достижение). Оценка от 3 и выше означает, что необходимо вносить улучшения в работу 1.

Долгосрочная миссия организации сформулирована четко

2.

При разработке планов на будущее принимается во внимание нынешнее положение фирмы

3.

Роль фирмы в бизнесе понятна

4.

Фирма активно стремится получить устойчивые конкурентные преимущества

5.

Слабые стороны компании выявляются и минимизируются

6.

Стиль руководства соответствует способу ведения бизнеса компанией

7.

Существует логичный долгосрочный и краткосрочный подход к ведению дел в выбранной фирмой сфере деятельности

8.

Существуют конкретные, реалистичные и измеримые долгосрочные и краткосрочные цели

9.

Этими целями руководствуются при разработке стратегии и распределении ресурсов

10 Характеристики и потребности целевого рынка известны 11 . Стратегия соответствует выбранному целевому рынку 12 Систематически составляются планы для каждого элемента комплекса стратегий: а) расположение; Ь) ведение бизнеса; с)

мерчендайзинг и ценообразование;

d) коммуникации с покупателями

Проводится наблюдение за неконтролируемыми факторами: покупатели; конкуренты; технология; экономическая ситуация; сезонность; законодательные ограничения Общая стратегия интегрирована Кратко-, средне- и долгосрочные планы взаимно совместимы В фирме знают, какое место занимает на рынке каждая группа товаров, предлагаемая услуга и формат бизнеса Тактика разрабатывается в соответствии со стратегическим планом Информация о стратегическом плане и его элементах передается соответствующим образом Фирма стремится регулярно получать объективные отзывы потребителей о каждом аспекте стратегического плана Осуществляется поиск информации о новых возможностях и угрозах После реализации стратегического плана постоянно проводится анализ сильных и слабых сторон, а также успехов и неудач компании Результаты изучаются так, чтобы снизить вероятность излишне бурной реакции фирмы на ситуацию Стратегические изменения вносятся по мере необходимости Изменения в стратегические планы вносятся до возникновения кризисных ситуаций Фирма избегает резких изменений стратегии (которые сбивают с толку покупателей, работников, поставщиков и др.) У компании есть Web-сайт или его планируют создать в ближайшее время на сайте удалось адекватно передать имидж компании; структура сайта проста и понятна; сайт обеспечивает быстрое и надежное обслуживание клиентов; сайт регулярно обновляется

ЕЗЮМЕ 1. Продемонстрировать важность интегрирования стратегии розничной торговли. В данной главе объясняется, почему розничным торговцам необходимо планировать и применять скоординированные стратегии, и описывается, как оценить успех или неудачу. Этапы стратегии розничной торговли нужно рассматривать в виде интегрированной системы взаимосвязанных шагов, а не как отдельные и однократные действия. 2. Изучить четыре основных фактора разработки и реализации интегрированной стратегии розничной торговли: планирование и анализ вариантов, определение эффективности, критерии эффективности и анализ сценариев. Процедуры планирования можно оптимизировать поразному, начиная от анализа ситуации и заканчивая контролем. Различные возможности необходимо изучать не сами по себе, а с точки зрения их влияния на общую стратегию. Матрица возможностей сбыта — это хороший инструмент для сравнения различных вариантов стратегии. Чтобы достичь максимальной эффективности при реализации стратегии, розничные торговцы должны точно определить, что эта эффективность для них означает. Максимальная эффективность означает не минимальность операционных расходов (поскольку это может привести к недовольству покупателей), а скорее соответствие затрат стандартам работы, которые обусловлены выбранным розничным торговцем комплексом стратегий и рыночной нишей (например, считается розничное предприятие дисконтным или относится к высшему разряду). Выбирая соответствующие критерии эффективности и устанавливая по ним стандарты, розничный торговец может лучше интегрировать свою стратегию. К критериям относятся общий объем продаж, средний объем продаж в расчете на один магазин, объем продаж по категориям товаров и услуг, объем продаж в расчете на каждый квадратный метр, валовая прибыль, валовая прибыль на инвестированный капитал, доход от основной деятельности предприятия, оборачиваемость запасов, процент уценки, текучесть кадров, финансовые коэффициенты и прибыльность. Индекс эффективности, определенный в журнале Chain Store Age, объединяет в себе рост объема продаж, рост прибыли и доход на активы. Анализ сценариев заключается в том, что розничный торговец делает прогнозы, изучая факторы, которые будут влиять на его работу в долгосрочной перспективе, а затем составляя планы возможных вариантов развития событий (типа "что, если") на основе различных сценариев. Но это достаточно сложная задача. 3. Показать, как внутренние данные компании и данные по отрасли можно использо вать при планировании и анализе стратегии {эталонное тестирование и анализ раз рывов). Розничный торговец должен использовать эталонное тестирование, т.е. ус танавливать собственные стандарты и критерии эффективности на основе дости жений в его секторе розничной торговли, отдельных конкурентов, результативных

компаний (использующих самые эффективные методы) и/или собственных пре дыдущих успехов. Для этого в его распоряжении есть большое количество данных. С помощью анализа разрывов розничный торговец может сравнить свои нынешние результаты работы с потенциальными, а затем выявить те сферы, где необходимо добиться улучшения. 4. Описать принципы аудита розничной торговли, его полезность для контроля стра тегии, объяснить разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом, а также перечислить трудности, которые могут возникнуть при проведении аудита. Стра тегию розничной торговли необходимо постоянно анализировать, оценивать, кор ректировать или полностью пересматривать. Аудит розничной торговли представ ляет собой один из способов осуществления данной функции контроля. Это сис тематический, тщательный и объективный анализ и оценка. С помощью аудита можно изучить цели фирмы, ее стратегию, способы реализации этой стратегии и организационную структуру. Процесс аудита розничной торговли состоит из шести последовательных этапов, в ходе которых определяют, кто будет проводить аудит; когда и как часто он будет проводиться; сферы, где необходимо провести аудит; затем разрабатывают планы аудита; проводят аудит и докладывают руководству о результатах аудита и рекомендациях. После того как соответствующие должностные лица прочитают отчет о проведении аудита, в стратегию вносят необходимые изменения. При горизонтальном аудите оценивается общая стратегия и результаты работы фирмы, а при вертикальном — подробно рассматривается один из элементов стратегии. К возможным трудностям проведения аудита можно отнести высокие затраты денег и времени, неточность стандартов эффективности, недостаточная степень сотрудничества со стороны некоторых работников, сбор неверных данных и отсутствие реакции руководства. Фирмы, которые не проводят аудит, в будущем столкнутся с трудностями оценки своей позиции на рынке и планирования на будущее. 5. Привести примеры планов аудита. В главе приведены два примера планов аудита — для проверки деятельности руководства розничных предприятий и контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия.

•шовные термины SERVQUAL (с. 1069) Анализ разрывов (gap analysis) (с. 1070) Анализ сценариев (scenario analysis) (с. 1075) Аудит розничной торговли (retail audit) (с. 1080) Вертикальный аудит розничной торговли (vertical retail audit) (с. 1083) Горизонтальный аудит розничной торговли (horizontal retail audit) (с. 1083) Индекс эффективности розничной торговли (retail performance index) (с. 1070) Критерии эффективности (performance measures) (с. 1064) Матрица возможностей сбыта (sales opportunity grid) (с. 1061) Эталонное тестирование (benchmarking) (с. 1064)

Вопросы для обсуждения 1. Почему фирмы должны рассматривать свою стратегию как интегрированный и непрерывный процесс? 2. Разработайте для компании bebe интегрированную стратегию увеличения объема продаж на 12% в течение последующих трех лет. При ответе используйте рис. 20.1. 3. Разработайте матрицу возможностей сбыта для соседнего магазина канцтоваров, чтобы включить в его набор услуг использование банкомата. 4. Прокомментируйте следующее утверждение: "Часто наиболее эффективной бывает ни самая "дешевая", ни самая "дорогая" стратегия". Означает ли это, что магазины высшего разряда должны "удешевить" свои стратегии? Поясните свой ответ. 5. Приведите пять критериев эффективности, обычно используемых розничными торговцами, и объясните, что можно определить с их помощью. 6. Что такое эталонное тестирование? Опишите состоящую из пяти этапов процедуру эталонного тестирования для розничного предприятия. 7. Каковы, по вашему мнению, преимущества и недостатки индекса эффективности розничной торговли, описанного в этой главе и приведенного в табл. 20.4? 8. Как взаимосвязаны термины анализ разрывов и анализ сценариев! 9. Объясните разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом. Разработайте план вертикального аудита для розничного предприятия, торгующего ювелирными изделиями через Internet. 10. Каковы характеристики хорошего аудита розничной торговли? 11. Объясните разницу между перечисленными ниже аудиторами. В каких обстоятельствах

предпочтительнее использовать каждого из них? a) Внешний аудитор. b) Специалист компании по аудиту. c) Руководитель отдела компании. 12. В каких обстоятельствах следует использовать открытый аудит? 13. Как должны реагировать руководители на результаты аудита? Что произойдет, если эти результаты проигнорировать? 14. Почему многие розничные торговцы вообще не проводят аудит розничной торговли? Достаточно ли веские ли эти причины? Обоснуйте свой ответ.

КОММЕНТАРИИ 1. Murray Raphel, "Up against the Wal-Mart", Direct Marketing, April 1999, p. 52-53. 2. John P. Hammond, "Think Strategically", Do-It-Yourself Retailing, August 1999, p. 10. 3. Austen Mulinder, "Hear Today ... Or Gone Tomorrow? Winners Listen to Customers", Arthur Andersen Retailing Issues Letter, September 1999, p. 2. 4. Marianne Wilson, "bebe: Simply the Best", Chain Store Age, November 1999, p. 55-58. 5. Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jasung Gha, Barbra Everitt Bryant, "The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings", Journal of Marketing, October 1996, p. 7-18. 6. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, "Alternative Scales of Measuring Service Quality: A Comparative Assessment Based on Psychometric and Diagnostic Criteria", Journal of Retailing, Fall 1994, p. 201230. См. также статьи Terry Grapentine, "The History and Future of Service Quality Assessment", Marketing Research, Winter 1998/Spring 1999, p. 5-20; Robert F. Hurley, Hooman Estelami, "Alternative Indexes for Monitoring Customer Perceptions of Service Quality: A Comparative evaluation in a Retail Context", Journal of the Academy of Marketing Science, Summer 1998, p. 209-221; Richard S. Lytle, Peter W. Horn, Michael P. Mokwa, "SERV*OR: A Managerial Measure of Organizational Service-Orientation", Journal of Retailing, Fall 1998, p. 455-489. 7. "Best Practices in Retailing", Chain Store Age, November 1995, p. 49-108. См. также статью "Global Supply Chain Benchmarking and Best Practice Study: Phase II", Stores, September 1999, p. K1-K22. 8. Austen Mulinder, "Hear Today ... Or Gone Tomorrow? Winners Listen to Customers", Arthur Andersen Retailing Issues Letter, September 1999, p. 5. 9. Robert Gertner, "Scenario — Telling a Good Story", Financial Times, November 15, 1999, p. 14. 10. Tom Rubel, "Retailing at the End of an Era", Retailing 2010: A Consumer-Centric Outlook (Columbus, Ohio: PricewaterhouseCoopers, 1999), p. 6. 11. Ira Kalish, "Global Outlook: The Economy and the Retail Industry?", in Winning Strategies for the New World of Global Retailing (Columbus, Ohio: PricewaterhouseCoopers, 1999), p. 15—16. (2. Bob Tedeschi, "Electronic Retailing to a Truly Mass Market is Expected", New York Times on the Web, December 20, 1999. См. также статью Philip Evans, Thomas S. Wurster, "Getting Real About Virtual Commerce", Harvard Business Review, November—December 1999, p. 85—94. 13. Theresa Williams, Mark L. Larson, "Preface", Retail Technology in the Next Century (Indiana Uni-versityKPMG Study, 1999), p. 1. 14. "Kohl's Corporation", www.hoovers. com, March 9, 2000; www. kohls, com, March 9, 2000; "Kohl's Corporation January Sales Report", Business Wire, February 3, 2000. 15. TJXCompanies, Inc. 1999 Annual Report.

ггуация 1 ратегия розничной торговли компании Lands'End. подготовка к 'дущему Планы компании Lands' End предусматривают ежегодный рост на 10-15% в долго-эчной перспективе. Чтобы достичь этой цели, компания стремится увеличить объем одаж нынешним клиентам, привлечь клиентов, которые не приобретали товары в те-ние трех предыдущих лет, а также увеличить объем продаж в других странах. Вот некоторые основные финансовые показатели, которые можно использовать для енки стратегии розничной торговли компании Lands' End (табл. 20.8).

Таблица 20,8. Финансовые показатели компании Lands' End 1999

1998

1997

Процент роста объема продаж за предыдущий финансовый год

+8,5

+ 13,0

+8,5

Валовая прибыль, в процентах от объема продаж

45,0

46,6

45,5

Торговые, общие административные и рекламные издержки, в процентах от объема продаж Доход от основной деятельности, в процентах от объема продаж

39,7

38,8

37,9

4,4

7,8

7,5

Чистый доход после уплаты налогов, в процентах от объема продаж

2,3

5,1

4,6

При планировании общей стратегии розничной торговли Lands' End рассматривается как компания, занимающаяся прямым маркетингом. Как говорится в отчете компании за 1999 год, "мы работаем с производителями, которые делают для нас продукцию в соответствии с нашими спецификациями и требованиями к качеству. Такой тип партнерства позволяет избежать высоких затрат на посредников, которые стали неотъемлемым звеном при закупке товаров известных торговых марок". Поскольку компания занимается прямым маркетингом, клиенты могут заказывать товары по телефону, почте, факсу или через Internet. Покупателям выгодно иметь дело с Lands' End, потому что им не надо тратить время на поездки, мучаться в автомобильных пробках или пытаясь найти место для парковки, а также подолгу стоять в очередях. Как говорится в ежегодном отчете компании, "мы прилагаем все усилия, чтобы людям было легко делать покупки в Lands' End, независимо от того, какой способ они для этого изберут". На Internet в компании Lands' End смотрят как на элемент общей стратегии, важность которого постоянно возрастает. К 2004 году компания планирует получать значительную часть прибылей от электронной коммерции. В этой розничной компании также уверены, что их деятельность в электронной коммерции имеет низкую степень риска и огромный потенциал прибыли. В настоящее время более чем 40% операционных расходов компании Lands' End приходится на создание, печать и почтовую рассылку ее бумажных каталогов. В сфере электронной коммерции и торговые издержки, и затраты на обработку заказов значительно ниже, чем при использовании печатных каталогов. Электронная коммерция также позволяет компании Lands' End уменьшить риски, связанные с повышением стоимости бумаги и почтовой рассылки печатных каталогов. К тому же фирма может сообщать потребителям адрес своего Web-сайта с помощью более чем 250 миллионов каталогов, распространяемых ею ежегодно, и миллионов посылок, отправляемых клиентам. Lands' End уже долгое время считается одним из лучших розничных торговцев одеждой в Web. Обычно в октябре (непраздничный период) сайт компании посещает свыше 1,1 миллиона человек. Эта цифра превосходит количество посещений сайтов компаний Gap, Eddie Bauer и Macy's. В отличие от многих других розничных торговцев, Lands' End находится в уникальном положении по развитию бизнеса в Web благодаря уже налаженной логистической системе, созданной для выполнения задач прямого маркетинга. Lands' End способна отправлять до 150 тысяч заказов в очень загруженный день. По словам одного аналитика розничной торговли, "у компании Lands' End хорошо разработанный сайт для электронной коммерции, который лучше многих известных сай-гов". На этом сайте покупательница может "примерить" одежду с помощью трехмерной модели, соответствующей меркам ее (покупательницы) фигуры. Исходя из пропорций гела, здесь также выдают рекомендации относительно фасонов одежды. Но, несмотря на многие дальновидные действия, в начале четвертого квартала 1999 года руководители Lands' End сообщили, что общий объем продаж компании сни-шлся на 18% по сравнению с соответствующими пятью неделями 1998 года. Такой ре-ультат объяснили решением Lands' End контролировать затраты за счет сокращения как соличества каталогов, рассылаемых покупателям, так и страниц в каждом каталоге.

{опросы 1. Считаете ли вы цели роста компании Lands' End достижимыми? Обоснуйте свой ответ. 2. Приведите свою интерпретацию данных, изложенных в материале ситуации. 3. Оцените стратегию компании Lands' End, которая выражается в большем акценте на продажах в Web. 4. Как в компании Lands' End могли избежать снижения объема продаж в четвертом квартале 1999 года, несмотря на сокращение затрат? Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы сайта www. landsend. com, 6марта '000 года; отчет компании Lands' End за 1999 год, а также статья Associated Press, "Surfing Lands' End", Jewsday, December 15, 1999, p. Л73.

1итуация 2

:сть ли будущее у универмага Sparks! Среди розничных торговцев, потерпевших неудачу, было много независимых семейных нивермагов. Курт Бэрнард (Kurt Barnard), консультант по розничной торговле, говорит, то такие магазины — это "вымирающие виды" по причине растущей конкуренции со сто-оны крупных торговых пассажей и сетей. Согласно данным Министерства торговли США, оличество мелких розничных торговцев за последние годы снизилось примерно на 50%. Но, вопреки этой тенденции, у одного независимого универмага дела идут хорошо. то универмаг Sparks Department Store, расположенный в двухэтажном здании в рабочем ригороде Мэлдене, который находится примерно в 16 км от Бостона, штат Массачусетс. Сейчас владелец магазина Альберт Спаркс, его отец основал этот бизнес около 80 лет на-эд; уже 50 лет магазин находится на одном и том же месте. Успех магазина объясняется есколькими факторами: близостью к покупателям, акцентом на низких ценах, предан-остью работников фирме и существованием плана преемственности руководства. Альберт Спаркс близок своим покупателям, которые желают приобрести модные ве-ш по низким ценам. Он также откликается на особые пожелания клиентов: "Если покупательница ищет какие-то определенные женские брюки, а у нас нет ее размера, то в течение 5 минут мы свяжемся по телефону с фирмой-производителем и закажем их". Спаркс также быстро оценивает тенденции и извлекает из них выгоду. Несколько лет назад он продавал футболки с напечатанным на них логотипом города. Сначала он заказал 140 штук, чтобы оценить рыночный спрос на этот товар, а после того, как все футболки были проданы, заказал еще. Всего за год было продано 12 тысяч футболок. Поскольку магазин привлекает покупателей, предлагая на одни и те же или сопоставимые товары более выгодные цены, чем общенациональные торговые сети, Альберт Спаркс хорошо понимает необходимость жесткого контроля над затратами: "Нашим посетителям не нужен изысканный магазин. Им нужны хорошие товары по выгодным ценам". Для обстановки магазина характерна простота и отсутствие излишеств, металлические вешалки, деревянные столы и пол, покрытый линолеумом десятилетней давности. Поэтому затраты настолько низки, что магазин приносит прибыль при гораздо более низком уровне наценки, чем в традиционном универмаге. Альберт Спаркс твердо верит в важность удержания сотрудников. Текучесть кадров в компании Sparks (в ней насчитывается всего 25 сотрудников), составляет 5%, тогда как у других предприятий розничной торговли этот показатель доходит до 90%. Работники знают покупателей по именам и лучше понимают их потребности. Между работниками, покупателями и руководством магазина существует взаимное доверие. Чтобы удержать работников, хозяин их заверил в том, что они сохранят свои места в компании, даже если болезнь или другие обстоятельства не позволят им работать, независимо от срока отсутствия. Дети Альберта Спаркса, — как и он сам, учившийся бизнесу в магазине своего отца, — работают в магазине на различных должностях. И сейчас Спаркс готовит одну из своих дочерей принять бразды правления, когда он выйдет на пенсию. Несмотря на успешную деятельность, компании Sparks необходимо преодолеть некоторые трудности. Когда-то Мэлден был преуспевающим городом с мощной базой текстильной промышленности, но теперь это довольно тихий городок. Население Мэлдена также стареет. Процент населения, достигающего в каждом году пенсионного возраста, практически удвоился по сравнению с 1980 годом.

Вопросы 1. Оцените общую стратегию розничной торговли универмага Sparks. 2. Какие критерии эффективности следует использовать в компании Sparks? Обоснуйте свой ответ. 3. Обсудите, как в Sparks можно применить контрольный список для оценки деятельности предприятия, приведенный в табл. 20.7. 4. Опишите процедуру аудита розничной торговли для анализа стратегии контроля над затратами компании Sparks. Примечание. Для описания данной ситуации был использован материал статьи Debra Sparks, "A Mom and -Pop Store Defies the Odds", Business Week, April 12, 1999, p. 16E2, 16E6.

1ЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VIII отова ли компания Toys "R" Us преобразованиям? К концу 1999 года компания Toys "R" Us управляла 1536 магазинами, включая 1084 в эединенных Штатах Америки (707 магазинов игрушек Toys "R" Us, 205 магазинов детой одежды Kids "R" Us, 127 магазинов товаров для грудных и годовалых детей \bies "R" Us и 45 магазинов развивающих детских игрушек Imaginarium). У компании шо также 452 магазина игрушек в других странах (некоторые из них работали на усло-[ях франчайзинга или были совместными предприятиями).

1999 финансовый год (с 1 февраля 1998 года по 30 января 1999 года) стал продолжени-[ долгого периода низкой результативности компании. Например, в течение семи квар-лов каждый квартал был отмечен снижением выручки. Более того, за последнее деся-летие доля рынка компании снизилась с 25% до 17%. В 1998 году компания Wal-Mart огнала Toys "R" Us, став самым крупным розничным торговцем игрушками в США. метим, что до 1998 года компания Toys "R" Us была самым крупным розничным тор-вцем игрушками на протяжении более чем 15 лет. По оценкам Ассоциации американ-их производителей игрушек (Toy Manufacturers of America), доля рынка компании Wal-art составляет 17,4%, а компании Toys "R" Us — 16,8%. Хотя объем продаж компании Toys "R" Us за 1999 финансовый год составил ,2 миллиарда долларов, по сравнению с предыдущим годом он вырос лишь на 1,2%. Более го, объемы продаж в одних и тех же американских магазинах игрушек снизились на 4%, а ирубежных— на 2%. Сравнительные объемы продаж в магазинах Kids "R" Us также снились на 2%. Причем сравнительные объемы продаж возросли лишь по двум направлени-i деятельности компании — в 65 магазинах Toys "R" Us и Kids "R" Us и в магазинах Bars "R" Us, где сравнительные объемы продаж возросли почти на 20 (табл. 20.9). аблица 20.9. Чистый объем продаж, чистый доход и количество магазинов омпании Toys "R"Us, начиная с финансового года, закончившегося 29 января 994 года, и по финансовый год, закончившийся 30 января 1999 года :: Год, Год, Год, Год, Год, Год, законзаконзаконзаконзаконзакончившийся чившийся чившийся чившийся чившийся чившийся 30.01.99 31.01.98 01.02.97 03.02.96 28.01.95 29.01.94 пврации лстый объем продаж 1ЛНДОЛЛ.) 1СТЫЙ ДОХОД (МЛН ЭЛЛ.)

11170

11038

9932

9427

8746

7946

-132

490

427

148

532

483

jgT Окончание табл. 20.9 Год,

Год,

Год,

Год,

Год,

Год,

законзаконзаконзаконзаконзакончившийся чившийся чившийся чившийся чившийся чившийся 30.01.99 31.01.98 01.02.97 03.02.96 28.01.95 29.01.94 Количество магазинов на конец года Toys "Я" Us-США

704

700

682

653

618

581

Toys "Я" Us — зарубеж-

452

441

396

337

293

234

ные магазины Kids "Я" Us — США

212

215

212

213

204

217

Babies "Я" Us — США

113

98

82

-

-

-

Всего магазинов

1481

1454

1372

1203

1115

1032

Источник. Отчет компании Toys "R" Us за 1999 год.

Такая низкая результативность стала главной причиной неожиданной отставки главного администратора компании Toys "R" Us Роберта Накасоне (Robert Nakasone) в конце августа 1999 года. Причем к моменту назначения Накасоне летом 1998 года главным администратором он проработал в компании Toys "R" Us 14 лет. По словам Майкла Голд-штейна (Michael Goldstein), бывшего главного администратора и нынешнего председателя совета директоров, Р. Накасоне был смещен из-за разногласий с советом директоров "относительно направления развития компании". Г-на Голдштейна назначили исполняющим обязанности главного администратора, пока не будет найдена соответствующая замена. Накасоне стал четвертым руководителем высшего звена, покинувшим компанию Toys "R" Us в 1999 году.

ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ КОМПАНИЯ TOYS "R" US В США Компания Toys "R" Us была первооткрывателем концепции магазина типа "убийца категории" в 1957 году и переноса в сферу продажи игрушек стиля супермаркетов с их системой самообслуживания. Но сейчас некоторые критики называют эту сеть "увядшей розой"; они считают, что эпоха ее успеха закончилась с появлением Web, и теперь ей нечего противопоставить таким сильным конкурентам, как Wal-Mart. В недавнем отчете Paine Webber, фирмы — специалиста по ценным бумагам, выражено беспокойство по поводу долгосрочных перспектив компании Toys "R" Us в свете возросшей конкуренции со стороны

розничных торговцев в Web, а также производителей игрушек, которые занимаются торговлей без посредников. В отчете предусматривались также возможные срывы в работе компании по причине реконструкции, проводимой во многих ее магазинах игрушек в США. Toys "R" Us критиковали за то, что она очень поздно стала заниматься электронной ммерцией, по сравнению с компанией Amazon.com (та открыла магазин игрушек в ию1999 года) и eToys, онлайновым розничным торговцем, выпустившим акции в мае 99 года. С Web-сайтом Toys "R" Us также периодически что-то случалось. Например, он рестал работать в самый разгар Рождественских праздников в декабре 1998 года, и в те-ние четырех последующих недель работал с перебоями. А только что принятый на ра-ту начальник отдела электронной коммерции уволился, проработав всего восемь не-чь. Трудности с Web-сайтом компании Toys "R" Us продолжались до конца декабря 99 года, когда компания объявила, что не сможет выполнить все заказы, размещенные iVeb. По словам Джона Барбура (John Barbour), в настоящее время занимающего пост 1вного администратора компании Toysrus.com, проблема, в основном, заключалась 1Ыполнении заказов, поскольку большинство товаров было на складе. Компания ys "R" Us разослала пострадавшим покупателям бесплатные подарочные сертификаты миналом 100 долларов, чтобы восстановить свою репутацию. Все чаще американские предприятия компании Toys "R" Us испытывают конкурен-ю со стороны таких дисконтных розничных торговцев, как Wal-Mart. Вот что сказал по эму поводу один аналитик розничной торговли: " Wal-Mart продает, в основном, те же эушки, что и Toys "R" Us, — Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels, — но дешевле". Кро-того, в магазинах Wal-Mart можно сделать все покупки сразу, что очень важно для ро-гелей, которые дорого ценят свое время. Компания Toys "R" Us недавно уладила иск по обвинению в нарушение антитрестов-эго законодательства, поданного против фирмы в 44 штатах, в Вашингтоне (округ Ко-лбия) и в Пуэрто-Рико. В иске утверждалось, что компания Toys "R" Us и некоторые эизводители игрушек тайно сговорились не допустить попадания некоторых хорошо эдающихся игрушек в магазины других розничных торговцев. Toys "R" Us уладила иск, эедав корпорации U.S. Marine Toys for Tots Foundation игрушки на сумму 27 миллионов шаров и заплатив 13,5 миллиона долларов в качестве компенсации ущерба. При этом на рассмотрении находится еще одно дело по обвинению компании IV "R" Us в нарушении антитрестовского законодательства. Федеральная торговая ко-ссия США заявила, что компания Toys "R" Us нарушила законы о "честной торговле" траняющие ценовую конкуренцию), пригрозив прекратить продажу некоторых по-шрных игрушек, если производители будут продавать их клубам, таким как Costco. гда федеральный судья вынес решение в пользу Федеральной торговой комиссии, ys "R" Us заявила, что будет подавать апелляцию против данного приговора.

ЭЛГОСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ~)YS"R" US В США Магазины компании открыты во всех штатах, кроме Вайоминга. Количество магази-i варьируется в широких пределах: от одного в штатах Аляска, Гавайи, Монтана, Серная Дакота, Род-Айленд и Вермонт до 87 в Калифорнии. Товары в магазинах размешают согласно плану, и в большинстве магазинов похожие планировки и выставки товаров. Площадь стандартного магазина — прототипа компании Toys "R" Us в США составляет примерно 5100 квадратных метров, в то время как на рынках меньшего масштаба— примерно 2200 или 3300квадратных метров. Из 707 магазинов в США, которыми в настоящее время управляет компания Toys "R" Us, 277 — традиционного формата, 200 — нового формата С-3 (который расшифровывается как customer-focused, costeffective, concept of the future, т.е. ориентированный на покупателя, рентабельный и концептуальный), а 230 — реконструированные магазины с усовершенствованными контрольно-кассовыми пунктами и схемой передвижения. Эти новые форматы магазинов позволяют облегчить как работу розничной компании, так и процесс покупок для клиентов. Большинство магазинов Toys "R" Us расположено либо в ленточных торговых центрах, либо в отдельно стоящих зданиях. Значительное количество этих магазинов является собственностью компании. Например, из 707 американских магазинов игрушек 62% принадлежат ей. Компании также принадлежит 13 из 15 ее центров распределения. Такая стратегия позволяет компании более гибко использовать землю, снизить налоги благодаря налоговым скидкам на амортизацию, а также застраховаться от резкого повышения арендной платы при продлении срока аренды. В отличие от многих конкурентов, у компании Toys "R" Us есть собственный парк грузовиков. В фирме полагают, что это позволяет с максимальной гибкостью справляться с сезонными "пиками" нагрузки. С помощью сложной компьютерной системы в компании Toys "R" Us ведут учет продаж каждого товара и сравнивают фактический объем продаж с плановым. Эта система позволяет

отслеживать текущие уровни продаж и запасов товаров по отдельным магазинам и по регионам. В результате для товаров, которые продаются лучше, чем ожидалось, выделяют больше места на полках. Если же товары продаются хуже, чем ожидалось, то цены на них снижают и отводят им меньше места на полках. Усовершенствование управления цепью поставок позволило компании резко снизить общее количество запасов товаров. Например, к концу 1999 финансового года в магазинах Toys "R" Us было на 31% меньше запасов, чем в тот же период предыдущего года. Такой подход обеспечивает компании большую гибкость при закупке товаров за счет увеличения суммы, свободной для закупок. Компания Toys "R" Us вкладывает средства в повышение уровня обслуживания своих клиентов. Сюда входит и увеличение количества персонала в торговом зале, и более высокая квалификация продавцов (глубокие знания о товарах), и новые информационные схемы внутри магазинов. Фирма пригласила специалистов из Disney Institute провести семинары для должностных лиц, директоров магазинов и торгового персонала, посвященные вопросам о том, как вести себя с клиентами.

РАТКОСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ OYS "Я" US ВНУТРИ СТРАНЫ В 1998 году компания Toys "R" Us провозгласила новую общую стратегию розничной рговли, направленную на новое позиционирование ее бизнеса по торговле игрушками, лан состоял в том, чтобы преобразовать американские магазины игрушек в новый формат -3, закрыть девять неприбыльных магазинов в США и закрыть или продать около i европейских магазинов. Кроме того, руководители компании решили преобразовать ! существующих магазинов в комбинированный формат Toys "R" Us/Kids "R" Us, что по-олило бы закрыть 31 магазин Kids "R" Us, расположенные недалеко один от другого. В фирме решили перевести 525 действующих магазинов площадью примерно 00 квадратных метров в новый формат С-3. В 1999 году в этот формат преобразовали О существующих американских магазинов игрушек, а в 2000 году запланировали ре-нструировать еще 325 магазинов; стоимость реконструкции каждого магазина состави-650—700 тысяч долларов. Кроме того, было решено, что все новые американские мага-ны игрушек компании Toys "R" Us будут соответствовать формату С-3. Для этого фор-1та характерны более широкие проходы и большее количество выставок товаров в »нце рядов. Также в магазинах формата С-3 площадь торгового зала на 20% больше, чем чынешних магазинах компании, а подсобное помещение на треть меньше. В магазинах — прототипах формата С-3 улучшена планировка смежных отделов, что-i разным группам покупателей было удобно выбирать для себя товары. В этой новой [анировке каждый отдел ориентирован на свою возрастную группу. Так, отдел "Juvenile orld", с его широким ассортиментом одежды для детей, привлекает женщин, у которых ть маленькие дети. Вот что сказал предыдущий президент компании Toys "R" Us: 1сследования показали, что 30% посещений магазинов матери осуществляют для при-ретения одежды. На основании этого розничные торговцы, зависящие от фактора се-нности, могут найти для себя способ обеспечения более равномерных продаж в течение его года". В магазинах предусмотрено даже интерактивное предоставление информа-[и. Например, с помощью щелчка мыши родители могут получить информацию о дет-их автомобильных сиденьях, которая появится на экране монитора, а подростки — триобретении велосипеда. Кроме того, в 1999 году в магазинах формата С-3 компании Toys "R" Us ввели торго-ю концепцию "мира". По этой концепции для каждого из ключевых отделов "мира" во ех магазинах есть отдельные планы поставки товаров, рекламы и продвижения, а также манды поддержки. Отделы "мира" определены для каждой из следующих сфер. • RZone — видео, электроника, программное обеспечение и другие подобные товары для детей от девяти лет и старше. • Боевики и приключения — фигурки героев боевиков, модели автомобилей и другие подобные товары. • Для девочек — куклы, предметы коллекционирования, аксессуары и товары, соответствующие определенному образу жизни. • Товары для развлечений на открытом воздухе — велосипеды, спортивные и игровые наборы. • Для дошкольников — игрушки и аксессуары. • Сезонные товары — для празднования Рождества, Хеллоуина, а также товары для лета. • Детская одежда — одежда для детей до 2 лет. • Центр обучения — образовательные и развивающие товары для детей до 7 лет. • Развлечения для всей семьи — игры и головоломки. • Скидки или сезонные товары — товары по специальным ценам от 1 до 5 долларов и сезонные товары, расположенные возле главного входа.

СТРАТЕГИЯ ДЛЯ МАГАЗИНОВ KIDS "Я" US Компания Toys "R" Us вышла на рынок детской одежды, открыв в 1983 году два дисконтных магазина Kids "R" Us. Стратегия этих магазинов в целом аналогична стратегии магазинов Toys "R" Us. Она подразумевает использование общенациональных и частных торговых марок, широкий ассортимент, либеральную политику по поводу возврата товаров, самостоятельный выбор товаров, тележки для покупок, расположение магазинов в ленточных торговых центрах или в отдельно стоящих зданиях и внимательное наблюдение за уровнями продаж и запасов. Магазины Toys "R" Us и Kids "R" Us совсем непохожи. Первые напоминают склад, а во вторых полы покрыты коврами, есть помещения для игр и "комнаты смеха" с кривыми зеркалами, показывают музыкальные видеоклипы и звучит тихая и приятная рок-музыка. Магазины Kids "R" Us в несколько раз больше, чем большинство дисконтных магазинов одежды; каждый магазин Kids "R" Us занимает от 1600 до 2200 квадратных метров. Здесь можно найти огромный выбор сезонной фирменной одежды и аксессуаров для детей до 12 лет, но нет нестандартных или несезонных товаров. В этом их отличие от многих других розничных предприятий, торгующих по сниженным ценам. Стремясь увеличить свои прибыли, компания Kids "R" Us закрыла три нерентабельных магазина в 1998 году и еще 28 — в 1999 году. Взамен этих магазинов близлежащие магазины Toys "R" Us реконструируют в комбинированный формат Kids "R" Us/Toys "R" Us. В настоящее время магазины Kids "R" № работают в 30 штатах.

СТРАТЕГИЯ ДЛЯ МАГАЗИНОВ BABIES "Я" US В 1997 году компания Toys "R" Us приобрела компанию Baby Superstore в обмен на обычные акции на сумму примерно 376 миллионов долларов. Это подразделение ориентировано на детей от младенческого до дошкольного возраста; площадь магазина-прототипа — 4200-4600 квадратных метров. Каждый магазин спроектирован так, чтобы небольшие, не закрывающие обзора товары располагались в центре, позволяя находящимся здесь покупателям полностью видеть весь ассортимент товаров магазина. В каждом магазине есть 40 оформленных комнат с детской мебелью, такой как кройки и пеленальные столики, а также такими принадлежностями, как высокие стульчи-и, прогулочные коляски и детские автомобильные сиденья. В каждом магазине пример-о 550 квадратных метров выделяют для одежды общенациональных и частных торговых арок, принадлежностей для кормления, гигиенических и косметических средств, а так-е товаров для ухода за детьми. Кроме того, в каждом магазине предлагается компьютер-1Я услуга регистрации детей для последующей выдачи подарков. Рост подразделения Babies "R" Us ускорило приобретение в 1997 году компании Baby iperstore, в которой на тот момент было 76 магазинов в 23 штатах. С тех пор компания iys "R" Us преобразовала практически все магазины Baby Superstore в формат Ва-es "R" Us и теперь у нее 127 магазинов Babies "R" Us в 33 штатах; это означает, что ей жнадлежит наибольшая доля рынка специализированной детской одежды.

ТРАТЕГИЯ ДЛЯ КОМПАНИИ IMAGINARIUM В июле 1999 года компания Toys "R" Us приобрела расположенную в Нью-Джерси фир-' fmaginarium Toy Centers — ведущее розничное предприятие по торговле обучающими иг-ми, имевшее (на момент приобретения) 41 магазин в 13 штатах. При этом в компании ys "R" Us преследовали такие цели: "ускорить выполнение нашей стратегии достижения дирующего положения в сфере продажи обучающих игр в новом магазине-прототипе, этеграция Imaginarium с нашими магазинами формата С-3 даст новый импульс созданию ециализированного, дружественного для покупателей "исследовательского и обучающего нтра", в котором мы будем предлагать товары известных торговых марок и обеспечивать ввитие детей в интерактивной среде. Приобретение Imaginarium позволит поддержать эту ициативу и реализовать нашу стратегию "магазина в магазине". Данная инвестиция такпозволит компании Toys "R" Us еще глубже проникнуть на рынок обучающих и специазированных игрушек, потенциал которого оценивается миллиардами долларов, а еже-щый рост — 10—15%. Приобретение Imaginarium открывает перед компанией Toys "R" Us ватывающие перспективы роста, новые идеи, концепции и способы. С одной стороны, [ будем внедрять концепцию Imaginarium в наши существующие магазины игрушек, а с (Той — развивать многообещающие "соседние" магазины-прототипы под первоначаль-м названием Imaginarium".

ГРАТЕГИЯ ДЛЯ TRU DIRECT Компания TRU Direct продает товары непосредственным потребителям с помощью «го Webсайта (www. toysrus. com). Поскольку этот сайт не оправдывал надежд, он эго раз подвергался изменениям. Здесь предлагаются тысячи товаров от сотен постав-ков. Компания Toys "R" Us потратила 30 миллионов долларов, чтобы подготовить сайт •rus.com к летнему сезону 1999 года. Но, тем не менее, по объему продаж в режиме "оп-

" ей пока еще очень далеко до компании eToys. Недавно компания начала заниматься торговлей по почтовым заказам и выпустила два каталога, представленных на ее Web-сайте. Таким образом, покупатели могут разместить заказ на предлагаемые товары либо по телефону, либо на Web-сайте. В будущем компания планирует выпустить еще несколько каталогов детских и коллекционных товаров. Приобретение Imaginarium было также сделано с целью синергетического дополнения к сайту www.toysrus.com: "Мы получаем преимущества традиционных магазинов компании Toys "R" Us "из кирпича и цемента", и, наряду с этим, возможность развивать отдельные категории специализированных игрушек с помощью такого канала, как Internet. Связав сайты www. imaginarium. com и www. toysrus. com, мы мгновенно получаем доступ к важнейшему сегменту электронной торговли игрушками. Это нововведение усилит наши позиции в Internet и позволит предлагать самый широкий ассортимент игрушек изо всех, имеющихся в онлайновом режиме.

СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МАГАЗИНОВ КОМПАНИИ TOYS "R" US В 1999 году у компании Toys "R" Us были собственные или франчайзинговые магазины игрушек в 25 странах за пределами США (табл. 20.10). Большинство из этих магазинов имеют формат, аналогичный прототипу, используемому в США. Как и в Соединенных Штатах, у компании Toys "R" Us есть собственный парк грузовиков в большинстве стран, в которых она работает. В международном подразделении также используется компьютерная система учета запасов, аналогичная американской. И недавно компания Toys "R" Us начала осуществлять международную программу торговли по каталогам, подобную той, которая используется в Соединенных Штатах Америки. Таблица 20.10. Международные магазины компании Toys "R" Us (на 30 января 1999 года) Австралия

24

Нидерланды

9*

Австрия

8

Португалия

6

Бельгия

3

Саудовская Аравия

3*

Канада

64

Сингапур

4

Дания

10*

Южная Африка

8*

Франция

44

Испания

29

Германия

59

Швеция

5

Гонконг

5*

Швейцария

5

Индонезия

3*

Тайвань

6*

зраиль

5*

Турция5

пония

76**

Объединенные Арабские Эмираты4*

юксембург

1

Великобритания 61

1алайзия

5*

Всего 452

франчайзинговые или совместные предприятия; ' 80% акций принадлежит компании. Чсточник. Отчет компании Toys "R" Us за 1999 год.

В 1999 году компания Toys "R" Us планировала открыть ряд зарубежных магазинов -рушек, причем 10 из них — на основе франчайзинга. Наряду с этим, в рамках общей ратегии реструктуризации, было решено закрыть нерентабельные зарубежные магази-л игрушек.

АКЛЮЧЕНИЕ В первых трех кварталах 2000 финансового года (с 1 февраля 1999 года по 31 октября )99 года) результаты компании Toys "R" Us были высокими. По сравнению с соответст-дащими периодами предыдущего года объемы продаж в американских магазинах игру-;ек повысились на 13% в третьем квартале и на 6% в первые девять месяцев. Причем сазанный квартальный показатель роста стал наивысшим за 10-летний период. Свою эль при этом сыграли продажи видеоигр, игр и игрушек Pokemon, Furby, Barbie и Star fars. Реакция покупателей на новый формат магазинов С-3 была очень позитивной. Для эавнения, в аналогичных магазинах в других странах мира объемы продаж возросли на % в третьем квартале и на 4% — в первые девять месяцев. Тем не менее некоторые аналитики удивляются, что в компании Toys "R" Us так позд-о

осознали свои проблемы. Другие полагают, что эти славные времена для компании не жончатся. Вот что говорит Роанн Костин (RoAnn Costin), член совета директоров компании bys "R" Us: "Очень трудно пытаться объяснить основателю — гению, создавшему компа-ию, — что необходимы перемены. Сложно обсуждать такие вопросы с Чарльзом Лазару-эм (Charles Lazarus) [отставной председатель совета директоров компании]". Несмотря на э, что Лазарус официально ушел в отставку, совет директоров в основном состоит из его гарых друзей и бывших сотрудников. А иногда он сам вмешивается в вопросы бизнеса. 1едавно был случай, когда г-н Лазарус пытался помешать продаже компанией новой линии бучающих игрушек (именно они составляют наиболее быстро растущий сегмент рынка грушек). Когда в конце концов эти игрушки оказались в продаже, г-н Лазарус, согласно цному отчету, был "потрясен их успехом". Некоторые обозреватели предполагают, что -на Накасоне уличили в превышении полномочий, когда он пытался сместить некоторых Готова ли компания Toys "R" Us к преобразованиям?1109

членов совета директоров, подверженных влиянию Ч. Лазаруса, и даже прибегнуть к услугам кадрового агентства, чтобы найти новых директоров. Поиск преемника Роберта Накасоне усложнялся слабостью фирмы и перспективой напряженных отношений с советом директоров. Один консультант по розничной торговле заметил: "Кто согласится на такую работу? Иметь дело с таким советом директоров — все равно что сидеть на пороховой бочке! Кому это нужно?" Оказалось, это нужно Джону Эйлеру (John Eyler), председателю совета директоров и главному администратору компании F.A.O. Schwarz. В январе 2000 года он был принят на должность президента и главного администратора компании Toys "R" Us. Трудно не привязаться к компании, у которой следующие цели. • "Наше видение. Нести радость в сердца детей, чтобы их родители улыбались". • "Наша миссия. Мы верим, что наш бизнес создан для индивидуального обслуживания покупателей, и стремимся, чтобы каждый из них был доволен. Наша цель — завоевать во всем мире авторитет компании по продаже игрушек и игр для детей, семейного досуга и развлечений". • "Наша культура. Да, мы много времени тратим на игрушки. И, конечно, компания Toys "R" Us— веселое и благоприятное место работы. В конце концов, если вам нравится ваша работа, вы получаете от нее удовольствие. У нас более чем 60 тысяч сотрудников изо всех слоев общества. Опираясь на свой опыт и квалификацию, каждый из них вносит индивидуальный вклад в наше культурное разнообразие, что позволяет лучше ориентироваться в ситуации, двигаться в новых направлениях и исследовать новые рынки. Такая атмосфера способствует рождению новых идей и позволяет учиться на различиях между нами". • "Все лучшее — детям. Компания Toys "R" Us заботится о благосостоянии всех людей и сообществ, что и делает возможным наш бизнес. Чтобы продемонстрировать это, мы в течение многих лет делали вклады в различные некоммерческие организации США, которые оказывают помощь детям и, в том числе, занимаются исследованиями онкологических заболеваний детей. Мы также создаем игровые комнаты во многих больницах, чтобы украсить пребывание в них маленьких пациентов. Руководители компании стараются внушить сотрудникам свое представление об улучшении мира, демонстрируя вклад в работу благотворительных организаций, которые служат детям и, в частности, занимаются проблемами их здоровья и образования". Вопросы 1. Как солидное розничное предприятие Toys "R" Us могло оказаться в таком опасном положении? Какие уроки могут извлечь другие фирмы из опыта компании Toys "R" Us? 2. Проанализируйте данные табл. 20.9 и 20.10. 3. Соответствуют ли один другому все элементы нынешней стратегии компании Toys "R" Us? Обоснуйте свой ответ. 1110

Иллюстративный пример к части VIII

4. Оцените новую стратегию компании Toys "R" Us торговли игрушками в США. Прокомментируйте также ее недавнее приобретение компании Imaginarium. 5. Какой эффект синергизма возможен для всех разнообразных подразделений компании Toys "R" Usl 6. Каковы преимущества и недостатки того, что компании Toys "R" Us принадлежат многие здания ее магазинов и центры распределения? 7. Каковы преимущества и недостатки нынешней стратегии компании Toys "R" Us на международном рынке? Примечание. Для описания данной ситуации использован материал статей Patti Bond, "Toys "R" Us Unveils Redesign at Alphretta, Ga., Test Store", Knight-Ridder/Tribune Business News, June 8, 1999; Dana Canedy, "Seeking Mr. Potato Head in All the Wrong Aisles", New York Times, September 5, 1999, p. BU4; Cecile B. Corral, "Toys "R" Us Aims for No.l Toy Spot", Discount Store News, June 21, 1999, p. 1; Saul Hansel/, "Toys "R" Us Falls Behind on Shipping", New York Times, December 23, 1999, p. C5; Patty De Llosa, "Toys Were Us: The Bad News Keeps on Coming at the Nation's Biggest — Oops, Second Biggest— Toy Retailer", Fortune, September27, 1999, p. 145 jf; Betty Liu, "Toys "R" Us to Revamp 525

Stores", Financial Times, June 9, 1999, p. 33; Lauren Coleman-Lochner, "Toys "R" Us Plays with New Store Layouts, Sleeker Marketing Appeals", Knight-Ridder/Tribune Business News, June 13, 1999; Ежегодный отчет компании Toys "R" Us за 1999 год; Квартальный отчет Toys "R" Us за период, закончившийся 30октября 1999; а также статья Dana Canedy, "Toys "R" Us Hires R.O.M. Chief, Hoping to Coax Back Customers", New York Times, January 11, 2000, p. CI, C7.

ПРИЛОЖЕНИЕ КАРЬЕРА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ человека, желающего сделать карьеру в сфере розничной торговли, есть две возможности — ведение собственного бизнеса и работа на розничном предприятии. Причем один вариант не исключает другой. Многие начинают собственное дело в сфере розничной торговли после получения опыта в качестве наемных работников. Можно также пойти по пути франчайзинга, сочетающего в себе как элементы предпринимательства, так и административного контроля. О франчайзинге подробно говорилось в главе 4. Но, независимо от выбранного варианта карьеры, в розничной торговле недавние выпускники университетов обычно быстрее берут на себя ответственность за персонал и учет прибылей и убытков, чем в какой-либо другой отрасли. Например, после вступительной программы обучения менеджер низового звена осуществляет надзор за персоналом, работает над выставками товаров в магазине, взаимодействует с покупателями, а также регулярно анализирует объемы продаж и другие данные. Ассистент закупщика помогает планировать ассортимент товаров, взаимодействовать с поставщиками и намечать мероприятия по продвижению. Как правило, выбор новых товаров должен проводиться по крайней мере раз в четыре или шесть месяцев. На нашем Web-сайте много материалов посвящено карьере в розничной торговле.

У

БЛЕСТЯЩИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ КАРЬЕРЫ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ С наступлением нового тысячелетия отрасль розничной торговли США сталкивается с серьезными проблемами, начиная от потребностей покупателей, испытывающих острую нехватку времени, и заканчивая ростом электронной коммерции. Но, наряду с этими проблемами, появляются и небывалые возможности успеха и роста. Американская розничная торговля еще никогда не переживала такой подъем, как сегодня. Розничная торговля дает существенный процент валового внутреннего продукта страны и считается важным двигателем экономики США1. Материал этого раздела составлен авторами на основании статьи "Retail Growth Brings New Opportunities' Careers in Retailing, January 1999, p. 9. Печатается с разрешения компании Discount Store News.

Не так давно многие предрекали полное исчезновение традиционных магазинов "из кирпича и цемента". "Видя такое количество похожих вариантов, покупатели заскучают и потеряют интерес. Это будет конец хождения по магазинам, как мы его себе представляем", — примерно так говорили пессимисты того времени. Но розничные торговцы сохранили свои позиции. С помощью современной технологии они изменили процесс покупок, усовершенствовав способы заказа и доставки товаров, а также операции магазина в целом. Новые технологии помогли розничным торговцам лучше понять желания и потребности клиентов, ускорить движение товаров от поставщиков к покупателям и более быстро и целенаправленно реагировать на изменения. Такое повышенное внимание к технологии представляет собой лишь часть новейшей направленности розничных торговцев на предоставлении ценности потребителям. К другим элементам относятся качественное обслуживание клиентов, равенство торговых марок, уникальный и непревзойденный ассортимент товаров и захватывающий дизайн магазина. Многие магазины соблазняют покупателей тем, что позволяют им получить необычные, даже единственные в своем роде, впечатления, которые обычно ничем не хуже традиционных форм развлечений. За последнее десятилетие индустрия розничной торговли по-настоящему преобразилась. Слияния и объединения во всех сегментах отсеяли слабых и породили сильных игроков, которые привнесли высокий уровень профессионализма на все этапы операций. Эти розничные торговцы знают, что нельзя выиграть битву за долю рынка без преданных и мотивированных заботников — людей, которые хотят сделать карьеру в розничной торговле, а не считают свою -шнешнюю работу временной. Поэтому в розничных компаниях стали уделять больше внимания найму персонала и человеческим ресурсам, что, в свою очередь, увеличило шансы сотрудников получить удовлетворение от работы и продвинуться по службе.

СОБСТВЕННЫЙ БИЗНЕС В настоящее время очень популярно иметь собственное дело; к тому же это предоставляет лного возможностей. Четыре пятых всех розничных предприятий находятся в единоличном шадении, и многие из сегодняшних гигантов розничной торговли начинали как независимые федприятия. В качестве примера можно привести Wal-Mart, J.C. Penney, Kmart, Filene's, Toys "R" Us, McDonald's, Sears и Mrs. Fields. Очень поучительна в этом отношении история юмпании Mrs. Fields OriginalCookies (www .mrs fields. com/the_story).

• Дебби Филдс (Debbi Fields), молодая мать без опыта ведения бизнеса, открыла свой первый магазин печенья в Пало-Альто, штат Калифорния, в 1977 году. Все говорили, что она сошла с ума и что ни одна фирма не сможет выжить только за счет продажи печенья. Но это робкое начинание сделало миссис Филдс мировой знаменитостью, а ее компания со временем превратилась в ведущую сеть магазинов по продаже печенья и хлебобулочных изделий. Упрямая решимость, энергичный характер и искренняя забота о людях — все сыграло роль в том, что Дебби Филдс достигла успеха. Но главное, что принесло фирме Mrs. Fields всемирное признание — это качество продукции. Миссией предприятия всегда было создание продукта наивысшего качества. Чтобы расширить свое поле деятельности, в 1990 году фирма Mrs. Fields начала заниматься франчайзингом. И сегодня это одна из редчайших возможностей франчайзинга — реальная перспектива успеха, подкрепленная признанием и одобрением покупателей всего мира. Сегодня у компании Mrs. Fields около 690 торговых точек в США и 65 — в 11 различных зарубежных странах. Люди слишком часто упускают возможность ведения своего бизнеса в розничной торговле. Во многих случаях для этого требуются небольшие начальные капиталовложения (несколько тысяч долларов). Для прямого маркетинга (по почтовым заказам и в Web), прямых продаж и розничной торговли услугами необходимы сравнительно небольшие начальные капиталовложения, как и для различных франчайзинговых предприятий. Кроме того, финансирование могут обеспечить банки, фирмы-производители и фирмы, торгующие различным оборудованием для магазинов (в том числе погрузочным), а также транспортными средствами для них. В главе 3 обсуждаются вопросы открытия розничного предприятия и управления им.

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ НАЕМНОГО РАБОТНИКА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Розничная торговля обеспечивает большое количество рабочих мест. В США свыше 22 миллионов человек работают на обычных розничных предприятиях. И это не считая миллионов других людей, работающих в банках, страховых и авиакомпаниях. Как бы то ни было, в этой отрасли работает больше людей, чем в какой-либо другой. В розничной торговле существует множество разнообразных возможностей сделать карьеру, поскольку каждый год открывается большое количество новых розничных предприятий. Кроме того, сама природа розничной торговли такова, что предполагает интенсивное использование рабочей силы. В США каждый год открываются тысячи новых торговых предприятий по всей стране. Более того, некоторые сегменты розничной торговли развиваются особенно высокими темпами. Например, такие розничные торговцы товарами общего профиля, как Wal-Mart и Kmart, в течение следующего десятилетия планируют открыть много новых магазинов на зарубежных рынках. Повышение уровня занятости населения благодаря открытию новых магазинов и росту объема продаж розничных предприятий (таких как крупные торговые центры) означает, что для талантливых работников существуют большие возможности продвижения по службе. Например, каждому вновь открываемому сетевому магазину нужен директор и Другие менеджеры. А теперь рассмотрим некоторые должности в розничной торговле, направления карьеры и уровни оплаты труда.

Типы должностей в розничной торговле Направления деятельности в розничной торговле не ограничиваются только закупкой и мерчендайзингом. Возможности карьеры в данной сфере включают такие направления, как реклама, связи с общественностью, кредитный анализ, маркетинговые исследования, управление складами, обработка данных, управление персоналом, бухгалтерский fneT и операции с недвижимостью. В табл. П.1 приведен перечень и описание различных должностей в розничной торговле. Отсюда видно, сколько различных вариантов карьеры существует в данной сфере. Но нужно отметить, что некоторые узко специализирован-ше должности существуют только на крупных розничных предприятиях. Таблица П.1. Некоторые должности в розничной торговле Должность

Описание

Бухгалтер (внутренний)

Ведет учет трансакций и подводит итоги. Проверяет отчеты.

Менеджер по рекламе

Предоставляет финансовую информацию, составляет бюджеты, прогнозы и сравнительные отчеты Разрабатывает и реализует программу рекламы. Определяет

Ассистент закупщика

средство массовой информации, текст рекламного объявления и частоту его передачи. Дает рекомендации относительно рекламного бюджета и выбора рекламного агентства Работает под руководством закупщика, обычно по одной кон-

Заместитель менеджера отдела

кретной категории товара. Помогает анализировать продажи, обрабатывать заказы, осуществлять закупки и создавать выставки товаров Работает под руководством менеджера отдела. Помогает

управлять персоналом, контролировать запасы товаров и осуществлять другие операции магазина Заместитель директора магазина Помогает реализовывать стратегию и политику мерчендайзинга; проводит собеседования, нанимает и обучает торговый персонал; осуществляет приемку и заказ товаров Аудитор (внутренний) Анализирует информацию, интерпретирует отчеты, проверяет точность данных, а также следит за строгим соблюдением политики и методов, принятых на розничном предприятии Закупщик Разрабатывает и контролирует прогнозы объемов продаж и прибыли для некоторой категории товара (обычно для всех магазинов сети); планирует соответствующий ассортимент товаров, их стиль, размеры и количество. Ведет переговоры с поставщиками и оценивает их, а также осуществляет надзор за выставками товара внутри магазина Менеджер по каталогам Выбирает товары, которые войдут в каталог, работает с поставщиками, заказывает каталоги и следит за выполнением заказов (особенно за своевременностью отправки) Художник по рекламе

Менеджер по кредитам

Создает иллюстрации, макеты и типы шрифтов, которые используются в рекламных объявлениях и каталогах розничного предприятия, а также на упаковках товаров частных торговых марок Осуществляет надзор за процессом кредитования: определя-

Менеджер по обработке данных

ет возможность предоставления кредита, условия кредитования, размер штрафа за задержку платежа, а также рассматривает жалобы клиентов, связанные с кредитованием Осуществляет надзор за работой компьютеров. Составляет соответствующие бухгалтерские, финансовые и кредитные отчеты, а также отчеты о запасах и объемах продаж. Дает рекомендации о приобретении аппаратного и программного обеспечения

Должность

Описание

Менеджер отдела

В его обязанности входит надзор за выставками товаров в от-

Директор магазинов округа

деле, анализ товародвижения, а также обучение торгового персонала и управление им. Помогает закупщикам выбирать товары для магазинов-филиалов Отвечает за управление персоналом, объем продаж, презен-

Менеджер подразделения ком-

тацию товаров, контроль над затратами и обслуживанием клиентов во всех магазинах округа Планирует и управляет закупками товаров для всего подраз-

пании по мерчендайзингу Координатор по вопросам моды

деления (включающего несколько отделов) Инструктирует закупщиков при оценке модных тенденций. Осуществляет надзор за показами мод

Директор по вопросам моды

Отвечает за разработку и поддержание общего направления дея-

франчайзи

тельности розничного предприятия по продаже модных товаров Приобретает право на ведение бизнеса у франчайзера. Полу-

франчайзер

Руководитель группы менеджеров Менеджер-стажер

чает преимущества за счет общего формата предприятий, совместной рекламы, а также решения проблем франчайзером. Ограничен в принятии решений правилами, накладываемыми франчайзером Разрабатывает формат и имидж предприятия, а затем продает лицензии на использование этого формата и имени независимым бизнесменам. Осуществляет надзор за франчайзи, поддерживает операционные стандарты и получает отчисления за франшизу Руководит рядом менеджеров отделов различных товарных направлений. Обучает, оценивает этих менеджеров и следит за их работой Первая должность большинства выпускников университетов, пришедших на работу в розничную торговлю. Подразумевает получение информации о компании, введение в курс дела, обучение в аудиториях и на рабочем месте, а также тесное взаимодействие с закупщиками и руководителями групп менеджеров. По окончании стажировки занимает должность ме-

неджера отдела или ассистента закупщика Директор отдела маркетинговых Получает и анализирует актуальные и своевременные данные, исследований чтобы помогать должностным лицам принимать важные решения. Очень углубленно занимается разработкой методик исследований и сбором данных Товарный администратор Координирует и оценивает работу закупщиков по нескольким взаимосвязанным классификациям товаров (в подразделении) Товарный аналитик

Планирует и оценивает распределение товаров по магазинам, чтобы обеспечить отправку нужного ассортимента товаров в нужное время и в нужном количестве. Определяет стратегию относительно ассортимента товаров на основании имеющихся тенденций. Следит за работой систем повторных заказов

Окончание табл. П. 1 \олжность

Описание

1енеджер по мерчендайзингу

Координирует работу различных отделов по продаже товаров (категорий товаров). Служит связующим звеном между директорами магазинов и закупщиками. Должность, аналогичная должности руководителя группы менеджеров, но с более широким кругом обязанностей, связанных с товарами

)перационный менеджер

Отвечает за получение, проверку, маркировку и доставку то-

Менеджер по персоналу

варов, обслуживание покупателей, операции в помещении магазина, персонал, а также за содержание оборудования розничного предприятия Разрабатывает кадровую политику. Анализирует долговре-

1ачальник отдела по связям с |бщественностью

'уководитель отдела по работе с юдвижимостью

1родавец

Менеджер по стимулированию збыта инспектор службы безопасности

менные потребности в персонале. Проводит наем, отбор и обучение работников. Разрабатывает системы вознаграждения и правила надзора Регулярно информирует общественность о позитивных достижениях розничного торговца. Оценивает отношение общественности к фирме. Стремится поддерживать благоприятный имидж компании Оценивает различные места для ведения розничной торговли. Ведет переговоры по вопросам аренды или приобретения. Вместе со строительной компанией разрабатывает проекты построек Помогает клиентам сделать правильный выбор. Рассматривает мелкие жалобы. Продает некоторые виды товаров и создает выставки товаров. Отмечает, запаса каких товаров недостаточно. Может также выступать в роли кассира Планирует и проводит специальные распродажи, тематические выставки и использует инструменты стимулирования сбыта (например, конкурсы) В его обязанности входит недопущение краж со стороны работников и клиентов. Дает рекомендации относительно систем и правил безопасности. Управляет персоналом службы безопасности розничного предприятия

Старший вице-президент по

Отвечает за прогнозирование и анализ показателей продаж

мерчендайзингу

всех категорий товаров. Несет прямую ответственность за показатели роста и прибыли

Директор магазина

Осуществляет надзор за всем персоналом и операциями данного магазина. Координирует действия с другими магазинами сети. Отвечает за обслуживание клиентов; проводит определенную политику мерчендайзинга и управления трудовыми ресурсами

Заведующий складом

Отвечает за хранение и перемещение товаров в пределах склада. Ведет учет запасов и осуществляет ротацию запасов

Специалист по Web

Занимается созданием и сопровождением Web-сайта фирмы, начиная от разработки страниц и заканчивая контролем за действиями клиентов на сайте

Тип должности, которую ищет человек, в некоторой степени должен соответствовать типу розничного предприятия, на котором может быть такая должность. Например, в сетевых магазинах и франчайзинговых предприятиях наверняка будут отделы по работе с недвижимостью, в универмагах и сетевых магазинах — большие отделы кадров, на фирмах, торгующих по почтовым заказам, — большие отделы, занятые подготовкой и выпуском рекламных материалов. Если человек любит путешествовать, ему нужно искать должность,

связанную с закупками, или работу на розничном предприятии, осуществляющем операции на широкой географической территории.

Карьера и система вознаграждения в розничной торговле Программы обучения руководящих работников на крупных розничных предприятиях дают выпускникам университетов хорошие знания и потенциал для дальнейшего развития. Обычно на этих предприятиях можно сделать карьеру в торговой или неторговой сфере. Вот как недавние выпускники университетов могут продвигаться по служебной лестнице в типичном универмаге или специализированном сетевом магазине. Обычно все начинается с программы обучения (длительностью от трех месяцев до года и больше) управлению торговым отделом. Как правило, эта программа включает в себя занятия в аудитории и на рабочем месте. На рабочем месте обучают вести учет, размещать заказы на пополнение запасов, планировать выставки товаров и осуществлять надзор за продавцами. А на аудиторных занятиях изучают методы оценки поставщиков, анализа компьютерных отчетов, прогнозирования модных тенденций и проведения политики магазина. После завершения начального обучения работник становится операционным менеджером низового звена (часто его называют также менеджером по продажам, ассистентом менеджера отдела или менеджером отдела — в зависимости от фирмы) или ассистентом закупщика. Менеджер низового звена или ассистент закупщика работает под началом опытного менеджера отдела (руководителя группы менеджеров) или закупщика и анализирует объемы продаж, помогает закупать товары, осуществляет повторные заказы и помогает создавать выставки товаров в магазине. Менеджер низового звена осуществляет надзор за персоналом и изучает операции магазина, а ассистент закупщика больше занимается закупками, чем операциями. В зависимости от философии розничного предприятия, эти работники могут идти по одному или по разным путям карьерного роста. Во втором случае операционный менеджер низового звена может продвигаться по служебной лестнице в сфере управления (менеджмента), а ассистент закупщика — в сфере закупок. На протяжении этого времени обязанности и сфера ответственности начинающего менеджера будут зависеть от готовности менеджера отдела (руководителя группы менеджеров) или закупщика делегировать полномочия и обучать. Все зависит и от того, какая свобода действий предоставлена менеджеру отдела (закупщику) при планировании и реализации стратегии. Если менеджер или закупщик наделен полномочиями принимать решения, то на менеджере низового звена или ассистенте закупщика будет лежать больше ответственности. Если же управление фирмой централизовано, то сфера ответственности менеджера (закупщика), а значит, и менеджера низового звена (ассистента закупщика) более ограничена. Кроме того, ассистент закупщика накопит больше опыта, если попадет в фирму, размещенную рядом с центром оптовой торговли, и будет ходить в этот центр, чтобы покупать товары. Следующий этап карьеры в универсальном или специализированном сетевом магазине — должность менеджера отдела (руководителя группы менеджеров) или закупщика. Эта должность в каком-то смысле является предпринимательской, так как она связана с управлением предприятием. Менеджер или закупщик выбирает товар, разрабатывает кампанию продвижения, решает, какие товары заказывать повторно, и осуществляет надзор за персоналом и ведением учета. На некоторых розничных предприятиях термины менеджер и закупщик — это синонимы. На других отличие между ними такое же, как только что было описано для должностей низового звена. Но, как правило, работника выдвигают на должность менеджера или закупщика после двух лет работы. В крупных сетях универсальных и специализированных магазинов существуют промежуточные уровни персонала, который занимается планированием, надзором и контролем над торговыми отделами. По линии управления магазином (менеджмента) это могут быть руководители групп менеджеров, менеджеры магазинов, вице-президенты филиалов и др., а по линии закупок — менеджеры подразделений, вице-президенты по мерчендайзингу и др. Во многих фирмах существуют определенные направления карьеры (схемы служебных лестниц), по которым могут двигаться работники. Это позволяет им (работникам) следить за результатами своей работы, заранее знать следующую ступень карьеры и последовательно продвигаться вверх. На рис. П.1, П.2 и П.З показаны отдельные схемы служебных лестниц в компаниях Saks Incorporated (компания — учредитель Saks Fifth Avenue, Proffitt's, McRae's, Younkers, Parisian, Herberger's, Carson Pirie Scott, Bergner's, Boston Store и других предприятий), PetsMart (сеть магазинов, торгующих товарами для домашних животных) и Pep Boys (сеть магазинов автотоваров и станций техобслуживания).

Рис. П. 1. Две типичные схемы служебных лестниц в компании Sacks Incorporated Источник. Переработано авторами на основе материалов сайта www. sacksincorporated. com/ hr/'careers.html, 9марта2000года. Приложение. Карьера в розничной торговле

1119I

Рис. П.2. Схема служебной лестницы в компании PetsMart Источник. Переработано авторами на основе материалов сайта www.petsmart. com, 9марта 2000года.

Приложение. Карьера в розничной торговле

Рис. П.З. Схема служебной лестницы в компании Pep Boy's Источник. Материалы компании Pep Boys. Печатается с разрешения. В табл. П.2 приведены уровни зарплаты персонала для ряда должностей в розничной эрговле США. Таблица П.2. Типичные уровни оплаты труда для отдельных должностей в розничной торговле Должность

Размер зарплаты в год (тыс. долл.) От

До

Менеджер отдела на розничном предприятии, торгующем

16

30+

товарами кратковременного пользования Менеджер-стажер в магазине

18

30+

\ссистент закупщика

20

35+

Менеджер отдела в универмаге

20

35+

Менеджер отдела на предприятии, торгующем товарами

20

35+

массового пооизнолг.тня

Должность

Размер зарплаты в год (тыс долл.) От

До

Директор специализированного магазина, торгового центра "Все для дома", аптеки Младший аналитик отдела маркетинговых исследований

20

55+

22

32+

Менеджер отдела на розничном предприятии, торгующем товарами долговременного пользования Директор магазина на розничном предприятии, торгующем товарами кратковременного пользования Закупщик в специализированном магазине, торговом центре "Все для дома", аптеке, универмаге Заведующий складом

22

35+

25

50+

25

60+

27

90+

Аналитик отдела маркетинговых исследований

30

45+

Закупщик в дисконтном магазине

32

55+

Старший аналитик отдела маркетинговых исследований

32

55+

Заместитель начальника отдела маркетинговых исследований Начальник службы безопасности

35

65+

40

70+

Закупщик в общенациональной сети розничных магазинов 40

75+

Директор универмага

40

75+

Начальник отдела маркетинговых исследований

45

75+

Старший администратор по трудовым ресурсам

50

140+

Менеджер подразделения по мерчендайзингу

55

90+

Старший администратор отдела рекламы Операционный директор

55 60

110+ 90+

Генеральный менеджер по мерчендайзингу в аптеке, торговом центре "Все для дома" Старший администратор по вопросам недвижимости

60

90+

60

120+

Генеральный менеджер по мерчендайзингу в специализированном или универсальном магазине Генеральный менеджер по мерчендайзингу в дисконтном магазине или в общенациональной сети розничных магазинов Старший финансовый администратор

65

125+

65

125+

75

200+

Старший администратор по мерчендайзингу

75

250+

Президент

150

800+

Председатель совета директоров

150

10000+

Источник. Оценки сделаны авторами на основании различных пу.

5ликаи,ий.

ПОЛУЧЕНИЕ ПЕРВОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДОЛЖНОСТИ J РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ Поиск возможностей сделать карьеру, подготовка к собеседованию и оценка перспек-ив, открывающихся перед вами, — вот основные этапы получения первой профессио-(альной должности в розничной торговле. Очень важно уделить этим этапам достаточно |ремени, чтобы вы смогли найти работу как можно быстрее и без особых проблем. В компании Ames ставят перед собой высокие цели 1 Быстрый темп. Возможность стремительного продвижения по служебной лестнице. Хорошая зарплата. Эти три момента заинтересовали Дэвида Фишера во время беседы с кадровым агентом компании Ames, посетившим Университет Олбани. "Моей специальностью были коммуникации, но при обучении на нашем факультете основное внимание уделялось коммуникациям между людьми как основе общества. Заканчивая университет, я не знал точно, чем хочу заниматься в дальнейшем, но был занят неполный день на нескольких работах в розничной торговле и находил это очень интересным. Кадровый агент из Ames говорил о своей компании с такой энергией и энтузиазмом, что я подумал это должно быть отличное место работы", - рассказывает Фишер. Д. Фишер начал работу в Ames в качестве менеджера-стажера в мае 1998 года. "Мне предложили пройти замечательную программу обучения, в которой учитываются потребности недавних выпускников университетов", — говорит Фишер. Он избрал программу обучения менеджменту, но в корпоративных офисах Ames в РоккиХилл, штат Коннектикут, проводят также программы обучения специалистов по закупкам, финансам и информационным системам. Должность менеджера-стажера дала Дэвиду право на участие в программе компании Ames помощи новичкам. "Это было очень важно для меня, - замечает он. — Они готовили меня, чтобы мне было легче выполнять свою работу. Программа обучения позволяет также подготовить к работе людей, у которых нет большого опыта". Ему, как и ассистенту менеджера, приходится решать некоторые проблемы. "Мне нравится реагировать на те или иные ситуации и отвечать за свои решения", - говорит он. Дэвид также считает, что и управление персоналом, и работа в торговом зале - это увлекательные занятия, в то же время требующие усилий и труда. "Когда я проходил собеседование, мне описывали компанию как место, где каждый работник важен и ценен, и это действительно так", - говорит Фишер. "Люди замечают наши достижения. Наш главный администратор Джо Этторе верит в открытое и свободное общение и считает, что от этого выигрывают все. Где еще рядовой работник может написать по электронной почте письмо главному администратору и получить ответ?" Скорее всего, Дэвиду Фишеру не понадобится искать возможности сделать карьеру в других компаниях. "Пока в Ames для меня открыт путь продвижения вверх, я буду оставаться здесь и планировать переход на следующую ступеньку служебной лестницы". Примечание. Печатается с разрешения компании Discount Store News.

Приложение. Карьера в розничной торговле1123

Поиск возможностей сделать карьеру в розничной торговле При поиске возможностей сделать карьеру следует обращаться к различным источникам. К ним относятся отдел распределения в вашем учебном заведении, справочники и Web-сайты компаний, объявления в рубрике "Вакансии" в местных газетах, Web-сайты, посвященные поиску работы, и ваше окружение (преподаватели, друзья, соседи и члены семьи). Карьера в компании в Babies "R" Us Алисия Хитт умело использовала полученную в университете специальность психолога, чтобы сделать успешную карьеру в компании Babies "R" Us. Заняв должность ассистента менеджера по региональным трудовым ресурсам, эта выпускница университета Texas A&M 1996 года обнаружила, что может "облегчить многие процессы внесения изменений и усовершенствований". Алисия говорит, что "здорово быть системой поддержки для магазинов. Очень важно, чтобы работники знали — есть человек, готовый помочь им в продвижении по служебной лестнице". Умение решать проблемы, мотивировать людей и вносить свой вклад в успех компании - все эти факторы обусловили решение Алисии Хитт отложить поступление в аспирантуру на неопределенный срок, чтобы продолжать делать карьеру в сети Babies "R" Us. "Здесь очень разнообразная среда, - говорит она. - И я не хочу все время сидеть за рабочим столом. Теперь я собираюсь изучать бизнес и помогать людям решать проблемы". Вообще, Алисия теперь редко сидит за своим столом. У нее очень насыщенное расписание командировок, которые занимают 80% ее времени. Причем она занимается не только набором персонала, но и участвует в нескольких обучающих программах. "Командировок так много, потому что мы очень быстро растем, — поясняет она. — Но мне очень нравятся эти поездки, я посещаю различные регионы страны, встречаюсь и работаю с людьми разного ранга, от руководителей до сотрудников на неполной ставке". Для должности, которую занимает Алисия Хитт, очень важны организаторские способности, коммуникабельность и навыки межличностного общения. "Работать с людьми — это просто здорово, - говорит она. - Раньше я была ассистентом менеджера в магазине. Теперь я работаю с людьми по другим направлениям". Таким образом, розничная торговля, которая на первый взгляд кажется не лучшей сферой применения способностей психолога, дала Алисии многообещающие возможности сделать успешную карьеру. Примечание. Печатается с разрешения компании Discount Store News.

Вот некоторые советы, которые пригодятся вам при поиске возможностей сделать карьеру в розничной торговле. • "Не кладите все яйца в одну корзинку". Не слишком полагайтесь на друзей и родственников при поиске работы. Они могут договориться о проведении с вами собеседования, но не дадут гарантии устройства на работу. • Занимайтесь поиском работы серьезно и методично. Готовьте планы на будущее; для того чтобы составить список потенциальных работодателей в сфере розничной торговли, не нужно ждать начала сезона найма в вашем учебном заведении. • Пользуйтесь справочниками, в которых приведены списки розничных предприятий и текущих вакансий. Много информации можно найти также в Web. • Положитесь на "закон больших чисел". Если вы разошлете свои резюме на 10-20 розничных предприятий, то вас пригласят только на 2-4 собеседования. • Постарайтесь, чтобы в резюме и сопроводительном письме подчеркивались ваши самые выдающиеся качества и достижения. К ним могут относиться диплом с отличием, руководящая должность в ведущей организации, соответствующий опыт работы, специальные навыки работы с компьютером и процент платы за обучение в ВУЗе, который вы вносили сами. В табл. П.З приведен образец резюме на должность работника низового звена в розничной торговле. • Покажите свое резюме по меньшей мере одному преподавателю, чтобы посмотреть на его реакцию. Примите к сведению конструктивные замечания. Помните, что цель вашего преподавателя — помочь вам найти наилучшую работу изо всех возможных. " ... _ ,„...-аИШЯШНШмшШШЯВШЯнЯЯМНМ

Цжвннифвр Маркус Hart Drive, 17 West Hartford, Connecticut 06117 (860)555-7416

Интересующая должность Ассистент закупщика. Желательно прохождение формальной Образование

обучающей программы Бакалавр делового администрирования, декабрь 2000 Университет Хофстра (Hofstra University), Хемпстед, штат Нью-Йорк Основная специальность — маркетинг. Дополнительная специальность — психология

Успеваемость — среди лучших 10% студентов Стипендии и награды

Повышенная стипендия университета Хофстра Занесение в список лучших студентов в течение шести семестров Диплом С отличием

Общественная деятельность

Вице-президент Общества розничной торговли (Retail Management Society), весна1999-осень2000 Отвечала за привлечение новых членов и приглашение лекторов, а также составляла бюджет и проводила контроль Член Американской ассоциации маркетинга

Приложение. Карьера в розничной торговле 1125 Окончание табл. П.З Навыки работы

Профессиональное владение Word, практическое знание Lotus и

с компьютером

SPSS

Опыт работы Январь 1999 — настоящее

Заместитель директора магазина Fashion World, 200 Main Street,

время

Хэмпстед, штат Нью-Йорк Ответственность за создание выставок товаров, предоставление информации о товарах продавцам, взаимодействие с некоторыми поставщиками, а также улаживание вопросов о возврате товаров Январь 1997 — декабрь 1998 Кассир, Thrifty Drug Stores Торговый центр Green Fields, Вэлли-Филдс, штат Нью-Йорк Ответственность за трансакции с клиентами, обработку продаж по кредитным карточкам, а также пополнение товаров на полках Выплата половины стоимости обучения благодаря работе 20 часов в неделю во время обучения в университете Личные качества

Готовность сменить место проживания Хобби — фотография и персональные компьютеры

Рекомендации

Будут предоставлены по требованию

Подготовка к собеседованию Первое и последующие собеседования на должность в розничной торговле, которые могут продолжаться 20-30 минут или дольше, играют очень важную роль при решении вопроса о предоставлении вам работы. Поэтому ко всем собеседованиям необходимо тщательно подготовиться. Запомните следующие советы. Положитесь на Franklin Mint "Пораньше делайте первые шаги", - вот совет, который Джон Мунн хотел бы дать студентам последних курсов университетов, желающим сделать карьеру в розничной торговле. Мунн, ассистент менеджера в одном из розничных магазинов Franklin Mint, начал работать неполный день в качестве складского работника еще во время обучения в университете. Окончив в 1997 году университет Мэриленда с дипломом по английской филологии, Мунн прошел несколько собеседований на должность редактора, а потом решил, что прямо перед ним лежит открытая дорога, идя по которой, можно сделать успешную карьеру. "Я работал в компании Mint во время обучения в университете, и торговля всегда мне нравилась, - говорит Дж. Мунн. - Широкий ассортимент товаров дает возможность привлекать интересных и необычных клиентов". В ходе изучения розничной торговли Дж. Мунн знакомится также со сферой коллекционирования. "Я узнал о том, что люди коллекционируют, чтобы оставить своим детям, и во что стоит вкладывать деньги. Это очень интересная сфера и мне нравится устанавливать взаимоотношения с коллекционерами", — говорит он. Начало работы на самом нижнем уровне дало Джону отличное понимание потребностей магазина. "Хорошо иметь опыт работы во всех сферах деятельности магазина. Важно, к примеру, знать трудности, с которыми сталкиваются работники склада, чтобы помогать им решать проблемы, возникающие при доставке товаров в торговый зал", - поясняет он. На своей должности Джон отвечает за обеспечение доставки товаров в магазин и организацию их выставок в торговом зале. Он должен искусно поддерживать баланс между потребительским спросом и количеством товаров на складе. Другой важной частью его должностных обязанностей является поддержание контакта с клиентами путем отслеживания того, что коллекционируют покупатели. "Мы составляем список коллекционеров, чтобы связаться с ними, когда у нас появляется что-то новенькое, — говорит Мунн. - Рассылка писем коллекционерам - это большая часть нашей работы". Ведение базы данных клиентов - еще одна важная обязанность сотрудников, особенно в сезоны вялых продаж. Многие, и в том числе Джон

Мунн, считают эту работу очень полезной, поскольку благодаря ей методы работы компании Franklin Mint становятся более личностными и ориентированными на покупателя. Примечание. Печатается с разрешения компании Discount Store News.

• Хорошо изучите каждую фирму. Вы должны знать предлагаемую ею категорию товаров или услуг, ее нынешний размер, общую стратегию розничной торговли, конкурентные преимущества и т.д. • Постарайтесь заранее определить, какие вам зададут вопросы, и подготовьте общие ответы на них. Вполне очевидно, что вас могут попросить рассказать о себе и ответить, например, на следующие вопросы. "Почему вы хотите сделать карьеру в розничной торговле?", "Почему вы хотите работать у нас?", "Каковы ваши главные сильные стороны?", "Каковы ваши основные слабые стороны?", "Чем вы хотите заниматься в ближайшие пять лет?", "Готовы ли вы переехать в другой город?", "Какие предметы в учебном заведении вам нравились больше всего, а какие — меньше всего?", "Что могли бы сказать о вас прежние работодатели?" Готовясь к собеседованию, обыграйте с кем-нибудь свои ответы на эти вопросы. Прислушайтесь к полученным замечаниям. • Готовьтесь к каждому собеседованию так, как будто оно само важное в вашей жизни. В противном случае вы можете оказаться недостаточно подготовленным, в то время как должность окажется более привлекательной, чем вы думали. И помните, что на всех собеседованиях вы представляете как себя, так и свое учебное заведение. • Будьте готовы задать свои вопросы, когда вам предложат это сделать на собеседовании. Ваши вопросы должны касаться возможностей сделать карьеру, программ обучения и конкретных схем продвижения по служебной лестнице. • Ваша внешность и одежда должны производить хорошее впечатление. • Проверьте дату и место собеседования. Будьте пунктуальны. • Возьмите с собой ручку и блокнот, чтобы записать информацию после окончания собеседования. • В течение недели напишите письмо проводившему собеседование, поблагодарите его за потраченное на вас время и выразите постоянную заинтересованность в работе в данной компании.

Оценка вариантов карьеры в розничной торговле Оценивая варианты работы, очень многие придают слишком большое значение начальной заработной плате или имиджу фирмы (ее известности или целевому рынку). Но необходимо учитывать также другие факторы. Рассматривая каждое предложение о работе, постарайтесь найти ответы на следующие вопросы. • Какого рода деятельность вам нравится? • Каковы ваши личные сильные и слабые стороны? • Каковы ваши текущие и долгосрочные цели? • Хотите ли вы работать в независимом, сетевом или франчайзинговом предприятии? • Предполагает ли данная возможность четкую, ясную и приемлемую для вас схему продвижения по служебной лестнице? • Предполагает ли данная возможность формальную программу обучения? • Будете ли вы получать вознаграждение за хорошую работу? • Придется ли вам менять место проживания? • Будет ли каждое продвижение по службе в данной компании сопровождаться более широкими полномочиями и сферой ответственности? • Достаточен ли уровень оплаты труда по сравнению с другими предложениями о работе? • Имеет ли хороший работник возможность продвигаться по служебной лестнице значительно быстрее, чем средний? • Если вы намерены в долгосрочной перспективе стать владельцем собственного розничного предприятия, то какой вариант позволит вам лучше всего подготовиться к этому?

:ЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Internet. Глобальная информационная супермагистраль компьютерных сетей, в кото-ix используется общий протокол и связь осуществляется с помощью линий телекомму-жации и спутников. Функционирует как одна общая виртуальная сеть, поддерживае-1Я университетами, государственными учреждениями и коммерческими фирмами. Автоматически возобновляемый кредит (revolving credit account). При его использовали покупки записываются клиенту на счет, оплата которого проводится ежемесячно ис-»дя из величины невыплаченного остатка. Акт покупки (purchase act). На этом этапе покупатель отдает деньги или дает обещание платить в обмен на получение товара (или услуги) в собственность или в пользование. Активы (assets). Вся собственность розничного торговца, имеющая денежную стоимость. Альтернативные издержки, или потери вследствие неиспользования благоприятных воз-шностей

(opportunity costs). Возможные выгоды, которые теряет фирма, когда вклады-;ет средства в одно дело, а не в другое. Анализ разрывов (несоответствий), или гэп-анализ (gap analysis). Позволяет компании срав-ггь свои нынешние результаты с потенциальными, а затем определить области, в которых юбходимо добиться улучшения. Анализ ситуации (situation analysis). Беспристрастная оценка благоприятных возможней и угроз, с которыми может столкнуться существующая или создаваемая рознич-ш компания в будущем. Анализ сценариев (scenario analysis). Позволяет розничному торговцу делать прогнозы, |учая факторы, которые будут влиять на его работу в долгосрочной перспективе, а затем ставляя планы возможных вариантов развития событий (типа "что, если") на основе зличных сценариев. Аналоговая модель (analog model). Самая простая и самая популярная компьютерная здель анализа торговых зон. Потенциал продаж для нового магазина оценивается на нове доходов аналогичных магазинов в существующих торговых зонах, уровня конку-нции в предполагаемом месте расположения, ожидаемой доли рынка, которую будет еть новый магазин в данном месте, размера и плотности основной торговой зоны для иного местоположения. Анкета (application blank). Обычно служит первым средством отбора кандидатов. Пре-ставляет необходимую информацию о претенденте: образование, опыт, состояние здо-«ья, причины увольнения с предыдущих мест работы, другие виды деятельности, увле-ния и рекомендации. Аренда типа "возмещение в случае превышения расходов на содержание" (maintenance-:reaserecoupment lease). Договор содержит условие, по которому арендная плата может 1зрасти, если налоги, счета за отопление, страховка или другие расходы владельца соб-венности превысят определенный уровень. Арендованный отдел (leased department). Отдел в розничном магазине (как правило, универсальном, специализированном или дисконтном), который сдан в аренду сторонней фирме. Ассортимент (assortment). Набор товаров, которые продает розничный торговец. Сюда входит и разнообразие категорий товаров, и вариации в пределах каждой категории. Ассортиментная выставка (assortment display). Открытая или закрытая выставка, которая служит для представления широкого выбора товаров. Ассортиментный товар (assortment merchandise). Одежда, мебель, автомобили и другие типы продуктов, которые розничный торговец предлагает в ассортименте, чтобы предоставить покупателю возможность выбора. Атмосфера магазина (atmosphere, atmospherics). Связана с физическими характеристиками магазина, которые используются для создания имиджа и привлечения покупателей. Аудит розничной торговли (retail audit). Позволяет систематически исследовать и оценивать общую деятельность в сфере розничной торговли или какой-либо ее отдельный аспект. Цель аудита состоит в том, чтобы изучить деятельность розничного торговца в настоящее время, оценить, насколько хорошо он ведет дела, и разработать рекомендации относительно последующих действий. Аутсорсинг (outsourcing). Ситуация, когда розничная фирма платит сторонней (внешней) фирме за то, что она берет на себя выполнение одной или нескольких ее операционных функций. Баланс розничной торговли (retail balance). Сочетание магазинов в пределах некоторого района или торгового центра. Балансовый отчет (balance sheet). В нем указываются активы розничного торговца, его долговые обязательства (пассив) и собственный капитал предприятия на определенный момент времени, причем актив равен пассиву, плюс собственный капитал. Битва торговых марок (battle of the brands). Конкуренция между фирмами-производителями и розничными фирмами за место на полках и за прибыли, когда торговые марки фирмыпроизводителя, частные и общие торговые марки борются между собой. Валовая прибыль (gross profit, margin). Разность между чистым объемом продаж и себестоимостью реализованной продукции. Включает в себя операционные расходы и чистую прибыль. Валовая прибыль на инвестированный капитал (Gross Margin Return On Investment — GMROI). Отношение валовой прибыли в денежном выражении (также известной как общая операционная прибыль в денежном выражении) к среднему объему инвестиций в запасы (в стоимостном выражении). Ее можно выразить и как произведение коэффициентов прибыльности и соотношения объемов продаж и запасов: Валовая прибыль на Валовая прибыль (долларов) Чистый объем продаж

инвестированный капитал = /.плгч Чистый объем продаж Средний запас {стоимость) (GMROI) _ Валовая прибыль (долларов) Средний запас (стоимость) Вертикальная маркетинговая система (vertical marketing system). Все уровни независи-с предприятий вдоль канала распределения. Товары и услуги обычно распространя-я через один из следующих типов вертикальной маркетинговой системы: независи-\, частично интегрированный и полностью интегрированный Вертикальное соглашение о совместной рекламе (vertical cooperative advertising ;ement). Позволяет в одном и том же объявлении рекламировать фирму-производи-j и розничную компанию либо оптовую фирму и розничную компанию. Вертикальное фиксирование цены (vertical price fixing). Ситуация, когда фирмы-изводители и оптовики пытаются контролировать розничные цены на свои товары шуги. Вертикальный аудит розничной торговли (vertical retail audit). Позволяет проанализиро-ь — причем досточно глубоко и подробно —работу фирмы в какой-либо одной сфере тлекса стратегий или операций. Взгляды или мнения (attitudes или opinions). Позитивные, нейтральные или негативные нки, которые человек дает экономике, политике, товарам, услугам, институтам и т.д. Видеокиоск (video kiosk). Отдельно стоящий интерактивный электронный компьютер-"\ терминал, который отображает товары и связанную с ними информацию на видеоэк-е; чтобы помочь покупателям выбрать товар, часто используется сенсорный экран. Визуальный мерчендайзинг (visualmerchandising).Активныйкомплексныйподход ормированию атмосферы, который использует розничный торговец, когда создает «деленный "вид", должным образом размещает товары, стимулирует покупателей к ершению покупок и делает физическую среду более привлекательной. Внемагазинная розничная торговля (nonstore retailing). Ситуация, когда используются магазинные комплексы стратегий, чтобы "охватить" покупателей и осуществить нсакции. Это происходит за счет прямого маркетинга, прямых продаж и с помощью говых автоматов. Внешние вторичные данные (external secondary data). Данные, которые можно получить разных источников, находящихся за пределами фирмы. Внешняя закупочная организация (outside buying organization). В этом случае для выпол-шя функций по закупке нанимают "внешнюю" компанию или специалиста; обычно i делается на основе выплаты комиссионных. Внутренние вторичные данные (internal secondary data). Данные, которые можно получить при компании, иногда из банка данных информационной системы розничной фирмы. Внутренний конфликт (cognitive dissonance). Сомнение в том, что принятое решение окупке было правильным. Его можно устранить с помощью таких способов, как по-:продажная поддержка, гарантия возврата денег, реалистические торговые презента-и и рекламные кампании. Внутренняя закупочная организация (inside buying organization). Укомплектована собст-1ным персоналом розничной фирмы, а решения по мерчендайзингу принимают штат-е сотрудники фирмы. Возможности (opportunities). Благоприятные ситуации на рынке, которыми еще не успели воспользоваться другие розничные торговцы. Вознаграждение (compensation). Включает в себя прямую, денежную форму оплаты (заработная плата, комиссионные и премии) и косвенные формы оплаты (оплачиваемый отпуск, страхование жизни и здоровья, пенсионные отчисления). Воспринимаемый риск (perceived risk). Степень риска, который, по мнению покупателя, существует относительно покупки определенного товара или услуги у конкретного розничного торговца, независимо от того, действительно ли данное мнение правильно (т.е. это вопрос восприятия покупателя). Время выполнения заказа (order lead time). Период от даты размещения заказа розничным торговцем до момента, когда товар готов к продаже (т.е. после его получения, прикрепления ценников и выставления в торговом зале). Всемирная информационная сеть, или Всемирная паутина (World Wide Web). Способ доступа к информации в Internet, с помощью которого люди работают с простыми для использования Web-адресами сайтов и страниц. Пользователи Web видят тексты, разноцветные диаграммы, фотографии и видеозаписи и слушают аудиозаписи. Вскрытый ящик (cut case). Недорогой способ выставления товаров, при котором они остаются в своей первоначальной картонной коробке. Вторичные данные (secondary data). Данные, собранные для целей, отличных от вопроса или проблемы, рассматриваемых в настоящее время. Второстепенная торговая зона (secondary trading area). Охватывает еще 15—25% покупателей магазина. Расположена за пределами основной торговой зоны, покупатели "рассеяны" по ней

уже менее плотно. Второстепенный деловой район (Secondary Business District — SBD). Незапланированная, стихийно возникшая, торговая зона в крупном или мелком городе, которая обычно ограничена пересечением двух главных улиц. Здесь есть по меньшей мере детский универсальный магазин, галантерейный магазин и/или несколько крупных специализированных магазинов, помимо множества мелких. Вывеска (marquee). Изображение названия магазина и/или его логотипа. Выставка-ансамбль (ensemble display). Внутренняя выставка, позволяющая представить полный комплект товаров (ансамбль) вместо того, чтобы показывать их в разных категориях (например, в отделах обуви, носков, брюк, рубашек, спортивных курток). Выставка-вешалка (rack display). Внутренняя выставка, позволяющая аккуратно развесить товары. Выставки (или выкладки) товаров в торговой точке (point-of-purchase (POP) display). Внутренние выставки, которые служат для информирования покупателей, вносят свой вклад в общую атмосферу магазина и играют важную рекламную роль. Галантерейный магазин (variety store). Торговая точка, в которой продается широкий ассортимент недорогих и популярных товаров, таких как канцелярские товары, подарки, аксессуары для женщин, санитарно-гигиенические и косметические средства, мелкие -шструменты, игрушки, товары для дома, кондитерские изделия, кроме того, предостав-1яются такие услуги, как ремонт обуви. Географические информационные системы (Geographic Information Systems — GIS). Co-1етают географические карты, представленные в цифровом виде, и основные данные по эегионам, что позволяет наглядно представить такие характеристики торговой зоны, как демографические параметры населения, характер покупок потребителей, списки мест эасположения нынешних и предполагаемых магазинов, а также магазинов конкурентов. Гибкое ценообразование (flexible pricing). Стратегия, позволяющая покупателям обсу-кдать с продавцом отпускную цену. Поэтому те, кто хорошо умеют торговаться, платят меньше, чем остальные. Гипермаркет (hypermarket). Комбинированный магазин, впервые появившийся в Ев-юпе и представляющий собой смесь супермаркета и дисконтного универсального мага-1ина. Еще крупнее, чем суперцентр. Глубина ассортимента (depth of assortment). Количество разновидностей товара или ус-[уги в пределах какой-либо одной категории (товарной группы), которые продает роз-1ичный торговец. Горизонтальное соглашение о совместной рекламе (horizontal cooperative advertising tgreement). Позволяет в одном и том же объявлении рекламировать две (или больше) юзничные фирмы (чаще всего мелкие, расположенные рядом магазины или франчайзи дной франчайзинговой компании). Горизонтальное фиксирование цены (horizontal price fixing). Соглашение между произюдителями, оптовыми или розничными торговцами об установлении определенных цен. Гакие соглашения незаконны, независимо от того, насколько "разумны" цены. Горизонтальный аудит розничной торговли (horizontal retail audit). Позволяет последо-(ательно проанализировать все аспекты работы фирмы, начиная от миссии организации, « целей, удовлетворенности клиентов и заканчивая основным комплексом стратегий и то реализацией. Городской торговый центр (community shopping center). Среднего размера спланирован-юе торговое предприятие, включающее в себя филиал универсального магазина, галан-ерейный магазин и/или магазин типа "убийца категории", а также несколько мелких 1агазинов (обычно подобных тем, которые находятся в районном торговом центре). Та-:ой центр обслуживают примерно 20-100 тысяч человек, которые живут или работают в феделах 10-20 минут езды от него. Гравитационная модель, или модель притяжения (gravity model). Компьютерная модель 1нализа торговых зон, в основе которой лежит предположение о том, что людей "притя-ивают" магазины, которые расположены ближе и более привлекательны, чем магазины ганкурентов. Группировка товаров по мотивации (purchase motivation product groupings). Этот подход читывает степень заинтересованности покупателей в процессе покупок и то количество |ремени, которое они готовы провести в магазине. Группировка товаров по сегментам рынка (market segment product groupings). При таком подходе объединяют товары, предназначенные для определенного целевого рынка. Группировка товаров по требованиям к хранению (storabtlity product groupings). Этот подход используется для товаров, которые требуют особого обращения (ухода). Группировка товаров по функциям (functional product groupings). Товары делят на категории и размешают на полках по принципу общего конечного назначения. Двойная вертикальная маркетинговая система (dual vertical marketing system). Все фирмы,

которые участвуют в схемах распределения нескольких (больше одного) типов. Это позволяет им привлекать различные группы покупателей, увеличивать свои доходы, нести некоторые расходы совместно с другими фирмами и в значительной степени контролировать свою стратегию. Демографические характеристики (demographics). Объективные, легко определяемые и поддающиеся оценке и измерению статистические данные населения. Денежный контроль (dollar control). Планирование и наблюдение за финансовыми вложениями розничного предприятия в запасы товара в течение определенного времени. Децентрализованная закупочная организация (decentralized buying organization). Организация, в которой решения относительно закупок принимаются на местном или региональном уровне. Диверсификация (diversification). Ситуация, когда розничные торговцы начинают заниматься видами бизнеса, не относящимися к их обычной сфере деятельности, и приобретают магазины, в которых продаются товары или услуги других категорий. Диверсифицированная розничная фирма (diversified retailer). Многопрофильная розничная корпорация, находящаяся в централизованной собственности. Известна также как розничный конгломерат. Дисконтный магазин с полным ассортиментом (full-line discount store). Разновидность универсального магазина, имеющая следующие характеристики: широкий ассортимент товаров; наличие товаров, характерных для универсальных магазинов; централизованное контрольнокассовое обслуживание; система самообслуживания; товары кратковременного пользования относятся к частным торговым маркам, а товары длительного пользования — к широко известным торговым маркам фирм-производителей; имеющиеся в продаже товары меньше подвержены веяниям моды; сравнительно недорогие здания, приборы и оборудование; меньший акцент на продаже в кредит. Дискреционный доход (discretionary income). Деньги, остающиеся после уплаты налогов и покупки товаров, необходимых для удовлетворения основных потребностей. Дифференциальная аренда (graduated lease). Предусматривает увеличение арендной платы на точно определенную величину за установленный период времени. Дифференциальное составление бюджета, или планирование методом приращений (incremental budgeting). Ситуация, когда фирма использует в качестве ориентира текущий бюджет или бюджет за прошедший период, прибавляя к нему или отнимая определенные суммы, чтобы получить бюджет на предстоящий период. Дифференциальный метод (incremental method). Метод, при использовании которого эзничная фирма распределяет фонды на основе бюджета за предыдущий период. Чтобы ктавить бюджет на следующий год, она либо прибавляет, либо отнимает некий процент г бюджета на текущий год. Дифференцированный маркетинг (differentiated marketing). Ориентация на несколько 1зных групп потребителей с особым подходом к каждой группе. Должностная инструкция, ориентированная на цель (goal-oriented job description). В ней :речислены основные функции, показана связь каждой должности с общими целями, аимозависимость должностей и направление информационных потоков. Дополнительная наценка (additional markup). Увеличение розничной цены выше первона-льной наценки в случае, если спрос оказался неожиданно высоким или возросли затраты. Доход на активы (Return On Assets — ROA). Один из показателей эффективности рабо-[ предприятия, который выражается следующей формулой: Доход на активы = Коэффициент прибыльности х Оборачиваемость активов Единоличное владение (sole proprietorship). Некорпоративная розничная фирма, нахо-щаяся в собственности одного лица. Жизненный цикл домохозяйства (household life cycle). Жизненные этапы и семейного, и семейного домохозяйств. Жизненный цикл розничной организации (retail life cycle). Согласно теории, розничные статуты — так же как товары и услуги, которые они продают, — проходят через опре-генные этапы жизненного цикла: появление, ускоренный рост, зрелость и спад. Жизненный цикл семьи (family life cycle). Показывает, как традиционная семья совер-ет переход от холостяцкой жизни к появлению детей и к уединенной старости. Жизненный цикл товара (product life cycle). Показывает, что будет происходить с това-л или услугой на протяжении его (ее) "жизни". Традиционный жизненный цикл това-имеет четыре этапа: представление (появление), рост, зрелость и спад. Закон Рейли о розничном притяжении (Reily's law of retail gravitation). Традиционный ме-. определения торговой зоны, цель которого — установить точку безразличия между дву-городами или районами, чтобы можно было выделить торговую зону каждого из них. Закон Робинсона-Патмана (Robinson-Patman Act). Запрещает производителям и опто-:ам проводить политику дискриминации при установлении цены или условий прода-товара отдельным розничным фирмам, если те закупают продукты "одинакового ка-тва" и такая

дискриминация вредит конкуренции. Закон Хаффа о привлечении покупателей (Huffs law of shopper attraction). Определяет говую зону на основе ассортимента товаров, предлагаемого в различных торговых ках, времени езды от дома покупателя до альтернативных торговых точек и чувстви-ьности к времени езды (в зависимости от типа совершаемых покупок). Законы о минимальной цене (minimum price laws). Существуют примерно в половине iTOB США и запрещают розничным фирмам продавать некоторые товары по цене, которая ниже их себестоимости, плюс фиксированный процент на покрытие накладных расходов. Служат для ограничения использования убыточных лидеров и хищнической ценовой политики. Законы о цене единицы товара (unit pricing). По этим законам розничные торговцы (главным образом продовольственные магазины) должны указывать как общую цену товара, так и цену за единицу измерения. Закругленная (свободная) схема движения (curving (free-flowing) traffic flow). Выставки товаров и проходы между рядами располагают по закругленным линиям. Закупка-меморандум (memorandum purchase). Ситуация, когда розничный торговец не платит за товар до момента его продажи. Розничный торговец может вернуть непроданный товар. Но он получает право собственности на товар после его доставки и несет ответственность за его повреждение. Иерархия власти или полномочий (hierarchy of authority). Определяет взаимосвязь между должностями в компании и описывает отношения подчиненности между сотрудниками (от самого низкого уровня до директора магазина или совета директоров). Обеспечивает координацию и контроль. Иерархия результатов (hierarchy of effects). Ряд последовательных этапов, которые проходят покупатели, реагируя на коммуникации розничного торговца: от информированности к знанию, симпатии, предпочтению, убежденности и, наконец, к покупке. Для каждого этапа необходим соответствующий комплекс продвижения. Избирательное распределение (selective distribution). Ситуация, когда поставщики продают свои товары и услуги через относительно немногих розничных торговцев. Это позволяет поставщикам добиваться более высоких объемов продаж, чем в случае эксклюзивного распределения, а розничным торговцам — предлагать несколько конкурирующих торговых марок. Изолированный магазин (isolated store). Отдельно расположенная торговая точка, находящаяся на автомагистрали либо на улице. К нему не примыкают другие розничные магазины, т.е. изолированный магазин не имеет общих потоков покупателей с другими магазинами. Изучение особенностей работы (job analysis). Сбор информации о функциях, которые должен выполнять сотрудник, и требованиях, которые к нему предъявляются, т.е. нужно выяснить, какими должны быть его обязанности и за что он будет отвечать. Исходя из этого определяют, какие для данной должности необходимы способности, образование, опыт и физические качества. Имидж (image). Образ данной розничной фирмы в глазах потребителей и других людей, т.е. то, как они воспринимают эту фирму. Импульсивные покупки (impulse purchases). Ситуация, когда потребители покупают товары и/или торговые марки, которые они не планировали покупать перед тем, как вошли в магазин, начали читать каталог заказов по почте или смотреть коммерческое телешоу, подключились к Web и т.д. Индекс покупательной способности (Buying Power Index— BPI). Единственный тешенный" параметр, который позволяет объединить такие критерии, как фактиче-1й покупательский доход, объемы розничных продаж и численность населения, в од-u общем индикаторе потенциала продаж торговой зоны, выражаемом в виде процента общего объема продаж в США. Выражается следующей формулой: BPI -0,5 х (Процент региона от фактического покупательского дохода США) + 0,3 х юцент региона от общего объема розничных продаж США) + 0,2 х (Процент региона от цей численности населения США) Индекс эффективности розничной торговли (retail performance index). Определяется на юве тенденций роста выручки и прибыли за 5 лет и среднего дохода на активы за 6 лет. ''Интеллектуальная" карточка, или смарт-карточка (smart card). Новый вариант элек1нных платежей. Карточка содержит специальный микрочип, в котором хранится и вдфицируется (при выполнении очередной трансакции) информация. Интенсивное распределение (intensive distribution). Ситуация, когда поставщики проэт свои товары и услуги при помощи многочисленных розничных торговцев. Это затую позволяет поставщикам довести объемы продаж до максимума, а розничным рмам — предлагать множество торговых марок и вариантов продуктов.

Информационная коммерческая программа (infomercial). Коммерческая передача, гющая продолжительность обычной телепередачи (чаше всего 30 минут), в которой ламируется определенный товар или услуга, транслируется по кабельному или госуственному телевидению, как правило, в неудобное время (например, с 17 до 19 и :ле 23 часов). Такие программы особенно результативны для товаров, которые выигвают от наглядной демонстрации. Информационная проходка (data mining). Включает глубокий и всесторонний анализ рормации для получения конкретных знаний о покупателях, категориях товаров, повшиках и т.д. Информационная система розничной организации (Retail Information System— RIS). зволяет прогнозировать информационные потребности менеджеров розничных фирм, мрать, организовывать и сохранять необходимые данные на постоянной основе и на1влять поток информации людям, которые принимают решения. Использование времени (time utilization). Подразумевает виды деятельности, в которых ствует человек, и количество времени, выделяемого на них. Канал распределения (channel of distribution). Все предприятия и все люди, участвуюе в процессе физического перемещения товаров и услуг, а также в передаче права собенности на эти товары и услуги от производителя потребителю. Капитальные затраты (capital expenditures). Долгосрочные инвестиции в основные детва. Категория товаров или услуг (goods/service category). Направление деятельности розшой фирмы. Классификационный мерчендайзинг (classification merchandising). Позволяет получать больше финансовых данных за счет деления каждого отдела на более мелкие категории для "родственных" типов товаров. Классовое сознание, или сознание своей принадлежности к определенной социальной группе (class consciousness). Определяет, как человек добивается положения в обществе. Клуб (membership или warehouse club). Привлекает чувствительных к цене покупателей; но, чтобы делать здесь покупки, они должны быть членами клуба. Клуб занимает положение гдето посередине между оптовой и розничной торговлей. Ключевые клиенты (core customers). Потребители, с которыми розничный торговец стремится установить долговременные взаимоотношения. Их нужно особо выделить в базе данных компании. Книга изучения спроса, или бланки запросов (want book или want slip). Формальный способ учета спроса потребителей на товары, которые вообще не продаются в данной розничной фирме или уже распроданы. Книги изучения спроса используются в мелких фирмах, а бланки запросов — в крупных. Колесо розничной торговли (wheel of retailing). Согласно теории, новаторы в розничной торговле чаще всего впервые появляются на рынке в качестве организаций с низкими ценами, с низкозатратной структурой и низкими размерами прибыли. Со временем эти новаторы начинают продавать продукты более высокого качества, реконструируют и улучшают свои магазины и повышают уровень обслуживания клиентов Затем они становятся уязвимыми перед новыми дисконтными розничными торговцами, имеющими более низкозатратную структуру. Комбинированный магазин (combination store). Сочетает в себе супермаркет и магазин товаров общего профиля, причем на долю товаров общего профиля обычно приходится 25—40% от общего объема продаж. Комплекс стратегий (strategy mix). Особое сочетание следующих факторов: расположение магазина, операционные процедуры, предлагаемые товары или услуги, тактика ценообразования, атмосфера магазина и уровень обслуживания покупателей, а также методы продвижения. Компьютеризированный контрольно-кассовый пункт (computerized checkout). Используется крупными и мелкими розничными торговцами, чтобы эффективно осуществлять трансакции и следить за состоянием запаса товаров. Используются системы на основе UPC, с помощью которых кассиры вручную выбивают чеки или используют оптические сканеры, пронося товары над или перед ними. Компьютеризированные кассовые аппараты мгновенно регистрируют продажу товара и отображают на экране информацию о нем, покупатели получают подробные чеки, и все данные о запасе товаров сохраняются в памяти компьютера (в банке данных). Конкурентные преимущества (competitive advantages). Ярко выраженные способности и возможности данного розничного торговца, отсутствующие у его конкурентов. Консигнационная закупка (consignment purchase). Ситуация, когда розничный торговец не платит за товар до момента его продажи. Розничный торговец может вернуть непронный товар. Право собственности на товар не переходит к розничному торговцу; по-авщик

остается собственником товара до момента его продажи. Консьюмеризм (consumerism). Деятельность государственных, коммерческих и других ганизаций, направленная на защиту частных лиц от действий, нарушающих их права требителей. Контейнер (dump bin). Ящик, в котором находится большое количество одежды по зким ценам, уцененных книг или других товаров. Контролируемые факторы (controllable variables). Аспекты бизнеса, на которые рознич-1й торговец может оказывать непосредственное влияние (например, часы работы и рговый персонал). Контроль (control). Проводящийся раз в полгода или в год анализ деятельности розничной [рмы, при котором оценивают, насколько стратегия и тактика, разработанные и реализо-чные на практике, соответствуют миссии, целям и целевому рынку данной фирмы. Контроль над каналом (channel control). Ситуация, когда один участник канала распре-тения может оказывать преобладающее влияние на решения, принимаемые в этом кале, благодаря власти, которой он обладает. Концентрированный маркетинг (concentrated marketing). Продажа товаров и услуг одной нкретной группе потребителей. Концепция розничной торговли (retailing concept). Основана на ориентации на потреби-ш, скоординированных действиях, ценности и поставленной цели. Кооперативная (совместная) закупка (cooperative buying). Ситуация, когда несколько зничных торговцев объединяются, чтобы делать поставщикам крупные заказы на по-шку товаров. Корпорация (corporation). Розничная фирма, официально зарегистрированная в каче-se корпорации в соответствии с законами государства (штата). Коэффициент использования (usage rate). Средний объем продаж товара в день в штуках. Коэффициент использования заемных средств, или финансовый рычаг (financial erage). Один из показателей эффективности работы предприятия, который выражается •юшением суммы баланса розничного торговца к собственному капиталу предприятия. Коэффициент общих затрат (cost complement). Среднее отношение стоимости к розничной к для всех товаров, имеющихся для продажи в течение данного периода времени. Коэффициент прибыльности, или норма прибыли (net profit margin). Один из показате-i эффективности работы предприятия, который выражается отношением чистой при-ли розничного торговца к чистому объему продаж. Коэффициент эффективности использования площадей (sales-productivity ratio). С его мощью площади распределяют в зависимости от объема продаж или прибыли в расче-на квадратный метр. Критерии эффективности (performance measures). Критерии, используемые для оценки (ультатов работы: общий объем продаж, средний объем продаж в одном магазине, объпродаж по различным категориям товаров или услуг, объем продаж на один квадратный метр, валовая прибыль, валовая прибыль на инвестированный капитал, операционный доход (или доход от основной деятельности предприятия), оборачиваемость товаров, процент уценки, текучесть кадров, финансовые коэффициенты и прибыльность. Культура (culture). Особые традиции, которых придерживается некоторая группа людей. Ее передают в виде системы верований, норм и обычаев. Легкость доступа на рынок (ease of entry). Ситуация, когда не требуются большие капиталовложения, а лицензии не нужны вообще или получить их относительно просто. Личные продажи (personal selling). Устные коммуникации с одним или несколькими потенциальными покупателями, чтобы побудить их к покупке. Логистика (logistics). Общий процесс планирования, осуществления и координации движения товаров от производителя (оптовика) к розничному торговцу и к потребителю таким образом, чтобы это происходило наиболее своевременно, эффективно и рентабельно. Магазин-паразит (parasite store). He создает наплыва покупателей и, по сути, вообще не имеет собственной торговой зоны. Такой магазин "паразитирует" на потоке людей, привлекаемых в данное место по другим причинам. Магазин-склад (warehouse store). Продовольственный дисконтный магазин, в котором предлагается среднее количество продуктов питания; обстановка в магазине очень простая, без излишеств. Магазины-прототипы (prototype stores). При их использовании все торговые точки имеют относительно единообразную конструкцию, планировку и операционные стандарты. Маркетинговая концепция (marketing concept). Ориентированный на потребителя под ход к разработке и реализации стратегии компании, при котором главное внимание уде ляется ценности и ставятся четкие и ясные цели. • Маркетинговые исследования в розничной торговле (marketing research in retailing). Сбор и анализ информации по конкретным вопросам или проблемам, стоящим перед розничным торговцем.

Массированная программа продвижения (massed promotion efforts). Используется розничными фирмами, которые проводит мероприятия по продвижению, по большей части, в течение одного-двух сезонов (например, магазины игрушек). Массовая торговля (mass merchandising). Такой подход к позиционированию, когда розничный торговец имеет имидж дисконтного или ориентированного на создание ценности, широкий и/или глубокий товарный ассортимент и здания магазинов внушительных размеров. Массовый индивидуальный подход, или массовая индивидуализация (mass customization). Способность эффективно и выгодно с экономической точки зрения предлагать товары и услуги, лучше соответствующие потребностям отдельных клиентов. Массовый маркетинг (mass marketing). Продажа товаров и услуг широкому кругу потребителей. Матрица возможностей сбыта (sales opportunity grid). Позволяет сравнить перспективы 4ли потенциалы) новых и старых товаров, услуг, процедур и/или торговых точек по раз-ичным критериям. Мегапассаж (megamall). Огромный спланированный торговый центр, имеющий примерно 30 тысяч квадратных метров площадей, множество ключевых магазинов, до нескольких COSH специализированных магазинов, небольшие кафе и увеселительные заведения. Менеджмент категорий (category management). Метод торговли, который некоторые ирмы — супермаркеты, аптеки, магазины хозяйственных товаров и розничные магази-ы, продающие товары общего профиля, — используют для повышения своей эффектности. При этом основной упор делается на результатах продажи некоторой катего-ии товаров, а не отдельных торговых марок или моделей. Менеджмент человеческих ресурсов, или управление кадрами (human resource anagement). Включает поиск, отбор, обучение, вознаграждение персонала и контроль за им, причем все перечисленные виды деятельности должны соответствовать организа-ионной структуре розничной фирмы и ее комплексу стратегий. "Мертвые" зоны (dead areas). Неудобные места, где нельзя разместить обычные вы-авки товаров. Мерчендайзинг (merchandising). Включает виды деятельности по приобретению конфетных товаров и/или услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам и в х количествах (объемах), которые позволяют розничной фирме достигать своих целей. Мерчендайзинг впечатлений, или развлекательный мерчендайзинг (experiential merchandising). «сгика, цель которой — превратить пассивный процесс покупок в активное взаимодействие участием покупателя. Местный деловой район (Neighborhood Business District — NBD). Неспланированный, ихийно возникший, торговый район, в котором делается ставка на предложение 'добных" товаров и услуг, а также товаров и услуг повседневного спроса для какого-1бо одного жилого массива. Лидером розничной торговли обычно бывает супермаркет, упная аптека или галантерейный магазин. Деловой район такого типа находится на авной улице (или улицах) своего жилого массива. # Месячный индекс продаж (monthly sales index). Результат деления реального объема про-ж в каждом месяце на среднемесячное значение объема продаж и умножения на 100. Метод FIFO (FIFO method). Логично предполагает, что "старые" товары (т.е. куплен-.ie раньше) продаются в первую очередь, в то время более "новые" (т.е. купленные поз-:) остаются в запасе. Привязывает стоимость запасов к текущей структуре затрат. Метод LIFO (LIFO method). Предполагает, что в первую очередь продаются новые торы, в то время как закупленные раньше остаются в запасе. Привязывает текущие объе-.1 продаж к текущей структуре затрат. Метод SERVQUAL. Позволяет розничным торговцам оценить качество оказываемых ш услуг, предлагая клиентам выразить свое мнение относительно ряда высказываний i пяти аспектам работы компании: надежность, отзывчивость, уверенность, внимание, сериальные ценности. Метод доступных средств (или по остаточному принципу) (all-you-can-afford method). Метод, при использовании которого компания сначала выделяет деньги на все элементы комплекса стратегий розничной торговли, а лишь затем на продвижение, т.е. на продвижение идут оставшиеся средства. Метод ежедневно низких цен (Everyday Low Pricing — EDLP). Вариант привычного ценообразования, при котором розничный торговец старается продавать свои товары и услуги по постоянным низким ценам на протяжении всего сезона продаж. Метод закупки в удобный момент (opportunistic buying). Предполагает переговоры об особо низких ценах на товары, продажи которые не оправдали ожиданий, сезон покупки которых подходит к концу, возвращенные покупателями фирме-производителю или другому розничному торговцу и уцененные товары. Метод запасов модели (model stock approach). Позволяет определить площадь, необходимую для организации выставок и продажи соответствующего товарного ассортимента.

Метод конкурентного паритета (competitive parity method). Заключается в том, что розничная компания увеличивает или уменьшает бюджет продвижения в зависимости от действий конкурентов. Метод лидерского ценообразования (leader pricing). При его использовании розничный торговец рекламирует и продает некоторые товары или услуги из своего ассортимента по цене, при которой размер прибыли получается меньше обычного. Цель метода заключается в том, чтобы увеличить приток покупателей в магазин и, помимо товаров по сниженным ценам, продавать также товары и услуги по обычным ценам. Метод наценки (markup pricing). Форма ценообразования, ориентированного на затраты, при использовании которой розничный торговец устанавливает цену, суммируя себестоимость единицы товара, операционные расходы и желаемую прибыль. Метод недельных запасов (weeks' supply method). При его использовании прогнозируют средний объем продаж в неделю, поэтому начальный объем запасов равен ожидаемому объему продаж за несколько недель. В данном методе предполагается, что объем запасов прямо пропорционален объему продаж:

Метод неокругленного ценообразования (odd pricing). Состоит в том, что розничные цены устанавливаются ниже некоторого "круглого" значения в долларах, например 0,49 доллара, 4,98 или 199 долларов. Метод неслучайной выборки (nonprobability sample). При его использовании исследователь выбирает магазины, товары и покупателей, руководствуясь здравым смыслом или соображениями удобства. Метод основного запаса (basic stock method). При его использовании розничный торговец держит больше товара, чем ожидает продать в течение определенного периода:

Метод процентного отклонения (percentage variation method). При его использованит запланированный объем запасов на начало того или иного месяца вычисляется по еле дующей формуле:

Метод случайной выборки (probability (random) sample). При его использовании каждый магазин, товар и покупатель имеют равные или определенные шансы быть выбранными для исследования. Метод соотношения объемов запасов и продаж (stock-to-sales method). Позволяет розничному торговцу поддерживать определенное соотношение объема запасов и объема продаж. Метод тайных покупателей (mystery shoppers). При его использовании розничные фирмы нанимают людей, изображающих из себя покупателей и наблюдающих за всеми аспектами работы магазина, начиная от демонстрации товара продавцами и заканчивая качеством выкладки товаров и телефонными звонками потребителям домой (по каким-либо вопросам сервиса). Метод учета по розничным ценам (retail method of accounting). Определяет стоимость конечных запасов как среднее между стоимостью и розничной ценой товаров, имеющихся для продажи в течение данного периода времени. Метод "цели и задач" (objective-and-task method). При его использовании розничный торговец четко определяет цели продвижения и рассчитывает бюджет так, чтобы эти цепи выполнить. Механический исполнитель (order-taking salesperson). Занимается рутинной работой, г.е. выполняет такие функции, как организация выкладок товара, размещение товаров на полках, ответы на простые вопросы, заполнение заказов и расчет с покупателями. Микромаркетинг (micromarketing). Один из способов применения информационной проходки, когда розничный торговец применяет дифференцированный маркетинг и разрабатывает специальные комплексы стратегий розничной торговли, ориентированные на конкретные сегменты потребительского рынка, а иногда точно рассчитанные на индиви-1уального

покупателя. Микромерчендайзинг (micromerchandising). Стратегия, с помощью которой розничный торговец корректирует способы распределения для товаров места на полках в соответствии с покупательским спросом и другими особенностями местных рынков. Миссия организации, или организационная миссия (organizational mission). Привержен-чость розничного торговца определенному типу бизнеса и своей особой, присущей только ему, роли на рынке. Отражается в его отношении к потребителям, собственным служащим, поставщикам, конкурентам, государству и т.д. Моделирование (simulation). Тип эксперимента, при котором манипуляции с элементами комплекса стратегий розничной торговли проводят не в реальной обстановке, а с помощью компьютерной программы. Модный товар (fashion merchandise). Продукты, продажи которых могут носить циклический характер из-за изменения вкусов и образа жизни людей. Мотивация к работе (job motivation). Стремление людей добиваться целей, связанных с работой. Мотивы (motives). Причины поведения потребителя. Наблюдение (observation). Форма исследования, при которой следят за нынешним поведением людей или результатами прошлого и фиксируют полученные данные. Наблюдения можно проводить с участием человека или с помощью различных технических средств. Насыщенная торговая зона (saturated trading area). Ситуация, когда количество розничных предприятий в торговой зоне позволяет удовлетворить потребность населения в определенном товаре или услуге и в то же время дает возможность розничным торговцам процветать. Наценка (markup). Разница между себестоимостью товара и розничной отпускной ценой. Небольшой магазин с ограниченным ассортиментом однотипных товаров (box limited-line store). Продовольственный дисконтный магазин, для которого характерны небольшой ассортимент товаров, средняя продолжительность рабочего дня (по сравнению с супермаркетами), небольшой спектр услуг и ограниченное количество товаров торговых марок фирмпроизводителей. Независимое (раздельное) ценообразование (unbundled pricing). Ситуация, когда каждому продаваемому товару назначают отдельную цену. Независимый розничный торговец (independent). Розничный торговец, владеющий только одним розничным предприятием. Неконтролируемые факторы (uncontrollable variables). Аспекты бизнеса, к которым розничный торговец должен приспосабливаться (например, конкуренты, экономическая ситуация и законы). Непосредственное распределение в магазины (Direct Store Distribution — DSD). Ситуация, когда у розничных торговцев по меньшей мере некоторые товары доставляются от поставщиков непосредственно в магазины. Такой метод лучше всего подходит для розничных предприятий, которые также применяют EDI. Неспланированный деловой район (unplanned business district). Тип расположения розничного предприятия, где два (или больше) магазина находятся рядом (или в непосредственной близости), но такое расположение не было результатом предварительного долгосрочного планирования. Неформальная закупочная организация (informal buying organization). Организация, в ко-юй мерчендайзинг (закупка) не является отдельной функцией. Один и тот же персонал [имается и мерчендайзингом (закупкой), и другими задачами розничной торговли. Нишевая розничная торговля (niche retailing). Позволяет розничным торговцам вы-пъ особые потребительские сегменты и разработать уникальные стратегии, ориенти-ванные на удовлетворение запросов именно этих потребителей. Оборачиваемость активов (asset turnover). Один из показателей эффективности работы гдприятия, который выражается отношением чистого объема продаж розничного эговца к его сумме баланса. Оборачиваемость запасов, или скорость (коэффициент) оборота запасов (inventory ock) turnover). Показывает, сколько раз за определенный период времени (обычно за I) полностью распродается средний наличный запас товаров. Оборачиваемость запасов жно рассчитать в единицах товара (т.е. поштучно) или в денежных единицах (в роз-чных ценах или в стоимостном выражении):

Образ жизни (life-style). Определяет, как отдельный потребитель и его семья живут, атят время и деньги. Обратная связь (feedback). Сигналы, которые свидетельствуют об успехе или неудаче ответствующей части стратегии розничной торговли. Обслуживание клиентов (customer service). Вполне определенная, хотя иногда и [еосязаемая" ("нематериальная") деятельность, выполняемая розничным торговцем 1ряду с продажей основных товаров и услуг. Обучение смежным специальностям (cross-training). Позволяет работникам обучиться .шолнению задач, относящихся к различным должностям. Общественный класс, социальная группа (social class). Неформальное разделение лю-й по величине их доходов, роду занятий, образованию и другим факторам. Общие впечатления от розничной фирмы (total retail experience). Все элементы работы )зничной фирмы, которые стимулируют (поощряют) или, наоборот, сдерживают по-ебителей во время их контакта с данной фирмой. Общие торговые марки (generic brands). Общие названия товаров, которые выступают качестве торговых марок (такие как консервированный горошек или быстрораствори-ый кофе); имеются в виду самые обычные, простые товары без излишеств, которые зодают в некоторых розничных магазинах. Данные товары обычно получают более скромное (второстепенное) место на полках, имеют очень малую рекламную поддержку (или не имеют ее вообще), иногда менее качественные, чем товары других торговых марок, продаются в небольшом ассортименте и имеют простую, незатейливую упаковку. Разновидность частной торговой марки. Объекты контроля (control units). Категории товаров, по которым будут собираться данные. Ограничения в принятии решений (constrained decision making). Отстранение франчайзи или ограничение их участия в процессе стратегического планирования. Ограниченное принятие решения (limited decision making). Ситуация, когда потребитель проходит все этапы процесса принятия решения, но не уделяет каждому из них много времени. К данной категории относится покупка товаров, которые человек уже приобретал раньше, но нерегулярно. Ожидаемое обслуживание клиентов (expected customer service). Уровень сервиса, который потребители хотят получить от любой розничной компании (например, соблюдение продавцами элементарных норм вежливости). Окраинная торговая зона (fringe trading area). Включает всех остальных покупателей, не принадлежащих к основной и второстепенной торговым зонам. Здесь "рассеяние" покупателей по местности наибольшее. Операционные расходы (operating expenses). Затраты на управление розничным предприятием (или на ведение бизнеса в розничной торговле). Операционный менеджмент (operations management). Процесс эффективной и результативной реализации политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников и руководства (а также акционеров, если это открытая акционерная компания). Определение вопроса (проблемы) (issue (problem) definition). Этап процесса маркетинговых исследований, на котором четко и ясно формулируют тему для изучения. Опрос (survey). Метод исследования, в ходе которого информация систематически собирается у респондентов при общении с ними. Оптимальный размер заказа (Economic Order Quantity— EOQ). Количество товаров (в штуках) в одном заказе, при котором минимизируются общие затраты на обработку заказа и затраты на содержание запасов:

где EOQ — оптимальный размер заказа; D — годовой спрос (в штуках); S— затраты на размещение заказа (в денежном выражении);

/— процент годовых расходов на содержание товаров от стоимости единицы товара; С — стоимость единицы товара (в денежном выражении). Оптовая торговля (wholesaling). Промежуточный этап процесса распределения, когда зары и услуги продаются не конечному потребителю, а фирмам-клиентам (например, рмампроизводителям или розничным фирмам); эти фирмы, в свою очередь, исполь-от данные товары и услуги для ведения своего собственного бизнеса или для перепро-иси другим. Опционный кредит (option credit account). Разновидность автоматически возобновляемо кредита, допускающая частичные выплаты. Если покупатель полностью оплачивает ет к указанному сроку, проценты на такой кредит не начисляются. Но если к указан-1му сроку покупатель выплатит лишь часть причитающейся суммы, на величину неоп-ченного остатка ежемесячно начисляются проценты, которые ему также придется выучивать. Организационная диаграмма (organization chart). Отображает иерархические отноше-1Я в компании. Организационная структура розничного предприятия (retail organization). При ее созда-т определяют политику и задачи (функции), а также распределение ресурсов, полно-эчий, ответственности и вознаграждения для того, чтобы эффективно и продуктивно ювлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. Организационная структура типа "курица с цыплятами-филиалами" (mother hen with •anch store chickens organization). Ситуация, когда руководители из главного управления эмпании контролируют филиалы и управляют ими. Хорошо подходит для тех случаев, эгда филиалов немного и их клиенты предпочитают те же самые товары, что и клиенты тавного магазина. Организационная структура типа "отдельные магазины" (separate store organization). Си-уация, когда каждый филиал осуществляет закупки самостоятельно. Позволяет быстро еагировать на изменение потребностей клиентов, но существует дублирование функций [енеджеров главного управления и менеджеров филиалов (по мерчендайзингу). Организационная структура типа "равные магазины" (equal store organization). Ситуа-1ия, когда закупки проводятся централизованно, а филиалы становятся торговыми томами с одинаковым статусом. Организация информационных хранилищ или хранилищ данных (data warehousing). Повод яет сохранять в одном месте копии всех баз данных компании, чтобы сотрудники юлучали к ним доступ, находясь где угодно. Основная торговая зона (primary trading area). Охватывает 50—80% покупателей мага-1ина. Это ближайшая к магазину территория, для которой характерны самая высокая 1Лотность покупателей по отношению к общему количеству населения и самый высокий эбъем продаж в расчете на душу населения. Основные товары (staple merchandise). Товары, которые розничная фирма продает по-:тоянно. Осознание проблемы (problem awareness). Этап процесса принятия решения, на котором потребитель не только поддается воздействию социального, коммерческого и/или физического стимула, но и осознает, что данный товар или услуга поможет ему удовлетворить некоторую неудовлетворенную потребность или восполнить нехватку чего-либо. Открытый кредит (open credit account). При его использовании покупатель должен полностью оплатить счет к указанному сроку. Частичные и возобновляемые выплаты не допускаются. Отчет Census of Population (Перепись населения). Содержит широкий спектр демографических данных по всем крупным городам США и их окрестностям. Эти данные сгруппированы по географическому принципу. Отчет Survey of Buying Power (Исследование покупательной способности). Содержит текущие демографические данные для городских районов, городов и штатов. Здесь содержатся и такие данные, как общие годовые объемы розничных продаж по регионам, годовые объемы розничных продаж по конкретным категориям товаров, фактический годовой покупательский доход и прогнозы роста населения и розничных продаж на пятилетний срок. Отчет о прибылях и убытках, или отчет о результатах хозяйственной деятельности (profit-and-loss (income) statement). Перечень доходов и расходов розничного торговца за определенный период времени, обычно за месяц, квартал или год. Охват (reach). Количество людей, которые наблюдают за мероприятиями компании по продвижению в течение определенного времени. Оценка вариантов (evaluation of alternatives). Этап процесса принятия решения, на котором потребитель выбирает для покупки один товар или услугу из списка возможных вариантов. Оценочная анкета (weighted application blank). В этой анкете факторам, от которых непосредственно зависит успех в работе, придается большее значение, чем другим. Чтобы претендента приняли на работу, он должен набрать минимально необходимое количество баллов. Паблисити (publicity). Любая неличная форма "паблик рилейшнз", при которой сообщения передаются через средства массовой информации, причем время (или место) показа (или

публикации) предоставляется бесплатно и нет определенного коммерческого спонсора. Пакетное ценообразование (bundled pricing). Ситуация, когда фирма объединяет несколько товаров под одной основной ценой. Пассивы (liabilities). Финансовые обязательства, которые розничный торговец берет на себя в ходе управления предприятием. Пауэр-центр (power centre). Торговое предприятие, имеющее примерно 5-6 магазинов типа "убийца категории" и ряд разнообразных мелких магазинов или несколько взаимодополняющих магазинов, специализирующихся на какой-то одной категории товара. Пауэр-центр обычно занимает площадь 22—45 тысяч квадратных метров и находится на главной автомагистрали или перекрестке. Первичные данные (primary data). Данные, собранные специально для решения вопроили проблемы), рассматриваемого в настоящее время. Данные такого типа можно поать с помощью опросов, наблюдений, экспериментов или моделирования. Первоначальное публичное предложение акций, или первый выпуск акций (Initial Public ering — IPO). Метод получения компанией денег за счет продажи своих акций широ[ общественности. Перекрестные покупки, или перекрестный шоппинг (cross-shopping). Ситуация, когда ребители покупают некоторую категорию товара в розничных магазинах нескольких эматов или во время одной поездки за покупками посещают несколько розничных азинов. Перекрестный мерчендайзинг (cross-merchandising). Ситуация, когда розничный торго-i предлагает дополнительные товары и услуги, чтобы побудить людей купить больше (аров. Переменное ценообразование (variable pricing). Стратегия, согласно которой рознич-й торговец изменяет свои цены в соответствии с колебаниями затрат или потребитель-го спроса. Пересечение торговых зон (trading-area overlap). Ситуация, когда торговые зоны двух газинов, расположенных в разных местах, перекрываются. В зоне пересечения оба газина обслуживают одних и тех же покупателей. План автоматических уценок (automatic markdown plan). Согласно ему величина и сроки ;нок зависят от того, сколько времени данный товар хранится на складе. План запасов модели (model stock plan). Используется для составления прогнозов по нкретным товарам. В нем указывается товарная группа, цвет, размер и количество. План операций (operations blueprint). В нем методично перечисляются все рабочие нкции (операции), которые должны быть выполнены, их характеристики и время вы-лнения. Планирование запасов методом быстрого реагирования (quick response (QR) inventory inning). Позволяет розничному торговцу сократить количество имеющихся запасов за ет более частых заказов меньшего количества товара. Планограмма (planogram). Визуальная (графическая) схема расположения территорий рговли, товаров, персонала и покупателей, а также товарных категорий внутри магазина. Плата за место (slotting allowance). Плата, которую розничные торговцы требуют у по-авщиков за размещение их товаров на полках своих магазинов. Поведение после покупки (post-purchase behavior). Подразделяется на две категории — льнейшие покупки или переоценка. Поведение потребителя (consumer behavior). Процесс, в ходе которого люди определя-г, что, где, когда, как, у кого и как часто покупать и покупать ли вообще. Подготовленная торговая презентация (canned sales presentation). Заученная наизусть !чь, которую продавец произносит перед всеми покупателями, заинтересованными в LHHOM товаре. Подход к использованию площадей "сверху вниз" (top-down space management approach). Ситуация, когда планирование начинают со всей имеющейся площади магазинов, а затем эту площадь делят на категории и приступают к работе над внутренней планировкой и размещением товаров в магазине. Подход к использованию площадей "снизу вверх" (bottom-up space management approach). Ситуация, когда планирование начинают на уровне отдельных товаров, затем переходят к категориям, всему магазину и общему уровню компании. Позиционирование (positioning). Разработка розничным торговцем стратегии таким способом, чтобы передать свой имидж (отражающий соответствующую категорию розничной торговли и место фирмы по отношению к конкурентам) и выявить реакцию потребителей на этот имидж. Поиск информации (information search). Состоит из двух частей: определения различных способов решения проблемы (и выяснения, где можно купить соответствующие товары или услуги); изучения характеристик каждого варианта. Поиск работников (recruitment). Деятельность, в ходе которой розничная фирма получает список претендентов на вакантное рабочее место. Покупка контрольного пакета акций компании с помощью кредита (Leveraged Buyout — LBO).

Смена собственника розничного предприятия, финансируемая с помощью банковских ссуд, инвесторов или других лиц. Политика единой цены (one-price policy). Стратегия, согласно которой розничный торговец назначает одну и ту же цену для всех потребителей, которые покупают товар при одинаковых условиях. Политика переменных наценок (variable markup policy). Стратегия, согласно которой розничный торговец намеренно меняет наценки в зависимости от категории товара. Поток денежной наличности (cash flow). Разность между суммами доходов и расходов за определенный период времени (обычно за финансовый год). Потребительский кооператив (consumer cooperative). Розничная фирма, которой владеют ее члены, они же потребители. При этом группа потребителей вкладывает деньги в компанию, избирает должностных лиц, управляет операциями и участвует в прибылях или получении сэкономленных средств. Поштучный контроль (unit control). Наблюдение за количеством товаров, с которыми работает розничное предприятие в течение определенного времени. Предварительное обучение, или введение в курс дела (pre-training). В его ходе новичок узнает об истории компании и о ее политике, а также получает более конкретную информацию о самой должности, т.е. о продолжительности рабочего дня, размере вознаграждения, порядке подчиненности и должностных обязанностях. Презентация, направленная на удовлетворение потребностей (need-satisfaction approach). Основана на убеждении, что у каждого покупателя свои индивидуальные нужды, поэтому презентацию нужно проводить в соответствии с его требованиями. Престижное ценообразование (prestige pricing). Ситуация, когда розничный торговец уве!, что потребители не станут приобретать продукты или услуги по цене, которую они счи)Т слишком низкой. Этот метод основан на предпосылке о том, что с точки зрения побителей слишком низкая цена означает плохое качество или отсутствие престижа. Приверженность покупателя (customer loyalty). Ситуация, когда человек становится ;тоянным клиентом определенной розничной фирмы (магазинной или внемагазин-й), которую он знает, любит и которой доверяет. Привычное ценообразование (customary pricing). Используется в случае, если рознич-[й торговец назначает цены на товары и услуги и стремится сохранить их на этом уровв течение длительного времени, т.е. в этот период цены не меняются. Призовые деньги (РМ). Деньги, которые фирмы-производители выдают торговым ратникам, продающим товары их торговых марок. Прогнозы (forecasts). Перспективные оценки ожидаемых объемов розничных продаж заданный период. Программы обучения (training programs). Используются для того, чтобы научить ювых" и "старых" сотрудников наилучшим образом выполнять свою работу, а также стоянно повышать свою квалификацию. Программы приверженности потребителей (consumer loyalty programs), или программы 1Я постоянных покупателей (frequent shopper programs). Направлены на поощрение 1учших" клиентов розничной фирмы, т.е. тех, с кем фирма хотела бы завязать долго-ючные отношения. Продажа решений (solution selling). Ориентированный на потребителя подход, при ко-)ром представляют не "товары", а "решения проблемы". Продажа с возвратной арендой (sale-leaseback). Имеет место, когда крупные розничные эрговцы строят магазины, а затем продают их фирмам, вкладывающим деньги в недви-:имость, которые сдают данные помещения обратно в аренду этим розничным фирмам а долгосрочной основе. Продвижение в розничной торговле (retail promotion). Все коммуникации, которые роз-(ичный торговец использует для того, чтобы информировать целевой рынок, убеждать го или напоминать о каких-либо аспектах своей деятельности. Продовольственный супермагазин (food-based superstore). Розничный магазин, более :рупный и диверсифицированный, чем традиционный супермаркет, но, как правило, юлее мелкий и менее диверсифицированный, чем комбинированный магазин. Этот ма-азин полностью удовлетворяет потребности покупателей в бакалейных товарах и дает им юзможность одновременно приобрести товары общего профиля. Проникновение на рынок (market penetration). Ценовая стратегия, с помощью которой зозничный торговец стремится получать большие доходы благодаря низким ценам и эольшому количеству единиц проданного товара. Простая аренда (straight lease). Означает, что розничный торговец платит фиксированную сумму в месяц на протяжении всего срока аренды. Это самая простая и непосредственная форма аренды. Процент дополнительной наценки (additional markup percentage). Общая сумма дополнительных

наценок (в долларах) рассматривается как процент от чистого объема продаж:

Процент наценки от розничной цены (markup percentage at retail). Разница между розничной ценой и себестоимостью товара, выраженная как процент от розничной цены:

Процент наценки от себестоимости (markup percentage at retail). Разница между розничной ценой и себестоимостью товара, выраженная как процент от себестоимости товара:

Процент первоначальной наценки от розничной цены (initial markup). Зависит от запланированных операционных расходов розничной фирмы, прибыли, потерь и чистого объема продаж:

Процент повышения розничной цены (addition to retail percentage). Рост цены оценивается как процент от первоначальной цены:

Процент реальной наценки от розничной цены (maintained markup). Разница между реальной ценой, получаемой за проданный товар в течение определенного времени, и себестоимостью товара:

Процент уценки (markdown percentage). Отношение обшей суммы уценки (в долларах) чистому объему продаж (в долларах):

Процент уценки с розничной цены (off-retail markdown percentage). При использовании ого метода размер уценки каждого товара или категории товаров рассматривается как гацент от первоначальной розничной цены:

Процентная аренда (percentage lease). Аренда на условии исчисления платы в процент-м отношении от объема продаж. Размер арендной платы зависит от объема продаж или )ибылей. Процентный метод (percentage-of-sales method). При его использовании бюджет про-1ижения розничной фирмы связан с доходами от продаж. Процесс маркетинговых исследований (marketing research process). Включает в себя не-:олько видов деятельности: определение вопроса или проблемы для изучения; исследо-ние вторичных данных; получение первичных данных (если это необходимо); анализ иных; выдача рекомендаций и воплощение в жизнь результатов исследований. Процесс принятия потребителем решения (consumer decision process). Имеет шесть ос-звных этапов: стимулирующее воздействие, осознание проблемы, поиск информации, 1енка вариантов, покупка и поведение после покупки. На этот процесс влияют демо-афические характеристики потребителя и его образ жизни. Процесс сортировки (sorting process). Выбор розничными торговцами для себя некото-го ассортимента товаров и услуг у различных поставщиков, закупка их в больших ко-1чествах, а

затем продажа небольшими количествами конечным потребителям. Прямая прибыльность товара (Direct Product Profitability — DPP). Метод планирования феменных наценок, с помощью которого розничный торговец оценивает прибыль-сть каждой категории или единицы товара, подсчитывая скорректированную валовую жбыль на единицу товара и распределяя прямые затраты для таких дорогостоящих ка-горий, как складирование, транспортировка, обработка и продажа. Прямой маркетинг (direct marketing). Разновидность розничной торговли, при которой зкупатель сначала знакомится с товаром или услугой "неличным" способом (например, эямая рассылка по почте, реклама на государственном или кабельном телевидении, по щио, в газете, журнале или в Web), а затем делает заказ по почте, по телефону (обычно з бесплатному номеру) или по факсу и — все чаще — с помощью компьютера. Прямоугольная (или сеточная) схема движения (straight (gridiron) traffic flow). Выставки шаров и проходы между рядами размещаются по прямоугольной или сеточной схеме. Прямые продажи (direct selling). Личные контакты с потребителями у них дома (и в других "внемагазинных" местах, например, в офисе) и общение с ними по телефону по инициативе розничного торговца. Раздвоенная розничная торговля (bifurcated retailing). Означает упадок фирм, занимающих на рынке средние позиции, по причине популярности как массовой, так и нишевой розничной торговли. Районный торговый центр (neighborhood shopping center). Спланированное торговое предприятие, самым крупным магазином которого является супермаркет или аптека. Центр обслуживает от 3 до 50 тысяч человек, которые могут доехать до него в пределах 15 минут (обычно меньше 10 минут). Распределенная программа продвижения (distributed promotion efforts). Используется розничными фирмами, которые занимаются продвижением на протяжении всего года (например, рестораны быстрого питания). Расширение полномочий персонала (employee empowerment). Способ улучшения сервиса, при котором работники, чтобы удовлетворить клиента, получают право действовать так, как они находят нужным, — конечно, в разумных пределах, — даже если это означает нарушение некоторых правил. Расширенное обслуживание клиентов (augmented customer service). Действия, улучшающие впечатления потребителя от процесса покупок и обеспечивающие розничному торговцу определенное конкурентное преимущество. Расширенное принятие решения (extended decision making). Ситуация, когда потребитель полностью проходит все этапы процесса принятия решения. Обычно это бывает при покупке дорогих и сложных товаров, относительно которых у потребителя мало или вообще нет опыта. Рационализированная розничная торговля (rationalized retailing). Сочетает в себе высокий централизованный контроль со стороны руководства и строго определенные операционные процедуры для каждого этапа работы. Реверсивная логистика (reverse logistics). Охватывает все потоки товаров, которые идут от розничного предприятия обратно по каналу поставок. Региональный торговый центр (regional shopping center). Крупное спланированное торговое предприятие, ориентирующееся на широкие территории. Он включает по меньшей мере один-два полноценных универсальных магазина и 50-150 (или больше) мелких розничных магазинов. Рынок типичного регионального центра— примерно 100тысяч человек (или больше), которые живут или работают в 30 минутах езды от этого центра. Регрессивное ценообразование (multiple-unit pricing). Ситуация, когда розничная фирма предлагает скидки клиентам, которые покупают большое количество единиц товара или набор товаров. Регрессионная модель (regression model). Компьютерная модель анализа торговых зон, в которой используется система математических уравнений, описывающая связь между потенциалом продаж магазина и несколькими независимыми переменными для каждого рассматриваемого места. Резервный запас (safety stock). Дополнительный запас, необходимый для предотвращения дефицита товаров из-за непредвиденного спроса или задержки поставок. Резидентное закупочное бюро (resident buying office). Внутренняя или внешняя закупочная организация. Используется в случае, если розничный торговец хочет быть в курсе основных тенденций рынка и не может это сделать только при помощи сотрудников по закупке из главного управления фирмы. Такие бюро обычно располагаются в важных центрах — источниках товаров и предоставляют ценные сведения и информацию о лицах, с которыми полезно завести деловые связи. Реклама (advertising). Платная неличная форма коммуникации, которую осуществляет определенный (известный) заказчик через средства массовой информации, внешние по

отношению к магазину. Реклама-приманка (bait advertising, bait-and-switch advertising). Противозаконный метод, с помощью которого розничный торговец заманивает потребителя, рекламируя товары и услуги по исключительно низким ценам, а затем старается убедить посетителя купить лучший, более дорогой заменитель, который есть в продаже. В этом случае розничный торговец не собирается продавать рекламируемый товар. Референтная группа (reference group). Влияет на образ мыслей и поведение людей. Бывают желаемые (aspirational), членские (membership) и диссоциативные (dissociative) референтные группы. Розничная торговля (retailing). Экономическая деятельность, связанная с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями. Розничная торговля на основе отношений (relationship retailing). Ситуация, когда розничные торговцы стремятся создавать и поддерживать долговременные связи с клиентами, а не вести себя так, как будто каждую очередную покупку в магазине совершает абсолютно незнакомый для них человек. Розничная торговля с помощью базы данных (data-base retailing). Способ сбора, хранения и использования необходимой информации о покупателях (клиентах). Розничная торговля товарами (goods retailing). Продажа материальных (физических) продуктов. Розничная торговля услугами (service retailing). Трансакции, при которых потребители не приобретают материальные продукты в собственность. Существует три вида розничной торговли услугами: услуги по прокату (аренде) товаров, услуги, связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя, и услуги, не связанные с товарами. Розничные потери (retail reductions). Вычисляются так: из суммы начальных запасов и планируемого на данный период объема закупок вычитается сумма планируемого объема продаж и конечного запаса. Включают в себя ожидаемые снижения цен, скидки для работников предприятия и другие виды скидок, а также сокращения запасов (в результате воровства, поломок и ошибок учета):

Розничный институт (retail institution). Основной тип (формат) или структура фирмы. Институты можно классифицировать по форме собственности, комплексу стратегий для магазинной розничной торговли и комплексу стратегий для внемагазинной и нетрадиционной розничной торговли. Рынок, "блошиный" рынок, или базар (flea market). Место, где много розничных торговцев предлагают некоторый ассортимент товаров по сниженным ценам в простой обстановке. Многие "блошиные" рынки расположены в нетрадиционных местах, которые обычно не ассоциируются с розничной торговлей. Они могут находиться как в помещении, так и на открытом воздухе. Самосканирование (self-scanning). Позволяет покупателю самому сканировать приобретаемые им товары в контрольно-кассовом пункте, осуществить электронный платеж по кредитной или дебетовой карточке и забрать товары. Сбалансированная аренда (balanced tenancy). Ситуация, когда магазины в спланированном торговом центре дополняют один другой по качеству и разнообразию предлагаемых ими товаров, а тип и количество магазинов напрямую зависят от общих потребностей местного населения. Связи с общественностью, или паблик рилейшнз (Public Relations — PR). Все виды коммуникаций, которые способствуют созданию благоприятного имиджа розничной компании в обществе (т.е. у потребителей, инвесторов, правительства, участников канала, сотрудников и у общественности в целом). Эти коммуникации могут быть личными и неличными, платными и бесплатными, а также контролируемыми и не контролируемыми их инициатором (спонсором). Связь цены с качеством (price-quality association). Согласно этой концепции, для многих потребителей высокая цена означает высокое качество, а низкая цена свидетельствует о плохом качестве. Себестоимость реализованной продукции (cost of goods sold). Сумма, которую уплатил розничный торговец за приобретение товаров, проданных в определенный период. Включает в себя покупную цену, плюс плату за провоз, минус оптовые скидки, скидки при оплате наличными и на продвижение. Себестоимость товаров, имеющихся для продажи (cost of merchandise available for sale). Объем запасов на начало периода (или начальный объем запасов), объем закупок и транспортные затраты.

Сезонный товар (seasonal merchandise). Продукты, которые хорошо продаются только в сезон, т.е. в определенные периоды времени, не следующие один за другим. Семантический дифференциал (semantic differential). Метод опроса, который может быть открытым либо скрытым. Респонденту предлагают оценить одну или несколько розничных фирм по определенным критериям; каждый критерий оценивается относигельно биполярной шкалы качественных характеристик, например "дружественный ~ недружественный" или "аккуратный — неаккуратный". Сеть (chain). Розничный торговец, управляющий несколькими торговыми точками (магазинами), у которых один владелец. Как правило, закупка товаров и принятие решений в сети происходят централизованно (или скоординированно). Сеть магазинов сниженных цен (off-price chain). Здесь продаются товары известных торговых марок (иногда с маркой дизайнера) — одежда и аксессуары, обувь (в основном «енская и детская), белье, ткани, косметика и/или товары для дома — по ежедневным шзким ценам в простой обстановке; спектр предоставляемых услуг ограничен. Система автоматического размещения повторного заказа (automatic reordering system). Компьютеризированный метод, сочетающий систему непрерывного учета запасов и вышсление точки повторного заказа. Система дебетовых карточек (debit card system). Компьютеризированная процедура, с юмощью которой покупная цена товара или услуги немедленно вычитается из суммы тнковского счета потребителя и поступает на счет розничной фирмы. Система предоставления ценности (value delivery system). Все стороны, занимающиеся шработкой, производством, доставкой и продажей конкретных товаров и услуг. Система управления базой данных (data-base management). Процедура, применяемая 1ля сбора, объединения, использования и сохранения информации, относящейся к оп-еделенной предметной области. Это основной элемент информационной системы роз-шчной организации. Система учета запасов по бухгалтерским документам (book inventory system), или система не|рерывного (перманентного) учета запасов (perpetual inventory system). Позволяет чаще прово-,ить финансовый анализ с помощью вычисления текущей общей стоимости всех наличных апасов на данный момент. Для этого закупки регулярно регистрируют и добавляют к текущей тоимости запасов; затем вычитают суммы трансакций (операций продажи товаров) и полу-ают новый текущий объем запасов (все в стоимостном выражении). Система физического учета запасов (physical inventory system). При ее использовании бъем запасов на конец периода (или конечный объем запасов) определяется с помощью еального пересчета товаров, еще оставшихся в наличии по окончании периода продажи; онечный объем запасов учитывается по стоимости. Розничный торговец не может подчитать валовую прибыль до тех пор, пока не оценит конечный объем запасов. "Скрытый" основной капитал (hidden assets). Разность между заниженной стоимостью сновного капитала на соответствующем бухгалтерском счете и его фактической стоимостью, [спользуется для описания активов, таких как здания магазинов и складов, которые занесены баланс по заниженной стоимости по сравнению с их реальной ценностью. Слияние (merger). Объединение розничных фирм, имеющих разных владельцев. Смешанный мерчендайзинг (scrambled merchandising). Ситуация, когда розничный эрговец добавляет товары и услуги, не связанные с другими и основным направлением гятельности фирмы. "Снятие сливок" (market skimming). Ценовая стратегия, при использовании которой компания назначает очень высокие цены и привлекает покупателей, которых больше интересует не цена, а уровень обслуживания, ассортимент и престиж. Снятие ценника с товара (item price removal). Означает, что цена указывается только на полках или вывесках, но не на отдельных товарах. В некоторых штатах и городах США такая практика запрещена. Собственный капитал (net worth). Разность между активами и пассивами. Совершение покупок за городом, аутшоппинг (outshopping). Ситуация, когда покупатели делают покупки за пределами города, в котором живут. Совместимость (affinity). Ситуация, когда магазины в каком-либо месте взаимно дополняют один другой, хорошо сочетаются, и каждый извлекает преимущество из присутствия другого. Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment — CPFR). Один из новых методов, используемых крупными розничными торговцами, который представляет собой целостный подход к управлению цепью поставок между торговыми партнерами. Содержание (материально-техническое обеспечение) магазина (store maintenance). Все виды деятельности по управлению физическими объектами, оборудованием и устройствами. Сокращение (downsizing). Закрытие неприбыльных магазинов либо продажа филиалов или

подразделений розничных фирм, недовольных результатами своей работы. Сокращение запасов (inventory shrinkage). Происходит в результате воровства работников и покупателей, мошенничества и административных ошибок поставщиков. Составление бюджета (budgeting). Планирование розничным торговцем расходов на определенный период в зависимости от ожидаемых результатов. Составление бюджета "с чистого листа" (zero-based budgeting). Ситуация, когда фирма начинает планировать каждый новый бюджет с нуля и намечает расходы, необходимые для достижения целей предстоящего периода. Все затраты обосновывают каждый раз после исполнения бюджета. Социальная ответственность (social responsibility). Ситуация, когда розничный торговец действует в интересах общества, а также в своих собственных интересах. Проблема заключается в том, чтобы найти баланс между гражданской позицией корпорации и справедливым уровнем прибыли акционеров, руководства и служащих фирмы. Специализированный магазин (specialty store). Розничный магазин, в котором продаются товары или услуги одной группы. Спецкаталог (specialog). Позволяет розничному торговцу ориентироваться на конкретные потребности различных покупательских сегментов, делать акцент на ограниченном наборе товаров и сокращать стоимость производства и пересылки каталогов. Список "всегда в продаже" (never-out list). Используется, когда розничный торговец планирует уровни запасов для самых ходовых товаров, чтобы закупить достаточное количество данных товаров и они всегда были в наличии. Список основного ассортимента товаров (basic stock list). В нем определяется уровень апасов, цвет, торговая марка, стиль, размер, упаковка и другие характеристики каждого сновного товара, продаваемого розничным торговцем. Спланированный торговый центр (planned shopping center). Группа коммерческих учреж-ений, объединенных единым архитектурным ансамблем, построенных на месте, которым ладеют или управляют централизованно, спроектированных и управляемых как единое [елое, на основе сбалансированной аренды, и окруженных участками для парковки. Стандартизация работ (job standartization). Обеспечивает единообразие задач работни-ов, занимающих одинаковые должности в разных отделах. Стенд (case display). Внутренняя выставка, которая служит для представления более яжелых и объемных товаров, которые вешалки не выдержат. Обычно это пластинки, ниги, запакованные товары и свитера. Стимул (stimulus). Сигнал (социальный или коммерческий) или внутренний импульс физический), который создает мотивацию или побуждает человека к действию. Стимулирование сбыта (sales promotion). Платные коммуникации, отличные от рекла-1Ы, мероприятий по связям с общественностью и личных продаж, направленные на сти[улирование покупок и повышение эффективности работы розничного торговца. Стоимостной метод учета (cost method of accounting). При его использовании стоимость аждого наименования товара для розничного предприятия (т.е. себестоимость) записы-ается в учетную карточку и/или в закодированном виде указывается на ценнике либо на онтейнере с товаром. При проведении физического переучета выясняют стоимость раз-ичных наименований товаров, подсчитывают количество каждого наименования това-ов, имеющихся в наличии, а также общую стоимость запасов. Стопроцентное местоположение (one-hundred percent location). Оптимальное место для онкретного магазина. Но места, "стопроцентные" для одной фирмы, могут оказаться овеем не оптимальными для другой. Стратегическая модель прибыли (strategic profit model). Зависимость прибыли на собст-енный капитал от коэффициентов прибыльности, оборачиваемости активов и исполь-ования заемных средств. Эту модель можно использовать при планировании или кон-роле активов. Стратегия розничной торговли (retail strategy). Общий план, в соответствии с которым озничная фирма проводит свою деятельность. От нее зависит характер экономической еятельности компании, а также ее реакция на действие рыночных сил, таких как конку-енция и состояние экономики. Сумма, свободная для закупок (open-to-buy). Разница между запланированным объе-юм закупок и суммой договорных обязательств по закупке, которые уже заключил за-упщик на определенный период (обычно на месяц). Другими словами, речь идет о сум-ie, которую еще может потратить закупщик в этом месяце; она уменьшается всякий раз, огда осуществляется закупка товаров. Супермаркет (supermarket). Продовольственный магазин самообслуживания с отдела-:и бакалейных, мясных и сельскохозяйственных товаров, минимальный объем продаж которого составляет два миллиона долларов в год. К этой категории относятся традиционные супермаркеты, продовольственные супермагазины, комбинированные магазины, небольшие

магазины с ограниченным ассортиментом однотипных товаров и магазины-склады. Суперцентр (supercenter). Комбинированный магазин, представляющий собой смесь супермаркета и дисконтного универсального магазина. Схема Мазура (Mazur plan). В этой схеме все направления деятельности розничной торговли разделены на четыре функциональных направления: мерчендайзинг, реклама, менеджмент магазина, бухгалтерия и контроль. Тактика (tactics). Действия, включающие повседневные и краткосрочные операции розничной фирмы. Творческий работник (order-getting sales person). Активно информирует и убеждает покупателей, а также осуществляет продажи. Это настоящий "продавец" в прямом смысле слова. Текущие затраты (operating expenditures, expenses). Краткосрочные затраты на осуществление продаж и выполнение административных функций, связанных с ведением бизнеса. Тематические выставки (theme-setting display). Позволяют представить товары, объединенные какой-либо темой, и создать особое настроение или атмосферу. Товар, готовый к выставлению в торговом зале (floor-ready merchandise). Товар, который доставляется в магазин в таком состоянии, что его можно сразу размещать на полках без какойлибо предварительной подготовки, проводимой работниками розничного предприятия. Товарищество (partnership). Некорпоративная розничная фирма, находящаяся в собственности двух или нескольких лиц, каждый из которых получает свою долю прибыли. Товары "серого" рынка (gray market goods). Продукты известных торговых марок, купленные за рубежом или переправленные от других розничных торговцев. Производители против такой практики, потому что товары "серого" рынка обычно продают по низким ценам дилеры, не имеющие на это полномочий (т.е. не являющиеся официальными дилерами фирмыпроизводителя). Товары индустрии развлечений (fad merchandise). Товары, с помощью которых за короткое время генерируются большие объемы продаж. Товары, продаваемые с убытком для привлечения покупателей, или убыточные лидеры (loss leaders). Товары, на которые розничные торговцы устанавливают цену ниже себестоимости, чтобы привлечь в магазин больше покупателей. Некоторые законы о минимальных ценах ограничивают использование убыточных лидеров. Торговая зона (trading area). Местность, в которой находятся покупатели определенных товаров или услуг конкретной фирмы или группы фирм. Торговая зона с недостаточным количеством магазинов (understored trading area). Ситуация, когда в торговой зоне слишком мало магазинов, в которых продаются определенные товары или услуги, необходимые для удовлетворения конкретной потребности населения. Торговая зона с чрезмерным количеством магазинов (overstored trading area). Ситуация, гда в торговой зоне так много магазинов, в которых продается определенный товар или луга, что некоторые розничные торговцы не могут получить достаточной прибыли. Торговые марки производителей (общенациональные торговые марки) (manufacturer ational) brands). Их производят и контролируют фирмы-производители. Как правило, и торговые марки широко известны, имеют рекламную поддержку фирм-гаизводителей (причем реклама иногда проводится даже до поступления товаров в про-1жу), требуют ограниченных вложений в маркетинг со стороны розничной фирмы и icTO олицетворяют собой товары высочайшего качества. Торговый автомат (vending machine). Форма розничной торговли, в которой использу-ся механизм выдачи товаров (например, напитков) и предоставления услуг (например, годажа страховок в аэропортах), управляемый монетами или карточками. Благодаря |рговым автоматам устраняется потребность в торговом персонале и появляется воз-эжность круглосуточной продажи. Торговый ряд (string). Неспланированная зона торговли, состоящая из группы роз-1чных магазинов, в которых продаются аналогичные или сочетаемые виды товаров и яорые расположены вдоль некоторой улицы или автомагистрали. Точка безразличия (point of indifference). Точка географического разделения между |умя городами (районами), в которой покупателям все равно, в какой город (район) :ать за покупками. Точка повторного заказа, или момент возобновления заказа (reorder point). Уровень загсов, по достижении которого следует делать повторный заказ:

Традиционная должностная инструкция (traditional job description). Содержит название шжности, схему порядка подчиненности (т.е. вышестоящих и нижестоящих должно-ей), обязанности

участия в собраниях и работе комиссий, а также конкретные посто-шые роли и задачи. Традиционный супермаркет (conventional supermarket). Разделенный на отделы продо-шьственный магазин с широким ассортиментом продуктов питания и сопутствующих торов; товары общего профиля здесь продаются в достаточно ограниченных масштабах. Традиционный универсальный магазин (traditional department store). Разновидность уни-рсального магазина, в котором качество товара меняется в диапазоне от среднего до дос-точно хорошего, а диапазон цен — от средних до выше средних. Уровень сервиса нахо-1тся в диапазоне от среднего уровня по следующим позициям: содействие продажам, преставление кредитов, доставка товаров и т.д. — до высшего уровня по каждой позиции. "Убийца категории" (category killer). Очень крупный специализированный магазин, в ко-ром предлагается огромный ассортимент товаров определенной категории по относи-льно низким ценам, что, естественно, притягивает к нему покупателей со всех сторон. Угрозы (threats). Факторы рынка и внешней среды, которые могут неблагоприятно повлиять на розничных торговцев, если те на них не отреагируют (а иногда, даже если отреагируют). Удобный магазин, или магазин товаров повседневного спроса (convenience store). Как правило, продовольственный розничный магазин, расположенный в хорошем, удобном месте, имеет удлиненный рабочий день и в нем продается ограниченный ассортимент товаров повседневного спроса. Это небольшой магазин с ценами от средних до выше средних; атмосфера магазина и уровень сервиса также находятся на среднем уровне. Удовлетворенность клиентов (customer satisfaction). Ситуация, когда ценность и уровень сервиса, получаемые клиентами в результате контакта с розничной фирмой, соответствуют их ожиданиям или даже превосходят эти ожидания. Улучшение впечатлений от процесса покупок (enhanced shopping experience). Означает, что розничный торговец делает все возможное, чтобы покупатели получали самые приятные впечатления от посещения магазина и не уходили раздраженными и разочарованными. Универсальный код товара (Universal Product Code — UPC). Способ кодирования данных на товарах с помощью ряда толстых и тонких вертикальных линий. Позволяет розничным торговцам мгновенно регистрировать информацию о модели, размере, цвете и других параметрах товара в момент его продажи, а также пересылать эти данные в компьютерную систему, которая следит за объемами поштучных продаж, уровнями запаса товаров и другими факторами. Люди не могут прочитать UPC. Универсальный магазин (department store). Крупное розничное предприятие с широчайшим ассортиментом товаров и услуг, разбитое на отделы для более эффективного осуществления таких функций, как закупка, продвижение, обслуживание покупателей и контроль. Управление запасами (inventory management). Часть логистической системы, включает приобретение и поддержание необходимого ассортимента товаров при одновременном контроле затрат на размещение заказов, на поставку, обработку, хранение, выкладку и продажу товаров. Управление запасами с помощью поставщика (Vendor-Managed Inventory — VMI). Ситуация, когда розничные торговцы рассчитывают на активное участие своих основных поставщиков в программах по управлению запасами. При этом сотрудники фирм-поставщиков работают в главном управлении розничного предприятия, организуя пополнение запасов продукции фирмы-поставщика. Условия пользования (terms of occupancy). Включают вступление во владение и аренду, тип аренды, операционные расходы, налоги, зональные ограничения и принятые правила. Условное ценообразование (contingency pricing). Одна из форм гибкого ценообразования, при которой розничный торговец услугами получает деньги только после того, как услуга оказана, и размер платежа зависит от качества услуги. Услуги по прокату (аренде) товаров (rented-goods services). Вид розничной торговли услугами, когда потребители арендуют и используют товары в течение обусловленного времени. Услуги, не связанные с товарами (nongoods services). Вид розничной торговли услугами, согда потребителю предлагают нематериальные персональные услуги (не товары), т.е. он юлучает услуги в виде впечатлений или опыта, а не в виде обладания чем-то. Услуги, связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя (owned-goods services). Вид розничной торговли услугами, когда товары, находящиеся в собственности потребителей, ремонтируют, улучшают или обслуживают. Устные отзывы (Word Of Mouth — WOM). Их дают покупатели во время разговоров нежду собой. Позитивные отзывы служат самой важной долгосрочной целью для любой эозничной компании. Уценка (markdown). Снижение первоначальной розничной цены товара для соответствия более низкой цене на данный товар у другого розничного торговца, адаптации к си-гуации затоваривания (избытка запасов), избавления от лежалых вещей, потерявших товарный вид, сокращения разрозненных остатков ассортимента и увеличения притока по-супателей в

магазин. Фактический покупательский доход (Effective Buying Income— EBI). Личный доход зарплата, проценты, дивиденды, прибыли, рентный доход и пенсия) за вычетом феде-зальных налогов, налогов штата, местных налогов и неналоговых выплат (например, по юциальному обеспечению). EBI обычно называют располагаемым личным доходом или юходом после уплаты налогов. Фасад магазина (storefront). Общий внешний вид, включающий в себя вывеску, входы, штрины, освещение и строительные материалы, использованные при возведении здания. Философия мерчендайзинга (merchandising philosophy). Устанавливает руководящие и направляющие принципы для всех решений, связанных с мерчендайзингом, которые принимает розничный торговец. Финансовые аспекты мерчендайзинга (financial merchandise management). Состоят в том, ITO розничный торговец точно определяет, какие именно продукты (товары или услуги), согда и в каком количестве закупать; при этом используются как денежный, так и по-итучный методы контроля. Фирменный (фабричный) магазин (factory outlet). Принадлежащий фирме-производителю магазин, в котором продаются уцененные, снятые с производства, несортовые товары этого производителя, партии товаров, заказы на которые аннулированы, а шогда — высококачественные товары, соответствующие сезону. Формальная закупочная организация (formal buying organization). Организация, в кото-юй мерчендайзинг (закупка) является отдельной функцией розничной торговли, поэтому для ее выполнения создается специальный отдел. В сферу обязанностей этого отдела )ходит закупка товара и предоставление его для продажи. Франчайзинг (franchising). Договор между франчайзером (в его роли может выступать фир-лапроизводитель, оптовик или фирма, предоставляющая услуги) и розничной фирмой-рранчайзи, согласно которому фирме-франчайзи разрешается заниматься определенным ви-юм бизнеса под известным и признанным именем и согласно определенным правилам. Франчайзинг на товар (торговую марку) (product/trademark franchising). Договор, согласно которому фирма-франчайзи приобретает отличительные черты франчайзера и продает товары последнего и/или работает под именем последнего. Франчайзинг на формат бизнеса (business format franchising). Договор, согласно которому франчайзи получает помощь в поиске места для магазина, в контроле за качеством, использовании бухгалтерских систем, в организации и решении проблем начального этапа работы, в обучении менеджменту и реагировании на проблемы — и все это помимо права продавать товары или услуги. Характер (personality). Совокупность индивидуальных особенностей (черт характера), которые делают человека уникальным. Хищническое ценообразование (predatory pricing). Ситуация, когда крупные розничные торговцы стремятся избавиться от конкурентов и продают товары и услуги по очень низким ценам, что приводит к разорению мелких розничных торговцев. Целевой магазин (destination store). Магазин, торговая зона которого намного больше, чем торговая зона магазина-конкурента, имеющего менее привлекательный имидж. Здесь предлагают более широкий ассортимент товаров соответствующей категории (категорий), активнее проводят мероприятия по продвижению и создают более устойчивый и привлекательный имидж. Целевой розничный торговец (destination retailer). Фирма, которую потребители настолько отличают от других, что становятся ее приверженцами и специально приезжают для того, чтобы сделать покупки именно в данном розничном магазине. Целевой рынок (target market). Потребительская группа, на которую ориентируется розничный торговец (т.е. стремится привлечь и удовлетворить ее запросы). Цели (objectives). Результаты в долгосрочной и краткосрочной перспективе, которых надеется достичь розничный торговец; например, объем продаж, прибыль, удовлетворенность общественности и формирование имиджа. Ценность (value). Создается в результате определенной последовательности действий и процессов— цепочки формирования ценности, которая и обеспечивает некоторый уровень ценности для потребителя с точки зрения производителя, оптовика и розничного торговца. Совокупность материальных и нематериальных атрибутов товаров или услуг, предлагаемых потребителям. С точки зрения потребителя, это восприятие им конкретной цепочки формирования ценности. Ценовая эластичность спроса, или эластичность спроса по ценам (price elasticity of demand). Чувствительность потребителей к изменениям цены, которая выражается в изменении количества товаров, которые они покупают. Ценообразование методом получения целевой прибыли (yield management pricing).

Компьютеризированный метод переменного ценообразования, основанный на спросе; с его помощью фирма (в особенности розничный торговец услугами) определяет комбинацию Цен, которая за определенный период должна принести максимальный общий доход. Ценообразование, ориентированное на затраты (cost-oriented pricing). Ситуация, когда розничный торговец устанавливает приемлемую для себя минимальную цену, которая позволит :му получить определенную прибыль. Обычно он суммирует себестоимость товаров и операщонные расходы, а затем к полученному результату прибавляет размер прибыли. Ценообразование, ориентированное на конкурентов (competition-oriented pricing). Си-уация, когда розничный торговец устанавливает цены в соответствии с ценами конку-ентов. Ценообразование, ориентированное на спрос (demand oriented pricing). Ситуация, когда озничный торговец устанавливает цены в зависимости от желания потребителей. Он пределяет диапазон цен, приемлемый для данного целевого рынка. Централизованная закупочная организация (centralized buying organization). Организа-ия, в которой все решения относительно закупок исходят из одного офиса. Централизованный сбор данных (single-source data collection). Ситуация, когда исследо-ггельская фирма подбирает домохозяйства покупателей, определяет демографические фактеристики и образ жизни этих домохозяйств с помощью опросов, исследует их эедпочтения в просмотре телепрограмм, подключая компьютеры фирмы к сетям до-ашнего кабельного телевидения, и следит за поведением людей при совершении поку-ж, заставляя их делать покупки в указанных магазинах. Центральный деловой район (Central Business District — CBD). Центр (сердце) рознич-)й торговли города. Это самая крупная торговая зона в городе, которую еще называют унтаун (центр города, деловая часть города). Здесь самая большая плотность офисных аний и магазинов. Цепочка формирования ценности (value chain). Полный набор выгод и преимуществ, «длагаемых потребителям через канал распределения. Цепь поставок (supply chain). Логистический аспект цепочки предоставления ценно-и. Она включает в себя все стороны, участвующие в логистическом процессе рознич-й торговли: производителей, оптовиков, сторонних специалистов (грузоотправителей, едприятия по выполнению заказов и т.д.) и розничного торговца. Частичный отказ от платежа (chargeback). Ситуация, когда розничные торговцы по эственному усмотрению вычитают некоторые суммы из счетов, выставленных поставками, из-за различных нарушений, к которым относятся запоздалая поставка, поставповрежденных или просроченных товаров. Частные (дилерские, магазинные) торговые марки (private (dealer, store) brands). Назвая им дают оптовые или розничные торговцы, они выгоднее для розничных торговцев, легче контролировать, их не продают конкурирующие розничные фирмы, они менее юги для потребителей и способствуют возникновению приверженности покупателя личной фирме (а не фирме-производителю). Частота (frequency). Сколько раз в среднем каждый "охваченный" человек наблюдает за гаприятиями розничной фирмы по продвижению в течение определенного времени. "Чистая" аренда (net lease). Договор предусматривает, что все расходы на содержание, фимер на отопление, электричество, страховку и ремонт внутренних помещений, жен нести розничный торговец, который отвечает за поддержание объекта в хорошем тоянии. Чистая прибыль (net profit). Валовая прибыль, минус операционные расходы розничного предприятия. Чистая прибыль до уплаты налогов (net profit before taxes). Полученная прибыль, минус все затраты. Чистый объем продаж (net sales). Доход, полученный розничным торговцем за определенный период времени после вычета стоимости товаров, возвращенных покупателями, суммы уценки товаров и суммы скидок, сделанных работникам. Шаблонное принятие решения (routine decision making). Ситуация, когда человек делает покупки по привычке и пропускает некоторые этапы процесса принятия решения. Используется для категории регулярно покупаемых товаров. Широта ассортимента (width of assortment). Количество различных категорий (товарных групп) товаров или услуг, которые продает розничный торговец. Шкала цен (price lining). Метод, при использовании которого розничные торговцы продают товары по ценовым уровням ограниченного диапазона, причем каждый уровень цены соответствует определенному уровню качества. Экономическая база (economic base). Структура промышленных и коммерческих предприятий местности, т.е. предприятия и компании, которые дают возможность местным жителям зарабатывать себе на жизнь.

Эксклюзивное распределение (exclusive distribution). Ситуация, когда поставщики заключают соглашения с одним или несколькими розничными торговцами, предоставляя им исключительное право продажи определенных торговых марок или ассортиментных групп товаров в определенном регионе (или регионах). Эксперимент (experiment). Тип исследования, в котором при контролируемых условиях проводят манипуляции с одним или несколькими элементами комплекса стратегий розничной торговли. Электронная система компьютеризации учета (electronic point-of-sale system). Позволяет выполнять все функции компьютеризированных контрольно-кассовых пунктов, а также проверять трансакции по выдаче чеков и сдачи; мгновенно предоставлять отчеты о продажах, следить за ценами и менять их; пересылать сообщения как внутри магазина, так и между магазинами; оценивать работу персонала и уровень прибыльности, а также сохранять данные. Электронные банковские операции (electronic banking). Предполагают использование банкоматов (Automatic Teller Machines — ATM) и практически мгновенную обработку розничных покупок. Электронные системы слежения за товаром (electronic article surveillance). При их использовании к товарам прикрепляются специально разработанные бирки или ярлыки. Электронные приборы, расположенные на выходах из магазина, реагируют на эти бирки. Электронный обмен данными (Electronic Data Interchange — EDI). Позволяет розничным торговцам и поставщикам через свои компьютеры регулярно обмениваться информацией об уровнях запасов, сроках доставки, объемах поштучных продаж и прочем для конкретных товаров. Эталонное тестирование, или бенчмаркинг (benchmarking). Метод, с помощью которого зничный торговец устанавливает собственные стандарты и оценивает результаты своей [боты, сравнивая их с достижениями в своем секторе розничной торговли, отдельных жкурентов, результативных фирм и/или с собственными предыдующими успехами. Этика (ethics). Подразумевает доверительное, справедливое, честное и уважительное ношение к каждому клиенту. Эффективное реагирование на действия потребителя (Efficient Consumer Response — CR). Форма обработки и выполнения заказов, с помощью которой супермаркеты объе-1няют в одно целое планирование запасов методом быстрого реагирования, электрон-1й обмен данными и логистическое планирование.

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ А

r

Addition to retail percentage, 923

Canned sales presentation, 1015

Additional markup, 922 percentage. 923 Advertising, 994 Affinity, 563 All-you-can-afford method, 1027 Analog model, 509 Application blank, 622 Asset turnover, 649 Assets, 648 Assortment, 754 display, 970 merchandise. 746

Capital expenditures, 664; 669 Case display, 971 Cash flow, 667 Category killer, 291 management. 766 Census of Population, 517 Central Business District (CBD), 541 Centralized buying organization, 737 Chain, 228 of command, 600 Channel

Atmosphere, 951 Attitudes, 387

control. 243 of distribution. 46

Automatic markdown plan. 926 reordering system, 871 R D

Bait-and-switch advertising, 895 Balance sheet, 647 Balanced tenancy, 548

Chargeback, 794 Class consciousness, 387 Classification merchandising, 848 Cognitive dissonance, 406 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), 807 Combination store, 286 Community shopping center, 555

Basic stock list. 746 method, 853 Battle of the brands, 764 Benchmarking, 1064 Bifurcated retailing, 168 Book inventory system, 837 Bottom-up space management approach, 687 Box limited-line store, 287 Budgeting, 661 Bundled pricing, 920 Business format franchising, 233 Buying Power Index (BPI), 523

Compensation, 628 Competition-oriented pricing, 904 Competitive advantages, 173 parity method. 1027 Computerized checkout, 704 Concentrated marketing, 172; 412 Consignment purchase, 797 Constrained decision making, 237 Consumer behavior, 400 cooperative, 244 decision process, 401

yalty programs, 100 nsumerism, 121 nsumer-ready, 816 ntingency pricing, 917 ntrol, 187 nits, 847 ntrollable variables, 174 nvenience store, 282 nventional supermarket, 285 operative dvertising, 997 uying, 742 re customers, 87 rporation, 152

retailing, 321 Dead areas, 961 Debit card system, 700 Decentralized buying organization, 737 Demand oriented pricing, 904 Demographics, 379 Department store, 293 Depth of assortment, 756 Destination retailer, 267 store, 502 Differentiated marketing, 172 Direct costs, 664 marketing, 315 Product Profitability (DPP), 910 selling, 333 Store Distribution (DSD), 812 Discretionary income, 380 Distributed promotion efforts, 1034 Distribution exclusive, 49 intensive, 50 selective, 50 Diversification, 277 Diversified retailer, 608 Dollar control, 834 Downsizing, 278 Dump bin, 971

St

omplement, 841 lethod of accounting, 836 f goods sold, 645: 836 f merchandise available for sale, 836 st-oriented pricing, 904 sdit account pen, 95 ption, 95 evolving, 95 oss-merchandising, 735 oss-shopping, 399 oss-training, 689 ilture, 386 irving (free-flowing) traffic flow, 964 istomary pricing, 915 istomer oyalty, 411 atisfaction, 98 istomer service, 63 lugmented, 88 :xpected, 88 it case, 971

D ita

nining, 442 varehousing, 440 ita-base nanagement, 437 Ensemble display, 971 Equal store organization, 605 Ethics, 117 Evaluation of alternatives, 404

E Ease of entry, 224 Economic base, 513 Order Quantity (EOQ), 871 Effective Buying Income (EBI), 523 Efficient Consumer Response (ECR), 810 Electronic article surveillance, 818 banking, 111 Data Interchange (EDI). 446 point-of-sale system, 705 Employee empowerment, 89 Enhanced shopping experience, 978 Goods retailing, 105 Goods/service category, 156 Graduated lease, 569 Gravity model, 509

Everyday Low Pricing (EDLP), 915 Experiential merchandising, 976 Experiment, 463 Extended decision making, 408 External secondary data, 454

Gray market goods, 896 Gross margin, 910 Margin Return On Investment (GMROI), 868 profit, 836 profit (margin), 645

F

H

Factory outlet, 300 Fad merchandise, 746 Family life cycle, 386 Fashion merchandise, 746 Feedback, 187 FIFO method, 838 Financial leverage, 650 merchandise management, 834 Fixed costs, 664 Flea market, 303 Flexible pricing, 917 Floor-ready merchandise, 809 Food-based superstore, 285 Forecasts, 745 Formal buying organization, 736 Franchisee, 232 Franchising, 232 Franchisor, 232 Frequency, 1034 Frequent shopper programs, 100

Hidden assets, 648 Hierarchy of authority, 599 of effects, 1031 Horizontal cooperative advertising agreement, 1006 price fixing, 889 retail audit, 1083 Huffs law of shopper attraction, 511 Human resource management, 610 process, 617 Hypermarket, 287

I Image, 167 Impulse purchases, 410 Inbound logistics, 814 Incremental budgeting, 666 method, 1027

Fringe trading area, 501 Full-line discount store, 296 Functional

Independent, 224 Indirect costs, 664 Infomercial, 326 account expenses, 664 product groupings, 963 Informal buying organization, 736 Information search, 403 fi Initial markup, 909 G Gap analysis, 1070 Public Offering (IPO), 657 Generic brands, 764 Inside buying organization, 739 Geographic Information Systems (GIS), 495 Internal secondary data, 452 Goal-oriented job description, 620

Internet, 339

Inventory (stock) turnover, 866 management, 815 shrinkage, 818 Isolated store, 538 Item price removal, 894

Mass customization, 115 marketing, 172; 412 merchandising, 167 Massed promotion efforts, 1034 Mazurplan, 603 Megamall, 554 Membership club, 301 Memorandum purchase, 797 Merchandising, 732 philosophy, 732 Merger, 277 Micromarketing, 442 Micromerchandising, 735 Minimum price laws, 892 Model stock approach, 967 plan, 746 Monthly sales index, 851 Mother hen with branch store chickens organization, 604

J Job analysis, 619 motivation. 631 standartization, 689

L Leader pricing, 919 Leased department, 238 Leveraged Buyout (LBO), 659 Liabilities, 648 Life-style, 379

LIFO method, 838 Limited decision making, 409 Logistics, 804 Loss leaders, 892

Motives, 394 Multiple-unit pricing, 919 Mystery shoppers, 462

N M Maintained markup, 909 Maintenance-increase-recoupment lease, 569 Manufacturer (national) brands, 760 Markdown, 922 percentage, 922 Market penetration, 899 segment product groupings, 964 skimming, 899 Marketing concept, 60 research in retailing, 447 research process, 447 Markup, 906 percentage, 906 pricing. 906 Marquee, 954

Natural account expenses, 664 Need-satisfaction approach, 1015 Neighborhood Business District (NBD), 545 shopping center, 556 Net lease, 569 sales, 645 worth, 649 Net profit, 836 before taxes, 645 margin, 649 Never-out list, 747 Niche retailing, 167 Nongoods services, 106 Nonprobability sample, 459 Nonstore retailing, 314

0 Objective-and-task method, 1028 Objectives, 162 Observation, 462 Odd pricing, 918 Off-price chain, 299 Off-retail markdown percentage, 922 One-hundred percent location, 559 One-price policy, 917 Open-to-buy, 858 Operating expenditures, 664; 669 expenses, 645 Operations blueprint, 683 management, 644 Opinions, 387 Opportunistic buying, 795 Opportunities, 148 Opportunity costs, 670 Order lead time, 869 Order-getting sales person, 1013 Order-taking salesperson, 1013 Organization chart, 600 Organizational mission, 149 Outbound logistics, 814 Outshopping, 395 Outside buying organization, 739 Outsourcing, 707 Overstored trading area, 526 Owned-goods services, 106

Physical inventory system, 837 Planned shopping center, 547 Planogram, 963 Point of indifference, 509 Point-of-purchase (POP) display, 969 Positioning, 167 Post-purchase behavior, 406 Power centre, 556 Predatory pricing, 892 Prestige pricing, 905 Pre-training, 625 Price elasticity of demand, 886 lining, 921 Price-quality association, 905 Primary data, 448 trading area, 501 Probability (random) sample, 459 Problem awareness, 403 Product life cycle, 750 Product/trademark franchising, 232 Productivity, 671 Profit-and-loss (income) statement, 644 Prototype stores, 685 Public relations, 1007 Publicity, 1007 Purchase act, 405 motivation product groupings, 963

P

Q

Parasite store, 503 Partnership, 152 Perceived risk, 387

Quick response (QR) inventory planning, 808

Percentage lease, 568 variation method, 853 Percentage-of-sales method, 1027 Performance measures, 1064 Personal selling, 1011 Personality, 387 aspirational, 386 dissociative, 386 membership, 386 Regional shopping center, 553 Regression model, 509 Reily's law of retail gravitation, 509 Relationship retailing, 65 Rented-goods services, 106 Reorder point, 869 Resident buying office, 741 Retail audit, 1080 balance, 564 Information System (RIS), 431 institution, 222 life cycle, 272 method of accounting, 840 organization, 592 performance index. 1070 promotion, 992 reductions, 854

R

strategy, 54; 146 Retailing, 38

Staple merchandise, 745 Stimulus, 402 Stock-to-sales method, 854

Rack display, 971 Rationalized retailing, 685 Reach,1034 Recruitment, 618 Reference group, 386 data, 447 trading area, 501 Self-scanning, 706 Semantic differential, 461 Separate store organization, 604 Service retailing, 105 SERVQUAL, 1069 Simulation, 465 Single-source data collection, 467 Situation analysis, 148 Slotting allowance, 796 Smart card, 112 Social class, 386 responsibility, 120 Sole proprietorship, 152 Solution selling, 977 Sorting process, 47 Span of control, 600 Specialog, 325 Specialty store, 289

f*f\r\/~*nv\t hit I

concept* ou Kctum on assets (ROA), 650 on net worth, 651 Reverse logistics, 822 Robinson-Patman Act, 891 Routine decision making, 409

ssafety stock, 869 sale-leaseback, 568 tales forecasting, 849 opportunity grid, 1061 promotion, 1017 'sales-productivity ratio, 967 saturated trading area, 526 scenario analysis, 1075 scrambled merchandising, 270 Jeasonal merchandise, 746 Secondary Business District (SBD), 545

Storability product groupings, 964 Store maintenance, 691 Storefront, 954 Straight (gridiron) traffic flow, 964 lease, 568 Straight-commission plan, 629 Straight-salary plan, 629 Strategic profit model, 651 Strategy mix, 266 String, 545 Supercenter, 287 Supermarket, 284 Supervision, 631 Supply chain, 807 Survey, 460 T 1 Tactics, 186 Target market, 172 Terms of occupancy, 566

w Theme-setting display, 970 Threats, 148 Time utilization, 386 Top-down space management approach, 687 Total retail experience, 62 Trading area, 493

Want book, 787 slip, 787 Warehouse club, 301 store, 287

Trading-area overlap, 494 Traditional department store, 294 Training programs, 625

и V

Unbundled pricing, 920 Uncontrollable variables, 174 Understored trading area, 525 Unit control, 834 Unit pricing, 893 Unity of command, 600 Universal Product Code (UPC), 444 Unplanned business district, 541 Usage rate, 869

Weeks' supply method, 854 Weighted application blank, 622 Wheel of retailing, 268 Wholesaling, 38 Width of assortment, 755 Word of mouth — WOM, 1026 World Wide Web, 339

Y Yield management pricing, 917

z Zero-based budgeting, 666

A V * Value, 78 chain, 80 delivery system, 102 Variable costs, 664 markup policy, 910 pricing, 915 Variety store, 297 Vending machine, 337 Vendor-Managed Inventory (VMI), 816 Vertical cooperative advertising agreement, 1006 marketing system, 240 price fixing, 890 retail audit, 1083 Video kiosk, 353 Visual merchandising, 952 удит розничной торговли, 1080

Акт покупки, 405 Активы, 648 Альтернативные издержки, 670 Анализ разрывов, 1070 ситуации, 148 сценариев, 1075 Анкета, 622 оценочная, 622 Аренда дифференциальная, 569 простая. 568 процентная, 568 сбалансированная, 548 Арендованный отдел, 238 Ассортимент, 754 глубина, 756 широта, 755 Атмосфера, 951 тематическая, 970

вертикальный. 1083 горизонтальный, 1083 утсорсинг, 707 утшоппинг, 395

Выставки (выкладки) товаров в торговой точке, 969

Б

Географические информационные систе-

алансовый отчет, 647 итва торговых марок, 764 ланки запросов, 787

В (ертикальная маркетинговая система, 240 полностью интегрированная, 242 частично интегрированная, 240 !згляды, 387 (идеокиоск, 353 !нутренний конфликт, 406 5озможности, 148 }ознаграждение зарплата плюс комиссионные. 629 персонала, 628

Г мы, 495 Гипермаркет, 287 Группировка товаров по мотивации. 963 по сегментам рынка, 964 по требованиям к хранению, 964 по функциям,963 ]Т

д Деловой район второстепенный, 545 местный, 545 неспланированный, 541 центральный, 541 Демографические характеристики, 379 Денежный контроль, 834

только зарплата, 629 только комиссионные, 629 воспринимаемый риск, 387 типы. 387 Зремя выполнения заказа, 869 Зсемирная информационная сеть, 339 Зторичные данные, 447 внешние. 454 внутренние, 452 источники, 452 преимущества и недостатки, 450 типы. 452 Вывеска, 954 Выставка товара ансамбль, 971 ассортиментная, 970 вешалка, 971 вскрытый ящик, 971

Диверсификация, 277 Дискреционный доход, 380 Должностная инструкция ориентированная на цель, 620 традиционная, 620 Доход на активы, 650

Е Единоличное владение, 152

Ж Жизненный циклдомохозяйства, 386 розничной организации, 272 семьи. 386 товара, 750

контейнер, 971 стенд. 971

3

К

Закон

Канал распределения, 46

Рейли о розничном притяжении, 509 Робинсона-Патмана, 891; 1006 Хаффа о привлечении покупателей, 511 Законы о минимальной цене. 892 о цене единицы товара, 893 Закупка консигнационная, 797 Закупка-меморандум, 797 Закупочная организация внешняя, 739 внутренняя, 739 децентрализованная, 737 неформальная, 736 формальная. 736 централизованная, 737 Затраты капитальные, 664; 669 косвенные, 664 переменные. 664 постоянные, 664 прямые. 664 текущие, 664; 669

Капитал скрытый основной, 648 собственный, 649 Категория товаров или услуг, 156 Классовое сознание,387 Клуб, 301 Ключевые клиенты, 87 Книга изучения спроса, 787 Колесо розничной торговли, 268 Комплекс стратегий, 266 Конкурентные преимущества, 173 Консьюмеризм, 121 Контроль, 187 за персоналом, 631 над каналом, 243 Контрольно-кассовые пункты компьютеризированные, 704

И Иерархия власти, 599 результатов. 1031 Изолированный магазин, 538 Изучение особенностей работы, 619 Имидж, 167 Импульсивные покупки, 410 виды, 410 незапланированная замена, 410 полностью незапланированные, 410 частично незапланированные, 410 Индекс покупательной способности, 523 эффективности розничной торговли, 1070 Информационная

Концепция маркетинговая, 60 г сп розничной торговли, 60 Кооперативная закупка, 742 Корпорация, 152 Коэффициент использования, 869 общих затрат, 841 прибыльности, 649 эффективности использования площадей, 967 Кредит автоматически возобновляемый, 95 опционный, 95 открытый, 95 Критерии эффективности, 1064 Культура, 386 ТТ

Л

Легкость доступа на рынок, 224 Личные продажи, 1011 Логистика, 804

коммерческая программа, 326 проходка, 442 система розничной организации, 431 Использование времени, 386

м [агазин

закупочная, 814 реверсивная, 822 сбытовая, 814

доступных средств, 1027

галантерейный, 297 дисконтный с полным ассортиментом, 296 комбинированный, 286 небольшой с ограниченным ассортиментом однотипных товаров, 287 специализированный, 289 удобный, 282 универсальный, 293 универсальный традиционный, 294 фирменный (фабричный), 300 целевой, 502 [агазин-паразит, 503 [агазин-склад, 287 [агазины-прототипы, 685 [аркетинг дифференцированный. 172; 412 концентрированный, 172; 412 массовый. 172 массовый (недифференцированный), 412 [аркетинговые исследования в розничэй торговле, 447 [ассовая индивидуализация, 115 [атрица возможностей сбыта, 1061 кгапассаж, 554 1енеджмент категорий, 766 операционный, 644 человеческих ресурсов, 610 [ероприятия по продвижению охват. 1034 частота, 1034 [ерчендайзинг, 732 визуальный, 952 классификационный, 848 перекрестный, 735 развлекательный, 976 смешанный, 270 финансовые аспекты, 834 ксячный индекс продаж, 851 1етод FIFO, 838 LIFO, 838 дифференциальный, 1027

ежедневных низких цен, 915 закупки в удобный момент, 795 запасов модели, 967 конкурентного паритета, 1027 наценки, 906 недельных запасов, 854 неслучайной выборки, 459 основного запаса, 853 продажи с возвратной арендой, 568 процентного отклонения, 853 процентный, 1027 случайной выборки, 459 соотношения объемов запасов и продаж,

первоначальная, 909 реальная, 909 Независимый розничный торговец, 224 Непосредственное распределение в магазины, 812 Норма управляемости, 600

Пауэр-центр, 556 Первичные данные, 448 источники, 459 преимущества и недостатки, 458 Первоначальное публичное предложение] акций, 657 Перекрестные покупки, 399 Пересечение торговых зон, 494 План автоматических уценок, 926 запасов модели, 746

О Оборачиваемость активов, 649

854 тайных покупателей, 462 Метод учета по розничным ценам, 840 стоимостной, 836 Методы определения размера бюджета продвижения, 1027 планирования уровня запасов, 853 Методы сбора данных, 459 моделирование, 465 наблюдение, 462 опрос, 460 эксперимент, 463 Механический исполнитель, 1013 Микромаркетинг, 442 Микромерчендайзинг, 735 Миссия организации, 149 Мнения, 387 Модели анализа торговых зон аналоговая, 509 гравитационная, 509 регрессионная, 509 Мотивация к работе, 631 Мотивы, 394

н

Наценка, 906 дополнительная, 922

запасов. 866 Образ жизни, 379 Обратная связь, 187 Обслуживание клиентов, 63 ожидаемое, 88 расширенное, 88 Обучение смежным специальностям, 689 Общественный класс, 386 Общие впечатления от розничной фирмы, 62 Объекты контроля, 847 Операционные расходы, 645 Определение проблемы, 447 Оптимальный размер заказа, 871 Оптовая торговля, 38 Организационная диаграмма, 600 Организационная структура курица с цыплятами-филиалами, 604 отдельные магазины, 604 равные магазины, 605 розничного предприятия, 592 типы, 604 Организация хранилищ данных, 440 Осознание проблемы, 403 Отбор персонала, 619 Отчет о прибылях и убытках, 644 Оценка вариантов, 404

п

Пабликрилейшнз, 1007 Паблисити, 1007 Пассивы, 648

План операций, 683 Планирование запасов методом быстрого реагирования, 808 Планограмма, 963 Плата за место, 796 Поведение после покупки, 406 потребителя, 400 Подход к использованию площадей Позиционирование, 167 Поиск информации, 403 персонала, 618 Покупка контрольного пакета акций компании с помощью кредита, 659 Политика единой цены, 917 переменных наценок, 910 Порядок подчиненности, 600 Поток денежной наличности, 667 Потребительский кооператив, 244 Поштучный контроль, 834 Предварительное обучение, 625 Прибыль валовая, 645; 836; 910 валовая на инвестированный капитал, 868 на собственный капитал, 651 чистая. 836 чистая до уплаты налогов, 645 Приверженность покупателя, 411 Принцип единоначалия, 600 Принятие решения

-раниченное, 409 юширенное, 408 аблонное, 409 огнозирование объемов продаж, 849 огнозы, 745 ограмма продвижения ассированная, 1034 определенная, 1034 Офаммы гся постоянных покупателей, 100 оучения, 625 риверженности потребителей, 100 одажа решений, 977 одвижение в розничной торговле, 992 о цент ополнительной наценки, 923 аценки, 906 овышения розничной цены, 923 ценки, 922 ценки с розничной цены, 922 оцесс юнеджмента человеческих ресурсов, 617 ортировки, 47

Реклама, 994 имиджевая, 1005 конкурентная, 1005 напоминающая, 1005 первичная, 1005 Реклама-приманка, 895 Референтная группа, 386 диссоциативная, 386 желаемая. 386 членская, 386 Розничная торговля, 38 внемагазинная, 314 массовая, 167 на основе отношений, 65 нишевая, 167 раздвоенная, 168 рационализированная, 685 с помощью базы данных, 321 товарами, 105 услугами, 105 Розничная фирма диверсифицированная, 608 Розничные потери, 854

юцесс маркетинговых исследовай, 447 тапы, 447 юцесс принятия потребителем реше-

Розничный институт, 222 Розничный франчайзинг структурные схемы, 234 Рынок

я,401 ипы, 408 тапы, 401 )ямая прибыльность товара, 910 эямой маркетинг, 315; 319 |ормы, 320

целевой, 172

С

определение избирательное, 50

Самосканирование, 706 Сбор данных централизованный, 467 Связь цены с качеством, 905 Себестоимость реализованной продукции. 645: 836 товаров, имеющихся для продажи, 836 Семантический дифференциал, 461

лнтенсивное, 50 эксклюзивное, 49 1сширение полномочий персонала, 89 ;зервный запас, 869 ;зидентное закупочное бюро, 741 дебетовых карточек, 700 предоставления ценности, 102 управления базой данных, 437 учета запасов по бухгалтерским документам, 837 физического учета запасов, 837 Система поштучного контроля запасов с помощью непрерывного учета, 863 с помощью физического учета, 861 Система учета компьютерная, 705 Системы поштучного контроля, 861 Слияние, 277

Сеть, 228 магазинов сниженных цен, 299 Система автоматического размещения повторного заказа, 871 Стимулирование сбыта, 1017 Стопроцентное местоположение, 559 Стратегическая модель прибыли, 651 Стратегия розничной торговли, 54; 146 Стратегия ценообразования "снятие сливок", 899 проникновение на рынок, 899 Сумма, свободная для закупок, 858 Супермагазин продовольственный, 285 Супермаркет, 284 традиционный, 285 Суперцентр, 287 Схема движения по магазину

Смарт-карточка, 112 Снятие ценника с товара, 894 Совершение покупок за городом, 395 Совместимость, 563 Совместная реклама, 997

закругленная (свободная), 964 прямоугольная. 964 Схема Мазура, 603

эямые продажи, 333 т%

Р

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, 807 Соглашение о совместной рекламе вертикальное, 1006 горизонтальное, 1006 Содержание магазина, 691 Сознание принадлежности к определенной социальной группе, 387 Сокращение, 278 Сокращение запасов, 818 Составление бюджета, 661 дифференциальное, 666 Социальная группа, 386 Социальная ответственность, 120 Спецкаталог, 325 Список "всегда в продаже", 747

т Тактика, 186 Творческий работник, 1013 Товар ассортиментный, 746 готовый для потребителя, 816 готовый для склада, 816 готовый к выставлению в торговом зале, 809 индустрии развлечений, 746 модный, 746 основной, 745 сезонный, 746 Товарищество, 152 Торговая зона, 493 второстепенная, 501 насыщенная, 526

основного ассортимента товаров, 746 Спланированный торговый центр типы, 552 Стандартизация работ, 689

окраинная, 501 основная, 501 оценка степени насыщения, 526 с недостаточным количеством Mai ази-

Статьи расходов естественные, 664 функциональные, 664

нов, 525 с чрезмерным количеством магазинов, 525 Торговая презентация

Стимул, 402 подготовленная, 1015 Торговые марки общенациональные, 760 общие, 764 производителей, 760 частные (дилерские, магазинные), 760 Торговый автомат, 337 Торговый ряд, 545 Торговый центр городской, 555 районный, 556 региональный, 553 спланированный, 547 Гочка безразличия, 509 повторного заказа, 869

У Убыточные лидеры, 892 Угрозы, 148 Удовлетворенность клиентов, 98 Улучшение впечатлений от процесса покупок, 978 Универсальный код товара, 444 Управление запасами, 815 с помощью поставщика, 816 Условия пользования, 566 Услуги не связанные с товарами, 106 по прокату (аренде) товаров, 106 связанные с товарами, находящимися в собственности потребителя, 106 Устные отзывы, 1026 Уценка, 922

направленная на удовлетворение потребипстей 1015

вертикальное, 890 горизонтальное, 889 Философия мерчендайзинга, 732 Финансовый рычаг, 650 Франчайзер, 232 Франчайзи, 232 Франчайзинг, 232 динамика развития, 254 на товар (торговую марку), 232 на формат бизнеса, 233 ограничения в принятии решений, 237 отношения между франчайзером и франчайзи, 260 управленческие проблемы, 255

X Характер, 387 Хранилище данных, 440 компоненты, 440

ц

Фактический покупательский доход, 523 Факторы контролируемые, 174 неконтролируемые, 174 Фасад магазина, 954 Фиксирование цены

Целевой менеджмент, 640 принципы, 640 Целевой розничный торговец, 267 Цели, 162 Цена единицы товара, 893 Ценность, 78 Ценовая эластичность спроса, 886 Ценообразование гибкое, 917 лидерское, 919 методом получения целевой прибыли, 917 независимое, 920 неокругленное, 918 ориентированное на затраты, 904; 906 ориентированное на конкурентов, 904; 912 ориентированное на спрос, 904; 905 пакетное, 920 переменное, 915 престижное, 905 привычное, 915 регрессивное, 919

условное, 917

эЭкономическая база, 513; 524

Ф

хищническое. 892 Цепочка формирования ценности, 80 Цепь поставок, 807 XI Ж

Частичный отказ от платежа, 794 Чистый объем продаж, 645

ш Шкала цен, 921

Электронные банковские операции, 111 системы слежения за товаром, 818 Электронный обмен данными, 446 Эталонное тестирование, 1064 Этика, 117 Эффективное реагирование на действия потребителя, 810 Эффективность, 671

Научно-популярное издание Барри Берман, Джоэл Р. Эванс

Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание Литературный редактор Л. Н. Важенина Верстка О. В. Мишутина Художественный редактор В. Г. Павлютин Корректоры Л. А. Гордиенко, Т.А. Корзун, О. В. Мишутина, Л. В. Чернокозинская Издательский дом "Вильяме" 101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1. Изд. лиц. ЛР № 090230 от 23.06.99 Госкомитета РФ по печати. Подписано в печать 10.10.2003. Формат 70X100/16. Гарнитура Times. Печать офсетная. Усл. печ. л. 95,46. Уч.-изд. л. 80,3. Тираж 3000 экз. Заказ № 927. Отпечатано с диапозитивов в ФГУП "Печатный двор" Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.

Мир книг по экономике и бизнесу от издательской группы "ДИАЛЕКТИКА - ВИЛЬЯМС"

ISBN 5-8275-0010-0 ISBN 5-8459-0357-2 ISBN 5-8459-0199-5ISBN 5-8459-0295-9

ISBN 5-8459-0431-5 ISBN 5-8459-0099-9ISBN 5-8459-0430-7ISBN 5-8459-0432-3

ISBN 5-8459-0107-3ISBN 5-8459-0342-4ISBN 5-8459-0293-2ISBN 5-8459-0289-4

... u много других книг Вы найдете на наших сайтах www.dialektika.com

Ж www.williamspublishing.com

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД ВОСЬМОЕ ИЗДАНИЕ

Б. Берман •Дж. Эванс www.prenhall.com/bermanevans Барри Берман (д-р экономических наук, специализируется по маркетингу и бихевиоризму) — профессор кафедр бизнеса, маркетинга и международного бизнеса в университете Хофстра (Hofstra University). Джоэл Р. Эванс (д-р экономических наук, специализируется по маркетингу и государственному регулированию) — профессор кафедр бизнеса, маркетинга и международного бизнеса в университете Хофстра. Оба автора удостоились чести быть представителями своего факультета в Business Honor Society; кроме того, Ассоциация магистров делового администрирования (АМВА) университета Хофстра неоднократно присваивала им звание "Преподаватель года". На протяжении нескольких лет д-р Берман и д-р Эванс вместе руководили Институтом розничной торговли (Retail Management Institute) и Институтом исследований бизнеса (Business Research Institute) при университете Хофстра. Оба регулярно читают лекции студентам и аспирантам. На протяжении своего более чем 20-летнего сотрудничества Барри Берман и Джоэл R Эванс выпустили несколько книг, пользовавшихся огромной популярностью у читателей. К ним относится и книга, которую вы держите в руках. •ямс Издательский дом "ВИЛЬЯМС" МЛ www.williamspublishing.com

Б. Берман Дж. Эванс

ВОСЬМОЕ ИЗДАНИЕ