Die Leistungsformel

Peter Wollsching-Strobel | Ulrike Wollsching-Strobel Petra Sternecker | Frank Hänsel Die Leistungsformel

Peter Wollsching-Strobel Ulrike Wollsching-Strobel Petra Sternecker | Frank Hänsel

Die Leistungsformel Spitzenleistung gestalten und erhalten

unter Mitarbeit von Ulrike Schott

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Ulrike M. Vetter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-0669-4

Unter Mitarbeit von Ulrike Schott

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Vorwort

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1.

Was Sie über dieses Buch wissen sollten: Zentrale Botschaften, Begründung des Themas, Vorgehen

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Definition zentraler Handlungsfelder der persönlichen Leistungsoptimierung

Hinweise für ein praxisnahes Selbstmanagementinstrumentarium

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Motivations- und Willensprozesse stehen im Fokus

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Selbstmanagement heißt nicht „Alleinmanagement“

Es kommt darauf an, oben zu bleiben

Warum ein Buch zum Thema Spitzenleistung

T^orjbfk?r`ewrjQebj^Pmfqwbkibfpqrkd< Spitzenleister sind wichtige Impulsgeber der gesellschaftlichen Entwicklung

Nur eine breit angelegte Talentdiagnose und -förderung kann das gesellschaftliche Leistungsniveau auf Dauer erhöhen

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Was Sie über diese Buch wissen sollten

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Leistungsträger werden knapp

Leistungsexzellenz braucht Zeit zum „Reifen“

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Der Vergleich von Sport und Management liegt im Trend

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Sport und Management als Ausdruck gesellschaftlicher Leistungsfähigkeit

Warum ein Buch zum Thema Spitzenleistung

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Spitzenleister beider Bereiche sind „Grenzgänger“

Es kommt jeweils darauf an, die persönlichen „Leistungs-PS auf die Straße zu bringen“

Ähnliche Muster der individuellen Leistungssteuerung

Was Sie über dieses Buch wissen sollten

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Das Thema Spitzenleistung steht in der öffentlichen Diskussion ... ... aber nicht im wissenschaftlichen Fokus

Ziel: fundierten Diskussionsbeitrag leisten

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Die Frage nach dem Ursprung von Spitzenleistung führt zu einer Flut von Einzelbefunden

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Mehrere begleitende Forschungsvorhaben

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Es gibt kein eigenständiges Forschungsfeld „Managementexpertise“

Öffnen neuer Forschungsperspektiven

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Eigene Befragung von fünfzig namhaften Leistungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Sport

Warum ein Buch zum Thema Spitzenleistung

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Was Sie über dieses Buch wissen sollten

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Bei der Auswahl der Gesprächspartner aus dem Management interessierte vor allem Leistungskonstanz

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Ergebnis: mehrfach abgesichertes Faktorenmodell

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18

Warum ein Buch zum Thema Spitzenleistung

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2.

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus, worin unterscheiden sich die Besten von den Guten?

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Die Frage nach Spitzenleistung lenkt den Blick zunächst auf definierte Leistungsfaktoren

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Im Sport wie im Management stehen meist quantitative Faktoren im Vordergrund

Eine allgemein gültige Definition von Leistung sucht man vergeblich

20

Der Blick auf den Sport

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2.1 Im Sport greift man beim Thema Leistungsexzellenz auf den Begriff der Expertise zurück

Der Blick auf den Sport

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Expertiseforschung befasst sich mit herausragenden Leistungen in einem bestimmten Aufgabengebiet

Grundlage der Leistungsmessung ist Gegenüberstellung von Novizen und Experten

In der Psychologie ist man sich einig, dass ein Experte kontinuierlich eine herausragende Leistung auf einem bestimmten Gebiet erbringen muss. Gemäß dieser Definition sind einmalige, zeitlich beschränkte Leistungen ausgeschlossen beziehungsweise weisen nicht auf Expertentum hin (vgl. Gruber 1991, 23). Gerade in komplexen Gesellschaften kann sich Expertentum dabei lediglich auf Teilgebiete, nicht aber auf umfassende Wissensgebiete oder generelle kognitive Überlegenheit beziehen (vgl. Hitzler 1994), weshalb Experten und Spezialisten in der sozialpsychologischen Literatur häufig gleichgesetzt werden. Im Mittelpunkt der Expertiseforschung steht demzufolge die reproduzierbare und objektive Spitzenleistung (Superior Performance) in einem bestimmten Aufgabengebiet, die zugleich die Essenz von Leistung für dieses Gebiet definiert (vgl. Ericsson 2006a, 3, sowie 2006b, 687). Eng verbunden damit ist die Frage nach der Anwendung und der Nutzung der individuellen Ressourcen für optimale Leistung auf hohem oder höchstem Niveau, der die Expertiseforschung ebenfalls nachgeht (vgl. Heller 2002, 54). Das zentrale Kriterium der Leistungsmessung stellt dabei die Gegenüberstellung von Experten und Novizen dar: Durch die Untersuchung der Unterschiede in der Wissensstruktur von Experten und Novizen, also Personen, die im relevanten Aufgabengebiet neu und damit weder kompetent noch herausragend sind, soll in der Forschung herausgefunden werden, was eine Person zum Experten macht (vgl. Gruber 1991, 23). Während in der frühen Expertiseforschung lange Zeit die Meinung vorherrschte, dass Expertise Talent und Begabung voraussetzt und somit angeboren ist, kommen neuere Forschungsarbeiten zu dem Schluss, dass sich Talent und Begabung durch lern- und praxisabhängige Faktoren des Expertiseerwerbs wie Übung und Training bis zu einem gewissen Grad kompensieren lassen. Innerhalb der Psychologie stellt die Expertiseforschung mittlerweile ein umfangreiches Forschungsfeld dar, wobei die Kognitionspsychologie bislang im Vordergrund steht (vgl. Hron 2000, 37). Während die amerikanische Forschung bei der themati-

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

21

schen Bearbeitung klassischer beziehungsweise allgemeinpsychologischer Denk- und Problemlöseaspekte lange Zeit eine Vorreiterrolle einnahm (vgl. Ericsson et al. 2006), beschäftigt sich die Expertiseforschung im deutschsprachigen Raum schwerpunktmäßig mit pädagogisch-psychologischen Fragestellungen, beispielsweise der Aneignung von Expertenwissen oder dessen Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis (vgl. Gruber/Ziegler 1996, 11).

Im Vordergrund stehen bislang die kognitiven Aspekte von Expertise

Hinweise darauf, dass nicht allein die andauernde kognitive Auseinandersetzung mit einem Thema Menschen zu Experten werden lässt, sondern auch motivationale und willensspezifische Aspekte relevant sind, die das Erreichen eines Expertenstatus ermöglichen, sind erst in jüngerer Zeit in die Expertiseforschung eingeflossen (vgl. Gruber 1999, 19; Hron 2000, 9; Sosniak 2006, 297). Ähnliches gilt für die Bedeutung psychosozialer Aspekte.

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Auch psychologische Faktoren sind offensichtlich expertiseentscheidend

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Im Sport bedeutet Wissen nicht zwangsläufig Können

22

Es existiert kein umfassendes Modell sportlicher Höchstleistung

Der Blick auf den Sport

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Training und Übung

1

Natürlich sind bestimmte physische Faktoren (zum Beispiel Statur) für den Erfolg in einigen Sportarten unerlässlich. Talent und Begabung allein konnten jedoch nicht als bestimmende Leistungskomponenten verifiziert werden. Die Höhe des Leistungsniveaus ist als direkte Funktion der Übungsintensität und -extensität aufzufassen, das heißt, zum Erreichen von Expertenleistungen sind viele Jahre intensiven und harten Trainings nötig. Das gilt für alle Domänen. Entscheidend ist dabei jedoch nicht nur der Umfang und der Übungsaufwand, sondern auch die Art des Trainings: Eine grundlegende Voraussetzung für den Erwerb von Expertise sind strukturierte, aufmerksame und zielorientierte Übungs- und Trainingsprozesse (= Deliberate Practice).

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Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

23

Dispositionale Komponenten Persönlichkeitsmerkmale

Optimismus/ Pessimismus

Selbstdarstellung und Selbsteinschätzung

Selbstwertgefühl/ Selbstbewusstsein Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Elitesportler unterscheiden sich nicht von anderen Sportlern in den so genannten „Big Five“ (Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit für Erfahrungen). Die Korrelation von Leistung und optimistischem Erklärungsstil für negative Erfahrungen und Fehlschläge ist nachgewiesen. Optimismus kann die Leistung in kritischen Situationen steigern. Sportler der oberen Leistungskategorie neigen zu einer deutlich positiveren Selbsteinschätzung und entsprechend positiver Selbstdarstellung als weniger leistungsstarke Kollegen. Selbstbewusstsein und ein positives Selbstkonzept erleichtern das Erreichen sportlicher Spitzenleistung. Es besteht ein Zusammenhang zwischen Leistung und Ausprägung von Selbstwirksamkeitsüberzeugung (ÆMotivation/Wille: 3.2.6). Kognitive Komponenten

Domänenspezifisches Wissen und Gedächtnisleistung

Antizipation und Wahrnehmung

Flexibilität

Konzentration

Experten unterscheiden sich von Novizen insbesondere durch ihr bereichsspezifisches Wissen, das sie sich über lange Zeit hinweg systematisch angeeignet haben. Experten verschiedener Sportarten (Baseball, Volleyball, Fußball, Eiskunstlauf) sind im Wiedererkennen, im Abruf und in der Aufrechterhaltung von domänenspezifischem Wissen besser als Novizen. Experten in Sportspielen verfügen über bessere Antizipationsfähigkeit als Novizen: Sie sind zum Beispiel in der Lage, die mögliche Richtung eines gegnerischen Balls sehr früh einzuschätzen, diese Vorhersage zu verarbeiten und bei der eigenen Schlagausführung gleichzeitig auf mehrere Aspekte der gegnerischen Bewegung zu achten. Experten verfügen über eine höhere Flexibilität in Entscheidungsprozessen und damit über eine schnellere Entscheidungsfähigkeit. Die Entwicklung der Konzentrationsleistung im Verlauf der Sportlerkarriere ist aufgrund ihrer hohen Entwicklungsstabilität in ihrer Vorhersagefunktion für Leistung geeignet.

Überblick der wichtigsten Forschungsergebnisse zu Leistungs- und Spitzenleistungsfaktoren im Sport

24

Der Blick auf den Sport

Motivationale Komponenten Zielorientierung

Leistungsmotivation

Persistenz

Anspruchsniveau Selbststeuerung

Sportler, die aktiv an ihrem Zielbewusstsein arbeiten und konkret langfristige und kurzfristige Ziele entwickeln, weisen deutlich bessere Ergebnisse auf. Goal Setting ist eine wichtige Technik zur Leistungssteigerung im Sport und wird in der Praxis auch von den Athleten eingesetzt. Hohe erfolgszuversichtliche Leistungsmotivation, realistisches Anspruchsniveau und die Art, wie Misserfolge beziehungsweise Erfolge ursachenbezogen gedeutet werden, begünstigen eine erfolgreiche Sportkarriere. Faktoren wie Hartnäckigkeit, Ausdauer und Beharrlichkeit (Persistenz = lat. persistere: „verharren“) sind entscheidend, wenn es um die Prognose späterer sportlicher Leistungen – zum Beispiel im Tennis – geht. Experten zeigen in ihren Erwartungen und Zielsetzungen ein höheres Anspruchsniveau als Nichtexperten. Erfolgreiche „Wettkampftypen“ im Sport zeigen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit und der situativen Kompetenz zur erfolgreichen Selbststeuerung (ÆMotivation/Wille: 3.2.6). Emotionale Komponenten

Stimmungen/Gefühle

Erregungsniveau

Regeneration

Die Wirkung bestimmter Emotionen (zum Beispiel Angst) auf sportliche Leistung ist nicht eindeutig belegt. Allerdings zeigt sich, dass die Fähigkeit zum Einsatz emotionaler Bewältigungsstrategien eine wichtige Wirkungsvariable für Leistung ist. Trotz vieler Untersuchungen ist keine eindeutige Schlussfolgerung für ein „optimales“ Erregungsniveau möglich. Entscheidend ist letztlich, wie der Handelnde die Leistungssituation individuell bewertet und definiert und ob er eine Kontrollmöglichkeit wahrnimmt. Viele Sportler sowie Musiker, die sich auf Hochleistungsniveau befinden, sorgen in ihrer freien Zeit für ausreichend Ausgleich und Erholung. Soziale Komponenten

Die Rolle der Familie

Einsatz von Trainern und Coachs

Q^_biib.7

Die Familie beeinflusst Hochleistungen in Sport und Musik entscheidend. Deren frühe Anleitung und Unterstützung (zum Beispiel finanziell, organisatorisch, emotional) sind substanziell für das Erreichen eines internationalen Leistungslevels. Die tatsächliche Wirkung des Trainerverhaltens ist von Leistungsstand und Sportart abhängig: Insbesondere Sportler auf höherem Leistungsniveau ziehen klare Instruktionen sowie ein aufgabenbezogenes und eigenverantwortlicheres Klima vor.

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Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

25

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2.2

Einzelne Leistungsfaktoren werden häufig nur sportspezifisch definiert

Nicht alles, was notwendig für den Expertiseerwerb ist, ist auch hinreichend

Es muss zwangsläufig auf ungleiche Untersuchungsdesigns zurückgegriffen werden

Die Erkenntnisgrundlagen sind qualitativ unterschiedlich

Der Blick auf das Management

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Die Zielgruppe Manager ist bislang nicht im Fokus der Expertiseforschung

26

Das Handlungsfeld eines Spitzenmanagers lässt sich weniger präzise abgrenzen als das eines Spitzensportlers

Der Blick auf das Management

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Insbesondere in der deutschen Literatur mangelt es an einer eindeutigen Managementterminologie

Im Deutschen finden wir demgegenüber eine Vielzahl von Übersetzungen: Unternehmensführung, Betriebspolitik, Leitung, Führung etc. Sie alle leiden darunter, dass sie aus eigenständigen Theorieansätzen stammen, die bestimmte historische Entwicklungen interpretieren. Bei dieser Sachlage überrascht es kaum, dass es keine einheitliche deutsche Management-Terminologie gibt. Viele Autoren neigen dazu, den Begriff mit Führung gleichzusetzen, wobei dieser in der Betriebswirtschaft keinerlei Tradition hat, wohl aber in der Psychologie wie in der Sozialpsychologie, dort allerdings keineswegs in der Bedeutung von Management (Staehle 1999, 72). Andere Autoren identifizieren Management mit Unternehmens- beziehungsweise Betriebsführung und knüpfen damit an die aus der Betriebswirtschaftslehre bekannten sachbezogenen Führungs- und Verwaltungsaufgaben an, wobei der Aspekt der Menschen- beziehungsweise Personalführung wiederum zunächst vernachlässigt wird (vgl. ebd.). Tatsächlich scheint die grundsätzliche Gleichsetzung von Management und

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

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disziplinarischer Führung nicht ganz unproblematisch, denn sicher umfassen Managementtätigkeiten mehr als nur das Führen. Zudem ist durchaus denkbar, dass auch ohne disziplinarische Führung exzellentes Management stattfinden kann. Ein anschauliches Beispiel dafür liefert der Film „Cast Away – Verschollen“ mit Tom Hanks, den es als Workaholic Chuck Noland nach einem Flugzeugabsturz auf eine einsame Insel verschlägt und der dort ohne jeden Mitarbeiter ein ausgeklügeltes Management für seine Rettung in Gang setzt. Und auch in der betrieblichen Praxis begegnen wir heute vielen Stellenbeschreibungen mit dem Anhang „Manager“, ohne dass diese Funktionen zwangsläufig mit disziplinarischen Führungsaufgaben einhergehen (zum Beispiel „Systemmanager“, „Produktmanager“, „Vertriebsmanager“, „Projektmanager“). Tatsache ist – und dieses Problem stellt sich damit auch für unsere eigene Auswertung –, dass die Begriffe Management und Führung in der deutschen Managementliteratur üblicherweise nicht klar abgegrenzt werden. Im angloamerikanischen Sprachraum geht man hier etwas differenzierter vor, indem man zwischen Management und Leadership unterscheidet (vgl. Bennis/Nanus 1992). Danach bedeutet managen bewirken, herbeiführen, die Leitung oder Verantwortung zu übernehmen, führen beziehungsweise to lead heißt beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen, Handlungen und Meinungen steuern. Aufgrund empirischer Untersuchungen findet man in der angloamerikanischen Managementforschung folgende Differenzierung (vgl. Kotter 1991): Führungskräfte/Leader # Vorgeben der Richtung, Entwickeln

einer Vision und von Strategien für die Zukunft des Unternehmens (nicht zu verwechseln mit langfristiger Planung). # Abstimmung der Mitarbeiter aufeinan-

der, das heißt, andere veranlassen zu verstehen, zu akzeptieren und sich in die gewählte Richtung zu bewegen. # Motivation und Inspiration der Mit-

arbeiter, indem grundlegende, doch häufig unbefriedigte Bedürfnisse und Emotionen angesprochen werden (zum Beispiel Zugehörigkeit, Leistungsbereitschaft, Anerkennung, Selbstwertgefühl, Hinarbeiten auf persönliche Ideale). Q^_biib/7

Management ist nicht zwangsläufig gleich Führung

Unterscheidung zwischen Management und Leadership

Manager # Planung und Budgetierung, Setzen

kurz- und mittelfristiger Ziele. # Festsetzen der Schritte zur Planungs-

umsetzung, Ressourcenallokation. # Organisation und Personalpolitik, Errich-

tung der notwendigen Organisationsstruktur, um die Planung umsetzen zu können: Besetzung von Jobs, Vermitteln des Plans, Delegieren von Verantwortung.

Manager und Führungskräfte nehmen unterschiedliche Aufgaben wahr

# Kontrolle und Problemlösung: Control-

ling der Resultate, Feststellen und Lösen von organisatorischen Problemen.

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Der Unterschied drückt sich einerseits in führungsbezogenen Aufgaben aus, die Zukunftsperspektiven und Urteil erfordern, sprich Effektivität, andererseits in managementbezogenen Tätigkeiten, bei denen es darum geht, Routineabläufe zu beherrschen, sprich Effizienz, woraus sich der bekannte Aphorismus „Managers do things right. Leaders do the right thing“ ableitet (Bennis/Nanus 1992, 28 f.).

Es existiert keine eigenständige

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28

Der Blick auf das Management

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Aussagen zur „Managementexpertise“ sind weit gestreut

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Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

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2.2.1

Neben traditionellen verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen finden auch personbezogene Eignungsmerkmale Beachtung

Funktionsbezogene Anforderungen: Was sollten Manager tun?

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Schlüsselelemente: Planung, Organisation, Leitung, Koordination, Kontrolle

30

Funktionsbezogene Ansätze haben einen festen Platz in der Managementlehre

Der Blick auf das Management

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2.2.1.1 Grundlegende Managementaufgaben Die grundlegenden Managementaufgaben erfahren im Laufe der Zeit diverse Aktualisierungen

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Insbesondere # Jlqfsfbobk rka hljjrkfwfbobk7 Dbpq^iqrkd abo ?bwfberkd pltfb Qb^j* die Mitarbeiter _fiarkd rka *rkqbopqœqwrkd+ A^wr pfka Mboplk^ibkqp`ebfarkdbk œ_bo ?b* rücken stärker in w^eirkd) Mi^qwfborkd rka ?bc—oaborkd b_bkpl tf`eqfd tfb afb mboj^kbkqb den Fokus

Hljjrkfh^qflk jfq ^iibk ?bqbfifdqbk %Jfq^o_bfqbok) bfdbkbk Slodbpbqwqbk) Hliibdbk&+

#

Ibfpqrkdjbppbk7?btboqrkdrkaHlkqoliibslkIbfpqrkdfjEfk_if`h^rca^p Bodb_kfpaboLod^kfp^qflk+AboJ^k^dbo^`eqbqa^o^rc)a^ppgbabjJfq^o_bf* qbobfkbkqpmob`ebkaboJ^¤pq^_wroSbocœdrkdpqbeq)abopf`epltlei^rcafb IbfpqrkdabpRkqbokbejbkp^ip^r`e^rcafbfkafsfarbiibIbfpqrkd_bwfbeq+

#

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Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

31

2.2.1.2 Professionelle Standards des Managements TfbAor`hboe‡iqJ^ifh)abppbkJ^k^dbjbkq*Jlabiibpf`efkp_bplkabob^kafb Hv_bokbqfhrkaafbPvpqbjqeblofb^kibekbk%sdi+/--3&)bpcœojœ¤fd)afbCo^db) tfbJ^k^dboafbpb>rcd^_bkj—dif`epqlmqfj^irjpbqwbkrkabocœiibk)œ_boafb Abcfkfqflkrjc^kdobf`ebombop—kif`ehbfqp_bwldbkbo>kcloaborkdpmolcfib_b^kq* tloqbkwrtliibk%sdi+/--/)0/cc+&+Pq^qqk^`eabofab^ibkJ^k^dbo*_bwfberkdp* tbfpbCœeorkdpmbop—kif`ehbfqpliiqbabpe^i_dbco^dqtboabk)tfbbpwrp`e^ccbk fpq)a^ppdbt—ekif`ebJbkp`ebk^r¤bodbt—ekif`ebIbfpqrkdbkslii_ofkdbk+Efbo* _bfhljjqbppbfkboBoc^eorkdk^`etbkfdbo^rcebo^rpo^dbkabBfkwbiboclidb) ^r¤bodbt—ekif`ebQ^ibkqblaboMbop—kif`ehbfqpjbohj^ib^ipsfbijbeo^rcpqbqfdb Ibfpqrkd^rcelebjKfsb^r^k%sdi+b_a+)11&+SloafbpbjEfkqbodorkapqbiiqpf`e J^k^dbjbkqcœoJ^ifh^ipbfk?borca^o)aboÍtfb^kabob?borcb^r`eÍfktbfqbk Qbfibkboibok_^ofpq%sdi+b_a+)13c+&7Boclidobf`ebJ^k^dbowbf`ekbkpf`ea^aro`e ^rp)a^pppfb_bfjBocœiibkfeobo>rcd^_bk_bplkabobPlodc^iqrkaDoœkaif`ehbfq pltfbbfkbe^katbohif`ebMolcbppflk^ifq‡q^kabkQ^dibdbk)afbbpfekbkboj—d* if`ebk)sloe^kabkbTbohwbrdbhljmbqbkqrkasfoqrlpbfkwrpbqwbk+

Erfolgreiches Management ist keine Frage der Persönlichkeit, sondern der Professionalität

A^pCrka^jbkqafbpboMolcbppflk^ifq‡q_fiabksbop`efbabkbboc^eorkdp_^pfboqb Obdbik)Pq^ka^oaprkaJ^¤pq‡_b)afbfjPfkkbbfkbpwtb`hafbkif`ebkJ^k^dbo* sboe^iqbkp_b^`eqbqtboabkpliiqbk%sdi+b_a+)32cc+&7 #

Obpriq^qplofbkqfborkd7J^k^dbjbkqfpqabo?borcabpObpriq^qbowfbibkp_b* wfberkdptbfpb*botfohbkp)a^pebf¤q)bphljjqkf`eq^rcabkFkmrq%e^oq^o* _bfqbk)Pqobpparo`epqbebk)Cobrab^kaboQ‡qfdhbfqbq`+&^k)plkabok^rcabk LrqmrqrkaafbBccbhqfsfq‡q)jfqaboafb>rcd^_bdbq^ktfoa+Bpdbeqclidif`e a^orj)a^pAbkhbkrkaE^kabikmofj‡o^rca^p^rpwrof`eqbk)t^pafbLod^* kfp^qflk_o^r`eq%tbkfdbo^rca^p)t^pafbMboplkpbi_pq_o^r`eq&+

#

?bfqo^d wrj D^kwbk7 Bkqp`ebfabka fpq) a^pp Cœeorkdpho‡cqb feob >rcd^_b kf`eqkroslkfeoboMlpfqflkebosbopqbebk)plkabokco^dbk)t^ppfbjfqfeobk Hbkkqkfppbk)C‡efdhbfqbkrkaBoc^eorkdbkwrjD^kwbk_bfqo^dbkh—kkbk+

#

Hlkwbkqo^qflk ^rc tbkfdbp7 Hbfkb ^kabob Q‡qfdhbfq fpq pq‡ohbo rka pvpqb* j^qfp`eboaboDbc^eoaboSbowbqqbirkdrkaWbopmifqqborkd^rpdbpbqwq+J^k h^kkpf`ewt^ojfqsfbibkAfkdbkdibf`ewbfqfd_bp`e‡cqfdbk)^_boj^kh^kk kf`eq^rcsfbibksbop`efbabkbkDb_fbqbkboclidobf`epbfk+

#

Pq‡ohbk krqwbk7 >r¤bodbt—ekif`eb Ibfpqrkdbk h—kkbk kro aloq bo_o^`eq tboabk)tlmbop—kif`ebPq‡ohbkfabkqfcfwfboqrkad^kwdbwfbiqjfqabkgbtbf* ifdbk>rcd^_bkwroAb`hrkddb_o^`eqtboabk+

#

DbdbkpbfqfdbpSboqo^rbk^rc_^rbk7 Tfohp^jbpJ^k^dbjbkq_^pfboqfkp_b* plkabob^rcSboqo^rbk+BopqdbdbkpbfqfdbpSboqo^rbkabo?bqbfifdqbkboj—d* if`eqplbqt^ptfbbfkbàol_rpqbÏCœeorkdppfqr^qflk)afbdbcbpqfdqdbkrdfpq) rjCœeorkdpcbeibo)afbpf`ed^okf`eqsbojbfabki^ppbk)^rpwre^iqbk+

Zweckdienliches Managementverhalten berücksichtigt diverse Regeln und Standards

Erfolgreiches Management ist auch Einstellungssache

32

Der Blick auf das Management

#

Mlpfqfs abkhbk7 Boclidobf`eb J^k^dbo pfka kf`eq kro fk abo I^db) ^rp ml* pfqfsbk Boclidpboc^eorkdbk Ho^cq p`e—mcbk wr h—kkbk) plkabok wbf`ekbk pf`e ^r`e a^aro`e ^rp) a^pp pfb _bf Mol_ibjbk rka Oœ`hp`ei‡dbk kf`eq fk Pbi_pqjfqibfalaboRkq‡qfdhbfqsboe^oobk+Pfbsbopqbebkafbpbsfbijbeod^kw _btrppq^ip@e^k`brkakrqwbkpfbbkqpmob`ebka+

AfbcrkhqflkplofbkqfboqbJ^k^dbjbkqclop`erkdhlkwbkqofboqpf`e_bfaboCo^db) tfbboclidobf`ebpJ^k^dbjbkqwribfpqbkfpq)œ_botfbdbka^rc>o_bfqpqb`ekfhbk rka àTbohwbrdbÏ abp J^k^dbjbkqp %sdi+ b_a+) /44 cc+&) afb mofj‡o a^wr afbkbk) a^pbfdbkb>o_bfqpsboe^iqbkwrlmqfjfbobk+?btrppqbfkqo^mboplkbiibPbi_pqpqbrb* orkdpmolwbppb)tfbpfbJ^ifh_bfpmfbiptbfpb^kobf¤q)laboafbTb`epbitfohrkdbk slkMboplkrkaPfqr^qflktboabktbfqdbebkasbok^`ei‡ppfdq%sdi+Mœqw.664)04&+ Orientierungshilfe innerhalb eines hochkomplexen Sachverhalts

AboTboqabocrkhqflk^ibk?bp`eobf_rkdslkJ^k^dbjbkqq‡qfdhbfqbkifbdqslo ^iibj a^ofk) Tfppbkp`e^cqibok rka Mo^hqfhbok bfk H^qbdlofbk* rka Lofbkqfb* orkdpp`ebj^ ^kwr_fbqbk) a^p bfkbk el`ehljmibubk P^`esboe^iq jfq tbkfdbk ?bdofccbkfkwtb`h_bwldbkb>rcd^_bk_œkabiloakbq%sdi+P`efojbo.66/)12&+Fk* pltbfqifbcboqpfb^r`erkphlkhobqbEfktbfpbfjEfk_if`h^rca^p^rcd^_bk_b* wldbkbE^kabikboclidobf`eboJ^k^dborkaabobkBumboqfpb+Hofqfhboabocrkh* qflkplofbkqfboqbk Of`eqrkd abo J^k^dbjbkqclop`erkd sbotbfpbk ^rc abobk mofj‡o^k^ivqfp`e*qeblobqfp`eb>rpof`eqrkd)a^pebf¤q)feoDba^khbkdrqfpqmo‡* phofmqfsrka_bp`eobf_qfkbopqboIfkfb)tfbJ^k^dbjbkq^rppbebkplii)kf`eqtfb bpq^qp‡`eif`e^rppfbeqrkafktbi`ebjJ^¤tbi`ebpSboe^iqbkq^qp‡`eif`ebo* clidpobibs^kqfpq+

2.2.2

Tätigkeitsbezogene Anforderungen: Was tun Manager tatsächlich?

Fj Jfqqbimrkhq afbpbo Clop`erkdpof`eqrkd pqbeq afb Co^db) t^p J^k^dbo q^q* Beschreibung p‡`eif`e fk feobo >o_bfqpwbfq qrk+ Abo Bkqpqberkdpefkqbodorka afbpbo Tloh* der tatsächlichen >`qfsfqv*Pqrafbk)afbbp_bobfqppbfq?bdfkkabo2-bo*G^eobdf_q)_fiabqbafb>_* Management- pf`eq) abk i^kdb Wbfq aljfkfbobkabk ^k^ivqfp`e*crkhqflk^ibk ?bp`eobf_rkdbk tätigkeiten

aboJ^k^dbjbkqmolwbppbbfkbj—dif`epqlmbo^qflk^ib?bp`eobf_rkdabomo^h* qfp`ebk J^k^dbjbkqq‡qfdhbfq bkqdbdbkwrpbqwbk+ Jfqqibotbfib bufpqfbobk bfkb d^kwb Obfeb slk Pqrafbk) afb bp pf`e wrj Wfbi dbpbqwq e^_bk) ‡r¤boif`e _b* l_^`eq_^ob Sboe^iqbkptbfpbk slk J^k^dbok fk >iiq^dppfqr^qflkbk jfqqbip A^* qbkp^jjirkdbkwrboc^ppbkrkawrpvpqbj^qfpfbobk%fkaboƒ_bopf`eq7P`efojbo .66/)16cc+&+Sloeboop`ebkabSboc^eobkpfkaa^_bfwrjbfkbkafbPbi_pq_bl_^`e* qrkdslkJ^k^dbok%àQ^db_r`ejbqelabÏ&)wrj^kabobkafbcloqi^rcbkabrkjfq* qbi_^obCobja_bl_^`eqrkd+

Managementtätigkeiten sind kurz, wechselhaft und haben einen hohen Anteil an kommunikativen FjHbokhljjbkafbpbBoeb_rkdbkwrclidbkabkBodb_kfppbk%sdi+Mœqw).664) Kontakten /01&7J^k^dborkqboifbdbkbfkbobuwbppfsbk>o_bfqp_bi^pqrkd)pfb_bcfkabkpf`e

fkobi^qfsbofkqbiibhqrbiiboFpli^qflkwrJfq^o_bfqbok)Hliibdbkrkaabobfdbkbk

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

33

C^jfifb+ Pfb e^_bk tbkfd Wbfq cœo i‡kdbob) rkdbpq—oqb Q‡qfdhbfqbk ^j P`eobf_* qfp`e)pbeosfbibSbomcif`eqrkdbk^r¤boe^i_abpRkqbokbejbkp)rkabfkDol¤qbfi feobo>o_bfqpwbfqtfoaslksbop`efbabkbkClojbkaboHljjrkfh^qflkrkafkqbo* mboplk^ibk>hqfsfq‡qbkfk>kpmor`edbkljjbk+ AboDbe^iqabp>kp^qwbpfjEfk_if`h^rcafbCo^dbk^`eaboàBumboqfpbÏslkJ^* k^dbok_bpqbeqa^ofk)a^pphlkhobqbOœ`hp`eiœppb^rcafbboclidobf`ebDbpq^i* qrkdabpbfdbkbk>o_bfqpsboe^iqbkprkaabo>o_bfqpwbfqdbwldbktboabkh—kkbk+ Afb q‡qfdhbfqplofbkqfboqb J^k^dbjbkqclop`erkd j^`eq ibqwqif`e abrqif`e) tbi* `eb C‡efdhbfqbk rka Cboqfdhbfqbk pltfb Wbfqsbotbkarkdpjrpqbo pfkkslii pfka rkai‡ppqP`eirppclidborkdbka^oœ_bowr)fktbi`ebjRjc^kdtbi`ebpSboe^i* Die tätigkeitsbezogene qbkpjrpqboBoclidfkdobfc_^obobK‡eboœ`hq%sdi+b_a+)/06&+ Fj Clidbkabk tliibk tfo aobf Rkqbopr`erkdbk afbpbo Of`eqrkd slopqbiibk) afb _obfqb ?b^`eqrkd dbcrkabk e^_bk rka slk abkbk pf`e wtbf fkp_bplkabob a^* aro`eebosloeb_bk)a^pppfbp`eirppclidbokawrfeobk?bl_^`eqrkdbk^r`ebj* mfofp`e _bdoœkabqb Efktbfpb cœo afb Afccbobkwfborkd wtfp`ebk boclidobf`ebk rkatbkfdboboclidobf`ebkSboe^iqbkptbfpbkdb_bk+

Managementforschung erlaubt Schlussfolgerungen hinsichtlich erfolgskritischer Verhaltensmuster

2.2.2.1 Effektive versus weniger effektive Manager A^p >o_bfqpsboe^iqbk abo Wfbidormmb àDbkbo^i J^k^dboÏ fpq Dbdbkpq^ka bfkbo ^rctbkafdbk rka sbop`efbabkb Bohbkkqkfpfkqbobppbk fkqbdofbobkabk Rkqbopr* `erkdGlekM+Hlqqbop%fjAbq^fiP`efojbo.66/)54cc+8Mœqw.664)/01&)afbœ_bo afb obfkb Q‡qfdhbfqp^rptboqrkd ^r`e mboplk_bwldbkb rka pfqr^qfsb S^of^_ibk bfk_bwfbeq+BohljjqwrabjBodb_kfp)a^ppJ^k^dboe^kabikpf`ejfqqbipcli* dbkabo)^rcobdbij‡¤fd_bl_^`eq_^obkFkafh^qlobk_borebkaboH^qbdlofbk_b* p`eobf_bki‡ppq%Hlqqbo.65/)3-cc+&7 #

>dbka^ Pbqqfkd7 Bkqtf`hirkd bfkbp e^kairkdpibfqbkabk rka Lofbkqfborkd pqfcqbkabkhldkfqfsbkP`ebj^p)a^pebf¤q)J^k^dbosbo_ofkdbkfeobWbfqa^* jfq)>hqflkpwfbibrka*mi‡kbfkrkqbop`efbaif`ebkWbfqelofwlkqbkwrbkqtbo* cbk)afbpf`ewrjbfkbk^rcafbDbp`e‡cqppqo^qbdfbrkawrj^kabobk^rcjbeo labotbkfdbopmbwfcfwfboqbmbop—kif`ebWfbibrka>_pf`eqbkdoœkabk+A^pBkq* tf`hbikbfkbo>dbka^fpqcœoJ^k^dbo)afbkbrfkfeoboMlpfqflkpfka)^jwbfq* ^rctbkafdpqbk+

#

Kbqtloh?rfiafkd7A^wrw‡eibkabo>rc_^rrkaafbMcibdbslkHlkq^hqbk)afb wroBkqtf`hirkdrkawroOb^ifpfborkdabo>dbka^k—qfdpfka+AfbpbpKbqwtboh fpqkf`eqwt^kdpi‡rcfdfabkqfp`ejfqabkcloj^ibkLod^kfp^qflkppqorhqrobk rka _^pfboq œ_botfbdbka ^rc àjfholmlifqfp`ebk Sboe^iqbkptbfpbkÏ %wrj ?bf* pmfbi>rc_^rtb`epbipbfqfdbo>_e‡kdfdhbfqbkrkaSbomcif`eqrkdbk)Sboe^iqbkp* _bbfkcirpprkd)Boe—erkdabobfdbkbkObmrq^qflk&%sdi+P`efojbo.66/)52&+

Wie gehen Manager an ihre Arbeitsaufgaben heran?

Verschiedene Verhaltenselemente lassen sich bei allen Managergruppen durchgängig beobachten

34

Der Blick auf das Management

#

Bub`rqflk7 Rjpbqwrkd slk E^kairkdpmi‡kbk abo J^k^dbo aro`e abk Db* _o^r`efeobpKbqwtbohprkaabka^jfqsbo_rkabkbkWrdofcc^rcj^qbofbiib Obpplro`bkaboLod^kfp^qflk+

Afbaobfl_bkdbk^kkqbkSboe^iqbkpbibjbkqbpfka_bfaboslkHlqqborkqbopr`e* qbk J^k^dbodormmb aro`ed‡kdfd wr _bl_^`eqbk) tbkk ^r`e fk rkqbop`efbaif* `ebk>rpmo‡drkdbk+>ke^kaafbpbocbpqdbpqbiiqbkSboe^iqbkpafccbobkwbki^ppbk pf`ejbeobobàBccbhqfsfq‡qphi^ppbkÏrkqbop`ebfabk)abobkSbodibf`efekclidbk* abkP`eirppwfbebki‡ppq%sdi+b_a+)54&7 #

Fkcloj^qflkplofbkqfborkd7BccbhqfsbJ^k^dbowbfdbkdbdbkœ_bofeobktbkfdbo el`ebfkdbpqrcqbkHliibdbke‡rcfdbobfklccbkpfsbobpFkcloj^qflkpsboe^iqbk+

#

AfccbobkwfboqbWfbiabcfkfqflk7Pfbdbebk_bfaboBkqtf`hirkdfeoboWfbi^dbka^ afccbobkwfboqboslo)pltleifjEfk_if`h^rci^kd*tfbhrowcofpqfdb>_pf`eqbk+

#

Tbqq_btbo_plofbkqfborkd7 Feob >dbka^ fpq wrabj tbqq_btbo_plofbkqfboqbo %fjPfkkpqo^qbdfp`eboLmqflkbk&+

Effektivere Manager weisen bei gleichen Tätigkeiten # Hlkcifhq_bobfqp`e^cq7Pfbe^_bkbfklccbkpfsbobpHlkcifhqsboe^iqbk+ Verhaltensdifferenzen auf # AfccbobkwfboqbRjpbqwrkdphlkwbmqb7FeobJbqelabkwroOb^ifpfborkdfeoboMi‡*

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#

Of`eqfdbM^pprkd7 BfkSbodibf`eaboMboplkbk*rkaPfqr^qflkp_bafkdrkdbk bccbhqfsborkatbkfdbobccbhqfsboJ^k^dbosbo^ki^ppqHlqqboœ_boafbpwrabo Cbpqpqbiirkd) a^pp ^r`e afb tbfqdbebkab Ab`hrkd %àcfqÏ& wtfp`ebk abk >k* cloaborkdbkaboMlpfqflkrkaabkmbop—kif`ebkPq‡ohbkbfkbpJ^k^dbop^ip tf`eqfdbBfkcirppdo—¤b^rcabppbkSboe^iqbkpbccbhqfsfq‡qwr_bqo^`eqbkfpq+

2.2.2.2 Erfolgreiche versus effektive Manager WfbiaboRkqbopr`erkdslkIrqe^kprkapbfkbkHliibdbk%.655&fpqbp)afbWbfq* Nicht jeder effektive sbotbkarkdpjrpqbo boclidobf`ebo rka bccbhqfsbo J^k^dbo dbdbkœ_bowrpqbi* Manager ist auch ibk)tl_bfafbWrloakrkdwrabogbtbfifdbkDormmb^ke^kasbop`efbabkboAfc* erfolgreich cbobkwfborkdphofqbofbkboclidq7AboBoclidbfkbpJ^k^dboptfoa^kbfkbjbfdbkp

bkqtf`hbiqbk àJ^k^dbo Pr``bpp FkabuÏ %JPF& dbjbppbk) abo abk boobf`eqbk >rcpqfbd) afb Mlpfqflk fj Rkqbokbejbk rka afb >kw^ei abo ?bc—oaborkdbk ob* mo‡pbkqfboq+CœoafbBccbhqfsfq‡qbfkbpJ^k^dboppfkaa^pBoobf`ebkabcfkfboqbo Molarhqfsfq‡qphbkkwfccbokpltfbWrcofbabkebfqrka@ljjfqjbkqaboJfq^o_bf* qbo^rpp`ei^ddb_bka%sdi+P`efojbo.66/)45&+ >rcdorkafeobo?bl_^`eqrkdbkrkarjc^kdobf`ebopq^qfpqfp`ebo?bob`ekrkdbk %fjAbq^fiIrqe^kpbq^i+.655)31c+&hljjbkafb>rqlobkwrabkfkQ^_biib0a^o* dbpqbiiqbkBodb_kfppbk%sdi+Irqe^kpbq^i+.655).3.&7

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

Erfolgreiche Manager Tätigkeit

Effektive Manager

Relative Korrelationsstärke zwischen Verhaltenskategorien und Erfolg beziehungsweise Effektivität

35

Alle Manager

Erfolgreiche und effektive Manager

Relativer Tätigkeitsanteil in Prozent

Routinekommunikation (Informationsaustausch, Schreibarbeit)

Traditionelle Managementfunktionen

28

44

29

31

13

19

32

34

48

11

19

20

11

26

20

15

100

100

100

100

(Planung/Koordination, Entscheidung/Problemlösung, Kontrolle)

Beziehungspflege (Interaktion mit Externen, soziale Kontakte pflegen, Mikropolitik)

Human Resource Management (Motivation/Verstärkung, Disziplinierung/ Bestrafung, Konfliktmanagement, Personalallokation, Personalentwicklung)

Q^_biib07

Dbdbkœ_bopqbiirkdboclidobf`ebkrkabccbhqfsbkJ^k^dbosboe^iqbkp

Afba^o^rp^_ibfq_^obkP`eirppclidborkdbki^rqbk7 #

Afb bojfqqbiqbk Sboe^iqbkph^qbdlofbk pfka cœo afb >hqfsfq‡q ^iibo J^k^dbo `e^o^hqbofpqfp`e)tbkk^r`efkrkqbop`efbaif`ebj>rpj^¤+

#

AfbQ‡qfdhbfqpjrpqboslkboclidobf`ebkJ^k^dbokpfkakf`eqjfqabkbkslk bccbhqfsbkJ^k^dbokfabkqfp`e+BccbhqfsbJ^k^dbopfkafjSbodibf`ewrbo* clidobf`ebkjbeojfqabj>rpq^rp`eslkFkcloj^qflkbkrkaErj^kObplro* `bJ^k^dbjbkq_bp`e‡cqfdq+Boclidobf`ebJ^k^dbopfkafjSbodibf`ewrbc* cbhqfsbke‡rcfdbojfqjfholmlifqfp`ebk>hqfsfq‡qbk_bc^ppq+

Erfolgreiche Manager sind stärker mit dem Aufbau und der Pflege ihrer Netzwerke # Jfholmlifqfp`ebSboe^iqbkpjrpqborkaKbqwtboh_fiabkabJ^¤k^ejbkpfka beschäftigt

bkqp`ebfabkacœoabkBoclidslkJ^k^dbokfkbfkboLod^kfp^qflk+Fkp_bplk* abobcœoabkTbdk^`el_bkp`ebfkbkafbpbrksbowf`eq_^o)tl_bfaboa^cœo klqtbkafdb Wbfq^kqbfi fkp_bplkabob wri^pqbk qo^afqflkbiibo J^k^dbjbkq* crkhqflkbkrkaabjErj^kObplro`bJ^k^dbjbkqdbeq+

Im weiteren Karriereverlauf tritt die Mikropolitik wieder in den Hintergrund

36

Der Blick auf das Management

#

?bfbfkbotbfqbobkRkqbopr`erkdbfkbo^ipboclidobf`erkabccbhqfsbfkwrpqr* cbkabkJ^k^dbodormmbwbfdqpf`e)a^pppf`eabobk>hqfsfq‡qbkabrqif`eslk abkSboe^iqbkpjrpqbokabobkqtbaboboclidobf`ebklabobccbhqfsbkJ^k^dbo rkqbop`ebfabk7 ?bf afbpbo Dormmb kbejbk afb bebo qo^afqflkbiibk J^k^db* jbkqcrkhqflkbk tfbabo abrqif`e wr) t‡eobka Olrqfkbhljjrkfh^qflk) fkp* _bplkabob^_bomlifqfp`ebrkakbqwtboh_bwldbkb>hqfsfq‡qbkwroœ`hqobqbk+ J^`eqpqob_bkrkamlifqfp`ebpDbp`ef`hsboifbobkjfqwrkbejbkabjPq^qrp rkapqbfdbkaboMlpfqflkfkaboEfbo^o`efbcœobfkbboclidobf`ebJ^k^dbjbkq* q‡qfdhbfq^ipllccbkpf`eqif`e^k?babrqrkd%sdi+b_a+.3-cc+&+

2.2.2.3 Rollenorientierte Beschreibung des Managerverhaltens Beschreibung der Verhaltenserwartungen an Manager

EbkovJfkqw_boddbeqkl`ebfkbkP`eofqqtbfqborkasboaf`eqbqafbslkfejfk rjc^ppbkabk>hqfsfq‡qppqrafbkjfql_bopqbkJ^k^dbokboel_bkbkA^qbkwrbf* kbjOliibkhlkwbmq)a^pabobk>o_bfqbop`e—mcbka_bp`eobf__^oj^`ebkplii+A^* k^`ei^ppbkpf`eafbSboe^iqbkpbot^oqrkdbk^kbfkbkJ^k^dbofkwbekOliibk hi^ppfcfwfbobk%sdi+Jfkqw_bod.65-)6/c+&7 Repräsentant („Figurehead“): Symbolischer Kopf der Organisation oder Abteilung mit Repräsentationsaufgaben gesetzlicher und sozialer Art Interpersonelle Rollen

Führer („Leader“): Motivation und Anleitung von Mitarbeitern sowie der Stellenbesetzung und Personalentwicklung Koordinator („Liaison“): Aufbau und Pflege interner und externer Kontakte, die sowohl auf formellen als auch auf informellen Wegen entstehen können

Managerverhalten lässt sich mittels zehn Rollen umfassend beschreiben

Informationssammler („Monitor“): Verbesserung des Verständnisses über das Funktionieren der Organisation und ihr relevantes Umfeld Informationelle Rollen

Informationsverteiler („Disseminator“): Weitergabe externer und interner Informationen an die Organisationsmitglieder Sprecher („Spokesman“): Informationsvermittler der Pläne, Maßnahmen oder Ergebnisse der Organisation nach außen

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

37

Unternehmer („Entrepreneur“): Suche nach nutzbringenden Innovationen beziehungsweise nach Veränderungsimpulsen und Einleitung entsprechender Optimierungsprozesse

Entscheidungsrollen

Krisenmanager („Disturbance Handler“): Bewältigung unerwarteter, aber wichtiger Störungen des betrieblichen Leistungsprozesses; bei Bedarf Einleitung erforderlicher Korrekturmaßnahmen Ressourcenzuteiler („Resource Allocator“): Entscheidungen über die Vergabe von Ressourcen aller Arten, über Personen oder Organisationseinheiten; Kontrolle der Zusammenhänge verschiedener Entscheidungen Verhandlungsführer („Negotiator“): Verhandlungsführer gegenüber Externen

Q^_biib17

J^k^dbooliibkk^`eJfkqw_bod

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38

Manager verhalten sich anders, als es die Lehrbücher gemeinhin vermuten lassen

Der Blick auf das Management

C^ppqj^kafbBodb_kfppbaboq‡qfdhbfqplofbkqfboqbkJ^k^dbjbkqclop`erkdwr* p^jjbk)a^kkobi^qfsfboqpf`eafbtbfqsbo_obfqbqb>kpf`eq)a^ppJ^k^dbofkàfe* objpqfiibkH‡jjboibfkÏpfqwbk)pvpqbj^qfp`emi^kbk)plrsbo‡kb Bkqp`ebfark* dbkqobccbkrkapqorhqrofboqb>rc_^r*rka>_i^rcmi‡kbbopqbiibk+Sfbijbeofpqabo >o_bfqp^iiq^d slk J^k^dbok dbmo‡dq aro`e eleb >hqflkplofbkqfborkd) Sfbic^iq rkaCo^djbkqfborkdpltfbmboj^kbkqbkWbfqaor`h)t^peleb>kcloaborkdbk^k abobk Cibuf_fifq‡q rka Fjmolsfp^qflkpdbp`ef`h pqbiiq+ Lccbkpf`eqif`e ifbdq afbpb >o_bfqppfqr^qflkfkaboK^qrofeobopmbwfbiibk>rcd^_bkpqbiirkdfjRkqbokbejbk _bdoœkabq)rkaafbmo^hqfwfboqbClojafbpbp>o_bfqpe^kabikpbop`ebfkqfjIf`eqb aboefboslodbpqbiiqbkPqrafbkaro`e^rp^r`ecrkhqflk^irkawtb`hj‡¤fd+ SloafbpbjEfkqbodorkat‡obbpwrhrowdbdofccbk)boclidobf`ebpJ^k^dbjbkq* e^kabik^rcafbobfko^qflk^i*ildfp`ebLod^kfp^qflkrkaPqorhqrofborkdabp>o* _bfqpsboe^iqbkpwrobarwfbobk+Pli`ebTbohwbrdbrkaEficpjfqqbih—kkbkwt^o _o^r`e_^opbfk)aolebk^_bo^kdbpf`eqpabomo^hqfp`ebk>kcloaborkdbkfj>o* _bfqp^iiq^dibqwqif`efjjbotfbaboà^rpdbeb_biqÏwrtboabk+

Informelle Prozesse und persönliche Beeinflussungsstrategien spielen eine zentrale Rolle

Andere Kompetenzfelder sollten darüber nicht vernachlässigt werden

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2.2.3 Steigende Anforderungen an die soziale Kompetenz rücken verstärkt persönliche Eignungs- und Eigenschaftsmerkmale in den Vordergrund

Personbezogene Anforderungen: Wie sollten Manager sein?

K^`eabj afb J^k^dbjbkqclop`erkd wrq^db dbc—oaboq e^q) a^pp J^k^dbo lcq* j^ipd^kw^kabop^o_bfqbk)^ipafbfab^iqvmfp`eb?bp`eobf_rkdaboJ^k^dbjbkq* crkhqflkbk sbojrqbk i‡ppq) of`eqbq pf`e abobk Fkqbobppb pbfq bfkfdbo Wbfq sbo* pq‡ohq^rcafbmbop—kif`ebkBfdkrkdp*)Bfdbkp`e^cqp*rkaSboe^iqbkpjbohj^ib pltfbCo^dbkaboMbop—kif`ehbfqpbkqtf`hirkdslkJ^k^dbok+AfbpboQobkae^q ^r`ejfqabjsbo‡kaboqbkJbkp`ebk*_bwfberkdptbfpbJfq^o_bfqbo_fiawrqrk) fkabppbkClidbfjjbo—cqboafbCœeorkdp*rkaPlwf^ihljmbqbkwbkabpJ^k^db* jbkqpfkabkClhrpdbo^qbk+

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

39

A^pMol_ibjabomboplk_bwldbkbkJ^k^dbjbkqclop`erkd_bpqbeqa^ofkÍafbp wbfdqabod^kw_btrppqdbt‡eiqbMiro^ifkaboƒ_bop`eofcqafbpbp>_p`ekfqqpÍ) a^ppbpfjDbdbkp^qwwr_fpeboa^odbpqbiiqbkOf`eqrkdbktbabobfkhi^o^_db* dobkwqbpClop`erkdpcbiakl`ebfkbkebo^rpo^dbkabk>kp^qwlaboSboqobqbodf_q+ Sfbijbeoe^qpf`eÍ^_e‡kdfdslkabotfoqp`e^cqp*rkatfppbkp`e^cqpefpqlofp`e _bafkdqbkrkaafpwfmifkpmbwfcfp`ebkMbopmbhqfsbtfb^r`eabo^kdbt^kaqbkJb* qelabÍbfkbSfbiw^eislkQeblofbkrkaJlabiibkrkqbop`efbaif`epqboWfbiof`e* qrkdrkaNr^ifq‡qbkqtf`hbiq)afbfkafbpboSfbidbpq^iqfdhbfq^r`efkafbJ^k^db* jbkqclop`erkdbfkdbcilppbkpfka%sdi+Plt^oh^,P^odbp/---)/-5&+ L_tleisfbibaboa^o^rpbkqpq^kabkbk>kp‡qwbrkaHlkpqorhqbtfppbkp`e^cqif`e _bqo^`eqbqœ_botfbdbka^rcpr_gbhqfsbkQeblofbkrkanr^ifq^qfsbk_bwfberkdp* tbfpb fkqbomobq^qfsbk Sboc^eobk _borebk rka _fpi^kd kro tbkfdb tfohif`e s^if* afboqb Clop`erkdpbodb_kfppb wro Bohi‡orkd œ_boaro`ep`ekfqqif`ebo Cœeorkdp* _bwfberkdptbfpbJ^k^dbjbkqibfpqrkdbkslkBfkwbimboplkbk^rctbfpbkh—kkbk) cfkabkafbpbfkabo_bqofb_if`ebkMo^ufpsfbi?b^`eqrkd+AboDorkaa^cœoifbdqa^* ofk) a^pp afb qo^afqflkbiib sboe^iqbkptfppbkp`e^cqif`eb J^k^dbjbkqclop`erkd _fpi^kdh^rjmo^hqfh^_ibEficbkcœoafbPbibhqflkrka?bc—oaborkdslkMboplk^i cœoafbl_bobkEfbo^o`efb^rcd^_bkdbifbcboqe^q)afbRkqbokbejbkpmo^ufpabo^oqf* dbBkqp`ebfarkdbk^_bomboj^kbkqbocloaboif`ej^`eq+Slka^ebodbo‡qklqtbk* afdbotbfpbfjjbotfbaboafbMboplkabpH^kafa^qbk^ipL_gbhqrkaBkdm^ppabo ?btboqrkdrkajfqfejafbPr`ebk^`eboclidp*rkaibfpqrkdpobibs^kqbkmboplk* _bwldbkbkBkqp`ebfarkdphofqbofbkfkabkClhrp%P^odbp/---^)/&+

Bedarf der Unternehmen an fundierten Auswahl- und Bewertungskriterien

2.2.3.1 Persönlichkeitstypologien und -theorien Bfk>kifbdbkaboMbop—kif`ehbfqpqeblofb_bpqbeqa^ofk)afbsfbic‡iqfdbk>rpp^db* j—dif`ehbfqbkfjEfk_if`h^rcabkjbkp`eif`ebk@e^o^hqbofkbfkboœ_bop`e^r* _^obkW^eislkDorkamlpfqflkbkwrp^jjbkwrc^ppbk)rj^ke^kaaboa^aro`e dbtlkkbkbk œ_bodbloakbqbk S^of^_ibk cbpqwrpqbiibk) tlofk pf`e Jbkp`ebk fk feoboTbpbkpk^qrorkqbop`ebfabk+

Empirische Grundlagen der menschlichen Persönlichkeit

BfkJlabii)a^p_fpebrqbBfkcirpp^rcafbJ^k^dbjbkqclop`erkdrka^rcafb Co^dbk^`eaboBfdkrkdslkJ^k^dboke^q)_boreq^rcaboMbop—kif`ehbfqpqvml* Gegenüberstellung konträrer ildfbabpCobra*P`eœibopGrkd+>rc_^rbka^rcaboRkqbop`ebfarkdwtfp`ebkbu* Persönlichkeitstypen qo^sboqfboqbkrkafkqolsboqfboqbkJbkp`ebkp`e‡qwqboafbjbkp`eif`ebMbop—k* if`ehbfq^ke^kaslksfbompv`elildfp`ebkCrkhqflkbkbfk)afbgbtbfipm^^otbfpb dbdbkœ_bodbpqbiiqtboabk%sdi+Pq^beib.666).51&7 BohbkkbkÍFkqrfqflk%T^eokbejrkdplofbkqfborkd&) AbkhbkÍCœeibk%Bkqp`ebfarkdplofbkqfborkd&+

40

Der Blick auf das Management

A^p GrkdÒp`eb Mbop—kif`ehbfqpjlabii _fiabq rkqbo ^kabobj afb Dorkai^db cœo abk Jvbop*?ofddp*Qvmfkafh^qlo %J?QF&5) bfk Qbpqsboc^eobk) a^p _bplkabop fj ^kdil^jbofh^kfp`ebkO^rj_bobfqppbfqjbeobobkG^eowbekqbkfj?bobf`eabo ?borcp* rka H^oofbob_bo^qrkd _bwfberkdptbfpb ?btbo_bo^rpt^ei bfkb tf`e* qfdb Oliib pmfbiq+ Jfqqibotbfib ifbdq cœo afbpb Qvmlildfb bfkb Cœiib pqf`emol_bk* pmbwfcfp`ebo ?bp`eobf_rkdbk jfq w^eiobf`ebk Wrp^jjbke‡kdbk wr ^kabobk Mbop—kif`ehbfqp*) Ibfpqrkdp* rka ?bl_^`eqrkdpph^ibk slo) t^p a^wr dbcœeoq e^q) a^pp afbpbp Sboc^eobk ^r`e fj ?bobf`e abo J^k^dbjbkq^rpt^ei rka *_broqbfirkd>ktbkarkdcfkabq%sdi+>qqbjp,Ebfjbi/--0&+ Definition grundsätzlicher Wesensmerkmale, in denen sich Menschen unterscheiden

}ekif`ebSboc^eobke^_bkpf`e^r`e^rpabobfdbkp`e^cqpqeblobqfp`ebkMbop—k* if`ehbfqpmpv`elildfbbkqtf`hbiq6+AbobkWfbifpqbp)aro`eafb>rcab`hrkdbjmf* ofp`eboObdbij‡¤fdhbfqbkwr^iidbjbfkbkDbpbqwbkwrhljjbk)afbcœobfkwbikb laboJbkdbkslkFkafsfarbkdbiqbk+A^wrbkqtf`hbiqpfbdbbfdkbqbbjmfofp`eb ?bp`eobf_rkdpafjbkpflkbk rka sbopr`eq) Rkqbop`efbab fk abk >rpmo‡drkdbk afbpboAfjbkpflkbkwrbohi‡obk%sdi+Pq^beib.666).56&+3 Abo _bh^kkqbpqb >kp^qw fpq a^p _bobfqp fj O^ejbk abo pmloqif`ebk Bumboqfpb* clop`erkd ^kdbpmol`ebkb Cœkc*C^hqlobk*Jlabii %à?fd CfsbÏ&) a^p cœkc pq^_fib DorkaafjbkpflkbkaboMbop—kif`ehbfq^ip?^pfpfkqbofkafsfarbiiboRkqbop`efbab k^`edbtfbpbke^q%@lpq^,J`@o^b.652&+Tfiiebf¤bk7Tbkktforkprka^kabob _broqbfibk)qrktfoa^pfjTbpbkqif`ebk^ke^kaabocœkcBfdbkp`e^cqbkBuqo^* sbopflk) Sboqo‡dif`ehbfq) Dbtfppbke^cqfdhbfq) bjlqflk^ib Pq^_fifq‡q rka Lccbk* ebfqcœoBoc^eorkdbk+

Persönlichkeitsmerkmale sind neutral zu verstehen, ihre Einschätzung kann nur im konkreten Handlungskontext erfolgen

Der Einsatz von Persönlichkeitstests wird nach wie vor kontrovers diskutiert

>iiboafkdp p^dbk afbpb Jlabiib mbo pb kl`e kf`eqp a^oœ_bo ^rp) t^orj bfkfdb Jbkp`ebk boclidobf`ebo rka ibfpqrkdpc‡efdbo pfka ^ip ^kabob+ Sfbib abo l_bk dbk^kkqbk?bp`eobf_rkdpafjbkpflkbkpfkawrk‡`epq^ipkbrqo^iwrsbopqbebk rkah—kkbkgbtbfippfqr^qfs^kdbjbppbkrkawfbicœeobkapbfk+BopqafbBfk_b* wfberkdabphlkhobqbkE^kairkdphlkqbuqprkaafba^jfqsbo_rkabkbk>kcloab* orkdbkj^`ebkbfkb?btboqrkdabogbtbfifdbkQvmbkj—dif`e+ Afb Hloobi^qflk wtfp`ebk J^k^dbjbkqboclid rka bfkwbikbk efbo slodbpqbiiqbk ?bp`eobf_rkdpafjbkpflkbk) _bfpmfbiptbfpb abp Cœkc*C^hqlobk*Jlabiip) tfoa fkp_bplkabobfj^kdil^jbofh^kfp`ebkO^rjpq^oh_bclop`eq+Afb_fpebofdbkBo* db_kfppb tbfpbk wt^o _bfpmfbiptbfpb hlkpfpqbkqb ?bcrkab abo C^hqlobk Buqo^* sbopflkrkaDbtfppbke^cqfdhbfqfjEfk_if`h^rcJ^k^dbjbkqbfdkrkd^rc%wrj ?bfpmfbi ?^oof`h,Jlrkq .66.&) ^iiboafkdp fjmifwfboq afb E—eb abo S^ifafq‡qbk) a^pppli`ebWrp^jjbke‡kdbkf`eqœ_bop`e‡qwqtboabkaœocbk%sdi+?^oqrppbh /---)0308Tbfkboq/---)20/&+A^ppbpefbok^`etfbslo^karo`e_ob`ebkabk Bodb_kfppbkcbeiq)wbfdqpf`erkqbo^kabobja^o^k)a^ppaboBfkp^qwslkMbop—k* if`ehbfqpqbpqp^ip>rpt^ei*rkaAf^dklpbfkpqorjbkqfj_borcif`ebkHlkqbuq^rp 2 3

AboJ?QFfpqkrobfkSboc^eobkslksfbibk+Bfkbƒ_bopf`eqœ_boafbpbrkatbfqbobQvmlildfbk cfkabqpf`efkP^odbp%/---_)104cc+rka200cc+& Wrj?bfpmfbia^pKBL*Cœkc*C^hqlobk*Fksbkq^o%KBL*CCF&)bfkebrqbfkqbok^qflk^idb_o‡r`eif`ebo Mbop—k¿if`ehbfqpqbpq)aboœ_borjc^kdobf`ebc^hqlobk^k^ivqfp`ebPqrafbks^ifafboqtroab+

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

41

tfppbkp`e^cqif`eboPf`eq_fpebrqbhlkqolsbopafphrqfboqtfoa%sdi+Jlodbplkbq ^i+/--48Qbqq,@eofpqf^kpbk/--4&+ AboTboqpli`eboHlkwbmqb_bpqbeqfkp_bplkaboba^ofk)a^ppJbkp`ebkjfqfe* oboEficbfeobmbop—kif`ebkBfkpqbiirkdbk)Ebo^kdbebkptbfpbkrkaSboe^iqbkp* tbfpbkÍwrj?bfpmfbifjEfk_if`h^rcfeobBfdkrkdcœobfkb_bpqfjjqbMlpfqflk Ípvpqbj^qfp`e^k^ivpfbobkpltfbMo‡cbobkwbkrkaMlqbkwf^ib)^_bo^r`ej—dif* `ebP`et‡`ebkboc^ppbkh—kkbk+

2.2.3.2 Managementdiagnostik AfbJ^k^dbjbkqaf^dklpqfhk‡eboqpf`eaboCo^db)tbi`ebMbop—kif`ehbfqpjboh* j^ibbfkbkboclidobf`ebkslkbfkbjtbkfdboboclidobf`ebkJ^k^dborkqbop`ebf* abk)jbeoslkabomo^hqfp`ebkPbfqb+AbkkRkqbokbejbke^_bkbfkj^kfcbpqbp Fkqbobppb)aro`eafb>rpt^eiaboàof`eqfdbkÏMboplkbkcœoafbpbP`eiœppbimlpf* qflkbkabkBoclidaboLod^kfp^qflkwrboe—ebkrkaqbrbobCbei_bpbqwrkdbkwr sbojbfabk+

Managementdiagnostik steht im konkreten Bezug zur Unternehmenspraxis

A^_bf _bafbkq pf`e afb J^k^dbjbkqaf^dklpqfh wt^o ^r`e Sboc^eobk) afb ^rp abobjmfofp`ebkMbop—kif`ehbfqpmpv`elildfbbkqtf`hbiqtroabk)fpq^_bojbqel* afp`efkpdbp^jqpbeosfbi_obfqbo^kdbibdqrka_bwfbeqafb>kcloaborkdppbfqbbu* mifwfqjfqbfk%sdi+P^odbp/---_&+ A^pMol_ibj_bpqbeqa^ofk)a^pptbabofkabo?borcpbfdkrkdpaf^dklpqfh^iidb* jbfkkl`epmbwfbiifkaboJ^k^dbjbkqaf^dklpqfh_fpebobfkdbkbobiibpHlkwbmq Ein endgültiges bufpqfboq)a^pafbAobfb`hphljmlkbkqbk_borcif`eb>kcloaborkdbk)Fkafh^qlobk Konzept ist noch abp _borcif`ebk Boclidp rka boclidphofqfp`eb Mboplkjbohj^ib %: Mo‡afhqlobk& nicht gefunden p`eiœppfdwrbfk^kabofk?bwfberkdpbqwq%sdi+Plt^oh^,P^odbp/---)/-4&+Abp* e^i_ fpq j^k sloi‡rcfd ^rc à?bebicpi—prkdbkÏ ^kdbtfbpbk+ Bfkb a^slk _bpqbeq fk abo Bkqtf`hirkd mpv`elildfp`ebo Hlkpqorhqb cœo Bfdkrkdpmo‡afhqlobk) ^rc abobkDorkai^dba^kksbop`efbabkbmboplk_bwldbkbJbohj^ib^rcdbifpqbqtbo* abk+Afbpb_^pfbobkfkaboObdbi^rc?bco^drkdbkrkaBu*Mlpq*?bqo^`eqrkdbk) tl_bf^rpaoœ`hif`e^r`ebjmfofp`ekf`eqafobhq_bl_^`eq_^obDo—¤bk%wrj?bf* pmfbiàrkqbokbejbofp`ebpAbkhbkÏ&_boœ`hpf`eqfdqtboabk)afbjfqqbipqeblofb* dbibfqbqboƒ_boibdrkdbk^rpSboe^iqbkptbfpbkbop`eilppbktboabk%:evmlqebqf* p`ebHlkpqorhqb&+ Afb a^ofk wrdorkab ifbdbkab >_pf`eq) wrhrkcqpdbof`eqbqb Nr^ifcfh^qflkp^kclo* aborkdbk%fjPfkkslkPlii*Tboqbk&^kJ^k^dbowrabcfkfbobk)bkqpmof`eqbfkbo bebokloj^qfsbkPf`eqtbfpbfkaboJ^k^dbjbkqibeob)afb_btrppqqeblobqfp`e* pmbhri^qfsbBibjbkqbwri‡ppqrka^rcsbo^iidbjbfkboqbkbjmfofp`ebk?bcrkabk) Bumboqbkroqbfibk%wrj?bfpmfbiTfppbkp`e^cqibo)Rkqbokbejbkp_bo^qbo)Mbopl* k^iibfqbo) bfkcirppobf`eb Slodbpbqwqb& rka abobk Tboqbk) Klojbk) Evmlqebpbk) Pwbk^ofbkrkaSfpflkbk_^pfboq+Bpdbeqibqwqif`ea^orj)klqtbkafdbFab^iqvmbk

Das Ziel ist die Definition zukunftsbezogener Qualifikationsanforderungen

42

Der Blick auf das Management

^ipJ^¤pq^_wrclojrifbobk)rjabobkOb^ifpfborkdpltbfqtfbj—dif`ecloabok rkac—oabokwrh—kkbk%sdi+Dorkt^ia,Oralime.660)/--8Dorkt^ia/---)/-.&+ Afb Abcfkfqflk slk Ifpqbk boclidpobibs^kqbo J^k^dbjbkq^kcloaborkdbk dbeq Erste Ansätze rkqbo^kabobj^rcafbJ^k^dbjbkq*Moldobpp*Pqrafb_bfabjRP*Hlkwbok>Q#Q stammen bereits aus %.623*33&wroœ`h7JfqafbpboI^kdwbfqpqrafb^kœ_bo1--_bobfqpfjRkqbokbe* den 50er-Jahren jbkq‡qfdbkK^`etr`epcœeorkdpho‡cqbktroaba^pWfbisboclidq)afbgbkfdbkMbo*

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Persönlichkeitsfaktoren haben nach neuesten Forschungserkenntnissen als Indikatoren für # Fkqbiifdbkw%fkhirpfsbIbokc‡efdhbfq& beruflichen Erfolg durchaus # ^iidbjbfkbIbfpqrkdpjlqfs^qflk ihre Berechtigung #

plwf^ibHljmbqbkw

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Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

43

bkqtf`hbiqbPr_hlkpqorhqbtfbwrj?bfpmfbiAljfk^kwrkaPbi_pqsboqo^rbk^ip Boclidphofqbofbkabrqif`ee—ebobHloobi^qflkbk^rctbfpbk%sdi+b_a+).-&+ Jfq ?if`h ^rc bfk ^iidbjbfkdœiqfdbp Jlabii ^rpp^dbho‡cqfdbo Bfdkrkdphofqbof* bkpqbiiqpf`e^iiboafkdpa^pMol_ibj)a^ppabowbfqb_bkplsfbibtfbrkqbop`efba* if`ebIfpqbkjfqmboplk_bwldbkbk>kcloaborkdpjbohj^ibkcœoCœeorkdpho‡cqb tfb^r`ea^pJ^k^dbjbkqbufpqfbobk+AfbpbSfbic^iqe^qwrjbfkbkjfqafsbodfb* obkabkClop`erkdpfkqbobppbkrka*jbqelabkwrqrk)afbafbpbk>rcifpqrkdbkwr* dorkabifbdbk+Wrj^kabobkifbdqpfba^ofk_bdoœkabq)a^ppafbRkqbokbejbk* pmo^ufp_bpqob_qfpq)afbgbtbfifdbkS^of^_ibk_bqofb_p*rkamlpfqflkp_bwldbkwr pmbwfcfwfbobk)rjafbM^ppdbk^rfdhbfqwrlmqfjfbobk)a^pebf¤q)bpcfkabqbfkfj* jbo pq‡ohbobp àCbfkqrkfkdÏ abo Mo‡afhqlobk pq^qq %sdi+ Plt^oh^,P^odbp /---) /-4c+&+Pl_bp`eobf_qDorkt^ia_bfpmfbiptbfpbœ_bo3-Bfdkrkdpjbohj^ibcœo J^k^dbo%/---).66cc+&+

Das Erfordernis zur Spezifizierung hat zu einer schwer handhabbaren Vielfalt möglicher Faktoren geführt

T^p^rpPf`eqaboRkqbokbejbkwtb`hj‡¤fdbop`ebfkq)pqbiiqafbJ^k^dbjbkq* af^dklpqfhrkaabobktfppbkp`e^cqif`ebk>kpmor`esloa^pMol_ibj)^kdbpf`eqp afbpbo w^eiilpbk Jbohj^ib k^`e œ_bodbloakbqbk C^hqlobk rka ^iidbjbfk ^k* tbka_^obk>rpt^eihofqbofbkpr`ebkwrjœppbk%sdi+P^odbp/---^).1&+

2.2.3.3 Schlüsselqualifikationen Fk abo Jbkdb abo Rkqbopr`erkdbk) afb abk Sbopr`e rkqbokbejbk) ^kdbpf`eqp abodol¤bkW^ei^kj—dif`ebk>kcloaborkdbk^ka^pJ^k^dboe^kabikwbkqo^ib Konzentration auf P`eiœppbinr^ifcfh^qflkbkebo^rpwr^o_bfqbk)fpqafbPqrafbslk?bkkfpeboslowr* einige zentrale eb_bk+BorkapbfkHl^rqloK^krp_bl_^`eqbqbkrkafkqbosfbtqbk6-Mbop—kif`e* Leistungsfaktoren hbfqbk fk abo ^jbofh^kfp`ebk Dbpbiip`e^cq efkpf`eqif`e feobo Cœeorkdpnr^if* q‡qbk)a^orkqboRkqbokbejbkpibfqbo)Sboibdbo)IbfqboslkObdfborkdp_be—oabk) Qo^fkboslkEl`eibfpqrkdppmloqibok)Lo`ebpqboibfqbo)Ibfqboslk?œodbofkfqf^qf* sbk)?œodbojbfpqbotfb^r`eabo>pqolk^rqKbfi>ojpqolkd%sdi+.66/)0.&+A^_bf hofpq^iifpfbobkpfbsfboP`eiœppbipqo^qbdfbkebo^rp)afbÍnr^pf^ipNrfkqbppbkw abpCœeorkdpsboe^iqbkprkaaboa^jfqsbo_rkabkbkC‡efdhbfqbkÍslk^iibkafb* pbkMbop—kif`ehbfqbksboh—omboqtroabk%sdi+b_a+)00cc&7 #

JfqbfkboSfpflk>rcjbohp^jhbfqbowfbibk7Pfbtfppbk)t^ppfbtliibk)rka sboclidbk afbpb >_pf`eq wfbipqob_fd rka bkqp`eilppbk+ Cœeorkdpmbop—kif`e* Führungspersönhbfqbkp`e^ccbkbfkbkdbjbfkp^jbkClhrprkae^_bkbfkbpbeopq^ohbHlk* lichkeiten zeichnen sich durch vier Verwbkqo^qflk^rcbfkBodb_kfp+

#

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haltensstrategien aus

44

Der Blick auf das Management

#

BfkbMlpfqflkbfkkbejbkrkaSboqo^rbkbotbo_bk7Pfbbotbo_bkfkfeobogb* tbfifdbkMlpfqflka^pSboqo^rbkfeoboJfq^o_bfqborkawbf`ekbkpf`earo`e >rqebkqfwfq‡q rka Hlkpbnrbkw ^rp+ A^wr dbe—obk Bfdbkp`e^cqbk tfb ?b* ob`ebk_^ohbfq) ?bpq‡kafdhbfq) ?be^ooif`ehbfq) Pqbqfdhbfq) Wrsboi‡ppfdhbfq) Fabkqfq‡qrka`lro^dfboqbDbaria+Sboqo^rbkfpqk^`e>kpf`eqslk?bkkfpabo àbjlqflk^ibHfqqÏwtfp`ebkCœeorkdpho^cqrkaJfq^o_bfqbo)abo^kabobopbfqp ^ipklqtbkafdboàP`ejfbopqlccÏafbLod^kfp^qflkcrkhqflkfbobki‡ppq+

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Unbeirrt und berechenbar

Besonderer Umgang mit Fehlschlägen

2.2.3.4 Emotionale Intelligenz4

Der intelligente Umgang mit Emotionen ist ein zentraler Erfolgsfaktor von Führung

Bfk >kp^qw) abo fk abo tfppbkp`e^cqif`ebk Afphrppflk cœo >rcpbebk dbplodq e^q rkaaloq^r`earo`e^rphlkqolsbopafphrqfboqtfoa)fpqa^pslkabj^jbofh^kf* p`ebkMpv`elildbkA^kfbiDlibj^kbkqtf`hbiqbHlkpqorhqaboàBjlqflk^ibkFk* qbiifdbkwÏ %BF&+ Dlibj^k bkqtfocq ^rc abo Dorkai^db ^hqrbiibo Bohbkkqkfppb abo Kbroltfppbkp`e^cqbkbfkbIbfpqrkdpqeblofb)afbafbSbo_fkarkdwtfp`ebkabkAf* jbkpflkbkBjlqflk^iboFkqbiifdbkwrkaa^jfqbfkebodbebkabkCœeorkdphljmb* qbkwbk ^rcwbfdq7 %sdi+ /--/^ pltfb /--/_&+ Pbfkb Qebpb7 Bjlqflk^ib Fkqbiifdbkw) ^iplabofkqbiifdbkqbRjd^kdjfqBjlqflkbk)fpqbfkwbkqo^iboC^hqloboclidobf`ebo Cœeorkdrkaa^jfq^r`eabpRkqbokbejbkpboclidp+Bjlqflk^ifkqbiifdbkqbCœe* orkdpho‡cqbpfkafkaboI^db)feobkbd^qfsbkDbcœeibpltbfqwrhlkqoliifbobk)a^pp pfba^pTf`eqfdbkf`eq^rpabk>rdbksboifbobkrka^r`erkqboAor`hkl`ehi^o abkhbkh—kkbk+Pfbt^oqbkkf`eq)_fpbfkbHofpbafbklqtbkafdbSbo‡kaborkdbo* wtfkdq)plkabokpqbiibkpf`ecibuf_bi^rckbrbOb^ifq‡qbkbfk+àAfb?bpqbkcœeobk ebrqbkf`eqkroaro`efeobJ^`eq+++Pfbe^_bk_bppbob?bwfberkdbkwrabkJbk* p`ebkrkapfkapq‡ohbosbokbqwq+>jtf`eqfdpqbk^_bofpq)a^pppfbObplk^kwbowbr* 4

Afbjbqelafp`ebDorkai^dbefbocœoifbcboqaboàBjlqflk^iFkqbiifdbk`bFkaf`^qloÏ%B@F&*03-+

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

45

dbk7Pfbbjmcfkabkb`eqbIbfabkp`e^cqcœofeobJfppflkrkaafbpbIbfabkp`e^cqfpq ^kpqb`hbkaÏ%sdi+Dlibj^k/--/_)0-/c+&+Fekbkdbifkdqbpwrabj)afbbkqp`ebfabk* abOliibslkBjlqflkbk^j>o_bfqpmi^qwwrsbopqbebkrkaafbhliibhqfsbkBjlqfl* kbkfkbfkbmlpfqfsbOf`eqrkdwribkhbk+A^jfqbkqpqbeqbfkHifj^)a^p^r`efeob Jfq^o_bfqbowrlmqfj^iboIbfpqrkd^kibfqbq%sdi+b_a+)/4cc+rka06cc+&+ Dlibj^krkapbfkbJfq^rqlobkpqœqwbkfeob>rpcœeorkdbka^_bfrkqbo^kabobj ^rcbfkbrjc^ppbkab>k^ivpbslkc^pq2--Hljmbqbkwjlabiibkdil_^iboRkqbo* kbejbk) jbafwfkfp`ebo Lod^kfp^qflkbk rka ^h^abjfp`ebo Fkpqfqrqb) fk abkbk afbgbkfdbkC‡efdhbfqbk^rcdbifpqbqtboabk)afbafbLod^kfp^qflkbkwr_bplkabobk Ibfpqrkdbkdbcœeoqe^_bk+AfbpbJlabiibtroabkpltleijfqqbip?bco^drkdbk^ip ^r`erjc^ppbkaboHljmbqbkwsbodibf`ebrkaQbpqpboclidobf`eboCœeorkdpho‡cqb bopqbiiq%sdi+b_a+)0..&+A^pBodb_kfp7Gbe—eboaboO^kdbfkboebo^rpo^dbkabkCœe* orkdpho^cq fpq) abpql bkqp`ebfabkabo pfka afb bfkp`ei‡dfdbk BF*C‡efdhbfqbk cœo feobBccbhqfsfq‡q+AboSbodibf`eslkebo^rpo^dbkabkrkaaro`ep`ekfqqif`ebkCœe* orkdpho‡cqbkfkPmfqwbkmlpfqflkbke^qbodb_bk)a^ppaboRkqbop`efbawtfp`ebk feobkMolcfibkwrbqt^52Molwbkq^rcBF*C^hqlobkwroœ`hwrcœeobkfpq)t‡eobka obfkhldkfqfsbC‡efdhbfqbktfbqb`ekfp`ebpC^`etfppbkbfkbbeborkqbodbloakb* qbOliibpmfbibk+Wrabjh^kkbfkbafobhqbHloobi^qflkwtfp`ebkBF*Hljmbqbkwbk rkaBoqo^dwrt^`epk^`edbtfbpbktboabk%sdi+b_a+)0./c+&+

Kollektive Emotionen erzeugen und in eine positive Richtung lenken

Emotionale Intelligenz steigert die Effektivität

Bjlqflk^ifkqbiifdbkqbCœeorkd_^pfboqa^_bf^rcabkfkQ^_biib2^rcdbcœeoqbk sfboDorkamcbfibok%sdi+b_a+)0.1cc+&+ A^Bjlqflk^ibFkqbiifdbkw^rcP`e^iqrkdbkwtfp`ebkabk^rpcœeobkabkWbkqobk rkpbobpDbefokprkaabjifj_fp`ebkPvpqbj)a^pDbcœeib)FjmripbrkaQofb_b Emotionale pqbrboq)_boreq)pfkaafba^jfqsbo_rkabkbkHljmbqbkwbkaro`e^rpboibok_^o) Intelligenz ist t^ppf`e^r`e^ke^kaslkI^kdwbfqpqrafbkjfqJ?>*>_plisbkqbk_bibdbki‡ppq erlernbar %sdi+b_a+).02cc+&+ Persönliche Kompetenzen Selbstwahrnehmung

# Emotionale Selbst-

wahrnehmung: eigene Emotionen und ihre Wirkung kennen # Zutreffende

Selbsteinschätzung: eigene Stärken und Grenzen kennen, Feedback nutzen # Selbstvertrauen:

Fähigkeiten kennen, Stärken gezielt einsetzen, starke Präsenz

Soziale Kompetenzen Soziales Bewusstsein

# Empathie: Emotionen

anderer wahrnehmen, Einfühlungsvermögen # Organisationsbewusst-

sein: wichtige soziale Netzwerke erkennen, Machtverhältnisse durchschauen # Service: Beziehung zum

Kunden optimieren

46

Der Blick auf das Management

Persönliche Kompetenzen

Die vier Grundpfeiler emotional intelligenter Führung beziehen sich auf den Umgang mit sich selbst und mit anderen

Selbstmanagement

# Emotionale Selbst-

kontrolle: negative Emotionen und Impulse steuern

Soziale Kompetenzen Beziehungs- # Inspiration: durch eine überzeugende Vision management lenken und motivieren

# Transparenz: Aufrich-

tigkeit, Integrität # Anpassungsfähigkeit:

flexibel auf Anforderungen reagieren, ohne Fokus oder Energie zu verlieren # Leistung: ständige

Leistungsverbesserung, hohe persönliche Standards # Initiative: Gelegen-

heiten ergreifen oder schaffen # Optimismus:

# Einfluss: andere über-

zeugen und gewinnen # Mitarbeiterentwicklung:

die Stärken anderer durch Feedback und Anleitung verbessern # Veränderungskatalysator:

Veränderungen initiieren, managen und lenken # Konfliktmanagement:

Konflikterkennung und -lösung # Teamwork und Koopera-

tion: Engagement des Teams wecken, eigene Kooperationsfähigkeit

Zuversicht, Umgang mit Misserfolgen Q^_biib27

Dorkamcbfibobjlqflk^iboCœeorkdk^`eDlibj^k

2.2.3.5 Tiefenpsychologische Ansätze Dorkadba^khbafbpboClop`erkdpof`eqrkd)abo_bobfqpfkaboMbop—kif`ehbfqpqv* Analyse typischer mlildfbGrkdpbkqe^iqbkfpq%ÆafbpbpH^mfqbi7/+/+0+.&)fpqafbƒ_boqo^drkdqfbcbkmpv* Persönlichkeitsbezüge `elildfp`ebkDba^khbkdrqp^rcafbJ^k^dbjbkqibeob)pmbwfbii^rcabk>ktbk*

arkdp_bobf`eCœeorkd+FjJfqqbimrkhqabo?bqo^`eqrkdpqbeqa^pàFkkbkib_bk abp Jbkp`ebkÏ tfb ^r`e fkqbopr_gbhqfsb Hlkpqbii^qflkbk) fk abkbk Jbkp`ebk ^rcbfk^kabo bfktfohbk+ A^_bf tfoa afb Dbpq^iqrkd jbkp`eif`ebk Pbbibkib_bkp bfkbopbfqp^ipObpriq^qàjfqdb_o^`eqboAfpmlpfqflkbkÏrka^kabobopbfqp^ipa^p Bodb_kfp‡r¤boboBfkaoœ`hbrkaBoib_kfppb)slo^iibj^rpabocoœebkHfkaebfq) sbopq^kabk+Wfbifpqbp)qvmfp`ebMbop—kif`ehbfqp_bwœdb^_wrdobkwbkrkaafbpb a^kkfkbfkbkBkqtf`hirkdpwrp^jjbke^kdwrpqbiibk%sdi+Mœqw.664)54&+ Auch unbewusste Faktoren und frühe Prägungen steuern das Managementhandeln

BfkjlabokboSboqobqboafbpboSbo_fkarkdslkJ^k^dbjbkqrkaQfbcbkmpv`elil* dfbfpqaboKfbaboi‡kaboHbqpabSofbp)abog^eobi^kdwrafbpbjQebj^dbclop`eq rkaw^eiobf`ebRkqbopr`erkdbkaro`edbcœeoqe^q%sdi+/--/)./&+A^_bf_bp`e‡c* qfdqbopf`e^iiboafkdpkf`eqkro^rpcœeoif`ejfqaboA^opqbiirkdaboàP`e^qqbk*

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

47

pbfqbkaboCœeorkdÏrkaaboa^o^rpobpriqfbobkabkàLod^kfp^qflkpm^qelildfbÏ) plkabok_bp`eobf_qÍ^rc_^rbka^rcafbpbkBohbkkqkfppbkrkarkqbo?bwrdwr _bobfqp_bpqbebkabk>kp‡qwbkaboJ^k^dbjbkqclop`erkdÍ^r`eafbàFkdobafbk* wbkboclidobf`eboRkqbokbejbkpibfqrkdÏ%sdi+b_a+)/-&+ >khkœmcbka ^k a^p ?fd*Cfsb*Jlabii fabkqfcfwfboq rka botbfqboq Hbqp ab Sofbp afb>rpt^ei^kBfdbkp`e^cqpjbohj^ibk)fkabkbkboclidobf`ebCœeorkdpho‡cqb Hljmbqbkw`irpqbo jfq_ofkdbk jœppbk %sdi+ b_a+) .56 cc+&) rka hljjq a^_bf wr clidbkaboC^hqlobkifpqb7 #

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Wenige Kernthemen bedingen die Wahl bestimmter # Sboqo‡dif`ehbfq7DrqbCœeobopfkaJbkp`ebk)afbfjRjd^kdjfq^kabobk^ip Verhaltensrichtungen, ^kdbkbejbJbkp`ebkdbiqbk+Pfbh—kkbkp`etfbofdbkPfqr^qflkbkbqt^pMl* die über Erfolg oder Misserfolg pfqfsbp^_dbtfkkbk+ entscheiden #

Obwbmqfsfq‡q7PfbpfkalccbkcœokbrbFabbkrkaBoc^eorkdbk+

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Sboi‡ppif`ehbfq7 Pfb pfka sboi‡ppif`e) dbtfppbke^cq rka e^iqbk) t^p pfb sbo* pmob`ebk+

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Bjlqflk^ibFkqbiifdbkw7Pfbpfkabjlqflk^ipq^_firkafkaboI^db)feobDb* cœeib wr hlkqoliifbobk pltfb afb Bjlqflkbk ^kabobo Jbkp`ebk of`eqfd wr fkqbomobqfbobk+ Pfb sbocœdbk œ_bo bfk œ_boaro`ep`ekfqqif`ebp J^¤ ^k Bfk* cœeirkdpsboj—dbk rka h—kkbk feob mbop—kif`ebk Pq‡ohbk rka P`et‡`ebk ob^ifpqfp`ebfkp`e‡qwbk+

FjWrp^jjbke^kdjfqaboCo^db)t^pdrqbCœeorkdpho‡cqbhlkhobqqrk)rjafb* pbHljmbqbkwbkfkafbMo^ufprjwrpbqwbk)tbkabqpf`eHbqpabSofbp^rpaoœ`h* if`edbdbkafbmli^ofpfbobkabDbdbkœ_bopqbiirkdslkIb^abopefmrkaJ^k^db* jbkq%sdi+b_a+)/.0cc+&+Sfbijbeopfkaboclidobf`ebJ^k^dbofkaboI^db)_bfab Oliibkwrœ_bokbejbk7afbbebo`e^ofpj^qfp`ebOliibabpCœeoboptfb^r`eafb jbeo^o`efqbhqlkfp`ebOliibabpJ^k^dbop+Jfq@e^ofpj^bowbrdbkpfbafbSfpf* lkbfkbo_bppbobkWrhrkcq)_bciœdbikafbJfq^o_bfqborkap`e^ccbkafbklqtbkaf* dbSboqo^rbkp_^pfppltfbabkk—qfdbkWrp^jjbke^iq+>ip>o`efqbhqbkhœjjbok pfbpf`erjafbMi^krkdrkaabk>rc_^raboLod^kfp^qflkbkpltfbrjHlkqolii*

Erfolgreiche Manager fungieren als Leader und als Organisationsarchitekt

48

Der Blick auf das Management

jb`e^kfpjbkrka?bilekrkdppvpqbjb)afbafbdbtœkp`eqbkBfkpqbiirkdbkrka Sboe^iqbkptbfpbkaboJfq^o_bfqbo_bdœkpqfdbk+Bopqa^oœ_boh^kkaboSfpflkIb* _bkbfkdbe^r`eqtboabk%sdi+b_a+)//0&+ Die Fülle und Vielschichtigkeit K^`eabj tfo krk bfkfdb >kp‡qwb abo J^k^dbjbkqclop`erkd fj Efk_if`h ^rc des Forschungsfelds afbIbfpqrkdp*rkaBumboqfpbhljmlkbkqbkboclidobf`ebkJ^k^dboe^kabikp_b* zwingen zur Auswahl ibr`eqbqe^_bk)afbÍafbppbfkl`ej^ip_bqlkqÍ^kdbpf`eqpaboCœiibrkaSfbi*

p`ef`eqfdhbfqabpClop`erkdpcbiap^kafbpboPqbiibkro>rpt^ei`e^o^hqboe^_bk h—kkbk)efbokl`ebfkj^iafbtf`eqfdpqbk)slkrkpfabkqfcfwfboqbkibfpqrkdpobib* s^kqbkC^hqlobkabpJ^k^dbjbkqe^kabikpfjƒ_bo_if`h7 Funktions- und tätigkeitsbezogene Aspekte von Managementexpertise Kognitive Komponenten Überdurchschnittliche Intelligenz, ganzheitliches Denken, Analysefähigkeit, Detailgedächtnis Methodische Komponenten Planung, klare Agenda, differenzierte Zieldefinition und -umsetzung, Organisation, Leitung, Leistungsbewertung und -kontrolle, Disziplinierung, Ressourcenallokation, Mitarbeiterförderung Strategische Komponenten Unternehmerisches Denken, Resultats- und Wettbewerbsorientierung, Entscheidungs- und Problemlösefähigkeit, Fokus auf das Wesentliche, Innovationsfähigkeit, Veränderungs- und Krisenmanagement Informationsbeschaffung Offensives Informationsverhalten Kommunikationsfähigkeit

Identifizierte Komponenten der Managementexpertise im Überblick

Informationsverteilung, Gesprächs- und Verhandlungskompetenz Netzwerkbildung Koordination externer und interner Kontakte, Mikropolitik Rollenflexibilität Umgang mit unterschiedlichen Rollenanforderungen, Fähigkeit zu schnellem Rollenwechsel Soziale Kompetenz Integrität, Authentizität, Beständigkeit, Berechenbarkeit, Verträglichkeit, Achtung vor anderen, Verlässlichkeit, Empathie, Vertrauensaufbau, Sinnvermittlung, Motivationsfähigkeit, Überzeugungskraft, Konfliktbereitschaft, Konsequenz, Repräsentationsfähigkeit, Team- und Kooperationsfähigkeit Personbezogene Aspekte von Managementexpertise Selbstentwicklung/-entfaltung

Dispositionale Komponenten

Selbstreflexion, Identität, Stärken kennen und nutzen, Stärken und Position in Übereinstimmung bringen („Personal fit“), Lernbereitschaft, Nutzung von Feedback, Belastbarkeit, Stetigkeit Extraversion, Offenheit für Neues, Selbstvertrauen und -sicherheit, positives Selbstgefühl, positives Denken, Dominanz

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

Motivationale Komponenten

Emotionale Komponenten

Q^_biib37

2.3

49

Vision, Leidenschaft, unbedingte Konzentration auf ein Ergebnis/Ziel, Entschlossenheit, Zielstrebigkeit, Leistungsmotivation, ständige Leistungsverbesserung, Initiative, hohes Energieniveau, hohe Standards, Durchhaltevermögen, Beharrlichkeit, konstruktiver Umgang mit Misserfolgen Emotionale Stabilität, emotionale Selbstwahrnehmung und -kontrolle

?bcrkabwrPmfqwbkibfpqrkdpc^hqlobkfjJ^k^dbjbkq

Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen

Wfbebktfo^jBkabafbpbpH^mfqbipbfksloi‡rcfdbpObpœjbbrkpboborjc^ppbk* abk >rptboqrkd abo sloe^kabkbk tfppbkp`e^cqif`ebk Ifqbo^qro) a^kk fpq Cli* dbkabpcbpqwrpqbiibk7 #

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Der vorhandene Erkenntnisstand liefert einige interessante Ansätze, die der weiteren Forschung bedürfen

Ein erster Vergleich von Sport und Management fördert unterschiedliche Schwerpunkte, aber auch spannende Gemeinsamkeiten zutage

50

Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen

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Spitzenleister gehen in ihrem Handlungsfeld ans Limit

Unseren Erkenntnissen und Schlussfolgerungen nach lassen sich folgende Merkmale von Spitzenleistung charakterisieren: # Spitzenleistungen sind außergewöhnliche Leistungen, die aufgrund einer definierten Vergleichsbasis in Bezug auf Zeiten, Menschen und Entwicklungen sowie diverser Kriterien herausragenden Charakter haben. # Spitzenleistung ist Leistungshandeln am persönlichen Limit oder in Konkurrenz

zu anderen. Das Leistungshandeln orientiert sich also an persönlichen oder gesellschaftlichen Grenzen. # Spitzenleistungen werden in der Regel in einem Handlungsfeld erbracht. Das

jeweilige Handlungsfeld besteht in der Regel aus mehreren Teilhandlungsfeldern (zum Beispiel Schlagvarianten beim Tennis, verschiedene Sportarten beim Zehnkampf, unterschiedliche Aufgabenbereiche im Management wie Verhandeln, Organisieren, Planen und Mitarbeiterführung). # Spitzenleistung kann unterschiedlich komplex sein.

Spitzenleistung entsteht aus einer Kombination personinterner und -externer Faktoren

# Die konkrete Bewertung von Spitzenleistung basiert nicht nur auf objektiven,

quantifizierbaren Kriterien (Höhe, Weite, Geschwindigkeit, Umsatz, Leitungsspanne, Gewinne), sondern immer auch auf sozialen und kulturellen Werten und Normen (Nutzen für die Gesellschaft, Status, Zugehörigkeit zu einer gesellschaftlichen Gruppe, Ästhetik) sowie auf den subjektiven Maßstäben des Leistungsträgers (persönliche Leistungsbewertung). # Gesellschaftlich anerkannte und beachtete Spitzenleistung kann nur in einer

Kombination aus personinternen und -externen Faktoren erzielt werden. # Spitzenleister können die zugrunde gelegten Leistungsmaßstäbe verändern,

Spitzenleister verändern Leistungsmaßstäbe

wenn sie bereit sind, sich mit anderen zu messen, über ihre Grenzen hinauszugehen und/oder Neues zu entwickeln. # Nur wenige Menschen erreichen Spitzenleistung. Prozentual gesehen verfügt

eine Gruppe von Menschen nur über wenige Spitzenleister pro Handlungsfeld: Als

Spitzenleistung: Was macht gute Sportler und Manager aus?

51

Expertise wird normalerweise exzellentes leistungsbezogenes Handeln auf einem Niveau definiert, das die oberen fünf Prozent der Aktiven im jeweiligen Bereich repräsentiert (vgl. Ericsson/Smith 1991, zit. n. Carron/Bray/Eys 2007, 175). # Spitzenleister in gesellschaftlich anerkannten Handlungsfeldern befinden sich

deshalb häufig in hervorgehobener Stellung beziehungsweise Position. Um diese Position zu halten, muss Spitzenleistung dauerhaft erbracht werden. Spitzenleistung hat also stets einen Zeit- beziehungsweise einen Nachhaltigkeitsaspekt. Dies erfordert beispielsweise auch einen erfolgreichen Umgang mit Krisen und Leistungseinbrüchen.

Spitzenleistung ist dauerhaft

# Menschen können – auch wenn es selten ist – im Laufe ihres Lebens in unterschied-

lichen Handlungsfeldern Spitzenleistungen erreichen (zum Beispiel erst Spitzensportler, dann Spitzenmanager), in der Regel aber nicht in unterschiedlichen Handlungsfeldern gleichzeitig: Spitzenleistung erfordert die Konzentration auf das jeweilige Handlungsfeld, andere Handlungsfelder treten in den Hintergrund.

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Wo liegen zentrale Zusammenhänge und Stellhebel, die von gut zu sehr gut führen?

3.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

„Was einen Spitzenleister von ‚einem Guten’ unterscheidet? Ich denke, da gibt es viele Punkte: interessengeleitetes Begehren, eine Idee, eine Vision, ein Ziel – etwas, von dem du sagst: >Ich habe ein Begehren in mir, das mich weiter treibt.< Egal, ob es mal schlecht läuft oder vielleicht eine schwierige Entscheidung ansteht. Ich glaube, dass es immer so etwas wie einen inneren Antrieb geben muss, um Spitzenleistung zu erreichen. Und das andere ist Talent: Das Talent, sich zu quälen oder zu sagen: >Ich will dahin. Ich will mich da weiterentwickeln und tue das – egal, was so an Widrigkeiten kommt.<“ (Int. 7/M; [22])

„Im Unterschied zum Spitzenleister fehlen dem ‚Gutleister’ der innere Antrieb, die eigene Motivation und die Selbstdisziplin, um das Heft selbst in die Hand zu nehmen. Der Spitzenleister wartet nicht darauf, dass ihm der Trainer noch den letzten Kick hinterherträgt, sondern der kommt von sich aus. Der hat eine hohe Eigendynamik und arbeitet akribisch am Material. Der holt sich von Experten Rat und knüpft Kontakte zu Leuten, die ihm helfen – vielleicht über den Trainer oder über Sponsoren, je nachdem, wie sich Möglichkeiten ergeben. (…) Ich denke, man muss einfach immer an seiner Sache arbeiten. Meiner Meinung nach gibt es kein Rezept, um ‚die perfekte Leistung’ zu produzieren, wie sich das vielleicht die Verbandsoberen vorstellen. Da spielen so viele Faktoren eine Rolle. Und im Endeffekt ist in vielen sportlichen Disziplinen eben auch noch das Quäntchen Glück dabei.“ (Int. 13/S; [23], [282])

Orientierungshilfe in Sachen Spitzenleistung: das Faktorenmodell

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

53

Zeitperspektive

Entwicklungsperspektive:

Leistungserhalt

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Zufall, Glück, Schicksal, göttliche Fügung

Wille = Volition Motivation Motive, Motivationsstärke, Vision, Ziele, Sinn, Einstellungen, Emotionen

Selbstmanagement Steuerung persönlicher u. beruflicher Expertise

Gute Leistung

Kompetenz und Performanz Lernen, Üben/Trainieren, Arbeitsquantität/-qualität, Wissen, Erfahrung Fachliche Heimat

Soziales Netz

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Team Trainer/ Coach Networking Familie

Umfeldbedingungen Gute Leistung

Talent

Basale psycho-physische Voraussetzungen

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Intrapersonelle Ebene der Spitzenleistung: Kompetenz und Performanz, Motivation und Wille sowie Selbstmanagement

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54

Selbstmanagement als übergreifendes Steuerungsinstrument

Spitzenleistung basiert auf vielen Einflussfaktoren, nicht alle sind steuerbar und Selbstmanagement zugänglich

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

55

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Die verschiedenen Dimensionen der Spitzenleistung stehen im wechselseitigen Verhältnis zueinander

Die Entwicklungsperspektive muss mitgedacht werden

Leistungserhalt und -nachhaltigkeit als weiterführendes Thema

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Spitzenleistung ist hochkomplex, aber über weite Teile aktiv gestaltbar

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

3.1

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz Entwicklungsperspektive:

Zeitperspektive

Leistungserhalt

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Zufall, Glück, Schicksal, göttliche Fügung

Wille = Volition Motivation Motive, Motivationsstärke, Vision, Ziele, Sinn, Einstellungen, Emotionen

Selbstmanagement Steuerung persönlicher u. beruflicher Expertise

Gute Leistung

Kompetenz und Performanz Kompetenz und Lernen, Üben/Trainieren, PerformanzArbeitsquantität/ -qualität, Wissen, Erfahrung Lernen, Üben/Trainieren, Arbeitsquantität/-qualität, Wissen, Erfahrung Fachliche Heimat Fachliche Heimat Talent

Soziales Netz

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Team Trainer/ Coach Networking Familie

Umfeldbedingungen Gute Leistung

Talent

Basale psycho-physische Voraussetzungen

„Es kann sein, dass man einen Beruf ergreift, weil man große Vorbilder hat. Aber man muss sich erst in seinem Umfeld etablieren. Das geschieht vergleichsweise langsam und üblicherweise in kleinen Schritten. Man bekommt kontinuierliches Feedback zu seiner Leistung und lernt aufgrund der gesammelten Erfahrungen, die eigenen Möglichkeiten realistisch einzuschätzen und seine Erwartungen zu steuern. Erst dann kann man sich für Aufgben empfehlen, die außerhalb dieses Bereichs liegen. Es wird selten passieren, dass man eingestellt wird und zwei Jahre später Vorstandsvorsitzender ist.“ (Int. 1/M; [9], [19])

„Ideal ist natürlich ein Talent mit Ehrgeiz, mit Willen, mit der Aufnahmebereitschaft, das Ganze annehmen zu wollen. Ich hatte schon ein gewisses Talent, aber ich war schon immer jemand, der sich auch sehr viel erarbeitet hat. Das war, denke ich, schon immer meine Stärke. Es gab ganz andere Spieler, die wesentlich mehr Talent hatten und die auch von ihrem Talent gelebt haben, da bin ich mir ganz sicher. (...) Allerdings bin ich der Meinung, dass man in der obersten Leistungsspitze nicht nur von Talent leben kann. (…) Hier ist absolute, kontinuierliche Arbeit an sich selbst erforderlich. Und dazu bedarf es, ich nenne es mal, den Kopf, das heißt die entsprechende Bereitschaft und den Willen. Dazu muss man auch aus Rückschlägen und aus Fehlern lernen können und sich das entsprechende Umfeld schaffen und, und, und. Nur mittels Talent Spitzensport zu betreiben, ist, glaube ich, sehr, sehr schwer.“ (Int. 20/S; [301])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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3.1.1

Basis, Auswahl, Entwicklung persönlicher Leistungsfelder

Die Leistungsbasis: Talent und Begabung sind wichtig, aber ...

„Ich habe einmal einen genialen Satz gelesen: >Wer weiß, wie viele Mozarts durch die Massaisteppe gewandert sind?< Ich fand diesen Satz unglaublich beeindruckend. Denn im Grunde kann man ja darüber verzweifeln, wenn es nicht gelingt, solche Genies zu finden, zu identifizieren, sodass sich diese auch nicht entfalten und ihre Kraft auf die Straße bringen können.“ (Int. 4/M; [324])

>iidbjbfki‡ppqpf`eQ^ibkq%wrjbfpqpvklkvjsbotbkabqjfqabj?bdofccEl`e* _bd^_rkd&^ipfkafsfarbiibpC‡efdhbfqpmlqbkwf^icœoIbfpqrkdpbuwbiibkwabcfkfb* obk%Ebiibo/--1).-&+Plcbokpf`eafbpbpC‡efdhbfqpmlqbkwf^i^rcbfkjbeolabo tbkfdbobkdabcfkfboqbpDb_fbq_bwfbeq)pmof`eqj^kslkPmbwf^i_bd^_rkdlabo bfkpbfqfdbk Q^ibkqbk+ ?bf C‡efdhbfqpmlqbkwf^ibk cœo buwbiibkqb Ibfpqrkdbk fk jbeobobkAlj‡kbkpfka?bwbf`ekrkdbktfbRkfsbop^i_bd^_rkdbklaboJriqf* q^ibkqdb_o‡r`eif`e+ Afbpmloq_bwldbkbQ^ibkqclop`erkdc^ppqabk?bdofccQ^ibkqhlkhobqborkaab* cfkfboq afbpbk ^ip afb sloe^kabkbk h—omboif`ebk) jlqfs^qlofp`ebk rka mpv`ef* Talent als p`ebk Afpmlpfqflkbk bfkbp Jbkp`ebk) afb _bf dœkpqfdbk Rjtbiq_bafkdrkdbk Potenzial für pm‡qbobE—`epqibfpqrkddbpq^qqbk)tl_bf^r`eafb?bobfqp`e^cqwroIbfpqrkdpbo* Leistungsexzellenz _ofkdrkdrkabkqpmob`ebkabj^qbofbiibSlo^rppbqwrkdbkbfkbOliibpmfbibk%sdi+ Elej^kk,@^oi/--/)2&+Fkpltbfqh^kkQ^ibkq^ipbfkC^hqlosbopq^kabktboabk) abo^aafqfswrabkmpv`el*mevpfp`ebkDorkaslo^rppbqwrkdbka^cœoplodq)a^pp plbqt^ptfbbfkbàFkfqf^iwœkarkdÏcœoIbfpqrkdpbuwbiibkwpq^qqcfkabkh^kk+ PltleicœoabkPmloq*^ip^r`ecœoabkJ^k^dbjbkq_bobf`epfkaafbQebjbkQ^* ibkq rka ?bd^_rkd tfb ^r`e bfkb bccfwfbkqb Q^ibkq* rka ?bd^_rkdpaf^dklpqfh pbfqgbeboslk_bplkabobjFkqbobppb)a^gbdif`ebmboplkbiibCbeibfkp`e‡qwrkd_b* wfberkdptbfpb Cbei_bpbqwrkd cœo a^p Rkqbokbejbk labo abk Sbo_^ka jfq el* ebkHlpqbksbo_rkabkfpq+AfbpbDbc^eoh^kkaro`ej—dif`epqbu^hqbrkaabq^fi* ifboqb>k^ivpbsboc^eobkwrjfkabpqobarwfboqtboabk+JfqabobkEficbh—kkbka^p Mlqbkwf^ibfkbpQ^ibkqpcoœefabkqfcfwfboqrkaa^o^rc^rc_^rbka_ba^ocpdbob`eqb TbdbabofkafsfarbiibkC—oaborkdrkaBkqtf`hirkd^rpdbt‡eiqtboabk+

Effiziente Talent- und Begabungsdiagnose spart Kosten

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

Die Rolle von Talent >iiboafkdp e^q pf`e dbwbfdq) a^pp afb Fabkqfcfh^qflk slk Q^ibkqbk ^rc tfppbk* wird kontrovers p`e^cqif`ebo?^pfpbfkjœep^jboMolwbppfpq)abo_fpi^kdkf`eqtfohif`ewr_b* diskutiert

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Talent hat viele Facetten

In der Literatur herrscht – wie bei vielen anderen leistungsbezogenen Merkmalen auch – wenig Einigkeit darüber, was unter Hochbegabung zu verstehen ist. Bisherige Ansätze lassen sich unter den folgenden fünf Kategorien subsumieren (vgl. ebd., 189): # Ex-post-facto-Definition: Die Einstufung als hochbegabt erfolgt aufgrund der bereits gezeigten Leistungen einer Person. # IQ-Definition: Hochbegabung liegt ab einem bestimmten Mindestwert in einem

Intelligenztest (zum Beispiel IQ 130) vor. # Prozentsatzdefinition: Eine Person gilt als hochbegabt, wenn sie einem bestimm-

ten, zu spezifizierenden Kriterium zufolge zu den oberen X Prozent gehört. # Kreativitäts-Definition: Hochbegabt ist, wer eine bestimmte Ausprägung an Krea-

tivität besitzt. # Soziale Definition: Die Bewertung ihrer Handlungen durch die Gesellschaft weist

eine Person als hochbegabt aus. Diese Definitionsvarianten von Begabung basieren – neben der Unterscheidung zwischen allgemeiner und Spezialbegabung – auf folgenden Formen der Abgrenzung beziehungsweise Differenzierung:

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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# Angeborene versus kulturell vermittelte Begabung respektive statisches versus

dynamisches Begabungsverständnis # Intellektuelle (zum Beispiel Denkvermögen, Sprachverständnis) versus nicht intel-

lektuelle Begabung (zum Beispiel musikalisch, praktisch-handwerklich)

Entsprechend variieren die Definitionen von Begabung

# Schon in Leistung umgesetzte Begabung (Performanz) versus noch nicht umge-

setztes Potenzial (Kompetenz) # Konvergentes Denken (Strukturieren, Typisieren, Kategorisieren, Systematisieren,

Regionalisieren, Ableiten von Regeln und Gesetzmäßigkeiten) versus divergentes Denken (Experimentierfreude, Einfallsreichtum und Vorstellungsvermögen) Da es trotz weltweiter intensiver Forschungsbemühungen bisher nicht gelungen ist, qualitative Unterscheidungskriterien hinsichtlich der intellektuellen Prozesse von Hochbegabten und Nichthochbegabten zu identifizieren, gilt die quantitative Abgrenzung in der Forschung noch immer als der gangbarste Weg. In der Tradition der psychologischen Intelligenzforschung wird daher bis heute häufig allein über den IQWert definiert, wann Hochbegabung vorliegt. Mit der Konsequenz, dass vermutlich viele Talente erst gar nicht entdeckt werden, da es keine entsprechenden Messgrößen gibt. Denn innerhalb der Intelligenzforschung selbst finden sich mittlerweile zahlreiche Differenzierungen: Intelligenzstrukturmodelle (zum Beispiel Jäger 1984) beispielsweise nennen sieben Ausprägungen von Intelligenz (Bearbeitungsgeschwindigkeit, Gedächtnis, Einfallsreichtum sowie verbales, numerisches und figural-bildhaftes Denken). Neuere Forschungsansätze, die sich auf Erkenntnisse der Gehirnforschung berufen, sprechen darüber hinaus von emotionaler Intelligenz oder intuitiver Intelligenz. Allein ein auf Logik und rationalem Denken gegründeter Maßstab kann folglich nicht ausreichend sein, um alle Formen der Intelligenz zu messen, zumal man davon ausgeht, dass sich mit zunehmendem Lebensalter auch die Struktur der Intelligenz ändert. Zudem weiß man heute, dass zur Erklärung von Begabung und Hochbegabung durchaus auch veränderliche Faktoren und Einflüsse, die zum Teil außerhalb der Person liegen, berücksichtigt werden müssen. Das ursprünglich lineare Verständnis von Talent beziehungsweise Hochbegabung wird mittlerweile immer öfter von Modellen abgelöst, die nicht nur jeweils eine Definitionsklasse von Hochbegabung in den Vordergrund stellen, sondern ein breites Spektrum an Begabungsdimensionen auflisten und dabei neben den erforderlichen psycho-physischen Voraussetzungen insbesondere den Kontext der Leistungserbringung einbeziehen. Der Schwachpunkt dieser Modelle, von denen das Münchner Hochbegabungsmodell (Heller 1992) das bekannteste sein dürfte, besteht darin, dass deren postulierte funktionale Zusammenhänge meist nur unzureichend beschrieben werden. Sie liefern kaum mehr als umfangreiche Auflistungen pädagogisch-psychologischer Variablengruppen, jedoch keine überzeugende Erklärung des Konstrukts Hochbegabung. Insbesondere erweisen sie sich unbrauchbar für eine valide Vorhersage, Diagnostik und Förderung von Hochbegabung. Denn mittlerweile ist die Zahl der involvierten Themen und als relevant angesehenen Kriterien für die Identifikation von Talenten so hoch, dass die Gefahr besteht, die Zielgruppe „wegzudefinieren“, weil keiner mehr den umfangreichen Ansprüchen dieser Modelle genügen kann (vgl. Rost/Sparfeldt/Schilling 2006, 195). Im Sport zumindest wird die Durchführbarkeit dieser Form von Talentermittlung mittlerweile in Frage gestellt. In

IQ-Wert als Maßstab zwar gebräuchlich, aber unzureichend

Auch neuere multidimensionale Begabungsmodelle ermöglichen keine sichere „Talentvorhersage“

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

der Praxis zählt hier am ehesten das Urteil des Trainers, was an vielen Stellen durchaus auf einer subjektiven Basis beruht.

Im Fall von Hochbegabung lassen sich domänenübergreifende Entwicklungsschritte feststellen

Andere Modelle zum Thema Hochbegabung richten den Fokus eher auf die Entwicklung außergewöhnlicher Leistung. Exemplarisch hierfür ist der Ansatz Blooms (1985), der nach Untersuchungen mit Top-Experten aus Wissenschaft, Sport und Musik korrelierend mit einzelnen Lebensphasen folgende domänenübergreifende Entwicklungsschritte von Hochbegabung definiert: # Kindergartenphase: Spielerischer Umgang mit der Domäne, positive Unterstützung der Begabung durch die Eltern # Schulzeitphase: Intensivierung der Übung, die sowohl durch Trainer wie Eltern

beobachtet wird # Adoleszenzphase: Überdurchschnittlicher Entwicklungserfolg, weitere Erhöhung

der Übungsintensität, Einsatz von Spitzenkräften zur Betreuung

Genetische Faktoren allein erklären nicht das Auftreten von Hochbegabung

Das Entwicklungsmodell Simontons (1999, zit. n. Oerter 2002, 790) nimmt an, dass Begabung aus vielen Komponenten besteht und verschiedene physikalische, physiologische, kognitive und dispositionelle (insbesondere persönlichkeitsbezogene) Anteile enthält. Dabei unterscheidet er zwischen „emergenischen“ Komponenten (Kunstwort aus Emergenz = Ausfaltung, Entwicklung und Gen als Träger der Erbsubstanz) und epigenetischen Komponenten (wörtlich: „auf Entwicklung aufbauend“, im engeren Sinn „jenseits der genetischen Information“). Das heißt, neben den intellektuellen, kreativen und psychomotorischen Fähigkeiten, die auf die schon bei der Geburt vorliegende Erbausstattung zurückgehen, gibt es epigenetische Regeln und Programme, die die Entwicklung der einzelnen Talentkomponenten steuern. Diese Regeln und Programme können sehr unterschiedlich sein und daher zu beträchtlichen individuellen Unterschieden bei der Entwicklung von Hochbegabung führen. Sie begründen beispielsweise, warum viel versprechende Talente ihre Karriere abbrechen oder Talente auch unter ungünstigen Umweltbedingungen einen Durchbruch erreichen können. Zum Erklärungspotenzial des Entwicklungsmodells Simontons gehört zudem, dass es nur eine sehr geringe Vorhersagbarkeit von Hochbegabung geben kann und sich diese nicht allein durch den Vererbungsfaktor begründen lässt: Auch wenn Talente im Sport oder in der Musik häufig aus Familien mit sportlicher oder musikalischer Tradition stammen, so lässt sich daraus nicht per se das plötzliche Auftreten von Hochbegabung ableiten (vgl. Oerter 2002, 792).

Afbpb Bkqtf`hirkd fkkboe^i_ abo Q^ibkq* rka abo coœebk Bumboqfpbclop`erkd Erkanntes Talent ist i‡ppqa^ebosbojrqbk)a^ppaboobfkdbkbqfp`esbopq^kabkbC^hqloQ^ibkq_bwfb* keine Garantie für erkdptbfpb?bd^_rkdfk?bwrd^rcPmfqwbkibfpqrkdfkaboSbod^kdbkebfqœ_bo* Spitzenleistung p`e‡qwqtroab+Afb>kqbfibslk>ki^dbrkaRjtbiqpfka_fpebrqbkf`eqdbk^r

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Bfkslkrkp_bco^dqboPmfqwbkpmloqiborkaboc^eobkboQo^fkbohljjbkqfboqafbp jfqclidbkabkTloqbk7 „Jemand mit Talent hat es natürlich leichter. Er muss weniger hart trainieren, um zu Spitzenleistungen zu kommen als jemand, der weniger Talent hat. Aber nur Talent reicht nicht: So jemand wird einmal deutscher Meister, vielleicht im Nachwuchsbereich auch zweimal und dann nie wieder.“ (Int. 9/S; [101])

>r`eQ^ibkqbjœppbkpbfkboBoc^eorkdk^`eqo^fkfbobkrkafeobQb`ekfhhlkqf* krfboif`esbo_bppbok7 Talent kann „Ein wichtiger Faktor der Spitzenleistung im Sport ist die Ausbildung der Technik, der Feinmotorik und Koordination. Im Alter von zwölf bis 20 Jahren kann man in diesem Bereich sicherlich einiges durch Talent kaschieren. (...) Aber ab 20, 21 Jahren, wenn mit dem Wechsel in den Erwachsenenbereich so eine Art Quantensprung in der Leistung erfolgen muss, dann machen sich üblicherweise vorhandene Schwächen in der Technik bemerkbar.“ (Int. 9/S; [121])

vorhandene Schwächen nur eine begrenzte Zeit kaschieren

3.1.1.1 Talentsuche und -förderung im Sport FjPmloqfpqj^k^kdbpf`eqpabohlkqolsbopbkAfphrppflkorkarja^pQebj^ Q^ibkqa^wrœ_bodbd^kdbk)slkwtbfQ^ibkqs^of^kqbkwrpmob`ebk7abjbobo_qbk rkaabjbotlo_bkbkQ^ibkq%sdi+Hldibo/--3)4.c+&+Abkkrk_bpqofqqbkdf_qbp_bf Pmloqibokpmbwfbiibmevpflildfp`ebJbohj^ibÍwrj?bfpmfbiH—ombodo—¤b_bfj ?^phbq_^ii) El`epmorkd labo Orabok) Pq^qro _bfj Qrokbk Í) lekb afb bfkb _b* pqfjjqbJlqlofhkf`eqwroPmfqwbdb_o^`eqtboabkh^kk+WrabjpfkaMboplkbk jfqbfkbje—ebobk>kqbfi^ki^kdp^jbkJrphbic^pbokdbbfdkbqbocœo>rpa^rbo* pmloq^oqbk^ippli`ebjfqe—ebobj>kqbfi^kp`ekbiibkC^pbok)afbj—dif`ebotbf* pbbebofkPmofkqafpwfmifkbkboclidobf`epfka+A^pKf`eqsloe^kabkpbfkpli`ebodb* kbqfp`ebkSlo^rppbqwrkdbkjrppclidif`eibfpqrkdpifjfqfbobkatfohbkrkah^kk aro`ekl`eplbccfwfbkqbmpv`elildfp`ebPbi_pqj^k^dbjbkqqb`ekfhbk^r`ekf`eq hljmbkpfboqtboabk+Afb^kdb_lobkbJrphbi^rppq^qqrkdbfkbpJbkp`ebkÍrj _bfafbpbj?bfpmfbiwr_ibf_bkÍfpq^r`earo`e^rpdfb_fdbpƒ_bkrkapvpqbj^* qfp`ebpQo^fkfkdkro_bdobkwqsbo‡kabo_^o)aboJrphbic^pboqvmh^kkpf`e^iibk* c^iipsboclojbk%sdi+Tfijlob,@lpqfii.666)wfq+k+G^kbiib,Efiij^k/--0)/.&+ Rkqbopr`erkdbk fj O^ejbk abo Pmloqbumboqfpb wbfdbk ^iiboafkdp ^r`e) a^pp afbdorkaibdbkabkh—omboif`ebkHofqbofbkwt^oSlo^rppbqwrkdcœoBuwbiibkwfj Pmloq)^_bokf`eq^rpobf`ebkacœoafbBohi‡orkdslkBoclidpfka+>kdb_lobkbfk* qbiibhqrbiibtfbmevpflildfp`ebAfpmlpfqflkbk_fiabk^j>kc^kdaboQ^ibkqbkq* tf`hirkd afb Dorkai^db cœo bfkb hœkcqfdb Ibfpqrkdpmoldklpb) sboifbobk a^kk

Psycho-physische Voraussetzungen spielen im Sport unbestritten eine Rolle

Angeborene Fähigkeiten verlieren im Laufe der Karriere zugunsten motivationaler Aspekte an Relevanz

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Im Umgang mit Talenten muss man das richtige Maß finden

Ehrgeiz und Fleiß können Talent kompensieren

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Talentkriterien im Sport: Leistungsauffälligkeit, Belastungsresistenz und Trainierbarkeitsprofile

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

#

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Balance zwischen Sport- und Bildungskarriere

Föderale Förderstruktur

64

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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AfbpbClojaboQ^ibkqc—oaborkde^qrkqbo^kabobjwroClidb)a^pp_rkabpabrq* p`eb>qeibqbkfkabk>j^qbropmloq^oqbkœ_botfbdbkae—eboboplwf^iboEbohrkcq pfka %sdi+ ?o^rk /---) 11&) t‡eobka fk abk pq^^qif`e dbpqbrboqbk C—oabopvpqb* jbktfbfkCo^khobf`eœ_boaro`ep`ekfqqif`elcqHfkaborkaGrdbkaif`eb^rpBfk* t^kaboboc^jfifbkrkakfbaofdbobkplwf^ibkHi^ppbkafbPmloqc—oaborkd^ip>rc* pqfbdpj—dif`ehbfqkrqwbk+ Pli`ebPvpqbjrkqbop`efbabfkaboPmloqc—oaborkdÍClojrkdrkaMo‡drkdaro`e afbpq^^qif`ebkBowfberkdpfkpqfqrqflkbkefbo)jbeoBfdbksbo^kqtloqrkd)Bfdbk* fkfqf^qfsbrkaSbo_^kapbfkcirppaloqÍh—kkbk^r`ebfkbBohi‡orkda^cœoifbcbok) t^orjpf`ewrj?bfpmfbikf`eq^iibaborkqboAAO*Mo‡drkdbkqtf`hbiqbkPmloq* q^ibkqbrkaboclidobf`ebkQo^fkbomol_ibjilpfkafbC—oabo*rkaSbo_^kappqorh* qroabo?rkabpobmr_ifhbfkdbm^ppqe^_bk+

3.1.1.2 Talentsuche und -förderung im Management FkabkJ^k^dbjbkqtfppbkp`e^cqbkpmfbibkafbH^qbdlofbkQ^ibkqrkamevpflildf* Genetische Faktoren p`ebSlo^rppbqwrkdbkfjPfkkbdbkbqfp`e_bafkdqboIbfpqrkdpc^hqlobkk^`edb* spielen in der Manage- tfbpbkboj^¤bkkrobfkbdbofkdbOliib+Wt^oboib_bkhi^ppfp`ebCœeorkdp^kp‡qwb mentforschung kaum tfbafbàDob^qJ^kÏ*Qeblofb)afbmlpqrifboq)slkaboBfkwfd^oqfdhbfqàdb_lobkboÏ eine Rolle

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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wissenschaftliche Aspekte richten, eine gewisse Skepsis gegenüber Ansätzen feststellen, die mit persönlichkeits- und eigenschaftsorientierten Kategorien arbeiten. Das heißt allerdings nicht, dass Unternehmen keinen praktischen Bedarf an dieser Art von Persönlichkeitsdiagnostik hätten: Vor dem Hintergrund drängender Nachwuchssorgen und der Tatsache, dass sich das jeweils notwendige Fachwissen angesichts sich immer schneller wandelnder Märkte und Arbeitsfelder ständig verändert, haben viele Unternehmen die Relevanz einer effizienten Talentauswahl und -förderung erkannt, die ausdrücklich auch die so genannten Soft Skills als erfolgskritische Qualifikationsfaktoren in den Fokus rückt. Ein Blick in den Stellenmarkt einer Zeitung belegt, dass sich der moderne Managementnachwuchs beispielsweise durch Teamfähigkeit, Flexibilität, Kreativität oder selbstständiges Arbeiten auszeichnen sollte. Und auch was die moderne Mitarbeiterführung betrifft, ist man sich durchaus im Klaren, dass traditionelle Managementfunktionen wie Planung, Koordination, Kontrolle und Ressourcenmanagement allein nicht ausreichen, sondern gleichfalls soziale Kompetenzen wie Kommunikations- und Motivationsfähigkeit, Empathie, situatives Führen, Teamsteuerung sowie Konfliktmanagement und Kritikfähigkeit eine wichtige Rolle spielen. Das bestätigen uns auch die Interviewteilnehmer unserer Studie:

Bedarf an persönlichkeitsorientierter Managementdiagnostik

Soft Skills und soziale Kompetenzen sind wichtig

„Ich denke, mein Talent ist mein Führungsstil: hart, aber herzlich. Das heißt, ich halte an meinen Zielen fest, versuche sie durchzusetzen, bin dabei aber menschlich und authentisch. Ich glaube schon, dass meine Mitarbeiter wissen, dass ich sie, wenn es hart auf hart kommt, nicht hängen lasse. Auch Fehler dürfen passieren, wenn daraus gelernt wird. Managementtalent bedeutet im Grunde, andere mitzunehmen, andere Talente zu gestalten und auf den Weg zu bringen.“ (Int. 21/M; [218])

Da im Managementbereich von wissenschaftlicher Seite bislang kaum überzeugende Konzepte für die Identifikation dieser Talentkriterien vorliegen, werden die meisten Einschätzungs- und Beurteilungsverfahren aus der Unternehmenspraxis heraus entwickelt, wobei – je nach Grad der Professionalität – erprobte psychologische Tests mit Erfahrungswissen insbesondere aus der High-Potential-Arbeit und Ex-post-Beobachtungen kombiniert werden. Das grundsätzliche Problem dabei: Viele Unternehmen gehen trotz wachsenden Fach- und Führungskräftemangels bei der Talentsuche wie auch bei der späteren Auswahl und Förderung zukünftiger Leistungsträger zu wenig professionell vor und beginnen auch erst zu spät damit. Eine Form von Jugendarbeit, die dem entspricht, was Vereine oder auch die staatliche gelenkte Förderung im Sport tun, sucht man hier vergeblich. Abgesehen vom Sponsoring für diverse Wettbewerbe wie „Jugend forscht“ oder als Partner für Eliteeinrichtungen, tauchen Wirtschaftsunternehmen in der Schule praktisch nicht auf. Dabei gibt es durchaus Menschen, die sich von frühester Jugend an durch Management- beziehungsweise Führungsqualitäten auszeichnen und frühzeitig auch entsprechende Positionen übernehmen. Dazu ein führender Gewerkschaftsfunktionär:

Diagnoseverfahren entstehen meist aus der Praxis heraus

Jugendarbeit seitens der Wirtschaft findet kaum statt

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

„Bei mir ging es mit 13, 14 Jahren los: Erst in der Schule, da fing ich an, Verantwortung zu übernehmen, also Klassensprecher und solche Geschichten. Dann kam der Beruf, und mit 18 – ich war gar nicht lange bei der Firma – war ich dann als Jugendvertreter schon Betriebsrat. Das ging alles ruck, zuck.“ (Int. 15/M; [254])

Management- und Führungstalente früh entdecken und fördern Talent – darin sind sich die Experten einig – muss entwickelt werden, das heißt, Talentförderung bewegt sich in der Regel in einer Zeitperspektive von mehreren Jahren. Je früher man also mit der Talentsuche und -förderung anfängt, desto eher erreicht man Leistungsexzellenz. Während man sich diese Erkenntnis im Sport schon längst zunutze macht und bereits im Kindes- und Jugendalter mit der Talentarbeit beginnt, wird dieser Aspekt im Hinblick auf die Suche und Entwicklung von Führungs- und Managementtalenten bislang völlig ausgeblendet.

Der einseitige Blick auf klassische Begabungsfelder geht am Bedarf der Unternehmen vorbei

Eltern und Lehrer richten den Blick üblicherweise auf die klassischen Begabungsfelder wie zum Beispiel Intelligenz, Musikalität oder eben auch körperliche Fähigkeiten. Der Fokus liegt also primär auf Fragen wie: Ist meine Tochter oder mein Sohn gut in Mathe? Kann sie oder er überdurchschnittlich gut Klavier oder Fußball spielen? Entsprechend bezieht sich auch die etablierte Begabtenförderung weitgehend auf naturwissenschaftliche (zum Beispiel Mathematik-, Physik-, Biologie- oder Chemieolympiaden), sprachliche oder musische Fähigkeiten. Dabei zeigen aktuelle Erkenntnisse zur Management- und Führungsdiagnostik, dass sich eine spätere Karriere in der Wirtschaft keineswegs nur auf fachlicher Begabung gründet. Im Gegenteil: Häufig mangelt es gerade Hochbegabten an jenen sozialen Fähigkeiten und Managementkompetenzen, die für moderne Unternehmen heute wichtig sind. Für sie ist neben fachlichem Know-how insbesondere die Frage interessant, inwieweit zukünftige Leistungsträger verschiedene Top-Aufgaben koordinieren, aufeinander abstimmen und erfolgreich bewältigen können, oder ob sie Menschen motivieren, zu einem Team zusammenbringen und für eine bestimmte Aufgabe effizient und effektiv einsetzen können. Die moderne Managementdiagnostik stellt dazu heute Standortanalyseverfahren zur Verfügung, die mit konkret definierten Beobachtungskriterien arbeiten. Dazu einige Beispiele: Leistungs- und zielorientierte Führung: # übernimmt proaktiv die führende Rolle

Durchsetzungsfähigkeit: # äußert seinen Standpunkt sowie seine Bedürfnisse und Ziele klar, deutlich und offen

# kann Mitarbeiter dafür gewin-

# hat ein sicheres und verbindli-

nen, sich neuen Herausforderungen in Form von Zielvereinbarungen zu stellen, und vereinbart Maßnahmen zur Zielerreichung

ches Auftreten und Standing # bringt richtige Argumente zur

richtigen Zeit, baut zielorientiert und nachhaltig Argumentationsketten auf

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

67

# begleitet den Mitarbeiter durch

# ist auch in schwierigen Situatio-

gezieltes Feedback bei der Zielerreichung

# hat die Gesprächsführung jeder-

# bindet Mitarbeiter in Entschei-

dungsprozesse ein, macht sie zu Beteiligten und führt situativ angemessen # kann sinnvoll delegieren, Rück-

delegationen vermeiden und schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für die Delegation

nen verhandlungssicher zeit im Griff, zeigt diplomatisches Geschick # geht aktiv mit Widerständen um

und kann auch in solchen Fällen überzeugen # kommt zu Verhandlungsergeb-

nissen, trifft klare Vereinbarungen am Gesprächsende

# kann dem Mitarbeiter angemes-

sene Unterstützungsangebote unterbreiten und ihn fördern # sorgt durch entsprechendes

Handeln für eine bereichsübergreifende Kooperation Konflikt- und Kritikfähigkeit: # stellt sich selbstbewusst bestehenden Konflikten # scheut sich nicht davor, Mitarbei-

tern und Kollegen kritisches Feedback zu geben # spricht Konflikte konstruktiv,

offen und sachlich an und sorgt – auch unter Druck – für eine konstruktive Konfliktbearbeitung # lässt dabei möglichst keine

Gewinner-Verlierer-Situationen entstehen # kennt die eigenen Stärken und

Schwächen, schätzt diese realistisch ein, ohne Selbstvertrauen zu verlieren # nimmt Kritik entgegen, setzt

sich mit ihr auseinander und übt auch selbst konstruktiv Kritik # erkennt Botschaften, ordnet

diese objektiv ein und ist in der Lage, das Gespräch entsprechend zu gestalten

Kommunikationsfähigkeit: # geht selbstbewusst und offen auf unterschiedliche Gesprächspartner zu, kann sich flexibel auf sie einstellen, hört zu und lässt ausreden # informiert und kommuniziert direkt, offen und sachlich auf gleicher Ebene oder hierarchieübergreifend # nimmt verdeckte/verschlüsselte Botschaften, Verhaltensweisen und Bedürfnisse wahr, kann diese einordnen und angemessen darauf reagieren # hat eine angemessene Körpersprache # bringt andere zum Sprechen, hört zu, fragt nach # ist erkennbar an einem gemeinsamen Ziel interessiert und engagiert sich in diesem Sinne # stellt sich auf Ziele und Interessen anderer ein, ist zum Kompromiss bereit, ohne die eigene Meinung dabei zu kurz kommen zu lassen

Die psychologische Managementdiagnostik arbeitet im Bereich der Führungs- und sozialen Fähigkeiten mittlerweile mit konkret beobachtbaren Kriterien

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Auch Führungs- und Managementtalent ist früh erkennbar

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

Solche außerfachlichen Kompetenzen lassen sich – mit aller Vorsicht – auch auf frühere Entwicklungsphasen übertragen. Beispielsweise wenn Eltern oder Lehrer feststellen, dass Kinder oder Jugendliche ... # eine hohe Eigeninitiative sowie den Willen zur Gestaltung und zur Einflussnahme zeigen, zum Beispiel indem sie Freizeitaktivitäten (Disco, Theatergruppe etc.) organisieren, # sich durch eine hohe Vitalität, Energie, Fleiß und Einsatz auszeichnen, zum Bei-

spiel wenn neben der Schule oder später dem Studium ehrenamtliche oder berufsbezogene Aufgaben übernommen werden, # eine hohe Teamfähigkeit und kommunikative Kompetenz erkennbar werden lassen, # Konfliktbereitschaft, aber auch Klärungsfähigkeit an den Tag legen, # Durchsetzungsfähigkeit zeigen, also nicht locker lassen und ihre Sache mit über-

zeugenden Argumenten vertreten, # gerne das Wort übernehmen, in die Führung gehen und andere Menschen mit sich

ziehen. Solche außerschulischen Kompetenzen können ein Hinweis auf ein potenzielles Führungs- oder Managementtalent sein, denn selbst wenn Kinder und Jugendliche vieles ausprobieren wollen und sollen, bleiben bestimmte Neigungslinien oft konstant. Um Missverständnissen vorzubeugen: Hier soll nicht einem frühen Drill oder gar einem Missbrauch junger Talente das Wort geredet werden, wie man sie immer wieder in bestimmten Sportarten oder Sportfördersystemen antrifft. Natürlich ist in diesem Fall Sensibilität gefragt, denn Kinder sind in der Regel nur begrenzt in der Lage, weitreichende Entscheidungen zu fällen, und auch eine zu frühe Spezialisierung ist sicher nicht sinnvoll. Befürwortet wird allerdings – abgestimmt auf die Entwicklungsdynamik des Kindes oder des Jugendlichen und dessen Interessen – eine breite Förderung unterschiedlicher außerschulischer Kompetenzen, um festzustellen, wo mögliche persönlichkeitsbezogene Peaks vorhanden sind. Denn spätestens nach der Pubertät und in der weiterführenden schulischen oder akademischen Ausbildung lassen sich auch hierfür vorhandene Tendenzen erkennen.

Das staatliche Ausbildungssystem ist für diese Art der Talentdiagnose bislang wenig hilfreich

Tatsache ist, dass solche Kompetenzen und Talente in unserem herkömmlichen Ausbildungssystem – das gilt sowohl für die schulische wie auch für die universitäre Ausbildung – bisher klar vernachlässigt werden. Allenfalls bei innovativen privaten Ausbildungsträgern oder in den wenigen ländergetragenen Internatsschulen für besonders Begabte findet man Lehrinhalte und Beurteilungskriterien, die sich ausdrücklich auch auf soziale Kompetenz, Teamfähigkeit oder soziale Verantwortung beziehen. Daher ist es sinnvoll, zur Entwicklung dieser Skills bei Kindern und Jugendlichen Alternativen in Betracht zu ziehen, um diese zu fördern. Traditionelle Möglichkeiten ergeben sich beispielsweise über die Teilnahme und das Engagement in Jugendgruppen oder -organisationen oder über die Arbeit in Kirchen, sozialen Einrichtungen, Vereinen oder politischen Organisationen. Grundsätzlich besteht aber auch die Möglichkeit, solche Begabungen und Kompetenzen im Zuge professioneller Verfahren zu diagnostizieren, die beispielsweise in bestimmten Ausbildungssituationen (Schule, Ausbildung, Studium) oder für spezielle

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Zielgruppen (zum Beispiel Klassen- oder Schulsprecher, Jugendgruppenleiter) zum Einsatz kommen. Ein Konzept hierfür liefert das „Jugend-Orientierungs-Center“, das den Teilnehmern Gelegenheit gibt, unter professioneller Anleitung etwas über sich selbst als Person wie auch über ihre persönliche Kompetenzstruktur zu erfahren. Das geschieht anhand jeweils zielgruppenspezifisch konzipierter Übungen zu relevanten Alltags- und Bewährungssituationen, die über verschiedene Feedback-Schleifen schließlich in einem differenzierten Stärken-Schwächen-Profil münden, das dann zur weiteren Entwicklungsplanung herangezogen werden kann. Wichtig wäre es zugleich, für die so identifizierten Potenzialträger im Anschluss konkrete Übungsfelder zur Verfügung zu stellen, in denen diese ihre Begabung praxisorientiert weiter ausbauen können.

Auch für Jugendliche gibt es angepasste Diagnoseverfahren

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Persönlichkeitsdimensionen stehen am Anfang der Karriere noch nicht im Fokus

Wichtige Kriterien werden häufig nicht abgefragt, obwohl die entsprechenden Verfahren zur Verfügung stehen

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Künftige Leistung ist auch im Management nicht nur eine Frage des Talents

In Sachen Talentförderung schneidet die Wirtschaft ebenfalls schlechter ab als der Sport

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Der nachlässige Umgang mit Talenten wird zum Standortrisiko

Talent, Training, Motivation und Förderung stehen in enger Wechselwirkung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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3.1.1.3 Talentpflege und Erhalt psycho-physischer Energie FjO^ejbkabpQebj^pQ^ibkqrkampv`el*mevpfp`eboSlo^rppbqwrkdbkhljjbk tfokf`eqrjefk)_bobfqp^kafbpboPqbiibkf`eqkroabk>pmbhqaboQ^ibkqc—oaborkd) plkabok^r`eabpBoe^iqp)aboMcibdbrkaabohlkqfkrfboif`ebkPq‡ohrkdafbpbo_b* plkabobk?bd^_rkdbk^kwrpmob`ebk+Abkkaboplodp^jbRjd^kdjfqQ^ibkqrka abka^o^rc^rc_^rbkabkbo^o_bfqbqbkC‡efdhbfqbkrkaCboqfdhbfqbkpqbiiqbfkbtb* pbkqif`ebSlo^rppbqwrkdcœoafbPq^_fifq‡qabpIbfpqrkdpqo‡dbopa^orkajrppclid* if`e^iptf`eqfdboJbohmlpqbkcœobfkboclidobf`ebpPbi_pqj^k^dbjbkqsbopq^kabk tboabk7TbkkwrofdlolprkalekbBoelirkdpm^rpbqo^fkfboqlabodb^o_bfqbqtfoa) h^kkbpibqwqif`ewrdbprkaebfqif`ebkMol_ibjbklabowrj?roklrqhljjbk%sdi+ Lboqbo/--/)465&+Dbo^abfjPmfqwbkpbdjbkqi^rbokefboDbc^eobk7

Das Thema Talentförderung lenkt zwangsläufig auch den Blick auf die Talentpflege und den Energieerhalt

„Nach oben hin wird die Luft immer dünner, man muss sich gegen harte Konkurrenz durchsetzen, gegen Leute, die nur eins wollen: gewinnen. Dies ist eine ‚Gefahrenzone’: Gerade wenn du mal an der Grenze deiner Leistungsfähigkeit bist und dir fehlen noch zwei, die du überholen willst, kommst du schnell in die Versuchung, zu Dopingmaßnahmen zu greifen oder überzutrainieren.“ (Int. 1/M; [30])

„Wenn ich es mir aussuchen könnte, hätte ich schon lieber ein bisschen mehr Freizeit, ein paar mehr Ruhepausen. Dann käme ich auch eher dazu, wieder regelmäßiger Sport zu treiben. Ich glaube, dass das eine gesündere Mischung wäre, die dann auch länger durchzuhalten wäre. Ich erlebe zum Beispiel in unserer Organisation, dass wir einen sehr hohen Wechsel haben. Es macht zwar eigentlich allen Spaß, die Leute kommen sehr gerne zu uns. Nur sagen viele dann nach drei, vier, fünf Jahren: >Also alles wunderbar, aber das Tempo will ich nicht die nächsten zwanzig Jahre machen. < Und ich habe auch den einen oder anderen Hochkarätigen erlebt, der gesagt hat: >Danke, es war schön, aber das war genug. <“ (Int.36/M; [73-74])

Gefahren der Spitzenleistung: Überlastung, unerlaubte Leistungsförderung, Burnout

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Leistungsexzellenz erfordert ein bewusstes Energie- und Ressourcenmanagement

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Spitzenleistung hat ibkqbk^kdbpmol`ebke^_bk7Bpdf_q^r`eplbqt^ptfbafbàarkhibPbfqbÏaboPmfq* auch Schattenseiten wbkibfpqrkd) a^p ebf¤q) a^p rkbo_fqqif`eb Pqob_bk k^`e Ibfpqrkdpbuwbiibkw rka

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Hinsichtlich einer effizienten Talentdiagnose und -förderung gibt es noch Handlungsbedarf

Für die Wirtschaft hat diese Aufgabe hohe Dringlichkeit

Talent kommt nur im Zusammenwirken mit weiteren Leistungsfaktoren zum Tragen

! Was Sie zum Thema Talent in Erinnerung behalten sollten: T Identifiziertes Talent in einer bestimmten Domäne beziehungsweise in einem bestimmten Tätigkeitsfeld ist einer der wichtigen Basisfaktoren für Leistungsentwicklung bis hin zum Spitzenniveau. Insofern kommt einer effizienten Talentdiagnose und -förderung auf dem Weg zur Spitzenleistung eine zentrale Funktion zu. Wichtig ist, sich vor diesem Hintergrund auch persönlich klar zu werden: Wo liegen meine individuellen Talente? Inwieweit werden mir diese durch mein Umfeld bestätigt? Und welche Ansatzpunkte gibt es, diese Talente weiterzuentwickeln? T Hinsichtlich der Differenzierung von Talent- und Begabungsdimensionen wie auch der Fördersystematik und -intensität befindet sich der Sport gegenüber dem Managementbereich auf einem qualitativ höheren Niveau, wobei sich auch für den Sport noch Optimierungsfelder feststellen lassen – das gilt auch und gerade für die sensible Förderung viel versprechender junger Athleten. T Der sich abzeichnende Fach- und Führungskräftemangel in Deutschland ruft dringend nach mehr Talentsuche und -förderung im Führungsbereich, für die zwar die entsprechenden Instrumente vorhanden wären, deren institutionelle Einbindung beziehungsweise Einrichtung jedoch oft mangelhaft ist oder ganz fehlt. T Erkanntes Talent und das Vorhandensein bestimmter psycho-physischer Voraussetzungen führen nicht zwangsläufig zu dauerhafter Spitzenleistung. Wenn talentierte Sportler die Leistungsentwicklung durch Training nicht ernst nehmen, können sie einmal erreichte Spitzenleistungen nicht

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T

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3.1.2

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aufrechterhalten. Und wenn talentierte Führungskräfte kein umfassendes fachspezifisches Hintergrundwissen aufbauen oder professionelle Standards beherrschen, werden sie als „Blender“ langfristig scheitern. Motivationale und volitionale Aspekte wie Zielklarheit, Willensstärke, Ausdauer, Ehrgeiz und Fleiß sowie der Aufbau domänenspezifischer Kom- Auch Talentpflege petenzen und Performanzen durch kontinuierliches Lernen, intensives und -erhalt sind wichtig jahrelanges Arbeiten oder Trainieren und eine gezielte Erweiterung des persönlichen Erfahrungswissens sind als Leistungsfaktoren ebenso wichtig wie Talent oder spezielle psycho-physische Vorteile. Talent und psycho-physische Voraussetzungen müssen nicht nur mit möglichst professionellen Verfahren identifiziert und gefördert, sondern auch bewusst erhalten und gepflegt werden. Dies gilt gleichermaßen für Sportler und für Manager, wenn auch mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung.

Das Leistungsfeld: Die „fachliche Heimat“ finden

„Ich muss schauen, inwiefern und in welchem Umfang ich meinen Beitrag leisten kann, um das Unternehmen zu positionieren. Und wenn man meine besonderen Begabungen, Befähigungen dort nicht mehr nutzt, dann würde ich sagen: Das ist nicht mein Unternehmen. Hier kann ich keinen Beitrag in einer wichtigen Sache leisten.“ (Int. 38/M; [131])

„Ich habe vorher alle möglichen Sportarten probiert, was es da eben so gab: Turnen, Handball, Leichtathletik, alles Mögliche. Über eine Freundin bin ich dann zu einem Anfängerkurs im Judo gekommen. Das haben wir ein Vierteljahr gemacht und hatten dann gleich den ersten Wettkampf. Und der lief direkt sehr gut für mich: Ich habe als Einzige aus dieser Trainingsgruppe eine Medaille gemacht. Das war für mich noch einmal Motivation. Und das ging dann halt so Stück für Stück weiter, und ich bin eben beim Judo geblieben. Das war für mich das Richtige, weil bei dieser Sportart alles dabei ist.“ (Int. 29/S; [33])

Was will ich? Was kann ich? Was liegt mir?

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Mischung aus unbewusstem Streben und bewusster Entscheidung

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Anzeichen für „fachliche Heimat“: Spaß, Erfüllung, positives Feedback

„Plötzlich war ich drin in der Stelle, und ich habe mir gesagt: >Da musst du jetzt gut sein. Du musst besser sein als die anderen, die das seit Jahren machen.< Ich habe mich eingelesen und versucht, mich da einzuarbeiten, und war dann auch schnell geachtet. (...) Das lief die ganze Zeit prima. Ich hatte ein gutes Händchen: Neben meinem Talent, mit Leuten umzugehen, habe ich auch immer taktisch daran gearbeitet und die entsprechenden Signale nach oben gegeben, sodass ich den Rücken frei hatte. (...) Und so habe ich mich – nach all den Jahren – das erste Mal in meinem Berufsleben im Bereich Führung voll zu Hause gefühlt. Da wusste ich: >Das kann ich, das mache ich gut.<“ (Int. 6/M; [127-133])

„Alle haben sie gesagt: >Es wird nie was aus ihr, kein Talent, das wird nichts.< Ich bin sehr oft gestürzt, immer wieder aufgestanden, weitergelaufen. Dann bin ich zur nächsten Trainerin. Das war eigentlich so der Knackpunkt, dass ich es geschafft hatte, in die nächste Fördergruppe zu kommen. Und das hat dann meinen Ehrgeiz noch mehr angestachelt. Und nach zwei Jahren hatte ich schon den ersten Erfolg. (...) Und dann hieß es: >Mit dieser schlechten Technik läuft die ja auch noch schnell.< Und dann hatte ich die Anerkennung in meiner Trainingsgruppe und bin einfach meinen Weg weitergegangen. Ich habe mich da nie beirren lassen. Dieses Stacheln war eigentlich immer nur Motivation für mich, weil ich ja dazugehören wollte. Ich habe dann weitergemacht, und von Jahr zu Jahr – und das war das Schöne bei mir – kamen immer wieder Erfolge. Darin sonnt man sich natürlich gerne, weil man Anerkennung bekommt, weil man einfach weiß, man ist etwas Besonderes. Das alleine tut einem schon gut: dass man den richtigen Weg gewählt hat und einfach Spaß daran hat.“ (Int.42/S; [23-25], [33-36])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Die richtige „fachliche Heimat“ setzt eine Aufwärtsspirale in Gang

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„Ich habe diesen Sport begonnen, und der sollte es dann immer sein. Ich konnte mir auch nie vorstellen, dass es dann irgendwie auch mal ohne geht. Mich hat es auch nicht gestört, dass ich viel auf Reisen und häufig im Trainingslager war – also weg von zu Hause. (…) Ich hatte auch wenig Kontakt zu meinen Klassenkameraden. Nicht, dass ich mich mit denen nicht verstanden hätte, aber ich hab mich immer irgendwie schon ein bisschen reifer gefühlt. Ich hatte auch nicht viel mit denen zu besprechen: Bands, Disco, Schminkerei – ich hatte gar keine Lust und Zeit dafür, das hat mich nicht interessiert.“ (Int. 29/S; [109])

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Diese Dynamik macht es leicht, viel zu tun und andere Lebensbereiche nachzuordnen

Hauptproblem: die richtige Passung zwischen Begabung und Umfeld

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

Sportler: Früher j—dif`esbobfk_^oqtboabkh—kkbk)rkaafbpm‡qbobC—oaborkdfabkqfcfwfboqboQ^* Karriereeinstieg ibkqbfpq_fpwrbfkbjdbtfppbkDo^afkpqfqrqflk^ifpfboq+ begünstigt in der Regel die erforder- BfkPmfqwbkpmloqibo_bpq‡qfdqafbparo`epbfkbbfdbkbkBoib_kfppb7 liche soziale Unterstützung von Begabung „Man kann sicher sagen, dass dieser Sport bei uns sehr, sehr hochgehalten wurde. Sowohl der Rektor der Schule fand das gut als auch die Lehrer. Das hatte und hat einen sehr hohen Stellenwert. Viele sehen darin ja nicht einfach nur eine konditionelle Ausbildung, sondern versprechen sich auch im Hinblick auf die Persönlichkeitsentwicklung einige Aspekte. Von daher hat die Schule das erst mal sehr unterstützt. Hilfreich war natürlich, dass sich relativ schnell Erfolge einstellten. Dann kann eine Schule sagen: >Der ist jetzt Jugendmeister, und wir fördern das.< Aber auch das Elternhaus wirkte hier sehr positiv.“ (Int. 33/S; [156])

Die Aufgabe, Begabung und Umfeld zur Deckung zu bringen, wird Sportlern zum Teil abgenommen

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Manager: Später Einstieg, das „richtige“ soziale Milieu erhöht die Zugangschancen ins Spitzenmanagement

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Begabung gegen vorhandene Umfeldbedingungen durchzusetzen, erfordert Willenskraft und Selbststeuerungskompetenz

„Ich wollte schon immer etwas anderes machen, weil ich gemerkt hatte, dass ich auf der Schiene Schreinerhandwerk nichts werden kann. Ich habe mir irgendwann gesagt: >Bank ja, aber Hobelbank nein.< Ich bin täglich zur Bank gegangen und war irgendwie fasziniert von dem, was die dort gemacht haben. Bis ich mir gesagt habe: >Das macht Dir wahrscheinlich mehr Spaß.< Ich wollte nicht mehr in den Betrieb. Ich wollte studieren.“ (Int. 18/M; [21])

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Diese Eigenschaften machen „Kämpfer“ für Unternehmen interessant

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78

Fachliche Exzellenz als Basis weiterführender Management- und Führungsaufgaben

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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„Jungmanagern“ fehlen häufig die Praxiserfahrung und die Führungskompetenz

Weder Fach- noch Managementkompetenz allein führen zum Aufstieg in Spitzenpositionen

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

79

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ca. 42 Jahre ca. 10 Jahre

Ggf. nachsportliche Karriere

Trainerexzellenz Ggf. Leistungsaufbau Trainerkompetenz

Fachliche Exzellenz

ca. 32 Jahre

ca. 10-15 Jahre

ca. 10-15 Jahre

Exzellenz

Fachliche Fachliche Exzellenz Exzellenz

Leistungsaufbau Management- und Führungskompetenz

Fachlicher Leistungsaufbau

ca. 10 Jahre

ca. 10 Jahre

Orientierung

Karriereeinstieg im jungen Erwachsenenalter

Fachlicher Leistungsaufbau

ca. 2 Jahre ca. 20 Jahre

ca. 20 Jahre

Studium, Praktika etc.

Orientierung Orientierung

Ausbildung, Karriereeinstieg Ausbildung, im Kindes-/ Schule Schule Jugendalter

ca. 10 Jahre

Ausbildung, Schule

ca. 6 Jahre

Sportler

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Lebensalter

Manager

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Fachliche Expertise verliert mit zunehmendem Hierarchieaufstieg an Bedeutung

80

Viele Unternehmen tun noch zu wenig, um ihre Potenzialträger bei diesem Doppelschritt zu unterstützen

Suchen und Finden

Exzellenz erfordert Passgenauigkeit

Doppelschritt für Manager

Professionelle Diagnose ist möglich und notwendig

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T T

T

3.1.3

81

Reflexion der eigenen Antriebskräfte (Æ Motivation/Wille: 3.2.1.1; Selbstmanagement: 3.4.3.1.1 sowie 3.4.3.1.2). Genaue Analyse des Handlungsfelds: Welche Kompetenzen werden für das Erreichen von Leistungsexzellenz benötigt? Sind diese tatsächlich bei mir vorhanden? Was kann ich gegebenenfalls tun, um diese Kompetenzen zu stärken? Überprüfung der situativen Bedingungen im Handlungsfeld: Wie ist der Ist-Zustand? Welche Entwicklungen sind zu erwarten? Inwieweit bin ich darauf vorbereitet? Inwieweit kann ich steuernd in diese Entwicklungen eingreifen?

Zielgerechte Steuerung der eigenen Tätigkeit

Der Leistungsaufbau: Exzellenz erfordert einen langen Atem

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Immer mehr wissen als die anderen und sehr viel dafür tun

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82

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Durchschnittlich zehn Jahre bis ganz nach oben

„Ich kann im Rückblick sagen, ich habe fast immer zehn bis 15 Jahre gebraucht, eine Geschichte bis zur Spitzenleistung zu bringen; bis ich absolut perfekt das getan habe, was ich dachte zu tun, was ich denken konnte und auch tun konnte. Bis das Kunstwerk perfekt war.“ (Int. 39/S; [239])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

83

3.1.3.1 Lernen – aber wie? „Ich habe die guten Sportler immer bewundert, habe zu ihnen aufgesehen. (…) Aber ich war auch neugierig und wollte wissen: Warum sind die so gut? Andererseits habe ich mich nicht vor dem gescheut, was die gemacht haben, und gesagt: >Oh, das pack ich nie!< Ich habe mich auch nicht geschämt dafür, dass es bei mir vielleicht nicht so aussah; ich habe einfach probiert. Ich bin da hinterhergelaufen und habe versucht, mir was abzugucken. Dabei habe ich objektiv sehr viel gelernt: beobachten, hinterfragen und dann angehen. Das andere schlummerte alles in mir. Ich war eben eine richtige Sportskanone, durch und durch; und das, was ich gemacht habe, habe ich einfach gern getan.“ (Int.42/S; [179-181])

Spitzenleister sind hochgradig lernbereit

„Wenn ich mit meinem Thema, mit meinem Ergebnis nicht ankomme, bin ich nicht selbstgefällig und sage: >Das lag jetzt nur an meinem Gegenüber.< Ich versuche zu reflektieren: Lag das jetzt an den Umständen oder an dem, was ich gerade platzieren wollte – an der Qualität, an der Aufbereitung, am Inhalt? Wenn ich erkenne, dass es an mir gelegen haben kann, dann kann ich daraus lernen. Wenn ich erkenne, dass es an der anderen Person, an den Umständen lag, dann versuche ich es eben noch ein zweites Mal.“ (Int. 27/M; [376-377])

A^a^pPqob_bkk^`eBumboqfpbrkaMbocbhqflkfkbfkbo_bpqfjjqbkAlj‡kbfj* Individuelle jbo^r`ebfkbCo^dbabofkafsfarbiibkIbokc‡efdhbfqrka*_bobfqp`e^cqfpq)tliibk Lernkompetenz ist gefragt tforkpwrk‡`epqabjQebj^Ibokbkwrtbkabk+ Wie lernt man? Es gibt verschiedene Modelle und Hypothesen, die versuchen, den komplexen Vorgang des Lernens zu beschreiben und zu erklären, wobei sich die meisten der bestehenden lerntheoretischen Ansätze auf spezielle Lernformen konzentrieren. Lernen wird dabei verstanden als relativ stabile Änderung eines Verhaltenspotenzials aufgrund von Übung und Beobachtung (vgl. Bredenkamp 1977, 19). Die Veränderungsimpulse für das individuelle Verhalten gründen sich dabei üblicherweise auf bestimmte Reize, Signale, Objekte oder Situationen und basieren auf (wiederholten) Erfahrungen, die automatisch registriert oder bewusst verarbeitet werden (vgl. Fröhlich 1993, 257). Die älteste Lerntheorie ist die der klassischen Konditionierung (Pawlow, 1849-1936), die auf dem verhaltensbiologischen Reiz-Reaktions-Schema aufbaut (zum Beispiel dem Auslösen von Reflexen durch ursprünglich neutrale Reize, etwa einen Ton). Demgegenüber beschäftigt sich die operante Konditionierung (Skinner, 1904-1990) mit dem Verhalten, das durch die auf eine Reaktion folgenden Konsequenzen beeinflusst wird – zum Beispiel durch eine Belohnung. Diese frühen Lerntheorien belegen insbesondere den Zusammenhang zwischen äußeren Einflüssen und einfachen Verhaltensänderungen, wobei wiederholte Erfahrung, Übung und Verstärkung als Grundlagen des Lernens betrachtet werden. Moderne Lerntheorien beziehen im Gegensatz zu diesen frühen behavioristischen Ansätzen und ihrem eher mechanistischen Lernverständnis ausdrücklich selbstständige

Der Mensch lernt nicht allein nach dem Reiz-ReaktionsSchema

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

kognitive und emotionale Prozesse des Menschen mit ein. Der bekannteste Ansatz ist dabei die sozial-kognitive Lerntheorie Banduras (1986) (Æ Motivation/Wille: 3.2.6). Sie nimmt für sich in Anspruch, die Variablen Person, Situation und Verhalten in ihrer wechselseitigen Abhängigkeit zu betrachten, und gesteht dem Individuum in diesem Kontext eine deutlich aktivere Rolle zu als frühere Ansätze. Bandura spricht in diesem Zusammenhang von „reziprokem Determinismus“ und definiert verschiedene grundlegende Fähigkeiten des Menschen, die Voraussetzungen für diese wechselseitige Beeinflussung von Individuum und Umwelt sind (ebd., 18 ff.): # Fähigkeit zum Symbolisieren: Sie ermöglicht dem Individuum die Umsetzung von Erfahrung in innere Verhaltensmodelle, die zukünftiges Verhalten steuern. # Fähigkeit zum Lernen durch Beobachtung (Lernen am Modell): Das Verhalten

Wir verfügen über Fähigkeiten, unser Lernen in Wechselwirkung mit der Umwelt aktiv zu gestalten

anderer Individuen und die damit verbundenen Konsequenzen werden beobachtet und Schlussfolgerungen für das eigene Verhalten gezogen, ohne dass langwierige Prozesse des „Trial and Error“ durchlaufen werden müssen. # Fähigkeit zur Selbstregulation: Verhalten orientiert sich aber nicht nur an den

von außen herangetragenen Standards, sondern wird auch durch persönliche Motivstrukturen sowie interne Standards bestimmt, die aus Selbstbewertungsprozessen vergangener Handlungen und Erfahrungen resultieren (Æ Motivation/ Wille: 3.2.1.1 sowie 3.2.6). # Fähigkeit zur Selbstreflexion: Der reflexive Selbstbezug als ursprünglich huma-

ne Fähigkeit ermöglicht die Analyse der eigenen Erfahrungen und Denkprozesse wie auch – als Ergebnis dieser Erkenntnisse und des entwickelten Weltverständnisses – eine Anpassung des kognitiven Systems.

Lernen am Modell: Vorbilder nutzen und nachahmen

Insbesondere die Fähigkeit des Beobachtungslernens – oder „Lernen am Modell“ – steht im Mittelpunkt früherer Untersuchungen Banduras (1976), die in eindrucksvollen Experimenten demonstrieren, wie Menschen von Vorbildern aus ihrem sozialen Umfeld lernen und Verhalten nachahmen, wenn es zu den gewünschten Folgen führt. Dabei geben entweder der Erfolg der Handlung, die Attraktivität der beobachteten Handlung oder die Attraktivität der beobachteten Person den Ausschlag dafür, dass Verhalten übernommen wird. Insgesamt lassen sich drei Varianten des Modelllernens unterscheiden: # Aufbau neuer Verhaltensweisen: Verhaltensweisen, die sich bislang nicht im Repertoire der Person befinden, werden erlernt. # Modifikation bestehender Verhaltensweisen: Vorhandene Verhaltensweisen wer-

den je nach persönlich erlebten negativen oder positiven Verhaltenskonsequenzen verstärkt oder unterdrückt (Enthemmung beziehungsweise Hemmung). # Modellverhalten wirkt als diskriminativer Reiz (auch: Unterscheidungsreiz oder

Hinweisreiz): Die Anwendung bereits erlernten Verhaltens erfolgt in Verbindung mit bestimmten äußeren Anreizen, die auf mögliche positive oder negative Konsequenzen hinweisen (zum Beispiel beobachtetes Modellverhalten wird verstärkt). Damit Lernen durch Beobachtung überhaupt stattfinden kann, müssen beim Individuum vier verschiedene kognitive, physiologische wie auch psychologische Prozesse ablaufen: # Aufmerksamkeitsprozesse, um das Gesehene aufzunehmen.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

85

# Gedächtnisprozesse, in deren Folge sich das Gesehene in einer Gedächtnisspur

niederschlägt und sich das Individuum später daran erinnern kann. # Motorische (Handlungs-)Prozesse: Das Individuum ist in der Lage, das Beobachte-

te in eine gelungene Handlung umzusetzen. # Motivationsprozesse: Das Individuum ist motiviert genug, die Handlung zu voll-

ziehen. Je eher das Individuum zur erfolgreichen Bewältigung dieser Prozesse in der Lage ist, desto eher kann das „Lernen am Modell“ zum Erfolg führen.

Lernen setzt kognitive, körperliche und psychische Fahigkeiten voraus

Andere Ansätze zum Thema Lernen beschäftigen sich mit dem Umstand, dass Lernende unter gleichen Bedingungen oft unterschiedliche Erfolge erzielen, und führen dies auf unterschiedliche Bedürfnisse und Lerneffektivität zurück, wobei der visuelle Aspekt hier nur als ein Teil des Lernprozesses verstanden wird. In der Psychologie spricht man in diesem Zusammenhang von „Wahrnehmungskanälen“: Die meisten Wahrnehmungskanäle sind dann in Aktion, wenn der Mensch eine Sache selbst tut, sich dabei bewegt, spricht, andere hört, etwas gestaltet, denkt, agiert und reagiert etc. Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, auf welchen Kanälen der Mensch für neue Lerninhalte besonders empfänglich ist. Beispielsweise hat man nachgewiesen, dass der Durchschnittsbürger bei unterschiedlichen Lernformen unterschiedliche Behaltensleistungen zeigt (vgl. Niggemann 1977): # Lesen: 10 Prozent # Hören: 40 Prozent # Sehen: 40 Prozent

Menschen lernen über verschiedene Kanäle

# Hören und Sehen: 50 Prozent # Besprechen mit anderen: 70 Prozent # Selbst tun: 80 Prozent # Erklären gegenüber anderen: 95 Prozent

Allerdings können diese Behaltensleistungen von Mensch zu Mensch variieren, jeder Einzelne hat seine individuelle „Lernpräferenz“. Solche individuellen Vorlieben werden häufig unter dem Begriff der Lernstile oder Lerntypen zusammengefasst. Frederic Vester (2006) unterscheidet je nach Präferenz für bestimmte „Lernkanäle“ folgende Lerntypen: # Optisch-visuelle Lerntypen: Sie lernen besonders gut, wenn ihnen Informationen durch Bilder oder Beobachtungen vermittelt werden. Das heißt, sie können sich Lerninhalte am ehesten dann merken, wenn sie zum Beispiel ein Experiment betrachten, selbst lesen oder Filme, Präsentationen, Computeranimationen etc. anschauen. # Auditive Lerntypen: Sie sind in der Lage, sich Informationen durch bloßes Hören

zu merken. Das heißt, sie lernen am schnellsten, wenn sie zum Beispiel einem Vortrag lauschen, im Radio Nachrichten verlesen werden oder eine Geschichte erzählt wird.

Lernpräferenzen entscheiden über den Lernerfolg

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

# Haptische Lerntypen: Sie lernen am besten durch eigenes Tun und nachvollzoge-

ne Handlungen. Das heißt, sie prägen sich ihr Wissen am ehesten durch eigene Aktivität (zum Beispiel selbst etwas herstellen), durch Anfassen oder Fühlen ein. # Kognitiver Lerntyp: Dieser Lerntyp nimmt auf komplizierte formelhafte Art abs-

trakt dargebotenen Wissensstoff und Informationen letztlich in einer Kombination von Lesen und Hören auf. Er lernt am ehesten durch Nachdenken und Einsicht. Nur fünf Prozent der Menschen gehören zu diesem Lerntyp. Die meisten Menschen vereinigen in sich eine Kombination aus den verschiedenen Lerntypen. So hat man in vielen Untersuchungen herausgefunden, dass zum Beispiel visuelle Lerntypen meist auch zu den haptischen gehören. Aus eigener Erfahrung weiß man, dass man dann eine Handlung am besten durchführen kann, wenn sie einem zunächst visuell oder optisch erklärt wird und man sie dann selbst durchführen kann. Grundgedanke des Modells von Vester ist, dass die Lerneffektivität gesteigert werden kann, wenn der jeweils „richtige“ oder am ehesten bevorzugte Wahrnehmungskanal angesprochen wird beziehungsweise im Lernprozess möglichst viele Wahrnehmungsangebote offeriert werden. Dieser Ansatz ist besonders in Pädagogenkreisen anhaltend populär und wird mit Schlagworten wie „ganzheitliches Lernen“ und „handlungsorientiertes Lernen“ verbunden.

Lerneffektivität kann durch die richtigen Lernkanäle gesteigert werden

Moderne Richtungen der Lernforschung schließlich befassen sich mit dem Thema komplexer Problemlösung. Diese gehen insbesondere auf Dörner (1976) zurück. Ihm zufolge ist Problemlösen ein Prozess des Auffindens eines zielführenden Wegs in einem Labyrinth von möglichen Wegen. Eine optimale Problemlösestrategie umfasst dabei fünf Grundelemente (vgl. Dörner 1989): # Phase 1: Zielbildung

Lernen als Problemlösestrategie

# Phase 2: Informationssuche und -integration # Phase 3: Prognose und Extrapolation # Phase 4: Planung, Entscheidung und Realisierung von Maßnahmen # Phase 5: Effektkontrolle und Modifikation

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Aktives statt rezeptives Lernen

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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„Das Wichtigste ist für mich das Lernen. Wenn man lernt, bedeutet das, dass man sich mit seinem Aufgabenbereich permanent auseinandersetzt. Und ich habe gegenüber meinen Bereichsleitern – und zwar allen – einen ganz deutlichen Know-how-Vorsprung, einen ganz deutlichen Kreativitätsvorsprung durch Intuition. Weil ich in den Dingen einfach besser zu Hause bin. Das ist, denke ich, meine ganz große Stärke: aus bestimmten Situationen heraus Ideen zu haben.“ (Int. 41/M; [291-295]) #

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Entscheidende Lernimpulse durch Vorbilder

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

„Meine Motivation war schon, den großen Stars nachzueifern. Wir hatten ja ein paar von den herausragenden Handballern in unserer Gegend. Einer davon wohnte nur ein paar Häuser weiter. Und das war natürlich als Jugendlicher ein Ansporn. Da hast du dann, wenn du aus der Schule kamst, den Ranzen in die Ecke geschmissen und bist auf dem Sportplatz gewesen.“ (Int. 11/S; [37])

„Das habe ich lange Zeit so gemacht, immer wieder nach der gleichen Spielart: Zuerst einmal von denen lernen, die es können, abschauen, dann weiterentwickeln, was ist möglich; durch die vielen Versuche auch die Grenze austesten, wie weit man kommen kann.“ (Int. 39/S; [26])

Lccbkpf`eqif`epmfbiqa^pplwf^ibRjcbia^ipNrbiibcœoIbokfjmripbfjEfk_if`h Gezielter Rückgriff ^rcPmfqwbkibfpqrkdbfkbtf`eqfdbOliib)rkawt^okf`eqkrofk?bwrd^rcj—dif* auf Feedback durch `ebSlo_fiabo)plkabok^r`efk?bwrd^rcCbba_^`h7Pmfqwbkibfpqbo^k^ivpfbobk das soziale Umfeld kf`eqkropbi_pqfeobE^kairkdpboclidb)plkaboke^_bkàbfkLeoÏcœoOœ`hjbi* arkdbk^rpfeobjRjcbiarkaelibkpf`efjjbotfbabod^kw_btrppqbuqbokbp Cbba_^`hwrfeoboIbfpqrkdbfk+Kf`eqrjplkpq^o_bfqbkPmfqwbkpmloqiborkaJ^* k^dboe‡rcfdjfqQo^fkbok)@l^`ep)Jbkqlobklabo?bo^qbokwrp^jjbk)afbpfb fkfeobkMolwbppbkabpIbokbkprkaaboIbfpqrkdppqbfdborkdrkqbopqœqwbk+ „Du wirst ja durch dein Umfeld ständig daran erinnert, wo du stehst. Seien es nun informelle Feedbackprozesse durch die Gespräche auf dem Gang oder strukturierte Feedbackprozesse im Unternehmen, wie zum Beispiel das jährliche 360°-Feedback, bei dem du hörst, was deine Mitarbeiter von dir denken, was deine Chefs von dir denken, was deine Kollegen von dir denken, was deine Außenkontakte von dir denken. Und das, was du da hörst, setzt du natürlich deiner eigenen täglichen Wahrnehmung gegenüber. Feedback erlaubt dir eine Einschätzung darüber, ob du dich auf irgendeine Art und Weise entwickelst, stillstehst oder vielleicht sogar zurückfällst. Und danach richtet sich dann deine persönliche Strategie aus.“ (Int. 1/M; [115])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

89

BfkPmfqwbkpmloqibo_bp`eobf_qafbpbkMolwbpp^rppbfkboBoc^eorkdclidbkabo* j^¤bk7 „Ich war recht talentiert und hatte durch meinen Sprungstil auch einen Technikvorteil. Deshalb fiel mir die ganze Sache am Anfang, als ich in die nationale Spitze beziehungsweise in die Weltspitze gerutscht war, sehr leicht. Aber innerhalb von zwei Jahren hatten die anderen durch die Technikumstellung aufgeholt. Mir wurde bewusst: >Du musst etwas tun. Du musst ständig etwas tun.<“ (Int. 13/S; [116])

3.1.3.2 Leistungsqualität ist eine Frage der Übung „Ich verspüre Lust an Perfektion. (...) Ich habe einen hohen inneren Anspruch an Qualität und Qualitätssicherung. (...) Das ist mein Ehrgeiz: Das, was ich tue, muss gut sein. (...) Dazu gehören viel Selbstdisziplin, Ausdauer, Energie und Konzentration. (...) Das ist ganz eng zum Sport: Du richtest eine Mannschaft aus, die halten ihre Position und spielen diszipliniert nach vorne.“ (Int. 10/M; [117], [129], [135], [143])

Lust an Perfektion

„Ich glaube, dass man nur in den Bereich von Spitzenleistung kommt, wenn man an den Dingen, die man gut kann, weiterarbeitet und auch versucht, diese Stärken mental entsprechend einzusetzen.“ (Int. 14/S; [254])

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Hohes Arbeitsbeziehungsweise Trainingspensum ist Standard

90

Eine „Wochenarbeitszeit“ von 50 bis 70 Stunden ist keine Seltenheit

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

„Ich arbeite an normalen Tagen durchschnittlich zehn bis elf Stunden, ich mache selten Mittagspause und ich habe immer eine dicke Lesemappe für die Fahrt hin und zurück dabei. Am Wochenende erarbeite ich zudem häufig Konzepte oder andere Dinge, bei denen man mal die Tür zumachen, aus dem Fenster gucken und ein bisschen nachdenken muss. (...) So alle zwei bis drei Wochen mache ich außerdem ein bis zwei ganz lange Tage. Dann arbeite ich mindestens bis Mitternacht, oft noch länger, um einfach mal ein paar Sachen vom Hof zu schaffen, die einem so auf der Seele liegen, dass man es nicht mehr erträgt.“ (Int. 4/M; [11])

„Wenn man beim Turnen wirklich national ganz vorne dabei sein will, auch in der Nationalmannschaft, dann muss man spätestens mit 13, 14 Jahren wirklich acht bis zehn Trainingseinheiten pro Woche absolvieren. Und dann geht neben Schule im Prinzip nichts mehr.“ (Int. 14/S; [41])

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obcibhqfboqbkIbfpqrkdppqbfdborkdrkqboabj?bdofccAbif_bo^qbMo^`qf`b+ Stichwort: Deliberate Practice Die Expertise-forschung spricht von bewusstem und zielgerichtetem Training

Der Nachweis des hohen Übungsaufwands ist wohl die wichtigste und fundierteste Erkenntnis zur Genese von Hochleistung. Der Begriff Deliberate Practice (vgl. Ericsson/Krampe/Tesch-Römer 1993) umschreibt dabei prinzipiell jede hoch strukturierte, zielorientierte Aktivität, die bewusst darauf abzielt, die Leistung zu steigern. Das heißt, diese spezielle Form des Trainings zur Verbesserung spezifischer Leistungsmerkmale kann weder unbedacht durchgeführt werden noch unabhängig vom Kontext der jeweiligen Zielleistung erfolgen. Da es bei dieser Art Training nicht unbe-

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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dingt spielerisch zugeht, es immer auch aktiv absolviert werden muss und daher tendenziell mühevoll und nicht immer freudvoll ist, ist für die Aufrechterhaltung von Deliberate Practice ein hohes Maß an Motivation und Anstrengungsbereitschaft notwendig. Die Expertiseforschung hat in zahlreichen Untersuchungen nachgewiesen, dass Hochleistung direkt mit dem Übungsaufwand korreliert (Æ Befunde Sport: 2.1): Vergleicht man den Erfolg eines gleich hohen Maßes an Deliberate Practice bei Übungsbeginn in einem früheren und einem späteren Alter, so wird deutlich, dass der frühere Übungsbeginn ein höheres Endniveau erreicht. Personen mit späterem Übungsbeginn im chronologischen Alter können diesen Vorsprung selten aufholen. Beispielsweise zeigt ein biografischer Vergleich der besten Geiger des 20. Jahrhunderts, dass diese ihre Übungszeit drei Jahre früher begannen als die übrige Gruppe der einbezogenen Geiger mit ebenfalls hoher Leistung (vgl. Oerter 2002, 788).

Leistungsexzellenz korreliert direkt mit dem Übungsaufwand

Im Expertisebereich existieren erstaunlicherweise kaum Untersuchungen, die die praktischen Elemente des bewussten und zielorientierten Trainings genauer analysieren. Die Konkretisierung von Deliberate Practice als Trainingsansatz im Sport erfolgt deshalb im Rückgriff auf die klassische Motorikforschung, die ihrerseits unter anderem mit lerntheoretischen Elementen (zum Beispiel Bandura) arbeitet. In Summe lassen sich aus sportlicher Perspektive folgende wesentliche Bestandteile und Rahmenbedingungen von Deliberate Practice herausfiltern (in Anlehnung an Munzert/Maurer 2007, 192 f.; Oerter 2002, 787 f.): # Konzentriertes, domänenspezifisches Üben über einen längeren Zeitraum hinweg,

das sich durch ausreichend quantitative (Häufigkeit) sowie qualitativ hochwertige (gut strukturierte) Lern- und Trainingsperioden auszeichnet. Studien zeigen, dass spätere Höchstleister schon sehr früh (üblicherweise im Kindesalter) mit dem Training beginnen und dabei im Mittel bereits sehr hohe Trainingsbelastungen in Kauf nehmen, die mit zunehmendem Alter immer weiter intensiviert werden.

Früher Beginn, hohe Trainingsbelastung

# Ausrichtung an klar definierten Trainingszielen bei gleichzeitig hoher Effektivi-

täts- und Effizienzorientierung: Sportler arbeiten beispielsweise mit genauen Trainingsplänen und -methoden, das heißt, sportliches Handeln erfolgt in einem exakt abgesteckten Rahmen, in dem der Wettkampfeinsatz der Athleten, Trainingszeiten, Art und Wechsel der Übungen, mentale Trainingsmethoden bis hin zur Ernährung detailliert geregelt sind. # Vorhandensein der nötigen Übungsmöglichkeiten (Ort, Raum, Zeit), Zugang zu

institutionellen Trainingsbedingungen sowie Rückgriffmöglichkeiten auf entsprechende professionelle Unterstützung: Kaum ein Athlet erreicht Spitzenleistung ohne die Hilfe von Lehrpersonen und die entsprechenden materiellen Ressourcen. Beispielsweise sind Leistungssportler üblicherweise in ein Verbandssystem eingebunden und werden durch einen persönlichen Trainer oder Coach bei der Bewältigung der vielfältigen Anforderungen, die ein tägliches Deliberate Practice an sie stellt, unterstützt. # Anleitung und Unterweisung: Einen wichtigen Bestandteil motorischer Lernpro-

zesse bilden Instruktionen, also verschiedene Lehr- und Trainingsmethoden, die dem Sportler Vorstellungen und Richtlinien darüber vermitteln, was seine Bewe-

Klare Ziele und die richtigen Rahmenbedingungen

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

gungsaufgabe beinhaltet, wie sie zu lösen ist und wie die Bewegungen idealerweise auszuführen sind. Die beiden „klassischen“ Methoden sind die verbale Instruktion und die Kombination aus Demonstration und Beobachtungslernen. # Regelmäßige Rückmeldung zum Ausführungsprozess, das heißt, der Lernende

Systematische Anleitung und regelmäßige Leistungsbewertung

kann zur aktuellen Leistungsbewertung beziehungsweise Leistungssteigerung immer wieder auf hilfreiches Feedback von anderen zurückgreifen und erhält auch den nötigen Freiraum, Fehler zu entdecken und diese zu verbessern. Regelmäßiges Feedback von außen führt dazu, dass der Athlet seine Eigenwahrnehmung schärft und so etwas wie intrinsisches Feedback entwickelt, das ihm die nötigen sensorischen Informationen zur Verfügung stellt, ob eine Bewegungsausführung gelungen ist oder nicht. # Einsatz individuell geeigneter Methoden zur Aufgabenbewältigung und ein dem

Balance zwischen Über- und Unterforderung

jeweiligen Leistungsniveau angemessener Schwierigkeitsgrad der motorischen Aufgaben: Im Rahmen des Deliberate Practice ist es wichtig, das richtige Maß zwischen Über- und Unterforderung zu finden. Denn ausdauerndes Üben beinhaltet nicht nur, bestimmte Bewegungsabläufe durch die Häufigkeit ihrer Ausführung zu optimieren, sondern auch flexible Bewegungsmuster zu erproben, die es ermöglichen, neuartige und anspruchsvollere Elemente in den Bewegungsablauf zu integrieren. Das heißt, erfolgreiche Sportler entwickeln aufbauend auf erlernten und immer wieder geübten Basisfertigkeiten nach und nach so etwas wie eine persönliche Spezialtechnik. Die größten Fortschritte im Training sind dann zu erwarten, wenn neue Anforderungen an das Fertigkeitsniveau des Sportlers angepasst und dessen Lust und Neugier an der Bewältigung neuer Herausforderungen angestachelt werden (Kogler 2006, 76). # Einzel- oder Gruppentraining: Deliberate Practice erfolgt entweder einzeln oder

Positive Leistungsatmosphäre

gemeinsam mit anderen, wobei die sportspezifischen Untersuchungen bereits in den 70er-Jahren feststellten, dass für eine positive Leistungsentwicklung die „Leistungsatmosphäre“ wichtig ist (vgl. Gabler 1981 zit. n. Beckmann/Elbe 2007, 142). Entscheidend ist hierfür jedoch nicht die bloße Zugehörigkeit zu einem Verein, sondern das Vorhandensein einer leistungsorientierten Bezugsgruppe. # Balance zwischen Übungs- und Entspannungsphasen: Deliberate Practice kann

Gezielte Be- und Entlastung

nur über einen begrenzten Zeitraum aufrechterhalten werden, bevor es zur Ermüdung führt. Damit der umfangreiche Übungsaufwand überhaupt über einen längeren Zeitraum beibehalten werden kann, ist es wichtig, auch Ruhe- und Regenerationsphasen einzuplanen. Dem Ansatz des Deliberate Practice kommt der Verdienst zu, in Bezug auf das Thema Hochleistung endgültig mit diffusen Begabungskonzepten aufgeräumt zu haben. Darüber hinaus liefert er wichtige Hinweise für eine ganze Reihe relevanter Faktoren zum Thema Höchstleistung. Allerdings lässt der von ihm erbrachte Beleg, dass Expertise stets hohen Übungsaufwand voraussetzt, nicht den Umkehrschluss zu, dass hoher Übungsaufwand auch immer an die Spitze führt. Beispielsweise vernachlässigt das Konzept von Ericsson unter anderem die Dunkelziffer der Dropouts, die es trotz intensiven Übens und Trainierens sowie guter Leistungen nicht schaffen, in ihrer Domäne in den Olymp der Top-Leister aufzusteigen, und irgendwann einmal feststellen

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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müssen, dass der von ihnen betriebene Aufwand nicht zum gewünschten Ziel geführt hat. Offensichtlich spielen hier auch Kriterien eine wichtige Rolle, die das Deliberate Practice bislang nur am Rande thematisiert, etwa die Faktoren persönliche Motivation und Willensanstrengung sowie soziales Umfeld (Æ Motivation/Wille: 3.2.1 sowie 3.2.3; Soziales Netz: 3.3; Leistungserhalt: 4.1).

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Individuelle Trainingsausrichtung

„Man muss auch lernen, was man seinem Körper zumuten kann und dass man auch mal Pausen braucht. Man merkt schon recht schnell, dass es nach einem Wettkampf einfach länger dauert, bis man wieder fit ist.“ (Int. 14/S; [175])

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Bewusstes Training verhindert nicht immer, dass sich Spitzenleister am Limit und darüber bewegen

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Es stehen unterschiedliche „Trainingsfelder“ zur Verfügung

Persönliche Weiterbildung ist Pflicht

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Anleitung und Feedback spielen eine wichtige Rolle

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Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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„Ich versuche stets, hier irgendwie ein Gleichgewicht zu halten. Als Manager tauscht man sich – anders als im Sport – über diese Dinge ja nicht aus, obwohl das vielleicht hilfreich wäre. Aber ich weiß, dass ich – auch im Vergleich zu anderen – eine sehr gute körperliche Konstitution habe. Und ich achte schon darauf, dass ich mir meine Ruhezeiten nehme und dass meine Leistungsfähigkeit so geartet ist, wie ich sie eben brauche.“ (Int. 8/M; [117])

Bewusstes Einplanen von Regenerationsphasen #

Leidenschaft und hohe Motivation bergen die Gefahr der Überlastung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Das Erfüllen von Standards ist nicht genug

Der bewusste Blick über den Tellerrand kann entscheidende Vorteile im eigenen Leistungsfeld sichern

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Fachübergreifende Interessen liefern wertvolle Impulse

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Spitzenleistung macht die Fokussierung der persönlichen Energie erforderlich

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

„Ich habe gelernt, dass es nur funktioniert, Spitzenleistungen zu bringen, indem ich mich ganz auf eine Sache einlasse, und zwar erst die eine, und dann die nächste. (…) Drei Sachen kann ich nicht machen. Ich kann nur eine Sache gut machen.“ (Int. 39/S; [23], [179])

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Andere Lebensbereiche werden zwangsläufig zurückgestellt

„Ich laufe immer wieder Gefahr, den privaten Bereich als den eher untergeordneten zu sehen. (...) Und es gibt immer wieder Zeiten, in denen das Berufliche so stark dominiert, dass Sie den Privatbereich schon hinten anstellen müssen.“ (Int. 37/M; [17])

„Nach meinem Weltbild gibt es drei Bereiche, die das Leben eines Menschen bestimmen: Das ist der berufliche, das ist der familiäre, und das ist der ureigene im Sinn von: meine Hobbys, mein Sport, meine eigenen Bedürfnisse. Meine Hypothese ist: Nur zwei dieser Dinge kann man in seinem Leben überhaupt befriedigend für sich ausfüllen und gestalten. Und eines fällt immer durch den Rost. (...) Ich würde trotz aller Schwierigkeiten behaupten, dass ich das Familiäre und das Berufliche noch gerade so auf die Reihe kriege. Aber das, was man so für sich selbst tun kann, kommt oft zu kurz.“ (Int. 3/M; [123])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

99

3.1.3.3 Optimale Informationsverarbeitung: Wissen, Erfahrung, Antizipation und Problemlösung „Anfangs fundiert man sich in seinem Gebiet eher über die intellektuelle Schiene: Man ist gut ausgebildet, man kann allerhand, man hat etwas drauf. Und man kann es jetzt auch beweisen. (...) Aber dann kommt noch etwas Entscheidendes hinzu, nämlich die persönliche Erfahrung. Dieses Wissen, wie ich selbst mit gewissen Situationen umgehe. Und natürlich auch das handwerkliche Können, wie man mit bestimmten Situationen umgehen sollte.“ (Int. 35/M; [268], [272])

Intellektuelle Fähigkeiten sind wichtig, aber nicht hinreichend

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Expertise ergibt sich nicht nur aus dem Wissensumfang, sondern auch aus der Wissensstruktur

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100

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Genauere Selbstüberwachung und Antizipation von Handlungsabläufen beziehungsweise -ergebnissen

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

101

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Im beruflichen Kontext ist das praktische Wissen ein Erfolgsfaktor

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„Manchmal hat man zehn Ziele, die man parallel verfolgt, da muss man aufpassen, dass man alle Bälle in der Luft hat und keiner mehr runterfällt. (...) Ich habe dafür die ‚richtigen Antennen’. Ich habe eine gewisse Sensibilität entwickelt, sodass ich das rechtzeitig merke, dass ich das oder das tun müsste, um etwas zu verändern – seien es Umstrukturierungen, sei es eine Vertriebskampagne oder was auch immer.“ (Int. 25/M; [137])

Es kommt auf die „richtigen Antennen“ an

102

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

„Ich habe immer geschaut, wo Fallstricke sein könnten, und versucht, diese Fallstricke schon von Anfang an mitzudenken. (...) Ich überlege auch, wo Widersacher sein könnten, und versuche, die bewusst einzubinden. Ich nehme es dabei in Kauf, dass andere sich mit meinem Thema schmücken. Hauptsache, es wird entsprechend umgesetzt.“ (Int. 25/M; [37-39])

Antizipation ermöglicht zielgenaue Strategien und schnelles Handeln

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3.1.3.4 Den Fokus auf die richtigen Dinge richten: Aufmerksamkeitssteuerung und Automatismen Bfkbk tbpbkqif`ebk Bfkcirppc^hqlo abo Ibfpqrkdpbkqtf`hirkd aro`e Ibokbk) ƒ_rkd rkaBoc^eorkd_fiabqaboC^hqlo>rcjbohp^jhbfqppqbrborkd+AbkkfkaboObdbih^kk j^kpf`ewt^ojfqsfbibkAfkdbkdibf`ewbfqfd_bp`e‡cqfdbk)^_bokrod^kwtbkfdbJri* Konzentration qfq^ibkqbh—kkbk^rcsfbibksbop`efbabkbkDb_fbqbkbuwbiibkqpbfk+Abpe^i_fpqbp^r`e auf das cœoabkboclidobf`ebkIbfpqrkdp^rc_^rbibjbkq^o)pf`e^rcafbtfohif`etf`eqfdbk>rc* Wesentliche d^_bk wr hlkwbkqofbobk rka afbpb ^r`e jfq abo k—qfdbk Hlkwbkqo^qflk ^kwrdbebk+ >kabobopbfqpfpqbpœ_bodbwfbiqb>rcjbohp^jhbfqpibkhrkdj—dif`e)tfbabohbeobkab E^kairkdbkrkaafba^jfqsbo_rkabkbkBoc^eorkdbkrkaTfppbkp_bpq‡kabplwrsbo* af`eqbkrkawrhljmofjfbobk)a^pppfbjfqaboWbfqwroDbtlekebfqtboabk+Labobfk* c^`ebo^rpdbaoœ`hq7Tbkkj^kbqt^plcqdbkrdj^`eq)dbeqbpplwrp^dbkàfkCibfp`e rka ?irq œ_boÏ rka _ba^oc t‡eobka abp E^kairkdpsliiwrdp hbfkbo ^rcjbohp^jbk Hlkqoliibjbeo_bwfberkdptbfpbi‡rcqfk_bpqfjjqbkPfqr^qflkbkslkpbi_pq^_+ Aufmerksamkeitslenkung und Konzentration Aufmerksamkeit aktiviert unser Bewusstsein

Aufmerksamkeit bezeichnet einen Zustand der gesteigerten Wachheit (Vigilanz) und Anspannung, der der selektiven Orientierung des Wahrnehmens, Denkens und Handelns zugrunde liegt. Die Regulation der Aufmerksamkeit erfolgt durch Zuwendung und Auswahl bei gleichzeitiger Dämpfung irrelevanter Eindrücke. Sie ist verbunden mit einer Änderung des Aktivationszustandes und erhöhter Anstrengung (Fröhlich 1993, 73). Aufmerksamkeit wird einerseits durch auffällige neuartige Umgebungsreize unwillkürlich geweckt, andererseits unter dem Einfluss von Hinweisen, Bedürfnissen, Inte-

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

103

ressen, Vorstellungen und Gedanken willkürlich und bewusst gelenkt. In diesem Fall hat man also für sich selbst den Eindruck, dass Aufmerksamkeit selbst gesteuert und auf etwas Bestimmtes gerichtet werden kann. Tatsächlich ist Aufmerksamkeit eng mit unserem Bewusstsein verbunden: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das heißt, erst die Aufmerksamkeitszuwendung zu einem Reiz oder einem Gedanken ist die notwendige Bedingung dafür, dass uns dieser bewusst wird. Gleichzeitig verarbeitet das Gehirn immer auch die Reize, auf die wir nicht unsere Aufmerksamkeit richten. Diese Verarbeitung findet jedoch unbewusst statt. Ein wesentlicher Bestandteil von Aufmerksamkeit ist damit die Auswahl von Informationen (Selektion), um sie dem Bewusstsein zugänglich zu machen und das Denken und Handeln zu steuern. Ursache dieses Mechanismus ist die Tatsache, dass die menschliche Kapazität für die Verarbeitung von Reizen notgedrungen beschränkt ist. Das macht zugleich deutlich, wie sehr der Prozess der Aufmerksamkeitszuwendung auch von Lernen und Vorerfahrungen abhängt sowie mit Absichten, Entscheidungen und Situationswahrnehmungen verbunden ist.

Aufmerksamkeit setzt Selektion und das Dämpfen irrelevanter Eindrücke voraus

Die Forschung unterscheidet verschiedene Aufmerksamkeitszustände (vgl. ebd.): # Daueraufmerksamkeit (Vigilanz): Längerfristige Fokussierung auf einen bestimmten Gegenstandsbereich # Aufmerksamkeitswechsel: Kurzfristige Zuwendung zu neuen Gegenständen, die

die bisher ausgeführte Tätigkeit unterbrechen # Verteilte Aufmerksamkeit: Fokussierung auf zwei gleichzeitige Tätigkeiten

Aufmerksamkeit hat verschiedene Facetten

# Vorbereitende Aufmerksamkeit: Gesteigerte sensorische Empfänglichkeit und

Tätigkeitsbereitschaft in Erwartung bestimmter Ereignisse # Bewusst gelenkte Aufmerksamkeit (kontrollierte Prozesse): Aufmerksamkeits-

operationen in einem Zielbezug, die Aufmerksamkeitsschwankungen und Kapazitätsbegrenzungen unterliegen und letztlich von den individuellen Möglichkeiten zu längerfristiger, verteilter und wechselnder Aufmerksamkeit abhängen Während ein Teil unserer Aufmerksamkeitszuwendung also vollkommen automatisch abläuft, können wir dennoch zusätzlich bewussten Einfluss darauf nehmen. Dies entspricht dann der gelenkten oder kontrollierten Aufmerksamkeit. Darunter wird die Tatsache verstanden, dass Menschen ihre geistige Anstrengung absichtsbezogen bündeln und irrelevante Informationen außer Acht lassen. Diese Form der Aufmerksamkeit beinhaltet die Fähigkeit, stetig und zielgerichtet einer Aufgabe nachzugehen und konkurrierende Handlungstendenzen zu unterlassen. Diese willentliche Fokussierung auf eine Tätigkeit bezeichnet man üblicherweise auch als Konzentrationsfähigkeit. Sie umfasst die zeitlich begrenzte aktive Hinwendung und Einschränkung der Aufmerksamkeit, um einen spezifischen Realitätsausschnitt zu isolieren und ihn einer differenzierteren Analyse zu unterziehen. Dabei ist es erforderlich, den Fokus auch unter ablenkenden Bedingungen bewusst aufrechtzuerhalten und die Interferenz durch parallel ablaufende automatische Verarbeitungsprozesse zu unterdrücken. Neuere Forschungsansätze gehen in diesem Zusammenhang beispielsweise davon aus, dass eingehende sensorische Daten zunächst in eine

Beabsichtigte Aufmerksamkeitsfokussierung ist Konzentration

104

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

Art „Pufferzone“ gelangen. Je nach Einstellung des Aufmerksamkeitsfilters werden nur Daten aus einem bestimmten „Kanal“ gleichzeitig durchgelassen, also zum Beispiel Reizdaten mit bestimmten Eigenschaften oder Daten aus einem bestimmten Sinnesgebiet. Die übrigen Daten bleiben in der Pufferzone und werden nur fragmentarisch oder in verminderter Intensität weitergeleitet (vgl. ebd.).

Menschen können ihre Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Ebenen richten

Die Psychologie unterscheidet vier Formen der Aufmerksamkeitslenkung: Menschen können die Aufmerksamkeit auf den Körper (internal) oder nach außen (external) richten. Sie können Aufmerksamkeit auf einen Bereich fokussieren (eng) oder diese auf mehrere Ebenen richten (weit) (vgl. Kogler 2006, 139): Wenn beispielsweise Sportler während ihrer Übung nur den Atemrhythmus spüren, dann ist die Aufmerksamkeit internal-eng; wenn sie den Puls, den Atem und die Muskelfunktion kontrollieren, dann ist die Aufmerksamkeit internal-weit. Und wenn ein Manager sich auf eine spezielle Aufgabe konzentriert, dann ist seine Aufmerksamkeit external-eng. Wenn er als Projektleiter den Überblick über das gesamte Projektgeschehen hat, dann ist sie external-weit.

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Spitzensportle haben außerge- feobo Pmloq^oq bfkb ^r¤bodbt—ekif`eb Hlkwbkqo^qflkpc‡efdhbfq wr bkqtf`hbik) wöhnliche Konzen- rkaafbpbC‡efdhbfqwrdibf`ebfkbtbpbkqif`eb?^pfpcœoE—`epqibfpqrkda^opqbiiq trationsfähigkeit %sdi+Hldibo/--3).0&+DrqbPmloqibowbf`ekbkpf`ewrabja^aro`e^rp)a^pppfb

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A^afbpb_btrppqbPqbrborkdabo>rcjbohp^jhbfqbfkfdbp^k>kpqobkdrkdbo* cloaboq)fpqbppfkkslii)afbpbSlod‡kdbplwrp^dbkàbkbodfbpm^obkaÏwr^rqlj^* qfpfbobk+EfbowrtbkabkPmloqibobfkbObfebslkHlkwbkqo^qflkpqb`ekfhbk%wrj ?bfpmfbi Qrkkbi_if`h Æ Pbi_pqj^k^dbjbkq7 0+1+0+/& ^k) afb ^r`e Kf`eqpmloqibok tf`eqfdbEfktbfpbcœofeombop—kif`ebpPbi_pqj^k^dbjbkqifbcbokh—kkbk+A^wr bfkslkrkpfkqbosfbtqbo>qeibq7 „Ich bin stark im Tunnelblick, also sehr fokussierend, sodass praktisch links und rechts gar nichts mehr wirkt. Das geht innerhalb von ein paar Sekunden, das ist wie Eingeschaltet-Werden und funktioniert vor allem über eine Progressive Muskelrelaxation im Gesicht, die ich sehr stark einsetze. Dadurch kann ich mich direkt wieder konzentrieren, und der Tunnelblick beginnt sofort.“ (Int. 9/S; [177])

Afbpbp ?bfpmfbi wbfdq7 A^p tfbaboeliqb Ebo_bfcœeobk dbwfbiqbo Hlkwbkqo^qflk j^`eqbpj—dif`e)a^ppbfkPmloqibopbfkb?btbdrkdkf`eqjbeoœ_bo_btrppqb T^eokbejrkdrkamboj^kbkqb>km^pprkd_bwfberkdptbfpbHloobhqro^rcabo ?^pfpslkObcibuflkrka>k^ivpbpqbrboq)plkabok^rcdorkaaboBoc^eorkdbkrka aboDbcœeib)afbpbfkH—omboœ_boabk?btbdrkdp^_i^rcdbpmbf`eboqe^q+Bodobfcq ^ipl^rcbfkb>oqàjlqlofp`ebkMoldo^jjfborkdpmolwbppÏwroœ`h+àHbfkQroj*

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

105

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Spitzensportler sind in der Lage, ihre Bewegungsabläufe so zu „programmieren“, dass sie keiner bewussten Kontrolle mehr bedürfen

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Manager müssen sich zwangsläufig mit mehreren Dingen gleichzeitig beschäftigen

Konzentrationsfähigkeit und variierende Aufmerksamkeitsmodi sind auch im Managementkontext entscheidende Leistungsfaktoren

106

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

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Gelungene Aufmerksamkeitssteuerung hat immer auch mit Motivations- und Willensprozessen zu tun

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

107

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Zielgerichteter Leistungsaufbau setzt Lernkompetenz voraus: Spitzenleister setzen sich mit ihrem persönlichen Lernverhalten auseinander und richten ihre Lern- und Übungsprozesse entsprechend aus, um einen Hohe möglichst schnellen Erfolg und gleichzeitig einen umfangreichen Wissens- Lernkompetenz erwerb sicherzustellen. Das heißt, sie identifizieren zielgenau relevante Lern- und Übungsfelder, wählen individuell passende Lerntechniken und Lernkanäle aus und reflektieren ihre persönlichen Lernfortschritte. Hilfreich sind dabei das Lernen am Modell wie auch das regelmäßige Einholen von Feedback.

T

Spitzenleistung erfordert nicht allein ein sehr hohes Arbeits- beziehungsweise Trainingspensum, sondern beinhaltet auch die Bereitschaft und Fähigkeit, zielgerichtet und bewusst – zum Beispiel durch fachliche wie persönliche Weiterbildung, Anleitung und Beratung – an den persönlichen Stärken und Begabungen zu arbeiten, um das individuelle Leistungsniveau immer weiter zu optimieren. Grundlegend ist hier die Entwicklung abgestimmter und mit dem persönlichen Lernmuster korrespondierender Trainingspläne beziehungsweise Prozesse der Wissensaneignung. Der Ansatz des Deliberate Practice im Sport liefert in diesem Zusammenhang wichtige Hinweise. Das gilt unter anderem für den systematischen Einsatz von Trainern beziehungsweise Coachs sowie die planvolle Steuerung von Be- und Entlastungsphasen. Die Aufrechterhaltung einer hohen Übungs- und Arbeitsqualität über einen langen Zeitraum hinweg erfordert zum einen eine klare Agenda und die Definition eindeutiger Etappenziele, zum anderen eine hohe Effektivitäts- und Effizienzausrichtung des Trainings- und Arbeitsprozesses selbst. Dazu gehören zum Beispiel die regelmäßige Standortanalyse sowie die Überprüfung des persönlichen Arbeits- und Trainingshandelns. Einschlägig sind dazu beispielsweise Fragen wie: — Wo befinde ich mich auf dem Weg zur Leistungsexzellenz? — Habe ich meinen Entwicklungsweg und meine Meilensteine klar vor Augen? — Gestaltet sich dieser Prozess planmäßig und effizient?

T

Permanentes und zielgenaues Arbeiten an sich selbst

Regelmäßige Analyse des persönlichen Arbeits- und Trainingshandelns

108

Das fachliche Know-how perfektionieren: Kompetenz und Performanz

T

Viel Engagement und Interessenvielfalt T

Ohne Erfahrung geht es nicht

T

Wissen nicht nur erweitern, sondern immer wieder praktisch überprüfen

T

Die richtigen Dinge im Fokus behalten

T

Routinen nicht starr werden lassen

— Woran lässt sich das festmachen? — Wo gibt es gegebenenfalls Optimierungspunkte? Menschen mit dem Anspruch auf Leistungsexzellenz zeigen neben überdurchschnittlichem Engagement auch anhaltende Neugier und suchen – auch außerhalb des eigenen Leistungsfelds – gezielt nach Anregungen und Inspirationen, die sie in ihren Lern- und Erfahrungsprozessen weiterbringen. Leistungsexzellenz ist immer auch Erfahrungssache, das heißt, erfolgreicher Leistungsaufbau korreliert mit dem Aufbau eines domänenspezifischen Wissens, das sich nicht nur durch Umfang, sondern auch durch eine besondere Wissensstruktur auszeichnet. Dieses Erfahrungswissen ermöglicht zum Beispiel den schnellen Zugriff auf vorhandene Informationen, reduzierte Verarbeitungskapazitäten sowie schnelle Problemlösungen. Es erleichtert zudem die Antizipation eigener Handlungskonsequenzen wie auch Gegenreaktionen. Leistungsrelevant sind daher nicht nur die effiziente Aneignung und das Management der Wissensinhalte, sondern immer auch deren reflexive Erprobung und zielorientierte Umsetzung sowie das Bewusstmachen der damit einhergehenden Handlungsergebnisse und -erfolge. Leistungsexzellenz setzt also immer das Vorhandensein und das Aufsuchen erfahrungsbasierter Lernfelder voraus, in denen man Wissen erweitern und gleichzeitig konkret überprüfen kann. Spitzenleistung kann nur erreichen, wer sich zur richtigen Zeit auf die richtigen Dinge konzentriert und die Aufmerksamkeitsfokussierung auch über längere Zeit aufrechterhalten kann. Hier liefert der Sport, genauer gesagt die Sportpsychologie, wichtige Erkenntnisse, wie diese Aufmerksamkeitsprozesse zum Beispiel durch den Einsatz von Konzentrationstechniken, den gesteuerten Wechsel der Aufmerksamkeitsmodi oder Entlastung durch Automatismen und Routinen unterstützt werden kann. Allerdings dürfen Leistungsroutinen – auch wenn sie generell ihre Gültigkeit haben – nicht zu starren Mustern werden, sondern setzen mit Blick auf Veränderungen, die durch die Person selbst, die Situation oder das Umfeld initiiert werden, ein gewisses Maß an Flexibilität voraus.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

3.2

109

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Entwicklungsperspektive:

Zeitperspektive

Leistungserhalt

Wille

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Zufall, Glück, Schicksal, göttliche Fügung

Wille (Volition) = Volition

Motivation Motive/Motivationsgrad Motive, Motivationsstärke, Vision, Ziele, Vision Emotionen Sinn, Einstellungen,

Selbstmanagement Steuerung persönlicher u. beruflicher Expertise

Gute Leistung

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Motivation Ziele Sinn

Kompetenz und Einstellungen Performanz Emotionen

Lernen, Üben/Trainieren, Arbeitsquantität/qualität, Wissen, Erfahrung Fachliche Heimat

Soziales Netz Team Trainer/ Coach Networking Familie

Umfeldbedingungen Gute Leistung

Talent

Basale psycho-physische Voraussetzungen

„Natürlich entwickele ich auch Motivation aus mir selbst heraus. Ich möchte erfolgreich sein. Ich bin, wie alle Leute, die etwas schaffen, auch ehrgeizig und gebe ganz ehrlich zu, dass es mir selbst schmeichelt, wenn ich Erfolg habe. (…) Es lässt mich beispielsweise nicht kalt, wenn ich irgendwo vor ein paar tausend Leuten eine Rede halte und merke, dass die Menschen gebannt zuhören, und am Schluss kommt tosender Applaus. Da stellen sich mir heute noch die Nackenhärchen auf.“ (Int. 15/M; [34])

„Obwohl das alles sehr anstrengend war, habe ich gelebt für den Genuss, im Scheinwerferlicht meine volle Energie und Präsenz zu zeigen. Das hatte einfach so was Erfüllendes, da konnte ich dann auch das ganze anstrengende Drumherum vergessen.“ (Int. 5/S; [71])

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Spitzenleister verfügen über ein besonderes „Antriebsgemisch“

110

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Motivation, Vision und Wille stehen in einer dynamischen Wechselwirkung

Faktoren wie bewusste Zielsetzung, tiefes Sinnerleben, positive Einstellungen zu sich selbst und Bod‡kwqrkarkqbopqœqwqtfoaafbpbAvk^jfh^rpJlqfs^qflk)SfpflkrkaTfiibk* gelungene Emotionsregulation pmolwbppbkwrabjaro`eclidbkabfkqo^mboplkbiibIbfpqrkdpc^hqlobk7 ergänzen und unterstützen diesen # Aro`e_btrppqrkahi^oabcfkfboqbWfbibjfqrkqbop`efbaif`ebkWbfqmbopmbh* qfsbk tboabk Jlqfs^qflk rka Sfpflk fk hlkhobqb E^kairkdpp`eofqqb rjdb* „Antriebscocktail“

pbqwq+Wfbib_bpqfjjbka^jfqa^pgbtbfifdbIbfpqrkdpkfsb^r)a^pPmfqwbkibfp* qbofeobjE^kabikwrdorkabibdbk+

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

111

#

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3.2.1

Der Wunsch: Motive und Motivation

„Ich wollte was Eigenes bewegen. Ob das genetisch bedingt ist, ob ich das aus der Familie mitbekommen habe – ich wollte etwas verändern und bewegen. Das zieht sich durch mein Leben durch. Das macht mich manchmal schon fast ruhelos. Aber wenn ich diese Perspektive nicht habe, ist es für mich langweilig.“ (Int. 25/M; [6])

„Mein Ziel war es von Kind auf, in die obere Schicht zu kommen, Erfolg zu haben. (…) Der einzige Grund, warum ich studiert habe, war, dass ich Bundestrainer werden konnte. Und ich habe mir schon vor zehn Jahren gesagt, dass ich das einmal werde – irgendwann. (…) Das ist ja mein Leben.“ (Int. 9/S; [226])

„Ich wollte immer schon selbstständig sein. Ich wollte niemanden haben, der mir sagt, was ich zu tun und zu lassen habe.“ (Int. 12/M; [18])

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Spitzenleister wissen früh, was sie erreichen wollen

112

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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A^_bfp`ebfkqafbpbofkkbob>kqofb_^rppf`epbi_pqwrbkqpqbebk7AboTrkp`e) Bopqbo labo Tbiqjbfpqbo wr pbfk _bwfberkdptbfpb tfoqp`e^cqif`eb labo dbpbii* p`e^cqif`ebBkqtf`hirkdwrdbpq^iqbk)dbeqnr^pfàfkCibfp`erka?irqœ_boÏrka fpqbjlqflk^iplpq^ohsbo^khboq)a^ppbobqt^pslkbfkbobufpqbkwfbiibkKlqtbk* afdhbfq_bhljjqrkapf`etfbbfkolqboC^abkaro`ea^pIb_bkwfbeq7Botfoaob* ^ifpfboqÍc^pqrjgbabkMobfp+ Pli`eb Jlqfsb bot^`epbk kf`eq pbiqbk ^rp pmbwfcfp`ebk P`eiœppbiboib_kfppbk) ^rp abkbk Pmfqwbkibfpqbo a^kk afb Bkbodfb rka abk Beodbfw bkqtf`hbik) k^`e d^kwl_bkwrhljjbk7 „Ich hatte als kleines Kind Kinderlähmung, und ich habe lange Zeit künstlich beatmet in der, wie das früher hieß, ‚Eisernen Lunge’ gelegen. Mir hat einmal jemand gesagt, dass daher mein Kämpferwille kommt – das Kämpfen um das Überleben – und damit auch der Kampfgeist im beruflichen Alltag. Durch diese Behinderung wurde ich natürlich auch viel gehänselt – ich durfte zum Beispiel nur hohe Schuhe tragen. Ich musste mich immer durchbeißen.“ (Int. 12/M; [4])

„Also ich glaube, dass eine große Motivation meine Angst war: Angst, zu versagen, Angst, nicht gut genug zu sein. Angst, nicht geliebt zu werden, wenn ich nicht gut genug bin.“ (Int. 5/S; [248])

Afb Jlqfs^qflkpclop`erkd pmof`eq fk afbpbj Wrp^jjbke^kd slk bfkbj àb`eqbkJlqfsÏ+ Was genau sind Motive? Die Psychologie hat sich bei der Frage, wozu und mit welchem Engagement Menschen bestimmte Handlungen vollziehen, lange Zeit auf angeborene Instinkte und Triebe (zum Beispiel Freud) oder physiologische Bedürfnisse (zum Beispiel Maslow) beschränkt.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

113

Unter Motiven versteht man dagegen latente Erlebnis- und Verhaltensbereitschaften, die sich im Laufe der Sozialisation einer Person als relativ stabile „Wertungsdispositionen“ (Heckhausen 1980, 24) herausgebildet haben und sich im Streben nach spezifischen Zielzuständen (zum Beispiel dem Aufsuchen oder Meiden thematisch ähnlicher Situationen) äußern. Es gibt also Menschen, die „quasi von Haus aus“ gerne als Wortführer auftreten, und andere, die sich lieber im Hintergrund halten; es gibt Menschen, die risikobereit sind, und solche, die eher vorsichtig agieren; und es gibt Menschen, die sich erst in der Gruppe richtig wohlfühlen und aufleben, und andere, die lieber als Einzelkämpfer unterwegs sind. Zur Erklärung der Entstehungszusammenhänge solcher tief verwurzelter Präferenzen greift die Motivationspsychologie mittlerweile auf differenziertere Ansätze zurück. Sie unterscheidet zwischen impliziten Motiven, die als bedürfnisgesteuert gelten, unbewusst wirken und auf natürliche Anreize wie zum Beispiel hormonelle oder triebbedingte Reaktionen beziehungsweise auf vorsprachliche Lernerfahrungen und erfahrungsbasierte Wünsche zurückgeführt werden (= latent affektive Präferenzen), und den expliziten Motiven als selbstzugeschriebene, bewusste Motivdispositionen einer Person, die auf sozial vermittelten Zielen, Interessen, Werten und Pflichten basieren (= latent kognitive Präferenzen, vgl. Kehr 2004, 25 ff.). Das heißt, es gibt innerhalb unserer individuellen Motivstruktur immer auch Teile, die als erlernt betrachtet werden können.

Die Motive eines Menschen beruhen nicht nur auf Trieben und physiologischen Bedürfnissen, sondern sind auch das Ergebnis persönlicher Lern- und Erfahrungsprozesse

Problematisch bei der Untersuchung von Motiven ist, dass deren verhaltensbezogene Wirkung nur sehr schwer messbar ist. Erst in den 60er-Jahren wurden Verfahren entwickelt (zum Beispiel TAT = Thematischer Apperzeptions-Test), mit denen es gelang, den Zusammenhang zwischen Motiven und Verhalten valide zu erforschen. Dabei zeigte sich, dass Bedürfnisse und Motive sich unmittelbar im Denken niederschlagen: Wer hungrig ist, nimmt die Welt anders wahr als der, der satt ist. Und je stärker ein Motiv ist, desto mehr beschäftigen wir uns gedanklich mit diesem Bereich, umso mehr drängt das Motiv nach Befriedigung. Dabei ist in unserer Erlebniswelt nicht Platz für unendlich viele Motive und Bedürfnisse, sodass irgendwann aufgrund des „Platzmangels“ ein Verdrängungsprozess stattfindet (vgl. Krug/Kuhl 2006, 19). Diese Entwicklung der Motivationsforschung führte unter anderem zu der Erkenntnis, dass implizite Motive sich im Wesentlichen in drei Klassen, die „Big Three“ (McClelland 1966), einteilen lassen: # Das Leistungsmotiv zeigt sich im Streben nach Erfolg beziehungsweise dem Mei-

den von Misserfolg und wird definiert als die zeitlich überdauernde Neigung, sich an einem Gütestandard zu messen und gegebenenfalls die eigene Tüchtigkeit zu erhöhen (vgl. Brunstein/Heckhausen 2006, 143). Das heißt, wer positiv leistungsmotiviert ist, will etwas gut, besser oder am besten machen, er hat Freude an perfekten Leistungen und Spaß am eigenen Können. # Das Anschlussmotiv bezieht sich auf soziale Bedürfnisse und zeigt sich in der

Suche nach Anerkennung oder der Furcht vor Zurückweisung. Anschlussmotivierte Menschen treibt das Bedürfnis, freundschaftliche Beziehungen aufzunehmen und aufrechtzuerhalten. Sie streben nach Harmonie und möchten von ihren Mitmenschen geschätzt werden.

Drei Motivklassen sind valide identifiziert: Leistung, Anschluss, Macht

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Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

# Das Machtmotiv zielt darauf ab, Einfluss zu gewinnen und sich persönliche Domi-

nanz zu sichern. Menschen mit einem starken Machtmotiv streben nach Positionen, in denen sie Autorität oder Kontrolle ausüben können. Dies geschieht entweder wegen des damit verbundenen Prestiges und Machtgefühls selbst, oder um – zusätzlich oder in der Hauptsache – das Verhalten und Erleben anderer, nicht von sich aus gefügiger Personen so zu beeinflussen, dass die Befriedigung eigener Bedürfnisse ermöglicht und gefördert wird.

3.2.1.1 Gibt es ein spezielles Motiv für Spitzenleistung? Bpifbdqk^eb)a^pJlqfsmolcfiboclidobf`eboPmloqibomofj‡ofj?bobf`eIbfpqrkd) Es gibt kein Motiv, a^pcœoJ^k^dbofkabk?bobf`ebkJ^`eqobpmbhqfsbJ^`eqrkaIbfpqrkdwrsbo* das per se Erfolg jrqbk+ Al`e tfb pl lcq pqbiiq pf`e fj t^eobk Ib_bk afb P^`eb afccbobkwfboqbo garantiert a^o7Wbkqo^icœoa^pfkafsfarbiibIbfpqrkdpkfsb^rfpqbpibqwqbkaif`e)afbof`eqf*

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Das Machtmotiv spielt im Managementkontext eine wichtige Rolle

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Unter bestimmten Bedingungen ist das Leistungsmotiv von Vorteil

Auch anschlussorientierte Manager beziehungsweise Führungskräfte können erfolgreich sein

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Das Machtmotiv muss in die richtigen Bahnen gelenkt werden

Mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter verliert das Machtmotiv an Bedeutung

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Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

fekbk^rcdbpqbiiqbkSlop`eofcqbk+PfbdobfcbkÍc^iipbocloaboif`eÍ^_bo^r`e ^rce‡oqbobJfqqbiwroœ`h)bqt^rjpf`efeoboDbdkbowrbotbeobk+AfbpbBo* hbkkqkfppbaboJlqfs^qflkpmpv`elildfbhloobpmlkafbobkjfqabkbkaboq‡qfd* hbfqplofbkqfboqbkJ^k^dbjbkqclop`erkd)afbfkRkqbopr`erkdbkebo^rpdb* crkabke^q)a^ppJ^`eqrkamlifqfp`ebpDbp`ef`hjfqwrkbejbkabjPq^qrp rkapqbfdbkaboMlpfqflkfkaboEfbo^o`efbwrdrkpqbkqo^afqflkbiiboJ^k^db* jbkqcrkhqflkbk%wrj?bfpmfbiMi^krkd)Hlloafk^qflk)Mol_ibji—prkd)Bkq* p`ebfarkd& rka plwf^ibo Hljmbqbkw tfbabo ^k ?babrqrkd sboifbobk %Æ ?b* crkabJ^k^dbjbkq7/+/+/+/&+ #

Ein ausgeprägtes Leistungsmotiv allein führt Sportler nicht an die Spitze

Wer seine Gegner bezwingen will, muss auch machtmotiviert sein

Das Streben nach Anschluss kann den Siegeswillen dämpfen ...

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Clidif`eh^kka^p>kp`eirppjlqfsfk_bpqfjjqbkHlkpqbii^qflkbk^r`ebfk tf`eqfdboFjmripdb_bocœoIbfpqrkdpbuwbiibkwpbfk+A^pdfiqhbfkbptbdpkro … oder auch cœo>qeibqbk^rpabkQb^jpmloq^oqbk+Sfbijbeodf_qbp^r`eBfkwbipmloqibo) beflügeln cœo afb afb >qjlpme‡ob) abo Oœ`he^iq rka a^p dbjbfkp^jb Boib_bk fk abo Qo^fkfkdpdormmbqo^dbkabBibjbkqbfeoboIbfpqrkdpfka+Ibqwqif`ewbfdqpf`e a^p^r`efkabj_bh^kkqbkLivjmf^*Pmor`eàA^_bfpbfkfpq^iibpÏ)abjpf`e ^r`ebfkFkqbosfbtm^oqkborkpboboPqrafb^kp`eifb¤q7 „Olympia, das ist das Höchste, Größte, das ein Sportler erreichen kann: das Dabeisein in der Weltengemeinschaft, in der Sportgemeinschaft; das sportartübergreifende Ereignis aller Nationen: das Gefühl, einer von den – ich weiß nicht: 15.000, 16.000 – Menschen zu sein, die in einem Dorf wohnen. Dieses Miteinander außergewöhnlicher Sportler – nur der besten –, das ist schon etwas Besonderes.“ (Int. 20/S; [142])

K^qœoif`e tboabk Jbkp`ebk fk feobj E^kabik kf`eq kro aro`e bfk Jlqfs _b* pqfjjq8 jbfpq tfohq efbo bfk àJlqfs*@l`hq^fiÏ ^rp sbop`efbabkbk fkkbobk rka ‡r¤bobk?baœockfppbkrkaWfbibk)rkaibqwqif`epfka^r`e^iibaobfDorkajlqfsb œ_if`ebotbfpbfkfodbkabfkboCloj_bpbqwq7Tfo^iibj—`eqbkbqt^p^hqfs_btb* dbkrkapbi_pqdbpq^iqbk)rkpœ_bodrqbIbfpqrkdbksbotfohif`ebkrkaTboqp`e‡q* wrkdboc^eobkÍ^_bob_bkfkrkqbop`efbaif`eboPq‡ohbrka>rpmo‡drkd+Tf`eqfd wrtfppbkfpq)a^pptfo^iibrkpbobpmbwfcfp`ebàMo‡cbobkwjfp`erkdÏbkqtf`hbik) rkaa^ppafbefbo_bfwrjQo^dbkhljjbkabkJlqfsbafbQbkabkwe^_bk)bfkb dbtfppb Bfdbkavk^jfh wr bkqc^iqbk+ A^p ebf¤q) tfo sbopr`ebk œ_if`ebotbfpb Í _btrppq labo rk_btrppq Í rkpbo Ib_bk bkqpmob`ebka rkpbobk Jlqfsbk bfkwr* of`eqbk+A^wrdbe—oq^r`e)a^pptfo_bfpmfbiptbfpba^wrkbfdbk)jlqfs^a‡nr^qb Pfqr^qflkbk^rcwrpr`ebkrkajlqfsfk^a‡nr^qbPfqr^qflkbkwrsbojbfabklabo afbpbplwrdbpq^iqbk)a^ppbfkb?baœockfp_bcofbafdrkdj—dif`etfoa%sdi+Hord, Hrei/--3).2-&+I‡ppqpf`ea^pfj?borckf`eqob^ifpfbobk)tbkabqj^kpf`eb_bk bkqpmob`ebkabkCobfwbfq^hqfsfq‡qbkwrÍlaboj^ksboe‡iqpf`etfbfjC^iiabo^k* p`eirppjlqfsfboqbkàQo^fkfkdptbiqjbfpqboÏkf`eqwfbidbob`eq+

Üblicherweise lenkt uns eine Komposition aus verschiedenen Motiven

Unsere präferierten Motive drängen sich immer wieder in den Vordergrund

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Die Motivlage eines Menschen kann sich ändern und eine Neuorientierung nach sich ziehen

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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3.2.1.2 Motivation ist nicht gleich Motivation „Wenn ich etwas mache, an dem ich keinen Spaß habe, dann wird mir das nicht gelingen.“ (Int. 26/M; [323])

„Ich denke mal, ich kann Beruf und Privates sehr gut trennen. Aber es ist ja auch nicht nur so, dass der Beruf einen nur auslaugt und kaputtmacht, sondern ganz im Gegenteil: Er ist eine Kraftquelle, das heißt, man lässt hier nicht nur Energie, man holt sich auch welche. Und eigentlich sind diese bereichernden Eindrücke, die man hier generieren kann, in der Überzahl. (...) Davon kann die private Situation durchaus auch profitieren.“ (Int. 41/M; [89-90])

„Die Arbeit ist durchaus mein Lebensinhalt. Das macht Spaß, und das ist ein Lebenselixier. (...) Leidenschaft schafft manchmal aber auch Leiden.“ (Int. 18/M; [224])

Es gibt nicht nur unterschiedliche Mo- Bp_bpqbeqBfkfdhbfqa^oœ_bo)a^ppPmfqwbkibfpqboÍl_fjPmloqlabofjJ^k^db* tive, sondern auch jbkqÍel`edo^afdjlqfsfboqpfka+Al`et^pebf¤qa^p<T^pi‡ppq_bpqfjjqbQ‡* unterschiedliches qfdhbfqbkrkaWfbibpl^qqo^hqfsbop`ebfkbk)a^ppj^kpfbjfqœ_boaro`ep`ekfqqif* Motivationserleben

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Motivation ist ein vielschichtiger Prozess

# Richtung: Er richtet die Aktivität auf ein bestimmtes Ziel aus. # Intensität: Er legt fest, wie intensiv oder gründlich eine Aktivität ausfällt. # Ausdauer: Er sorgt für Beständigkeit.

Allerdings laufen solche Prozesse bei den einzelnen Menschen sehr individualisiert ab. Wir erleben im Alltag immer wieder, dass sich Menschen unter gleichen Gegebenheiten sehr unterschiedlich verhalten: Die einen kriegen in schwierigen Situationen oder angesichts anspruchsvoller Aufgaben Selbstzweifel und geraten unter Druck, die anderen bleiben ganz gelassen und finden die ganze Sache sehr spannend. Selbst ein und dieselbe Person agiert in ähnlichen Situationen nicht immer gleich. Woran liegt das? In der Motivationspsychologie ist man sich einig, dass unser Selbst und unser Selbstbewusstsein als die zentralen Organisationsprinzipien persönlicher Entwicklung zu verstehen sind (vgl. zum Beispiel Heckhausen 1989; Deci/Ryan 1990 sowie Bandura 1991, zit. n. Oerter 1998, 762 f.). Dieses Selbst existiert von Geburt an zunächst rudimentär, quasi als Anlage von Prozessen und Potenzialen, die die Integration und Organisation unserer Entwicklung steuern und bewerkstelligen. Als die entscheidenden Motoren für Entwicklung und Motivation im Allgemeinen gelten dabei die Selbstverursachung und die Selbstwirksamkeit, also die Wahrnehmung, dass man selbst Verursacher einer Handlung ist und ein einmal gesetztes Ziel erfolgreich erreichen kann. Wir alle lernen beispielsweise als Kinder, unseren Willen einzusetzen oder auch, dass es sinnvoll sein kann, attraktive Ziele aufzuschieben. Das heißt, wesentliche Elemente unseres Motivationserlebens werden bereits in der Kindheit festgelegt, und jeder Mensch wird dabei – analog der Ausprägung seiner Motive – durch die spezifische Sozialisationserfahrung und durch Umfeldeinflüsse individuell geprägt. Insofern lässt sich auf die Frage, was Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlasst, leider keine einfache Antwort geben. Die Komplexität dieses Prozesses hat vielmehr dazu geführt, dass sich in den vergangenen Jahrzehnten innerhalb der Psychologie zu diesem Thema viele verschiedene Richtungen und Schulen herausgebildet haben. Trotz der häufig gegensätzlichen Vorstellungen zum Thema Handlungssteuerung und Motivation besteht allerdings in einem wichtigen Punkt Einigkeit:

Das Erleben von Selbstverursachung und Selbstwirksamkeit ist entscheidend für unser Motivationsempfinden

Motivation kann durch innere wie äußere Faktoren in Gang gesetzt werden

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Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Verhalten wird im Wesentlichen von zwei großen Merkmalsgruppen abhängig gesehen, nämlich von Faktoren, die in der Person selbst angelegt sind, und von Faktoren, die in der Umwelt begründet liegen.

Die Tätigkeit selbst ist Motivation genug

Ein bekannter Ansatz ist in diesem Zusammenhang das Zwei-Faktoren-Modell nach Deci/Ryan (1985), das zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterscheidet, wobei die Übergänge zwischen diesen beiden Unterscheidungsmerkmalen im praktischen Handeln durchaus fließend sein können: # Fkqofkpfp`ebJlqfs^qflktfoaœ_if`ebotbfpb^ipaboslkfkkbkhljjbkab Trkp`elabo>kqofb_abcfkfboq)bfkb_bpqfjjqbE^kairkdaro`ewrcœeobk)tbfi afbpbpbi_pq^ipfkqbobpp^kq)pm^kkbkalaboebo^rpcloabokabop`ebfkq+Abo DorkacœoafbAro`ecœeorkdaboE^kairkdifbdqa^jfqfkfeopbi_pq)a^pebf¤q fjBohbkkbkabobfdbkbkPbi_pqtfohp^jhbfqrkafkabkmlpfqfsbkBoc^eorkdbk abpE^kabikabkt‡eobkaaboQ‡qfdhbfq+AfbE^kairkdcrkdfboqdbtfppboj^¤bk à^ipfeobbfdbkb?bilekrkdÏ+Fkqofkpfp`ebJlqfs^qflkwbfdqpf`ea^ofk)a^pp Jbkp`ebkfkfeobjQrklabofkbfkbo_bpqfjjqbk>rcd^_bs—iifd^rcdbebkrka fkaboQ‡qfdhbfqpbi_pqbfkE—`epqj^¤^k?bcofbafdrkdcfkabk+Bppqbeq^r¤bo Co^db)a^ppafbpbClojaboJlqfs^qflk^jpq‡ohpqbkjfqBocœiirkdrkaDiœ`hp* bjmcfkabksbohkœmcqfpq%Pqf`etloq7CiltÆafbpbpH^mfqbi70+/+2&7Afbjfqabo Q‡qfdhbfqsbo_rkabkbkirpq_bqlkqbkDbcœeibpfkapldol¤)a^ppbfkbs—iifdb Clhrppfborkdpq^qqcfkabqrka^_ibkhbkabObfwbhbfkb@e^k`be^_bk+AboE^k* abikabsboifboqfjFab^ic^iia^pWbfqdbcœei)fpqbfkpjfqaboRjtbiqrkaboib_q pf`eqolqwabj^ipbfkPr_gbhq)a^pbfkb^kpmor`epsliibQ‡qfdhbfqboclidobf`e rkaàpmfbibkaÏjbfpqboq+Bfkqvmfp`ebp‡r¤bobpJbohj^islkfkqofkpfp`ejlqf* sfboqbk>hqfsfq‡qbkfpqfeobTfbaboelirkdrkaOfqr^ifpfborkd+J^kh^kkfjjbo tfbaboabkPhfe^kdefkrkqboc^eobklaboa^pdibf`ebJrpfhpqœ`he—obk)lekb afbpbo>hqfsfq‡qbkœ_boaoœppfdwrtboabk+ # Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen treten in der Regel nicht spontan auf.

Motivation entsteht durch die Erwartung einer Belohnung

Intrinsische Motivation ist nachhaltiger

Sie werden vielmehr durch äußere Anreize in Gang gesetzt, deren Befolgung eine (positive) Bekräftigung erwarten lässt (zum Beispiel Belohnung in Form von Bezahlung) oder die auf andere Weise instrumentelle Funktion besitzen (zum Beispiel Ranglisten oder Noten). Handlungen, die mit instrumenteller Absicht durchgeführt werden, um eine von der Handlung separierbare Konsequenz herbeizuführen, zielen üblicherweise auf soziale Sicherheit und Anerkennung in unserer Gesellschaft oder auf die Vermeidung negativer Folgen. Im Fall intrinsisch motivierten Handelns stimmen Mittel (Handlung) und Zweck (Handlungsziel) überein (vgl. Kehr 2004, 63). Dieser Einklang ist gerade im Hinblick auf das Thema Leistungsfähigkeit und -bereitschaft grundlegend, da die wahrgenommene Kontrolle über das eigene Leben ein Gefühl von subjektiv erlebter Freiheit vermittelt und somit die menschlichen Bedürfnisse von Selbstbestimmung befriedigt (vgl. Kanfer/Reinecker/Schmelzer 2006, 62). Wird die Freiheit als eingeschränkt erlebt, resultieren daraus häufig Widerstand, Gegenkontrolle, sinkende Lernbereitschaft und auf Dauer ein niedrigeres Wohlbefinden. Intrinsisch motivierte Handlungen gelten deshalb beispielsweise in Bezug auf Lernerfolge im Allgemeinen den extrinsisch motivierten als überlegen, weil sie tragfähiger und dauerhafter sind (vgl. Volpert 1990). Zudem zeigt sich, dass intrinsisch motivierte Menschen Herausforderungen suchen, die ihren Kompetenzen optimal entsprechen:

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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# Sie gelten als Prototyp initiativen und eigenständigen Verhaltens. Sie sind be-

strebt, eine Sache voll und ganz zu beherrschen. # Sie zeichnen sich aus durch Neugier, Spontaneität, Exploration und Interesse an

den unmittelbaren Gegebenheiten der Umwelt. # Ihre Handlungen sind interessen- beziehungsweise zielbestimmt, ihre Aufrechter-

haltung bedarf keiner externen oder intrapsychischen Anstöße wie Versprechungen oder Drohungen.

Und was ist Leistungsmotivation? Das Leistungsmotiv als eine wesentliche Quelle intrinsischer Motivation ist mittlerweile eines der am besten erforschten Motive der Motivationspsychologie. Grundlegend für dessen Entwicklung ist laut Deci/Ryan (1990, zit. n. Oerter 1998, 786) das Bedürfnis eines Menschen nach Erweiterung seiner Kompetenz (Kompetenzmotivation), wobei leistungsorientiertes Handeln aus zwei verschiedenen Anlässen heraus entsteht (Nicholls 1984, zit. n. Oerter 1998, 798): # Es dient der Übung und damit der Verbesserung der Leistung (Aufgabenorientierung). # Es dient dem Zweck der Demonstration einer Fähigkeit (Egoorientierung).

Für die Leistungsmotivation des Einzelnen ist das Zusammenwirken von Erwartung und Wert (Anreiz) ausschlaggebend („Erwartung-Wert-Theorie“, vgl. Atkinson 1957, zit. n. Oerter 1998, 787): Unter Erwartung wird die vom Akteur eingeschätzte subjektive Wahrscheinlichkeit verstanden, eine Aufgabe zu bewältigen. Der Anreizwert einer Leistung ist in der Hauptsache ein Affekt, nämlich Stolz über die erbrachte Leistung oder Beschämung im Fall des Scheiterns. Da man stolzer ist, wenn man eine schwierige Leistung vollbracht hat, steigt der Anreizwert mit sinkender Erfolgswahrscheinlichkeit. Zugleich wächst die Beschämung mit sinkender Misserfolgswahrscheinlichkeit. Auf diese Weise bewegt sich die Leistungsmotivation im Konfliktfeld zwischen Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg.

Die Erweiterung der persönlichen Kompetenz ist ein zentrales intrinsisches Motiv

Das Wirken dieser beiden Konstrukte wird im so genannten Risikowahl-Modell (Heckhausen 1980, 368 f.) erklärt: Ist die Furcht vor Misserfolg hoch und die situative Erfolgserwartung einer Handlung gering, dann wird eine Person ein bestimmtes Verhalten meiden oder eine leichtere Aufgabe suchen. Ist ihre Erfolgserwartung hoch, dann sind Menschen bereit, sich auch realistischen oder herausfordernden Aufgaben zu stellen. Insgesamt zeigt sich, dass Personen, bei denen die Hoffnung auf Erfolg überwiegt, in leistungsorientierten Situationen erfolgszuversichtlicher sind. Im Gegensatz dazu befürchten misserfolgsängstliche Personen eine Blamage in Leistungssituationen, da sie von ihren eigenen Fähigkeiten nicht überzeugt sind. Sbop`efbabkbRkqbopr`erkdbkwbfdbkwrabj)a^ppafbIbfpqrkdpjlqfs^qflkbfkbp Jbkp`ebkpbeopq^oharo`eFjmripb^rpabppbkplwf^ibjRjcbiadbmo‡dqtfoa%sdi+ Lboqbo.665)5--+8ÆPlwf^ibpKbqw70+0&7?bfpmfbiptbfpbpmfbiqaboBfkÜrppaboBi* qbok^ipmofj‡ob?bwrdpmboplkbkbfkbdol¤bOliib+Fkp_bplkabobafbbkqtf`hirkdp* ^kdbjbppbkbBowfberkdwroPbi_pqpq‡kafdhbfqtfohqpf`ek^`etbfpif`emlpfqfs^rc afbIbfpqrkdpjlqfs^qflk^rp+>_bo^r`e^kabobplwf^ib?bwrdpmboplkbk)bqt^Ibe* obolaboMbbodolrmp)_bbfkÜrppbkabkBkqtf`hirkdpmolwbppabombop—kif`ebkIbfp* qrkdpjlqfs^qflk+A^pebf¤q)afbplwf^ib?bwrdpklojpmfbiqfj?btboqrkdpmolwbpp

Leistungsmotivation benötigt stets einen sozialen Gütemaßstab

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Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Spitzenleister gehen in ihrem Streben nach perfekter Leistung ans Limit

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„An die Grenze muss ich, sonst wird es langweilig.“ (Int. 26/M; [165])

K^qœoif`epmfbibk_bfPmfqwbkibfpqbok_bfabo?bobf`ebfjjbo^r`ebuqbokb>kobf* wbbfkbtf`eqfdbOliib+C^hqlobktfbdrqboSboafbkpq)j^qbofbiibPf`eboebfq)dbpbii* p`e^cqif`ebPqbiirkdlabo?boœejqebfqpfka^ipIbfpqrkdp^kobfwpf`eboif`ekf`eq Für das Erreichen wrrkqbop`e‡qwbk+>_boafbpb>kobfwb^iibfkobf`ebkfkaboObdbikf`eq^rp)rj von Leistungsexzel- œ_boi‡kdbobWbfqPmfqwbkibfpqrkdwrbo_ofkdbk%ÆPbi_pqj^k^dbjbkq70+1+0+.+0&+ lenz sind externe Motivationsanreize Pl fpq _bfpmfbiptbfpb cœo El`eibfpqrkdppmloqibo rkqbop`efbaif`ebo Afpwfmifkbk wichtig, aber nicht _bibdq) a^pp Í œ_bo sbop`efbabkb pmloqif`eb Bkqtf`hirkdpme^pbk _bqo^`eqbq Í entscheidend fkqofkpfp`ebC^hqlobktfbPm^¤^kabo>rcd^_b)Abjlkpqo^qflkabobfdbkbkC‡*

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Die persönlichen Motivationsstrukturen von Managern und Führungskräften sind wichtig, werden bislang aber nur selten thematisiert

Afb k^`e rkpbobo Ifqbo^qroob`ebo`eb e‡rcfd dbk^kkqbk >kcloaborkdphofqbofbk ^kdrqbJ^k^dbotfbDbpq^iqrkdpao^kdrka*tfiib)Cobrab^kTfohrkd)Fkfqf^qf* sb)eleboIbfpqrkdp^kpmor`erkaIbfabkp`e^cqibdbkgbal`ek^eb)a^pp^r`efk afbpbj?bobf`efkqofkpfp`eb>kobfwbbfkbtf`eqfdbOliibcœoafbmbop—kif`ebIbfp* qrkdp_bobfqp`e^cqpmfbibk%Æ?bcrkabJ^k^dbjbkq7/+/+0+0&+>r`eafbFkqbosfbtm^oq* kborkpboboPqrafb^rpabjJ^k^dbjbkq_bobf`e_bqlkbk7 ... „dass man sich ab einer gewissen Gehaltsstufe natürlich selbst motivieren muss. Ohne Wertschätzung wäre das schwierig. Mich persönlich macht Erfolg und Anerkennung zufrieden. Das sind, glaube ich, die Hauptmotivationsfaktoren.“ (Int. 25/M; [51])

3.2.1.3 Der bewusste Blick auf die eigene Motivationsstruktur K^`eabkebrqfdbkBohbkkqkfppbkwroE^kairkdpjlqfs^qflkfpqa^slk^rpwrdb* ebk)a^ppgbaboJbkp`ebfkbfejbfdbkbJlqfs^qflkpi^db_bwfberkdptbfpbbfk Nicht jede Idee ist Dbcib`eqslk>kqofb_bkrkaE^kairkdppqo^qbdfbk_bpfqwq)afbfek_bfaboT^ei ein Motiv abo pr_gbhqfs ^ip lmqfj^i bjmcrkabkbk E^kairkdptbfpb jbeo labo tbkfdbo _btrppqibfqbk+>kaboefbotfohbkabkà>kqofb_pho^cqÏbohbkkqj^kp`ekbii)l_ gbj^katfohif`ebfkJlqfse^qlabo_il¤bfkbkbqqbFabbsboclidq)afbtfbabo^rc* dbdb_bk tfoa) tbkk abo Obfw abpKbrbk slo_bf fpq labo afb bfdbkqif`eb) j—dif* `ebotbfpbjœebsliib>o_bfqwroWfbisbotfohif`erkd_bdfkkq+ Rjdbhbeoqbohi‡oqafbJlqfs^qflkpmpv`elildfb^_bo^r`e)t^orjtfoAfkdb)afb tfobfdbkqif`e^iptf`eqfdbjmcfkabk)j^k`ej^ial`ekf`eqfk>kdofcckbejbk Auch wenn wir labokf`eqwrBkabcœeobk+Abkk^r`ecœogbabSbojbfarkdppqo^qbdfbi‡ppqpf`e Dinge nicht tun, ibqwqif`ebfkJlqfscfkabk+A^pP`ebfqbok)tbkktforkpa^pO^r`ebk^_dbt—e* wirken Motive kbklabo^_kbejbktliibk)_boreqfkabkpbiqbkpqbkC‡iibka^o^rc)a^ppbpwr mevpflildfp`ebk>rpc^iipbop`ebfkrkdbkhljjq7Wbojœo_bkapfkaafbpq‡kafdbk dba^khif`ebk àSbopr`erkdbkÏ hlkhroofbobkabo Jlqfsb) abkbk j^k a^kk al`e fodbkat^kkbfkj^ik^`edf_q%sdi+Hord,Hrei/--3).6&+

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Dauerhafte Motivkonflikte schränken die Leistungsfähigkeit ein

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Nur wer sein inneres Anliegen kennt, kann echte Souveränität entwickeln

Manager machen sich seltener Gedanken darüber, wo ihr „Heimvorteil“ liegt

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

125

! Warum ist es sinnvoll, sich mit den persönlichen Motiven auseinanderzusetzen? Obwohl wir damit leben müssen, dass Motive tief in unserer Persönlichkeit verankert und schwer veränderbar sind, ist es also offensichtlich möglich,sich mit ihnen auseinanderzusetzen, dem eigenen Lebensthema „nachzuspüren“ und gegebenenfalls auch aktiv Maßnahmen zu ergreifen, um das eigene Handlungsfeld aktiv zu verändern beziehungsweise „passgenauer“ zu gestalten (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.1.2). T Wer weiß, wie seine Motivstruktur aussieht, kann diese Form der Selbsterkenntnis gezielt einsetzen, um optimale Leistung zu bringen. T Erst die richtige Passung zwischen Leistungsfeld und Motivstruktur versetzt einen Menschen in die Lage, aus seiner Tätigkeit die Motivationskraft und Energie zu schöpfen, die letztendlich zu Leistungsexzellenz führen. Umgekehrt ermöglicht die Reflexion der persönlichen Antriebsstruktur, persönliche Grenzen zu erkennen und abzuschätzen. Überlegen Sie deshalb: — Gibt es konkurrierende Motive beziehungsweise Bedürfnisse, die sich immer wieder bemerkbar machen? — Inwieweit gelingt es, diese unterschiedlichen Antriebskräfte „unter einen Hut“ zu bringen? — Haben Sie das Gefühl, wichtige Motive und Bedürfnisse zu vernachlässigen? Welche sind das? T Nur wer weiß, welche Anreize ihn in welcher Stärke motivieren, kann gezielt motivationsfördernde Situationen aufsuchen beziehungsweise schaffen und demotivierende Handlungssituationen meiden. T Wer es gewohnt ist, seine Motivation situationsgerecht zu erspüren, der erkennt auch, wenn sich seine Motivation dem Ende zuneigt, und ist in der Lage, im Fall von „Motivationslöchern“ gezielt Strategien zur Aktivierung und Aufrechterhaltung der persönlichen Motivation einzusetzen. Diese Form der motivationalen Selbststeuerung ist in weiten Teilen erlernbar (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.1.1 sowie 3.4.3.1.4).

3.2.2

Die leitenden Bilder: Vision und Imagination

„Wenn ich mich frage, was meine Leistungskraft ist, warum ich so hoch engagiert durch das Leben gehe, bereit, nach wie vor 70 bis 80 Stunden in der Woche zu arbeiten, dann ist das, weil so etwas da ist wie eine Vision. Eine Botschaft, die nach wie vor trotz aller Enttäuschungen und Frustrationen immer wieder da ist, die offensichtlich ein so stabiles Fundament abgibt, dass man jeden Tag darauf neu aufbauen kann, auch wenn der Tag zuvor nicht gut war. Das ist meine Energie- und Kraftquelle.“ (Int. 2/M)

Man kann dem persönlichen Lebensthema „nachspüren“

Motivationale Selbsterkenntnis ermöglicht es, persönliche Grenzen zu erkennen und Stärken richtig einzusetzen

Wer sein individuelles Motivationserleben reflektiert, kann es leichter steuern

126

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

„Ich möchte eine Zeit prägen in dem Sinn, dass mein Name mit der Weltspitze in meiner Sportart verbunden wird.“ (Int. 13/S; [70])

Spitzenleister setzen ihre persönlichen Antriebskräfte in klare Bilder um

„Für mich war von klein auf wichtig, dass ich im Sport etwas Großes leisten wollte. (…) Ich wusste bloß noch nicht, in welcher Sportart. Das äußerte sich zum Beispiel darin, dass ich abends im Bett lag und mir vorgestellt habe, ich laufe in einem Stadion ein und schieße vor hunderttausend Leuten ein Tor. (…) Oder ich werde Weltmeister im Reckturnen oder so was. (…) Diese Eigenmotivation, im Sport wirklich Großes zu leisten, war schon sehr früh vorhanden.“ (Int. 24/S; [24], [29])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

127

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Erfolgreiche Visionäre sprechen die Motiv- und Bedürfnisstruktur vieler an

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Diese positive Resonanz schafft Bestätigung und weitere Motivation

Ein solcher Rückkopplungseffekt existiert auch im Sport

Visionen werden im Sport und im Management strategisch ?bfdbk^rbobo?bqo^`eqrkd‡ekbiqpf`e^r`eabopqo^qbdfp`ebBfkp^qwslkSfpfl* eingesetzt

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128

Visionen haben nicht nur Anziehungskraft nach außen, sondern auch starke selbstmotivatorische Wirkung

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Welches ist Ihre persönliche Quelle für Leidenschaft und Inspiration?

T T

Haben Sie ein persönliches Leitbild, ein zentrales Lebensziel? Worin liegt das Besondere beziehungsweise Innovative dieses Leitbilds oder Ziels? Mit welchen inneren Bildern oder Gedanken verbinden Sie dieses Leitbild oder Ziel? Wie beeinflussen diese inneren Bilder oder Gedanken Ihr Leistungshandeln? Wie transportieren Sie Ihr persönliches Leitbild oder Ziel nach außen? Gelingt es, andere dafür zu begeistern? Inwieweit trägt Ihr gegenwärtiges Tätigkeitsfeld beziehungsweise Ihre gegenwärtige Lebenssituation dazu bei, dieses Leitbild oder Ziel zu realisieren? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Sie dieses Leitbild oder Ziel umsetzen können? Wen oder was benötigen Sie dazu?

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T T T

3.2.3

129

Wie sehen die möglichen Reaktionen der Beteiligten beziehungsweise der Mitbewerber aus? Wo liegen mögliche Widerstandspotenziale, Fallstricke oder Widrigkeiten? Wo liegen die besonderen Erfolgschancen?

Der Wille: Konsequenz, Ausdauer, Hartnäckigkeit

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Spitzenleistung: Starker Antrieb trifft enorme Willenskraft und Beharrlichkeit

„Mir ging es klar darum, mehr Erfolg zu haben, zu merken, dass sich das, was man kann, irgendwann in Platzierungen oder was auch immer auszahlt. Und je öfter mir dabei Steine in den Weg gelegt worden sind, umso mehr wollte ich es.“ (Int. 29/S; [237])

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Wille ist die zentrale Voraussetzung, ausdauernd und mit Nachdruck an der persönlichen Vision zu arbeiten

130

Er ermöglicht die völlige Konzentration auf ein Lebensthema

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

„Wenn ich etwas anfange, dann bringe ich das auch zu Ende. Das war für mich ganz klar. Und wenn ich >Ja< zu etwas sage, dann bringe ich den vollen persönlichen Einsatz mit alldem, was ich sonst an Potenzialen noch habe. Das hieß zum Beispiel für mich, dass ich meine Beziehung zeitlich gesehen natürlich auf ein Mindestmaß reduzieren musste. (...) Das hatten wir uns beide, mein Mann und ich, überlegt. Und das hieß ganz klar: Verzicht auf jegliche Freizeit. Da müssen Sie wirklich alles einsetzen, um so einen Job durchziehen zu können. Und mir war klar: >Das ziehst du durch, um jeden Preis.< Das war ein wichtiges Gefühl damals.“ (Int. 21/M; [172])

„Der Leistungswille ist natürlich die Grundvoraussetzung, sich überhaupt auf einem hohen Level zu bewegen. Denn es wird einem schon sehr viel abverlangt, um überhaupt dort hinzukommen. Dafür ist absolute kontinuierliche Trainingsarbeit notwendig. Und nicht nur das: Auch der gesamte Lebenswandel ist schon sehr fokussiert, und man muss sehr viel zurückstecken.“ (Int. 20/S; [164])

Im Mittelpunkt steht bewusste und zielgerichtete Aufmerksamkeitssteuerung

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Um vom Motiv zur Handlung zu kommen, bedarf es willentlicher „Hilfsprozesse“

Der Rückgriff auf den Willen als eine bestimmende Kategorie menschlichen Handelns geht auf die Erkenntnis verschiedener Studien der Motivationspsychologie in den 70erJahren zurück, die einen enttäuschend niedrigen Zusammenhang zwischen dem, was sich Personen vornehmen, und dem, was sie tatsächlich tun, erbrachten (vgl. Beckmann 1999, 13). Die Schlussfolgerung daraus lautete: Das Ausmaß vorhandener Fähigkeiten und die Höhe der Motivation allein reichen zur Bestimmung von Handeln und Leistung offensichtlich nicht aus. Vielmehr müssen zu den Motivationsprozessen noch Hilfsprozesse hinzutreten, um zu gewährleisten, dass sich Menschen angesichts unterschiedlicher Motivationstendenzen tatsächlich für ein Handlungsziel entscheiden, diese Absicht in konkretes Verhalten transferieren und dieses Verhalten auch konsequent bis zur Zielerreichung durchhalten (vgl. ebd., 16). Diese Form der „willentlichen Handlungssteuerung“ (Kuhl 1987) nennt die neuere psychologische Forschung volitionale Prozesse. Ein bekanntes Modell, das bei der Beschreibung des menschlichen Handlungsvollzugs konkret zwischen Motivations- und Volitionsphasen differenziert und diese mit unterschiedlichen Funktionen verbindet, ist das Rubikon-Modell von Heckhausen (1989, 212). Mittlerweile dient der Terminus Volition in der Motivationspsychologie als ein Sammelbegriff für verschiedene Mechanismen und Strategien, die der Überwindung von Handlungsbarrieren und -hemmnissen dienen. In der wissenschaftlichen Diskussion wird im Wesentlichen zwischen zwei Hauptaufgaben volitionaler Handlungssteuerung unterschieden (Kehr 2004, 50):

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

131

# Stärkung motivational nur unzureichend verankerter Ziele, die nicht mit den

aktuellen Bedürfnissen übereinstimmen # Unterdrückung störender Verhaltensimpulse, die durch unwillkürlich angeregte

Bedürfnisse hervorgerufen werden Der Motivationspsychologe Kuhl (1987) spricht in diesem Zusammenhang auch von Handlungskontrolle. Seinen Forschungsergebnissen zufolge stellen volitionale Prozesse insbesondere sicher, dass nur solche Reize der Aufmerksamkeit zugeführt werden, die für eine aktuelle Absicht relevant sind. Probleme mit der Handlungskontrolle treten dann auf, wenn sich eine Aufmerksamkeitsablenkung oder auch -umlenkung negativ auf die Realisierung einer Handlung auswirkt. Kuhl spezifiziert vor diesem Hintergrund die verschiedenen Selbststeuerungsprozesse, die eingesetzt werden, um die Zielrealisierung einer Handlung auch unter schwierigen Umständen oder bei auftretenden Widerständen aufrechtzuerhalten. Diese können beispielsweise daraus resultieren, dass besonders unklare Entscheidungsstrukturen vorliegen oder konkurrierende Handlungstendenzen das Individuum in Versuchung führen, eine wichtige, aber mühsame Handlung zugunsten einer momentan interessanter und angenehmer erscheinenden Handlung aufzugeben (vgl. Beckmann 1999, 16 f.). Solche Situationen kennen wir alle, etwa wenn es darum geht, sich am Ende eines anstrengenden Arbeitstages gegen die aufkommende Trägheit durchzusetzen und doch noch zu joggen und dann nicht schon nach der Hälfte der Strecke aufzuhören.

Willentliche Selbststeuerung dient der Handlungskontrolle ...

... und ermöglicht Handlungsfähigkeit auch bei auftretenden Hindernissen und Hemmnissen

Richtungweisend für die Theorie Kuhls ist die Unterscheidung zweier grundlegender Modi der Handlungskontrolle, die man sich als eine Art „intrapsychischer Führungsstil“ vorstellen kann (vgl. 2001 sowie 1996, dazu auch Beckmann 1999, 14; Schwarzer 2000, 227): Selbstkontrolle (Zielverfolgung)

Selbstregulation (Selbstbehauptung)

Selbstdisziplinierender, autoritärer Stil

Selbstintegrierender, demokratischer Stil

Fähigkeit einer Person, störende Verhaltensimpulse zu unterdrücken; sie ermöglicht die Verfolgung von Zielen, die eine hohe Priorität haben, aber nicht der aktuellen Bedürfnisstruktur entsprechen. Selbstkontrolle erfordert gesteigerte Anstrengung, da unerwünschte Bedürfnisse unterdrückt und innere Konflikte bewältigt werden müssen (zum Beispiel durch bewusste Aufrechterhaltung der aktuellen Absicht oder gezielte Kontrolle ablenkender Impulse und Gedanken).

Fähigkeit einer Person, Ziele in Übereinstimmung mit ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu bilden und bei internalen Handlungsbarrieren flexibel willenssteuernde Strategien einzusetzen, die innere Konflikte tendenziell reduzieren (zum Beispiel durch Techniken der Selbstmotivation, bewusste Steuerung der Aufmerksamkeit, gezielte Energieaktivierung oder Beruhigung).

Zwei grundlegende Modi der willentlichen Handlungssteuerung

132

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Beispiel:

Beispiel:

Marathonläufer hält durch, auch wenn der Gedanke an eine Ruhepause noch so verlockend ist, indem er sich selbst zur Ordnung ruft.

Marathonläufer sucht nach Anreizen, die seine Motivation, weiterzulaufen, stärken (zum Beispiel durch positive Fantasien über den erfolgreichen Abschluss des Laufs und damit verbundene Gefühle).

Q^_biib47

Erfolgreiches Handeln setzt das Beherrschen beider Steuerungsvarianten voraus

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Untersuchungen der Volitionspsychologie zufolge gilt die Selbstregulation als die erfolgreichere Variante der Selbststeuerung und geht mit höherer volitionaler Kompetenz einher, da Selbstkontrolle langfristig zu einer Entfremdung gegenüber der impliziten Bedürfnisstruktur führt (vgl. Kehr 2004, 133 und 138). Dennoch kann Selbstkontrolle als Form der willentlichen Handlungssteuerung situativ erforderlich und auch erfolgreich sein. Besonders wenn die Ausführung von Handlungen beziehungsweise die Umsetzung von Zielen mit hoher Dringlichkeit oder Wichtigkeit kurzfristig ein hohes Energieniveau erfordert, ist oft eine vorübergehende (phasische) Verfolgung unangenehmer, verschiedene Selbstaspekte nicht repräsentierender Ziele über Selbstkontrolle notwendig, wobei diese direkt oder indirekt durch die Hemmung positiver oder die Aktivierung negativer Affekte verstärkt wird (vgl. ebd. 194). Deshalb konkretisiert Kuhl die Unterscheidung der beiden Handlungskontrollvarianten auch mit den Zusätzen „Selbstbehauptung“ und „Zielverfolgung“: „Selbstbehauptung“ entspricht der Berücksichtigung einer Vielzahl von Kontextinformationen über eigene Bedürfnisse, Vorlieben, Anschauungen, aber auch über Bezüge zwischen eigenen Anliegen und sozialen Erwartungen, Wünschen anderer bis hin zu sozialen Normen. „Zielverfolgung“ entspricht der Unterdrückung dieser Vielzahl potenziell relevanter Selbstaspekte zugunsten der Umsetzung eines konkreten Ziels (Kuhl 2001, 700).

Leistungsexzellenz ist eine Frage der volitionalen Kompetenz

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

133

nichts dafür, ihn zu erreichen. Der entscheidende Faktor, ob wir unsere persönlichen Antriebskräfte tatsächlich wirksam einsetzen und auch aufrechterhalten, ist unser Wille, genauer unsere volitionale Kompetenz. Auch dazu einige abschließende Fragen: T T T T

T

T

3.2.4

Schauen Sie sich die Tätigkeiten an, mit denen Sie aktuell die meiste Zeit verbringen: Was tun Sie, weil Sie es müssen? Was tun Sie, weil Sie es wollen? Wie würden Sie Ihre Willensstärke auf einer Skala von eins bis zehn einschätzen? Wann haben Sie es das letzte Mal mangels persönlicher Willenskraft nicht geschafft, einen Wunsch in die Tat umzusetzen? Was waren die Gründe dafür? Gibt es Dinge (Gedanken, Situationen etc.), die Sie immer wieder davon abhalten, wichtige Handlungsziele so zu verfolgen, wie Sie es sich eigentlich vorgenommen hatten? Welche sind das? Was beziehungsweise welche situativen Bedingungen fördert Ihre Handlungskonsequenz? Wann neigen Sie eher zur willentlichen Steuerung über Selbstkontrolle, wann über Selbstregulation? Wie lassen sich diese Erkenntnisse nutzbringend für Ihr persönliches Leistungshandeln einsetzen?

Wie ist es um Ihre persönliche Willensausprägung bestellt?

Der Weg: Ziele und Zielverfolgung

„Ich habe gelernt, dass es nur funktioniert, Spitzenleistungen zu bringen, indem ich mich im Vorfeld, im Vorausvollzug mit meinen Zielen beschäftige – bis die Motivation und die Lust, das zu tun, so groß sind, dass sie dann über alle Hindernisse tragen.“ (Int. 39/S; [23])

Spitzenleister setzen auf klare Ziele

„Ich bleibe dabei: Erfolg ist planbar. Entscheidend ist, dass man sich Ziele setzt, die man erreichen kann. Ich muss klar sagen, was ich mir zutraue, und die Ziele so definieren, dass ich sie hinbekomme. Die Ziele müssen ehrgeizig, aber erreichbar sein. Dann habe ich auch keinen Stress. Überlastung entsteht nur, wenn ich mir Sachen zumute, die ich nicht schaffe.“ (Int. 25/M; [386-387])

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134

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Wie hängen Leistung und Ziele zusammen? Es kommt auf den eigenen Anspruch an

Ein wesentlicher evolutionärer Vorsprung des Menschen besteht in seiner Fähigkeit, durch die Antizipation zukünftiger Bedürfnisse Ziele zu entwickeln und diese auch ohne externe Unterstützung oder gegen seine aktuell angelegte Bedürfnislage zu verfolgen (vgl. Kehr 2004, 231). Er verfügt also über die Fähigkeit, sich in seiner Handlungsmotivation von der Lenkung durch direkt wirkende Anreizsysteme „zu emanzipieren“. Das von einem Individuum angestrebte Zielausmaß, das von ihm als verbindlicher Anspruch erlebt wird, bezeichnet man als Anspruchsniveau. Wesentliche Determinanten des Anspruchsniveaus sind die Erwartungen, die ein Individuum über den Eintritt bestimmter Umweltzustände und über die Folgen seiner Handlung hegt. So wird beispielsweise bei Erwartung einer Belohnung (zum Beispiel Anerkennung) für erfolgreiches Handeln das Anspruchsniveau höher festgelegt als beim Fehlen einer solchen Verstärkung. Wissenschaftliche Antworten auf die Frage, wie das Zusammenspiel von Zieldefinition und Spitzenleistungen funktioniert, liefert die Zielsetzungstheorie von Locke/ Latham (1990). Aufbauend auf umfangreichen Labor- und Feldstudien wird darin folgende Grundannahme formuliert: Menschliches Verhalten wird durch Ziele gesteuert, und Leistungen werden direkt durch die Schwierigkeit und Konkretheit der von den Individuen im Handlungsprozess gesetzten Ziele beeinflusst.

Je höher der Anspruch, desto größer die Anstrengung zur Zielerreichung

Leistungsmotivation generiert damit in erster Linie zu einer Frage der individuell gestellten Herausforderung: je schwieriger das Ziel, umso größer die persönliche Herausforderung. Das Erleben einer Herausforderung führt zu zielorientierten Anstrengungen, um die Diskrepanz zwischen gestecktem Ziel und eigener wahrgenommener Leistung zu überbrücken. Locke/Latham fassen diese Überlegungen im Modell des „High Performance Cycle“ zusammen (vgl. ebd., 252-268). Moderatoren: Fähigkeit Aufgabenkomplexität Commitment Rückmeldung Situative Beschränkungen

Herausforderung

Hohes Leistungsniveau

Befriedigung

Bereitschaft, neue Herausforderungen anzunehmen

Mediatoren: Richtung Anstrengung Ausdauer Zielspezifische Strategien

Der Fokus liegt auf den bewusst einsetzbaren Elementen des Handlungsprozesses

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Damit richtet die Zielsetzungstheorie den Blick nicht auf Bedürfnisse und mehr oder weniger unbewusste Motive, sondern auf jene Faktoren des Motivationsprozesses, die

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

135

bewusste Zielbildung verursachen und für effektive gesteuerte Zielerreichungsprozesse verantwortlich sind. Voraussetzung dafür sind unter anderem eine eindeutige Zielformulierung, Klarheit über den Weg der Zielerreichung, eine hohe Zielverbindlichkeit (Commitment) sowie Rückmeldungen über den Zielerreichungsgrad (vgl. Pütz 1997, 106 ff.).

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Spitzenleister zeigen Gestaltungsdrang und Unzufriedenheit mit dem Status quo

„Mich treibt nicht wirklich der Wunsch nach einem direkten messbaren Erfolg. Es ist eher der Wunsch, manchmal sogar der Zwang, ein Ziel zu erreichen. Wenn ich das Ziel erreiche, dann verblasst das Erfolgsgefühl eigentlich relativ zügig. Ich kann das gar nicht so ausgiebig feiern, weil ich dann schon irgendwie ein nächstes Ziel im Auge habe.“ (Int. 8/M; [5])

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Menschen mit hohen persönlichen Standards stellen auch hohe Ansprüche an ihr Umfeld

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136

Zielklarheit erleichtert zieladäquates Verhalten und die Positionierung gegenüber anderen

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Leistungsoptimierung durch Ziele beinhaltet Zielreflexion und Feedback zur Zielerreichung

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„Bei Zielen, die man nicht erreicht, stellt sich die Frage: Warum kann man sie nicht erreichen? Gibt es überhaupt noch einen Weg? Und dann bin ich auch jemand, der nicht erreichbare Ziele konsequent abmeldet. Schon relativ früh. Allerdings nur mit einer sachlichen Begründung. Also entweder fordere ich ein, was ich brauche, um dieses Ziel noch zu erreichen, oder ich melde es ab.“ (Int.27/M; [240])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

137

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3.2.5

Es kommt auf die richtige Zielformulierung an

Die „Sinnlichkeit“: Sinnerleben und Sinnvermittlung

„Der Sinn einer Sache liegt darin, dass man in dem Moment, wo man sie tut, ganz davon erfüllt ist. Dass man gar nicht nach einem höheren Sinn fragen muss. (...) Wenn man nach dem Sinn fragen muss, dann stimmt etwas nicht. (...) Dann ist man gerade dabei, etwas zu machen, das einem nicht gut tut. Oder das nicht mit dem übereinstimmt, was man jetzt eigentlich tun müsste.“ (Int. 5/S; [340])

„Mein Hauptvorteil ist, dass ich Menschen mitnehmen kann. Ich kann möglicherweise besser kommunizieren als andere. Und es fällt anderen verdammt schwer, ob Vorgesetzter, Nebenkollege oder ,Untergebener’, mich von einem Thema, mit dem ich mich auseinandergesetzt habe, welches ich als richtig und sinnvoll empfinde, wieder abzubringen. Da hab ich die besseren Argumente.“ (Int. 25/M; [17])

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Erfüllung finden und andere mitnehmen

138

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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„Flow“ als optimale Erfahrung

Der Begriff Flow (engl. = fließen, rinnen, strömen) geht auf den amerikanischen Psychologen Csikszentmihalyi (2003) zurück. Seine Theorie der „optimalen Erfahrung“ basiert auf der Befragung mehrerer hundert Künstler, Athleten, Musiker, Schachmeister und Chirurgen, also Berufsgruppen, die ihre Zeit typischerweise mit genau den Aktivitäten verbringen, die ihnen die liebsten sind. Ihre Berichte über ihre Empfindungen, das zu tun, was sie tun, veranlasste Csikszentmihalyi zu der Schlussfolgerung, dass menschliches Handeln eine Art Tiefenkonzentration erreichen kann – eben jenen Zustand des Flows, bei dem man in eine Tätigkeit so vertieft ist, dass man alle Unsicherheiten und störenden Gedanken hinter sich lässt und nichts anderes mehr eine Rolle spielt. Das Bewusstsein ist eingegrenzt, und die Person handelt im Einklang mit ihren physischen respektive sensorischen Möglichkeiten und erlebt Kompetenz. Die Erfahrung der Tätigkeit an sich ist so erfreulich, dass man sie selbst um einen hohen Preis ausführt – beispielsweise der schmerzhaften Anstrengung und Erschöpfung bei der Besteigung eines Gipfels –, einfach um Flow zu erreichen. Dabei ist Flow keineswegs

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

139

als rein körperlicher Prozess zu verstehen, sondern als ein Zustand, in dem Aufmerksamkeit, Gefühle, Motivation und die Umgebung in einer Art „produktiver Harmonie“ zusammentreffen. Neben Muskeln sind auch Gehirn und Psyche gleichermaßen einbezogen. Flow-Erleben basiert dabei auf folgenden Merkmalen: # Wir sind der Aktivität gewachsen. Sie stellt zwar eine Herausforderung dar, bereitet aber keinen negativen Stress, das heißt, sie ist potenziell beherrschbar, aber nicht einfach durchzuführen. # Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren. # Die Aktivität hat klare Ziele. # Die Tätigkeit hat ihre Zielsetzung und -erfüllung in sich selbst, sie ist autotelisch

Körper, Gefühl, Motivation und Umgebung treffen in „produktiver Harmonie“ aufeinander

(griechisch: auto = selbst, telos = Ziel). # Die Aktivität beinhaltet unmittelbare Rückmeldung. # Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität und fühlen uns als Herr

des eigenen Schicksals. # Unsere Sorgen um uns selbst verschwinden. # Unser Gefühl für Zeitabläufe ist verändert. # Wir erleben so etwas wie Hochstimmung.

Flow-Erleben tritt also ein, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf anspruchsvolle, realisierbare Ziele richten. Die Verfolgung dieser Ziele bringt Ordnung in unser durch widerstreitende Absichten gekennzeichnetes Motivationssystem, weil wir die Aufmerksamkeit auf die gegebene Aufgabe richten und zeitweise alles andere vergessen müssen. Solche Phasen des Ringens um die Bewältigung einer Herausforderung werden allgemein als die erfreulichsten Momente unseres Lebens betrachtet (vgl. ebd., 19). Dabei ist diese Erfahrung nicht nur der Leistungselite vorbehalten. Vielmehr konnten Csikszentmihalyi und seine Mitarbeiter mithilfe standardisierter Tests nachweisen, dass Menschen überall auf der Welt und bei jeder Tätigkeit Flow-Erlebnisse haben können.

Flow bringt Ordnung in unser Motivationssystem

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140

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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Freude und Lusterleben sind Voraussetzung für überdurchschnittliche Anstrengungen

Psychische Energie gezielt zur Leistungsverbesserung nutzen

„Es ist einfach auch ein schönes Gefühl zu sehen: >Ich werde besser.< Du merkst, wie der Körper läuft und wie er geschmeidig wird und wie du wirklich in eine wunderbare Rückbeuge kommst und das Bein in den Überspagat, das ist einfach ein herrliches Körpergefühl, sich so bewegen zu können. Ich habe das auch wirklich unheimlich genossen, so in ein ganz anderes Körpergefühl hineinzukommen. (...) Das war ein großer Reichtum, aber da muss man natürlich auch dann durch Schmerzen und Tränen durch.“ (Int. 5/S; [65])

! Warum Sie Ihre Energie und Aufmerksamkeit nicht für unwichtige Dinge verschwenden sollten: Es gibt kein Rezept für Flow; das Einswerden mit der Aufgabe im Flow-Erleben entwickelt sich meist situativ und kann nicht bewusst herbeigeführt werden. Es ergibt sich aus der richtigen Mischung von Können, Aufmerksamkeit, klaren Zielvorstellungen und Interessen sowie hohen Anforderungen zum richtigen Zeitpunkt. Wenn wir uns allerdings klarmachen, wie Flow funktioniert, dann können wir daran arbeiten, unsere Aufmerksamkeit – etwa im Rahmen von Konzentrationstechniken – gezielt zu steuern und damit psychische Energie, die wir häufig für unwichtige Dinge verschwenden, gezielt zur Verbesserung unseres Leistungsniveaus einzusetzen (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.1.1). Derjenige, der auf diese Weise Kontrolle über seine psychische Energie erlangt und sie für bewusst ausgesuchte Ziele verwendet, reift zwangsläufig zu einer Persönlichkeit, die auch andere überzeugen und mitreißen kann. Er wird durch die Entwicklung seiner Fähigkeiten und mit Annahme immer größerer Herausforderungen zunehmend zu einem außergewöhnlichen Individuum (vgl. Csikszentmihalyi 2003, 19).

3.2.6

Es kommt auf die Einstellung zu sich selbst an

Die inneren Instanzen: Kognitionen, Einstellungen und übergeordnete Werte

„Ich glaube, es ist ein bisschen meine Persönlichkeit: Ich bin schon immer meine eigenen Wege gegangen. Das hilft mir. Und ich war in der Regel auf meinen eigenen Wegen erfolgreich. Dadurch entwickelt sich auch Selbstvertrauen. (...) Wenn ich selbst wirklich fest an einen Weg glaube, gibt es nur wenige Menschen, die es schaffen, mich dann zu verunsichern. Und wenn das tatsächlich der Fall ist, dann muss ich eben in mich gehen und schauen, ob es tatsächlich der richtige Weg ist. Aber das ist ja dann auch eine sinnvolle Aktivität. Ansonsten (...) empfinde ich das als Provokation und wehre mich gegen solche Zudringlichkeiten.“ (Int. 8/M; [86])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

141

„Man kommt immer mal an einen Punkt, an dem man sich sagen muss: >Da bin ich, das kann ich, und das ist gut.< Dieses Selbstbewusstsein braucht man schon in sich. Es ist ein Fehler zu erwarten, dass das von anderen aufgebaut wird. Das funktioniert nicht. Und je höher man kommt, desto dünner wird die Luft. Irgendwann mal gibt es überhaupt keinen mehr, der einem sagt, dass man etwas gut macht. Es gibt nur noch Leute, die einem sagen, was man nicht gut macht. Deshalb muss man sich das selbst sagen können, und das kann man lernen.“ (Int. 3/M; [263])

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Die Ergebnisse unseres Handelns wirken als Feedback für künftiges Tun

Die subjektive Bewertung der Zielerreichung hängt von unseren Persönlichkeitsdispositionen ab

Was prägt die Sichtweise über uns selbst? Die Motivationspsychologie liefert eine Reihe von Ansätzen, die sich schwerpunktmäßig mit verhaltensrelevanten Persönlichkeitsdispositionen beschäftigen, die die Wahrnehmung und Einstellung gegenüber der eigenen Person betreffen. Wir wollen an dieser Stelle drei dieser Konstrukte vorstellen, die thematisch sehr eng zusammenhängen, in der Forschung jedoch als eigenständige Phänomene untersucht werden.

Drei exemplarische Konstrukte

142

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

# Selbstwirksamkeitsüberzeugung: Der Begriff Selbstwirksamkeit (engl.: self-ef-

ficacy), den wir bereits im Abschnitt Motivation kurz aufgegriffen haben, bezeichnet die Fähigkeit einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen Handlungen ausführen zu können, die zu den gewünschten Zielen führen (vgl. Bandura 1986, 391). Die generalisierte Erwartung beziehungsweise Überzeugung des Betreffenden bezeichnet man entsprechend als Selbstwirksamkeitsüberzeugung oder Kontrollüberzeugung: Ein Mensch, der daran glaubt, selbst etwas bewirken und sein Schicksal durch sein eigenes selbstständiges Handeln beeinflussen zu können, hat folglich eine hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Menschen, bei denen diese Disposition eher gering ausgeprägt ist, fühlen sich als Spielball höherer Mächte und führen persönliche Ereignisse auf äußere Umstände, andere Personen, Zufall oder Glück zurück.

Glaube an die eigenen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten

Der kanadische Psychologe Bandura unterscheidet in der von ihm entwickelten sozial-kognitiven Lerntheorie zwei entscheidende handlungsrelevante Kognitionen, über die sich Selbstwirksamkeitsüberzeugung konstituiert: — Kompetenzerwartung: Das Individuum ist davon überzeugt, eine bestimmte Handlungsalternative unter bestimmten situativen Randbedingungen aufgrund eigener Kompetenzen realisieren zu können. — Erfolgserwartung: Das Individuum ist gleichzeitig der subjektiven Überzeugung, dass das gewählte Verhalten zu bestimmten (wünschenswerten) Ergebnissen führt. In verschiedenen Untersuchungen konnte Bandura zeigen, dass die Selbstwirksamkeitsüberzeugung die psychologische Funktionstüchtigkeit eines Menschen in vielfältiger Weise beeinflusst: Personen mit einem starken Glauben an die eigene Kompetenz und Effizienz zeigen eine niedrigere Anfälligkeit für Angststörungen sowie Depressionen und haben mehr Erfolg im Berufsleben. Das hat folgende Gründe (vgl. Pütz 1997, 65):

Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitsüberzeugung sind erfolgreicher

— Menschen mit Selbstwirksamkeitsüberzeugung sind eher in der Lage, herausfordernde und dennoch realistische Aufgaben auszuwählen. — Selbstwirksamkeitsüberzeugung beeinflusst das Ausmaß der Anstrengung und der Ausdauer, mit der sich ein Individuum den ihm gestellten Aufgaben widmet und auch angesichts auftauchender Hindernisse an seiner Zielverwirklichung festhält. — Sie prägt zudem individuelle Denkmuster und emotionale Reaktionen im Austauschprozess mit der Umgebung: Menschen mit wenig Selbstwirksamkeitsüberzeugung denken häufiger an die eigenen Unzulänglichkeiten und mögliche Schwierigkeiten, wodurch der effiziente Einsatz eigener Kompetenzen unterminiert wird. Selbstwirksamkeitsüberzeugung und Handlungsergebnisse wirken folglich oft zirkulär: Eine hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugung führt zu hohen Ansprüchen an die eigene Person, weshalb man sich entsprechend anspruchsvolle Aufgaben sucht. Eine gute Leistung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen führt dann wieder zur Bestätigung beziehungsweise Erhöhung der eigenen Selbstwirksamkeitsüberzeugung (ÆSelbstmanagement: 3.4.2.3).

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

143

# Erfolgs- beziehungsweise Misserfolgsattribution: Menschen genügt es nicht,

Ereignisse aus ihrer Umwelt lediglich zu registrieren. Sie streben vielmehr danach, die Ursache für diese Ereignisse ausfindig zu machen. Solche kognitiven Prozesse der Ursachenerklärung werden als Attributionen bezeichnet. Verschiedene Attributionstheorien untersuchen, wie diese Ursachenerklärungen einerseits zustande kommen und welche Wirkung sie andererseits auf unser Erleben und Verhalten haben. Im Zusammenhang mit dem Leistungsverhalten betrachtet Weiner (1975) vier Kausalfaktoren, die zur Erklärung von Erfolg und Misserfolg besonders häufig herangezogen werden: — — — —

Intern: wegen mir, in mir, von mir ausgehend, Grund liegt in meiner Person Extern: von außen, die Umgebung betreffend, Grund liegt nicht in meiner Person Stabil: Es ist immer so (mein ganzes Leben ...) Variabel: Heute, das nächste Mal ist es anders

Diese Kausalattributionen korrelieren laut Heckhausen mit unterschiedlichen Selbstbewertungsprozessen (vgl. 1989, 429 ff. sowie 452 ff.): Erfolgsorientierte Menschen attribuieren gewohnheitsmäßig auf ihre eigenen Fähigkeiten (internal, stabil: „Ich bin gut, weil ich viel trainiert beziehungsweise mich gut vorbereitet habe.“), Misserfolge werden externalen Faktoren (zum Beispiel ungünstige Gesprächsbedingungen, schlechtes Wetter) und variablen Faktoren (zum Beispiel mangelnde Anstrengung, Pech) zugeschrieben. Misserfolgsorientierte Menschen erklären ihre Erfolge dagegen mit glücklichen Umständen oder Aufgabenleichtigkeit (external, variabel) und Misserfolge mit mangelnder Fähigkeit (internal, stabil).

Erfolg ist immer auch eine Frage der Sichtweise

Wenn man gute Erfahrungen stets intern, schlechte dagegen extern attribuiert, kann es sein, dass man langfristig ein übersteigertes Selbstwertgefühl entwickelt. Attribuiert man gute Erfahrungen immer extern und schlechte immer intern, wird man vermutlich zu geringem Selbstwertgefühl neigen. Im Sinne der Leistungsmotivation kann es – zumindest kurzfristig – sinnvoll sein, gute Erfahrungen eher intern und negative Erfahrungen eher extern zu attribuieren (ÆSelbstmanagement: 3.4.3.3.4). # Handlungs- und Lageorientierung: Die bereits erwähnte Theorie der willentli-

chen Handlungskontrolle von Kuhl beschreibt mit Lage- und Handlungsorientierung zwei dispositionale Kontrollzustände, denen förderliche beziehungsweise hinderliche Auswirkungen auf die Realisierung einer Handlung oder das Fällen von Entscheidungen zugeschrieben werden. Sie lassen sich wie folgt differenzieren (vgl. Kuhl 2000, dazu auch Beckmann 1999, 17; Schwarzer 2000, 229 ff.): — Lageorientierte Menschen sind oft vorsichtig und zögerlich bei der Handlungsentscheidung. Sie denken tendenziell eher in Schwierigkeiten und Problemen als in Lösungen. Dieses genaue Abwägen kann in komplexen Situationen, die oft gar nicht sofort erkennbare Risiken bergen, durchaus von Vorteil sein. Im ungünstigen Fall kann Lageorientierung aber auch zur Folge haben, dass man nicht merkt, wann es Zeit zum Handeln ist, und quasi im Vorstadium der Handlungsumsetzung „steckenbleibt“. Daraus kann eine gewisse Passivität resultieren. Das heißt, lageorientierte Menschen neigen – besonders unter

Misserfolge können unterschiedlich verarbeitet werden

144

Verharren in negativen Gefühlen oder ...

… schnelle Rückbesinnung auf Erfahrungen und Lösungsmöglichkeiten

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Belastung – dazu, sich schneller mit dem abzufinden, was ihnen begegnet, sie akzeptieren häufig voreilig für sie negative Bedingungen. Lageorientierung kann im Extremfall dazu führen, dass die Person nach einem Misserfolg nicht imstande ist, aufgabenrelevante Gedanken und Gefühle willentlich zu steuern. Sie sieht sich eher als Opfer der Umstände denn als aktiven Gestalter und verharrt in negativen Gefühlen und exzessivem Nachgrübeln über ihre gegenwärtige oder zukünftige Lage. Das aber blockiert sie in ihrer Verarbeitungsmöglichkeit des Geschehenen, möglicherweise sogar in ihrer weiteren Handlung, was die Leistung bei einer nachfolgenden Tätigkeit beeinträchtigt. Solchen Menschen gelingt es nicht, die durch den Misserfolg verursachten negativen Gefühle selbstgesteuert herabzuregulieren. Die Willensbahnung durch Selbstmotivierung ist somit eingeschränkt. — Demgegenüber wird im Zustand der Handlungsorientierung die Aufmerksamkeit gleichermaßen auf alle für die Ausführung der Handlung relevanten Aspekte gerichtet (zum Beispiel schnelle Entscheidung, Initiative, Ausdauer). Handlungsorientierte Menschen besinnen sich auch in schwierigen Situationen auf das, was sie tun können, um ihre Lage zu ändern. Sie nehmen diese als Herausforderung an und glauben, dass es auch entsprechende Lösungswege gibt. Dieses Mehr an Initiative kann im ungünstigen Fall allerdings auch zu Fehlentscheidungen führen. Besonders in kritischen Situationen sind handlungsorientierte Menschen insgesamt eher in der Lage, ihre Leistung zu erhalten, da sie die Verarbeitung aufgabenirrelevanter Informationen besser unterbinden und ihre Emotionen situationsangemessen besser regulieren können. Das hat nichts mit blindem Optimismus zu tun: Auch handlungsorientierte Menschen wechseln zwischen positiven und negativen Stimmungen. Allerdings erholen sie sich schneller von negativen Gefühlen. Die rasche Wiederherstellung positiver Gefühle führt dazu, dass man einen verbesserten Überblick über persönliche Erfahrungen und Lösungsmöglichkeiten gewinnt und nach Misserfolgen schnell wieder handeln kann. Krisen und Rückschläge können auf diese Weise als Chance zur persönlichen Entwicklung betrachtet werden. Praktisch jede Aufgabe oder jeder Beruf hat Teilaspekte, in denen die eine oder andere Ausprägung mehr gefragt ist. Optimal ist deshalb, zwischen Lage- und Handlungsorientierung so „hin- und herschalten“ zu können, wie es die Situation erfordert (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.3.4).

Die Relevanz der dispositionalen Faktoren wird für den Sport wie für das Management thematisiert

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

145

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In jeder Niederlage liegt eine neue Chance

„Misserfolg ist für mich etwas, von dem ich sage: In jeder Niederlage liegt eine neue Chance.“ (Int. 12/M; [187])

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Handlungsorientierung ist im Sport nicht automatisch von Vorteil

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Auch im Management können zögerliche Zurückhaltung und weniger Spontaneität situativ sinnvoll sein

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146

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

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„Ich nehme vorzugsweise erst einmal die ,Baustelle’ in Angriff, wo es wirklich sehr, sehr schwierig ist. Das hat mit Disziplin zu tun, aber auch mit Werteorientierung. Ich glaube, das gehört zu meinem Wertekanon: zu wissen, ein Job kann nicht nur laufend Spaß machen. Es gibt beides – wie beim Eiskunstlauf: Pflicht und Kür.“ (Int. 21/M; [3])

„Was meine Arbeit angeht, da bin ich Preuße. Dazu gehört, sich selbst Dinge versagen und sehr pflichtbewusst beim Arbeitsziel bleiben.“ (Int. 4/M; [292])

A^pebf¤q)aboDo^aaboIbfpqrkdpjlqfs^qflke‡kdqfjjbo^r`eslkMoflofq‡qbk^_) afbplwf^isbojfqqbiqbkƒ_bowbrdrkdbklabobfkbodbpbiip`e^cqif`ebkMefilplmefb afbkbk+ Worin unterscheiden sich Einstellungen und Werte? Einstellungen sind objektbezogen

Werte sind abstrakt

Ein wesentliches Merkmal von Einstellungen ist, dass sie subjektiv sind, das heißt, sie spiegeln wider, wie ein Mensch ein Objekt, eine Person, eine Situation oder eine Idee sieht und bewertet. Nach dem Drei-Komponenten-Modell von Rosenberg/Hovland (1960) drücken Einstellungen die Überzeugungen, Gefühle sowie vergangenes Verhalten in Bezug auf einen bestimmten Einstellungsgegenstand aus, was sich entweder in dessen Befürwortung (= positive Einstellung) oder Ablehnung (= negative Einstellung) äußern kann. Der Begriff Werte umschreibt dagegen ein soziologisches Konstrukt: Unter Werten versteht man vor allem die Grundsätze, nach denen eine Kultur, eine Gesellschaft oder eine Gruppe von Menschen ihr Zusammenleben richtet oder richten will (Ethik). Der Begriff drückt damit aus, dass bestimmte Vorstellungen und Ideen vom Zusammenleben als richtig und daher wertvoll angesehen werden. Aus Werten (zum Beispiel dem Wert der Achtung des Eigentums) lassen sich soziale Normen (konkrete Vorschriften für das soziale Handeln) ableiten – beispielsweise: „Diebstahl ist strafbar“. Werte werden üblicherweise über die Sozialisation an nachfolgende Generationen weitergegeben. Dies geschieht nicht immer vollständig. So lässt sich beispielsweise in den westlichen Industriegesellschaften innerhalb der letzten Jahrzehnte ein Wertewandel (vgl. zum Beispiel v. Rosenstiel 1993) beobachten. Die Ursachen für den Wertewandel sind vielfältig (veränderte Umweltbedingungen, Konflikthaltung gegenüber anderen Generationen etc.).

Werte prägen Einstellungspräferenzen und diese wiederum Verhaltenspräferenzen

Um persönliche Werte von den gesellschaftlichen zu unterscheiden, wurde das sozialpsychologische Konstrukt der „Werthaltungen“ eingeführt. Sie beschreiben eine relativ stabile persönliche Präferenzordnung gegenüber verschiedenen Werten wie Gerechtigkeit, Toleranz, Freiheit, Genuss, Einfluss, Wohlstand, Sicherheit, Gesundheit, Zusammengehörigkeit oder Religion. Während Einstellungen sich also immer auf einen konkreten Gegenstand beziehen, sind Werthaltungen abstrakt und situationsübergreifend und zudem stabiler. Man kann also davon ausgehen: Werte beeinflussen Einstellungen und Einstellungen beeinflussen Verhalten (vgl. Rokeach 1968 sowie 1973).

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

147

Pli`ebTboqbafjbkpflkbkafbkbkœ_if`ebotbfpbaboOb`eqcboqfdrkdabpbfdbkbk Ibfpqrkdpe^kabikpÍsloabobfdbkbkMboplkrkaslo^kabobkÍrkasbopq‡ohbk Werte verleihen den afbPbi_pqsbomcif`eqrkddbdbkœ_borkpbobkE^kairkdpwfbibk+>ipIbfpqrkdphlj* inneren Motiven zumlkbkqbktboabkTboqbtfbMcif`eqdbcœei)Sbo^kqtloqrkdpdbcœeilaboFkqbdofq‡q sätzliche Energie _bfpmfbiptbfpbfkpli`ebkPfqr^qflkbkobibs^kq)fkabkbkafbTfaofdhbfqbkrka Tfabopq‡kabdbdbkœ_boabkmbop—kif`ebkMi‡kbkpldol¤tboabk)a^ppafbbfdb* kbk E^kairkdpwfbib rka Sfpflkbk fk Wtbfcbi dbwldbk tboabk rka afb fkkbobk >kqofb_pho‡cqbÍwrjfkabpqwbfqtbfpbÍaolebk)^kBkbodfbwrsboifbobk+Pfb_b* doœkabka^pAro`ee^iqbsboj—dbk)tbkkbp^kafbBppbkwdbeqrkabpk—qfdfpq) @e^o^hqbowrwbfdbk%sdi+Hldibo/--3).53&+ Mbop—kif`eb Tboqb rka Tboqe^iqrkdbk pfka jfq ?if`h ^rc a^p Qebj^ Pmfqwbk* ibfpqrkd^_boibqwqif`e^r`eabpe^i_tf`eqfd)tbfiJbkp`ebkfkebo^rpo^dbkabk Die persönliche Mlpfqflkbkfjjbo^r`ebfkbtf`eqfdbSlo_fiacrkhqflkfkkbe^_bk)a^pebf¤q)pfb Werteorientierung hat gerade bei Spittfohbk^ipJriqfmifh^qlobkrkapbqwbkjfqfeobjbfdbkbkSboe^iqbkPfdk^ib+ zenleistern Signal-

Dbo^abfkaboJ^k^dbjbkqafphrppflkcfkabqj^kfkafbpbjWrp^jjbke^kdfj* wirkung jbo tfbabo Pqfjjbk) afb afb Obibs^kw tboqblofbkqfboqbo Cœeorkdpc‡efdhbfqbk tfb _bfpmfbiptbfpb sbo^kqtloqrkdpsliibk Rjd^kd jfq J^`eq) Pbi_pqsbomcif`e* qrkd)Tboqp`e‡qwrkd)Di^r_tœoafdhbfq)Sboqo^rbk)Lccbkebfq)Qo^kpm^obkw)M^o* qfwfm^qflkrkaAf^ildcœobfkbki^kdcofpqfdbkrkabccbhqfsbkCœeorkdpboclidebo* sloeb_bk%pqbiisboqobqbkaa^wr7?i^k`e^oa/--48Aor`hbo,M^p`ebh/--1&+ ! Kennen Sie Ihre „übergeordneten Instanzen“? Nur wer sich seine inneren Einstellungen und Werte bewusst macht, kann sich sein Umfeld so gestalten, dass diese möglichst optimal bedient werden. Oder er kann versuchen, bewusst gegenzulenken. Denn: Aktives Einstellungsmanagement ist möglich, und gerade der Sportbereich liefert hierfür einige praktische Anregungen (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.3.3). Fragen Sie sich deshalb, welche Kognitionen, Werte und Einstellungen Ihr Handeln bestimmen: Einstellungen T T T T T

T

Wie ist Ihre „Einstellung“ zu sich selbst? Kennen Sie Ihre handlungsleitenden Werte? Wie ist Ihre Einstellung zu wichtigen Teilaspekten Ihres Lebens (Beruf, Familie, soziales Umfeld)? Gehören Sie eher zu Grüblern oder zu denen, die Fehlschläge nach genauer Analyse auch ad acta legen und wieder anpacken können? Rücken Sie Ihre Erfolge ins richtige Licht? Denken Sie daran: Bewusste Erfolgserlebnisse und die „richtige“ Sichtweise stärken das persönliche Selbstwertgefühl und die individuelle Selbstwirksamkeitsüberzeugung, was wiederum anspruchsvolleres Leistungsverhalten nach sich zieht. Wo sehen Sie selbst Bedarf an möglicher Um- oder Gegensteuerung hinsichtlich Ihrer Einstellungen und Ihres persönlichen Wertekanons?

lassen sich verstärken oder auch bewusst umsteuern

148

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

3.2.7

Emotionen prägen das Verhalte in ganz unterschiedlichen Dimensionen

Die ständigen Begleiter: Emotionen

„An Tagen, an denen eines zum anderen kommt, und man am liebsten in die Tischkante beißen möchte, sage ich schon mal, dass ich zehn Minuten nicht gestört werden möchte. Dann lehne mich zurück, trinke eine Tasse Kaffee oder ich stelle mich ans Fenster, schaue hinaus, atme ein paarmal tief durch und versuche erst mal runterzukommen, ganz ruhig zu bleiben. Ich versuche ganz bewusst, den Unmut zurückzunehmen und zu sagen: >Worüber regst du dich eigentlich auf?< Denn meistens sind die Probleme eigentlich profan. Wenn man es einmal auf den Kern bringt, dann ist es häufig nicht wert, sich so aufzuregen.“ (Int. 12/M; [125])

„Also ich bin voll der Angsthase. Aber ich brauche das auch. Wenn ich keine Angst habe, dann ist irgendwas falsch. (...) Ich habe das beispielsweise bei niederklassigeren Turnieren gemerkt, bei denen ich wusste: >Das gewinnst du sowieso.< Da hatte ich nicht diese Aufregung, hatte keine feuchten Hände, und das hat mich dann unsicher gemacht beim Kampf. Aber bei der WM oder auch bei der deutschen Meisterschaft, da ist es dann brutal. Da habe ich schon Wochen vorher, wenn ich nur daran denke, ein Kribbeln in den Händen.“ (Int. 30/S; [346], [379])

Tfoe^_bkcbpqdbpqbiiq7Pq^ohbJlqfsbdbebkœ_if`ebotbfpb^r`ejfqbfkboelebk Spitzenleister sind bjlqflk^ibk?fkarkdbfkebo)a^pebf¤q)PmfqwbkibfpqbosboclidbkfeobSfpflkbk mit „Herzblut“ bei rkaWfbibjfqbfkbodbe—ofdbkMloqflkàEbow_irqÏ+Clidif`epfka^r`eBjlqflkbk der Sache ^iptf`eqfdb>kqofb_pnrbiibcœoIbfpqrkdpbuwbiibkwwrsbopqbebk+

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„Ich bin sehr temperamentvoll, ungeduldig und auch emotional in meiner Arbeit. Das heißt, ich bin sehr euphorisch, wenn etwas gut läuft, ich kann aber auch sehr bösartig werden gegenüber Leuten, wenn etwas nicht gut läuft. Ich merke das in der Situation vielleicht gar nicht so, aber ich glaube, ich bin dann sehr hart oder sehr apodiktisch in Diskussionen, wenn die anderen nicht dahin mitgehen wollen, wo ich sie gerne haben will. Da sind natürlich immer starke Emotionen im Spiel.“ (Int. 3/M; [200])

„Früher habe ich versucht, Leute zu missionieren, und gar nicht bemerkt, dass ich die zu etwas mitnehmen wollte, wovon sie gar nicht überzeugt waren. Und dann hatte ich kein Verständnis gehabt, wenn die nicht so richtig mitgemacht haben. Mir hat einmal ein Seminarleiter gesagt, dass ich anderen Menschen über die Füße fahre und gar nicht merke, dass denen das weh tut. Das hat mit meinem Drang zu Erfolg und Perfektionismus zu tun. Ich habe intensiv daran gearbeitet, das etwas zu kanalisieren, in den Griff zu bekommen. Heute versuche ich, mich da stärker zurückzunehmen, mehr zuzuhören.“ (Int. 12/M; [210])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

149

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Gefragt ist „Emotionale Intelligenz“ als Fähigkeit zur situationsangemessenen Steuerung

Was sind eigentlich Emotionen? Erst in den letzten Jahren ist dank der Fortschritte in der neurobiologischen Forschung klar geworden, wie stark unsere Persönlichkeit und unser Handeln von unseren Gefühlen bestimmt werden (Goleman 2002a, 30). Forscher können heute dank neuer Methoden der Beobachtung von Körper und Gehirn sehr genau aufzeigen, welche spezifischen Reaktionen durch einzelne Emotionen ausgelöst werden. Bei Furcht beispielsweise fließt Blut zu den großen Skelettmuskeln, vor allem in die Beine, und sorgt dafür, dass man schneller fliehen kann und das Gesicht blass wird, da das Blut von dort weggeleitet wird. Gleichzeitig erstarrt der Körper, wenn auch nur für einen kurzen Augenblick – vermutlich, um weitere Handlungsoptionen (zum Beispiel Verstecken) abzuwägen. Die zerebralen Schaltungen in den emotionalen Zentren lösen eine Welle von Hormonen aus, die den Körper in einen allgemeinen Alarmzustand versetzen, sodass er gereizt und handlungsbereit wird, während sich die Aufmerksamkeit auf das furchtauslösende Objekt konzentriert, um die angemessene Reaktion einzuleiten (vgl. ebd., 23).

Emotionen setzen eine Vielzahl menschlicher Funktionsebenen in Gang

Dem komplexen Prozess der Emotionsentstehung, der auf verschiedenen Funktionsebenen unseres Körpers und unserer Psyche abläuft, geht stets eine kognitive Bewertung eines Objekts oder einer Situation voraus. Kurz gesagt: Der Anblick eines Bären im Zoo führt zu anderen Reaktionen als der Anblick eines Bären im eigenen Vorgarten. Vom Vorgang der Emotionsauslösung zu unterscheiden ist der Begriff Gefühl, der nur das subjektive Erleben der Emotion bezeichnet, wobei üblicherweise vier Grundgefühle unterschieden werden: Freude, Trauer, Wut und Angst (vgl. Goleman 2002a). Das Problem ist: Jeder Mensch nimmt seine Umwelt als aktiver Organismus subjektiv wahr und kategorisiert sie; er interpretiert die Ereignisse, die um ihn herum geschehen, und produziert – unbewusst oder bewusst – eine eigene Bewertung dieser Ereignisse. Das heißt, dass es kaum zwei Individuen gibt, die demselben Ereignis in einem identischen Umfeld dieselbe Bedeutung verleihen. Das erklärt letztlich, warum ein „gleicher“ Konflikt zu unterschiedlichen Emotionen führt und auch Individuen nicht immer emotional gleich reagieren. Emotionen bleiben deshalb trotz aller neurobiologischen Forschung im menschlichen Handlungsvollzug eine schwer abschätzbare Größe.

Emotionale Reaktionen sind zwar messbar, in ihrer konkreten Ausprägung jedoch hochgradig subjektiv

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Emotionsregulation dient der mentalen Verarbeitung emotionaler Zustände

Eine „explosive Mischung“: Motivation und Wille

Mit dem Terminus „Emotionsregulation“ (oder Affektregulation) werden Prozesse bezeichnet, die der mentalen Verarbeitung emotionaler Zustände dienen. Wie aus dem Alltagsleben bekannt, regulieren Menschen ihre Emotionen unterschiedlich (zum Beispiel aufgrund variierender Persönlichkeitseigenschaften wie Temperament, Introversion oder Extraversion etc.). Auch andere, zum Beispiel unterstützende Personen wie Eltern oder Partner, können in die Regulation von Emotionen einbezogen sein (beispielsweise durch tröstendes Verhalten; provozierendes oder abweisendes Verhalten erschwert die mentale Regulation von Emotionen). Lange Zeit wurden im Kontext der Emotionsregulation vor allem Abwehrmechanismen wie zum Beispiel Verdrängung, Verleugnung oder Projektion betrachtet (etwa in der Psychoanalyse Freuds). Diese Mechanismen zielen auf die Bewältigung unangenehmer Gefühlszustände, die durch mentale Konflikte zwischen unterschiedlichen inneren Motiven ausgelöst werden (wie Wünsche beziehungsweise „Triebregungen“ einerseits und Bewertungen der Vernunft oder des Gewissens andererseits).

Emotionen zu regulieren heißt auch, sie zuzulassen

Moderne Forschungsansätze stellen diesen Ansätzen eine integrative Form der Emotionsbewältigung gegenüber, bei der Emotionen zugelassen werden, das zur Emotion führende Erlebnis bewertet und die Angemessenheit beziehungsweise „Berechtigung“ der Emotion auf Grundlage bisheriger Erfahrungen und möglicher Folgen abgeschätzt wird (vgl. Kuhl 2001). Prozesse der Emotionsregulation können der jeweiligen Person bewusst sein, aber auch unbewusst stattfinden. Menschen mit einer Tendenz zu integrativer Emotionsregulation haben in der Regel ein höheres Wohlbefinden und eine bessere psychische Gesundheit als solche mit einem verdrängenden beziehungsweise unterdrückenden Stil oder nur schwach ausgeprägten kognitiven Einflüssen auf die Emotionsregulation.

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Im Unternehmenskontext geraten Emotionen erst in jüngster Zeit verstärkt in den Fokus

„Ich habe von mir lange Zeit das Bild gehabt, dass meine unterschiedlichen Emotionen nach außen hin nur unwesentlich bemerkt werden. Durch Reflexion habe ich erfahren, dass dem gar nicht so ist. Ganz im Gegenteil. (...) Heute nehme ich meine Emotionen stärker wahr, als das vielleicht vor zehn Jahren der Fall war. Und ich lasse sie auch mehr zu und kommuniziere das entsprechend. Man könnte fast sagen, ich setze sie strategisch ein: Man soll merken, wenn ich das, was aktuell abgeht, ziemlich doof finde. Das heißt nicht, dass ich herumschreie. Aber ich bringe klar rüber, dass mir dies oder jenes nicht gefällt. Ich versuche aber auch, den anderen zu vermitteln, warum ich zu diesem Ergebnis komme, das heißt, transparent zu machen, warum ich so ticke.“ (Int. 35/M; [303], [310])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

151

„Emotionen sind im Sport für mich das Wichtigste. Die liegen aus meiner Sicht auf einer viel höheren Ebene als die fachlichen Inhalte. Nur wenn ich meine Botschaft emotional sehr intensiv rüberbringe, dann löse ich im Gehirn der Spieler auch Verhaltensänderung aus. (...) Ich denke, mein Erfolg hängt letztlich damit zusammen, dass mir stets eine gute Verknüpfung zwischen systematischem Planen und sehr hoher emotionaler Intensität gelungen ist.“ (Int. 34/S; [68], [100])

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Im Sport setzt man sie schon länger gezielt ein

Die gleichen Emotionen können unterschiedliche Leistungsauswirkungen haben

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Wie nehmen Sie Ihre emotionalen Reaktionen wahr? Was ist positiv, was negativ? Welche Reaktionen ruft das bei anderen hervor? Wie fühlen Sie sich selbst dabei? Was sagen Ihnen Ihre Gefühle über sich und Ihre Befindlichkeit? Was würden Sie selbst gern ändern?

Denn die Forschung zeigt: Das Thema Emotionen beinhaltet immer auch eine individuelle Steuerungskomponente. Das heißt, die emotionale Architektur unseres Gehirns liefert nicht nur die Erklärung für solche Momente in unserem Leben, in denen das Gefühl jegliche Rationalität hinwegfegt und die besten Absichten durch unsere emotionalen Empfindungen zunichtegemacht werden. Sie eröffnet auch eine Perspektive dafür, was wir tun können, um destruktive und kontraproduktive Gefühlsimpulse zu zügeln oder uns – auch einmal jenseits des ausschließlich vernunftgeleiteten Handelns – von positiven Gefühlen tragen zu lassen und diese handlungsmotivierend einzusetzen (Æ Selbstmanagement: 3.4.3.3.1).

Das Wahrnehmen der eigenen Emotionen ist der erste Schritt zur Steuerungskompetenz

152

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

3.3

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

Zeitperspektive

Entwicklungsperspektive:

Leistungserhalt

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Zufall, Glück, Schicksal, göttliche Fügung

Wille = Volition Motivation Motive, Motivationsstärke, Vision, Ziele, Sinn, Einstellungen, Emotionen

Selbstmanagement Steuerung persönlicher u. beruflicher Expertise

Gute Leistung

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Kompetenz und Performanz

Soziales Soziales Netz Netz Team

Team Trainer/

Umfeldbedingungen

Coach Trainer, CoachNetworking Lernen, Üben/Trainieren, Arbeitsquantität/qualität, Networking Familie

Wissen, Erfahrung

Familie Fachliche Heimat

Gute Leistung

Talent

Basale psycho-physische Voraussetzungen

„Dass ich diesen Weg gegangen bin, hat viel mit meiner Erziehung und mit meiner Familie zu tun. Mütterlicherseits waren fast alle selbstständige Unternehmer, Kaufleute. Das haben auch meine Eltern gelebt und entsprechend hart gearbeitet. (...) Und ich war durch meine Krankheitsgeschichte schon als Kind darauf angewiesen, Kontakte zu halten. Natürlich hatte ich Freunde, und diese Freundschaften habe ich immer gepflegt. Das habe ich auch während meiner gesamten beruflichen Laufbahn so gehalten. Dieses Thema habe ich mitgenommen. Dabei hatte ich das Glück, fast immer mit Menschen zu tun zu haben, die mir gute Ratgeber waren.“ (Int. 12/M; [4])

„Also die wichtigsten Personen in meiner Karriere waren diejenigen, die meinen Gestaltungsspielraum abgesteckt und dabei so viel Freiraum gelassen haben, dass ich ohne Frust selbst meine Ziele aussuchen, definieren konnte.“ (Int. 21/M; [162])

„Wichtig waren für mich in erster Linie natürlich Familie, dann Partnerin und Freunde – viele Freunde, wobei sich das zunächst fast alles auf den Sport bezogen hat. Das heißt, man hat sich seine Freunde eher in diesem aktiven Kreis gesucht. (...) Später hat sich das geändert: Da habe ich mir dann eher Leute gesucht, die nichts mit dem Sport zu tun hatten und trotzdem Lebenserfahrung hatten. Da waren mir Leute wichtig, die hinter mir gestanden haben – egal, ob ich gewonnen oder verloren habe.“ (Int. 32/S; [309-318])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

153

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Der Aufstieg in die Spitze ohne entsprechende soziale Herkunft erfordert Protektion und Unterstützung

154

Befunde aus dem Management verweisen auf die Relevanz der persönlichen Beziehungspflege

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Das Verhältnis von Mensch und Umwelt ist Gegenstand zahlreicher Forschungsrichtungen

# die kognitive Entwicklungstheorie (zum Beispiel Piaget, Flavell, Buber), # die Entwicklungspsychologie der Lebensspanne (zum Beispiel Petzold, Baltes), # die Kommunikationstheorie (zum Beispiel Watzlawick, Habermas), # die Systemtheorie (zum Beispiel Luhmann), # die Feldtheorie (Lewin), # die Handlungstheorie (zum Beispiel Hacker), # die soziologische Rollentheorie (zum Beispiel Mead, Goffman, Parsons, Dahrendorf), # Ansätze zur sozialen Interaktion (zum Beispiel Mead, Blumer, Cohn), # Ansätze zum sozialen Lernen (zum Beispiel Bandura), # Soziometrie (Moreno).

Wir haben es beim Thema Soziales Netz also mit einer Vielzahl möglicher theoretischer Bezugsrahmen zu tun, von denen bereits einige in unser Modell eingeflossen

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

155

sind. Diese Ansätze sind alle bekannt, es würde an dieser Stelle jedoch zu weit führen, jeden einzelnen im Detail auf seine Relevanz für das Thema Soziales Netz und Spitzenleistung zu überprüfen. Wir möchten an dieser Stelle insbesondere auf den Ansatz der Entwicklungspsychologie der Lebensspanne („life span developmental approach“) eingehen, dessen Verdienst darin besteht, den sozialen Aspekt menschlicher Existenz in eine lebenslaufbezogene Perspektive einzubinden (vgl. Petzold 2001, Baltes 1979). Danach ist menschliches Leben – und damit auch der Teilbereich der beruflichen oder sportlichen Entwicklung – von Beginn an als persönlicher und gemeinschaftlicher Prozess zu verstehen, in dem kulturelle und sozialisatorische Einflüsse formend zum Tragen kommen und in dem Menschen ihr eigenes Entwicklungsgeschehen in Prozessen „permanenter Identitätsarbeit“ gestalten (Petzold 1991, 333-396). Der Mensch lebt im Strom der Zeit in beständiger Metamorphose, wobei er nie nur als Individuum gesehen werden kann, sondern stets in ein Netz sozialer Beziehungen eingebunden ist: Er befindet sich als soziales System in kontinuierlicher Evolution und seine Netzwerke und Sozialwelt mit ihm (ebd.).

Wir definieren uns als Person über ein Netz sozialer Beziehungen

Um dies zu veranschaulichen, greift die Entwicklungspsychologie der Lebensspanne auf ein Persönlichkeitsmodell zurück, das zwischen den Kategorien Selbst, Ich und Identität differenziert (vgl. Petzold/Mathias 1982): # Unser Selbst, das als zentrales System zu Beginn unseres Lebens zunächst als Potenzial angelegt ist, verwirklicht sich nur im Prozess der Interaktion mit dem Umfeld und basiert auf den körperlichen Fähigkeiten, wahrzunehmen, Wahrgenommenes zu verarbeiten, zu speichern und auszudrücken. # Im Zusammenwirken genetisch vorgegebener Reifungsschritte und Stimulierun-

gen aus dem Umfeld bildet sich als weitere Dimension das Ich als Gesamtheit aller Ich-Funktionen (Wahrnehmen, Fühlen, Wollen, Denken, Handeln) heraus. Das Ich ist sozusagen das Selbst in Aktion. Seine Leistung besteht darin, das Selbst im Kontext seiner Außenwelt zu verorten und Zusammenhänge herzustellen. Durch das Ich als bewusstseinstragende Komponente wird das Selbst erkannt. Und schließlich konstituiert das Ich im Zusammenspiel aller Ich-Funktionen Identität. # Identität erwächst in einem Prozess von Selbstattributionen (Ich-Identifikatio-

nen) und Fremdattributionen (Identifizierung durch andere): Das Ich gewinnt Bilder über das Selbst aus dem Selbsterleben. Im Sozialisationsprozess erfährt das Ich aus dem Umfeld Fremdattributionen und gleicht diese mit den vorhandenen Selbstbildern ab. Die wahrgenommenen und bewerteten Selbst- und Fremdattributionen werden internalisiert und formen sich zu einem persönlichen Identitätsmuster. Die Identität als Konstitution aus Ich und Selbst ist stets prozessual zu verstehen, nicht als einmal entstandene statische Größe. Sie erhält bei relativ gleichbleibenden Bedingungen über die Zeit eine gewisse Stabilität, die aber bis zum Lebensende immer veränderbar bleibt. Identität kann auch angegriffen und beeinträchtigt werden – etwa wenn sich die Lebensverhältnisse gravierend verändern und insbesondere zeitextensive Schädigungen auftreten, zum Beispiel durch Krankheit, Trennung oder Arbeitslosigkeit. Das heißt, im Lebenslauf kann es immer wieder zu Identitätsdifferenzierungen, Identitätsstörungen bis hin zu Identitätskrisen kommen.

Der Mensch nimmt sich bewusst als Teil seiner Umwelt wahr

156

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

Aus dem Abgleich zwischen Selbstund Fremdbild entwickelt sich Ich-Identität

Identität bedarf folglich der kontinuierlichen Verwirklichung, Auffrischung und Bewährung: durch gelungenes Selbsterleben und Selbst-Wert-Bestätigung im Rahmen erfolgreicher Handlungsvollzüge und durch Identitätsbestätigungen auf der Grundlage erlebter Deckungsgleichheit zwischen Eigen- und Fremdbild. Vorurteile, Stereotypen, Ausgrenzungen und eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten können Identität gefährden; gelungene Interaktion, Freiräume und vielfältige Handlungsmöglichkeiten bauen sie auf.

Zwischenmenschliche Erfahrung bildet die Grundlage für die Ausbildung persönlicher Souveränität

Forschungen der sozialökologischen Entwicklungspsychologie (zum Beispiel Petzold 1994) belegen, dass zwischenmenschliche Erfahrungen für die persönliche Entwicklung überall präsent und wirksam sind. Die individuelle Ver- und Bearbeitung von Wahrnehmungen und verbalen Botschaften aus sozialen Interaktionsprozessen beeinflusst wiederum Motivation, Wille, selbstbezogene Kognitionen, Emotionen und schließlich das Handeln eines Menschen (Æ Motivation/Wille: 3.2.1.2, 3.2.3, 3.2.6 sowie 3.2.7). Im Lauf der Zeit entsteht auf diese Weise eine Struktur von Kenntnissen, archivierten Erfahrungen persönlicher Leistung sowie external erfahrener Wertschätzung und Bestätigung, die maßgeblich darüber entscheidet, ob wir so etwas wie „persönliche Souveränität“ (Petzold/Orth 1998) ausbilden können. Menschen brauchen daher lebenslang greifbare und internalisierbare positive Bezugspersonen und müssen ihrerseits aber auch Beziehungskompetenz aufbauen (Ædieses Kapitel: 3.3.3). Ein so geartetes tragfähiges soziales Netz („convoy“, Petzold 1995) bildet die wirksamste Grundlage gelungener Prozesse der Lebensbewältigung und Lebensgestaltung.

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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157

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3.3.1

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Die kompetente Unterstützung: das Team

„Ich habe mir immer Leute gesucht, die das konnten, was ich nicht konnte. Das heißt, wenn mein Wissen in einer Sparte zu gering war, habe ich mir genau für diese ‚Lücke’ einen Partner gesucht. Ich verstehe das von vornherein als Zweckgemeinschaft. Und da ich diese Leute für Teilaspekte gesucht habe, die unbedingt und hundertprozentig beherrscht werden mussten, waren sie unabkömmlich. Unsere gemeinsame Motivation ist nur entstanden, weil jeder wusste: >Ich bin unabkömmlich.< Und damit entsteht natürlich ein starkes Team. Ein Team ist nichts anderes als eine Gruppe von Menschen, in der jeder oder jede mit der gleichen Vehemenz das gleiche Ziel verfolgt. Und das ist erreichbar, weil sich jeder unabkömmlich fühlt.“ (Int. 39/S; [285])

„Da ich aufgrund von Turnierteilnahmen häufig unterwegs bin, muss ich mich auf mein Personal zu Hause unbedingt verlassen können und bin auf dessen Unterstützung angewiesen. Das ist, glaube ich, auch so ein Schlüsselaspekt von Spitzenleistung: dass man ein gutes Team um sich herum hat.“ (Int. 16/S; [8])

Spitzenleister müssen sich auf ihr Team verlassen können

158

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

„Als ich meinen Job begonnen habe, war ich wirklich Einzelkämpferin. Gerade in den ersten Jahren hatte ich den Eindruck, dass ich die Karre unheimlich ziehe, diese aber von einigen Mitarbeitern, die in einer ganz anderen Mentalität groß geworden sind, hinten festgehalten wird. Und umso mehr musste ich ziehen, weil ich ja kaum andere Möglichkeiten hatte: (…) Ich musste die Organisation ökonomisch auf eigene Beine stellen, ich musste uns am Markt platzieren. Das war ein ganz anderes Selbstverständnis gegenüber dem bisherigen Elfenbeinturm. Nach und nach habe ich mir die Leute geholt, mit denen ich nun gemeinsam ziehe. Die habe ich mir alle selbst ausgesucht und selbst entwickeln können, die habe ich also von Anfang an mitnehmen können. Das sind heute meine Fachbereichsleiter, mit denen ich jetzt sehr, sehr gerne zusammenarbeite, die den Erfolg der Organisation auch mittragen. Ohne sie wäre gar nicht möglich gewesen, was wir geschafft haben.“ (Int. 21/M; [166-167], [238])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

159

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^rcd^_bkpmbwfcfp`e^k Bezogen auf das Thema Team wurden im Rahmen einer Vielzahl von Forschungsarbeiten zur Gruppendynamik zwei wesentliche Führungsfunktionen identifiziert (vgl. Cartwright/Zander 1968):

Manager müssen im Hinblick auf ihr Team wirkliche Führungskompetenz mitbringen

160

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

„Lokomotivfunktion“ (Goal Achievement) # Handlungsanweisung

Kompetente Führung eines Teams beinhaltet aufgaben- wie auch gruppenbezogene Dimensionen

# Operative Planung # Aufgabenstrukturierung # Beachtung der Zielerreichung

Kohäsionsfunktion (Group Maintenance) # Förderung zwischenmensch-

licher Beziehungen # Konfliktlösung # Unterstützung # Schutz von Minoritäten # Förderung von Selbstständig-

keit und Kooperationsverhalten Q^_biib57

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Entscheidend dabei ist, dass sich diese Verhaltensfunktionen nicht gegenseitig ausschließen, wie beispielsweise die bekannten Führungsstile „autoritär“ und „demokratisch“. Im Gegenteil: Effiziente Führung beruht auf dem richtigen Zusammenspiel von ziel- und aufgabenorientiertem und mitarbeiter- und beziehungsorientiertem Führungsverhalten.

Effizientes Führungsverhalten ist situationsabhängig

Diese Erkenntnisse lieferten die Grundlage für eine Vielzahl praxisbezogener Führungskonzepte, unter anderem den von Blanchard/Hersey (1977) in den 70er-Jahren am „Center for Leadership“ in San Diego entwickelten Ansatz des „Situativen Führens“. Dieser geht davon aus, dass es nicht allgemein gute oder schlechte Führungsstile gibt, sondern dass je nach Situation der richtige Führungsstil (direktiv, kooperativ, partizipativ oder Laisser-faire) gewählt werden muss. Die Effizienz des Führungsverhaltens wird in der Praxis letztlich von der jeweiligen Aufgabe und den Fähigkeiten beziehungsweise dem aktuellen Entwicklungsstand der Mitarbeiter oder Teammitglieder beeinflusst: Ein stark aufgabenorientiertes Führungsverhalten kann zum Beispiel von einem Mitarbeiter als ausreichend unterstützend empfunden werden, während ein anderer Mitarbeiter dies als zu distanziert empfindet und es seine Arbeitsmotivation negativ beeinflusst. Ähnliches gilt für die Führung eines Teams: Beispielsweise ist ein beziehungsorientierter Führungsstil häufig dann erfolgreich, wenn ein Team aus stark sach- und zielorientierten Mitarbeitern besteht. Denn diese brauchen in der Regel weniger fachliche, wohl aber Unterstützung auf der Beziehungsebene. Umgekehrt braucht ein Team, das beziehungsmäßig funktioniert, nicht selten klare Leistungsvorgaben und fachliche Orientierung. Die Folgerung, dass das Führungsverhalten von Situation zu Situation variieren muss, führte schließlich zur Entwicklung von Situationstheorien der Führung. Besondere Beachtung hat in diesem Zusammenhang die Kontingenztheorie Fiedlers gefunden (1967), der in den 50er- und 60er-Jahren den Zusammenhang zwischen Führung und effizientem Gruppenverhalten untersuchte. Er geht davon aus, dass die Leistung einer Gruppe eine Funktion der Beziehung zwischen dem Führungsstil und dem Ausmaß ist, in dem die Gruppensituation erlaubt, Einfluss auszuüben (Führungssituation). Während Fiedler bei der Variable Führungsstil gleichfalls zwischen der beziehungs- und aufgabenorientierten Dimension unterscheidet, differenziert er im Hinblick auf die

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

161

Führungssituation folgende drei Einflussfaktoren (vgl. Staehle 1999, 349): # Positionsmacht: Inwieweit ermöglicht es die Position des Teamleiters, die Teammitglieder in seinem Sinn zu führen? # Strukturierungsgrad der Aufgabe: Inwieweit ist die zu lösende Aufgabe stark

oder schwach strukturiert? # Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Inwieweit führt diese Beziehung zu Zufriedenheit

oder Unzufriedenheit bei den Beteiligten?

Wichtige Komponenten: Kenntnis der eigenen Führungspräferenzen und richtige Diagnose der situativen Bedingungen

Üblicherweise kann davon ausgegangen werden, dass die erste und zweite Einflussgröße weitgehend durch die Organisation bestimmt werden, während die dritte Größe zum überwiegenden Teil von der Persönlichkeit des Führenden abhängig ist. Die Kenntnis des eigenen Führungsstils und die Diagnosefähigkeit im Hinblick auf die Führungssituation werden vor diesem Hintergrund als wesentliche Grundlagen effektiver Führung betrachtet. Diese lässt sich einerseits an der Leistung der Gruppe im Hinblick auf die Aufgabe und andererseits an der Zufriedenheit einzelner Gruppenmitglieder festmachen.

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Neben Führungskompetenz ist Synergie entscheidend

Stichwort: Rollen im Team Insbesondere die Managementforschung befasst sich mit der Frage nach der Möglichkeit effizienter Teambildung. Ein bekannter Ansatz ist der des Psychologen Belbin (1981), der davon ausgeht, dass Teams umso bessere Ergebnisse zeigen, je eher sich die Beiträge und Rollen der einzelnen Teammitglieder ergänzen. Eine zentrale Erkenntnis besagt dabei, dass bestimmte Stärken Einzelner häufig mit dem einhergehen, was Belbin als „zulässige Schwächen“ bezeichnet. Diese Schwächen wirken sich deshalb nicht negativ auf die Leistung des Gesamtteams aus, weil sie durch die Stärken anderer Mitglieder ausgeglichen werden. Folglich können auch „unvollkommene“ Menschen ein perfektes Team bilden. Belbins Forschungsarbeiten ergaben dabei, dass es in „idealen“ Teams in der Regel acht Rollen gibt, die dort vertreten sein sollten. Sie weisen folgende Eigenschaften auf (vgl. Belbin 1981):

Es kommt auf die Teamzusammensetzung an

162

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

Teamrolle

In funktionierenden Teams ergänzen sich die verschiedenen Rollen

Rollenbeitrag

Charakteristika

Zulässige Schwächen

Erfinder

bringt neue Ideen ein

unorthodoxes Denken

oft gedankenverloren

Netzwerker

entwickelt Kontakte

kommunikativ, extrovertiert

oft zu optimistisch

Koordinator

fördert Entscheidungsprozesse

selbstsicher, vertrauensvoll

kann als manipulierend empfunden werden

Macher

hat Mut, Hindernisse zu überwinden

dynamisch, arbeitet gut unter Druck

ungeduldig, neigt zu Provokation

Beobachter

analysiert Vorschläge auf Machbarkeit

nüchtern, strategisch, kritisch

mangelnde Fähigkeit zur Inspiration

Teamarbeiter

verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab

kooperativ, diplomatisch

unentschlossen in kritischen Situationen

Umsetzer

setzt Pläne in die Tat um

diszipliniert, verlässlich, effektiv

unflexibel

Perfektionist

vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher

gewissenhaft, pünktlich

überängstlich, delegiert ungern

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In der Praxis hat sich bestätigt, dass ein vollständiges und ausgewogenes Team besonders vorteilhaft ist, wobei die Zahl Acht nicht zwangsläufig entscheidend ist: Jeder Mensch trägt zwei bis drei der genannten Rollen in sich und kann diese zeitweise übernehmen.

Erfolgreiche Teams bedürfen einer gewissen „Ausgewogenheit“

Das Fehlen einer Rolle schwächt jedes Team sichtlich, aber genauso bewirkt die Anwesenheit von zu vielen Mitgliedern des gleichen Typs vorhersehbare Arten des Versagens: So entstehen, wenn es zum Beispiel zu viele Erfinder gibt, zwar viele gute Ideen, aber sie werden nie aufgegriffen und umgesetzt. Ein Team, das nur aus Erfindern und Machern besteht, mag brillant wirken, wird aber üblicherweise von Gruppen übertroffen, in denen im richtigen Maß die weniger auffälligen Mitglieder vorhanden sind und auf ihre spezifische Art den Gruppenprozess voranbringen (vgl. Scheele 2004). Belbins System zur Auswahl von Führungspersönlichkeiten und zur Bildung effektiver Managementteams, zu dem er verschiedene psychometrische Tests entwickelt hat, gehört heute zu einem allgemein anerkannten Standard in der Wirtschaft und zum gebräuchlichen Instrumentarium der Personalabteilungen.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

163

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Kompetenzteams können in ihrer Konstellation variieren

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Das Kompetenzteam ist immer auch eine Quelle der Inspiration

164

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Das Angebot auf dem externen Beratermarkt ist groß

Fühlen Sie sich durch Ihr Team optimal unterstützt? T Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten? Wie können diese erreicht werden? T Sehen Sie Bereiche, in denen Sie Ihre eigene Kompetenz ergänzen sollten? Welche sind das? Der Zukauf von externem Know-how ist immer dann sinnvoll, wenn das entsprechende Fachwissen im Unternehmen nicht vorhanden ist oder die Knowhow-Träger ihr Wissen aus Zeitgründen nicht einbringen können. Allerdings unterliegt der Beruf des Beraters in Deutschland keiner gesetzlich fixierten Berufsordnung und keinem Berufsbezeichnungsschutz; das Angebot ist groß und zum Teil nur schwer überschaubar. Unter Titeln wie Unternehmensberater, Wirtschaftsberater, Betriebsberater oder Ähnlichem kann jeder firmieren, unabhängig von Qualifikation und Erfahrung. Daher ist es wichtig, zur richtigen Vorbereitung von Beratungsprojekten einige Schritte zu beachten (Quelle: www.bdu.de): T Eindeutige Definition des Beratungsziels T Festlegung der fachlichen Qualifikationsschwerpunkte des Beraters T Zusammenstellung potenzieller Beratungsunternehmen (zum Beispiel über Empfehlungen oder entsprechende Datenbanken, etwa die des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater) T Auswahl von zwei bis drei Beratungsunternehmen, die vom Beratungsschwerpunkt und der Größe her geeignet sind

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T T T

T T T

3.3.2

165

Persönliche Vorgespräche mit den Beratern Einholen eines detaillierten Angebots für das beabsichtigte Beratungsprojekt Auswahl des geeignetsten Anbieters, wobei folgende Kriterien berücksichtigt werden sollten: — Erfahrungshintergrund des Beratungsunternehmens — überprüfbare Referenzen — branchenspezifische und -übergreifende Kenntnisse — fachliche Qualifikation der Berater — persönliche Überzeugungskraft der Berater — Sympathie und Vertrauensbildung zu dem vorgesehenen Projektteam — Problemverständnis der Berater — fundiertes und sachgerechtes Angebot — Terminplanung (Detaillierung, Abschätzung des Zeitrahmens) — Vorschläge zur Projektorganisation (Teambildung) — Honorarbildung und Nebenkosten — Zahlungstermine — Preis-Leistungs-Verhältnis

Für die sorgfältige Beraterauswahl gibt es klare Kriterien

Nachdem der Berater feststeht: Abschluss eines Beratungsvertrages Einbeziehung der betroffenen Führungskräfte, Mitarbeiter und des Betriebsrats Während der Umsetzung: regelmäßige Kontakte und kontinuierliches Feedback zum Projektfortschritt

Die richtigen Feedbackgeber: Trainer und Coachs

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Die Entwicklung von Leistungsexzellenz bedarf des regelmäßigen Feedbacks und der gezielten Instruktion

166

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

3.3.2.1 Obligatorisch: Trainer im Sport Afbobdbij‡¤fdbRkqbopqœqwrkdrkaFkpqorhqflkaro`eQo^fkbo_bwfberkdptbf* Der Einsatz von pb@l^`eprkaabobkCbba_^`hfpqfjPmloqbfkbb_bkpld‡kdfdbtfbbibjbkq^* Trainern ist im obSlo^rppbqwrkdcœoa^pBoobf`ebkrkaBoe^iqbkbfkbpelebkIbfpqrkdpkfsb^rp Sport Standard %Pqf`etloq7Abif_bo^qbMo^`qf`bÆHljmbqbkw,Mbocloj^kw70+.+0+/&8_bfbfkfdbkPmloq*

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Erfolgreiche Trainingskonzepte sind stets maßgeschneidert

Spitzentrainern gelingt es, unterschiedliche Leistungsebenen anzusprechen

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

167

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Der genaue Zusammenhang zwischen Trainerverhalten und sportlicher Leistung ist bislang wenig spezifiziert

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Auch im Spitzensport können Trainer ganz unterschiedliche Wirkungen erzielen

168

Das Finden des richtigen Lehrers oder Trainers ist keineswegs nur eine Frage des Zufalls

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

„Wir waren natürlich anfangs auch unerfahren in der Anwendung verschiedener Trainingsmöglichkeiten, ob das jetzt Psychologie war, physische Ausbildung etc. Aber ich hatte in meiner Karriere phasenweise immer wieder Trainer, die einzelne dieser Komponenten richtig gut beherrschten. Das waren nie welche, die alles konnten, aber sie waren in vielen Situationen top. Nehme ich das alles zusammen, dann habe ich eine unglaublich gute Ausbildung genossen.“ (Int. 9/S; [18])

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3.3.2.2 Gefragt: Coachs im Management

Coaching im Management ist en vogue

Coaching ist keineswegs nur den TopEtagen vorbehalten

Das Instrument stößt allerdings nach wie vor nicht bei allen auf Akzeptanz

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

169

„Das Leistungspotenzial des Einzelnen – ob nun in Sport, Wissenschaft oder Management – kann heutzutage nur mit Unterstützung anderer, also Trainer, Coachs oder auch dem entsprechenden Equipment, abgerufen werden. Bei den Sportlern liegt es sozusagen in der Natur der Sache. Aber auch im Management arbeiten viele mit Coachs. Der Coaching-Bedarf auf den Vorstandsetagen ist hoch, wird aber häufig nur im echten Krisenfall erkannt. Allerdings wird es mancherorts immer noch als Schwäche angesehen, sich als Manager coachen zu lassen.“ (Int. 1/M; [148])

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Die Popularität des Instruments verwässert das Verständnis und die qualitativen Kriterien von Coaching

Was heißt professionelles Coaching im Management? Unter Coaching versteht man im Unternehmenskontext üblicherweise die person- und aufgabenbezogene Beratung von High Potentials, Entscheidern oder Top-Managern. Ausgangspunkt ist dabei immer der berufliche Alltag des Klienten. Ziel des Coachings ist es, den Leistungsträger im Sinn von „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu befähigen, auftretende Schwierigkeiten aus eigener Kraft zu lösen und dabei effizienter und effektiver im Arbeitsvollzug zu werden. Der Coach fungiert hierbei nicht nur als sozialer Spiegel, der dem Klienten durch den Einsatz verschiedener Fragetechniken oder das Aufzeigen unterschiedlicher Perspektiven neue persönliche Entwicklungsperspektiven eröffnet, sondern auch als Sparringspartner beispielsweise für Strategie- und Change-Management-Fragen. Mittlerweile ist durch Untersuchungen bestätigt, dass Unternehmen heute von Coachs weit mehr erwarten als psychologische Unterstützung. Insbesondere Top-Manager sehen diese zunehmend als Prozessbegleiter und neutrale Diskussionspartner, um aktuelle Managementprobleme zu durchdenken (vgl. Leitl 2008, 38 ff.).

Unternehmen erwarten heute mehr als psychologische Unterstützung

Zum Kompetenzspektrum eines Management-Coachs gehören vor diesem Hintergrund beispielsweise: # Individuelle Maßnahmen zur Steigerung der persönlichen Performance # Intensives Einzeltraining # Individuelle Beratung in Bezug auf Unternehmensprozesse und -fragen # Einzelberatung in schwierigen und belastenden beruflichen Situationen, zum

Beispiel Befähigung zu effektivem Selbstmanagement # Sicherung dauerhafter Leistungsfähigkeit # Beratung von Führungsgruppen und Doppelspitzen

Coaching im Management deckt unterschiedliche Kompetenzfelder ab

170

ManagementCoachs sehen sich vielfältigen Rollenanforderungen gegenüber

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

Ein Coach muss sich folglich eines differenzierten Rollenrepertoires bedienen können, das er je nach Bedarf einsetzt, um eine intensive, situations- und problembezogene wie auch individuelle Begleitung seines Klienten zu ermöglich (vgl. WollschingStrobel 1999, 131): # Er ist Wissensvermittler, der bei Bedarf Inhalte und Modelle aus den Themenbereichen Strategie, Management und Führung praxisorientiert transportiert. # Er ist Trainer, der aktionsorientierte Fertigkeiten vermittelt. # Er ist Sparringspartner, zu dessen Aufgaben es gehört, kritische Fragen zu stel-

len, zu beobachten, Feedback zu geben und Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie Selbstreflexion zu schulen. # Er ist Psychologe, der bei emotional stark besetzten Themen interveniert und die

Beseitigung von Blockaden unterstützt. # Er ist Experte, der sich als Außenstehender in spezielle Situationen hineindenkt,

die Dynamiken einer Organisation sowie deren Interdependenzen versteht, Prozesse analysiert und Handlungsalternativen aufzeigt. # Er ist Kenner des wirtschaftlichen Umfelds, der die Handlungs- und Kontextbedin-

gungen vieler Manager und Unternehmen kennt und dieses Wissen einbringen kann. Je nach Problemlage können dabei einzelne Rollen Priorität haben und die spezifische Kombination unterschiedlicher Kompetenzen relevant werden. Ein solch umfassendes Anforderungsprofil setzt üblicherweise eine fundierte psychologische und/oder therapeutische Ausbildung, langjährige Praxiserfahrung im Managementbereich, Trainingskompetenz und einen entsprechenden Fundus an theoretischem Wissen voraus. Die Professionalität eines Coachs zeigt sich darüber hinaus in seiner Vorgehensweise. Der Ablauf eines seriösen Coaching-Prozesses basiert in der Regel auf folgenden Standards: # Erstkontakt mit dem Auftraggeber

Professionelles Coaching arbeitet mit klaren Qualitätsstandards

# Erstgespräch mit dem Coaching-Teilnehmer # Vertragsabschluss: formaler wie psychologischer Vertrag zwischen den Beteilig-

ten zur Festlegung von Zielen, Inhalten und Zeitstruktur des Coaching-Prozesses # Klärung der Ausgangslage: Diagnose, Bestimmung von Ist- und Soll-Zustand # Definition der Zielerreichung: Vereinbarung von Zielzuständen, Messkriterien

und Lösungswegen # Intervention: gezielter Methodeneinsatz # Qualitätssicherung: Festlegen und Überprüfen inhaltlicher und prozessbezogener

Meilensteine # Evaluation: Überprüfung der Zielerreichung # Supervision: regelmäßige Reflexion des Vorgehens und des Rollenhandelns sei-

tens des Coachs

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

171

Afb Bkqtf`hirkdpqobkap fk P^`ebk @l^`efkd wbfdbk7 Cœo hlkqfkrfboif`eb Ibfp* qrkdpbuwbiibkwfpqbp^r`efjJ^k^dbjbkq_bobf`e͇ekif`etfbfjIbfpqrkdp* pmloq Í rkrjd‡kdif`e) fjjbo tfbabo ibfpqrkdp_bwldbkbp Cbba_^`h bfkwrel* ibk+Afbpbpafbkqkf`eqkroaboobdbij‡¤fdbkWfbiœ_bomoœcrkd7Gbabo)abotbf¤) tfbboslk^kabobkt^eodbkljjbktfoa)sbopqbeqa^pSboe^iqbkpbfkboJfqjbk* p`ebk_bppborkah^kkpbfkbfdbkbpSboe^iqbkwfbilofbkqfboqborkapfqr^qfs^k* dbjbppbkbopqbrbok+PlcbokafbpbOœ`hjbiarkdbk^rpabjplwf^ibkRjcbia^k* dbkljjbkrkahlkpqorhqfsobcibhqfboqtboabk)ifbcbokpfbtf`eqfdbFjmripbcœo a^pBkqab`hbktbfqbobombop—kif`eboBkqtf`hirkdpmlqbkwf^ib)cœop`ekbiibIbok* molwbppbrkaa^jfqcœoafbSbo_bppborkdabobfdbkbkHljmbqbkwbkfkpdbp^jq %ÆHljmbqbkw,Mbocloj^kw70+.+0+.&+ A^bpfkp_bplkabobfjPmfqwbkj^k^dbjbkqlcq ^kdibf`etboqfdbksboqo^rbkpsliibkDbpmo‡`epm^oqkbok^rpabkObfebkaboHli* ibdbkj^kdbiq)pmfbiqbuqbokbp@l^`efkddbo^abfkafbpboEfbo^o`efbb_bkbbfkb tf`eqfdbOliib+AbkkBfkp^jhbfq^kaboPmfqwbdbm^^oqjfqmboj^kbkqbjBkq* p`ebfarkdp*rkaBoclidpaor`hsbodo—¤boqafbDbc^eo)ibqwqif`ekrokl`ebfkbj _bpqfjjqbk Hobfp slk Mboplkbk Dbe—o wr p`ebkhbk rka abk hofqfp`ebk ?if`h slk^r¤bkwrsbok^`ei‡ppfdbk+

Exzellenz setzt auch im Management das Einholen leistungsbezogener Rückmeldungen voraus

Grundlage für das Coaching von Spitzenleistern: Diskretion und Vertrauen

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Position nicht immer gewohnt, kritische Rückmeldungen zu ihrer Meinung oder ihren Entscheidungen zu bekommen. Sie sind daher – gerade wenn sie selbst unter Druck stehen – potenzielle Konfrontationstypen, das heißt, der Coach muss damit rechnen, dass es während des Coachings häufiger zu Konfrontationen und Kontroversen kommt, und das entsprechende Standing mitbringen. Zudem geht es im Coaching-Prozess inhaltlich oft um Themen, die zentrale Systeme der Organisationen betreffen, hohe Bedeutung haben und daher gleichfalls ein hohes Konfrontations- und Konfliktpotenzial beinhalten. # Empathie: Coaching von Spitzenmanagern setzt nicht nur Einfühlungsvermögen

auf emotionaler oder gedanklicher Ebene gegenüber dem Gesprächspartner vor-

Coaching von Spitzenmanagern stellt hohe Ansprüche hinsichtlich Verantwortung, Intellekt, Schnelligkeit, Zielgruppen- und Felderfahrung, Lösungskompetenz sowie persönlichen Standings

172

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

aus (das muss jeder Coach haben), sondern schließt notwendigerweise auch hohe Empathiefähigkeit hinsichtlich der jeweiligen Organisation sowie der von der Beratungsmaßnahme potenziell Betroffenen voraus. Diese Art von Einfühlungsvermögen ermöglicht es, dem Spitzenmanager das Verständnis für die emotionale Dynamik seiner Organisation nahezubringen („Brückenfunktion“ des Coachs). # Intuition: Coaching im Spitzenmanagement erfordert oft sehr schnelle Lösun-

gen. Das heißt, der Coach ist gezwungen, die Situation aufgrund seiner Erfahrung zunächst intuitiv und dann bewusst zu erfassen. Dabei muss er sich seine eigene und spezielle Bewertung des Beratungsfelds erlauben. Das setzt voraus, dass er schnell zum Wesenskern des Problems vordringt, Hintergründe sowie übergeordnete Zusammenhänge erkennt und diese Erkenntnis in die situativ richtigen Worte kleidet. # Professionelle Lösungserarbeitung: Die hohe Komplexität der Beratungssitua-

tion erfordert nicht nur Schnelligkeit, sondern auch das Know-how, die Kapazität und gegebenenfalls auch die entsprechenden vertraulichen Backoffice-Tätigkeiten für eine präzise Diagnose in unterschiedlichen das Unternehmen betreffenden Feldern sowie exakte, prägnante und sofort umsetzbare Ergebnisse. # Fachliche Exzellenz: Coaching im Spitzenmanagement verlangt vor diesem Hin-

tergrund neben hohem intellektuellem Niveau und einer entwickelten wie entwicklungsbereiten Persönlichkeit auch unbedingt Zielgruppenerfahrung mit Spitzenleistern im Profit-/Non-Profit-Bereich, Erfahrung im komplexen Feld der Unternehmenskultur und umfassende Hintergrundkenntnisse der Managementbeziehungsweise Unternehmenssteuerung.

! Professionelle Unterstützung ist nötig! Unterstützung bei der persönlichen Leistungsentwicklung und Zielerreichung ist ein entscheidender Faktor auf dem Weg zur Exzellenz. Im Verlauf einer KarÜberprüfen Sie Ihre persönliche riere kann es immer wieder Situationen und Probleme geben, in denen es leiUnterstützung stungssteigernd ist, professionelle Beratung in Anspruch zu nehmen. Wichtig ist dabei, rechtzeitig zu erkennen, wann Beratungsbedarf besteht. Überlegen Sie deshalb: T Fühlen Sie sich in Ihrem Leistungsfeld gut supportet? T Haben Sie die richtigen (unabhängigen) Feedback-Geber? T Sehen Sie Optimierungsbedarf, und wie könnte dieser erfüllt werden? T Gibt es aktuell persönliche oder fachliche Felder oder Themen, die es sinnvoll machen, einen externen Coach zurate zu ziehen?

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

3.3.3

173

Der wechselseitige Austausch: Networking

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Das Netzwerk als Spiegel der individuellen Lebensentwicklung

Stichwort: Soziales Netzwerk Der Begriff Soziales Netzwerk ist eine Beschreibung sozialer Interaktion beliebigen Typs und geht ursprünglich auf die Sozialanthropologie der so genannten Manchester School zurück, die die losen Selbstorganisationen von einzelnen Zuwanderern in kolonialen Industriestädten untersuchte (zum Beispiel Mitchell 1969). Kennzeichen jedes Netzwerks ist die Erbringung irgendeiner Form von Unterstützung, wobei diese meist als Austausch in beide Richtungen stattfindet. Die Funktionsleistungen von Netzwerken umfassen beispielsweise Kommunikation, Ressourcentausch oder die Stiftung sozialer Solidarität. Dabei gilt es, zwischen engen (zum Beispiel Freundschaften) und schwachen (lockeren Bekanntschaften) Beziehungen zu differenzieren: Während enge Beziehungen innerhalb des Netzwerks primär der Erhaltung des individuellen Status (zum Beispiel psychisches Wohlbefinden) dienen, zielen schwache Beziehungen eher auf materielle Statusverbesserung (zum Beispiel im Rahmen der beruflichen Entwicklung, vgl. Lin 2001). Als klassischer Vorläufer der sozialen Netzwerkanalyse kann die Soziometrie betrachtet werden, die als Methode der empirischen Sozialforschung in den 30er-Jahren von dem österreichischen Arzt und Psychiater Moreno begründet wurde. Sie versucht mithilfe soziometrischer Tests psychosoziale Charaktere in Gruppen oder ganzen Gesellschaften zu identifizieren und soziale Strukturen durch Messung von Anziehungen und Abstoßungen (soziale Wahlen) quantitativ darzustellen (vgl. Moreno 1974). Dazu werden im Vorfeld die einzelnen Gruppenmitglieder im Hinblick auf ein bestimmtes Bewertungskriterium zu ihrer Einstellung gegenüber jedem anderen Gruppenmitglied befragt. Klassische Fragen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise: „Welche Gruppenmitglieder finden Sie sympathisch?“, oder: „Mit wem möchten Sie am liebsten

Netzwerke basieren auf wechselseitiger Unterstützung

Soziale Beziehungsstrukturen lassen sich sichtbar machen, analysieren und steuern

174

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

etwas unternehmen?“ Morenos Soziometrie ist besonders durch ihre grafischen Abbildungen von Netzwerken und Beziehungen bekannt geworden, aber auch durch Möglichkeiten der Netzwerkintervention in der psychosozialen Arbeit oder durch die „Netzwerktherapie“ im Rahmen der Integrativen Therapie (vgl. Hass/Petzold 1999).

Die Größe und Dichte unseres Netzwerks gibt Aufschluss über unsere Lebensintensität und -qualität

In der Organisationspsychologie wird die Soziometrie hauptsächlich zum Sichtbarmachen von Führungsstrukturen oder Teambeziehungen herangezogen (vgl. Staehle, 1999, 321 ff.). Zudem kann sie dazu eingesetzt werden, im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen nach Einfluss, Interessen, Vertrauen, Unterstützung oder bestehenden Konflikten im Hinblick auf ein konkretes Vorhaben oder Ziel zu fragen. Im Mittelpunkt stehen dann beispielsweise die Diagnose der zur Wirkung kommenden Macht- und Beziehungskonstellationen sowie die „politische“ Durchsetzbarkeit. Eine solche Analyse bestehender Netzwerkstrukturen, die ohne Weiteres auf die persönliche Projekt- und Zielebene übertragbar ist, liefert die Grundlage für die konkrete Identifikation potenzieller Befürworter und Gegner, ihrer Einflusspotenziale sowie ihrer persönlichen – positiven oder negativen – Verbindungen untereinander.

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Soziales Handeln stellt immer eine Form von Beziehung her

Beziehungsmodalitäten und soziale Kompetenz Eine soziale Beziehung haben zwei Individuen oder Gruppen dann, wenn ihr Denken, Handeln und Fühlen gegenseitig aufeinander bezogen sind. Max Weber, einer der „Väter“ der wissenschaftlichen Soziologie, definiert Beziehung als „ein seinem Sinngehalt nach aufeinander gegenseitig eingestelltes und dadurch orientiertes Sichverhal-

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

175

ten mehrerer ... Die soziale Beziehung besteht also durchaus und ganz ausschließlich: in der Chance, daß in einer (sinnhaft) angebbaren Art sozial gehandelt wird, einerlei zunächst, worauf diese Chance beruht“ (1922, Kap. I/§ 3). Beziehungen können auf sachlich-funktionaler Ebene (Ich-Es-Haltung) stattfinden (zum Beispiel Käufer-Verkäufer-Beziehung) oder auf echter Intersubjektivität beruhen (Ich-Du-Haltung, vgl. Buber 1965). Letztere impliziert eine Hinwendung zum anderen auf gleicher Ebene, bei der die Person um ihrer Einzigartigkeit willen wertgeschätzt wird, ohne einen Zweck zu verfolgen. Beide Haltungen stehen in einem Wechselverhältnis zueinander und werden je nach Erfordernis der Situation gewählt. Zwischenmenschliche Beziehungen bewegen sich dabei in einem Spektrum an Qualitäten und Intensitäten. In der Entwicklungspsychologie unterscheidet man beispielsweise (vgl. Orth/Petzold 1993, 118): # Konfluenz: Darunter wird die unabgegrenzte Daseinsform des Menschen verstanden (Konfluenz, lat.: zusammenfließen), wie sie für die Embryonalzeit kennzeichnend ist, in der keine differenzierte Wahrnehmung stattfindet und das Ich sich nicht vom Du unterscheidet. Neben der frühen Entwicklungsphase findet man diese Form totaler Koexistenz auch in pathologischen Beziehungszuständen, in denen Menschen ihre identitätsbewahrende Abgrenzung zum anderen nicht stabilisieren können: Wer sich immer nach den Erwartungen anderer richtet, jeden Konflikt vermeidet, Harmonie und Nähe um jeden Preis herstellen will, ist „konfluent“. Darüber hinaus gibt es im Rahmen temporärer und für das Individuum steuerbarer Ganzheitserfahrungen (zum Beispiel Zärtlichkeit, Sexualität) auch eine Form positiver Konfluenz. # Kontakt: Hier kommt es zur bewussten Abgrenzung und differenzierten Wahr-

nehmung der eigenen Person sowie zum Erkennen und Wahrnehmen des anderen, zum Beispiel über Berührung. Kontakt basiert auf physiologischer Informationsvermittlung und ihrer Interpretation aus dem Fundus der vorgängigen Kontakterfahrungen. Er ist die wichtigste Modalität der nachgeburtlichen Phase und legt die Grundlage für Identitätsausbildung und Begegnung. # Begegnung: Diese Beziehungsmodalität geht über das Hier-und-Jetzt-Moment

des Kontakts hinaus. Sie bedingt wechselseitiges Einfühlen und somit eine zutiefst zwischenmenschliche Erfahrung. Die Begegnenden nehmen im freiwilligen Aufeinanderzugehen zeitübergreifend ein Stück ihrer Geschichte und ihrer Zukunft auf, um in einen körperlich-seelisch-geistigen Austausch zu treten. # Beziehung: Sie erweitert die Modalität der Begegnung durch die Dimensionen

Dauer und Verlässlichkeit. Beziehung greift neben gemeinsamer Geschichte und geteilter Gegenwart auch die Zukunftsperspektive auf, weil die Bereitschaft vorhanden ist, Lebenszeit miteinander zu verbringen. # Bindung: Darunter versteht man eine dauerhafte Beziehung, die in ihrer Qualität

vertieft ist und eine freie Entscheidung zu Engagement voraussetzt. Beziehungsarbeit führt zu Bindungsfähigkeit, beginnt in der Adoleszenz und entwickelt sich über die gesamte Lebensspanne.

Zwischenmenschliche Beziehungen haben einen unterschiedlichen Grad an Intensität

176

Positive Beziehungen können leistungsfördernd wirken

Individuelle Beziehungsgestaltung ist eine Frage der sozialen Kompetenz

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

Unter Leistungsgesichtspunkten ist der Faktor Beziehung insofern von Relevanz, als Beziehungen krank machen können, wenn sie destruktiv sind, oder aber Menschen zu reichen und resonanzfähigen Persönlichkeiten entwickeln können, wenn diese in ihrem sozialen Umfeld aufbauende und entwicklungsfördernde Beziehungserfahrungen machen (vgl. Orth/Petzold 1993, 117). Positive Beziehungen wirken dabei auf mehreren Ebenen: Sie ermöglichen beispielsweise gelungenes Selbsterleben und Selbstentfaltung (psychische Ebene), gemeinsames Tun und Aufgabenverwirklichung (physische Ebene) sowie wechselseitigen Leistungsaustausch (materielle Ebene). Positive Beziehungsgestaltung hängt allerdings nicht nur von den Umfelderfahrungen des Individuums ab, sondern auch von dessen eigener sozialer Kompetenz. Darunter versteht man ein Bündel an persönlichen Fähigkeiten sowie erlernbaren Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die dazu beitragen, das eigene Verhalten von einer individuellen auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung hin auszurichten, um auf andere Menschen, Gruppen oder ganze Systeme Einfluss nehmen zu können (vgl. Langmaack 2004, 21 f.). Unter diesem Vorzeichen lässt sich soziale Kompetenz unter anderem an folgenden Kriterien konkretisieren: # Respekt: Zu einer der Grundhaltungen menschlichen Zusammenlebens gehört der Respekt vor der Würde und Integrität des anderen. Soziale Kompetenz verbindet sich daher mit dem Anspruch, so zu handeln, dass dieser Grundsatz angemessene Berücksichtigung findet, ohne die eigene Sache, das eigene Ziel aus dem Auge zu verlieren. # Intuition: Der erfolgreiche Umgang mit anderen Menschen setzt voraus, dass

man ein gewisses Gespür für schwierige Situationen oder atmosphärische Spannungen entwickelt. Manche Menschen haben dafür ein ganz besonderes inneres Radarsystem, das sie unbewusst lenkt. Das ist ein mehr oder weniger angeborenes Talent und entzieht sich somit einem bewusst gesteuerten Lernvorgang. Allerdings kann man sein soziales Gespür durch detailliertes Wahrnehmen und regelmäßiges Analysieren zwischenmenschlicher Beziehungen trainieren. # Gestalten von Distanz und Nähe: Menschen, die miteinander in Interaktion

Der Umgang mit anderen Menschen wird durch ein Bündel persönlicher Fähigkeiten und lernbarer Fertigkeiten geprägt

treten, müssen immer neu entscheiden, wie nah sie einander kommen wollen, welche Intimität ihrer Beziehung sie untereinander dulden oder wünschen. Hier gibt es sowohl unterschiedliche kulturelle als auch individuelle Präferenzen. Wichtig ist es dabei, klare Beziehungsangebote zu machen: Je respektvoller ich bei anderen mit dem geforderten Zwischenraum umgehe, umso selbstverständlicher wird mein eigenes Bedürfnis nach Abstand akzeptiert und umso umkomplizierter gestaltet sich das Miteinander. Erst ein klares Angebot an Nähe, das sowohl verbal als auch durch Handlungen eingelöst wird, kann bei anderen auf Reaktion stoßen und den gemeinsamen Umgang sichern. # Hinterfragen von Sympathien und Antipathien: Die Entscheidung, ob wir je-

manden sympathisch finden oder nicht, fällt oft innerhalb von Sekunden: Wir sehen den anderen, hören eine Stimme – und haben schon unser Urteil gefällt, ohne den anderen wirklich zu kennen. Solche Wahrnehmungsautomatismen haben ihre Ursache oft in unbewussten Gleichsetzungen mit Personen aus unserer Vergangenheit, die uns negative Erfahrungen beschert haben. Soziale Kompetenz

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

177

beinhaltet in diesem Zusammenhang insbesondere die Reflexion der eigenen Gefühle und Vorverurteilungen. # Empathie: Darunter versteht man die Fähigkeit, verbales und nonverbales Verhal-

ten des Gegenübers so einzuschätzen, dass man dessen Befindlichkeit möglichst stimmig nachvollziehen kann. Empathie ist die Grundlage und Voraussetzung jeder funktionierenden zwischenmenschlichen Kommunikation. Dabei geht es nicht darum, Verständnis für alles zu haben und alles zu verzeihen. Empathie ist vielmehr das Einfühlen und Mitgehen im Gedanken- und Gefühlsstrom des anderen, um zu einer gemeinsamen Klärung der Situation zu kommen. Dazu gehören insbesondere Sensibilität, Geschicklichkeit und auch der Wille zum Verstehen. # Feedback: Das Anhören und Nachempfinden der Rückmeldungen anderer auf das

eigene Tun ist eine weitere Grundbedingung gemeinsamen Handelns, wobei diese Rückmeldungen nicht nur in hörbaren Worten bestehen, sondern insbesondere auch in nonverbalen Zeichen (zum Beispiel Körpersprache, Mimik, Stimmlagen, Blick oder Schweigen). Feedback hat dabei eine zweifache Wirkung: Indem man lernt, sich aus der Perspektive des anderen zu betrachten, entwickelt man Bewusstsein für sich selbst. Umgekehrt kann man aus diesem Selbstbewusstsein heraus seinerseits Rückmeldung an sein Gegenüber geben. Dieses Hin und Her erleichtert die oft störanfällige Kommunikation (Stichwort: Missverständnisse) und schafft für die Beteiligten eine verbindliche Basis: Es ermöglicht einerseits, den anderen darauf aufmerksam zu machen, wie ich sein Verhalten erlebe, und gibt andererseits auch Gelegenheit, über die eigenen Absichten, Bedürfnisse und Gefühle zu informieren, damit der andere merkt, worauf er Rücksicht nehmen sollte oder was ihn gegebenenfalls erwartet.

Grundlage und Voraussetzung jeder funktionierenden zwischenmenschlichen Kommunikation: Empathie und Feedback

# Verzichtleistung: Bestimmte Situationen oder Gesprächspartner machen es

erforderlich, auf bestimmte Äußerungen, Einwände oder Statements zu verzichten, um die Kommunikation nicht zu behindern. Das heißt, man muss fähig sein, sich selbst von Fall zu Fall zurückzunehmen. Andere Verzichtleistungen im sozialen Miteinander sind zum Beispiel: dem anderen nicht ins Wort zu fallen, andere nicht ständig übertrumpfen zu wollen oder keine vorschnellen Deutungen und Interpretationen des Gehörten anzubieten. # Verbindlichkeit: Soziale Beziehungen funktionieren nur auf einer verlässlichen

Basis. Dazu gehört es, Absprachen nachzukommen und gegenseitige Versprechen wechselseitig einzuhalten. # Konfliktfähigkeit: Wo es soziale Beziehungen gibt, gibt es üblicherweise auch

Konflikte. Soziale Kompetenz beinhaltet dabei die Fähigkeit, Konfliktpotenziale zu erkennen, Konflikte zu diagnostizieren, Kompromisse zu finden und dabei möglichst keine Gewinner-Verlierer-Situationen entstehen zu lassen. Diese hier nur in einer Auswahl dargestellten Grundlagen sozialer Kompetenz müssen natürlich – abhängig von der jeweiligen Situation und dem jeweiligen System – differenziert zur Anwendung kommen: Je nach Kontext, Problemlage und Erwartung der beteiligten Personen, beispielsweise Ehepartner oder Mitarbeiter und Vorgesetzter, ist ein bestimmtes Set an Bausteinen nötig, um eine positive Beziehungsgestaltung und konstruktive Einflussnahme zu erreichen.

Die Anwendung der einzelnen Bausteine sozialer Kompetenz ist situationsspezifisch

178

Die Gestaltung des individuellen Netzwerks kann aktiv betrieben werden

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Netzwerke sind oft schichtspezifisch

Wer sein Netzwerk wirksam ausbauen will, braucht Unterstützung

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Mentoren spielen gerade für Manager eine wichtige Rolle

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

179

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Beim Networking im beruflichen Kontext geht es um wechselseitige Verpflichtungen und die Vergrößerung des persönlichen Einflussbereichs

Die richtige Beziehungspflege ist im Management ein erfolgskritischer Faktor für den Aufstieg

Spitzenmanager brauchen nicht nur gute Beziehungen, # Kbqwtbohfpqkf`eqdibf`eKbqwtboh7Jfq^rcpqbfdbkaboEfbo^o`efbb_bkb)wr* sondern auch so kbejbkabjBfkcirpprkat^`epbkabo?bh^kkqebfqÍfkabkJbafbk)fkabo etwas wie einen ?o^k`eblabofjHlkwbokÍsboifbobkafbpb^rctb`epbipbfqfdbkDbc‡iifdhbfqbk „Inner Circle“

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Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Vertrauen statt wechselseitige Verpflichtung

„Im Unternehmen hole ich mir wenig Unterstützung. Denn ich habe da das große Glück, dass ich zwei Menschen hier in meiner Nähe habe, mit denen ich ganz vertrauensvoll und unvoreingenommen Prioritäten besprechen kann. Zusätzlich habe ich aber ein sehr gut funktionierendes privates Netzwerk. Ich nenne sie die ‚Herbstwanderer’. Das ist wirklich der ‚Inner Circle’ der Leute, die mir wichtig sind, mit denen ich mich regelmäßig treffe, um anstehende private und berufliche Themen zu besprechen. Und die man auch morgens um vier anrufen kann, ohne zu hören: >Hast du sie noch alle?< (…) Und das ist zum Beispiel auch eine Plattform, wo nichts durchregnet. Was wir besprechen, bleibt wirklich in diesem Kreis. Das ist für mich ein ganz wichtiges Netzwerk und etwas, was ich auch jedem anderen Top-Leister empfehlen würde.“ (Int. 4/M; [60], [121])

„Ich tausche mich in vielen Fragen mit anderen aus. Das geht nicht immer, manchmal sind Dinge eben vertraulich. Aber in der Regel finde ich immer einen Gesprächspartner. (...) Manchmal rufe ich einen Freund an, der mit meiner Arbeit gar nichts zu tun hat und mit dem man dann über Themen spricht, die auch mit dem Problem nicht direkt etwas zu tun haben. Dadurch kann ich dann wieder ein bisschen Abstand gewinnen.“ (Int. 8/M; [55])

Spitzenmanager passen ihr Networking ihrer Leistungsentwicklung an

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Das Thema Networking ist für den Sport bislang wenig erforscht ...

„Viele meiner Sponsoren kenne ich schon länger. Die haben alle einen besonderen Bezug zu meinem Sport. Das läuft nicht so wie beim normalen Sponsoring, wo ein Unternehmen an einen Sportler herantritt und sagt: >Ich gebe dir das und das, und dafür erwarte ich das und das.< Da sind persönlich gewachsene Beziehungen dahinter, da gibt es sozusagen eine gemeinsame Motivation.“ (Int. 16/S; [163])

… aber nicht weniger bedeutsam

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Das gilt insbesondere mit Blick auf die nachsportliche Zeit

! Funktioniert Ihr berufliches Netzwerk? Spitzenleister nutzen gezielt die Fähigkeiten und Fertigkeiten anderer und beziehen gleichzeitig diese Menschen in ihre Entwicklungsspirale mit ein. Selbst geknüpfte und selbst ausgewählte Kontakte auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlicher Qualität spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, wobei gelungenes Networking immer ein gelungenes Beziehungsmanagement voraussetzt. Dazu gehört unter anderem: T Regelmäßiger Beziehungscheck: Mit wem habe ich es aktuell zu tun? Welche Beziehungen verbinden mich mit einzelnen Personen? Inwieweit sind

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Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

T

Sie sollten dem Aufbau und der Pflege Ihres persönlichen Netzwerks genügend Beachtung schenken

T

T T

3.3.4

diese für die Karriere oder die Entwicklung beziehungsweise den Erhalt meines persönlichen Leistungsniveaus wichtig und förderlich? Was tue ich für den Beziehungserhalt oder gegebenenfalls für eine Lockerung der Beziehung? Was will ich in Zukunft dafür tun? Definition konkreter Umsetzungsstrategien für die persönlichen Ziele, wobei eine umfassende Netzwerkanalyse üblicherweise einen zentralen Bestandteil bildet. Machen Sie sich bei wichtigen Projekten – unabhängig von deren Bezugsebenen – deshalb immer klar: Wo sind mögliche Koalitionspartner? Welche Unterstützer können aktiviert werden? Wer ist bereit, was zu investieren? Für welche Gegenleistung? Soziale Kompetenzen für den Umgang mit anderen trainieren und situationsangemessen einsetzen. Diese stehen in der Phase des fachlichen Expertiseerwerbs häufig weder bei Managern noch bei Sportlern besonders im Fokus, sind aber als elementarer Bestandteil eines wirksamen Beziehungsmanagements ein wichtiges und dauerhaftes Lernfeld. Gezielt nach Vorbildern und Mentoren suchen, um mit und durch andere zu wachsen. Soziale Kontakte und positive Netzwerkverbindungen konsequent zur Erhöhung der Lernfähigkeit und zur Aktivierung des Selbstsystems nutzen. Die Forschung zeigt, dass Lernen im Kontakt mit anderen besonders effektiv ist und gleichzeitig die Aufnahmebereitschaft für Neues erhöht (Sieper 2001, 105 ff.)

Der soziokulturelle Einfluss und der Rüchalt: Familie und das engere soziale Umfeld

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„Mein Vater war leistungsorientiert. Das hat er uns Kindern und insbesondere mir klar signalisiert und ständig entsprechende Erwartungen gestellt. Und obwohl mich das als Kind sicherlich genervt hat, haben diese Erwartungen ein permanentes Leistungsstreben in mir ausgelöst, gepaart – und das ist, glaube ich, im Zusammenhang mit Spitzenleistung äußerst wichtig – mit einer unbegrenzten Wissensbegierde.“ (Int. 19/M; [12])

„Mein Vater hatte eine harte Kindheit und ein hartes Arbeitsleben und hat in seinem Leben immer wieder auch Unsicherheit erfahren. Deshalb hat er den Ehrgeiz entwickelt, dass es mir nicht so gehen sollte. Ich kam als Arbeiterkind 1961 auf die höhere Schule und hatte die klare Programmansage: >Du blamierst die ganze Familie, wenn du das nicht schaffst.< Der rote Faden, der sich durch mein Leben zieht, ist die Vorgabe: >keine Unsicherheit<.“ (Int. 6/M; [92])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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Das Elternhaus stellt die Weichen für die Leistungsgenese

Die Förderung durch die Eltern ist eine zentrale Voraussetzung zur Erreichung sportlicher Expertise

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Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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In vielen Sportlerkarrieren bleibt die Kernfamilie ein zentraler Bezugspunkt

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„Als das Angebot für den Job kam, war mein Mann sehr hilfreich. Mit ihm habe ich genau überlegt: >Willst du dir das antun, willst du wirklich diesen Job machen? Was heißt das für unser Privatleben, für die Beziehung, für die Familie?< Das haben wir beide für uns geklärt, und das ist auch unheimlich wichtig, weil wir uns im Fall des Falles immer an diese Vereinbarung erinnern können.“ (Int. 21/M; [162])

Spitzenleister werden von ihren Leistungszielen völlig in Anspruch genommen

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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„Ich merke, dass ich mich durch die Arbeit auch in meiner Persönlichkeit verändert habe. Ich habe im Umgang mit anderen eine gewisse Härte entwickelt, das läuft oft stakkatomäßig. Das bekomme ich jedenfalls von meiner Frau zurückgemeldet oder von meiner Mutter. (...) Und so geht es mir manchmal auch mit Freunden. Denen gebe ich dann im gewohnten Ton Feedback, und das irritiert die auch. Einerseits bin ich stolz auf diese Entwicklung. Ich habe das Gefühl, ich agiere, ich habe Macht – und gleichzeitig merke ich aber auch: >Holla, du bist jetzt in einem anderen Raum, in einer anderen Rolle, jetzt mache das mal bitte anders.<“ (Int. 10/M; [318])

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„Ich erlebe es als sehr große Stütze, in einer eher konservativen Lebensgemeinschaft zu leben. Kaum eine Frau würde das heutzutage so akzeptieren. Meine Frau ist Hausfrau. Das heißt, sie erledigt alles zu Hause. Alles. Ich brauche mich um nichts zu kümmern. Ich habe dadurch einen riesigen Rückhalt in diesem Bereich.“ (Int. 15/M; [71])

„Ich glaube, ein ganz wichtiger Faktor ist, dass man für das, was man im Beruf – oder übertragen auch im Sport – tut, Rückendeckung durch die Familie hat. Ich käme schon in Gewissensnöte oder würde mich einer Stresssituation ausgesetzt fühlen, wenn meine Familie oder meine Frau nicht hinter der Tätigkeit, insbesondere hinter dem damit verbundenen zeitlichen Engagement, stehen würden und ich fünfmal in der Woche eine Diskussion führen müsste, warum ich erst so spät abends nach Hause komme.“ (Int. 27/M; [424-425])

Andere Rollen werden bewusst zurückgestellt

Gerade Spitzenleister sind auf den Rückhalt und die Akzeptanz ihres familiären Umfelds angewiesen

Auch an die Personen „im Hintergrund“ werden damit oft hohe Anforderungen gestellt

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Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Spitzenleister nutzen die Familie und den Freundeskreis bewusst als Ort der Regeneration und des Ausgleichs

„Als Sportler konnte ich mir mein Umfeld eigentlich immer ganz gut ordnen, ob das nun meine Frau, die Familie oder Freunde betrifft. In manchen Bereichen hab ich mich schon zurückgezogen, aber ich hab eigentlich immer Wert darauf gelegt, dass ich den Kontakt zur Familie, zu Freunden oder alten Schulkameraden aufrechterhalte, weil mir das auch irgendwo Ablenkung gibt. Ich denke, es ist eine Bereicherung für mein Leben, wenn ich Freunde und Bekannte habe, mit denen man auch mal Blödsinn machen oder – wie man so sagt – ‚Pferde stehlen’ kann, wo man auch einmal loslassen kann.“ (Int. 13/S; [107])

„Sehr geholfen hat mir bei meiner Entwicklung meine Familie. Denn wenn man kleine Kinder hat, so wie ich, dann zählt es nicht, ob man gewonnen hat oder verloren hat: Man wird immer genau gleich empfangen – mit oder ohne WM-Titel. Das ist für Kinder mit vier, fünf Jahren nicht entscheidend. Das war sicher ein unwahrscheinlich guter Ausgleich.“ (Int. 34/S; [142])

„Da ich ständig mit vielen Menschen zu tun habe, praktizieren meine Frau und ich im Privatleben eine gewisse Zurückgezogenheit. Die brauche ich aber auch, um mich zu regenerieren. Ich muss einfach abschalten können, und das kann ich in diesem Rahmen.“ (Int. 15/M; [79])

Im engeren sozialen Kontext steht der Mensch und nicht die Leistung im Vordergrund

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Stark motivierte Leistungsträger laufen Gefahr, wichtige Energiequellen außerhalb ihres Leistungsfelds >j_fqflkfboqbIbfpqrkdpqo‡dbojfqœ_boaro`ep`ekfqqif`eboJlqfs^qflkrkabuq* dauerhaft zu objelebjBkd^dbjbkqkbfdbk_bplkabop^j>kc^kdfeoboH^oofboba^wr)afb* vernachlässigen pbkOœ`he^iq*rka>rpdibf`ep^pmbhqwrrkqbop`e‡qwbkrkaibqwqif`ewrpq^ohwr

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

187

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„Das ist ein soziologisches Phänomen: (…) Sie haben Freunde in ganz Deutschland, auf der ganzen Welt, die Sie bewundern. Egal, wo Sie hinkommen, die klopfen Ihnen alle auf die Schulter, ist alles super, schön und klasse. Im eigenen sportlichen Umfeld dagegen haben Sie eigentlich in erster Linie Leute um sich, die Sie als den großen Konkurrenten betrachten, als denjenigen, >der uns in unserer Leistung blockiert hat<. (…) Gute Freunde sind sehr dünn gesät. (…) Da muss man weg vom Sport, vom Job. (…) Ich kann damit umgehen, aber es ist nicht angenehm.“ (Int. 43/S; [710-750])

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Für viele Manager ist das unausgeglichene Verhältnis zwischen Familie und Beruf nachweislich ein Belastungsfaktor

188

Spitzenleistung erreicht man nicht im Alleingang: Soziales Netz

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Behalten Sie Ihre sozialen Bedürfnisse außerhalb Ihres Leistungsfelds im Blick

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

3.4

189

Sich selbst zur Spitze führen: Selbstmanagement als Steuerung der persönlichen und beruflichen Expertiseentwicklung Entwicklungsperspektive:

Zeitperspektive

Leistungserhalt

Wille = Volition Sehr gute Motivation Leistung Motive, Motivationsstärke, Vision, Ziele, bis als Steuerung persönlicher und beruflicher ExpertiseEmotionen Sinn, Einstellungen, Spitzenleistung SelbstSelbstbeobachtung, Selbstreflexion, manage-

Sehr gute Leistung bis Spitzenleistung

Selbstmanagement

Kompetenz und Performanz Steuerung und Volitionsmanagement MotivationsmentSelbstverstärkung

Zufall, Glück, Schicksal, göttliche Fügung

persönlicher u. Lernen, Üben/Trainieren, Arbeitsquantität/Emotions-, Ziel-, Einstellungs-, berufqualität, licher Ergebnis- und Wissen, Erfahrung Expertise

Gute Leistung

Ressourcenmanagement Selbstmanagement

Fachliche Heimat

Soziales Netz Team Trainer/ Coach Networking Familie

Umfeldbedingungen Gute Leistung

im Lebensganzen Talent

Basale psycho-physische Voraussetzungen

„Ich plane mein persönliches Selbstmanagement. Das hat sehr viel mit Selbstdisziplin zu tun. Und das ist auch etwas, was ich als Trainer mit meinen Mitarbeitern und Führungskräften wiederhole: Zeitmanagement, Selbstmanagement, Prioritäten setzen und schöpferische Pausen einplanen. Das gilt auch für die Familie, was für mich unter anderem heißt, dass ich an vielem konsequent festhalte. Zwar kann es auch mal sein, dass ich das in der Zeit nicht schaffe, dass ich neu planen muss. Aber ich verliere dieses Ziel nicht aus den Augen. Oder ich nehme mich auch mal ein Stück weit zurück, nehme mir eine Auszeit, mache mal ein verlängertes Wochenende. Nach dem Motto: >Es hat eine Menge Kraft gekostet, einige Dinge nach vorne zu treiben oder sie gut hinter sich zu bringen, jetzt musst du dich auch mal wieder selbst belohnen.<“ (Int. 12/M; [93- 94])

„Ab und zu muss man auch mal so etwas wie ‚interne Revision’ machen. Das heißt für mich: Ich muss mich wirklich fragen, ob alle Nebenämter, die mir angeboten oder angetragen werden, unbedingt sinnvoll sind, ob das geht, ob nicht auch mal Reduktion notwendig ist. In solch einer Phase befinde ich mich auch heute wieder. Die berühmte Aussage: >Das sind nur zwei, drei Termine im Jahr<, die trifft ja nicht zu, wenn man das richtig machen will. Deshalb ist dieses permanente Feinsteuern so wichtig: sich bewusst machen, den Spiegel vorhalten, sich selbst infrage stellen im Beruflichen und im Privaten. Dazu braucht man natürlich Selbstwertgefühl und muss auch mal feststellen, wenn man mal nicht so perfekt ist oder etwas aus dem Ruder läuft. Das ist eine

190

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

Daueraufgabe, nichts, was man aufschreiben kann, in die Ecke packt, und dem man anschließend zehn Jahre sklavisch hinterherläuft. Es geht vielmehr – im Sinn einer neuen Strategiediskussion – darum, sich permanent neu anzupassen.“ (Int. 37/M; [21-22])

Spitzenleister beeinflussen und steuern das komplexe System ihrer Leistungskriterien selbst

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

191

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Die praktischen Anwendungsfelder stellen sich vielfältig dar

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3.4.1

Das ist Selbstmanagement

Pbi_pqj^k^dbjbkqfpqwt^obfk^kboh^kkqboC^`e_bdofccfkaboMpv`elildfb)^i* iboafkdppqbeq_fpebrqbbfkbhi^otfppbkp`e^cqif`ecrkafboqbC^pprkdabpQbojf* krp^rp%Mœqw.664)/0&+A^pe^qwroClidb)a^pprkqboabj?bdofccPbi_pqj^k^db* jbkq jfqqibotbfib bfkb Sfbiw^ei pbi_pq_bwldbkbo Molwbppb rka Fkqbosbkqflkbk pr_prjfboqtfoa+TfotliibkrkpabjQebj^Pbi_pqj^k^dbjbkqefbo^rcaobf Tbdbkk‡ebok7wrk‡`epqbfkj^iabjTloqpfkkk^`e)a^kkœ_bobfkbPhfwwb^rp* dbt‡eiqbotfppbkp`e^cqif`ebo>pmbhqbpltfbœ_boabppbkmo^hqfp`ebprkaqebl* obqfp`ebpSbopq‡kakfpfkJ^k^dbjbkqrkaPmloq+

Der Selbstmanagementbegriff: häufig genutzt, aber nicht einvernehmlich definiert

192

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

3.4.1.1 Etymologischer Zugang Bfkb>kk‡eborkd^kabk?bdofccPbi_pqj^k^dbjbkqœ_boafbTloqebohrkcqbo* cloaboqwrk‡`epqbfkbdbk^rbob?bqo^`eqrkdabo_bfabkQbfibabpHljmlpfqrjp àPbi_pqÏ*àJ^k^dbjbkqÏ7 #

Bezug zu den Themen Selbst, Selbstbild, Selbsterkenntnis und Selbstverwirklichung

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Der Begriff Management fügt die Elemente Bewusstheit, Organisation und zielgenaue Planung hinzu

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

193

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Die Selbstverwirklichung von Spitzenleistern erfolgt primär über den Tätigkeitsbezug

Feedback/ Leistungsbewertung (Wie werde ich bewertet und wie bewerte ich mich?)

Persönliche Entwicklung Selbstfindung (Wer bin ich? Wer will ich sein?) >__fiarkd37

Tätigkeitsbezug: Werk, Beruf (Was tue ich?)

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Spitzenleister befinden sich hinsichtlich ihrer persönlichen Entwicklung in einem dynamischen Dreieck

194

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

3.4.1.2 Selbstmanagement als wissenschaftlicher Ansatz Menschen können sich am besten aus eigenem Antrieb entwickeln und verändern

Der Begriff Selbstmanagement stammt ursprünglich aus der klinischen Verhaltenstherapie

Selbstmanagementprozesse laufen innerhalb der Person ab und sind von der Person initiiert

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195

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Selbstmanagement ist an Maßnahmen der Umfeldsteuerung, der sozialen Steuerung und des gezielten Verhaltens nach außen hin erkennbar

Selbststeuerungsprozesse dienen dem Aufnehmen und Durchhalten von Handlungen unter schwierigen Bedingungen

Stichwort: Selbststeuerungsstrategien Fasst man die wichtigsten bisher wissenschaftlich identifizierten Selbststeuerungsmechanismen der Motivationspsychologie und die verschiedenen Betrachtungsdimensionen des „Self-regulation“-Ansatzes zusammen, so lassen sich die folgenden Selbstmanagementinterventionen auflisten (angelehnt an beispielsweise Kuhl 2001, 702; Fröhlich/Kuhl 2003, 224 ff.; sowie Crews/Lochbaum/Karoly 2001, 566 ff.). Diese werden wir im Verlaufe dieses Kapitels anhand ausgewählter Beispiele aufgreifen, erklären und – wenn auch in unterschiedlicher Intensität und Qualität – weiter vertiefen. Hier zunächst die Übersicht:

Selbstmanagementstrategien in der Übersicht

196

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

Strategien der Selbststeuerung

Inhalt

Unmittelbar auf die Person bezogene (internale) Selbstmanagementstrategien Motivationssteuerung

Selbstmanagement lenkt die Motivation in unterschiedlicher Form

# Motivationsregulation

Wahrnehmen und Erkennen intrinsischer und extrinsischer Motive. Entwickeln motivationaler und emotionaler Kompetenzen mit dem Ziel, „innere Passung“ (Selbstkongruenz), Selbstbestimmung und Glauben an sich selbst herzustellen, um auf dieser Grundlage vorhandene Motive, Ziele und Handlungen in Übereinstimmung zu bringen.

# Fähigkeit zu autonomer,

Eigenes Flow-Erleben (Æ Motivation/ Wille: 3.2.5) identifizieren, herbeiführen und steuern.

zielbezogener Aufmerksamkeit # Motivationskontrolle

Aktivierungssteuerung

Über Selbststeuerung gelangen nicht nur High Performer zu Selbsterkenntnis und Selbstbestimmung

Eigene Antriebskräfte erkennen, regulieren und kontrollieren.

Fähigkeit, die Motivationslage so zu lenken, dass eine Handlung auch dann mit positiver emotionaler Unterstützung angegangen und durchgehalten werden kann, wenn sie zunächst wenig positives Befinden auslöst. Umkehrt kann es von Fall zu Fall auch sinnvoll sein, mit ängstlicher Selbstmotivierung zu arbeiten, zum Beispiel, indem man sich selbst Sanktionen setzt oder negative Konsequenzen ausmalt. Handlungsenergie adaptiv herauf- beziehungsweise herabregulieren.

# Selbstberuhigung

Fähigkeit, innere Anspannung und Nervosität zeitgerecht durch das gezielte Einbringen von Erfahrungswissen (zum Beispiel Rückgriff auf passende Handlungsmöglichkeit), körperliche Entspannung etc. abzubauen.

# Selbstaktivierung

Aktiviert und in Form sein, wenn eine Aufgabe mehr Energie verlangt oder Schwierigkeiten auftauchen; aktivierende Zielbildung.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

Strategien der Selbststeuerung

197

Inhalt

Emotionsmanagement (Stimmungssteuerung)

Fähigkeit, negative und positive Gefühle situationsangemessen zu steuern. Diese Form der Affektregulation ermöglicht es, erwünschte Gefühlslagen, die die Aufrechterhaltung oder Beendigung einer schwierigen Absicht unterstützen, herzustellen oder zu verstärken oder umgekehrt störende Emotionen abzuschwächen und zu unterdrücken. Sie steigert die emotionale Differenziertheit einer Person.

Absichtskontrolle

Beibehalten einer einmal getroffenen Absicht; Abschirmung gegenüber konkurrierenden Intentionen.

Initiieren und Initiierungskontrolle

Dafür sorgen, dass die geplante Handlung auch in Angriff genommen und ausgeführt wird.

Aufmerksamkeitssteuerung

Gezielt auf das konzentrieren, was für das Handlungsziel wichtig ist. Aufmerksamkeit wird selektiv auf Informationen gerichtet, die die aktuelle Absicht unterstützen. Informationen, die die Absicht gefährden, werden (bewusst oder automatisch) ausgeblendet.

Selbstdisziplin

Die eigenen Vorgaben und Commitments erfüllen.

Entscheidungssteuerung und -kontrolle

Selbstkongruentes Entscheiden: Gefühl, das Richtige zu tun, Vermeiden überlanger Entscheidungsprozesse.

Impulskontrolle

Unterdrückung unpassender Versuchungen, irrelevanter Gedanken oder gewohnheitsbedingter Handlungsimpulse.

Planen

Einzelschritte zur Handlungsumsetzung festlegen, nicht jede ins Auge gefasste Handlungsoption gleich umsetzen.

Zielmanagement

Motivierende und gleichzeitig angemessene Zielbildung, konsequente Zielausrichtung, regelmäßiger Abgleich und Bewertung der Zielerreichung.

Absichten verwirklichen, Ziele entwickeln und anpassen, Pläne schmieden und in die Tat umsetzen

Selbstmanagement heißt auch, verschiedenste Willensstrategien einzusetzen

198

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

Strategien der Selbststeuerung

Inhalt

Einstellungsmanagement

Persönliche und sozial vermittelte Kognitionen erkennen, reflektieren und im Sinne der Selbstwertverstärkung regulieren.

Ergebnismanagement

Sich von Rückschlägen nicht lähmen lassen, sondern das Ziel im Auge behalten; Rückmeldungen verwerten: Aus Fehlern und Erfolgen lernen und Leistung auf diese Weise optimieren.

Energie- und Ressourcenmanagement

Psycho-physische Energien und Ressourcen immer wieder wahrnehmen, fördern und erhalten.

Mittelbar auf die Person bezogene (externale) Selbstmanagementstrategien

Auch das Einwirken auf Umfeldbedingungen und deren Veränderung gehören zum Selbstmanagement

Umweltkontrolle

Die Umwelt aktiv so gestalten, dass Selbststeuerung beziehungsweise Zielerreichung erleichtert wird.

Soziale Kontrolle beziehungsweise Regulation

Beziehungen zu seinen Mitmenschen so gestalten, dass Zielerreichung erleichtert beziehungsweise Selbststeuerung darüber erreicht werden kann, zum Beispiel Steuerung und Verbesserung des Führungsverhaltens, der Teamsteuerung, des persönlichen Networkings.

Bewusste Verhaltensoptimierung und Verhaltenskontrolle

Bestimmte operationalisierte Techniken oder selbstinitiiertes Verhalten anwenden, sodass die Selbststeuerung im Hinblick auf die angezielte Handlung ermöglicht oder erleichtert wird, zum Beispiel Zeitmanagement, Planungstechniken etc.

Tabelle 10:

Selbstmanagement findet in allen Phasen der Handlung statt

Internale und externale Selbstmanagementstrategien in der Übersicht

Selbststeuerungsmechanismen können in allen Phasen einer Handlung zum Einsatz kommen (vgl. Rubikon-Modell nach Heckhausen 1989, 212, oder – als ein neueres Konzept zur Beschreibung von Handlungsphasen – das Transtheoretische Modell (TTM), das verschiedene Stufen der intentionalen Verhaltensänderung beschreibt, vgl. Keller 1999): # vor der eigentlichen Handlung, in der die Absicht gebildet, überlegt, abgewogen, gewählt und entschieden wird (Planung), # während der Handlung und der Verwirklichung von Teilzielen (Durchführung), # fkaboMe^pbk^`eaboE^kairkd)fkaboafbpbobcibhqfboq)^k^ivpfboq)_btboqbq

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

199

k‡`epqbE^kairkd)pla^ppbfkHobfpjlabiislopqbii_^ofpq%pfbebBodb_kfpj^* k^dbjbkq7ÆafbpbpH^mfqbi70+1+1+0+1& Die Einzigartigkeit des Faktors Selbstmanagement – das haben wir bereits zu Beginn des Kapitels angedeutet – besteht darin, dass dieser stets auf zwei Ebenen zu betrachten ist: # Einerseits können diese Selbstmanagementstrategien und Interventionen dazu eingesetzt werden, alle anderen relevanten Leistungsfaktoren zu steuern und zu verbessern. # Andererseits geht es beim Selbstmanagement auch darum, dass ich mir meines

Selbstmanagement hat stets zwei Ebenen

Repertoires an Selbstmanagementstrategien bewusst werde, Defizite aufdecke und meine persönliche Selbstmanagementkompetenz gezielt weiterentwickele und verbessere (Management des Selbstmanagements). Gelungenes Selbstmanagement beinhaltet folglich so etwas wie das „Total Quality Management“ der eigenen Selbstmanagementprozesse.

3.4.1.3 Selbstmanagement in Management und Sport FkaboJ^k^dbjbkqifqbo^qrofpqabo?bdofccPbi_pqj^k^dbjbkqaro`e^rpd‡kdfd rkatfoaÍe‡rcfdfkbfkboJfuqro^rpmlpfqfsbjAbkhbk)Ebim*vlropbic*Ib_bkp* bfkpqbiirkdrkaH^oofbob^kibfqrkdÍfksfbibkO^qdb_boksbotbkabq+SfbibQfmmp abowrjbfpq^rpabo?bo^qrkdpmo^ufppq^jjbkabkàPbi_pqj^k^dbjbkq*Bumbo* qbkÏe^_bka^_bfaro`e^rpfeobkKrqwbk)^kabobpfkabfkc^`eqofsf^i%wrj?bf* pmfbifkabo>oqtfb7àTbohbfkbWbfqe^q)jrpppfbpf`ekbejbk+Ï&+

In der Managementliteratur finden sich überwiegend Praxisanleitungen unterschiedlicher Qualität

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Das Selbstmanagement von Managern ist bislang wenig erforscht

200

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Erst in jüngerer Zeit gibt es wissenschaftliche Ansätze in der Organisationspsychologie und Arbeitslehre

Pütz zufolge ist Selbstmanagement zu verstehen als „die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter (methodisch abgesicherter) Prinzipien der Arbeits- und Lebensgestaltung um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu organisieren, daß die zur Verfügung stehende Zeit (Tages- und Lebenszeit) im Verhältnis zu den persönlichen Ressourcen sinnvoll (und optimal) genutzt wird“ (ebd., 26). Die von ihm im Rahmen seiner empirischen Studie analysierten Grundkonflikte des Führungshandelns legen den Schluss nahe, dass ein so verstandener Selbstmanagementansatz drei Betrachtungsebenen einschließen muss (vgl. ebd., 223 ff.): # Person: Wirkungsvolles Selbstmanagement auf der Personenebene beinhaltet das Wissen über Techniken und Methoden sowie Instrumente des Wissenserwerbs und der Arbeitsoptimierung. Daneben bedarf es ausdrücklich auch der Kompetenz, eigene intrapsychische Prozesse und Strukturen – insbesondere auf der affektiven Ebene – erkennen und konstruktiv bewältigen sowie mentale Steuerungsprozesse erfolgreich anwenden zu können. Eine einseitige Orientierung an kognitiven Techniken reicht nicht aus. # Interaktion: Selbstmanagementinterventionen auf der Interaktionsebene zielen

in erster Linie auf die Synchronisation und die Koordination von Tätigkeiten verschiedener Individuen. Zu deren Kernelementen gehören das Aushandeln verbindlicher Normen im Umgang miteinander und die Offenlegung der gegenseitigen Erwartungen bis hin zur Rollenklärung. # Organisation: Selbstmanagementrelevante Problemfelder und Konfliktpotenzia-

le auf der Ebene der Organisation schließlich erfordern eine gezielte Organisationsentwicklung im Sinne eines normativ reedukativen Veränderungsprozesses, der die Organisationskultur ebenso berücksichtigt wie politische Vorhaben der Unternehmensführung.

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

201

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Selbststeuerungsrelevante Themen werden im psychologischen und mentalen Training sowie in der psycho-physischen Regulation aufgegriffen

3.4.1.4 Fazit K^`e abo >k^ivpb abo rkp wro Sbocœdrkd pqbebkabk tfppbkp`e^cqif`ebk Clo* p`erkdpbodb_kfppb ibdbk tfo efbo bfkbk _obfq dbc^ppqbk Pbi_pqj^k^dbjbkq_b* dofccwrdorkab8%pfbebQ^_biib.-&+Afbpbo_bfke^iqbqpltleiafbPqbrborkdmboplk* fkqbokboMolwbppbfjPfkkbrkjfqqbi_^obofkqbok^iboPbi_pqpqbrborkd^ip^r`e jfqqbi_^obbuqbok^ibJ^¤k^ejbktfbafb^hqfsbPqbrborkdabpbfdbkbkSboe^i* qbkp)aboRjtbiqrkaabpplwf^ibkRjcbiap+FkqbokbPbi_pqj^k^dbjbkqpqo^qbdf* bkhljjbkfjjboa^kkwrjBfkp^qw)tbkkafbMboplkfkpf`epbi_pqE^kairkdp* efkabokfppb boib_q labo E^kairkdbk œ_bo afb fkqbokb Pbi_pqpqbrborkd tbfqbo lmqfjfbobk tfii+ Buqbokb Pbi_pqj^k^dbjbkqpqo^qbdfbk plodbk ^ip Jfqqbi wrj Wtb`h dbwfbiq cœo afb bfdbkb Pbi_pqpqbrborkd) tl_bf afb Obdri^qflk abp Pbi_pq rkaafbSbotfohif`erkdabobfdbkbkTœkp`eb)WfbibrkaE^kairkdp^_pf`eqbkfk* fqffboqtboabk)fkabjaboe^kairkdp_bwldbkbHlkqbuqÍ^iplAfkdb)Pfqr^qflkbk) MboplkbkÍjfqeficbabpbfdbkbkSboe^iqbkpsbo‡kaboqtfoa%pfbeb>__fiarkd4&+ Pli`ebq^qho‡cqfdbkrka_bl_^`eq_^obkPqo^qbdfbke^_bka^kkafbNr^ifq‡qslk Pbi_pq*J^k^dbjbkq)tbkkpfbobcibhqfboqwroPqbrborkdabpPbi_pqrkaabo^kdb* pqob_qbkWfbiboobf`erkdaro`edbcœeoqtboabk+ 5

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Für unsere weiteren Ausführungen bietet sich ein weit gefasster Selbstmanagementbegriff an

202

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

A Unmittelbare (internale) Selbststeuerung durch motivationale Kompetenzen, volitionale, affektive und kognitive Strategien und psychophysische Steuerung

Umweltsteuerung (B) (mittelbar)

Im Fokus stehen sowohl die internale Steuerung des Selbst als auch die externale Selbststeuerung durch soziale, situations-, verhaltens- und umweltbezogene Interventionen

Soziale Steuerung (B)

Unmittelbare Selbststeuerung (A)

(mittelbar)

Situationssteuerung (B) (mittelbar)

Verhaltenssteuerung (B) (mittelbar)

B Mittelbare (externale) Selbststeuerung im Dienst von A >__fiarkd47

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

203

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Selbstmanagementkompetenz steht üblicherweise nicht auf dem Lehrplan der traditionellen Managerausbildung

Der Blick auf das Selbst erfolgt in der Regel erst spät und ist daher von besonderem Interesse

204

3.4.2

Jegliches Selbstmanagement gründet sich auf Selbstbeobachtung, Selbstreflexion und Selbstverstärkung

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

Grundvoraussetzungen und Basiskomponenten des Selbstmanagementprozesses

Abk>rpd^kdpmrkhqgbdif`eboPbi_pqj^k^dbjbkqfkqbosbkqflk_fiabkafbaro`e Pbi_pqt^eokbejrkd)Pbi_pq_bl_^`eqrkdpltfbPbi_pqobcibuflkdbtlkkbkbkFk* cloj^qflkbkœ_bopf`epbi_pq^ipDorkai^dbcœoJ^¤k^ejbkwroPbi_pqbohbkkq* kfp) Pbi_pqtboqsbopq‡ohrkd rka wro Pbi_pqsbo‡kaborkd fj Pfkkb mbop—kif`ebo Ibfpqrkdpbkqtf`hirkd+Pfbdbe—obkwrabkDorkaqebjbkgbaboClojslkPbi_pq* j^k^dbjbkqrka_fiabka^ebo^r`eabkBfkpqfbdfkabkmo^hqfp`ebkQbfiafbpbp C^hqlobkh^mfqbip+

3.4.2.1 Sich selbst betrachten: Selbstwahrnehmung und Selbstbeobachtung „Ich bekomme aus Stresssituationen heraus oft kleinere Symptome. Dann fängt so eine Sorge an, und dann schaue ich auch bewusst auf mich, aber erst dann.“ (Int. 10/M; [5])

WrobccbhqfsbkPbi_pqcœeorkdfpqkroc‡efd)tbopf`emol^hqfsjfqpf`epbi_pqrka Es ist notwendig, pbfkboMboplkfk?bwrd^rcpbfkbRjtbiq_bp`e‡cqfdq+Bpdbeq^ipla^orj)pf`e die vielfältigen wrk‡`epqjfqabksbop`efbabkbkC^`bqqbkabpbfdbkbkPbi_pqrkajfqibfpqrkdp* Facetten des Selbst obibs^kqbk Jbohj^ibk abo bfdbkbk Mboplk ^rpbfk^kabowrpbqwbk+ Afb Dorka* kennenzulernen

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Wirksame Selbstbetrachtung setzt Offenheit, Differenziertheit und Training voraus

! Darauf sollten Sie achten! Beim Thema Selbstbeobachtung und Selbstwahrnehmung sind insbesondere drei Aspekte hervorzuheben: T Der Zugang zur Selbstbetrachtung sollte zunächst wertfrei mit einer inneren Haltung der Offenheit für alle inneren Impulse, Gedanken und Gefühle sein.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T

T

205

Dabei gilt es, zwischen den Schritten Beobachtung und Bewertung der Beobachtung zu differenzieren: Man beobachtet seine Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse und bewertet sie in einem zweiten Schritt im Hinblick darauf, wie man diese haben oder verändern möchte. Damit eröffnet sich der Selbstbeobachter die Sicht auf sämtliche Aspekte, die wahrzunehmen sind, und wählt nicht vorschnell aus, was er am liebsten wahrnehmen beziehungsweise „übersehen“ würde oder was ihm schon bekannt ist. Selbstbetrachtung muss geübt und kann – wie alle Wahrnehmungsfähigkeiten – trainiert werden. Dazu bieten sich gezielt eingesetzte Entspannungs- und Selbstwahrnehmungsmethoden bis hin zu meditativen Praktiken an, wobei Letztere erwiesenermaßen einen positiven Einfluss auf die graue Substanz im Gehirn (vgl. Hölzel 2008, 35) und damit auf kognitive Funktionen wie Aufmerksamkeit, Konzentration und Emotionsregulation haben (Æ dieses Kapitel: 3.4.3.3.1).

3.4.2.2 Selbstreflexion: Selbstfindung und Selbsterkenntnis „Ich bin zunächst mal einer, der die Dinge mit sich selber ausmacht. Es gehört schon dazu, dass ich erst selber mal zu einer Lösung komme oder wenigstens meine, in die Richtung kann es gehen. Und erst dann fange ich an, darüber mit anderen zu reden. (...) Schließlich wird das Ganze natürlich auf den Prüfstand gestellt und hinterfragt, ob das so richtig ist oder nicht.“ (Int. 18/M; [171])

„Im Moment fehlt mir zwar ein bisschen der Abstand, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: >So, jetzt mach ich mal komplett Kassensturz: Wo stehe ich eigentlich, und was will ich in nächster Zeit erreichen?< (...) Was ich allerdings regelmäßig tue, ist, den Blick zurückzuwerfen auf das letzte Jahr, mir mal anzuschauen und mich zu fragen, ob ich eigentlich damit zufrieden bin, was sich da so ergeben hat, ob die Themen interessant sind, ob das Spaß gemacht hat, ob ich das weiter so machen will oder nicht.“ (Int. 36/M; [27-28])

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Typisch menschlich: der Blick von außen auf die eigene Person

206

Das Wissen über uns selbst und die Art unserer Selbstbewertung fügen sich zu unserem Selbstbild zusammen

Unser Selbstbild lässt sich durch das Bild, das andere von uns haben, objektivieren

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

! Reflexion als Grundlage unseres Selbstbilds Durch Reflexion kommen wir einerseits zu einer bewussten Selbstbeschreibung all dessen, was wir von uns wahrnehmen, aber auch dessen, was wir von uns wissen (zum Beispiel den eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, dem eigenen Körper, dem Beruf, den eigenen Werten, Wünschen etc.). Mittels Reflexion können wir uns andererseits jener (selbst) gewählten Maßstäbe bewusst werden, unter denen wir die Ergebnisse unserer Selbstbetrachtung bewerten und einordnen. Beide Elemente zusammengenommen machen unser Selbstbild aus (Filipp 1979). Pf`e_bfaboPbi_pq_bqo^`eqrkdrka*_btboqrkdkro^rcabkbfdbkbk?if`htfk* hbiwrsboi^ppbk)h^kk^iiboafkdpwroPbi_pqq‡rp`erkdcœeobk)a^pebf¤q)pr_gbh* qfs^ipkbd^qfsboib_qb>pmbhqbtboabksboibrdkbqlabosbowbooqlabo^r`emlpf* qfsb>pmbhqbkf`eqdbpbebk+Abpe^i_pliiqbkafb?bl_^`eqrkdbk^kabobofkCloj slkCbba_^`h%bkdi+7àOœ`hhlmmirkdÏ&labo?bco^drkdfkafbPbi_pq_bqo^`eqrkd jfqbfk_bwldbktboabk+Afbpboœ`hdbjbiabqbk?bl_^`eqrkdbkifbcboka^ppldb* k^kkqbCobja_fia+Bp_fbqbqafbJ—dif`ehbfqwrtbfqboboPbi_pqbohbkkqkfp)ifbcboq tf`eqfdbkFkmrqcœoabkobcibufsbkAf^ildjfqpf`epbi_pqrkaa^jfq^r`ecœopqb* qfdbmbop—kif`ebSbo‡kaborkdrkaTbfqbobkqtf`hirkd+Tf`eqfdfpqa^_bf)Pbi_pq* rkaCobja_fiajfqbfk^kabo^_wrdibf`ebk)abkkbfkbdol¤bAfphobm^kwwtfp`ebk Pbi_pq_fiarkaCobja_fiah^kkwrfkkbobkHlkcifhqbkrka‡r¤bobkMol_ibjbk cœeobk+Rjdbhbeoqfpqbfkbdbtfppb>kk‡eborkdslkPbi_pq*rkaCobja_fiacœo bfkbhlkqfkrfboif`ebIbfpqrkdp_bobfqp`e^cq)afbmpv`efp`ebDbprkaebfqrkaabk ^kdbjbppbkbkRjd^kdjfqAofqqbkc—oaboif`e+ BfkJlabii)a^pwroPbi_pqobcibuflk^kibfqbq)_fbqbqa^pslkabk^jbofh^kfp`ebkPl*

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3.4.2.3 Selbstwertgefühl als innere Haltung Man braucht ein Bild von sich selbst, auf das man sich zurückziehen kann

„Selbstbewusstsein kann man lernen. Dazu ist aber ein Stück Selbstreflexion nötig: Man muss sich klar darüber werden, was man geschafft und erarbeitet hat oder wo man nicht weitergekommen ist, was man also nicht so gut gemacht hat. Das beinhaltet auch, das Feedback anderer zu bewerten: Wer waren diese anderen? Können die eine qualifizierte Meinung abgeben oder nicht? Und daraus muss man sich ein Bild

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

207

stricken, auf das man sich immer mal zurückziehen sollte. (...) Eigentlich funktioniert dieser Blickwinkel ja immer nur im Vergleich zu anderen oder zu anderen Positionen. Aber manchmal muss man es auch absolut betrachten. Und absolut heißt: Ich schaue jetzt mal nur auf mich als Person. Und dann sagt man sich – oder man schreibt es am besten auf: >Das hab ich doch gut hingekriegt.<“ (Int. 3/M; [266])

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Selbstbewusstsein ist das Resultat mentaler Bewertung individueller Eigenschaften und Fähigkeiten

Zentrale Elemente sind Selbstwirksamkeitserfahrung, Selbstkongruenz und Selbstakzeptanz

208

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

3.4.2.4 Grundlegende Varianten des Selbstmanagements: Selbstregulation und Selbstkontrolle Wir können ein eher „autoritäres“ oder eher „demokratisches“ Selbstmanagement betreiben

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Zurückstellen ablenkender Impulse und Bedürfnisse

Integration vorhandener Bedürfnisse

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Es kommt auf die bedarfsgerechte # tbi`eboPqfiabpPbi_pqj^k^dbjbkqpfktbi`eboIb_bkp*laboIbfpqrkdppfqr^* Kombination von qflkklqtbkafdfpq)rjfjRjd^kdjfqpf`epbi_pqCibuf_fifq‡qwrœ_bk_bwfb* „Kopf“ und erkdptbfpbwrboe^iqbk+ „Bauch“ an

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

209

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3.4.2.5 Selbstmanagement ist erlernbar „Ich denke, man kann beim Selbstmanagement auch einiges automatisieren, über Rituale und Gewohnheiten, die dann sozusagen zu einer Selbstverständlichkeit werden. (...) Das heißt, Selbstmanagement ist erlernbar; aber dann auch immer wieder zu verändern und zu hinterfragen – je nach Anforderung und Lebenssituation. Selbstmanagement wird immer eine komplexe Sache bleiben und immer wieder auf verschiedene Ausgangslagen treffen.“ (Int. 10/M; [326])

Unsere Präferenzen im Umgang mit uns selbst lassen sich überprüfen

210

Wir fangen mit unserem bewussten Selbstmanagement üblicherweise nicht bei null an

Mit steigenden Leistungsanforderungen wächst der Anspruch an unser Selbstmanagement

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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3.4.3

Einblicke in das internale Selbstmanagement von Spitzenleistern

Ausgewählte Komponenten des Selbstmanagements von Spitzenleistern

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3.4.3.1 Motivation: Bezug zu den ureigenen Antriebskräften „Das, was ich tue, macht mir sehr, sehr viel Spaß. Ich geh gerne ins Büro. Ich glaube, in meinem ganzen Berufsleben kenne ich keinen Tag, wo ich mich ins Büro oder zum Klienten geschleppt habe, nach dem Motto: >Muss ich da schon wieder hin? Ich würde lieber was ganz anderes machen oder lieber nach Hause gehen.< Das gibt es bei mir nicht.“ (Int. 3/M; [152])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

211

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Passung zwischen inneren Motiven und selbst gesetzten Zielen

3.4.3.1.1 Intrinsische Motivation entdecken, fördern und erhalten Rja^pelebJlqfs^qflkpmlqbkwf^ifkqofkpfp`ebo>kobfwbkrqwbkwrh—kkbk)jrpp j^kwrk‡`epqtfppbk)tlo^kpf`eafbpbClojaboJlqfs^qflkcbpqj^`ebki‡ppq+ AfbslkrkpfkqbosfbtqbkPmfqwbkibfpqboÍafbpwbfdq^r`ea^p^j>kc^kdpqbebk* ab Wfq^q Í ifbcbok a^cœo bfkb d^kwb Obfeb ^kp`e^rif`ebo Jbohj^ib7 Pfb e^_bk kf`eqkroàIrpqrkaPm^¤Ï^kfeoboQ‡qfdhbfq)pfbcœeibkpf`efk_bplkabobjJ^¤ fjjbotfbabopq^ohwrfeoefkdbwldbk)pfkafkqbobppfboq^k^iibj)t^pjfqfe* oboP^`ebwrqrke^q8feobDba^khbkaobebkpf`ec^pq^rpp`eifb¤if`erjfeoIbfp* qrkdpcbia+Pfbtboabkkf`eqkrofjQrk^kdbkbej^kdbobdq)plkabokpfkaobdbi* ob`eqàbodiœeqÏ7Afb?bp`e‡cqfdrkdjfqfeobjc^`eif`ebkCbiaÍdba^khif`elabo h—omboif`eÍ_bp`eboqfekbkcobrasliib)mlpfqfsb)elcckrkdpsliibDba^khbkrka Dbcœeib+SfbibPmfqwbkibfpqbo_ofkdbka^pE—`epqj^¤^kFabkqfcfh^qflkjfqfeobo Pmloq^oqlabofeobj?borcpbeolcqfkbfkbjP^qw^rcabkMrkhq7àA^pfpqjbfk Ib_bkÏ+Afba^jfqsbo_rkabkbk>rcd^_bkÍ^r`eOlrqfkbkrkaQo^fkfkdpÍdbebk àibf`eqslkaboE^kaÏrkatboabkœ_boi^kdbMe^pbklekbœ_boj‡¤fdbp>kpqobk* drkdp_btrppqpbfkboib_q+Fkpdbp^jqboc^eobkel`ejlqfsfboqbJbkp`ebkfjBo* obf`ebkaboWfbib)afbpfbpf`edbpbqwqe^_bk)bfkbqfbcbWrcofbabkebfqsbo_rkabk jfqPqliwrkaTleidbcœei7àFqfplkivtebkmboplk^idl^ipj^q`e^mboplkÒpfkkbo jlqfsbp^kakbbapqe^qqeb^as^k`bjbkqlcdl^ipqo^kpi^qbpfkqlcbbifkdlce^m* mfkbpp^kap^qfpc^`qflkÏ%?orkpqbfk,P`eriqebfpp.666)wfq+k+Hbeo/--1)/--&+

Merkmale intrinsischer Motivation: Begeisterung, Erfüllung und ein Höchstmaß an Identifikation

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212

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Unsere ureigene Motivation lässt sich nicht immer bewusst steuern; wir können aber auf das achten, was ihr zuträglich ist

„Bei nachlassender Motivation gehe ich bewusst raus aus dem ‚Pflichtprogramm’, dem Tagesgeschäft, und fange etwas Neues an. Dann setze ich beispielsweise eine Idee um, die ich bereits im Hinterkopf hatte, an der ich konzeptionell arbeiten und auch wirklich überlegen muss. (...) Und wenn das ein bisschen gereift ist, gebe ich das an meine Mitarbeiter weiter, und dann überlegen wir, wie wir das hinkriegen. Und dann bin ich wieder voll da, und das macht auch wieder Spaß. Dann weiß ich auch wieder, wofür ich das tue.“ (Int. 21/M; [58])

„Mittlerweile habe ich schon einen relativ großen Spielraum und bin in der Regel in der glücklichen Lage, mir bei Bedarf meine Auszeiten nehmen zu können, wenn keine großen Turniere anstehen. Dann ist man für die nächsten Turniere auch wieder stärker motiviert. Wenn ich in der Wettbewerbssituation selbst mal schlechte Laune habe, dann versuche ich mich gezielt zu motivieren – zum Beispiel, indem ich mir aktiv angenehme Leute suche, um meinen mentalen Zustand zu verbessern.“ (Int. 16/S; [74])

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Die Quellen der eigenen Motivation findet man nur im demokratischen Umgang mit sich selbst

! Sie können dafür sorgen, dass Ihre ureigenen motivationalen Kräfte zur Geltung kommen! Die persönliche intrinsische Motivation erkennen, stärken, halten und wiedererwecken bedeutet, immer wieder mit sich selbst und den innersten Wünschen und Begehren Kontakt aufzunehmen und damit eine Form des selbstregulierenden Selbstmanagements zu betreiben, das den eigenen Bedürfnissen gerecht wird. Das beinhaltet zum Beispiel ... T das systematische Schaffen von Bedingungen, die ein Flow-Erleben in der Tätigkeit ermöglichen. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis und Identifikation derartiger Bedingungen. T die Antizipation der mit der angestrebten Tätigkeit oder dem anvisierten Ziel verbundenen Flow-Erfahrung, zum Beispiel mithilfe von Visualisierung. T das regelmäßige „ganzkörperliche“ (unter Zuhilfenahme aller Sinne) Erinnern an Tätigkeiten, die mit intrinsischer Motivation verbunden sind.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

T

T

T T T T

213

die Suche nach immer wieder neuen Anreizen, die das „Motivationsfeuer“ brennen lassen, zum Beispiel mithilfe von Personen oder gezielt ausgewählten Situationen und Umgebungen. das gezielte Initiieren von Erfolgen oder Teilerfolgen in der Tätigkeit durch die Auswahl adäquater Aufgaben und das Vermeiden von vorhersehbaren Misserfolgen. der kurzfristige Tätigkeitswechsel, also die bewusste Erweiterung des Horizonts durch andere oder völlig neue Erfahrungen. die gezielte Anregung körperlicher oder geistiger Betätigung sowie der Einsatz von Entspannungstechniken. die regelmäßige Überprüfung und Veränderung von Zielen und Zielkonflikten (Æ Motivation/Wille: 3.2.4; dieses Kapitel: 3.4.3.3.2). effizientes Emotionsmanagement (Æ Motivation/Wille: 3.2.7; dieses Kapitel: 3.4.3.3.1).

Man kann dem „inneren Antriebsmotor“ auf verschiedene Weise Energie zuführen

3.4.3.1.2 Was tun, wenn die intrinsische Motivation gestört ist? „Wichtig ist, seine eigene Definition von Erfolg zu finden: Du musst für dich so ehrlich wie möglich herausfinden, wo du hingehörst, was du machen willst.“ (4/M; [74])

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Unsere inneren Motive sehen sich oft konkurrierenden Außenansprüchen gegenüber

Stimmen bewusste Ziele und weniger bewusste Motive auf lange Sicht nicht überein, verlieren wir die Lust an der Sache

214

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

215

Beispiel Leistungsmotiv

Mögliche Ansatzpunkte des Selbstmanagements

Heike S. ist seit Kurzem Leiterin eines für ihr Unternehmen außerordentlich wichtigen Projekts. Die Projektgruppe hat sich konstituiert und diverse Teilaufgaben vergeben. Heike S. kümmert sich darum, dass es im Team gut läuft und die Schnittstellen gut funktionieren. Sie hält den Kontakt zur Unternehmensleitung als Projektauftraggeber und holt bei Kunden wichtige Informationen ein, die die spätere Projektumsetzung optimieren sollen. Allerdings hat sie mittlerweile mehr und mehr das Gefühl, eigentlich nichts Richtiges zum Projekt beizutragen. Immer öfter passiert es deshalb, dass sie in den Teilprojektgruppen selbst mit anpackt – auch damit der enge Zeitrahmen eingehalten werden kann. Unter diesen Aktivitäten leiden allerdings ihre Leitungsaufgaben, und ihre jüngste Meilensteinpräsentation bei der Unternehmensleitung ist deshalb nicht so gut gelaufen, wie erhofft. Zudem regt sich auch im Projektteam langsam Unmut: „Wenn sie alles besser kann, soll sie es doch gleich selber machen.“

Heike S. ist hoch leistungsorientiert und daher bemüht, ihren Anspruch auf Perfektion und die eigenen hohen Standards auf das Projektteam zu übertragen. Tiefe Befriedigung findet sie besonders dann, wenn sie sich selbst in die Projektarbeit einklinkt und dabei besser und schneller als andere ist. Allerdings halten sie solche Aktionen von ihren eigentlichen Projektaufgaben ab. Erste hilfreiche Fragen, die sich Heike S. in dieser Situation stellen könnte, wären zum Beispiel:

Beispiel Machtmotiv

Mögliche Ansatzpunkte des Selbstmanagements

Moritz W. ist als gut dotierter Systemspezialist tätig und hat in seinem Job bisher viel Erfolg. Er zeigt viel Eigeninitiative, erarbeitet eigenverantwortlich Verbesserungskonzepte und kann seine Ideen gegenüber seinen Vorgesetzten gut „verkaufen“.

Moritz W. ist offensichtlich machtorientiert, gesteht sich aber diese Ambitionen nicht ein, weil er damit primär Machtmissbrauch, Korruption und Moralverlust verbindet. Hilfreiche Überlegungen für ihn wären beispielsweise:

# Wieso befriedigt mich die Projekt-

leitung in dieser Form nicht? Wenn ich weiß, was die gute Führung eines Projektteams beinhaltet, warum kann ich diese nicht realisieren? # Wie sehe ich meine Leistung als

Projektleiterin? Wie sehen sie andere? Was heißt es in diesem Fall, gute Leistung zu bringen? # Was kann ich dafür tun, damit mein

Verständnis von Arbeitsqualität und die entsprechenden Leistungsstandards vom Projektteam aufgenommen werden, ohne dass ich immer wieder Dinge selbst tue? An welchen Faktoren kann ich trotzdem beobachten, wie sich meine Leistung steigert?

Unser Leistungshandeln wird eingeschränkt, wenn wir unsere Motive vernachlässigen

216

Wir können solche Einflussprozesse aber gezielt hinterfragen

Motive sind „intelligente Bedürfnisse“, die uns spüren lassen, ob wir in ihrem Sinn handeln oder nicht

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

Auch in seiner Freizeit ist Moritz W. aktiv: # Was bereitet mir an meiner EntscheiEr ist kommunalpolitisch engagiert und dung Unbehagen? Vorsitzender einer Bürgerinitiative. Zum Erstaunen vieler hat er es kürzlich abgelehnt, # Stimmt meine Bewertung, die ich mit Führungspositionen verbinde? Woauf eine Führungsposition in einer Tochterher kommt dieses Bild? Gibt es Gefirma zu wechseln. Gegenüber einem Kollegenbeispiele dafür? gen meint er: „Ich habe doch hier alles, was ich brauche. Ich bin mit dem zufrieden, was # Sehe ich eine Möglichkeit, meinen ich habe. Und ich will auch nicht einer dieEinfluss im Unternehmen zu vergröser Aufsteiger werden. Schau dir doch die ßern, ohne meine Werte und Ziele Manager in unserem Land an. Da musst du infrage zu stellen? ja nur in die Zeitung gucken, dann weißt du, was das aus den Leuten macht.“ W. ist fest davon überzeugt, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Doch irgendwie geht ihm die Sache nach. Wenn er ganz ehrlich ist, nagen leise Zweifel, und die verderben ihm mittlerweile auch den Spaß an seiner aktuellen Tätigkeit. Beispiel Anschlussmotiv

Mögliche Ansatzpunkte des Selbstmanagements

Jens H. war bis vor Kurzem Gruppenleiter und ist jetzt zum Abteilungsleiter befördert worden. Jens H. ist ein offener und kommunikativer Mensch, der zu allen seinen Mitarbeitern gute Beziehungen hat. Entsprechend war sein Zimmer auf dem „Teamflur“ immer offen. Als Abteilungsleiter hat er nun ein eigenes Büro mit Sekretärin in einer anderen Etage. Dort zu sitzen und zu arbeiten, geht ihm überhaupt nicht gut von der Hand. Immer öfter findet er einen Grund, in gewohnter Weise den direkten Kontakt zu seinen Mitarbeitern zu suchen. Nicht selten redet er sich dabei fest, sodass die Arbeit in seinem Büro liegen bleibt und er schon die eine oder andere Sache nicht rechtzeitig fertig bekommen hat.

Die Beziehungsorientierung von Jens H. findet in seinem neuen Job nur noch wenig Erfüllung, sodass er unbewusst gegensteuert, um sein Bedürfnis nach Anschluss zu befriedigen. Erste Ansatzpunkte für das Selbstmanagement bieten in diesem Fall folgende Fragen:

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

217

! Motive sind kein Geheimnis Wie diese Beispiele zeigen, verfügt jeder Einzelne auch ohne wissenschaftliche Motivdiagnostik über relativ sichere Indikatoren, ob bei der gewählten oder angezielten Tätigkeit tatsächlich „Kopf“ und „Bauch“ übereinstimmen. Denn Stimmungen, Befürchtungen und subjektives Anstrengungserleben bei der Ausführung von Handlungen können wir an uns selbst beobachten und bewusst registrieren. Aus der systematischen Sammlung emotionaler Befindlichkeiten in verschiedenen Situationen und bei der Verrichtung unterschiedlicher Tätigkeiten lässt sich ein Eindruck gewinnen, ob das, was wir tun, mit unserer Motivstruktur übereinstimmt. Eine erste Selbsteinschätzung anhand der drei nachgewiesenen Motivklassen Leistung, Anschluss und Macht ist beispielsweise mittels folgender Fragen möglich: T Was kann ich gut? T Was macht mir Spaß? T Bei welchen Handlungen habe ich Erfolg? T Kann ich dies in meine Aufgabe integrieren? T An welchen Situationen mache ich meine Motivpräferenz fest? — Habe ich besonderen Spaß an Leistung und Leistungsoptimierung? Setze ich mir höhere Standards als andere? — Bin ich ein Mensch, der gerne die „Fäden in der Hand hält“ oder auch „zieht“? Gelingt es mir eher als anderen, Menschen dazu zu bringen, mir zu folgen? — Wie wichtig ist es mir, mit Menschen Kontakt zu haben? Habe ich im Umgang mit anderen ein besonders „gutes Händchen“? Welche Rolle spielt soziale Anerkennung für mein Handeln? T Was schätzen andere an mir? T Wo liegen meine Talente und Stärken? Die Antworten auf solche und ähnliche Fragen kann man sich durch folgende Maßnahmen erleichtern: T systematische Selbstbeobachtung und Selbstreflexion unter Zuhilfenahme von Notizen T die Antizipation von Handlungen und Vorstellung der dabei auftretenden Gefühle und Gedanken T das Ausmalen innerer Bilder von Wünschen oder Ideen (Æ Motivation/Wille: 3.2.2) und die Reflexion: Welche Visionen habe ich? Was will ich erreichen? Was sind meine Lebensziele? T das Befragen anderer Menschen, die einen selbst als Person gut kennen T die Reflexion vergangener Entscheidungen auf dem bisherigen Lebensweg T Denkbar ist darüber hinaus auch der Einsatz professioneller Gesprächspartner.

Unsere Gefühle haben hierbei Signalwirkung

Wir können auch ohne wissenschaftliche Motivdiagnostik feststellen, wie unsere Motivpräferenzen aussehen

218

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Prägende Erlebnisse oder ungeklärte Konflikte wirken im „Hintergrund“

Die Psychoanalyse zielt auf das Wiederbewusstmachen psychischer Inhalte, die ins Unbewusste verdrängt wurden

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Unbewusste Problematiken wirken auch auf unsere körperliche Gesundheit

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

219

! Der Zugang zu unbewussten Themen ist möglich! Unbewusste Themen können unsere Motivation und damit unser Leistungshandeln, ja sogar unsere Gesundheit beeinflussen und beeinträchtigen. So können beispielsweise bestimmte Teilbereiche unserer Leistungsmotivation dadurch gemindert werden, dass wir einen sehr leistungsbezogenen Elternteil hatten, unter dem wir gelitten haben und dem wir uns auf keinen Fall angleichen wollen. Den Zugang zu diesen Themen findet man in der Regel durch selbstreflektierende Gespräche mit anderen, die das Verständnis für das eigene Handeln eröffnen und Hintergründe aufklären. Dies ist zum Beispiel im Rahmen tiefenpsychologischer Beratungsphasen im Coaching möglich. Zur Erkenntnis, dass überhaupt ein Problem vorliegt, führen aber in der Regel auch die drei Basiskomponenten des Selbstmanagements: T Selbstbeobachtung: Gibt es Themen, die sich durch mein Leben durchziehen und mein Fühlen, Denken und Handeln immer wieder positiv oder negativ beeinflussen? T Selbstreflexion: Welche konkreten Beobachtungen bringen mich darauf, dass es solche Themen gibt? Worin genau liegt die Beeinflussung? Wo spüre ich beispielsweise motivatorische Veränderungen meines Verhaltens oder Handelns? Was ist bei mir – im positiven oder negativen Sinn – anders als bei anderen? Was ist daran von Vorteil oder von Nachteil? Welche Maßstäbe lege ich meinem Handeln zugrunde? Sind diese Maßstäbe angemessen? T Stärkung des Selbstbewusstseins: Welche Möglichkeiten bieten sich an, mich im Rahmen einer professionellen Bearbeitung dieser Themen weiter zu optimieren? Gibt es innere Kräfte, die ich nutzen kann?

Im Gespräch mit anderen Verständnis für das eigene Handeln eröffnen

Wir können uns aber selbst mit der Frage beschäftigen, ob ein tiefer liegendes Problem vorliegt

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Gefühle steuern unser Handeln viel stärker, als lange Zeit vermutet

220

Auch die Erkenntnisse der Neurowissenschaften betonen die Bedeutung unbewusster Prozesse für unser Erleben und Verhalten

Die Gefühlsebene unseres Gehirns reagiert viel schneller als die vernunftgesteuerten Teile

Das gilt nicht nur für intuitives Handeln, sondern auch bei rationalen Entscheidungen

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

221

! Es ist wichtig, emotionale Hinweise zu berücksichtigen Vor diesem Hintergrund sollten wir uns im Interesse unserer intrinsischen Motivation stets selbst genau beobachten, um festzustellen, was uns wirklich stabile innere Befriedigung bringt. Das ist nicht immer einfach, weil wir vielen äußeren Einflüssen und auch wechselnden Motivlagen unterliegen. Wenn wir allerdings permanent gegen das anarbeiten, was wir mit positiven Emotionen verbinden, arbeiten wir gegen unsere Natur. Denn es kann davon ausgegangen werden, dass das emotionale System unseres Gehirns nicht nur eine Unterstützung bei Entscheidungsprozessen bietet, sondern auch eine direkte Spiegelung dessen ist, was unser tiefstes Selbsterleben ausmacht. Folglich ist das Auftauchen positiver Marker für psycho-biologisches Wohlbefinden ein direkter Wegweiser zu den Themen, Inhalten, Absichten oder Plänen, die für uns selbst als passend erlebt werden.

Unser psychobiologisches Wohlbefinden ist ein direkter Wegweiser zu den individuell „passenden“ Zielen und Inhalten

3.4.3.1.3 Welche Rolle spielt die extrinsische Motivation? Pmfqwbkibfpqbo e^_bk Boclid) pqbebk fj Fkqbobppb abo ‚ccbkqif`ehbfq) boe^iqbk bfk elebpJ^¤^k?b^`eqrkdrkaÍfk>_e‡kdfdhbfqslkabodbpbiip`e^cqif`ebk?btbo* qrkd feobo Ibfpqrkd Í j—dif`ebotbfpb e—`epqb >kbohbkkrkd labo qfbcpqb Sbo^`e* qrkd+FkaboObdbifpqfeobMlpfqflk^r`ejfqj^qbofbiibkSloqbfibksbo_rkabk)pbi_pq tbkkafbpb%Pqf`etloq7Molcflabo>j^qbro&pbeorkqbop`efbaif`e^rpc^iibkh—kkbk+ A^pebf¤q)cœofeoE^kabikaœocqbfjjbo^r`ebfkdbtfppbpJ^¤^kbuqofkpfp`ebo Jlqfs^qflkobibs^kqpbfk)afbpf`e^rp>kobfwc^hqlobktfbeleboIb_bkppq^ka^oa) Pq^qrppvj_libk)?bpfqwrkaplwf^ibj>kpbebkk‡eoq+A^_bfh—kkbkbfkfdbafbpbo buqbokbk>kobfwbaro`e^rpjfqbfdbkbk?baœockfppbkhloobifbobk)_bfpmfbiptbfpb tbkkafbj^qbofbiib?bilekrkdbfkmbop—kif`ebpPf`eboebfqp_baœockfpbocœiiq+

Natürlich werden Spitzenleister in ihrem Handeln auch von extrinsischen Anreizen beeinflusst

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Motiv- und Bedürfnisstruktur vernachlässigt wird

Störungen der intrinsischen Motivation können nicht allein durch extrinsische Motivation kompensiert Q^qp‡`eif`ewbfdbkJbq^^k^ivpbkfkaboJlqfs^qflkpclop`erkd)a^ppafbfkqofkpf* werden

Tf`eqfdwrtfppbk)fpq7Tbkkafbfkqofkpfp`ebJlqfs^qflkdbpq—oqfpq)h^kka^p kf`eq^iibfkaro`ebuqofkpfp`ebJlqfs^qflk^rpdbdif`ebktboabk8afbpe^q^iibk* c^iiphrowcofpqfdbBccbhqb+ p`ebJlqfs^qflk_bfbfkboE^kairkd^_kbejbkh^kk)pl_^iawrp‡qwif`ebfkbuq*

222

Extrinsische Anreize können unsere intrinsische Motivation „korrumpieren“

Sinnerleben und selbstkongruentes Handeln machen uns durch äußere Anreize weniger manipulierbar

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Unsere Motivation lässt sich kurzfristig auch über Willensstrategien steigern

K^qœoif`eh—kkbktforkpbkqp`ebfabkÍafbpbk>pmbhqe^_bktfofjWrp^jjbk* e^kdjfqabjQebj^Pbi_pqobdri^qflk_bobfqp^kdbpmol`ebkÍ)rkpbobJlqfs^qf* lkhrowcofpqfdjfqeficbslkTfiibkpho‡cqbkwrpqbfdbok)tbkkafbppfqr^qfsklq* tbkafdfpq+AboBfkp^qwslkTfiibkppqo^qbdfbkboclidqfkafbpbjC^iid^kwdbwfbiq rka_ba^`eq+AfbpbkbebohlkqoliifbobkabkTbdaboJlqfs^qflkppqbrborkdtli* ibktfofjClidbkabk^ke^kawtbfbo?bfpmfbibÍwrjbfkbk^rcabobkbodbqfp`ebk) wrj^kabobk^rcabofke^iqif`ebk)of`eqrkdpdb_bkabkB_bkbÍboi‡rqbok+ Of`eqrkdpdb_bkabJlqfs^qflkphlkqoliib Bpdf_qrkqbop`efbaif`ebQb`ekfhbk)afbbfdbkbJlqfs^qflktfiibkqif`ewribkhbk) rj ^r`e a^kk afb àdrqb I^rkbÏ rka afb E^kairkdpfkqbkqflk wr boe^iqbk rka

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

223

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dene Techniken, die Motivation auch dann zu erhalten, wenn es mühsam wird

Schwierige Handlungssituationen lassen sich mental „erproben“

Die Form, wie wir mit uns selbst in inneren Dialog treten, beeinflusst unsere Motivation

Innere Ratgeber wirken nur dann wirklich motivierend, wenn sie an unser ureigenes Erleben anknüpfen

224

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Sich am „eigenen Schopf“ aus dem Motivationstief herausziehen

„Ich bin ein großer Selbstmotivierer. Ich bekomme das immer irgendwie hin. Manchmal muss ich ein mehr oder weniger langes Tal durchwandern; ich kann mich da aber sozusagen mechanisch selbst wieder herausziehen – und zwar durch Arbeit: Ich lege dann noch ein paar Kohlen drauf. Weil ich genau weiß, jetzt untätig zu werden oder sich abzuwenden, hilft nichts. Denn dann drücken die ‚Unfinished-Business-Haufen’ umso mehr. Deshalb schnappe ich mir die und kann daraus auch eine Befriedigung schöpfen, weil das, was dann irgendwann fertig wird, auch wieder eine positive Reaktion zeitigt.“ (Int. 4/M; [60])

Bkbodbqfp`ebJlqfs^qflkphlkqoliib)>hqfsfborkdppqbrborkd Für das Ausführen jeder Aufgabe gibt es so etwas wie ein Motivationsoptimum

K^`esbop`efbabkbkRkqbopr`erkdbkhljjbkJlqfs^qflkpmpv`elildbkwrabj P`eirpp)a^ppbplccbk_^ocœogbab>rcd^_bbfkblmqfj^ibJlqfs^qflkppq‡ohbdf_q) _bfaboafbBccfwfbkwabo?b^o_bfqrkdafbpbo>rcd^_b^je—`epqbkfpq%sdi+?ork* pqbfk,Eb`he^rpbk/--3).40&7Gbk^`eP`etfbofdhbfqpdo^aabodbpqbiiqbk>rcd^* _bhljjqbpjfqWrk^ejbaboBkbodfb^hqfsfborkd_fpwrbfkbjdbtfppbkMrkhq %>hqfsfborkdplmqfjrj&wrbfkboIbfpqrkdppqbfdborkd+ƒ_bopqbfdqafbBkbodfbfk* qbkpfq‡qafbpbp^rcd^_bk*rkamboplkpmbwfcfp`ebKfsb^r)a^kkc‡iiqafbIbfpqrkd tfbabo ^_+ Afb tfiibkqif`eb Pqbrborkd abo Jlqfs^qflk _babrqbq fk afbpbj C^ii) E^kairkdpbkbodfb^a^mqfsebo^rc*_bwfberkdptbfpbebo^_pbqwbkwrh—kkbk)rka hlkhobqfpfboqpf`efjTbpbkqif`ebkfkwtbfC‡efdhbfqbk%sdi+Hbeo/--1).60&7 #

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

225

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kung der Motivation zielt in diesem Fall auf das bewusste Regulieren unserer Handlungsenergie

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„Ich arbeite mit Atemtechnik, um von der Aufregung runterzukommen, also tiefes und ruhiges Atmen. Und natürlich, indem ich mich bestärke, also mir selbst sage: >Ich habe gut trainiert, ich hab alles gut gemacht, und wenn ich das jetzt umsetze, dann bin ich auf alle Fälle vorne mit dabei.<“ (Int. 42/S; [72])

3.4.3.2 Volition: Mit Willenskraft den Kampfgeist stärken und sich selbst überwinden „Phlegmatismus kenne ich nicht; ich bin zäh. Ich halte wirklich stur an etwas fest. Meine Mutter erzählt mir immer, dass ich das seit frühester Jugend tue. (...) Wenn ich mir irgendwas in den Kopf gesetzt hatte, habe ich 20-, 30-, 40-mal nachgefragt, das war mir nicht auszutreiben. Natürlich hilft so etwas auch, den Pfad im Kopf zu behalten und dann zu sagen: >Na gut, dann drehe ich halt drei Schleifen, gehe drei Schritte zurück, mache trotzdem irgendwie den vierten und komme wieder ungefähr dahin, wo ich hinwill.<“ (Int. 3/M; [75-76])

„Etwas geht immer“ „Als Trainer vermittle ich meinen Sportlern, dass man nicht umfallen darf. (...) Es geht immer etwas.“ (Int. 9/S; [420])

„In diesen Extremsituationen, in knappen Wettkämpfen in Bruchteilen von Sekunden das Richtige zu tun oder einfach die Konzentration den ganzen Tag über zu halten, sodass man schließlich als Sieger übrig bleibt; das ist das, was mich antörnt: am Schluss die Herausforderung zu bestehen und den Stress zu bewältigen.“ (Int. 32/S; [272])

226

Wir müssen manchmal gegen unsere inneren Bedürfnisse und Motive handeln

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

227

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Willensprozesse beziehen sich auf innere wie äußere Handlungseinflüsse

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tigen Bedingungen

228

Außergewöhnliche Leistungsfähigkeit hängt ganz entscheidend davon ab, ob wir so etwas wie „willentliche Kompetenz“ entwickeln

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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K^qœoif`ei^ppbkpf`e>rcjbohp^jhbfqpclhrppfborkdrka>_p`efojrkd^r`edb* Beispiel: gezielte wfbiqrkapvpqbj^qfp`eqo^fkfbobk)fkabjj^kÍdbdb_bkbkc^iiprkqbo>kibfqrkd Eingrenzung der Íibokq)afbbfdbkbPfkkbpt^eokbejrkd_btrppq^rcBfkwbiebfqbk^rpwrof`eqbk Wahrnehmung rka pq—obkab >r¤bk^kobfwb ^rpwrhi^jjbok %Pqf`etloq7 Qrkkbi_if`h&7 Bfk pli*

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„Wenn die Anstrengung höher ist als der Spaß, dann sollte man überlegen, ob es Sinn macht.“ (Int. 20/S; [404])

Afb tfiibkqif`eb Cloj abo Pbi_pqpqbrborkd bocloaboq kb_bk abj bfdbkqif`ebk E^kairkdpsliiwrd pqbqp wrp‡qwif`eb >kpqobkdrkd rka Bkbodfb+ A^p ebf¤q) a^p pr_gbhqfsb>kpqobkdrkdpbjmcfkabktfoarjple—ebopqbfdbk)gbjbeoTfiibkp* ^kpqobkdrkdfjPmfbifpq+Tboabkwrkbejbkapbi_pqpqbrbokabHljmlkbkqbkfj Pfkkbaboà^rqlofq‡obkÏPbi_pqhlkqoliibbfkdbpbqwq)h^kkbpwrjMe‡kljbkabo àƒ_bohlkqoliibÏhljjbk%sdi+Hbeo/--1).-.&7AboTfiibrkaafb>rcjbohp^j* hbfqtboabkplpbeo^rcbfkWfbicfufboq)a^ppaboHlkq^hqwrfkkbompv`efp`ebk Slod‡kdbk sboilobk wr dbebk aoleq+ Tbabo wfbicœeobkab labo ^kabob ?baœoc* kfppbrkaJlqfsbkl`eBjlqflkbkrkaPqfjjrkdbkdbi^kdbkfkp?btrppqpbfk)

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

229

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Handlungen längere Zeit nur über den Willen, droht „Überkontrolle“

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„Eigene Bedürfnisse, mehr Zeit für mich selbst – solche Dinge habe ich in der Vergangenheit nicht wahrgenommen, die habe ich verdrängt. Und bekam dann über körperliche Reaktionen im wahrsten Sinne des Wortes eins vor die Schnauze: plötzlich Stimmbandpolyp. Daraufhin habe ich mich sehr intensiv mit den Themen ‚Ganzheitlichkeit’, ‚Körper-Geist-Seele’ sowie mit der Frage auseinandergesetzt: Warum bin ich so ein Energiebündel? Was treibt mich eigentlich an – auch vor dem Hintergrund Erziehung, Elternhaus, Religion, Beziehung zu den Großeltern? (...) Heute mache ich Zugeständnisse. Denn, wenn alles so penibel kontrolliert würde, dass überhaupt kein Fehler gemacht würde, dann könnten wir betriebswirtschaftlich nicht vernünftig abschneiden. Und das gilt nicht nur für meine Mitarbeiter, sondern auch für mich selbst. Ich sage mir: >Junge, mach dich da jetzt nicht verrückt, Mut zur Lücke.<“ (Int. 12/M; [90], [131])

! Was tun gegen übersteigerte Willensanstrengungen? Um die Gefahr der Überkontrolle zu umgehen, sollten Sie Folgendes beachten: T Willensprozesse reflektieren und insbesondere Feedback einholen, ob die Gefahr von Überkontrolle besteht.

Menschen mit starkem Leistungswillen sind derGefahr ausgesetzt, ihre innerpsychischen Befindlichkeiten zu vernachlässigen

230

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

T

Die Gegenstrategie: weniger autoritär mit sich umgehen

T

T T T

Gegenmaßnahmen ergreifen, zum Beispiel Pausen einlegen, um eine Basis für Abwechslung, Reflexion und Selbstwahrnehmung zu schaffen. „Andocken“ an sich selbst, beispielsweise durch die bewusste Beachtung unterdrückter Wünsche und Bedürfnisse sowie durch das Suchen intrinsischer Motivationsanreize. Sich selbst mehr Freiräume geben, Flexibilität „üben“. „Antreiber“ der Überkontrolle ausmachen und beruhigen, entspannen, erholen. Selbstbeobachtung und Selbstwahrnehmung stärken, auch im Hinblick auf körperliche und emotionale Signale, Sinneserlebnisse steigern, ganzkörperliches Erleben fördern.

3.4.3.3 Weitere ausgewählte Selbstmanagementfelder und -strategien Tfoe^_bkdbpbebk7FjO^ejbkabojlqfs^qflk^ibkrkaaboslifqflk^ibkPbi_pq* j^k^dbjbkqpqo^qbdfbkdf_qbpfjjbotfbabobfkwbikbCbiabo)abkbk_bplkabob Obibs^kwwrhljjq+Bfkfdba^slktliibktfoÍ^r`e^rcdorkaabpPqbiibktboqp) abkafbFkqbosfbtm^oqkborkpboboPqrafbafbpbkCbiabok_bfjbppbkÍfkafbpbj >_p`ekfqqk‡ebo_bibr`eqbk+ 3.4.3.3.1 Emotions- und Stimmungsmanagement: Gefühle als Wegweiser „Für mich ist das Thema Emotionen sehr wichtig (...). Und ich habe dieses Thema auch bewusst zugelassen, das macht die Authentizität meiner Trainerpersönlichkeit aus. Denn die Seite des emotionalen Coachings gehört ja ganz zentral dazu. (...) Wir haben insgesamt zwölf oder 14 Jahre mit drei verschiedenen Sportpsychologen gearbeitet, um diesen emotionalen Prozess zu coachen, aber auch um mich selbst als Trainer im Eigencoaching intensiv weiterzuentwickeln. Und dabei habe ich viel gelernt, mich sehr bewusst hinterfragt und auch mein eigenes Coaching noch stärker in die intuitive Richtung gelenkt.“ (Int. 34/S; [91- 92])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

231

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Emotionen können positiv oder negativ erlebt werden ...

... und mit körperlichen Anzeichen verbunden sein

>rcc‡iifdfpq)a^ppafbslkrkpfkqbosfbtqbkPmfqwbkibfpqbojfqfeobobjlqflk^* ibkFkkbktbiqe‡rcfd_bpqbkpsboqo^rqpfkarkaa^pQebj^Bjlqflkbkpbeork* qbop`efbaif`ee^kae^_bk+AfbM^ibqqbobf`eqslkhlkqoliifboqbjRjd^kd)abokro tbkfdb Kr^k`bk k^`e ^r¤bk _ofkdq) œ_bo abk pq^ohbk rkdbmi^kqbk Bjlqflkp* ^rpaor`h_fpwrjdbwfbiqbkBfkp^qwobdrifboqboBjlqflkbk+Efbowrk‡`epqbfkf* db?bfpmfbibwrofkafsfarbiibkT^eokbejrkdslkBjlqflkbk7 „Natürlich spüre ich Gefühle wie Freude, Wut etc. während der Arbeit sehr stark, halte sie aber zurück: Ich lasse das wenig raus und mache viel mit mir selbst aus. Es braucht schon lange, bevor ich mal anfange, lauter zu werden. Diese Gefühlskontrolle oder Introversion hat wohl einen biografischen Hintergrund: Der emotionale Raum war bei uns in der Familie oft besetzt. Und ich bin nicht reingegangen und habe mitgemacht, sondern ich habe eine andere Strategie gewählt. (...) Ich habe quasi aus der Stille heraus gearbeitet.“ (Int. 10/M; [231])

Auch hier steht die Selbstwahrnehmung im Fokus

232

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

„Angst gehört bei mir dazu. Studien zum mentalen Training in meinem Sport haben ergeben, dass die richtig guten Kämpfer eine hohe Ausprägung an Angst haben.“ (Int. 30/S; [379])

„Wenn ich mich gut fühle und merke, dass es körperlich gut passt und ich gut gelaunt bin, dann werden auch die Wettkampfleistungen besser. Wenn ich lange auf einen Wettkampf hintrainiert habe, dann ist schon eine Anspannung da, aber sehr positiv. Ich freue mich darauf. Also nicht nach dem Motto: >Jetzt habe ich da ein halbes Jahr trainiert für diesen Wettkampf, hoffentlich geht nichts schief<, sondern umgekehrt: >Jetzt bin ich quasi am Ziel meines Trainings, und jetzt wird es schon.< Die Einstellung ist dann eher erfolgsorientiert. Die Freude ist dabei nie überströmend, sondern eher leistungssteigernd.“ (Int. 14/S; [148])

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Es ist wichtig, leistungsfördernde und leistungsmindernde Emotionen zu identifizieren

„Manche schreien cholerisch die Mitarbeiter an und danach ist gut. Das kann ich nicht. Bei mir geht da also erst mal etliches im Inneren los, was – darüber bin ich mir sehr bewusst – manchmal nicht gut für mich ist. Das hat auch mit Disziplin zu tun. Es gibt schon eine gewisse Schwelle, einen gewissen Leidensdruck, der erst mal erzeugt werden muss. Wenn dann allerdings die Grenze überschritten wird, geht das Ventil plötzlich los, und dann kann es auch passieren, dass es zu viel Krach macht. Glücklicher sind die Menschen dran, die für sich selber sehr viel schneller das Ventil öffnen können, sodass der Dampf jemand anderen heiß macht.“ (Int. 18/M; [332], [344])

„Das Erstaunliche ist, dass wir sehr oft nach einem phänomenalen Spiel – also nach einem wirklich überdurchschnittlichen Spiel, auch gegen einen überdurchschnittlichen Gegner – irgendwie wieder ganz schnell auf den Boden der Tatsachen zurückgekommen sind. (...) Denn zu sehr auf der Euphoriewelle zu reiten – was ja wunderbar ist, was auch toll ist, was sich eigentlich auch jeder wünscht –, kann natürlich auch schnell zu Nachlässigkeiten führen. Zum Beispiel, wenn man sich selbst überschätzt und den nächsten Gegner nicht mehr unbedingt ernst nimmt – egal, ob das möglicherweise ein leichterer ist. Das kann sich dann schnell als Stolperstein herausstellen.“ (Int. 20/S; [148])

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

233

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Sportler nehmen Emotionen sehr bewusst wahr

?bfpmfbi7 >kdpqhlkqoliib rka Pbi_pqœ_botfkarkd aro`e Bfkpqbiirkd rka Tfppbkpkrqwrkd7 „Auch wenn mir die Arbeit am ‚Angstgerät’ weder im Training besonders viel Spaß macht und im Wettkampf die Anspannung vor diesem Gerät immer sehr hoch ist, es dort auch des Öfteren zu Misserfolgen kommt, muss ich diese Angst überwinden. Das Gerät wegzulassen, also die Vermeidungsreaktion, wäre für mich negativer Umgang mit Angst und Anspannung. Das hieße für mich, klein beizugeben. Das mache ich nicht, weil das zum einen der Mannschaft nicht dienlich wäre, zum anderen hatte ich für mich immer schon den Anspruch, wirklich alle Geräte zu absolvieren, auch dieses Gerät. Es gehört eben dazu.“ (Int. 14/S; [120])

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234

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

#

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Emotionale Selbstdiagnose ist wichtig und kann durch andere unterstützt werden

Eficobf`e_bfafbpboClojaboàPbi_pqaf^dklpbÏfpqa^p>rpaoœ`hbk%wrj?bf* pmfbiKfbabop`eobf_bk&slkDbcœeibklaboa^pDbpmo‡`ejfq^kabobk+Dbo^* abPmfqwbkj^k^dboe^_bkkropbiqbkDbibdbkebfq)pf`efjsboqo^rif`ebkDb* pmo‡`e jfq Hliibdbk ^rpwrq^rp`ebk rka bjlqflk^i wr bkqi^pqbk8 pfb pfka a^ebo^rcTbdb^kdbtfbpbk)pf`e^r¤boe^i_abp_borcif`ebkRjcbiapbfkbk Í dbdb_bkbkc^iip molcbppflkbiibk Í Dbpmo‡`epm^oqkbo wr pr`ebk) jfq abj pq^ohb)wrjQbfi^r`e_bi^pqbkabBjlqflkbkrkaBoib_kfppbdbqbfiqrka_b* pmol`ebktboabkh—kkbk+ #

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Leistungsfördernde Gefühlslagen stärken und leistungsmindernde Gefühlslagen kontrollieren

Emotionen in den # ?btrppqAfkdbqrk)afbPm^¤j^`ebk)rjafbPqfjjrkdp*rkaDba^khbki^db wrsbo_bppbok%Jlqfs^qflkpj^k^dbjbkqÆafbpbpH^mfqbi70+1+0+.+.&+ Dienst der eigenen Ziele stellen #

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

235

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Der reflexive Umgang mit unseren Emotionen beeinflusst auch den Umgang mit anderen

>kdbpf`eqpaboCœiibaboFkcloj^qflkbkefbokl`ebfkj^iafbwbkqo^ibkMrkhqb fkaboƒ_bopf`eq7 ! Die wichtigsten Schritte eines wirksamen Emotionsmanagements: T Emotionen wahrnehmen, beschreiben und besprechen. T Emotionen in Zusammenhang mit dem Umfeld und der Situation verstehen Emotionsmanagement auf einen und erklären. Blick T Emotionen situationsgemäß und umweltadäquat steuern, kontrollieren und managen durch regulierten Ausdruck der Emotionen (mündlich, schriftlich, durch Bewegung, Bild, Musik etc.) allein oder mit ausgewählten Adressaten. T Emotionen und Kognitionen integrieren, also Gefühle und Gedanken gemeinsam gezielt einsetzen. 3.4.3.3.2 Zielmanagement: Ziele als Stützpfeiler des Willens und Ausdruck der Motivation „Meine langfristige Strategie bei der Zielverfolgung lautet: Sowohl das Ziel als auch die Instrumente anpassen. Bei Störungen den Anspruch zurückschrauben, die eigene Leistung hochschrauben und dann schauen, wo es wieder zusammenpasst.“ (Int. 1/M; [489])

Bopqa^pT^orj)aboPfkko^ejbkrkpboboWfbib)df_qrkpafbHo^cqrkaa^pAro`e* e^iqbsboj—dbk)^kBodb_kfppbkwr^o_bfqbk%ÆJlqfs^qflk,Tfiib70+/+/&+Bfkbpli`eb àSfpflkÏfpqabowbkqo^ibà>kqofb_pjlqloÏrkpbobpIbfpqrkdppqob_bkp+Wrjibfp* qrkdp_bwldbkbkPbi_pqj^k^dbjbkqdbe—oqa^ebo^r`e)afbpbmbop—kif`ebà?fd Fab^Ïwrhlkhobqfpfbobkrkarkpbobfkkbobk?fiabofkafbQ^qrjwrpbqwbk+Wbkq* o^ibSlo^rppbqwrkdbka^cœopfkaWfbihi^oebfqrkaWfbihlkpbnrbkw+

Visionen und innere Leitbilder müssen in konkrete Ziele transferiert werden

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Den Weg zum Ziel und zu einzelnen Teilzielen klar vor Augen behalten

236

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

tfbmofs^qÍdbifkdqbprkp)rkpbobHo‡cqb^rca^pTbpbkqif`ebwrhlkwbkqofbobk+ Pfbboibf`eqbokbp)abkƒ_bo_if`hwr_be^iqbk)tbkkafbPfqr^qflkrkdœkpqfdcœoafb Wfbisboclidrkdp`ebfkq)a^pRjcbiaàkf`eqjfqpmfbiqÏlabo>_ibkhrkdbkafsbopbo >oq^rcqobqbk+WrabjebicbkWfbibrkp)fjjbotfbabowrhlkqoliifbobk)l_tfoœ_bo* e^rmqkl`e^rcrkpbobjTbdpfkalaboHloobhqrobkslokbejbkjœppbk+ AfbFkqbosfbtm^oqkborkpboboPqrafbsbotbfpbk^ksbop`efbabkbkPqbiibk^rcafb Obibs^kw bfkbp bccfwfbkqbk Wfbij^k^dbjbkqp %Æ Jlqfs^qflk,Tfiib7 0+/+1& rka wbf* dbkwrdibf`ebfkbkpbeoobcibhqfboqbkRjd^kdjfqfeobkWfbibk7 „Bei Störeinflüssen, die eine geringere Priorität haben als das eigentliche Ziel, muss ich überlegen, ob ich es schaffe, diese Störeinflüsse in irgendeiner Form auszublenden; zum Beispiel, indem ich mich entweder abschirme oder die Tätigkeiten delegiere, um meine Priorität weiterhin auf das eigentliche Ziel zu setzen. Wenn beides nicht funktioniert, muss ich schauen: Kann ich das Ziel vielleicht auf einem anderen Weg oder auf eine effizientere Art und Weise verfolgen? Kann ich es zeitlich strecken? Irgendwann gibt es dann den Punkt, wo man sich fragt, ob man das Ziel vielleicht noch etwas anders definieren müsste, weil nämlich die Störeinflüsse auf die grundsätzliche Erreichbarkeit und auf das Ziel selbst einen Einfluss haben.“ (Int. 27/M; [215-217])

Spitzenleister zeichnen sich durch Zielflexibilität und Anpassungsbereitschaft aus ...

„Mein aktuelles Ziel ist es, einen weiteren Titel zu holen. Ich sehe, dass das auch noch realistisch ist. Wenn ich merke, dass dieses Ziel nicht mehr zu erreichen ist, dann heißt das nicht zwangsläufig, dass ich da nicht mehr teilnehmen werde. Dann muss ich eben einen anderen Anspruch entwickeln. Dann ist es eben irgendwann mal eine andere Liga. Man sollte seine Ziele und Erwartungen den eigenen Fähigkeiten anpassen, dann kommt es auch nicht zu Misserfolgen oder Krisen.“ (Int. 14/S; [185])

„Ich weiß, in welche Richtung ich muss, und ich weiß sicherlich auch, was letztendlich dann erfüllt sein soll. Aber ob ich (...) 24.000 Teilnehmer oder 22.000 Teilnehmer erreiche im Jahr, das ist dann nicht so wichtig. Der Korridor zwischen 21.000 bis 24.000 ist absolut in Ordnung. Würde ich sagen, 24.000 müssen es mindestens sein, wäre ich natürlich frustriert, wenn ich nur 21.000 habe. (…) Der Punkt ist, dass ich mir vorher genau überlege, wie ich das hinkriege, in diesem Zielkorridor zu bleiben, und gegebenenfalls rechtzeitig nach Lösungen suche, um dieses Ziel trotzdem noch irgendwie zu erreichen.“ (Int. 21/M; [131], [151])

... und wählen bewusst keinen zu engen Zielkorridor

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

237

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#

#

Ziele mit äußeren Ansprüchen und eigenen Wünschen abgleichen

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Zielkonflikte reflektieren, Prioritäten setzen und Entscheidungen treffen

Ziele realistisch ausrichten

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238

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

! Zielklarheit bedeutet: T Bewusstsein für die eigene Aufgabe entwickeln. T Innere Bahnung der Zielerreichung im Rahmen der ureigenen Motivation: Habe ich das Gefühl, das Richtige zu tun? Zielmanagement im T Definition konkreter Ziele, Benennung der wichtigsten Ziele in der persönÜberblick lichen Leistungsdomäne. T Auswahl der wichtigsten Ziele, gegebenenfalls Verschiebung oder Aufgabe anderer Ziele. T Überprüfung des Zielanspruchs: Sind die Ziele realistisch beziehungsweise herausfordernd? T Abgleich der persönlichen Ziele mit den externen Bedingungen, um die bestmögliche Passung zu erreichen und frühzeitig mögliche Zielkonflikte zu antizipieren. T Gezielte Aufmerksamkeit im Hinblick auf die Zielplanung und die Zielumsetzung sicherstellen. Konsequenzen antizipieren. 3.4.3.3.3 Einstellungsmanagement: Reflektieren und Regulieren persönlicher und sozial vermittelter Kognitionen

Spitzenleister haben ihren „eigenen Kopf“

„Es wurde natürlich immer verlangt, dass ich wieder die Leistung bringe, die ich im letzten großen internationalen Turnier gebracht habe. Und das habe ich dann auch von mir selbst gefordert. Es wurden auf einmal seitens der Öffentlichkeit sehr viele Ansprüche an mich gestellt; denn es gibt ja auch gewisse gesellschaftliche Normen, was es heißt, angesehen, reich und berühmt zu werden. Und da habe ich für mich überlegt, ob ich jetzt weiter so will oder nicht. (…) Ob ich mich dem einfach so hingebe. Ich habe in dieser Zeit gelernt, was ich will und was ich nicht will, und dass die Norm der Gesellschaft nicht unbedingt das ist, was ich möchte. Und ich habe gelernt, wo ich meine Prioritäten setze und wo ich eben auch mal sage: >Nein, das mache ich nicht.< Auch, wenn es von mir verlangt wird.“ (Int. 17/S; [172], [182])

„Bei den darauffolgenden Olympischen Spielen wurde ich dann schon als ganz großer Favorit gehandelt, und es wurde viel geschrieben, so ungefähr: >Die holt so und so viel Goldmedaillen.< Das setzte mich unter Druck, und ich habe gespürt: Das ist kein gesunder Druck. (...) Das ging dann auch ins Menschliche und war zum Teil verletzend. Das waren enttäuschende Eindrücke, die mich andererseits dann wieder insoweit motiviert haben, dass ich gesagt habe: >Ihr könnt mich mal! Ich gehe meinen Weg weiter, weil ich den Sport liebe, ich möchte nicht wegen euch aufhören.< Ich habe dann einfach weitergemacht und mir vor den nächsten Olympischen Spielen die ganzen vier Jahre über gesagt: >Ich lasse mich nicht mehr unter Druck setzen. Sie bestimmen nicht, was ich erreichen möchte!< Das war wirklich bewusst in mir verankert.“ (Int. 42/S; [75], [79-82])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

239

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Spitzenleister arbeiten mit stützenden Kognitionen

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Stärken immer wieder bewusst machen, formulieren und festhalten

Selbstabwertung und Selbstüberforderung vermeiden

Trainingspunkte akzeptieren

240

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

„Man sollte versuchen, sich selbst weniger unter Druck zu setzen und sich bewusst zu sagen: >Jetzt lässt du es einmal laufen< oder – wie es bei uns heißt: >fünfe gerade sein<. Ich sage mir dann auch: >Du brauchst nicht perfekt zu sein, du musst nur gut sein. Dieser Anspruch auf Perfektion ist nervend, weil du dich selbst daran zerreibst. Aber wenn du gut bist, ist das o. k.< Das sind Selbstgesprächssätze, die ich oft anwende. Das ist für mich wie eine Schutzfunktion.“ (Int. 34/S; [164]) #

Lösungsorientiertes Denken üben

Gute Vorsätze notieren und schrittweise umsetzen

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Misserfolge erzeugen immer emotionale Reaktionen, die man überwinden muss

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

241

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Spitzenleister lassen sich durch Misserfolge sogar anspornen

Wichtig ist, nicht ins Grübeln zu verfallen, sondern sachlich zu reflektieren und zu handeln

242

Top-Performer analysieren Misserfolge genau – auch mithilfe von anderen

Man kann für sich selbst erste Schlüsse ziehen, ob man eher zur Lageoder Handlungsorientierung neigt

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

es für dieses Problem gibt – es gibt ja immer mehrere Lösungen – und bewerte deren Vor- und Nachteile. Ich gehe jede einzelne Alternative durch, entscheide mich dann für eine Lösung und begründe das auch, ebenfalls schriftlich. Und dann gehe ich in den Planungsprozess und frage mich: Wen brauche ich für diese Lösung, welche Zeit brauche ich gegebenenfalls dazu, welche Mittel? (...) Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, dann unterhalte ich mich meistens mit jemandem, den ich sehr schätze. Gegebenenfalls diskutiere ich das Ganze auch mal mit einem externen Berater, um zu reflektieren. Durch diese Art Coaching bekommt man die Anregung, das Problem noch einmal von einer anderen Perspektive zu betrachten. Vielleicht hat der Externe auch ganz andere Ideen – wenn man selbst Betroffener ist, dann ist man ja doch oft ,vernagelt’. Früher habe ich so etwas auch mit einem Freund gemacht: Wir haben gemeinsam unsere beruflichen Höhen und Tiefen diskutiert und dann abwechselnd verschiedene Positionen durchgespielt. (...) Das ist dann schon sehr, sehr interessant, wenn man die Dinge so durchgeht. Auf diese Weise ist es mir oft gelungen, vermeintliche Krisen gar nicht erst zu einer wirklichen Krise werden zu lassen.“ (Int. 12/M; [187], [193], [196])

! Sind Sie eher lage- oder handlungsorientiert? Ob man lage- oder handlungsorientiert ist, lässt sich mittels psychologischer Tests überprüfen (zum Beispiel Selbststeuerungsinventar (SSI), vgl. Fröhlich/ Kuhl 2003). Allerdings lassen sich in der Regel auch über die eigene Reflexion erste Schlüsse ziehen. Folgende Aussagen verweisen eher auf die Lageorientierung: T Ich halte meist nach wichtigen Meilensteinen in meiner Karriere inne und prüfe, ob die Richtung wirklich stimmt. T Ich wäge oft ab, ob es tatsächlich zielführend und gut ist, was ich tue. T Nach Misserfolgen falle ich relativ lange in ein „tiefes Loch“, hänge meinen Fehlern nach und meine Gedanken drehen sich im Kreis. T Ich habe viele Ideen, aber oft kann ich mich nicht zum Handeln aufraffen und fühle mich wie gelähmt. T Bedachtsamkeit ist eine meiner Stärken. T Entscheidungen zu fällen und danach zu handeln, fällt mir eher schwer. T Es gibt so viele Alternativen, und Entscheidungen zögere ich lieber hinaus. Folgende Aussagen verweisen eher auf die Handlungsorientierung: T Ich bin ein Mann beziehungsweise eine Frau der Taten. T Bei mehreren Möglichkeiten bin ich recht schnell entschieden und „fackele“ nicht lange. T Manchmal muss ich mich zum Innehalten zwingen. T Wenn mir etwas danebengegangen ist, versuche ich ziemlich schnell, viel zu tun, damit die Sache beim nächsten Mal besser funktioniert. T Meine Ideen und Wünsche setze ich ziemlich schnell in die Tat um.

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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243

Manchmal bin ich kaum zu stoppen. Nur aufgrund meiner Erfahrung und Vorsicht überfallen mich Phasen der Reflexion mit Macht.

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Auch Erfolge stellen wichtige Lernprozesse dar und sollten analysiert werden

Selbstmanagement beinhaltet, Erfolge oder Misserfolge möglichst selbstwertdienlich zu verarbeiten …

… ohne ein verklärtes Selbstbild zu entwickeln

244

Misserfolgsmanagement ist auch Emotions- und Einstellungsmanagement

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

„Ich finde es wichtig, Erfolge auch zu genießen. Für mich heißt das: Mit meinem Mann darüber reflektieren, ein Gläschen Wein trinken, schön essen. Oder ich lade meine Mitarbeiter zum Essen ein, um das zu feiern, was wir geschafft haben. Denn ich kenne auch die Situation, dass man die Erfolge gar nicht mehr genießt. Aber man muss wirklich innehalten und mal sagen: >Mensch, das ist gut gelaufen.< Damit einem das auch wirklich bewusst wird.“ (Int. 21/M; [250])

„Die Gefahr ist groß, dass Erfolge nicht mehr richtig motivieren, weil sie selbstverständlich sind, und Misserfolge über Gebühr demotivieren. Ich persönlich habe mir zum Ziel gesetzt, mich, wenn einmal größere Misserfolge auf mich zukommen, etwas zurückzuziehen, in mich zu gehen, mich zu schütteln und zu sagen: >O. k., das war es jetzt aber auch, nächster Angriff!< So schnell gebe ich allerdings auch nicht auf. Misserfolge sind schließlich nicht das, was ich zuhauf in meinen Büchern haben möchte. Deshalb schaue ich immer: Wie kann ich nochmal einen neuen Angriff starten, mit einer vielleicht veränderten inhaltlichen Strategie, einer veränderten Kommunikationsstrategie oder einer Verbündungsstrategie oder, oder, oder. Eine gewisse Hartnäckigkeit gehört hier einfach dazu.“ (Int. 37/M; [137-138])

! Was tun bei Erfolgen und Misserfolgen? Erfolge sollten Sie ... T feiern, allein und mit anderen (Stichwort: Ritual), T verstehen, analysieren – auch im Sinn eines effizienten externalen Selbstmanagements, Erfolge feiern und abrufbar verankern! T verankern und erinnern, zum Beispiel mittels Niederschrift und Dokumentation, T auf dem Weg zum Ziel einordnen, ihnen also einen bestimmten Stellenwert zuschreiben, T gezielt initiieren und zum gesteuerten Expertise-, Selbstwert- und Selbstwirksamkeitsaufbau nutzen. Das beinhaltet beispielsweise schrittweise Erhöhung der Aufgabenschwierigkeit und Ingangsetzen von Erfolgsschleifen. Sie sollten aber auch darauf achten, positive Emotionen nicht zu einer lang dauernden Euphorie werden zu lassen. Das bedeutet: Nach gebührender Pause auf gleichem Niveau weiterarbeiten oder trainieren oder gegebenenfalls – nach möglichem Motivationsabfall im Zuge des Erfolgserlebnisses – gezielt nach neuen Anreizen suchen. Nach Misserfolgen sollten Sie ... T negative Emotionen akzeptieren und reguliert ausdrücken, T aufwertende Selbstgespräche führen, T die Ereignisse – auch im Sinne eines externalen Selbstmanagements – mit klarem Kopf analysieren, verstehen und sachliche Selbstgespräche führen,

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

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245

verhindern, dass das Analysieren in Grübeln (Selbsthemmung) übergeht, Rück- und Fehlschläge als Anreiz für einen neuen Versuch sehen, überprüfen, an welchen Trainingspunkten Sie arbeiten müssen, Stärken gezielt ausbauen und sich auch hier durch positive Selbstgespräche unterstützen, Misserfolge akzeptieren und Verbesein wirksames Zielmanagement praktizieren und gegebenenfalls Ihr Anserung initiieren spruchsniveau überprüfen und entsprechend regulieren, mit leichteren Aufgaben möglichst schnell einen Erfolg nachschieben, damit die Negativschleife nicht aktiviert wird, möglicherweise einen externen Berater hinzuziehen, zukünftig stärker prophylaktisch kontrollieren und durch Antizipation und das Nutzen von Erfahrungswissen weitere Misserfolge im Keim verhindern.

3.4.3.3.5 Energie- und Ressourcenmanagement: Die Leistungsfähigkeit an der Grenze des Machbaren erhalten „Man muss die richtigen Prioritäten setzen: Alles, was mit ganz wichtigen Dingen zu tun hat, mache ich häufig wirklich noch selbst. (...) Aber bei anderen Dingen habe ich mittlerweile Mut zur Lücke. Das Risiko gehe ich ganz bewusst ein. Wenn ich den Mut zur Lücke nicht hätte, würde ich mich energetisch ‚totarbeiten’.“ (Int. 21/M; [190])

„Ich versuche, Erholungsphasen einigermaßen ordentlich zu planen und mich daran zu halten – Urlaub zum Beispiel oder auch Zeit mit der Familie. Aber ich erlebe das in den letzten Jahren als zunehmend schwieriger. Die Unternehmen sind alle sehr schlank, es ist nicht mehr viel doppelter Boden da; und wenn dann irgendetwas Unvorhergesehenes passiert, dann wird zur Not auch keine Rücksicht genommen auf Urlaubsplanungen. Obwohl ich sagen muss, in unserem Unternehmen steht das zum Glück relativ hoch im Kurs; wahrscheinlich auch, weil das von der obersten Führungsebene als wichtiger Punkt gesehen wird. Ich hab einen Chef mit drei Kindern, der Familie und Urlaub sehr hochhält. Aber auch der kommt – trotz dieser Grundeinstellung – inzwischen teilweise ziemlich ins Schwimmen. Er hatte sich zum Beispiel vorgenommen, am Wochenende nicht mehr zu arbeiten, und das jetzt wieder aufgegeben. Man versucht, sich also irgendwie Freiräume zu schaffen, aber das ist nicht einfach.“ (Int.36/M; [50-53])

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Spitzenleister arbeiten auf höchstem Energielevel Vielarbeit trainiert, kann aber auch auslaugen

246

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Spitzenleister befinden sich auf einer Gratwanderung zwischen Genuss und Gefahr

„Man muss an die Grenze gehen. Aber wenn man diese Grenze zu oft überschreitet, dann häufen sich die Negativerlebnisse. Irgendwann wird es schwierig, das zu verarbeiten. Man sollte einen ‚mittleren Einstieg’ wählen und sich dann langsam herantasten. Wichtig ist eben auch die Möglichkeit, sich mit einem Psychologen beziehungsweise Sportpsychologen auszutauschen, um dieses Problem zu bewältigen oder zu bekämpfen.“ (Int. 13/S; [214])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

247

„Das Ziel im Sport ist ja, möglichst dicht an seine Grenze heranzukommen, ohne sie zu überschreiten. Das, denke ich, ist im Endeffekt der letzte Kick, der die Spitzenleistung von der ‚guten’ Leistung unterscheidet: Dass ein Athlet an diesem bestimmten Tag eben einfach ein bisschen näher an dieser Grenze war als die anderen.“ (Int. 13/S; [252])

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Die körperliche, seelische und geistige Leistungsfähigkeit zu stärken und zu erhalten, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Manager und Sportler

„In solch einem Job kommt es sehr auf die körperliche und auch mentale Fitness an. Das ist für mich die wichtigste Grundlage überhaupt. Das habe ich aber auch erst gelernt. Also wirklich gesund leben, sonst können Sie die Belastung einer solchen Tätigkeit gar nicht bewerkstelligen. Das heißt: vernünftig schlafen, vernünftig essen und vor allem Sport. Während der Körper sich bewegt, kann ich entspannen, mich erholen und reflektieren. Deswegen achte ich auch auf den entsprechenden Tagesrhythmus. Aber es ist auch wichtig, mit sich selbst im Reinen zu sein. Und das Gefühl zu haben, dass man sein Potenzial nutzt, und vor allen Dingen auch, dass man für sich selbst auch was tut.“ (Int. 21/M; [274], [300])

! Grundlagen eines erfolgreichen Energie- und Ressourcenmanagements: T Selbstbeobachtung, Selbstwahrnehmung und vor allem das Wissen um die Endlichkeit der individuellen Kräfte und Energien. T Das Kennen und Nutzen der spezifischen persönlichen Kraftquellen, das adäquate Reagieren auf Ermüdungssignale und der gezielte Umgang mit Wechsel von Anspannung und Entspannung. T Das Achten auf individuell zugeschnittene Ausgleichsmaßnahmen und die richtige Energiezufuhr (zum Beispiel Art und Weise der Ernährung). T Neben der subjektiven Betrachtung sollten in die Planung von Selbstmanagementmaßnahmen – wie auch in den anderen Interventionsfeldern – zudem regelmäßige (!) Feedbacks von Beratern, Therapeuten und Ärzten einbezogen werden. FjWrp^jjbke^kdjfqabksbop`efbabkbkS^of^kqbkabpJlqfs^qflkpj^k^db* jbkqp troabk _bobfqp afsbopb Fkafh^qlobk ^kdbpmol`ebk) afb bfk pf`ebobp Wbf*

Selbstbeobachtung plus Feedback von qualifizierten Beratern und Therapeuten

248

Es gibt klare Vorboten der Erschöpfung, auf die man achten sollte

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

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Spitzenleister wissen zwar um den sorgfältigen Umgang mit den eigenen Ressourcen, auch sie sind aber nicht immer konsequent

„Und dann kamen – bezogen auf die Arbeit – zwei Einbrüche und eine enorme Selbstwertkrise. Gleichzeitig blieben die Belastungen im Job sehr hoch, sodass ich kaum zur Ruhe kam. Dazu kamen familiäre Verpflichtungen. (...) Die Folge war so etwas Ähnliches wie ein Burnout, wovon ich mich auch ganz schlecht erholen konnte, weil eine richtige Sinnkrise mit körperlich-psychischen Symptomen dazukam. (...) Später traten über mehrere Jahre hinweg Panikattacken auf. Denen habe ich mich zwar im Rahmen einer Therapie gestellt, ich merke aber, dass jetzt eine bewusstere Angst-Symptomatik da ist. Sie führt dazu, dass ich sehr genau darauf achte, ob ich mich mit bestimmten Dingen nicht überfordere, und diese dann auch vermeide. Das behindert mich natürlich. Von daher sage ich klar: >Ich bin aufgrund dieser Symptomatik im Moment nicht mehr zu Spitzenleistungen fähig.<“ (Int. 6/M; [154], [166], [186])

„Ich gehe beim Trainieren nicht immer vernunftgetrieben vor. Ich glaube, das wäre sinnvoller. Man macht da halt einfach sein Ding, fängt zum Beispiel nach Verletzungen zu früh wieder an. (...) Obwohl man eigentlich weiß, dass es günstiger wäre, noch eine Woche zu pausieren. Aber das macht man nicht, weil es eben kollidierende Ziele gibt. Wie das eben so ist: Wenn man kurzfristige Ziele hat und direkt davorsteht, wirken sie größer, obwohl das Pausieren für die langfristigen Ziele zweifelsohne besser wäre. Und es kommt natürlich immer dazu, dass schwierig ist, so etwas durchzuziehen, wenn etwas Wichtiges ansteht.“ (Int. 17/S; [405], [419])

Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

249

„Ich habe – ganz nüchtern analysiert – seit zwei Jahren wirklich eine sehr, sehr schlechte und schwierige Zeit: Ich hatte unwahrscheinliches Verletzungs- oder Gesundheitspech, aber auch privat war es schwierig. Alles Sachen, wo du sagst: >Jetzt kann eigentlich nichts mehr kommen.< Und es kommt immer wieder etwas. Und das zermürbt einen wie ein steter Tropfen. (...) Ich mache halt immer weiter und gehe meinen Weg, aber ich fühle mich ausgebrannt, und ich könnte eigentlich jetzt mal ein halbes Jahr Auszeit gebrauchen.“ (Int. 43/S; [659], [679], [697])

! Das können Sie tun, um Ihre „Akkus“ auf dem richtigen Niveau zu halten: Es bestehen erhebliche individuelle Unterschiede, wie Menschen auf Anforderungen reagieren, welche ihrer Energiepotenziale gut und schnell trainierbar sind und welche sich schneller erschöpfen. Entsprechend unterschiedlich und personabhängig sind die Techniken, die zur Regeneration und Mobilisierung der individuellen Leistungsressourcen eingesetzt werden. Jeder muss also selbst seinen persönlichen Zugang finden. Dazu stehen eine ganze Reihe von Möglichkeiten und Ansatzpunkten zur Verfügung: T Selbstreflexion: Den selbstregulatorischen Umgang mit sich selbst fördern (Æ dieses Kapitel: 3.4.2.4 sowie 3.4.3.1.1). T Entspannung: Dazu können Schnellentspannungen eingesetzt werden wie auch Methoden, die langfristig und dauerhaft wirken, etwa Autogenes Training, Yoga, Progressive Muskelrelaxation, Entspannung mit frequenzgesteuerter Musik, Meditation, Biofeedback etc. T Erholung: ausreichende Ruhepausen und Schlafhygiene. T Wohlfühlen: Badeanwendungen, Massage, Sauna, alternative Anregungen suchen; Pflegen sozialer Kontakte, Hobbys, Besuch kultureller Veranstaltungen. T Fitness und gesunder Lebensstil: individuelles Körpertraining, Sport, gesunde Ernährung, gemäßigter Umgang mit Genussmitteln.

3.4.4

Selbstmanagement im Lebensganzen

„Nach einer gescheiterten Ehe war es mir wichtig, die neue Partnerschaft so zu behandeln oder so zu führen, dass sie neben dem Sport auch einen gleichwertigen Stellenwert bekommt. Jetzt erlebe ich – auch nach der Geburt unseres Sohnes – eine glückliche Situation. Und das kann man auch haben, wenn man etwas dafür tut.“ (Int. 32/S; [293], [296])

Ressourcenerschöpfung kann man vorbeugen

Die individuellen Energievorräte lassen sich pflegen und auffüllen

250

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

„Ab einem gewissen Maß wirkt die Vernachlässigung anderer Lebensbereiche tatsächlich leistungsmindernd. Gerade wenn man sich schon als junger Sportler wirklich zu sehr in Richtung Sport fokussiert und alle Sachen rundherum vergisst. (...) Ich habe es erlebt, dass Athleten sich wirklich im Sport verrannt haben und beispielsweise die sozialen Kontakte erheblich gekürzt haben. Über die Zeit bricht hier dann einfach vieles weg. Und die haben sich auch keine Tätigkeitsfelder nebenbei gesucht. (...) Das wird spätestens dann zum Problem, wenn du mal ein schlechtes Jahr hast, denn dann kommen existenzielle Ängste hoch: Fliege ich aus der Mannschaft? Bekomme ich die Sportförderung noch? (...) Ich denke, man sollte sich auch als Spitzenleister ein Umfeld schaffen, aus dem man positive Energie ziehen kann, das einem ermöglicht, zu lernen und das Bewusstsein zu erweitern. Das können Freunde sein, das können berufliche Ausbildungen, Fort- und Weiterbildungen oder Hobbys sein. Denn das macht im Endeffekt ja auch ein bisschen unabhängiger und gibt einem ein gewisses Maß an Sicherheit.“ (Int. 13/S; [378], [383], [409])

Zum Selbstmanagement gehört auch die Lebensplanung und ...

... das Reflektieren Pbi_pqj^k^dbjbkqhljmbqbkw _bwfbeq pf`e kf`eq kro ^rc pfqr^qfsb e^kairkdp* der eigenen _bwldbkbPqbrborkdp*rkaObdri^qflkpmolwbppb+Bpdf_q^r`eplbqt^ptfbbfkb Selbstmanagement- àJbq^b_bkbÏ abp Pbi_pqj^k^dbjbkqp+ A^wr dbe—oq bfkbopbfqp) pbfk bfdbkbp kompetenz

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Gerade Spitzenleister stellen andere Lebensbereiche oft zurück

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

251

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Deshalb gilt es, mögliche Defizite rechtzeitig zu erkennen und zu kompensieren

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Die eigene Vorstellung von Glück und Selbstverwirklichung ergründen

252

Auch Spitzenleister verzeichnen Karriereeinbrüche und Krisen

Sich selbst zur Spitze führen: persönliche und berufliche Expertiseentwicklung

„Ich bin über die Krankheit rausgeworfen worden. Das war nun mal Schicksal. Was aber auch dazu geführt hat, dass man natürlich andere Perspektiven und andere Betrachtungen für sich gewinnt. Man merkt plötzlich: Was ist wichtig und was ist nicht wichtig, welche Menschen sind überhaupt noch da? Da trennt sich die Spreu vom Weizen. Ein Vorstandsmitglied sagte mal zu mir: >Du hast geliehene Macht.< Und dieses Wort von der geliehenen Macht hat mich immer begleitet. Mir sind die Dinge nie zu Kopf gestiegen.“ (Int. 18/M; [211])

„Die überstandene schwere Krankheit hat mir die Möglichkeit gegeben, jenseits der rationalen Kategorisierung neue Türen zu öffnen, Dinge zu entdecken, die vorher nicht zugänglich waren, zum Beispiel Emotionalität – Liebe zu erfahren, war eine der größten Entdeckungen für mich, das größte Geschenk und eine zusätzliche Dimension, die insgesamt positiv wirkt. Das gibt mir auch andere Spielräume und macht andere Verhaltensweisen möglich. Auch das hat mit Motivation zu tun und ist für mich leistungssteigernd.“ (Int. 2/M)

„Heute habe ich fast das Gefühl: Jedes Mal, wenn es mir dreckig geht, bin ich selbst anschließend ein Stück weiter.“ (Int. 6/M; [249])

Krisenmanagement heißt insbesondere, Hilfspotenziale zu aktivieren

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

3.5

253

Statt eines Fazits zum Faktorenmodell …

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3.5.1

Noch einmal kommen die Interviewpartner zu Wort: einige Auswertungsergebnisse

Kurze Information zur Methode und Bedeutung der Studie „Spitzenleistung gestalten und erhalten“

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Die Untersuchung baut auf problemzentrierten Interviews auf

Interviewauswertung nach Standards der qualitativen Sozialforschung

254

Große Stichprobe in einer schwer zugänglichen Zielgruppe

Statt eines Fazits zum Faktorenmodell …

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3.5.2 Diese erste umfassende Untersuchung von Spitzenleistern aus Sport und Management liefert wertvolle Hinweise

Einige Ergebnisse im Überblick

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

255

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256

Statt eines Fazits zum Faktorenmodell …

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

257

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258

Statt eines Fazits zum Faktorenmodell …

`ebkabRkqbopqœqwrkdaboIbfpqrkdpqo‡dboslo^rp+Tf`eqfdfpqbfkbopbfqp)a^p Cbiaabosfbic‡iqfdbkPbi_pqj^k^dbjbkqfkqbosbkqflkbkhbkkbkwribokbk)^k* abobopbfqp^_bo^r`ewrtfppbk)fktbi`ebk?bobf`ebkfkafsfarbiibombop—k* if`eboObdri^qflkp_ba^oc_bpqbeq+C^pqgbaboabofkqbosfbtqbkPmfqwbkibfpqbo pmof`eq ?bfpmfbib ^k) ^k tbi`ebo Pqbiib bo aro`e tbi`eb J^¤k^ejb dbibokq e^q) tbi`eb Rkqbopqœqwrkd bo _bhljjbk e^q) ^_bo ^r`e) tbi`eb Rkqbopqœq* wrkdbodb_o^r`eqe‡qqbrkat^pdbcbeiqe^q+ #

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Das Faktorenmodell der Spitzenleistung

259

pqbiibÏ)afb_bwldbk^rcafbpfqr^qfsbk?bafkdrkdbkpltfbafbBkqtf`hirkd abp Ibfpqrkdpcbiap) abo H^oofbob rka abo Ib_bkpmbopmbhqfsb fjjbo tfbabo ^kdbm^ppqtboabkjrpp+ ! Selbstmanagement-Appelle von Spitzenleistern: Als Essenz lassen sich – aus Sicht des Managements wie des Sports – erste Grundsätze für das erfolgreiche Selbstmanagement von Spitzenleistern und solchen, die nah dran sind, formulieren: T Vertrauen Sie auf Ihre Steuerungsfähigkeit und Eigeninitiative und setzen Sie sie ein! T Lernen Sie sich in Ihrem individuellen Selbstmanagement kennen und seien Sie bereit, sich darin zu üben und weiterzuentwickeln! T Nutzen Sie die Möglichkeiten des gezielten Selbstmanagements, um Ihre (berufliche) Weiterentwicklung zu optimieren! T Suchen Sie sich Begleiter und Unterstützer dabei! T Seien Sie sorgfältig in der Wahl Ihrer Berater, Lehrer, Trainer oder Coachs! T Lassen Sie sich beraten, bevor Sie ernsthafte Probleme haben, und erst recht, wenn Sie in einer Krisensituation sind! T Setzen Sie Ihre Ideen in Taten um und geben Sie sich auch Zeit zum Nachdenken, Analysieren und Planen! T Pflegen Sie lustvoll Ihre Motivation(en) und stärken Sie kraftvoll und listig Ihre Willensstrategien! T Erkennen Sie, wann Durchhalten und wann Umsteuern notwendig ist, und zwar zur richtigen Zeit! T Nutzen Sie alle Ihre Kraftquellen: die emotional-intuitiven, die geistig-intellektuellen und die körperlichen! T Gehen Sie sorgsam mit Ihren Kräften, Energien und Ressourcen um!

Einige zentrale Schlussfolgerungen für ein „Spitzen“Selbstmanagement

4.

Leistungsexzellenz heißt nicht nur oben anzukommen, sondern auch Spitzenniveau zu halten

An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

„Beim Thema Leistungserhalt wirken sicherlich mehrere Faktoren: Erste Voraussetzung ist, etwas für die Gesundheit zu tun. Mit zunehmendem Alter muss man ja stärker die gesundheitliche Fitness berücksichtigen und sich dafür auch die Zeit nehmen. Das hat natürlich auch etwas mit der Lebensweise zu tun: Vernünftige Ernährung, insgesamt bewusster auf die Gesundheit achten. (...) Ein zweiter Faktor ist die geistige Fitness. Das heißt für mich: viel lesen und viele Gespräche mit ganz unterschiedlichen Personen, aber auch gezieltes geistiges Training. (...) Ein dritter Faktor ist der soziale Aspekt, also die Familie stärker als in der Aufbauphase mit einzubeziehen, Freundschaften intensiver zu pflegen. Denn nach beruflicher Karriere, Studium, Hausbau ist bei diesem Part zwangsläufig das eine oder andere zu kurz gekommen. Und schließlich: immer wieder abzuschalten, sich Zeit zu nehmen, über den Horizont zu schauen. Das sind in Summe die Dinge, von denen ich glaube, dass sie wichtig sind. Und dann natürlich auch, auf die beruflichen Spezifikationen zu achten, ständig wie so eine Art Friendscout unterwegs zu sein, um zu schauen, wo in der Branche neue Möglichkeiten und Kontakte entstehen.“ (Int. 12/M; [248])

„Es gibt auf jeden Fall Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Sportlern in dem Sinn, dass man mit der Zeit sehr viel Routine gewinnt und beispielsweise vor einem Wettkampf gelassener wird. (…) Man weiß, wie man sich in so einer Situation fühlt, und hat gelernt, damit umzugehen.“ (Int. 14/S; [156])

Pmfqwbkibfpqrkdebf¤qkf`eqkro)abkà?bodÏaboIbfpqrkdpbuwbiibkwwrbohifj* Das Thema ist jbk)plkabok^r`eboclidobf`el_bkwr_ibf_bk+Bpdbeqclidif`ekf`eqkrorj Spitzenleistung im Ibfpqrkdppqbfdborkd)plkabok^r`efjjborji‡kdbocofpqfdbkIbfpqrkdpboe^iq+ gesamten Lebens- Bfkfdb>pmbhqbafbpbpQebj^ppfka_bobfqpfkabo?bp`eobf_rkdbfkwbikboIbfp* vollzug

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4.1

Bisher noch wenig im Fokus: Leistungsexzellenz in der längeren Zeitperspektive

Der Faktor Nachhaltigkeit von Spitzenleistung findet L_tleibppltleifjPmloq^ip^r`efjJ^k^dbjbkqfjjbotfbaboPmfqwbkq^ibk* bislang nur wenig Beachtung qbdf_q)abobkàPqbokÏ^rprkqbop`efbaif`ebkDoœkabkp`ekbiitfbabosbo_i^ppq)

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

261

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Unternehmen reagieren nur sehr langsam auf die demografische Entwicklung

Noch immer dominiert ein altersselektives Personalmanagement

262

Bisher noch wenig im Fokus: Leistungsexzellenz in der längeren Zeitperspektive

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zu motivieren

Die gängigen Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern sind keinesfalls angebracht

# Geringere Belastbarkeit # Distanz gegenüber „beständigem

Wandel“ # Mangelnde Flexibilität und Lern-

fähigkeit (zum Beispiel gegenüber neuen Technologien) # Eigenes Denkschema, Arbeitstempo # Längere Ausfalldauer im Falle des

Ausfalls # Sinkende Schnelligkeit und Kraft

# Erfahrung, größere Markt- und

Branchenkenntnis # Größeres fachliches Know-how # Bereitschaft zur Wissensweitergabe

dank sicherer Position # Bessere Situationseinschätzung,

Entscheidungssicherheit # Optimierte Arbeitseinteilung # Höhere Loyalität, Identifikation mit

dem Unternehmen, da weitere Karriereperspektiven begrenzt sind # Beharrlichkeit,

hohe Frustrationstoleranz # Größeres Netzwerk, Beziehungen,

gewachsene Kundenbindungen

An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

263

Jüngere Arbeitnehmer (Altersklasse zwischen 25 und 45 Jahren): Potenzielle Nachteile Potenzielle Vorteile # Wenig Erfahrung, geringere Anti-

zipationsfähigkeit bezüglich neuer Situationen # Unsicherheit bei der Wahl zwischen

mehreren Optionen # Weniger Arbeitsroutinen # Geringeres Durchstehvermögen bei

Schwierigkeiten # Leistungsschwankungen # Streben nach Entwicklungschancen

und Karriere auch über die Unternehmensgrenzen hinweg

# Hohe Eigenmotivation und einfache

Motivierbarkeit # Anpassungsfähigkeit # Veränderung wird als Abwechslung-

betrachtet # Experimentierfreudigkeit,

Innovationsbereitschaft # Lernfähigkeit, zum Beispiel schnelles

Erlernen von Neuerungen # Körperliche Kraft, Wahrnehmungsge-

schwindigkeit und -güte # Stressresistenz, Belastbarkeit # Niedrigere Personalkosten

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Erfahrung spielt für anhaltendes Leistungsniveau eine wichtige Rolle

264

Bisher noch wenig im Fokus: Leistungsexzellenz in der längeren Zeitperspektive

„Ich persönlich suche immer auch nach Leuten, die mehr Erfahrung haben, um mich mit denen auszutauschen. Denn ich finde es sehr wichtig zu erfahren, was denn aus dem Blick eines längeren Lebens – quasi als Kondensat – übrig geblieben ist.“ (Int. 8/M; [177])

4.1.1

Dem Prozess des Alterns kann sich keiner entziehen: Nachlassen der psycho-physischen Leistungsfähigkeit

Rk_bpqobfq_^ofpq^iiboafkdp^r`e)a^ppafb>iqbokpmolwbppb)afb_bfgbabjJbk* Tatsache ist, dass p`ebkbqt^^_abj0-+Ib_bkpg^eobfkqobqbk)jfqSbo‡kaborkdbkfkabo>km^p* der Körper Grenzen prkdpc‡efdhbfq ^k mpv`el*mevpfp`eb rka fkqbiibhqrbiib >kcloaborkdbk rka und Ansprüche Sboirpqbkabo^iidbjbfkbkIbfpqrkdpc‡efdhbfqsbo_rkabkpfka+Ibqwqbobpdfiq_bf* setzt

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Das merken Sportler in der Regel früher als Manager

„So ab 33, 34 wird es zunehmend schwerer, sich zum richtigen Trainieren zu überwinden, um die physischen Voraussetzungen aufrechtzuerhalten. Von der Psyche geht schon noch einiges, weil man vieles mit Erfahrung wettmachen kann. Aber der Körper ist nicht mehr so fähig und manchmal auch nicht mehr so willig, sodass man in der Regel dann nicht mehr die ganz großen Erfolge holt. (...) Hier kommt es auch letztlich darauf an, wie man sich mit 20 und 30 Jahren verhalten hat.“ (Int. 9/S; [254])

„Man muss lernen, was man seinem Körper zumuten kann – beispielsweise, dass man mit zunehmendem Alter mehr Pausen braucht. (...) Man merkt üblicherweise recht schnell, dass es nach einem Wettkampf einfach länger dauert, bis man wieder fit ist.“ (Int. 14/S; [175])

In Sachen Leistungserhalt ist jeder Leistungsträger selbst gefragt

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

4.2

265

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

Sfbib moljfkbkqb ?bfpmfbib tfb Co^kw ?b`hbk_^rbo) M^mpq ?bkbafhq USF+ labo Hlko^a>abk^rbo)^_bo^r`e?bfpmfbib^rpabjRjcbiagbabpBfkwbikbkwbfdbk Dauerhaft hohes ^kp`e^rif`e)a^ppa^pfkafsfarbiibIbfpqrkdpkfsb^rfkpm‡qbobkrkapld^opbeo Leistungsniveau ist pm‡qbkIb_bkpme^pbkqolqwabpBfkpbqwbkpmpv`el*mevpfp`ebo>iqborkdpslod‡k* möglich dbpbeoel`e_ibf_bkh^kk+B_bkpli‡ppqpf`ecœosfbibPmloq^oqbkjfqqibotbfib bfkbbopq^rkif`ebSboi‡kdborkdabp^hqfsbkTbqqh^jmcpq^afrjpcbpqpqbiibk%sdi+ >icboj^kk/--4)/10&+ Bfktbpbkqif`ebpHbkkwbf`ebkslkPmfqwbkibfpqrkd_bpqbeqa^_bfa^ofk)a^ppbp ^r`efkcloqdbp`eofqqbkbkMe^pbkaboH^oofbobdbifkdq)abkDrqbktbfqboefkbfk Pqœ`hslo^rpwr_ibf_bk+A^pebf¤q)bpdbeqkf`eqkroa^orj)afbPmfqwb)^rcabo j^kpf`e_bcfkabq)wrsboqbfafdbk)plkabokafbpb^r`etbfqboefkÍtbkk^r`efk hibfkbobkP`eofqqbkÍwrboe—ebk_bwfberkdptbfpb^rpwr_^rbk+ „Die Leistung erhalten, das ist eigentlich fast schwieriger, als eine große Leistung zu erbringen, weil erstens die Bedingungen ständig wechseln und zweitens die Gegner immer stärker werden. Im Grunde macht man es den Gegnern ja selbst vor, wie es geht, und die brauchen es nur nachzumachen. Und einer von den 50, die es einem nachmachen, schafft es dann irgendwann, besser zu sein. Deshalb muss man alle entscheidenden leistungsrelevanten Faktoren immer weiter optimieren.“ (Int. 43/S; [512-514])

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4.2.1

Das Ziel: Immer ein Stück vorausbleiben

Auch hier spielt der Faktor Selbstmanagement offensichtlich eine entscheidende Rolle

Der erste Schritt zu nachhaltiger Spitzenleistung: Selbstreflexion, Selbstbeoachtung und Selbstveränderung

DbirkdbkbpPbi_pqj^k^dbjbkqhljjqk^qœoif`e^r`efjcloqdbp`eofqqbkbkIb* _bkp^iqbokf`eq^kabk?^pfphljmlkbkqbkPbi_pqobcibuflk)Pbi_pq_bl_^`eqrkd rkaPbi_pqsbo‡kaborkdslo_bf+A^pebf¤q)abobopqbP`eofqqwrjIbfpqrkdpboe^iq _bpqbeqwrk‡`epqbfkj^ia^ofkwrbohbkkbk)a^ppj^kpf`efkabo>iqbokpme^pb _bcfkabq) rka ^k pf`e pbi_pq l_gbhqfs t^eowrkbejbk) tbi`eb abombop—kif`ebk Buwbiibkwc^hqlobkpf`ejfqwrkbejbkabj>iqbosbo‡kabokÍrkawt^opltleifk afbmlpfqfsb^ip^r`efkafbkbd^qfsbOf`eqrkd7

Leistungserhalt kommt nicht ohne die Basiskomponenten des Selbstmanagements aus

266

Reflexion altersbedingter Zugewinne und Defizite

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

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Leistungserhalt heißt optimiertes Stärken- und Schwächenmanagement K^qœoif`eobf`eq^iibfka^pTfppbkrj^iqbop_bafkdqbWrdbtfkkblaboBfk_r¤bk

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Gewonnene Selbsterkenntnisse auf verschiedenen Ebenen in konkrete # >hwbmqfbobkrkaHljmbkpfbobkfoobsbopf_iboAbcfwfqb7Tbowrj?bfpmfbia^r* boe^cqtbkfdboe—oq)pliiqb^rcdbbfdkbqbjbafwfkfp`ebJ^¤k^ejbkwroœ`h* Maßnahmen umsetzen dobfcbkrkapf`edbdb_bkbkc^iipbfkE—odbo‡q^km^ppbki^ppbk+ #

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

267

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4.2.2

Anhaltender Entwicklungsprozess: Lebenslange Lern- und Leistungsbereitschaft

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Gefragt sind vor allem Selbstlernkompetenz, Flexibilität und Offenheit für Neues

Spitzenleister sind sich der Erfordernis eines kontinuierlichen Expertiseaufbaus bewusst

268

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

„Als älterer Sportler muss man teilweise mehr trainieren, kann aber vieles durch Erfahrung und Cleverness kompensieren. Und man muss schon dranbleiben, denn die Trainingsmethoden und Leistungszustände der Spieler wurden natürlich in den letzten Jahren auch nicht geringer, sondern eher höher und dynamischer.“ (Int. 20/S; [331])

„Natürlich wird die Muskulatur ein bisschen schwächlicher. Deshalb trainiert man auf gleichem Niveau weiter und ist insgesamt bewusster: Ich weiß genau, worauf ich mehr Acht geben sollte und an welchen Stellen ich sage: >O. k., das ist nicht so wichtig.< Man ist ein bisschen cleverer geworden.“ (Int. 23/S; [388-390])

Wissen und Fertigkeiten müssen ständig auf dem Laufenden gehalten werden

Man kann auch in fortgeschrittenem Alter komplexen Anforderungen effizient und sicher begegnen

AfbKlqtbkafdhbfqwr^hqfsbjIbokbkrkaQo^fkfbobkœ_boafbdbp^jqbIb_bkp* pm^kkbÍ^r`erkadbo^ab^kaboPmfqwbaboH^oofbobÍtfoa^r`earo`eafb^ii* dbjbfkb Bumboqfpbclop`erkd _bpq‡qfdq %sdi+ Ho^jmb,@e^okbpp /--3) 403 c+&7 Bkqpmob`ebkabRkqbopr`erkdbkwbfdbk)a^ppBumboqbkibfpqrkdfjpm‡qbobkBo* t^`epbkbk^iqbokf`eqkroafbBoclidb^kc‡kdif`eboIbokmolwbppbtfabopmfbdbiq) plkaboka^ppBumboqbkpmbwfcfp`ebC‡efdhbfqbkrkaCboqfdhbfqbkaro`e_btrpp* qb ƒ_rkdp^kpqobkdrkdbk ^hqfs ^rcob`eqboe^iqbk jœppbk+ A^p ebf¤q) fk abj J^¤)fkabjafb>kcloaborkdbkaboQ‡qfdhbfqjfqaboWbfq^kpqbfdbk)_bpqbeqa^p Ofpfhl)a^ppCboqfdhbfqbksbo^iqbk)tbkkpf`eJbkp`ebkkf`eqcloqt‡eobkawrj Kbr^kbfdkbkrka_btrppqbkƒ_bk%Pqf`etloq7Abif_bo^qbMo^`qf`b ÆHljmbqbkw, Mbocloj^kw70+.+0+/&sbomcif`eqbk+Afbpbp^ka^rbokabQo^fkfbobksloe^kabkboHlj* mbqbkwbklabompv`el*mevpfp`eboSlo^rppbqwrkdbkfpq^r`e_bfJ^k^dbokkf`eq kro^rcobfktfppbkp_^pfboqbIbfpqrkd_bdobkwq)plkabokbopqob`hqpf`eb_bkc^iip ^rcCboqfdhbfqbktfbDbp`etfkafdhbfqrkaDbk^rfdhbfq+Tbo^iiboafkdppbfkbC‡* efdhbfqbk rka Cboqfdhbfqbk hlkqfkrfboif`e qo^fkfboq Í a^p _bibdq afb Bumboqfpb* clop`erkdb_bkplÍ)fpqfkaboI^db)hljmibubk>kcloaborkdbk^r`efjcloqdb* p`eofqqbkbk>iqbobccfwfbkqrkapf`ebowr_bdbdkbk7Plbod^_bkRkqbopr`erkdbk) a^pp‡iqbobBot^`epbkbaro`efeobbfdbkb_btrppqb>kpqobkdrkdbfkelebpCbo* qfdhbfqpkfsb^r tbkfdpqbkp _fp wrj aofqqbk Ib_bkp^_p`ekfqq %`^+ 4- G^eob& ^rc* ob`eqboe^iqbkh—kkbk%sdi+b_a+&+ >r`e afb Bodb_kfppb abo Bkqtf`hirkdpmpv`elildfb rka pld^o abo dbolkqlildf*

Die Forschung p`ebk Clop`erkd) afb afb >iqbopdormmb abo Jbkp`ebk ^_ 3- G^eob rkqbopr`eq) bestätigt die wbfdbk) a^pp œ_bo dbwfbiqb Pbi_pqboc^eorkd) Obcibuflk abo mbop—kif`ebk Ibfp* Möglichkeit lebens- qrkdpmlqbkwf^ib rka a^o^rc ^rc_^rbkabp _btrppqbp Qo^fkfkd bfkb @e^k`b wr langer Entwicklung

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

ge Perspektive ein (= „life span development“, vgl. Baltes 1979 sowie Baltes u. a. 1996; Petzold 2001 sowie 1993; Æ Soziales Netz: 3.3). Ausgangspunkt dieser erweiterten Perspektive ist, dass es lebenslang neue Erfahrungen und Herausforderungen gibt, die zu bewältigen sind und ein entsprechend abgestimmtes Handeln erfordern. Insoweit bedeutet Leben auch immer wieder Neuorientierung und Wandel. Mögliche Herausforderungen ergeben sich dabei aus Veränderungen im Lebenszyklus (Kind-, Jugendlich- oder Erwachsensein, Heirat, Elternschaft, zunehmend auch Scheidung), Bedingtheiten der biologischen und körperlichen Existenz (etwa Reifungsvorgänge, Krankheiten oder Tod) sowie aus sozialen und gesellschaftlichen Gegebenheiten (beruflicher Erfolg und Misserfolg, eine sich schnell verändernde Technik oder Wandel gesellschaftlicher Werte).

269

In allen Lebensphasen bestehen Herausforderungen, die zu bewältigen sind

Unter einer lebenslangen Perspektive zeigt sich, dass die menschliche Entwicklung weder kausal linear noch geschichtslos ist. Anstelle eines ahistorischen, sich selbst regulierenden Organismus ist die Vorstellung eines sich über die Lebensphasen entwickelnden, reflexiven Subjekts getreten, das von seinen biografischen Erfahrungen geprägt wird, und anstelle der überwiegend durch die frühe Kindheit determinierten Persönlichkeit der Freud’schen Theorie das Konzept des „life span developmental approach“, das die lebenslangen Entwicklungsmöglichkeiten und die Selbstwirksamkeit des Menschen als „makers of their own development“ betont (vgl. Petzold 1993, 10). Diesem entwicklungspsychologischen Verständnis zufolge gibt es im menschlichen Leben kein endgültiges Entwicklungsniveau, das zu erreichen der Sinn von Entwicklung ist. Es stellen sich immer wieder neue Herausforderungen, neue Entwicklungsaufgaben.

4.2.3

Es gibt kein endgültiges Entwicklungsniveau

Ausgleich schaffen: Möglichst breites Spektrum an Kompensationsmöglichkeiten

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tät der persönlichen

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270

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

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Kognitive Gewinne in der Alternsphase sind belegt

Erfahrung, Genauigkeit und Intensität statt Schnelligkeit

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Wechselwirkung zwischen psychischer und physischer Leistungsfähigkeit

„20 Jahre lang 40 bleiben“

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

271

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Leistungserhalt bedarf auch der regenerativen Unterstützung

„Wenn man sich schon immer wieder auf die Leistungserbringung akribisch vorbereitet, Ziele vor Augen hat und die wirklich fokussiert, ist es wichtig, dass man sich dann auch selber den Freiraum schafft, auch mal abzuschalten. (...) Ich denke, dass man so wieder neue Energie aufladen kann.“ (Int. 13/S; [80]) #

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272

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

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Die Leistungskraft auf die wichtigen Dinge richten ...

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... und die Leistungsmöglichkeiten im aktuellen Handlungsfeld reflektieren

„Ich habe von Jahr zu Jahr gedacht: >Wenn die Leistung nicht mehr passt, dann hörst du eben auf.< Aber ich hatte bis dahin so gute und rationale Strategien entwickelt, meine Leistung zu erhalten – ich war dann wie eine Maschine. Ich habe nicht mehr den großen inneren Antrieb gebraucht. Das war eben der Job, und den hat man gemacht. Man wusste, wie es geht, man wusste natürlich auch, wofür man es macht, und dass es sich lohnt, das zu machen. Aber das Ganze wurde nüchterner und rationaler.“ (Int. 43/S; [504]) #

Kapazitäten für die wichtigen Dinge schaffen

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

273

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4.2.4

Bestimmte Dinge bewusst anderen überlassen

Persönliche Belange im Auge behalten: Weitere ausgewählte Komponenten des Leistungserhalts

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Soziale Unterstützung ist auch in fortgeschrittenen Karrierephasen von enormer Bedeutung

274

Den Vorsprung ausbauen: Leistungserhalt an der Spitze heißt weitere Optimierung

#

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Es wird noch wichtiger, auf die Lebensweise zu achten

Den Kontakt zu den ureigenen Bedürfnissen und Motiven auch dann halten, wenn man länger an der Spitze agiert

Dauerhafte Zufriedenheit und Erfüllung bedürfen eines gezielten Motivationsmanagements

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

#

275

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Das Vorhandensein klarer Perspektiven kann das Leistungsniveau nachhaltig beeinflussen

„Wenn man kontinuierlich reflektiert, was man tut, ohne sich selbst zu zerlegen, kann man sich ja eine Zeit lang selbst korrigieren. Ich denke aber – und das habe ich auch in die Organisation entsprechend kommuniziert: Der nötige Mentalitätswechsel, die nötige Innovation, die nötige Veränderung kommt nur durch Generationenwechsel! Entsprechend muss man, wenn man selbst seit langem in einer Position ist, dafür sorgen, dass die anderen ihren Freiraum haben. Denn sonst sitzt man ja wie ein Pfropfen auf der Flasche und nichts kommt raus. Man muss also reflektieren, aber irgendwann muss auch entschieden werden, und dann muss man dazu stehen, da gibt es kein Vertun.“ (Int. 28/M; [549])

! Auch nachhaltige Leistungsexzellenz ist eine Frage des richtigen Selbstmanagements Afbl_bkpqbebkab>rÜfpqrkdslk>kp^qwmrkhqbkj^`eqabrqif`e)a^pp bpsbop`efbabkb>pmbhqbabpPbi_pqj^k^dbjbkqpdf_q)afbpmbwfbiia^o^rc ^_wfbibk)j—dif`epqi^kdb^rcelebjKfsb^ribfpqrkdpc‡efdwr_ibf_bk+>k* abobopbfqpwbfdqpf`e^r`e)a^ppPmfqwbkibfpqbofeobd^kwmbop—kif`ebPbi_pq* j^k^dbjbkqboc^eorkdbkqtf`hbik8a^pebf¤q)pfbtfppbk)tlfeobpmbwfbiibk Pqbiieb_bicœoboclidobf`ebPbi_pqpqbrborkd)afb^hqfsbHlkqoliibfeobpplwf* ^ibkRjcbiappltfbafbibfpqrkdpdbob`eqbDbpq^iqrkdfeoboRjtbiqifbdbkrka h—kkbkafbpba^ebop`ekbiirkabwfbkqfk?btbdrkdpbqwbk+Boclidobf`ebo Ibfpqrkdpboe^iqe‡kdqa^_bfd^kwbkqp`ebfabkaa^slk^_)afbpbfkafsfarbiibk Pbi_pqj^k^dbjbkqpqo^qbdfbkabobfdbkbkH^oofbobbkqtf`hirkdjfqEficb) ObÜbuflkrkaCbba_^`hfjjbotfbabo^kwrm^ppbkrkaa^cœoÍdbo^ab)tbkk j^kPmfqwbkibfpqrkdboobf`eqe^qÍ^r`eabkk—qfdbkO^rj_bwfberkdptbfpb

Spitzenleister passen ihr Selbstmanagement ihrer Karriere- und Lebensentwicklung an

276

„Weisheit“: Gibt es so etwas wie den Höhepunktfachlicher Expertise?

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4.3

Weisheit als „Krönung“ menschlichen Wissens und persönlicher Erfahrung

„Weisheit“: Gibt es so etwas wie den Höhepunkt fachlicher Expertise?

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Die Erforschung der Weisheit als psychologisches Phänomen steht erst am Anfang

Die Entwicklungspsychologie versteht Weisheit als Expertenwissen hinsichtlich grundlegender Lebensfragen

Umgangssprachlich wird Weisheit zunächst allgemein als eine auf Lebenserfahrung, Klugheit, Einsicht und innere Reife beruhende Überlegenheit im geistigen Sinn bezeichnet, die über ein bloßes Wissens- und Intelligenzverständnis hinausgeht. Auf wissenschaftlicher Ebene befassen sich mit dem Thema Weisheit aktuell in Deutschland einige Institutionen und Disziplinen, allen voran das Berliner Max-PlanckInstitut für Bildungsforschung mit der Gruppe um den verstorbenen Psychologen und weltweit führenden Gerontologen Paul Baltes (vgl. Baltes/Smith 1990). Empirische Studien in diesem Kontext befinden sich erst am Anfang, und derzeit gibt es einige theoretische, zum Teil mit unterschiedlichen Inhalten gefüllte Weisheitskonstrukte. Baltes/Smith folgen dabei dem Ansatz der entwicklungspsychologischen Theoriebildung, die Weisheit mit den Vorstellungen von intellektueller Hochleistung, erfolgreichem Altern und einer bestimmten Form der Erwachsenenintelligenz verknüpft. Im Mittelpunkt steht demnach die Weisheit als eine Form von Expertisewissen. Diese Forschungsrichtung zum Weisheitskonzept ist repräsentativ für Versuche, Funktionsbereiche aufzudecken, die ein Potenzial für Hochleistung in späteren Lebensabschnitten aufweisen können, und speist sich aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Erkenntnissen (zum Beispiel Forschungen zu Hochleistung und Expertise, zu Formen positiver Veränderungen in der Erwachsenenintelligenz im höheren Lebensalter, zur alternativen Intelligenzforschung und der Life-Span-Psychologie), aber auch aus pragmatischen Aspekten des Alltagslebens in Bereichen wie Arbeit, Freizeit und Familie.

An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

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Baltes/Smith bezeichnen mit Weisheit ein hochentwickeltes Wissens- und Urteilssystem, das für die Bearbeitung grundlegender Lebensfragen von essenzieller Bedeutung ist und das Fakten wie auch Strategien für die Entscheidungsfindung in wichtigen, aber ungewissen Fragen der Lebensführung und Lebensbedeutung bereitstellt, für die keine standardisierten Lösungen greifbar sind (vgl. 1990, 95-135). Diesem Verständnis zufolge lassen sich fünf grundlegende Kriterien für Weisheit identifizieren (ebd.): # reiches Faktenwissen über Lebensverlauf und Lebenslagen, # reiches prozedurales Wissen über Lösungsstrategien für Lebensprobleme,

Fünf Kriterien für Weisheit

# Kenntnis von Lebenskontexten und ihren zeitlichen (entwicklungsmäßigen) Bezü-

gen im Rahmen der Lebensspanne (Life-Span-Kontextualismus), # Wissen um Unterschiede in Werten und Prioritäten (Relativismus), # Wissen um die relative Unbestimmtheit und Unvorhersagbarkeit des Lebens und

die Art, damit umzugehen (Ungewissheit akzeptieren). Aus der Essenz bisheriger Forschungserkenntnisse als notwendig – aber nicht unbedingt hinreichend – identifizierte Bedingungen zum Erlangen von Weisheit sind beispielsweise (ebd.): # umfassende Wissensaneignung über die spezifisch menschlichen Bedingungen

des Lebens, dessen Verlauf, die Veränderungen und Variationsmöglichkeiten sowie über mögliche Komplikationen, existenzielle Konflikte und erreichbare Lösungen, # langes Leben, viel Zeit,

Anleihen aus unterschiedlichen Forschungserkenntnissen

# unzählige Trainingsstunden, # umfassende Intelligenz, # Integration unterschiedlicher Lebensbereiche (Arbeit, Familie, Freizeit, Kultur,

soziale Beziehungen), # Mischung aus Erfolgs- und Misserfolgserlebnissen mit Phasen strukturierten

Lernens, # gute Mentoren.

Weitere Einflussfaktoren werden in der Lebensgeschichte sowie Persönlichkeits- und motivationalen Aspekten vermutet, sind aber noch wenig untersucht.

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278

„Weisheit“: Gibt es so etwas wie den Höhepunktfachlicher Expertise?

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Weitere Weisheitskriterien: motivationale Kompetenz, Flexibilität, Wille zur Selbsterkenntnis und -veränderung

Weisheit bedeutet nicht das Ende persönlicher Entwicklung

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An der Spitze bleiben: Leistungserhalt und -nachhaltigkeit

279

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Literaturverzeichnis

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Die Autoren #

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