Ahora O Nunca

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Now Or Never Ahora o Nunca Cómo las Compañías deben Cambiar Hoy en Día para Ganar la Batalla de los Consumidores de Internet

Mary Modahl

Editorial Harperbusiness © 1999, 237 páginas ISBN Obra Inglés 0066620120 • USD$ 21.60 Amazon Canal de Conocimiento

Idea Central

Internet Analice y Aplique

Cápsula de Conocimiento® Edición para Uso Personal.

Sabe Usted... • ¿Cómo llevar a una empresa del mundo real al mundo virtual de Internet? • ¿Cómo desafiar la tendencia a realizar negocios de forma tradicional? • ¿Cuáles son los aspectos a observar en la transición del comercio físico al comercio electrónico?

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(en 30 segundos)

a lucha en la batalla por los clientes de Internet esta apenas iniciando. Esta puede ser ganada por cualquier compañía tradicional o de Internet. Pero el tiempo esta La Competencia por los Clientes en Internet en marcha: Objetivo 1 Entender y atender los cambiantes gustos y • Las “Compañías Tradicionales” no preferencia de los clientes de Internet. pueden ignorar la Internet por mucho Objetivo 2 Explotar el modelo de negocios dirigido a más tiempo intensificar la competitividad en Internet. • La Internet necesita empezar a Objetivo 3 Desafiar la tendencia inherente en la forma generar ganancias pronto. tradicional de hacer negocios.

Apreciación del Libro

Continúa en la página 2

Información Relevancia del Tema

Innovación

Sobre la Autora

Intención

Mary Modahl es Vicepresidente de Investigaciones en Forrester Research Inc., una compañía de consultoría en comercio electrónico. Ha estado en esta compañía por más de 10 años y fue la responsable del lanzamiento de las nuevas prácticas de comercio electrónico. Antes fue Directora de préstamos en Bank of Boston en Londres. Mary Modahl es graduada de la Universidad de Harvard, generación del 83.

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Individuo

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Now or Never • Ahora o Nunca

Idea Central,

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Viene de la página 1

El comercio basado en la Internet ya no es una novedad, pero si es un genuino catalizador de cambio que se extiende a través de toda la economía. Esto continuará creciendo rápidamente. Ganando US$187.9 mil millones para finales del 2004. Cualquiera de los tres objetivos anteriores se concretarán en los próximos 5 años. Lo más probable, será una mezcla de compañías tradicionales con compañías que estén iniciando operaciones en Internet — y ninguna herencia o tradición garantizará el éxito o fracaso.

Mapa de Ideas Principales, (En 120 segundos) Objetivo 1 ______________________________ Entender y Atender los Cambiantes Gustos y Preferencias de los Clientes de Internet. Las actitudes hacia la tecnología son el 3 factor clave en determinar por qué los clientes compran en Internet — no los factores demográficos tradicionales.

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Consumidores

Como la mayoría de los Factor Clave: Optimismo o Pesimismo en la Tecnología consumidores (más de 88 Seguidores Retardados Adoptadores millones tan de la Tempranos Corriente sólo en EU) 28% 43% 29% empiezan comprando en el Internet. Las compañías hábiles cambiarán sus productos, servicios y mensajes de mercadotecnia para alinearse con las preferencias de este nuevo grupo. Objetivo 2 ______________________________ Explotar el Modelo de Negocios Dirigido a Intensificar la Competitividad en Internet. Explotar el modelo de negocios dirigido 6 intensificar la competitividad en Internet. La Internet: Modelo de Negocios por Internet 1. Crea un incremento Convenios Dinámicos aparente de Atacando la Combinación de Ingresos Experiencia de la Marca en-línea Distribución Física

abastecimiento y una necesidad de respuesta inmediata — Convenios Dinámicos. 2. Permite a las nacientes empresas de Internet atacar la combinación de ingresos tradicionales Derechos Reservados © 2000-2003 e-ntreligare, sa de cv

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en muchas industrias. 3. Remplaza la imagen proyectada, con una experiencia en línea, como la base para construir una marca. 4. Provee un camino para las compañías para crear valor a través de los servicios de distribución física. Cualquiera de estos elementos puede ser mejor proporcionado por una compañía tradicional o una naciente empresa de Internet; esto en realidad esta abriendo el debate y la indecisión — el resultado probable será un combinación de ambas. Objetivo 3 _____________________________ Desafiar la Gravitación de los Viejos Caminos de Hacer Negocios. Para que una compañía tradicional tenga éxito en el comercio por Internet, debe: 10 • desarrollar nuevas competencias en el uso de la tecnología • arreglar las inconciliables demandas de los minoristas, intermediarios, franquiciatarios y agentes. • tener líderes que hagan el “Internet inteligente”, generen experiencias de compra y sean visionarios. • tener la voluntad de asumir el reto a pesar del largo camino para Impedimentos tener éxito Tecnología Gerencial en Internet. Cadena de Conflictos Liderazgo Actitudes

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Objetivo 1: Entender y Atender los Cambiantes Gustos y Preferencias de los Clientes de Internet. Idea Principal

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Las actitudes hacia la tecnología Consumidores son el factor clave en determinar Factor Clave: Optimismo o Pesimismo en la por qué los clientes compran en Tecnología Internet— no los factores demográficos tradicionales. Como la mayoría de los consumidores Seguidores Retardados Adoptadores (más de 88 millones tan sólo en de la Tempranos EU) empiezan comprando en el Corriente Internet. Las compañías hábiles 43% 28% 29% cambiarán sus productos, servicios y mensajes de mercadotecnia para alinearse con las preferencias de este nuevo grupo.

Ideas de Apoyo

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as investigaciones tradicionales de mercado o las demográficas no pueden pronosticar cuántos consumidores comprarán en-línea ya que existen 3 factores que influyen en la decisión de cada consumidor.

1. La Actitud Hacia la Tecnología. Aquellos que son optimistas con respecto a la tecnología y visualizan las compras en-línea como una forma más eficiente y menos “latosa” que su equivalente en el mundo real. Los pesimistas de la tecnología típicamente ven las compras en-línea como una deshumanización.

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2. Ingresos Totales por Familia. Aquellos cuyo ingreso anual excede los US$40,000, son más susceptibles de poder pagar una computadora, más que aquellos con menor ingreso. 3. Motivaciones Personales. Si sienten o no que el comprar en Internet podría enriquecer sus vidas. Los tres motivos más comunes son: • Progresar en su carrera al aprender más. • Conectarse con la familia u otros de similar afiliación. • El estar entretenido. Este gráfico muestra como Forrester Research segmenta la población de los Estados Unidos, con base en una encuesta aplicada a 250,000 consumidores: Las compañías que están peleando para atraer a clientes a través de Internet deben concentrarse en las necesidades o motivadores que los Motivadores clientes potenciales tienen Carrera es sus mentes. Familia

Población Adulta en Estados Unidos (204 Millones de Personas) 52% Optimistas en Tecnología

48% Pesimistas en Tecnología

29% Alto Ingreso

23% Bajo Ingreso

20% Alto Ingreso

12%

7%

7%

8%

7%

8%

29% Bajo Ingreso 28%

Para una compañía cuya Entretenimiento 9% 8% 5% estrategia central sea alcanzar “Adoptadores Tempranos” (el 29% de la población ó 60 millones de consumidores con 3 trillones de dólares de poder adquisitivo) quienes sean optimistas en tecnología y tengan suficientes ingresos, deben: • Hacer atractivo la carrera para motivar a los “Adoptadores Tempranos” haciendo énfasis en aspectos como: “la mejor manera de hacer las cosas” o “es

“En la batalla del Internet a pesar de que las compañías de Internet tienen la medida de liderar con los primeros usuarios. Esto no es tarde para las compañías tradicionales para lograr su éxito. Los primeros usuarios han sólo empezado a comprar en-línea y los principales consumidores tienen todavía que comprar en masa.” — Mary Modal

“Mi visión es que al final, esto no va a ser un problema de que algunos consumidores no están bien orientados técnicamente para empezar con esto. Las barreras causadas por las personas que no tienen su propia PC, o no tienen las habilidades para usar esta tendrán que caer. El Internet es como una relación que nosotros tenemos con nuestros clientes. Si ellos quieren hacer negocio en Internet, ellos estarán ahí...” — Will Lansing, CEO Fingerhut.

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Objetivo 1: Entender y Atender los Cambiantes Gustos... Viene de la página 3

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la mejor opción”. Estas personas tienen especial interés en su tiempo —quieren conseguir las cosas rápida y eficientemente. Si la meta es incitar a las “Familias de Adoptadores Tempranos” entonces se deben enviar mensajes de: “dependencia”, “seguridad” y “unidad”. Estas personas valoran la conveniencia y el sentido de comunidad. Si se quiere concentrar en el entretenimiento como motivador para los “Adoptadores Tempranos” entonces utilice mensajes tipo: “Es el último grito de la moda y lo mejor”, “Divertido”, “Excitante” o “Caliente” para los productos y servicios. Este grupo de personas tienen cortos periodos de atención y siempre están buscando la mejor experiencia en-línea.

La gran mayoría de los “Adoptadores Tempranos” empezarán a comprar en-línea antes de terminar el año 2002. Entre las industrias que predominantemente venden a los “Adoptadores Tempranos” se encuentran: • proveedores de Servicios Financieros • agencias de Viaje • tiendas de Libros • tiendas de Música • computación • accesorios para comunicaciones. La mayoría de estas industrias están sintiendo el impacto Internet en sus negocios. Sin embargo, para que el comercio electrónico se mueva más allá de los 100 mil millones de dólares en su nicho de mercado, tendrán que empezar a atraer a los “Seguidores de la Corriente” en grandes cantidades.

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Los consumidores del tipo “Seguidores de la Corriente” constituyen el 43% de la población que controla el 45% del gasto personal en Estados Unidos. Si la Internet puede atraer la lealtad de este importante grupo, crecerá significativamente. Las dos grandes diferencias entre los “Seguidores de la Corriente” son: 1. El bajo ingreso en los optimistas de la tecnología — 47 millones de adultos que controlan cerca de US$0.5 trillones del poder adquisitivo. 2. El alto ingreso en los pesimistas de la tecnología — 41 millones de adultos que conjuntamente tiene US$2.4 trillones en ingresos disponibles. Para los “Seguidores de la Corriente”, las compañías de Internet deben crear un mundo que conecte perfectamente a ambos, al mundo en-línea y al mundo físico. Los bajos ingresos en los optimistas de la tecnología verán a la Internet como una extensión del mundo físico. Al mismo tiempo los pesimistas de la tecnología con altos ingresos usarán solamente la Internet si ellos están completos y totalmente a gusto con esto. Además para ganar a la mayoría de los “Seguidores de la Corriente”, los negocios deberán: • tener un sistema electrónico el cual sea igual de competente en la atención de órdenes en-línea, que en persona, por correo o telefónicas. • eliminar cualquiera diferencia de atención en cualquiera de los niveles de servicio entre un negocios en-línea y uno convencional. • publicitarse constantemente en las otras avenidas de la mercadotecnia de Internet — televisión y medios impresos. Los “Seguidores de la Corriente” forman sus opiniones basadas en estos tipos de recursos.

”En la batalla de la Internet, aun las empresas nacientes pueden conquistar el liderazgo en los adoptadores tempranos, no es tarde para las compañías tradicionales para competir de forma exitosa. Los adoptadores tempranos, solamente han empezado el tiroteo enlínea, y los seguidores de la corriente todavía siguen comprando en masa.” — Mary Modahl

“Para ganar la batalla del Internet, las nacientes compañías de Internet no deben sólo vender — deben vender rentabilidad. Las compañías tradicionales deben encontrar una forma de competir en la Internet sin arruinar su negocio actual” — Mary Modahl

”Los adoptadores tempranos, son los primeros en participar en el comercio electrónico, pero el ultimo premio en esta arena es la lealtad del consumidor del tipo seguidores de la corriente. La batalla por los seguidores de la corriente será muy diferente de la lucha por atraer a los adoptadores tempranos” Mary Modahl

“En el 2003, cerca del 75% de optimistas de la tecnología de altos ingresos estarán en-línea como compradores. En total, estos consumidores representarán unos $70 mil millones de los $80 mil millones de oportunidades de mercado para los negocios de Internet” — Mary Modahl

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Objetivo 1: Entender y Atender los Cambiantes Gustos... Viene de la página 4

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Siguiendo estas actividades las compañías tradicionales tienen mayor ventaja sobre las nacientes compañías de Internet — y esto puede ser bueno, ya que estas pueden terminar dominando este segmento de mercado. Sin embargo, las compañías tradicionales se enfrentan a un dilema estratégico. Tienen dos opciones a considerar: 1. Deben invertir en un negocio de Internet. Dejando a muchos de sus clientes existentes detrás. 2. Deben esperar hasta que las oportunidades de negocio en Internet estén mejor definidas — permitiendo posiblemente a otros ganar la ventaja que da el primer movimiento. Las compañías que son particularmente sensibles a este dilema, son aquellas que proporcionan el servicio al mercado de los pesimistas de la tecnología con bajo ingreso — quienes representando el 29% de la población. Estas compañías incluyen: • fabricantes de artículos para consumidores minoristas • mega-tiendas dirigidas a publico detallista • bancos. Ya que para estas compañías, aún si tienen un excelente sitio en la Internet, la mayoría de sus clientes no tienen ni idea de su existencia — muchos de estos clientes no tienen su propia PC en el trabajo y nunca van a algún lugar en dónde tengan un acceso a la Internet.

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La respuesta a este dilema estratégico es completamente claro y directo. Las compañías no pueden pagar el costo de ignorar a la Internet. En su lugar, necesitan desarrollar una estrategia en-línea que detecte las necesidades de sus “Seguidores de la Corriente” y empujar a los retrasados tecnológicos lo más que se pueda. De hecho, las compañías inteligentes consideran lo siguiente: 1. Centrar su estrategia de Internet en los “pesimistas de la tecnología” de alto ingreso tecnológico. 2. Enfocarse en los “optimistas de la tecnología” de bajo ingreso. Por lo tanto, los pasos prácticos que un negocio pueden tomar para evitar convertirse en víctima del dilema del retraso son: • Segmentar individualmente marcas y productos, y desarrollar una estrategia mercadológica en Internet. Algunos de las actuales marcas pueden adecuarse idealmente a un programa mercadológico en-línea. • Continuar con el uso de múltiples canales de distribución. Permitiendo el retraso en los “Seguidores de la corriente” y los “Adoptadores Tempranos” para que sigan comprando donde quiera que se sientan más cómodos. • Ayudar a los consumidores del tipo “Seguidores de la Corriente” más lentos a modificar su interacción con la compañía hacia la Internet. Ellos se sentirán más cómodos haciendo esto con una marca o compañía que ellos conozcan más que con una naciente compañía de Internet.

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” Actualmente los consumidores del Seguidores de la Corriente sostienen la fe del comercio electrónico en sus manos . El crecimiento en compras crecerá en pocos años y tendrá US$100 mil millones en el mercado — ¿justo el doble de tamaño de sus envíos de catálogos físicos por correo convencional? ¿o será más amplio? La respuesta depende de la selección que hagan 88 millones de consumidores del tipo Seguidores de la Corriente.” — Mary Modal

“Al final, los ganadores —y los perdedores— de la batalla en la Internet incluirán ambos tipos de compañías: las tradicionales y las nacientes empresas de Internet. Entre los ganadores estarán las empresas tradicionales que aprendieron a competir en los términos de la Internet y las nacientes empresas de Internet que supieron manejarse a través de la turbulencia del alto crecimiento y de las grandes expectativas. Las compañías tradicionales que fallen en comprender el nuevo ambiente se quedarán rezagadas, y las recientes empresas de Internet que continúen perdiendo dinero no sobrevivirán” — Mary Modahl

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Objetivo 2: Explotar el Modelo de Negocios Dirigido a Intensificar la Competitividad en Internet. 6

Idea Principal

La Internet: 1. Crea un incremento aparente de Modelo de Negocios por Internet abastecimiento y una necesidad de respuesta inmediata — convenios Convenios Dinámicos dinámicos. 2. Permite a las empresas nacientes Atacando la Combinación de Internet atacar la combinación de Ingresos de ingresos tradicionales en muchas industrias. Experiencia de la Marca 3. Remplaza la imagen proyectada, en-línea con una experiencia en línea, como la base para construir una marca. Distribución Física 4. Provee un camino para las compañías para crear valor a través de los servicios de distribución física. Cualquiera de estos elementos puede ser mejor proporcionado por una compañía tradicional o una naciente empresa de Internet; esto en realidad esta abriendo el debate y la indecisión — el resultado probable será un combinación de ambas.

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os efectos prácticos de la Internet en los modelo de negocio son: 1. Disminuye o elimina las barreras históricas de penetración. 2. Hace a la ubicación geográfica irrelevante. 3. Provee una forma práctica para comunicarse individualmente.

En esencia, la Internet ha creado una situación llamada “Convenio Dinámico”— donde la oferta y demanda se vuelven transparentes, haciendo que los precios caigan hasta sus niveles más bajos incrementando invariablemente la demanda. Bajo las condiciones de un Convenio Dinámico: 1. El abastecimiento se vuelve enorme — porque los consumidores no están limitados a los comerciantes que pueden encontrar físicamente pero pueden hacer negocios con cualquiera que tenga un sitio en la Internet, (los consumidores pueden utilizar software que automatice la búsqueda de proveedores en la Internet con los que no estén familiarizados, o pueden buscar el sitio que ofrezca el menor precio por los productos que han decidido adquirir). 2. Los precios tienden a estar más cerca alineándose con la demanda actual así como las compañías tienen la intención de unirse — en tiempo real si quieren — es la demanda actual en respuesta a lo que están haciendo. Este es el mayor cambio en la dirección — para un proyecto de ventas en marcha, las compañías pueden medir la demanda que se esta generando. Esto puede generar ventajas y eficientes sistemas — y cambiar completamente la forma en que las compañías determinan el precio de sus productos evitando perder cualquier oportunidad de generar ganancia. Las Consecuencias Prácticas en las Condiciones de los Negocios Dinámicos son: • Para las compañías se vuelve más importante responder a los consumidores rápidamente, más que “pronosticar bien”. • Los negocios de Internet necesitan ser capaces de escalar rápidamente si cualquiera de sus productos y servicios se trasforman en asunto “urgente”. • La habilidad para ofrecer un mayor rango de productos en el sitio de Internet de la compañía se vuelve más práctico pudiendo eliminar los inventarios. Continúa en la página 7

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Objetivo 2: Explotar el Modelo de Negocios ... Viene de la página 6

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• Las compañías basadas en Internet construirán y mantendrán una ventaja competitiva alrededor de las economías de escala, resultado de sus activos intangibles — como su base de clientes y su infraestructura tecnológica. • Una vez que una compañía de Internet alcanza una escala suficientemente grande el costo marginal cae dramáticamente — frecuentemente alrededor de uno a diez del costo anterior. Esto porque: 1. El costo promocional es cero para adherirlo en la oferta. 2. El costo de tomar órdenes no incrementa. 3. El alcance del negocio es global así como local. 4. No hay limitantes físicas, sólo el propio ciberespacio. Este último punto es importante considerarlo en la dinámica de los negocios de la Internet. Generalmente, requieren grandes cantidades de inversión como su activo inicial. Después de eso, sin embargo, pueden servir a casi un ilimitado número de clientes con una pequeña suma a su costo marginal.

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Como una consecuencia, estos son dos tipos de negocios que crecerán en la economía de la Internet: 1. Aquellos que son muy grandes. 2. Aquellos que son muy pequeños. Los negocios dinámicos invariablemente dirigen un mercado donde la estructura, tiene: 1. Un amplio número de nuevos y pequeños jugadores que entran al mercado cada año para competir contra muy pocas, muy grandes y rentables compañías bien establecidas. 2. Cada una de estos nuevos jugadores intentarán tomar el control de uno de los puntos clave que crean gran valor para el consumidor: • Relaciones con el consumidor. • Infraestructura tecnológica. • Distribución de ventas. 3. Cualquier jugador pequeño que tenga éxito podrá también evolucionar a una gran compañía en si misma (lo cual seria muy raro) o será comprado por una gran compañía, (muy común). En muchas formas, la actual industria de software sirve como modelo para observar los caminos de la estructura del futuro, cuando los negocios dinámicos sean comunes. Entonces ¿Cómo es qué las compañías de Internet hacen dinero? Esto se hace atacando la combinación de ingresos de una industria — ¿quién paga por el qué y el cómo? Simplemente las nacientes empresas de Internet generan ingresos al cambiar: 1. El “Quién” de una industria — al localizar nuevos consumidores a los que los jugadores tradicionales nunca antes se habían acercado con una oferta de negocios. 2. El “Qué” de una industria — al ofrecer nuevos productos o servicios que agreguen nuevo valor al consumidor. A veces estos involucran incrementar los contenidos de información o proveer servicios completamente originales como las subastas en-línea. 3. El “Cómo” de una industria — al cambiar la estructura de precios. Las compañías de Internet tienen identificados virtualmente a los nuevos consumidores y

“Para los negocios de Internet, la tecnología es el negocio. Sin ella, sitios de internet de compañías como eBay ¡no existirían! El desarrollo de los servidores, el diseño del sitio, como el sistema de correo electrónico y otras caracteristicas del software definirán que tipo de empresa de Internet es a los ojos de los consumidores y que tan bien puede servirles”. — Mary Modahl

“Las esperanzas de las compañías se está direccionando a investigar cómo deben crear planes de negocios que sean inherentes a los pensamientos establecido por la competencia. El camino rápido para lograr este objetivo es bajar la estructura de precios de los negocios existentes. Existen jugadores resistentes a bajar precios, especialmente mientras el comercio electrónico continua representando sólo una pequeña fracción del total de las ventas”. — Mary Modahl

“El tiempo para ver y esperar, es el pasado. La Internet se mueve rápido desde la simple curiosidad a lo realmente funcional. Antes de que pase mucho tiempo muchos clientes lo verán como una necesidad. Cualquier compañía que quiera ser un jugador en la Internet tendrá que tener una buena posición antes de que esto pase”. — Mary Modahl

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Objetivo 2: Explotar el Modelo de Negocios ... Viene de la página 7

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pueden ofrecen nuevos valores, son idealmente aptos para reducir precios de los tradicionales jugadores. Además las compañías de Internet, pueden re-empaquetar productos de tal manera que esos cambios en la forma de determinar el precio involucra a la industria entera — quizás reemplazando la forma de pagar comisiones u otras formas. En esencia, el efecto de la Internet es traer una industria de transformación:

Combinación Tradicional de Ganancias Consumidores Precios Valores Consumidores

Valores

Precios

Nueva Generación de Consumidores

Oferta de Nuevos Valores

Construcción de Diferentes Precios

Diferente Valor Nuevos Precios Expansión de Clientes

Éstas tres bases son atacadas de manera efectiva por las compañías de la Internet, desde que los jugadores tradicionales lo encuentran excepcionalmente enfocado para captar nuevos clientes. Invariablemente, sus primeros esfuerzos en Internet son dirigidos a las necesidades de los clientes — lo que significa que siguen buscando las nuevas posibilidades del futuro. Los jugadores tradicionales se esfuerzan por entender el nuevo valor ofrecido por las compañías de Internet. Buscan invariablemente el nuevo valor desde la perspectiva de lo que ofrecen en lugar de desde la perspectiva del consumidor.

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Combinación de Ganancias en Internet Sin embargo, las compañías tradicionales no pueden estipular los precios como las compañías de Internet. Hacer esto erosiona sus ganancias. En contraste, las empresas punto com, por capitales de riesgo a largo plazo — están completamente dispuestas a tener varios años de pérdidas con tal de ganar participación en el mercado. El resultado final es que entre más personas se mueven al Internet, mayor es la pérdida de control del tipo de una compañía tradicional con respecto a sus flujos de ganancias. Por supuesto, también la competencia es más intensa para las compañías en-línea. La Internet hace fácil el descubrir lo que la competencia esta ofreciendo en cualquier momento. Para que una compañía basada en la Internet construya un valor sostenible, existen tres caminos importantes: 1. Desarrollar una marca en-línea basada en las experiencias del consumidor. Las marcas de Internet se basan en “dos vías” de comunicación y la experiencias del consumidor más que la imagen proyectada por una compañía. Para lograr esto una compañía tiene que desempeñarse bien en 5 diferentes áreas: a. En el sitio de Internet. b. En la tiendas físicas. c. A través de comunicación personal. d. A través de la Internet — ligas y motores de búsqueda. e. Además de la Internet — con materiales consistentes. Continúa en la página 9

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Objetivo 2: Explotar el Modelo de Negocios ... Viene de la página 8

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Las diferencias entre construir una marca de Internet basada en experiencias y marcas convencionales basadas en la imagen son: Imagen Experiencia

Interacción

Una Vía

Doble Vía

Personalmente

Diálogos

Contexto

Constancia

Creciente

Desarrollo

Agencia creada

Evolución continua

TV

Internet

Comunicación

Medios de acceso

Las marcas construidas en “dos vías” pueden ser poderosas y son de gran influencia — si esta bien hecha será difícil que alguien más lo copie, por ello creará una ventaja sustentable. 2. Adquirir Control del Sistema de Distribución Física. La distribución física es el punto de choque para la mayoría de los negocios por Internet. La realidad es que todo lo que es vendido tiene que ser entregado rápidamente y de forma exacta si se quiere construir en la gente una experiencia positiva con la compañía de Internet. Pocas compañías de Internet ponen atención a esto — generalmente las compañías contratan proveedores dividiendo esta función en 3 partes: 1. Las compañías de Internet que construyen un robusto y confiable sistema de distribución tienen un fuerte (y rentable) activo. 2. Aquellas compañías que pueden entregar eficientemente órdenes individuales tienen una fuerte ventaja competitiva. 3. Minoristas que pueden entregar órdenes más rápido que la Internet sólo tiene una ventaja.

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3. Apalancar la Información de Consumidor en Otras Formas. La Internet hace fácil obtener información. Las compañías inteligentes comprenden cómo usar esa información para generar oportunidad de negocios adicionales. El tipo de datos usados aquí son más colectivos que personales. Las diferencias entre estos dos son: Información Personal Descripción Ejemplos

Información acerca de un individuo. Número de tarjetas de crédito, dirección, raza, genero.

Usos aceptados

Sugerencias, ordenar con un sólo clic, servicio más rápidos.

Riesgos a Evitar

Violación de privacidad o discriminación.

Estas compañías pueden Agregar totales para cada encontrar caminos efectivos para usar información persona. colectiva para detallar y Demanda total, mejorar sus operaciones sin sensibilidad al precio, hacer uso inapropiado de la tiempo de transacción. información personal creando Promociones, cambios de una fuerte y defendible precios, planeación de posición competitiva. ventas. Datos Colectivos

Mezcla de información personalizada y datos colectivos.

Moviéndose a lo largo de los tres puntos anteriores, las compañías basadas en Internet pueden generar y construir valor comercial sostenible.

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Objetivo 3: Desafiar la Gravitación de los Viejos Caminos de Hacer Negocios. Idea Principal

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Para que una compañía tradicional tenga éxito en el comercio por Internet, debe: • desarrollar nuevas competencias Impedimentos en el uso de la tecnología • arreglar las inconciliables Tecnología Gerencial demandas de los minoristas, intermediarios, franquiciatarios y Cadena de Conflictos agentes. • tener líderes que hagan el Liderazgo “Internet inteligente”, generen Actitudes experiencias de compra y sean visionarios. • tener la voluntad de asumir el reto a pesar del largo camino para tener éxito en Internet.

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os retos que tienen que encarar las compañías tradicionales para generar un exitoso comercio electrónico son:

1. Desarrollar Nuevas Competencias en el Uso de la Tecnología. Muchos de los negocios tradicionales han desarrollado experiencia en sistemas de computación de “Misión Crítica”, los cuales desarrollan funciones corporativas esenciales. Sin embargo, lo que se necesita en la era del Internet es un experto en “Redefinir la Misión de la Tecnología“ que establezca nuevos paradigmas por la cual la compañía siga sirviendo a los consumidores. Esto significa que las compañías tradicionales necesitan alejarse de la Clásica Dirección de la Tecnología de Información a una vista global de las tecnologías para administrar sistemas — donde la separación convencional entre mercadotecnia, la estrategia del negocio y la tecnología son eliminadas para definir la habilidad organizacional Visión Integral de la Administración Clásica para crear un nuevo Administración de de TI valor. Tecnología En adición, al movimiento hacia la visión total de la orientación tecnológica gerencial, existen dos puntos más que una tradicional organización se enfrenta en esta área: •

•

Alcance

Misión Crítica.

Redefinición de la Misión.

Enfoque

Productividad.

Ventas y servicios.

Reducción de costos y viabilidad.

Experiencias de compra, satisfacción y lealtad.

Menos de 5% de ingresos.

5% - 25% de ingresos.

Tácticas de baja de precios.

Estrategias de alto nivel.

Objetivos Clave Presupuesto Estatus

Decidir cuando 2 a 6 meses. 12 – 24 meses. hacer el cambio y en Marco de Tiempo donde construir o comprar la nueva tecnología que cambiara el modelo de negocio usado por la compañía que mejor responda a las necesidades del consumidor. Identificar correctamente cuando un consumidor de tecnología esta listo para el mercado de consumo. Antes de comprar cualquier tecnología una compañía debe estar segura de: a. La tecnología trabaja bien. b. El costo es razonable. c. Si se adhiere un valor relativo será fácil su uso y costo. Continúa en la página 11

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Objetivo 3: Desafiar la Gravitación ... Viene de la página 10

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2. Arreglar las Inconciliables Demandas de los Minoristas, Intermediarios, Franquiciatarios y Agentes. Para la mayoría de las compañías tradicionales, el conflicto de los canales de distribución es un gran bloque con el que se tropiezan todos los participantes en la economía de Internet. Ninguna de los socios comerciales de las compañías tradicionales quieren que la compañía venda directamente a los consumidores porque se eliminaría su papel. Las compañías inteligentes están empezando a tratar este aspecto con:

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• Nuevos desarrollos, separar líneas de productos que son diseñados solo para ventas por Internet el cual no interfiere con la existencia de los intermediarios y las relaciones del distribuidor. Esto permite al fabricante finalmente a desarrollar experiencia en el comercio electrónico. • Ofreciendo programas de apoyo en donde el fabricante ayude a los intermediarios clave para iniciarse en sitios de Internet de alta calidad y llevarlos al estado del arte. En otras palabras, ayudar a sus socios tradicionales a realizar la transición del comercio electrónico por ellos mismos. • Construyendo relaciones con los líderes minoristas de Internet y usando esa experiencia para educar a los intermediarios establecidos para que ellos también sean competentes en esa área. • Desarrollando promociones conjuntas de mercadotecnia conectando el mundo físico y las tiendas en línea, permitiendo a los intermediarios capitalizar sus fortalezas. • Diferenciar entre los derechos de los vendedores de bienes en regiones físicas y en la Internet. Por ejemplo, permitir la venta en línea de productos a los intermediarios establecidos, dejando claro las fronteras, diferencias y especificando las obligaciones y los requisitos de desempeño. Al final del día, los conflictos de los canales de distribución son ciertamente un problema complejo, no importa lo que haga la compañía tradicional. Alguien, en algún lugar estará descontento con lo que sea que se haga.

“Cuando yo estoy preguntando que tipo de compañía tiene tendencia a ganar en Internet — compañías tradicionales o compañías punto com — Yo sólo puedo decir que ninguna de sus herencias y experiencias garantiza el éxito en la Internet. La mejor Web en todas las categorías como medida del tráfico de consumo incluye la sana mezcla de las nuevas y establecidas compañías.” — Mary Modahl

“Los ganadores y perdedores en la batalla de los consumidores por Internet están siendo determinados. Muchas de las primeras y exitosas compañías caerán por las irreales expectativas hechas a sus inversionistas, empleados y clientes. Algunos de estos líderes involucraron a compañías tradicionales que serán un punto importante hacia el éxito del Internet con un fuerte impacto. — Mary Modahl

Sin embargo, las organizaciones tradicionales no pueden y no deben ignorar el hecho de que los usuarios esperan tratar directamente con ellas en línea. — Esto es porque pueden hacerlo con compañías similares o competidores directos . En adición la reducción de costos ofrecida por el Internet no puede ser ignorada. Si la compañía tradicional no cambia a ser un vendedor directo esto se convierte en una seria desventaja para cualquiera que lo haga. No hay una respuesta correcta para este problema pero debe lidiarse con esto. 3. Tener líderes que hagan el Internet inteligente, generen experiencias de compra y sean visionarios. El corazón de los problemas de las nacientes empresas de Internet, con frecuencia es contratar a la mejor y más capaz persona para dirigir sus programas con el señuelo de obtener las primeras ofertas públicas en el futuro cercano. En contraste, las empresas tradicionales son lidereadas por ejecutivos que tal vez no han utilizado una computadora, por eso delegan los programas de Internet a los niveles medios que se vean más despiertos. Continúa en la página 12 Derechos Reservados © 2000-2003 e-ntreligare, sa de cv

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Además, invariablemente las compañías tradicionales inician sus proyectos, sólo si pueden poner a una persona competente a cargo. No existe un “camino correcto” para que las compañías tradicionales pueda organizarse exitosamente en iniciativas de nuevos negocios de Internet, otro punto a señalar es que existen tres elementos que deben estar alineados para alcanzar el éxito: 1. Fondeo. 2. Organización. 3. Liderazgo.

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Entre las organizaciones tradicionales que han tenido un éxito en su aventura dentro de la Internet, han emergido tres distintos modelos: •

Transformación de toda la organización — en donde los lideres de la compañía se han involucrado personalmente en un programa de realineación de todo el negocio alrededor del comercio electrónico. En cada uno de estos casos, el éxito ha dependiendo de: • Compartir la visión dentro de la compañía. • Eliminar la separación entre estar en-línea y fuera-de-línea. • Tratando a todos los clientes por igual.

•

Compartiendo riesgo — en donde la compañía tradicional pone un nuevo mostrador de comercio electrónico donde otros socios invierten. Esto les permite que las empresas tradicionales funden el nuevo negocio adecuadamente sin un impacto negativo en sus hojas de balance u otras áreas. Por otra parte los negocios por Internet proyectan la existencia del negocio, un negocio de Internet esta libre para crear oportunidades que las compañías tradicionales nunca podrían. Esto también le permite al negocio de Internet atraer a lideres de alta calidad.

•

Participación de Capitales de Riesgo — en donde la compañía tradicional establece grupos de capitales de riesgo para invertir específicamente en nuevas compañías de Internet. Esto permite a las compañías tradicionales diseminar el riesgo al fundar numerosas compañías de Internet. En efecto, las compañías tradicionales intentan utilizar sus reservas de capital actual para asegurar su futura posición en la economía de la Internet.

“En teoría, el negocio de Internet genera pérdidas en los primeros años debiendo discutir una ventaja en la selección del mercado de consumo, incluyendo, compañías con una base de clientes, con una marca reconocida y utilidades de negocios tradicionales que estén mucho mejor posicionados para cruzar el subsidio de un esfuerzo por Internet. Pero en realidad esto no trabaja en esta forma. Esto es como si compañías tradicionales estén tomando un campo gravitacional, el cual los impulse hacia el otro lado que los negocios tradicionales. Para ganar la batalla por el consumo de Internet, las compañías tradicionales deben romper esta gravitación. Ellos necesitan pelear para lograr el objetivo:“La Internet”. — Mary Modahl

“ El pasado no es lo que guiará el futuro” — Mary Modahl

La mejor selección de cualquiera de estos tres modelos para la compañía tradicional depende de un amplio número de factores internos y externos que hacen única a cada compañía. Sin embargo, un punto clave en la selección de estos modelos tiene que ver con la activa y necesaria participación del Director General. Ninguna estrategia adoptada por una compañía tradicional tendrá un éxito si no ha tenido el soporte del actual Director. Hasta que alguien tome el timón y empuje a la organización a moverse fuera de sus operaciones normales y acercarse deliberadamente a la Internet, nada constructivo podrá ser alcanzado.

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“En la economía del Internet, el éxito ha venido rápido a muchas de las compañías de Internet. Pero esta siendo más difícil de lo que se pensaba. Compañías que sobreviven las pruebas deben tener más habilidades que otras compañías para desarrollar marcas experimentales y el arte de calcular la respuesta de la actual demanda. Una tercera son los sistemas de distribución física que los negocios de Internet deben desarrollar. En la economía del Internet sólo la distribución física es un natural monopolio. Y por esta razón, yo creo que esta generará una de las mayores utilidades que la empresa debe tener. En un mundo virtual todos deben depender en unos pocos distribuidores físicos.

4. Tener la voluntad de asumir el reto a pesar del largo camino para tener éxito en Internet. La economía del Internet es desgastante. La siguiente batalla es darle una forma excepcionalmente competitiva. Las nuevas empresas de Internet se enfrentan a una gran expectación por parte del inversionista. Las compañías tradicionales se enfrentan a una rápida y revolucionaria reconstrucción de la forma de hacer negocios. Por lo tanto, en el análisis final las compañías que ganan — si es una exitosa compañía en la Internet o una empresa tradicional pasada por un proceso de reingeniería — invariablemente serán aquellas que realmente lo quieran lograr. Las compañías que lo han logrado: • estarán de regreso con personas que pueden decir la diferencia entre el valor real del consumidor y lo publiciten. • conocerán clara y concientemente cuales son sus objetivos — y que vías deben de evitar. • estarán dirigidas por personas que pueden articular y ejecutar un plan de negocios realista. En otras palabras, a pesar de que la economía del Internet es intensamente competitiva, el “quién” de la organización será siempre más importante que el “qué” — así ha sido siempre en los negocios.

— Mary Modahl

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