Anspruchsgruppenkommunikation. Wertorientierte Gestaltungsmöglichkeiten mitwissensbasierten Stakeholder-lnformations-Systemen

Martin StoBlein Anspruchsgruppenkommunikation

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Martin StoBlein

Anspruchsgruppenkommunikation Wertorientierte Gestaltungsmoglichkeiten mitwissensbasierten Stakeholder-lnformations-Systemen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detailllerte bibliografische Daten sind im Internet iJber abrufbar.

Dissertation Universitat Eriangen-Nurnberg, 2006 n2

l.AuflageOktober2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat Brigitte Siegel / Ingrid Walther Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www. duv.de Das Werk einschlieSlich aller seiner Telle ist urheberrechtllch geschijtzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulasslg und strafbar. Das gilt Insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezelchnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine ZImmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei geblelchtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0444-1 ISBN-13 978-3-8350-0444-3

Geleitwort Schon sehr lange betreiben Untemehmen systematisch Public Relations. Jedoch fiihren ein Bedarfssog, z. B. in Gestalt vieler jiingerer gesetzlicher Auflagen, und ein Technologiedruck durch zahlreiche Weiterentwicklungen der IT, vor allem des World Wide Web und der Personalisierung, dazu, dass das Thema voUig neu iiberdacht werden muss. So entstand der Begriff „Stakeholder-Informations-Systeme" (SIS). Um die Beziehungen zu Anspruchsberechtigten systematisch im Netz zu gestalten, gewinnen derartige Systeme signifikant an Bedeutung fur das Top-Management. Die Arbeit schliefit eine merkliche Liicke zwischen der Lehre von der Untemehmensfiihrung und der Wirtschaftsinformatik. Mit viel Geduld und Gnindlichkeit hat Martin StoBlein den Stand der SIS in Untemehmen herausgearbeitet. Das Potenzial der luK-Technik wurde bis dato noch wenig ausgeschopft, wie insbesondere die im Buch beschriebenen Pannen in der Krisenkommunikation zeigen. Uber die Jahre hinweg konnte man allerdings auch vereinzelt vorbildliche Losungen fmden. Der Ermittlung des Informationsbedarfs der zahlreichen Anspruchsberechtigten von Unternehmen unterschiedlicher Lebensphasen, Wirtschaftszweigen, Branchen und Betriebstypen widmet sich Herr StoBlein mit groBer Liebe zum Detail. Die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Informationsbedarfe werden in einem Bezugsrahmen komprimiert dargestellt. Indem der Verfasser verschiedene Arten von Expertensystemen und lemenden Systemen einsetzt, erreicht er, dass sich SIS automatisch an Situationen, Rollen sowie an personliche Eigenschaften eines Anspruchsberechtigten anpassen. Ftir diesen Zweck fiihrt er bewahrte und aktuelle Entwicklungen aus der Wirtschaftsinformatik und der Keminformatik erfolgreich zusammen, wie etwa Expertise-Systeme, Text Mining, Web Usage Mining, Collaborative Filtering, CDL4-Algorithmus, Situierung, Individualisierung, Management Cockpits, und weiB diese - dank seiner Wissensbreite und seines Gesptirs ftir den praktischen Nutzen geschickt zu kombinieren und zielfiihrend umzusetzen. Die vielfaltigen Gestaltungsoptionen des Systems kann der Leser in morphologischen Kasten rasch erkennen. Die professionelle Funktionsweise des Systems wird an zahlreichen Grafiken und Beispielen veranschaulicht.

Geleitwort

Somit kann das Buch zum Einen von Praktikem genutzt werden, um ein eigenes SIS zu konzipieren und zu realisieren. Sie werden viele wertvolle Anregungen sowohl zu den an die Stakeholder auszustrahlenden Inhalten in Form von Checklisten als auch zu IT-Bausteinen finden. Zum Anderen liefert die Schrift auch einen wichtigen und innovativen Beitrag zur wissenschaftlichen Diskussion uber situierte und individualisierte Informationssysteme fur die Untemehmensfuhrung. Ich wiinsche der Arbeit eine groBe Leserschaft.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens

„ Was wir nicht kommunizieren konnen, konnen wir auch nicht realisieren. " (Prof. Dr. Jiirgen Strube, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der BASF AG)

Vorwort

Das Untemehmensumfeld hat sich durch das Internet verandert: Einerseits konnen sich Anspruchsgruppen, wie etwa Kunden, Lieferanten oder Investoren, einfach und schnell iiber Betriebe informieren, sie kontaktieren und gleich Gesinnte erreichen. Betrieben bietet sich andererseits die Moglichkeit, ihre Anspruchsgruppen gezielter zu beeinflussen, deren Informationsbedarfe „treffsicherer" zu befriedigen und dadurch die Beziehung zu ihnen systematischer zu gestalten. Beispiele zeigen allerdings, dass die Untemehmensflihrung mit dieser Aufgabe haufig uberfordert ist. Das Ziel der Arbeit ist es, einen Erkenntnisfortschritt zur situierten und individualisierten Anspruchsgruppenkommunikation im Netz zu leisten. Betriebe konnen damit erhebliche Wettbewerbsvorteile entlang ihrer Wertschopfungskette der Informationslogistik erzielen. Im Wesentlichen werden folgende Losungsvorschlage fur Untemehmen vorgestellt: O Situierte, roUenorientierte und personalisierte Informationen und vorgefertigte Nachrichten fiir mehrere Hundert Adressaten und Situationen („Business Content") © Wissensbasiertes Werkzeug zur Umsetzung des rechnergestiitzten Stakeholder Relationship Managements (System zum Aufbau von „Stakeholder-Informations-Leitstanden") Die Ergebnisse des Buches helfen Untemehmen, ein Informationssystem zu betreiben, welches sich automatisch an Situationen, Anspruchsberechtigte und ihre Rollen sowie an personliche Eigenschaften und Vorlieben der Benutzer anpasst. Produktivitatsfortschritte werden durch „sinnhafte Vollautomation" erreicht. Die Erkenntnisse der Arbeit sind ein Schritt, um Anspruchsberechtigten weder ein Unter- noch ein Uberangebot von Informationen im Netz zu prasentieren, sondem diese richtig zu „dosieren". Zum Projektende iibemehme ich die angenehmste Aufgabe, meine Verbundenheit zu meinen Anspruchsberechtigten auszudriicken: Aufrichtigen Dank spreche ich meinem verehrten akademischen Lehrer und Doktorvater Prof Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens aus. Sein Weitblick, seine wertvollen Anregungen und sein unvergleichlicher Scharfsinn haben zum Gelingen dieses Buches genauso beigetragen wie die produktive und von akademischer Freiheit gepragte Arbeitsatmosphare an seinem Lehrstuhl der Friedrich-Alexander-Universitat ErlangenNiimberg. Femer danke ich Prof Dr. Harald Hungenberg (Bereich Untemehmensfuhrung) fiir die ziigige Erstellung des Zweitgutachtens und far erhaltene Motivationsschtibe sowie Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt (Bereich Industriebetriebslehre) und Prof Dr. h.c. Werner Lachmann Ph.D. (Bereich Wirtschafts- und Entwicklungspolitik) als Prufer in meinem Rigorosum.

VIII

Vorwort

Zur Abrundung des relativ neuen Forschungsgebiets der Stakeholder Information Systems waren Probleme, Ideen und Erfahrungen von Kooperationspartnem unerlasslich. Den zahlreichen Vertretem von Bain & Company, Rodl IT-Consulting GmbH (Kunde: Deutsche Post), SAP, Siemens und Siemens Business Services sei fur ihre Zeit in gemeinsamen Projekten und ihre Ruckmeldungen zu Denkmodellen herzhch gedankt. Stellvertretend mochte ich den fruchtbaren Gedankenaustausch mit Herm Dr. Wolfgang Faisst erwahnen. Die Nahe zur Praxis war ein entscheidender Erfolgsfaktor des Dissertationsprojektes. Weiterhin danke ich meinen Kolleginnen und Kollegen des Lehrstuhls und der Forschungsverbiinde FORWISS, FORSIP und FORWIN fur ihre konstruktive Kritik und fiir gemeinsame Bowling-Wettkampfe, und hier vomehmlich Dr. Dina Barbian, Dr. Andreas Billmeyer, Dr. Gerald Butterwegge, Dr. Thomas Franke, Dr. Michael Friedrich, Dr. Jom Grofie-Wilde, Dr. Philip Hartmann, Dr. Michael Hau, Herm Ralph Horstmann, Dr. Habib Lejmi, Herm Steffen Reichmaim, Dr. Jochen Speyerer, Dr. Raimer Studt, Dr. Momme Sturken, Dr. Andrew Zeller und Herm Thomas Zeller. Femer erhielt ich kontinuierliche Unterstutzung von den Damen Olga Hein, Waltraud Riick, Hermiona-Louise Schwarzmann und von Herm Elmar Dolgener. In den Dank mochte ich auch die mehr als 65 Studentinnen und Studenten aus Diplom-, Studien-, Seminar- und Projektarbeiten sowie wissenschaftlichen Hilfskrafte einschliefien, welche dazu beitmgen, die Ideen des rechnergestiitzten Stakeholder Relationship Managements umzusetzen. Zu nennen sind insbesondere die Herren Jiirgen Gamenik, Andreas Hadert, Martin Samberger und Jorg Strebel. Dieses Vorwort ware unvollstandig, ohne liebenswiirdigen Personen aus meinem personlichen Umfeld auBerordentlich zu danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben: Georg fur seine Sapientia und seine uneingeschrankte Hilfe in alien meinen Lebenslagen, Ursula und Gerhard fxir ihren Riickhalt und ihre Nervenkraft, und meiner lieben Melanie, die mich in meinem wissenschaftlichen Streben stets ermutigt hat. Ihr widme ich diese Arbeit. Ich wiinsche mir, dass dieses Buch einen kleinen Beitrag zur Entwicklung der situierten und individualisierten Anspmchsgmppenkommunikation und entsprechender automatisierter Informationssysteme ftir die Untemehmensfuhmng liefem kann und dass der Leser niitzliche Anhaltspunkte fur seine Arbeit gewinnt. Weitere Informationen, wie etwa PrSsentationen, VerOffentlichungen, Checklisten sowie ausgewahlte gute und schlechte Losungen der Anspmchsgmppenkommunikation, findet man unter: http://www.aidar.de. Selbstverstandlich bleibe ich ftir eventuell noch vorhandene Fehler verantwortlich. Martin StoBlein

Inhaltsverzeichnis ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1

2

EiNLEITUNG

1

1.1

AUSGANGSLAGE UND P R O B L E M S T E L L U N G

1

1.2

FORSCHUNGSZIELE UND-METHODIK

2

1.3

AuFBAU DER A R B E I T

4

INNOVATIONSPOTENZIAL VON S T A K E H O L D E R - I N F O R M A T I O N S - S Y S T E M E N 2.1

2.2

BEDARFSSOG

5

2.1.2

Informationsanspriiche

7

2.1.3

Informationspflichten

9

2.1.4

Krisenkommunikation

10

2.1.5

Rationalisierung

10

TECHNOLOGIEDRUCK

11

Internet

11

2.2.2

Informationsfilterung

12

2.2.3

Ausreifling der Datenlager

12

STAKEHOLDER RELATIONSHIP MANAGEMENT

13 13

3.1.1

Grundlagen

13

3.1.2

Anliegen und Abgrenzungen

16

3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.1.2.5 3.1.2.6 3.2

5

Beitrag zum Untemehmenserfolg

KOMMUNIKATIONSORIENTIERTES ANSPRUCHSGRUPPEN-MANAGEMENT 3.1

5

2.1.1

2.2.1

3

XV

Kunden Lieferanten Mitarbeiter Gesellschaftliche Umwelt Anteilseigner Fremdkapitalgeber

STAKEHOLDER-INFORMATIONS-SYSTEME

3.2.1

Grundlagen

3.2.2

Anliegen und Abgrenzungen

3.2.2.1 Situierung

17 18 19 20 21 22 23

23 24 29

X

Inhaltsverzeichnis

3.2.2.2 Individualisierung 3.2.2.2.1 Stakeholder-Orientiemng 3.2.2.2.2 Personalisiemng 3.3

BEZIEHUNGSORIENTIERTE ORGANISATION

Grundlagen

35

3.3.2

Anliegen und Abgrenzungen

36

3.4

BEZIEHUNGSORIENTIERTES KOMMUNIKATIONS-CONTROLLING

36 37 37

3.4.1

Grundlagen

37

3.4.2

Anliegen und Abgrenzungen

37

3.4.2.1 Investitionsplanung und-koordination 3.4.2.2 Investitionskontrolle BESTANDSAUFNAHME 4.1

I N F O R M A T I O N S B E D A R F , - A N G E B O T UND-NACHFRAGE

39 40 .....41 42

4.1.1

Situierung

42

4.1.2

Individualisierung

50

4.1.2.1 Stakeholderorientierte Informations bedarfe 4.1.2.2 Benutzerspezifische Informations aufbereitung

50 55

4.1.3

Informationspflichten

59

4.1.4

Kommunikation

60

4.1.5

Datenquellen

64

SOFTWARE-PRODUKTE

64

4.2

4.2.1

Situierung

66

4.2.2

Individualisierung

66

4.2.2.1 Stakeholderorientierte Informations bedarfe 4.2.2.2 Benutzerspezifische Informations aufbereitung

66 68

4.2.3

Informationspflichten

68

4.2.4

Kommunikation

68

4.2.5

Datenquellen

69

4.3

5

35

3.3.1

3.3.2.1 Aufbauorganisation 3.3.2.2 Ablauforganisation

4

32 32 34

FAZIT

INFORMATIONSLOGISTISCHELEITIDEEN 5.1

REFERENZMODELLIERUNG

69

71 71

Inhaltsverzeichnis

6

5.2

STUFEN DER PERSONALISIERUNG - „PERSONALISIERUNGSTRIADE"

73

5.3

AUFGABEN DES SIS-LEITSTANDS

74

5.3.1

Distribution von Informationen

76

5.3.2

Ermittlung von Meinungen

78

5.3.3

Bearbeitung von Anfragen

78

5.3.4

Integration von Daten

79

AIDAR - EiN SYSTEM ZUR AUBEN- UND INNENDARSTELLUNG VON UNTERNEHMEN .... 81 6.1 6.2

7

XI

ANFORDERUNGEN TECHNISCHER ENTWURF

81 81

6.2.1

Gesamtarchitektur

81

6.2.2

Implementiemngsumgebung

83

6.3

ROLLENMODELL DES SIS-LEITSTANDS

83

6.4

ABLAUF DER SYSTEMENTWICKLUNG

84

INFORMATIONSMODELLE 7.1

7.2

7.3

KUNDEN

85 85

7.1.1

Rollen

85

7.1.2

Situierte Informationsbedarfe

86

7.1.3

Individuelle Informationsbedarfe

87

7.1.4

Informationspflichten

88

7.1.5

Kommunikationsbedarfe

89

LlEFERANTEN

90

7.2.1

Rollen

90

7.2.2

Situierte Informationsbedarfe

91

7.2.3

Individuelle Informationsbedarfe

91

7.2.4

Informationspflichten

92

7.2.5

Kommunikationsbedarfe

92

MiTARBEITER

93

7.3.1

Rollen

93

7.3.2

Situierte Informationsbedarfe

94

7.3.3

Individuelle Informationsbedarfe

94

7.3.4

Informationspflichten

95

XII

Inhaltsverzeichnis

7.3.5 7.4

GESELLSCHAFTLICHE UMWELT

97

Rollen

97

7.4.2

Situierte Informationsbedarfe

97

7.4.3

Individuelle Informationsbedarfe

98

7.4.4

Informationspflichten

99

7.4.5

Kommunikationsbedarfe

ANTEILSEIGNER

101 101

7.5.1

Rollen

101

7.5.2

Situierte Informationsbedarfe

102

7.5.3

Individuelle Informationsbedarfe

103

7.5.4

Informationspflichten

105

7.5.5

Kommunikationsbedarfe

107

7.6

9

96

7.4.1

7.5

8

Kommunikationsbedarfe

FREMDKAPITALGEBER

108

7.6.1

Rollen

108

7.6.2

Situierte Informationsbedarfe

109

7.6.3

Individuelle Informationsbedarfe

110

7.6.4

Informationspflichten

111

7.6.5

Kommunikationsbedarfe

112

DATENQUELLEN

113

8.1

KUNDEN

113

8.2

LlEFERANTEN

114

8.3

MiTARBEITER

114

8.4

GESELLSCHAFTLICHE UMWELT

115

8.5

ANTEILSEIGNER

116

8.6

FREMDKAPITALGEBER

116

KOMPONENTEN 9.1

117

KONFIGURATOR

9.1.1

Informationsmodelle und Datenquellen

9.1.1.1 Funktionsweise 9.1.1.2 Wissensingenieur-Sicht

117

117 117 118

Inhaltsverzeichnis

9.1.2

Filter

9.1.2.1 9.1.2.2 9.1.3 9.2

119

Funktionsweise Wissensingenieur-Sicht

Erweitemngen

GENERATOR

9.2.1

125

Nachrichten-Generator

126

Funktionsweise

9.2.1.2

Leitstandspersonal-Sicht

127

9.2.1.3

Stakeholder-Sicht

128

Portal-Generatoren

9.2.2.1 Rollen-Portal 9.2.2.1.1 Funktionsweise 9.2.2.1.2 Leitstandspersonal-Sicht 9.2.2.1.3 Stakeholder-Sicht 9.2.2.2 Ereignis-Portal 9.2.2.2.1 Funktionsweise 9.2.2.2.2

Leitstandspersonal-Sicht

9.2.2.2.3 Stakeholder-Sicht 9.2.2.3 Benutzer-Portal

126

129 129 129 130 130 131 131 132 132 133

9.2.2.3.1

Funktionsweise

133

9.2.2.3.2

Stakeholder-Sicht

133

9.2.3

Fragebogen-Generator

135

9.2.4

Erweitemngen

135

ADMINISTRATOR

9.3.1

Rollen-ZBenutzerverwaltung

136

136

9.3.1.1

Funktionsweise

136

9.3.1.2 9.3.1.3

Leitstandspersonal-Sicht Stakeholder-Sicht

137 137

9.3.2

Vorlagen-Erzeugung

138

9.3.2.1

Funktionsweise

138

9.3.2.2

Leitstandspersonal-Sicht

141

9.3.3 9.4

125

9.2.1.1

9.2.2

9.3

119 122

Erweitemngen

KOMMUNIKATOR 9.4.1

Anliegenbearbeitung

142 143 143

9.4.1.1

Funktionsweise

143

9.4.1.2

Leitstandspersonal-Sicht

147

9.4.1.3

Stakeholder-Sicht

148

9.4.2

Selbstberatung

148

XIV

Inhaltsverzeichnis

9.4.2.1 Funktionsweise 9.4.2.2 Leitstandspersonal-Sicht 9.4.2.3 Stakeholder-Sicht 9.4.3 Schwarzes Brett

148 149 150 150

9.4.4

151

9.5

Erweitemngen

STAKEHOLDER-CONTROLLING

9.5.1

Adaptor

152

152

9.5.1.1 Funktionsweise 9.5.1.2 Leitstandspersonal-Sicht 9.5.1.3 Stakeholder-Sicht 9.5.2 Analysator

152 154 155 157

9.5.2.1 Funktionsweise 9.5.2.2 Leitstandspersonal-Sicht 9.5.3 Erweitemngen

157 159 161

9.6

EVALUATOR

9.6.1

Initiator

162 162

9.6.1.1 Funktionsweise 9.6.1.2 Management-Sicht 9.6.2 Scorecard Monitor

162 164 165

9.6.2.1 Funktionsweise 9.6.2.2 Management-Sicht 9.6.3 Erweitemngen

165 167 167

10 SiTUIERTE UND INDIVIDUALISIERTE P R O J E K T - W E B S I T E A I D A R

169

10.1

FUNKTIONSWEISE

169

10.2

ADMINISTRATOR-SICHT

170

10.3

BENUTZER-SICHT

170

11 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

175

11.1 ZUSAMMENFASSUNG

175

11.2 ENTWICKLUNG DER WIRTSCHAFTSINFORMATISCHEN FORSCHUNG

176

LiTERATURVERZEICHNIS

179

Abkiirzungsverzeichnis 3PL

Third Party Logistics Provider

4 P's

Product, Price, Place, Promotion

4PL

Fourth Party Logistics Provider

5 I's

Interaktion, Integration, Information, Investition, Individualisierung

AG

Aktiengesellschaft

AIDAR

AuBen- und Innendarstellung von Untemehmen

AktG

Aktiengesetz

AMG

Gesetz iiber den Verkehr mit Arzneimitteln (Arzneimittelgesetz)

AnSVG

Anlegerschutzverbesserungsgesetz

ARFF

Attribute Relation File Format

ASP

Active Server Page

B2B

Business-to-Business

BAG

Bundesarbeitsgericht

Basel II

Richtlinie des Basler Ausschusses fur Bankenaufsicht II

BCH

Bose Chaudhuri Hocquenghem

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BGB

Burgerliches Gesetzbuch

BGH

Bundesgerichtshof

BGV

Berufsgenossenschafts-Verordnung

BLEVE

Boiling Liquid Expanding Vapour Explosion

BlmSchV

Verordnung zur Durchfiihrung des Bundesemissionsschutzgesetzes

BorsG

Borsengesetz

BPEL

Business Process Execution Language for Web Services

BSC

Balanced Scorecard

BSE

Bovine Spongiforme Enzephalopathie

BVG

Bundesverfassungsgericht

C

Kontingenzkoeffizient

CAFM

Computer Aided Facility Management

CAM

Computer Aided Manufacturing

CBR

Case-based Reasoning

Abkiirzungsverzeichnis

XVI

ceo

Chief Communication Officer

CDAX

Composite DAX

CDL4

Complementary Discrimination Learning

CEO

Chief Executive Officer

CF

Collaborative Filtering

CFO

Chief Financial Officer

ChemG

Gesetz zum Schutz vor gefahrlichen Stoffen (Chemikaliengesetz)

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIO

Chief Information Officer

CMS

Content-Management-System

CobiT

Control Objectives for Information and related Technology

COM+

Component Object Model

CRM

Customer Relationship Management

CSV

Comma Separated Values

DATEV

Datenverarbeitung und Dienstleistung fiir den steuerberatenden Beruf eG

DAX

Deutscher Aktienindex

DiatV

Verordnung iiber diatische Lebensmittel (Diatverordnung)

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammertag

DIN

Deutsche Industrie-Norm

DiViCom

Diffusion und betriebswirtschaftliche Nutzeffekte von Virtual Communities

DOW

Dow Jones Index

DP AG

Deutsche Post AG

DRS

Deutscher Rechnungslegungsstandard

DSL

Digital Subscriber Line

DVFA

Deutsche Vereinigung fiir Finanzanalyse und Anlageberatung

ECA

Event Condition Action

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EEG

Gesetz uber den Vorrang Emeuerbarer Energien (Emeuerbare-EnergienGesetz)

EG

Europaische Gemeinschaft

eHR

electronic Human Resource

EN

Europaische Norm

A bkurzungsverzeichnis

ERM

Entity Relationship Model

ERP

Enterprise Resource Planning

EstG

Einkommensteuergesetz

ETL

Extraktion, Transformation und Laden

EU

Europaische Union

EuGH

Gerichtshof der Europaischen Gemeinschaft (Europaischer Gerichtshof)

EVA

Economic Value Added

FAQ

Frequently Asked Questions

FASB

Financial Accounting Standards Board

XVII

FAZ

Frankfurter AUgemeine Zeitung

FKG

Fremdkapitalgeber

FORSIP

Bayerischer Forschungsverbund fur Situierung, Individualisierung und Personalisierung in der Mensch-Maschine-Interaktion

FORWIN

Bayerischer Forschungsverbund Wirtschaftsinformatik

FORWISS

Bayerisches Forschungszentrum fiir Wissensbasierte Systeme

FU

Freie Universitat

FuE

Forschung und Entwicklung

GewO

Gewerbeordnung

GG

Grundgesetz

GM

General Motors

GmbH

Gesellschaft mit beschrankter Haftung

GmbHG

Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschrankter Haftung (GmbHGesetz)

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

GWG

Geldwaschegesetz

HGB

Handelsgesetzbuch

HOAI

Honorarordnung far Architekten und Ingenieure

HP

Hewlett-Packard

HTML

Hypertext Markup Language

HV

Hauptversammlung

IAS

International Accounting Standards

IBM

International Business Machines

IC

Intellectual Capital

A bkiirzungsverzeichnis

I-K-P

Infrastruktur-Kostenart-Proj ekt

IP

Internet Protocol

IPO

Initial Public Offering

IR

Investor Relations

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnologie

luK

Information und Kommunikation

IV

Informationsverarbeitung

JPEG

Joint Photography Experts Group

KfW

Kreditanstalt fur Wiederaufbau

KI

Kunstliche Intelligenz

KMU

Kleine und mittlere Untemehmen

KSchG

Kundigungsschutzgesetz

KuMaKV

Verordnung zur Konkretisierung des Verbotes der Kurs- und Marktpreismanipulation

KWG

Gesetz iiber das Kreditwesen (Kreditwesengesetz)

LAG

Landesarbeitsgericht

LCD

Liquid Crystal Display

LKW

Lastkraftwagen

LZB

Landeszentralbank

MAC

Media Access Control

MDAX

Mid Cap DAX

MDStV

Mediendienstestaatsvertrag

MIS

Management-Informations-System

MIT

Massachusetts Institute of Technology

MitbestG

Gesetz uber die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (Mitbestimmungsgesetz)

MPG

Gesetz iiber Medizinprodukte

MS

Microsoft

NCR

National Cash Register

NEMAX

Neuer-Markt-Index

NOPAT

Net Operating Profit after Taxes

ODBC

Open Database Connectivity

A bkiirzungsverzeichnis

OLAP

Online Analytical Processing

OLG

Oberlandesgericht

P.u.K-System Planungs- und Kontroll-System PC

Personal Computer

PDF

Portable Document Format

PDM

Product Data Management

PPS

Produktionsplanung und -steuerung

PR

Public Relations

ProdsG

Gesetz zur Regelung der Sicherheitsanforderungen an Produkte und zum Schutz der CE-Kennzeichnung (Produktsicherheitsgesetz)

PROLOG

Programming in Logic

PublG

Publikationsgesetz

RAVE

Integrated Value Management for Customer, Human, Supplier and Invested Capital

REACH

Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals

RFC

Remote Function Call

RIT

Rodl IT-Consulting

RM

Relationship Management

Rn

Randnummer

ROI

Return on Investment

RSS

Rich Site Summary

SA

Social Accountability

SAP

Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung

SBB

Schweizerische Bundesbahnen

SCM

Security Configuration Manager

SDAX

Small-Cap-Index

SEC

Securities and Exchange Commission

SEM

Strategic Enterprise Management

SGB

Sozialgesetzbuch

SIPKIS

Situierung, Individualisierung und Personalisierung in kundenzentrischen Informationssystemen

SIPRUM

Situative und personalisierte RoUen- und Untemehmensmodellierung

SIS

Stakeholder-Informations-System

Abkiirzungsverzeichnis

XX

SMAX

Small-Cap-Exchange

SMS

Short Message Service

SOAP

Simple Object Access Protocol

SOM

Self-Organizing Maps

SOP

Standard Operating Procedure

SQL

Structured Query Language

SRM

Stakeholder Relationship Management

SVM

Support Vector Machine

TDG

Teledienstegesetz

TecDAX

Technologie-Index

TRS

Total Return to Shareholders

TUI

Touristik Union International

UrhG

Deutsches Urhebergesetz

URL

Uniform Resource Locator

US-GAAP

United States Generally Accepted Accounting Principles

UWG

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VDI

Verein Deutscher Ingenieure

VerkProspG

Verkaufsprospektgesetz

VO

Vollzugsordnung bzw. Verordnung

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WEKA

Waikato-Environment for Knov^ledge-Analysis

WFMS

Workflow-Management-System

W-LAN

Wireless-Local Area Network

WM

Weltmeisterschaft

WpHG

Wertpapierhandelsgesetz

WpUG

Gesetz zur Regelung von offentlichen Angeboten zum Erwerb von Wertpapieren und von Untemehmensubemahmen (tjbemahmegesetz)

XBRL

Extensible Business Reporting Language

Xetra

Exchange Electronic Trading

XML

Extensible Markup Language

XSL

Extensible Stylesheet Language

1 1.1

Einleitung Ausgangslage und Problemstellung

Informationsstand und Informationssysteme zahlen zu den klassischen Themen der Wirtschaftsinformatik. Deshalb werden seit Langerem Losungen gesucht, wie exteme Informationen beschafft, gefiltert, mit intemem Wissen zusammengefuhrt, gespeichert, verteilt und wieder gefunden werden konnen [MeSt03]. Als die Umkehrung der klassischen ManagementInformations-Systeme (MIS^) konnte man Stakeholder-Informations-Systeme (SIS) [StoBOl] bezeichnen (vgl. Bild 1): Adressaten der Informationsversorgung sind die Anspruchsberechtigten des Untemehmens. Diese haben seit Mitte der 90er Jahre die Moglichkeit, per Internet mit gleich Gesinnten oder Betrieben Kontakt in virtueller Form aufzunehmen. Miihsames Bestellen von Kundenzeitschriften, Umwelt- und Geschaftsberichten entfallt. Informationen sind „nur einen Klick" entfemt. Allerdings lasst sich dadurch von Untemehmensseite kaum noch steuem, wer was in welcher Form kommuniziert („Netz-Klatsch").

Bild 1: SIS als Umkehr von MIS

In vielen Untemehmen treten zahlreiche Storungen und Pannen bei der Anspruchsgruppenkommunikation im Netz auf. Gerade die Grundungsuntemehmen des ehemaligen Neuen Marktes igelten sich in Krisen formlich ein und betrieben u. W. keine aktive Krisenkommunikation. Die Problemlage ist in Bild 2 pointiert dargestellt. Die Aussagen werden in spateren Kapiteln ausfiihrlich erlautert. Diese Probleme fuhren nicht nur zu Fehlentscheidungen und Unzufriedenheit von Anspruchsberechtigten - sie konnen sich auch auf die Primarziele eines Untemehmens auswirken: Die Untemehmensreputation leidet, moglicherweise bricht der Aktienkurs ein. In der Theorie fehlt die geschlossene Darstellung der (beziehungsorientierten) Anspruchsgruppenkommunikation im Netz. Systematische Ansatze, wie die Informationsversorgung von Anspruchsgruppen „sinnhaft voUautomatisiert" [Mert95a, 48-50] werden kann, sind kaum zu erkennen.

Um den Lesefluss nicht zu sehr zu storen, werden gebrauchliche Kiirzel nur im Abkiirzungsverzeichnis erlautert.

1 Einleitung

Bild 2: Stomngen der Anspruchsgruppenkommunikation im Netz (Ishikawa-Diagramm)

1.2

Forschungsziele und -methodik

Wie konnen kleine und mittlere Untemehmen ihre Beziehungen zu Anspruchsberechtigten im Netz verbessem? Die vorliegende Arbeit prasentiert konkrete Losungsbausteine, die sowohl Inhalte als auch Techniken der Informationsverarbeitung (IV) umfassen. Von den Erkenntnissen konnen allerdings auch GroBuntemehmen profitieren. O Das Erkenntnisziel besteht darin, die Einflussfaktoren auf die Informationsbedarfe von Anspruchsgruppen mit ihren Interdependenzen zu untersuchen bzw. zu modellieren: Zu welchen Anlassen benotigen Anspruchsgruppen Informationen? Welche Informationen brauchen Stakeholder ftir ihre Anspruche, Entscheidungen und Aufgaben? Welche intemen und externen Datenquellen sind wie anzubinden? Wie konnen die Anliegen von Anspruchsgruppen bearbeitet werden? Ein weiteres Ziel ist es, prototypische Anwendungen fxir StakeholderInformations-Systeme zu entwickeln, die der „sinnhaften VoUautomation" entsprechen. Wie lassen sich etwa roUenbasierte Stakeholder-Portale oder Nachrichten erstellen? Welche Verfahren eignen sich, die Informationskategorien an die personlichen Eigenschaften eines Anspruchsberechtigten wahrend des laufenden Betriebs anzupassen? © Das Erkenntnisinteresse lasst sich vor allem phanomenal und aktional einordnen (vgl. Bild 3). Deshalb wurden einerseits faktische Gegebenheiten gesucht und geeignete Hypothesen aufgestellt, andererseits - teilweise mit Projektpartnem - Prototypen umgesetzt. Durch die aktive Beteiligung am Geschehen erganzte man die Position des objektiven Beobachters [McKe96; Eber99, 22-58]. © Themen mit „Pilotcharakter", die wie das vorliegende noch nicht erschopfend behandeh

^ Aus Grunden der Einfachheit und Kurze wird in dieser Arbeit nur die mannliche Form verwendet.

1 Einteitung

wurden, profitieren besonders von Beobachtungen („Grounded Theory"; vgl. [SterSO; StCo90]). Daher haben wir in einem ersten Schritt das Explanandum von festen Regeln, etwa den in Deutschland geltenden Gesetzen, abgeleitet. Das Ergebnis sind die so genannten Informationspflichten. Des Weiteren wurden die zahlreichen Zusammenhange zwischen Untemehmenstypen und Informationsbedarfen gesammelt und interpretiert. Dazu analysierten wir beispielsweise laufend Websites und Newsletter. Auf diese Weise lieB sich erkennen, wie Untemehmen auf die sich rasch andemden Informationsanspriiche, die etwa in Krisensituationen entstehen, im Internet reagieren. Durch diese kombinierte Herangehensweise wurde versucht, die Nachteile der jeweils isoliert betrachteten Erkenntniswege zu minimieren. Anhand der Situierungs- und Individualisierungseinflusse wurde ein Bezugsrahmen aufgebaut, mit dem man die Informationsanspniche analytisch bestimmen konnte. Auch Expertenmeinungen flossen in die Arbeit ein, wie etwa aus Diskussionsrunden [Baet03] oder aus Interviews mit Leitem der Untemehmenskommunikation [Schw02] und mit Verantwortlichen fiir den Stakeholder-Dialog [Pleo04]. Femer waren die Erfahrungen von Analysten [Schn03a] und Aufsichtsraten [Deut95] oder Einschatzungen von Experten der Risiko- und Krisenkommunikation [Brau03] eine Hilfe. O Es ist eines unserer Anliegen, Wissen fur die Praxis zu schaffen. Deshalb wurden die Hypothesen iiber Informationsbedarfe von Anspruchsberechtigten in Checklisten abgebildet und mit ausgewahlten Experten besprochen. Diese Arbeit schlieBt sich dem fiir die Wirtschaftsinformatik bedeutsamen Paradigma der „Forschung durch Entwicklung" an: Ein funktionaler Prototyp wurde in mehreren Stufen realisiert, um die Funktionalitat des Systems unter Beweis zu stellen. Dabei boten die Praxiskontakte zu Bain & Company Germany, Inc., Rodl IT-Consulting GmbH (und damit indirekt zur Deutschen Post AG), SAP AG, Siemens AG und Siemens Business Services GmbH & Co. OHG eine gute Basis, um sich der Herausforderung sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus praktischer Sicht stellen zu konnen.

Bild 3: Forschungsmethodik (modifiziert nach [Eber99, 16])

1 Einleitung

1.3

Aufbau der Arbeit

Die Schrift gliedert sich in 11 Kapitel, wie das Bild 4 veranschaulicht. Nachdem die Probleme beschrieben wurden, haben wir die Erkenntnisziele aufgeftihrt. Die in Bild 3 dargestellte Forschungsmethodik zeigt, wie Vorschlage ftir die Praxis erarbeitet worden sind. Kapitel 2 setzt sich mit dem Innovationspotenzial von SIS auseinander: Wodurch wird die Nachfrage nach derartigen Systemen gesteigert? Welche Technologien nahren die Entwicklung? Im Kapitel 3 Bild 4: Aufbau der Arbeit wird zunachst das rechnergesttitzte Stakeholder Relationship Management (SRM^) von anderen Beziehungsformen abgegrenzt. Darauf aufbauend arbeiten wir heraus, wie SIS funktionieren. AnschlieBend werden ausgewahlte Grundlagen, wie etwa zur Wirtschaftlichkeit, und eigene Ideen zum kommunikationsorientierten Anspruchsgmppen-Management prasentiert. Mit dem aktuellen Stand der Forschung und Entwicklung befasst sich Kapitel 4. Forschungsliicken werden mit eigenen Beobachtungen im Netz geschlossen, wofiir mehr als 2.100 Praxisbeispiele kritisch betrachtet wurden. Im Kapitel 5 richtet sich der Blick auf die informationslogistischen Leitideen von SIS. Ein analytischer Bezugsrahmen gliedert die Einflusse der Informationsbedarfe von Anspruchsgruppen. Zudem werden die Aufgaben eines SIS-Leitstands umrissen. Das Kapitel 6 erlautert den Entwurf des AIDAR (AuBen- und Innendarstellung von Untemehmen)-Systems, Kapitel 7 fasst die wesentlichen Ergebnisse der Informationsbedarfsanalysen zusammen, wahrend Kapitel 8 die Brucke zu den Datenquellen schlagt. Diese Beschreibung der Wissensbasis leitet zur Implementierung der einzelnen Komponenten der „AIDAR-Familie" iiber (Kapitel 9), welche die praktische Umsetzbarkeit demonstrieren. In Kapitel 10 wird die situierte und individualisierte Projekt-Website von AIDAR vorgestellt, auf der Berichte, Prasentationen, Checklisten und ausgewahlte Beispiele aus der Praxis bereitstehen. Das Kapitel 11 fasst zum einen wesentliche Erkenntnisse der Arbeit zusammen, zum anderen wird die Entwicklung der wirtschaftsinformatischen Forschung beleuchtet.

' Das Akronym wird in der Wirtschaftsinformatik-Literatur auch fiir „Supplier Relationship Management" benutzt.

2 Innovationspotenzial von Stakeholder-Informations-Systemen Treffen die Einflusse von Technologiedruck und von Bedarfssog zusammen (vgl. Bild 5), so ist dies nach der Innovationstheorie ein viel versprechender Indikator dafiir, dass eine Innovation entstehen und sich durchsetzen kann.

Bild 5: Zur Bedeutung von SIS

2.1 2.1.1

Bedarfssog Beitrag zum Unternehmenserfolg

Der Zusammenhang zwischen dem Wert eines Untemehmens und dessen KommunikationsmaBnahmen wurde bereits durch viele Studien aufgezeigt; entsprechend gewinnen SIS zunehmend an Bedeutung. Im Folgenden interessiert uns vor allem, was Anteilseigner und Fremdkapitalgeber hiervon halten. Da diese Untersuchungsergebnisse ein wesentlicher Aspekt fur die Einflihrung eines SIS sein konnen, werden mehrere Ergebnisse betrachtet und nach der Erhebungsmethode gegliedert. O Befragungen: Bereits Mitte der 70er Jahre kam eine Studie zu dem Ergebnis, dass etwa 40 % des Aktienwertes von der Untemehmenskommunikation und dem Image gepragt werden [BuFiOO, 38; KircOO, 32]. Auch jtingere Umfragen weisen in die gleiche Richtung: 2002 fand Edelman in einer Befragung von 100 Chief Financial Officers (CFOs) heraus, dass eine breiter angelegte Finanzkommunikation, welche die Arbeitnehmergruppen, Nicht-Regierungsorganisationen oder Medien einschliefit, zur Kurspflege unabdingbar ist [OV02a]. Besonders die Personen im Top-Management tragen zur Reputation bei, wie eine Befragung durch Burson-Marsteller ergab. Nahezu jeder Finanzanalyst macht seinen Aktienerwerb von der Wertschatzung abhangig, die er dem CFO entgegenbringt [Lord02], Der Ruf eines Untemehmens wird vor allem durch dessen Innovations- und Kommunikationsfahigkeit und weniger durch dessen fmanzwirtschaftliche GroBe aufgebaut [SchwOO; Schw03a]. Hierzu wertete Schwalbach die seit 1987 vom Manager Magazin jahrlich durchgeflihrten Reputations-Umfragen aus. Auch 257 befragte Vorstande und Aufsichtsratsvorsitzende erachteten Kommunikation und Informationstransparenz als die wichtigsten Einflussfaktoren auf das Untemehmensimage [Hill03].

2 Innovationspotenzial von Stakeholder-Informations-Systemen

Institutionelle Anleger sind der Ansicht (Befragungen vgl. [Arth99, 30; RoWoOO; Egge02]), dass eine hohe Qualitat der Investor-Relations-Arbeit mit einer uberdurchschnittlichen Aktienkursentwicklung korreliert (vgl. [HareOO, 115; EcWe02, 712]). Sie belohnen die offensive Informationsweitergabe i. S. d. Corporate Governance mit einer Pramie von bis zu 20 % auf den Borsenkurswert [McKiOO]. Eine starke positive Wechselbeziehung zwischen der Reputation und dem Verhaltnis von Preis und Ertrag belegte die Befragung von 4.000 Untemehmensfuhrem durch die Opinion Research Corporation [Morl02, 12-13]. Zu ahnlichen Ergebnissen kommen auch [FoSh90; RoDo97]. Dass sich Investitionen in das Ansehen eines Untemehmens lohnen, zeigt sich gerade nach Krisen: Angesehene Betriebe erholen sich rascher als andere [RoDo02]. Dies bekraftigt eine Auswertung von Reputationsumfragen bei Untemehmensvertretem und Finanzanalysten der Fortune 1000-Untemehmen zwischen 1984 und 1998. © Theoretische und empirische Modelle: Nach [Cosh87] hangt der Wert eines Unternehmens stark davon ab, inwieweit es die Anspruche seiner Stakeholder erfullt. Werden Informationsasymmetrien abgebaut, so kann dies zu einer hoheren Marktliquiditat der Aktie [BaVe96; FiVe99; ZhanOl], einer verstarkten Nachfrage nach dem betreffenden Aktientitel [DiVe91] und zu einer Verringerung der Kapitalkosten [HaLi93; BaBr95] fahren. Einige Studien weisen aber auch auf den unerwiinschten Effekt hin, dass die Bekanntgabe von Informationen (z. B. Gewinnaussichten) Informationsasymmetrien fordert [DeFe94]. Dies hangt mit der Fahigkeit von Anlegem zusammen, wie sie die Informationen verarbeiten [KiVe94]. Eine jtingere Untersuchung von Fischer unterstreicht, dass eine verbesserte IR-Qualitat ein hoheres Handelsvolumen, genauere und weniger volatile Gewinnprognosen von Analysten und niedrigere Eigenkapitalkosten zur Folge hatte [Fisc03]. Hierzu stellte er einen „Disclosure Index" (vgl. [Cerf61]) auf und bewertete Geschaftsberichte, Pressemitteilungen und Websites von 40 amerikanischen und europaischen Pharmauntemehmen. Um die Untersuchungskriterien flir seine Dokumentenanalyse zu konkretisieren, interviewte er 27 Finanzanalysten, die Pharmabetriebe bewerteten. Je groBer die Veroffentlichungsaktivitat in der Zeit vor dem IPO (Initial Public Offering) ist, desto geringer sind nach [ScVe04] die Unterbewertung, der so genannte Bid-Ask-Spread (Differenz zwischen Geld- und Briefkurs) und die Streuung der Analysten-Vorhersagen. Bei Biotech-Untemehmen senken Informationen zur Produktentwicklung, zum Patentschutz und iiber Venture-Capital-Geber in IPO-Prospekten den Bid-Ask-Spread [GuLZ03]. Sengupta wies far 1987 bis 1991 nach, dass niedrige Fremdkapitalkosten in den USA mit einer hohen Offenlegungsgiite korrelieren [Seng98]. Letztere wurde mit dem so genannten Disclosure-Quality-Measure-Indikator der Financial Analysts Federation gemessen. Dabei schatzen ftihrende Branchenanalysten die Offenlegungsgiite eines Untemehmens anhand von Geschaftsberichten, Pressemitteilungen und IR-Berichten ein. Nahezu zeitgleich zeigte Boto-

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

san diesen positiven Wirkungszusammenhang bei Eigenkapitalkosten amerikanischer Maschinenbau-Untemehmen [Boto97]. Befassten sich allerdings viele Analysten mit dem jeweiligen Betrieb, so ergab sich ein anderes Resultat. Daraus folgt, dass sich der Nutzen einer verbesserten Informationsversorgung gerade bei borsennotierten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) auszahlen konnte, die nur von wenigen Analysten beobachtet werden. Als Botosan aber die Stichprobe erweiterte (auf 668 Untemehmen aus 43 Branchen iiber einen Zeitraum von elf Jahren von 1986 bis 1996) [BoP102], ermittelte die Autorin ein anderes Ergebnis: Nun zeigte sich, dass nur die verstarkte Offenlegung innerhalb von Geschaftsberichten zu niedrigeren Eigenkapitalkosten fiihrte. Wurde dieser Ansatz allerdings bei Pressemeldungen (inkl. Newsletter) umgesetzt, so stiegen die Kosten sogar. Sie vermutet, dass dies in einer nach der Veroffentlichung erhohten Aktienvolatilitat begrundet sein konnte. Analystenprasentationen wirkten sich dagegen nicht auf die Eigenkapitalkosten aus. Hinsichtlich Schweizer Untemehmen wies Hail den positiven Effekt der Offenlegung auf die Eigenkapitalkosten nach. Sie analysierte 73 Betriebe [Hail02; VoCM05, 141]. © Ereignisstudien: Verschiedene Studien zeigten, dass sich statistisch signifikante (positive) Aktienkursanderungen auf folgende Informationen zuriickfiihren lassen: Gewinnprognosen [Pate76], geplante Investitionen [McMu85; Brya97], Auftragsbestand [FaGW98], Kundenzufriedenheit [ItLa98], Anzahl der Kunden [AmLe96] und Analystenempfehlungen [GeOe98]. Es ist jedoch zu bedenken, dass auch andere Faktoren (z. B. Marktentwicklung) einen Aktienkurs beeinflussen konnen.

2.1.2 Informationsanspriiche Anspruchsgruppen setzen hohe Standards an die Informationsversorgung: Joumalisten wollen aktiv und schnell informiert werden, indem sie die Presseinformationen einzeln oder gebtindelt per E-Mail erhalten [NewsOl]. Da ihnen wenig Zeit bleibt, die Themen redaktionell zu bearbeiten, bevorzugen sie bereits ausformulierte Nachrichten [West03, 14]. Anteilseigner fordem „more timely, broad disclosure" [McKiOO]. Die Untemehmensfuhrung miisste beispielsweise jederzeit in der Lage sein, Risikoberichte innerhalb weniger Stunden zu veroffentlichen [WachOl, 15] („Virtual Close"). Um das zukiinftige Leistungsvermogen eines Betriebs beurteilen zu konnen, interessieren sich Anteilseigner seit Langerem auch far nichtfmanzielle SchliisselgroBen [Ems97; PricOO]. Ausloser des gestiegenen Informationsanspruchs von Fremdkapitalgebem ist die geplante Richtlinie des Basler Ausschusses fur Bankenaufsicht (Basel II). „Wie attraktiv ein Untemehmen fur einen Kreditgeber ist, hangt ganz wesentlich von der Transparenz ab, die es bietet" [Boeh02]. Zudem wiinscht sich das Bundesaufsichtsamt fur den Wertpapierhandel kurze Ad-hoc-Meldungen im Umfang von 1020 Schreibmaschinenzeilen a 80 Zeichen [LierOO]. Aus Einzelaussagen von Investoren und Analysten kann man ableiten, dass sie es vorziehen,

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

personalisierte Untemehmensinformationen auf elektronischem Weg zu erhalten (vgl. Tabelle 1): Ml.lJJJ..UJIJ14I.UJJIIJJJIUJJI.U.UI.ULIL4JJ.MIimiBl^ ..Frijher war es so, dass das Problem war, Informatio-; | „Wichtige inhaltliche Fragen, wie z. B. die Einbin; nen zu kriegen. Heute haben Sie das Problem [...],

I dung des Aufsichtsrats in die Unternehmensplanung

\ Informationen zu filtern [...], bis das ubrig bleibt, was

j oder die Erfullung der Beratungsaufgabe des

: Sie verarbeiten konnen."

I i Aufsichtsrats, werden nicht berucksichtigt."

„Das Internet ist eigentlich sehr wichtig fur uns, dort \ kriegen wir sehr viele Informationen her. [...] Der Nachteil ist, dass es oft schwierig ist, sie zu finden." „lch losche 80-100 E-Mails pro Tag ungelesen [...] : einfach weg. Kriterium ist der Name (des Absenders) und der Titel der E-Mail."

Tabelle 1: Ausgewahlte Interviewergebnisse [Pora02,128,129,209]

j „Der Wirtschaftsprufer miisste verpflichtet werden, \ \ dem Aufsichtsratsvorsitzenden Bedenken [...] mitzuteilen, auch wenn der Vorstand dies nicht will." ; | „Es konnte eine Eriauterungspflicht fiir negative | Abweichungen von der Jahresplanung eingefuhrt \ werden."

Tabelle 2: Ausgewahlte Interviewergebnisse [Deut95,28,46,73]

Wie wichtig ein schneller, unmittelbarer Informationsfluss auch fiir ein Kontrollorgan ist, zeigen ausgewahlte Aussagen (vgl. Tabelle 2). So fiihlten sich die Rate von VW bruskiert, als sie erst am Tag vor der Hauptversammlung vom Vorstandsvorsitzenden erfuhren, dass einerseits das Emirat Abu Dhabi mit ca. 10 % bei VW einsteigen wollte und andererseits iiber einen milliardenschweren Untemehmenskauf zu entscheiden war [Werr04]. Auch Betriebsrate sehen Schwachen in der Informationsweitergabe des IVlanagements: Diese werde lediglich als gesetzliche Pflichtubung angesehen, wie eine Umfrage des Instituts fur Qualifikation aus Hannover ergab [OV02b]. Eine von JVloser u. a. durchgeflihrte Befragung unter ]V[itarbeitem ergab bei vier von ftinf Probanden: Die Informationsmenge habe zugenommen, die Qualitat sei jedoch gesunken. Denn man erhalte zu viele nutzlose Informationen, fuhle sich oberflachlich angesprochen und „gestresst" [1V1PGP02, 71]. Haufig mochten Beschaftigte mehr iiber ihren Arbeitgeber erfahren. Befragungen u. a. bei der Lufthansa zeigten, dass sich 80 % der IVlitarbeiter schlecht iiber die Hintergrunde untemehmerischer Entscheidungen informiert fiihlten [Webe99, 229]. Kommunikation wird in Befragungen als Erfolgsfaktor gesehen, wie beispielsweise bei der Fusion von Raab Karcher und VEBA Immobilien [Beut03] oder wahrend betriebsintemer Veranderungsprozesse [StSSOl; Bueh03]. Jurgen Strube, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der BASF, stellt UntemehmensmaBnahmen unter das Primat der Kommunikation: „Was wir nicht kommunizieren konnen, konnen wir auch nicht realisieren" [GoKH03]. In kiihnen Visionen lassen sich SIS als die Nachfolger der klassischen Werbung betrachten. Letztgenannte verliert immer mehr an Bedeutung, wie nahezu jeder Dritte von 300 IVLarketingverantwortlichen der TNS Emnid bestatigte [En]Vlu03; West03, 216]. Zum gleichen Ergebnis kam das JMarktforschungsinstitut Yankelovich [Scho04]. Nach einer Studie von IVlcKinsey sind lediglich 2 % der IMassenmarketing-Aktionen ^ r den einzelnen Nutzer interessant [GeScOl, 3]. Experten schatzen, dass etwa 90% aller Werbeanstrengungen wir-

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

kungslos verpuffen, da Kunden die Schliisselbotschaften zur Marke schlicht nicht verstehen [Esch04]. Die Etats werden daher immer starker fiir die personliche Ansprache verwendet. So flieBen beim Getrankehersteiler Red Bull 70 % des Werbeaufwands in die punktgenaue Ansprache jugendlicher Zielgruppen [EnMiiOS]. Wie hoch die Informationsanspriiche mittlerweile sind, zeigt sich auch in der Zahlungsbereitschaft deutscher Internet-Surfer. Jedem Zweiten ware die Deckung des eigenen Informationsbedarfs monatlich bis zu rund 20 € wert. Dies fand Fittkau & MaaB bei einer Erhebung unter 99.000 deutschsprachigen Intemetnutzem heraus [EarsOl]. Zu einem ahnlichen Ergebnis kam Smart Research [OV02c]).

2.1.3 Informationspflichten Auf die Untemehmenskrisen und -zusammenbriiche der 90er Jahre reagierte die Legislative mit der Verabschiedung mehrerer Regelungen: mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz, den Novellierungen des Kreditwesengesetzes oder auch mit dem Wertpapierhandels-, BilanzkontroU-, Abschlusspriiferaufsichts- und Anlegerschutzverbesserungsgesetz. Nach dem Letztgenannten sind nicht nur kursbeeinflussende Tatsachen unverziiglich zu melden, sondem auch Insider-Informationen. So darf also eine Kreditherabstufung nicht erst am nachsten Morgen veroffentlicht werden. Zudem hat sich seit Mai 2003 jedes DAX-, MDAX- und TecDaxUntemehmen verpflichtet, den Corporate-Govemance-Kodex einzuhalten. In Deutschland gibt es zudem etliche Vorschriften im Entwurfsstadium. Dazu zahlen das KapitalanlegerMusterverfahrens-, das Kapitalmarktinformationshaftungs- und das Bilanzrechtsreformgesetz. Auch die USA hatten nach den Skandalen um Enron und Worldcom, die auf zu wenig Einsicht in die fmanziellen Risiken beruhten, strengere Informationspflichten beschlossen (z. B. Sarbanes Oxley Act). Auch die Informationspflicht gegeniiber Verbrauchem nimmt zu, wie etwa durch die Informationspflichtverordnung, durch die in das BGB integrierte Femabsatz-Richtlinie 97/7/EG und die E-Commerce-Richtlinie 2000/31/EG. In Danemark mtissen Untemehmen so genannte „Intellectual Capital Statements" erstellen, von Wirtschaftspriifem testieren lassen und veroffentlichen. Diese Vorschrift entstand aus der Diskussion um jahresabschlusserganzende Informationen, die der nordische Staat als eines der ersten Lander im Jahr 2002 umsetzte. SchlieBlich verscharft auch die EU die Informationspflichten [DIHK04]. Beispielsweise sollen mit dem REACH (Registration-Evaluation-and-Authorisation-of-Chemicals)-System Hersteller, nachgelagerte Betriebe und Handler die Inhaltsstoffe der Produkte detailliert offen legen. Zum Schutz der Investoren wird erwogen, dass alle rund 6.000 borsenpflichtigen Untemehmen in der EU auch Quartalsangaben veroffentlichen.

10

2,1 A

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

Krisenkommunikation

Jede dritte Untemehmenskrise wird durch Medienberichterstattung oder Aktionen von Burgerinitiativen ausgelost [Rose99, 7]. Aber auch Halbwahrheiten, nicht autorisierte oder nicht abgestimmte Mitteilungen sind der Nahrboden fur Geriichte, deren Ausbreitungsgeschwindigkeit sich sogar in theoretischen Formeln ausdriicken lasst [AlPo65]. Selbst wenn Gutachten das Gegenteil der urspriinglich unterstellten Krisenursache beweisen, konnen erlittene Imageschaden kaum behoben werden. Beispielsweise standen der Audi 100 wegen unbeabsichtigten Beschleunigens und der Audi TT wegen Heckausbruchs in der Kritik. „Die Erfahrung vergangener Skandale lehrt: Es dauert mindestens neun Monate, um neues Vertrauenskapital aufzubauen", so der Chefredakteur des Instituts Media Tenor [Wisk04]. Tabelle 3 untermauert den herrschenden Mangel an Krisenkommunikationskonzepten. Das hat fatale Folgen: Vier von fiinf amerikanischen Untemehmen, die unvorbereitet - also ohne Kommunikationsplan - in eine grofie Krise schlitterten, meldeten innerhalb von funf Jahren Konkurs an oder wurden ubemommen [SpaeOO, 67]. ; Eine Umfrage unter Fijhrungskraften in der AbteiDrei von vier Kommunikationsverantwortlichen sind I lung Unternehmenskommunikation der 500 grofider Uberzeugung, dass man sich durchaus auf Kri[ ten deutschen Unterneiimen ergab: Es fehit oft sen vorbereiten kann. 13 Interviews mit Experten I an Strategien und Routine^im Knsenfell [West03] ergaben, dass betroffene Betriebe in Krisen immer ^ . ^^^^ ^^^ ehrlich kommunizieren sollten [BrauOSl. Nur 27 % der Unternehmen sind durch Kommuni::i:::::z::::: z::::::::z:::: kationsmalinahmeplane auf Zwischenfalle vorbeIm Mittelstand trifft sogar nur jeder zehnte Betrieb reitet, wie eine Umfrage unter 111 Fuhrungskraf- j | mit Kommunikationsplanen Vorsorge gegen Ruckten im Kommunikationsbereich feststellte [Schu01].|| rufaktionen oder Produktionsausfalle [RoseOS]. Tabelle 3: Bedarf an Krisenkommunikationsplanen

In einer Krisensituation bleiben dem Untemehmen hochstens zwei Stunden, um Nachrichten zu veroffentlichen [Morl02, 97], denn sonst besteht die Gefahr, dass Joumalisten die Situation zum Nachteil des Betriebs auslegen oder alternative Gesprachspartner suchen. Belege bei [KeWe91; Schu04] zeigen, dass diese Gruppe grundsatzlich eher zur kritischen Darstellung neigt.

2.1.5 Rationalisierung Die verbesserte Informationslogistik bringt beachtliche Rationalisierungen aufgrund von Substitutionseffekten sowohl auf der Fuhrungsebene als auch bei Anspruchsgruppen (vgl. Tabelle 4). Das SIS einer grofien deutschen Aktiengesellschaft hatte seinen Ursprung darin, dass der Vorstandssprecher registrieren musste, wie groB der Anteil seiner taglichen Arbeitszeit geworden war, den er am Telefon mit Analysten und Joumalisten verbrachte. Daraus resultierte die Entscheidung, nach dem 80-20-Prinzip personalisierte Informationen aktiv zuzustellen (80 %) und dann nur noch die Differenz der Fragen (20 %) in personlicher Kommunikation zu beantworten [MeSt03].

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

O

Ein CEO eines gro(ien deutschen Verlagshauses [Inst04]: „Meine Tagesagenda besteht zu 75 % aus Kommunikation mit verschiedenen Anspruchsgruppen."

^

Laut Citigate Dewe Rogerson fuhrten 25 % der Vorstande und 70 % der Investor-Relations-Leiter von DAX-Untemehmen im Jahr 2002 jeweils mehr als 40 Einzelgesprache [Citi02].

iO Adolf Merckle, Eigentumer von Ratiopharm sowie Phoenix Pharmahandel, verzichtet auf einen Borsengang: „Die Zeit mit Analysten und Rating-Agenturen [...] halt doch nur vom Arbeiten ab" [OV04a]. O

Porsche widersetzte sich der Pflicht, alle drei Monate einen Finanzbericht zu publizieren. Wendelin Wiedeking: „Bei der Uberflutung mit Quartalsergebnissen verliert man leicht den Blick fijr die wichtige mittelfristige Entwicklung" [LampOl]. Der Verstoft gegen § 42 BorsG fijhrte zum Ausschluss aus dem MDAX.

0

Eine aussagekraftige Berichterstattung konnte nach Meinungen ehemaliger Aufsichtsratsmitglieder der Hoechst AG den Kommunikationsaufwand mit dem Vorstand reduzieren [Deut95, 23, 63].

1 ^ 57 von 150 deutschen Grofiunternehmen (u. a. aus dem HDAX) fuhren Dialoge mit kritischen Stakeholdern, wie Pleon Kohtes Klewes in einer Befragung feststellte. In der Regel finden Gesprache noch zu 75 % unter vier Augen statt; nur in einem einzigen Betrieb iJber das Internet [Pleo04]. O Procter & Gamble kostet ein Stakeholder-Dialog pro Aniass rund 100.000 € [Osme04, 30]. ®

Der Fahrzeugbauer Junghanns beklagt, dass die vorgeschriebenen Statistiken rund 25.000 € pro Jahr an Kosten verursachen. Der Inhaber beabsichtigt 24 Mitarbeiter zu entlassen, um der Berichtspflicht, die ab 19 Mitarbeitern entfallt, zu entgehen [Baye05].

| 0 Das Aktiengesetz sieht keine postalische Versendung der Gegenantrage an Aktionare mehr vor. ^

Nach dem Gesetz zur Namensaktie und zur Erieichterung der Stimmrechtsausubung muss das Teilnehmerverzeichnis bei der Hauptversammlung nicht mehr in Papierform gefijhrt werden. So kann der ortsferne Aktionar einem Bevollmachtigten auf der HV seine Weisung via Internet erteilen [Sass02; Zetz02; Noac04]. Tabelle 4: Ausgewahlte Rationalisierungspotenziale

2.2 2.2.1

Technologiedruck Internet

Der Teclinologiedruck entsteht in erster Linie durch das Internet. Schon fruh fanden sich liier Benutzer in „Communities" [LiTa68] zusammen („Gruppenbildung"; vgl. [Rhei93]). Diese virtuellen Gemeinschaften bilden sicli aufgrund geografisclier und/oder thematischer Zusammengehorig]<:eit oder ahnlicher Interessen (z. B. Kauf, Unterhaltung) [BBF1VI02]. Femer schreiben Stakeholder ihre Erfahrungen und Sorgen in elektronischen Tagebiichem („Weblogs" oder kurz „Blogs") nieder und erganzen diese ggf. mit Videos („Vlogs"). Beide sind fiir alle Intemet-Benutzer, also auch fur jene in Betrieben, zuganglich. Die Idee des rechnergestiitzten SRM wird durch das Aufkommen von E-Mails und von Portalen sehr befruchtet. 16 % der von Forrester befragten Untemehmen beabsichtigen, Portale auch fur exteme Stakeholder-Rollen zu offnen [GillOl]. Ein weiteres Instrument zur Informationsverbreitung ist Business TV, das dank der zu-

12

2 Innovationspotenzial

von

Stakeholder-Informations-Systemen

nehmenden Verbindungsgeschwindigkeiten im Netz nicht mehr ausschlieBlich GroBunternehmen (z. B. ,3ayer TV") vorbehalten ist. Videosequenzen kann man durch DSL schnell iibertragen. Seit jiingerer Zeit bieten Untemehmen Audiosequenzen („Podcasts") an. Beispielsweise konnen Kunden Automobiltrends von GM-Managem erfahren, Joumalisten Nachrichten von Cisco zuhoren und Anteilseigner den „Investor Relations Podcasts" von IBM ihre Aufmerksamkeit schenken.

2.2.2 Informationsfilterung Die Personalisierung lasst sich in unterschiedlichen Auspragungen umsetzen. Sie reicht von der einfachen Anzeige des Namens iiber umfangreiche Benutzermodelle und anspruchsvolle Algorithmen bis bin zu Systemanpassungen in „Echtzeit", also wahrend einer Benutzersitzung am Rechner (vgl. z. B. [FiKoOO, KoKPOl; MeSZ04]). Gewunschte Informationen werden in einer Positiv-Liste festgehalten. Seit mehreren Jahren fmdet auch das Herausfiltem von unerwiinschten E-Mails eine groBe Aufmerksamkeit. Hierbei werden unnotige Informationen mithilfe von Negativ-Listen fern gehalten. Der Nutzen dieser Benutzermodelliemng wird in zahlreichen Studien bestatigt (Ubersicht bei [MeSZ04, 3]): Individuell versorgte Benutzer kehren ofter auf personalisierte Webseiten zuriick [BCEG02] oder schatzen eine personalisierte Websuche [FaCW04]. Thome stellte fest, dass ein Mitarbeiter durch ein Rollen-Portal bis zu 25 % seiner Arbeitszeit einspart [ReinOl]. Die Erfahrungen von Yahoo! zeigen jedoch, dass sich Benutzer bei den angebotenen Personalisierungsfunktionen noch zuruckhalten: Nur 2,8 % der Kunden entscheiden sich dazu, ihr Portal zu personalisieren [MaPROO]. Selbst auf mobilen Endgeraten nehmen nur 2 bis 5 % der Benutzer diese Funktionalitat an [BCEG02]. Zur effektiveren Informationsfilterung entstehen ontologiebasierte Portale. Die Inhalte werden mit semantischen Meta-Informationen bereichert, sodass man sie leichter weiterverarbeiten kann. Indizierungsverfahren erlauben auch eine Indexierung von Informationen auf der Grundlage von Ontologien.

2.2.3 Ausreifung der Datenlager Des Weiteren gibt es zahlreiche informationstechnische Einzelheiten. So sind leistungsfahige Rechner in der Lage, die fur die Informationsfilterung notwendigen aufwandigeren Algorithmen in annehmbarer Zeit auszufiihren. Auch Speicherkapazitaten im Terabyte-Bereich sind bei den weiterentwickelten Datenlagem (Data Marts, Data Warehouses) u. W. keine Seltenheit mehr.

3

KommunikationsorientiertesAnspruchsgruppen-Management

Das Gebiet des Anspruchsgruppen-Managements ist so groB, dass man leicht den Uberblick verlieren kann. Daher werden in diesem Kapitel nur Aspekte behandelt, die als Basis der vorliegenden Arbeit notwendig sind. Folglich unterbleibt es, die vielfaltigen Defmitionen zu rekapitulieren. Beispielsweise wurden schon vor langerer Zeit 427 Begriffsbestimmungen zur „Public Relations" [Harl76] und rund 100 zur „Community" zusammengetragen [Hill55]. Die Vielfalt an Stakeholder-Definitionen listen [MiAW97, 858] chronologisch auf. Die Anspruchsgruppen-Kommunikation hat - innerhalb der vorliegenden Zielsetzung - folgende Aufgaben: Sie soil die Beziehung zu Anspruchsberechtigten im Netz verbessem, Instrumente der Informationsversorgung (hier: im Netz) aufbauen und die bedarfsgerechte Versorgung unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten organisieren.

3.1 3.1.1

Stakeholder Relationship Management Grundlagen

Die theoretischen Wurzeln des SRM lassen sich auf mehrere Ansatze zunickfiihren. Bereits in den 30er Jahren wurden von Dodd u. a. in den USA die Machtfulle von Managem und Aktionaren sowie die fehlende Hinwendung zu anderen Gruppen kritisiert. Wesentliche wissenschaftliche Impulse fur SRM waren die Koalitionstheorie (Barnard), die Anreiz-Beitrags-Theorie (Cyert und March) und die Human-Relations-Ansatze (vgl. Mayo und Hawthome-Experimente). Die folgenden Passagen skizzieren die Schliisselelemente des SRM (vgl. Stakeholder-Ansatz bei [Free84; Gobe92, 55; Krug94, 327; UlriOl, 438; PoPS02]): 1. Stakeholder: Stakeholder-Definitionen differenzieren sich je nach Blickwinkel im Umfang der mit einbezogenen Personen. O Normativ-kritisches (ethisches) Verstandnis [Caro96; WeTa99; Rahm03]: Im Mittelpunkt steht das Spannungsfeld zwischen Erfolg und Legitimitat des Betriebs. Diese Sichtweise fasst diejenigen Personen und Gruppen als Anspruchsgruppen auf, welche vom Unternehmen beeinflusst werden, unabhangig davon, ob sie selbst Macht auf den Betrieb austiben konnen. Beispielsweise haben Textilarbeiterinnen in Bangladesch den Anspruch, unter wiirdigen Arbeitsbedingungen zu nahen. © Strategisches Verstandnis: Der Begriff „Stakeholder" wurde nach unserem Erkenntnisstand zum ersten Mai in einem intemen Bericht des Stanford Research Institute im Jahr 1963 erwahnt [FrDa83]. Wahrend hier die Existenzsicherung eines Untemehmens im Vordergrund stand, betonte der u. W. erste publizierte Stakeholder-Begriff die Abhangigkeit der

3 Kommunikationsorientiertes Anspruchsgruppen-Management

Anspruchsgruppen vom Untemehmen [Rhen68, 26]. Diese beiden Ansatze (Corporate Planning, Organisationstheorie) sowie die Systemtheorie (Ackoff) und den Corporate-SocialResponsibility-Ansatz berucksichtigt Freeman in seiner Definition: „Anspruchsgruppen sind Personen, Gruppen und Institutionen, die ein Untemehmen entweder beeinflussen oder die von ihm beeinflusst werden. Sie haben gegeniiber dem Betrieb ein in Form von Anspnichen begrundetes und artikuliertes Interesse" [Free84, 46]. Freeman unterscheidet sieben Stakeholder-Typen, die mindestens eines der folgenden Merkmale auszeichnet [Free84, 874]: Macht, Legitimitat oder Vordringlichkeit. Je nach Sanktionspotenzial und Willen zur Machtausubung kann man sie in Bezugs-, Interessen- sowie strategische Anspruchsgruppen einteilen [Jani92, 125]. Unterschiedliche Interessenlagen macht Kriiger zum Ausgangspunkt seiner Klassifikation: personliche Bediirfnisse (Mitarbeiter), einzelwirtschaftliche und volkswirtschaftliche/gesellschaftliche Interessen [Krug94, 332-333]. Im deutschsprachigen Raum bildet die Theorie von der Instrumentalfunktion des Untemehmens die Basis, um Anspruchsgruppen („Instrumentalisten") einzubinden [Schm77]. Nicht nur das Management kann ein Untemehmen zum eigenen Zweck nutzen, sondem beispielsweise auch T^ktionare konnen dies: Sie geben Leistungen (Kapital) und fordem kurzfristige Gegenleistung (Wertsteigemng). Wegen ihrer Verfiigungsrechte kommt ihnen eine besondere Rolle („Property-Rights-Theorie") zu. Sofem ein ethischer Rahmen eingehalten ist, mag dies auch anderen Anspmchsgmppen dienlich sein. © Projektorientiertes Verstandnis: In jiingerer Zeit werden Projekt-Champions, -Sponsoren und -Owners wegen ihres Einflusses unter dem Begriff Stakeholder subsumiert [McMiOO, 757-776; PatsOl, 54], insbesondere in der Software-Industrie („Interessenhalter" [Oest05, 94]): Sie setzen sich aufgmnd ihrer Stellung im Betrieb ftir das Projekt ein und/oder sind (inteme) Auftraggeber. In der vorliegenden Arbeit liegt das Augenmerk auf denjenigen Anspmchsgmppen, welche fur den Untemehmens- und nicht „nur" fur einen Projekterfolg relevant sind. Daher steht die am weitesten gefasste - und am meisten akzeptierte - Definition von Freeman im Mittelpunkt (vgl. ©). 2. BeziehungsmarketingZ-management: Nach Berry zielt das Marketing der „Beziehung" auf „attracting, maintaining and [...] enhancing customer relationships" [Berr83, 26] ab. Im Mittelpunkt steht die langfristig orientierte Individualisiemng der Beziehung zu Personen, wobei im engeren Sinne der Bezug zu Kunden hervorgehoben ist. Die Beziehungsprinzipien zu Kunden - hat Diller in seinen fiinf I's zusammengefasst: Interaktion, Integration, Information, Investition, Individualisiemng [Dill95a, 30]. Der Ansatz steht somit dem Transaktionsmarketing gegeniiber, bei dem die Investition in die „Beziehung" eher gering ist und darauf

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

abzielt, mit Marketinginstrumenten („4 P's") Kunden kurzfristig zu gewinnen. Die „Reifephase" des Beziehungsmarketingansatzes fiihrt zu einer vielfachen Ausdifferenzierung [Iven02]. Ivens transferiert den Stilbegriff aus Kunst und Literatur auf die okonomische Forschung. So ist der „Beziehungsstir' zu Geschaftskunden abhangig von der langfristigen Orientierung, der Rollenintegritat, dem Planungsverhalten, der Flexibilitat und dem Informationsverhalten des Untemehmens. Zahlreiche Autoren erweitem den Ansatz auch auf andere Anspruchsberechtigte, sodass man vom „Beziehungsmanagement" spricht [MeffDO, 27; BruhOl, 11]. Es wird vorgeschlagen, die gesellschaftliche Umwelt inklusive Gewerkschaften [Kotl92], die Bewerber [ChPB02, 76119], die Kooperationspartner [ShSh97], Regierungen, interne Kunden und Wettbewerber [Gumm99] einzubeziehen. Der zeitliche Verlauf und die Intensitat der Beziehung werden in mehrere Phasen unterteilt („Beziehungslebenszyklus"; vgl. [Gumm87; DittOO, 10-20; BruhOl, 48-49]), wobei die Ordinate durch Umsatz, Kosten, Lieferanteile u. A. operationalisiert werden kann. Wahrend z. B. ein Betrieb in der Wachstumsphase auf Verbundenheit hinsichtlich des Untemehmens Oder des Produkts abzielt, versucht er in der Reifephase Wechselbarrieren aufzubauen (Gebundenheit) [BlEg98; BruhOl, 49]. Der systematischen Riickgewinnung von Kunden wird wenig Beachtung geschenkt [Sieb02]. 3. Management: Die Frage, ob ein Betrieb sich auf den Stakeholder Value als koalitionstheoretisches Konzept oder eher auf den Shareholder Value als kapitalmarktorientiertes Konzept ausrichten soil, war und ist Anlass zu Diskussionen vor allem in der deutschen Literatur. Den Nutzen der Beziehungsarbeit differenziert nach Anspruchsgruppen zu messen, scheitert allerdings daran, dass man einen Stakeholder Value nicht so einfach quantifizieren kann wie einen Shareholder Value. Die Moglichkeiten und Grenzen der Messung stakeholderbezogener Wertbeitrage beschreiben Fischer und Vielmeyer [FiVi02] auf Basis des von der Boston Consulting Group entwickelten so genannten RAVE-Konzepts [BaSVOO]. Nichtsdestotrotz lasst sich der Stakeholder Value nach auBen kommunizieren: „NCR's Mission: Create Value for our Stakeholders" [NCR90, 2]. SRM ist integraler Baustein des Strategischen Managements [StMeOl; RiiSaOS]. Stakeholder spielen in alien Phasen des Strategischen Managements sowohl auf Bereichs- als auch auf Untemehmensebene eine besondere Rolle. Werden Anspruchsberechtigte unterschatzt oder gar ignoriert, so kann dies zu erheblichen Nachteilen fiihren (vgl. Tabelle 5). Doch wie sollen Untemehmen mit verschiedenen Anspruchsgruppen umgehen? Je nach Unterstutzungs- und Bedrohungspotenzial konnen sie mit ihnen zusammenarbeiten, sie einbinden (etwa bei RestrukturierungsmaBnahmen), sich gegen sie verteidigen (wie bei falschen

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Anschuldigungen) oder sie beobachten [SNWB91]. Kontrollorgane (z. B. Betriebsrat) einzubinden, ist sogar ihre Pflicht. Mehrere Studien zeigen die Bedeutung der Kooperationsstrategie auf [HNRS95]. Beispielsweise ergab eine Umfrage von „The ^

°

o

"

Centre for Tomorrow's Company" unter ^

rund 8.000 britischen Ftihrungskraften: „The key feature of the successful company of ^ tomorrow will be the inclusive' approach to busmess actively commumcatmg with and being involved with a wide range of stakeholder groups. [...] Indeed evidence [...] SUg-

^^^^^ ^^^ ^^^^^^ ^^^ Umweltschadlichkeit musste Procter & Gamble einen Waschverstarker "^^'^ Markteinfuhrung zuruckziehea Ursache war QiPg ungluckliche Kommunikation [Osme04,66].

^^ ^ ^ o r ^

. .^ ^

r^..

.. -,- ^.

Standard & Poor s stufte das Rating der Zuncher

Versicherung mit dem Hinweis zuruck, „das Unternehmen achte zu sehr auf den Shareholder Value" [OV96]. Der Hedgefonds TCI zwang im Jahr 2005 die Deutsche Borse. ihr Ubernahmeangebot fur die London Stock Exchange zurijckzuziehen [OV05a]. Tabelle 5: Beispiele des Stakeholder-Einflusses

gests companies that proactively move with stakeholders, rather than against them, out-perform others" [ScC198, 230]. Aktives SRM fuhrt, wie man spieltheoretisch zeigen kann, langfristig zu so genannten Win-Win-Situationen („Stakeholder Dilemma Game" [Free84, 77). In einer Community hat es sich als viel versprechend erwiesen, die aktiven Mitglieder zu identifizieren und gezielt anzusprechen, um sie als Multiplikatoren zu nutzen. Zu diesem Ergebnis kam das Projekt DiViCom, das Heinzl am FORWIN geleitet hat [ScHR04]. Viele Untemehmen haben mittlerweile erkannt, wie wichtig der friihe Meinungsaustausch mit den Anspruchsgruppen ist. Zwei Funftel von 150 Untemehmen - iiberwiegend aus dem HDAX - fiihren Stakeholder-Dialoge durch [Pleo04], wie etwa Procter & Gamble zu den Themen Haarpflege und Gesundheit. Hansen u. a. unterscheiden drei Formen [HNRS95, 118]: Sensibilisiemngsdialoge soUen Veranderungstendenzen ausmachen, Risikodialoge potenzielle Spannungen vor einem Ausbruch identifizieren und Regulierungsdialoge den Konflikt bewaltigen. Dialoge werden von GroBbetrieben vor allem zur Konfliktvorbeugung eingesetzt [Osme04, 46]. Laut Steinmann sollen Dialoge unvoreingenommen und zwanglos ablaufen sowie von Sachverstandigkeit gepragt sein [StL691].

3.1.2 Anliegen und Abgrenzungen Das Konzept des IT-gestutzten SRM erfasst den gesamten Lebenszyklus der Beziehungen zu Anspruchsgruppen. Es zielt darauf ab, die Stakeholder-Beziehungen im Netz zu beiderseitigem Nutzen zu gestalten - also aufzubauen, zu ftihren, zu festigen, zuruckzugewinnen, aber auch zu beenden. Die Aufgabe liegt demnach darin, ein individuell gepragtes und auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Verhaltnis zu Anspruchsgruppen zu entwickeln. Eine Voraussetzung fiir die „Beziehungsarbeit" ist, Informationsbedarfe von Anspruchsgruppen zu identifizieren. Im Laufe unserer Untersuchungen zeigte sich, dass die zahlreichen

3 Kommunikationsorientiertes Anspruchsgruppen-Management

Anspruchsberechtigten in sechs Gruppen zusammenzufassen sind: Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, gesellschaftliche Umwelt, Anteilseigner und Fremdkapitalgeber. Der vorliegende Ansatz verbindet das Gedankengut aus der klassischen Offentlichkeitsarbeit mit fiinf anderen Bausteinen der Beziehungspflege, die haufig isoliert bearbeitet werden. Der funktionsbereichsiibergreifende Ansatz von SRM versucht, die disziplinare Fragmentierung der Einzelbausteine zu beheben. Dass SRM nicht nur als Sammelbegriff zu verstehen ist, lasst sich auch anhand der Schnittmenge in Bild 6 erkennen. Es wird an einer engen Begriffsauslegung gearbeitet, wie die folgenden Unterkapitel zeigen. Die Abgrenzungen werden aber dadurch erschwert, dass ahnliche Begriffe laufend neu aufkommen (zur Problematik von Modewortem vgl. [MertOOa; Mali04, 7-13]).

Bild 6: Beitrage von Beziehungspflege-Sektoren zu SRM

Zur Erweiterung des kommunikativen Ansatzes des SRM konnten so genannte analytische Anwendungssysteme („Business Intelligence") eingesetzt werden. Dort wurde das SRM mit entscheidungsunterstiitzenden Systemen (z. B. Data Mining) zusammenwirken.

3.1.2.1 Kunden Wahrend Direkt-Marketing durch die Einzelansprache versucht, eher kurzfristige, absatzbezogene Ziele zu erreichen, soil durch SRM langfristig der eigene Anteil am Umsatzpotenzial der Kunden („Share of Wallet"; vgl. [Bain02]) gesteigert werden. Die Langfristorientierung ist auch das Wesen des Customer Relationship Management (CRM) [WeWeOO]. SRM bezweckt allerdings nicht, Bestellvorgange im Netz effizienter abzuwickeln oder Produktkataloge auf Webseiten von Partnem anzubieten („Affiliate Marketing"). Der Nutzen einer gezielten Kundenansprache lasst sich u. a. am Beginn und Ende des Kundenlebenszyklus verdeutlichen [BruhOl, 48]. Beispielsweise weckte der Carlson-Verlag bei seinen Handlem das Interesse fur das neue Harry-Potter-Buch durch gezielte Vorankiindigungen [HeOh98; Fuch03]. In der Folge wurden Nachrichten quasi als Mundpropaganda im Netz

18

3 Kommunikationsorientiertes Anspruchsgruppen-Management

weitergeleitet („Viral Marketing"; vgl. [Fros02; Gold02, 1-35]). BMW warb fur den neuen ler-BMW in den ersten Monaten ausschlieBlich im Web mit zwei Worten: „Prinzip Freude". E-Mail-Kampagnen, die bestehende Kundenbeziehungen pflegen sollen, sind haufig zweckentbunden, „entpersonalisiert" und fiihren wegen des „Information-OverkiU" zu einer Abwehrhaltung beim Empfanger. Daher zielt das SRM darauf ab, nur bei konkreten Entscheidungssituationen aktiv zu werden. Ein Autofahrer wiisste es vermutlich zu schatzen, wenn ihn sein Kfz-Betrieb per E-Mail auf neue positive Testergebnisse uber die Winterreifen hinweisen wiirde, die fiir sein Fahrzeug besonders geeignet sind. Den Erfolg, den Autohandler durch aktiven Dialog per Post oder Anruf erreichten, belegen mehrere Studien [DiiMr97]. Andere Studien zeigen, dass auch unzufriedene Kunden zuruckgewonnen werden konnen. Dazu muss der Betrieb die Beschwerden rasch und nach kundenindividuellen Gerechtigkeitsvorstellungen bearbeiten [SmBW99]. Die Zufriedenheit dieser Gruppe kann dann gegenuber den nicht-reklamierenden Kaufem sogar hoher sein („Recovery-Paradoxon"; vgl. [HaHS90]). Wenn ein Endverbraucher auf seine eigenen Daten online zugreift, spricht man vom „Self Service". Dies wird haufig von Versorgungsuntemehmen eingesetzt, um Tarifwechsel oder Adressanderungen zu ermoglichen. Die Selbstbedienung mag die Kundenbindung jedoch nicht starken, wie sich auch beim Self Scanning im Supermarkt oder bei der Selbstbedienung an der Tankraststatte feststellen lasst. Eine wichtige Vorstufe zu einem ausgereiften SRM ist der hohe Zielgruppenbezug. Begriffe, wie etwa Partner RM, Reseller RM oder Patient RM, die als eine Untermenge des SRM verstanden werden, sind wissenschaftlich noch nicht ausreichend aufbereitet.

3.1.2.2 Lieferanten SRM steht den Konzepten nahe, die iiber die herkommliche Beschaffung hinausgehen und mehrere Wertschopfungsstufen integrieren. Beispiele fmden sich im Funktionsbereich der Entwicklung beim „Collaborative Design" [Monp02]) und im funktionstibergreifenden Bereich des Lieferkettenmanagements beim „Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment" [Seif04, 355-374; MeZG05]. Vor allem kleinere Zulieferer befiirchten, dass wichtige Informationen zuriickgehalten werden. Daher muss versucht werden, die vielen offenen bzw. unvollstandigen Vertragsbeziehungen zu verbessem und damit Vertrauen zu fordem [LoSy94; M6Sy04]. Hersteller versuchen dies zu erreichen, indem sie ihren Lieferanten Einsicht in Bestands- und Bewegungsdaten erlauben. So konnen Teilelieferanten von Loewe die Bedarfe des Konzems iiberpriifen und selbststandig anliefem („Vendor Managed Inventory"). So genannte Quick-ResponseSysteme [Seif04, 59] ermoglichen in der Textilbranche einen gegenseitigen Einblick in die Warenbestande.

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Wahrend beim Supplier Relationship Management die Beziehung zwischen Hersteller und Zulieferer im Mittelpunkt steht [CoHoOl, 13], erstreckt sich SRM iiber mehrere Stufen, wie etwa zu Unterlieferanten.

3.1.2.3 Mitarbeiter SRM bezieht sich nicht nur auf Beschaftigte, sondem auch auf potenzielle oder bisherige Mitarbeiter. Besonders kreativ nutzen einige Untemehmen das so genannte Talent Relationship Management: Um aussichtsreiche Bewerber, denen momentan kein Angebot gemacht werden kann, trotzdem an das Untemehmen zu binden, werden beispielsweise Zeitungsabonnements angeboten. McKinsey und KPMG sprechen ehemalige Mitarbeiter auf Alumni-Websites an. Die Beschaftigten betrachten wir in der vorliegenden Arbeit vor allem in der Rolle des Sachwalters ihrer personlichen Bedtirfnisse (Kapitel 7.3.2). Deshalb reicht die Einfuhrung von „Employee-Self-Services", welche die herkommlichen Informationskanale ersetzen sollen, wie etwa Call-Center oder Help-Desks, nicht aus. Das zeigte auch eine Befragung von 522 Mitarbeitem der BASF IT-Services [Scha04]: Deren Bindung an das Untemehmen wurde durch das Reservieren von Raumen, die Einsicht in Speiseplane oder die Pflege der Mitarbeiterstammdaten nicht erhoht; die Reputation des Untemehmens stieg ebenfalls nicht. Um Mitarbeiter enger an das Untemehmen zu binden und ihre Zufriedenheit zu erhohen, miissen deren Anspruche an betriebliche Serviceleistungen beriicksichtigt werden [Paet02]. Zwischen der Kundenbindungsforschung und der Mitarbeiterbindung bestehen nach [Jens04] enge Parallelen, wie etwa Erklamngsansatze, die sich beim Zustandekommen langfristiger Geschaftsbeziehungen bewahrt haben (z. B. Transaktionskostenansatz). Mitarbeiter woUen iiber besondere Leistungen ihres Untemehmens, wie etwa iiber Sozialfursorge, unterrichtet werden. So offeriert die Bankgesellschaft Wells Fargo ihren Angestellten Produkte des Computerherstellers Dell zu vergiinstigten Preisen. Femer interessieren Angebote zu Schulungen. Der Inhalt der Weiterbildung zahlt allerdings nicht zum SRM, da er einen subjektiven Bedarf deckt. Fiir das SRM erscheint es viel versprechend, derartige Informationen je nach Lebenslage des Mitarbeiters personlich zuzuschneiden und (aktiv) anzubieten. Die Lebenslagen miissen allerdings im betrieblichen Zusammenhang stehen. Die damit ausgedruckte Fiirsorge wirkt starker als die herkommliche Informationsverteilung per EMail, wie etwa „CEO per E-Mail", an die gesamte Belegschaft. Auch vermeintliche Kleinigkeiten konnen Wirkung zeigen. So sind Betriebe angehalten, Mitglieder eines Wirtschaftsausschusses - sogar fiir ihre Vorbesprechungen - so friihzeitig aufzuklaren, dass sie sich grundlich auf Sitzungen vorbereiten konnen (BAG 1984-11-20, 1 ABR 64/82). Aber auch Weiterentwicklungen des Untemehmensfemsehens (in GroBbetrieben) oder die

3 Kommunikatiomorientiertes Anspruchsgruppen-Management

Aufstellung von Informationssaulen in der Produktion steigem die Mitarbeiterzufriedenheit. Beispielsweise greifen Facharbeiter der FAG Kugelfischer in hydrobegriinten ComputerInseln auf das Intranet zu.

3.1.2.4 Gesellschaftliche Umwelt Alteren Definitionen der Public Relations (PR) zufolge bestand u. W. eine wesentliche Aufgabe darin, dem Management „uber Meinungsanderungen in den verschiedenen Schichten ihres Publikums" Bericht zu erstatten [Esto60]. Jiingere Auslegungen, vor allem innerhalb der Strategischen PR, legen viel Wert darauf, dass ein Untemehmen langfristig gesellschaftliche Verantwortung zeigt. So klart BMW am siidafrikanischen Standort Rosslyn Mitarbeiter iiber Aids auf. Der Kommunikationsleiter Gaul formuliert: „Wir sorgen dafiir, dass uns die Mitarbeiter nicht wegsterben" [Ramt04, 148-150]. Der Zielgruppenbezug wird in den zahlreichen Ausdifferenzierungen deutlich. SRM uberschneidet sich mit der Beziehungspflege zu Regierungseinrichtungen („Govemmental Relations"; vgl. [Arge03]) oder zu Mandatstragem („Lobbying"; vgl. [R6Do02, 108]). So erhalten Bundestagsabgeordnete von Lufthansa den „Politikbrief *, in dem das Untemehmen seine Positionen etwa zur Standortpolitik oder zu Subventionen darlegt. VW verschickt die „p:news", in denen sich der Automobilhersteller beispielsweise zu Freihandelsabkommen mit Mexiko aufiert. Einen Schritt weiter gehen „Public Affairs". Hier sollen politische Entscheidungsprozesse direkt beeinflusst und gesetzgeberische Prozesse („Regulatory Affairs") mitgestaltet werden. Auch zum „Corporate Citizenship" [Habi02] gibt es viele Beriihrungspunkte. Der Ansatz soil - so die Definition der Europaischen Kommission - „die Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Untemehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld" [EuroOl] gestalten. Damit sind etwa Biirger und Vertreter der regionalen Verwaltung („Community Relations") gemeint. Die Aufklamng der gesellschaftlichen Umwelt iiber das betriebliche Engagement fiir die Mitbiirger soil ein tolerantes Umfeld schaffen und Sozial- bzw. Vertrauenskapital auft^auen [ColeOO]. Umweltmafinahmen finden seit Langerem Eingang in so genannte Sustainable Development Reports wie etwa bei BMW, Henkel oder beim Arzneimittel- und Naturkosmetikproduzenten Weleda. Anfordemngen an die „dritte Generation" derartigerfi-eiwilligerBerichte diskutiert die Global Reporting Initiative mit mnd 60 Anspmchsberechtigten, damnter insbesondere Vertreter von Untemehmen und von Wirtschaftsprufiingsgesellschaften (Namensliste vgl. [Glob05]). Nicht zu vemachlassigen ist die Aufklamng von Joumalisten. Die Zusammenarbeit kann mit Vorab- und Exklusivinformationen und qualitativ hochwertigen Stellungnahmen gefordert

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

werden. Gerade bei offentlichen Diskussionsthemen und Krisen erweist sich diese Pflege moglicherweise als wertvoll.

3.1.2.5 Anteilseigner Wissenschafllich setzte sich u. W. als Erster Hartmann mit Investor Relations (IR) auseinander [Hart68], wobei er den amerikanischen Kapitalmarkt betrachtete. In den 80er Jahren hat Siichting die absatzpolitischen Instrumente („4 P's") auf den Finanzbereich iibertragen. [Link91] entwickelte anhand des marketingorientierten Bezugsrahmens das so genannte „Aktienmarketing" (vgl. auch [Schu99, 104]). Erst ab Mitte der 90er Jahre thematisierte man u. W. die IR in Deutschland [Hard94, 211; WrKe97]. Seitdem zahlen auch kommunikationspolitische Ziele, wie etwa die Imageverbesserung und der Vertrauensaufbau, zur IR [AcBaOl, 3, 7]. IR, Finanzmarketing, „Investor Marketing" [SiEP02] oder „Investor Management" [Labe04] werden in der Literatur nahezu synonym gebraucht. Die herkommliche Finanzberichterstattung geniigt nicht, da immaterielle KenngroBen fehlen, wie Lev urteilt [Daum03, 239]. Nach Kaplan sind auch ausgewahlte operative Daten systematisch offen zu legen [JoKa87, 259]. Wie wichtig diese Informationen sind, zeigt eine Befragung von 115 Portfolio-Managem in den USA [MaSi98, 8]: Ein Drittel der Anlageentscheidungen von so genannten Buy-Side-Analysten kann mit nicht-fmanziellen Angaben erklart werden. Daher schlagen Wirtschaftsprufer schon seit Langerem ein „Stakeholder Reporting" mit Prufungstestat vor [ErKP99]. Auch Expertengremien empfehlen erganzende Angaben zum Jahresabschluss, wie etwa Auftragsbestande oder eine Auflistung bedeutender Anteilseigner mit der Hohe ihrer Beteiligung („Supplemental Reporting"; vgl. [AICP94; FASBOl; SECOl]). VorstoBe wurden bereits in Frankreich vor zwei Jahrzehnten untemommen („Tableau de Bord"). Jiingere Ideen werden unter Stichpunkten wie „Intellectual Capital Reporting", „Value Reporting" [Mull98a; Labh99] oder „Value Chain Scorecard/Blueprint" diskutiert. SRM steht Konzepten nahe, welche die Untemehmenspublizitat freiwillig erhohen, wie etwa durch Aufdeckung von Wertpotenzialen oder Korrekturen von Uberbewertungen. Entsprechend versucht man, die Wahmehmungsllicken der Anteilseigner mit KommunikationsmaBnahmen zu schlieBen. Dadurch konnte sich die exteme Wahmehmung des Shareholder Value (aus Marktsicht) an die interne (aus Untemehmens-Sicht) angleichen [HiittOO, 63]. So hat die Lidl-Gruppe Ende 2004 entschlossen, zum ersten Mai Umsatzzahlen zu veroffentlichen und ein Pressegesprach zu veranstalten [OV04b]. Gerade die Bewertung mit der wertorientierten Kennzahl EVA (Economic Value Added) hangt von bis zu 160 Anpassungen („Conversions") ab, damit man von den Wertansatzen der extemen Rechnungslegung auf den Wertzuwachs in einer Periode schlieBen kann. Hostettler unterscheidet hierbei vier Bereiche der Anpassungen, namlich steuerliche Effekte (latente

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Steueraufwendungen), versteckte Finanzierungsarten (z. B. Operating-Leasing), nicht-operative Positionen (z. B. Anlagen im Bau) und Aufwendungen, deren Nutzen iiber die jeweilige Periode hinaus reicht (z. B. Restmkturierungsausgaben) [Host95, 311; Host02]. Den genauesten Wert, den „True EVA", wtirde ein Finanzanalyst nur dann ermitteln konnen, wenn er alle im untersuchten Betrieb verfiigbaren Informationen fur seine Anpassungen berucksichtigen konnte [Ehrb98, 165]. Dies ist jedoch nicht der Fall, da Finanzmarkte - zumindest im strengen Sinne - nicht effizient sind: Borsenkurse reflektieren nicht die Insider-Informationen („Informationseffizienzhypothese"). Falls MaBnahmen (z. B. Re-Positionierungen) nicht geeignet kommuniziert werden, schlagen sich Wertsteigerungsversuche nicht im Kurs nieder. Um Unsicherheiten am Kapitalmarkt zu reduzieren, ist die aktive Informationsversorgung besonders geeignet [Berg02]. Bine Studie von PriceWaterhouseCoopers bestatigt, dass dieses Vorgehen die Aufmerksamkeit von Analysten und die Glaubwiirdigkeit bei Investoren erhoht und so zur langfristigen Bindung beitragt [EcHK02].

3.1.2.6 Fremdkapitalgeber Die Beziehungspflege zu Fremdkapitalgebem wurde lange nicht systematisiert [Beck94, 299]. Erst Mitte der 90er Jahre ordnete u. W. Klein das Fremdkapitalmarketing anhand der Finanzierungs- und Marketingforschung theoretisch ein [Klei96]. Dies ist darauf zuruckzufuhren, dass vor allem KMU traditionell sehr langfristige und partnerschaftliche Bindungen zu Hausbanken pflegen [Lehr96, 8]. Besonders bei Nichtkapitalgesellschaften ist die Abhangigkeit von der Bank groB. Daher spricht Klein vom „personalisierten Fremdkapitalmarkt" [Klei96, 16], der auf den ersten Blick eine Beziehungspflege zu anderen Fremdkapitalgebem als iiberfliissig erscheinen lasst. Entwicklungen wie die verstarkte Einschaltung von Zwischenhandlem, Aktienemissionen via Internet („Electronic Offering"; vgl. [Cocc02, 151-183]) oder die Verbriefung von Forderungen („Securitisation") tragen dazu bei, dass die Bedeutung der Hausbank (besonders als alleinige Finanzierungsquelle) abnimmt. Femer sind wegen der geplanten Eigenkapitalrichtlinie (Basel II) die KMU verstarkt auf der Suche nach altemativen Quellen der Fremdfinanziemng. In amerikanischen Zeitschriften diskutiert man Begriffe wie „Creditor Relations" oder „Bondholder Relations". Sie sind jedoch wissenschaftlich kaum systematisiert. Es ware i. S. d. SRM, die Kreditsachbearbeiter der Bank aktiv iiber wichtige Betriebsentscheidungen zu informieren, um Vertrauen zu erzeugen. [Jaco91] zeigt, dass dies bei der Kreditvergabe als Sicherheit angesehen wird und Verletzungen von Finanzierungsregeln (z. B. langfristiges Vermogen soil durch langfristiges Kapital gedeckt sein) relativieren kann. Dieser Sachverhalt lasst sich an der „doppelt geknickten Entscheidungskurve der Kreditvergabe" verdeutlichen, welche die Wahrscheinlichkeit der Kreditvergabe und den Verletzungsgrad der Finanzierungsregeln in Betracht zieht.

3 Kommunikatiomonentiertes

3.2

Anspruchsgruppen-Management

Stakeholder-Informations-Systeme

3.2.1 Grundlagen Schon fnih schufen die Informatik und vor allem die Wirtschaftsinformatik einige der Grundlagen, auf denen SIS aufbauen. Auch auf weitere Wurzeln weisen wir hin. O Wirtschaftsinformatik: Bereits in den 60er Jahren versuchte man u. W., den Inhalt neuer Nachrichten mit Bedarfsprofilen zu vergleichen und bei ausreichender Ubereinstimmung zwischen Suchanfrage und Dokument den Interessenten zu benachrichtigen („Selektive Informationsverteilung" [MeSc77, 195-197]). Seit den 70er Jahren iiberlegt man nach unserem Erkenntnisstand, wie eine hohere Entscheidungsqualitat erreicht werden kann. Dabei geht es um die Frage, welche Charakteristika von Informationssystemen mit welchen Auspragungen benutzerspezifischer, kognitiver Stile verbunden werden sollten [MaMi73]. Schon Witte belegte empirisch, dass man Informationssysteme nur dann benutzt, wenn die Informationsversorgung den individuellen und spezifischen Bedtirfnissen angepasst wird [Witt72, 73]. Daher sind Benutzermodelle [Bode92] ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer „sinnhaften VoUautomation" der Informationsverarbeitung. Die Akzeptanz von Anwendungssystemen wird dadurch erhoht, dass „sich Computer und Mensch gut verstehen" [Mert95a]. Die Zuweisung von Informationen durch SIS orientiert sich an dem Mitte der 90er Jahre beschriebenen Paradigma: „Aktive MIS" [Mert96]. Hierbei lost das System und nicht der Benutzer die Informationsversorgung aus. © Unternehmensfiihrung: Die verschiedenen Differenzierungen (z. B. Wettbewerbskommunikation) fiihrten u. W. in den 90er Jahren zur „integrierten Kommunikation" [Bruh95, 12; BoenOl]. ZerfaB sieht Kommunikation als ein Werkzeug zum Zweck der Untemehmensfiihrung, daher spricht er in seiner Theorie der Untemehmenskommunikation vom „integrierten Kommunikationsmanagement" [Zerf96, 307]. Die Organisations- und die Marktkommunikation sowie die Offentlichkeitsarbeit sind systematisch an die Untemehmensstrategie anzubinden [Zerf96, 289]. Erst in jtingerer Zeit besinnt man sich auf eine „beziehungsorientierte integrierte Kommunikation" [Bruh03, 182]. Die Entwicklungspfade der Untemehmenskommunikation beschreiben Grunig u. a. [GrHu84; GrGr92]. Auf der ersten Stufe verbreitet der Betrieb lediglich objektive Informationen, auf der zweiten lasst man Kritik in das Untemehmen hinein [DaubOl, 90]. Auf der hochsten Stufe, der zweiseitig-symmetrischen Kommunikation [Grun94, 70], werden reine Beeinflussungsziele, die eine asymmetrische Wirkung hervorrufen konnen, durch Verstandigungsziele verdrangt. Der gleichberechtigte Dialog soil Verhaltensanderungen auf beiden Seiten bewirken und Interessenkonflikte vermeiden helfen. © Kommunikationswissenschaften: SIS gehen iiber das Kommunikationsmodell von Shannon und Weaver oder das Stimulus-Organism-Response-Modell hinaus. Beziehungsaspekte [WaBJ90, 53], wie etwa der Stil einer Meldung, spielen eine RoUe. Gerade im

24

3 Kommunikationsorientiertes Anspnichsgruppen-Management

Krisenfall zeigt sich, dass Schweigen ein gewichtiger kommunikativer Akt ist. Eine Studie der PR-Agentur Porter/Novelli belegt, dass es bei knapp 70 % der befragten Burger bereits wie ein Schuldeingestandnis wirkt [Mart98, 6].

3.2.2 Anliegen und Abgrenzungen Ein SIS zeichnet sich durch den ganzheitlichen und durchgangigen Ansatz der konsistenten AuBen- und Innendarstellung eines Untemehmens im Netz aus. Es erganzt die Beziehungspflege (Kapitel 3.1). Ziel eines SIS ist, Stakeholder mit relevanten Informationen zur richtigen Zeit, in adaquater Form und mit geeigneten Medien („Informationslogistik" [Augu90]) zu versorgen. Dabei wendet es sich vor allem aufgrund von Anlassen (Situierung) von sich aus an Einzelne oder abgegrenzte Gruppen (Individualisierung), nicht an die Allgemeinheit. Das Wesen von SIS wird im Folgenden prazisiert: 1. Substitutionseffekte: SIS ersetzt nicht die papierbasierte Kommunikation, zum Beispiel Schwarze Bretter in einer Fertigungshalle. Dagegen modemisiert es Kiosksysteme, Pressemappen, bestehende Mitarbeiterportale, erganzt Betriebsversammlungen oder bereitet personliche Kontakte vor. 2. Arbeitsweisen eines SIS: Bei SIS lassen sich vier Arbeitsweisen unterscheiden. Die Metapher von einem „Flughafen-Tower" (vgl. Bild 7 und Bild 8) bringt zum Ausdruck, dass das SIS - wie ein Lotse - den Anspruchsgruppen die richtigen Informationen „funkt". O Aktives SIS: Die erste Systemvariante zielt darauf ab, die Stakeholder aktiv und bedarfsgerecht zu versorgen (vgl. Bild 7).

Bild 7: „Aktiver Tower"

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Beispielsweise werden Wirtschaftsjoumalisten uber Testergebnisse per E-Mail oder in einem individualisierten Portal benachrichtigt (l:n-Kommunikation). Auch konnte ein Untemehmen ausgewahlte Anspruchsberechtigte (l:l-Kommunikation) zur Abgabe von Einschatzungen bewegen. Hier ist aber die Problematik der Datenqualitat bei Befragungen zu beachten [BatiOl, 53-61]. © Reaktives SIS: Es dient der (Mensch-Mensch-)Kommunikation (l:l-Kommunikation), wobei der Dialog vom Anspruchsberechtigten ausgeht. Zur Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen sendet er sein Anliegen iiber das Internet (vgl. Bild 8), worauf er eine individuelle Antwort erhalt.

Bild 8: „Reaktiver Tower"

© Interaktives SIS: Auf einem Diskussionsforum des Betriebs konnen sich Anspruchsberechtigte austauschen. Ein SIS gibt offentliche Diskussionsthemen („Issues") vor, etwa Gentechnik. In einer erweiterten Form schaltet sich ein Moderator des Untemehmens ein. O Passives SIS: Die letzte Form bietet die Moglichkeit, Stakeholder auf einen Datenbestand zugreifen zu lassen, der beispielsweise in einem Data Mart/Data Warehouse abgelegt ist. Da diese Arbeitsweise einem herkommlichen passiven Informationssystem entspricht, wird sie nicht weiter betrachtet. 3. Integrierte Informationsverarbeitung: Durch das Aufkommen von Portalen und aktiv versendeten Newslettem wird die Idee eines durchgangigen Informationssystems sehr bestarkt (Kapitel 2.2). Jedoch steht eine Integration solcher Systeme i. S. eines SIS noch aus. Oftmals handelt es sich lediglich um Insellosungen. Bei den folgenden Ausflihrungen orientieren wir uns an einem von Mertens angegebenen Bezugsrahmen [Mert04, 1-18]. O Integrationsgegenstand: Ein Portal dient als Einstiegspunkt der Stakeholder fiir Aktionen im Intra-, Extra- und Internet („Mensch-Maschine-Schnittstelle"). Es zeichnet sich im We-

26

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

sentlichen durch die Personalisierbarkeit [Ecke99, 11; DiasOl, 276], durch die Integration von Inhalten, Diensten, Funktionen aus [ChCh02, 115] und grenzt sich damit von einem allgemeinen breit gefMcherten Intemetauftritt auf Homepages oder virtuellen Visitenkarten ab. Daruber hinaus lassen sich SIS - wie auch MIS - durch integrierte Methoden in Entscheidungsmodellen, durch die Phasen im Problemlosungsprozess, die Art der Informationsverteilung und die Dialogsteuerung charakterisieren. Mogliche Auspragungen von SIS hat der Autor in einem morphologischen Kasten zusammengefasst [Stoi302]. © Integrationsrichtung: Bin Stakeholder-Informations-System mag man - wie in Bild 7 und Bild 8 angedeutet - noch oberhalb der Planungs- und Kontrollsysteme (MIS) ansiedeln („vertikale Integration"), vielleicht auch oberhalb von Systemen der Untemehmensgesamtplanung („Corporate Planning"). Bin SIS greift auf Daten nicht nur aus intemen, sondem auch aus extemen Quellen zuriick. Um effektiv nach auBen zu kommunizieren, muss nicht notwendigerweise erst ein MIS o. A. aufgebaut werden. Bin Kleinstbetrieb kann durchaus ein SIS einsetzen, unabhangig vom Buchhaltungssystem. © Integrationsreichweite: Grundlegend ist, dass sich bei einem SIS beispielsweise die ober(st)e Fiihrungsebene nicht nur nach innen, sondem uberwiegend nach auBen, wie etwa gegeniiber Finanzanalysten, aufiert. Die zwischenbetriebliche Integration spielt eine tragende Rolle. Aufgrund von Basel II verlangen die Banken einen intensiven Binblick in die Liquiditatsplanung eines Betriebs, d. h. einen direkten Zugriff auf die fmanzwirtschaftliche Wertschopfungskette („Financial Supply Chain"; vgl. [PfSW04]). Insbesondere ist hier XBRL als Kommunikationsstandard zu nennen. O Automatisierungsgrad: Um die hohen Informationsanspriiche der Stakeholder (Kapitel 2.1.2) zu befriedigen, bieten sich (teil)automatische Instrumente als Mittel an, die Informationen filtem, aufbereiten und aktiv distribuieren. Auf Losungen wird in Kapitel 5 naher eingegangen. 4. Gezielte Informationsversorgung: SIS und MIS ist gemeinsam, dass sie im Wesentlichen die Bntscheidungen ihrer jeweiligen Adressaten vorbereiten. Allerdings geht ein SIS einen Schritt weiter: Hier soil ein Werte-Konsens mit den Anspriichen der Zielgruppe hergestellt werden. Femer liegt ein Unterschied in der Informationsversorgung. Nach Rechkemmer haben Manager u. a. aufgrund ihrer Terminplanung einen gut prognostizierbaren Informationsbedarf. Auf Wunsch konnen sie sich nach dem „Bienenkoniginnen-Prinzip" versorgen lassen [Rech03, 53]. Bin Kleinaktionar oder ein Kunde kann dagegen oft nur eine FAQ (Frequently-Asked-Questions)-Liste im Netz nutzen. Bin Grundanliegen von SIS ist eine „sinnhafte Informationsversorgung". Dies bedeutet beispielsweise, die Informationsasymmetrien zwischen dem besser informierten Untemehmen und den Anspruchsberechtigten abzubauen. Den theoretischen Hintergrund liefert das Princi-

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

27

pal-Agency-Konzept. Da nicht nur rechtsgeschaftliche Beziehungen betrachtet werden, sondem jede Beziehung eines Untemehmens mit Anspmchsgruppen, haben es Hill, Jones und Portisch zum „Stakeholder-Agency-Modell" verallgemeinert [HiJo92; Port97, 61]. Folgende Fragen stellen sich: Welche Informationen muss ein Untemehmen seinen Anspruchsberechtigten mindestens zur Verfligung stellen? Wo liegt die Obergrenze der Informationsversorgung? Wie lasst sich die Menge an Informationen sinnhaft kanalisieren oder eingrenzen? O MindestmaB: Informationspflichten („Muss-Informationen") kann man als den kleinsten aber sehr bedeutenden - Nenner der Informationsverteilung an die Anspmchsgruppen bezeichnen (Teil des objektiven Informationsbedarfs). Aus makroorientierter Sicht dienen Informationspflichten, wie etwa die Ad-hoc-Meldung, dazu, die Marktmechanismen zu stabilisieren (vgl. Bild 9) [FleiOOa, 778].

Bild 9: Morphologischer Kasten

Die Informationspflichten fmden sich u. a. in Gesetzen, Richtlinien und Vertragen. Sie mussen bereits bei einer Vertragsanbahnung beachtet werden, wie [FleiOl] ausfuhrlich erlautert. So steUt ein Gesellschaftsvertrag im Familienuntemehmen die hochsten Anspriiche an den Treuegedanken und das Gemeinschaftsinteresse. Informationspflichten ergeben sich beispielsweise aus der Generalklausel des § 242 BGB. Daraus lasst sich ableiten, dass die Gegenpartei „unaufgefordert tiber entscheidungserhebliche Umstande zu informieren" ist [Pala05, § 242 Rn. 37]. Bei bestimmten Rechtsgeschaften (z. B.

28

3 Kommunikationsorientiertes Anspnichsgruppen-Management

Dauerschuldverhaltnisse) mtissen tiber den Vertrag hinaus wichtige Umstande unaufgefordert und unverztiglich aufgeklart werden. Dies gilt fiir Geschafte, denen ein personliches Vertrauensverhaltnis zu Grunde liegt [Pala05, § 242 BOB], aber nicht fur diejenigen mit spekulativem Charakter. Je nach Art der Pflichtverletzung sind die Konsequenzen fur Individuen und ftir einen Markt verschieden. Eine zivilrechtliche Hafhing (z. B. Ersatz des Vertrauensschadens) bei der Verletzung von Aufklarungs- oder Auskunftspflichten ergibt sich u. a. aufgrund einer positiven Vertragsverletzung (§ 280 I BOB). Verletzt ein Untemehmen (z. B. Porsche) seine Publizitatspflicht, so kann die Deutsche Borse es von einem Borsensegment ausschlieBen („Delisting"). Die verspatete oder unvollstandige Unterrichtung der intemen Kontrollorgane ist eine Ordnungswidrigkeit i. S. d. § 121 BetrVG (OLG Hamburg 1985-06-04, Ss 5/85 OWi). Nach dem Strafrecht droht einem GmbH-Gesellschafler eine Freiheitsstrafe, wenn er im Krisenfall nicht das Insolvenzverfahren eroffnet (vgl. §§ 84 I, 64 GmbHG). Eine personliche Haftung kommt bei Mitarbeitem zum Tragen, die eine Landeszentralbank-Meldung nicht pflichtgemaB erstellen. Nach dem geplanten Kapitalmarktinformations-Haftungsgesetz sollen Vorstande, die mit Vorsatz oder grob fahrlassig falsche Informationen, wie etwa in einer Adhoc-Meldung, veroffentlichen, nun auch personlich mit bis zu vier Jahresgehaltem haften. Schwer wiegender als die zu zahlende Strafe ist allerdings der Vertrauensverlust, der bei Anteilseignem eintritt. Wenn die Informationspflicht verletzt wird und somit die Informationsasymmetrie fortbesteht, kann u. U. der Markt versagen. In der Literatur zu neoinstitutionalistischen Ansatzen unterscheidet man vor allem zwei Auspragungen der Informationsasymmetrie: Hidden Information (Prinzipal kennt verborgene Produkteigenschaften vor Vertragsabschluss nicht) und Hidden Action (Prinzipal weiB nicht, wie sich der Agent, also der Manager, nach Vertragsabschluss verhalt). Das Marktversagen zeigte Akerlof u. W. bereits in den 70er Jahren am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes [AkerTO]. © HochstmaB: Ein vollstandiger Abbau von Informationsasymmetrien ist aus mehreren Griinden nicht zweckmaBig. Deshalb stellt sich die Frage: Wo liegt die Grenze der Informationsversorgung durch SIS? Eine der Grenzen stellt das Eigeninteresse der Untemehmen dar, den Wettbewerbem keine allzu weit reichenden Informationen zukommen zu lassen. Vor einer unreflektierten Ausweitung der Informationspflichten i. S. einer kapitalgeberorientierten Offenlegung wamt Hoffjan [HoffOS]. Die Informationspolitik soUte nicht zu transparent sein, da sie nicht nur befreundete Stakeholder untersttitzt. Im Grenzfall ware es Anspruchsgruppen moglich, ihre Anspriiche (z. B. hinsichtlich des Umweltschutzes) zu uberprufen, was das Risiko von Aktionars-Rechtsstreitigkeiten erhohen wtirde. Eine „Missetat" zu verschweigen, ist keine Losung. Vielmehr

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

29

ist anzunehmen, dass Anspruchsberechtigte eine nickhaltlose Aufklarung durch das Untemehmen in Eigeninitiative („Vorwartsverteidigung") hoher einschatzen als die nachtragliche Aufdeckung eines Zwischenfalls durch Medien. Auch der Gesetzgeber setzt Schranken hinsichtlich der Informationspolitik, was man bei einem Vorstand in der Pre-IPO-Phase verdeutlichen kann. Einerseits hat er institutionelle Anleger rechtmaBig iiber das Untemehmen aufzuklaren, ohne dabei seine Sorgfaltspflichten (§ 93 I Satz 2 AktG) zu vemachlassigen. Das heifit, er darf beispielsweise keine als geheim eingestuften Informationen veroffentlichen. Andererseits muss er Insider-Informationen (§ 13 WpHG) zeitgleich alien potenziellen Anlegem zukommen lassen, nicht nur einer kleinen Gruppe von Analysten oder Joumalisten (z. B. vom Wallstreet Journal). Allerdings braucht er nicht jede Insider-Information zu veroffentlichen: Planungen iiber Riickrufe sind „nicht-publizitatspflichtige" Insider-Tatsachen [Wust99, 113]. In Ausnahmefallen ist die Unterrichtungspflicht ganzlich eingeschrankt, wie etwa gegeniiber dem Wirtschaftsausschuss, wenn dadurch Geschaftsgeheimnisse des Untemehmens bekannt werden. Nach Auffassung des Bundesarbeitsgerichts zahlen dazu Tatsachen, die den Bestand oder die Entwicklung eines Untemehmens gefahrden oder personliche Umstande eines Mitglieds des Wirtschaftsausschusses (BAG 2000-07-11, 1 ABR 43/99) betreffen. © Sinnhaftes MaB: Um ein sinnhaftes MaB an Informationsversorgung zu gewahrleisten, muss ein SIS situiert, rollenorientiert und personalisiert arbeiten. Diese Schliisseleigenschaften werden im Folgenden erlautert. Ein SIS lasst sich also als Gegenpol der Corporate Identity betrachten, die das Untemehmen lediglich als eine Personlichkeit nach innen und auBen erscheinen lassen will [RaWi93, 51]. Diese Gleichartigkeit stoBt allerdings bei fuhrenden Kommunikationsberatem auf Kritik.

3.2.2.1 Situierung Der „situative Ansatz" wurde u. W. Mitte der 70er Jahre von Staehle in die deutsche Betriebswirtschaft eingefiihrt [Stae76, 36-38; Scha82; Stae89, 47]. Er unterscheidet eine inteme und exteme Anpassung. Erstere bezieht sich auf die „Umgestaltung von luK- und Entscheidungsprozessen, damit die Untemehmung in die Lage versetzt wird, der Umweltkomplexitat angemessen zu begegnen" [Stae71, 287]. Die extemen Anpassungen zielen darauf ab, die Umwelt aktiv zu beeinflussen. Im Strategischen Management gehen die Anfange situativer bzw. kontingenztheoretischer Ansatze nach unserem Erkenntnisstand sogar bis in die 60er Jahre zuruck. Ausgangsfrage war, ob eine Organisation [LaLo67; Kies99] oder Fuhmng [Fied67] in Abhangigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen effizient ist. Neuere Entwicklungen zur Kontingenztheorie fmdet man bei einem der Wegbereiter, namlich bei Donaldson [DonaOl]. Auch in der

30

3 Kommunikatiomorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Sozialpsychologie, Soziologie, Kognitionstheorie und in der Existenzphilosophie finden sich Urspninge des Situationsbegriffs [Amo81]. In der Informatik spricht man von so genannten EGA (Event-Condition-Action)-Regeln. Sie stoBen - aufgrund bestimmter Ereignisse - den aktiven Versand von Informationen an. Dies ahnelt der Sichtweise von Kommunikationswissenschaftlem: Jeder Kommunikationsprozess beginnt mit einem Ereignis bzw. einer Situation [Pepe99, 15]. Femer ist in der Praxis zu beobachten, dass Banken Finanzangebote derart strukturieren, dass sie die Lebenslage des Kunden beriicksichtigen und darauf abgestimmte Kapitalanlage- bzw. Kapitalaufhahmeangebote unterbreiten [TilmOO, 132; Stec03, 10]. Der situative Ansatz wurde u. W. durch Mertens [MeGr02, 62-63] und durch Buhl (SIPKIS) in die Wirtschaftsinformatik hineingetragen. Die Situierung beschreibt den Vorgang, dass sich ein IV-System, hier das Stakeholder-Informations-System, an bestimmte Gegebenheiten anpasst. Dies wird durch das Suffix ,,-ung" ausgedruckt. Die Situierung kann von vier Moglichkeiten ausgehen: O Unternehmen: Typische Entscheidungen von Personen werden durch die Branche, den Betriebstyp sowie die Lebensphase des Untemehmens bestimmt, woraus sich schlieBlich die Informationsbedarfe ableiten lassen („erweiterte Entscheidungsarchitektur" [MeSZ04, 14]). Auch signal- und kalenderinduzierte Ereignisse spielen eine - wenn auch untergeordnete Rolle. Beispielsweise werden Detailinformationen zu einem auslandischen Finanzmarkt erst dann relevant, wenn Wechselkurse kritische Werte iiber- bzw. unterschreiten. So erinnert der „Zins-Wecker" (AUgemeine Deutsche Direktbank) die Kunden per E-Mail an das Ende der Zinsfestschreibung bei Finanzierungsgeschaften (z. B. Kauf-, Bau- oder Anschlussfmanzierungen). © AuBenwelt des Betriebs: Falls in der Offentlichkeit Geriichte iiber Sicherheitsmangel oder iiber Bilanzmanipulationen aufkommen, sind Anteilseigner an zeitnahen Stellungnahmen des Betriebs im hochsten MaBe interessiert. Das SIS hat sich also auf Gegebenheiten der Umwelt auszurichten. © Lebenslage und Stimmung der Adressaten: Ein „intelligentes" SIS erfasst nicht nur (momentane) Zustande des Adressaten, sondem sieht (objektiv nachvollziehbare) Lebenssituationen voraus, um die Informationsversorgung anzustoBen („zu triggem"). Beispielsweise konnte das System eine allein erziehende Mitarbeiterin zwei Jahre nach Geburt ihres Kindes auf das Angebot einer Tagesmutter oder auf einen Platz im Betriebskindergarten hinweisen. Gerade in Krisensituationen verandem subjektive Faktoren, wie etwa Emotionen oder Stress, das Informations- und Entscheidungsverhalten von Menschen. Zur - nicht einfachen - Messung momentaner Emotionszustande beriicksichtigt beispielsweise IBM die Fahrigkeit von Mausbewegungen („Emotion Mouse") [MertOl]. O Ausgabemedium: Femer kann das Informationsangebot an Merkmale des Ausgabeme-

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgmppen-Management

diums angepasst werden. Hierzu zahlen der Ort („Lokalisierung"), die Zeit, die Hardware (z. B. PDA) Oder die Software (z. B. Browsertyp). So wiisste ein Bahnfahrer es zu schatzen, wenn ihn ein SIS wahrend der Fahrt zum Flughafen auf entsprechende Verspatungen hinwiese und ihm gleichzeitig Vorschlage anzeigte, wie er den Zeituberhang nutzen konnte (z. B. Lounge-Zutritt, Essensgutschein via Barcode auf Handy). Zu den relevanten Auslosem fiir die Informationsversorgung von Anspruchsberechtigten zahlen diejenigen, welche meist unerwartet eintreten und u. U. das Potenzial in sich bergen, die Primarziele eines Betriebs zu beeinflussen. Sie greifen die Finanzstarke an, beschadigen den Ruf des Untemehmens oder ziehen die Umwelt in Mitleidenschaft. Ursachlich ist, dass sie langfristig und eher schwer manipulierbar sind, wie etwa Technologiesprunge. Es kommt folglich nicht darauf an, ob eine Krise im materiellen (Personen- und Sachschaden) oder im immateriellen Bereich (Vertrauensschaden) liegt. Von genuinen Ereignissen (z. B. Erdbeben, Unfalle) lassen sich mediatisierte, d. h. von Medien geforderte Ausloser, und inszenierte, die von Joumalisten herbeigefiihrt werden (z. B. Gertichte), abgrenzen [KeppOl]. Eine generelle Schwierigkeit ist, dass man den Verlauf je nach Ausloser schwer zu kontrollieren bzw. zu steuem vermag. Laut Apitz gelten dann so genannte „eigendynamische Regeln" [Apit87, 13]. In letzter Konsequenz kann ein Untemehmen auch eine „Publizitatskrise" erfahren. Ausloser entstehen aus Storungen des

Belspiel: Ford

Mehrere Zulieferpannen wirkten sich

Alltagsbetriebs, die man nach Belz in arbeits-, anlagen-, material- und dispositionsbedingte einteilen kann [Belz93, ^^ ^^n ^ ,.. 1 ^ • •, , 25-261. Das lasst sich am Beispiel des -" ^ Automobilkonzems Ford darstellen (vgl. Bild 10). Im Umkehrschluss heiBt

^^^ ^^ Reputation von Ford negativ aus. So stand im Fruhjahr 1998 die Automobilproduktion aufgrund fehlen^er Turschldsser vom Zulieferer Kiekert drei Tage lang still. Drei Jaiire spater wurden fehlerhafte Reifen von ^. ^ ._.*.., ^ ...,--,-.• Firestone montiert. Als Konsequenz beendete Ford die seit 95 Jahren bestehende Beziehung zu Firestone, die auch durch familiare Bindungen gekennzeichnet war.

dies, dass ein SIS nicht bei j e d e r un-

Bild 10: Beispiel einer fur SIS relevanten Stoning

vorhergesehenen Stoning aktiv wird. Eine besondere Herausforderung ftir SIS ist der Krisenfall. Obwohl sich die Betriebswirtschaft seit Langerem mit Krisen beschaftigt (z. B. mit dem Vergleich von Bilanzkennzahlen oder mit Krisenverlaufen), wurden bisher direkt umsetzbare Kommunikationslosungen u, W. kaum entwickelt. Leitfaden wie „Die 10 Todstinden der Krisenkommunikation" oder „Klartext statt Fachsprache" bieten fiir den praktischen Einsatz im Bedarfsfall nur allgemeine und damit oft unzureichende Hilfestellungen. Symptomatisch ist die Dissertation von Scherler aus dem Jahre 1996 („Kommunikation mit extemen Anspruchsgruppen als Erfolgsfaktor im Krisenmanagement eines Konzems"). Von 391 Seiten (inkl. Anhang) widmete er lediglich drei Seiten der Umsetzung des Krisen-Kommunikations-Konzepts [Sche96]. Eine andere Arbeit uber die Planung der umweltorientierten Kommunikation und deren Instrumente klammert das Medium Internet komplett aus [Seyd98].

32

3 Kommunikationsorientiertes

Anspnichsgruppen-Management

3.2.2.2 Individualisierung Nachdem das SIS und dessen Informationsangebote auf das Untemehmen, die Umwelt und auf das Ausgabemedium ausgerichtet wurde, ist das System an die Rolle und die Person anzupassen. Hierbei kommt der Rollentheorie und der Personalisiemng bzw. Benutzermodellierung besondere Bedeutung zu. Allerdings sind die vielen Definitionsversuche fur Personalisiemng in Literatur und Praxis kaum zu uberblicken. Im Bereich Wirtschaftsinformatik I an der Universitat Erlangen-Numberg haben sich folgende Begrifflichkeiten als sinnvoU erwiesen: Die Individualisierung umfasst sowohl die Anpassung des Systems bzw. des Informationsangebots an Stakeholder bzw. ihre Rollen („Stakeholder-Orientierung") als auch an die Benutzer („Personalisierung") [MeGr02, 62-63].

3.2.2.2.1 Stakeholder-Orientierung Die Rollentheorie vermag Personen vor allem in der Umwelt eines Betriebs sinnvoll abzugrenzen. Sie beriicksichtigt, dass ein Anspruchsberechtigter, ahnlich einem Schauspieler, im Laufe der Zeit Rollen einnehmen kann (oder muss). Ausgewahlte Rollenkonzepte sind u. a. bei [Fisc92; Essw93; Stol302] beschrieben. Beispielsweise defmiert sich nach Dahrendorf eine Rolle iiber die (soziale) Position und iiber Muss-, Soil- sowie Kann-Erwartungen [Dahr77, 30-42]. Diese soziologische Sichtweise hat nicht an Bedeutung verloren. Walther versucht, Rollen durch Aufgaben, Kompetenzen und durch die Organisationsebene im Untemehmen zu beschreiben [WaltOS, 13]. Diese drei RoUenkomponenten konnte der Verfasser auch in einem Praxisprojekt bei Siemens Business Services beobachten (ausfuhrlich bei [Hamb03]). Der RoUenbegriff gilt auch fur betriebliche Anspmchsgmppen, wie etwa Sachwalter oder Betriebsrate. Allerdings kann ein uberbetrieblicher Stakeholder durch „Kompetenzen" und „Organisationsebene" selten beschrieben werden, da diese fur Betriebe nicht ohne Weiteres zu ermitteln sind. Das Modell von Walther eignet sich fur SIS also nur in Teilen, um situationsspezifisch und rollenorientiert relevante Informationen zu filtem. Die Einflussfaktoren auf Informationsbedarfe sind starker zu typisieren, wie der Bezugsrahmen in Kapitel 5.1 belegt. Zu Gmnde liegt die „erweiterte Entscheidungsarchitektur" (Kapitel 3.2.2.1): Ein Rollentrager, wie etwa ein Fondsmanager, wird durch seine Aufgaben (Umschichtung des Portfolios) und zudem durch seine Entscheidungen (Soil ein Aktientitel gekauft werden?) und im Fall von SIS auch durch Anspriiche (Wertsteigemng des Untemehmens) definiert. Den situativen Aspekt stellt auch die „Situative Theorie von Teiloffentlichkeiten" (vgl. [AvenOO; Liitg02]) heraus. Sie geht davon aus, dass Probleme in einer bestimmten Situation entstehen und auch dementsprechende Teiloffentlichkeiten. Es konnen einzelne Anspmchsberechtigte, Koalitionen oder informelle Zusammenschltisse sein, die im Netz gemeinsam auftreten. Teiloffentlichkeiten lassen sich je nach dem „Aktivitatsgrad" in vier Arten einteilen,

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

namlich in die nicht-existente, latente, „erwachte" und aktive [GrHu84, 145]. Das AusmaB der Aktivitat ist abhangig von der Problemwahmehmung des Benutzers, dem Restriktionsempfinden und dem Betroffenheitsgrad. Je nach dem Status empfiehlt es sich, sie differenziert anzusprechen. Da die nicht-existente Offentlichkeit das Problem nicht wahrgenommen hat, stellt sich die Frage, ob man mit einem aktiven SIS „schlafende Hunde" wecken soil. Dagegen sind bei der latenten Offentlichkeit die Probleme zwar erkannt, aber man hat noch nicht reagiert („Latenzzeit"). Eine anfangliche Informationsversorgung ausgewahlter Rollen ist ratsam. Die aktive Teiloffentlichkeit tritt bereits nach auBen in Erscheinung, erwartet individualisierte Informationen und ist bereit, mit dem Betrieb in Dialog (Kapitel 3.1.1) zu treten. Im Netz vermag auch die so genannte aktivistische Teiloffentlichkeit bedeutsam zu sein, die Signitzer als fiinfte Art erganzt [Sign92, 142]: Diese geht gezielt auf Informationssuche. Im Rahmen von AIDAR zeigte sich, dass es zweckmaBig ist, sechs „generische" Anspruchsgruppen zu betrachten (vgl. Bild 11). Dabei sind die Anspriiche, Aufgaben und Entscheidungen eines Stakeholders in sich relativ homogen. Einerseits kann man eine Anspruchsgruppe in „Elementar-Rollen" (z. B. Systemlieferant) zerlegen, die nicht mehr weiter aufgespaltet werden konnen. Andererseits vertritt ein entsprechend besetzter Aufsichtsrat („SammelRoUe") die Interessen der Glaubigerbank und der Gewerkschaft.

Bild 11: Anspruchsgruppen

Wie aus Bild 11 ersichtlich ist, verlaufen die Informationsfliisse nicht nur stemformig vom Untemehmen aus - die Anspruchsgruppen kommunizieren auch miteinander. Beispielsweise treffen sich Verbraucher in Foren von Ciao oder Dooyoo, um personliche Erlebnisse auszutauschen. Wie groB das Potenzial von KundenbindungsmaBnahmen in Communities sein kann, machen zwei Umfragen deutlich. So sind laut McKinsey bei Handelsuntemehmen nur rund ein Drittel der Website-Benutzer gleichzeitig Community-Mitglieder, sorgen aber fiir zwei Drittel des Online-Umsatzes. Die Konversionsrate betragt circa 8 % [PeopOO]. Die Verbraucher-Commu-

3 Kommunikatiomorientiertes Anspruchsgruppen-Management

nity Dooyoo fand heraus, dass rund 70 % der Kaufer als Entscheidungshilfe die Meinung von jemandem, der das Produkt schon gekauft hat, schatzen. Dies ubertrifft die Ansicht von Freunden (67 %), Familienmitgliedem (61 %), Verkaufem (39 %), Experten (38 %) oder vom Hersteller (28 %) [Froh02].

3.2.2.2.2 Personalisierung Zuletzt passt das SIS die Benutzungsoberflache dem Bediener und dessen subjektiv gefarbten Vorstellungen an. Hierbei sind - als Vorstufe der Personalisierung - Richtlinien zur Benutzungsfreundlichkeit zu beriicksichtigen. Beispielsweise fordert die DE^ EN ISO 9241-10 fiir den Dialog im Netz u. a. die Individualisierbarkeit. Daruber hinaus finden sich in der Literatur zahlreiche Empfehlungen, die zum Teil empirisch validiert wurden [Ghan80; MaMe85; BeDe86; AminOO; ChriOl]. Ein SIS lasst sich innerhalb des folgenden Bezugsrahmens der Benutzermodellierung (ausfuhrlich bei [MeSZ04]) klassifizieren (vgl. Bild 12).

Bild 12: Morphologischer Kasten zur Personalisierung (fett gedruckte Merkmale sind fiir SIS besonders relevant)

Gmndsatzlich dient die Personalisierung bei SIS der Systeminteraktion (Ansprache) sowie der Anpassung O. Da SIS typische Benutzer, die eine Rolle reprasentieren ®, beschreibt, wird eine gruppierende Individualisierung verfolgt ©. Dies reduziert die Komplexitat der Benutzermodelle. Wie notwendig langfristige Benutzermodelle zur Benutzerpflege sind („Benutzerlebenszyklus"), ist aus folgendem Zitat von Jurgen Hubbert (DaimlerChrysler) erkennbar: „Fur die Portale sollen ,lemende Systeme' geschaffen werden, die dem Kunden das auf seine Bediirfnisse zugeschnittene Angebot machen [...]. Einem einmal gewonnenen Kunden woUen wir ein Leben lang folgen" [OVOO]. Um auch auf sprunghafte Anderungen von Informationsbedarfen oder -bedtirfnissen zu reagieren, sind auch kurzfristige Benutzermodelle notwendig, die sich gegebenenfalls noch wahrend einer Benutzersitzung andem O. Damit das

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

SIS Anspruchsberechtigte in vorgefertigte Profile klar einordnen kann, bieten sich eher 0/1Regeln an ©. Implizite Modelle beobachten den Anwender im Hintergrund und ziehen Riickschliisse aus seinem Benutzungsverhalten („Usage Modeling"). Sie haben den Vorteil, dass der Anspruchsberechtigte nicht lange Formulare liber seine Interessen ausfiillen muss ©. Fur die Wissensakquisition ist zu klaren, ob sich ein SIS automatisch weiterentwickeln, beispielsweise uber Maschinelles Lemen, oder ob die Wissensbasis personell gepflegt werden soil ©. Auch der kognitive Stil einer Person (z. B. Denkweise, Risikobereitschaft, Technologieakzeptanz) kann mitunter entscheidende Hinweise fiir eine geeignete Informationsaufbereitung geben (vgl. z. B. [Jung67; BlRe84; Fink87; Herr91]). So gibt es Studien zum Informations- und Entscheidungsverhalten von Kunden [Raff69; RaSiSl; KuB84] und Wirtschaftspriifem [SchrOO]. Beispielsweise mag eine Grafik einen Analysten interessieren, wahrend sie einen Kleinaktionar iiberfordert. Typisierungen von Benutzem und entsprechende Empfehlungen fur die Aufbereitung von Informationen fmden sich auch im Marketing (sie basieren z. B. auf der Sinus-Milieu-Typologie), in der Finanzwirtschaft [Atki57; JLSN92] und im Krisenmanagement [Neub03, 127136].

3.3

Beziehungsorientierte Organisation

3.3.1 Grundlagen Bereits seit langerer Zeit fiihrt die Ausdifferenzierung der Kommunikationsfelder (z. B. Finanz-, Krisenkommunikation) iiber unterschiedliche Medien zu einem steigenden Aufwand der Untemehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle. Sie reagieren hierauf mit Stellenausschreibungen fur Mitarbeiter in der Position des „Chief Reputation Officer" oder des „Chief Communication Officer". Eine Befragung durch Booz Allen Hamilton ergab, dass die Kommunikation bei 42 % der Untemehmen durch einen Vorstand wahrgenommen wird. Die Untemehmensberatung interviewte hierzu Verantwortliche der Untemehmensfuhrung fur Kommunikation von 300 borsennotierten, zumeist groBeren Untemehmen in Deutschland [Booz04, 8]. Burson-Marsteller fand in einer Analyse von Vorstandslebenslaufen der Fortune-Global-500-Untemehmen heraus: Kommunikationsexpertise auf der ersten Management-Ebene hatten nur 15% der Betriebe [Burs05]. Beispielsweise verfugt Renauh uber einen eigenen Vorstand fur Untemehmenskommunikation [EnMu03]. Neben dem Finanzvorstand soil ein „Chief Value Manager" die Wertgeneriemng nach auBen darstellen [FrohOl].

36

3.3.2

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Anliegen und Abgrenzungen

Im Rahmen von SRM muss ein Betrieb sowohl langerfristige Beziehungspflege betreiben als auch innerhalb kurzester Zeit im Internet auf einen Zwischenfall reagieren. Diese als Gemeinplatze anmutenden Anforderungen werden in der Praxis selten erfullt (Kapitel 4). Soweit KMU getroffen sind, konnte die knappe Ressourcenausstattung ein Grund sein. Sie konnen sich spezialisierte Fachabteilungen oder exteme Betreuung nicht leisten.

3.3.2.1 Aufbauorganisation Da eine Aufbauorganisation stark vom Untemehmenskontext abhangig ist, konnen folgende Gestaltungsempfehlungen nicht als „Patentrezept" verstanden werden. Welche Ausgangslosungen (z. B. individualisierte Meldungen) zu erzeugen sind, ist von einer zentralen Instanz zu entscheiden, die mithilfe des AIDAR-Systems (Kapitel 6) den Uberblick uber samtliche Informationsbedarfe von Anspruchsberechtigten hat. Vorteile einer zentralen Losung sind u. a. eine systematische Informationsverteilung und rasche Abstimmung mit der Untemehmensfuhrung, was insbesondere bei Krisen relevant ist. Femer ist diese Instanz auf Zuarbeit anderer Stellen angewiesen, die beispielsweise Stakeholder-Analysen durchfuhren, Spezialfragen von intemationalen Anspruchsgruppen bearbeiten oder Datenquellen anbinden. Gleichzeitig konnen auch Fachleute von sich aus auf offentliche Themen („Issues") hinweisen, die ihre Ressorts betreffen. Wegen der Wirkung der Anspruchsgruppenkommunikation auf den Untemehmenserfolg mag die zentrale Instanz der Geschaftsfuhrung bzw. einem Vorstandsvorsitzenden direkt zugeordnet sein. Sie kann auch eine „Integrationsstelle" (zum Begriff vgl. [StSc05, 467]) sein. So sind z. B. Strategien von dezentralen Kommunikationsbereichen anzupassen. Unabhangig von der Eingliederung der Instanz in das Untemehmen haben wir ein RoUenmodell fur das AIDAR-System entworfen (Kapitel 6.3). Um das AIDAR-System auf dem aktuellsten Wissensstand zu halten, ist es denkbar, hierzu einen extemen Wissensexperten zu beauftragen. Die Lieferung der Meta-Daten (Informationsbedarfe, Meldungen u. A.) ist - analog zur industriellen Logistik [GoKa98, 52] - auf mehrere Arten moglich: Sie reicht vom konventionellen Transport (Leitstandspersonal bestellt Wissensbausteine und priift den Eingang) iiber Ansatze, bei denen die Eingangsprufung aufgrund von Qualitatsvereinbarungen entfallt („Ship-to-Stock") oder bei denen Meta-Daten, die erst im Bedarfsfall (z. B. Krise) benotigt werden, beschafft werden („Ship-to-Line"). Wahrend der Lieferant bei letztgenanntem Ansatz iiber ein „Wissenslager" verfugt, werden beim „Lineto-Line"-Konzept die Meta-Daten synchron erzeugt. Femer konnte auch das „Vendor Managed Inventory" eine Losung sein. In diesem Fall iibemimmt der Zulieferer selbststandig die Bevorratung.

3 Kommunikationsorientiertes

A nspruchsgruppen-Management

37

3.3.2.2 Ablauforganisation Die Aufgaben der Untemehmenskommunikation werden in der Literatur oft unspezifisch betrachtet, wie etwa „Forderung des vemetzten Denkens" [BruhOS, 179]. Nach einer Studie von Edelman und Opinion Research Coq)oration zahlen die Pflege von Medienkontakten sowie das Krisenmanagement zu den wichtigsten Aufgaben, weniger die Werbung oder das Marketing [Morl02, 182-183]. Wird kein Workflow (z. B. zum Versand von E-Mails) festgelegt, so fiihrt das moglicherweise zu Umsatzeinbufien oder Kostennachteilen (vgl. Beispiele bei [Stri03, 120]): Ein Mitarbeiter benotigte aufgrund eines fehlenden Ablaufplans drei Tage, um eine „Aktions-E-Mail" zu versenden. Aus der Perspektive der Stakeholder ist ein zentraler Ansprechpartner unerlasslich. Nach einer Umfrage von Pleon Kohtes Klewes aus dem Jahr 2004 (Kapitel 3.3.2.1) weisen vier von funf Betrieben (21 %) allerdings keinen festen Ansprechpartner aus [Pleo04].

3.4

Beziehungsorientiertes Kommunikations-Controlling

3.4.1 Grundlagen Eine der grofiten Herausforderungen wahrend der Implementierung eines nicht-IT-gestiitzten Beziehungsmanagements sind die Systeme, die zur Messung der ErfolgsgroBen eingesetzt werden. Dies ergab eine Befragung von 340 Fiihrungskraften der deutschen Industrie bereits vor mehreren Jahren [Plin96]. Der Bedarf an Mess- und Steuerungsinstrumenten fur ein „Kommunikations-Controlling" bleibt weiterhin sehr hoch: 72 % der Betriebe planen 2005 die Einfuhrung. Hierzu befragte [ICOM04] 200 Leiter der Untemehmens- bzw. intemen Kommunikation. Doch viele der Betriebe, in denen diese Instrumente vorhanden sind, nutzen sie nicht. So stellte Booz Allen Hamilton Mangel fest: 38 % der Untemehmen messen die Wirkungen ihrer KommunikationsmaBnahmen nicht oder nicht regelmaBig. Weitere 32 % orientieren sich lediglich an Budgetvorgaben [Booz04, 9]. Leider liegen noch keine Umfrageergebnisse fur KMU vor. Wir miissen daher vorlaufig von der freilich nicht unproblematischen Annahme ausgehen, dass sich die Situation der KMU nicht zu sehr unterscheidet. Der Begriff „Kommunikations-Controlling" ist wissenschaftlich noch nicht ausreichend systematisiert. Man findet lediglich bei [LiGVOO, 285; MeffOO, 777] eine thematische Einordnung und bei [Lieb03] ein entsprechendes Konzept fiir die Marke Mercedes-Benz. Das Medium Internet wird von den genannten Autoren nicht berucksichtigt.

3.4.2

Anliegen und Abgrenzungen

Das Controlling einer beziehungsorientierten Kommunikation hat zwei Aufgaben zu erfiillen:

38

3 Kommunikationsorientiertes

Ampruchsgruppen-Management

Zum einen soil die strategische und operative Planung und Steuerung hinsichtlich der Kommunikationssysteme und -maBnahmen unterstiitzt werden, um Anspruchsberechtigte individuell und damit beziehungsfordemd anzusprechen (systembildende Aufgabe). Zum anderen hat das Kommunikations-Controlling auch relevante Informationen bereitzustellen (systemkoppelnde Aufgabe). Probleme sind: Soil man ein SIS einsetzen (Erweiterungs- oder Ersatzinvestition)? In welcher Hohe ist das Kommunikationsbudget zu planen? Wie ist das Budget sachlich und zeitlich aufzuteilen? Welche Anzahl von Rollen, Portalen oder von Newslettem ist sinnvoll? Mit welchen Kennzahlen kann ein Chief Communication Officer (CCO) die Wirkungsweise von SIS verfolgen? Anregungen fiir ein beziehungsorientiertes Kommunikations-Controlling lassen sich aus zwei Controlling-Ansatzen ziehen: O Fachbereichsiibergreifendes Controlling: Laut Miiller-Stewens erstrecken sich die Aufgaben des so genannten „Strategie-Controllings" von der Analyse der Erwartungshaltungen der Anspruchsgruppen bis hin zur Messung der Stakeholder-Zufriedenheit [Mull98b; GoWuOO]. Das Konzept wird jedoch nicht weiter vertieft. Das Kommunikations-Controlling erhalt durch das „Supply Chain Controlling" [KummOl; StOtOS; ZellOS] weitere Impulse: Das „Beziehungs-Controlling" versucht, den Status Quo von Partnerschaften in der gesamten Lieferkette messbar zu machen (vgl. Kennzahlen bei [Webe02, 202]). ® Fachbereichsspezifisches Controlling: Das Marketing-Controlling (vgl. [Pall91]) beschaftigt sich schon langer u. a. mit Imageanalysen (z. B. [TrPaOO]) und Wirkungskontrollen. Die Ansatze sind haufig auf Werbung ausgerichtet (z. B. [Litt70]). Gemeinsam ist ihnen, dass sie Kommunikationsinhalte nicht berucksichtigen. Einerseits wird versucht, anhand von Konstruktmessungen herauszufmden, wie zufrieden die Kunden sind oder wie Vertrauen und Vertrautheit zur Beziehungsqualitat beitragen. Beispielsweise misst „TRI*M", ein weit verbreitetes Kundenbindungs-Controlling-System von TNS Infratest, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, das Vertrauen der Anteilseigner, die Lieferanten-Partnerschaft oder das Ansehen in der Offentlichkeit. Durch die standardisierte Vorgehensweise lasst sich die Qualitat der Kundenbindung in Form einer Top-Kennzahl mit Branchenwerten vergleichen [TNS04]. Andererseits ist man bestrebt, den Wert von Kunden oder Marken zu beurteilen (Ubersichten bei [KuhlOl; BBHL03; HeHo03]). Jtingere Ansatze versuchen, die Benutzeraktivitaten auf der Website mit fmanziellen GroBen zu koppeln („Web Site Controlling" [ScBe99]). Man misst z. B. beim E-Mail-Marketing die Kosten pro Kontakt. Im Folgenden werden die wesentlichen Aufgaben des Kommunikations-Controllers skizziert, die sich aus dem Investitions-Controlling ableiten.

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

3.4.2.1 Investitionsplanung und -koordination Nicht nur bei GroBuntemehmen ist die Frage sinnvoll, ob jeder Rollentrager ein dezidiertes Profil benotigt. Zudem werden RoUen haufig mehrfach vergeben. Im Untemehmen entsteht so ein Optimierungsproblem: Der Erstellungs- und Anpassungsaufwand ist jeweils zu minimieren sowie die Akzeptanz beim Benutzer zu maximieren (drei Zielfunktionen). Letztere ist monetar schwer ermittelbar, da es sich bei SIS nicht um eine individuelle Angebotsgenerierung von Finanzdienstleistungsprodukten (vgl. Personalisierungsmodell bei Schackmann [Scha02, 71-127]) handelt. Die Krummungen der Linien in Bild 13 ergeben sich durch Lemeffekte und Grenznutzenbetrachtungen.

Bild 13: Optimierungsproblem (modifiziert nach [MeSZ04, 7])

Die Investition in ein SIS lasst sich mit zwei Methoden beurteilen: O Qualitative Bewertung: Ob eine Investition wirksam ist, kann man durch eine so genannte Argumentenbilanz (vgl. [Wild87, 161-163]) im ersten Schritt anhand qualitativer Kriterien einschatzen. Bild 14 stellt Chancen und Risiken fiir Untemehmen (Innenwirkung) und Stakeholder (AuBenwirkung) einander gegeniiber.

Bild 14: Argumentenbilanz fiir SIS als eine Naherung zur Abschatzung der Wirtschaftlichkeit

40

3 Kommunikationsorientiertes

Anspruchsgruppen-Management

Durch Saldierung der Bilanz ergibt sich ein „Argumentengewinn". Jedoch ist Vorsicht bei der Beurteilung des Nettonutzens geboten, da man bei diesem Hilfsmittel der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung einzelne Argumente nicht gewichtet. © Quantitative Bewertung: Kosten und Nutzen des SIS sind - wie immer bei informationslogistischen Fragestellungen - schwierig zu quantifizieren. Dies liegt u. a. an der Komplexitat, der Wirkungsermittlung und der Zurechnung [Pott98, 17]. Innerhalb von SIS sind Anschaffiings- und Implementierungskosten leicht zu quantifizieren. Deshalb bieten sich Kostenvergleiche mit einer bestehenden IV-L6sung an. Der Nutzen lasst sich in drei Kategorien einteilen, je nachdem, ob er quantitativ oder lediglich qualitativ zu ermitteln ist [Schu92, 168]. Schwieriger verhalt es sich mit dem „Retum on Relationship": Dieser stellt sich erst nach einer langeren Zeitspanne ein, etwa durch Reputationsgewinne oder verschenkte Reputationschancen (Opportunitatskosten). Kurzfristige Reputationsverluste, wie bei Zwischenfallen oder bei Verletzung von Informationspflichten, kann man u. U. anhand von so genannten Event Studies am Aktienkurs ablesen. Welche Bewertungsmethode aus den vielen quantitativen Bewertungsverfahren gewahlt wird, hangt u. a. von der Unsicherheit und der Flexibilitat des Projekts ab [HoLeOl, 121]: Bei niedriger Unsicherheit empfiehlt sich die Kapitalwertmethode, bei hoher Unsicherheit und hoher Flexibilitat experimentiert man auch mit Optionspreismodellen [Rams99].

3.4.2.2 Investitionskontrolle Ein kausaler Zusammenhang zwischen Spitzenkennzahlen (z. B. Return on Investment) und Kommunikationsmafinahmen ist schwer nachzuweisen, da der Wirkungsmechanismus nicht eindeutig ist und sich nicht in Geldeinheiten abbilden lasst. Nur vereinzelt kann man Umsatzerlose E-Mail-Aktionen zurechnen. Eine Moglichkeit ist es, sich auf Unterziele (z. B. Reputation, angestrebter Bekanntheitsgrad bei Aktionaren oder Marktdurchdringung bei Multiplikatoren) auszurichten. Ursache-Wirkungs-Zusammenhange werden durch die BSC oder die Performance-Pyramide [McLC90, 30] aufgezeigt. Da die BSC die Untemehmensstrategie mit Zielen, Kennzahlen und MaBnahmen konkretisiert, ist sie ein geeignetes Instrument fiir die Kommunikationsstrategie eines SIS.

4

Bestandsaufnahme

Seit iiber 30 Jahren wird der Informationsbedarf des Managements untersucht. Man betrachtet beispielsweise bestimmte Branchen [Rupf76], Funktionsbereiche [MeSc77; Dorf86; MertOOb], funktionsbereichsiibergreifende Integrationskomplexe (z. B. Produktlebenszyklus; vgl. [StratOO]) oder Rollen (z. B. Marketing Manager; vgl. [Dill75; Cas99]). Selten werden dagegen situative Informationsbedarfe beleuchtet, die aufgrund eines bestimmten Auslosers entstehen. Die Informationsanspruche samtlicher Stakeholder im Internet sind bisher als eigenstandiges Gebiet in Forschung und Praxis nicht untersucht, allenfalls benachbarte Fragestellungen angeschnitten worden. Analysen, die beispielsweise Websites allgemein nach Inhalt oder Darstellung bewerten (z. B. aus Sicht der Bewerber; vgl. [FrGJOl; FrJK04]), werden in dieser Arbeit ausgeblendet. Nachdem die Literatur ausgewertet worden war, haben wir Forschungsliicken („weiBe Flecken") mit eigenen Web-Analysen gefullt. Welche Moglichkeiten der IV-Systeme fiir das rechnergestutzte SRM bereitstehen, skizziert Kapitel 4.2. Bild 15 zeigt ausgewahlte Ausgangsfragen und die Themenkomplexe. Diese bilden den roten Faden in den folgenden Unterkapiteln, wobei Informationspflichten - aufgrund ihrer Bedeutung - ein eigenes Kapitel gewidmet wurde. Die folgenden Ausfuhrungen sind ein Ausschnitt der Bestandsaufnahme. Mehr dazu fmdet man auf der Projekt-Website (Kapitel 10).

Bild 15: Ausgewahlte Fragen und Untersuchungs-Cluster

Bild 16 vermitteh einen Uberblick daruber, wie die eigenen Studien aufgebaut wurden. Beispielsweise beobachteten wir von Mai 2001 bis August 2005, wie sich von Krisen betroffene Untemehmen auf ihrer Website verhielten (sowohl auf der Startseite als auch auf den zahlreichen Unterseiten). So lieBen sich iiber einen Zeitraum von vier Jahren 418 Ereignisse untersuchen, die in den Medien nicht nur Aufmerksamkeit erregten, sondem auch bereits den Stellenwert einer Krise erreicht hatten. Hypothesen uberpnifte man durch Kontingenzanalysen auf einem Signifikanzniveau i. d. R. von 5 %. Die Starke von Zusammenhangen wird mit dem Kontingenzkoeffizienten (C) nach Pearson („Chi-Quadrat-Statistik") berechnet.

42

4 Bestandsaufnahme

Bild 16: Ubersicht uber eigene Studien

4.1 4.1.1

Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage Situierung

Das Inhaltsangebot der aktiven Informationsdistribution wird in Studien kaum bewertet. Einen VorstoB in diese Richtung untemahm [Zom03], der Newsletter analysierte, die er in einer kostenlosen „Mail-Check-Aktion" von 60 Untemehmen erhalten hatte. Haufigste Fehler waren undeutliche Absender und unprazise Betreffzeilen. O Branche: Die meisten branchenspezifischen Studien untersuchen den Informationsbedarf von Investoren und Analysten (vgl. Tabelle 6). Nach einer Befragung durch PriceWaterhouseCoopers waren die groBten Informationslucken der Anteilseigner bei Untemehmen aus den Branchen Versorgung und Chemie festzustellen. Dagegen erfiillen Handel, Pharmazie sowie Banken und Versicherungen die Erwartungen eher[Pric02a, 15].

4 Bestandsaufnahme

43

Tabelle 6: Ausgewahlte Ergebnisse von branchenspezifischen Studien

Uber umweltrelevante Sachverhalte klarten auf der Website (Studie 1; vgl. Bild 16) vor allem Betriebe aus der Automobil- (70 %), Glas-/Papier-/Holz- (50 %) und Chemieindustrie (40 %) auf (vgl. Bild 17). In der Umweltberichterstattung waren DAX-Untemehmen gegentiber denjenigen aus dem SMAX flihrend. Preisinformationen stellten insbesondere die Verkehrs- und Telekommunikationsuntemehmen zur Verfugung.

4 Bestandsaufnahme

Im Vergleich zum Jahr 2001 verzeichneten Betriebe aller betrachteten Branchen im Jahr 2004 einen deutlichen Anstieg des Informationsangebots, vor allem diejenigen des Automobilbaus. Dagegen stagnierte das Informationsangebot der Pharmaindustrie auf dem gleichen (mittleren) Niveau, in der Glas-/Papier-/Holzindustrie war sogar ein Ruckgang festzustellen.

^'^"^ ^ ^ ' ^ n l ^ ' f i "

Die Hypothese, dass Untemehmen bestimmter Branchen eine aktivere Informationsdistribution per Newsletter betreiben, hatte sich in den Jahren 2003 und 2004 auf einem Signifikanzniveau von 5,4 % bestatigt (Studie 1 und 2; vgl. Bild 16). Hierbei wurden zusatzlich auch 50 so genannte Hidden Champions [Simo97] in die Stichprobe aufgenommen. Diese sind tiberwiegend kleine und mittlere Betriebe mit beispielsweise weltweit dem groBten oder zweitgroBten Marktanteil ihrer Branche. Besonders aktiv klarten Untemehmen aus der Elektroindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Chemiebranche auf. Passiv verhielten sich Betriebe der Nahrungs- und Genussmittelindustrie. © Betriebstyp: Die wenigen betriebstypischen Informationsbedarfsanalysen aus Wissenschaft und Praxis konzentrieren sich ausschlieBlich auf Anteilseigner (vgl. Tabelle 7).

Tabelle 7: Ausgewahlte Ergebnisse von betriebstypischen Studien

Je hoher der Umsatz eines Untemehmens war, desto haufiger wurden Stakeholder direkt auf der Startseite angesprochen (C=0,26), d. h., es stand fur sie u. a. der Link „Joumalist" zur Verftigung (Studie 1; vgl. Bild 16). In der Stichprobe hatte sich zudem ein (erwarteter) signifikanter Zusammenhang zwischen Umsatz und Mitarbeitem feststellen lassen: Je hoher die

4 Bestandsaufnahme

Mitarbeiterzahl eines Untemehmens war, desto haufiger wendet sich der Betrieb direkt an seine Anspruchsgruppen. Ob bestimmte Informationskategorien auf Portalen veroffentlicht wurden, hing stark vom Marktsegment ab. Sechs von zehn (ehemaligen) NEMAX-Untemehmen gingen nicht auf technische Details ein. NEMAX-Betriebe berichteten auch kaum iiber Produktinnovationen. Dagegen legten besonders DAX- und DOW-Untemehmen im Gegensatz zu SMAX-Betrieben einen groBen Wert auf die Umweltberichterstattung. Femer wurde festgestellt, dass die UnternehmensgroBe - gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter (vgl. Bild 16) - Einfluss auf die Verfugbarkeit von Informationen hatte. Vor allem GroBbetriebe boten Umweltinformationen an (vgl. Bild 18). Des Weiteren fiel auf, dass folgende Informationskategorien umso haufiger auf der Website veroffentlicht wurden, je hoher der Umsatz im Geschaftsjahr 2003 war: Finanznachrichten (C=0,40), Untemehmenskalender (C=0,30), Aus- und Weiterbildung (C=0,31) und Aktionarsstruktur (C-0,29).

Bild 18: Ausgewahlte Informationskategorien nach Marktsegment und UntemehmensgroBe (Studie 1)

Im Vergleich zu 2001 batten mittlere und groBe Untemehmen im Jahr 2004 deutlich mehr Informationen angeboten (vgl. Bild 19). Allerdings war die durchschnittliche Anzahl der Informationskategorien bei KMU von 18 auf 12 gefallen. Basis waren die 60 haufigsten von rund 150 beobachteten Informationskategorien auf Websites. Rund doppelt so viele GroBuntemehmen wie (kleine) Betriebe mit weniger als 250 Mitarbeitem machten ihren Anspruchsgruppen das Angebot, Newsletter zu ^

o

rr-

o

->

abonnieren und Anfragen mit einem Webformular zu

^^l ^^'- Haufigkeit der Informationskategonen m Abhangigkeit der

UntemehmensgroBe

4 Bestandsaufnahme

stellen. Die Hypothese, dass groBere Untemehmen eine aktivere Informationsdistribution als mittlere und kleine betreiben, hatte sich im Jahr 2004 bestatigt (Studie 1 und 2; vgl. Bild 16). © Lokalisierung: Erste Untersuchungen zum Informationsangebot im Netz fur Aktionare liegen u. W. seit Mitte der 90er Jahre vor. Man verglich jedoch lediglich auf Landerbasis, inwieweit dort ansassige Untemehmen Finanzinformationen

Bild 20: Ausgewahlte Ergebnisse ^^^ landerspezifischen Studien

veroffentlichten (vgl. Bild 20). O Lebenszyklus: Da sich ein Untemehmen beim ersten Borsengang einem groBeren Kreis von Investoren stellt, spielt die Infomiationsversorgung von potenziellen Aktionaren eine tragende Rolle (vgl. Tabelle 8).

Tabelle 8: Ausgewahlte Ergebnisse von lebenszyklusorientierten Studien

Vor allem Untemehmen aus krisenempfmdlichen Branchen (z. B. Chemie) sehen sich mit hohen Anfordemngen an die Untemehmenskommunikation konfrontiert. Die Konzentration der Kompetenzen auf wenige Produkte oder Prozesstechnologien geht mit dem unerwiinschten Nebeneffekt einher, im Krisenfall einem erhohten Risiko ausgesetzt zu sein. Wahrend des vierjahrigen Untersuchungszeitraums war jeder dritte Betrieb von einem technischen Versagen betroffen (vgl. Bild 16). Die hohe Anzahl (102) resultierte vor allem aus den zahlreichen Riickmfaktionen der Automobilhersteller [OV04c]. In nur 55 % der beobachteten 418 Krisenfalle (Studie 3) informierten die Untemehmen zumindest per Pressemitteilung auf ihrer Website. Lediglich in einem einzigen Fall sprach u. W. ein Hersteller seine Stakeholder individuell an: Als Bayer im September 2001 wegen des Cholesterin-Senkers Lipobay in die Schlagzeilen geriet, bot man Informationen fur Presse,

4 Bestandsaufnahme

Geschadigte und Investoren an. Informationen iiber Riickrufaktionen batten sich auf den Websites von Automobilberstellem kaum finden lassen. Beispielsweise rief General Motors an drei aufeinander folgenden Geschaftstagen im Februar 2004 jeweils 1,8 Millionen, 636.000 und 127.000 Fahrzeuge in die Werkstatt zuriick. Eine Suche mit dem Begriff „Recair' auf der amerikanischen Website von General Motors ergab lediglich zwei (altere) Meldungen zu Riickrufaktionen und einen Link „MyService", dessen Aufruf zu einem Fehler fuhrte („toter Link"). Wie hoch die Informationsnachfrage in einer ahnlichen Situation sein kann, zeigte das Beispiel DaimlerChrysler: Als der Konzem auf seiner Website iiber den „Elchtest" aufklarte, stieg die Zugriffsrate rasant an [Bran98]. Die Beispiele in Tabelle 9 veranschaulichen, dass die in Studie 3 (vgl. Bild 16) beobachteten Untemehmen auch in ihren Newslettem auBerst unterschiedlich mit Informationen umgingen, Umfassend informierte US Airways uber ihren HT Restrukturierungsprozess (14 IVIeldungen in drei IVIonaten), etwa ijber Lohnverzicht, Lieferantenvereinbarungen oder staatliclie Hilfen. /jr\ Rund 7 % der Newsletter von Schering seit Ende 2000^^ bezogen sich auf Zulassungsschwierigkeiten von Medi\ kamenten. Dagegen veroffentlichte DaimlerChrysler ^ \ keine Texte mit negativen Uberschriften. H I Legende: ^ Vorbildliche Losung

0 Schlechte Losung

Bei Grundig fiel auf, dass zwar die ge^ plante Zusammenarbeit mit Sampo bestatigt wurde, weitere Entwicklungen (z. B. Veriiandlungen mit Beko, Insolvenz) jedoch unberucksiciitigt blieben. ^^ ^®^ Wafer-Hersteller Slltronic brach sei- H ^ "®" Borsengang ab. Begrundet wurde dies ; im Newsletter mit den „weltpolitischen Ereignissen der letzten Zeit" und der „Unsicherheit J an den Borsen".

Tabelle 9: Beispiele aktiver und situierter Informationsversorgung (Studie 3)

Bin Beispiel fiir die aktive Informationsversorgung, die nicht nur die Lebensphase des Betriebs, sondem auch den Standort der Adressaten beriicksichtigte, hatte sich bei BASF im Rhein-NeckarGebiet beobachten lassen (vgl. Bild 21). Fiir Nachrichtenuntemehmen hangt der Erfolg davon ab, wie schnell sie sich auf

^^^^ ^^' ^^^^^^' individualisierte und situierte Nachricht

die Informationsbedarfe ihrer Leser einstellen konnen. Diese Erkenntnis hat sich bei den Untemehmen in der Stichprobe offenbar noch nicht durchgesetzt: Die Geschwindigkeit der Veroffentlichung im Netz lag hinter den technischen Moglichkeiten zuriick (vgl. Tabelle 10).

4 Bestandsaufnahme

Eine schnelle Aufklarung vermissten war- Q tende Passagiere bei der Insolvenzankundigung von AeroLloyd. Sie mussten sich bis 2um Mittag mit einem Hinweis auf Wartungsarbeiten zufrieden geben. Erst dann wurde auf einer neuen Startseite eine Pressemitteilung freigesciialtet, durcii welclie die Kunden Bayer nahm 2001 die Informationen zu Lipobay zwar Q erfuliren, dass ilinen seit 6 Uhr des gleichen zugig von der Webseite der Hauptprodukte, aber auf wei Tages eine telefonische Hotline zur Verfu- ^ ter verzweigten Seiten suggerierte der Pharmakonzern gung stand. Der AeroLoyd-Kunde TUI vl?! unverandert die positiven Wirkungen des Arzneimittels. reagierte prompt: Die erste Nachricht erfolgte Wahrend die franzosischen Behorden schon die de^^ fekten Bremsen beim Reiseveranstalter Tiger-Reisen | Vorbildlich kommuniziert E.ON, indem der ^ i bemangelten, warb das Unternehmen noch rund zwei Konzern sehr sachlich, unverzuglich und konWochen nach einem Unfall mit Komfbrt und Sicherheit. tinuierlich uber jegliche Storung aufklart, beiI Erst acht Tage nach einem Brand in der Achterbahn i n - ^ spielsweise selbst wenn nur ein Stellantrieb 11 ausgetauscht werden muss. i fbrmierte Phantasialand die Offentiichkeit. Iglu veroffentlichte 2003 unverandert einen Werbe^ slogan, obwohl das entsprechende Produkt bereits zuruckgerufen wurde. Einerseits wurde geworben, dass die Schlemmerfilets „praktisch gratenfrei" seien, andererseits darauf verwiesen, dass man in einigen Packungen Glassplitter gefunden habe.

Tabelle 10: Beispiele langsamer und schneller Informationsversorgung (Studie 3)

© Lebenslagen: Es sind uns keine Studien aus Wissenschaft und Praxis bekannt, die systematisch von lebenslagenorientierten Informationsbedarfen der Mitarbeiter - i. S. der Anspruchsberechtigten - handeln. Als einer der Vorreiter im Bereich der eHR (electronic-Human-Resource)-Losungen gilt der Computer-Hersteller Dell. Bild 22 zeigt den gelungenen Entwurf eines Mitarbeiter-Portals: Je nach Lebenslage, wie etwa Heirat, Geburt oder Umzug, konnen Beschaftigte Informationen abmfen.

Bild 22: Lebenslagenorientiertes Informationsangebot

Wie andere Betriebe auf die lebenslagenorientierten Informationsanforderungen ihrer Mitarbeiter eingingen, skizzieren einige u. E. vorbildliche Beispiele in Tabelle 11.

4 Bestandsaufnahme

Mit ihrem Mitarbeiter-Portal konnen Bescha^ ^ tigte der BASF am Standort Ludwigshafen Belegschaftsaktien kaufen oder den Stand ihrer Zeitkonten abrufen. Kunftig soil es mogiich sein, sich auch fur ein Studium freistellen zu lassen oder den Wechsel von Voll- auf Teilzeit zu beantragen.

^ie Mitarbeiter von BMW partizipieren an der B e - ^ triebsvorsorge namens „Pers6nliches VorsorgeCapital". Uber das Intranet konnen sie berechnen, : I ^^'^her Vorsorgeweg fur die jeweilige Lebenssitua* ' ° " ^^^ beste ist. Im August 2003 konnte jeder Angestellte der ^

^-^ Der amerikanische Finanzdienstleister Aetna ^ T bietet Informationen zu den Themen Pflege kranker Angehoriger, Geburt und Scheidung an.

Dresdner Bank, der uber ein freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen nachdachte, im Netz unverbindlich seine Abfindung ausrechnen, die er im palle seiner Kijndigung erhalten wurde.

Tabelle 11: Vorbildliche Beispiele an Lebenslagen orientierter Informationsversorgung (u. a. Studie 1)

© Ausgabemedium: Hierzu zahlt die Frage, iiber welchen Kanal die Meldungen verteilt werden. Eine Moglichkeit ist, Anspruchsberechtigte in Krisenfallen per SMS zu informieren: Man erreicht so die Adressaten, auch wenn sie sich nicht am PC ihres Btiro- oder Heimarbeitsplatzes befinden, und kann auf diese Weise stark personalisieren. Der Aufmerksamkeitswert einer gerade eingetroffenen SMS ist hoch - vor allem bei lokalen Krisen, wie etwa beim Austritt giftiger Dampfe. Es ist technisch auch mogiich, alle Trager von Mobiltelefonen, die sich momentan in einer betroffenen Funkzelle befmden, per SMS zu wamen („Cell Broadcast"). Es konnte in der Literatur kein Hinweis darauf gefunden werden, dass das Informationsangebot auf mobilen Endgeraten systematisch analysiert wurde. Von den 62 von uns untersuchten Industrie-, Handels- und Logistikuntemehmen aus dem DAX und MDAX (Studie 6; vgl. Bild 16) informierten generell nur 14 ihre Anspruchsgruppen iiber mobile Endgerate. Wie die Tabelle 12 zeigt, hatten in Krisenfallen nur wenige Unternehmen in der Stichprobe auf diese Weise reagiert. ; Lufthansa meldete ihren Kunden Flugverspatun- ^§7 MTN Networks und Celltel versuchten, ^ | gen per SMS. :! Handy-Benutzer in Sri Lanka nach dem Seebe/•^ ben mit einem Cell Broadcast zu erreichen. Die Unzuverlassigkeit von Kernkraftwerken fijhrte ^ ^ in Kalifornien zu regelmaliigen Stromausfallen. Einen vorbildlichen SMS-Service bietet die ^ : Daher versandten die Stromanbieter „Alert-SMS" BASF in Ludwigshafen auf ihrem Rhein-Neckar-; I an ca. 1,5 Millionen Kunden, wenn Stromengpasse Portal an. Registrierte Benutzer werden bei Be- \ I drohten. Unternehmen konnten dadurch rechtzeitig triebsstorungen uber Auswirkungen auf die i nach Energieeinsparmoglichkeiten suchen oder NotNachbarschaft informiert und angehalten, \ stromaggregate einschalten [BrewOI]. Fenster und Turen zu schliefien. Tabelle 12: Gelungene Beispiele situierter Informationsversorgung auf mobilen Endgeraten (u. a. Studie 6)

Eine viel versprechende Weiterentw^icklung ist das Verfahren, im Katastrophenfall Betroffene tiber Funkuhren zu alarmieren. Dazu lauft derzeit ein Feldversuch der deutschen Zentralstelle fur Zivilschutz. Ein Ziel ist es, den Alarm punktgenau nur auf diejenigen Funkuhren zu iibertragen, welche in den betroffenen Regionen positioniert sind.

50

4 Bestandsaufnahme

4.1.2 Individualisierung 4.1.2.1 Stakeholderorientierte Informationsbedarfe Viele Untersuchungen beschaftigen sich mit den Informationswunschen der Investoren. Das ist darauf zuriickzufuhren, dass deren Anliegen innerhalb der Rechnungslegung eine lange Tradition hat. Dagegen werden weitere Anspmchsgruppen eher selten berucksichtigt. O Gesellschaftliche Umwelt: Auf die Bediirfnisse von Joumalisten und Redakteuren gehen Websites unzureichend ein (vgl. Tabelle 13). Nur jede zweite der von ProfNet untersuchten Websites erfijllte die Forderung nach einem Navigationsbutton („Presse") fur Joumalisten oder nach Kontaktdaten des Pressesprechers. Wahrend 84 % der Befragten Biider herunterladen mochten, wurde diese Moglichkeit nur in einem Viertel der Falle angeboten. Joumalisten konstatierten viele MSngel beim Call-Back-Service und forderten geschlossene Bereiche fur sich. ProfNet untersuchte im Jahr 2002 die Websites der 50 groRten Industrieunternehmen und 35 Banken, Stadte und Verbande [Prof02]. 50 % der Wirtschaftsjournalisten, die im Jahr 2002 mehr als zwei Stunden taglich im Internet recherchierten, hielten PresseerklSrungen haufig fur inhaltlich langweilig und uninteressant. Ihre Kritikpunkte: zu lang (42 %), zu umstandlich formuliert (48 %), falsch adressiert (53 %) und viele Schreibfehler (10 %) [Doeb02, 213-218]. Im Jahr 2003 gaben 36 % der Befragten an, dass nur jede vierte Pressestelle abgestimmt auf die Bediirfnisse der Joumalisten kommuniziert. Doeblin hatte dazu in den Jahren 2002 und 2003 Jewells 300 Wirtschaftsjournalisten befragt [Doeb03,118]. Tabelle 13: Ausgewahlte Ergebnisse von roUenorientierten Studien (Joumalisten)

Systematische Studien zum Informationsbedarf von Aufsichtsraten waren nicht zu fmden. In Interviews (vgl. [Deut95]) lieB sich feststellen, dass sie sich flir Zwischenberichte zu speziellen Themen sowie far Vorabberichte interessieren. Beispielsweise fragte ein ehemaliges Aufsichtsratsmitglied der Spar Handels AG regelmaBig Kennzahlen zur Liquiditatslage, Ergebnissituation, Hohe der Vorrate, zu einzelnen Aufwandspositionen, Investitionen, Einkaufs- und Verkaufskontrakten nach [Deut95, 66]. Eine eigene Textanalyse der Geschaftsberichte (Stellungnahmen des Aufsichtsrats) von 20 Untemehmen des DAX (Industrie, Handel) aus den Jahren 2000 und 2001 ergab, mit welchen Themenbereichen sich der Aufsichtsrat zur Uberwachung beschaftigte. Hieraus lasst sich grob der Informationsbedarf ableiten. Es zeigte sich, dass Investitions- (100 %), Finanzierungs(93 %) und Untemehmensplanung (73 %) die haufigsten Nennungen erhielten. Im Mittelfeld bewegen sich Soll-Ist-Vergleiche (26 %), Auswirkungen uber exteme Rahmenbedingungen (33 %), Integrationseffekte (33 %). Selten wurden Kooperationen (20 %), Personal- (13 %), Marketing- (13 %) oder operative Planungen (13 %) genannt. © Anteilseigner: Schon seit Langerem untersucht man vor allem durch Befragungen von Analysten, wie bedeutsam Informationspositionen in einem Geschaftsbericht sind oder welche dort stehen sollten [Chan74, 75; Buzb75; BeSt77; Stre94; Bitt96; DeGa97]. Es wurden Darstellungswiinsche [SRI87, 7], der Bedarf an zukunftsorientierten Informationen [Sorg84]

4 Bestandsaufnahme

und die Nachfrage nach nicht-fmanziellen Daten [Firt79] ermittelt. Letzteres bestatigen auch Analysen von denjenigen Dokumenten (vgl. [AICP94; RoGr97; BrTaOl]), die „Sell-SideAnalysten" fiir ihre Kauf- und Verkaufsempfehlungen verwendeten. Zahlreiche Studien (vgl. auch [LeTw75; Behr96; Shel97; Pora02]) gehen auf den Informationsbedarf von institutionellen Anlegem ein (vgl. Tabelle 14), dagegen nur wenige auf die von Kleinaktionaren (vgl. auch [ErGPOS]).

I |a B H n

lnstitutionelle Anieger wollen Unternehmensergebnisse getrennt nach Sparten, Landern bzw. Regionen und Beteiligungen erhalten. Rund jeder Funfte vermisste Informationen von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern. Mehr als jeder zweite Befragte hoffte, uber schlechte Nachrichten aufgeklart zu werden. Unternehmenswerbung, Finanzanzeigen und Aktionarsbriefe kritisierten beide Gruppen als wenig informativ. Zur Auswertung bearbeitete Schuiz Fragebogen von 43 Investoren und 84 deutschen Finanzanalysten, die vorgegebene Informationskategorien enthielten [Schu99, 181-233].

B Der so genannte Jenkin-Report, fur den mehr als 1.200 Investoren befragt wurden, schlug zukunftsg orientierte Informationen (z. B. Chancen und Gefahren des Betriebs) und Hintergrundinformationen (z. B. Strategien, Einfluss der Branchenstruktur) vor [AICP94]. Den Report erstellte das Unterkomitee | ..Users' Needs Subcommittee" des American Institute of Certified Public Accountants [PBRY94]. I Kleinaktionare wurdigten Auskijnfte zur Ma reposition, Strategie und Unternehmensgeschichte. InforI mationslucken bestehen in der Sozialberichterstattung, bei Angaben zur Produktion und zu Mitarbeitern. I Fur diese Aussagen wertete Hanke 116 Fragebogen zu 140 vorgegebenen Positionen aus [Hank99]. Ein sehr wichtiger Aspekt fur Privatanleger sind anhangige Gerichtsverfahren und daraus resultierenI de Forderungen. Zu diesem Ergebnis kamen Epstein und Pava im Jahr 1993 nach der Auswertung von 246 Fragebogen [EpPa93]. I Auch die ..Equity Story" des Unternehmens war fur Privatanleger ein wichtiges Kriterium der AnlageI entscheidung. Doch nicht einmal jedes zweite DAX-Unternehmen veroffentiichte sie im Internet. Psychonomics befragte dazu im Jahr 2000 rund 200 Anieger [PsycOl]. I I I I

Eine Umfrage von Accenture unter 20 Unternehmen ergab. dass die Veroffentlichung von Finanzdaten nach dem Ende des Geschaftsjahres zu lange dauert: Wahrend Aktionare deutscher Unternehmen diese erst nach durchschnittlich 49 Tagen erhielten, bekamen Anteilseigner amerikanischer Unternehmen sie schon nach 14 Tagen. Intel benotigte nur acht Tage, die Munchener Ruck dagegen 81 [OV03b] Tabelle 14: Ausgewahlte Ergebnisse von rollenorientierten Studien (Anteilseigner)

Die Informationen der Unternehmen gehen meist an den Bedtirfnissen der Investoren vorbei: Wahrend zwei Drittel der Manager meinen, dass sie ktiv kommunizieren und Kontakte zu Anlegem aufnehmen, sehen dies nur 10 % der Investoren und Analysten so. Zudem denken 86 % der Manager, dass sie uber das gesetzliche MindestmaB hinaus publizieren. Dem stimmen aber nur 17 % der Analysten und 50 % der Investoren zu. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung durch PriceWaterhouseCoopers in der Telekommunikationsindustrie unter 48 institutionellen Investoren, 28 „Sell-Side-Analysten" und 37 Vorstanden [Pric02c]. Recht umfassend betrachtete Schuiz die Informationsbedarfe der professionellen Anteilseigner (vgl. Tabelle 15) [Schu99, 181-233].

4 Bestandsaufnahme

Finanzanalvsten Institutionelle Investoren I Finanzbereich: spartenbezogene Segmentbe- Finanzbereich: Ermittlung Gewinn pro Aktie (81 %), spartenbezogene Segmentberichte (74 %), Ausblick i richte (85 %), Ausblick (77 %), FuE-Ausgaben (68 %), FuE-Ausgaben (58 %) 1167 %), geplante Investitionen |64 %) \ Operativer Bereich: Managementqualitat (90 Operativer Bereich: Managementqualitat (81 %), \ %), langfristige Strategie (87 %), Marktstellung langfristige Strategie (77 %), Marktstellung (77 %), ; (79 %), Produkte (77 %), Wettbewerber (72 %) Produkte (74 %) I Kennzahlen: Free Cash Flow (85 %), Enterpri- Kennzahlen: Wachstum Gewinn pro Aktie (81 %), Eise Value (67 %), Gesamtkapitalrentabilitat genkapitalrendite (74 %), Free Cash Flow (71 %), Un(67 %) ternehmenswert (55 %) \ Managementqualitat: Geschaftsstrategie Managementqualitat: Geschaftsstrategie (97 %), I (90 %), Glaubwurdigkeit (79 %), Fahigkeit, Ziele, Glaubwurdigkeit (81 %), Fahigkeit, Ziele zu setzen und \ zu setzen und zu erreichen (72 %) zu erreichen (68 %) Tabelle 15: Ausgewahlte Informationsbedarfe von Finanzanalysten und Investoren

© Fremdkapitalgeber (vgl. Tabelle 16): Fremdkapitalgeber legten am meisten Wert auf Informationen zu Eventualverbindlichkeiten, zu zurijckbehaltenen Gewinnen der vergangenen (mindestens) zwei Geschaftsjahre, zu Beschaffungsverpflichtungen. An dieser Fragebogenaktion von Benjamin und Stanga nahmen rund 200 Personen teil, die die wichtigsten Kriterien unter 79 vorgegebenen Positionen auswahlen konnten [BeSt77]. Um die Bonitat des Unternehmens zu prufen, gliederten die zehn groliten Banken in Deutschland 92 Kennzahlen (z. B. Ertragskraft, Finanzwirtschaft, Wachstum) auf. Insgesamt wurden sieben verschiedene Cashflow-Definitionen verwendet, sodass sich verschiedene Betrage ergeben konnten, was Meyer am Beispiel von Wella aufzeigte. Er befragte zehn Banken [MeyeOO, 286]. Eine Analyse von Kajuter und Winkler zeigte, dass die DAX-IOO-Unternehmen fur ihre Banken in ihren Geschaftsberichten mittlerweile deutlich haufiger auf Risiken hinweisen: Zwischen 1999 und 2001 nahm die Zahl der Satze, die Risiken betreffen, von 15 auf 36 zu. Trotzdem blieben die Inhalte sehr allgemein. Am haufigsten prasentierte man Wahrungs- (74 %) und Konjunkturrisiken (63 %), seltener wurde auf Produkt- (37 %) und Investitionsrisiken (28 %) hingewiesen. Zwei Unternehmen nahmen sogar Bezug auf elf verschiedene Risiken. Das Autorenteam analysierte 100 Geschaftsberichte [KaWiOS]. Die bisher bestehende Kluft zwischen dem Informationsangebot und der Informationsnachfrage zu Risiken, wie etwa Kunden-, Finanz- oder IT-Risiken, hat sich verringert. Im Jahr 2004 ergab eine Umfrage von Fischer und Vielmeyer, dass die Rechnungslegungsadressaten (z. B. Fremdkapitalgeber) mehr Details uber die Abhangigkeit von einzelnen Kunden, die Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Risiken aus Forschung und Entwicklung oder die Stillstandszeiten der IT wunschen. Befragt wurden 34 Unternehmensvertreter nach dem Informationsangebot und 44 Analysten, Wirtschaftsprufer und Fondsmanager nach ihren Informationswunschen [FiVi04]. Tabelle 16: Ausgewahlte Ergebnisse von rollenorientierten Studien (Fremdkapitalgeber)

Die Studie 1 (vgl. Bild 16) ergab, dass die Startseiten der offentlich zuganglichen Websites von Unternehmen kaum nach Anspruchsgruppen differenziert waren. Dies ergab eine Analyse von 242 Betrieben. Es hatte sich beobachten lassen, dass Unternehmen von abstrakten Links auf ihrer Website, wie etwa „Karriere" oder „Produkte", abkamen und eine trennscharfere Navigation anboten. Beispiele waren: „Investoren" (36 %), „Offentlichkeit" (29 %), „Lieferanten" (9 %), „Kunden" (9 %) oder „Mitarbeiter" (4 %).

4 Bestandsaufnahme

53

Ein gelungenes Vorbild fur eine stakeholderorientierte Startseite prasentierte der Verpackungsmittelhersteller Schmalbach-Lubeca (vgl. Bild 23).

Bild 23: Stakeholderorientierte „Umwerbung"

Dort konnte sich der Benutzer auf der Startseite mil seiner Rolle identifizieren. Bei naherer Betrachtung stellte man jedoch fest, dass die dahinterliegenden Inhalte die Empfanger nicht ausreichend informierten. Dies konnte ein Grund dafiir sein, dass dieses Konzept bei der Uberarbeitung der Website trotz der positiven Aspekte aufgegeben wurde. Ein weiteres gutes Beispiel fur eine rollenorientierte Startseite findet man bei der Bewag: Der Anspruchsberechtigte hat die Moglichkeit, aus einem Listenfeld eine der folgenden Rollen zu wahlen: Privat-, Gewerbe- und Geschaftskunde, Lieferant, Installateur, Aktionar, Analyst oder Bauherr. Zu den haufigsten Informationskategorien auf Portalen zahlten im Jahr 2001 Geschaftsfelder (87 %) und technische Details (78 %), wahrend Produktarchive oder Einstufungen im KreditRating selten waren (vgl. Tabelle 17). Innerhalb geschlossener Bereiche erhalten Lieferanten durchaus mehr Informationen, auf die man im Rahmen der vorliegenden Arbeit allerdings keinen Zugriff hatte. Im Zeitraum von 2001 bis 2004 verbesserte sich die Informationsversorgung von funf Anspruchsgruppen (vgl. Bild 24). Nach wie vor schwach war allerdings die Aufklarung der Kunden: Ihnen wurden durchschnittlich nur 4,8 von 16 fiir sie relevante Informationskategorien (30 %) angeboten. Oftmals fehlten Informationen zu Anwendungsbereichen und Produktinnovationen. Die Basis waren wiederum die 60 am haufigsten veroffentlichten Informationskategorien (Kapitel 4.1.1).

4 Bestandsaufnahme

Tabelle 17: Ausgewahlte Informationskategorien nach Anspruchsgruppen (Studie 1)

Bild 24: Relatives Informationsangebot nach Anspruchsgruppen (Studie 1)

Ein bemerkenswertes Beispiel ist wieder das Rhein-Neckar-Portal der BASF (Kapitel 4.1.1). Die Inhalte sind auf Nachbam des Werks, Kinder, Schiiler, Studenten, Lehrer und auf BASFMitarbeiter zugeschnitten. Beispielsweise erlauterten BASF-Experten die Ursachen des hohen Olpreises oder gaben Bauherren Tipps zu Niedrigenergiehausem. In der Rubrik „Praktikum des Monats" schilderten Studierende ihre bei BASF gemachten Erfahmngen. Seit 2001 lieB sich beobachten (Studie 1; vgl. Bild 16), dass Betriebe kaum Anstrengungen untemahmen, ihre Stakeholder aktiv und personlich mit Newslettem anzusprechen. Zum einen sank der Anteil der versendenden Untemehmen bis 2004 von 38 % auf 36 %. Im gleichen Zeitraum stieg der Anteil der Betriebe, die Informationen auf Papier zuschickten, namlich von 33 % auf 46 %. Zum anderen boten nur 17 (vor allem grofiere) Betriebe ihren Anspruchsberechtigten die Moglichkeit, bei der Anmeldung eines Newsletters diejenige Rolle anzugeben, in der sie zum Untemehmen stehen.

Bild 25: Anmeldeformulare ftir Newsletter

i Bestandsaufnahme

55

Die in Bild 25 aufgefiihrte Kategorie „Interessent" bei Schering O erscheint ausbaufahig. Adidas-Salomon ® differenziert sieben Rollen. Ein Rollen- oder Benutzermodell ist allerdings nicht implementiert, da sich die Newsletter inhaltlich nicht voneinander unterscheiden. Des Weiteren wurde das Informationsangebot in mehr als 700 Newslettem der weltweit groBten Handelsbetriebe (vgl. Bild 26) untersucht (Studie 5; vgl. Bild 16).

Bild 26: Informationsangebot in Newslettem (Studie 5) Die Kunden der deutschen Handelsuntemehmen erhielten etwas mehr Mitteilungen (104 EMails) als die der amerikanischen Untemehmen (83). Ein deutlicher Unterschied zeigte sich allerdings bei den Newslettem, die sich an die Anteilseigner richteten: Die amerikanischen Handler versandten wesentlich mehr (514) als die deutschen (6). Dies war auf die zahlreichen Informationspflichten zuriickzufiihren, die von der US-amerikanischen Borsenaufsicht aufgestellt wurden. So mussten im beobachteten Zeitraum die Betriebe allein 140 Pflichtmeldungen iiber Aktienverkaufe von Insidem verschicken. Weitere Ergebnisse fmdet man bei [Schr04]. Wahrend es offensichtlich inhaltliche Schwerpunkte bei den versandten Meldungen gab (Studie 5), wurden kaum offentliche Diskussionsthemen oder Krisen angesprochen (vgl. Tabelle 18). : Der Lebensmittelhandler Ahold berichtete uber ^ den Verlauf eines Betrugsskandals, durch den der Betrieb in eine Vertrauenskrise geraten war.

Auto Zone klarte Autohalter je nach Fahrzeug^ typ uber Ruckrufe und anstehende Inspektionen auf. ^^^ Pharmahandelsuntemehmen McKesson

^

Informationen iiber illegal beschaftigte Einwan- @ erinnerte seine Investoren einige Tage im Voraus : derer oder Frauen, die bei Wal-Mart mutmaftlich diskriminiert wurden. schadeten dem Ruf des Unternehmens. Daher bekraftigte der Konzern, seine Beschaftigungspraktiken zu verbessern. Diese Information erfolgte (per E-Mail) jedoch erst, nach-

an von ihnen ausgewahlte Veranstaltungen. ^^^^^^^^ mformierte im Jahr 2004 seine Inves^^^^^ ^^^^ ^^^ Restrukturierungsprogramm.

^

Otto verschwieg die Schieflage mehrerer Toch-

^

\ dem Betroffene bereits Klagen eingereicht hatten. :; terunternehmen uber mehrere Wochen. Tabelle 18: Beispiele aktiver und individueller Informationsversorgung (u. a. Studie 5) 4.1.2.2 Benutzerspezifische Informationsaufbereitung Samtliche vom Verfasser beobachteten Websites (rund 800) konnten die Adressaten nicht

4 Bestandsaufnahme

personalisieren. Es lieBen sich weder der Inhalt, die Darstellung noch die Navigation individuell je nach Vorwissen oder Praferenzen wahlen. Um festzustellen, ob die Website eines Betriebs den Wtinschen der Benutzer entspricht, muss man u. a. die grafische und die schriftliche Informationsaufbereitung getrennt betrachten. O Grafische Aufbereitung: Ahnlich der Blickaufzeichnung in der Werbeforschung versucht man die Bewegungen von Augen und Mauszeiger am Rechner auszuwerten (vgl. Tabelle 19).

Tabelle 19: Ausgewahlte Studienergebnisse

Um die Position der Navigationselemente zu analysieren, wurde im Rahmen der Studie 1 (vgl. Bild 16) der Bildschirm in zwolf Felder eingeteilt und in neun Bereiche zusammengefasst (vgl. Bild 27).

Bild 27: Anordnung der Navigationsleiste (Studie 1)

© Schriftliche Aufbereitung: Unscharfe Begriffe und Formulierungen konnen die Benutzer verwirren. Tabelle 20 zeigt eine Auswahl von Studienergebnissen.

Tabelle 20: Ausgewahlte Studienergebnisse

Einige Studien beschaftigen sich mit dem Wissensstand der Benutzer. Beispielsweise fand die Commerzbank heraus, dass nur 5 % der Kunden iiber ein gutes oder sehr gutes Finanzwissen, wie etwa tiber Geldanlage oder private Vorsorge, verftigen [OV03c]. Es mag daher sinnvoll sein, Inhalte auch auf Nutzer mit niedrigem Kenntnisstand abzustimmen. Als Beispiel kann eine Befragung der PR-Agentur Kohtes Klewes iiber Gentechnik gelten: 44 % der Befragten vertraten die Meinung, dass Tomaten keine Gene batten [SchoOO]. Die Inhalte jeder Informationskategorie (Studie 1; vgl. Bild 16) wurden im Jahr 2001 mit „Noten" (gut, durchschnittlich, schlecht) bewertet. Je groBer das Untemehmen, desto aussage-

4 Bestandsaufnahme

kraftiger klarten sie tiber WeiterbildungsmaBnahmen, Untemehmenskalender, Finanzglossare und Lebenslaufe der Untemehmensfuhrung auf. Hierbei wurde der Tanimoto-Koeffizient verwendet. Weitere Ergebnisse sind bei [StoB02] beschrieben. SchlieBlich untersuchte man, in wie vielen Sprachen sich eine Website in 2004 aufrufen lieB. Wahrend 36 % der Betriebe ihre Website in der Landessprache offerierten, konnten bei 50,8 % die Benutzer zwischen zwei Sprachen wahlen. Sechs Untemehmen (z. B. AdidasSalomon) ubersetzten ihre deutschen Inhalte sogar in mehr als zehn Sprachen. © Technische Aufbereitung: Im Fall eines Ungliicks hilft eine angemessene AuBendarstellung im Netz, sodass Anspruchsberechtigte relevante Informationen auf den ersten Blick erkennen. Bei 55 % der untersuchten 418 Krisenfalle (Studie 3; vgl. Bild 16) hatten Betriebe zwar aufgeklart, jedoch standen 23,7 % der Meldungen nicht auf der Startseite (vgl. Bild 28). Ein Umstand, der viel Zeit zur Suche in den Verzweigungen einer Website verursachte.

Bild 28: Reaktionen auf Websites von Untemehmen in einer Krise (Studie 3)

Drei Formen konnen unterschieden werden, mit denen Betriebe auf ihrer Website Aufmerksamkeit im Krisenfall erzeugten. 1. Revidierte Startseiten: Im Krisenfall wird auf der Startseite Unwichtiges zugunsten einer raschen Information ausgeblendet. Die Websites in der Stichprobe schienen jedoch meistens spontan kreiert und nicht im Vorfeld erstellt worden zu sein. Komplett neu gestaltete Startseiten waren die Ausnahme (vgl. Tabelle 21). Ihr Anteil belief sich auf lediglich 8,6 % (vgl. Bild 28). Nur von wenigen Betrieben ist bekannt, dass sie sich im Netz auf Krisenfalle vorbereiten. Hierzu zahlen Austrian Airlines [Haid03, 74], Swissair und aufgrund des BSEAusbruchs in Europa auch die U.S. Dairy Associations [Guin04]. 2. Pop-Up-Fenster: Diese Moglichkeit wurde recht selten (1,7 %) zur Krisenkommunikation eingesetzt (vgl. Bild 28). Der Grund liegt moglicherweise darin, dass Besucher Pop-UpFenster unbewusst als Werbeeinblendung wahmehmen und wegklicken. Wer Zusatzsoflware installiert hatte, die das Erscheinen von Pop-Up-Fenstem verhindert, erhielt beispielsweise im Mai 2001 nicht die Insolvenzmeldung von Infomatec. Auch die Lebensmittelhersteller Wiesenhof und Meica reagierten mit Pop-Up-Fenstem auf die Verdachtigung, dass ihre Produkte mit Nitrofen verseucht seien.

4 Bes lands aufnahme

58

Nach dem Anschlag auf das World Trade ... Center gestalteten Fluggesellschaften, wie ^ 1 etwa American Airlines (vgl. Bild 29), und Zeitschriften bzw. Zeitungen (z. B. Spiegel, VVelt), |hre Startse^iten kurzfristig^ollig urn,

^ Weniger gelungen war der Internet-Auftritt Q von Tiger-Reisen, nachdem deren DoppeldeckerBus im Mai 2003 bei Lyon verungluckt war. Die Webprasenz wurde durch einen nur 17 Worte umfassenden Beileidstext ersetzt.

Beim Quelle-Handelsliaus, das am ^"•^1 2003-04-16 uber den groBen Ansturm auf die | im Netz angebotenen 50 Smart-Fahrzeuge I uberrascht war, fiel die Website aus.

Nachdem eine Passagiermaschine von Luxair abgestijrzt war, ersetzte man fur wenige Stunden das Reservierungsformuiar durch eine Pressemitteilung.

M

Wegen einer Strompanne mussten im ^ UmsatzeinbuRen durfte Amazon eriitten haben, ^ Juni 2005 rund 1.500 Zuge in der Schweiz ste als Kunden an einem Montagmorgen (2004-12-06) ihre Weihnachtseinkaufe tatigen wollten und mit „Serlien bleiben. Die SBB reagierte innerhalb vice unavailable!" und „We're sorry!" begruflt wurden. von 120 Minuten und anderte ihre Startseite. Tabelle 21: Beispiele revidierter Startseiten (u. a. Studie 3)

^^mencanAHnes* www.aa.com Sept. 11,2001 REMAINING AIRCRAFT ACCOUNTED FOR, AMERICAN CONFIRMS FORT WORTH, Texas • American Airlines is now confirming that all remaining airplanes in the American Airlines s^tem, including TWA and American Eagle, have been accounted for and are safe. This morning, two American jets carrying 158 passengers and 17 crewmembers were lost in apparent terrorist attacks. Federal authorities shut down air traffic in the United States today, and American has cancelled its scheduled flights through at least noon Wednesday, making it difficult for American CARE team members to be fbwn in from other cities to assist. Nevertheless, bcal CARE team members based in New York, Boston, Washington and Los Angeles have been called to bcal airports to assist relatives of those who may have been on board Rights 11 and 77 during todays attacks. American is also in touch with relatives to offer assistance by telephone. "Every effort is being made in every corner of the company to help the families of our customers and our fellow empbyees," Chairman and CEO Donald J. Carty said of the assistance effort this afternoon. American abo said that, once flight resume, the company will reaccommodate customers on AA, TWA and Eagle without penalty. Media calls should be directed to the FBI. Customers who wish to receive information about relatives should call Americans rKppnse mjmber a^

Bild 29: Revidierte Startseite (Beispiel: American Airlines am 2001-09-11)

3. Grafische Hervorhebungen: Bei rund einem Fiinftel der Krisenfalle machten die Betriebe ihre Besucher auf ihrer Startseite mit einem Banner oder mit einem fett gedruckten Link auf eine veranderte Situation aufmerksam. Einige solcher Beispiele zeigt Tabelle 22. Nach dem Anschlag auf das World Trade Center fiel bei TUI ein rotes Ausrufezeichen auf deren Website auf, das auf die Streichung von Flugen hinwies. Auch die Lufthansa hob mit einem Link „Sonderinformation zu USA-Flugen" auf der Startseite die geanderte Situation bei Flugen in die USA hervor.

Kyocera machte seine Ruckrufaktion von 140.000 Smartphones mit einem roten Banner auf der Startseite deutlich. Vorbildlich klart der Elektronikhersteller HP ^ , uber Ruckrufe auf. Ein entsprechender Link ist | I dauerhaft und deutlich sichtbar auf der Startseite } angebracht. _ ^ ^

Tabelle 22: Gelungene Beispiele mit grafischen Hervorhebungen auf der Startseite (Studie 3)

4 Bestandsaufnahme

59

4.1.3 Informationspflichten Ein Handlungsbedarf kristallisierte sich bei der Veroffentlichung von Pflichtinformationen heraus, wie die in Tabelle 23 aufgefiihrten Studien belegen. Beispielsweise erfahren Anteilseigner borsennotierter Untemehmen haufig erst mit starker Zeitverzogerung davon, wenn Vorstande oder Aufsichtsrate Geschafte mit eigenen Aktien tatigen („Directors' Dealings"), obwohl solche „privilegierten Informationstrager" diese Tatigkeiten spatestens am Tag nach der Bestatigung ihrer Orderausfuhrung veroffentlichen miissen.

Tabelle 23: Ausgewahlte Studienergebnisse zu Informationspflichten

Um den Markt im Gleichgewicht zu halten, miissen inlandische Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute zahlreichen Informationspflichten gegeniiber dem Bundesaufsichtsamt fur das Kreditwesen, der Deutschen Bundesbank und dem Bundesaufsichtsamt fur den Wertpapierhandel nachkommen. In einer rund 200-seitigen Checkliste fuhrt KPMG Meldepflichten auf [KPMG99], die aus funf Gesetzen stammen (Kreditwesengesetz, Bankenstatistik, AuBenwirtschaftsgesetz, Wertpapierhandelsgesetz, Geldwaschegesetz). Entsprechende Checklisten fur Industrie und Handelsuntemehmen liegen in der Literatur nicht vor. Die zehn Untemehmen in Deutschland, die in den Jahren 2001 und 2002 an die Borse gingen, hatten im Netz nur durchschnittlich 42 % aller Informationspflichten erfiillt (Studie 4; vgl. Bild 16). Alle Emittenten veroffentlichten Angaben zur Geschaftstatigkeit. Der Maschinen-

4 Bestandsaufnahme

bauer Andritz kam den Informationspflichten zu 85 % nach, die Solar-Fabrik (CDAX) und der Finanzdienstleister Init (Neuer Markt) lediglich zu jeweils 8 %. Die Aktiengesellschaften des Neuen Marktes erfullten im Durchschnitt nur zu 35 % ihre Pflichten. Weitere Ergebnisse sind bei [EhGK03] beschrieben.

4.1.4 Kommunikation Je nachdem, ob ein Anspruchsberechtigter noch wahrend seiner Benutzersitzung oder erst danach eine Antwort auf seine Anfrage erwartet, unterscheidet man zwei Formen: synchrone Kommunikation und asynchrone Kommunikation (z. B. mit E-Mail). Fur Erstgenannte sind „Vorstands-Chats" ein Beispiel (Deutsche Post, Plambeck Neue Energien). Sich mit einem virtuellen Gegeniiber zu unterhalten, war nur in einem der 242 beobachteten Untemehmen (Studie 1; vgl. Bild 16) moglich. Offenbar erbrachten die Experimente mit Avataren keine zufrieden stellenden Ergebnisse, weil die Kommunikation nicht geniigend menschenahnlich verlief. Ein Anspruchsberechtigter hat zum einen die Moglichkeit, mit dem Betrieb direkt in Kontakt zu treten, indem er sich ggf. anonym in Diskussionsforen eines Betriebs auBert. Zum anderen kann er sich auch an Diskussionsforen von Dritten beteiligen („indirekter Kontakt"), welche haufig Intemet-Adressen wahlen, bei denen sie die betreffende Untemehmens-Domain mit Kiirzeln, wie etwa ,,-watch.org", erweitem. O Direkter Kontakt: Wahrend im Jahr 2001 Stakeholder bei vier von funf Betrieben Fragen auf der Website stellen konnten (vgl. Bild 30), war im Jahr 2004 dies nur noch bei jedem zweiten der 245 betrachteten Untemehmen moglich (Studie 1; vgl. Bild 16).

Bild 30: Formen der Kommunikation (Studie 1) Der Rtickgang mag ein Indiz dafur sein, dass sich Betriebe iiberfordert fiihlten, auf Anliegen einzugehen, denn die E-Mail-Antworten von Betrieben werden sehr genau unter die Lupe genommen. Beispielsweise erregte der Internet-Provider Strato im Jahr 1999 groBes Aufsehen: Support-Anfragen wurden von Strato nicht beantwortet, Wartezeiten von mehr als einem Monat waren nicht ungewohnlich [Rosc99]. Aber auch Jahre spater werden Informationsanspriiche nicht erfiiUt (vgl. Tabelle 24): KFZ-Handler beantworteten Anfragen potenzieller Kunden nach einer Testfahrt stark verspatet oder gar nicht.

4 Bestandsaufnahme

Tabelle 24: Kommunikation gegenuber Kunden

Auch die E-Mail-Antworten gegenuber weiteren Anspmchsgruppen geniigten zeitlich und qualitativ haufig nicht den Anforderungen (vgl. [SKOPOl; Mumm02; WGJK02; MOhR03]) (vgl. Tabelle 25).

Tabelle 25: Kommunikation gegenuber ausgewahlten Anspmchsgruppen

62

4 Bestandsaufnahme

Die Webformulare wurden im Jahr 2004 daraufhin iiberpruft, mit welchen Mitteln Untemehmen ihre elektronische Eingangspost (z. B. Anliegen) weiterverarbeiten (Studie 1; vgl. Bild 16). Das Ergebnis zeigte, dass jedes zweite Webformular lediglich aus einem Eingabefeld bestand. Jedes dritte Untemehmen bot neben dem Textfeld die Moglichkeit an, das Anliegen mit entsprechenden Schltisselworten, wie etwa „Produkt" oder „Beschwerde", vorzuklassifizieren. Nur bei 18 Betrieben (7 %) konnte man Ansprechpartner auswahlen. Ein Informationsaustausch in Diskussionsforen zwischen Anspruchsberechtigten und Unternehmen war die Ausnahme (vgl. Bild 30). Auch Befragungen setzten lediglich 7 % der Untemehmen ein. Ausgewahlte Beispiele der Kommunikation zeigt Tabelle 26. In Einzelfallen wurde im Rahmen des Projekts AIDAR das Antwortverhalten im Netz gepriift.

Der virtuelle Berater „Liam" von Loewe konnte im Jahr 2001 nichts mit dem Begriff „Flachbildscliirm" anfangen [MeSZ04,17). Heute ist bekannt, dass Loewe den Trend zu LCD-Fernsehgeraten verpasst liatte und desiialb in eine Unternehmenskrise geriet.

Mit dem von McKinsey entwickelten „My Work^I^ Place" wurden im Jahr 2002 Mitarbeiter von 30 Untemehmen hinsichtlich der Zusammenarbeit, Anerkennung, Sozialleistungen oder Arbeitszeitregelungen befragt. Bei Roche Diagnostics ging rund eine Million Antworten ein [Grun03]. •I.UJ.H.Ii..lllUIJIIJJ.IIIJ!H!l Bevor die Swisscom eine Ruckmeldung sendet, mOchte sie den Benutzer erst kennen lernen. Neben der Anfrage sind nicht nur die Rolle des Investors und die Sprache, sondern auch die Anzahl der im Besitz befmdiichen Swisscom-Aktien anzugeben.

1 Im Diskussionsforum von Appie konnen Kunden I ihre Meinungen austauschen.

Der Babynahrungshersteller IHumana hatte 2003 " mangelhafte, koschere Sojamilch nach Israel geliefert, was zu Todesfallen fuhrte. Es fiel auf, dass wahrend der aktuellen Krise kein Diskussionsbeitrag eingestellt wurde. Auch anschlieliend tauchten keine kritischen ^ ^ Anfragen auf, sondern nur positive Aulierungen. Die Meinungsplattform von Sheil wird wegen der " ausbleibenden Zensur gelobt. Einen Diskussionsbeitrag zu den stark gestiegenen Benzinpreisen suchte man jedoch vergeblich. Bei einer jungeren Oberarbeitung der Website wurde das deutsche Forum aus unbekannten Grunden ganzlich abgeschaltet.

Beim Brand der Weha-Gummi-Fabrik in Berlin im Jahr 2004 wurden Anwohner per KPMG reagierte im Jahr 2001 in seinem DiskusLautsprecher aufgefordert, Tiiren und Fenster sionsforum auf tatsachliche und vermeintliche Bilanzzu schliefien. Eine besorgte Frage wurde jedoch erst 54 Stunden spSter mit dem Hinweis be- und Bewertungsskandale von Mandanten (z. B. Flowtex). Die Fragen wurden von Mitarbeitern bis hin zu antwortet, dass der verbrannte Silikonkautschuk Vorstandsmitgliedern beantwortet. zu unschadlichem Sand zerfalle. Tabelle 26: Beispiele direkter Kommunikation (u. a. Studie 1 und 3)

4 Bestandsaufnahme

63

© Indirekter Kontakt: Auf den in Tabelle 27 genannten Foren konnen Stakeholder von Untemehmen ihre Meinungen austauschen.

Tabelle 27: Ausgewahlte Meinungsforen im Internet

Wie im Fall Vodafone (vgl. Tabelle 28) skizziert, konnen Gegner dem Betrieb auch elektronisch Schaden zufiigen, indem sie das Postfach der Untemehmensfuhrung „zumiillen". Initiativen, die von Lieferanten und Fremdkapitalgebem ausgehen, waren nicht zu beobachten.

i Auf Protestforen gegenijber der Chase Man: hattan Bank finden sich Kommentare von \ enttauschten Kunden, denen etwa die Hypothek unerwartet gekundigt wurde. Anwaltskanzleien fordern die vom Vioxx-Ruckruf betroffenen Patienten auf, sich bei ihnen registrieren zu lassen.

Die Ankundigung von Vodafone, die durch die Ubernahme von IVIannesmann entstandenen Wertverluste in Hohe von 50 Milliarden Euro steuerlich absetzen zu wollen, war Aniass einer Kampagne: Attac stellte vorgefertigte E-IVlaiis zur Verfugung, bei denen die Benutzer nur noch einen der vorgegebenen VorstandsmitI glieder von Vodafone auswahlen mussten.

In Protestforen lassen gemobbte Bankangestellte der Chase Manhatten Bank ihrem Arger uber Kollegen freien Lauf. Auf einer anderen Protest-Website wird kritisiert, dass es bei Ryanair keine Tarifvertrage und keine Betriebsrate gibt. Ein weiteres Beispiel war die von Ver.di entwickelte Website http://www.epay.de. Die Gewerkschaft beanstandete die angeblich schlechten Arbeitsbedingungen beim Online-Auktionshaus Ebay. Tabelle 28: Beispiele indirekter Kommunikation (u. a. Studie 1 und 3)

\ Als Pendant zu Verbraucherschutzern gelten : Aktionarsschutzer (z. B. http://www.kritischeaktionaere.de): Sie kritisieren Fehler der Untemehmensfuhrung. Beispielsweise veroffentlichten sie einen alternativen Geschaftsi bericht von DaimlerChrysler mit dem Titel „Schatten des Sterns 2004" [Krit04].

64

4 Bestandsaufnahme

4.1.5 Datenquellen Welche Datenquellen zur Verftigung stehen, wird meist im Zusammenhang mit IV-Systemen - vor allem MIS - eruiert. Beispielsweise entwickelte Mertens Referenzmodelle nach Funktionsbereichen des Industriebetriebs [MertOOb, 298-317], die im Internet kontinuierlich aktualisiert werden. In tabellarischer Form zeigt er, welche erzeugten Daten sich die Anwendungssysteme gegenseitig (also von welchem fiir welches Programm) zur Verfugung stellen. Uber die Bedeutung von extemen Wirtschaftsinformationen fur das Management referiert [Lobb95]. Mit einer Link-Liste zu extemen Datenlieferanten beschaftigten sich [MeieOO; StocOO; Lohm06]; weitere Link-Listen lassen sich mit Suchmaschinen finden. Allerdings gehen u. W. keine Untersuchungen auf Datenquellen fiir SIS ein, insbesondere nicht auf die im Vergleich zu MIS unterschiedlichen extemen Quellen. Lediglich Schulz (Kapitel 4.1.2.1) behandelt die Frage, welche 31 Datenquellen (mehr i. S. v. Informationsquellen) sich Finanzanalysten und institutionelle Investoren wiinschen, wie etwa Vorstandsgesprache oder Geschaftsberichte [Schu99, 188-199]. In Studie 1 (vgl. Bild 16) wurde auch untersucht, aus welchen Funktionsbereichen und aus welchen Datenquellen die Informationen auf der Untemehmens-Website stammen. Beispielsweise veroffentlichten Automobilhersteller und -zulieferer besonders viele (inteme) Daten aus dem Marketing und der Produktion. In Bezug auf die Marktsegmente fiel auf, dass bei den untersuchten Betrieben des SMAX nur wenige Daten aus der Produktion und bei denjenigen des NEMAX nur wenige Daten aus der Beschaffung, dem Marketing und dem Vertrieb stammten. Ein nach unserer Ansicht vorbildliches Beispiel eines Intemetauftritts, welcher exteme qualitative Daten situativ integriert, ist bei Muller-Milch zu fmden (Studie 3; vgl. Bild 16). Als Greenpeace der Molkerei die Produktion von „Gen-Milch" vorwarf, reagierte der Betrieb auf seiner Webseite: Acht exteme Dokumente, wie etwa von der Bundesforschungsanstalt, von Forschungsinstituten und von Branchenverbanden, belegten dem Kunden, dass gentechnisch modifizierte Futtermittel keine Verandemng der Milch bewirken. Fiir viele Investoren und Emittenten ist der Borsengang ein Hohepunkt der Untemehmensgeschichte. Mit „Xetra IPO", einem Angebot der Deutschen Borse [Deut05], lasst sich die Preisbildung „live" auf der Website verfolgen.

4.2

Software-Produkte

Unsere Recherche erbrachte, dass SAP als einziger Software-Hersteller mit „SAPSEM SRM" ein System anbietet, das auf die Kommunikation mit Anspmchsgmppen ausgerichtet ist. Wir analysierten die 25 umsatzstarksten Standard-Software-Untemehmen in Deutschland („Lunendonk-Liste") und mnd 320 Hersteller von so genannten Content-Mana-

4 Bestandsaufnahme

4.2.1 Situierung Wahrend unserer Marktbeobachtung fiel auf, dass nur Teilsysteme der SAP auf Situierungsmerkmale ausgerichtet waren (vgl. Tabelle 29). Andere Software-Hersteller (z. B. PeopleSoft, Lawson, Microsoft, Infinium) bieten zwar vordefinierte Selbstbedienungs-Funktionalitaten [Lohs02] fiir Mitarbeiter an, vemachlassigen jedoch die Rolle des Sachwalters (Kapitel 3.1.2.3). Branche ggj g ^ p igssen sich Informationsbausteine (fur Mitarbeiter) an 24 Branchen anpassen („Portal ContentPortfolio" [SAP05]). Land Qjg Selbstbedienungs-Dienste fur den Mitarbeiter sind nacii zwolf Landern differenziert. Waiirend in Deutsciiland die Vermogensbildung, die Simulation der Alterszeitabrechnung, der Stand der Anwartschaften und die Gehaltsumwandlungen angeboten werden, enthalt das Informationspaket in Japan Informationen je nach Familienstand und i^orperlicher Verfassung des Partners [SAP04]. ebens age p^^ SAP-Paket „Lebens- & Arbeitsereignisse" bietet vorgefertlgte Informationen zu Arbeitgeberleistungen, zur Heirat, zur Scheidung, zur Geburt Oder beim Beenden des Arbeitsverhaltnisses an. „Mein erster Arbeitstag" enthalt unter anderem Arbeitsrichtlinien und Sicherheitsbestimmungen. Tabelle 29: Ausgewahlte Aspekte der Situierung bei SAP

Als bemerkenswertes Beispiel eines SIS gilt der Newsletter der DATEV, das vorgefertigte Textvorlagen und eine aktive Informationsversorgung verbindet (vgl. die Informationslogistik in Bild 31). Angenommen, der Bundesfinanzhof fallt ein Urteil zu der strittigen Frage, ob das von Brauereien ihrer Belegschaft kostenlos tiberlassene Bier („Haustrunk") lohnsteuer pflichtig ist. Dieses Urteil O wird in die Steuerrechtsdatenbank LEXinform gespeichert. Das DATEV-System formuliert nun einen Textbaustein (Rohtext) ©, der Bestandteil eines Mandanten-Briefs werden kann. Den Text reicht man an all jene Steuerkanzleien weiter, die von dem Urteil speziell betroffen sind, weil sie Brauereien unter ihren Mandanten haben. Der Steuerberater redi-

Bild31: DATEV-Newsletter

giert den Text, erganzt das Logo seiner Kanzlei und generiert so eine Nachricht © fur einzelne seiner Klienten.

4.2.2 Individualisierung 4.2.2.1 Stakeholderorientierte Informationsbedarfe Da Software-Produkte nicht mit vordefmierten Stakeholder-Rollen zum Kunden gelangen, bleibt den IT-Verantwortlichen ein langwieriges Customizing nicht erspart. Die Produkte

4 Bestandsaufnahme

65

gement-Systemen (Anbieterlisten von Gartner und Contentmanager.de). SAP-SEM SRM wurde hinsichtlich folgender Kriterien bewertet: O Situierung: Merkmale, wie etwa die Branche, Rechtsform oder die Lebensphase eines Untemehmens, berucksichtigt SAP-SEM SRM nicht. Es enthalt u. W. auch keine Funktionen, um den SAP-Benutzer in speziellen Entscheidungssituationen zu unterstutzen. Man kann lediglich auf einige vorgefertigte Standardreports zugreifen. Sofem ein Betrieb Namensaktien ausgegeben hat, konnen Stammdaten von denjenigen Anspruchsberechtigten aufgelistet werden, welche Untemehmensanteile halten. Weiterfuhrende Auswertungen mit Data- oder Text-Mining-Verfahren bietet SAP nicht an. © Individualisierung: Der Stakeholder-Orientiemng wird zu wenig Rechnung getragen. Unsere Recherche erbrachte keine Hinweise darauf, dass SAP-SEM SRM ein vorgefertigtes Rollenkonzept fiir alle Stakeholder eines Betriebs anbietet. Es zielt lediglich darauf ab, die Ansprache der Investoren zu verbessem, zum einen etwa mit der Generierung von Portalen. Da es weit gehend auf die gleiche Datenbasis wie die anderen SEM-Komponenten zugreift, lassen sich BSC, Kennzahlenbaume oder Portfolios auf einem Stakeholder-Portal anzeigen. Zum anderen erlaubt das Produkt, aktiv mit den Anspruchsgruppen zu kommunizieren, da E-Mail-Verteilerlisten angelegt werden konnen. Filteralgorithmen zur Personalisierung enthalt das Produkt nicht. Des Weiteren ist es nicht moglich, die Software - ohne zeitintensives Customizing - an den Wissensstand des SAP-Anwenders anzupassen. © Informationspflichten: Eine Hilfe (z. B. Checkliste) far den Benutzer der SAP-Komponente, um Pflichtinformationen zu veroffentlichen, konnten wir nicht entdecken. O Kommunikation: Mit dem Produkt lassen sich webbasierte Fragebogen entwerfen. Es unterstutzt jedoch nicht den SAP-Anwender, die Anliegen von Anspruchsgruppen zu bearbeiten. © Datenquellen: Das System erlaubt es, exteme Daten zu integrieren. Hierzu zahlt beispielsweise die Information iiber Aktienanteile von institutionellen Anlegem oder GroBaktionaren, mit der man analysieren kann, welche Fonds in das eigene Untemehmen oder in Wettbewerber investieren. Es lassen sich auch die in einem Aktienbuch enthaltenen Daten nach SAPSEM SRM importieren. Dariiber hinaus gehende Produktinformationen fmdet man u. a. bei [DaumOO, 467-516] bzw. in der vom Verfasser beigesteuerten Passage iiber SRM bei [MeSM04]. Im Folgenden werden ausgewahlte Teilsysteme („Wegbereiter") fur SIS, insbesondere mit vorgefertigten Informationsmodellen („Business Content"), dargestellt.

4 Bestandsaufnahme

enthalten lediglich ein RoUenkonzept i. S. d. informationstechnischen Sicht, d. h. ausgewahlte Gruppen haben z. B. Schreibrechte auf bestimmten Datenverzeichnissen („Role-based Access Control" [SCFY96]). Vorgefertigte Informationskataloge werden je nach Hersteller als Portlets (IBM), Gadgets (Plumtree), Pagelets (PeopleSoft), I-Lets (AbaXX), iViews (SAP) oder WebParts (Microsoft) bezeichnet. Wie die Tabelle 30 zeigt, gibt es kaum Portalelemente, welche die Informationsversorgung von Anspruchsgruppen vorbereiten. Die Informationsbausteine von SAP (..Enterprise Portal") lassen sich nach Rollen und Funktionsbereichen individualisieren (..Porta! Content Portfolio", vgl. [SAP05]). Das kleinste ..Bauelement" (z. B. Kalender, Deckungsbeitragsbericht) heilit iView. Auf der nachsten Aggregationsstufe setzen sich iViews zu ..Worksets" zusammen. die Informationen fur einzelne Aufgaben und Entscheidungen enthalten. Diese konnen wiederum Teil von ..Business Packages" sein. die rollenorientiert ausgeliefert werden (n:m-Beziehung), beispielsweise fur Mitarbeiter auf Sachbearbeitungsebene („Every User Packages"). :fur jene mit Personal- und Budgetverantwortung („Line Manager Packages") und fur Manager mit i bestimmten Fachaufgaben (..Specialist Packages"). 1.091 Portlets bot IBM Ende 2004 im ..WebSphere Portal" und ..Lotus Workplace" an [IBM04]. IBM di^ Iferenziert nach 19 Branchen und 15 Anwendungen, jedoch recht unsystematisch. So stehen „BusiIness Intelligence". ..Product Lifecycle Management" und ..Bereitstellung von Inhalten" auf gleicher \ Stufe. Fine Funktion, um nach rollenorientierten Inhalten zu suchen, steht nicht zur Verfugung. \ Angepasst an die Bedurfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen, bietet Microsoft Navision vorde1 finierte Inhalte fur Verbraucher, Vertriebsmitarbeiter. Geschaftspartner und Zulieferer an. Hierzu zah- i : len beispielsweise Auktionsfunktionalitaten. Mitarbeiter konnen ihre Aufgaben und die damit verbundenen Informationskategorien. etwa zur Auftragsbearbeitung, als Favoriten in ihr Start-Portal einfugen. Die Komponente ..Integration Broker" von PeopleSoft (..Enterprise Portal") stellt rollenorientierte Aufgaben- und Informationskataloge zur Verfugung. Die so genannten Pagelets sind in ..Portal Packs" zusammengefasst. die es fur sechs Bereiche (z. B. Customer Relationship Management, Supply Chain Management) und vier Rollen (Kunden. Lieferanten, Partner und Mitarbeiter) gibt. : Der Katalog von Vorlagen.de beinhaltet mehr als 300 Mitarbeiter-Rollen. Jeder einzelnen Rolle sind organisatorische Merkmale (Stelleninhaber oder -bezeichnung. Eingliederung. Vertretung, Vollmacht), Stellenanforderungen (Ausbildungshchtung, Spezialgebiet, Ausbildungsabschluss, Sprachkenntnisse), Entscheidungen und Aufgaben zugeordnet [Scop04]. Tabelle 30: Ausgewahlte Lieferanten von Rollen- und Informationskatalogen

SchlieBlich stellt sich die Frage, inwieweit Software-Produkte vorgefertigte Textbausteine je nach Adressaten generieren konnen. Der Erfahrungshintergrund, insbesondere mit Expertisesystemen [Mert89, 835], im Bereich Wirtschaftsinformatik I an der Universitat ErlangenNiimberg ist groB. So entstand schon vor langerer Zeit eine anspruchsvolle Software-Losung, der UNTERNEHMENSREPORT II der DATEV, in Zusammenarbeit mit dem FORWISS [Haas95; Mert95b; MHBH96]. Hierbei werden aus vorgefertigten Textbausteinen empfangerorientierte Berichte, wie etwa fiir Fiihrungskrafte oder Mandanten, erzeugt. Femer wurden Systeme auf der Grundlage von Paneldaten (PANELYSER) und zur Generierung von Wirt-

68

4 Bestandsaufnahme

schaftspruferberichten [ThSM85] sowie fiir einen Branchenvergleich auf der Basis von Jahresabschlussdaten entwickelt [HoRa87]. Es konnten keine Hinweise darauf gefunden werden, dass andere Software-Produkte, d. h. Berichtsgeneratoren (z. B. „Crystal Reports"), vorgefertigte Regelwerke offerieren. Um beispielsweise Businessplane („biz.one") oder Cashflow-Berichte („mpc Cash-Plan") teilautomatisch zu generieren, werden nach unserer Recherche lediglich vorgefertigte Formulare hinterlegt.

4.2.2.2 Benutzerspezifische Informationsaufbereitung Die Software-Produkte verfiigen standardmaBig uber Benutzermodelle, die zumeist explizit gepflegt werden miissen. Fehlende Algorithmen zur Personalisiemng lassen sich mit Software-Produkten von Herstellem, wie etwa Autonomy oder Broadvision, erganzen (Uberblick bei [GVBSOl]).

4.2.3 Informationspflichten Es konnten nur wenige Software-Produkte geftinden werden, welche die Informationspflichten eines Betriebs berucksichtigen. GroBere Kredite ab 250.000 € darf eine Bank erst gewahren, wenn sie die wirtschaftlichen Verhaltnisse des Kreditnehmers gepriift hat. Welche Dokumente nach dem Kreditwesengesetz vorzulegen sind, ist mit dem „KWG § 18-Expertensystem" der TMS Untemehmensberatung fiir den Fremdkapitalgeber einfach ermittelbar. Eingabeparameter sind Rechtsform, Risikoklasse, Art der Gewahrung und Verwendungszweck. Meldepflichten hinsichtlich der AuBenwirtschaftsverordnung lassen sich iiber das Extranet der Bundesbank erfiillen. Fiir diesen Zweck bieten Software-Hauser (z. B. Sage) entsprechende Produkte an. Damit Untemehmen ihren zahlreichen statistischen Meldepflichten iiber das Internet nachkommen konnen, offeriert das Statistische Bundesamt seit 2000 das webbasierte w3statSystem.

4.2.4 Kommunikation O Initiative vom Stakeholder: Um E-Mails von Anspruchsberechtigten prompt und kompetent zu beantworten, ist es bei der Flut von Anfragen notwendig, die Eingangspost an den relevanten Bearbeiter zu leiten. Daher erweitem Anbieter von Content- und DokumentenManagement-Systemen ihre Produkte um Text-Mining-Funktionalitaten. Ein SoftwareUberblick findet sich bei [ERel02; Kamp02; Geme04]. Beispielsweise bietet XtraMind eine Textkategorisierung mit neuronalen Netzen an. Die Grundlage fiir Eigenentwicklungen bilden Programmbibliotheken, wie etwa von AmikaNow! oder Canoo Technology.

4 Bestandsaufnahme

Kaum ein Soflware-Hersteller offerierte vorgefertigte Rohtexte als Antwortbausteine. Die Produkte („Outbound-E-Mail-Management-Systeme") setzten i. d. R. lediglich GruB- und Dankesformeln ein oder verschickten Empfangsbestatigungen. Bine Ausnahme stellt MindUp dar: Der Hersteller bietet beispielsweise vorformulierte Textpassagen (z. B. fiir eine Anfrage nach der Kompatibilitat eines Software-Programms) an. © Initiative vom Unternehmen: In so genannten Fragebogen-Engines, die in der OnlineMarktforschung verwendet werden, stehen vorgefertigte - auf RoUen oder Situationen abgestimmte - Fragebogen u. W. nicht zur Verfiigung. Eine Ausnahme stellt die IBK Management Solutions GmbH mit ihrer „Group Opinion Analyser Workbench" dar [IBK03]: Der Soflware-Hersteller offeriert dem Verantwortlichen einer Meinungserhebung vorgefertigte Fragen, mit denen ein Unternehmen beispielsweise die Zufriedenheit seiner Kunden analysieren kann.

4.2.5 Datenquellen Samtliche beobachteten Software-Produkte ermoglichen es, Daten aus IV-Systemen mit wenigen „Klicks" einzuspielen. Es konnte jedoch kein Hinweis darauf gefunden werden, dass sie vorgefertigte Datenquellenverzeichnisse bereithalten.

4.3

Fazit

1. Literaturauswertung: Einer analytischen Herleitung des Informationsbedarfs fiir Stakeholder ging man u. W. bisher noch nicht nach. Stattdessen wurde haufig nur der subjektive Bedarf protokolliert. Es ist uns femer keine Studie bekannt, die sich systematisch mit dem Informationsbedarf, -angebot oder der -nachfrage in Krisenfallen beschaftigt. Des Weiteren fiel auf, dass betriebliche Newsletter in der Literatur kaum, dagegen Webinhalte (vor allem fur Anteilseigner) haufig untersucht wurden. 2. Informationsversorgung im Netz: Die eigenen Analysen zeigten, dass Betriebe die Moglichkeiten zur Differenzierung sowohl auf Websites als auch in Newslettem kaum wahrnehmen. O Differenzierungsmerkmal Informationsfilterung: Sowohl KMU als auch GroBuntemehmen richteten ihren Intemetauftritt nur sehr selten auf Anspruchsgruppen aus. Die wenigen rollenorientierten Portale und Newsletter hatten den Nachteil, dass die dahinterliegenden Inhalte nicht individualisiert waren. Auch konnten die Adressaten ihre Webseiten nicht an Vorwissen oder Praferenzen anpassen. Personalisierungsfiinktionen, wie etwa von Amazon praktiziert, bot kein Betrieb in der Stichprobe an. KMU gingen auch nicht geniigend aktiv auf ihre Stakeholder zu, obwohl gerade dies die Bindung festigen konnte. Selbst Informations-

70

4 Bestandsaufnahme

pflichten wurden nicht in dem MaB erfullt, wie es der Gesetzgeber fordert. Es zeigten sich femer tiberraschend Mangel beim Testen der Suchfunktion auf der Website. Ein besonderer Handlungsbedarf kristallisierte sich bei der Anfragenbearbeitung heraus. © Differenzierungsmerkmal Kommunikation: Im Jahr 2004 boten im Vergleich zum Jahr 2001 nicht nur weniger Betriebe Anfrageformulare im Internet an, sondem beeintrachtigten mit unzureichenden Antworten zudem die vom Anspruchsberechtigten initiierte l:l-Kommunikation. Ob Avatare sich zu einem Werkzeug menschenahnlicher und menschenzuganglicher Informationsversorgung entwickeln oder auf Dauer als eine Art Spielzeug gelten werden, ist noch nicht absehbar. Die Anzahl von Diskussionsforen hat sich, wenn auch auf sehr niedrigem Niveau, in den vergangenen Jahren erhoht. © Differenzierungsmerkmal Reaktionszeit: In bestimmten Situationen, vor allem bei Krisen, herrschte haufig ein akuter Informationsmangel: Nachrichten wurden zu spat oder gar nicht auf der Website veroffentlicht. Falls doch ein Betrieb informierte, lieB sich die Meldung oftmals nur muhsam finden, weil man beispielsweise von Hervorhebungen oder Ampelfunktionen kaum Gebrauch machte. Selbst GroBuntemehmen blieben von Kommunikationsstorungen nicht verschont, wie die Auswertung von 418 Krisenfallen deutlich machte. 3. Software-Analysen: Auch Software-Hersteller untemahmen kaum Anstrengungen, sich durch das Angebot von IV-Losungen zur Anspruchsgruppenkommunikation vom Markt abzuheben. Die Bestandsaufnahme der Software-Produkte zeigte, dass sich SAP mit SEM SRM einen Vorsprung gegeniiber Wettbewerbem verschafft hat. Das Produkt wies jedoch Liicken sowohl hinsichtlich (vorgefertigter) stakeholderorientierter Informationspakete (inklusive Informationspflichten) als auch hinsichtlich der Anliegenbearbeitung auf. Einen Ansatz i. S. v. „Stakeholder Analytics" mit umfangreichen Stakeholder-Analyse-Funktionen verfolgt SAP u. W. bisher nicht. Es lieB sich auch feststellen, dass das Software-Produkt die Moglichkeiten zur Situierung und Individualisierung nicht abdeckte - ein SAP-Anwender wird in kritischen Untemehmenssituationen somit „allein" gelassen. Den Entwicklungstrend bei vordefmierten Informationspaketen (fur Beschaftigte) fuhrt in unserer Bestandsaufnahme SAP an. Allerdings lagen wie auch bei deren Wettbewerbem keine rollenorientierten Informationskataloge ftir Stakeholder vor. Die Software-Hersteller im Bereich E-Mail-Management richteten sich mit ihren vorgefertigten Textbausteinen lediglich auf Kunden aus und verfassten eher GruB- und Dankesformeln als ausgefeilte Musterantworten. Software-Produkte, die sich samtlicher Meldepflichten eines Betriebs annehmen, sind dem Verfasser nicht bekannt.

5 Informationslogistische Leitideen In diesem Kapitel wird beschrieben, wie im AIDAR-Projekt die Informationsbedarfserhebung mit der -filterung und der -distribution verbunden wurde. Die Gedanken miinden in detaillierte Gestaltungsempfehlungen fur einen SIS-Leitstand zur AuBen- und Innendarstellung von Untemehmen. Fiir Grundlagen (z. B. Verfahren der Informationsbedarfsanalyse [KiippOl, 145; Krcm05, 62]) sei aus Platzgrunden auf Lehrbiicher und Lexika verwiesen.

5.1

Referenzmodellierung

Der „Lebenszyklus der Informationswirtschaft" beginnt damit, den Informationsbedarf von Benutzem zu ermitteln [ReKr96, 20]. Das Wissen um die Informationsbedarfe (Kapitel 7) und um deren Datenquellen (Kapitel 8) wird in Referenz-Informationsmodellen reprasentiert. Nach Ferstl und Sinz ist die Referenzmodellierung „die methodisch geleitete Tatigkeit der Erstellung von Modellen" [FeSi98, 117]. Im Folgenden erlautem wir die Herangehensweise, wie das Referenzmodell entwickelt wurde: 1. Ziel: Um Ausgangslosungen (z. B. individualisierte Meldungen) zu erzeugen, steht der objektive Informationsbedarf [SzypSO], weniger der subjektive [Bahl82] im Mittelpunkt. Der Informationsbedarf weist weitere Merkmale auf, wie etwa Aktualitat, Rechtzeitigkeit oder Genauigkeit [Bert92]. Eine Bestandsaufnahme von entsprechenden Kriterienkatalogen fmdet man bei [Grot76; Krcm05, 78]. Beispielsweise legen Investoren viel Wert auf Stetigkeit und Unverzuglichkeit („Grundsatze ordnungsgemafier Investor Relations"; vgl. [Schu99, 116118]). 2. Vorgehensweise: Um die Informationsbedarfe von Anspruchsgruppen objektiv zu ermitteln, wurden in der vorliegenden Arbeit deren Anspriiche, Aufgaben und Entscheidungen untersucht. Ein derartiger Informationsbedarf ist relativ fest stehend („statischer Informationsbedarf). Damit sich aber ein SIS auch kurzfristig an neue Situationen anpassen kann, ist es unerlasslich, auch Ausloser (Kapitel 3,2.2.1) zu beriicksichtigen („dynamischer Informationsbedarf). Die Informationsbedarfe haben wir anhand von Gesetzen (deduktiv), Fallstudien (induktiv), Befragungen (empirisch) und durch einen Bezugsrahmen (analytisch) ermittelt (Kapitel 1.2). Es wurden also Regeln aufgestellt, indem man u. a. die zahlreichen Beobachtungen typisierte und verallgemeinerte. 3. Bezugsrahmen: Es lassen sich sechs Bestandteile eines Bezugsrahmens i. S. d. Informationslogistik fiir SIS isolieren (vgl. Bild 32): Zunachst gilt es, die Anspruchsgruppen zu definieren O. Welche Rolle der Benutzer einnimmt ®, bestimmen im Wesentlichen seine Anspriiche, Auf-

5 Informationslogistische Leitideen

gaben und Entscheidungen (Kapitel 3.2.2.2.1). Den Prozess der Entscheidungsfindung teilen Mertens und Griese in ftinf Phasen - sich an der Medizin orientierend - ein: Symptomerkennung, Diagnose, Therapie, Prognose und Kontrolle [MeGr02]. Allerdings wird ein Endverbraucher im Entscheidungsverlauf u. a. durch affektive Elemente beeinflusst. Daneben konnten auch Weiterbildungsbedarf, Neugier sowie der Drang nach Unterhaltung Grunde sein, Informationen nachzufragen. Wie jedoch in Kapitel 3.2.2 dargelegt, wird das SIS als Entscheidungsunterstiitzungssystem konzipiert. 1st eine Person im Betrieb oder in der offentlichen Verwaltung beschaftigt, so lasst sich die RoUe durch den Funktionsbereich, die Position (und damit durch Verantwortungsbereich und Befugnisse) naher bestimmen.

Bild 32: Wesentliche Bestandteile eines Bezugsrahmens der Informationslogistik fur SIS

Die Informationsversorgung wird durch ein Ereignis veranlasst, das je nach Branche, Betriebstyp oder Lebensphase eines Untemehmens von verschiedener Art ist ©. Der Informationsbedarf hangt auch wesentlich von der Strategic des Betriebs oder von dessen Wert-

5 Informationslogistische

Leitideen

schopfungsarchitektur [MtiLeOS, 394; Hung04, 234-235] ab. Ein Finanzanalyst mochte beispielsweise bei einem Kostenfiihrer verstarkt die Aufwandspositionen analysieren. Femer haben die Rechtsform und die UntemehmensgroBe eine Auswirkung darauf, welche Informationen ein Betrieb seinen Anspruchsgruppen zur Verfugung stellen muss. Zudem wirkt sich auch das Untemehmensumfeld (z. B. Marktstruktur oder Liberalisierungsgrad der Branche) auf die Informationsbedarfe aus. SchlieBlich konnten auch unterschiedliche Kulturkreise der Adressaten in die Uberlegungen einbezogen werden. Aus den Auslosem und der jeweiligen RoUe des Adressaten wird der objektive Informationsbedarf abgeleitet O, der nach personlichen Vorlieben und Abneigungen aufbereitet ist ©. Um mit wenigen Benutzereingaben auf ein Profil zu schlieBen, hat sich der Stereotyp-Ansatz von Rich bewahrt [Rich79]. Veranderungen des individuellen Informations- und Entscheidungsverhaltens eines Benutzers treten durch situative Faktoren ein. Femer wird das Informationsverhalten durch die personUche Beteiligung („Involvement") beeinflusst [KrWe03, 174]. Objektive Hinweise fur eine geeignete Informationsaufbereitung geben auch der Standort des Adressaten („Lokalisierung") und das Ausgabemedium (z. B. BildschirmgroBe des PDA). SchUeBlich erfolgt die Distribution des Informationsangebots iiber unterschiedliche Kanale ©; je nach Situation sind auch SMS denkbar. Daneben konnen bestimmte Methoden den Informationsbedarf bestimmen, wenn etwa ein Entscheidungstrager zur Mehrzieloptimierung das Nutzwertverfahren oder den Analytic Hierarchy Process verwendet. Da allerdings nicht alle Anspruchsgruppen (z. B. gesellschaftliche Umwelt) derart methodisch vorgehen, wird dieses Merkmal im obigen Bezugsrahmen (vgl. Bild 32) nicht aufgefiihrt. 4. Verifizierung: Referenzmodelle sind wegen ihres Anspruchs auf Allgemeingtiltigkeit und wegen ihres normativen Charakters weder beweis- noch widerlegbar [Schu98]. Um dennoch die Niitzlichkeit der Modelle zu beurteilen, wurden sie ausgewahlten Experten vorgelegt. Die Erkenntnisse haben wir zudem in Laborexperimenten auf ihre Realisierbarkeit iiberpriift.

5.2

Stufen der Personalisierung - „Personalisierungstriade"

Der rechnergestiitzten AuBen- und Innendarstellung im Netz fehlt es - wie die Bestandsaufnahme im Kapitel 4 zeigt - an Fihersystemen, welche die richtigen Informationen in die richtigen Kanale leiten und sich der rasch wechselnden Bedarfslage (z. B. Krise) anpassen. Als Konzept far ein Filtersystem wird die so genannte „Personalisierungstriade" vorgeschlagen (vgl. Bild 33). Hierbei werden samtliche verfiigbaren Informationen auf drei Stufen gefiltert. Beispielsweise deckte die gesetzes- und urteilsbasierte Informationsbedarfsanalyse auf, welche Informationen ein Untemehmen seinen Anspruchsberechtigten zur Verfugung stellen

5 Informationslogistische

Leitideen

muss. Die situativen Bedingungen werden als Restriktion von KommunikationsmaBnahmen aufgefasst, sodass z. B. die Informationskategorie „Aktienkurs" bei einem Personenunternehmen herausgefiltert wird. Ohne Rollenmodell findet eine Person nicht jene Informationen vor, die ihren objektiven Anspruchen geniigen. Mit dem Benutzermodell werden in SIS Informationen personalisiert, indem man sie an subjektive Vorlieben oder Abneigungen anpasst.

Bild 33: „Personalisierungstriade"

5.3

Aufgaben des SIS-Leitstands

Der Transport von Informationen weist Ahnlichkeiten zu physischen Logistikstromen auf Fiir den Betrieb eines SIS lassen sich drei informationslogistische Hauptaufgaben identifizieren (vgl. Bild 34):

Bild 34: Aufgaben des „SIS-Leitstands"

5 Informationslogistische

Leitideen

O Versenden: Die Versorgung mit individualisierten Informationen entspricht Kundenauftrags-ZEinzelfertigem. © Umschlagen/Verarbeiten: Informationen konnen wie ein Produkt „unbehandelt" weitergegeben oder aber aufbereitet werden. Um keine Informationslager vorhalten zu miissen, wird das endgiiltige Produkt (z. B. situiertes und individualisiertes Portal) erst dann zusammengestellt, wenn der Adressat es abruft. Das Vorgehen ahnelt dem Kommissionieren im Lager. © Beschaffen: In Analogic zur Stichprobenpriifung im Wareneingang ist die Qualitat der Informationen, die von Datenlieferanten zur Verfiigung gestellt werden, zu kontrollieren. Die Durchreichung von extemen Informationen kommt dem Prinzip „Handel" gleich.

Aufgrund der knappen Ressourcenausstattung von KMU ist es notwendig, die LogistikAufgaben vom IV-System erledigen zu lassen. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die Vollautomation als oberstes Ziel der Ingenieurwissenschaftler zwar erstrebenswert, aber nicht immer sinnvoll ist - wenn beispielsweise die Rentabilitat nicht gcgeben ist. Die „kognitive Restfunktion" soUte eher von einem Menschen iibemommen werden [OVOl]. Ubertragt man den personellen Ansatz auf ein SIS, so verursacht dies einen zu hohen Aufwand. So miisste ein IT-Vcrantwortlicher jedcs Portal und jede Nachricht selbst erstellen oder jede eingehende elektronische Anfrage selbst beantworten oder weiterleiten. Die Frage nach dem geeigneten Automatisierungsgrad stand schon vor langerer Zeit in der Produktionswirtschaft im Mittelpunkt. Mittlerweile hat sich fur die Fertigungssteuerung und -iiberwachung innerhalb von CIM der Einsatz von „Leitstanden" bewahrt [AbKa91]. Beispielsweise lieBen sich im SIS-Leitstand Meta-Daten-Bibliotheken zu Informationskategorien und Datenquellen („intelligente Checklisten") bereitstellen, wodurch das Leitstandspersonal von Routineaufgaben entlastet wurde. Trotzdem konnte jederzeit steuemd in die informationslogistischen Prozesse eingegriffen werden. Wie ein SIS-Leitstand auf dem aktuellsten Wissensstand gehalten werden kann, ist in Kapitel 3.3.2.1 beschricben.

Auf der Beschaffungsseite, wie etwa bei der Integration extemer Daten, ergeben sich zwei wesentliche Problembereiche, auf die wir kurz eingehen: O Datenqualitat: Da die Datenqualitat iiber die Zufriedenheit des Anspruchsberechtigten entscheidet, ist es notwendig, die Daten ahnlich wie bei einer Eingangspriifiing zu kontrollieren. Deshalb sollte vor Beauftragung eines Datenlieferanten dessen Qualitat iiberpnift werden. Anhaltspunkte hierfiir sind dessen Reputation, die Bewertung durch unabhangige Dritte oder durch Benutzer. Ein Uberblick zu Qualitatskriterien fmdet sich bei [HoWo96; KoRe98].

76

5 Informationslogistische Leitideen

© Urheberrecht: Bei bestimmten Links erkennt ein Betrachter nicht, ob der Inhalt dem „linksetzenden" Untemehmen gehort. Beim „Inline-Link" [PlafiOO, 599; SeidOO, 522] wird ein Objekt (z. B. Text oder Bild) in die Webseite integriert. Beim „framenden Link" [Ott04, 54] wird eine exteme Quelle in ein Feld („Frame") eingebunden. Das letztgenannte Verfahren ist allerdings eine Vervielfaltigung i. S. d. § 16 UrhG, bei der man sich nicht auf eine stillschweigende Zustimmung oder auf Zitatfreiheit berufen kann. Eine genaue Quellenangabe verhindert den Vorwurf eines GesetzesverstoBes (OLG Koln 2000-10-27, 6 U 71/00). Ob man auch auf Unterseiten eines extemen Datenlieferanten verweisen kann, war in der Rechtsprechung - auch auBerhalb Deutschlands - lange umstritten. Entsprechende Urteilskommentare fmden sich bei [Ott02]. Erst Mitte 2003 wurde diese Frage im so genannten „Paperboy.de"-Urteil bejaht (BGH 2003-07-11, I ZR 259/00). Dieser Suchdienst wertet tagesaktuelle Zeitungsartikel aus und listet Benutzem je nach Suchworten kostenlos sowohl Stichworte von Hauptseiten als auch Satzteile und einzelne Satze von Unterseiten („Deep Links") extemer Datenlieferanten auf. Die Entscheidung geht Experten allerdings nicht weit genug: Konnen Nutzungsbedingungen auf Webseiten das Setzen von „Deep Links" verbieten? In den folgenden Unterabschnitten gehen wir auf die Frage ein, wie und mit welchen Mitteln ein SIS-Leitstand die informationslogistischen Aufgaben erfiillt. Wesentliche Gestaltungsmoglichkeiten werden mit morphologischen Kasten zusammengefasst und ausgewahlte Auspragungen erlautert.

5.3.1 Distribution von Informationen Eine teilautomatische Informationsdistribution O (vgl. Bild 35) zeichnet sich dadurch aus, dass der Leitstandsmitarbeiter entscheidet, welche „Endprodukte" als Ausgangslosung (z. B. eine Meldung) gefertigt werden. Voraussetzung ist, dass das SIS einen ausreichenden Vorrat an Meta-Daten („Fertigteilen") © bereithah, die situiert und individualisiert © sind. Hinweisund Wammeldungen konnen auch vollautomatisch versendet werden. Zu den Informations- und Anpassungsobjekten des SIS O zahlen die Navigationsleiste, die Inhalte und die Darstellung [BrKV98]. Navigationsoptionen reichen vom einfachen Sortieren oder Verbergen von Links bis hin zu zwei- oder dreidimensionalen Hypermedia-Elementen. So werden mit der „Fischaugen-Linse" [Xero02] ahnlich einem Tiirspion thematisch nahere Informationen groBer und jene mit weniger Bezug relativ kleiner dargestellt. Texte lassen sich durch Erklarungsbausteine oder durch Textelemente, an Empfanger oder deren Kenntnisstand angepasst, erweitem [Brus96]. Grundsatzlich werden drei Zeitpunkte © unterschieden [DMKS93], warm man Ausgangslosungen modifizieren kann. Vor der Betriebsphase im Untemehmen soUte ein erster Probelauf stattfmden, da man auf diese Weise die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse in der

5 Informationslogistische Leitideen

Praxis verifizieren kann. Beispielsweise stellten Berthel und Moews den Zusammenhang zwischen betriebstypischen Merkmalen und der Relevanz von Informationen zuerst analytisch her [BeMo70]. AnschlieBend lieB das Autorenteam seine hergeleiteten (objektiven) Informationsbedarfe (fur das Management) durch Praktiker tiberpriifen. Wie die Bestandsaufnahme (Kapitel 4.3) zeigte, wird dieser zwar aufwandige, aber viel versprechende Ansatz in Wissenschafl und Praxis iiberraschenderweise nicht fortgefxihrt. Bei einer vollautomatischen Adaption © passt das System in der Betriebsphase die Profile ohne Rtickfrage an den Benutzer an („adaptives System"). Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass der Benutzer keine Korrekturmoglichkeiten hat, wenn ihm das System unnotige Informationskategorien prasentiert. Einen Mittelweg stellen teilautomatische Losungen dar: Beobachtet der Leitstandsmitarbeiter ©, dass sich Informationsanspriiche oder -bediirfnisse sprunghaft andem, beispielsweise wenn in kurzer Zeit zu einem Thema vermehrt Anfragen eintreffen, modifiziert er die Rollen- und Benutzermodelle. Ein Portal kann schlieBlich auch durch den Benutzer selbst angepasst werden („adaptierbares System") ©. Dieses Vorgehen stoBt jedoch wegen des Zeitaufwands oftmals auf Ablehnung.

Bild 35: Morphologic zur Informationsdistribution

Wenn das IV-System unbemerkt Profile von Benutzem aufbaut, spricht man auch von impliziter Wissensakquisition ©. Problematisch ist dieses Vorgehen, wenn man bei einer Fragenbogenaktion aufgrund einer festen IP-Adresse oder aufgrund einer auf der Netzwerkkarte gespeicherten MAC (Media-Access-Control)-Adresse auf eine Person schlieBen kann.

78

5 Informationslogistische Leitideen

5.3.2 Ermittlung von Meinungen Besonders hilfreich ist es fur den Leitstandsmitarbeiter, wenn ihm je nach Frageanlass nicht nur ein Probandenkreis vorgeschlagen wird, sondem er i. S. einer teilautomatischen Losung O auch auf vorgefertigte ® Fragen © und Antwortmoglichkeiten 0 zugreifen kann (vgl. Bild 36). Suggestiv-Fragen soUten vorsichtig verwendet werden: Sehr leicht fiihlt sich ein Anspruchsberechtigter unter Druck gesetzt. Femer durfen in bestimmten Umfragen (z. B. bei Mitarbeitera) manche Sachverhalte gar nicht abgefragt werden oder benotigen die Zustimmung © des Betriebsrats. Das System ist adaptiv, wenn sich Fragen - in Reihenfolge oder Stil - den Antworten eines Anspruchsberechtigten anpassen ©. Erkennt das System in frei formulierten Antworten Schlusselworte oder Textmuster ©, so springt es zu einer anderen Frage.

Bild 36: Morphologic zur Meinungserhebung

5.3.3

Bearbeitung von Anfragen

Schltisselworte © in der E-Mail des Anspruchsberechtigten sind ein erster Anhaltspunkt, Anliegen zu relevanten Bearbeitem weiterzureichen. Es zeigen sich Parallelen zur so genannten Automatic Call Distribution im Call-Center. Hier werden Anrufe u. a. nach Fahigkeiten, Kompetenzen oder Kenntnissen der Bearbeiter verteilt. Reizvoll ware, wenn sich der SISLeitstand den „Verteilungsschlussel" selbst beibrachte O. Eine entsprechende Losung wird in Kapitel 9.4.1 beschrieben. Im weiteren Verlauf der Bearbeitung bedeutet ein voUautomatischer Ansatz ©, dass das SIS von sich aus die Anfrage eines Anspruchsberechtigten beantwortet. Im Rahmen eines teilautomatischen Ansatzes ist es fiir den Leitstandsmitarbeiter hilfreich, wenn das System neben der Frage des Anspruchsberechtigten seine bisherigen E-Mail-Anfragen © und die darauf erhaltenen Antworten prasentieren sowie Kundenwert-Daten und vorformulierte Textbausteine (Antworten) © anzeigen kann.

5 Informationslogistische

Leitideen

79

Bild 37: Morphologic zur Anfragenbearbeitung

5.3.4

Integration von Daten

Daten aus intemen Quellen O (vgl. Bild 38), wie etwa Extrakte aus Material- oder Kundenstammsatzen, sind uber einheitliche Schnittstellenstandards (z. B. ODBC) leicht zu integrieren und lassen sich weit gehend automatisiert © auf das Portal des Anspruchsberechtigten iibergeben. Es reicht bereits, wenn der Leitstandsmitarbeiter das IV-System, die exteme Datenquelle © oder den Funktionsbereich der intemen Datenquelle kennt.

Bild 38: Morphologic zur Datenintegration

Benutzen Datenlieferanten die RSS-Technik, so hat es fiir den Leitstandsmitarbeiter den Vorteil, aktiv informiert zu werden 0 , sobald neue Daten, z. B. (exteme) Wirtschaftsmeldungen oder (inteme) Untemehmensnachrichten, veroffentlicht werden. Bin weiteres Hilfsmittel fur den Leitstandsmitarbeiter ist ein Datenquellenverzeichnis ©, das aussagt, von welchem Ort und von welcher Datenbank Zahlen und Dokumente in welchem Format erhaltlich sind. Vorteilhaft ist, wenn der SIS-Leitstand Hilfen fur die Uberpriifiing von (extemen) Quellen

5 Informationslogistische

Leitideen

bereithalt ®. So lasst sich mit einem Link nur so lange auf die Tabelle einer extemen Datenquelle verweisen, wie sich die Website des Datenlieferanten nicht andert.

6 AIDAR - Ein System zur AuBen- und Innendarstellung von Unternehmen Nachdem wir grundsatzliche Konstruktionsarten eines SIS (Kapitel 5) aufgezeigt haben, steht nun die Realisierung im Mittelpunkt. Das AIDAR-System ist das Werkzeug, mit dem sich ein Untemehmen einen eigenen Informations-Leitstand zur AuBen- und Innendarstellung konfigurieren kann.

6.1

Anforderungen

Zu den Hauptanforderungen an das AIDAR-System (vgl. Bild 39) zahlt die Versorgung der Anspruchsberechtigten eines Betriebs mit situierten und individualisierten Informationen. Vor allem KMU konnen keine grofieren Abteilungen zur Untemehmenskommunikation unterhalten. Beispielsweise sind in der IR-Abteilung von DAX-Unternehmen bis zu 20 Mitarbeiter, aber bei denjenigen aus dem SMAX und TecDAX lediglich etwa zwei Angestellte beschaftigt [Voll04]. Bei AT&T arbeiteten rund 800 Personen in der PR-Abteilung [Morl02, 177]. Auch

^^1^ ^9: Wesentliche Anforderungen

haben KMU meist nicht die fmanziellen Mittel, um Kommunikationsspezialisten zu engagieren [LaMii93]. Des Weiteren fehlt ihnen auch schlicht die Zeit zum Kommunizieren. Daher ist ein einfach bedienbares und intuitiv verstandliches Software-Werkzeug zu entwickeln, mit dem KMU sich einen SIS-Leitstand konfigurieren konnen. Kapitel 5.3 zeigte das Potenzial der Teilautomatisierung von SIS. Um das so genannte Kaltstartproblem, also die nach dem Kauf oft zeitintensive Anpassung eines IV-Systems, zu losen, soil das SIS mit Expertenwissen ausgestattet werden. Damit kann man beispielsweise in Krisenfallen innerhalb weniger Minuten Portale und Nachrichten erstellen. Marktgangige Software-Bausteine sind vorzuziehen, um einen „Installationsmarathon" bei KMU zu vermeiden. Femer ist das SIS modular und auf einer einheitlichen Datenbasis aufzubauen.

6.2 6.2.1

Technischer Entwurf Gesamtarchitektur

Den Ausgangspunkt des Systems bildet der Konfigurator O (vgl. Bild 40), der die Inft)rmationsbedarfe und Datenquellen enthalt. Zum Aufl?au und Verwalten von Rollen und Benut-

6 AIDAR - Ein System zur Aufien- undInnendarstellung von Unternehmen

zem steht eine Administrator-Komponente © zur Verfiigung. Mit Generatoren © lassen sich situierte und individualisierte Portale, Nachrichten und Fragebogen O erzeugen. Anliegen der Anspruchsgruppen nimmt das System mit dem Kommunikator © elektronisch entgegen. Diese Komponente hilft dem Leitstandspersonal auch bei der Beantwortung von Anfragen. Das Stakeholder-Controlling © beobachtet das Informationsverhalten der Anspruchsberechtigten und antizipiert deren Informationsbedarfe und -bediirfnisse. Mit dieser Komponente lasst sich femer die Wissensbasis anpassen („Closed Loop"). SchlieBlich kann die Unternehmensfahrung auf Entscheidungsunterstutzungs-Systeme zugreifen, um die Effektivitat eines SIS © zu beurteilen und dessen Effizienz im laufenden Betrieb © zu verfolgen.

Bild 40: Das SIS-System im Uberblick

Wahrend des Projekts setzten wir verschiedene Arten von Expertensystemen ein. Eine entsprechende Klassifikation fmdet sich bei [MeBG99]. Der Schwerpunkt lag darin, einem SISLeitstandsmitarbeiter „intelligente Checklisten" als Gedachtnisstutze bereitzustellen. Der Kommunikator ist als Entscheidungssystem konzipiert: Er ordnet die elektronische Eingangspost und teilt sie relevanten Ansprechpartnem automatisch zu. Im Administrator wurde ein (kleines) Expertisesystem integriert. Die Zugangssysteme zum Konfigurator und zum SISLeitstand sind fiir ungeschultes Personal ausgelegt. Ergebnisse werden im Abgangssystem mit Berichtsvorlagen derart aufbereitet, dass man sie rasch interpretieren kann. Die Adaptionsverfahren lassen sich grundsatzlich in solche mit und ohne „Basismodell" unterteilen [Lind93, 67-80]. Regelwerke wurden vor allem im Konfigurator, in den Generatoren und im Kommunikator hinterlegt. Die aussagenlogischen Bestandteile haben wir in einem kleinen Bereich des Konfigurators mit Bayes-Netzen erganzt. Daruber hinaus wurden Gewichtungen und Korrelationen bei der Stereotyperkennung und beim Collaborative Filtering [Mert97; ReVa97] verwendet.

6 AIDAR - Bin System zur Aufien- und Innendarstellung von Unternehmen

6.2.2 Implementierungsumgebung Wir wahlten eine „klassische" Drei-Schichten-Architektur: Die Prasentations-, die Anwendungs- und die Datenbankschicht sind voneinander getrennt. Der Prototyp ist als ClientServer-System aufgebaut. Die Clients greifen iiber einen Browser mit ihren Konfigurationsund Informationswiinschen auf den Server zu. Die Ergebnisse schickt der Server via Internet an die Clients zurtick. Der Wissensingenieur kann sich auch mit einer „MS-Access"-Oberflache Zugang zur Wissensbasis verschaffen. Zum Einsatz kamen marktgangige und leicht koppelbare Software-Produkte. Wahrend des Projekts war es vorteilhafl, beim Webserver fruhzeitig auf das Microsoft-Angebot zu setzen. Die von Microsoft geforderte Skriptsprache „Active Server Pages" (ASP) tiberzeugt dadurch, dass sich die Webseiten dynamisch aufl^auen, d. h., sie stellen sich erst zum Zeitpunkt ihres Abrufs zusammen. Zudem konnten Datenbanksysteme, wie etwa „MS Access" und „MS SQL Server", relativ einfach angebunden werden. Um die Funktionalitat von Pivot-Tabellen zu nutzen, installierten wir im „MS Internet Explorer" zusatzlich das Plug-in „Office-Webkomponenten" von Microsoft. Eine Komponente des Stakeholder-Controlling ist mit dem „DeltaMaster" (Bissantz & Company) und „Powerplay" (Cognos) gekoppelt. Des Weiteren wurden Software-Bibliotheken ausgewahlt. So sind die im Kommunikator integrierten Programmbibliotheken fiir Text Mining fi-ei verftigbar, etwa „Lucene" zur linguistischen Vorverarbeitung von Texten oder die Wortschatzdatenbank des Instituts fiir Informatik an der Universitat Leipzig. Femer fiel das so genannte WEKA (WaikatoEnvironment for Knowledge-Analysis)-Programm, eine Data-Mining-Bibliothek der Universitat Waikato (Neuseeland), positiv auf Neben dessen Methodenvorrat an Lemalgorithmen zeichnet es sich durch die gute Anbindung zu Microsoft-Produkten aus. Als Inferenzmaschine wurde der „Amzi! Prolog & Logic Server" eingesetzt. Im Vergleich zu anderen Programmen hinterlieB er einen guten Eindruck, da man mit der weit verbreiteten Sprache PROLOG programmieren kann und die Lizenz fiir Forschungszwecke kostenlos ist. Femer lasst sich Amzi! leicht mit „MS Visual Basic" ansprechen.

6.3

Rollenmodell des SIS-Leitstands

Je nach der Arbeitsweise des SIS (Kapitel 3.2.2) wird trotz des hohen Automatisierungsgrads Leitstandspersonal benotigt. Dessen Aufgaben konnen mit den in Bild 41 skizzierten Rollen beschrieben werden, wobei aber nicht davon auszugehen ist, dass mit jeder Rolle eine Person iiber die voile Arbeitszeit ausgelastet ware. Beispielsweise hat der „Stakeholder-Controller" die Aufgabe, die Informationsbedarfe, -nachfrage und -angebote fiir die Anspruchsberechtigten abzustimmen.

84

6 AIDAR - Ein System zur Aufien- und Innendarstellung von Unternehmen

Bild 41: RoUenmodell des SIS-Leitstands (inklusive ausgewahlter Aufgaben)

6.4

Ablauf der Systementwicklung

Da man keinen bereits existierenden Leitstand verwerten konnte, wurde das System vollig neu konzipiert und realisiert. Obwohl mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, konnten wir nur so die Funktionalitat in Laborexperimenten zeigen und testen. In der vorliegenden Arbeit wurde das „Rapid Prototyping" [HaSm91; SHLR99] bzw. genauer das „evolutionare Prototyping" gewahlt: Dieses IV-System hat man permanent bewertet, angepasst und weiterentwickelt. Ein erster Meilenstein war mit dem Erstellen des Konfigurators erreicht (vgl. Bild 42). Schrittweise erweiterte man den Prototypen um Elemente, die fiir die Anspruchsgruppenkommunikation ein „Scientific Delta" darstellten. Es wurde darauf geachtet, nicht nur ausgewahlte Schichten des Systems zu realisieren, wie etwa die Benutzungsoberflache („horizontales Prototyping"), sondem gleichberechtigt auch Administrations-Funktionen zu implementieren („vertikales Prototyping"). Bild 42: Stufen der Prototyp-Entwicklung

7

Informationsmodelle

Das vorliegende Kapitel stellt ausgewahlte Ergebnisse der Informationsbedarfsanalyse dar. Zunachst wird jede Anspmchsgruppe mit entsprechenden Rollen beschrieben und versucht, situierte und individuelle Informationsbedarfe abzuleiten. Zum einen werden typische Beispiele hervorgehoben, die man verallgemeinemd auf KMU tibertragen kann, zum anderen gehen wir auf besondere Situationen (z, B. Krisen) ein, die sich im betrieblichen Alltag seltener beobachten lassen. Die Erkenntnisse werden der Allgemeinheit zur Verfugung gestellt. Weiterfuhrende Checklisten befmden sich auf der Projekt-Website http://www.aidar.de, die in Kapitel 10 naher beschrieben wird.

7.1 7.1.1

Kunden Rollen

Kunden lassen sich u. a. in Privat- (i. S. des § 13 BGB), Gewerbekunden (i. S. des § 14 BGB) und offentliche Bedarfstrager einteilen (vgl. Bild 43). Zu den Absatzhelfem zahlen Handelsvertreter (§84 HGB) und Spediteure (§§407-415 HGB). Absatzmittler erwerben - im Unterschied zu Absatzhelfem - die weiterzuleitenden Produkte in eigenem Namen. Gerade fur kleinere Hersteller von Massenprodukten (z. B. Eisenwaren) spielt der Handel aufgrund seiner „Gate-KeeperStellung" eine wichtige Rolle. GroBe Hersteller (z. B. Volkswagen) pflegen ihre Beziehungen zu Handlem, indem sie Handlerbeirate (z. B. http://www.seat-haendlerbeiratev.de/) unterstutzen, die als Interessenvertretung etablierter Fachhandler gelten. Konsumenten gehen meistens keine unmittelbaren Beziehungen zum Untemehmen ein, solange kein Direktabsatz vorliegt. Falls sie mit dem Produkt unzufrieden sind, wenden sie sich an Verbraucherschiitzer. Diese verstehen sich als „Anwalt" der Endverbraucher, testen Produkte und setzen sich mit Herstellungs- oder Vertriebspraktiken kritisch auseinander. Sie konnen letztlich den

Privatkunden Endverbraucher, Verbraucherschutzer, Protestgruppen, ... Gewerbekunden Einkaufer, Entsorger, ... dffentlicher Bedarfstrager Beschaffungsverantwortliche (Behorde), ... Absatzhelfer Handelsvertreter, Kommissionare, Makler, Spediteure, Frachtfijhrer, Lagerbetreiber, Transportversicherer, Franchisenehmer, ... Absatzmittler Einzel-, Grofl-, Distanzhandler,... Legende: [KUN] = Kunden; [LIE] = Lieferanten; [MIT] = Mitarbeiter; [FKG] = Fremdkapltalgeber; [ATE] = Anteilseigner; [GES] = Gesellschaftllche Umwelt

Erfolg Oder Misserfolg von Produkten beeinflussen. Als Beispie^'^Kundfn^'XlTet^^ le sind die Verbraucherzentralen der Lander oder private Institutionen, wie etwa die Stiftung Warentest oder die Stiftung Verbraucherinstitut, zu nennen.

7 Informationsmodelle

86

7.1.2

Situierte Informationsbedarfe

Einige Ausloser fiir die Informationsversorgung sind in Bild 45 skizziert. Beispielsweise versuchen Automobilzulieferer, ihre Marktposition durch Produktinnovationen zu behaupten. Was einst das elektronische Tiirschloss (Brose Fahrzeugteile), die Scheibenbremse (KnorrBremse), der Airbag (Petri) oder die aktive Kopfstutze (Grammer) war, ist heute die DoppelKupplung Oder der keramische Walzkorper im Kugellager. Auch Prozessinnovationen nehmen Geschaftskunden positiv wahr, wie etwa grofiere Investitionen eines Schiebedach-Herstellers in Materialpriifstande, in einen Riittelstand, eine Beregnungskammer oder in neue Pressmaschinen. An zwei Ereignissen werden die Informationsbedarfe von Kunden illustriert. 1

Automobil

Lebensmittel

Neuer Hochsicherheitswagen Carbon-Kupplung Zertifizierung (ISO/TS 16949) Fehlerhaftes ABS-System Elektronisches TOrschloss

Unternehmen

|Testsieqer (Batterie) | [Biodiesel Umwelt 1 SteuerermSBigung fur Erdgasfahrzeuge VerschSrfte Abgasnorm

Elektro

Pharma

Neues Bio-Getrank Widerstandsfdhigere Zuchtung Transgenes Soja Toxizitit von Waren

Essbare Impfstoffe Zulassung eines PrSparats Sponsoring fiir Krankenliaus ArzneimittelrOckruf Explosion in Cliemieanlage

Betriebsjubileium Rijcknalime von Altgeraten Lagerschaden bei Bauteilen Neues Fernwartungssystem Aktion „Tag der offenen Tur"

Offizieller Getrankelieferant Auszeichnung Tierseuche (Pest, BSE...) \KrebsverdSchtiger Stoff {(Acrylamid)

Gesundheitsreform Chemikalienverbotsgesetz Verbot gefahrlicher Stoffe Zeckengefahr Epidemie

Testsieger (Rasenmaher) Streil< Neue gesetzliche Abgaben Auszeichnung „Most trusted Brand" [kursiv] = negativer Ausloser

r (Batterie) ] Krebsverdachtiger Stoff (Acrylamid) Testmodelle, Batteriebezeichnung, benfitigte Batteriekapazitat, Betriebsanleitung, Testkriterien (nutzbarer Energiegeiiait,

I Gesundheitliche Konsequenzen, Anderungen inn

Kaltstartstrom, Ladungsaufnaiime, Tiefentladung, Lebens-

\ Lieferplan, betroffene Produkte, Hersteilungsverfahren,

dauer, Wasserverbraucii), Sticiiprobenumfang, Wartungs-

I Konzentration, Gesundheitshinweise zur Verhinderung

tipps, Entsorgungshinweise, Referenzkunden (Formel 1,

\ der Acrylamidbildung, Verfahren zur Acrylamidbestim-

Fatirzeugmodelle), Preisempfehlung,...

i mung, Adresse der Gesundtieitsbeiiorde,...

Bild 44: Situierte Informationsbedarfe von Kunden Nachncimrte)^. Verkehr/Busbetrlebe Lebensphase

GrUndung

Wachstum

Scliwerer Busunfall in Taizd (Franlcreich)

Ausldser

\ FilialerOffnung internet-Auftritt j Empfehlung vom 1 Fremdenverkehrsverein

i | | 1

1 Neuer Fahrplan 1 Wasserstoffantrieb j Einjdhriges Bestehen j „Bus-Pradikat"

j j

i Steigender Olpreis Schrump- 1 Gunstige Flugpreise fung 1 Schadstoffeinleitungen 1 Emissionsregelungen

'

•.

j j

j | \ i

-- ..

lIBusunfall 0 Unter1 Trunkenheit am Steuer | nelimensDrastischer Kundenruckgang krise J SchadensersatzansprUche I

j

1. Unfallhergang und -folgen Am Mittwoch, den 16. April 2003. sind 12 Juqendliche aus Hessen bei einem Busunfall in Frankreich ums Leben gekommen, 32 weitere wurden zum Tell schwer verletzt. Unter den Opfern sind auch zwei Enwachsene. Laut Polizei fuhr einer unserer Busse mit etwa Tempo 80 in einem Verkehrskreisel gegen einen Bordstein und stQrzte daraufhin in einen Graben. Der Busfahrer Qberlebte den Unfall und wurde operiert. Bislang sei es nicht mdglich gewesen, ihn und die Oberlebenden Passaqiere zu befragen, hieB es. Wir bedauern diesen Zwischenfall im hfichsten Made und versichern den Geschadigten, AngehSrigen und Kunden unseren volisten Einsatz zur AufklSrung der Sachverhalte. Der Rucktransport wird von BUS TOURS organisiert. 2. Rettungsma&nahmen Bereits 10 Minuten nach diesem Ereignis ruckte die Ortliche Feuenwehr aus. Der Unfallort war innerhalb weniqer Minuten gesichert. Mittlenveile ist die Unfallstelle geraumt, es liegen keine VerkehrsstOrungen vor. 3. Zeit und Ort Der Unfall ereignete sich nachts gegen 1:30 Uhr circa 12 Kilometer nOrdlich von Taiz6. In diesem „Ort der Besinnung" war ein 5-taqiqer Aufenthalt geplant, um in Gesprachen, im Gebet und in der Stille zu den Quellen des Evangeliums zu gelangen. Der Bus war auf einer Rundreise nach Lourdes unten«egs.

Zusammenschluss

1 Semesterticket l Bus-Eintrittskarte (FuBball) j Pilotversuch mit Rapsel i Strategische Allianz

1 1 1

4. Unfallursachen

AufIdsung

j Unternehmensverkauf Gescheiterte Sanierung 1 Entzug der Konzession 1 Keine Nachfolgeregelung

{ | I j

Die Polizei nahm Ermittlungen zur Unfallursache auf und verlautbarte: .Es ist unwahrscheinlich. dass der Fahrer einqeschlafen ist. Nur eine halbe Stunde vor dem Unfall oa es einen Fahrenvechsel." Bremsspuren seien auf der StraUe nicht entdeckt worden. •Es sieht so aus. als ob der Fahrer nicht merkte. dass er in einen Kreisverkehr fuhr."

Bild 45: Ausloserspezifische Nachricht (Beispiel: Busunfall)

7 Informationsmodelle

Neben anlassorientierten Informationsbedarfen wurden auch Nachrichtentexte vorbereitet. Redigierte Textbausteine der Meldung sind in Bild 45 zur Veranschaulichung unterstrichen.

7.1.3 Individuelle Informationsbedarfe Zu den grundlegenden Kundenentscheidungen zahlen der Kauf, die Riickgabe, die Beschwerde Oder die Entsorgung (vgl. Tabelle 31). Der Informationsbedarf hangt davon ab, wofur das Produkt verwendet wird (z. B. Verarbeitung, Ersatzteilkauf) oder wie erklarungsbediirftig es ist. Beispielsweise fragt sich ein Entscheidungstrager der IT-Abteilung, wann die nachste Version eines noch unvollkommenen Software-Produkts zu erwarten ist und welche Fortschritte diese neue Version bringen wird. Ein wichtiger Informationsbedarf vom Leiter eines Einkaufsgremiums oder von beratenden Ingenieuren (z. B. bei Investitionsgutem) bezieht sich auf die Produktbeschreibung und den Preis, gegebenenfalls auch denjenigen des Konkurrenzprodukts. Detailliertere Auskunfte geben die „Total Cost of Ownership", die aussagen, wie hoch die Kosten uber den gesamten Lebenszyklus des Produkts sind, Kosten, die also sowohl durch Anschaffung als auch durch Nutzung und durch Entsorgung eines Produkts entstehen.

Tabelle 31: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Endverbrauchers

Tabelle 32: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Handlers

Eine Moglichkeit, Informationsasymmetrien abzubauen und gleichzeitig auf wesentliche Qualitatskriterien hinzuweisen, sind Zertifikate [Spre88; Weis97]. Beispielsweise wirbt die Pianofortefabrik Seller u. W. als einziger Klavierhersteller mit dem Giitezeichen „RAL Deutsche Klaviere". Ist ein Produkt mit dem intemationalen SA (Social-Accountability)-8000Zertifikat [Dunc03] gekennzeichnet, so konnen Kunden darauf vertrauen, dass bei der Produktion die grundlegenden Ethik-Normen eingehalten wurden. In einigen Branchen (z. B.

7 Informationsmodelle

Papierindustrie) kann allerdings die Vielfalt an Zertifizierungssystemen bei Anspruchsberechtigten fur Verwirmng sorgen. Um in gesattigten Produktmarkten FuB zu fassen, setzen kleinere Hersteller fiir den indirekten Vertrieb eines neuen Produkts haufig Absatzmittler ein. Deren Einkaufsverhalten hangt im Wesentlichen von der Handelsspanne ab (vgl. Tabelle 32).

7.1.4

Informationspflichten

Aufklamngs- und Beratungspflichten fiir KMU wurden im Rahmen der Schuldrechtsmodemisierung in der „Verordnung iiber Informations- und Nachweispflichten nach btirgerlichem Recht" festgelegt. Um den vorvertraglichen Pflichten nachzukommen, muss ein Betrieb auch Vorbehalte im Internet verdeutlichen, wenn er als Verkaufer beabsichtigt, statt der bisher vereinbarten eine in Qualitat und Preis gleichwertige Ware oder Dienstleistung zu liefem. Spezielle Pflichten gibt es bei VerkaufsforderungsmaBnahmen nach § 4 Nr. 4 UWG. Anbieter von Tele- und Mediendiensten (z. B. Online-Aktionshauser) haben dariiber hinaus weitere Informationspflichten nach TDG und MDStV zu beachten. AusgewShlte Informationspflichten (Rechtsquelle) Von der Generalklausel nach § 242 BOB I Identitat, Anschrift, wesentliche Merkmale der Ware, leitet sich nicht nur die Leistungstreue, Mindestlaufzeit des Vertrages, Vorbehalte (§ 1 InfoV) sondem auch die Aufklarungspflicht ab Etwaiger Verkauf unter Selbstkosten ( 5 5 II Satz 2, 4 Nr. 11 UWG) (Kapitel 3.2.1). Die Letztgenannte iiberBedlenungsanleitung fur gefahrtrSchtige Produkte schneidet sich mit der Schutzpflicht, wenn (BGH 1995-01-31, VI ZR 27/95) vor Gefahren zu wamen und das IntegriProduktgefahren fur die Gesundheit (BGH 1991-11tatsinteresse bedroht ist. Eine generelle 12, VI ZR 7/91) Unternehmensname, Umfang der Eriaubnis fiir ArzPflicht zur Aufklarung, wie etwa aufgrund neiformen, Namen der Fertigarzneimlttel (§ 13 AMG) eines vorvertraglichen Schuldverhaltnisses Arznelmlttel beschreibende Daten, Genehmigungen, vor oder nach Abschluss eines Kaufs^erI Ergebnisse klinischer Prufungen, Kontrollmethoden § 22-24 AMG) trags, besteht nicht, es sei denn, es liegt Hurrlkanvorwarnung (OLG Frankfurt am Main 2003eine ausdruckliche oder stillschweigende 05-24. 16 U 164/0) Vereinbarung vor oder es gebietet die VerSchlechtes Wetter (EuGH 2002-03-12, Rs. C-168/00) kehrssitte (§ 157 BGB) oder der HandelsStraliensperrung (AG Bad Homburg 2002-06-25, 2 C 3704/01) brauch (§ 346 HGB) [Pala05, § 433 BGB Flugverlegung (AG Frankfurt am Main 2002-12-04, Rn. 22]. Zweifellos mussen dem EndverI 29 C 7150/02-85) braucher Fehler einer Ware mitgeteilt werTabelle 33: Ausgewahlte Informationspflichten gegeniiber Kunden den, aber auch Produktgefahren, die ein Kunde nicht kennt (vgl. Tabelle 33). Meldepflichtig sind auch bereits Verdachtsmomente (z. B. Seuchengefahr bei Lebensmitteln). Des Weiteren besteht eine Informationspflicht, damit der Vertragszweck nicht vereitelt wird: Ein Kosmetikmittelhersteller hat einen Kunden uber Gesundheitsgefahren zu informieren.

7 Informationsmodelle

Eine allgemeine Auskunftspflicht kennt das BGB nicht [Pala05, § 261 BGB Rn. 3]. Sie ist allerdings eine Nebenpflicht eines KaufVertrags, sodass ein entsprechender „Auskunftsvertrag" [PalaOS, § 259 BGB] auch stillschweigend zustande kommt. Deshalb muss ein Geratehersteller mit besonderer Fachkunde, auf die beispielsweise ein Handwerker vertraut, beim Verkauf von Maschinen beraten. Besondere Obliegenheiten haben Hersteller von EDVAnlagen und Software-Produkten. Beratungspflichten ergeben sich femer aus dem Produkthaftungsgesetz. Ein Hersteller muss Endverbraucher und Auftraggeber tiber Gefahren, mit denen sie beim bestimmungsgemaBen Gebrauch nicht rechnen, aufklaren. Der SorgfaltsmaBstab richtet sich nach der Gefahrlichkeit des Produkts und der Schutzwiirdigkeit des Kaufers [Moll99]. In einigen Fallen kann auch ein „Beratungs- und Auskunftserteilungsvertrag" [PalaOS, § 259 BGB] stillschweigend entstehen, beispielsweise wenn es um individualisierte Leistungen (z. B. Spezialanfertigung eines Anlagenbauers) geht oder die Geschaflsverbindung bereits lang andauert. Daher muss der Zulieferer die Uberschreitung von Lieferfristen seinem Geschaftskunden mitteilen, damit er seine Fertigung kurzfristig anpassen kann. Vorvertragliche Informationspflichten gegentiber Kaufleuten sind besonders bei langfristigen Bindungen wichtig, wie sie zwischen Franchisenehmem und -gebem bestehen [BohnOl]. Wahrend andere Lander Inhalt und AusmaB der Informationspflichten bestimmen [HaSiOO], leiten sich diese in Deutschland lediglich aus den Regeln zu vorvertragli^

^

o

^^^ 46. Ausgewahlte vorvertragliche Informationspflichten

chen Schuldverhaltnissen ab (vgl. Bild 46). SchlieBlich konnen sich individualrechtliche Aufklarungspflichten aus Rahmenvereinbarungen zwischen Lieferanten und Hersteller ergeben. Ein industrieller Weiterverarbeiter (z. B. Automobilhersteller) kann in einer Vereinbarung Nachweise iiber die okologische Vertraglichkeit der Ausgangsstoffe festschreiben. Ein Zulieferer muss seinen Auftraggeber informieren, ob und in welchem Umfang Qualitatssicherungsvereinbarungen (z. B. Anforderungen an Konstruktion, Fertigungsprozesse, Priifverfahren, Lebensdauer) eingehalten werden.

7.1.5

Kommunikationsbedarfe

Vor allem in der Entstehungs- und Nachsorgephase des Produktlebenszyklus [PfBiSl; Back88] bieten sich Befragungen an, etwa zu Produkttypen oder -gattungen.

7

Informatiommodelle

Ausgewahlte Pilotkunden (z. B. „Launching Customers", „Lead Users", Testkunden), Stammkunden oder ein Handlerbeirat bringen durch ihre Praxiskenntnisse (z. B. vor einer Produkteinfuhrung) wichtige Einschatzun- Pmduktlebenszyklus Ausgewahlte Fragen gen ein. Die Rtickmeldungen konAuf welche Funktionen legen Sie Wert? Entstenen die Entwicklung umweltverhungsWas fehit Ihnen bei diesem Produkt? phase J Isehen Sie eine verbesserte Produktieistung? traglicher Produkte oder stoBfester Was argert Sie bei der Bedienung des Produkts? Verpackungen forcieren. Fragen, MarktWie beurteilen Sie das vorliegende Produkt im die im Rahmen der Primarforphase 1 Vergleicii zu den Produkten von Wettbewerbern? schung gestellt werden (z. B. „Wie Nach- 1 Wurden die Probleme des Produkts zu Ihrer haufig benutzen Sie das Produkt?"), sorgeZufriedenlieit behoben? phase J 1 Waren Sie mit dem Kundenservice zufrieden? berucksichtigen wir nicht in einem Tabelle 34: Ausgewahlte Fragen an Kunden SIS (vgl. Tabelle 34). Gerade in der Nachverkaufsphase stellen Anspruchsberechtigte immer wieder ahnliche Fragen, wie etwa zur Betreuung nach einer Untemehmensubemahme. Einen exemplarischen Antwortbaustein zeigt Bild 47. Branche

Software

Ausgewahlte Ausloser Ausiaufende Lizenz Neues Produkt Einfuhrung Kundenciub y/ 1 Erweiterte Funktionalitaten / llubernahme des Betriebs |

Textbaustein Wie Sie feststellen, wurde unser Software-Produkt umbenannt. Wir versichern Ihnen, dass sich der Kundenservice fur Sie nicht verandert. Herr M. steht weiterhin konnpetent an Ihrer Seite.

Bild 47: Anlasse von Kundenanliegen und vorgefertigter Antwortbaustein

7.2 7.2.1

Lieferanten RoUen

Lieferanten lassen sich u. a. in SysDienstleistungsbezogene Zulieferer tem-, Komponenten-, Modul- und Monteure, Vermieter, IT-Outsourcer, Business-ProcessTeilelieferanten unterteilen (vgl. Bild Outsourcer, 3PL, 4PL,... 48). Wenn Industrieuntemehmen ihre Beschaffungsmittler Einzel-, GroR-, DistanzBeschaffungsaufgaben an exteme hSndler, Entsorger, ... Dienstleister iibertragen, gewinnen Beschaffungsheifer Hersteller entsprechende Mittler und Heifer an Handelsvertreter, KommisSystem-, Komponenten-, sionare, Makler, Spediteure, Modul-, Telle-, RohstofflieBedeutung. Langfristige Kontakte feranten, Material-, Produkt- FrachtfiJhrer, Lagerbetreiber, Transportversicherer,... konnen auch zu 3PL und 4PL recycler, Lieferantenrat,... Bild 48: Ausgewahlte Lieferanten-RoUen [BaKZ02] bestehen, die - vergleichbar mit Generaluntemehmem im Bauwesen - Dienstleistungen zur Kontraktlogistik etc. gebiindelt anbieten.

7 Informationsmodelle

Da Handelsbetriebe zunehmend eine so genannte Vorwartsintegration (holen Waren selbststandig ab oder bauen Verteilzentren auf) und Riickwartsintegration betreiben (entwickeln eigene Handelsmarken), sind auch fur diesen Wirtschaftszweig Hersteller und BeschaffungsmittlerZ-helfer relevant.

7.2.2 Situierte Informationsbedarfe Welche Ereignisse einen Informationsbedarf bei Lieferanten auslosen, zeigt Bild 49. Plant beispielsweise ein Automobilhersteller wegen geringerer Lohnnebenkosten oder Umweltauflagen, eine neue FertigungsstraBe in Ungam zu bauen, so ist dies ein wichtiges Signal z. B. fur Elektronik-Zulieferer, dort eventuell Kapazitaten langfristig zu planen oder zu vergroBem. Automobil

Maschinenbau

Ausschreibung Erhohte Konventionalstrafen iGeplanter Werksbau in China | Produktionsstillstand Kundigung Rahmenvertrag

Liefervertrag Geanderte Eigentumerstrukturl Systemausfall Abkundigung Produktiinie Positive Erstmusterprufung

Produktionsumstellung Einfuhrung SCM-System Migration der Automatisierungstechnil< Zahlungsunfahigkeit

Erweiterung Stammhaus Produktruckruf IT-Outsourcing Eingesturztes Lagerdach Ausfall eines Hochregallagers

Einzelhandler

Einfuhrung der LKW-Maut Nachfrageeinbruch Verscharfte Abgasnormen Verlust eines wichtigen Auftraggebers

Veranderte Einfuhr- oder Ausfuhrbesclirankung Wettbewerber erhalt Patent Neuer Industriestandard Neue Arbeitssctiutzrichitlinie

UnterjShrige Schwankung Inkrafttreten neuer Normen Sprungtiafte Nachfrage Zusammenschluss von Konkurrenten

Geplantes Zwangspfand] Ausbruch von Legionellen Absatzrekord Kundenboykott Dosenpfand

Elektro

[kursiv] = negativer Ausloser ]Geplanter Werksbau in China Absichtserklarung (Projektzlele, Aufgabenabgrenzung, Geschafts-

Geplantes Zwangspfand Geandertes Bestellvolumen, Termin der Inkraftsetzung,

plan), Standortwunsche, Einfuhrvorschriften, Prognose Kunden-

H6he des Pfands, Rijckgaberegeiungen, Gesetzesent-

nachfrage, Kapazitaten, Primarbedarfe, voraussichtiiclie Ferti-

wurf, Klage der Behaiterglasindustrie, Anderungen im

gungsauftrage, Termine von Unternetimertreffen in Handelskam-

Verhalten der Kunden, Rucknahmepflichten,...

mern, Messetermine und -orte, Investitionen, Wettbewerbsposition, Landerrisiko, Pro-Kopf-Einkommen, Fordermittel, ...

Bild 49: Situierte Informationsbedarfe von Lieferanten

Auf vorgefertigte Nachrichten wird an dieser Stelle nicht naher eingegangen.

7.2.3

Individuelle Informationsbedarfe

Aufgrund der Bedeutung langfristiger Geschaftsbeziehungen werden die Informationsbedarfe eines Systemlieferanten (vgl. Tabelle 35) und eines dienstleistungsbezogenen Zulieferers (hier: 4PL) dargestellt (vgl. Tabelle 36). Der 4PL ubemimmt Aufgaben, die von der Planung iiber die Durchfuhrung bis bin zur Kontrolle von Supply-Chain-Aktivitaten reichen. Gelungene Beispiele beschreibt Baumgarten [Baum04]. Damit Teilelieferanten ihre Kapazitaten gleichmaBig ausnutzen konnen, benotigen sie Anhaltspunkte daruber, welchen Einkaufsbedarf ein GroBbetrieb, wie etwa aus der Elektroindus-

92

7 Informationsmodelle

trie Oder der Luft- und Raumfahrttechnik, mittel- oder langfristig hat.

Soil eine Kooperatlon eingegangen oder weltergefiJhrt werden?

Eigenmittelquote, Wettbewerbsentwicklung, geplante Einkaufsmengen, Forschungsplane, Anforderungen (Qualitat, Versorgungssicherheit, Produktsicherheit), Zulieferbedingungen, Geheimhaltungsvereinbarungen, •..

Anzustrebende Verbesserungen, MarktDurchfiihrung von trends, erwartete Kosteneinsparungen, Produkt- und ProKundenmeinungen, geanderte AnfordeIzessinnovationen rungen;^^; Entwicklung des Systems

Vorgaben, Anderungen der technischen Beschreibung (Zusammensetzung, Abmessungen, Oberflachenqualitat, Toleranzen), ..•

(5

Endkundenbedarfe, Primarbedarfe, Erwartungen von Endverbrauchern, Markttrends,... ^Sollengemein- Kosten von Aniagen (Laboreinrichsame Investitionenj tungen, Teststrecken), gesetzliche Andein Aniagen gerungen (Normen, Emissionsgrenzwerte), tdtigt werden? [Ausstiegsmoglichkeiten, Markttrends, ... Produktion des Systems

Tabelle 35: AusgewShlte Informationsbedarfe eines Systemlieferanten

Soil eine Logistikpartnerschaft eingegangen werden?

Lieferantenbewertungen, Routen, Betriebsmittel, Kapazitaten (Produktion, Lager, Versand), Be- und Entladeorte, gewijnschte Liefertennine, Entfernungen, Verkehrsanbindungen, Eigenkapitalquote, LJquidJtatsgrade,...

FuhrparkgroBe, Auslastungen, RustkosDurchfiihrung von ten, Rijstzeiten, Durchlaufeeiten, Risikobewertung, Bonitat, AuftrSge, BeschwerSupply-Chainden, Mitbestimmungsregelungen, TarifAktivitaten regelungen,... O Uberwachung des Liefernetzes ^ BekMmpfung von Storungen Finanzierung Kundendienst Legende:

Kapazitatsabweichungen, Einhaltungsgrad Service Level Agreements,... Sterungsursache, BestSnde, Lieferantenubersicht,... Umsatz, Gewinn, Risikobewertung, Bonitat, Zahlungsmoral, Eigenkapital,... Ansprechpartner, Kundenadresse, Kundenanliegen, Verfijgbarkeiten,...

Ei=Anspruch; 0=Aufgabe; @= Entscheidung

Tabelle 36: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines 4PL

7.2.4 Informationspflichten Informationspflichten eines Herstellers gegeniiber seinen Lieferanten sind zum einen gesetzlich (z. B. nach § 311II BGB) geregelt. Die Parteien haben sich jedoch vor, wahrend und nach der Abwicklung an die Gebote der Verlasslichkeit, Rucksichtnahme und Loyalitat zu halten [KrBe95, § 242 BGB]. Zum anderen ergeben sich Informationspflichten aus Liefervertragen, wie etwa Sukzessivheferungs-, Ratenlieferungs- und Bezugsvertragen, oder auf grund besonderer Vertrauensverhaltnisse. In Qualitatssicherungsvereinbarungen und Technologietransfervertragen kann spezifiziert sein, welche Informationen ein Hersteller seinem Zulieferer bis wann liefem muss. Ausgewahlte Informationspflichten zeigt Bild 50.

Lieferant

Zwlschenfalle, Produktlonsstill-

stand, Auftragsstau, VerSnderungen des Wertgerusts, grolJere Transportschaden, Projektstand, Werksbrand, Versuchsaufbauten, Funktionsuberprufungen, Komponentenanderung,...

Bild 50: Ausgewahlte Informationspflichten gegenuber Lieferanten

Man erkennt, dass der Lieferant als Untemehmer somit deutlich schlechter gestellt ist als ein Endverbraucher.

7.2.5 Kommunikationsbedarfe Da Hersteller mit einigen Zulieferem langjahrige und enge Beziehungen pflegen (z, B. Systemlieferanten), lassen sich von ihnen Hinweise auf Produkt- und Prozessinnovationen sowie Technik- und Markttrends erwarten. Ausgewahlte Fragen in Abhangigkeit vom Produktle-

7 Informationsmodelle

93

benszyklus [PfBiSl; Back88] zeigt Tabelle 37. Es sind vor allem auch Fragen zu Produktkomponenten, -bauteilen oder -werkstoffen relevant. Anliegen konnen insbesondere von Lieferanten eintreffen, die eine Geschaftsbeziehung erst aufbauen wollen. Zu zwei Fragen, die anhand des Beschafflingsprozesses beim elektronischen Einkauf [NeGe99] eingeordnet wurden, sind vorgefertigte Antwortbausteine dargestellt(vgLBild51). Phaser)

Anbahnungsphase

Produktlebenszyklus

Ausgewahlte

Fragen

Entstehungsphase

Wie schatzen Sie Technologie- und Techniktrends ein? Wie stellen Sie die Lieferbereitschaft sicher? Welche Produl
Marktphase

Was kosten Anderungen eines existierenden Erzeugnisses? Wie gewahrleisten Sie die RiJckverfolgbarkeit von Fehlern? Welche Konsequenzen werden aus den Nacharbeiten gezogen?

Nachsorgephase

Wie ist die Wartungspreispolitik oder Ersatzteilpolitik gesteuert? Welche Malinahme wurden Sie als die wichtigste bezeichnen, die Sie ergriffen haben, urn ihre Position als Tier-1-Zulieferer abzusichern? Tabelle 37: Ausgewahlte Fragen an Lieferanten

AusgewShlte Fragen von Lieferanten

Ausgewahlte Antwortbausteine

Welche Bedarfe existieren? jUnter welchen Bedingungen wird man ein Vorzugslieferant? Darf die Hilfe Dritter in Anspruch genommen werden?

1) Durch haufige Auszeichnungen der Zusammenarbeit mit dem Hersteller; 2) Nach Uberprufung der Fertigungsstatten; 3) Nach Erbringung bestimmter Leistungen, ...

Verelnbarungsphase

Muss man sich einer Online-Lieferantenplattfonn anschlieften? Konnen Auftrage weitergegeben werden? Beteiligen Sie sich an Aufriistungskosten?

Durchfuhrungsphase

IWelche Paten mussen Lieferanten weiterleiten? Bestehen WeiterbildungsmaRnahmen? Ist es moglich, bei einer Lieferantenbewertung auf anonymisierte Daten von Konkurrenten zuzugreifen?

Unternehmensorganisation, Anderungen des Qualitatsmanagementhandbuchs, Prufplane, Priifberichte, Statistiken uber Nacharbeit und Ausschuss, dokumentierte Beurteilung dereigenen Lieferanten,...

Bild 51: Ausgewahlte Fragen von Lieferanten mit vorgefertigten Antwortbausteinen

7.3 7.3.1

Mitarbeiter RoUen

In der Anspruchsgruppe „Mitarbeiter" Beschaftigte Vorstandsmitglieder, Anwerden u. a. alle im Betrieb beschafgestellte, Arbeiter,... tigten Personen zusammengefasst (vgl. Mitglieder in KontroUBild 52). Sie konnen einen Betriebsrat organen Betriebsratsmitglieder, Wirtgriinden, der wiederum einen Wirtschaftsausschussmitglieder, Datenschutz-, Sicherheits-, schaftsausschuss bildet, sofem im UnAbfall-, Strahlenschutzbetemehmen mehr als einhundert Arbeitauftragte,... Potenzielie Mitarbeiter Exkursionsteilnehmer, nehmer standig beschaftigt sind (§106 Ehemalige Mitarbeiter Bewerber, ... Rentner, Alumni, ... BetrVG). Zu den KontroUorganen, die Bild 52: Ausgewahlte Mitarbeiter-Rollen ein Untemehmen aufgrund gesetzlicher Vorschriften aufstellen muss, zahlen beispielsweise Sicherheits- oder Datenschutzbeauftragte. Die Letztgenannten miissen personenbezogene Daten schiitzen, sofem in der Datenver-

94

7 Informationsmodelle

arbeitung mehr als fiinf Personen arbeiten. In einigen Untemehmen findet man auch einen Sprecherausschuss fur die obere Fiihrungsebene oder Vertrauensleute fiir Schwerbehinderte. Besonders schwierig gestaltet sich die Beziehung zu Mitarbeitem, die auBen Stehende auf illegale Handlungen des Untemehmens hinweisen („Whistleblower"; vgl. [Leis03]). Sie legen vorsatzlich und unautorisiert geheime Informationen offen [Jubb99, 77-94].

7.3.2

Situierte Informationsbedarfe

Veranderungen rufen bei Mitarbeitem Situationen hervor, in denen sie es schatzen, durch ihr Mitarbeiter-Portal informiert zu werden. Ausloser sind vor allem neue Gesetze, wie etwa das Lebenspartnerschafts- und das Alterseinkunftegesetz, oder Gesetzesnovellen zur steuerlichen Berucksichtigung (z. B. von geschenkten WM-Eintrittskarten). Aufgrund der zu erwartenden Renten-Versorgungsliicke interessieren sich Mitarbeiter dafur, sich zusatzlich privat abzusichem oder Teile ihres Entgelts umzuwandeln. Im Folgenden sind Ereignisse nach bestimmten Lebensbereichen aufgelistet (vgl. Bild 53).

Bild 53: Situierte Informationsbedarfe von Mitarbeitem (Beispiele: Umzug, Auszeit)

7.3.3

Individuelle Informationsbedarfe

Um Mitarbeiter zu binden, setzen Untemehmen verschiedene Beteiligungsmodelle ein. Einen Uberblick liefem Backes-Gellner u. a. [BKSW02]. Entsprechende Informationsbedarfe zeigt Bild 54. Sofem ein Betriebsrat besteht, ist das Untemehmen verpflichtet, dessen Mitglieder iiber alle Angelegenheiten, welche die Interessen der Arbeitnehmer in irgendeiner Weise beruhren, umfassend - insbesondere auch in dringenden Fallen - im Voraus zu informieren (vgl. Tabelle

7 Informationsmodelle

95

38). Hierzu zahlen nicht nur eine geplante Anderung des Geschaftsmodells oder die Planung von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten, sondem auch ein beabsichtigter Umzug innerhalb eines Gebaudes (LAG Frankfurt am Main 1992-11-03, 5 TaBv 27). m^KSSBSESMMMSMBSB^^^M

Erfolgsbeteiligung

Umsatzbeteiligung Netto- Oder Rohertragsbeteiligung Wertschopfungsbeteiligung

LeisJ Produktionstungs- j_j beteiliProduktivitatsgung beteiligung | Akkord- und Pramienlohn |lnvestivkapital

Entgeltumwandlung Mitarbeiterguthaben

Beteiligungsbasis {Ausschijttungsbetrag, testierter Steuerbilanzgewinn), Korrekturfaktoren (Betriebszugehorigkeit, sozialer Status, Einkommen), Bezugsbasis,... Anderungen des Anreizsystems, vereinbarte Normalleistung (Produktionsmenge, Erfahrungswerte, durchschnittliche Vorjahresmenge), geplante Mehrproduktion bis Jahresende, uberschrittene Normalleistung, Erfolgsanteil, Korrekturfaktoren (z. B. Inflationsausgleich), ...

Beurteilung von wirtschaftlichen Angelegenheiten

0 Bewertung von Arbeitszeiten

Geplante Massenentlassung, bauliche, technlsche und organisatorische Veranderungen, Auswertung einer im Betrieb durchgefuhrten Umfrage, umweltbedingte Erkrankungen,... Monatliche Oberstunden der Belegschaft, Ausfallzeiten, Samstagsarbeit, Anzahl der nichtubernommenen Lehrlinge,...

™ Mitbestimmung GeanderteUnfallverhutungsvorschriften, im soz. Bereich Ergebnisse von Unfalluntersuchungen,...

Biid 54: Ausgewahlte Formen der materielien Mitarbeiterbeteiligung und Informationsbedarfe

Geplante Einstellungen, gecinderte Auswahlrichtlinien, vorgesehene EingruppieSoil personellen Mafinahmen zurungen, Versetzungen, Kiindigungen, gestimmt werden? Personalplanung, Beurteilungsgrundsatze, neue Abfindungsberechnung,... Legende:

0=Anspruch; 0 = A u f g a b e ; @ = Entscheidung

Tabelle 38: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Mitglieds des Betriebsrats

7.3.4 Informationspflichten Aufklarungspflichten gegeniiber potenziellen Mitarbeitem entstehen bereits im vorvertraglichen Stadium. Der Arbeitgeber muss auf Gesundheitsgefahren am Arbeitsplatz und auf Schwierigkeiten bei der Entlohnung hinweisen (vgl. Tabelle 39). Ausgewahlte Informationspflichten (Rechtsquelle) I Gesundheitsgefahren am Arbeitsplatz (§ 81 I BetrVG) Unsicherheit bei der Bezahlung von Lohn und Gehalt (bei I neuem Arbeitsvertrag) (BAG 1974-09-24. 3 AZR 589/73) Investitionsvorhaben, Sparmalinahmen, Betriebsanderungen, personelle Lage (Personalfluktuation, Fehlzeiten, Personalforderung) (§110 BetrVG) Zeitpunkt und Grund des bevorstehenden Betriebsubergangs, rechtliche, wirtschaftliche, soziale Folgen und geplante MaRnahmen (§ 613a V BGB) EinbuBen bei der Altersversorgung (bei I Auflosungsvertrag) (BAG 2000-10-17, 3 AZR 605/99)

m

Ubergang von GeschSftsteilen einer GmbH auf einen neuen Gesellschafter (BAG 1991-01-22, 1 ABR 38/89) Externe, zur Kenntnis genommene Studien (LAG Hessen 1996-03-19, 4 TaBV 12/96) Namen des neuen Gesellschafters, der samtliche Gesellschaftsanteile ubernimmt, Absprachen iiber zukunftige Unternehmenspolltik (LAG Dusseldorf 1989-03-01, 4 TaBV 182/88) Termin der Stilllegung eines betriebsratslosen Betriebsteils, Kundigungen (BAG 1995-05-09, 1 ABR 61/94)

AusgewShlte Informationspflichten (Rechtsquelle) Geplante Betriebsanderungen I (BAG 2004-03-30. 1 AZR 7/03) Geplante Entlassung von Mitarbeitern (§17 KSchG i. V. m § 102 BetrVG) VerauBerungs- bzw. Ubertragungsvertrage (im I Konkursfall) (LAG Berlin 1997-08-06, 13 TaBV 3/97) Stellenplan, Stellenbesetzungsplan, Personalstand (LAG Bremen 1992-03-18, 2 TaBV 25/91) Beschaftigung freier Mitarbeiter (BAG 1998-12-15,1 ABR 9/98) VertrSge mit Fremdfirmen uber laufende Arbeiten (BAG 1989-01-31. 1 ABR 72/87) Rationalisierungsvorschiage (BAG 1984-06-19,1 ABR

6/83) Geplante Umsetzung von Arbeitnehmern auf neue Arbeitspiatze (LAG Berlin 1988-06-13, 9 Ta BV 1/88) Gekundigte Mitarbeiter vor Ablauf der Wartezeit (LAG Dusseldorf 2004-07-29. 15 Sa 623/04) Tatigkeitsart, Laufzeit von Personen mit Dienst- und Werksvertragen (LAG Hamburg 2002-11-21, 1 TaBV 3/02)

Tabelle 39: Ausgewahlte Informationspflichten gegeniiber Beschaftigten

Informationspflichten gegeniiber Beschaftigten leiten sich aus zahlreichen Regelungen ab,

I

7 Informationsmodelle

96

wie etwa aus dem Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung (vgl. [DoetOS, 48-55]), aus Betriebsvereinbarungen (§ 88 BetrVG) oder aus tariflichen Regelungen. Spezielle Informationspflichten entstehen durch einen Betriebsiibergang (§ 613a V BGB), da diese Mafinahme unter Umstanden zu groBer Unsicherheit bei den Mitarbeitem fiihrt. Nach § 83 BetrVG haben Mitarbeiter ein individuelles Informationsrecht, nach dem sie in ihre eigenen Personalakten Einsicht nehmen und Erklarungen verlangen konnen. Jedoch geben Gesetze und Urteile keinen Aufschluss daruber, welche Inhalte die Personalakte aufweisen muss bzw. nicht darf. Besteht ein Betriebsrat, so kann dieser auch ohne besonderen Anlass nach § 80 II Satz 2 BetrVG Unterlagen, wie etwa Auflagen oder Unfallanzeigen, verlangen. Nach § 106 BetrVG soil der Wirtschaftsausschuss mit der Untemehmensfuhrung tiber die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Betriebs beraten. Er muss daher iiber die Finanz-, Produktions- und Absatzlage, das Produktions- und Investitionsprogramm oder Rationalisierungsvorhaben unterrichtet werden. Zu den Informationspflichten zahlen auch „nichtpublizitatspflichtige" Insider-Informationen (z. B. Insolvenzantragsplan). Die Unterrichtungsanspriiche des Betriebsrats und des Wirtschaftsausschusses bestehen auch wahrend eines Arbeitskampfes (BAG 2002-12-10, 1 ABR 7/02). Die Einigungsstelle hat uber strittige Informationspflichten zu entscheiden (LAG Frankfurt am Main 1985-12-10, 4 TaBV 139/85). Oftmals miissen allerdings Gerichte die Informationspflichten konkretisieren: Beispielsweise muss ein Untemehmen seinem Wirtschaftsausschuss kurzfristige Erfolgsrechnungen vorlegen (BAG 1991-09-17, 1 ABR 74/90).

7.3.5 Kommunikationsbedarfe Die Untemehmensfuhrung interessieren Eindriicke und Meinungen von Arbeitnehmem, die AusgewSihlte Ausl6ser

Arbeitsplatz

Vergutung

1 Expansionsplane des Betriebs Anstieg der Arbeitsunfalle Neue Staubfilteranlage INeues Beurteilungssystem 1 MItarbeiterbeteiligungsprogramm

Unternehmen

ISinkende Unternehmensreputation Neuer Vorgesetzter

Betriebsrat

Leistung des Betriebsrats Geanderte Mitbestimmungsrechte

Ausbildung

1 Kijndigung von Informationsquellen 1 Neue Fortbildungsmafinahmen

AusgewSihlte Fragen

Haben Sie genug Mdglichkeiten, sich weiterzuentwickeln? Bewertet Ihr Vorgesetzter Ihre Leistungen gerecht? Fordert Ihr Vorgesetzter Sie entsprechend Ihrer Fahigkeiten?

Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt? Fuhlen Sie sich uber Ihr berufliches Engagement hinaus mit dem Unternehmen verbunden? Kfinnen Sie Ihren Arbeitgeber weiterempfehlen?

Bild 55: Anlasse von Mitarbeiteranliegen und vorgefertigte Antwortbausteine

7 Informationsmodelle

direkt mit dem Arbeitsplatz, dem Betriebsklima oder dem Untemehmensruf zusammenhangen. Hieraus lasst sich die „emotionale Bindung" an das Untemehmen oder die Mitarbeiterzufriedenheit feststellen. Einige Ausloser sind mit ausgewahlten Fragen in Bild 55 aufgefiihrt. Beim reaktiven SIS (Kapitel 3.2.2) stehen Anliegen von Mitarbeitem zu betrieblichen Alltagsproblemen (z. B. PC-Problemen) nicht zur Debatte. Vielmehr stellt sich die Frage, wie ein Untemehmen den Umzug des Mitarbeiters zu einer aus)andischen Tochtergesellschaft mitorganisieren oder wie es ihm helfen kann, wenn er sich gemobbt fiihlt. Beim letztgenannten Problem hat der Betrieb sogar die Pflicht, seinen Arbeitnehmer vor psychischen Gefahren zu schiitzen (LAG Niedersachsen 2000-05-03, 16a Sa 139/99).

7.4 7.4.1

Gesellschaftliche Umwelt RoUen

Die vierte Anspmchsgruppe ist aufgrund ihrer gesellschaftspolitischen, politischadministrativen und soziokulturellen Interessen- und Beziehungsvielfalt stark fragmentiert (vgl. Bild 56).

dffentliche Umwelt Journalisten, Umwelt-, Natur-, Tierschutzer, Tarifpartner, Gewerksschaftsfunktionare, Kammermitglieder, Anrainer, Leiter Burgerinitiative, Protestgruppen, ... Soziokulturelle Umwelt Forschungsleiter, Wissenschaftler, Kirchenvertreter, Hilfswerksleiter, Leiter Entwicklungsorganisation, Religionsanhanger, Pfarrer, ...

Die Mitglieder des Aufsichtsrats nehPolltlsche Umwelt Parteimitglieder, IVIanmen eine gesetzlich vorgeschriebene datstrager, ... Kontrollfunktion wahr. Um sie zu entBehordliche Umwelt Kontrollorgane Behordenleiter, Anwaltspla- Beiratsmitglieder, Aufsichtslasten, werden auch sachgebietsbezogener, Uberwachungsvereins- ratsmitglieder, Treuhander, leiter, Aufsichtsbeamte, Ge- Steuerberater, Ausschussne Ausschtisse gebildet. Aufgrund von werbeaufsichtsleiter, Stadtmitglieder, Verschmelzungs-, Finanzskandalen (z. B. Enron) ist dieser teilplaner, ... Wirtschaftsprufer, ... Ausschuss in amerikanischen Untemeh- Bild 56: Ausgewahlte Rollen der gesellschaftlichen Umwelt men mittlerweile Pflicht (Sec. 301 SOA). Die Funktionen der staatlichen Kontrolle iibemehmen u. a. vereidigte Buchprufer oder Wirtschaftsprufer. Zudem ist je nach Lebensphase eines Untemehmens ein Griindungs- oder ein Verschmelzungspriifer ein wichtiger Ansprechpartner. Nicht selten schlieBen sich Anspmchsberechtigte situativ zusammen, wie etwa besorgte Anwohner zu Biirgerinitiativen. Als Bindeglied zwischen Planem und Biirgem fungieren u. U. so genannte Stadtteil-, Anwaltsplaner und Burgeraussteller.

7.4.2

Situierte Informationsbedarfe

Krisen und Skandale fuhrten zu einer hohen Sensibilitat der gesellschaftlichen Umwelt. Eine besondere Herausfordemng ergibt sich fur Untemehmen, die sich mit ihren Produkten einer

98

7 Informationsmodelle

kritischen Offentlichkeit gegeniiber sehen, wie es bei Chemiebetrieben und bei Nahmngsmittelherstellem der Fall ist. Bild 57 zeigt ausgewahlte Informationsbedarfe ftir offentliche Diskussionsthemen und fur Krisen.

Bild 57: Situierte Informationsbedarfe der gesellschaftlichen Umwelt

7.4.3

Individuelle Informationsbedarfe

Betriebe, die gefahrliche Stoffe verarbeiten, sind wegen des Produktionsrisikos per Gesetz verpflichtet, kontinuierlich Krisenmanagement zu betreiben, Gefahrenabwehrplane vorzuweisen und bei Storfallen relevante Behorden zu informieren. Hinsichtlich des Untemehmensrisikos stellt neben dem Staat vor allem der Aufsichtsrat hohe Informationsanspruche. Zu seinen Hauptaufgaben zahlt die Uberwachung (vgl. Tabelle 40), die je nach Unternehmenssituation eher begleitend, unterstutzend oder auch „fuhrend" (z. B. in Krisenfallen)

7 Informationsmodelle

sein kann [PoTr99]. Da der Aufsichtsrat iiber geplante strategische MaBnahmen mitentscheidet, spricht Becker von „Planungskontrolle" [Beck93, 180]. Umweltschtitzer kontrollieren und beobachten Untemehmen, um festzustellen, ob sie sich an die gesetzlichen Auflagen (z. B. Emissionsgrenzwerte) halten (vgl. Tabelle 41).

0

Geplante Malinahmen des Vorstands, wirtschaftliche Situation des Betriebs, Jahresabschluss, Lagebericht, GePrijfung der winnmarge, Spread, Bedrohung durcli TStigkeit der Ersatzprodukte, GewinnvenwendungsGeschMftsfuhvorschlag, Einschatzung des Abrung sclilussprufers, Marktanteilsentwicl
Gescliaftsvorhaben, 1 nvestitionsbetraclitungen, Risil^obewertung, Auswirkung auf Liquiditat, Rentabilitat,...

® Soil eine au&erordentliche Hauptversammlung einberufen werden?

Krisensymptome (Management-, Technikfeliler, Umweltkatastroplien), Liquiditatsgrade, geplante Malinahmen, Antrage von Gesellschaftern,...

Q Beurtellung von Umweltschutzmafinahmen

Schadstoffemissionen, Abfallaufkommen, jShrlicher Rohstoff-, Energie-, Wasserverbrauch, AbschStzung Methoden zur ekologischen Bewertung der der Umwetterfassten Daten, Wirkungsabschatzung, verwlrkungen hangte Strafen, Geldbuden, umweltbedingte Erkrankungen,... ^ Beurtellung Wirkungskategorien, Indikatoren, Normierunder 6kogen, Stoffflusse, Schadenskategorien, Fehlerbilanz abschatzung, ... Legende:

Tabelle 40: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Aufsichtsratsmitglieds

7.4.4 Informationspflichten Betriebe haben zahlreichen statistischen Meldepflichten nachzukommen (vgl, Bild 58). Hierzu werden sie von einer Behorde zur Abgabe aufgefordert. Beispielsweise miissen Untemehmen nach der AuBenwirtschaftsverordnung ihre Waren-, Kapital- und Zahlungsstrome der fur sie zustandigen Landeszentralbank mitteilen („LZB-Meldungen").

Investitionsaufwand (Abfallbeseitigung, Luftreinhaltung, Gewasserschutz, LSrmbekampfung, Sicherheitsvorrichtungen, Kompensationszahlungen, FGrderung alternativer Energieerzeugung, Zertiflzierungen),...

Rechtsquelle

AusgewShlte Informationspflichten von Adressaten Handler umsatz, Zahl der Voll-/Teilbescha^ tigten, Zahl der tatigen Personen nach der Stellung im Beruf, nach Geschlecht, Summe der Bruttolohne und -gehalter, gesetzliche und ubrige Sozialaufwendungen der Arbeitgeber, Vorleistungen, Steuern, Investitionen,...

HandwerksstatlstikHandelsstatistikgesetz Aufienhandelsstatistikgesetz Gesetz uber die Statistik im prod. Gewerbe

Schrotthandler; Zugang, Verbrauch, Abgang und Bestand an hergestellten und gehandelten Erzeugnissen nach Art, Menge, Abnehmergruppen, tatige Personen nach Stellung im Betrieb und Geschlecht, Zahl der Kurzarbeitnehmer, ...

Rohstoffstatistikgesetz Umweltstatistikgesetz Guterkraftverkehrsstatistikverordnung Verkehrsstatistikgesetz Lohnstatistikgesetz Kostenstrukturstatistikgesetz Aulienwirtschaftsverordnung

Q=Anspruch; 0=Aufgabe; 0 = Entscheidung

Tabelle 41: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Umweltschiitzers

M \/\

H a n d w e r k e r Steuerlicher und wirtschaftlicher Umsatz, Wert (des Warenbestands, der selbsterstellten Aniagen, des Wareneingangs), Kosten nach Kostenarten,... Geschaftsfuhrer Emissionswahrung, Nennbetrag oder Stuckzahl, Wertpapierbezeichnung. Land, ein- und ausgehende Zahlungen, ..

Bild 58: Ausgewahlte Informationspflichten gegeniiber der gesell. Umwelt

Bild 59 vermittelt einen Eindruck, welche Informationspflichten ein Untemehmen in Abhangigkeit seines Lebenszyklus zu erfuUen hat. Kleinere Betrieb erfahren diverse Erleichterungen (§5 VIII PublG). Nicht-buchfuhrungspflichtige Untemehmer i. S. d. §1511 EStG haben

100

7 Informationsmodelle

lediglich Aufzeichnungspflichten hinsichtlich des Wareneingangs und -ausgangs nachzukommen(„Handelsregisterpublizitat").

Bild 59: Ausgewahlte Informationspflichten in Abhangigkeit von Lebensphasen eines Untemehmens

Damit KontroUorgane ihren Muss-Aufgaben nachkommen konnen, hat der Gesetzgeber Informationspflichten festgehalten, die durch vertragUche Bestimmungen erweiterbar sind. So muss der Vorstand einer Aktiengesellschaft dem Aufsichtsrat gewisse Infonnationen nach § 90 AktG vorlegen - unaufgefordert oder auf Verlangen (§ 90 III Satz 2 AktG), Der Deutsche Corporate-Govemance-Kodex empfiehlt in Ziffer 3.4, dass der Aufsichtsrat in einer „Informationsordnung" festlegt, uber was er wann wie haufig informiert werden mochte. Eine eigene Regelung fiir Informationspflichten in einer GmbH gegenuber Aufsichts- und Beiratsmitgliedem gibt es nicht; es liegen lediglich die Verweise des § 52 GmbHG auf das Aktienrecht vor. [HoynOl] diskutiert die Probleme der so genannten mitbestimmten GmbH, bei welcher der Aufsichtsrat aufgrund von § 90 III AktG i. V. m. § 25 I Satz 1 Nr. 2 MitbestG eine Informationsordnung aufstellen kann, um Berichte zu erhalten, deren Inhalte sich beispielsweise an § 90 I und II AktG orientieren. Die dadurch statuierten Informationspflichten sind allerdings im Gesellschaftsvertrag abdingbar.

7 Informationsmodelle

101

7.4.5 Kommunikationsbedarfe Befragungen konnen wichtige Informationen iiber die Anspruche gesellschaftlicher Gruppen liefem. Beispielsweise ermittelte RWE in einem Stakeholder-Dialog „Anforderungen an eine Nachhaltigkeitsstrategie" und identifizierte als eine zuktinftige Herausforderung die Belastung des Wassers durch Hormone und Antibiotika [RWE04]. Procter & Gamble ist vor jeder Produktanderung auch an der Meinung von Joumalisten interessiert [Osme04, 66]. Vor allem bei offentlichen Diskussionsthemen und Krisen ist mit zahlreichen Anfragen von AnspruchsgrupAusgew^hltedffentl.piskussionsthemen Kontrollierter Holzanbau pen zu rechnen Wiederaufforstungsprogramme Holz Umweltgerechte Fertigung (vgl. Bild 60). Schadstoffbelastung von Mobein Beispielsweise Artgerechte Haltung (z. B. Puten) kann ein Anrai- Lebens- Suliigkeitenreglementierung Eine Zertifizierung bestatigt, dass wir Lebensmittelsicherheitsgesetz die neuen Regein fur Futtermitteltransporte mittel ner wegen des bereits seit Mitte 2004 erfullen. BeispielsIrrefuhrende Nahrwerttabellen weise hinterlassen wir bei der Sauberung Anbaus von Maftnahmen gegen Feinstaub von Transportbehaitern l^einerlei ReiniTrans- Larmbelastigung „Genmais" beungungsmittel. Wir transportieren per Lastport SicherheitsmaBnahmen bei wagen jahrlich 250.000 Tonnen Futtermittel. Futtermitteltransporten ruhigt sein. Bild 60: Ausgewahlte offentliche Diskussionsthemen und vorgefertigter Antwortbaustein

7.5 7.5.1

Anteilseigner RoUen

Eine groBe Gruppe der privaten Anteilseigner (vgl. Bild 61) sind Kleinaktionare, die sich direkt am Betrieb Private Anteilseigner Oder indirekt iiber Fonds meist langKleinaktionare, Spekulafristig an Untemehmen beteiligen. tionsaktionare, Mezzanine-Geber, High-NetWeitere Untergruppen lassen sich Worth-lnvestoren, RenInstitutionelle Anteilseigner unterscheiden: Ein „Rentier" ist als tiere, Business Angels, Versicherungen, Stiftungen, Optionsinhaber, SchuldForderbanken, Sell-Side-, grofier Privatanleger eher an konstanverschreibungsinhaber, Buy-Side-Analysten, Synditen Dividenden-Riickfliissen inteGenussscheinhalter, katsanalysten, AnlageberaAktionarsschutzer, Beter, Fondsmanager, Wagressiert, „Spekulationsaktionare" dalegschaftsaktionare, geniskapitalgeber, Kommanwinnbeteiligte MItarbeiter, ditisten.GmbH-Gesellschafgegen an einem kurzfristigen Wertumsatzbeteiligte MItarbeiter, stiller Gesellschafter zuwachs. Venture Capitalists und ter, ... (atypisch), ... Business Angels beobachten wachsBild 61: Ausgewahlte Rollen von Anteilseignem tumsorientierte Grundungsuntemehmen, an denen sie sich gegebenenfalls auch als Mentoren aktiv beteiligen. Eine weitere Alternative, um Eigenkapital zu beschaffen, ist es, die Mitarbeiter am Unternehmen partizipieren zu lassen. Eine Umfrage unter 957 Geschaftsfuhrem kleiner und mittlerer Betriebe, von denen 96 % weniger als 500 Arbeitnehmer beschaftigten, ergab, dass 17 %

7 Informationsmodelle

102

ihre Mitarbeiter am Untemehmenserfolg beteiligen [WaKBOl]. So halt bei der frankischen Schreinerei Werner AG (16 Beschaftigte) der Meister (der zugleich Vorstandsvorsitzender ist) 20 % des Eigenkapitals, wahrend Kunden, Partner, Steuerberater und altgediente Mitarbeiter die restlichen Anteile besitzen [GoerOO]. Institutionelle Anteilseigner, wie etwa Grofiaktionare, zeichnen sich durch hohe Anlagesummen mit den damit verbundenen Einflussmoglichkeiten (z. B. Vetorechte) aus. Diese Gruppe reicht von Fondsmanagem, die in ethisch handelnde Untemehmen investieren, bis hin zu spontan auftauchenden aktiven Grofiaktionaren (z. B. Cobra). Finanzanalysten werden - wie in den Kapiteln 3.1.2.5 und 4.1.2.1 bereits erwahnt - in so genannte Sell-Side- und Buy-Side-Analysten eingeteilt. Erstgenannte sind unabhangige Dienstleister, die Anlageempfehlungen oder Studien zur Verkaufsunterstiitzung von Aktien an Anlageberater verauBem. „Buy-Side-Analysten" geben ihre Erkenntnisse, die sie durch lange Beobachtung von rund zehn bis funfzehn Untemehmen gewinnen [DiistOO, 75], ausschlieBlich an ihren Portfolio-Manager weiter. Syndikatsanalysten bringen bei der Bewertung von IPOKandidaten aufseiten einer Konsortialbank ihr Wissen ein. Fiir diejenigen KMU, welche schon im Vorfeld von Basel II zunehmend Probleme haben, Darlehen von Banken gewahrt zu bekommen, ist die Finanzierung durch Mezzanine-Geber eine Alternative.

7.5.2 Situierte Informationsbedarfe Investitions- und Finanzierungsanlasse zahlen zu den wesentlichen Auslosem fur die Informationsversorgung (vgl. Bild 62). sa^^

1

Maschinenbau

Unterzeichnung eines Entwicklungsvertrags UnterBau einer Fertigungsstrafte nehmen Teilnahme an Delegation lErhalt eines GroSauftrags 1

w

Auszeichnung fOr technisclie Innovation Quantensprung in der Technologie Verbesserte SchweiUtechnik

Textil Neuartige Teppichfaser Pestizid-RuckstSnde in Bettw§sche Erhahte Automation Produktionsverlagerung

1

Spielzeugbau

iTestsieger Joint Venture in China iRuckruf Lizenzherstellung 1 Verchromtes Polypropylen

iVemichtung der 1 1 Erhohung der Okosteuer \Baumwollemte 1 Alternative Brennstoffe Geruchte uber Kinderarbeit \ Neuer Absatzmarkt Verbot von Echthaarpelzen \ Verschluckgefahr Einfuhrung des Okopasses 1 [Beendigung Patentstreitigkeit

tibergreifend Abwehr einer feindlichen Obernahme Absage einer Zweitplatzierung Standortverlagerung Aktienruckkauf Delisting Wechsel im Aufsichtsrat Ende einer Oikrise Steigende Rohstoffpreise Kon-uptionsvorwurf [kursiv] = negativer AuslSser

lErtialt eines GroBauft^ \ Auftraggeber, Auftragsvolumen, Anteil von Eigen- und

' ^ : ; J ^ Vernichtung der Baumwoilernte

\ Fremdieistung, Ertragsprognose, technische Anforde; rungen, Auflagen, Terminziele, Lagepian, H6he der

Ruckstellungen, Absatzvolumen, Ausmad der Ober-

Burgschaft, Ruckstellungen, FinanzplSne, Partner,

schwemmung, Preiselastizitat der Baumwollnach-

Versicherungsleistungen, Erfahrungen mit ahnlichen

frage, Materialeigenschaften von Substituten,

AuftrSgen, PrUfberichte des Abschlussprijfers,...

Mehrpreis,...

Bild 62: Situierte Informationsbedarfe von Anteilseignem

7 Informationsmodelle

103

Beispielsweise interessieren sich Kommanditisten oder atypische stille Gesellschafter dafiir, wenn ein Spielzeughersteller in neue Spritzmaschinen, ein Schlittenbauer in eine neue Werkshalle Oder ein Wafer-Hersteller in eine neue FertigungsstraBe mit Messgeraten investieren Oder ein Miniatur-Fahrzeughersteller seine Fabrikhalle verkaufen mochte, um seine Produktion nach China zu verlagem. Es gibt zahlreiche Anlasse, um ein Untemehmen zu bewerten. Hierzu zahlen bei KMU u. a. der Verkauf aus Altersgriinden, die Verpachtung, die Auflosung, die Erbauseinandersetzung oder der Zugewinnausgleich bei Scheidung. Feindliche tJbemahmen kommen bei KMU selten vor. Damit ein Anteilseigner entsprechende Annahmen und Prognosen erstellen kann, sind zahlreiche Informationen notwendig, die sich je nach Branche unterscheiden (vgl. Tabelle 42). Branche

AusgewShlte dffentl. Diskussionsthemen \ Rezeptumsatz, Raumkapazitaten der Apotheke, GuV, Alter der Einrichtung,

Apotheken

1 Kosten (Personal, Material, Renovierung), Apothekendichte, Laufzeit i MIetvertrag, Verordnungen (Anzahl, Bruttoumsatz), ... 1 AusstoB (Liter, Flaschen, Fasser), Ausschank (Gastronomen, Festivitaten),

Brauerei

1 Patente (Zap^ und Kuhltechnik), Breite des Sortiments (Getranke, Kasten), j Bekanntheitsgrad, Mehrweganteil, Exportanteil, Marktanteil und -wachstum i (nach Altersgruppen und Regionen), ... j Neuprodukte (Anzahl, Beschreibung, Marktanteil), Reputation beim Kunden

Elektronik

1 (Qualitat, ZuverlSssigkeit, Bekanntheitsgrad), Partnerschaften (Anzahl, Art), 1 Patente (Anzahl, Laufzeiten), Technologien, FuE-Aufwand zum Umsatz, 1 Auslastung von Fertigungsstatten, Preisentwicklung, Ruckrufe, ... 1 Sitzplatzauslastung, Treibstoffverbrauch, Absicherungsmalinahmen gegen

Flugverkehr

i steigenden Olpreis, Wartungsintervalle, Anzahl von Notlandungen, Larmj teppich in km^, monatliche Flughafengebuhren, ... 1 Breite und Tiefe des Sortiments, Marktanteil, Angebotssortiment, Sortiment

Spielzeug

i erganzender Dienstleistungen, Warenlogistik, Umsatz, Absatzanteil, Anzahl ] Neuprodukte innerhalb der letzten drei Jahre, Vertriebskostenanteii, i Auftragsstruktur, ...

Tabelle 42: Ausgewahlte Informationsbedarfe in Abhangigkeit von Branchen

7.5.3 Individuelle Informationsbedarfe Veroffentlicht ein Untemehmen positive Gewinnprognosen, so fiihrt das sicher nur dann zu signifikanten Kurssteigerungen, wenn auch uberpriifbare Zusatzinformationen, wie etwa Pramissen, vermittelt werden. Problematisch ist, dass Kleinanleger nur wenig Zeit investieren, um Kapitalmarktinformationen auszuwerten, und dass ihnen zudem meist die okonomische Ausbildung fehlt, um die Argumentationsketten von Experten nachvollziehen zu konnen. Daher werden Anlageentscheidungen haufig emotional getroffen [RoGeOl, 10]. Tabelle 43 zeigt ausgewahlte Informationsbedarfe eines Kleinaktionars.

104

7

Informationsmodelle

^HHOusfiiiiifiuiisiiiiisiiiiBUiSiS^yiQ^^^^

m Beurteilung des Unternehmenserfolgs

Beurteilung des Aktienkurses

Kursbeeinflussende Tatsachen, Umsatz, Q Cashflow-Prognosen, Jahresuberschuss/ Einschdtzung des -fehlbetrag, EVA, Eigenkapitalrentabilitat, Managements Aufzeichnungen von Analystentreffen, Analystenmeinungen und AnalystenprSsentationen, Rating, Gewinnprognosen,... Soil die Aktie erworben werden? Kurs, Kennzahlen (Kurs/Gewinn-Verhaltnis, Kurs/Cashflow-Verhaitnis, DVFA/SG- F^ Soli die Ergebnisje Aktie),... Hauptversamm-

Kurzlebenslauf von VorstSnden und Aufsichtsratsmitgliedern, WertpapiergeschSfte des Vorstands mit Aktien des eigenen Unternehmens,... Unternehmensstrategie, Dividendenrendite, Rechte (mit Aktie verbunden), Prognosen ijber Untemehmensentwicklung,... Archiv der letzten Hauptversammlungsreden (AntrSge, Videoaufeeichnungen, Redemanuskripte), Antrage, Hauptversammlung (Ort, Termin),...

lung besucht Gewinnprognosen, Kursprognosen, Ex-post-Beurl\/larktrisiko (Beta), Name des Analysten, Iwerden? teilung von AnaArbeitgeber und vollstSndige Geschaftslysten-Prognosen adresse des Analysten,... j I Legende: 0 = Anspruch: O ^ ^ i ^ ^ ^ ^ ^ ! |^=EntscheJdung

Tabelle 43: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Kleinaktionars

Finanzanalysten gehen im Vergleich dazu systematischer vor. Bild 63 zeigt einige Methoden fiir die Entscheidung „Untemehmensbewertung" eines Finanzanalysten, von denen sich Informationsbedarfe ableiten lassen. Diese Bewertungsaufgabe fallt u. U. an, wenn ein KMU den Erhalt eines Grofiauftrags verkiindet. Einen LFberblick von Methoden findet man bei [Pape04].

Bild 63: Ausgewahlte Informationsbedarfe in Abhangigkeit von Methoden zur Untemehmensbewertung

7 Informations modelle

105

Bei der betrieblichen Kapitalbeteiligung nehmen Mitarbeiter und Fiihrungskrafte auch die RoUe eines Anteilseigners ein (vgl. Bild 64).

Bild 64: Ausgewahlte Informationsbedarfe von am Untemehmenskapital beteiligten Mitarbeitem

Fiir nicht-borsennotierte Gesellschaften kommen auch virtuelle Eigenkapitalinstrumente in Betracht, bei denen die finanziellen Folgen echter Anlagen mit innerbetrieblichen Kennzahlen nachgebildet werden.

7.5.4 Informationspflichten Bei Nicht-Publikumsgesellschaften sind Informationspflichten haufig in Vertragen mit den Gesellschaftem festgehalten. Beispielsweise ist ein Kommanditist nach § 166 IHGB ledigUch berechtigt, eine Abschrift der jahrlichen Bilanz zu verlangen. Damit er detailliertere Auskiinfte uber Angelegenheiten der Gesellschaft erhalt, die fiir seine sachgemaBe Beurteilung erforderlich sind, konnte die Ausrichtung der Informationsrechte auf § 131 AktG mit einem Gesellschaftervertrag sinnvoll sein. Wird das Auskunfts- und Einsichtsrecht eingefordert, so ist der Grundsatz der Verhaltnismafiigkeit zu beachten: Die Untemehmensfuhrung ist u. U. nicht verpflichtet, Gesellschafter automatisch und praventiv zu unterrichten (OLG Thuringen 200409-14, 6 W 417/04). Informationspflichten sind vor allem von Situationen abhangig (vgl. Tabelle 44). Hierzu zahlen der Verkauf von GmbH-Anteilen an Mitarbeiter (BGH 2001-04-04, VIII ZR 32/00), der Verkauf von Beteiligungen an Private-Equity-Gesellschaften [Wagn02], die VerauBerung des Untemehmens im Wege eines Management-Buy-Outs [FleiOOb], der Untemehmensverkauf (BGH 2001-11-28, VIII ZR 37/01) und die Abgabe eines Ausgleichs- oder Abfmdungsangebots [WeiB04]. Plant ein Untemehmen den Borsengang, so sind aufgrund des Anlegerschutzes besondere Publizitatspflichten im Verkaufsprospekt zu berucksichtigen. Hat eine nicht-borsennotierte AG vor, sich mehrmals uber Kapitalerhohungen zu fmanzieren, so muss sie dies bereits im

7 Informationsmodelle

106

Emissionsprospekt ankiindigen (OLG Frankfurt 2004-11-29, 3 II 211/01). Fur die Emission von Aktien im Freiverkehr gilt das vereinfachte Zulassungsverfahren, d. h. ohne die Prospekthaftung des kapitalsuchenden Untemehmens (und der Bank). Fiir das offentliche Angebot von Kapitalanlagen ohne Wertpapiercharakter (z. B. stille Beteiligungen) existieren u. W. derzeit noch keine gesetzlichen Verpflichtungen, einen Emissionsprospekt zu veroffentlichen. Ausldser

Ausgew&hlte Informationspflichten

(Rechtsquelle)

1 Vermogens-, Finanz- und Ertragslage, Aufsichtsorgane, Geschdftsaussichten, Risiken [ (§ 36 IV B6rsG i. V. m. § 1 VerkProspG) Emission

1 StabilisierungsmaUnahmen (§ 4 KuMaKV) 1 Funktion der Person mit Fuhrungsaufgaben beim 1 Emittenten, Preis pro Stuck (§ 9 AnSVG)

Jahresabschluss { 1 Bilanz, Lagebericht (§ 175 AktG, § 264 HGB) Eigengeschafte

1 Name, Aktienanzahl, VerSulierungspreis, Datum | |(§15alllWpHG)

Stimmrechtsverschiebungen

(ab 5%)

1

Name oder Firma des Groliinvestors, Wohnort oder Sitz (§ 25 1 WpHG) Art und H6he der angebotenen Gegenleistung, Annahmefrist, Absichten uber kunftige GeschSftstatigkeit, Auswirkungen auf Arbeitnehmer, geplante Geldleistungen fur Vorstand der Zielgesellschaft | ( § 1 1 WpUGi. V. m. §2WpOG)

Ubernahme

Anzahl der vom ijbernahmewilligen Betrieb gehaltenen und ihm angedienten Wertpapiere 1 (§ 23 WpUG) Wechsei im Aufsichtsrat Verlust der HSIfte des Eigenkapitais Squeeze-Out

Namen des alten und neuen Aufsichtsratsmitglieds | [(§106 AktG)

|

Termin der nSchsten Hauptversammlung (§121 AktG) HQhe der Barabfindung, Voraussetzungen fiir die 1 Ubertragung (§ 327a-f AktG)

Tabelle 44: Ausgewahlte Informationspflichten nach Auslosem

Mit Inkrafttreten des Anlegerschutzverbessemngsgesetzes im Oktober 2004 wurde die Directors'-Dealing-Vorschrift erweitert: Ein Untemehmen hat auch die Aktientransaktionen von Personen zu melden, die bei einem Emittenten Fuhrungsaufgaben wahmehmen. Gerichtsentscheidungen wie der Beschluss des Bundesverfassungsgerichts zum Auskunftsverweigerungsrecht des Vorstands einer Aktiengesellschaft (BVG 1999-09-20, 1 BvR 168/93) geben Anlass zur Kritik. Im Mittelpunkt der Argumentation des Gerichts stand, dass das Auskunftsverweigerungsrecht beziiglich der im Untemehmen vorhandenen stillen Reserven nach Ansicht des Gerichts mit GG Art. 14 vereinbar sei. Allerdings ist nach Siegel u. a. gerade die Kenntnis der stillen Reserven relevant fiir den Schutz der Anleger („Individualschutz") und des Kapitalmarktes („Funktionenschutz") [SBRS99] (Kapitel 3.2.2).

7 Informationsmodelle

Beabsichtigt ein Untemehmen an die Borse zu gehen, um zu expandieren oder um die Unternehmensnachfolge zu regeln (z. B. Wella, Villeroy & Boch), werden in Mandatsschreiben (Letter of Engagement) zwischen dem Emittenten und einer Investmentbank die „Information by Exception" (individualrechtlich) geregelt. Zahlreiche Urteile konkretisieren auch die Informationsrechte eines Gesellschafters. Beispielsweise sind die Protokolle des Aufsichtsrats einem Gesellschafter weiterzureichen (BGH 1997-03-06, II ZB 4/96). Er genieBt auch ein Akteneinsichtsrecht nach der Insolvenzeroffnung (OLG Hamm 2001-10-25, 15 W 118/01).

7.5.5 Kommunikationsbedarfe Im Dialog mit Analysten Bewertungskriterium Ausgewahlte Fragen Wie schatzen Sie die technologischen Fortschritte ein? kann es fiir die Untemeh1st die Wie beeinflusst Ihrer Meinung nach die Kooperation Strategic mensfuhrung wichtig sein, der Konkurrenten unsere Outpacing-Strategie? plausibei? Gefahrdet ein Wertewandel unsere Strategie? Riickmeldungen zu erhalten, 1st die Erscheint Ihnen unsere Wertschopfungsarchitektur um Strategiealtemativen bestimmig? Strategic reits in einem friihen Stakonsistent? Wie beurteilen Sie unser geandertes Umweitverinaiten? dium qualitativ zu bewerten: Sehen Sie Schwachen beim neuen Beschaffungsprozess? 1st die Harmoniert die geplante Besteht die Gefahr, dass Handler das VertriebsStrategic Strategic mit den Anfordeumsetzbar? konzept nicht annehmen? Wie schatzen Sie das Wahrungsrisiko in Russland ein? rungen der UntemehmensTabelle 45: Ausgewahlte Fragen an Anteilseigner umwelt [VeCa84]? Tabelle 45 skizziert einige Fragen. Beim Borsengang ist es ein Ziel, einige wenige „Ankerinvestoren" zu gewinnen, mit denen man fortlaufend kommuniziert, um zu verstehen, was die Teilnehmer am Kapitalmarkt in Bezug auf die eigene Aktie erwartet. Eine Befragung von Aktionaren auf breiter Basis ist dagegen fur das Management nicht entscheidungsuntersttitzend. Geschaftsfuhrer haben auf Verlangen ihrer Gesellschafter unverziiglich Einsicht in die Geschaftsbiicher zu gewahren (§§46, 51a GmbHG). Auch Aktionaren ist Auskunft zu erteilen (§ 131 I Satz 1 Akt), wobei es sich einerseits um „Angelegenheiten der Gesellschaft" handeln und andererseits „zur sachgemaBen Beurteilung des Gegenstands der Tagesordnung erforderlich sein" muss. Beispielsweise kiindigten Fondsmanager Wortmeldungen hinsichtlich der Qualitatsprobleme bei Mercedes-Benz an [OV05b]. Dies hat zur Folge, dass das Fragerecht auBerhalb der Hauptversammlung im Grunde genommen nicht besteht. In der Praxis erwarten allerdings insbesondere Finanzanalysten detaillierte Antworten. Einige Fragen von Anteilseignem zur Strategie eines Untemehmens skizziert Bild 65. Ein Investor mag Gewissheit daruber suchen, wie Kundennutzen geschaffen wird [Luft88, 430],

7 Informations modelle

wie Organisationsstrukturen und Systeme „strategiegerecht" angepasst werden, ob das Unternehmen zeitbasierte Wettbewerbsstrategien einsetzt [Bitz92], ob ein KMU seine Krafte auf Nischenmarkte konzentriert oder ob bedeutende Fortschritte in der Art der Leistungserbringung erzielt werden [KiMa97]. Funktions- und Querschnittsfunktionen

I Unternehmensplanung Finanzen Rechnungswesen Personal aAnlagenmanagement | Forschung sowie Produkt- und I Prozessentwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Lagerhaltung Versand Kundendienst

Strategische Themen

Unternehmensfeldebene strategische Analyse Strategieformulierung und -auswahl Strategieimplementierung

Geschdftsfeldebene strategische Analyse Strategieformulierung und -auswahl Strategieimplementierung

Ausgewahlte

Fragen

Wie stellen Sie sicher, dass Sie Kosten frijhzeitig und aktiv beeinflussen? Welche Instrumente des Kostenmanagements brachten welche Ergebnisse? Welche Schlusselentscheidungen beobachteten Sie bei Ihren Wettbewerbern? Wie wollen Sie Wettbewerbsvorteile erreichen? Wie haben sich die Bediirfnisse und die Zufriedenheit Ihrer Kunden geandert? Welche herausragenden Produkt-/ Servicemerkmale bieten Sie an? Welche Umfeldveranderungen konnen Ihre Differenzierungsvorteile gefahrden? Welche Imitations- und Markteintrittsbarrieren bauen Sie auf? Inwieweit unterscheidet sich Ihr Geschaftsmodell von den branchenublichen?

Antwortbaustein

Seit... Jahren setzen wir die Prozesskostenrechnung ein. Somit haben wir Felilkalkulationen vermeiden kSnnen. Beispielsweise senkten wir die Prozesskosten eines Anrufs In der Personalabteilung von 20 € auf 3 €, nachdem wir unser l\4itarbeiterPortal modernisiert haben.

Ferner haben wir seit Kurzem| Lifecycle Costing eingefijhrt. Damit beobachten wir die Kosten von der Produktentstehung bis zur -entsorgung. Da uns eine ProduktSnderung in der Prototypphase 150.000 €gekostet hat, simulieren wir nun potenzielle Anderungen zunachst am CAD-Arbeitsplatz.

Bild 65: Ausgewahlte Fragen von Anteilseignem mit vorgefertigtem Antwortbaustein

7.6 7.6.1

Fremdkapitalgeber RoUen

Kreditgebende Banken iiben in Deutschland den groBten Einfluss auf KMU aus. So weisen kleinere Betriebe mit einem Jahresumsatz unter sieben Millionen Euro eine durchschnittliche Fremdkapitalquote von 88% auf [OV02d]. Kreditsachbearbeiter sind daher bedeutsame Anspruchsberechtigte (vgl. Bild 66). Bei groBeren Betrieben entscheiden Obligationare, wie etwa Versicherungen und Pen-

Offentliche FKG Fordergeselischafter, Emissionsbank,... Private FKG Kteinobligationare, Mitarbeiterdarlehensgeber,...

Institutionelle FKG Kreditsachbearbeiter, Venture Capitalists, GroBobligationare. Rating-, Bilanz-, Bondanalysten, Burgschaftsgeber, Factorer, Darlehens-, Leasinggeber, Investment Manager, Forfaitierer, stille Gesellschafter, Versicherer, Kreditversicherer, Pensionskassenmanager, Rentenfondsmanager, Sanierungsexperten, Konsortialfuhrer,...

Bild 66: Ausgewahlte RoUen von Fremdkapitalgebem

109

7 Informationsmodelle

sionsfonds, nicht nur iiber Kauf oder Verkauf von Finanztiteln, sondem wollen diese auch individuell mit dem Untemehmen bzw. der Emissionsbank aushandeln. Zu den Mittlem zwischen Kapitalangebot und -nachfrage zahlen Rating- und Bondanalysten („Gate Keeper"). Auf die Analyse von Okobilanzen haben sich Oko-Rating-Agenturen spezialisiert (z. B. Oekom Research AG). Urn Grunderdarlehen zu erhalten, sind private Investoren („Corporate Venture Capitalists") oder in den meisten Fallen Forderbanken, wie etwa die Mittelstandsbank des Bundes, die Ansprechpartner. Im Fall einer gerichtlichen Sanierung vertritt der Insolvenzverwalter die Interessen der Glaubiger.

7.6.2 Situierte Informationsbedarfe Ausgewahlte branchenabhangige Ausloser und Informationsbedarfe zeigt Bild 67. Lebensmittel Ausbruch von Leaionellen Neuentwickeite Bio-KonfiUntertiire nehmen Unterbrochene Kuhlkette Erhalt eines Giitesiegels

Bau Ausschreibungsgewinn Fertigstellungen von Mietbauwohnungen Stellenabbau Unfall bei Grolibaustelle

Nonr>inierung zum offiziellen Getrankelieferanten (WM06)

Mindestlotine Abschaffung der HO AI EinsctirSnkung der staatlichen Novellierte Trinl<wasserverord. Eigenfieimzulage Neue Verpackungsrichtlinie Konkurs eines Zulieferers

Obergreifend

Pharma Forschungskooperation Neuer Impfstoff Explosion bei Abfullanlage Neue Nebenwirkungen Ausbruct) Labor-Viren

Abstufung des Kreditratings Veruntreuung \GebSudekontamination Erhalt von Fordergeldem Sprunghafte Kostensteigerungl

Verbot gefahrlicher SJit HGhere Zuzahlunm Gentechnik-Ge?^ Neues Konl
Ansctilag auf Produktion Ende eines Streiks Stromausfall Abbau von Subventionen Hochwasser [kursiv] = negativer Ausl5ser

Gebaudekontamination Produktionskapazitaten, Absatzmarkt, Wettbewerber,

Restwert, Lage, Nutzungsfiache, GeiandeauffiJliun-

Differenzierungsmerkmale, Zeitpunkt der Markteinfiih-

gen, Produktionsabfaile, Bodenqualitat, Miet-, Pacht-

rung, Lieferantenbeurteilungen, Kundenmeinungen, Ver-

und Leasingvertrage, Instandhaltungsaufwendungen,

triebsstruktur, MarktgroRe, geplanter Gewinn mit BioProdukten, Fordermittel, Messeauftritte, Produktangebot der Konkurrenz, Verbindlichkeiten, Bilanzstruktur,...

Baugutachten, drohende Rechtsstreltigkeiten, Gefahrdungsabschatzungen, behordiicher Altiastenverdacht, ...

Bild 67: Situierte Informationsbedarfe von Fremdkapitalgebem

Eine Bank betreut ein Untemehmen oft iiber dessen samtliche Lebensphasen hinweg. Der erste Finanzierungsanlass ist die Griindung, Bei Personenhandelsgesellschaften sind i. d. R. auch die wirtschaftlichen Verhaltnisse der personlich haftenden Gesellschafter ausschlaggebend. Weitere Finanzierungsanlasse sind in der Wachstumsphase, wie etwa bei bayerischen Lebensmittelherstellem, die Ausweitung der Produktpalette auf Bio-Konfitiire (Maintal-Obstindustrie), die Errichtung eines Priiflabors fiir pflanzliche Ausgangsstoffe (Teezulieferer Martin Bauer) oder die Eroffnung weiterer Produktionsstandorte (Develey Senf & Feinkost). In einer Krise ist vor allem die Plan-GuV (inklusive Zeit-, Objekt- und Planvergleiche) relevant, um die Untemehmensfortfiihrung zu beurteilen.

7 Informationsmodelle

no

Bild 68 zeigt ausgewahlte Informationspflichten einer Bank in Abhangigkeit des Lebenszyklus eines Untemehmens. Untemehmensphase

Grundung

Ausgewahlte

N

Wachstum Schrumpfung Unternehmenskrise Zusammenschluss Auflosung

M

Informationsbedarfe

Business Plan, Wachstumsstrategie, Geschaftssystem, Kapitalbedarf, Bedrohung durch Ersatzprodukte, RQckmeldung von ersten Kundengesprachen, Pilotkunden, Gesellschafter (Qualifikation, Lebensiaufe der Manager), Messeauftritte,... Untemehmensplanung, Pramissen, Kostentreiber, Wertvernichter, Handels- und Steuerbilanz, anhangige Gerichtsverfahren, Referenzen,... FinanzplSne (Bankguthaben, KassenbestSnde, ForderungshOhe, Verbindlichkeiten inklusive Laufzeiten, Tilgungspiane, Investitionen), Umsatz, Liquiditatsbedarf, Auftragseingange, GuV-Rechnung, Referenzkunden, Sanierungskonzept, Ruckstellungen, Landesbiirgschaften, Geschaftsentwicklung, Besicherung von Risiken, Massegegenstande,...

Bild 68: Ausgewahlte Informationspflichten in Abhangigkeit von Lebensphasen eines Untemehmens

7.6.3

Individuelle Informationsbedarfe

Die grundlegende Aufgabe von Banken besteht darin, die Bonitat des kreditsuchenden Unternehmens zu priifen und die Risiken zu bewerten. Kreditsachbearbeiter fordem aufgmnd von Basel II fur das bankinteme Rating weitere Informationen, wie etwa iiber Marktpotenzial, Kundenstruktur, wesentliche Vertrage, fachliche Fahigkeiten der Mitarbeiter und iiber das Risikomanagementsystem (vgl. Tabelle 46). Hohe Kreditsummen ftihren haufig zum Anspruch, auf die Geschaflsfuhrung aktiv einzuwirken.

Bewertung von Sicherheiten

VermSgenswerte (Lageplan, Vorkaufsrechte), Grad der Kontamination von Gewerbeflachen und Gebauden, Versicherungen gegen SchSden, Storfalle, Altlasten, Beleihungsanteil, Beleihungswert, Feuerversicherungswert, Eigentumsverhaitnisse, Objektmerkmale (Erbbaurecht, BautragermaRnahmen),...

Spezifitat des Produkts, AuftragseinganBewertung ge, Anzahl der Neukunden, Wiederkaufsvon Kundenrate, Bindungsdauer, Preissensitivitat, risiken Vertriebsorganisation,...

Beurteilung von Entwicklungspotenzialen

P5 Soil die Kreditlinle erhdht werden?

Legende:

Entwicklung Eigenkapital, Rucklagen, Ruckstellungen, Auftragseingange, Umsatzveranderung, Exportquote, Wertsch6pfung pro Beschaftigten, zukunftige Belastungen (schwebende Prozesse, Gewahrleistungsanspruche von Dritten),... Finanzierungsplane, Investitionsplane, bereinigtes Haftungskapital, Eventualverbindlichkeiten, nicht passivierte Pensionsverpflichtungen, Leasingverpflichtungen, geplante Gesellschafterentnahmen, Vermogen des Vollhafters,...

Q|= Anspruch; 0 = Aufgabe; |^=Entscheidung

Tabelle 46: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines Kreditsachbearbeiters

Sofem ein Beschaftigter einen Kredit an seinen Arbeitgeber gibt („Mitarbeiter-Darlehen"), ist er an folgenden Informationen interessiert: Zeitraum, Zins, Diskontsatz der Bundesbank, Gewinnbeteiligung, Beteiligungsbasis (z. B, Jahresuberschuss), Entwicklung der Kapitalstruktur, Sonderzahlung, Sperrfrist fiir Darlehensforderung, Zeitpunkt der Riickzahlung des Darlehens.

7

Informatiommodelle

1.6.4 Informationspflichten Grundsatzlich ergeben sich die Informationspflichten gegeniiber Fremdkapitalgebem aus § 280 I BGB und § 311 II BGB. Wenn ein Manager hinsichtlich spezieller Risiken einen konkreten Wissensvorsprung besitzt, muss er hieruber aufklaren. Die gesetzlichen Informationspflichten gegeniiber Fremdkapitalgebem gehen iiber diejenigen gegeniiber Anteilseignem (Kapitel 7.5.4) hinaus. Beispielsweise schreibt § 18 KWG vor, dass Untemehmen einer Bank die wirtschaftlichen Verhaltnisse (i. d. R. die zuriickliegenden drei Jahresabschliisse) offen legen miissen, wenn sie mehr als 250.000 € Kredit in Anspruch nehmen mochten (vgl. Tabelle 47). Ausgewahlte Informationspflichten

Jahresabschluss nach Konzerngrijndung Erheblicher Finanzierungsbedarf

Unternehmensverkauf

(Rechtsquelle)

Umfeldrisiken, unternehmensstrategische Risiken (Produktportfolio, Investitionen, Standort), leistungswirtschaftliciie Risiken, informationstechnische Risiken (Datensicherheit, Verfugbarkeit), finanzwirtschaftliche Risiken, ... (DRS 5 i. V. m. § 289 1, § 315 1 HGB) Unregelmaliigkeiten im GesciiaftsverJauf, Hohe der Kreditlinie, Auftragsbestand, Investitionstatigkeit, Finanzplanung ftir die Dauer des Kredits, Sicherheiten, Steuerbilanzen, Erfolgsrecfinungen,... (Kreditvertrag) Kundenstamm (Ertrage, Rentabilitat, Vertragslaufzeiten, Provisionen fur Handler, Forderungsausfalle und deren Prognose), Forderungsverzeichnis, Zusammensetzung des Eigenkapitals, Riickstellungen, finanzielle Verpflichtungen, Auflagen, auliergewohnliche Aufwendungen/Ertrage,... 1 (Vertrag im Rahmen einer „Due-Diligence") Tabelle 47: Ausgewahlte Informationspflichten

Im Gegensatz zum amerikanischen Pendant (SOP 94-6/US-GAAP) haben die Deutschen Rechnungslegungsstandards lediglich Empfehlungscharakter. Durch Verabschiedung des DRS 5.17 hat im Jahr 2001 der private deutsche Standardisiemngsrat die Pflicht zur Risikoberichterstattung (§§ 289 I 2. Halbsatz, 315 I HGB) konkretisiert [Dobl04]: Danach sind Risiken quantifiziert auszuweisen. Obwohl DRS 5 fiir die Konzemrechnungslegung gilt, lassen sich entsprechende Regeln individualrechtlich auch mit KMU vereinbaren. Des Weiteren gibt es zahlreiche vertragliche Informationspflichten. Ein Venture Capitalist mag seine Mitbestimmungs- und Informationsrechte in einem Beteiligungsvertrag und eine Hausbank ihre Informationswiinsche in einer Kreditvereinbarung festschreiben. Allerdings umgehen die Banken diese Regelung in Krisenzeiten, indem sie von ihrem Recht Gebrauch machen, Vertrage auBerordentlich zu kiindigen. Die Informationspflichten werden in neuen Folgevertragen verscharft. Um eine Finanztransaktion (z. B. einen Untemehmensverkauf) vorzubereiten, wird i. d. R. eine Due Diligence [Gart03] durchgeftihrt. Nach einer Studie der University of Minnesota muss der zum Verkauf stehende Betrieb - je nach UntemehmensgroBe, Akquisitionserfahrung und Spezialisierung des Kauferuntemehmens - zwischen 164

7 Informationsmodelle

112

und 1.282 rechtliche, organisatorische, wirtschaftliche und technische Informationen systematisch bereitstellen [BeHS02].

7.6.5 Kommunikationsbedarfe Untemehmen iibermitteln ihrer Hausbank zahlreiche Daten, damit diese Sensitivitatsanalysen vomehmen kann. Da die Bank Pramissen und SchlusselgroBen auf den Priifstand stellt, sind deren Ruckmeldungen ein wertvoUer Beitrag fur den betrieblichen Planungsprozess. Die Fragen an Fremdkapitalgeber entsprechen in einem hohen MaBe denjenigen an Anteilseigner (Kapitel 7.5.5), sodass wir an dieser Stelle hierauf nicht weiter eingehen. Trotz der personlichen Kontakte haben Banken zahlreiche Fragen vor allem zu Risiken und Sicherheiten, die sich auf elektronischem Wege beantworten lassen (vgl. Bild 69). Funktbns- und

Querschnittsfunktionen

Untemehmensplanung Finanzen

AusgewShlte Fragen

Welche Auswirkung hat die Malinahme A auf Ihren Unternehmenswert? Was planen Sie, um das neue Umweltgesetz zu erfullen?

Rechnungswesen Personal @Anlagenmanagement | Forschung sowie Produkt- und I Prozessentwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Lagerhaltung Versand Kundendienst

Welche Veranderungen fanden bei Ihren Produktgruppen statt? Welche Kosten sind abbaubar, wenn Produkt A eliminiert wird? Wurden im Vorjahr Umsatze getatigt, die nicht wiederholbar sind? Wie ist der Ruckgang des operativen Ergebnisses zu erkiaren? Mit welchen MaUnahmen reduzieren Sie Ihre Wechselkursrisiken? Planen Sie Kredite umzustrukturieren? Welche Kostensenkungsprogramme sind geplant? Warum schlagt sich der hohere Umsatz nicht in einem hoheren Gewinn nieder? iWelche Konsequenzen wurden aus der RQckrufaktion ge|zogen? Eriautern Sie Ergebnisse von Zufriedenheitsanalysen! Wie erkiart das Unternehmen die zahlreichen Verbraucherklagen? Wie fQhrten die Reklamationen zu Produktverbesserungen?

Antwortbaustein

1) Personalkonsequenzen: Die Mitarbeiter, die den Ruckruf verursacht haben, wurden mit sofortiger Wirkung einem anderen Projekt zugewiesen 2) QualitStsmanagement: Der Entwicklungsleiter hat das QM-Handbuch iiberarbeitet. Das elektronische Diagnosesystem wurde enveitert.

Bild 69: Ausgewahlte Fragestellungen von Fremdkapitalgebem mit vorgefertigtem Antwortbaustein

8 Datenquellen Eine weitere Phase im „Lebenszyklus der Informationswirtschafl" [ReKr96, 20] (Kapitel 5.1) ist das Management der Daten- und Informationsquellen. Die Informationslogistik eines SIS setzt voraus, elektronische Datenquellen zu identifizieren und anzubinden. Zur Typisierung intemer Daten wurden Programmkomplexe sowohl aus operativen Systemen, Planungs- und Kontrollsystemen von Industrieuntemehmen [MeGr02; Mert04] als auch aus IV-Systemen von Handelsuntemehmen [BeSc04] ermittelt. Die Namensnennung der typischen IV-Systeme wurde neutral gehalten, urn die zum Teil werbenahen Bezeichnungen von kommerziellen Produkten zu vermeiden (vgl. Tabelle 48). Da ITSysteme und Datenbank-Technologien von Betrieb zu Betrieb verschieden sind, wird kein hoherer Detaillierungsgrad angestrebt. Datenverbindungen sind vom Leitstandspersonal, etwa mit Tabelle 48: Ausgewahlte interne Datenlieferanten ODBC, personell herzustellen. Um auf exteme Datenlieferanten zu verweisen, wurden die URL-Adresse der Website und ggf. auch ausgewahlte Meta-Daten ermittelt, wie etwa Abrufdatum, Kosten, Sprache oder Darstellungsart (vgl. Tabelle 49). In den folgenden Kapiteln werden ausgewahlte Datenquellen skizziert, die nach Anspmchsgruppen gegliedert sind. Tabelle 49: Ausgewahlte exteme Datenlieferanten

8.1

Kunden

Verbraucher reagieren besonders sensibel auf Lebensmittelskandale. So geriet in den USA Aventis Ende 2000 unter Druck, als Gen-Mais in Taco-Hullen festgestellt wurde. Fur Hersteller von Pommes frites aus genetisch veranderten Rohstoffen konnte es daher sinnvoll sein, interessierte Endverbraucher iiber genetisch veranderte Lebensmittel zu informieren (vgl. Tabelle 50). Da ein kiinftiger Bauherr nach Finanziemngsmoglichkeiten sucht, wusste er es zu schatzen, wenn ihn ein Bauuntemehmen auf Zuschiisse fiir Solaranlagen und auf einen entsprechenden

114

8 Datenquellen

Testsieger hinweisen wtirde. Beispielsweise wird nach § 8 EEG eine Kilowattstunde, die mit Solaranlagen hergestellt wird, mit mindestens 45,7 Cent vom Staat gefordert. Ftir die Anlagenentscheidung helfen Informationen von Dritten (vgl. Tabelle 51).

Tabelle 50: Ausgewahlte Informationskategorien imd Datenquellen (Ausloser: Produkteinfuhrung)

8.2

Tabelle 51: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Testsieger)

Lieferanten

VergroBem Untemehmen ihre Produktionskapazitaten im Ausland, so kann dies fur Lieferanten einen Bedarf an landerspezifischen und herstellerbezogenen Informationen hervorrufen (vgl. Tabelle 52).

8.3

Mitarbeiter

Eine so genannte Leistungsbeteiligung (Kapitel 7.3.3) stellt fur KMU eine Moglichkeit dar, Mitarbeiter am Erfolg ihres Betriebs partizipieren zu lassen. Bei der Einftihrung dieses Programms interessiert sich beispielsweise ein Industriemeister - auch vor dem Hintergrund der Altersabsiche-

Tabelle 52: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Werksbau in China)

S Datenquellen

115

rung - fur gesetzliche Regelungen und fur geplante Anderungen des Steuerrechts (vgl. Tabelle 53). Die Folgen einer Insolvenz sind fur betroffene Mitarbeiter dramatisch. Die daraus resultierende Unsicherheit lasst sich vermindem, indem nicht nur der Sozialplan verstandlich erklart wird, sondem auch Hilfen von privaten Arbeitsvermittlem oder Checklisten zur Existenzgriindung angeboten werden (vgl. Tabelle 54).

Tabelle 53: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Einflihrung eines Produktivitatsbeteiligungsprogramms)

8.4

Tabelle 54: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Insolvenz)

Gesellschaftliche Umwelt

Kabelbruche, Uberlastung von Elektromotoren oder Selbstentziindung der Materialien ftihren im schlimmsten Fall zu Werksbranden. Gerade Anwohner und Joumalisten mochten neben Verhaltensregeln auch Fachinformationen iiber die Gefahrlichkeit der verkohlten Materialien oder iiber die Art der Schadstoffverbreitung erhalten (vgl. Tabelle 55).

Tabelle 55: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Werksbrand)

8 Datenquellen

8.5

Anteilseigner

Kleinere Aktienemissionen von Mittelbetrieben via Internet (Kapitel 3.1.2.6) und Zweitplatzierungen („Secondary Public Offering") spielen sich von der Offentlichkeit eher unbemerkt ab. Gerade in der so genannten Pre-Marketing-Phase versucht ein Untemehmen, Investoren fur die Platzierung zu gewinnen. Um deren Anlageentscheidung zu untersttitzen, sind auch (unabhangige) exteme Bewertungen und Einschatzungen relevant (vgl. Tabelle 56). Tabelle 56: Ausgewahlte Inforaiationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Zweitplatzierung)

8.6

Fremdkapitalgeber

SchlieBlich wird wieder an das im Kapitel 7.1.2 skizzierte Beispiel des Busunfalls angekniipft. Als Datenquelle fiir eine Versicherung dienen Polizei- und FeuerwehrprotokoUe, aber auch Berichte von Rundfunk und Femsehen (vgl. Tabelle 57).

Tabelle 57: Ausgewahlte Informationskategorien und Datenquellen (Ausloser: Busunfall)

9 Komponenten In diesem Kapitel legen wir dar, wie das System umgesetzt wurde. Zu jeder Komponente wird nicht nur deren Funktionsweise erlautert, sondem auch die ingenieurmafiige Konstruktion aus mehreren Blickwinkeln (z. B. Leitstandspersonal, Stakeholder) betrachtet. Realisierungsbeispiele spiegeln zudem ganz unterschiedliche Situationen in einem KMU wider, womit die konzeptionelle Idee und die Starke des Systems verdeutlicht werden. Fur jede Komponente (vgl. Bild 70) stehen im Prototyp jeweils mehrere Eingabemasken zur Verfligung, die intuitiv und optisch ahnlich aufgebaut sind, sodass die Benutzungsfreundlichkeit erhoht und das System auch von Nicht-IT-Experten verstanden wird. Ein Programmcode braucht nicht eingegeben zu werden.

Bild 70: Hauptmenii von AIDAR und Menii der Komponente „Konfigurator"

9.1

Konfigurator

Die Aufgabe des Wissensingenieurs ist es, die Wissensbasis des Systems aufzubauen. Diese Wissensbasis kann von Experten verifiziert und erganzt werden.

9.1.1

Informationsmodelle und Datenquellen

9.1.1.1 Funktionsweise Da „intenigente Checklisten" von Informationsbedarfen und Datenquellen vorliegen (Kapitel 7 und 8), wurden diese in Entscheidungstabellen ubertragen. Das Bild 71 illustriert einen Ausschnitt des Datenmodells: Jeder Informationsbedarf O bezieht sich mindestens auf einen Datenbedarf ©. Jede Nachricht © wird im XML-Format O abgelegt, sodass man in einem spateren Stadium beliebige Darstellungs- und Versandarten erganzen kann.

118

9 Komponenten

Bild 71: Funktionen und Ausschnitte aus dem Datenmodell (ERM-Diagramm)

9.1.1.2 Wissensingenieur-Sicht Die gmndlegende Aufgabe des Wissensingenieurs ist es, die Informationsbedarfe einzugeben O, zu beschreiben © und sie mit Datenquellen © zu verknupfen (vgl. Bild 72).

Bild 72: Anlegen von Informationskategorien

9 Komponenten

119

Um beispielsweise einen Nachrichtentext fur einen Busunfall dem System zuzufiihren, grenzt der Wissensingenieur den Suchraum anhand von mehreren Parametem (O, ©, © in Bild 73) ein. Nachdem er das Ereignis „Busunfair' O ausgewahlt hat, kann er fur jede Zwischenuberschrifl 0 u. a. den Nachrichtentext @ eintasten. Die „Hinweise" © teilen dem Leitstandspersonal, das den Nachrichten-Generator aufruft (Kapitel 9.2.1.2), mit, welche Inhalte die betreffende Textpassage enthalten soUte. Die Hinweise sind aus der Liste der zuvor eingegebenen Informationsbedarfe zu extrahieren ®.

Bild 73: Anlegen von Nachrichten

Die Funktionen „Fragen/Antworten eingeben" sind iiber ahnliche Benutzungsoberflachen abzurufen.

9.1.2

Filter

9.1.2.1 Funktionsweise 1. Informationsbedarfe eingeben: Da ein und derselbe Informationsbedarf bei verschiedenen Rollen, in mehreren Situationen, Branchen bzw. Betriebstypen vorkommen kann, ist eine objektorientierte Strukturierung der Informationsbedarfe von Vorteil. Sie lasst sich anhand von Kem-Schalen-Modellen veranschaulichen. Aus Benutzer-Sicht beinhaltet der Kern O diejenigen Fakten (vgl. Bild 74), welche samtliche Anspruchsberechtigten bei alien erwerbswirtschafllichen Organisationen benotigen. Hierzu zahlen z. B. Pflichtinformationen, die ein Betrieb aufgrund der InfoV veroffentlichen muss. In der ersten Schale sind rollenspezifische Inhalte angeordnet, in der auBersten Schale benutzerspezifische Kategorien.

120

9 Komponenten

Im Kem aus Untemehmens-Sicht werden diejenigen Informationen gebiindelt, welche fur alle Branchen bzw. Betriebstypen ® gleich sind. Die erste Schale erweitert dieses Angebot z. B. fur die Pharmabranche und die zweite Schale beriicksichtigt, dass das Untemehmen ein Arzneimittelhersteller ist.

Bild 74: Kem-Schalen-Modelle fiir situiertes und individualisiertes SIS

Auch in verschiedenen Situationen kann eine einmal eingegebene Informationskategorie mehrfach vorkommen. Die Strukturierung des Kem-Schale-Modells aus Situations-Sicht spiegelt die in Kapitel 3.2.2.1 dargelegten Moglichkeiten wider, von denen die Situierung ausgehen kann. So lassen sich im Kem diejenigen allgemein gtiltigen Inhalte finden, die fiir alle Situationen relevant sind. In der ersten Schale existiert eine Informationsessenz ® fur Ereignisse, welche von der Umwelt oder durch Untemehmen hervorgemfen werden. Die zweite Schale enthalt daruber hinaus jene Informationen fur bestimmte Lebenslagen und Emotionen (z. B. Hinweise fiir Hinterbliebene nach Busunfall). In der auBersten Schale wird das Ausgabemedium des Benutzers beriicksichtigt, wobei wir im Rahmen von AIDAR hierzu keine vorgefertigten Informationsmodelle vorhalten. Man hat somit langfristig gultige Situationsmerkmale von kurzfristigen Rahmenbedingungen (z. B. Lokalisiemng) getrennt. Die Informationsbedarfe O sind mit rollenbezogenen Anspriichen, Aufgaben oder Entscheidungen ® zu verkniipfen (Kapitel 5.1). Das Bild 75 zeigt, wie die „Entscheidungsarchitektur" (Kapitel 3.2.2.1) in ein Datenmodell mit treppenformiger Stmktur transformiert wurde.

9 Komponenten

121

Bild 75: Ausschnitt aus Datenmodell (ERM-Diagramm)

Mit dem AIDAR-System lassen sich die in dem Kapitel 7 ermittelten Informationsbedarfe uberprtifen. Dieser Adaptionsprozess hat den Vorteil, dass die Wissensbasis bereits vor dem „Start", also bevor ein Untemehmen den SIS-Leitstand betreibt, verifiziert wird. Femer lasst sich die Wissensbasis dadurch erweitem, dass ausgesuchte Experten je nach den vom System vorgeschlagenen rollenbezogenen Informationsbedarfen auch ihre personlichen Darstellungswiinsche bekannt geben konnen. Da die Informationsanspriiche beispielsweise von Kunden, Joumalisten oder Aktionaren vor allem bei Auslosem im Sinne der Definition von Kapitel 3.2.2.1 hoch sind, wurde diese Funktion zusammen mit dem Ereignis-Portal, auf das in Kapitel 9.2.2.3 eingegangen wird, implementiert. Um einen hohen Automatisierungsgrad fur die Adaption zu erreichen, wurden verschiedene Verfahren des Maschinellen Lemens eingesetzt. Grundsatzlich lassen sich nicht-inkrementelle und inkrementelle Lemverfahren O unterscheiden (vgl. Bild 76). Die zuletzt genannte Kategorie hat den Vorteil, dass ein einmal erzeugtes Datenmodell an jede neue Beobachtung noch wahrend einer Benutzersitzung angepasst werden kann.

Bild 76: Morphologischer Kasten (fett gedruckte Merkmale sind fur SIS besonders relevant)

122

9 Komponenten

Unter den moglichen Verfahren ® wurde der CDL4 (Complementary-DiscriminationLeaming)-Algorithmus [Shen97] ausgewahlt. Er baut Wissen mit Entscheidungslisten © auf und ordnet Benutzem eine Rolle O zu. Den Algorithmus testete Shen anfangs nur in einem Schachspiel. Er fand aber spater auch Eingang in die Wirtschaftsinformatik, wie etwa bei der multimedialen Produktprasentation im Netz [J6MP98]. Der CDL4 zeigt ein im Vergleich zu anderen Ansatzen schnelles und korrektes Verhalten [Shen97; PPPS03], wobei jedoch zu bedenken ist, dass Shen seinen Algorithmus groBtenteils nicht-inkrementellen gegenuberstellte. Da der CDL4-Algorithmus u. W. in keiner Software-Bibliothek enthalten ist, wurde dieser eigens fiir das AIDAR-System programmiert. Femer haben wir ihn u. a. mit dem J48Algorithmus, der Entscheidungsbaume generiert, verglichen. Das Verfahren und die Evaluierungsergebnisse sind bei [Hade04] naher beschrieben. 2. Nachrichten eingeben: Die Entitat „Ausloser" O ist iiber eine Relation („determiniert") mit der Entitat „Situierung" ® verbunden (vgl. Bild 77). Die dreistellige Relation © zeigt, welche Rolleninhaber O bei welchem Ausloser mit Nachrichten © versorgt werden sollten.

Bild 77: Ausschnitt aus Datenmodell (ERM-Diagramm)

9.1.2.2 Wissensingenieur-Sicht Anhand von zwei Beispielen veranschaulichen wir wesentliche Funktionen der Komponente. 1. Definieren von Auslosern: Die Benutzeroberflache in Bild 78 ermoglicht es dem Wissensingenieur, einen neuen Ausloser in der Wissensbasis anzulegen. Hierzu sind die Ereignisse (z. B. Busunfall) O, Branchen ®, Lebensphasen des Untemehmens ©, Adressaten O sowie Titel und Zwischenuberschriften © der Meldungen einzugeben.

9 Komponenten

123

Bild 78: Eingabe der Ergebnisse der ereignisorientierten Informationsbedarfsanalyse (Beispiel: Busunfall)

2. Informationen strukturieren: Wie wir das Kem-Schalen-Modell aus Untemehmens-Sicht realisierten, wird fiir einen Arzneimittelhersteller demonstriert. Der Bildschirm ist in drei Bereiche gegliedert (vgl. Bild 79).

Bild 79: Eingabe von Informationskategorien nach Branchenmerkmalen (Beispiel: Arzneimittelhersteller)

124

9 Komponenten

Im linken Teil kann der Wissensingenieur diejenigen Informationsbedarfe O unterbringen, welche fur alle Branchen relevant sind (z. B. Informationspflichten). Wahrend alle Unternehmen der Pharmaindustrie ® iiber Genehmigungen und Pnifungsergebnisse Informationen bereitstellen miissen, mochte dieser Hersteller © zusatzlich iiber Verabreichungsformen, Infektionskrankheiten oder Testberichte aufklaren. Damit man fiir eine spezifische Informationskategorie nicht muhsam durch die gesamte Liste von Informationskategorien scrollen muss, wird der Suchraum eingegrenzt. Es geniigt, den jeweiligen Funktionsbereich O (z. B. Marketing) auszuwahlen. Aufgrund der Ahnlichkeit werden die Kem-Schalen-Modelle aus RoUen- und Situations-Sicht nicht vorgestellt. 3. Entscheidungen anlegen: Je nach Situierungsmerkmalen O lassen sich fur die RoUe „Kleinaktionar" © die Informationsbedarfe folgendermaBen verbinden (vgl. Bild 80): Im linken unteren Bereich © hat der Wissensingenieur die Moglichkeit, u. a. Entscheidungen des RoUentragers anzulegen. Da diese Begriffe auf der Navigationsleiste eines StakeholderPortals erscheinen, ist auf ihre leichte Verstandlichkeit zu achten. Die fiir den jeweiligen Zweck relevanten Informationsbedarfe O wahlt man aus der Liste samtlicher Informationsbedarfe © aus. Zur schnelleren Navigation und erhohten Ergonomie wurde in alien Listenfeldem eine Hot-Key-Funktion eingebaut: Wenn man die Liste mit einem Mausklick fokussiert und den Anfangsbuchstaben mit der Tastatur eingibt, sind Spriinge zu dem gewiinschten Eintrag moglich.

Bild 80: Eingabe von Informationsbedarfen und Anspruchen, Aufgaben oder Entscheidungen (Beispiel: Kleinaktionar)

9 Komponenten

125

4. Informationsbedarfe verifizieren/erganzen: Ausgewahlte Experten brauchen nicht auf die stationare „MS-Access"-Oberflache des Konfigurators zugreifen, sondem konnen von jedem Ort uber einen Browser ihre Bewertungen eingeben. Bild 81 zeigt das Experten-Portal. In diesem Beispiel sind je nach Rolle O die Informationsbedarfe fiir das Ereignis „Borsengang" zu beurteilen. Hierftir kann der Experte fiir jede Informationskategorie © verschiedene Darstellungsformen © wahlen.

Bild 81: Eingabefenster fur ausgewahlte Experten

9.1.3

Erweiterungen

Die Wissensbasis konnte durch Bausteine erganzt werden, wie etwa mit Wissen um Darstellungswiinsche hinsichtlich anspruchs-, aufgaben- und entscheidungsorientierter Informationen. Dies ware jedoch ein umfangreiches Unterfangen, weil es eine sehr breit angelegte Expertenbefragung voraussetzt. Im Zeitrahmen dieser Schrift konnte man sie nicht durchfuhren. Femer ware denkbar, weitere - vor allem kostenpflichtige - exteme Datenquellen zu integrieren und die Bezahlung per Mikrozahlungen sowie die Kostenuberwachung zu automatisieren.

9.2

Generator

Vor allem in Krisensituationen bleibt oft nicht die Zeit, Portale oder Nachrichten von Grund auf neu, ereignisbezogen, rollenorientiert und personalisiert zu erstellen. Deshalb ist es notwendig, dass zumindest Text- und Bildkonserven zur Verfugung stehen. Damit der SISLeitstand auch ftir Nicht-IT-Spezialisten zu benutzen ist, sollten die Generatoren besonders leicht bedienbar sein.

126

9 Komponenten

9.2.1 Nachrichten-Generator 9.2.1.1 Funktionsweise Die Arbeitsweise des Nachrichten-Versands lasst sich an folgendem Beispiel erklaren: Die Stiftung Warentest hat ein Produkt (z. B. Winterreifen) mit „gut" bewertet O (vgl. Bild 82). Dies ist der Ausloser fur den SIS-Leitstand, interne und exteme Daten zu sammeln. Das System holt sich aus den intemen Produktstammdaten ® die Produktbeschreibung, welche z. B. aus SAP R/3 Enterprise verfugbar ist, aus dem Internet Texte sowie Tabellen © und schlagt Textbausteine vor. Vor dem Versand fiigt das System O anstelle des Platzhalters im Rohtext 0 (z. B. „") interne oder exteme Daten ein. Zur grafischen Aufbereitung stehen verschiedene XSL (Extensible-Stylesheet-Language)-Optionen zur Verfugung (z. B. E-Mail mit oder ohne Navigationsleiste). Somit kann das Leitstandspersonal eines KFZ-Handlers Meldungen redigieren und sie an Kunden zeitnah verschicken 0 . Denkbar ist, dass das SIS die Kunden auch vollautomatisch an wichtige Termine (z. B. TUV) erinnert oder einen Hinweis gibt, dass der Zeitpunkt fiir den Kauf eines Jahreswagens giinstig ware. Die E-Mails werden im Rahmen des AIDAR-Projekts mit einer JMail-Komponente von Dimac versandt, die SMS mit Vadian.net (ausfiihrlich bei [HaPSOS]). Bild 82 zeigt, wie man das beschriebene Vorgehen in eine SELECT-Anweisung iibertragt.

Bild 82: Arbeitsweise des Nachrichten-Generators

Um die Ubersichtlichkeit zu wahren, wurde in der SELECT-Anweisung auf die JOIN-Befehle (fugen Tabellen zusammen) in der WHERE-Klausel verzichtet. Da der SIS-Leitstand mit ASP programmiert wurde (Kapitel 6.2.2), ware es auch moglich, „MS-Data-Shaping"-Objekte [MSDN04] einzusetzen. Das Zeitverhalten des Prototyps lieBe sich aber nur marginal verbessem.

9 Komponenten

127

9.2.1.2 Leitstandspersonal-Sicht Der Nachrichten-Generator schlagt anhand von mehreren Parametem O die fur die jeweilige Situation (z. B. Busunfall ®) passenden Textbausteine (vgl. Bild 83) vor.

Bild 83: Nachrichten-Generator (zwei Screenshots aneinandergeftigt)

Da die Branche und der Wirtschaftszweig bereits bei der Systeminitialisierung mitgeteilt wurden, eriibrigen sich diese Angaben. Nun schlagt das System relevante StakeholderGruppen vor ©. Der Empfangerkreis kann bei Bedarf durch weitere Merkmale eingegrenzt werden O, indem man bestimmte Rollen (Motorradfahrer), Positionen (Top-Management) Oder Personen (z. B. aus dem Branchenumfeld) herausfiltert. SchlieBlich unterbreitet der SISLeitstand vorformulierte Elemente: Uberschriften 0 , Informationsbedarfe © und Textbausteine 0 . Der Leitstandsmitarbeiter hat die Moglichkeit, den Luckentext zu redigieren ®, die Reihenfolge der Passagen zu andem ® und weitere Hilfen abzurufen ® (vgl. Tabelle 58). Beispielsweise kann er uberpriifen, ob Nachrichtenagenturen bereits uber das Ereignis berichten („Newsticker-Funktion"). Die Meldung lasst sich u. a. als E-Mail verschicken oder als Pop-Up-Fenster anzeigen ®. Wahrend eine „Teaser-E-Mair' lediglich die Uberschriften als Link erhalt, fuhrt eine „Webzine-E-Mail" den kompletten Text auf. 1st dem System bekannt, dass ein Adressat keine elektronische Nachricht, sondem einen Anruf erhalten mochte, wird die Meldung an einen Call-Center-Mitarbeiter versandt.

128

9 Komponenten

Tabelle 58: Ausgewahlte Hilfsmittel beim Nachrichten-Generator

9.2.1.3

Stakeholder-Sicht

Aufgrund des Busunfalls (vgl. Beispiel in Kapitel 7.1.2) konnte ein Kunde vom Reiseveranstalter die in Bild 84 dargestellte Meldung mit Titel O, Zwischenuberschrift ® und Textpassagen © erhalten.

Bild 84: Situierte und individualisierte Meldung

Die Funktionsweise des Nachrichten-Generators wurde an weiteren Beispielen getestet, wie etwa an einem fiktiven Notebook-Hersteller (ausfuhrlich bei [HaPS03]). Femer beschaftigte sich [GambOS] - im Rahmen einer Studienarbeit - mit einem adaptiven mobilen SIS. Ein Geschaftsreisender, der sich mit seinem Fahrzeug kurz vor einem Stau befand, erhielt Handlungsempfehlungen (z. B. Altemativroute oder Transportwechsel) in Abhangigkeit seines Aufenthaltsorts („Lokalisierung"), Rollen- und Benutzerprofils und der technischen Restriktion seines Mobilfunkgerats. Das Teilsystem wurde auf „i-mode" von E-Plus realisiert.

9 Komponenten

129

9.2.2 Portal-Generatoren Die implementierte Losung sieht vor, einen Anspruchsberechtigten moglichst rasch von der nicht-personalisierten Website eines Betriebs auf rollen- und benutzerspezifische sowie ereignisabhangige Bereiche zufiihren,welche die Informationsbedarfe besser abdecken. Um den Anspruchsberechtigten nicht in einen zeitaufwandigen Fragedialog zu verwickeln, beobachtet das System implizit den Benutzer auf der Startseite eines Webauftritts. Je nach angeklickten Inhalten ordnet es ihn einem Stereotyp zu. Hierbei wird ein temporares Benutzermodell angelegt, welches nur das Informationsverhalten wahrend einer Benutzersitzung beriicksichtigt. Zum Einsatz kommen ein regelbasiertes Verfahren und Maschinelles Lemen, was bei [GaKM03] naher beschrieben ist und aus Platzgriinden an dieser Stelle nicht vertieft wird.

9.2.2.1 RoUen-Portal 9.2.2.1.1 Funktionsweise Im SIS existieren mehrere Moglichkeiten, um zu einem Rollen-Portal zu gelangen. So kann sich der Anspruchsberechtigte durch die Eingabe eines Passwortes authentifizieren, das ihm zuvor per E-Mail geschickt wurde. Altemativ mag er selbst eine Rolle wahlen - ahnlich dem Beispiel von Schmalbach-Lubeca (Kapitel 4.1.2.1). Eine weitere Moglichkeit ist, dass ihm das System einen Zugangsschlussel per E-Mail schickt, wobei er durch das Anklicken eines Links weitergeleitet wird. Wie im Kapitel 9.2.2 skizziert, lasst sich der Benutzer auch aufgrund seines Klickverhaltens einer Rolle zuordnen. Um ein roUenbasiertes Portal zu erstellen, durchlauft das System mehrere Entscheidungstabellen der Wissensbasis. In diesen ist beispielsweise festgehalten, welche Aufgaben und Anspruche die Rollen haben. Die Sammlung der Informationskategorien wird anhand von Situierungs- und Individualisierungsmerkmalen gefiltert, wie es die SELECT-Anweisung in Bild 85 illustriert (Sequenzdiagramm vgl. [StMeOS, 184]). Die Funktionsweise wird anhand eines Aufsichtsrats-Portal veranschaulicht.

SELECT Anspruch/Aufgabe/Entscheidung.Name, I nformationsbedarf. Name FROM Situierung, Situierung_ Anspruch/Aufgabe/Entscheidung, Anspruch/Aufgabe/Entscheidung, Rollen, Rollen_ Anspruch/Aufgabe/Entscheidung, I nformationsbedarf, lnformationsbedarf_Anspruch/Aufgabe/Entscheidung, Anspruchsgruppe, Rollen_Anspruchsgruppe_Zuordnung, WHERE Situierung.Wirtschaftszweig='lndustrie' AND Situierung.Branche='Lebensmitter AND Situierung.Teilbranche='Brauerei'AND Situierung.Lebenszyklus='Reife'AND Situierung.Rechtsform='GmbH' AND Situierung.Mitarbeiterzahl < 50 AND Situierung.Lokalisierung='Deutschland'AND Situierung.Strategie='Differenzierung'AND Situierung.Fertigungstyp='kein'AND Situierung. lnternationalitat='kein'AND Anspruchsgruppe.Typ='Gesellschaftliche Umwelt' ORDER BY I nformationsbedarf ASC

Bild 85: Auswahl der Informationskategorien (Beispiel: Aufsichtsrats-Portal einer Brauerei)

130

9 Komponenten

92J1A2 Leitstandspersonal-Sicht Konkrete Ausgestaltungen fiir Aufsichts- oder Beirats-Informationssysteme gibt es nur vereinzelt. Es werden lediglich Grundsatze fiir deren Informationsversorgung [Thei96; Thei98] aufgestellt. Einen konzeptionellen Ansatz fur ein Aufsichtsrats-Planungssystem entwarf Ruhwedel. Grundbausteine sind Planungsorganisation, -prozess, -subjekt und -objekte [Ruhw02]. Im Folgenden wird gezeigt, wie einfach ein Portal fur dieses Kontrollgremium mit dem SISLeitstand erstellt werden kann, um die Vorbereitungszeit fiir eine Sitzung zu verkurzen. Im ersten Schritt hat der Leitstandsmitarbeiter die Situierungsmerkmale festzulegen (vgl. Bild 86): Branche O, Betriebstyp ® und Lebensphase des Untemehmens ©. Im zweiten Schritt sind jene Rollen O auszuwahlen, ftir die ein Portal freigeschaltet werden soil. Das Ergebnis kann man in der Testansicht kontrollieren.

Bild 86: Rollen-Portal-Generator

9.2.2.1.3 Stakeholder-Sicht Ein Rollen-Portal des SIS ist in drei Abschnitte aufgeteilt (vgl. Bild 87). Auf der linken Seite befinden sich die roUenbezogenen Informationskategorien O, die je nach Anspruch, Aufgabe Oder Entscheidung (hier: eines Aufsichtsrates) gegliedert sind und sich im Arbeitsbereich ausfuhrlich anzeigen lassen ©. Auf der rechten Portalseite konnen aktuelle Nachrichten eingeblendet werden ©. SchlieBlich hat der Benutzer im Steuerungsbereich O die Moglichkeit, Feedback zu geben oder Anliegen mitzuteilen. Ein durchlaufendes Banner © weist auf ein

131

9 Komponenten

besonderes Ereignis hin. Beim Klicken gelangt man auf das im nachsten Kapitel beschriebene Ereignis-Portal.

Bild 87: Portal ftir ein Mitglied des Aufsichtsrats

9.2.2.2 Ereignis-Portal 9.2.2.2.1 Funktionsweise Diese Komponente ahnelt in ihrem Ablauf dem des Nachrichten-Generators (Kapitel 9.2.1). Sie baut auf den dort verwendeten XML-Dokumenten auf. Das Leitstandspersonal kann ein EreignisPortal erzeugen, das verschiedene „Stufen der Personalisierung" (Kapitel 5.2) beriicksichtigt. Aus der Sicht des Benutzers vermag das Portal situiert, braucht aber nicht unbedingt rollenorientiert zu sein. Eine Rollenorientierung ware gegeben, wenn der Anspruchsberechtigte von der Startseite der Website weitergeleitet wiirde. Das Ereignis-Portal bietet aber auch roUenabhangige, objektive Informationskate-

SELECT Informationsbedarfe.Oberkategorie, Informationsbedarfe.Unterkategorie FROM

Situierung, Situierung_Ausl6ser_Zuordnung, Ausloser, Ausloser_RollenJnformationsbedarf_Zuordnung, Rollen, Informationsbedarf, Anspruchsgruppe, Rollen_Anspruchsgruppe_Zuordnung

WHERE Situierung.Lebenszyklus='Reife' AND Ausl6ser.Ursache='Mensch' AND Ausloser. Name='B6rsengang' AND Anspruchsgruppe.Typ='Anteilseigner' ORDER BY Oberkategorie ASC Bild 88: SELECT-Anweisung (Beispiel: Anteilseigner-Portal fur Borsengang)

132

9 Komponenten

gorien als Ausgangslosung an, falls der Anspruchsberechtigte von seinem Rollen-Portal (Kapitel 9.2.2.2) oder iiber eine ihm zugesandte E-Mail kommt. Diese Situation zeigt Bild 88. Dariiber hinaus kann das Ereignis-Portal auf Benutzerpraferenzen ausgerichtet sein. Dazu miissen entsprechende (subjektive) Experteneinschatzungen in der Wissensbasis des Konfigurators (Kapitel 9.1.2.2) vorliegen.

9.2.2.2.2 Leitstandspersonal-Sicht Das Vorgehen wird anhand eines geplanten Borsengangs demonstriert (z. B. am „Pradikatsmarkt" der Borse Miinchen, der sich an junge und kleine Untemehmen richtet). Um das Ereignis-Portal zu erzeugen, muss man lediglich die moglichen Ereignisse O eingrenzen und den Ausloser © auswahlen (vgl. Bild 89). Der SIS-Leitstand schlagt daraufhin fur relevante Rollen ® Informationskategorien, namlich Ober- 0 und Unterkategorien 0 , vor. Die Branche und der Wirtschaftszweig sind seit der Initialisierung des Systems bekannt.

Bild 89: Ereignis-Portal-Generator

9.2.2.2.3 Stakeholder-Sicht Es gibt zwei Moglichkeiten, das Ereignis-Portal abzurufen. Es kann sich der Anteilseigner mit seinem Benutzemamen anmelden oder iiber sein Rollen-Portal (ein Banner macht auf das Ereignis aufmerksam) dorthin gelangen. AnschlieBend erkennt er Informationskategorien 0 , die er je nach Praferenz eher anspruchsvoll formuliert 0 oder grafisch aufbereitet betrachtet (Bild 90).

9 Komponenten

133

Bild 90: Ereignis-Portal fur einen Anteilseigner

9.2.2.3 Benutzer-Portal 9.2.2.3.1 Funktionsweise Portale und Meldungen konnten sich an die Personlichkeitsstruktur des Benutzers anpassen (Kapitel 3.2.2.2.2). Um die Komplexitat des Systems zu reduzieren, wird dessen innere Struktur ausgeblendet (Black-Box-Betrachtung). Einige konzeptionelle LFberlegungen zur Umsetzung mit einem regelbasierten System fmden sich bei [HoRS04]. Die grofite Schwierigkeit besteht darin, die Personlichkeitsmerkmale zu bestimmen und somit auf die jeweiligen Darstellungspraferenzen zu schlieBen.

9.2.2.3.2 Stakeholder-Sicht Wie unterschiedlich Ereignis-Portale aufgrund von Personlichkeitsmerkmalen (hier: „Herrmann-Dominanzprofile"; vgl. [Herr91]) gestaltet sein konnen, wird im Folgenden am offentlichen Diskussionsthema „Grune Gentechnik" gezeigt. „Die Anwendung gentechnischer Verfahren in der Pflanzenziichtung und die Nutzung gentechnisch veranderter Pflanzen in der Landwirtschaft" [Tran04] trifft - besonders in Deutschland - auf eine geringe gesellschaftliche Akzeptanz. Die Bevolkerung befiirchtet beispielsweise, dass ein unkontrollierter Pollenflug ein Nachbarfeld eines landwirtschaftlichen Zulieferers verunreinigt. 1. Beispiel: Um einen Anwohner an das Thema der griinen Gentechnik heranzufuhren, nimmt die Erklarung des Zulieferers eines Lebensmittelherstellers, warum Gentechnik eingesetzt wird, einen groBen Raum ein O (vgl. Bild 91). Die Grafiken ®, auf denen Schadlinge in verschiedenen Entwicklungsstadien dargestellt werden, demonstrieren die Ursache des Problems. Der betont sachliche und somit nicht werbende Text wird in iiberschaubare Absatze ge-

9 Komponenten

gliedert. Das Sicherheitsbediirfnis dieses Benutzertyps befriedigt das SIS dadurch, dass Links im Text und auf der rechten Navigationsleiste zu extemen Studien ftihren ©.

Bild 91: Anwohner-Portal („Sicherheitsbe(iurftiges Ich")

2. Beispiel: Durch die einleitende Frage O, die Hervorhebungen im Text ® und die expressive Satzzeichensetzung © wird der Anwohner direkt angesprochen (vgl. Bild 92).

Bild 92: Anwohner-Portal („Fuhlendes Ich")

9 Komponenten

135

Die Bilder bzw. die Videosequenz 0 prasentieren den Pflanzenschadling eindrucksvoll als Gegner, wahrend gleichzeitig ein Hinweis auf ein Nahrungsmittel-Spendenprogramm © das gesellschaftliche Engagement verdeutlicht. Seinem Kommunikationsbedurfnis kann der Benutzer auf einem Diskussionsforum nachgehen. 3. Beispiel: Da dieser Benutzertyp nach objektiven Fakten forscht, wird sein Informationsbedarf u. a. durch Expertenberichte O erfullt (vgl. Bild 93). Die grafische Informationsaufbereitung © erlaubt einen raschen Uberblick. Als Ansprechpartner wird nicht nur auf Mitarbeiter der PR-Abteilung verwiesen, sondem auf einen Wissenschaftler ©.

Bild 93: Joumalisten-Portal („Rationales Ich")

9.2.3

Fragebogen-Generator

Der Fragebogen-Generator halt - je nach Anlass - vorformulierte Fragebogen mit Antwortaltemativen bereit. Diese Textkonserven helfen den Marketing-Mitarbeitem, zeitnah Fragen zu verfassen. Aufgrund der funktionalen Ahnlichkeit zu den anderen Generatoren wird diese Komponente aus Platzgriinden nicht weiter erlautert.

9.2.4

Erweiterungen

Das Situierungsmodell lieBe sich durch Lokalisierung des Anspruchsberechtigten verfeinem. Damit wtirde sich das Informationsangebot des SIS auch regionalen Gegebenheiten anpassen, wie etwa bei Anwohnem des Maisanbaugebiets (Kapitel 9.2.2.4.2). Technisch kann dies mit „Trace-Route"-Software bewerkstelligt werden. Ein SIS diirfte jedoch nicht nur BegruBungs-

136

9 Komponenten

formeln variieren. Vielmehr musste der SIS-Leitstand auch Wortwahl und Sprachnuancen beriicksichtigen. Eine Moglichkeit, Benutzermodelle zu „verfeinem", besteht darin, die jeweiligen Suchanfragen einer Person zu berucksichtigen (vgl. z. B. [BriicOS]). Ein derartiger Ansatz wird im Forschungsprojekt PreBIS (Pre Built Information Space) verfolgt [Hoof03]. Das System lemt u. a. durch Tracking-Funktionen und kann auf diese Weise Informationsbedarfe vorhersagen. Femer gilt es, Uberlegungen zu einer „alters- und behindertengerechten Informationsaufbereitung" anzustellen (SchriftgroBe, Farbe etc.), denn die Personalisiemng wird aufgrund der ungunstigen Altersstruktur in Deutschland an Bedeutung gewinnen. Um einen Anspruchsberechtigten noch besser kennen zu lemen und auf explizitem Weg qualitativ hochwertiges Feedback von ihm zu erhalten, konnte man versuchen, ihn mit Anreizen zu animieren, wie etwa mit Webmiles oder kostenfreien Musik-Downloads. Diverse PraxisErfahrungen mahnen freilich zur Vorsicht: Solche „Incentives" steigem die Antwortbereitschaft oft nur marginal. Der Fragebogen-Generator lieBe sich mit PlausibilitatskontroUen, direktem Feedback an die Teilnehmer und Online-Auswertungen ausbauen. Ein verstarkter Automationsgrad durch Integration von Text-Mining-Verfahren isttiberlegenswert(Kapitel 5.3.2), um damit - je nach gegebener Antwort des Benutzers - die Fragenreihenfolge, -inhalte oder Wortwahl anzupassen.

9.3

Administrator

Die Komponente erlaubt es, auf die Wissensbasis, auf Datenquellen, auf RoUen- und Benutzerprofile von einer zentralen Stelle aus zuzugreifen. Beispielsweise lassen sich samtliche Vorlagen, d. h. Textbausteine ggf mit Grafiken, verwalten („Templates"). Somit vermeidet man Datenredundanzen („Datenintegration"). Ist also ein Betrieb von einem Riickruf betroffen, so gentigt es, entsprechende Produktinformationen einmal zu andem. Ein Adressat fmdet folglich auf weiter verzweigten Webseiten keine veralteten bzw. widerspriichlichen Informationen.

9.3.1 Rollen-ZBenutzerverwaltung 9.3.1.1 Funktionsweise Das Anlegen oder Loschen von Benutzerdaten und Rollen wird im Folgenden anhand von Mitarbeiterbeteiligungs- und Arbeitszeitmodellen demonstriert. Hierzu wurden in einer Datenbank-Tabelle zu jedem Benutzemamen eine oder mehrere Rollen hinterlegt.

9 Komponenten

137

9.3.1.2 Leitstandspersonal-Sicht Das Leitstandspersonal kann Erfolgsbeteiligungsmodelle auswahlen und den Aktienoptionsplan parametrisieren, wie etwa mit der Austibungszeit der Optionen. Femer mag es veranlassen, dass die Arbeitnehmer per Pop-Up-Fenster auf wichtige Daten- oder Zeitkonstellationen aufmerksam gemacht werden. Beispielsweise hat das Untemehmen nach § 2 II Satz 2 Nr. 3 SGB III Mitarbeiter mit einem befristeten Arbeitsvertrag daruber zu informieren, dass sie sich drei Monate vor Vertragsablauf bei einer Dienststelle der Bundesagentur fiir Arbeit melden miissen.

9.3.1.3 Stakeholder-Sicht Bild 94 veranschaulicht den Bildschirmausschnitt eines Mitarbeiter-Portals, bei dem sich der Wert der Kapitalbeteiligung kurzfristig andem kann. Hintergrund ist, dass Optionsberechtigte die Wertentwicklung der in Aussicht gestellten Untemehmensbeteiligung aktiv verfolgen miissen, wenn sie einen guten Ausubungszeitpunkt fmden wollen. Das System schlagt dem Rollentrager nicht nur entsprechende Informationen vor, der Mitarbeiter hat auch die Moglichkeit, diesen Portalbereich auf seine Bediirfnisse auszurichten („personelle Adaption"). Des Weiteren mag sich der Beschaftigte berechnen lassen, auf wie viele Rentenentgeltpunkte bzw. auf welche Ahersrente er einen Anspruch hat (vgl. Bild 95).

Bild 94: Ausschnitt aus Mitarbeiter-Portal

Bild 95: Rentenratgeber (Mitarbeiter-Portal)

138

9 Komponenten

Um das System zu testen, wurde eine „virtuelle Zeit" hinterlegt. Dies hilft, Aktienkurse und -handel zu simulieren und zeitabhangige Meldungen anzuzeigen. Da Mitarbeiter in der Fertigung oftmals tiber keinen Rechnerarbeitsplatz verfiigen, ist es denkbar, dass sie das Portal an Informationskiosken oder auf Heim-Rechnem aufrufen.

9.3.2 Vorlagen-Erzeugung 9.3.2.1 Funktionsweise Mit dieser Komponente ist der Leitstandsmitarbeiter in der Lage, eine vorhandene (interne oder exteme) Webseite anzubinden oder sie neu anzufertigen. Er wiisste es sicher zu schatzen, wenn ihm das System „auf Knopfdruck" individualisierte Vorlagen je nach Situation automatisch zusammenstellte. Eine Vorlage kann aus Texten, Grafiken oder Tabellen konfiguriert sein. Die Generatoren (Kapitel 9.2) greifen auf diese Vorlage zu. Eine Automation ist im Rahmen eines SIS in einigen Bereichen sinnvoll, wie etwa bei der Risikokommunikation. Gerade die Informationsversorgung eines Vorstandsmitglieds (und implizit eines Aufsichtsratsmitglieds) dauert zu lange, ist selten automatisiert und behindert eine zugige Uberwachung. Zu dem Ergebnis gelangte BARC (Business Applications Research Center) im Jahr 2005 in einer Umfrage unter 105 Untemehmen [BaG605]. Da ein Aufsichtsrat (bzw. Beirat) eine „Sammel-Rolle" verkorpert (Kapitel 3.2.2.2.1), ist eine differenzierte Ansprache von Vorteil, sodass sich ein Mitglied auch mit seiner Rolle des Arbeitgebervertreters, Bankangestellten oder Gewerkschaftsangehorigen wiederfindet. 1. Vorlage konfigurieren: Das konzeptionelle Fundament bilden Expertisesysteme, welche aus Zahlenwerken natiirlichsprachliche Texte O (vgl. Bild 96), d. h. verbale Gutachten, automatisch ableiten (Kapitel 4.2.2.1).

Bild 96: Morphologischer Kasten

Ein Textbaustein © im SIS-Leitstand hat beispielsweise den Inhalt, welche Ursachen zu einem Umsatzeinbruch gefuhrt haben oder wie sich zukiinftig der Absatz entwickelt. Eine Vorlage zu Wahrungsrisiken, die nach Symptom, Diagnose, Therapie oder nach Prognose -

9 Komponenten

also nach Phasen im Problemlosungsprozess - strukturiert ist, erleichtert es einem Aufsichtsrat Oder einem Finanzanalysten, den Sachverhalt auf einen Blick zu verstehen. Femer lassen sich „Muss-Textbausteine" und „Kann-Textbausteine" unterscheiden ©. Die Erstgenannten hat ein Betrieb zu veroffentlichen, die Zweitgenannten konnen Erlauterungen, Begriffsdefinitionen oder Wertungen enthalten. Daruber hinaus arbeitet ein Expertisesystem gegebenenfalls Tabellen und Grafiken automatisch ein, worauf wir jedoch nicht naher eingehen. Eine entsprechende Architektur wird von [ScKr88] vorgeschlagen. Zu diesem Zweck kann auf das Regelwerk von Christ (Kapitel 9.5.1.1) Bezug genommen werden. Ein wichtiges Kennzeichen von Expertisesystemen ist die Empfangerorientierung O. Ein Regelwerk steuert die Kombination der Textbausteine, Tabellen und Grafiken. Wahrend der Realisierung der Komponente zeigte sich, dass eine Entscheidungstabelle („sicheres Verfahren") © ausreichend ist und man keiner Inferenzmaschine bedarf ©. Folgende Regeltypen © kommen im SIS-Leitstand zum Einsatz und werden hierarchisch abgearbeitet (ohne eine derartige Festlegung wiirde das System die Textpassagen in der Reihenfolge ausgeben, in dem die Regeln „feuem"): a) Kombinationsregeln: Um die Reihenfolge der Textbausteine zu steuem, ordnet der Leitstand die Passagen beispielsweise nach Symptom, Diagnose, Therapie und Prognose. Tabellen und Grafiken werden an das Ende der Textpassage gestellt. b) Stilregeln: Um stilistische Schwachen zu vermeiden, erkennt der SIS-Leitstand Wortwiederholungen und haufige Passivkonstruktionen. Er wandelt Dimensionsangaben um, wie etwa ,,0,25 Jahre" in „3 Monate". Weitere Regeln werden nicht beriicksichtigt, da Rechtschreibprogramme (z. B. „Duden Korrektor") zahlreiche Schreibempfehlungen unterbreiten konnen. Hierzu hat man die Passagen lediglich an das Programm zu tibergeben. c) Erlauterungsregeln: Je nach Vorwissen eines Adressaten lassen sich zusatzliche Textbausteine einblenden. Wahrend beispielsweise ein Kleinaktionar (mit wenig betriebwirtschaftlichen Kenntnissen) von einer Definition im Text (z. B. bei dem Begriff TRS) profitiert, ist es fur einen Aktionar mit fiindiertem Vorwissen ausreichend, wenn Erlauterungen mithilfe einer „Mouse-Over-Funktion" erscheinen. Besonders hilfreich ist diese Funktion auch bei Tabellen, da er auf diese Weise erfahrt, wie sich die Werte in den Tabellen zusammensetzen.

Damit ein Leitstandsmitarbeiter die Daten in den Text nicht personell einzufugen hat, sind in der Vorlage Platzhalter integriert. Beispielsweise erscheint die durchschnittliche Fluktuationsrate der so genannten strategischen Gruppe [Hung04, 126] in der Vorlage mit „". Derartige Benchmarks sind unerlasslich, damit vor dem Hintergrund der Wettbewerber wertende Aussagen zur Untemehmenslage Sinn haben. Die Platzhalter sind mit dem Datenquellenverzeichnis © verkniipft.

140

9 Komponenten

Der Vorteil der teilautomatischen Losung liegt darin, dass der Leitstandsmitarbeiter beim Konfigurieren eines Textes keine Risiken iibersieht. Somit braucht er kein Risikokommunikations-Experte zu sein und kann sich auf die Kontrolle des Inhalts sowie auf den Schreibstil konzentrieren. Dagegen ist ein vollautomatischer Ansatz abzulehnen. Denn es ist moglich, dass sich Fehler bei maschinell erzeugten Vorlagen einschleichen, auch wenn die Textbausteine in der Wissensbasis mit groBter Sorgfalt erstellt wurden. Fehler hatten gravierende Folgen beim Adressaten (z. B. Vertrauensverlust, Beendigung der Beziehung). 2. Datenquellen anbinden: Tabelle 59 zeigt wesentliche Parameter, mit denen man interne Oder exteme Datenquellen anbinden kann.

Tabelle 59: Wesentliche Parameter ftir die Anbindung der Datenquellen

Im Folgenden soil exemplarisch dargelegt werden, wie Daten aus einem Geschaftsbericht, der im XBRL-Format vorliegt, extrahiert werden. Sobald etwa ein Aufsichtsrat oder Anteilseigner eine Informationskategorie im Browser aufruft, werden die benotigten Daten wahrend des Abrufs aus entsprechenden Quellen extrahiert und in die Vorlage iibertragen. Wenn ein Investor die Informationskategorie „H6he des Eigenkapitals" anklickt, wird die ASP-Logik angestoBen O (vgl. Bild 97). Diese liest den Geschaftsbericht ein und parst dieses XML-Dokument ®. Im nachsten Schritt werden die entsprechenden Vorlagen je nach Rollentrager geladen ©. In den Text sind - wie oben erwahnt - Platzhalter, d. h. logische Pointer, in Kommentarform eingebettet, wie etwa „" O. Diese Platzhalter werden von der ASP-Logik mit dem fur den Benutzer einsehbaren Objekt (z. B. 100.000 €) iiberschrieben. Die physischen Pointer kennen die Zugriffspfade zum Speicherort der Datei. Die Zuordnung von logischen Pointem zu dem jeweiligen physischen Pointer sind im Datenquellen-Register hinterlegt 0 . Die „regularen Ausdriicke" @ dienen dazu, Zeichenketten zu suchen und zu ersetzen: Der Leitstand identifiziert die logischen Pointer der HTML-Vorlage und wandelt sie in physische um. SchlieBlich werden die physischen Vorlagen noch einmal dereferenziert, d. h., es wird das Objekt bestimmt, fur das der physische Pointer steht. Das kann ein

9 Komponenten

141

Zahlenwert, ein Textbaustein, eine URL oder sogar eine ganze HTML-Seite sein. Nachdem samtliche logischen Pointer auf diese Weise ersetzt worden sind, erstellt der Leitstand eine HTML-Seite mit realen Daten-Objekten © und verschickt diese zum Browser des Benutzers. Die Trennung zwischen logischen und physischen Pointem hat den Vorteil, dass eine Vorlage von einem Leitstandsmitarbeiter auch ohne technisches Know-how verandert werden kann.

Bild 97: Verfahren zur Anbindung intemer und extemer Datenquellen

3. Datenquellen uberprufen: Damit ein Leitstandsmitarbeiter von Routinearbeiten entlastet wird, stehen im SIS-Leitstand weitere Hilfen bereit: O Extraktion von Inhalten eines PDF-Dokuments: Musste man Grafiken bzw. Texte aus PDF-Dokumenten vor einer Weiterbearbeitung miihsam freistellen, so lassen sich diese mit PDF-Konvertem, wie etwa von Scansoft oder VoyagerSoft, in JPEG-Formate bzw. editierbare MS-Word- oder HTML-Dokumente umwandeln. © Uberprufung von Links: Um Anderungen auf der Website eines Datenlieferanten zu erkennen und nicht jeden Datenquellen-Verweis personell anpassen zu miissen, ist der Einsatz von Programmen (z. B. „WebGrabber") sinnvoll: Anderungen werden automatisch erkannt. Damit ein Untemehmen einem Anspruchsberechtigten keine veralteten oder langsamen Links anbietet, ist es von Vorteil, die Verweise auf ihre Verftigbarkeit und Aufrufgeschwindigkeit zu iiberpriifen. Diese Aufgabe konnen Software-Programme (z. B. „Web Link Validator") ubemehmen. Es reicht aus, lediglich eine URL-Liste zu iibermitteln.

9.3.2.2 Leitstandspersonal-Sicht An zwei Beispielen sei die Konfiguration einer Vorlage demonstriert, namlich fiir Lieferanten und fiir Aufsichtsratsmitglieder (Kapitel 9.2.2.1.3). 1. Webseite anbinden: Um beispielsweise von einem Lieferantenportal auf eine exteme Webseite zu verweisen, wahlt das Leitstandspersonal diejenige Informationskategorie aus, welche mit einer Datenquelle verbunden werden soil. So integriert es z. B. Arbeitsrechtsbestimmungen in China (vom Auswartigen Amt veroffentlicht).

9 Komponenten

2, Vorlage konflgurieren: Zuerst wahlt der Leitstandsmitarbeiter die Vorlage anhand des Auslosers O und des Adressaten © aus (vgl. Bild 98). Sodann hat er einen Blick auf das Regelwerk. Im „Wenn-Teir' der Regel lassen sich Schwellenwerte ® andem, beispielsweise ab welchem Euro-Anstieg die Vorlage erscheinen soil. Als „Dann-Teil" wird die vorformulierte Vorlage O mit Platzhaltem 0 angezeigt, womit man Datenquellen © miihelos einbinden kann. Zudem mag man die Vorlage mit Tabellen oder Grafiken fiillen ©. SchlieBlich ist der Leitstandsmitarbeiter in der Lage, das Endergebnis zu betrachten, wobei ihm beispielsweise Wort- bzw. Wortstammwiederholungen ® unterstrichen angezeigt werden. Sobald er die Vorlage freigibt, greifen die Generatoren (Kapitel 9.2) hierauf zu.

Bild 98: Regeleditor

9.3.3 Erweiterungen In die Komponente „Vorlagen-Erzeugung" konnte man Ausschnitte von Regelwerken integrieren, die bereits in anderen Expertisesystemen erfolgreich verwendet wurden (Kapitel 4.2.2.1). Femer lieBe sich untersuchen, in welchen Bereichen andere KI-Methoden, wie etwa das fallbasierte SchlieBen [BERS98], dem derzeitigen System uberlegen sein konnten. Damit sich das Leitstandspersonal nicht um Programmierdetails kummem muss, bietet es sich

9 Komponenten

143

an, eine hohere Abstraktionsebene einzuftihren (Schichtenmodell). Wahlt man hierbei ein objektorientiertes Vorgehen, so hat es den Vorteil, dass der Anwender lediglich Methoden einer hoheren Klasse aufzurufen hat, um Datenquellen anzubinden.

9.4

Kommunikator

Diese Komponente zielt darauf ab, Anliegen und Anfragen von Anspruchsberechtigten zu bearbeiten. Der SIS-Leitstand soil Mitarbeitem helfen, den Fragenden eine „punktgenaue" Antwort zu erteilen. Unter Umstanden mag der Anspruchsberechtigte auch mit einer vollautomatisch generierten Antwort zufrieden sein. SchlieBlich sollten Untemehmen ihre Community pflegen, indem sie Diskussionsforen anbieten.

9.4.1 Anliegenbearbeitung 9.4.1.1 Funktionsweise Die ersten Ansatze, eingehende E-Mails rechnergestutzt (mit einem Expertensystem) zu bearbeiten, gehen u. W. auf Schumann zuruck [Schu86]. Um die E-Mails nach einem vorgegebenen Ordnungsschema zu codieren, mussten die Regeln personell defmiert werden. Dieses Vorgehen wird mittlerweile durch Ansatze verbessert, welche die Regeln automatisiert erstellen [Seba02]. Die Basis bilden Text-Mining-Verfahren. Sie dienen dazu, naturlichsprachige Texte in ein einheitliches, strukturiertes Format zu uberfiihren, um bisher unbekanntes Wissen zu generieren. Dies unterscheidet Text Mining von Information Retrieval [SpWi97; Hear04]. Gleichwohl verwendet man beim Text Mining haufig Methoden aus dem (klassischen) Information Retrieval [ScSiOO; Seba04]. Wie die personelle Anliegenbearbeitung der Deutschen Post AG teilautomatisiert werden kann, wurde in einem Praxisprojekt mit der Rodl IT-Consulting GmbH gezeigt. Die Ausgangslage war, dass die Anliegen iiber ein Freitextformular im Internet eintreffen und von Mitarbeitem der Post mit „Sorry!", der Beschwerdemanagement-Software von Rodl IT-Consulting, beantwortet werden. Vorher ordnen sie die Eingange personell in folgende vier „elektronische Facher" ein: „Untemehmensbereich" (z. B. Postbank, Philatelie), „Art der Kundenartikulation" (z. B. Reklamation, Anfrage), „Artikulation" (z. B. Auslieferung, Falschzustellung) und „Produkt" (z. B. Postpaket, Nachsendung). Die Arbeitsweise der Komponente lasst sich anhand von drei Phasen beschreiben (vgl. Bild 99): Zu Beginn ist es notwendig, dass ein Wissensingenieur das System trainiert. Dazu stellt er typische Anliegen als Mustertexte fur jede Klasse (z. B. Postpaket) bereit O. Aus dieser Menge induziert das System automatisch Regeln und speichert sie ®. Das so generierte Wissen kommt in der Klassifizierungsphase zum Einsatz. Ein unbekanntes Anliegen © wird einer Klasse zugeordnet, zu welcher der SIS-Leitstand passende Antwortbausteine O bereithalt.

144

9 Komponenten

Bild 99: Arbeitsweise der SIS-Komponente ,^nliegenbearbeitung"

Im Folgenden gehen wir auf ausgewahlte Aspekte der ersten beiden Phasen ein. Man erkennt, dass zahlreiche Programmbausteine wiederverwendet werden („Componentware-Ansatz"). 1. Training (Pliase 1):

Bild 100: Ablaufschema (modifiziert nach [Samb04])

9 Komponenten

145

Der Praprozessor O (vgl. Bild 100) wandelt die unstrukturierten Muster-Anliegentexte linguistisch um, sodass eine kompakte, algorithmisch interpretierbare (also strukturierte) Form entsteht. Der Tokenizer © iiberfiihrt den Text in eine ungeordnete Menge von Termen [Seba02], die dann um nicht bedeutungstragende Elemente reduziert werden. Beispielsweise werden Stopp-Worte (z. B. ein, und), Zahlen oder E-Mail-Adressen entfemt. AnschlieBend fuhrt der so genannte Stemmer © die Terme auf Wortstamme zuriick, jedoch nicht mit einem grammatikalischen, sondem mit einem heuristischen Verfahren. [Seba02] zeigt, dass das erstgenannte Verfahren nicht signifikant leistungsfahiger ist. Im nachsten Schritt uberpriift das System die entstandenen Terme 0 mit statistischen Kennzahlen (z. B. Document Frequency) darauf, ob sie sich zur Differenzierung von verschiedenen Texten eignen. Um das Laufzeitverhalten von Algorithmen zu verbessem, werden nur die Terme mit der hochsten Diskriminationskraft ausgewahlt 0 . Eine tJbersicht iiber Verfahren zur Term-Selektion fmdet man bei [Yang97; Seba02]. Zu diesem Zweck wurde das so genannte Document-Frequency-Thresholding-Verfahren [YaPe97; Joac98] implementiert. Die Bedeutung eines Terms wird mit Gewichten gekennzeichnet. Entsprechende Verfahren sind ausfuhrlich bei [SaBu88; Rijs79] beschrieben. Beispielsweise zeigt ein Gewicht mit dem Wert 0, dass ein Term nicht im Text vorkommt. Die Term Frequency gibt an, wie wichtig ein Term in einem Text ist. Als Basis dient die Haufigkeit des Wortes, was allerdings eine nicht unproblematische Annahme ist. Daher misst man mit der Inverse Document Frequency die Haufigkeit eines Terms bezogen auf samtliche Texte. Als „K6nigsweg" konnte die so genannte Term-Frequency-Inverse-Document-Frequency-Gewichtung gelten. Hierzu haben wir im SIS-Leitstand mehrere Verfahren verglichen, wie Bild 101 in einem Zahlenbeispiel zeigt. Der Ursprung dieser Verfahren geht auf Zipf und Mandelbrot zuriick.

Bild 101: Term-Gewichtung (modifiziert nach [SaBu88; Samb04; Seba04])

146

9 Komponenten

Die Text-Mining-Algorithmen konnen meistens nicht gleichzeitig mehrere Klassen (z. B. 1,2, ... 30) verarbeiten, sondem nur zwei (z. B. -1, 1). Daher zerlegt man den Text mit einer so genannten Codierungsmatrix [DiKo95; AISSOO] in binare Teilprobleme ©. Der Mustertext wird folglich durch eine Zahlenreihe (z. B. {-1,0, 1,0, 0, 0}) beschrieben. Ein Nullwert ergibt sich, wenn das System zu keinem eindeutigen Ergebnis kommt. Im Prototyp sind mehrere Codierungsmatrix-Typen implementiert, wie etwa der BCH (Bose-Chaudhuri-Hocquenghem)Typ [GhanOO; Berg03; Tewa03]. Fiir jedes einzelne Teilproblem © werden die relevanten Mustertexte in mehrdimensionale Vektoren ® tiberfiihrt. SchlieBlich kommt eine „Support Vector Machine" (SVM) © zum Einsatz. Sie zielt darauf ab, die Elemente zweier Klassen - reprasentiert durch Vektoren im mehrdimensionalen Raum - voneinander zu trennen, d. h. die maximal diskriminierende Hyperebene zu berechnen [Vapn95; CrShOO; Cris03]. Das Ergebnis sind die erlemten Hypothesen ®, also die Regeln. 2. Klassifikation (Phase 2): Als erster Schritt sind die zu klassifizierenden E-Mails, die unter Umstanden aus unterschiedlichen Datenquellen stammen, zu einem einzigen Daten-Korpus zusammenzufassen, sodass die Anfrage-Texte in einem einheitlichen Format weiterverarbeitet werden konnen. Nachdem der unbekannte Text ebenfalls mit dem Praprozessor ® (vgl. Bild 100) aufbereitet und in Teilprobleme (D zerlegt wurde, iiberftihrt der SIS-Leitstand den Text fiir jedes binare Teilproblem in eine Vektordarstellung (D. Die zuvor mit Mustertexten trainierte SVM ® klassifiziert so ein unbekanntes Element (einen Text) entsprechend der Lage im mehrdimensionalen Raum. Der Ausgabewert der SVM stellt den Abstand zwischen diesem Element und einer Hyperebene dar. Ein (betragsmafiig) groBerer Wert signalisiert ein hoheres Vertrauen in die Zuordnungsentscheidung. Das Ergebnis wird zu einem (Ausgabe-)Codewort CD kombiniert. Der Decoder (D ordnet den eingehenden Text letztlich entweder keiner, einer oder mehreren Klassen zu. Er bestimmt die Ahnlichkeiten der Codeworter der Kategorien (z. B. {-1,0, 1,0, 0, 0}) und das Codewort des unbekannten Textes (z. B. {-1, 1, 1, 1, 0, 0}). Die Ahnlichkeit wird mit der „Hamming"-Distanz und dem „Hinge-Loss"-Verfahren [AISSOO; WiGh03] bestimmt. SchlieBlich wird auch eine Rangordnung aller Klassen gebildet. Wahrend des Projekts bestand die Moglichkeit, rund 11.000 anonymisierte Kundenanliegen der Deutschen Post zu Testzwecken zu sichten. Um die einwandfreie Funktionalitat des SISLeitstands zu beweisen, evaluierten wir die Komponente fur das „elektronische Fach": Produkt. Jeder der 24 zugehorigen Klassen wurden 30 Beispieltexte zugeordnet. Man variierte einzelne Parameter der Standardeinstellung (vgl. Tabelle 60). Es zeigte sich, dass die Anzahl der Beispieltexte O leicht positiv, der Schwellenwert der Term-Selektion © leicht negativ mit den MessgroBen korrelierte. Dagegen wurde kein Zusammenhang zwischen MessgroBen und dem Verfahren zur Term-Gewichtung © sowie zwischen MessgroBen und dem Typ der

9 Komponenten

147

Codierungsmatrix O festgestellt. SchlieBlich lieB sich beobachten, dass die Effizienz des Systems steigt, wenn zur Trainingsphase hochwertige Mustertexte vorliegen, die auch plausibel kategorisiert sind. Die Evaluation ist bei [Samb04] ausftihrlich dokumentiert.

Tabelle 60: Evaluationsergebnisse [Samb04]

9.4.1.2

Leitstandspersonal-Sicht

Wie der Leitstandsmitarbeiter durch den SIS-Leitstand bei der Beantwortung von Standardanfragen entlastet wird, sei am Beispiel eines KFZ-Handlers gezeigt. 1. Training (Phase 1): Im ersten Schritt hat der Leitstandsmitarbeiter die Datenquelle mit den vorklassifizierten Trainingsdaten zu verbinden. Hierzu wurde ein „Datenbank-Konnektor" entwickelt. Im zweiten Schritt wahlt das Leitstandspersonal jeweils ein Verfahren zur Term-Selektion O und zur Term-Gewichtung ©, legt die Codierungsmatrix © fest (vgl. Bild 102), um anschlieBend die Modellinduktion zu starten. Unmittelbar daran wird die Klassifikationsleistung ausgewertet, wofur ein verfiigbares Modell (mit den induzierten Regeln) und ein Decoder auszuwahlen sind. Bild 102: Trainingsphase

2. Beantwortung (Phase 3): Der Leitstandsmitarbeiter sieht auf seinem Portal die zu bearbeitenden Anliegen O, die automatisch einer Klasse zugeordnet wurden (vgl. Bild 103). Das System ist unter Umstanden in der Lage, den Anfragenden einer Kundenklasse oder einem Kundenwert zuzuordnen ®. Aus der eingehenden E-Mail extrahiert das System Textelemente (z. B. Namen), wodurch der Mitarbeiter Zeit beim Ausfiillen des Kundenkontaktformulars spart ©. Nach einer grammatikalischen und semantischen Analyse des Anliegens schlagt der

148

9 Komponenten

SIS-Leitstand mehrere Antwortbausteine O („Antwort-Generator") und Kulanzangebote vor

e.

Bild 103: Redigieren vorgefertigter Antwortbausteine

9.4.1.3 Stakeholder-Sicht Da sich das Freitextfeld des Webformulars fur die Eingabe des Anliegens und die vom Unternehmen verschickten E-Mail-Antworten nicht von den herkommlichen Verfahren unterscheiden, wird hier auf eine Darstellung verzichtet.

9.4.2 Selbstberatung 9.4.2.1 Funktionsweise Wahrend dem Anspruchsberechtigten in einfachen Situationen ein FAQ-Katalog weiterhilft, hat ein Benutzer in schwierigen Fallen hohere Beratungsanspruche. Ein Mitarbeiter wtisste es vermutlich zu schatzen, wenn ihm sein Untemehmen einen gesundheitlichen Rat erteilen wurde, sofem er an seinem PC-Arbeitsplatz unter Ruckenschmerzen leidet, oder wie er gegen Grippe vorbeugen kann.

9 Komponenten

Fur derartige Problemstellungen eignet sich die Methodik der Expertensysteme [Pupp87]. Nachdem ein Anspruchsberechtigter seine Lebenssituation (hier: Krankheitssymptome) grob umrissen hat, versucht das SIS ahnlich einem sensiblen Berater, ihn geschickt in einen Dialog zu verwickeln. Indem es dem Auskunftssuchenden gezielt Fragen stellt und Antworten erhalt, nahert sich das System dem Problem. Je nach Antwort folgen weitere Fragen. Der Beratungsdialog endet auf zwei Arten: zum einen mit einer Diagnose und einem Therapievorschlag („modellbasierte Diagnosen"; vgl. [Reit87; PGPB96]). Zum anderen mag der Ratsuchende an einer Stelle mit dem Dialog nicht mehr weiterkommen. In diesem Fall kann er das System iiber einen Call-Back- oder Mail-Back-Button verlassen und so einen menschlichen Experten (z. B. Betriebsarzt) anfordem, der personell antwortet. Um einen emeuten Medienbruch zu vermeiden, wird an dem Ausstiegspunkt ggf. die Expertenantwort in die Wissensbasis eingestellt bzw. das Fragenetz geandert. Die Vorgehensweise erinnert an das so genannte AnswerGarden-Prinzip [AcMc96]. Die „Baume im Garten" stellen das Fragenetz dar, in dem der Ratsuchende navigiert. „Informationen im Answer Garden wachsen ,organisch' als Frucht von Interaktionen von Experten und Benutzem mit dem System" [Mert95c, 320]. Fur diese Komponente wurde im SIS-Leitstand ein kleiner Ausschnitt einer medizinischen Diagnosedatenbank hinterlegt. Mit einem regelbasierten System konnte man Symptomerkennung, Diagnose und Therapie implementieren. Um das Laufzeitverhalten zu verbessem, iibersetzt der SIS-Leitstand das mit einem grafischen Editor erstellte Regelwerk in PROLOG, das AMZI! (Kapitel 6.2.2) kompiliert. Denkbar ware, dass das SIS den Beratungsprozess von sich aus startet. So konnte es einen Angestellten, der in eine hohere Position befordert wurde, iiber entsprechende Mitarbeiter-Beteiligungsprogramme oder iiber Alterssicherungssysteme aufklaren.

9.4.2.2 Leitstandspersonal-Sicht Der Leitstandsmitarbeiter kann nicht nur auf das im SIS-Leitstand hinterlegte Expertenwissen zuriickgreifen, sondem auch neue Falle fiir die Selbstberatung entwerfen. Hier sind im ersten Schritt lediglich Fragen und je zwei Antwortmoglichkeiten einzugeben. Im zweiten Schritt ist das Fragennetz anzulegen: Man wahh die Folgefragen ftir jede der beiden Antwortaltemativen. Der Eingabeprozess wird durch die Eingabe der Diagnose beendet. Das System ist ausfuhrlich bei [GaKM03] beschrieben. Da es bei der Modellierung eines komplexen Beratungsprozesses vorkommen kann, dass nicht alle Fragenverknupfungen in sich logisch und konsistent sind, erlaubt das System, die Baumstruktur zu testen, und weist so das Leitstandspersonal auf Fehler (z. B. Zirkelschliisse) hin.

150

9 Komponenten

9.4.2.3 Stakeholder-Sicht Nachdem der Anspruchsberechtigte auf seinem Portal das jeweilige Beratungsangebot (z. B. zum Thema Erkaltung) ausgewahlt hat, beginnt das SIS mit der ersten Frage (vgl. Bild 104). Wahrend des Dialogs behalt der Anspruchsberechtigte einen Uberblick uber seine bereits gegebenen Antworten O. Bei Bedarf kann er einen menschlichen Experten kontaktieren ©. Sobald die Antwortkette des Ratsuchenden ausreicht, wird eine mogliche Diagnose © erstellt. Damit der Benutzer mit seinem Problem nicht allein bleibt, schlagt das System auch erste Verhaltensweisen O vor. Je nach Benutzerprofil macht das SIS auf weitergehende Informationen © aufmerksam oder schlagt Foren vor, die ahnliche Probleme als Thema behandeln. Das SIS bietet an, die vorlaufige Diagnose dem Hausarzt elektronisch weiterzuschicken © oder einen Arzt kostenpflichtig um eine kurze Stellungnahme zu bitten ©. Bei leichteren Erkrankungen schlagt es vor, Medikamente online zu bestellen. Eine Erweiterung ware die elektronische Verschreibung von Medikamenten durch den Arzt. Hierzu gibt es Pilotprojekte in Nachbarlandem.

Bild 104: Selbstberatungs-Dialog

9.4.3

Schwarzes Brett

Im Netz sind Schwarze Bretter in Form von Diskussionsforen u. A. vorzufmden. Hierbei kann ein Benutzer Nachrichten ohne weitere Genehmigung hinterlegen. Er wird auf Wunsch per EMail informiert, wenn auf sein Schreiben geantwortet wurde [PlewOO]. Da zahlreiche Software-Hersteller und Dienstleister, d. h. Application Service Provider, technische Plattformen fur Diskussionsforen anbieten, wurde auf eine Realisiemng dieser Komponente verzichtet. Wie das Beispiel von Shell nach der „Brent-Spar-Panne" zeigt, ist die Pflege eines informellen Netzwerks („Community") von hoher Bedeutung. Daher wird kurz auf ausgewahlte Aspekte eingegangen, die den Aufbau und die Pflege der Community fordem konnen. 1. Bevorzugte Behandlung: Hierbei zeigen sich Parallelen zu den seit den 80er Jahren vorhandenen Kundenklubs [M6bu98, 235; Buts02]. Beispielsweise erhalten die Klub-Mitglieder

9 Komponenten

151

von Chip Online nicht nur Vorabmeldungen, Angebote von Kooperationspartnem zu vergunstigten Preisen oder Klub-Nachrichten, sondem werden bei ihren Anfragen auch bevorzugt behandelt. 2. Verbesserung des Mitgliederstatus: Beteiligt sich ein Benutzer an Diskussionsforen und erhalt er positives Feedback anderer, so ist er in der Lage, sich in dem informellen Zusammenschluss zu profilieren. Dartiber hinaus konnen sich Teilnehmer, die etliche Beitrage beigesteuert haben, in einer Community auch auf personHchen Homepages vorstellen. Dies bietet beispielsweise Consors an. 3. Demokratische Strukturen: Der Community-Eigentiimer (also das Untemehmen) kann demokratische Strukturen defmieren und zulassen, dass Mitglieder von sich aus Untergemeinschaften grunden. Selbststandige Verwaltung motiviert und kann die CommunityMitglieder an das Forum binden. Hierzu lassen sich verschiedene formale Rollen nach Aufgaben (z. B. Biirgermeister, Statistiker, Reporter) oder nach Fahigkeiten (z. B. Anfanger, Kenner) defmieren. Weniger positiv ist es, wenn sich Untemehmen aktiv an Diskussionen beteiligen, sich aber nicht als (neutraler) Moderator zu erkennen geben. Dieses Verfahren wird manchmal angewandt, damit sich Geriichte durch kritische Verbraucher in einer Community nicht weiter verbreiten.

9.4.4 Erweiterungen Wahrend der Trainingsphase der Anliegenbearbeitung konnte man mit altemativen Algorithmen aus dem Maschinellen Lemen experimentieren und z. B. die Klassenzuordnung mit bedingten Wahrscheinlichkeiten unterlegen. Femer erscheinen diejenigen Verfahren viel versprechend, welche auch Ruckmeldungen automatisch verarbeiten. Beim E-Mail-Versand bietet sich eine elektronische Rechtschreibpnifling an, sodass man dem Ziel eines NullFehler-Programms naher kommt. Vorteilhaft ware es, wenn das System die Fiille von E-Mails (z. B. Anfragen zu defekten Dieselpumpen) automatisch in Kemaussagen zusammenfasste. Mithilfe von Text-Mining-Verfahren fmdet man relevante Textstellen. Diese konnten in Vorlagen eingeordnet werden. Anspruchsvoller sind maschinelle Lemverfahren, die den Rechner befahigen, selbst Regelwerke zur Informationsextraktion aufzubauen [CiraOl; Mehl04]. Entsprechende Meldungen konnte das SIS dann an den Vertriebs- oder Produktionsleiter verschicken. Diese beinhalten idealerweise auch diejenigen Links zu weiter reichenden Informationen, welche fur ihre Entscheidungen und Aufgaben ntitzlich sind.

152

9 Komponenten

Es liegt nahe, die Anliegenbearbeitung in Richtung des so genannten Case-based Reasoning [AaP194; BlPoOO] weiterzuentwickeln. Entwirft ein Leitstandsmitarbeiter einen Antwortbaustein fur ein neues Anliegen, so wiirde dieser Text in die Wissensbasis aufgenommen werden. Bei einer ahnlichen Anfrage eines Anspruchsberechtigen lieBe sich hierauf zuriickgreifen. Einen entsprechenden CBR-Software-Baustein fur den SIS-Leitstand bietet beispielsweise Empolis mit dem Namen „Orenge" an. Die Selbstberatung konnte durch einen Avatar menschlicher wirken. Zwar zeigen Studien die generelle Akzeptanz, die Technik stellt jedoch sehr hohe Anforderungen an die Linguistik und an die Informatik. So bereiten dem System in der Praxis bereits einfache Syntaxfehler in den Anliegen groBe Verstandnisschwierigkeiten. Eine Losung bestunde darin, die Worte in Fragmente zu zerlegen oder fonetisch umzuwandeln.

9.5

Stakeholder-Controlling

Das Anliegen dieser Komponente ist es, die sich wandelnden Informationsbedarfe und -bedtirfnisse zu berucksichtigen. Dazu wird eine Briicke von den mit den Generatoren (Kapitel 9.2) erzeugten Ausgangslosungen bin zu adaptierbaren und vor allem zu adaptiven Informationsangeboten geschlagen. SchlieBlich soil ein Ausblick gegeben werden, wie man Storfaktoren in der Informationslogistik erkennen und i. S. d. „Controlling-Regelkreises" [Horv03] entsprechende MaBnahmen einleiten kann.

9.5.1 Adaptor 9.5.1.1 Funktionsweise Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass der Anspruchsberechtigte sein Benutzermodell nicht personell pflegen mochte, sondem erwartet, dass ihm das System diesen zeitintensiven Individualisierungsaufwand noch wahrend seiner Benutzersitzung abnimmt. Um Informationskategorien und Darstellungen automatisch zu adaptieren, lassen sich drei Verfahren unterscheiden [MeSZ04, 9]. Beispielsweise kann der SIS-Leitstand einem Anspruchsberechtigten Informationskategorien aktiv zur Verfiigung stellen („Collaborative Filtering"; vgl. [RuntOO]), welche andere ahnliche Anwender, die etwa die gleiche RoUe besitzen, haufig aufrufen. Werden vordefmierte „Wenn-Dann-Regeln" verwendet, so spricht man vom „Rule-based Filtering" [AdTuOl]. Das „Content-based Filtering" beschreibt Anwender mit Schlusselbegriffen seiner bereits abgerufenen Informationen. 1. Individualisierung im RoUen-Portal (Rule-based Filtering): Regeln zur benutzungsfreundlichen Aufbereitung lassen sich der Literatur entnehmen [ChriOl; Kuhn03]. Z. B. bieten sich Kuchendiagramme zur Darstellung eindimensionaler Merkmale an. Diese Diagramme

9 Komponenten

153

sollten keine negativen Werte und moglichst nicht mehr als zehn Segmente enthalten. Daneben stellt sich das System auf die Darstellungswiinsche seines Benutzers ein. VergroBert ein Benutzer innerhalb einer gewissen Zeitspanne mehr als die Halfte der Bilder auf seinem Portal durch einen Doppelklick, so werden automatisch auch diejenigen Bilder im Portal vergroBert, bei denen dadurch die Anschaulichkeit nicht verloren geht. Ahnliche Regeln (eine selten angeklickte Funktion im Menii erscheint nicht mehr auf den ersten Klick) sind den Benutzem z. B. von MS Word bekannt, sodass man mit einer hohen Akzeptanz rechnen kann. 2. Individualisierung im Ereignis-Portal (Collaborative Filtering): CF-Verfahren lassen sich in explizites und implizites CF O einteilen, wie Bild 105 veranschaulicht. Beim letztgenannten Verfahren unterscheidet man, ob Regeln vorgegeben werden („merkmalbasiertes CF") Oder ob - wie im SIS-Leitstand realisiert - das System die Regeln durch die Benutzereingaben selbst generiert („benutzerbasiertes CF") ®. Hierfur vergleicht das System jeden einzelnen in einer Datenbank gespeicherten Benutzer auf Ahnlichkeiten mit anderen. Daher spricht man auch vom „speicherbasierten CF" ©. Um die Starke des Zusammenhangs zu messen, werden im SIS-Leitstand vor allem KorrelationsmaBe verwendet. Beim altemativen Verfahren, dem „modellbasierten CF", sind die Vergleichsobjekte so genannte Cluster-Reprasentanten [BiPa98]. Man muss also Benutzer Clustem zuordnen. Fiir diese Aufgabe konnen beispielsweise der Clustered-Pearson-Algorithmus [FHHNOO, 2] oder die so genannten SelfOrganizing Maps (SOM) zum Einsatz kommen, die Informationsobjekte auf Schltisselattribute ausrichten. Bei den SOM werden die Datensatze so lange auf einer Flache verschoben, bis Objekte mit groBen Attribut-Ahnlichkeiten nebeneinander liegen. Denkbar ware es auch, Experten in der Trainingsphase personell zu Rollen vorzuklassifizieren oder mit Neuronalen Netzen Cluster-Reprasentanten zu erzeugen. Das speicher- und modellbasierte CF kombinierten Hsu, Chung und Huang [HsCH04].

Bild 105: Morphologischer Kasten (fett gedruckte Merkmale sind fur SIS besonders relevant)

Um Benutzer den vorhandenen Klassen, d. h. Rollen, zuzuordnen, gibt es mehrere Moglichkeiten 0 . Im SIS-Leitstand wurden Bayes-Netze eingesetzt. Sie bauen auf kausalen Netzen auf: Kanten reprasentieren Relationen, welche die Knoten, wie etwa Informationskategorien oder Deskriptoren (z. B. Untemehmens- und Benutzermerkmale), miteinander verbinden. In den Netzen kommen zusammen oder auseinander laufende und serielle Verbindungen vor.

9 Komponenten

Bayes-Netze haben mehrere Vorteile. Dieses Reprasentationsschema baut Knoten und Kanten bedarfsgerecht auf. Femer sind mit Software-Werkzeugen die Bayes-Netze im Vergleich zu Neuronalen Netzen visualisierbar und somit interpretierbar. Zudem lasst sich das Wissen im Vergleich zu Tabellen kompakter darstellen: Kombiniert man fiinf Variable, so benotigt man nicht 32 (2^), sondem weniger Wahrscheinlichkeitswerte. Die Starke des Einflusses durch die Vorganger- bzw. Nachfolgezustande (Informationskategorien) speichert der SIS-Leitstand mit Wahrscheinlichkeitswerten. Veranderungen dieser Wahrscheinlichkeiten werden durch das ganze Netz propagiert, sodass keine Zirkelschliisse entstehen [Witt02]. PropagierungsAlgorithmen sind naher bei [Pear88] beschrieben. Um die Abhangigkeiten zwischen den Zustanden der Informationskategorien (also den Pfeilen im Netz) automatisch © anzulegen, lassen sich zwei Moglichkeiten unterscheiden: Testbasierte Ansatze ermitteln den Grad der Abhangigkeit zwischen den Zustanden auf statistische Weise [CGKB02], wie etwa mit dem so genannten d-Separationskriterium [Pear88]. Metrikbasierte Ansatze basieren auf heuristischen Suchverfahren [Suzu93], wie etwa Hillclimbing-Methoden [Bouc95]. Da letztgenannte Verfahren sich zum Lemen der Netzstruktur als leistungsfahiger erwiesen haben [HeGC95], wurden diese im SIS-Leitstand eingesetzt. Im SIS-Leitstand wurden mehrere CF-Verfahren mit WEKA (Kapitel 6.2.2) realisiert.

9.5. L2 Leitstandspersonal-Sicht Beim RoUen-Portal wurde auf einen Regel-Editor fur den Leitstandsmitarbeiter verzichtet, da die in der Literatur beschriebenen Regeln (Kapitel 9.5.1.1) keiner groBeren Veranderung unterliegen. Beim Ereignis-Portal ist ein Editor vorhanden, sodass der Leitstandsmitarbeiter den SISLeitstand testen und Parameter andem kann. Beispielsweise kann er uberpriifen, ob die vom System ermittelte Zuordnung zu einer Benutzergruppe nachvoUziehbar ist. Hierfxir wahlt er je nach Ausloser O (z. B. Borsengang) vorgegebene Informationsober- © und -unterkategorien ©. Das Klassifizierungsergebnis O zeigt Bild 106. Bei Bedarf mag der Leitstandsmitarbeiter verschiedene Parameter anpassen, wie etwa Collaborative-Filtering-Methoden, die maximal angezeigte Anzahl von Informationskategorien im Arbeitsbereich eines Portals oder die Anzahl der notwendigen Klicks des Anspruchsberechtigten, bis ihm ein Vorschlag generiert wird. Hilfreich ist auBerdem, dass der Leitstandsmitarbeiter auch die Wissensbasis andem kann, auf die der Adaptor zugreift. Dadurch steht es dem Mitarbeiter frei, weitere Experten etwa aus seinem Untemehmen - wie beim Konfigurator (Kapitel 9.1.2) - einzuladen. Entsteht der Eindruck, dass das System falsche Beziige herstellt, so lasst es sich auf verschiedene Wissensstande zuriicksetzen („Reset-Funktion").

9 Komponenten

155

Bild 106: Adaptor (Leitstandspersonal-Sicht)

9.5.1.3 Stakeholder-Sicht Die Adaptionen werden an einem Beispiel fiir Anteilseigner veranschaulicht. 1. Individualisierung im RoUen-Portal: Beim Rollen-Portal (vgl. Bild 107) kann sich der Benutzer Texte langer oder kiirzer O, Informationen einfacher oder anspruchsvoller formuliert oder Grafiken © unterschiedlich aufbereitet anzeigen lassen.

Bild 107: Adaptionsprozess (Rollen-Portal)

156

9 Komponenten

Durch jeden Klick in die rechte bzw. linke Halfte des Bildes vergroBert oder verkleinert sich die Abbildung um je zehn Prozent. Wenn eine Kegel des Systems „feuert", erscheint in der Nahe der Mausposition funf Sekunden lang ein auffalliges gelbes Banner mit roter Schrift © inklusive einer Erklarung, dass man bei Nicht-Gefallen die vorgeschlagene Anpassung iibergehen kann. Nichtsdestotrotz kann der Benutzer seine Darstellungspraferenzen auch langfristig in seinem Benutzermodell ablegen 0 . 2. Individualisierung im Ereignis-Portal: Das SIS prasentiert je nach Ausloser O (z. B. Borsengang) im Arbeitsbereich des Portals situierte Informationskategorien ® (vgl. Bild 108). Der Benutzer kann sie jeweils in vier Darstellungsarten anzeigen lassen ©.

Bild 108: Adaptionsprozess (Ereignis-Portal)

9 Komponenten

157

Wie sich die Informationskategorien an das Benutzerverhalten anpassen, wird im Folgenden demonstriert: Der Stakeholder interessiert sich beispielsweise fur den Verlauf des IPOAktienkurses (einfacher Text, grafische Aufbereitung) und fur Analystenprognosen (anspruchsvoller Text) O. Aufgrund dieser Auswahl prasentiert das SIS nun in der zweiten Reihe Informationskategorien, die ahnliche Benutzer vor ihm ausgewahlt haben (z. B. Kursprognosen) 0 . Da das System dem Benutzer bereits die RoUe eines Kleinaktionars zugeordnet hat, zeigt es in der untersten Reihe diejenigen Informationen, welche dieser Rolle entsprechen 0 . Der Benutzer nimmt das geanderte Informationsangebot des SIS an und wahlt die Kategorien Handelsumsatz und Buchwert der Aktie ©. Da diese beiden Informationskategorien der Oberkategorie Aktienkurs entstammen, wird eine weitere Anpassung veranlasst: Die bisher nicht aufgerufenen Informationen, wie etwa Untemehmensplanung ©, werden durch andere Informationskategorien der Oberkategorie Aktienkurs verdrangt. Zudem fiihrt das SIS den Handelsumsatz und den Buchwert der Aktie in weiteren Darstellungsarten © auf, die interessieren konnten.

9.5.2 Analysator 9.5.2.1 Funktionsweise Die Komponente Analysator bezweckt, bisher noch unbekannte Zusammenhange in Daten aufzusptiren („Data Mining"). Nach Bissantz ist dieses Verfahren als ein „Verdachtsmomentgenerator" [BiHa96] zu begreifen. Da Daten im Zusammenhang mit dem Internet gesammelt werden, spricht man vom „Web Mining", welches in drei Bereiche unterteilt wird [CoolOO, 9]: Das „Web Content Mining" befasst sich damit, eine Webseite mit Verfahren des Information Retrieval auf Inhalte zu untersuchen. Das „Web Structure Mining" analysiert die Struktur des WWW. Fiir das AIDAR-System ist das „Web Usage Mining" relevant, bei dem es darum geht, das Benutzerverhalten u. a. mit Klickfolgen zu erkunden. Ausgewahlte Fragestellungen zeigt Tabelle 61. Die damit gewonnenen Erkenntnisse konnen veranlassen, die Wissensbasis des SIS-Leitstands anzupassen.

Wie reagieren verschiedene Anspruchsgruppen auf die vorgeschlagenen lnformationsl
Tabelle 61: Ausgewahlte Fragestellungen

158

9 Komponenten

Der Web-Usage-Mining-Prozess beginnt damit, Daten zu sammeln. Kobsa u. a. gliedem sie in Benutzer-, Benutzungs- und Umgebungsdaten O (vgl. Bild 109) [KoKPOl, 115-121].

Bild 109: Web-Usage-Mining-Prozess

Die Datengewinnung © kann - wie in Kapitel 3.2.2.2.2 dargelegt - implizit oder explizit erfolgen. I. d. R. beschrankt man sich darauf, Aktionen von Mausklicks (z. B. auf Informationskategorien) auszuwerten. Dagegen werden Mausbewegungen kaum beriicksichtigt, obwohl sich dadurch erkennen lasst, an welcher Stelle die Betrachtungsintensitat am hochsten ist, wie lange der Besucher in welchem Feld bleibt und welche Bereiche mit der Maus wahrgenommen werden. U. W. befasste sich damit lediglich das Projekt Cheese am MIT Media Laboratory: Uber die Mauskoordinaten versuchte man, auf die Intention des Benutzers zu schlieBen [MuLoOl]. Es zeigen sich Parallelen zu „LauQ)fad-Analysen" in Kaufhausem, bei denen Besucher beispielsweise mit Kameras hinter Spiegeln verfolgt werden. Die Vemachlassigung von Mausbewegungen mag technische Ursachen haben. Zum einen sind zahlreiche Daten liber die Datenleitung zu iibertragen. Zum anderen miissen die Mauskoordinaten, die beispielsweise Javaskript fiir jeden einzelnen Frame in eine separate Textdatei speichert, aufwandig umgewandelt werden. Die Realisierung im Rahmen von AIDAR ist bei [Game02] naher beschrieben. Eine weitere implizite Form der Datengewinnung ist der Zukauf extemer Daten. Beispielsweise geben so genannte Gebaudedaten des Marktforschungsuntemehmens Schober eine Auskunft iiber die Kaufkraft von Personen in bestimmten Regionen oder StraBen. Fiihrt man die implizit und explizit gewonnenen Daten zusammen („Datenfusion"), so steht man vor dem Problem luckenhafter Datensatze. Im einfachsten Fall konnten diejenigen mit fehlenden Werten geloscht werden (Eliminierungsverfahren). Dies bedeutet allerdings einen Informationsverlust. Um „plausible" Werte fur die fehlenden Daten zu erganzen, d. h. zu „imputieren", ist es moglich, sie zu schatzen, wie etwa durch den Median, den „nachsten Nachbam" [Rass02, 51], mit der Regressions- und Faktorenanalyse oder - was naturgemafi aufwandig ist - durch Experten. Modifiziert man den Wert des Schatzers i. S. einer Sensitivitatsanalyse, so spricht man von multipler Imputation. Ubersichten zu Verfahren fmden sich bei [Schw91; Bank95, 125; RuntOO, 42-48; Rass02; Lehm04, 31-53].

9 Komponenten

159

Da der SIS-Leitstand mit dem DeltaMaster (Bissantz & Company) und mit Powerplay (Cognos) gekoppelt ist (Kapitel 6.2.2), kann der Leitstandsmitarbeiter auf zahlreiche vorgefertigte Mining-Methoden 0 zugreifen und Ergebnisse visualisieren. Nicht zu vemachlassigen sind die Regelungen des Datenschutzes, welche Datensparsamkeit und Zweckbindung fordem, wenn personenbezogene Daten (in einem Benutzermodell) gesammelt werden. Da der SIS-Leitstand jedoch anonymisierte Daten (auf Rollenebene) verwendet, besteht kein Konflikt zum Datenschutz. Weitere Losungsansatze zur Anonymisierung besprechen u. a. Kobsa [SchrOl; KoScOS]. Auf Benutzerebene ist die Zustimmung der Benutzer erforderlich.

9.5.2.2 Leitstandspersonal-Sicht Zu den Grundfunktionalitaten des SIS-Leitstands zahlen Analysemoglichkeiten unterschiedlicher Aggregationsstufen (z. B. auf Rollen- oder Benutzerebene), um etwa Relevance Feedback Oder Klickhaufigkeiten auszuwerten. Im Folgenden wird auf die Analyse von Mausbewegungen O eingegangen. Auf diese Weise kann das Leitstandspersonal ein neues Rollen-Portal auf seine Akzeptanz bei ausgewahlten Rollen © testen. Bild 110 zeigt die relativen Aufenthaltsorte der Maus. Da beispielsweise das rechte Portalfeld © relativ selten besucht wird, sollte man iiberpriifen, ob an dieser Stelle moglicherweise weniger relevante Informationskategorien angeboten werden. Fur den eiligen Betrachter ziehen so genannte Sparklines (mit Ampellogik) O auf einem Banner voriiber. Dadurch lasst sich auf einen Blick der zeitliche Verlauf bei Problemfeldem erkennen.

Bild 110: Akzeptanzprufung eines Portals

160

9 Komponenten

Femer konnte der Leitstandsmitarbeiter uberpriifen, ob und in welchem MaBe die Benutzer diejenigen Informationskategorien und Darstellungsarten in einem Ereignis-Portal nachfragen, welche die Experten vorgeschlagen haben. Im ersten Schritt wahlt man hierzu das betreffende Ereignis O (vgl. Bild 111). Anschliefiend prasentiert der SIS-Leitstand die bereits vorgefertigten Auswertungsberichte des Abgangssystems. Sie sind dem Vorwissen des durchschnittlichen Anwenders einer Analyse-Software angepasst. Das System macht in diesem Beispiel darauf aufinerksam, wenn Anspruchsberechtigte einige Informationskategorien in einer Darstellungsart bevorzugen, die von den Experten als irrelevant eingestuft wurden.

Bild 111: Abweichungen bei Darstellungswiinschen

9 Komponenten

So konnten beispielsweise Finanzjoumalisten und Aufsichtsrate © haufiger an Analystenprognosen © in einer grafischen Darstellung interessiert sein als vermutet. Zudem erhalt der Leitstandsmitarbeiter die Mitteilung, dass der Aufsichtsrat einen Risikobericht in einer einfachen Textdarstellung nicht nachfragt O, sondem - wie sich in der langeren Tabelle an anderer Stelle zeigt - eher die anspruchsvolle Darstellung bevorzugt. Sobald die Vorstellungen der Benutzer in der Betriebsphase des SIS-Leitstands von denen der Experten abweichen, wird dies mit einem Ausrufezeichen bzw. mit einer gelben Ampel an der jeweiligen Informationskategorie dargestellt. Durch einen Drill-Down kann man die Grunde fiir eine aufierordentlich schlechte Kennzahl aufdecken und gelangt so zu den Ergebnissen einzelner Benutzer, deren Namen aus Datenschutzgriinden ausgeblendet werden, falls sie durch die Anmeldung am Portal bekannt sind. Der Leitstandsmitarbeiter profitiert von den Individualisierungsmoglichkeiten der beiden gekoppelten Software-Produkte. Beispielsweise verfugt der DeltaMaster tiber ein Rollen- und Benutzermodell. Indem er zwischen Berichtsempfanger, Fragesteller und Analysten unterscheidet, gleicht er sich an Wissensstand und Fahigkeiten der Anwender an. Bei Cognos ist die Fahigkeit hervorzuheben, Problemsituationen rasch zu erkennen und sie zu melden. So kann „Cognos NoticeCast" [Cogn04] fiir mehrere Leitstandsmitarbeiter unterschiedliche Ereignismeldungen generieren. Ausloser hierftir sind u. a. Signale, Kalendertermine oder Datenkonstellationen. SchlieBlich mag der Leitstandsmitarbeiter bei beiden SoftwareProdukten den Inhalt, die Darstellung und die Navigation auf seine personlichen Vorlieben ausrichten.

9.5.3 Erweiterungen Der Analysator konnte durch analytische Anwendungen aus dem Data bzw. Web Mining erganzt werden, was aber nicht Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit war. Auch liefien sich Erkenntnisse des Adaptors (Kapitel 9.5.1) auf den Analysator ubertragen. Hierbei ist an die automatische Anpassung des SIS-Leitstands an Merkmale des Untemehmens (Wirtschaftszweig, Branche etc.) zu denken. Eine weitere Moglichkeit ist, die Mausbewegungen eines Anspruchsberechtigten zur Personalisierung einzusetzen. Der Browser Opera bietet so genannte Mausgesten an, mit denen der Benutzer Browserfiinktionen steuem kann. Um einen Fenstervorlauf zu vereinfachen, muss nur die rechte Maustaste anhaltend gedriickt und damit nach rechts gefahren werden. Ahnlich lieBen sich Navigations- und Individualisierungsfunktionen vereinfachen. Da entsprechende Meta-Kommunikations-Instrumente vielen Benutzem bekannt sind (z. B. Hot-Key-Funktionen, Emoticons), ist eine hohe Akzeptanz wahrscheinlich. Andererseits sollte nicht jede technische Funktion iibemommen werden, damit die Seriositat des SIS erhalten bleibt.

162

9.6

9 Komponenten

Evaluator

Die letzte Komponente der „AIDAR-Familie" zielt darauf ab, der Untemehmensfuhmng ein Werkzeug an die Hand zu geben, mit dem ein Chief Information Officer (CIO) die Investition in einen SIS-Leitstand beurteilen und ein CCO die damit durchgefuhrten KommunikationsmaBnahmen iiberwachen kann. Die Auswirkungen auf das Gesamtportfolio der IT-Projekte werden nicht berucksichtigt.

9.6.1 Initiator 9.6.1.1 Funktionsweise Fur den CIO steht die Entscheidung an, ob das wissensbasierte AIDAR-System eingeftihrt und damit die bisherige IV-Losung eines Untemehmens, wie etwa das personelle Erstellen von Portalen und von Meldungen, ersetzt werden soil. Die Komponente wird also am Anfang der „IT-Wertsch6pfungskette" (Planung) eingesetzt. Fiir diese Situation wurden - entsprechend der „Entscheidungsarchitektur" (Kapitel 3.2.2.1) die Informationsbedarfe vom CIO und vom CCO abgeleitet (vgl. Bild 112). In einem KMU werden die Entscheidungen oflmals von einer Person gefallt.

Bild 112: Ausgewahlte Informationsbedarfe eines CIO und CCO

9 Komponenten

Der in Zusammenarbeit mit Bain & Company erstellte Prototyp erlaubt es, mit konkreten Daten umzugehen, selbst wenn diese im Einzelfall stark schwanken und nicht einfach zu quantifizieren sind. Die Entscheidungsunterstutzungs-Komponente setzt eine Kostenrechnung voraus. Deshalb wurde eine zweistufige Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung im System hinterlegt; die Kostenstelle ist der SIS-Leitstand. Da der Zusammenhang zwischen Kosten, Infrastruktur und Projekten besonders wichtig ist, wurde im SIS-Leitstand ein Wirkungsnetz eingebaut. Beispielsweise hangen die Raumkosten von der Anzahl des Personals oder von der IT-Infrastruktur ab. Der Nutzen durch den SIS-Einsatz spiegelt sich zum einen in einer hoheren StakeholderZufriedenheit (z. B. durch verbesserte Ansprache), zum anderen beispielsweise in Kosteneinsparungen (z. B. DurchlaufVerkiirzungen) wider (vgl. Argumentenbilanz in Kapitel 3.4.2.1). Da die Zufriedenheit schwierig - um nicht zu sagen unmoglich - zu quantifizieren ist, wurde sie bei der Make-or-Buy-Entscheidung ausgeklammert. Anhand der Anliegenbearbeitung (Kapitel 9.4.1) lasst sich der Nutzeffekt des SIS-Leitstands im Vergleich zur personellen Losung demonstrieren (vgl. Bild 113). So konnte die Bearbeitungszeit eines Standardanliegens, das ein durchschnittlich qualifizierter Mitarbeiter beantwortet, durch das realisierte Klassifizierungsverfahren um sechs Prozent gesenkt werden. Mit einer zweiten Automatisierungsstufe erwarten die Projektbeteiligten rund 40 % Zeiteinsparung.

Legende: *

Einschatzung der Projektbeteiligten

** Die liohe Bearbeitungszeit beruht auf der Tatsache, dass der primare Eingangskana! Anrufe im Call-Center und noch nicht E-Mails sind. *** Der modifizierte Zeitaufwand fur die automatische Klassifizierung ist eine Funktion der Best-3-Accuracy (acCg). Den Versuchsergebnissen zufolge erscheint acc^ = 0,75 realistisch. Bild 113: Nutzeffekte der teilautomatischen Anliegenbearbeitung mit einem SIS-Leitstand

164

9 Komponenten

9.6.1.2 Management-Sicht Im Folgenden werden die Hauptfunktionen des Programms skizziert. 1. IT-Projekt auswerten: Die Einstiegsseite ist im Wesentlichen in drei Bereiche unterteilt (vgl. Bild 114): Die Navigationsleiste im linken Bereich erlaubt es dem CIO, Projekte O und verschiedene Bewertungsmethoden © auszuwahlen. In der Mitte des Portals lassen sich zwei Zustande anzeigen: die Systemaltemative (Fremdbezug des SIS-Leitstands) © und der verbesserte Status Quo (Eigenerstellung des SIS-Leitstands) O. Die Erfahrungen des Praxispartners zeigen, dass eine nahtlose Aggregation und Disaggregation von Daten unerlasslich ist. Dafiir stehen Drill-Down- und Aggregationsfunktionalitaten mit einer Pivot-Tabelle zur Verfugung 0 . Weil MS Excel eine OLAP (Online-Analytical-Processing)-Funktionalitat nicht anbietet, wurde diese eigens fur das AIDAR-System programmiert [Will04]. Die Funktion kann mit einem zusatzlichen Menu in der Navigationsleiste © aufgerufen werden. Dadurch lassen sich verschiedene „Wurfel-Sichten" erzeugen, also beispielsweise Kosten in Abhangigkeit der Infrastruktur, Kostenart und Zeit (I-K-Z). Die Grafiken auf der rechten Seite zeigen das Ergebnis der dynamischen Break-Even-Analyse O und vergleichen die Kapitalwerte ©. Femer hat der CIO auf der rechten Seite © einen standigen Blick auf sein Projektportfolio.

Bild 114: „CIO-Cockpit" (Beispiel: Vergleich Fremd- und Eigenbezug)

9 Komponenten

2. IT-Projekt simulieren: Um eine What-if-Rechnung vorzunehmen, kann der Benutzer einzelne Werte, wie etwa den Diskontierungszinssatz, verandem. Hierzu kann man entweder in einem Textfeld absolute Werte eingeben oder relative Anderungen (z. B. mit progressiver Steigerung) - zwecks Benutzungsfreundlichkeit - grafisch durchfuhren. Eine How-toachieve-Rechnung wurde nicht realisiert.

9.6.2 Scorecard Monitor 9.6.2.1 Funktionsweise Da die Balanced Scorecard die Strategic des Untemehmens mit Zielen, Kennzahlen und MaBnahmen verkniipft, ist sic ein geeignetes Instrument, den Betrieb des SIS-Leitstands zu iiberwachen. Bild 115 vermittelt einen Uberblick uber das Wirkungsnetz. Es basiert auf mehreren Ursache-Wirkungsketten [Dill95b, 445; KaNo97, 29; Pott98, 65-71; GrGa02]. An oberster Stelle steht der Shareholder Value („intrinsischer Wert"), den es zu maximieren gilt (Primarziel der Untemehmensfiihrung).

Bild 115: Ursache-Wirkungsnetz fiir den SIS-Leitstand

Das im Rahmen von AIDAR entwickelte SIS, beispielsweise mit vorgefertigten Inhalten € und einer „intelligenten" Filtersystematik ©, kann folgende Wertkomponenten beeinflussen:

166

9 Komponenten

1. Einzahlungen: Ein zentraler Aspekt ist die Zufriedenheit von Anspruchsgruppen ©, welche sich auf Werttreiber (z. B. Umsatzwachstum) eines Untemehmens O auswirken kann. Die Zufriedenheit wird dadurch erreicht, dass ein Betrieb die Informationsbedarfe seiner Stakeholder moglichst genau erfiillt 0 . Hierzu tragen auch die Qualitat und die Verfiigbarkeit von Datenquellen bei ©. 2. Auszahlungen: Rationalisierungseffekte mogen zu Einsparungen ftihren. Beispielsweise soil der „Business Content" die Durchlaufzeit 0 zur Erstellung von Meldungen u. A. reduzieren. Zudem lassen sich Kosten © vermeiden, wenn ein Betrieb seinen Informationspflichten nachkommt; denn Versaumnisse werden etwa nach § 12 EGG mit Ordnungsstrafen geahndet (bis zu 50.000 €). 3. Kapitalkosten: Der Zusammenhang zwischen den Kapitalkosten © eines Betriebs und dessen KommunikationsmaBnahmen wurde in Kapitel 2.1.1 mit Studien belegt. Die BSC dient vor allem dem Fruherkennen von Storungen („Symptomerkennung"). Die MaBnahmen stellen mogliche Losungsansatze („Therapievorschlage)" dar (vgl. Tabelle 70).

Tabelle 70: Ausschnitt einer „Stakeholder Communication Scorecard" fur den CCO

9 Komponenten

167

Dauert beispielsweise die Beantwortung von einem Anliegen langer als 45 Minuten (Zielwert), dann ist die Anliegenbearbeitung ineffizient (Diagnose). Deshalb sollten Schulungen der Leitstandsmitarbeiter intensiviert werden. Unter Umstanden ist auch die Wissensbasis des SIS-Leitstands (mit den vorgefertigten Antwortbausteinen) zu tiberpriifen (Therapie). Dadurch mag man die Durchlaufzeit des Prozesses innerhalb eines Monats unter den Zielwert senken (Prognose).

9.6.2.2 Management-Sicht Im Mittelpunkt des Portals fiir den CCO steht dessen personliche BSC O (vgl. Bild 116). Sie liefert einen raschen Uberblick iiber den Verlauf des Projekts ©. Bei der Darstellung wurden Aversionen gegen buntes Aufblinken oder iibertriebene Pop-Up-Fenster beriicksichtigt. Falls Bedarf besteht, kann der Benutzer samtliche Kennzahlen (inklusive Erlauterungen und Defmitionen) © und auch - mit einem Klick auf die rote Ampel O - Therapievorschlage abrufen.

Bild 116: „CCO-Cockpit" (Beispiel: alle Perspektiven der BSC)

9.6.3

Erweiterungen

Der Entwicklungsstand des Evaluators lieBe sich durch mehrere Komponenten erganzen. Da sie eine groBe Nahe zu MIS aufweisen, wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht naher darauf eingegangen.

168

9 Komponenten

Um so genannte Worst- und Best-Case-Falle darzustellen, konnte man dem CIO oder dem c e o verschiedene Bewertungs- und Simulationsmethoden anbieten. Zur Abschatzung der gegenseitigen Risiken von IT-Projekten ware es denkbar, verstarkt IT-Portfolio-Methoden zu verwenden. Losungsansatze finden sich beispielsweise bei [LuPoOl]. Dass der Evaluator auch auf andere Entscheidungsfalle (z. B. Outsourcing-Entscheidungen) voll ubertragbar ist und kunftige Anforderungen eines CIO erfullt, hat er beim Praxispartner bewiesen. Femer liefie sich der IT-Projektstatus u. A. mit situierten und individualisierten Portalen und Meldungen weiteren Anspruchsberechtigten vermitteln, wie etwa IT-Dienstleistem oder Mitgliedem in einem Lenkungsausschuss. Zudem waren auch IT-Gruppenleiter, Systementwickler und Programmierer, also „Nicht-Stakeholder", an laufenden Projekt-Informationen interessiert. Um deren Informationsbedarfe (im Rahmen eines MIS oder eines WFMS) systematisch abzuleiten, wurde sich als Filtersystem die „Personalisierungstriade" (Kapitel 5.2) eignen.

10 Situierte und individualisierte Projekt-Website AIDAR Ziel der Projekt-Website ist es, Informationen anzubieten, die aufgrund des vorgegebenen Seitenlimits der Arbeit nicht beriicksichtigt werden konnten. AuBerdem sollen die Ergebnisse einer breiten Offentlichkeit zur Verfiigung stehen.

10.1 Funktionsweise Um Studierende, Wissenschaftler, Joumalisten und Untemehmensvertreter sowie -berater adaquat anzusprechen, wurden zunachst ihre Informationsbedarfe ermittelt (vgl. Bild 117). Damit beispielsweise Vertreter von KMU nicht mit einer Fiille von Fachinformationen uberhauft werden, standen besonders Informationen mit hohem praktischen Nutzen im Vordergrund.

Bild 117: Rollenorientierte Informationsbedarfe

Neben dem rollenorientierten passiven Informationsangebot konnen Informationen auch aktiv verschickt werden. Um den RSS-Feed des AIDAR-Projekts zu abonnieren, benotigt der Benutzer einen so genannten RSS-Reader. Diese Software lasst sich kostenlos installieren und flinktioniert ahnlich wie ein E-Mail-Client. Der Abonnent wird dann automatisch iiber AIDAR-Neuigkeiten informiert. Der Vorteil ist, dass der Benutzer auf der Website nicht lange nach aktualisierten Inhalten suchen muss. Um die Benutzungsfreundlichkeit zu sichem, wurden die Anforderungen an die Gebrauchstauglichkeit (DIN EN ISO 9241-11) beriicksichtigt. Auiierdem evaluierte man die Website hinsichtlich der Effektivitat (Anzahl von Programmfehlem), der Effizienz (Anzahl von Dialogschritten) und der Zufriedenheit (Benutzer-Rating). Aus zwei Griinden wurde die Datenbank fiir die Projekt-Website nicht mit der Wissensbasis des Konfigurators (Kapitel 9,1) gekoppelt. Die Datenbank ist lediglich ein physisches Abbild, das beim Internet Provider lagert. Zum einen sprechen Sicherheitsgrunde dagegen, zum anderen Erfahrungen, die wir auf der Systems 2003 machten. Um den „Business Content" zu suchen, mochte der Besucher auf der Website nicht erst viele „Stellhebel" bedienen. Er mochte mit zwei oder drei Klicks zu den Checklisten gelangen, wobei eine gewisse Unscharfe in Kauf genommen wird. Eine ausfahrliche Parametrisierung hielt man eher fiir einen Leitstandsmitarbeiter angemessen.

170

10 Situierte und individual is ierte Projekt- Website AIDAR

10.2 Administrator-Sicht Die Inhalte der Website lassen sich in einem geschutzten Bereich verandem. Da der Abnif iiber einen Browser erfolgt, ist die Pflege der Datenbank zeit- und ortsunabhangig zu bewerkstelligen.

10.3 Benutzer-Sicht Wesentliche Merkmale der Website, die seit 2002 online ist, sind die Situierung (Informationen „fur den eiligen Leser"), die Individualisierung (die Website ist auf drei relevante RoUentrager ausgerichtet), das ansprechbare, nicht iiberladene Lay-out und - wie oben erwahnt - die freie Zuganglichkeit (ohne Login). Dies unterscheidet sie von vielen anderen Websites, die Forschungsergebnisse im Netz prasentieren. Um den Inhalten eine klare Struktur zu geben, sind die Ubersichten mit blauer und kontrastreicher Farbe hinterlegt. Femer lassen sich Informationen nicht nur in deutscher, sondem auch in englischer, russischer und chinesischer Sprache (Mandarin) abrufen. Die Website ist bei alien gangigen Suchmaschinen eingetragen. So steht sie mit dem Suchbegriff „Stakeholder Information Systems" bei Google weltweit auf Platz 1 von mehr als einer Million Eintragen (Stand: 2005-03-25). Sie ist ebenfalls Spitzenreiter, wenn Wortpaare aus folgenden Begriffen gebildet werden: Krisenkommunikation, Situierung, Personalisierung Oder Individualisierung. Beim erstmaligen Aufruf der Website wird die Startseite fur die gesellschaftliche Umwelt (speziell fur Joumalisten) angezeigt. In knappen Worten erhalt man einen Uberblick tiber das Forschungsprojekt (vgl. Bild 118). In der oberen Navigationsleiste lassen sich nicht nur News abrufen, Riickmeldungen geben oder Anliegen formulieren, sondem auch andere RoUentrager auswahlen. Jeder Benutzer kann ohne mtihsames Anmeldeverfahren bei Bedarf von Rolle zu Rolle springen, um so ftir ihn maBgeschneiderte Informationen zu erhalten. Folglich werden Navigationsbaume und Texte angezeigt, die auch roUenorientiert angepasst und stereotypisch aufbereitet sind. Fiir den „eiligen Leser" steht ein zusatzliches Menufeld auf der rechten Seite zur Verfiigung. Wahrend sich Studenten und Forscher eher wissenschaftlich tiber das Projekt informieren konnen, wird Untemehmensvertretem der praktische Nutzen des SIS mit ausgewahlten Beispielen veranschaulicht. Damit sich Joumalisten rasch einen Eindmck vom Projekt machen konnen, steht eine kleine Pressemappe zur Verfiigung, in der bisherige Pressemitteilungen von AIDAR, Ansprechpartner, Fotos, Kurzlebenslauf, Stellungnahmen und nahere Informationen zum FORWIS S enthalten sind.

10 Situierte und individualisierte Projekt-Website

AIDAR

Bild 118: Startseite (Rolle: Gesellschaftliche Umwelt)

Fiir alle RoUentrager sind Vortrage sowie Artikel in Buchem und Zeitschriften einsehbar. Ferner kann jeder Benutzer kommentierte Beispiele sowohl im Uberblick als auch mit einer gezielten Suche nach Branche und nach Ausloser finden (vgl. Bild 119). Somit ist gewahrleistet, dass Novizen nicht iiberfordert und Experten nicht gelangweilt werden.

Bild 119: Ausgewahlte Beispiele (Rolle: Unteraehmensvertreter)

172

10 Situierte und individualisierte Projekt- Website AIDAR

Wie in Kapitel 7 angefiihrt, stehen im Internet Informationskataloge als Ergebnis der Infomiationsbedarfsanalyse znr Verfugung. Die grafische Benutzerfiihrung (Symbole) erleichtert die Navigation. Um Starken und Schwachen der Checklisten oder Mangel in der Benutzungsfreundlichkeit herauszufinden, ermoglicht das System jedem Benutzer, Riickmeldungen zu geben. Anhand von mehreren Kriterien lasst sich ein Suchergebnis, wie etwa ein Nachrichtentext ftir einen Busunfall, bewerten. Das entsprechende Pop-Up-Fenster ist uber den Button „Feedback" in der oberen Navigationsleiste aufrufbar. Auch Anregungen oder Wiinsche kann man auf diese Weise ubermitteln. Die Ergebnisse der Eingabe werden auf dem Webserver in eine SQLDatenbank geschrieben, die diverse Auswertungsmoglichkeiten mit Cognos (Kapitel 9.5.2.1) erlauben. Folgende Informationsmodelle und Datenquellen stehen zur Verfugung: 1. Situierte Informationsbedarfe: Welche Informationskategorien oder Nachrichtentexte bei welchem Ereignis ftir welchen Anspruchsberechtigten relevant sein konnen, lasst sich mit der Suchmaske in Bild 120 ermitteln. Dazu muss der Betrachter uber Listenfelder lediglich die Ausloser und die RoUe auswahlen. Wie das Ergebnis aussieht, wenn beispielsweise ein Unternehmen einen Busunfall erleidet, zeigt der Screenshot.

Bild 120: Situierte Nachrichtenbausteine (Ausloser: Busunfall; Rolle: Kunde)

/ 0 Situierte und individualisierte Projekt- Website AIDAR

173

2. Individuelle Informationsbedarfe: Um anspruchs-, aufgaben- oder entscheidungsbezogene Informationskategorien abzurufen, muss der Suchraum zuerst nach der Anspruchsgruppe und dann nach der RoUe eingegrenzt werden (vgl. Bild 121). Das Ergebnis, also beispielsweise die Informationsbedarfe eines Finanzanalysten, ist im unteren Bereich illustriert.

Bild 121: RollenorientierteNachrichtenbausteine (Rolle: Finanzanalyst)

3. Informationspflichten: Nachdem der Benutzer eine Anspruchsgruppe im Auswahlmenu bestimmt hat, werden die entsprechenden Informationspflichten jeweils mit Rechtsquellen angezeigt. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass wir trotz aller Sorgfalt bei der Erstellung der Checklisten keine Haftung fur die angebotenen Informationen iibemehmen konnen. Eine juristische Beratung lasst sich hierdurch nicht ersetzen. 4. Kommunikationsbedarfe: Um zu den vorformulierten Fragen zu gelangen, die ein Untemehmen an Anspruchsberechtigte stellen kann, muss man auch hier im ersten Schritt den gewiinschten RoUentrager bestimmen. Soil ermittelt werden, welche Antwortbausteine das System fur welche Anliegen von Anspruchsgruppen vorhalt, so hat der Benutzer die Rolle und die betreffende Frage aus den Listenfeldem auszuwahlen. 5. Datenquellen: Anhand des Auslosers „Werksbau in China" werden die Datenquellen fiir die entsprechenden Informationsbedarfe skizziert (vgl. Bild 122). Wie in Kapitel 8 beschrieben, wurden interne und exteme Daten ermittelt.

174

10 Situierte und individualisierte Projekt- Website AIDAR

Bild 122: Ausgewahlte Datenquellen (Ausloser: Werksbau in China; Rolle: Lieferant)

11 Zusammenfassung und Ausblick 11.1 Zusammenfassung In der vorliegenden Schrift haben wir uns das Ziel gesetzt, die in der Einleitung skizzierten Probleme vorrangig unter dem Aspekt der Wirtschaftsinformatik zu betrachten, ohne jedoch Nachbardisziplinen zu vemachlassigen (z. B. Strategisches Management, Marketing, Informatik, Psychologie). Die Arbeit gliederte sich in vier Arbeitsblocke: O Grundlagen: Die Fachliteraturanalyse des Autors hat erbracht, dass die Thematik der IVgestiitzten Anspruchsgruppenkommunikation bzw. der Stakeholder-Informations-Systeme bisher nicht behandelt wurde, obwohl der Stakeholder-Ansatz seit einigen Jahren eine „Renaissance" erfahrt, wie u. a. die Arbeiten von [PohlOO; Went02] zeigen. Wir fanden auch keine Hinweise auf Konzepte und Implementierungen, die anspruchsgruppenorientierte Informationen fiir betriebliche Situationen filtem. Die Modellierung von Rollen steht oftmals nur im Zusammenhang mit Berechtigungsmodellen. © Bestandsaufnahme: Ausgangspunkt war eine umfangreiche Ubersicht iiber den Stand der Forschung und Entwicklung. In dieser Arbeit konnten jedoch nicht alle von uns analysierten Studien zitiert werden, sondem nur ein Teil (60 Veroffentlichungen). Da es in der Praxis und Wissenschaft noch keine detaillierte Untersuchung zum stakeholderorientierten Informationsangebot im Netz gab, wurde dies bei 242 Betrieben in den Jahren 2001 und 2004 betrachtet. Hierzu war es allein fur Studie 1 (vgl. Bild 16) notwendig, mehr als 53.000 Felder in einer Bewertungsmatrix auszufullen (rund 100 Informationskategorien und 10 Darstellungsarten). Wie sich von Krisen betroffene Untemehmen auf ihrer Website verhielten, wurde bei 418 Zwischenfallen von April 2001 bis Mitte August 2005 untersucht. Eigene laufende Beobachtungen von mehr als 2.100 Beispielen (Websites und Newslettem) haben gezeigt, dass Unternehmen die Moglichkeiten kaum nutzen, ihre Anspmchsberechtigten situiert oder individualisiert anzusprechen. Dariiber hinaus bietet kein Software-Hersteller ein vergleichbares wissensbasiertes Werkzeug an, mit dem sich ein Untemehmen einen eigenen SIS-Leitstand zur AuBen- und Innendarstellung konfigurieren kann. © Referenzmodelle: Es wurden mehrere Losungsvorschlage fiir eine Anspruchsgruppenkommunikation im Internet vorgestellt. Sie basieren auf dem Konzept der „Personalisierungstriade". Die auf dieser Grundlage entworfenen „intelligenten Checklisten" (Kapitel 7) konnen der erste Schritt sein, um Anspmchsberechtigten weder ein Unter- noch ein Uberangebot von Informationen im Netz zu prasentieren, sondem diese richtig zu „dosieren". Die IV mit Computem wird dadurch menschenahnlicher. Der Nutzen zeigt sich besonders innerhalb der Krisenkommunikation. Im Vergleich zu anderen wissenschaftlichen Arbeiten auf dem Gebiet der Informationsbedarfsanalyse unterscheidet sich die vorliegende nicht nur durch den Prototyp, sondem auch durch den Umfang der Informationsempfehlungen. So wurden mnd

176

11 Zusammenfassung undAusblick

1.500 Anspriiche, Aufgaben und Entscheidungen, 7.500 Informationskategorien sowie 600 Datenquellen etwa 100 RoUen zugeordnet. Femer umfasste beispielsweise die anlassbezogene Informationsbedarfsanalyse in Abhangigkeit von 20 Branchen ungefahr 450 Ausloser, 9.000 Informationskategorien und 210 individualisierte Meldungen. O Prototyp: Um die Praktikabilitat aufzuzeigen, wurde neben der theoretischen Fundierung und neben der Ermittlung von Informationsbedarfen ein Prototyp entwickelt. Er zeigt, was sich bereits heute mit den vorhandenen technischen Mitteln fur KMU (und auch fur Grofibetriebe) umsetzen lieBe. Der im System hinterlegte Inhalt („Business Content") hat den Status eines Differenzierungsmerkmals. Ausgewahlte Beispiele, die bewusst mehrere Branchen umfassen, zeigen die Tragfahigkeit des Konzepts und die starke Realitatsnahe. Die Leistungsfahigkeit des Systems konnte in Teilaspekten demonstriert werden, etwa bei Praxispartnem, Experten oder Messebesuchem. Der Prototyp wurde anlasslich der Systems 2003 in Miinchen innerhalb der Initiative „Bayem Innovativ" vorgestellt. Aufgrund der Breite des Aufgabenfeldes war es nicht moglich, alle Teilgebiete in der grofitmoglichen Tiefe zu erortem. Vor allem im Bereich des analytischen SRM finden sich noch interessante Fragestellungen. Diese waren jedoch nicht Ziel der vorliegenden Arbeit. Viele Darstellungen haben sich bereits im akademischen Unterricht an der Universitat Erlangen-Ntimberg bewahrt, sodass man dem Humboldtschen Ideal der Einheit von Forschung und Lehre ein wenig naher kam. Aufschlussreich ware eine Untersuchung, wie gut sich das System nicht nur in Laborstudien, sondem auch bei Betrieben bewahrt. Es ist der Versuch geplant, das AIDAR-System durch eine Untemehmensgrundung weiterzuentwickeln.

11.2 Entwicklung der wirtschaftsinformatischen Forschung Stakeholder-Informations-Systeme sind ein jungeres Beispiel zur AuBenorientierung der Wirtschaftsinformatik. Hierzu nahmen wir bewahrte Konzepte der Kiinstlichen Intelligenz auf und verkniipften sie mit viel versprechenden Ansatzen, wie etwa der Situierung und Individualisierung, ohne die Primarziele eines Untemehmens (z. B. Steigerung des Untemehmenswertes) auBer Acht zu lassen. „If you want to maximize shareholder value, you've got to deal with stakeholders" - so Freeman in einem Interview [Schr03, 123]. Die Gestaltungsempfehlungen fur die Anspruchsgruppenkommunikation im Netz zusammen mit den informationslogistischen Leitideen mogen auch andere Wissenschafller anregen, um mit weiterfiihrenden Forschungsbeitragen daran anzukniipfen. Um die in der Praxis relevanten Informationsbedarfe zu erfassen, nahert sich die Wirtschafts-

11 Zusammenfassung und Ausblick

177

informatik nach Ansicht von Mertens u. a. [MeSt03, 256] den typisierenden Forschungsmethoden anderer Disziplinen an, wie beispielsweise denen der Astronomic bei der Kartografierung der Himmelskorper, der Biologic beim Genomprojekt und der Medizin bei der Identifikation von Gcwebetypen. Die Suche nach Wcgen, um die richtige Information zur richtigen Zeit in der richtigen Umgcbung mit Referenzmodellcn bercitzustellen, ist das Ziel mchrercr Forschungsprojekte nicht nur im Rahmen von FORWISS, sondem auch von FORWIN und FORSIP. Da schr vielc Elemcntc zu typisicren sind, lasst sich diese Aufgabe nicht durch cine Ad-hoc-Forschung errcichen. Beispielsweise gestaltet sich die Systematisierung der Informationspflichten langwierig, da diese wenig strukturiert in verschiedenen Gesetzestexten aufgcfiihrt und - selbst fur Juristen - nicht einfach herauszufiltem sind. Der vorgestellte SIS-Leitstand mit seiner dreistufigen Filtersystematik (Kapitel 5.2) kann sich auch dazu eignen, andere Adressaten, wie etwa die Untemehmensfuhrung, „punktgenau" anzusprechen. Denn viele Funktionen des SIS lassen sich auf das Thema „Top-ManagementInformations-SySterne" (fur GroBuntemehmen) ubertragen. Werden weitere Systembausteine integriert, so gelangt man zu einem System flir die oberen Fiihrungsebenen. Wir bezeichnen es als den „Multifunktionalen Informations-Leitstand" [MSMG05]. Man vermag somit auch die Kapazitaten (z. B. Leitstandspersonal) zur Informationsbeschaffung und -aufbereitung effizienter zu nutzen. Als zusatzliche Elemente dienen die auch am FORWISS entwickelte Redaktions-Leitstands-Komponente fiir exteme FUhrungsinformationen [MeieOO] sowie „intelligente" Checklisten von Informationsbedarfen zum einen von Managem [BOOS02] und zum anderen von Mitarbeitem [Gebh03, 53-238; Walt05]. Von diesen Autoren wurden 1.700 Informationsbedarfe von rund 90 Rollen ermittelt, die zu diesem Zweck zu integrieren waren. Fine mogliche Architektur deuten Mertens, StoBlein, Meier und GilleBen an [MSMG05]. Die quantitativen Nutzeffekte i. S. der Investitionstheorie sind noch nach-

Literaturverzeichnis

[AaP194]

Aamodt, A.; Plaza, E.: Case-based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System Approaches. In: AI Communications 7 (1994) 1, S. 39-59.

[AbKa91]

Abelsberger, H.; Kanet, J. J.: The Leitstand - A new Tool for ComputerIntegrated Manufacturing. In: Production and Inventory Management 32 (1991) 1,8.43-48.

[AcBaOl]

Achleitner, A.-K.; Bassen, A.: Konzeptionelle Einfiihrung in die Investor Relations am Neuen Markt. In: Achleitner, A.-K.; Bassen, A. (Hrsg.): Investor Relations am Neuen Markt. Zielgruppen, Instrumente, rechtliche Rahmenbedingungen und Kommunikationsinhalte. Stuttgart 2001, S. 3-20.

[Acko74]

Ackoff, R. L.: Redesigning the Future: A Systems Approach to Societal Problems. New York 1974.

[AcMc96]

Ackerman, M. S.; McDonald, D.: Answer Garden 2: Merging Organizational Memory and Collective Help. In: ACM Press (Hrsg.): Proceedings of the ACM Conference on Computer Supported Cooperative Work (CSCW'96). Boston 1996, S. 97-105.

[AdTuOl]

Adomavicius, G.; Tuzhilin, A.: Expert-Driven Validation of Rule-based User Models in Personalization Applications. In: Data Mining and Knowledge Discovery 5 (2001) 1, S. 33-58.

[AhCo99]

Ahmed, K.; Courtis, J. K.: Associations between Corporate Characteristics and Disclosure Levels in Annual Reports: A Meta-Analysis. British Accounting Review 31 (1999) 1,8.35-61.

[AICP94]

AICPA Special Committee on Financial Reporting (Hrsg.): Improving Business Reporting - a Customer Focus: A Comprehensive Report of the Special Committee on Financial Reporting. New York 1994.

[Aker70]

Akerlof, A.: The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism. In: Quarterly Journal of Economics 84 (1970) 3, S. 488-500.

[AlPo65]

AUport, G. W.; Postman, P.: The Psychology of Rumor. New York 1965.

[AISSOO]

AUwein, E. L.; Schapire, R. E.; Singer, Y.: Reducing Multiclass to Binary: A Unifying Approach for Margin Classifiers. In: Langley, P. (Hrsg.): Proceedings of the 17* International Conference on Machine Learning (ICML 2000). San Francisco2000, 8. 9-16.

[AminOO]

Aminilari, M.: Searching for Information: Experiences with a Text-based and

180

L iteraturverzeichnis

an Image-based Decision Support System. Lexington 2000. [AmLe96]

Amir, E.; Lev, B.: Value-Relevance of non-financial Information: The Wireless Communications Industry. In: Journal of Accounting and Economics 22 (1996) 1, S. 3-30.

[AnCLOO]

Ang, J. S.; Cole, R. A.; Lin, J. W.: Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Finance 55 (2000) 1, S. 81-106.

[Andr03]

Andres, S.: Internationale Untemehmenskommunikation im Globalisierungsprozess. Leipzig 2003.

[Apit87]

Apitz, K.: Konflikte, Krisen, Katastrophen: PraventivmaBnahmen gegen Imageverlust. Frankfurt am Main 1987.

[Arge03]

Argenti, P. A.: Corporate Communication. 3. Aufl., Boston 2003.

[Amo81]

Arnold, K.-H.: Der Situationsbegriff in den Sozialwissenschaften. Weinheim u.a. 1981.

[Arth99]

Arthur Andersen GmbH (Hrsg.): Stoxx 50 Shareholder Value und Investor Relations in Wettbewerb um institutionelles Kapital. Eschbom 1999.

[Atki57]

Atkinson, J. W.: Motivational Determinants of Risk-Taking Behavior. In: Psychological Review 94 (1957) 2, S. 359-372.

[Augu90]

Augustin, S.: Information als Wettbewerbsfaktor: Informationslogistik Herausforderung an das Management. Koln 1990.

[AvenOO]

Avenarius, H.: Public Relations. Die Grundform der gesellschaftlichen Kommunikation. 2. Aufl., Darmstadt 2000.

[BaBr95]

Barry, C. B.; Brown, S. J.: Differential Information and Security Market Equilibrium. In: Journal of Financial and Quantitative Analysis 20 (1995) 4, S. 407422.

[Back88]

Back-Hock, A.: Lebenszyklusorientiertes Produktcontrolling. Berlin u.a. 1988.

[Baet03]

Baetge, J. (Hrsg.): Der Borsengang als Herausforderung fiir das Untemehmen.

-

Dusseldorf2003. [BaGo05]

Bange, C; Golkel, V.: Steuerungs- und Informationssysteme - Motor fiir Corporate Governance. Wiirzburg 2005.

[Bahl82]

Bahlmann, A. R.: Informationsbedarfsanalyse fiir das Beschaffungsmanagement. Gelsenkirchen 1982.

[Bain02]

Bain & Company, Inc. (Hrsg.): Share-of-Wallet: Strategic ftir profitables Wachstum in Krisenzeiten. http://www.bain.de/78_1056545049.htm. Abruf am 2005-08-24.

[BaKZ02]

Baumgarten, H.; Kasiske, F.; Zade, H.: Logistik-Dienstleister - Quo vadis?

Literaturverzeichnis

Stellenwert der Fourth Logistics Provider (4PL). In: Logistik Management 4 (2002)1,8.27-40. [Bank95]

Bankhofer, U.: UnvoUstandige Daten- und Distanzmatrizen in der Multivariaten Datenanalyse. Bergisch-Gladbach 1995.

[BASF02]

BASF AG (Hrsg.): Verhalten bei Storfallen. O.O. 2002.

[BaSVOO]

Barber, F.; Strack, R.; Villis, U.: Das „Kapitar' der New Economy bewerten. In: Oetinger, B. von (Hrsg.): Das Boston Consulting Group Strategie-Buch: Die wichtigsten Managementkonzepte fiir den Praktiker. 7 Aufl., Miinchen 2000, S. 467-473.

[BatiO 1 ]

Batinic, B.: Fragebogenuntersuchungen im Internet. Aachen 2001.

[Baum04]

Baumgarten, H.: Supply Chain Steuerung und Services - Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke - Best Practices. Berlin 2004.

[BaVe96]

Baiman, S.; Verrecchia, R. E.: The Relation among Capital Markets, Financial Disclosure, Production Efficiency and Insider Trading. In: Journal of Accounting Research 34 (1996) 1, S. 1-22.

[BayeOS]

Bayerischer Rundflink Anstalt des offentlichen Rechts (Hrsg.): Plusminus extra: Die Jobkatastrophe. TV-Sendung 2005-03-01, 21.55 Uhr.

[BBFM02]

Bullinger, H.-J.; Baumann, T.; Froschle, N.; Mack, O.; Trunzer, T.; Waltert, J.: Business Communities - Professionelles Beziehungsmanagement von Kunden, Mitarbeitem und B2B-Partnem im Internet. Bonn 2002.

[BBHL03]

Bentele, G.; Buchele, M.-S.; Hoepfner, J.; Liebert, T.: Markenwert und Markenwertermittlung. Wiesbaden 2003.

[BCEG02]

Billsus, D.; Clifford, A. B.; Evans, C; Gladish, G.; Pazzani, M.: Adaptive Interfaces for Ubiquitous Web Access. In: Communications of the ACM 45 (2002) 5, S. 34-38.

[Beck93]

Becker, T.: Informationsorientierte Uberwachungskonzepte zur Kontrolle von Vorstanden. Stuttgart 1993.

[Beck94]

Becker, F. G.: Finanzmarketing von Untemehmungen. In: Die Betriebswirtschaft54(1994)3,S. 295-313.

[BeDe86]

Benbasat, I.; Dexter, A. S.: An Investigation of the Effectiveness of Color and Graphical Information Presentation under Varying Time Constraints. In: MIS Quarterly 10 (1986)1, S. 59-81.

[Behr96]

Behr, G.: Expectation Gap - RoUe der Rechnungslegung. In: Der Schweizer Treuhander 70 (1996) 7-8, S. 539-546.

[BeHS02]

Berens, W.; Hof^an, A.; Straud, J.: Planung und Durchfuhrung der Due Diligence. In: Berens, W.; Brauner, H. U.; Strauch, J. J. (Hrsg.): Due Diligence bei

182

Literaturverzeichnis

Untemehmensakquisitionen. 3. Aufl., Stuttgart 2002, S. 121-172. [Belz93]

Belz, R.: Entscheidungsunterstutzung auf Leitstandsebene durch wissensbasierte Simulation. Erlangen 1993.

[BeMo70]

Berthel, J.; Moews, D.: Information und Planung in industriellen Untemehmungen. Berlin 1970.

[Benb74]

Benbasat, I.: An Experimental Evaluation of the Effects of Information System and Decision Maker Characteristics on Decision Effectiveness. Minneapolis 1974.

[Berg02]

Bergiues, S.: Weg mit dem falschen Glanz. In: Handelsblatt 2002-10-18/19, S. 2.

[Berg03]

Berger, A.: Error-Correcting Output Coding for Text Classification. http://www.cs.cmu.edu/~aberger/pdf^ecoc.pdf Abruf am 2005-08-25.

[Berr83]

Berry, L. L.: Relationship Marketing. In: Berry, L. L.; Shostack, G. L.; Upha, G. D. (Hrsg.): Emerging Perspectives in Service Marketing. Chicago 1983, S. 25-38.

[BERS98]

Biendarra, G.; Ehrenberg, D.; Rieger, B.; Stahlknecht, P.: Fallbasierte Entscheidungsunterstutzung fiir JahresabschluBpnifiingen. Frankfurt am Main u.a. 1998.

[Bert92]

Berthel, J.: Informationsbedarf In: Frese, E. (Hrsg.): Handworterbuch der Organisation. 3. Aufl., Stuttgart 1992, S. 872-886.

[BeSc04]

Becker, J.; Schiitte, R.: Handelsinformationssysteme. 2. Aufl., Landsberg 2004.

[BeSt77]

Benjamin, J. K.; Stanga, K. G.: Differences in Disclosure Needs of Major Users of Financial Statements. In: Accounting and Business Research 8 (1977) 3, S. 187-192.

[Beut03]

Beuth, G.: Der Stellenwert der Kommunikation bei der Neuorganisation und Fusion von Raab Karcher und VEBA Immobilien. 0.0. 2003.

[BGJM02]

Butzmann, T.; Grafe, J.; Jager, S.; Mehlmann, M.; Veitinger, M.: Supplier Relationship Management - SRM bei deutschen Automobilzulieferem. http://www-5.ibm.com/de/pressroom/presseinfos/2002/download/srmsttidie.pdf Abruf am 2005-10-05.

[BiHa96]

Bissantz, N.; Hagedom, J.: Data Mining im Controlling. Erlangen 1996.

[BiPa98]

Billsus, J.; Pazzani, M. J.: Learning Collaborative Information Filters. In: Proceedings of the 15* International Conference on Machine Learning. San Francisco 1998, S. 46-54.

[Bitt96]

Bittner, T.: Die Wirkung von Investor-Relations-Mafinahmen auf Finanzanalysten. Bergisch Gladbach 1996.

Literaturverzeichnis

[Bitz92]

Bitzer, M.: Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien. GieBen 1992.

[BKSW02]

Backes-Gellner, U.; Kay, R.; Schroer, S.; Wolff, K.: Mitarbeiterbeteiligung in kleinen und mittleren Untemehmen. Wiesbaden 2002.

[BlEg98]

Bliemel, F.; Eggert, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie? In: Marketing ZFP 20 (1998)1,8.37-46.

[BlPoOO]

Blanzieri, E.; Portinale, L. (Hrsg.): Advances in Case-based Reasoning - Proceedings EWCBR 2000. Berlin 2000.

[BlRe84]

Blaylock, B. K.; Rees, L. P.: Cognitive Style and the Useftilness of Information. In: Decision Sciences 15 (1984) 1, S. 74-91.

[Blue02]

Blue Bull AG (Hrsg.): Deutsche Untemehmen bei Investor Relations fuhrend. http://www.bluebull.com/ATcontent/IR^luebull/presse/s20020410_de.html. Abruf am 2005-08-25.

[BNGM03] Bukh, P. N.; Nielsen, C; Gormsen, P.; Mouritsen, J.: Disclosure of Information on Intellectual Capital in Danish IPO Prospectuses, http://www.pnbukh.com/ pdf_artikler/ipo4uk%2030%20sept%202002%20-fmal%20version.pdf Abruf am 2005-08-24. [Bode92]

Bodendorf, F.: Benutzermodelle - ein konzeptioneller Uberblick. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 34 (1992) 2, S. 233-245.

[Boeh02]

Boehringer, S.: Leasing kann Rating verbessem. In: Siiddeutsche Zeitung 200204-11,8.54.

[BoenOl]

Boenigk, M.: Umsetzung der Integrierten Kommunikation - Anreizsysteme zur Implementierung integrierter Kommunikationsarbeit. Wiesbaden 2001.

[BohnOl]

Bohner, R.: Bestand und AusmaB der vorvertraglichen Aufklarungspflicht des Franchisegebers - das „Aufma"-Urteil unter der Lupe. In: Betriebs-Berater 56 (2001)35,8. 1749-1753.

[BOOS02]

Benari, R.; Okujava, 8.; Orth, H.; Skopek, J.; Si, W.; Winter, B.: Entscheidungsorientierte Informationsbedarfsanalyse und Untersuchung von Designaltemativen fiir ein CFO-Portal in Kooperation mit der SAP AG. Ntimberg 2002.

[Booz04]

Booz Allen Hamilton GmbH (Hrsg.): Wertkreation mit Kommunikation Herausforderungen und Perspektiven fur Untemehmen, Produkte und Marken. Frankfurt am Main 2004.

[BoP102]

Botosan, C. A.; Plumlee, M. A.: A Re-examination of Disclosure Level and the Expected Cost of Equity Capital. In: Joumal of Accounting Research 40 (2002) 1,8.21-40.

[Bopp02]

Bopp, C: Klartext. Mtinchen 2002.

184

Literaturverzeichnis

[Boto97]

Botosan, C. A.: Disclosure Level and the Cost of Equity Capital. In: The Accounting Review 72 (1997) 3, S. 323-349.

[Bouc95]

Bouckaert, R.: Bayesian Belief Networks: From Construction to Inference. Utrecht 1995.

[Bran98]

Brand, U.: Krisenmanagement - in Sekunden zerstort. In: Wirtschaftswoche 52 (1998)45,8.36.

[Brau03]

Braun, L.: Die Kommunikation mit Investoren in Risiko- und Krisensituationen am Beispiel Neuer Markt. Wolfratshausen 2003.

[BrewOl]

Brewin, B.: Web-to-Pager Program Manages California Energy. In: Computerworld 34 (2001) 25, S. 10.

[BrKV98]

Brusilovsky, P.; Kobsa, A.; Vassileva, J.: Adaptive Hypertext and Hypermedia. Dorrechtu.a. 1998.

[BrTaOl]

Breton, G.; Taffler, R. J.: Accounting Information and Analyst Stock Recommendation Decisions: A Content Analysis Approach. In: Accounting and Business Research 31 (2001) 2, S. 91-101.

[Bruc03]

Briicher, H.: Suchanfragen als Informationsquelle ftir Benutzermodelle. In: Ktinstliche Intelligenz 17 (2003) 3, S. 31-33.

[Bruh95] [BruhO 1 ]

Bruhn, M.: Integrierte Untemehmenskommunikation. 2. Aufl., Stuttgart 1995. Bruhn, M.: Relationship-Marketing. Munchen 2001.

[Bruh03]

Bruhn, M.: Konsequenzen des Relationship Marketings fur die Integrierte Kommunikation. In: Merten, K.; Zimmermann, R.; Hartwig, H. A. (Hrsg.): Das Handbuch der Untemehmenskommunikation 2002/2003. Koln u.a. 2003, S. 171-185.

[Brus96]

Brusilovsky, P.: Methods and Techniques of Adaptive Hypermedia. In: User Modeling and User-Adapted Interaction 6 (1996) 2-3, S. 87-129.

[Brya97]

Bryan, S. H.: Incremental Information Content of Required Disclosures Contained in Management Discussion and Analysis. In: Accounting Review 72 (1997) 2, S. 285-301.

[Bueh03]

Buehrer, R.: Kommunikationsmanagement in Veranderungsprojekten. Bamberg 2003.

[BuFiOO]

Buss, E.; Fink-Heuberger, U.: Image Management. Frankfurt am Main 2000.

[Burs05]

Burson-Marsteller, Inc. (Hrsg.): Closing the Communications Gap: A new Seat at the Board. New York 2005.

[Buts02]

Butscher, S.: Customer Clubs and Loyalty Programmes. 2. Aufl., Aldersho 2002.

Literaturverzeichnis

[Buzb75]

Buzby, S. L.: Company Size, Listed Versus Unlisted Stocks, and the Extent of Financial Disclosure. In: Journal of Accounting Research 13 (1975) 1, S. 1637.

[Caro96]

Caroll, A. B.: Business and Society: Ethics and Stakeholder Management. Cincinatti 1996.

[Cas99]

Cas, K.: Rechnergestiitzte Integration von Rechnungswesen-Informationen und Marktforschungsdaten. Niimberg 1999.

[Cerf61]

Cerf, A. R.: Corporate Reporting and Investment Decisions. Los Angeles 1961.

[CGKB02]

Cheng, J.; Greiner, R.; Kelly, J.; Bell, D.; Liu, W.: Learning Bayesian Networks from Data: An Information-Theory based Approach. In: Artificial Intelligence 32 (2002) 1, S. 43-90.

[Chan74]

Chandra, G.: A Study of the Consensus on Disclosure among Public Accountants and Security Analysts. In: Accounting Review 49 (1974) 4, S. 733-742.

[ChCh02]

Chan, M. F. S.; Chung, W. W. C: A Framework to Develop an Enterprise Information Portal or Contract Manufacturing. In: International Journal of Production Economics 75 (2002) 2, S. 113-126.

[ChGr02]

Chau, G. K.; Gray, S. J.: Ownership Structure and Corporate Voluntary Disclosure in Hong Kong and Singapore. In: The International Journal of Accounting 37(2002)2, S. 1-19.

[ChPB02]

Christopher, M.; Payne, A.; Ballantyne, D.: Relationship Marketing - Creating Stakeholder Value. Burlington 2002.

[ChriOl]

Christ, V.: Visualisierung quantitativer Markterfolgsdaten - Moglichkeiten und Grenzen der automatisierten Erstellung von Prasentationen im Marktforschungsbereich. Niimberg 2001.

[CiraOl]

Ciryvegna, F.: (LP)2, an Adaptive Algorithm for Information Extraction from Web-related Texts. http://www.smi.ucd.ie/ATEM2001 /proceedings/ciravegnaatem2001.pdf. Abruf am 2005-09-09.

[Citi02]

Citigate Dewe Rogerson GmbH (Hrsg.): Benchmarking zur Kommunikation mit den IR-Zielgruppen. http://www.citigatedr.de/download/ IR_Benchmarking_2002_Auswertung.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[CLWW03] ClaBen, W.; Luber, T.; Wiskow, J.-H.; Wayand, M.: Vertrauensfrage. In: Capital 42 (2003) 15, S. 30-40. [Cocc02]

Cocca, T.: Die Rolle von Finanzintermediaren im Internet - Finanz- und transaktionskostentheoretische Analyse der Auswirkungen des Internet auf den Aktienprimarmarkt. Bern u.a. 2002.

L iteraturverzeichnis

[Cogn04]

Cognos GmbH (Hrsg.): Ereignisuberwachung. Cognos NoticeCast. http://www. cognosLde/app/640/index.jsp. Abmf am 2005-10-05.

[CoHoOl]

Corsten, D.; Hofstetter, J. S.: Supplier Relationship Management: Prozessmanagement in Lieferantenbeziehungen. In: Belz, C; Muhlmeyer, J. (Hrsg.): Key Supplier Management. St. Gallen 2001, S. 130-147.

[CoKMOO]

Copeland, T. E.; KoUer, T.; Murrin, J.: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. 3. Aufl., New York 2000.

[ColeOO]

Coleman, J. S.: Foundations of Social Theory. Cambridge 2000.

[CoolOO]

Cooley, R. W.: Web Usage Mining: Discovery and Application of Interesting Patterns from Web Data. Minneapolis 2000.

[CoSh87]

Cornell, B.; Shapiro, A. C: Corporate Stakeholders and Corporate Finance. In: Financial Management 16 (1987) 1, S. 5-14.

[Cris03]

Cristiani, N.: Support Vector and Kernel Machines. http://www.supportvector.net/icml-tutorial.pdf Abruf am 2005-08-25.

[CrShOO]

Cristiani, N.; Shawe-Taylor, J.: An Introduction to Support Vector Machines and Other Kernel-based Learning Methods. Cambridge 2000.

[CyMa63]

Cyert, R.; March, J.: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs 1963.

[Dahr77]

Dahrendorf, R.: Homo Sociologicus - Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle. 15. Aufl., Opladen 1977.

[DaubOl]

Daub, C.-H.: Spannungsfeld Untemehmenskommunikation. Perspektiven im Zeitalter der Globalisierung. Basel 2001.

[DaumOO]

Daum, J. H.: SEM-SRM Stakeholder Relationship Management. In: Kiiting, K.; Weber, C.-P. (Hrsg.): Wertorientierte Konzemfiihrung. Stuttgart 2000, S. 467-516.

[Daum03]

Daum, J. H.: Intangible Assets and Value Creation. Chichester u.a. 2003.

[DeFe94]

Demski, J. S.; Feltham, G. A.: Market Response to Financial Reports. In: Journal of Accounting and Economics 17 (1994) 1-2, S. 3-40.

[DeGa97]

Dempsey, S. J.; Gatti, J. F.: The Use of Strategic Performance Variables as Leading Indicators in Financial Analysts' Forecasts. In: Journal of Financial Statement Analysis 2 (1997) 4, S. 61-79.

[Deut95]

Deutsche Schutzvereinigung fiir Wertpapierbesitz e.V. (Hrsg.): Aufsichtsrate in Deutschland. Dusseldorf 1995.

[Deut05]

Deutsche Borse AG (Hrsg.): Xetra IPO. http://deutscheboerse.com/dbag/dispatch/de/kir/gdb_navigation/listing/20_Going_Public/03_I -POint/90 Xetra IPO. Abruf am 2005-08-24.

Literaturverzeichnis

[DiasOl]

Dias, C: Corporate Portals: A Literature Review of a new Concept in Information Management. In: International Journal of Information Management 21 (2001)4,8.269-287.

[DIHK04]

DIHK e.V. (Hrsg.): Burokratiehemmnisse fiir KMU durch die EU-Gesetzgebung. http://www.dihk.de/inhalt/download/studie_eu_buerokratie.pdf Abruf am 2005-08-24.

[DiKo95]

Dietterich, T. G.; Kong, E. B.: Error-Correcting Output Coding Corrects Bias and Variance. In: Prieditis, A.; Russell, S. J. (Hrsg.): Proceedings of the 12* International Conference on Machine Learning (ICML 1995). San Francisco 1995,8.313-321.

[Dill75]

Diller, H.: Produkt-Management und Marketing-Informationssysteme - Tatigkeitsbild und Informationsbedarf des Produkt-Managers als Determinanten der Ausgestaltung von Marketing-Informationssystemen. Erlangen u.a. 1975.

[Dill95a]

Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing. Niimberg 1995.

[Dill95b]

Diller, H.: Beziehungs-Marketing. In: Wirtschaftswissenschaftliches 8tudium 24(1995)9,8.442-447.

[DittOO]

Dittrich, 8.: Kundenbindung als Kemaufgabe im Marketing. 8t. Gallen 2000.

[DiVe91]

Diamond, D. W.; Verrecchia, R. E.: Disclosure, Liquidity and the Cost of Capital. In: Journal of Finance 46 (1991) 4, 8. 1325-1359.

[DMK893]

Dieterich, H.; Malinowski, U.; Kuhne, T.; 8chneider-Hufschmidt, M.: State of the Art in Adaptive User Interfaces. In: Schneider-Hufschmidt, M.; Kiihne, T.; Malinowski, U. (Hrsg.): Adaptive User Interfaces: Principles and Practice. Amsterdam 1993,8. 13-48.

[Dobl04]

Dobler, M.: Risikoberichterstattung - eine okonomische Analyse. Munchen 2004.

[Doeb02]

Doeblin GmbH (Hrsg.): Die Kommunikationswirkung von Untemehmen bei der Zielgruppe Wirtschaftsjoumalisten - Ergebnisse einer Umfrage. Heroldsberg 2002.

[Doeb03]

Doeblin GmbH (Hrsg.): Die Kommunikationswirkung von Untemehmen bei der Zielgruppe Wirtschaftsjoumalisten - Ergebnisse einer Umfrage. Heroldsberg2003.

[Doet03]

Doetsch, P.: Auskunfts- und Informationspflichten von Arbeitgeber und externem Versorgungstrager bei der betrieblichen Altersversorgung. Wiesbaden 2003.

[DonaOl]

Donaldson, L.: The Contingency Theory of Organizations. Thousand Oaks

Literaturverzeichnis

2001. [DoPaOl]

Dohle, P.; Papendick, U.: Stunde der Wahrheit. In: Manager Magazin 31 (2001)10, S. 165-171.

[D6rf86]

Dorfler, P.: Controlling und Information - Informationsbedarf des Controlling und Informationsangebot unter besonderer Beriicksichtigung der Haufigkeiten von Bedarf und Angebot. Gottingen 1986.

[DrWW02] Dripke-Wolf-Weissenbach PR GbR (Hrsg.): Zehn Regeln fur effektive Offentlichkeitsarbeit im Netz. http://www.themanagement.de/pdf/PM_prstudieText.pdf Abruf am 2005-08-25. [DuMr97]

Diinzl, H. G.; Mrylak, L. D.: Fokussierung auf den Kunden - Das Premier Customer Care-Programm von BMW in den USA. In: Simon, H.; Homburg, C. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit. Wiesbaden 1997, S. 437-445.

[Dunc03]

Duncker, S.: Social Accountability International. In: Zeitschrift ftir Wirtschaftsund Untemehmensethik 4 (2003) 2, S. 245-246.

[DiistOO]

Diisterlho, J. E.: Der Umgang mit den Analysten. In: Deutscher Investor Relations Kreis e.V. (Hrsg.): Investor Relations. Professionelle Kapitalmarktkommunikation. Wiesbaden 2000, S. 73-79.

[EarsOl]

Earsandeyes GmbH (Hrsg.): Inhalt mit Zukunft - Fast die Halfte der deutschen Web-User wiirde ftir Content bezahlen. http://www.earsandeyes.net/site_ german/06_presse/06_presse_statements_archiv.php3#. Abruf am 2005-08-25.

[Ebbe03]

Ebbertz, M.: Sprachen im Internet - aktuelle Studie. http://www.netz-tipp.de/ sprachen.html. Abruf am 2005-08-25.

[Eber99]

Eberhard, K.: Einfiihrung in die Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie. 2. Aufl., Stuttgart 1999.

[EcHK02]

Eccles, R. G.; Herz, R. H.; Keegan, M: Die Value Reporting Revolution. Neue Wege in der kapitalmarktorientierten Untemehmensberichterstattung. Weinheim 2002.

[Ecke99]

Eckerson, W. W.: Business Portals - Drivers, Definitions, and Rules. Boston 1999.

[EcWe02]

Eccles, R. G.; Weibel, P. F.: Wertsteigerung durch Reporting: Liicken in der Berichterstattung am Schweizer Kapitalmarkt. In: Siegwart, H.; Mahari, J.; Ruffher, M. (Hrsg.): Corporate Governance, Shareholder Value & Finance. Basel u.a. 2002, S. 695-717.

[Egge02]

Eggenberger, U.: Investor Relations in der Schweiz. In: Meier-Pfister, M.; Thommen, A. S. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Investor Relations? Finanzkommunikation in der Schweiz. Zurich 2002, S. 110-118.

Literaturverzeichnis

[EhGK03]

Ehlert, J.; Gambel, A.; Kleinlein, G.: Untersuchung zielgruppenspezifischer Informationsbedarfe fiir Mitarbeiter, Investoren und Offentlichkeit in ausgewahlten Lebensphasen eines Untemehmens (z. B. Grundung, Sanierung). Ntimberg2003.

[Ehrb98]

Ehrbar, A.: EVA: The Real Key to Creating Wealth. New York u.a. 1998.

[EnMu03]

Engeser, M.; Muller, S.: Punktlandung. In: Wirtschaftswoche 57 (2003) 27, S. 63-65.

[EpPa93]

Epstein, M.; Pava, P.: The Shareholder's Use of Corporate Annual Reports. Greenwich u.a. 1993.

[ERel02]

ERelations AG (Hrsg.): Kundenbetreuung via E-Mail: Chancen und Herausforderungen. Neu-Ulm 2002.

[ErGP05]

Ernst, E.; Gassen, J.; Pellens, B.: Was interessiert den Privatanleger? Ergebnisse einer Aktionarsumfrage. In: Der Aufsichtsrat 2 (2005) 1, S. 7-8.

[ErKP99]

Ernst & Young Ltd.; KPMG Ltd.; PriceWaterhouseCoopers LLP; House of Mandag Morgen (Hrsg.): The Copenhagen Charter: A Management Guide to Stakeholder Reporting. In: Building Stakeholder Relations - The 3"^^ International Conference on Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting. Copenhagen 1999.

[Ems97]

Ernst & Young Ltd. (Hrsg.): Measures that Matter. London 1997.

[Esch04]

Esch, F.-R.: Werbung - eine Spielwiese fiir Manager. In: FAZ 2004-04-19, S. 20.

[Essw93]

Esswein, W.: Das Rollenmodell der Organisation: Die Berticksichtigung aufbauorganisatorischer Regelungen in Untemehmensmodellen. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 35 (1993) 6, S. 551-561.

[Esto60]

Esto-Redaktion KG (Hrsg.): Public Relation Heute. Bad Godesberg 1960.

[EtRSOl]

Ettredge, M.; Richardson, V. J.; Scholz, S.: A Web Site Design Model for Financial Information. In: Communications of the ACM 44 (2001) 11, S. 51-55.

[EuroOl]

Europaische Kommission (Hrsg.): Griinbuch Europaische Rahmenbedingungen fiir die soziale Verantwortung der Untemehmen. Brussel 2001.

[FaCW04]

Fang, L.; Clement, Y.; Weiyi, M.: Personalized Web Search for Improving Retrieval Effectiveness. In: IEEE Transactions on Knowledge & Data Engineering 16 (2004) 1,S. 28-40.

[FaGW98]

Fargher, N. L.; Gorman, L. R.; Wilkins, M. S.: Timely Industry Information as an Assurance Service - Evidence on the Information Content of the Book-toBill Ratio. In: Accounting: A Journal of Practice & Theory, Supplement 17 (1998), S. 109-123.

190

Literaturverzeichnis

[FASBOl]

FASB (Hrsg.): Improving Business Reporting: Insights into Enhancing Voluntary Disclosures, http://www.fasb.org^rrp/brrp2.shtml. Abruf am 200508-24.

[FeSi98]

Ferstl, O.; Sinz, E.: Grundlagen der Wirtschaftsinformatik, Band 1. Munchen 1998.

[FHHNOO]

Fisher, D.; Hildrum, K.; Hong, J.; Newman, M.; Thomas, M; Vuduc, R.: SWAMI: A Framework for Collaborative Filtering Algorithm Development and Evaluation. http://www.cs.berkeley.edu/~richie/swami/sigirOO-fmal/report.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[Fied67]

Fiedler, F.: A Theory of Leadership Effectiveness. New York 1967.

[FiKoOO]

Fink, J.; Kobsa, A.: A Review and Analysis of Commercial User Modeling Servers for Personalization on the World Wide Web, User Modeling and UserAdapted Interaction 10. http://www.ics.uci.edu/-'kobsa/papers/2000-UMUAIkobsa.pdf Abruf am 2005-08-24.

[Fink87]

Fink, W. F.: Kognitive Stile, Informationsverhalten und Effizienz in komplexen betrieblichen Beurteilungsprozessen. Frankfurt am Main. 1987.

[Firt79]

Firth, M.: The Impact of Size, Stock Market Listing, and Auditors on Voluntary Disclosure in the Corporate Annual Report. In: Accounting and Business Research 36 (1979) 9, S. 273-280.

[Fisc92]

Fischer, L.: Rollentheorie. In: Frese, E. (Hrsg.): Handworterbuch der Organisation. Stuttgart 1992, S. 2224-2234.

[Fisc03]

Fischer, A.: Shareholder Value Reporting mittels jahresabschlusserganzenden Angaben. Bern u.a. 2003.

[FiVe99]

Fischer, P. E,; Verrecchia, R. E.: Public Information and Heuristic Trade. In: Journal of Accounting and Economics 27 (1999) 1, S. 89-124.

[FiVi02]

Fischer, T. M; Vielmeyer, U.: Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value? - Moglichkeiten und Grenzen der Messung von stakeholderbezogenen Wertbeitragen. Ingolstadt 2002.

[FiVi04]

Fischer, T. M.; Vielmeyer, U.: Risikoorientierte Untemehmenspublizitat - Ergebnisse einer empirischen Studie. Ingolstadt 2004.

[FleiOOa]

Fleischer, H.: Vertragsschlussbezogene Informationspflichten im Gemeinschaftsprivatrecht. In: Zeitschrift fur Europaisches Privatrecht 8 (2000) 4, S. 772-798.

[FleiOOb]

Fleischer, H.: Informationspflichten der Geschaflsleiter beim Management Buyout im Schnittfeld von Vertrags-, Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht. In: Die Aktiengesellschaft o.Jg. (2000) 7, S. 309-321.

Literaturverzeichnis

[FleiOl]

Fleischer, H.: Informationsasymmetrie im Vertragsrecht: Eine rechtsvergleichende und interdisziplinare Abhandlung zu Reichweite und Grenzen vertragsschlussbezogener Aufklarungspflichten. Miinchen 2001.

[FoSh90]

Fombrun, C. J.; Shanley, M.: What's in a Name? Reputation Building and Corporate Strategy. In: Academy of Management Journal 33 (1990) 2, S. 233-258.

[FrDa83]

Freeman, R. E.; David, L. A.: Stockholders and Stakeholders: A new Perspective on Corporate Governance. In: Califomian Management Review 25 (1983) 3, S. 88-106.

[Free84]

Freeman, R. E.: Strategic Management - A Stakeholder Approach. Boston 1984.

[FrGJOl]

Frickenschmidt, S.; Gorgiilii, K.; Jager, W.: Human Resources im Internet 2001: Emeuter Vergleich der 100 groBten Arbeitgeber Deutschlands. Norderstedt2001.

[FrJK04]

Frickenschmidt, S.; Jager, W.; Kilch, A.: Human Resources im Internet 2003/2004. Vergleich der bedeutendsten deutschen Arbeitgeber. Norderstedt 2004.

[FrohOl]

Frohling, O.: E-Intelligence. 26. Congress der Controller. Munchen 2001-0514.

[Froh02]

Frohn-Bemau, F.: Machtige Verbraucher unter sich - Was die Community dooyoo erfolgreich macht. In: Rolke, L.; Wolff, V. (Hrsg.): Der Kampf um die Offentlichkeit. Neuwied 2002, S. 45-55.

[Fros02]

Frosch-Wilke, D.: Marketing-Kommunikation im Internet - Theorie, Methoden und Praxisbeispiele vom One-to-One- bis zum Viral-Marketing. Braunschweig 2002.

[Fuch03]

Fuchs, H. J.: Welchen Wert schafft Kommunikation? In: Harvard Business Manager 25 (2003) 6, S. 37-45.

[GaKM03]

Gamenik, J., Knauer, A.; Maget, S.: Konzeption und Implementierung eines Agenten zu Personalisierung in Echtzeit. Ntimberg 2003.

[Gamb03]

Gambel, A.: Adaptive mobile Stakeholder-Informationssysteme in Echtzeit. Ntimberg 2003.

[Game02]

Gamenik, J.: Konzeption und Realisierung ausgewahlter B2E (Business-toEmployee)-Anwendungen. Numberg 2002.

[Gart03]

Gartzke, U.: Zivilrechtliche Auswirkungen einer Due Diligence auf die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien beim Untemehmenskauf. Hamburg 2003.

[Gatr02]

Gatrixx NetSolutions GmbH (Hrsg.): IR-Abteilungen ignorieren Privatanleger. http://nachrichten.gatrixx-fmanztreff.de/ftreff/service_uebersicht.htm?id=^202

192

Literaturverzeichnis

12614&r=10&sektion=presse. Abruf am 2005-11-25. [Gatr04]

Gatrixx NetSolutions GmbH (Hrsg.): Postbank schweigt, http://fonds.finaiiztreff.de/ftreff/service_uebersicht.htm?sektion=presse. Abruf am 2005-07-25.

[Gebh03]

Gebhardt, M.: Untersuchung von Systematiken zur betrieblichen RoUenmodellierung. Niimberg 2003.

[Geme04]

Gemert, J. van: Text Mining Tools on the Internet - An Overview, http://staff.science.uva.nl/'-jvgemert/mia_page/textminingtools.pdf. Abruf am 2005-08-24.

[GeOe98]

Gerke, W.; Oerke, M.: Marktbeeinflussung durch Analystenempfehlungen Eine empirische Studie. In: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft 68 (1998) 2 (Erganzungsheft), S. 187-200.

[GeScOl]

Gentsch, P.; Schnitzer, H.: Web Personalisierung und Web Mining fiir eCRM 12 Software-Losungen im Vergleich. Feldkirchen 2001.

[Ghan80]

Ghani, J. A.: The Effects of Information Representation and Modification on Decision Performance. Philadelphia 1980.

[GhanOO]

Ghani, R.: Using Error-Correcting Codes for Text Classification. In: Langley, P. (Hrsg.): Proceedings of the 17* International Conference on Machine Learning (ICML 2000). San Francisco 2000, S. 303-310.

[GillOl]

Gillett, F. E.: Making Enterprise Portals Pay. http://www.forrester. com/ER/Research/Report/0,1338,11934,00.html. Abruf am 2005-08-24.

[Glob05]

Global Reporting Initiative (Hrsg.): Work on G3 Indicators now underway: A Major Multi-Stakeholder Undertaking, http://www.globalreporting.org/news/ updates/article.asp?ArticleID==397. Abruf am 2005-08-25.

[G6be92]

Gobel, E.: Das Management der sozialen Verantwortung. Berlin 1992.

[GoerOO]

Goergen, A.: Schreinerei Werner - Meister und Vorstandschef. In: Wirtschaftswoche54(2000)41,S. 149.

[GoKa98]

Gollwitzer, M.; Karl, R.: Logistik-Controlling. Miinchen 1998.

[GoKH03]

Gocke, J.; Kunde, A.; Hartmann, J.: Corporate Citizen BASF. In: Behrent, M.; Wieland, J. (Hrsg.): Corporate Citizenship und strategische Untemehmenskommunikation in der Praxis. MUnchen u.a. 2003, S. 113-124.

[Gold02]

Goldsmith, R.: Viral Marketing. Harlow u.a. 2002.

[GoWuOO]

Gomez, P.; Wunderlin, G.: Stakeholder Value-orientierte Untemehmensftihrung - Das Konzept des Performance Management. In: Hinterhuber, H. H.; Friedrich, S.; Al-Ani, A.; Handlbauer, G. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management - Perspektiven und Elemente einer zeitgemaBen Untemehmens-

Literaturverzeichnis

193

fuhrung. 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 452-446. [GrGa02]

Grupp, R. W.; Gaines-Ross, L.: Reputation Management in the Biotechnology Industry. In: Journal of Commercial Biotechnology 9 (2002) 1, S. 17-29.

[GrGr92]

Grunig, J. E.; Grunig, L. A.: Models of Public Relations and Communication. In: Grunig, J. E.; Dozier, D. M.; Ehling, W. P.; Grunig, L. A.; Repper, F. C; White, J. (Hrsg.): Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale 1992, S. 285-325.

[GrHu84]

Grunig, J. E.; Hunt, T.: Managing Public-Relations. New York 1984.

[Grot76]

Grotz-Martin, S.: Informations-Qualitat und Informations-Akzeptanz in Entscheidungsprozessen. Theoretische Ansatze und ihre empirische tJberprufung. Saarbriicken 1976.

[GriinOS]

Griindler, E.: Spiralen der Verbesserung. http://www.mckinsey.de/_downloads/ Presse/periodicals_mck_wissen08_roche.pdf. Abruf am 2005-08-24.

[Grun94]

Grunig, J. E.: World Views, Ethics, and the Two-Way Symmetrical Model of Public Relations. In: Armbrecht, W.; Zabel, U. (Hrsg.): Normative Aspekte der PR. Opladen 1994, S. 69-89.

[Guin04]

Guiniven, J.: Crisis-ready Web sites. In: Tactics 11 (2004) 2, S. 6.

[GuLZ03]

Guo, R.; Lev, B.; Zhou, N.: Competitive Costs of Disclosure by Biotech IPOs. http://mgmt.binghamton.edu/Mirror/research/financeseminarpapers/Nan_Biote ch%20IPOS.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[Gumm87]

Gummesson, E.: The new Marketing - Developing long-term Relationships. In: Long Range Planning 4 (1987) 4, S. 10-20.

[Gumm99]

Gummesson, E.: Total Relationship Marketing: From the 4Ps to the 30Rs. Oxford 1999.

[GiittOl]

Gtittler, A.: Wird die Ad-hoc-Publizitat korrekt umgesetzt - Eine empirische Analyse unter Einbezug von Untemehmen des Neuen Markts. Frankfurt am Main 2001.

[GVBSOl]

Gentsch, P.; Veth, C; Bange, C; Schinzer, H.; Mandzak, P.; Roth, M.: WebPersonalisierung und Web-Mining ftir eCRM. Wtirzburg 2001.

[Haas95]

Haase, M.: Integrierte Wissensbasierte Untemehmensanalyse fiir Steuerberater. Ntimberg 1995 (unveroffentlichtes Manuskript).

[Habi02]

Habisch, A.: Corporate Citizenship. Gesellschaftliches Engagement von Untemehmen in Deutschland. Berlin 2002.

[Hade04]

Hadert, A.: Hybride Personalisierungstechniken in Stakeholder-Informationssystemen - Implementierung, Test und Evaluation. Numberg 2004.

194

Literaturverzeichnis

[Hage04]

Hagen, J.: Verpatzte Probefahrt. In: Capital 43 (2004) 12, S. 54.

[HaHS90]

Hart, C; Heskett, J.; Sasser, W.: The Profitable Art of Service Recovery. In: Harvard Business Review 68 (1990) 4, S. 148-156.

[Haid03]

Haider, A.: KrisenbewSltigung durch Untemehmenskommunikation. Wien 2003.

[Hail02]

Hail, L.: The Impact of Voluntary Corporate Disclosures on the ex-ante Cost of Capital for Swiss Firms. In: European Accounting Review 11 (2002) 4, S. 741773.

[HaLi93]

Handa, P.; Linn, S. C: Arbitrage Pricing with Estimation Risk. In: Journal of Financial and Quantitative Analysis 28 (1993) 1, S. 81-100.

[Hamb03]

Hambusch, K.: Konzeption und Umsetzung eines rollenbasierten Verfahrensund Prozessmodells im vertrieblichen Teilprozess von Informationstechnologie und Telekommunikations-Leistungen. Niimberg 2003.

[HandOO]

Handelsblatt Verlagsgruppe GmbH (Hrsg.): Investor Relations-Monitor 2000 Trendstudie fur Investor Relations in Deutschland. Dusseldorf 2000.

[Hank99]

Hank, B.: Informationsbedurfnisse von Kleinaktionaren. Frankfurt am Main

[HaPS03]

Haberstumpf, A.; Pauser, C ; Stilkerich, F.: Analyse zielgruppenspezifischer Informationsbedarfe im E-Supply Chain Network. Niimberg 2003.

[Hard94]

Hardtmann, G.: Die Wertsteigerungsanalyse im Managementprozess. Wiesbaden 1994.

[HareOO]

Harenberg, R.: Berufsgrundsatze von Investor Relations. In: Deutscher Investor Relations Kreis e.V. (Hrsg.): Investor Relations - professionelle Kapitalmarktkommunikation. Wiesbaden 2000, S. 105-115.

[Harl76]

Harlow, R. F.: Building a Public Relations Definition. In: Public Relations Review 2 (1976) 2, S. 34-42.

[Hart68]

Hartmann, H. K.: Die groBe Publikumsgesellschaft und ihre Investor Relations. Miinchen 1968.

[HaSiOO]

Haibt, A.; Siemens, W.: Vorvertragliche Aufklarungspflichten des Franchisegebers im deutschen und US-amerikanischen Recht. In: Recht der Intemationalen Wirtschaft 46 (2000) 8, S. 597-602.

[HaSm91]

Hartson, H. R.; Smith, E. C: Rapid Prototyping in Human-Computer Interface Development. In: Interacting with Computers 3 (1991) 1, S. 51-91.

[Haus77]

Hauschildt, J.: Entscheidungsziele. Zielbildung in innovativen Entscheidungsprozessen: Theoretische Ansatze und empirische Prufung. Tubingen 1977.

1999.

Literaturverzeichnis

[Hear04]

Hearst, M.: Untangling Text Data Mining, http://www.sims.berkeley.edu/ ~hearst/papers/acl99/acl99-tdm.html. Abruf am 2005-08-25.

[HeGC95]

Heckerman, D.; Geiger, D.; Chickering, D.: Learning Bayesian Networks: The Combination of Knowledge and Statistical Data. In: Machine Learning 20 (1995)3, S. 197-243.

[HeHo03]

Henseler, J.; Hoffmann, J.: Kundenwert als Baustein zum Untemehmenswert. Hamburg 2003.

[HeOh98]

Herbig, P.; O'Hara, B.: Preannouncements: Their Role in Reputation Management. In: Corporate Communications: An International Journal 3 (1998) 1, S. 18-22.

[Herr91 ]

Herrmann, N.: Kreativitat und Kompetenz - Das einmalige Gehim. Fulda 1991.

[HiJo92]

Hill, V. W.; Jones, T. M.: Stakeholder-Agency Theory. Journal of Management Studies 29 (1992) 2, S. 131-154.

[Hill55]

Hillery, G. A.: Definitions of Community: Areas of Agreement. Rural Sociology 20 (1955) 2, S. 111-123.

[Hill03]

Hill & Knowlton, Inc. (Hrsg.): Corporate Reputation Watch. http://www. hillandknowlton.com/common/file.php/pg/duck/crw/binaries/47/2003%20CR W%20Survey%20Results_Detail.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[HNRS95]

Hansen, U.; NiedergesaB, U.; Rettberg, B.; Schonheit, I.: Untemehmensdialoge als besondere Verfahren im Rahmen des Interessenausgleichs zwischen Unternehmen und Gesellschaft. In: Hansen, U. (Hrsg.): Verbraucher- und umweltorientiertes Marketing. Stuttgart 1995, S. 107-125.

[Hoff03]

Hoffjan, A.: Competitor Accounting - Nutzen des Jahresabschlusses in der Konkurrenzanalyse. In: Betriebs-Berater 58 (2003) 28-29, S. 1494-1498.

[HoLeOl]

Hommel, U.; Lehmann, H.: Die Bewertung von Investitionsprojekten mit dem Realoptionsansatz - Bin Methodenuberblick. In: Hommel, U.; Scholich, M.; Vollrath, R. (Hrsg.): Reale Optionen in der Untemehmenspraxis. Berlin 2001.

[HoofD3]

Hoof, A. van: Aufgaben- und rollengerechte Informationsversorgung durch vorgebaute Informationsraume. In: Fahnrich, K.-P.; Herre, H. (Hrsg.): Contentund Wissensmanagement: Beitrage auf den 11. Leipziger Informatik-Tagen. Leipzig 2003, S. 1-10.

[HoRa87]

Hollander, M.; Rauh, N.: Stand des Expertensystems BVEX zum Branchenvergleich auf der Grundlage vom Jahresabschliissen. Numberg 1987.

[HoRS04]

HoBbach, N.; Reinhardt, M.; Steiner, C: Preventive Krisenkommunikation im Netz - Aktuelle Entwicklungen und Chancen. Numberg 2004.

[Horv03]

Horvath, P.: Das Controllingkonzept. 5. Aufl., Miinchen 2003.

Literaturverzeichnis

[Host95]

Hostettler, S.: „Economic Value Added" als neues Fuhmngsinstrument. In: Der Schweizer Treuhander 69 (1995) 4, S. 307-315.

[Host02]

Hostettler, S.: Economic Value Added (EVA) - Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften. 5. Aufl., Bern u.a. 2002.

[HoWo96]

Hofman, P.; Worsfold, E.: Specification for Resource Description Methods. Lund 1996.

[HoynOl]

Hoyningen-Huene, G. von: Unterrichtung des Aufsichtsrats in der mitbestimmten GmbH. In: Betriebs-Berater 56 (2001) 11, S. 529-533.

[HsCH04]

Hsu, C. N.; Chung, H.; Huang C : Mining skewed and sparse transaction data for Personalized Shopping Recommendation. In: Machine Learning 57 (2004) 10,2004,8.25-59.

[Hung04]

Hungenberg, H.: Strategisches Management in Untemehmen. 3. Aufl., Wiesbaden 2004.

[HiittOO]

Hiitten, C: Der Geschaftsbericht als Informationsinstrument: Rechtsgrundlagen - Funktionen - Optimierungsmoglichaktien. Diisseldorf 2000.

[HuWu04]

Hungenberg, H.; Wulf, T.: Grundlagen der Untemehmensfuhrung. Berlin 2004.

[IBK03]

IBK GmbH (Hrsg.): GOA Workbench, http://www.ibk-group.com. Abruf am 2005-08-25.

[IBM04]

IBM Corporation (Hrsg.): Workplace Solutions Catalog. http://catalog.lotus. com/wps/portal/portalworkplace. Abruf am 2005-08-24.

[ICOM04]

ICOM GmbH (Hrsg.): Interne Kommunikation ist ein geschaftskritischer Faktor - ICOM-Studie bestatigt Trend, 2004. http://www.icom-media.de/ 040517_PM_ICOM-Inteme%20Kommunikation.pdf Abruf am 2005-10-07.

[Inst04]

Institut fiir Medien- und Kommunikationsmanagement Universitat St. Gallen (Hrsg.): Best-Practice-Kommunikation ftir CIOs und IT-Verantwortliche. http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/df76d44a9ef44c6ccl2568e400393eb2/2 ccb5289c0b 1 a629c 1256ecb0042e095/$FILE/CommunicationExcellence_Progr ammbeschreibung.pdf Abruf am 2005-08-25.

[IsLMOl]

Isenmann, R.; Lenz, C; MuUer-Merbach, H.: Betriebliche Umweltberichterstattung im Internet. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 38 (2001) 2, S. 97-107.

[ItLa98]

Ittner, C. D.; Larcker, D. F.: Are non-financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction. In: Journal of Accounting Research 36 (1998) 3, S. 1-35.

[Iven02]

Ivens, B. S.: Beziehungsstile im Business-to-Business-Geschaft: Formen,

L iteraturverzeichnis

Erfolgswirkungen und Determinanten einer Differenzierung des Beziehungsmarketing in industriellen Geschaftsbeziehungen, Gesellschaft fiir innovatives Marketing. Niimberg 2002. [Jaco91]

Jacob, A.-F.: Finanziemngsregeln, Vertrauenskapital und Risikoaversion. In: Kistner, K.-P.; Schmidt, R. (Hrsg.): Untemehmensdynamik, Festschrift fiir Horst Albach zum 60. Geburtstag. Wiesbaden 1991, S. 111-131.

[Jani92]

Janisch, M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement: Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value. St. Gallen 1992.

[Jens04]

Jensen, S.: Determinanten der Mitarbeiterbindung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 33 (2004) 4, S. 233-236.

[JLSN92]

Josephs, R. A.; Larrick, R.; Steele, C. M.; Nisbett, R. M.: Self-Esteem and Risk Aversion in Decision-Making. In: Journal of Personality and Social Psychology 62 (1992) 1,S. 26-37.

[Joac98]

Joachims, T.: Text Categorization with Support Vector Machines: Learning with Many Relevant Features. In: Nedellec, C; Rouveirol, C. (Hrsg.): Proceedings of the 10* European Conference on Machine Learning (ECML 1998). Heidelberg 1998, S. 137-142.

[JoKa87]

Johnson, T. H.; Kaplan, R. S.: Relevance Lost - the Rise and Fall of Management Accounting. Boston 1987.

[JoMP98]

Jording, T.; Michel, S.; Popella, M.: TELIM - Ein System fur adaptive multimediale Produktprasentationen im World Wide Web. In: Timm, U. J.; Rossel, M. (Hrsg.): ABIS-98 - 6. Workshop Adaptivitat und Benutzermodellierung in interaktiven Softwaresystemen. Erlangen 1998, S. 29-40.

[Jubb99]

Jubb, P. B.: Whistleblowing: A Restrictive Definition and Interpretation. In: Journal of Business Ethics 21 (1999) 1, S. 77-94.

[Jung67]

Jung, C. G.: Psychologische Typen. Ziirich u.a. 1967.

[Kamp02]

Kamphusmann, T.: Text-Mining - Eine praktische Marktubersicht. Dusseldorf 2002.

[KaNo97]

Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997.

[Katz03]

Katzensteiner, T.: Firmen-Sites voller juristischer Fehler. http://www.wiwo.de/ pswiwo/fn/ww2/sfn^uildww/id/177/id/13155/SH/0/depot/0/bt/2/pinfo/2/TEXT /2/CN/cn_artikel/index.html. Abruf am 2005-08-25.

[KaWi03]

Kajtiter, R.; Winkler, C: Die Risikoberichterstattung der DAXIOO-Untemehmen im Zeitvergleich. In: Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung 3 (2003) 5, S. 217-228.

198

Literaturverzeichnis

[KeppOl]

Kepplinger, H. M.: Der Ereignisbegriff in der Publizistikwissenschaft. In: Publizistik 46 (2001) 2, S. 117-139.

[KeWe91]

Kepplinger, H. M.; Weissbecker, H.: Negativitat als Nachrichtenideologie. In: Publizistik 36 (1991) 10, S. 330-342.

[Kies99]

Kieser, A.: Der situative Ansatz. In: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien. Stuttgart 1999, S. 169-198.

[KiMa97]

Kim, W.; Mauborgne, R.: Value Innovation - The Strategic Logic of High Growth. In: Harvard Business Review 75 (1997) 1, S. 103-112.

[KiVe94]

Kim, O.; Verrecchia, R. E.: Market Liquidity and Volume around Earnings Announcements. In: Journal of Accounting and Economics 19 (1994) 1, S. 41-67.

[Klei96]

Klein, S.: Fremdkapitalmarketing - Ein Teil des Finanzmarketing der Unternehmung. Wiesbaden 1996.

[KoKPOl]

Kobsa, A.; Koenemann, J.; Pohl, W.: Personalized Hypermedia Presentation Techniques for Improving Customer Relationships. In: The Knowledge Engineering Review 16 (2001) 2, S. 111-155.

[Kopp05]

Koppen, J.: Analyse von Standardinformationssystemen fiir die Untemehmensfiihrung unter Situierungs- und Individualisierungsaspekten. Ntimberg 2005.

[KoRe98]

Koniger, P.; Reithmayer, W.: Management unstrukturierter Informationen: Wie Untemehmen die Informationsflut beherrschen konnen. Frankfurt am Main 1998.

[KoSc03]

Kobsa, A.; Schreck, J.: Privacy through Pseudonymity in User-Adaptive Systems. In: ACM Transactions on Internet Technology 3 (2003) 2, S. 149-183.

[Kotl92]

Kotler, P.: It's Time for Total Marketing. Business Week Advance Executive Brief2(1992)o.Nr.,S.2.

[KPMG99]

KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG (Hrsg.): Meldepflichten. Frankfurt am Main 1999.

[KrBe95]

KrophoUer, J.; Berenbrok, M.: Studienkommentar BGB. Miinchen 1995.

[Krcm05]

Krcmar, H.: Informationsmanagement. 4. Aufl., Berlin u.a. 2005.

[Krit04]

Kritische Aktionarlnnen DaimlerChrysler (KADC) e.V.: Schatten des Stems 2004. http://www.kritischeaktionaere.de/Schatten.pdf Abruf am 2005-08-25.

[KrSS05]

Krolle, S.; Schmitt, G.; Schwetzler, B. (Hrsg.): Multiplikatorverfahren in der Untemehmensbewertung. Stuttgart 2005.

[Krug94]

Kniger, W.: Organisation der Untemehmung. 3. Aufl., Stuttgart 1994.

[KrWe03]

Kroeber-Riehl, W.; Weinberg, P.: Konsumentenverhalten. 8. Aufl., Munchen 2003.

Literaturverzeichnis

[KuhlO 1 ]

199

Kuhlmann, E.: Industrielles Vertriebsmanagement. Miinchen 2001.

[KuhnOS]

Kuhn, K.: Rettungsringe im Meer von Zahlen und Buchstaben. In: Piwinger, M. (Hrsg.): Ausgezeichnete Geschaftsberichte. Frankfurt am Main 2003, S. 236-253.

[KummOl]

Kummer, S.: Supply Chain Controlling. In: Kostenrechnungspraxis 45 (2001) 2, S. 81-87. Stolzle, W.; Otto, A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis. Aktuelle Konzepte und Untemehmensbeispiele. Wiesbaden 2003.

[KtippOl]

Kiipper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 3. Aufl., Stuttgart 2001.

[KuB84]

KuB, A.: Aufnahme extemer Information in individuellen Kaufentscheidungsprozessen. Methoden und Ergebnisse empirischer Forschungen. Berlin 1984.

[Labe04]

Laber, I.: Investor Management - Keeping Abreast of Myopic Investor Behaviour and Investor Preferences to Facilitate long-term Value Creation, Zurich 2004.

[Labh99]

Labhart, P. A.: Value Reporting. Zurich 1999.

[LaLo67]

Lawrence, P.; Lorsch, J. W.: Differentiation and Integration in Complex Organizations. In: Administrative Science Quarterly 12 (1967) 1, S. 1-47.

[LampOl]

Lamparter, D. H.: „Nicht alles so machen wie die Amerikaner" - Interview mit Wendelin Wiedeking. http://www.zeit.de/archiv/2001 /29/200129_interview_ wiedek.xml?page=all. Abruf am 2005-09-09.

[LaMii93]

Lachnit, L.; Miiller, S.: Nutzung von Untemehmensberatungen in mittelstandischen Untemehmen. In: Der Betrieb 46 (1993) 28, S. 1381-1386.

[Lehm04]

Lehmann, T.: Behandlung von fehlenden Werten bei nicht ignorierbaren Ausfallmechanismen. Jena 2004.

[Lehr96]

Lehr, C: Anforderungen an Controlling-Konzepte mittelstandischer Untemehmen aus der Sicht einer Hausbank. Ilmenau 1996.

[Leis03]

Leisinger, K. M.: Whistleblowing und Corporate Reputation Management. Miinchen u.a. 2003.

[LeLe92]

Lewis, T.; Lehmann, S.: Uberlegene Investitionsentscheidungen durch CFROI. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 44 (1992) 1, S. 1-13.

[LeTw75]

Lee, T.; Tweedie, D. P.: Accounting Information: An Investigation of Private Shareholder Usage. In: Accounting and Business Research 5 (1975) 3, S. 280291.

[Lieb03]

Liebl, C: Kommunikations-Controlling - Ein Beitrag zur Steuerung der Marketing-Kommunikation am Beispiel der Marke Mercedes-Benz, Wiesbaden

200

Literaturverzeichnis

2003.

[LierOO]

Lier, M.: Publizitatspflicht: Ad hoc kommt meist nur Eigenwerbung oder Belangloses. http://www.ftd.de/bm/ma/105197l.html?nv=rs. Abruf am 2005-0825.

[LiGVOO]

Link, J.; Gerth, M.; VoBbeck, E.: Marketing-Controlling: Systeme und Methoden fur mehr Markt- und Untemehmenserfolg. Miinchen 2000.

[Lind93]

Lindner, H.-G.: Konzeption eines Modells zur Entwicklung adaptiver und beratender Anwendungssysteme. Niimberg 1993.

[Link91]

Link, R.: Aktienmarketing in deutschen Publikumsgesellschaften. Wiesbaden 1991.

[LiTa68]

Licklider, J. C. R.; Taylor, R. W.: The Computer as a Communication Device. http://gatekeeper.dec.com/pub/DEC/SRC/publications/taylor/licklidertaylor.pdf. Abruf am 2005-09-09.

[LittTO]

Little, J. D.: Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus. In: Management Science 17 (1970) 16, S. 466-485.

[L6bb95]

Lobbe, J.: Die Bedeutung extemer Wirtschaftsinformationen ftir das Management. In: Hichert, R.; Moritz, M. (Hrsg.): Management-Informationssystem: Praktische Anwendungen. Berlin u.a. 1995, S. 84-94.

[Lohm05]

Lohmann, S.: Die Beschaffung und die Integration extemer Informationen zur situierten und roUenbasierten Entscheidungsunterstiitzung. Numberg 2006 (in Vorbereitung).

[Lohs02]

Lohse, M.: Intranets: Konzept und Wege zur Realisierung. Koln 2002.

[Lord02]

Lord Watson of Richmond: Die RoUe ftihrender Untemehmensreprasentanten in der Kommunikationslandschaft des 21. Jahrhunderts. In: Kirf, B.; Rolke, L. (Hrsg.): Der Stakeholder-Kompass. Frankfurt am Main 2002, S. 55-62.

[LoSy94]

Loose, A.; Sydow, J.: Vertrauen und Okonomie in Netzwerkbeziehungen. In: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen. Opladen 1994, S. 160-193.

[Luft88]

Luft, K.: Schaffiing von Kundennutzen. In: Henzler, H.: Handbuch Strategische Fiihrung. Wiesbaden 1988.

[LuPoOl]

Lutz, J. H.; Pomberger, G.: Erfolgsfaktorenanalyse - Instrument ftir das strategische IT-ControUing. In: Heilmann, H. (Hrsg.): Strategisches IT Controlling. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 27 (2001) 217, S. 19-28.

[Lutg02]

Liitgens. S.: Potenziellen Krisen rechtzeitig begegnen - Themen aktiv gestalten. Schifferstadt 2002.

Literaturverzeichnis

[LyTa97]

Lymer, A.; Tallberg, A.: Corporate Reporting and the Internet - A Survey and Commentary on the use of the WWW in Corporate Reporting in the UK and Finnland. Graz 1997.

[MaLe98]

Marston, C; Leow, C. Y.: Financial Reporting on the Internet by Leading UK Companies. Antwerpen 1998,

[Mali04]

Malik, P.: Gefahrliche Managementworter. 2. Aufl., Frankfurt am Main 2004.

[MaMeSS]

Mahmood, M. A.; Medewitz, J. N.: Impact of Design Methods on Decision Support Systems Success: an Empirical Assessment. In: Information and Management 9 (1985) 3, S. 137-151.

[MaMi73]

Mason, R. O.; Mitroff, 1.1.: A Program for Research in Management Information Systems. Management Science 19 (1973) 5, S. 475-485.

[MaPROO]

Manber, U.; Patel, A.; Robinson. J.: Experience with Personalization on Yahoo! In: Communications of the ACM 43 (2000) 8, S. 35-39.

[Mart98]

Martini, B.-J. (Hrsg.): Handbuch PR: Offentlichkeitsarbeit und Kommunikations-Management in Wirtschaft, Verbanden und Behorden. Neuwied u.a. 1998, S. 1-24.

[MaSi98]

Mavrinac, S.; Siesfeld, T.: Measures that Matter: An Exploratory Investigation of Investors' Information Needs and Value Priorities. Paris 1998.

[McKe96]

McKeman, J.: Curriculum Action Research: A Handbook of Methods and Resources for the Reflective Practitioner. 2. Aufl., New York u.a. 1996.

[McKiOO]

McKinsey & Company, Inc. (Hrsg.): Investor Opinion Survey on Corporate Governance 2000. London 2000.

[McLC90]

McNair, C. J.; Laynch, R. L.; Cross, K. F.: Do financial and non-financial Performance Measures Have to Agree? In: Management Accounting 71 (1990) 11, S. 28-36.

[McMiOO]

McElroy, B.; Mills, C: Managing Stakeholders. In: Turner, J. R.; Simister, S. J. (Hrsg.): Handbook of Project Management. 3. Aufl., Aldershot 2000, S. 757776.

[McMu85]

McConnell, J. J.; Muscarella, C. J.: Corporate Capital Expenditures and the Market Value of the Firm. In: Journal of Financial Economics 14 (1985) 3, S. 399-422.

[MeBG99]

Mertens, P.; Borkowski, V.; Geis, W.: Betriebliche Expertensystem-Anwendungen. 3. Aufl., Berlin 1999.

[Medi02]

MediaAnalyzer Sofware & Research GmbH (Hrsg.): Webseitenstudie September 2002. Hamburg 2002.

Literaturverzeichnis

[MeffOO]

Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Untemehmensfuhrung Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele. 9. Aufl., Wiesbaden 2000.

[MeGr02]

Mertens, P.; Griese, J.: Integrierte Informationsverarbeitung, Band 2: Planungsund Kontrollsysteme in der Industrie. 9. Aufl., Wiesbaden 2002.

[Mehl04]

Mehler, A.: Textmining. In: Lobin, H.; Lemnitzer, L. (Hrsg.): Texttechnologie. Perspektiven und Anwendungen. Tubingen 2004, S. 329-352.

[MeH699]

Mertens, P.; Hohl, M.: Wie lemt der Computer den Menschen kennen? Bestandsaufnahme und Experimente zur Benutzermodellierung in der Wirtschaftsinformatik. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 41 (1999) 3, S. 201209.

[MeieOO]

Meier, M. C: Integration extemer Daten in Planungs- und Kontrollsysteme Ein Redaktions-Leitstand fur Informationen aus dem Internet. Wiesbaden 2000.

[Mert89]

Mertens, P.: Expertisesysteme als Variante der Expertensysteme zur Ftihrungsinformation. In: Zeitschrift fur betriebswirtschaflliche Forschung 41 (1989) 10, S. 835-854.

[Mert95a]

Mertens, P.: Wirtschaftsinformatik - Von den Moden zum Trend. In: Konig, W. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik '95, Wettbewerbsfahigkeit - Innovation Wirtschaftlichkeit. Heidelberg 1995, S. 25-64,

[Mert95b]

Mertens, P.: Untemehmensreport II: Ein umfassender Ansatz zur wissensbasierten Untemehmensanalyse. In: KUnstliche Intelligenz 9 (1995) 5, S. 56-62.

[Mert95c]

Mertens, P.: Fiir Sie gelesen: Answer Garden: A Tool for Growing Organizational Memory. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 37 (1995) 3, S. 320-321.

[Mert96]

Mertens, P.: Aktive MIS als Herausforderung. In: DOAG e.V. (Hrsg.): Vortragsband zur 9. Jahrestagung der DOAG-Konferenz, Stuttgart 1996, S. 223237.

[Mert97]

Mertens, P.: Recommender Systems. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 39 (1997) 4, S. 401-404.

[MertOOa]

Mertens, P.: 1st Sprachpanschen echt cool? In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 42 (2000) 1, S. 3.

[MertOOb]

Mertens, P.: Integrierte Informationsverarbeitung, Band 1: Administrationsund Dispositionssysteme in der Industrie. 12. Aufl., Wiesbaden 2000.

[MertOl]

Mertens, P.: Fiir Sie gelesen: Emotionserkennung. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 6, 626-629.

[Mert02]

Mertens, P.: Fiir Sie gelesen: A Web Site Design Model for Financial Information. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 44 (2002) 2, S. 179-188.

203

Literaturverzeichnis

[Mert04]

Mertens, P.: Integrierte Informationsverarbeitung 1, Operative Systeme in der Industrie. 14. Aufl., Wiesbaden 2004.

[MeSc77]

Mertens, P.; Schrammel, D.: Betriebliche Dokumentation und Information. 2. Aufl., Meisenheim am Glan 1977.

[MeSM04]

Meier, M. C; Sinzig, W.; Mertens, P.: SAP Strategic Enterprise Management / Business Analytics. 2. Aufl., Berlin u.a. 2004.

[MeSt03]

Mertens, P.; Stofilein, M.: Stakeholder Information Systems - ein Bezugsrahmen. In: Ehrenberg, D.; Kaftan, H.-J. (Hrsg.): Herausforderungen der Wirtschaftsinformatik in der Informationsgesellschaft. Leipzig 2003, S. 235-256.

[MeSZ04]

Mertens, P.; StoBlein, M.; Zeller, T.: Personalisierung und Benutzermodellierung in der betrieblichen Informationsverarbeitung - Stand und Entwicklungsmoglichkeiten. Niimberg 2004.

[MeyeOO]

Meyer, C: Kunden-Bilanzanalyse der Kreditinstitute: Eine Einfiihrung in die Jahresabschluss-Analyse und in die Analyse-Praxis der Kreditinstitute. 2. Aufl., Stuttgart 2000.

[MeZG05]

Mertens, P.; Zeller, A. J.; Grol3e-Wilde, J.: Kooperative Vorhersage in Unternehmensnetzwerken. In: Mertens, P.; Rassler, S. (Hrsg.): Prognoserechnung. 6. Aufl., Heidelberg 2005, S. 489-501.

[MHBH96] Mertens, P.; Hagedom, J.; Bissantz, N.; Haase, M.: Towards Active Management Information Systems. In: Humphreys, P.; Bannon, L.; McCosh, A. M.; Migliarese, P.; Pomerol, J. C. (Hrsg.): Implementing Systems for Supporting Management Decision-Concepts, Methods and Experiences. London 1996, S. 305-325. [MiAW97]

Mitchell, R. K.; Agle, B. R.; Wood, D. J.: Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really counts. Academy of Management Review 22 (1997) 4, S. 853-886.

[Mind04]

MindUp GmbH (Hrsg.): E-DUR E-Mail Management, http://www.mind-up.de/ assets/edursim/prasentation.html. Abruf am 2005-08-24.

[Mobu98]

Mobus, M.: Kundenzufriedenheit als Marketingziel deutscher Bausparkassen. Miinchen 1998.

[MOhR03]

M&Oh Research Services e. K. (Hrsg.): Online Kundenservice 2003 - Eine Untersuchung der Reaktionsfahigkeit 100 wichtiger Untemehmen in Deutschland auf Kundenanfragen per E-Mail. Hamburg 2003.

[M61199]

Mollers, T.: Verkehrspflichten des Handlers beim Vertrieb von gefahrlichen Produkten. In: Juristenzeitung 54 (1999) 1, S. 24-29.

[Monp02]

Monplaisir,

L.:

Collaborative

Engineering

for

Product

Design

and

204

Literaturverzeichnis

Development. Stevenson Ranch 2002. [Morl02]

Morley, M.: How to Manage Your Global Reputation. Basingstoke u.a. 2002.

[M6Sy04]

MoUering, G.; Sydow, J.: KoUektiv, kooperativ, reflexiv: Vertrauen und Glaubwiirdigkeit in Untemehmungen und Untemehmungsnetzwerken. In: Dembach, B.; Meyer, M. (Hrsg.): Glaubwiirdigkeit: eine Frage des Vertrauens. Wiesbaden 2004.

[MPGP02]

Moser, K.; Preising, K.; Goritz, A.; Paul, K.: Steigende Informationsflut am Arbeitsplatz: belastungsgiinstiger Umgang mit den neuen Medien (E-Mail, Internet). Dortmund u.a. 2002.

[MSDN04]

Microsoft, Inc. (Hrsg.): Data Shaping, http://msdn.microsoft.com/library/ default.asp?url=/library/en-us/ado270/htm/mdmschierarchicalcursorsdatasha pingdetail.asp. Abruf am 2005-08-25.

[MSMG05] Mertens, P.; StoBlein, M.; Meier, M. C; GilleBen, S.: Synergien eines Multiftinktionalen Informations-Leitstands fiir die Untemehmensfixhrung. In: Inft)rmation Management & Consulting 20 (2005) Sonderausgabe, S. 27-33. [Mull98a]

Muller, M.: Shareholder Value Reporting - ein Konzept wertorientierter Kapitalmarktinformation. In: Muller, M.; Leven, F.-J. (Hrsg.): Shareholder Value Reporting - veranderte Anforderungen an die Berichterstattung borsennotierter Untemehmen. Wien 1998, S. 123-144.

[Mull98b]

MuUer-Stewens, G.: Perft)rmance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes. In: Reinecke, S.; Tomczak, T.; Dittrich, S. (Hrsg.): Marketingcontrolling. St. Gallen 1998, S. 34-43.

[MuLe03]

Miiller-Stewens, G.; Lechner, C: Strategisches Management. 2. Aufl., Stuttgart 2003.

[MuLoOl]

Mtiller, F.; Lockerd, A.: Cheese: Tracking Mouse Movement Activity on Websites, A Tool for User Modeling, http://web.media.mit.edu/~alockerd/ cheese.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[Mumm02] Mummert Consulting AG (Hrsg.): E-Commerce der Finanzdienstleister III. Hamburg 2002. [NCR90]

NCR GmbH (Hrsg.): Geschaftsbericht. 0.0. 1990.

[NeGe99]

Nenninger, M.; Gerst, M. H.: Wettbewerbsvorteile durch Electronic Procurement - Strategien, Konzeption und Realisierung. In: Hermanns, A.; Sauter, M.: Management-Handbuch Electronic Commerce. Mtinchen 1999, S. 285-295.

[Neta02]

Netaspect GmbH (Hrsg.): Kosmetik Online 2001. Dusseldorf 2002.

[Neta05]

Netaspect GmbH (Hrsg.): Kosmetik Online 2005. Dusseldorf 2004.

L iteraturverzeichnis

205

[Neub03]

Neubauer, M.: Krisenkommunikation in Projekten. 2. Aufl., Berlin u.a. 2003.

[NewsOl]

News Aktuell GmbH (Hrsg.): Media Studie 2000: Joumalisten Online. Hamburg 2001.

[Niel02]

Nielsen Norman Group, Inc. (Hrsg.): Web Usability for Senior Citizens: 46 Design Guidelines Based on Usability Studies with People Age 65 and Older. Fremont 2002.

[Noac04]

Noack, U.: Welche Grundmodelle gibt es? http://www.jura.uni-duesseldorf.de/ service/hv/faq.shtml. Abruf am 2005-08-25.

[Novo04]

Novomind AG (Hrsg.): Last-Minute-Reisen im Web: Jede vierte Kunden-EMail bleibt unbeantwortet. http://www.novomind.de/index_ht.html7press/2004/ rel_44.html. Abruf am 2005-08-25.

[Oest05]

Oestereich, B.: Analyse und Design mit UML 2 - Objektorientierte Softwareentwicklung. 7. Aufl., Miinchen 2005.

[Osme04]

Osmers, H.: Stakeholderdialoge und Untemehmenserfolg. Oldenburg u.a. 2004.

[Ott02]

Ott, S.: Linking und Framing - Ein Uberblick iiber die Entwicklung im Jahre 2002, JurPC Web-Dok. 14/2003, http://www.jurpc.de/aufsatz/20030014.htm. Abruf am 2005-08-24.

[Ott04]

Ott, S.: To link or not to link - This was (or still is?) the Question - Anmerkung zum Urteil des BGH vom 17.7.2003 - 1 ZR 259/00 (Paperboy). In: Wettbewerb in Recht und Praxis 50 (2004) 3, S. 52-58.

[OV96]

O.V.: „Richtige Balance". In: Wirtschaftswoche 50 (1996) 36, S. 9.

[OVOO]

O.V.: DaimlerChrysler will im Internet Geld verdienen. In: FAZ 2000-12-06, S. 32.

[OVOl]

O.V.: Der Mensch - besser und billiger. In: Die Zeit 2001-09-06, S. 41.

[OV02a]

O.V.: Reputation bestimmt Untemehmenswert mit. In: FAZ 2002-12-16, S. 21.

[OV02b]

O.V.: Betriebsrate wollen von Geschaftsleitung besser informiert werden. In: Wissensmanagement 4 (2002) 2, S. 7.

[OV02c]

O.V.: Paid Content: Kaufmteresse vorhanden. In: Creditreform o.Jg. (2002) 3, S.36.

[OV02d]

O.V.: Mittelstand und geringe Eigenkapitalquote. In: FDM-FDS-Mitteilungen o.Jg. (2002) 2, S. 1.

[OV03a]

O.V.: Mail-Anfrage hat keine Chance. In: Computerzeitung 34 (2003) 10, S. 1.

[OV03b]

O.V.: Finanzberichte im Schneckentempo. In: FAZ 2003-09-08, S. 19.

[OV03c]

O.V.: Zu viele fmanzielle Analphabeten. http://www.spiegel.de/wirtschaft/ 0,1518, 251692,00.html. Abruf am 2005-08-23.

206

Literaturverzeichnis

[OV04a]

O.V.: Analysten und Ratingagenturen halten Vorstande vom Arbeiten ab - Das FAZ-Gesprach mit Adolf Merckle. In: FAZ 2004-02-17, S. 14.

[OV04b]

O.V.: Lidl-Betreiber bricht das Schweigen. http://www,handelsblatt.com/pshb/ fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/GoArt!200012,200040,829581/SH/0/depot/0/. Abruf am 2005-08-03.

[OV04c]

O.V.: Garantieversicherer sieht sinkende Qualitat bei den Autos - Nicht nur die Zahl der Ruckrufe steigt. In: FAZ 2004-04-17, S. 53.

[OV05a]

O.V.: Aktionare kritisieren „katastrophale Kommunikation". In: https://ssl. sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/758/53705/. Abruf am 2005-10-25.

[OV05b]

O.V.: Qualitatsmangel bei Mercedes beunruhigen Aktionare. In: FAZ 2005-0401,S. 19.

[Paet02]

Paetsch, L.: Employee Self-Service Option Increases Employee Satisfaction, Decreases Company's Cost. In: Employee Benefit Plan Review 56 (2002) 7, S. 18-20.

[Pala05]

Palandt, O.: Burgerliches Gesetzbuch. 64. Aufl., Miinchen 2005.

[Pall91]

Palloks, M.: Marketing-Controlling: Konzeption zur entscheidungsbezogenen Informationsversorgung des operativen und strategischen MarketingManagements. Dortmund 1991.

[Pape04]

Pape, U.: Wertorientierte Untemehmensfuhrung und Controlling. 3. Aufl., Berlin 2004.

[Pate76]

Patell, J. M.: Corporate Forecasts of Earnings per Share and Stock Price Behavior: Empirical Tests. In: Journal of Accounting Research 14 (1976) 2, S. 246276.

[PatsO 1 ]

Patsch, O.: Anspruchsgruppen-Management. St. Gallen 2001.

[PBRY94]

Previts, G. J.; Bricker, R. J.; Robinson, T. R.; Young, S. J.: A Content Analysis of Sell-Side Financial Analyst Company Reports. In: Accounting Horizons 8 (1994) 2, S. 55-70.

[Pear88]

Pearl, J.: Probabilistic Reasoning in Intelligent Systems. Palo Alto 1988.

[Pepe99]

Pepels, W.: Kommunikations-Management. 3. Aufl., Stuttgart 1999.

[PfBi81]

Pfeiffer, W.; Bischof, P.: Produktlebenszyklen - Instrument jeder strategischen Produktplanung. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle. Miinchen 1981, S. 133-166.

[PfSW04]

Pfaff, D.; Skiera, B.; Weiss, J.: Financial Supply Chain Management. Bonn 2004.

[PGPB96]

Puppe, F.; Gappa, U.; Poeck, K.; Bamberger, S.: Wissensbasierte Diagnose-

L iteraturverzeichnis

207

und InformationssySterne. Berlin u.a. 1996. [PlaBOO]

PlaB, G.: Hyperlinks im Spannungsfeld von Urheber-, Wettbewerbs- und Haftungsrecht. In: Wettbewerb in Recht und Praxis 46 (2000) 6, S. 599-610.

[Pleo04]

Pleon Kohtes Klewes GmbH (Hrsg.): Geheime Mission? Deutsche Unternehmen im Dialog mit kritischen Stakeholdem. Bonn u.a. 2004.

[PlewOO]

Plewe, H.: Internet 2001 - Das Jahr mit dem virtuellen Kundenkontakt. In: Absatzwirtschaft 43 (2000) 1-2, S. 117-127.

[Plin96]

Plinke, W.: Kundenorientierung als Voraussetzung der Customer Integration. In: Kleinaltenkamp, M.; FlieB, S.; Jacob, F. (Hrsg.): Customer Integration. Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration. Wiesbaden 1996, S. 41-56.

[PohlOO]

Pohl, I.: Investitionsentscheidungen unter Beriicksichtigung des Einflusses okologischer Anspruchsgruppen. Halle 2000.

[PoPS02]

Post, J.; Preston, L. E.; Sauter-Sachs, S.: Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford 2002.

[Pora02]

Porak, V.: Kapitalmarktkommunikation - Das Informationsverhalten der Financial Community in der Schweiz. St. Gallen 2002.

[Port97]

Portisch, W.: Uberwachung und Berichterstattung des Aufsichtsrats im Stakeholder-Agency-Modell. Bern 1997.

[PoTr99]

Potthoff, E.; Trescher, K.: Das Aufsichtsratsmitglied. 4. Aufl., Stuttgart 1999.

[Pott98]

Potthof, I.: Kosten und Nutzen der Informationsverarbeitung. Wiesbaden 1998.

[PPPS03]

Pierrakos, D.; Paliouras, G.; Papatheodorou, C; Spyropoulos, C. D.: Web Usage Mining as a Tool for Personalization: A Survey. In: User Modeling and User-Adapted Interaction 13 (2003) 4, S. 311-372.

[Pres78]

Preston, L. E.: Analyzing Corporate Social Performance: Methods and Results. Journal of Contemporary Business 7 (1978) 2, S. 135-149.

[PricOO]

PriceWaterhouseCoopers LLP. (Hrsg.): ValueReporting Forecast. Boston 2001.

[PricOl]

Price WaterhouseCoopers LLP. (Hrsg.): A new Rx for Corporate Disclosure. Boston 2001.

[Pric02a]

PriceWaterhouseCoopers LLP. (Hrsg.): Competing for Capital: Recognising Utilities Worth. London 2002.

[Pric02b]

PriceWaterhouseCoopers LLP. (Hrsg.): Catalyzing Corporate Disclosure: Extracting Value in the Chemicals Industry. New York 2002.

[Pric02c]

PriceWaterhouseCoopers LLP. (Hrsg.): Communicating Value: A Survey of Transparency in External Reporting in the Telecommunications Industry. Boston 2002.

208

Literaturverzeichnis

[Prof02]

ProfNet Institut fur Internet-Marketing e.V. (Hrsg.): Websites missachten die Bedurfiiisse von Joumalisten. http://www.profiiet.de/presse/01/06zgst.html. Abruf am 2000-01-06.

[PsycOl]

Psychonomics AG (Hrsg.): Investor Relations - State of the Art im Internet. 0.0. 2001.

[Pupp87]

Puppe, F.: Diagnostisches Problemlosen mit Expertensystemen. Berlin 1987.

[Quir03]

Quiris, Inc. (Hrsg.): How Email Practices can win or lose long-term Business. http://www.quris.com/resources/pdfs/QurisViewInboxDoubleEdgedSword.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[Raff69]

Raffee, H.: Konsumenten-Information und Beschaffungsentscheidung des privaten Haushalts. Stuttgart 1969.

[Rahm03]

Rahman, S. S.: Stakeholder Discourse and Critical-frame Analysis: The Case of Child Labour in Bangladesh. In: Andriof, J.; Waddock, S.; Husted, B.; Rahman, S. S. (Hrsg,): Unfolding Stakeholder Thinking. Sheffield 2003, S. 14-38.

[Rams99]

Rams, A.: Realoptionsbasierte Untemehmensbewertung. In: Der Finanzbetrieb 1(1999) 11, S. 349-364.

[Ramt04]

Ramthun, C: Corporate Citizenship - Win Win. In: Wirtschaftswoche 58 (2004) 26, S. 148-150.

[Rapp99]

Rappaport, A.: Shareholder Value - Ein Handbuch ftir Manager und Investoren. 2. Aufl., Stuttgart 1999.

[RaSi81]

Raffee, H.; Silberer, G. (Hrsg.): Informationsverhalten der Konsumenten. Ergebnisse empirischer Studien. Wiesbaden 1981.

[Rass02]

Rassler, S.: Statistical Matching - A Frequentist Theory, practical Applications, and alternative Bayesian Approaches. New York 2002.

[Rau03]

Rau, M.: Meldepflichtige Wertpapiergeschafte von Organmitgliedem („Directors' Dealings"). In: Die Untemehmung 57 (2003) 5, S. 393-405.

[RaWi93]

Raffee, H.; Wiedmann, K.-P.: Corporate Identity als strategische Basis der MarketingKommunikation. In: Bemdt, R.; Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation. Wiesbaden 1993, S. 43-67.

[Rech03]

Rechkemmer, K: Corporate Governance - Informations- und Fniherkennungssystem. Munchen 2003.

[ReinOl]

Reinecke, H.-L: Komplexe Losung einfach zu http://www.sapinfo.net/goto/tech/5707/DE. Abruf am 2005-10-02.

[Reit87]

Reiter, R.: A Theory of Diagnosis from First Principles, In: Artificial Intelligence 32 (1987) 1, S. 57-95.

bedienen.

L iteraturverzeichnis

209

[ReKr96]

Rehauser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Untemehmen. In: Schreyogg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Wissensmanagement, Band 6. Berlin u.a. 1996, S. 1-40.

[ReVa97]

Resnick, P.; Varian, H. R.: Recommender Systems. In: Communications of the ACM40(1997)3,S. 56-58.

[Rhei93]

Rheingold, H.: The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. London 1993.

[Rhen68]

Rhenman, E.: Industrial Democracy and Industrial Management. London 1968.

[Rich79]

Rich, E.: User Modeling via Stereotypes. In: Cognitive Science 3 (1979) 3, S. 329-354.

[Rijs79]

Rijsbergen, C. J. van: Information Retrieval. 2. Aufl., London 1979.

[RoDo97]

Roberts, F. S.; Dowling, C: The Value of a Firm's Corporate Reputation: How Reputation Helps Attain and Sustain Superior Profitability. In: Corporate Reputation Review 1 (1997) 1, S. 72-76.

[RoDo02]

Roberts, P. W.; Dowling, G. R.: Corporate Reputation and Sustained Superior Financial Performance. In: Strategic Management Journal 23 (2002) 12, S. 1077-1093.

[RoDo02]

Rottger, U.; Donges, P.: Politische Kommunikation und Public Affairs. In: Merten, K.; Zimmermann, R.; Hartwig, H. A. (Hrsg.): Das Handbuch der Untemehmenskommunikation 2002/2003, Koln u.a. 2003, S. 105-111.

[RoGeOl]

Rosen, R. von; Gerke, W.: Kodex ftir anlegergerechte Kapitalmarktkommunikation, Frankfurt am Main u.a. 2001.

[RoGr97]

Rogers, R. K.; Grant, J.: Content Analysis of Information Cited in Reports of Sell-Side Financial Analysts. In: Journal of Financial Statement Analysis 3 (1997) 1, S. 17-30.

[Rosc99]

Rosch, A.: Die Luft brennt bei Hoster Strato. http://www.intemetworld.de/ iw/news/0999/22_05.htm. Abruf am 2005-10-02.

[Rose99]

Roselieb, F.: Friihwamsysteme in der Untemehmenskommunikation. Kiel 1999.

[Rose03]

Roselieb, F.: Die deutsche Krisenlandschafl im Jahr 2003. In: DSWR Zeitschrift fur Praxisorganisation, Betriebswirtschaft und Datenverarbeitung 32 (2003)5, S. 130-132.

[RoWoOO]

Rolke, L; Wolff, V.: Finanzkommunikation zwischen Fakten und Phantasie eine Befragung unter professionellen Beobachtem der Finanzmarkte. In: Rolke, L.; Wolff, V. (Hrsg.): Finanzkommunikation - Kurspflege durch Meinungspflege. Die neuen Spielregeln am Aktienmarkt. Halle 2000, S. 232-247.

210

Literaturverzeichnis

[Rues04]

Ruess, A.: Gespielte Offenheit. In: Wirtschaftswoche 58 (2004) 25, S, 80-83.

[Ruhw02]

Ruhwedel, P.: Aufsichtsratsplanungssysteme. Frankfurt am Main 2002.

[RuntOO]

Runte, M.: Personalisiemng im Internet - Individualisierte Angebote mit Collaborative Filtering. Wiesbaden 2000.

[Rupf76]

Rupf, E.: Zum Informationsbedarf der Untemehmensfuhrung in Molkereiunternehmen. Munchen 1976.

[RiiSaOS]

Riihli, E.; Sachs, S.: Der Stakeholder Ansatz - Ein umfassendes Framework des strategischen Managements. In: Matzler, K.; Pechlaner, H.; Renzl, B. (Hrsg.): Werte schaffen: Perspektiven einer stakeholderorientierten Untemehmensfuhrung - Hans H. Hinterhuber zum 65. Geburtstag. Wiesbaden 2003, S. 99-123.

[RWE04]

RWE AG (Hrsg.): Stakeholder-Befragung „Nachhaltigkeit", http://www.rwe.com/generator.aspx/konzem/verantwortung/dialog/language=d e/id=44364/stakeholder-befragung-page.html. Abmf am 2005-08-25.

[SaBu88]

Salton, G.; Buckley, C: Term-Weighting Approaches in Automatic Text Retrieval. In: Information Processing and Management 24 (1988) 5, S. 513-523.

[Samb04]

Samberger, M.: Text-Mining im (Inbound-)E-Mail-Management - Bestandsaufnahme, Prototyp und Nutzenanalyse. Niimberg 2004.

[SAP04]

SAP AG (Hrsg.): Employee Self Service http://help.sap.com/saphelp_47x200/ helpdata/de/54/b 1 da361 ea93fOae 10000009b38f839/frameset.htm. Abruf am 2005-08-25.

[SAP05]

SAP AG (Hrsg.): Employee Self Service Portal Content Portfolio. http://www.sdn.sap.com/sdn/contentportfolio.sdn. Abruf am 2005-08-25.

[Sass02]

Sasse, M.: Hauptversammlung und Internet. Hagen 2002.

[SBRS99]

Siegel, T.; Bareis, P.; Ruckle, D.; Schneider, D.; Sigloch, J.; Streim, H.; Wagner, F. W.: Stille Reserven und aktienrechtliche Informationspflichten. In: Zeitschrift ftir Wirtschaftsrecht 20 (1999) 50, S. 2077-2085.

[ScBe99]

Schwickert, A. C; Beiser, A.: Web Site Controlling. GieBen 1999.

[ScC198]

Scholes, E.; Clutterbuck, D.: Communication with Stakeholders: An Integrated Approach. In: Long Range Planning 31 (1998) 2, S. 227-238.

[SCFY96]

Sandhu, R. S.; Coynek, E. J.; Feinsteink L. H.; Youmank C. E.: Role-based Access Control Models. In: IEEE Computer 29 (1996) 2, S. 38-47.

[Scha02]

Schackmann, J.: Individualisierung und Personalisiemng: Eine okonomische Analyse unter besonderer Berucksichtigung der Informationstechnologie und des Electronic Commerce. Augsburg 2002.

Literaturverzeichnis

[Scha04]

Schaffer-Kulz, U. G.: Mitarbeiterportale und Self-Service-Systeme. Frechen 2004.

[Scha82]

Schanz, G.: Organisationsgestaltung: Struktur und Verhalten. Miinchen 1982.

[Sche96]

Scherler, P.: Kommunikation mit extemen Anspruchsgruppen als Erfolgsfaktor im Krisenmanagement eines Konzems. Basel u.a. 1996.

[Schm77]

Schmidt, R.-B.: Wirtschaftslehre der Untemehmung, Band 1. 2. Aufl., Stuttgart 1977.

[SchmOl]

Schmidt, R.: Wandel der Prospektpublizitat und der Zulassungspraxis am Neuen Markt. In: Wirtz, B. W.; Salzer, E.: IPO-Management. Wiesbaden 2001, S. 173-198.

[SchnOSa]

Schneider, I.: Die Rolle der Analysten. In: Hiilsbomer, A.; Frien, B.: Strategisches Aktienmarketing. Frankfurt am Main 2003, S. 155-160.

[Schn03b]

Schneider, M. C: Web-Bewerb. In: Capital 42 (2003) 26, S. 48.

[SchoOO]

Schonbohm, G.: Gentechnik: Kommunikation eroffnet Chancen, Agenda Setting Conference. Bonn 2004. http://www.agendasetting.com/review/ 2000_material_07.asp. Abruf am 2005-08-25.

[Scho04]

Schotzger, E.: Werbung zunehmend auf verlorenem Posten. US-Studie: Wirkung bei Konsumenten sinkt, Arger steigt. http://www.pressetext.de/ pte.mc?pte=040414017. Abruf am 2005-08-25.

[SchrOO]

Schreiber, S.: Das Informationsverhalten von Wirtschaftspriifem - Eine Prozessanalyse aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive. Wiesbaden 2000.

[SchrO 1 ]

Schreck, J.: Security and Privacy in User Modeling. Essen 2001.

[Schr03]

Schredelseker, K.: Zwolf Missverstandnisse zum Shareholder Value aus fmanzwirtschaftlicher Sicht. In: Matzler, K.; Pechlaner, H.; Renzl, B. (Hrsg.): Werte schaffen: Perspektiven einer stakeholderorientierten Untemehmensfuhrung Hans H. Hinterhuber zum 65. Geburtstag. Wiesbaden 2003, S. 99-123.

[Schr04]

Schroder, I.: Ausdifferenzierung von Informationsmodellen aktiver Stakeholder-Informationssysteme von Handelsuntemehmen in betriebstypische Richtung. Niimberg 2004.

[ScHR04]

Schoberth, T.; Heinzl, A.; Rafaeli, S.: Quantitative Heterogenitat in Virttial Communities. In: Bartmann, D.; Mertens, P.; Sinz, E. J. (Haupt-Hrsg.): Uberbetriebliche Integration von Anwendungssystemen. Aachen 2004, S. 149-171.

[Schu86]

Schumann, M.: Eingangspostbearbeitung in Biirokommunikationssystemen Expertensystemansatz und Standardisierung. Numberg 1986.

[Schu92]

Schumann, M: Wirtschaftlichkeitsrechnung fur DV-Systeme. In: Huch, B.; Behme, W.; Schimmelpfeng, K.: (Hrsg.): EDV-gestutzte Controlling-Praxis,

212

Literaturverzeichnis

Anwendungen in der Wirtschaft. Frankfurt am Main 1992, S. 161-178. [Schu99]

Schulz, M.: Aktienmarketing: Eine empirische Studie zu den Informationsbediirfnissen deutscher institutioneller Investoren und Analysten. Berlin 1999.

[SchuOl]

Schulz, J.: Management von Risiko- und Krisenkommunikation - zur Bestandserhaltung und Anschlussfahigkeit von Kommunikationssystemen. Berlin 2001.

[Schu04]

Schulz, W.: Politische Kommunikation. http://www.kwpw.wiso.unierlangen.de/pdf_dateien/Schulz_PolitikON.pdf. Abruf am 2005-08-07.

[Schu98]

Schiitte, R.: Referenzmodellierung: Anforderungen der Praxis und methodische Konzepte. In: Maicher, M.; Scheruhn, H. (Hrsg.): Informationsmodellierung. Wiesbaden 1998, S. 63-84.

[Schw91 ]

Schwab, G.: Fehlende Werte in der angewandten Statistik. Wiesbaden 1991.

[SchwOO]

Schwalbach, J.: Image, Reputation und Untemehmenswert. http://www.kohtesklewes.de/media/pdf^Studien/Reputation_Erfolgsfaktor.pdf Abruf am 2002-02-05.

[Schw02]

Schwaab, P.: Heads of Communication: Macher - Methoden - Meinungen. Neuwied 2002.

[Schw03a]

Schwalbach, J.: Untemehmensreputation als Erfolgsfaktor. In: Rese, M.; Sollner, A.; Utzig, B. P.: Relationship Marketing - Standortbestimmung und Perspektiven. Heidelberg 2003, S. 225-238.

[Schw03b]

Schwarz, T.: E-Mail Newsletter Software - Marktubersicht fur den Mittelstand. Vergleich der wichtigsten 51 Newsletter-Programme. Waghausel 2003.

[ScKr88]

Schorr, G.; Krug, P.: Entwicklung einer Grafikkomponente fur das Expertensystemtool PC-HEXE. Erlangen-Numberg 1988.

[Scop04]

Scopec - David & Scholz GbR (Hrsg.): Vorlagen.de. http://www.vorlagen.de/ category/-qs-id-vc-337. Abruf am 2005-10-23.

[ScSiOO]

Schapire, R. E.; Singer, Y.: BoosTexter: A Boosting-based System for Text Categorization. In: Machine Learning 39 (2000) 2-3, S. 135-168.

[ScVe04]

Schrand, C; Verrecchia, R. E.: Disclosure Choice and Cost of Capital: Evidence from Underpricing in Initial Public Offerings. http://credit.wharton. upenn.edu/faculty/schrand/SV.05.12.pdf Abruf am 2005-10-01.

[Seba02]

Sebastiani, F.: Machine Learning in Automated Text Categorization. In: ACM Computing Surveys 34 (2002) 1, S. 1-47.

[Seba04]

Sebastiani, F.: Text Categorization. In: Zanasi, A. (Hrsg.): Text Mining and its Applications. Southampton 2004, S. 109-129.

Literaturverzeichnis

[SECOl]

SEC Taskforce (Hrsg.): Strengthening Financial Markets: Do Investors have the Information they need? http://www.fei.org/download/SEC-Taskforce-Final6-6-2kl.pdf. Abruf am 2005-08-24.

[SeidOO]

Seidelberger, H.: Wettbewerbsrecht und Internet. Das Recht der Wirtschaft o.Jg. (2000)9, S. 518-521.

[Seif04]

Seifert, D.: Efficient Consumer Response. 3. Aufl., Miinchen u.a. 2004.

[Seng98]

Sengupta, P.: Corporate Disclosure Quality and the Cost of Debt. In: Accounting Review 73 (1998) 4, S. 459-474.

[Seyd98]

Seydel, S.: Okologieorientiertes Kommunikationsmanagement, Wiesbaden 1998.

[Shel97]

Shelley Taylor Associates (Hrsg.): The Card and Feeding of Institutional Investors 1997 - A Guide to Creating Effective Annual Reports. Palo Alto 1997.

[Shen97]

Shen, W. M.: Active and Semi-Incremental Learning with Bordering Counterexamples. Los Angeles 1997.

[SHLR99]

Sachse, P.; Hacker, W.; Leinert, S.; Riemer, S.: Prototyping als Untersttitzungsmoglichkeit des Denkens und Handelns beim Konstruieren. In: Zeitschrift fur Arbeits- und Organisationspsychologie 43 (1999) 2, S. 71-82.

[ShSh97]

Sharma, A.; Sheth, J. N.: Relationship Marketing: An Agenda for Enquiry. Industrial Marketing Management 26 (1997) 2, S. 87-90.

[Sieb02]

Sieben, F. G.: Ruckgewinnung verlorener Kunden. Wiesbaden 2002.

[SiEP02]

Simon, H.; Ebel, B.; Pohl, A.: Investor Marketing. In: Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft 72 (2002) 2, S. 117-140.

[Sign92]

Signitzer, B.: Public Relations. Wien 1992.

[Simo97]

Simon, H.: Die heimlichen Gewinner. Frankftirt am Main 1997.

[SKOPOl]

SKOPOS Institut fiir Markt- und Kommunikationsforschung GmbH & Co. KG (Hrsg.): Formen und Qualitat des Kundenservice im eCommerce. Frankftirt am Main 2001.

[SmBW99]

Smith, A. K.; Bolton, R.; Wagner, J.: A Model of Customer Satisfaction with Service Encounters involving Failure and Recovery. In: Journal of Marketing Research 36 (1999) 3, S. 356-372.

[SNWB91]

Savage, G.; Nix, T.; Whitehead, C; Blair, J.: Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders. In: Academy of Management Executive 5 (1991)2, S. 61-75.

[Sorg84]

Sorg, P.: Zukunftsorientierte Berichterstattung in der Geschaftsberichten deutscher Industrie-Aktiengesellschaften - Ergebnisse einer empirischen Unter-

214

Literaturverzeichnis

suchung. In: Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung 36 (1984) 12, S. 1028-1049. [SpaeOO]

Spaeth, A.: BloB keine Trane vor der Kamera. Die Zeit 2000-08-17, S. 67.

[Spre88]

Spremann, K.: Reputation, Garantie, Information. In: Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft 58 (1988) 5/6, S. 613-629.

[SpWi97]

Sparck J. K.; Willet, P.: Readings in Information Retrieval. San Francisco 1997.

[SRI87]

SRI International, Inc. (Hrsg.): Investor Information Needs and the Annual Report. A Publication of the Financial Executives Research Foundation. Menlo Park 1987.

[Stae71]

Staehle, W. H.: Organisatorische Anpassung an Umweltveranderungen. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 23 (1971) 5, S. 286-296.

[Stae76]

Staehle, W. H.: Der situative Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre. In: Ulrich, H. (Hrsg.): Zum Praxisbezug in der Betriebswirtschaftslehre. Bern 1976, S. 3343.

[Stae89]

Staehle, W. H.: Management. Fine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Munchen 1989.

[StCo90]

Strauss, A.; Corbin, J.: Basics of Qualitative Research. Grounded Theory Procedures and Techniques. London 1990.

[Stec03]

Steck, W.: Die Individualisierung der Kundenbeziehung im Finanzdienstleistungsbereich. Hamburg 2003.

[Stel02]

Stellent, Inc. (Hrsg.): Schlechte Intemet-Prasentation behindert den Geschaftserfolg. http://www.stellent.de. Abruf am 2005-08-25.

[Ster80]

Stem, P.: The Grounded Theory Methodology: Its Uses and Processes. In: Journal of Nursing Scholarship 12 (1980) 1, S. 20-23.

[Stif03]

Stiftung Warentest e.V. (Hrsg.): Gluckssache. In: Test 36 (2003) 4, S. 88-91.

[StL691 ]

Steinmann, H.; Lohr, A.: Grundlagen der Untemehmensethik. Stuttgart 1991.

[StMeOl]

StoBlein, M.; Mertens, P.: Rechnergestiitztes Stakeholder Relationship Management. In: Gronau, N. (Hrsg.): Wissensmanagement: Systeme - Anwendungen - Technologien. Aachen 2001, S. 157-172.

[StMe03]

StoBlein, M.; Mertens, P.: Stufen der Personalisierung in Stakeholder-Informationssystemen. In: Reimer, U.; Abecker, A.; Staab, S.; Stumme, G. (Hrsg.): Professionelles Wissensmanagement - Erfahrungen und Visionen (WM2003). Bonn2003,S. 181-184.

[StocOO]

Stock, W. G.: Informationswirtschaft - Management extemen Wissens. Mun-

Literaturverzeichnis

Chen 2000. [StoBOl]

StoBlein, M.: Stakeholder-Informationssystem. In: Mertens, P. (Haupt-Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik. 4. Aufl., Berlin 2001, S. 433.

[Stofi02]

StoBlein, M.: Konzeption eines Stakeholder-Informationssystems ftir kleine und mittlere Untemehmen. In: Sinz, E.; Plaha, M. (Hrsg.): Modellierung betrieblicher Informationssysteme - MobIS 2002. Bonn 2002, S. 29-51.

[StOt03]

Stolzle, W.; Otto, A. (Hrsg.): Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis. Aktuelle Konzepte und Untemehmensbeispiele. Wiesbaden 2003.

[StratOO]

Stratmann, J.: Bedarfsgerechte Informationsversorgung im Rahmen eines produktlebenszyklusorientierten Controlling. Berlin 2000.

[Stri03]

Striegl, T.: Effizientes Direktmarketing. Bonn 2003.

[StSc05]

Steinmann, H.; Schreyogg, G.: Management - Grundlagen der Untemehmensfuhrung (Konzepte, Funktionen, Fallstudien). 6. Aufl., Wiesbaden 2005.

[StSROl]

Stem, J. M.; Shiely, J. S.; Ross, I.: The EVA Challenge: Implementing valueadded Change in an Organization. New York 2001.

[StSSOl]

Steinle, C; Schmidt, K.; Spreider, M.: Untemehmensvitalisierung und interne Untemehmenskommunikation. In: Zeitschrift Fuhrung + Organisation 70 (2001)6, S. 354-363.

[Suzu93]

Suzuki, J.: A Construction of Bayesian Networks from Databases based on an MDL Principle. In: Morgan Kaufmann Publishers, Inc. (Hrsg.): Proceedings of the 9* Conference of Uncertainty in Artificial Intelligence. San Francisco 1993, S. 266-273.

[Swis03]

Swisscom AG (Hrsg.): Swisscom - Begeisterungsfahiger Arbeitgeber trotz Regulation. http://www.harbourclub.ch/download/Handout_Swisscom.pdf. Abruf am 2005-08-25.

[SzypSO]

Szyperski, N.: Informationsbedarf In: Grochla, E.: Handworterbuch der Organisation. 2. Aufl., Stuttgart 1980, S. 904-913.

[Tewa03]

Tewari, A.: Finding "Good" Matrices for Output Coding. Berkeley 2003.

[Thei96]

Theisen, M. R.: Grundsatze einer ordnungsmaBigen Information des Aufsichtsrates. 2. Aufl., Stuttgart 1996.

[Thei98]

Theisen, M. R.: Aufsichtsrats-Informationssysteme - Ein Instrument zur Verbesserung der Uberwachungsleistung? In: Miiller, H.; Schmidt, F. (Hrsg.): Rechnungswesen als Instrument fiir Ftihrungsentscheidungen. Stuttgart 1998, S. 75-90.

[ThSM85]

Thoma, B.; Schumann, M.; Mertens, P.: Stand der Pilotversion eines Experten-

216

Literaturverzeichnis

systems zur Generierung von Wirtschaftspruferberichten. Eriangen 1985. [TilmOO]

Tilmes, R.: Financial Planning im Private Banking: Kundenorientierte Gestaltung einer Beratungsdienstleistung. Bad Soden 2000.

[TNS04]

TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG (Hrsg.): TRI*M. http://www.tnsinfratest.com/02_business_solutions/02018_TRIM.asp. Abmf am 2005-08-25.

[Tran04]

Transgen Verbraucherinitiative e.V. (Hrsg.): Transparenz ftir Gentechnik bei Lebensmitteln. http://www.transgen.de. Abruf am 2005-08-25.

[TrPaOO]

Trommsdorff, V.; Paulssen, M.: Messung und Gestaltung der Markenpositionierung. In: Esch, F.-R. (Hrsg.): Modeme Markenfiihrung. 2. Aufl., Wiesbaden 2000.

[UlriOl]

Ulrich, P.: Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Okonomie. 3. Aufl., Bern 200L

[Vapn95]

Vapnik, V. N.: The Nature of Statistical Learning Theory. New York 1995.

[VeCa84]

Venkatraman, N.; Camillus, J.: Exploring the Concept of ,Fit* in Strategic Management. In: Academy of Management Review 9 (1984) 24, S. 513-525.

[VoCM05]

Volkart, R.; Cocca, T.; Moll, G.: Kommunikation und Untemehmenswert. In: Piwinger, M.; Porak, V. (Hrsg.): Kommunikations-Controlling. Wiesbaden 2005, S.133-161.

[Voll04]

Vollmer, A.: Investor Relations-Controlling fur eine werthaltige Finanzkommunikation. In: ControllerNews 6 (2004) 2, S. 71-74.

[WaBJ90]

Watzlawick, P.; Beavin, J. H.; Jackson, D. D.: Menschliche Kommunikation Formen, Storungen, Paradoxien. 8. Aufl., Bemu.a. 1990.

[WachOl]

Wachtel, S.: Roadshow, Vorstandsprasentation und TV-Interview. In: Achleitner A.-K., Thoma, G. F. (Hrsg.): Corporate Finance, Band 1. Koln 2001, S. 15.

[Wagn02]

Wagner, K.-R.: Kapitalanlagenrechtliche Aufklarungspflichten bei betrieblichen Mitarbeiter-Kapitalbeteiligungen und private Equity-Beteiligungen im Mittelstand. In: Zeitschrift ftir Bank- und Kapitalmarktrecht 2 (2002) 1, S. 1725.

[WaKBOl]

Wallau, F.; Kayser, G.; Backes-Gellner, U.: Das industrielle Familienunternehmen. Berlin 2001.

[Walt05]

Walther, I.: RoUen- und Situationsmodellierung bei betrieblichen Dispositionsund Planungssystemen. Numberg 2005.

[Webe99]

Weber, T.: Dialogbilder als Element der Mitarbeiterkommunikation. In: Payne, A.; Rapp, R. (Hrsg.): Handbuch Relationship Marketing: Konzeption und erfolgreiche Umsetzung. Munchen 1999, S. 227-241.

Literaturverzeichnis

217

[Webe02]

Weber, J.: Logistik- und Supply Chain Controlling. 5. Aufl., Stuttgart 2002.

[Weis97]

Weisenfeld-Schenk, U.: Die Nutzung von Zertifikaten als Signal ftir Produktqualitat: Eine informations-okonomische Betrachtung. In: Zeitschrift fur Betriebswirtschaft 67 (1997) 1, S. 21-39.

[Weil304]

Weifihaupt, F.: Informationspflichten bei Ausgleichs- und Abfindungsangeboten in der borsennotierten Aktiengesellschaft. In: Der Konzem 2 (2004) o. A., S. 474-482.

[Went02]

Wentges, P.: Corporate Governance und Stakeholder-Ansatz - Implikationen fur die betriebliche Finanzwirtschaft. Wiesbaden 2002.

[Werr04]

Werres, T.: Einstieg im Eilverfahren. In: Manager Magazin 34 (2004) 6, S. 8.

[West03]

Westphal, S.: Untemehmenskommunikation in Krisenzeiten. Weinheim 2003.

[WeTa99]

Werder, A. von; Talaulicar, T.: Untemehmungsziele und Argumentationsrationalitat. In: Kumar, B. N.; Osterloh, M; Schreyogg, G. (Hrsg.): Untemehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs. Stuttgart 1999, S. 71-101.

[WeTa05]

Werder, A. von; Talaulicar, T.: Kodex Report 2005: Die Akzeptanz der Empfehlungen und Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. In: DerBetrieb 58 (2005) 16, S. 841-846.

[WeWeOO]

Weiber, R.; Weber, M.: Customer Lifetime Value als EntscheidungsgroBe im CRM. In: Weiber, R. (Hrsg.): Handbuch Electronic Business. Wiesbaden 2000, S. 473-504.

[WGJK02]

Westermann, A.; Gabler, S.; Josten, L.; Knezevic, M.; Zerban, M. S.: Das Response-Verhalten deutscher Untemehmen im Internet. Bochum 2002.

[WiGh03]

Windeatt, T.; Ghaderi, R.: Coding and Decoding Strategies for Multi-Class Learning Problems. In: Information Fusion 4 (2003) 1, S. 11-21.

[Wild87]

Wildemann, H.: Investitionsplanung und Wirtschaftlichkeit fur flexible Fertigungssysteme (FFS). Stuttgart 1987.

[Will04]

Wille, C: Entscheidungsuntersttitzungssystem zur Bewertung der Effektivitat und Effizienz von IT-Projekten. Niimberg 2004.

[Wisk04]

Wiskow, J.-H.: Scharfes Profil. In: Capital 43 (2004) 20, S. 72-77.

[Witt72]

Witte, E.: Das Informations-Verhalten in Entscheidungsprozessen. In: Witte, E. (Hrsg.): Empirische Theorie der Untemehmung, Band 1. Tubingen 1972.

[Witt02]

Wittig, F.: Maschinelles Lemen Bayes'scher Netze fur benutzeradaptive Systeme. http://scidok.sulb.uni-saarland.de/volltexte/2004/247/pdf/_Frank Wittig_ProfDrWolfgangWahlster.pdf Abruf am 2005-08-24.

[WrKe97]

Wright, P. D.; Keegan, D. P.: Pursuing Value: The Emerging Art of Reporting

218

Literaturverzeichnis

on the Future, London 1997. [Wust99]

Wusthoff, A.: Der Auskunftsanspruch des Aktionars nach § 131 Aktiengesetz zwischen Insider-Verboten und Ad hoc-Publizitat nach dem Wertpapierhandelsgesetz. Tubingen 1999.

[Xero02]

Xerox, Inc. (Hrsg.): Xerox Information Visualizer. http://www2.parc.coni/istl/ projects/uir/publications/project/. Abruf am 2005-08-24.

[Yang97]

Yang, Y.: An Evaluation of Statistical Approaches to Text Categorization. Pittsburgh 1997.

[YaPe97]

Yang, Y.; Pedersen, J. O.: A Comparative Study on Feature Selection in Text Categorization. In: Fisher, D. H. (Hrsg.): Proceedings of the 14*^ International Conference on Machine Learning (ICML 1997). San Francisco 1997, S. 412420.

[Zell05]

Zeller, A. J.: Beitrag zur Automatisierung von Diagnose und Therapie beim Controlling von Liefemetzen. Niimberg 2005.

[Zerf96]

ZerfaB, A.: Untemehmensfuhrung und Offentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Untemehmenskommunikation und Public Relations. Opladen 1996.

[Zetz02]

Zetzsche, D.: Die virtuelle Hauptversammlung - Aktionarsbeteiligung via Internet aus juristischer und betriebswirtschaftlicher Sicht mit Erfahrungsberichten. Berlin 2002.

[ZhanOl]

Zhang, G.: Private Information Production, Public Disclosure, and the Cost of Capital: Theory and Implications. In: Contemporary Accounting Research 18 (2001) 2, S. 363-384.

[Zom03]

Zom, N.: Die haufigsten Fehler beim eMail-Marketing. http://www.wonderpixel.de/dokumente/fehler_beim_emailmarketing.pdf Abruf am 2005-08-25.