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BEWERBU NGCOm pact
Christian Püttjer und Uwe Schnierda arbeiten seit 1992 als Trainer und Berater in den Bereichen Karriere, Bewerbung und Rhetorik. Ihre Erfahrungen aus Bewerbungsmappen-Checks, Einzelbera tungen und Seminaren haben sie, angereichert durch viele Tipps und Übungen, in zahlreichen Ratgebern veröffentlicht. Von Pütt jer und Schnierda sind bei Campus außerdem unter anderem die Titel Assessment-Center-Training für Hochschulabsolventen und Trai
ningsmappe Assessment-Center erschienen.
Christian Püttjer & Uwe Schnierda
Assessment-Center
Campus Verlag Frankfurt/New York
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-593-38521-1
2., aktualisierte Auflage 2008
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechdich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für Vervielfaltigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherrung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Copyright © 2005 Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Umschlaggestaltung: grimm.design, Düsseldorf Satz: Publikations Atelier, Dreieich Druck und Bindung: Druck Partner Rübelmann, Hemsbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany
Besuchen Sie uns im Internet:
www.campus.de
Inhalt
Einleitung
8
Bewerben mit der Püttjer & Schnierda-Profil-Methode
11
Stresstest Assessment-Center..................
13
Was ist ein Assessment-Center? ... . . ..
13
Was wird geprüft? ...........................
17
Übungen im Assessment-Center ... . ..
18
1.
2. Selbstpräsentation: Ihr erster Auftritt.
21 ... . . ..
21
Fehler in der Selbstpräsentation ................
23
So gelingt Ihre Selbstpräsentation
26
Ring frei zur ersten Runde........ . ..
3. Gruppendiskussion: Ihr Teamgeist.
31
Bewährungsprobe in der Gruppe
31
Minuspunkte in der Gruppendiskussion
36
Überzeugen in der Gru ppendiskussion
39
6
Assessmenr-Center
4. Mitarbeitergespräch: Ihre Führungsstärke
47
Führungsqualitäten sind gefragt....
47
Chefs auf dem Holzweg ...........
50
Gute Führung in Aktion........ . ..
53
5. Kundengespräch: Ihre Kundenorientierung
59
Kundenbedürfnisse im Blick .... . ..............
59
Der Kundenschreck .......... . . ..
61
Der überzeugende Verkäufer .... . ..............
63
6. Vortrag: Ihre Präsentationsstärke ...
69
Präsentieren Sie Ihre Ideen
69
Angst vor dem Publikum ...... . . ..
73
Reden wie ein Profi..........................
76
7. Interview: Ihr berufliches Profil
82
Soft Skills im Interview ........ . ..
82
Fehlerhafter Auftritt ..
85
Gutes Profil ...............................
87
8. Übungen und Tests: Ihre Problemläsungsstärke
92
Fallstudie: Ihr analytisches Geschick
93
Postkorb: Ihre Entscheidungsfreude......... . ...
95
Konstruktionsübung: Ihre Kreativität
99
Test: Ihr Auffassungsvermögen ............. . . ..
102
I n halt
9. Heimliche Übungen: Ihr Durchhaltevermögen .
107
Ständig unter Beobachtung
107
Durchhalten ohne Einbruch ..... . . ..
109
10. Selbsteinschätzung: Ihr Reflexionsvermögen Wie sieht Ihr Selbstbild aus?
11. Online-Assessment: Ihr Test im Internet........ . Richtig geklickt
113 113
116 116
Mit vollem Einsatz durch das Assessment-Center . .. .. . 121 Register.......... .. .. .. .. ............. .. .. .. . 122 Wir sind für Sie da ............................. 127
7
Einleitung
Die meisten Fach- und Führungskräfte können davon ausgehen, in ihrer beruflichen Laufbahn zumindest einmal mit einem As sessment-Center konfrontiert zu werden. Aber auch Hochschul absolventen und sogar manche Ausbildungsplatzsuchende müs sen die Hürde Assessment-Center nehmen, um den Einstieg ins Berufsleben zu schaffen. Egal ob Berufstätiger oder Einsteiger - den meisten läuft ein Schauer über den Rücken, wenn sie erfahren, dass ihnen ein As sessment-Center bevorsteht. Diese Angst ist verständlich, legen doch die Personalabteilungen viel Wert darauf, dass über die Durchführung von diesen Auswahlverfahren nicht allzu viel be kannt wird. Deswegen ist das Assessment-Center in vielen Aspek ten immer noch von einer Aura des Geheimnisvollen umgeben. Auf der anderen Seite erwarten Personalverantwordiche aber durchaus, dass sich Bewerber mit den Anforderungen, die im As sessment-Center gestellt werden, vertraur machen - und aus die ser Zwickmühle müssen Bewerber erst einmal herausfinden. Dieser Ratgeber wird Ihnen dabei helfen, diesem Dilemma zu entfliehen. Wir werden Ihnen erläurern, welche verschiedenen Übungsrypen es gibt, und Sie werden außerdem erfahren, wie Sie sich perfekt und lückenlos darauf vorbereiten können. Es macht einen großen Unterschied, ob Bewerber ein Assess ment-Center vorbereitet oder unvorbereitet angehen. Wer in den einzelnen Übungen erst rätseln muss, was denn nun von ihm er wartet wird, hat schlechte Karten. Daher sollten sich Bewerber
Ei n l e i t u n g
zumindest darüber informieren, welche Tests und Übungen im Assessment-Center auf sie zukommen. Der nächste Schritt der Vorbereitung sind dann gezielte Trainingseinheiten, mit denen sich der Ernstfall simulieren lässt. Vorbereitete Kandidaten haben natürlich eine viel bessere Chance, ein Assessment-Center erfolgreich abzuschließen. Dies ist gleichzeitig auch der Grund, warum so viele Personalverant wordiche ein Geheimnis aus diesem »Stresstest« machen: Sie möchten verhindern, dass sich die Kandidaten hilfreiche Techni ken aneignen und letztendlich nur mithilfe dieser Methoden die Tests bestehen. Stattdessen wird von manchem Personalentschei der immer wieder >>natürliches Verhalten« im Assessment-Center eingefordert - aber das hilft wiederum den Kandidaten nicht viel weiter. Die Vorbereitung auf ein Assessment-Center sollte demzufolge nicht als das Auswendiglernen bestimmter Antworten, sondern als eine Art Fortbildung betrachtet werden. Wer schon im Berufs leben steht, weiß, wie wichtig Weiterbildungsmaßnahmen auch außerhalb des fachlichen Bereiches sind. So wird demjenigen, der schon einmal ein Rherorikseminar gemacht hat, der nächste Vor trag besser gelingen. Wer Kommunikationstechniken beherrscht, wird Gespräche besser steuern können, und wer die Regeln der Moderation beherrscht, wird Diskussionsrunden besser in den Griff bekommen. Hier liegt also der Schlüssel zum Erfolg: Im Assessment-Cen ter werden nämlich soziale Kompetenzen - so genannte Soft Skills - geprüft. Wer seine Soft Skills in den Bereichen Gesprächs führung, Vortrags- und Präsentationstechniken ausbaut, wird es hier leichter haben. Es geht im Assessment-Center (und im Be rufsleben) nämlich nicht darum, sich natürlich, sondern vielmehr angemessen zu verhalten - und das kann und sollte man ein üben.
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10
Assessmenr-Center
Zur Ehrenrettung der Verfechter des natürlichen Verhaltens muss gesagt werden, dass Schauspielerei tatsächlich nicht weiter hilft: Assessment-Center sind so komplex aufgebaut, dass der Schwindel auffiiegen würde. Entscheidend ist es, die verschiede nen Anforderungen im Assessment-Center zu durchschauen und mit einer geeigneten Vorbereitung die Anfordetungen in den Griff zu bekommen. Bei dieser Vorbereitungsarbeit wird Ihnen dieser Ratgeber helfen. Lassen Sie sich von uns zeigen, •
wie Sie gängige Fehler vermeiden,
•
wie Sie eine gelungene Selbstpräsentation liefern,
•
wie Sie in Diskussionen und Rollenspielen überzeugen,
•
wie Sie im Interview Ihr berufliches Profil glaubhaft darlegen,
•
wie Sie Übungen und Tests souverän bewältigen,
•
wie Sie auch im Online-Assessment bestehen.
Die vielen Beispiele werden Ihnen dabei helfen zu erkennen, wo rauf es im Assessment-Center ankommt. Wenn Sie unsere Tipps und Techniken beherzigen, wird dieses Auswahlverfahren seinen Schrecken für Sie verlieren. Gtundlage unserer Beratungstätigkeit ist die von uns entwi ckelte Profil-Methode, die wir Ihnen jetzt kurz vorstellen. Und dann geht es los mit Ihrer Assessment-Center-Vorbereitung.
Bewerben mit der Püttjer & Schnierda-Profil-Methode
Gesichtslose Bewerber machen es sich und den Firmen unnötig schwer, zueinander zu finden. Machen Sie es besser: Sie werden sich im Assessment-Center mehr Gehör verschaffen, wenn Sie Ihr Profil aussagekräftig und glaubwürdig vermirreln können. Die Profil-Methode, die wir dazu in unserer über 15-jährigen Bera tungspraxis (www.karriereakademie.de) entwickelt haben, hat schon vielen Bewerbern zu mehr Erfolg verholfen.
I'assgenauigkeit
Profil
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Assessmenr-Center
Drei Kernelemente kennzeichnen die Profil-Methode: Punkten Sie mit einem passgenauen Auftrin, vermitteln Sie Ihre Stärken und treten Sie glaubwürdig auf
1. PassgenauigkeitJe besser Sie im Assessment-Center auf die Anforderungen eingehen, desto höher ist Ihre Erfolgsquote. Machen Sie sich den Blick der Personalverantwordichen zu Ei gen. Argumentieren Sie von den Anforderungen der zu vergeben den Stelle her. So wird Ihr Auftrin passgenau.
2. Stärkenorientierung Niemand lässt sich durch Krisen und Problemschilderungen von etwas überzeugen - auch Unter nehmen nicht! Verzichten Sie auf Selbstabwertungen, stellen Sie stattdessen lieber Ihre Vorzüge in den Minelpunkt. So werden Ihre Stärken sichtbar.
3. Glaubwürdigkeit Verbiegen Sie sich nicht im Assess ment-Center, Ihre Persönlichkeit ist gefragt! Verstecken Sie sich nicht hinter Leerfloskeln und abstrakten Formulierungen, liefern Sie stattdessen nachvollziehbare Beispiele, die Ihren Auftritt mit Leben füllen. So gewinnen Sie Glaubwürdigkeit. Alle im Campus Verlag erschienenen Bewerbungsratgeber von Pünjer & Schnierda basieren auf der Profil-Methode. Profitieren auch Sie vom Wissen der Experten, und nurzen Sie diesen Ratge ber dazu, sich Schrin für Schrin Ihr eigenes Profil zu erschließen, um es im Assessment-Center passgenau, stärkenorientiert und glaubwürdig zu vermitteln.
1 Stresstest Assessment-Center
Wenn es um Personalfragen geht, vertrauen immer mehr Unter nehmen auf das so genannte Assessment-Center. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter genügen vielen Personalverantwordichen die Sichtung von Bewerbungsmappen und das Führen von Vorstel lungsgesprächen nicht mehr. Sie möchten auch wissen, wie sich Kandidaten »live« bewähren - und führen deshalb Assessment Center dureh. Auch in der Personalentwicklung gewmnt das Assessment Center einen immer höheren Stellenwert und nimmt neben Beur teilungsgesprächen und Empfehlungen der Vorgesetzten eine wichtige Rolle ein. Nicht selten ist das Assessment-Center auch das Nadelöhr, durch das Mitarbeiter müssen, um eine Führungs position übernehmen zu dürfen. Zunächst möchten wir uns erst einmal der Frage zuwenden, wie ein Assessment-Center über haupt abläuft.
Was ist ein Assessment-Center? Das Assessment-Center ist ein Gruppenauswahlverfahren: Zu sammen mit anderen Kandidaten muss der Bewerber unter Be obachtung verschiedene Aufgaben lösen. So werden beispiels weise
Gruppendiskussionen
durchgeführt,
Rollenspiele
wie
Mitarbeiter- und Kundengespräche veranstaltet, Präsentationen von den einzelnen Bewerbern verlangt oder Tests und Übungen wie der Postkorb gestellt.
14
Assess m e n {-Ce nt er
Im Assessment-Center wird die Kandidatengruppe von mehre ren Beobachtern aus dem Unternehmen begutachtet. Meistens werden Linienvorgesetzte als Beobachter eingesetzt, die zwei Stu fen über den zu prüfenden Kandidaten stehen. Bewerben Sie sich also für die Position eines Abteilungsleiters, könnten die Be obachter Bereichsleiter sein, falls die Zwischenstufe Hauptabtei lungsleiter im Unternehmen etabliert ist. Berufseinsteiger treffen üblicherweise auf Beobachter, die Abteilungsleiterfunktionen in nehaben. Mit der Durchführung des Assessment-Centers wird entweder die interne Personalabteilung beziehungsweise -entwicklung be auftragt, oder es wird eine externe Personal- oder lJnternehmens beratung engagiert. Üblicherweise führt ein Vertreter der hausin ternen Abteilung für Personalfragen oder ein Personalberater als Moderator durch das Assessment-Center. Er erläutert die Übun gen, gibt Schriftstücke aus und beginnt und beendet die einzel nen Übungen. Damit die Beobachter aus der Firma wissen, auf welche Details sie im Assessment-Center besonders zu achten haben, werden sie auf diese Aufgabe ausführlich vorbereitet. Dabei erläutert man ihnen, unter welchen Aspekten sie die Kandidaten in den einzel nen Übungen besonders zu beobachten haben. Als Sonderfall für Führungsktäfte der Top-Ebene gibt es auch noch das Einzel-Assessment. Wie der Name schon sagt, wird die ses nicht in einer Gruppe durchgeführt, der Kandidat trifft aller dings - mit Ausnahme der Gruppendiskussion - auf die gleichen Übungen und wird auch von mehreren Beobachtern bewertet.
� Das sollten Sie sich merken: Bei d e r D u rchfü h rung des As sessment-Centers steht das sic htbare Verhalten d e r Kan d i daten i m Zentru m : I n möglichst berufsnahen Aufgabensteilungen s o l l d i e Persö n l ic h keit d e r Bewerber überprüft werd e n .
Stresstest Assessment-Center
Nicht immer muss ein Assessment-Center auch so benannt sein. Um die Teilnehmer in trügerischer Sicherheit zu wiegen, werden oft auch andere Bezeichnungen verwandt. So nennen manche Unternehmen ihre Assessment-Center auch Potenzial analyse, Profil-Workshop, Kennenlerntag, Bewerberrunde, Perso nalentwicklungsseminar, Manager-Audit, Potenzialerfassung für Nachwuchsführungskräfte,
Development-Center,
Fördersemi
nar, Feedback-Reporr, Auswahlseminar oder auch Leadership Check. Assessment-Center können ein- oder zweitägig angelegt sein. Inzwischen setZ( sich bei der Mehrzahl der Unternehmen - vor allen Dingen auch aus Kostengründen - die eintägige Variante durch. Damit Sie einmal sehen können, wie der Ablauf in der Pra xis aussehen kann, stellen wir Ihnen nun beispielhaft ein Assess ment-Center der Volkswagen AG vor.
Ein Ässessment-Center bei VW Begrüßung d urch den Mod erator des Assessment-Centers, Vorstel l ung d e r Beobachter und Überb l ick ü ber den Tages verlauf.
1. Selbstpräsentation
Aufgabe:
»Geben S i e bitte einen kurzen Abriss I hrer Bi ogra
fie!«
2. Gruppendiskussion
Aufgabe:
»So l lte d i e Vol kswagen AG in d i e Formel 1 eln stel.
gen? Und i n welcher Form sol lte d i es geschehen?«
3. Mitarbeitergespräch
Aufgabe: Ȇberzeugen S i e a l s Abte i l ungs l eiter einen
I hrer
.
1S
16
Assessmenr-Center
Mitarbeiter davon, zusätzl iche Aufga ben zu ü bernehmen. I h r Mitarbeiter hat gerade mit einem Proj ekt Schiffbruch er l itten und wird voraussichtlich nicht an weiteren Zusatzauf gaben interessiert sein.«
4. Fallstudie
Aufgabe: »Erarbeiten S i e fü r d i e Geschäftsfü hrung eine
Ent
s c h e i d u ngsvorlage zur Entsorgung von Altfa h rzeugen. D i e gesetzl ichen Bestimmungen, d i e Aufstel l ungen ü ber d i e zu erwartende Menge an Rückläufern und ein Überb l i c k über bereits bestehende Logisti kketten werden I hnen i n einer Do kumentationsmappe a u sgehändigt.« s.
Vortrag mit Fragerunde
Aufgabe: »Stel l en S i e ein Thema a u s
I hrem eigenen Fachbe
reich dar, und beantworten Sie i m Ansc h l uss d i e Fragen I h rer Z u h örer.«
6. Interview
Aufgabe: »Beantworten S i e
Fragen zu I hrer Person, Stärken
und Schwächen, zu I hrer Veränderungsbereitschaft, zu I h ren Erfolgen und Misserfolgen sowie ü b e r I h r persönl iches F ü h rungs konzept. « 7.
Selbsteinschätzung
Aufgabe: »F ü l l en S i e einen Fragebogen zu
I hren Stärken und
Schwächen aus, d i e i m Assessment-Center d e u t l i c h gewor den sind. Besprechen S i e den Bogen mit den Beobac htern.«
Bevor das Assessmenr-Cenrer durchgeführt wird> macht sich der Organisator - also die Personalabteilung oder die Personalbera rung - Gedanken darüber> welches Verhalten man in den einzel-
Stresstest Assessment-Center
nen Übungen gerne von den Kandidaten sehen möchte. Darauf hin werden Beobachtungsbögen konstruiert, auf denen die Be obachter während der Übungen ihre Notizen machen. Nach dem Assessment-Center werden dann die Beobachtungs bögen ausgewertet, und es wird überprüft, ob die einzelnen Kan didaten das vorher festgelegte Anforderungsprofil erfüllt haben. Um also im Assessment-Center erfolgreich bestehen zu können, sollten Sie sich unbedingt Gedanken darüber machen, was von Ihnen eingefordert wird.
Was wird geprüft? Der Fokus im Assessment-Center liegt ganz klar auf der Beurtei lung der Soft Skills von Bewerbern beziehungsweise Mitarbeitern. Ein Assessment-Center ist also kein Wissenstest, sondern viel mehr ein Verhaltens-Check. Da inzwischen alle Unternehmen ge merkt haben, wie wichtig Soft Skills sind - auch soziale Kompe tenz, Persönlichkeitsmerkmale oder außerfachliche Kompetenzen genannt -, wollen sie diese auch möglichst genau überprüfen. In den einzelnen Übungen werden unterschiedliche Soft Skills abgefragt. So werden beispielsweise Gruppendiskussionen durch geführt, um festzustellen, wie ausprägt die Merkmale Überzeu gungsfähigkeit, Veränderungskompetenz, Einfühlungsvermögen, Argumentationsverhalten, Kooperation oder Wertschätzung sind. In Mitarbeitergesprächen hingegen werden eher Soft Skills wie Durchsetzungsvermögen, Zielorientierung, Entscheidungsfreude, Sensibilität oder unternehmerisches Denken überprüft. Es ist auch unter Personalverantwordichen ein offenes Ge heimnis, dass eine der Haupdeistungen der Assessment-Center Kandidaten darin besteht, sich über die Anforderungen klar zu werden, die in den einzelnen Übungen an sie gestellt werden. Da bei gibt es ein übergreifendes Leitbild, an dem Sie sich grob orien-
17
18
Assessmenr-Center
tieren können: Meistens setzt sich nämlich der unternehmerisch
denkende, entscheidungsfreudige und stressresistente Teamplayer durch. Natürlich gibt es bei diesem Leitbild auch Abweichungen. So gibt es bei den verschiedenen Assessment-Centern zumeist Unter schiede in der eingeforderten Durchsetzungsfähigkeit: Bei Perso nalauswahl-Assessment-Centern für Positionen im Außendienst wird beispielsweise ein höherer Durchsetzungsfaktor verlangt als bei Personalentwicklungs-Assessment-Centern für Projekdeiter, bei denen es eher auf das Kooperationsverhalten ankommt. In Ihre Vorbereitung für das Assessment-Center sollten Sie also unbedingt auch Informationen über die ausgeschriebene Stelle einfließen lassen. Werfen Sie deshalb einen gründlichen Blick auf die Stellenanzeige oder recherchieren Sie im Internet auf der Firmenhomepage, denn dort werden Sie die grundlegen den Soft Skills, die eingefordert werden, finden. Grundsätzlich können Sie sich sehr gur an unserem Leitbild orientieren: Geben Sie sich unternehmerisch denkend, indem Sie bei Ihren Argumentationen und Präsentationen die Kosten im Blick behalten; dokumentieren Sie Ihre Entscheidungsfreude, indem Sie eindeurige Empfehlungen aussprechen; weisen Sie Ihre Stressresis
tenz durch einen körpersprachlich souveränen Auftritt nach; und geben Sie sich als Teamplayer, der auf Vorschläge anderer einge hen kann und darauf achtet, dass alle Beteiligten ihre Ideen ein bringen können.
Übungen im Assessment-Center Assessment-Center bestehen aus verschiedenen Übungen, in de nen sich die Ursprungsidee klar wiederfinden lässt: nämlich die Kandidaten in unterschiedlichen Situationen zu erleben, die so auch im Berufsleben auftauchen können. Wir haben die verschie denen Übungen einmal für Sie zusammengefasst:
Stresstest Assessment-Center
•
Selbstpräsentation,
•
Gruppendiskussion,
•
Mitarbeitergespräch,
•
Kundengespräch,
•
Vortrag,
•
Interview,
•
Fallstudie,
•
Konstruktionsübung,
•
Postkorbübung,
•
verschiedene Arten von Tests,
•
Selbsteinschätzung.
Zusätzlich zu den oben aufgelisteten offiziellen Übungen gibt es auch noch die so genannten »heimlichen Übungen«: Beim As sessment-Center stehen Sie schließlich vom Anfang bis zum Ende unter Beobachtung, und das schließt auch die Pausen nicht aus. Wer beispielsweise beim Mittagessen über Kollegen oder die Art der Durchführung des Assessment-Centers herzieht, kassiert Mi nuspunkte. Oft wird sogar erwartet, dass Sie von sich aus auf Mitkandidaten zugehen und etwas Small Talk betreiben.
� Vorsicht Falle! Achten S i e darauf, sich auch i n Pausen u n d Warteze iten kei n e Blöße zu geben, we n n S i e u nter » h e i m l icher Beobachtu ng« ste h e n .
Nicht in jedem Assessment-Center werden alle genannten Übun gen eingesetzt. Es gibt aber ein Grundgerüst, das Sie fast immer erwartet: Ein typisches eintägiges Assessment-Center enthält die Übungen Selbstpräsenration, Gruppendiskussion, Vortrag, Mit arbeitergespräch beziehungsweise Kundengespräch. Im gängigen Szenario eines zweitägigen Assessment-Centers finden sich zu sätzlich die Übungen Fallstudie und Postkorb.
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20
Assess m e n {-Ce nt e
r
Wir werden Ihnen nun in den folgenden Kapiteln schildern, welche AufgabensteIlungen Sie in den einzelnen Übungen erwar ten, wie Sie diese Aufgaben lösen und mit welchem Verhalten Sie punkten können.
2
Selbstpräsentation: Ihr erster Auftritt
Wie die Bezeichnung »Selbstpräsentation« schon vermuten lässt, geht es bei dieser Assessment-Center- Übung um einen (Kurz-) Vortrag, in dessen Mittelpunkt der Kandidat selbst steht. Übli cherweise schließt die Selbstpräsentation an die Begrüßung der Kandidaten durch den Moderator, die Vorstellung der Beobach ter und die Erläuterung des Tagesplanes an. In dieser Übung zu Beginn des Assessment-Centers werden be reits wichtige Weichenstellungen vorgenommen. Es geht darum, den Beobachtern sowie auch den Mitbewerbern einen überzeu genden ersten Eindruck zu vermitteln. Wie bei jeder anderen Prä sentation ist deshalb auch hier besonders das rhetorische Ge schick gefragt.
Ring frei zur ersten Runde Mit der Selbstpräsentation werden die Kandidaten gleich am An fang des Assessment-Centers ins kalte Wasser gestoßen. Es ist für die meisten Menschen schon schwer genug, einen Vortrag zu ei nem Fachthema zu halten - dass man jetzt selbst mit der eigenen beruflichen Qualifikation das Thema ist, macht die Sache nicht unbedingt einfacher. Die AufgabensteIlung lautet oft ganz banal: »Stellen Sie sich bitte der Gruppe vor!« Davon sollten Sie sich aber nicht täuschen lassen, denn hier handelt es sich nicht um eine unverfängliche Kennenlernrunde, sondern um eine erste Einordnung der Kandi-
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Assess m e n {-Ce nt e
r
daten durch die Beobachter. Die Beobachterrunde weiß üblicher weise wenig über die Kandidaten, und daher gilt es jetzt, erste positive Überzeugungsarbeit zu leisten.
� Das sollten Sie sich merken: Beobachter lassen sich d urch e i n e gel u ngene Sel bstpräsentation stark beei ndrucke n . Bereiten S i e sich gut vor, d e n n der erste E i n druck zählt.
Wer es schafft, bereits hier aus der grauen Masse herauszurreten, sichert sich die vermehrte Aufmerksamkeit der Entscheider. Das führt dann üblicherweise auch zu einem besseren Gesamtergeb nis. Kandidaten, die Vorschusslorbeeren einheimsen können, ge ben dem Assessment-Center gleich die richtige Richtung. Es ist also unverzichtbar, die Selbstpräsentation systematisch einzu üben. Dabei sollten Sie jedoch flexibel bleiben: Je nach Assessment Center kann die Zeirvorgabe für die Selbstpräsentation schwan ken. Wir wissen von Assessment-Centern, in denen Selbstpräsen tationen lediglich eine Minute dauern dürfen, aber auch von solchen, in denen der Zeitrahmen für diese Übung 20 Minuren beträgt. Auch die Art der Übungsdurchführung unterscheidet sich. Manche Unternehmen lassen die Vorstellungsrunde am runden Tisch durchführen - dann ist die Zeit, die der Einzelne hat, meist knapp bemessen. Andere wiederum erwarten eine echte Präsenta tion vor der Gruppe - dann wird auch Medieneinsatz gefordert. Bei einer Bühnenpräsentation ist der Einsatz des Flipcharts un verzichtbar. Hinzu kommen können Overheadprojektor, Meta plan, Whiteboard und manchmal sogar PowerPoint-Präsentatio nen. Wenn Laptop und Beamer als Medien zur Verfügung gestellt werden, geben manche Firmen den Kandidaten allerdings auch die Zeit und Möglichkeit, die Selbstpräsentation zu Hause vorzu-
S e l bstpräsentat i o n :
I h r
e r s r e r A u ft r i t t
bereiten. Üblicherweise müssen Sie Ihre Selbstpräsentation aber »aus dem Ärmel« schütteln, oder Sie bekommen eine knappe Vorbereitungszeit, bevor Sie in Aktion treten müssen. Hier sind einige typische AufgabensteIlungen, die auf Sie zu kommen können:
Mögl iche Aufgaben für Ihre Selbstpräsentation
•
»Bitte sc h i l d ern S i e uns I hren b i s herigen Werdegang!«
•
»Ste l l en S i e sich bitte der Runde vor!«
•
»Li efern S i e uns eine strukturierte S e l b stpräsentation un ter Berücksichtung d e r fo lgenden Fragen: Wo und wie konnten S i e i n l etzter Zeit Veränderungen initiieren? WeI c h e Lernerfahrungen waren für S i e besonders wichtig? Welche Veränderungsz i e l e haben S i e sich persön l i c h für d i e Zuku nft vorgenommen?«
•
»Beschre i be n S i e I hre m o mentane n beruAichen Aufgaben und entwickeln Sie dabei eine V i s i on für I hren Arbeitsbe re ich.«
Nehmen Sie die Selbstpräsentation nicht auf die leichte Schulter. Wir haben schon gestandene Führungskräfte erlebt, die bei der Selbstpräsentation fürchterlich eingebrochen sind und den roten Faden völlig verloren haben. Was alles schief laufen kann, schil dern wir Ihnen nun, und anschließend geben wir Ihnen Tipps für eine gelungene Selbstpräsentation.
Fehler in der Selbstpräsentation Weil die Selbstpräsentation meistens die erste Übung im Assess ment-Center ist, ist die Anspannung bei den Kandidaten beson-
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Assess m e n {
-
Ce nt er
ders groß. Ohne Vorbereitung lässt sich der erste Stresstest des halb nur schwer bewältigen, denn dann schleichen sich häufig vermeidbare Fehler ein. Viele Kandidaten versuchen sich über die Zeit zu retten, indem sie ihren Lebensweg von der Geburt über den Besuch der Schule, die Ausbildung, das Studium, die Einstiegsposition bis hin zur momentanen Tätigkeit chronologisch nacherzählen. Den Schluss bilden dann meistens die Hobbys und andere Freizeitaktivitäten. Damit lässt sich aber nur schwer punkten: Viele Beobachter be mängeln, dass die Kandidaten bei dieser Art der Selbstpräsenta tion als austauschbar erscheinen. Das liegt unter anderem auch daran, dass die Aufmerksamkeit der Beobachter am Anfang und am Ende der Selbstpräsentation am größten ist. Es bleibt dann also hängen, dass der Kandidat geboren wurde, zur Schule gegan gen ist und viele Hobbys hat. Die beruflichen Erfahrungen gehen dann häufig unter, und Highlights wie besondere berufliche Er folge oder Weiterbildungen fehlen oft völlig.
� Vorsicht Falle! Lassen S i e sich n icht dazu verl eiten, bei d e r Sel bstpräse ntation e i nfach I hren Lebenslauf herunterz u l e i er n . Nur w e n n S i e e i n klares, beruAiches Prof i l erke n n e n lassen, kön n e n S i e h i er p u n kt e n .
Aber auch aus der Körpersprache ist die Anspannung gerade am Anfang deutlich herauszulesen: Kandidaten, die schüchtern auf die Fußspitzen starren, mit leiser Stimme sprechen und den Kopf zwischen die Schultern einziehen, wirken sehr unsicher. Wer hin gegen einen Kasernenhofron anschlägt, die Hände zu Fäusten ballt, die Arme vor der Brust verschränkt und von oben herab ins Pub likum schaut, disqualifiziert sich ebenfalls. Schüchterne Zurückhaltung ist also genauso schädlich wie ein polternder Auftritt, schließlich suchen die Beobachter weder die
S e l bstpräsentat i o n :
I h r
e r s r e r A u ft r i t t
graue Maus noch den marktschreierischen Aufschneider, son dern einen souverän auftretenden Mitarbeiter. Welche Folgerun gen die Beobachter aus dem einzelnen Verhalten der Kandidaten bei einer misslungenen Selbstpräsentation ziehen, sehen Sie in der Übersicht Misslungene Selbstpräsentation.
Misslungene Selbstpräsentation
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat ü berzieht
Er hat ein schlechtes Zeit-
seine Redezeit.
management.
Der Kand idat sch i l d ert sei
Er kann nicht Wichtiges von
nen Lebensweg von d e r
Unwichtigem trennen.
»Wiege b i s zur Bahre«. Der Kand idat l e iert seine
Er verfügt ü ber keine Über-
Sel bstpräsentation herunter.
zeugungskraft.
Der Kand idat thematisi ert
Er orientiert sich an Miss-
Pro b l eme und Schwierig-
erfolgen statt an Erfolgen.
keiten. D i e Kand idatin l i efert keine
Es fe h l t i h r an Gla u bwürdig
ansc h a u l ichen Bei s p i e l e a u s
keit.
der Berufspraxis. Die Kand idatin erzäh l t viel
Es mangelt i hr an beruAi
über i h re Hobbys.
chem Einsatzwi l l en.
Die Kand idatin vermeidet
S i e ist ängst l i c h .
B l ic kkontakt.
2S
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Assess
m
e n {
-
Ce nt er
So gelingt: Ihre Selbstpräsentation Wie gestalten Sie die Selbstpräsentation nun besser? Wichtig ist zunächst ein Perspektivwechsel: Nehmen Sie einmal selbst die Rolle des Beobachters ein und fragen Sie sich, welche Informatio nen Sie besonders interessieren würden. Sicherlich würden auch Sie besonders an der Qualifikation der einzelnen Kandidaten in teressiert sein: Was bringt er mit, um die neue berufliche Qualifi kation in den Griff zu bekommen? Welche besonderen Fähigkei ten zeichnen ihn aus? Wo liegen seine Stärken? Kann er erfolgreich im Team arbeiten? Deshalb sollte auch die berufliche Qualifikation im Mittel punkt Ihrer Selbstpräsentation stehen. Dabei sind die Erfahrun gen, die Sie in Ihrer letzen Stelle gesammelt haben, besonders in teressant und wichtig. Liefern Sie also statt einer Nacherzählung Ihres Lebensweges lieber eine Zusammenfassung Ihrer berufli chen Erfahrungen. Weisen Sie auf besondere Erfolge hin, gehen Sie auf Weiterbildungsanstrengungen ein und behalten Sie dabei immer das Anforderungsprofil der neuen Stelle im Blick. Damit Ihre Selbstpräsentation auch lebendig und mitreißend wirkt, sollten Sie die zur Verfügung gestellten Medien einsetzen. Überlegen Sie sich schon in der Vorbereitung eine Skizze, die Sie auf Flipcharr oder Whiteboard anzeichnen könnten und entwi ckeln Sie einen Entwurf für eine Overheadfolie. Strukturieren Sie Ihre Selbstpräsentation und beachten Sie dabei die Aufmerksamkeitskurve der Beobachter, die in der Mitte des Vortrags weniger hoch ist als am Anfang und Ende. Liefern Sie deshalb zu Beginn eine stichworrartige Aufzählung Ihrer be ruflichen Erfahrungen, dann Beispiele für erfolgreiches Arbeiten und den Bezug zur ausgeschriebenen Stelle, und geben Sie zum Schluss noch einmal eine kurze Zusammenfassung Ihrer Qualifi kationen.
S e l bstpräsentat i o n :
I h r
e r s r e r A u ft r i t t
� Das sollten Sie sich merken: Damit S i e n i c ht i n d i e Abwer tu ngsfa l l e tappen u n d womöglich Krisen, Pro b l eme u n d Miss erfolge ausbreiten, sollten Sie in der Sel bstpräse ntat i o n u nsere Darste l l u ngstec h n i k »Beschre i b e n statt bewerten« e i n s etzen.
Es gelingt Ihnen leichter, neutral zu beschreiben, wenn Sie allgemeine Formulierungen einsetzen wie »Ich habe mich mit ... und ... beschäftigt«, »Zu meinen Aufgabenbereichen gehören ... und ... «, »Ich bin verantwortlich für ... und ... « oder »Mit geeigneten Seminaren habe ich mich im Bereich ... auf dem Laufenden gehalten.« So zeigen Sie auch durch Ihren Sprachgebrauch, dass Sie ein zupackender und positiv denkender Kandidat sind. Da die Körpersprache im Assessment-Center immer mit be wertet wird, dürfen Sie hier ebenfalls keine groben Schnitzer be gehen. Bei einer Selbstpräsentation am Tisch sollten Sie etwas vom Tisch wegrücken, sich gerade in den Stuhl setzen oder auf stehen, darauf achten, dass Sie Arme und Hände nicht ineinander verschränken und den Blickkontakt zu allen Anwesenden suchen. Findet die Selbstpräsentation vor der Gruppe statt, dürfen Sie sich nicht hinter dem Overheadprojektor oder dem Tisch verste cken. Positionieren Sie sich offen auf der Bühne. Auch Ihre Hände sollten frei bleiben. Legen Sie Ihre Notizen auf dem Tisch ab und vermeiden Sie Stressgesten wie ineinander verschränkte Finger oder Arme, aber auch Zut Faust geballte Hände. Beschäftigen Sie Ihre Hände lieber mit Aufzählungsgesten, unterstreichen Sie ein zelne Ausführungen mit einer Geste oder weisen Sie auf Ihre Skizze am Flipchart hin. Wer seine Selbstpräsentation in der hier vorgestellten Art vor bereitet, wird bei den Beobachtern Pluspunkte sammeln. Welche Schlussfolgerungen die Beobachter aus einer souveränen Selbst präsentation ziehen, zeigt Ihnen die Übersicht Gelungene Selbstprä
sentation.
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Assess
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-
Ce nt er
Gelungene Selbstpräsentation
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat hält den Zeit-
Er kann auch im BerufsalI-
rahmen ein.
tag mit Ze itvorgaben umge hen.
D i e Kand idatin setzt
S i e verfügt ü ber analytisches
Schwerpunkte und geht auf
Geschick und kann struktu-
d i e neuen Aufga ben ein.
riert vorgehen.
D i e Kand idatin erläutert
S i e fo kussi ert das Wesent l i -
umfassend i h re beruAichen
c h e und hat Rea l itätssinn.
Erfa hrungen. D i e Kand idatin nennt beruf-
S i e hat eine positive Einstel-
l ic h e Erfolge.
l ung und orientiert sich an Erfolgen.
Der Kand idat nennt kon-
Er ist beruAich am B a l l und
krete B e i s p i e l e a u s d e r Be-
kann andere mitreißen.
rufspraxis. D i e Kand idatin setzt Kör
S i e kann auch in ungewohn
persprache gezi elt ein.
ten Situationen so uverän auftreten.
Der Kand idat hält B l ickkon
Er hat eine starke Persön
takt.
l ic h keit.
Bereiten Sie Ihre Selbstpräsentation unbedingt vor, damit Sie im Ernstfall wissen, worauf es ankommt. Am besten nehmen Sie sich selbst mit einer Videokamera auf und üben so Ihre Präsentation
S e l bstpräsentat i o n :
I h r
e r s r e r A u ft r i t t
ein. Serzen Sie sich unterschiedliche Übungsziele, und gewöhnen Sie sich daran, mir Ihrer Selbsrpräsentarion in einem vorgegebe nen Zeirrahmen zu bleiben. Kontrollieren Sie, ob Ihre Selbsrprä senrarion flüssig herüberkommr, und achren Sie auch auf die Lautsrärke und Ihre Srimmmodularion. Identifizieren Sie Ihre Srress- und Verlegenheirsgesren, und erserzen Sie sie durch Auf zählungs- und Untersrreichungsgesren. Und rrainieren Sie auch, den Blickkontakr zu einem imaginären Publikum zu halren. Sie werden fesrsrellen, dass einige Übungsdurchgänge Ihnen die nörige Sicherheir vermirreln werden. Überlassen Sie Ihr Ab schneiden in dieser wichrigen Übung nichr dem Zufall, sondern bereiren Sie sich schon zu Hause mirhilfe unserer Checklisre vor, damir Ihre Selbsrpräsentarion ein souveräner Aufrrirr wird.
o Checkliste für Ihre Selbstpräsentation D
Haben S i e eine kurze dreiminürige und eine ausfü hr l i chere zehnminürige Vers ion I h rer S e l b srpräsenrarion ein geü br?
D
Können S i e d i e Zeirvorgabe d es Mod erators einha lren?
D
Srehen i n I hrer Sel bsrpräsenrar i o n d i e beruAichen Aspekre i m Vordergrund und haben S i e eine zu srarke Ausrichtung aufFreizeir und Hob bys vermieden?
D
Sind in I hrer Selbsrpräsenrarion Berührungs p unkre mir den neuen Aufga ben zu erkennen?
D
Li efern S i e Bei s p i e l e a u s I hrem b i s herigen Werdegang, d i e b e l egen, dass S i e mir den neuen Aufgaben schon i n Be rührung gekommen sind?
D
Verzichren Sie auf Relarivierungen, Abwertungen und Kririk?
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Assess m e n {-Ce nt e
D
r
Verweisen S i e auf Erfolge i n I h rer b i s herigen Arbe i t? Ha ben S i e I h re erfolgreiche Arbeit mit konkreten Bei s p i e l en bel egt?
D
Haben S i e unsere Darstel l ungstec h n i k »Beschrei ben statt bewerten« benutzt?
D
Sind I h re Sprechgeschwindigkeit und I h re Lautstärke an gemessen?
D
Berücksichtigen S i e das »Prinz i p der freien Hände« und vermeiden S i e Stress- und Verlegenheitsgesten?
D
Stehen S i e frei vor I h rem P u b l i kum und halten S i e B l i c k kontakt zu den Z u h örern?
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Gruppendiskussion: Ihr Teamgeist
Die Gruppendiskussion ist eine der wichtigsten Übungen im As sessment-Center: Nur hier haben die Beobachter die Möglichkeit, die Kandidaten im direkten Vergleich zu erleben. Gruppendis kussionen sind daher in fast allen Assessment-Centern als Übungseinheit vorgesehen. In der Gruppendiskussion müssen Sie auf vielen Ebenen punk ten: Sie müssen sich ein Thema erschließen, die wesentlichen Fakten und Argumente zum Thema herausfiltern, andere von Ih rem Standpunkt überzeugen und schließlich auf ein Ergebnis hinsteuern.
Bewährungsprobe in der Gruppe In der Gruppendiskussion geht es darum, zusammen mit den an deren - meist zwischen vier und sechs - Assessment-Center-Kan didaten ein Thema zu diskutieren. Das Thema wird Ihnen übli cherweise vorgegeben, nur in Ausnahmefällen muss das Thema in der Gruppe selbst bestimmt werden. Damit Sie in der eigentli chen Diskussion auch Argumente haben und mitreden können, räumt man Ihnen eine Vorbereirungszeit ein. Die ThemensteIlungen können durchaus anspruchsvoll sein. Allerdings sind sie normalerweise so gehalten, dass alle Teilneh mer mitreden können, denn Betriebswirte sollen schließlich in der gleichen Gruppe mit Ingenieuren oder Juristen diskutieren können.
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Assess m e n {
-
Ce nt er
Das ist neu: Abgesehen von aktu e l l e n Trends s i n d d i e The menste l l ungen i n d e r Gru p p e n d i skuss i o n oftmals branchen spezifisch.
Wenn eine Versicherung ein Assessmem-Cemer durchführt, Ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass es in der Gruppendiskus sion um versicherungsnahe Themen geht, beispielsweise um Wachsrumschancen im Ausland, eine Neustrukturierung der An gebotspalette oder die bessere Imegration des Außendienstes. In der folgenden Übersicht finden Sie einige Themen, die von Umernehmen in Gruppendiskussionen schon einmal eingesetzt wurden:
Branchenspezifische Themen in Gruppendiskussionen
Versicherungen: •
»Entwickeln S i e für den Vorstand unseres Unternehmens ein Vortragskonzept zum Thema >EU-we iter Sch utz vor Forderungsausfäl l en<. «
•
»Wel c h e Maßnahmen sind geeignet, u m unsere Markt ante i l e in den neuen EU-Beitrittsstaaten zu erhöhen?«
Fahrzeugindustrie: •
»Wi e lässt sich d i e Kundenorientierung i m gesamten Un terneh men besser verankern?«
•
»Alternative Antri ebskonzepte: Marktchance oder ver geudetes Entwickl ungs-Know-how?«
Energieversorger: •
»Erarbeiten Sie eine Werbekampagne, mit der sich das Anse hen unserer Branche in der Öffentlichkeit verbessern lässt.«
G ru ppe n d i sku ssi o n :
•
I h r Te
a m
gei st
»Bereiten S i e eine Kampagne zu einem O ffshore-Wind kraft park vor.«
Banken: •
»Wie können wir zu einem F u l l -Service-Anbieter im Be reich a l l e r Fi nanzd ienstlei stungen werden?«
•
»Zukunft Internet: Wie lassen sich Kunden dazu bewe gen, vermehrt das Internet für d i e Kontofü h rung zu nut zen?«
Handel: •
»Wie kann unser Unternehmen m i t seiner Innenstadtlage d e r Konkurrenz d e r Anbieter auf der grünen Wiese entge gentreten ?«
•
»Sammeln S i e I d een für >Shop-in-the-S h o p <-Konzepte und erarbeiten S i e ein präsentationsfähiges Erge bnis!«
Es bietet sich also an> sich vor dem Assessmem-Cemer einen Über blick über die Themen zu verschaffen> die in einer bestimmten Branche aktuell diskutiert werden. Gewöhnen Sie sich also recht zeitig an> (Wirtschafts-)Zeirungen> Fachzeitschriften und Manage memmagazine zu lesen - dann werden Sie von ganz alleine auf die ThemensteIlungen stoßen> die fiir bestimmte Branchen von hoher Relevanz sind. Diese Art der Vorbereitung ist vielen Teilnehmern noch unbekanm. Immer wieder scheitern deshalb Kandidaten> weil ihnen zu einem bestimmten Thema einfach nichts einfällt. Ma chen Sie es also besser und beginnen Sie mit Ihrer »Presseschau«> sobald Sie wissen> dass ein Assessmem-Cemer auf Sie zukommt. Anders ist es bei Berufseinsteiger-Assessmem-Cemern: Dort werden die Themen in den Gruppendiskussionen eher allgemein gehalten. Diese Bewerbergruppe verfügt noch nicht über jahre-
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Assessmenr-Center
lange Branchenerfahrung, sodass die Unternehmen ThemensteI lungen wählen, bei denen jede und jeder mitreden können sollte - beispielsweise diese:
Allgemeine Themen in Gruppendiskussionen
•
"Welche Eigenschaften sol lte eine Führungskraft mitbrin gen?«
•
"Welche Megatrends werden d i e nächsten zehn Jahre bestimmen?«
•
"Was muss sich an d e r Hochsc h u l a u sb i l d ung ändern?«
•
"Wie lassen sich Mitarbeiter motivi eren?«
•
"Gruppenarbeit oder F l i e ß b andfertigung - welches ist das Konzept der Zukunft?«
Sich auf mögliche ThemensteIlungen vorzubereiten ist der erste Schritt, da Sie auf dem Laufenden sein müssen, um überhaupt mitreden zu können. Beobachter wollen Ihren Einsatz in der Grup pendiskussion sehen, und den können Sie nur liefern, wenn Sie ei gene Wortbeiträge zur Diskussion beisteuern. Zu diesem Zweck erhalten Sie mit der Themenvergabe auch noch eine gewisse Vorbe reirungszeit, um Argumente für Ihre Position zu sammeln. Der zweite Schritt ist dann mitzuhelfen, die Diskussion zu ei nem Ergebnis zu bringen. In Assessment-Centern erleben wir es immer wieder, dass sich einzelne Kandidaten schon zu Beginn an Details festbeißen und den Blick für das Ganze verlieren. Es kommt tatsächlich nur sehr selten vor, dass bei der Gruppendis kussion in der vorgegebenen Zeit ein Ergebnis erzielt wird. Meistens fühlen sich die Beobachter von Gruppendiskussionen unangenehm an schlecht laufende Abteilungskonferenzen und Meetings erinnert, für die es in Unternehmen den geflügelten Aus-
G r u p p e n d i s k u s s i o n :
I h r Te a m g e i s t
druck >>Viele gehen hinein, und nichts kommt heraus« gibt: Sie müssen also aufpassen, nicht selbst in die »Detailfalle« zu tappen, und Sie müssen anderen auch aus dieser Falle heraushelfen. Wenn Ihnen das gelingt, können Sie bei den Beobachtern punkten. Zu unterscheiden sind schließlich noch Gruppendiskussionen
mit und ohne Rollenvorgaben. Meistens wird zur Vorbereirung der Gruppendiskussion nur das Thema mit einigen Hintergrundin formationen als Arbeitspapier an die Teilnehmer ausgehändigt. In diesen Fällen spricht man von einer Gruppendiskussion ohne Rollenvorgaben. Manchmal kommt es aber auch vor, dass die Teilnehmer sich in fiktive Rollen hineinversetzen müssen - dann handelt es sich um eine Gruppendiskussion mit Rollenvorgaben. Der eine spielt dann beispielsweise den Bereichsleiter Logistik, die andere die Marketingexpertin. Neben den einzelnen Rollen wird in diesem Fall im Arbeitspapier auch vorgegeben, welche Ar gumente durchgebracht werden müssen. Es kann sogar vorkommen, dass ein Teilnehmer zum Leiter der Gruppendiskussion bestimmt wird: Ein Kandidat ist bei spielsweise der Abteilungsleiter Personal, der mit seinen Perso nalreferenten einen Anforderungskatalog für neue Mitarbeiter festlegen soll. Damit steht dieser Kandidat unter besonderer Be obachtung - man will sehen, wie sich diese »Führungsktaft« im Team bewährt. Gruppendiskussionen entwickeln sehr oft ein dynamisches Ei genleben, denn bei speziellen Rollenvorgaben ist den einzelnen Teilnehmern nicht bekannt, welche Positionen die anderen zum Thema einnehmen werden. Aber auch wenn es keine Rollenvor gaben gibt, ist die Situation schwierig und kann sich in alle mög lichen Richtungen entwickeln. Da sich die Kandidaten unterei nander nicht kennen, ist es unmöglich vorherzusagen, welches Diskussionsverhalten der Einzelne an den Tag legen wird. Des halb muss man neben der Erschließung des Themas auch die nö-
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Assess
m
e n {
-
Ce nt er
tige Flexibilität mitbringen, um mit der Gruppendynamik Schritt halten zu können.
Minuspunkte in der Gruppendiskussion Bei unvorbereiteten Kandidaten tauchen im Assessment-Center bestimmte Fehler immer wieder auf Ein gravierender Fehler ist es zum Beispiel, erst einmal abzuwarten und zu schweigen. Da die Beobachter die guten Ideen und Argumente einzelner Teilnehmer nur dann wahrnehmen können, wenn sie auch »in den Raum ge stellt« werden, nützt es nichts, wissend zu schweigen. Sehr oft verlaufen Gruppendiskussionen aber so, dass die Mehrzahl der Kandidaten sich zurückhält und die eigentliche Diskussion zwi schen zwei bis drei engagierten Teilnehmern stattfindet. Wenn Kandidaten reden, geschieht es andererseits leider häu fig, dass sie sich an einzelnen Argumenten festbeißen. Argumen tation und Gegenargumentation werden schnell zu einem unpro duktiven Gerangel - die Gruppendiskussion tritt auf der Stelle und dreht sich im Kreis. Die Diskussion rutscht dann Stück für Stück von der Sach- auf die Beziehungsebene ab. Es geht auf ein mal nicht mehr darum, das Thema in allen Facetten zu erschlie ßen und eine vernünftige Lösung zu finden, sondern einfach nur um Rechthaberei.
� Vorsicht Falle! Dau erred ner, d i e o h n e P u n kt u n d Komma drauAosre d e n , fal l e n i n Gru p p e n d i s kussionen genauso d urch wie N ichtssager. Achten S i e also darauf, auch andere zu Wort ko m men zu lasse n .
Natürlich spricht es auch nicht gerade für die anderen Kandida ten, wenn sie es nicht schaffen, sich eigene Wortbeiträge zu er kämpfen. Aber auch die Dauerredner können mit ihrem Verhal-
G r u p p e n d i s k u s s i o n :
I h r Te a m g e i s t
ten keine Pluspunkre sammeln: Die Beobachter werden ihnen entweder unterstellen, dass sie Schwierigkeiten haben, gemein sam im Team Lösungen zu erarbeiten, oder sie vermuten, dass es sich um so genannte Angstredner handele. Angstredner sind Kan didaten, die ohne Sinn und Verstand vor sich hin reden, weil sie mit der Stresssiruation nicht klarkommen oder schlichtweg die Stille nicht ertragen. Bei diesen Kandidaten gilt aber der Faktor Belasrungsfähigkeit zumindest in dieser Übung als nicht erfülle. Ein interessantes Phänomen ist es, dass so gut wie keine Grup pendiskussion innerhalb der vorgegebenen Zeit beendet wird. Den Zeirverlauf verlieren fast alle Teilnehmer schnell aus dem Blick. Wenn die AufgabensteIlung aber lautet, innerhalb von 45 Minuten ein präsentationsfähiges Konzept zu erarbeiten, dann gehört die Zeirvorgabe mit zu den Kriterien, die beachtet werden müssen. Wenn eine Gruppendiskussion vom Moderator abgebrochen werden muss, wirft das in Sachen Zeitmanagement ein schlechtes Licht auf alle Teilnehmer. Da es in der Gruppendiskussion um beobachtbares Verhalten in der Gruppe geht, kommt auch der Körpersprache eine große Bedeutung zu - schließlich kommt es nicht nur darauf an, was gesagt wird, sondern auch wie. Teilnehmer, die sich ständig in der Defensive befinden, zeigen dies auch körpersprachlich: Es werden die Arme vor der Brust gekreuzt, Sruhllehnen umklammert oder die Füße hinter den Sruhlbeinen verklemme. Manche spielen ner vös mit Papier und Stift herum, andere wiederum sacken so stark in ihrem Sruhl zusammen, dass man ihnen förmlich ansieht, dass sie am liebsten im Erdboden versinken möchten. Nicht nur lJnsicherheitsgesten, auch aggressives Verhalten wird von den Beobachtern sofort mit Punkrabzug bestrafe. Die zur Faust geballte Hand hat in der Gruppendiskussion absolut nichts zu suchen, und wer mit dem Finger oder Kugelschreiber nach anderen Teilnehmern sticht, fällt auch eher negativ auf
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Assess m e n {
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Ce nt er
Abschottungsgesten sehen die Beobachter ebenfalls nicht gerne. Wer mit vor der Brust verschränkten Armen am Tisch sitzt, vermittelt den Eindruck, dass er sich lieber einigeln will. Das spricht natürlich gegen die Teamfähigkeit des Kandidaten. Zu den Blockadegesten gehören aber auch ineinander verschränkte Finger oder rechtwinklig vor den Körper auf die Tischplatte ge legte Unterarme. Es gibt viele Klippen, die es in der Gruppendiskussion zu um schiffen gilt. Unsere Übersicht Fehler in der Gruppendiskussion fasst noch einmal die gröbsten Schnitzer zusammen.
Fehler in der Gruppendiskussion
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat schweigt.
Er lässt Engagement ver missen.
D i e Kand idatin b e i ßt sich an
Sie kann nicht komplex
einem einzelnen Argument
denken.
fest. D i e Kand idatin redet andere
I h r mangelt es an Teamfa
i n Grund und Boden.
higkeit.
Der Kand idat geht nicht auf
Er hat kein Einfü h l u ngsver
Argumente anderer ein.
mogen.
D i e Kand idatin schafft es
S i e hat kein Durchsetzungs
nicht, sich Platz fü r eigene
vermogen.
Wortäußerungen zu er kämpfen.
G ru ppe n d i sku ssi o n :
I h r Te
a m
Der Kand idat wird d u rch
Er kann Terminvorga ben
das Ende der Gruppendis
nicht einhalten.
gei st
kussion ü b e rrascht. D i e Kand idatin rutscht i m
Sie neigt zur Flucht in
Stu h l immer weiter nach
schwierigen Situationen.
unten. Der Kand idat zeigt Angriffs
Er ist ein unsac h l icher Stö
gesten.
renfri e d .
Überzeugen in der Gruppendiskussion Um in dieser Übung positiv aufzufallen, ist es wichtig, dass Sie in der Gruppendiskussion engagiert mitdiskutieren. Damit dies möglich ist, sollten Sie unbedingt die Vorbereirungszeit richtig nutzen. Viel zu viele Kandidaten verschwenden die Vorberei tungszeit damit, herumzugrübeln statt sich Notizen zu machen. Machen Sie es besser.
� Das sollten Sie sich merken: Machen S i e e i n Brainstorming zu d e m T h e ma u n d schre i ben Sie a l l e Arg u m ente erst e i n m a l stichwortartig auf
Stichworte reichen als Notizen vollkommen aus: Für ausformu lierte Sätze haben Sie keine Zeit, und Sie würden sich damit auch der notwendigen Flexibilität berauben. Wir bemerken immer wie der, dass die Vorbereitungszettel der Kandidaten viel zu wenige Stichworte zum Thema enthalten. Dann fällt es aber auch schwer, genügend eigenen Input in der späteren Diskussion zu liefern. Unterschätzen Sie nicht den Stress- und Zeitfakror: Wenn Ihnen
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Assessmenr-Center
in der Vorbereitungszeit gute Argumente durch den Kopf schie ßen, heißt dies noch lange nicht, dass Sie die gleichen Argumen tationslinien auch in der Übung noch abrufen können. Ihr Ziel sollte es also sein, in der Vorbereitungsphase alle As pekte des Themas zu skizzieren. Mithilfe dieser Notizen wird Ihnen auch der Einstieg in die Gtuppendiskussion viel besser ge lingen. Sie können - und sollten - als ersten Wortbeitrag schlag wortartig alle Punkte aufzählen, die Ihrer Meinung nach zum Thema gehören. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass Sie den Rahmen vorgeben, in dem die folgende Diskussion verlaufen wird, und Sie vermeiden, dass Sie sich schon zu Anfang an De tailfragen festbeißen. Durch diese strukturierende Einleitung können Sie Pluspunkte sammeln, denn die Beobachter achten nicht nut darauf, ob Sie überhaupt Wortbeiträge liefern, sondern auch darauf, wie Sie das Thema in die einzelnen Bestandteile zer legen. Schließlich wird der komplex denkende Analytiker gesucht. Nachdem Sie nun eine erste »Duftmarke« gesetzt haben, müs sen Sie auch den Fortgang der Diskussion aktiv mitgestalten. Dazu ist es zunächst wichtig, einen Überblick über die noch Zut Verfügung stehende Zeit zu haben. Notieren Sie sich beim Start der Gruppendiskussion die Endzeit auf dem Vorbereitungszettel, dann können Sie sich zwischendurch schnell orientieren, wann das Ende der Diskussion naht. Ein gutes Zeitmanagement hilft Ihnen während der gesamten Gruppendiskussion: Sie können Vielredner mit dem Verweis auf die knappe Zeit stoppen, Schwei ger taktisch - im letzten Drinel der Diskussion - mit einbinden, Streit mit dem Verweis auf das nahende Diskussionsende auflö sen, Zwischenzusammenfassungen liefern, um die Diskussion zu strukturieren, und Sie können eine Schlusszusammenfassung ge ben, um das Ergebnis festzuhalten. Wichtig ist auch der Umgang der Kandidaten miteinander: Die Beobachter sehen es nicht gerne, wenn Kandidaten in der
G r u p p e n d i s k u s s i o n :
I h r Te a m g e i s t
Gruppendiskussion aufeinander losgehen. Rechthaberei ist des halb der falsche Weg. Nehmen Sie lieber Wortäußerungen ande rer auf, koppeln Sie sie an Ihre eigenen Wortbeiträge und arbeiten Sie so aktiv auf ein gemeinsames Ergebnis hin.
� Vorsicht Falle! Viele u nvorbereitete Kand idaten u nterliegen dem Trugsc h l uss, dass s i e a n d ere Tei l ne h m e r abb locken m üs sen. Geschickter ist es jedoch, das T h e ma gleich zu Anfang i n m e h rere Aspekte z u g l i e d ern, u m d a n n d i e Argu mente d e r an deren i ntegrieren zu kön n e n .
Statt Äußerungen anderer zu entwerten, können Sie beispiels weise sagen: »Das ist ein interessantes Argument, das gut zu mei ner These passt, dass wir uns der Herausforderung der Globalisie rung stellen müssen.« Es gibt aber nicht nur produktive Äußerungen anderer, die Sie nurzen können, um die Diskussion voranzurreiben. Immer wie der kommt es auch zu unsachlichen Beiträgen bis hin zu Polemik und persönlichen Angriffen. Wer sich aber auf Streit einlässt, be gibt sich auf die Verliererstraße. Daher benötigen Sie eine Taktik, mit der Sie Streithähne mäßigen können. Wir empfehlen Ihnen in solchen Fällen, immer wieder auf das vorgegebene Diskussionsthema und die Pflicht zu verweisen, ein Ergebnis im Sinne des Unternehmens zu erzielen. Sprechen Sie ru hig aus, dass es augenscheinlich Differenzen in der Gruppe gibt, diese aber nicht dazu führen dürfen, dass sich die Diskussion im Kreis dreht, beispielsweise so: »Ich glaube, dass wir die Meinungs verschiedenheit
an
dieser Stelle nicht auflösen können. Lassen Sie
uns in der Diskussion weitermachen, und wenn später noch Zeit ist, können wir ja versuchen, den strittigen Punkt auszuräumen.« Auch schweigende Teilnehmer sollten Sie an das Thema he ranführen. Viele Kandidaten freuen sich über jeden in der Grup-
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Assess
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-
Ce nt er
pendiskussion, der nichts sagt, weil sie glauben, dass sie selbst dadurch besser dastehen. Dies ist aber ein Trugschluss, denn eine Gruppendiskussion ist nur dann erfolgreich, wenn das Ergebnis von allen Teilnehmern getragen wird. Daher gilt es, schweigende Kandidaten anzusprechen und zu integrieren. Gut geeignet dafür ist das letzte Drittel der Diskussion, denn dann haben Sie schon erste Ergebnisse in der Diskussion erzielt und können die Schwei ger nach deren Meinung dazu befragen. Viel früher sollten Sie Schweiger nicht ansprechen, denn Sie sollten zunächst einmal selbst als aktiver Teilnehmer in Erscheinung treten, bevor Sie auf die passiven Kandidaten zugehen. Für die Beobachter ist bei Ihrem Auftritt in der Gruppendis kussion auch die Körpersprache wichtig. Ihr Verhalten wird des halb aufmerksam registriert. Hierbei sollten Sie beachten, dass zur Körpersprache nicht nur Gestik, Mimik und Körperhaltung gehören, sondern auch die Lautstärke Ihrer Äußerungen und das Sprechtempo. Besonders das Sprechtempo bereitet Kandidaten immer wieder Schwierigkeiten. Die meisten reden viel zu schnell, um zu verhindern, dass ihnen jemand ins Wort fällt. Bei einem zu hohen Sprechtempo kommt es aber leicht zu einem Informati onsbrei, mit dem die anderen Teilnehmer nichts anfangen kön nen. Versuchen Sie, langsamer zu sprechen und machen Sie zu mindest kurze Pausen zwischen den Sätzen. Wenn Sie dann noch die für das Thema relevanten Schlagworte betonen, bekommen Sie auch eine gure Modulation in die Stimme. Sowohl die ande ren Teilnehmer der Gruppendiskussion als auch die Beobachter können dann heraushören, dass Sie das Thema im Griff haben und die wichtigen Punkte herauskristallisieren können. Signalisieren Sie mit Ihrer Körpersprache, dass Sie offen für die Anregungen und Einwürfe anderer sind. Nehmen Sie eine aufmerksame Körperhaltung ein, wenden Sie sich dem jeweils re denden Teilnehmer zu und lassen Sie Ihren Blick immer wieder
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I h r Te a m g e i s t
in die Runde schweifen. Achten Sie auch darauf, dass Sie genü gend Abstand zur Tischplatte halten und sich nicht zwischen Tischkante und Stuhllehne quetschen. Lassen Sie genug Luft, um sich im wahrsten Sinne des Wortes Handlungsspielraum zu ver schaffen. Mit Zustimmungsgesten wie einem Kopfnicken können Sie die Ä ußerungen anderer unterstützen und Allianzen schmieden. Setzen Sie die ausgestreckte offene Handfläche ein, um andere in die Gruppendiskussion miteinzubeziehen - schweigende Teil nehmer können Sie mit dieser Aufforderungsgeste und der freundlichen Bitte um deren Meinung leicht in die Diskussion einbinden. Redet jemand aber zu viel oder gibt nur Belanglosigkeiten von sich, sollten Sie ihn mit so genannten Stoppgesten unterbrechen. Strecken Sie dazu beispielsweise den Arm mit nach oben abge winkelter Hand über den Tisch, sodass der ungeliebte Gesprächs partner auf Ihre Handfläche blickt. Wenn Sie diese Geste noch mit einem »Moment!« oder »Halt!« akustisch unterlegen, werden Sie es schaffen, sich wieder selbst aktiv in die Diskussion einzu bringen, und haben die Möglichkeit, das Thema sachlich voran zubringen. In der Übersicht Überzeugender Einsatz in der Gruppendiskussion haben wir alle wichtigen Aspekte fiir einen souveränen Auftritt noch einmal aufgeführt:
Überzeugender Einsatz in der Gruppendiskussion
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat d i s kutiert en-
Er ist bereit, sich fü r das Un
gaglert mit.
ternehmen zu engagieren.
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Assessmenr-Center
Der Kand idat b e l euchtet
Er ist ein komplex den ken
das Thema i n a l l e n As
der Analytiker.
p e kten. D i e Kand idatin l i efert genug
S i e ist eine I m p u l sgeberin,
e i gene Argumente.
d i e eine Gruppe voranbrin gen kann.
D i e Kand idatin verme i d et
Sie ist teamfähig.
Monologe und lässt auch andere zu Wort kommen. D i e Kand idatin greift Argu
S i e ist eine gute Führungs
mente anderer auf.
persön l i c h keit, d i e fü r ein gemeinsam getragenes Er gebnis sorgt.
Der Kand idat l i efert Zwi
Er verfügt ü ber ein gutes
sch en- und Sc h l u sszusam
Zeitmanagement und struk
menfassungen.
turi ertes Denken.
D i e Kand idatin sitzt auf
S i e zeigt Stärke in d e r
recht und beobachtet d i e
Gru p p e und ist wachsam.
anderen a ufmerksam. Der Kand idat zeigt körper
Er ist so uverän und sel b stsi
sprac h l ich Offenheit.
cher.
Wer schon im Berufsleben steht, sollte unsere Tipps zur Grup pendiskussion einmal probeweise im Arbeitsa11tag einsetzen: Ab teilungsmeetings, Konferenzen oder Treffen von Projektgruppen sind eine gute Gelegenheit, um das neue Wissen zur Diskussions führung einzusetzen. Probieren Sie einzelne körpersprachliche
G ru ppe n d i sku ssi o n :
I h r Te
a m
gei st
Gesten aus. Sie werden sehen, dass sich Vielredner mit Stoppges ten gut unterbrechen und sich mit Zustimmungs- und Aufforde rungsgesten Zweckbündnisse installieren lassen. Haben Sie den Berufseinstieg allerdings noch vor sich, können Sie die Gruppendiskussion mit einem Freund oder Bekannten durchspielen. Selbst wenn Sie nur zu zweit an ein Diskussions thema herangehen, setzt ein Übungseffekt ein: Sie gewöhnen sich daran, ein Thema innerhalb eines knappen Zeitrahmens zu durchdringen und tolerant gegenüber anderen Meinungen zu sein, aber auch eigene Vorstellungen durchzusetzen. Überlassen Sie Ihr Abschneiden in der Assessment-Center Übung Gruppendiskussion nicht dem Zufall. Die Punkte der fol genden Checkliste sollen Ihnen dabei helfen, sich auf den Ernstfall vorzubereiten und dann auch das richtige Diskussionsverhalten einzuschlagen.
o Checkliste für Ihre Gru ppendiskussion D
N u tzen S i e d i e Vorbereitungszeit, u m d u rch e i n umfas sendes Brainstorming gute Argumente für das Th ema zu sammeln.
D
Wenn es losgeht: Noti eren S i e sich d i e Anfangs- und End zeit der D i s kussion.
D
D i s kuti eren S i e von Anfang an mit.
D
Beginnen S i e mit den Schlagworten, d i e I h nen zum Thema e i ngefa l l en sind, und drücken Sie der Gruppendis kussion I h ren Stem pel auf
D
Unterbrechen S i e V i e l redner, damit auch andere zu Wort kommen.
4S
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Assessmenr-Center
D
Integrieren S i e Schweiger, indem S i e sie d i rekt anspre chen.
D
Lösen S i e Konfrontationen zwischen e i nzelnen Teilneh mern auf.
D
Verlieren S i e sich nicht i n unfruchtbaren Deta i l d iskusSionen.
D
Strukturieren S i e d i e D i s kussion m i t Zwisch enzusammen fassungen.
D
Arbeiten S i e darauf hin, das vorgegebene D i skussions thema zu ersc h l i eßen.
D
Li efern S i e nach Mög l i c h keit d i e Sch l u sszusammenfas sung. Zeichnen S i e nach, wo eine Einigung erzielt wurde und welche Punkte noch offen ge b l i e ben sind.
D
Vermeiden S i e Blockadehaltungen wie vor der Brust ver schränkte Arme.
D
Unterlassen S i e Angriffsgesten wie den a u sgestreckten Zeigefinger oder das Herumfuchteln mit einem Stift.
D
Nehmen S i e eine aufrechte Körperhaltung ein und rücken S i e nicht zu d icht an d i e T i s c h kante.
D
Verwenden S i e einladende Gesten wie d i e a usgestreckte offene HandAäche, um andere Meinungen einzuholen.
D
B l i c ken S i e r e i h u m d i e anderen Teilnehmer an, wenn S i e eigene D i s kussionsbeiträge l i efern.
D
Beobachten S i e stets d i e anderen Tei l nehmer, um zu er kennen, wo Koa l i t i onen geschmiedet werden, und wer sich a u s d e r D i s kussion zurückgezogen hat.
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Mitarbeitergespräch: Ihre Führungsstärke
Ergebnisorientierte Führung, positive Kommunikation und ein reibungsloser Informationsfluss sind für den Führungsa11tag un erlässlich. Aus diesem Grund wird auch im Assessment-Center überprüft, ob die Kandidaten richtig informieren und instruieren können. Zu diesem Zweck werden Rollenspiele durchgeführt: Die Kandidaten nehmen die Rolle einer Führungskraft ein, die mit einem Mitarbeiter ein Gespräch mit einer bestimmten Zielvor gabe führen muss. Das Mitarbeitergespräch ist also eine Übung, in der sich Füh rungsstärke und ergebnisorientierte Kommunikation gur über prüfen lassen. In Assessment-Centern für angehende Führungs kräfte ist diese Übung deshalb eigentlich immer enthalten. Damit Sie auf diese Übung auch vorbereitet sind, zeigen wir Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie Ihre Führungsqualitäten erfolgreich in Szene setzen und die Beobachter von Ihren Stärken überzeugen können.
F ührungsqualitäten sind gefragt Beim Mitarbeitergespräch im Assessment-Center müssen Sie in eine Vorgesetztentolle schlüpfen, in der es Ihre Aufgabe sein wird, Mitarbeiter zu kritisieren, aber auch zu motivieren. Zur Vorberei tung der Übung bekommen Sie Schriftstücke, in denen festgehal ten ist, welche fikrive Position Sie bekleiden - zum Beispiel Team leiter, Abteilungsleiter oder Bereichsleiter.
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Assessmenr-Center
Auch der Mitarbeiter, der zum Gespräch erscheinen wird, wird näher charakterisiert: Sie erfahren etwas über seine bisherige Ent wicklung in dem fiktiven Unternehmen, aber auch über seine per sönliche Eigenheiten. Und schließlich bekommen Sie natürlich auch Informationen darüber, was der Anlass für das Mitarbeiter gespräch ist. Ihr Gegenpart, der Mitarbeiter, wird üblicherweise nicht von einem anderen Kandidaten gespielt, um keine Konflikte entste hen zu lassen. In den meisten Fällen übernimmt der Moderator diese Rolle, und manchmal werden sogar extra Schauspieler ein gesetzt, die Ihnen als Vorgesetztem das Leben schwer machen sol len.
Das ist
neu:
Der Untersc h i e d d i eser Assessment-Center
Ü bung zu M itarbeitergesprächen i m beruAi c h e n Al ltag l i egt d a r i n , dass S i e m e i st a u f e i n e n z i e m l i c h ren itenten Mitarbeiter treffe n, d e r s i c h n i cht so e i n fach w i e d e r auf Kurs b r i n g e n l ässt.
Erschwerend kommt hinzu, dass der Starusvorreil fehlt, den man als tatsächlicher Vorgesetzter in einem Unternehmen normaler weise hat. Knappe Anweisungen, wie sie im Berufsa11tag oft üb lich sind, helfen Ihnen deshalb nicht weiter. Sie müssen die Sor gen und Nöte des Mitarbeiters im Gespräch herausfinden, sehr viel Überzeugungsarbeit leisten und vor allem auf die Einsicht des Mitarbeiters hinarbeiten. Typische Aufgabenstellungen für Mitarbeitergespräche sind in der Übersicht Themen in Mitarbeitergesprächen zusammenge fasst, die wir für Sie auf der nächsten Seite zusammengestellt ha ben.
M i tarb e i terge
s
präe h :
I h re
Fü
h rungSStärke
Themen in Mitarbeitergesprächen
•
Situation im Vertrieb:
I h r Mitarbeiter erzi elt n icht genügend
Absc h l ü sse pro Quartal. Motivieren S i e i h n zu m e h r Leis t u n g! •
Situation im Marketing:
D i e n eu e Marketi ngass iste n t i n hat
sich gut i n s Team e i ngefügt, braucht aber für Arbeitsauf gab e n viel m e h r Zeit als i h r Vorgänger. F i n d e n S i e d i e Grü n d e heraus! •
Situation im Callcenter:
E i n Callcenter-Age nt ist z u m wie
derholten Mal zu spät am Arbeitsplatz ersc h i e n e n . Bri n g e n S i e i h n a u f Kurs! •
Situation in der Produktion:
E i n Meister verstößt stän d i g ge
gen Sicherheitsvorschriften, er l e i stet aber sehr gute Ar b e i t u n d ist nicht entbehrl i c h . Sorgen S i e dafür, dass er weiterh i n gute Arbeit l e i stet, aber auch d i e Vorschriften e i n hält! •
Situation im Persona/wesen:
Herr Sch m i d t ist l angjähriger
Teamleiter i m Service u n d zum zweiten Mal nicht auf s e i n e Wunschposition Abte i l u ngsleiter befördert word e n . Erläutern S i e i h m d i e Entsche i d u n g f ü r e i n e n anderen Kandi daten u n d halten Sie i h n i m U ntern e h m e n ! •
Situation im Management: S i e
s i n d Geschäftsführer. Einer
I h rer Abte i l u ngsleiter ist wiederholt m i t negativen Äuße rungen ü ber das U ntern e h m e n aufgefal l e n . Ste l l e n S i e i h n zur Rede!
Bevor wir Ihnen nachher zeigen, wie Sie solche Mitarbeitergesprä che souverän und erfolgreich führen, möchten wir Sie zunächst auf die Fehler aufmerksam machen, die vielen Kandidaten bei dieser Übung unterlaufen.
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SO
Assess
m
e n {-Ce nt er
Chefs auf dem Holzweg Der Kardinalfehler beim Mitarbeitergespräch Ist die fehlende Sachverhaltsklärung. Es kommt immer wieder vor, dass die As sessement-Center-Kandidaten gar nicht erst versuchen zu klären, was überhaupt vorgefallen ist. Stattdessen halten sie sich viel zu lange an Nebenkriegsschauplätzen auf Allerdings werden vom Gegenpart, der für diese Übung meistens gut geschult ist, auch viele Fallen und Fetrnäpfchen aufgebaut, in die die Kandidaten dann nut allzu gern hineintappen. Wer nicht stringent auf das zu kritisierende oder zu ändernde Verhalten eingeht, eröffnet dem Mitarbeiter die Möglichkeit aus zuweichen. Schon die Frage »Na wie geht's uns denn heute?« ist in einem reinen Kritikgespräch kontraproduktiv: Schnell wird der Mitarbeiter die Gelegenheit nutzen und von Eheproblemen, Problemen der Kinder in der Schule, Streit mit Kollegen, stressi gen Arbeitsbedingungen oder überfordernden Arbeitsaufgaben erzählen. Dann wird es schwer, ihn wieder »einzufangen« und zum Thema zurückzukehren. Auch wer sich zu weit von der Faktenlage entfernt, tut sich kei nen Gefallen. Ein guter Vorgesetzter geht nicht auf Gerüchte und Firmentratsch ein. Wir erleben aber immer wieder, dass es schon nach kurzer Zeit im Mitarbeitergespräch gar nicht mehr um das Verhalten des Mitarbeiters, sondern stattdessen um Fehler der Kol legen, die allgemeine wirtschaftliche Lage oder sogar das schlechte Firmenmanagement geht.
� Vorsicht Falle! Wen n S i e bereit s i n d , d e m Mitarbeiter Zuge stän d n isse zu machen, wei l S i e herausgehört h a b e n , dass er ü b erfordert ist, m ü ssen S i e darauf achten, sich i n e i nem rea l i s tischen Rah men zu bewegen - sonst verlieren S i e sch n e l l an Glau bwürdigkeit.
M i {arb e iterge
s
präe h :
I h re
Fü
h rungSStärke
Sie können dem Mitarbeiter nicht einfach ein erhöhtes Budget, mehr Mitarbeiter oder eine drastische Gehaltssteigerung verspre chen. Wenn Sie dies tun, werden die Beobachter an Ihrem unter nehmerischen Denken zweifeln. Neben den Kandidaten, die sich in der Vorgesetztenrolle vom Mitarbeiter über den Tisch ziehen lassen, gibt es auch diejenigen, die von Anfang an auf Konfrontation setzen. Sie gehen den Mit arbeiter nach dem Motto »mein Wort ist Gesetz« hart an und wundern sich dann, dass er den restlichen Gesprächsverlauf über nur noch abblockt. Die Beobachter erwarten aber, dass Sie den Mitarbeiter auch bei Kritikgesprächen zur inneren Einsicht füh ren - die Holzhammermethode ist dafür denkbar ungeeignet. Natürlich wird - wie in allen Assessment-Center- Übungen auch hier die Körpersprache aufmerksam analysiert. Angriffs und Einschüchterungsgesten wie zur Faust geballte Hände, der stechende Blick mit vorgerecktem Kopf oder womöglich der Schlag mit der flachen Hand auf die Tischplatte bringen Ihnen massiv Minuspunkte ein. Entwertende Gesten wie wegwischende oder abwinkende Handbewegungen signalisieren den Beobach tern, dass Sie den Mitarbeiter nicht ernst nehmen, und schaden Ihnen daher ebenfalls. In dieser Übung müssen Sie Führungsstärke zeigen. Kandida ten, die zur Selbstaufgabe neigen, im Stuhl versinken, den Blick kontakt vermeiden oder hilflos die Hände zum Himmel recken, wird man Führungsaufgaben nicht zurrauen. Unsicherheitsges ten wie das Herumspielen an Schmuckstücken, Stiften, Papier oder mit den eigenen Haaren sind ebenso schädlich: Sie besche ren Ihnen nicht nur Minuspunkte bei den Beobachtern, sondern laden den Mitarbeiter geradezu ein, die Gesprächsfühtung an sich zu reißen. Gespräche ohne Ergebnis gelten als nicht bestanden. Sätze wie »Ich verlasse mich auf Sie« oder »Ich hoffe, wir sind uns einig
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Assess m e n {-Ce nt er
geworden« bringen ohne eme kontrollierbare Vorgabe nichts. Oft gibt es auch deswegen kein Ergebnis, weil die Kandidaten schlichtweg die Zeit nicht im Blick haben und das Mitarbeiterge spräch wegen Zeitüberschreirung ergebnislos abgebrochen wer den muss. In unserer Übersicht Fehler im Mitarbeitergespräch sehen Sie, wel che Schnitzer sich viele Kandidaten in dieser Übung immer wie der leisten:
Fehler im Mitarbeitergespräch
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat greift d en
Der Kan d i d at hat einen zu
Mitarbeiter von Anfang an
a u toritären F ü h rungsst i l .
an. D i e Kand idatin weicht dem
S i e hat Schwierigkeiten, auf
anzusprechenden Pro b l em
den Punkt zu kommen.
aus. D i e Kand idatin lässt sich
S i e verfügt ü ber keine konse
vom Th ema a b l enken.
q uente Gesprächsfü hrung.
Der Kand idat macht unrea
Er verfügt ü ber kein unter
l i stische Zugeständ nisse.
nehmerisches Denken.
Der Kand idat steigt auf Ge
I hm mangelt es an Tatsa
rüchte oder Ko l l egenschelte
c h enorientierung.
ein. D i e Kand idatin zeigt Unsi
S i e ist a l s Führungskraft
cherhe its- und Stressgesten.
ü b e rfordert.
M i {arb e iterge
s
präe h :
I h re
Fü
h rungSStärke
Die Kandidatin sackt i n i h
S i e hat ke i n e Führu ngs
rem Stu h l zusa m m e n .
stärke.
Gute F ührung in Aktion Um die auf der vorigen Seite genannten Fehler zu vermeiden, soll ten Sie sich eine Regel merken: Sie müssen im Mitarbeiterge spräch stets Herr beziehungsweise Frau des Geschehens bleiben. Dabei hilft Ihnen das von uns entwickelte Schema für Mitarbei tergespräche. Mithilfe dieses Schemas vermeiden Sie es, dass man Sie in emotionale Fallen lockt, und es fällt Ihnen leichter, das zu verändernde Verhalten des Mitarbeiters immer wieder in den Mit telpunkt zu stellen. In der folgenden Übersicht haben wir die sie ben Schritte des Schemas für Sie aufgelistet:
Mitarbeitergespräche souverän führen 1 . Begrü ß u n g u n d Ansprechen des Mitarbeiterverhaltens; 2. Sch i l d erung des beobachteten Verhaltens ( o h n e Bewer tung);
3 . Ei n igung darüber, dass d a s Verhalten tatsäc h l ich vorlag ( o h n e Diskussi o n ü b e r d i e Grü n d e ) ; 4. Ste l l ungnahme des Mitarbeiters über d i e Grü n d e sei nes
Verhaltens ( s e i n e Begrü n d u ng);
5. Eigene Stel l u ngnah m e z u m Verhalten des Mitarbeiters ( I hre Bewertung) ; 6. Ko n s e q u e nzen n e n n e n, fal l s das Verhalten weiterh i n vom Mitarbeiter gezeigt wird ; 7. Ü b erprüfbares Ergeb n i s vereinbaren u n d Kontro l l e n an k ü n d igen oder Hi lfeste l l u n g a n b i et e n .
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Assessmenr-Center
Wenn Sie nach diesem Schema vorgehen, vermeiden Sie den Kar dinalfehler im Mitarbeitergespräch, nämlich dass Beobachtung und Bewertung des Verhaltens nicht sauber voneinander getrennt werden. Dies ist aber wichtig, weil der Mitarbeiter nur dann Ein sicht zeigen kann, wenn er selbst zugibt, dass er tatsächlich ein Fehlverhalten begangen hat. Kommt beispielsweise ein Mitarbei ter ständig zu spät, müssen Sie erst einstimmig festhalten, dass er tatsächlich häufig nicht rechtzeitig am Arbeitsplatz ist. Erst dann dürfen Sie die Gründe dafür erörtern, denn sonst wird der Mitar beiter mit Ihnen die ganze Zeit über unzureichende Verkehrsan bindungen, Sinn und Unsinn von Gleitzeit und zu spät kom mende Kollegen diskutieren, ohne seine eigene Unpünktlichkeit zuzugeben. Steuern Sie das Mitarbeitergespräch stringent am Thema ent lang und präsentieren Sie sich dabei als Vermittler zwischen Un ternehmens- und Mitarbeiterinteressen. Machen Sie dem Mitar beiter deutlich, welche Konsequenzen sein Verhalten für das Unternehmen hat, wobei Sie auf Informationswege, abteilungs übergreifende Abstimmung und Vorgaben der Geschäftsleitung verweisen können.
� Das sollten Sie sich merken: Bieten S i e b e i Schwierigkeiten, d i e n icht der Mitarbeiter a l l e i n zu verantworten hat, l ieber I hre Hi lfeste l l u n g an, anstarr große Versprec h u ngen zu machen, d i e S i e möglicherweise n icht halten kön n e n .
Die Beobachter sehen es gerne, wenn sich Führungskräfte für die Mitarbeiter engagieren und ihnen beispielsweise beim Erstellen eines Projektplanes helfen. Beschränken Sie sich jedoch auf »Hilfe Zut Selbsthilfe<<: Lassen Sie sich vom Mitarbeiter keine seiner Auf gaben aufs Auge drücken, und entlasten Sie ihn auch nicht unnö tig auf Kosten seiner Kollegen.
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Fü
hr u ngSSt ärke
Auf Ihren Vorbereirungspapieren sollten Sie sich notieren, wann das Rollenspiel zu Ende ist. Überprüfen Sie den Zeitablauf ruhig immer wieder mit einem kurzen Seitenblick auf Ihre Uhr. Wenn sich das Gespräch dem Ende zuneigt, müssen Sie aktiv zum Schluss kommen. Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter das wei tere Vorgehen und das Ziel und kündigen Sie Kontrollen an oder bieten Sie Hilfestellung. Auf jeden Fall muss das vereinbarte Er gebnis kontrollierbar sein. So können Sie sich beispielsweise zu künftig auf acht Hausbesuche eines Verrriebsmitarbeiters pro Tag einigen, statt einfach nur zu sagen »Ich erwarte, dass Sie zu künftig Ihr Bestes geben«. Um die Gesprächsführung jederzeit aktiv zu gestalten, müssen Sie souverän auftreten und flexibel bleiben. Ermuntern Sie Mitar beiter, die sich ins Schneckenhaus zurückgezogen haben, zu Wort äußerungen. Auf der anderen Seite sollten Sie Monologe von Mit arbeitern mit Sroppgesten unterbrechen. Das ganze Gespräch über sollten Sie sehr gerade im Sruhl sitzen. Fixieren Sie den Mitarbeiter aufmerksam, ohne in allzu kritisches Stirnrunzeln zu verfallen. Außerdem können Sie ruhig zwischen ent spanntem Zurücklehnen, wenn das Gespräch gut läuft, und leich tem Vorbeugen, wenn der Mitarbeiter schwierig wird, abwechseln. In der Übersicht Mitarbeiter im Grifffinden Sie weitere Tipps, wie Sie diese Assessment-Center- Übung erfolgreich gestalten können:
Mitarbeiter im Griff
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
D i e Kand idatin fü hrt zuerst
S i e ist sehr sachori enrierr.
eine Sachverhaltskl ärung d urch.
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Assess m e n {-Ce nt er
Der Kand idat spricht das zu
Er ist konf l i ktfähig.
verändernde Verhalten d i rekt an. Der Kand idat fü hrt das Ge
Er hat d i e Gesprächsfüh
spräch immer wieder zum
rung im Griff
kritischen Thema zurück. D i e Kand idatin b i etet realis
S i e hat Rea l i tätssinn und
tische Hi lfestell ung an.
kennt betri e b l i c h e Erfordern i sse.
D i e Kand idatin hält sich an
Sie kann Tatsachen sauber
g l a u bwürdige und bel egbare
herausarbeiten.
Fakten. D i e Kand idatin setzt nach
S i e verfügt ü ber e i n f l ex i b l es
Bedarf Stopp- o d er Auffor
Gespräc hsverhalte n.
d erungsgesten ein. Der Kand idat tritt körper
Er ist belastbar.
sprac h l ich so uverän a u f
Als Assessment-Center-Kandidat mit Berufserfahrung können Sie sich auch vorbereiten, indem Sie bisherige Gespräche mit Vor gesetzten noch einmal reflektieren. Wann konnten Sie selbst mit Kritik etwas anfangen, und wann lief es schlecht? In welchen Ge sprächen fühlten Sie sich ernst genommen, und in welchen hat ten Sie das Gefühl, dass Sie nur den Blitzableiter spielen sollten? Für Hochschulabsolventen gilt: Auch Gespräche mit Professoren, Betreuern im Praktikum oder AG-Leitern können als - gurer oder schlechter - Maßstab gelten.
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h rungSStärke
Wenn Sie die Möglichkeit dazu haben, sollten Sie die Übung Mitarbeitergespräch in einem Probelauf trainieren. Sie können Freunde oder Bekannte bitten, die Rolle des Mitarbeiters einzu nehmen. Instruieren Sie Ihren Gegenpart, dass er ruhig etwas wi derspenstig auftreten soll. Mittels einer Videokamera können Sie das Gespräch aufnehmen und anschließend bei der Auswertung feststellen, ob Sie eher zu defensiv oder zu offensiv auftreten. Die
Checkliste für ihr Mitarbeitergespräch hilft Ihnen dabei, Ihre Füh rungsrolle in dieser Assessment-Center- Übung optimal auszu füllen.
t;Z] Checkliste für Ihr Mitarbeitergespräch D
Halten S i e i m Mitarbeitergespräch u n b e d i ngt den vorge gebenen Zeitrahmen ein.
D
Ste l l en Sie sich auf den Mitarbeiter ein, so wie er i n den Unterlagen, d i e S i e z u r Vorbereitung be kommen haben, beschri e b en wurde - aber b l e i ben S i e g l e i c h zeitig Aexi b e l .
D
Lassen S i e sich nicht auf N e b enkriegsscha u p l ätze fü hren, sondern verfolgen S i e das in der Aufgabensteilung ge nannte Z i e l .
D
Gehen S i e nach unserem Schema fü r Mitarb e i tergesprä c h e vor.
D
B l e i ben S i e bei Zugeständnissen gegen über dem Mitarbei ter i n einem realistischen Rahmen.
D
Stan d p a u ken d e r Führungskraft fü hren nicht zur Einsicht.
D
Bringen S i e schweigsame Mitarbeiter zum Reden.
D
Unterbrechen S i e renitente Mitarbeiter mit Stoppgesten.
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D
r
Treten S i e souverän auf: Setzen S i e sich gerade h i n , fixie ren Sie den Mitarbeiter mit I hrem B l i c k und verme i d en S i e unbed ingt Uns i c h erheitsgesten.
D
Zeigen S i e sich a l s engagierte Führungskraft, d i e h inter i h ren Mitarbeitern steht. B i eten S i e Hi lfe zur Selbsthi lfe an.
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Kundengespräch: Ihre Kundenorientierung
Das Kundengespräch ist neben dem Mitarbeitergespräch ein wei teres Rollenspiel, auf das Kandidaten im Assessmem-Cemer tref fen können, vor allem dann, wenn es um zu vergebende Positio nen im Vertrieb, Verkauf oder Service geht. In dieser Übung geht es darum, Überzeugungsarbeit zu leis ten. Ihre Aufgabe wird es sein, einen Kunden für ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Werbeidee zu begeistern. Es geht aber nicht immer um Verkaufssituationen: Manchmal müssen Sie auch mit Kundenbeschwerden, Reklamationen oder Lieferschwie rigkeiten fertig werden.
Kundenbedürfnisse im Blick Bei der Übung Kundengespräch stehen Ihr Verhandlungsgeschick und Ihre Belastbarkeit im Vordergrund. Sie müssen beharrlich, aber freundlich auf die vorgegebenen Ziele hinarbeiten. Diese Ziele erhalten Sie mit der Rollenvorgabe, in der Ihre eigene Rolle und die AufgabensteIlung, um die es geht, festgehalten sind. Wie auch in der Übung Mitarbeitergespräch erhalten Sie eine Vorbereltungszelt. .
.
Auch hier wird Ihr Gegenpart meistens von dem Moderator oder einem Schauspieler gespielt - in Einzelfällen kommt es aber auch vor, dass andere Assessmem-Cemer-Kandidaten den Part des Kunden übernehmen. Natürlich wird es Ihnen auch in dieser Übung nicht leicht gemacht werden, Ihre Ziele zu erreichen: Der
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Assessmenr-Center
Kunde wird sich stur stellen, sich Ihren Vorschlägen verweigern oder mit Totschlagargumenten operieren. Damit Sie besser einschätzen können, was Sie genau erwartet, haben wir für Sie eine Liste mit Aufgaben zusammengestellt, die schon einmal in Assessment-Centern aufgetaucht sind:
AufgabensteIlung in Kundengesprächen
•
"Sie sind Vertriebsmitarbeiter der Hau sgeräte AG. Ver ein baren S i e mit der E l e ktroeinzel hand e ls kette Super Preis eine von b e i d en Seiten getragene Verka ufsförde rungsaktion für Haushaltsgeräte!«
•
"Ste l len S i e unser neues Life-Style-Magazin b e i Tankstel lenpächtern vor und bringen S i e sie dazu, unsere Zeit schrift ins Sortiment aufzuneh men!«
•
"Unser Unternehmen, d i e Speicherc h i p AG, konnte eine C h i p l i eferung nicht termingerecht l i efern. Der Kunde, ein PC-Konfektioni erer, ist sehr verärgert und droht m i t d e r Aufkü nd igung d e r langjährigen Geschäftsbez i e h ung. Be sänftigen S i e d e n Geschäftsführer der A b n e h merfirma und halten S i e i hn a l s Kund en!«
•
"Sie sind Versicherungsberater d e r Versicherungskonzern AG. D i e Vertri e b sassistentin hat fü r S i e einen Termin m i t Herrn Sch m i dt, e i n e m freiberuAich tätigen Arc h itekten, vereinbart. Stellen S i e i hm unsere Ange bote zur privaten Rentenversich erung vor und erzi elen S i e einen Ab sch l u ss!«
•
"Sie haben einen Termin m i t dem Geschäftsfü h rer des Kurierdienstes Express GmbH. Die Express GmbH beab sichtigt, 20 K l e i ntransporter zu leasen. Holen Sie als Fir-
Ku n d e n ge
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Ku n d e n
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ri e nt i e run g
menkundenbetreuer der Leasing GmbH den Auftrag für uns herein!«
In den folgenden beiden Kapiteln möchten wir Ihnen zeigen, wel che Fehler Sie in dieser Übung unbedingt vermeiden sollten und mit welchen Strategien Sie als überzeugender Verkäufer glänzen können.
Der Kundenschreck Gerade Kandidaten mit wenig praktischer Erfahrung können in dieser Übung verschiedene Fehler unterlaufen. Wer versucht, den Kunden schlichtweg zu überrollen, indem er ihn mit einem Wort schwall übergießt, begeht einen doppelten Fehler: Zum einen ver kennt er, dass sein Gegenpart in den meisten Fällen ein Profi ist und sich nur schwer überrumpeln lassen wird, und zum anderen werden ihm die Beobachter bei dieser Vorgehensweise eine man gelnde Kundenorientierung unterstellen. Aber auch mit Plattitüden wie »Bei uns bekommen Sie die bes ten Angebote!« macht man sich den Kunden eher zum Gegner. Dieser wird sich dann nur noch auf das Abblocken der Vorschläge beschränken, und der Verhandlungserfolg rückt in weite Ferne. Da im Kundengespräch auch die Belastbarkeit des Kandidaten getestet wird, werden die Kunden neben dem eigentlichen Ver handlungsthema oft auch einen Streit auf der emotionalen Ebene anzetteln.
� Vorsicht Falle! Lassen S i e sich d u rch Angriffe, Vorh altungen, ungerechtfertigte Kritik oder Beleid igungen n icht aus der Bahn werfen, s o n d ern b l e i ben Sie sach l ich und vor a l l e m höAi c h .
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Assessmenr-Center
Wer hier die Nerven verliert, gilt als nicht stressresistent und lässt aus Beobachtersicht die Fähigkeit vermissen, schwierige Situatio nen deeskalieren zu können. Die Belastbarkeit von Kandidaten zeigt sich natürlich auch in ihrer Körpersprache. Von Verkäufern wird erwartet, dass sie sou verän und selbstbewusst auftreten - Unsicherheitsgesten geben deshalb Punkrabzug. So darf es Ihnen beispielsweise nicht passie ren, dass Sie die Begrüßung mit schlaffem Händedruck und ei nem Bückling durchführen. Außerdem müssen Sie sich beim Kundengespräch auch vor Revierverletzungen hüten. Da im Szenario für die Übungen meis tens festgehalten ist, dass das Gespräch in den Räumen des Kun den stattfindet, dürfen Sie beispielsweise nicht ohne nachzufra gen Ihre Unterlagen auf dem Schreibtisch des Kunden abladen. Fehler in der Vorgehensweise oder bei der Körpersprache füh ren sehr oft zu einem Gesprächsende ohne Verhandlungsergeb nis. Ein Ergebnis wird aber erwartet, auch wenn es nur die Verein barung
eines
neuen
Termins
oder
die
Zusendung
eines
durchkalkulierten Angebotes ist. Achten Sie deshalb darauf, dass Ihnen diese Fehler in der Übung Kundengespräch nicht passieren. Die häufigsten Patzer haben wir für Sie in der Übersicht Ein Verkäufer ohne Talent noch einmal zusammengefasst:
Ein Verkäufer ohne Talent
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat redet ohne
Er hat keine Kundenorienrie
Punkt und Komma a u f d e n
rung.
Kunden ein.
K u n de ngespräch:
I h re
K u n d e n orientierung
D i e Kand idatin wi rft mit
Sie nimmt den Kunden nicht
Floskeln und Plattitüden u m
ernst.
sich. D i e Kand idatin versucht, i h r
S i e neigt zu einer Konfronta-
Ange bot d urchzuboxen.
tionshaltung.
Der Kand idat schafft es
Er kann keine schwierigen
nicht, den aufge brachten
Situationen deeskali eren.
Kunden zu beschwichtigen. Der Kand idat ste l l t keine
Er ist nicht fäh i g zum Inte
Fragen an den Kunden.
ressenabgleich.
D i e Kand idatin wirkt un
S i e ist d e r Verkaufssituation
sich er.
nicht gewachsen.
Der Kand idat beendet das
I h m mangelt es an Ab
Gespräch ohne Erge bnis.
sch l u sssicherheit.
Der überzeugende Verkäufer Um die genannten Fehler zu vermeiden, ist es zunächst wichtig, Zugang zum Kunden zu finden. Deshalb sollten Sie zu Beginn des Gesprächs gemeinsame Interessen herausarbeiten - schließ lich besteht moderne Verhandlungsführung nicht aus dem Auf einanderprallen gegensätzlicher Positionen, sondern aus dem
Abgleich von Interessen. Sie sollten sich in der Assessment-Center Übung Kundengespräch ebenfalls an dieses Vorgehen halten. Finden Sie mit gezielten Fragen die Interessen des Kunden heraus. Dabei sollten Sie zuerst einmal die generellen Bedürfnisse des Kunden abfragen, bevor Sie ein konkretes Angebot machen.
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Assessmenr-Center
Fragen Sie beispielsweise »Wäre für Ihre Maschinen nicht eine zu verlässige und kostengünstige Wartung interessant?« Wenn der Kunde grundsätzliches Interesse bekundet, haben Sie den ersten Schritt geschafft und können dann Ihr Angebot nachschieben. Durch dieses Vorgehen verhindern Sie, dass sich der Kunde auf das reine Abblocken Ihrer Vorschläge zurückzieht. Offene Fragen, auch »W-Fragen« genannt, sind das richtige In strument, um den Kunden zum Reden zu bringen - beispielsweise durch die Frage »Welche Aktionen könnten Sie sich vorstellen, um den Absatz unserer Produkte anzukurbeln?« Mithilfe von Al ternativfragen können Sie dann das Angebot konkretisieren: »Sollten wir für Sie ein >Point of Sale<-System installieren, oder sind Sie eher an der Präsentation im bestehenden Regalsystem in teressiert?« Wenn Sie Ihr Angebot machen, sollten Sie darauf achten, dass das Gespräch die sachliche Ebene nicht verlässt - vor allem, wenn der Kunde unsachlich wird. Gehen Sie dann besonders auf den Kunden ein und stellen Sie den Nurzen des Produktes oder der Dienstleistung aus Kundensicht dar.
� Das sollten Sie sich merken: Schon i n d e r Vorbereitungszeit sol lten S i e sich m i t mögl ichen Ei nwänden zu I h rem Angebot a u s e i n a n d er setzen u n d sich ü berlegen, m i t welcher Strategie S i e d e n K u n d e n ü berzeugen kön n e n .
Überlegen Sie sich, an welchen Punkten des Angebotes der Kunde Kritik äußern könnte. Dann sind Sie gut vorbereitet und können sich schon vorab entktäftende Gegenargumente überlegen. Sachliche Ä ußerungen des Kunden sollten Sie immer ernst nehmen und mit einer realistischen Modifikation Ihres Angebo tes berücksichtigen. Dabei müssen Sie aber einen ausgeglichenen Mittelweg zwischen Kunde und Firma finden - Luftschlösser
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dürfen Sie nicht bauen, denn Sie müssen auch stets die Unter nehmensinteressen im Blick behalten. Wenn Sie immer wieder auf die sachliche Ebene zurückkehren, werden Sie es auch schaffen, schwierige Situationen zu deeskalie ren. Hierbei hilft Ihnen die »Ja, aber ...«-Technik: Verwenden Sie Formulierungen wie »Ich gebe Ihnen in diesem Punkt Recht, aber Sie sollten auch bedenken, dass ...« oder »Sicherlich ist nicht alles perfekt gelaufen, aber im Sinne unserer guren Geschäftsbezie hung sollten wir nun nach einer Lösung suchen. Ich könnte mir vorstellen, dass ... für Sie interessant wäre.« So zeigen Sie, dass Sie Verständnis für die Position des Kunden haben. Gerade bei der Deeskalation schwieriger Situationen sollten Sie eine sehr offene Körperhaltung einnehmen. Arbeiten Sie mit offenen Handflächen und lösen Sie Blockadegesten wie ver schränkte Arme oder weites Zurücklehnen auf Außerdem sollten Sie langsam und in einer angemessenen Laurstärke sprechen und den Kunden immer wieder mit Namen anreden, um einen per sönlichen Draht herzustellen. Respektieren Sie auch das »Revier« des Kunden: Bevor Sie et was auf seinen Schreibtisch legen, sollten Sie sich erkundigen, ob ihm dies auch recht ist. Die Sitzposition sollten Sie nach Mög lichkeit über Eck wählen, um eine Konfrontationshaltung gar nicht erst entstehen zu lassen. Sie sammeln Pluspunkte, wenn Sie das Kundengespräch im vorgegebenen Zeitrahmen mit einer kurzen Zusammenfassung der vereinbarten Punkte beenden. Besprechen Sie den weiteren Ablauf, zum Beispiel bis wann die Ware geliefert wird oder wann das nächste Gespräch stattfindet. Beim Abschied besiegeln Sie das Geschäft mit einem ktäftigen Händedruck und einem offe nen Blick in das Gesicht des Kunden. Unsere Übersicht Vertrieb im Blut zeigt Ihnen nochmals zusam mengefasst, wie Sie die Beobachter positiv beeindrucken können.
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Assessmenr-Center
Vertrieb im Blut
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
D i e Kand idatin sucht aktiv
S i e verfügt ü ber Kundenori
d i e gemeinsame Interessen
entierung.
lage. Der Kand idat b e l euchtet
Er verfügt ü ber Beratungs
das Ange bot in a l l en Facet
kompetenz.
ten und ste l l t den Pro d u kt nutzen heraus. Der Kand idat n i mmt Ein
Er besitzt Einfü h l u ngsver
wände vorweg und Äuße
mögen und bringt anderen
rungen des Kunden ernst.
Wertsch ätzung entgegen.
D i e Kand idatin deeska l i ert
S i e ist kon A i ktfähig.
schwierige Situati onen. Der Kand idat arb e i tet mit
Er ist d i a l ogfähig und kom-
offenen Fragen.
muni kativ.
D i e Kand idatin tritt se l b stsi-
Sie ist ein Verkäufertal ent.
c h e r auf. D i e Kand idatin hat am Ende
S i e ist erge bnisorientiert.
e i n Erge bnis erzi elt.
Sie können Kundengespräche simulieren, um sich auf diese As sessmem-Cemer- Übung vorzubereiten. Bitten Sie Freunde oder Bekannte, Ihnen als fiktive Kunden zur Verfügung zu stehen. Set zen Sie sich einen Zeitrahmen, und versuchen Sie, ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung an den Mann oder die Frau zu
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bringen, oder drücken Sie Ihrem Gesprächspartner einen AUtags gegenstand in die Hand, den er oder sie bei Ihnen aufgebracht reklamieren soll. Da Sie wissen, in welcher Branche und in welcher Funktion Sie sich bewerben, können Sie die Kundengespräche dahingehend ausrichten. So machen Sie sich auch gleich mit den unterneh mensrypischen Produkten und Diensdeistungen vertraut. Bereiten Sie Ihre Trainingseinheit mit einem Blick ins Internet vor. Dort finden Sie auf den Firmenhomepages die schlagkräf tigsten Argumeme, die für bestimmte Produkte oder Diensdeis tungen sprechen, aufgeführt. Machen Sie sich auf jeden Fall da mit vertraU(, wie die Unternehmen selbst für ihre Angebote werben - dann können Sie sich der Aufmerksamkeit der Beobach ter im Assessmem-Cemer sicher sein. Bei Ihrer Vorbereitung auf diese Übung hilft Ihnen unsere Checklistefür ihr Kundengespräch:
o Checkliste für Ihr Kundengespräch D
N u tzen S i e d i e Vorbereitungszeit, u m eine Strategi e für I h r Kund engespräch zu entwickeln.
D
Sammeln S i e Pro- und Kontra-Argumente, um auf Ein wände vorbereitet zu sein.
D
Versetzen S i e sich i n die Lage des Kunden: Was könnte fü r i hn wichtig se i n?
D
Sprechen S i e den Kunden bei d e r Begrüßung und im lau fenden Gespräch mit Namen an.
D
Bringen S i e nicht zu frü h ein konkretes Angebot auf den Tisch, sondern h o l en Sie zunächst d i e generel l e Zustim mung ein, ein bestimmtes Pro d u kt oder eine bestimmte D i enstl e i stung zu benötigen.
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D
Arbeiten S i e mit offenen Fragen, um den Kunden zum Re den zu bringen.
D
N u tzen S i e Alternativfragen, u m d i e Wünsche des Kunden näher einzugrenzen.
D
Aufgebrachte Kunden sol lten d i e Gelegenheit erhalten, erst einmal Dampfabzulassen. Stimmen S i e sie danach mit »Ja, aber . . . «-Techniken a u f i hren Lösungsvorschlag ein.
D
Setzen Sie sich nach Mög l i c h keit mit dem Kunden ü ber Eck, und nicht gegenüber.
D
N u tzen S i e Zusti mmungsgesten und -laute, um den Kun den am Reden zu halten.
D
Schaffen Sie mit offenen Gesten ein Wir-Gefü h l und ver wenden S i e auch entsprechende Form u l i erungen.
D
Begehen S i e keine Revierverletzungen.
D
Halten S i e am Ende e i n Erge bnis fest und l i efern eine Zu sammenfassung.
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Vortrag: Ihre Präsentationsstärke
In der Übung Vortrag müssen die Assessment-Center-Kandida ten beweisen, dass sie ein Thema und das Publikum in den Griff bekommen können. Die ThemensteIlungen sind üblicherweise so allgemein gehalten, dass jeder Kandidat etwas zum Thema sagen können sollte. Da die meisten Menschen ohnehin sehr viel Respekt vor öf fentlichen Redeauftriccen haben, wird die Anspannung der Kandidaten in der Stresssicuation Assessment-Center noch zu sätzlich erhöht. Deshalb schätzen die Beobachter diese Übung als einen echten, aussagekräftigen Stresstest. Hinzu kommt, dass Präsentationen im modernen Arbeitsa11tag einen hohen Stellenwert haben, und deshalb möchte man wissen, ob Sie mit dieser Herausforderung auch zurechtkommen. Stellen Sie unter Beweis, dass Sie informieren, motivieren und überzeu gen können.
Präsentieren Sie Ihre Ideen Präsentationen werden bei der alltäglichen Arbeit zunehmend wichtiger, denn Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter wollen in formiert und eingebunden werden. Das gilt inzwischen nicht mehr nur für die Bereiche Marketing und Vertrieb - auch in ande ren llnternehmensbereichen wie Forschung und Entwicklung, Service und Produktion muss heutzutage Überzeugungsarbeit geleistet werden.
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Die unternehmensinterne Abstimmung zwischen einzelnen Bereichen tut ein Übriges: In abteilungsübergreifenden Projekt gruppen muss der Input der eigenen Abteilung für die anderen Projektmitglieder verständlich vermittelt werden. Rhetorik- und Präsentationskennmisse sind in modernen Arbeitsfeldern des halb sehr von Vorteil.
� Das sollten Sie sich merken: Damit S i e m i t I h rer Präsenta t i o n ü b e rzeugen, müssen S i e I hren Vortrag auf d i e Bed ü rf n i sse des P u b l i k u m s ausrichten u n d Fachthemen auch für abte i l u ngs frem d e Zu hörer verstän d l ich erläutern.
Wie auch in Projektgruppen dürfen Sie sich also nicht hinter spe ziellen Fachtermini verstecken. Damit die Informationen auch wirklich aufgenommen und verstanden werden können, müssen Sie sie - zumindest teilweise - visualisieren. Der Medieneinsatz von PowerPoint, Flipchart oder Overheadprojektor ist bei Vorträ gen daher unerlässlich. Nicht immer beschränkt sich diese Übung auf das reine Prä sentieren eines Themas. Oft ist auch vorgesehen, dass an den Vortrag eine Fragerunde anschließt, in der sich die Kandidaten kritischen Anmerkungen der Beobachter stellen müssen. Hier ist es vor allem wichtig, sich nicht aus der Ruhe bringen zu las sen und auch auf heftige Kritik souverän und gelassen einzu gehen. Es gibt in dieser Übung noch einen weiteren wichtigen As pekt: Sie müssen beim Vortrag nicht nur ein Thema und das Pu blikum, sondern auch sich selbst im Griff haben. Ihre Körper sprache gibt den Beobachtern dabei die entscheidenden Hinweise. Welche körpersprachlichen Fehler Sie vermeiden sollten und wie Sie souverän wirken, zeigen wir Ihnen in den folgenden Unterka piteln.
Vortrag:
I h re
Präsen tati o n sstä
r
ke
Die Voreragsthemen, mit denen Sie in dieser Übung konfron tiere werden können, lassen sich grob in diese drei Themenberei che einteilen: 1. zukünftige Branchenentwicklung, 2. Mitarbeiterqualifikation, 3. Verbesserungsvorschläge. Beispielthemen aus diesen drei Bereichen, die bereits in Assess ment-Centern eingesetzt worden sind, haben wir in der folgenden Übersicht für Sie zusammengestellt.
Themen für Vorträge
•
»Wo l i egen d i e vielversprechend sten Wachstumsfe l d er unserer Branche ?«
•
»Wie lässt sich d i e Kundenorientierung auf a l l en Ebenen des Unternehmens verankern?«
•
»Welche Einsparpotenz i a l e sehen S i e i n I h rer Abte i l ung?«
•
»Mit welchen Maßnahmen lässt sich wirkungsvo l l eine zu h o h e PersonalAuktuation eindämmen?«
•
»Wie s i e ht d i e Zu kunft d e r Automo b i l -/Vers icherungs-/ Energieversorgerbranch e aus?«
•
»Wie lässt sich Deutschland a l s Standort für a u s l ändi sche Investoren interessant machen?«
•
» M i t welchen Benefits lässt sich d i e Einsatzfreu d e d e r Au ßend ienstm itarbeiter steigern?«
Allgemeine politische Voreragsthemen kommen in Assessment Centern mit berufserfahrenen Kandidaten nur noch selten vor. Anders sieht es bei Berufseinsteigern aus: Dann können auch Themen wie »Rauchverbot in öffentlichen Gebäuden«, »Verbesse-
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Assessmenr-Center
rung der Hochschul- oder Berufsausbildung« oder »Führerschein mit 1 7 Jahren« gestellt werden. Diese allgemein gehaltenen Vor tragsthemen haben dann den Vorteil, dass dazu eigentlich jeder Berufseinsteiger etwas sagen können sollte. Aber auch bei den Themen, die einen beruflichen Bezug haben, erwarten die Beobachter, dass eigentlich jeder Assessment-Cen ter-Teilnehmer mitreden kann. Um sich auf dem Laufenden zu halten, sollten Sie die Tipps beherzigen, die wir Ihnen schon im Kapitel Gruppendiskussion: ihr Teamgeist zur Vorbereirung gegeben haben: Lesen Sie den Wirtschaftsteil überregionaler Zeirungen, blänern Sie Wirtschaftsmagazine durch oder klicken Sie sich re gelmäßig durch die entsprechenden Internetseiten der Zeirungen und Zeitschriften. Dann sollte Ihnen genug zu den möglichen Themen einfallen. Wenn Sie das Vortragsthema erhalten haben, sollten Sie die Vorbereitungszeit nutzen, um in einem Brainstorming zunächst wahllos Argumente zu sammeln. Anschließend sollten Sie die Ar gumente sichten und die aussagekräftigsten auswählen. Suchen Sie möglichst Schlagworte mit einer großen Signalwirkung aus, die beim Zuhörer hängen bleiben. Nun gilt es noch, die jeweiligen Argumente stichwortartig in eine vernünftige Reihenfolge zu bringen. Für den Aufbau Ihrer Präsentation empfehlen wir Ihnen folgendes Schema: 1. Nennen Sie das Thema.
2. Verdeurlichen Sie die Wichtigkeit des Themas für die Zuhörer. 3. Legen Sie die akruelle Situation detailliert dar. 4. Analysieren Sie diese Situation. 5. Erläutern Sie, wie sie zukünftig aussehen sollte. 6. Zeigen Sie Maßnahmen, wie sich dieses Ziel erreichen lässt. 7. Liefern Sie eine Zusammenfassung mit klaren Handlungsan
weisungen.
Vortrag:
I h re
Präsen tati o n sstä
r
ke
Wenn Sie sich dann noch überlegen, welche Medien Sie zur Un terstützung einsetzen wollen, können Sie dem Vortrag gelassen entgegensehen. Zunächst möchten wir Ihnen aber gerne noch zeigen, was beim Vortrag alles schief laufen kann.
Angst
vor
dem Publikum
Bei der Übung Vortrag lassen sich alle Fehler beobachten, die auch bei anderen Redeauftritten immer wieder begangen werden. Im Assessment-Center wiegen diese Fehler aber besonders schwer. Wer sich beim Vortrag schutzsuchend hinter den Tisch stellt, sich am Overheadprojekror festklammert oder in die hinterste Ecke verdrücke, macht natürlich keinen souveränen Eindruck. Gerade in der wichtigen Anfangsphase des Vortrages wird genau registriert, wie der Vortragende die Bühne betritt und sich seinem Publikum stellt. Wer sich eher ängsdich und eingeschüchtert zeigt, kann kaum darauf hoffen, von seinen Zuhörern ernst ge nommen zu werden. Manche Kandidaten versuchen, ihre Anspannung dadurch im Zaum zu halten, dass sie ihren während der Vorbereirungszeit ausformulierten Vortrag ablesen. Sie hoffen, dass sie dadurch den gefürchteten Blackout umgehen können. Diese Hoffnung kann aber trügen, da das in den Händen gehaltene Papier ein erstklas siger »Zitterverstärker« ist: Eine leichte Nervosität, die sonst un bemerke bleiben würde, wird durch das vibrierende Papier nicht nur dem Publikum bewusst, sondern auch dem Redner selbst. Unsicheren Kandidaten kann es dann passieren, dass sie den Fa den verlieren - also genau das, was sie eigendich vermeiden woll ten. Zudem leidet die Lebendigkeit des Vortrags, wenn man nur vom Papier abliest und das Publikum nicht im Blick behält. Ein Publikum, dass nicht richtig wahrgenommen wird, kann aber auch nicht überzeugt werden. Um das zu vermeiden und um
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Assess m e n {-Ce nt er
den Vortrag insgesamt aufzulockern, empfehlen wir Ihnen, den Zuhörern die Vortragsinhalte durch einen gekonnten Medienein satz zu visualisieren. Im Assessment-Center ist die Verwendung von Laptop und Beamer aber die absolute Ausnahme. Deshalb sollten Sie die traditionellen Medien für Ihren Vortrag einplanen.
� Vorsicht Falle! Da d i e meisten Berufstätigen i nzwischen Po werPoi nt-Präsentat i o n e n halten, ist i h n e n d e r U mgang m i t Overhead, F l i pch art oder Whiteboard n i cht mehr s o geläufig. Mac h e n S i e sich d e s h a l b m i t d i esen trad i t i o n e l l e n M e d i e n wie der vertraut.
Viele Kandidaten machen auch den Fehler, dass sie ihren Vortrag nicht gliedern. Ein Vortrag ohne Gliederung verwirrt aber mehr, als dass er informiert. Hilflose Kandidaten, die ihren Text einfach herunterleiern und nicht deurlich machen können, an welcher Stelle im Vortrag sie sich gerade befinden, hinterlassen den Ein druck, auch sonst unstrukturiert vorzugehen. Gleiches gilt für fehlende Zwischen- und Schlusszusammenfassungen. Der Respekt der meisten Menschen vor öffentlichen Redeauf tritten ist durchaus berechtigt - schließlich steht man als Einzel ner vor einer fremden Horde, ohne zu wissen, wie wohlgesonnen sie einem ist. Daher tauchen gerade im Vortrag massiv die so ge nannten Unsicherheitsgesten auf Wer Übersprungshandlungen wie das Kratzen am Kopf, das Reiben an der Nase oder das He rumnesteln an der Kleidung zeigt, wirkt allerdings wenig über zeugend. Aber auch eine körpersprachliche Kampfansage an das Publi kum schwächt die eigene Position. Wer auf Zwischenfragen in patzigem Ton antwortet, wegwischende Handbewegungen macht oder womöglich die Fäuste ballt, zeigt nur, dass er schnell die Nerven verliert.
Vortrag:
I h re
Präsentat i o n sstärke
Damit Ihnen diese Fehler nicht passieren, haben wir die häu figsten in der Übersicht Der Funke springt nicht über für Sie festge halten:
Der Funke springt nicht über
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat versteckt sich
Er hat Angst vor öffentli-
hinter dem Overhea d p rojekt
ehen Auftritten.
oder dem T i s c h . Der Kand idat l i est s e i n Ma
Er hat keine Überzeugungs
nuskript ab.
kraft.
Die Kand idatin l i efert keine
S i e hat eine unstrukturierte
G l i ed erung und keine Zu
Arbeitsweise.
sam menfassu ng. D i e Kand idatin spricht zu
Sie hat kein S e l b stbewu sst-
leise.
sei n .
D i e Kand idatin setzt keine
S i e verfügt über e i n schlech
Medien ein.
tes Informationsverhalten.
Der Kand idat verknotet
Er ist unsicher.
seine Beine ineinander. Der Kand idat zeigt Über
Er hat kein so uveränes,
sprungshandl ungen wie das
g l a u bwürdiges Auftreten.
Kratzen am Hinterkopf oder das Reiben des Nasenrü ckens.
7S
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Assess m e n {-Ce nt e
r
D i e Kand idatin antwortet
S i e ist nicht kritikfähig.
patzig auf Nachfragen.
Reden wie ein Profi Da auch die Beobachter aus eigener - teils leidvoller - Erfahrung wissen, wie sehr Redeauftritte am Nervenkostüm zerren können, lassen sie sich durch einen souveränen Auftritt beim Vortrag be eindrucken. Um von Anfang an Belastbarkeit und Selbstsicherheit zu de monstrieren, sollten Sie sich unbedingt frei vor das Publikum stellen. Widerstehen Sie der Versuchung, Schutz hinter Gegen ständen zu suchen. Treten Sie stattdessen nach vorne und positi onieren Sie sich zwischen den Medien, die Sie einsetzen werden, also beispielsweise zwischen Flipchart und Overheadprojektor. Richten Sie von Anfang an den Blick ins Publikum und sorgen Sie dafür, dass Sie den Blickkontakt immer wieder neu aufbauen, wenn Sie sich zwischenzeitlich mit den verschiedenen Medien be schäftigt haben. Denken Sie also beim Anschreiben an das Flip chart daran, sich immer wieder zum Publikum umzudrehen und Ihre Skizzen zu erläutern. Achten Sie darauf, dass Sie dem Publikum einen freien Blick auf Ihre Visualisierungen geben. Stellen Sie sich also nicht in den Lichtkegel des Overheadptojektors oder vor das Flipchart. Gute Visualisierungen sollten auch lesbar sein, deshalb sollten Sie für Flipchart, Whiteboard und Overheadfolien große Druckbuchsta ben verwenden. Beachten Sie auch die goldene Präsentationsregel, nicht mehr als sieben Gliederungspunkte auf einer Folie festzuhalten. Wenn Sie mehr zu sagen haben, müssen Sie mehrere Folien anfertigen.
Vortrag:
I h re
Präsen tati o n sstä
r
ke
Ihre Vortragsgliederung sollten Sie gleich am Anfang der Prä sentation vorstellen. Eine Overheadfolie, die immer wieder aufge legt werden kann, eignet sich dafür optimal. Sie können aber auch die Hauptgliederungspunkte an das Flipchart oder White board schreiben oder aber Gliederungskarten an den Metaplan heften. Ihre Vortragsgliederung wird Ihnen helfen, den Vortrag struk turiert durchzuführen. Sie können dann Ihre Notizen getrost aus der Hand legen und frei vortragen.
� Das sollten Sie sich merken: Vers uchen S i e , I h ren Vortrag fre i u n d o h n e N otizzettel zu halten - so wirken S i e ü berze ugen der u n d können bei den Beobachtern p u n kt e n .
Sie sollten auch deswegen frei reden, weil Sie Ihre Hände für un terstützende Gesten brauchen: Sie können Ihre Hände nicht für Au fzählungs-, Unterstreichungs- oder Hinweisgesten nutzen, wenn Sie sie durch ein in den Händen gehaltenes Manuskript blockieren. Mikrofone werden bei der Vortragsübung selten gestellt. Da her müssen Sie sich um eine angemessene Laurstärke bemühen, und sprechen Sie lieber etwas langsamer als zu schnell. Berück sichtigen Sie, dass das Publikum Ihre Äußerungen dann am bes ten versteht, wenn Sie sich ihm zuwenden. Wie bei der Gruppendiskussion, dem Mitarbeitergespräch oder dem Kundengespräch sollte auch Ihr Vortrag mit einem Er gebnis enden. Treffen Sie eine Abwägung zwischen verschiedenen Alternativen, zeigen Sie einen gangbaren Weg auf oder umreißen Sie noch einmal die Maßnahmen, die Ihrer Meinung nach getrof fen werden müssen. In der eventuell anschließenden Fragerunde sollten Sie im Kopf behalten, dass es den Beobachtern hauptsächlich darum ge-
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Assess
m
e n {
-
Ce nt er
hen wird, Sie aus dem Konzept zu bringen. Lassen Sie sich nicht auf einen Streit ein, sondern verteidigen Sie ruhig und gelassen Ihre Position, indem Sie Ihre schlagkräftigsten Argumente wie derholen. Bleiben Sie auch körpersprachlich souverän: Weichen Sie nicht vor kritischen Fragen zurück, sondern gehen Sie statt dessen lieber einen Schritt auf den Frager zu und blicken Sie ihm freundlich ins Gesicht. Das Ende der Fragerunde sollten Sie aktiv gestalten. Bedanken Sie sich für die Anmerkungen und Ergänzungen aus dem Publi kum und erklären Sie den Vortrag offiziell für beendet. Stürmen Sie dann nicht gleich hekrisch von der Bühne. Besser ist es, noch einen Moment stehen zu bleiben und den Blick noch ein letztes Mal ins Publikum zu richten - dann können Sie ruhig an Ihren Platz zurückgehen. Hier nochmals die wichtigsten Tipps, mit denen Sie die Übung Vortrag souverän meistern:
Publikum und Thema im Griff
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
D i e Kand idatin ste l l t sich
S i e ist belastbar und sel b st
frei vor das Pu b l i kum.
sicher.
D i e Kand idatin trägt frei
Sie ist ü b e rzeugend und
vor.
kommuni kativ.
Der Kand idat arb e i tet mit
Er verfügt ü ber eine klare
einer Vortragsgl ied erung
und strukturierte Vorge
und a b sc h l i eßender Zu sam
henswe ise.
menfassung.
Vortrag:
I h re
Präsentat i o n sstärke
D i e Kand idatin spricht in
S i e ist sel b stbewusst und
angemessener Lautstärke d i -
standfest.
rekt ins P u b l ikum. Der Kand idat setzt Medien
Er ist ein mitreißender Red-
ein und l i efert ansc h a u l iche
ner mit Motivations kraft.
Beispiele. Der Kand idat unterstreicht
Er kann gla u bwürdig auf-
Äu ßerungen m i t Gesten.
treten.
D i e Kand idatin beendet den
S i e hat Macherq ual itäten.
Vortrag m i t einem Maßnahmenkata log. Die Kand idatin b l e i bt auch
S i e ist standhaft und sou-
bei Nachfragen so uverän.
verän.
Es lohnt sich, sich zu Hause mit der Strukturierung und dem Aufbau von Vorträgen zu beschäftigen. Sie tun sich auch einen großen Gefallen, wenn Sie sich
vor
dem Assessment-Center die
gängigen Argumente und Schlagworte zu aktuellen Themen ver gegenwärtigen, beispielsweise durch die Lektüre von Zeitungen und Zeitschriften oder durch eine gezielte Internetrecherche. Üben Sie zu Hause, unsere Tipps zur Übung Vortrag sauber umzusetzen. Als Ersatz für das Publikum können Sie eine Video kamera verwenden. Wenn Sie sich in Aktion filmen, können Sie sowohl einen Laurstärke-Check als auch eine Überprüfung des Blickkontaktes und der Körpersprache durchführen. Setzen Sie sich ausgewählte Übungsziele, um ein besseres und souveräneres Vortragsverhalten zu entwickeln. So können Sie sich beispiels weise vornehmen, am Prinzip der freien Hände zu arbeiten, Zwi-
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Assessmenr-Center
schenzusammenfassungen zu geben oder immer wieder den Blickkontakt zum - imaginären - Publikum aufzubauen. Die Einübung von Vorrrags- und Präsentationstechniken wird Ihnen nicht nur speziell im Assessment-Center, sondern auch all gemein im Berufsa11tag weiterhelfen. Weil dieses Thema so wich tig ist, haben wir weitere Tipps in den Büchern Reden ohne Angst.
Souverän auftreten und vortragen und Optimal präsentieren. So über zeugen Sie mit Körpersprache für Sie festgehalten. Mit der Checkliste für ihren Vortrag stellen wir Ihnen jetzt noch einmal die Essentials für Präsentationen im Assessment-Center vor, die Sie auch bereits bei Ihren Tesdäufen berücksichtigen sollten:
III Checkliste für Ihren Vortrag o
Sammeln S i e i n der Vorbereitungszeit i n einem Brainstor ming d i e wesent l i c h en Sch lagworte zum Thema.
o
Entwickeln S i e dann ein stichwortartiges Vortragsmanu skri pt.
o
Noti eren S i e sich Anfangs- und Endzeit des Vortrages auf I hrem Manuskript.
o
Überl egen S i e s i c h , wie S i e d i e vorhandenen Medien ein setzen können.
o
Positionieren S i e sich zu Beginn des Vortrags frei vor dem Pu b l i ku m und legen S i e Pap i e r und Stift aus der Hand.
o
Wiederholen S i e für d i e Zuhörer das Thema und legen S i e d i e Vortragsg l i ed e rung dar.
o
Visual i s i eren S i e I hre Vortragsinhalte, um I h ren Vortrag lebendig zu gestalten.
Vortrag:
D
I h re
Präsen tati o n sstä
Medieneinsatz ist aktiver Stressa b b a u . Wec hseln S i e des h a l b b e i s p i elsweise zwischen F l i pchart und Overheadpro j e ktor h i n und her.
D
Halten S i e während des Vortrages B l i c kkontakt mit dem Pu b l i kum.
D
Blockieren S i e sich nicht körpersprac h l ich und vermeiden Sie Stressgesten, denn sonst verl ieren Sie an Glau bwür d igkeit.
D
Li efern S i e eine Sc h l u sszu sammenfassung und stellen Sie, wenn mögl i c h , einen Maßnahmenkatalog vor.
D
B l e i ben S i e in einer event u e l l ansc h l i eßenden Fragerunde ruhig und gelassen und verfa l l e n S i e auch b e i b o h renden Nachfragen nicht in Unsicherhe itsgesten o d e r aggressives Verhalten.
r
ke
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7 Interview: Ihr berufliches Profil
Interviews können sowohl in Assessmem-Center imegriert als auch vorgeschaltet sein. Üblicherweise müssen Sie, bevor Sie eine Einladung zum Assessmem-Cemer erhalten, die Hürde Vorstel lungsgespräch überspringen. Manchmal fuhrt das Umernehmen das Vorstellungsgespräch oder Imerview mit Ihnen aber auch di rekt im Assessmem-Cemer durch. Insbesondere bei Personalem wicklungsmaßnahmen, die sich an Umernehmensmitarbeiter richten, ist das häufig der Fall.
Soft Skills im Interview Im Interview werden Sie mit typischen »Personalerfragen« kon fromiert, mit denen die Beobachter etwas über Ihre Persönlich keit erfahren wollen. Sie möchten wissen, wie Sie mit beruflichen Situationen, Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und Kunden umgehen, und nicht zuletzt ist auch ein wichtiger Punkt, wie Sie sich selbst managen.
Das ist
neu:
Generell l i egt d er Schwerp u n kt i m Interview eher
auf d e n sozialen Kompetenzen - d e n so genannten Soft Ski l l s - a l s auf d e m Fachwissen.
Das Imerview im Assessmem-Cemer hat dememsprechend zwar Ä hnlichkeit mit einem Vorstellungsgespräch, aber die Schwerpunkte sind oft anders gelagert - so geht es bei Assess-
I n terview:
I h r
berufliches
P r o fi l
ment-Centern für Führungskräfte vor allem um die Führungs kompetenz. Darüber hinaus werden die wesentlichen Themen aus dem Bereich der Soft Skills abgefragt. Es werden also Fra gen zur Leistungsmotivation, zum Selbstmanagement, zur Kundenorientierung, zur Teamfähigkeit, zur Selbstreflektion, zur Arbeitsmethodik und natürlich auch zur Belastbarkeit ge stellt. Wichtig für Ihre Antwortstrategie ist, dass Sie stets Bei spiele und Belege für Ihre Behauptungen anführen, denn nur so wirken Ihre Soft Skills auch glaubwürdig und überzeugend. Ty pische Fragen aus diesen Bereichen haben wir in der Übersicht
Fragen im interview für Sie zusammengestellt:
Fragen im Interview
Fragen zur Führungskompetenz: •
"Welchen F ü h rungssti l b evorzugen S i e ?«
•
"Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?«
•
"Wie lässt sich e i n Team effektiv fü hren?«
Fragen zur Leistungsmotivation: •
"Was war I h r schönster Erfo lg?«
•
"Wie gehen S i e mit Misserfolgen um?«
•
"Was wo l l en S i e noch erreichen?«
Fragen zum Selbstmanagement: •
"Wie gehen S i e mit a u ßergewö h n l i c h en Belastungen um?«
•
"Haben S i e schon einmal den Überb l i c k verloren?«
•
"Wie motivieren S i e sich für d i e täg l i c h e Arbeit?«
83
84
Assessmenr-Center
Fragen zur Kundenorientierung: •
»Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus?«
•
»Was könnte man tun, um d i e Kundenorientierung i m Unternehmen z u verbessern?«
•
»Wi e gehen S i e mit schwierigen Kunden um?«
Fragen zur Teamfähigkeit: •
»Was bede utet Teamfähigkeit fü r Si e?«
•
»Wel c h e Eigenschaften stören S i e bei anderen?«
•
»Arbeiten S i e l i eber i n der Gru p p e o d e r a l l e i n?«
Fragen zur Selbstreflexion: •
»Wo l i egen I hren Stärken?«
•
»Haben S i e Schwächen?«
•
»Haben S i e sich i n den letzten fünfJ a h ren persön l i c h weiterentwickelt? Wenn j a , i n welchen Bereichen?«
Fragen zur Arbeitsmethodik: •
»Wi e gehen S i e an Arbeitsaufgaben heran?«
•
»Was brauchen S i e , um erfolgreich arbeiten zu können?«
•
»Tra uen S i e sich d i e neuen Aufgaben wirkl ich zu?«
Fragen zur Belastbarkeit: •
»Können S i e unter h o h em Druck arbeiten?«
•
»Wo l i egen I hre persönl ichen Grenzen?«
•
»Wi e gehen S i e mit schwierigen Situationen um?«
Im Folgenden möchten wir detailliert auf die häufigsten Kandi datenfehler im Interview eingehen und Ihnen anschließend zei gen> wie Sie es besser machen können.
I n te rv i ew :
I h r
b
e
rufI i c h es
P r o fi I
Fehlerhafter Auftritt Das Interview sollten Sie genauso ernst nehmen wie die anderen Assessment-Center- Übungen auch. Kandidaten, die das Interview als netten Plausch zum Auflockern missverstehen, erleiden Schiff bruch. Nicht wenige Kandidaten unterliegen der Fehlannahme, dass doch schon bekannt sei, welch gure Arbeit sie in der Vergan genheit geleistet haben. Dies ist aber ein Trugschluss, denn schließlich wollen die Beobachter im Assessment-Center heraus bekommen, was zukünftig noch von den Kandidaten zu erwarten ist - und die Messlatte dafür ist hoch gehängt. Wer hier im Interview keine Überzeugungsarbeit mehr leistet, muss sich die Einschätzung der Beobachter gefallen lassen, dass er kein Kommunikationsgeschick mitbringt und auch im Job ein schlechtes Informationsverhalten an den Tag legen wird. Kann der bisherige berufliche Werdegang nicht nachvollzieh bar dargestellt werden, erscheint der Kandidat als planlos und wenig zielorientiert. Auch der Verzicht auf die ausdrückliche Dar stellung besonderer beruflicher Erfolge kostet wichtige Punkte. Bewerber, die es nicht schaffen, Beispiele aus der Berufspraxis für erfolgreiche Arbeit anzugeben, hinterlassen einen eher durch schnittlichen Eindruck. Auch die Kandidaten, die sich mit Floskeln, Allgemeinplätzen und Plattitüden aus der Affäre ziehen wollen, hinterlassen einen negativen Eindruck. Sie wirken nur wenig glaubwürdig und las sen kein individuelles Profil erkennen. Wenn die Beobachter auf Ihre positiven und negativen Cha rakterzüge zu sprechen kommen, sollten Sie nicht nur zu den persönlichen Stärken, sondern auch zu den Schwächen etwas sa gen können. Wer von sich behauptet, keine Schwächen zu haben, oder versucht, sich mit »lustigen« Sprüchen über die Runden zu bringen, hinterlässt den Eindruck mangelnder Fähigkeit zur
8S
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Assessmenr-Center
Selbstreflexion. Zudem können Beobachter ungehalten reagieren, wenn Kandidaten scheinbar versuchen, sie auf die Schippe zu nehmen: Wer beispielsweise behauptet, seine Schwäche sei ein »ab und an zu viel gegessenes Stück Torte«, kann schnell Kampf stimmung aufkommen lassen. Die Beobachter fühlen sich dann nicht ernst genommen und werden das den Kandidaten auch spüren lassen. Kandidaten, die sich die Worte aus der Nase ziehen lassen, prä sentieren sich zu verschlossen. Man wird ihnen kein Geschick im Umgang mit Mitarbeitern oder vor allem Kunden zutrauen. Wenn Kandidaten Unsicherheitsgesten zeigen oder bei Stressfra gen einknicken, wird man ihnen nicht abnehmen, dass sie sich selbst auch als geeignet einschätzen. Ein Assessment-Center-Kan didat, der aber selbst nicht hinter der angestrebten beruflichen Entwicklung steht, wird erst recht nicht andere davon überzeu gen können. Was im Interview alles schief laufen kann, zeigt Ihnen die Übersicht Tritte ins Fettnäpfchen. Versuchen Sie, diese Fehler unbe dingt zu vermeiden:
Tritte ins Fettnäpfchen
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
D i e Kand idatin kann keinen
S i e ist nicht z i e l orientiert.
roten Fad e n i m beruAichen Werdegang aufzeigen. D i e Kand idatin kann keine
S i e hat keinen Biss und
besonderen Erfolge vor
keine Erfo l gsori entierung.
weisen.
I n terview:
I h r
berufliches
Der Kand idat beschreibt
Er hat kein indivi d ue l l e s
sich mit Floskeln und Allge
Profi l .
P r o fi l
mei n p l ätzen. Der Kand idat nennt »lus
Er nimmt den J o b nicht
tige« Schwächen.
ernst genug.
Der Kand idat lässt sich d i e
Er ist ein versc h l o ssener Typ.
Worte a u s der Nase ziehen. Der Kand idat lässt seinen
Er kann sich nicht konzen-
B l i c k ständ ig in d i e Ferne
trieren.
schwe ifen. D i e Kand idatin zeigt bei
Sie ist sich i h rer Sache nicht
Stressfragen Uns icherheits
sicher.
gesten.
Gutes Profil Zeigen Sie auch in der Assessment-Center- Übung Interview, dass von Ihnen mehr als vom Durchschnitt zu erwarten ist, und punk ten Sie mit einem souveränen Auftritt. Zuerst einmal sollten Sie die Gelegenheit nutzen, um eine kurze Selbstpräsentation Ihrer beruflichen Qualifikation zu geben. Sie werden im Interview häu fig aufgefordert werden, kurz Ihren Werdegang darzulegen, oder mit Fragen konfrontiert wie »Was unterscheidet Sie von anderen Kandidaten?« oder »Trauen Sie sich die neue Stelle zu?«. Nutzen Sie diese »Steilvorlagen«, um den Beobachtern in Erinnerung zu rufen, dass Sie genau der oder die Richtige sind. Liefern Sie ein auf die neue Position zugeschnittenes Qualifikationsprofil und fassen Sie kurz die Argumente zusammen, die für Sie sprechen.
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Assessmenr-Center
Um im Interview überzeugend zu wirken, müssen Sie bei Ihren Anrworten immer wieder Beispiele aus der beruflichen Praxis ein fließen lassen. Wer Erfolge konkret nachzeichnen kann, bekommt von den Beobachtern das Label »erfolgsorientierter Macher« zu geschrieben.
� Das sollten Sie sich merken: I h r Verwe is auf persö n l i c h e Er fo lge, beruA i c h e Erfahrungen u n d besondere Leistungen macht Ihr i nd ivi due l les Profil g l a u bwürdig.
Heben Sie sich durch glaubhafte Beispiele von den anderen Kan didaten positiv ab. Der Verzicht auf Floskeln und abstrakte Selbstbeschreibungen wird Ihnen zu einem kommunikations starken und überzeugenden Auftritt verhelfen. Damit Sie zeigen können, dass Sie in der Lage sind, sich auch selbst zu hinterfragen, müssen Sie Ihre Stärken und Schwächen kennen. Machen Sie deutlich, wie sich Ihre Stärken im berufli chen Alltag bemerkbar machen, und zeichnen Sie nach, was Sie getan haben, um Ihre Schwächen in den Griff zu bekommen. Auch körpersprachlich sollten Sie sich souverän und aufmerk sam präsentieren. Behalten Sie Blickkontakt zu allen Intervie wern, und nicht nur zu der Person, die gerade die Frage stellt. Sit zen Sie gerade mit auf den Oberschenkeln oder den Stuhllehnen ruhenden Händen, denn so vermeiden Sie, dass Sie in Unsicher heits- oder Verlegenheitsgesten abdriften. Auch bei Stressfragen sollten Sie bei Ihrer eingeschlagenen Linie bleiben und gelassen reagieren. Am besten ist es, wenn Sie wiederum sachlich und ru hig auf Ihre bisherigen beruflichen Erfolge und Ihre individuellen Stärken verweisen. Mit welchem Verhalten Sie bei den Beobachtern im Assess ment-Center punkten, erfahren Sie in der Übersicht Überzeugend
im interview:
I n terview:
I h r
berufliches
P r o fi l
Überzeugend im I nterview
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat l i efert e i n
E r ist argumentationsstark
Qua l i fi kationsprofil mit Ein-
und z i e l strebig.
ste l l u ngsargu menten . Der Kand idat nennt Bei
Er ist ein erfolgsorienti erter
s p i e l e für beruf l iche Erfolge.
Macher.
D i e Kand idatin kann ein in
S i e ist gla u bwürdig.
d ivid uel les Profi I deutl i c h machen. Der Kand idat kennt seine
Er hat Rea l itätssinn.
Stärken und Schwächen. D i e Kand idatin gibt a u ssa
S i e ist kommunikationsstark
gekräftige Antworten.
und ü berze ugend.
D i e Kand idatin hält Bl ick
Sie ist sel b stsicher.
kontakt zu den Interviewern. Der Kand idat b l e i b t b e i
Er ist konsequ ent und be
Stressfragen bei seiner Linie.
lastbar.
Das Interview können Sie besser als jede andere Übung zu Hause vorbereiten. Da sich die eingesetzten Fragen immer wieder äh neln, lohnt es sich, sich bereits im Vorfeld mit ihnen auseinander zu setzen. Sie haben schon einen entscheidenden Schritt getan, wenn Sie erkennen, worauf der Interviewer mit seiner Frage hi naus will. Wenn Sie dann noch eine stärkenorientierte, glaubwür dige und mit beruflichen Beispielen verbundene Antwort entwi-
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Assessmenr-Center
ckeln, wird man Sie im Interview im Assessment-Center nicht aus der Ruhe bringen können. Mit ausführlichen Fragekatalogen und Musterantworren wür den wir den Rahmen dieses Ratgebers völlig sprengen. Sie können sich aber mithilfe unserer Ratgeber Souverän im Vorstellungsge
spräch. Die optimale Vorbereitung für Um- und Aufsteiger oder dem Compacr-Band Vorstellungsgespräch ideal auf diese Situation vor bereiten. Liveatmosphäre beim Trainieren vermittelt Ihnen un sere Doppel-CD Training Vorstellungsgespräch. Die 1 00 wichtigsten
Fragen und die besten Antworten. Erst einmal hilft Ihnen auch un sere Checkliste für ihr interview, mit der Sie sich bereits zu Hause auf den Ernstfall vorbereiten sollten.
III Checkliste für Ihr Interview D
Üben S i e bereits vor dem Assessment-Center eine S e l b st präsentatio n e i n , d i e e i n e n Abriss I hrer beruAichen Q u a l i fikationen enthält.
D
Erstel l en S i e zur Vorbereitung eine Erfolgsbi lanz, i n d e r S i e beson d ere beruAiche Highl ights festhalten.
D
Setzen Sie sich mit I hren Stärken und Schwächen a u sei nan der, um d i e Fähigkeit zur Sel bstreAexion zu b e l egen.
D
Machen S i e sich auf Nachfragen zu Brüchen i n d e r beruf l ichen Entwicklung gefasst, damit S i e d i ese p l a u s i b e l er kl ären können.
D
Lassen S i e i n I hre Antworten immer wieder konkrete Bei s p i e le aus I h rer Berufspraxis e i nAie ßen.
D
Wenn im Assessment-Center eine konkrete Ste l l e verge ben wird, sol lten S i e im Interview von sich a u s Einstel l ungsargumente l iefern.
I
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n
te rv i ew :
I h r
b
e
rufI i c h es
P r o fi I
Handelt es sich u m ein Assessment-Center für Führungs kräfte, sol lten S i e mit persönl ichen B e i s p i e len für erfolg reiche F ü h rung P l u s p unkte sammeln.
o
B l e i ben S i e bei Stressfragen und b o h rendem Nachfragen gelassen.
o
Geben S i e sich genügend S p i e l raum i m Gespräch und rü cken S i e von d e r Tischp latte ab.
o
Setzen Sie sich aufrecht auf den Stu h l und nehmen S i e B l i ckkontakt z u d e n Intervi ewern auf
o
Halten S i e I h re Hände ru h i g und vermeiden S i e Stress und Uns i c h erheitsgesten.
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Übungen und Tests: Ihre Problemlösungsstärke
Neben den Übungen aus den vorherigen Kapiteln, in denen es vor allem darum geht, aktiv in Gesprächen, Diskussionen oder Vor trägen vor den Beobachtern zu überzeugen, gibt es im Assess ment-Center auch noch verschiedene Übungen und Tests, in de nen es nicht vorrangig um Ihre Kommunikationsstärken geht. In diesem Kapitel möchten wir Ihnen vier verschiedene Arten von Tests vorstellen, die gelegentlich in Assessment-Centern gestellt werden: Zuerst werden wir auf die Fallstudien eingehen, bei denen es vor allem darum geht, eine komplexe AufgabensteIlung aus dem Berufsa11tag zu lösen. Hier sind analytische Fähigkeiten und er gebnisorientiertes Arbeiten gefragt. Der wohl bekannteste und häufigste Test im Assessment-Cen ter ist die so genannte Postkorbübung: Die Kandidaten werden mit einem Stapel Papiere konfrontiert und müssen in kurzer Zeit Termine vergeben, Aufgaben delegieren und Vorgänge beurteilen - es wird also ihre Fähigkeit getestet, schnelle und sinnvolle Ent scheidungen zu treffen. Eine weitere Gruppe von Tests sind die Konstruktionsübun gen, in denen die Teamfähigkeit der Kandidaten geprüft wird: In begrenzter Zeit müssen sie aus vorliegenden Materialien ein be stimmtes Produkt anfertigen. Schließlich möchten wir noch auf verschiedene Ankreuzrests eingehen, auch wenn diese Tests immer seltener angewandt wer den. Anhand dieser Tests sollen Aspekte wie Logik, Konzentrati-
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Pro b I e m l ö su ngsstärke
onsfähigkeit oder auch Persönlichkeitsmerkmale bei den Kandi daten überprüft werden. All dieseAnkreuztests haben gemeinsam, dass sie oft weniger wegen ihrer Aussagekraft durchgeführt wer den, als vielmehr, um die Stressresistenz der Kandidaten zu prü fen und sie in Leerlaufphasen beschäftigt zu halten.
Fallstudie: Ihr analytisches Geschick Wenn man Ihnen eine Fallstudie zur Lösung vorlegt, sind neben Ihren Soft Skills auch Ihre fachlichen Kenntnisse und Ihr Bran chenwissen gefragt. Sie können und sollten hier an Ihre Erfahrun gen aus dem beruflichen Alltag anknüpfen. Üblicherweise erhal ten Sie ein mit Zahlen und Kennziffern gespicktes Szenario. Dieses Szenario müssen Sie innerhalb der vorgegebenen Zeit auswerten und eine Emscheidungsvorlage erarbeiten. Im Mittelpunkt der Übung Fallstudie stehen also Ihre analytischen Fähigkeiten: Sind Sie in der Lage, komplexe Sachverhalte zu durchdringen? Können Sie aus einer abstrakten Datenmenge konkrete Handlungsanwei sungen emwickeln? Fallstudien können Ihnen sowohl als Einzelübung als auch als Gruppenübung begegnen. Im ersten Fall spielt das von Ihnen vorgelegte Ergebnis die emscheidende Rolle, im zweiten Fall geht es neben dem Ergebnis vor allem auch um den Prozess der Ergeb nisfindung in der Gruppe. Hier sollten Sie ebenfalls unsere Tipps aus dem Kapitel Gruppendiskussion: ihr Teamgeist berücksichtigen. Damit Sie eine bessere Vorstellung von dieser Übung bekommen, zeigen wir Ihnen nun die AufgabensteIlung aus den Assessmem Cemern eines Markenartiklers: Fa l l st u d i e b e i e i n e m M a r k e n a rt i k e l h e r st e l l e r :
»Mit
unseren bei den erfolgreichsten Pro d u kten wo l l e n wir u n seren Hauptkonkurrenten angreifen u n d d i e Pos i t i o n als Marktfü h rer
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i n d iesem Bereich überne h m e n . Entwickeln S i e e i n e Marke ti ngstrategi e m i t deta i l l i erter P l a n u n g der e i n gesetzten Med i e n u n d d e r ze i t l i c h e n Absti m m u ng. S i e h a b e n 6 0 M i n uten Zeit, an schl ießend präsentieren S i e das Erge b n i s vor der Geschäfts l e i tu ng.«
Damit Sie die Bearbeitungszeit optimal ausnutzen können, sollten Sie sich zuerst einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Informationen verschaffen. Es gibt Fallstudien, die nur einige Seiten Papier umfassen, wir haben aber auch schon solche erlebt, die den Umfang eines prall gefüllten Aktenord ners hatten.
� Vorsicht Falle! Achten S i e darauf, dass S i e sich n icht an De t a i ls fest b e i ßen, d e n n d a n n laufen S i e Gefahr, d i e Aufga ben stei l u n g aus den Augen zu verlieren und d i e Zeitvorgabe nicht e i nzuhalten.
Alle Fallstudien sind mit reichlich Zahlenmaterial unterfüttert. So gibt es beispielsweise Angaben zur Personaldecke, zu wichti gen Umsatzträgern, zum Cashflow, zu Investitionskosten und zu Gewinnen beziehungsweise Verlusten. Suchen Sie sich die für Ihre AufgabensteIlung wesentlichen Kennziffern heraus, um Ihre Entscheidungsvorlage auch mit Zahlen versehen zu können. Da es üblicherweise mehr als einen gangbaren Weg gibt, soll ten Sie ruhig mehrere Szenarien entwickeln und bewerten. Aller dings dürfen Sie Ihre Entscheidung dann nicht beliebig halten, sondern müssen sich schon für die optimale Vorgehensweise ent scheiden. Die Visualisierung Ihrer Ergebnisse spielt in dieser Übung eine große Rolle, denn nur so können Sie Ihre Entscheidung nachvoll ziehbar machen. Dabei müssen Sie natürlich einige Präsentati-
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Probleml ösu ngsst ärke
onsregeln beachten: Überladen Sie Ihre Folien nicht, setzen Sie lieber Grafiken als Zahlenkolonnen ein und stellen Sie die Kern punkte Ihrer Entscheidung grafisch heraus. Was Sie in dieser Übung beachten sollten, zeigt Ihnen noch einmal unsere Checklistefür ihre Fallstudie.
[;ZJ Checkliste für Ihre Fallstudie D
Verschaffen S i e sich zuerst einen Überb l ick ü ber a l l e zur Verfügung stehenden Informationen.
D
Halten S i e d i e wichtigsten Kennziffern fest.
D
Erarbeiten S i e Strategien zur Beseitigung der bestehenden Pro b l eme.
D
Entwickeln S i e a lternative Vorge hensweisen, d i e S i e ge geneinander abwägen.
D
Arbeiten S i e d i e Unterschiede zwischen den verschiedenen Alternativen heraus und entsc h e i d en S i e sich fü r d i e I hrer Meinung nach beste Lösung.
D
Visual i s i eren S i e I hre Erge bnisse.
D
Beachten S i e beim Ergebnisvortrag d i e Regeln für eine ge l ungene Präsentation.
Postkorb: Ihre Entscheidungsfreude Bei der Assessment-Center- Übung Postkorb handelt es sich um eine Entscheidungsübung unter Zeitdruck - grob gesagt müssen Sie die Ablage bearbeiten. Sie erhalten einen Stapel von Schriftstü cken, verschlossenen Umschlägen und Briefen, oder es kann Ihnen auch passieren, dass Sie den Posteingang Ihres E-Mail-Accounts an
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Assessmenr-Center
einem Computer durchgehen müssen. Ihre Aufgabe ist es dann, in einer bestimmten Zeitspanne alle Vorgänge zu sichten und zu ent scheiden, wie Sie mit den enthaltenen Informationen umgehen. Nicht in jedem Assessment-Center wird die Übung Postkorb durchgeführt. Insbesondere bei zweitägigen Auswahlverfahren sollten Sie sich aber darauf einstellen, dass Sie diese Übung er wartet. Das Szenario ist bei der Postkorb- Übung meistens gleich: Sie nehmen die Rolle einer Führungskraft ein, die kutz vor einer Dienstreise oder einem Urlaub steht. Nun müssen Sie sich noch um Entscheidungsvorlagen, Anfragen, Beschwerden, Notizen von Mitarbeitern und private Angelegenheiten kümmern. Ü berfliegen Sie zunächst alle Schriftstücke, die man Ihnen vorgelegt hat. Das ist unbedingt notwendig, denn sonst kann es Ihnen passieren, dass im letzten Schriftstück beispielsweise be kannt gegeben wird, dass sich die Dienstreise um eine Woche ver schiebt - und Ihre bisherige Planung damit wertlos wird. Damit Sie richtig delegieren können, benötigen Sie ein Orga nigramm des fikriven Unternehmens. Wird Ihnen keines geliefert, sollten Sie sich selbst eines mit den Mitarbeitern und Kollegen, auf die Sie zutück greifen können, erstellen. Bei der Terminpla nung sollten Sie den zur Verfügung gestellten Kalender verwen den oder selbst einen entwerfen. So überblicken Sie schnell, wel che Termine sich überschneiden könnten. Wichtig ist es bei der Durchsicht der Vorgänge, dass Sie erken nen und auch vermerken, welche zusammengehören oder sich gegenseitig bedingen. Wenn Sie beispielsweise eine Einladung zu einer Konferenz erhalten, kurz darauf aber eine Notiz finden, auf der vermerkt ist, dass die Konferenz auf einen anderen Termin verschoben wurde, müssen Sie natürlich beachten, dass der erste Termin wieder frei geworden ist. In den Unterlagen werden Sie auch Informationen finden, die für Sie irrelevant sind. Trennen Sie Wichtiges von Unwichtigem,
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damit Sie keine Energie in Belanglosigkeiten stecken und dadurch in Zeitnot geraten. Eine weitere Umerscheidung, die Sie treffen sollten, ist die in dringlich und nicht dringlich: Manche Aufgaben können Sie bis nach dem Urlaub aufschieben, andere müssen so fort erledigt werden. Aus den vier Kategorien wichtig, weniger wich tig, dringlich und weniger dringlich haben wir folgende Übersicht erstellt, rlie Ihnen bei der Emscheidungsfindu ng helfen kann:
Entscheidungsmatrix für die Postkorbübung
•
Kategorie
1 : Sehr wichtige und sehr dringl i c h e Vorgänge
müssen S i e se l b st bearbeiten und entsc h e i d en. •
Kategorie 2:
Bei sehr wichtigen, aber weniger dringlichen
Vorgängen, sol lten Sie sich d i e Entsc h e i d ung vorbehalten und auf einen späteren Termin versch i eben. •
Kategorie 3: Weniger wichtige, aber dring l i c h e Vorgänge sol lten S i e an Mitarbeiter d e legieren.
•
Kategorie 4:
Unwichtige und nicht dring l i c h e Vorgänge
sind Zeitfa l l en, auf d i e S i e b e i m Durchsehen nur kurz ein gehen und d i e S i e dann ebenfa l l s d e l egi eren sol lten.
Wenn Sie emscheiden, delegieren und Memos verfassen, sollten Sie sich so verhalten, wie es die Rollenvorgabe auch erfordert. Be achten Sie die Befugnisse, die Sie beispielsweise als Abteilungslei ter haben: Sie dürfen nicht ohne weiteres in andere Ressorts hi neinregieren, und auch Fragen der Umetnehmensausrichtung sollten Sie lieber der Geschäftsleitung überlassen. Die Übung Postkorb ist auch ein Stresstest. Nur selten reicht die Zeirvorgabe aus, um eine perfekte Lösung zu erarbeiten.
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Assessmenr-Center
Wichtig ist, dass Sie nicht zwischendurch einbrechen. Analysie ren Sie die Informationen gründlich, aber zügig, vermerken Sie Zusammenhänge und tragen Sie dann die Termine in den Kalen der ein. Dann erst sollten Sie schriftliche Anweisungen und Me mos zu den einzelnen Vorgängen verfassen. Zum Teil schließt sich an den Postkorb ein Gespräch mit ei nem Beobachter an, der Sie zu den Gründen für Ihre Entschei dungen befragt. Bleiben Sie ruhig, auch wenn man Ihnen an den Kopf wirft, dass Sie gravierende Fehler gemacht haben. Im We sentlichen möchte man nur überprüfen, ob Sie gute Gründe für Ihre Entscheidungen haben und zu getroffenen Entscheidungen stehen können. Die Abbildung eines kompletten Postkorbes, den Sie zu Übungszwecken durcharbeiten können, ist aus Platzgründen hier nicht möglich. Sie finden aber einen exemplarischen Postkorb samt Lösungsskizze in unserem Buch Assessment-Center-Training
für Führungskräfte. Die wichtigsten Übungen - die besten Lösungen. In der Checkliste für ihren Postkorb haben wir die wichtigsten Tipps zur Bewältigung dieser Assessment-Center- Übung für Sie zusammengefasst, damit Sie sich bereits vorher auf diese Übung vorbereiten können.
III Checkliste für Ihren Postkorb D
Lesen S i e a l l e gegebenen Informationen, bevor S i e mit der Bearbeitu ng des Post korbes begi nnen .
D
Fa l l s nicht vorhanden, fertigen S i e ein Organigramm d e r bete i l i gten Personen an, u m besser d e legieren z u können.
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Machen S i e eine saubere Terminplanung mithi lfe eines Kalenders.
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Untersch e i d en Sie, was wichtig, weniger wichtig, dringlich und weniger dringlich ist.
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Machen S i e sich Zusammenh änge zwischen einzelnen Vorgängen klar und vermerken S i e d i ese auf den Schrift stücken.
D
Denken S i e auch an den betri e b l ichen Al ltag: Was wird ü b l ic h erweise d e l egiert und was ü b e rn i mmt der Chef o d e r d i e Chefin sel b st?
D
Beachten S i e d i e Ro l l envorgabe und treffen S i e I h re Ent sc h e i d ungen a u s d e r vorgegebenen Perspektive, b e i s p i e l s weise a l s Abte i l ungs l eiter.
D
Lassen S i e sich nicht von d e r knappen Zeitvorgabe irritie ren. N u r selten ist der gesamte Postkorb i n d er vorgegebe nen Zeit zu schaffen.
Konstruktionsübung: Ihre Kreativität Konstruktionsübungen werden eher selten in Assessment-Cen tern eingesetzt. Es besteht in gewisser Weise eine Nähe zu den Gruppendiskussionen: Sie müssen in den Konstruktionsübun gen ebenfalls unter Zeitdruck in der Gruppe ein Ergebnis erzie len. Bei Konstruktionsübungen steht aber nicht nur die Kommu nikations- und Teamfähigkeit der Teilnehmer im Vordergrund, sondern es kommt auch das praktische Handeln hinzu. Manch mal lässt man auch Gruppen gegeneinander antreten, um durch die Wettbewerbssiruation den Stressfakror zu erhöhen. Damit Sie sich ein besseres Bild davon machen können, was sich hinter der Konstruktionsübung verbirgt, haben wir für Sie einige AufgabensteIlungen aus Assessment-Centern aufgelistet:
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Themen in Konstruktionsübungen
•
»Sie erhalten Pap p kartons, Klebstoff und Scheren. Kon struieren S i e im Team eine Brücke, d i e von einem Tisch zum anderen reichen soll und mind estens einen Meter ü berbrücken kann!«
•
»Wi r stellen I hnen einen Karton mit Bau kl ötzen zur Ver fügung. Entwerfen S i e aus d i esen Bau kl ötzen ein Ge b i l d e, das d i e optimale Teamstruktur wiedergibt!«
•
»Entwerfen und fertigen S i e aus den zur Verfügung ge stellten Material i en eine Verpackung für ein rohes E i . I hre Verpackung muss das Ei so sc h ü tzen, dass es einen Sturz a u s 8 0 Zentimetern Höhe unbeschadet ü b e rsteht!«
Bei der Konstruktionsübung müssen Sie sowohl einen eigenen Beitrag für die Lösung leisten als auch an einer ergebnisorientier ten Atmosphäre in der Gruppe mitarbeiten. Versuchen Sie nicht> das Geschehen an sich zu reißen. Lassen Sie durchblicken> dass Sie Lösungsideen haben> aber bemühen Sie sich auch> die Stärken der anderen Teammitglieder herauszufinden. Optimalerweise haben Sie die Pausen im Assessment-Center dazu genurzt> sich die Namen der Mitkandidaten einzuprägen und auch die eine oder andere Information zum beruflichen Hinter grund behalten. Dann können Sie jetzt Ihre Mitstreiter namentlich ansprechen und sie beispielsweise bitten> ihr Ingenieurwissen> ihre Architekturkenntnisse oder ihr grafisches Geschick einzusetzen. Bevor Sie sich in die Übung stürzen> sollten Sie in der Gruppe einen gangbaren Lösungsweg erarbeiten. Einigen Sie sich mit den anderen auf ein schrittweises Vorgehen. Sie müssen dafür natür lich eigene Impulse liefern> aber es ist ebenso wichtig> die anderen mit ihren Vorschlägen ernst zu nehmen.
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In Konstruktionsübungen kann es passieren, dass sich das Team an Detaillösungen verbeißt. In diesem Fall müssen Sie ge gensteuern - lassen Sie zur Not zwei »Prototypen« erstellen, um sich dann letztendlich in der Gruppe für die besser funktionie rende Lösung zu entscheiden. Auch persönliche Spannungen zwischen Mitkandidaten soll ten Sie neutralisieren und Animositäten wie »immer diese neun malklugen Techniker« oder »typisch Marketing, viel Gerede um nichts« entschärfen. Betonen Sie, dass nur das gemeinsame Vor gehen zum Erfolg führen wird und man auf die konstruktive Mit arbeit aller angewiesen ist. Im Gegenzug sollten Sie deshalb auf konstruktive Beiträge Ihrer Mitarbeiter auch besonders eingehen und diese ausdrücklich loben, um eine positive Arbeitsatmo sphäre zu schaffen.
� Das sollten Sie sich merken: Sch e u e n S i e sich nicht d avor, e i n e gute I d ee oder e i n g e l u ngenes Vorge h e n and erer zu l o b e n . Wenn S i e d i e Leistungen anderer würdigen, wird m a n I h nen auch zutrauen, M itarbeiter im beruAichen A l l tag motivieren zu kön n e n .
Gerade bei der Konstruktionsübung vergeht die Zeit sehr schnell, da die meisten Kandidaten sich sehr aktiv mit eigenen Vorschlä gen einklinken. Achten Sie darauf, dass die Lösung innerhalb der vorgegebenen Zeit gefunden wird. Statt mit einer lSO-prozenti gen, höchst innovativen Lösung an der Zeit zu scheitern, sollten Sie lieber einer einfachen, aber praktikablen Lösung den Vorzug geben. Sollten Sie auf die sehr selten eingesetzte Konstruktionsübung treffen, hilft Ihnen unsere Checkliste für ihre Konstruktionsübung bei der erfolgreichen Bewältigung:
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III Checkliste für Ihre Konstruktionsübung D
Konstru ktionsüb ungen sind i n der Regel Gruppenübun gen. Zeigen Sie, dass Sie sich prod u ktiv ins Team integrie ren können.
D
Schwören S i e d i e Gruppe auf erge bnisorienti ertes Han d e l n ein.
D
Erarbeiten S i e gemeinsam mit den anderen Lösungs schritte, bevor S i e ans Werk gehen.
D
Trennen Sie konstruktive von weniger konstruktiven Lö sungsvorschlägen.
D
Verhindern S i e , dass sich d i e Gruppe an Detai l s festbeißt und d i e Lösung aus den Augen verl iert.
D
Bringen S i e bei der Lösungsfindung I h re e i genen Stärken und Qua lifi kationen in d i e Gruppe ein.
D
Suchen Sie nach besonderen Fähigkeiten der Mitkand i d a ten, d i e bei d e r Bewältigung d e r Aufgabe nützl ich se i n können.
D
Setzen S i e d i e Fähigkeiten d e r anderen gezi elt ein.
D
Lösen S i e Spannungen zwischen den Mitkand idaten a uf.
D
Loben S i e gel ungene Vorge hensweisen und pro d u ktive I d een d e r anderen.
D
Behalten S i e d i e Zeit i m Bl ick.
Test: Ihr Auffassungsvermögen In manchen Assessment-Centern werden auch Tests - meistens Multiple-Choice-Tests - eingesetzt, um die Kandidaten zu über prüfen. Vielen sind diese Tests bereits aus Auswahlverfahren bei
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Probleml ösu ngsst ärke
der Ausbildungsplatzsuche, Eignungsprüfungen bei der Bundes wehr oder einer Bewerbung beim öffentlichen Dienst bekannt. Mithilfe dieser Ankreuztests werden beispielsweise das logische Denken, das räumliche Vorstellungsvermögen oder die Konzen trationsfähigkeit der Kandidaten getestet. Eigentlich war die Kritik an der mangelnden Vorhersagekraft des beruflichen Erfolges durch Einstellungstests der Grund da für, dass viele Unternehmen von diesem Mittel der Bewerberaus wahl Abstand genommen und stattdessen Assessment-Center eingesetzt haben. Assessment-Center eignen sich deutlich besser als Tests, um die beruflichen Eigenschaften der Kandidaten ein zuschätzen - schließlich geht es um konkret beobachtbares Ver halten und nicht um abstrakte Aussagen. Dennoch gehören in manchen Unternehmen Einstellungstests zum Auswahlverfahren mit dazu. Insbesondere bei Assessment-Centern für Berufseinsteiger werden solche Tests eingesetzt. Diese Bewerbergruppe verfügt noch nicht über ausreichend Berufspraxis, die - neben dem ei gentlichen Assessment-Center - eine Aussage über den zukünfti gen beruflichen Erfolg zulassen könnte. Daher soll mithilfe von Tests eine genauere Prognose über die Leistungsmöglichkeiten und die künftige Einsatzbereitschaft ermittelt werden. Aber auch gestandene Fach- und Führungskräfte können durchaus auf Tests treffen. Das liegt vor allem an drei Dingen: Ers tens wird häufig einfach nach dem Motto »je mehr, desto besser« verfahren. In diesen Fällen haben die Personalverantwortlichen die Überzeugung, dass möglichst viele verschiedene Übungen und Verfahren eingesetzt werden sollten, um ein aussagekräftiges Bild von den Kandidaten zu bekommen. Deshalb werden dann nicht nur die Übungen Selbstpräsentation, Gruppendiskussion, Mitar beitergespräch, Kundengespräch, Präsentation, Postkorb oder In terview durchgeführt, sondern auch Multiple-Choice-Tests.
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Dann hat der Einsatz von Tests aber auch rein praktische und organisatorische Gründe: Damit aufWändige Einzelübungen wie Mitarbeitergespräch, Kundengespräch oder Interview in Ruhe durchgeführt werden können, werden die anderen Kandidaten solange mit Tests »beschäftigt«. Und drittens werden Ankreuztests auch durchgeführt, um die Belastbarkeit und Stressresistenz der Kandidaten zu prüfen, denn schließlich haben Sie für die Tests eine strikre Zeitvorgabe.
� Vorsicht Fal le! D i e Zeitvorga b e n fü r Tests s i n d gru n d s ätz l ic h zu k n a p p b e messen, u m d i e Ka n d i daten auf d i ese We ise u nter Druck zu setzen - l assen Sie d a d u rc h n ic h t aus d e r R u h e b r i n ge n !
Kommen Sie mit einzelnen Aufgaben nicht zurecht, sollten Sie sich nicht daran festbeißen oder womöglich alles hinwerfen. Wechseln Sie zur nächsten Aufgabe, um möglichst viel zu schaf fen. Wir können Sie beruhigen: Es gibt selten Kandidaten, die im gesamten Test die Höchstpunktzahl erreichen. Hinzu kommt die Gewichtung: Meist tragen Tests zum Gesamtergebnis im Assess ment-Center weniger bei als die anderen Übungen. Mit einem gu ten Abschneiden in der Gruppendiskussion oder im Mitarbeiter gespräch lässt sich ein nur durchschnittliches Testergebnis meistens ausgleichen. Das, was üblicherweise unter Tests verstanden wird, gliedert sich in verschiedene Bereiche. Es gibt die folgenden verschiede nen Arten von Tests, die alleine oder auch zusammen eingesetzt werden: •
Tests zum Allgemeinwissen,
•
Sprachverständnistests,
•
Rechtschreibtests,
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•
Logiktests,
•
Tests zum räumlichen Vorstellungsvermögen,
•
Mathematiktests,
•
Konzentrationstests,
•
Tests zur Merkfähigkeit,
•
Mororiktests,
•
Tests zum technischen Verständnis und
•
Persönlichkeitstests.
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Tipps für den Umgang mit den zuletzt aufgeführten Persönlich keitstests finden Sie im Kapitel Online-Assessment: ihr Test im inter
net. Denn gerade diese speziellen Tests zur Bewerberpersönlichkeit erleben im digitalen Assessment-Center eine kleine Renaissance. Bereiten Sie sich auf Tests anhand der zahlreichen Ratgeber für Einstellungstests vor. Es lohnt sich, zu Hause einmal den Ernstfall zu simulieren und einige Tests durchzuführen - damit gewinnen Sie Sicherheit, und die Tests verlieren ihren Schrecken. In unserer Checkliste für ihre Tests finden Sie noch einmal einige Hinweise, die Sie bei Tests im Assessment-Center berücksichtigen sollten:
o Checkliste für Ihre Tests D
Vor a l l em Berufseinsteiger sol lten davon a u sgehen, dass im Assessment-Center Tests e i ngesetzt werden.
D
Wenn S i e für I h r Assessment-Center mit einem Test rech nen, sol lten S i e sich m i t h i lfe der entsprechenden Ratgeber fü r Einstell ungstests vorbereiten.
D
Setzen S i e sich vorher mit den typischen AufgabensteIlun gen von Tests zum logischen Den ken, z u r Konzentrations fahigkeit oder zum Sprac hverständ n i s a useinander.
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D
N u tzen S i e den Lern effe kt von e i nzelnen Tests, d a viele Aufgaben sich gleichen.
D
Lassen S i e sich von d e r knappen Zeitvorgabe nicht unter Druc k setze n.
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Beißen S i e sich nicht an einzelnen, schwierigen Aufgaben fest, sondern wechseln Sie zur nächsten Aufgab e .
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Heimliche Übungen: Ihr Durchhaltevermögen
In Assessment-Centern stehen Sie die ganze Zeit unter Beobach tung. Leider vergessen manche Kandidaten, dass auch ihr Auftritt in den Pausen zählt. In den so genannten »heimlichen Übungen« machen sich die Beobachter ein Bild von Ihnen abseits der harren Bewerbungsfakten. Natürlich ist es verlockend, den Druck von sich abfallen zu lassen, wenn man mit einer Übung durch ist. Lei der schlägt sich das für die Kandidaten eher negativ nieder. Des halb ist es wichtig, auch in den heimlichen Übungen souverän zu bleiben.
Ständig unter Beobachtung Sie wissen selbst, dass Ihr Bild von Kollegen, Mitstudenten oder Bekannten ganz entscheidend auch von deren Auftritt in der Kantine, in der Mensa oder beim sonstigen geselligen Beisam mensein bestimmt wird. Genauso ist es auch im Assessment-Cen ter: Es spielt durchaus eine wichtige Rolle, wie Sie sich in den Kaf feepausen, der Mittagspause oder auch am Abend beim geselligen Zusammensein verhalten. Widerstehen Sie unbedingt der Versuchung, nach den Übun gen in den Pausen nachzulegen. Lassen Sie beispielsweise die Gruppendiskussion nicht noch einmal aufflammen, nur weil Sie sich in der Übung von anderen Teilnehmern falsch verstanden gefühlt haben - dadurch schaden Sie sich eher, als dass es Ihnen einen Nutzen bringt.
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� Vorsicht Falle! B l e i b e n S i e auch i n d e n Pausen so uverän u n d lassen S i e sich nicht d urch and ere Kan d i daten z u m verbalen U ms ichsch lagen o d e r aber zum sti l l e n Rü c kzu g verl e it e n .
Im ersten Fall wird dann gerne über Teilnehmer, die Art der As sessment-Center-Durchführung, Kollegen, Vorgesetzte oder Min derheiten gelästert. Auch das leider oft typische Kantinenverhal ten, zu kritisieren, zu nörgeln oder sich zu beklagen, bricht in den Pausen gerne durch. Kandidaten, die aber ein negatives Weltbild vor sich hertragen, können schnell die positiven Eindrücke aus den Übungen verspielen. Im zweiten Fall - der Neigung zum Verkriechen - entziehen sich die Kandidaten oft den Gesprächen. Sie verschwinden bei längeren Pausen gerne in ihrem Zimmer oder lassen bei zweitägi gen Assessment-Centern das abendliche Beisammensein ausfal len. Damit wecken sie aber deurliche Zweifel daran, dass sie tat sächlich der gesuchte, sozial kompetente Wunschkandidat sind. Es können viele Patzer in den Pausen passieren, die das Bild der Beobachter über die Kandidaten mit beeinflussen. Damit Sie Ihnen nicht passieren, haben wir sie noch einmal zusammenge fasst:
Patzer i n den Pausen
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat z i e h t sich i n
Er ist introvertiert.
den Pausen zurück. D i e Kand idatin lästert ü ber andere Tei l nehmer.
S i e ist intrigant.
H e i
m
I ich e
Ü b u ngen:
I h r
0 u re h h a i teverm ögen
Der Kand idat äu ßerst sich
Er ist ü b e rmäßig krisenori
nur negativ.
entiert.
D i e Kand idatin vergisst
S i e ist nicht so uverän im
ständ ig d ie Namen anderer
Small Tal k .
Teilnehmer. D i e Kand idat wirkt unsicher
Sie hat kein S e l b stbewu sst-
im Kontakt mit den Be-
sein.
obachtern.
Durchhalten ohne Einbruch Unter Stress zeigt sich bei vielen Menschen ein anderes Verhalten als in entspannter Atmosphäre. Bei Ihrem Auftritt im Assess ment-Center müssen Sie diese Erkenntnis berücksichtigen und darauf achten, dass Sie diesen Druck in den Pausen nicht un kontrolliert an andere weitergeben oder sich still ins Schnecken haus zurückziehen. Zeigen Sie sich starcdessen als im Small Talk erfahrener, kon taktfreudiger Kandidat. Sie sollten von sich aus auf andere Teil nehmer zugehen und einige nette Worte wechseln. So stellen Sie auch in den Pausen Ihr kommunikatives Geschick unter Beweis und geben sich als integrierender Teamplayer. Ein wichtiger Punkt, den Assessment-Center-Teilnehmer im mer wieder vernachlässigen, ist das namendiche Ansprechen von Mitkandidaten, Moderator und Beobachtern. Wer Schwierigkei ten damit hat, sich Namen zu merken, sollte sich einen kleinen Notizzettel machen, auf dem die Namen mit einem persönlichen Erkennungsmerkmal vermerkt sind. Auf diese Weise können Sie
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Assessmenr-Center
zusätzlich punkten, denn das Ansprechen mit Namen hat stets eine positive Wirkung: Auch die Beobachter werden erfreut regis trieren, dass Sie souverän auf andere zugehen können. Wenn Beobachter in den Pausen das Gespräch mit Ihnen su chen, sollten Sie dies als kleine Auszeichnung sehen. Die Ent scheider sind dann von Ihren Übungsleisrungen angetan und möchten Sie näher kennen lernen. Geben Sie ruhig ein paar Kenn daten zu Ihren beruflichen Erfahrungen, ansonsten sollten Sie aber beim unbelasteten Small Talk bleiben. Die Übersicht Souverän in den Pausen zeigt Ihnen nochmals, wie Sie auch in den heimlichen Übungen überzeugen - damit sich der positive Eindruck, den die Beobachter in den anderen Übungen von Ihnen gewinnen konnten, weiter verfestigt.
Souverän in den Pausen
Verhalten des Kandidaten:
Deutung der Beobachter:
Der Kand idat betreibt Sma l l
Er verfügt ü ber Kommuni ka-
Tal k mit anderen Teilneh-
ti onsgesc hick.
mern. Der Kand idat sucht den Kon-
Er ist teamfahig.
takt zu anderen Kand idaten. D i e Kand idatin betont i n
Sie ist erfo l gsorientiert.
den Gesprächen positive As p e kte. D i e Kand idatin spricht Te i l
S i e ist sicher i m Small Tal k
neh mer, Beobachter und
und kann einen persön l i
Mod erator mit Namen an.
chen Draht aufuauen.
H e i m l iche
Ü b u ngen:
Der Kand idat b l e i b t i m
I h r
D u rc h h altevermögen
Er ist se l b stbewusst.
Pausengespräch m i t den Be obachtern so uverän.
Damit Ihnen beim Small Talk nicht der Gesprächsstoff ausgeht, sollten Sie sich vor dem Assessment-Center einige allgemeine Themen überlegen, über die Sie mit den anderen Teilnehmern sprechen können. Vermeiden Sie kontroverse Themen, damit keine schlechte Stimmung entsteht, und bleiben Sie in Ihren Wortäußerungen positiv. Erwähnen Sie Erfolge aus dem Berufs leben, aber beschränken Sie sich nicht ausschließlich auf Berufli ches. Denken Sie an Ihre Hobbys, Urlaubsreisen oder Ihre Fami lie, um den Small Talk in der Zeit zwischen den offiziellen Übungen in Schwung zu bringen. Folgende Punkte sollten Sie für die heimlichen Übungen im Hinterkopf haben:
o Checkliste für Ihre heimlichen Übungen D
Bedenken S i e , dass das Assessment-Center auch i n den Pausen weitergeht.
D
Suchen S i e von sich aus den Kontakt zu den anderen Tei l nehmern.
D
Betre i be n S i e S m a l l Tal k und lassen S i e BeruAiches d a b e i mögl ichst a u ß e n vor.
D
Emotional belastete Themen wie Religion, Parteizugehö rigkeit, sch l ü pfrige Witze oder kontroverse p o l itische An sic hten haben im Small Tal k nichts verloren.
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Insbesondere i n zweitägigen Assessment-Centern sol lten S i e b e i passender Gelegenheit auch einige Worte m i t den Beobachtern wechseln.
D
Beachten Sie bei den Mahlzeiten d i e gängigen Ti schma nieren und verzichten S i e auf Alko h o lgenuss.
10 Selbsteinschätzung: Ihr Reflexionsvermögen
Für die Beobachter ist es interessant, das Bild, das sie von Ihnen durch die Bewerbungsunterlagen und vor allem in den einzelnen Übung des Assessment-Centers gewonnen haben, mit Ihrem Selbstbild abzugleichen. Daher ist die Übung Selbsteinschätzung in einige Auswahlverfahren integriert worden. Ein Sonderfall ist die vorgeschaltete Selbsteinschätzung, das heißt, bevor Sie in das Assessment-Center gehen, werden Sie gebeten, einen Bogen mit Fragen zu Ihrem Selbstbild auszufüllen.
W ie sieht Ihr Selbstbild aus? Für die Beobachter ist es natürlich besonders wichtig herauszu finden, ob Sie sich überhaupt selbst die neue Stelle zutrauen. Da her spielt das Bild, das Sie von sich haben, eine große Rolle. In der Übung Selbsteinschätzung wird nicht nut indirekt überprüft, ob Sie etwas von sich selbst und Ihren Leistungen halten, sondern auch direkt erfragt, wie Sie sich einschätzen. Diese Selbsteinschätzung kann anhand eines Fragebogens oder auch eines strukturierten Interviews durchgeführt werden. Übli cherweise müssen Sie Ihre Leistung im Assessment-Center in Re lation zu denen der anderen Kandidaten setzen, oder Sie werden gefragt, ob Sie glauben, die Anforderungen der Beobachter erfüllt zu haben. In der Übersicht Fragen zu ihrem Selbstbild stellen wir Ih nen typische Fragen vor, die in der Übung Selbsteinschätzung ge stellt werden können:
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Assessmenr-Center
Fragen zu Ihrem Selbstbild
•
»Was haben S i e i n d i esem Assessment-Center ü ber sich gel ernt?«
•
»Bewerten S i e I hre Gesamt l e i stung i m Assessment-Cen ter m i t einer Sch u l note!«
•
»Geben S i e a u f e iner Skala von eins b i s fü nfan, wie S i e jewe i l s i n d e n einzelnen Ü b ungen abgeschnitten haben. Eins steht d a b e i für nicht a u sreichende Lei stungen, fü nf für sehr gute Leistungen.«
•
»In welchen Bereichen sehen S i e b e i sich Verbesserungs bedarf?«
•
»Wer war I hrer Meinung nach der beste Kand i dat?«
•
»Ordnen S i e I h re Mitkand idaten bitte in drei Gruppen. Wer hat ü berd u rchschnittl i c h e Lei stungen erbracht, wer d u rchschnittl i c h e und wer unterd urchschnittl i c h e?«
Auch in dieser Übung ist taktisches Vorgehen gefragt. Sie dürfen kein negatives Bild von sich zeichnen> denn wenn schon Sie selbst nicht an sich glauben> werden es auch die anderen nicht run. Grund sätzlich sollten Sie sich im oberen Mittelfeld einordnen> besonders
gu te Leisrungen sollten Sie aber auch als solche herausstellen. � Das sollten Sie sich merken: Wenn Sie das Gefü h l haben, das eine Ü b ung n icht so gut gelaufen ist, sol lten S i e sich mittel mäßig e i n ord n e n : Es gilt, d i e Balance zwischen realistischer E i n schätzung und e i n e m geschi ckten Selbstmarketi ng zu f i n d e n .
Auf jeden Fall sollten Sie Angriffe auf andere Kandidaten oder womöglich die Art der Übungsdurchführung vermeiden. Leider gibt es immer wieder Teilnehmer in Assessment-Centern> die die
S e l bste i n s c h ätzung:
I h r
R e fl e x i o n sv e r m ö g e n
Übung Selbsteinschätzung nutzen, um Dampf abzulassen. So ein Verhalten entwickelt sich zum Bumerang, denn die Kritik fällt immer auf Sie selbst zurück. Versuchen Sie auch nicht, unzureichende Leistungen mit einer schlechten Tagesform, Nervosität, dem Anflug einer Erkältung oder einer missverständlichen Übungsanweisung zu rechtferti gen. Man wird Ihnen sonst attestieren, dass Sie zur Schuldver schiebung neigen und stets die Fehler bei anderen suchen. Bleiben Sie besser in Ihren Aussagen beschreibend und begrün den Sie Ihre Meinung mit konkreten Beispielen aus der jeweiligen Übungsdurchführung. Sie brauchen in der Selbsteinschätzung keinem Idealbild nachzujagen. Setzen Sie Ihre Leistungen objekriv in Bezug zu denen der anderen Kandidaten, und heben Sie hervor, dass Ihnen des Ö fteren etwas besonders gut gelungen ist. Entwickeln Sie Ihre Taktik für diese Übung anhand unserer
Checklistefür ihre Selbsteinschätzung:
o Checkliste für Ihre Selbsteinschätzung D
Setzen S i e sich mit I hren Stärken und Schwächen a u se i nander, damit S i e s i c h besser einschätzen können.
D
Übertriebenes Eigenlob ist gena uso wenig gefragt wie d i e Neigung, sich sel b st unter Wert z u verkaufen.
D
I hre Beurteil ung ü ber I h r e i genes Abschneiden i m Assess me nt-Center sol lte rea l istisch sein.
D
Wenn Sie Üb ungen gut bewältigt haben, sol lten Sie das auch herausstellen.
D
Messen Sie sich nicht an einem abge h o benen I d ea l b i l d , sondern beurteilen S i e I hre Lei stungen i m Vergleich zu den anderen Kand idaten.
115
11 Online-Assessment: Ihr Test im Internet
Der Siegeszug des Internets macht auch nicht vor dem »klassi schen« Assessment-Center - so wie wir es Ihnen in diesem Ratge ber vorgestellt haben - Halt. Allerdings werden Online-Assess ments, auch E-Assessments genannt, von den Firmen nur vereinzelt eingesetzt. Dennoch sollten Bewerber gerüstet sein, um im Ernstfall zu wissen, was genau auf sie zukommt.
Richtig geklickt Aus Sicht mancher Firmen gibt es einige gute Argumente, um Kandidaten im Online-Assessment zu testen. Große Mengen von Bewerbern lassen sich per elektronischem Test im Ankreuzver fahren kostengünstig auf eine deutlich geringere Zahl reduzieren. Hinzu kommt, dass umfangreiche und zeitlich aufWändige Tests im Internet ohne personalintensiven Betreuungsaufwand ange boten werden können. Nicht zuletzt spielt auch das Personalmarketing eine Rolle. Da Online-Assessments noch der Ruf des Unbekannten anhaftet, »spielen« besonders aufgeschlossene und computer-interessierte Hochschulabsolventen oder Ausbildungsplatzsucher gerne bei den Online-Assessments der bisher wenigen Anbieter mit. Diese Firmen bringen sich auf diese Weise als moderne und attraktive Arbeitgeber ins Gespräch. Prinzipiell sind Online-Assessments von Online-Bewerbungs formularen zu unterscheiden. Bei den Online-Bewerbungsformu-
O n l i n e-Ässessmen[:
I h r Tes[
i m
I nternet
laren handelt es sich um standardisierte Erfassungsbögen, mit denen ähnlich wie im Lebenslauf berufliche Kenntnisse, EDV und Sprachkenntnisse erfragt werden. Bei den Online-Assess ments handelt es sich dagegen um Ankreuztests im Intetnet.
� Das sollten Sie sich merken: Wie b e i d e n auch sonst i n der Perso nalauswahl ei ngesetzten Tests lassen sich im O n l i ne-As sessment I nt e l l igenztests, Konzentrat i o n stests u n d Persö n l ich keitstests u n tersc h e i d e n .
Man stellt Ihnen also verschiedene Aufgaben, um herauszube kommen, ob bestimmte gewünschte Eigenschaften oder Persön lichkeitsmerkmale in der als notwendig erachteten Ausprägung vorhanden sind. Gerade Persönlichkeitstests werden im Online Assessment getne verwandt. Diese Tests sind wegen ihrer nur ein geschränkten Vorhersage kraft für den beruflichen Erfolg am Ar beitsplatz allerdings umstritten. Die gute Nachricht für Sie als Bewerber: Persönlichkeitstests lassen sich mit etwas Übung leicht durchschauen und deshalb auch »aushebeln«. Die Konstrukteure der Online-Assessmems suchen - genau wie im klassischen Assessment-Cemer auch - in der Regel einen ganz bestimmten Menschentypus: den umetnehmerisch denken den, emscheidungsfreudigen und stressresistenten Teamplayer. Berücksichtigen Sie dieses Leitbild, wenn Sie sich dutch die Übungen klicken. Nähere Informationen darüber, wie Sie Ihr Antworrverhalten ausrichten sollten, liefert Ihnen ein gründlicher Blick auf die Stel lenausschreibung des suchenden Umetnehmens, die meist auch auf der Firmenhomepage zu finden ist. Bevor Sie mit Ihrem On line-Assessment beginnen, sollten Sie sich also imensiv mit den Anforderungen der zu vergebenden Stelle, aber auch mit der spe ziellen Umetnehmenskultur auseinander setzen. Wird ein durch-
117
118
Assessmenr-Center
setzungsstarker Macher gesucht oder eher ein konsensorientier terTeamplayer? Handelt es sich um ein dynamisches Unternehmen mit flachen Hierarchien oder einen Konzern mit eher traditionel len Entscheidungswegen? Da Ihnen die Antwortmöglichkeiten zu den einzelnen Fragen üblicherweise vorgegeben sind, sollten Sie ohne Scheu die Vari ante anklicken, die Ihrer Überzeugung nach für die zu vergebende Stelle am meisten Sinn macht. Nehmen Sie das Online-Assess ment nicht zu ernst: Die tatsächliche Entscheidung, ob Sie bei gerade diesem Unternehmen anfangen möchten oder nicht, tref fen Sie sowieso erst nach einem persönlichen Kontakt im Vorstel lungsgespräch. Damit es zu diesem persönlichen Treffen kommt, sollten Sie sich zunächst alle Optionen offen halten, sprich: beim Online Assessment die Antworten auswählen, die Ihrer Meinung nach bei den Personalverantwordichen gut ankommen werden. Und auch für das Unternehmen ist das Online-Assessment ja in der Hauptsache nur ein Vorauswahl-Test, um die Bewerberzahl über schaubar zu halten. Da auch im Online-Assessment das Motto >>Versuch macht klug« gilt, brauchen Sie den ersten Durchlauf nicht gleich mit der Preisgabe Ihrer persönlichen Daten zu starten. Setzen Sie auf den Trainingseffekt und loggen Sie sich beim ersten Mal unter einer Scheinidentität ein. So können Sie sich mit den Fragen und dem Ablauf vertraut machen, ohne befürchten zu müssen, schlecht abzuschneiden. Wenn Sie dann gur vorbereitet sind, geht es in den zweiten Durchlauf - dann allerdings mit Ihrer wirklichen Identität. Dieses Vorgehen empfiehlt sich auch deshalb, weil nicht alle Unternehmen, die Online-Assessments einsetzen, mit offenen Karten spielen, indem sie mehr oder weniger heimlich die Zeit messen.
O n l i n e-Ässessmen[:
� Vorsicht Falle!
I h r Tes[
i m
I nternet
Es ist f ü r d i e Firmen ei nfac h, d i e Zeiten zu
sto p p e n , d i e S i e für d i e ei nze l n e n Ü b u ngen brauchen. Achten sie d a h e r darauf, dass S i e sich n icht an e i nze l n e n Fragen ver zettel n .
Dass auch Ihr Zeitmanagement im Online-Assessment überprüft wird, wird allerdings nur selten schon im Vorfeld bekannt gege ben. Diese Tatsache ist also ein weiteres Argument dafür, immer zuerst einen anonymen Probelauf zu machen. Nutzen Sie unsere Checkliste für ihr Online-Assessment, um beim digitalen Auswahlverfahren nicht schon vorzeitig aussortiert zu werden:
o Checkliste für Ihr Online-Assessment D
Onli ne-Assessments sind keine Onli ne-Bewerbungen. Es werden a l s o n i cht nur beruAiche Qualifi kationen, sondern auch Persänl ich keitsmerkmal e mithi lfe von Tests abge fragt.
D
Führen S i e zu Ü b u ngszwecken erst einen Pro b e d u rc h lauf mit einer a u sgedachten I d entität d urch.
D
Machen S i e sich vor dem Online-Assessment noch einmal das Ste l l e n profil klar: Was ist für d i e Ste l l e besonders wichtig? Welche Persänl ich keitsmerkmal e sind gefragt?
D
K l icken S i e bei den Fragen d i e Antwortmäg l i c h keiten an, d i e zu d e r zu verge benden Ste l l e am besten passen.
D
Berücksichtigen S i e bei I h ren Antworten, dass i n der Re gel unterne hmerisch denkende, entsc h e i d u ngsfre ud ige und stressresi stente Team player gesucht werden.
119
120
Assessmenr-Center
D
Bedenken S i e , dass manc he Firmen b e i Üb ungen i m On l ine-Assessment d ie Zeit stoppen, d i e d i e Kandidaten be nötigen. D i es wird nicht immer vorher mitgeteilt. Arbeiten S i e d a h er immer zügig.
Mit vollem Einsatz durch das Assessment-Center
Eine Einladung zum Assessmem-Cemer sollten Sie als Chance be greifen, Ihr Potenzial zu zeigen und den Emscheidern im Umerneh men deutlich zu machen, dass Ihre Stärken für die Firma imeressant sind. Gehen Sie aber auf keinen Fall unvorbereitet und blauäugig ins Assessmem-Cemer - die Chance ist sonst schnell verspielt. Vorbereitungsarbeit zahlt sich im gesamten Bewerbungsver fahren aus - und dies gilt auch ganz besonders für das Assess mem-Cemer. Wir haben Ihnen für sämtliche Assessmem-Cemer Übungen gezeigt, wo Sie mit Ihrer Vorbereitung ansetzen können. Machen Sie sich in Probeläufen und Übungsdutchgängen mit den besonderen Anforderungen der einzelnen Übungstypen ver traut und nutzen Sie die beschriebenen AufgabensteIlungen, um sich in Form zu bringen. Am besten führen Sie einen Körperspra chen-Check durch, um souverän aufzutreten. Und außerdem sollten Sie Ihre Handlungsmöglichkeiten erweitern, indem Sie sich die vorgestellten Gesprächstechniken, Argumemationsstra tegien und Präsemationstipps zu Eigen machen. Neben diesem kompakten Ratgeber können Sie sich auch mit hilfe unserer anderen Bücher über das Assessmem-Cemer informie ren, oder Sie lassen sich in einem Einzelcoaching von uns trainieren. Weitere Informationen zu unseren Büchern und Trainingsangebo ten finden Sie umer www.karrierealwdemie.de. Für Ihr Assessmem-Cemer wünschen wir Ihnen viel Erfolg!
Christian Püttjer und Uwe Schnierda
Register
Abblocken von Vorschlägen 61, 64 Abstimmung 54
Aufgabenstellung 14, 20, 22, 48, 60, 93f., 99, 105, 121
Abwertungen 29
Aufmerksamkeit 22, 24, 67
Abwertungsfalle 27
Aufmerksamkeitskurve 26
Allgemeinplätze 85, 87
Auftritt 12, 21, 24,42, 74f., 85, 88,
Allgemeinwissen 104 Allianzen 43 Alternativfragen 64, 68, 77
107, 109 Auftritt, souveräner 18, 25, 29, 43, 75f., 8 7
Analyse 28, 72, 92f., 98
Aura des Geheimnisvollen 8
Analytiker, komplex denkender 40,
Auswahlverfahren 8, 10, 13, 96,
44
102f., 113, 118f.
Anforderungen 8, 10, 12, 17, 26, 35, 113 Angriffe 39, 41, 46, 5 1, 61, 114
Begrüßung 62, 65 Belastbarkeit (auch Belastungsfa
Angstredner 37
higkeit) 37, 56, 59, 61f., 76, 78,
Anspannung 69, 73
83f., 89, 104
Ansprechen, namentliches l09f.
Beleidigungen, Umgang mit 61
Antworten 83, 89f., 1 17ff.
Beobachter 14-17, 21, 22, 24-27, 31,
Arbeitsmethodik (auch Arbeitsweise) 75, 83f. Argumentation 12, 17f., 36, 40, 64, 89, 121 Argumente 31, 34, 36, 38-41, 44f., 60, 67, 72, 78f., 87, 90, 1 1 6, 119 Assessment Center, Synonyme für 15 Assessment, klassisches 1 1 6 f.
34, 36f., 40, 42f., 51, 52, 54f., 62, 65, 69f., 75ff., 85 f., 88f., 92, 108-1 1O, 112f. Beobachtung 17, 19, 54, 108 - heimliche 19 Berufseinstieg 8, 14, 33, 45, 71, 103, 105 Berufserfahrung (auch Berufspra xis) 25 f., 28, 56, 71f., 85, 88, 90, 93, 103, 1 1 0
Regi ster
Blackout 73
Durchsetzungsfahigkeit (auch
Blick 42, 51, 58, 65, 73, 76, 8 7
Durchsetzungsvermögen,
- fürs Ganze 34
stärke) 17f., 38, 118
�
- Blickkontakt 25, 27-30, 76, 79f., 88,89,91 Brainstorming 39, 45, 72, 80 Bühnenpräsentation 22, 27, 73
ment Eindruck, erSter 21f. Einfühlungsvermögen 17, 38, 66
Checklisten 45, 57, 67, 80, 90, 95, 98, 102, 105, 111, 1 15, 119
Einsatz (auch Engagement) 25, 38, 43, 54,58, 102, 12 1
- Fallstudie 95
Einstellungsargumente 89ff.
- Gruppendiskussion 45
Engagement siehe Einsatz
- heimliche Übungen 1 1 1
Entscheidungen 17f., 92-95, 97f.,
- Interview 90 - Konstruktionsübung 101f. - Kundengespräch 67
110, 118f., 121 Ergebnisorientierung 40, 47, 66, 68, 92f., 95, 100, 102
- Mitarbeitergespräch 57 - Online-Assessment 119
Fallstudie 16, 19, 92-95
- Posrkorb 98
Fettnäpfchen 86
- Selbsteinschätzung 1 1 5
Flexibilität 22, 3 6, 39, 55ff
- Tests 105
Formulierungen, abstrakte 12
- Vorrrag 80
Formulierungen, allgemeine 27, 68
.
Fragen Dauerredner 36
- Fragebogen 1 6, 10
Deeskalation 62, 63, 65, 66,
- Fragen, gezielte 63
Denken, unternehmerisches 17, 18,
- Fragerunde 77f., 81
51, 1 1 7, 119 Detail 1 4, 34, 72, 84, 93, 101, 102 - Detailfalle 35 - Detailfragen 40
- im Interview 8 3 f. - offene 64, 66, 68 - W-Fragen 64 Führung 1 4,23, 34, 35, 47, 5 1 -54, 57f., 83, 91, 96, 98, 103
- Diskussionen 46 Diskussion 9, 10, 35, 40f., 43-46, 50, 53, 92 Druck 84, 104, 106f., 109 Duftmarke 40
Gesamtergebnis 22, 104 Gesprächsführung 5 1 f., 55f., 62, 67, 121 Gesten 27, 29, 30, 3 7 ff., 42f., 45f.,
123
124
Assess m e n {-Ce nt er
5 1 f., 55-58, 62, 65, 68, 74, 77, 79, 81, 8 6 ff., 91 Glaubwürdigkeit lOff., 25, 50, 79, 8 1 , 8 3 , 8 5 , 89
Moderator 14, 15, 2 1, 29, 37, 48, 59, 109 Monologe 44, 55 Multiple-Choice-Test102f.
Gruppenauswahlverfahren 13 Gruppendiskussion 13ff., 17, 19, 3 1-45, 72, 77,93,99, 103f., 107 Idealbild 115
Nebenkriegsschauplätze 50, 5 7 Nichtssager 3 6
(siehe auch Schwei
ger)
Identität 1 1 8 f. Internet 18, 67, 72, 79, 1 1 6-120 Interview 10, 16, 19, 82-85, 87-9 1,
Online-Assessment 10, 105, 116120
103f., 113 - Fragen im 83 f.
Passgenauigkeit 11f. Pausen 19, 42, 107- 1 11
Kommunikation 47, 66, 78, 85, 88f., 92, 99, 109f.
PersonalauswahI 18,117 Personalberater, externe 14
Kreativität 99
Personalentwicklung 1 3 f., 82
Kundengespräch 13, 19, 59-67,
Persönlichkeit 12, 14, 17, 28, 48,
103f. Kompetenzen, soziale (siehe auch Soft Skills) 9, 17, 82, 108 Krisen- und Problemschilderungen 12, 27, 109
82, 93, 105, 1 1 7, 1 19 Polemik 4 1 Postkorbübung 13, 19, 92, 95-99, 103 Präsentation 9, 13, 18, 21f., 28, 37,
Kooperation 17, 18
54, 64, 69, 70, 72, 76f., 80, 86,
Körpersprache (auch Körperhal
88, 94, 95, 103,12 1
tung) 18, 24, 27, 37, 42, 44, 5 1,
Präsentationsmedien
5 6, 62, 65, 70, 74, 78-8 1, 88, 12 1
- Beamer 22, 74 - Flipcharr 22, 2 6 f., 70, 74, 76f., 81
Leitbild 17 f., 1 17
- Laptop 22, 74
Lösungen 36f., 68, 100ff.
- Metaplan 22, 77 - Overheadprojektor 22, 26f., 70,
Mimik 42 Mitarbeitergespräch (auch Kritik
73-77, 8 1 - Power Point 22, 70, 74
gespräch) 13, 15, 17, 19, 47-54,
- rraclitionelle 74
57, 59, 103f.
- Whiteboard 22, 26, 74, 76f.
Mitkandidaten 19, 109, 1 1 4
Probelauf57, 119, 121
Register
Problemläsungsstärke 92 Publikum 24, 29f., 59, 70, 73f., 7681
Qualifikation, berufliche 21, 26, 87, 89, 90, 102, 1 19
- Resistenz 18, 62, 93, 104, 117, 119 - Test 9, 13, 24, 69, 97 Tatsachenorientierung 52, 5 6 Teamfähigkeit 31, 38, 44, 72, 83f., 92, 99, 110
Rechthaberei 36, 41
Teamplayer 18, 109, 1 17ff.
Revier 62, 65, 68
Techniken
Rollenspiele 10, 35, 47, 5 1, 55, 59,
- Darstellung 27, 30
97, 99
- Gespräch 121 - Kommunikation 9
sachliche Ebene 36, 41, 55, 61
- Präsentation 9
Schwächen 16, 84-90, 1 1 5
- Vortrag 9
Schweiger 38, 40-43, 46, 5 7
Tests 9, 10, 13, 17, 19, 92, 102- 106,
Selbstabwerrung 12
116ff.
Selbsteinschätzung 16, 19, 113-115
- Ankreuzen 93, 103f., 1 1 6 f.
Selbstmanagement 82f.
- Multiple Choice 102f.
Selbstpräsentation 10, 15, 19, 21-29, 87,90, 103 Selbstreflexion 83f., 86, 90, 1 1 3
Übersprungshandlungen 74f. Übung 8 ff., 1 3 f., 17-20, 22f., 29,
Sensibilität 17
31, 37, 40, 47-52, 55, 57, 59,
Small Talk 19, 109ff.
61ff., 66f., 69ff., 78f., 85, 87, 89,
Soft Skills (siehe auch Kompe
92-95, 98-102, 104, 107f., 1 10 f.,
tenzen, soziale) 9, 17f., 82f., 93 Souveränität 18, 25, 28, 29, 43, 70, 73, 75f., 78, 80, 87 ff., 107-1 1 1,
113ff., 117, 119ff. - heimliche 19, 107f. - offizielle 19, 111 - Postkorb 19,92, 95-99
121 Stärken 1 1 f., 16, 26, 44, 47, 84f., 88f., 90, 100, 102, 115 Statusvorreil 48
Verhalten 16, 20, 25, 36, 37, 42, 43, 50, 52ff., 56, 62, 75, 78, 79, 81, 86, 89, 108 ff., 1 15
Streit 41, 61, 78
- aggressives 37
Stress
- Bewertung des 54
- aktiver Abbau 81
- natürliches 9, 10
- Fragen 8 6-89, 91
- sichtbares (beobachtbares) 14, 37
125
126
Assessmenr-Center
- Check 1 7
Wartezeiten 19
Videokamera 28, 5 7 , 79
Wertschätzung 17
Vielredner 45 Visualisierung 74,76, 80, 94f. Vorbereirung 9f., 18, 23f., 3 1, 33-
Zeit 22-25, 28f., 3 1, 34, 37, 39f., 44f., 52, 55, 57, 59, 64-67, 80,
36, 39ff., 45, 47, 55, 57, 59, 64,
94-97, 99, 10 1 f., 104, 106f., 1 11,
67, 72f., 80, 90, 121
118ff.
Vorsrellungsgespräch 13, 82,90, 118 Vortrag 19, 21f., 26, 69-74, 76-8 1, 92,95 - mit Fragerunde 16
Zielorientierung 17, 29, 47, 59, 85f.,89 Zusammenfassungen 40, 44, 46, 65, 68, 72, 74f., 78,80f.
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