2007

AGILITÄT durch ARIS Geschäftsprozessmanagement

August-Wilhelm Scheer Helmut Kruppke Wolfram Jost Herbert Kindermann Herausgeber

AGILITÄT durch ARIS Geschäftsprozessmanagement Jahrbuch Business Process Excellence 2006/2007 Mit 125 Abbildungen und 2 Tabellen

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Professor Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer e-Mail aw.scheer @ ids-scheer.com Helmut Kruppke e-Mail helmut.kruppke @ ids-scheer.com Dr. Wolfram Jost e-Mail wolfram.jost @ ids-scheer.com Herbert Kindermann e-Mail herbert.kindermann @ ids-scheer.com IDS Scheer AG Postfach 101534 66115 Saarbrücken

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN-10 3-540-33358-4 Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-33358-6 Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Projektleitung: Stefan Wache, IDS Scheer AG Einbandgestaltung: Erich Kirchner Herstellung: Helmut Petri Druck: Strauss Offsetdruck SPIN 11733850

Gedruckt auf säurefreiem Papier – 43/3153 – 5 4 3 2 1 0

Vorwort

Agility and Execution – Unternehmenserfolg durch flexible Geschäftsprozesse Nur das flexible, wendige und reaktionsfähige Unternehmen ist ein erfolgreiches Unternehmen. Das Erfolgsgeheimnis heißt Agilität, also schnelle Adaptionsfähigkeit von Unternehmensprozessen. Vor diesem Hintergrund ist besonders die IT gefragt, die quasi die Maschine zur Ausführung von Unternehmensprozessen ist. Die in der IT-Welt diskutierten Wege zum Ziel Agilität sind vielfältig und ganz unterschiedlich. Den radikalsten Ansatz stellt die sogenannte Extremprogrammierung dar. Die Väter der Extremprogrammierung gehen davon aus, dass der Anwender eigentlich nicht genau weiß, was er wirklich will. Es mache keinen Sinn, eine Lösung zu planen, weil der Endbenutzer den Plan gemeinhin nicht verstünde – und, wenn doch, ihn immer wieder umstellen würde. Aus diesem Grund halten es die „eXtrem“-Programmierer für sinnvoll, Lösungen nur Stück für Stück zu erarbeiten und genauso kleinteilig mit dem Benutzer abzustimmen. Am Ende steht eine testgetriebene, durch und durch experimentelle Vorgehensweise. Agilität muss man diesem Ansatz sicherlich zugestehen und versuchen, sie auf andere IT-Konzepte zu übertragen. Denn eins ist klar: Für die IT bedeutet Agilität generell, Einführungsund Anpassungszyklen abzukürzen. In die gleiche – und aus meiner Sicht richtige Richtung – gehen die Konzepte der sogenannten Service-Oriented Architectures (SOA). Auch hier werden kleine Funktionsbausteine eingesetzt, die durch standardisierte Schnittstellen, die Services, repräsentiert werden und die flexibel zu Lösungen für ganze Geschäftsprozesse zusammenmontiert werden können. Eine Service-Oriented Architecture beginnt bei den Geschäftsprozessen eines Unternehmens. Die Prozesse bestimmen die Anforderungen an die Services. Durch die Serviceorientierung ergeben sich neue und vor allem flexiblere Möglichkeiten für die technische Ausführung von Geschäftsprozessanforderungen in der IT. Dazu müssen die Geschäftsprozesse formal so beschreiben werden, dass sie von den serviceorientierten IT-Plattformen verstanden werden können. In der Konsequenz erhalten diese Beschreibungen in Form von Geschäftsprozessmodellen eine zentrale Bedeutung. Mit Hilfe dieser betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozessmodelle können Softwarekomponenten flexibel zu Lösungen konfi-

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Vorwort

guriert werden. Durch die Konzentration auf die Geschäftsprozessbeschreibung werden sinnvolle Vereinheitlichungspotenziale in komplexen Organisationen erkannt. Gleichzeitig kann flexibel auf Anforderungsänderungen reagiert werden. Prozessmodelle sowie die explizite Betrachtung von Geschäftsregeln zur Steuerung der Varianten von Geschäftsabläufen erhöhen die Transparenz des Geschäftsprozessmanagements. Darum sind für IDS Scheer als Spezialist für betriebswirtschaftliches Geschäftsprozessmanagement auch Themen wie „Business Rules“, „Enterprise Architecture“, „Process Governance“ oder auch „Composite Applications“ die Themen für die zweite Hälfte des Jahrzehnts. IDS Scheer hat es geschafft, mit dem ARIS-Konzept weltweit einen Quasi-Standard zur Beschreibung und Steuerung von Geschäftsprozessen zu setzen. Wir wollen daran arbeiten, dies auch für die neuen Gebiete wie „Process Governance“ zu erreichen. Da alle eng mit dem Geschäftsprozessmanagement verbunden sind, haben wir die Chance, für alle Themenfelder ein integriertes Gesamtkonzept aus Beratung, Inhalten, Methoden und Werkzeugen anzubieten. Die Kundenresonanz zeigt uns bereits jetzt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Gerade moderne und aufgeschlossene Unternehmen diskutieren mit uns ihre Zukunftsstrategien. Welcher Branche sie auch zuzuordnen sind, wo auch immer ihr Standort ist – das Geheimnis für erfolgreiche Unternehmen liegt in ihrer Wendigkeit und in der Fähigkeit, unmittelbar auf Märkte zu reagieren. „Agility and Execution“ ist das aktuelle Begriffspaar für diesen Anspruch. Dabei handelt es sich um mehr als nur um Modeworte. Und an dieser Stelle halte ich es gerne mit den eXtrem-Programmierern, wenn ich fordere, dass Agilität wichtiger ist als einem starren Plan nachzulaufen – das gilt nicht nur für Software, sondern auch für Unternehmen generell und jene, die sie in ihrer Prozessoptimierung beraten! Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August-Wilhelm Scheer

Saarbrücken, Februar 2006

Inhaltsverzeichnis

Vorwort: Agility and Execution – Unternehmenserfolg durch flexible Geschäftsprozesse.......................................................................V August-Wilhelm Scheer

Business Process Lifecycle................................................. 1 ARIS – Software, Methode und Instrument ............................................. 3 Helmut Kruppke, Wolfram Jost und Herbert Kindermann Geschäftsprozesse stützen das Wachstum der BMW Group Financial Services.................................................................................... 11 Nicolas Lacker Der Einsatz von Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s. und die praktischen Auswirkungen ................... 17 PĜemysl Filip, Miloš Ungr und František Havel Wenn Riesen tanzen lernen – Prozessmanagementeinführung in der gesetzlichen Krankenversicherung ............................................ 29 Markus Kopetzky und Günter Reich

Business Process Strategy................................................ 41 Vom Business zu den Prozessen...........................................................43 Ioannis Liappas Business Process Excellence bei der Royal KPN ................................57 Eric Kramer und Eric Roovers Webfähiges QM-Handbuch – eine Plattform der Zukunft .................... 77 Jakob Hefele Neues Haus für Bahn-Netzbetreiber – Die Einführung von Business Process Management bei der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG................................................................................................. 91 Kurt Hrdlicka, Bela Szalay und Zhong Hong

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Inhaltsverzeichnis

Industrialisierter Verkauf....................................................................... 101 Dirk H. Beenken Was Führungskräfte von Jazzmusikern über emergente Prozesse lernen können........................................................................ 109 Ann Majchrzak, Dave Logan, Ron McCurdy und Mathias Kirchmer

Business Process Design ................................................ 123 Prozessdesign als Grundlage von Compliance Management, Enterprise Architecture und Business Rules ..................................... 125 Karl Wagner und Jörg Klückmann Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn ............................................................................... 137 Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota Erfolgsrezept für das regulierte Wirtschaftsumfeld – Sicherheit durch Compliance Management .......................................................... 151 Sybille Langenbahn IOP – Intelligent Order Processing ...................................................... 163 Jürgen Ahlers, Hermann Eichert und Johannes Musseleck

Business Process Implementation.................................. 171 Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung ....................................................................................... 173 Carsten Jörns Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems zur prozessorientierten Betriebsführung ............................................ 189 Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen: Von der Systemintegration zur ganzheitlichen Optimierung von Geschäftsprozessen................................................ 207 Rudolf Lobecke und Timo Slawinski Hawaiian Tropic sonnt sich mit integrierter mySAP-All-in-One-Lösung.................................................................... 217 Jean Rogers

Inhaltsverzeichnis

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US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP ............221 Matthias Ledwon, Jonathan Roth und Thomas Gulledge Vom Geschäftsprozess zur Anwendung: Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software..................................231 Thomas Andres

Business Process Controlling ......................................... 243 Monitoring, Analyse und Optimierung der UnternehmensPerformance – State of the Art und aktuelle Trends..........................245 Helge Heß Geschlossener Regelkreis für Business Process Management auf der Abwicklungsplattform für Wertpapiergeschäfte der Credit Suisse ..........................................................................................261 Dirk Kogelschatz, Patrik Wyss, Markus Bucher und Sandra Seifert Organizational Performance: Kommunikation und Zusammenarbeit sichtbar machen ......................................................281 Tobias Blickle und Helge Heß

Teil I: Business Process Lifecycle

ARIS – Software, Methode und Instrument

Helmut Kruppke IDS Scheer AG Wolfram Jost IDS Scheer AG Herbert Kindermann IDS Scheer AG Was kann und muss ein Software- und Beratungsunternehmen für seine Kunden tun? Wie muss das Leistungsportfolio gestaltet sein, um Kunden aus ganz unterschiedlichen Branchen den Weg zu mehr Agilität und Umsetzungsfähigkeit in ihrem Business zu ebnen? Um welche Alleinstellungsmerkmale geht es? Im Bereich Software ist die Differenzierung zum Wettbewerb durch konkrete Funktionalitäten gegeben. Aber der Beratungsmarkt ist eher ein Me-too-Markt, in dem sich nur wenige Unternehmen durch originäre Ansätze und innovative Produkte eine Alleinstellung erworben haben. IDS Scheer hat nicht nur bei seinen Produkten einen anderen, bis heute einzigartigen Weg eingeschlagen. Mit ARIS hat das Unternehmen einen methodischen Ansatz entwickelt, der bei der Vorstellung des Konzeptes 1992 für die Beratung ein Novum war. Es kann nicht sein, sagte Professor Scheer auf der ersten Pressekonferenz, dass Berater ihren Kunden zur Einführung moderner Informationssysteme raten, während sie gleichzeitig ihre Organisationsmodelle mit Bleistift auf Papierrollen malen. Rationalisierung und effizientes Arbeiten ist nicht nur ein Thema für die Kunden, sondern auch für die Beratung selbst. Was damals die computergestützte Modellierung mit dem ARIS Toolset war, hat sich inzwischen zu einem ganzheitlichen Beratungspaket für Geschäftsprozessmanagement entwickelt: ARIS Value Engineering umfasst ein breites Spektrum an Wissen, Methoden, Werkzeugen und Lösungen. Im Laufe der Jahre wurde die BPM-Software ARIS schrittweise für die Beratung zu Methode und Instrument. Für jeden Projekttyp wurden robuste Modelle, strukturierte Vorgehensweisen, semantisch klar definierte Inhalte und vorkonfigurierte Lösungen entwickelt. In ARIS Value Engineering sind 20 Jahre Beratungserfah-

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Helmut Kruppke, Wolfram Jost und Herbert Kindermann

rung rund um das Geschäftsprozessmanagement eingeflossen. Wie bei vielen Produkten, die sich zu einer Marke und zum Industriestandard entwickelt haben, ist die Grundidee denkbar einfach: Mit Hilfe einer einfachen Beschreibungssprache für betriebswirtschaftliche Inhalte, einer Wissensdatenbank und Softwareprogrammen erhält der Berater einen Baukasten mit Bauanleitung, der ihn durch komplexe Projekte führt. Das Prinzip, dass man Standards und vordefinierte Komponenten benötigt, um Erfahrungen wiederverwendbar zu machen, wurde mit ARIS auf die Beratung übertragen. Zunächst ging es um Logistikprozesse in der verarbeitenden Industrie, die damit analysiert und verbessert wurden. Doch über die Jahre interessierten sich immer mehr Branchen für die Geschäftsprozessexpertise von IDS Scheer. Nicht zuletzt durch den Begriff „Factory“ für Backoffice-Prozesse von Dienstleistungsunternehmen wird deutlich, dass Geschäftsprozessexzellenz ein Haupttreiber für Wettbewerbsfähigkeit ist. ARIS Value Engineering enthält über 40 Komponenten und Module, zahlreiche branchenspezifische Referenzmodelle sowie fünf Kern-Tools, gefüllt mit über 100 branchen- und lösungsspezifischen Standards. Allein diese Anzahl macht deutlich, dass Beratung heute über das Know-how des einzelnen Beraters hinausgewachsen ist. Informationssysteme sind dazu da, Wissen und Informationen personenunabhängig zu speichern und zu verarbeiten – kurz: es wiederverwertbar zu machen. Die Begriffswelt ist absolut konform. Hinzu kommt ein durchgängiges methodisches Konzept: Die IDS Scheer-Berater arbeiten von der Akquisition bis zur Ablieferung nach einem einheitlichen Methoden- und Dokumentationskonzept. Schon bei der Präsentation wird dem Kunden gezeigt, wie seine Ergebnisse später dokumentiert werden; er erhält eine genaue Vorstellung, was er am Ende erhält. Die Durchgängigkeit ist gewährleistet von der ersten Skizze bis zur Inbetriebnahme. Diese Methodik ist wichtig, weil damit Daten und Informationen homogen sind und jedes Ergebnis problemlos eingefügt oder auch verändert werden kann. Globale Projektteams haben nicht nur eine gemeinsame Weboberfläche, sondern auch über Sprach- und Kulturunterschiede hinweg ein gemeinsames Verständnis von den betriebswirtschaftlichen Inhalten. Alle arbeiten nach demselben semantischen Prinzip und mit denselben Werkzeugen, was gewährleistet, dass zu jeder Zeit und an jedem Ort die Ergebnisse der Teilprojekte zusammenpassen. Über den gesamten Prozess der Beratung, im ARIS-Konzept auch als Lifecycle beschrieben, sind Transparenz und Integration gewährleistet.

Geschlossenes System für kundenindividuelle Bedürfnisse ARIS Value Engineering ist ein geschlossenes System mit qualitätsgeprüften Modulen und Komponenten. Das Konzept zielt auf eine vollständige Abdeckung kundenindividueller Bedürfnisse ab bei gleichzeitiger Ausnutzung der Vorteile eines Standardangebots. Am ehesten lässt sich ARIS mit einem Möbelbausystem ver-

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gleichen, das aus standardisierten und qualitätsgeprüften Einzelteilen besteht, die zu unterschiedlichen Einzelmöbeln zusammengefügt werden können. Das Grundprinzip bleibt immer dasselbe, weshalb man jederzeit an- und umbauen kann. Die Entwicklung einer Geschäftsprozessorganisation ist komplexer als etwa der Bau eines Regalsystems. Auch das Resultat lässt sich nur sehr bedingt vergleichen. Aber der Grundgedanke ist der gleiche: Von Anfang bis Ende arbeitet man mit identischen Komponenten, weshalb alle Module zueinander passen und flexibel kombiniert werden können. Mit ARIS Value Engineering können Top-Entscheider die Ziele für die Geschäftsprozesse inklusive Erfolgsfaktoren und Geschäftsfelder bestimmen. Anschließend übernehmen Prozessverantwortliche die Prozessmodelle und gestalten damit die Kernprozesse des Unternehmens. Aufgabe der IT-Abteilung ist es, diese Prozesse mit Hilfe von Informationssystemen zu implementieren. Am Ende sorgt ein Performance Management dafür, dass diese Geschäftsprozesse bezüglich der anfangs definierten Strategieziele überprüft werden. ARIS Controlling bedeutet, dass die Prozesse des Unternehmens permanent im laufenden Betrieb beobachtet werden, weil das Tool direkt auf den Anwendungssystemen aufsetzt. Dieses Monitoring der Performance liefert nur dann wertvolle Aussagen, wenn strategische Aspekte mit prozessorientierten Analysen und IT-nahen Auswertungen kombiniert werden.

Von der Strategie bis zum Controlling und zurück In ARIS Value Engineering gibt es das Monitoring-Tool ARIS Process Performance Manager, dem ein Kennzahlensystem zu Grunde liegt. Damit lassen sich Key Indicators definieren, um die Prozessperformance mit den Controllingaspekten des Geschäfts zu verbinden. Gleichzeitig ermöglicht es eine permanente Überwachung des Prozessablaufs und schlägt Alarm, wenn es zu Stockungen oder Abweichungen vom Prozessmodell kommt. So haben Kunde wie Dienstleister stets aktuelle Messergebnisse, die Prozesse auch vergleichbar machen und als Basis für Optimierungsschritte genutzt werden können. So baut ein Unternehmen einen in sich geschlossenen Kreislauf für ein kontinuierlich verbessertes Geschäftsprozessmanagement auf. Für jede Phase hat ARIS Value Engineering nutzerspezifische Oberflächen, Werkzeuge und Grafiken entwickelt, damit jeder ARIS-Nutzer in der für ihn optimalen Umgebung arbeiten kann. Der Manager braucht für die Abbildung seiner Strategie eine Prozesslandkarte oder grobe Matrixdarstellungen und Übersichten für das Prozessportfolio. Der Designer indes geht in medias res und betrachtet qualitative oder strukturelle Prozessanalysen und skizziert Prozessabläufe, um logische Schwachstellen wie Organisations-, Medien- oder Systembrüche zu erkennen.

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In der Implementierungsphase werden die so entworfenen neuen Geschäftsprozesse eingeführt. Die Umsetzung erfolgt durch eine Reihe von ARIS-Tools wie „Processto-Application“, soweit überhaupt möglich automatisiert und ohne Reibungsverluste. Auch der Aufbau der Prozesskompetenz, also die Überzeugung und das Training der Mitarbeiter, sind in ARIS Value Engineering methodisch integriert. Damit wird ARIS zum strategischen Tool, um messbaren Nutzen in den Prozessen zu realisieren.

BPM – eine Frage der Definition Das, was ARIS Value Engineering und auch die Produkte der ARIS Platform bieten, wird weltweit als BPM, Business Process Management, bezeichnet. Unterdessen werden jedoch zunehmend ganz unterschiedliche Leistungen unter diesem Dachbegriff diskutiert. Hier tut grundlegende Aufklärung Not, will man Missverständnisse vermeiden. Tatsache ist, dass der BPM-Begriff durch die reinen Technologieanbieter wie IBM, Microsoft oder Oracle derzeit stark verwässert wird. Um hier wieder Klarheit zu schaffen, muss man wohl zwischen zwei Arten von BPM unterscheiden: dem betriebswirtschaftlichen (Business) BPM auf der einen Seite und dem technologischen (Technology) BPM auf der anderen Seite. Ziel des Business-BPM, für das IDS Scheer steht, ist die Implementierung des BPM als Managementphilosophie im Unternehmen. Es geht darum, die Geschäftsprozesse des Unternehmens und die mit ihnen verbundenen Leistungen (Kosten, Zeiten, Mengen, Ressourcen oder auch Innovationsgrad) als zentrale Planungs- und Steuerungsgröße für den Unternehmenserfolg zu positionieren. Dazu braucht man neben einer entsprechenden Organisation auch eine entsprechende Technologieplattform. Hierfür steht bei IDS Scheer die ARIS Platform. Diese Meta-Process Platform unterstützt die Unternehmen darin, den bereits angesprochenen betriebswirtschaftlichen BPM-Prozess, bestehend aus Process Strategy, Process Design, Process Implementierung und Process Controlling zu implementieren. In allen vier Phasen wird dabei die betriebswirtschaftliche Prozesslandschaft eines Unternehmens abgebildet. Ziel des Technology-BPM hingegen ist eine möglichst effiziente und flexible Automatisierung von ausgewählten Geschäftsprozessen etwa beim Workflow oder auch. eine flexible (Prozess)-Integration von verschiedenen Business-Applikationen wenn es um EAI geht. Der Schwerpunkt dieser Systeme liegt im Bereich der Ausführung. Zwar reden auch diese Hersteller von Prozessmodellierung und Prozessmonitoring. Es wird aber nur der Prozess(teil) modelliert und überwacht, den es zu automatisieren gilt. Um den nahtlosen Übergang in die Execution zu gewährleisten, sind die Modelle sehr technologisch angelegt und von einem fachlichen Prozessmodell meilenweit entfernt. Auch das Monitoring bezieht sich rein auf Technologiekennzahlen.

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Wenn man so will, gibt es die Begriffe Design / Modellierung und Controlling / Monitoring zweimal. Einmal betrachtet aus der betriebswirtschaftlichen Sicht – dafür steht ARIS – und zum anderen betrachtet aus der technologischen Sicht. Die große Herausforderung besteht nun darin, die beiden Kreisläufe so eng wie möglich zu verbinden und zu integrieren. Dies ist auch der Hintergrund für die enge Verbindung zwischen ARIS und SAP – ein Praxisbeispiel dafür, wie betriebswirtschaftliches BPM mit technologischem BPM verzahnt werden kann.

Prozessmanagement als Meilenstein für Service-Oriented Architecture (SOA) Ziel der BPM-Kooperation zwischen SAP und IDS Scheer ist, Methoden und Werkzeuge zur konsistenten Prozessmodellierung weiter zu entwickeln, die die Enterprise Services Architecture (ESA) der SAP unterstützen. Mit ARIS for SAP NetWeaver existiert bereits heute die technologische Ausgangsbasis. Mit der offenen Integrations- und Applikationsplattform SAP NetWeaver lassen sich Anwender, Informationen und Geschäftsprozesse technologie- und unternehmensübergreifend zusammenführen. SAP NetWeaver unterstützt dabei die Prozessautomatisierung innerhalb von SAP-Applikationen (Workflow Management). Systemübergreifende Prozesse können mit SAP NetWeaver Exchange Infrastructure (XI) integriert und automatisiert werden. Was bisher gefehlt hat, sind die darauf aufsetzenden betriebswirtschaftlichen Prozessmanagementkomponenten. Erst diese ermöglichen es, den betriebswirtschaftlichen Prozess des Anwenders zu erfassen, zu analysieren, zu optimieren und dann von diesem zur Umsetzung des technischen Prozesses überzugehen. Diese Transformation von der Betriebswirtschaft in die Technik steht im Mittelpunkt einer Kooperation von SAP mit IDS Scheer. Produktseitig bedeutet dies die Integration von ARIS mit SAP NetWeaver. Um diesen Übergang vom betriebswirtschaftlichen Prozessdesign in die technische Umsetzung auch heute schon gewährleisten zu können, stellt IDS Scheer ein gemeinsam konzipiertes Produkt zur Verfügung, das seit einem Jahr bei Kunden wie z. B. der Bundeswehr im Einsatz ist: ARIS for SAP NetWeaver.

Brücke von Business zur IT ARIS for SAP NetWeaver schließt die Lücke zwischen den Anforderungen aus Geschäftsprozesssicht und der Umsetzung mit SAP-Anwendungen. Darüber hinaus ist Geschäftsprozessmanagement mit ARIS for SAP NetWeaver bereits heute die Ausgangsbasis für den erfolgreichen Wechsel auf zukünftige Technologien wie die Enterprise Services Architecture der SAP. Die Lösung enthält eine durch-

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gängige Beschreibung der Prozessarchitektur, von den Businessmodellen bis zur Implementierung und Konfiguration der Prozesse durch den SAP Solution Manager und der Integration mit Service-Orchestrierungsmodellen in SAP NetWeaver XI und auch der Applikationen mit dem SAP Business Workflow. IDS Scheer nutzt aber auch weitere Möglichkeiten, die die SAP NetWeaver Platform bietet: Seit Mitte 2005 widmet sich die Entwicklungsabteilung des Unternehmens sogenannten Business Applications (Composites). Mit diesen neuen Softwareprodukten sollen sogenannte „White Spaces“ innerhalb der bestehenden SAPLandschaft gefüllt werden. IDS Scheer hat spezielles Know-how bei bestimmten Branchenprozessen bzw. branchenübergreifenden Querschnittsprozessen, das nun als Beratungsprodukt in Software gegossen werden soll. Damit können Kunden neben Branchen- und Prozesskompetenz „fertige“ Prozesse angeboten werden. Es handelt sich dabei zunächst um Prozesse aus Themen und Branchen, in denen besondere Stärken und Erfahrungswerte liegen, so z. B. Defense und SCM. Das bedeutet konkret, dass Kunden künftig im Rahmen von Consultingprojekten SAPLösungen ergänzende Standardsoftware erhalten, in der Teile ihrer Prozesse oder gar ihre Kernprozesse schon vollständig abgebildet sind. Eine Implementierung der Unternehmensprozesse in SAP erfolgt dann nicht mehr – wie heute noch – per Hand, sondern durch eben jene Standardsoftware von IDS Scheer, unterstützt durch ARIS-Methoden und -Werkzeuge. ARIS-Prozesskompetenz verbunden mit SAP-Technologie wurde im Verlauf der vergangenen drei Jahre auch für den Mittelstand zugänglich gemacht. Das Produkt ARIS SmartPath wird unterdessen in Europa und den USA von mittelständischen Kunden ganz unterschiedlicher Branchen nachgefragt. In Gesprächen mit diesen Kunden (IDS Scheer betrachtet fast ausschließlich Firmen mit mehr als 200 Mitarbeitern oder mehr als 20 Millionen Euro Umsatz) ist festzustellen, dass sich dort der viel diskutierte IT-Investitionsstau zunehmend auflöst. Aber anders als in der Vergangenheit wollen die Unternehmen nicht irgendeine IT-Lösung, die für den Moment gerade passt, sondern Technik, die auf dem neuesten Stand und skalierbar ist. Dies gilt besonders in Bereichen wie der Produktion. Derzeit sieht es sogar so aus, als ob der gehobene Mittelstand im Verhältnis zu den Gesamtinvestitionen mehr für die IT ausgibt als Großkonzerne. Mittelständler wollen zunehmend Software, Wartung und Beratung aus einer Hand geliefert bekommen möchten. Sie wollen damit eine langfristige und sichere Planungsgrundlage schaffen. Der Anteil der Insellösungen im Mittelstand geht auch zurück, weil der Vernetzungs- und Integrationsbedarf mit Geschäftspartnern schnell wächst. Hierfür sind Standards gefragt. Andererseits besteht ein eindeutiger Bedarf an kundenindividuellen Lösungen – und zwar besonders dann, wenn Unternehmen eine Mischung aus verschiedenen Branchen darstellen. Mit der Mittelstandslösung ARIS SmartPath von IDS Scheer lassen sich Geschäftsprozessmodelle verschiedener Branchen kombinieren, so dass die Software die idealtypischen Abläufe sofort unterstützt.

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Mit dieser Lösung, die auf SAP All-in-One als ERP-Software beruht, ist es auch möglich, weiteren Bedürfnissen des Mittelstands entgegen zu kommen: Immer häufiger sehen sich Berater gefordert, bei Implementierungen Quick Wins und einen hohen RoI zu realisieren. Nach 30 Monaten soll sich die Investition gelohnt haben. Kunden sehen, dass das mit Hilfe eines geschäftsprozessorientierten Ansatzes möglich ist. ARIS SmartPath erlaubt es, Prozesse mit Anwendungen sinnvoll zu verknüpfen. Anwender können dadurch das komplexe Ganze ihres Unternehmens transparent darstellen, analysieren und optimieren. IDS Scheer bietet sein gesamtes Leistungsportfolio mit Produkten und Beratung vom Prozessdesign bis zum Prozesscontrolling weltweit in über 50 Ländern an – in 22 Ländern mit eigenen Niederlassungen und in rund 30 Ländern über langjährige Partner. So können Kunden, die sich ihrerseits als multinationale Unternehmen aufstellen, sicher sein, über den gesamten Globus auf die Prozesskompetenz von IDS Scheer zugreifen zu können. Dies wird um so wichtiger, wenn im Verlauf des Jahres 2006 die schon angesprochene neue Version der SAP NetWeaver Platform ausgerollt wird – mit ARIS „inside“ und der damit verbundenen Möglichkeit, Business Process Excellence in jedem Unternehmen sicher zu stellen. „Im Laufe der Jahre wurde die BPM Software ARIS schrittweise für die Beratung zu Methode und Instrument. Für jeden Projekttyp wurden robuste Modelle, strukturierte Vorgehensweisen, semantisch klar definierte Inhalte und vorkonfigurierte Lösungen entwickelt. In ARIS Value Engineering sind 20 Jahre Beratungserfahrung rund um das Geschäftsprozessmanagement eingeflossen. Das Prinzip, dass man Standards benötigt und vordefinierte Komponenten, um Erfahrungen wiederverwendbar zu machen, wurde mit ARIS auf die Beratung übertragen. Zunächst ging es um Logistikprozesse in der verarbeitenden Industrie, die damit analysiert und verbessert wurden. Doch über die Jahre interessierten sich immer mehr Branchen für die Geschäftsprozessexpertise von IDS Scheer. Nicht zuletzt durch den Begriff „Factory“ für Backoffice Prozesse von Dienstleistungsunternehmen, wird deutlich, dass Geschäftsprozessexzellenz ein Haupttreiber für Wettbewerbsfähigkeit ist.“ Helmut Kruppke

„Mit der offenen Integrations- und Applikationsplattform SAP NetWeaver lassen sich Anwender, Informationen und Geschäftsprozesse technologie- und unternehmensübergreifend zusammenführen. SAP NetWeaver unterstützt dabei die Prozessautomatisierung innerhalb von SAP Applikationen (Workflow Management). Systemübergreifende Prozesse können mit SAP NetWeaver Exchange Infrastructure (XI) integriert und automatisiert werden.

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Was bisher gefehlt hat, sind die darauf aufsetzenden betriebswirtschaftlichen Prozessmanagementkomponenten. Erst diese ermöglichen es, den betriebswirtschaftlichen Prozess des Anwenders zu erfassen, zu analysieren, zu optimieren und dann von diesem in die Umsetzung des technischen Prozesses überzugehen. Diese Transformation von der Betriebswirtschaft in die Technik steht im Mittelpunkt einer Kooperation von SAP mit IDS Scheer. Produktseitig bedeutet dies die Integration von ARIS mit SAP NetWeaver.“ Wolfram Jost

„ARIS-Prozesskompetenz verbunden mit SAP-Technologie wurden im Verlauf der vergangenen drei Jahre auch für den Mittelstand zugänglich gemacht. Das Produkt ARIS SmartPath wird unterdessen in Europa und den USA von mittelständischen Kunden ganz unterschiedlicher Branchen nachgefragt. Der Anteil der Insellösungen im Mittelstand geht auch zurück, weil der Vernetzungsund Integrationsbedarf mit Geschäftspartnern schnell wächst. Hierfür sind Standards gefragt. Andererseits besteht ein eindeutiger Bedarf an kundenindividuellen Lösungen – und zwar besonders dann, wenn Unternehmen eine Mischung aus verschiedenen Branchen darstellen. Mit der Mittelstandslösung ARIS SmartPath von IDS Scheer lassen sich Geschäftsprozessmodelle verschiedener Branchen kombinieren, so dass die Software die idealtypischen Abläufe sofort unterstützt.“ Herbert Kindermann

Geschäftsprozesse stützen das Wachstum der BMW Group Financial Services Wie der Finanzdienstleister Mitarbeiter der Tochtergesellschaften in die Lage versetzt, Geschäftsprozesse selbst zu optimieren

Nicolas Lacker BMW Group Financial Services Zusammenfassung Mit dem „Process Guide“ befähigt BMW Financial Services Mitarbeiter der Tochtergesellschaften, ihre Geschäftsprozesse selbst zu analysieren und zu optimieren. Die ersten Umsetzungen in den Ländern zeigen schnell Erfolge und stützen den Wachstumskurs der BMW Group. Für den innovativen Ansatz zeichnete IDS Scheer in 2005 die BMW Financial Services als Gesamtsieger mit dem Business Process Excellence Award aus. Schlüsselwörter Geschäftsprozessverbesserung, Prozessdenken auf Länderebene einführen, Wissensteilung

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Nicolas Lacker

Es kann lange dauern, bis Geschäftsprozessmanagement nachweisbare Erfolge bringt, und zudem viel Energie und Ressourcen kosten, um die Fachabteilungen bei der Prozessoptimierung zu unterstützen. Doch damit wollten wir von der BMW Group uns nicht abfinden. Bereits 1999 initiierte der heutige BMW Group-Finanzvorstand Stefan Krause das Programm „PROCEED“ (Process Centered Division), weil das Management von einer starken Expansion des Unternehmens ausging. Die Geschäftsprozesse sollten länderübergreifend optimiert und so weit wie möglich standardisiert werden, um mit der Ausweitung des Geschäfts Schritt halten zu können. Entsprechend der Strategie bei der BMW Group basierte der Ansatz auf einer größtmöglichen Standardisierung unter Berücksichtigung landesspezifischer Gegebenheiten. Von 2000 bis 2004 stieg die Zahl der gelieferten Autos tatsächlich um rund 50 %. Zudem zahlen immer weniger Käufer bar, sondern bevorzugen Finanzierungshilfen. Damit erhöhte sich auch die Anzahl der Vertragsabschlüsse für den Bereich Financial Services, der seine Produkte in 50 Ländern über 25 eigene Gesellschaften und 25 Kooperationsvereinbarungen vertreibt und zwei Aufgaben erfüllt: erstens die Unterstützung der Händler beim Autoverkauf und bei der Neukundenakquise, zweitens die Sicherstellung des Gewinnbeitrags zum BMW Group-Ergebnis. Erschwerend kommt für Financial Services hinzu, dass es zusätzlich zu der Volumensteigerung eine Reihe strengerer gesetzlicher Anforderungen gibt, die den Aufwand beim Vertragsabschluss erhöhen, und dass zudem der Margendruck in der Automobilfinanzierungsbranche durch Banken anderer Automobilhersteller, unabhängige Online-Finanzdienstleister und Hausbanken stetig zunimmt. Erste Ergebnisse der PROCEED-Initiative zur Prozessoptimierung waren ermutigend. So konnte in einer Landesgesellschaft die Ausfallquote bei der Kreditfinanzierung von Fahrzeugen von 14,3 auf 4,2 % gesenkt werden. In einem anderen Land verdoppelte sich die Zahl der Verkaufsabschlüsse pro Mitarbeiter. Gleichzeitig mussten wir jedoch feststellen, dass die Mitarbeiter zum einen wenig Zeit hatten, sich zusätzlich zum operativen Geschäft mit dem Thema Prozessoptimierung zu befassen, und zum andern, dass sie sich mit dem Thema, das ein besonderes methodisches und toolgestütztes Vorgehen erfordert, schwer taten. Abgesehen von einzelnen Landesgesellschaften, in denen von der Managementseite aus das Projekt gepusht wurde, ging die Umsetzung schleppender voran, als wir erhofft hatten. Deshalb haben wir uns im PROCEED-Team Gedanken darüber gemacht, wie wir die Landesgesellschaft motivieren und in die Lage versetzen können, ihre Prozesse selbst zu analysieren und zu verbessern. Ausgangspunkt unserer Überlegungen war, dass das zentrale Team nicht für, sondern mit den Landesgesellschaften arbeitet. Das Team definierte die eigene Rolle als Enabler. Unsere Hauptaufgabe sollte darin bestehen, handhabbares Wissen zu transferieren und konkrete Beispiele

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als Best Practices zu liefern, an denen man exemplarisch Vorgehensweise und Vorteile studieren kann. Schritt für Schritt wollen wir so klassenbeste Prozesse für alle kunden- und händlerbezogenen Kernprozesse erreichen. Im Mittelpunkt stehen alle Vertriebsaktivitäten und operationalen Prozesse entlang der Finanzierungsprozesse – von den Händlerbeziehungen über die Vertragsabschlüsse, Zahlungen, Inkasso-Abwicklungen bis zum End-of-Term, also bis zum Punkt, an dem wir dem Kunden seinen neuen, finanzierten BMW übergeben. Oberste Ziele sind die Verbesserung der Marktfokussierung und Kundenloyalität, die Erhöhung der internen Effizienz und die kontinuierliche Überprüfung der Prozessqualität. In dem Zeitraum zwischen 1999 – 2003 wurden Methoden, viele Tools, Best Practices und Templates entwickelt, die aber eher für Prozessspezialisten geeignet sind als für operative Mitarbeiter. Kernidee war die Entwicklung eines praxisbezogenen „Process Guide“, der die existierenden Elemente auf Relevanz und Nutzbarkeit prüft und so organisiert, dass sie für jeden Nicht-Prozessexperten anwendbar sind. Wir erstellten einen Praxisleitfaden in acht Arbeitsschritten mit konkreten Prozessbeispielen aus dem realen Leben der Landesgesellschaften, der Quick Wins ermöglicht und die Basis für eine kontinuierliche Prozessüberwachung und -optimierung schafft. Mit jeder Prozessoptimierung wächst das Wissen des Process Guides um neue Prozessbeispiele und trägt zum Ideen- und Erfahrungsaustausch der Landesgesellschaften bei. Gleichzeitig gewährleisten Leitfaden und Tool Box eine standardisierte Vorgehensweise, die ihnen eine gemeinsame Sprache bietet und dazu ein lokales wie zentrales Messen der Effizienz in den Kernprozessen ermöglicht. In einem Pilotprojekt mit der Schweizer Landesgesellschaft wurde der Process Guide auf seine Anwendbarkeit und Nützlichkeit getestet und um bestimmte Elemente erweitert. Die Landesgesellschaft in der Schweiz eignete sich sehr gut als Pilotprojekt. Die Tochtergesellschaft konnte zwischen 1992 und 2002 ein hohes Wachstum von durchschnittlich 30 % pro Jahr erzielen. Die Portfoliogröße liegt bei 45.000 Verträgen. Durch die hohe Anzahl von Vertragsabschlüssen, aber auch infolge sehr strikter gesetzlicher Anforderungen, wie der Gesetze zur Geldwäsche und zu Konsumentenkrediten, gestaltete es sich für die dortigen Mitarbeiter zunehmend schwierig die Effizienz einzuhalten. Zwar wurde in der Schweiz 2003 ein neues IT-System eingeführt, aber die Mitarbeiter arbeiteten noch nach den alten Abläufen. In dem Pilotprojekt wurden die Ist-Prozesse im Händler-Service-Center, bei den Kundenbeziehungen, dem Forderungsmanagement und am End-of-Term analysiert. Nach drei Monaten waren konkrete Verbesserungsmaßnahmen definiert, die in drei Typen kategorisiert wurden: organisatorische Veränderungen, die schnell zu realisieren waren, IT-Implementierungen und kostenintensive Vorhaben oder In- / Outsourcing-Maßnahmen, die einer strategischen Entscheidungen bedurften. Die Veränderungen reichten von der Vereinfachung des Antragsannahmeprozesses und der Datenvollständigkeitsprüfung über die weitgehende Automatisierung des

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Mahnwesens bis hin zum Wegfall nicht notwendiger Prozessschritte, aus denen eine Arbeitsstruktur sowie eine Neuorganisation abgeleitet wurden. Mit Checklisten und Recherchetools werden die Händler zusätzlich in der Kundenberatung unterstützt. Partiell will die Schweizer Tochtergesellschaft zum Outsourcing bestimmter Dienstleistungen wie etwa des Postversands oder auch der Archivierung übergehen. Im Händler-Service-Center können die Bearbeitungszeiten so um 60 % reduziert werden. Auch in den Bereichen Forderungsmanagement, End-of-Term und im Customer-Service-Center konnten erhebliche Zeiteinsparungen erzielt werden. Durch die neu definierten Prozesse hält der Endkunde beim Beratungsgespräch in weniger als 20 Minuten alle Vertrags- und Finanzierungsdaten für sein Wunschfahrzeug ausgedruckt in den Händen, was ein konkretes Ziel der Kundenorientierung ist. Die Tochtergesellschaft hat außerdem nützliche Kennzahlen, die mit Hilfe von ARIS Process Performance Manager überprüft werden und ein laufendes Monitoring der Prozesse erlauben. Mit den positiven Erfahrungen aus der Schweiz nahmen wir den Roll-out der aktualisierten PROCEED-Vorgehensweise in Angriff. Alle BMW Financial Services-Mitarbeiter können sich im Intranet über das Projekt informieren, die verschiedenen Elemente des Process Guide mit Tools, Templates und Beispielen aus anderen Ländern downloaden und erhalten Unterstützung von dem zentralen PROCEED-Team. Mit hundert Seiten Dokumentation plus Attachments und Templates erwies sich der Process Guide für Mitarbeiter, die mit ihrer täglichen Arbeit ausgelastet sind, als zu umfangreich. Um dieses Problem zu lösen und zur Unterstützung derjenigen Landesgesellschaften, die sich für eine Prozessoptimierung entscheiden, hat das PROCEED-Projektteam ein Schulungsprogramm aufgesetzt. Nach einer KickoffVeranstaltung mit allgemeiner Einführung in BPM folgen vier Tage praxisnahes Training mit den konkreten Abläufen, die die Landesgesellschaft verbessern möchte. Wenn die Soll-Prozesse für den ausgewählten Teilbereich erarbeitet sind, werden die Sachbearbeiter auf die Präsentation der Ergebnisse vor dem lokalen Management vorbereitet. Innerhalb kurzer Zeit ließen sich drei weitere Landesgesellschaften in Asien und Europa von den Erfolgen der Schweizer Niederlassung anstecken und haben inzwischen ihre Prozesse analysiert und verändert. Die Transparenz führte dazu, dass unnötige und nicht wertschöpfende Arbeiten eliminiert und in vielen Teilprozessen organisatorische Veränderungen vorgenommen wurden. Bei großen Einheiten verspricht Automation häufig das größte Potenzial. Doch bei kleineren Landesgesellschaften versucht das Team eine IT-technische Lösung zu vermeiden. Hier liegt der Fokus auf der Reorganisation von Abläufen. In einem Fall führte dies zu einer signifikanten Reduktion der Anzahl von Kunden, deren Zahlung länger als 30 Tage ausstand. Eine andere Landesgesellschaft konnte die Anzahl der Folgeverträge um ein Viertel erhöhen. Die Prozessanalyse machte in einer weiteren Tochtergesellschaft transparent, dass ein Insourcing ganzer Prozesse die wirtschaftlichste Lösung ist.

Geschäftsprozesse stützen das Wachstum der BMW Group Financial Services

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Das schönste Ergebnis des Projekts ist, dass BMW Financial Services insgesamt an Effizienz gewinnt und die Landesgesellschaften selbst gestärkt aus dem Prozess hervorgehen und an Selbstbewusstsein gewonnen haben. Die Mitarbeiter in den operativen Bereichen haben durch ihre Resultate eine hohe Aufmerksamkeit beim Management erreicht und empfinden Prozessoptimierung nicht mehr als Belastung, sondern als Bereicherung ihrer Arbeit. Sie tragen mit ihrer Arbeit mehr zur Wertschöpfung bei als bisher. Der Roll-out funktioniert selbsttätig: Weitere Landesgesellschaften haben Tools und Schulungen angefragt. Da die Landesgesellschaften durch den Process Guide mit einheitlicher Methodik und Tool Box eine gemeinsame Sprache sprechen, können sie sich in Zukunft weltweit über Fortschritte und Defizite unterhalten und gemeinsam lernen, wie man die Kundenzufriedenheit, Effizienz und Prozessqualität steigert. Dank BPM ist BMW Financial Services auf das weitere Wachstum vorbereitet. Der Anteil der BMW-Fahrzeuge, die über Financial Services finanziert oder geleast wurde, stieg im vergangenen Jahr um 48 %. Bis Ende 2005 liegen insgesamt mehr als 3,1 Millionen Verträge im Portfolio. Das globale Wachstum stellt den Bereich und die Händler vor große Herausforderungen, die wir bewältigen können, weil wir in Sachfragen eine gemeinsame Sprache haben, selbsttätig agieren und voneinander lernen.

Der Einsatz von Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s. und die praktischen Auswirkungen

PĜemysl Filip T-Mobile Czech Republic, a.s. Miloš Ungr T-Mobile Czech Republic, a.s. František Havel T-Mobile Czech Republic, a.s. Zusammenfassung Zweifellos hat das Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s. (TMCZ) eine herausragende Stellung. Die Eingliederung des Prozessmanagements in den Führungsstil bei TMCZ liefert den Beweis dafür. In diesem Beitrag geht es um die Geschichte des Prozessmanagements bei TMCZ, die bereits vor der offiziellen Bekanntgabe der unternehmensweiten Einführung von Prozessmanagement begann. Nach einer kurzen Unternehmensbeschreibung werden die Meilensteine für das Prozessmanagement bei TMCZ, die Voraussetzungen und Gründe, die zu der wichtigen Entscheidung der obersten Führungsebene führten, sowie die Aktivitäten zur Umsetzung einer prozessgesteuerten Organisation betrachtet. Zukunftsvisionen und -pläne im Bereich Prozessmanagement werden ebenfalls kurz erläutert. Schlüsselwörter Prozess, Prozessmanagement, ARIS, Prozessmodell, Prozessverbesserung

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PĜemysl Filip, Miloš Ungr und František Havel

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Kurze Unternehmenspräsentation

1.1 Unternehmenshistorie Am 14. März 1996 gab das tschechische Wirtschaftsministerium bekannt, dass das CMobil-Konsortium den Zuschlag für sein Angebot über eine internationale Partnerschaft mit der ýeské radiokomunikace erhalten hatte. Elf Tage später, am 25. März 1996, wurden die Lizenzen für den Betrieb eines GSM-Mobilfunknetzes feierlich übergeben. Am 23. Juni 1996 wurde ein neues Unternehmen unter dem Namen RadioMobil im Handelsregister eingetragen und am 30. September 1996 wurde das Paegas-Mobilfunknetz in Betrieb genommen. Im Jahre 2002 wurde Paegas komplett in die Organisationsstruktur von T-Mobile International integriert und ein Jahr später in T-Mobile Czech Republic (TMCZ) umbenannt. Im Rahmen ihrer Geschäftsaktivitäten gründete und betreibt TMCZ nun ein öffentliches GSM-Mobilfunknetz mit den Bandbreiten 900 und 1.800 MHz und bietet entsprechende Mobilfunkdienstleistungen über dieses Netz an. Das breite Produktspektrum und die daraus entstehenden, verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten stellen die Vielfalt der bereitgestellten Dienstleistungen dar. 1.2 Allgemeine Unternehmenskennzahlen TMCZ-Aktionäre x 61 % – CMobil B.V. x 39 % – ýeské radiokomunikace, a.s. Folgende Gesellschaften halten die Anteile an dem internationalen CMobil-Konsortium aus den Niederlanden: x T-Mobile Global Holding (92 %) x TIM International N.V. (7 %) x PVT, a.s. (1 %). Netzabdeckung Ende 2005 deckte das Mobilfunknetz über 99 % der tschechischen Bevölkerung und 99,8 % der Hauptverkehrsstrassen ab. Kunden In der ersten Jahreshälfte des Jahres 2005 wurde die TMCZ zum führenden Tschechischen Mobilfunkanbieter und im September 2005 hatte TMCZ über 4.500.000 Kunden, etwa 10 % mehr als im Vorjahr. TMCZ hat einen Marktanteil von 51 %

Der Einsatz von Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s.

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im Bereich der Key Accounts (große Unternehmen) auf dem tschechischen Markt und ist damit der beliebteste Anbieter in diesem Marktsegment. Mitarbeiter Im Dezember 2005 beschäftigte die TMCZ etwa 2.500 Vollzeitkräfte. Umsatz und Gewinn Im Jahre 2004 verzeichnete die T-Mobile Czech Republic, a.s. ein beträchtliches Wachstum bei vielen wichtigen Kennzahlen. Gegenüber dem Vorjahr stieg der Umsatz um 8 % von 24,4 Mrd. CZK auf 26,4 Mrd. CZK. Der EBITDA stieg auf 11,3 Mrd. CZK, das sind 7 % mehr gegenüber dem Vorjahreszeitraum, als er 10,8 Mrd. CZK betrug. Der Jahresüberschuss erreichte 4,2 Mrd. CZK (Die Unternehmensergebnisse wurden nach dem HGB erstellt). Für das Jahr 2005 werden ähnliche positive Wachstumsraten erwartet. T-Mobile-Gruppe Die T-Mobile-Gruppe befindet sich nun unter den weltweiten Marktführern in der Mobilfunkbranche. Als eine der vier strategischen Säulen der Deutsche Telekom konzentriert sich das Unternehmen auf den Ausbau seines globalen Dienstleistungsportfolios. T-Mobile trägt maßgeblich zum Gewinn und dem Umsatz der Deutschen Telekom bei. Ende des Jahres 2005 zählte die Deutsche TelekomGruppe gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften und Partnern weltweit über 130 Millionen Mobilfunkkunden. T-Mobile ist Eigentümerin von Netzbetreibern in Deutschland (T-Mobile Deutschland), den USA (T-Mobile USA), Großbritannien (T-Mobile UK), Österreich (T-Mobile Austria) und den Niederlanden (T-Mobile Netherlands). Zusätzlich besitzt sie Mehrheitsbeteiligungen an T-Mobile Czech Republic, T-Mobile Hungary (früher Westel), T-Mobile Slowakei (zuvor Eurotel SK), Holdings in Polen (PTC) und Russland (MTS), und hält indirekte Beteiligungen in Belarus und Kanada. Über das Teil- und Gesamteigentum der T-Mobile in zehn Ländern hinaus ist die Deutsche Telekom in Mazedonien, Kroatien, Bosnien-Herzegowina, der Ukraine und den Philippinen vertreten.

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Meilensteine des Prozessmanagement bei TMCZ

2.1 20. Jahrhundert („Zeitalter vor dem Prozessmanagement“) Die späten Neunziger waren von großem Unternehmenswachstum in den Bereichen Kunden und Mitarbeiter gekennzeichnet. Der Meilenstein des Prozessmanagement bei der TMCZ wurde in den Jahren 2000 und 2001 gelegt. Die Jahre davor

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waren überwiegend von einem unsystematischen Ansatz geprägt, der wie folgt beschrieben werden kann: Die Grundsätze des Prozessmanagements wurden realisiert und gezielt auf die Customer-Care-Abteilung ausgerichtet, wo einige Teams sich besonders auf den operativen Support konzentrierten. Die Anforderungen entstanden überwiegend durch die Standardisierung des Outputs zum Kunden. Neben diesen Teams gab es auch mehrere Spezialisten in anderen Abteilungen. So wurden die Grundsätze des Prozessmanagements auch in einigen ausgewählten Prozessen oder Bereichen über Verbesserungsprojekte realisiert. Jedoch existierten keine einheitlichen Methoden (wie Formate, Freigaberegelungen, Sprachversionen, Veröffentlichungen, usw.) innerhalb des gesamten Unternehmens, mit Ausnahme der spezifischen Regeln für die Customer-Care-Abteilung, die auf die konkreten Bedingungen dieser Abteilung ausgerichtet waren. Ferner wurden unterschiedliche Software-Werkzeuge für die Prozessbeschreibung und -steuerung eingesetzt, wie beispielsweise Visio, Word, ABC Flowcharter, PowerPoint, Excel, usw. Weil interne Prozessspezialisten fehlten, musste in erheblichem Maße mit externen kooperiert werden, insbesondere mit Consulting-Unternehmen. Daher wurden lediglich einige Prozessverbesserungsprojekte pro Jahr durchgeführt (d. h. in der Beschaffung, Anlagevermögen, Management der Produkt- und Kundensegmente). Ziel war die Verbesserung der Prozesseffizienz und der Prozessleistungsfähigkeit. Diese Prozesse wurden jedoch von der obersten Führungsebene ausgewählt. Die Mitarbeiter der TMCZ wussten wenig über Prozessmanagement. Dies wurde von der Tatsache untermauert, dass sich die Informationen über Prozessmanagementgrundsätze hauptsächlich an die obere und mittlere Führungsebene der TMCZ richteten. Umfangreiche Schulungen im Bereich Prozessmanagement bei der TMCZ gab es nicht. Da die Rolle des Prozessverantwortlichen unklar war, führte dies zu einer unterentwickelten Zusammenarbeit zwischen den Prozessverantwortlichen und den Prozessspezialisten. All diese Tatsachen förderten nicht die Homogenität des Prozessmanagements innerhalb der TMCZ und hätte sich auch langfristig nachteilig auf das Unternehmen auswirken können. Eine große Herausforderung stellte die Unterstützung der obersten Führungsebene für die breite Umsetzung von Prozessmanagement dar. Der Erfolg der Prozessverbesserungsprojekte, die sichtbare Ergebnisse erzielten, überzeugte schließlich das oberste Management und erlangte die notwendige Unterstützung. 2.2 21. Jahrhundert („Zeitalter des Prozessmanagements“) Die Einführung eines konsequenten Prozessmanagements bei der TMCZ steht in engem Zusammenhang mit der Entscheidung der obersten Führungsebene im Jahre 2001, die Grundsätze von Prozessmanagement unternehmensweit einzuführen. Dort wurde die Entscheidung getroffen, Prozessmanagement zu einem wichtigen

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Teil des Unternehmensführungsstils zu machen. Dieser Entscheidung ging die Zusammenführung von Methoden und Werkzeugen für das Prozessmanagement voran. Letzteres war das Ergebnis eines Projektes, an dem Vertreter aller SupportProzess-Teams aus den einzelnen Bereichen teilgenommen hatten. Die Begründung für die oben erwähnte Entscheidung der obersten Führungsebene basierte auf den folgenden Voraussetzungen: x Konkrete und positive Erfahrungen mit dem Prozessansatz innerhalb des Unternehmens, x Know-how der Mitarbeiter, die sich mit diesem Thema innerhalb des Unternehmens auseinandersetzen, x Die Anzahl der sich wiederholenden Tätigkeiten in den einzelnen Unternehmensbereichen. Jedoch waren die Hauptgründe für die Entscheidung der obersten Führungsebene – neben dem Einfluss des wettbewerbsintensiven, gesättigten Marktes und der hohen Erwartungshaltung seitens der Aktionäre, die auf eine weitere Verbesserung der Unternehmensleistung drängten – die folgenden: x Beträchtliche Auswirkungen der Prozesse auf die Kosten und Gewinne des Unternehmens, x Enorme Auswirkungen der Prozesse auf die Produktqualität und Kundenservices, die schließlich auch Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, x Notwendigkeit, die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen, die an vielen Kernprozessen des Unternehmens beteiligt sind, in einem ganzheitlichen Ansatz zu steuern. Schließlich führt Prozessmanagement nach Erfahrung und „Best Practice“ der globalen Marktführer zu besseren Geschäftsergebnissen, als es bei dem einfachen Management einzelner Geschäftsbereiche der Fall ist. Das ist grundsätzlich logisch, da die Geschäftsbereiche nicht isoliert sind, sondern mit anderen im Unternehmen zusammenarbeiten. Die folgenden Aktivitäten, die zu dem Ziel einer prozessgesteuerten Organisation führen und entweder eingerichtet wurden oder angelaufen sind, angewendet oder ausgeführt wurden, sind unter anderem: Kommunikation der Grundsätze von Prozessmanagement innerhalb des Unternehmens Mit einer E-Mail des Vorstandes wurde erstmalig die Prozessmanagementorientierung der TMCZ unternehmensweit an alle Mitarbeiter kommuniziert und die weitere Diskussion zu diesem Thema angestoßen. Alle neuen Mitarbeiter und Führungs-

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kräfte werden zu Beginn ihrer Tätigkeit im Unternehmen auf Orientierungsveranstaltungen der TMCZ mit den Grundsätzen des Prozessmanagements vertraut gemacht. Artikel über Prozessmanagement und die praktischen Auswirkungen bei der TMCZ werden regelmäßig in der internen Zeitschrift ECHO oder in der elektronischen Version eECHO veröffentlicht. Mitarbeiter können auch viele interessante und nützliche Informationen im Intranet des Unternehmens finden. Dort gibt es einen Sonderbereich, in dem überwiegend Informationen über Prozessmanagement bei der TMCZ sowie über Methodik und Neuheiten zu diesem Thema zur Verfügung gestellt werden. Definition einer einheitlichen Methodik x Einheitliche Methodik, die für das gesamte Unternehmen gilt x Definition der Prozessmanagement-Terminologie x Umfang des Prozessmanagements bei der TMCZ x Regeln zur Aktualisierung der Prozessmodelle x Definition der Prozessverantwortlichen und ihrer Rollen (Verantwortlichkeiten, Befugnisse) x Regeln zur Prozessdefinition x Regeln zur Prozessbeschreibung, inklusive Entwurf, Freigabe, Intranet-Veröffentlichung, Kommunikation, Aktualisierung x Regeln für die Messung von Prozessen x Regeln für die Zieldefinition von Prozessen x Regeln für die Prozessverbesserung x Beschreibung des Support-Systems für den Prozess-Verantwortlichen (d. h. ein unternehmensinternes Netzwerk aus Spezialisten) Erzeugung eines Prozessmodells Ein Prozessmodell bei der TMCZ hat drei Ebenen. Auf der ersten, höchsten Ebene sind sechs Prozessbereiche (siehe Abb. 1) enthalten, die zweite, mittlere Ebene umfasst 33 Prozessgruppen und auf der dritten schließlich Ebene befinden sich über 400 Prozesse und deren Variationen. Da die Mehrzahl der Prozesse mehrere Unternehmensbereiche durchlaufen, ist die wichtigste Eigenschaft, anhand derer Prozesse definiert werden, der Prozessoutput. Die erste Version des TMCZ-Prozessmodells wurde 1998 als Ergebnis mehrerer Besprechungen mit der Geschäftsführung entworfen. Während der Entwicklung wurden Prozessmodelle anderer Telekommunikationsdienstleister, darunter Telecom

Der Einsatz von Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s.

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Unternehmen führen

Kundenbedürfnisse ansprechen

Verkauf Produkte und Dienstleistungen

Customer Care

Netzwerk Aufbau und Betrieb

Ressourcen verwalten

Abb. 1. Prozessmodell bei TMCZ

Italia Mobile, T-Mobile Deutschland oder Referenzmodelle für Telekommunikation von u. a. Arthur Andersen, Delloite&Touche, Cap Gemini, SAP mit einbezogen. Nach der Definition der ersten und zweiten Ebene wurden auch die dritte Ebene sowie die Prozessverantwortlichen in Zusammenarbeit mit der mittleren Führungsebene festgelegt. Die dritte Ebene wird regelmäßig durch Hinzufügen neuer Prozesse (z. B. im Zusammenhang mit neuen Dienstleistungen) oder durch die Eliminierung alter Prozesse, die eingestellt wurden, aktualisiert. Seit 1998 deckt das Prozessmodell der TMCZ alle Unternehmensaktivitäten ab. Es wird etwa ein bis zwei Mal im Jahr an die Unternehmensentwicklung angepasst und von der obersten Führungsebene genehmigt. Einsatz der zentralen Software-Werkzeuge ARIS und Process Compass Das Software-Werkzeug ARIS wird unternehmensweit eingesetzt. Es wird zentral verwaltet und nutzt einen zentralen Server. Die ARIS-Architektur wird in Abb. 2 gezeigt. ARIS-Anwender werden in einer zweitägigen Schulung in die Software eingeführt. Zwei Datenbanken werden von allen Anwendern genutzt: Eine dient der Prozessmodellierung und die andere wird für die freigegebenen Prozesse verwendet. Die Grundsätze in ARIS, d. h. die Regeln für die Modellierung und die ARIS-Verwaltung, stellen die Basis für alle eng verknüpften Aktivitäten im ARISUmfeld dar. Dieses Werkzeug ist auf die Bedürfnisse der TMCZ zugeschnitten und hat damit einen größeren Bedienungskomfort für die Modellierer bei der Anpassung der Modelle, Objekte und ihrer Attribute an die Unternehmensanforderungen. ARIS ermöglicht die automatische Generierung papierbasierter Prozess-

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Prozessbeschreibung in der zentralen Datenbank

Zentrales Prozess-Team

ARIS Toolset

ARIS Server

Support-Prozess Teams

ARIS Easy Design ARIS Easy Design ARIS Easy Design

Mitarbeiter der TMCZ WWW Server Internet Explorer

Internet Explorer

Internet Explorer

Internet Explorer

Internet Explorer

Internet Explorer

Internet Explorer

Abb. 2. ARIS-Architektur bei TMCZ

dokumentation und von unterschiedlichen Skripten für Analyse- und Planungszwecke, etc. Für die Mitarbeiter wird der Process Compass im TMCZ-Intranet zur Verfügung gestellt. (s. Abb. 3). Eine der neuesten, erwähnenswerten Aktivitäten ist der Link des Personalwesens, mit dem eine regelmäßige Synchronisierung der Organisationsstruktur in ARIS und SAP bezweckt wurde (s. Abb. 4). Umfangreiche Schulungsmaßnahmen Unabhängig von der Tatsache, dass alle Mitarbeiter stets über interne Kommunikationskanäle die Grundsätze des Prozessmanagements erfahren, haben alle Mitarbeiter Zugang zu dem internen Schulungsmenü, das ihnen die Teilnahme an einer eintägigen Einführung in das Prozessmanagement ermöglicht. Prozessmanagement ist Teil einer standardisierten Schulungsmaßnahme, die von der Personalabteilung der TMCZ angeboten wird und für Prozessverantwortliche und Mitglieder der mittleren und oberen Führungsebenen Pflicht ist. Es gibt eine zweitägige Schulungsmaßnahme für Prozessverantwortliche, eintägige Schulungen für das mittlere Management, und halbtägige Workshops für die oberste Führungsebene der TMCZ. In dem Grundprogramm dieser Schulungen geht es um die Vermittlung und Lösung von Praxissituationen und Fallbeispielen mit Bezug auf die Grundsätze des Prozessmanagement bei der TMCZ, die Prozessverbesserung und deren Redesign sowie die Verbesserung der Prozesse und Problemlösungsverfahren im Teamwork

Der Einsatz von Prozessmanagement bei T-Mobile Czech Republic, a.s.

Abb. 3. Process Compass

Kontinuierliche Veränderungen (Personalabteilung)

SAP Bei Bedarf manuelle Änderungen (ARIS Administrator) Abb. 4. ARIS HR Link

Automatisch (1x / Woche)

HR Link

ARIS Arbeits-DB Zusammenführung ARIS Freigabe-DB

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PĜemysl Filip, Miloš Ungr und František Havel

bei der kontinuierlichen Prozessoptimierung. Zum Schluss üben die Teilnehmer den Redesign-Prozess anhand eines Prozessspiels, damit sie erfahren, wie einfach Prozesse drastisch verbessert und verkürzt werden können. Beschreibung, Messung und Zielsetzung, Optimierung und Verbesserung der Prozesse Diese Schrittfolge ist analog zu dem bekannten PDCA-Zyklus von Deming. Die erste Phase des Prozessmanagements ist fast erreicht worden, da die Mehrheit der Prozesse nun beschrieben ist. Das ist grundlegend für qualifiziertes Prozessmanagement und eine notwendige Voraussetzung für eine realistische Zielsetzung, die in erster Linie auf Fakten und nicht auf Wünschen basiert. Die Messung auf der untersten Ebene des TMCZ-Prozessmodells (konkrete Prozesse) konzentriert sich in erster Linie auf die Prozessfrequenz, die Qualität des Prozess-Outputs, Prozesslaufzeiten oder Prozesskosten als wesentliche Kennzahlen. Die ABC-Kalkulation wurde auf der zweiten Prozessmodellebene sowie auf der dritten Prozessmodellebene im Bereich der Kundenservice-Prozesse unternehmensweit implementiert. Eine systematische Prozesszielsetzung, darunter auch die Anpassung der Prozessziele an die strategischen Unternehmensziele nach dem „Balanced Scorecard”Prinzip, wird derzeit realisiert. Die Optimierung und Verbesserung von Prozessen stellt für jedes Unternehmen eine große Herausforderung dar und es gibt daher immer noch ein großes unentdecktes Potenzial für weiteren Fortschritt bei der TMCZ. Die Bewegung weg vom Ursprungszustand hin zum Zielzustand geschieht zur Zeit mit großer Energie und hoher Priorität. Definition der Rolle des Prozessverantwortlichen, dessen Verantwortlichkeiten, Rechte und Support Unter den Zuständigkeiten der Prozessverantwortlichen sind u. a. die Zielerfüllung, die Erstellung und Aktualisierung von Prozessbeschreibungen, die Steuerung von Prozessabläufen nach den Vorschriften der freigegebenen Prozessbeschreibung, die Überwachung der Prozessleistung und die systematische und kontinuierliche Prozessverbesserung. Andererseits ist der Prozessverantwortliche berechtigt, Prozessbeschreibungen freizugeben, die Durchführung der Prozesse nach der Freigabe zu kontrollieren, Prozessveränderungen vorzuschlagen, und er hat Zugriff auf Prozessinformationen der Führungs- oder Vorstandsebene, um prozessbezogene Aspekte lösen sowie den jeweiligen Führungskräften Informationen für die Zielvereinbarungen von Mitarbeitern und ihre Bewertung zur Verfügung zu stellen. Der Support für diese wichtige Rolle im Prozessmanagement bei der TMCZ wird durch die so genannten Prozess-Support-Teams gewährleistet, die aus Prozessspezialisten bestehen. Diese sind für die Beschreibung von Prozessen in ARIS verantwortlich und helfen, indem sie Meetings der Prozessteilnehmer moderieren, die Prozesse mit Verbesserungen unterstützen und in verschiedenen auf die Prozesse und ihre Steuerung bezogenen Angelegenheiten beraten. Diese Experten stehen in jeder Abteilung der TMCZ zur Verfügung.

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Ausblick

Die Pläne für die unmittelbare Zukunft bei der TMCZ im Bezug auf Prozessmanagement sind ziemlich ehrgeizig, aber nicht unrealistisch: a) Die Einführung einer systematischen und breiten Prozessverbesserung, die sich auf die wichtigsten Unternehmensprozesse konzentriert, b) Die regelmäßige Anwendung von Prozesskontrollen als nützliches Werkzeug und als kontinuierlicher Teil der Prozessüberwachung und -verbesserung, c) Die Teilnahme an den Prozessoptimerungsprojekten der TMO-Gruppe, d) Die Teilnahme an der Koordination der Prozessmanagementaktivitäten auf der Ebene der TMO-Gruppe, e) Die Kooperation innerhalb der TMO im Bereich Schulung, Methodik, ARISSoftware, usw., f) Die Einführung von Benchmarking innerhalb der TMO-Gruppe.

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Fazit

Das Thema Prozessmanagement erfährt bei der TMCZ soviel Aufmerksamkeit, weil das Unternehmen sich dabei mit einem der wichtigsten Werkzeuge zur Erzielung von strategischen Zielen und ausgezeichneten Leistungen identifiziert – dem Prozess. Das Unternehmen will sich zukünftig in einem noch größeren Umfang mit Geschäftsprozessen beschäftigen, weil der Output eines gut modellierten und funktionalen Prozesses qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen für interne wie externe Kunden der TMCZ sicher stellt. Diese Tatsache erhöht die Kundenzufriedenheit wie auch die Kundentreue. Last but not least spielt die kontinuierliche Prozessverbesserung eine Rolle, die auf lange Sicht Kosten senkt und die Rentabilität in dem zunehmend wettbewerbsintensiven Telekommunikationsumfeld auf dem gleichen Niveau hält. Gemeinsam mit ihren ausländischen Partnern, insbesondere innerhalb der T-Mobile InternationalGruppe, reagiert TMCZ flexibel auf die Trends in diesem Bereich und hält bezeichnenderweise mit dem weltweiten Standard Schritt. Die aktuellen Errungenschaften, Aktivitäten und Konferenzteilnahmen beweisen, dass wir, im Radfahrerjargon, die “leaders of the pack“ sind.

Wenn Riesen tanzen lernen – Prozessmanagementeinführung in der gesetzlichen Krankenversicherung

Markus Kopetzky KKH – Die Kaufmännische Günter Reich KKH – Die Kaufmännische Zusammenfassung „Krankenkasse = Behörde“ – kann eine Gleichung, die lange in den Köpfen vieler Menschen Bestand hatte, und das nur allzu oft zu Recht, aufgebrochen werden? Kann eine Organisationsmethode wie das Prozessmanagement Herausforderungen von strategischer und vitaler Bedeutung lösen? Das Marktumfeld im Sektor der gesetzlichen Krankenversicherung hat Ende der Neunziger Jahre seinen Dornröschenschlaf beendet und zu Dynamik und Wettbewerb gefunden. Zu dieser Zeit befand sich die Kaufmännische in einem Strudel aus überdurchschnittlich hohem Beitragssatz, steigenden Leistungsausgaben und stagnierenden Versichertenzahlen. Es wurde ein Projekt ins Leben gerufen, das sich am Durchbrechen dieses Teufelskreises messen musste. Der schließliche Erfolg des Projektes lässt sich im Wesentlichen auf Methoden der Geschäftsprozessanalyse und -optimierung zurückführen und prägte zweifelsohne die weitere organisatorische Entwicklung zu dem, was wir heute in unserem Unternehmen als „Prozessmanagement“ bezeichnen. Wir haben nicht nur wieder zu wirtschaftlicher Stabilität gefunden, sondern unser Handlungs- und Reaktionsvermögen deutlich gesteigert. Ja, die Kaufmännische kann tanzen … Schlüsselwörter Re-Engineering, Kostensteuerung, Geschäftsprozessmanagement

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Markus Kopetzky und Günter Reich

Das Unternehmen

Die Kaufmännische ist die viertgrößte bundesweit tätige gesetzliche Krankenkasse. Neben einer individuellen Beratung unserer Versicherten durch einen qualifizierten Mitarbeiterstamm zeichnet sich die Kaufmännische ebenfalls durch ein intensives Fallmanagement im Arbeitsunfähigkeits-, Hilfsmittel- und Krankenhausbereich aus. Dem Anspruch, zukünftigen Aufgaben zu begegnen und aktiv an der Gestaltung der Zukunft teilzuhaben, wird die Kaufmännische durch die Unterstützung von alternativen Heilmethoden, Modellversuchen und Forschungsprojekten sowie durch gezielte Anstrengungen zur Entwicklung innovativer Leistungen gerecht. Inzwischen ist der alle zwei Jahre ausgelobte KKH-Innovationspreis zur festen Institution auf diesem Gebiet avanciert. Die Förderung von Präventions- und Früherkennungsmaßnahmen stellt einen weiteren Aufgabenschwerpunkt der Kaufmännischen dar, der im eigens geschaffenen „Weißbuch Prävention“ deutlich zum Ausdruck kommt. Wie sehr Themen der Früherkennung und Prävention im Fokus der Kasse stehen, verdeutlichen Modellvorhaben wie das Projekt zur Vermeidung von Frühgeburten, das Vorhaben zum Einsatz eines Gentests auf Hämochromatose in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) sowie die seit 2004 regelmäßig bundesweit stattfindenden Herz-Kreis-Läufe zur Verbreitung des Präventionsgedankens in der Bevölkerung. Die Kaufmännische betreut ihre knapp zwei Millionen Versicherten mit 4.300 Mitarbeitern in 113 Service-, 28 Regional- und 11 Kompetenzzentren sowie mit 740 Gebietsleitern in 40 Vertriebsregionen. Dabei trägt sie die Verantwortung, ein Haushaltsvolumen von rund vier Milliarden Euro nicht nur zu verwalten, sondern unter Berücksichtigung sozialer und wirtschaftlicher Aspekte aktiv zu steuern, was ihr angesichts der stabilen Finanzsituation erfolgreich gelingt.

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Vom Projekt zum Prozessmanagement

Die Entwicklung des Prozessmanagements (PM) innerhalb der Kaufmännischen, wie es heute besteht, war kein zwangsläufiges, evolutionäres Ergebnis, zu dem jedes Unternehmens finden muss. Nein, der Startschuss war deutlich profaner: Er wurde vom Markt abgegeben. Und wie es solche Startschüsse mitbringen, wurde ein Projekt initiiert, das auf kurz- und mittelfristige Ergebnisse ausgelegt war und einen längerfristigen „Masterplan“ vorerst in den Hintergrund rückte. Das Projekt wurde bereits im Jahre 2000 gestartet und im Jahre 2002 abgeschlossen und seitdem sind drei Jahre vergangen. Wir möchten zum einen die Ausgangssituation im Jahre 1999 vorstellen, den Verlauf und das Ergebnis des Projektes präsentieren und Sie zum anderen mit auf unseren Entwicklungspfad zum heutigen Stand des Prozessmanagements bei der Kaufmännischen nehmen.

Wenn Riesen tanzen lernen

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Da dieser Zeitraum nunmehr sechs Jahre umfasst, lassen sich Aussagen und Trendabschätzungen über die Nachhaltigkeit von Prozessmanagementprojekten in unserem Hause machen. Vor diesem Hintergrund kann die Entwicklung und Institutionalisierung des heutigen Prozessmanagements als positive Nebenwirkung des Multiprojekts betrachtet werden.

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Projekt 2000

3.1 Ausgangssituation 1999 Das Unternehmen befand sich insgesamt in einer kritischen Situation mit steigendem Beitragssatz, steigenden Ausgaben und stagnierenden Mitgliederzahlen. Im Jahr 1999 stand die Kaufmännische einer bis dato nicht gekannten Veränderungsdynamik ihrer Rahmenbedingungen gegenüber. Ein reformiertes Krankenkassenwahlrecht bewirkte die Öffnung der Kassen für sämtliche gesetzlich Krankenversicherte unabhängig von ihrer Profession und gipfelte faktisch in einem bislang kaum vorhandenen Wettbewerbsdruck in der gesetzlichen Krankenversicherungslandschaft. Gleichzeitig stieg zu dieser Zeit allgemein das Niveau der Leistungsausgaben und führte zusätzlich zu einem hohen Kostendruck bei allen Krankenkassen. Diesem Wandel in der gesetzlichen Krankenversicherung begegneten wir seinerzeit mit einer stark zergliederten Niederlassungsstruktur, die von differierenden und individuellen Bearbeitungsweisen in den Niederlassungen begleitet wurden. Vor Projektbeginn war die historisch gewachsene Leistungsbearbeitung ineffizient und funktionsorientiert. Man sah sich mit einer Vielzahl von unkoordinierten Teilverantwortlichkeiten in 40 Niederlassungen und mehreren Fachbereichen in der Hauptverwaltung und den damit einhergehenden Schnittstellen konfrontiert. 3.2 Zielsetzung und Umsetzung Um dem immensen Kostendruck zu begegnen und die Leistungsausgaben einer effektiven und effizienten Allokation zuzuführen, galt es, ein Steuerungskonzept für die Leistungsausgaben zu entwickeln. Dabei standen die Optimierung der Geschäftsprozesse (GP) im Leistungsbereich sowie die Etablierung einer prozessorientierten Aufbauorganisation im Vordergrund. Anfang 2000 wurde ein Gesamtprojekt in Form einer Querschnittsorganisation aufgesetzt. Das bedeutet, dass auf der einen Seite die sechs als prioritär erkannten Leistungsbereiche x Krankenhaus, x Krankengeld,

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Markus Kopetzky und Günter Reich

x Hilfsmittel (z. B. Rollstühle), x Rehabilitationsmaßnahmen (Kuren), x Arzneimittel und x Abrechnungsmanipulation als Projektgegenstand ausgewählt und jeweils von den Querschnittsprojekten x Geschäftsprozessoptimierung, x Datawarehouse-Anwendungen und x Controlling unterstützt wurden. Durch diese Projektstruktur wurden funktionsorientierte Sichten überwunden, Schranken durchbrochen und ein bis dato einzigartiges Klima interdisziplinärer Zusammenarbeit zwischen x Fachbereichen (Fachwissen), x Controlling (Ergebnis-Kennzahlen), x Organisation (Prozessmodelle und Koordinierung), x IT / Datawarehouse (prozessorientierte Anwendungen und Kennzahlen), x Niederlassungen (Praxiswissen) und x Revision (Überprüfbarkeit) auf der Basis dokumentierter Geschäftsprozesse geschaffen. Das Projekt war für einen Zeitraum von zwei Jahren ausgelegt und führte zu Kosten von rund fünf Millionen Euro. 3.3 Lösung und Maßnahmenpakete „Das Gold liegt in den Prozessen.“ (Dr. Wolfram Jost) Treffender hätten wir das Ergebnis dieses Multiprojektes auch nicht beschreiben können. Die entwickelten Lösungsansätze beinhalten im Kern eine Analyse und Optimierung der relevanten Geschäftsprozesse hin zu ihrer vollständigen Reorganisation. Dabei wurden fachliche Steuerungshebel entwickelt und implementiert, organisatorische Schnittstellen beseitigt und IT-Anwendungen geschaffen. Nach der Entwicklung des Soll-Zustandes der Prozesslandschaft folgte im zweiten Schritt der Aufbau der Ablauforganisation und resultierte in der Schaf-

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fung von elf Kompetenzzentren für die Themen Hilfsmittel, Krankenhaus und Regress. Sukzessive wurden weiterhin bestehende Text-Arbeitsanweisungen der Sachbearbeiter durch grafische Prozessdarstellungen abgelöst und ein Paradigmenwechsel von dem Medium Papier zur elektronischen Verfahrensanweisung (EVA) eingeleitet. Für die IT als weiteren Erfolgsfaktor unseres Unternehmens wurde das Konzept der „prozessorientierten Anwendungsentwicklung“ geschaffen. Neben einem einheitlichen Vorgehensmodell für das jeweilige Programmiervorhaben schreibt dieser Ansatz modellierte ARIS-Geschäftsprozesse als Gesprächsgrundlage zwischen dem zuständigen Fachbereichsmitarbeiter und dem konkreten Anwendungsentwickler vor. Diese Vorgehensweise hat ihre Effizienzpotenziale weniger in den einzelnen, individuellen Tätigkeiten aufseiten des Fachmanns bzw. des Entwicklers, sondern eher in der Schnittstelle, Kommunikation und Abstimmung zwischen beiden. Aufgrund dieses Kommunikationsaspekts können Programmieraufträge nun um bis zu 25 % schneller umgesetzt werden. Am Beispiel der Hilfsmittelbearbeitung in Abb. 1 lassen sich diese Maßnahmen und ihre Ergebnisse anschaulich darstellen. Aus der Reduzierung der Schnittstellen um rund 40 % wurde neben einer Reduzierung der Bearbeitungszeit vor allem eine Konzentration und Ausrichtung individueller Aufgaben auf ein Ziel und damit eine Bündelung der Kräfte ermöglicht. Hilfsmittelprozess vor der Prozessoptimierung Widerspruch RGst

Vertragsbearbeitung HV 39

Erstprüfung RGst

Zuständigkeit prüfen RGst

Leistungsprüfung RGst

Begutachtung MDK

Genehmigung/ Ablehnung RGst Abrechnung extern

Leistungsprüfung HV 335

Genehmigung HV 335

Abrechnung HV 335

Ablehnung RGst

Widerspruch HV 335

Widerspruch RGst

Hilfsmittelprozess nach der Prozessoptimierung

Vertragsbearbeitung ZHM

Erstprüfung HimiZentrum

Leistungsprüfung Himi-Zentrum

Begutachtung MDK (extern)

Genehmigung/ Ablehnung Himi-Zentrum

Widerspruch ZHM

Abb. 1. Hilfsmittelprozess vor und nach der Prozessoptimierung

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Abb. 2. Elektronische Verfahrensanweisung zur Bearbeitung von Hilfsmitteln

Die Geschäftsprozessmodelle, die in Form der EVA zur Arbeitsgrundlage der Sachbearbeitung wurden, werden über das Intranet kommuniziert und lösten damit bestehende Papierversionen von Arbeitsanleitungen ab. Um einen Eindruck davon zu vermitteln, haben wir in Abb. 2 einen Bildschirmausschnitt der EVA zur Bearbeitung von Hilfsmitteln exemplarisch dargestellt. Heute werden vormals mehrere Hundert Seiten Prosatext von nun rund 120 Modellen unterschiedlichen Aggregationsgrades dargestellt. 3.4 Technische Realisierung Zur Prozessmodellierung wird auf ARIS Easy Design wie auch auf das ARIS Toolset zurückgegriffen. Die Veröffentlichung der Prozesse im Intranet als EVA geschieht mittels ARIS Web Publisher. Für die Personalbemessung wird ARIS Simulation eingesetzt. Die Datenmenge in der ARIS-Umgebung nahm zu Lasten der Performance alsbald solche Ausmaße an, dass wir uns für die Einführung einer auf Oracle basierenden Datenbank entschieden haben.

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Die EVA stellen nicht nur den Kern der Anweisungen im operativen Geschäft, sondern auch das informationsaggregierende, führende Medium des jeweiligen Sachbearbeiters dar. Um diese Navigationsfunktionalitäten auszufüllen, wurden entsprechende Verknüpfungen und Anbindungen an das Intranet – bzw. an das diesem zugrunde liegende Content Management System (CMS) –, an das Internet, an verschiedene webbasierte Anwendungen und Informationssysteme (z. B. BRIO) sowie diverse Office-Anwendungen (z. B. Excel) realisiert. 3.5 Projektergebnis Das Projekt hat den Turnaround der Kaufmännischen zum modernen Dienstleister eingeleitet und sie von historisch gewachsenen, behördlichen Wurzeln gelöst. Wir betrachten die Ergebnisse im Folgenden differenziert und nehmen dazu unterschiedliche Perspektiven ein. Der Finanz-, Organisations- und Prozessperspektive kommt unter Beachtung der Start- und Rahmenbedingungen eine besondere Bedeutung zu. Finanzperspektive Der Steuerungserfolg hinsichtlich der Leistungsausgaben umfasste einen dreistelligen Millionen-Euro-Betrag und kulminierte in darauf folgenden Beitragssatzsenkungen (zum 01.01.2004 von 14,8 % auf 14,4 % bzw. zum 01.01.2005 auf 14,1 %). An dieser Stelle ist besonders deutlich zu machen, dass die Senkungen des Beitragssatzes ausschließlich aus eigener finanzieller Kraft und nicht mittels Fremdkapital finanziert worden sind. Organisationsperspektive Aus organisatorischer Sicht wurden nicht nur Schnittstellen in den Prozessen reduziert, sondern auch eine Grundlage für die definierte Zusammenarbeit zwischen der Hauptverwaltung und den Niederlassungen auf der einen Seite sowie zwischen den Fachbereichen und der Anwendungsentwicklung auf der anderen Seite geschaffen. Während die Reduzierung der Schnittstellen sich positiv auf Durchlaufund Bearbeitungszeiten auswirkte, konnten die verbesserte Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und IT sowie die einheitliche Arbeitsgrundlage in Form dokumentierter Prozesse nachfolgende Anwendungsentwicklungsvorhaben zum Teil erheblich verkürzen. Prozessperspektive Das Projekt sorgte in erster Linie für die Schaffung eines Prozessbewusstseins innerhalb des Unternehmens und in den Köpfen der jeweiligen Entscheider. Diese Grundlage zur aktiven Gestaltung der Geschäftsprozesse resultierte neben einer effektiveren Ausrichtung der wichtigsten Prozesse in einer verbesserten

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Markus Kopetzky und Günter Reich

Prozessperformance hinsichtlich der Effizienz, wie sie sich beispielsweise in der Kennzahl „Durchlauf- und Bearbeitungszeit“ ausdrückt. Durch die Kenntnis und die Neugestaltung der Geschäftsprozesse wurde natürlich auch deren Flexibilität vergrößert, respektive ihre Gestaltung und Anpassung in einem kürzeren Zeitraum ermöglicht. Damit waren kurzfristige Reaktionen auf tatsächliche und erwartete Veränderungen der Markt- und Rahmenbedingungen der Kaufmännischen möglich.

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Prozessmanagement 2005

4.1 Institutionalisierte Organisationseinheit Aus dem Projektteam „Geschäftsprozessoptimierung“ wurde eine bereichsübergreifend arbeitende, vorstandsnahe Instanz ins Leben gerufen. Die Kernaufgaben des Teams bestehen vorrangig in dem Aufbau und der Weiterentwicklung des Prozessmanagements in den vorgezeichneten Linien und in der weiteren Unterstützung und Beratung unterschiedlicher Projekte. Die Berater Das Team „Prozessmanagement“ besteht aus acht Mitarbeitern und hat mit seinem Teamleiter einen direkten Zugang zum Vorstand. Das Aufgabenspektrum umfasst dabei unter anderem die Konzeption und Durchführung von Schulungen, die Bereitstellung eines umfangreichen Beratungsangebots, die Weiterentwicklung bestehender PM-Methoden sowie die Reflexion und Auseinandersetzung mit bislang nicht eingesetzten Konzepten und Methoden. Die Schulungen, die im Laufe der Jahre zu Gunsten konzeptioneller und beratender Leistungen an Häufigkeit verloren haben, zielen auf unterschiedliche Gruppen und Inhalte. Zum einen werden neue GP-Modellierer in die geheimnisvolle Welt von ARIS eingeführt und ihnen der Umgang mit der Software sowie die grundlegenden Methoden und Konventionen der Modellierung vermittelt. Auf der anderen Seite stehen die Anwender der EVA. Ihnen wird vorrangig der Vorteil elektronischer Medien gegenüber papieraffinen Dokumentationen aufgezeigt, um daran anknüpfend auf die Bedienung der EVA einzugehen. Unser Beratungsportfolio bedingt natürlich die parallele Weiter- und Neuentwicklung von PM-Methoden. Aktuell unterstützen wir unsere Fachbereiche und Projekte bei Fragen der Prozessdokumentation, -analyse und -optimierung. Auf der anderen Seite untersuchen wir zur Zeit die Möglichkeiten und Grenzen der Einführung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements, die mögliche Bedeutung eines prozessorientierten Wissensmanagements für die Kaufmännische sowie ein multiperspektivisches Modell zur Bewertung unserer Geschäftsprozesse (Stichwort: „Prozessportfolio“).

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Richtlinie zur Zusammenarbeit Eine unserer ersten Errungenschaften war die Einführung einer „Richtlinie zur Zusammenarbeit im Prozessmanagement“. Was auf dem ersten Blick nach bürokratischer Regelungswut klingt, stellt sich in Wahrheit als eine der größten Überwindungen hierarchischer Denkbarrieren und Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung partnerschaftlicher Umgehensweisen heraus. Denn die Rollen im Prozessmanagement wurden erstmalig eindeutig definiert, der „kurze Dienstweg“ faktisch angewiesen und ein Eskalationsmodell für den Fall etwaiger Probleme ins Leben gerufen. Zusätzlich führten die Gespräche, die mit allen Beteiligten auf unterschiedlichen Ebenen im Vorfeld geführt wurden, dazu, sich mit dem Thema der Zusammenarbeit im Unternehmen auseinander zu setzen und ihm eine bestimmte Bedeutung beizumessen. Die Priorität dieser Richtlinie lässt sich auch am schließlich freigebenden Mitarbeiter der Kaufmännischen ablesen: unserem Vorstand. Schulungskonzept Der Schulungszyklus für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Niederlassungen stellte uns vor besondere Herausforderungen. Die Umstellung von einer eher papierzentrierten Welt, in der die Bearbeitungshinweise bislang zur Verfügung gestellt worden waren, zu einer technologieorientierten Intranetumgebung war nicht bei allen Kolleginnen und Kollegen von Applaus begleitet. Dazu gesellten sich damals spürbare Vorbehalte hinsichtlich Praxisnähe und sozialer Kompetenzen gegenüber Mitarbeitern aus der Hauptverwaltung – und vor allem gegenüber Mitarbeitern, die Seminare leiten sollten. Aus diesen Gründen galt es ein Schulungskonzept zu entwickeln, das den Nutzen für den Anwender deutlich hervorhebt, die Seminaratmosphäre eher integrativ denn als Frontalunterricht gestaltet und die Praxistauglichkeit unterstreicht. Die Vereinigung der Anforderungen führte in unsere sog. „Dreiklang-Schulung“. Das Seminar ist so ausgelegt, dass jeder Teilnehmer Zugriff auf unsere operative Anwendung sowie auf die modellierten Geschäftsprozesse bzw. EVA hat. Als Übung wird ein tatsächlicher Sachbearbeitungsfall entlang der EVA und mit Hilfe des operativen Systems abschließend bearbeitet. Diese Trilogie aus Geschäftsprozessdarstellung, operativer Anwendung und Praxisfall konnten den Nutzen für die tägliche Arbeit herausstellen und etwaige Vorurteile zum Großteil ausräumen. 4.2 Zentral + dezentral = Zusammenarbeit Hauptverwaltung Mit dem Ende des Projekts zur Leistungskostensteuerung wurden die entsprechenden Fachbereiche mit den gängigen PM-Methoden vertraut gemacht. Ihre Kernaufgabe liegt heute in dem Modellieren, der Kommunikation, der Schulung und

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Markus Kopetzky und Günter Reich

der permanenten Verbesserung der Prozesse. Als fachliche Ansprechpartner unterstützt sie dabei das Team „Prozessprozessmanagement“. Auch Organisationseinheiten wie die Revision erfuhren eine grundlegende Wandlung, hier z. B. von der ablageorientierten zur prozess- und risikoorientierten Revision. Aufseiten des Controllings werden zurzeit Anstrengungen unternommen, die bisherigen Ergebniskennzahlen um Verlaufskennzahlen zu ergänzen und ein Maßnahmencontrolling als weiteren Pfeiler unternehmerischer Steuerung zu etablieren. Niederlassungen Die Darstellung und Verbreitung der Geschäftsprozesse im Intranet im Zusammenhang mit der gleichzeitigen Bereitstellung methodischer Werkzeuge, wie z. B. Prozess-Abweichungsanalysen, unterstützt unsere Mitarbeiter und Führungskräfte in den Niederlassungen bei der einheitlichen, prozessgetreuen Bearbeitung. Die Einarbeitungszeit neuer Kollegen wird durch die Darstellung der Bearbeitungsschritte zum Teil drastisch verkürzt. Nicht selten sind Einsparungen von bis zu 40 % genannt worden. Gleichzeitig hat die Einsicht des einzelnen Sachbearbeiters in seine Rolle und seinen Beitrag an der Gesamtwertschöpfung des betrachteten Geschäftsprozesses positive Auswirkungen auf sein Selbstwertgefühl. Die Transparenz der Tätigkeiten aller am Gesamtprozess beteiligten Mitarbeiter erhöht das Verständnis für Zusammenarbeit und gegenseitige Abhängigkeit spürbar. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Da dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch ein historisch gewachsenes Verbesserungsvorschlagswesen gegenübersteht, standen wir vor der Herausforderung, diesen Prozess derart zu vereinfachen, dass die Weiterleitung von Vorschlägen oder Ideen nicht an bürokratischen Hindernissen scheitert. Im ersten Schritt wurden je Geschäftsprozess eindeutige Ansprechpartner benannt und, damit keine Vorschläge im Zuständigkeitsnirwana verschwinden, von einem festen Eskalationsweg begleitet. Im zweiten Schritt haben wir unsere EVA jeweils mit einem „Feedbackbutton“ ausgestattet. Dieser „zwingt“ den Ideengeber seinen Vorschlag in Form von Prozessänderungen zu formulieren und so größere Wirkungs- und Abhängigkeitsketten zu betrachten. Die Änderungsvorschläge werden schließlich als generierte E-Mail an den zuständigen Fachbereichsmitarbeiter geleitet. Der Einsatz des Feedbackknopfs hat drei offensichtliche Vorteile: Zum einen setzen sich unsere Kollegen verstärkt mit Geschäftsprozessen auseinander. Zum anderen sinkt die Anzahl der Anregungen, die den Gesamtzusammenhang außer Acht lassen,

Wenn Riesen tanzen lernen

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zu Gunsten qualitativ höherwertiger Vorschläge, die „über den Tellerrand“ blicken. Und schließlich führt die Absenkung des Aufwandes für die Abgabe eines Vorschlages dazu, dass auch „kleinere“ Anregungen wie z. B. Formularänderungen kommuniziert werden, die zuvor am Formulieraufwand gescheitert waren.

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Fazit

Die gesetzliche Krankenversicherung hat ihren sozialen Auftrag zwar nicht vergessen, sie ist allerdings in der Marktwirtschaft angekommen. Diese Ankunft beförderte nicht wenige Marktteilnehmer ins kalte Wasser und machte ein ökonomisches Umdenken erforderlich. So auch bei uns. Das Ziel unseres heilsuchenden Weges lieferten unsere klugen Köpfe der Unternehmensentwicklung: die Leistungskostensteuerung. Das initiierte Projekt bediente sich alsbald des reichhaltigen Methodenkoffers des Prozessmanagements. Nach zwei Jahren standen der Projekterfolg und ein geebneter Weg zurück zu wirtschaftlicher Stabilität. Doch dieser Weg brachte noch eine zweite, organisatorische Abzweigung hervor: das Prozessmanagement. Aus den Erfahrungen und Erfolgen des Projektes wurde schnell ein Maßnahmenpaket für das Gesamtunternehmen entwickelt, das sich in Schulungs-, Beratungsund konzeptionellen Leistungen wiederfindet und sich in der Abteilung „Prozessmanagement“ manifestiert hat. Wir können festhalten, dass wir nunmehr einen Stand erreicht haben, an dem das Prozessmanagementverständnis innerhalb der Fachbereiche gelebt wird und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess an Selbstverständlichkeit gewonnen hat. Nun gilt es sich nicht zurückzulehnen, sondern sich auch aus organisatorischer Sicht den politischen Veränderungen und damit bevorstehenden Herausforderungen zu stellen.

Teil II: Business Process Strategy

Vom Business zu den Prozessen

Ioannis Liappas IDS Scheer AG Zusammenfassung Bei Business Process Management geht es nicht nur um Prozesse. Sie sind Ausdruck des Geschäfts und nur in diesem Zusammenhang können und dürfen sie behandelt werden. Diese Behandlung kann wiederum nur in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens und unter Berücksichtigung ihrer Eigenarten und Fähigkeiten stattfinden. Im folgenden Kapitel werden Methoden vorgestellt, die folgende Fragen behandeln: x Welche strategische Informationen werden erfasst und mit welchen Methoden? x Wie wird ein Geschäftsprozessmodell erstellt? x Wie werden Schwerpunkte für BPM-Vorhaben gesetzt? x Wie wird BPM verbindlich? x Welche Bedeutung hat der Faktor Mensch? Schlüsselwörter BPM, Business Process Management, End-to-End-Prozess, Führungsprozess, Geschäftsfeld, Geschäftsmodell, Geschäftsprozess, Geschäftsprozessmodell, Haupterfolgsfaktoren, Haupterfolgsfaktorenalyse, Innovationsprozess, Marktversorgungsprozess, Prozess, Prozessziel, Strategische Ziele, Teilprozess, Unterstützungsprozess

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Ioannis Liappas

BPM als Brücke zwischen Business und Organisation

Bei Business Process Management geht es primär nicht um Prozesse! Ein Druckfehler, ein Oxymoron oder eine Blasphemie? Nichts dergleichen! Nur ein leicht veränderter Blickwinkel. Wie bei jedem gesellschaftlichen Phänomen muss man ab und zu den Blick nach hinten richten und sich die Entstehungsgedanken populärer Bewegungen vergegenwärtigen. Außerdem hilft ein “Zurückschweifen“, um sich Erfahrungen und Entwicklungen bewusst zu machen und notwendige Konsequenzen zu ziehen. Im Fall von Business Process Management bedeutet dies, den Fokus mindestens zu ergänzen oder zu verschieben, um „neue“ Elemente hinreichend zu berücksichtigen. Business Process Management ist als Thema in den späten achtziger Jahren entstanden und hat sich über die Arbeiten von Hammer und Champy [1,2] Anfang der Neunziger zu einem der am weitesten verbreiteten Managementkonzepte entwickelt. BPM basiert auf drei Kernprinzipien: x Unternehmen haben oft inhomogene Geschäfte. x Unterschiedliche Geschäfte verlangen unterschiedliche Organisationen. x Die Organisation ist auf die Markt- bzw. Kundenanforderungen auszurichten. Wie wir sehen, hat BPM primär mit Geschäften eines Unternehmens zu tun. Es ist auch kein Zufall, dass das Wort „Business“ (Geschäft) an erster Stelle seines Namens zu finden ist. Prozesse sind die Hebel, um Geschäfte im Sinne der jeweiligen Strategie zu betreiben bzw. die Organisation im Sinne eines öffentlichen Auftrags auszurichten. Zwei Beispiele aus der Beratungspraxis: x Ein marktführendes Chemieunternehmen hat die Kostenführerschaft als den wichtigsten Erfolgsfaktor in seinem Geschäft identifiziert. Produkt- und Prozesskosten waren die zwei entscheidenden Hebel. Der Produktionsverbund, der für die Produktherstellung verantwortlich war, garantierte niedrige Produktkosten. Das Unternehmen hat also beschlossen, seine Bemühungen auf die Schaffung einer leistungsfähigen, effizienten Prozesslandschaft zu konzentrieren. Sie sollte einerseits die Interaktion der Kunden mit dem Unternehmen vereinfachen und automatisieren und andererseits die geforderte Stringenz in der Einhaltung des beschlossenen Geschäftsmodells durch die Organisation sicherstellen. x Eine europäische Behörde hat beschlossen, die Geschäftsprozesse als Instrument der Umsetzung der Strategie und der effizienten Ressourcennutzung einzusetzen. Als Basis für die nachfolgenden Aktivitäten wurde ein Geschäftsprozessmodell erstellt, das den gesetzlichen Auftrag an diese Behörde widerspiegelte. Basierend auf diesem Modell wurden verschiedene Gestaltungsvorhaben aufgesetzt wie Zero Based Budgeting, Optimierungen in diversen Bereichen der Organisation oder die Einführung eines neuen ERP-Systems.

Vom Business zu den Prozessen

Märkte

Regeln

Informationen

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Informationstechnik

Geschäftsprozess

Input (z.B. vom Lieferanten)

Leistungen

Strukturen

Abläufe

Personal

Output

(z.B. an den Kunden)

Beispiele

Abb. 1. BPM als ganzheitliche Aufgabe

In Unternehmen des öffentlichen Dienstes wird oft die Frage gestellt, ob die gleichen Methoden verwendet werden können wie in Unternehmen mit einer marktwirtschaftlichen Ausrichtung. Längere Diskussionen haben zu der Erkenntnis geführt, dass der einzige Unterschied im Zweck der Organisation liegt: Die einen wollen Geld verdienen und die anderen einen öffentlichen Auftrag erfüllen. Die Mittel zur Erfüllung des jeweiligen Zwecks können in beiden Fällen identisch sein. In beiden Beispielen begegnet uns keine abstrakte Auseinandersetzung mit dem Thema Geschäftsprozesse, sondern eine konkrete Verbindung mit dem Geschäft und seinen Prioritäten. Hier findet sich auch das größte Risiko für BPM heute: Die Trivialisierung des Umgangs mit Prozessen. Es ist natürlich anspruchsvoll, sich gleichzeitig mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens, den Abläufen, den Planungs- und Steuerungssystemen, den Verhaltensregeln, der Informationstechnik und den Personalbelangen zu befassen. Nicht selten wird versucht, durch die Betätigung der am wenigsten kritischen dieser Schrauben das Thema Prozesse anzugehen; eine Fokussierung auf die Abläufe ist häufig der in der Praxis gewählte Ansatz zu dem Preis, dass die Ergebnisse dürftig und die Akzeptanz für BPM und die damit befassten Personen dürftig sind. Prozesse kann man nicht vom Geschäft entkoppeln! Das bedeutet jedoch, dass wir zunächst das Geschäft eines Unternehmens verstehen müssen, bevor wir damit anfangen, seine Prozesse zu definieren, zu analysieren, geschweige denn zu optimieren. Was bedeuten aber unter diesem Aspekt Geschäft verstehen, eine Organisation (und ihre Prozesse) analysieren, eine Organisation optimieren? Wie entsteht die Brücke zwischen der Welt der Strategie und der Welt der Prozesse?

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2

Ioannis Liappas

Das Geschäft verstehen

Um sich dem Geschäftmodell eines Unternehmens anzunähern, benötigen wir Begriffe und Analysetechniken des strategischen Managements. Die Behandlung strategischer Fragestellungen liefert nicht nur notwendige Informationen über das Unternehmen und sein Umfeld, sondern hilft uns auch Handlungsschwerpunkte zu erkennen und Prioritäten zu setzen. Um Fragen vorzubeugen: Wir befinden uns immer noch im Wirkungskreis eines Organisationsprojekts. Trotz der klaren strategischen Perspektive handelt sich nicht um ein Strategieprojekt, so lange die zwei wesentlichen Fragen, die dazu gehören, nicht gestellt werden: In welchen Märkten und mit welchen Produkten soll das Unternehmen tätig werden? Die folgenden einzelnen Fragen helfen uns, dem Geschäftsmodell des Unternehmens näher zu kommen und erste Handlungsfelder zu identifizieren: x Welche Märkte / Kundengruppen werden mit welchen Produkten bedient? x Welche sind die Haupterfolgsfaktoren in den verschiedenen Geschäftsfeldern? x Welche Prozesse benötigt das Unternehmen? x Wo setzt man den Schwerpunkt? x Wie wird BPM verbindlich? 2.1 Welche Märkte / Kundengruppen werden mit welchen Produkten bedient? Die Frage klingt zwar trivial, aber in der Praxis ist mit einer Reihe von Problemen zu rechnen: x Bei Industrieunternehmen und Dienstleistern ist z. B. häufig nicht klar, wie Kunden und Märkte gruppiert werden sollten, damit eine differenzierte Kundenbehandlung sichergestellt werden kann, ohne dass die damit verbundene organisatorische Komplexität explosionsartig zunimmt. x In Unternehmen des öffentlichen Dienstes liegt oft der Fokus beim gesetzlichen Auftrag mit dem Effekt, dass die Kundenbelange und -wünsche nur unzureichend berücksichtigt werden. Die Strukturierung des Geschäfts nach Kundengruppen / Märkten und nach Produkten / Leistungen ergibt die Geschäftsfeldmatrix des Unternehmens. Der Wert dieser Struktur resultiert aus folgenden Aspekten:

Vom Business zu den Prozessen Kundengruppen / Märkte Produkte / Leistungen

Markt 1

Markt 2

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Markt 3

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Schnittstelle Schnittstelle Produkt-Markt Produkt-Markt

Cluster Clustergleichartiger gleichartiger Produkt-Markt-Kombinationen Produkt-Markt-Kombinationen

Abb. 2. Die Geschäftsfeldmatrix

x In jedem der Geschäftsfelder wird üblicherweise eine eigene Strategie verfolgt und ihre strukturierte Aufnahme dient als Basis für die spätere Arbeit mit Prozessen. Erst die differenzierte Auseinandersetzung mit dem Geschäft lässt erkennen, dass z. B. ein Energielieferant einen Auftragsabwicklungsprozess für Gasgroßkunden benötigt, der radikal anders aussehen kann als derjenige für Elektrizität und Haushaltskunden. x Für gleichartige Produkt-Markt-Kombinationen können meistens auch gleichartige Geschäftsprozesse erwartet werden. Die Geschäftsfeldmatrix kann somit direkt genutzt werden, um Komplexität gezielt zu steuern und die Kernprozesse auf der Ebene der Hauptprozesse zu identifizieren und zu strukturieren. 2.2 Welche sind die Haupterfolgsfaktoren in den verschiedenen Geschäftsfeldern? Genauso wie Privatpersonen streben Organisationen nach Erfolg: Für profitorientierte Unternehmen ist Erfolg relativ einfach zu definieren und zu messen: Umsatz, Wachstum, Rendite, Marktanteile sind gängige und breit anerkannte Messgrößen. Für Organisationen des öffentlichen Dienstes ohne Profitorientierung gestaltet sich die Aufgabe etwas kniffliger: Da monetäre Größen nicht als Basis dienen können, werden Aspekte wie Bürgerzufriedenheit oder öffentliche Anerkennung einbezogen. Bevor die eigentliche Arbeit mit den Prozessen beginnen kann, sind die Faktoren zu erfassen, die ein Unternehmen in dem jeweiligen Geschäftsfeld erfolgreich machen und für die Umsetzung seiner strategischen Ziele relevant sind. Vor dem Hintergrund der Haupterfolgsfaktorenanalyse kann sowohl die Diskussion über die wichtigen Leistungsmerkmale der Organisation geführt werden als auch über die Fähigkeit des Unternehmens und seiner Konkurrenten, sie zu erfüllen, und über die anzustrebende Zielrichtung.

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Ioannis Liappas

Ressort: Strategische Strategische Ziele 1)

2)

3)

Schaffung einer hochflexiblen Fertigung im Produktionsverbund (inkl. externer Partner) Einführung von Methoden und Systemen zur Optimierung (insbesondere Verkürzung) des Produktentstehungsund des KundeKunde-Prozesses Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Produktqualität

Ausprägungen

Erfolgsfaktoren

Ziele/Strategien

--

-

0

+

++

„ Flexibilität bzgl. Stückzahl/Produkt „ Flexibilität bzgl. Wertschöpfungstiefe „ Flexibilität bzgl. Infrastruktur „ Optimierungsmethoden für den Produktentstehungsprozess „ Optimierungsmethoden für den Kunde-Kunde-Prozess

„ Verbesserung der Produktqualität

Legende:

= Ist-Ausprägung

= Soll-Ausprägung

Abb. 3. Die Haupterfolgsfaktorenanalyse

Auf der Basis der Diskussionsergebnisse wird nicht nur das Verständnis der Eigenschaften des Geschäfts und der Leistungsfähigkeit der Organisation vertieft. Es entsteht auch eine solide Basis, um die Sinnhaftigkeit und Priorisierung von Optimierungs- und IT-Vorhaben zu überprüfen und festzulegen. Es ist nur logisch zu verlangen, dass nur diejenigen Vorhaben eine Existenzberechtigung haben, die eine positive Entwicklung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Sinne der Haupterfolgsfaktoren bewirken. 2.3 Welche Prozesse benötigt das Unternehmen? Die bis zu diesem Zeitpunkt gewonnenen Erkenntnisse erlauben ein End-to-EndGeschäftsprozessmodell des Unternehmens zu erstellen. Der Begriff „End-to-End“ weist auf ein Paradoxon in der Geschichte des Umgangs mit Prozessen hin. In den Anfangstagen von BPM wurde der Prozess von den wenigen Aficionados wie folgt definiert: „Ein Geschäftsprozess ist eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmungsverrichtungen zum Zweck der Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird“ (Prof. Dr. A.-W. Scheer). Mittlerweile redet zwar fast jeder von Prozessen, aber in den meisten Fällen beschränkt sich die Definition auf das Geschehen innerhalb einer Abteilung oder eines ERP-Moduls. Man redet mittlerweile häufig über den Vertriebs-, den Produktionsoder den Beschaffungsprozess. Eigentlich handelt es sich dabei um die geschickte Tarnung einer Funktionsorientierung mit Hilfe von Prozessbegriffen.

Vom Business zu den Prozessen

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Führungsprozesse

Kernprozesse Innovationssprozesse Marktversorgungsprozesse Unterstützungsprozesse

Abb. 4. Strukturierung des Geschäftsprozessmodells

Die Erstellung eines Geschäftsprozessmodells erfolgt üblicherweise in einer Struktur aus drei Kategorien: x Führungsprozesse: Prozesse die der Steuerung des Unternehmens und seiner Prozesse dienen. Beispiele: Strategieentwicklung, Unternehmensplanung und -steuerung, Kommunikation. x Kernprozesse: Prozesse die zu Ergebnissen führen, die im Zusammenhang mit der Erfüllung der Anforderungen des Kunden oder des Marktes stehen. Sie können in Marktversorgungs- und Innovationsprozesse aufgeteilt werden. x Unterstützungsprozesse: Prozesse, die der Unterstützung der Kernprozesse dienen und nur mittelbar im Zusammenhang mit der Erfüllung von Anforderungen des Kunden stehen. Die typischen Kunden der Unterstützungsprozesse sind Bereiche und Mitarbeiter des Unternehmens. Beispiele: Personalwirtschaft, Infrastrukturmanagement, Finanz- und Rechnungswesen. Während Führungs- und Unterstützungsprozesse große Ähnlichkeiten zwischen unterschiedlichen Unternehmen aufweisen und mit Hilfe von existierenden Referenzmodellen definiert werden können, basiert die Definition der Kernprozesse auf der erarbeiteten Geschäftsfeldmatrix und spiegelt die Beantwortung folgender Frage wieder: Welche unterschiedlichen Geschäftsprozesse werden benötigt, um das Geschäft des Unternehmens organisatorisch zu bewältigen? Obwohl es keinen Algorithmus gibt, um diese Frage zu beantworten, helfen neben etwas Erfahrung die Erkenntnisse aus der Haupterfolgsfaktorenanalyse sowie der

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Ioannis Liappas

Märkte Produkte

IndustrieÄrzte, Apotheken Kliniken Kunden Patienten P1

Rx

Interne Kunden P2

OTC Feinchemikalien

P3

Wirkstoffe

P4

Biopharmazeutika Dienstleistungen

P5

Abb. 5. Ableitung der Kernprozesse

Einsatz des Prinzips: so viele unterschiedliche Prozesse wie nötig, so wenig wie möglich. Auch wenn sich Prozesse Segmente der Wertschöpfungskette teilen, hat jeder Prozess seinen eigenen Charakter, der sich in den Prozessabläufen, den Strukturen und der IT-Unterstützung manifestieren muss. Das heißt, dass Prozessvielfalt zwar eine bessere Ausrichtung auf die Kundenanforderungen erlaubt, aber mit organisatorischer Komplexität bezahlt wird. Das Kunststück besteht darin, die Gratwanderung zwischen diesen Effekten zu meistern. Der große Vorteil der Arbeit mit End-to-End-Prozessen besteht in der Eins-zu-einsÜbertragung der Markt- und Kundenanforderungen auf die Prozesse. Es gibt keinen logischen Bruch zwischen der Geschäfts- und der Organisationssicht. Erkenntnisse und Ziele aus der strategischen Analyse können direkt auf die Prozesse projiziert werden. Geschäfts- und Prozessgestaltungsverantwortliche finden sich wieder und nutzen eine für beide Seiten tragbare Basis für die gemeinsame Arbeit. Zur Vervollständigung eines Geschäftsprozessmodells gehört auch das Herunterbrechen der identifizierten Prozesse in Teilprozesse, Aktivitäten und u. U. in Arbeitsschritte. Bei der Beschreibung von Prozessen sind folgende Prinzipien zu beachten: x Prozesse helfen zwar, die Realität zu verstehen, sollten aber nicht bis ins kleinste Detail beschrieben werden. x Es wird nur abgebildet, was für die Zielerreichung relevant ist. Mit Hilfe der Teilprozesse kann eine schnelle und aussagekräftige Beschreibung des Geschäftsmodells erfolgen. Dazu gehören folgende Schritte:

Vom Business zu den Prozessen

TeilTeilprozesse prozesse

Marktgestaltung

Kernprozess 1

Order Management

Lagerfertigung und Handel Trade Marketing

AuspräAusprägungen gungen

Lagerfertigung und Endkunde

Internationale PCPlanung

Starre Produktzuordnung

Kernprozess 2

Auftragsfertigung u. kfm./techn. Angebotsteil

Bewegungsorientierte Auftragsbildung Prognoseorientierte Auftragsbildung Prognoseorientierte Auftragsbildung und Einzelfertigung

Auftragsfertigung IndustrieMarketing

Produktionsplanung

Alternativzuordnung

Kundenspez. Wiederholfertigung

Beschaffung

Bedarfssynchrone Anlieferung

Produktherstellung

Einfache, stabile Fertigung

Produktentwicklung

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Forschung

Kundenneutral Keine Differenzierung

Prognosebasierte Anlieferung

Mehrstufiger Herstellprozess

Kundenspezifisch

PC = Production Center

Abb. 6. Beschreibung des Geschäftsmodells

x Erstellung einer generischen Aufteilung der Marktversorgungsprozesse in Teilprozesse, x Identifizierung und Auflistung aller möglichen Ausprägungen der Teilprozesse (z. B. bedarfssynchrone Anlieferung und prognosebasierte Anlieferung für den Teilprozess Beschaffung), x Positionierung der Kernprozesse auf dem entstandenen morphologischen Kasten auf Basis der vom jeweiligen Kernprozess besetzten Ausprägungen der Teilprozesse. Diese Methode erlaubt einen strukturierten, schnellen Einstieg in die Prozessanalyse bzw. in die Diskussion hinsichtlich der Abdeckung der Prozessanforderungen durch die IT-Landschaft. Nicht selten schafft erst eine solche Darstellung die Transparenz der tatsächlichen Komplexität des Geschäftsmodells. 2.4 Wo setzt man den Schwerpunkt? Das Geschäftsprozessmodell beinhaltet in allen drei Kategorien nicht selten über zwei Dutzend Prozesse. Die Beschreibung, Analyse und Optimierung aller Prozesse kann die verfügbaren Ressourcen, Budgets und Managementaufmerksamkeit sprengen. Daraus ergibt sich der Bedarf, die Prozesse zu priorisieren und diejenigen herauszugreifen, bei denen der größte Handlungsbedarf besteht. Als probates Mittel zur Durchführung der Prozesspriorisierung hat sich ein Portfolio erwiesen, das die Prozesse nach zwei Kriterien klassifiziert: x Beitrag zur Erfüllung der Haupterfolgsfaktoren (HEF) und x Empfundene Prozessperformance.

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Ioannis Liappas

-

+

Beitrag zur Erfüllung der HEF

+ Enterprise Asset Management (Plant Maintenance)

Prozessperformance

Strategic Transportation planning Master Data Management

PPO

Demand Planning

Inquiries/ Quotation

Procurement

Sales Order Processing

Energy Consulting

Rough Cut Capacity planning

Grid Access

Energy Procurement

BC Acquisition

O&M

DC Service Call Center

Shipping & Transportation

Complaints management

LPM

Energy Billing

Optimierungsempfehlung

Abb. 7. Prozesspriorisierung

Die natürlichen Kandidaten für eine weitere Behandlung sind diejenigen Prozesse, die eine hohe Relevanz für die Erfüllung der Haupterfolgsfaktoren bei einer gleichzeitigen niedrigen Performance aufweisen. Die Konzentration auf diese üblicherweise wenigen Prozesse schont nicht nur die immer wieder knappen Ressourcen, sondern stellt eine hohe Projekteffektivität sicher. Zu diesem Zeitpunkt steht schon die Brücke zwischen der Geschäftmodell- und der Prozesswelt. Wir haben begonnen mit einer reinen Betrachtung des Geschäftsmodells und wir verfügen über eine Liste von Prozessen, die nach geschäftsrelevanten Kriterien weiter behandelt werden sollen. Es fehlt nur noch die Beantwortung der letzten Frage: 2.5 Wie wird BPM verbindlich? Für das olympische Ideal reichen Begriffe wie „höher, schneller, weiter, stärker“ aus, für die Gestaltung von Prozessen nicht. Prozessarbeit benötigt zunächst die Analyse einer Organisation, die sich auf die Beantwortung folgender Frage reduziert: Ist die Organisation in der Lage, ihre Ziele zu erreichen und wenn nicht, warum? Wir sehen also, dass wir erst Ziele benötigen, an denen die Leistungsfähigkeit der Organisation gemessen wird. Die Diskrepanz zwischen Soll und Ist liefert nicht nur den Einstieg in die Standortanalyse, sondern auch das Ausmaß des Hand-

Vom Business zu den Prozessen KundenKundenauftragsprozess auftragsprozess Haupterfolgsfaktoren

--

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Ausprägungen o + ++

„ Kundenzufriedenheit (Händler, Kunde) mit

Eigenes Unternehmen

Gesamtprozess

„ Servicegrad: Termingerechte und schnelle

Wettbewerb

Fahrzeuglieferung

Ziel

„ Flexibilität bei Änderungswünschen „ Planungsgenauigkeit für optimale Produktionsauslastung

„ Kosteneffizienter Kundenauftragsprozess Dimension „ Hohe Servicequalität „ Höhe der Bestände im Gesamtprozess

Q-

Ziele

t-

Ziele

€-

Ziele

Prozessziele

Prozess KPIs

ƒ Hohe Kundenzufriedenheit mit Prozessperformance ƒ Hohe Produkt- und Servicequalität (Max. 3 Fehler pro tausend Stück)

ƒ Dealer Satisfaction Index Wert x ƒ Anzahl der Reklamationen

ƒ Pünktliche Fahrzeuglieferungen (Lieferquote > 95%) ƒ Schnelle OTD-Zeit (z.B. 20 AT)

ƒ Anzahl Fzg-Auslieferungen zum zugesicherten Liefertermin ƒ Gesamt DZ von Bestellung bis Auslieferung in AT

ƒ Geringe Kosten / Kosteneffizienz im gesamten Kundenauftragsprozess ƒ Vermeidung von Fehlern

ƒ Gesamtkosten Fahrzeug inkl. Lieferung ƒ Fehlerkosten in €

Abb. 8. Ableitung der Prozessziele

lungsbedarfs. Da wir die Prozesse als Ordnungskriterien für die verschiedenen Geschäfte benutzen, liegt es nah, quantifizierte, messbare Prozessziele als Messlatte für die organisatorische Leistungsfähigkeit zu benutzen: Lieferzeit, Termintreue, Prozesskosten, Bestandshöhe, Kundentreue usw., aufgeteilt in die drei Kategorien Qualitätsziele, Zeitziele und monetäre Ziele. Zur Festlegung der einzelnen Zielgrößen und -werte greifen wir auf die strategischen Ziele, die Ergebnisse der Haupterfolgsfaktorenanalyse sowie auf Kenntnisse bezüglich des Leistungsniveaus der Wettbewerber zurück. Erst wenn wir die Prozessziele für die zu untersuchenden Prozesse haben, verfügen wir über das Rüstzeug, um BPM im Sinne der Geschäftsbelange anzugehen.

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Der Faktor Mensch

Als Optimierung einer Organisation können wir ihre Befähigung definieren, ihre Ziele (s. o.) zu erreichen. Um dies zu tun, verfügen wir über genau die gleichen Stellschrauben, bei denen wir auch die „Fehlerquellen“ suchen: Prozesse, Menschen, Planungs- und Führungssysteme, IT-Systeme, usw. (siehe Abb. 1). Prozesse gehören zwar zu unseren wichtigsten Hebeln, sind aber durchaus nicht die einzigen. Erst die Kombination aus der Auswahl der richtigen Stellschrauben und dem geschickten Umgang mit ihnen führt zum Erfolg. Immer häufiger treffen wir auf Situationen, bei denen eine detaillierte Prozessbeschreibung nicht möglich, ja kontraproduktiv sein kann. Die berühmten kurzen

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Ioannis Liappas

Innovationszyklen bedeuten nichts anderes, als dass neue Geschäftsideen und Produkte so schnell wie möglich zur Reife gebracht werden, um vielleicht noch schneller für die nächste Idee wieder aufgegeben zu werden. Das Aufgreifen neuer Geschäftsideen verlangt nicht nach perfekter Infrastruktur, zu der Prozesse und Systeme gehören, sondern nach Menschen, die die Geschäftsidee tragen und aus ihr Potenzial schöpfen. Außerdem ist auch eine perfekte Prozesslandschaft, die von den Mitarbeitern nicht gelebt wird (aus welchem Grunde auch immer), zum Tode verurteilt. Und so kommen wir langsam zu dem wichtigsten Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg von BPM-Vorhaben entscheidet: dem Menschen. Die Projektarbeit der neunziger Jahre war mit der ernüchternden Feststellung verbunden, dass nur 20 % bis 30 % der BPM-Projekte von Erfolg gekrönt wurden. Die nachfolgende Ursachenanalyse bei misslungenen Projekten hat in vielen Fällen eine ausschließliche Fokussierung auf Prozesse, IT-Systeme und Infrastruktur ohne hinreichende Berücksichtigung des Faktors Mensch offen gelegt. Die Analyse erfolgreicher Projekte hat dagegen gezeigt, dass diese immer mit einer besonders glücklichen Konstellation bei den Hauptakteuren verbunden waren: Management, Leistungsträger, Mannschaft, Berater. Ergebnis: Berater haben gelernt, dass Menschen über (statt neben) ihren methodischen Ansätzen die bedeutende Rolle spielen. Es ist immer wieder klar geworden, dass wichtige Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen nicht nur mit Prozessen und Systemen, sondern auch mit Menschen zu tun haben: x Unternehmerische Qualitäten (siehe: Ihr Lieblingsunternehmer) x Innovation und Kreativität (siehe: die Rettung von Apollo 13) x Persönlicher Einsatz (siehe: die Feuerwehr von New York am 11. September 2001) Seitdem wird mit immer professionelleren Ansätzen – und auch mit Erfolg – versucht, diesen eigentlich seit sehr langem bekannten Tatsachen Rechnung zu tragen. Es dürfte eine gemeinsame Erfahrung von uns allen sein: Erst wenn wir in unseren Projekten über ausreichendes menschliches Potenzial verfügen, haben wir Erfolg. Beim Business Process Management geht es primär um Geschäft und Menschen. Natürlich sind Prozesse das Rückgrat der Unternehmen und ihre Bedeutung kann nicht genug betont werden! Ich möchte aber darauf aufmerksam machen, dass Prozesse nicht im luftleeren Raum definiert, analysiert und optimiert werden. Prozesse sind Ausdruck des Geschäfts. Nur in diesem Zusammenhang können und dürfen sie behandelt werden. Diese Behandlung kann wiederum nur in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens und unter Berücksichtigung ihrer Eigenarten und Fähigkeiten stattfinden.

Vom Business zu den Prozessen

Literaturhinweise [1] Michael Hammer und James Champy: Business Reengineering, Campus Verlag. [2] Michael Hammer: Das prozesszentrierte Unternehmen, Campus Verlag.

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Business Process Excellence bei der Royal KPN

Eric Kramer Royal KPN Eric Roovers Royal KPN Zusammenfassung KPN ist bestrebt, ihre Marktführerschaft mit hochwertigen Dienstleistungen, Spitzenprodukten und ausgezeichneter operationeller Performance weiterhin aufrecht zu erhalten. Ein herausragendes Prozessmanagement ist unerlässlich für unseren Erfolg. Dieser Artikel beschreibt, wie wir den Unternehmenserfolg mit soliden Lösungen für den Process Lifecycle auf Basis der ARIS Platform sichern. Schlüsselwörter Prozessmanagement-Prozess, Versionszyklus-Management, Zielgruppen-Prozesssichten

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Eric Kramer und Eric Roovers

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KPN – kurz vorgestellt

1.1 Überblick Das Niederländische Unternehmen Royal KPN bietet Telekommunikationsdienstleistungen für Privat- und Geschäftskunden. Das Kerngeschäft des Unternehmens umfasst Telefonie- und Datenübertragungsdienstleistungen über das Festnetz der KPN in den Niederlanden, Mobilfunkdienstleistungen in Deutschland, den Niederlanden und Belgien sowie Datenübertragungsdienstleistungen in Westeuropa. KPN ist Marktführer in den Hauptsegmenten des holländischen Telekommunikationsmarktes. Über E-Plus in Deutschland und BASE in Belgien steht die KPN auf Rang drei der Mobilfunkanbieter in diesen Ländern. Am 30. Juni 2005 betreute die KPN mit 26.900 Mitarbeitern 7,2 Millionen Festnetzkunden und 1,9 Millionen Internetnutzer in den Niederlanden sowie 18 Millionen Mobilfunkkunden in Deutschland, den Niederlanden und Belgien. 1.2 Strategie Die Niederlande, der wichtigste Markt der KPN, bleiben einer der wettbewerbsintensivsten Märkte in Europa. Trotzdem behauptet sich die KPN unangefochten in allen Hauptsegmenten. Viele Wettbewerber versuchen über das Angebot neuer Dienstleistungen wie beispielsweise Voice over IP und Triple Play (Internet, Voice und TV) Marktnischen zu erobern. Im Mobilfunkgeschäft wird das Angebot mobiler Datenübertragungsdienste über Third-Generation-Netze durch Mobilfunkanbieter beschleunigt. Während allmählich ein Wechsel von herkömmlichen zu neuen Dienstleistungen über das gesamte Spektrum der Telekommunikation hinweg stattfindet, stellt sich die KPN einer doppelten Herausforderung: neue Dienstleistungen zu entwickeln und dabei gleichzeitig ihre führende Position in den „alten“ Märkten zu verteidigen. Langfristig hängt der Erfolg der KPN von ihrer Fähigkeit ab, Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen als die Wettbewerber und sich aus Kundensicht positiv von ihnen abzuheben. Da die Kunden zunehmend auf Kommunikation, Information und Unterhaltung überall und zu jeder Zeit zugreifen wollen, verschwimmen die Grenzen zwischen Festnetz- und Mobilfunkkommunikation. Engagiert stellt sich KPN der Herausforderung, dem Kunden mit dem nahtlosen, einfachen Zugriff über benutzerfreundliche Oberflächen ein vollendetes Kommunikationserlebnis zu ermöglichen. Für KPN ist der Kunde das Maß aller Dinge. Nur mit Kundenzufriedenheit auf höchstem Niveau wird es dem Unternehmen gelingen seine strategischen Ziele zu erreichen. In dieser Hinsicht war der bisherige Fortschritt beachtlich und deshalb sehr ermutigend.

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Abb. 1. Der KPN-Hauptsitz in Den Haag

Neue Technologien erfordern weniger Mitarbeiter und andere Fähigkeiten. Daher wird eine weitere Umstrukturierung in den nächsten Jahren unumgänglich sein. KPN wird sich der Herausforderung stellen, die Branche nachhaltig zu verändern, und wird das Reformtempo beibehalten. Den Wandel werden wir aus der Führungsposition heraus gestalten.

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Ausgangssituation

Um im sich wandelnden Markt die Nase vorn zu behalten und gleichzeitig ein effizientes Geschäft zu betreiben, benötigt man eine sehr agile Organisation. KPN hat bereits die Betriebsführung umstrukturiert und wird dies in den nächsten Jahren fortführen. Viele der von KPN eingeleiteten Veränderungen sind technologiebezogen wie beispielsweise der Wechsel zur IP-Technologie. Eine tiefergreifende Veränderung war jedoch der Schritt von einer technologischen und produktbasierten zu einer kundenorientierten Organisation. Dieser erfordert die Integration von Dienstleistungen und Angeboten, eine starke Ausrichtung auf Chain Management und eine durchgängige Prozessarchitektur. Mittlerweile ist die KPN – wie jedes andere Unternehmen auch – dazu verpflichtet, Regulierungen und Richtlinien bezüglich Transparenz und Compliance Management einzuhalten. Eine Vielzahl dieser Regulierungen, darunter auch der SarbanesOxley Act, erfordern eine formelle Freigabe, Aufbewahrung und Aufbereitung der Unternehmensergebnisse für externe Audits.

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Abb. 2. Die Fähigkeit zu herausragenden Leistungen hinsichtlich operationeller Performance, Produktpalette und Kundenbeziehungen verlangt eine überlegene Koordination

Ein Unternehmen mit starker Kundenorientierung und einer Spitzenposition am Markt mit hochwertigen Produkten und -dienstleistungen zu führen und gleichzeitig Technologie und technologische Kompetenzen zu bewältigen, ist eine äußerst komplexe Aufgabe. Dies kann nur gelingen, wenn man sich auf das dauerhafteste und gleichzeitig flexibelste Element innerhalb der Firma konzentriert: auf den Prozess. KPN führt derzeit Chain Management und Business Process Management (BPM) unternehmensweit ein. Die Voraussetzung für eine effiziente Unternehmensführung und effektive Unternehmenskontrolle ist die genaue Kenntnis des Prozesses und seiner Schnittstellen zu anderen Prozessen in der Kette. 2.1 ARIS Umgebung Als Hauptwerkzeug für die Prozessmodellierung setzt KPN seit dem Jahr 2000 ARIS ein. Zunächst nutzten die Geschäftsbereiche getrennte ProzessmodellImplementationen in getrennten Datenbanken. Das war im Sinne des damaligen Managementmodells, als Wiederverwendung sich auf die Prozessarchitektur der oberen Ebene beschränkte. Dieser Ansatz birgt jedoch mehrere Nachteile. Erst

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Prozess-Web

Anwendungssysteme

Manuelle Zusammenführung

Automatisierung Entwicklungsdatenbank

Revisionsdatenbank

Veröffentlichungsdatenbank

Zentraler Service, bei Bedarf ausgeführt

Organisationseinheiten

Berichte

Abb. 3. Originale ARIS-Konfiguration mit manuellem Zusammenführen von PhasenDatenbanken

einmal war es schwierig, einen einzelnen Modellierungsansatz durchgängig beizubehalten, was den Einzug der Wiederverwendung in die eher operativen Prozessebenen aktiv verhinderte. Da sich die Organisation zweitens aufgrund der häufigen Umstrukturierung der Geschäftsbereiche konstant in Bewegung befand (und auch befindet), bedeutete dies ein ständiges Trennen und wieder Zusammenführen von ARIS-Datenbanken. Daher wurde im Jahr 2004 damit begonnen, die gesamte Modellierung in eine einzige Datenbank zu übertragen. Dazu gehörten auch die teilweise Neumodellierung der Prozesse und die Integration von Objektbibliotheken. In einigen Fällen haben Geschäftsbereiche sogar beschlossen, ihre gesamte Prozessarchitektur neu zu konstruieren. Dieses Migrationsprojekt ist nun fast abgeschlossen. Mehr als zwanzig Datenbanken wurden in eine einzige Entwicklungsdatenbank integriert. Die Erstellung einer einzigen Prozesslandschaft für das gesamte Unternehmen eröffnet die Möglichkeit, Prozesse zu vergleichen, wiederzuverwenden und zu verbessern. Die Erstellung einer einzigen Datenbank für das gesamte Unternehmen hat zusätzlich unsere Fähigkeit verbessert, die Prozessstruktur und die technische Konfiguration zu verwalten. Inzwischen, teilweise auch aufgrund des zuvor Genannten, haben die Aktivitäten um die Prozessmodellierung zugenommen und sich verstärkt. Mit dem Reifen der prozessgetriebenen Organisation werden zunehmend Prozesse in ARIS modelliert und regelmäßiger aktualisiert. Derzeit wird ARIS von etwa 150 Modellierern genutzt.

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Das Projekt

3.1 Projektziele Prozessgestaltung ist ein unentbehrlicher und notwendiger Aspekt für die Geschäftsentwicklung geworden. Gute Prozessbeschreibungen sind zwingend erforderlich um zu beweisen, dass das Unternehmen Regeln und Qualitätsziele einhält. Mit den steigenden Anforderungen an die Prozessmodellierungseinrichtungen wurde die Entscheidung getroffen, die Realisierung der Prozessgestaltung voranzutreiben. Aus diesem Grund starteten wir im Jahr 2004 eine „Process Excellence“Initiative in einem Versuch, den Standard unserer Geschäftsprozessmodellierung zu verbessern und nachhaltige Vorteile aus der Optimierung der Prozessstruktur zu erzielen. Kurz, wir beschlossen die Verfolgung dreier Ziele: x Verbesserung der Modelle hin zu einem höheren Standard, x Sicherstellen von Compliance bei der Modellierung, x Versorgung des Endanwenders mit seinen gewünschten Informationen in einer einfach verwendbaren Form. Auf der operativen Ebene wollten wir mehrere Ziele erreichen: x Ziele im Bereich Effizienz: – Erhöhung der ARIS-Produktivität,

Verbesserung der Modelle

Sicherstellen von Versorgung des Endanwenders Compliance bei der mit seinen gewünschten Modellierung Informationen in einer einfach verwendbaren Form

DesignProzess

Abb. 4. Die drei Projektziele

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– Erhöhung der Transparenz der Prozessinformation und deren Nutzung durch den Endanwender, – Sicherstellung einer „eingebauten“ Regelbeachtung im Entwicklungsprozess. x Ziele im Bereich Effektivität: – Senkung der Durchlaufzeit in der Geschäftsentwicklung, – Senkung der Geschäftsentwicklungskosten, – Erhöhung der Wiederverwendung von Prozessen. 3.2 Projektgestaltung Um die oben aufgeführten Ziele zu erreichen, beschlossen wir ein dreigleisiges Projekt einzuführen: Bereich 1 befasst sich mit der Bereitstellung von Hilfsmitteln, die die Unterstützung des Prozessgestaltungsprozesses verbessern werden. Wir hatten erfahren, dass bereits eine Reihe von Unternehmen ARIS-Skripte und -Makros eingeführt hatten, die ihnen einen kontrollierteren Prozess zur Entwicklung, Überprüfung und Freigabe von Prozessmodellen ermöglichten (Release Cycle Management, RCM). Wir beschlossen, eine individualisierte Version für die Organisation zu übernehmen und zu implementieren. Im Sommer 2004 starteten wir mit Workshops und erwarten den Roll-out des RCM für das erste Quartal 2006. Bereich 2 befasst sich mit der Einführung eines Endanwender-orientierten, mehrsichtigen Prozess-Webs. Dieser Bereich ist der wichtigste. Die Möglichkeit, den Endanwendern aktuelle, einfach zu bedienende und auf sie zugeschnittene Prozessinformationen zur Verfügung zu stellen, ist der Hauptgrund für die Prozessmodellierung bei KPN. Wir hatten bereits im Jahre 2004 einen zentralen elektronischen Web-Publishing-Service eingeführt. Mit diesem Service haben wir das Look and Feel der veröffentlichten Prozessinformation standardisiert, so dass WebPublishing-Kompetenzen bei der KPN nicht mehr benötigt werden. Die Eigenschaften des Prozess-Webs der nächsten Stufe werden die Nutzung und den Zugriff auf die Prozessinformation durch die Anwender für ihre täglichen Aktivitäten weiter fördern. Bereich 3 umfasst die Bereitstellung eines einheitlichen Sets an Modellierungsgrundsätzen für das gesamte Unternehmen. Das bedeutete die Festlegung der optimalen Anzahl an Modellierungseinheiten für den Aufbau des Prozessmodellbaums und eine Einigung auf klare Definitionen der Bedeutung und des Einsatzes von Modelltypen, Objekttypen und Attributen.

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11 Release Release Cycle Cycle Management Management

22 Endbenutzer-Process-Web Endbenutzer-Process-Web 33 Modellierungsmethode Modellierungsmethode

Abb. 5. Das Projekt besteht aus drei Bereichen

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Bereich 1: Process Release Cycle Management

4.1 Ziele Der Bereich zur Einführung von Process Release Cycle Management basiert auf drei Überlegungen: Zunächst konnten wir (und können noch immer) feststellen, dass die Prozessmodellierungsaktivitäten stetig zunehmen. Es erhöhte sich nicht nur die Anzahl der Prozesse, die in ARIS modelliert wurden, sondern auch die Frequenz der Aktualisierung von Prozessbeschreibungen. Außer den kontinuierlichen Verbesserungen werden alle zwei Monate größere Prozessveränderungen herausgebracht, und das nur für eine Abteilung. Die Veröffentlichung neuer Prozessbeschreibungen muss gleichzeitig mit dem Roll-out der Umstellungen an den IT-Systemen geschehen. Daher ist das Timing der Modellierungsaktivitäten von großer Bedeutung. Es wurde immer schwerer, einen reibungslosen Freigabeprozess zu koordinieren, da viele Modellierer an zig Modellen und Hunderten von Objekten arbeiteten. In ARIS bedeutete dies, dass beim Prozess der Vereinzelung der Modelle und der Überprüfung ihres Umfangs, der Übertragung aus der Entwicklungsdatenbank in die Revisionsdatenbank und von dort aus in die Veröffentlichungsdatenbank die Gefahr wuchs, Fehler zu machen. Wir benötigten etwas um sicherzustellen, dass

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wir nur die Modelle aktualisierten, die im Release-Umfang enthalten waren, und wir benötigten ebenfalls eine Roll-Back-Möglichkeit. Zusätzlich brauchten wir auch etwas, das manuelle Änderungen an den Modellen in der Revisions- und Veröffentlichungsdatenbank verhindern konnte. Zweitens stellten wir fest, dass dieselben Prozessmodelle, die wir zur Beschreibung unseres alltäglichen Geschäfts verwendeten, zunehmend auch für die Einhaltung verschiedener Gesetze und Regulierungen, wie beispielsweise des Sarbanes-Oxley Act und ISO 17799, benötigt wurden. Als direkte Konsequenz aus dem Sarbanes-Oxley Act müssen wir sämtliche Prozessinformationen im Zusammenhang mit Sarbanes-Oxley über einen Zeitraum von sieben Jahren aufbewahren. Mit anderen Worten benötigten wir ein Archiv, das die Prozessveränderungen zurückverfolgen kann, so dass wir alle erforderlichen Nachweise zu jedem Zeitpunkt für die Wirtschaftsprüfer abrufen können. Um drittens sicherzustellen, dass neue oder aktualisierte Prozesse in geeigneter Form aus unterschiedlichen Blickwinkeln überprüft werden und vor ihrem Release eine formelle Genehmigung eingeholt wird, benötigten wir jemanden, der diese Aktivitäten koordinieren konnte. Diese Position bezeichneten wir als Audit Coordinator. 4.2 Die Lösung Mit der Erkenntnis, die wir aus diesen drei Punkten gewonnen haben, führten wir eine Reihe von Workshops durch, um einen Prozess zu entwickeln, der letztlich als Process Release Cycle Management bezeichnet wurde. In diesen Workshops kamen die Hauptakteure des operativen Prozessmanagements mit Beratern der IDS Scheer und Atos Origin zusammen, um die Anforderungen für den Prozess zu skizzieren und die Auswirkungen auf ARIS zu analysieren. Inspiriert von den schnell entschlossenen Befürwortern der IDS-Scheer-Lösung für das Release Cycle Management setzten wir uns daran, einen Prozess zu entwickeln, der die zuvor genannten drei Anforderungen erfüllte und mit der vorhandenen Unternehmensführung und den Managementpraktiken bei KPN im Einklang war. Die Entscheidung fiel auf einen Vier-Stufen-Prozess, der vier Rollen auswies: x Modelle produzieren – Modellierer, x Semantik überprüfen – Hauptanwender, x Prüfung und Freigabe koordinieren – Audit Coordinator, x Release-Modelle – Release Manager. In ARIS wurden vier Datenbanken konfiguriert, um den Modellfluss abzubilden:

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Modeller

Key User

Produce Models

Changes Required

Audit Coordinator

Check Models

Release Manager

Get Approvals

Models Ready For Review

Models Ready

Models Rejected (Semant ic Errors)

Release Models

Models Approved

Models Released

Models Rejected (Substantive)

Send Models Back

Release Cancelled

Models Back On Drawing Table

Abb. 6. Der Release-Cycle-Management-Prozess

x Entwicklungsdatenbank, in der die Modelle produziert und auf Semantik überprüft werden. x Revisionsdatenbank, in der die Modelle geprüft, genehmigt und daraufhin freigegeben werden. x Veröffentlichungsdatenbank, aus der die Modelle nach ihrer Freigabe heraus veröffentlicht werden. x Archivdatenbank, in die die Modellversionen nach ihrer Freigabe kopiert werden. Entwicklungsphase In der Entwicklungsphase erstellt ein Team aus Modellierern neue Modelle und passt existierende Modelle an. Wenn bereits veröffentlichte Modelle veraltet sind, und aus der Veröffentlichungsdatenbank entfernt werden müssen, werden diese Modelle als „zu löschen“ gekennzeichnet, indem ein entsprechendes Modellattribut gesetzt wird. Dem Modellierer steht ein spezieller Report zur Verfügung, der ihn bei der Generierung der Modelle gemäß KPN-Konventionen unterstützt. Dieser Report testet ein oder mehrere Modelle mit einem Teil der in ARIS als Standard definierten Strukturierungsregeln, beinhaltet aber auch einige besondere Tests. So testet der Report, ob einige Anwendungssysteme eingesetzt wurden, die nicht aus der offiziellen

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Prozess-Web

Automatisierte, intelligente Zusammenführung Anwendungssysteme Automatisierung VeröffentlichungsDatenbank

Automatisierung Entwicklungsdatenbank

Revisionsdatenbank Archivdatenbank

Organisationseinheiten

Berichte

Abb. 7. Die ARIS-Konfiguration mit implementiertem Release Cycle Management

Objektbibliothek stammen. Der Hauptanwender ist für die Vorbereitung eines Modellsatzes für die Kontrollphase verantwortlich. Modellfreigaben sind normalerweise Teil eines Geschäftsprojekts, und die Veröffentlichung dieser veränderten Prozesse muss mit dem Projekt-Roll-out zeitlich übereinstimmen. Aus diesem Grund führten wir ein Modellattribut mit dem Namen „Project“ ein, das uns ermöglicht, Modelle zu gruppieren, die einem einzigen Projekt zugeordnet sind. Der Hauptanwender bereitet einen Modellsatz vor, indem er einen Report durchlaufen lässt. Dieser Report führt alle semantischen Tests durch und markiert die Modelle, die zur Kontrolle bereit sind. Wenn ein Modell einen Test nicht besteht, wird es nicht als zur Kontrolle bereit markiert. Sollte tatsächlich ein Modell einen Test nicht bestehen, werden alle Modelle mit demselben Projektattribut ebenfalls nicht bestehen. Damit wird sichergestellt, dass lediglich vollständige Projekte an den Audit Coordinator weitergeleitet werden. Am Ende eines erfolgreichen Reports informiert der Hauptanwender den Audit Coordinator darüber, dass die Modelle nun zur Kontrolle bereit sind. Prüfungsphase Der Audit Coordinator ist für die sachgemäße Kontrolle und Freigabe der betroffenen Modelle verantwortlich. Zuerst leitet der Audit Coordinator den Übergang aller zur Kontrolle vorbereiteten Modelle aus der Entwicklungsdatenbank in die Revisionsdatenbank ein. Ein spezielles Skript übernimmt diese Aufgabe, indem es die Modelle sorgfältig in die existierenden Modelle in der Revisionsdatenbank integriert. Aufgrund dieser „intelligenten Fusion“ müssen keine Veränderungen

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mehr an Modellen oder Objekten direkt in der Revisionsdatenbank durchgeführt werden. Tatsächlich hat niemand (außer dem Systemadministrator) Schreibrechte für die Revisionsdatenbank, die Veröffentlichungsdatenbank oder die Archivdatenbank! Jedes Modell, das in die Revisionsdatenbank kopiert wird, wird im Anschluss in der Entwicklungsdatenbank gesperrt, indem das Modell in eine Spezialgruppe, in der kein Anwender Schreibzugriff hat, verschoben wird. Die Modelle bleiben gesperrt, bis sie durch den Release Manager freigegeben oder von ihm oder dem Audit Coordinator zurückgewiesen werden. Der Audit Coordinator ist nicht unbedingt derjenige, der die Modelle kontrolliert oder freigibt. Die Aufgabe des Audit Coordinators besteht darin, die Verantwortlichen für die Freigabe der Modelle herauszufinden und ihre Freigabe zu erhalten. Neben dem Prozessverantwortlichen, der jeden seiner Prozesse abzeichnen muss, könnten darunter die folgenden Personen sein: x Prozessverantwortlicher x Risk Manager x Interner Kontroll-Spezialist x Qualitätsverantwortlicher x Architekturexperte Der Audit Coordinator markiert die Modelle als in ARIS angenommen und anschließend kann der Release Manager sie zu einem vorbestimmten Termin freigeben. Sollte der Audit Coordinator ein oder mehrere Modelle zurückweisen, werden die Modelle in der Entwicklung entsperrt. Der Modellierer wird über die Ablehnung und die Gründe informiert. Sind die Modelle einmal akzeptiert worden, wird der Release Manager darüber informiert, dass die Modelle zur Freigabe bereit sind. Der Release Manager gibt die Modelle zu einem bestimmten Termin frei, an dem sie gleichzeitig auch automatisch in die Veröffentlichungsdatenbank übertragen werden. Eine weitere Kopie wird auch in die Archivdatenbank übertragen. Der Release Manager kann auch die Freigabe eines oder mehrerer Modelle rückgängig machen. Wie bei der Ablehnung durch den Audit Coordinator werden in diesem Fall die Modelle in der Entwicklungsdatenbank wieder entsperrt. Der Modellierer wird über die Cancelung und ihre Gründe informiert. Sobald die Modelle in die Veröffentlichungsdatenbank übertragen wurden, werden die Originalmodelle in der Entwicklungsdatenbank entsperrt und stehen zur Weiterentwicklung bereit.

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Löschungen Veraltete Modelle werden genau wie veränderte oder neue Modelle gehandhabt. Der Modellierer kennzeichnet ein zu löschendes Modell und der Key-User bereitet das Modell für die Überprüfung vor. Der Audit Coordinator genehmigt die Löschung, die durchgeführt wird, sobald das Modell vom Release Manager angenommen wird. Das Modell wird aus der Veröffentlichungsdatenbank entfernt. Eine Kopie der letzten Modellversion wird in die Archivdatenbank gestellt und mit dem Löschungsdatum gekennzeichnet. 4.3 Aktueller Status Das Release Cycle Management wurde in der zweiten Hälfte des Jahres 2005 eingerichtet. Nach und nach wird KPN zwischen 2005 und der ersten Jahreshälfte 2006 das Release Cycle Management in allen Geschäftsbereichen einführen. Mit dem Release Cycle Management erhält KPN einen stabilen, professionellen Modellierungsprozess, der durchgängig im Unternehmen verankert ist und mit einem Werkzeugkasten ausgestattet ist, der einen narrensicheren Modellfluss durch alle Datenbanken sicherstellt.

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Bereich 2: Prozess-Web für den Endanwender

Die Bereitstellung aktueller Prozessinformationen für den Endanwender ist der wichtigste Aspekt der Prozessmodellierung. Während Release Cycle Management eine hochwertige Prozessmodellierung ermöglicht, liegt in der Veröffentlichung der Prozessinformation der eigentliche Sinn dieser Aktion. 5.1 Standardisierung Seit vielen Jahren setzt KPN bereits das Modul ARIS Web Publisher ein. Bis zum Jahre 2004 entwickelten mehrere Geschäftsbereiche ihr eigenes Prozess-Web mit ARIS Web Publisher. Viele Geschäftsbereiche verfügten jedoch nicht über die technischen Fachkenntnisse, um einen Intranetauftritt zu gestalten, der ihren Anforderungen gerecht wurde. Daher beschlossen wir im Jahre 2004, für das gesamte Unternehmen eine zentrale Stelle für Intranet-Veröffentlichungen einzurichten. Wir legten eine Standardpräsentation und -ergonomie unter Berücksichtigung der Unternehmensrichtlinien fest und entwickelten eine maßgeschneiderte Veröffentlichung. Die Software für die Aktualisierung des Prozess-Webs per Mausklick wurde von IDS Scheer und Atos Origin entwickelt. Unter der Regie unseres Service Desks werden die ProzessWebs nach Bedarf entwickelt und aktualisiert. Mit dieser Einrichtung hat jeder Geschäftsbereich immer noch die Hoheit über die Inhalte und die Zeitpunkte der

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Veröffentlichung, benötigt aber keine internen technischen Fachkenntnisse mehr, um die Veröffentlichung zu steuern. 5.2 Eine Modellierung – viele Sichten Die neuen Veröffentlichungsmöglichkeiten haben immer noch einen Nachteil. Wir haben herausgefunden, dass es vielen Endanwendern schwer fällt, die Menge der ihnen präsentierten Informationen zu verarbeiten. Viele Anwender hatten darüber hinaus Schwierigkeiten mit der Navigation durch den Prozessbaum. Das liegt daran, dass wir derzeit nicht zwischen unterschiedlichen Endanwendern des ProzessWebs unterscheiden. Die Mehrzahl der Mitarbeiter benötigt lediglich Informationen, die ihre eigenen Aktivitäten betreffen, wie beispielsweise Anweisungen darüber, welche Verfahren befolgt werden müssen oder welches Formular verwendet wird. Führungskräfte benötigen jedoch eine umfassendere Sicht der Aktivitäten innerhalb eines Prozesses und der ausführenden Personen. Risk Manager und Analysten benötigen zusätzliche Informationen über die Risiken und Kontrollen, die in den Prozessen definiert sind. Mitarbeiter in der IT benötigen Informationen über den Dateninput und -output der Prozesse. Um eine Überflutung der Endanwender mit für sie irrelevanten Informationen zu vermeiden, benötigten wir eine Art Filter. Darüber hinaus kann die Form, in der Informationen dem Endanwender am besten präsentiert werden, unterschiedlich sein. Wir entschieden uns für einen anderen Ansatz, der jedem Endnutzer seine eigene Sicht auf den Prozessbaum ermöglicht. Dieser Ansatz kann am besten als „eine Modellierung – viele Sichten“ beschrieben werden. Eine Sicht, die wir definiert haben, nutzt ein Skript aus ARIS, das automatisch ein einfaches und effektives Prozess-Portal aufbaut. Klickt der Anwender auf einen Prozess, wird dieser in Form einer Textanweisung angezeigt, die automatisch aus einer eEPK heraus generiert wurde. Eine solche Präsentation der Prozessinformation ist für viele Sachbearbeiter, für die das Lesen eines Prozessdiagrams ungewohnt ist, viel effektiver als eEPKs. Eine zweite Sicht zeigt lediglich die eEPKs an, filtert aber Verweise zu Objekten wie Risiken, Kontrollen und Kennzahlen heraus. Diese Sicht ist auf die Mehrheit der Sachbearbeiter zugeschnitten. Wahlweise steht die Startseite im Portal-Stil zur Verfügung. Eine dritte Sicht ist speziell auf die Führungsebene zugeschnitten. Sie stellt die EPKs mit Informationen über Risiken, Kontrollen und Kennzahlen dar. Grundsätzlich müssen Prozessinformationen den verschiedenen Endanwendern kommuniziert werden und diese Kommunikation muss effektiv sein. Dazu sind

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Abb. 8. Eine Modellierung – viele Sichten: die Sicht des Endanwenders auf den Prozessbaum

unterschiedliche Präsentationen notwendig. Im Allgemeinen besteht eine Sicht auf den Prozessbaum aus dem Folgenden: x Auswahl der Modelle mit den erforderlichen Informationen, x Präsentationsform, x Filter zur Filterung der Eigenschaften oder Verweise auf andere Modelle, x Layout-Vorlage, x Ausgangspunkt im Prozessbaum. Dieses Konzept stellt den Kern unseres Prozess-Webs dar. Mit diesem neuen, zentralen Web-Publishing-Service ist es möglich, unterschiedliche Veröffentlichungen zur Verfügung zu stellen (jede mit ihrer eigenen Sicht, zielend auf unterschiedliche Endanwender), die aus demselben Prozessbaum heraus generiert wurden. 5.3 Aktueller Status Derzeit arbeiten wir an der Definition des Implementierungsplans für das Konzept „Eine Modellierung – viele Sichten“. Die erste größere Aktualisierung des zentralen Web-Publishing-Services ist für das erste Quartal 2006 geplant. Für weitere Verbesserungen werden wir ARIS Business Publisher einsetzen. Dieser wird uns bei der weiteren Realisierung unserer Vision unterstützen. Daher koordinieren wir unsere Implementierungsaktivitäten im Hinblick auf die neue Funktionalität der nächsten ARIS-Versionen.

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Abb. 9. Eine einfache, portal-ähnliche Benutzeroberfläche um Informationen zu erhalten: eine Sicht für eine bestimmte Endanwendergruppe

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Bereich 3: Modellierungsansätze

6.1 Ziele Um einen durchgängigen Prozessrahmen für alle Geschäftsbereiche einzurichten, starteten wir als dritten Bereich in unserem Programm die komplette Revision und Standardisierung unserer Modellierungsansätze. Diese umfasste drei Schritte: x Definition der Regeln und der Anwendung aller erlaubten Objekttypen und Attribute, x Erstellen einer einzigen Filtermethode für das gesamte Unternehmen, x Erweiterung des Methodenfilters zur Integration neuer Entwicklungen. 6.2 Lösung Für die Definition eines Regelwerks wurde eine Reihe von Workshops organisiert, an denen Hauptanwender aus den einzelnen Geschäftsbereichen teilnahmen. Es wurde die Verwendung einer einzigen Filtermethode sowie die Verwendung von Modelltypen, Objekttypen und Attributen festgelegt. Nach Erreichen dieses ersten Meilensteins beschlossen die Hauptanwender, ihre Prozesse auf die neue Filtermethode umzustellen. Aufgrund ihrer vormals unterschiedlichen Interpretationen der Objekt- und Attributdefinitionen mussten in einigen Fällen Prozesse neu modelliert werden. In vielen Geschäftsbereichen lief dieser

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Übergang parallel zu der Migration zu dem heute eingesetzten einfachen Modellierungsumfeld. Der Filter kann verändert werden, um die aus der Anwendung der ARIS-Methode entstehenden neuen Entwicklungen der KPN zu integrieren. Die Freigabe einer neuen Filterversion wird zuvor gründlich und unter Einbeziehung der Hauptanwendergruppe durchdacht, um unternehmensweite Aufmerksamkeit sowie ein Verständnis für die bevorstehende Veränderung zu garantieren. In besonderen Fällen wie beispielsweise im Fall des Release-Cycle-Management-Bereichs wird ein spezieller Übergangsfilter zu Testzwecken eingesetzt, bevor die Veränderungen „live“ in den KPN-Filter integriert werden. 6.3 Aktueller Status Dieser gesamte Bereich ist operativ. Wie zuvor erwähnt, arbeiten alle Modellierer bei KPN mit dem KPN-Methodenfilter und das Change Management ist auf der ARIS-Konfigurationsdatenbank implementiert, wodurch der KPN-Filter gesichert wird.

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Fazit und Schlussfolgerungen

Während des beschriebenen Projektverlaufs haben wir wertvolle Lektionen gelernt, wobei der überwiegende Teil einem bekannt vorkommen mag. 7.1 Das natürliche Tempo ARIS ist seit über fünf Jahren bei KPN operativ im Einsatz. Prozessmodellierung als solche wird bereits viel länger praktiziert. Jedoch hat sich erst in den letzten zwei Jahren die notwendige Durchschlagskraft entwickelt, um aus der Prozessmodellierung eine ganzheitliche, geschäftsübergreifende Aktivität zu machen. Unternehmen müssen sich in Richtung einer prozessorientierten Organisation entwickeln. Prozessorientierung setzt nicht nur ein Umdenken innerhalb des Unternehmens voraus, sondern wird auch das System der gegenseitigen Kontrollen beeinflussen. Die Einführung des echten Business Process Management (BPM) verursacht tief greifende Veränderungen und wird daher mit großer Wahrscheinlichkeit Widerstand hervorrufen. Wir haben gelernt mit dem natürlichen Entwicklungstempo der KPN Schritt zu halten. Anforderungen wie der Sarbanes-Oxley Act können zu einer Umkehr in Richtung einer vorwiegend prozessorientierten Unternehmensführung verhelfen. Die BPM-Support-Organisation stellt sicher, dass die Werkzeuge für BPM immer bereit und verfügbar sind, damit das gesamte Unternehmen davon profitieren kann.

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7.2 Einfach beginnen, auf Erfolg bauen Die Flexibilität und Konfigurierbarkeit von ARIS sind die Hauptvorteile der Plattform, sie können aber ebenso eine Falle darstellen. Bei der Vielfalt der Möglichkeiten, mit denen die Geschäftsarchitektur modelliert und analysiert werden kann, besteht die Gefahr, dass man den Blick für das Wesentliche verliert. Daher haben wir beschlossen, zunächst sicherzustellen, dass eine Grundlage der Prozessbeschreibungen vorhanden ist, bevor wir zu den fortgeschrittenen Eigenschaften vordringen. Wenn einmal die Grundlage erreicht ist und diese durch Process Life Cycle Management durchgängig aktualisiert wird, werden wir nach Bedarf zu der fortgeschrittenen Anwendung von ARIS vorstoßen. Vor Einführung des Sarbanes-Oxley Act gab es keinen wesentlichen Treiber, der Risikomanagement mit ARIS unterstützte. Heute sehen wir einen zunehmenden Bedarf darin, Risiken und Kontrollen in ARIS modellieren zu können, und das nicht nur für Sarbanes-Oxley, sondern auch zur Unterstützung des Risikomanagements. Im Allgemeinen haben wir herausgefunden, dass mit der zunehmenden Reife der Organisation diese auch zunehmend prozessgetrieben ist. Die Anforderungen an die unterstützenden Prozesse werden mit der Zeit den Einsatz von fortgeschritteneren Eigenschaften der Werkzeuge für das Prozessmanagement rechtfertigen. 7.3 Die Endanwender in den Mittelpunkt stellen Unsere Anstrengungen, die Möglichkeiten der Web-Veröffentlichung zu perfektionieren, kreisen um die Vorstellung, dass die Bedürfnisse des Endanwenders bestimmen, was und wie wir modellieren. Die Endanwender sind die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten; sie führen die Prozesse aus und treiben gleichzeitig ihre Optimierung und Veränderung voran. Das Feedback der Endanwender ist die wesentliche Voraussetzung für die Formulierung der Prozesse, die die Effektivität und Effizienz steigern. Immer wieder müssen wir uns fragen: x Wer sind unsere Endanwender? x Was ist ihre Rolle in den Prozessen? x Welche Information benötigen sie? x Wozu brauchen sie diese Information? Nur dann können wir Folgendes entscheiden: x Was nehmen wir in unsere Modelle auf?

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x Wie formatieren wir unsere Modelle? x Wie präsentieren wir Prozessinformationen? Jeder kann ein Modellbeispiel so komplett und perfekt bis ins kleinste Detail modellieren, dass es den Endanwender mit Information einfach überschwemmt. So korrekt und komplett der Prozess auch modelliert sein mag – wenn der Endanwender die Information nicht effektiv nutzen kann (oder sie in dem Zusammenhang nicht validieren kann), ist das Modell im Grunde nutzlos. Das bedeutet, dass der Modellierer seine Modelle aus der Sicht der Endanwender heraus generieren muss. Nicht weniger wichtig ist, dass der Endanwender versteht, was Prozesse eigentlich darstellen. Er muss in der Lage sein, seine eigene Rolle und Aktivitäten in den ihm vorliegenden Prozessbeschreibungen wieder zu erkennen. Ohne ein Grundverständnis für die Art und Weise, in der Prozesse das Geschäft fördern und die Organisation formen, kann der Endanwender dem Modellierer kaum ein Feedback liefern. Um die Endanwender zu überzeugen und ihre aktive Teilnahme zu sichern, müssen sie mit den Prinzipien eines prozessorientierten Unternehmens vertraut gemacht werden. 7.4 Fazit KPN ist ein Unternehmen, das sich seinen Kunden, den Aktionären und seiner sozialen Verantwortung widmet. Gutes Prozessmanagement ist der Schlüssel zu einem Weltklassebetrieb, der in der Lage ist, eine führende Position am Markt zu halten und auszubauen. Prozessmanagement erfordert ein ganzheitliches Verständnis der Unternehmensprozesse und die Kraft, Veränderungen schnell und effizient umzusetzen. Um das zu erreichen, müssen die richtigen Prozesse und Werkzeuge für das Prozessmanagement vorhanden sein. KPN verwirklicht dies durch einen Ansatz in drei Schritten: x Konzentration auf die Mitarbeiter, die mit den Prozessen arbeiten. Sicherstellung, dass das Prozessmanagement ihnen die zur Ausübung ihrer Arbeit notwendigen Informationen in ausreichendem Maße zur Verfügung stellt, x Verbesserung der Angemessenheit und Effektivität des Prozessmanagements, Standardisierung des Prozessmanagements und die Bereitstellung der Werkzeuge, um Prozesse schnell entwickeln und umsetzen zu können, x Schaffung eines einzigen Modellierungsstandards durch die Konsolidierung der Modellierungsgrundsätze und die Integration einer Prozessarchitektur. KPN wird auch in Zukunft ein effektives Prozessmanagement aufbauen und die Werkzeuge für einen herausragenden Betriebsablauf zur Verfügung stellen.

Webfähiges QM-Handbuch – eine Plattform der Zukunft

Jakob Hefele Ingenics AG Zusammenfassung Dank eines enormen Umsatzwachstums war die technische Unternehmensberatung Ingenics AG im Jahr 2003 gefordert, neue Strukturen und Abläufe zu entwickeln und zu implementieren. Hierbei wurden wesentliche Elemente des erfolgreichen Toyota-Produktionssystems auf die Ingenics-Verwaltung übertragen. Die neue Management- und Prozesskultur bildet den Rahmen für die Orientierung auf wertschöpfende Tätigkeiten und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (KVP). Die definierten Geschäftsprozesse sind in einem webfähigen QM-Handbuch abgebildet. Dafür wurden ARIS-Produkte eingesetzt. Die Plattform vereinigt die Elemente Prozesssicht, Datensicht (Dokumente und SAP-Transaktionen) und Organisationssicht. Unter Berücksichtigung des Best-Practice-Ansatzes bildet das QM-Handbuch heute die zentrale Plattform für die Mitarbeiter; dabei integriert es Geschäftsprozesse und IT. Schlüsselwörter ARIS, Best Practice, Kernprozess, KVP, lean, QM-Handbuch, Supportprozesse

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Unternehmensprofil der Ingenics AG

Die Ingenics AG ist eine technische Unternehmensberatung mit Hauptsitz in Ulm. Den Vorstand bilden die Brüder Oliver und Jörg Herkommer. Die Tätigkeitsbereiche liegen in der Fabrik- und Produktionsplanung, Logistikplanung und Effizienzsteigerung in Produktion und Verwaltung. Mit diesem Dienstleistungsportfolio hat Ingenics bereits zahlreiche Unternehmen – vom mittelständischen Produktionsunternehmen bis zum global aufgestellten Großkonzern bedient. Zu den Kunden zählen z. B. Schuberth Helme, F.X. Meiller, BMW, DaimlerChrysler, Audi, BoschSiemens Hausgeräte, WMF, Eurocopter und Lufthansa Technik. Das Unternehmen wurde 1979 als INPRO GmbH gegründet und im Jahre 2001 in die Ingenics AG umfirmiert. Für die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft sprach nicht zuletzt das starke Unternehmenswachstum. Seit 1999 sind die Mitarbeiterzahlen jährlich um mehr als 30 % gewachsen. Diese Entwicklung machte es notwendig neue Strukturen zu schaffen. Hinzu kam, dass vor allem größere und internationale Projekte (z. B. Fabrikplanungsprojekte in China) es erforderten, neue Abläufe zu konzipieren und zu manifestieren. Die Ingenics AG ist heute an den vier Standorten, Ulm (Hauptsitz), München, Shanghai (China) und Atlanta (USA), präsent. Im Jahr 2004 wurde ein Umsatz von mehr als 13 Millionen EUR erreicht. Die Mitarbeiterzahl hat im Jahr 2005 die Zahl 120 überstiegen. Im Beratungsgeschäft sind nun rund 110, in Verwaltung und Back-Office zehn Mitarbeiter beschäftigt.

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Ausgangssituation

Wie oben bereits erwähnt wurde, war es auf Grund des hohen Unternehmenswachstums von jährlich mehr als 30 % notwendig, die bisherigen Organisationsstrukturen und Unternehmensprozesse kritisch zu hinterfragen und damit neu zu bewerten. Neben der internen Unternehmenssicht haben sich auch die externen Faktoren auf der Kundenseite geändert. Die Kundenaufträge, die Ingenics erhielt, wurden von Jahr zu Jahr anspruchsvoller und die Komplexität der Aufgabenstellung nahm zu. So stellte z. B. das Projekt zur Planung einer neuen Fabrik in China für einen namhaften Automobilhersteller eine neue Herausforderung an die Mitarbeiter und die internen Unternehmensprozesse dar. Die Globalisierung der Projekte beanspruchte den Informations- und Wissenstransfer in der Projekt- und Unternehmenslandschaft in verstärktem Maße. Aus diesem Grund setzte die Geschäftsleitung im März 2003 ein Projekt auf, um den Herausforderungen zu begegnen und für das Unternehmen die passende Geschäftsplattform neu zu konfigurieren.

Webfähiges QM-Handbuch – eine Plattform der Zukunft

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2.1 Die Zielsetzung des Projekts Die Geschäftsführung kommuniziert folgende Vorstellung: „Wir müssen es schaffen, allen Mitarbeitern den erforderlichen Input für ihre Arbeit über ein hoch professionelles Wissensmanagement zu liefern, das weltweit jederzeit zur Verfügung steht.“ Folgende Ziele wurden formuliert: x Effiziente und zielgerichtete Qualifizierung neuer Mitarbeiter x Unternehmensprozesse nach Best Practice x Steigerung der Prozess- und Dienstleistungs-Qualität x Förderung von Innovation und des KVP-Gedankens x Integration der verschiedenen Unternehmensfunktionen in einer Plattform 2.2 Umsetzungsphasen Zur Erreichung der o. g. Punkte wurde ein Projektplan erstellt, der die Aufgabenstellung zeitlich in verschiedene Phasen einteilte. Im Projektplan wurden die verschiedenen Meilensteine wie folgt definiert: 1. Meilenstein (ab 2003): Neue Management- und Prozesskultur 2. Meilenstein (ab Dezember 2003): Webfähiges QM-Handbuch (1. Stufe) 3. Meilenstein (September 2004 bis Dezember 2004): SAP-Einführung 4. Meilenstein (ab Februar 2005): Integration von SAP in das QM-Handbuch (2. Stufe) Im Folgenden soll ein Ausschnitt aus dem Projekt dargestellt werden. Hierbei konzentriert sich der Autor im Wesentlichen auf die beiden folgenden Bereiche: x Neue Management- und Prozesskultur x Webfähiges QM-Handbuch

3

Neue Management- und Prozesskultur

Um den Herausforderungen der Zukunft besser begegnen zu können, ist es erforderlich, klare Strukturen im Unternehmen zu schaffen und die Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten zu lenken. Dies erfordert ein ganzheitliches System im Unternehmen, das sowohl die Managementkultur als auch die Prozesskultur in Beziehung sieht. Der Mitarbeiter erwartet vom Management eine offene Haltung

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Jakob Hefele

und kompetente Erfüllung der Führungsaufgaben. Es muss jederzeit möglich sein, dass neue Ideen im Sinne des KVP1 vom Mitarbeiter eingebracht werden. Es wird sogar von jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet, sich entsprechend zu engagieren. Dazu ist es aber notwendig, die Vorschläge in positivem Zusammenhang zu sehen, also im Sinne einer konstruktiven Kritik. Die offene Haltung gegenüber Verbesserungen und das Hinterfragen des Bisherigen fördert den Weiterentwicklungsprozess der Mitarbeiter und letztlich des ganzen Unternehmens. Leider bleiben diese Versuche und Anstrengungen bei vielen Unternehmen nur Lippenbekenntnisse. Das liegt daran, dass es zu den schwierigsten Aufgaben zählt, eine Unternehmenskultur neu zu prägen und nachhaltig zu manifestieren. Bei Ingenics wurde im Intranet eine Plattform geschaffen, die es jedem Mitarbeiter zeitnah ermöglicht, Verbesserungsmöglichkeiten mit konkreten Umsetzungskonzepten online einzustellen. Hierbei ist es dem Management gelungen, das Instrument KVP im Unternehmen als etwas „Alltägliches“ zu implementieren. Jede Woche kommen zahlreiche VV (Verbesserungsvorschläge) neu hinzu, letztes Jahr (2004) waren es rund 170. Das Bemerkenswerte hierbei ist, dass die Vorschläge der Mitarbeiter nicht finanziell honoriert werden, wie es in vielen anderen Unternehmen üblich ist. Eine „Zwangsvorgabe“, die es jedem Mitarbeiter vorschreibt, wie viele Verbesserungsvorschläge pro Jahr einzureichen sind, gibt es nicht. Hier steht das Prinzip „Qualität vor Quantität“ klar im Vordergrund. Bei Ingenics hat das Management an einer Unternehmenskultur gearbeitet, die es ermöglicht, ein offenes Engagement mit den Mitarbeitern im Unternehmen gemeinsam zu leben. Grundvoraussetzung hierfür sind die Ingenics-Werte:

partnerschaftlich

kompetent

kompetent

aktiv

Werte aktiv

partnerschaftlich

Sachverstand und Praxiserfahrung in unterschiedlichen Fachgebieten

sich für die Zielerreichung engagieren

zuverlässige Zusammenarbeit mit Kunden und Kollegen

innovativ innovativ

neue Lösungen in unseren Kernkompetenzen zum Kundennutzen entwickeln

Abb. 1. Die vier Ingenics-Werte

1

Als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) wird die aus dem japanischen Management-Prinzip des Kaizen entwickelte Methode bezeichnet, positive Veränderungen im Unternehmen nicht in großen Sprüngen, sondern durch viele kleine Verbesserungen herbeizuführen.

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3.1 Toyota in der Verwaltung In den vergangenen Jahren konnte man zahlreiche Publikationen über das Phänomen Toyota lesen. Die Japaner haben es mit ihrem TPS (Toyota Produktionssystem) geschafft, weltweit als Benchmark und als Referenz für Best Practice anerkannt zu werden. Toyota ist mit dem TPS sehr erfolgreich in der effizienten Produktion von Fahrzeugen, das heißt aber keineswegs, dass diese Prinzipien nur im Produktionsumfeld zum Erfolg führen. Viel wichtiger ist es, dieses System und seine Bestandteile zu verstehen und im eigenen Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Die Berater von Ingenics haben umfassende Erfahrung in der Umsetzung des Lean-Gedankens in der Produktion. Als vor Jahren das neue Bürogebäude von Ingenics konzipiert wurde, haben sich die Mitarbeiter Gedanken gemacht, welche erfolgreichen Konzepte aus dem Produktionsumfeld in die Administration übertragen werden könnten. Es ist das „Ingenics Produktionssystem“ oder – wie es bei Ingenics intern genannt wird – die „Ingenics Charta“ entstanden. 3.2 Ingenics Charta Die meisten erfolgreichen Unternehmen haben ein Qualitätsmanagement, oft ohne es zu wissen oder es so zu nennen. Der normative Teil steckt dabei aber nur den Rahmen ab. Wer am Anfang einer Implementierung von prozessorientierten Managementsystemen steht, sollte schon aus Kostengründen überlegen, ob eine integrierte Variante nicht sinnvoller ist, als ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen bzw. zu vertreiben, das lediglich ein Zertifikat einbringt. Ziel für Ingenics ist es, Bestleistungen zu bringen: Best Practice mit exzellenten Ergebnissen sowohl intern als auch in der Projektarbeit bei unseren Kunden. Um dieses Ziel zu erreichen, bildet heute die „Ingenics Charta“ den Rahmen für die Art und Weise, wie bei Ingenics gearbeitet wird. Alle Mitarbeiter haben ein gemeinsames Grundverständnis; die Charta verbindet Unternehmensstrategie und -philosophie mit dem Ziel einer effizienten Organisation ohne Verschwendung, die gezielt auf den Markt bzw. den Kunden ausgerichtet ist. Die Ingenics-Charta lässt sich wie folgt beschreiben: x Sie bildet das Ingenics-„Produktionssystem“ x Sie wird überall eingesetzt (Ingenics-Office, Kunden, Projektarbeit) x Ein methodisches Vorgehen zur Erkennung und Vermeidung von Verschwendung (Materialien, Zeit, Wissen beim Kunden und im Office) x Schlanke, effiziente (Arbeits-)Prozesse (= Erreichung des Prozessziels mit maximaler Qualität und möglichst minimalen Kosten = kurze Durchlaufzeiten, kurze Bearbeitungszeiten, hoher Anteil an „wertschöpfenden Arbeiten“)

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Jakob Hefele

Ingenics Charta Selbstorganisation

ƒ Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz (Aussortieren unnötiger Dinge, Aufräumen) ƒ Æ Verfügbarkeit benötigter Materialien und Geräte

Standards

Arbeitsstruktur

ƒ Standardisierte ƒ Fest definierte Dokumentation Aufgaben und und Beschriftung Rollen im Projekt ƒ Fußzeile und in der Verƒ Version waltung ƒ Datum ƒ Vertretungsƒ Inhaltsangabe regelungen ƒ Æ minimale Such- ƒ ÆKeine zeiten nach InforDoppelarbeiten, mationen bekannte Ansprechpartner

Prozessgestaltung

Officegestaltung

ƒ Dokumentierte, effiziente Prozesse ohne Verschwendung ƒ Æ konstant gleicher Prozessablauf, Prozessoutput und garantierte hohe Qualität

ƒ Offenes, kommunikatives Bürolayout ƒ Visualisierung ƒ Zentrale Anordnung von Gerätschaften ƒ Æ kurze Laufwege und Suchzeiten; erleichterte Kommunikation

Kontinuierliche Verbesserung (KVP) Office-Audits

Vorschlagswesen

Projekt-Audits

Abb. 2. Die fünf Elemente der Ingenics-Charta

x Reibungsloses Funktionieren der Abläufe, keine Ärgernisse, Wohlfühlen am Arbeitsplatz beim Kunden und im Office x Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (KVP) Die Ingenics-Charta (vgl. Abb. 2) ist das „Ingenics Produktionssystem“ und deckt als Dach die fünf Elemente Selbstorganisation, Standards, Arbeitsstruktur, Prozessgestaltung und Officegestaltung ab. Die fünf Säulen stehen fest verankert auf dem KVP-Fundament, was ausdrücken soll, dass in jedem Element ein stetiger Verbesserungsprozess etabliert ist. Was ist nun im Einzelnen unter den fünf Elementen der Ingenics-Charta zu verstehen und gibt es Beispiele hierfür? 3.3 Selbstorganisation Nach diesem Prinzip ist jeder Mitarbeiter für seine eigene, effiziente Organisation zuständig. Alle Dinge (z. B. Prospekte, Schriftstücke und sonstige Ausdrucke), die nicht wichtig sind, werden sofort aussortiert und entsorgt. Damit bleiben der Arbeitsplatz und die Ablage von allem Überflüssigen verschont. Weitere Beispiele sind: x Am Abend hat jeder Mitarbeiter einen aufgeräumten Arbeitsplatz zu hinterlassen und auf der Schreibtischplatte ist außer dem Telefon nichts mehr vorzufinden. Auch für Führungskräfte gilt dieses Prinzip.

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x Jeder Berater hat eine kleine Office-Box, in der er Unterlagen und Equipment aufbewahren kann. x In der Verwaltung sorgt das „Office-Kanban“ dafür, dass alle Verbräuche von Büromaterial über Kanban2 nach dem bekannten Pull-Prinzip aus der Produktion gesteuert werden. Sollte bei der Entnahme von beispielsweise Leuchtstiften der definierte Mindestbestand erreicht werden, gibt der Mitarbeiter die Karte beim Sekretariat ab und leitet somit die „Befüllung“ bzw. Wiederbeschaffung ein. Die dargestellten Beispiele funktionieren nur mit einem aktiven Engagement bezüglich der Selbstorganisation jedes einzelnen Mitarbeiters. 3.4 Standards Standards sind wichtig, um Mitarbeiter übergreifend und langfristig eine gleich bleibende Qualität zu gewährleisten. Alle Dokumente, die von den Mitarbeitern erstellt werden, basieren auf Vorlagen, die Beschriftungselemente wie z. B. Name des Erstellers, Dateiname, Version, Datum und Status des Dokuments (zur Info, freigegeben etc.) enthalten. Die Standardisierung ermöglicht eine effiziente Weiterverarbeitung der Daten und erhöht die Datenqualität. Auch in anderen Bereichen sind Standards vorzufinden. So ist für jede Besprechung vorab eine Einladung inkl. Agenda an die Kollegen zu senden. Nach dem Meeting ist innerhalb 24 Std. ein Protokoll an die Beteiligten zu verschicken. 3.5 Arbeitsstruktur Die Aufgaben und Rollen sowohl in der Verwaltung als auch im Projekt sind klar definiert und dokumentiert. Ziel ist es, Doppelarbeit zu vermeiden und keine Verschwendung von kostbarer Arbeitszeit zu betreiben. 3.6 Prozessgestaltung Alle Arbeitsabläufe sind effizient zu gestalten und Verschwendung (japanisch: Muda) in jeglicher Form zu vermeiden. Die Prozesse sind im QM-Handbuch (vgl. hierzu Abschnitt 4) dokumentiert und für jeden Mitarbeiter transparent. Ziel ist es, einen konstant gleichen Prozessablauf und eine garantierte hohe Qualität zu gewährleisten.

2

Das japanische Wort für Schild oder Karte. Es beschreibt eine logistische Steuerungsart – „selbststeuernder Regelkreis“ nach dem Holprinzip (Pull). Dieses Prinzip wurde im Jahr 1962 bei Toyota eingeführt.

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3.7 Officegestaltung Die Arbeitsbereiche sind offen und flexibel gestaltet. Die Visualisierung wurde im Ingenics-Office durchgängig umgesetzt, z. B. sind Schränke und Schubladen beschriftet. Bei der Anordnung von Gerätschaften wurden kurze Laufwege und Suchzeiten berücksichtigt. So ist z. B. neben jedem stationärem Drucker / Kopierer auch eine „Locher-Tacker-Station“ verfügbar.

4

Webfähiges QM-Handbuch

Ingenics hat bereits jahrlange Erfahrung im Qualitätsmanagement und in der Dokumentation von Prozessen und ist selbst nach DIN ISO 9001:2000 zertifiziert. Es bestand die Herausforderung, das bislang gültige QM-Handbuch, das in Papierform existierte, auf eine webfähige Oberfläche um- und damit allen Mitarbeitern weltweit digital zur Verfügung zu stellen. 4.1 Aufbau und Struktur des QM-Handbuchs Nach dem Grundverständnis von Ingenics sind die Geschäftsprozesse in drei Prozessschichten aufzugliedern. 1. Führungsprozesse Diese Prozesse bilden die strategische, planerische und operative Ebene ab, die dem Bereich Führung zuzuordnen sind. Als Führungsrahmen bilden sie eine Querschnittsfunktion zu den Leistungs- und Unterstützungsprozessen. 2. Leistungsprozesse (Kernprozesse) In dieser Schicht werden die Kernkompetenzen des Unternehmens dargestellt, so z. B. die Produktentwicklung, die Kundenauftragsabwicklung und der Service. Diese Prozesse bilden als Differenzierungskriterien ein wichtiges Element im Wettbewerb. 3. Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) Diese Prozesse bedienen primär die Leistungsprozesse und generieren selbst keinen Kundennutzen. So sind z. B. das Rechnungswesen und die IT-Abteilung im Unternehmen erforderlich; aber diese beiden Bereiche wirken nicht direkt auf den Kundenerfolg. Sie dienen zur Unterstützung der Leistungsprozesse und generieren damit keine eigene Wertschöpfung. Die Prozesse sind im Unternehmen lean zu halten. Beim Aufbau des QM-Handbuchs wurde die in Abb. 3 dargestellte Gliederungsstruktur bei der Darstellung der Prozesse berücksichtigt. Damit wird die Prozessdokumentation in eine logische Struktur gebracht, die dem Mitarbeiter ein verständliches und einfaches Anwenden ermöglicht.

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Abb. 3. Exemplarische Abbildung der Geschäftsprozesse

4.2 Vorlagen und Dokumente Bei der täglichen Arbeit werden zahlreiche Vorlagen und Dokumente (z. B. Briefvorlagen) benutzt. Für das Projektteam war es wichtig, alle im Unternehmen verwendeten Dokumenttypen (z. B. Word, Excel, PowerPoint, PDF) im neuen QMHandbuch mit dem jeweiligen Prozessschritt (Tätigkeit / Funktion) zu verbinden. Die einzelnen Dokumente sind heute zentral abgelegt und können vom Mitarbeiter aus dem Prozess heraus geöffnet werden. Der große Vorteil, der sich für das Unternehmen ergibt, ist, dass die Mitarbeiter stets aktuelle Dokumentvorlagen verwenden und der Änderungsprozess keinen nennenswerten Aufwand darstellt. Der Vorlagen- bzw. Dokumentenverantwortliche trägt dafür Sorge, dass die Dateien bei Bedarf aktualisiert werden und zentral und damit redundanzfrei auf dem Server bereitstehen. Da die Dateikodierung (der alten und neuen Datei) identisch bleibt, zieht das QM-Handbuch über die festgelegte Verknüpfung immer in Echtzeit die aktuelle Datei. Im einzelnen Dokument ist klar ersichtlich, um welchen Versionsstand es sich handelt; alte Dokumentvorlagen werden vom Verantwortlichen im Historienverzeichnis abgelegt. Damit ist gewährleistet, dass immer mit dem aktuell gültigen Dokument gearbeitet wird. Veraltete Dokumentvorlagen gehören der Vergangenheit an. Die Benachrichtigung und das „Einsammeln“ von alten, ausgedienten Vorlagen – wie es in vielen anderen Unternehmen noch praktiziert wird – entfallen gänzlich. Damit entsteht sowohl beim Dokumentenverantwortlichen als auch – was noch viel wichtiger ist – bei allen Mitarbeitern ein großer Zeitvorteil. Die eingesparte Zeit kann nun besser für wertschöpfende Tätigkeiten genutzt werden.

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Prozessdokument

Starten des SAP CRM SAP Hilfe-Dokumente je Transaktion Standard-Vorlage z. B. Word-Dokument

Abb. 4. Webfähiges QM-Handbuch

Die IT ermöglicht es jedem Mitarbeiter, weltweit per Browser auf das QMHandbuch zuzugreifen und die gewünschten Dokumente zu öffnen. Mit einer direkten Verbindung zur Funktion (Tätigkeit) können bestimmte Dokumente mehrfach vorkommen, da z. B. eine Word-Briefvorlage von zahlreichen Abteilungen und Mitarbeitern genutzt wird und für mehrere Tätigkeiten verwendet werden kann. Dennoch wird jedes Mal auf das gleiche Originaldokument verlinkt. Für die Organisationsabteilung ist mit wenigen Mausklicks nachvollziehbar, bei welchen Arbeitstätigkeiten (Funktionen) welche Organisationsstelle mit diesem Dokument arbeitet. Aus Abb. 4 wird die komplette Referenzierung von Dokument, Tätigkeiten und Organisationsstelle deutlich. 4.3 Integration von SAP Zur Komplettierung des QM-Handbuchs war es notwendig, das ERP-System komplett mit dem Prozess zu verbinden. Alle relevanten Prozessschritte (Funktionen) – bei denen das SAP-System zum Einsatz kommt – sind mit einer SAPTransaktion verknüpft. Damit ist es möglich, per Mausklick direkt aus dem QMHandbuch den notwendigen SAP-Transaktionscode aufzurufen und dadurch die SAP-Eingabemaske zu erhalten. Für die Mitarbeiter wird es in Zukunft nicht mehr wichtig sein, alle möglichen Transaktionscodes auswendig im Kopf zu behalten; vielmehr können sie auf der Basis des dokumentierten Prozesses arbeiten und bei Bedarf die SAP-Masken direkt öffnen.

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Als Hilfestellung für Mitarbeiter, die neu im SAP-System geschult werden müssen bzw. für Mitarbeiter, die nicht täglich mit dem ERP-System arbeiten, wurde im Prozessmodell ein Schulungsdokument in Form von PDF-Dateien zu den jeweiligen Transaktionen hinterlegt. Dabei wurde auf viel Text verzichtet, primär wurden Screenshots3 verwendet, die mit zusätzlichen Grafikelementen die Eingabefelder signalisieren. Somit hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, sehr schnell und zielgerichtet eine Eingabehilfe zu erhalten, und sieht interne Bearbeitungshinweise im Dokument. Dadurch können Falscheingaben im System im Vorfeld minimiert werden. In gleicher Weise, wie es bei den Dokumenten / Vorlagen möglich ist, diese weltweit per Web-Browser aufzurufen, können auch die SAP-Transaktionen gestartet werden. Die gewünschten Arbeiten am System können somit weltweit durchgeführt werden. Beim Client ist lediglich ein SAP-GUI erforderlich. 4.4 Verbindung von Funktion und Organisation Auf Basis der ARIS-Konvention sind im QM-Handbuch die einzelnen Arbeitstätigkeiten (Funktionen) jeweils mit einer Organisationsrolle verbunden. Damit ist klar definiert, welche Abteilung bzw. Stelle für die Durchführung der Tätigkeit verantwortlich ist. Im QM-Handbuch sind diese Informationen nicht nur in grafischer Form vorhanden. Es ist möglich, mittels eines Mausklicks auf die „Vertriebssachbearbeiterin“ alle anderen Tätigkeiten dieser Stelle darzustellen. Damit lassen sich der Arbeitsumfang und ein möglicher Qualifizierungsbedarf einer bestimmten Organisationsstelle bzw. eines bestimmten Mitarbeiters sehr schnell identifizieren. Bei der Modellierung in ARIS werden die Beziehungen von Funktion und Organisation angelegt und entsprechend in der ARIS-Datenbank strukturiert gespeichert. Dadurch ist es möglich, verschiedene Auswertungen zu generieren. Im Projekt wurde die Anforderung definiert, für jeden Mitarbeiter den Umfang seiner Tätigkeiten aufzulisten und im weiteren Schritt daraus Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten. Die Anforderung war technisch nicht ganz leicht umzusetzen, da bei dieser Auswertung nicht nur Verwaltungsmitarbeiter aus Buchhaltung, Vertrieb etc. zu berücksichtigen waren, sondern auch die Ingenics-Berater, die in den Projekten unterschiedliche Rollen (Projektleiter, Projektmitarbeiter, Projektverantwortlicher etc.) wahrnehmen können. Das Reportskript musste somit eine Matrix-Organisation (verschiedene Geschäftsbereiche und Kompetenz-Center) über mehrere Instanzen bis auf Personenebene auswerten. Mit einem speziellen Report – den es im ARISStandardumfang leider nicht gibt – ist es nun möglich, auf Basis der Unternehmensprozesse und des Organisationsmodells die Auswertung in wenigen Minuten in eine Excel-Tabelle zu exportieren. Die genaue Auswertung ist nun sehr einfach und bequem in Excel möglich. 3

Screenshots sind grafische Abbildungen der Bildschirmdarstellung, z. B. einer Eingabemaske einer jeweiligen Applikation.

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4.5 Organisationsmodell Wie bereits beschrieben, finden sich die Organisationsinformationen bereits im Prozessmodell wieder. Zu jeder Tätigkeit wurde die entsprechende Stelle eingepflegt. Damit wurde ganzheitlich für das Unternehmen eine Tätigkeitszuordnung vorgenommen. Die Datenbasis war so gut, dass man sich dafür entschieden hat, die Aufbauorganisation zukünftig primär im Rahmen des QM-Handbuchs darzustellen und auf andere Visualisierungsmöglichkeiten zu verzichten. Diese Abbildung der Organisation hat den Vorteil, dass eine Top-down-Betrachtung, d. h. vom übergeordneten Organisationsmodell zur einzelnen Tätigkeit im Prozessmodell, oder Bottom-up von der Tätigkeit in das Organisationsmodell möglich ist. 4.6 Eine Plattform der Zukunft Mit der Darstellung verschiedener Daten-Sichten und der Möglichkeit, in ARIS Informationen strukturiert darzustellen, ist es einem Unternehmen möglich, die komplette Unternehmensstruktur bis hinunter zu den Prozessschritten darzustellen. Die Verbindung bleibt dabei immer existent. Auf Prozessebene lassen sich die notwendigen Sichten wie z. B. Dokumente, IT-Systeme und Organisation ebenfalls verknüpfen. Damit gelingt es in ARIS sowohl den wissenschaftlich-theoretischen Ansatz nach Prof. Dr. Scheer zu erfüllen als auch, was noch viel wichtiger ist, dem Unternehmen in der Praxis eine multifunktionale und webfähige Plattform zu geben, auf der alle notwendigen Elemente vereint werden. Das Denken in Prozessen wird in Zukunft immer wichtiger im Unternehmen. Die Mitarbeiter erhalten durch diese „Prozess-Plattform“ eine Visualisierung der Prozess-Denkweise; dies bedeutet Unterstützung bei der täglichen Arbeit. Das webfähige QM-Handbuch kann von jedem Mitarbeiter geöffnet werden und das weltweit. 4.7 Der Nutzen Welchen Nutzen brachte die Umsetzung des Projekts? Der Aufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Unternehmen konnte erheblich reduziert werden. Für neue Mitarbeiter, die im Allgemeinen in der Anfangszeit Informationen wie ein Schwamm aufsaugen wollen, stellt das Intranet in Kombination mit dem QM-Handbuch eine ergiebige Wissensplattform dar. Je mehr der neue Mitarbeiter vorhandene Strukturen, definierte Prozesse und Informationen vorfindet, desto schneller lebt er sich in den Arbeitsalltag ein und muss keine Angst haben, im Unternehmen „negativ“ aufzufallen oder Fehler zu machen. Mit der neuen Plattform konnte Ingenics die Einarbeitungszeit bei neuen Mitarbeitern um 60 % reduzieren. Des Weiteren hat die Mitarbeiterumfrage gezeigt, dass die Motivation bei den Mitarbeitern gestiegen ist.

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Bei der Prozess- und Dienstleistungsqualität konnten mehrere Erfolge verzeichnet werden. Zum einen sind die Suchzeiten im Unternehmen um 70 bis 80 % gesunken. Eine standardisierte Dateikodierung und -ablage hilft dem Mitarbeiter, effizient Informationen zu finden. Alle Vorlagen, die benötigt werden, können über das QM-Handbuch aufgerufen werden. Durch die geschaffenen Standards im Unternehmen konnte nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter geholfen werden, sondern es zeigen sich auch positive Effekte bei Informationen, die durch die Prozesskette geschleust werden. Dass z. B. ein Mitarbeiter auf Anhieb relevante Informationen aus dem Projektvorgang seines Kollegen findet, war nur über eine Standardisierung von Daten und Prozessen zu erreichen. 4.8 Zur Technik Die Unternehmensprozesse wurden ganzheitlich mit dem ARIS4 Toolset modelliert. Mit ARIS ist es möglich, die Prozesse zu dokumentieren und dabei die verschiedenen Dokumentvorlagen als Verknüpfungen anzulegen. Mit ARIS for mySAP wurde die technische Schnittstelle zum SAP-System geschaffen. Für die Publizierung der Prozessdaten aus ARIS im HTML-Format wurde ARIS Web Publisher eingesetzt, der erlaubt, die Datenstruktur und die grafischen Prozessbeschreibungen einschließlich der Verknüpfungen zu exportieren. Die Oberfläche des webfähigen QM-Handbuchs kann individuell angepasst werden und z. B. mit einem Unternehmens-Logo versehen werden. Damit das QM-Handbuch allen zur Verfügung steht, wurde es im Rahmen des Intranets eingebunden und kann auch von dort gestartet werden.

5

Ausblick

Die Veränderung der Prozesse im Unternehmen ist ein wichtiges Thema, das in den nächsten Jahren noch stärker in den Vordergrund treten wird. In den vergangenen Jahren wurden vor allem in produktionsnahen Bereichen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt. Die Verwaltungsbereiche waren davon meist nicht betroffen. Eine aktuelle Studie (vgl. Abb. 5), die von Roland Berger im Auftrag von Ingenics erstellt wurde, zeigt, dass 91 % der befragten Unternehmen davon ausgehen, dass mit neuen Prozessen Maßnahmen zur Optimierung und Effizienzsteigerung in der Verwaltung bewältigt werden können. Nur 50 % sahen Outsourcing als Erfolgsinstrument. Damit wird klar, dass das Instrument der Prozessoptimierung in den nächsten Jahren von den Unternehmen auch in den Verwaltungsbereichen ernsthaft einzusetzen ist.

4

Die ARIS-Produktfamilie stammt aus dem Hause IDS Scheer AG, Saarbrücken.

90

Jakob Hefele Neue Prozesse/ Prozessoptimierung

91% 82% 80% 73%

Neue Organisation 50% 46%

Outsourcing Andere Führungs-/ Anreizsysteme Veränderungen IT-Bereich Schaffung von Transparenz/ Analyse

46% 42% 4%

13%

2% 6%

• • • • • •

Optimierung von Abläufen Einführung neuer Techniken Produktorientierung Zentralisierung Neue Verantwortlichkeiten Dezentralisierung

• z.B. IT, Lager/Postdienste, Lohn-/Gehaltsabrechnung • Leistungsgerechte Entlohnung • Zielvereinbarungen • Neue Führungsinstrumente • Neue IT-Systeme • SAP-Einführung • Controlling-Systeme • Analyse der Ist-Situation

1%

Keine 2% 2005

2002

Abb. 5. Instrumente zur Prozessoptimierung in der Verwaltung

Wie aus dem Artikel hervorgeht, steht die nachhaltige Prozessoptimierung in starker Beziehung zur Unternehmenskultur. Nur wer daran arbeitet, schafft die Basis für eine tief greifende und langfristige Veränderung im Unternehmen. Darauf aufbauend sorgen Verbesserungsmaßnahmen für eine stetige Weiterentwicklung. Ingenics ist als Dienstleistungsunternehmen nach DIN ISO 9001:2000 zertifiziert. Im Jahr 2004 wurde das QM-System der Ingenics AG mit „Outstanding“ bewertet. Dass die Erfolge nicht nur unternehmensintern festzustellen sind, zeigt exemplarisch die positive Resonanz eines Kunden: DaimlerChrysler zeichnete die Ingenics AG für herausragende Projektarbeit im Bereich weltweiter Produktionsprozess- und Logistikplanung mit dem internationalen Lieferantenpreis 2004 aus. Damit ging diese Auszeichnung zum zweiten Mal in Folge an Ingenics; nach der Note 1,7 aus dem Jahr 2002 erhielt Ingenics für 2004 die Note 1,5 (2003 war die Auszeichnung nicht vergeben worden).

Neues Haus für Bahn-Netzbetreiber – Die Einführung von Business Process Management bei der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG

Kurt Hrdlicka ÖBB Infrastruktur Betrieb AG Bela Szalay IDS Scheer Austria GmbH Zhong Hong IDS Scheer AG Zusammenfassung „Der Kunde ist König“ – Ein Satz, den man schon oft gehört hat, aber selten so empfinden konnte. Viele Manager haben in der Vergangenheit diese „Marktlücke“ im Unternehmen erkannt und eine kundenorientierte Gesamtausrichtung ihres Unternehmens als essenziellen Bestandteil der Unternehmensstrategie festgeschrieben. Denn was der Manager von heute erreichen möchte, lässt sich mit einer einfachen Formel beschreiben: hohe Kundenzufriedenheit = hoher Geschäftserfolg. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass eine erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie nicht immer gegeben ist. Der folgende Artikel beschreibt am Beispiel der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG, wie Prozessmanagement eine konsequente Kundenorientierung unterstützen kann und damit nachhaltig Nutzenpotenziale für verschiedene Bereiche des Unternehmens ausschöpfen kann. Im Fokus steht die Umsetzung einer schlüssigen Prozessmanagement-Methode mit Unterstützung der ARIS-Produktpalette. Schlüsselwörter Prozessmanagement, Prozessorganisation

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1

Kurt Hrdlicka, Bela Szalay und Zhong Hong

Die Geschichte der ÖBB und der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG im Zeitraffer

Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben ihre Wurzeln in den kaiserlich-königlichen österreichischen Staatsbahnen, die mit der schrittweisen Verstaatlichung des Bahnnetzes der österreichisch-ungarischen Monarchie ab dem Jahr 1882 entstanden sind. Ihren heutigen Namen erhielten die ÖBB aber erst am 5. August 1947. In den vergangenen Jahrzehnten entwickelten sich die ÖBB, auch getragen von den stetig wachsenden Beförderungsbedürfnissen der Bürger, sehr rasant. Die ÖBB sind mittlerweile – auch aufgrund der zentralen Lage in Zentral- und Osteuropa – zu einem bedeutenden Anbieter von Transportleistungen in Europa geworden und befördern pro Jahr über 276 Mio. Fahrgäste und ca. 87 Mio. Tonnen Güter über ein Streckennetz von nahezu 5.800 km. Ein wirtschaftlich florierendes Unternehmen also. Nach einem breiten politischen Diskussionsprozess wurden zuletzt vom Staat gesetzliche Rahmenbedingungen für ein Eintreten in den freien Markt geschaffen: Mit Inkrafttreten des Bundesbahnstrukturgesetzes am 1. Januar 2004 brach ein neues Zeitalter für die Bahn an. Die ÖBB wurden unter dem Dach der ÖBB Holding AG in mehrere Aktiengesellschaften und GmbHs gesplittet, die seither als privat geführte Betriebe am freien Markt agieren. Im Mai 2004 kam es zur Gründung der ÖBB Personenverkehr AG, der Rail Cargo Austria AG, der ÖBB Immobilienmanagement GmbH, der ÖBBDienstleistungsGmbH und der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG. Die ÖBB Traktion GmbH und die ÖBB Technische Services GmbH folgten im Juni. Schließlich wurde noch die Infrastruktur Bau AG ins Leben gerufen. Bestehende Strukturen wurden neu aufgeteilt. So entstand die Notwendigkeit für die Unternehmen, sich am Markt behaupten zu müssen. Seit Beginn des Jahres 2005 sind diese Gesellschaften operativ tätig. Faktisch bedeutet das, dass die Formen der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen ÖBB-Gesellschaften neu gestaltet und zum Teil vertraglich formuliert werden müssen. Auftraggeber und Auftragnehmer müssen definiert werden, Leistungen müssen vereinbart werden. Eine der zentralen Rollen bei den ÖBB nimmt mit nahezu 20.000 Mitarbeitern die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG ein. Hier wurden die bisherigen ÖBB-Geschäftsbereiche Netz, Signal- und Systemtechnik, Fahrweg, Energienetz, Telekom und Facility Management zusammengefasst. Die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG ist für den Betrieb des gesamten Schienennetzes, die Bereitstellung und Instandhaltung der gesamten Infrastruktur, die Betriebsplanung und Durchführung des Verschubs

Neues Haus für Bahn-Netzbetreiber

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ÖBB-Holding AG Rail Rail Cargo Cargo Austria Austria AG AG

ÖBBÖBBPersonenverkehr Personenverkehr AG AG

ÖBB-Traktion ÖBB-Traktion GmbH GmbH

ÖBB-Traktion ÖBB-Traktion GmbH GmbH ÖBBÖBBPostbus Postbus GmbH GmbH

SpeditionsSpeditionsHolding Holding GmbH GmbH

ÖBBÖBBInfrastruktur Infrastruktur Betrieb Betrieb AG AG

ÖBBÖBBInfrastruktur Infrastruktur Bau Bau AG AG

ÖBBÖBBDienstleistungsDienstleistungsGmbH GmbH

ÖBBÖBBImmobilienImmobilienmanagement management GmbH GmbH Brenner Brenner Eisenbahn Eisenbahn GmbH GmbH

Abb. 1. Struktur der ÖBB Holding AG

sowie für die Trassenvergabe und die Erhebung eines Entgelts zur Benützung der Infrastruktur (Schienenmaut) verantwortlich. Mit dem Vorhandensein neuer Strukturen steht die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG nun vor der großen Herausforderung, den Mitarbeitern die Veränderungen im Unternehmen transparent zu machen, veränderte Zielsetzungen darzustellen und alle Mitarbeiter zu bewegen, diese Veränderungen mitzutragen und zu „leben“.

2

Die Vision der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG

Die Vision der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG wurde in einem klaren unternehmerischen Ziel formuliert: eines der drei führenden europäischen Schienen-Infrastrukturunternehmen Europas zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG frühzeitig begonnen an Konzepten zu arbeiten, die eine reibungslose Restrukturierung der Geschäftsbereichsgliederung ermöglichen sollten. Man erkannte innerhalb der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG, dass das Unternehmen in einem sich laufend erweiternden europäischen Markt nur mit modernen Produkten und effizienten Prozessen Chancen hat und bestehen kann. Es war daher schnell klar, dass nur eine prozessorientierte Ausrichtung die Umstrukturierung zielgerecht unterstützen konnte.

3

Fahrplan

Bei der Bewältigung der Aufgabe, die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation zu wandeln, hat der Vorstand das Projekt „Switch“ ins Leben gerufen. Im Rahmen von „Switch“ wurden sechs ÖBB-Programme initiiert, die integrativ die Bereiche

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Kurt Hrdlicka, Bela Szalay und Zhong Hong

x Kunden, x Mitarbeiter, x Finanzen, x Technik, x Struktur, x Prozesse umfassten. Das Programm „Prozesse“ hatte speziell die Aufgabe, ein Prozessmanagement in der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG einzuführen und Beiträge zum Erfolg der anderen Programme zu leisten. In einer ersten Phase der Zusammenarbeit zwischen der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG und der IDS Scheer AG überlegte man gemeinsam, wohin das Programm „Prozesse“ führen soll und in welche Richtung man es vorantreiben will, um verwertbare Ergebnisse für die Organisation zu erhalten. Die IDS Scheer AG konnte mit Hilfe ihrer methodischen Unterstützung bei der Strukturierung der bisher erarbeiteten Prozesslandkarte wesentliche Impulse setzen und gemeinsam mit dem Projektteam der ÖBB eine Roadmap für das weitere Vorgehen erstellen. Die Erstellung der Roadmap stützte sich auf das Baummodell der IDS Scheer AG. Kernaussage dieses Modells ist, dass die Prozessmodellierung als Darstellung der Unternehmensrealität immer zweckgerichtet erfolgen sollte. Grundsätzlich gibt es im Unternehmen drei „Themenbereiche“ – Organisation, IT sowie das Dokumentationswesen / Reporting –, die eng mit dem Prozessmanagement verbunden sind. Drei wesentliche Faktoren sollten bei der Einführung und dem Betreiben des Prozessmanagements beachtet werden: 1. Prozessmodellierung: Die Prozessdarstellung muss dazu dienen, einen nachweisbaren Nutzen für das Unternehmen zu bringen. Dem Aufbau einer gut strukturierten Prozesslandkarte kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Sie sollte einen Überblick für verschiedene Bereiche im Unternehmen bieten, sollte möglichst vollständig sein und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen ermöglichen. Eine verständliche grafische Darstellung / Modellierung der Prozesse ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation und damit für die effiziente Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Geschäftsbereichen. 2. Projektorganisation: Erfahrungsgemäß ist es möglich, bei Unternehmen bis zu 70 % des Dokumentationsaufwandes einzusparen, wenn man das Thema Prozessmanagement im Unternehmen richtig platziert. Der Grund ist, dass kostenintensive Doppelarbeiten vermieden werden. So kann beispielsweise eine Prozessdarstellung,

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Performance Performance Reporting Reporting Prozessmessung Prozessmessung IT-Betrieb / Schulung IT-Implementierung

QSU-Zertifizierung

Workflow Workflow // Schulung Schulung

Prozessdokumentation Prozessdokumentation

Systemwahl Systemwahl

Leistungsmessung Leistungsmessung Skillmanagement Skillmanagement

IT-Strategie

Organisationsstruktur Organisationsstruktur

Prozessoptimierung Prozessoptimierung Prozessmodellierung Prozessmodellierung Tool-Unterstützung Tool-Unterstützung

Unternehmensrealität Unternehmensrealität

PM-Organisation PM-Organisation

Abb. 2. Nutzenpotenziale eines nachhaltig gestalteten Prozessmanagements

die im Rahmen einer Dokumentation erarbeitet wurde, gleichzeitig für eine Zertifizierung oder für Reorganisationsprojekte sowie für die Implementierung von ITLösungen verwendet werden. Eine saubere Beschreibung der Geschäftsprozesse ist die Basis für den Aufbau eines integrierten Managementsystems. 3. Tooleinsatz: Der Einsatz eines geeigneten Tools erfüllt einerseits die Dokumentationserfordernisse, anderseits wäre es wünschenswert, beispielsweise die Anforderung an eine IT-Unterstützung prozessorientiert ableiten zu können. Das ARIS Toolset ermöglicht mit seiner ARIS-Methodik genau das: umfassende Unterstützung von der Erstellung der Fachkonzeption bis zur Implementierung von Prozessen. Darüber hinaus bietet das Tool die Möglichkeit zur Prozesskostenrechnung, Simulation und zum Prozesscontrolling. Es kommt dabei darauf an, eine grafische Darstellung zu generieren, die fachlich relevante Zusammenhänge zwischen Prozessen („Business-Welt“) und IT („Systemwelt“) transparent darstellt, um daraus Ansätze für eine Verbesserung zu finden und umsetzen zu können.

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„Prozessmanagement ist auf Schiene“

Für die erfolgreiche Umsetzung wählte die ÖBB Infrastruktur Betrieb AG die IDS Scheer AG als Partner, weil wir hier in der Konzeptphase eine methodisch saubere Lösung zur Implementierung des Prozessmanagements erarbeiten konnten.

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Kurt Hrdlicka, Bela Szalay und Zhong Hong

Die IDS Scheer AG blickt auf eine 20-jährige Erfahrung zurück und gilt als Vorreiter, was die Fragen des Prozessmanagements betrifft. Der Unternehmensgründer Prof. Dr. Dr. h. c. mult. August Wilhelm Scheer hat mit dem Buch „Architektur integrierter Informationssysteme“ den Grundstein zur Arbeit mit ARIS gelegt. ARIS Value Engineering (AVE) ist eine Methode, die einen ganzheitlichen Beratungsansatz von der Unternehmensstrategie bis zum Prozesscontrolling von Unternehmen erlaubt. Die IDS Scheer AG verfolgt mit diesem Ansatz das Ziel, einen tiefen Einblick in die Wurzeln verschiedener Problemstellungen zu gewinnen – vergleichbar mit der Arbeit eines Arztes, der mittels Röntgen den Patienten durchleuchtet. Damit werden nicht nur Symptome behandelt, sondern Ursachen bekämpft. So werden Unternehmen in die Lage versetzt, sich am Markt signifikante Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die Umsetzung des Prozessmanagements bei der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG erfolgte, angelehnt an diesen AVE-Ansatz, in folgenden Schritten: x Einführung von klar definierten und damit nachvollziehbaren Prozesskategorien für Kern-Management- und Supportprozesse, x Identifizierung der Geschäftsprozesse der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG anhand der systematischen Vorgehensweise und mit Hilfe der Referenzprozesse der IDS Scheer AG, x Erstellung der Prozesslandkarte der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG mit dem ARIS Toolset. Als Ergebnis wurde eine lückenlose, überlappungsfreie und logisch strukturierte Prozesslandkarte für die weitere Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG zur Verfügung gestellt. Es ist zu erwähnen, dass die Kernprozesse in der ersten Reihe stehen. Als Kernprozesse wurden in der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG jene Abläufe definiert, mittels derer das Unternehmen in direktem Kundenkontakt steht und womit es seinen Umsatz generiert. In dieser Darstellung wird die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens zum Ausdruck gebracht. Es gibt Geschäftsprozesse, die für das gesamte Unternehmen von Bedeutung sind. Es gibt aber auch Geschäftsprozesse, die nur auf der Bereichsebene laufen. Eine sinnvolle Darstellung der beiden Prozessarten stellt eine Herausforderung der Prozessmodellierung dar. Die angewandte Methodik der IDS Scheer AG erlaubt eine logische Integration der Geschäftsprozesse auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Unternehmensbereichen. So ist ein Prozess, der aus Sicht des Unternehmens einen Unterstützungsprozess darstellt (z. B. Bereitstellung von Produktionsanlagen), aus Sicht des für den Prozess verantwortlichen Unternehmensbereiches eindeutig ein Kernprozess.

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Kernprozesse Kernprozesse

Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse

Managementprozesse Managementprozesse

Abb. 3. Einstieg Prozesslandkarte ÖBB Infrastruktur Betrieb AG

Kernprozesse Auftragsabwicklung

Prozesslandkarte Prozesslandkarte eines eines Unternehmensbereiches Unternehmensbereiches

Unterstützungsprozesse

Kernprozesse

Bereitstellung von Produktionsanlagen

Bereitstellung von Produktionsanlagen

Managementprozesse

Unterstützungsprozesse

Führungsprozesse

Ressourcenplanung

Prozesslandkarte Prozesslandkarte eines eines Unternehmens Unternehmens

Managementprozesse Führungsprozesse

Abb. 4. Beispiel für das Zusammenspiel zwischen Unternehmenslandkarte und Bereichslandkarte

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Kurt Hrdlicka, Bela Szalay und Zhong Hong

Diese Methode erleichtert die Identifizierung und Darstellung der Prozesse, weil eine Vielzahl von „politischen“ Diskussionen im Unternehmen über die Prozesskategorisierung vermieden werden kann, die in vielen Fällen einen beachtlichen Aufwand der Prozessmodellierung verursachen. Jeder Bereich kann sich selbst und die „eigenen“ Prozesse wiederfinden. Ein weiterer Vorteil dieser Methode liegt in der Möglichkeit des Aufbaus eines Prozessdokumentensystems mit einer zweckmäßigen und verständlichen Navigationsfunktion. Unabhängig davon, welcher Einstieg gewählt wird – Organigramm oder Prozesslandkarte – erlaubt das System Lesern, zum gleichen Prozess zu gelangen. Nachfolgende Abbildung soll dies beispielhaft verdeutlichen: Organigramm ABC AG

Prozesslandkarte ABC AG

Hinterlegung der Prozesslandkarte des Unternehmens

Vorstand

Marketing

Produktion

Finanzen

Personal

Kernprozesse Kernprozesse Auftragsabwicklung Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse Bereitstellung von Produktionsanlagen

Instandhaltung

Managementprozesse Managementprozesse Führungsprozesse

Hinterlegung der Prozesslandkarte des Bereiches

Prozesslandkarte Bereich Instandhaltung Kernprozesse Kernprozesse Bereitstellung von Produktionsanlagen

Hinterlegung der Prozessdarstellung Instandhaltung

Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse Ressourcenplanung

Managementprozesse Managementprozesse Führungsprozesse

Abb. 5. Navigationssystem

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Die Informationsplattform für Prozessmanagement

Da es im Projekt in erster Linie darum ging, die Basisorganisation neu aufzusetzen und eine Offenheit für neue Visionen zu schaffen, ist das Change Management für die Einführung des Prozessmanagements von großer Bedeutung. Jeder einzelne Mitarbeiter soll beim Prozessmanagement mitspielen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt zu verstärken – so stellt sich das Ziel des Prozessmanagements bei der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG dar. Es geht darum, Verständnis für die veränderte Situation zu schaffen und zu bewirken, dass jeder einzelne Mitarbeiter beim Prozessmanagement seinen Beitrag und den für ihn wichtigen Mehrwert erkennen kann. Eine Aufgabe, die bei einem Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern nur mit großen Anstrengungen bewerkstelligt werden kann.

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Bekannte Gründe, die im Rahmen von Prozessmanagementprojekten zu Behinderungen führen (z. B. fehlende Koordination und „Müdigkeit“ der Mitarbeiter), sollen durch die Koppelung von Prozessmanagement und Change Management ausgeschlossen werden. Neben der Information aller Mitarbeiter über die Ziele und Tätigkeiten des Prozessmanagements ist die Bereitstellung der Ergebnisse durch geeignete Intranet-Lösungen für alle Mitarbeiter ein essenzieller Erfolgsfaktor. Diese Plattformlösung ermöglicht es einzelnen Fachbereichen, auf bereits Vorhandenes zurückzugreifen und es zweckgerichtet weiterzuverwenden. Die Plattform ermöglicht eine einheitliche Unternehmenssprache für interne Prozessabstimmungen. Sie ist auch die Basis für die Abstimmung der Zusammenarbeit mit neuen Geschäftspartnern. Hier entstehen vor dem Hintergrund der aktuellen Neuausrichtung der Abteilungen der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG neue Schnittstellen, die nur durch eine klare Prozessdarstellung sauber definiert werden können.

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Fazit

Die Einführung des Prozessmanagements in der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG ist ein einzigartiges Projekt, weil es aufgrund der Voraussetzungen – neue Organisationsstrukturen, veränderte Marktsituation und neue Kundenstrukturen – sehr komplex, umfassend und in den Anforderungen sehr abwechslungsreich ist. Die Zusammenstellung einer Prozesslandkarte stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Einführung des Prozessmanagements dar. Die Prozesslandkarte der ÖBB Infrastruktur Betrieb AG dient nun als ein fachlicher Rahmen wie ein Wegweiser für verschiedene Projekte und bietet eine Orientierung bei der Lösungsfindung. Darüber hinaus ermöglicht die Prozesslandkarte den Mitarbeitern in den jeweiligen Fachbereichen, ihre Geschäftsprozesse auf der operativen Ebene effektiv und effizient zu gestalten. Entscheidend für den weiteren Erfolg des Prozessmanagements ist die richtige „Vermarktung“ bzw. die Einbeziehung der Mitarbeiter. Die aktive Mitarbeit an den Veränderungen ist ein wesentlicher Faktor für eine neue gemeinsame Identität der „neuen ÖBB Infrastruktur Betrieb AG“. Die Möglichkeit für Mitarbeiter, mitgestalten zu können, entlockt einer Organisation oft ungeahnte Kräfte. Diese Tatsache sollte sich die Unternehmensführung nicht entgehen lassen. Das Prozessmanagement unterstützt erfolgreich die Bemühung, Lösungen für spezielle Fragestellungen des Unternehmens in einer systematischen und nachvollziehbaren Art und Weise zu finden. In verschiedenen anstehenden Projekten ist die Beschreibung der Prozesse der Grundbestandteil für die Gestaltung und Implementierung neuer Organisationsstrukturen und Abläufe. Der Nutzen des Prozessmanagements für ein Unternehmen ist signifikant größer als erwartet, wenn es richtig eingeführt wird.

Industrialisierter Verkauf

Dirk H. Beenken IDS Scheer AG Zusammenfassung Während in Produktion und Verwaltung in den letzten Jahren mit erheblichem Aufwand Prozesse reengineert wurden, blieben die Verkaufsbereiche der Unternehmen von größeren Veränderungen unberührt. Gleichzeitig erhöht sich durch den in allen Branchen steigenden Wettbewerb der Bedarf nach einer intensivierten und qualitativ verbesserten Marktbearbeitung. Der vorliegende Beitrag untersucht am Beispiel der Medienindustrie, welche Chancen sich bieten, durch ein Reengineering von Prozessen und Strukturen die verkäuferische Arbeit effizienter und effektiver zu gestalten Schlüsselwörter Strategie, Organisationsentwicklung, Change Management, AVE, BPM, Reengineering, Management Consulting, Medien, Turnaround

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Dirk H. Beenken

Medien in Existenznot

Auch im fünften Jahr der Krise zeigt sich für Deutschlands Tageszeitungen kein Licht am Ende des Tunnels. Der Rückgang der Werbeerlöse ist bestenfalls gestoppt, ganze Geschäftsbereiche wie Rubrikenmärkte sind verloren. In einer nur mit dem Umbau der Montanindustrie vergleichbaren Sanierungswelle haben die Tageszeitungsverlage sich an die neue Situation angepasst. Allein – die Potenziale für Kostensenkung sind ausgeschöpft. Kostensenkungen von 30 bis 40 %, wie in den Jahren zuvor, sind nicht mehr möglich. Im Gegenteil: Viele Häuser sind an das betriebsnotwendige Minimum herangekommen; bei weiteren Kostenreduzierungen wären Betrieb und Leistungsumfang nicht mehr aufrechtzuerhalten. Dieses ist umso bedrohlicher, als Tageszeitungen mit einem großen Fixkostenblock belastet sind. Unveränderliche Personalkosten in Redaktion und Administration Investitionen Wachstumsrate

Auflagen TZ Wachstumsrate

INVESTITIONSWELLEN 1990 Offset

1995 4c

2000 CtPI/CtPr Integrierte Verlagssysteme Integrierte Druckvorstufensysteme Aufbau Online Aufwertung Produkte, Umfang, Layout, Themen

Abb. 1. Notwendige Investitionen wachsen schneller als die Auflagen, Investitionszeiträume werden kürzer, die dritte große Welle rollt (Quelle: Erhebung der IDS Scheer AG)

Industrialisierter Verkauf

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und die erheblichen Vorhaltekosten für technische Infrastruktur beim Druck begrenzen die Möglichkeit weiterer Kostensenkungen. Sinken die Erlöse weiter, ist eine Vielzahl deutscher Tageszeitungshäuser in ihrer Existenz bedroht.

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Sackgasse Kostensenkung

„Wer es allen recht macht, ist nirgends zu Haus“ – fast scheint es, als wenn dieses Sprichwort zum Motto für die wirtschaftliche Entwicklung der Tageszeitungen wird. Tageszeitungen und Zeitschriften sind von einer Vielzahl von Konkurrenten umgeben. Der insgesamt stagnierende Werbemarkt hat nicht etwa zu einem Sterben von Anbietern geführt, sondern im Gegenteil eine Diversifizierung bewirkt. Der Trend geht eindeutig in Richtung spezialisierter Titel, die in Aufmachung, Gestaltung und redaktionellem Inhalt auf eine Zielgruppe maßgeschneidert sind. In dieser Situation haben es die Zeitungen schwer, denn regionale Tageszeitungen decken nicht eine einzelne Zielgruppe, sondern die gesamte Bevölkerung eines bestimmten Gebiets ab. Auf der anderen Seite sind Tageszeitungen immer noch das Medium mit der höchsten Glaubwürdigkeit. Gerade in einer Zeit globaler Veränderungen suchen Leser nach einem Stück Beständigkeit und Orientierung. Diesen Bedarf zu befriedigen, ist, das zeigen alle Marktforschungsuntersuchungen, einer der entscheidenden USPs der Zeitungen. Gerade wegen ihrer breiten Abdeckung müssen Tageszeitungen ein glaubwürdiges Medium für die Leser bleiben und gleichzeitig zielgruppenfokussierte Angebote für die Werbekunden bieten – fast schon die Quadratur des Kreises. Hoch erfolgreiche Specials zu Literatur und Bücher in Tabloidform wie sie Die Zeit auf den Markt bringt, neue Formen für das klassische Produkt wie Welt Kompakt, oder die in monatlichen Folge auf den Markt gebrachten Bücher der Süddeutschen Zeitung zeigen, dass diese Quadratur durchaus machbar ist. Entwicklung, Kommunikation und Verkauf dieser neuen Produktformen erfordern aber ein spezialisiertes, teures Know-how, kosten Zeit und Aufwand. Die hierfür notwendigen Ressourcen und Freiräume müssen sich Zeitungen in ihrer Organisation schaffen – eine besondere Herausforderung für das Reengineering der Verkaufsorganisation.

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Dirk H. Beenken

Aus 40 Verkäufern 90 machen – Geschäftsprozessoptimierung im Verkauf

Zeit, Süddeutsche Zeitung und Zeitungsgruppe Berlin – um nur drei Beispiele zu nennen – mussten in dieser Marktsituation neue Wege finden, aus eigenen Kräften den Herausforderungen gerecht zu werden. 3.1 Verkäuferische Arbeit plan- und steuerbar machen In der verkäuferischen Wertschöpfungskette vom ersten Kontakt über das Angebot, die Verhandlung bis zum Auftrag erreichen im Regelfall nur etwa ein Drittel der auf der jeweiligen Stufe bearbeiteten Geschäftsvorfälle die nächste Phase. Zehn Aufträge zu akquirieren bedeutet deshalb 30 Verhandlungen zu führen, 90 Angebote zu schreiben und 270 Kontakte zu halten. Und das nicht nur einmal, sondern immer wieder und jeden Tag. 270 Geschäftsvorfälle in unterschiedlichen Reifegraden sind aufeinander abgestimmt möglichst optimal zu bearbeiten, um zehn erfolgreiche Abschlüsse zu tätigen. Geht man davon aus, dass ein Außendienstler einer Tageszeitung etwa 100 Abschlüsse pro Monat tätigen muss, so sind pro Monat und Außendienstler etwa 2.700 Geschäftsvorfälle zu bearbeiten und zu führen. Bei der 50 Mitarbeiter umfassenden Verkaufsabteilung einer großen Tageszeitung entspricht dies 1.350.000 Geschäftsvorfällen pro Monat. Geschäftsprozessoptimierung im Verkauf heißt, diese Kette durch Einsatz von organisatorischen und systemtechnischen Mittel (CRM) so aufeinander abzustimmen, dass eine möglichst hohe Wertschöpfung, sprich Wandlungsquote, zwischen den einzelnen Stufen erreicht wird. Allein schon das Mengengerüst zeigt, dass hier eine Größenordnung erreicht wird, die nur durch Systemeinsatz, Automatisierung und eine industrialisierte Prozess- und Ablauforganisation bewältigt werden kann. 3.2 Arbeitsteilung organisieren Die Kette von Anfrage, Angebot, Verhandlung bis zum Auftrag optimal zu durchlaufen erfordert, eine Vielzahl von Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. In einer Zeit hohen Wettbewerbsdrucks stellt der Erfolg auf jeder Stufe so hohe Anforderungen, dass diese zum Teil nur von Spezialisten erfüllt werden können. Direktmarketing, Verlagsmarketing, Pre-Sales, Kalkulationsspezialisten und nur noch in geringen Teilen der Außendienst sind die Akteure im heutigen Medienverkauf.

Industrialisierter Verkauf

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Verkauf ist, will er heute erfolgreich sein, Team Play und systematisierte Arbeit, in der die Tätigkeiten einer Vielzahl spezialisierter Beteiligter über Abläufe und Regeln synchronisiert werden müssen. Ziel der Geschäftsprozessoptimierung ist es nicht, den einzelnen wirksamer und erfolgreicher zu machen, sondern die Arbeit vieler so abzustimmen und zu synchronisieren, dass 40 Verkaufsmitarbeiter den Marktdruck und die Betreuungsqualität einer 90-Mann-Truppe erreichen. In einer solchen auf Synergie ausgerichteten Arbeitsorganisation ist für Einzelspieler kein Platz. 3.3 Wissen um Kunden dokumentieren und verfügbar machen Wirksamkeit und Effizienz in der Marktbearbeitung bedeutet vor allem, die Kräfte auf den individuellen Kundenbedarf und die Bedürfnisse des Geschäftspartners auszurichten. Dieses gilt für die gesamte Kette der verkäuferischen Arbeit von der Anfrage über das Angebot und die Verhandlung bis hin zum Anzeigenauftrag. Nur wenn auf jeder Stufe Kommunikation und Inhalte der verkäuferischen Arbeit möglichst exakt an die Erwartungen und den Bedarf des Kunden angepasst werden, können eine hohe Wertschöpfung, sprich Wandlungsquote, erreicht und Streuverluste durch nicht am Bedarf ausgerichtete Arbeit vermieden werden. Hierzu müssen die gesamte Organisation und alle am Verkaufs- und Serviceprozess Beteiligten die Bedürfnisse des Kunden kennen und sie in ihrer jeweiligen Arbeit berücksichtigen. Bleibt dieses Wissen auf den Außendienstmitarbeiter beschränkt, kann keine Synergie erreicht werden und die Arbeit der übrigen Organisation verpufft. Oberstes Ziel der Geschäftsprozessoptimierung im Vertrieb ist es deshalb, dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten am Verkaufsprozess mit möglichst geringer Leerlaufleistung exakt am jeweiligen Kundenbedarf ausgerichtet ihre Arbeit tun. Dies umzusetzen ist eine organisatorische, aber auch eine technische Aufgabe für den Einsatz von CRM-Systemen und ihre effiziente Nutzung im Verkaufsprozess. 3.4 Wertschöpfung erhöhen Eine Kundenanfrage über die gesamte Kette des Wertschöpfungsprozesses bis hin zum Abschluss zu führen bedeutet, eine Vielzahl spezialisierter Aufgaben erfolgreich zu erledigen.

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Zentrale Aufgabe der Geschäftsprozessoptimierung im Verkauf ist es, jeden dieser Schritte dahingehend zu hinterfragen, ob und inwieweit er für die Wandlung von der Anfrage zum Abschluss tatsächlich von Belang ist und, wenn ja, wie man die Arbeit in diesem Schritt verbessern kann, um eine höhere Wandlungsquote zu erzielen. Dieses gilt insbesondere für die Prozesse der Anzeigenverwaltung und der Anzeigenproduktion, denn Anzeigen, die Produkte der Tageszeitungen und Zeitschriften, werden für Kunden weitestgehend unsichtbar gefertigt. Hier bietet sich deshalb ein ideales Feld, um die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse unabhängig von verkäuferischen Überlegungen rein auf Effizienz ausgerichtet nach den Regeln der industriellen Produktion zu reorganisieren. Die in der Produktion eingesetzten Arbeitsabläufe und Prozesse werden hierzu vereinheitlicht. Ziel ist es, Anzeigen unabhängig von Mitarbeiter und Situation immer auf gleiche Art zu bearbeiten. Es werden Vorgaben für die Produktion, aber auch für die erbrachte Leistung selbst eingeführt, die kontinuierlich dokumentiert werden, um die Wiederholbarkeit von Produktionsabläufen und die Kontrolle von Qualität sicherzustellen. Aufgrund der hohen Zahl der hier zu überwachenden Geschäftsvorfälle (40 Vorgänge für ein Angebot, 50.000 bis 60.000 für einen 50 Mitarbeiter umfassenden Verkauf!) wird eine solche kontinuierliche Optimierung nur erfolgreich sein, wenn sie durch systemtechnische Mittel unterstützt wird, die sowohl eine detaillierte Analyse des Einzelfalls wie auch die Erstellung eines Gesamtbilds über die Wirksamkeit und Effizienz der einzelnen Verkaufsprozesse ermöglichen. Mit ARIS PPM steht hierfür ein ideales Wergzeug zur Verfügung. Für eine optimale Kapazitätsplanung werden Steuerungsprozesse eingerichtet, mit denen Auftragseingänge und Produktionsleistung nachverfolgt und für die Zukunft hochgerechnet werden, um Mitarbeiterkapazitäten und Arbeitszeiten entsprechend anzupassen. Dieses sichert eine bedarfsgerechte Produktion und erlaubt gleichzeitig den optimierten Einsatz der Produktionsfaktoren. Alle leistungsbestimmenden Größen werden nachgehalten und mit dem Planwerten verglichen. Treten Abweichungen auf, wird sofort analysiert und gegebenenfalls gegengesteuert.

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Abb. 2. Beispiel für Prozessreengineering im Anzeigenverkauf einer überregionalen deutschen Tageszeitung: Der Ablauf wird wesentlich schlanker und effizienter (Quelle: Projektarbeit der IDS Scheer AG)

Die Produktion selbst wird in Richtung eines Baukastensystems reorganisiert: Die Anzeigen werden über vorfabrizierte (in Satzvorlagen vorgegebene) Komponenten produziert, die für einen Auftrag kundenspezifisch kombiniert werden. Bei optimalen Prozessen sind so 80 bis 90 % der Anzeigen durch Gestaltungselemente oder aber kundenindividuell abgespeicherte Gestaltungsvorlagen zu produzieren. Durch diese weitestgehende Vorfertigung, standardisierte Arbeitsabläufe, detailliertes Controlling und geschäftsangepasste Planung des Mitarbeitereinsatzes wird eine 30 bis 40 % höhere Produktivität erreicht, was entsprechende Kapazitäten für Verkaufs- und Kundenarbeit frei macht.

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Dirk H. Beenken

Fazit

Im Rahmen der Veränderungsprozesse im Verkauf wurden in der Medienindustrie jahrzehntealte Berufsbilder innerhalb kürzester Frist über Bord geworfen und die tradierten, seit Gutenberg bestehenden Grenzen zwischen Druckern und kaufmännischen Berufen aufgelöst. Durch die mit dieser Arbeit einhergehende Neugestaltung von Prozessen und Strukturen wurde die Wirtschaftlichkeit und Produktivität der Verkaufabteilungen signifikant erhöht. 30 % Kostensenkung in der Verkaufsadministration oder 40 % mehr Kapazität für Verkauf, Kundenbetreuung und die Markteinführung neuer Produkte durch eingesparten administrativen Aufwand sind kein Einzelfall. Die Süddeutsche Bibliothek und das Geschichtslexikon der Wochenzeitung Die Zeit zeigen, dass die Verlage die hier gewonnen Freiräume unternehmerisch zu nutzen wissen. Dieser Prozess ist keineswegs abgeschlossen. Managementarbeit bedeutet für die Führungskräfte in diesen Häusern zu 50 bis 60 % ihrer Zeit Projektarbeit. In einer Vielzahl von Optimierungsmaßnahmen werden die letzten Unebenheiten in Abläufen und Workflows bereinigt und jede technische Innovation auf ihr organisatorisches Potenzial hin überprüft und eingesetzt. Die kontinuierliche Verbesserung ist Alltagsarbeit geworden.

Was Führungskräfte von Jazzmusikern über emergente Prozesse lernen können

Ann Majchrzak Marshall School of Business, University of Southern California Dave Logan JLS Consulting Marshall School of Business, University of Southern California Ron McCurdy Thornton School of Music, University of Southern California Mathias Kirchmer IDS Scheer Americas and Japan Center for Organizational Dynamics, University of Pennsylvania Zusammenfassung Vergleicht man Unternehmen mit einer Jazzband, so ist die herkömmliche Auffassung, dass Manager (die Leiter der Jazzband) ihre Fachspezialisten, die sich mit aufkommenden Arbeitsprozessen beschäftigen (Bandmitglieder), führen sollen, indem sie Pläne verwenden, Experten in ihren Fachgebieten werden, den Entwicklungscharakter ihrer Arbeit vor ihren Kunden verbergen und trotz aller Unsicherheit charismatisch führen. Die Analyse und die Erfahrung der Autoren in den Bereichen Jazz und Management zeigen, dass dies keineswegs die typische Vorgehensweise erfolgreicher Manager oder Jazzleader darstellt, da sie den Lernprozess von der eigentlichen Umsetzung trennt. Vielmehr konzentrieren sich erfolgreiche Manager auf Gespräche statt auf Pläne; sie verlassen sich auf das Knowhow in ihrer „Band“ und bilden dieses ständig in mentalen Landkarten ab; sie wenden sich der Öffentlichkeit zu, statt sich vor ihr zu verstecken, sobald sich das Wissen über die Arbeit weiterentwickelt. Und sie führen, indem sie Verbindungen herstellen, und nicht durch charismatische Selbstdarstellung. Schlüsselwörter Emergente Prozesse, Einbeziehung der Kunden, Wissensmanagement, enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Projektführung delegieren

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Ann Majchrzak, Dave Logan, Ron McCurdy und Mathias Kirchmer

Einleitung

Der Begriff der „Emergenz“ am Arbeitsplatz hat mittlerweile Eingang in die Umgangssprache der Manager gefunden. Emergente Wissensprozesse sind Arbeitsprozesse, in denen die Endergebnisse nicht berechenbar sind, so dass die Teilnehmer ständig ihre Situation neu erfassen müssen um dann in Echtzeit die nächsten Schritte festzulegen. Das Entwickeln neuer, speziell innovativer Produkte ist der ureigentliche emergente Prozess, bei dem sich Entwickler ständig zwischen Problemfindung und Lösungsbewertung hin und her bewegen und zunehmend virtuelle Medien nutzen um sich mit Experten weltweit auszutauschen. Wir begegnen Emergenz in den verschiedensten Bereichen, darunter Softwaredesign, strategische Planung, Contracting, Projektmanagement, Wissensmanagement, Change Management, medizinische Dienstleistungen, Credit-Union-Kundendienste, und Homeland Security. In einem Softwareentwicklungsteam bei SAP führen Team-Mitglieder unter Anwendung von Wiki-Technologien täglich durchschnittlich 20 Dokumentenänderungen im Zuge ihres emergenten Prozesses durch. Bei JPL konzentrieren sich Initiativen im Bereich Wissensmanagement auf das Storytelling (Erzählen und Zuhören, um Wissen aufzubauen) und auf leistungsfähige Online-Suchwerkzeuge, bei denen das Wissen wie auch die Wissensvermittlungsprozesse unstrukturiert bleiben. Bei Novell richtet sich der CoolSolutions-Wiki auf die Kundenbeziehungen, in denen es nicht nur um den Verkauf von Lösungen geht, sondern wo gezielt Kunden-Communities entwickelt werden, in denen Novell den Kunden bei seiner unsicheren Reise durch den Marktplatz unterstützt. Selbst bei der U.S.-Armee im Irak verschieben sich die Hierarchien von einer Kommando-und-Kontroll-Struktur zu einem netzzentrierten und kommunikationsintensiven System für den Einsatz im Häuserkampf. In pulsierenden Rhythmen werden Informationen und Wissensvermittlung aktualisiert, etwa um Geschosse in letzter Sekunde neu auszurichten. Einzelne Soldaten disponieren Ressourcen über Chatrooms um und Truppen erhalten aus GPS-Karten Informationen über die Gassen, durch die sie als nächstes gehen sollen. Für die Führung von Mitarbeitern, die mit emergenten Prozessen befasst sind, haben verschiedene Autoren eine Reihe von Grundsätzen erarbeitet (Orlikowski, Minzberg, Weick, Eisenhardt). Wir nennen diese Prinzipien „herkömmliche Auffassung“. Diese Auffassung wird häufig durch Metaphern wie den Jazz genährt und soll Managern von emergenten Prozessen Folgendes mit auf den Weg geben: x Sie sollen Plänen folgen. x Sie sollen auf dem Gebiet, in dem sie führen, Fachleute sein. x Sie sollen Emergenz vor dem Kunden verbergen. x Sie sollen charismatisch führen, besonders angesichts von Ungewissheit.

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Gemäß der herkömmlichen Auffassung enthält ein Plan Ziele, die von den Mitarbeitern erreicht werden sollen. Emergenz kann bewältigt werden, indem dieser Plan sich ändernden Bedingungen angepasst wird. Da Emergenz auch die Nichteinhaltung von Regeln bedeutet, rät die herkömmliche Auffassung dazu, nur denjenigen das Recht zum Regelbruch einzuräumen, die die Regeln und ihre Herkunft am besten kennen. Sollten Manager daher für das Verhalten ihrer Mitarbeiter verantwortlich gemacht werden, müssen sie gleichzeitig auch das Gebiet, auf dem diese tätig sind, beherrschen, um bestimmen zu können, welche Regeln gebrochen werden dürfen. Die herkömmliche Auffassung besagt ferner, dass Kunden von einem Prozess, der Emergenz erfordert, fern gehalten werden sollten, damit sie nicht auf den Gedanken kommen, dass die Manager den Überblick verlieren würden. Kunden wollen Kontrolle und Gewißheit; das „Chaos“ eines emergenten Prozesses mitzuerleben, wird beim Kunden lediglich Angst hervorrufen und ihn in die Arme von vermeintlich zuverlässigeren Lieferanten treiben. Schließlich fordert die herkömmliche Auffassung Charisma als wichtigste Eigenschaft eines Managers, so wie bei einem lauten, draufgängerischen Jazzleader oder, um die Metapher zu wechseln, wie bei einem jungen Leutnant, der seine Männer einen Hügel hoch führt und charismatisch zum „Angriff!“ aufruft. Wir alle haben zusammen viele Jahre damit verbracht, Unternehmen zu führen, die mit sehr unberechenbarem Umwelt- und Wettbewerbsdruck konfrontiert waren. Wir haben geführt, zugehört, in Jazzbands gespielt. Und wir haben Manager beobachtet, die mit Erfolg emergente Prozesse leiteten. Wir haben festgestellt, dass diese herkömmliche Auffassung, obwohl sie einige Anleitung für die Führung emergenter Prozesse gibt, den problematischen Nebeneffekt hat, dass sie das Lernen vom Handeln trennt. Pläne, Know-how, Kundenbezug und Charisma werden unabhängig von der eigentlichen Tätigkeit definiert und entwickelt. Wir erzählen eine Geschichte über die Art und Weise, in der emergente Arbeiten bei Entergy, Louisiana, Inc., einem öffentlichen Energieversorger, gehandhabt werden.

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Die Geschichte von Entergy

Entergy  das ist kein Name, den man mit Aufregung, Innovation oder neuen Produkt- oder Prozessideen verbindet. Das Unternehmen ist ein öffentlicher Energieversorger in Louisiana. Wie andere Unternehmen in diesem Sektor auch arbeitete Entergy unverändert über viele Jahrzehnte und hätte dies auch weiterhin getan, wenn sich nicht ein Umweltfaktor radikal verändert hätte – die Schiffe wurden größer. Eine der wichtigsten Überlandleitungen – ein Teil des Versorgungsnetzes der gesamten Region – kreuzt den Mississippi auf Höhe der 89. Meile von der Flußmündung am Golf von Mexiko. Von der Überlandleitung aus liegt New Orleans eine Meile stromaufwärts. New Orleans hat auch einen der wichtigsten Häfen der USA, zu dem Schiffe permanent den Fluss aufwärts und abwärts vom und zurück zum Golf fahren.

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Als die Überlandleitungen vor über 40 Jahren errichtet wurden, waren sie so konstruiert, dass sie zwischen 175 und 195 Fuß hoch (ca. 53-60 m) über dem durchschnittlichen Wasserstand des Mississippi verliefen, so dass der Großteil der Schiffe unter ihnen hinweg fahren konnte. Jedoch mussten zuweilen höhere Schiffe wie beispielsweise ein Flugzeugträger auf der einen oder anderen Seite unter ihnen hindurch fahren, anstatt in der Mitte, wo die Leitungen am niedrigsten waren. Der Tropfen, der schließlich das Fass zum überlaufen brachte, war die Entscheidung einer Kreuzfahrtgesellschaft, New Orleans anzufahren und jede Woche tausende Touristen dort kurze Zeit an Land gehen zu lassen – jedoch nur unter der Voraussetzung, nicht jedes Mal ihre Schiffe aufgrund der Überlandleitungen anhalten zu müssen. Entergy musste die Leitung jedes Mal, wenn ein Schiff vorbeikam, ausschalten, wodurch die Stromversorgung für 100.000 Menschen, 17 Industrieanlagen, Altenheime und Krankenhäuser gefährdet wurde. Darüber hinaus mussten die Facharbeiter von Entergy aufwändig die Umschaltung durchführen, warten, bis das Schiff vorbeigefahren war, und dann zurückschalten. Der Druck der Öffentlichkeit auf Entergy, etwas zu unternehmen, war nun extrem gestiegen und die Bürger forderten in öffentlichen Sitzungen und in Radio-Talkshows Abhilfe. Schließlich sicherte der Vorsitzende der Entergy der Öffentlichkeit zu: Wir werden dieses Problem innerhalb der nächsten 18 Monate lösen und dabei nicht mehr als 15 Millionen US-Dollar dafür aufwenden. Die Lösung des Problems war keine leichte Aufgabe. Der Mississippi ist an der 89. Meile sehr breit: 3.020 Fuß (ca. 920 m) zwischen dem Strommast auf dem Westufer und dem Strommast auf dem Ostufer. Noch nie wurde auf der Welt ein Stromkabel produziert oder versenkt, das die in diesem Fall notwendige Spannung übertragen konnte, die notwendige Isolierung hatte und diese Länge in einem Stück überbrückte. Auf beiden Seiten befinden sich Dämme und jegliche Arbeiten an diesen Dämmen könnten verheerende Folgen haben. Das Land zwischen dem Fluss und den Dämmen ist sumpfig – nicht unbedingt geeignet für eine Baustelle. Die Stromleitungen konnten, da sie sich nicht bewegen dürfen, wegen der starken Strömung nicht einfach auf den Grund des Mississippi gelegt werden. Das Bett des Mississippi besteht aus losem Sand und Kies, kaum ein Ort, an dem man kritische Stromkabel befestigt. Es gab außerdem Bedenken, dass der Schleppanker eines Schiffes sich möglicherweise an den Leitungen auf dem Flussbett verhaken könnte. Der Mississippi ist 85 Fuß (26 m) tief und aufgrund des weichen Bettes mussten die Leitungen 100 Fuß (30 m) unterhalb des Flussbettes entlang laufen. Unter diesen Bedingungen durften die Leitungen nicht aus Teilstücken zusammengesetzt werden, denn Verbindungen hätten die Wahrscheinlichkeit größerer Störungen erhöht. Die Leitungen benötigten Redundanz, so dass der Strom bei einem Ausfall über andere Leitungen geleitet werden könnte. Unter dem Mississippi liegen bereits Erdgasleitungen, die während der Bauarbeiten umgangen werden mussten. Der enorme Aufwand umfasste bis zu 40 Behörden: die Pioniertruppe der Armee, die Federal Aviation Authority (die Bundes-Luftfahrtbehörde), die Homeland Security, das Natural Resources Board (Behörde für Bodenschätze), den Stadtrat von New Orleans, und die Rate Commission (Preiskommission), um

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nur einige zu nennen. Auf Weisung der Rate Commission sollte Entergy für alle Veränderungen an den Stromkabeln aufkommen und den Kunden für jeden Versorgungsausfall Entschädigungen zahlen. Es war klar, dass die langfristige Lösung nur darin bestehen konnte, die Stromkabel unterhalb des Mississippibettes zu verlegen. Aber wie und von wem sollte dies durchgeführt werden? Die technischen Fachkräfte von Entergy hatten sich mit dieser Herausforderung auseinandergesetzt, sich aber lediglich auf das Problem der zu niedrigen Leitungen konzentriert. Ihr Vorschlag, die Leitungen noch höher zu heben, stellte lediglich eine kurzfristige Behebung dar, bis die Schiffe wiederum größer wurden. Rob und Paul, beide mit etwa vier Jahren Betriebszugehörigkeit noch relativ neu bei Entergy, sollten dieses Projekt übernehmen. Sie brachten die Idee auf den Tisch, die Leitungen unterirdisch zu verlegen, um das Schiffahrtsproblem ein und für alle Male zu lösen. Nur wenige bei der Entergy glaubten an diese Möglichkeit – insbesondere nicht zu einem Preis von 15 Millionen US-Dollar. Der Vorstand beschloss jedoch, dass die Idee von Rob und Paul einen Versuch wert sei. Nach dem Maßstab der herkömmlichen Auffassung erschienen Rob und Paul auf den ersten Blick vielleicht nicht qualifiziert genug, diese Aufgabe zu bewältigen. Vor seinem Eintritt bei Entergy war Paul bei Shell Spezialist für unterirdische Pipelines gewesen, hatte aber wenig Erfahrung mit Stromkabeln. Rob war Projektleiter. Er hatte keine kabelbezogenen Fachkenntnisse und vor seiner Zeit bei Entergy keine Erfahrungen in der Energieindustrie. Er konnte jedoch Projekte leiten und hatte Grundkenntnisse im Ingenieurwesen. Gemeinsam nahmen Rob und Paul Kontakt zu den Kabelherstellern auf und schließlich hatten sie sieben Generalunternehmer gefunden, die das Projekt durchführten – innerhalb von 17 (anstatt 18) Monaten und für eine ganze Million Dollar weniger, als im Budget des Vorstands vorgesehen war. Im Zuge dieses Projekts gab es viele Neuentwicklungen und es liegen mittlerweile 27 davon zur Patentierung vor (beispielsweise eine Lösung zur Bündelung von Kabeln, die die notwendige Spannung und Installation aushalten können). Nicht weniger als 60 Genehmigungen (jede mit einem anderen Formular) mussten von den örtlichen Behörden eingeholt werden, und jede der Behörden hätte eine Ablehnung erteilen können. Trotz alledem wurde das Projekt ein Erfolg. In jedem Projektschritt trafen Rob und Paul auf unerwartete Hindernisse. Auf der Westseite des Flusses mussten sie die Grundstücksbesitzer ausfindig machen. Die Recherche ergab 84 unterschiedliche Erben, von denen jeder einzelne ein Wegerecht erteilen musste, bevor die Bauarbeiten beginnen konnten. Anfangs verließen sie sich auf die traditionellen Beschaffungsgewohnheiten für das Wegerecht, bemerkten aber schnell, dass dieser Prozess eher hinderlich war. Also telefonierten Paul und Rob mit allen Erben  bis hin nach Brasilien  und initiierten ungewollt Familienfeden darüber, wessen Vater wem das Land überschrieben hatte – woraufhin sie zu einem Treffen der Landbesitzer einluden.

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Zu Beginn der Bauarbeiten traten die ersten Überraschungen auf. Obwohl man bereits erwartet hatte, dass der Sumpf eine Herausforderung darstellen würde, hatte niemand damit gerechnet, dass das Baugerät 22 Fuß (ca. 6,7 m) tief einsinken würde. Also mussten zunächst 20.000 Kubik-Yards (ca. 15.300 Kubikmeter) Erde angeschüttet werden. Projektverträge mussten mit den sieben Bauunternehmern geschlossen werden. Paul und Rob erkannten schnell, dass Entergys bis dahin üblichen Verträge in diesem Fall nicht angebracht waren. Deshalb bereiteten sie einen Vertrag vor, der für jeden Subunternehmer einen Festpreis mit Erfolgsbindung an das gesamte 15-Millionen-Dollar-Projekt vorsah. Diese neue Vertragsart übertrug jedem Bauunternehmer die Verantwortung für die gegenseitigen Übergaben und verpflichtete sie zur Einhaltung des engen Zeitplans. Zum Beispiel hatte der Kabelhersteller einen Vertreter auf der Baustelle, der befugt war, den für die Bohrungen zuständigen Bauunternehmer zu unterbrechen, wenn in seinen Augen der Durchmesser des Bohrloches nicht richtig war oder die Vollständigkeitsprüfung nicht standardgemäß durchgeführt wurde. Wie Rob sagte: „… wir mussten einen neuen Weg finden, um auf andere Menschen dasselbe Gefühl von Dringlichkeit und Verantwortung zu übertragen, das wir auch hatten.”. Die Bauunternehmer stimmten diesen innovativen Bedingungen zu, damit sie an dem größten Projekt seiner Art, das jemals stattfand, teilhaben konnten. Aufgrund dieser neuen Art der Zusammenarbeit machte das Projekt Fortschritte, und die Öffrentlichkeit war beeindruckt. Wenige Wochen vor Projektende hatten die Bauunternehmer mehr als ein Dutzend Übernahmeangebote. Um den Fluss zu überqueren und gleichzeitig 185 Fuß (56,3 m) tief verlegt zu werden, musste das Kabel 3.700 Fuß (ca. 1.127 m) lang sein. Rob und Paul mussten einen Hersteller ausfindig machen, der ein Kabel dieser Länge in einem Stück herstellen konnte. Es stellte sich heraus, dass es auf der Welt lediglich vier Hersteller gab, die dazu in der Lage waren, und nur einen (in Japan), der bereit war, seine Fabrikanlage mit neuen Maschinen auszustatten um dieses Kabel zu produzieren. Jedes der insgesamt acht Kabel wog 80 Tonnen, so dass lediglich ein einziges aus Japan kommendes Schiff im Monat das Kabel transportieren konnte. Also war das Timing von großer Bedeutung. Paul flog nach Japan, um die Kunden des japanischen Herstellers zu treffen, die um den Verzug ihrer eigenen Bestellungen aufgrund des Timings von Entergy besorgt waren. Er erklärte ihnen, dass dieses Projekt einen historischen Charakter habe und überzeugte sie, Auslieferungsverzögerungen hinzunehmen. Als das Kabel eintraf, benötigte der LKW, auf dem das Kabel transportiert werden sollte, 96 Räder. Trotzdem versagte das Getriebe und einige Reifen platzten, als der LKW versuchte, im Hafen anzufahren. Ein Ersatz-LKW musste angefordert werden. Als das Kabel auf der Baustelle ankam, musste es abgerollt werden um es zunächst in die äußere Schutzhülle und dann anschließend durch die Bohrung unter dem Fluss hindurch bis zur anderen Seite eingespeist zu werden. Das Auslegen des Kabels erforderte eine gerade Strecke über 3.000 Fuß (ca. 900 m) Länge. Dieser Bereich wurde aktiv von einer petrochemischen Anlage genutzt. Das Team erhielt das Nutzungsrecht für diesen

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Bereich nur unter der Voraussetzung, dass die laufenden Aktivitäten der Anlage nicht gestört würden. Um diesen Vertrag einzuhalten, baute Entergy Brücken über die Betriebe, und so wurde das Kabel in der Luft ausgelegt. Als einer der Betriebe seinen Platz einen Monat früher als geplant zurückforderte, musste das Projekt an Geschwindigkeit zulegen. Nachdem das Kabel bis zur anderen Seite durchgespeist worden war, mussten die 455 Anschlusspunkte mit den Strommasten verbunden werden. Normalerweise werden die Verbindungsarbeiten von einer einzigen Fachkraft ausgeführt, aber das hätte Monate gedauert. Also griffen Rob und Paul erneut zum Hörer und machten weltweit sechs Spezialisten ausfindig (zwei aus England, zwei aus Neuseeland und zwei aus Japan), die nach New Orleans kommen konnten, um dort über einen Zeitraum von zwei Wochen das Projekt zu Ende zu bringen. Da sie keine gemeinsame Sprache sprachen, einigten sie sich schnell auf Handzeichen und arbeiteten rund um die Uhr, um alle 455 Anschlusspunkte anzuschließen. Mancher, auch bei Entergy, wird sagen, dass Paul und Rob eine gehörige Portion Glück hatten. Jedes Mal, wenn etwas schief lief, konnte es doch wieder geradegebogen werden. Die Überraschung, 85 Erben des Landstrichs gegenüberzustehen, wurde durch Telefonate, persönliche Verhandlungen und Schecks bewältigt. Die Überraschung, dass der LKW nicht in der Lage war, 80 Tonnen zu befördern, wurde durch einen neuen LKW bewältigt. War dies wirklich nur Glück oder war es sorgfältig gehandhabte Emergenz? Wir glauben, dass es Letzteres war. Folgten Paul und Rob der herkömmlichen Auffassung bei der Handhabung der angetroffenen Emergenz? Das sehen wir in diesem Fall nicht. Der Plan konnte wohl kaum ein Plan genannt werden. In der Jazzsprache sagt man, dass sie eine Liste mit Melodien und ein Tempo hatten, aber nicht viel mehr. Also haben Rob und Paul eine Richtung und eine Art der Zusammenarbeit gewählt, aber niemals einen Plan im traditionellen Sinn entwickelt. Rob und Paul verbargen nicht die Emergenz vor der Öffentlichkeit, ganz entgegen der herkömmlichen Auffassung. Jede Woche informierten sie die Öffentlichkeit über die Lage, erschienen in Talkshows und erklärten dort die Fortschritte. Sie luden die Öffentlichkeit ein, die Baustelle zu besichtigen. Paul und Rob waren voller Begeisterung und zeigten Biss, aber sie waren nicht charismatisch. Man kann sagen, dass sie Ähnlichkeit mit den Menschen hatten, die Jazz wirklich zum Abheben brachten – die trotz ständigen Widerstandes immer vorwärts drängen, weil sie durch die Sache und den Glauben daran, dass alle Probleme gelöst werden können, motiviert sind. Wir sind der Meinung, dass Paul und Rob vier alternativen Prinzipien gefolgt sind, nach denen man einen emergenten Prozess durchführen kann. Wir glauben, dass diese vier Prinzipien besser verdeutlichen, wie man mit Emergenz umgehen muss, um Lernen und Handeln zu integrieren. Hier sind sie:

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1.

Es geht um den Dialog, nicht um den Plan.

2.

Man soll sich auf die Fachkompetenz der anderen verlassen und sich ständig vor seinem geistigen Auge ein Bild der Kompetenzen der anderen machen.

3.

Man soll die Öffentlichkeit in den emergenten Vorgang einbeziehen und den Vorgang nicht verbergen.

4.

Man soll Führungsrollen regelmäßig delegieren.

1. Prinzip: Der Dialog ist das Ziel

Da Rob und Paul aus dem Süden der USA stammen, ist es möglich, dass sie einen besonderen Wert auf das zwischenmenschliche Gespräch legten. Sie schienen auch intuitiv zu wissen, dass Menschen in diesem Prozess vor allem eins wollten – daran beteiligt zu sein. Rob und Paul kommunizierten mit den Anwohnern der Umgebung durch Talksendungen im Lokalradio. Zu Beginn des Projekts setzten sie sich ans Telefon, um mit den Herstellern für unterirdische Kabel über ihre Lösungsansätze, ihre Partner für die Umsetzung und über die möglichen Risikoquellen zu sprechen. Sie telefonierten mit jedem einzelnen der 85 Erben des Landes, auf dem sie graben wollten, und redeten mit ihnen über die Bedeutung des Projekts für New Orleans. Als die Kunden der japanischen Firma aufgrund der Verzögerung ihrer Bestellungen beunruhigt waren, flog Paul nach Japan um weitere Gespräche zu führen. Mit dem Erscheinen emergenter Informationen betrachteten Rob und Paul die Planung als einen laufenden Echtzeitprozess. Im weiteren Verlauf involvierten sie andere, um Möglichkeiten, Eventualitäten und deren Auswirkungen auf das System zu durchdenken, und stellten viele Fragen wie „Was passiert wenn …?“ und „Wie kommt es, dass …?”. Die laufende Planung fand innerhalb der Gespräche statt, die einen Teil der Arbeit darstellten. Gespräche trieben die Pläne voran, nicht umgekehrt. In den Gesprächen beabsichtigten Paul und Rob – analog dem Leiter einer Jazzband – jedem einzelnen das Gefühl zu geben, Teil des laufenden Lern- und Entstehungsprozesses zu sein. Mit Hilfe dieser Gespräche konnten die Menschen begreifen, wie die unterschiedlichen Alternativen sowohl ihre Arbeitsweise als auch den Erfolg des Projekts beeinflussen würden. Als der japanische Kabelhersteller Bedenken bei der Termineinhaltung hatte, sagte Paul dem Hersteller nicht einfach, dass er den Termin einzuhalten habe. Er flog nach Japan, um den Kunden des Herstellers in Gesprächen zu erläutern, dass auch sie von den Innovationen, die der Hersteller für Entergy entwickelte, profitieren könnten. In einem Jazz-Quartett kommuniziert der Trompeter ständig (oft wortlos) mit dem Trommler, dieser wiederum mit dem Pianisten, usw. Die Qualität der Musik wird immer nur so gut sein wie die Qualität dieser “Kommunikation”.

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Entergy ist nicht das einzige Projekt, in dem wir gelernt haben, wie wichtig Gespräche sind, um Kontingenzen in die Planung emergenter Arbeitsprozesse einzubauen. Als beispielsweise Novell mit einem IT-Beratungshaus, Cambridge Partners, fusionierte, sprachen die beiden Belegschaften derart unterschiedliche Sprachen, dass es ständig zu Missverständnissen kam. Die erwartete Synergie einer solchen Fusion trat nicht ein. Also wurde ein Prozess unter dem Namen “dialogic inquiry (dialogische Nachfrage)” mit dem Ziel eingeführt, eine neue Gesprächsform zu schaffen. Anhand dieser Methode sollten die betroffenen Personen ihre persönliche Auffassung der gemeinsamen Aufgaben erforschen sowie die emergenten Bedürfnisse des Marktes, die daraus resultierende Richtung des Unternehmens und ein gemeinsames Glossar mit Fachbegriffen erstellen. Der Erfolg beim Abbau der Vorurteile zwischen den beiden Kulturen, das Erlernen des gemeinsamen Brainstormings und die Identifizierung neuer Marktchancen wird dieser Art der Untersuchung über die Struktur von Gesprächen zugeschrieben.

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2. Prinzip: Sich auf das Know-how anderer verlassen und sich fortwährend vor dem geistigen Auge ein Bild dieser Kompetenz machen

Paul und Rob hatten keine fundierten Kenntnisse im Verlegen eines Stromkabels mit einer Kapazität von 230.000 Volt; dieses Wissen hatten die Techniker. Während die Techniker mit der herkömmlichen Auffassung argumentieren würden, dass dies für Paul und Rob nachteilig sei, behaupten wir das Gegenteil. Eben weil sie nicht die Fachkenntnisse besaßen, waren sie gezwungen, sich auf andere zu verlassen. Indem sie sich auf andere verließen, involvierten sie andere in das Brainstorming bei der Suche nach Lösungen und schafften Synergien zwischen den unterschiedlichen Beteiligten in einer Art und Weise, die ursprünglich nicht erwartet worden war. Weil sie nicht die Fachkenntnis besaßen, versuchten sie nicht, eine Lösung zu schaffen; sie ließen die andern unter ihrer Aufsicht arbeiten und die Lösungen finden. Die Unternehmer erwähnten die Aufregung, die dies erzeugte; durch das Brainstorming mit anderen Unternehmern waren sie in der Lage, die Übergaben reibungsloser zu gestalten. Aber wie kann ein Manager ohne Fachkompetenz einen emergenten Prozess leiten? Indem er sich ein ausgeprägtes geistiges Bild von den Kompetenzen der anderen macht. In der Forschungsliteratur der kognitiven Wissenschaften nennt man den Besitz eines ausgeprägten geistigen Bildes der Kompetenz anderer “Transactive Memory” (transaktives Gedächtnis). Diese Art Gedächtnis ermöglicht es Menschen, sich effizient in einem Team miteinander auszutauschen, indem sie die eingehenden Informationen an die Experten mit dem größten Fachwissen leiten und wissen, an wen sie sich wenden müssen, wenn fachspezifisches Wissen gefragt ist. Durch ihre Gespräche (1. Prinzip) haben Rob und Paul dieses geistige Bild entwickelt, so dass sie, sobald Probleme auftraten, sich an die am besten geeignete Fachkraft wenden konnten. Als sie beispielsweise einen Spezialisten für die Verbindung der

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Anschlusspunkte benötigten, nahmen sie mit ihren Bauunternehmern Kontakt auf und fanden schnell sechs Spezialisten. Jazzbands werden oft als sehr leistungsfähige Organisationen bezeichnet und das ist auch häufig der Fall. Sie werden teilweise dazu, indem sie immer nach den am besten passenden Spielern suchen. Miles Davis hat zum Beispiel mehrfach seine sehr erfolgreichen Bands umgestellt um für neue Musiker Platz zu finden, die ihn bei der Entwicklung neuer Stilrichtungen unterstützten und den Jazz auf eine höhere Ebene brachten. Während also die herkömmliche Auffassung besagt, dass man „Experten anheuern soll“, besagt dieses Prinzip, dass es wichtiger ist zu wissen, was andere Menschen für Kenntnisse haben, so dass ihr Wissen im Falle einer unvorhergesehenen Situation aus der Schublade gezogen werden kann. Peter Drucker bemerkte einst, dass “… man vielleicht nicht weiß, wer der beste Metzger der Stadt ist, aber dass der eigene Metzger es mit Sicherheit weiß.“ Rob und Paul nutzten dieses Prinzip um die Menschen zu finden, die wiederum Menschen finden konnten, die tatsächlich über das notwendige Wissen verfügten, um auf ein unvorhergesehenes Ereignis zu reagieren. Ein weiteres Beispiel für dieses Prinzip ist Nova Chemicals, ein Multi-MilliardenDollar-Unternehmen im Warenkunststoffbereich. Nova Chemicals hat „Geschäftsprozessinnovation“ zu einem Schlüsselelement ihrer Managementkultur gemacht. Mitarbeiter werden dazu motiviert, fortwährend neue Ideen im Rahmen der Business Process Excellence zu schaffen, indem sie Partnerschaften mit anderen Unternehmen eingehen. Das unterstützt die Erzeugung eines Bildes von den unterschiedlichen Kompetenzen – nicht nur innerhalb einer Firma, sondern auch darüber hinaus.

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3. Prinzip: Die Kunden in den Emergenz-Prozess einbeziehen, nichts verbergen

Von Anfang an wurde die Öffentlichkeit in das Entergy-Projekt mit eingebunden. Die Anrufer der Radio-Talksendung baten die Zuhörer, verschiedene Lösungen für das Ausgangsproblem vorzuschlagen. Paul und Rob beteiligten sich innerhalb dieser 17 Monate wiederholt daran, um weitere Fragen zu beantworten und den neuesten Stand der Dinge zu vermitteln. Während der gesamten Projektdauer standen Paul und Rob in über 20 Sitzungen im Stadthaus Rede und Antwort. Sie nahmen an Konferenzen der Kommission und des Stadtrates teil, sowie an Tagen der offenen Tür in den umliegenden Orten. Sie luden die Öffentlichkeit auf die Baustelle ein, um den Fortschritt mit eigenen Augen zu betrachten. Sie machten zahllose Rundgänge. Sie involvierten die Kommunalpolitiker in ihr Projekt. Sie engagierten einen Kameramann, der auf der Baustelle Filme über die Arbeiten drehte und diese der Öffentlichkeit zeigte. Die Projektarbeiten waren so transparent wie eben möglich. Daher wusste die Öffentlichkeit auch über das versackende

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Baugerät, die geplatzten Reifen und über alle Höhen und Tiefen des Prozessverlaufs. Was veranlasste Rob und Paul dazu, diese Probleme so offen mit der Öffentlichkeit zu teilen, wo uns die herkömmliche Auffassung genau das Gegenteil sagt? Rob und Paul glauben, dass ohne diese Transparenz Entergy nicht in der Lage gewesen wäre, alle 60 Genehmigungen einzuholen, von Brückenüberquerungen mit einer 80-Tonnen-Ladung bis zur Aufschüttung des Sumpfgebietes mit 20.000 Kubikfuß Erdreich neben kritischen Dämmen im Mississippi. Rob und Paul glaubten auch, dass die Rate Commission ohne diese enge Verbindung zur Öffentlichkeit nicht erwogen hätte, die Projektkosten in die Gebühren der Entergy einzubeziehen. Aus ihrer Sicht gab es daher einen offensichtlichen Bedarf, diese Informationen zu verbreiten. Wir glauben jedoch, dass mehr dahinter steckt als nur die Deckung eines Bedarfs. Weil emergente Prozesse nicht vorhersehbar sind, ist es nicht ratsam, sie vor dem Kunden zu verschweigen. Man setzt sich dem Vorwurf aus, kritische Informationen zu verheimlichen, die später vielleicht mitgeteilt werden müssen (wie z. B. verspätete Verschiffung, Veränderungen des Lösungsplans oder große LKWs, die mit einer nicht erkennbaren Ladung die Hauptverkehrswege entlang fahren). Bei einer strengen Zensur von Informationen liegt die Entscheidung darüber, welche Informationen freigegeben werden können, in der Hand der Manager. Dadurch entsteht eine Situation, in der tatsächlich oder auch nur vermeintlich Informationen manipuliert werden und dadurch auch Vorurteile entstehen können. Bei jeglicher Vermutung, dass Informationen vorenthalten werden, entsteht eine Oppositionshaltung. Stattdessen wollten Paul und Rob der Öffentlichkeit ein Gefühl nach dem Motto „Wir sitzen alle in einem Boot“ vermitteln. Sie wollten, dass das Projekt nicht als das der Entergy gesehen und der Lösungsweg nicht als Methode der Entergy zur Lösung ihres eigenen Problems empfunden wird. Im Gegenteil, ihr Ziel war es, das Projekt zur Überquerung des Mississippi zu einem öffentlichen Projekt zu machen, in dem Entergy als Partner bei der Unterstützung des Wirtschaftswachstums der Stadt New Orleans auftritt. Paul und Rob wollten die Öffentlichkeit nicht nur über das Projekt informieren, sondern sie dafür begeistern, ihnen das Gefühl geben, daran teilzuhaben und sie stolz darauf machen, dass sich hier in ihrer Stadt das längste und größte Kabelsystem befindet, das jemals unter einem Fluss hindurch verlegt wurde! Dieses Gefühl von Stolz wurde von den Lokalzeitungen aufgegriffen und es wurden viele Artikel über die Tatsache veröffentlicht, dass New Orleans die erste Stadt sei, die eine solche große Tat vollbracht habe. Nach Beendigung des Projekts veranstalteten Paul und Rob eine große Party – nicht für Entergy – sondern für die Öffentlichkeit. Sie zeigten Projektvideos, Lokalpolitiker hielten Ansprachen, Geräte aus dem Bauvorhaben wurden ausgestellt und die Öffentlichkeit nahm teil an diesem neuen Stolz von New Orleans.

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Es gibt einen weiteren Grund, komplexe, unberechenbare Situationen oder Prozesse öffentlich bekannt zu machen. Hält man sie unter Verschluss und es gelangen trotzdem Informationen darüber nach außen, wird dies für einen Fehler oder sogar für einen Skandal gehalten. Durch die Offenheit des Prozesses verändert sich das gesamte Bild des Geschehens – es erscheint historisch, revolutionär und interessant, mit dem Ergebnis, dass das Projekt in aller Munde ist und aufgrund dieser Gespräche Lösungen und Innovationen aus unerwarteten Quellen hinzukommen. Der Jazz stellt eine nahtlose Verbindung zwischen den Spielern, den Zuhörern, der Melodie und deren Emotionen / Emotionsausdruck dar. Afrikanische Musik, als Teil der afrikanischen Kultur und als eine Wurzel des Jazz, verkörpert nicht das Konzept des Unterhalters, der seinem Publikum gegenübersteht; vielmehr sind hier alle an der Aufführung beteiligt. Viele Jazzgrößen reden über ihr Abenteuer, das sie gemeinsam mit dem Publikum erleben, und selbst der Leader weiß nicht, wohin die Reise geht. Das ist die geistige Einstellung bei einem improvisierten Zusammenspiel – das Publikum ist als Partner zum Mitmachen eingeladen. Eine Neuheit auf dem Kundenevent der Novell im Jahre 2003 stellte das „Birds of the Feather Forum“ dar, in dem zum ersten Mal erfahrene Entwickler einfach über die zukünftige Ausrichtung von Novell und den gesamten Sektor reden sollten. Wie bei dieser Firma üblich, waren die Entwicklungsleiter bislang vom Licht der Öffentlichkeit und von den Kunden ferngehalten worden. Dies änderte sich jedoch durch das „Birds of the Feather Forum“. Natürlich sagten manche Entwickler einiges über zukünftige Entwicklungsvorhaben, das im Nachhinein vielleicht nicht hätte gesagt werden sollen, aber der offene Wissensaustausch zwischen potenziellen Kunden und Entwicklern schuf eine Beziehung, die beide Parteien inspirierte. Tatsächlich können neue Verträge direkt auf diese Beziehung, die im Rahmen dieses Forum entstand, zurückgeführt werden. Es liegt auf der Hand, dass in einem nächsten Schritt dieses Forum in ein Online-Wiki integriert wird. IDS Scheer entwickelt neue Ideen und bringt sie bei den Kunden zur Anwendung. Darüber hinaus werden diese Ideen auch auf ihrer Website veröffentlicht und ihre Kunden werden dazu angeregt, diese Ideen weiter auszubauen. Diese Art der Öffentlichkeitsarbeit bereitet den Markt auf neue Lösungen vor und erzielt eine Vielzahl von Rückmeldungen. Daraus entstehen verbesserte Lösungen, von denen jeder profitieren kann.

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4. Prinzip: Permanent die Führungsrolle wechseln

Paul und Rob kamen nicht jeden Morgen mit einer Motivationsansprache auf die Baustelle, in der sie die Arbeiter an den Wert ihrer Arbeit für New Orleans und den Staat Louisiana erinnerten. Sie nahmen auch nicht den Vorschlaghammer in die Hand, um an der Bohrstelle zu helfen, wenn das Projekt in Verzug zu geraten

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drohte; sie hielten die Unternehmer nicht öffentlich an, schneller und intelligenter zu arbeiten; sie sahen nicht einmal wie charismatische Führungspersönlichkeiten aus. Stattdessen hatten sie das Gefühl, dass ihre Aufgabe darin bestand, andere zur Führungsübernahme zu motivieren, weil mit den sich verändernden Anforderungen und Verantwortungen auch unterschiedliche Ansprüche an die Führungsfähigkeiten gestellt wurden. Sie setzten einen Vertrag zwischen den Bauunternehmern auf, der die Ablösung der Baustellenleitung sicherstellen sollte, indem die Bauunternehmer für die Übergabe zwischen den Projektphasen selbst verantwortlich gemacht wurden. Mit Hilfe solcher Verträge brauchten sie nun nicht mehr die Bauleitung zu übernehmen; sie konnten den Bauunternehmern die jeweilige Führung überlassen. Ein ständiger Wechsel der Führung ist auch typisch in der Jazz-Improvisation, wenn das Solo von einem zum anderen weitergegeben wird. Weit vom Chaotischen entfernt, folgen diese Übertragungen einem bestimmten Protokoll. Das Leitthema wird zuerst gespielt, danach die Variationen des Themas. Die Führung wird von einem zum anderen gegeben und, wie ein Ball, am Ende jedes Satzes vor und zurück geworfen. Jeder der Spieler baut auf dem auf, was zuvor gespielt wurde. Die Aktion der Edison aus Südkalifornien, Web Governance in ihrem Mitarbeiterportal einzurichten, veranschaulicht die Übertragung von Rollen. Durch die ständige Weiterentwicklung des Systems gab es mehrere Verantwortliche und viele, die Beiträge lieferten. Anstatt diesem System eine neue Ordnung aufzuwingen, realisierte das Unternehmen eine Jazz-ähnliche Lösung: in Form einer “United Nations”-Zusammenarbeit, in der lediglich die Form geführt wird. Das Intranet des Unternehmens stellt nun eine organisationsübergreifende Einheit dar, in der die Führung eines Schlüsselteils an die Gruppe geht, die signalisiert, dass sie die Rolle übernehmen will. Einer der IT-Leiter berichtet: „… viel Flexibilität, politische Einfühlsamkeit, Durchführung, Struktur und Beteiligung waren notwendig, … manchmal scheint es wie gute Musik zu sein!“ Tatsächlich hört es sich wie Jazz an. Ein weiteres Beispiel ist der Customer-Lifecycle-Prozess der IDS Scheer. Wenn ein Kontakt zu einem potenziellen Kunden unter Leitung der Marketingabteilung einmal hergestellt ist, übernimmt die Business-Development-Abteilung den Lead und arbeitet mit dem potenziellen Kunden an der für ihn passenden Lösung. Während dieser Phase wird das Business Development vom Consulting mit Expertenwissen oder von den Führungskräften des Unternehmens, die die Stärken der IDS Scheer als Geschäftspartner darstellen, unterstützt. Ist die passende Lösung gefunden und ein Vertrag zwischen beiden Parteien geschlossen, übernimmt das Consulting den Lead und stellt gemeinsam mit Business Development sicher, dass die versprochenen Lösungen auch in passender Form geliefert werden. Nach Auslieferung der Lösung übernimmt das Business Development wieder die Führung, um eine Fortführung der Partnerschaft mit dem Kunden zu sichern – und damit einen langfristigen Erfolg für alle.

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Fazit

Um erfolgreich einen unerwartet auftauchenden Arbeitsprozess erfolgreich abzuwickeln, müssen Menschen während der Abwicklung dieses Arbeitsprozesses lernen. Dieses Wissen nimmt während der Arbeit durch Gespräche, Erfahren, was andere wissen, Involvieren der Kunden und ständige Übertragung der Führung weiter zu. Dies kann über Verträge, einen kommunikativen Führungsstil und Änderungen in der Zuständigkeitenmatrix erfolgen. Mit einer ortsübergreifenden Arbeitswelt wird dies zunehmend online über den Einsatz von Wikis, RSS feeds, Mindmaps, Folksonomies, Weblogs, Reputation Counters, Collaborative Filtering geschehen. Wie Rob und Paul bereits gezeigt haben, kann die Führung eines Projekts mit Gegebenheiten, die einem plötzlich gegenübertreten, auch Geschichte schreiben und verdammt viel Spaß machen.

Teil III: Business Process Design

Prozessdesign als Grundlage von Compliance Management, Enterprise Architecture und Business Rules

Karl Wagner IDS Scheer AG Jörg Klückmann IDS Scheer AG Zusammenfassung Die flexiblen Methoden der ARIS Platform ermöglichen ein unternehmensweites Business Process Management. Durch Methodenerweiterungen werden neben klassischen Geschäftsprozessszenarien kontinuierlich neue Themengebiete erschlossen. In diesem Artikel lesen Sie, wie ARIS ausgehend vom Geschäftsprozessdesign zum Compliance Management, zum Management von Enterprise Architectures und zum Einsatz von Business Rules genutzt werden kann. Keywords ARIS Design Platform, Geschäftsprozessdesign, Enterprise Architecture, Compliance Management, Business Rules

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Karl Wagner und Jörg Klückmann

Die ARIS-Methode als Basis für ein unternehmensweites Business Process Management

Die Wertschöpfung aller Unternehmen beruht auf Geschäftsprozessen. Werden die Prozesse gezielt analysiert und kontinuierlich optimiert, können sie zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden. Wird die Gestaltung der Prozesse jedoch dem Zufall überlassen, spiegelt sich dies negativ in den Bilanzen von Unternehmen wider. Vor diesem Hintergrund bauen Unternehmen zunehmend auf ein aktives Business Process Management (BPM), um ihre Geschäftsprozesse optimal an die Marktanforderungen anzupassen. Wie in Abb. 1 dargestellt, besteht erfolgreiches Business Process Management (BPM) aus vier Schritten. Aufbauend auf der Business Process Strategy (Strategie) erfolgen Design (Gestaltung), Implementierung (Überführung in IT) und Controlling (Messung und Bewertung) von Geschäftsprozessen. Die Erschließung von Verbesserungspotenzialen darf jedoch keine einmalige Aktivität darstellen. Mittelfristig bringt nur ein kontinuierlicher und in sich geschlossener BPM-Kreislauf nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Bei der Umsetzung eines unternehmensweiten BPM wird ARIS in verschiedensten Organisationseinheiten eingesetzt. Die Produkte der ARIS Platform müssen daher den unterschiedlichen Anforderungen und

Abb. 1. ARIS Business Process Management

Prozessdesign als Grundlage von Compliance Management

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Themengebieten der Managementebene, der Fachabteilungen und der IT-Abteilung entsprechen. Während im Management ARIS u. a. zur Strategiedefinition und -implementierung genutzt wird, optimiert die Fachabteilung operative Prozesse wie z. B. Einkaufs- und Vertriebsabläufe. Die IT-Abteilung verwendet die Werkzeuge der ARIS Platform u. a. zur Aufstellung und Optimierung von IT-Bebauungsplänen. ARIS unterstützt daher verschiedenste Einsatzszenarien durch speziell definierte, voll integrierte Methoden. Die hohe Generik des ARIS-Ansatzes erlaubt die Integration aller Methoden in einem zentralen Repository. Die konzeptionelle Stärke dieses Ansatzes zeigt sich darin, dass sich seit der ersten Version von ARIS die unterstützten Themen entsprechend den Kundenbedürfnissen stark erweitert haben. Auch wenn die unterschiedlichen Themen jeweils andere Darstellungsformen benötigen, so sind die inhaltlichen Fragen, die sie beantworten, sehr ähnlich: Wer macht was? Welche Daten sind In- / Output? Wie ist die Ablaufstruktur? Welche Anwendungssoftware oder Transaktion wird genutzt? Die umfassenden Methoden der ARIS Platform können diese Fragestellungen beantworten und sind somit der Schlüssel für ein flexibles, unternehmensweites Business Process Management.

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Geschäftsprozessdesign – Modellierung, Analyse und Optimierung

Im Rahmen eines BPM-Kreislaufs kommt dem Geschäftsprozessdesign eine besondere Bedeutung zu. Hier wird es Unternehmen ermöglicht, Transparenz bezüglich der aktuellen Prozessqualität zu schaffen. Durch die in ARIS integrierten Methoden wird eine konsistente Vorgehensweise sowie eine einheitliche Beschreibungssprache sichergestellt. In der Designphase wird in einem ersten Schritt eine Bestandsaufnahme der aktuellen Ist-Zustände vorgenommen. Die Reihenfolge der ablaufenden Arbeitsschritte, die involvierten Abteilungen und die verwendeten ITSysteme werden dokumentiert. Das Wissen um die Unternehmensabläufe bzw. -strukturen wird über die grafische Modellierung in der zentralen ARIS-Datenbank abgelegt. So wird die unternehmensweite Wiederverwendbarkeit der Daten und Modelle sichergestellt und ein einheitlicher Blick auf die Organisation – über alle Prozesse, Organisationseinheiten und Themengebiete hinweg – ermöglicht. Einer der bedeutendsten Modelltypen von ARIS ist die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK). Die Methode der EPK visualisiert, welche Ereignisse in einem Unternehmen dazu führen, dass bestimmte Funktionen angestoßen werden, die ihrerseits wieder Ereignisse zur Folge haben. Den einzelnen Funktionen kann man unter anderem die ausführenden Organisationseinheiten zuordnen. Abb. 2 zeigt ein in ARIS Business Architect erstelltes EPK-Modell, das die Arbeitschritte für die Erstellung eines Kundenangebotes bei einem Automobilhersteller dokumentiert. Sämtliche in dem Modell visualisierten Elemente und Beziehungen der Methode sind im zentralen ARIS-Repository abgelegt. Der „Sachbear-

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Abb. 2. EPK-Modellierungsmethode in ARIS Business Architect

beiter Auftragsbearbeitung“ ist zwar zweimal als ausführende Organisationseinheit einer Funktion zugeordnet, beide Elemente verweisen jedoch auf ein einziges Objekt in der Datenbank. Der Sachbearbeiter kann außerdem im Organigramm angezeigt werden. Durch eine solche Wiederverwendung von Objekttypen wird die Methodenintegration in verschiedenen Anwendungsszenarien sichergestellt. Dies ermöglicht eine Vielzahl von Auswertungen wie z. B.: „Welche Funktionen werden von einer Organisationseinheit im Unternehmen ausgeführt?“. Bei dieser Art des Prozessdesigns werden kritische Informationen über die tatsächliche Effizienz der Geschäftsprozesse erhoben. Die Auslastungen von Kostenstellen und Ressourcen sowie die Verlangsamung von Prozessen bedingt durch Medien- und Systembrüche werden ebenso sichtbar wie die Ermittlung von „Best Practices“, also von Ablaufvarianten, die im Vergleich hinsichtlich ihrer Zeiten und Kosten als beste ihrer Art hervortreten. Es können organisatorische, strukturelle und technische Schwachstellen in den Abläufen aufgedeckt und Verbesserungspotenziale erschlossen werden. Aus den Ergebnissen der Analyse, kombiniert mit den Unternehmenszielen, werden Soll-Prozesse abgeleitet, also die Prozesse, die – innerhalb der IT umgesetzt – das Unternehmen künftig bei der Wertschöpfung unterstützen sollen. Die ARIS Design Platform ermöglicht ein Geschäftsprozessdesign für verschiedenste Anwendungsszenarien – vom Qualitätsmanagement über Prozesskostenrechnung bis zur Implementierung betriebswirtschaftlicher Software. Durch die

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hohe Flexibilität der Methoden in ARIS kann der Umfang der unterstützten Themengebiete schnell erweitert werden. Im Folgenden wird der Einsatz der beschriebenen ARIS-Methode in den neuen Themenbereichen Compliance Management, Enterprise Architecture und Business Rules dargestellt.

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Vom Geschäftsprozessdesign zum Compliance Management

Die unternehmerische Wertschöpfung wird immer mehr von externen, staatlichen Regulierungen und Richtlinien wie z. B. Basel II, Sarbanes-Oxley Act und Solvency II beeinflusst. Compliance Management bezeichnet die Einhaltung solcher Gesetze in Unternehmen und umfasst die Einführung und den Betrieb eines unternehmensweiten Compliance-Management-Systems. Obwohl weder der SarbanesOxley Act noch die anderen Gesetze und Standards abschließende Regelungen über die Ausgestaltung und die notwendigen Komponenten eines solchen Systems enthalten, gibt es jedoch eine zentrale Anforderung: die Verbindung von Geschäftsprozessen mit Risiken und Kontrollen. Der ARIS-Ansatz für Compliance Management erfüllt diese entscheidende Vorgabe. ARIS ermöglicht einen prozessorientierten Kontrollansatz unabhängig von den organisatorischen Bereichen des Unternehmens. Risiken werden in den Prozessen identifiziert und um alle Compliance-relevanten Informationen ergänzt. In ARIS Business Architect wird die Grundlage für die Überwachung aller internen Kontrollen gelegt. Hier findet die gesamte Dokumentation der Stammdaten des Compliance-Management-Systems statt, die als Grundlage für die dauerhafte Überwachung der Kontrollen mit ARIS Audit Manager dienen. Unternehmensprozesse, Hierarchien, Organisationsstrukturen und IT-Systeme werden in ARIS Business Architect dokumentiert. In Abhängigkeit von verschiedenen gesetzlichen Anforderungen oder Verhaltensmaßregeln werden darauf aufbauend Risiken identifiziert. Diese Risiken werden in verschiedenen Dimensionen genauer beschrieben: Datum der letzten Bewertung, mögliche Frühwarnsignale, Kennzahlen zur Risikoüberwachung mit Eingriffsschwellen, Kontrollprozesse, Notfallprozesse und Risk Owner. Nachfolgend findet eine Risikobewertung statt. Zur Risikoanalyse gehört neben der Risikoidentifikation auch die Bewertung der Risiken hinsichtlich ihres Schadenspotenzials. Diese Bewertung liefert notwendige Daten für die weiteren Phasen, insbesondere für die Soll-Konzeption der Kontrollen und das Risikoreporting. In ARIS Business Architect werden auch die Maßnahmen / Kontrollen zur Minimierung der Risiken definiert. Es findet eine Zuordnung der Kontrollen unter Angabe der Kontrollziele und des Kontrollzuständigen zu den operationalen Risiken statt. Abschließend werden Tests zur Prüfung der eingeführten Kontrollen festgelegt (inklusive der Informationen: wer testet, was wird getestet, wie oft wird getestet, in welchem Zeitraum wird getestet, welchen Umfang hat der Test usw.).

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Abb. 3. Sarbanes-Oxley relevantes Risiko in einer EPK

Abb. 4. Detaillierte Darstellung eines Risikos

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Abb. 3 zeigt ein Finanzberichterstattungsprozessmodell, in dem ein Sarbanes-OxleyAct-Risiko (SOX Abschluss Risiko 1.1) in einem Prozessschritt identifiziert wurde. Das Symbol unter dem Element verweist auf ein hinterlegtes Modell. Abb. 4 zeigt das hinterlegte Modell, in dem das Risiko und der damit verbundene Compliance-Prozess in einer höheren Detaillierungsstufe dargestellt wird. Die erforderlichen Kontrollen werden in der Control Source beschrieben. In den Testdefinitionen ist festgelegt, wie die erforderliche Kontrolle geprüft wird. Die verantwortlichen Personen sind den Testdefinitionen direkt zugeordnet. Der ARIS Audit Manager garantiert die dauerhafte Überwachung der Angemessenheit und Wirksamkeit der internen Kontrollen. Nach der automatischen Synchronisation der Compliance-Stammdaten zwischen ARIS Business Architect und ARIS Audit Manager organisiert dieser die Testdurchführung. Es wird einem Testworkflow gefolgt, der mit der automatischen Aufforderung der Testverantwortlichen beginnt und mit dem Sign-off durch das Management und der Aufbereitung der Daten für externe Auditierungen endet. Alle Tester werden mit den nötigen Informationen versorgt – von der Führung durch den Test und dessen Dokumentation bis zur Auslösung von Folgeaktionen in Abhängigkeit vom Testergebnis. Sind Tests einmal vom System oder vom Benutzer geschlossen, können sie nicht mehr verändert werden. Die Vorgänge werden vom System dokumentiert und protokolliert (für das Management nachvollziehbar, für eine Prüfung durch einen externen Auditor aufbereitet). Alle internen Kontrollen und deren Tests sind mit den Prozessen verknüpft, in denen die Risiken lokalisiert wurden. Mitarbeiter haben über ein webbasiertes Compliance- oder Risk-Portal einen rollenbasierten Zugriff auf die für sie relevanten Prozess-, Risiko- und Compliance-Informationen. Ein Management View informiert über den Stand der Testaktivitäten und die frühzeitige Erkennung von Schwächen im internen Kontrollsystem. Alle unternehmensweiten Maßnahmen rund um das Compliance Management können in ARIS Audit Manager auf einen Blick erfasst werden. Hier stehen umfangreiche Auswertungsfunktionalitäten wie z. B. die Testfallstatistik zur Verfügung. Mit dieser können u. a. Auswertungen über nicht funktionsfähige Kontrollen erstellt werden. Durch die Anbindung an weitere operative Systeme (ERP, DMS, MIS) ermöglicht ARIS das Monitoring und die Überwachung einer Vielzahl operativer Prozesse. Durch Alarm- und Eskalationsfunktionen wird rechtzeitig auf Mängel in Kontrollsystemen und auf Optimierungspotenziale im Unternehmen hingewiesen. Durch ein zielorientiertes, unternehmensweites Aufzeichnen von Prozessen – basierend auf den Methoden der ARIS Platform – kann das von vielen als Kostentreiber gesehene Compliance Management zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil ausgebaut werden.

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Karl Wagner und Jörg Klückmann

Vom Geschäftsprozessdesign zur Enterprise Architecture

Die Geschäftsprozesse moderner Organisationen basieren auf hoch entwickelten unternehmensweiten Informationssystemen. Unternehmensarchitekturen (Enterprise Architecture) sind das wichtigste Werkzeug für die Dokumentation, Analyse und Verwaltung dieser komplexen IT-Umgebungen. Sie sind in ein Architecture Framework eingebunden, das die für eine komplette Architektur erforderlichen Informationen beschreibt. Die ARIS Enterprise Architecture Solution ermöglicht es Unternehmen, basierend auf Architecture-Standards (z. B. DoDAF, C4ISR, Zachman, TOGAF, TEAF, FEAF und IT City Planning) Unternehmensarchitekturen aufzubauen, zu pflegen und zu optimieren. Durch die Verbindung der Frameworkspezifischen Methoden mit den bestehenden ARIS-Methoden sowie der zentralen Ablage im ARIS-Repository können Unternehmen einen ganzheitlichen Überblick mit Hilfe verschiedener Sichten auf die Organisation erhalten. Die ARIS-Methode für IT-Architekturen beruht auf einem objektorientierten Ansatz zur Wiederverwendung von Architekturartefakten – über alle Ansichten hinweg. Das Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und IT-Architekturen kann so optimal erfasst werden. Die Hauptaufgabe der IT besteht in der Unterstützung und Optimierung von Unternehmensprozessen. Die IT-Strategie sollte daher auch aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. IT-Architekturen müssen aus einer Geschäftsprozessperspektive aufgenommen, analysiert und optimiert werden. Die ARIS-Methode für IT-Architekturen startet aus diesem Grund mit der Aufzeichnung der entsprechenden Unternehmensprozesse in ARIS Business Architect. In der Designphase können Benutzer ausgehend von einem Prozessmodell Kernelemente von ITArchitekturen wie Organisationseinheiten, Anwendungssysteme, Daten und Anforderungen an IT-Systeme definieren. In Abb. 5 wurde die EPK eines Automobilherstellers zur Erstellung eines Kundenangebotes um IT-Architekturelemente erweitert. Zur Bearbeitung der ersten Funktion ist ein Zugriff auf das SAP CRMSystem notwendig. Während der Auftragsprüfung in der zweiten Funktion nutzt der „Sachbearbeiter Auftragsbearbeitung“ SAP R/3. Als Input benötigt er die Produktdaten. Durch die zentrale Ablage in ARIS-Repository ist es nach der Designphase einfach, die erforderlichen Architekturübersichten und Detailansichten zu generieren. In Abb. 6 ist ein IT-Bebauungsplan eines Unternehmens abgebildet. Dieser stellt den Zusammenhang von Unternehmensstandort, Geschäftsprozessen und unterstützenden IT-Systemen dar. Bei einem Ausfall eines IT-Systems kann schnell herausgefunden werden, welche kritischen Geschäftsprozesse an welchen Standorten beeinträchtigt sind und wie der Defekt am schnellsten behoben werden kann. Der Bebauungsplaner bzw. ITManager kann in der gesamten Unternehmensarchitektur navigieren, dabei den

Prozessdesign als Grundlage von Compliance Management

Abb. 5. Enterprise-Architecture-Methode in einer EPK

Abb. 6. IT-Bebauungsplan

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Karl Wagner und Jörg Klückmann

Objektbeziehungen folgen und fundierte Entscheidungen treffen, die auf einer ganzheitlichen Sicht seines Unternehmens und einem konsistenten Methodenverständnis basieren. Im Repository gehaltene IT-Standards definieren Zielarchitekturen und ermöglichen es den Benutzern, diese mit Ist-Architekturen zu vergleichen und Migrationspläne abzuleiten. Der ARIS Business Architect unterstützt dabei die Zusammenarbeit von verteilten Teams im Sinne eines unternehmensweiten BPM. Die modellierten IT-Architekturen können mit Hilfe des ARIS Business Publisher, einer dynamischen Publishing-Komponente, im Intranet oder Internet veröffentlicht werden. Dadurch können Firmen nicht nur Unternehmensarchitekturen entwerfen, sondern auch Unternehmensarchitekturportale aufbauen. Die Zusammenführung von Geschäftsprozessdesign und IT-Architekturen ermöglicht ein synchronisiertes Management beider Bereiche. Dieser integrative Ansatz ist von besonderer Bedeutung für den Erfolg von Enterprise Architecture Management, da sich Geschäftserfolg und IT-Landschaft wechselseitig beeinflussen.

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Vom Geschäftsprozessdesign zur Prozessausführung mit Business Rules

Unter Business Rules versteht man im Allgemeinen Richtlinien bzw. Geschäftspraktiken, die das Verhalten eines Unternehmens gestalten oder leiten. Verhalten bedeutet in diesem Zusammenhang, mit welchen Prozessen (wie) und mit welchen Ressourcen (womit), welche Produkte erstellt werden (was). Dabei lässt sich zwischen dispositiven und operativen Regeln unterscheiden. Die dispositiven Regeln beeinflussen das Geschäftsprozessdesign aufgrund von strategischen Unternehmenszielen oder Gesetzesvorgaben, wie z. B. Compliance Management. Die Abbildung dieser Regeln in den Methoden der ARIS Platform wurde in den vorhergehenden Abschnitten bereits dargestellt. Prozessorientierung endet jedoch nicht mit der Modellierung betrieblicher Abläufe. Die optimierten Geschäftsprozesse müssen auch in lauffähige Anwendungen übertragen und dort ausgeführt werden. An dieser Stelle wirken sich die operativen Business Rules auf das Geschäftsprozessdesign und die ARIS-Methodik aus. Operative Geschäftsregeln präzisieren den Weg des Prozessverlaufes. Sie definieren, nach welchen Vorgaben ein Preis berechnet oder ein Kreditantrag bewilligt bzw. abgelehnt wird. Obwohl diese Regeln von entscheidender Bedeutung für den Geschäftserfolg sind, werden sie in vielen Unternehmen nur selten in einem zentralen Repository abgelegt. Meist befinden sich diese kritischen Regeln nur im Programmcode von Anwendungen, die sie zur Ausführung nutzen. Die immer komplexer werdenden Anwendungssysteme entwickeln sich so schnell zum Engpass für neue oder modifizierte Prozessabläufe. Die zu bearbeitenden Business

Prozessdesign als Grundlage von Compliance Management

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Rules müssen mühsam identifiziert und manipuliert werden. Da sie meist auf viele Teilsysteme verteilt sind, fällt es dem Programmierer sehr schwer, den übergreifenden Prozessbezug zu behalten. Ohne den Blick auf das Gesamtsystem besteht jedoch die Gefahr, dass Wechselwirkungen zwischen Regeln übersehen und somit fehlerhafte Implementierungen durchgeführt werden. Das Herauslösen der operativen Business Rules aus der ausführenden Applikation ermöglicht nicht nur die effiziente Beschreibung von Geschäftslogik mittels Entscheidungstabellen. Die Trennung der Applikationslogik von der eigentlichen Regellogik ermöglicht auch eine schnelle Modifizierung der Regeln, ohne dass die ausführende Applikation aufwendig angepasst und getestet werden muss. Da sich die Änderungen am Prozessfluss und die Änderungen in der Entscheidung nicht beeinflussen, können beide getrennt gepflegt werden. Der eigentliche Prozessablauf wird so unabhängig von der speziellen Regellogik in ARIS Business Architect beschrieben. An der entsprechenden Funktion wird dann die Regellogik hinterlegt. In Abb. 7 ist eine Funktion um eine Business Rule erweitert. Über das Business-Rule-Methodenobjekt (Determine BR application type) wird direkt in die Entscheidungstabelle navigiert. Dort kann die Regellogik bearbeitet werden. Der Prozessverantwortliche muss somit kein externes Tool zur Business-Rule-Modifikation nutzen. Er kann in ARIS Business Architect sowohl den Prozess als auch die hinterlegte Geschäftslogik bearbeiten. Da alle Regeln im zentralen ARIS-Repository abgelegt sind, können die Auswirkungen von Regeländerungen systemweit antizipiert werden.

Abb. 7. Business Rule in einer EPK

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Karl Wagner und Jörg Klückmann

Die Hinterlegung der zugehörigen Geschäftsregel an der entsprechenden Stelle im Prozessmodell bildet auch eine wertvolle Dokumentation von Unternehmenswissen. Durch spezielle Analysen und mathematische Tests werden Hinweise auf fehlende Vollständigkeit der Regeln oder logische Fehler gegeben. Dies erklärt bisherige Rückfragen und Prozessverzögerungen in der Praxis, die durch nicht vollständig definierte Regeln entstanden sind. Umfangreiche Tests und Analysen – bereits zur Geschäftsprozess-Designphase – stellen die Wiederverwendbarkeit in der Ausführungsebene sicher.

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Fazit

Die flexiblen Methoden der ARIS Platform ermöglichen ein Business Process Management über Abteilungsgrenzen und Einsatzgebiete hinweg. Neben klassischen Szenarien, wie dem Design operativer Geschäftsprozesse oder Prozesssimulationen, werden durch die Erweiterungen der ARIS-Methode kontinuierlich neue Themengebiete erschlossen. Da alle Methoden in ein Repository integriert sind, entsteht in ARIS eine einheitliche Abbildung aller Facetten einer Organisation. Das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen, IT-Systemen, gesetzlichen Vorschriften, Geschäftslogik etc. wird erfassbar und steuerbar. Interdependenzen können über Systemgrenzen hinweg frühzeitig erkannt werden. Der innovative Methodenansatz der ARIS Platform ermöglicht es Organisationen so, Geschäftsstrategien zu definieren, diese in Prozesse zu übersetzen, die modellierten Prozesse in IT-Systeme zu überführen und ein intelligentes Controlling aufzubauen – alle notwendigen Schritte für ein erfolgreiches Business Process Management.

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn

Jozef Ondáš ZSSK CARGO Anton Jaborek ZSSK CARGO Rastislav Glasa ZSSK CARGO Miloš ďos IDS Scheer Slovakia Ján Sirota IDS Scheer Slovakia Zusammenfassung Der Beitritt der Slowakischen Republik zur EU hatte einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen mit der Bereitschaft, tief greifende Veränderungen umzusetzen. Im Bahnverkehr der Slowakei findet seit einigen Jahren ein Angleichungsprozess der Geschäftsstrukturen in den jeweiligen Sektoren an EURegelungen statt. Seit dem Jahr 2000 befindet sich die staatliche slowakische Bahn in einem stetigen Wandlungsprozess. Aus ihr ist eine Gruppe moderner, dynamischer Unternehmen hervorgegangen, die in der Lage sind, sich dem zunehmenden Wettbewerb auf den europäischen Transportmärkten zu stellen. Seit Oktober 2003 hat IDS Scheer Slovakia einen wesentlichen Beitrag zu dieser Umwandlung im Rahmen des Prozess Engineering geleistet. In Zusammenarbeit mit einer Arbeitsgruppe aus ZSSK-internen Mitarbeitern führten sie eine Analyse durch, deren Ziel es war, eine neue Geschäftsstruktur und neue Prozesse für getrennte Passagier- und Gütertransportunternehmen zu entwickeln, die aus der ZSSK (ZSSK – Železniþná spoloþnosĢ Slovensko, Slowakisches Bahntransportunternehmen) entstehen sollten. Das Projekt wurde unter großem Zeitdruck mit außerordentlichem Engagement seitens der Mitglieder dieser Arbeitsgruppe umgesetzt und die Trennung wurde zum 1. Januar 2005 vollzogen. Schlüsselwörter Geschäftsprozessanalyse, Business Process Redesign, Geschäftsprozessimplementierung, Change Management, ARIS

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Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota

Die Umstrukturierung der staatlichen Bahn

Im Anschluss an eine Finanzanalyse und eine Trendabschätzung und aufgrund des notwendigen Ausbaus der Transportdienstleistungen genehmigte die slowakische Regierung im Jahre 2001 ein Umwandlungs- und Umstrukturierungsprojekt für das einheitliche staatliche Unternehmen ŽSR (Slowakische Bahn). Es war das vorrangige Ziel dieses Projekts, den schwierigen finanziellen Zustand der Slowakischen Bahn zu verbessern und die notwendigen Bedingungen für eine Aufrechterhaltung ihrer Marktstellung im Transportsektor zu schaffen. Da es sich um ein großes, staatliches Bahnunternehmen handelte, war es natürlich schwierig, den Bedarf an öffentlichen Subventionen festzustellen und eine bessere Kosteneffizienz zu erzielen. Der eigentliche Wettbewerb innerhalb des Transportsektors war eingeschränkt, jedoch bestand ein großes Risiko, dass unkontrollierte Veränderungen eventuell gesellschaftliche Auswirkungen haben könnten. Das andere wichtige Projektziel war die Schaffung von Grundvoraussetzungen für die Liberalisierung der Transportdienste auf der Bahntransportstrecke. Sie würde eine Trennung der Bahn-Infrastruktur und ihrer Wartung von den Transportdiensten und anderen Geschäftsaktivitäten ermöglichen, die gemäß EU-Richtlinien erfolgen sollte. Das Projekt gipfelte in der Gründung der staatlichen Aktiengesellschaft Železniþná spoloþnosĢ, a.s. (ZSSK) am 1. Januar 2002, indem ein Teil des Eigentums der ursprünglichen Slowakischen Bahn in die neue Gesellschaft eingebracht wurde. Die nach slowakischem Recht geltenden Rechte und Pflichten hinsichtlich Transportdiensten sowie 21.000 Mitarbeiter und ein Vermögen mit einem Buchwert in Höhe von 29 Milliarden SKK wurden auf die ZSSK übertragen, wobei die ŽSR weiterhin den Betrieb und die Wartung des Schienennetzes in der Slowakischen Republik verantwortet. Der Aufteilungsprozess der ŽSR selbst war ein großer Erfolg. Trotz des enormen Drucks seitens der Gläubiger wurde viel erreicht, insbesondere die finanzielle Konsolidierung der neu gegründeten ZSSK, die ohne größere betriebliche Probleme vonstatten ging. Es gab jedoch einige negative Aspekte wie hohe Produktionskosten, denen niedrige Produktivität und Liquidität gegenüberstanden. Dies lag daran, dass der Umwandlungsprozess zu schnell vorangegangen war und dass es weder eine ausreichende methodische Vorbereitung der federführenden Gruppe für das Change Management gab noch eine Formulierung messbarer Ziele für die Umwandlung. Die Unternehmensführung identifizierte sich zudem nicht in ausreichendem Maße mit den Zielen der Umstrukturierung und der Umsetzungsmethode. Hinzu kam eine schlechte Kommunikation und unzureichende professionelle Vorbereitung des gesamten Teams. Die erforderlichen Fortbildungsmaßnahmen, Unterstützung der Teamarbeit, Feedback-Prozess, Risiko- und Problemanalyse usw., fehlten ebenfalls. Darüber hinaus fand die Umwandlung in einer Zeit gesellschaftlicher Spannungen statt. Die Gewerkschaftszentrale kritisierte die unzureichende Beteiligung des Staates an der Entschuldung des Bahnunternehmens und die fehlenden Geldmittel,

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn

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die bereits im Staatshaushalt für Personenverkehrsdienstleistungen im öffentlichen Interesse zurückgelegt worden waren, sowie die Tatsache, dass eine ganzheitliche Verkehrspolitik unter Berücksichtigung der EU-Empfehlungen fehlte. Aus diesem Grund riefen die Gewerkschaften von Ende Januar bis Anfang Februar 2003 zu einem dreitägigen Gesamtstreik auf, um gegen den Beschäftigungsabbau beim regionalen Bahnverkehr als Folge verfehlter Verkehrspolitik des Staates und dessen unzureichender Unterstützung der Umstrukturierung zu protestieren.

2

Projektvorbereitung des prozessorientierten Wandels der ZSSK

Im Jahre 2003 verschlechterte sich das Betriebsergebnis der ZSSK aufgrund allgemeiner Veränderungen im slowakischen Wirtschaftsumfeld. Daraufhin entschied der Vorstand, wesentliche Veränderungen in der Unternehmensführung durchzuführen. Maßnahmen zur Kostensenkung um einige Millionen reichten nicht mehr aus, da es notwendig war, jährlich mehrere hundert Millionen einzusparen. Darüber hinaus gab die Entwicklung des Betriebsergebnisses Grund zur Besorgnis. Die Schere klaffte zunehmend auseinander. Um Fehler aus der Vergangenheit zu vermeiden, wo wesentliche Veränderungen ohne ausreichende Analysen und Vorbereitung durchgeführt worden waren, entschied der Vorstand sich zur Durchführung einer durchgängigen, umfangreichen Überprüfung der wirtschaftlichen Lage und der Prozesse, um die daraus resultierenden notwendigen Veränderungen ableiten zu können. Die grundlegende strategische Zielsetzung der ZSSK für das Jahr 2003 war der Aufbau eines Systems zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit, wobei sich die Marktstellung des Unternehmens gleichzeitig auch verbessern sollte. Anforderung des Vorstandes und Voraussetzung zur Erreichung dieses Ziels war die Durchführung einer detaillierten Prozessanalyse des Ist-Zustands sowie die Optimierung der Betriebsstruktur und der Unternehmensführung, um eine verbesserte Effizienz der gesamten Organisations- und BP-Struktur zu erzielen und transparente, klar definierte Prozesse innerhalb des gesamten Unternehmens einzuführen. 2.1 ZSSK-Prozessanalyse und die Gestaltung neuer Geschäftsstrukturen Der Vorstand beschloss, diese grundlegende strategische Zielsetzung Schritt für Schritt einzuführen, um sich die Möglichkeit vorzubehalten, die Wirkung und die Effektivität bestimmter Schritte von Zeit zu Zeit überprüfen zu können. Die erste Aufgabe, genannt „ZSSK Prozessanalyse und Gestaltung neuer Geschäftsstrukturen”, wurde von gemeinsamen Teams bestehend aus ZSSK-Mitarbeitern und IDS Scheer-Beratern durchgeführt. Während des gesamten Projekts wurde sichergestellt, dass wichtige Mitarbeiter – Prozess-Verantwortliche aus den einzelnen Abteilungen und Fachbereichen – intensiv eingebunden wurden. Das Projekt wurde vom

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Kosten

Einnahmen

2002

2003

Abb. 1. Kosten und Einnahmen für den Güterverkehr

Kosten

Einnahmen inkl. Subvention

2002

2003

Abb. 2. Kosten und Einnahmen für den Personenverkehr

Führungsteam mit Hilfe von Arbeitsgruppen im Sinne der IDS Scheer-Methodik geführt. Das gesamte Projekt dauerte fünf Monate, vom 15. Oktober 2003 bis zum 15. März 2004. Das IDS Scheer-Beraterteam und die einzelnen Mitglieder betrachteten es als unbedingt erforderlich, das interne Unternehmensumfeld und dessen Funktionsweisen gut kennen zu lernen. Und das, obwohl das Team aus erfahrenen Beratern bestand, die bereits an ähnlichen Projekten in anderen Unternehmen teilgenommen hatten. Jedes Unternehmen und vor allem jede Unternehmenskultur und die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen, sind unterschiedlich. Daher wurde das Projekt in zwei Schritte aufgeteilt – die Ist-Analyse und die Modellierung des angestrebten Soll-Zustands. Ziel der Ist-Analyse war die durchgängige Abbildung und die Betrachtung der vorhandenen Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven. Zunächst lag der Analyseschwerpunkt auf den Mitarbeitern – der wichtigsten Ressource des Unternehmens. Es galt herauszufinden, mit welchen Problemen die Mitarbeiter konfrontiert waren, welche Erwartungen sie bezüglich der Lösung der identifizierten Probleme hatten und ob sie Veränderungen positiv gegenüber standen. Es war

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn

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Schlechte Aufgabenverteilung (Doppelungen)

Delegierung von Verantwortung und Rechten Unsystematische Betriebsführung

Einmischung in Kompetenzen

Hohe Kosten Häufige Veränderungen in der Organisationsstruktur Kommunikation zwischen Unternehmensbereichen Hohe Betriebsführung

Schlecht informierte Mitarbeiter 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Abb. 3. Führungsbewertung durch Mitarbeiter

nicht das Ziel, die „Schuldigen“ auszumachen, sondern Verbesserungsmöglichkeiten und -vorschläge zu finden. Die Probleme, die die Mitarbeiter am meisten beschäftigten, sind in Abb. 3 aufgeführt. Die Analyseergebnisse dienten als Basis für eine Untersuchung der Prozesse und des Führungsstils im Unternehmen. Alle vorhandenen, identifizierten Prozesse wurden in drei Gruppen unterteilt: x Kernprozesse – notwendig um die Zielsetzung des Unternehmens zu erfüllen; sie enthalten einen Mehrwert für externe Kunden, x Betriebsprozesse – definieren den Rahmen des Firmenbetriebs, x unterstützende Prozesse – stellen internen Kunden oder Hauptprozessen (Kernprozessen) Mittel zur Verfügung, die von externen Ressourcen erbracht oder geliefert werden können, ohne die Zielsetzung des Unternehmens zu gefährden (interne Ressourcen werden eingesetzt, wenn Risiken ausgeschlossen werden müssen oder wenn es wirtschaftlicher ist). Die detaillierte Beschreibung der Prozesse ermöglicht es nun zu erkennen und zu analysieren, wie sie innerhalb des Unternehmens ablaufen. Die Analyse zeigt Verbesserungspotenziale auf, jedoch auch Schwächen der Prozesse in der Logistik, in der Reaktion auf veränderte Anforderungen, bei der externen und internen Kundenzufriedenheit, bei der Durchgängigkeit der Prozesse und der DV-Unterstützung. Die Bereiche mit dem größten Verbesserungspotenzial sind Change Management, Transportplanung und -durchführung, Kundenbindung, Personalführung, Beschaffung und Logistik sowie die Wartung und Reparatur des rollenden Materials.

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Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota Managementprozesse

Logik 8,0 Fehler

7,0

Hauptprozesse - Produktion Hauptprozesse - Vertrieb

Optionen

6,0

Unterstützungsprozesse

5,0 4,0 Informationsbedarf

3,0

Aktivitäten ohne Wert

2,0 1,0 0,0

Zeitliche Fragmentierung

Kunde

Operators

Räumliche Fragmentierung

Organisatorische Fragmentierung

Abb. 4. Analyse des Prozessverbesserungspotenzials

Die ermittelten Ergebnisse wurden in die Gestaltung des zu erreichenden Ziels eingearbeitet, wobei gegenseitige Abhängigkeiten in der zu erreichenden SollProzessanordnung sowie der Grundentwurf der zukünftigen Unternehmensstruktur berücksichtigt wurden. Der andere Teil des Projekts beinhaltete die Erstellung von drei Varianten einer neuen Struktur für die neuen Unternehmen in Form einer Y-förmigen Modellprozess-Abbildung. In beiden Unternehmen teilten jeweils die beiden Äste des Y-Modells die Hauptprozesse in diejenigen, die Dienstleistungen an Kunden vermittelten (Verkauf) und diejenigen, die diese Dienstleistungen sicherstellten (Betrieb). Diese einzelnen Prozessgruppen in den Y-Modellen wurden auch hinsichtlich des Faktors Zeit geteilt – von Entwicklungsprozessen im oberen Bereich zu den Umsetzungsprozessen im unteren Bereich. Obwohl der erste Entwurf ein einziges Y-Modell aufwies, wurde während des Analyse- und Modellierungsprozesses aus den Absichten der Eigentümer klar, dass Personen- und Güterverkehrstransport getrennte Y-Modelle benötigen – unterschiedliche Themen, unterschiedliche Geschäftsmodelle. Die Gestaltung des angestrebten Soll-Zustands beinhaltete auch die Analyse der wirtschaftlichen Auswirkung, die die Umwandlung mit sich brachte. Die Analyse zeigte, dass die Umwandlung selbst ein Kosteneinsparungspotenzial von mehreren hundert Millionen Slowakischen Kronen mit sich brachte. Das war ein überzeugendes Argument, um das Projekt voranzutreiben.

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn Managementprozesse Human Resources Management

Qualitätsund Change Management

Strategisches Management

Finanzwesen und Risikomanagement

Hauptprozesse

Geschäftsentwicklung

Technische und InvestitionsEntwicklung

Planung von Services und Marketing

Transportplanung

Betriebsüberwachung

Transportvertrieb

Mitarbeiter

Customer Services

TransportManagement

TransportRechnungswesen

Transportumsetzung

Mitarbeiterund LohnlistenManagement

Controlling

Facility Management

IS/ICT

Procurement und Logistik

Wartung und Reparatur des rollenden Materials

Unterstützungsprozesse

Abb. 5. Y-Modell der Prozessstruktur für den Güterverkehr Managementprozesse Qualitätsund Change Management

Strategisches Management

Human Resources Management

Finanzwesen und Risikomanagement

Hauptprozesse

Geschäftsentwicklung

Technische und InvestitionsEntwicklung

Planung von Services und Marketing

Transportplanung

Vertriebsmanagement

Mitarbeiter

Betriebsüberwachung

Customer Services

TransportManagement

TransportRechnungswesen

Transportumsetzung

Mitarbeiterund LohnlistenManagement

Controlling

IS/ICT

Facility Management

Procurement und Logistik

Andere Transportdienstleistungen

Unterstützungsprozesse

Abb. 6. Y-Modell der Prozessstruktur für den Personenverkehr

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Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota

2.2 ZSSK-Projekt zur Umwandlung (Change Project) Der abschließende Bericht der IDS Scheer über die Prozessanalyse und die neue Gestaltung der Geschäftsstruktur sorgte im Anschluss für viel Diskussion. Unter den Befürwortern der Umstrukturierungsvorschläge waren vor allem Mitglieder der Geschäftsführung und die Mitarbeiter in der Zentrale. Die Gegner waren eher in der mittleren Führungsebene angesiedelt, darunter insbesondere Führungskräfte mit sehr traditionellen Führungsmethoden – es ist schließlich bekannt, dass sich Bahnmitarbeiter weltweit mit Stolz auf ihre Traditionen berufen. Um die Gegner umzustimmen und Unterstützung für die Fortführung des Projekts zu erhalten, musste ein Schulterschluss der Hauptbeteiligten und der Entscheider stattfinden. Die Akzeptanz und Überzeugung, grundlegende Veränderungen mit Hilfe der eingereichten Gestaltungsvorschläge umzusetzen, setzte sich schließlich durch. Im Mai 2004 traf der Vorstand die Entscheidung und empfahl der Regierung, mit der Umwandlung des Unternehmens und der Umsetzung einer prozessbasierten Führungsstruktur fortzufahren. Aufgrund dieser Vorgehensweise musste die Vorbereitung der Umsetzungsphase und der geeigneten Methodik, die den gesamten Umfang der Umwandlung eines solch großen Unternehmens umfasste, zügig geschehen. Das war der Zeitpunkt, an dem die Stärke und Überzeugung des Managements sich auszahlte. Daraufhin wurde das Konzept für das ZSSK-Change-Projekt entwickelt und die Position des internen Change-Managers mit vollen Rechten ausgestattet. Gleichzeitig wuchs die Zuversicht des Managements, dass bei der Umsetzung des Projektes die Ziele erreicht würden. Es entstand ein starkes internes Team zur Implementierung des ZSSK-Change-Projektes. Anfang Juli 2004 fasste die slowakische Regierung den Beschluss zur sofortigen Umsetzung des Projektes. Die wirtschaftliche Trennung des Unternehmens in Personenverkehrs- und Güterverkehrsgesellschaften wurde von der Regierung für den 1. Januar 2005 avisiert und der Eintritt eines Investors in die Güterverkehrsgesellschaft für den Lauf des Jahres 2005 geplant. Das Kick-off für das ZSSK-Change-Projekt fand am 1. Juli 2004 statt. Auf der Tagesordnung stand der Masterplan für die Umstrukturierung der ZSSK. Der Masterplan beinhaltete die Zusammenstellung der Projektführungsgruppe, die Zusammensetzung und Aufgaben von 22 Implementierungs-Teams, die in Prozessgruppen unterteilt wurden (über 220 Personen waren direkt aktiv während der Gestaltungsphase des Projekts eingebunden), einen Kommunikationsplan und einen Zeitplan für die Umsetzung des Prozess-Engineering und der Umstrukturierung. Bei der Durchführung des Change-Projekts der ZSSK wurde die Prosci-(Colorado, USA)-Change-Management-Methodik angewandt. Die grundlegenden Ziele der Umsetzung waren:

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn

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x Trennung von Prozessen und Aufbau zweier getrennter, leistungsfähiger Unternehmen für Personenverkehr (Železniþná spoloþnosĢ Slovensko, a.s.) und Güterverkehr (Železniþná spoloþnosĢ Cargo Slovakia, a.s.), x Maximierung der Prozessleistung, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Festigung einer herausragenden Stellung auf dem Transportmarkt, x Optimierung der Ressourcen in beiden neu geformten Unternehmen und Kosteneinsparungen um ca. 1,3 bis 1,45 Mrd. SKK bis 2006 im Vergleich zu den Kennzahlen aus 2003 in folgenden Bereichen: – Reduzierung der Mitarbeiterzahl um 1.000 auf 1.500 Mitarbeiter, woraus sich Einsparungen in Höhe von 300 Mio. bis 450 Mio. SKK an Personalkosten ergeben, – Optimierung von Wartung und Betrieb des rollenden Materials mit Einsparungen in Höhe von 300 Mio. SKK im Personenverkehr und 400 Mio. im Güterverkehr, – Einsparungen in Höhe von 300 Mio. SKK aufgrund der Optimierung von Betriebsprozessen in beiden Unternehmen. Das Change-Projekt wurde in drei grundlegende Bereiche unterteilt: 1. Vorbereitung des Umwandlungsprojekts 1.1. Strategieentwicklung zur Umsetzung der Umstrukturierung 1.2. Aufbau von Führungsgremien für die Umstrukturierung (Lenkungsausschuss, Change Management Team, 22 Implementierungsteams) 1.3. Entwicklung eines Sponsorenmodells 2. Change Management 2.1. Entwicklung von Plänen zur Durchführung der Umwandlung (Masterplan, Kommunikationsplan, Schulungsplan, Budget, Implementierungszeitplan) 2.2. Modellierung und Ermittlung des optimalen Geschäftsprozessmodells 2.3. Implementierung der Umstrukturierung 3. Unterstützung und Stärkung des Change-Projekts 3.1. Erfassung und Analyse der Rückmeldungen 3.2. Engpassdiagnose und Problembehandlung 3.3. Anpassung von Entscheidungen an geänderte Bedingungen 3.4. Motivation der am Change-Projekt beteiligten Mitarbeiter und die Würdigung von Teilerfolgen

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Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota

2.3 Process Engineering im ZSSK-Umwandlungsprojekt Das im Change-Projekt der ZSSK angewandte Prozess Engineering basierte auf der Analyse und den Ergebnissen des vorherigen Projekts. Wichtig war die Gestaltung einer Gesamtprozessstruktur für die Personenverkehrs- und Güterverkehrsgesellschaft mit detaillierten Prozessmodellen und Unternehmensstrukturen beider Unternehmen. Im Anschluss daran musste die Richtigkeit des modellierten Prozesses überprüft werden. Die im vorausgegangenen Projekt identifizierten Prozesse wurden nun detaillierter beschrieben. Für jeden wurden einzeln die Aktionen identifiziert, die zur Durchführung des Prozesses notwendig waren. Die Aktionen wurden mit den Eingangs- und Ausgangsdokumenten und -daten abgeglichen, Verfahren mussten sichergestellt und Prozesse von den Mitarbeitern übernommen werden. Die Abbildung unten zeigt das Prinzip der hierarchischen Aufteilung eines Prozessmodells. Nach Beendigung der Soll-Prozess-Modellierung konnten wir zur Organisationsstruktur beider Unternehmen übergehen. Die organisatorische Anordnung wurde auf Basis eines Prozessmodells gestaltet. Jedem Unternehmensbereich wurden Prozesse zugeteilt, für die er verantwortlich zeichnete. Aus der somit entstandenen Organisationsstruktur ergab sich folgendes: x Verringerung der Anzahl an Führungsebenen von fünf auf drei, x Schaffung von Voraussetzungen für reibungslosere Abläufe durch Vermeidung von Aufgaben-Dopplung und Beseitigung überflüssiger Aufgaben, x Schaffung einer Basis für die Einführung einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung durch die Betriebsführung nach Leistungskennzahlen.

Übersichtsebene für alle Geschäftsprozessgruppen

Strukturierung aller Geschäftsprozesse in Prozessbeziehungen

Prozessstufen - Aktionen - Spezifikation unter Zeit-Gesichtspunkten

Abb. 7. Prinzip der hierarchischen Aufteilung von Soll-Prozessmodellen

Prozessorientierte Umstrukturierung bei der Slowakischen Bahn

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Der Schaffung einer Organisationsstruktur folgte die Vorbereitung der Umsetzungstests, mit dem Ziel, die gestalteten Prozessmodelle zu untersuchen und die Aufgaben der Unternehmensbereiche zu koordinieren. 2.4 Ergebnisse des ZSSK-Change-Projekts Trotz knapp bemessener Zeit schaffte es das Projektteam, die termingetreue Spaltung der Unternehmen unter Anwendung der Prinzipien des prozessorientierten Managements durchzuführen. Am 1. Januar 2005 wurden die beiden neuen Unternehmen, Železniþná spoloþnosĢ Slovensko, a.s. und Železniþná spoloþnosĢ Cargo Slovakia, a.s., gegründet, die das gesamte Portfolio des gemeinsamen Vorgängers übernahmen und weiterführten. Das Projekt selbst war sehr anspruchsvoll, bestätigte aber gleichzeitig, dass tief greifende Veränderungen in großen Unternehmen unter Einsatz und Anwendung der Instrumentarien und Methoden des Prozess-Engineering effektiv durchgeführt werden können. Dasselbe gilt auch für die Umsetzung der Prinzipien des prozessbasierten Managements, Basis für eine bewährte Methodik zur Realisierung von Veränderungen. Vorteile x Bereits während der Anfangsphase der Prozessanalyse und der Neugestaltung der Geschäftsstrukturen wurden Bereiche mit Einsparungspotenzial nach der Einführung von prozessbasiertem Management erkannt. Dies erhöhte das Vertrauen in das Projekt. x Das Prozessmodell wurde für drei alternative Ansätze entwickelt und zeigte so der Unternehmensführung die zu erwartenden Veränderungen im Unternehmen. x Die ZSSK wurde unter Anwendung der modellierten Prozesse geteilt. x Das Projektmanagement-Team erweiterte den Kreis der Befürworter, indem mehr und mehr Mitarbeiter in die Ziel-Gestaltung einbezogen wurden; ohne ihr Engagement in diesem Prozess wäre die Veränderung unmöglich gewesen. x Team-Mitglieder identifizierten sich zunehmend mit der Bedeutung und dem Zweck des prozessorientierten Managements und konnten Widerstände und Opposition bei der Mehrheit der Meinungsführer überwinden. x Das Projekt erhielt wesentliche Unterstützung seitens der oberen Führungsebene. x Ein Prozessteam in beiden neu gegründeten Unternehmen wird die Weiterentwicklung durch Anwendung des Prozesswissens unterstützen.

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x Organisationsstrukturen wurden geschaffen, die den Prinzipien von prozessorientiertem Management und den modellierten Prozessmodellen entsprechen. x Für die Kostenüberwachung wurden Prozessverantwortliche benannt, die Prozesseffizienz und einen effektiven Einsatz der Unternehmenswerte gewährleisten sollten. x Die Unterstützung vieler Mitarbeiter in der Zentrale konnte durch verschiedene Maßnahmen gewonnen werden: durch die Nutzung interner Medien, den Aufbau regionaler Kommunikationsbeauftragter, durch den Besuch regionaler Führungskräfte und die Organisation regionaler Workshops zur Diskussion und Lösung spezifischer Probleme eines Standortes. x Es gab erheblichen Stellenabbau im mittleren Management. x Überflüssige Tätigkeiten wurden eliminiert. x Solide Grundlagen für eine informelle Zusammenarbeit und unternehmensübergreifende Kommunikation wurden geschaffen. x Die Unternehmenskultur wurde auf Kundenorientierung ausgerichtet. x Solide Grundlagen wurden für die kontinuierliche Prozessverbesserung durch Anwendung der BSC- und KPI-Methoden geschaffen. Nachteile x Viel Arbeit musste innerhalb kürzester Zeit bewältigt werden. Dadurch wurde das Projektteam gezwungen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und Details zu einem späteren Zeitpunkt zu klären (aufgrund des Slowakischen Regierungsbeschlusses). x Ein Informationsvakuum entstand, da aus Zeitnot Prozesse nicht definiert und beschrieben worden waren. x Vor der Unternehmensteilung wurden keine Implementierungstests durchgeführt; der Test war der „Livebetrieb“ ab 1. Januar 2005. x Einige Führungskräfte konnten sich nur vorstellen, die Prinzipien des prozessorientierten Managements zu leben, wenn dies keine negative Auswirkung auf ihren gewohnten Status hätte. x Einige Prozesse mussten von Mitarbeitern realisiert werden, die zuvor nicht an der Zieldefinition beteiligt waren. Ihre Akzeptanz der modellierten Prozesse verzögerte sich daher. x Gerüchte und beunruhigende Informationen wurden von Mitarbeitern verbreitet, die gegen die Projektimplementierung waren; da das Projekt unter enormem Zeitdruck implementiert wurde, gab es keine Zeit, solchen negativen Begleiterscheinungen zu begegnen und sie aus dem Weg zu räumen.

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x Die Mitarbeiter wurden durch die mangelhafte Kommunikationspolitik des mittleren Managements nur unzureichend informiert. x Operative Probleme wurden ohne Berücksichtigung des vorhandenen und freigegebenen Prozessmodells innerhalb beider Unternehmen gelöst. Noch offene Arbeiten nach der Unternehmensteilung x Vollendung und Verfeinerung der Prozessmodelle nach den Erkenntnissen aus dem laufenden Betrieb und unter Berücksichtigung der Prinzipien des prozessorientierten Managements, x Übergabe der Prozesse an ihre Verantwortlichen sowie die Aushändigung

einer Richtlinie an die Prozessverantwortlichen mit einer detaillierten Beschreibung der Inputs und Outputs und der Tätigkeiten, die für den Ablauf der definierten Prozesse sichergestellt sein müssen, x Weitere Optimierung der Prozesse und damit auch der Unternehmensstruktur, x Phasenweise Migration von Position und Aufgabe der Prozesszentrale in eine Abteilung für Qualitäts- und Change Management innerhalb beider Unternehmen, x Kommunikation zwischen Prozesszentrale und Prozessverantwortlichen und die Überarbeitung der realisierten Prozesse innerhalb der einzelnen Regionen. Dazu gehört auch die Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen während der Phase der Feedback-Erfassung. x Konsolidierung der Basisprozesse und -funktionen beider Unternehmen nach der Teilung (etwa 6 Monate).

3

Fazit

In den vergangenen vier Jahren, die durch laufende Veränderungen innerhalb der für den Schienenverkehr in der Slowakei verantwortlichen Unternehmen gekennzeichnet waren, wurden unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Veränderungen überprüft. Als dieser Artikel verfasst wurde, war es unmöglich, eine anschauliche Bewertung aller Auswirkungen der eingeführten Veränderungen durchzuführen. Jedoch kann eindeutig festgestellt werden, dass das Prozessengineering zur Umsetzung der Veränderungen mit einem erheblichen Mehrwert beigetragen und somit die Qualität und die Transparenz der gesamten Geschäftsprozesse verbessert hat. Mit Hilfe der Prozessmodelle gelang es bereits während der Planungsphase, eine gemeinsame Sicht auf die Veränderungen in den Bereichen Strategie, Wirtschaftlichkeit, Prozesse und Personal zu erhalten. Die Eisenbahnen genießen in jedem Land eine Sonderrolle. Um Veränderungen durchzuführen, mussten die jeweiligen Gesetze geändert und somit vom Parlament

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Jozef Ondáš, Anton Jaborek, Rastislav Glasa, Miloš Los und Ján Sirota

genehmigt zu werden. Die Koalition der Veränderungswilligen schaffte es auch dieser Anforderung gerecht zu werden. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Implementierung selbst war die Breite des Kommunikationskanals. Es gab ein großes Kommunikationsbedürfnis. Dies gewinnt um so mehr an Bedeutung, wenn man bedenkt, dass die Eisenbahnen als traditionelles, konservatives Unternehmensumfeld mit einer ereignisreichen Geschichte immer mehr als nur ein Arbeitgeber waren. Die Prozessveränderungen wurden seither mit der Notwendigkeit verbunden, die Unternehmenskultur zu ändern und Prioritäten neu zu ordnen. Daraufhin wurde ein Fortbildungsprogramm für den Großteil der Mitarbeiter vorbereitet und in Gang gesetzt. Trotz der Tatsache, dass die Teilung des Unternehmens wirtschaftlich gesehen vollzogen ist, kann nicht erwartet werden, dass die Veränderungen definitiv abgeschlossen sind. Zuvor muss eine Änderung der Unternehmenskultur im Sinne von Verantwortlichkeit, Eigentum, Führung, Verständnis und Kundenorientierung stattfinden und die Modifizierung der Informationssysteme beendet werden, inklusive der vollständigen Implementierung des Controllings und des internen Marktes. Der Fortschritt insgesamt innerhalb des Veränderungsprojekts beweist, dass die ursprünglich gesetzten Ziele erreichbar sind (die meisten sind bereits erreicht worden) und dass das Projekt erfolgreich beendet wurde beziehungsweise beendet werden wird. Beide umstrukturierten Unternehmen sind in vollem Betrieb und das System zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse läuft.

Erfolgsrezept für das regulierte Wirtschaftsumfeld – Sicherheit durch Compliance Management

Sybille Langenbahn IDS Scheer AG Zusammenfassung Unternehmen müssen die Einhaltung immer komplexerer Anforderungen und Regulierungen in ihren täglichen Abläufen sicherstellen und das auch nachweisen können. Das ist die Kurzdarstellung des sehr vielschichtigen und umfangreichen Themas Compliance Management. Wie für alle Themen gilt dabei auch für Compliance Management, dass die effiziente Unterstützung durch IT überlebenswichtig ist. Um ein Compliance-Projekt erfolgreich zu machen gilt aber hier ebenso, dass die IT nur so gut ist wie das fachliche Konzept, die Compliance-Strategie, die dahinter steht. Lesen Sie, wie eine unternehmensweite Compliance-Strategie Unternehmen unterstützt, den vermeintlichen Kostentreiber Compliance zu einem wichtigen Baustein der strategischen Unternehmensführung zu machen, Synergien aus der Verbindung von Geschäftsprozessmanagement und Compliance Management zu nutzen und das Thema so nahtlos in den BPM-Ansatz der IDS Scheer zu integrieren. Schlüsselwörter Audit, COBIT, Compliance, Compliance Management, Compliance-ManagementArchitektur, Compliance-Strategie, Corporate Governance, COSO, Deficiency Management, IKS, Internes Kontrollsystem, Kontrollmanagement, Kontrolltest, reguliertes Wirtschaftsumfeld, Risiko-Management, Risiko- und Compliance-Portal, Sarbanes-Oxley Act, Sign-off, SOX

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Sybille Langenbahn

Die Zeiten, in denen sich ein Unternehmen auf seine internen Abläufe konzentrieren konnte, sind längst vorbei. Von mindestens genau so großer Bedeutung sind die Geschäftsbeziehungen zu Partnern, Zulieferern und Kunden. Zunehmend kommt nun ein weiterer Faktor ins Spiel, der die unternehmerische Autonomie stark beeinflusst: verschärfte externe Regulierungen. Entsprechende Richtlinien und Anforderungen müssen in Unternehmensstrukturen implementiert und ihre Einhaltung garantiert werden. Dazu ist es notwendig, betroffene Prozesse zu identifizieren, Risiken zu analysieren, notwendige Kontrollen in die Abläufe zu integrieren und ihre Durchführung zu

Abb. 1. Vielfältige Compliance-Anforderungen an Unternehmen (Quelle: Michael Rasmussen mit Laurie Orlov und Samuel Bright: Business Complexity Challenges Compliance, Forrester, 14.07.2005)

Sicherheit durch Compliance Management

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überwachen. Die Einhaltung solcher Regularien wird unter dem Begriff Compliance Management zusammengefasst. Dazu gehört auch die Einführung und der Betrieb eines unternehmensweiten Compliance-Management-Systems. Die IT ist inzwischen in der Lage, Unternehmen bei ihren Bemühngen, „compliant“ zu werden, umfassend zu unterstützen. Prozessorientierte Software ermöglicht die effiziente Einführung und den Betrieb von Lösungen, die den Anforderungen verschiedenster sowohl aktueller als auch künftiger Regulierungen genügen.

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Immer komplexere Anforderungen

Basel II, Sarbanes-Oxley Act, Solvency II, GwG, KonTraG, MaRisk, Corporate Governance, ISO-Normen – hinter all diesen Schlagworten und Akronymen verbergen sich Richtlinien, an die sich Unternehmen vermehrt halten müssen. Aus den verschiedensten Gesetzen oder Regelungen ergeben sich ebenso verschiedene Anforderungen. Im Interesse der Unternehmen ist es, dass die Anforderungen eingehalten werden – einerseits, um nicht gegen juristische Grundsätze zu verstoßen, andererseits, um etwa branchenspezifischen Qualitätsansprüchen zu genügen, die die Wettbewerbsfähigkeit garantieren. Aus diesen Anforderungen ergeben sich Risiken an verschiedenen Stellen in den Unternehmensprozessen. Für Unternehmen stellt sich hier die grundlegende Frage: Wie können diese Risiken eliminiert und damit sichergestellt werden, dass die gesetzlichen Anforderungen tatsächlich eingehalten werden? Eine weitere Anforderung vieler Gesetze besteht in der Prüfbarkeit des internen Kontrollsystems. Das bedeutet, dass es eine vollständige Dokumentation der Kontrollen geben muss und gleichzeitig definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten, so dass Mängel koordiniert behoben werden können. Gleiches gilt für die Freigabe von Dokumenten und Prüfzeiträumen. Darüber hinaus müssen die Prüfdaten zu bestimmten Zeitpunkten zielgruppenspezifisch für externe oder interne Auditoren oder das Management aufbereitet werden.

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Die richtige Compliance-Strategie einführen

Für alle diese Aufgaben ist es von strategischer Bedeutung für Unternehmen, eine zentrale Compliance-Strategie und eine effiziente Compliance-Organisation einzuführen. Diese ermöglichst es, die verschiedenen Bemühungen in einem konsolidierten Compliance-Management-System zusammenzuführen und so alle Synergien aus Personalressourcen, Daten, IT und vorhandenem Wissen effizient zu nutzen. In vielen Unternehmen wurden dazu erste Schritte in die richtige Richtung gemacht. Bezogen auf einzelne Unternehmensbereiche und einzelne gesetzliche Vorschriften wurden Kontrollsysteme eingeführt. In den meisten Fällen greifen

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diese aber nicht auf eine einheitliche Datenbasis zurück oder – noch gravierender – es liegt ihnen kein gemeinsames Konzept zugrunde. Durch einen dezentralen Ansatz wurden so in unterschiedlichen Bereichen Insellösungen geschaffen, die auf unterschiedliche IT-Unterstützung zurückgreifen und nicht kompatibel, geschweige denn durchgängig auswertbar sind. Zunächst gilt es also, ein stärkeres Bewusstsein für ein unternehmensweites Compliance Management zu schaffen. Manche Unternehmen scheuen sich noch vor den zu etablierenden Kontrollsystemen und stellen die finanziellen Aufwendungen in Frage; die große Mehrheit spricht mittlerweile von Vorteilen: mehr Prozessdisziplin, besseres Risikomanagement und ein stärkeres Bewusstsein für Compliance als dauerhafte Geschäftsanforderung. Zunächst wurde die Debatte durch den US-amerikanischen Sarbanes-Oxley Act (SOX) aus dem Jahre 2002 angestoßen, der breite Anforderungen an die Unternehmensführung und -überwachung (Corporate Governance) sowie an die Rechnungslegung stellt. Das Gesetz, das die Prüfung und Messung der Effektivität interner Kontrollsysteme und Rechnungslegungsprozesse fordert, hatte globale Auswirkungen: Unternehmen auf der ganzen Welt mussten sich schnell umstellen und seit 2002 mehr als die ursprünglich geschätzten 14 Milliarden US-Dollar aufbringen, um den strengen Auflagen des Gesetzes gerecht zu werden.

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Unnötig hohe Compliance-Kosten

Einer AMR-Research-Umfrage unter mehr als 200 Unternehmen zufolge werden enorme Ausgaben für die Erfüllung sämtlicher Compliance-Anforderungen erwartet. Neben den Ausgaben für SOX werden noch bis ins Jahr 2009 nach AMR-Schätzung weitere 75 Milliarden US-Dollar für Compliance-Maßnahmen erforderlich sein. Kosten in dieser Höhe entstehen, weil Unternehmen in der oben beschriebenen ineffizienten Weise agieren. Compliance Management kann sich nur dann rechnen, wenn man die Gelegenheit zur Prozessoptimierung und Harmonisierung nutzt und eine effiziente Organisation mit klarer Zielsetzung, integrierter Methodik und abgestimmter Systemunterstützung aufsetzt. Unternehmen, die sich für dieses Vorgehen entscheiden, werden deutlich niedrigere Kosten haben und im Ergebnis zusätzlich von der Optimierung und der Nutzung von Best Practices in den Prozessen profitieren können. So wird Compliance zu einem Katalysator für Verbesserungen, ja sogar für ein komplettes Umdenken im Unternehmen. Da Compliance-Anforderungen sich zum Teil überlappen, wird eine umfassende Architektur benötigt, die diverse Aspekte abdeckt. Das bedeutet für softwarebasierte Lösungen: Sie müssen die Anforderungen mehrerer Regelwerke zugleich umsetzen können. Es gibt verschiedene Schlüsselkomponenten, die die Grundlage für eine technische Compliance-Architektur bilden. Dazu gehören grundsätzlich

Sicherheit durch Compliance Management

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Reguliertes Reguliertes Wirtschaftsumfeld Wirtschaftsumfeld (SOX, (SOX, ICS, ICS, ISO, ISO, …) …) Interpretation von Gesetzen, Standards und anderen Regularien auf einem strategischen Unternehmensniveau Compliance-Portfolio

Control Control Framework Framework (COSO, (COSO, COBIT, COBIT, ...) ...) Umsetzung in ein taktisches Framework auf Ebene der Geschäftseinheiten Reporting Kontrolltests Selbsteinschätzung Richtlinienentwicklung

Dokumentation

Programm-Management

Compliance-Methoden

Compliance Compliance Operations Operations Anwendungen auf operativer Ebene

Kontrolltest-Umgebung Risikokennzahlen

Risiko- & Compliance-Portale

Prozessmodelle

Audit Trail

Compliance-Technologie

Abb. 2. Integrierte Compliance-Architektur

Prozessmanagement und Test-Workflows, Alert-Funktionen, sowie ManagementDashboards und -Analysen.

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Vom Kostentreiber zum Wettbewerbsvorteil

Nach Meinung von AMR ist jetzt der richtige Zeitpunkt für die Planung einer Compliance-Architektur, die die gesamte Geschäftsabwicklung nachhaltig unterstützt und gut zu handhaben ist. Dafür gibt es drei gute Gründe: 1. Beweglichkeit: Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell auf eine Vielzahl neuer gesetzlicher Vorgaben zu reagieren. Wenn man nicht wieder teure und langwierige Reaktionszeiten in Kauf nehmen will, die vom Kerngeschäft ablenken, sollten schon rechtzeitig vorbeugende Maßnahmen ergriffen werden. Aus der anderen Richtung betrachtet, ändert sich heute in Unternehmen nichts schneller als Prozesse. Und jeder neue Prozess bringt neue Risiken, die in eine integrierte Compliance-Architektur eingebettet werden müssen. 2. Kosteneffizienz: Einige Unternehmen haben erkannt, dass sie entweder jetzt einmalig investieren oder dass immer wieder Kosten auf sie zukommen. Kluge Planer denken daran, dass Anwendungen und Technologien für die unterschiedlichsten Initiativen interoperabel und wiederverwendbar sein müssen.

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Sybille Langenbahn

3. Wettbewerbsvorteil: Eine größere Disziplin aufgrund von ComplianceMaßnahmen wirkt sich positiv auf das gesamte Unternehmen aus. Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber reagieren und ComplianceMaßnahmen effizient umsetzen, werden Kosteneinsparungen und rasche Gewinnsteigerungen erzielen.

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Gut gerüstet? Aufgaben eines ganzheitlichen Compliance Managements

Wie aber funktioniert ein unternehmensweites, durchgängiges und somit sicheres Compliance Management in der Praxis? Um die Frage beantworten zu können, sollte man sich dessen zentrale Aufgaben vor Augen führen. Dazu gehört es, x die Regularien, Gesetze und Vorschriften zu definieren, an die das Unternehmen gebunden ist oder sich gebunden fühlt, x Anforderungen aus diesen Gesetzen für das einzelne Unternehmen zu definieren und eine Unternehmenspolicy abzuleiten, x Unternehmensbereiche und -Prozesse zu definieren, die von den Anforderungen betroffen sind, x eine Complianceorganisation in die Unternehmensorganisation zu integrieren und Zielvorgaben zu definieren, x konkrete Risiken, die sich aus den Anforderungen ergeben, in den Unternehmensprozessen zu lokalisieren und zu definieren, x geeignete Maßnahmen / Kontrollen zur Risikominimierung zu definieren, x Tests zu definieren, mit denen geprüft wird, ob die Maßnahmen zur Risikominimierung eingehalten werden, x Tester-, Eskalations- und Freigabehierarchien zu definieren und einzuführen, x Testdokumentationen, Auswertungen, Reportings und Vorbereitungen von internen und externen Audits zu ermöglichen.

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Umfassende Kontrolle! Beruhigende Antworten auf drängende Fragen

Wenn IDS Scheer seine Kunden bei deren Compliance Management unterstützt, liegt immer ein spezielles Konzept zugrunde: die Integration von Standardwerkzeugen und individuellen Methoden. Dadurch wird Compliance Management transparent, effektiv, effizient und proaktiv.

Sicherheit durch Compliance Management

ARIS Controlling Platform

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ARIS Strategy Platform ƒ Risikoanalyse ƒ KIM

ƒ Tests ƒ Deficiency Management ƒ Sign-off ƒ Survey Management ƒ Monitoring

ƒ Design und Implementierung eines Risiko Management Systems

ƒ Monitoring kritischer Prozesse ƒ Automatische Tests

ARIS Design Platform ARIS Implementation Platform ƒ Dokumentation des Standardvorgehens für Projekte mit Vorlagen und Hilfsmitteln (Projektspezifisch anpassbar)

ƒ Prozessmodellierung ƒ Dokumentation der ComplianceStammdaten ƒ Publizierung der Informationen

Abb. 3. ARIS Compliance Management Solution

Transparenz entsteht, da sämtliche Compliance-Stammdaten wie Regulierungen und Anforderungen an das Unternehmen, betroffene Prozesse, Risiken, Compliancerelevante Maßnahmen und interne Kontrollen durch Modelle in der Prozessmanagementsoftware ARIS übersichtlich dargestellt werden. Die Effektivität steigt, da alle diese Informationen unternehmensweit und rollenbasiert über ein „Risk & Compliance“-Portal kommuniziert werden können und so für die Mitarbeiter begreifbar werden. Effizienz entsteht durch die Integration von Regulierungen und Anforderungen mit ARIS in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess; letztendlich gewinnen beide Initiativen. Proaktiv wird der Vorgang, da alle Regulierungen und Anforderungen bekannt sind und gleich in die Prozessgestaltung und Umsetzung einfließen können. Experten aus unterschiedlichen Branchen greifen in den Projekten auf ein Set von Werkzeugen und Wissen zurück, das die schnelle und effektive Implementierung von Compliance-Management-Systemen für die unterschiedlichsten Zielsetzungen erlaubt. Durch die Kombination der ARIS-Platform, der speziellen Methoden zum Thema Compliance Management und der Best Practices aus der Projekterfahrung schnüren die Berater basierend auf einem bewährten Standard die optimal passende Lösung für ein Unternehmen – ob eher zentral oder dezentral ausgerichtet.

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Sybille Langenbahn

Durchgängig und integriert

Mit der ARIS Compliance Management Solution werden alle benötigten Bereiche übergreifend abgedeckt und mit den Zielen der Ergebnis- und Qualitäts-Optimierung verknüpft. Sie besteht aus mehreren Komponenten, deren Zusammenspiel im Folgenden erklärt wird. Mit der Prozessmodellierungssoftware ARIS Business Architect wird die Grundlage für die Überwachung aller internen Kontrollen gelegt. Hier findet die gesamte Dokumentation der Stammdaten des Compliance-Managment-Systems statt, die als Grundlage für die dauerhafte Überwachung der Angemessenheit und Wirksamkeit der internen Kontrollen mit ARIS Audit Manager dienen. Hier wird auch ein entscheidendes Merkmal für ein effektives Kontrollsystem sichergestellt: die Verbindung der Unternehmensprozesse mit Risiken und Kontrollen. Konkret werden Risiken in den Prozessen identifiziert und mit Kontrollen versehen. Kontrollen wiederum werden mit Kontrolltests verknüpft. Nach der automatischen Synchronisation der Kontroll- und Testdaten mit ARIS Audit Manager organisiert dieser die Testdurchführung in einem Workflow, der mit der automatischen Aufforderung der Testverantwortlichen beginnt und mit dem Sign-off und der Aufbereitung der Daten für externe Auditierungen endet.

Abb. 4. Compliance-Stammdaten in ARIS Business Architect

Sicherheit durch Compliance Management

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Das Test-Workflow-System ARIS Audit Manager unterstützt die Tester mit allen nötigen Informationen, führt sie durch den Test und dessen Dokumentation und löst in Abhängigkeit vom Testergebnis notwendige Folgeaktionen aus. Bei der Durchführung des Kontrolltests ist nach den Grundsätzen des sog. „Dual Purpose Tests“ vorzugehen: Die Kontrolle ist hinsichtlich ihrer Angemessenheit und ihrer Wirksamkeit zu beurteilen. Einmal geschlossene oder nicht rechtzeitig durchgeführte Tests können nicht mehr verändert werden. Für alle Tests, die nicht rechtzeitig durchgeführt werden oder zum Ergebnis haben, dass bestimmte Kontrollen nicht effektiv sind, wird automatisch ein Deficiency-Management-Prozess ausgelöst, der sicher stellt, dass der Verantwortliche automatisch informiert wird und Maßnahmen einleiten kann, die dafür sorgen, das die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems wiederhergestellt wird. Dabei werden alle Vorgänge vom System nachvollziehbar dokumentiert und protokolliert, so dass sie beim Sign-offProzess für das Management nachvollziehbar und auch für eine Prüfung durch einen externen Auditor ohne großen zusätzlichen Aufwand aufzubereiten sind. Eine wesentliche Anforderung besteht in der Verknüpfung des Kontrollsystems mit den relevanten Prozessen. Die ARIS Compliance Management Solution erfüllt diese Anforderung. Alle internen Kontrollen und deren Tests sind mit den Prozessen verknüpft, in denen die Risiken lokalisiert wurden. Über ein Compliance- oder Risk-Portal können alle Mitarbeiter rollenbasiert auf die für sie relevanten Prozess- , Risiko- und Compliance-Informationen zugreifen und sind so in der Lage, sich mit einem Mausklick umfassend z. B. über die nötigen Testinformationen, Risikodaten oder Notfallpläne zu informieren.

Abb. 5. ARIS Audit Manager

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Sybille Langenbahn

Abb. 6. Beispiel für einen Fragebogen in ARIS Audit Manager

Die Möglichkeit, auch Self-Assessments auf Basis von integrierten Fragekatalogen (z. B. eines ARIS Coso-Questionnaire) abzuwickeln oder aber über Schnittstellen die Vergabe von Berechtigungen in Anwendungssystemen im täglichen Betrieb zu steuern („Authorization Workflow“, risikobehaftete Kombinationen von Berechtigungen), erlaubt es, die richtige und adäquate Kontrolle für ein Risiko umzusetzen. Zu jedem Zeitpunkt gibt ein Management View einen detaillierten Überblick über den Stand der Testaktivitäten und ermöglicht auch so die frühzeitige Erkennung von Schwächen im internen Kontrollsystem. Darüber hinaus werden alle durchgeführten Tests von einer zweiten Instanz auf ihre Durchführung und Qualität hin bewertet. So kann zu jedem Reportingzeitpunkt ohne nennenswerte zusätzliche Aufwände automatisch eine revisionssichere konsolidierte Dokumentation aller durchgeführten Tests erzeugt werden, die von der Geschäftsleitung freigegeben und veröffentlicht werden kann. Neue Prozesse oder Prozessänderungen werden sofort in die Unternehmensprozessarchitektur eingeordnet, bezüglich ihrer Compliance-relevanten Fragestellungen behandelt und können sofort in die Portal- und Testumgebungen übergeben werden.

Sicherheit durch Compliance Management

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Abb. 7. Reporting in ARIS Audit Manager

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Mehr Sicherheit durch einen integrierten ComplianceManagement-Ansatz

So wird das Schreckgespenst Compliance – von vielen ausschließlich als Kostentreiber gesehen – zu einem wichtigen Baustein in der strategischen Unternehmenssteuerung und zum Werkzeug für die Steigerung und dauerhafte Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Optimierte und konsolidierte Geschäftsprozesse, transparente Unternehmensstrukturen sowie ein effizientes internes Kontrollsystem, das schnell und flexibel auf veränderte Anforderungen reagieren kann – diese Bausteine geben dem Management die Sicherheit, dass im Unternehmen alle nötigen Standards und gesetzlichen Anforderungen eingehalten werden. Und nicht zuletzt lässt sich mit diesen Bausteinen z. B. auch das Vertrauen der Anleger in die Finanzberichterstattung wieder aufbauen.

Literaturverzeichnis [1] Michael Rasmussen with Laurie Orlov and Samuel Bright: Business Complexity Challenges Compliance, Forrester, 14 July 2005 [2] French Caldwell, Lane Leskela, Debra Logan, John Bace, Carol Rozwell, Bill Kirwin, Richard J. De Lotto, Rich Mogull: The IT Executive's Best Practice Guide to SarbanesOxley, Gartner, 31 August 2005 [3] John Hagerty, Fenella Scott: Spending in an Age of Compliance, AMR Research 2005

IOP – Intelligent Order Processing

Jürgen Ahlers BASF AG Hermann Eichert BASF Shared Services GmbH Johannes Musseleck BASF AG Zusammenfassung „Every customers is an e-customer!“ – diesem Ziel sind die Geschäftsbereiche Kunststoffe der BASF AG durch die Entwicklung und den erfolgreichen Roll-out von „IOP – Intelligent Order Processing“ einen gewaltigen Schritt näher gekommen. IOP ist in der Lage, Kundenbestellungen, die per E-Mail oder Fax eingehen, zu erkennen und automatisiert an das SAP-System der BASF zu übergeben. IOP löst das Problem des „double order entry“, was zu einer sehr hohen Kundenakzeptanz führt. Eine echte Win-Win-Situation für BASF und ihre Kunden. Schlüsselwörter OCR, E-Commerce, Integration, Geschäftsprozesse, Bestellung, Erkennung, SAP, Semantik, Dokumentenanalyse

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Jürgen Ahlers, Hermann Eichert und Johannes Musseleck

Unternehmensprofil

BASF ist das führende Chemie-Unternehmen der Welt: The Chemical Company. Ihr Portfolio umfasst Chemikalien, Kunststoffe, Veredlungsprodukte, Pflanzenschutzmittel und Feinchemikalien sowie Erdöl und Erdgas. Ihren Kunden aus nahezu allen Branchen hilft BASF als zuverlässiger Partner mit intelligenten Lösungen und hochwertigen Produkten erfolgreicher zu sein. BASF entwickelt neue Technologien und nutzt sie, um zusätzliche Marktchancen zu erschließen. Sie verbindet wirtschaftlichen Erfolg mit dem Schutz der Umwelt und gesellschaftlicher Verantwortung und leistet so einen Beitrag zu einer lebenswerten Zukunft. Im Jahr 2004 erzielte BASF mit ihren rund 82.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Umsatz von über 37 Milliarden €. BASF ist börsennotiert in Frankfurt (BAS), London (BFA), New York (BF), Paris (BA) und Zürich (AN). Weitere Informationen zur BASF im Internet unter www.basf.de

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Die Herausforderung

Es ist erklärtes Ziel der BASF AG, eine führende Rolle im Bereich des E-Commerce zur Vermarktung ihrer Produkte einzunehmen. Kundennutzen und die Optimierung der Supply-Chain-Prozesse stehen dabei im Vordergrund. BASF hat deshalb frühzeitig eigene Portale (z. B. www.plasticsportal.com) und Marktplatzkooperationen aufgebaut. Es ist gelungen mit einem E-Commerce-Anteil am Gesamtgeschäft von über 20% (2004) eine Spitzenposition innerhalb der chemischen Industrie einzunehmen. In einigen Unternehmensbereichen liegt der E-CommerceAnteil sogar weit über 50%. Trotz aller Anstrengungen sind viele Kunden jedoch nicht bereit, ihre Bestellungen in einem Portal einzugeben. Hauptgrund hierfür ist, dass die Bestellung im ERP-System des Kunden bereits elektronisch vorliegt und die Kunden diese Daten nicht nochmals manuell im Portal des Lieferanten erfassen wollen („Double-OrderEntry-Problem“). Das bestätigen auch die von der BASF durchgeführten Kundenbefragungen. Direktanbindungen der ERP-Systeme sind immer noch sehr kostenintensiv und erzielen insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen keinen ausreichenden Return on Investment. Industrieübergreifende Kommunikationsstandards sind nach wie vor nicht in ausreichendem Maße vorhanden. Deshalb senden viele Kunden ihre Bestellung überwiegend als Fax, das manuell in das SAP-System der BASF übertragen wird. Die Bestellungen verschiedener Kunden enthalten meist die gleichen Daten wie Bestellnummer, -datum, Bestellmenge, Artikelbezeichnung. Sehr unterschiedlich ist jedoch von Fall zu Fall, wo sich solche Angaben auf den Dokumenten befinden. Jeder Aussteller eines Geschäftsdokuments nimmt sich die Freiheit, das Layout

IOP – Intelligent Order Processing

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seinen Vorstellungen anzupassen. Blickt man über die Grenzen, findet man kulturell geprägte Unterschiede, die sich – aller Globalisierung zum Trotz – hartnäckig halten. Eine Software, die Daten von Geschäftsdokumenten extrahieren will, muss mit diesen Unterschieden intelligent umgehen können. Trotz aller wissenschaftlichen Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz und Dokumentenanalyse ist eine hundertprozentig automatische Erkennung nicht Stand der Technik. Darum ist der Einsatz der besten Techniken ein Muss, soll eine Erfassungslösung vom Anwender akzeptiert werden. Ein funktionierendes System war zum Projektstartzeitpunkt am Markt nicht verfügbar. Ziel des Projekts „IOP – Intelligent Order Processing“ war es, Prozessautomatisierung verknüpft mit E-Commerce-Vorteilen zu erreichen und ein System zur Verfügung zu stellen, das Bestellungen, die per Fax oder E-Mail eingehen, vollständig, fehlerfrei und weitgehend automatisch in das ERP-System der BASF überträgt und elektronisch archiviert. Der Anspruch bestand darin, einen maximalen Kundennutzen zu bieten, da keine Anpassungen der Prozesse, der Bestellformate und des Bestellverhaltens beim Kunden erforderlich sind. Die Abbildung und Verfolgung / Bearbeitung der Bestellungen im BASF-Portal bietet den Kunden alle Vorteile und Funktionalitäten des ECommerce.

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Evaluierungsphase

In einer ausgedehnten Pilotphase wurden zwei klassische Erkennungsstrategien evaluiert: 3.1 Die linguistisch basierte Erkennung Bei linguistischen Verfahren wird in einem ersten Schritt der gesamte Inhalt des Dokuments mittels OCR in ein digitales Format überführt. Das semantische Erkennungsmodul versucht den Inhalt des Dokumentes mittels der Stellung und Bedeutung einzelner Wörter zu erkennen. Das Verfahren kann am Beispiel einer Flugbuchung erklärt werden. Findet sich auf einem Dokument z. B. der Satz: „Bitte buchen Sie mir einen Flug von Hamburg nach München“, so ist als wahrscheinlich anzusehen, dass der Startflughafen dem Wort „von“ folgt, und vor dem Wort „nach“ steht. Es ist ebenso sehr wahrscheinlich, dass zunächst der Startflughafen und danach der Zielflughafen genannt wird. 3.2 Die Freiform-Erkennung Bei der Freiform-Erkennung werden Zeichenfolgen analysiert und geometrisch miteinander in Beziehung gesetzt. Mit Feldtypen ist dieser Ansatz einfach umzusetzen. Ein Feldtyp wie z. B. der Feldtyp Datum sucht auf dem zu analysierenden

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Jürgen Ahlers, Hermann Eichert und Johannes Musseleck

Dokument in einer vorgegebenen Zone nach Datumsangaben. Die Zone kann so groß wie das gesamte Dokument sein, aber auch so klein wie ein Eingabefeld in einem Formular. Im vorgegebenen Bereich wird eine optische Zeichenerkennung durchgeführt und anschließend nach syntaktischen Strukturen gesucht, die zu einem Datum passen könnten. Viele Parameter steuern die Suche. Ob nur eine deutsche Schreibweise, nur eine amerikanische oder ob beliebige Schreibweisen erlaubt sein sollen, ob der Monat numerisch oder mit vollem Namen geschrieben sein kann oder ob nur ein beschränkter Zeitraum für das Datum infrage kommt: All das lässt sich parametrisieren und beeinflusst den Suchprozess. Standardmäßig sind die Parameter so eingestellt, dass alle Datumsangaben gefunden werden. OCR-Ergebnisse sind nie fehlerfrei. Schlechte Vorlagen, geringe Bildqualität oder Schmutz führen dazu, dass einzelne Zeichen nicht oder falsch erkannt werden. Diese potenziellen Fehlerquellen werden berücksichtigt. Die OCR kann z. B. eine „0“ (Ziffer) in ein „O“ (Großbuchstabe) verwandeln. Die Erkennungsmodule können diesen Fehler, z. B. bei einer Datumssuche, dann wieder korrigieren. Für die häufigen Datentypen wie Datum, Betrag oder Adresse halten Erkennungsmodule vorbereitete Feldtypen bereit. Anwendungsspezifische Datentypen wie eine Bestellnummer können mithilfe so genannter regulärer Ausdrücke modelliert werden. In der Regel befinden sich auf einem Dokument mehrere Datumsangaben, aber es wird nur eine bestimmte gesucht, wie z. B. die Angabe des Bestelldatums. Kombinierte Feldtypen wie das Key-Value-Feld dienen dazu, die Suche weiter einzuschränken. Als Key dient z. B. eine Phrase oder ein Schlüsselwort, möglicherweise aus einer größeren Liste, als Value dient das schon bekannte Datumsfeld. Das Erkennungsmodul sucht nach diesen spezifizierten Phrasen und wählt ein Datum aus, das sich in der Nähe dieser Phrase befindet. Kommen für die Phrasen oder die Datumswerte mehrere Möglichkeiten auf dem Dokument in Betracht, wählt das Programm die plausibelste Hypothese aus. Der Feldtyp „First-Of“ prüft eine Reihe von Hypothesen und wählt die erste zutreffende aus. Kombiniert mit der KeyValue-Suche lassen sich so mächtige Suchverfahren einfach und schnell realisieren. Während der Pilotphase wurde schnell klar, dass die am Markt verfügbaren „Plug and play“-Lösungen den Anforderungen einer komplexen Industrie wie der Kunststoff-Industrie bei weitem nicht gewachsen sind. Es müssen angepasste Erkennungs- und Geschäftsregeln definiert werden, um die Erkennungsraten auf ein akzeptables Level anzuheben. Des Weiteren ist eine umfassende Integration der Erkennungsmodule in die Datenwelt der Stamm- und historischen Bestelldaten unabdingbar. Semantische Erkennungsstrategien lieferten während der Pilotphase zwar überraschend schnell gute Ergebnisse, bei ansteigender Kundenzahl allerdings wurde die

IOP – Intelligent Order Processing

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Abgrenzung der Hypothesen aufgrund der steigenden Informationsdichte zunehmend unschärfer. Die Entscheidung fiel deshalb zugunsten eines FreiformErkennungsansatzes.

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Die Lösung

Das heute bei BASF mit einigen tausend Kunden aus unterschiedlichsten Geschäftsbereichen arbeitende System, das einen Transaktionswert von mehreren hundert Millionen € pro Jahr umfasst, ist im Folgenden näher beschrieben. x Der Kunde schickt eine E-Mail bzw. sendet ein Fax. x Die Bestellungen werden vom Faxserver umformatiert und an die Server zur weiteren Verarbeitung weitergereicht. x Mit Hilfe der Ultimus-Workflow–Komponente werden die weiteren ProzessSchritte gesteuert, überwacht und dokumentiert. x Die Inhalte der Bestelldokumente werden mittels Optical Character Recognition (OCR) extrahiert. x Diese Daten werden anschließend in der Validierung mit dem Bestellverhalten des Kunden verglichen. Weichen die Daten von den historischen Daten ab oder liefert die OCR unvollständige Daten, werden sie durch IOP intelligent ergänzt und gelangen als vollständige Bestellung automatisch in das BackendSystem der BASF. Bei größeren Abweichungen wird die Bestellung einem Nachbearbeitungsarbeitsplatz zugeführt, wo Korrekturen systemunterstützt mit minimalem Aufwand vorgenommen werden können. Order confirmation Order receipt Customer Customer A A

Customer Customer B B

IOP System FAX/email FAX/email Server Server

Customer Customer C C

• Recognition • Extraction • Business Logic • Match with data base • XML-Generation

SAP SAP

Archive Archive if required

Desktop Desktop 11

Desktop Desktop 22

Abb. 1. Prozessdiagramm „Intelligent Order Processing“

Desktop Desktop 33

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Jürgen Ahlers, Hermann Eichert und Johannes Musseleck

x Die Bestellung wird als XML-Dokument (eXtensible Mark-up Language) an die Middleware-Komponente weitergeleitet. x Das XML-Dokument wird in das Idoc-Format (Intermediate Document) umgewandelt und mit zusätzlichen Daten angereichert, so dass die Bestellung im BASF-Backend-System (SAP) fehlerfrei angelegt werden kann. x Abschließend wird eine Bestätigung über das erfolgreiche Anlegen einer Bestellung an den Vertriebsinnendienst per E-Mail versendet. x Auf Wunsch kann an den Kunden eine qualifizierte Faxeingangsbestätigung gesendet werden. x Die Bestellung wird in CommonStore archiviert und kann über einen IOPButton direkt im ERP vom Vertriebsinnendienst abgerufen werden. 4.1 Integration in bestehende Portale IOP hat mittlerweile eine gleichrangige Position zu den anderen E-CommerceTransaktionskanälen der BASF eingenommen. Etwa 25 % aller Aufträge im Kunststoffsegment werden über diesen Kanal abgewickelt. Das System ist strategisch mit den Portalangeboten der BASF verknüpft. So erhält der Kunde z. B. eine Order Response Mail als Auftragseingangsbestätigung, die auch die BASF-Auftragsnummer enthält. Ein Klick auf die Auftragsnummer führt die Kunden direkt auf das Order Tracking von www.plasticsportal.com, wo der Kunde den Status seines Auftrags einsehen kann. 4.2 Light-Integration ohne zusätzliche Kosten – Der Kunde ist zufrieden Das IOP-System kann in hervorragender Weise als Light Integration der ERPSysteme der Kunden und BASF eingesetzt werden. Hierbei generiert das BackendSystem des Kunden eine Bestellung im PDF-Format und sendet die Bestellung automatisiert per E-Mail an BASF. IOP übernimmt hierbei die Funktion eines intelligenten Translation-Tools. Das klassische Mapping der Kunden- und Lieferantendaten wie bei EDI-Anbindungen entfällt. Der Anpassungsaufwand auf der Kundenseite beträgt nur wenige Minuten. Eine Integrationslösung mit Tyco Electronics, Belgien, ist nachfolgend dargestellt. Tyco verwendet ein KANBAN-System. Hierbei wird der Materialverbrauch während der Produktion durch das Scannen von Informationen auf der Verpackung des Kunststoffgranulats ermittelt. Die Informationen werden automatisch an das ERP-System weitergeleitet. Sollte das ERP-System eine Unterschreitung eines Lagermindestbestands feststellen, generiert das ERP-System eine Bestellung, die per E-Mail an das IOP-System der

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Abb. 2. Integration eines Kunden-ERP-Systems auf KANBAN-Basis mit IOP der BASF AG

BASF weitergeleitet, verarbeitet und in das SAP der BASF eingespeist wird. Ein manueller Eingriff ist in der Regel nicht erforderlich. Tyco Electronics ist mit dieser „Light Systemintegration“ sehr zufrieden. Eddy De Vriese von Tyco Electronics sagt: „How much quicker can e-commerce be?“ 4.3 Die nächste Generation Seit kurzem stehen Verfahren wie „ART Adaptive Read Technology“ der Firma Océ Document Technologies, Konstanz, zur Verfügung, bei dem die Software anhand von Beispielen selbständig lernt, wie und wo benötigte Daten auf frei gestalteten Dokumenten gefunden werden. Die Software wird derzeit in das IOPSystem integriert. ART implementiert beispielorientiertes Lernen. Ein Bearbeiter erfasst Daten von einem Geschäftsdokument, indem er mit der Maus an die entsprechenden Positionen auf dem gescannten Image klickt. Die Software „beobachtet ihn dabei“ und vermerkt das Ergebnis in einer speziellen Datenbank. Wird später ein ähnliches Dokument verarbeitet, erkennt ART dies und findet die gesuchte Information nun, indem es das gelernte Beispiel und das zu verarbeitende Dokument intelligent zur Deckung bringt. Ein vorliegendes Dokument sowohl schnell als auch fehlerfrei mit einer großen Zahl gelernter Beispiele zu vergleichen, erfordert gegensätzliche Algorithmen. Darum geht ART in zwei Schritten vor. Im ersten Schritt ermittelt ein sehr schneller Algorithmus, welches der Beispiele passen könnte. Dies reduziert die Anzahl der Beispiele von einigen Hundert oder Tausend auf etwa ein Dutzend. Im nächsten Schritt wird jedes dieser Beispiele gegen das vorliegende Dokument geprüft. Der Algorithmus arbeitet ähnlich wie der Mensch.

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Jürgen Ahlers, Hermann Eichert und Johannes Musseleck

Der allgemeine Dokumentenaufbau wird ebenso berücksichtigt wie die Ähnlichkeit bestimmter Textelemente sowie ganz konkrete Einzelangaben wie Absenderadressen. Im letzten Schritt kommt der Elastic-Match zum Zuge. Die Text- und Bildelemente in der Umgebung der gesuchten Information werden vom Beispieldokument auf das zu analysierende Dokument übertragen. Dabei werden kleinere Layoutabweichungen intelligent berücksichtigt. Regelbasiertes und beispielorientierte Verfahren können kombiniert werden und im Voting-Verfahren betrieben werden. Jedes Dokument wird sowohl von der regelbasierten Software als auch von ART verarbeitet. Es liegen damit zwei Ergebnisse vor, wobei das Ergebnis von ART auch „leer“ sein kann. Beim Voting werden diese Ergebnisse nun miteinander kombiniert. Hat nur eines der Verfahren ein Ergebnis geliefert, ist der Fall klar. Haben beide Verfahren das gleiche Ergebnis geliefert, kann dieses mit hoher Sicherheit weitergegeben werden. Liegen unterschiedliche Ergebnisse vor, kann das Voting das korrekte Ergebnis aufgrund spezifischer Voting-Regeln ermitteln oder durch Rückweisung dazu beitragen, Erkennungsfehler zu vermeiden.

(a)

(b)

Abb. 3. Performance einer beispielorientierten Erkennung (a) und mit Voting (b)

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Fazit

Mit dem von BASF entwickelten IOP-System (Intelligent Order Processing) ist eine Integration von Geschäftsprozessen mit hohem Kundennutzen gelungen. IOP löst das prozessstörende „Double-Order-Entry-Problem“, die Kunden können ihre gewohnten Bestellformate verwenden und ihre eigenen Abläufe optimieren. Das System bietet eine Light Integration, die der Kunde mit geringstem Aufwand umsetzen kann. Auf Seite der BASF sind Kosteneinsparungen von ca. 80% bei der Auftragseingabe zu verzeichnen. Eine echte Win-Win-Situation.

Teil IV: Business Process Implementation

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

Carsten Jörns IDS Scheer AG Zusammenfassung Häufig wird die Phase Implementierung als losgelöste Disziplin für IT-Spezialisten abgestempelt. Letztlich stellt diese Phase aber die wesentliche Herausforderung dar, ob die Umsetzung der Konzepte aus den davor liegenden Phasen Strategie und Design im Sinne einer erfolgreichen Verbesserung der Prozesse tatsächlich gelingt. Daher liegt der Schlüssel für den Erfolg in einer methodisch sauber aufgesetzten Vorgehensweise, die nahtlos in die handwerkliche Umsetzung – mit und ohne IT – mündet. Eine solche Methodik wird hier vorgestellt und für die Implementierung von SAP-Lösungen konkretisiert. Als aktuelles Arbeitsfeld im Bereich von IT-Implementierungen sind sog. Serviceorientierte Architekturen hervorzuheben, auf die gesondert eingegangen wird. An ihnen wird einmal mehr klar, dass es nicht vorrangig um die Einführung von Technologie, sondern in Wirklichkeit um die Realisierung verbesserter Prozesse geht. Schlüsselwörter Application Management, Applistructure, ARIS Value Engineering (AVE), ARIS Value Engineering for SAP, Business Process Platform, End-to-end, Enterprise Services Architecture (ESA), Enterprise Services Repository (ESR), Full Service, kontinuierliche Verbesserung, Serviceorientierte Architektur (SOA), ARIS for SAP NetWeaver

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1

Carsten Jörns

Von der schnellen Umsetzung zum systematischen Erfolg

1.1 Bandbreite der „Implementation“ Implementierung bedeutet weit mehr als das Durchführen von Einstellungen in ITSystemen. Vielmehr sind die Prozesse konsequent so zu realisieren, dass die zuvor auf strategischer und taktischer Ebene angestrebten Geschäftsziele erreicht werden. Folgerichtig stehen damit alle organisatorischen Veränderungen, Umstellungen operativer Prozesse und damit häufig auch die Veränderung von Prozessen in den verwendeten IT-Systemen auf dem Plan. Bei den IT-Systemen sind nicht nur die explizit als „Business Process Management“-Systeme bezeichneten Werkzeuge (u. a. Workflow-Systeme) gemeint, sondern vielmehr alle Systeme, die in den Prozessen zum Einsatz gelangen. In den meisten Fällen liegen somit heterogene Umgebungen vor, was eine noch sorgfältigere Arbeitsweise beim Design notwendig macht, um die volle, dauerhafte Wirkung der Umsetzung zu entfalten. Auch die Bandbreite von IT-Implementierungen ist sehr groß. Immer seltener sind Neu-Implementierungen von Systemen eines Herstellers, mit denen quasi auf der grünen Wiese ganz neue Abläufe gestaltet und geschaffen werden. In den vergangenen Jahren waren stattdessen verstärkt Konsolidierungs- und Harmonisierungsprojekte an der Tagesordnung, bei denen – insbesondere nach Mergern bzw. Akquisitionen von Unternehmen – komplexe IT- und Prozess-Landschaften zusammengeführt werden. Viele Unternehmen haben als regelmäßige Implementierungsaufgabe das möglichst effiziente Upgrade ihrer bestehenden Softwarelösung. Beim Umstieg auf neue Hersteller-Lösungen wiederum werden durch äußere Zwänge oder durch das Streben nach besserer Prozessunterstützung bestehende Prozesse durch neue abgelöst. Meist strebt man hierbei danach, möglichst dicht am Standard des neu einzuführenden Systems zu bleiben, damit sich die Investition rasch, aber auch nachhaltig rechnet. Schließlich sind seit dem Aufkommen Serviceorientierter Architekturen (SOA), bei denen das flexiblere Zusammenspiel sog. Services (oft als Web Services realisiert) die starren Prozesse heutiger monolithischer Systeme ablöst, häufig techniklastige Implementierungen anzutreffen. Dabei schaffen Unternehmen lediglich in einer ersten Phase die technischen Voraussetzungen für die SOA wie beispielsweise Portalumgebungen oder die Integration der bestehenden Systeme auf einer Enterprise-Application-Integration-Plattform, die mit Web Services arbeiten kann. Erst auf dieser Basis können erste Services z. B. dafür sorgen, dass erfolgskritische Prozesse auch in einer ansonsten heterogenen Umgebung unternehmensweit gleich abgewickelt werden, siehe hierzu auch Abschnitt 3. Speziell das Thema Realisierung bzw. Implementierung wird als ständiger Begleiter bei der Betreuung von Prozessen angesehen: Immer wieder sind kleine Korrekturen an Prozessen vorzunehmen. Dies kann der Fall sein, weil ein Update eines Softwareherstellers einzuspielen ist oder weil bestimmte Teilprozesse im Sinne

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

175

einer kontinuierlichen Verbesserung angepasst werden sollen. Insbesondere ist dies das Wesen des sog. Application Management, das in den vergangenen Jahren immer stärker aufgekommen ist. Dabei steht Application Management für eine Kombination aus Betreiberdienstleistungen für Applikationen und der operativen Betreuung von Anwendungssystemen über deren gesamten Lebenszyklus (daher häufig auch Application Lifecycle Management genannt). Das Application Management wird dabei einem Dienstleiter übertragen, der mittels Service Level Agreements für bestimmte Reaktionszeiten und die Qualität verantwortlich zeichnet. Häufig geht das Application Management mit dem Outsourcing der Hardware einher. Für eine Kombination dieser Dienstleistungen wird häufig auch der Begriff des Full Service verwendet. 1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung der Implementierungsphase Business Process Management (BPM) ist heute ein nicht mehr wegzudenkendes Konzept, gerade auch bei der Implementierung von IT-Systemen. In Zukunft wird durch den Einsatz sog. (Web) Services1 zwar ein Maximum an IT-Integration und Flexibilität erreichbar, aber ohne BPM kann kein lauffähiges IT-System mehr entstehen. Die im vorigen Abschnitt genannten Aspekte der Implementierungsphase sind fast immer kombiniert umzusetzen. So hat die Implementierungsphase die Aufgabe, die neuen Soll-Prozesse in der Organisation zu etablieren. Hierzu ist einerseits die Aufbauorganisation entsprechend den Prozessen und der notwendigen Prozessverantwortung anzupassen (Process-to-Organisation (P2O)), andererseits ist eine optimale IT-Unterstützung (Process-to-Application (P2A)) für die neuen Geschäftsprozesse zu gewährleisten. Gerade der Informationstechnologie kommt als Instrument zur Umsetzung von Prozessoptimierungen eine immer größere Bedeutung zu. Die einzelnen Schritte folgen dem in der Designphase verabschiedeten Umsetzungsplan und werden gezielt anhand von Meilensteinen kontrolliert, so dass eine optimale Implementierung gewährleistet wird. Im „ARIS Value Engineering (AVE)“Vorgehensmodell stehen folgende Implementierungsaufgaben an: x Aufbauorganisation anpassen, x Prozessabläufe ändern, x IT-Systeme ändern / einführen, x Maßnahmen monitoren, x Prozesskompetenz aufbauen.

1

Siehe dazu weiter unten.

176

Carsten Jörns

Ziel dieser Phase ist es, die Geschäftsprozesse auf die Ziele und Haupterfolgsfaktoren der einzelnen Geschäftsfelder auszurichten sowie eine effektive und effiziente Prozessorganisation zu etablieren. Insbesondere sind die folgenden Punkte für eine erfolgreiche Umsetzung zu erreichen: x Transparenz aller Maßnahmen, x Prozessbezogene, also keine technischen Lösungen, x Wiederverwendbarkeit von Teillösungen, x Konsistenz bei der Umsetzung, x Konsequente Zielverfolgung und -unterstützung (vgl. dazu auch das Kapitel Business Process Controlling), x Konsistente Dokumentation. 1.3 Aspekte bei der Durchführung Die Phase Business Process Implementation beginnt mit der Anpassung der Aufbauorganisation. In einem ersten Schritt wird pro Geschäftsprozess je ein Geschäftsprozessverantwortlicher ernannt. Dieser ist für die Effektivität (Zielsetzung) und Effizienz (Zielerreichung) des Geschäftsprozesses sowie für dessen Implementierung verantwortlich. Die Einführung durchgängiger Geschäftsprozesse erfordert nicht zwangsläufig die Aufhebung der funktionalen Organisation und Etablierung einer reinen Prozessorganisation, setzt aber ein hohes Maß an Änderungsbereitschaft und Umsetzungsfähigkeit voraus. Dieser Prozess ist durch gezielte ChangeManagement-Aktivitäten und strukturierte Workshops zu unterstützen, um gegebenenfalls Übergangsformen zu etablieren. Für die Umsetzung gilt immer der Satz von Alfred Chandler: „Structure follows process and process follows strategy“. Die Geschäftsprozessverantwortlichen sind im zweiten Schritt dafür zuständig, die Soll-Prozesse in der Organisation zu etablieren, Ressourcen für die Prozesse zu beschaffen und zu disponieren sowie den optimalen Ablauf zu gewährleisten. In einem Coaching-Ansatz, der den Know-how-Transfer zwischen Prozessberater und Prozessverantwortlichem sichert, wird weitere Prozesskompetenz im Unternehmen aufgebaut. Die Entwicklung vom Prozess zur Organisation (P2O) wird darüber hinaus durch ein modernes Projektmanagement getrieben. Bei der Implementierung der Geschäftsprozesse ist es wichtig, eine optimale ITUnterstützung der Prozesse zu gewährleisten. IT sollte hierbei als „Enabler“ verstanden werden und nicht als Treiber. Das Thema Process-to-Application (P2A) kennzeichnet dabei nicht nur die generelle Aufgabenstellung, die Geschäftsprozesse effektiv und effizient durch Informationstechnologie zu unterstützen, sondern auch den Wandel in der Anwendungsentwicklung sowohl bei Standard- als auch

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

177

bei Individualsoftware. Objektorientierte Softwarearchitekturen, UML und (Web) Services sind technische Facetten dieses Wandels. Ohne entsprechende Prozesskenntnis und eine detaillierte Prozessbeschreibung werden moderne Anwendungssysteme nicht mehr in Gang zu setzen sein. Eine weitere wichtige Komponente in der Implementierungsphase ist die permanente Überwachung anhand der im Umsetzungsplan definierten Meilensteine. Dies wird durch ein straffes Projektmanagement sichergestellt. 1.4 Nutzen Der Nutzen einer erfolgreichen Implementierung lässt sich demnach wie folgt zusammenfassen: x Geschäftsprozesse werden an Ziele und Haupterfolgsfaktoren angepasst. x Die Aufbauorganisation orientiert sich an Geschäftsprozessen. x Effektivität und Effizienz der IT steigen. x Unternehmensflexibilität und Wettbewerbsfähigkeit werden gesteigert. x Der Projekterfolg wird abgesichert.

2

ARIS Value Engineering for SAP

2.1 Überblick In ARIS Value Engineering (AVE) gewährleisten die konsequente Zielausrichtung der einzelnen Phasen und die methodisch aufeinander aufbauenden Arbeitspakete eine reibungslose und konsistente Übergabe von Informationen an die jeweils folgende Bearbeitungsstufe. Dies wurde bereits in den vorangehenden Artikeln – und vor allem an den aufgezeigten Beispielen – für die vorgelagerten Phasen deutlich. In den folgenden Abschnitten wird insbesondere am Beispiel der Implementierung von SAP-Systemen eine Erweiterung der ARIS-Value-Engineering-Methode vorgestellt, die das AVE-Konzept mit den Besonderheiten einer SAP-basierten ITImplementierung verbindet. Unter der Bezeichnung ARIS Value Engineering for SAP (im Folgenden auch AVE for SAP) existiert eine geradlinige Fortsetzung des konsequenten Wegs zu Prozessverbesserungen. Ein Großteil der dabei verwendeten Methoden und Konzepte kann auch leicht auf andere IT-Lösungen übertragen werden. Die Besonderheit von AVE for SAP besteht darin, dass in den Phasen Strategie und Design bereits bestimmte Methoden angewendet werden, die die Arbeit in der Implementierungsphase entscheidend unterstützen (siehe Abb. 1).

178

Carsten Jörns Strategy

Design

Identify business segments & objectives

Execute as-is (requirement) analysis

Record enterprise map

Design to-be processes (SAP neutral)

Implementation

Select SAP components

Determine key performance indicators

Build Initial prototype (feasibility)

Execute process integration

Design to-be processes (SAP based)

Define business case

Business Case

Monitor business performance

Execute process configuration

Determine end-to-end scenarios

Perform enterprise analysis

Controlling

Setup system infrastructure

Create Business Blueprint

Monitor system performance

Monitor organizational performance

Perform test and validation

Control service-Level Agreements

Perform User training

Verify cost benefit calculation Trigger corrective actions

Execute go-live management

Business Blueprint

Live System

Improvement Strategy

ProjEx ARIS for SAP NetWeaver ARIS Process Performance Manager SAP Solution Manager & SAP Exchange Infrastructure

Abb. 1. „ARIS Value Engineering for SAP”-Roadmap

So ist insbesondere der Fokus auf sog. End-to-end-Prozesse, also – z. B. aus Kundensicht – in sich als abgeschlossen zu betrachtende Prozesse, wichtig. Bei dieser Betrachtung entstehen sog. End-to-end-Szenarien, wie z. B. Order-to-cash, die die ganzheitliche Prozessbetrachtung der Implementierungsphase hervorheben. Die Teilprozesse in diesen Szenarien werden demnach auf die optimale Unterstützung der Gesamt-Prozessverbesserung bewertet. Dies erfolgt wiederum durch entsprechend definierte Kennzahlen (Key-Performance-Indikatoren). Nur erfolgversprechende Szenarien werden für die Implementierung vorgesehen und in einem Business Case dargestellt. Beim Design werden diese Ergebnisse wieder aufgenommen und im Sinne eines Business Blueprint verfeinert. 2.2 Von ARIS-Modellen zur SAP-Welt Die Besonderheit von AVE for SAP liegt darin, dass die Prozesse bereits in der Designphase zwar zunächst neutral gestaltet, dann aber konkret auf den SAPKontext bezogen werden, was sich am besten an der nachfolgenden Abb. 2 erläutern lässt. Die neutrale Darstellung der Prozesse wird durch die Verwendung von explizitem SAP Content konkretisiert. Dabei wird die Software ARIS for SAP NetWeaver™ eingesetzt, die ein direktes Zusammenspiel mit den SAP-Komponenten SAP Solution Manager™ und SAP Exchange Infrastructure™ ermöglicht. Durch diese

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung Strategy

Design

Implementation

Process Models

Enterprise Process Map

179

Controlling

Process Configuration

Process Performance

System Infrastructure

Systems Performance

Master Data Map

Master Data Definition

Data Management

System Organization Model

System Org. Definition

Organizational Performance

E2E Scenarios

Process Integration

Process Control

Management Processes Sales & Distribution Management

Procurement

Operation Management

Analytics

Order Received

Goods Received

Core Processes

Goods Receipt Processing

Check Order

SAP function type: Process

Engineering

Sales & Distribution Management

Production

Goods Receipt Processed

Supply Management

Order Checked

Customer Management

Goods Receipt Posting

Supporting Procees

Goods Movement

SAP function type: Process

SAP function type: Process

Post Goods Receipt

Corporate Services Management

Human Capital Management

Financial Management

Add Goods to Warehouse

Send Goods Financial Management

System Map

Process-System Map Organizational ... .

C...

SAP R/3 Enterprise

Main Process 1.2

Main Process 1.3

M ain Process 1.4

SAP APO

Main Process 2.2

Main Process 4.2

M ain Process 3.1

SAP MDM

Main Process 4.1

Main Process 3,2

Application 3

Main Process 1.3

Main Process 1.1

Main Process 2.1

Main Process 3.3

D E F A S

IT IM

N A L C O M IS

P

C... C...

D A A S /M

IL S

S P S

S A P

C...

M

M I L S T R IP

A N U G IS T IC

P la n t S u p p l y

Process-Data Map Function

M a in

P r o c e s s 1 .2

O u tp u t

O u tp u t

O u tp u t

O u tp u t

F u n c t io n

P ro c e s s A re a 3

P ro c e ss A re a 1 0

M a in

O

P r o c e s s 1 .4

Input M a in

P r o c e s s 1 .2

D a ta

5

Input P ro ce ss A re a 3

D a ta

6

Input P r o c e ss A r e a 1 0

D a ta

D ata

3

6

Input M a in

P r o c e s s 1 .4

D ata

4

Process-Organization Map

C a r r ie s o u t &

S u p p .. . C a r r ie s o u t &

O...

D e p a r tm e n t 1

S u p p ...

D e p a rtm e n t 2

C a r r ie s o u t &

S u p p ...

D e p a r tm e n t 3

. M a in

P r o c e s s 3 .1

M a in

P r o c e s s

4 .2

M a in

P ro c e s s

3 ,2

M a in

P r o c e s s 1 .3

M a in

P r o c e s s

3 ,2

M a in

P ro c e s s

2 .2

M a in

P r o c e s s 3 .3

E2E Scenario Map C a r r ie s

o u t &

S u p p ...

C a r r ie s

o u t

&

S u p p ...

C a r r ie s

o u t &

S u p p ...

C a r r ie s

o u t

&

S u p p . ..

O... S A P R 3

E2E Scenario 1

E2E Scenario 2

B P E

O

R A S O

F T

S A P C

R M

E2E Scenario 3 . S e n d M u lt ip le F lig h t B o o k in g O

S p lit M

u lt ip le F B

O

_ B P M

E2E Scenario 4

_ 1 : B o o k S in g le F lig h t A n d C o n f ir m

M

E2E Scenario 5

e r g e S

in g le C

o n fi r m

c o m

_ s a p _ n s _ 1 : B

o o k S

a le s O

r d e r

a t io n s _ B P M

E2E Scenario 6 P r o c e s s O

Business Case

r d e r C o n f ir m

a t i

Business Blueprint

Live System

Improvement Strategy

ProjEx ARIS for SAP NetWeaver ARIS Process Performance Manager SAP Solution Manager & SAP Exchange Infrastructure

Abb. 2. „ARIS Value Engineering for SAP”-Arbeitspakete

Kombination werden z. B. SAP-Prozessschritte in ARIS verfügbar und ersetzen bzw. konkretisieren in den Prozessmodellen neutrale Objekte. Schrittweise entsteht somit aus der abstrakten Beschreibung in ARIS ein frühes Abbild dessen, was im Zuge der SAP-Implementierung umgesetzt wird. Der Mehrwert dieser Vorgehensweise besteht darin, dass die in der SAP-Welt fehlende Sicht auf die Organisation und auf nicht durch SAP unterstützte Schritte in den Prozessen nur durch die Verwendung von ARIS konsistent ergänzt wird (siehe dazu die weißen SAPFunktionen und die grünen, manuell ausgeführten Funktionen in der folgenden Abb. 3 auf der linken Seite). Gerade im Mittelstand kann zudem durch die Verwendung von Referenzprozessen, die mit Voreinstellungen in den betroffenen Systemen einhergehen, ein erheblicher Mehrwert geschaffen werden, der sich u. a. in einer kürzeren Realisierungsdauer ausdrückt. Dadurch, dass die Schnittstellen zwischen ARIS und den SAP-Komponenten bidirektional ausgelegt sind, können Änderungen in beiden Systemen durchgeführt werden. Da in ARIS die ausführlichere Sicht auf dieselben Prozesse vorliegt, empfiehlt sich die Arbeit in der Phase Design mit ARIS. Insbesondere wird in ARIS auch die Sicht auf die übergeordneten End-to-end-Szenarien und die damit verbundenen Kennzahlen ermöglicht. Wie in der vorigen Abb. 3 auf der rechten Seite dargestellt, lässt sich die Beschreibung einer Funktion einschließlich der von den Rollenträgern zu verwendenden Transaktionen herunterbrechen. Eine solche Darstellung geht über die Implementierungssicht des operativen IT-Systems hinaus. Vielmehr lassen sich aus den verschiedenen ARIS-Modellen mittels ARIS-Reports Rollendefinitionen für Portale, aber auch Berechtigungsprofile generieren:

180

Carsten Jörns

Goods Receipt Processing (EPC) SAP model type: Process Start Check Inventory

Goods Received

Receive Shipping Notification

Receive Purchased Goods

SAP function type: Process step

SAP function type: Process step

Unpack Goods

ME308 (Send Contracts with Conditions)

Check Goods

VL75 (Shipping Notification Output)

ME308 (Send Contracts with Conditions) VL75 (Shipping Notification Output)

Goods OK

Goods Different to Notification

Goods not OK

Difference Processing

Perform Return Delivery

Differences Corrected

Return Goods

Send Contracts with Conditions

Shipping Notification Output

Inventory Manager

Receive Shipping Notification

SAP R/3

SAP function type: Process step SAP component: SAP R/3

SAP component: SAP function type: SAP R/3 Process step

Create Transfer Order

Perform Stock Transfer

Confirm Transfer Order

End Check Inventory

SAP function type: Process

Goods Receipt Posting

Goods Receipt Processed

Goods Movement

SAP function type: Process

Activity (Level 4)

Abb. 3. Vorgehen bei der SAP-bezogenen Modellierung

x Personenzuordnungen zu Rollen x Funktionen und Transaktionen zu entsprechenden Rollen und x (hier nicht dargestellt) auch den Rollen zugeordnete – Datenelemente aus dem Knowledge Warehouse des SAP Solution Managers™ und – Key Performance Indicators x etc. Somit lässt sich auch die Definition eines Portals direkt aus den Modellen ableiten bzw. in den Modellen konsistent komplettieren. Wird darüber hinaus die Definition der Key Performance Indicators in ARIS-Modellen SAP-konform vorgenommen, können auch diese Informationen direkt für ein Business-Information-Warehouse(SAP BW™)-Projekt verwendet werden. Auf Projektbasis wurde ein Interface zwischen ARIS und BW realisiert, um den Nutzen unmittelbar zur Verfügung zu haben. 2.3 Vom Modell zum lauffähigen System Der Abschluss der SAP-Realisierung wird schließlich im Zusammenspiel zwischen ARIS for SAP NetWeaver und SAP Solution Manager™ bzw. den damit verbundenen SAP-Systemen realisiert (siehe folgende Abbildung).

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

181

Inventory Management Scenario

Sales & Distribution Management

Material Requirements Planning

Goods Received

Order Received

Check Inventory

Goods Receipt Processing

Check Order

Procurement

SAP function type: Process

Scenarios

Goods Receipt Processed

Order Checked

Goods Receipt Posting

Goods Movement

SAP function type: Process

SAP function type: Process

Post Goods Receipt

Add Goods to Warehouse

Send Goods Financial Management

Sales & Distribution Management

Goods Warehousing

SAP function type: Process

Warehouse checked

Goods added to Warehouse

Inventory Management

Processes

Goods Receipt Processing (EPC) Process Start Check Inventory

Goods Received

Receive Shipping Notification

SAP function type: Process step

Receive Purchased Goods

Unpack Goods

Check Goods

Goods OK

Goods Different to Notification

Goods not OK

Difference Processing

Perform Return Delivery

Differences Corrected

Return Goods

Create Transfer Order

Perform Stock Transfer

Confirm Transfer Order

End Check Inventory

Process Steps

Goods Receipt Processed

Goods Receipt Posting

Goods Movement

SAP function type: Process

SAP function type: Process

Receive Shipping Notification Process step

ME308 (Send Contracts with Conditions)

VL75 (Shipping Notification Output)

Send Contracts with Conditions

Shipping Notification Output

Inventory Manager

Receive Shipping Notification

SAP R/3

SAP function type: Process step SAP component: SAP R/3

Abb. 4. Konfiguration der SAP-Systeme basierend auf ARIS-Informationen via SAP Solution Manager

Aus dem Solution Manager heraus wird die Konfiguration der Transaktionen und auch das Customizing der einzelnen Systeme durchgeführt. Der Prozessbezug geht somit zu keiner Zeit verloren. Die Konfiguration der Integration der unterschiedlichen Systeme mittels der SAP Exchange Infrastructure™ (SAP XI) wird ebenfalls im Zusammenspiel mit ARIS realisiert. Allerdings besteht SAP XI aus zwei Modellierungsebenen, von denen nur eine aus ARIS heraus modelliert werden kann. Dies liegt in der technischen Natur der entsprechenden zweiten Modellierungsebene. Dennoch lassen sich auch für diese technischen Modelle in ARIS konsistente Modelle ablegen, die aus SAP XI heraus extrahiert und in ARIS eingelesen werden. Die konsistente Vorgehensweise setzt sich in den Bereichen Testen, User Training und Betreiben fort. So lassen sich mittels ARIS for SAP NetWeaver™ und des SAP Solution Manager™ Testszenarien erstellen, die bestimmten Wegen durch die ARIS-Prozesse entsprechen, wodurch deren Test reproduzierbar und wohldokumentiert abläuft. Beim Training können Endanwender des Systems mithilfe der ARIS-Modelle auf anschauliche Weise verstehen, wie die Prozesse ablaufen sollen, und aufgrund der Integration mit dem SAP Solution Manager™ direkt aus den Modellen in die entsprechenden Transaktionen abspringen. Später, wenn sie z. B. Fehlermeldungen aus dem System absetzen, werden ihnen diese Darstellungen und Begriffe wieder begegnen, da die Prozessbezeichnungen aus den ARISModellen auch Bestandteil der Fehlermeldungen sind, die sie dann gemeinsam mit ihrem Full Service Provider oder mit SAP selbst lösen.

182

Carsten Jörns

ProjEx, eine speziell von IDS Scheer entwickelte und in jedem IDS Scheer-Projekt eingesetzte Projektmanagementvorgehensweise, sichert dieses Vorgehen durch das Monitoring passender Meilensteine und durch die Unterstützung der gesamten Prozesse gezielt ab. 2.4 Der Unterschied Im Gegensatz zu konventionellen Implementierungen ergibt sich mit der dargestellten Vorgehensweise AVE for SAP ein neues Bild, das nicht mehr geprägt ist von dem Erstellen einer Information, nur um sie dann im nächsten Schritt ggf. „manuell“ weiter zu verwenden: Zu einer Powerpoint-Darstellung der Strategie wurde beispielsweise eine Balanced Scorecard in Excel erstellt, die zu Prozessen in einem Modellierungswerkzeug gehören, nur um dann in der Implementierung von einem Word-Fachkonzept abgelöst zu werden, das dem Customizing-Experten als Richtlinie dient, aber selten auch so realisiert wurde. Das Customizing selbst wurde Strategie und Bewertung anhand hierarchischer KPIs definieren SAP & Nicht-SAP Prozesse ableiten und definieren

ARIS for SAP NetWeaver

Entsprechende Dienste aus ESR * auswählen und einbinden

SAP ERP 1 SAP ERP 2

Anwendungen customizen

SAP XI IR “Schwimmbahnen”

Integration definieren und konfigurieren

SAP XI ID Prozesse

SAP Solution Manager

mySAP Customizing

Tests, Anwenderschulung, Help Desk, Support, OSS

Abb. 5. Konsistenz bei ARIS Value Engineering for SAP * Enterprise Services Repository, Beschreibung siehe im nächsten Abschnitt

SAP BW SAP Portal Alt System 1

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

183

in vorbildlichen Fällen in Excel dokumentiert. Was bei dieser Methode blieb, war ein Stapel mehr oder minder weit von der Implementierung entfernter Dokumente. Was dagegen mit AVE for SAP jederzeit vorliegt, ist ein konsistentes Bild von der Strategie bis zum laufenden System. Die gesamte Dokumentation ist in ARIS und dem SAP Solution Manager™ abgelegt, und ermöglicht daher zu jedem Zeitpunkt eine Detailsicht bis hin zur eigentlichen Transaktion (siehe dazu Abb. 5; auf den mit * gekennzeichneten Punkt wird im nächsten Abschnitt eingegangen).

3

Neue Wege in serviceorientierten Architekturen

3.1 Stand der Technik Serviceorientierte Architekturen (SOA) sind seit den neunziger Jahren bekannt. Bei SOA macht erst die sog. Orchestrierung der einzelnen Services (also das Zusammenspiel mit anderen Services – selbst erstellten und solchen Diensten, die von Herstellern bereitgestellt werden) eine Anwendung aus. Dabei basiert die sehr flexible Orchestrierung auf der Annahme standardisierter Schnittstellen zwischen den Services, die auf einer sog. Prozess-Engine aufsetzen. Erst seit dem Aufkommen von SOA unter dem Einsatz von Web Services im Jahre 2000 erhielt diese Form der Architektur den entscheidenden Schub, da mit dieser Veränderung die wichtige Frage der Standardisierung von Schnittstellen und der Interoperabilität für global denkende Unternehmen leichter beantwortet werden konnte. Nicht zuletzt ist der hohe Grad des Interneteinsatzes in Unternehmen ein entscheidender Treiber für die Reife. Dieser Trend wurde sowohl durch die rasch voranschreitende Standardisierung bei der Beschreibung von (Web) Services und der Schnittstellen als auch durch das Erscheinen entsprechender Entwicklungsumgebungen unterstützt. Parallel dazu haben die Hersteller von Standardsoftware begonnen, mit SOA die nächste Generation ihrer Produkte einzuläuten. Suite-Hersteller wie SAP und PeopleSoft (inzwischen Oracle) haben dabei auf den entsprechenden Standards aufsetzende Produkte wie Enterprise-Application-Integration-Systeme, Portale und Daten-Hubs entweder erstellt oder Drittprodukte als Bestandteile ihrer Produktstrategie aufgebaut. Dementsprechend ist auch die Verbreitung dieser Produktkategorien in den Anwenderfirmen recht hoch und nimmt weiter zu. Technologiehersteller ihrerseits runden das Portfolio an Entwicklungsumgebungen und technologischen Plattformen für SOA weiter ab. Derweil beschäftigen sich Pioniere unter den Anwenderfirmen mit der Frage, wo und in welcher Form Services bei ihnen eingesetzt werden können und bauen erste Pilotanwendungen auf. Inzwischen befinden sich die Bestrebungen bei den Herstellern in einer weiteren Phase: Die heute noch technologisch ausgelegten Plattformen werden laut Analysten wie der Gartner Group innerhalb der nächsten Jahre weiter ausgebaut. Sie bie-

184

Carsten Jörns

ten dann neben der Technologie zum Aufbau von SOA auch den entsprechenden Content, also die Services, die die Hersteller den Unternehmen zur Verfügung stellen, um Anwendungen darauf aufzubauen. Allgemein wird in diesem Zusammenhang von Applistructure (Application plus Infrastructure) bzw. Business Process Platforms gesprochen. SAP hat ihre Business Process Platform bereits für das Jahr 2006 angekündigt, auf der die zukünftigen Applikationsangebote basieren sollen. Suite-Hersteller werden nämlich neben den Services an sich auch entsprechende Konfigurationen mit Oberflächen liefern müssen, damit die Kunden die bestehende Funktionalität der heutigen Suiten ablösen können. 3.2 Der Weg zur SOA Nicht umsonst sprechen Analysten von Business Process Platforms bzw. von Process Engines, wenn es um SOA geht. Services und rein technologische Plattformen allein bieten keinen Mehrwert für Unternehmen. Dieser liegt vielmehr in den folgenden Punkten: x Umfangreichere Wiederverwendung von Code, x Leichterer Roll-out bestehender Funktionalität sowie geringerer Wartungsaufwand von Code, x Höhere Standardisierung von Prozessen, x Gleichzeitig größere Flexibilität als in bestehenden Suites, x Leichtere Integration unterschiedlicher Produkte, x Einfachere Zusammenarbeit (Collaboration) mit Geschäftspartnern. Somit herrscht Konsens darin, dass ein Weg zur erfolgreichen SOA über einen umfangreichen Prozess-Ansatz führt, um das Portfolio an Services zu beherrschen und um die Orchestrierung der Prozesse sowie alle relevanten Beziehungen zwischen den Daten angemessen darstellen zu können. Die Analysten von Forrester Research sprechen in diesem Zusammenhang von einem Business Service Model und verweisen auf die Analogie bestehender Modellierungsansätze. Schließlich ist es Hauptziel, dass die eingesetzte Menge von Services x Konsistent, x Leicht zu verstehen und x Leicht einzusetzen (insbesondere wenn sie als Shared Services eingesetzt werden sollen) ist. Der Schlüssel liegt folglich im Business Process Management, das sich bis in den Bereich des Software Engineerings fortsetzt, wenn es gilt, die Menge an

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

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Services zu erweitern oder zu verändern. Der in Abschnitt 2 beschriebene Weg sollte hierbei konsequent fortgesetzt werden. Die Herausforderung besteht darin, Methoden festzulegen, die es auf einfache Weise ermöglichen, konventionell realisierte Teile im Prozessportfolio gemeinsam mit den serviceorientiert umgesetzten Teilen darzustellen und zu verwalten. 3.3 SOA im SAP-Umfeld ARIS Value Engineering und AVE for SAP sind beide für den SOA-Weg vorbereitet. In Abb. 5 ist bereits der Hinweis auf das Nebeneinander der beiden Welten (SOA und konventionell) eingebaut. SAP, die ihre SOA-Strategie als Enterprise Services Architecture (ESA) bezeichnet, wird ihr Service Repository (unter der Bezeichnung Enterprise Services Repository (ESR)) im Laufe des Jahres 2006 in einer ersten Version veröffentlichen und somit der SAP-Community zur Verfügung stellen. Im Zuge der engen Zusammenarbeit der SAP mit IDS Scheer (ARIS ist das BPM-Modellierungswerkzeug der SAP in ihrer Business Process Platform, mit dem die Enterprise Services definiert werden), wird das ESR auch in ARIS zur Verfügung stehen. Für Nutzer von AVE for SAP (unter Verwendung von ARIS for SAP NetWeaver™) wird es folglich unmittelbar möglich sein, mit diesen Modellen den Umstieg in die ESA-Welt zu planen, da die End-to-end-Prozesse in ARIS auf sämtlichen Betrachtungsebenen vorliegen und auch mit Key-PerformanceIndikatoren bewertet sind. Gegebenfalls verwendete Varianten sind ebenso dargestellt wie derzeit noch nicht von IT-Systemen unterstützte Prozessschritte. Dies kommt den Ansätzen zur Identifizierung von Service-„Kandidaten“ zugute. Zudem hat SAP die Granularität ihrer Enterprise Services gröber gewählt, so dass entsprechend aussagekräftige Services entstehen, die in der End-to-end-Betrachtung gut auszumachen sind. Damit ein Umstieg auf bzw. der Weg hin zu Services noch besser gelingt, müssen Interessenten die Möglichkeit erhalten, den Mehrwert der angebotenen Services besser zu verstehen. Dazu gehört die Frage, wo ein Service den größten Nutzen bringen könnte. Zusätzlich ist die Frage zu klären, welcher zukünftige Service heute noch offene Anforderungen besser erfüllen könnte. Neben den Auswertungen der bestehenden Prozesse anhand ihrer Modelle treten dabei Fragen auf, die am besten in den ersten beiden AVE-for-SAP-Phasen – Strategie und Design – beantwortet werden können. Da einige Fragen auch die weitere Produktstrategie der SAP betreffen, gibt es ein gemeinsames Angebot von SAP und IDS Scheer in dem sogenannten ESA Adoption Program (vgl. Abb. 6). Es handelt sich dabei um eine Mischung aus klassischen AVE-Workshops, gepaart mit fundiertem Wissen über die ESA und deren Bedeutung, insbesondere in Bezug auf die jeweiligen branchenspezifischen Belange des Unternehmens. In diesen Workshops wird das realistische Potenzial durch den Umstieg auf die ESA bewertet, mögliche Kandidaten für den Einsatz erster Services identifiziert und deren technische Umsetzung

186

Carsten Jörns

Entdecken Erfassen der Vision ƒ ESA und SAP NetWeaver, Bewertung der Vision ƒ ESA Chancen & Nutzen Workshop ƒ TCO Ermittlung

Bewerten Eigenen Fahrplan festlegen ƒ ESA EinführungsRoadmap ƒ ESA Roadmap Workshop

Einführen Produktivstart ƒ Planung der Services ƒ Aufbau der Services ƒ Services betreiben

Betreiben Nutzen aufzeigen ƒFortlaufender Betrieb und Steuerung ƒESA/NetWeaver Community ƒESA Branchenführer werden

Unterstützt durch

Abb. 6. Einsatz von AVE for SAP auf dem Weg zur SOA / ESA

skizziert. Schließlich wird anhand der Fitness des Unternehmens für SOA / ESA ein Zeitplan aufgezeigt, nach dem das Unternehmen die gezeigten Potenziale am besten und effizientesten erreicht. So wird jedes Unternehmen seinen eigenen Rhythmus zum Einsatz der Business Process Platform haben, der sich letztlich hauptsächlich aus dem Nutzen beim Umstieg auf die ESA ableiten lässt. Dies resultiert in der Regel in einem inkrementellen Weg, der dem Nutzen folgt. 3.4 Mehr als ein Technologie-Problem Der Weg zur SOA wird mehr durch den neu zu erlernenden Umgang mit der zugehörigen Organisation, den Prozessen und deren Governance gekennzeichnet sein als durch Sorgen mit SOA-Technologie, Web Services, oder der Middleware. Oft fehlt heute die Rolle des Enterprise- oder Applikationsarchitekten im Zusammenhang mit Services. Daher empfiehlt sich die Einführung einer neuen Rolle im Unternehmen. Ein „Service-Architekt“ muss breit aufgestellt sein, um die zugehörigen Prozesse zu verändern. Er muss nicht nur die Services in Betracht ziehen, sondern auch das Zusammenspiel mit bestehenden Applikationen, die ihrerseits Service-Schnittstellen bereitstellen. Die Integration nicht von Schnittstellen, sondern von Prozessen wird folglich sein Hauptthema sein. Darüber hinaus wird die Dynamik der Prozesslandschaft eine erhöhte Aufmerksamkeit beanspruchen.

Business Process Implementation – mehr als nur IT-Realisierung

187

Durch den globalen Charakter von Shared Services wird das Aufstellen von und Arbeiten in virtuellen Teams eine wichtige Aufgabe der verantwortlichen Projektund Team-Manager. Insbesondere ist neben der technischen Expertise auch die soziale Komponente immer wichtiger, da eine verteilte Umgebung auch viel Zutrauen in die anderen Partner bedeutet, die wiederum ein partnerschaftliches Miteinander bedingen. Letztlich wird auch die Zusammenarbeit mit dem Full-Service-Partner sich weiter entwickeln. Dementsprechend muss auch die Gestaltung von Meilensteinen und deren Bewertung diesem Umstand Rechnung tragen, indem sie mehr an den (kollaborativen) End-to-End-Prozessen und an den Unternehmenszielen als an bestimmten Teilbereichen des Projekts (z. B. Produktion) ausgerichtet ist.

4

Fazit

Es zeigt sich einmal mehr, dass eine gute Implementierung nicht an der Geschwindigkeit zu messen ist, sondern an der Qualität. Und die Qualität selbst lässt sich am besten an den realisierten Prozessen ablesen. Gerade im Bereich Serviceorientierter Architekturen wird klar, dass es nicht vorrangig um die Einführung von Technologie, sondern in Wirklichkeit um die Realisierung verbesserter Prozesse geht. Der gezeigte Ansatz AVE und speziell auch AVE for SAP ist für Standardsoftware wie für zukünftige SOA-Umgebungen gleichermaßen geeignet, denn er stützt sich auf diese Erkenntnis. Auf der Basis einer konsequenten Ziel- und Prozessausrichtung entsteht eine zugehörige Systemlandschaft und auch eine dazu konsistente Dokumentation. Wurde darüber hinaus im Design auch das Controlling-Konzept aus Abb. 2 komplett mit einbezogen, führen die gemessenen IstProzesse aus dem ARIS Process Performance Manager zu einem konsistenten Bild der Prozesse und der eingeleiteten Veränderungen. Nur ein solcher Ansatz ermöglicht einerseits die Beherrschung einer steigenden Komplexität, andererseits aber auch den effizienten Umstieg auf neue Technologien wie SOA, ohne noch einmal bei Null anfangen zu müssen.

Literatur [1] Delphi Group, BPM 2003 – Market Milestone Report, zitiert in: iCONOMY, Elite BPM – Letzter Wachstumsmarkt Business Process Management, www.iconomy-online.de

Aufbau eines integrierten PerformanceManagement-Systems zur prozessorientierten Betriebsführung

Karl Ramler E.ON Kernkraft GmbH Jürgen Schwarzin E.ON Kernkraft GmbH Andreas Kronz IDS Scheer AG Zusammenfassung Das Kernkraftwerk Unterweser (KKU) hat ein Performance Management System (PMS) aufgebaut, das als ein durchgängiges Steuerungssystem ausgehend von den Zielvorgaben anhand einer klaren strategischen Ausrichtung realisiert wurde. Zur Umsetzung des PMS galt es, ein integriertes Managementkonzept mit einer abgestimmten Werkzeuglandschaft aufzubauen, um die verschiedenen Unternehmensziele effizient zu gewährleisten. Die Besonderheit liegt in der Durchgängigkeit der Lösung über alle Phasen des Verbesserungszyklus hinweg. Insbesondere die Integration aller Komponenten der Lösung, sowohl IT-technisch mittels ARIS PPM als auch organisatorisch, inklusive der Maßnahmenableitung sowie der Maßnahmenverfolgung, gewährleistet die Effizienz des Managementsystems. Die Implementierung ist vollständig bezüglich aller Prozesse des Betriebsführungssystems und aller relevanten Prozesse der Betriebsführung insgesamt. Das Steuerungssystem selbst ist flexibel gestaltet und wird jährlich bezüglich Wirksamkeit und Angemessenheit überprüft und angepasst. Die Ergebnisse des PMS werden über unterschiedliche Informationsmedien (Intranet, Berichte, Bildschirme im Eingangsbereich) allen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Schlüsselwörter Performance Management System, Managementkonzept, Steuerungssystem, Kennzahlensystem, Kennzahlencockpit, Kernkraftwerk, Instandhaltung, Prozessorientierung, ARIS PPM, prozessorientierte Betriebsführung

190

1

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Kurzvorstellung der E.ON Kernkraft – Kernkraftwerk Unterweser (KKU)

E.ON Kernkraft (EKK) betreibt sechs Kernkraftwerke in Bayern, Niedersachsen sowie Schleswig-Holstein und ist an weiteren fünf beteiligt. Das Kernkraftwerk Würgassen in Nordrhein-Westfalen ist stillgelegt und befindet sich seit 1995 im Rückbau und das Kernkraftwerk Stade in Niedersachsen wurde 2003 stillgelegt. Die EKK ist damit die größte private Kernenergie-Gesellschaft Europas, mit Sitz in Hannover. Die installierte Nettoleistung aller Anlagen einschließlich der Anteile an Gemeinschaftskernkraftwerken beträgt über 8.500 Megawatt (MW). Die EKK ist Betreiber und hundertprozentiger Gesellschafter des Kernkraftwerks Unterweser (KKU), das zehn Kilometer südlich von Nordenham am Unterlauf der Weser liegt. Im September 1979 nahm das Kernkraftwerk den kommerziellen Betrieb auf. Mit Hilfe eines Druckwasserreaktors erzeugt es eine Nettoleistung von 1.345 MW und trägt damit wesentlich zur sicheren und umweltverträglichen Stromversorgung Deutschlands bei. Bis Oktober 2004 hat die Anlage mehr als 230 Milliarden Kilowattstunden produziert. Diese Produktionsleistung hat bislang weltweit kein weiteres Kernkraftwerk erzielt. In den Jahren 1980, 81 und 93 war das KKU Produktionsweltmeister. Seit Betriebsbeginn hat das Kernkraftwerk Unterweser eine durchschnittliche Verfügbarkeit von knapp 90 % erreicht. Damit gehört es im internationalen Vergleich mit zu den besten aller Druckwasserreaktoren. Die hohe Verfügbarkeit ist gleichermaßen Beleg für die Zuverlässigkeit und Betriebssicherheit des Kraftwerkes wie für den hohen technischen Standard und die Kompetenz der Belegschaft. Das Kernkraftwerk Unterweser ist mit seinen 320 Mitarbeitern Impulsgeber für die gesamte Region. Der Unternehmenszweck des KKU ist die Erzeugung von Strom. Es zählt zu den so genannten Grundlastanlagen, die rund um die Uhr in Betrieb sind. Als Grundlast bezeichnet man die Strommenge, die ohne Unterbrechung und Laständerung Tag und Nacht zur Verfügung stehen muss. Die oberste Priorität des KKU liegt in dem sicheren Betrieb der Anlage. Allen Maßnahmen und Aktivitäten liegt eine Sicherheitsphilosophie zugrunde, die zum Ziel hat, Menschen und Umwelt zu schützen. Tabelle 1. Technische Daten des Kernkraftwerkes Unterweser Bruttoleistung: Nettoleistung: Therm. Leistung: Stromerzeugung 2004 (Brutto): Verfügbarkeit 2004:

1.410 MW 1.345 MW 3.900 MW 10.220 GWh 87,38 %

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

2

191

Anforderungen an die prozessorientierte Betriebsführung

Die Betriebsführung von Kernkraftwerken wurde in den letzten Jahren von tief greifenden Einflüssen verändert: x Liberalisierung des Strommarktes (Marktpreisvergütung, Unternehmensfusionen), x Übergang in eine Abwicklungsbranche. In diesem zunehmend schwierigen Umfeld muss die Betriebsführungsqualität kontinuierlich gesteigert werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Daher muss die Betriebsführung durch ein Managementsystem unterstützt werden, das Methoden und Werkzeuge zur Erreichung der strategischen Ziele zur Verfügung stellt. Als grundlegendes Prinzip des Managementsystems wurde die Prozessorientierung gewählt. Beim Aufbau eines effizienten Managementsystems stellten sich insbesondere folgende Probleme: x Ein zeitnahes Erkennen von Schwachstellen in Unternehmensprozessen ist ohne Werkzeuge kaum möglich. x Viele Analyse- und Optimierungsprojekte haben Einmalcharakter und widersprechen somit dem Prinzip des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. x Die in solchen Projekten gewählten Erhebungs- und Optimierungsmethoden sind für einen permanenten Einsatz zu aufwendig. x Eine Datenerhebung erfolgt oft manuell und beinhaltet i. d. R. keine Schnittstellen zu operativen Systemen. Dies führt zu einer qualitativ schlechten, veralteten Datenbasis, auf deren Grundlage keine verlässlichen Entscheidungen getroffen werden können. Das Kernkraftwerk Unterweser hat sich daher frühzeitig dazu entschlossen, ein durchgängiges Performance-Management-System (PMS) aufzubauen. Das PMS wurde als ein durchgängiges Steuerungssystem realisiert, welches ausgehend von den Zielvorgaben der EKK anhand einer klaren strategischen Ausrichtung aufgebaut wurde. Die folgenden Kapitel beschreiben das PMS als durchgängiges Managementsystem sowie die eingesetzten Methoden und deren Realisierung.

3

Prinzipien des Performance-Management-Systems

Das PMS definiert die für das Erreichen der Unternehmensziele erforderlichen Ausführungs- und Managementstrukturen.

192

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Organi- Plan sation Asset (Planen) Ressourcen

Prozessmessung

Act (Handeln) Check (Prüfen)

U

Do (Ausführung) M

Vorgesetztenkontrolle Selbstkontrolle

F

PBO

D

Strategie

Managementbewertung Abweichungsanalysen

Audits Reviews

L

E

Abb.1. PDCA-Methode

Die Grundprinzipien des PMS sind: x Prozessorientierung sowohl in der Betrachtung der Betriebsführung als auch in der Organisation des PMS selbst, x Ausgewogenheit auf allen Ebene (Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen usw.), x Management by Objectives. Der Integrationsgedanke des Managementsystems wird durch die ganzheitliche Anwendung der „Plan – Do – Check – Act“-Methode sichergestellt (siehe Abb. 1). Im KKU sind die Unternehmensstrategie sowie deren Vorgaben Basis für alle Phasen. Am deutlichsten wird ihr Einfluss aber in der Planungsphase, da dort die konkrete Umsetzung stattfindet. Weiterhin ist die Methode im KKU durch ein ausgeprägten Controlling der Ausführungsphase gekennzeichnet. Alle Phasen sind durchlässig und lassen Querverbindungen und Shortcuts zu. Wichtig für die Umsetzung ist die ausgewogene Berücksichtigung aller Performance-relevanten Aspekte (Sicherheit, Qualität, Kosten, Risiken, Zeit, …) in allen Phasen der Methode. Hierbei werden alle als relevant betrachteten Prozesse, die im Prozessmodell definiert sind, berücksichtigt. Die Implementierung ist also vollständig bezüglich aller Prozesse des Betriebsführungssystems. Grundlage bildet ein zentrales Prozessrepository (siehe Abb. 2), das gemäß den einzelnen Phasen der PDCA-Methodik strukturiert ist. Erreicht werden soll die Durchgängigkeit der PMS-Lösung über alle Phasen des Verbesserungszyklus hinweg, um eine permanente Optimierung der Unternehmens-

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

193

Strategische Planung EKK Regulatorisches Umfeld Strategische Planung KKU Langfristige Zielsetzung Strategische Strategische Analyse Analyse Strategieformulierung Strategietransformation Strategietransformation

Unternehmensstandards Gesetze, Richtlinien etc. Genehmigung Nat.- / intern. Standards / Normen Externe Erfahrungsrückflüsse

Operative Planung Prozessplanung Prozessplanung Assetplanung Ressourcenplanung

' - Analyse Controllingprozesse ' - Analyse Prozessmessung ' - Analyse Auditierung ' - Analyse Review

' - Analyse Kern- / Unterstützungsprozesse prozese ' - Analyse Organisation ' - Analyse Asset ' - Analyse Ressourcen

Messung Organisationsmessung Assetmonitoring Ressourcenmessung

Prozessmodell Stromerzeugung

Durchführung Kernprozess Betrieb Unterstützungsprozesse Instandhaltung Änderung Beschaffung / Entsorgung Schutzfunktionen Dokumentation Kommunikation Rechnungswesen Personalwesen Genehmigungs- und Aufsichtsverfahren Wissensgewinnung

Controllingprozesse prozesse Prozessmessung Auditierung Review Review VGB - SBS

Abb. 2. PMS-Prozessmodell

prozesse zu gewährleisten. Das Steuerungssystem selbst ist flexibel gestaltet und wird jährlich bezüglich Wirksamkeit und Angemessenheit überprüft und angepasst. Organisatorisch betrachtet steht die Systematisierung der Berücksichtigung der Steuerungsinformation im Vordergrund. Zielsetzung ist es, die Steuerungsinformation auch den Ausführenden prozessorientiert zur Verfügung zu stellen, um den Gedanken einer lernenden Organisation umzusetzen. Hierzu gehört ebenso eine institutionalisierte Maßnahmenableitung und Maßnahmenverfolgung durch regelmäßige Managementbewertungen und Mitarbeiterzielsysteme. Die Integration der Komponenten des PMS muss durch eine integrierte Werkzeuglandschaft unterstützt werden. Neben dem zentralen Prozessrepository muss das Prozess-Controlling und Reporting im Sinne der PDCA-Methode weitgehend automatisiert werden. Zudem werden den Prozessverantwortlichen individualisierte Auswertungsmöglichkeiten und Trendanalysen zur Verfügung gestellt. Eine einfache Erweiterbarkeit zum Monitoring weiterer Prozesse stellt die zukünftige Flexibilität des Gesamtsystems sicher. Die Ergebnisse des PMS werden zusätzlich über unterschiedliche Informationsmedien (Intranet, Berichte, Bildschirme im Eingangsbereich) allen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Dies unterstützt die Gesamttransparenz des PMS und macht die Bedeutung und Hintergründe deutlich. Nur so kann auch eine Verhaltensänderung aller an den Prozessen auch in der Ausführungsebene beteiligten Mitarbeiter erreicht werden.

194

4

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Vorgehen zur Einführung des PMS

Die Umsetzung erfolgte in mehreren Schritten. Zunächst wurde das Gesamtkonzept für das PMS erarbeitet. Dies beinhaltet: x Strategische Ausrichtung, x Vorgehensmodelle und Methodiken, x Prozessinhalte, x Technische Komponenten, x Organisatorische Komponenten. Danach wurden in mehreren Stufen einzelne (organisatorische wie technische) Komponenten des PMS realisiert. In einem ersten Schritt galt es, die strategische Ausrichtung und operative Steuerung systematisiert zu verbinden. Hierzu wurde ein Kennzahlensystem entwickelt und in Form einer Balanced Scorecard (BSC) strukturiert, wobei wesentliche Anpassungen an die Belange einer Kernkraftanlage vorgenommen wurden. In der BSC wurden alle operativen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Aktionen des KKU erarbeitet und inhaltlich aufeinander abgestimmt. Die erarbeiteten Ziele, Messgrößen und Aktionsprogramme wurden anschließend in einem zweistufigen Prozess auf alle nachgelagerten Führungsebenen heruntergebrochen. Dadurch ließ sich sicherstellen, dass alle wesentlichen Ziele und Aktionsprogramme des KKU in den BSCs dokumentiert und abgestimmt werden. Durch die Auswahl der wesentlichen Ziele / Aktionen aus der jeweiligen Fachbereichs-BSC mit der konkreten Zielvereinbarung der Führungskräfte konnte so ein durchgängiges Steuerungskonzept umgesetzt werden. Im nächsten Schritt wurden die Komponenten des PMS sowie die Grundsätze des Prozessmanagements zu einem integrierten Managementsystem ausgebaut. Dabei ging es insbesondere darum, die bereits bestehenden Komponenten zu einem Gesamtsystem zu verzahnen, um einen verbesserten Übergang zwischen einzelnen Phasen des Managementsystems zu erreichen und Synergieeffekte der Phasen vollständig zu nutzen (siehe Abb. 3). Ziel des integrierten PMS war die Unterstützung eines nachvollziehbaren und kontinuierlichen Verbesserungszyklus auf den unterschiedlichen Organisationsebenen. Damit ist das KKU in der Lage, seinen Unternehmenszweck, die Stromerzeugung, gemäß den strategischen Vorgaben optimal zu erfüllen. Das Prozess Performance Management hat innerhalb des PMS die Aufgabe, alle wichtigen Prozessabläufe zu überwachen und ist somit ein wesentlicher Bestandteil

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

195

Strategietransformation (BSC-Funktionen) Maßnahmen / Aktionsprogramme (Aktivitäten zur Zielerreichung)

Risikomanagement

Prozess – Performance – Measurement

PMS

Sicherheitsmanagement Externes / Internes Reporting

Zielvereinbarung / Variable Vergütung

Abb. 3. Komponenten des Performance-Management-Systems

bei der Umsetzung / Implementierung des gesamten Steuerungssystems des KKU. Zur kontinuierlichen Prozess-Performance-Messung wird das Werkzeug ARIS Process Performance Manager der IDS Scheer AG eingesetzt.

5

Prozessmonitoring des PMS

Das PMS besteht aus einer Reihe von technischen Komponenten, die integriert zusammenarbeiten. Basis ist ein Prozessmodell als zentrales Repository, in dem die für den Betrieb relevanten Prozesse beschrieben sind (vgl. Abb. 2). Für diese Prozesse werden Kennzahlen gebildet, die alle Aspekte der Betriebsführung berücksichtigen und nach Fachbereichen heruntergebrochen werden, um diese zu steuern. Die im PMS geführten Kennzahlen werden im Business Warehouse von SAP (SAP BW) verwaltet. Dort werden für jede Kennzahl die Definitionen und die Bewegungsdaten (Soll-Ist-Werte und Ampelgrenzen), nicht aber die elementaren Rohdaten geführt. Das SAP BW wird somit als Anzeige-, Verwaltungs- und Definitionskomponente verwendet. Die Bereitstellung bzw. Berechnung der Ist-Werte aus der operativen Ebene ist abhängig davon, ob der Prozess mit Hilfe eines DVSystems abgewickelt wird. Die Erfassung von monatlich manuell erhobenen Kennzahlen oder Prozessen, die nicht IT-gestützt abgewickelt werden, erfolgt mit einem Intranet-Eingabesystem, das die Ergebnisse direkt in das SAP BW speichert. Für die im KKU eingesetzten DV-Systeme – Betriebsführungssystem (BFS), Dokumenten- und Vorgangsmanagementsystem (DMS / VMS) und SAP – erfolgt die Prozesserhebung sowie Datenbeschaffung mit ARIS PPM. Über konfigurierbare Interfaces werden diese Daten automatisch aus ARIS PPM ins SAP BW übertragen, so dass das SAP BW alle Ergebnisse uniform zur Verfügung hat. Neue

196

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Kennzahlen erfordern nur eine zusätzliche Konfiguration der Interfaces zwischen SAP BW und ARIS PPM. Der Betrieb der Systeme erfolgt durch den IT-Dienstleister E.ON IS. Die Daten aus den Anwendungssystemen an den verschiedenen Standorten werden vollständig automatisiert erfasst und ARIS PPM via Datenübertragung zur Verfügung gestellt. ARIS PPM wird in einem Rechenzentrum der E.ON IS betrieben. Der Zugriff erfolgt über geschützte HTML-Verbindungen aus dem KKU heraus. Generell kann das System auch für andere Standorte der E.ON freigeschaltet werden. Die Administration und das Customizing der Applikation erfolgt remote. Die Anwender können auf der Informations- und Präsentationsebene über ein Management-Cockpit auf HTML-Auswertungen zugreifen. Bei weitergehenden Analysen ist ein Sprung in die Analysekomponente ARIS PPM möglich. In der nachfolgenden Abb. 4 ist schematisiert die IT-Systemstruktur dargestellt. Vorteil der dargestellten Architektur ist die schnelle Erfassung und leichte Erweiterbarkeit von Prozessen und die Nutzung der tief greifenden Analysemöglichkeiten mittels ARIS PPM. Das Charakteristikum von ARIS PPM im Gegensatz zum Data Warehouse ist die vorgedachte Strukturierung der aus den operativen Systemen ausgelesenen Daten in vordefinierte Prozessstrukturen. Hiermit ist eine automatische Leistungsmessung laufender Geschäftsprozesse und damit die Bewertung der Effizienz der Unternehmensabläufe auf Basis gemessener PMS-Kennzahlen im Sinne eines proaktiven Prozesscontrollings möglich. Auf der anderen Seite wird den Benutzern auf globaler Ebene ein einheitliches Interface zur Abfrage und Übersicht einfacher Kennzahlen geboten (Abb. 5). Die dezentrale, manuelle Erfassung von Kennzahlen ist möglich und erweiterbar. PMS Cockpit Informations- und Präsentationsebene

Prozessbericht

Intranet

SAP BW

Aufbereitungsebene

ARIS PPM

Operative Ebene

BFS

Eingabesystem

DMS / VMS

Abb. 4. IT-Systemstruktur des Prozessmonitorings

Intranet (manuelle Dateneingabe)

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

SOLL, IST- und PLAN-Werte im direkten Vergleich, Trend Kennzahlendefinition

Absprung zum PPM zur Detailanalyse

Detailreport mit Historie, Maßnahmen und vordefinierte Auswertungen

Abb. 5. PMS-Cockpit

Abb. 6. Bildschirmmaske zur Erfassung des Feedbacks

197

198

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Tabelle 2. Umsetzungsstatus Prozessmessung Prozesse

Modellierung

Workflow

Kennzahlen elektronisch

Kennzahlen manuell

Anzahl Kennzahlen

Betrieb der Anlage

X

-

-

X

7

Arbeitsauftrag

X

X

X

-

12

Wiederkehrende Prüfung

X

X

X

-

10

Störmängelmeldung

X

X

X

-

12

Freischaltung

X

X

X

X

9

Erfahrungsrückfluss

X

X

X

X

7

Human Factor

X

-

-

X

4

Auflagen, Maßgaben

X

X

X

X

6

Strahlenschutz

X

-

-

X

6

Umweltschutz

X

-

-

X

3

Notfallschutz

X

-

-

X

1

Beschaffung

X

-

-

X

10

Externe Kommunikation

X

-

-

X

3

Dokumentation

X

-

-

X

5

Es wurde ebenfalls eine Feedbackkomponente realisiert, durch die Prozessbeteiligte oder Fachbereichsleiter Kommentare oder Verbesserungsvorschläge in die Managementbewertung mit einbringen können (Abb. 6.) Für alle Prozesse, die workflowgestützt über BFS und das DMS / VMS abgewickelt werden, erfolgt die Datenbeschaffung mit ARIS PPM. Prozesse, die nicht workflowgestützt ablaufen, erfolgt die Erfassung der Kennzahlen manuell. Eine Übersicht über die Prozesse und ihre Messung sind in Tabelle 2 hinterlegt. Es werden bereits circa 100 Kennzahlen für die realisierbaren Prozesse ermittelt. Für die SAP-Prozesse werden zur Zeit die Auswertungsmöglichkeiten geprüft. Die gewonnenen Prozesskennzahlen bilden einen Teil der Eingangsinformationen für die Managementbewertung.

6

Steuerung des PMS

Die Steuerung hat die Aufgabe, neben der Durchführung des Strategiefindungsprozesses und der Abbildung der Strategien auf die Planung die Analysen der Ergebnisse und Berichte durchzuführen. Damit ist die Steuerung des PMS in erster Linie eine organisatorische Komponente. Zur Steuerung werden neben den Berichten die von der Monitoringplattform bereitgestellten Analysemöglichkeiten eingesetzt. Als Ergebnis findet die Bewertung der bereitgestellten Soll / Ist-Vergleiche und die Ableitung von möglichen Maßnahmen

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

199

statt. Diese Maßnahmen dienen zur Erreichung der gesetzten Performanceziele unter Berücksichtigung äußerer Einflüsse. Zielwerte sind dabei die in der Planungsphase definierten Soll-Werte im Monats- und Jahreszeitraum. Maßnahmen können durchaus auch in der Veränderung der Werte und Inhalte der Planungsphase bestehen. Die Steuerung entscheidet über die Durchführung oder Aussetzung von Maßnahmen unter Performance- und Kostengesichtspunkten. Um diese Entscheidungen treffen zu können, werden nicht nur die Kennzahlen und ihre Trends, sondern auch alle anderen von der Controllingebene bereitgestellten Informationen wie Audits, Kommentierungen und Feedbacks verwendet. Insbesondere werden die Informationen über bereits durchgeführte Maßnahmen und ihre Effektivität zur Bewertung herangezogen. Daher hat die Steuerung auch die Aufgabe, Maßnahmen kontinuierlich zu verfolgen und in ihrem Zusammenhang mit Risiken und Kennzahlen zu dokumentieren. Die Steuerung ist im KKU stufenweise durch das Prinzip der Managementbewertung umgesetzt (siehe Abb. 7). Die Selbstkontrolle aufgrund der Controllingdaten wird monatlich von den Fachbereichsleitern durchgeführt. Dabei werden die Zielerreichung des PMS bewertet und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Managementbewertung der Stufe I wird in der Regel vierteljährlich vom Leiter der Anlage im Rahmen von Statusgesprächen mit den Fachbereichsleitern durchgeführt. Dabei werden die Zielerreichung und die Wirksamkeit des PMS fachbereichsübergreifend sichergestellt. Die Managementbewertung der Stufe II ist jährlich vom Leiter der Anlage mit der Führungsebene 2 durchzuführen. Hierbei ist die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit des PMS sowie die Jahres-Zielwerterreichung zu bewerten und die Vorgabe von Zielwerten für das Folgejahr abzustimmen.

Managementbewertung

Korrekturmaßnahmen

Selbstkontrolle ( monatl. Bewertung durch den Fachbereich und Prozesskoordinator

Zielerreichung

Abweichungsanalyse

Managementbewertung Stufe I (quartalsweise Bewertung durch LdA) Bewertung der Auswirkungen / Maßnahmen Fortschreibung Zielsystem

Managementbewertung Stufe II ( jährliche Bewertung durch BL )

Abb. 7. Managementbewertung im KKU

Bewertung Angemessenheit / Wirksamkeit

200

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Eine Umpriorisierung und Neubewertung der Kennzahlen des PMS ist möglich und aufgrund der Flexibilität der IT-Systemstruktur schnell umsetzbar. Die Führungskräfte erhalten für alle Prozess-Kennzahlen des PMS, bei denen die Zielvorgaben nicht erreicht werden, eine detaillierte ARIS-PPM-Auswertung (sog. Management-View) zur Vorbereitung auf die Managementbewertung. Mit Hilfe dieser Detailauswertungen wird die Abweichungsanalyse für die betroffenen Führungskräfte erleichtert. Im Bedarfsfall können weitere Auswertungen zur Ermittlung der Ursachen erforderlich sein.

7

Prozessanalyse mit dem ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM)

Mit ARIS PPM können Prozessanalysen mittels Prozesskennzahlen interaktiv erstellt werden. Zur Abbildung einer Prozesskennzahl wird im ARIS PPM ein Favorit gebildet. Ein Favorit stellt eine Standard-Auswertung dar und ist von der Handhabung mit einem Browser-Bookmark für eine Auswertung vergleichbar, der abgespeichert und somit immer wieder aufgerufen werden kann. Favoriten sind die Ausgangsbasis für Auswertungen und können mit Auswertekriterien (Dimensionen), Filtereinstellungen usw. verfeinert werden. Welche Möglichkeiten ARIS PPM hierzu bietet, wird im Folgenden am Beispiel der Kennzahl „Terminverfolgung von Stör- und Mängelmeldungen (STM)“ aufgezeigt. Mit dem Prozess Stör- und Mängelmeldungen (STM) werden Störungen und Mängel in der Anlage registriert und die Beseitigung verfolgt. Für die Abarbeitung der Störungen und Mängel werden Termine vorgegeben, deren Überschreitung mittels ARIS PPM überwacht werden. Der Einstieg zur Analyse erfolgt – wie bereits erwähnt – über einen Favoriten. In der nachfolgenden Abbildung wird der Favorit „STM_04.1 Anteil Terminüberschreitung“ für den STM-Prozess dargestellt. Im Datenfenster sieht man auf der y-Achse die Prozessanzahl in % und auf der x-Achse, ob eine Terminüberschreitung des vorgegebenen Abarbeitungstermins erfolgt ist oder nicht. 90,7 % der Stör- und Mängelmeldungen (STM) wurden termingerecht abgearbeitet und bei 9,3 % der STM wurde der Abarbeitungstermin im Jahr 2004 überzogen (siehe Abb. 8). Nun stellt sich die Frage nach der Dauer der Terminüberschreitungen: Die Terminüberschreitungen liegen laut Analyse in einem Intervall von einem bis maximal 14 Tagen. Bei weiterer Detaillierung (siehe Abb. 9) sieht man, dass von den 9,3 % der terminuntreuen STM (siehe Abb. 8) circa 83 % eine Terminüberschreitung mit weniger als 3 Tagen hatten. Eine Terminüberschreitung von mehr als 3 bis zu 7 Tagen hatten 16,2 % und nur 0,7 % eine Terminüberschreitung von mehr als 7 Tagen.

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

Abb. 8. Anteil der Terminüberschreitungen bei STM

Abb. 9. Detaillierte Auswertung der Dauer der Terminüberschreitungen

201

202

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

C

D

E

F

F-B

G

Abb. 10. Verursachende Organisationseinheiten von STMs

Jede Störmängelmeldung hat eine federführende Organisationseinheit, die die STM und deren Behebung verantwortet. Daher stellt sich die Frage, ob es organisatorische Unterschiede in der Bearbeitung von STM-Prozessen gibt und ob es federführende Organisationseinheiten (OGE) gibt, die mehr Terminüberschreitungen verursachen als andere. Die Analyse (siehe Abb. 10) ergibt Unterschiede in der Verteilung und eine Häufung der Terminüberschreitungen bei OGE F. Die Gründe hierfür können nun untersucht werden, insbesondere im Hinblick und im Vergleich zu OGE C, um effiziente Arbeitsweisen zu übernehmen oder um eine bessere Verteilung der STM im Sinne eines Arbeitsvorrats zu erreichen. Augenscheinlich liegt aber das größte Optimierungspotenzial mit 47 % bei OGE F. Somit kann an der richtigen Stelle angesetzt werden. Innerhalb dieser Organisationseinheit können dann nach erfolgter Analyse zur nächsten Managementbewertung die Ursachen ermittelt bzw. dargelegt werden. Dabei ist es sehr wichtig, die Verursacher konkret mit objektiven Zahlen ansprechen zu können. Auf diese Weise erreicht man, dass sich die Hauptverursacher der Terminüberschreitungen mit der Abweichungsanalyse und der damit verbundenen Lösungsfindung beschäftigen. Ein weiterer Aspekt für die Analyse besteht in der Frage, welche verfahrenstechnischen Systeme von den STM-Terminüberschreitungen betroffen sind. Die verfahrenstechnischen Systeme des KKU sind über Anlagenkennzeichen (AKZ) gekennzeichnet und über mehrere Stufen zu Komponenten und Komponenten-

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

203

Abb. 11. Betroffene Systeme

gruppen zusammengefasst. Eine Analyse wird somit üblicherweise über die verschiedenen Hierarchie-Stufen der Systeme verfeinert (vgl. Abb. 11). Der Schwerpunkt der STM mit Terminüberschreitungen liegt im System mit der Kennzeichnung T und Y bei 30,4% (siehe Abb. 11). Wie ist die Aufteilung nun im T-System? Wie man in Abb. 12 erkennen kann, liegt der Schwerpunkt im TH-System bei circa 43 %. Im TH-System liegt der Schwerpunkt in dem Teilsystem TH25 mit circa 15 % und TH26 mit circa 11 %. Hier ist nun zu klären, warum die Termine nicht eingehalten werden. Eine mögliche Ursache können fehlende Ersatzteile für diese Komponente sein. Mit einer entsprechenden Anpassung der Lagerhaltungsstrategie könnten somit gezielt Terminschwierigkeiten beseitigt werden. Dies Beispiel zeigt deutlich, dass durch die geführte Analyse einzelne Schwachpunkte systematisch beseitigt werden können. Dies ist umso wichtiger, wenn man bedenkt, dass die Lagerhaltung ein kostenintensiver Bereich ist und die Optimierung daher ein großes finanzielles Potenzial bietet. Mit der Einführung von ARIS PPM wurde regelmäßig die Abarbeitung der STM in der Managementbewertung verfolgt. Der Trendverlauf von 2000 bis 2004 zeigt eine stetige Abnahme der Terminüberschreitungen. So konnte die Quote von circa max. 37 % im Jahr 2001 auf derzeit circa 10 % gesenkt werden. In 98,4 % der STM erfolgt die Abarbeitung innerhalb einer Toleranz von 3 Tagen. Das Beispiel Verfolgung der Stör- und Mängelmeldungen zeigt also eindrucksvoll, dass durch den Einsatz von ARIS PPM die Termintreue bei der Bearbeitung von STM wesentlich verbessert wurde. Dies bedeutet ein Qualitätsgewinn für den STM-Prozess.

204

Karl Ramler, Jürgen Schwarzin und Andreas Kronz

Abb. 12. Aufteilung im T-System bzw. TH-System

Aufbau eines integrierten Performance-Management-Systems

205

Abb. 13. Trendverlauf von 2000 bis 2004

8

Bewertung und Nutzen des PMS

Mit dem PMS erfolgt eine ständige Bewertung und Verbesserung der relevanten Prozesse für die Betriebsführung einer Anlage hinsichtlich der Sicherheit, Effizienz und Effektivität, damit die Unternehmensziele erreicht werden. Der Automatisierungsgrad des Controllings ist mit der systemgestützten Überwachung von sieben Kernprozessen, darunter alle Prozesse des Betriebsführungssystems, weit fortgeschritten. Das Sicherheitsniveau der Anlage wurde durch das Prozessmonitoring erheblich gesteigert. Schwachstellen können frühzeitig erkannt werden. Die Wirkung der eingeleiteten Maßnahmen kann einfach bewertet werden. Somit erfüllt das PMS die Funktion eines Frühwarnsystems. Auch die Termintreue für die Abarbeitung wichtiger Prozesse konnte um ca. 15 % verbessert werden. Die durch das PMS erzeugte Zieltransparenz zeigt Wirkung. Über 85 % der Mitarbeiter fühlen sich gut über Sicherheits- und Wirtschaftlichkeitsziele des KKU informiert, wie das Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung zeigt. Das PMS stellt ein Steuerungssystem dar, das die ganzheitliche Bewertung der Performance eines Kernkraftwerkes vornimmt. Dabei spielt die Messbarkeit eine entscheidende Rolle, denn nur so ist eine objektive Steuerung möglich. Das PMS bildet also die Basis des sich permanent wiederholenden Managementprozesses zur zielgerichteten Steuerung des Unternehmens. Aus der Sicht des KKU ist mit der Entwicklung des PMS ein integriertes Steuerungssystem kreiert worden, das die effiziente Steuerung der Anlage ermöglicht. Eine gute Performance der Betriebsprozesse ist zu einem ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor geworden.

Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen: Von der Systemintegration zur ganzheitlichen Optimierung von Geschäftsprozessen

Rudolf Lobecke Bayer Technology Services GmbH Timo Slawinski Bayer Technology Services GmbH Zusammenfassung Heutzutage ist für die optimale Bewirtschaftung komplexer Produktionsanlagen die hohe datentechnische Vernetzung von logistischer, technischer und betriebswirtschaftlicher Welt unabdingbar. Eine dementsprechend zentrale Stellung nehmen Projekte zur Integration der beteiligten IT-Systeme ein. Dabei sind Betriebsführungssysteme Integrationsprojekte, die vornehmlich auf systemübergreifende Geschäftsprozesse zwischen der Prozessleitebene und der Unternehmensleitebene abzielen. Anhand der Historie von integrierten Betriebsführungssystemen bei der Bayer AG wird in diesem Beitrag das Zusammenwachsen von Prozessleitsystemen und ERP-Systemen wie SAP exemplarisch aufgezeigt. Es zeigt sich, dass für die horizontale und vertikale Integration aller Systeme eines Unternehmens ein konsistentes Datenmodell von entscheidender Bedeutung ist. Darauf basierend müssen die Geschäftsprozesse in geeigneter Weise abgebildet werden, um vorhandenes Optimierungspotenzial ausschöpfen zu können. Als Beispiel für ein rezeptbasiertes voll integriertes Betriebsführungssystem der Gegenwart wird die Auftragsabwicklung in einem hochmodernen Vielzweckbetrieb beschrieben. Abschließend wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von Betriebsführungssystemen gegeben. Schlüsselwörter Vertikale Integration, Betriebsführungssystem, Produktionsbetriebe Chemie und Pharma

208

1

Rudolf Lobecke und Timo Slawinski

25 Jahre Betriebsführungssysteme

1.1 Die Versuchs- und Lernphase (1975–1985) Die ersten Betriebsführungssysteme wurden Mitte der 70er bei Bayer in einer „geteilten“ Welt aufgebaut. Auf der einen Seite entwickelte die zentrale Informatikabteilung auf dem IBM-Host so genannte BuD-Systeme (BuD stand für Bestandsführung und Disposition) und auf der anderen Seite bauten die Ingenieure der Prozessleittechnik (PLT) in der Ära der Prozessrechner dezentrale Systeme auf. Zu einem Schulterschluss oder einer ganzheitlichen Betrachtung kam es in dieser frühen Phase leider nie. Wohl aber wurde schon damals die Notwendigkeit erkannt, mindestens am Monats- und Quartalsende die aufbereiteten Daten aus den Prozessrechnern an die (fast) zentrale Kalkulationsabteilung1 der Bayer AG zu übertragen. Dies geschah mit der damals gängigen Technik RJE (Remote Job Entry). RJE erinnerte an die Lochkartenzeit, denn als Steuerinformation mussten im zu transferierenden File Jobsteuerkarten – im 80-Byte-Format – hinterlegt sein. Hieran erkannte der Host, wie er diese Daten verarbeiten musste (Abb. 1). In wenigen Einzelprojekten entstanden damals schon lokale Applikationen zu den Themen Materialflusssteuerung, Prozessdatenauswertung, Anlagenbelegung und Mengenabrechnung. Kopplungen zu Prozessleit- und Automatisierungssystemen wurden bei einer Hand voll Projekten realisiert. Getrieben wurden diese Projekte von einzelnen Projektingenieuren aus der zentralen Ingenieurabteilung und durch fortschrittliche Betriebsleiter im Bereich von Chemie und Pharma. Den großen Durchbruch konnte man allerdings mit diesen Einzellösungen noch nicht erzielen. Vielmehr stieß man immer wieder an Grenzen, die nicht nur technischer Natur waren. In dieser Versuchs- und Lernphase wurden jedoch schon viele Erkenntnisse für die weitere Entwicklung von Betriebsführungssystemen gesammelt. Es wurde klar, dass man „zwischen den Stühlen“ saß. Links und rechts konnte beobachtet werden, wie viel Datenredundanz entstand und Geschäftsprozessketten im Nirwana – oder, wenn es gut lief, auf dem Datenträger Papier – landeten. Bei einem Kunden im Produktionsbereich mussten wir mit Entsetzen feststellen, dass drei Fachabteilungen Softwarepakete installiert hatten, die jeweils Rezepte als Stammdatensatz forderten. Natürlich bestand keinerlei Absprache zwischen diesen Fachabteilungen und damit auch keine Verbindung zwischen den Installationen.

1

Zu diesem Zeitpunkt hatte jedes Werk der Bayer AG im Host seine eigene Kalkulationssoftware.

Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen

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Host mit spezifischen Programmen für Geschäftsbereiche und Betriebe Später auch Terminalemulation 3270

RJE (Remote Job Entry) • ca. 10 Betriebe in der Bayer AG • 1x im Monat Bestände • 1x im Quartal „Mengengerüste“

Betriebsführungssystem - - - - - - vereinzelte

PLS

Kopplungen - - - - - - - -

SPS

Waagen

Abb. 1. Typische Konfiguration aus der „Lern- und Versuchsphase”– vereinzelte Kopplung von Prozessleitsystemen (PLS), speicherprogrammierbaren Steuerungen (SPS) oder anderen Geräten der Prozessleitebene wie Waagen an das Betriebsführungssystem

1.2 Kreativer Schulterschluss 1985 – 1997 Die Erkenntnisse aus der Versuchs- und Lernphase hören sich aus heutiger Sicht banal an: x Ein ganzheitliches IT-Konzept für den Konzern ist zu entwickeln, x ein unternehmensweites, konsistentes Datenmodell ist zu erstellen und x die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse müssen ganzheitlich betrachtet und unterstützt werden. Um diese Erkenntnisse in einen kreativen Gestaltungsprozess umzusetzen, war es notwendig, einen Schulterschluss zwischen den technisch und den kaufmännisch orientierten DV-Abteilungen herzustellen. Hier trafen natürlich unterschiedliche Welten und Sichtweisen aufeinander: auf der einen Seite die prozessleittechnische, dezentrale Sicht und auf der anderen Seite die hostorientierte, zentrale Sicht. Eine dritte Gruppe aus der Abteilung Unternehmensorganisation, damals angesiedelt im zentralen Bereich der Konzernplanung, stieß hinzu und konnte viel zum Thema ganzheitliche Sicht beitragen und übernahm teilweise auch Moderationsfunktionen in diesem Gestaltungsprozess. Mit vereinten Kräften wurde für den Konzern das Informationssystem Produktion (ISP) konzipiert und realisiert. Das ISP deckte nach heutiger Nomenklatur Teile der Thematik ERP (Enterprise Resource Planning) und einen nicht unwesent-

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Rudolf Lobecke und Timo Slawinski

lichen Teil von MES (Manufacturing Execution Systems) ab. Die hostbasierten Funktionen des ISP – Produktionsplanung, Bestandsführung, Lagerverwaltung und die Schnittstellen zu anderen ERP-Teilsystemen – stellten den Löwenanteil des ISP dar und wurden als Inhouse-Entwicklung von der zentralen Informatik erstellt (Abb. 2). Die Verbindung zu den Produktions- und Lagerbetrieben – und oft auch zu installierten Prozessleitsystemen (PLS) sowie Lager- und Transportsteuerungen – wurde durch die Gruppe Betriebsführungssysteme der zentralen Ingenieurabteilung bearbeitet. Hier entstanden in den Jahren 1988 bis 1993 als Inhouse-Entwicklung die ISP-Basissoftwaremodule Produktionssteuerung (PST) und Lagerautomation (LAT). Beide Systeme wurden auf der gleichen Plattform (Unix, Oracle, grafische Bedienoberfläche, TCP / IP-basierte Standardkoppelsoftware) umgesetzt und betrieben. Das System LAT (nicht in Abb. 2) schloss die Lücke zwischen der hostbasierten Lagerverwaltung, den Individualsteuerungen in Hochregallagern und betrieblichen Transporteinrichtungen (Pharmaproduktion). LAT ist heute noch in sieben Betrieben – u. a. auch mit SAP-WM-Kopplung – aktiv. Wie bereits bei der LAT wurde auch die PST mit einem tragfähigen Datenmodell unterlegt. Die Datenmodellierung war für die o. g. drei Abteilungen ein aufwändiger, kreativer Gestaltungsprozess, denn wir hatten uns vorgenommen, die Kommunikation mit der ERP- und der PLS-Welt zu vereinfachen. Den weitaus größten Raum nahmen hier die Modelle für das Rezept und den Produktionsauftrag ein. Host Informationssystem Produktion ISP: Bedarfsdisposition ISP-BDD

Lagerverwaltung ISP-LAV

Bestandsführung ISP-BSF

Produktionsplanung ISP-PPL

Bestandsdisposition ISP-BSD

Betriebsführungssystem Produktionssteuerung ISP-PST mit PI-2

PLS

SPS

Waagen

LIMS

Scanner

Abb. 2. Der Inhouse-Standard Produktionssteuerung für die durchgängige Kopplung der produktionsunterstützenden Systeme

Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen

211

Alle Modelle wurden mit einem CASE-Tool zur Erstellung von Daten- und Funktionsmodellen aufgebaut und waren die Basis für die Applikation PST. Das Hauptgerüst der PST besteht aus den vier Kernfunktionalitäten Rezeptverwaltung, Feinplanung, Dokumentation / Auswertung und Materialflusssteuerung. Im Funktionskomplex Feinplanung wurde ab 1991 eine Entwicklungskooperation mit der IDS Scheer AG eingegangen. Als gemeinsame Entwicklung entstand die grafische Plantafel für die Prozessindustrie PI-2. Bis ins Jahr 2000 wurden insgesamt zwölf Betriebe mit dem Betriebsführungssystem PST ausgerüstet. 1.3 Die Übergangsphase 1997 bis heute Zum Ende der 90er Jahre war ein zunehmender Trend weg von den InhouseStandards hin zu Standardprodukten des Marktes zu verzeichnen. Dies resultierte bei der Bayer AG u. a. in der Entscheidung, SAP R/3 konzernweit einzuführen. Mit dem Planungsbeginn der SAP-R/3-Einführung im ERP-Bereich haben wir – zur Investitionssicherung der PST-Systeme in diversen Produktionsbetrieben – die Ankopplung der PST an R/3 geplant und realisiert (Abb. 3). Für zwölf PST-Installationen konnten wir mittlerweile diese Verbindung in Betrieb setzen. Aus der Sicht der Datenmodellierung gab es bei der Realisierung der Verbindung R/3 und PST keine großen Probleme, da die Rezeptmodellierung in der PST auf einem vergleichbaren Datenmodell beruhte wie bei SAP PP/PI, hatten wir doch bei der Rezeptmodellierung in der PST schon die gleiche Normungsquelle verwendet wie SAP beim PP/PI. Wohl entstanden technische Probleme bei der

FI

SD

FinanzFinanzwesen

Vertrieb

MM

CO

MaterialMaterialwirtschaft

Controlling

PPPP-PI

PM

AnlagenAnlagenwirtschaft

Client / Server ABAP/4

QM

QualitätsQualitätsMgmt. Mgmt.

AM

R/3

ProduktionsProduktionsplanung

InstandInstandhaltung

PS

ProjektProjektsystem

WF

Workflow

HR

Human Resources

IS

BranchenBranchenlösungen

Betriebsführungssystem Produktionssteuerung ISP-PST mit PI-2

PLS

SPS

Waagen

LIMS

Scanner

Abb. 3. Der Inhouse-Standard Produktionssteuerung in Verbindung mit SAP R/3

212

Rudolf Lobecke und Timo Slawinski

Rezeptübertragung von der PST nach R/3, weil R/3 von Haus aus keine Rezeptschnittstelle für Fremdsysteme vorgesehen hat. Aber auch diese Hürde wurde gemeinsam mit unseren Entwicklungspartnern von der IDS Scheer AG genommen. Nach letzten Erkenntnissen ist klar, dass wir diese ERP- / MES-Kombination bei den verbliebenen zwölf Installationen noch mindestens bis ins Jahr 2006 betreiben werden. Einige Installationen werden vermutlich auch das Jahr 2010 erreichen, was eine Laufzeit von 15 Jahren bedeuten würde. Abgesehen von dem Fortbestand des Inhouse-Produktes PST führt die fortschreitende Weiterentwicklung von SAP R/3 – wie z. B. die neuen Module zur Feinplanung – dazu, dass ein immer größerer Funktionsumfang der PST oder anderer MES-Tools von dem ERP-System abgedeckt werden kann. Auf der anderen Seite wurde auch die Standardsoftware für Prozessleitsysteme kontinuierlich erweitert und kann mittlerweile einen erheblichen Teil der Funktionalität der MES-Ebene übernehmen. Hervorzuheben sind insbesondere attraktivere Tools zur Rezeptverwaltung. DV-technisch kann somit bildlich von einer Annäherung der Welten gesprochen werden. Diese Annäherung hat erhebliche Konsequenzen für die Gestaltung der MES-Ebene. Die gegenwärtige Situation kann wie folgt zusammengefasst werden: SAP R/3 hat sich als Quasistandard für ERP-Systeme durchgesetzt. Auf dem Markt finden wir eine Reihe von namhaften Anbietern, die Softwareprodukte zum Thema Betriebsführungssysteme offerieren. Angeboten werden viele Einzelkomponenten – oftmals nur als Werkzeugkasten –, die im Normalfall nicht einfach zusammengeschaltet werden können, obwohl sie über zertifizierte Schnittstellen verfügen. Somit besteht heute die primäre Aufgabe in Projekten für Betriebsführungssysteme bei Bayer in der Konzeption, dem Customizing und dem Ergänzen und Harmonisieren von Standardsoftware zu vertikal und horizontal integrierten Systemen. Ergänzungen werden oftmals aus dem Inhouse-Modulbaukasten „eingepasst“, damit Geschäftsprozesse ohne Papierschnittstellen ablaufen können. Gerade bei Investitionsprojekten kommt dem Teilprojekt Betriebsführungssysteme damit ein integrativer Charakter zu, denn es geht darum, für viele unterschiedliche Anwender und mit mehreren Partnern für die Schnittstellen ein integriertes DV-System bereitzustellen. Somit verschiebt sich die Aufgabenstellung bei Betriebsführungssystemen immer mehr in Richtung Projektmanagement. Ein Beispiel dafür wird im folgenden Abschnitt gegeben. Der erste Schritt in die Zukunft Vor ungefähr fünf Jahren begann für uns bei Bayer die Zukunft. Ein integriertes Betriebsführungssystem für eine Vielzweckanlage im Life-Science-Bereich sollte ohne die Inhouse-Entwicklung PST geplant und realisiert werden.

Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen

213

Die besondere Herausforderung für das Betriebsführungssystem in dieser Vielzweckanlage ist das Nebeneinander von Produktion und Technikum. Im Produktionsbereich müssen komplexe Batchverfahren in Kampagnen abgewickelt werden, während im Technikum natürlich die Verfahrensentwicklung im Vordergrund steht. Circa 200 Teilanlagen müssen in der Endausbaustufe disponiert und in die betriebliche Materiallogistik eingebunden werden. Das Prozessleitsystem mit seinen 6.000 PLT-Stellen – PCS7 mit Batch flexible von Siemens – ist für das Betriebsführungssystem das ausführende Instrument und der Datenlieferant für viele Geschäftsprozesse und Auswertungen. Wir haben für das in [2] beschriebene Betriebsführungssystem eine Ausschreibung mit sechs Anbietern durchgeführt. Wir suchten einen Generalunternehmer. Im ERP-Bereich war zu diesem Zeitpunkt SAP R/3 schon die feste Größe bei Bayer, APO von SAP war unter den Favoriten, wurde aber noch untersucht, und für die PLS-Ebene war bereits die Entscheidung im Projekt für PCS7 mit Batch flexible gefallen. Folgende Vorgaben, die detailliert in einem umfangreichen Lastenheft aufgeführt waren, haben wir für die Realisierung gemacht: x In R/3 vorhandene Funktionalität ist so weit wie möglich, d. h. auch im MESBereich, zu nutzen; Rezepte sollten aus einer Master-Quelle, nämlich Batch flexible, entstehen und verteilt werden. x systemübergreifender Datenaustausch, insbesondere im Rezept- und Prozessauftragsbereich x leistungsfähiges (Fein-)Planungswerkzeug x DV-technische Unterstützung der Materialversorgung durch Gebindeverwaltungs- und -steuerungssystem x systemübergreifende chargenorientierte Auswertung und Archivierung der Prozessdaten Drei Anbieter präsentierten eine eher dezentrale Lösung unterhalb von R/3 mit ihren Standardprodukten. Von der zweiten Gruppe der Anbieter, die möglichst viel von der SAP-R/3-Funktionalität nutzen wollten, hatte nur die Firma IDS Scheer die Absicht, APO einzusetzen.2 Für den SAP-nahen Bereich hatten wir nun unseren Kandidaten gefunden, aber wie war es mit dem PLS-nahen Umfeld – der Kopplung an Batch flexible und PCS7? Durch die fast 10-jährige Zusammenarbeit mit der IDS Scheer AG wussten wir, dass in diesem Bereich keine Expertise vorlag. Wir haben deswegen von unserem ursprünglichen Plan – „ein Generalunternehmer für das MES“ – Abstand genommen und als zweiten Partner Siemens gewählt.

2

Eigentlich verständlich, denn bei der APO-Entwicklung war IDS Scheer involviert.

214

Rudolf Lobecke und Timo Slawinski

Auch bei diesem Partner konnten wir bereits auf eine lange gemeinsame Projektvergangenheit zurückblicken. Die Konsequenz war natürlich, dass wir nun die technische und organisatorische Regie komplett selbst übernehmen mussten. Was sich bereits in der Angebotsphase andeutete, wurde nach den ersten Konzeptsitzungen klar: Allein mit Standardprodukten des Marktes werden wir unser selbst gestecktes Ziel nicht erreichen können. Wir mussten für folgende „Lücken“ neue Lösungen finden (in Abb. 4 rot dargestellt): x Umwandlung des Batch-flexible-Rezepts in ein Planungsrezept x Rezeptschnittstelle zu R/3 x Planung von Kampagnen(-ketten) über Pufferbehälter hinweg x Gebindeverwaltung im Betrieb (die R/3 Version 4.6B – ohne Handling-Unit – ist im Einsatz) Wie erwartet, stellte die größte Herausforderung die Rezeptgestaltung dar (Lücke 1 und 2). Auf der einen Seite konnte uns der Partner IDS Scheer sagen, welche Rezeptdaten R/3 braucht (für das APO war das noch nicht ganz so klar, weil sich die Funktion Behälterressource noch im Entwicklungsstadium befand!), und auf der anderen Seite konnte der Partner Siemens zeigen, welche Daten das Batch flexible liefern kann. Der Liefergrad bei den „Rezeptgrunddaten“3 war erstaunlich Versuchs- und Kampagnendurchführung und -abrechnung

Versuchs- und Kampagnenplanung FI

PM CO HR ...

APO

BFS

Materialidentifikation

SAP R/3

PP/PI

Adapter

Materialabrufe Materialverwaltung

BayerBarcode System

WM/MM

Adapter

Industrial-Framework (vorgefertigter Kopplungsrahmen)

Adapter Batch flexible Grundrezepterstellung

Adapter

Adapter "Middleware"

•Rezeptergänzung •Datenaustausch Documentum zwischen SAP und PLS •Dokumentation PCS7 und Auswertung

Batch.21 Event.21

InfoPlus.21

Datensammlung DokumentenArchivierung

Abb. 4. Betriebsführungssystem in einer Vielzweckanlage

3

Diese „Grunddaten” mussten natürlich noch in die R/3-Welt adaptiert werden.

Integrierte Betriebsführungssysteme gestern, heute und morgen

215

hoch (90 – 95 %). Da im Projektrahmen eine Erweiterung des Standards Batch flexible unrealistisch war, entstand eine „Middleware“. In der Middleware wurde auch die Lösung für die Rezeptschnittstelle zu R/3 realisiert. Für diese Schnittstelle konnten wir eine ähnliche Lösung wie schon bei unseren PST-Installationen (s. o.) finden. In einem strategischen Entwicklungsprojekt mit der SAP konnten wir weiterhin die Kampagnenplanung unter Benutzung von Pufferressourcen im APO zu einer akzeptablen „Work-around“-Lösung ausbauen und damit die Lücke 3 schließen. Die o. g. Lücke 4 schließt unsere Inhouse-Entwicklung Bayer-Barcodesystem [3], die eine Gebindeverwaltung beinhaltet. Als zusätzliche Herausforderung im Projekt kam hinzu, dass sich folgende Standardprodukte noch in der Entwicklungs- bzw. Erprobungsphase befanden: Batch flexible, Simatic IT Server inkl. einiger Adapter und APO. Die beschriebene Systemkonfiguration befindet sich seit Mai 2002 im operativen Einsatz und begleitete die umfangreiche Inbetriebnahmephase der Vielzweckanlage.

2

Ausblick: Chancen und Herausforderungen

Einhergehend mit der anstehenden Ablösung der in den 80er Jahren installierten Prozessleitsysteme wird in den nächsten Jahren mit wachsenden Investitionen in MES-Lösungen gerechnet. Gründe hierfür sind u. a., dass bei den ERP-Systemen ein steigender Bedarf an betrieblichen Daten zu verzeichnen ist und dass Prozessoptimierung nicht nur bei der Bayer AG eine Antwort auf den Produktwandel von Specialties zu Commodities ist. Es kann weiterhin davon ausgegangen werden, dass sich die Annäherung der ERP- und MES-Ebene weiter fortsetzt. Aber da die beteiligten Systeme teilweise unterschiedliche Anforderungen an Antwortzeiten und Verfügbarkeit stellen, ist ein besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass sinnvolle Schnittstellen in der Systemarchitektur nicht verloren gehen. Ferner wird erwartet, dass sich die qualitätssichernde Arbeitsweise – wie im GMP-Umfeld der pharmazeutischen Industrie – mehr und mehr auch auf andere Bereiche ausdehnt. In zunehmendem Maße werden insbesondere in der Prozessindustrie Geschäftsprozesse als Wettbewerbsfaktor erkannt. Damit befinden sich Anbieter von MESLösungen im Spannungsfeld zwischen änderungswilligem Management und historisch gewachsenen Abläufen in den Betrieben. Zur Unterstützung der individuellen Geschäftsprozesse mit Standardlösungen ist der MES-Lösungsanbieter somit aufgefordert, Einzelfunktionen der MES-Ebene standardisiert zu beschreiben und daraus individuelle Lösungen maßzuschneidern. Dabei ist der in der Vergangenheit oftmals favorisierte „Best-of-breed“-Ansatz kritisch zu hinterfragen. Denn darauf basierende Lösungen können immer noch an uneinheitlichen Benutzeroberflächen, Funktionslücken bzw. -überlappungen und hohen Betreuungskosten

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Rudolf Lobecke und Timo Slawinski

scheitern. Zudem haben die Betriebe gar nicht in allen Funktionsbereichen so hohe Anforderungen, dass ihnen immer mit der besten Lösung begegnet werden muss. Insgesamt wird es zumindest in dem beschriebenen Umfeld auf absehbare Zeit keine MES-Lösungen „von der Stange“ geben. Vielmehr zeigt sich schon heute, dass in MES-Projekten die Konzeption, das Customizing und das Harmonisieren von Standardsoftware zu integrierten Systemen im Vordergrund steht. Gerade bei Investitionsprojekten kommt dem Teilprojekt MES damit ein integrativer Charakter zu. Übergeordnetes Projektziel ist dabei oft, für viele unterschiedliche Anwender mit mehreren Partnern für die Schnittstellen ein integriertes DV-System bereitzustellen. Somit verschiebt sich die Aufgabenstellung bei Betriebsführungssystemen mehr in Richtung Projektmanagement. Aber auch zukünftig wird insbesondere in Vielstoffbetrieben mit einer hohen Anzahl von Prozessaufträgen die Gestaltung der Rezepte die maßgebliche Rolle spielen. Dies gilt sowohl für die reproduzierbare, rezeptgesteuerte Produktion als auch für die verbesserte Planungs- und Kostensicht. Das multifunktionale Rezept mit den Datensichten Steuerung, Planung und Kosten ist in diesem Umfeld längst überfällig. Hier wäre es wünschenswert, dass es auf dem Markt in den nächsten Jahren zum Schulterschluss von ERP- und MESAnbietern kommt. Erfolgreiche Ansätze hierfür sind leider noch nicht in Sicht.

Literaturverzeichnis [1] Fraser, J. et al.: MES Explained: A High Level Vision. MESA International – White Paper 6, (http://www.mesa.org). [2] Lobecke, R.; Zeller, M.: Flexible Produktion – Betriebsführungssystem für eine Vielzweckanlage. In: atp, Automatisierungstechnische Praxis 12/2002. [3] Lücking, B.: Barcodesysteme – Nummern für den Lebenszyklus. In: Logistik heute 2002/5, S. 72 f.

Hawaiian Tropic sonnt sich mit integrierter mySAP-All-in-One-Lösung

Jean Rogers IDS Scheer AG Zusammenfassung Mit Hilfe der umfassenden mySAP-Lösung der IDS Scheer strahlt das mittelständische Unternehmen Hawaiian Tropic im internationalen Wettbewerb auf dem Markt der Sonnenschutzprodukte. Als David gegenüber den Goliaths der Sonnenschutzprodukte benötigt Hawaiian Tropic einiges an Einfallsreichtum, harte Arbeit und die Leistungsfähigkeit einer mySAP-All-in-One-Lösung. Hawaiian Tropic bewegt sich als einziger im Privatbesitz befindliche internationaler Hersteller von Sonnenschutzprodukten auf einem heißen Markt und mit ihrem Produkt „Coppertone“ und der „Banana Boat“-Marke von Playtex wetteifert sie mit den Giganten wie Schering-Plough um den heiß begehrten Regalplatz. Hawaiian Tropic, auch unter dem Namen Tanning Research Laboratories (TRL) Inc. bekannt, steht mit ihrer Marke „Hawaiian Tropic“, sowie mit ihren PrivateLabel-Sonnenprodukten, die in großen Handelsketten, Drogerien und Supermärkten vertrieben werden, diesem harten Wettbewerb gegenüber. Um wettbewerbsfähig zu bleiben war dem Unternehmen aus Florida, USA, bewusst, dass es die Bestandsverwaltung, Produktionsplanung und Kundenzufriedenheit verbessern musste. Aus diesem Grund entschied sich das Unternehmen mit 500 Mitarbeitern vor zwei Jahren für eine mySAP-All-in-One-Lösung des Mittelständlers IDS Scheer, Business Partner der SAP und Vertical Solution Reseller (VSR). ARIS SmartPath für Konsumgüter / Kosmetik brachte sie auf den Weg zum Erfolg. Schlüsselwörter ARIS SmartPath for Consumer Products / Cosmetics, mySAP All-in-One

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1

Jean Rogers

Fusionen und Konfusionen

„Mit ARIS SmartPath waren wir in der Lage, im vergangenen Jahr den Lagerumschlag um 26 % zu verbessern“ sagt Steve Swanson, Vice President der ITAbteilung. „Eine integrierte Sicht des Geschäfts verbessert die Transparenz des Lagerbestandes, der Produktion und des Finanzressorts, was uns wiederum ermöglicht, das Geschäft schneller zu analysieren sowie zeitnah und persönlicher auf Kundenbedürfnisse zu reagieren.“ Die Ergebnisse sind eindeutig: Innerhalb der letzten beiden Jahre haben vorteilhafte Geschäftsentscheidungen und die mySAP-All-in-One-Lösung dazu beigetragen, dass das Unternehmen das Branchenwachstum übertroffen hat. Hawaiian Tropic gelang es sogar, seinen Marktanteil um 11 % allein im Jahr 2003 zu steigern. Die Bemühungen, effizienter zu werden, begannen bereits 1999, als Hawaiian Tropic seinen Hauptgroßhändler in Kentucky übernahm. Der Fusion folgten Probleme, die aus den unterschiedlichen Systemen der beiden Unternehmen über alle Betriebsbereiche hinweg resultierten. „Selbst die Auflistung des Warenbestandes bedeutete, die Information aus zwei unterschiedlichen Systemen mit unterschiedlicher Nomenklatur zusammenzusuchen“, erklärt Swanson. „Es war einfach eine Katastrophe.“. Das vorhandene Hintergrundsystem von Hawaiian Tropic, eine Individualentwicklung, war veraltet und erforderte beispielsweise, dass Daten mehrfach eingegeben werden mussten. Mit über 125 Produktformeln und 400 verschiedenen Zutatenarten, die bei der Herstellung verwendet wurden, waren Fehleingaben unvermeidlich. Ohne eine Materialbedarfsplanung (MRP) war die Warenbestandskontrolle nur eingeschränkt möglich. Immerhin beinhaltete diese 500 Hawaiian Tropic- und 500 Private-Label-SKUs (Stock Keeping Unit – bestandsgeführter Artikel) sowie etwa 7.000 verschiedene Materialien, um die 36 Millionen jährlich verkauften Sonnenschutzprodukte herzustellen. 2001 war es offensichtlich, dass das Unternehmen die Supply-Chain-ManagementSysteme beider Unternehmen zusammenführen und optimieren musste. „Wir hatten keinen Überblick über den Lagerbestand in unseren Hauptverteilzentren oder in den Vertriebsbüros, die über Warenbestand verfügten“, sagte Swanson, „Ein Mitarbeiter musste einen ganzen Tag damit verbringen, den aktuellen Warenbestand festzustellen. Mit so viel im Warenbestand gebundenen Kapital mussten wir in der Lage sein, schneller an Informationen heranzukommen, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden. In einem saisonbestimmten Geschäft bedeutet Timing alles.“

Hawaiian Tropic sonnt sich mit integrierter mySAP-All-in-One-Lösung

2

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Ein glatter Übergang

Nach Prüfung vieler einschlägiger Softwareanbieter entschied sich Hawaiian Tropic für die mySAP-All-in-One-Lösung der IDS Scheer (damals noch Plaut Sigma Solutions). Diese Festpreis-Lösung mit Termingarantie für die Konsumgüter- und Kosmetikbranche sollte alle Facetten des Saisongeschäfts abdecken – von Produktionsprognosen, Nachsaison-Retouren, Regalhaltbarkeit, und Qualitätskontrolle hin zu Geschäftsbereichsmanagement und Rechnungswesen. „Zu einem Festpreis kauften wir eine komplette, bewährte SAP-Lösung, was die Implementierungsrisiken minimierte“, sagt Swanson. Den Entscheidern gefiel auch der „Big Bang“-Implementierungsansatz der IDS Scheer, der die schnelle Implementierungsmethodik der SAP noch beschleunigte. Für dieses Modell werden 30 Prozent weniger Zeitaufwand und 40 Prozent geringerer Kostenaufwand benötigt als für herkömmliche Ansätze. Aufgrund des äußerst saisonalen Geschäftsmodells, das 80 Prozent des Gesamtumsatzes innerhalb eines halben Jahres erwirtschaftet, wollte die Geschäftsführung von Hawaiian Tropic keine Zeit mehr verschwenden – und tat dies auch nicht. Innerhalb von sechs Monaten wurde die mySAP-All-in-One-Lösung im Hauptproduktionsbetrieb und in vier Vertriebs- und Verteilzentren in Gang gesetzt. Bill Jennings, stellvertretender Geschäftsführer, bestätigt die Vorteile der schnellen Einführung: „Unternehmen unserer Größe können sich nicht den Luxus gönnen, komplizierte Implementierungen mit ganzen Regimenten aus Beratern und internen Mitarbeitern durchzuführen. Die fertige mySAP-All-in-One-Lösung bietet alle notwendigen Funktionalitäten, um das System schnell und erfolgreich direkt aus der Box starten zu können.“

3

Timing ist alles

Nach zwei vollen Jahren Erfahrung spricht Hawaiian Tropic nun offen über die IDS-Lösung, wie sie das Leben einfacher und das Geschäft besser macht. Zum Beispiel sagt Swanson, dass die Lagerleiter eine Warenposition innerhalb von 20 Sekunden feststellen und die Daten in unterschiedlichen Weisen analysieren können: „Die Information ist vorhanden, sie ist zuverlässig und sie wird immer in derselben Art und Weise verarbeitet. Dadurch sind wir in der Lage, schneller Entscheidungen zu treffen“, sagt er, „Bessere Warenbestandskontrolle erhöht die Liquidität, die das Unternehmen wiederum in anderen Bereichen wirksam einsetzen kann, um das Geschäft vorantreiben.“. Schnellerer Zugriff auf hochwertigere Informationen gibt Hawaiian Tropic also einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. „Wir haben eine bessere Kontrolle und einen

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Jean Rogers

besseren Überblick über unseren Bestand. Wir produzieren so eng wie noch nie an den Prognosen, denn das System übernimmt unsere Vertriebsprognosen, kontrolliert unseren tatsächlichen Bestand, sagt uns, was wir wann produzieren sollen und was zu welchen Zeitpunkten vorrätig sein muss. Manager haben die Informationen so direkt zur Hand wie noch nie. Jetzt können sie das Geschäft führen, anstatt den ganzen Tag Daten zu analysieren.“ Zum Beispiel, sagt Swanson, nahm eine große Handelskette mit Hawaiian Tropic Kontakt auf. Es ging um eine Verkaufsförderung zum Unabhängigkeitstag am 4. Juli. „Mit Hilfe von mySAP-All-in-One-Daten waren wir in der Lage, schnell vier SKUs auszumachen, die vorrätig waren und die benötigte Menge für die Verkaufsförderung abdeckten. Für uns war das ein sehr gutes Geschäft. Das ist ein Vorteil unserer Unternehmensgröße, denn unsere Wettbewerber sind nicht so beweglich wie wir.“ Ein weiterer Vorteil ist die Verkürzung des Monatsabschlusses von 45 auf 10 Tage. Das Unternehmen war in der Lage, auch während einer Zeit des starken Wachstums die Zahl der Mitarbeiter in der Buchhaltung zu reduzieren und sie in anderen Schlüsselbereichen des Unternehmens einzusetzen.

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Sonnige Aussichten

Auch die europäischen Mitarbeiter prüfen mittlerweile über das System die Produktverfügbarkeit. Handhelds lassen sich ebenfalls in die Lösung einbinden, um die Bestandsverwaltung und den Versand zu optimieren. Darüber hinaus nutzt das Unternehmen die Rentabilitätsanalyse, die in die Software integriert ist, sowie die Help Desk Services der IDS Scheer. Die Erfahrungen von Hawaiian Tropic mit SAP und dem SAP Business Partner IDS Scheer waren überwältigend. „Die bisherigen Leistungen der SAP und ihr Engagement gegenüber dem Mittelstand überzeugte uns, dass mySAP All-in-One die richtige Lösung für uns war“, sagt Swanson. „Der Mittelstand ist für IDS Scheer das Alltagsgeschäft und wir merkten, dass sie wirklich unsere Bedürfnisse und Geschäftsprozesse vom Auftrag bis hin zur Auslieferung verstanden“, fährt er fort. „Ihre enge Arbeit mit uns durch den gesamten Implementierungsprozess hindurch zahlt sich jetzt wirklich aus. Unser internes Team verfügt nun über das notwendige Wissen, um die Funktionalität der Lösung vollkommen auszuschöpfen. Das IDS Scheer-Team passte perfekt zu uns.“

US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP

Matthias Ledwon IDS Scheer AG Jonathan Roth IDS Scheer AG Thomas Gulledge Enterprise Integration, Inc. Zusammenfassung Zum Aufbau ihres Single Army Logistics Enterprise (SALE) arbeitet die US Army mit der ARIS Business Suite und dem SAP Solution Manager. Es ist bislang eine der umfassendsten SAP-ERP-Implementierungen. Mit ihrer Hilfe schafft die US Army den Wandel von einem nachschuborientierten und oft eingleisigen Logistikunternehmen in ein integriertes, reaktionsfähiges und verteilungsorientiertes Unternehmen, das „dem Soldaten die passenden Ressourcen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge liefert.“ In diesem Beitrag beschreiben wir, wie ARIS und SAP Solution Manager in den unterschiedlichen Projekten diese komplexe Implementierung umsetzen. Die eigens entwickelten End-to-End-Szenarien ermöglichen eine prozesszentrierte Methode anstelle eines komponentengetriebenen Ansatzes.

Schlüsselwörter Unternehmensarchitektur, Lösungsarchitektur, SALE, Ausrichtung, Ende-zu-EndeSzenarien, ERP-Einführung, ARIS für SAP NetWeaver

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1

Matthias Ledwon, Jonathan Roth und Thomas Gulledge

Einleitung

Das amerikanische Verteidigungsministerium Department of Defense (DoD) hat die US Army mit dem Aufbau einer integrierten Army-Logistik beauftragt, die „dem Soldaten die passenden Ressourcen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge liefert.“ Dazu implementiert die US Army derzeit eine der bislang größten „SAP Enterprise Resource Planning (ERP)“-Systemlandschaften. Die „Single Army Logistics Enterprise (SALE)“-Architektur dient als Basis der Realisierung. SALE definiert und dokumentiert den Endzustand einer durchgängigen, integrierten Lösung für alle Logistikfunktionen und logistischen Geschäftsprozesse der US Army. Dazu gehört, dass die Prozesse der Field Army und der National Army mit den Prozessen anderer Initiativen und IT-Systeme aus dem gesamten Unternehmen verglichen werden. SALE liefert sowohl die Enterprise-Solution-Architektur, mit der die technische Komplexität der Lösung und die Realisierung innerhalb des Army-Logistik-Bereichs bewältigt werden kann, als auch die beschreibende Architektur, die dem Department of Defense Architecture Framework (DoDAF) verpflichtet ist, eine Methode, die innerhalb des DoD zur Architekturintegration eingesetzt wird. Die Integration der Solution Architecture mit der beschreibenden Architektur vereinfacht die Handhabung der Architektur und der daraus folgenden Lösungsimplementierung und erhöht ihre Effektivität. Der Kern der SALE-Architektur besteht aus der Standardsoftwarelösung mySAP Business Suite. Die Architektur für diese Implementierung wurde unter Einsatz der SAP Solution Maps als Referenz entwickelt. In SAP auszuführende Funktionen werden mit Hilfe von Objekten aus den SAP Solution Maps abgebildet. Die US Army will die SAP-Komponenten von SALE über drei ERP-Projekte entwickeln: Das Modernisierungsprogramm für Logistik (Logistics Modernization Program, LMP) für die National Army, das Global Combat Support System – Army (Field / Tactical) (GCSS-Army (F / T))-Programm für die Bodentruppen der Field Army, und das Global Combat Support System – Army (Product Lifecycle Management plus NetWeaver) (GCSS-Army (PLM+))-Programm. GCSS-Army (PLM+) dient als Vermittler für die technischen Informationen zwischen der integrierten Logistikumgebung und allen externen Geschäftspartnern der Army Logistics Enterprise. Die erste Herausforderung der SALE-Realisierung ist das Erreichen einer echten Integration, da die drei Projekte zu unterschiedlichen Zeitpunkten starteten und unterschiedlichen Fortschritt aufweisen. Im Fall von LMP begann das Projekt vor der Fertigstellung des SALE-Konzeptes. Abbildung 1 zeigt das erweiterte US-Army-Logistikunternehmen – eine Wertschöpfungskette

US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP

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Abb. 1. Single Army Logistics Enterprise (SALE)

„Factory to Foxhole“ – und veranschaulicht die Schlüsselfunktion der drei SAPProjekte innerhalb von SALE bei der Schaffung einer integrierten ArmyLogistikumgebung. Consultants von IDS Scheer sind Mitglied der Strategies, Architectures and Standards Group (SASG) und arbeiten direkt für die Deputy Army Logistics Enterprise Integration (DALEI). Die IDS unterstützt die Implementierung gemeinsam mit Enterprise Integration Incorporated (Eii), dem führenden Dienstleister für architekturgestützte Unternehmensintegrationslösungen und langjährigen Partner der IDS Scheer in den Vereinigten Staaten für Projekte im öffentlichen Sektor. Die beiden Unternehmen starteten ihre Support-Aktivitäten im März 2003 und führten eine allgemein als “SALE Study” bekannte Studie durch, in der die Unternehmen die Soll-Architektur entwickelten, die die Vision des DoD für ein konsequent integriertes Logistikunternehmen liefern sollte. Seitdem haben IDS Scheer North America und Eii auch das U.S. Army Reserve Command, den U.S. Marine Corps, die U.S. Air Force und den U.S. Army Judge Advocate General’s Corps wie auch das Department of Defense (DoD) unterstützt. Gleichermaßen begleiten IDS Scheer und Eii derzeit die SAP-Implementierungen der U.S. Navy und der U.S. Army National Guard.

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Matthias Ledwon, Jonathan Roth und Thomas Gulledge

Lösung

2.1 Definition der Geschäftsprozesse in der Lösungsarchitektur Die SALE-Architektur wurde während der ursprünglichen SALE-Studie entwickelt und besteht aus vier Hierarchieebenen, die die Logistikprozesse der Army beschreiben. Abb. 2 zeigt die Struktur der oberen Ebene der SALE-Architektur, in deren Mitte die logistischen Kernprozesse dargestellt sind. Während die oberste Hierarchieebene bindend ist, stellen die unteren Ebenen der Architektur die kritischsten für die Implementierung dar, weil diese Ebenen während der Blueprinting-Phase des Projekts detailliert und aktualisiert werden. Die Aktivitäten während der Blueprinting-Phase konzentrieren sich auf die Abbildung der Logistikprozesse, ermöglicht durch die SAP-Lösung. Deshalb wird ein weiterer Ansatz benötigt, um die Prozesse, die außerhalb des Kerns der ERP-Lösung initiiert

Abb. 2. Zweite Ebene der SALE-Architektur

US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP

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werden und / oder enden, abzubilden. Dieser Ansatz wird End-to-End (E2E)Szenario-Ansatz genannt. Er dient nicht nur zur Abbildung des Geschäftsprozessflusses durch die funktionalen Bereiche innerhalb und außerhalb des Logistikunternehmens, sondern auch zur Beschreibung des Geschäftsprozessflusses zwischen SAP und Nicht-SAP-Komponenten. Abbildung 3 zeigt das E2E-Szenario-Konzept innerhalb der US Army. E2ESzenarien werden für unternehmenskritische Prozesse und / oder bei Prozessen mit einer hohen Transaktionsanzahl entwickelt. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)-Modelle, die diese Prozesse beschreiben, werden in einer Reihe von E2E-Szenario-Workshops entwickelt. Die Teilnehmer dieser Workshops sind unter anderen Fachexperten der Armee, Army Subject Matter Experts (SMEs) und Business Area Leads (BALs), die ebenfalls die Implementierungsteams unterstützen, sowie Beteiligte anderer Bereiche der Army – beispielsweise aus dem Finanz- oder Transportbereich – die nicht direkt an der Implementierung beteiligt, aber davon betroffen sind. Neben der genauen End-to-End-Beschreibung der Geschäftsprozesse, die eine Koordination über viele SALE-Einheiten hinweg erfordert, ergaben die Workshops auch zusätzliche Vorteile, die die Implementierung der SALE verbesserten. Erstmalig bewirkten Beteiligte der Army aus anderen Organisationen eine effektive Zusammenarbeit innerhalb dieser durch die E2E-Szenario-Workshops entstandenen offenen Foren, um die zukünftigen, integrierten Logistikprozesse der US Army zu definieren und zu optimieren. Jedes E2E-Szenario muss durch das Business Process

Abb. 3. E2E-Szenarien des erweiterten Unternehmens US Army

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Matthias Ledwon, Jonathan Roth und Thomas Gulledge

Abb. 4. Beispiel eines E2E-Szenarios

Council (BPC) genehmigt werden. Diese Zusammenarbeit hatte nicht nur die Entwicklung zukünftiger Prozesse, sondern auch die Identifizierung und Lösung potenzieller System- und Organisationsintegrationsfragen zur Folge – Aktionen, die auch dazu dienten, manche mit der Implementierung verbundenen Risiken abzuschwächen. Abbildung 4 zeigt das Beispiel eines E2E-Szenarios. Jedes Szenario wird in einem Säulenmodell einer Event-Driven Process Chain (EPC) beschrieben. Dieser Modelltyp wird unter anderem für die Synchronisierung zwischen ARIS für SAP NetWeaver und dem SAP Solution Manager eingesetzt (siehe unten). Jede Säule steht für ein IT-System. Die in dem Modell verwendeten Funktionsobjekte stellen die Prozessschritte dar. Hierbei handelt es sich entweder um SAPFunktionen (die „Prozessschritte“ genannt werden), die aus dem Business Process Repository (BPR) des Solution Managers extrahiert wurden, um Nicht-BPR-SAPFunktionen oder um manuelle oder Nicht-SAP-Funktionen.

US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP

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Die SAP-Funktionen in diesem Modell enthalten in ihren Objektattributen wichtige Informationen, darunter die SAP-Module und die SAP-Transaktions-Codes, die für die Funktionsausführung verwendet werden. Vorkonfigurierte SAP-Funktionen stehen in ARIS for SAP NetWeaver zur Verfügung, nachdem erstmalig vom SAP Solution Manager BPR nach ARIS synchronisiert wird. Die Nutzung der SAP-Funktionen aus dem BPR ist für die Implementierungsteams von Vorteil, da die Objektattribute bereits gepflegt sind. Neue SAPFunktionen können generiert und existierende SAP-Funktionen ausgebaut oder angepasst werden. 2.2 Gleichschaltung der Geschäftsprozesse in Architektur und SAP NetWeaver Die US Army setzt ARIS und den SAP Solution Manager – Teil des Software Lifecycle Managements in der nächsten Version von SAP NetWeaver – als Werkzeuge zur Durchführung der integrierten Realisierung ein. Abbildung 5 zeigt die Wechselwirkung zwischen den beiden Tools. Die E2ESzenarien und die Prozessaufgliederung in funktionale Bereiche werden in ARIS dokumentiert und mit dem Solution Manager synchronisiert.

Abb. 5. Synchronisierung von Prozessen und E2E Szenarien zwischen ARIS und SAP Solution Manager

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Matthias Ledwon, Jonathan Roth und Thomas Gulledge

Die Synchronisierung verläuft in beide Richtungen und wird bei Bedarf durchgeführt, um die inhaltliche Vollständigkeit und Genauigkeit in den Umgebungen von ARIS und SAP zu erhalten. Im SAP Solution Manager unterstützt die Prozessaufgliederung Design und Realisierung der Implementierung; die E2E-Szenarien unterstützen die Integrationstests der Implementierung. In ARIS stellen die E2E-Szenarien dem Implementierungsteam den kompletten Prozessüberblick zur Verfügung und unterstützen die Endanwenderschulungen. Die Prozessmodelle sind eingebettet in die Drei-EbenenHierarchie des Solution Managers: Szenarien, Prozesse und Prozessschritte. ARIS ist das führende Werkzeug für Prozessdesign und Prozessdokumentation während der Erstellung des Business Blueprints. Dokumentationen können während der Realisierung entweder aus ARIS oder dem Solution Manager aufgerufen werden. Während der Blueprinting-Phase werden die Prozessschritte so modelliert, dass sie die spezifischen SAP-Transaktionen abbilden, die die Prozessschritte in der Applikation durchführen. Anschließend wird die Realisierung über den Solution Manager durchgeführt. Zu diesem Zweck sind die Prozessschritte auch mit den Transaktionscodes in dem SAP Implementation Guide (IMG) verknüpft, die für die Systemkonfigurierung notwendig sind. Während der Testphase werden die Prozessschritte wiederum mit den Transaktionen der Anwendung verbunden. Der Einsatz von ARIS und SAP Solution Manager für die Durchführung komplexer Implementierungsprojekte stellt eine effektive und effiziente Methode dar, Integration innerhalb eines Unternehmens zu erzielen. Dieser neue, prozesszentrierte Ansatz für die Durchführung einer ERP-Implementierung ist den herkömmlichen funktionsorientierten Ansätzen überlegen, weil er eine kontinuierliche Anpassung zwischen Unternehmensgeschäftsprozessen und der Implementierungsumgebung vornimmt.

3

Zusammenfassung

Bei zukünftigen Militäraktionen des DoD – dazu gehört auch der gegenwärtige weltweite Kampf gegen den Terrorismus – werden hohe Flexibilität, Reaktionsfähigkeit, Beweglichkeit sowie kollaborative Kampffertigkeiten nötig sein. Das wird nur möglich, wenn die DoD-Logistik-Fähigkeiten entsprechend angepasst werden. Die US Army nutzt die ARIS Business Suite und den SAP Solution Manager zur Implementierung des Single Army Logistics Enterprise – einer der bislang umfangreichsten SAP-ERP-Systemimplementierungen. Für die US-Streitkräfte ermöglicht dieser Ansatz den Wandel von einem nachschuborientierten und oft eingleisigen Logistikunternehmen in ein integriertes, reaktionsfähiges und verteilungsorientiertes Unternehmen, das „dem Soldaten die richtigen Ressourcen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge liefert.“

US Army synchronisiert logistische Kernprozesse mit SAP

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Literaturverzeichnis [1] ALOG News: Single Enterprise Concept Sets “SALE” Under New Contracts, In: Army Logistician, PB 700-05-05 Volume 37, Issue 5, September – October, 2005-11-29

[2] Charter of the Strategies, Architectures and Standards Group (SASG), signed by the AMC Principal Deputy G-3, Sue L. Baker, 2003 [3] Eii Enterprise Integration, Inc. / IDS Scheer: The Evolution of SAP Implementation En-

vironments: From Value SAP to Solution Manager, Whitepaper, http://www.eiisolutions. net/whitepaper.php [4] Eii Enterprise Integration, Inc.: Single Army Logistics Enterprise, Overall Army Logistics Enterprise Solution Report – Final, March 28, 2003, http://www.army.mil/aeioo/ docs/SALE%20v1.0.pdf

[5] Thomas Gulledge, Wael Hafez, Matthias Ledwon, Carsten Svensson, Solution architecture alignment for logistics portfolio management, In: Inder Science, International Journal of Services and Standards (IJSS), Volume 1, Issue 4, 2005, Page 401 – 413.

Vom Geschäftsprozess zur Anwendung: Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

Thomas Andres IDS Scheer Zusammenfassung Betriebswirtschaftliche Anwendungen dienen einem wesentlichen Zweck: Sie sollen die Geschäftsprozesse eines Unternehmens optimal unterstützen. Eine unzureichende Berücksichtigung dieser Tatsache im Rahmen eines Softwareentwicklungsprojekts führt bestenfalls zu nicht optimalen Ergebnissen und schlimmstenfalls zu dessen Scheitern. Dieser Artikel zeigt, wie man mit Hilfe von ARIS UML Designer klassische Geschäftsprozessmodellierung als elementaren Bestandteil in ein Softwareentwicklungsprojekt integriert. Das Ergebnis ist ein von der Geschäftsprozessanalyse bis hin zum Systemdesign durchgehend modellbasierter und integrierter Ansatz zur Entwicklung betriebswirtschaftlicher Anwendungen. Schlüsselwörter Anforderungsanalyse, Anwendungsentwicklung, Code-Generierung, Geschäftsprozessanalyse, MDA – Model Driven Architecture, MDSD – Model Driven Software Development, P2A – Processes to Applications, Softwareentwicklung, Systemdesign, UML – Unified Modelling Language, ARIS Implementation Platform, ARIS UML Designer, Transformation

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1

Thomas Andres

Überblick

Während Modellierung in der Softwareentwicklung bislang insgesamt eher zögerlich und oft nur zur (nachträglichen) Dokumentation einzelner Teilaspekte eingesetzt wurde, hat sie sich in den Fachabteilungen vieler Unternehmen längst als Standard etabliert. Modellbasiertes Erfassen, Überwachen und kontinuierliches Optimieren von Geschäftsprozessen ist zur Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen unabdingbar geworden. Mit Einführung der Model Driven Architecture (MDA) durch die OMG und ihrer eher pragmatischen Variante – der Modellgetriebenen Softwareentwicklung (MDSD) – gewinnt das Thema Modellierung jedoch in jüngster Zeit auch in der Softwareentwicklung zunehmend an Bedeutung. Es existieren bereits einige Veröffentlichungen zur Integration von Geschäftsprozessanalyse und objektorientierter Softwareentwicklung (z. B. [3]), die in der Regel dadurch gekennzeichnet sind, dass sie die in der Softwareentwicklung verwendeten Modellierungsmethoden auf die Geschäftsprozessmodellierung übertragen. Dieser Artikel stellt einen Ansatz vor, bei dem eine Integration auf Basis der in den Fachabteilungen der Unternehmen verbreiteten klassischen Geschäftsprozessmodellierung erfolgt. Abb. 1 zeigt schematisch das Vorgehen bei modellgetriebener Softwareentwicklung unter Einbeziehung der für das Projekt relevanten Geschäftsprozesse und der Verwendung eines Template-basierten Code-Generators [2]. Die Geschäftsprozesse werden in Form eines Geschäftsprozessmodells erfasst und dienen als Grundlage für die Anforderungsanalyse. Dabei entstehen Modelle, die sowohl von der gewählten Systemarchitektur als auch von der Implementierungsplattform unabhängig sind. Das Systemdesign erfolgt auf Basis des Analysemodells und der zur CodeGenerierung ausgewählten Anwendungsfamilie, welche die Systemarchitektur und das zu verwendende UML-Profil vorgibt. Der Code-Generator setzt das Designmodell mit Hilfe der Anwendungsfamilie in Quell-Code und andere Artefakte um, die dann teilweise durch manuelle Implementierung noch vervollständigt werden müssen. Was genau aus dem Designmodell heraus generiert wird, wird durch die Templates der Anwendungsfamilie festgelegt. Idealerweise entsteht erst durch die Templates eine Abhängigkeit von der Implementierungsplattform, so dass das Designmodell lediglich von der Systemarchitektur abhängig ist. Zu den Bereichen Systemdesign, Code-Generierung und Implementierung existieren bereits zahlreiche Veröffentlichungen (z. B. [5]). Viele Entwickler sind jedoch mit dem Thema Geschäftsprozessmodellierung nicht vertraut. Daher konzentriert sich dieser Artikel darauf, wie man aus einem Geschäftsprozessmodell ein objektorientiertes Analysemodell ableiten kann.

Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

2

233

Geschäftsprozessanalyse

Vom Standpunkt der Softwareentwicklung aus dient die Geschäftsprozessanalyse hauptsächlich der Kommunikation mit den Fachabteilungen und als Grundlage für die Anforderungsanalyse der zu erstellenden Software. Aus Sicht der Fachabteilungen ist Softwareentwicklung nur eines der vielen Anwendungsszenarien für Geschäftsprozessanalyse. Weitere Anwendungsszenarien sind beispielsweise Geschäftsprozessoptimierung, Einführung von ERP-Systemen, Prozesskostenrechnung oder ISO-9000-Zertifizierung. In der Praxis hat sich ARIS weltweit als Quasi-Standard zur Geschäftsprozessmodellierung etabliert (vgl. [1]). Einer der Kerndiagrammtypen von ARIS ist die

Abb. 1. Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Anwendungen

234

Thomas Andres

ereignisgesteuerte Prozesskette – kurz EPK genannt. Die EPK visualisiert, wie in einem Unternehmen Ereignisse dazu führen, dass bestimmte Funktionen angestoßen werden, die dann ihrerseits wieder Ereignisse zur Folge haben können. Den einzelnen Funktionen kann man unter anderem die ausführenden Organisationseinheiten und die zu bearbeitenden Daten zuordnen. Die EPK in Abb. 2 zeigt, wie im Callcenter einer großen Kinokette ein Reservierungswunsch für Kinokarten geprüft wird. Sämtliche in dem Diagramm visualisierten Elemente und Beziehungen sind in einer Datenbank abgelegt. So taucht in diesem Beispiel zweimal der Callcenter-Agent als ausführende Organisationseinheit einer Funktion auf. Dabei handelt es sich jedoch um ein einziges Datenbankelement. Dies ermöglicht eine Vielzahl von Auswertungen wie z. B.: „Welche Funktionen werden von einer Organisationseinheit im Unternehmen ausgeführt?“ und ist auch Voraussetzung für die Verknüpfung von Geschäftsprozess- und Anforderungsanalyse. Für den Einsatz von ARIS zur Geschäftsprozessanalyse im Rahmen der Softwareentwicklung sprechen folgende Argumente:

Abb. 2. Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

235

x ARIS bietet eine modellbasierte Beschreibung aller Aspekte eines Unternehmens in einer zentralen Datenbank. Es entstehen grafische Modelle, die sich wesentlich leichter auf Konsistenz und Vollständigkeit überprüfen lassen als eine Sammlung von Word-Dokumenten oder PowerPoint-Folien. x Die ARIS-Methodik ist im Gegensatz zur UML sowohl für Mitarbeiter von Fachabteilungen als auch für Softwareentwickler gleichermaßen leicht verständlich. Sie fördert die Kommunikation zwischen den Beteiligten und eignet sich somit hervorragend als Grundlage für eine gemeinsame Anforderungsanalyse. x Die Fachabteilungen modellieren ihre Geschäftsprozesse selbst und nehmen so eine aktivere Rolle im Softwareentwicklungsprozess ein. x Oftmals ist in einem Unternehmen bereits ein detailliertes und mit ARIS erstelltes Geschäftsprozessmodell vorhanden. In diesem Fall kann man wesentlich schneller mit der Anforderungsanalyse beginnen.

3

Anforderungsanalyse

So wie sich ARIS als Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse etabliert hat, gilt dies für UML im Umfeld objektorientierter Softwareentwicklung. Die Herausforderung besteht nun darin, beide Modellierungswelten zu integrieren und methodisch sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Im Folgenden werden zwei sich ergänzende Wege vorgestellt, wie man aus dem Geschäftsprozessmodell ein UMLAnalysemodell ableiten kann. 3.1 Anwendungsfallmodell Zunächst werden in den Geschäftsprozessen alle Funktionen identifiziert, die in einem Softwaresystem implementiert werden sollen. Diese Funktionen werden in der UML-Welt als Anwendungsfälle betrachtet und in ein UML-Anwendungsfalldiagramm kopiert. ARIS stellt zu diesem Zweck eine vordefinierte Transformation zur Verfügung, die zusätzlich alle der Funktion zugeordneten Organisationseinheiten ermittelt und als UML-Akteure in das Anwendungsfalldiagramm einfügt. Abb. 3 zeigt das Ergebnis einer solchen Transformation. IT-relevante Funktionen sind als Systemanwendungsfälle („systemUseCase“) stereotypisiert. Zusätzlich enthält das Diagramm auch den übergeordneten Geschäftsprozess als Geschäftsanwendungsfall („businessUseCase“). Die Hinterlegungssymbole in Abb. 3 rechts unterhalb der Anwendungsfälle deuten an, dass diese durch weitere Diagramme verfeinert sind. Wesentlich bei dieser Transformation ist, dass keine neuen Elemente erzeugt, sondern vielmehr die bereits im Geschäftsprozessmodell existierenden Elemente wieder verwendet wurden. Verdeutlicht wird dies durch den in Abb. 4

236

Thomas Andres

Abb. 3. System- und Geschäftsanwendungsfälle

Abb. 4. ARIS-Eigenschaften der Funktion „Vorstellung suchen“

Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

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gezeigten Eigenschaftsdialog der Funktion „Vorstellungen suchen“. Man erkennt, dass diese Funktion sowohl in der EPK als auch im UML-Anwendungsfalldiagramm visualisiert wird. Die Vorteile dieser Integration liegen auf der Hand. Wenn beispielsweise die Funktion im Geschäftsprozessmodell umbenannt wird, so wird der neue Name auch automatisch im UML-Anwendungsfalldiagramm angezeigt. Ferner ist auf diese Weise eine einfache und bidirektionale Navigation zwischen korrespondierenden Inhalten im Geschäftsprozess und UML-Analysemodell möglich.

4

Analyseklassenmodell

Einen weiteren Anknüpfungspunkt für die Anforderungsanalyse stellen die in Abb. 2 dargestellten Ein- und Ausgabeparameter der EPK-Funktionen – die so genannten Fachbegriffe – dar. Diese werden im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung üblicherweise in einem Fachbegriffsmodell zusammengefasst, um eine Verwendung einheitlicher Fachbegriffe im gesamten Projekt zu gewährleisten. Bei der Anforderungsanalyse untersucht man diese Fachbegriffe dahingehend, welche von ihnen als Kandidaten für Fachklassen und welche eher als Fachattribute in Frage kommen. Die so ermittelten Fachklassen und Fachattribute werden im gleichen Diagramm platziert und mit dem jeweiligen Fachbegriff verknüpft. Abb. 5 zeigt einen Ausschnitt eines solchen Fachbegriffsmodells. Auch hier stehen Transformationen zur Verfügung, mit denen sich diese Schritte automatisieren lassen. Im nächsten Schritt werden die Fachklassen in ein UML-Klassendiagramm kopiert, um ihnen dort die Fachattribute zuzuordnen und die Klassen mittels binärer Assoziationen in Beziehung zu setzen. Das Ergebnis ist in Abb. 6 dargestellt. Die Fachklassen können jetzt noch um weitere fachliche Attribute und Operationen angereichert werden. Die Ableitung des Analysemodells aus dem Geschäftsprozessmodell erfolgt in enger Zusammenarbeit von Fach- und IT-Abteilung. Während beispielsweise die Fachabteilung besser beurteilen kann, welche EPK-Funktionen und Fachbegriffe für die zu entwickelnde Software überhaupt relevant sind, kann der objektorientierte Analytiker eher entscheiden, ob ein Fachbegriff einer Fachklasse oder einem Fachattribut entspricht. Auch bei Ausarbeitung des UML-Analysemodells ist die Mitarbeit der Fachabteilung hilfreich, da diese besser beurteilen kann, wie die einzelnen Fachklassen miteinander assoziiert sind. ARIS UML Designer ermöglicht die Verknüpfung zwischen UML- und klassischer ARIS-Modellierung dadurch, dass beiden Modellierungsmethoden das gleiche

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Thomas Andres

Abb. 5. Fachbegriffsmodell mit Fachklassen und Fachattributen

Objektmodell zugrunde liegt. Für die UML-Modellierung ist lediglich ein UMLObjektmodell auf das gemeinsame ARIS-Objektmodell aufgesetzt. Zur Bearbeitung der UML-Elemente stehen daher jeweils ein spezifischer UML-Eigenschaftsdialog (siehe Abb. 7) und ein klassischer ARIS-Eigenschaftsdialog (siehe Abb. 8) zur Verfügung. Neben der in Abb. 4 gezeigten Ausprägungsliste enthält dieser Dialog auch eine Liste aller Beziehungen, die das Element zu anderen Elementen hat, und ermöglicht dadurch eine Navigation vom UML-Element zum verknüpften ARIS-Element (im gezeigten Beispiel von der Fachklasse zum Fachbegriff). Neben den hier vorgestellten Möglichkeiten zur Verknüpfung klassischer Geschäftsprozessmodellierung mit der UML-Modellierung existieren noch etliche weitere. So lassen sich beispielsweise EPK-Funktionen auch als UML-Operationen oder UML-Aktivitäten (ActionState), EPK-Ereignisse als Trigger von Zustandsübergängen oder ERM-Attribute als UML-Attribute wieder verwenden. Grundsätzlich erfolgt die Verknüpfung beider Modellwelten entweder durch die direkte Wiederverwendung eines Geschäftsprozesselements als UML-Element oder durch die Verknüpfung mit einem UML-Element. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, fachliche Elemente durch UML-Diagramme zu verfeinern. In allen Fällen ist eine einfache bidirektionale Navigation zwischen beiden Modellwelten gewährleistet.

Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

Abb. 6. Analyseklassendiagramm

Abb. 7. UML-Eigenschaften der Analyseklasse „Vorstellung“

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Thomas Andres

Abb. 8. ARIS-Eigenschaften der Analyseklasse „Vorstellung“

Abb. 9. openArchitectureWare-Plugin

Modellgetriebene Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software

5

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Systemdesign und Generierung

Das UML-Analysemodell dient als Grundlage für ein Designmodell, auf dessen Basis die Code-Generierung erfolgt. ARIS UML Designer bietet zwei Möglichkeiten für die Anbindung von Code-Generatoren: via XMI-Schnittstelle oder integriert über Plugins. Letztere haben den Vorteil, dass die Code-Generierung direkt auf dem internen UML-Objektmodell arbeiten kann und der Umweg über das Dateisystem entfällt. Mit der aktuellen Version stehen dem Anwender ein entsprechendes Plugin für den Opensource-Generator openArchitectureWare [2] (siehe Abb. 9) und ein SDK zur Entwicklung eigener Plugins zur Verfügung.

6

Fazit

Geschäftsprozessanalyse ist für den Erfolg von Softwareentwicklungsprojekten im betriebswirtschaftlichen Umfeld essentiell. Erfolgt diese modellbasiert, kann die Anforderungsanalyse auf der Basis einer formalen Geschäftsprozessbeschreibung stattfinden. Erfolgt die Geschäftsprozessanalyse darüber hinaus mit Methoden, mit denen die Fachabteilungen vertraut sind, führt dies zu einem vollständigeren und fachlich konsistenten Geschäftsprozessmodell. Die technische Integration von Geschäftsprozess- und UML-Modellierung ermöglicht eine Ableitung des UML-Analysemodells aus dem Geschäftsprozessmodell unter Verwendung von Transformationen. Die methodische Integration gewährleistet darüber hinaus eine Verknüpfung der jeweils korrespondierenden Modellinhalte und ermöglicht eine bidirektionale Navigation zwischen beiden Modellwelten. MDA und MDSD zeichnen sich dadurch aus, dass Änderungen stets auf der Abstraktionsebene durchgeführt werden sollten, mit der die Änderung semantisch korrespondiert. Bei betriebswirtschaftlichen Anwendungen betrifft dies oftmals die Ebene der Geschäftsprozesse. Mit ARIS UML Designer steht hierfür eine durchgehende und integrierte Lösung zur Verfügung, die alle Aspekte von der klassischen Geschäftsprozessmodellierung über objektorientierte Analyse und Design bis hin zur Code-Generierung abdeckt.

Literaturhinweise [1] http://www.aris.de/implementation (ARIS UML Designer und ARIS Platform) [2] http://www.openarchitectureware.org (openArchitectureWare) [3] Oestereich, B.; Weiss, C.; Schröder, C.; Weilkiens, T.; Lenhard, A. (2003): Objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung mit UML, Heidelberg 2003.

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Thomas Andres

[4] Scheer, A.-W.; Jost, W.; Wagner, K. (2005): Von Prozessmodellen zu lauffähigen Anwendungen, Berlin et al. 2005. [5] Stahl, T.; Völter, M. (2005): Modellgetriebene Softwareentwicklung, Heidelberg 2005.

Teil V: Business Process Controlling

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance – State of the Art und aktuelle Trends

Helge Heß IDS Scheer Zusammenfassung Wie kann eine Methodik und Systemunterstützung aussehen, um eine ganzheitliche und kontinuierliche Analyse der Unternehmens-Performance zu unterstützen? Der Beitrag zeigt auf, welche Notwendigkeiten dazu führen, dass Business Process Management und klassische Business-Intelligence-Ansätze zusammenwachsen und welche neuen Möglichkeiten daraus erwachsen. Es wird verdeutlicht, wie die Komponenten der ARIS Controlling Platform eingesetzt werden, um die Performance eines Unternehmens zu visualisieren und Frühindikatoren im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren der Geschäftsbereiche zu analysieren. Neue Themen wie RFID und Compliance Management werden in diesen Zusammenhang eingeordnet. Schlüsselwörter Business Activity Monitoring (BAM), Business / Corporate / Enterprise Performance Management (BPM / CPM / EPM), Compliance Management, Corporate Governance, Corporate Social Responsibility (CSR), IT Service Management, Key Performance Indicator (KPI), Process Performance Management, Organizational Performance, Process Mining, Prozessportal, Relationship Capital, RFID, RightTime Monitoring, Service Level Agreement (SLA)

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1

Helge Heß

Von „Business Intelligence“ zu „Corporate Performance Management“

Der Begriff „Business Intelligence (BI)“ wurde 1993 von der Gartner Group geprägt und meinte damals Methoden und Werkzeuge zur Auswertung von Unternehmensdaten, um Entscheidungen besser zu unterstützen. Wenn man vom BI-Markt spricht, versteht man darunter Softwarelösungen wie Data-Warehouse-Systeme, OLAP-Systeme, Berichtsgeneratoren etc., die Daten aus operativen Applikationen extrahieren, Kennzahlen berechnen und visualisieren. Der Markt für BI-Software ist in den letzten Jahren deutlich schneller gewachsen als der Markt für kaufmännische Anwendungen oder systemnahe Software. Fast alle ERP-Anbieter haben ihre Software um Analysefunktionen ergänzt. Trotz unbestreitbarer Erfolge und großer technischer Fortschritte sind viele BIProjekte in die Kritik geraten, da trotz häufig hohem Aufwand der eigentliche Informationsbedarf der Anwender nicht befriedigt wurde und Informationsinseln und Datenfriedhöfen neue hinzugefügt wurden. Oft wurde während lang laufender Projekte das eigentliche Ziel aus den Augen verloren; die Sammlung und Analyse von Unternehmensdaten hat sich verselbständigt. Die Frage, welche Entscheidungen getroffen werden müssen, um die Performance des Unternehmens kontinuierlich zu steigern, ist oftmals in den Hintergrund getreten. In den letzten Jahren sind neue Begriffe wie Business / Corporate / Enterprise Performance Management (BPM / CPM / EPM) in den Mittelpunkt des Interesses gerückt, die im Wesentlichen synonym verwendet werden und zum Teil bekannte Methoden und Ansätze aufgreifen, aber auch neue Aspekte hinzufügen. All diesen Begriffen liegt die enge Verbindung von Monitoring und Analyse einerseits und Geschäftsprozessmanagement andererseits zugrunde (vgl. Scheer, Jost 2005). Wenn die Analysen und Metriken dazu dienen sollen, die Effizienz der Abläufe vor dem Hintergrund der Unternehmensziele zu steigern, dann ist offensichtlich, dass eine datengetriebene Sammlung von Kennzahlen ohne Verbindung zu Prozessen diesem Ansatz nicht gerecht wird. Traditionelle Business-IntelligenceAnsätze werden in den nächsten Jahren eine deutliche Neuorientierung erfahren; eine neue Generation von Analyse- und Performance-Management-Werkzeugen gewinnt an Bedeutung: Business Intelligence und Business Process Management wachsen zusammen (vgl. Heß 2005a).

2

Frühindikatoren – Strukturanalyse statt Kennzahlenvisualisierung

Jeder Unternehmer muss sich die Frage stellen, was seine Produkte bzw. Dienstleistungen in den unterschiedlichen Märkten auszeichnet und gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich sein lässt.

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

247

2.1 Kritische Erfolgsfaktoren Der finanzielle Erfolg ist letztlich oft eine Folge einer hohen Kundenzufriedenheit, die auf dem Produktangebot selbst, aber auch auf weiteren Faktoren wie z. B. hoher Servicequalität beruhen kann. Neben diesen offensichtlichen Zielen sind in letzter Zeit aber weitere Aspekte hinzugekommen, die strategische Bedeutung für das Unternehmen bekommen (vgl. Abb. 1): x Compliance Management: Rechtliche und regulatorische Anforderungen (z. B. Sarbanes-Oxley-Act, Basel II, etc.) zwingen viele Unternehmen dazu, Kompetenzen und Ressourcen in dieser Disziplin des Risikomanagements aufzubauen. x Corporate Social Responsibility (CSR): von der EU-Kommission definiert als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“. Für Unternehmen wächst der Druck, angemessene Konzepte hierfür zu entwickeln, da die Gesellschaft die Übernahme von Verantwortung fordert (vgl. Prahalad 2003).

Finanzen

Compliance

Kundenzufriedenheit

???

Social Responsibility (CSR)

Strategsche Ziele

Es ist klar, dass diese Aspekte letztendlich das Ergebnis der operativen Geschäftstätigkeit sind: Wertschöpfung erfolgt in den Unternehmensprozessen, so dass der

Qualität, Risken

Prozesse Kennzahlen

vite s o p d i e h c ts E g n u

e m s g ftra u A s g tra n A e ln t fs

kia se lR o

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Zeit

Kosten

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kia se lR o

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A

B

C

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F

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ta i d e K rg n

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V e r t r i e b s d a t e n

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A u f t r aK gu sn dd ae tn ed na

Dokumentenfluss

t e n

Materialfluss Strukturen Beziehungen

Abb. 1. Zusammenhang zwischen strategischen Zielen und Frühindikatoren

FrühIndikatoren

Collaboration

Mengen

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Helge Heß

unternehmerische Erfolg (dokumentiert in finanziellen Kennzahlen, guter Corporate Governance, etc.) ein effizientes Prozessmanagement zwingend voraussetzt (vgl. Scheer 2004). Konkret: Um Gewinne zu erzielen, ist es notwendig, die relevanten Kernprozesse des Unternehmens nach den Kriterien Kosten, Qualität und Zeit so effizient zu gestalten, dass eine hohe Kundenzufriedenheit resultiert und Kostenreduktionspotenziale genutzt werden. Prozessmanagement ist eine kontinuierliche Aufgabe, ihr liegt der bekannte Regelkreis „Process Design“ – „Process Implementation“ – „Process Controlling“ zugrunde. Neben den Prozessen gibt es weitere Aspekte, deren Analyse notwendig und sinnvoll ist, um Frühindikatoren im Hinblick auf die Erreichung der strategischen Ziele zu beobachten: x Collaboration: Wie effizient arbeiten Organisationseinheiten und Teams miteinander? x Rules and Compliance: Werden die rechtlichen und regulatorischen Bestimmungen eingehalten? x Document Flow: Wie effizient ist der Umgang mit Daten und Dokumenten? x Material Flow: Wie effizient ist der physische Fluss der Waren und Güter, der in produktionsorientierten Unternehmen parallel zum Informationsfluss stattfindet? x Relationship Capital: Wie entwickelt sich der Wert der Beziehungen des Unternehmens nach außen (zu Kunden, Partnern und sonstigen Stakeholdern)? Natürlich hat für fast alle Unternehmen auch die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter eine herausragende Bedeutung, was auch in der klassischen Struktur einer Balanced Scorecard zum Ausdruck kommt. Die Bewertung und Analyse dieses Aspekts soll allerdings im Folgenden nicht näher betrachtet werden. 2.2 Von Kennzahlen zu Strukturanalysen Fast allen traditionellen BI-Ansätzen liegt eine reduzierte Sicht zugrunde: Typischerweise wird ein Datenmodell mit den relevanten Objekten (Entities, Beziehungen, Attribute) des Unternehmensausschnitts konstruiert; diesen Objekten werden Kennzahlen und Dimensionen zugeordnet, um dann Fragen zu beantworten wie z. B. x Welches Produkt hat im 1. Quartal die höchste Umsatzsteigerung erzielt? x Welches sind die wichtigsten Kunden für Produkt A in Region B? x etc.

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

249

Im Wesentlichen erfolgt eine Verknüpfung dieser Fragestellungen mit den finanziellen Kennzahlen des Unternehmens. So schön die Visualisierung von Kennzahlen mittlerweile auch gelingen mag, so effizient die bekannten Datenwürfel auch nach allen Seiten gedreht und in die Tiefe analysiert werden können – in fast allen Fällen genügen diese Kennzahlen und die Operationen auf ihnen nicht, um wirklich zu den Frühindikatoren und den eigentlichen Ursachen für Fehlentwicklungen vorzustoßen (vgl. Heß 2004): Die Erklärung steckt in den dynamischen Strukturen des Unternehmens, d. h. es ist notwendig, die oben genannten Aspekte zu visualisieren und zu analysieren: Prozessstrukturen, Kommunikationsbeziehungen, Einhaltung von Regeln, Material- und Dokumentenfluss, etc. Abb. 2 zeigt einen funktionalen Überblick über das Thema Corporate Performance Management. Nach der Extraktion der relevanten Daten aus den operativen Systemen muss es Systemfunktionalitäten geben, um den aktuellen Zustand („what happens now?“) zu beobachten; dies wird i. d. R. als Business Activity Monitoring (BAM) bezeichnet. Das klassische Kennzahlenmanagement (Definition, Berechnung, Visualisierung) hat natürlich weiterhin seine Berechtigung („what has happened?“); Reporting-Funktionalitäten werden eingesetzt, um generierte Auswertungen in verschiedenen Formaten passenden Adressaten zukommen zu lassen. Dashboard- und Cockpit-Funktionalitäten dienen dazu, Kennzahlen benutzergruppengerecht aufzubereiten und oftmals aggregiert via Portale den Anwendern zur Verfügung zu stellen. Da die Einhaltung von Compliance-Regeln und die Bewertung von Risiken eine enge Verbindung zu den Prozessen des Unternehmens haben, macht es Sinn, auch unter dem Stichwort Performance Management die Einhal-

ETL

What happens now?

What happened?

Why did it happen?

What will happen?

Operational Analytics

KPI-Analysis

Reporting

Cockpits, Dashboards, Scorecards

Compliance Monitoring

Structure Analysis

Mining, Route Cause Analysis

Management of Improvements

Budgeting, Planning, Forecasting

Real-Time Capturing / Agents

KPI-Management / Definition of Metrics

Report Editor

Definition of cockpits

Automated Monitoring of controls

Visualization of process flow

Guided Analysis with mining algorithms

Derivation of measures

Budgeting

Track & Trace

Computation of KPIs

Creation of multiple formats

Mgt-oriented views

Visualization of communication flow

Intelligent assumptions

Control of success

Planning

Event-Mgt (Conditions, Actions)

Visualization of KPIs

Flexible distribution methods

Solution for BSC, Strategy Map

Visualization of material flow

Process Mining

What-If-Analysis / Simulation

Notification / Alerting

OLAP (Dimensions, Filters, Slice&Dice, …)

Connection with alerts and notifications

…

Organizational Mining

Forecasting

As Is / To be Comparision

…

Statistic Analysis / Six Sigma Process Cost Analysis

Abb. 2. Funktionaler Überblick über das Thema Corporate Performance Management

250

Helge Heß

tung von Vorschriften und Regularien mit zu betrachten. Die Analyse der Strukturen von Prozessen, Kommunikationsbeziehungen etc. in Verbindung mit geeigneten Mining-Algorithmen erlaubt es nun tatsächlich, die Ursachen für mangelnde Performance und Optimierungspotenziale aufzuzeigen („why did it happen?“). Dies mündet häufig in das Management von Verbesserungsmaßnahmen. Weiterhin zum Thema Corporate Performance Management gehören die klassischen Funktionen der (oftmals finanzgetriebenen) Unternehmensplanung, WhatIf-Analysen und Prognosefunktionalitäten („what will happen?“). Prozessstrukturen Die Modellierungskomponenten der ARIS Platform (ARIS Toolset, ARIS Business Architect) erlauben es, die Prozesse eines Unternehmens zu definieren. Häufig stellt sich die Frage: Wie sehen die tatsächlichen Ist-Prozesse des Unternehmens aus? Wo sind die Unterschiede zu den modellierten Soll-Prozessen? Früher wurden oftmals umfangreiche Ist-Analysen (durch Interviews, Selbstaufschreibung etc.) durchgeführt, um diese Fragen zu beantworten. Mittlerweile kann eine Ist-Analyse sehr effizient automatisiert durchgeführt werden – und dies vollständig und kontinuierlich statt in Form von Stichproben und einmalig (vgl. Heß 2005b): ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) als Teil der ARIS Controlling Platform ist in der Lage, eine grafische Beschreibung für jeden einzelnen Vorgang (z. B. Kundenauftrag Nr. 12345, Auftragseingang 2. September 10:23 Uhr) im Unternehmen zu erzeugen. Die dazu notwendigen prozessrelevanten Daten werden aus den operativen Systemen, die in den jeweiligen Vorgang eingebunden sind, extrahiert. Häufig ist die Anzahl der Vorgänge so groß (z. B. Unternehmen der Telekommunikation oder des Handels mit mehreren hunderttausend Vorgängen am Tag), dass eine Auswertung auf der Ebene von Einzelvorgängen nur im Eskalationsfall Sinn macht. Um jedoch auch in einer großen Anzahl von Abläufen Verbesserungspotenziale zu identifizieren, bietet ARIS PPM die Möglichkeit, beliebig viele Prozessinstanzen in verdichteter Form (z. B. „alle Kundenaufträge mit Reklamationen der letzten beiden Wochen in der Region Süd“) als grafische Prozesskette darzustellen. In solch verdichteten Prozessketten lassen sich Gemeinsamkeiten der zugrunde liegenden Einzelvorgänge entdecken, da die Wahrscheinlichkeiten aller durchlaufenen Pfade errechnet und Standardpfade und Sonderfälle entsprechend im grafischen Modell markiert werden (vgl. Abb. 3). Da hierbei die Prozessmodelle nicht manuell erstellt, sondern dynamisch auf Basis der realen Vorgangsdaten generiert werden, spricht man auch von „Reverse Modelling“.

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

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Angebot

Prozessstandard

Auftrag Schleife = Verzögerung!

Lieferung

Rechnung ... Abb. 3. Generierung von Prozessmodellen auf Basis der Ist-Prozesse eines Unternehmens

Organisationsstrukturen Ebenso wie bei Prozessen zwischen Soll- und Ist-Prozessen unterschieden werden kann, geben Organigramme oftmals nur die Verantwortlichkeiten in Unternehmen wieder, sind aber nicht geeignet, die tatsächlichen Kommunikationsbeziehungen und Abhängigkeiten zu analysieren. Dies ist aber insbesondere in arbeitsteiligen und wissensintensiven Unternehmen relevant, da häufig die Ursachen für lange Durchlaufzeiten, hohe Kosten oder mangelnde Qualität darin liegen, dass Teams und Gruppen nicht effizient miteinander arbeiten (vgl. Cross, Parker 2004). Neben der Sicht auf die Prozesse ist also auch ein organisationsfokussierter „View“ interessant, um Optimierungspotenziale aufzuzeigen (vgl. Abb. 4). Analog zur Prozesssicht ist ARIS PPM in der Lage aufzuzeigen, welche Teams wie häufig und mit welchen Bearbeitungs- und Liegezeiten miteinander arbeiten („Communication Analysis“) bzw. wie häufig welche Aktivitäten von welchen Gruppen ausgeführt werden („Activity Analysis“) (vgl. Abb. 5). Auch hier ist entscheidend, dass diese Analysen automatisch erstellt und damit kontinuierlich und dynamisch aktualisiert werden und keine weiteren Input-Daten als die bei der Prozessanalyse verwendeten Informationen benötigen.

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Helge Heß

Abb. 4. Organisationsanalyse als Modul von ARIS PPM

Daten- und Dokumente Neben dem reinen Kontrollfluss und der Art und Weise der Kommunikation sind es häufig Fragen des Umgangs mit Dokumenten und Daten, die zu hohen Ineffizienzen führen. Typische Fragestellungen, die beantwortet werden müssen, um Datenredundanzen, Fehler bei der Übertragung und hohe Liegezeiten zu vermeiden, sind z. B.: x Wie viele Daten / Dokumente fließen in einen Prozess ein? x Wer bearbeitet welches Dokument wie oft? x Wie oft wird ein Dokument geändert? x Wann wird welcher Input benötigt? x In welchen Formaten liegen Informationen vor? x Wie sind die Liegezeiten eines Dokuments, ehe es weiterverwendet wird? x Welche Dokumente stehen in Beziehung zueinander? Auch diese Informationen können automatisch ermittelt, visualisiert und analysiert werden.

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

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Abb. 5. Ist-Analyse der Beziehungen zwischen Teams und Aktivitäten (dynamisch generiert)

Materialfluss Mit dem Aufkommen neuer Technologien im Umfeld RFID (Radio Frequency Identification) ergeben sich interessante Fragestellungen, da Produkte und Gegenstände mit RFID-Chip bei jedem Lesegerät ein Prozess-Ereignis erzeugen: Ebenso wie der logische Informationsfluss beobachtet werden kann, kann dies nun auch für den realen Transport der Materialien und Güter geschehen, da via RFID diese Daten an immer mehr Messstationen vorliegen (vgl. Abb. 6). Insbesondere ist die parallele Betrachtung beider Aspekte interessant, um z. B. herauszufinden, wie häufig die Verspätung eines Auftrags mit verzögerten oder unvollständigen Lieferungen des Lieferanten zu tun hatte.

254

Helge Heß

Product Supply Chain

Information Supply Chain

Abb. 6. Visualisierung und Analyse des Transports von Materialien

2.3 Erkennung von Mustern – Process Mining und Organizational Mining Aufgabe des Prozessverantwortlichen ist es, Schwachstellen in den Strukturen zu erkennen. Bei Unternehmen, die mehrere hunderttausend Vorgänge am Tag bearbeiten, ist dies schwierig, weil Probleme z. B. aufgrund von Verdichtungen und Durchschnittsbildungen bei Analysen in der Gesamtmenge verloren gehen. Daher ist es notwendig, mit speziellen Analysetechniken solche Prozessinformationen zu bearbeiten. Aus dem Bereich Data Mining bekannte Techniken werden zunehmend bei der Analyse von Prozessdaten verwendet (vgl. Van der Aalst, Weijters 2004), um Kombinationen von Dimensionen ausfindig zu machen, die Probleme bezüglich Zeiten, Kosten oder Qualität aufweisen (z. B. war die Änderungshäufigkeit von Anträgen einer Versicherung in den letzten vier Wochen im Raum München, die über einen bestimmten Makler akquiriert wurden, sehr hoch – hier kann nun eine sehr detaillierte Ursachenforschung ansetzen). Dies lässt sich nun übertragen auf die weiteren oben aufgeführten Aspekte, d. h. ebenso wie dies mit Prozessdaten und -strukturen geschehen kann, lassen sich diese Ansätze auf die organisatorischen Aspekte, Dokumenten-, Materialfluss etc. anwenden.

3

Trends und aktuelle Entwicklungen

3.1 Right-Time Monitoring Bei jeder Analyse steht die Frage im Mittelpunkt, welcher Grad der Aktualität erforderlich ist. Dies lässt sich natürlich nicht pauschal beantworten, sondern hängt ab von dem konkreten Geschäftsprozess bzw. vom Szenario, das betrachtet wird. Ein Anlagenbauer, für den Prozesse mit Durchlaufzeiten von Monaten und sogar Jahren nichts Ungewöhnliches sind, hat andere Anforderungen als ein Mitarbeiter

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

255

am Service Desk, der innerhalb von Sekunden die Priorität eines Anrufers ermitteln können muss. Es ist wichtig, die Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse und der Analyse von Ereignissen und Informationen aufeinander abzustimmen; statt dem Begriff „Real-Time-Monitoring“, der Analysen im Millisekunden-Bereich suggeriert, wird „Right-Time-Monitoring“ diesem Anspruch besser gerecht. Generell kann man zwei Optimierungskreisläufe unterscheiden (vgl. Buytendijk, Wood, Geishecker 2004): Die Analyse von vergangenheitsbezogenen Daten ist notwendig, um Rückschlüsse auf Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu ziehen. Darüber hinaus haben Prozessverantwortliche auch einen kurzfristigen Informationsbedarf, wenn Probleme in aktuell laufenden Prozessen zu erkennen und zu beseitigen sind (vgl. Abb. 7). Der Nutzen der Analyse ist in diesem Fall um so höher, je schneller aus dem eigentlichen Ereignis die relevante Information extrahiert und eine passende Reaktion bzw. Entscheidung abgeleitet werden kann. D. h. hier spielt die enge und schnelle Anbindung an das System, in dem das eigentliche Ereignis stattfindet, eine wesentliche Rolle. Noch weiter gedacht bedeutet diese Operationalisierung, dass Probleme möglichst erkannt werden, bevor sie wirklich eintreten. Eine wesentliche funktionale Anforderung ist an dieser Stelle, ein Benachrichtigungs- und Alarmierungssystem einzubinden, das sicherstellt, dass die Adressaten über geeignete Kanäle umgehend informiert werden. Abb. 8 zeigt die Oberfläche von ARIS PPM zum Thema Monitoring. CPM: Corporate Performance Management Strategie, Erfolgsfaktoren, Ziele, Kennzahlen

BAM: Business Activity Monitoring Kennzahlen, Ereignisse, Alarme Prozessverbesserung

Reporting und Analyse Gegenmaßnahme

Ad-hocAlarm

Unternehmensprozesslandkarte Einkauf

Produktion

Vertrieb

Finanzen, Marketing, Personal, IT

Abb. 7. Kurzfristiger und mittelfristiger Optimierungskreislauf (nach Gartner Group)

256

Helge Heß

Abb. 8. Monitoring-Oberfläche von ARIS PPM

3.2 Compliance-Monitoring Das Thema Corporate Governance beeinflusst durch verschärfte externe Regulierungen, deren Anforderungen in Unternehmensstrukturen implementiert werden müssen, stark die unternehmerische Autonomie. Dazu ist es notwendig, betroffene Prozesse zu identifizieren, Risiken zu analysieren, notwendige Kontrollen in die Abläufe zu integrieren und ihre Durchführung zu überwachen. ARIS Audit Manager ist in der Lage, Unternehmen bei diesen Bemühungen umfassend zu unterstützen und ermöglicht die effiziente Einführung und den Betrieb eines unternehmensweiten Compliance-Management-Systems, das den Anforderungen verschiedenster sowohl aktueller als auch künftiger Regulierungen genügt. Als Input für den ARIS Audit Manager dienen Prozessbeschreibungen, die um Risikoinformationen ergänzt wurden. Auf dieser Grundlage kann der Audit-Prozess gesteuert werden. Sehr viele Unternehmen sind gezwungen, in die eigentliche Durchführung der Kontrollen sehr viel Aufwand zu stecken. Es stellt sich daher die Frage, ob die Ansätze zum Corporate Performance Management nicht auch hier Verwendung finden können, um die Kosten in den Griff zu bekommen und effizienter zu arbeiten. Wenn man wie oben beschrieben jede einzelne Prozessinstanz beobachten und auswerten kann, ist es nahe liegend zu fragen, wie viele der vor dem ComplianceHintergrund notwendigen Kontrollen denn automatisiert und für jede Prozessinstanz ausgeführt werden können. Typische Kontrollen wie die Überprüfung eines

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

Audit Process

Design

257

Compliance Monitoring

Creator: system Last change: 2005-09-14 19:43:40 Status: Released

End of fiscal month

Accounting Policies

MS Excel

SAP R/3 G/L

Process Accounts

a

Accountant

SAP R/3 G/L

Check for completeness

a

Accountant

Record difference

SAP trial balance amounts

SAP R/3 G/L

Run trial balance

Accountant

a

SAP trial balance

SAP trial balance

SAP R/3 G/L

SAP monthly income statement

SOA Relevance Closing 1.1

Tax Application

Pretax Income

a Review Trial Balance amounts

c

Assistant Controller Controller

Segregation of Duty: True

Insert Pretax Income

a

Test / assessment documentation & audit trail

Accountant

Income tax provision

Tax Application

SAP R/3 G/L

Pretax Income

SOA Relevance Closing 1.2

a Calculate Pretax income

c

Accountant Senior Accountant

Segregation of Duty: True

SAP R/3 G/L

Run month end close routine

a

SAP R/3 G/L

Accountant

Accountant a Review total assets and income statement

Final SAP trial balance

c

Senior Accountant

Segregation of Duty: True

SOA Relevance Closing 1.3

Monthly Closing performed

Abb. 9. Management des Audit-Prozesses mit Input aus Design- und Monitoring-Komponenten

4-Augen-Prinzips oder die Einhaltung von Mindest- oder Maximalzeiten sind automatisiert ausführbar, wenn auf die entsprechenden prozessrelevanten Informationen zugegriffen werden kann. Es wird spannend sein zu sehen, wie diese beiden Fragestellungen – Performance Management einerseits und Compliance Management andererseits – gegenseitig voneinander profitieren werden. 3.3 IT Service Management und Business Performance Management Die Rolle der IT in Unternehmen unterliegt einem permanenten Wandel. Heute muss sich ein IT-Leiter daran messen lassen, welchen Beitrag das eingesetzte ITBudget zur Optimierung der kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens und der Kundenzufriedenheit leistet. Neben der permanenten Kostenkontrolle gehört es zu seinen Aufgaben, sich als Business-orientierter Service-Provider aufzustellen und die Wechselwirkungen seiner IT-Prozesse mit den Geschäftsabläufen des Unternehmens deutlich zu machen und aufzuzeigen, welche Auswirkungen auftretende IT-Probleme auf laufende Geschäftsprozesse haben, um z. B. Prioritäten bei der Eskalation und Fehlerbehebung vergeben zu können. Umgekehrt ist es für den Prozessverantwortlichen bei der Analyse von Schwachstellen eine interessante Frage, ob IT-Probleme verursachend beteiligt waren. Dies bedeutet, dass ein Monitoring der Performance eines Unternehmens unbedingt strategische Aspekte

258

Helge Heß

mit prozessorientierten Analysen einerseits und IT-nahen Analysen andererseits kombinieren muss, um eine ganzheitliche Sicht zu gewährleisten. Daraus folgt auch, dass Service Level Agreements (SLAs) als Beschreibungen der Service- und Leistungsvereinbarungen zwischen Dienstleister und Kunde auf Basis objektiver, möglichst quantitativer Kriterien eine andere Fokussierung erfahren. Wenn sich früher hinter SLAs eher technische Kennzahlen (Systemverfügbarkeit etc.) verbargen, wird jetzt die enge Verbindung zu den Geschäftsprozessen deutlich: Viele Unternehmen treffen Vereinbarungen mit ihren Dienstleistern, die auf businessund prozessorientierten Kennzahlen basieren. 3.4 Prozessportale Wie präsentieren sich Performance-Management-Lösungen dem Anwender? Wie erreicht man den Anwender in Fachabteilungen? Wie gelingt es, die Publizierung von Prozessen im Intranet so attraktiv zu machen, dass die Anwender sie als wesentliches Hilfsmittel ihrer täglichen Arbeit nutzen?

Additional Documents

Structures

Performance

Wenn Performance Management und Business Process Management zusammenwachsen, dann müssen sich auch die Zugriffsmöglichkeiten und Oberflächen der Systeme und Werkzeuge integriert präsentieren, d. h. die Analyse von Metriken und die Publikation von Prozessmodellen sind auch hier nicht mehr voneinander zu trennen.

Abb. 10. Geschäftsprozessportale mit ARIS

Monitoring, Analyse und Optimierung der Unternehmens-Performance

259

Abb. 10 zeigt, wie eine Lösung dazu aussehen kann: Der Anwender hat auf einen Blick sowohl die Informationen über die für ihn relevanten Kennzahlen, kann sich im mittleren Teil die dazu gehörigen Prozesse, Organisationsstrukturen etc. ansehen und hat im unteren Teil Zugriff auf die Dokumente und Informationen, die direkt mit den für ihn aktuell laufenden Vorgängen verknüpft sind.

4

Ausblick: Performance von unstrukturierten „Prozessen“?

Insbesondere in hoch entwickelten Volkswirtschaften wird sich der Trend hin zu wissensintensiven Arbeitsplätzen mit hohem Kommunikationsanteil weiter verstärken. Nur einen Bruchteil der täglichen Arbeitszeit verbringt ein hoch qualifizierter Mitarbeiter noch mit strukturierten Informationsquellen entlang von klar vordefinierten Prozessen. Was bedeutet dies für Performance Management und Business Process Management? Sind diese Themen damit hinfällig? Die Antwort ist Nein, aber die Schwerpunkte der Fragestellungen werden sich verschieben: Statt der Vorgabe eines klar strukturierten Prozesses und fester Reporting-Beziehungen wird die Aufgabe im Mittelpunkt stehen, Netzwerke und Beziehungen zu steuern. Es gilt sicher zu stellen, dass selbstständig agierende Teams Co m pa

pa m Co

Germany

ny A

Western Europe

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Co m pa

CEE

Co m pa

ny B

America & Asia

ny D

Company C

Abb. 11. Visualisierung und Analyse von Kommunikationsnetzwerken – nach innen und außen

260

Helge Heß

und Organisationseinheiten effizient miteinander umgehen. Es wird wichtig werden, Kommunikationsnetzwerke visualisieren und analysieren zu können (vgl. Abb. 11). Dies betrifft sowohl die interne Kommunikation als auch die Beziehungen zu Kunden, Partnern und anderen Stakeholdern. Typische Fragestellungen sind: x Wie arbeiten unsere Entwicklungsteams in Deutschland und Ost-Europa zusammen? x Welche Konsequenzen hat es, wenn Herr Y unsere Firma verlässt? x Welchen „Wert“ haben unsere Beziehungen zum Unternehmen A? x Wie haben sich unsere Kontakte zum Unternehmen A über die Zeit hinweg verändert? x Wer hat den „besten Draht“ zum Unternehmen A?

Literaturverzeichnis [1] Buytendijk, F.; Wood, B.; Geishecker, L. (2004): Mapping the Road to Corporate Performance Management, Gartner Report, 30. Januar 2004. [2] Cross, R.; Parker, A. (2004): The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations. Boston 2004. [3] Heß, H. (2004): Marktführerschaft durch Process Performance Management: Konzepte, Trends und Anwendungsszenarien. In: Scheer, A.-W.; Abolhassan, F.; Kruppke, H.; Jost, W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement. Berlin et al. 2004, S. 119-136. [4] Heß, H. (2005a): Von der Unternehmensstrategie zur Prozess-Performance – Was kommt nach Business Intelligence? In: Scheer, A.-W.; Jost, W.; Heß, H.; Kronz, A.: Corporate Performance Management. Berlin et al. 2005, S. 7-29. [5] Heß, H. (2005b): Geschäftsprozess-Analyse und –Monitoring mit ARIS – heute und in Zukunft. In: Banking und Information Technology (BIT), 6 (2005) 2, S. 41-48. [6] Prahalad, C.K. et al. (2003): Harvard Business Review on Corporate Responsibility. 2003. [7] Scheer, A.-W. (2004): Unsere ARIS Methode öffnet die Tür in die Weltliga. In: Scheer, A.-W.; Abolhassan, F.; Kruppke, H.; Jost, W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement. Berlin et al. 2004, S. 1-10. [8] Scheer, A.-W.; Jost, W. (2005): Von der Prozessdokumentation zum Corporate Performance Management. In: Scheer, A.-W.; Jost, W.; Heß, H.; Kronz, A.: Corporate Performance Management. Berlin et al. 2005, S. 1-6. [9] Van der Aalst, W.; Weijters, A.J.M.M. (Hrsg.) (2004): Process Mining, Special Issue of Computers in Industry. Amsterdam 2004.

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management auf der Abwicklungsplattform für Wertpapiergeschäfte der Credit Suisse

Dirk Kogelschatz Credit Suisse Patrik Wyss Credit Suisse Markus Bucher Credit Suisse Sandra Seifert Credit Suisse Zusammenfassung Die Credit Suisse unterzieht als global präsentes Finanzdienstleistungs-Unternehmen ihre EDV-Plattform für die Abwicklung der Wertpapiergeschäfte einem Reengineering. Dazu werden die einzelnen Applikationen in eine prozess- und serviceorientierte IT-Architektur überführt. Speziell hervorzuheben ist, dass die gemeinsam von Business und IT erstellten Prozessmodelle direkt für die prozessgesteuerte Auftragsabwicklung verwendet werden. Die eigentliche Steuerung und Überwachung übernimmt der in der Credit Suisse entwickelte Auftragsmanager. Durch den Einsatz des Process-Performance-Managers (PPM) kann der Regelkreis für das Business Process Management geschlossen werden. Motivation für das Reengineering ist die Überzeugung, dass ein effizientes Prozessmanagement auf transparenten Prozessen entlang des ganzen Prozessregelkreises ausgehend von der Modellierung über die direkte Ausführung durch IT-Systeme bis hin zur Auswertung und Optimierung beruht. Neben der konzeptionellen und technischen Beschreibung der Regelkreis-Implementierung wird der damit erzielte Nutzen aus Sicht des Betriebs am konkreten Anwendungsbeispiel der Börsenabwicklung illustriert. Schlüsselwörter Service-Oriented Architecture (SOA), Prozesssteuerung, Prozessauswertung

262

1

Dirk Kogelschatz, Patrik Wyss, Markus Bucher und Sandra Seifert

Projektbeschreibung

1.1 Unternehmensprofil Die Credit Suisse Group ist ein führendes, global tätiges FinanzdienstleistungsUnternehmen mit Hauptsitz in Zürich. Sie bietet Privatkunden sowie kleineren und mittelgroßen Firmen umfassende Finanzberatung, Bankprodukte sowie Vorsorge- und Versicherungslösungen der Winterthur an. Im Bereich Investment Banking unterstützt sie globale Institutionen und Unternehmen, staatliche Körperschaften und Privatkunden als Finanzmarkt-Intermediär. Die Credit Suisse Group Namenaktien (CSGN) sind in der Schweiz sowie als American Depositary Shares (CSR) in New York kotiert. Die Gruppe beschäftigt weltweit rund 62.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Per 30. September 2005 verwaltete sie Vermögen in der Höhe von 1.404,6 Milliarden CHF. 1.2 Ausgangssituation Die Abwicklung eines Großteils des Wertpapiergeschäftes der Credit Suisse erfolgt bei Securities Operations in Zürich. Dabei sind die einzelnen Business-Units der Credit Suisse Group die Kunden der angebotenen Dienstleistungen. Kunden können also einzelne Unternehmensteile der Credit Suisse sein, aber auch die sogenannten Independent Private Banks, die einen eigenen Marktauftritt pflegen wie z. B. die Privatbank Leu mit Sitz in Zürich. Typische Leistungen sind die Verwahrung und Verwaltung von Wertpapierbeständen, die Durchführung von Verwaltungshandlungen wie Dividendenzahlungen oder das Clearing und Settlement von Wertpapierlieferungen. Das hier beschriebene Projekt „Verbreitung Auftragsmanager“ dient der Modernisierung der IT-Plattform für das Wertpapiergeschäft, welches von zentraler Bedeutung für die ganze Credit Suisse Group ist. Im Rahmen der voranschreitenden Technologisierung der Finanzdienstleistungsbranche in den letzten Jahrzehnten haben die Unternehmen im gegenseitigen Wettbewerb und dem daraus resultierenden Druck zur Automatisierung von Businessprozessen mächtige IT-Lösungen entwickelt. Bei der Credit Suisse ist die Mainframe-basierte Plattform für die Abwicklung sämtlicher Wertpapiergeschäfte eine solche Lösung. Diese Plattform gewährleistet die Verwahrung und Verwaltung der gesamten Wertpapierbestände und dient zur Abwicklung aller Wertpapiertransaktionen wie z. B. Börsenkäufe oder Ein- und Auslieferungen von Wertpapieren. Bei einer weltweit agierenden Universalbank, die den Zugang zu allen wichtigen Kapitalmärkten gewährleistet, stellt eine solche Plattform zur Abwicklung des durch länderspezifische Marktbesonderheiten und regulatorische Vorgaben geprägten Wertpapiergeschäfts naturgemäß ein hochkomplexes Gebilde dar. Das Wissen

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

263

darum, dass die Wertpapierprozesse und das hierzu notwendige bankfachliche Know-how entscheidende Wettbewerbsfaktoren sind, hat die Credit Suisse im Juni 2000 dazu veranlasst, ein großes Programm (SEC 2000) zur Modernisierung ihrer Wertpapierplattform zu lancieren. Die Verbreitung des Auftragsmanagers ist ein wichtiger Bestandteil davon. 1.3 Ziel eines geschlossenen Regelkreises für das Business Process Management Im Zentrum dieses Programms steht ein technisches Reengineering, bei dem die über Jahre zu monolithischen Gebilden gewachsenen Applikationen einer Transformation hin zu einer entkoppelten Architektur unterzogen werden. Dazu werden unter anderem die Prozessabläufe in den einzelnen Programmen transparent gemacht, in dem sie erst modelliert und anschließend zur aktiven Steuerung von IT-Services eingesetzt werden. Mit Abschluss des Projekts werden 22 Applikationen mit einem maximalen täglichen Volumen von 150.000 abgewickelten Prozessen, was rund 5 Millionen instanzierter Funktionen (IT-Services) entspricht, reengineered sein. Für die Wertpapierplattform ist mit dem technischen Reengineering die Voraussetzung für ein kontinuierliches Business Process Management erfüllt. Das klar vorgegebenen Ziel des Projekts ist es, für sämtliche Wertpapierprozesse einen geschlossenen Prozessregelkreis zu etablieren. Dieser Regelkreis beginnt

ini t

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Quelle für Reports KPIs, Basis für Verbesserungspotential

un

g Prozessmessung Prozessmessung (PPM) (PPM)

Prozessdefinition Prozessdefinition (ARIS) (ARIS)

... Aufträge

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ManagementAnforderungen Transparez & Effizienz

ss da te n

Kundenanforderungen Markt Regeln & Regulations

"AUFTRAGSMANAGER" Ausführung / Überwachung Prozesssteuerung der IT Services

Abb. 1. Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

Auftragsdaten ...

264

Dirk Kogelschatz, Patrik Wyss, Markus Bucher und Sandra Seifert

damit, dass die Prozesse mit Hilfe von ARIS in der Form von ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) modelliert und über eine Schnittstelle aus ARIS in den Auftragsmanager (siehe Abb. 1) überführt werden. Der Auftragsmanager verwendet die Prozessmodelle direkt zur aktiven Steuerung und Überwachung der einzelnen Wertpapieraufträge. Die prozessbezogenen Informationen aus dem Auftragsmanager sowie einzelne auftragsbezogene und businessrelevante Informationen aus einer Abwicklungsdatenbank werden automatisiert und auf täglicher Basis in den Process Performance Manager (PPM) überführt. Im PPM werden Volumen und Performance der abgewickelten Geschäfte kontinuierlich ausgewertet. Zeigen die Anzeigen in den Performance-Cockpits Abweichungen bei Key-PerformanceIndikatoren (KPI) an, die auf nicht optimal laufende Prozesse hindeuten, werden die betroffenen Prozesse einer eingehenden Analyse unterzogen, die Haupteinflussgrößen für die Performance analysiert und geeignete Maßnahmen definiert. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wiederum wird auf ihre Effektivität hin überwacht. Somit entsteht ein geschlossener Kreislauf für das Prozessmanagement, der für eine andauernd zuverlässige und performante Abwicklung der Wertpapiergeschäfte sorgt. 1.4 Projektrahmendaten Start des Projekts „Verbreitung Auftragsmanager“ war 2001. Die Gesamtkosten belaufen sich auf knapp 10 Mio. Schweizer Franken. Diesem vorausgegangen war 1998 das eigentliche Entwicklungsprojekt für den Auftragsmanager. Dessen Ausbreitung erfolgt seither nicht in Form eines Paukenschlags, sondern in kontinuierlichen Schritten, weil die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts durch die betroffenen 22 Applikationen zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein muss. Der dem Projekt zugrunde liegende Business Case weist nach fünf Jahren einen positiven Gegenwartswert für die getätigten Investitionen aus. Dabei berücksichtigt der Business Case nur die IT-seitigen Nutzeneffekte, die sich vorwiegend aus der Entkoppelung von Programmen und Prozessen, dem Re-Use von IT-Services und der besseren Beherrschbarkeit der Systemkomplexität ergeben. Da zum Startzeitpunkt des Projektes noch nicht festgelegt war, wie der Regelkreis geschlossen wird, wurde sämtlicher Nutzen der auswertenden und optimierenden Hälfte des Regelkreises konservativ behandelt und daher nicht quantifiziert. Im weiteren Verlauf dieses Beitrags werden einige Beispiele vorgestellt, die den großen Nutzen der Process-Performance-Messung demonstrieren. Generell kann festgehalten werden, dass durch das Identifizieren und Herauslösen der Prozessabläufe aus den Programmcodes die zuvor stark eingeschränkte Transparenz über die Abläufe automatisierter Prozessschritte zurückgewonnen wird. Nur dank dieser Transparenz ist es nun möglich, die Prozesse automatisiert Front to End zu messen, die Performance mit Hilfe von Kenngrößen auszuweisen, die zugrunde liegenden performancetreibenden Faktoren zu identifizieren und kontinuierliche Prozessverbesserungen zu realisieren.

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

265

1.5 Beispiele für den aus dem Projekt resultierenden Nutzen Die Vorteile des geschlossenen Regelkreises lassen sich in den Nutzen aus der prozessgesteuerten Auftragsabwicklung und den Nutzen aus dem Process Performance Management unterteilen. Nutzen aus der prozessgesteuerten Auftragsabwicklung x Business und IT arbeiten auf eine neue Art und Weise zusammen. Die gemeinsame Definition der Prozesse schafft für beide Seiten die benötigte Transparenz zur effizienten Zusammenarbeit. Während das Business diese Prozesse bis hinauf zu den Wertschöpfungsketten für das höhere Management aggregieren kann, nutzt die IT sie als Ausgangsbasis für eine weitere Verfeinerung, bis die Funktionen in ihrer Granularität den IT-Services entsprechen. Beiden Seiten steht damit in Form der Prozessmodelle ein gemeinsames, durchgehendes Werkzeug zur Verfügung, um ihre Anliegen formulieren und präzise zuordnen zu können. Damit können insbesondere auch neue Anforderungen deutlich effizienter und effektiver realisiert werden. x Neu ist die Fähigkeit geschaffen worden, die Wertpapier-Produktpalette mit einem maximalen Standardisierungsgrad und Produktionsvolumen automatisiert, realtime und mit einer Verfügbarkeit von 7 × 23 h (1 h Wartungsfenster) abzuwickeln. Dies ist besonders wichtig für eine rund um den Globus aktive Bank. x Es besteht nun die Möglichkeit, Prioritäten für die Ausführung der einzelnen Prozessmodelle zu vergeben. Diese Prioritäten steuern die Geschwindigkeit, mit der die Prozesse zur Laufzeit abgewickelt werden. x Es sind Konzepte geschaffen worden, die es nun erlauben Prozesse flexibel entweder auf der Geschäftsvorfallebene oder der Kundenebene auszuführen. So wird z. B. der Prozess so lange auf der Ebene des Geschäftsvorfalls ausgeführt, wie die zugrunde liegenden Daten alle Kunden betreffen. Sobald kundenspezifische Prozessschritte folgen, kann dabei auf die Kundenebene hinunter gewechselt werden und umgekehrt. Damit können Prozesse flexibel sowohl auf die Bedürfnisse des Business (z. B. Auswertungen) als auch auf eine optimale Ausnutzung der zur Verfügung stehenden Systemkapazität hin ausgelegt werden. Nutzen aus dem Process Performance Management x Volumenbezogene Reports, die vorher arbeitsintensiv durch halbautomatisierte, tabellenkalkulatorische Lösungen mit beträchtlichem Aufwand monatlich erstellt wurden, wurden abgelöst – zum Beispiel für die Kostenverrechnung unter den Business Units mittels Service Level Agreements (SLA). Heute können einzelne dieser Reports schon flexibel und auf Knopfdruck generiert werden.

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Dirk Kogelschatz, Patrik Wyss, Markus Bucher und Sandra Seifert

x Die klare Messung des Anteils von mittels Straight Through Processing (STP) abgewickelten Aufträgen ist ein weiterer Vorteil. Bei den Aufträgen mit (manuellem) Exception Handling wird die Ausweisung der Anzahl und die Identifizierung der Gründe ermöglicht. x Der Bearbeitungsaufwand für verschiedene Wertpapiergeschäfte ist aufgrund ihrer Heterogenität und Komplexität unterschiedlich groß. Dank der Prozessauswertungen, die eine fein differenzierte Aufteilung nach Produktklassen ermöglichen, wird zum Beispiel im Lieferbereich heute eine Arbeitsproduktivitätsmessung durchgeführt, wie sie zuvor nicht möglich gewesen ist. x Prozesslaufzeiten können durchgehend gemessen werden. Damit kann die Erfüllung der in den SLAs definierten zeitbezogenen Qualitätsanforderungen überwacht werden. Die Aufträge, bei denen diese nicht eingehalten sind, werden auf die Ursachen hin untersucht. Das können zu lange Liegezeiten bei den einzelnen Organisationseinheiten, aber auch tiefer gehende Gründe sein, die anhand von Process-Mining-Analysen erkannt werden. x Mit einer Verfolgung der Prozesse, welche abgebrochen werden, bevor der Prozess sein definiertes Endereignis erreicht resp. seine Leistung erbracht hat, können zur Laufzeit annullierte Aufträge eruiert werden. Der für solche Aufträge anfallende Arbeitsaufwand war zuvor nicht ausweisbar.

2

Technische Lösung

2.1 Business Process Execution Die prozess- und serviceorientierte IT-Architektur Im Zentrum der prozess- und serviceorientierten IT-Architektur stehen die einzelnen IT-Services und eine generische Komponente, welche die Prozesssteuerung und Überwachung übernimmt. In der Credit Suisse wurde dazu im 1998 der Auftragsmanager entwickelt und eingeführt. Einzigartig ist dabei, dass die in ARIS definierten Prozessmodelle unverändert in den Auftragsmanager übernommen werden. Erforderliche Prozessmodelländerungen können nur in ARIS vollzogen werden, der Auftragsmanager selbst stellt dazu bewusst keine Funktionalitäten zur Verfügung. Dadurch werden die Prozessmodelle zwingend in ARIS aktuell gehalten. Um gleichzeitig ein wichtiges Ziel der neuen IT-Architektur – die Entkoppelung der Applikationen – zu erreichen, wird zwischen den IT-Services und dem Auftragsmanager eine asynchrone Kommunikation eingesetzt. Diese Interaktionen basieren heute auf einer Message-orientierten Middleware. Darauf aufbauend werden Frameworks zur Verfügung gestellt, so dass die Applikationsentwickler sich nicht mit den Details der Middleware befassen müssen und sich somit auf das

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

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Design und die Implementierung der eigentlichen Fachlogik konzentrieren können. Basierend auf dieser serviceorientierten Architektur (SOA) besteht der Auftragsmanager selbst aus mehreren Komponenten. Diese wurden, analog zu den ITServices, auf dem Middleware-Framework aufbauend implementiert und zeichnen je für einen bestimmten Aufgabenbereich verantwortlich. Der Auftragsmanager Zentrale Komponente im Auftragsmanager ist die Engine, welche die eingehenden Messages (Meldungen) von Services empfängt (z. B. die Auslösung einer Wertpapierabrechnung) und den nächsten Service auslöst. Basierend auf der EPKMethode kann die Grundfunktionalität wie folgt beschrieben werden: x Der Auftragsmanager empfängt Ereignis-Meldungen von erledigten ITServices und stößt die nächste Funktion gemäß dem zugrunde liegendem Prozessmodell an. x Die IT-Services, welche vom Auftragsmanager angestoßen werden, senden nach Erledigung eine Ereignis-Meldung an den Auftragsmanager. Die durch die Engine verarbeiteten Prozessdaten werden in einer relationalen Datenbank gespeichert. Zusätzlich werden sie auf separate Tabellen repliziert und in einer für das Business Process Monitoring (BPM) optimierten Form abgelegt. Sie sind mittels einer Web-Applikation für die serviceausführenden und prozessabwickelnden Stellen in der IT und im Bereich Operations einsehbar.

Abb. 2. Prozesssteuerung durch den Auftragsmanager

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Nebst dieser Grundfunktionalität kennt der Auftragsmanager auch Konzepte, um Beziehungen zwischen einzelnen Prozessen abzubilden bzw. abzuwickeln: x 1:1-Beziehungen: Zur Bewältigung der Komplexität in der Prozessmodellierung kennt ARIS das Konzept der Hinterlegung, wobei einer Funktion ein weiterer Prozess hinterlegt wird. Aufgrund der applikationsübergreifenden Prozessmodellierung kommt dieses Konzept intensiv zur Anwendung. Der Auftragsmanager stellt die notwendigen Funktionalitäten zur Verfügung, um die Steuerung an den untergeordneten Prozess (Subprozess) zu delegieren und nach dessen Beendigung die Kontrolle an den übergeordneten Prozess zurückzugeben. x 1:n-Beziehungen: Für die Abwicklung von sogenannten Massengeschäften (ein Geschäftsvorfall wie z. B. eine Kapitalerhöhung löst mehrere kundenbezogene Abwicklungs- bzw. Abrechnungsprozesse aus) stellt der Auftragsmanager die notwendigen Funktionalitäten bereit. In Erweiterung zur 1:1Beziehung müssen dabei mehrere untergeordnete Prozesse angesteuert bzw. überwacht werden. Die eigentliche Überwachung der aktiven Prozessausführungen übernimmt eine eigenständige Kontrollkomponente, welche zyklisch aktiviert wird. Nachfolgend ein Auszug aus den Überwachungsaufgaben dieser Komponente: x Die Durchlaufzeiten aller aktiven Services werden auf ihre Überfälligkeit geprüft. Die Überfälligkeit ist individuell pro Service konfigurierbar. Bei Erreichen der Überfälligkeit werden die Service-Verantwortlichen alarmiert. x Erfolgt nach einer gewissen (ebenfalls konfigurierbaren) Frist keine Reaktion auf die Überfälligkeitsmeldung, so werden die Service-Verantwortlichen gemahnt. x Zusätzlich können terminierte Funktionen, wie z. B. die Archivierung eines Auftrags nach zehn Arbeitstagen, ausgelöst werden. Das Exceptionhandling Fehlersituationen in den IT-Services und in der Steuerung (Auftragsmanager) werden über das Backout-Konzept der Middleware und der involvierten Frameworks ausgesteuert. Bei kurzfristigen technischen Störungen kann deshalb die Verarbeitung fortgesetzt werden. Fehler in den Applikationen und Abläufen werden im Auftragsmanager registriert und über das Benutzer-Interface verwaltet. Nach erfolgter Problemlösung kann die verantwortliche Stelle diese Ausführungen erneut starten. Den Service- und Prozessverantwortlichen stehen zudem spezialisierte Funktionen zur Verfügung, um das Ausmaß eines Fehlers zu begrenzen. So kann, abhängig von Fehlerursache und -konsequenz, die Prozessabwicklung wie folgt unterbrochen werden:

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

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x Ein bestimmter Prozess: Dabei wird ein (via Benutzer-Interface) identifizierter Prozess angehalten. x Ein bestimmtes Prozessmodell: Es werden alle Prozesse zu einem ausgewählten Prozessmodell angehalten. Das Anhalten des Prozesses erfolgt unmittelbar vor der Aktivierung der nächsten Funktion im betroffenen Prozess. x Ein bestimmter Service: Es werden alle Prozesse angehalten, welche den besagten Service als nächsten auslösen würden. Nach erfolgter Ursachenbehebung werden die angehaltenen Prozesse wieder freigegeben. Diese Funktionalität ist auch für das kontrollierte Aufschalten von neuen Prozessen und / oder Services in der Produktion von großem Nutzen. Durch das im Auftragsmanager zentralisierte Exceptionhandling werden viele der damit verbundenen Funktionalitäten (z. B. Zwischenspeichern der Messages) einmal implementiert und stehen allen involvierten Applikationen (Service-Providern) zur Verfügung. Zusätzliche Konfigurationsparameter ermöglichen den Service- und Prozessverantwortlichen, das Exceptionhandling in ihrem Verantwortungsbereich individuell zu gestalten. So lässt sich beispielsweise definieren, wer im Fehlerfall informiert wird oder welcher Exceptionprozess (auch als Prozessmodell abgebildet!) angestoßen wird. Ein individuell konfigurierbares Exceptionhandling, welches sowohl einzelne wie auch große Mengen von Prozessen effizient bearbeiten lässt, erweist sich nebst einer hohen System-Verfügbarkeit und -Performance als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Prozessabwicklung im STP-Bereich. Skalierungs- und Priorisierungskonzept Um die großen Abwicklungsvolumen der Wertpapierabwicklung zu bewältigen, kann der Auftragsmanager skaliert werden. Das Skalierungskonzept wurde mit den ansteigenden Verarbeitungsvolumen seit 1998 sukzessive aufgebaut und verfeinert. Primär beinhaltet dieses die Instanzierung und Parallelisierung der Engines. Die Partitionierung der zentralen Datenbank und der damit verbundenen Zuteilung von einer DB-Partition zu genau einer Engine verhindert gegenseitige Aussperrungen aufgrund von sich konkurrenzierenden Datenbank-Zugriffen. Eine vorgelagerte Komponente übernimmt das Dispatching der eingehenden Meldungen und gewährleistet eine gleichmäßigen Lastverteilung auf die einzelnen Engines. Die für das Dispatching verantwortliche Komponente übernimmt ebenfalls das Versenden von Broadcast-Meldungen. Diese sind insbesondere bei Exception-Funktionalitäten erforderlich und werden dabei an alle Engines weitergeleitet (z. B. alle Prozesse zu einem Prozessmodell anhalten – siehe Exceptionhandling). Die Verarbeitungsvolumen schwanken im Tagesverlauf sehr stark und können für bestimmte Geschäfte (z. B. Börsengeschäfte) nur schwer geplant werden. Andere Geschäfte sind Event-getrieben (z. B. Kapitalerhöhung einer Unternehmung), wiederum andere sind zyklisch, z. B. auf das Monats- oder Quartalsende bezogen. Eine

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auf die Spitzenauslastung ausgerichtete Bereitstellung von Systemressourcen wäre nur schwer prognostizierbar und in der Umsetzung kostenseitig kaum zu rechtfertigen. Deshalb wurde das Konzept der Meldungspriorisierung eingeführt. Während den Verarbeitungsengpässen in den IT-Services oder im Auftragsmanager werden zeitkritische Ausführungen bevorzugt abgehandelt, z. B. ein Bankkunde wartet online (oder am Schalter!) auf die Abrechnungen einer soeben getätigten Wertpapier-Transaktion. Durch die Bevorzugung von bestimmten Geschäften werden automatisch die zeitunkritisch(er)en durch die Middleware tiefer priorisiert. Indikatoren für hohe Priorisierungen sind neben der „Kundennähe“ (siehe Beispiel oben) auch SLAs z. B. bezüglich Tagfertigkeiten. Die höchste Priorität genießen die vorgehend erklärten Exception-Funktionalitäten (siehe oben), da diese zwecks Minderung von Fehlerfolgekosten unmittelbar greifen müssen. 2.2 Business Process Measurement Um Prozesse auswerten und optimieren zu können, wird der Process Performance Manager eingesetzt. Datenlieferung Die Belieferung des PPMs erfolgt im aktuellen Setup einmal täglich während des Wartungsfensters des Auftragsmanagers, da es während dieser Zeit keine Veränderung, d. h. Weiterführung der Prozesse gibt. Die Veränderungen an den einzelnen Prozessen, die jeweils einem ausgeführten Geschäft zugeordnet sind, werden mit ihren eingetroffenen Ereignissen und ausgeführten Funktionen in einer Auftragsmanager-Datenbank bereitgestellt. Es werden aber nicht alle Prozesse aus der Datenbank an den PPM geliefert, sondern nur die Prozesse, an denen seit der letzten Aufbereitung eine Veränderung erfolgt ist. Aus PPM-Sicht besteht auch die Möglichkeit, nur die jeweiligen Änderungen in definierten Blöcken aus mehreren Ereignissen und Funktionen im sog. Ereignisformat zur Verfügung zu stellen. Aufgrund des hohen Prozessvolumens ist dies nicht performant, da für jeden Schritt die jeweils passende Stelle im Prozess gefunden werden muss. Die einzelnen Prozesse werden zusätzlich mit den benötigten Auftragsdaten angereichert. Die mitgelieferten Auftragsdaten können sich je nach Prozesstyp unterscheiden, da es unterschiedliche Auswertungsbedürfnisse gibt, d. h. zu einem Börsenprozess werden andere Daten mitgeliefert als zu einem Liefergeschäft. Teilweise sind betrieblich relevante Auswertungen erst mit Hilfe der Auftragsdaten möglich, da nur so Unterscheidungen innerhalb eines Prozesses möglich sind. Kauf und Verkauf werden beispielsweise über das gleiche Prozessmodell ausgeführt, können aber über die Geschäftsart unterschieden werden. Je nach Geschäftsart können so entsprechende Leistungsstandards definiert werden.

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

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Kennzahlen und Sichten Pro Prozesstyp können Kennzahlen definiert werden. Bei einer Kennzahl werden beispielsweise die Anzahl bestimmter Funktionen und Ereignisse gezählt oder die Dauer zwischen Ereignissen und Funktionen. Die Kennzahldefinitionen sind Teil der PPM-Konfiguration. Es wird dabei pro Prozesstyp definiert, welche Kennzahl berechnet und welche Auftragsdaten angezeigt werden. Die Kennzahlen werden aus betrieblicher Sicht definiert. Da bei der Prozessmodellierung Auswertungsbedürfnisse nicht immer berücksichtigt wurden, können einige Kennzahlen unter Zuhilfenahme von Abhängigkeiten berechnet werden, wie z. B. dass eine Funktion nur dann gezählt werden darf, wenn eine andere nicht ausgeführt wurde. Während des Imports werden die definierten Kennzahlen bereits berechnet und die Auftragsattribute aufbereitet. Der Import erfolgt wie auch alle anderen Datenbankzugriffe exklusiv. Aus diesem Grund können die unterschiedlichen Prozessmodelle nicht parallel importiert werden, obwohl sie in unterschiedliche Dateien exportiert werden. Benutzer-Zugriff Benutzer können über einen Web-Browser auf die PPM-Oberfläche zugreifen. Es muss keine zusätzliche Software verteilt werden. Der Zugriff auf die einzelnen Prozesstypen kann auf Benutzerebene eingeschränkt werden, damit nur berechtigte Benutzer die jeweiligen Auswertungen durchführen können. Um Business-relevante Auswertungen durchzuführen, können die Kennzahlen mit den Auftragsdaten in Relation gesetzt werden. Eine relevante Auswertung wäre beispielsweise die Anzahl visierter Aufträge pro Abteilung und Viseur oder die Dauer von Erfassung bis Settlement pro Geschäftsart. Dabei spricht man von einer sog. Sicht. Benutzer können über das GUI Ad-hoc-Reports ausführen, aber auch mit bereits definierten Favoriten arbeiten. Bei einem Favoriten handelt es sich um eine Sicht, die gespeichert wird, so dass sie wiederverwendet werden kann. Favoriten können weiteren Benutzern zur Verfügung gestellt werden, was den Vorteil hat, dass sie nur einmal aufbereitet werden müssen. Zusätzlich können Favoriten auch bereits für den Cache im Anschluss an den Import vorberechnet werden, um die Zugriffszeiten zu minimieren. Dies ist für tägliche Auswertungen sinnvoll, monatliche Auswertungen sollten aber nicht im Cache gehalten werden.

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Über Management Views können den Benutzern auch vordefinierte Sichten mit mehreren Favoriten zur Verfügung gestellt werden. Management Views werden aus definierten Favoriten erstellt. Diese können als persönliche Links im WebBrowser abgelegt werden. Es sollte so auch sichergestellt werden, dass Benutzer nur für sie bestimmte Daten auswerten können. Dazu lässt sich eine als Management View bezeichnete Sicht einsetzen, bei der Favoriten nicht verändert werden können. 2.3 Prozessoptimierung Mit Hilfe des PPMs können die modellierten Prozesse optimiert werden. Es besteht die Möglichkeit, sich die EPK aus PPM-Sicht zu rekonstruieren. Dabei werden nicht der modellierte Prozess, sondern nur die durchlaufenen Prozesse auf dem PPM als Grundlage verwendet und zu einer EPK aggregiert. Nicht durchlaufene Ereignisse und Funktionen werden in der EPK nicht dargestellt. Durch einen Vergleich mit dem im ARIS modellierten Prozess (vgl. Abb. 2) kann festgestellt werden, inwieweit Abweichungen existieren, wie z. B. nicht durchlaufene Pfade. Mit den Ausführungswahrscheinlichkeiten kann angezeigt werden, wie häufig die einzelnen Prozesse Pfade tatsächlich durchlaufen haben (vgl. Abb. 3). Damit kann sowohl das Business wie die IT überprüfen, wie Prozesse ausgeführt werden. Zudem schafft die Fähigkeit, Prozesse kontinuierlich auf ihre Performance hin zu messen und zu analysieren, die notwendige Transparenz für eine nachhaltige Prozessoptimierung.

3

Anwendungsbeispiel Börsentransaktionsabwicklung durch Securities Operations

Die Umstellung der Börsenverarbeitung im August 2004 barg diverse Risiken. Es handelt sich hierbei um einen sensitiven Ablauf, bei dem allfällige Verzögerungen und Systemunterbrüche immer mit direkten Kundenauswirkungen verbunden sind. Des weiteren ist der Workload dieses Prozesses mit bis zu sechsstelligen Transaktionszahlen pro Tag beträchtlich. Unter diesen Voraussetzungen wurde der ganze bestehende Verarbeitungsablauf analysiert und neu auf die effektiven BusinessProzesse ausgerichtet. Dies geschah mit der konsequenten Nutzung des ARISToolsets sowie des Auftragsmanagers. Es mussten hauptsächlich die Bedürfnisse und Abläufe der verschiedenen Abwicklungsstellen berücksichtigt werden und dies bedeutete eine Abkehr von den alten monolithischen IT-Applikationen hin zur Steuerung der Business-Prozesse. Als Auswertungstool wird der PPM eingesetzt, mit dessen Funktionalitäten diverse Standardauswertungen (Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten usw.) sowie auch spezifische Analysen (mehrfache Ansteuerung von Funktionen, Tagfertigkeitsauswertungen usw.) vollzogen werden können.

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

STP Pfad

1% 99%

Abb. 3. Durchlaufene Pfade und STP-Rate

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Zusammengefasst muss der geschlossene Regelkreis folgende Punkte abdecken: x Neuausrichtung der Prozesse auf Verarbeitungsschritte der Abwicklungsstellen; es fand eine Entflechtung der Ist-Umgebung statt. x Die Möglichkeit der Nachgenerierung von Auftragsdaten aufgrund von spezifischen Datenveränderungen muss gegeben sein. Dies bedeutet, dass die Aufträge aufgrund von manuellen Eingriffen im Exceptionfall automatisiert mit neuen Daten angereichert werden können. Der große Vorteil dabei ist, dass mit demselben Prozess weitergearbeitet werden kann, während früher der Prozess gestoppt und ein neuer Auftrag erfasst werden musste. x Reduktion von manuellen Eingriffen / Mutationen in Drittsystemen x Mehrfachverwendung von Programmmodulen x Prozessauswertungen über die einzelnen Verarbeitungsschritte hinweg müssen gewährleistet sein. x Die Vorgaben der Revisionsstellen müssen berücksichtigt und erfüllt werden. x Einfaches Handling der neu verwendeten Tools durch Benutzer und Supportstellen x Die Einbindung der der Börsenabwicklung nachgelagerten automatisierten Wertpapierinfrastruktur (z. B. Druckoutputaufbereitung) in den zu monitorenden Prozess muss gewährleistet sein (siehe Prozesshinterlegung in Abb. 4). Im Gegensatz zum generierten Prozessmodell (Siehe Abb. 3) zeigt das Börsenprozessmodell sämtliche möglichen und nicht nur die effektiv durchlaufenen Pfade. Basierend auf dem ARIS-Prozess werden die Börsenaufträge durch den Auftragsmanager gesteuert und überwacht. Die Applikationen auf dem Mainframe wurden redesigned und verfügen nun über standardisierte Schnittstellen zum Auftragsmanager. Dies bedeutet, dass die Prozesssteuerungslogik nicht mehr durch die Applikationen, sondern basierend auf dem ARIS-Prozess durch den Auftragsmanager gewährleistet wird. In der Tagesendverarbeitung werden Auftragsdaten von Börsenaufträgen und Auftragsmanagerdaten in den PPM exportiert. Dies erst ermöglicht die nachfolgende Auswertung von Prozessen. Mit den Prozessdefinitionen wurden auch Messpunkte definiert. Mittels darauf basierender Standardkennzahlen (z. B. Anzahl zugeteilter Aufträge) und den in den PPM importierten Auftragsdaten aus den produktiven Aufträgen können nun diverse Auswertungen erstellt werden. Das Rollenkonzept und die entsprechenden Auswertungsvarianten werden im PPM stufengerecht abgebildet:

Geschlossener Regelkreis für Business Process Management

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Abb. 4. Modellierter Börsenablauf

x Line Management

Management-Views / Report-Empfänger

x Supportstellen

Analysefunktionen / Reports-Ersteller

x Fachspezialisten

Analysefunktionen / Reports-Ersteller

x Revisionsstellen

Management-Views / Report-Empfänger

3.1 Standardauswertungen Für das Line Management ist es wichtig zu wissen, wie lange die manuelle Auftragsbearbeitung ab dem Zeitpunkt des Eintreffens dauert, sowie zu welchen Tageszeiten der Load am höchsten ist. Seitens der Revisionsstellen ist es zwingend notwendig, die Tagfertigkeiten innerhalb des Dienstleistungsstandards ausweisen zu können. Diese drei Analysetypen werden in Securities Operations sowohl als Grafik, als Prozessinstanzentabelle und Kreuztabelle verwendet, da die Informationsbedürfnisse der entsprechenden Zielgruppen unterschiedlich sind. Durch Filterfunktionen und die Darstellungsmöglichkeit von Dimensionswerten können diese Standardauswertungen den jeweiligen Ansprüche angepasst und zu spezifischen Auswertungszwecken verwendet werden.

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Abb. 5. Verteilung der Bearbeitungszeiten

Abb. 6. Auftragsbearbeitung im Tagesverlauf

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Abb. 7. Tagfertigkeitsauswertung

Abb. 8. Aufträge mit mehrfach manuellen Eingriffen (Mehrfachvisum)

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Abb. 9. Assessment Diagramm zur Optimierung der STP Rate

3.2 Spezialauswertungen Bei der Optimierung von STP-Prozessen werden vollkommen andere Ansätze für Auswertungen gewählt: Mittels dieser Auswertungsvariante können von den Supportstellen Aufträge isoliert werden, welche mehrmals eine bestimmte Funktion durchlaufen haben (Loops im Prozess), bevor sie endgültig zur Abrechnung gelangen. Dies kann bei einer gewissen Häufung von gleichartigen Aufträgen ein Indiz für einen Handlungsbedarf sein. Mit Hilfe des Assessment-Diagramms können durch die Fachspezialisten spezifische Auftragsdaten einander gegenübergestellt werden. Es ist möglich, durch gezielte Veränderungen / Selektion von Steuerwerten herauszufinden, wie sich die Menge der betroffenen Aufträge verhält. Dies ermöglicht Rückschlüsse auf vorhandenes Optimierungspotenzial hinsichtlich der STP-Rate. Dieses Optimierungspotenzial kann im Bereich des ARIS-Business-Prozesses, der Mainframe-Applikation, bei betrieblichen Abläufen oder beim Ausbildungsstand der entsprechenden Verarbeitungsstellen liegen. All diese Auswertungen stehen für den entsprechenden Benutzer entweder in täglich vorberechneten Views (Cache) oder als normale Favoriten zur Verfügung.

4

Fazit

Der Einsatz von PPM, basierend auf den zugrunde liegenden ARIS-Prozessen, ermöglicht es, den Geschäftsprozess zur Abwicklung von Börsengeschäften zu monitoren. Die daraus gewonnen Erkenntnisse und Daten werden entweder zur

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Erfüllung von Audit-Auflagen oder zur laufenden Verbesserung von Betriebs- und IT-Abläufen verwendet. Durch den geschaffenen Regelkreis sind spezifische Analysen schnell und flexibel erstellbar und an andere Benutzer verteilbar.

Organizational Performance: Kommunikation und Zusammenarbeit sichtbar machen

Tobias Blickle IDS Scheer AG Helge Heß IDS Scheer AG Zusammenfassung In sehr vielen Unternehmen und Branchen hängt die Effizienz und Produktivität nicht mehr nur von gut strukturierten Prozessen und optimaler IT-Unterstützung, sondern immer mehr davon ab, wie es gelingt, die Kommunikation zwischen den beteiligten Teams und Gruppen zu optimieren. Der Beitrag zeigt auf, wie diese organisatorischen Beziehungen analysiert und visualisiert werden können, um die „Organizational Performance“ zu steigern. Schlüsselwörter Corporate Performance Management, Process Performance Management, KPI, Process Mining, Organizational Performance, Service Level Agreements, Social Network Analysis

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Tobias Blickle und Helge Heß

Corporate Performance Management – Prozesse und Organisation

Das Thema Prozessmanagement war über sehr viele Jahre hinweg eng verbunden mit der Betrachtung gut strukturierter Abläufe und der zugehörigen Aufbauorganisation. In vielen Branchen befindet sich jedoch die Art und Weise, wie Arbeit geleistet und zwischen Mitarbeitern aufgeteilt wird, im Umbruch. In Unternehmen mit zunehmend flachen Hierarchien und wissensintensiven Prozessen nimmt die Bedeutung klassischer Berichtswege dramatisch ab: Überspitzt gesagt, haben traditionelle, statische Organigramme nur noch sehr wenig mit den realen Wertschöpfungsprozessen zu tun. Stattdessen etablierten sich – nach außen oft unsichtbare – Netzwerke, die ganz wesentlich die Performance von Organisationen und Unternehmen beeinflussen. Die Schlüsselpersonen in diesen Netzwerken, die aufgrund ihrer fachlichen oder sozialen Fähigkeiten für eine effektive Zusammenarbeit sorgen, sind in vielen Fällen nicht identisch mit den Personen an der Spitze der Organigramme. Dies gilt für wissensintensive Prozesse wie z. B. Forschung und Entwicklung, immer mehr aber auch für klassische Kernprozesse wie Auftragsabwicklung und Service. Der Schwerpunkt sehr vieler Optimierungsprojekte lag in den vergangenen Jahren auf der Auswahl und Einführung geeigneter IT-Systeme. Fälschlicherweise ist dabei in den Hintergrund getreten, dass die Effizienz ganz wesentlich davon abhängt, wie die Kommunikation und die informellen Beziehungen zwischen den handelnden Personen und Teams aussehen. Sehr häufig ist die Zuordnung und Koordination der Arbeit nicht mehr starr geregelt, sondern wird innerhalb der Teams und Netzwerke verhandelt und vereinbart. In vielen Unternehmen verschwinden damit auch die Grenzen zwischen strukturierten, gut dokumentierten Prozessen und Adhoc-Prozessen. Häufig werden Teile der Bearbeitung durch Mail-, Groupware-, Dokumenten- und Content-Management-Systeme elektronisch unterstützt, allerdings ohne dass diese Aktivitäten dokumentiert und mit strukturierten Daten, z. B. einer ERP-Anwendung, in Verbindung gebracht werden. Für die Optimierung des Geschäfts und die Analyse von Prozessen ist daher nicht nur die Betrachtung der Abfolge der Aktivitäten und ihre Bewertung mit Kennzahlen relevant, vielmehr rücken folgende Aspekte in den Mittelpunkt: x Organisatorische Analyse: Wer arbeitet wie mit wem zusammen? x Analyse der Daten- und Dokumentbeziehungen: Welche Daten und Dokumente werden wie im Prozess genutzt? x Analyse der Systemunterstützung: Welche IT-Systeme kommen wie zum Einsatz? Diese Informationen sind nicht statisch, sondern ändern sich im Laufe der Zeit, d. h. ähnlich wie Soll-Prozesse modelliert und den tatsächlichen (sich dynamisch

Organizational Performance

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Abb. 1. Ausweitung der Prozessanalyse – Monitoring weiterer Aspekte

verändernden) Ist-Prozessen gegenübergestellt werden können, gilt diese Analyseanforderung auch für die Organisations-, die Daten- / Dokument- und die Systemsicht (vgl. Abb. 1). Zur Beantwortung der Frage, wie Abteilungen und Mitarbeiter im realen Leben zusammenarbeiten und wo die Kommunikation verbessert werden kann, müssen beispielsweise folgende Fragen beantwortet werden: x Welche Organisationseinheiten / Stellen führen welche Aktivitäten aus? (Wie häufig? Mit welcher Qualität? Mit welchen Durchlauf- bzw. Liegezeiten? Zu welchen Kosten?) x Welche Einheiten arbeiten eng zusammen? Wie häufig arbeiten die Organisationseinheiten O1 und O2 an der selben Prozessinstanz? Wie häufig wird Arbeit von Organisationseinheit O1 nach O2 übergeben? Wo gibt es Reibungsverluste zwischen Abteilungen? Wo entstehen Engpässe? x Welche Mitarbeiter und Stellen bilden die Kommunikations-Brückenköpfe zu anderen Abteilungen? Wer ist Träger besonderen Know-hows und Spezialist? Wer braucht welches Training? x Wie ausgelastet ist eine Abteilung? Wie können Personalkosten eingespart werden?

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Diese Aktivitäts- und Kommunikationsanalysen beleuchten zum einen die Beziehungen von Organisationseinheiten und Mitarbeitern untereinander, zum anderen wird die Verbindung zwischen Aufbauorganisation und Prozessbearbeitung transparent: Ähnlich wie bei der Analyse der Ist-Prozesse, die mittels ARIS PPM aus den Daten der zugrunde liegenden IT-Systeme generiert werden, können die tatsächlichen Beziehungen zwischen den Teams und Gruppen betrachtet werden, wobei „Beziehung“ hier sowohl Zusammenarbeiten, Delegieren, Informieren, Berichten, Prüfen etc. bedeuten kann. Darüber hinaus wird deutlich, in welche Prozesse eine Organisationseinheit eingebunden ist und für welche Teilabschnitte sie verantwortlich ist. Die Visualisierung dieser Beziehungen ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, die tatsächliche Kommunikation bei einer Prozessbearbeitung transparent zu machen, analysieren und optimieren zu können.

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Historie und Anwendungsgebiete der Analyse organisatorischer Netzwerke

Die Idee der Betrachtung und Visualisierung der Kommunikation und Interaktion von Personen und Gruppen ist nicht neu; unter dem Oberbegriff „Social Network Analysis“ sind in den letzten Jahrzehnten viele Beiträge dazu publiziert worden. In der Soziologie und Psychologie finden sich unzählige Beispiele zur Anwendung dieser Techniken. Aufsehen erregt haben in den letzten Jahren die populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen von Gladwell, der sich damit beschäftigt, welche Rolle soziale Netzwerke bei der Verbreitung von Ideen und Trends spielen (vgl. Gladwell 2000) sowie von Buchanan, der aufzeigt, welch ähnlichen Gesetzmäßigkeiten Natur und gesellschaftliche Strukturen folgen (vgl. Buchanan 2002). Kuriose Anwendungen sind solche, die diese Visualisierungstechniken einsetzen, um beispielsweise Fußballspiele und die Kombinationen zwischen den Spielern und Mannschaftsteilen zu untersuchen (vgl. Abb. 2). Im Rahmen der Optimierung der Effizienz von Unternehmen steht die Anwendung auf die Analyse von Teams bei der Bearbeitung von Prozessen und Abläufen im Vordergrund. Typische Szenarien, für die eine Organisationsanalyse wertvolle Hinweise geben kann, sind Post-Merger-Integrationen, die Begleitung von Reorganisationsprojekten, die Integration neuer Mitarbeiter, Personalentwicklung, die Besetzung von Projekten bis hin zur Zusammenarbeit mit Partnern über Unternehmensgrenzen hinweg (vgl. Cross, Parker 2004; Kilduff, Tsai 2003). Nachfolgend wird die konkrete Anwendung der Methoden und Techniken am Beispiel des Call-Center-Umfelds aufgezeigt. In vielen großen Unternehmen haben sich (oft weltweit agierende) Communities of Practice eingerichtet, die eine große Bedeutung für den Umgang mit Wissen und Innovationsprozessen haben. Interessant ist insbesondere zu beobachten, welche typischen Muster und Rollen sich bei der organisatorischen Analyse zeigen:

Organizational Performance

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Sturm

Mittelfeld

Verteidigung

Torwart Abb. 2. Analyse des Fußballspiels Rapid Wien gegen Sturm Graz, 7. Dezember 2003 (vgl. Katzmair 2004)

Metriken können herangezogen werden, um Teams zu identifizieren, die als zentrale Konnektoren im Unternehmensverbund oder als periphere Spezialisten wirken. Oftmals zeigt sich, dass High-Performance-Teams oder -Mitarbeiter sich nicht unbedingt durch eine höhere individuelle Expertise auszeichnen, sondern vor allem ein deutlich diversifizierteres Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufweisen.

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Einsatz von ARIS PPM für Organizational Analysis

IDS Scheer bietet mit dem ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) eine Softwarelösung an, die auf das Controlling und die Analyse von Geschäftsprozessen maßgeschneidert ist. Dabei werden mittels eines patentierten Verfahrens die Daten aus den operativen Systemen erhoben, Prozesse automatisch systemübergreifend rekonstruiert und Kennzahlen zu diesen Prozessen berechnet. Umfangreiche Online-Analysemöglichkeiten der Kennzahlen sowie insbesondere die Darstellung der tatsächlichen gemessenen Prozesse in Form von Prozessketten (EPKs) sind dabei Alleinstellungsmerkmale des Systems. ARIS PPM ist bei Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen erfolgreich bei der Prozessanalyse im Einsatz. Die Prozessanalysen umfassen im Wesentlichen die Bestimmung von Prozessund Funktionskennzahlen (Durchlaufzeiten, Häufigkeiten, Kosten, Einhaltung von Termin- und Qualitätsrichtlinien) sowie die Darstellung des tatsächlichen Prozess-

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Abb. 3. Ausschnitt aus einem automatisch von ARIS PMM generierten Prozessmodells

ablaufs in Form einer EPK-Darstellung. Abb. 3 zeigt den Ausschnitt einer EPK, die automatisch von ARIS PPM aus den gemessenen Prozessen generiert wurde. Hier ist also der tatsächliche Ablauf des Prozesses mit den tatsächlichen Wahrscheinlichkeiten und den gemessenen Kennzahlen zu sehen. Diese Prozessanalysen werden ab der Version 4.0 des Systems mit dem neuen Softwaremodul „Organizational Analysis“ um ein Werkzeug erweitert, das einen „Blick hinter die Organigramme“ erlaubt: Dazu werden in den Prozessinstanzen die Informationen über die ausführenden Organisationseinheiten ausgewertet, indem die Beziehungen von Organisationseinheiten untereinander oder zu Aktivitäten analysiert werden. Der Nutzen solcher Analysen und die Auswertungsmöglichkeiten des Tools sollen im Folgenden anhand des Beispiels eines Call-Centers dargestellt werden. In einem IT-Call-Center können Anfragen von Mitarbeitern bei Problemen mit technischen Systemen gestellt werden. Typische Beispiele reichen von einfachen Fragen wie „Ich habe mein Passwort vergessen“ bis hin zu komplexen Aufgaben wie Datenrücksicherung oder dringenden Problemen wie Nichtverfügbarkeit eines operativen Systems.

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Organisatorisch ist die Abteilung so aufgestellt, dass es eine zentrale Callannahme gibt, die auch bereits einfache Anfragen lösen kann. Die Tätigkeiten sind also neben der Auftragsannahme auch der sogenannte First-Level-Support („Researching 1st Level“). Komplexere Probleme werden an diverse Spezialistenteams (Netzwerksupport, Windows-Support, SAP-Support, etc.) weitergeleitet („Researching 2nd Level“). Dabei sollte vor der Weitergabe der Anfrage diese möglichst gut klassifiziert werden, damit direkt der richtige Ansprechpartner gefunden wird. Die Spezialisten wiederum können zur Lösung unter Umständen eine externe Firma beauftragen, z. B. den Hardwaresupport bei einem Hardwaredefekt an einem System („Engage Provider“). Neben diesen Problemlösungsschritten gibt es noch einige Zwischenschritte wie „Warten auf einen Rückruf“ („Callback Pending“). Um zielgerichtet die Prozess- und Organisationsperformance überwachen zu können, werden für den Prozess exemplarisch die beiden Beziehungen oder Relationen „Wer macht was?“, und „Wer delegiert an wen?“ betrachtet. 3.1 Wer macht was? Diese Beziehung untersucht das Zusammenspiel von Organisationseinheiten und Tätigkeiten. In jeder Prozessinstanz werden dazu Kennzahlen bezüglich Zeiten, Kosten und Qualität ermittelt. Jedem Team sind ein individueller Kostensatz und eine Mitarbeiterkapazität hinterlegt. An der Funktion wird die Bearbeitungszeit ermittelt. Dadurch lassen sich sowohl Prozesskosten für die einzelnen Funktionen und den Gesamtprozess als auch Kosten, Inanspruchnahme und Auslastung von Organisationseinheiten bestimmen. Diese Kennzahlen lassen sich einfach und interaktiv im Analysefrontend auswerten, so dass sich ein „Performance-Profil“ der Organisationseinheiten berechnen lässt (vgl. Abb. 4). Die erhoben Kennzahlen lassen sich, wie in ARIS PPM üblich, nach allen möglichen Kriterien (Dimensionen) analysieren und vergleichen (z. B. Zeitpunkt, Eingangskanal einer Anfrage, Dringlichkeit der Anfrage, etc.). 3.2 Wer delegiert an wen? Wichtig für die Einhaltung der SLAs ist mit Sicherheit eine möglichst korrekte Zuordnung der Inhalte der Anfrage zu den Spezialistenteams. Jede dieser Weiterleitungen kostet Einarbeitungszeit in das Problem und sollte jemand nach der Einarbeitung feststellen, dass er gar nicht der richtige Ansprechpartner ist, ist wertvolle Zeit und Kapazität verloren gegangen. Entsprechend ist es vielen Call-CenterLeitern „gefühlsmäßig“ klar, dass viele Weiterleitungen den Prozess verlangsamen und die SLAs gefährden. Mit der Kommunikationsanalyse in ARIS PPM lässt sich dieses Gefühl durch Messung objektivieren.

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Abb. 4. Beispielhaftes Performance-Profil der Organisationseinheiten

Dazu wird in jeder Prozessinstanz nach möglichen Delegationen gesucht: Immer wenn eine Funktion von einer Organisationseinheit A und die Folgefunktion von einer anderen Organisationseinheit B ausgeführt wird, so liegt eine „Delegation“ oder „Weiterleitung“ von A nach B vor (siehe Abb. 5). Diese Beziehung wird an der Prozessinstanz hinterlegt und kann mit beliebigen Kennzahlen angereichert werden (z. B. „Liegezeit“, d. h. wie lange dauert es, nachdem A fertig ist, bis B mit der Arbeit beginnt). Bereits die einfache Kennzahl der Häufigkeit einer solchen Kommunikationsbeziehung reicht aus, um erste Erkenntnisse über den Einfluss der Kommunikation auf die Prozessperformance zu gewinnen. Abb. 6 zeigt deutlich den Zusammenhang zwischen der Laufzeit der Anfragen (X-Achse) und der Kommunikationshäufigkeit (Y-Achse). Bei Prozessen mit einer Laufzeit bis zu einem Tag erfolgt im Schnitt nur in 65% der Fälle eine Delegation an ein anderes Team. Bei Prozessen mit einer Laufzeit von drei Tagen gibt es eine Weiterleitungsrate von 190%, d. h. im Schnitt erfolgen in jedem Prozess zwei Weiterleitungen (Organisationsbrüche). Spannend wird es, wenn nun für die Vielzahl der Anfragen die aggregierte Kommunikation berechnet wird. Dazu können in ARIS PPM die Beziehungen wie alle

Organizational Performance

Anfrag erfassen

Sachbearbeiter GRUPPE A

Antrag prüfen

Sachbearbeiter GRUPPE B

Antrag genehmigen

Gruppenleiter 1

Sachbearbeiter GRUPPE B

Gruppenleiter 1

Gruppe B „lässt genehmigen von“ Gruppenleiter 1

Police erstellen

Sachbearbeiter GRUPPE B

Prozessablauf

Kommunikationsbeziehung

Abb. 5. Definition der Kommunikationsbeziehung „Wer delegiert an wen?“

Abb. 6. Zusammenhang zwischen Delegation und Prozessdauer

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anderen Kennzahlen aggregiert werden und in Form eines Kommunikationsnetzes dargestellt werden (vgl. Abb. 7). Hier wird die tatsächliche Zusammenarbeit z. B. bei der Beantwortung von Anfragen eines Tages visualisiert. Die Kanten bilden die Kommunikation ab, wobei die „Intensität“ einer Kante hier angibt, wie häufig die entsprechende Kommunikation stattfindet. Selbstverständlich kann nicht nur die Häufigkeit über die Kantenstärke visualisiert werden, sondern jede andere für diese Beziehung verfügbare Kennzahl ebenso. Diese Visualisierungsform ermöglicht eine ganz neue Qualität von Analysen des Prozessverhaltens: Abb. 8 zeigt die gemessene Kommunikationsstruktur zwischen den Teams für schnelle und langsame Prozesse. Es wird offensichtlich, dass bei langsamen Prozessen die Kommunikationsstruktur wesentlich „chaotischer“ ist. Häufig müssen Anfragen von Spezialisten-Teams (z.B. Netzwerksupport) an andere Spezialisten-Teams (z. B. Windowssupport) weitergeleitet werden. Besonders ungünstig ist es, wenn die Spezialisten selbst die Anfragen weiterreichen, anstatt sie mit dem Hinweis der falschen Klassifizierung durch die Callannahme an das Annahmeteam zurückschicken, so dass ein Lerneffekt beim Annahmeteam verhindert wird.

Abb. 7. Kommunikationsnetz im ARIS PPM

Organizational Performance

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Abb. 8. Kommunikationsstruktur bei langsamen Prozessen (links) und schnellen Prozessen (rechts)

3.3 Organisationshierarchie Die bisherigen Ausführungen haben einen wichtigen Aspekt der Organisationsstruktur nicht berücksichtigt: die Hierarchie in der Organisation. Mitarbeiter sind zu Gruppen organisiert, Gruppen bilden Teams oder Organisationseinheiten, die wiederum entsprechend der Aufbauorganisation zusammengefasst werden können. Diesem Aspekt wird in ARIS PPM durch die Hierarchisierung von Organisationseinheiten Rechnung getragen. So können Kommunikationsbeziehungen in verschiedenen Detaillierungsgraden und sogar auf unterschiedlichen Ebenen gleichzeitig analysiert werden. Das Team „Callannahme“ setzt sich beispielsweise aus mehreren Gruppen zusammen. Mittels eines einfachen Mausklicks im Kommunikationsnetz kann in ARIS PPM die interne Kommunikation innerhalb des Teams visualisiert werden (vgl. Abb. 7). 3.4 Relation Explorer Die bisherigen Analysen bezogen sich immer auf einen bestimmten Aspekt der Kommunikation und Organisation. Soll das System als Informationssystem über Organisationseinheiten dienen, ist eine zentrale Auswertung notwendig, die einen umfassenden Überblick über Aufgaben, Performance und Kommunikationsbeziehungen ermöglicht. Diese Funktionalität bietet in ARIS PPM der Relation Explorer (vgl. Abb. 9). Er zeigt alle Beziehungen zu einer ausgewählten Organisationseinheit an. Dadurch erhält man schnell ein Profil der Organisationseinheit, das es erlaubt, das tatsächliche, gemessene Verhalten mit dem erwarteten Verhalten abzugleichen.

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Tobias Blickle und Helge Heß

Abb. 9. Relation Explorer

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Ausblick

Mit dem Modul „Organizational Analysis“ in ARIS PPM wird ein neues Kapitel im Controlling von Geschäftsprozessen und dem Management von Organisationen aufgeschlagen. Die bereitgestellten Daten über die Kommunikationsabläufe innerhalb des Unternehmens bieten ein hohes Effizienzsteigerungspotenzial. Kommunikationsbarrieren können identifiziert und gezielt abgebaut werden. Bei einem Umbau der Organisation kann überprüft werden, ob sich die Mitarbeiter ihrer neuen Rollen bewusst sind und diese auch übernehmen. Nicht zuletzt lässt sich auch die Effizienz von Schulungsmaßnahmen erkennen. Mit der Prozess- und Organisationsanalyse sind damit zwei wichtige Aspekte zur Steuerung eines Unternehmens im Sinne des Corporate-Performance-Managements abgedeckt.

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Literaturverzeichnis [1] Buchanan, M. (2002): Small Worlds. Frankfurt, New York 2002. [2] Cross, R.; Parker, A. (2004): The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations. Boston 2004. [3] Gladwell, M. (2000): Der Tipping Point. Wie kleine Dinge Großes bewirken können. Berlin 2000. [4] Heß, H. (2004): Marktführerschaft durch Process Performance Management: Konzepte, Trends und Anwendungsszenarien. In: Scheer, A.-W.; Abolhassan, F.; Kruppke, H.; Jost, W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement. Berlin et al. 2004, S. 119-136. [5] Katzmair, H. (2004): Social Network Analysis, www.fas.at/news/_downloads/Katalog_TIMESHIFT_dtsch.pdf (Download 23.2.2005) [6] Kilduff, M.; Tsai, W. (2003): Social Networks and Organizations. SAGE Publications 2003. [7] Scheer, A.-W. (2004): Unsere ARIS Methode öffnet die Tür in die Weltliga. In: Scheer, A.-W.; Abolhassan, F.; Kruppke, H.; Jost, W. (Hrsg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement. Berlin et al. 2004, S. 1-10. [8] Scheer, A.-W.; Jost, W. (2005): Von der Prozessdokumentation zum Corporate Performance Management. In: Scheer, A.-W.; Jost, W.; Heß, H.; Kronz, A.: Corporate Performance Management. Berlin et al., S. 1-6.

Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach