Die Projektleiterlaufbahn: Organisatorische Voraussetzungen und Instrumente für die Motivation und Bindung von Projektleitern

Katharina Hölzle

Die Projektleiterlaufbahn Organisatorische Voraussetzungen und Instrumente für die Motivation und Bindung von Projektleitern Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Hans Georg Gemünden

RESEARCH

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Dissertation Technische Universität Berlin, 2008

1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Claudia Jeske | Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1772-0

Geleitwort Deutschland lebt vom Export und ein Großteil des Exportes gründet sich auf erfolgreiche Projekte. Es ist jedoch nicht nur die Zahl der Projekte, die zunimmt und der Anteil an Entwicklungs-, Umsetzungs- und Führungsarbeit, der in der Organisationsform Projekt erledigt wird, es ist vor allem auch die zunehmende Komplexität der Projekte, welche neue Herausforderungen beinhaltet. Die Projektleiter von heute stehen vor ganz anderen Herausforderungen als die Projektleiter vor fünf, zehn oder fünfzehn Jahren. Betrachtet man sich jedoch den Wissensstand, der in den meisten Lehrbüchern und Lehrveranstaltungen zum Projektmanagement vermittelt, geprüft und zertifiziert wird, dann ist dieser häufig als nicht ausreichend anzusehen. Vielmehr ist ein Qualifizierungssystem erforderlich, in dem sich Abschnitte abwechseln, in denen in zunehmend anspruchsvolleren Projekten durch Projektmitarbeit und Projektleitung gelernt wird und Schulungsmaßnahmen, in denen auf eine Klasse noch anspruchsvollerer Projekte vorbereitet wird. In der Arbeit von Frau Hölzle wird ein solches Kategorisierungs- und Qualifizierungssystem detailiert beschrieben. Aber auch das ist noch nicht hinreichend. Projektmanagement wird in vielen Betrieben als eine Einstiegsaufgabe angesehen, in der sich angehende Führungsnachwuchskräfte erst einmal bewähren sollen, bevor sie in die eigentliche, linienorientierte Managementlaufbahn einsteigen (dürfen). Wenn Projektmanagement so praktiziert wird, dann lernt der Führungsnachwuchs sehr schnell, dass eine Projektleitung eine recht undankbare Aufgabe ist, die mit hohem Risiko und wenig formalem Einfluss verbunden ist und im Erfolgsfall auch nicht immer die gebührende Anerkennung bekommt. Es geht daher im Zusammenhang mit der Einführung von Laufbahnsystemen im Projektmanagement um zwei Grundfragen: (1) Wie kann durch ein Laufbahnsystem im Projektmanagement die Qualifizierung so verbessert werden, dass sich Projektanforderungen und Projektleitungskompetenz besser entsprechen? (2) Wie kann ein Laufbahnsystem im Projektmanagement die Motivation, derjenigen, die dieses Laufbahnsystem wählen, so verbessert werden, dass sie im Laufbahnsystem bleiben wollen und sich besonders stark engagieren? Frau Hölzle beantwortet diese zwei Grundfragen in einer inhaltlich sehr interessanten und methodisch sehr anspruchsvollen Arbeit. Dies gilt auf theoretischer Ebene besonders für die umfangreiche und höchst kompetent integrierende Literaturverarbeitung. In der breiter angelegten qualitativen Interviewstudie bei den noch vergleichsweise wenigen Unternehmen in Deutschland, die ein Laufbahnsystem eingeführt haben, untersucht Frau Hölzle, welche Erfolgsfaktoren für ein solches System wichtig sind. Dabei zeigte sich, dass selbst in diesen führenden Unternehmen eine Diskrepanz herrscht zwischen dem offiziell propagierten Anspruch und dem tatsächlich praktizierten Laufbahnsystem. Die zweite empirische Studie, die

VI

Geleitwort

quantitativ angelegt ist, geht daher fokussiert auf die Motivationsstruktur der Projektleiter ein, für die ein solches Laufbahnsystem geschaffen werden sollte. Angesichts der Bedeutung von Laufbahnsystemen und des geringen Standes der Erforschung ihrer Akzeptanz und Nutzung ist ein praktisch relevantes und wissenschaftlich beachtliches Forschungsproblem festzustellen. Damit ergibt sich die Neuartigkeit der Arbeit erstens aus der Integration von verschiedenen organisations- und motivationstheoretischen Arbeiten, welche die theoretische Fundierung der Dissertation bereitstellen, zweitens aus der Entwicklung, Erprobung und Nutzung eines Messinstrumentes zum Reifegrad des Laufbahnsystems und drittens aus der Entwicklung, Erprobung und Nutzung eines Messinstrumentes zur Motivationsstruktur der (potenziellen) Nutzer eines Laufbahnsystems. Die Arbeit von Frau Hölzle liefert einen Meilenstein zur Entwicklung einer eigenständigen Projektleiterlaufbahn und trägt in beeindruckender Weise zur Kombination von aktuellen Erkenntnissen des Projekt- und strategischen Personalmanagements bei. Durch die Kombination eines theoretisch soliden Rahmens mit zweier empirischen Studien wird eine hohe Praxisrelevanz der Arbeit erreicht, die sich auch in den fundierten Handlungsempfehlungen begründet. Die vorliegende Arbeit ist somit sowohl für Manager als auch für Forscher eine äußerst interessante und nützliche Lektüre. Univ.-Prof. Dr. Hans Georg Gemünden

Vorwort Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Auswirkung von Projekten auf Individuen und Organisationen. Dabei wird unter einem Projekt eine temporäre Organisation mit eigener Struktur, eigener Identität und eigenen Prozessen verstanden, welches unter Einbindung designierter materieller und immaterieller Ressourcen neuartige und risikobehaftete Vorhaben verwirklicht. Diese Kriterien treffen in besonderem Maße auf ein Dissertationsvorhaben zu. Für die Zielvorgabe und Bereitstellung wichtiger Ressourcen war vor allem mein geschätzter Doktorvater Prof. Dr. Hans Georg Gemünden zuständig, den ich bereits während meiner Studienzeit in Karlsruhe als inspirierenden und motivierenden Professor und Chef kennenlerne durfte. Er gab nicht nur die Initialzündung für dieses Projekt, sondern unterstützte mich in jeder Phase durch wertvolle Hinweise und großzügige Freiräume. Dafür möchte ich mich ganz herzlich bedanken. Auch mein Korreferent, Herr Prof. Dr. Peter Knauth, war eine wichtige Ressource zur Verwirklichung dieses Projektes. Ihm gebührt mein Dank für die Übernahme des Korreferates. Herrn Prof. Dr. Knut Blind danke ich für die Übernahme des Vorsitzes in der Prüfungskommission. Eine weitere, sehr bedeutende Projektressource war mein Praxispartner. Hier möchte ich insbesondere Frau Dr. Judith Mühlbach, Herrn Dr. Bernward Böning, Herrn Günter Kittelberger und Herrn Dr. Alfred Odendahl danken, die das Projekt initiiert, mit den Augen der Praxis kritisch hinterfragt und immer wieder neue Anregungen gegeben haben. Darüber hinaus möchte ich den Mitarbeitern aller befragten Unternehmen danken, ohne deren Mitwirkung die empirischen Studien nicht möglich gewesen wären. Mein Dank geht auch an meine studentischen Hilfskräfte und Diplomanden, die mich bei der Datenerhebung tatkräftig unterstützten. Auf der Zielgerade der Projekterreichung durfte ich auf die Unterstützung meiner temporären Projektorganisation zählen. Die zähe, aber unglaublich wertvolle Arbeit des Korrekturlesens nahmen meine Freunde Dr. Thilo Müller, Claudia Piehl, Dr. Katja Rost und Prof. Dr. Thomas Ritter auf sich. Ihr wertvolles Feedback und vor allem ihre Unterstützung halfen mir durch manches Tal und bewahrten mich vor dem frühzeitigen Projektabbruch. Meine Kollegen des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagements der Technischen Universität Berlin sorgten in kritischen Phasen immer wieder für wichtige Projektimpulse und -unterstützung. Der Koordinator dieser temporären Organisation und Haupt-Projektmentor war und ist der Mann meines Herzens, Dr. Philipp Hölzle. Er hat mir nicht nur immer wieder den Rücken frei gehalten und Alleinunterhalter für unsere drei Kinder gespielt, sondern hat auch die Arbeit von vorne bis hinten (und wieder zurück) gelesen, korrigiert und verbessert. Ohne ihn wären dieses und viele andere gemeinsame Projekte nicht zu einem solch erfolgreichen Abschluss gekommen. Mögen wir gemeinsam noch viele

VIII

Vorwort

Projekte beginnen und erfolgreich beenden! Nicht zuletzt möchte ich meinen Schwiegereltern Edda und Dr. Klaus Hölzle und meinem Bruder Christian Vith dafür danken, dass ich stets auf sie bauen konnte und kann. Diese Arbeit widme ich meinen Eltern, Lieselotte und Christian Vith. Ihrer uneingeschränkten und liebevollen Unterstützung kann und konnte ich mir immer gewiss sein. Katharina Hölzle

Inhaltsverzeichnis  Geleitwort ...................................................................................................................... V Vorwort ........................................................................................................................ VII Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................... IX Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis .................................................................................................... XV Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XVII Kapitel 1 Einleitung ..................................................................................................... 1 1.1

Ausgangssituation und Motivation .................................................................. 1

1.2

Zielsetzung und Forschungsmethodik ............................................................. 5

1.3

Aufbau der Arbeit ............................................................................................ 7

Kapitel 2 Projektmanagement und Projektleiter ........................................................ 11 2.1

Zentrale Begriffe des Projektmanagements ................................................... 12

2.1.1

Von der Projektplanung zum Projektmanagement ................................. 12

2.1.2

Vom einmaligen zum stetigen Projekt.................................................... 13

2.1.3

Vom Ad Hoc zum ganzheitlichen Projektmanagement ......................... 15

2.2

Vom Verwalter zum Manager: Der Projektleiter........................................... 19

2.2.1

Aufgaben des Projektleiters .................................................................... 19

2.2.2

Die Kompetenzen des Projektleiters....................................................... 20

2.3

Von der Projektorganisation zur projektorientierten Organisation................ 24

Kapitel 3 Theoretische Grundlagen ........................................................................... 27 3.1

Ökonomische Theorien .................................................................................. 28

3.1.1

Kontingenztheorie................................................................................... 28

3.1.2

Ressourcenbasierter Ansatz .................................................................... 32

3.1.3

Agency-Theorie ...................................................................................... 36

3.1.4

Transaktionskostentheorie ...................................................................... 42

3.1.5

Anreiz-Beitrags-Theorie ......................................................................... 44

3.2

Verhaltenswissenschaftliche Theorien ........................................................... 48

3.2.1

Zentrale Begriffe der Motivationspsychologie ....................................... 48

X

Inhaltsverzeichnis

3.2.2

Inhaltstheorien der Motivation ............................................................... 55

3.2.3

Prozesstheorien der Motivation .............................................................. 58

3.2.4

Theorien der intrinsischen und extrinsischen Motivation ...................... 60

3.3

Fazit der theoretischen Diskussion ................................................................ 64

Kapitel 4 Die Projektleiterlaufbahn ........................................................................... 67 4.1

Die individuelle Karriere ............................................................................... 68

4.1.1

Definition der Karriere ........................................................................... 68

4.1.2

Die individuelle Karriereneigung ........................................................... 69

4.1.3

Einfluss der Persönlichkeit auf die Karriereorientierung ....................... 70

4.1.4

Modelle der Karriereorientierung ........................................................... 73

4.1.5

Entscheidungsprozess für eine Projektleiterlaufbahn ............................. 76

4.2

Anreizsysteme für Projektleiter ..................................................................... 78

4.2.1

Theoretische Grundlage von Anreizsystem ............................................ 78

4.2.2

Klassifizierung von Anreizsystemen ...................................................... 80

4.2.3

Elemente eines Anreizsystems ............................................................... 83

4.2.4

Zielgruppen eines Anreizsystems ........................................................... 86

4.3

Die organisationale Karriere: die Laufbahn ................................................... 94

4.3.1

Die Führungslaufbahn ............................................................................ 96

4.3.2

Die Fachlaufbahn .................................................................................... 97

4.3.3

Die Projektlaufbahn ................................................................................ 99

4.3.4

Hybride Laufbahnformen ..................................................................... 100

4.4

Faktoren der Projektleiterlaufbahn............................................................... 102

4.4.1

Qualifizierung ....................................................................................... 104

4.4.2

Verhalten des Projektleiters .................................................................. 104

4.4.3

Projektorganisation ............................................................................... 104

4.4.4

Laufbahn und Karriere .......................................................................... 104

Kapitel 5 Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn ................................................ 107 5.1

Gestaltung des Untersuchungsdesigns ......................................................... 107

5.1.1

Auswahl der Befragungsmethode ......................................................... 108

5.1.2

Konzeption des Interviewleitfadens ..................................................... 108

5.1.3

Auswahl der Unternehmen ................................................................... 110

Inhaltsverzeichnis

5.2

XI

Gang der Untersuchung ............................................................................... 112

5.2.1

Durchführung der Interviews................................................................ 112

5.2.2

Auswertung der Interviews ................................................................... 113

5.2.3

Validierung der Interviewauswertungen .............................................. 115

5.2.4

Sicherung der Güte der qualitativen Studie .......................................... 115

5.3

Befunde der qualitativen Studie ................................................................... 118

5.3.1

Die Rolle des Projektmanagements im Unternehmen .......................... 119

5.3.2

Die Projektorganisation ........................................................................ 122

5.3.3

Projektklassifizierung ........................................................................... 125

5.3.4

Die Rolle des Projektleiters .................................................................. 130

5.3.5

Die Projektleiterlaufbahn ...................................................................... 135

5.3.6

Qualifizierung in der Projektleiterlaufbahn .......................................... 139

5.3.7

Anreizsysteme in der Projektleiterlaufbahn ......................................... 144

5.3.8

Weitere Motivationsfaktoren der Projektleiterlaufbahn ....................... 150

5.3.9

Implementierung der Projektleiterlaufbahn .......................................... 154

5.3.10 Zusammenfassung der qualitativen Studie ........................................... 158 Kapitel 6 Individuelle Präferenzen an eine Projektleiterlaufbahn ........................... 163 6.1

Auswahl des empirischen Instruments zur Präferenzmessung .................... 164

6.1.1

Kompositionelle Verfahren - Direkte Präferenzmessung..................... 165

6.1.2

Dekompositionelle Verfahren............................................................... 167

6.1.3

Hybride Verfahren ................................................................................ 170

6.1.4

Methodenauswahl ................................................................................. 171

6.2

Methodik und Ablauf der Conjoint-Analyse ............................................... 176

6.2.1

Auswahl der Eigenschaften und der Eigenschaftsausprägungen ......... 177

6.2.2

Festlegung des Erhebungsdesigns ........................................................ 183

6.2.3

Gang der Datenerhebung ...................................................................... 184

6.3

Schätzung der Nutzenwerte ......................................................................... 198

6.3.1

Die kompositionelle Phase ................................................................... 198

6.3.2

Die dekompositionelle Phase................................................................ 199

6.3.3

Die Kalibrierungsphase ........................................................................ 202

6.4

Befunde der Conjoint-Analyse..................................................................... 204

XII

Inhaltsverzeichnis

6.4.1

Deskriptive Ergebnisse ......................................................................... 204

6.4.2

Darstellung und Interpretation der Teilnutzenwerte............................. 210

6.4.3

Darstellung und Interpretation der relativen Wichtigkeiten ................. 213

6.4.4

Transformation der Nutzenurteile in Wahlurteile ................................ 215

6.4.5

Analyse von Segmenten ....................................................................... 220

6.5

Zusammenfassung und Implikationen der Ergebnisse ................................ 231

Kapitel 7 Zusammenfassung und Implikationen ..................................................... 233 7.1

Zusammenfassende Darstellung wesentlicher Erkenntnisse der Arbeit ...... 233

7.2

Implikationen der Arbeit .............................................................................. 235

7.2.1

Implikationen für die Forschung .......................................................... 235

7.2.2

Implikationen für die Unternehmenspraxis .......................................... 237

Literaturverzeichnis .................................................................................................... 243 Anhang I: Interviewleitfaden ...................................................................................... 283 Anhang II: Teilnehmer der qualitativen Studie .......................................................... 286 Anhang III: Agglomerationstabelle für das Average-Verfahren ................................ 287 Anhang IV: Dendogramm für das Average-Verfahren .............................................. 289 Anhang V: Agglomerationstabelle für Ward-Linkage ............................................... 290 Anhang VI: Dendogramm für Ward-Linkage ............................................................ 292 Anhang VII: Korrelationsmatrix der ClustervariablenAnhang .................................. 293 Anhang VIII: Werte der Clusteranalyse ..................................................................... 294 Anhang IX: A-Priori-Cluster ...................................................................................... 295

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit.................................................................................. 9 Abbildung 2-1: Klassifizierung verschiedener Projektmanagementansätze ................ 16 Abbildung 3-1: Grundmodell der „klassischen“ Motivationspsychologie ................... 51 Abbildung 3-2: Motivatoren und Hygienefaktoren. ..................................................... 57 Abbildung 4-1: Holland’s Sechseck der Persönlichkeiten. .......................................... 72 Abbildung 4-2: Beispiel einer Spiralkarriere ................................................................ 74 Abbildung 4-3: Adaptiertes Modell der Berufswahl. ................................................... 76 Abbildung 4-4: Elemente eines umfassenden Anreizsystems ...................................... 85 Abbildung 4-5: Verschiedene organisationale Laufbahnen ......................................... 95 Abbildung 4-6: Modell einer hybriden Laufbahn ....................................................... 101 Abbildung 4-7: Mögliche Karrierestufen im Projektmanagement nach der GPM ..... 103 Abbildung 5-1: Prozess der Interviewauswertung ...................................................... 113 Abbildung 5-2: Branchen der befragten Unternehmen............................................... 118 Abbildung 5-3: Abteilungen bzw. Positionen der Respondenten ............................... 118 Abbildung 5-4: Hauptprobleme des Projektmanagements ......................................... 120 Abbildung 5-5: Einflussfaktor Unternehmenskultur .................................................. 122 Abbildung 5-6: Vorkommen von PM-Organisationsformen ...................................... 123 Abbildung 5-7: Kernaufgaben des Projekt Management Office (PMO). ................... 125 Abbildung 5-8: Kriterien zur Projektklassifizierung .................................................. 127 Abbildung 5-9: Klassifizierungsarten für Projekte ..................................................... 128 Abbildung 5-10: Projektklassifizierungsschema ........................................................ 129 Abbildung 5-11: Organisationale Konsequenzen nach Projektgröße......................... 129 Abbildung 5-12: Projektklassifizierung und Projektleiterlaufbahnstufen .................. 130 Abbildung 5-13: Befugnisse des Projektleiters .......................................................... 131 Abbildung 5-14: Notwendige Kompetenzen des Projektleiters ................................. 133 Abbildung 5-15: Beispiel für abgestuftes Kompetenzprofil ....................................... 134 Abbildung 5-16: Beispiele verschiedener Laufbahnstufen aus Studie ....................... 135 Abbildung 5-17: Kompetenzausprägung nach Laufbahnstufe ................................... 136 Abbildung 5-18: Verknüpfung der Laufbahnstufen mit den Projektklassen .............. 139 Abbildung 5-19: Prozess zur Bestimmung des Qualifizierungsbedarfes ................... 140 Abbildung 5-20: Beispiel für Qualifizierungsmaßnahme........................................... 141 Abbildung 5-21: Beispiel eines Projektmanagement-Qualifizierungsprogrammes ... 143 Abbildung 5-22: Projektmessgrößen .......................................................................... 145 Abbildung 5-23: Instrumente zur Erfolgsmessung in Projekten ................................ 145 Abbildung 5-24: Angewandte Möglichkeiten zur Projektleiterbindung .................... 148 Abbildung 5-25: Kategorien zur Projektleiterbindung ............................................... 149 Abbildung 5-26: Beispielhafter Prozess zur Projektleiterbesetzung .......................... 151 Abbildung 5-27: Organisationale Möglichkeiten der Projektleiterunterstützung ...... 153 Abbildung 5-28: Einsatz der Projektleiter nach Projektende ..................................... 155

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5-29: Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen ......................... 157 Abbildung 5-30: Prozessmodell zur Implementierung ............................................... 158 Abbildung 5-31: PrL-Laufbahn Umsetzung vs. Konzept aus Studie ......................... 159 Abbildung 5-32: Gestaltungsempfehlungen aus der qualitativen Studie ................... 160 Abbildung 5-33: Erfolgsfaktoren einer Projektleiterlaufbahn .................................... 161 Abbildung 6-1: Verfahren zur multiattributiven Präferenzmessung .......................... 165 Abbildung 6-2: Ablaufschritte der Conjoint-Analyse ................................................ 176 Abbildung 6-3: Beziehungsmodell der identifizierten sieben Eigenschaften............. 178 Abbildung 6-4: Eigenschaften der Projektleiterlaufbahn ........................................... 179 Abbildung 6-5: Ablaufschema der Untersuchung ...................................................... 186 Abbildung 6-6: Vorstellung der 10 Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn ......... 188 Abbildung 6-7: Auswahl bei drei Ausprägungsmöglichkeiten .................................. 189 Abbildung 6-8: Auswahl einer dichotomen Eigenschaft mit „drag and drop“........... 190 Abbildung 6-9: Auswahl der wichtigsten Eigenschaften ........................................... 191 Abbildung 6-10: Ermittlung der Wichtigkeiten der ausgewählten Eigenschaften ..... 192 Abbildung 6-11: Präsentation der Auswahlsets .......................................................... 194 Abbildung 6-12: Darstellung des Kalibrierungssets ................................................... 196 Abbildung 6-13: Direkte Präferenzmessung zur persönlichen Unterstützung ........... 197 Abbildung 6-14: Alter und Zugehörigkeit zum Unternehmen ................................... 206 Abbildung 6-15: Höchster Bildungsabschluss............................................................ 207 Abbildung 6-16: Aktuelle und bisherige Funktion ..................................................... 207 Abbildung 6-17: Jahre Projekterfahrung, -leitung sowie Abbrecherquote................. 208 Abbildung 6-18: Persönliche Einschätzung zu Begleitfaktoren ................................. 209 Abbildung 6-19: Graphische Darstellung der Teilnutzenwerte und -funktionen. ...... 212 Abbildung 6-20: Vergleich der drei Phasen des Golden Conjoint Verfahrens .......... 214 Abbildung 6-21: Simulation zweier Laufbahnalternativen ........................................ 218 Abbildung 6-22: Simulation dreier Laufbahnalternativen .......................................... 219 Abbildung 6-23: Struktogramme der Clusteranalysen ............................................... 223 Abbildung 6-24: Clusterung der Projektleiter nach absoluten Abweichungen .......... 225 Abbildung 6-25: A-Priori-Segmentierung nach Alter der Respondenten .................. 226 Abbildung 6-26: A-Priori-Segmentierung nach Projekterfahrung ............................. 227 Abbildung 6-27: A-Priori-Segmentierung nach bisherigem Schwerpunkt ................ 229 Abbildung 7-1: Prinzip der „gleichen Augenhöhe“.................................................... 238 Abbildung 7-2: Hybrides Laufbahnsystem ................................................................. 239

Tabellenverzeichnis Tabelle 3-1: Übersicht der theoriegetriebenen Aussagen zur Projektleiterlaufbahn .... 64 Tabelle 5-1: Themenkomplexe des Interviewleitfadens ............................................. 110 Tabelle 5-2: Sicherstellung qualitativer Gütekriterien in der Studie .......................... 116 Tabelle 5-3 Profile Projektleiter, Senior-Projektleiter und Projektdirektor ............... 137 Tabelle 5-4: Beispiel für Qualifizierungsmaßnahmen ................................................ 142 Tabelle 6-1: Conjoint-analytische Publikationen in studienrelevanten Bereichen ..... 174 Tabelle 6-2: Hypothesen für eine Projektleiterlaufbahn ............................................. 177 Tabelle 6-3: Eigenschaften und Ausprägungen einer Projektleiterlaufbahn .............. 183 Tabelle 6-4: Beschreibung des Projektleiters ............................................................. 185 Tabelle 6-5: Anzahl der Respondenten pro Phase ...................................................... 205 Tabelle 6-6: Aggregierte Teilnutzenwerte .................................................................. 211 Tabelle 6-7: Aggregierte relative Wichtigkeiten der drei Verfahren.......................... 214 Tabelle 6-8: Clusterzentren der Clusteranalyse nach dem Average-Verfahren ......... 224

Abkürzungsverzeichnis Abb. bspw. bzgl. bzw. ca. CA d. h. DIN et al. ERP etc. e.V. f. ff. F&E GPM ISO H.i.O. H.d.A. Hrsg. IPMA IT i.e.S. i.w.S. k.A. m.E. MPM PM PMI PMO PrL SE SHRM u.a. vgl. z. B.

Abbildung beispielsweise bezüglich beziehungsweise circa Conjoint-Analyse das heißt Deutsche Industrienorm et alii (und andere) Enterprise Resource Planning et cetera (und das Übrige) eingetragener Verein folgend fortfolgend Forschung und Entwicklung Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Internationale Organisation für Standardisierung Hervorhebung im Orginal Hervorhebung der Autorin Herausgeber International Project Management Association Informationstechnologie(n) im engeren Sinn im weiteren Sinn keine Angabe mit Einschränkungen Multiprojektmanagement Projektmanagement Project Management Institute Project Management Office Projektleiter Self-Explicated Strategisches Human Ressources Management und andere vergleiche zum Beispiel

Kapitel 1

Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Motivation „Few individuals grow up with the dream of one day becoming a project manager. It is neither a well-defined nor a well-understood career path within most modern organizations. Generally, the role is thrust upon people rather than being sought.”1

Diese Aussage, obwohl bereits zehn Jahre alt, hat nichts von ihrer Aktualität verloren. Der Einsatz von Projekten und temporären Organisationsformen nimmt sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft allgemein immer stärker zu.2 Projektarbeit und projektorientiertes Handeln spielen eine immer bedeutsamere und umfassendere Rolle.3 Daraus ergeben sich wesentliche Konsequenzen für den Einzelnen, für die Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes. Traditionell überlieferte Lebenspfade wie die lebenslange Beschäftigung in einem Unternehmen oder auch die Spezialisierung auf ausgewählte Fachgebiete sind auf dem Rückzug. „Two interdependent manifestations of the new economy are the rise of project-based careers and the creation of temporary organizations for project-based work.“4

Vielmehr werden von den Arbeitnehmern ein lebenslanges Lernen, flexible Arbeitszeiten und -orte und dementsprechend angepasste persönliche Werte erwartet. Dies bedeutet einerseits eine größere persönliche Freiheit, indem die berufliche Situation der persönlichen Situation dynamisch angepasst werden kann (und umgekehrt) aber auch eine größere Unsicherheit wie der Lebensweg in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren aussehen wird. Die Arbeitgeber auf der anderen Seite können nur dann erfolgreich auf dem Markt bestehen, wenn sie dieses Lernen und Anpassen fordern aber gleichzeitig auch fördern und unterstützen. Sie müssen ihren Mitarbeitern eine Umgebung bieten, die deren persönlichen Zielen und Vorstellungen entspricht aber gleichzeitig auch das Unternehmen wettbewerbsfähig und erfolgreich auf dem Markt sein lässt. Projektbasierte oder -orientierte Organisationen5 weisen gravierende Unterschiede zu den funktionalen Hierarchiestrukturen auf, die die industrielle Landschaft in den letzten Jahrzehnten dominiert haben. Neben der Verlagerung vieler operativer Tätigkeiten aus der Linienorganisation der Unternehmen in projektbasierte Organisationsformen werden auch verstärkt Management-Aufgaben von Führungs1

Pinto und Kharbanda (1997), S. 216. Vgl. Pinto und Kharbanda (1997), S. 225. 3 Vgl. Ekstedt et al. (1999), S. 5. 4 DeFillippi und Arthur (1998), S. 125. 5 In dieser Arbeit wird der Definition von Kieser / Kubicek (1976) folgend, der Begriff Organisation als Oberbegriff für alle Unternehmen, Behörden oder andere Institutionen verwendet und damit eine Anwendbarkeit der zu entwickelnden Konzepte auch über die einzelne Unternehmung hinaus sichergestellt. Vgl. Kieser und Kubicek (1976), S. 2. 2

2

1. Einleitung

kräften auf Projektleiter übertragen, so dass es zu einem steigenden Bedarf an qualifizierten und motivierten Projektleitern kommt.6 Dieses nicht nur in den traditionell stark projektorientierten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, sondern verstärkt auch in administrativen Bereichen, wie den Einkaufs-, IT- oder Personalabteilungen sowie in der Produktion. Projektbasierte Organisationen sind nun in besonderem Maße abhängig von ihren Mitgliedern von denen viele aufgrund ihres Wissens, ihrer Kundenkontakte und ihrer Fähigkeit in dynamischen Umgebungen zu arbeiten nur schwer zu ersetzen sind.7 Die bisherige Projektmanagement-Forschung hat den „menschlichen“ Faktor im Projektmanagement bisher nur wenig behandelt.8 Es finden sich zwar durchaus viele Publikationen und Erkenntnisse zu dem, was Projektleiter können und wie sie ihre Aufgaben wahrnehmen sollten.9 So wird bspw. dem Projektleiter10 die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Projektes11, für die Motivation des Projektteams12 und für die erfolgreiche Übergabe der Projektergebnisse in die Organisation13 zugeordnet. Gleichzeitig fehlen aber ganzheitliche Personal- und Qualifizierungsprozesse. Die speziellen Personalmanagementanforderungen der projektbasierten Organisation sind bisher nur sehr selten in Theorie und Praxis dokumentiert worden.14 Des Weiteren wird der täglichen Arbeit und der Leistung von Projektleitern und designierten Projektmanagementabteilungen häufig eine nur geringe Aufmerksamkeit zuteil. Damit wird es höchste Zeit für tiefer gehende Studien zur Rolle und Funktion von Projektleitern15 sowie der strategischen Verankerung eines projektorientierten Personalmanagements in der Organisation16: „The success of project management relies on the four dimensions of project success: the project manager skills and competencies, organization structure, measurement systems, and management practices that represent an organization’s culture.“17

6

Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 7. Vgl. Keegan und Turner (2003), S. 707. 8 Vgl. Kloppenborg und Opfer (2002), S. 13 f.; Belout (1998), S. 21 ff. Zu dieser Tatsache könnte der Artikel von Pinto und Prescott (Pinto und Prescott (1988)) beigetragen haben, in dem die Autoren einen nicht signifikanten Einfluss des Faktors Personal auf den Projekterfolg finden. Allerdings konnten ihre Ergebnisse in den darauf folgenden Jahren von diversen Autoren widerlegt werden (vgl. Belout (1998) oder Belout und Gauvreau (2004)). 9 Für einen Überblick siehe Streich (1996); Keim (1997); Hansel und Lomnitz (2000) oder auch Huemann (2002). 10 Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit wird der Kürze halber der Begriff des Projektleiters für die weibliche und männliche Besetzung dieser Rolle gleichermaßen verwendet. 11 Vgl. Sotiriou und Wittmer (2001), S. 12. 12 Vgl. Kloppenborg und Petrick (1999), S. 10. 13 Vgl. Parker und Skitmore (2005), S. 207 ff. 14 Positiv hervorzuheben ist der Sammelband von Turner, der sich in einer Reihe von Beiträgen dem Thema Personalmanagement in der projektbasierten Organisation nähert. Vgl. Turner (2003). 15 Vgl. Söderlund (2004), S. 190. 16 Huemann et al. (2004), S. 2. 17 Kendra und Taplin (2004), S. 43. 7

1.1 Ausgangssituation und Motivation

3

Das Projekt und damit das Projektteam und die Rolle des Projektleiters wurde lange Zeit als temporäre Organisationsform angesehen, welche am Ende des Projektes aufgelöst wird. Daraus ergab sich eine stete organisatorische Unsicherheit für die Projektmitglieder hinsichtlich ihrer zukünftigen Rolle im Unternehmen.18 Viele Projektleiter sahen und sehen auch heute noch ihre Rolle nur als Sprungbrett für eine andere Position in der Organisation.19 Aber nur wenn die Leitung eines Projektes fester Bestandteil der Personalpolitik wird und die Mitarbeiter ein Gefühl von Sicherheit bekommen, dass es allgemein anerkannte und akzeptierte Richtlinien und Vorgehensweisen zur Ernennung, Freistellung und (Be-) Förderung von Projektmitgliedern gibt, werden sie bereit sein, aktiv und intensiv das Projektmanagement im Unternehmen zu gestalten und weiter zu entwickeln.20 Der Übergang von einer auf Produktion ausgerichteten Organisation hin zu einer vor allem durch Projektarbeit getriebenen Organisation erfordert also eine Veränderung der Ausbildung und Zusammenarbeit der Arbeitskräfte. Wo bei der produzierenden Organisation vor allem die Investitionsgüter und ihr effizienter Einsatz im Vordergrund stehen, liegt bei der projektorientierten Organisation ein Hauptaugenmerk auf dem Faktor Mensch, seinen Fähigkeiten und seinem zielgerichteter Einsatz. „People are an innovative organizsation’s most vital resource“21

Dementsprechend ist eine sorgfältige Auswahl und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Mitarbeitern von besonderer Wichtigkeit für das Unternehmen. Personalarbeit oder Human Ressource Management (HR Management) entwickelt sich zu einer strategischen Kernaufgabe.22 Dabei fokussiert sich HR Management im weitesten Sinn auf die menschliche Seite des Unternehmens: Personalsuche, Auswahl, Einsatz, Weiterbildung, Entwicklung und Vergütung.23 Diese Aufgaben ändern sich nicht per se, sondern vielmehr ihre Ausrichtung und ihr inhaltlicher Anspruch. Wenn es darum geht, dass der Unternehmenserfolg zu weiten Teilen von den Kompetenzen der Mitarbeitern abhängt, müssen umso mehr Zeit und Mühe darauf verwendet werden, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, sie für ihre Aufgaben zu qualifizieren und sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen.24 Dies kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter der Personalabteilung mit den speziellen Anforderungen des 18

Vgl. Kupper (1993), S. 239 ff. Beiträge der jüngeren Projektmanagementliteratur haben sich mit den Gründen für das Verlassen einer Projektleiterposition befasst und konnten feststellen, dass die meisten Projektleiter ihre Position verlassen, weil sie unzufrieden sind mit ihren direkten Vorgesetzten sowie ihren Karriereund Weiterentwicklungsmöglichkeiten in der Organisation. Vgl. Parker und Skitmore (2005)S. 210; Pinto und Kharbanda (1997), S. 225. 20 Vgl. Kraus (1995), S. 49 f. 21 Gupta und Singhal (1993), S. 41. 22 Vgl. Boxall und Steeneveld (1999), S. 460 f. 23 Vgl. Jung (2005), S. 4. 24 Vgl. Keegan und Turner (2003), S. 3 19

4

1. Einleitung

Projektmanagements vertraut sind und die Organisation Strukturen zur Verfügung stellt, die die Projektleiter bei der Ausübung ihrer Tätigkeit unterstützt. Darüber hinaus müssen umfassende Modelle zur Bindung und Motivation von Projektleitern entwickelt werden, um den Abfluss wertvollen Projektmanagementwissens und erfahrung zu verhindern. Gibt es zur Motivationsstruktur von Führungskräften25, Entwicklern26 und Fachkräften27 eine Vielzahl von Publikationen, ist über die spezielle Motivation von und entsprechende Anreizsysteme für Projektleiter bisher nur wenig bekannt28. Auch zu den spezifischen Kompetenzerfordernissen der Projektleiter angepasst auf die individuellen Projektanforderungen gibt es nach Ansicht der Autorin noch zu wenig.29 In vielen Organisationen wurde zwar bereits eine so genannte Projektlaufbahn etabliert, um Projektmitarbeitern zumindest auf dem Papier eine Perspektive zu geben. Es fehlt aber ein anerkanntes Berufsbild im Projektmanagement, an dem sich die Projektmitarbeiter und die Organisation orientieren können30, häufig ist die Projektlaufbahn nicht mit adäquaten Qualifizierungsmaßnahmen verbunden31 und es gibt keine flankierenden Maßnahmen wie passende Anreizsysteme oder Personalentwicklungsmaßnahmen für die Personen, die in eine Laufbahn Projektmanagement eingeordnet werden. Dementsprechend hat die Projektlaufbahn in vielen Organisationen einen recht schlechten Ruf. Die Mitarbeiter sind zwar bereit, ein Projekt zu übernehmen, orientieren ihre Karriere aber hauptsächlich an der Führungslaufbahn. Dadurch geht viel Erfahrung verloren, die Mitarbeiter sind demotiviert und Projekte scheitern.32 Es ist also an der Zeit, ein umfassendes Anreizsystem für Projektleiter zu entwickeln, welches auf die besondere Persönlichkeitsstruktur der Projektleiter eingeht, ihre persönlichen Bedürfnisse und Ziele berücksichtigt und diese mit den Zielen der Organisation in Einklang bringt: die Projektleiterlaufbahn.

25

Vgl. bspw. Gedenk (1994); Imberger (2003); Seifert (2001). Als Beispiele können genannt werden: Dessauer (1971), Ernst et al. (2000), Gupta und Singhal (1993), Leptien (1996), Staudt et al. (1990), Weber (2006). 27 Beispielsweise Despres und Hiltrop (1996) oder Domsch (1984). 28 Deutschsprachige Veröffentlichungen von Lappe et al. sowie Cremer zur organisationalen Motivation von Projektteams stellen eine Ausnahme dar. Vgl. Cremer (2003); Lappe et al. (2006), S. 55 ff.; Schott und Campana (2005), S. 29 ff. Darüber hinaus gibt es einige Autoren, die sich mit der allgemeinen Motivation von Projektteams (meist durch den Projektleiter) beschäftigen. Zum Beispiel Dunn (2001); Gällstedt (2003). 29 Eine Ausnahme bildet die Arbeit von Huemann (2002). 30 Diesem Fehlen wird in den letzten Jahren verstärkt durch die Verbreitung anerkannter Projektmanagementzertifizierungen wie die des PMIs oder der GPM begegnet. Vgl. Schott und Ahlborn (2005), S. 183 ff. Darüber hinaus entwickelt die GPM aktuell in Zusammenarbeit mit zuständigen Behörden und Wirtschaftsverbänden das Berufsbild „Projektmanager“. Künftig soll es sowohl einen anerkannten Beruf mit einer definierten Ausbildung als auch einen eigenen Studiengang Projektmanagement geben. Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 40. 31 Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 16. 32 Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 19. 26

1.2 Zielsetzung und Forschungsmethodik

5

1.2 Zielsetzung und Forschungsmethodik Ausgehend von der dargestellten Relevanz des Themas und dem diskutierten Forschungsbedarf lassen sich die Zielsetzung, zentrale Forschungsfragen und die zu erwartenden Beiträge zur Forschung und Praxis dieser Arbeit ableiten. Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es, durch den Entwurf eines Modells einer Projektleiterlaufbahn gleichzeitig ein neues Verständnis für das Projektmanagement im Unternehmen zu entwickeln. Die Innovations- und Projektmanagementforschung hat gezeigt33, dass die meisten Firmen zu viele Projekte machen. Die Firmen sollten aber nicht mehr, sondern vielmehr weniger, aber dafür werthaltigere und besser vorbereitete Projekte machen. Dafür werden Projektleiter benötigt, die früher eingesetzt werden, mehr gestalten dürfen, aber dies auch können und wollen. Dies erfordert ein neues Konzept des Projektmanagements, in dem die Projektleiterlaufbahn die zentrale Komponente ist. Die Projektleiterlaufbahn motiviert, befähigt und unterstützt die Projektleiter und sorgt für die Umsetzung eines ganzheitlichen Projektmanagements in der gesamten Organisation. Die Projektleiterlaufbahn beantwortet aber nicht nur faktische und organisatorische Kompetenzfragen, sondern stellt auch existierende Machtstrukturen in Frage. Die etablierten sozialen Strukturen der Organisation müssen entsprechend verändert und angepasst werden. Aus diesen Überlegungen heraus ergeben sich vier zentrale Forschungsfragen: 1. Wie hat sich das Projektmanagement in der Organisation in den letzten Jahren verändert und welche Anforderungen an den Projektleiter ergeben sich daraus? 2. Wie muss von organisatorischer Seite ein Anreizsystem aussehen, mit dem die Projektleiter für diese geänderten Anforderungen motiviert und befähigt werden? 3. Welche Anforderungen stellen die Projektleiter an ein adäquates Anreizsystem? 4. Was sind die wesentlichen Faktoren einer Projektleiterlaufbahn und wie wird sie im Unternehmen verankert? Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine stark praxisorientierte Fragestellung, zu der kaum bisher kaum theoretische Vorarbeiten vorliegen. Daher müssen einerseits verschiedene theoretische Stränge, die sich mit Aspekten der vorliegenden Problemstellung beschäftigen, zusammengeführt werden. Andererseits muss die Auseinandersetzung mit dem Thema in der Praxis erfolgen, da sonst die

33

Vgl. Wheelwright und Clark (1992); Cooper et al. (1999).

6

1. Einleitung

Gefahr besteht, dass die Hypothesen zwar logisch-deduktiv, aber am tatsächlichen Problem vorbei, abgeleitet werden.34 Daher wird zunächst ein deduktiv-nomologischer Forschungsansatz gewählt, d. h. bestehende allgemeine Theorien bzw. Behauptungen werden genutzt, um Leitfragen abzuleiten. Dabei wird der Forderung nach Theoriepluralismus gefolgt, d. h. die Faktoren einer Projektleiterlaufbahn bzw. die Zusammenhänge zwischen diesen werden unter Berücksichtigung verschiedener Theorien deduziert.35 Ein Fokus liegt hier auf Beiträgen zu Anreizsystemen. Hier lässt sich ein Schwerpunkt auf konzeptionellen Arbeiten, die sich vor allem mit materiellen Anreizen im Bereich Geschäftsleitung und Forschung und Entwicklung beschäftigt haben, erkennen. Anschließend wird ein induktiv-empirisches Verfahren angewendet, indem Fallstudien von solchen Unternehmen gesammelt werden, die bereits eine Projektleiterlaufbahn erfolgreich eingeführt haben oder gerade einführen. Die hieraus abgeleiteten Erkenntnisse zu den Faktoren einer Projektleiterlaufbahn werden empirisch bei Projektleitern eines Unternehmens, welches eine Projektleiterlaufbahn einführen möchte, überprüft. Dabei werden die individuellen Präferenzen der Projektleiter für die vorgestellten Faktoren der Projektleitleiterlaufbahn mit Hilfe eines neuartigen methodischen Verfahrens erhoben, ausgewertet und anschließend als Grundlage für die Ableitung zielgruppenspezifischer Empfehlungen genutzt. Konkret liefert die vorliegende Arbeit damit folgende Beiträge zur Forschung und Praxis: 1. Zusammenführung relevanter Erklärungsbeiträge aus verschiedenen Theorien und Forschungsgebieten zur Modellableitung einer Projektleiterlaufbahn. 2. Konzeption eines empirisch gestützten best practice Modells zur Projektleiterlaufbahn basierend auf den Erfahrungen der in diesem Gebiet führenden Unternehmen in Deutschland. 3. Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren einer Projektleiterlaufbahn für ein Unternehmen unter Berücksichtigung theoretischer und praktischer Erkenntnisse sowie unternehmensspezifischer Besonderheiten. 4. Einsatz einer neuartigen, conjoint-basierten Methode zur empirischen Überprüfung der individuellen Projektleiterpräferenzen für die postulierten Erfolgsfaktoren einer Projektleiterlaufbahn. 5. Ableitung konkreter, zielgruppenspezifischer Empfehlung zur Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn

34 35

Kubicek bezeichnet dies als „Ignoranzproblem“ der Betriebswirtschaftslehre, vgl. Kubicek (1976), S.10. Ähnlich die Kritik am kritischen Rationalismus bei Staehle (1999), S. 128 - 129. Vgl. Eberhardt (1999), S. 86.

1.3 Aufbau der Arbeit

7

1.3 Aufbau der Arbeit Die Arbeit umfasst sieben Kapitel. Im Anschluss an das einführende erste Kapitel werden im zweiten Kapitel zentrale Leitsätze zum Projektmanagement, zur Person des Projektleiters und der projektorientierten Organisation vorgenommen. Basierend auf Theorie und Praxis des Projektmanagements wird gezeigt, dass existierende Definitionen in weiten Teilen nicht mehr ausreichen, sondern ein neues Verständnis des Projektmanagements nötig ist. Hierzu werden zunächst die Prinzipien und die Anforderungen des Projektmanagements kurz erläutert, um darauf aufbauend die wichtigsten Aufgaben und Kompetenzen des Projektleiters zu diskutieren. Anschließend werden die Ansprüche an einen unterstützenden organisatorischen Rahmen erläutert. Das so beschriebene Spannungsfeld zwischen Organisation und Individuum zieht sich als Leitfaden durch den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit und wird im theoretischen und empirischen Teil immer wieder aufgegriffen. Im dritten Kapitel werden theoretischen Grundlagen zur Schaffung eines ganzheitlichen Anreizsystems „Projektleiterlaufbahn“ in einer Organisation diskutiert. Ziel ist es, alle die theoretischen Ansätze zu dem Thema der vorliegenden Arbeit zu identifizieren, die einen signifikanten Erklärungsbeitrag leisten können und daraus relevante Implikationen für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn in einer Organisation abzuleiten. Dabei werden sowohl ökonomische Theorien zur Erklärung der organisatorischen Anforderungen an eine Projektleiterlaufbahn als auch verhaltenswissenschaftliche Theorien zur Erklärung der individuellen Anforderungen an eine Projektleiterlaufbahn herangezogen. Das vierte Kapitel widmet sich vollständig der Konzeption eines Modells der Projektleiterlaufbahn. Die Projektleiterlaufbahn berücksichtigt die individuelle Karriereneigung des Projektleiters, bietet ein zielgerichtetes Anreizsystem, welches die speziellen Anforderungen des Projektmanagements berücksichtigt und verankert diese beiden Faktoren in einem organisationalen Laufbahnsystem, gemeinsam mit anderen Laufbahnmodellen. Die theoretisch erarbeiteten Anforderungen an eine Projektleiterlaufbahn werden in Kapitel 5 empirisch überprüft. Durch eine Kombination der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil der Arbeit mit denen der qualitativen Studie sollen die Faktoren herausgefunden werden, die maßgeblich den Erfolg und die Akzeptanz einer Projektleiterlaufbahn bestimmen. Mit Hilfe einer Interviewstudie werden 20 deutsche Unternehmen befragt, die bereits eine Projektleiterlaufbahn eingeführt haben oder kurz vor ihrer Implementierung stehen. Anhand der gefundenen Erkenntnisse lassen sich Erfolgsfaktoren einer Projektleiterlaufbahn ableiten. Diese liegen jedoch nur in generischer Form vor. Daher werden in Kapitel 6 mit Hilfe eines conjoint-analytischen Designs die individuellen Präferenzen von Projektleitern zur Ausgestaltung einer Projektleiterlaufbahn erhoben. Das innovative Forschungs-

8

1. Einleitung

design und die neuartige Methodik werden vorgestellt. Die Ergebnisse werden sowohl individuell als auch auf organisationaler Ebene ausgewertet und Empfehlungen für die zielgruppenorientierte Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn abgeleitet. Die Arbeit schließt mit dem siebten Kapitel und gibt Anregungen für die Unternehmenspraxis und die Forschung. Abbildung 1-1 verdeutlicht den Aufbau dieser Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

9

1. Einleitung 2. Projektmanagement und Projektleiter 2.1 Für ein neues Verständnis 2.2 Die Persönlichkeit des Projektmanagements des Projektleiters 3. Theoretische Grundlagen 3.1 Ökonomische Theorien

3.2 Motivationstheorien

4. Die Projektleiterlaufbahn 4.2 Anreizsysteme für 4.1 Die individuelle Karriere Projektleiter 4.3 Die organisationale Karriere 4.4 Faktoren der Projektleiterlaufbahn

5. Die qualitative Studie 5.1 Untersuchungsdesign

5.2 Gang der Untersuchung 5.3 Befunde der qualitativen Studie

6. Die quantitative Studie 6.1 Auswahl eines empirischen Instrumentes 6.2 Methodik und Ablauf der Conjoint-Analyse 6.3 Schätzung der Nutzenwerte 6.4 Befunde der Conjoint-Analyse 6.5 Zusammenfassung und Implikationen

7. Zusammenfassung und Implikationen Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Kapitel 2

Projektmanagement und Projektleiter

Das Thema der vorliegenden Arbeit verbindet Theorien des menschlichen Verhaltens in Organisationen mit Aspekten des Projektmanagements. Zum Verständnis der weiteren Schritte und der Modellbildung sind zunächst eine Reihe elementarer Begriffe aus dem Gebiet des Projektmanagements zu erläutern und für die Anwendung in der vorliegenden Arbeit anzupassen. Dies ist vor allem deshalb notwendig, weil alle Begriffe facettenreich sind und sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis auf vielfältige und manchmal auch widersprüchliche Art beschrieben werden. Es sollen daher im Folgenden keine Begriffsdefinitionen erfolgen, sondern vielmehr durch einen Problemaufriss und eine kurze Beschreibung der Themenmotivation die Felder aufgezeigt werden, wo in der Theorie und Praxis Lücken in den bestehenden und genutzten Definitionen wahrgenommen werden. Daraus ergeben sich Leitsätze, die zu einem neuen Verständnis des Projektmanagements beitragen. Insbesondere das Feld des Projektmanagements ist ein sehr praxisorientiertes, in dem wissenschaftlich fundierte Aussagen bisher nur selten zu finden sind36 und welches über die letzten Jahre einige fundamentale Änderungen erfahren hat. Somit dient der erste Teil dieses Kapitel der Gewinnung eines einheitlichen Verständnisses wichtiger Grundlagen dieser Arbeit. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden der Projektleiter, seine Aufgaben und Kompetenzen näher betrachtet. Seine Rolle und seine Persönlichkeit spielen eine zentrale Rolle in dem neuen Verständnis des Projektmanagements, er ist der so genannte Motor des Projektmanagements. Die Zusammenführung von Struktur und Person erfolgt im Teil drei, bei der das Umfeld des Projektmanagements und des Projektleiters betrachtet wird, die projektorientierte Organisation.

36

Vgl. Shenhar und Dvir (1996), S. 607 f.

12

2. Projektmanagement und Projektleiter

2.1 Zentrale Begriffe des Projektmanagements In diesem Abschnitt wird zunächst ein kurzer historischer Überblick über das Projektmanagement gegeben. Dieser dient als Erklärungsgrundlage für die vielfältigen Definitionen für das Projekt und das Projektmanagement, die heute in der Theorie und Praxis zu finden sind. Im Anschluss daran werden verschiedene Projektdefinitionen betrachtet, die sowohl aktuelle Entwicklungen der Literatur als auch die Anforderungen der Praxis wiederspiegeln. Diese verschiedenen Betrachtungsweisen werden in einem Leitsatz zusammengefasst, die zwar mit den „klassischen“ Projektdefinitionen wenig gemein hat, aber die Realität der Unternehmen besser wiederspiegelt. Sie erfordert ein neues Verständnis der Projektmanagements, ein Umstand, dem in dem darauf folgenden Abschnitt Rechnung getragen wird. Basierend auf der häufig in Organisationen vorherrschenden Art des Projektmanagements, dem so genannten „Ad Hoc Projektmanagement“, werden überblicksartig die Prozesse und Methoden des klassischen Projektmanagements beschrieben, um darauf aufbauend das Verständnis für ein ganzheitliches Projektmanagement zu entwickeln. 2.1.1 Von der Projektplanung zum Projektmanagement Das Konzept des Projektmanagements (PM) geht zurück in die Zeit des zweiten Weltkrieges in den USA. Das Manhattan Engineering District Project (1941) zur Entwicklung der ersten Atombombe erforderte völlig neue Organisationsstrukturen, um Informations- und Koordinationsprobleme in den Griff zu bekommen.37 Auch in Europa waren die ersten Anwender von Projektmanagement-Methoden die Luft- und Raumfahrtindustrie sowie das Militär seit Mitte der 50er Jahre.38 Basierend auf den Anforderungen der Großprojekte bzw. Programme, z. B. das Polaris-MissileProgramm der US-Marine oder dem Apollo-Programm der NASA wurden die Methoden des Projektmanagements (bspw. das netzplantechnische Verfahren PERT) entwickelt bzw. weiterentwickelt. Innerhalb der Großprogramme der US-Luftwaffe wurde 1969 das Air Force System Command Manual (AFSCM) 375 publiziert, in dem die Vorgehensweisen, Methoden und Verfahren des Projektmanagements erstmals umfassend dokumentiert wurden. Ein Großteil dieser Konzepte findet sich auch heute noch in (traditionellen) PM-Ansätzen.39 Weitere „lead“ Nutzer von Projektmanagementmethoden waren vor allem Unternehmen aus der Bau- und Schiffahrtsindustrie sowie des Großanlagenbaus, da ihre Projekte von der Größe und vom Komplexitätsgrad denen der Luft- und Raumfahrtindustrie ähnlich waren.40 Zur weiteren Verbreitung des Projektmanagements trug die Gründung von PM-Vereinigungen wie 1965 die europäische PM-Vereinigung IPMA 37

Vgl. Madauss (2000), S. 12. Vgl. Schelle (2005), S. 12. 39 Vgl. Dittberner (1998), S. 121. 40 Vgl. ebenda. 38

2.1 Zentrale Begriffe des Projektmanagements

13

(International Project Management Association) und 1967 das PMI (Project Management Institute) in den USA. In Deutschland setzt sich die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) für die Förderung des Projektmanagements ein. Während der europäische Ansatz des Projektmanagements bis heute eher formal und methodenorientiert ist und vor allem auf ingenieurwissenschaftlichen und mathematischen Grundlagen beruht, finden Managementmethoden und so genannte weiche Faktoren einen stärken Eingang in die amerikanische Sichtweise.41 Seit Anfang der 90er Jahre ist Projektmanagement in einer Vielzahl von kleinen, mittleren und großen Projekten in fast allen Branchen, von den traditionellen Industrien über den öffentlichen Sektor bis hin zu Non-Profit Organisationen die bevorzugte Organisationsform.42 Heute ist Projektmanagement ein nach wie vor aus der Praxis getriebenes Forschungsfeld, und dementsprechend gibt es wenig theoretisch tiefer gehende Forschungsansätze.43 Allerdings haben sich in den letzten fünf Jahren einige Forscher aus der Soziologie, Organisationstheorie und -psychologie dieser Herausforderung angenommen und versucht, eine grundlegende Theorie des Projektmanagements basierend auf organisationalen und verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen zu entwickeln.44 Es herrscht Einigkeit darüber, dass sich das Projektmanagement von „tools and techniques toward behaviors“45 entwickeln muss. Diesem Trend soll mit einer umfassenden Projektdefinition in dieser Arbeit Rechnung getragen werden. 2.1.2 Vom einmaligen zum stetigen Projekt Das vorgehende Kapitel macht deutlich, wie sich Projekte und die Untersuchung derselben über die vergangenen Jahrzehnte stetig verändert haben. Heute werden Projekte verstärkt als zentraler Bestandteil der Entwicklung, der Strategie und zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gesehen.46 Andererseits sorgen Projekte nach wie vor dafür, dass bestimmte Fragestellungen in einem geschlossenen System effizient bearbeitet werden. Auf diese beiden Extreme soll im Folgenden kurz eingegangen werden, um eine tragfähige Definition für die vorliegende Arbeit ableiten zu können. Der traditionelle Projektbegriff beruht im deutschsprachigen Raum auf der DIN-Norm 69901, die ein Projekt als ein Vorhaben definiert, welches durch einmalige

41

Vgl. Schelle (2005), S. 12. Vgl. vor allem die Ausführungen von Lundin und Söderholm (1998) zur „projectified society". Shenhar / Dvir (1996) schreiben dazu „as an organizational concept, project management is quite new and not well-understood. […] most research literature on the management of projects is relatively young and still suffers from a scanty theoretical basis and a lack of concepts” Shenhar und Dvir (1996), S. 607 f. 44 Vgl. Urli und Urli (2000); Kloppenborg und Opfer (2002); Jugdev (2004); Söderlund (2004); Andersen (2006); Turner (2006); Turner (2006); Turner (2006); Turner (2006) und der Überblick der bisherigen PM-Forschung bei Leybourne (2007), S. 63. 45 Leybourne (2007), S. 62. 46 Vgl. Artto und Wikström (2005), S. 349 ff. 42 43

14

2. Projektmanagement und Projektleiter

Bedingungen gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie einer projektspezifischen Organisation.47 Das Project Management Body of Knowledge des amerikanischen Project Management Institute drückt es kürzer aus: „A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service“.48 Andere Autoren49 erweitern diese Definition um die eine oder andere Dimension, aber allen Definitionen ist gemeinsam, dass ein Projekt eine komplexe, meist innovative und einmalige Aufgabenstellung ist, die gegenüber (Routine-) Tätigkeiten abgegrenzt wird. Es enthält eine formulierte Zielsetzung und die Festlegung eines personellen und finanziellen Rahmens. Ein Projekt hat einen definierten Beginn und ein geplantes Ende und besteht zumeist auf mehreren, klar voneinander abgegrenzten Phasen. Das Projekt wird hauptsächlich als eine Ansammlung von Plänen (Projektplan, Arbeitsplan, Projektstruktur, Meilensteinberichten, etc.) gesehen.50 Dies ermöglicht eine mathematisch-technisch getriebene Betrachtungsweise des Projekts, seiner Schnittstellen und vor allem seinem erwarteten Geschäftsbeitrag. Zur Abwicklung des Projektes werden materielle Ressourcen wie Mitarbeiter, Geld, Räume, Instrumente, etc. benötigt. Allerdings hat diese Betrachtungsweise gravierende Schwachstellen. So wird zwar eine planerische Ressourcenzuteilung durch häufig umfangreiche Operations Research-gestützte Modelle vorgenommen, aber wie diese Zuteilung dann organisatorisch realisiert werden soll, bleibt ungeklärt. Es fehlt die Berücksichtigung der immateriellen Ressourcen wie bspw. Wissen und Können der Mitarbeiter, die Prozesse des Unternehmens, etc. Gleichzeitig wird nicht geklärt, wie Konflikte der Stakeholder gelöst werden können oder wie das Projekt organisatorisch am besten integriert wird. Je umfangreicher und anspruchsvoller die Projekte werden, umso weniger reicht diese Definition aus. Shenhar (2001) kann zeigen, dass eine formalistische und technische Herangehensweise für Projekte mit steigendem technologischen Unsicherheitsgrad und zunehmender systemischer Komplexität nicht ausreicht. Er kommt zu dem Schluss: „One size does not fit all projects“.51 Andersen (2006) greift diese Argumentation auf und fordert insbesondere für komplexe Projekte, diese nicht als abgeschlossene Vorhaben, sondern als Instrumente des Wandels zu sehen.52 Projekte können somit als temporäre Organisation bezeichnet werden, die im Gegensatz zur permanenten Organisation zur Erfüllung einer befristeten Aufgabe (z. B. Einführung einer neuen Software, Integration einer akquirierten Geschäftseinheit, Entwicklung

47

Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V. (1987), DIN 69901 PMI (2004), S. 5. Vgl. Packendorff (1995), S. 320; Koreimann (2002), S. 15; Turner und Müller (2003), S. 2 und die dort zitierten Quellen; Caupin et al. (2006), S. 13. 50 Vgl. Turner und Müller (2003), S. 2. 51 Vgl. Shenhar (2001). 52 Vgl. Andersen (2006), S. 16. 48 49

2.1 Zentrale Begriffe des Projektmanagements

15

eines komplett neuen Produktes) eingesetzt werden.53 Turner (2006) führt die verschiedenen Forschungsstränge zur Natur des Projekts als temporäre Organisation in folgender Definition zusammen: „A project is a temporary organization to which resources are assigned to do work to bring about beneficial change.”54

Durch die Herausnahme des Projektes aus der traditionellen Organisation kann der organisatorische Wandel und der Umgang mit den damit verbundenen Unsicherheiten besser bewerkstelligt werden.55 Das Projekt erhält eigene Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationswege und Regeln, die sich von der organisationalen Umwelt abgrenzen. Daher bezeichnen manche Autoren diese Projekte auch als soziale Systeme.56 In der vorliegenden Arbeit soll der Fokus auf solchen Projekte liegen, die von besonderer Bedeutung für die Organisation sind, deren Aufgabenstellung umfangreich und dynamisch ist und die nur interdisziplinär und fachübergreifend gelöst werden können. Die Projektdefinition dieser Arbeit lautet damit wie folgt: Leitsatz 1: Ein Projekt ist eine temporäre Organisation mit eigener Struktur, eigener Identität und eigenen Prozessen und verwirklicht unter Einbindung designierter materieller und immaterieller Ressourcen neuartige und risikobehaftete Vorhaben. Diese Definition des Projektes führt zu einer erweiterten Definition des Projektmanagements. Diese wird im Folgenden hergeleitet. 2.1.3 Vom Ad Hoc zum ganzheitlichen Projektmanagement Je nach Art der Dynamik, der ein Unternehmen ausgesetzt ist und der Art des Projektes, welches durchgeführt werden soll, können unterschiedliche Projektmanagementansätze unterschieden werden (vgl. Abbildung 2-1).57

53

Vgl. Lundin (1995), S. 315; die Übersicht bei Packendorff (1995), S. 327, Huemann (2002), S. 42; Lundin und Steinthórsson (2003), S. 236 sowie Turner und Müller (2003), S. 4. 54 Turner (2006), S. 1. 55 Vgl. Turner und Müller (2003), die das Projekt als temporäre Organisation als Mittel des Wandels, des Ressourcen- und Risikomanagements beschreiben. 56 Vgl. Huemann (2002), S. 43; Lang und Rattay (2005), S. 13. 57 Vgl. Jaafari (2003), S. 53 ff., der basierend auf der Idee des kontinuierlichen Wandels vier verschiedene Projektmanagementmodelle herleitet.

hoch

Projektkomplexität

2. Projektmanagement und Projektleiter

Klassisches PM

Ganzheitliches PM

niedrig

16

Ad hoc PM

Bürokratisches PM

niedrig

hoch

Umfelddynamik/Innovationsgrad

Abbildung 2-1: Klassifizierung verschiedener Projektmanagementansätze58

Bei einem Projekt mit geringer Komplexität und einer stabilen Umwelt erfolgt das Projektmanagement häufig ad hoc, basierend auf der Erfahrung und der Intuition der handelnden Personen. Bei Erhöhung der Umfelddynamik reicht diese Methode nicht mehr aus, die Projekte scheitern. Als prominente Beispiele für Projektfehlschläge als deren Ursache ein falscher oder falsch angewendeter Projektmanagement-Ansatz identifiziert wurde, gilt bspw. das Challenger-Unglück59 oder die Entwicklung des Ford Taurus 260. Die Organisation reagiert durch die Einführung von teilweise rigiden Prozessen und kennzahlenbasierten Steuerungssystemen und versucht damit, Komplexität durch bürokratische Kontrolle beherrschbar zu machen. Diese Form des Projektmanagements steht in der Tradition der klassischen Lehren zur Bürokratisierung.61 Beim klassischen Projektmanagement steht eine rationale Herangehensweise, die davon ausgeht, dass Komplexität reduzierbar ist und dass Ziele und Projektstrukturen sauber definiert werden können, im Vordergrund. In einer zunehmend dynamischen Umwelt verliert diese Methode nicht an Bedeutung, sie muss jedoch ergänzt werden um weitere Faktoren.62 Das ganzheitliche Projektmanagement basiert auf geschulten und erfahrenen Praktikern, die eine hohe Projektkomplexität meistern und einer dynamischen Umwelt durch Befähigung aus der Organisation 58

Eigene Darstellung in Anlehnung an Jaafari (2003), S. 53. Vgl. Shenhar und Bonen (1997), S. 142. 60 Vgl. Shenhar (2004), S. 570. 61 Diese Sichtweise begründen die Autoren vor allem mit der großen Menge an Projekten, die in einer Organisation gleichzeitig laufen und die nur durch eine konsequente Formalisierung der Vorgehensweise bewältigt werden kann. Vgl. Hodgson (2004); Räisänen und Linde (2004); Hodgson (2005). Styhre sieht es folgendermaßen: „project management today is largely a matter of applying bureaucratic principles to the temporal organization form“, Styhre (2006), S. 272. 62 Bigelow schreibt dazu: „Project management in the 21st century is changing. Traditional project management focused on efficiency, operational performance, and meeting time and budget goals. While these are still important, today’s dynamic business environment and global competition require finding new ways to make projects into powerful, competitive weapons. […] project management no longer can be perceived as another operational activity. Its position in the organization must be strategic”. Bigelow (2003), S. 20. 59

2.1 Zentrale Begriffe des Projektmanagements

17

begegnen können. Da die beiden erstgenannten Ansätze hauptsächlich bei niedriger Projektkomplexität Anwendung finden, soll im Weiteren nur auf die beiden Ausprägungen klassisches und ganzheitliches Projektmanagement eingegangen werden. Klassisches Projektmanagement. Die Inhalte, Methoden und Herangehensweisen des klassischen Projektmanagements sind vielfältig dokumentiert. Grundsätzlich werden Projektmanagement-Normen und -Richtlinien unterschieden. Projektmanagement-Normen sind Arbeits- und Verfahrensanweisungen, die der Qualitätssicherung im Projektmanagement dienen, z. B. DIN oder ISO Normen.63 Projektmanagement-Richtlinien beschreiben Strukturen zur Prozesssicherung des Projektmanagements, z. B. der Guide to the Project Management Body of Knowledge64, die International Competence Baseline – IPMA Competence Baseline65 oder der deutsche PM-Kanon66. Allen Quellen gemeinsam ist die Beschreibung der Aufgaben, Instrumente und Prozesse, die benötigt werden, um das „magische Dreieck“ des Projektmanagements, Zeit, Kosten, Qualität zu maximieren.67 Zum Einsatz kommen Projektstrukturpläne, Arbeitspaketspezifikationen, Projekttermin-, Projektressourcen- und Projektkostenpläne sowie ein Projektrisikomanagement.68 Klassisches Projektmanagement zeichnet sich aus durch das Streben nach Planungssicherheit, Kontrolle, Stabilität und Effizienz. Zielasek (1999) sieht Projektmanagement dementsprechend als „Führungskonzeption für direkte fachübergreifende Koordination von Planung, Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung bei der Abwicklung interdisziplinärer Aufgabenstellungen.“69 Ganzheitliches Projektmanagement. Das ganzheitliche Projektmanagement baut auf diesen Methoden auf, ergänzt diese aber um organisatorische und persönliche Aspekte, um den Anforderungen des Wandels besser begegnen zu können. Das Projekt als temporäre Organisation benötigt projektspezifische Rollen (bspw. Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Projektassistenz), projektspezifische Kommunikationsstrukturen (Workshops, Review Meetings, Projektteamsitzungen), eine projektspezifische Kultur (Projektleitbild, Projektwerte) und eine prozessorientierte Strukturierung des Projektes.70 Das Projektmanagement sorgt dafür, dass diese Rollen, Strukturen und Kulturen im Sinne des Unternehmens funktionieren. Dies spiegelt sich auch in der Definition des PMIs wieder:

63

Vgl. DIN (1987); DIN (2004). PMI (2004). 65 Caupin et al. (2006). 66 Motzel und Pannenbäcker (1998). 67 Vgl. Madauss (2000), S. 437. 68 Vgl. Standardwerke zum Projektmanagement wie bspw. Turner (1999); Zielasek (1999); Madauss (2000); Reschke et al. (2007). 69 Zielasek (1999), S. 9. 70 Vgl. Huemann (2002), S. 49. 64

18

2. Projektmanagement und Projektleiter „Project Management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality, and participant satisfaction.“71

Diese noch sehr durch operative Projektziele getriebene Definition wird durch die DIN Norm 69 901 erweitert, die Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“ versteht.72 Auch wenn der Führungsbegriff in der Literatur auf unterschiedlichste Weise definiert wird und die oben getroffene Unterscheidung zwischen Führungstechniken und -mittel etwas unpräzise ist, so hat doch die Führung bzw. das Management73 eine herausragende Bedeutung für die erfolgreiche Abwicklung des Projekts.74 Daraus ergibt sich folgende Definition: Leitsatz 2: Projektmanagement umfasst die Aufgaben der Planung, Finanzierung, Organisation, Führung und des Beziehungsmanagements, die zur Erreichung des Projektzieles nötig sind.

71

PMI (2004), S. 5. DIN (1987). Zu einer ausführlichen Diskussion des Begriffes Management siehe Staehle (1999), S. 50 ff. 74 Diese Sichtweise findet sich auch bei dem von Shenhar entworfenen Strategic Project Leadership®Ansatz, der explizit einen strategischen Ansatz des Projektmanagements fordert. Vgl. Shenhar (2004). 72 73

2.2 Vom Verwalter zum Manager

19

2.2 Vom Verwalter zum Manager: Der Projektleiter Aus der vorangegangen Definition des Projektmanagements wird deutlich, dass die Rolle des Projektleiters eine Führungsaufgabe ist. Wurde die Hauptaufgabe des Projektleiters in vielen Unternehmen bisher in der zeit-, kosten- und qualitätsgerechten Erfüllung der Projektziele gesehen75, so verändert sich dieser Aufgabenbereich zunehmend. 2.2.1 Aufgaben des Projektleiters Projektleiter übernehmen bei der Durchführung ihrer Aufgaben ein hohes Maß an Verantwortung sowohl für die Projektziele als auch für die ihnen unterstellten oder von anderen Abteilungen verliehenen Mitarbeiter. Sie sind nicht mehr nur Verwalter, sondern entwickeln sich hin zum Manager oder Geschäftsführer der temporären Organisation.76 Diese Entwicklung ruft nach einer Verstärkung unternehmerischer Kompetenzen des Projektleiters.77 Der unternehmerisch denkende und handelnde Projektleiter muss sich ergebende Chancen erkennen und aktiv nutzen. Er sollte bereit sein, in gewissen Maßen Risiken einzugehen und Investitionen zu tätigen. Er entspricht damit dem Modell des Unternehmers im Unternehmen, auch Intrapreneur78 genannt. Daneben trägt der Projektleiter aber auch Wesenszüge der Promotoren. Der erfolgswirksame Einfluss der informellen Promotorenrollen konnte in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen werden,79 und gleichzeitig zeigen neuere Studien, dass eine Institutionalisierung dieser informalen Rollen stattfindet, um ihre Effektivität zu erhöhen.80 Diese Institutionalisierung kann in der Rolle des Projektleiters stattfinden, da dieser häufig sowohl Fach- als auch Prozesspromotor in einer Person ist. Kommen noch externe Kontakte im Projekt hinzu, übernimmt der Projektleiter teilweise noch die Leistungsbeiträge der Beziehungspromotorenrolle.81 Die Anforderungen an den Projektleiter sind somit mannigfaltig:

75

In Anlehnung an Hansel und Lomnitz (2000), S. 149. Vgl. Krüger (1995), Sp. 1791; Turner und Müller (2003), S. 5. 77 Vgl. Mayer (2000), S. 157. Zu einer ähnlichen Aussage kommt Olesch (2002), S. 12, der fordert „Mitarbeiter zu Unternehmer[n, Anm.] zu entwickeln.“ Madauss fordert in diesem Zusammenhang „Dem nominierten Projektleiter muss jedoch in jedem Fall die volle Verantwortung für das Projekt sowie das erforderliche Maß an Vollmachten übertragen werden.“ Madauss (2000), S. 11. Zu den unternehmerischen Kompetenzen siehe insbesondere Brinckmann (2008). 78 Pinchot prägte diesen Begriff aus den Begriffen „Intracorporate“ und „Entrepreneuring“. In diesem Modell werden den Mitarbeitern umfassende unternehmerische Kompetenzen zugestanden, inklusive dem Zugriff auf betriebliche Ressourcen, um so Innovation und betrieblichen Fortschritt zu fördern. Vgl. Pinchot (1987). Herbolzheimer sieht den Intrapreneur „prädestiniert für eine mögliche dritte Projekt- bzw. Vorhaben-Karriere“. Herbolzheimer (2005), S. 65. 79 Siehe z. B. Chakrabarti und Hauschildt (1989);Folkerts (2001); Gemünden (1999); Gemünden (2003); Gemünden et al. (2006); Hauschildt (2001); Hauschildt und Kirchmann (2001); Walter (1998);Witte (1973). 80 Vgl. Gemünden et al. (2007). 81 Vgl. Lechler (1997). 76

20

2. Projektmanagement und Projektleiter „Project managers are a special breed“.82

In der Literatur lassen sich dazu teilweise seitenlange Listen finden, bei denen keine Nennung fehlt, die im Zusammenhang jedweder Führungsposition möglich ist. Dadurch entsteht das Idealbild eines Menschen mit einer Vielzahl von Fähigkeiten, die eine einzelne Person nur in den seltensten Fällen auf sich vereinen kann, der „Champion of Project Management.“83 2.2.2 Die Kompetenzen des Projektleiters Werden nun die Fähigkeiten einer Person in Bezug auf bestimmte Anforderungen beschrieben, spricht die Literatur von Kompetenzen.84 Kompetenz ist also nicht als Eigenschaft zu verstehen, sondern vielmehr als Aussage zum Entwicklungsstand des Projektleiters für eine spezifische Aufgabenstellung. Dies impliziert eine Dynamik, welche dazu beiträgt, dass sich Kompetenzen verändern und deshalb auch nicht abschließend „erworben“ werden können. In der Literatur werden Kompetenzen oft in Bereiche oder Gruppen zusammengefasst. Am häufigsten werden die Sammelbegriffe Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz genannt.85 Dieser Kanon ist allerdings nicht sehr zielführend. Keim untersucht in ihrer Arbeit ausführlich wie Projektleiter in Wirklichkeit aussehen, welche Fähigkeiten sie tatsächlich erfüllen und vor allem welche Fähigkeiten ausschlaggebend für den Projekterfolg sind.86 Sie kommt zu dem Schluss, dass fünf Fähigkeitsbereiche (Fachkompetenz, Problemlösungskompetenz, Managementkompetenz, Führungskompetenz und zwischenmenschliche Beziehungen sowie andere persönliche Qualitäten) für den Projektleiter wichtig sind.87 Die Abgrenzung der Problemlösungs- und Fachkompetenz sowie der Managementund Führungskompetenz ist allerdings nicht eindeutig. Darüber hinaus fehlen die unternehmerischen Fähigkeiten, die bereits oben angesprochen wurden.88 Auch wächst die Bedeutung der Beherrschung der spezifischen Methoden des Projektmanagements, so dass die Problemlösungskompetenz um die Beherrschung dieser Methoden ergänzt 82

Pinto und Kharbanda (1997), S. 215. Vgl. dem Champion Konzept in der Innovationsmanagementliteratur, Schon (1963). Zur Kritik an dem Konzept der „Projektheroen“ vgl. Haberfellner (1992), Sp. 2099. 84 Vgl. Wunderer und Bruch (2000), S. 300 ff. Campana (2005) definiert die Kompetenzen des Projektleiter spezifisch als „persönliche Qualifikationen und Fähigkeiten, welche für erfolgreiche Leitung eines Projekts erforderlich sind: organisatorische, soziale und kommunikative Fähigkeiten, Führungsqualitäten u. ä.“. Campana (2005), S. 5. 85 Vgl. Berthel (1991), S. 203; Keim (1997), S. 146 ff.; Lang und Rattay (2005), S. 82 f. 86 Keim (1997). Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet sich bei Hauschildt et al. (2000). 87 Keim (1997), S. 45. Andere Autoren definieren ähnliche Kompetenzbereiche siehe bspw. Krüger (1995), Sp. 1791 f.; Streich (1996), S. 49 ff.; Hansel und Lomnitz (2000), S. 148 ff; Voss und Eckrich (2003), S. 466; Lang und Rattay (2005), S. 81 ff. Dabei sind Kompetenzen „persönliche Qualifikationen und Fähigkeiten, welche für die erfolgreiche Leitung eines Projekts erforderlich sind“. Schott und Campana (2005), S. 5. 88 Vgl. Krüger (1995), Sp. 1792; Herbolzheimer (2005), S. 73 ff. und Brinckmann (2008). 83

2.2 Vom Verwalter zum Manager

21

wird und als Methodenkompetenz benannt wird. Die Fachkompetenz, die in der Vergangenheit einen wichtigen Faktor in der Auswahl der Projektleiter darstellte, nimmt mit steigender Größe und Bedeutung der Projekte ab.89 Vielmehr wird vom Projektleiter zusätzlich eine besondere diplomatische/politische Kompetenz gefordert90, deren expliziten Fähigkeiten (z. B. Kommunikation, Interaktion) aber unter Führungs- bzw. sozialer Kompetenz subsumiert werden können. Dementsprechend ergeben sich fünf Kompetenzen: ƒ

Fachkompetenz

ƒ

Methodenkompetenz

ƒ

Soziale Kompetenz

ƒ

Führungskompetenz

ƒ

Unternehmerische Kompetenz

Diese Oberbegriffe stehen für eine Vielzahl unterschiedlicher Fähigkeiten, von denen die wichtigsten in der Literatur genannten im Folgenden kurz beschrieben werden. Diese Liste kann nicht erschöpfend sein, sondern muss für jede Organisations- und Umfeldsituation spezifisch angepasst werden.91 Fachkompetenz Die unter dem Oberbegriff Fachkompetenz zusammengefassten Kriterien umfassen vor allem die Erfahrung und das Wissen aus verschiedenen Fachbereichen, die ein Projektleiter in seiner Ausbildung und in seinen bisherigen Tätigkeiten sammeln konnte: ƒ

Arbeitsjahre (im Beruf, im Unternehmen, in der Branche)

ƒ

Erfahrung in Fachabteilungen (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Vertrieb, Finanzen, Personal, Organisation)

Methodenkompetenz Der zweite Bereich umschreibt die Methodenkompetenz, diese umfasst einerseits die Fähigkeiten, die es dem Projektleiter ermöglichen, mit Problemen effizient umzugehen und andererseits die durch Schulung oder Erfahrung erworbenen Projektmanagementkenntnisse. Im Einzelnen fallen darunter folgende Fähigkeiten: ƒ

89

Zielorientierung

Hier lässt sich ein deutlicher Trend zu einem Projektleiterbild beobachten, bei dem der Projektleiter „in erster Linie ein Integrator oder Generalist mit entsprechenden Führungseigenschaften sein sollte und nicht so sehr ein technischer oder administrativer Fachspezialist.“ Madauss (2000), S. 88. 90 „Projektmanagement ist zu einem erheblichen Teil ein Management der Projekt-UmweltBeziehungen“, Krüger (1995), Sp. 1788. 91 Die Beschreibung der Kompetenzen beruht zum Teil auf Keim (1997); Huemann (2002) und Brinckmann (2008).

22

2. Projektmanagement und Projektleiter ƒ

Organisationsfähigkeit

ƒ

Beurteilungsvermögen

ƒ

Entscheidungsfähigkeit

ƒ

Problemlösungsfähigkeit

ƒ

Analysefähigkeit

ƒ

Anwendung erlernter Konzepte auf aktuelle Problemstellung

ƒ

Projekterfahrung (als Teammitglied und / oder als Projektleiter)

Soziale Kompetenz Der Begriff der sozialen Kompetenz umfasst die Fähigkeiten zur Initiierung und Pflege zwischenmenschlicher Fähigkeiten, persönliche Qualitäten und Auftreten, wie bspw. ƒ

Kontaktfähigkeit

ƒ

Flexibilität

ƒ

Teamfähigkeit

ƒ

Kreativität

ƒ

Kommunikationsvermögen

ƒ

Konfliktfähigkeit

ƒ

Diplomatisches Geschick

ƒ

Durchsetzungsvermögen

ƒ

Lernbereitschaft

ƒ

Verantwortungsbereitschaft

Führungskompetenz Der vierte Bereich umfasst den Bereich Führungskompetenz. Zusammengefasst sind hier Fähigkeiten, die das Verhalten des Projektleiters gegenüber seinem Team beeinflussen: ƒ

Führungserfahrung

ƒ

Delegationsvermögen

ƒ

Motivationsfähigkeit

ƒ

Kooperationsvermögen

ƒ

Teamführung (aufgaben- und mitarbeiterorientiert)

ƒ

Kritikfähigkeit (Kritik geben und annehmen)

2.2 Vom Verwalter zum Manager

23

Unternehmerische Kompetenz Der fünfte und letzte Bereich umfasst alle Fähigkeiten, die bei der zielgerichteten Durchführung eines Projektes hilfreich sind. Dies sind vor allem folgende Fähigkeiten: ƒ

Planungs- und Organisationsfähigkeit

ƒ

Risikofreudigkeit

ƒ

Erkennen von Chancen

ƒ

Fähigkeit des Zeitmanagements

ƒ

Fähigkeit des Kosten- und Investitionsmanagements

ƒ

Kenntnis der organisatorischen Strukturen

Mit Hilfe dieser Kompetenzen ist der Projektleiter in der Lage, die an ihn gestellten Aufgaben von Seiten der Organisation gemäß folgendem Leitsatz zu erfüllen: Leitsatz 3: Der Projektleiter besitzt Fähigkeiten aus den Bereichen der Fach-, Methoden-, Führungs-, sozialen und unternehmerischen Kompetenz. Je nach Projekttyp und -umfang sind diese Kompetenzen bei ihm unterschiedlich stark ausgeprägt. Doch es reicht nicht aus, diese Fähigkeiten nur beim Projektleiter zu fordern, das Unternehmen muss auch die Umfeldbedingungen schaffen, damit der Projektleiter entsprechend agieren kann. Dies ist für viele, insbesondere große Organisationen, häufig schwer zu realisieren, da bürokratische Strukturen und eingefahrene Denkmuster Freiräume und selbständiges Handeln behindern. Hier besteht die Notwendigkeit zur Schaffung einer offenen, flexiblen und innovationsfreundlichen Projektorganisation.

24

2. Projektmanagement und Projektleiter

2.3 Von der Projektorganisation zur projektorientierten Organisation Zur organisatorischen Umsetzung des Projektmanagements werden allgemein die Standardformen der Projektorganisation (Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation, reine Projektorganisation) empfohlen92, wobei zumeist die Matrixorganisation die besten Voraussetzungen für eine gerechte Aufgaben- und Kompetenzverteilung bietet.93 Allerdings kommt es durch die Schaffung dezentraler und autonomer Projekteinheiten immer wieder zu erheblichen Problemen in der Organisation, da viele Mitglieder dieser Neuverteilung der Macht misstrauisch gegenüber stehen. Dementsprechend erhält der Projektleiter häufig zu wenige Befugnisse; insbesondere die Weisungsbefugnis bleibt häufig in den zentral gesteuerten Fachbereichen.94 Das effiziente und effektive Management einer Vielzahl von parallelen Projekten kann somit nicht nur allein durch die Umgestaltung zur Matrix-Organisation bewerkstelligen werden, vielmehr muss eine projektorientierte Organisation geschaffen werden, in deren Rahmen temporäre Organisationen für die Durchführung komplexer Prozesse stattfinden. Üblicherweise versteht man unter einer „projektorientierten Organisation“95 eine Organisation mit einer flachen Organisationsstruktur, die eine starke Projektmanagement-Kultur hat und deren Hauptgeschäft in der Abwicklung von Projekten besteht.96 Dazu zählen zumeist Unternehmen aus dem Anlagenbau, der Bauindustrie, der Softwareentwicklung, sowie Beratungsunternehmen und Forschungsinstitute. Durch die bereits beschriebenen Trends zur Dynamisierung und Individualisierung nimmt die Bedeutung des Projektmanagements aber auch in solchen Organisationen zu, die in der Vergangenheit vor allem aufgrund ausgeprägter Linienorganisation erfolgreich waren. Dadurch sind sie besser in der Lage, schneller und flexibler zu reagieren, komplexe, kundenspezifische Produkte und Dienstleistungen herzustellen, der steigenden Wissensmenge adäquat zu begegnen und einer globalen Wettbewerbssituation gestärkt entgegen zu treten.97 Sie wachsen auch zu projektorientierten

92

Vgl. Mühlfelder und Nippa (1989), S. 368 ff.; Schreyögg (1999), S. 190 ff.; Madauss (2000), S. 107 ff. Vgl. Madauss (2000), S. 109. 94 Vgl. Madauss (2000), S. 109. 95 In der Literatur finden sich eine Vielzahl von Bezeichnungen für Unternehmen, die Projekte zur Durchführung komplexer Prozesse einsetzen: z. B. project-based enterprise (DeFillippi und Arthur (1998)), project-based organisation (Hobday (2000); Thiry und Deguire (2007); Sydow et al. (2005)), project-based firms (Gann und Salter (2000)), project-led organisation (Hobday (2000)) und project-oriented company (Gareis (2005)). Der Unterschied zwischen projekt-basierten und projektorientierten Organisationen besteht hauptsächlich darin, dass die projekt-basierte Organisation projektspezifisch zusammengestellt wird und nach Abschluss des Projektes zumindest teilweise wieder aufgelöst wird (vgl. Hobday (2000), S. 876 ff.). Diese Form soll hier nicht betrachtet werden. 96 Vgl. Gareis und Huemann (2003), S. 31 f.; Huemann et al. (2007), S. 316. 97 Vgl. Meredith und Mantel (2003); Humpl (2004), S. 5 93

2.3 Von der Projektorganisation zur projektorientierten Organisation

25

Organisationen heran. Daher soll der Begriff der projektorientierten Organisation in dieser Arbeit erweitert werden. Hauptkennzeichen ist neben einem einheitlichen Verständnis der bisher getroffenen Definitionen, dass zwar Abteilungen im herkömmlichen Sinne vorhanden, aber nicht mehr vorrangig für den Geschäftserfolg verantwortlich sind.98 Die Organisation muss in der Lage sein, während des stetigen Entstehens und Vergehens temporärer (Klein-) Organisationen ihren Mitarbeitern Stabilität und Vertrauen zu vermitteln. Dies kann durch die Schaffung semi-permanenter Strukturen wie zum Beispiel Projektleiterabteilungen, die Einrichtung eines Projektmanagement-Office99 oder den Einsatz von Multiprojektmanagement (MPM)-Systeme geschehen. Den Projektleitern muss im Sinne ihrer Definition Macht und Verantwortung übertragen werden, dass sie ihre Projekte erfolgreich abwickeln können. Es müssen spezielle Anreizsysteme geschaffen werden, in denen die Besonderheiten der projektorientierten Organisation adäquat abgebildet werden. Darüber hinaus sind für die Vielzahl an Projekten und Programmen für interne und externe Kunden neue, integrierende Methoden und Prozesse notwendig. Methoden des Multi-Projekt-, Portfolio- und Programmmanagements müssen erlernt und implementiert werden.100 Leitsatz 4: Die projektorientierte Organisation wickelt den überwiegenden Teil ihrer Aufgaben und Prozesse in Form von Projekten ab. Sie bedient sich hierzu projektorientierter Strategien, Organisationsstrukturen und spezifisch qualifizierter Personen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die in diesem Abschnitt getroffenen Leitsätze so nur in den wenigsten Organisationen zu finden sind. Am ehesten werden sie in traditionell stark projektorientierten Unternehmen, wie oben beschrieben, auftreten. In diesen Unternehmen finden sich aber dementsprechend auch nur wenige Probleme mit der Motivation und Bindung der Projektmitarbeiter, da das Projektgeschäft Tagesgeschäft ist. In ‚traditionellen’ Organisationen, in denen das Projektmanagement erst seit kurzer Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnt, kommt es jedoch umso häufiger zu Problemen zwischen der traditionellen und der ProjektOrganisation. Die Leidtragenden dieser Konflikte sind in den meisten Fällen die Projektleiter. Sie für die Projektarbeit zu befähigen und zu motivieren ist Gegenstand dieser Arbeit.

98

Vgl. Lang und Rattay (2005), S. 49. Unter einem Projektmanagement Office (PMO) wird eine zentrale organisatorische Einheit der projektübergreifenden Aufbauorganisation verstanden, die im Rahmen des Projektmanagements Unterstützung anbietet und koordinierende Funktionen für Projekte übernimmt. Vgl. PMI (2004), S. 368. 100 Vgl. Huemann (2002), S. 71 ff.; Dammer et al. (2006); Dammer (2007), S. 14 ff. 99

Kapitel 3

Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel dient der Diskussion der theoretischen Grundlagen zur Schaffung eines ganzheitlichen Anreizsystems Projektleiterlaufbahn in einer Organisation. Ziel ist es, die theoretischen Ansätze, die einen signifikanten Erklärungsbeitrag zum Thema der vorliegenden Arbeit leisten, zu identifizieren, um aus ihnen Leitfragen für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn in einer Organisation abzuleiten.101 Gemäß dem in dieser Arbeit zugrundeliegenden Spannungsfeld wird zunächst die organisatorische Seite betrachtet, um anschließend auf die individuelle Seite einzugehen. Zur Analyse der organisatorischen Bedingungen einer Projektleiterlaufbahn werden folgende ökonomische Theorien untersucht und ihre Anwendbarkeit sowie ihre Limitationen mit Hinblick auf die vorliegende Arbeit diskutiert: Kontingenztheorie und ressourcenbasierter Ansatz, Transaktionskostentheorie und Agencytheorie sowie die AnreizBeitragstheorie. Im Anschluss daran werden ausgewählte individuelle Motivationstheorien, die zur Erklärung des Verhaltens des Einzelnen dienen, vorgestellt. Am Ende dieses Kapitels steht eine Übersicht der in diesem Kapitel getroffenen Aussagen, die einen Beitrag zur Existenzaussage einer Projektleiterlaufbahn leisten, indem sie relevante Merkmale einer Projektleiterlaufbahn beschreiben. Diese Aussagen werden in Kapitel 5 einer empirischen Überprüfung unterzogen und dienen in Kapitel 6 zur Modellierung eines Projektleiterlaufbahnmodells.

101

Die Vorgehensweise, dass unterschiedliche Theorien evaluiert werden, inwieweit sie Beiträge zur Lösung eines Forschungsproblems leisten, basiert auf dem so genannten Methodenpluralismus von Feyerabend. Feyerabend fordert ein wissenschaftliches Vorgehen, das eine größtmögliche Vielfalt an Theorien betrachtet und kritisiert das Bevorzugen einer einzigen und somit als überlegen angesehenen Theorie. Vgl. Feyerabend (1965) oder die Übersicht bei Greiffenberg und Schmidt (2004).

28

3. Theoretische Grundlagen

3.1 Ökonomische Theorien Gemäß den in Kapitel 2 getroffenen Leitsätzen werden für die erfolgreiche Umsetzung eines ganzheitlichen Projektmanagements und für die optimale Unterstützung des Projektleiters geeignete Organisationsstrukturen benötigt. Die Anforderungen an diese Strukturen können durch eine Vielzahl von organisationstheoretischen Ansätzen erklärt werden. In der vorliegenden Arbeit werden hierzu von organisationstheoretischer Seite die Kontingenztheorie und der ressourcenbasierte Ansatz, zur Beschreibung der Interaktion des Individuums mit der Organisation die Transaktionskosten- und Prinzipal-Agenten-Theorie sowie aus der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungsforschung die Anreiz-Beitragstheorie ausgewählt. Diese Theorien werden als besonders geeignet angesehen, grundlegende organisatorische Anforderungen an eine Projektleiterlaufbahn zu modellieren. 3.1.1 Kontingenztheorie Der Kontingenztheorie (Contingency Approach) liegt die grundlegende Annahme zugrunde, dass die optimale Organisationsstruktur in Abhängigkeit von verschiedenen internen und externen Einflussfaktoren, so genannten Kontingenzfaktoren, variiert.102 Diese Einflussfaktoren bilden die Situation, in der sich die Organisation befindet. Daher wird in der deutschsprachigen Literatur diese Theorie auch als situativer Ansatz bezeichnet.103 Neben der Untersuchung der Situation, in der sich eine Organisation befindet und ihrer Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, werden die Auswirkungen der Organisationsstruktur auf das Individuum beleuchtet. Konzeptionelle Grundlagen Die Kontingenztheorie wurde wesentlich durch die Arbeiten von Burns und Stalker (1961) und Woodward (1965) beeinflusst. Burns und Stalker fanden in einer empirischen Untersuchung in der Elektronindustrie, dass Organisationen mit einer gering ausgeprägten formalisierten Struktur („organic“) in dynamischen Umweltsituationen erfolgreicher waren als solche, die einen hohen Formalisierungsgrad („mechanistic“) aufwiesen.104 Damit gelten sie theoriegeschichtlich als Vorreiter derjenigen - insbesondere im anglo-amerikanischen Raum prominenten - Ansätze, die die (Allgemeingültigkeits-)Ansprüche und die „Einseitigkeit“ der klassischen Managementtheorien105 auf der einen und der Human Relations-Bewegung106 auf der anderen Seite überwanden. Als weiterer Vorläufer des kontingenztheoretischen Ansatzes gilt 102

Vgl. Donaldson (1996), S. 57. Vgl. Kieser und Kubicek (1976), S. 35 ff. 104 Vgl. Burns und Stalker (1961), S. 1 - 10. 105 Diese begründeten sich zumeist auf das Scientific Management von Taylor (1911), wie bspw. Fayol (1929)oder Kosiol (1962). 106 Der Human Relations-Ansatz wurde durch die Hawthorne-Experimente begründet und betrachtet vor allem die Zufriedenheit und die Motivation der Individuen in der Organisation. Vgl. Roethlisberger und Dickson (1947). 103

3.1 Ökonomische Theorien

29

die Studie „Management and Technology“ von Joan Woodward aus dem Jahr 1958, die (ebenfalls in England) Strukturmerkmale von kleinen und mittelgroßen Industrieunternehmen untersucht. Der kritische Faktor, das heißt die ausschlaggebende Variable, die dabei die Organisationsstruktur beeinflusst, ist die Produktionstechnologie: Diejenigen Firmen sind am erfolgreichsten, die mit der Umstellung ihrer Produktionstechnologie am besten auf die Anforderungen der Umwelt reagierten.107 Contingency wird in diesem Zusammenhang verstanden als Bedingtheit, Abhängigkeit von bestimmten Faktoren oder Situationen (im Sinne des englischen contingent upon, also abhängig von): A number of such situational circumstances were identified and termed contingency factors. This means that the structure that the organisation needs to adopt to be effective is contingent or dependent upon the contingency factor or factors.108

Daraus folgt die Maxime, den organisatorischen Herausforderungen nicht mit einem als ausschließlich verstandenen Prinzip und einem stark generalisierten Schema X zu begegnen, sondern mit formal- und verhaltenswissenschaftlich begründeteten Empfehlungen, und zwar, und das ist das Entscheidende, differenziert und situationsadäquat.109 Im Kern basiert die Kontingenztheorie damit auf folgenden Basishypothesen110 ƒ

Es existiert keine beste Organisationsstruktur,

ƒ

Organisationsstrukturen sind unterschiedlich effizient. „Es gibt nicht eine generell gültige optimale Handlungsalternative, sondern mehrere situationsbezogen angemessene.“111

ƒ

Die Wahl der „richtigen“ Organisationsstruktur hängt ab von den jeweiligen Umweltbedingungen, in denen ein Unternehmen operiert.112

Die wohl berühmteste aller kontingenztheoretischen Studien stammt aus der Feder der Harvard-Professoren Paul Lawrence und Jay Lorsch, die sich zudem als Namensgeber einer ganzen Theorieschule fungieren: In dem mehrfach preisgekrönten Buch „Organization and Environment“ wählen sie für ihre Sichtweise den Begriff Contingency Theory.113 Im Zentrum ihrer Studie stehen die beiden Forschungsbegriffe Differenzierung und Integration. Ihre Kernfrage lautet: „What pattern of differentiation and integration of the parts of a large organisational system is associated with the

107

Vgl. Woodward (1965). Ebenda, S. xi. 109 Ein besonderes Kennzeichen der Kontingenztheorie ist ihr Fokus auf die Verwendung empirischer Forschungsmethoden. 110 Vgl. Kieser und Kubicek (1976), S. 35 f. 111 Staehle (1976), S. 36. 112 Vgl. Donaldson (2002), S. xi. 113 Siehe Lawrence und Lorsch (1967). 108

30

3. Theoretische Grundlagen

organisation’s coping effectively with a given external environment?“114 Basierend auf Befragungen von jeweils 30 bis 50 Mitgliedern des oberen und mittleren Managements in zehn amerikanischen Unternehmen der Kunststoff-, Nahrungsmittelund Verpackungsindustrie werden die Differenzierungsgrade der einzelnen Funktionsbereiche sowie die Koordinations- bzw. Integrationsgrade zwischen ihnen errechnet.115 Die Autoren kommen dabei zu folgendem Ergebnis: Unternehmen, die unter eher statischen Umweltbedingungen arbeiten, weisen intern eine relativ geringe Differenzierung auf und verwenden recht einfache Integrationsinstrumente (integrative devices). Unternehmen hingegen, die in turbulenten Umfeldern agieren, zeichnen sich durch einen hohen Differenzierungsgrad aus, da mit zunehmender Unsicherheit der Umwelt niedrige Organisationsebenen an Bedeutung gewinnen. Subsysteme116 in erfolgreichen Unternehmen zeigen eine bedeutend bessere Übereinstimmung (fit) mit den jeweiligen Umweltanforderungen als weniger erfolgreiche (so genannte Kongruenz-Effizienz-Hypothese).117 Zudem entwickeln leistungsstarke Firmen spezielle Integrationsinstrumente wie Integrationsteams oder Koordinationsausschüsse, so dass sie sowohl über einen hohen Differenzierungsgrad als auch über einen hohen Integrationsgrad verfügen.118 Aufbauend auf diesen grundlegenden Arbeiten wurde die Kontingenztheorie vor allem durch zwei Forschergruppen weiterentwickelt. Das „Comparative Organization Analysis Program“ an der University of Chicago trug insbesondere zur Verbesserung der empirischen Methoden bei.119 Die „Aston-Gruppe“ führte die simultane Berücksichtigung mehrerer Kontingenzfaktoren ein und berücksichtigte zudem das Verhalten der Organisationsmitglieder in ihren Untersuchungen.120 Aber nicht nur in der Diskussion zu Organisationsstrukturen (und -strategien) und deren Anpassungsmechanismen an Umweltbedingungen, sondern auch in der Führungslehre findet der situative Ansatz Anklang.121 Exemplarisch dafür seien Fred Fiedlers Forschungen über die Effektivität von Führung erwähnt. Seine Hypothese: Die jeweilige Leistung einer Gruppe entspricht einer Funktion der Beziehung zwischen dem Führungsstil der Führungskraft und dem Ausmaß, in dem dieser in der

114

Lawrence und Lorsch (1967), S. 50. „Differentiation is defined as the state of segmentation of the organisational system into subsystems, each of which tends to develop particular attributes in relation to the requirements posed by its relevant external environment [...] Integration is defined as the process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organisation’s task.“ - ebenda, S. 51f. 115 Ebenda, S. 50 ff. 116 Subsysteme sind bspw. Produktion, Forschung & Entwicklung oder Vertrieb. 117 „All contingency theories postulate a fit between the contingency and structural variables that produce high performance.“ Donaldson (2002), S. xiii. 118 Vgl. Lawrence und Lorsch (1967), S. 61 ff. 119 Siehe Blau und Schoenherr (1971). 120 Siehe Pugh und Hickson (1976). 121 Vgl. Staehle (1976), S. 41 ff.

3.1 Ökonomische Theorien

31

Gruppe Einfluss ausüben kann.122 Mit Hilfe einer Führungsstilklassifizierung soll prognostiziert werden können, welcher Typ Führungskraft in welcher Situation Erfolg haben wird. Dabei vertritt Fiedler die Auffassung, dass sich Führungsverhalten, wenn überhaupt, nur mit sehr viel Geduld und langem Atem ändern lässt.123 Kritische Würdigung und Relevanz für die vorliegende Arbeit Auch wenn die Kontingenztheorie zu den umfangreichsten Forschungsgebieten innerhalb der Organisationstheorie zählt, wird dieser Ansatz hinsichtlich verschiedener Punkte kritisiert.124 Dazu zählt insbesondere der Determinismus der Kontingenztheorie, geht sie doch davon aus, dass sich die optimale Organisationsstruktur zwangsläufig aus den Kontingenzfaktoren ableitet. Das Unternehmen selbst hat keine Möglichkeit, die Kontingenzfaktoren durch eigene Aktionen zu verändern. Es bleibt lediglich der Weg der Anpassung.125 Des Weiteren wird der reduktionistische Forschungsansatz der Kontingenztheorie kritisiert. Kontingenztheoretische Untersuchung greifen in der Regel einzelne Organisationsmerkmale heraus und analysieren die Auswirkungen einzelner Einflussfaktoren. Kritiker bezeichnen dieses Vorgehen als unzulässige Vereinfachung, da erhebliche Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bestandteilen der Organisation vorliegen können.126 Von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit ist die Aussage, dass, abhängig von der internen und externen organisatorischen Situation, unterschiedliche Organisationsstrukturen gewählt werden müssen. Für den konkreten Fall des Projektmanagements bedeutet dies, dass es eine Vielzahl unterschiedlicher Projektarten gibt, die angepasste Projektmanagementmethoden und -strukturen benötigen. Dementsprechend braucht der Projektleiter für verschiedene Projektarten unterschiedliche Kompetenzen und organisatorische Unterstützungsleistungen. Daraus ergeben sich die Aussage 3-1 und 3-2: Aussage 3-1: Jede Organisation hat eine Vielzahl verschiedener Projekte mit unterschiedlichen Anforderungen an das Projektmanagement und den Projektleiter.

122

Dabei unterscheidet Fiedler die Variable Führungsstil in aufgabenorientierte Leistungsorientierung und personenorientierte Interaktionsorientierung, die Variable Gruppensituation in Positionsmacht des Führenden, Strukturierung der Aufgabe (stark oder schwach) und FührungskraftMitarbeiterverhältnis. Letztere drei Dimensionen der Gruppensituation werden zu acht Führungssituationen kombiniert, die jeweils einem der beiden Führungsstile zugeordnet werden können. Vgl. Fiedler (1967). 123 Siehe. Fiedler (1967). 124 Vgl. Donaldson (1996), S. 58. 125 Vgl. Schreyögg (1978), S. 229 ff. 126 Dieser Vorwurf wird insbesondere von Vertretern des Konfigurationsansatzes geäußert. Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1177.

32

3. Theoretische Grundlagen

Aussage 3-2: Je nach Projektart benötigt der Projektleiter unterschiedliche Kompetenzen und organisatorische Unterstützungsleistungen. 3.1.2 Ressourcenbasierter Ansatz Der ressourcenbasierte Ansatz (Resource-based View) wendet sich von der Betrachungsweise vor allem externer Kontingenzfaktoren ab. Vielmehr führt dieser Ansatz den Erfolg eines Unternehmens und die Unterschiede zwischen mehreren Unternehmen innerhalb einer Branche auf das Vorhandensein unternehmensspezifischer, einzigartiger Ressourcen zurück.127 Die meisten Autoren sehen den Ursprung des ressourcenbasierten Ansatzes in der Arbeit „The Theory of the Growth of the Firm“ der Ökonomin Edith Penrose (1959).128 Hier definiert Penrose ausgehend von der Kritik des Firmenkonzeptes in der neoklassischen Theorie - ein Unternehmen als Bündel einzigartiger Ressourcen: „The business firm […] is both an administrative organization and a collection of productive resources; its general purpose is to organize the use of its ‘own’ resources together with other resource acquired from outside the firm for the production and sale of goods and services at a profit.”129

Penrose unterscheidet zwischen „physical“ und „human“ Ressourcen, wobei letztere das Wissen und die Erfahrung alle Führungskräfte beinhalten.130 Aufbauend auf Penroses Annahmen waren es vor allem Wernerfelt (1984) und Barney (1991), die dem ressourcenbasierten Ansatz als eine Grundlage für die strategische Managementforschung zu hoher Popularität verholfen haben.131 Konzeptionelle Grundlagen Das Unternehmen hat im ressourcenbasierten Ansatz die Möglichkeit, durch seine einzigartige Ressourcenausstattung dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Modellierung dieser Wettbewerbsvorteile erfolgt bei den meisten Autoren in Anlehnung an das Konstrukt der ökonomischen Renten.132 Die Entstehung dieser Renten wird durch verschiedene Rentenkonzepte erklärt. Die am häufigsten genannten Konzepte sind die Ricardo-Renten, die aus dem Besitz von im Angebot fixen und damit knappen, aber prinzipiell übertragbaren Ressourcen wie Rohstoffe, Patente oder

127

Barney (1991), S. 100f.; Wernerfelt (1984), S. 172. Siehe vor allem Grant (1991). Knudsen (1996) gibt einen umfassenden Überblick über die Entstehungsgeschichte des ressourcenbasierten Ansatzes aus der ökonomischen Theorieperspektive. 129 Penrose (1959), S. 31. 130 Vgl. Penrose (1959), S. 24. 131 Vgl. Wernerfelt (1984) und Barney (1991). Der Artikel von Wernerfelt erhielt jedoch zunächst keine Beachtung wie Wernerfelt (1995), S. 171) selbst einige Jahre später anmerkt: „When the paper appeared in 1984, it was ignored“. 132 Vgl. Schoemaker (1990), S. 1179 f.; Peteraf (1993), S. 180 f.; Grant (1991), S. 128 ff.; Barney (1991), S. 116. 128

3.1 Ökonomische Theorien

33

Copyrights resultieren133, den Monopol-Renten, die sich durch die Durchsetzung höherer Preise aufgrund hoher Eintrittsbarrieren, staatlicher Protektion oder Kollusion erzielen lassen134 sowie die so genannten Pareto-Renten, die auf der besseren Ressourcenverwendung eines Unternehmens verglichen mit anderen Unternehmen erwächst135. Penrose (1959) formuliert entsprechend: „A firm may achieve rents not because it has better resources, but rather it makes better use of its resources.“136 Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich frühzeitig knappe Ressourcen zu sichern (um die Ricardo- oder Monopolrente zu erhalten) und diese dann optimal einzusetzen, um die Pareto-Rente zu realisieren. Damit kann sich das spezifische Ressourcenprofil eines Unternehmens als der entscheidende Wettbewerbsvorteil oder auch -nachteil erweisen.137 Hinsichtlich der Definition der vielfach zitierten Ressourcen haben sich mit der Zeit eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Begrifflichkeiten entwickelt, die sich in Terminologie und inhaltlicher Ausgestaltung stark unterscheiden.138 Wernerfelt (1984) definiert Ressourcen als „anything which be thought of as a strength or weakness of a given firm.”139 Diese Ressourcen können nach Barney (1991) in drei Hauptkategorien eingeteilt werden: unternehmenseigenes Vermögen, das transferierbar ist und der Produkterzeugung dient, wie z. B. Fertigungsanlagen, EDVSysteme, der geographische Standort und der Zugang des Unternehmens zu Rohstoffen. Ferner das Humankapital, welches die Erfahrung, Ausbildung und Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens beschreibt. Die dritte Kategorie ist das organisatorische Kapital, die formalen Prozesse, Strukturen und Systeme des Unternehmens sowie seine informale Strukturen wie z. B. die Beziehungen nach innen und außen.140.

133

Vgl. Peteraf (1993), S. 180 f. Vgl. Peteraf (1993), S. 182. 135 Vgl. Mahoney und Pandian (1992), S. 364. 136 Penrose (1959), S. 54. 137 Dies setzt voraus, dass sich die Unternehmen substantiell in ihrer Ressourcenausstattung unterscheiden und diese Unterscheidung langfristig ausgelegt ist, die so genannte Ressourcenheterogentität. Vgl. Conner (1991), S. 133; Peteraf (1993), S. 180; Schoemaker (1990), S. 1187. Gleichzeitig wird die Annahme getroffen, dass wichtige, insbesondere immaterielle Ressourcen des Unternehmens nicht handelbar und damit immobil sind. Vgl. Barney (1991), S. 105 f.; Knyphausen (1993), S. 776; Peteraf (1993), S. 180. 138 Neben dem Begriff der Ressource finden sich heute in der Literatur eine Vielzahl anderer Begriffe, die teilweise eigene Forschungsströme begründet haben, wie z. B. „strategic assets“ (Amit und Schoemaker (1993)), „(core) capabilities (Grant (1991); Leonard-Barton (1992); Teece et al. (1997)) und „(core) competencies“ (Prahalad und Hamel (1990)). 139 Wernerfelt (1984), S. 172. 140 Vgl. Barney (1991), S. 101. Milgrom/Roberts definieren das Humankapital als das Wissen und die erlernten Fähigkeiten, die es dem Arbeitnehmer ermöglichen, ökonomisch wertvolle Tätigkeiten auszuführen, vgl. Milgrom und Roberts (1992), S. 328. Jost unterscheidet darüber hinaus zwischen unternehmensspezifischem und allgemeinem Humankapital. Vgl. Jost (2000), S. 63. 134

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3. Theoretische Grundlagen

Damit aus diesen Ressourcen Wettbewerbsvorteile entstehen und verteidigt werden können, nennt Barney (1991) in diesem Zusammenhang vier Ressourcenattribute: „(a)it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in a firm’s environment, (b) it must be rare among a firm’s current and potential competition, (c) it must be imperfectly imitable and (d) there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfect imitable“.141

Diese Merkmale strategisch relevanter Ressourcen werden in späteren Arbeiten von Barney unter dem Akronym VRIO zusammengefasst, das für die zentralen Attribute V(alue), R(areness), I(n-Imitability) und O(rganization specific) steht.142 Insbesondere die Nichtimitierbarkeit wird in der Literatur als wesentlicher Bestimmungsfaktor für die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils gesehen.143 Entscheidende Faktoren der Nichtimitierbarkeit sind eine unternehmenstypische, einzigartige Kombination von Ressourcen, Vorgehensweisen, Wissen, etc. basierend auf der historischen Entwikklung (Pfadabhängigkeit)144, ein für die Konkurrenz nur schwer erkennbarer Zusammenhang von Unternehmensressourcen und Unternehmenserfolg (kausale Ambiguität)145, eine Interdependenz der Ressourcen, die nicht einzeln, sondern erst im komplexen Zusammenspiel mit anderen Ressourcen ihre Wirksamkeit entfalten (soziale Komplexität)146 oder das Auftreten von Multiplikatoreffekten bei der Ressourcenakkumulation aufgrund bereits vorhandener Ressourcen (absorptive capacity)147. Diese Merkmale führen dazu, dass die strategisch besonders relevanten Ressourcen auf dem Faktormarkt in der Regel nicht gehandelt werden können.148 Unternehmen stehen daher vor dem Problem, sich die für eine Strategie erforderlichen Ressourcen zu beschaffen. Je schwieriger der Zugriff auf solche Ressourcen also ist, umso größer ist der Wettbewerbsvorteil, den diese generieren können. Kritische Würdigung und Relevanz für die vorliegende Arbeit Der ressourcenbasierte Ansatz liefert dem strategischen Management wichtige Argumente für die Konzentration auf die Ausstattung und Ausgestaltung von internen Unternehmensressourcen. Konkrete Aussagen für die Steuerung von Einzelunternehmen, z. B. auf welche Ressourcen sich ein Unternehmen konzentrieren soll oder wie aus einer heterogenen Ressourcenausstattung eine Strategie wird, unter-

141

Barney (1991), S. 105f. Vgl. Barney (1997), S. 162 f. 143 Vgl. Barney (1991); Dierickx und Cool (1989); Peteraf (1993). 144 Vgl. Dierickx und Cool (1989). 145 Knyphausen (1993). 146 Barney (1991). 147 Cohen und Levinthal (1990). 148 Dierickx und Cool (1989), S. 6. 142

3.1 Ökonomische Theorien

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bleiben jedoch.149 Eine weitere zentrale Kritik am ressourcenbasierten Ansatz ist die Nicht-Betrachtung der Mitarbeitermotivation.150 Zwar werden Human- und Organisationskapital als zwei zentrale Ressourcenkategorien gesehen, aber was die Mitarbeiter motiviert, Wissen zu teilen, sich führen zu lassen und mit anderen zusammenzuarbeiten, fehlt in den Betrachtungen. Daneben wird der ressourcenbasierte Ansatz häufig nicht als eigene Theorie gesehen und ihm der Vorwurf gemacht, dass er tautologisch und empirisch nicht nachprüfbar sei.151 Die aktuelle Arbeit von Nothnagel (2008), in der die Autorin 192 empirische Studien zum ressourcenbasierten Ansatz einer Meta-Analyse unterzieht, bestreitet den Vorwurf der Tautologie. Die Autorin sammelt 50 verschiedene Skalen für materielle und immaterielle Ressourcen zur empirischen Überprüfbarkeit des ressourcenbasierten Ansatzes und plädiert dafür, „to refer to the resource-based perspective as a theory”.152 Daneben loben aber selbst die Kritiker des ressourcenbasierten Ansatzes seine breite Anwendbarkeit in einer Vielzahl von strategischen Forschungsprogrammen.153 Mit seinem Schwerpunkt auf den internen, aus dem Unternehmen selbst zu erschaffenen, Ressourcen als strategischen Wettbewerbsvorteil, hat der ressourcenbasierte Ansatz insbesondere eine große Popularität im strategischen Personalmanagement erlangt. Seit dem bereits zitierten Artikel von Barney (1991) ist der ressourcenbasierte Ansatz die am meisten verwendete Theorie im strategischen Personalmanagement, sowohl in der Theorieentwicklung als auch in der Grundlage für empirische Studien.154 Als weiterer richtungweisender Meilenstein für das strategische Personalmanagement wird der Beitrag von Leonard-Barton (1996) gesehen, in dem sie einen Rahmen zur Identifikation der, wie sie es nennt einzigartigen oder auch Kernkompetenzen beschreibt. Dabei geht sie insbesondere auf das Qualifizierungs-, Vergütungs- und Anreizsystem des Unternehmens ein.155 Das strategische Personalmanagement unterscheidet zwischen dem Humankapital, welches dem Unternehmen prinzipiell als Arbeitskraft zur Verfügung steht und den Personalprozessen, die das Humankapital im Sinne der Unternehmung formen und

149

Vgl. Fearns (2004), S. 25 ff. Vgl. Osterloh (2000). Vgl. Priem und Butler (2001) zur Diskussion der theoretischen Gültigkeit und Priem und Butler (2001) zur Tautologie. Barney entgegnet in derselben Ausgabe des Academy of Management Reviews: “I think I would make some changes to the article if I wrote it today […] And I would explicitly raise the issue of tautology, suggest how this issue could be avoided, and strongly argue for the importance of temporal empirical tests of the argument”, Barney (2001), S. 54. 152 Nothnagel (2008), S. 239. 153 Vgl. Priem und Butler (2001), S. 25-26. 154 Vgl. Boxall (1996); Coff (1997); Kamoche (1996); Lado und Wilson (1994); Mueller (1996); Wright und McMahan (1992); Wright et al. (1994): Wright et al. (2001). 155 Vgl. Leonard-Barton (1996), S. 19: „The accumulation of employee knowledge is guided and monitored by the company’s systems of education, rewards, and incentives. These managerial systems - particularly incentive structures - create the channels through which knowledge is access and flows; they also set up barriers to undesired knowledge-creation activities. 150 151

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3. Theoretische Grundlagen

einsetzbar machen.156 Die auf dem Arbeitsmarkt erworbene ‚generische Arbeitskraft’, ist per se keine Ressource, die zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen werden kann. Mitarbeiter erwerben firmenspezifisches Wissen und Erfahrung Aspekte, die Mitarbeiter besonders wertvoll und manchmal unersetzbar machen können - erst im Unternehmen und im Laufe der Zeit. Dies muss durch gezielte und auf die Mitarbeiter angepasste, im Sine der Unternehmensstrategie agierenden, Personalprozesse und Strukturen erfolgen. Es ist allerdings schwierig, Personalprozesse (HR Practices) zu finden, die einzigartig, nicht imitierbar und nicht ersetzbar sind. Aber im Zusammenspiel mit der sorgfältigen Auswahl qualitativ hochwertiger Arbeitskräfte und ihrer gezielten Qualifizierung können Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern aufgebaut werden, durch die Wettbewerbsvorteile realisiert werden.157 Der „Mitarbeiter-Vorteil“, also die Überlegenheit des Personalmanagements eines Unternehmens über das eines anderen, setzt sich somit zusammen aus dem Humankapital des Unternehmens und seinen Personalprozessen.158 Damit wird die Gesamtheit der Personalprozesse und des Personalmanagements zu einem wesentlichen Faktor, der zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt.159 Daraus ergibt sich als Aufgabe für das Personalmanagement des Unternehmens, diese beiden Quellen sowie ihre Zusammensetzung zu managen.160 Für diese Arbeit lässt sich folgende Aussage festhalten: Aussage 3-3: Gezielt gestaltete Personalprozesse bei der Auswahl, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern für das Projektmanagement sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. 3.1.3 Agency-Theorie Das Verhalten des ‚Humankapitals’ im Sinne des Unternehmens kann nur dann zielgerichtet gesteuert werden, wenn beide Seiten der menschlichen Motivation, extrinsisch und intrinsisch, angeregt werden.161 Die effiziente Ausgestaltung von extrinsischen Anreizen aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht wird als die ökonomische Dimension eines Anreizsystems bezeichnet.162 Die ökonomische Effizienz kann durch die Ansätze der Agency-Theorie theoretisch begründet werden.163 Von ökonomischer Seite aus gelten Anreizsysteme und Laufbahnmodelle als Substitute für explizite Langfristverträge, um die dauerhafte Kooperation der Mit156

Vgl. Wright et al. (1994), S. 304. Vgl. Wright et al. (1994), S. 319. 158 Boxall (1996), S. 67. 159 Vgl. Lado und Wilson (1994), S. 717 ff.; Boxall (1996), S. 67. 160 Vgl. Boxall und Steeneveld (1999), S. 445. Ein empirischer Zusammenhang zwischen Personalprozessen und ihren Einfluss auf Mitarbeiterfluktuation und -produktivität konnte durch Huselid (1995) und Koch und McGrath (1996) gezeigt werden. 161 Vgl. Frey und Benz (2004), Sp. 21. 162 Vgl. ebenda. 163 Vgl. Witte (1995), Sp. 267. 157

3.1 Ökonomische Theorien

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glieder mit der Organisation sicherzustellen.164 Daher wird auf Grundlage der AgencyTheorie zunächst erläutert auf welchen Annahmen die erwartete Steuerungsfunktion eines solchen Systems beruht,165 bevor der Erklärungsbeitrag der Agency-Theorie und ihrer Erweiterung für die in dieser Arbeit relevante Steuerungsthematik von Projektleitern kritisch betrachtet wird. Konzeptionelle Grundlagen Bei der Agency-Theorie handelt es sich um einen Theorieansatz, der organisatorische Probleme als Steuerungsprobleme formuliert.166 Seit ihrer Entstehung zu Beginn der 1970er Jahre ist die Agency Theorie in unzähligen Modellen als Erklärungsansatz für Interaktionen von einzelnen Personen, Gruppen oder Unternehmen verwendet worden.167 Die weite Verbreitung dieser Theorie beruht vor allem auf einer guten Handhabbarkeit der formalen Darstellung, flexiblen Einsatzmöglichkeiten und leicht anwendbaren Grundannahmen. Kaum eine wissenschaftliche Abhandlung, die sich mit leistungsabhängigen Anreiz- und Vergütungssystemen beschäftigt, verzichtet auf die Anwendung der Agency-Theorie.168 Damit kann die Agency-Theorie als die Grundlagentheorie zur Untersuchung und Gestaltung von Anreizsystemen gelten.169 Hauptaugenmerk der Agency-Theorie ist die Erklärung von Austauschbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Subjekten. Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie, die Beziehungsverhalten ex post erklärt und mittelfristige Anpassungen an die institutionellen Rahmenbedingungen als Leitlinien des Handelns analysiert sowie der Verfügungsrechtstheorie („Property-Rights-Theory“), die langfristige Rahmenbedingungen betrachtet und ex ante Verhaltensanreize setzen will, analysiert die AgencyTheorie Anreize zwar ebenfalls ex ante, fokussiert sich aber auf kurzfristige und kontinuierliche Interaktionen.170 Die Grundannahme der Agency-Theorie besagt, dass der Auftraggeber bzw. Prinzipal eine Aufgabe an den Auftragnehmer bzw. Agenten delegiert.171 Die Delegation erfolgt

164

Vgl. Höckels (2000), S. 119. Die Agency-Theorie diente bereits zur Diskussion der Steuerung von Geschäftsführern (Garen (1994); Gedenk (1994)), Top Managern (Barkema und Pennings (1998); Lazar (2007)) oder Vertriebsmitarbeitern (Basu et al. (1985); Eisenhardt (1988); Krafft (1995)). 166 Die Agency-Theorie zählt zusammen mit der Transaktionskosten- und der Property-Rights-Theorie zur Neuen Institutionenökonomik, vgl. Zusammenfassung bei Schreyögg (1999) S. 70 ff. Die Agency-Theorie selbst geht insbesondere auf die frühen Arbeiten von Stiglitz (1974) Stiglitz (1974) und Ross (1973) Ross (1973) zurück. 167 Vgl. unter anderem Pratt und Zeckhauser (1985); Levinthal (1988); Eisenhardt (1989); Elschen (1991). 168 Für den deutschsprachigen Raum seien exemplarisch in diesem Zusammenhang die Arbeiten von Gedenk (1994); Leptien (1996); Brandenberg (2001) und Weber (2006) genannt. 169 Vgl. Roth und O'Donnell (1996), S. 679; Stroh et al. (1996), S. 752; Barkema und Gomez-Mejia (1998), S. 135; Barkema und Pennings (1998), S. 975; Bloom und Milkovich (1998), S. 283; 170 Vgl. Williamson (2000), S. 597. 171 Vgl. beispielsweise Ross (1973), S. 134; Eisenhardt (1989), S. 58; Hartmann-Wendels (1989); Elschen (1991), S. 1004 . 165

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3. Theoretische Grundlagen

unter der Annahme, dass der Agent besser qualifiziert oder informiert ist als der Prinzipal, so dass ihm eine bessere Aufgabenlösung zuzutrauen ist. Problematisch in dieser Situation ist die Informationsasymmetrie zwischen den Vertragsparteien172, bei der der Prinzipal im Voraus nur schwer die Fähigkeiten und Eigenschaften des Agenten („hidden characteristics“) einschätzen kann. Dies kann dazu führen, dass der Prinzipal einen ungeeigneten Agenten auswählt. Dieses Problem wird allgemein als „adverse selection“ bezeichnet.173 Gleichzeitig verfügt der Agent über mehr Informationen bezüglich der Aufgabe und den relevanten Umweltfaktoren als der Prinzipal („hidden information“). Dies erschwert dem Prinzipal eine klare Zuordnung des Ergebnisses zu der tatsächlich geleisteten Arbeitsleistung des Agenten („hidden action“), da die Umwelteinflüsse nicht isolierbar sind.174 In dieser Situation besteht die Gefahr opportunistischen Verhaltens, indem der Agent seine Informationen so einsetzt, dass er die Interessen des Prinzipals nicht erfüllt, sondern vielmehr nur den eigenen Interessen dient („moral hazard“).175 Genau hier setzt die Agency-Theorie im engeren Sinn an und versucht aus Sicht der Prinzipals Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, wie der Agent von einem Moral Hazard Verhalten abgehalten werden kann und vielmehr den Nutzen des Prinzipals steigert. Dabei unterscheidet die Agency-Theorie im engeren Sinn zwei grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten.176 1. Der Prinzipal überwacht die Aktivitäten des Agenten durch eine (monetäre) Entlohnung der Ergebnisse (outputorientierte Steuerung durch Ergebniskontrolle) 2. Er kann in Informationssysteme investieren, die das Verhalten des Agenten beobachten (input- bzw. verhaltensorientierte Steuerung durch Prozesskontrolle). In der Regel wird davon ausgegangen, dass die outputorientierte Steuerung in Form von leistungsabhängiger Entlohnung erfolgt, während im Rahmen der inputorientierten Steuerung der Prinzipal den Agenten kontrolliert bzw. überwacht. Beide Steuerungsmechanismen können miteinander kombiniert werden. Dabei gilt es, den Trade-off zwischen den Kosten der Informationsgenerierung und ihren Vorteilen zur Verhaltenssteuerung des Agenten (input-orientierte Steuerung) bzw. den Kosten der Übertragung des Umweltrisikos auf den Agenten in Form einer Risikoprämie (outputorientierte Steuerung) abzuwägen. 172

Vgl. Leptien (1996), S. 15 f.; Spremann (1990). Gedenk (1994) gibt in ihrer Arbeit eine ausführliche Beschreibung der drei Theorierichtungen des Agency-Theorie basierend auf der Art der Informationsasymmetrie. Vgl. Gedenk (1994), S. 34 ff. 173 Die Gefahr der Auswahl ungeeigneter bzw. unfähiger Agenten ist heute zumeist in die AgencyTheorie integriert, ursprünglich wurde dieses Problem jedoch in einem eigenständigem Ansatz, der „Signaling-Theorie“ behandelt; vgl. hierzu Levinthal (1988), S. 156; Elschen (1991), S. 1005 f. 174 Gelegentlich werden die Theorierichtungen zu „hidden information“ und „hidden action“ auch in einem Ansatz zusammengefasst, siehe bspw. Hartmann-Wendels (1989), S. 714 fff. 175 Vgl. Jennergren (1980), S. 190; Nilakant und Rao (1994), S. 653. 176 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 61; Elschen (1991), S. 1005.

3.1 Ökonomische Theorien

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Basierend auf dieser Grundlage hat sich die Agency-Theorie im engeren Sinn in zwei Richtungen entwickelt: die positivistische Agency-Theorie und die normative AgencyTheorie, bzw. Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT).177 Die positivistische Agency-Theorie stellt einen deskriptiven und empiriegeleiteten basierenden Ansatz zur Beschreibung geeigneter Entlohnungsinstrumente da, die zur Beschränkung des opportunistischen Verhaltens des Agenten eingesetzt werden können. Die normative PAT entwickelt mit Hilfe mathematischer Modelle pareto-optimale Anreizsysteme.178 Gegenüber der PAT fehlt es der positivistischen Agency-Theorie ad Präzision und mathematischer Strenge.179 Grundsätzlich macht eine zunehmende Messbarkeit des Arbeitsergebnisses des Agenten eine outputorientierte Steuerung attraktiver, während sich eine leichtere Messung des Verhaltens vorteilhaft für die inputorientierte Steuerung erweist. Daneben spricht eine Umwelt, die von hoher Unsicherheit geprägt ist sowie eine hohe Risikoaversion beim Agenten für eine verhaltensorientierte Steuerung, wohingegen bei risikofreudigeren Parteien eher eine ergebnisorientiertes Anreizsystem die Lösung des Agency-Problems darstellt.180 Abschließend bleibt festzuhalten, dass beide Theoriezweige der Agency-Theorie trotz verschiedener Schwerpunkte einander ergänzen: “Positivist theory identifies various contract alternatives, and principle-agent theory indicates which contract is the most efficient under varying levels of outcome uncertainty, risk aversion, information, and other variables…“.181

Kritische Würdigung und Relevanz für die vorliegende Arbeit Mit Hilfe der Agency-Theorie wird versucht, Handlungen des Agenten zum Schaden des Prinzipals auszuschließen. Da dem Agenten eine Nutzenmaximierung unterstellt wird, wählt der Prinzipal ein Anreizsystem, welches die Entlohnung des Agenten bei Maximierung der von ihm gewählten Zielgrößen maximiert. Die Agency-Theorie bietet somit einen Erklärungsansatz wie Anreizsysteme zur Steuerung des Informations- und Entscheidungsverhaltens von Entscheidungsträgern im Unternehmen beitragen. Dabei gilt, dass die Bemessungsgrundlage des Anreizsystems konform mit dem Zielsystem des Prinzipals sein muss.182 Ein weiterer wesentlicher Beitrag der Theorie ist die Einbeziehung und Quantifizierung des Risikos, welches durch die Unsicherheit der unternehmerischen Umwelt und die Unvorhersehbarkeit 177

Vgl. Jensen (1983), S. 334. Gegenüberstellungen der beiden Theorierichtungen finden sich auch bei Eisenhardt (1989), S. 59 und Elschen (1991), S. 1006. Die Berechtigung der Anwendbarkeit ist dabei unstrittig: „Topics such as innovation and settings such as technology-based firms are particularly attractive because they combine goal conflict between professionals and managers, risk, and jobs in which performance evaluation is difficult.” Eisenhardt (1989), S. 71. 178 Beispielhaft für die Entwicklung eines solchen Modells sei die Arbeit von Weber (2006) genannt, in der ein Agency-Modell entwickelt wird, das die Wirkung unterschiedlicher Anreize auf die Motivation von FuE-Personal untersucht. 179 Vgl. Elschen (1991), S. 1006. 180 A.a.O., S. 1008. 181 Eisenhardt (1989), S. 60. 182 Vgl. Elschen (1991), S. 1008 f.

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3. Theoretische Grundlagen

des Unternehmensergebnisses entsteht. Die Kosten, die durch die Risikoübertragung entstehen, werden als wichtiger Einflussfaktor auf die Wahl der Steuerungsinstrumente angesehen. Es gilt, dass ein Anreizsystem überprüfbar und variierbar sein sowie eine Ergebnissteigerung hervorrufen muss, die über seinen Kosten liegt.183 Neben diesen beiden gewichtigen Gründen für die Eignung der Agency-Theorie zur allgemeinen Erklärung der Wirkung und Kosten von Anreizsystemen in einem Unternehmen gibt es jedoch auch eine Vielzahl Kritikpunkte an der Agency-Theorie. Hinsichtlich der positivistischen Agency-Theorie ist anzumerken, dass ihr Erklärungsbeitrag zwar durch eine Vielzahl empirischer Untersuchungen gestützt wird, die Vorgehensweise dieser Studien aber häufig unpräzise ist, da die Modellannahmen ungenau spezifiziert oder bestimmte Fragestellung gänzlich unberücksichtigt bleiben.184 Der normativen PAT wird demgegenüber meist Realitätsferne vorgeworfen.185 Zugunsten einer präzisen Vorgehensweise wird der Betrachtungsgegenstand der Modelle sehr stark eingeschränkt.186 Weitere, inhaltliche Kritikpunkte beschäftigen sich insbesondere mit dem unterstellten Menschenbild des Prinzipals und Agenten. So erscheint es fragwürdig, generell von einem arbeitsscheuen Agenten als Grundlage zur Ableitung optimaler Steuerungssysteme auszugehen.187. Die Übertragung der aus der Agency-Theorie gewonnenen Erkenntnisse auf das Projektmanagement beginnt mit der Identifikation des Prinzipals und des Agenten. Hier müssen zunächst unterschiedliche Steuerungsansätze unterschieden werden. So kann einerseits der Sponsor des Projektes als Prinzipal und der mit der Führung des Projektes betraute Projektleiter als Agent gesehen werden.188 Dies ist dann der Fall, wenn jedes Projekt einen Geschäftsplan hat, der die Kosten- und Erlösverbesserungen aufzeigt und auf dieser Basis ein Sponsor dieses Projekt bewilligt. Dieser Sponsor kann entweder ein Mitglied der Geschäfts- oder Bereichsleitung sein, er sollte aber auf jeden Fall ein Hauptverantwortlicher mit Geschäftsverantwortung sein. Er hat auch die Kompetenz, ein Projekt abzubrechen und muss dann aber für die Abbruchfolgen einstehen. Auf der anderen Seite ist das Projektsteuerungsgremium in der Regel nicht (nur) mit Investoren des Projekts besetzt, sondern auch aus (organisationsinternen) Stellen, deren Abteilungen Leistungen erbringen. In diesem Fall ist der Projektleiter eher als Prinzipal zu sehen, da er mit den internen Abteilungen Verträge im Rahmen seines Projektes schließt. Es gibt also im Projektmanagement nicht mehr die klare 183

Vgl. Imberger (2003), S. 91 f. So führt z. B. Gedenk (1998) an, dass beobachtete Zusammenhänge zwischen finanziellen Anreizen und Verhalten auf eine Vielzahl von Ursachen zurückzuführen sein können und die Wirkungsrichtung nicht klar bestimmt werden kann. Gedenk (1998), S. 24. 185 Vgl. Levinthal (1988), S. 156. 186 So kann Müller (1993) zeigen, dass Informationsasymmetrien zwar ein zentrales Anliegen der Agency-Theorie sind, diese aber in den Modellen nur sehr begrenzt abgebildet werden. Müller (1993), S. 11 ff. 187 a. a. O., S. 16 sowie auch Levinthal (1988), S. 181. 188 Vgl. Turner und Müller (2003), S. 6. 184

3.1 Ökonomische Theorien

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dyadische Prinzipal-Agentenbeziehung, sondern vielmehr unterschiedliche Prinzipale, die zum Teil auch widersprüchliche Anforderungen an den Agenten stellen können. Ein zentrales Merkmal der Prinzipal-Agenten-Beziehung ist die Existenz eines Zielkonflikts zwischen Prinzipal und Agent. Allerdings ist vor dem Hintergrund des in den Modellen der normativen Prinzipal-Agenten-Theorie unterstellten Zielkonfliktes das Bild eines „arbeitsscheuen“ Projektleiter als kaum realistisch anzusehen.189 Erweitert man allerdings den Zielkonflikt um die Aufgabeninhalte, lassen sich durchaus divergierende Interessen ausmachen. Die Organisation ist grundsätzlich bestrebt, das Projekt möglichst effizient mit den vorhandenen Ressourcen durchzuführen und erkennt häufig nicht die projektspezifischen Besonderheiten. Demgegenüber kann der Agent zeitlich und aufgabenbezogen durchaus eine andere Perspektive einnehmen: „They may have a different idea about what is right for the project, or may even have objectives that are not aligned with the principal.“190

Da es sich bei einem Projekt um eine temporäre Organisationsform handelt, ist der Anreiz für opportunistisches Verhalten sogar größer, da das Projekt beendet sein kann bevor ein Fehlverhalten offensichtlich wird. Der daraus resultierende höhere Kontrollaufwand erhöht die Agency-Kosten.191 Der zweite Aspekt einer AgencyBeziehung ist die Informationsasymmetrie. Je nach Umfang und entsprechendem Detaillierungsgrades des Projektes kann von einem Informationsdefizit auf Seiten des Prinzipals ausgegangen werden, da dieser weder umfassend fachlich noch methodisch im Projekt eingebunden ist.192 Neben einer für Projekttätigkeiten typischen Ergebnisunsicherheit führt auch deren Komplexität durch einen hohen Grad an Teamarbeit sowie eine ausgeprägte Aufgabenvernetzung dazu, dass die Arbeitsleistung eines Projektleiters nicht eindeutig feststellbar und für den Prinzipal nur teilweise nachvollziehbar ist. Dieses Informationsdefizit wird je nach Projekttyp unterschiedlich sein. Mit steigendem Innovationsgrad und steigender Komplexität dürfte die Informationsasymmetrie steigen. Bei Routineaufgaben oder Anpassungen kann von einer geringeren Informationsasymmetrie ausgegangen werden. Zur Gewährleistung einer effizienten Steuerung des Agenten wird im Grundmodell der Agency-Theorie angenommen, dass der Prinzipal die Input-Output-Relationen, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens verschiedener Umweltzustände und das konkrete Arbeitsergebnis kennt. Dies gilt im Projektmanagement nur teilweise. Je höher der Unsicherheitsanteil im Projekt, desto schwieriger ist auch für den Prinzipal eine realistische Einschätzung der Einflussfaktoren. Entsprechend kompliziert ist eine 189

Diese Situation kann jedoch dann eintreten, wenn sich der Projektleiter permanent überfordert fühlt und seine Arbeitsleistung auf ein Minimum reduziert. 190 ebenda. 191 ebenda. 192 ebenda.

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3. Theoretische Grundlagen

ergebnisorientierte Messung und eine prozessorientierte Messung wie bspw. ein 360°Feedback unter Zuhilfenahme verschiedener Respondenten, mit denen der Projektleiter während seines Projektes zusammenarbeitet, erscheint sinnvoll. Da aber diese Parteien häufig divergierende Zielsetzungen verfolgen, ist auch eine solche prozessorientierte Messung nicht ganz einfach. Vor diesem Hintergrund impliziert die Agency-Theorie somit auf der einen Seite eine einzelfallbezogene Steuerung der Projektleiter. Die Konzipierung von Anreizen sollte demnach an den konkreten Aufgabenmerkmalen des Projektleiters für ein spezifisches Projekt festgemacht werden. Gleichzeitig erscheint eine prozessorientierte Ergebnismessung sinnvoll. Darüber hinaus geht es dem Projektleiter in einer mittelund langfristigen Perspektive auch nicht nur um eine einzelfallgesteuerte, projektspezifische Anerkennung seiner Leistung. Vielmehr wünscht er sich eine Identifikation mit und organisationsweite Anerkennung seiner Rolle. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Professionalisierung der Projektleiterrolle. Diese erhöht nicht nur das Vertrauen von Seiten der Organisation in die Zuverlässigkeit und Fähigkeiten des Projektleiters, sondern bedeutet auch für den Projektleiter ein Zugehörigkeitsgefühl zu einem ‚echten’ Berufsstand, wodurch die Agency-Kosten für einen professionellen Projektleiter gegenüber einem, der dies nur fallbezogen und ohne verbundene längerfristige Konsequenzen ausübt, deutlich gesenkt werden.193 Dies erleichtert außerdem die Auswahl der Projektleiter, da einem Berufsstand größere Kompetenz und Zuverlässigkeit zugesprochen wird. Darüber hinaus wird die Motivation des Projektleiters erhöht, da sein Arbeitsumfeld und die Beziehungen zu anderen Projektbeteiligten klar strukturiert und damit seine Leistung besser messbar wird. Damit ergibt sich für diese Arbeit folgende Aussage: Aussage 3-4: Die Schaffung einer Projektleiterlaufbahn trägt zur Klärung der Rolle des Projektleiters bei, erhöht seine Motivation und senkt die AgencyKosten für die Organisation und den Projektleiter. 3.1.4 Transaktionskostentheorie Wie bereits bei der Agency-Theorie ist auch bei der Transaktionskostentheorie das Hauptaugenmerkt die Erklärung von Austauschbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Subjekten. Ausgangspunkt ist die Vorstellung, dass jedes Subjekt versucht, seine eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Dies geschieht nur beschränkt rational und häufig opportunistisch.194 Die Individuen verbergen ihre Präferenzen, verheimlichen Informationen oder nutzen einen Wissensvorsprung mit dem Ziel aus, ihre eigenen Bedürfnisse besser befriedigen zu können, was jedoch häufig auf Kosten der Beziehung zur Organisation geschieht. Um diese negativen Effekte einzuschränken oder zu verhindern, werden Institutionen geschaffen. Dies können Systeme 193 194

Vgl. Turner und Müller (2003), S. 7. Vgl. Williamson (1981), S. 553 f.

3.1 Ökonomische Theorien

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formgebundener (formaler) oder formungebundener (informaler) Regeln sein, welche den Zweck haben, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu lenken. 195 Konzeptionelle Grundlagen Die Transaktionskostentheorie behandelt das Problem der ökonomischen Organisation aus einer mikroanalytischen Sicht. Sie untersucht dabei die Transaktionen und Einsparungsversuche, die mit verschiedenen Organisationsformen verbunden sind.196 Die Idee der Verwendung von Transaktionen als Analyseeinheit in der Ökonomie geht dabei auf Coase zurück: „But in the view of the fact that it is usually argued that coordination will be done by the price mechanism, why is […] organization necessary?“197

Zur Beantwortung dieser Frage greift Coase auf eine Größe zurück, die in der traditionellen neoklassischen Theorie nicht berücksichtigt werden198: die Transaktionskosten. Aus diesen Kosten leitet Coase die Existenz des Unternehmens ab: Transaktionskosten können unternehmensintern zwar nicht eliminiert werden, aufgrund der einfacheren Informationsbeschaffung und der Substitution zahlreicher Einzelverträge durch einen zentralen Vertrag lassen sich diese jedoch häufig reduzieren.199 Aufbauend auf dieser Idee untersucht Williamson, welche spezifischen Merkmale einer Transaktion einen entscheidenen Einfluss auf die Transaktionskosten haben. Dabei unterscheidet er die Faktorspezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit einer Transaktion.200 Hinsichtlich der Gestaltung einer Transaktion bietet das Kriterium der Minimierung der mit der Durchführung der Transaktion verbundenen Kosten eine Antwort. Zur einfacheren Bewertung lassen sich drei Arten von Transaktionskosten unterscheiden201: Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten sowie Überwachungs- und Durchsetzungskosten. Die Grundaussage der Transaktionskostentheorie sagt demnach, dass immer diejenige Organisationsform gewählt werden sollte, welche die niedrigsten Transaktionskosten aufweist. Kritische Würdigung und Relevanz für die vorliegende Arbeit Gemäß Williamson lässt sich jedes Problem, das entweder als Vertragsproblem entsteht oder als solches darstellbar ist, unter dem Gesichtspunkt der Transaktionskosten analysieren.202 Dabei können der Beschäftigungsvertrag, den ein

195

Vgl. Richter und Furubotn (1996), S. 7. Vgl. Williamson (1990), S. 1. 197 Coase (1937), S. 388. 198 Vgl. Richter und Furubotn (1996), S. 9. 199 Vgl. Coase (1937), S. 390 f. 200 Vgl. Williamson (1990), S. 59. 201 Vgl. Richter und Furubotn (1996), S. 53. 202 Vgl. Williamson (1990), S. X. 196

44

3. Theoretische Grundlagen

Mitarbeiter mit einer Organisation hat ebenso wie seine Führung innerhalb der Organisation durch einen Vorgesetzten durch die Transaktionskostentheorie charakterisiert werden. Das perfekt ausformulierte Vertragsverhältnis, welches für jeden Zeitpunkt und für jede Situation genau das erwartete Arbeitsverhalten und die Zielerwartungen an den Mitarbeiter formuliert, existiert nicht. Vielmehr sind Arbeitsverträge immer relationale Verträge, bei denen die Arbeitsleistung nicht exakt für jede Arbeitssituation festgeschrieben wird.203 Es handelt sich nur um unvollständige Rahmenverträge, die erst im Laufe des Beschäftigungsverhältnisses konkretisiert werden. Eigler (1997) sieht im Führungshandeln und -verhalten, im Einsatz von Führungsinstrumenten sowie in allen Anreizen, die dazu dienen, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, eine durch das Unternehmen aufgebrachte Leistung. Als Gegenleistung betrachtet er das Erbringen der erwarteten Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters, welche Gegenstand des Arbeitsvertrages sind.204 Insbesondere bei Projektleitern, deren Aufgabe und Führungsverhältnis in den meisten Fällen nicht sehr konkret definiert sind, entstehen der Organisation z. B. erhöhte Verhandlungs- und Durchsetzungskosten in Form von zusätzlichen Absprachen oder Nachbesserungen. Der Projektleiter auf der anderen Seite befindet sich häufig in der Situation, dass er aufgrund dieser unsicheren Lage einerseits deutlich mehr Arbeitszeit investieren muss, um die Aufgabe zu erfüllen und andererseits immer den Vergleich mit den klarer ausgestalteten Verträgen und definierten Führungswegen in anderen Laufbahnen hat. Daraus ergeben sich für ihn bspw. erhöhte Informationskosten zur Spezifizierung und Klärung seiner Aufgabe und Rolle oder Verhandlungskosten zur Sicherstellung der für das Projekt benötigten Ressourcen. Bei institutionaliserten Vertragsformen im Rahmen einer Projektleiterlaufbahn kann eine deutliche Senkung dieser Transaktionskosten erwartet werden. Dementsprechend ergibt sich Aussage 3-5: Aussage 3-5: Die Schaffung einer Projektleiterlaufbahn trägt zur Klärung der Rolle des Projektleiters bei und senkt somit die Transaktionskosten für die Organisation und den Projektleiter. 3.1.5 Anreiz-Beitrags-Theorie Sowohl die Agency- als auch die Transaktionskostentheorie stellen die Beziehung des Individuums und der Organisation in den Fokuspunkt. Der Grundgedanke der AnreizBeitrags-Theorie ist es nun, ein Gleichgewicht zwischen „Anreiz“ (Entlohnung, Prestige) und „Beitrag“ (Arbeitsleistung) in dieser Beziehung herzustellen bzw. aufrecht zu erhalten. Sie entstammt dem organisationstheoretischen Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungsforschung, die von Barnard (1960) begründet und von March und Simon (1958) weiterentwickelt wurde. Die Autoren 203 204

Vgl. Eigler (2001), S. 344. Vgl. Eigler (1997), S. 19.

3.1 Ökonomische Theorien

45

definieren Organisationen als Systeme, in denen die Entscheidungen von Individuen zur Erreichung der Organisationsziele koordiniert werden müssen.205 Der Schwerpunkt des Interesses liegt auf der Frage, wie die Organisation ihre Mitglieder zu bestimmten Entscheidungen oder Aktivitäten veranlassen kann, um die Erreichung der Organisationsziele und die ständige Anpassung der Organisationsziele an geänderte Umweltverhältnisse sicherzustellen. Konzeptionelle Grundlagen Barnard (1960) interpretierte als einer der Ersten Unternehmen als „kooperative Systeme“, die ein Gleichgewicht zwischen formalen und informalen Beziehungen sowie zwischen internen und externen Ansprüchen herstellen müssen.206 Die Organisation kann ihre Ziele nur dann erfüllen, wenn sie die Wünsche und Erwartungen ihrer Mitglieder erfüllt. Gelingt es der Organisation nicht, genügend attraktive Anreize bereitzustellen, so werden die Beiträge geringer ausfallen.207 Diese Anreize können materielle oder immaterieller Art sein. Barnard nennt beispielsweise den „Stolz auf die eigene Arbeit“, „Einfluss auf die Arbeitsumgebung“ oder Gelegenheit zum Ausdruck „ästhetischer Gefühle“ zu den besonders wirksamen (und häufig vernachlässigten) Anreizen.208 Die Anreize und Beiträge sind jedoch bei Barnard nicht nur auf die Arbeitnehmer beschränkt, sondern gelten für alle Gruppen, die so genannten Teilnehmer der Organisation, deren Kooperation für das erfolgreiche Bestehen der Organisation notwendig ist. Barnard sieht somit die Organisation als Koalition von Individuen und Gruppen. Koalitionen, die für das Unternehmen eine Rolle spielen, sind insbesondere Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Lieferanten und Kunden.209 Aufbauend auf dem Barnardschen Organisationsansatz analysieren March / Simon die Motivation der Individuen, Mitglied einer Organisation zu werden oder sie zu verlassen, ausführlich in ihrer „Motivation to Participate“.210 Diese setzt sich zusammen aus der Menge der wahrgenommenen Alternativen, der möglichen Konsequenzen und den individuellen Zielen des Einzelnen. Aufbauend auf der Entscheidung, etwas beizutragen, entsteht eine Entscheidung, aktiv an der Organisation teilzunehmen, die „Decision to Participate“. Die zentralen Punkte eines solchen organisatorischen Gleichgewichts211 führen March und Simon wie folgt aus:212

205

Vgl. Kieser und Kubicek (1976), S. 31. Vgl. Barnard (1960). 207 Vgl. Schreyögg (1999), S. 48 f. 208 Vgl. Barnard (1960), S. 145 ff. 209 Vgl. Staehle (1999), S. 400. 210 March und Simon (1958), S. 52 ff. 211 Vgl. Barnard (1960); Simon (2000). 212 March und Simon (1958), S. 84. Im Folgenden werden nur die ersten drei von insgesamt fünf Punkten genannt, da nur diese für die vorliegende Arbeit von besonderem Interesse sind. 206

46

3. Theoretische Grundlagen

1. Eine Organisation ist ein System verbundener sozialer Verhaltensweisen verschiedener Personen, der Teilnehmer der Organisation. 2. Jeder Teilnehmer und jede Gruppe von Teilnehmern erhält von der Organisation Anreize als Gegenleistung für seine Beiträge. 3. Jeder Teilnehmer wird nur so lange an der Organisation teilnehmen wie die Anreize, die er dafür erhält, so groß wie bzw. größer (gemessen in seinen Werten und den Alternativen, die ihm zur Verfügung stehen) als die von ihm erwarteten Beiträge sind. Punkt 3 macht deutlich, dass es für Barnard und March / Simon insbesondere auf die subjektive Perspektive der Teilnehmer ankommt. Sie richten ihre Aufmerksamkeit auf den Versuch, Bedürfnisse und Nutzenfunktionen von Individuen so zu beeinflussen, dass diese die angebotenen Vergütungen als ausreichende Anreize wahrnehmen und somit ihre Arbeitsleistung in den Dienst der Organisation stellen.213 Kritische Würdigung und Relevanz für die vorliegende Arbeit In der vorliegenden Arbeit werden die Projektleiter als Teil der Mitarbeitergruppe eines Unternehmens betrachtet. Basierend auf den zuvor postulierten Aussagen wird davon ausgegangen, dass der Projektleiter die angebotenen Anreize in einer einzigen subjektiven Nutzgröße betrachtet. Für ihn wird sich nur dann Zufriedenheit einstellen, wenn der Nutzen der Anreize für ihn höher ist als der durch seine geleisteten Beiträge empfundene Aufwand. Sinkt die Zufriedenheit unter einen kritischen Punkt, so stellt der Mitarbeiter seine Teilnahme- und Beitragsentscheidung in Frage und scheidet gegebenenfalls aus der Koalition aus.214 Im vorliegenden Fall wird dies zunächst die Projektleiterrolle sein, d. h. der Projektleiter wechselt in die Linienfunktion, wo er eine höhere Karrierechance sieht. Sollte dies nicht möglich sein, kann es sogar zu einem totalen Ausscheiden, also aus der Organisation heraus, kommen. Das Unternehmen muss daher das Anreizsystem für Projektleiter dahingehend gestalten, dass es den Projektleitern einen maximal möglichen Nutzen stiftet und sie motiviert, ihre Fähigkeiten weiter dem Projektmanagement und der Organisation zur Verfügung zu stellen.215 Daraus ergibt sich die folgende Aussage 3-6: Aussage 3-6: Die erlebten Anreize müssen den geleisteten Beiträgen entsprechen, um den Bestand des Koalitionssystems Projektleiter-Organisation zu sichern. 213

Vgl. Barnard (1960), S. 139: “The individual is always the basic strategic factor in organization. Regardless of his history or his obligations he must be induced to coöperate or there can be no coöperation.” sowie March und Simon (1958), S. 50 ff. 214 March und Simon (1958), S. 93 f. 215 Wie bereits oben erwähnt, gehen in die subjektive Nutzengröße sowohl materielle als auch immaterielle Anreizvariablen ein. Die Ausgestaltung des Anreizsystems für Projektleiter wird detailliert in Kapitel 4.2 beschrieben.

3.1 Ökonomische Theorien

47

Zusammengefasst liefern die vorgestellten ökonomischen Theorien einen wesentlichen Beitrag zum tieferen Verständnis der Einflussgrößen von Austauschbeziehungen im Unternehmen. Die Frage nach effizienten Ausprägungen von Delegationsformen und Koordinationsmechanismen kann, zumindest theoretisch, zufriedenstellend beantwortet werden.216 In der praktischen Anwendung sollten die vorgestellten Theorien der Möglichkeit nach aber nur gemeinsam oder mit weiteren ökonomischen217 und motivationalen Theorien angewendet werden. Insbesondere hinsichtlich der postulierten Nutzensumme des Mitarbeiters nur aus den Faktoren Einkommen und Freizeit218 ist eine zusätzliche Betrachtung von intrinsischen Motiven wie z. B. Verantwortung und Selbständigkeit notwendig. Auch wenn die Theorien der intrinsischen Motivation keineswegs generell zu gelten scheinen, so zeigen sie doch, welche weiteren Faktoren bei der Konzeption eines Anreizsystems berücksichtigt werden sollten. Solange sich aber die ökonomischen Theorien vor allem auf eine technologisch-mathematische Verfeinerung der Modelle fokussieren, tragen sie nichts zur Fortentwicklung einer empirisch fundierten Verhaltensforschung bei.219 Daher werden im nächsten Kapitel die sozialen Verhaltensmuster, die im Rahmen der ökonomischen Theorien nicht betrachtet werden, näher erläutert. Es sollte dabei nicht vergessen werden, dass sich diese theoretischen Ansätze nicht gegenseitig ausschließen, sondern ihre Erkenntnisse neben- und miteinander bei der Konzeption einer Projektleiterlaufbahn zu beachten sind.

216

Vgl. Breid (1995), S. 821. So kann die Agency-Theorie bspw. durch die Managerialism Theorie (vgl. Gomez-Mejia et al. (1987), S. 51 ff.) welche eine Entkoppelung der Manager Entlohnung von Erfolgsgrößen beschreibt; durch die Tournamenttheorie (vgl. Lazear und Rosen (1981), S. 841 ff.), die eine Verknüpfung von Position und Vergütung annimmt oder durch die Spieltheorie (vgl. Elschen (1991), S. 1011) ergänzt und erweitert werden. 218 Vgl. Levinthal (1988), S. 157. 219 Vgl. Müller (1993), S. 69 und Brandenberg (2001), S. 14. 217

48

3. Theoretische Grundlagen

3.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien “… motivation is the driving force that supports individuals in their efforts to reach project objectives”220

Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten ökonomischen Theorien, die ein sehr vereinfachtes Menschenbild unterstellen, analysieren die verhaltenswissenschaftlichen Theorien das menschliche Verhalten in größerer Komplexität. Durch eine unüberschaubare Anzahl von Theorien auf diesem Gebiet lässt sich ein einheitliches Theoriegebilde kaum erkennen. Im Folgenden werden nur die „klassischen“ Motivationstheorien vorgestellt, die in der Literatur eine besondere Berücksichtigung gefunden haben und im Sinne dieser Arbeit als zielführend angesehen werden können. Ihr Erklärungswert sollte jedoch nicht überschätzt werden, da viele der theoretisch postulierten Zusammenhänge bisher kaum empirisch überprüft wurden. Daneben sind diese Modelle auch nur in der Lage, beobachtbares Verhalten erklärbar zu machen und geben nur selten gesicherte Rückschlüsse auf die zugrunde liegenden Motive. In ihrer Gesamtheit bieten sie jedoch einen theoretischen Rahmen, der es erlaubt, die Motivationswirkung einzelner Elemente einer Projektleiterlaufbahn zu erklären und somit eine Basis für die empirische Überprüfung und einer theoretischen Ergänzung zu schaffen. Bevor die Theorien vorgestellt werden, sollen zunächst einige zentrale Begriffe der Motivationspsychologie geklärt werden, ohne die ein Verständnis für die nachfolgenden Theorien nicht möglich ist. 3.2.1 Zentrale Begriffe der Motivationspsychologie „Many talented people leave organizations because their bosses don’t understand the psychology of work satisfaction; they assume that people who excel in their work are necessarily happy in their jobs.“221

Bedürfnisse Grundlage des menschlichen Handelns ist das Verlangen, Bedürfnisse zu befriedigen. Ein Bedürfnis bezeichnet das individuelle Empfinden eines Mangels. Bedürfnisse können in zwei Gruppen eingeteilt werden: physiologische (so genannte primäre) Bedürfnisse sind genetisch bedingt und dienen dem menschlichen Überleben. Psychologische (oder auch sekundäre) Bedürfnisse sind erlernt, ihre Gestaltung und Ausformung unterliegt kulturellen Einflüssen.222 Bedürfnisse müssen aktiviert werden,

220 221 222

Gällstedt (2003), S. 450. Butler und Waldrop (1999), S. 145. Vgl. Holzkamp-Osterkamp (1990), S. 23 ff. Kulturelle Entwicklungen moderner Gesellschaften haben zur Folge, dass sekundäre Bedürfnisse die primären Bedürfnisse ablösen, die beschriebene Abgrenzung ist dadurch schwieriger und erscheint auch für die aktuelle Diskussion nicht mehr zeitgemäß. Vgl. Staehle (1999), S. 165.

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

49

um konkrete Handlungen zu erzeugen. Aus einem aktivierten Bedürfnis resultiert ein Motiv, der Bedürfnisbefriedigung nachzugehen. Menschliche Handlungsmotive sind somit abhängig von den aktivierten Bedürfnissen und der Priorität.223. Soll menschliches Verhalten beeinflusst werden, ist die zielgerichtete Aktivierung spezieller Bedürfnisse erforderlich. Die Kenntnis der Bedürfnisse sowie der aus ihnen resultierenden Motivwirkung ist hierfür unerlässlich. Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Menschen an die eigene Person sowie das private und geschäftliche Umfeld bedingen deren Wertvorstellungen - und somit deren sekundäre Bedürfnisse.224 Werte Die Prägung der eigenen Werte erfolgt durch die Erziehung, die aus familiären Wertvorstellungen resultiert. Familiäre Wertvorstellungen wiederum werden durch das soziale Umfeld der Familie sowie durch nationale und kulturelle Wertvorstellungen der Gesellschaft geprägt.225 Werte und Einstellungen werden kontinuierlich im Rahmen der persönlichen und kulturellen Entwicklung, die auch als Wertewandel bezeichnet wird, angepasst. Das individuelle Wertesystem wirkt komplexitätsreduzierend und fungiert als Ordnungskonzept, das die subjektive Wahrnehmung steuert und der einzelnen Person hilft, sich in der Umwelt zurechtzufinden.226 Es ist zu beobachten, dass sich Wertvorstellungen durch kulturelle Entwicklungen generationsübergreifend unterscheiden können. Seit den sechziger Jahren ist in den westlichen Industriegesellschaften von der empirischen Sozialforschung ein deutlicher Wandel der Einstellung zur Arbeit beobachtet worden.227 Die Arbeitswerte eines Mitarbeiters beziehen sich dabei auf seine Werthaltungen gegenüber Dingen, die er von der Arbeit erwartet, bzw. auf die Art und Weise wie er sich im Beruf verhält.228 Bei der Befragung von Führungskräften bezeichneten sich drei Viertel als karriereorientiert, beim Führungsnachwuchs war es hingegen nur ein Viertel der Befragten. In der Bevölkerung insgesamt ist eine zunehmende Freizeitorientierung festzustellen, welche bedingt auch für den Führungskräftenachwuchs gilt, bei Führungskräften allgemein jedoch nicht beobachtet werden kann.229

223

Vgl.Rosenstiel (1999), S. 48. Vgl. Rosenstiel (1999), S. 48 ff. 225 Vgl. Rosenstiel (1999), S. 48. 226 Vgl. Schöffmann (1994), S. 65. 227 Vgl. Herbert (1991), S. 55. Der Einzelne ordnet sich nicht mehr der Gesellschaft unter, sondern stellt sich und seine Belange in den Mittelpunkt. Vgl. Klages (1987), S. 3. 228 Vgl. Jost (2000), S. 47. 229 Vgl. Berthel (1995), Sp. 1290. 224

50

3. Theoretische Grundlagen

Dieser Wertewandel hat zu einer Neubewertung von Beruf und Karriere geführt, die Wertigkeit hat sich dabei von extrinsischen zu stärker ausgeprägten intrinsischen Handlungsmotiven gewandelt.230 Die Mitarbeiter stehen dem eigenen Unternehmen kritischer gegenüber, finanzielle Anreize haben an Wert verloren, immaterielle Bedürfnisse des Personals müssen vermehrt bei der Gestaltung von Anreizen berücksichtigt werden.231 Heute sucht der Mitarbeiter „eine Tätigkeit, deren Zielsetzung man akzeptiert, deren Sinn man erkennen kann und die sinnvoll für das eigene Leben ist.“232 Werte beeinflussen das individuelle Verhalten indem sie entweder bestimmte Verhaltensmuster bereitstellen oder auf die Bedürfnisse einwirken. Sie sind also den Bedürfnissen vorgelagert.233 Verschiedene Studien konnten zeigen, dass Mitarbeiter verstärkt eine Kongruenz ihrer Werte und ihrer Arbeit suchen.234 Dementsprechend muss die Organisation die Werte ihrer Mitglieder kennen, um darauf sowohl die Arbeitsaufgaben als auch ihre organisationalen Werte abzustimmen. Motive Motive können als Beweggründe des Handelns angesehen werden. Ihnen zugrunde liegt die Bereitschaft zu einem (motivierten) Verhalten und sie umfassen gewisse Handlungsziele.235 Motive werden als relativ stabile angeborene oder erlernte, auch wertebezogene Dispositionen definiert.236 Eine Disposition ist dabei die Bereitschaft einer Person, auf eine gegebene Situation in einer spezifischen Weise zu reagieren. Die Menge der individuellen Motive und Einstellungen einer Person wird als Motivstruktur bezeichnet.237 Motive werden durch eine wahrgenommene Situation (= Anreiz) aktiviert (= Motivation) und äußern sich in individuellem Verhalten (siehe Abbildung 3-1).

230

Vgl. Hentze et al. (2005), S. 175. Vgl. Cartwright und Holmes (2006), S. 200. 232 Sprenger (1995), S. 25, Hervorhebung durch den Autor. 233 Vgl. Jost (2000), S. 47f. 234 Vgl. Cartwright und Holmes (2006), S. 204. 235 McClelland (1985) definiert ein Motiv wie folgt: „a recurrent concern about a goal state that drives, orients, and selects behavior. McClelland (1985), S. 183. 236 Vgl. Herbert (1991), S. 65; Rosenstiel (2003), S. 225. 237 Vgl. Becker (1995), Sp. 36; Jost (2000), S. 20. 231

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

51

Person (Bedürfnisse -> Motive) Aktuelle Motivation

Verhalten

Situation (potentielle Anreize)

Abbildung 3-1: Grundmodell der „klassischen“ Motivationspsychologie238

Das Grundmodell klassischen Motivationspsychologie ist streng zweckrational und statisch: Gehandelt wird, weil ein mögliches Ergebnis erstrebenswert erscheint. Anreiz besitzen in diesem Modell lediglich die Folgen. Empirische Studien zeigen jedoch, dass Tätigkeiten auch deshalb ausgeführt werden, weil man ihren Vollzug genießt gleichgültig zu welchen Ergebnissen sie führen.239 Entsprechend muss die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz zusätzlich betrachtet werden. Dieser Prozess wird als Motivation bezeichnet.240 „To be motivated means to be moved to do something“241.

Die motivationspsychologische Literatur unterscheidet hinsichtlich des Begriffes Motivation eine intrinsische und eine extrinsische Komponente.242 Es wird von intrinsischer Motivation gesprochen, wenn die Aktivität von innen kommt, unmittelbar selbst befriedigt und Freude bereitet.243 Bei extrinsischer Motivation wird das Verhalten des Individuums durch Anreize von außen gesteuert. Dabei können extrinsische Motive materieller Art, die das Streben nach finanziell erfassbaren Belohnungen betreffen, sowie immaterieller Art, die mit monetär nicht messbaren Zielen, wie z. B. Sicherheits-, Karriere- und Machtstreben verbunden sind, unterschieden werden.244 Oftmals sind intrinsische und extrinsische Motivation allerdings nicht eindeutig zu trennen.245 Das ist im Rahmen dieser Arbeit auch nicht 238

Vgl. Rheinberg (2000), S. 70. Vgl. Rheinberg (2000), S. 141. 240 Vgl. Nerdinger (1995), S. 11 f.; Schneider und Schmalt (2000), S. 34; 241 Ryan und Deci (2000), S. 54. 242 Vgl. Becker (1995), Sp. 37; Comelli und Rosenstiel (2003), S. 11. Eine ausführliche Diskussion zur Begriffsklärung von intrinsisch vs. extrinsisch findet sich bei Rheinberg (2000), S. 147 ff. Weitere Quellen sind Deci (1992); Ryan und Deci (2000), S. 55; Gagné und Deci (2005), S. 331. 243 Vgl. Kunz und Pfaff (2002), S. 280. Eine klassische Definition findet sich bei Deci (1971): „one is said to be intrinsically motivated to perform an activity when one receives no apparent reward except the activity itself“. Deci (1971), S. 105. 244 Vgl. Becker (1995), Sp. 37. 245 Individuen reagieren auch in unterschiedlichem Maß auf intrinsische und extrinsische Anreize, je nachdem in welcher Situation sie sich gerade befinden. Weiterhin sind innerhalb einer Organisation 239

52

3. Theoretische Grundlagen

notwendig. Vielmehr ist eine gleichzeitige Existenz von hoher intrinsischer und extrinsischer Motivation für die unternehmerische Praxis wichtig. Es scheint also sinnvoll, die systematischen Beziehungen zwischen beiden zu erkennen und aktiv zur Erklärung des individuellen Verhaltens zu nutzen, bzw. die angebotenen Anreize in ihrer Art und Ausprägung darauf abzustimmen.246 Nur wenn die Organisation die Motive und Werte ihrer Mitarbeiter kennt, kann sie diese durch passende Anreize lenken. Arbeitszufriedenheit Ein weiterer Einflussfaktor auf das Verhalten des Mitarbeiters ist seine Arbeitszufriedenheit.247 Vom Erfüllungsgrad, also der Diskrepanz zwischen Erwartung und tatsächlicher Erfüllung der Bedürfnisbefriedigung,248 ist das Ausmaß der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit abhängig.249 Sie wird beeinflusst von der Persönlichkeit des Mitarbeiters, seinen Werten und der spezifischen Arbeitssituation250 und drückt sich aus in den emotionalen Reaktionen auf die Arbeit, der Meinung über die Arbeit selbst sowie der Bereitschaft, sich für die Organisation zu engagieren.251 Arbeitszufriedenheit ist allerdings kein einheitliches Konzept, vielmehr kann eine Person mit einem Aspekt ihrer Arbeit sehr zufrieden und mit anderen Aspekten durch die gegebenen Rahmenbedingungen immer Handlungsantriebe von außen gegeben. Vgl. Kreps (1997), S. 360 f. Zum Verdrängungseffekt beim dem die intrinsische Motivation durch externe Eingriffe einer extrinsischen Motivation weicht siehe Frey (1997), S. 122. 246 Diese Wechselwirkung wird ausführlich in Kapitel 3.3.3 thematisiert. 247 Arbeitszufriedenheit ist eine der am häufigsten untersuchten Arbeitseinstellungen in der Arbeitsund Organisationspsychologie. Bis heute sind über 12.000 Studien zur Arbeitszufriedenheit veröffentlicht worden (vgl. Pool und Pool (2007), S. 357). Die formale Wirkungsrichtung und das Ausmaß werden allerdings kontrovers diskutiert. Landy bezeichnet diese Fragestellung sogar als den „Heiligen Gral“ der Arbeits- und Organisationspsychologie (vgl. Landy (1989)). So nimmt von Rosenstiel einen direkten Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das Verhalten an (vgl. Rosenstiel (1999), S. 177); Weinert hingegen sieht die Arbeitszufriedenheit als vorausgehendes Konstrukt der Motivation (vgl. Weinert (1992), S. 126). Das Modell von Porter und Lawler sieht Zufriedenheit als resultierende Größe aus Anstrengung und Leistung (vgl. Porter und Lawler (1968). Eine ausführliche Übersicht verschiedener Arbeitszufriedenheitskonzepte findet sich bei Hüls (2003), S. 54 ff. In den letzten Jahren ist darüber hinaus der bisher stets positiv angenommene Wirkungszusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und erbrachter Leistung stark in Frage gestellt worden. Eine Vielzahl von Untersuchung diskutiert diesen Zusammenhang mit teilweise kontroversen Ergebnissen (vgl. die Übersicht bei Schmidt (2005), S. 190). In diesem Kontext soll insbesondere auf zwei aktuelle Meta-Analysen hingewiesen werden. Die Studie von Judge et al. kommt auf Grundlage einer Meta-Analyse von 254 Studien zu dem Schluss, dass ein mittlerer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht. Vgl. Judge et al. (2001), S. 384 f. Die Studie von Bowling verneint diesen Zusammenhang völlig. Vgl. Bowling (2007), S. 173. 248 Aus einem unzufriedenen Zustand heraus (Soll-Ist-Abweichung) entsteht die Motivation, eine Handlung vorzunehmen, welche den Zustand der Unzufriedenheit beendet. Das Maß der Zufriedenheit, welches von personellen und situativen Faktoren abhängig ist, wird durch den Grad der Aufhebung dieser Soll-Ist-Differenz bestimmt. (Vgl.Hüls (2003), S. 56). 249 Vgl. Fischer (1989), S. 28. 250 Vgl. Jost (2000), S. 59. 251 Vgl. Nerdinger (1995), S. 20.

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

53

unzufrieden sein.252 Diese Einstellung kann sich im Extremfall täglich ändern.253 Es ist daher sinnvoll, Arbeitszufriedenheit durch ein allgemeineres und beständigeres Konstrukt, dem Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, sprich organisationalem Commitment254 zu ersetzen. Viele Studien haben einen engen Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment und Arbeitszufriedenheit zeigen können.255 Organisationales Commitment setzt sich aus drei verschiedenen Komponenten zusammen: emotionales Commitment (affective commitment, AC), konatives Commitment (continuance commitment, CC) und normatives Commitment (NC).256 Mitarbeiter mit einem hohen emotionalen Commitment sind der Organisation gefühlsmäßig stark verbunden und arbeiten für die Organisation weil sie es wollen. Mitarbeiter mit einem konativen Commitment berücksichtigen die hohen Wechselkosten und bleiben, weil diese Kosten zu hoch sind und diejenigen mit einem hohen normativen Commitment fühlen sich der Organisation verpflichtet.257 Fühlt sich ein Mitarbeiter seiner Organisation verpflichtet, ist er motiviert, seine Aufgaben nicht nur erwartungsgemäß zu erfüllen, sondern auch über die Aufgabe hinausgehende Leistung zu zeigen.258 Organisationales Commitment beschreibt damit die gefühlsmäßige Bindung des Organisationsmitglieds an die Organisation und beeinflusst das Ausmaß des individuellen Engagements für die Organisation. Unternehmen sind auf diese Handlungen von Mitarbeitern angewiesen, die freiwillig sind, die über die vertraglich vereinbarten Leistungen hinausgehen und nicht zusätzlich entlohnt werden.259 Dieses Verhalten wird zusammenfassend als „Organizational Citizenship Behavior“ (OCB) bezeichnet.260 Projektleiter zeigen derartige Verhaltensweisen, da sie zwar einerseits eine formal beschriebene Rolle 252

Vgl. Pool und Pool (2007), S. 357. Vgl. Jost (2000), S. 60. 254 Organisationales Commitment ist definiert als „the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization“. Mowday et al. (1979), S. 226. 255 Die Wirkungsrichtung wird allerdings unterschiedlich gesehen. Vgl. Mathieu und Hamel (1989); Williams und Anderson (1991); Vandenberg und Lance (1992); Tett und Meyer (1993); Iverson und Roy (1994); Pool und Pool (2007). Zur Mediator-Rolle der Arbeitszufriedenheit auf organisationales Commitment siehe insbesondere Lok und Crawford (2001). 256 Vgl. Meyer und Allen (1991). 257 Ebenda, S. 67. 258 Eine Vielzahl von Studien konnte einen direkten Wirkungszusammenhang zwischen organisationalem Commitment und besonderem Arbeitseinsatz nachweisen. Eine Übersicht über diese Studien findet sich bei Chen und Francesco (2003), S. 492. 259 Vgl. Katz und Kahn (1966). Die Autoren beschreiben ein Verhalten, welches entsprechend der Arbeitsbeschreibung erwartet wird und entsprechend in den Anreizsystemen vergütet wird (in-role behavior). Dem gegenüber steht das so genannte extra-role behavior, welches über die Erwartungen hinaus geht und die Organisation positiv beeinflusst. Dieses Verhalten wurde Anfang der 1980er Jahre gleichgesetzt mit organizational citizenship behavior gegeben. Vgl. Bateman und Organ (1983) und Williams und Anderson (1991), S. 601. 260 „these behaviors include any of those gestures (often taken for granted) that lubricate the social machinery of the organization but that do not directly inhere in the usual notion of task performance.“ Bateman und Organ (1983), S. 588. Einen aktuellen Überblick über die Studien zum Organizational Citizenship Behavior liefern Organ und Ryan (1995) und Podsakoff et al. (2000). 253

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3. Theoretische Grundlagen

haben, die Erfüllung der an sie gestellten Anforderungen aber meist weit über darüber hinausgeht. „Those who are able to quickly master the nature of their myriad duties succeed“261. Wie die Forschung zeigt haben diese Verhaltensweisen von Mitarbeitern eine herausragende Bedeutung für die Erreichung von Effektivitätszielen in Organisationen.262 Die Persönlichkeit Neben den bereits geschilderten Bedürfnissen, Motiven und Werten wird das Verhalten durch die individuellen Eigenschaften der Persönlichkeit beeinflusst. Diese Eigenschaften sind kurz- und mittelfristig relativ stabil und können sich maximal langfristig durch die spezifische Arbeitssituation oder anderen Determinanten der Organisation ändern.263 Ähnlich wie bei den Bedürfnissen und Motiven gibt es auch bei der Persönlichkeit des Mitarbeiters eine Vielzahl von Persönlichkeitseigenschaften, die einerseits die Eignung und Präferenz für bestimmte Jobklassen, z. B. Projektleitung, andererseits die individuelle Karriereplanung beeinflussen264. Für die Klassifizierung dieser Persönlichkeitseigenschaften existiert eine Vielzahl verschiedener Typologien, von denen das „Big-Five-Modell“ der aktuell führende Ansatz zur Erklärung der Persönlichkeit im Arbeitsumfeld ist.265 Die fünf Faktoren dieses Modells spiegeln die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit wieder266: (a) emotionale Labilität (neuroticism), (b) Extroversion (extroversion), (c) Offenheit für Erfahrungen (openeness), (d) Verträglichkeit (agreeableness) und (e) Gewissenhaftigkeit (conscientiousness). Jede der fünf Eigenschaften ist naturgemäß sehr weit gefasst und setzt sich aus einer Reihe spezifischer Charaktereigenschaften zusammen. Diverse Studien konnten einen signifikanten Einfluss einiger Faktoren der Big Five auf Arbeitszufriedenheit267 und Arbeitsleistung268 nachweisen. Der vorliegende Abschnitt konnte zeigen, dass das Verhalten der Mitglieder in einer Organisation von ihrer Persönlichkeit, ihren Bedürfnissen, Motiven und Werten beeinflusst wird. Um den Projektleiter im Sinne der Organisation zu motivieren, müssen diese Grundbedingungen sowie der Prozess der Motivation bekannt sein. Gleichzeitig muss es das Ziel einer projektorientierten Organisation sein, bei ihren

261

Pinto und Kharbanda (1997), S. 216. Vgl. Barksdale und Werner (2001). 263 Vgl. Jost (2000), S. 39 f. 264 Ebenda, S. 41; Baruch (2004), S. 55 f. 265 Vgl. Baruch (2004), S. 57 sowie Mount und Barrick (1995). 266 Die Entwicklung der Big Five lässt sich in die 1930er Jahren zurückführen. Als Begründer gelten Gordon W. Allport und Henry S. Odberg, die Basis von Listen mit über 10.000 Adjektiven durch Faktorenanalyse fünf sehr stabile, unabhängige und weitgehend kulturstabile Faktoren, die Big Five, fanden. Vgl. Allport und Odbert (1936). Goldberg wandte das Fünf-Faktoren-Modell (im Deutschen häufig auch NEO-Fünf-Faktoren-Inventar (NEO-FFI) genannt, vgl. Borkenau und Ostendorf (1993)) als erster in der Persönlichkeits- und Karriereforschung an, vgl. Goldberg (1990). 267 Vgl. Judge et al. (2001) sowie die Meta-Analyse bei Judge et al. (2002). 268 Vgl. die Meta-Analyse bei Barrick und Mount (1991), S. 17 ff. 262

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

55

Mitglieder organisationales Commitment zu erzeugen. Nur so können die Mitglieder positiv angeregt, Leistungsverhalten gefördert und eine organisatorische Bindung erzeugt werden. Motivationstheorien dienen zur Erklärung einer solchen Motivation. Sie sind vielfältig und bisher nicht zu einer umfassenden Theorie verbunden.269 Üblicherweise wird grob zwischen inhaltlichen, prozessbezogenen und Theorien der intrinsischen und extrinsischen Motivation unterschieden.270 Während Inhaltstheorien konkrete Motive aufzeigen, erklären Prozesstheorien die formale Entstehung und Ausrichtung des Individualverhaltens. Im Folgenden werden zunächst zwei Inhalts- sowie drei Prozesstheorien kurz skizziert, da sie in der angewandten Motivationsforschung eine herausragende Rolle spielen. 3.2.2 Inhaltstheorien der Motivation Inhaltstheorien befassen sich mit den jeweils angestrebten Endhandlungen des Verhaltens. Sie analysieren die Handlungsmotive, während sie den Weg zur Erreichung dieser Endhandlung vernachlässigen. Die in der Managementlehre am häufigsten diskutierten Ansätze sind die Theorien von Maslow271 und Herzberg et al.272273 Das hierarchische Bedürfnismodell von Maslow, das häufig auf das Arbeitsverhältnis angewandt wird, nimmt eine hierarchische Einteilung der menschlichen Bedürfnisse in fünf Klassen - physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse vor.274 Die Bedürfnishierarchie basiert auf dem Defizit- und dem Progressionsprinzip. Das Defizitprinzip impliziert, dass der Mensch danach strebt, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen, wobei ein einmal befriedigtes Bedürfnis dann seine Motivationskraft verliert. Das Progressionsprinzip besagt, dass das hierarchisch am niedrigsten angesiedelte, unbefriedigte Bedürfnis das Verhalten steuert. Die ersten vier 269

Einen Überblick über die Entwicklung von Motivationstheorien gibt Heckhausen (1989), S. 19 ff. Hinsichtlich der Zukunft der Motivationstheorien siehe Locke und Latham (2004), S. 388f. und Steers et al. (2004). 270 Vgl. Rosenstiel (2003), S. 227. Daneben werden häufig noch Interaktionstheorien wie die Austauschtheorie, die Theorie zum Gruppeneinfluss und die Rollentheorie genannt. Da diese für die betriebswirtschaftliche Praxis von untergeordnetem Interesse sind, soll auf diese Theorien in der vorliegenden Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Für eine Übersicht siehe bspw. Schulz (2000), S. 58 ff. 271 Vgl. Maslow (1943). Aufbauend auf Maslows Modell entwickelte Alderfer seine ERG-Theorie (EExistence, R-Related, G-Growth), die nur noch aus drei Ebenen von Grundbedürfnissen besteht; vgl. Alderfer (1972), S. 6 ff. 272 Vgl. Herzberg et al. (1959). 273 Eine weitere populäre Inhaltstheorie ist die Leistungsmotivationstheorie nach McClelland et al. (1953), die das Arbeitsverhalten und die Leistungsmotivation basierend auf drei Schlüsselbedürfnissen (Leistungs-, Macht- und soziales Streben) sieht. Vgl. Heckhausen (1989), S. 233. 274 Vgl. Maslow (1943), S. 372 ff.

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3. Theoretische Grundlagen

Bedürfnisse stellen Defizitmotive dar, die nach dem Prinzip der Sättigung tilgbar sind. Bei den Selbstverwirklichungsmotiven handelt es sich dahingegen um Wachstumsmotive, die nicht dem Sättigungsprinzip unterliegen, sondern vielmehr bei zunehmender Befriedigung die Motivstärke erhöhen. Mit Hilfe dieser Theorie können grundsätzliche Erklärungsansätze für den individuellen Wert ausgewählter Anreize gefunden werden. Damit lässt sich z. B. zeigen, dass derselbe Anreiz bei verschiedenen Arbeitnehmern zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann275, eine Erkenntnis, die bei der Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn berücksichtigt werden muss. Die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg et al. ist vom Wesen her eine Theorie der Arbeitszufriedenheit. Basierend auf einer Studie von guten und schlechten Arbeitserlebnissen werden Motive in zwei Klassen eingeteilt: solche, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herstellen (Hygiene-Faktoren) und solche, die Zufriedenheit erzeugen (Motivatoren).276 Hygienefaktoren sind persönlicher Status, Beziehung zu Kollegen277, Personalführung, Unternehmenspolitik und -verwaltung, Arbeitsbedingungen und Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese Faktoren können selbst keine motivierende Wirkung ausüben, müssen aber zur Effektivität der Motivatoren zufriedenstellend gewährleistet sein. Als Motivatoren gelten Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg.278 Diese Faktoren werden auch als intrinsisch bezeichnet, da sich die Motivation des Individuums durch eine abgeschlossene Handlung einstellt. Bei Hygienefaktoren geht es dagegen um externe Belohnungen, durch die Unzufriedenheit vermieden wird. Diese Faktoren werden als extrinsisch bezeichnet.279 Somit bilden die Hygienefaktoren die Voraussetzung dafür, dass mit Hilfe der Motivatoren die Arbeitszufriedenheit gefördert werden kann. Es muss allerdings berücksichtigt werden, dass es Faktoren gibt, die in beide Kategorien fallen.280 Das Arbeitsentgelt kann als Einflussgröße sowohl zu den Motivatoren als auch zu den Hygienefaktoren gezählt werden. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn eine Beförderung, die als persönliche Anerkennung aufgefasst wird, mit einer Gehaltserhöhung verbunden ist.281 Eine zusammenhängende Übersicht der Motivatoren und Hygienefaktoren mit dem Bindeglied Arbeitsentgelt zeigt Abbildung 3-2: 275

Vgl. Schanz (1994), S. 87. Vgl. Herzberg et al. (1959), S. 60. 277 Unter Arbeitskollegen sind Gleichgestellte, Untergebene und Vorgesetzte zusammengefasst. 278 Hackman/Oldham bauen ihr „Job Characteristics“ Modell mit den Dimensionen Autonomie, Verantwortung, Aufgabenvielfalt, Feedback und Anerkennung ebenfalls auf diesen Faktoren auf. Vgl. Hackman und Oldham (1976). 279 Vgl. Laux (1992), Sp. 115. 280 Lawler kritisiert in diesem Zusammenhang, dass der Faktor „Bezahlung“ in empirischen Studien sowohl als Hygienefaktor als auch als Motivator identifiziert wurde. Daneben bemängelt er, dass es keine Begründung des Zusammenhangs zwischen den ermittelten Faktoren und ihrer Leistungsbeeinflussung gibt. Er spricht der Theorie von Herzberg daher den „Titel“ einer Motivationstheorie ab. Er bezeichnet sie vielmehr als Theorie zur Bestimmung der Determinanten für Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Vgl. Lawler (1971), S. 98 ff. 281 Vgl. Drumm (2005), S. 475. 276

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

57

Abbildung 3-2: Motivatoren und Hygienefaktoren.282

Die Kategorien von Maslow lassen sich dabei leicht in diesen Rahmen überführen. Physiologische und Sicherheitsbedürfnisse sind die Hygienefaktoren, die übrigen Kategorien entsprechen den Motivatoren.283 Die Theorie Herzbergs ist zwar methodisch und inhaltlich umstritten, wird aber als Untersuchungsdesign gerne eingesetzt.284 Zusammenfassend kann aus den Theorien von Maslow und Herzberg festgehalten werden, dass die Einteilung von Bedürfnissen in Klassen beliebig ist und zwischen den Bedürfnissen Wechselwirkungen bestehen. Weiterhin wird ausschließlich auf die Mitarbeiterinteressen eingegangen - die Belange des Unternehmens bleiben vollständig ausgeblendet - und die Darstellung der Motivatoren und Hygienefaktoren bleibt recht beliebig. Für die vorliegende Arbeit bleibt festzuhalten. Aussage 3-7: Mitarbeiter haben grundlegende Bedürfnisse nach Geld, Sicherheit, Status, Zugehörigkeit, Leistung, Macht und Selbstverwirklichung, welche sie durch ein Anreizsystem verwirklicht sehen möchten.

282 283 284

Eigene Darstellung in Anlehnung an Drumm (2005), S. 476. Vgl. Jost (2000), S. 32. Vgl. House und Wigdor (1967), S. 371; Jost (2000), S. 33 f. Dunn identifiziert in einer empirischen Studie mit 222 Projektmitgliedern, dass die funktionalen Manager für die Sicherstellung der Hygeniefaktoren bei den Projektmitgliedern verantwortlich sind, während der Projektleiter für das Wohlergehen des Projektteams, also für die Motivatoren verantwortlich ist. Dunn (2001), S. 8f.

58

3. Theoretische Grundlagen

3.2.3 Prozesstheorien der Motivation Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien befassen sich die Prozesstheorien mit der Entstehung, der Ausrichtung und dem Auftreten von Verhaltensweisen, wobei sie das Handlungsmotiv vernachlässigen. Die im folgenden dargestellten Ansätze von Vroom, Porter / Lawler; das gleichheitstheoretische Modell von Adams und die „AnreizBeitrags-Theorie“ von Barnard stellen die Belohnung, abgeleitet aus der persönlichen Wertigkeit eines Stimulus und der erwarteten Eintrittswahrscheinlichkeit der Belohnung dar und können somit zur Wirkungsanalyse von Anreizen herangezogen werden. Das „Erwartungs-Wert-Modell“ von Vroom ist das erste und auch bekannteste Beispiel eines Motivationsmodells der Erwartungs-Wert Theorien.285 Die Modelle dieser Theorien nehmen eine bedeutende Rolle in ihrer Anwendung auf Probleme der Arbeitsleistung und Arbeitsmotivation ein. Jeder Mensch wird aus einer Auswahl von Handlungsvarianten diejenigen auswählen, von denen er sich den größten Erfolg erwartet und deren Folgen er anderen Alternativen vorzieht.286 Diese Wahl ist geprägt durch die persönlichen Vorstellungen von Valence (Valenz/Wertigkeit), Instrumentality (Instrumentalitä) und Expectancy (Erwartung), welche die drei Säulen der Vroomschen Theorie bilden.287 Dabei bezeichnet Valenz die (subjektiv empfundene) Bedeutung oder den Grad der Attraktivität eines Handlungsergebnisses für den Einzelnen. Instrumentalität steht für die Erwartung, dass das Ergebnis eines bestimmten Verhaltens zur Erreichung eines erwünschten Ziels. Erwartung bezeichnet die Kontrollierbarkeit des Einzelnen, die angestrebte Endhandlung durchführen zu können. Das Vroomsche Modell besagt somit, dass die Anstrengung, die ein Individuum aufwendet, um seine Ziele zu erreichen, eine Funktion ist von dem Produkt aus seiner Erwartung und der Valenz, die dieses Ergebnis für ihn hat.288 Die multiplikative Verknüpfung gibt darüber hinaus an, dass die Motivation zu einer Anstrengung nur dann besteht, wenn Valenz und Erwartung vorhanden sind. Im Rahmen der Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn verdeutlich die Theorie von Vroom die individualspezifische Bedeutung eines Anreizes für den einzelnen Mitarbeiter. Dies lässt sich in folgende Aussage 3-8 beschreiben: Aussage 3-8: Es gibt nicht den einen, „besten“ Anreiz, sondern in Abhängigkeit von der jeweiligen Einstellung und der subjektiven Instrumentalität kann ein Anreiz verschiedene Verhaltensweisen bewirken. Aufbauend auf dem Modell von Vroom entwickeln Porter / Lawler ein Motivationsmodell, das den Motivationsprozess mit seinen Komponenten, welche die

285

Vgl. Vroom (1964) Vgl. Drumm (2005) S. 456 ff. 287 Vgl. Vroom (1964), S. 14 ff. 288 Vgl. Vroom (1964), S. 18. 286

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

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Leistungserbringung beeinflussen, darstellt.289 Zentrale Variablen des Modells sind Anstrengung, Leistung, Belohnung (intrinsisch und extrinsisch) und als resultierende Größe Zufriedenheit. Zufriedenheit entsteht aus dem Vergleich zwischen erwarteter und tatsächlicher Belohnung. Porter / Lawler sehen die Anstrengung als die zentrale Variable des Modells, da die Leistungserbringung nicht aus sich heraus erfolgt, sondern eine Variable der Leistung ist, die wiederum vom subjektiven Wert der Belohnung für eine erbrachte Leistung und von der wahrgenommenen Belohnungswahrscheinlichkeit abhängt.290 Mit steigendem Befriedigungsgrad und/oder sinkender Eintrittswahrscheinlichkeit einer Belohnung sinkt deren Anreizwirkung zur Anstrengung.291 Damit wird im Gegensatz zum statischen Modell von Vroom ein dynamischer menschlicher Entwicklungs- und Lernprozess mit einbezogen.292 Leistung entsteht aber nicht nur aus Anstrengung, sondern wird darüber hinaus durch Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und Rollenverständnis beeinflusst. Dies bedeutet, dass hohe Anstrengung nicht notwendigerweise zu hoher Leistung führt, sondern auch von anderen Faktoren abhängig ist.293 Zufriedenheit wird von der subjektiven Größe „Gerechtigkeit“ abhängig gemacht, was eine inhaltliche Überschneidung mit der Gleichheitstheorie darstellt, die im Anschluss an diese Überlegungen dargestellt wird. Der Wert dieses Modells zur Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn liegt in der formalen Erklärung des Motivationsprozesses. Es wird vor allem der individuelle Aspekt des Motivationsprozesses herausgestellt, d.h. die subjektive Wahrnehmung des Individuums und nicht der objektiv gegebene Sachverhalt und dessen Bewertung durch andere. Allerdings werden keine konkreten Angaben zur Anreizgestaltung gemacht und situative Einflussfaktoren und organisatorische Gegebenheiten vernachlässigt.294 Darüber hinaus wird in dem Modell zwar die Rollenwahrnehmung als entscheidend für die individuelle Leistung gesehen, es wird aber nicht weiter erläutert wie konkrete Rollenerwartungen und die Attraktivität der Rolle verhaltenssteuernd wirkt.295 Es bleibt festzuhalten: Aussage 3-9: Die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn muss sich an der subjektiven Wahrnehmung der Anreize durch Projektleiter orientieren. Grundaussage der Equity-Theory (in der Literatur auch Gleichheits- oder Gerechtigkeitstheorie genannt) ist die Notwendigkeit gerechter Vergütung im interpersonellen Vergleich, in direkten Austauschbeziehungen oder indirekt.296 Es wird 289

Vgl. Porter und Lawler (1968), S. 165. Vgl. Lawler und Porter (1970), S. 258 ff. 291 Vgl. Staehle (1999), S. 237 ff. 292 Vgl. Drumm (2005) S. 458 ff. 293 Vgl. Lawler und Porter (1970), S. 261 ff. 294 Eine detaillierte Beurteilung dieses Modells nimmt Hagen vor. Vgl. Hagen (1985), S. 108 f. 295 Vgl. Drumm (2005) S. 461 ff. 296 Vgl. Adams (1965), S. 280; Schanz (2000), S. 582 f. ; Rosenstiel (2003), S. 413 290

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3. Theoretische Grundlagen

dabei zwischen der Diagnose von Ungleichheit und ihrer Beseitigung unterschieden.297 Die Equity-Theory erklärt die Entscheidung zu einem bestimmten Verhalten auf der Grundlage der Beziehung zwischen eigener Leistung und Belohnung verglichen mit der Leistung und deren Belohnung anderer Bezugspersonen in vergleichbarer Situation. Der Quotient des eigenen Ergebnisses (Output) zu der geleisteten Arbeit (Input) wird mit den Quotienten anderer Personen verglichen. Werden hier Abweichungen festgestellt, resultieren Unzufriedenheit und gegebenenfalls geringere Leistungen.298 Die Equity-Theory hat schnell empirische Bestätigung gefunden.299 Die Idee von Fairness und Gegenseitigkeit in direkten Austauschbeziehungen wird als Erklärung scheinbarer Irrationalität wieder aufgegriffen.300 Dies lässt sich insbesondere auf die Gruppe der Projektleiter anwenden, die einerseits in den klassischen Organisationsstrukturen verhaftet sind, andererseits aber häufig Aufgaben wahrnehmen, die einen deutlichen Mehreinsatz fordern, der nicht notwendigerweise extra vergütet wird. Das bedeutet: Aussage 3-10: Die Projektleiterlaufbahn muss an existierende Anreizsysteme im Unternehmen angeglichen und die Arbeitsinhalte des Projektleiters mit den Aufgaben der Linienorganisation in Kongruenz gebracht werden. 3.2.4 Theorien der intrinsischen und extrinsischen Motivation Es lässt sich festhalten, dass jede Motivation situationsabhängig ist und durch Lernprozesse sowie individuelle Lebenserfahrungen beeinflusst wird. Gleichzeitig sind die Bedürfnisse des Individuums je nach Phase der Persönlichkeitsentwicklung unterschiedlich, so dass es wichtig ist, Anreize zu finden, die in möglichst vielen Situationen und bei möglichst vielen Personen wirken.301 Hierzu können die vorgestellten Theorien wertvolle Hinweise geben und die Konzeption eines wirkungsvollen Anreizsystems für Projektleiter maßgeblich unterstützten. Vor diesem Hintergrund erscheint auch die in der Ökonomie häufig vorherrschende Ansicht, Geld als allgemein präferierte Entlohnungsform auch als Leistungsmotivator einzusetzen, in einem neuen Licht.302 Sowohl die Literatur als auch die Praxis kamen vielmehr in den vergangenen Jahren zu dem Schluss, dass Projektmitglieder stark intrinsisch motiviert sind: „Project participants are motivated by the challenge of reaching set goals“303

297

Vgl. Carrell und Dittrich (1978), S. 202 f. Vgl. Schanz (1991), S. 27; Drumm (2005), S. 455 f. 299 Vgl. bspw. Goodman und Friedman (1971). 300 Vgl. Kahneman et al. (1986); Fehr und Gächter (2000); Latham und Ernst (2006), S. 184. 301 Vgl.Schöb (1997), S. 78. 302 Die empirische Forschung lässt allerdings die Frage offen, ob eine Sättigung der Motive Leistung, Geld, Geltung und Macht überhaupt möglich ist. Vgl. Frey (1997), S. 62. 303 Gällstedt (2003), S. 450. 298

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

61

Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass es keinen Projektleiter gibt, der seine Aufgaben nur aus rein intrinsischer Motivation erfüllt. Vielmehr wird es zu Wechselwirkungen zwischen extrinsischen Anreizen und intrinsischer Motivation kommen, die zu dysfunktionalen Wechselwirkungen führen und die Motivation reduzieren können. Diese Wechselwirkungen wurden als erstes von Deci Anfang der siebziger Jahre nachgewiesen.304 Der folgende Abschnitt befasst sich mit der aus diesen Experimenten hervorgegangen Cognitive Evaluation Theory sowie zwei auf ihr basierenden erweiternden Theorien. Die Cognitive Evaluation Theory (CET) ist ein psychologischer Forschungszweig, der sich zeitlich parallel mit der Agency-Theorie entwickelt hat. Die CET ist eine empirisch getriebene Forschungsrichtung, die ihre Grundaussagen vollständig aus psychologischen Experimenten gewinnt. Dies macht die Theorie sowohl in der Literatur als auch in der Praxis umstritten. Dennoch haben die Aussagen dieser Theorie das Verständnis der individuellen Motivation im Unternehmen grundlegend beeinflusst, so dass eine kurze Darstellung der Entwicklung und der Schlussfolgerungen sinnvoll erscheint. Hauptaussage der CET ist ein Spannungsverhältnis zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Deci beobachtete in Experimenten, dass: „Once subjects began to receive contingent monetary payments for doing an interesting activity, their intrinsic motivation to perform the activity apparently decreased.“305

Diese Experimente beruhten auf Verhaltensbeobachtungen in frei verfügbarer Zeit nach der erfolgten Lösung einer Aufgabe („Free Choice Behavior“).Wenn sich eine Testperson nach Abschluss des Experiments weiter freiwillig und ohne externe Anleitung mit den Fragestellungen des Experiments auseinandersetzt, folgert Deci daraus, dass diese Person ein hohes Maß an intrinsischer Motivation besitzt.306 Gleichzeitig konnte Deci zeigen, dass, sobald eine monetäre Belohnung eingeführt und diese dann wieder gestrichen wurde, die Leistung deutlich unter die ursprüngliche (ohne Belohnung) sank. Aus diesen Experimenten stammt der Schluss, dass monetäre Belohnung die intrinsische Motivation unter bestimmten Bedingungen verdrängt.307 Eine Reihe von Meta-Analysen hat sich seitdem mit der Beziehung dieser beiden Motivationsarten beschäftigt.308 Aus den Befunden von Deci lassen sich drei grundlegende Aussagen ableiten:

304

Vgl. Deci (1971), Deci (1972), Deci (1975). Deci (1976), S. 68. Vgl. Deci (1972), S. 115. 307 Dieser motivationale Effekt wird in der Psychologie „verborgene Kosten der Belohnung“ genannt. Vgl. Lepper und Greene (1978) mit ausführlichen Literaturhinweisen. 308 Vgl. Cameron (1994), Deci et al. (1999), Wiersma (1992). Zur Diskussion der Ergebnisse aus diesen Meta-Analysen vgl. Weber (2006), S. 54f. 305 306

62

3. Theoretische Grundlagen

1. Die intrinsische Motivation steigt, wenn Anreize die wahrgenommene Ursache einer Handlung bei der handelnden Person selbst unterstreichen.309 2. Die intrinsische Motivation steigt, wenn Anreize die individuell empfundene Kompetenz und Selbstbestimmung unterstreichen.310 3. Kontrolle senkt die intrinsische Motivation, Feedback steigert sie.311 Die Aspekte (1) und (2) können durch partizipative Aufgabenstellungen312, Herausforderung313 und Autonomie314 gestärkt werden. Aus (3) ergibt sich unmittelbar, dass die Feedback-Wirkung von Anreizen betont werden muss, was beispielsweise durch eine differenzierende Bewertung von Projektergebnis und Projektleiterleistung und Integration dieser Ergebnisse in den Anreizprozess möglich wäre. Die Learned Industriousness Theory (LIT) kritisiert einige Ergebnisse der CET dahingehend, dass sie Situationen beschreibt, in denen die intrinsische Motivation sehr wohl durch leistungsabhängige Vergütung erhöht werden kann,315 bzw. progressive Leistungsstandards und -anreize die intrinsische Motivation fördern.316 Eisenberger et al. weisen in einer Meta-Analyse aus 50 Studien nach, dass von leistungsabhängigen Anreizen ein positiver Effekt auf die wahrgenommene Autonomie, Selbsteinschätzung und Kompetenz des Einzelnen ausgeht.317 Nur wenn die Anreize in Hinblick auf die Leistung ungenau formuliert sind, erfolgt eine Senkung der intrinsischen Motivation ausgedruckt im Free Choice Behavior.318 Dieses Ergebnis ist vereinbar mit der Hypothese, dass der Gebrauch von Anreizen sehr genau zurechenbar sein sollte.319 Die Motivation Crowding Theory (MCT) stellt einen Brückenschlag zwischen der rein psychologischen (CET) und der ökonomischen (Agency-Theorie) Betrachtungsweise von Arbeitsmotivation und Entlohnung.320 Die MCT unterscheidet dabei zwischen solchen extrinsischen Anreizen, die intrinsische Motivation senken, z. B. wenn sie als kontrollierend empfunden werden („Crowding-out“) oder steigern, z. B. wenn sie als unterstützend empfunden werden („Crowding-in“).321 Damit ist die Wirkung der externen Beeinflussung durch den Prinzipal von der Wahrnehmung des Agenten 309

Vgl. Deci (1972), S. 219; Frey (1997), S. 25. Vgl. Amabile (1993), S. 190; Arnold (1985), S. 884; Eisenberger et al. (1999), S. 1027f. 311 Vgl. Deci (1976), S. 70. 312 Vgl. Chang und Lorenzi (1983), S. 62. 313 Vgl. Deci (1976), S. 62; Hackman und Oldham (1976), S. 263. 314 Vgl. Amabile (1993), S. 197; Hackman und Oldham (1976), S. 263. 315 Vgl. Eisenberger (1992), S. 261. 316 Vgl. Eisenberger et al. (1999), S. 1033; Pierce et al. (2003), S. 569. 317 Vgl. Eisenberger et al. (1999), S. 686 f. 318 Ebenda. 319 Vgl. Baker (2002), S. 730. 320 Vgl. Frey und Jegen (2001), hier S. 591. 321 Vgl. Bénabou und Tirole (2003), S. 490 f.; Frey (1997), S. 429. 310

3.2.Verhaltenswissenschaftliche Theorien

63

abhängig.322 Diese Wahrnehmung wird durch vier Bedingungen systematisch beeinflusst: die externe Beeinflussung wird als stärker (und unangenehmer) empfunden,323 1. wenn sie durch Autorität bzw. Regulatorien ausgeübt wird 2. je mehr der Anreiz an Leistungsziele geknüpft sind324 3. je weniger zwischen den Personen differenziert wird und 4. je weniger die Leistung des Agenten anerkannt wird. Die Einbettung der MCT in das ökonomische Kalkül bindet den Aspekt der intrinsischen Prinzipal-Motivation rational in Unternehmensziele ein.325 Sie kann gefördert bzw. erhöht werden durch interessante und herausfordernde Arbeitsgestaltung, Partizipation und Kommunikation.326 Darüber hinaus muss nach Art der Aufgabe und Persönlichkeit des Prinzipals unterschieden werden.327 Für diese Arbeit lässt sich folgende Aussage festhalten: Aussage 3-11: Bei der Gestaltung eines Anreizsystems ist auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu achten. Aussage 3-12: Bei der Gestaltung eines Anreizsystems kann die intrinsische Motivation durch geeignete Rahmenbedingungen, bspw. herausfordernde Aufgabenstellungen und Autonomie im Aufgabendesign verstärkt werden.

322

Dadurch kann beispielsweise auch die Tatsache erklärt werden, dass anreizorientierte Löhne eher auf oberen als auf unteren und mittleren Ebenen anzufinden sind. Obere Führungskräfte empfinden Anreizlöhne mehr als Information über ihre Leistung, wodurch ihre Motivation gesteigert wird. Untere und mittlere Ebenen finden Anreizlöhne hingegen als kontrollierend, wodurch die intrinsische Motivation verdrängt wird. Vgl. Frey (1997), S. 98. 323 Vgl. hierzu und im Folgenden Frey (1997), S. 432 ff. 324 Vgl. Weibel et al. (2008). 325 Vgl. Frey und Osterloh (2002), S. 21. 326 Ebenda. 327 Bei einfachen, repititiven Aufgaben wirken extrinsische Anreize häufig leistungsfördernd, wobei sie bei komplexen, interessanten Tätigkeiten (die per se eine intrinsische Motivationskomponente haben) negativ. Ebenso muss die Interaktion der persönlichen Motivationsstruktur mit den Motivationsanreizen beachtet werden. Vgl. Frey (2002), S. 73 ff.

64

3. Theoretische Grundlagen

3.3 Fazit der theoretischen Diskussion Die in diesem Kapitel betrachteten Theorien liefern alle einen Beitrag zur Existenzaussage einer Projektleiterlaufbahn, indem sie relevante Merkmale einer Projektleiterlaufbahn beschreiben. In der Tabelle 3-1 sind die abgeleiteten Aussagen noch einmal in der Übersicht zusammengefasst. Sie werden in Kapitel 5 einer empirischen Überprüfung unterzogen und dienen in Kapitel 6 zur Modellierung eines Projektleiterlaufbahnmodells. Theorie / Aussage Nr.

Aussagen für die vorliegende Arbeit

Kontingenztheorie Aussage 3-1, 3-2

Jede Organisation hat eine Vielzahl verschiedener Projekte mit unterschiedlichen Anforderungen an das Projektmanagement und den Projektleiter. Je nach Projektart benötigt der Projektleiter unterschiedliche Kompetenzen und organisatorische Unterstützungsleistungen.

Ressourcenbasierter Ansatz Aussage 3-3

Gezielt gestaltete Personalprozesse bei der Auswahl, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern für das Projektmanagement sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

Agency-Theorie Aussage 3-4

Die Schaffung einer Projektleiterlaufbahn trägt zur Klärung der Rolle des Projektleiters bei, erhöht seine Motivation und senkt die Agency-Kosten für die Organisation und den Projektleiter.

Transaktionskostentheorie Die Schaffung einer Projektleiterlaufbahn trägt zur Klärung der Rolle des Projektleiters bei und senkt somit die Transaktionskosten für die Aussage 3-5 Organisation und den Projektleiter. Anreiz-Beitrags-Theorie Aussage 3-6

Die erlebten Anreize müssen den geleisteten Beiträgen entsprechen, um den Bestand des Koalitionssystems Projektleiter-Organisation zu sichern.

Maslow / Herzberg Aussage 3-7

Mitarbeiter haben grundlegende Bedürfnisse nach Geld, Sicherheit, Status, Zugehörigkeit, Leistung, Macht und Selbstverwirklichung, welche sie durch ein Anreizsystem verwirklicht sehen möchten.

Vroom Aussage 3-8

Es gibt nicht den einen, „besten“ Anreiz, sondern in Abhängigkeit von der jeweiligen Einstellung und der subjektiven Instrumentalität kann ein Anreiz verschiedene Verhaltensweisen bewirken.

Porter / Lawler Aussage 3-9

Die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn muss sich an der subjektiven Wahrnehmung der Anreize durch Projektleiter orientieren.

Equity-Theorie Aussage 3-10

Die Projektleiterlaufbahn muss an existierende Anreizsysteme im Unternehmen angeglichen und die Arbeitsinhalte des Projektleiters mit den Aufgaben der Linienorganisation in Kongruenz gebracht werden.

CET, LIT & MCT Aussage 3-11, 3-12

Bei der Gestaltung eines Anreizsystems ist auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu achten. Bei der Gestaltung eines Anreizsystems kann die intrinsische Motivation durch geeignete Rahmenbedingungen, bspw. herausfordernde Aufgabenstellungen und Autonomie im Aufgabendesign verstärkt werden.

Tabelle 3-1: Übersicht der theoriegetriebenen Aussagen zur Projektleiterlaufbahn

3.3. Fazit der theoretischen Diskussion

65

Abschließend bleibt festzuhalten, dass sich die in diesem Kapitel dargestellten theoretischen Grundlagen zur Anreizproblematik sowohl auf die Motivations- als auch auf die Steuerungsfunktion der Projektleiterlaufbahn beziehen. Diese Funktionen sind nicht unabhängig voneinander, da ein Instrument nur dann eine Steuerungswirkung entfalten kann, wenn es zunächst eine gewisse Motivationswirkung erzielt hat. Wenn der Projektleiter für sich keinen persönlichen Nutzen erzielen kann, so kann auch sein Verhalten nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Entsprechend wird auf Grundlage der Anreiz-Beitrags-Theorie folgende Nutzenfunktion zur Erklärung der Motivation von Projektleitern gewählt, die im empirischen Teil der Arbeit zu schätzen sein wird:328 Die formale Modellierung der Nutzenfunktion lautet: N

Uj   ¦  tn ( pn )

mit:

n 1

U

Gesamtnutzenwert

j

Index der Alternativen

n

Index der Anreize

pn

Ausprägung p des Anreizes n

tn

Teilnutzenfunktion t des Anreizes n

Der Gesamtnutzen U, den ein Projektleiter durch ein Anreizbündel aus n Anreizen erhält, ist in diesem Modell als Summe der einzelnen Teilnutzenwerte dargestellt.329 Die Teilnutzenwerte ergeben sich durch die subjektive Bewertung der einzelnen Anreize durch den Projektleiter. Die Nutzenfunktion, die sich abhängig von den subjektiven Präferenzen interindividuell unterscheidet, soll in Kapitel 6 dieser Arbeit empirisch geschätzt werden.

328 329

Vgl. zur Vorgehensweise Leptien, der mit Hilfe dieser Nutzenfunktion die Motivation von F&EPersonal schätzt. Leptien (1996), S. 39. In diesem Modell wird von einer additiven Verknüpfung ausgegangen, die sich bei der Darstellung individueller Entscheidungsprozesse bewährt hat: „Considerable evidence exists to indicate that a simple additive model is capable of capturing most of an individual’s predictable judgement variance … . In other words, the additive model is a good approximator of human judgement.“ Messier und Emery (1980), S. 687 - 688.

Kapitel 4

Die Projektleiterlaufbahn

Die Ausführungen des theoretischen Grundlagenkapitels haben vor allem die organisatorische Notwendigkeit der Schaffung einer Projektleiterlaufbahn erläutert. Zur umfassenden Motivation und Steuerung von Projektleitern darf aber nicht nur die Zielerreichung der Organisation, sondern es muss insbesondere auch die individuelle Zielerreichung der Projektleiter betrachtet werden. Nur so kann der Projektleiter in seiner häufig dynamischen und unplanbaren Umgebung adäquat motiviert werden. Die Projektleiterlaufbahn berücksichtigt die individuelle Karriereneigung des Projektleiters, bietet ein zielgerichtetes Anreizsystem, welches die speziellen Anforderungen des Projektmanagements berücksichtigt und verankert diese beiden Faktoren in einem organisationalen Laufbahnsystem, gemeinsam mit anderen Laufbahnmodellen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines verhaltenswissenschaftlich-fundierten Anreizsystems. Im Folgenden wird dazu zunächst auf die individuelle Karriereneigung des Projektleiters eingegangen, um Erkenntnisse über den Entscheidungsprozess für oder wider eine Laufbahn im Projektmanagement zu gewinnen. Die individuelle Karriereneigung wird beeinflusst von der Karrierephase in der sich der Einzelne gerade befindet, seiner grundsätzlichen Karriereorientierung und relevanter Persönlichkeitsfaktoren. Die Entscheidung, die Projektleiterlaufbahn einzuschlagen, entspricht zu weiten Teilen der Berufswahl. Daher wird, basierend auf theoretischen Erkenntnissen, ein Modell zur Projektleiterlaufbahnwahl aufgestellt. Im zweiten Abschnitt dieses Kapitels werden die zentralen Elemente eines Anreizsystems für Projektleiter erarbeitet. Dabei werden einerseits die Anforderungen der projektorientierten Organisation aufgegriffen und andererseits basierend auf einer umfassenden Literaturanalyse Merkmale anderer Anreizsysteme, insbesondere für Führungskräfte oder aus dem Bereich Forschung & Entwicklung abgeleitet. Abschließend wird der Begriff der Laufbahn erläutert und definiert und verschiedene organisationale Laufbahnmodelle vorgestellt. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung der identifizierten Merkmale einer Projektleiterlaufbahn.

68

4.1

4. Die Projektleiterlaufbahn

Die individuelle Karriere

Die Begriffe Karriere und Laufbahn werden in der betrieblichen Praxis häufig synonym verwendet, obwohl hier deutliche Unterschiede bestehen.330 Der folgende Abschnitt soll dazu dienen, begriffliche Klarheit für die vorliegende Arbeit zu schaffen. 4.1.1 Definition der Karriere Der Begriff der Karriere wird häufig synonym mit dem Begriff Aufstieg verwendet und bezeichnet meistens eine berufliche Entwicklung, die durch Erreichen von bestimmten Positionen innerhalb der Organisation oder/und den Erwerb besonderer, höherwertiger Qualifikationen gekennzeichnet ist.331 Daneben wird der Begriff aber immer häufiger zur Bezeichnung der gesamten beruflichen Entwicklung eines Menschen benutzt, unabhängig von einer speziellen Institution oder Organisation. „The conceptual power of career is that it recursively links the individual to the organization and, significantly, to the wider, changing social world“.332

Die Karriere des Einzelnen ist somit verbunden mit seiner Umgebung, die Einfluss auf seine Karriere nimmt und diese prägt. Die treibende Kraft ist aber der Einzelne, der bestimmt, welche Aufgaben und Positionen er im Lauf seines Berufslebens annimmt oder auch ablehnt und welche Fähigkeiten und welches Wissen er sich daraus aneignet.333 Dies wird auch als individuelle Karriere bezeichnet.334 Für die vorliegende Arbeit wird folgende Definition getroffen:335 Definition 1: Als Karriere wird der individuelle Entwicklungsweg, auf dem eine Folge unterschiedlicher Positionen innerhalb verschiedener organisationaler Strukturen eingenommen wird, verstanden. Diese Art der Definition berücksichtigt, dass Positionswechsel nicht immer Aufstieg bedeuten, dass Versetzungsmöglichkeiten in Form von Aufstieg aufgrund schlankerer Organisationen geringer werden und durch eine erhöhte Dynamik der wirtschaftlichen und organisatorischen Entwicklung auch Versetzungen auf horizontaler Ebene möglich sind.336 Dieser Tatsache wird in der Literatur durch eine umfangreiche

330

Vgl. Büdenbender und Strutz (2003), S. 185. Vgl. Büdenbender und Strutz (2003), S. 186. 332 Duberley et al. (2006), S. 1132. 333 Vgl. El-Sabaa (2001), S. 2 334 Vgl. Becker (2004), Sp. 579 sowie Becker (1996), S. 10. 335 In älteren Definition ist häufig der berufliche Aufstieg mit erwähnt (vgl. Becker (2004), Sp. 579). Darauf soll hier verzichtet werden, um auch Abwärts- und Seitwärtsbewegungen mit zu erfassen. Vgl. hierzu Weitbrecht (1992), Sp. 1114. Ebenso ist es wichtig zu betonen, dass die Positionen sowohl innerhalb einer Organisation aber sehr wohl auch in unterschiedlichen Organisationen möglich sind. Vgl. Berthel (1995), Sp. 1285. 336 Vgl. Berthel (1991), S 235. 331

4.1 Die individuelle Karriere

69

Diskussion zur so genannten neuen Karriere Rechnung getragen. Verglichen mit den seit den 60 er Jahren vor allem in organisationalen Kontext genannten klassischen Karrieren337 zeichnen sich die neuen Karrieren dadurch aus, dass die Verantwortung für das Management der Karriere von der Organisation auf das Individuum übergegangen ist.338 Dieser neue Weg ist dementsprechend stark individualisiert, wenigen allgemeinen Regeln folgend, hoch komplex und somit nur schwer generalisierbar.339 Allerdings ist die generelle Anwendbarkeit dieses Konzeptes umstritten, insbesondere der europäische Kontext ist traditionell eher durch die Vorgabe von Karrierestrukturen durch die Organisation geprägt.340 4.1.2 Die individuelle Karriereneigung Persönliche Bedürfnisse, Werte und Motive beeinflussen das Verhalten und die Wahrnehmung des Einzelnen bei der Ausübung seiner Tätigkeit in der Organisation.341 Gleichzeitig spielen diese Faktoren auch bei der Entscheidung für eine Position (innerhalb oder außerhalb der Organisation) eine Rolle. Menschen fühlen sich nur dann in ihrer Arbeitsumwelt wohl, wenn ihr Persönlichkeitstyp und die Merkmale der Organisation zusammenpassen.342 Je weniger Überschneidung zwischen diesen beiden Faktoren gegeben ist, desto mehr Unzufriedenheit, Gleichgültigkeit und verringerte Leistungsbereitschaft ist die Folge.343 Die Organisation muss sich daher sich bei der Gestaltung ihrer Anreizsysteme an den individuellen Karriereneigungen orientieren, damit die Mitarbeiter zufrieden, motiviert und engagiert sind.344 Insbesondere in einer Zeit, die von hoher Dynamik und Unsicherheit am Arbeitsmarkt geprägt ist, muss jeder Einzelne seine eigene Karrieresituation analysieren, eine Karriereplanung

337

Vgl. Hall (1976); Schein (1978); Gunz (1989). Vgl. Sullivan (1999). Konzeptionalisiert werden diese neuen Karrieren bspw. als „boundaryless career“ (vgl. Arthur et al. (1999); Arthur und Rousseau (1996)), „protean career“ (vgl. Hall (1996)) oder auch als „postcorporate career“ (vgl. Peiperl und Baruch (1997)). 340 Mayrhofer et al. zeigen in ihrem Beitrag auf, dass viele Meilensteine der aktuellen Karriereforschung aus den USA stammen und diese somit insbesondere in Zentraleuropa nur begrenzt anwendbar sind. Vgl. Mayrhofer et al. (2004), S. 488. Demgegenüber finden Gasteiger/Briscoe in ihrer vergleichenden Studie zwischen den USA und Deutschland, dass sich die Karriereorientierungen der Studenten in beiden Ländern in Hinblick auf die „protean career“ stark ähneln. 341 Siehe auch Kapitel 3.2.1 342 Diese Begegnung wird als Anpassungsprozess bezeichnet. Vgl. Nicholson (1984). Dabei findet eine gegenseitige Beeinflussung von Persönlichkeit und Berufstätigkeit statt. Vgl. Moser und Schmook (2006), S. 233. 343 Vgl. Holland (1996), S. 397. Holland hat basierend auf diesem „fit“ zwischen Persönlichkeit und Umwelt seine Theorie der Berufswahl begründet, die als eine der einflussreichsten Theorien zu diesem Mensch-Umwelt Fit Paradigma gilt. Vgl. Holland (1997). 344 „organizations need to understand and consider their employees’ career orientations in the development of their reward systems.” Igbaria und Baroudi (1993), S. 152. 338 339

70

4. Die Projektleiterlaufbahn

aufstellen, entscheiden, welche Fähigkeiten er vertiefen bzw. neu erlernen will und wie er Arbeit und Freizeit in Balance bringen kann.345 Auf die ersten beiden Punkte, die Karrieresituation und die Karriereplanung, wird im Folgenden genauer eingegangen. Die beiden letzten Punkte, Vertiefung von Fähigkeiten sowie Balance von Arbeit und Freizeit werden in Abschnitt 4.4 aus organisatorischer Sicht vertieft diskutiert, da sie auf individueller Ebene zu facettenreich sind, um an dieser Stelle eine generelle Aussage für die Person des Projektleiters treffen zu können. 4.1.3 Einfluss der Persönlichkeit auf die Karriereorientierung Bei der Entscheidung für einen Karrieretyp spielt die eigene Persönlichkeit eine entscheidende Rolle.346 Das zentrale Konzept in diesem Zusammenhang sind die Karriereanker von Schein.347 Diese beschreiben die selbst wahrgenommenen Bedürfnisse, Werte und Fähigkeiten von Personen, die deren berufliche Entwicklung prägen. Sie drücken dabei aus, was der Einzelne durch eine Karriere anstrebt und können als eine Orientierungshilfe für berufliche Laufbahnentscheidungen dienen. Es wird davon ausgegangen, dass jeder Mensch einen dominierenden Karriereanker hat. Es werden insgesamt acht verschiedene Karriereanker unterschieden: Führungskompetenz (Person sucht und schätzt Gelegenheiten zu führen), technisch-funktionelle Kompetenz (Person sucht und schätzt geregelte Verfahren mit deutlichem Zielbezug), Sicherheit (Person trachtet danach, ihre Karrieresituation zu stabilisieren); Autonomie (Person sucht und schätzt selbständige Aufgabenerfüllung), Kreativität und Unternehmertum (Person möchte etwas eigenes aufbauen), Gefühl für Service (Person lebt dafür, anderen Leuten zu helfen), Herausforderung (Person macht das Unmögliche möglich) sowie Life-style Integration (Person hält ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Familie und Karriere). Diese Karriereanker sind in einem Karriereorientierungs-Inventar durch 41 Items operationalisiert worden, anhand dessen die individuelle Karriereorientierung gemessen werden kann.348 Der Einfluss der Karriereanker auf die Laufbahnentscheidung von Ingenieuren konnte nachgewiesen werden.349

345

Ball nennt diese vier Dimensionen individuelle Karrierekompetenzen, mit deren Hilfe eine Vielzahl von Karriereplanungs- und -anpassungsaktivitäten ausgeführt werden können. Vgl. Ball (1997), S. 6 ff. 346 Vgl. Holland (1973); Myers und McCaulley (1990); Tremblay et al. (2002). 347 Vgl. hierzu und die folgenden Ausführungen Schein (1978). Empirische Bestätigungen zur Validität des Einsatzes der Karriereanker als Prognoseinstrument für Karriereorientierungen finden sich bei Järlström (2000); Suutari und Taka (2004); Danziger und Valency (2006). Speziell die Eignung von Karriereankern auf die Wahl der Laufbahn untersucht Tremblay et al. (2002). 348 Vgl. Schein (1985). Basierend auf diesem Katalog entwickelt Igbaria (1993) eine Kurzform des Fragebogens, speziell angepasst an die Bedürfnisse von EDV-Mitarbeitern. Vgl. Igbaria und Baroudi (1993). 349 Vgl. Tremblay et al. (2002), S. 18.

4.1 Die individuelle Karriere

71

Eine weitere Klassifizierung von Persönlichkeitsstrukturen kann durch das Persönlichkeitsinventar NEO-FFI sowie den, vor allem im amerikanischen Raum populären, Myers-Briggs Typ Indikator (MBTI) vorgenommen werden.350 In den USA sind im Laufe der Zeit eine Vielzahl an Publikationen über den MBTI und das damit verbundene Persönlichkeitsmodell erschienen.351 Dort besitzt er eine hohe Verbreitung und Popularität, z. B. bei Einstellungs- und Karriereentwicklungsgesprächen. In Deutschland wird der MBTI bisher kaum eingesetzt.352 Dies lässt sich insbesondere auf die Kritik an der Verwendung des MBTI bei Einstellungstests zurückführen, dass Menschen sich an ihre Umwelt anpassen und mit der Zeit in die Anforderungen des Arbeitsfeldes hineinwachsen. Diese Faktoren der langfristigen Anpassung wie Intelligenz und Disziplin sowie grundlegende Kompetenzen und Fähigkeiten werden nicht vom MBTI erfasst. Als letzter Ansatz zum Erkennen der individuellen Karriereorientierung ist der typologische Ansatz von Holland.353 Dieser geht davon aus, dass es grundsätzlich sechs für die Karrierewahl wichtige Persönlichkeitstypen gibt, die zumeist in Mischform von zwei bis drei Typen auftreten. Diese Typen werden wie folgt beschrieben: ƒ

ƒ

ƒ

350

Realistic (praktisch-technische Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen Tätigkeiten, die Kraft, Koordination und Geschicklichkeit erfordern und zu konkreten, sichtbaren Ergebnissen führen. Investigative (intellektuell-forschende Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen Aktivitäten, bei denen es um die systematische Beobachtung und Forschung von physikalischen, biologischen oder kulturellen Phänomenen geht. Artistic (künstlerisch-sprachliche Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen offene, unstrukturierte Aktivitäten, in denen es um die künstlerische Selbstdarstellung oder die Schaffung kreativer Produkte geht.

Dieser basiert auf den Arbeiten Carl Gustav Jungs, der erkannte, dass sich die Menschen in der Art und Weise wie sie die Welt wahrnehmen, unterscheiden. Daraus entwickelte er vier Typen bzw. zwei gegensätzliche Paare (Denken/Fühlen, Sensorik/Intuition), die jeweils mit den Attributen introvertiert/extravertiert und rational/irrational belegt wurden. Durch die Kombination jedes Typs mit einem dazugehörigen Attribut entstehen 4² = 16 mögliche Kombinationen. Keine dieser Kombinationen ist besser oder schlechter, jeder Mensch hat eine Kombination, in der er sich am wohlsten fühlt. Vgl. Jung (2001). Die Psychologen Katherine Cook Briggs und ihre Tochter Isabel Myers griffen diese auf und entwickelten daraus den MBTI. Vgl. Myers und McCaulley (1990) 351 Vgl. Myers und McCaulley (1990); McCaulley und Martin (1995);Baron (1998); Myers und Myers (1999);Tieger und Barron-Tieger (2007). 352 Dies hängt sicherlich auch mit der generell kritischen Einstellung deutscher Unternehmen gegenüber dem Einsatz von Persönlichkeitstests in Personalauswahlverfahren zusammen. Vgl. Schuler und Höft (2006), S. 104. 353 Vgl. Holland (1973).

72

4. Die Projektleiterlaufbahn

Social (soziale Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen Tätigkeiten, bei denen sie sich mit anderen in Form von Unterrichten, Ausbilden, Versorgen oder Pflegen befassen können. ƒ Enterprising (unternehmerische Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen Tätigkeiten oder Situationen, bei denen sie andere mit Hilfe der Sprache oder anderer Mittel beeinflussen, zu etwas bringen, führen, auch manipulieren können. ƒ Conventional (konventionelle Orientierung): Personen dieses Typs bevorzugen Tätigkeiten, bei denen der strukturierte und regelhafte Umgang mit Daten im Vordergrund steht, z. B. Aufzeichnungen führen, Daten speichern, dokumentieren, mit Büromaschinen arbeiten. Es wird deutlich, dass jeder Persönlichkeitstyp einige Charakteristiken mit einigen anderen Typen teilt aber dennoch sehr unterschiedlich von dem Rest ist. Die sechs Persönlichkeitstypen sind durch Holland in einem Sechseck wie in Abbildung 4-1 angeordnet worden. ƒ

Realistic Conventional

Investigative

Enterprising

Artistic Social

Abbildung 4-1: Holland’s Sechseck der Persönlichkeiten.354

Je näher die Typen in dem Sechseck zueinander stehen, desto ähnlicher sind sie sich. Menschen mit näher beieinander liegenden Interessen weisen stabilere Interessen und berufliche Aktivität auf. Jeder Typ hat nur wenig gemein mit den beiden Typen, die von ihm entfernt liegen und ist sehr unterschiedlich von dem Typ, der ihm gegenüber liegt. So hat der forschende Typ gewisse Ähnlichkeit mit dem realistischen und künstlerischen Typ, hat nur noch wenig gemeinsam mit den konventionellen und sozialen Typen und ist sehr unterschiedlich von dem unternehmerischen Typ.355 Diesen sechs Persönlichkeitstypen können analog sechs berufliche Umfelder zugeordnet werden.356 So erfordert ein praktisch-technisches Umfeld den Einsatz von Maschinen und Werkzeugen. Dies findet sich insbesondere bei handwerklichen 354

Eigene Darstellung basierend auf Holland (1973), S. 29. Vgl. Moser und Schmook (2006), S. 238. 356 Vgl. Holland (1996). 355

4.1 Die individuelle Karriere

73

Berufen. Als Beispiel für die intellektuell-forschende Orientierung wird der Psychologe oder Mikrobiologe genannt, für das künstlerische Feld der Musiker oder Innenausstatter, für die soziale Orientierung der Geistliche. Bei der unternehmerischen Orientierung finden sich Anwälte oder Verkaufsleiter und bei der traditionellen Orientierung beispielsweise Controller. Problematisch am Ansatz von Holland ist vor allem, dass sowohl die Person als auch die berufliche Umwelt als weitgehend unveränderlich und voneinander unabhängig betrachtet werden. Gleichzeitig wird eine Zuordnung zu einem der sechs Felder angestrebt. Dies ist nicht ausreichend, da der Projektleiter gemäß seiner Abgrenzung357 keinem dieser Felder vollkommen zugeordnet werden kann. Je nach Aufgabenstellung sind von ihm Fähigkeiten aus mehreren Feldern gefordert. Im nächsten Abschnitt wird daher die Karriereorientierung um eine dynamische Komponente erweitert. 4.1.4 Modelle der Karriereorientierung Es wird in der Literatur angenommen, dass jeder Mensch seinem persönlichem Karriereentwurf (Career Script)358 folgt, welcher die Wahl der eigenen Karriere moderiert. Der Entwurf ist insofern dynamisch als dass ein Mensch zu einem gegebenen Zeitpunkt nach mehr als einem Entwurf leben kann. Duberley unterscheidet vier unterschiedliche Karriereentwürfe, die je nach Zielobjekt unterschieden werden:359 ƒ

ƒ ƒ

ƒ

357

Organisationskarriere: Sie folgt der von der Organisation vorgegebenen Laufbahn bzw. Hierarchie Karriere aus Leidenschaft: Hier steht die „Berufung“ im Vordergrund Strategischer Opportunismus: Die Karriere wird vor allem als ein Instrument zur Erreichung persönlicher Ziele wie Beförderung, größere Herausforderungen und Entlohnung gesehen Ausgewogene Karriere: Sie wird häufig auch unter dem Begriff „WorkLife-Balance“ genannt. Ziel ist ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und anderen Wünschen.

Gemäß Leitsatz 3. Die Career Scripts moderieren die Interaktion des Einzelnen mit einer Institution. Vgl. Barley (1989), S. 53. Dabei stellen sie ihm bei seiner Suche nach der gewünschten und idealen Arbeitsform Modelle oder Ressourcen zur Verfügung, die anpassungsfähig und flexibel sind. Vgl. Duberley et al. (2006), S. 1146. 359 Vgl. zu den folgenden Punkten Duberley et al. (2006), S. 1139 ff. Rosenstiel fasst diese vier Richtungen in drei zusammen: Karriereorientierung (Wunsch nach Aufstieg, Verdienst und Verantwortung, unter Umständen Verzicht auf Freizeit), Freizeitorientierung (weniger ehrgeizig, wichtig ist geregelte Zusammenarbeit und gutes Betriebsklima) und alternatives Engagement (leisten gerne viel, so lange Arbeit herausfordernd ist). Vgl. Rosenstiel (1987). 358

74

4. Die Projektleiterlaufbahn

Brousseau et al. (1996) beschreiben vier andere Arten der Karriereorientierung, die nach ihrer Art unterschieden werden: Spiral-, lineare, Experten- und Übergangskarriere.360 Bei der Spiralkarriere springt der Einzelne zwischen verschieden Gebieten, Spezialisierungen oder Disziplinen hin und her. Die ideale spiralförmige Bewegung verläuft dabei von einem Gebiet in ein anderes, benachbartes Gebiet (z. B. aus der Linie ins Projektmanagement oder von der Festanstellung zur freiberuflichen Tätigkeit). Das neue Gebiet baut auf dem Wissen und den Fähigkeiten, die im alten Gebiet entwickelt wurden, auf und kann sich zu neuem Wissen und zu neuen Fähigkeiten weiterentwickeln. Die Bewegung in dieser Karriereform wird vor allem durch den Wunsch nach persönlicher Weiterentwicklung und kreativer Herausforderung getrieben. Die Spiralkarriere wird als die Karriereorientierung in der projektbasierten Organisation angesehen.361 Sie impliziert einen starken Willen der Mitarbeiter nach persönlicher Weiter- und Fortentwicklung. Ein mögliches Muster einer solchen Spiralkarriere findet sich in Abbildung 4-2.

Projektdirektor Projektleiter Projektleiter

Eintritt Projektins spezialist Berufsleben Unternehmen

A

Berater

Ende des Berufslebens

Teamleiter

Gruppenleiter

B

C

A

Titel

= Linienfunktion

Titel

= Projektmanagement-Karriereschritte

Titel

= freiberufliche Sequenzen

Abbildung 4-2: Beispiel einer Spiralkarriere362

Auf der anderen Seite steht die lineare Karriere363, die sich durch eine konsequente Aufwärtsbewegung in der Hierarchie auszeichnet. Abteilungsleiter sind in den meisten

360

Vgl. hier und im folgenden Brousseau et al. (1996), S. 55 ff. Vgl. Keegan und Den Hartog (2004), S. 698. 362 In Anlehnung an Kessler und Hönle (2002), S. 44. 363 Von anderen Autoren auch als Karriere bezeichnet, vgl. Kapitel 4.1.1. 361

4.1 Die individuelle Karriere

75

Fällen Menschen mit einer stark ausgeprägten linearen Karriereorientierung, die vor allem durch ihren Wunsch nach Macht und Anerkennung getrieben werden. Die Expertenkarriere zeichnet sich demgegenüber durch eine frühe Spezialisierung und eine zumeist lebenslange Fokussierung auf ein Spezialgebiet aus. Sobald die Karrierewahl getroffen wurde, fokussiert sich der Einzelne auf die Weiterentwicklung und Verbesserung seines Wissens und seiner Fähigkeiten auf dem Gebiet. Menschen mit stark ausgeprägten Expertenkarrierekonzepten streben vor allem Fachwissen oder technische Kompetenz, Sicherheit und Stabilität an. Die Übergangskarriere ist die am wenigsten traditionell ausgeprägte Karriereform. Dabei wechselt der Einzelne von einem Feld oder einer Beschäftigung in ein völlig anderes Feld oder einen völlig anderen Beruf. Menschen, die bewusst eine Übergangskarriere verfolgen sehen sich selbst meist als Nonkonformisten an, die keine Karriere im klassischen Sinn haben. Sie suchen vor allem Abwechslung und Unabhängigkeit. In der Vergangenheit waren die Organisationen insbesondere auf die Individuen, die eine lineare oder Expertenkarriere bevorzugen, eingestellt. In Zeiten dynamischer Veränderungen und organischer Strukturen sind heute aber diejenigen, die eine spirale oder Übergangskarriere verfolgen, durch eine offene und anpassungsfähige Karriereorientierung eher im Vorteil.364 Die Karriereformen werden in Kapitel 4.3 unter dem Gesichtspunkt der organisationalen Verankerung wieder aufgegriffen. Wie bei den zuvor beschriebenen individuellen Karriereneigungen gilt es auch hier, eine möglichst hohe Kongruenz zwischen individuellen und organisatorischen Karriereformen zu finden.365 Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist der Zeitpunkt zu dem die Karriere stattfindet. In der Literatur werden hier drei Karrierephasen mit fließenden Übergängen beschrieben:366 frühe Karrierephase (Berufseinstieg, Familiengründung - 15 bis 30 Jahre), mittlere Karrierephase (Beförderung, Midlifecrisis, Kinder verlassen Elternhaus - 35 bis 50 Jahre), späte Karrierephase (letzte Beförderungschancen, Ruhestandskrise - 50 bis 60 Jahre). Je nach Karrierephase sind unterschiedliche Attribute der Karriere wichtig, so liegt beispielsweise in der frühen Karrierephase der Hauptaugenmerk auf Vernetzung im Unternehmen und dem Erlernen organisationsspezifischer Fähigkeiten. Die späte Karrierephase zeichnet sich durch verstärktes Mentoring und Weitergabe eigenen Wissens aus. Abhängig von der Karrierephase und dem gewählten Karrieremodell ändern sich die Karriereziele, -wege und -pläne. Ein starres System ist dementsprechend unange364 365 366

Vgl. Brousseau et al. (1996), S. 57. Ebenda, S. 60. Dieses Konzept beruht auf dem entwicklungspsychologischen Modell der Berufswahl von Super, welches folgende Entwicklungsstadien beschreibt: Stufe der Exploration (15 - 25 Jahre), Stufe der beruflichen Festlegung (25 - 44 Jahre), Stufe der beruflichen Aufrechterhaltung II (45 - 65 Jahre) und Stufe des beruflichen Abbaus (65 -? Jahre). Darüber hinaus unterscheidet Super nach geschlechterspezifischen Laufbahnmustern. Vgl. Super (1957).

76

4. Die Projektleiterlaufbahn

bracht. Vielmehr sind Karrieresysteme von Seiten der Organisation gefordert, die flexibel und dynamisch auf die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche der Projektleiter eingehen.367 4.1.5 Entscheidungsprozess für eine Projektleiterlaufbahn Die Entscheidung eines Mitarbeiters, die Projektleiterlaufbahn einzuschlagen bzw. die Aufgabe des Projektleiters zu übernehmen, kann in weiten Teilen mit dem Entscheidungsprozess für einen Beruf, die so genannte Berufswahl, verglichen werden. Sowohl die Beschreibung der zukünftigen Aufgabe als auch die relevanten Umfeldfaktoren lassen sich anhand des Modells von Sauermann (2005) abbilden.368 Soziales Umfeld

Kontextfaktoren - Heterogenität - Evaluierbarkeit - Vergleichbarkeit

Information über Alternativen

- Evaluation der Attribute - Attributgewichte

Art der Bewertung - Zusammen oder einzeln

Entscheidungsziele

Entscheidungsstrategie

-

- Konsistent vs. selektiv - Attribut- vs. Alternativengestützt - Kompensatorisch vs. nicht kompensatorisch

Akkurat Geringe Mühe Niedrige negative Gefühle Hohe Rechtfertigbarkeit

Präferenzen

Entscheidung

Abbildung 4-3: Adaptiertes Modell der Berufswahl.369

Das Modell enthält zwei zentrale Prozesse: die Wahl einer Entscheidungsstrategie hinsichtlich der angestrebten Ziele und die Entstehung von Präferenzen basierend auf den Merkmalen der Entscheidung und dem Umfeld. Am Anfang stehen die Ziele, die mit der Entscheidung verfolgt werden sollen: Die Entscheidung sollte möglichst akkurat sein, die kognitive Anstrengung der Entscheidungsfindung und die negativen Gefühle während des Entscheidungsprozesses möglichst gering und die Rechtfertigbarkeit der Entscheidung gegenüber anderen möglichst hoch. Diese vier Ziele lösen gewisse kognitive Prozesse aus, die am Ende zu einer Entscheidung führen. Insbesondere werden die zu wählende Entscheidungsstrategie und die Evaluierung der vorhandenen Informationen über mögliche Alternativen von den gewählten Entscheidungszielen beeinflusst. Das soziale Umfeld spielt außerdem eine wichtige

367

Vgl. auch Chen et al. (2006), S. 321. Vgl. hier und die weiteren Ausführungen Sauermann (2005) 369 Quelle: Eigene Darstellung nach Sauermann (2005), S. 276. 368

4.1 Die individuelle Karriere

77

Rolle im Entscheidungsprozess, da andere Personen die Entscheidungsziele (aktiv oder passiv) beeinflussen können und häufig zusätzliche Informationen für die Entscheidung anbieten. Der zweite zentrale Prozess des Modells beschäftigt sich mit der Präferenzbildung. Präferenzen werden im Entscheidungsprozess benutzt, um die Eigenschaften der verschiedenen Möglichkeiten zu bewerten und ihre relative Wichtigkeit einzuschätzen. Sie werden durch die Persönlichkeit, die Interessen und die beruflichen Werte bestimmt.370 Die individuellen Präferenzen sind kein statisches, vorgefertigtes Konstrukt, sondern entstehen vielmehr häufig erst zum Zeitpunkt der Entscheidung.371 Dabei ist insbesondere die Art der Bewertung von Bedeutung. Sauermann kann zeigen, dass die Beurteilung der Eigenschaften einer Alternative signifikant anders ausfiel wenn alle Alternativen gemeinsam bewertet wurden als wenn jede Alternative einzeln bewertet wurde372. Die Entscheidung sollte daher auf verschiedene Arten möglich sein, z. B. gemeinsame und einzelne Bewertung, verschiedene Abfolgen der Optionen, Einbezug zukünftiger Kontextfaktoren, etc.373 Die Wahlmöglichkeiten (Alternativen), die der einzelne Mitarbeiter hat, bestehen aus der Jobbeschreibung, den zu leistenden Aufgaben und dem Umfeld, in dem sich die Aufgaben bewegen. Diese Faktoren stammen im Fall der Projektleiterlaufbahn einerseits aus der konkreten Projektbeschreibung und andererseits aus den organisationalen Faktoren. Neben der konkreten Aufgabenbeschreibung fließen weitere Eigenschaften in den Entscheidungsprozess des Mitarbeiters mit ein. Diese beeinflussen die Motivation des Mitarbeiters und sind Faktoren des begleitenden Anreizsystems. Darüber hinaus können auch die benötigten Fähigkeiten des Mitarbeiters und weitere externe Bedingungen als Eigenschaften der Alternative formuliert werden.374 Je nach persönlichem und fachlichem Hintergrund, den Interessen und Ambitionen des Mitarbeiters sowie dem organisationalen Umfeld werden die angebotenen Alternativen in die Auswahl aufgenommen oder nicht.375 Die beiden häufigsten und wichtigsten Unterscheidungsmerkmale sind intrinsische und extrinsische Entlohnung376 sowie die Ausprägung der Entlohnung377. Diese Unterscheidungsmerkmale werden im nächsten Abschnitt näher erläutert.

370

Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.1.1 und 4.1.2 Vgl. Sauermann (2005), S. 288. 372 Ebenda. 373 Vgl. Payne et al. (1999). 374 Vgl. Sauermann (2005), S. 278. Welche Eigenschaften der Einzelne in seiner Entscheidung berücksichtigt oder nicht wurde in einer Vielzahl von Studien untersucht, siehe bspw. Cable und Judge (1996) oder Holland (1997) sowie in der Literatur zu beruflichen Werten (work value), vgl. Elizur et al. (1991), Judge und Bretz (1992) oder Sagie et al. (1996). Diese Studien zeigen, dass die relevanten Eigenschaften nicht nur vielfältig, sondern auch sehr heterogen sind. 375 Zur Beschreibung und Einfluss dieser Faktoren siehe bspw. Hartung und Blustein (2002) oder Lent et al. (1994). 376 Vgl. Ryan und Deci (2000). 377 Vgl. Elizur et al. (1991). 371

78

4. Die Projektleiterlaufbahn

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter In dieser Arbeit wird die Projektleiterlaufbahn als ganzheitliches Anreizsystem für Projektleiter verstanden. Das vorhergehende Kapitel hat die Bedeutung einer betrieblichen Karriereplanung für den einzelnen Mitarbeiter als Motivationsinstrument im Rahmen eines umfassenden Anreizsystems sowohl in materieller als auch immaterieller Hinsicht hervorgehoben.378 Nach einer kurzen Darstellung und Definition von Anreizsystemen werden die Anforderungen an ein Anreizsystem für Projektleiter ausgearbeitet. Sodann werden die Ausgestaltungsmerkmale von Anreizsystemen für Projektleiter thematisiert. 4.2.1 Theoretische Grundlage von Anreizsystem Durch ein Anreizsystem ist es der Organisation möglich, Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter zu nehmen. Sie verfolgt mit der Gestaltung und dem Einsatz eines solchen Systems bestimmte Ziele. Das Erreichen dieser Ziele ist für die Organisation mit Kosten und Nutzen verbunden. Der Nutzen für die Organisation besteht in der Anreizkompatibilität, der Akquisition und dem Halten qualifizierter Mitarbeiter.379 Die Kosten für die Organisation entstehen durch die Entwicklung eines solchen Anreizsystems sowie durch die laufenden Kosten, sprich der Gewährung der Anreize selbst.380 Kosten für den Arbeitnehmer entstehen durch das Risiko, nicht alle auf das Arbeitsergebnis einfließenden Faktoren selbst kontrollieren zu können. Auch diese Kosten sind unter dem Gesichtspunkt der Effizienz des Anreizsystems und unter Berücksichtigung der Motivationswirkung für den Arbeitnehmer zu gestalten. Eine Analyse dieser Wechselwirkung ist Gegenstand einer Vielzahl agency-theoretischer Untersuchungen.381 Anreize Bevor nun der Begriff Anreizsystem definiert wird, soll zunächst auf das Objekt der Betrachtung, den Anreiz, kurz eingegangen werden. Wie in Definition 5 festgehalten wurde, ist der Anreiz das Mittel zum Zweck zur Auslösung des von der Organisation gewünschten Verhaltens.382 Beyer (1990) definiert Anreize als „verhaltensauslösende Reize, die außerhalb einer Person liegen. Sie können diese zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, sofern sie den Bedürfnissen des Menschen entsprechen.

378

Dazu passt die Aussage von Demers (2001): „Career is the factor most directly related to turnover intentions. Career opportunities provide employees with the motivation to achieve and the reason to stay.” Demers (2001), S. 14. 379 Vgl. Riegler (2000), S. 42; Kossbiel (1994), S. 75 unterscheidet hierzu in eine Wirksamkeits- oder Funktionalitätsthematik und eine Verfügbarkeits- oder Disponibilitätsthematik. 380 Ebenda. 381 Vgl. Prendergast (1999), S. 12 ff. sowie die Ausführungen in Kapitel 3.2. 382 Siehe hierzu Kapitel 3.1.5

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter

79

Anreize aktivieren die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten“383. Rosenstiel (2003) wird genauer, indem er die Anreize im Arbeitsumfeld definiert als „die konkrete Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die vom Arbeitenden wahrgenommen wird“384. Allerdings ist der Begriff Arbeitsbedingungen doch recht weit gefasst. Schanz (1991) konkretisiert den Begriff weiter, indem er in materielle und immaterielle Anreize, den Empfängerkreis in Individual-, Gruppen- und organisationsweite Anreize und nach der Quelle in intrinsische und extrinsische Anreize unterscheidet.385 Diese Konkretisierung ändert aber nichts an der Tatsache, dass Anreize per se erst einmal eine Aufforderung zum Handeln darstellen, unabhängig davon wie sie ausgestaltet sind.386 Mit ihrer Ausgestaltung beschäftigen sich die Anreizsysteme. Anreizsysteme Der Begriff Anreizsystem wird in der Literatur vielfältig definiert. Die am häufigsten in der deutschsprachigen Literatur zitierte Definition stammt von Wild (1973). Er versteht unter einem betrieblichen Anreizsystem „… die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, [sowie] die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Strafen)…“387 Der Autor betont insbesondere die bewusste Gestaltung des Anreizsystems durch die Leitung der Organisation. Der Definition von Wild (1973) sehr ähnlich ist Drumms (2005) Verständnis von Anreizsystemen: „Von einem Anreizsystem ist zu sprechen, wenn mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen angeboten und so aufeinander abgestimmt werden, dass sie im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen auslösen und unerwünschte Verhaltensweisen unterdrücken oder zurückdrängen.“388 Hier werden sowohl materielle als auch immaterielle Anreize berücksichtigt und es wird wieder von einer bewussten Gestaltung ausgegangen. Diese Definition wird von Becker (1995) erweitert, indem er die Umfänge eines Anreizsystems unterscheidet: „Unter Anreizsystem wird […]die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und auf einander abstimmten Stimuli […], die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen bzw.

383

Beyer (1990), S. 16. Rosenstiel (2003), S. 66. 385 Vgl. Schanz (1991), S. 14. 386 Vgl. Heckhausen (1989), S. 2 zur grundlegenden Definition des Anreiz. 387 Wild (1973), S. 47. 388 Drumm (2005), S. 525. Interessant bei dieser Definition ist es, dass Drumm ganz bewusst von dem Prozess der Verhaltenssteuerung spricht. Dies stellt einen deutlichen Gegensatz zur Meinung von Kossbiel (1994), der das Anreizsystem als reines Verhaltensabgeltungssystem definiert. Vgl. Kossbiel (1994), S. 76. 384

80

4. Die Projektleiterlaufbahn

verstärken, die Wahrscheinlichkeit de Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern sollen (durch negative Anreize, Sanktionen), verstanden.“389 Eine etwas allgemein gehaltenere Definition verwendet Kerr, in dem er das Anreizsystem als Rahmen für die Interaktion der Organisation mit ihren Mitgliedern sieht: „The reward system defines the relationship between the organization and the individual member by specifying the terms of exchange. [It] is an unequivocal statement of the corporation's values and beliefs.“390 Allgemein ist ein deutlicher Unterschied zwischen dem deutsch- und englischsprachigen Verständnis von Anreizsystemen zu beobachten. Insbesondere im US-amerikanischen Raum wird unter einem Anreizsystem zumeist ein monetär bewertbares Anreizsystem verstanden.391 Es gibt jedoch auch Autoren, die ein ganzheitliches System fordern, in dem direkte und indirekte monetäre Leistungen, Karrieremöglichkeiten, und zufrieden stellende Arbeitsinhalte angeboten werden.392 Die verschiedenen Definitionen zeigen, dass das Ziel eines Anreizsystems in der positiven Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens und der Mitarbeiterbeziehung zur Organisation liegt. In der vorliegenden Arbeit soll folgende Definition Anwendung finden: Definition 2: Ein Anreizsystem ist die Summe aller im Wirkungsverband bewusst gestalteter und aufeinander abgestimmter Anreize, die gewünschte Verhaltensweisen - im Sinne der Organisation - verstärken und unerwünschte Verhaltensweisen mindern. 4.2.2 Klassifizierung von Anreizsystemen Anreizsysteme können gemäß ihrer Funktion, ihrer grundlegenden Ausrichtung, der Art und Weise wie motivieren sowie gemäß ihres Umfangs unterschieden werden. Funktionen von Anreizsystemen Dem Anreizsystem als Führungsinstrument kommen unterschiedliche Funktionen zu. Becker unterscheidet eine Aktivierungsfunktion, durch die Motive und kognitiven Fähigkeiten des Einzelnen angeregt werden sollen, eine Steuerungsfunktion, welche durch die Verknüpfung von Anreizsystemelementen mit den Zielen der Organisation das Verhalten der Mitglieder steuert und nachhaltig beeinflusst, eine Informations389

Becker (1995), Sp. 35 Kerr und Slocum Jr. (1987), S. 99. Vgl. hierzu bspw. Nalebuff und Stiglitz (1983); Kerr und Slocum Jr. (1987); Baker et al. (1988); Jensen und Murphy (1990); Bento und White (1998), Jenkins (1998). Aber auch im deutschsprachigen Raum gibt es vor allem ältere Publikationen, die Anreizsysteme als reine Vergütungs- bzw. Prämiensysteme sehen. Vgl. Laux (1988); Laux (1992) 392 Vgl. das „employee value proposition“ Modell von Kochanski und Ledford (2001), S. 33 f. oder die Äußerung von Freimuth (1993), dass ein „Anreizsystem keineswegs identisch mit einem Entgeltsystem [ist], weil etwa Beförderung oder gezielte individuelle Personalentwicklung auch hier hineingehen“. Freimuth (1993), S. 507. 390 391

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter

81

funktion, welche Auskunft gibt über die Führungspolitik, Strategie und Kultur einer Organisation und eine Veränderungsfunktion, bei der das Anreizsystem im Rahmen von Organisationsentwicklungsmaßnahmen die veränderten Anforderungen an die Mitglieder verdeutlicht.393 Andere Autoren sprechen von einer Motivations-, Koordinations- und Selektionsfunktion.394 Anreize haben eine Motivationsfunktion, wenn sie zur Motivation der Mitarbeiter beitragen. Sie haben eine Koordinationsfunktion, wenn sie dazu genutzt werden, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu lenken und untereinander abzustimmen, sie haben eine Selektionsfunktion, wenn sie helfen, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen, bzw. in diesem Fall für das Projektmanagement zu gewinnen. Anreize haben einen Instrumentalcharakter zur Erreichung geplanter Leistungsziele sowie zur erfolgsorientierten Steuerung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter, also eine Leistungsfunktion. Aus Mitarbeitersicht ermöglichen Anreize eine Bedürfnisbefriedigung und wirken so mittelbar auf die Arbeitszufriedenheit, sie üben eine Zufriedenheitsfunktion aus.395 Die zuletzt genannten Funktionen können gemäß den Ausführung zum Mitarbeiterverhalten (gemäß Kapitel 3.2.1) in der Motivationsfunktion zusammengefasst werden Von Bedeutung für die vorliegende Arbeit sind insbesondere die Selektions-, Koordinations- bzw. Steuerungsfunktion und die Veränderungsfunktion, da ein Anreizsystem für Projektleiter eine bewusste Entscheidung der Organisation für die Stärkung der Mitarbeiter im Projektmanagement darstellt. Ausrichtung der Anreizsysteme Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein Anreizsystem immer aus konkreten Anreizen besteht, welche zielgeleitet ein Verhalten bei einem bestimmten Empfängerkreis auslösen sollen. Je nachdem mit welchem Ziel eine bestimmte Anreizform eingesetzt wird, können drei unterschiedliche Grundmodelle von Anreizsystemen unterschieden werden:396 Mechanistischen Anreizsystemen liegt ein tayloristisches Menschenbild zugrunde. Es wird ein linearer Zusammenhang zwischen Anreizgewährung und Leistung gesehen. Der Mitarbeiter orientiert sich ausschließlich an seinen wirtschaftlichen Vorteilen und versucht diese zu maximieren.397 Inhaltlich beschränken sich diese Anreizsysteme auf materielle Anreize wie z. B. Zeit-, Akkord- und Prämienlohn. Mechanistische Anreizsysteme weisen gravierende Schwachstellen auf398 und sind nicht auf Organisationsmitglieder ausgerichtet, die sich aktiv und intensiv in die Gestaltung der

393

Vgl. Becker (1995), Sp. 39. Vgl. Winter (1997), S. 617; Lindert (2001), S. 100 ff. Vgl. zur Leistungs- und Zufriedenheitsfunktion vgl. Steinle (1978), S. 62. 396 Vgl. hierzu und die folgenden Ausführungen Schulz (2000), S. 23 ff. 397 Siehe zum tayloristischen Menschenbild Schanz (2000), S. 59. 398 Vgl. die ausführliche Diskussion bei Schanz (2000), S. 26. 394 395

82

4. Die Projektleiterlaufbahn

Organisation mit einbringen wollen. Sie finden in der vorliegenden Arbeit keine Anwendung. Ökonomische Anreizsysteme beruhen auf entscheidungslogisch-orientierten Organisationstheorien wie z. B. der Agency Theorie. Durch explizite und implizite Verhaltensnormen wird das Verhalten der Mitarbeiter gesteuert. Während die expliziten Normen nach dem Prinzip der mechanistischen Anreizsysteme funktionieren, erfordern implizite Normen vom Mitarbeiter die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und die jeweils gebotene Anreizsituation mit der individuellen Nutzenfunktion abzuwägen. Es erfolgt eine Ergänzung des ökonomischen Grundmodells durch die Anwendung der Methoden des Cafeteria-Prinzips.399 Problematisch bei den ökonomischen Anreizsystemen ist ihre ex-post Betrachtung geleisteten Verhaltens und die dadurch ausgeklammerte Möglichkeit, Verhalten zu steuern. Verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme legen ein komplexes Menschenbild zugrunde und berufen sich auf vor allem auf die Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation.400 Das Ziel ist es, die Mitarbeiter über die Motivation zu einem zielgerichteten Verhalten zu führen und gleichzeitig die Motive des Einzelnen zu befriedigen.401 Unabhängig von der konkreten Tätigkeit, die ein Mitarbeiter zu verrichten hat, sollen Leistungsbereitschaft, organisatorisches Commitment und Arbeitszufriedenheit gefördert werden. Es werden sowohl materielle Anreize mit Belohnungscharakter als auch immaterielle Anreize, die keinem Belohnungsmechanismus unterliegen, wie beispielsweise die Organisationsstruktur, unterschieden. Ebenen der Anreizsysteme Je nach Umfang des Anreizsystems können drei unterschiedliche Ebenen unterschieden werden:402 Anreizsysteme im engeren, im weiteren und im weitesten Sinn. Das Anreizsystem im engeren Sinn beinhaltet alle materiellen Anreize, die sich konkret an einzelne Mitarbeiter richten. Ein Anreizsystem im engeren Sinn wird direkt durch die Organisation gestaltet. Wegen der grundsätzlich monetären Ausrichtung ist dieses System zumeist ein reines Vergütungssystem. Das Anreizsystem im weiteren 399

Vgl. zum Begriff des ursprünglich aus den USA stammenden Cafeteria-Systems Becker (1987), S. 264 f. und Hagen (1985), S. 302f. In der Literatur lassen sich grundsätzlich drei Entwicklungsstufen von Cafeteria-Systemen unterscheiden: Erstens das sog. „flexible benefit system“, bei dem der Mitarbeiter nur bestimmte Sozialleistungen, insbesondere Versicherungsleistungen, wählen kann. In einer zweiten Entwicklungsstufe wurden die Wahlmöglichkeiten vorrangig unter zeitlichen Gesichtspunkten wie Wochenarbeitszeit, zusätzlichem Urlaub, etc. erweitert (sog. „flexible compensation system“). Die vorerst letzte Stufe wird in der freien Dispositionsmöglichkeit bzgl. Entgelt, Lebensarbeitszeit, Bildung und Aufstieg gesehen (sog. „flexible human resource system“). Vgl. Dycke und Schulte (1986), S. 578, Wagner (1991), S. 93 und Wagner (2004). Eine ausführliche Diskussion zur Eignung von Cafeteria-Systemen zur Motivation von Führungskräften leistet Seifert (2001), S. 171 ff. 400 Vgl. Kapitel 3.3. 401 Vgl. Weinert (1992), Sp. 123. 402 Vgl. hierzu und im Folgenden Becker (1995), Sp. 34 f. und Brandenberg (2001), S. 42 f.

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter

83

Sinne ergänzt die Anreize im engeren Sinn um immaterielle Anreize, die aus der Arbeitsaufgabe selbst oder durch Statussymbole entstehen. Es kann durch die Organisation gestaltet werden, hat jedoch einen längerfristigen Charakter. Das Anreizsystem im weitesten Sinn integriert das gesamte Spektrum aller denkbaren extrinsischen Anreize plus der mit dem Arbeitsumfeld verbundenen intrinsischen Anreize. Dieses Anreizsystem ist am schwierigsten gezielt auszugestalten, da von jeder organisationalen Entscheidung eine (bewusste oder unbewusste) Anreizwirkung ausgeht. Im Sinne der vorliegenden Arbeit wird das Anreizsystem für Projektleiter als Anreizsystem im weiteren Sinn verstanden, da es um eine bewusste Gestaltung des Managements der materiellen und immateriellen Anreize geht, aber nicht auf alle organisationalen Entscheidungen und Veränderungen eingegangen werden kann. 4.2.3 Elemente eines Anreizsystems Es gibt eine Vielzahl möglicher Systematisierungen von Anreizen.403 Anreize können z. B. nach dem Verfahren ihrer Vergabe (fix oder variabel), nach der Zahl der Empfänger (Individuum, Gruppe oder Organisation)404 oder nach dem Anreizziel (Eintritt, Verbleib, Leistung oder Innovation) kategorisiert werden. Üblich ist jedoch meistens eine Klassifizierung nach der Anreizart. Diese Klassifizierung unterscheidet zunächst intrinsische und extrinsische Anreize. Intrinsische Anreize Nach der Quelle der Motivation wird häufig in intrinsische und extrinsische Anreize unterschieden.405 Intrinsische Anreize dienen der unmittelbaren individuellen Bedürfnisbefriedung, wie z. B. Selbstbestätigung und Selbstverwirklichung.406 Intrinsische Anreize haben damit fast ausnahmslos immateriellen Charakter.407 Die Arbeit oder Aufgabe selbst und die direkt damit erzielten Ergebnisse sind ein Anreiz und bieten eigenständige Befriedigung. Der Zusammenhang von Arbeitsgestaltung und Mitarbeitermotivation wurde bereits 1976 durch Richard Hackman und Greg Oldham nachgewiesen und ist seitdem durch eine Reihe empirischer Untersuchungen validiert worden.408 Der Ansatz postuliert, dass bestimmte Charakteristika der Arbeit (engl. job characteristics) subjektive 403

Einen Überblick über unterschiedliche Klassifikationsansätze von Anreizinhaltsbereichen nehmen Hüls (2003), S. 24 ff. und Bau (2003), S. 28 ff. vor. Bau unterscheidet in Anreizobjekte, -quellen, empfänger und -ziele. 404 Vgl. Bleicher (1985), S. 22. 405 Vgl. Rheinberg (2000), S. 150 sowie die Unterscheidung der intrinsischen und extrinsischen Motivation in Kapitel 3.2. 406 Vgl. Schanz (1992), Sp. 412. 407 Vgl. Zaunmüller (2005), S. 37. 408 Vgl. Hackman und Oldham (1976). Empirische Bestätigung findet sich u.a. bei Helfert (1998) oder Högl (1998).

84

4. Die Projektleiterlaufbahn

Wahrnehmungen und Vorstellungen erzeugen, die ihrerseits Zufriedenheits- und Motivationsprozesse anregen. Die Autoren nennen dabei fünf Kerndimensionen der Arbeitsgestaltung und -strukturierung, die motivatorisches Potenzial aufweisen:409 Anforderungswechsel, Identität und Bedeutung der Aufgabe, Autonomie und Rückmeldung. Diese fünf Dimensionen beeinflussen die erlebte Bedeutsamkeit und Verantwortlichkeit der Arbeit sowie das Wissen um die Ergebnisse der Arbeit. Dadurch werden wiederum die allgemeine Arbeitszufriedenheit, die intrinsische Motivation, die Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten, Absentismus und Fluktuation sowie die Qualität der Arbeitsleistung beeinflusst.410 Die Organisation hat nun grundsätzlich mehrere Möglichkeiten, entlang dieser fünf Kerndimensionen die Arbeitsaufgabe zu variieren und damit intrinsische Anreize zu setzen. Einerseits kann bspw. die Quantität der zu leistenden Arbeitsaufgaben verändert werden, wobei die Aufgaben inhaltlich gleich bleiben (sog. Tätigkeitsspielraum). Andererseits können die Aufgaben qualitativ verändert werden (sog. Entscheidungs- und Kontrollspielraum). Diese Variationsmöglichkeiten haben zur Entwicklung der Konzepte „Job Enlargement“ (quantitativ) und „Job Enrichment“ (qualitativ) geführt.411 Dies führt in den meisten Fällen zu einer entsprechenden Veränderung der Ablauf- und ggf. auch der Aufbauorganisation.412 Dies muss bei der Entscheidung für die Gestaltung intrinsischer Anreize berücksichtigt werden. Andere intrinsische Anreize sind bspw. der gezielte Aufbau von Mentorennetzwerken.413 Extrinsische Anreize Extrinsische Belohnungen bezeichnen dagegen von außen vorgegebene Anreize, die in erster Linie lediglich die Möglichkeit zur individuellen Bedürfnisbefriedung eröffnen, diese jedoch nicht direkt beeinflussen.414 Extrinsische Anreize können materiell oder immateriell sein.415 Zur Gruppe der materiellen extrinsischen Anreize zählen die direkten Anreize (fixe und variable Entlohnung, Gewinn- oder Erfolgsbeteiligungen)

409

Vgl. Hackman und Oldham (1980). Ebenda. 411 Vgl. Hackman und Oldham (1980). Aktuelle Beispiele der Anpassung des Arbeitsplatzes an die Vorstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter, so genanntes „Job Sculpting“ finden sich bei Butler und Waldrop (1999), S. 75 ff. oder bei Cappelli (2000), S. 107 ff. als „Job Customization“. 412 In Anlehnung an Schreyögg (1999), S. 247. 413 Vgl. van Emmerik (2004), S. 578. 414 Vgl. Schanz (1992), Sp. 412. 415 In der Literatur gibt es eine umfangreiche Diskussion darüber, ob und wie materiell vs. immateriell von monetär und nicht-monetär abzugrenzen ist. Vgl. Bau (2003), S. 29 f.; Brandenberg (2001), S. 37f.; Drumm (2005), S. 526; Rödl (2006), S. 93. Da die Entscheidung, ob und vor allem in welchem Maße ein Anreiz monetär anrechenbar ist (z. B. welchem Geldgegenwert entspricht ein flexibles Arbeitszeitsystem?) für viele Anreize eines Anreizsystems für Projektleiter nur schwer zu treffen ist, wird in der vorliegenden Arbeit das Begriffspaar materiell und immateriell gewählt. Dies entspricht der klassischen Einteilung von Becker (1995), Sp. 40 f., Evers (1991), S. 740 und Schanz (1991). 410

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter

85

und die indirekten finanziellen Anreize wie Sach-, oder Versicherungsleistungen.416 Immaterielle extrinsische Anreize können in organisatorische Anreize wie bspw. Arbeitszeitsysteme, Karrierewege417 oder Personalentwicklungsmaßnahmen sowie in soziale Anreize wie Partizipation, Anerkennung, Führungsstil oder das Informationsund Kommunikationssystem unterschieden werden.418 Eine Übersicht über die unterschiedlichen Anreizarten liefert Abbildung 4-4: Anreize

Extrinsische Anreize

Intrinsische Anreize Arbeitsinhalt

Materielle Anreize

Immaterielle Anreize

Arbeitsplatz Kompetenzen

Entlohnung

Nebenleistungen

Organisatorische Anreize

Soziale Anreize

Fixes Gehalt

Sachleistungen

Laufbahnsysteme

Partizipation

Variable Prämien

Freizeit

Arbeitszeitmodelle

Anerkennung

Versicherungen

Personalentwicklung

Führung Information und Kommunikation

Abbildung 4-4: Elemente eines umfassenden Anreizsystems419

Die hier vorgenommene Systematisierung der Anreizarten erhebt nicht den Anspruch vollständig und erschöpfend zu sein. Vielmehr stellt sie einen Ausschnitt aus einer Vielzahl von wissenschaftlichen Arbeiten dar, die sich mit dem Thema Anreizsysteme beschäftigen. Bau (2003) leitet aus zehn ausgewählten, häufig genannten Studien einen 416

Vgl. Beyer (1990), S. 776. Sachleistungen sind bspw. Werkswohnung, Dienstwagen, Büroausstattung und andere Statussymbole. Als Versicherungsleistungen werden meist Unfall- oder Lebensversicherungen angeboten. Als zusätzliche Freizeit kann eine Urlaubsverlängerung, eines Jahresarbeitszeitverkürzung oder eine Lebensarbeitszeitverkürzung gewährt werden. Für eine umfassende Übersicht siehe Evers (1991), S. 744 f. 417 Becker (1995) schreibt dazu: „Je mehr Karrieremöglichkeiten ein Betrieb anbieten kann, desto weniger ist er auf den Einsatz kompensatorischer Anreizmittel angewiesen.“ Becker (1995), Sp. 42. Es soll aber darauf hingewiesen werden, dass im Rahmen des Karrieresystems sowohl materielle (Einkommensverbesserungen) als auch immaterielle (Prestige, erweiterter Handlungsspielraum) Belohnungen möglich sind. Vgl. Ebenda. 418 Vgl. Becker (1995), Sp. 41 ff.; Schöb (1997), S. 79. 419 Eigene Darstellung, Grundstruktur entnommen aus Jost (2000), S. 81.

86

4. Die Projektleiterlaufbahn

Anreizkatalog mit insgesamt 17 materiellen bzw. monetär bewertbaren Anreizen und 26 weiteren immateriellen bzw. nicht monetär bewertbaren Anreizen ab.420 Daran wird deutlich, dass eine solche Aufzählung nicht sehr zielführend ist, da die Anzahl und Art der genannten Anreize zwangsläufig nur eine willkürliche Auswahl darstellen kann, die keine Aussage über die Anwendbarkeit in einer spezifischen Situation, sprich für eine bestimmte Organisation mit der ihr eigenen Strategie, Kultur und der Natur ihrer Mitglieder. Daher soll im Folgenden kurz auf mögliche Zielgruppen eines Anreizsystems eingegangen werden, bevor aus den vorliegenden Ergebnissen die zentralen Punkte für ein Anreizsystem für Projektleiter zusammengefasst werden. 4.2.4 Zielgruppen eines Anreizsystems Effizient kann ein Anreizsystem nur dann sein, wenn die organisatorischen Zuwendungen auf die individuellen Bedürfnisse der Mitglieder abgestimmt sind. Wie Tabelle 4-1 zeigt, lässt sich in der Literatur ein Schwerpunkt in der wissenschaftlichen Diskussion zur Gestaltung von Anreizsystemen für erstens Führungskräfte und zweitens Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung feststellen.421 Die Notwendigkeit einer spezifischen Gestaltung von Anreizen für diese beiden Gruppen ergibt sich aus den besonderen Merkmalen der Arbeitsaufgaben und Aufgabenträgern. Die Aufgaben dieser Gruppen unterscheiden sich von anderen Gruppen in der Organisation durch ihre inhärente hohe Variabilität, Komplexität, Unsicherheit und Konfliktwahrscheinlichkeit.422 Das zentrale Ziel der Arbeiten von Becker (1985), Hagen (1985), Gedenk (1994), Brandenberg (2001), Seifert (2001), Imberger (2003) und anderen Autoren ist es, Mitarbeiter höherer Hierarchieebenen zu strategisch orientiertem Verhalten anzuregen und somit eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung zu gewährleisten. Im Vordergrund der Arbeiten zu Anreizsystemen in der industriellen Forschung und Entwicklung von Bergmann (2005), Domsch (1984), Gerpott (1988), Kriegesmann (1993) Leptien (1996) und Weber (2006) steht das Ziel, die Leistungsbereitschaft des F&E-Personals zu erhöhen, um einen möglichst hohen F&E-Output zu erreichen. Daneben gibt es noch einige Arbeiten über Anreizsysteme in speziellen Situationen, so z. B. die Arbeiten von Bau (2003) und Brose (2006) zu Anreizsystemen für junge Unternehmen oder die Arbeit von Zaunmüller (2005) zu Anreizsystemen für das Wissensmanagement. Schließlich propagiert die Arbeit von Schulz (2000) eine verhaltenswissenschaftliche orientierte Unternehmensführung unter besonderer Beachtung der immateriellen Anreize.

420

Vgl. Bau (2003), S. 38 - 39. Die Auswahl dieser Studien erfolgte gemäß der Relevanz ihrer Ergebnisse für die vorliegende Arbeit. Es wurden nur Arbeiten aus dem deutschsprachigen Raum ausgewählt, da, wie bereits in Kapitel 4.3.1.2 erwähnt, im englischsprachigen Sprachraum ein Schwerpunkt auf reinen Vergütungssystemen liegt. 422 Vgl. Gerpott und Domsch (1991), S. 1001. 421

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter

87

Auf den folgenden fünf Seiten: Tabelle 4-1: Studien zur Gestaltung von Anreizsystemen423

423

Quelle: Eigene Zusammenstellung basierend auf den Studien von Becker (1995); Brandenberg (2001); Gedenk und Albers (1992); Hagen (1985); Imberger (2003); Seifert (2001); Bergmann (2005); Domsch (1984); Gerpott (1988); Kriegesmann (1993); Leptien (1996); Weber (2006); Bau (2003); Brose (2006); Zaunmüller (2005); Schulz (2000).

Titel

Konzeptionelle Arbeit

Art der Arbeit

Hagen (1985)

Anreizsysteme zur Strategiedurchsetzung

Gedenk, StrategieKaren (1994) orientierte Steuerung von Geschäftsführern

Qualitative Exploration mit 22 Unternehmen; Quantitative Studie mit n=154 Konzeptionelle Arbeit

Konzeptionelle Brandenberg, Anreizsysteme Arndt (2001) zur Unternehmens- Arbeit steuerung

Becker, Fred Anreizsysteme G. (1985) für Führungskräfte im Strategischen Management

Autor

Relevante Befunde für die vorliegende Arbeit

Variable Vergütung; Geschäftsführer Amerikanische Instrumente nur begrenzt übertragbar; Kapitalbeteiligung; Einsatz eines Mixes verschiedener langfristige Verträge Steuerungsinstrumente; fehlende Maßzahlen zur strategiebezogenen Leistungsmessung der Geschäftsführer; Anreize dienen der Motivation. Materielle Anreize Führungskräfte Entwicklung eines strategisch ausgerichteten (Geld, NebenAnreizsystem (AS) entlang des strategischen leistungen, Planungsprozesses; Strategische Unternehmensplanung Beförderung, sollte zentrales Entwurfs- und Steuerungsgremium für Freizeit) das AS sein; AS besteht aus Motivations- und Beurteilungskomponente; Einführung des AS als Cafeteria-System.

Entwicklung eines umfassenden Anreizsystems, welches den Anforderungen der Leistungsorientierung, Transparenz, Flexibilität, Motivierung, individuell vs. Gruppenanwendung und Wirtschaftlichkeit genügt; Bedeutung der Fortbildung, Karriereplanung und strateg. Steuerung. Leistungsabhängige Führungskräfte Variable, leistungsabhängige Anreizsysteme sollten (materielle) eingesetzt werden; das Anreizsystem muss entsprechend Vergütung motivationalen Grundlagen konzipiert werden; Anreizsystem muss in der Gesamtheit betrachtet werden; "Primat der Zielvorgaben" - Anreize sind nachrangig, sie müssen nur ausreichend hoch sein.

Beschriebene Zielgruppe Anreize Materielle Anreize; Führungskräfte Hinweise auf die Bedeutung immaterieller Anreize

88 4. Die Projektleiterlaufbahn

Domsch, Michel (1984)

Anreizsysteme Empirische für Arbeit, 205 Industrieforscher Unternehmen

Gestaltungsmög- Konzeptionelle lichkeiten eines Arbeit Anreizsystems für Führungskräfte Gestaltung von Ökonomische Anreizsystemen Modellformuzur Steuerung von lierung basierend Innovationspro- auf Agenytheorie zessen

Seifert, Theresia (2001)

Bergmann, Rouven (2005)

Wertorientierte Konzeptionelle Anreizgestaltung Arbeit

Imberger, Kathrin (2003)

Art der Arbeit

Titel

Autor Unternehmensgesamtwert und -erfolg fließen am stärksten gewichtet in Modell ein; Kombination von Team- und Einzelergebnis-sen in Leistungsbeurteilung; Immaterielle Anreize sind besonders wirksam; Gestaltung nur allgemein beschrieben, da abhängig von konkreter Situation im Unternehmen.

Relevante Befunde für die vorliegende Arbeit

Aktienoptionen sind nicht das beste Verfahren, Führungskräfte zu langfristigem, strategischem Verhalten anzuhalten; können als guter Eintritts- und Bleibeanreiz dienen; Cafeteria-Systeme motivieren Führungskräfte nicht zu höheren Leistungen. Erfolgsbeteiligung Projektleiter in Gestaltung eines differenzierten AS muss sich am am InnovationsInnovationsproz Neuigkeitsgrad und der Bedeutung der jeweiligen ergebnis; essen; F&E Tätigkeit orientieren; Erfolgsgrößen müssen vom Prämienzahlungen, Mitarbeiter Projektleiter direkt beeinflussbar sein; Strukturierung Leistungsziele des Projektes und Lenkung seitens der organisatorischen Instanz sollte mit zunehmenden Innovationsgrad abnehmen. Immaterielle IndustrieForscher sind durchaus extrinsisch motiviert; Wunsch (Personalentw., forscher nach Personalentwicklungsmaßnahmen wie Seminare, Aufstieg), materielle Konferenzen; Aufstieg, Laufbahnentwicklung stellt (Entlohnung) und starken Anreiz dar; Einführung zielgruppen-spezifischer intrinsische Anreize Laufbahnen empfohlen. (Arbeitsinhalt)

Beschriebene Zielgruppe Anreize Materielle und Führungskräfte immaterielle Anreize (Statussymbole, Partizipation, Führungsstil, Karriere, Unternehmenskultur) Materielle Anreize, Führungskräfte speziell Aktienoptionen

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter 89

Karriereentwikklung von Industrieforschern

Gerpott, Torsten J. (1988)

Leptien, Christopher (1996)

Empirische Arbeit, schriftliche Befragung, n=522

Empirische Überprüfung (n=534) eines Modells zu Positionswechseln und immobilität

Art der Arbeit

Anreizsysteme in Empirische Forschung und Arbeit; n=98 Entwicklung

Kriegesmann, InnovationsBernd (1993) orientierte Anreizsysteme

Titel

Autor

-

Hohe intrinsische Motivation; wenig Offenheit für neue Erfahrungen bzw. externe Informationen; sehr hohe Bedeutung der Erfindervergütung; hohe Bedeutung des Gehalts, der Beförderung und der Karriere sowie der Qualifizierung; Freiraum für die Forschung nur für intrinsisch motivierte Mitarbeiter wichtig.

Hohe Präferenz für leistungsabhängige Gehälter; sehr heterogene Präferenzstruktur; Empfehlung zur Einführung eines Cafeteria-Systems; Vergütungssystem muss erfinderische Tätigkeiten der Industrieforscher berücksichtigen.

Materielle Anreize Industrieforscher (Gehalt), Immaterielle Anreize (Selbständigkeit, Weiterbildung; Verantwortung)

Informationsgewinnung und -analyse über zeitliche und inhaltliche Karriereverlaufsmerkmale notwendig; signifikante Verhaltensunterschiede zwischen Industrieforschern in verschiedenen Altersklassen; Einsatz von sorgfältig abgestimmten Potenzialmessinstrumenten; Entscheidungsspielräume und Selbständigkeit einräumen.

Relevante Befunde für die vorliegende Arbeit

Materielle Anreize Erfinder (Gehalt, Erfinderver- (Patentschrift) gütung); Immaterielle Anreize (Beförderung, Anerkennung; Fort/Weiterbildung; Seminar; flexible Arbeitszeit, Freiraum für eigene Forschung

Beschriebene Zielgruppe Anreize Karriere als Anreiz Industrieforscher

90 4. Die Projektleiterlaufbahn

Anreizsysteme in Konzeptionelle jungen Arbeit, zwei Unternehmen empirische Studien

Bau, Frank (2003)

Konzeptionelle Arbeit; Entwicklung eines AgencyModells

Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung

Weber, Thomas (2006)

Art der Arbeit

Titel

Autor

Mitarbeiter von Immaterielle Anreize (Zusammen- jungen Unternehmen arbeiten; Information); Intrinsische Anreize (Verantwortung, Anerkennung, Autonomie), Materielle Anreize (Grundgehalt, variable Vergütung, indirekte finanzielle Anreize)

Beschriebene Zielgruppe Anreize F&E Intrinsische Mitarbeiter Faktoren; Extrinsische Faktoren: Materielle (Entlohnung) und immaterielle Anreize (Anerkennung, Zeit für eigene Forschung, Aufstieg) Soziale Anreize (Zusammenarbeiten, Information) stellen die am stärksten ausgeprägte Kategorie dar; stark ausgeprägt ist die Kategorie Anreize der Arbeit (d.h. intrinsische Anreize); festes Grundgehalt stark ausgeprägt; indirekte finanzielle Anreize nur eine untergeordnete Rolle; je nach verfolgter Anreizstrategie (Rekrutierung, Halten, Leistung) müssen spezielle Anreize ausgewählt werden, um die Motivation der Mitarbeiter zielgerichtet anzusprechen.

Frei verfügbare Zeit für eigene Forschungsvorhaben als ganz wesentlicher Anreiz; intrinsisch hoch motivierte Mitarbeiter können über monetäre Anreize nicht noch weiter motiviert werden; Cafeteria-System kann große Wirkung entfalten; Kooperative Zusammenarbeit in Teams muss unterstützt werden.

Relevante Befunde für die vorliegende Arbeit

4.2 Anreizsysteme für Projektleiter 91

Schulz, Volker (2000)

Zaunmüller, Hannah (2005)

Brose, Marcus (2006)

Autor

Art der Arbeit

Beschriebene Anreize EntwicklungsKonzeptionelle Materielle flexible Arbeit ergänzt (Prämien, Anreizsysteme um 35 Experten- Beteiligungen); für junge interviews Immaterielle (AutoUnternehmungen nomie, Kommunikation, Entwicklungsmöglichkeiten) Anreizsysteme Konzeptionelle Immaterielle für das WisArbeit plus (Information, sensmanagement Fallstudie Kommunikation, in KMU Partizipation); Anerkennung /Auszeichnung (sowohl materiell als auch immateriell) Nichtmaterielle Konzeptionelle Nichtmateriell Anreize als Arbeit personen-bezogene Instrument der Mitarbeiteranreize, Unternehmenssoziale Anreize; führung Zeitsouveranität; Status; Arbeitsinhalt; Karriere; Personalentwicklung

Titel

Relevante Befunde für die vorliegende Arbeit

Alle Jede Unternehmung ist ein nichtmaterielles Unternehmens- Anreizsystem; Anreize befriedigen handlungsleitende mitarbeiter Motive und persönliche Leistungsziele; Gesamtwirkung eines Anreizes ergibt sich aus der additiven Verknüpfung seiner Einzelwirkungen; Individuen nehmen die Anreize der Organisation unterschiedlich wahr.

Mitarbeiter von Intrinsische Motivation wird durch Reduktion der KMUs Diskrepanzen zwischen impliziten und expliziten Motiven und Unternehmenszielen erhöht; Anreize bzw. Anreizinstrumente können nur in einer pas-senden Wissenskultur richtig wirken; Haupt-anforderungen an ein Anreizsystem sind Transparenz, Flexibilität, Wirtschaftlichkeit, Gerechtigkeit, Individualisierung, Leistungs-orientierung und Einfachheit.

Mitarbeiter von Anreizsysteme sollten Intrapreneurship-Gedanken jungen fördern; Anwendung eines zielorientierten Unternehmen Leistungsbeurteilungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard; hoher variabler Anteil bei der Entlohnung.

Zielgruppe

92 4. Die Projektleiterlaufbahn

93

4. Die Projektleiterlaufbahn

Zusammenfassend lassen sich als Ergebnis der Durchsicht ausgewählter Arbeiten zu Anreizsystemen vier zentrale Beobachtungen herausstellen. Erstens ist festzuhalten, dass die meisten Autoren vorwiegend materielle Anreize behandeln. Zweitens sind die meisten Studien konzeptioneller Art, das heißt, es werden zwar viele Anforderungen bzw. Modelle aufgestellt, davon werden aber die wenigsten in der Praxis überprüft. Drittens gibt es keine Arbeiten, die sich mit den spezifischen Anforderungen von Projektmitarbeitern bzw. Projektleitern beschäftigen.424 Aus den betrachteten Studien lassen sich jedoch Leitlinien für die Gestaltung eines Anreizsystems für Projektleiter ableiten, da Projektleiter sowohl Führungskräfte sind als auch häufig aus dem Bereich Forschung und Entwicklung stammen und darüber hinaus unternehmerisches Verhalten zeigen müssen, um ihre Projekte erfolgreich abzuwickeln.425 Viertens zeigen einige Autoren, dass erst die Verknüpfung einzelner Anreize zu einem Anreizsystem eine umfassende Motivationswirkung erzielt.426 Es erscheint also sinnvoll, von einem Anreizsystem Projektleiterlaufbahn zu sprechen. Bevor nun konkret die Faktoren eines solchen Anreizsystems vorgestellt werden, soll zunächst der Begriff der Laufbahn und ihrer unterschiedlichen organisationalen Ausgestaltung eingeführt werden.

424

Die Veröffentlichung von Lappe et al. zur leistungsbezogenen Projektteamentlohnung stellt eine Ausnahme dar. Allerdings handelt es sich hier nur um Erfahrungswerte, nicht um empirische Erkenntnisse. Vgl. Schott und Campana (2005), S. 29 ff.; Lappe et al. (2006), S. 55 ff. 425 Vgl. hierzu die Definition des Projektleiters in Kapitel 2.2. 426 Vgl. Becker (1987), S. 352; Schulz (2000); S. 163; Bau (2003), S. 183.

94

4. Die Projektleiterlaufbahn

4.3 Die organisationale Karriere: die Laufbahn Traditionell beschreibt die organisationale Karriere die aufstiegsgerichtete, vertikale Abfolge verschiedener Positionen, die ein Einzelner innerhalb der Organisation einnehmen kann.427 Bis Anfang der 1980er Jahre erfolgte diese in den meisten Fällen innerhalb der organisatorischen Hierarchie, angefangen bei Einstiegsarbeitsplätzen über das Middle- und Upper-Management hin zum Top-Management428 und verlief häufig nach dem so genannten Peter-Prinzip: „In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“429

Dies bedeutet, dass der Einzelne solange von einer Position zur nächsten befördert wird bis er von dort aus nicht weiterbefördert werden kann, weil seine Fähigkeiten für die nächst höhere Position nicht ausreichen.430 Bei Anwendung dieses Prinzips ergab sich zwar für die Mitarbeiter eine große Planungs- und Jobsicherheit, die organisationale Effektivität litt aber in erheblichem Maß. Diese Tatsache sowie der einsetzenden wirtschaftliche Abschwung sorgten dafür, dass der vertikale Aufstieg innerhalb der Hierarchie nicht mehr unbegrenzt möglich war. Dies zum einen, weil die Organisationen deutlich schlanker wurden, aber auch weil mit der Generation der Baby-Boomer eine große Anzahl an Arbeitnehmern auf den Markt drängte.431 Darüber hinaus konzentrierten sich die Firmen verstärkt auf die Entwicklung von Generalisten, die universal einsetzbar waren. Statt eines linearen „Aufstiegs auf der Leiter“ wurde verstärkt auf Kompetenz- und persönliche Weiterentwicklung geschaut.432 Es ergab sich für die Organisationen die Notwendigkeit, weitere, neue Karrieremöglichkeiten zu schaffen. In diese Zeit entstand eine Vielzahl von Publikationen zu diesem Thema. Die Autoren beschäftigten sich dabei vornehmlich mit der Schaffung alternativer Angebote insbesondere für Entwickler und Ingenieure, die wenig Lust und Interesse an der hierarchischen Karriere hatten, sondern vielmehr in ihrem Arbeitsgebiet bleiben wollten.433 Nichts desto trotz äußerte diese Personengruppe einen starken Wunsch nach speziellen (materiellen) Anreizen und Aufstiegsmöglichkeiten, so dass eine gesonderte Laufbahn, die so genannte Fachlaufbahn geschaffen wurde.434 Der organisationale Entwicklungsrahmen für die Schaffung von Karrieremöglichkeiten

427

Vgl. Becker (2004), Sp. 579. Als Darstellungsform der Hierarchie wird häufig ein organisationaler Kegel gewählt, der von der horizontalen Dimension Funktion und der vertikalen Dimension Position aufgespannt wird. Vgl. Schein (1978). Daneben gibt es eine Vielzahl pyramidenähnlicher Organisationsdiagramme, Beispiele finden sich bei Peiperl und Baruch (1997), S. 10. 429 Peter und Hull (1969), S. 25. 430 Vgl. Baruch (2004), S. 156. 431 Vgl. Peiperl und Baruch (1997), S. 9. 432 Vgl. Fuchs (1998), S. 596. 433 Vgl. Allen und Katz (1986); Berthel (1992); Domsch (1984); Gerpott (1988); Gerpott und Domsch (1991); Gunz (1980); Katz und Tushman (1990); Lentz (1990); Spear und Souder (1986). 434 Vgl. Domsch (1984), S. 260. 428

4.3 Die organisationale Karriere

95

wird als Laufbahn bzw. Laufbahnmodell bezeichnet.435 Das Personalmanagement ist somit dafür verantwortlich, auf Basis von zielgruppenspezifischen (z. B. für Führungskräfte, Fachkräfte und Projektleiter) Bedürfnissen Konzepte für die Qualifizierung, Entwicklung und Bindung dieser Gruppen zu entwickeln. Diese unterschiedlichen Laufbahntypen werden ausführlich in Kapitel 4.4 vorgestellt. Als Definition bleibt festzuhalten: Definition 3: Eine Laufbahn ist der organisatorische Rahmen, in dem sich der Einzelne horizontal wie vertikal bewegt. Die einzelnen Positionen in der Laufbahn werden durch zielgruppenspezifische Anreize, Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet. Die einzelnen Positionen in der Laufbahn werden durch zielgruppenspezifische Anreize, Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet. Durch eine gezielte und aufeinander abgestimmte Laufbahnplanung lassen sich die Interessen des Unternehmens hinsichtlich benötigter personeller Ressourcen und der Mitarbeiter nach beruflicher Weiterentwicklung zusammenführen.436 In der Vergangenheit wurde die Laufbahnplanung insbesondere für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte durchgeführt, doch dieser Fokus erweitert sich zunehmend. Durch einen sinkenden Bedarf an Führungskräften und gleichzeitigem Mehrbedarf an hochqualifizierten Spezialisten müssen neben der Führungslaufbahn andere Laufbahnmodelle, wie z. B. Fach- und Projektlaufbahnmodelle entstehen (siehe Abbildung 4-5).

Führung

Führungslaufbahn

Fachlaufbahn

Projektlaufbahn

Andere Modelle

Berufliche Karriereorientierung Berufsausbildung / Studium

Abbildung 4-5: Verschiedene organisationale Laufbahnen437

435

Vgl. Becker (1996), S. 13; Domsch (1994), S. 5; Lang und Rattay (2005), S. 15; Moser und Schmook (2006), S. 247. Der Aussage von Becker (2004); dass Laufbahn „ein festliegender, normierter Werdegang, v. a. von Beamten“ (Becker (2004), Sp. 580) ist; kann hier nicht gefolgt werden, da sich in der (wirtschaftlichen) Praxis der Begriff Laufbahn als Synonym für ein umfassendes organisationales Karrieresystem weitestgehend durchgesetzt hat. 436 Vgl. Meier und Schindler (2004), Sp. 1054. 437 In Anlehnung an Kessler und Hönle (2002), S. 37.

96

4. Die Projektleiterlaufbahn

Das Nebeneinander mehrerer Laufbahnmodelle führt zu einer Neugewichtung existierender Laufbahnstrukturen in der Organisation. So bezeichnet Reiss (1994) die Führungslaufbahn bereits als Laufbahn zweiter Klasse, da sie sich verstärkt durch eine Innenorientierung auf die eigenen Mitarbeiter auszeichnet.438 Diese Haltung dürfte so allerdings in den meisten Unternehmen nicht geteilt werden. Spezialisten und Projektleiter sind eine kostbare Ressource, die adäquat eingesetzt werden sollten. Es gilt also, verschiedene Laufbahnmodelle zu konzipieren und anzubieten. Laufbahnmodelle unterscheiden sich von einander durch ihre Tiefe, d h. Anzahl der erreichbaren Positionen, die Aufeinanderfolge der Positionen und deren mögliche Steighöhe pro Stufe, d. h. die höchste erreichbare hierarchische Position.439 Hat sich eine Organisation für bestimme Laufbahnmodelle entschieden, so legt sie damit einen generalisierten Versetzungsmodus vor, wobei grundsätzlich Abweichungen möglich sind. Je nach Größe der Organisation sind die Laufbahnmodelle detaillierter und umfangreicher in ihrer Ausgestaltung. In kleineren Unternehmen oder solchen, die von den Anforderungen her ein stark heterogenes Stellengefüge haben, sind explizit definierte Laufbahnmodelle selten zu finden.440 4.3.1 Die Führungslaufbahn Unter der traditionellen Führungslaufbahn versteht man „hierarchieaufwärts vorgenommene Stellenwechsel“441. Häufig wird sie auch als Linienlaufbahn bezeichnet.442 Sie bedeutet für das jeweilige Organisationsmitglied eine Ausweitung seiner Kompetenzen, seiner institutionellen und positionellen Herrschaft und seiner Vergütung.443 Mit dieser Laufbahnform wird dem traditionellen Karriereverständnis entsprechend dem Einzelnen die Möglichkeit geboten, über einen vertikalen Aufstieg im Unternehmen seine Karriereziele zu erreichen. Dabei wird vorausgesetzt, dass die persönliche Karriere einen derartigen Aufstieg als Ausdruck des persönlichen Erfolgs ansieht. Die Entscheidung, ausgewählte Organisationsmitglieder von einer Laufbahnstufe in die nächste zu befördern, trifft in der Regel ein ausgewählter Kreis, der aus solchen Organisationsmitgliedern besteht, die bereits „ganz oben“ angekommen sind. Sie entscheiden also darüber, wer zukünftig in ihrem Kreis aufgenommen wird. Die Beförderungs-Konformitäts-Hypothese besagt, dass die Anpassung der Organisationsmitglieder an die in der Organisation herrschenden Normen mit Aufstieg belohnt wird.444 Ähnlich argumentiert die Kooptations-Hypothese, bei der die Elite in der

438

Vgl. Reiß (1994), S. 37. Vgl. Berthel (1997), S. 290. 440 Vgl. Friedli (2006), S. 249. 441 Becker (2004), Sp. 583. 442 Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 37. 443 Vgl. Becker (2004), Sp. 583. 444 Vgl. Becker (2004), Sp. 583. 439

4.3 Die organisationale Karriere

97

Organisation ihre eigenen Nachfolger durch Wahl in ihren Kreis aufnimmt.445 Da dadurch häufig der Eindruck in der Organisation entstand, dass die bisherige bzw. erwartete Leistung nicht unbedingt als Entscheidungskriterium diente, wurden in vielen Organisationen umfangreiche Kriterienkataloge entwickelt, in denen sowohl die Voraussetzungen zum Eintritt in die Führungslaufbahn als auch die Beförderungskriterien detailliert festgehalten werden.446 Unternehmen mit vielen Führungsebenen verfügen naturgemäß über mehr Aufstiegsmöglichkeiten und sind somit häufig attraktiver für jüngere, qualifizierte Kandidaten als Unternehmen mit flachen Hierarchien. Diese sind stattdessen in stärkerem Maße auf den kompensatorischen Einsatz anderer Anreize oder alternativer Karriereformen angewiesen.447 Dies gilt umso mehr als dass der organisationale Wandel eine Abnahme der klassischen Führungspositionen und eine Einführung andere Laufbahnformen bedingt.448 4.3.2 Die Fachlaufbahn Die erste Erwähnung des Begriffes Fachlaufbahn findet sich in der Abhandlung von Neuhaus (1968) über Parallelhierarchien.449 In der angelsächsischen Literatur werden die Prinzipien von Parallelhierarchien (so genannte Dual Career Ladders) bereits zu Beginn der 1950er Jahre beschrieben.450 Der Name Parallelhierarchie stammt aus dem Verständnis, dass neben der „traditionellen“ Leitungshierarchie mit Führungslaufbahn ein hierarchisches Positionsgefüge für hochqualifizierte Fachspezialisten existiert.451 Neben dem Begriff Fachlaufbahn werden auch die Begriffe Parallel-, Spezialisten-, Professional- und Duallaufbahn/-hierarchie benutzt.452 Charakteristisch sind der hohe Anteil an Fachaufgaben und der recht geringe Anteil an Personalführungs- und anderen Managementaufgaben. Zugrunde liegende Annahmen sind, dass Fachleute vor allem intrinsisch durch ihre Tätigkeit motiviert sind, Raum und Zeit für die eigene Forschung brauchen und ansonsten am liebsten in Ruhe gelassen werden wollen.453 Typische Bereiche für den Einsatz einer Fachlaufbahn sind vor allem solche Bereiche, in denen Spezialisten in nennenswerten Umfang tätig sind, wie bspw. die F&EBereiche sowie der EDV-Bereich und teilweise der Vertrieb.454

445

Ebenda. Zur Personalbeurteilung und ihren Anforderungen als Grundlage für die Beförderung siehe Jung (2005), S. 756. 447 Vgl. Evers (1991), S. 747. 448 Vgl. Meier und Schindler (2004), Sp. 1054; Becker (2004), Sp. 584. 449 Vgl. Neuhaus (1968), S. 571. 450 Vgl. Drucker (1952), S. 87; Shephard (1956), S. 306. 451 Vgl. Domsch (1984), S. 263. 452 Vgl. Gerpott (1987). 453 Vgl. Schein et al. (1965), S. 346; Badawy (1988), S. 25. 454 Vgl. Gerpott (1994), S.27. 446

98

4. Die Projektleiterlaufbahn

Bei der Fachlaufbahn kann in eine relative und absolute Parallelhierarchie unterschieden werden. Bei der relativen Parallelhierarchie werden Rangstufen gebildet, die einer Leitungsebene zugeordnet werden. Bei der absoluten Parallelhierarchie existiert für jede Leitungsebene eine Fachebene.455 Fachlaufbahnen zeichnen sich dadurch aus, dass durch sie wissenschaftliche Leistungen dokumentiert und anerkannt, den Rezipienten ein höherer Freiheitsgrad eingeräumt und die wissenschaftliche Leistung erhalten bzw. gesteigert werden soll. Darüber hinaus sollen persönliche Karriereziele befriedigt, die Motivation erhöht und die Fluktuation dieser für das Unternehmen bedeutsamen Fachkräfte verringert werden.456 In einer Studie von Domsch und Gerpott hatten 1985 nur 12 % der befragten Unternehmen die Fachlaufbahn umgesetzt457 und noch 2002 stellten Specht et al. fest: „Trotz des hohen Interesses an Alternativlaufbahnen werden diese allerdings noch selten im Unternehmen konsequent verwirklicht.“458 In vielen Organisationen ist das Konzept der Fachlaufbahn gescheitet: „Fatal ist […] das schlechte Image der Fachlaufbahn“459. Die Eingruppierung in die Fachlaufbahn bedeutet für viele Mitarbeiter nicht Aufstieg, sondern Abstieg.460 Dies hängt insbesondere damit zusammen, dass die Fachlaufbahn nicht dieselbe Attraktivität wie die Führungslaufbahn in Hinblick auf Gehalt, Statussymbole und andere intrinsische Anreize hat. Außerdem, meist nicht explizit ausgesprochen, aber für die meisten Organisationsmitglieder wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Karriere, fehlt es ihr an Macht.461 Häufig wird die Fachlaufbahn darüber hinaus als Möglichkeit gesehen, Mitglieder der Organisation, für die keine anderweitige Verwendung gefunden wird, loszuwerden.462 Die Kriterien für den Aufstieg in der Fachlaufbahn werden nicht eingehalten, die Kriterien für den Aufstieg sind nicht klar genug definiert und werden nicht genügend kommuniziert. Dadurch entsteht keine Akzeptanz beim Management und bei den betroffenen Mitarbeitern. Gleichzeitig kann die fachliche Leistung nur von Experten beurteilt werden. Daher sind häufig externe Gutachter und extern anerkannte Leistungsbeschreibungen (wie z. B. Patente, gewonnene Ausschreibungen, unabhängige Testberichte) nötig. Die Organisation sollte sich daher darüber im Klaren werden, welche Ziele sie mit der Einführung einer Fachlaufbahn verfolgen will. Die Fachlaufbahn sollte nicht als zusätzlicher Turm zu existierenden Laufbahnen in der Organisation aufgebaut werden. Stattdessen sollte ihr Einsatzgebiet klar umrissen und ihr Einsatzgebiet möglichst 455

Vgl. Neuhaus (1968), S. 572. Vgl. Gerpott (1994), S.27. 457 Vgl. Domsch (1994), S. 8. 458 Specht et al. (2002), S. 315. 459 Reiß (1994), S. 37. 460 Vgl. hierzu und im folgenden Badawy (1995), S. 74 f. 461 Allen und Katz (1986), S. 186; Katz und Tushman (1990), S. 357. 462 „…the even more prevalent tendency to use the technical ladder as a repository for failing managers“, Allen und Katz (1986), S. 186. Ähnlich Lentz (1990), S. 28. 456

4.3 Die organisationale Karriere

99

begrenzt sein.463 Gleichzeitig sollte die Organisation in die Projektorganisation investieren, um dadurch das traditionelle Silo-Denken aufzuheben und die fachübergreifende Zusammenarbeit zu fördern.464 Dies bedeutet allerdings eine Investition in die insbesondere sozialen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, damit diese für weitere Aufgaben qualifiziert und befähigt werden. Gleichzeitig sollte sich die Organisation darüber im Klaren sein, für wen eine Fachlaufbahn wann und in welchem Umfang geeignet oder nicht geeignet ist.465 Dementsprechend kann eine Segmentierung vorgenommen werden, um den Organisationsmitgliedern, die das Bedürfnis nach eigenständiger und selbstverantwortlicher Forschung bzw. Spezialisierung in ihrem Themenfeld genau die Anreize zu bieten, die sie motivieren. 4.3.3 Die Projektlaufbahn Aus den Überlegungen zur Fachlaufbahn heraus entwickelte sich Mitte der 1980er Jahre eine weitere Möglichkeit zur Bindung der Fachkräfte: die Projektlaufbahn.466 Da viele F&E-Bereiche projektorientierte Organisationsformen aufweisen, können durch eine solche Laufbahn weitere Karrierentwicklungsanreize geschaffen werden, z. B. für jene Forscher, die eher Management-Karriereorientierungen haben. Für Industrieforscher mit starker wissenschaftlich-fachlicher und schwacher ManagementKarriereorientierung oder ohne ausreichendes Führungspotential kann eine Projektlaufbahn ebenfalls als Karrierentwicklungsanreiz wirken, wenn zunehmend Sach- und Personalverantwortung in immer bedeutsameren Projekten übertragen werden und der jeweilige Mitarbeiter die damit verbundene Abwechslung schätzt. In einer Studie von Allen und Katz (1986) äußerten fast die Hälfte der befragten Manager und Ingenieure eine Präferenz für eine projektorientierte Laufbahn.467 Viele Entwürfe einer Projektlaufbahn haben jedoch wenig gemein mit einem strukturierten Laufbahnmodell, sondern sind häufig nur eine dokumentarische Formalisierung der zeitlich begrenzten Projektarbeit.468 In vielen Organisationen wurde die Projektlaufbahn etabliert, um Projektmitarbeitern zumindest auf dem Papier eine Perspektive zu geben. Es fehlt aber ein anerkanntes Berufsbild im Projektmanagement an dem sich die Projektmitarbeiter 463

Vgl. Reiß (1994), S. 38. Vgl. Reiß (1994), S. 38. Allen / Katz (1992) konnten zeigen, dass mit steigender akademischer Bildung eine steigende Präferenz für die Fachlaufbahn einhergeht. Vgl. Allen und Katz (1992), S. 239. Darüber hinaus konnten die Autoren nachweisen, dass die Fachlaufbahn für viele Mitarbeiter insbesondere am Anfang ihrer Karriere attraktiv ist. Im späteren Verlauf, wenn Führungs- und Managementverantwortung gewünscht und eingefordert wird, wird die Fachlaufbahn für viele Mitarbeiter unattraktiv. Ebenda, S. 244. 466 Auch als Fachlaufbahn im weiteren Sinne bezeichnet. Vgl. Gerpott und Domsch (1991); Domsch (1994), S. 14; Gerpott (1994); Becker (1996), S. 16. 467 Vgl. Allen und Katz (1986), S. 187: „45.8% reported a preference for having the opportunity to engage in those challenging and exciting research activities and project with which (they) are most interested, irrespective of promotion.” 468 Vgl. die Schilderungen der Projektlaufbahn bei Bailyn (1991), S. 7 f.; Domsch (1994), S. 14 ff.; Gerpott (1994), S. 53 ff.; Domsch (2003), S. 484. 464 465

100

4. Die Projektleiterlaufbahn

und die Organisation orientieren können469, häufig ist die Projektlaufbahn nicht mit adäquaten Qualifizierungsmaßnahmen verbunden470 und es gibt keine flankierenden Maßnahmen wie passende Anreizsysteme oder Personalentwicklungsmaßnahmen für die Personen, die in eine Laufbahn Projektmanagement eingeordnet werden. Dementsprechend hat die Projektlaufbahn in vielen Organisationen einen recht schlechten Ruf. Die Mitarbeiter sind zwar bereit, ein Projekt zu übernehmen, orientieren ihre Karriere aber hauptsächlich an der Führungslaufbahn. Dadurch geht viel Erfahrung verloren, die Mitarbeiter sind demotiviert und Projekte scheitern.471 4.3.4 Hybride Laufbahnformen Erfahrungen aus der Theorie und Praxis haben gezeigt, dass in vielen Fällen entweder die Organisation nicht groß genug ist, zwei oder mehr eigenständige Laufbahnmodelle aufrecht zu erhalten oder die Mitarbeiter dies nicht akzeptieren, weil sie nicht auf eine Karriere festgelegt werden wollen.472 Ebenso lässt sich eine gewisse Lebenszyklusabhängigkeit der Karrierepräferenzen feststellen.473 Zu Beginn der Karriere bevorzugen die meisten Menschen eine Karriere, die ihrer Ausbildung und ihren bis dato erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen entspricht. Wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Berufsanfänger zeigen eine klare Präferenz für die Führungslaufbahn, wohingegen Ingenieure eine deutliche Präferenz für die Fach- oder Projektlaufbahn äußern. Mit zunehmendem Alter nimmt bei beiden Gruppen die Präferenz für die Führungslaufbahn ab, und das Interesse für die Projektlaufbahn steigt signifikant an.474 Es empfiehlt sich also für die Organisation, ihre Mitglieder nicht von Anfang an auf eine Laufbahn festzulegen, sondern entweder verschiedene Laufbahnmodelle zu entwerfen und die Flexibilität und Durchlässigkeit der einzelnen Laufbahnen bewusst zu fördern oder ein hybrides Laufbahnmodell zu wählen, bei dem verschiedene Ausprägungen (z. B. technisch, leitend, Projekt) der einzelnen Stufen möglich sind.475 Ein Instrument zur Flexibilisierung stellt darüber hinaus das Modell der Job-Rotation dar, bei dem die Mitarbeiter nach einem bestimmten Rhythmus auf unterschiedliche Stellen versetzt werden. Die Abfolge der verschiedenen Stellen erfolgt dabei in einer Weise, dass die jeweils aktuelle Position zur Vorbereitung auf die nächste Stelle dient, wobei der Stellenwechsel mit schrittweiser qualitativer Ausweitung der 469

Diesem Fehlen wird in den letzten Jahren verstärkt durch die Verbreitung anerkannter Projektmanagementzertifizierungen wie die des PMIs oder der GPM begegnet. Vgl. Schott und Ahlborn (2005), S. 183 ff. Darüber hinaus entwickelt die GPM aktuell in Zusammenarbeit mit zuständigen Behörden und Wirtschaftsverbänden das Berufsbild „Projektmanager“. Künftig soll es sowohl einen anerkannten Beruf mit einer definierten Ausbildung als auch einen eigenen Studiengang Projektmanagement geben. Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 40. 470 Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 16. 471 Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 19. 472 Vgl. Bailyn (1991), S. 1. 473 Vgl. Berthel (1995), Sp. 1291; Graf (2006), S. 272 ff. 474 Vgl. Allen und Katz (1986), S. 186 ff; Katz und Tushman (1990), S. 357. 475 Vgl. Baruch (2004), S. 67.

4.3 Die organisationale Karriere

101

Anforderungen verbunden ist.476 Andere Möglichkeiten sind die Übernahmen von Berateraufgaben oder temporäre Abordnungen in andere, der Organisation verbundenen, Unternehmen. Alle diese Wege resultieren in Karrierepfaden, die nicht mehr linear nach oben zeigen, sondern vielmehr in Serpentinen verlaufen477 (siehe Abbildung 4-6).

Abbildung 4-6: Modell einer hybriden Laufbahn478

476 477 478

Vgl. Eckardstein (1971), S. 96 ff. Vgl. Gerpott und Domsch (1991), S. 1020. In Anlehnung an Kessler und Hönle (2002), S. 43.

102

4. Die Projektleiterlaufbahn

4.4 Faktoren der Projektleiterlaufbahn Die Ausführungen des vorangegangenen Kapitels zu den verschiedenen Laufbahnmodellen haben gezeigt, dass es nicht sinnvoll für eine Organisation ist, sich für nur ein Laufbahnmodell zu entscheiden. Zu vielfältig sind die Anforderungen der Mitglieder, zu vielfältig die Aufgaben der Organisation und zu dynamisch der Wandel. Durch die Zusammenführung und gleichzeitige Öffnung der Laufbahnen kann eine Organisation flexibel und individuell auf die wandelnden Anforderungen eingehen. Jedem Mitarbeiter wird so ein individueller Karrierepfad ermöglicht, bei dem sich der Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Bewegungsmöglichkeiten im betrieblichen Laufbahnsystem die für ihn passende zusammengestellt und als Programm für seine individuell gewünschte Karriere auswählt.479 Darüber hinaus nimmt die Bedeutung der Projektarbeit immer mehr zu, so dass es sinnvoll erscheint, den Faktor Projektmanagement generell in dem organisationalen Laufbahnsystem zu verankern. Die traditionelle Stärke der Führungslaufbahn und ihrer Machtinsignien sollte mit der Flexibilität einer Projektlaufbahn verbunden werden. Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich somit folgender Leitsatz für die Projektleiterlaufbahn. Leitsatz 5: Die Projektleiterlaufbahn ist ein umfassendes Anreiz- und Personalentwicklungssystem für Projektmitarbeiter welches im Einklang mit existierenden Laufbahnen des Unternehmens steht. Ihr Stufenkonzept könnte in Anlehnung an den von der GPM skizzierten Karrierepfad im Projektmanagement verlaufen (vgl. Abbildung 4-7).

479

Vgl. Berthel (1995), Sp. 1292.

4.4 Faktoren der Projektleiterlaufbahn

103

Vorstand ProjektManagement

Programmdirektor

Programmleiter

ProjektDirektor

PM-Wissensmanager

SeniorProjektleiter

Projektleiter

ProjektOffice

ProjektSpezialist

Studium

JuniorProjektSpezialist

Ausbildung

Abbildung 4-7: Mögliche Karrierestufen im Projektmanagement nach der GPM480

Die wachsende Zahl von Projektmitarbeitern in der Organisation soll Orientierung im Sinne eines Karrierepfades bekommen, wodurch sie motiviert und an die Organisation gebunden werden. Gleichzeitig sollen qualifizierte Personen für die Projektarbeit gewonnen werden, indem ihnen eine Sicherheit auch nach Ende des Projekts geboten wird.481 Basierend auf den Erkenntnissen der ersten vier Kapitel dieser Arbeit werden im Folgenden kurz die wichtigsten Bausteine einer Projektleiterlaufbahn beschrieben, bevor diese einer qualitativ empirischen Überprüfung unterzogen werden. Im Zentrum der Betrachtung steht der Projektleiter. Ihn gilt es für die ihm zugeteilten Aufgaben im Projektmanagement zu qualifizieren, ihn zu motivieren und ihm die Unterstützung von Seiten der Organisation zur Verfügung zu stellen, die er braucht, um seine Projekte erfolgreich zu erfüllen.

480 481

Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 52. Vgl. Archibald (1976), S. 56.

104

4. Die Projektleiterlaufbahn

4.4.1 Qualifizierung Gemäß den in Kapitel 2.2.2 getroffenen Annahmen muss der Projektleiter über die folgenden Kompetenzen verfügen: Fachkompetenz Methodenkompetenz ƒ Soziale Kompetenz ƒ Führungskompetenz ƒ Unternehmerische Kompetenz Die Vermittlung dieser Kompetenzen ist die Aufgabe eines adäquaten Qualifizierungsprogrammes. Neben der rein fachlichen Befähigung muss darüber hinaus aber auch die Motivation des Projektleiters angesprochen werden. ƒ ƒ

4.4.2 Verhalten des Projektleiters Insbesondere in der Projektarbeit, die zumeist in einer komplexen und dynamischen Umgebung stattfindet, werden an das Verhalten des Projektleiters hohe Anforderungen gestellt. Der Projektleiter muss, um das Projekt erfolgreich abzuwickeln, häufig deutlich mehr Engagement und Commitment zeigen als der reguläre Mitarbeiter. Es gilt also für die Organisation, sein Verhalten durch intrinsische und extrinsische Anreize entsprechend zu steuern. Dementsprechend müssen in einem Anreizsystem für Projektleiter materielle und immaterielle Anreize zu finden sein. 4.4.3 Projektorganisation Wie bereits in Kapitel 2.3 angesprochen, braucht der Projektleiter eine Organisation, die ihn stützt und trägt. Damit ist zunächst die organisationale Aufhängung des Projektes gemeint. Werden Projekte nicht richtig positioniert, stehen häufig nicht genügend Ressourcen zur Verfügung, notwendige Entscheidungen können nicht getroffen und die Projekte können nicht richtig durchgeführt werden.482 Nur durch eine adäquate organisationale Aufhängung der Projekte kann die Wichtigkeit dieser Projekte und der sie leitenden Projektleiter verdeutlicht werden. Gleichzeitig müssen Strukturen, Prozesse, Methoden und Instrumente gemäß den Anforderungen des Projektes zur Unterstützung zur Verfügung stehen. 4.4.4 Laufbahn und Karriere Dem Projektleiter muss gemäß seinen individuellen Karriereneigungen ein Laufbahnmodell angeboten werden, welches ihn motiviert und auf seine besondere Position in der Organisation eingeht.

482

Vgl. Kessler und Hönle (2002), S. 17.

4.4 Faktoren der Projektleiterlaufbahn

105

Im Folgenden werden diese vier Bausteine sowie die Erkenntnisse des theoretischen Teils dieser Arbeit483 auf ihre praktische Relevanz überprüft. Diese Vorgehensweise bietet die Möglichkeit, die wissenschaftlich fundierte Soll-Konzeption an der empirisch untersuchten Unternehmensrealität zu spiegeln, um so Erkenntnisse bezüglich der Relevanz und Anwendbarkeit des theoretisch generierten Konzepts zu gewinnen. Durch die Verknüpfung der empirischen Untersuchungsergebnisse mit den konzeptionellen Überlegungen lassen sich praxisnahe Empfehlungen für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn gewinnen.

483

Gemäß der Zusammenfassung in Tabelle 3-1.

Kapitel 5

Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Das Ziel der qualitativen Studie ist es, durch eine Kombination der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil der Arbeit mit denen der qualitativen Studie die Faktoren herauszufinden, die maßgeblich den Erfolg und die Akzeptanz einer Projektleiterlaufbahn bestimmen. Die qualitative Studie ist als Forschungsprojekt von einem großen deutschen Technologieunternehmen der Automobil- und Elektroindustrie, welches im Begriff steht, eine Projektleiterlaufbahn einzuführen, in Auftrag gegeben worden. Ziel für dieses Unternehmen ist es, durch den Vergleich mit anderen Unternehmen, die eine Projektleiterlaufbahn bereits eingeführt haben, so genannte Best Practices für die Konzeption und Implementierung einer Projektleiterlaufbahn zu erhalten. 5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns Vor dem Hintergrund der Neuartigkeit und des hohen Komplexitätsgrades von Projektleiterlaufbahnen bieten sich speziell qualitative Forschungsmethoden an.484 Sie erlauben die Beschreibung komplexer Phänomene, da sie sich durch die Möglichkeit einer ganzheitlichen Fokussierung der Untersuchungsobjekte auszeichnen.485 Zur Informationserhebung bietet die qualitative empirische Sozialforschung ein relativ breites Methodenspektrum, welches von Inhaltsanalysen486 über Beobachtungen487 bis hin zu verschiedenen Befragungsformen488 reicht. Zur Eruierung und Weiterentwicklung des im theoretischen Teil der Arbeit konzipierten Modells einer Projektleiterlaufbahn erscheint speziell die Methode der Befragung als zielführend.489

484

Qualitative Forschungsmethoden werden insbesondere dann angewendet, wenn ein Gegenstand noch nicht detailliert erforscht ist, so wie dies im Hinblick auf den Forschungsgegenstand dieser Arbeit konstatiert werden kann. Vgl. zur Anwendung qualitativer Forschungsmethoden Brosius und Koschel (2001), S. 18 und Lamnek (2005), S. 28 ff. 485 Zu Techniken qualitativer Forschungsmethoden vgl. auch Kromrey (2002), S. 379. 486 Vgl. ausführlich zu der systematischen Erhebung und Auswertung von Daten mit Hilfe von Inhaltsanalysen Diekmann (2004), S. 481 ff. 487 Einen detaillierten Überblick zur Methode der Beobachtung gibt Kromrey (2002), S. 336 ff. 488 Vgl. zu den verschiedenen Befragungsformen Diekmann (2004), S. 373 ff.; Kromrey (2002), S. 376 ff. 489 Für eine Inhaltsanalyse ist das Vorhandensein umfassender Dokumente zum Untersuchungsgegenstand erforderlich. Vgl. Atteslander (2003), S. 215 ff. Diese Dokumentationen zur Projektleiterlaufbahn liegen bisher nur in wenigen Unternehmen vor, da das Konzept noch neu und wenn überhaupt in der Erprobungsphase ist. Bei den geführten Interviews wurde der Autorin zwar häufig begleitendes Informationsmaterial mitgegeben, es wurde aber in den meisten Fällen um vertrauliche Behandlung gebeten. Teilweise konnten die Interviews jedoch mit Informationen aus den Unterlagen angereichert werden. Beobachtungen können nur sinnlich wahrnehmbares Verhalten erfassen und sind deshalb hinsichtlich des Untersuchungsobjektes dieser Arbeit ebenfalls keine adäquate Forschungsmethode. Vgl. zu Beobachtungen als Forschungsmethode Atteslander (2003), S. 86.

108

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

5.1.1 Auswahl der Befragungsmethode Hinsichtlich des Standardisierungsgrads von Befragungen können verschiedene Ausprägungsgrade unterschieden werden. Auf der einen Seite das vollkommen standardisierten Interview, auf der anderen Seite das unstrukturierte, offene Interview. Zwischen diesen beiden Extrema liegt das Leitfadeninterview.490 Das Leitfadeninterview vereinigt die Charakteristika des unstrukturierten Interviews mit denen des vollkommen standardisierten Interviews, indem es Themenbereiche vorgibt, die dann der jeweiligen Befragungssituation flexibel angepasst werden können.491 Damit kombiniert es die Möglichkeit eines breiten Spektrums inhaltlicher Beantwortungsmöglichkeiten für den Respondenten mit einer gleichzeitig notwendigen Grundausrichtung des Gesprächsverlaufs. Dies ist insbesondere für ein im Vorfeld nur schwer strukturierbares Themenfeld wie dem vorliegenden Untersuchungsobjekt empfehlenswert. Da es sich bei der Generierung eines Konzeptes für eine Projektleiterlaufbahn um einen neuartigen, komplexen und gleichzeitig flexiblen Prozess handelt, der mehrere Deutungs- und Lösungsvarianten zulässt und vielfältige Problembereiche aufweist, sind offene Fragestellungen sinnvoll und zielführend. Hierdurch kann die Komplexität des Untersuchungsfelds einschließlich bedeutender Randbedingungen effektiv erfasst werden, da offene Fragen es insbesondere ermöglichen, auch themenrelevante Erkenntnisse zu gewinnen, die im konzeptionellen Teil der Arbeit bisher nicht thematisiert wurden.492 Dieser Argumentation folgend wurde das teilstrukturierte offene Interview als adäquate Erhebungsmethode für diesen Teil der vorliegenden Arbeit gewählt. 5.1.2 Konzeption des Interviewleitfadens Als grundlegende Struktur wurde ein Gesprächsleitfaden für ein halb strukturiertes Interview493 entwickelt, der praxisadäquate und verständliche Fragen als grundlegende Gesprächsrichtung beinhaltet. Je nach Gang des Interviews, Persönlichkeit des Befragten und weiteren Umfeldfaktoren besteht so die Möglichkeit, flexibel die Reihenfolge anzupassen, Fragen zu überspringen oder einzelne Themenstellungen vertieft zu behandeln.494 Dies verlangt allerdings vom Interviewer ein hohes Maß an Sensibilität für die vorliegende Interviewsituation und einen guten Überblick über das bereits Gesagte und die Relevanz für die Fragestellung der Untersuchung. Dabei ist ein

490

Vgl. ausführlich zu den genannten Befragungstypen Brosius und Koschel (2001), S. 127 ff. Vgl. Kromrey (2002), S. 378. Vgl. zu den Spezifika und den Vorteilen offener Fragestellungen Brosius und Koschel (2001), S. 106 ff. 493 Mayring bezeichnet diese Befragungsform als problemzentriertes Interview, das auf eine bestimmte Problemstellung fokussiert ist, es gleichzeitig aber dem Respondenten ermöglicht, frei zu antworten. Vgl. Mayring (2002), S. 67 ff. Zum problemzentrierten Interview siehe auch Diekmann (2004), S. 450 f. 494 Diese flexible Vorgehensweise verbessert die Chancen auf ertragreiches Datenmaterial. Vgl. Seipel und Rieker (2003), S. 149. 491 492

5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns

109

permanenter Abgleich zwischen dem Interviewleitfaden und dem Gesprächsverlauf notwendig.495 Weitere Argumente für den Einsatz mündlicher Einzelinterviews mit grundsätzlich offenen Fragestellungen sind zudem ein erwarteter höherer Qualitätsund Informationsgehalt der Antworten gegenüber einer schriftlichen Befragung sowie die Möglichkeit des Interviewers, Vorgehens-, Definitions- und Kommunikationsprobleme direkt zu identifizieren und nötigenfalls zu intervenieren, indem die Befragungsmethodik situativ und respondentenspezifisch angepasst wird.496 Dies erscheint speziell für den vorliegenden Befragungsgegenstand, der sich in vielen Unternehmen noch in der Konzeptions- bzw. ersten Erprobungsphase befindet, die geeignete Vorgehensweise zu sein. Der im Verhältnis zur schriftlichen Befragung höhere Erhebungsaufwand, wie z. B. Fahrtkosten zur Durchführung des Interviews für zwei Interviewer, Zeitaufwand für die An- und Abreise sowie die Durchführung der Interviews, Dokumentation und Transkription der Ergebnisse, Codierung und Auswertung497 wird durch methodenimmanenten Vorteile eines persönlich geführten Gesprächs überkompensiert. In diesem Zusammenhang bietet insbesondere die direkte menschliche Interaktion mit dem Respondenten die Möglichkeit, auf seine individuellen Erfahrungen und Meinungen vertiefend eingehen zu können. Damit ist mit verhältnismäßig hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass die aus einer persönlichen Befragung resultierenden Forschungsergebnisse einen in Bezug auf das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit aussagekräftigeren und fundierten Charakter haben. Basierend auf den grundlegenden Bausteinen einer Projektleiterlaufbahn wie sie am Ende des Kapitels 4 präsentiert wurden, wurde ein Interviewleitfaden konzipiert, der die Grundlage für die durchgeführten Interviews darstellt.498 Tabelle 5-1 zeigt die vier inhaltlichen Themenkomplexe basierend auf den Bausteinen der Projektleiterlaufbahn aus Kapitel 4.5, die den Interviewleitfaden strukturieren:499

495

Vgl. Flick (2007), S. 113. Da die Interviews mit einem Team von vier Personen, davon einem Diplomanden und zwei Studierende durchgeführt wurden, wurde zu Beginn ein ausführliches Interviewtraining gemacht, bei dem mehrmals das Durchgehen des Fragebogens in Rollenspielen eingeübt wurde. 496 Dies sind die zentralen Vorteile gegenüber eines standardisierten Interviews, welches keine Vorgehensflexibilisierung und situationsgerechte Gesprächsführung zulässt. Bei der Verwendung geschlossener Fragen können keine Informationen jenseits des Spektrums der vorgelegten Antwortkategorien gewonnen werden. Vgl. hierzu Diekmann (2004), S. 374. 497 Vgl. zu den Nachteilen leitfadengestützter Interviews Schnell et al. (2005), S. 388. 498 Der Gesprächsleitfaden beinhaltet Testfragen, Sachfragen, Wissensfragen, Einstellungs-, Meinungs- und Verhaltensfragen einschließlich Funktionsfragen wie bspw. Überleitungsfragen und Kontrollfragen. Vgl. zu den verschiedenen Fragetypen ausführlich Brosius und Koschel (2001), S. 118f.; Diekmann (2004), S. 404 ff. 499 Vgl. zum Interviewleitfaden Anhang x.

110 Themenkomplex

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn Inhaltlicher Fokus

Projektlandschaft des Unternehmens (17 Projektorganisation, Erfahrung des Fragen) Unternehmens mit Projektmanagement Personalentwicklung von Projektleitern (15 Persönlichkeit des Projektleiters, Fragen) Auswahlverfahren, Leistungsbeurteilung, Anreizsysteme Qualifizierung von Projektleitern (13 Fragen) Qualifizierungsprogramme, -instrumente, Zertifizierung, Unterstützung Projektleiterlaufbahn (20 Fragen)

Positionen, Prozess, Implementierung, Aufhängung im Gesamtlaufbahnsystem

Tabelle 5-1: Themenkomplexe des Interviewleitfadens

Ergänzt wird der Fragebogen um allgemeine Fragen wie z. B. der Funktion des Respondenten, Abteilungszugehörigkeit, etc. 5.1.3 Auswahl der Unternehmen Da das Ziel der qualitativen Befragung die Ableitung so genannter Best Practices für die Konzeption, Einführung und Implementierung von Projektleiterlaufbahnen war, standen als Zielgruppe für die Befragung nur solche Unternehmen im Fokus, die bereits eine Projektleiterlaufbahn eingeführt hatten oder kurz vor der Einführung standen.500 Als ersten Schritt zur Identifikation solcher Unternehmen wurde eine Expertentagung, veranstaltet von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) zum Thema „People in Projects - Entwicklung, Qualifizierung und Karriere von Projektleitern“ besucht. Die Referenten und Teilnehmer der Konferenz wurden gezielt angesprochen, die Studie vorgestellt und um eine Einschätzung gebeten, ob ihr Unternehmen als Interviewpartner in Frage käme. Bei nahezu allen angesprochenen Unternehmensvertretern konnte ein großes Interesse an der Teilnahme festgestellt werden. Den Unternehmen wurde gleich zu Beginn mitgeteilt, dass es sich um extern beauftragtes Forschungsprojekt handelte, bei dem aber selbstverständlich die Gesprächsaussagen absolut vertraulich behandelt und die Studie nach streng wissenschaftlichen Kriterien durchgeführt werden würde.501 Kein Unternehmen hatte nach dieser Erläuterung Bedenken, an der Studie teilzunehmen. Nach Abschluss der Konferenz hatten sechs Unternehmen ihre Teilnahmebereitschaft signalisiert. Ein wichtiger Teilnahmeanreiz für die Respondenten war das Angebot, die Ergebnisse der Studie in einem Benchmarking-Workshop präsentiert zu bekommen und dort mit den anderen beteiligten Unternehmen diskutieren zu können. Darüber hinaus wurde die Zusendung eines Abschlußberichtes zugesichert. Die teilnehmenden Unternehmen 500

Dieses Vorgehen ist in der qualitativen Forschung üblich, da hier die Relevanz der untersuchten Subjekte für das Thema leitend ist. Vgl. Flick (2007), S. 57. 501 Vgl. zur Bedeutung der zugesicherten Vertraulichkeit sowie einer zusätzlich neutralen Gesprächsführung im Interviewkontext Diekmann (2004), S. 375 f.

5.1 Gestaltung des Untersuchungsdesigns

111

wurden gebeten, ihrerseits bereits bestehende Kontakte zu Unternehmen, die ebenfalls bereits eine Projektleiterlaufbahn eingeführt hatten oder im Begriff standen, eine solche einzuführen anzusprechen, ob Interesse an der Teilnahme an der Studie bestünde.502 Des Weiteren wurde basierend auf der langjährigen Erfahrung des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement im Bereich Projektmanagement dem Lehrstuhl durch vorherige Studien oder Lehrveranstaltungen bekannte Unternehmen angesprochen. Es wurde bewusst auf Unternehmen aus der strategischen Beratung verzichtet, da diese Unternehmen projektorientierte Organisationen sind, deren Karrierepfade in den meisten Fällen explizit auf Projektmanagement ausgerichtet sind und somit keine Konflikte mit anderen Laufbahnmodellen entstehen. Inhouse-Beratungsunternehmen wurden berücksichtigt, da diese häufig mit denselben Problemen zu kämpfen haben wie ihre Konzernmütter. Das ‚Schneeball-Verfahren’ der Kontaktierung erwies sich als sehr erfolgreich. In mehreren Fällen kontaktierten weitere Unternehmen den Lehrstuhl, um ihr Interesse an der Teilnahme an der Studie zu bekunden. Es mussten 10 Unternehmen abgewiesen werden, da sich diese in einer sehr frühen Phase der Konzeption einer Projektleiterlaufbahn befanden, so dass ihre Erfahrungen als noch nicht ausreichend eingeschätzt wurden.503 Insgesamt wurden 25 Interviews in 20 Unternehmen geführt. In einem Unternehmen wurden mit zwei Vertretern gesprochen, da sich diese an verschiedenen Standorten befanden. In einem anderen Unternehmen wurde mit fünf Vertretern aus fünf verschiedenen Bereichen gesprochen, da diese Bereiche teilweise in verschiedenen Branchen angesiedelt sind sowie eine hohe Divergenz aufweisen.504 Als Interviewpartner fungierten die für die Projektleiterlaufbahn im Unternehmen verantwortlichen Personen. Insofern handelte es sich in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand um eine so genannte Expertenbefragung.505

502

Diese vorab-Festlegung der Samplestruktur basierte auf der Fragestellung der Untersuchung, den theoretischen Vorüberlegungen sowie anderen Studien. Vgl. Flick (2007), S. 79. 503 Die Auswahl der Fälle orientiert sich nach den vorab definierten Kriterien. In der Literatur wird empfohlen, eine überschaubare Fallzahl von ca. 20 bis 30 Fällen nicht zu überschreiten. Vgl. Mayer (2006), S. 40. Miles & Huberman (1994) empfehlen sogar eine Maximalgröße von 15 Fällen. Vgl. Miles und Huberman (1994), S. 30. 504 Details zu den Respondenten finden sich in Anhang II. 505 Vgl. zur Expertenbefragung als spezielle Form einer Leitfadenbefragung Atteslander (2003), S. 157 sowie zur Auswahl der Experten Meuser und Nagel (1991), S. 443.

112

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

5.2 Gang der Untersuchung Vor Beginn der eigentlichen Befragung wurde der entwickelte Interviewleitfaden in drei Probeinterviews (Pretest) getestet. Die Respondenten waren ein Verantwortlicher für die Projektleiterlaufbahn in einem großen Unternehmen der Maschinenbauindustrie, ein Berater aus der strategischen Personalmanagementberatung, der sich inhaltlich und methodisch mit dem Thema Projektleiterlaufbahn beschäftigt sowie ein Projektmanagement-Experte, der sich wissenschaftlich mit diesem Thema beschäftigt. Dabei konnten problematische, zu komplexe oder unverständliche Formulierungen erkannt und verbessert werden. Gleichzeitig wurden einige Fragen gestrichen sowie andere ergänzt.506 5.2.1 Durchführung der Interviews Das Team der Interviewer wurde zusammengestellt und mit dem Leitfaden durch Rollenspiele (siehe Kapitel 5.1.2) vertraut gemacht. Da im Vorfeld bereits einige Teilnehmer signalisiert hatten, dass sie einem Tonbandmitschnitt des Interviews nicht zustimmen würden, wurden die Interviews immer mit zwei Personen durchgeführt. Der eine Interviewer, dies war entweder die Leiterin der Studie oder in zwei Fällen der Diplomand, war der Fragensteller und schrieb in Stichworten mit, der andere Interviewer, einer der beiden studentischen Hilfskräfte, dokumentierte möglichst umfassend den Gang des Gespräches. In den meisten Fällen wurde gleich im Anschluss an das Interview durch beide Interviewer ein gemeinsames Inhaltsprotokoll angefertigt.507 Dieses Protokoll wurde gemeinsam mit dem Interviewleitfaden dem Respondenten zugesandt und um Validierung und Freigabe gebeten. Hierdurch wurde den Respondenten ermöglicht, ihre Aussagen den Fragen entsprechend zu zuordnen, gegebenenfalls zu korrigieren oder auch zu ergänzen. In allen Fällen erfolgten durch die Respondenten im Nachgang noch Ergänzungen der im Interview getroffenen Aussagen, teilweise wurden in einem zweiten (telefonischen) Gespräch offene Punkte korrigiert und validiert. Die Gespräche fanden alle bis auf eines in den Räumlichkeiten der Respondenten statt. Die Befragungen dauerten durchschnittlich 140 Minuten.

506 507

Vgl. zum Vorgehen bei Pretests von Leitfadeninterviews Mayer (2006), S. 44 f. Vgl. zu den Dokumentationsvarianten von Leitfadengesprächen Schnell et al. (2005), S. 388.

5.2 Gang der Untersuchung

113

5.2.2 Auswertung der Interviews Für die Auswertung der Gesprächsprotokolle wurde ein vierstufiges Verfahren gewählt.508 Dabei handelt es sich um eine eher pragmatische Vorgehensweise, die zeitlich und umfänglich weniger aufwendig ist als hermeneutische Verfahren. Trotzdem sind in diesem Verfahren die allgemeinen Ansprüche an qualitative Auswertungsmethoden erfüllt.509 Der Ablauf ist in Abbildung 5-1 dargestellt. I Erstellung detaillierter Interviewprotokolle

II

III Erstellung von Überschriften

• Aufbereitung der Notizen

• Zerlegung des Interviews

und Protokolle • Zuordnung zu den Fragen des Interviewleitfadens • Validierung und Freigabe durch Respondenten

und Zuordnung der einzelnen Aussagen zu Überschriften • Diskussion und Validierung der getroffenen Kategorisierung im Team

IV Aggregation und Zuordnung

Ableitung von Themenfeldern

• Zusammenfassung gleicher • Vergleich der empirischen oder ähnlicher Themen

• Vereinheitlichung der Überschriften

• Abgleich mit anfänglichen Themenkomplexen

• Erstellung einer

Gesamtübersicht

Ergebnisse mit theoretischen Überlegungen • Sichtung zusätzlicher Dokumentation • Ergänzung in entsprechenden Kategorien • Zusammenfassung der gebildeten Kategorien in neun Themenfeldern

Abbildung 5-1: Prozess der Interviewauswertung

Durch die Erstellung detaillierter Gesprächsprotokolle, vergleichbar mit einer Paraphrasierung, wurde eine systematische Dokumentation der Interviewinhalte vorgenommen.510 Diese Vorgehensweise ermöglicht eine Vergleichbarkeit der gewonnenen empirischen Erkenntnisse und ist damit eine wichtige Grundlage zum einen zur Überprüfung der im Theorieteil generierten Erkenntnisse und zum anderen für die spätere Entwicklung praxisorientierter Gestaltungshinweise.511

508

Dieses Vorgehen orientiert sich an dem von Meuser und Nagel (1991) vorgeschlagenen Verfahren. Vgl. Meuser und Nagel (1991), S. 456 ff. Ein sehr ähnliches Vorgehen schlägt Schmidt (2007) vor. Vgl. Schmidt (2007). 509 Ebenda, S. 452. 510 Die Erstellung zusammenfassender Dokumente ist laut Mayring dann sinnvoll, wenn vorwiegend an der inhaltlich-thematischen Seite des Datenmaterials ein Interesse besteht und die Informationsmenge nicht auf andere Weise zu bearbeiten ist. Der konkrete Sprachkontext sowie die Interview- und Diskussionssituation sind für das Untersuchungsziel eher sekundär und werden entsprechend nicht mitaufbereitet. Vgl. Mayring (2002), S. 97. Dies entspricht den Anforderungen an die von Meuser und Nagel vorgeschlagene Paraphrasierung. Vgl. Meuser und Nagel (1991), S. 457. 511 Ziel der Befragung ist es, über subjektive Erfahrungen hinaus systematisch und instersubjektiv nachprüfbare Erkenntnisse zum Untersuchungsgegenstand zu erlangen. Vgl. Brosius und Koschel (2001), S. 23.

114

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Nach der Dokumentation der Interviews wurden den paraphrasierten Passagen im nächsten Schritt einzelne Überschriften zugeordnet. Dabei mussten teilweise Aussagenblöcke des Respondenten zerlegt und den jeweiligen Themenüberschriften zugeordnet werden. Diese Zuordnung wurde durch die beiden Personen, die das Interview geführt hatten, getroffen. Anschließend wurde im Team die Zuordnung vorgestellt und diskutiert. Dadurch wurde ein gemeinsames Verständnis der Überschriften und Interviewaussagen geschaffen. Im dritten Schritt wurden die Passagen aus allen Interviews, in denen gleiche oder ähnliche Themen behandelt wurden, zusammengefasst und die Überschriften vereinheitlicht. Jetzt erst fand ein Abgleich zwischen den entwickelten Überschriften und den zuvor getroffenen Themenkomplexen statt. Es entstand eine große Tabelle, in der jedes Interview eine Spalte und jede gefundene Überschrift eine Zeile darstellte. In der nächsten Stufe wurde gemeinsam im Team nach Gemeinsamkeiten und Differenzen in den einzelnen Zellen gesucht und entsprechend den zuvor gemachten theoretischen Überlegungen abgeglichen. In intensiven Diskussionen innerhalb der Gruppe wurden aus den zusammengeführten Einzelaussagen Kategorien gebildet und diese mit Details aus den Interviews ergänzt. Teilweise mussten die im zweiten Schritt gebildeten Überschriften neu zugeordnet oder zu übergeordneten Überschriften zusammengefasst werden.512 Daneben wurde umfangreiches Ergänzungsmaterial, welches den Interviewern von den Respondenten mitgegeben wurde, gesichtet und den einzelnen Kategorien entsprechend ergänzt. Bei dem Ergänzungsmaterial handelte es sich in der Regel um Prozessdokumentationen, Stellenbeschreibungen, Verfahrenshandbücher, Beschreibungen der Qualifizierungsmodule sowie weitere Unternehmensdokumentationen zur Projektleiterlaufbahn. Dieses Material wurde anonymisiert und an den entsprechenden Stellen zur Vertiefung der getroffenen Aussagen im Interview ergänzt. Am Ende ergaben sich folgende Hauptthemenfelder 1. Rolle des Projektmanagements im Unternehmen 2. Projektorganisation 3. Projektklassifizierung 4. Rolle des Projektleiters 5. Stufenmodell der Projektleiterlaufbahn 6. Qualifizierung 7. Stellenbesetzungsprozess 8. Vergütung und Anreizsysteme 9. Implementierung 512

Diese Rekursivität wird explizit für die Auswertung qualitativer Interviews gefordert. Vgl. Meuser und Nagel (1991), S. 489.

5.2 Gang der Untersuchung

115

5.2.3 Validierung der Interviewauswertungen Nach Durchführung der ersten 15 Interviews fand ein zweitägiger Workshop mit fünf Firmenvertretern des Unternehmens, welches die Studie beauftragt hatte, statt. In diesem Workshop wurden die Themenkomplexe erläutert, die Überschriften und Kategorien vorgestellt und erste, vorläufige Ergebnisse präsentiert. Gemeinsam mit den Firmenvertretern konnte zu jedem Themenkomplex ein so genanntes Best Practice Modell entwickelt werden, welches aus den vorgestellten Einzelaussagen diejenigen herausgriff, welche in der Runde als die am Besten angesehen wurden. Einzelne Fragen wurden geschärft und einige zusätzliche Fragen in den Leitfaden eingefügt.513 Nach Durchführung der letzten zehn Interviews fand die Gesamtauswertung der Interviews statt. Hierzu wurden in dem bereits erfahrenen vierköpfigen Team anhand der zuvor entwickelten Auswertungsmethodik alle Fälle gemeinsam ausgewertet. Basierend auf den Auswertungen wurde eine umfangreiche Ergebnisdokumentation erstellt. Diese wurde in einer zweitägigen Veranstaltung514 mit einem Teil der Respondenten validiert, diskutiert und ergänzt. An diesem Workshop, der auf „neutralem Boden“ an der Technischen Universität Berlin stattfand, nahmen insgesamt fünfzehn Unternehmensvertreter teil. Die zwei Tage waren in die in der Auswertung erarbeiteten neun Themenfelder eingeteilt, in denen jeweils zunächst die Ergebnisse der Studie vorgestellt wurden. Anschließend wurden die Unternehmensvertreter gebeten, die Ergebnisse zu kommentieren und zu ergänzen. Am Ende eines jeden Themenblockes wurden in gemeinsamer Abstimmung die wichtigsten Punkte zu den jeweiligen Kategorien festgehalten. Die zuvor erstellte Ergebnisdokumentation wurde um die Ergebnisse aus dem Workshop ergänzt und an alle Interviewteilnehmer versendet. 5.2.4 Sicherung der Güte der qualitativen Studie Zur Sicherung der Güte empirischer Forschung finden traditionell in der quantitativen Forschung die Kriterien der Reliabilität, Validität, Objektivität, Generalisierbarkeit und Repräsentativität Anwendung. In der qualitativen Forschung hat man sich dagegen, von wenigen Ausnahmen abgesehen, bislang nicht in dieser Intensität mit derartigen Fragen befasst.515 Auch wenn sich die qualitative Forschung bewusst von der quantitativen löst, muss sie doch trotzdem zumindest ähnliche Kriterien verwenden, um ihre Wissenschaftlichkeit zu beweisen.516 Mayring hält die klassischen Kriterien der Validität und Reliabilität für das qualitative Paradigma für wenig trägfähig und empfiehlt deshalb sechs andere Gütekriterien für die qualitative 513

Hierdurch erfolgte eine erste kommunikative Validierung der erhobenen Daten. Vgl. Mayer (2006), S. 56. Gleichzeitig konnte der Interviewleitfaden angepasst und geschärft werden. Vgl. Kaufmann (1999), S. 68. 514 Im weiteren Verlauf als zweiter Workshop benannt. 515 Vgl. Lamnek (2005), s. 145. 516 Vgl. Lamnek (2005), S. 146.

116

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Sozialforschung.517 In der Tabelle 5-1 werden die qualitativen Gütekriterien und die Ansätze ihrer Absicherung in der vorliegenden Studie aufgeführt. Qualitatives Gütekriterium Verfahrensdokumentation

Argumentative Interpretationsabsicherung

Regelgeleitetheit

Nähe zum Gegenstand

Kommunikative Validierung

Triangulation

Ansatz zur Sicherung des Kriteriums ‚ Transparentes Vorgehensmodell, das den Respondenten erläutert wurde ‚ Nutzung und Veröffentlichung eines Interviewleitfadens ‚ Dokumentation über Gesprächsprotokolle, die von den Respondenten ergänzt und freigegeben wurden ‚ Mitschriften der Workshops ‚ Erstellen einer Auswertungstabelle ‚ Theoriegeleitetes Vorgehen ‚ Schlüssigkeit der Argumentation ‚ Begründung von Interpretationen durch Diskussion im Team ‚ Validierung der Auswertungen durch zweimalige Workshops ‚ Detaillierte Beschreibung des Forschungsvorgehens ‚ Schrittweises Vorgehen ‚ Systematischer Prozess der Interviewauswertung ‚ Auswertung durch vier Beobachter ‚ Fragestellung entstammt der Praxis ‚ Validierung des Interviewleitfadens durch Praktiker ‚ Systematische Erfassung des Problemfelds durch unmittelbare Betroffene ‚ Abgleich der Ergebnisse durch Praktiker in Workshops ‚ Freigabe der Protokolle durch Respondenten ‚ Auswertung im Team ‚ Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse mit Respondenten in Workshops ‚ Nutzung verschiedener Informationsinstrumente (Interviews, Gespräche; Dokumentenanalyse) und Methoden (Interviews, Workshops) ‚ getrennte Auswertung der Daten durch vier Beobachter und Zusammenführung der Ergebnisse

Tabelle 5-2: Sicherstellung qualitativer Gütekriterien in der Studie

Generell lässt sich feststellen, dass das Konzept der Validität eine andere Qualität in der qualitativen Forschung hat. In diesem Zusammenhang ist die qualitative Forschung im Prozess der Datenerhebung valider, bei der Datenauswertung und -interpretation prinzipiell die quantitativen Methoden besser abgesichert sind.518 Durch die 517 518

Vgl. Mayring (2002), S. 96. Vgl. Lamnek (2005), S. 166.

5.2 Gang der Untersuchung

117

gemeinsame Arbeit von vier Forschern bei der Datenauswertung519 sowie die Validierung der Ergebnisse in großer Runde während der Workshops als Instrument der Dateninterpretation wird in der vorliegenden Studie auch in diesen beiden Bereichen eine hohe Validität vermutet. Mit Hinblick auf die Reliabilität hat es die qualitative Forschung prinzipiell schwerer, gleiche Bedingungen für die Erreichung einer hohen Reliabilität in der Forschung zu erreichen. Durch den Einsatz eines Interviewleitfadens und eines Interviewerpaares wurde jedoch versucht, eine möglichst konstante Datenerhebungssituation zu erzeugen. Gleichzeitig wurde versucht, im Gang der Forschung den alternativen Gütekriterien von Bogumil und Immerfall (1985) zu folgen, die anstatt Reliabilität, Variablenkontrolle und Intersubjektivität die Kriterien Stimmigkeit, Offenheit und Diskurs anstreben.520 Hinsichtlich der Forderung nach Objektivität, also der Replizierbarkeit der Ergebnisse durch andere Forscher, wird Lamnek (2005) gefolgt, der anstelle der Objektivität Transparenz der qualitativen Forschung fordert.521 Diese ist gewährleistet durch den Einsatz eines standardisierten Interviewleitfadens, der Freigabe der Interviewprotokolle durch die Respondenten, der Dokumentation der Datenanalyse und der Workshop Ergebnisse sowie die Publikation der Ergebnisse in einem Ergebnisbericht. Die Repräsentativität hat in der qualitativen Forschung wiederum eine andere Bedeutung als in der quantitativen Forschung, da sich ihr Interesse weniger auf die zahlenmäßige Verteilung bestimmter Merkmale richtet, sondern vielmehr auf das Aufdecken wesentlicher und typischer Zusammenhänge. Dennoch wurde bei der Auswahl der Fälle darauf geachtet, dass diese signifikant zum Erkenntnisgewinn gemäß dem Untersuchungsziel beitragen konnten. Dies geschah durch Überprüfung ob und in welchem Ausmaß eine Projektleiterlaufbahn in dem Unternehmen vorhanden war, inwieweit das Geschäft projektorientiert bzw. projektgetrieben war und welcher Branche das Unternehmen angehörte. Der Forderung nach Generalisierbarkeit kann in der qualitativen Forschung zumeist eine klare Absage erteilt werden, da es gerade darum nicht geht. Vielmehr geht es um eine fortlaufende Erweiterung des Samples gemäß der für die Theoriebildung wichtigen Aspekte.522 Gleichzeitig wird aber sehr wohl jeder einzelne Fall als typischer Stellvertreter einer Klasse gesehen, im vorliegenden Fall, als Beispiel der erfolgreichen Einführung einer Projektleiterlaufbahn. Generalisierbarkeit wird also durch typische Fälle ermöglicht.

519

Hier wurde den Empfehlungen von Weston et al. (2001), S. 398 ff. gefolgt, die die Überlegenheit eines Teams bei der Analyse und Interpretation beschreiben. 520 Vgl. Lamnek (2005), S. 171 521 Vgl. Lamnek (2005), S. 180. 522 Vgl. Lamnek (2005), S. 184.

118

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

5.3 Befunde der qualitativen Studie Es wurden 25 Interviews in 20 deutschen Unternehmen geführt. Die Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen reicht von 280 bis hin zu 245.000 Mitarbeitern. Die Unternehmen haben zwischen einem und acht verschiedenen Unternehmensbereichen. Die Erfahrung mit Projektmanagement reicht von fünf bis hin zu 60 Jahren. Dies zeigt, dass es gelang eine große Vielfalt an Antworten, Ideen und Erfahrungen aus kleinen, mittleren und großen Organisationen in die Studie zu integrieren. Die meisten Unternehmen stammen aus dem Anlagenbau und der Dienstleistungsbranche. Geschäftsführung

1

1

Qualitätsmanagement

1

6

Business Process Re-engineering

2

PMO Leiter PM Prozesseigner PM Projektmanagement

4

Human Ressources*

5

*) HR enthält: • Personalleiter (1) • Leiter Weiterbildung (1) • Führungskräfteentwicklung (2) • Personalentwicklung (2)

5

Abbildung 5-2: Branchen der befragten Unternehmen

Bei den Positionen der Respondenten lässt sich ein deutlicher ProjektmanagementFokus erkennen. Bei einer zusammenfassenden Betrachtung der Projektmanagementorientierten Abteilungen und Leitungsfunktionen stammen 64 % der Respondenten aus dem Bereich des Projektmanagements und 20 % aus dem Personalbereich. Fast alle Respondenten sind im oberen Management angesiedelt, was die Bedeutung dieses Themas in den befragten Unternehmen verdeutlicht. 1

1

Telekommunikation

3

IT Dienstleistung

2

Anlagen-/ Maschinenbau Automobil / Elektro

3

Metallerzeugung u. Verarbeitung Medizintechnik

3

Logistik

3 4

Abbildung 5-3: Abteilungen bzw. Positionen der Respondenten

5.3 Befunde der qualitativen Studie

119

Die Ergebnisse in den folgenden Kapiteln werden in aggregierter Form dargestellt, d. h. die Ergebnisse setzen sich zusammen aus den Einzelaussagen der Respondenten ergänzt um eventuell vorhandene Unternehmensdokumentation und die Aussagen aus den Workshops. Zitate werden durch Erwähnung des Respondenten als solche kenntlich gemacht. Die originalen Interviewdokumentationen können aus Vertraulichkeitsgründen nicht im Rahmen dieser Arbeit öffentlich gemacht werden. 5.3.1 Die Rolle des Projektmanagements im Unternehmen Die Entwicklung und Integration einer Projektleiterlaufbahn bedeutet für jede Organisation ein zeit-, personal- und kostenintensives Unterfangen. Alle Bereiche der Organisation erfahren durch diesen Prozess direkt oder indirekt eine Veränderung. Bevor sich eine Organisation einer solchen Herausforderung stellt, sollte sie die Antwort auf die Frage kennen, warum die Einführung einer Projektleiterlaufbahn sinnvoll und zielführend für die Organisation ist. In diesem Abschnitt wird zunächst auf die Rolle des Projektmanagements allgemein im Unternehmen eingegangen. Die meisten Respondenten nannten in den Interviews und im Workshop als Grund für die Einführung einer Projektleiterlaufbahn vor allem erhoffte Anreizwirkungen auf die Motivation der in der Organisation bereits vorhandenen Projektleiter. In allen beteiligten Organisationen nimmt die Anzahl und Bedeutung der Projektleiter zu. Es fehlten aber Konzepte, die den Projektleitern Orientierung, organisatorische Zugehörigkeit und Sicherheit im Sinne eines transparenten Karriereweges gaben. Neben diesen zentralen Beweggründen für eine Projektleiterlaufbahn werden eine Vielzahl weiterer Probleme im Themenfeld Projektmanagement genannt, die bei näherer Betrachtung in einem direkten oder indirekten Bezug zur Projektleiterlaufbahn stehen können. Die folgende Abbildung zeigt die in der Studie identifizierten Probleme im Projektmanagement.523

523

Zur Auswertung wurden die Fragen I3 und I11 herangezogen.

120

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

17

........................... Ressourcenkonflikte

14

....................................................... Dominanz der Linie

11

............................................... Fehlende Umsetzungskonsequenz

7

.............................................. Unklare Kompetenz- und Machtverteilung

6

........................................................... Mängel bei Methoden und Standards

6

..................................................................... Defizite in der Qualifizierung

5

.................................................................................. Mangelnde Kommunikation

3

............................ Unzureichende Unterstützung durch das Top Management

3

.......................................................... Rekrutierungsengpässe bei Projektleitern

3

................ Nicht ausreichende PM-Etablierung / zu geringer Stellenwert des PM

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.)

Abbildung 5-4: Hauptprobleme des Projektmanagements

Nicht alle genannten Probleme können durch die Einführung einer Projektleiterlaufbahn gelöst werden. Zu den über die zu erarbeitenden Ausgestaltungsparameter der Projektleiterlaufbahn adressierten Bereiche Qualifizierung, Rekrutierung, Einheitlichkeit der Methoden und Standards können aber deutliche Verbesserungen erwartet werden. Hinsichtlich der Unterstützung durch das Topmanagement, der unklaren Kompetenz- und Machtverteilung sowie der Dominanz der Linie, ist davon auszugehen, dass bei einer Entscheidung für die Einführung einer Projektleiterlaufbahn die Position der Projektleiter damit signifikant gestärkt werden würde. Neben den Problemen mit dem Thema Projektmanagement wurde auch die Bedeutung des Themas Projektmanagement für das Unternehmen erfragt.524 Dabei stellte sich heraus, dass 70 % aller Unternehmen die Bedeutung als sehr hoch einschätzen, die übrigen 30 % als hoch. Es wird deutlich, dass die Unternehmen die Wichtigkeit des Projektmanagements in Bezug auf den Unternehmenserfolg erkannt und dabei sind entsprechend zu agieren. Gleichzeitig wird durch eine zunehmende Professionalisierung der Unternehmenssysteme ein Fortschritt im Bereich des Projektmanagements insgesamt erzielt. Als Indikator für den Etablierungsfortschritt des Projektmanagements im einzelnen Unternehmen kristallisiert sich das Wissen der Organisation zum Projektmanagement heraus. Viele Unternehmen schulen zentral Methoden und Instrumente des Projektmanagements, um organisationsweit ein einheitliches Verständnis in diesem Bereich zu erzeugen. Gleichzeitig steht Projekt524

Zur Auswertung wurden die Fragen I4, I5; I6 und I12 herangezogen.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

121

management bei immer mehr Unternehmen auf der Agenda der Geschäftsleitung: „Projektmanagement ist unsere Schlüsselkompetenz.“525 Die Professionalisierung spiegelt sich auch wieder im Einsatz von Projektmanagement-Standards und Methoden. Diese sind bei allen Unternehmen vorhanden. Allerdings gibt es eine große Vielfalt in den Ausprägungen und in der Kommunikation. Als Beispiele von Methoden und Standards sowie ihrer Bereitstellung werden genannt: Projekthandbuch (gedruckt, Intranet) PM-Office als Hüter und Verwalter der Methodik ƒ PMI-basierte Methoden526 ƒ PM basierend auf Qualitätssicherungsvorschriften und Qualitätssicherungsplan ƒ Berichtsvorlagen ƒ Meilensteinmodelle/ Fortschrittsberichte ƒ Vorschriften zur Qualitätssicherung ƒ Web-Portale für Standards (Vorlagenbereitstellung) Auffällig ist, dass die Durchsetzung und Verbindlichkeit solcher Methoden und Standards sehr stark abhängig ist von der vorherrschenden Unternehmenskultur. So sind in einigen Unternehmen zwar die Projektmanagementgrundsätze klar festgeschrieben und den Mitarbeitern im Projektmanagement bekannt, teilweise liegt es aber insbesondere bei großen Projekten häufig im Ermessensspielraum des Projektleiters, welche Methoden er in seinem Projekt anwendet und in welchem Ausmaß.527 Andere Unternehmen hingegen leiten ihre Methoden aus dem im Unternehmen eingesetztem ERP-System ab und sehen ein Projekt nur dann als Projekt, wenn es im System eine Vorgangsnummer bekommen hat und der Projektplan den gängigen Vorgaben aus dem System entspricht (und eingehalten wird).528 Damit lässt sich eine Unterscheidung zwischen den Unternehmen mit einer recht starren Unternehmenskultur, die PM-Methoden und Standards als Richtlinien und Kontrollinstrumente sehen und denjenigen Unternehmen mit einer eher offenen Unternehmenskultur, die PM-Methoden und Standards als Fundierung und Unterstützung des Projektmanagements-Personals sehen, treffen. Diese Unterscheidung wird in Abbildung 5-5 verdeutlicht. ƒ ƒ

525

Zitat Respondent Interview I12. PMI = Project Management Institute. 527 Zitat Respondent Interview U4. 528 Zitat Respondent Interview U22. 526

122

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Unternehmenskultur

starr

offen Unterstützungsangebot und Fundierung

PM Methoden als “Corporate Standards”

PM Methoden als “Corporate Guidelines”

PM Methoden als Empfehlung

Richtlinien und Kontrollinstrumente Abbildung 5-5: Einflussfaktor Unternehmenskultur

Die Vorstellung dieser Unterscheidung rief in beiden Workshops anregende Diskussionen hervor. Viele Unternehmensvertreter fanden ihre Unternehmen in diesem Spannungsfeld wieder, verdeutlichten aber auch, dass es oft projektabhängig ist, welchem Schema gefolgt würde. Es herrschte Einigkeit darüber, dass beides möglich und nötig sei. Zitat: „Erfolgsfaktor ist die Ausbalancierung“.529 Für die Rolle des Projektmanagements im Unternehmen lässt sich aus den gefundenen Ergebnissen feststellen, dass es drei Schlüsseltreiber für eine erfolgreiche Etablierung des Projektmanagements im Unternehmen gibt: ƒ

ƒ

ƒ

Bedeutung der Projektmanagement-Einheit im Unternehmen: Geschäftsrelevanz des Projektmanagements, Größe des Bereiches, Anzahl Mitarbeiter, Wahrnehmung durch die Mitarbeiter (Image) Projektmanagement-Methoden und Standards: Definition, Kommunikation in der Organisation, „gelebte“ Durchführung Wissen der Mitarbeiter über Projektmanagement: Durchdringung der Organisation, Erfahrung im Projektmanagement, Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Wirkens, Feedback des „gelebten“ Projektmanagements

5.3.2 Die Projektorganisation Starke PM-Organisationsformen sind im Allgemeinen deutlich erfolgreicher.530 Gleichzeitig gibt es in Deutschland traditionell eine starke Linienorientierung und eine eher schwache Projektorientierung.531 Die vorliegende Studie deutet nun auf eine Stärkung des Projektmanagements hin, insbesondere der Matrix-Organisation (siehe Abbildung 5-6):

529

Zitat eines Teilnehmers aus dem zweiten Workshop. Vgl. Knöpfel et al. (1992), S. 6. 531 Vgl. Knöpfel et al. (1992), S. 7. 530

5.3 Befunde der qualitativen Studie

123

50%

Relative Häufigkeit

45%

43%

40%

38%

35% 30% 25%

24%

23%

22%

20%

17%

15%

12%

9%

10%

9%

5% 0%

3% Reine Liniendominante Linienorganisation Matrix

Ausgewogene Matrix

Projektdominierte Projektorganisation Matrix

Knöpfe/Gray/Dworatschek (1992)

Aktuelle Studie

Abbildung 5-6: Vorkommen von PM-Organisationsformen

Neben den klassischen PM-Organisationsformen gibt es aber auch sehr individuelle Organisationsformen wie bspw. in einem Unternehmen der Studie, bei dem jede Sparte eine unterschiedliche Organisationsformen aufweist und in einer der Sparten die „100 Tage-Regel“ gilt, bei der die Führungskräfte das Projekt alle 100 Tage wechseln, unabhängig davon ob das Projekt abgeschlossen ist oder nicht.532 Die Projektleiterabteilung In den befragten Unternehmen wird die Aufhängung der Projekte häufig von der Projektklassifikation (siehe Kapitel 5.3.3) abhängig gemacht. So genannte „Big Deals“ werden häufig direkt unter der Geschäftsleitung aufgehängt und erhalten dementsprechend viel Aufmerksamkeit. Neben der Aufhängung der Projekte hängen die Möglichkeiten der Projektleiter ihre Projekte eigenverantwortlich und selbständig zu steuern aber auch in besonderem Maße von ihrer organisatorischen Stellung im Unternehmen ab. Diese wird von den Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt. In vielen, insbesondere eher traditionell orientierte Unternehmen der Maschinenbauindustrie sind die Projektleiter regulär in der Linienorganisation eingegliedert. Sie unterstehen damit ihrem Linienvorgesetzten und werden von dort in das Projekt abgeordnet. Nach Projektende kehren sie in ihre Linienposition zurück. In diesem Modell muss sich der einzelne Projektleiter keine Gedanken über die Anschlusstätigkeit nach Projektende machen, dem Unternehmen geht allerdings häufig signifikantes Projektwissen verloren. Aus diesem Grund haben sich 30 % der befragten Unternehmen bereits dazu entschlossen, 532

Zitat Respondent U23.

124

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

ihre Projektleiter in einer separaten Abteilung organisatorisch zusammen zu fassen. Dieses sind vor allem Unternehmen im Großanlagenbau und solche, die im hohen Maße durch Kundenprojekte strukturiert sind. Hier wird durch die Organisation klar die Bedeutung der Projekte und der Projektleiter für das Unternehmen ausgedrückt, da diese Projektleiterabteilungen meist sehr nah an der Geschäftsführung aufgehängt sind. Gleichzeitig wird durch die Herausnahme der Projektleiter aus der Linie auch ihre Weisungsbefugnis gestärkt. Darüber hinaus hat eine herausgehobene hierarchische Stellung häufig auch eine Außenwirkung bspw. beim Kunden. Eine zentrale Projektleiterabteilung erleichtert darüber hinaus das Ressourcenmanagement und ermöglicht ein deutlich effizienteres Wissensmanagement.533 Bereits im ersten Workshop zeichnete sich ein großes Interesse an der Frage der Projektleiterabteilung als eigene Organisationseinheit ab. Dementsprechend wurde diese Frage, die auf Grundlage der vorhergehenden theoretischen Vorarbeit nicht im Interviewleitfaden vorhanden war, hinzugenommen und wo möglich bei den bereits durchgeführten Interviews durch Ansprache der Respondenten nach erhoben. Es zeigte sich, dass die Unternehmen diese Frage sehr kontrovers diskutieren und die Bandbreite der Meinungen dabei von der vollständigen Ablehnung einer eigenen Projektleiterabteilung bis hin zur absoluten Zustimmung reicht. So gibt es in vielen Unternehmen Bedenken, dass die Projektleiter durch Herausnahme aus der Linie ihre Bindung an die Organisation und ihre Fachabteilungen (und damit fachliches Know-how) verlieren. Ebenso ist die Bezeichnung Projektleiter-Pool in den meisten Unternehmen negativ belegt, da ein Pool häufig als Sammelbecken für nicht anderweitig verwendbare Arbeitskräfte gilt. Die Unternehmen, die eine solche Projektleiterabteilung eingeführt haben, sind aber in vollem Maße überzeugt von den Vorteilen und sehen in der Bindungs- und Identifikationswirkung ihrer Projektleiter den größten Mehrwert. Die Runde des zweiten Workshops einigte sich abschließend zu folgenden Empfehlungen hinsichtlich einer gemeinsamen Projektleiterabteilung: ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

533

Projektleiter aus vergleichbaren Geschäftsfeldern werden in einer gemeinsamen Abteilung zusammengefasst: Heimat, Hafen, Rückhalt Eine Projektleiterabteilung sollte unter Geschäfts- bzw. Bereichsleitung aufgehängt sein Die Projektleiterabteilung nimmt eine Unterstützungsfunktion bei der Angebotserstellung wahr Die Profit/Loss Verantwortung bleibt in der Geschäftseinheit – Projektleiterabteilung „verkauft“ Projektleiter an die Geschäftsbereiche. Nach dem Projekt werden Informationen aus dem Geschäftsbereich zur Bewertung eingeholt. Austausch mit Fachabteilungen muss unbedingt gewährleistet sein – keine zu starke Konzentration auf Projektmanagementkompetenz

Zitat Respondenten U2, U15 und U13.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

125

Das Projekt Management Office (PMO) Als weiterer, grundlegender Baustein einer funktionierenden, den Projektleiter unterstützenden, Projektorganisation wird das Projekt Management Office (PMO) gesehen. Dies ist vor allem für die administrative Unterstützung des Projektleiters bspw. bei der Vorbereitung von Review-Meetings oder der Projektdokumentation zuständig. Andere PMOs führen vorgeschriebene Projekt-Audits durch, während wieder andere sich als „Hüter der Methodik“534, Coach und Mentor des Projekts sehen (vgl. Abbildung 5-7). PMOs werden häufig projektabhängig eingerichtet, insbesondere bei Großprojekten. Teilweise sind sie aber auch fester Bestandteil der Projektorganisation und sind das „administrative Rückgrat des Projektleiters“535. Organisatorisch kann ein PMO bereichsabhängig oder auch bereichsübergreifend sein. Insgesamt nutzen 39 % der Unternehmen PMOs auf die eine oder andere Weise. Administrative Funktion • • • •

Unterstützung der Projektplanung Dokumentation, Berichte Handbücher, Leitfäden Softwaretools

Kontrollierende Funktion • Controllingstandards • Kontrolle der Meilensteine • Projektüberwachung / Quality Gates • Risikomanagement • Frühwarnsystem

PMO • Prozessstandardisierung und –optimierung • Wissensmanagement • Projektmanagement-Methoden • Training & Coaching

Optimierende Funktion

• Schnittstellenmanagement • Portfoliomanagement • Ressourcenmanagement • Zeitplanung • Nutzung von Synergien

Koordinierende Funktion

Abbildung 5-7: Kernaufgaben des Projekt Management Office (PMO).536

Aus der Diskussion der beiden Workshops ergaben sich die Gestaltungsempfehlungen, dass sich die Einrichtung von PMOs erst ab einer gewissen Größe und Menge von Projekten lohne. Darüber hinaus müsse sichergestellt sein, dass die PMOs Bestand haben und nicht nach immer Ende eines Projektes aufgelöst werden. Nur so kann insbesondere die erfolgreiche Erfüllung der Wissensmanagement-Funktion gewährleistet werden. 5.3.3 Projektklassifizierung In den vorhergehenden Ausführungen wurde deutlich, dass die Anwendung von Projektmanagement Methoden und Standards, die Aufhängung des Projektes in der 534 535 536

Zitat Respondent U4. Zitat Respondent U9. Gliederung in Anlehnung an Dammer et al. (2006), Inhalte aus der Studie.

126

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Organisation, die zur Verfügung gestellte Unterstützung und die Stellung des Projektleiters in vielen Fällen projektspezifisch erfolgt. Bereits während des Pretests wiesen die Respondenten darauf hin, dass eine wichtige Voraussetzung für die Charakterisierung des Projektleiters und seiner Kompetenzen eine Unterscheidung der Projektarten ist. Diese Erkenntnis wurde in dieser Form basierend auf den theoretischen Vorarbeiten nicht gesehen,537 aber dem Erkenntnisgewinn entsprechend in Form der Frage 17 im ersten Teil „Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Projektklassifizierung nach Anforderungsarten und Anforderungshöhe? Nach welchen Kriterien wird klassifiziert?“ mit aufgenommen. In den Interviews und Diskussionen konnte klar herausgearbeitet werden, dass nur eine sorgfältige Analyse des Projekts und eine entsprechende Klassifizierung eine passende Zuordnung der erforderlichen Projektstruktur, Methoden und Projektleiter möglich macht. Nur eine systematische Projektklassifizierung kann als Basis für das Projektmanagement dienen und damit zur Ableitung einer Projektleiterlaufbahn. Bei 39 % der beteiligten Unternehmen basiert das Anforderungsprofil des Projektleiters auf der Projektklassifizierung. Als Gründe für das Vorhandensein einer Projektklassifizierung wurden genannt: Projekt-Übersicht/ Portfolio Management-Attention ƒ Grundlage für Strategische Fokussierung/ Steuerung ƒ Ableiten der Anforderungen an Projektleiter-Kompetenz ƒ Besetzung des Projekt-Teams ƒ Ableiten notwendiger Ressourcen (nicht nur Mitarbeiter) ƒ Festlegen von Inhalten und Ausmaß des Projekt-Reportings ƒ Risikobewertungsgrundlage für das Reporting, Controlling, Qualitätsmanagement Die einfachste Art der Projektklassifizierung teilt die Projekte in kleine, mittlere und große oder wichtige, durchschnittliche und weniger wichtige Projekte ein. Diese Zuordnung erfolgt meist anhand der Buchstaben A, B und C. Diese Art der Klassifizierung findet sich in fast allen Unternehmen. In der vorliegenden Studie gaben nur zwei Unternehmen an, dass sie keine Projektklassifizierung durchführen, dies wurde u. a. damit begründet, „dass jedes Projekt wichtig ist“.538 Aber auch diese beiden Respondenten539 bestätigten auf Nachfrage, dass es sehr wohl implizite Kategorien ƒ ƒ

537

Vielmehr hat die Projektmanagementlehre Projekte lange Zeit als gleichwertig angesehen und keine situationsabhängigen Betrachtungen zugelassen. Vgl. Shenhar und Dvir (1996), S. 608. So schreibt auch das PMIBOK: “the knowledge and the practices described are applicable to most projects most of the time“. Vgl. PMI (2004), S. 3. Erst die Forscher des Innovationsmanagements haben bei der Betrachtung von F&E-Projekten angefangen, nach Ressourceneinsatz, Risikominimierung und strategischer Bedeutung zu differenzieren. Vgl. Wheelwright und Clark (1992), S. 73; De Maio et al. (1994), S. 183 oder Shenhar und Dvir (2004), S. 1269 f. Diese Betrachtungsweisen zielen jedoch insbesondere auf ein strategisch orientiertes Projektportfoliomanagement bzw. eine aufwandsgerechte Ressourcenzuteilung. 538 Zitat Respondent U12. 539 Respondent U12 und U11.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

127

gibt, wie z. B. „bei einem Aufwand bis € 50.000 unterstehen sie der F&E-Leitung, darüber hinaus berichten sie außerdem dem division board“.540 Der Faktor Projektvolumen findet sich in fast allen befragten Unternehmen als kategoriale Variable. Auf den Plätzen folgen strategische Bedeutung und Projektkomplexität. Weitere Kriterien zur Projektklassifizierung finden sich in Abbildung 5-8.

22

........................... Projektvolumen

10

....................................................... strategische Bedeutung

10

.............................................................................. Komplexität

7

.................................................................................................. Risiko

6

......................................................................................... Innovationsgrad

6

..................................................................... technischer Neuigkeitsgrad

6

.................................................................................. Anzahl Mitarbeiter

6

......................................................................................................... Dauer

3

......................................................................................... Prozessinnovationsgrad

3

............................................................................ Anzahl beteiligter Fremdfirmen

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.) Weitere Einzelnennungen: Projektziele, Imageeinflüsse, Anzahl beteiligte Bereiche, Gewichtung nach Nutzwertanalyse, Kulturelle Einflüsse

Abbildung 5-8: Kriterien zur Projektklassifizierung

Aus der Abbildung wird deutlich, dass die meisten Unternehmen ihre Projekte nach dem Projektvolumen klassifizieren, was impliziert, dass umso größer das Projektbudget, desto größer auch die Abhängigkeit des Unternehmens vom Erfolg des Projektes ist. Entsprechend werden solche Projekte tendenziell eher Projektleitern mit mehr Erfahrung und höherem Kompetenzumfang übertragen.541 Als weiteres Kriterium zur Projektklassifizierung gilt in vielen Unternehmen die Art des Projektes. So sind Entwicklungs-, Infrastruktur- IT-Projekte oder Sonderprojekte (z. B. China) zumeist A oder B Projekte und interne Organisationsprojekte eher C Projekte. Art und Anzahl dieser Klassifizierungskriterien festzulegen, liegt im Ermessen jedes einzelnen Unternehmens. 2/3 aller Unternehmen verwenden eine Klassifizierung bei

540 541

Zitat Respondent U11. Zitat Respondenten U6, U4, U10, I 15 und U17.

128

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

der nach einem Faktor (z. B. Umsatz, Komplexität) klassifiziert wird und bei 20 % der Unternehmen wird nach mehr als zwei Dimensionen klassifiziert (vgl. Abbildung 5-9).

Keine Klassifizierung „Es wird ganz bewusst nicht klassifiziert, da jedes Projekt wichtig ist.“

Eindimensionale Klassifizierung Eine simple Klassifizierung der Projekte schafft eine gemeinsame Basis in einer heterogenen Disziplin.

Mehrdimensionale Klassifizierung • Unterscheidung in Projektklassen ist sinnvoll bei sehr unterschiedlichen Projekttypen. • Es kann auf Besonderheiten der einzelnen Projekttypen eingegangen werden.

9% 69% 22% der befragten Unternehmen verwenden eine solche Klassifikation

Abbildung 5-9: Klassifizierungsarten für Projekte542

Insbesondere die zweidimensionale Klassifizierung kann unter Umständen sehr komplex werden, da hierfür eine organisationsweite Zustimmung einerseits zu den Klassifizierungskriterien und andererseits zur der Gewichtung der Kriterien erforderlich ist. Diejenigen Unternehmen, bei denen ein allgemeingültiges Klassifizierungsschema vorhanden ist, stellten dieses stolz bei Rückfragen zur Verfügung. Ein hypothetisches Beispiel für eine solche Klassifizierung welches aus den zur Verfügung gestellten Unterlagen sowie aus den Diskussionen der beiden Workshops entwickelt wurde findet sich in Abbildung 5-10.

542

Zitat für den Block „Keine Klassifizierung“ aus U12.

5.3 Befunde der qualitativen Studie Bewertungskriterium Personentage (PT) Investitionen Termindruck / oper. Dringlichkeit Risiken / Chancen Komplexität Strateg. Bedeutung Wirtschaftliche Bedeutung

129

Kriterien für Punktbewertung 1 Punkt

2 Punkte

3 Punkte

Gewichtung

Max. Punktzahl

100 – 500 PT

500 – 1000 PT

> 1000 PT

4

x 3 = 12

50 T€ - 1 Mio. €

1 – 10 Mio. €

> 10 Mio. €

3

x3=9

Niedrig

Mittel

Hoch

2

x3=6

Niedrig

Mittel

Hoch

2

x3=6

Einige Teile und nur wenige Verfahren

Viele Teile oder viele Verfahren

Viele Teile und viele Verfahren

2

x3=6

Niedrig

Mittel

Hoch

3

x3=9

Gewinn und Umsatz und Beschäftigung niedrig

Gewinn oder Umsatz oder Beschäftigung mittel

Gewinn und Umsatz und Beschäftigung hoch

2

x3=6

Summen:

18

54

A = 42 - 54 Punkte, B = 30 - 41 Punkte, C = 18 - 29 Punkte

Abbildung 5-10: Projektklassifizierungsschema

In einigen Unternehmen ist ein solches Klassifizierungsschema in einer Datenbank hinterlegt.543 Hier werden dann entweder bereits in der Projektentstehungsphase oder vor Projektbeginn die benötigten Kenndaten des Projektes in die Software eingepflegt und daraus ableitend die Kategorie des A-, B- oder C-Projektes bestimmt. Entsprechend dieser Kategorisierung leiten sich dann die Anforderungen an die Projektorganisation und den Projektleiter ab, wie die folgende Abbildung 5-11 anschaulich zeigt. A

B

C

A

B

C

X

X

X

X

X

-

-

-

X

X

X

-

X

-

-

-

X

-

Steuerkreis ist erforderlich und muss entscheidungsfähig sein Steuerkreis ist durch Management und Auftraggeber / PL besetzt Steuerkreis ist durch Auftraggeber / PL besetzt Zugriff auf Projektmanagement Office (PMO)

-

-

X

Eingeschränkter Zugriff auf PMO

-

-

X

PL Kompetenzen sind im Projektauftrag festgelegt Projektmitarbeiter sind dem PL disziplinarisch unterstellt PL erhält persönlichen Entwicklungsplan Ressourcen sind projektspezifisch geklärt

X

X

-

X

-

-

X

X

-

X

X

X

Projektleiter (PL) ist freigestellt

X

X

-

PL ist freigestellt oder bleibt in der Line Teammitglieder zu großen Teilen freigestellt Teammitglieder zum Teil freigestellt Teammitglieder bleiben in der Linie PL übernimmt teilweise Fachaufgaben PL und Projektmitarbeiter haben Erfahrungen in B-Projekten PL und Projektmitarbeiter haben Erfahrungen in C-Projekten PL und Projektmitarbeiter können auch projektunerfahren sein

-

-

X

-

X

X

X

-

-

X

X

-

-

-

X

Abbildung 5-11: Organisationale Konsequenzen nach Projektgröße.544

543 544

Zitat Respondenten U4, U10, U15, U17, U20. Dieses Beispiel wurde freundlicherweise Anschauungsbeispiel zur Verfügung gestellt.

von

einem

befragten

Unternehmen

als

130

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Die abschließende Diskussion im zweiten Workshop ergab eine einstimmige Meinung zur Notwendigkeit der Projektklassifizierung zur besseren Steuerung der Projekte im Unternehmen und vor allem als Grundlage für die passgenaue Zuordnung des Projektleiters. Die Bedeutung der richtigen Zeitpunkts und des passenden Umfanges wurde dabei explizit hervorgehoben. Den generellen Zusammenhang zwischen Projektklassifizierung als Grundlage für die Anforderungsdefinition der Projektleiterlaufbahnstufen verdeutlicht abschließend Abbildung 5-12.

Projektklassifizierung

Projektleiterlaufbahn

ƒ Klassifizierung nach „Hard Facts“ (Budget, Größe, MA-Anzahl, strategische Wichtigkeit) A- Projekte B- Projekte C- Projekte

ƒ Ableiten von Projektbezogenen Kompetenzanforderungen an die Projektleiter ƒ Einbeziehung dieser Anforderungen in die Projektleiterlaufbahn in Form zu absolvierender Qualifizierungsmodule für die Leitung von A, B, C-Projekten (zu erfüllende Module bzgl. Fach- und Methodenkompetenz, z. B. auf Basis PMI)

Abbildung 5-12: Projektklassifizierung und Projektleiterlaufbahnstufen

5.3.4 Die Rolle des Projektleiters Neben dem organisationalen Rahmen des Projektmanagements prägt in besonderem Maße die Unternehmens- und Führungskultur die Rolle des Projektleiters. Die Studie hat ergeben, dass in über 80 % der befragten Unternehmen eine explizite Definition der Rolle des Projektleiters vorhanden ist, d. h. sie haben ein klares Bild davon, was sie von einem Projektleiter erwarten. Im folgenden Kapitel soll zunächst auf die generellen Befugnisse des Projektleiters eingegangen werden, die er von seiner Organisation erhält. Den Befugnissen, die dem Projektleiter eingeräumt werden, stehen die Anforderungen an seine Fähigkeiten von Seiten der Organisation gegenüber. Diese Anforderungen variieren stark nach Art des Projektes. Entsprechend ergeben sich verschiedene Projektleiterausprägungen, die die Grundlage für die Projektleiterlaufbahn bilden. Die Befugnisse des Projektleiters Ein notwendiger Aspekt zur Aufgabenerfüllung ist die Ausstattung des Projektleiters mit Befugnissen, welche ihm die Autorität verleihen zu entscheiden, zu delegieren und anzuordnen. Je mehr Befugnissen dem Projektleiter zugestanden werden, umso

5.3 Befunde der qualitativen Studie

131

selbständiger und eigenverantwortlicher kann er handeln. Aus den Ergebnissen der Befragung ergibt sich,545 dass in 40 % aller Unternehmen die Projektleiter nicht mit explizit festgeschriebenen Befugnissen ausgestattet werden. In den übrigen 60 % der Unternehmen ist es vor allem die fachliche Weisungsbefugnis, die dem Projektleiter zugestanden wird. Danach folgen mit großem Abstand die Verantwortung für das Projektbudget und disziplinarische bzw. personelle Befugnisse. Die Ergebnisse finden sich in der Übersicht in Abbildung 5-13. Fachliche Themen

80%

Budget Der Projektleiter hat Verantwortung für …

40%

Diszipl. Themen

26%

17%

Begrenzte Mitarbeiterauswahl

13% Projektthemen

Der Projektleiter hat keine besondere Verantwortung

4%

Controlling

4%

Methodenauswahl

keine

40% N = 20

Abbildung 5-13: Befugnisse des Projektleiters

Dieses Ergebnis beschreibt die Übertragung von Befugnissen auf Projektleiter eher verhalten, die Autorität und Verantwortung scheinen eher an anderen Stellen des Unternehmens zu liegen.546 Durch eine inadäquate Befugniserteilung für den Projektleiter können aber Projekte in ihrer Durchführung erheblich gestört, wenn nicht sogar unmöglich werden. So können notwendige Entscheidungen nicht getroffen werden, die benötigten Ressourcen stehen nicht oder verzögert zur Verfügung und der Projektleiter verliert viel Zeit für die Organisation des Projektes. Die Befugniserteilung seitens der Organisation hängt einerseits mit der strategischen Aufhängung des Projektes zusammen und andererseits mit dem Menschenbild des Projektleiters. Die Befragung zeigt hier ein weites Feld möglicher Menschenbilder. So sagt ein Respondent über die Befugnisse der Projektleiter: „Der Projektleiter ist unser 545

Die zugrunde liegende Gesamtheit beträgt hier nur n=20, da vier Respondenten diese Frage nicht beantworteten. 546 Dies steht in deutlichem Kontrast zu den in Kapitel 2.2 theoretisch abgeleiteten Ansprüchen an den Projektleiter, dass diesem die volle Verantwortung für das Projekt sowie das erforderliche Maß an Vollmachten übertragen werden muss.

132

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Bindeglied zum Kunden - die Geschäftsführung darf nicht an ihm vorbei!“.547 Dieses Unternehmen hat eine stark projektorientierte Organisation, die meisten Projekte sind große kundenspezifische Projekte. Ein weiterer wird detaillierter: „Der Projektleiter trifft Entscheidungen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Terminen und Qualität selbständig; er hat fachliches und dispositives Weisungsrecht für feste Projektmitarbeiter (zugeordnet bzw. drei Tage und mehr im Projekt arbeitend); der Projektleiter kann die Freistellung von Mitarbeitern verlangen.“548 Auf der anderen Seite stehen Aussagen wie: „Der Projektleiter besitzt keinerlei disziplinarische Weisungsbefugnis. Der Konflikt mit der Linie ist uns dabei bewusst, konnte in der Vergangenheit aber immer gelöst werden.“549 oder „die Befugnisse sind verknüpft mit seiner hierarchischen Position in der Linie und können daher sehr unterschiedlich sein“550 oder „Die wichtigste Fähigkeit des Projektleiters ist es, das Projekt im ERP-System anzulegen551. Bei diesen Unternehmen nimmt die Linienorganisation eine dominante Rolle ein und führt den Projektleiter bewusst eng. Grundsätzlich kann der Projektleiter Autorität durch seine Position erhalten oder er muss sie sich aufgrund seiner Persönlichkeit und seiner Sozialkompetenz selber „beschaffen“. Im zweiten Fall handelt es sich dann häufig um eine attribuierte Autorität, die nicht real sein muss. Wichtig ist, dass sie als real von den Projektmitarbeitern wahrgenommen und eingeschätzt wird. Diese Autorität beruht in den meisten Fällen auf der Kompetenz und Expertise des Projektleiters. Auf diese soll im Folgenden näher eingegangen werden. Die Kompetenzen des Projektleiters Die in Kapitel 2.2.2 postulierten Kompetenzen des Projektleiters (Fach-, Methodenund Führungskompetenz, soziale und unternehmerische Kompetenz) konnten durch die Studie bestätigt werden. Im Detail ergab sich folgendes Bild zu den benötigten Kompetenzen der Projektleiter:

547

Zitat Respondent U12. Zitat Respondent U20. Zitat Respondent U11. 550 Zitat Respondent U4. 551 Zitat Respondent U22. 548 549

5.3 Befunde der qualitativen Studie

133

11

.................... Sozialkompetenz

10

................................. Führungskompetenz

9

................................................ Fachkompetenz

8

................................................... Unternehmerqualitäten

7

.............................................................................. Methodenkompetenz

6

..................................................................... Projektmanagement Erfahrung

5

..................................................... Projektmanagement Know-how

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.)

Abbildung 5-14: Notwendige Kompetenzen des Projektleiters

Insgesamt halten 22 % der Befragten die Kompetenzen nicht schriftlich fest, von den übrigen haben 75 % detaillierte Kompetenz- oder Anforderungsprofile. 65 % der Befragten geben an, dass die Relevanz fachlicher Kompetenz mit der Höhe der Position (und der Projektklasse) abnimmt. Dies gilt auch für die anderen Kompetenzbereiche. Die unternehmerische Kompetenz ist generell auf dem Vormarsch: Der Projektleiter als „Unternehmer vor Ort“ wird insbesondere von den projektorientierten Unternehmen als immer wichtiger erachtet. Bevor auf die detaillierten Inhalte, die sich hinter den einzelnen Kompetenzen verbergen, eingegangen wird, soll kurz auf die genannte Erfahrung eingegangen werden. In vielen Interviews und Unterlagen, die von den Unternehmen zur Verfügung gestellt wurden, wurde die Erfahrung als differenzierendes Merkmal bei der Zuordnung des Projektleiters zu den Projektklassen genannt: „Insbesondere bei strategischen Projekten wird Können und Erfahrung vorausgesetzt“552. Erfahrung als Konstrukt ist aber nicht eindeutig greifbar und kann dadurch nur schwer generell definiert werden. Eine Vergleichbarkeit der gemachten Erfahrung ist in den seltensten Fällen gegeben. So wird in vielen Unternehmen Erfahrung auch nur quantitativ, meist in Form von Jahren, ausgedrückt. Kompetenzprofile Basierend auf den Projektklassen haben die meisten Unternehmen der Studie detaillierte Anforderungsprofile für die entsprechenden Projektleiterpositionen abgeleitet. Dabei werden benötigte Kompetenzen spezifiziert und Eigenschaften in ihrem Erfüllungsgrad abgestuft. Ein Beispiel für ein solches Kompetenzprofil findet sich in Abbildung 5-15.

552

Zitat Respondent U23.

134

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn ABCProjekt Projekt Projekt

Fach-/Methodenkompetenz Erfahrungs- Projektmanagementbreite methodik und Effizienz ("Generalist") Interdisziplinäres Denken und Handeln Tiefe Fachwissen ("Spezialist") Kreative Problemlösungfähigkeit (fachlich)

Kennt Methoden des Projektmanagements und wendet diese zielgerichtet an. Denkt interdisziplinär und beurteilt Situation auch aus übergeordneter Perspektive.

y

yyy

y

y

yyyyy

yyy Ist ein anerkannter Experte, dessen Rat gesucht wird. yyyyy yyyyy yyyyy Analysiert komplexe Fragestellungen schnell, sicher und zutreffend und kann sich von eingefahrenden Denkmustern lösen, um neue Wege zu finden.

Sozialkompetenz Kooperation Kooperations- und Teamfähigkeit

Kommunikation

y

Initiiert und unterstützt bereichs- und länderübergreifende Information und Zusammenarbeit im Projekt, wird als Ansprechpartner geschätzt. Durchsetzungsvermögen Kann andere für eine Idee, Vorgehensweise oder und Verhandlungsgeschick Maßnahme gewinnen und eigene Vorstellungen gegen Widerstände (in der Hierarchie) verwirklichen und zeigt zugleich Verhandlungsgeschick auch in konfliktträchtigen Situationen. Kommunikations- und Ist gewinnend im persönlichen Kontakt, sicher im Umgang Kontaktfähigkeit mit Menschen unterschiedlicher Ebenen, baut intern und extern tragfähige Beziehungen auf und verfügt über ein stabiles Netzwerk. Interkulturelle Bewegt sich sicher im internationalen Rahmen und in Zusammenarbeit unterschiedlichen Kulturen.

Führungskompetenz Führungs- VerantwortungsbereitschaftTreibt Dinge durchsetzungsstark voran, scheut vor stärke und Entscheidungskraft Herausforderungen und unpopulären Entscheidungen nicht zurück, und steht zu seinen Entscheidungen und deren Konsequenzen. Integrationskraft Begeistert Projektmitarbeiter für Ziele und Aufgaben, erkennt individuelle Stärken der Teammitarbeiter, fördert Gruppenprozesse und macht damit das Projektteam arbeitsfähig. Belastbarkeit Hält dem Druck stand, kann Frustration ertragen und kann sein Leistungsniveau auch unter Zeitdruck halten. Anwendung Mitarbeiterführung und Motiviert Projektmitarbeiter durch angemessene Delegation der Delegationsfähigkeit und Freiräume für aktive Mitarbeit. Führungsinstrumente Konfliktbewältigung Kann mit Ziel- und Interessenskonflikten umgehen und kann diese austragen. Unternehmerkompetenz ErgebnisUnternehmerisches orientierung Denken und Handeln Ziel- und Ertragsorientierung

Leitet aus den vorgegebenen Projektzielen mittel- und langfristige Ziele für den Verantwortungsbereich ab. Fühlt sich für Projektergebnisse und deren Konsequenzen verantwortlich, setzt klare Prioritäten und richtet die erforderlichen Ressourcen auf die Projektziele aus. ZukunftsStrategisches Denken und Erkennt und nutzt strategische Handlungsoptionen und orientierung Handeln verfügt über Verhandlungsgeschick. Initiative und Gestaltet geeignete Rahmenbedingungen im Projekt für Gestaltungskompetenz Innovationen und Veränderungsprozesse.

yyyyy yyyyy

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Abbildung 5-15: Beispiel für abgestuftes Kompetenzprofil553

Die Diskussionen in den beiden Workshops ergaben, dass die Zuordnung der Kompetenzen zu den Projektkategorien die zentrale Grundlage für die Differenzierung 553

Eigene Darstellung in Anlehnung an Ergebnisse aus den Workshop-Diskussionen und vorhandener Dokumentationen. Ein Punkt bedeutet „schwach ausgeprägt“, zwei Punkte „ausgeprägt“, drei Punkte „stark ausgeprägt“.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

135

innerhalb der Laufbahnstufen ist. Nur durch diese ist es möglich, Qualifizierungsbedärfe sowie weitere Ausgestaltungsaspekte der Projektleiterlaufbahn zu bestimmen. Die objektive Messung der Kompetenzen gestaltet sich jedoch in der Realität schwierig. Darüber hinaus ist die Kompetenzbezeichnung nicht immer eindeutig. 5.3.5 Die Projektleiterlaufbahn Aus der Projektklassifizierung und aus der Betrachtung der Rolle des Projektleiters resultieren Anforderungsprofile, welche die benötigten Kompetenzen des Projektleiters abbilden.554 Diese abgestuften Modelle, bei denen die Anforderungen linear zunehmen, lassen sich mit einem Stufenmodell vergleichen. In der empirischen Studie wurde der Themenkomplex Projektleiterlaufbahn mit der Frage „Welche Positionen gibt es allgemein bei Ihnen im Projektmanagement?“ eingeleitet. Die Antworten darauf waren mannigfaltig. Eine Zusammenstellung verschiedener Beispiele zeigt Abbildung 5-16.

Master Project Manager

Manager Project Management Devision

Project Director Senior Executive

Leiter Koordination PM Program Director

Executive

Executive Leiter PM

Program Manager Senior Project Manager*

Senior*

Senior Projektleiter*

Senior*

Project Manager

Lead Project Manager

Advanced

Fachteamleiter

Projektleiter

Project Assistant

Experienced Projekt Mitarbeiter

Teilprojektleiter

Advisory

Project Leader

Expert Project Manager

Associate

Basic

* unter der Annahme, dass die verschieden Positionen dieser Bezeichnungen vergleichbar sind

Abbildung 5-16: Beispiele verschiedener Laufbahnstufen aus Studie555

Es zeigt sich, dass es kaum vergleichbare Stufen noch eine einheitliche Sprachregelung gibt. Diese Tatsache trägt dazu bei, dass eine unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit kaum gegeben ist und die Akzeptanz entsprechend niedrig ist. Vergleicht man alle Unternehmen der Studie miteinander, ergeben sich im Durchschnitt drei bis vier Stufen, die meist als Projektbeteiligte, Projektleiter, Senior-Projektleiter und Projektdirektor bezeichnet werden. Die so genannten Projektbeteiligten (Projektmitarbeitern, Projektkoordinatoren, Projekt-

554 555

Vgl. Abbildung 5-14. Zusammengestellt aus den Antworten der Interviews U1, U10, U11, U12, U13, U17, U18, U19, U23.

136

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

assistenten) stellen mit Abstand die größte Gruppe (in der Studie zwischen 50 % und 60 %) innerhalb des Projektmanagementpersonals. Sie zeichnen sich durch die Mitarbeit in mehreren Projekten sowie zusätzlicher Erfüllung ihrer Linientätigkeiten aus. In den meisten Fällen sind sie im tariflichen Bereich angesiedelt. Da es in dieser Stufe meist noch nicht um die vollverantwortliche Leitung eines Projektes geht, wird sie im Folgenden nicht weiter betrachtet. In der ersten Stufe der Projektleiterlaufbahn sind zwischen 25 % und 50 % (in den Unternehmen, wo es die Stufe der Projektbeteiligten nicht gibt) aller Mitglieder der Projektleiterlaufbahn angesiedelt. Die mittlere Stufe umfasst zwischen 15 % und 26 % der Projektleiter und in der obersten Stufe findet sich ca. 2 % - 5 % des Projektleiterlaufbahnpersonals.556 Anforderungsprofil des Projektleiters Gemäß den getroffenen Einstufungen sind in den Unternehmen eine Vielzahl von Rollenbeschreibungen und Anforderungen vorhanden. In den Interviews sowie den zur Verfügung gestellten Unterlagen lässt sich eine deutliche Unterscheidung der geforderten Kompetenzen je nach Stufe erkennen. Diese Abstufung der Kompetenzen wird durch die Graphik in Abbildung 5-17 illustriert.

Kompetenzanforderung gering

Unternehmerkompetenz Fachkompetenz Methodenkompetenz Soziale Kompetenz Führungskompetenz

hoch

8

9

9 8  98 8 9 8 9

8 9 

= Projektleiter = Senior Projektleiter = Projektdirektor

Abbildung 5-17: Kompetenzausprägung nach Laufbahnstufe

Die konkreten Inhalte der Laufbahnstufen sind sehr stark organisationsabhängig, als ein Beispiel kann Tabelle 5-3 dienen. 556

Beispiele aus den Interviews U1, U5, U15, U18.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

137

Projektleiter

Senior-Projektleiter

Projektdirektor

Berufliche Voraussetzungen

In der Regel Ingenieurausbildung (BA, FH oder Uni) mind. 2 Jahre Berufserfahrung im eigenen oder vergleichbaren Unternehmen, fundiertes Fachwissen, Basiskenntnisse der engl. Sprache, EDV Kenntnisse aller gängigen Programme

In der Regel Ingenieurausbildung (BA, FH oder Uni), xx Jahre praktische Tätigkeit im Projektmanagement, Fundierte Englischkenntnisse in Wort und Schrift, EDV Kenntnisse aller gängigen Programme

In der Regel Ingenieurausbildung (BA, FH oder Uni) mind. x Jahre praktische PM Tätigkeit, verhandlungssichere Englischkenntnisse in Wort und Schrift, EDV Kenntnisse aller gängigen Programme

Persönliche Voraussetzungen

Team/ IntegrationsBefähigung, zielorientiert, kundenorientiert, versiert in Kommunikation, belastbar, flexibel

Verantwortungsbewusst, entscheidungssicher, verhandlungssicher, ausgeprägte Kundenorientierung, hohe Belastbarkeit und Flexibilität, Aufgeschlossenheit

Hohe Kompetenz in der Interaktion mit Kunden, Konsorten, Behörden und Institutionen auf allen Gebieten des Projektgeschehens

Fach-, Methodenkompetenz

Grundlagen des Projektmanagements, Verständnis der Teamarbeit, Fähigkeiten zu kommunizieren, präsentieren und moderieren

Sichere Beherrschung des vollen Fach- und Methodenspektrums des Projektmanagements. Fundierte Kenntnisse im Vertragswesen, Finanzierungs- und Zahlungswesen, Risikound Claim-Management

Große Erfahrung und Routine in allen Elementen der ProjektmanagementArbeit

Sozial-, Führungskompetenz

Motivationsfähigkeit, effektive Kommunikation unter allen Beteiligten, Balance halten zwischen Projektmanagementverant wortung einerseits und Fachverantwortung andererseits

Gewandtes und sicheres Auftreten gegenüber Kunden. Befähigung im Umgang mit Konfliktsituationen. Sicherheit im Führen von interdisziplinären Teams und Erfahrenheit im Motivieren und Anleiten von Team-Mitarbeitern. Kompetenz im interkulturellen Umgang.

Führung von Projekten aus unternehmerischen Blickwinkel in komplexen, meist internationalem Umfeld. Professionelles Partnerund Beziehungsmanagement. Partnerschaftliche Beziehung zum Kunden. Coaching von Projektmanagern

Unternehmerische

Selbständige Bearbeitung von Teilprojekt-aufgaben bei mittleren und größeren Projekten; Verantwortliche Projektleitung für

Verantwortung für die Erfüllung der Vertragsziele in Bezug auf Leistung, Kosten, Termine, Qualität und Gewährleistung für Projekte mittleren und großen Umfanges. Verantwortung hinsichtlich Sicherstellung der Kundenzufriedenheit.

Unternehmerisches Handeln und volle Verantwortung konzernweit für die Erfüllung der Vertragsziele bei Großprojekten

Kompetenz

Kleinprojekte

Tabelle 5-3 Profile Projektleiter, Senior-Projektleiter und Projektdirektor

Die entwickelten Anforderungen sind in der Art ihrer Gestaltung und den Ausprägungen ähnlich eines Berufsbildes des Projektmanagers zu sehen, wie es

138

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Verbände wie die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fordern oder auch Lang und Rattay (2005) beschreiben.557 Die Organisation kann mit Hilfe einer solchen Beschreibung die Inhalte einer Projektleiterlaufbahn festlegen und als Grundlage für Funktions- bzw. Stufenbeschreibung verwenden. Zur Einstufung potenzieller Projektleiter können diese Anforderungen mit den Eignungsprofilen verglichen und bewertet werden. Für Projektbesetzungen können die Anforderungsprofile der Projekte (ableitend aus der Projektklassifizierung) in einem ersten Schritt mit den Profilen der Laufbahnstufen abgeglichen werden, um eine Eingrenzung auf den Kreis potenzieller Kandidaten vorzunehmen. Dann kann in einem zweiten Schritt ein Abgleich mit der beruflichen und persönlichen Verfügbarkeit der Auswahl erfolgen, um den gesuchten Projektleiter zu bestimmen. Gleichzeitig haben Projektleiter oder potenzielle Kandidaten mit Hilfe der Qualifikationsprofile die Möglichkeit, ihre eigenen Fähigkeiten mit den stufenspezifischen Anforderungen abzugleichen, um für sich zu entscheiden, ob diese Stufe für sie in Frage kommt. Verknüpfung mit den Projektklassen Grundsätzlich ist eine 1:1 Verknüpfung der oben skizzierten Qualifikationsprofile mit den aus der Projektklassifizierung abgeleiteten Projektklassen denkbar. Dies würde bedeuten, dass ein Projektleiter nur kleine Projekte, ein Senior Projektleiter nur mittlere und ein Projektdirektor nur große Projekte übernimmt. Dies ist aber von vielen Organisationen in der Realität nicht gewünscht. So sagte ein Respondent „Unsere Laufbahnstufen sind bewusst entkoppelt von der Projektgröße, damit diese nicht als Anspruchsgrundlage ausgelegt werden können“.558 Da es in den meisten Organisationen deutlich mehr kleinere Projekte gibt als größere A-Projekte, müssen sich die Unternehmen eine gewisse Flexibilität erhalten, um auch Projektdirektoren, die aktuelle keine großen Projekte haben, kleineren oder mittleren Projekte zuweisen zu können. Eine flexible Verknüpfung ist also wünschenswert. Ein Projektleiter ist demnach grundsätzlich dazu berechtigt, C-Projekte zu leiten, da er die Kompetenz dazu nachgewiesener Maßen besitzt. Bei ausgewiesenen Befähigungen und einer Potentialeinschätzung seitens seiner Vorgesetzten kann er in Ausnahmenfällen auch die Verantwortung für ein B-Projekt übernehmen. Dies geschieht meist unter Anleitung oder Mentoring eines Seniorprojektleiters. Ebenso ist der SeniorProjektleiter vor allem für B-Projekte zuständig, kann aber auch einerseits C-Projekte (dann meist mehrere) leiten oder unter Anleitung ein großes Projekt übernehmen.559 Darüber hinaus ist er für das Mentoring von Projektleitern, wenn diese ein B-Projekt übernehmen, verantwortlich.560 Dabei steht der Mentor dem Mentee als Berater, 557

Vgl. Lang und Rattay (2005), S. 88 ff. Zitat Respondent U15. 559 Aussagen Respondenten U1, U3, U4, U5, U13, U15, U17. 560 Zitat Respondent U4. 558

5.3 Befunde der qualitativen Studie

139

Ansprechpartner, Förderer o. ä. zur Verfügung, um eine Einarbeitung bzw. Vertiefung im Tätigkeitsfeld des Projektleiters zu fördern. Er gibt durch seine Einschätzung hinsichtlich der personenspezifischen Entwicklungserfolge Anstöße für den individuellen Entwicklungsweg, vermittelt Einsichten in projektspezifische Aufgabenstellungen und erläutert Handlungsstrategien aus seiner bisherigen Erfahrung.561 Durch dieses Vorgehen erreicht die Organisation die Weitergabe von Wissen und Erfahrung und entwickelt Projektleiter zu Lehrern. Der Projektdirektor leitet in den wenigsten Fällen „nur“ A-Projekte, da es von diesen Projekten in den meisten Unternehmen nur sehr wenige gibt. Häufig übernimmt ein Projektdirektor das Portfoliomanagement562, die Akquise großer Projekte563 oder das Mentoring von Senior-Projektleitern564. Die folgende Darstellung verdeutlicht diesen Zusammenhang:

A-Projekte

Projektdirektor

B-Projekte

Senior Projektleiter Eventuell

C-Projekte

Eigene Verantwortung

Mentoring

Eventuell

Projektleiter

Abbildung 5-18: Verknüpfung der Laufbahnstufen mit den Projektklassen

Will nun ein Projektleiter (oder Senior-Projektleiter) in die nächst höhere Stufe aufsteigen, muss er neben der Erfahrung der bisher geleiteten Projekte in den meisten Fällen entsprechende Qualifizierungs- und / oder Zertifizierungsmaßnahmen nachweisen. Diese werden im nächsten Kapitel erläutert. 5.3.6 Qualifizierung in der Projektleiterlaufbahn Die Qualifizierungsmaßnahmen ermöglichen es dem Projektleiter, seine Kompetenzen zu erweitern und neue Fähigkeiten zu lernen. Sie spiegeln nicht nur den Anspruch der Organisation an ihre Projektleiter wieder, sondern sind Spiegelbild der Projektmanagementkultur des Unternehmens. Im Zuge der Internationalisierung und dem damit einhergehenden Wunsch nach Vergleichbarkeit der Qualifizierungen auf organisationsübergreifender Ebene tritt außerdem der Aspekt der Zertifizierung immer

561

Zusammenfassung der Aussagen des Respondenten U4. Zitat Respondent U12. 563 Zitat Respondent U18. 564 Zitat Respondent U4. 562

140

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

mehr in den Vordergrund, weswegen die Aussagen der befragten Unternehmen zu diesem Thema hier ebenfalls überblicksartig dargestellt werden. Festlegung und Art der Qualifizierung Am Anfang einer jeden Qualifizierungsmaßnahme steht die Feststellung eines Qualifizierungsbedarfes. Bei der Mehrheit der Interviewpartner wird der Qualifizierungsbedarf gemeinsam mit den Vorgesetzten festgestellt (78 % aller befragten Unternehmen), nur bei einigen Unternehmen muss der Mitarbeiter selbst die Initiative ergreifen (13 % der befragten Unternehmen).565 Dies geschieht in den meisten Fällen im jährlichen Mitarbeitergespräch, bei dem die Wünsche und Ziele des Mitarbeiters diskutiert und dokumentiert werden. In vielen Fällen folgt die Bestimmung des Qualifizierungsbedarfes einem dokumentierten Prozess, an dessen Ende die konkreten Qualifizierungsmaßnahmen stehen. In einem Unternehmen ist dieser Prozess besonders ausführlich dokumentiert und allen Mitarbeitern bekannt (siehe Abbildung 5-19). Die benötigten Formulare der einzelnen Prozessschritte stehen den Mitarbeitern im Intranet zur Verfügung, so dass ein standardisiertes Vorgehen möglich ist.

Formular zur SelbstEinschätzung

Formular zur FremdEinschätzung

Dialog und Definition der Qualifizierungs maßnahmen

Vereinbarung von Qualifizierungsmaßnahmen

• • • • •

Ausbildungsplan Seminarbesuche Fallstudien Auditierung Zertifizierung

Abbildung 5-19: Prozess zur Bestimmung des Qualifizierungsbedarfes

Wie im vorherigen Kapitel deutlich wurde, haben die einzelnen Stufen der Projektleiterlaufbahn verschiedene Anforderungen bezüglich der Qualifikation und somit auch der Qualifizierung. Dies muss in der Gestaltung der Qualifizierungsprogramme berücksichtigt werden. In der Praxis wird daher eine Gruppierung von Qualifizierungsmaßnahmen entsprechend der Stufen (Module) vorgenommen, welch getrennt voneinander durchgeführt werden und oft ausschließlich für die zuvor bestimmte Zielgruppe angeboten werden. Dies bestätigen 45 % der an der Studie beteiligten Unternehmen. Hinsichtlich der Form der Qualifizierungsmaßnahmen nannten die meisten Unternehmen ProjektmanagementGrundlagenschulungen (60 %), einen definierten Projektmanagement-Curriculum (35 %) und Projektmanagement-Akademien (20 %).566 Insbesondere bei den großen Unternehmen ist ein deutlicher Trend zur Einrichtung spezieller ProjektmanagementAkademien festzustellen. Eine andere Möglichkeit der Projektleiterschulung, die insbesondere auf das Verständnis der verschiedenen Managementebenen 565

In den übrigen Unternehmen stellt entweder die Linie den Qualifizierungsbedarf fest oder die Personalabteilung. 566 Mehrfachnennungen möglich.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

141

untereinander zielt, zeigt das Beispiel eines befragten Unternehmens, bei dem die Mitglieder der Führungslaufbahn und der Projektleiterlaufbahn gleichzeitig in einem Schulungszentrum untergebracht sind, zwei Tage getrennt voneinander und am dritten Tag gemeinsam geschult werden. Die Schulung der Führungskräfte der Linie hat dabei eine klare Projektmanagementausrichtung, wie die Abbildung 5-20 zeigt. Linienverantwortlicher Kernziel Linie: Mitarbeiterführung und Produktverantwortung stärken

Kernziel PM: PMverantwortung entwickeln und stärken

Projektmanager

Zielgruppe: Alle Führungskräfte der Linie

Zielgruppe: Erfahrene Projektleiter

Ziel: Kenntnis der wesentlichen Führungsaufgaben und selbstverständliche Anwendung von Führungsinstrumenten, Unterstützung PM-Umsetzung auf Basis klarer Verantwortung zwischen Linie & PM

Ziel: Persönliche und strategische Positionierung als Projektleiter, Umsetzung eines erfolgreichen PM in der Praxis auf Basis klarer Verantwortung und Kommunikation im Projektteam

Inhalte: • Führungsgrundsätze • Führen durch Ziele • Leistungs-/Potenzialschätzung und Rückmeldegespräche • Team- und Konfliktmanagement

Inhalte: • Teammanagement • Führung auf Zeit • Konfliktbewältigung und Problemlösung im Team • Rollenklärung und Stressmanagement

Spielregeln und Vereinbarungen mit den Projektmanagern

Spielregeln und Vereinbarungen mit den Linienverantwortlichen

3. Tag der Qualifizierung als gemeinsame Veranstaltung

Abbildung 5-20: Beispiel für Qualifizierungsmaßnahme

Ein Respondent wies jedoch darauf hin, dass eine solche gemeinsame Qualifizierung erst dann sinnvoll ist, wenn die Projektleiterlaufbahn im Unternehmen bereits etabliert und akzeptiert ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass aus der Linie die Eigenständigkeit der Projektleiterlaufbahn in Frage gestellt wird. Immerhin verändert sich das Machtgefüge der Organisation deutlich durch die Einführung einer Projektleiterlaufbahn.567 Inhalte der Qualifizierung Gefragt nach den Inhalten der Qualifizierungsmaßnahmen zeigt sich ein breites Feld häufig sehr firmenspezifischer Inhalte. Es lassen sich jedoch grundlegende Strukturen erkennen, die von den Respondenten immer wieder genannt wurden. So setzen sich die Maßnahmen in den meisten Fällen aus so genannten Basis- und Schlüsselqualifizierungen, fachlichen, methodischen und sozialen Qualifizierungen sowie Projektmanagement- und Führungsqualifizierungen zusammen. Entsprechend den

567

Zitat Respondent U12.

142

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

benötigten Kompetenzen können ähnlich einem Baukastensystem einzelne Schulungsangebote ausgewählt werden. Ein mögliches Beispiel für eine solche Baukastenqualifizierung findet sich in Tabelle 5-4. Kompetenzen

Projektleiter Basismodule

Projektleiter Vertiefungsmodule

SeniorProjektleiter Vertiefungsmodule

ProjektDirektor Vertiefungsmodule

PMKompetenz, Fachkompetenz

Firmenspezifisches Projektmanagement

Grundlagen der Betriebswirtschaft

Ganzheitliches Projektmanagement; Claim Management

Methodenkompetenz

Vertrags- und Risikomanagement

Kreativitätstechniken

Integriertes Managementsystem Systematik des Projekt-CloseOut; Probleme lösen und Entscheidungen treffen

Projektleitereine unternehmerische Perspektive

Soziale Kompetenz

Kundenmanagement

Moderation

Interkulturelle Kundenbeziehungen; Verhandlungstechnik

Konfliktmanagement; Coaching Train the trainer

Führungskompetenz

Teammanagement

Schwierige Führungssituationen

Führen im Projekt

Management und Führung virtueller Teams

Tabelle 5-4: Beispiel für Qualifizierungsmaßnahmen

Im Idealfall bauen die Qualifizierungsmodule klar aufeinander auf und werden am Ende einer Qualifizierungsstufe durch eine Abschlussprüfung beendet. Mit dem erfolgreichen Bestehen einer solchen Prüfung wird dem Mitarbeiter ein Projektmanagementtitel verliehen, so zum Beispiel am Ende der ersten Stufe der Titel des Projektleiters. Ein Beispiel für solch ein abgestimmtes Qualifizierungsprogramm zeigt Abbildung 5-21.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

143

Abbildung 5-21: Beispiel eines Projektmanagement-Qualifizierungsprogrammes568

Die Verleihung eines solchen Titels hat sich in der Studie als überraschend wichtig herausgestellt. In den Diskussionen äußerten die Respondenten wiederholt, dass erst die Verleihung eines Job-Titels zur Akzeptanz der Projektleiterlaufbahn in ihrem Unternehmen geführt habe. Gleichzeitig steigt das Selbstbewusstsein der Mitglieder der Projektleiterlaufbahn, dass sie ihren Kollegen in der Führungslaufbahn, die den Titel Team- oder Abteilungsleiter haben, eine adäquate Begrifflichkeit entgegensetzen können. Zertifizierung Das Thema Zertifizierung hat bei allen an der Studie beteiligten Unternehmen einen hohen Stellenwert.569 Grundsätzlich existieren aktuell in Deutschland zwei Zertifizierungsarten, das amerikanische PMI®570 und das europäische IPMA571, welches in Deutschland durch die GPM repräsentiert wird. Unter den befragten Unternehmen der Studie sind vor allem jene PMI®-zertifiziert, die Projekte oder Konzernbereiche in den Vereinigten Staaten haben (17% der befragten Unternehmen, 12 % zertifizieren nach IPMA). Bei den anderen gilt es, dass immer dann zertifiziert 568

Dieses Beispiel wurde freundlicherweise von einem an der Studie beteiligten Unternehmen zur Verfügung gestellt. 569 50% der Unternehmen geben an, dass sie ihre Mitarbeiter im Projektmanagement zertifizieren. 570 Project Management Institute. 571 International Project Management Association.

144

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

wird, wenn der Kunde es ausdrücklich wünscht. In größeren Unternehmen finden eigene Zertifizierungsmaßnahmen statt, da sich die Unternehmen einerseits nicht abhängig machen wollen von einem Anbieter und andererseits firmenspezifische Ergänzungen haben, die in eine solche Zertifizierung miteinfliessen sollen. Das dazu notwendige Assessment für die Projektleiter wird meist durch die Bereiche selbst organisiert, die Assessoren stammen dann aus anderen Bereichen. Dies gilt für 21 % der befragten Unternehmen. In zwei Unternehmen sind bereits über 75 % der Projektdirektoren und Projektleiter PMI-zertifiziert, Ziel ist es dort, eine 100 %-ige Zertifizierung für alle Projektleiter von A und B Projekten zu erreichen. 5.3.7 Anreizsysteme in der Projektleiterlaufbahn Wie die Ausführungen in Kapitel 4.3 zeigen, ist in der Literatur viel über die Bedeutung eines adäquaten Anreizsystems für die Mitarbeiter einer Organisation geschrieben worden. Abhandlungen, die sich mit den besonderen Ansprüchen der Projektleiter befassen fehlen jedoch. Da Vergütungsthemen grundsätzlich nur sehr restriktiv von den Unternehmen behandelt werden, wurde in der vorliegenden Studie aus Akzeptanzgründen darauf verzichtet, detaillierte Aussagen zu Höhe und Umfang der Projektleitervergütung zu erfragen. Vielmehr wurde darauf wertgelegt, allgemeine Anreizmechanismen für Projektleiter herauszuarbeiten. Dazu wurde erfragt, wie Mitarbeiter für die Projektleiterlaufbahn begeistert werden, wie sie dort gehalten und wie sie generell ans Unternehmen gebunden werden. Jedes Anreizsystem braucht jedoch eine Vergleichsgrundlage anhand derer die Leistungen des Mitarbeiters eingeschätzt werden können. Die Leistungsbeurteilung beruht ihrerseits auf einer Erfolgsmessung (des Projektes, des Projektleiters), so dass diese zunächst vorgestellt werden soll. Erfolgsmessung des Projektes In der vorliegenden Studie geht es nicht um die klassischen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements (Zeit, Qualität, Kosten), die so oder ähnlich von allen befragten Unternehmen zur Projekterfolgsmessung eingesetzt werden. Eine Übersicht der von den Unternehmen genannten Messgrößen (Key Performance Indicator, KPI) liefert Abbildung 5-22.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

145

Einhaltung der Standards

Gewinn

Leistungsfortschritt

Kundenfeedback

Projektleiterzufriedenheit

KPI

Quality gates

Mitarbeiterzufriedenheit

Meilensteine Aufwand in Manntagen

„Erfolg“ nach einem Jahr

Abbildung 5-22: Projektmessgrößen

Häufig sind diese Messgrößen aber nicht mit konkreten Messgrößen und damit verbundenen Konsequenzen belegt. Die häufig unzureichend operationalisierten Objekte der Leistungsmessung sollen im Rahmen dieser Arbeit auch gar nicht weiter betrachtet werden. Hier wird vielmehr der Fokus auf das WIE der Projekterfolgsmessung gelegt. Welche Instrumente werden eingesetzt, wie werden die gewonnenen Ergebnisse weiterverwendet, wer ist für die Leistungsmessung verantwortlich und in welchem Zusammenhang steht der Projekterfolg mit der persönlichen Leistung des Projektleiters. Hinsichtlich der Instrumente der Erfolgsmessung ergibt sich das Bild, dass bei über der Hälfte der Unternehmen die Projektbewertung des Kunden als Grundlage für die Erfolgsbeurteilung des Projektes genommen wird (vgl. Abbildung 5-23). 12

.................... Kundenfeedback

7

.............................................................. Lessons Learned

7

...................................................................... Projektreview

3

................................................................................. Feedback der Mitarbeiter

3

........................................................................................................ Profitabilität

3

........................................................................................ Meilensteinmodelle

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.)

Abbildung 5-23: Instrumente zur Erfolgsmessung in Projekten

146

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Ein weiterer wichtiger Punkt sind so genannte „lessons learned“, die in den meisten Unternehmen nach jedem Projekt durchgeführt werden. Häufig ist dieser Prozess jedoch noch nicht genügend formalisiert und langfristig ausgelegt, so dass die Ergebnisse dieser „lessons learned“ nicht unternehmensweit vergleichbar sind und auch nicht nachhaltig und auswertbar vorgehalten werden. Im Allgemeinen werden alle Projektbeteiligten (nach Möglichkeit auch der Kunde) nach Abschluss des Projektes gebeten, das Projekt aus ihrer Sicht heraus zu bewerten - was gut und was schlecht gelaufen ist. Dies bietet die Möglichkeit für zukünftige Projektvorhaben Instrumente und Prozesse zu entwickeln, die solche Probleme verhindern. In einigen Unternehmen werden die „lessons learned“ auch als Plattform genutzt, die Leistung des Projektleiters zu bewerten. Projekt Reviews bieten die Möglichkeit, kontinuierlich während der Projektlaufzeit den Erfolg eines Projektes festzustellen und im Krisenfall einlenkende Maßnahmen zu veranlassen.572 Dazu wird in den Review Gremien (in einigen Unternehmen auch Projekt- oder Lenkungsausschuss, Steuerkreis oder Board genannt) der Fortschritt des Projektes vorgestellt und bei Problemen eingreifende Maßnahmen beschlossen. Dieser Review sollte regelmäßig und unabhängig nach festgelegten Standards und Methoden erfolgen. Häufig wird in den Unternehmen ein Review Gremium für eine Gruppe von Projekten installiert. Mitglieder sind in den meisten Fällen Vorgesetzte aus dem Fachbereich und/oder höhere Projektleiter - Personen, die einen Bezug zu den Projekten haben aber auch genügend Abstand, um Probleme zu erkennen, welche die Projektmitarbeiter nicht sehen. Projekte werden in regelmäßigen Abständen durch die Projektleiter vor dem Gremium präsentiert und dieses nimmt einer Bewertung anhand der vereinbarten Messgrößen vor. Die Institution der Projekt Reviews wird von allen Befragten als Bestandteil des Projektmanagementsprozesses gesehen, ob sie positiv oder negativ belegt sind, entscheidet das individuelle Projekt. Ein Vorteil, der häufig genannt wurde liegt in der Chance für den Projektleiter, den Review als Plattform für seine Leistung zu nutzen. Aus der Workshop-Diskussion entstand darüber hinaus die Idee, dass der Projektleiter bei der Besetzung des Steuergremiums ein Mitspracherecht haben sollte, da er meist sehr genau weiß, welche Personen die entsprechenden Kompetenzen besitzen, ihn zu unterstützen. Der Projektleiter sollte spätestens nach einem Jahr entlastet werden, damit er neuen Aufgaben unbelastet nachgehen kann. Trotz der unterschiedlichen Instrumente der Erfolgsmessung ist es für die meisten Unternehmen der Studie schwierig, den Projekterfolg entstehungsgerecht zu zuordnen. So machte ein Respondent die Aussage „Projekterfolg und -misserfolg haben zu viele 572

Zumeist finden in allen befragten Unternehmen Projekt Reviews statt, die in Abbildung 5-22 erwähnte Zahl beruht auf der Fragestellung der gezielten Erfolgsmessung. Laut Aussage der Respondenten werden Reviews grundsätzlich jedoch erst ab einer bestimmten Größe bzw. in besonderen Konstellationen durchgeführt.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

147

Väter und Mütter“.573 Dementsprechend ist eine Leistungsbeurteilung der Projektleiter auf Grundlage der Projektergebnisse in nur sechs der befragten Unternehmen vorhanden. Leistungsbeurteilung des Projektleiters In der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen wird die Leistung des Projektleiters im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche beurteilt (52 % der befragten Unternehmen). Dies geschieht in den allermeisten Fällen basierend auf den Zielvereinbarungen, die zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten vorab vereinbart wurden. Die Leistungsbeurteilung des Projektleiters im Rahmen von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen hat bei den meisten Firmen einen sehr formalen Charakter, der Projekterfolg oder -misserfolg fließt aber nur dann ein, wenn dies vorab in den Zielvereinbarungen festgehalten wurde. Nur bei vier der befragten Unternehmen sehen die Zielvereinbarungsvorlagen projektspezifische Eingabemöglichkeiten vor. Bei 26 % der Unternehmen werden die Mitarbeitergespräche ergänzt um den Projekt Review und in 17 % der Unternehmen dienen die Projekt Reviews als alleinige Grundlage der Leistungsbeurteilung des Projektleiters. Dabei sind die Leistungsbeurteilungen im Rahmen der Projekt Reviews weniger formal und häufig finden sie nur bereichsintern statt. Bei einem Unternehmen der Studie beruht die Leistungsbeurteilung des Projektleiters auf einer Einschätzung eines anderen Projektleiters. Dieses Unternehmen pflegt jedoch auch eine sehr starke Unterstützung der Projektleiter untereinander.574 Anreizsysteme Bei 52 % der Unternehmen ist eine Verbindung zwischen der Leistungsbeurteilung des Projektleiters und seiner individuellen Vergütung vorhanden. Bei weiteren 30 % ist sie im Anfangsstadium und bei den übrigen 18 % nicht vorhanden (häufig sehr bewusst, wie das obige Zitat zum Ursprung des Projekterfolges zeigt). Als mögliche Faktoren eines erfolgsabhängigen Vergütungssystems gelten der individuelle Projektleitererfolg (abgeleitet aus den Mitarbeitergesprächen), der Projekterfolg (abgeleitet aus dem Projektcontrolling) und in einigen Unternehmen zusätzlich noch der Gesamtunternehmenserfolg.

573 574

Zitat Respondent U12. Aussage Respondent U3.

148

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Neben der Verbindung der Leistungsbeurteilung mit dem Vergütungssystem wurden die Unternehmen danach befragt, welche Möglichkeiten sie nutzen, Projektleiter zu motivieren. Die unterschiedlichen Elemente eines umfassenden Anreizsystems sind detailliert in Kapitel 4.3.3 dargestellt worden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Unternehmen, sei es bewusst oder eher unbewusst, fast alle der beschriebenen Elemente in ihren Projektleiteranreizsystemen einsetzen. Das Zitat eines Respondenten verdeutlicht die Grundeinstellung der Unternehmen sehr treffend: „Man darf es nicht dazu kommen lassen, dass die Projektleiter darüber nachdenken das Unternehmen zu verlassen!“575 Dazu werden materielle, immaterielle und intrinsische Anreize geboten, von denen die am häufigsten genannten im Folgenden aufgeführt werden. Das Vorhandensein einer Projektleiterlaufbahn wird hier als wichtigste Möglichkeit genannt. Gleichsam bedeutend ist das Angebot an interessanten Projekten, gefolgt von einer adäquaten Vergütung. Die folgende Abbildung verdeutlicht die genannten Möglichkeiten. 7

.................... Angebot einer Projektleiterlaufbahn

7

................................. Interessante Projekte

6

................................................................. Vergütung

5

................................................... Angebot an Qualifizierungen / Zertifizierung

4

................................................................. Mittel- und langfristige Perspektiven

3

....................................................................................... Kundenkontakt

3

..................................................... Anerkennung / persönliche Wertschätzung

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.) Weitere Einzelnennungen: Soziale Kontakte, interkulturelle Erfahrungen, gute PM-Organisation, Sachleistungen/Auszeichnungen

Abbildung 5-24: Angewandte Möglichkeiten zur Projektleiterbindung

Die so ermittelten Möglichkeiten können in vier Hauptkategorien eingeteilt werden, welche in der folgenden Übersicht dargestellt werden:

575

Zitat Respondent U16.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

61%

Vergütung und Sachleistungen (fix-variable Gehälter, Bonuszahlungen, Gewinnbeteiligung, Versicherungen, Reisen, Goldbarren)

39%

Organisationsrahmen (Laufbahn/ klarer Entwicklungspfad, mgl. Laufbahnwechsel/ Umorientierung, Netzwerke, Job Rotation)

30%

Berufliche Förderung (Qualifizierung, Zertifizierung, Aus- und Fortbildung, Aufbauen von Reputation, Kundenkontakt)

61%

Persönliche Förderung (Anerkennung durch Vorgesetzte und Kunden, Feiern von Erfolgen, Anbieten von Perspektiven, Flexibilität, Motivation, Verantwortung, soziale Kontakte, interessante Projekte, Auszeichnungen)

149

Anteil der Befragten, die in einem oder mehreren Mitteln der Kategorie Möglichkeiten zur Bindung der Projektleiter an das Unternehmen sehen

Abbildung 5-25: Kategorien zur Projektleiterbindung

Interessanterweise liegt ein deutliches Gewicht auf den immateriellen und intrinsischen Anreizen. Dies wurde in der Diskussion beim Abschlussworkshop thematisiert. Viele Unternehmensvertreter vertraten dabei die Meinung, dass im Bereich der materiellen Anreize das Potential relativ klein ist, da im Bereich der fixen Vergütung durch die im Unternehmen geltenden Tarifverträge bzw. andere Gehaltssystematiken recht starre Grenzen gesetzt sind. Bei den variablen Vergütungsbestandteilen sowie anderen Nebenleistungen setzt erst langsam ein Umdenken ein. So schilderte ein Unternehmensvertreter das Vergütungsmodell seines Unternehmens, bei dem die Projektdirektoren zu 50 % variabel bezahlt werden. Andere Unternehmen lassen sich besondere Prämien wie bspw. eine neue Küche576, eine Reise nach New York577 oder auch Goldbarren578 für den erfolgreichen Abschluss eines Projektes einfallen. In der Diskussion wurde weiterhin die Bedeutung einer differenzierten Zielvereinbarung, bei der die operationalen Projektziele, die persönlichen Ziele und die strategischen Ziele (Unternehmensziele) festgehalten werden, betont. Diese sollte nach abgeschlossener Planungsphase des Projektes erfolgen und vorzugsweise gemeinsam mit dem Kunden bzw. internen Kundenbereich erfolgen, damit gemeinsame Erfolgsziele für das Projekt festgelegt und daraus ableitend gemeinsame Incentives für beide abgeleitet werden können.

576 577 578

Zitat Respondent U5. Zitat Respondent U18. Zitat Respondent U5.

150

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Hinsichtlich des hohen Stellenwerts der intrinsischen und immateriellen Anreize bestätigten die Unternehmensvertreter das Bild des Projektleiters aus Leidenschaft: „Einige Freaks, die es aus Begeisterung machen“579 oder auch „Gute Projektmanager wollen nichts anderes machen“.580 Dennoch braucht auch diese intrinsisch hoch motivierte Persönlichkeit Zeichen von Seiten der Organisation, die ihr Wertschätzung und Unterstützung signalisieren. Dies kann neben den bereits genannten Faktoren im Rahmen der persönlichen (interessante Projekte, Perspektiven) und beruflichen (Qualifizierung, Laufbahnentwicklung, Zertifizierung) Förderung durch weitere Faktoren innerhalb der Projektleiterlaufbahn geschehen, die im Folgenden erläutert werden. 5.3.8 Weitere Motivationsfaktoren der Projektleiterlaufbahn Dieses Kapitel fokussiert sich auf weitere motivierend wirkende Faktoren der Projektleiterlaufbahn. Dabei wird zunächst beschrieben, wie Projektleiter innerhalb und außerhalb des Unternehmens identifiziert werden. Die Offenheit und Klarheit dieses Prozesses ist für das Selbstverständnis der Projektleiter von großer Bedeutung, denn wenn sie das Gefühl haben, dass derjenige Projektleiter wird „der nicht schnell genug vom Flur verschwindet“581, fühlen sie sich in ihrer Kompetenz und ihrer Persönlichkeit nicht ernst genommen. Dasselbe gilt für die Aufnahme in die Projektleiterlaufbahn. Sie darf nicht zum „Auffangbecken für diejenigen, die in keine andere Laufbahn passen“582 werden. Neben dem Stellenbesetzungsprozess werden weitere Unterstützungsangebote für den Projektleiter aus der Organisation beschrieben sowie projektspezifische Workshops, die dazu dienen, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Identität aller Projektmitarbeiter zu erzeugen. Transparenter Stellenbesetzungsprozess Generell werden bei den meisten Unternehmen Projektleiter vor allem intern rekrutiert (61 %). Für die interne Rekrutierung spricht, dass die unternehmensinternen Projektleiter Unternehmenserfahrung haben, mit den Prozessen und Methoden vertraut sind und ein Kommunikations- und Informationsnetzwerk innerhalb der Organisation besitzen, welches externe Projektleiter in diesem Ausmaß nicht besitzen (können). Für die Rekrutierung externer Projektleiter spricht, dass sie neue Ideen und „frischen Wind“ in die Organisation bringen.

579

Zitat Respondent U7. Zitat Respondent U12. 581 Zitat Respondent U4. 582 Zitat Respondent U15. 580

5.3 Befunde der qualitativen Studie

151

Bei der Auswahl interner Projektleiter verlässt sich rund ein Drittel der Befragten auf eine Ernennung durch den Linienvorgesetzten. Ein weiteres Drittel baut auf die Initiative der Projektleiter selbst, der so genannten visibility. Etwa 25 % der Unternehmen besitzen einen Projektleiterpool, in dem alle vorhandenen Projektleiter (zumeist nur virtuell) erfasst sind. Der Prozess einer solchen Auswahl erfolgt zumeist über einen klar kommunizierten und definierten Prozess wie es das Beispiel in Abbildung 5-26 zeigt. Fachabteilung benennt geeignete Kandidaten Besetzung einer Projektleiterstelle in Absprache mit Management und Personalbteilung

Aufnahme in Projektleiterpool und Zuordnung zur jeweiligen Projektkategorie

Personalabteilung hat Daten aller gemeldeter Kandidaten

Assessment-/ Orientierungs-Center für weitere Fördermaßnahmen

Abbildung 5-26: Beispielhafter Prozess zur Projektleiterbesetzung

Nach einer ersten Einstufung kann diesem Prozess folgend der Projektleiter in eine Projektleiter-Datenbank aufgenommen werden, wo er eine Zuordnung zu der für ihn angemessenen Projektklasse erhält. Die identifizierten und bewerteten Potenziale bilden die Grundlage für individuelle Qualifizierungsmaßnahmen und die Einstufung in die Projektleiterlaufbahn. Die Menge der in die Datenbank aufgenommen Projektleiter muss jedoch auch dem Bedarf entsprechen. Aus einer Prognose der Projektemenge kann bspw. ein Bedarf abgeleitet werden. Wird ein neuer Bedarf an Projektleitern festgestellt, kann so eine Projektleiterstelle frühzeitig ausgeschrieben werden, um einen potenziellen Kandidaten dann „schnell“ zu entwickeln. Dieser Prozess ist jedoch nur mittel- und langfristig ausgelegt und meist nicht für schnelle Projektentscheidungen geeignet. Gleichzeitig müssen insbesondere in mittleren und kleinen Unternehmen häufig Kompromisse eingegangen werden, insbesondere wenn der gewünschte Kandidat für ein Projekt noch in anderen Projekten eingebunden und nicht verfügbar ist. Viel häufiger kommt es zu der Situation, dass verfügbare Kandidaten nicht oder nur unzureichend für das Projekt qualifiziert, die geeigneten Kandidaten nicht oder nicht sofort verfügbar sind. Viele Unternehmen bestätigten auf Rückfrage, dass es teilweise in bis zu 65% der Fälle zu personellen Engpässen bei der Projektleiterbesetzung kommt.

152

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Viele Unternehmen halten die Implementierung einer zentralen ProjektleiterDatenbank jedoch für nicht lohnenswert. Viele Themen wie bspw. eine umfassende Kompetenz- und Fähigkeitserfassung und -bewertung sowie die datenschutzrechtlichen Grundlagen bleiben ungeklärt. In der Diskussion wurde anhand mehrerer erfolgreicher Beispiele die Nutzung einer solchen Datenbank demonstriert. Die Merkmale einer solchen Datenbank sind: Gemeinsame Beurteilung von Personal- und Fachbereichen in jährlichen Mitarbeitergesprächen ƒ Personalbereich legt Profil an und verwaltet Datenbank ƒ Die Mitarbeiter können nur die eigene Akte einsehen ƒ Suchende senden Anforderungsprofil an Personalbereich, dieser prüft und nennt mögliche Kandidaten Wichtig ist die Rolle des Personalbereichs, der als Treiber dieses Prozesses gesehen wird und aktiv involviert in die Projektleiterstellenbesetzungen ist. ƒ

Organisationale Unterstützung des Projektleiters Neben klarer Prozesse und Strukturen ist der Projektleiter vor allem in Problemsituationen auf die Unterstützung aus der Organisation angewiesen. Dies umso mehr als dass ihm in den meisten Fällen die Strukturen der „offiziellen“ Organisation fehlen und er viele Dinge mit Hilfe informaler Mittel lösen muss. Die folgende Abbildung 5-27 zeigt die Möglichkeiten, die von den Unternehmen genannt wurden.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

11

153

........................... Linienvorgesetzter

9

....................................................... Coaching

6

.............................................................................. PMO / PM-Verantwortlicher

4

.................................................................................................. Mentor

3

......................................................................................... Andere Projektleiter

3

..................................................................... Review Gremium

3

...................................................................................... Externe Beratung

2

................................................................................................. Lenkungsausschuss

2

................................................................................................ Projekt Sponsor

2

........................................................................................ Strategie Workshops

Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.)

Abbildung 5-27: Organisationale Möglichkeiten der Projektleiterunterstützung

Als Instrumente der Unterstützung wurden genannt: Datenbank/ Portal/ Intranet (62 %) Arbeits-/ Expertenkreise (54 %) ƒ Community of Practice/ PM Community (31 %) ƒ Lessons learned (46 %) ƒ Informelle Treffen zum Erfahrungsaustausch (Kaminabend, PL-Frühstück) (38 %) ƒ gegenseitige Auditierung der PL (4 %) Diese Instrumente dienen gleichzeitig dem Wissensmanagement in den Projekten und über die Projekte hinaus. In der Diskussion dieses Thema wurde darüber hinaus die gemeinsame Projektleiterabteilung wiederholt genannt, da sich diese als „Heimathafen“, Wissensforum und Austauschplattform in vielen Unternehmen bewährt hat. ƒ ƒ

Projekt-Workshops Ein weiteres Mittel der Projektleiterunterstützung sind projektspezifische Workshops, die dem Projektleiter dabei helfen, Identität und ein gemeinsames Verständnis bei seinen Mitarbeitern zu schaffen.583 Diese Workshops werden zu Beginn eines Projekts an zwei oder drei Tagen vor Ort durchgeführt. Alle zukünftigen Projektmitglieder (ob virtuell oder real) müssen daran teilnehmen. Ausgebildete (häufig hauseigene)

583

Die Beschreibung dieser projektspezifischen Workshops orientiert sich an den PACT©-Workshops der SIEMENS VDO.

154

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Coaches kommen in das Projekt und trainieren die Projektmanagementprozesse und methoden mit den Mitarbeitern. Dabei werden nur solche Prozesse und Methoden geschult, die im anstehenden Projekt tatsächlich auf die Mitarbeiter zukommen werden. Innerhalb des Workshops werden feste Lernziele definiert, die es zu erreichen gilt. Für jedes Projekt wird ein so genannter „Project Folder“ aufgesetzt, der die anstehenden Inhalte und mögliche Problembereich beinhaltet. Es erfolgt ein konkretes Learning by Doing und es wird Methodik vermittelt. Am Ende des Workshops erfolgt eine Präsentation vor dem Review Gremium, durch dessen Zustimmung das Programm als absolviert gilt (und gleichzeitig der erste Review genommen ist). Diese Vorgehensweise spart Prozesstrainings, weil dann geschult wird, wenn der Bedarf entsteht. Sie fördert das Kennenlernen der Projektbeteiligten und initiiert die Teamarbeit durch das gemeinsame Erarbeiten einer Projekt Charta. Die Workshops geben der Organisation Feedback ob die entwickelten Projektmanagementmethoden, prozesse und -standards in der Praxis anwendbar sind. Dadurch können kontinuierlich Verbesserungen und Aktualisierungen vorgenommen werden. Die Coaches können entweder für diese Aufgabe abgeordnet sein oder auch aktive Projektleiter, die aktuell kein Projekt-Assignment haben. Die Vorstellung des Designs solcher projektspezifischer Workshops sorgte für großes Interesse beim Abschlussworkshop der Studie. Zwei Unternehmen der Studie sind aktuell dabei, dieses Instrument im Rahmen ihrer Projektleiterlaufbahn zu implementieren. 5.3.9 Implementierung der Projektleiterlaufbahn Zur erfolgreichen Implementierung einer Projektleiterlaufbahn nannten die befragten Unternehmen vor allem folgende Punkte: 1. Klare, unternehmensweit standardisierte und kommunizierte Positionsbeschreibungen der Projektleiterlaufbahn 2. Verknüpfungen zwischen den Positionen in der Linienorganisation und der Projektorganisation 3. Durchlässigkeit der organisationsweit vorhandenen Laufbahnen 4. Anpassung organisatorischer Strukturen an die Projektleiterlaufbahn Der erste Punkt ist in den vorhergehenden Kapiteln ausführlich dokumentiert worden. Der zweite Punkt ist wichtig, um Anerkennung und Akzeptanz bei allen Mitgliedern der Organisation zu erreichen. Nur das Prinzip „gleicher Augenhöhe“ zwischen Projektleiterlaufbahn und Führungslaufbahn schafft eine Akzeptanz des Systems innerhalb der Organisation.584 Projektmanager und Linienmanager sollten auf Augenhöhe miteinander kommunizieren können. 584

Der Fokus der befragten Unternehmen bei der Entwicklung einer Projektleiterlaufbahn ist klar im außertariflichen Bereich. Nur ein Unternehmen setzt die Projektleiterlaufbahn auch im tariflichen Bereich um.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

155

Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Durchlässigkeit zwischen den Laufbahnen. Nur so kann die Organisation flexibel auf die sich ändernden Karrierewege ihrer Mitarbeiter reagieren.585 Dies muss jedoch sowohl in den Vergütungsstrukturen, in der Qualifizierung und in der strategischen Personal- und Führungskräfteentwicklung Eingang finden. In der Praxis der in der Studie befragten Unternehmen ist die Vernetzung der Laufbahnen unterschiedlich weit gediehen. In einigen Unternehmen ist die Reputation des Projektleiters noch gering und dementsprechend gering auch das Interesse an der Projektleiterlaufbahn. Immer mehr Unternehmen gehen jedoch dazu über, einige Jahre Projektleitungserfahrung als wichtigen Baustein der Führungslaufbahn zu definieren. Wieder andere, insbesondere die Unternehmen, die sich hin zu einer projektorientierten Organisation entwickeln, definieren die Projektleiterlaufbahn zu der führenden Laufbahn im Unternehmen, bzw. es wird nicht mehr zwischen einzelnen Laufbahntypen unterschieden. Dafür spricht das Zitat eines Workshopteilnehmers „Wir wollen Wechsel sehen“. Der vierte Punkt betrifft das Beseitigen von Faktoren, die regelmäßig zu Konflikten zwischen dem Projekt- und Linienmanagement führen - hier hauptsächlich aufgrund der organisatorischen Struktur und den damit verbundenen Prozessen. So ist in vielen Unternehmen die Frage des Weisungsrechts nicht klar geregelt. Dies führt häufig zu erhöhten Belastungen der Projektmitarbeiter, da sie sowohl Linientätigkeiten als auch Projekttätigkeiten zu erfüllen haben und somit oftmals zwei Vorgesetzten unterstellt sind. Ein weiteres Problem in „klassisch“ strukturierten Unternehmen ist der Einsatz der Projektleiter nach Projektende. Häufig besteht für die Projektleiter Unsicherheit hinsichtlich ihrer zukünftigen Rolle im Unternehmen, insbesondere wenn sie aus einer Führungsposition in die Projektleiterposition gewechselt sind, da diese meistens gleich wieder besetzt wird. Die Unternehmen antworteten auf die Frage, wie der Einsatz der Projektleiter nach der Projekttätigkeit aussieht, wie folgt: 19

.................... Neues Projekt

11

............................................ Rückkehr in die Linie

4

................................................................................... Führungsaufgaben

3

................................................................................ „es entsteht eine Lücke“

1 ............................................................................. Andere Aufgaben im PM-Bereich Anzahl Nennungen (Mehrfachnennung mgl.)

Abbildung 5-28: Einsatz der Projektleiter nach Projektende

In vielen Unternehmen ist der anschließende Einsatz des Projektleiters situations- und personenabhängig, aber dennoch lässt sich festhalten, dass sich die absolute Mehrheit

585

Vgl. Kapitel 4.2.2.

156

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

der Projektleiter in neuen Projekten wieder findet, bei der Hälfte der Unternehmen ist auch die Rückkehr in die Linie vorbereitet. Die Kategorie Führungsaufgaben entspricht einer Reintegration in die Aufbauorganisation, verbunden mit einer höheren Position. Bedenklich ist jedoch die Angabe einer „entstehenden Lücke“, da hier die Unternehmen nicht wissen, wie sie mit den Projektleitern umgehen sollen. Dies demotiviert die Projektleiter in hohem Maß und kann im schlimmsten Fall zum Ausscheiden des Mitarbeiters führen. Durch die Einführung einer Projektleiterlaufbahn und insbesondere die Schaffung einer Projektleiterabteilung könnte hier Abhilfe geschaffen werden. Probleme bei der Implementierung und ihre Überwindung Bei der Frage nach Problemen bei der Implementierung in der Diskussion des Abschlussworkshops wurden folgende Punkte genannt: Mitarbeiterwiderstände (z. B. unerwünschte Transparenz der eigenen Position im Unternehmen) ƒ Ressourcenkonflikte (Zielüberschneidung mit Linie) ƒ „Silo-Denken“ in den Bereichen, fehlende Bereitschaft, interdisziplinär zu arbeiten ƒ Keine oder nur wenig Unterstützung des Top- oder Mittel-Managements ƒ Verzetteln in Einzelmaßnahmen (fehlendes Gesamtkonzept) ƒ Überführung der Mitarbeiter in neue Profile (z. B. Missverhältnis zwischen Kompetenz und Gehalt) Diese Probleme sind jedoch nicht spezifisch für die Einführung einer Projektleiterlaufbahn, sondern lassen sich so oder ähnlich bei vielen Veränderungen innerhalb der Organisation beobachten. Die Schaffung und Einführung einer Projektleiterlaufbahn sollte daher durch entsprechende Organisationsentwicklungsmaßnahmen flankiert werden. In einer ausführlichen Diskussion im Abschlussworkshop konnte eine Liste möglicher Maßnahmen erarbeitet werden, die in Abbildung 5-29 dargestellt ist. ƒ

5.3 Befunde der qualitativen Studie

157

Maßnahmen zur Überwindung von … Mitarbeiterwiderständen

;frühzeitige Einbindung in Laufbahngestaltung ;frühzeitige und transparente Information über das geplante Vorgehen und die Konsequenzen für den Einzelnen ; u. U. Enforcement Maßnahmen, Sanktionen, Druck

Silo-Denken in den Bereichen

; Vorbereitende Workshops zur Erfassung der vorhandenen Strukturen

; Einbeziehung der Bereiche in die Laufbahn;

Ressourcenkonflikten

; Aufgabenpriorisierung und Vorfahrt-Regelung für Projektklassen

gestaltung und Methoden- (& Standards-) Entwicklung Bereichsübergreifende Maßnahmen: ; Schnittstellen zwischen Teams klären ; Horizontalen Informationsfluss fördern ; Integrative, übergeordnete Ziele setzen ; Einheitliche IT (besonders bei Kooperationen)

; Verankerung einer 100%-Überstellung für Projekte inklusive Weisungsbefugnis, ohne Auswirkung auf Arbeitsverträge

fehlender Unterstützung des Top-Managements

; Ständige Information und Einbindung in das Implementierungsvorgehen

Problemen bei der Zuordnung von Mitarbeiten zu neuen Profile

; Parallele Etablierung von Qualifizierungs-

;

programmen, welche die unterschiedlichen Anforderungen der neuen Profile/ Stufen konsequent bedienen Vorgespräche mit den Mitarbeitern zur Einstufung und möglicherweise notwendigen Qualifizierungen

Gefahren des Verzetteln in Einzelmaßnahmen

; Ganzheitliche Planung ; Darstellung und Kommunikation des ;

Maßnahmenkatalogs mit grobem zeitlichem Rahmen Transparenz bei Änderungen

Abbildung 5-29: Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen

Vorgehensmodell zur Implementierung Um erfolgreich und von allen getragen zu sein, muss das Vorgehen konsequent, transparent und nachvollziehbar sein. Die Implementierung kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie sowohl von oben, von Seiten der Geschäfts- bzw. Bereichsleitung als auch gleichzeitig von unten, aus den Bereichen und von den Betroffenen getrieben wird. Dies kann erreicht werden durch ein klares Top-Management Commitment, stetes Backup sowie konsequente und kontinuierliche Realisierung aus den Bereichen. Nur wenn sich alle Mitglieder der Organisation als gleichberechtigte Partner erleben, deren Bedenken und Sorgen wahrgenommen werden, werden sie bereit sein, eine solche Veränderung mit zutragen. Ein Beispiel für eine allgemeine Vorgehensweise zur Implementierung einer Projektleiterlaufbahn findet sich in Abbildung 5-30:

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Personalabteilung

PM-Einheit (in Koop. mit entspr. Gremien)

Geschäftsleitung

158

Beschluss zur Implementierung einer Projektlaufbahn und unternehmensweite Kommunikation des Beschlusses

Ist-Analyse vorhandener Strukturen in den Bereichen

Entwurf der Laufbahnstufen und Einordnen der MA

Backup und Orientierung

Anpassen der Vergütung

Vorstellen des Vorgehens, Diskussion in den Bereichen/ Workshops

Entwicklung von Förderprogrammen/ Qualifizierung

Kommunikation über Intranet/ Workshops

Begleitung und Support

Abbildung 5-30: Prozessmodell zur Implementierung

5.3.10 Zusammenfassung der qualitativen Studie Zusammenfassend lässt sich fest halten: Die Projektleiterlaufbahn ist trotz vieler Widerstände in den Unternehmen, in denen sie eingeführt ist, ein Erfolgsmodell. Die Studie konnte jedoch auch nachweisen, dass der Grad der Umsetzung in den befragten Unternehmen noch recht unterschiedlich ist. Zum Vergleich der Konzeptreife und des Umsetzungsgrads in den teilnehmenden Unternehmen wurden alle Interviews unter den Gesichtspunkten Konzept der Projektleiterlaufbahn und gelebte Umsetzung der Projektleiterlaufbahn ausgewertet.586 Daraus ergab sich ein Portfolio mit vier Quadranten, in denen die Unternehmen je nach Grad ihres Projektleitereinsatzes eingeordnet werden konnten (vgl. Abbildung 5-31) Die Diskussionen in beiden durchgeführten Workshops zeigten eine fast vollständige Überdeckung der Wahrnehmung der Unternehmensvertreter mit den getroffenen Einschätzungen. Mit Hilfe dieses Modells waren die Projektmanagementverantwortlichen darüber hinaus in der Lage, gegenüber ihrem Management und der Organisation Handlungsbedarf aufzuzeigen oder die Auswirkungen der geleisteten Anstrengungen nachzuweisen.

586

Hierzu wurden vor allem die Fragen I5, I9, I10, I12, I17, II4, II5, II10, II11, II12, II13, II14, II15, III3, III4, III6, III12, IV2, IV3, IV7, IV8, IV10-15, IV18 ausgewertet.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

UmsetzungsGrad der PrLLaufbahn

159

Projektleiter an die Front

*U12 *U15 *U21 *U13 *U9 *U10 *U24 *U2 *U18 *U3 *U17 * U6 *U12 *U4 *U1 *U23 *U5 *U20 *U22 *U16 *U7 *U11

Gelebte Projektleiterlaufbahn

*U19

*U14

Klassisches PM

„Theoretiker“ Konzept einer PrL-Laufbahn

Abbildung 5-31: PrL-Laufbahn Umsetzung vs. Konzept aus Studie

In der oberen rechten Ecke finden sich die Unternehmen U10, U12, U15 in denen eine echte Projektleiterlaufbahn (laut Definition dieser Arbeit) vorhanden und umgesetzt ist. Bei den Unternehmen der rechten unteren Ecke, wie bspw. U5, U14 und U19 gibt es zwar ein sehr ausgereiftes Konzept, die Umsetzung ist aber durch Widerstände in der Organisation erschwert. Im unteren linken Quadranten finden sich die Unternehmen U7, U11, U16 und U22, die zwar mit der Aussage angetreten waren, eine echte Projektleiterlaufbahn zu besitzen, bei denen aber durch die Interviews und auch teilweise durch die Teilnahme an den Workshops klar wurde, dass insbesondere im Vergleich mit Modellen anderer Unternehmen noch einige Arbeit zu leisten ist. Im linken oberen Quadranten finden sich die Unternehmen U13, U21 und U24, die ein stark projektgetriebenes Geschäft haben und die davon leben, dass ihre Projektleiter ihre Arbeit ausfüllen. Häufig sind die Projektleiter mittel- und langfristig abgeordnet und „wollen nichts anderes tun“587. Grundsätzliche Konzepte zur Projektleiterlaufbahn sind zwar in all diesen Unternehmen vorhanden, sie werden jedoch teilweise nicht angewandt. Weiterhin lassen sich aus der Zusammenfassung aller Interviews fünf Gestaltungsempfehlungen für ein Projektleiterlaufbahnkonzept ableiten. Diese werden in Abbildung 5-32 dargestellt.

587

Zitat Respondent U12.

160

5. Erfolgsfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Soft Skills

Projekt Direktor

ƒ Laufbahn als Kompetenzmodell, Einordnung in Stufen in Abgleich mit nachzuweisenden „Soft Skills“ (Erfahrung, Kompetenz) ƒ mit steigender Stufe steigende Anforderungen an Sozialund Führungskompetenz - dazu Kurse und Work Shops, on-the-job Training, tendenziell Abnahme der Fachanforderungen

Senior Projektleiter

ƒ Integration des Mentoring Gedankens: Unterstützung eines Projektleiters durch höher gestellten Projektleiter als Pflicht und Teil seiner Aufgaben

Projektleiter Hard Skills

ƒ Erklimmen der Laufbahn-Leiter über Kompetenz- und Erfahrungsnachweise ƒ Erfassen von PM-Lebensläufen und Bereitstellung für Projekt- und Personalplanung

Abbildung 5-32: Gestaltungsempfehlungen aus der qualitativen Studie

Diese Empfehlungen wurden in den beiden Workshops um einige Faktoren ergänzt bzw. variiert, so dass sich schlussendlich folgende Erfolgsfaktoren für eine Projektleiterlaufbahn aus der qualitativen Studie ergeben: • • • •

Qualifikation der Projektleiter Konstanz und Bindung der Projektleiter Anerkennung und Gleichwertigkeit VERTRAUEN in die Karriere-Chance PM • Bandbreite Gehalt • Beförderungsregeln • Zusatzleistungen, Statussymbole • Durchlässigkeit zwischen Linie & Projekt • Angemessene Personalprozesse (für interne und externe) • Klassifizierung von Projekten • Projektmanagement als anerkannte Kernkompetenz der Firma • Eine unterstützende Projektorganisation (insbesondere Aufhängung und Befugnisse des Projektleiters) • PMO als Hafen, Unterstützung, Ressourcenverwalter und Wissenspool • Projektspezifische Workshops (Mentoring) Eine graphische Übersicht dieser Faktoren findet sich in Abbildung 5-33.

5.3 Befunde der qualitativen Studie

161

Abbildung 5-33: Erfolgsfaktoren einer Projektleiterlaufbahn

Diese Erfolgsfaktoren wurden dem auftraggebenden Unternehmen in mehreren Präsentation vorgestellt und stießen auf großes Interesse. Es ergab sich jedoch die Frage, inwiefern die identifizierten Faktoren wirklich die Faktoren sind, die für dieses Unternehmen von Bedeutung sind bzw. ob die Projektleiter des Unternehmens die Bedeutung und Notwendigkeit der identifizierten Faktoren ähnlich wie die Respondenten der Studie sehen. Aus diesen Überlegungen heraus entstand die Idee, diese Faktoren unternehmensspezifisch anzupassen und die Präferenzen und Vorstellung der eigenen Projektleiter über eine Projektleiterlaufbahn abzufragen. Dieses Vorgehen ist im nächsten Kapitel beschrieben.

Kapitel 6

Individuelle Präferenzen an eine Projektleiterlaufbahn

Die qualitative Studie hat, basierend auf einer Grundgesamtheit von 20 Unternehmen, allgemeine Erfolgsfaktoren von Projektleiterlaufbahnen erarbeitet. Da die befragten Unternehmen unabhängig voneinander die Projektleiterlaufbahn konzipiert und eingeführt haben, kann davon ausgegangen werden, dass die genannten Faktoren vergleichsweise allgemeingültig und auch auf andere Unternehmen übertragbar sind.588 In den Interviews sowie in den Diskussionen der beiden Workshops wurde jedoch immer wieder darauf hingewiesen, dass jedes Unternehmen einzigartig durch seine Projektlandschaft und die Persönlichkeiten seiner Projektleiter ist. Um nun ein Projektleiterlaufbahnmodell für ein individuelles Unternehmen zu entwickeln, erscheint es sinnvoll, die Projektleiter selbst hinsichtlich ihrer Präferenzen für eine Projektleiterlaufbahn zu befragen. Ziel dieses Kapitels ist es daher, die Ergebnisse der qualitativen Studie mit den Erkenntnissen zur Motivation von Projektleitern aus dem Kapitel 3.2, dem Entscheidungsprozess für eine Laufbahn gemäß Kapitel 4.2.3 und den Ausführungen zu Anreizsystemen in Kapitel 4.3 zu ergänzen und dieses kombinierte Modell von den Projektleitern individuell bewerten zu lassen. Zu diesem Zweck sollen die subjektiven Anreizpräferenzen von Projektleitern in einem ausgewählten Unternehmen ermittelt werden, um einen nutzenmaximalen Einsatz der für die Gestaltung und Einführung einer Projektleiterlaufbahn zur Verfügung stehenden Ressourcen zu ermöglichen. Es soll also für jeden Projektleiter seine individuelle, additive Nutzenfunktion im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie589 geschätzt werden, um dadurch diejenigen Faktoren einer Projektleiterlaufbahn zu identifizieren, die für den einzelnen Projektleiter und auf aggregierter Ebene für die Gesamtheit der Projektleiter im Unternehmen von Bedeutung sind. Dabei werden den Projektleitern verschiedene Alternativen einer Projektleiterlaufbahn vorgelegt, die von ihnen bewertet werden sollen. Diese Alternativen setzen sich zusammen aus verschiedenen Eigenschaften wie bspw. Gehalt, personelle und organisatorische Unterstützung, Zertifizierungsmöglichkeiten, etc. Aufbauend auf den erhobenen Ergebnissen können dann Empfehlungen für eine effiziente und zielgerichtete Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn in dem untersuchten Unternehmen abgeleitet werden.

588 589

Gemäß den Anforderungen von Lamnek (2005) an die Repräsentativität und Generalisierbarkeit der Ergebnisse qualitativer Studien. Vgl. Lamnek (2005), S. 184. Vgl. Kapitel 3.1.5 dieser Arbeit.

164

6. Individuelle Präferenzen

6.1 Auswahl des empirischen Instruments zur Präferenzmessung Zur empirischen Bestimmung einer additiven Nutzenfunktion lassen sich verschiedene Verfahren unterscheiden.590 Die verschiedenen Verfahren der Präferenzmessung und ihre Varianten können grundsätzlich in selbsterklärende (self-explicated) und statistisch abgeleitete Verfahren unterschieden werden.591 Die erstgenannten Verfahren erfragen die Bewertung einzelner Eigenschaften592 und ihrer Ausprägungen getrennt und führen sie dann zusammen, wohingegen letztere die Urteile dekompositionell aus ganzheitlichen Aussagen mittels statistischer Methoden ableiten. Während die Conjoint-Analyse das am weitesten verbreitete Verfahren der dekompositionellen Präferenzmessung ist, werden die self-explicated Verfahren, auch direkte Präferenzmessung genannt, traditionell zur kompositionellen Präferenzmessung herangezogen. Entsprechend werden diese beiden Verfahren in Methodenuntersuchungen häufig miteinander verglichen. Sie weisen auch in ihrer Entwicklung enge Beziehungen zueinander auf.593 Kombinationen aus kompositionellen und dekompositionellen Verfahren werden als hybride Methoden bezeichnet, deren Popularität in den letzten fünfzehn Jahren stark angestiegen ist.594 Eine Übersicht der verschiedenen Varianten zur Messung der Präferenzstruktur durch eine Vielzahl an Eigenschaften (multiattributiv) liefert Abbildung 6-1.

590

So listet Fishburn bereits 1967 vierundzwanzig verschiedene Methoden zur empirischen Bestimmung von additiven Nutzenfunktionen auf. Vgl. Fishburn (1967). Für einen aktuellen Überblick der Verfahren siehe Green und Srinivasan (1990); Carroll und Green (1995) und Sattler (2006), S. 157 ff. 591 Diese dichotome Einteilung von Präferenzerhebungsverfahren geht zurück auf Huber (1974), der von „client-explicated models“ versus „observer-derived models“ spricht. Vgl. Huber (1974), S. 446 ff. 592 In dieser Arbeit wird der Begriff „Eigenschaft“ für die verschiedenen Faktoren der Projektleiterlaufbahn verwendet, zu deren Inhalten die Meinung der Projektleiter erhoben werden soll. Dieser Begriff ist synonym zu den teilweise in der Conjoint-Literatur verwendeten Begriffen Attribut, Merkmal, Experimentalvariable. 593 Vgl. Carroll und Green (1995), S. 386. 594 Vgl. Green und Srinivasan (1990); Srinivasan und Park (1997); Sattler und Hensel-Börner (2000).

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

165

Verfahren zur Präferenzmessung

Kompositionell

Direkte Präferenzmessung

Dekompositonell

Revealed preference data

Hybrid

Stated preference data

Adaptiv, z.B. ACA

Gegebene Präferenzstruktur

Traditionelle Conjoint-Analyse

Choice-Based Conjoint

Customized, z.B. CCA, CCC, GC

Unklare Präferenzstruktur

Hierarchische Conjoint-Analyse

Multidimensionale Skalierung

Abbildung 6-1: Verfahren zur multiattributiven Präferenzmessung595

Im Folgenden werden die drei verschiedenen Hauptzweige der multiattributiven Präferenzmessung und ihre Verfahren charakterisiert, um hieraus eine Methode zur Feststellung der individuellen Projektleiterpräferenzen hinsichtlich einer Projektleiterlaufbahn auszuwählen. 6.1.1 Kompositionelle Verfahren - Direkte Präferenzmessung Die traditionellen Verfahren der direkten multiattributiven Präferenzmessung596 sind aus der Einstellungsforschung aus Modellen von Fishbein597 und Rosenberg598 hervorgegangen. Ihr Hauptaugenmerk richtet sich auf die direkte Abfrage der individuellen Präferenzen für eine bestimmte Eigenschaft. Die Datenerhebung bei diesen Verfahren erfolgt typischerweise in zwei Stufen:599 1. In einem ersten Schritt wählen die Befragten hinsichtlich einer Eigenschaft i jeweils die in ihren Augen beste (bi,best:=10) und die schlechteste (bi,worst:=0) Ausprägung dieser Eigenschaft aus. Bei mehr als zwei Ausprägungen werden die dazwischen liegenden Ausprägungen mit Werten zwischen 0 und 10 bewertet. 2. Anschließend bewerten die Befragten die relative Bedeutung der Eigenschaften im Vergleich zueinander.600 Dies kann z. B. durch das Verteilen einer 595

Eigene Darstellung in Anlehnung an Green und Srinivasan (1990), S. 9 und Sattler (2006), S. 156. Vgl. Wilkie und Pessemier (1973). Vgl. Fishbein (1963). 598 Vgl. Rosenberg (1956). 599 Vgl. hierzu und im Folgenden Teichert (2001), S. 45 f. 600 Findet dieser Schritt nicht statt, spricht man von ungewichteten Self-Explicated Methoden. Vgl. Green et al. (1993). 596 597

166

6. Individuelle Präferenzen

konstanten Punktesumme über alle Eigenschaften erfolgen.601 Die Bedeutungsgewichte ai für alle i Eigenschaften werden anschließend so normiert, dass sie in Summe 100 Punkte ergeben. Für den Teilnutzenwert ȕij der Eigenschaft i mit der Ausprägung j ergibt sich dann wie folgt: E ij

ai *

(bij  bi ,worst ) (bi ,best  bi ,worst )

(1)

mit: ai

normiertes Bedeutungsgewicht für die Eigenschaft i

bij

Direkte Bewertung der Ausprägung j der Eigenschaft i in Relation zu den Ankerpunkten bi,best und bi,worst

bi,worst Bewertung der schlechtesten Ausprägung der Eigenschaft i bi,best Bewertung der besten Ausprägung der Eigenschaft i Der Vorteil dieser Methode ist ihre Einfachheit und ihre Einsatzmöglichkeit selbst bei vielen Eigenschaften. Die Nachteile liegen in einer erhöhten Bewertungsschwierigkeit für den Respondenten, wenn die Eigenschaften nicht wirklich trennscharf sind. Darüber hinaus findet häufig ein sozial erwünschtes Antwortverhalten statt und einer vom Respondenten angenommen Unabhängigkeit der Eigenschaften, die so meist nicht gegeben ist.602 Außerdem neigen die Respondenten dazu, die Bandbreite, also die Differenz zwischen kleinster und größter Eigenschaftsausprägung, bei der Gewichtung der Eigenschaften zu vernachlässigen (Bandbreiten-Effekt).603 Aus den genannten Gründen wird die direkte Präferenzmessung in der Literatur kontrovers diskutiert. So schreibt Horsky (1984), dass „individuals are not able to state directly the parameters entering their utility function“604. Diese Ablehnung ist mit dem Bemühen um methodische Korrektheit bei der Erhebung von Präferenzurteilen zu erklären, welches seinerseits Ursache für die schnell verbreitete Akzeptanz des axiomatischen Conjoint-Measurements und der Conjoint-Analyse wurde. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei Problemstellungen, die eine ganzheitliche Wahrnehmung erfordern, die direkte Präferenzmessung nur bedingt geeignet ist. Ist aber eine isolierte Bewertung einzelner Eigenschaften darstellbar und aussagekräftig, so kann der Einsatz der direkten Präferenzmessung sinnvoll sein.

601

Vgl. Srinivasan (1988), S. 296. Gebräuchlich sind hierzu drei verschiedene Skalen (mehrstufig, kontinuierlich, Magnitude). 602 Weitere Probleme werden ausführlich bei Green und Srinivasan (1990), S. 9 f. diskutiert. 603 Vgl. Sattler et al. (2002), S. 954 und 958 ff. So müsste bspw. die Eigenschaft Preis bei einer Bandbreite von 200,- bis 300,- Euro ein geringeres Gewicht erhalten als bei einer Bandbreite von 200,- bis 500,- Euro. 604 Horsky (1984), S. 144.

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

167

6.1.2 Dekompositionelle Verfahren Dekompositionelle Verfahren der Präferenzmessung lassen sich in „revealed preference data“ und „stated preference data“ unterteilen (siehe Abbildung 6-1).605 Revealed preference data stammen meistenteils aus tatsächlichen Käufen, anhand derer die unterliegenden Käuferpräferenzen bestimmt werden können. Grundlage hierfür sind bspw. Scanner-Paneldaten oder experimentelle Testmarktdaten. Die Käufe sind dabei die abhängige Variable und die Produkteigenschaften die unabhängigen Variablen.606 Basierend auf diesen Daten wird bspw. das Entscheidungsverhalten privater Haushalte modelliert.607 Stated preference data stammen aus Befragungen und haben somit keinen direkten Bezug zu tatsächlichen Kaufentscheidungen. Auf ihrer Grundlage leiten Verfahren der dekompositionellen Präferenzmessung individuelle Präferenzen aus den Beurteilungen ganzer Produkte bzw. Produktkonzepte ab. Zur Erhebung dieser Daten lassen sich zwei Methoden unterscheiden: die multidimensionale Skalierung und die ConjointAnalyse. Die multidimensionale Skalierung (MDS) ist ein exploratives, dekompositionelles Verfahren der Präferenz- und Ähnlichkeitsbewertung.608 Es werden keine Eigenschaften vorgegeben, sondern anhand vergleichender, ganzheitlicher Urteile basierend auf den Einschätzungen der Respondenten relevante Eigenschaften abgeleitet. Es wird ein psychologischer Eigenschaftsraum mit einer Positionierung der befragten Produkte modelliert. Die Visualisierung der Produkte und ihrer Positionen (der so genannten Idealpunkte) ist die Stärke dieses Verfahrens. Aus den ermittelten Idealpunkten können Anhaltspunkte für die Neuproduktentwicklung gewonnen werden.609 Allerdings ist für diese Ableitung eine Transformation der Befunde in den technischen Eigenschaftsraum notwendig, welche oft jedoch nicht eindeutig nachvollziehbar ist.610 Deutlich populärer ist die Methode der Conjoint-Analyse. Die Begriffe ConjointAnalyse (oder Conjoint Analyse, Conjointanalyse) und Conjoint-Measurement werden häufig synonym verwandt. Genau genommen wird jedoch unter Conjoint-Measurement die Überprüfung der Eignung von Präferenzmodellen zur Beschreibung der Präferenzurteile eines Individuums verstanden, während der Begriff der ConjointAnalyse die Technik zur Schätzung der Parameter eines vorgegeben Präferenzmodells bezeichnet.611.

605

Vgl. Ben-Akiva et al. (1994). Vgl. Sattler (2006), S. 5 f. Vgl. Dosman und Adamowicz (2006). 608 Vgl. Green und Rao (1972). 609 Vgl. Albers (1989). 610 Vgl. Albers (1989), S. 206. 611 Vgl. zu dieser Abgrenzung Teichert (2001), S. 36 ff. 606 607

168

6. Individuelle Präferenzen

Der theoretische Ursprung der Conjoint-Analyse geht auf die Arbeit von Luce/Tukey (1964) zurück, die eine mathematische Prozedur zur gleichzeitigen Messung von gemeinsamen Variablen in der psychologischen Forschung anwandten.612 Insbesondere durch die Arbeiten von Green fand dieser Ansatz als Möglichkeit zur Messung von Konsumentenurteilen Anfang der 1970er Jahre Eingang in die Marketingforschung und hat dort seitdem ein breites Anwendungsfeld gefunden.613 Bei der Conjoint-Analyse werden durch Kombination von Ausprägungen relevanter Eigenschaften hypothetische Produkte (Alternativen)614 gebildet und diese dann den Befragten zur Beurteilung vorgelegt. Die Alternativen sind somit Bündel von Eigenschaften, wobei die Eigenschaftsausprägungen systematisch zwischen den Alternativen variiert werden.615 Grundsätzlich wird in diesem Ansatz unterstellt, dass sich der Gesamtnutzen additiv aus dem Nutzen der Komponenten (Teilnutzenwerte) zusammensetzt:616 yk

¦¦ E i

ij

˜ xij

(2)

j

mit: yk

geschätzter Gesamtnutzenwert für Alternative k

ȕij

Teilnutzenwert für Ausprägung j der Eigenschaft i

xij

= 1 falls bei der Alternative k die Eigenschaft i die Ausprägung j vorliegt, anderenfalls = 0.

Aus diesen ganzheitlich bewerteten Alternativen werden die Nutzenwerte der einzelnen Eigenschaftsausprägungen mittels statistischer Schätzverfahren abgeleitet. Dabei hat sich die Regressionsanalyse auf Basis einer Kleinsten-Quadrate-Schätzung als robusteste Schätzmethode erwiesen.617 Heute wird nach traditionellen und neueren Ansätzen der Conjoint-Analyse differenziert. Bei der traditionellen Conjoint-Analyse erfolgt eine Unterscheidung, ob sich die Alternative aus nur zwei Eigenschaftsausprägungen (Zwei-Faktor-Methode oder Trade-Off-Ansatz618) oder aus allen (Full-Profile-Ansatz619) Eigenschaftsausprägungen zusammensetzt.620 Der Full-Profile-Ansatz hat sich aufgrund seiner

612

Vgl. Luce und Tukey (1964). Daher auch der Name „is concerned with the joint effect of two or more independent variables”, Green und Rao (1971), S. 355. Vgl. Green und Rao (1971); Green und Wind (1975). 614 Auch Stimuli genannt. 615 Vgl. Sattler (2006), S. 6. 616 Vgl. Luce und Tukey (1964), S. 6; Green und Rao (1971), S. 355; Backhaus et al. (2006), S. 558. 617 Vgl. Darmon und Rouziès (1994), S. 471 f. 618 Vgl. Johnson (1974), S. 121 ff. 619 Vgl. Green und Srinivasan (1978), S. 108. 620 Vgl. hierzu und im Folgenden Weiber und Rosendahl (1997), S. 108 ff. 613

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

169

größeren Realitätsnähe zwar durchgesetzt, kann aber im Allgemeinen nur wenige Alternativen berücksichtigen, um die Probanden nicht zu überfordern. Des Weiteren muss der Proband in der Regel eine gewisse Teilmenge der möglichen Alternativen (sog. fraktioniertes Design) bewerten und in eine Präferenzreihenfolge bringen, was zumeist nicht der tatsächlichen Situation der Probanden entspricht, da es schließlich um eine Kauf- oder Nicht-Kaufentscheidung geht. Daher sind im Zeitablauf zahlreiche Varianten dieser traditionellen Vorgehensweise entwickelt worden. Bei der Choice-Based-Conjoint-Analyse (CBC) oder Discrete Choice Analysis sind hingegen Auswahlentscheidungen zwischen mehreren präsentierten Alternativen zu treffen.621 Gemäß der Zufallsnutzentheorie wird der Nutzen als latente Zufallsvariable angesehen, d.h. der Nutzen einer Alternativen besteht aus einer deterministischen und stochastischen Komponente.622 Die deterministische Komponente repräsentiert dabei die Eigenschaften der Alternative, während andere Faktoren, die eine Auswahlentscheidung beeinflussen können, über die stochastische Komponente erfasst werden.623 Dabei wird unterstellt, dass sich die Probanden nutzenmaximierend verhalten und aus ihren Auswahlentscheidungen Rückschlüsse auf die Nutzenbeiträge der verschiedenen Eigenschaften und deren Ausprägungen gezogen werden können.624 Da jedoch die Nutzenunterschiede zwischen den Alternativen nicht beobachtbar sind, können nur Wahrscheinlichkeitsaussagen über das Auswahlverhalten des Probanden getroffen werden. Diese Auswahlwahrscheinlichkeit wird mithilfe eines multinominalen LogitModells (MNL-Modell) dargestellt.625 Bei der hierarchischen Conjoint-Analyse626 wird davon ausgegangen, dass die Probanden bei einer großen Anzahl von Produkteigenschaften (z. B. Präferenz für ein neues Auto), also bei komplexen Entscheidungssituationen, die zur Alternativenbeschreibung vorliegenden Produkteigenschaften zunächst zu übergeordneten Entscheidungskonstrukten (z. B. Fahrspaß, Sicherheit) verdichten und anschließend die Alternativen unter Berücksichtigung dieser übergeordneten Konstrukte beurteilen.627

621

Die Choice-Based-Conjoint-Analyse (CBC) basiert auf der von McFadden (1974) entwickelten Discrete Choice-Analyse (vgl. McFadden (1974)) und wurde von Louviere und Woodworth (1983) in das Marketing eingeführt (vgl. Louviere und Woodworth (1983) sowie Haaijer und Wedel (2000) zu neueren Entwicklungen. 622 Vgl. Malhotra (1994), S. 20. 623 Vgl. Gensler (2006), S. 254. 624 Vgl. hierzu und im Folgenden Gensler (2003), S. 47 ff. 625 Vgl. Louviere und Woodworth (1983), S. 352. Zur formalen Darstellung und zu weiteren Annahmen des MNL-Modells siehe Temme (2007). 626 Vgl. Louviere (1984); Voeth (2000). 627 Vgl. Sattler (2006), S. 159.

170

6. Individuelle Präferenzen

6.1.3 Hybride Verfahren Hybride Verfahren zur multiattributiven Präferenzmessung kombinieren die Vorteile kompositioneller und dekompositioneller Verfahren.628 Sie nutzen die Möglichkeiten der einfachen Abfrage einer hohen Zahl von Eigenschaften der kompositionellen Verfahren gemeinsam mit den realitätsnahen Aussagen der Conjoint-Analyse.629 Dabei werden zunächst mit Hilfe der direkten Präferenzmessung im ersten Teil die Teilnutzenwerte sämtlicher Eigenschaften erhoben, um sie anschließend im dekompositionellen Teil im Detail zu analysieren.630 Insgesamt haben sich auf der Basis der grundlegenden Idee der hybriden Nutzenmessung631 zahlreiche Ansätze herausgebildet, von denen die adaptive Conjoint-Analyse (ACA)632 aufgrund der Verfügbarkeit von Standardsoftware die größte Verbreitung erfahren hat.633 Dabei werden die Probanden im kompositionellen Teil interaktiv und PC-gestützt zur Relevanz und Wichtigkeit aller Eigenschaften und ihrer Ausprägungen befragt.634 Im dekompositionellen Teil werden die auf Basis dieser Bewertungen erzeugten Alternativen beurteilt. Im Einzelnen sind bei der ACA vier bzw. fünf Phasen zu durchlaufen.635 Durch diesen detaillierten Untersuchungsaufbau liegt bei der ACA eine echte Individualanalyse vor, die mit einer großen Anzahl von Eigenschaften (bis maximal 30) und Ausprägungen (bis maximal 9) durchgeführt werden kann.636 Implementiert ist dieses Untersuchungsdesign in der Sawtooth Software.637 Trotz ihrer weiten Verbreitung weist die ACA dennoch einige Schwachpunkte auf.638 Kritisiert werden bspw. die wiederholte Verwendung von Paarvergleichen, die für die Befragten häufig unrealistisch und schwer zu bewältigen sind, da sie so konstruiert werden, dass die Befragten fast indifferent zwischen den beiden präsentierten Alternativen sind. Darüber hinaus wird die Vergleichbarkeit der Skalenwerte aus dem kompositionellen und dekompositionellen Teil bezweifelt.639 Weiterhin stellen empirische Untersuchungen, die die ACA mit der traditionellen Conjoint-Analyse

628

Vgl. Green (1984); Johnson (1987); Sattler et al. (2001). Vgl. Green und Krieger (1996), S. 852. 630 Vgl. Sattler (2006), S. 160. 631 Vgl. Green et al. (1981), Green (1984). 632 Vgl. Johnson (1987). 633 Vgl. Hartmann und Sattler (2004), S. 4. 634 Vgl. Sattler (2006), S. 160. 635 Rechnet man die optionale Eliminierung der inakzeptablen Eigenschaften hinzu, sind es fünf, sonst vier Phasen. Vgl. Johnson (1987), S. 259 ff; Green et al. (1991), S. 216; Sattler (2006), S. 160 f. 636 Vgl. Schubert (1995), Sp. 380. 637 Vgl. Johnson (1987). 638 Vgl. Green et al. (1991), S. 220. 639 Vgl. Green et al. (1991), S. 220 f; Srinivasan und Park (1997), S. 286. 629

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

171

vergleichen eine schlechtere oder allenfalls gleich hohe interne Validität der ACA fest und eine teilweise längere Interviewzeit bei der ACA als bei den anderen Methoden.640 Neuere hybride Verfahren wie die individuelle Hybrid-Conjoint-Analyse641 können aufgrund effizienterer Designs und entsprechender Computerunterstützung alle Parameter auf der individuellen Ebene bestimmen. Alternativen der hybriden Nutzenmessung sind bspw. die Customized Conjoint-Analyse (CCA)642 und die Customized Computerized Conjoint-Analyse (CCC)643. Bei der Customized Conjoint-Analyse werden aus allen beurteilten Eigenschaften des kompositionellen Teils nur die wichtigsten (sog. Kerneigenschaften, maximal sechs) vom Befragten ausgewählt und in den dekompositionellen Teil überführt. Durch die individuell verschiedenen Wichtigkeiten variieren damit die im weiteren Verlauf verwendeten Eigenschaften, was zur Bezeichnung Customized Conjoint-Analyse geführt hat.644 Die gesamte Präferenzstruktur eines Probanden ergibt sich in der CCA bei den Kerneigenschaften aus der hybriden Nutzenmessung und bei den übrigen Eigenschaften ausschließlich aus der kompositionellen Messung. Die Customized Computerized Conjoint-Analysis (CCC) nach Hensel-Börner und Sattler (2000) erweitert die CCA in zwei Aspekten. Zum einen erfolgt die Datenerhebung vollständig computergestützt, so dass der kompositionelle und dekompositionelle Interviewteil direkt hintereinander durchgeführt werden können.645 Zum anderen wird ein deutlich differenzierteres Gewichtungsschema bei der Kombination der kompositionell und dekompositionell bestimmten Teilnutzenwerte verwendet.646 6.1.4 Methodenauswahl Die Möglichkeit, eine Conjoint-Analyse sowohl auf individueller als auch auf aggregierter Ebene durchzuführen, wird als ein entscheidender Vorteil des CCCAnsatzes gesehen. Es besteht somit nicht die in empirischen Untersuchungen oft beobachtete Einschränkung, durch eine rein aggregierte Analyse eine homogene Grundgesamtheit zu unterstellen und damit die Urteilsstrukturen unterschiedlicher Segmente der Grundgesamtheit außer acht zu lassen. Als weiterer Vorteil dieses dekompositionellen Ansatzes wird insbesondere die Realitätsnähe zu komplexen Entscheidungssituationen gesehen, mit denen Entscheidungsträger konfrontiert werden. In den vergangenen Jahren findet die Conjoint-Analyse verstärkt bei Fragestellungen des Innovationsmanagements Anwendung. So wird sie als 640

Vgl. Green und Srinivasan (1990), S. 11. Vgl. Baier und Säuberlich (1997). Vgl. Srinivasan und Park (1997). 643 Vgl. Hensel-Börner und Sattler (2000). 644 Vgl. Srinivasan und Park (1997), S. 287. 645 Vgl. Hensel-Börner und Sattler (2000), S. 711. 646 Vgl. Hensel-Börner und Sattler (2000), S. 712. 641 642

172

6. Individuelle Präferenzen

Entscheidungshilfe für die optimale Gestaltung von Produktmerkmalen im Rahmen der Neuproduktentwicklung und -positionierung eingesetzt647 oder auch zur Erhebung von Präferenzmerkmalen von Dienstleistungen648. Weitere Anwendungsfelder sind betriebliche Fragestellungen wie die Ermittlung individueller und betrieblicher Zielstrukturen649, die strategische Evaluation von F&E Partnern650 oder Evaluationen im Bereich der Informationstechnologie651. Messungen individueller Zielstrukturen erfolgen insbesondere bei Fragestellungen des Personalwesens. So wurde die Conjoint-Analyse erfolgreich zur Bewertung von (Tarif-)Vertragskompononenten652, aber auch zur Ermittlung der Präferenzen spezieller Personengruppen im Unternehmen653 und hierauf aufbauender Ableitung individualisierter Anreizsysteme herangezogen654. Auch persönliche 655 Karrierepräferenzen , Kompetenzanforderungen von Hochschullehrern656 oder die Präferenzen von Studenten für eine Universität657 sind mit Hilfe der Conjoint-Analyse modelliert worden. Eine Übersicht von Conjoint-Analysen, die sich mit Fragestellungen, die denen der vorliegenden Arbeit ähnlich sind, befassen, findet sich in Tabelle 6-1:

647

Vgl. Green et al. (1981); Green und Krieger (1992); Moore et al. (1999); Pullman et al. (2002); Hoeffler (2003). Vgl. Brusch (2005) und die dortige Literaturübersicht, S. 20 ff. 649 Vgl. Eisenführ und Weber (1986). 650 Vgl. Teichert (1994). 651 Vgl. Money et al. (1988). 652 Vgl. Bauer und Thomas (1984). 653 Srinivasan und Park (1997); Wiltinger (1997); Franke (1999) untersuchen die Präferenzstrukturen von Führungsnachwuchskräften. Keim (1997) untersucht mit Hilfe einer Conjoint-Analyse die von Unternehmensseite aus gewünschten Fähigkeiten von Projektleitern. 654 Vgl. Albers und Bielert (1996); Leptien (1996). 655 Vgl. Douglas und Shepherd (2002). 656 Vgl. Benz (2005). 657 Vgl. Soutar und Turner (2002). 648

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

173

Publikation

Titel

Untersuchungsobjekt und -gruppe

Art der ConjointAnalyse

Untersuchte Eigenschaften

Albers und Bielert (1996)

Kostenminimale Gestaltung von finanziellen Nebenleistungen für Führungskräfte

Variable finanzielle Nebenleistungspakete; 56 Hoteldirektoren

Traditionelle CA; fraktioniertes Design

Arbeitgeberdarlehen; Firmenwagen; Fortbildung; Lebensversicherung; Unternehmensbeteiligung

Bauer und Thomas (1984)

Die Präferenzen von Arbeitnehmern gegenüber Tarifvertragskomponenten

Fiktive Tarifverträge; Arbeitnehmer (84)

Traditionelle CA, fraktioniertes Design

Einkommenserhöhung; Urlaubsdauerverlängerung; Wochenarbeitszeitverkürzung; Betriebliche Sonderzahlungen; Lebensarbeitszeitverkürzung

Benz (2005)

Das Kompetenzprofil des Hochschullehrers - Zur Bestimmung der Kompetenzanforderungen mittels Conjointanalyse

Kompetenzanforderungen an Hochschullehrer; Studierende (479), Hochschullehrer (56)

ACA; Sawtooth

Fachkompetenz; Methodenkompetenz; Sozialkompetenz; personale Kompetenzen

Douglas (2002)

Self-Employment as a Career Choice: Attitudes, Entrepreneurial Intentions, and Utility Maximization

Unternehmerische Neigung, 49 ehemalige Studierende

Traditionelle CA

Arbeitseinstellung; Risikobewusstsein; Bedeutung des Einkommens; Unabhängigkeitsdrang

Franke (1999)

High-Potentials. Conjointanalytische Identifikation und empirisches Realbild zukünftiger kaufmännischer Führungseliten

Identifikation von High Potentials; 41 Personalmitarbeiter; 201 BWL Studenten

Traditionelle CA, fraktioniertes Design

Note Vordiplom; Note Abitur; Ausbildung; Anzahl Praktika; Auslandsaufenthalt; Engagement

Keim (1997)

Projektleiter in der industriellen Forschung und Entwicklung

35 Führungskräfte

Traditionelle CA; fraktioniertes Design

Entwicklungserfahrung; Systematisch-analytisches Denken; Planungs- und Organisationsfähigkeit; Motivationsfähigkeit; Kreativität

Leptien (1996)

Anreizsysteme in Forschung und Entwicklung

98 Industrieforscher

Traditionelle CA; fraktioniertes Design

Gehaltstruktur (fix/variabel); Selbständigkeit; Weiterbildungsveranstaltungen; Gehaltssteigerung; Verantwortungsbereich

174

6. Individuelle Präferenzen

Publikation

Titel

Untersuchungsobjekt und -gruppe

Art der ConjointAnalyse

Untersuchte Eigenschaften

Srinivasan und Park (1997)

Surprising Robustness of the SelfExplicated Approach

Jobwahl von MBA-Studenten

CCA

Nicht genannt

Wiltinger (1997)

Personalmarketing auf Basis von Conjoint-Analysen

298 WiWiStudierende

ACA, Sawtooth

Einkommen; Aufstiegsund Karrierechancen; Sozialleistungen; Weiterbildungsmaßnahmen; Führungsstil; Freizeit; Tätigkeitsspektrum

Tabelle 6-1: Conjoint-analytische Publikationen in studienrelevanten Bereichen658

Eine Abfrage deutschsprachiger Marktforschungsinstitute hinsichtlich der am häufigsten eingesetzten Methoden zur Präferenzmessung ergab, dass die ChoiceBased-Conjoint-Analyse die am häufigsten (47 %) eingesetzte Variante der ConjointAnalysen ist, gefolgt von der adaptiven Conjoint-Analyse (42 %). An dritter Stelle (20 %) findet sich die traditionelle Conjoint-Analyse, gefolgt von der direkten Präferenzmessung (14 %).659 Wie bereits oben beschrieben, hat die direkte Präferenzmessung jedoch im Vergleich mit der traditionellen Conjoint-Analyse und der Choice-Based-Conjoint-Analyse einige praktische Erhebungsvorteile. Darüber hinaus weisen die direkten Präferenzmessungsmethoden eine „surprising robustness“660 hinsichtlich ihrer Vorhersagevalidität auf.661 Aus den theoretischen Vorarbeiten sowie der qualitativen Vorstudie wird ersichtlich, dass die Projektleiterlaufbahn durch eine Vielzahl von Eigenschaften beschrieben wird. Dies spricht für eine direkte Präferenzmessung. Da es sich jedoch bei der Entscheidung für oder gegen eine Projektleiterlaufbahn um eine komplexe Entscheidung handelt, die von einer direkten Befragungstechnik nicht exakt und in vollem Umfang erfasst und bei der ein sozial erwünschtes Antwortverhalten erwartet werden kann, sollte die unterliegende Nutzenfunktion mit Hilfe dekompositioneller Verfahren geschätzt werden.662 Beide Forderungen werden erfüllt durch die Verwendung eines hybriden Verfahrens. Da aber darüber hinaus bei einer Laufbahnentscheidung die individuellen Präferenzen sehr unterschiedlich sind und häufig erst dynamisch im 658

Quelle: Eigene Zusammenstellung basierend auf den Studien von Albers und Bielert (1996); Bauer und Thomas (1984); Benz (2005); Douglas und Shepherd (2002); Franke (1999); Keim (1997); Leptien (1996); Srinivasan und Park (1997); Wiltinger (1997). 659 Vgl. Sattler (2006), S. 158. 660 Srinivasan und Park (1997), S. 286. 661 Sattler und Hensel-Börner (2000) finden in ihrem Vergleich sogar bei 18 von 23 Studien keine signifikant schlechtere Reliabilitätsoder Vorhersagevaliditätswerte bei direkten Präferenzmessungsmethoden im Vergleich zu Conjoint-analytischen Ansätzen. 662 Vgl. Wiltinger (1997), S. 61.

6.1 Auswahl des empirischen Instruments

175

Entscheidungsprozess entstehen, sollte die Entscheidungssituation möglichst offen und individuell modelliert werden.663 Weiterhin wird die Entscheidung für oder gegen eine Projektleiterlaufbahn durch eine Vielzahl von Aspekten beeinflusst, die von den Mitarbeitern bei ihrer Entscheidung simultan berücksichtigt werden bzw. die teilweise auch in kompensatorischer Beziehung zueinander stehen. So kann bspw. für den einzelnen Projektleiter durchaus eine gezielte persönliche und organisatorische Unterstützung während des Projektes die zu erwartende Mehrarbeit kompensieren. Einen anderen Projektleiter schreckt die Mehrarbeit nicht, er möchte aber persönlich durch einen Coach begleitet werden. Es wird also nach einer möglichst gleichzeitigen, validen Schätzung individueller Teilnutzenwerte der Projektleiter in einer realitätsnahen Befragung unter der Berücksichtigung einer Vielzahl von Eigenschaften gesucht. Dies ist gemäß der oben beschriebenen Eigenschaften insbesondere bei der CBC, der CCA oder CCC zu finden. Eine Rückfrage bei dem „Vater“ der CCC, Prof. Henrik Sattler im Jahr 2006 ergab, dass die CCC deutlich weiterentwickelt wurde und als „Golden Conjoint“ nun die Vorteile einer Choice-Based-Conjoint-Analyse und einer direkten Präferenzmessung vereint. Diese Methode hatte zum gegebenen Zeitpunkt erste empirische Tests erfolgreich durchlaufen und stand bereit, ihre Anwendbarkeit auch bei abstrakten Untersuchungsobjekten zu beweisen. Der folgende Abschnitt beschreibt die Methodik und den Ablauf des verwendeten Conjoint-Verfahrens.

663

Vgl. Kapitel 4.1.3

176

6. Individuelle Präferenzen

6.2 Methodik und Ablauf der Conjoint-Analyse Grundlage für die im Folgenden (vgl. Abbildung 6-2) dargestellten Ablaufschritte der Golden Conjoint Methode bilden die von Green/Srinivasan664, Skiera/Gensler665 und Backhaus et al.666 vorgeschlagenen Konzepte. Eine Diskussion der empirischen Befunde erfolgt zumeist im Anschluss an die Ergebnisse und auf aggregierter Ebene in Kapitel 6.3. Auswahl Auswahl der der Eigenschaften Eigenschaften und und Eigenschaftsausprägungen Eigenschaftsausprägungen

Golden Conjoint

Festlegung Festlegung des des Erhebungsdesigns Erhebungsdesigns

Bewertung Bewertung der der Stimuli Stimuli

Schätzung Schätzung der der Nutzenwerte Nutzenwerte

Analyse Analyse der der Ergebnisse Ergebnisse

Abbildung 6-2: Ablaufschritte der Conjoint-Analyse

Zunächst müssen die Eigenschaften und ihre Ausprägungen ausgewählt und festgelegt werden. In Schritt 2 wird das Erhebungsdesign bestimmt. Dabei wird im vorliegenden Fall die Methode Golden Conjoint eingesetzt. Im dritten Schritt erfolgt die Erhebung der Daten durch Befragung, wobei die Respondenten zunächst die Eigenschaften auswählen und bewerten und anschließend fiktive Laufbahnmodelle (Alternativen) bewerten. Aus diesen Daten werden einerseits die kompositionell ermittelten und andererseits die dekompositionell geschätzten individualisierten Teilnutzenwerte berechnet. Durch Kalibrierung werden die individualisierten Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen erzeugt. Diese Individualergebnisse lassen sich dann in einer aggregierten Analyse zusammenfassen. 664

Vgl. Green und Srinivasan (1978), S. 105. Vgl. Skiera und Gensler (2002), S. 201. 666 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 561. 665

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

177

6.2.1 Auswahl der Eigenschaften und der Eigenschaftsausprägungen Zur Bestimmung der Eigenschaften, die für den einzelnen Projektleiter für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn bedeutend sind, wurden die identifizierten Erfolgsfaktoren aus der qualitativen Studie um Erkenntnisse aus den theoretischen Vorarbeiten (insbesondere Kapitel 3.4, 4.2.3 und 4.3.3) sowie weiterer unternehmensspezifischer Faktoren ergänzt. Diese Zusammenstellung wurde in zwei Workshops mit Projektmanagementverantwortlichen, Personalverantwortlichen sowie verschiedenen Projektleitern eines großen deutschen Technologieunternehmens der Automobil- und Elektroindustrie diskutiert. Das Unternehmen beabsichtigt, eine Projektleiterlaufbahn einzuführen und konnte als Partner für die conjoint-analytische Untersuchung gewonnen werden. An beiden Workshops nahmen als Kernteam die Projektleiterin von Universitätsseite, ein studentischer Mitarbeiter, fünf Unternehmensvertreter, die als internes Projektteam für das Thema Projektleiterlaufbahn fungieren und vier weitere Projektleiter teil. Aus den Diskussionen ergaben sich sieben Haupthypothesen, die in den Augen der Unternehmensvertreter am besten die Facetten einer Projektleiterlaufbahn ausdrücken (siehe Tabelle 6-2). Beschreibung

Eigenschaft

„Wir müssen den Projektleitern nur genug zahlen, damit sie in der Projektlaufbahn bleiben“

Gehalt

„Guten Projektleiter genügt die Herausforderung des Projekts“

Aufgabe

„Der Projektleiter braucht dieselben Insignien der Macht wie ein Abteilungsleiter“

Befugnisse / Macht

„Karriere kommt durch Projektleitung“

Aufstiegschancen

„Nur qualifizierte Projektleiter sind gute Projektleiter“

Qualifizierung

„Gute Projektleiter brauchen eine unterstützende Projektorganisation“

PM-Organisation

„Hinter jedem starken Projektleiter steht ein guter Mentor“

Mentoring/Coaching

Tabelle 6-2: Hypothesen für eine Projektleiterlaufbahn

Die identifizierten sieben Eigenschaften können in Anlehnung an Herzbergs ZweiFaktorentheorie graphisch wie folgt dargestellt werden:667

667

Vgl. den Ausführungen in Kapitel 3.3.1 und Abbildung 3-1.

178

6. Individuelle Präferenzen

Abbildung 6-3: Beziehungsmodell der identifizierten sieben Eigenschaften

Auf der linken Seite stehen die Motivatoren, die bei Vorhandensein zur Zufriedenheit bei den Projektleitern führen, auf der rechten Seite stehen die Arbeitsbedingungen, die mindestens gegeben sein müssen, damit sich die Projektleiter von der Organisation adäquat unterstützt fühlen. Fehlen sie, werden die Projektleiter unzufrieden. In der Mitte steht als verbindendes Glied das Gehalt, welches als Motivator und Hygienefaktor gleichzeitig gilt. Neben der Relevanz für die Projektleiter muss aber auch auf die Beeinflussbarkeit und Realisierbarkeit der Merkmale durch das Unternehmen geachtet werden.668 Dies ist umso bedeutender, als die vorliegende Arbeit den Anspruch erhebt, aus den empirischen Befunden Empfehlungen für die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn abzuleiten. Des Weiteren müssen alle Eigenschaften aus der Menge der potentiell relevanten Eigenschaften daraufhin überprüft werden, ob es sich um objektive und weitgehend inhaltlich unabhängige Merkmale handelt. Weitere Forderungen hinsichtlich der Eigenschaften und ihrer Ausprägungen lauten auf eine kompensatorische Beziehung der Eigenschaftsausprägungen zueinander sowie den Ausschluss von so genannten K O. Kriterien, also Ausprägungen von Eigenschaften, die für die Befragten gänzlich inakzeptabel sind und auch nicht durch vorteilhafte Ausprägungen anderer Eigenschaften kompensiert werden können. Unter Berücksichtigung der beschriebenen Forderungen wurde das Modell in Abbildung 6-3 in einer Runde von 30 Projektmanagement-Verantwortlichen und Projektleitern des zu untersuchenden Unternehmens präsentiert und zur Diskussion gestellt. Die erhaltenen Anregungen dieses Expertenworkshops führten zu einer

668

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 562.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

179

signifikanten Überarbeitung des Untersuchungsdesigns, welches in einer weiteren Abstimmungsrunde mit dem Kernteam finalisiert wurde. Am Ende standen zehn Eigenschaften, die von Seiten der Unternehmensvertreter als relevant, beeinflussbar und realisierbar angesehen wurden (vgl. Abbildung 6-4):

Projektaufgabe / -anforderungen

Abfolge Projekttätigkeit

Befugnisse Machtstatus

Eigene Kostenstelle Personalverantwortung Statussymbole

Aufstiegschancen

-

Qualifizierung

Zertifizierung

PM-Organisation

Projektleiterabteilung Projektassistenz

Gehalt

Variable Vergütung Immaterielle Vergütung (zeitlich)

Mentoring/ Coaching

Coaching

Abbildung 6-4: Eigenschaften der Projektleiterlaufbahn

In einer weiteren Runde des Kernteams wurden die zugehörigen Eigenschaftsausprägungen gemäß den von Backhaus et al. genannten Forderungen669 sowie in Hinblick auf eine hohe Praxisrelevanz bestimmt. Die Eigenschaft Projektaufgabe/Projektanforderungen wurde mit Hinblick auf die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn als nur schwer beeinflussbar gesehen, da die Projektthemen vorgegeben und nur in den seltensten Fällen aktiv mitgestaltet werden können. Auch eine Varianz in der Zuordnung einzelner Projekte wurde als nicht realisierbar gesehen, da hier externe Zwänge vorliegen, die nicht immer im Sinne des Projektleiters zu beeinflussen sind. So müssen bspw. Projekte abgearbeitet werden, auch wenn sie für den einzelnen Projektleiter nicht immer attraktiv sind. Ein Faktor, 669

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 562 f.

180

6. Individuelle Präferenzen

auf den die Organisation allerdings Einfluss nehmen kann und der für die Projektleiter von hoher Bedeutung ist, ist die zeitliche Abfolge der Projekte. Hier wurde von mehreren Projektleitern der Wunsch geäußert, nach Abschluss eines Projektes zunächst eine gewisse „Erholungsphase“ zu haben bzw. andere Themen wahrnehmen zu können. Andere Projektleiter wiederum präferierten eine kontinuierliche Projekttätigkeit ohne große Pausen. Dementsprechend wird diese Eigenschaft mit den Ausprägungen „Kein direkt anschließendes Folgeprojekt“ und „Direkt anschließendes Folgeprojekt“ mit in die Liste aufgenommen (siehe Tabelle 6-3). Die Befugnisse des Projektleiters bzw. seine Macht wurden, sicher auch hervorgerufen durch die aktuelle - häufig machtlose - Position, als immanent wichtig und hoch relevant angesehen. Neben den organisatorischen Insignien der Macht wie Verantwortung über das zugeordnete Personal und das Projektbudget wurde bei den Gesprächen mit den Projektleitern immer wieder der Wunsch nach solchen Statussymbolen, die selbstverständlich zu einer Führungslaufbahn dazugehören, geäußert. Daher wird diese Eigenschaft mit aufgenommen. Die Eigenschaftsausprägungen der Statussymbole müssen werden explizit benannt, damit eine echte Auswahlentscheidung simuliert werden kann. Diese ergeben sich vor allem aus der angenommenen Gleichwertigkeit zwischen Projekt- und Linienlaufbahn. In der Diskussion wurde von den Betroffenen die symbolische Kraft eines Parkplatzes auf dem Werksgelände noch über die Bedeutung eines Firmenwagens gestellt. Zitat eines Projektleiters: „Wie kann es sein, dass ich Projekte für mehrere Millionen Euro für das Unternehmen manage, aber bei Regen und Schnee meinen Wagen auf einem Feld abstellen muss, um dann zu Fuß durchs Eingangstor zu gehen?“670 Ein weiterer, als sehr wichtig empfundener Faktor ist das Vorhandensein eines eigenen Büros. Da vielen Projekten häufig maximal ein oder zwei Extra-Räume zugewiesen werden, ist es für den Projektleiter schwierig, vertrauliche Kunden- oder Personalgespräche zu führen. Darüber hinaus ist die Inanspruchnahme eines eigenen Büros selbstverständlich in der Linienlaufbahn ab einer gewissen Stufe vorgesehen. Die dritte Ausprägung ist ebenfalls sowohl organisatorisch als auch symbolhaft zu sehen, das eigene Sekretariat. Hier geht es um die persönliche Unterstützung und Entlastung des Projektleiters (über die Aufgaben eines PMOs hinaus) und die Symbolwirkung. Die Eigenschaft Personalverantwortung wird anhand der aktuell in den meisten Situationen vorhandenen Ausprägung „Sachliches Weisungsrecht“ und der gewünschten Ausprägung „Sachliches Weisungsrecht und disziplinarische Personalverantwortung“ auf genommen. Gleiches gilt für die Eigenschaft Eigene Kostenstelle. Diese steht stellvertretend für die Verantwortung über das Projektbudget, da sie die unternehmensspezifische Situation 670

Zitat eines Teilnehmers aus dem Workshop am 28. März 2006.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

181

besser widerspiegelt. Hier wird die Ist-Situation in den meisten Projekten „Keine eigene Kostenstelle“ und die Wunsch-Situation „Eigene Kostenstelle“ unterschieden. Die Eigenschaft Aufstiegschancen ist für die Modellierung der individuellen Präferenzfunktion entfernt worden, da sie ein K.O. Kriterium für die Projektleiter darstellt. Wenn durch die Projektleiterlaufbahn keine Karriere möglich ist, wird diesen Pfad sicherlich keiner wählen. Die Eigenschaft des Gehalts beschränkt sich auf die variablen und immateriellen Anteile, da das Unternehmen ein festgelegtes Entgeltsystem hat, in dem die Projektleiterlaufbahn gemäß den Richtlinien der Linienlaufbahn vergütet wird. Demzufolge bestehen nur hinsichtlich der Zusatzvergütung Varianzmöglichkeiten in einer möglichen Projektleiterlaufbahn. Hierzu wird unterschieden in eine „variable, projekterfolgsabhängige Zusatzvergütung“ und „keine variable Vergütung“. Der Versuch, diese Vergütung mit quantitativen Kennzahlen zu unterlegen musste wieder aufgegeben werden, da keine objektiven, für alle Projekte anwendbaren Kriterien gefunden werden konnten. Eine in diesem Zusammenhang oft geäußerte Thematik sind jedoch Überstunden, die teilweise in sehr hohem Maße bei der Projektarbeit anfallen. Dies können in der momentanen Situation nicht durch das Entgeltsystem abgeglichen werden. Daher werden die Ausprägungen „Gesammelte Stunden durch Projektarbeit werden ausgeglichen (z. B. durch Überstundenausgleich)“ und „Gesammelte Stunden durch Projektarbeit werden nicht ausgeglichen“ für die Eigenschaft Ausgleich für temporäre Arbeitszeitspitzen formuliert. Die Eigenschaft Qualifizierung stellte sich in seiner Vielschichtigkeit als zu komplex für die Reduzierung auf zwei oder drei Ausprägungen heraus. Im deskriptiven Teil wird daher die grundlegende persönliche Einstellung zur Qualifizierung mit folgenden Indikatoren abgefragt: ƒ Projektmanagement sollte jeder ausschließlich in der Praxis lernen ƒ Professionelles Training im Projektmanagement hilft mir, meine Aufgaben besser wahrzunehmen Des Weiteren wurde die Eigenschaft Zertifizierung gemäß den Ergebnissen der qualitativen Studie ergänzt und in den Ausprägungen „keine Zertifizierung“, „Unternehmensspezifische Zertifizierung“ und „Zertifizierung gemäß internationalen Standards“ hinzugenommen. Die detaillierte persönliche Einstellung zur Zertifizierung wird ebenfalls im deskriptiven Teil abgefragt, da es sich bei dieser Eigenschaft um ein für das Unternehmen neuartiges Konstrukt handelt. Die Fragen hierzu lauten wie folgt: ƒ Eine Zertifizierung sollte gemäß internationalen Standards erfolgen ƒ Eine Zertifizierung stärkt den Status des Projektleiters

182

6. Individuelle Präferenzen

ƒ Eine Zertifizierung sollte eher nach einem betriebsinternen System denn nach internationalen Standards erfolgen ƒ Projektleiter sollten sich generell zertifizieren lassen ƒ Ich würde mich gerne zertifizieren lassen Die Eigenschaft Mentoring/Coaching wird ähnlich operationalisiert. Coaching wird durch die Ausprägungen „Persönliche Coach zu projektmanagementspezifischen Themen“ und „Kein persönlicher Coach zu projektmanagementspezifischen Themen“ dargestellt. Darüber hinaus werden die Respondenten im persönlichen Einstellungsteil nach ihrer Meinung zur persönlichen Unterstützung des Projektleiters durch folgende Möglichkeiten befragt: ƒ Persönlicher Erfahrungsaustausch mit anderen Projektleitern ƒ Virtuelle Austauschforen (Portal, Mailing-Liste) ƒ Projektspezifisches Coaching ƒ Mentoring Hinsichtlich der organisatorischen Unterstützung des Projektleiters werden die Eigenschaften Projektassistenz und Projektleiterabteilung operationalisiert. Hier geht es um die administrative Unterstützung des Projektleiters, also Hilfe bei der Erstellung von Dokumentationen, Vorlagen, Präsentationen, Berichten, Organisation des Projektteams, etc. - die Aufgaben eines PMOs. Da dieser Name in der Organisation noch nicht geläufig ist, wird die Eigenschaft Projektassistenz genannt und ist in drei Ausprägungen vertreten: keine, 50%- und 100%-Assistenzkraft. Die Zusammenlegung der Projektleiter in eine gemeinsame Projektleiterabteilung wird gemäß der organisatorischen Aufhängung einer solchen Abteilung unterschieden. Die Ausprägung einer gemeinsamen Projektleiterabteilung, die direkt unter der Geschäftsführung aufgehängt ist, ist dabei der radikalste Vorschlag. Weitere Ausprägungen sind die gemeinsame Projektleiterabteilung unter der Verantwortung eines Produktbereiches bzw. „keine gemeinsame Projektleiterabteilung“. Alle Eigenschaften und ihre Ausprägungen, sowie eine Kurzbeschreibung zur Vorstellung dieser Eigenschaften im kompositionellen Teil sind der folgenden Tabelle 6-3 zu entnehmen.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse Eigenschaft

Ausprägung

Zertifizierung

1. keine Zertifizierung

183

2. Unternehmensspezifische Zertifizierung 3. Zertifizierung gemäß int. Standards Projektleiter-Abteilung

1. Projektleiter in gemeinsamer Projektleiter-Abteilung zugeordnet zur Geschäftsbereichsleitung 2. Projektleiter in gemeinsamer Projektleiter-Abteilung zugeordnet zur Produktbereichsleitung 3. Keine gemeinsame Projektleiter-Abteilung

Zeitliche Abfolge der Projekttätigkeit

1. Direkt anschließendes Folgeprojekt 2. Kein direkt anschließendes Folgeprojekt

Variable Vergütung

1. Variable, projekterfolgsabhängige Zusatzvergütung 2. Keine variable Vergütung

Coaching

1. Persönlicher Coach zu PM Themen 2. Kein Coach zu PM Themen

Eigene Kostenstelle

1. Eigene Kostenstelle 2. Keine eigene Kostenstelle

Personalverantwortung

1. Sachliches Weisungsrecht 2. Sachliches Weisungsrecht und disziplinarische Personalverantwortung

Statussymbole

1. Parkplatz auf Werksgelände 2. Eigenes Büro 3. Sekretariat

Ausgleich für temporäre Arbeits-zeitspitzen

1. Gesammelte Stunden durch Projektarbeit werden nicht ausgeglichen 2. Gesammelte Stunden werden ausgeglichen (z. B. durch Überstundenausgleich)

Projektassistenz

1. 100%-Projektassistenzkraft 2. 50%-Projektassistenzkraft 3. Keine Projektassistenzkraft

Tabelle 6-3: Eigenschaften und Ausprägungen einer Projektleiterlaufbahn

6.2.2 Festlegung des Erhebungsdesigns Eggers, Sattler, Hennig-Thurau und Marx (2008) stellen eine neuartige, adaptivhybride Conjoint-Analyse namens Golden Conjoint (GC) vor671, die eine

671

Vgl. hierzu und im Folgenden Eggers et al. (2008).

184

6. Individuelle Präferenzen

kompositionelle, direkte Präferenzmessungsphase672 mit einer dekompositionellen diskreten Choice Analysis673 kombiniert. Diese Methode berücksichtigt explizit die Annahme, dass ein Befragter nicht mehr als sechs Eigenschaften simultan beurteilen kann674 und aufgrund dessen nicht mehr Eigenschaften für ihn relevant sein können. Entsprechend wird der Befragte im ersten Befragungsschritt (der kompositionellen Phase) dazu aufgefordert, nur die für ihn relevanten Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen auszuwählen. Alle weiteren Befragungsschritte basieren dann ausschließlich auf den ausgewählten, relevanten Eigenschaften.675 Die Information aus der kompositionellen Phase über die ordinale Präferenzreihenfolge der Ausprägungen wird in der nachfolgenden Conjoint-Phase verwendet, um individuell pareto-optimale Auswahlsets, d. h. Sets ohne dominierende Alternativen676 zu erstellen. Durch ein adaptive Untersuchungsdesign, mehrfache Wahlentscheidungen innerhalb eines Auswahlsets und die Möglichkeit, die Befragung internetbasiert durchzuführen, erlaubt diese Form der Präferenzmessung eine hohe Informationseffizienz.677 Am Ende werden die kompositionell und dekompositionell ermittelten Teilnutzenwerte kalibriert und ergeben so die individualisierten Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen. Diese Methode wurde gemeinsam mit der Autorin auf die speziellen Erfordernisse der vorliegenden Studie angepasst und zur Präferenzmessung der Projektleiter des ausgewählten Unternehmens verwendet. Die zu Beginn noch recht rudimentäre Benutzeroberfläche ist gemeinsam mit einer führenden Web-Design-Agentur den Bedürfnisse des Unternehmens angepasst worden, um die halbstündige Erhebungsphase für die Respondenten so angenehm wie möglich zu gestalten. Im Folgenden wird der Gang der Datenerhebung detailliert beschrieben und die einzelnen Schritte anhand von ausgewählten Screenshots illustriert.678 6.2.3 Gang der Datenerhebung Zusätzlich zu den zuvor definierten Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen wurden noch weitere Punkte spezifiziert, bei denen einen Einfluss auf die Projektleiterlaufbahn vermutet wird bzw. bei denen ein besonderes Interesse an der Meinung der Projektleiter bestand. Konkret handelt es sich hierbei um objektive Merkmale zur Beschreibung der Person des Projektleiters. Es wurde lange überlegt, ob 672

Basierend auf den Erkenntnissen von Green und Srinivasan (1990). Basierend auf den Erkenntnisse von Louviere und Woodworth (1983) und Louviere et al. (2004). Vgl. Srinivasan (1988), S. 304. 675 Sollen Prognosen für Alternativen durchgeführt werden, welche Eigenschaften besitzen, die der Befragte als nicht relevant empfindet, wird für diese Eigenschaften bzw. Ausprägungen ein Präferenzwert von 0 angenommen. 676 Vgl. Krieger und Greeen (1991), S. 338 f. 677 Vgl. Sattler (2006), S. 162. 678 Der Abdruck des gesamten online-Fragebogens ist durch die adaptive Interaktivität des Verfahrens sowie aus Vertraulichkeitsgründen nicht möglich. 673 674

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

185

innerhalb dieser Kategorie Persönlichkeitsmerkmale des Projektleiters mit aufgenommen werden sollten oder nicht. Da es aber einerseits nicht Ziel der vorliegenden Arbeit ist, den Einfluss der Projektleiterpersönlichkeit auf seine Arbeit zu untersuchen und andererseits im beteiligten Unternehmen Bedenken von Seiten der Mitbestimmungsgremien bestanden, wurde hierauf verzichtet. Stattdessen wird die Persönlichkeit gemäß des Projektleiters gemäß Tabelle 6-4 anhand folgender, objektiver Daten modelliert: Kategorie

Items

Persönliche Merkmale des Respondenten

ƒ Alter ƒ Berufsausbildung bzw. Studium ƒ Auslandserfahrung (in Jahren) ƒ Projekt-, Projektleitererfahrung (in Jahren) ƒ Zertifizierung (IPMA, PMI, andere, keine) ƒ thematischer Schwerpunkt der Projektarbeit (z. B. Entwicklung, IT, Organisationsentwicklung, etc.)

Organisationale Merkmale des Projektleiters

ƒ aktueller Status als Projektleiter (ja/nein) ƒ Abteilungszugehörigkeit (z. B. F&E, Einkauf, IT, etc.) ƒ Bereichszugehörigkeit (gemäß Unternehmensvorgabe) ƒ Jahre im Unternehmen ƒ Anzahl Wechsel Projekt-Linie

Tabelle 6-4: Beschreibung des Projektleiters

Weitere Faktoren, die mit in die Untersuchung aufgenommen wurden, sind die von den Projektleitern als wichtig erachteten Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn. Hierzu werden im letzten Teil der Studie die persönliche Einstellung des Respondenten zur Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement sowie zur persönlichen und operativen Unterstützung des Projektleiters erfragt. Der Gang der Datenerhebung folgt somit dem Ablaufschema wie in Abbildung 6-5 dargestellt:

6. Individuelle Präferenzen Einleitung

186 Vorstellung der Studie und der Zielsetzung Persönliche & organisationale Merkmale

Präsentation aller 10 Eigenschaften (visuell)

Ermittlung der relativen Wichtigkeiten der ausgewählten Eigenschaften Ergebnis:

Kompositionell ermittelte individualisierte Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen

Generierung der individualisierten Auswahlsets

Golden Conjoint

Auswahl der n=3 - 5 wichtigsten Eigenschaften

Kompositionelle Phase

Bestimmung der gewünschten Ausprägung für jede Eigenschaft

Ergebnis:

Dekompositionell geschätzte individualisierte Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen

Dekompositionelle Phase

Generierung der individualisierten Choice Sets Abfrage der Auswahlentscheidungen innerhalb der Auswahlsets: 8 schätzungsrelevante Auswahlsets à 4 Alternativen 1 Holdout-Set zur Kalibrierung und Reliabilitätsprüfung

Kalibrierung der kompositionell und dekompositionell ermittelten Teilnutzenwerte

Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn

Schluß

Endergebnis: Individualisierte Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen

Abbildung 6-5: Ablaufschema der Untersuchung

Vorbereitung der Erhebung Die Studie wurde auf Deutsch und auf Englisch durchgeführt, da das Unternehmen ca. 70 % seines Umsatzes im Ausland erwirtschaftet und 60 % seiner Mitarbeiter in 35 Ländern außerhalb Deutschlands beschäftig sind. Die englische Übersetzung erfolgte durch zwei native speaker, von denen der eine die Übersetzung der deutschen Version in die englische Version vornahm und der andere die Rückübersetzung. Beide Versionen waren bis auf Kleinigkeiten deckungsgleich. Anpassungen erfolgten in

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

187

gemeinsamer Diskussion. Zur besseren Übersichtlichkeit werden im Folgenden nur Beispiele der deutschen Version verwendet. Die Studie wurde komplett internet-basiert durchgeführt, um alle Projektleiter weltweit erreichen zu können. Im Vorfeld wurde sichergestellt, dass alle potentiellen Respondenten Zugang zu einem internetfähigen Rechner hatten, auf dessen Oberfläche die Befragung durchführbar war. Dies wurde gewährleistet durch die Aufnahme des Servers, auf dem die Studie lief als „trusted source“ in die IT-Landschaft des Unternehmens und die Kompatibilität der Browsersoftware aller lokalen Rechner (in diesem Fall Microsoft Internet Explorer, Version 6.0) durch eine zuvor eingespieltes zentrales Update der IT-Abteilung. Da es kein zentrales Verzeichnis aller im Unternehmen vorhandenen Projektleiter gab, erfolgte die Ansprache der Projektleiter auf drei verschiedene Arten. Zunächst wurden auf dem einmal im Jahr stattfindenden Projektleitertag das Projekt und die Befragung vorgestellt und Informationsbroschüren verteilt. In der Informationsbroschüre war eine email-Adresse enthalten, an die sich Projektleiter, die Interesse an einer Teilnahme an der Studie hatten, wenden konnten.679 Im Anschluss daran wurde im Rahmen einer Veranstaltung für die Projektmanagement-Verantwortlichen aller Bereiche die Studie vorgestellt und gemeinsam überlegt, wie die Projektleiter angesprochen werden sollte. Hier fiel die Entscheidung, die Projektmanagement-Verantwortlichen als Multiplikatoren zu nutzen, indem sie den Text eines Anschreibens zur Verfügung gestellt bekamen, welches sie an die Projektleiter in ihren Bereichen weiterleiten konnten. Als dritter Partner wurden die Bereichsvorstände angeschrieben und um Weiterleitung des Anschreibens gebeten. Das Anschreiben enthielt eine kurze Beschreibung der Studie, einen Internetlink sowie die Zusicherung der Vertraulichkeit der Antworten. Parallel dazu erfolgte die Abstimmung mit dem Betriebsrat, der seine Zustimmung zur Durchführung einer solchen Studie geben musste.680 Dem Betriebsrat wurde die Zielsetzung der Studie vorgestellt sowie im Internet die Studie präsentiert. Da keine leistungsbezogenen persönlichen Daten erfragt wurden, erfolgte die Zustimmung. Der Pretest erfolgte durch insgesamt 15 verschiedene Personen an verschiedenen Standorten des Unternehmens und des durchführenden Lehrstuhls. Dabei wurden sowohl die Fragen, das Layout als auch die technische Umsetzung getestet. Die Pretester stammten aus dem Bereich des Projektmanagements und aus dem Führungs-

679

Aus der Informationsbroschüre ging klar hervor, dass die Studie nicht vom Unternehmen selber durchgeführt wurde, sondern von Universitätsseite aus. Die Anonymität der Respondenten sowie die vertrauliche Behandlung der Informationen wurde zugesichert. 680 Nach § 94, Abs. 1 BetrVG unterliegt der Einsatz eines „Personalfragebogens“ den Mitbestimmungsrechten, zudem hat der Betriebsrat nach § 80 BetrVG (allgemeine Aufgaben) darüber zu wachen, dass Datenschutzrechtliche Vorschriften eingehalten werden

188

6. Individuelle Präferenzen

kreis des zu untersuchenden Unternehmens sowie aus dem universitären Umfeld. Aus dem Pretest ergaben sich einige textliche und graphische Anpassungen. Einleitung Nach Aufruf der in dem Anschreiben beschriebenen Internetadresse werden die Ziele der Studie sowie ihre Struktur (drei Teile) vorgestellt. Dem Respondenten wird die Anonymisierung seiner Ergebnisse zugesichert sowie der zu erwartende Zeitaufwand (30 Minuten) erwähnt. Gleichzeitig wird eine Ergebnisauswertung in Aussicht gestellt. Im ersten Teil werden die in Tabelle 6-4 beschriebenen persönlichen und organisationalen Merkmale erhoben. Diese dienen einer späteren Einteilung in Respondentengruppen. Kompositionelle Phase Im zweiten Teil werden die zehn Eigenschaften gemäß Abbildung 6-4 vorgestellt (siehe folgende Abbildung 6-6).

Abbildung 6-6: Vorstellung der 10 Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn

In den nächsten zehn Schritten werden diese Eigenschaften gemäß der Reihenfolge aus Tabelle 6-3 bewertet. Im Vergleich zur ACA werden in dieser Phase für alle

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

189

Eigenschaften mit drei Ausprägungen (Zertifizierung, Projektleiterabteilung, Statussymbole und Projektassistenz) kontinuierliche Skalen, d. h. frei verschiebbare Schieberegler, verwendet, da sie feinere Abstufungen erlauben (siehe Abbildung 6-7).

Abbildung 6-7: Auswahl bei drei Ausprägungsmöglichkeiten

Für die Eigenschaften mit dichotomer Ausprägung (zeitliche Abfolge Projekttätigkeit, variable Vergütung, Coaching, eigene Kostenstelle, Personalverantwortung, Ausgleich für temporäre Arbeitszeitspitzen) ist die Auswahl einer Eigenschaftsausprägung durch animiertes Ziehen („drag and drop“) in einen Ablagekorb möglich (siehe Abbildung 6-8):

190

6. Individuelle Präferenzen

Abbildung 6-8: Auswahl einer dichotomen Eigenschaft mit „drag and drop“

Im letzten Schritt der kompositionellen Phase wählt der Respondent die drei, vier oder fünf Eigenschaften, die für ihn am wichtigsten sind, aus. Diese Reduzierung ist notwendig, damit die dekompositionelle Phase nicht zu ausführlich und zu komplex für die Respondenten wird.681 Dabei werden ihm alle Eigenschaften noch einmal mit ihren Ausprägungen in Kurzform präsentiert. Ab einer Auswahl von drei Eigenschaften kann der Respondent zur nächsten Seite übergehen oder noch eine oder zwei weitere Eigenschaften auswählen (siehe Abbildung 6-9). 14,85 % (n = 15) der Respondenten entscheiden sich für drei Eigenschaften, 21,78 % (n = 22) der Respondenten entscheiden sich für vier Eigenschaften und 63,37 % (n = 64) der Respondenten entscheiden sich für alle fünf möglichen Eigenschaften. Insgesamt gibt es ein Paar, welches sich für dieselben drei Eigenschaften entscheidet, zehn Paare, die sich für dieselben fünf Eigenschaften entscheidet und ein Tripel, welches sich für dieselben fünf Eigenschaften entscheidet. Die übrigen 76 Respondenten haben einzigartige Eigenschaftszusammenstellungen ausgewählt.

681

Vgl. Green und Srinivasan (1990), S. 8.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

191

Abbildung 6-9: Auswahl der wichtigsten Eigenschaften

In der Ursprungsform der Methode erfolgt die Auswahl der relevanten Eigenschaften (Individualisierung) zu Beginn der kompositionellen Phase. Da der Pretest aber ergab, dass sich die Respondenten zu diesem Zeitpunkt unter vielen Eigenschaften nur wenig vorstellen konnten, ist die Bestimmung der Eigenschaftsausprägungen und damit das tiefergehende Verständnis für die Eigenschaften vor die Auswahl gestellt worden. Die Eigenschaften werden nach der Rangfolge ihrer Auswahl nummeriert. Die hier gewählte Rangfolge wird im nächsten Schritt zur Ermittlung der Wichtigkeiten der Eigenschaften übernommen (siehe Abbildung 6-10).

192

6. Individuelle Präferenzen

Abbildung 6-10: Ermittlung der Wichtigkeiten der ausgewählten Eigenschaften

Die Werte sind wieder von 0 bis 10 skaliert und können kontinuierliche Werte annehmen, wie z. B. 4,5. Dieser Schritt ähnelt der Konstant-Summen-Verteilung682, ist aber einfacher zu handhaben sowie flexibler als diskrete 5- oder 7-Punkt-Skalen. Dekompositionelle Phase Die Information aus der kompositionellen Phase über die ordinale Präferenzreihenfolge der Ausprägungen (siehe Abbildung 6-9) wird in der nachfolgenden Conjoint-Phase verwendet, um die Auswahlsets zu bilden. Die Reduktion auf die relevanten Eigenschaften hat den Vorteil, dass weniger Auswahlsets abgefragt werden müssen. Die Bildung der Auswahlsets erfolgt nach den folgenden Leitlinien: 1.) Möglichst wenige Alternativen pro Auswahlset. Zwischen vier bis sechs Alternativen pro Auswahlset werden als optimal angesehen.683 Die Auswahlsets bestehen in der vorliegenden Untersuchung aus vier Alternativen, die aus den zuvor individuell identifizierten wichtigsten Eigenschaften bestehen. 2.) Effiziente Zusammenstellung der Alternativen pro Auswahlset. Huber und Zwerina (1996) fordern vier Kriterien zur Ermittlung effizienter Design:684 a. Ausgewogenheit der Nutzenwerte („utitlity balance“). Dem wird hier gefolgt, indem individuell pareto-optimale Auswahlsets, d. h. Sets ohne 682

Vgl. Srinivasan (1988), S. 296. Vgl. Hartmann (2004), S. 72 f. 684 Vgl. hier und im Folgenden Huber und Zwerina (1996), S. 309. 683

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

193

dominierende Alternativen685 basierend auf den ordinalen Informationen der kompositionellen Phase erstellt werden. Da die Alternativen lediglich aus den relevanten Eigenschaften bestehen, ist diese Variante als Fixed Partial Profile (FPP) zu bezeichnen. b. Orthogonalität („orthogonality“) verlangt, dass die Eigenschaftsausprägungen unabhängig voneinander auftreten sollten. c. Ausgewogenheit der Ausprägungen („level balance“) sieht vor, dass die Eigenschaftsausprägungen mit der gleichen Häufigkeit auftreten sollten. Besitzt eine Eigenschaft beispielsweise drei Ausprägungen, sollte jede Ausprägung genau in einem Drittel aller Alternativen auftreten. d. Gemäß dem Kriterium der minimalen Überschneidung („minimal overlap“) sollten die Alternativen in jedem Auswahlset weitgehend nicht-überlappende Eigenschaftsausprägungen aufweisen, d. h. in jedem Auswahlset sollte eine Eigenschaftsausprägungen nur einmal vorkommen. Die letzten drei Forderungen (b-d) werden in der vorliegenden Untersuchung durch die Verwendung eines Verfahrens von Street / Burgess / Louviere (2005)686, das auf einer ursprünglich von Bunch / Louviere / Anderson (1996)687 entworfenen Konstruktion orthogonaler Designs aufbaut, erfüllt. Da in der vorliegenden Studie jeder Respondent eine individuelle Zusammenstellung der Auswahlsets basierend auf seinen zuvor getroffenen Auswahlentscheidungen präsentiert bekommt, ist der Algorithmus von Street / Burgess / Louviere insofern angepasst worden, als dass kein volles bzw. fraktionelles Design verwendet wird. Stattdessen wird eine zufällige Teilmenge der Gesamtmenge ausgewählt und die Auswahlsets durch Verschiebung erzeugt.688 Abbildung 6-11 zeigt die Präsentation eines Auswahlsets, welches aus vier Alternativen, die wiederum aus den zu Beginn gewählten fünf Eigenschaften689 zusammengesetzt sind, besteht.

685

Vgl. Krieger und Greeen (1991), S. 338 f. Vgl. Street et al. (2005), S. 462 f. Vgl. Bunch et al. (1996), S. 10 f. 688 Entsprechend ist auch ein Algorithmus zur zufälligen Auswahl der Auswahlsets in die Methode integriert. Vgl. Eggers et al. (2008), S. 6 f. 689 Sind zu Beginn (vgl. Abbildung 6-8 drei oder vier Eigenschaften gewählt worden, sind in den Auswahlsets entsprechend nur diese drei oder vier Eigenschaften berücksichtigt. 686 687

194

6. Individuelle Präferenzen

Abbildung 6-11: Präsentation der Auswahlsets

Ein typisches Problem der Choice-based Conjoint ist die Entscheidung für nur ein Auswahlset pro Auswahl obwohl die Respondenten alle präsentierten Auswahlsets miteinander vergleichen müssen.690 Dementsprechend sollte es für die Respondenten nicht zu aufwändig sein, die übrigen Auswahlsets auch in eine Reihenfolge zu bringen. Daher wird in der vorliegenden Studie die Informationseffizienz gesteigert, indem pro Auswahlset nicht nur die beste Alternative, sondern auch nachfolgende Alternativen ausgewählt werden können, bis durch die Auswahl einer Nicht-Wahl-Option zum nächsten Auswahlset übergegangen wird. Wenn den Respondenten keines der vorgestellten Alternativen anspricht, kann er durch Wahl der Nicht-Wahl-Option (None-Option) auch gleich zum nächsten Auswahlset weitergehen.691 Die nächsten Auswahlsets werden dem Respondenten in gleichem Design aber mit einer unterschiedlichen Reihenfolge der Ausprägungen präsentiert, um die Konzentration beim Respondenten zu erhalten. Insgesamt erfolgt

690

Im Vergleich zur traditionellen Conjoint-Analyse wird hier der größte Unterschied des ChoiceBased Designs deutlich. Die Entscheidung des Respondenten wird normalerweise nur durch eine nominal skalierte Variable (1, wenn Alternative gewählt, 0 sonst) erfasst, eine Aussage bezüglich der Stärke der Präferenz der gewählten Alternative wird nicht erhoben. 691 Als Vorteil der None-Option wird angeführt, dass die Auswahlentscheidung realitätsnäher wird, da der Respondent diese wählt, wenn die anderen Alternativen für ihn inakzeptabel sind. (vgl. Hartmann (2004), S. 77 f.). Demgegenüber steht der Nachteil, dass die Probanden geneigt sind, schwierige Entscheidungen zu umgehen, indem sie die None-Option wählen (vgl. Haaijer et al. (2001), S. 94). Im vorliegenden Fall wird die None-Option bei der späteren Berechnung der Teilnutzenwerte nicht berücksichtigt, da sie in jedem Auswahlset gewählt werden muss, um zum nächsten zu gelangen. Dies würde sonst zu einer Überschätzung der None-Option führen.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

195

die Präsentation der Auswahlsets achtmal. Am Ende liegen also mindestens acht und höchstens 32 Beobachtungen pro Respondent vor. Zur Beurteilung der geschätzten individuellen Nutzenfunktionen sollte neben der Anpassungsgüte auch die Prognosevalidität überprüft werden.692 Dies erfordert die Berücksichtigung mindestens eines Hold-Out Sets im Untersuchungsdesign.693 Bei einem Hold-Out Set handelt es sich um ein weiteres Auswahlset, welches von den Respondenten bewertet wird, das jedoch zu keinem Zeitpunkt in die Schätzung der Nutzenparameter eingehen. Es kann dann überprüft werden, inwieweit die Gesamtnutzenwerte der Alternativen im Hold-Out Set durch die geschätzten Nutzenparameter prognostiziert werden können. Als Maß für die Prognosevalidität kann der prozentuale Anteil der First-Choice-Hits im Hold-Out Set dienen, wobei unter First-Choice die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzenwert im Hold-Out Set zu verstehen ist.694 Dieses Maß der Prognosevalidität kann sowohl auf aggregierter als auch auf individueller Ebene ermittelt werden.695 In der vorliegenden Studie wird ein Hold-Out-Set am Ende abgefragt. Im letzten Schritt wird ein so genanntes Kalibrierungsset präsentiert, bei dem nicht nach einer Auswahl der Alternativen gefragt wird, sondern stattdessen nach der relativen Attraktivität der vier präsentierten Alternativen bewertet mit einer gleitenden Skala (siehe Abbildung 6-12). Ähnlich wie im kompositionellen Teil wird für die getroffenen Entscheidungen eine konstante Summe verteilt, so dass die Bewertungen als relative Auswahl- oder Präferenzanteile interpretiert werden können.

692

Vgl. Gensler (2003), S. 36. Vgl. Hensel-Börner und Sattler (2000), S. 31. 694 Vgl. Vriens et al. (1996), S. 79. 695 Auf individueller Eben wird der prozentuale Anteil der Projektleiter ermittelt, für die die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzenwert im Hold-Out Set richtig vorhergesagt wurde. Auf aggregierter Ebene werden dann anhand der geschätzten wie auch empirisch beobachteten FirstChoices der Projektleiter die Wahlanteile für die einzelnen Alternativen im Hold-Out Set ermittelt und verglichen. Zur unterschiedlichen Ausgestaltungen dieses Gütemaßes für die Prognosevalidität vgl. Elrod/Louviere/Davey 1992), S. 375 ff. 693

196

6. Individuelle Präferenzen

Abbildung 6-12: Darstellung des Kalibrierungssets

Im Anschluss an die dekompositionelle Phase werden noch einige Fragen zu wünschenswerten Faktoren einer Projektleiterlaufbahn, bzw. generell im Projektmanagement gestellt. Phase III: Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn Der dritte Teil geht wie der erste Teil auf die persönlichen Einstellungen der Projektleiter ein und fragt mit Hilfe von kontinuierlichen Skalen die direkte Präferenz für die in Kapitel 6.2.1 vorgestellten Fragen zur Qualifizierung und Zertifizierung sowie zur gewünschten persönlichen und operativen Unterstützung eines Projektleiters ab. Ein Beispiel für eine solche direkte Präferenzabfrage findet sich in Abbildung 6-13.

6.2 Methodik der Conjoint-Analyse

197

Abbildung 6-13: Direkte Präferenzmessung zur persönlichen Unterstützung

Die Befragung endet mit einem offenen Textfeld, in das die Respondenten weitere Anmerkungen und Ergänzungen offen eingegeben können. Danach wird durch Auswahl des Kästchens „Fragebogen schließen“ die Befragung beendet.

198

6. Individuelle Präferenzen

6.3 Schätzung der Nutzenwerte In diesem Teil wird zunächst die Berechnung der Teilnutzenwerte des kompositionellen und des dekompositionellen Teils beschrieben. Diese werden anschließend mit den Teilnutzenwerten aus der dekompositionellen Phase in der so genannten Kalibrierungsphase zusammengefasst und optimiert. 6.3.1 Die kompositionelle Phase Basierend auf den in der kompositionellen Phase erhaltenen Informationen werden die individualisierten Teilnutzenwerte der relevanten Eigenschaftsausprägungen ermittelt. Dies geschieht gemäß auf der in Abschnitt 6.1.1 beschriebenen Formel: Für den Teilnutzenwert E ijSE der Eigenschaft i mit der Ausprägung j aus der kompositionellen ( = self-explicated, SE) Phase ergibt sich somit wie folgt: E ijSE

ai *

(bij  bi ,worst )

(1)

(bi ,best  bi ,worst )

mit: ai

normiertes Bedeutungsgewicht für die Eigenschaft i

bij

Direkte Bewertung der Ausprägung j der Eigenschaft i in Relation zu den Ankerpunkten bi,best und bi,worst

bi,worst Bewertung der schlechtesten Ausprägung der Eigenschaft i bi,best Bewertung der besten Ausprägung der Eigenschaft i Der so erhaltene Teilnutzenwert wird in einem weiteren Schritt normiert, um die hier erhaltenen Daten später mit den Daten aus der dekompositionellen Phase vergleichen zu können.696 Die Normierung erfolgt so, dass die Summe der akzeptablen Ausprägungen innerhalb einer Eigenschaft 0 ergibt, da die Teilnutzenwerte innerhalb einer Eigenschaft nur bis zu einer additiven Konstante bestimmt sind. E

SE _ norm ij

E

SE ij



¦E

SE ij

j

Ji

(2)

mit: E ijSE Teilnutzenwert der kompositionellen Phase für die Ausprägung j der Eigenschaft i

Ji

Anzahl der Ausprägungen j der Eigenschaft i

696

Analog dem Vorgehen bei Srinivasan und Park (1997), S. 288.

6.3 Schätzung der Nutzenwerte

199

Das folgende Choice-Modell wird basierend auf diesen normierten Teilnutzenwerten geschätzt.697 6.3.2 Die dekompositionelle Phase Gemäß der bereits erwähnten Annahme698, dass der Projektleiter sich bei seiner Auswahl nutzenmaximierend verhält, wird er in den Auswahlsets jeweils die Alternative auswählen, welche ihm den höchsten Nutzen stiftet.699 Damit liegt der Choice-Based Conjoint-Analyse die Annahme zugrunde, dass anhand der erhobenen Auswahlentscheidungen Rückschlüsse auf die Nutzenbeiträge der Eigenschaften und ihren Ausprägungen und somit auf die Präferenzen der Projektleiter gezogen werden können. Diese Annahme stellt eine theoretische Beziehung zwischen den beobachteten Auswahlentscheidungen und den zu schätzenden Nutzenbeiträgen her.700 Die Wahlwahrscheinlichkeit Ph(k) ist somit gleich der Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen Ukh einer Alternative k für den Projektleiter h höher ist als der Nutzen anderer zur Wahl stehender Alternativen k´. Daraus ergibt sich folgende Wahrscheinlichkeit:701 Ph ( k )

P(U kh ! U k 'n , k , k '  Cn , k z k ' )

(3)

Der Nutzen Ukh des einzelnen Projektleiters ist jedoch nicht beobachtbar, so dass an dieser Stelle eine Operationalisierung des Nutzens über beobachtbare Größen notwendig ist. Beobachtbar sind die Eigenschaften und die Eigenschaftsausprägungen der Alternativen. Da diese aber den Nutzen für den Projektleiter nur zum Teil erklären, muss der Nutzen aufgeteilt werden. Diese Aufteilung erfolgt in eine deterministische Komponente Vkh (spiegelt die Eigenschaften der Alternative wieder) und in eine stochastische Komponente expkh (oft auch als Störterm bezeichnet).702 Durch Einsetzen der deterministischen und stochastischen Komponenten erhält man folgende Wahlwahrscheinlichkeiten Ph ( k )

P(Vkh  exp kh ! Vk 'h  exp k 'h , k , k ' Ch , k z k ' )

(4)

Für die deterministische Komponente wird ein linear-additiver, kompensatorischer Zusammenhang der Bewertung der Eigenschaften angenommen, so dass gilt: Vkh

697

¦ ¦v iI jJ j

h ,i , j ,k

(5)

Vgl. Eggers et al. (2008), S. 5. Vgl. Kapitel 6.1.2. 699 Vgl. Gensler (2006), S. 254. 700 Die Spezifikation einer Regel zur Ableitung des Auswahlverhaltens der Respondenten im Rahmen einer Marktsimulation ist damit im Gegensatz zur traditionellen Conjoint-Analyse nicht mehr notwendig Vgl. Gensler (2006), S. 254. 701 Vgl. hier und im folgenden Temme (2007), S. 327 ff. sowie Gensler (2006), S. 254 ff. 702 Ursachen für eine mögliche Unsicherheit in der Nutzenfunktion, die die Verwendung stochastischer Größen erfordert können bspw. unbeobachtete Respondenteneigenschaften, unbeobachtete Produkteigenschaften, unvollkommene Instrument-Variablen oder Messfehler sein. 698

200

6. Individuelle Präferenzen

mit: vh,i,j,k: Nutzenbeitrag der j-ten Ausprägung der i-ten Eigenschaft bei der k-ten Alternative für den h-ten Projektleiter. Als Bewertungsfunktion für die einzelnen Eigenschaften wird meist das Teilnutzenwert-Modell herangezogen.703 Dieses schätzt für jede diskrete Ausprägung einer Eigenschaft separat einen Teilnutzenwert, indem die Schätzgleichung mit Hilfe von Dummy-Variablen modelliert wird: vh ,i , j ,k

E hij * xijk

(6)

mit: ȕhjj:

Nutzenparameter der j-ten Ausprägung der i-ten Eigenschaft für den h-ten Projektleiter

xijk:

Wert der j-ten Ausprägung der i-ten Eigenschaft bei der k-ten Alternative.

Die stochastische Größe e hingegen ist nicht beobachtbar und muss über geeignete Verteilungsannahmen modelliert werden, damit die Wahlwahrscheinlichkeit bestimmt werden kann. Je nach Wahl der Verteilungsfunktion ergeben sich unterschiedliche Modelle, die in die Kategorie der Discrete-Choice-Modelle fallen. Das älteste und bekannteste verwandte Discrete-Choice-Modell ist das Multinominal-Logit (MNL)Modell, welches über eine Extremwertverteilung der Störterme beschrieben wird. Daneben gibt es noch eine Vielzahl andere Modelle,704 das MNL-Modell wird aber am häufigsten und auch in der vorliegenden Untersuchung705 eingesetzt. Die Ursache dafür ist vor allem die einfache Schätzung des Modells. Die klassische Form des MNL-Modells lautet wie folgt: Ph ( k )

expVik ¦ expViik '

(7)

k'

Ph(k) gibt dabei die Wahlwahrscheinlichkeit in Abhängigkeit der beobachtbaren Eigenschaften an. Das MNL-Modell stellt die Auswahlwahrscheinlichkeit für ein Produkt als nichtlinearen Zusammenhang zwischen dem Nutzenwert des Produkts und den Nutzenwerten anderer betrachteter Produkte dar. Es ergib sich ein s-förmiger Verlauf

703

Vgl. Teichert (2001), S. 60. Dies gilt ebenso für das Mixed-Logit (MMNL) und Normal-Component-Mixture-Modell. Beim Nested-Logit-Modell wird eine verallgemeinerte Extremwertverteilung des Störterms angenommen. Um das Probit-Modell zu erhalten, ist muss eine Normalverteilung des Störterms angenommen werden. Welches dieser Modelle zum Einsatz kommt, hängt stark von der zu untersuchenden Problemstellung ab, weniger von der Verteilung der Störterme. 705 Vgl. Eggers et al. (2008), S. 9 f. 704

6.3 Schätzung der Nutzenwerte

201

der Beziehung zwischen der Auswahlwahrscheinlichkeit und dem Nutzenwert des Produktes. Die Parameterschätzung Zur Schätzung des MNL-Models hat sich die Maximum-Likelihood-Methode (MLSchätzung) durchgesetzt.706 Ausgangspunkt der Schätzung ist, dass ein Set von Nutzenparametern existiert, welches die Wahlwahrscheinlichkeit eines Projektleiters (Ph(i)) für die empirisch beobachteten Auswahlentscheidungen maximiert. Die Auswahlentscheidungen pro Projektleiter legen die Anzahl der Freiheitsgrade fest. In der Literatur wird darauf verwiesen, dass bei einer ML-Schätzung mindestens 60 Freiheitsgrade vorliegen sollten.707 Sind beispielsweise sechs Parameter zu schätzen, müssten demnach 66 Auswahlentscheidungen erhoben werden. Dies ist jedoch keinem Respondenten zuzumuten. Daher werden die Nutzenparameter nur auf aggregiertem Niveau oder auf Segment-Ebene geschätzt. Die Schätzung der Nutzenparameter ergibt sich aus der Maximierung der logarithmierten Likelihood-Funktion. Dazu wird zunächst die Likelihood-Funktion hergeleitet: L( E )

H

–– P (i ) h 1 iC

h

yih

(8)

wobei yin = 1 ist, wenn der Projektleiter h eine Alternative i auswählt, und sonst null. Da diese Funktion nicht zwangsläufig konkav ist, wird durch Logarithmieren die LogLikelihood-Funktion bestimmt, die es zu optimieren gilt: LL( E )

¦¦ y h

ih

ln( Ph (i ))

(9)

i

Es ist an dieser Stelle nicht zwingend notwendig, den Logarithmus der LikelihoodFunktion zu verwenden, das Logarithmieren führt allerdings zu einer global konkaven Funktion, die die Schätzung der Parameter erleichtert. Der Schätzer für den Parametervektor ȕ ergibt sich, wenn LL(ȕ) maximiert wird. Das bedeutet, dass der Wert der logarithmierten Likelihood-Funktion möglichst den Wert 0 annehmen soll. Durch das Bilden der ersten und zweiten partiellen Ableitung kann das Maximum der logarithmierten Likelihood-Funktion ermittelt werden. Da jedoch die ersten Ableitungen nach ȕ nicht linear sind, ist die Anwendung iterativer Algorithmen wie des Newton-Raphson-Algorithmus für die Lösung der Gleichung erforderlich. Durch Kombination der Gleichung (7) und (8) mit (9) ergibt sich die ausführlichere Form der Likelihood-Funktion:

706

Vgl. Bunch und Batsell (1989), S. 67. Vgl. Eliason (2006), S. 83. McFadden ist sogar noch deutlich restriktiver und verlangt mindestens 100 Freiheitsgrade. Vgl. McFadden (1974), S. 126.

707

202

6. Individuelle Präferenzen CA

Likelihood

– s

exp( ¦ E ij * xijs' ) i

CA

¦ exp( ¦ E ij * xijks ) k

(10)

i

mit: CA

geschätzter Nutzenparameter der j-ten Ausprägung der Eigenschaft i aus der dekompositionellen Phase

xijks

Parameter, der die Ausprägung j der Eigenschaft i in der Alternative k des Auswahlsets s spezifiziert

xijs'

Parameter, der die Ausprägung j der Eigenschaft i der ausgewählten Alternative im Auswahlset s spezifiziert

E ij

Dementsprechend bezieht sich das Likelihood auf die ausgewählte Alternative (dargestellt durch die Kombination der spezifischen Eigenschaftsausprägungen) von allen k Alternativen des Auswahlsets s und wird dann über alle Auswahlsets s multipliziert. Um mehrere Auswahlentscheidungen innerhalb eines Auswahlsets zu berücksichtigen (bspw. die erste, die zweite, etc.), geht jede Auswahlentscheidung als ein Faktor in die Likelihood-Funktion ein. Zur besseren Vergleichbarkeit mit den Daten aus der kompositionellen Phase sowie zur Vorbereitung für die nachfolgende Kalibrierungsphase werden die so erhaltenen Daten umskaliert, so dass die Summe der Wichtigkeiten über alle Eigenschaften (gemessen als relative Spannweite der jeweiligen Teilnutzen) 100 ergibt und die schlechteste Ausprägung jeder Eigenschaft auf 0 gesetzt wird. Damit ergibt sich in Kongruenz zu Gleichung 2: E

CA _ norm ij

E

CA ij



¦E

CA ij

j

Ji

(11)

mit E ijCA

geschätzter Nutzenparameter der j-ten Ausprägunge der Eigenschaft i aus der dekompositionellen Phase

Ji

Anzahl der Ausprägungen j der Eigenschaft i

6.3.3 Die Kalibrierungsphase In Abbildung 6-12 ist das Kalibrierungsset gezeigt, in dem die Respondenten abschließend die vier präsentierten Alternativen relativ zueinander bewerten müssen. Dieses Vorgehen basiert ebenfalls auf einer Konstant-Summen-Verteilung. Das Ziel dieser Phase ist es, ein Kalibrierungsgewicht z zu finden, mit dessen Hilfe das Endergebnis aus den Teilnutzenwerten der beiden vorhergehenden Phasen geschätzt wird. Unter Zuhilfenahme eines linearen Schätzmodells nach Bradley, Terry und Luce

6.3 Schätzung der Nutzenwerte

203

(BTL), welches Wahlwahrscheinlichkeiten proportional auf die Alternativen verteilt, soll der Präferenzanteil einer Alternative A vorhergesagt werden.708 A k

p

¦(z ˜ E ¦¦ E ( z ˜ E

CA _ norm ij

 (1  z ) ˜ EijSE _ norm ) ˜ xijA

u

k

CA _ norm ij

 (1  z ) ˜ E

SE _ norm ij

(12)

)˜ x

A ij

i

mit: pkA

Vorhergesagte Attraktivität für eine Alternative A charakterisiert durch xijA (siehe dekompositionelle Phase) in einem gegebenen Set von k Alternativen

z

Kalibrierungsgewicht für die kompositionellen und dekompositionellen Teilnutzenwerte

pk wird für alle k Alternativen des Kalibrierungssets berechnet. Das zu minimierende Fehlermaß wird als Fehlermaß zwischen tatsächlicher und vorhergesagter Attraktivität als mittlerer absoluter Fehler (mean absolute error, MAE) berechnet.709 Normalerweise wird dieses Maß auf aggregierter Ebene berechnet. In der vorliegenden Studie erfolgt die Berechnung des MAE auf individueller Basis: MAE

mit: ck

¦p

k

 ck

(13)

k

Direkt angegebene Attraktivität für Alternative k, die durch das KonstantSummen-Verfahren bestimmt wurde.

Das MAE-Maß wird auf individueller Eben für unterschiedliche Kalibrierungsgewichte z berechnet. In der vorliegenden Untersuchung wurde festgelegt, dass z zwischen 0 und 1 liegt und in 10.000 Iterationen um 0,0001 inkrementiert wird. Anschließend wird dasjenige w für die Kalibrierung verwendet, das den niedrigsten MAE-Wert verursacht. Es zeigt an, zu welchem Grad die reinen Coinjoint-Daten in die kalibrierten Endergebnisse für die Teilnutzenwerte einfließen. Ist z = 0, gehen gemäß Formel (12) nur die Werte aus der kompositionellen Werte in die Endwerte ein, der Respondent ist in diesem Fall sehr gut in der Lage, seine Präferenzen über die kompositionelle Phase auszudrücken. Bei z = 1 gehen nur die Werte aus dem Conjoint-Teil in die Endwerte ein, hier kann von einer nicht vollkommenen additiven Nutzenfunktion ausgegangen werden. Nach der Kalibrierungsphase steht somit ein dritter Datensatz zur Verfügung, dessen Werte die optimalen Teilnutzenwerte pro Respondent widerspiegeln und für weitere Analysen genutzt werden kann.

708 709

Gemäß dem Vorgehen bei Srinivasan und Park (1997), S. 288. Vgl. Moore et al. (1998), S. 201.

204

6. Individuelle Präferenzen

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die Ergebnisse der quantitativen Studie. Dabei werden zunächst die deskriptiven Befunde dargestellt. Anschließend werden die Teilnutzenwerte der einzelnen Eigenschaftsausprägungen und ihre relativen Wichtigkeiten präsentiert. Diese grundlegenden Ergebnisse des Golden Conjoint Verfahrens finden Eingang in weitere Verfahren, wie bspw. der Marktsimulation oder der Segmentierung des Gesamtdatensatzes, um genaue Aussagen der befragten Projektleiter zu den präferierten Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn zu erhalten. 6.4.1 Deskriptive Ergebnisse Der Erhebungszeitraum der Studie verlief vom 15. Dezember 2006 bis zum 12. Februar 2007. Während der Zeit vom 27. Dezember bis zum 14. Januar konnte der Fragebogen aufgrund von IT-Problemen nicht ausgefüllt werden.710 Nach Behebung dieser technischen Probleme wurden alle Respondenten, die Probleme mit der Ausfüllung gemeldet hatten, persönlich angeschrieben und um das wiederholte Ausfüllen des Fragebogens gebeten. Außerdem wurden die bereits zu Beginn genutzten Projektmanagement-Verantwortlichen ein weiteres Mal als Multiplikatoren genutzt und gebeten, ihre Verteiler anzuschreiben und zur Befragung aufzufordern. Durch das internet-basierte Design der Befragung war es möglich, die Anzahl der Respondenten pro Phase (anonym) zu speichern (siehe Tabelle 6-5):

710

Am 27. Dezember wurde von der zentralen IT-Abteilung des Unternehmens auf allen Rechner ein Software-Update installiert, welches eine Erhöhung der Sicherungsmechanismen hervorrief. Dadurch wurden die von der Befragung benötigten Cookies verschlüsselt gespeichert und konnten vom Server nicht mehr gelesen werden. Ein interaktives Zuordnen der bereits getroffenen Antworten war somit nicht mehr möglich. Durch eine Veränderung der Servereinstellungen konnte dieses Problem behoben werden.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

205

Name der Phase

Anzahl Respondenten

Einführungsseite

246

Allgemeine Informationen

246

Allgemeine Informationen (organisatorisch)

192

Allgemeine Informationen (persönlich)

183

Vorstellung der 10 Eigenschaften 171 (Beginn kompositionelle Phase) Bewertung der Eigenschaftsausprägungen

153

Auswahl der wichtigsten Eigenschaften 123 (Beginn dekompositionelle Phase) Ermittlung der Wichtigkeiten

122

Erklärung Conjoint Teil

121

ControlSet

120

Auswahlsets

113

Kalibrierungsset (Ende dekompositionelle 113 Phase) Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn I, 112 Qualifizierung/Zertifizierung Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn II, 111 persönliche Unterstützung Begleitfaktoren der Projektleiterlaufbahn 109 III, operative Unterstützung Organisatorische Einheit zur operativen 107 Unterstützung EndPage

107

Tabelle 6-5: Anzahl der Respondenten pro Phase

Die Befragung sowie die erste Seite wurden insgesamt 246-mal aufgerufen. Bereits auf der dritten Seite lässt sich ein Verlust von 22% erkennen. Dies lässt sich aber dadurch erklären, dass in der Zeit, zu der der Fragebogen nicht ausgefüllt werden konnte, die ersten beiden Seiten zwar gelesen werden konnten, die dritte Seite aber nicht mehr aufgerufen werden konnte. Im kompositionellen Teil lässt sich ein Verlust von knapp 20% der Respondenten feststellen. Dies erstaunt ein wenig, da insbesondere dieser Teil sich durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit und Interaktivität auszeichnet. Es kann jedoch angenommen werden, dass einige Eigenschaften und ihre Ausprägungen nicht den Vorstellungen der Respondenten entsprachen bzw. diese nicht ihre Arbeitssituation widerspiegelten.

206

6. Individuelle Präferenzen

In der dekompositionellen Phase ist nur noch ein Verlust von knapp 9% zu beobachten. Dieses Ergebnis überrascht positiv, ist doch diese Phase die zeitaufwendigste und umfangreichste. Auf den letzten Seiten brechen sechs weitere Personen ab. Hier ist anscheinend die maximal mögliche Befragungslänge überschritten. Für zukünftige Studien sollte dieses Ergebnis berücksichtigt werden und die Befragung eventuell nach der Kalibrierungsphase beendet werden. Am Ende stehen 107 vollständige Datensätze. Von denen müssen sechs Datensätze aufgrund von Inkonsistenzen in den Werten711 entfernt werden, so dass am für die weitere Analyse 101 Datensätze zur Verfügung stehen. Für den deskriptiven Teil ergibt sich eine Gesamtheit von 177 Fragebögen. Da leider nicht ermittelt werden konnte, wie viele Projektleiter zu Beginn angeschrieben wurden, kann zur Rücklaufquote nichts Definitives gesagt werden. Allgemeine Informationen Der typische Respondent der vorliegenden Studie ist ca. 40 Jahre alt und arbeitet seit ca. 10 Jahren im Unternehmen (vgl. Abbildung 6-14). In der Altersklasse bis 21 Jahre und über 60 Jahre wurden keine Respondenten gefunden. Als kürzeste Unternehmenszugehörigkeit wurden 6 Monate angegeben, als längste 32 Jahre. Alter des Respondenten 82

74

12

9

0

0

16-21 Jahre 22-30 Jahre 31-40 Jahre 41-50 Jahre 51-60 Jahre

60+ Jahre

Jahre im Unternehmen 52 40 33

33

11

7 1

1-5 Jahre 6-10 Jahre

11-15 Jahre

16-20 Jahre

21-25 Jahre

26-30 Jahre

>30 Jahre

Abbildung 6-14: Alter und Zugehörigkeit zum Unternehmen

711

Diese entstehen durch zu kurze Antwortzeiten, gegensätzliche Antworten im kompositionellen und dekompositionellen Teil sowie Doppelungen.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

207

148 der teilnehmenden Personen arbeiten aktuell als Projektleiter, 29 nicht. Hinsichtlich des Bildungsabschlusses lässt sich ein deutlicher Schwerpunkt auf einem akademischen technischen Hintergrund erkennen, wie Abbildung 6-15 zeigt. Höchster Bildungsabschluss 99

26

22

16 1

12

1

Techn. Ausb. Kaufm. Ausb.

Andere Berufsausb.

Uni.-FHAbschluss (technisch)

Uni.-, FHAbschluss (andere)

Promotion

Andere

Abbildung 6-15: Höchster Bildungsabschluss

Eine weitere Frage richtete sich nach der aktuellen Funktion bzw. den bisher gearbeiteten Funktionen. Die Übersicht ist in Abbildung 6-16 aufgeführt. Aktuelle bzw. vorherige Funktion 126

84

24

37

31

26

19 11

Entwicklung Fertigung Prozesse

5

Vertrieb

5

8

5

7

5

Marketing Controlling aktuell

8

Einkauf

7

13

QM

5

9

HR

20

7

0

IT

Andere

bisher

Abbildung 6-16: Aktuelle und bisherige Funktion712

Hinsichtlich der internationalen Erfahrung haben 73 % der Befragten bisher nur in einem Land gearbeitet, 24 % in zwei Ländern und 3 % in drei und mehr Ländern. Aktuell arbeiten 80 % der Respondenten in Deutschland, 7 % in Nordamerika, 5 % in Mexiko, 4 % in den Niederlanden und die übrigen 4 % in Frankreich, Großbritannien, Italien, Australien, Japan und Korea. Die durchschnittliche Projekterfahrung beträgt 9 Jahre, die durchschnittliche Projektleitererfahrung 5 Jahre. Diese Werte sind in Abbildung 6-17 noch einmal graphisch dargestellt, insbesondere um die Abbrecherquote der Beantwortung zu 712

Bei der bisherigen Funktion waren Mehrfachantworten möglich.

208

6. Individuelle Präferenzen

verdeutlichen. So haben insbesondere die Befragten, die keine Projekt- bzw. Projektleitererfahrung haben, die Befragung nicht zu Ende geführt (übrige Klassen: ~ 30% Verlust). Jahre Projekterfahrung 72 60 38

30

28

22 7

0-5 Jahre

6-10 Jahre

11-15 Jahre Anfang

10

5

16-20 Jahre

6

21-30 Jahre

Vollendet

Jahre als Projektleiter 57 44

42

42 30 22 15 8

7

0-1 Jahr

2-4 Jahre

5-7 Jahre

8-10 Jahre

Anfang

4

11-13 Jahre

2

1

14-16 Jahre

Vollendet

Abbildung 6-17: Jahre Projekterfahrung, -leitung sowie Abbrecherquote

Die Schwerpunkte der bisherigen Projektarbeit sind recht gleich verteilt, so haben jeweils 18 % der Befragten bisher in Fertigungs-, Verlagerungs- oder ChangeProjekten gearbeitet. 11 % in IT-Projekten und 8 % in Entwicklungsprojekten. Der Rest hat in anderen Projekttypen gearbeitet. Am Ende der Befragung, sozusagen als Ausklang, wurde von den Respondenten eine persönliche Einschätzung zu weiteren Einflussfaktoren der Projektleiterlaufbahn erbeten. Der Fokus lag hier auf der Qualifizierung und Zertifizierung sowie zur gewünschten persönlichen und operativen Unterstützung des Projektleiters. Die Werte konnten durch den Schieberegler frei bestimmt werden. Die Mittelwerte und Standardabweichung dieser Items sind in Abbildung 6-18 dargestellt713.

713

Bei der Beantwortung der Fragen wurde den Respondenten eine Skala von 0 (überhaupt nicht wichtig) bis 10 (sehr wichtig) vorgegeben.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

209 1

2

3

4

Projektmanagement sollte jeder ausschließlich autodidaktisch in der Praxis lernen Professionelles Training im Projektmanagement hilft mir, meine Aufgaben besser wahrzunehmen Zertifizierung gemäß internationaler Standards Zertifizierung stärkt den Status des Projektleiters Zertifizierung eher nach betriebsinternen System denn nach internationalen Standards Projektleiter sollten sich generell zertifizieren lassen Ich würde mich gerne zertifizieren lassen

5

6

7

8

Mittelwert

Standardabweichung

3,3

3,07

7,73

2,76

2,99 4,55

3,04 3,19

4,07

3,16

3,68

3,19

6,02

3,54

Persönliche Unterstützung Persönlicher Erfahrungsaustausch mit anderen Projektleitern Virtuelle Austauschforen (Portal, Mailing-Liste)

7,97

2,49

3,97

2,84

Projektspezifisches Coaching

6,36

2,94

Mentoring

6,47

2,87

Fachberatung zu PM-Themen

6,03

2,64

Bereitstellung von Standardvorlagen

6,19

2,49

Durchführung von Workshops (z.B. Kick-off)

7,01

2,89

Vor- und Nachbereitung von Meilensteinen

6,68

2,83

Dokumentation

6,93

2,72

Operative Unterstützung

Abbildung 6-18: Persönliche Einschätzung zu Begleitfaktoren

Es wird deutlich, dass professionelles Training im Projektmanagement gewünscht ist und als sehr wichtig angesehen wird. Gleiches gilt für die Zertifizierung, insbesondere die eigene. Hier wird eher eine internationale als eine interne Zertifizierung gewünscht. In Hinblick auf die persönliche Unterstützung des Projektleiters erfolgt die größte Unterstützung durch den persönlichen Austausch mit anderen Projektleitern. Coaching und Mentoring werden häufig nicht unterschieden, werden aber gewünscht. Im Freifeld konnten die Respondenten weitere persönliche Unterstützungsfaktoren nennen: Bei der operativen Unterstützung wird vor allem Unterstützung bei der Durchführung von Workshops gewünscht, ebenso methodische Unterstützung bei der Dokumentation und Bereitstellung von Vorlagen. Insgesamt wird der operativen Unterstützung ein deutlich höherer Stellenwert als der persönlichen Unterstützung eingeräumt. Bei beiden Rubriken bestand die Möglichkeit, dass die Respondenten weitere Faktoren nannten. Einige davon sollen hier beispielhaft genannt werden:

210

Persönliche Faktoren ƒ Leadership ƒ Team Communication, Teamwork ƒ God given talent ƒ eigene Erfahrungen ƒ Akzeptanz

6. Individuelle Präferenzen

Operative Faktoren ƒ Flexible Processes ƒ Realistic KPIs, Controlling ƒ Workshops ƒ Qualitätsmanagement ƒ Projektassistenz/-büro ƒ Internationale Assignments ƒ Führungsdialog

Zuletzt waren die Respondenten noch aufgefordert, in einem Freifeld weitere Aspekte zu benennen, die zuvor nicht angesprochen wurden. Diese Möglichkeit wurde gerne wahrgenommen und es übersteigt den Rahmen dieser Arbeit, alle Anmerkungen wiederzugeben. Nichts desto weniger sollen einige besonders markante Zitate erwähnt werden: „Wichtig ist eine hierarchische und organisatorische Gleichberechtigung Linie und Projekt“ „Warum hat die Linienorganisation alle Vorteile (wie Parkplatz + Sekretariat) während PL in aller Regel sehr viel schwächer privilegiert wird?“ „Projektleitung ist: sehr spezifisch- sehr kundenorientiert- sehr anstrengend. Projektleitung braucht: Mitarbeiter- Entscheidungen- Mut. Projektleitung macht Spaß!“ “God given talent and leadership skills are a key. The mechanics of Program / Project management can be taught. But, without personal capability they are tools without power”

6.4.2 Darstellung und Interpretation der Teilnutzenwerte Basierend auf der geforderten Minimierung des Mean Average Error (MAE) stellen die Werte der kalibrierten Phase die optimalen Teilnutzenwerte pro Respondent dar und werden den weiteren Berechnungen zugrunde gelegt. Die errechneten Teilnutzenwerte geben Auskunft darüber, welchen Beitrag jede einzelne Eigenschaftsausprägung zum Zustandekommen des Gesamtnutzenwertes einer Laufbahnalternative aufweist und können in Form von Teilnutzenwertfunktionen graphisch veranschaulicht werden.714 Die Darstellung von aggregierten Teilnutzenwerte ist dabei in der Literatur nicht unumstritten. Während einige Autoren diese Darstellungsform völlig ablehnen715, sehen andere Forscher diese Methode als sehr sinnvolle Darstellungsweise.716 Da in der vorliegenden Studie die Teilnutzenwerte

714

Vgl. Fischer (2001), S. 94. „Die Teilnutzenwerte unterschiedlicher Probanden sind nicht vergleichbar, da diese bezüglich der Bewertung unterschiedliche subjektive Skalen verwenden können.“ Skiera und Gensler (2002), S. 259. 716 „The aggregate results might be thought of as the average respondent, against which the researcher can view the preference structures of each respondent separately…” Hair et al. (2006), S. 535. Green und Krieger verwenden ebenfalls eine aggregierte Form der Teilnutzen, vgl. Green und Krieger (1991), S. 24. 715

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

211

intervallskaliert erhoben wurden und daher von einem ähnlichen Bewertungsmaßstab ausgegangen werden kann, werden die aggregierten Teilnutzenwerte im Folgenden dargestellt, um erste Erkenntnisse über die Präferenzstrukturen der Projektleiter zu gewinnen.717 Eigenschaft

Ausprägung

keine Zertifizierung intern international keine Gemeinsame unter GB Projektleiterabteilung unter PB kein direktes Folgeprojekt Anschlusstätigkeit direkt anschließendes Folgeprojekt keine variable Vergütung. Variable Vergütung Variable Vergütung kein persönlicher Coach Coaching Persönlicher Coach Keine Eigene Kostenstelle Eigene Kostenstelle nur sachlich Personalverantwortung sachlich & disziplinarisch Parkplatz Statussymbole Sekretariat Büro Regulär Überstundenausgleich Deutlich erweitert keins Projektassistenz 50% PMO 100% PMO

aggregierter Teilnutzenwert

-10,3243 2,9977 7,3266 -9,8859 4,7383 5,1476 -6,9851 6,9851 -8,0266 8,0266 -9,2074 9,2074 -8,2595 8,2595 -7,3194 7,3194 -5,4885 -0,6328 6,1213 -2,3541 2,3541 -12,7586 4,7038 8,0549

Tabelle 6-6: Aggregierte Teilnutzenwerte

Die Tabelle ist wie folgt zu lesen: die aggregierten Teilnutzenwerte in der rechten Spalte geben Auskunft darüber, welchen Beitrag die Eigenschaftsausprägungen der mittleren Spalte zum Gesamtnutzen leisten. So leistet bspw. die Ausprägung „keine Zertifizierung“ einen deutlich negativen Beitrag (-10,32) für den Gesamtnutzen der Projektleiterlaufbahn, wohingegen die Ausprägung „persönlicher Coach“ den höchsten 717

Die Werte wurden durch eine Mittelwertbildung der individuellen, normierten Teilnutzenwerte erzeugt. Dabei muss allerdings berücksichtigt werden, dass maximal 77 (für die Eigenschaft disziplinarische Verantwortung) und minimal 27 Teilnutzenwerte (für die Eigenschaft Zeitausgleich) vorhanden sind.

212

6. Individuelle Präferenzen

Teilnutzenwert liefert. Die Interpretation der Teilnutzenwerte lässt sich durch eine graphische Darstellung der Teilnutzenwerte mit Hilfe ihrer Teilnutzenwertfunktionen vereinfachen (vgl. Abbildung 6-19). Projektabfolge 10

7,3266

keine

intern

0

international

P

kein direktes Folgeprojekt -6,9851

-5 -10

-10,3243

Projekterfolgsabhängige var. Vergütung 10

5,1476

unter GB

8,0266

5

P

4,7383 keine

0

unter PB

-5

-9,8859

keine variable Verg.

-15

10

Eigene Kostenstelle

10

9,2074

0

P

P

0

-15

kein persönlicher Coach -9,2074

-10 -15

-7,3194

sachlich & disziplinarisch

P

P

-15

nur sachlich

Statussymbole 6,1213

5

0 -5

0 -5 -10

Parkplatz -5,4885

Projektassistenz

10

-5

10

-2,3541 Regulär

Deutlich erweitert

4,7038

5

2,3541

8,0549

0 P

P

0

-0,6328 Sekretariat Büro

-15

Überstundenausgleich 5

Eigene Kostenstelle

10

7,3194

5

Keine -8,2595

-5

Persönlicher Coach

Personalverantwortung

10

-10

8,2595

5

5

-10

Variable Verg.

-8,0266

-10

Persönlicher PM Coach

-5

direkt anschliessendes Folgeprojekt

-15

Projektleiterabteilung 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10 -12

6,9851

5

2,9977 P

P

Zertifizierung 10 8 6 4 2 0 -2 -4 -6 -8 -10 -12

-5

-10

-10

-15

-15

keins

50% PMO

100% PMO

-12,7586

Abbildung 6-19: Graphische Darstellung der Teilnutzenwerte und -funktionen.

Hier zeigt sich, dass die Variation des Coaching einen höheren Einfluss auf die Veränderung des Gesamtnutzenwertes der Projektleiterlaufbahn ausübt als die Variation der Projektleiterabteilung oder der Zertifizierung. Ebenso lässt sich erkennen, dass es bei den Eigenschaften Projektleiterabteilung oder Unterstützung durch ein PMO einen nicht so großen Unterschied macht, wo die Projektleiterabteilung angesiedelt ist bzw. die Unterstützung ausgestaltet ist. Wichtig ist nur, dass sie

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

213

vorhanden ist. Den mit Abstand geringsten Einfluss auf die Veränderung des Gesamtnutzenwertes hat der Überstundenausgleich. Der Blick in die Tabelle 6-6 zeigt außerdem, dass die Eigenschaften Zeitausgleich und Statussymbole einen geringeren Teilnutzenbetrag als andere Eigenschaften aufweisen. 6.4.3 Darstellung und Interpretation der relativen Wichtigkeiten Die geschätzten Teilnutzenwerte repräsentieren zwar den Beitrag einer Eigenschaftsausprägung zum Gesamtnutzen einer Laufbahnalternative, da sie durch das adaptive Vorgehen bei dem Golden Conjoint Verfahren aber nicht für alle Respondenten vorliegen, muss eine andere Messgröße herangezogen werden, um die Bedeutung der Eigenschaften miteinander vergleichbar zu machen. Daher werden die relativen Wichtigkeiten718 der verschiedenen Eigenschaften betrachtet, da diese die Relevanz einer einzelnen Eigenschaft für die Auswahlentscheidung des Projektleiters darstellen. Die relative Wichtigkeit einer Eigenschaft wird ermittelt, indem die Spannweite der geschätzten Teilnutzenwerte einer Eigenschaft durch die Summe der Spannweiten aller Eigenschaften dividiert wird. Die Spannweite einer Eigenschaft ist dabei definiert als die Differenz zwischen dem höchsten und niedrigsten Teilnutzenwert.719 Die relative Wichtigkeit einer Eigenschaft wi berechnet sich wie folgt: ­ ½ ­ ½ max ® E ij ¾ min ® E ij ¾ ¯ ¿ ¯ ¿ j  Ji

wi

j  Ji

­ ½ ­ ½ ( max ® E i ' j ¾ min ® E ij ¾) ¦ ¯ ¿ ¯ ¿ i I j J i

(14)

i  I

´

j J i

mit wi:

Bedeutungsgewicht der i-ten Eigenschaft,

E ij

Teilnutzenwert der j-ten Ausprägung der Eigenschaft i

Ji:

Indexmenge der Ausprägungen j der Eigenschaft i.

Da bei Golden Conjoint stets normierte Teilnutzenwerte verwendet werden, ist der Ausdruck min ­® E ij ½¾ immer gleich null. Damit vereinfacht sich die Gleichung zur ¯ ¿ Bestimmung der jJi relativen Wichtigkeiten zu folgender Form: max^E ij ` wi

j Ji

¦ max^E ` iI

718 719

jJ i

i  I

(15)

ij

Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 581 oder Gensler (2003), S. 63 f., die von Bedeutungsgewichten spricht. Vgl. Gensler (2006), S. 317.

214

6. Individuelle Präferenzen

Die folgende Tabelle 6-7 stellt die durchschnittlichen relativen Wichtigkeiten (Ø) aller zehn Eigenschaften für die drei Phasen (SE = Self-Explicated Phase, CA = Conjoint Phase, kalib. = Kalibrierungsphase) des Golden Conjoint-Verfahrens dar. Dabei wurde in den Fällen, in denen die Eigenschaft i nicht gewählt wurde, die relative Wichtigkeit nicht als missing value, sondern als „0“ codiert. Da die Eigenschaft nicht in der Auswahl des Projektleiters vorhanden ist, ist sie für ihn im Vergleich zu den anderen Eigenschaften nicht wichtig und kann somit gleich 0 gesetzt werden. Daraus ergeben sich signifikante Unterschiede zu den in Kapitel 6.2.4 geschätzten Teilnutzenwerten. Zerti-

Var.

Pers.

Kosten-

fizier.

büro

tätig.

Verg.

Coach

stelle

Ø SE

0,0913

0,0842

0,0985

0,0971

0,1021

0,1014

0,1946

Ø CA

0,1225

0,1062

0,0699

0,0987

0,1243

0,0938

Ø kalib.

0,1027

0,0858

0,0821

0,1079

0,1098

44

39

38

50

49

Total

Projekt- Anschl.

Status-

Zeit-

Projekt-

verantw. symbole

Pers.-

ausgl.

büro

0,0579

0,0526

0,1203

0,1507

0,0735

0,0343

0,1471

0,1015

0,1726

0,0593

0,0352

0,1431

47

77

29

27

53

Tabelle 6-7: Aggregierte relative Wichtigkeiten der drei Verfahren

90

0,20

80

0,18 0,16

AnzahlNennungen

70

0,14

60

0,12 50 0,10 40 30 20

50

44

49

47

53

77

0,08

Präferenz(aggregiert)

Die folgende Abbildung 6-20 veranschaulicht diese Ergebnisse graphisch.

0,06

39 38

0,04

29

10 27 0

0,02 0,00 Gesamt ØSE Økalib. ØCA

Abbildung 6-20: Vergleich der drei Phasen des Golden Conjoint Verfahrens

Als weitere Dimension ist in der Abbildung 6-20 die Häufigkeit der Eigenschaftsnennung aufgetragen. Die Eigenschaften in der Reihenfolge ihrer relativen Wichtigkeit sind:

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

215

1. Die Eigenschaft Personalverantwortung wird sowohl relativ am wichtigsten eingeschätzt als auch absolut am häufigsten genannt. In der kompositionellen Phase sogar noch stärker als in der dekompositionellen Phase. 2. Als zweitwichtigste Eigenschaft sowohl absolut als auch relativ ist die Unterstützung durch eine Projektassistenz erkennbar. Diese wird im Vergleich zu den anderen Eigenschaften sogar stärker gewichtet als bei der getrennten Beurteilung im kompositionellen Teil. 3. An dritter Stelle steht die Unterstützung durch einen persönlichen Coach. Diese Eigenschaft gewinnt im dekompositionellen Teil im Vergleich zu den anderen Eigenschaften. 4. Ähnliches ist für die Eigenschaft Zertifizierung erkennbar. Diese schneidet im kompositionellen Teil deutlich schlechter als im dekompositionellen Teil ab und erreicht daher im kalibrierten Teil insgesamt den fünften Platz. 5. Davor liegt die Eigenschaft variable Vergütung, die im Kalibrierungsteil deutlich wichtiger beurteilt wird. 6. Insgesamt an sechster Stelle liegt die Eigenschaft Kostenstelle, die von ihrer relativen Wichtigkeit in allen drei Phasen sehr ähnlich beurteilt wird. 7. Die Eigenschaft gemeinsame Projektleiterabteilung, im dekompositionellen Teil noch auf Platz fünf, fällt durch eine geringere Bewertung im kompositionellen Teil insgesamt auf Platz sieben. 8. Die Eigenschaft Anschlusstätigkeit wird für sich gesehen wiederum deutlich stärker beurteilt als im Vergleich mit den anderen Eigenschaften und liegt insgesamt an achter Stelle. 9. Im dekompositionellen Teil erreicht sie jedoch eine ähnliche relative Wichtigkeit wie die Eigenschaft Statussymbole, die jedoch im Kalibrierungsteil schwächer beurteilt wird. 10. Auf Platz zehn steht die Eigenschaft Zeitausgleich, die mit einer relativen Wichtigkeit von 3% als relativ unwichtig angesehen wird. Durch die Zusammenführung der relativen Wichtigkeiten und der individuellen Teilnutzenwerte lassen sich nun Vorhersagen treffen, durch welche Zusammenstellung laufbahnspezifischer Eigenschaften am meisten (potentielle) Projektleiter angesprochen werden. 6.4.4 Transformation der Nutzenurteile in Wahlurteile Die Transformation der geschätzten Nutzenurteile in mögliche Wahlurteile ist von zentraler Bedeutung für Management-Auswertungen von Conjoint-Befunden, da die Nutzenerfüllung per se keine eigenständige betriebliche Zielgröße darstellt, sondern

216

6. Individuelle Präferenzen

nur die hieraus abgeleiteten Wahlentscheidungen der Respondenten.720 Zur Transformation von Nutzen- in Wahlurteilen existieren Berechnungsmodelle verschiedener Komplexität. Die am weitesten verbreiteten Verfahren sind die Wahlregel des maximalen Nutzens, sowie Attraktions- und Zufallsnutzenmodelle.721 Diesen Modellen liegt die Annahme zugrunde, dass die Projektleiter die nutzenrelevanten Eigenschaften einer Alternative in einem kompensatorischen Bewertungsprozess bewerten, hieraus einen Nutzenwert ableiten und basierend auf einem Nutzenvergleich der angebotenen Alternativen eine Auswahlentscheidung treffen. Im Folgenden werden die am häufigsten angewandten Modelle First-Choice, BTL sowie Logit-Choice kurz vorgestellt und auf ihre Anwendbarkeit im Rahmen der vorliegenden Studie geprüft.722 Die einfachste und am häufigsten angewandte First-Choice-Rule oder auch MaximumUtility-Rule geht von der Annahme aus, dass der Projektleiter die Alternative mit dem aus seiner Sicht höchsten Gesamtnutzen wählt. Entsprechend wird dieser Alternative eine Auswahlwahrscheinlichkeit von 1 zugeordnet, während alle anderen Alternative die Wahlwahrscheinlichkeit von 0 erhalten. Für den Probanden ergibt sich entsprechend: SA

mit

­ 1, falls U A ® ¯0, sonst

max^U A ` h

ʌA:

Wahlwahrscheinlichkeit des Probanden für Alternative A,

UA

Gesamtnutzenwert der Alternative A.

(16)

Die First-Choice Regel scheint vor allem dann das reale Wahlverhalten valide abzubilden, wenn die Entscheider bei ihrer Entscheidung hoch involviert sind, sehr viel Zeit in die Präferenzbildung investieren und eine rational gesteuerte Entscheidung treffen.723 Ein wesentlicher Nachteil dieses Entscheidungsmodells ist jedoch in seiner zu starken Restriktivität in Bezug auf die nicht gewählten Alternativen zu sehen. Eine Alternative benötigt nach dieser Regel lediglich einen geringen Gesamtnutzenvorteil, um die Entscheidungsanteile von Konkurrenzalternativen auf sich zu ziehen. Diese Annahme ist jedoch unrealistisch, insbesondere bei der umfangreichen und häufig auch gefühlsmäßigen Entscheidung für eine Projektleiterlaufbahn. Attraktionsmodelle basieren auf der stochastischen Nutzentheorie und verzichten auf die Prämisse einer stets nutzenmaximierenden Wahlentscheidung. Demnach weist nicht nur die nutzenmaximale Alternative, sondern auch Alternativen mit geringerem

720

Vgl. Teichert (2001), S. 71. Vgl. Gensler (2003), S. 72. Diese drei Modelle gehören zu den am weitesten verbreiteten Transformationsregeln. Weitere Modelle sowie die Erweiterung der hier vorgestellten Modelle finden sich bei Gutsche (1995), S. 142f. 723 Vgl. Gutsche (1995), S. 142. 721 722

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

217

Nutzen eine Auswahlwahrscheinlichkeit größer Null auf. Das BTL-Modell ist der prominenteste Vertreter dieser Modelle und geht auf Überlegungen von Bradley, Terry und Luce zurück.724 Es errechnet pro Person die Wahlwahrscheinlichkeit für eine bestimmte Alternative, indem es den Gesamtnutzenwert dieser Alternative durch die Summe der Gesamtnutzenwerte aller simulierten Alternativen dividiert.725 Diese Vorgehensweise sorgt dafür, dass neben der Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzenwert auch Alternativen mit geringeren Nutzenwerten eine positive Auswahlwahrscheinlichkeit besitzen. Die Nachteile des BTL-Modells bestehen darin, dass es sensibel zu der Skalierung der Nutzenwerte ist und keine negativen Teilnutzenwerte verarbeiten kann. Der Einsatz des BTL-Modells wird daher vor allem für Entscheidungssituationen empfohlen, bei denen die Wahlentscheidung stärker von der Nutzenbewertung entkoppelt ist, wie bei der Kaufentscheidung für Verbrauchsgüter mit häufiger Kauffrequenz, z. B. bei Lebensmitteln des täglichen Bedarfs. Hier wird häufig eine Abwechslung im Konsum angestrebt und ein Produktoder Markenwechsel stellt einen eigenen, nutzenmäßig nicht erfassbaren Wert dar.726 Diese Regel scheidet somit für die Simulation einer Projektleiterlaufbahnentscheidung aus. Zufallsnutzen-Modelle unterstellen im Gegensatz zu den Attraktionsmodellen ein fehlerfreies, nutzenmaximierendes Verhalten.727 Jedoch wird angenommen, dass nur Teile des tatsächlichen Gesamtnutzens beobachtet werden können und im stochastischen Term erhebungs- und messtechnische Defizite erfasst werden. Der stochastische Term kann auf unterschiedliche Art und Weise modelliert werden. Hierin unterscheiden sich die Verfahrensarianten der Zufallsnutzenmodelle. Bei mehr als zwei Alternativen resultiert ein multinominales PROBIT-Modell728, welches jedoch aufgrund komplizierter Mehrfachintegrale äußerst aufwendige Berechnungen erfordert. Deshalb wird in der Regel ein Logit-Modell verwandt, welches eine stark vereinfachte Berechnung der individuellen Wahlwahrscheinlichkeit ermöglicht.729 Die Anwendung von Logit-Modellen empfiehlt sich insbesondere da, wo bei der Entscheidung für eine Alternative eine Vielzahl potentiell entscheidungsbeeinflussender Faktoren zu berücksichtigen ist, die mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht gleichzeitig in einer Erhebung berücksichtigt werden können. Dies spricht für eine Anwendung der Logit-Regel im vorliegenden Fall. Im Vergleich der zu erzielenden Schätzwerte ist jedoch festzustellen, dass die Unterschiede zwischen den drei Modellen erstaunlich gering sind. So belegen zahlreiche Studien, dass mit der einfachen First-Choice Regel eine prognostische 724

Vgl. Bradley und Terry (1952), S. 324 ff.; Luce (1959), S. 5 ff. Vgl. Bradley und Terry (1952), S. 324 ff.; Luce (1959), S. 5 ff. Vgl. Teichert (2001), S. 76. 727 Vgl. McFadden (1974). 728 Vgl. Haaijer et al. (1998), S. 238 ff. 729 Vgl. Teichert (2001), S. 74. 725 726

218

6. Individuelle Präferenzen

Validität auf aggregierter Ebene erzielt werden kann, die mit der von komplexen Modellen vergleichbar ist.730 Bei Vorlage individueller Nutzendaten scheinen daher die Vorteile aufwendiger Verfahren gegenüber der First-Choice-Regel beschränkt. Entsprechend werden auf Präferenzdaten basierende Conjoint-Analysen meistens mit dem deterministischen Modell kombiniert.731 Hiermit lässt sich der erforderliche rechentechnische Aufwand beschränken, zugleich fördert die Verständlichkeit der Modellannahmen deren Akzeptanz in praktischen Anwendungen. Die folgende Abbildung 6-21 zeigt eine beispielhafte Anwendung des im Rahmen von Golden Conjoint entwickelten Simulationstools für zwei mögliche Laufbahnzusammenstellungen.

Abbildung 6-21: Simulation zweier Laufbahnalternativen

Im oberen Bereich der Graphik ist das Auswahlfeld zu erkennen, in dem die Anzahl und Art der Eigenschaften sowie ihrer gewünschten Ausprägungen festgelegt werden können. Der untere Teil verdeutlicht die gewählten Eigenschaften und ihrer Ausprägungen anhand der für die Conjoint-Analyse entworfenen Symbole und der mittlere Teil zeigt für die beiden gewählten Regeln First-Choice und Logit-Choice welcher Prozentteil der zugrunde liegenden Auswahlgesamtheit sich für die

730 731

Siehe Auflistung von Studien in Shocker und Srinivasan (1979), S. 172. Siehe Übersicht in Kaul und Rao (1995), S. 313.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

219

Laufbahnalternative 1 oder 2 entscheiden würde, wenn diese so zur Auswahl gestellt würde. Es ist sehr schön erkennbar, dass durch Anwendung der First-Choice-Regel ein sehr viel eindeutigeres Ergebnis entsteht, wohingegen durch Anwendung der LogitRegel ein differenzierteres Bild entsteht. Dies entspricht wahrscheinlich eher der Realität, da die präsentierten Laufbahnalternativen bis auf die Eigenschaftsausprägung Personalverantwortung gleich sind. Die Anwendung dieser Simulation lässt sich für eine beliebige Menge und beliebige Kombination der definierten Projektleiterlaufbahneigenschaften vornehmen. Abbildung 6-22 zeigt beispielhaft unter Anwendung der Logit-Regel die Modellierung dreier Laufbahnalternativen mit Verwendung der fünf beliebtesten Eigenschaften (Personalverantwortung, Projektassistenz, persönlicher Coach, variable Vergütung und Zertifizierung) die Variation der Eigenschaft Zertifizierung.

Abbildung 6-22: Simulation dreier Laufbahnalternativen

Diese Modellierung kann für beliebige Kombinationen fortgeführt werden. Es macht daher wenig Sinn, im Rahmen der vorliegenden Arbeit verschiedene Kombinationen anzunehmen und zu probieren. Vielmehr sollten in der Diskussion mit dem untersuchten Unternehmen verschiedene Laufbahnalternativen auf ihre Akzeptanz und entsprechende Wahlentscheidungen modelliert werden. Im Rahmen der klassischen Marktforschung wird bei einer solchen Simulation die Überlegenheit des eingesetzten Verfahrens deutlich, da basierend auf den individuell geschätzten Teilnutzenwerte

220

6. Individuelle Präferenzen

Aussagen für die Gesamtheit der Respondenten getroffen werden können. In der vorliegenden Studie hat dieser Teil eine nicht so hohe Bedeutung, da in der konkreten Unternehmensentscheidung das Angebot oder Nicht-Angebot verschiedener Laufbahneigenschaften doch stark zielgruppenspezifisch erfolgt. Daher werden im nächsten Teil Segmente gebildet und hinsichtlich ihrer Nutzenwerte analysiert. 6.4.5 Analyse von Segmenten Basierend auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung wurden in den vorhergehenden Abschnitten Aussagen über die von den Projektleitern als relevant eingeschätzten Eigenschaften der Projektleiterlaufbahn und den dazugehörigen Teilnutzenwerten gemacht. In diesem Abschnitt sollen nun Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede der Respondenten aufgedeckt werden. Dabei ist es das Ziel, Gruppen bzw. Segmente von Projektleitern zu finden, die hinsichtlich ausgewählter personenoder laufbahnbezogenen Variablen ähnlich sind. Die Ansätze zur Segmentierung unterscheiden sich in der Art und Weise wie die Segmente gebildet werden und welches Zielkriterium zugrunde gelegt wird. Der bekannteste Segmentierungsansatz ist die Clusteranalyse.732 Bei der Clusteranalyse werden Objekte (Respondenten, Produkte oder andere Einheiten) einzelnen Segmenten so zugeordnet, dass sie untereinander eine hohe interne (innerhalb des Segmentes) Homogenität und eine hohe externe (zwischen den Segmenten) Heterogenität aufweisen.733 Die Clusteranalyse wird neben der Marktsimulation als wichtiges Interpretationsinstrument der ConjointAnalyse gesehen.734 Benefit-Segmentierung Der Vergleich der in den Segmenten enthaltenen Objekte erfolgt auf Basis der Clustervariablen („cluster variate“), einer Menge von ausgewählten Variablen aus der Untersuchung. Die Clusteranalyse ist die einzige multivariate Technik bei der diese Variablen nicht empirisch bestimmt werden, sondern durch den Forscher.735 Daher ist die Bestimmung dieser Variablenauswahl ein kritischer Schritt bei der Durchführung der Clusteranalyse. Bei einer Segmentierung der Respondenten im Rahmen einer Conjoint-Analyse dienen häufig die individuell geschätzten Teilnutzenwerte oder die

732

Andere Segmentierungsverfahren wie z. B. Finite-Mixture Modelle oder Latent Class Modellen finden in dieser Arbeit keine Anwendung, da angenommen werden kann, dass anhand der vorliegenden Informationen die Projektleiter basierend auf den zu bestimmenden Clustervariablen einem Segment deterministisch zugeordnet werden können und eine probalistische Betrachtungsweise daher nicht notwendig ist. Zu Finite Mixture Modellen siehe bspw. Vriens et al. (1996). Zu Latent Class Modellen siehe Wedel und Kamakura (2003), S. 77. 733 Vgl. Hair et al. (2006), S. 559. 734 Vgl. Moore (1980), S. 522; Green und Krieger (1991), S. 21; Franke (1999), S. 900 f.; Backhaus et al. (2006), S. 583; Hair et al. (2006), S. 535. 735 Vgl. Hair et al. (2006), S. 559. Entsprechend sehen Hair et al. die Clusteranalyse als „… more an art than a science“. Hair et al. (2006), S. 623.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

221

individuellen Bedeutungsgewichte als Clustervariablen für die Clusteranalyse.736 Im Rahmen der vorliegenden Conjoint-Analyse ist eine Segmentierung der Respondenten auf Basis der geschätzten Teilnutzenwerte nicht möglich, da durch das adaptive Verfahren zu wenige miteinander vergleichbare Datensätze vorliegen.737 Daher werden die individuellen Bedeutungsgewichte als Clustervariablen gewählt. Im zweiten Schritt wird ein Maß bestimmt anhand dessen die Ähnlichkeit der Respondenten in den Segmenten bestimmt werden kann. In Abhängigkeit vom Skalenniveau der Clustervariablen stehen unterschiedliche Proximitätsmaße zur Verfügung.738 Als Proximitätsmaß in dieser Studie wurde die quadrierte euklidische Distanz gewählt.739 Aufbauend auf den ermittelten Ähnlichkeiten werden in einem dritten Schritt die Respondenten auf Basis eines Fusionsalgorithmus zu möglichst homogenen Segmenten zusammengefasst. Die Fusionsalgorithmen unterscheiden sich grundsätzlich in hierarchische Verfahren740, die von der kleinsten Einheit (ein Respondent gleich ein Segment) ausgehen und die Segmente dann schrittweise so zusammenfassen bis die Homogenität und die Heterogenität maximiert sind. Die nicht-hierarchischen (oder partitionierenden) Verfahren741 gehen von einer festgelegten Zahl von Segmenten aus und ordnen die Respondenten dann den Segmenten zu, wobei es möglich ist, dass Respondenten während der Bildung die Segmente wechseln.742 Diese Verfahren eignen sich insbesondere für große Fallzahlen (n>1000) und werden daher im vorliegenden Fall nicht angewendet. Zunächst wird eine Clusteranalyse nach dem Single-Linkage-Verfahren durchgeführt743, um Ausreißer zu identifizieren, welche die Typenbildung verzerren können.744 Von den 101 Fällen, die in die Analyse eingingen, werden sieben Fälle

736

Vgl. Green und Krieger (1991), S. 25. Die Segmentierung der Respondenten auf Basis der geschätzten Nutzenparameter wird aus als Benefit-Segmentierung bezeichnet, die von Haley (1968) eingeführt wurde. 737 Zur generellen Nicht-Eignung der reinen Choice-based Conjoint-Verfahren für die Clusteranalyse siehe auch Gensler (2003), S. 94. 738 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 494 ff. 739 Untersuchungen zum Einfluss des Proximitätsmaßes auf das Ergebnis von Clusteranalysen deuten darauf hin, dass dieser nicht entscheidend ist. Vgl. Punj und Stewart (1983), S. 143. Hier wurde bei Anwendung des Single-Linkage, Ward- und Average-Verfahrens auf die quadrierte euklidische Distanz zurückgegriffen. 740 Beispiele für hierarchische Verfahren sind Single-Linkage, Complete-Linkage, Average-Linkage und Ward-Verfahren. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 511. 741 Beispiele sind Austauschverfahren und K-Means. Vgl. Gensler (2003), S. 93. 742 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 511. 743 Die Durchführung der Clusteranalyse erfolgt mit dem Softwarepaket SPSS 15.0 für Windows. 744 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 520 f.

222

6. Individuelle Präferenzen

anhand des Dendogrammes der Clusteranalyse nach dem Single-Linkage-Verfahren als Ausreißer erkannt. Sie werden für die weiteren Analysen eliminiert.745 Für die eigentliche Clusteranalyse stellt sich nun die Frage nach der Wahl eines geeigneten Fusionsalgorithmus.746 Wurde bis vor kurzem noch eine eindeutige Empfehlung in der Literatur für das Ward-Verfahren ausgesprochen747, wird dies in der neueren Literatur kritisch gesehen.748 In der vorliegenden Studie werden sowohl eine Clusteranalyse nach dem Average- als auch nach dem Ward-Verfahren durchgeführt. Bei beiden Verfahren zeigen sich Dendogramme mit einer recht eindeutigen Struktur für acht Cluster (siehe Anhang III und V). Ein ähnliches Bild ergibt sich für die Agglomerationstabellen (vgl. Anhang IV und VI). Dabei lässt sich von Schritt 87 auf Schritt 86 ein deutlicher Abfall der Clusterähnlichkeit (entspricht beim Average-Verfahren den Distanzwerten, also der zwischen den Clustern gemessene Distanz und beim Ward-Verfahren der Feherquadratsumme) erkennen. Während also die bis zur 86sten Stufe gebildeten Cluster noch recht homogen zu sein scheinen, entstehen von der 87sten Stufe an heterogenere Zusammenschlüsse. Dies ist ein Hinweis darauf, dass die Clusterbildung beim Stand von acht Clustern nach dieser Stufe abgeschlossen werden sollte.749 Dies ist in Abbildung 6-23 für beide Verfahren noch einmal graphisch verdeutlicht. Hier zeigt sich beim Übergang von Schritt 87 zu Schritt 86 ein so genannter Ellbogen (Elbow).750

745

Punj/Stewart schlagen vor, bis zu 10% der Beobachtungen als Ausreißer auszusortieren. Vgl. Punj und Stewart (1983), S. 143. Die Anzahl der eliminierten Ausreißer liegt hier demnach in einem akzeptablen Rahmen. 746 Für einen Überblick über verschiedene Fusionsalgorithmen siehe Hair et al. (2006), S. 586 ff. 747 Vgl. Punj und Stewart (1983), S. 141 ff oder Backhaus et al. (2006), S. 528. 748 Hier wird insbesondere die Tendenz des Ward-Verfahrens kritisiert, immer gleich große Gruppen zu bilden sowie die Anfälligkeit des Verfahrens für Ausreißer. Vgl. Hair et al. (2006), S. 588. 749 Vgl. Brosius (2006), S. 658. 750 Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 534 f. Im Diagramm ist zwar auch ein Elbow erkennbar. Dieser entsteht durch den Heterogenitätssprung beim Übergang von der Zwei- zur Ein-Cluster-Lösung und bildet sich bei nahezu allen Anwendungsfällen heraus.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

223

Average-Verfahren

0,4 0,3 0,2 0,1

Clusterähnlichkeit

0,5

0 91

86

81

76

71

66

61

56

51

46

41

36

31

26

21

16

11

6

1

Schritt

Ward-Verfahren

15 12 9 6 3

Clusterähnlichkeit

18

0 91

86

81

76

71

66

61

56

51

46

41

36

31

26

21

16

11

6

1

Schritt

Abbildung 6-23: Struktogramme der Clusteranalysen

Die recht hohe Anzahl an Clustern mag zunächst verblüffen. Da aber eine gleichzeitig durchgeführte Korrelationsanalyse751 der zehn Clustervariablen ergab, dass diese in hohem Maße unkorreliert sind, erscheint es sinnvoll, die Cluster auf einer so granularen Ebene zu betrachten, um zielgruppenorientierte Empfehlungen ableiten zu können. Bei der Betrachtung der Zentroide der gebildeten Cluster (siehe Tabelle 6-8), sprich den Mittelwerten der zehn der Clusterung zugrunde liegenden Variablen in jedem Cluster, sowie der F-Werte752 wird eine deutlichere Trennschärfe der durch das Average-Verfahrens gefundenen Cluster deutlich. In Kongruenz mit den zuvor diskutierten Vorteilen werden daher im weiteren Verlauf die Ergebnisse des AverageVerfahrens zu Grunde gelegt. Deutlich zu erkennen ist eine allgemein starke Ausprägung auf einer Variablen, während die Werte für die anderen Variablen unter dem Durchschnitt der Stichprobe liegen. Die Variablen Anschlusstätigkeit und

751 752

Vgl. Anhang VII. Vgl. Anhang VIII. Der F-Wert ist im Average-Verfahren nur bei sieben von 80 möglichen Fällen größer als 1, beim Ward-Verfahren in acht Fällen. Insgesamt ist damit eine sehr homogene ClusterStruktur erkennbar. Zum F-Wert als Gütekriterium siehe Backhaus et al. (2006), S. 545 ff.

224

6. Individuelle Präferenzen

Zeitausgleich sind in keinem Cluster so stark ausgeprägt als dass sie als clusterbestimmende Variable dienen könnten. Cluster 1

2

3

4

5

6

7

8

Stichprobe

Zertifizierung

0,22

0,13

0,02

0,12

0,00

0,11

0,46

0,00

0,11

Gemeinsame PrL-Abt.

0,02

0,31

0,02

0,08

0,06

0,03

0,02

0,14

0,08

Anschlusstätigkeit

0,03

0,11

0,02

0,04

0,08

0,14

0,19

0,02

0,06

Variable Vergütung

0,02

0,02

0,15

0,31

0,04

0,04

0,00

0,00

0,11

Persönlicher Coach

0,09

0,04

0,06

0,17

0,05

0,04

0,23

0,45

0,11

Eigene Kostenstelle

0,03

0,07

0,31

0,01

0,03

0,06

0,00

0,06

0,10

Personalverantwortung

0,15

0,11

0,20

0,11

0,18

0,42

0,07

0,15

0,18

Statussymbole

0,04

0,04

0,04

0,05

0,35

0,02

0,00

0,00

0,06

Zeitausgleich

0,01

0,03

0,03

0,05

0,09

0,03

0,00

0,02

0,03

Projektassistenz

0,39

0,14

0,16

0,06

0,12

0,11

0,03

0,16

0,15

12

13

23

19

6

11

4

6

94

Anzahl Respondenten

Tabelle 6-8: Clusterzentren der Clusteranalyse nach dem Average-Verfahren

Die Zentroide der gebildeten Cluster sind graphisch in der Abbildung 6-25 dargestellt.753 Abgetragen sind für jedes Cluster die absoluten Abweichungen der relativen Wichtigkeiten der Eigenschaften im Cluster von dem Durchschnitt der (Cluster-) Stichprobe. Die erste Säule in Abbildung 6-24 ist somit folgendermaßen zu interpretieren: Die Bedeutung einer Unterstützung durch eine Projektassistenz ist für das Cluster der „Operative Unterstützung Bedürfenden“ um 24 % größer als in der Stichprobe aller Projektleiter. Absolut beträgt sie damit 39 %, da der Durchschnitt laut Tabelle 6-8 bei 11% liegt. Die Benennung der Cluster erfolgt nach Maßgabe der Motive, denen die Cluster jeweils ein besonders starkes Gewicht zuweisen. Bemerkenswert ist das Cluster der PM-Entrepreneure, welches am meisten Respondenten in sich vereinigen kann. Hier steht die Bedeutung einer eigenen Kostenstelle stark im Vordergrund. Bei der zweitgrößten Gruppe der monetär Motivierten liegt ein klarer Schwerpunkt auf der persönlichen Entlohnung und nicht so sehr auf den von der Organisation angebotenen Unterstützungsmöglichkeiten.

753

Die exakten Werte finden sich in Anhang VIII.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

0,3000

"Die operative Unterstützung Bedürfenden" (12 Projektleiter = 12,77%)

225

0,3000

0,2000

0,2000

0,1000

0,1000

0,0000

0,0000

-0,1000

-0,1000

-0,2000

-0,2000

"Die PM-Entrepreneure" (23 Projektleiter = 24,47%) 0,3000

0,3000

0,2000

0,2000

0,1000

0,1000

0,0000

0,0000

-0,1000

-0,1000

-0,2000

-0,2000

"Die Status Orientierten" (6 Projektleiter = 6,38%)

"Die Heimathafen Suchenden" (13 Projektleiter = 13,83%)

"Die monetär Motivierten" (19 Projektleiter = 20,21%)

"Die Führungspersönlichkeiten" (11 Projektleiter = 11,70%)

0,4000

0,4000

0,3000

0,3000

0,2000

0,2000

0,1000

0,1000

0,0000

0,0000

-0,1000

-0,1000

-0,2000

"Die Sicherheitsorientierten" (4 Projektleiter = 4,26%)

"Die persönliche Unterstützung Bedürfenden" (6 Projektleiter = 6,38%)

0,4000

0,4000

0,3000

0,3000

0,2000

0,2000

0,1000

0,1000

0,0000

0,0000

-0,1000

-0,1000

-0,2000

-0,2000

Abbildung 6-24: Clusterung der Projektleiter nach absoluten Abweichungen754

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die identifizierten Gruppen sehr unterschiedlich in ihren Bedürfnissen sind. Auf Grundlage dieser Aussagen ist die Konzeption einer umfassenden Laufbahn sicherlich schwierig. Es lässt sich aber sehr gut erkennen, dass es unterschiedliche Gruppen von Projektleitern gibt, die gemäß ihrer Präferenzstrukturen zusammengefasst und durch entsprechende Angebote in der Projektleiterlaufbahn individuell angesprochen werden können.

754

Erklärung der Variablen: Zerti = Zertifizierung, PrL-Abt = gemeinsame Projektleiterabteilung; Ansch.tät = Anschlusstätigkeit; Var.Verg. = variable Vergütung; Coach = persönlicher Coach; Kostenst. = Kostenstelle; Pers.ver. = Personalverantwortung; Stat.sym = Statussymbole; Zeitausg. = Zeitausgleich; Assistenz = Projektassistenz. Die exakten Werte finden sich in Anhang VIII

226

6. Individuelle Präferenzen

A-Priori-Segmentierung Neben der Benefit-Segmentierung ist es auch möglich, die Gesamtstichprobe a priori in homogene Teilmengen von Respondenten aufzuspalten und anschließend für jedes dieser Segmente eine separate Bestimmung der relativen Wichtigkeiten durchzuführen.755 Eine offensichtliche Form der Heterogenität ist darin zu sehen, dass sich die Respondenten in ihrem Alter, ihrer Erfahrung im Projektmanagement oder dem Schwerpunkt ihrer Projektarbeit unterscheiden.756 Zu dem Zweck der A-Priori-Segmentierung wird dazu zunächst nach dem Alter der Respondenten unterschieden. Dabei werden gemäß der Abfrage vier Gruppen gebildet, die Gruppe der bis 30-jährigen (G1, n = 6), die Gruppe der 30 - 40-jährigen (G2, n = 41), die Gruppe der 40 - 50-jährigen (G3, n = 50) und die Gruppe der über 50jährigen (n = 4).757 Anhand dieser beiden Gruppen werden die absoluten Abweichungen der relativen Wichtigkeiten der Eigenschaften vom Durchschnitt der gesamten Stichprobe gebildet und in Abbildung 6-25 visualisiert. 0,1500

AlterdesRespondenten 0,1000

0,0500

0,0000

Ͳ0,0500

Zert.

gem Prl-Abt. Ansch.tät.

Var. Verg

Coach

KostenstellePersonalver. Statussym. Zeitausgl.

PMO

Ͳ0,1000

21-30 Jahre

31-40 Jahre

41-50 Jahre

50+ Jahre

Abbildung 6-25: A-Priori-Segmentierung nach Alter der Respondenten758

Es ist deutlich zu erkennen, dass für die Gruppe der ganz jungen Respondenten die Weiterbildung und Unterstützung durch Zertifizierung, Coaching und das Vorhandensein eines PMOs sehr wichtig sind. Beim Coaching und der Unterstützung durch ein PMO lassen sich darüber hinaus deutlich stärker ausgeprägte Teilnutzenwerte erkennen.

755

Vgl. bspw. Wiley (1993). Je nach Blickwinkel wären noch diverse andere A-Priori-Segmentierungen möglich, dies übersteigt jedoch den Rahmen dieser Arbeit. Häufig werden die Gruppen auch zu heterogen (dies gilt bspw. für die Abteilungszugehörigkeit oder die aktuelle Funktion), so dass eine sinnvolle Clusterung nicht mehr möglich ist. Daher wurden die drei Segmentierungen ausgewählt, die in sich die homogensten und zwischen sich die heterogensten Gruppen bildeten. 757 Die Gruppe der 16-21-jährigen sowie die Gruppe der über 60-jährigen nahm an der Befragung nicht teil 758 Die exakten Werte sowie die Teilnutzenwerte für die Gruppen finden sich in Anhang IX. 756

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

227

Für die Gruppe der 30 - 40-jährigen spielen die Faktoren variable Vergütung und Statussymbole eine größere Rolle. Bei der Betrachtung der Teilnutzenwerte fällt insbesondere die Eigenschaft gemeinsame Projektleiterabteilung auf, hier ist die Ausprägung „keine gemeinsame Projektleiterabteilung“ deutlich weniger gewünscht als bei allen anderen Gruppen und als in der gesamten Stichprobe. Für die Gruppe der 40 - 50-jährigen sind die eigene Kostenstelle und die Personalverantwortung sowohl von der relativen Wichtigkeit als auch vom geschätzten Teilnutzen deutlich stärker ausgeprägt als bei den anderen Gruppen. Interessant ist außerdem die Bedeutung einer eigenen Projektassistenz, diese Eigenschaftsausprägung wird nur von dieser Gruppe deutlich positiv gesehen. Die Gruppe der über 50-jährigen legt großen Wert auf die Unterstützung durch eine designierte Projektassistenz, ist keine Projektassistenz vorhanden, wird dies als sehr negativ empfunden. Gleichzeitig legt diese Gruppe wieder Wert auf Zertifizierung und wünscht sich einen Überstundenausgleich in deutlich erweitertem Maße. Zusammenfassend lassen sich bei dieser A-Priori-Segmentierung klare Parallelen zu den theoretischen Ausführungen aus Kapitel 4.2.2 zu den Modellen der Karriereorientierung finden. Je nach Lebensphase und Karriereorientierung des Respondenten muss ihm vom Unternehmen eine angepasste Projektleiterlaufbahn angeboten werden. Hierbei ist es wichtig zu berücksichtigen, dass nicht nur Projektleiter diese Befragung ausgefüllt haben, sondern 30 % der Respondenten aktuell keine Projektleiterposition innehat. Daher kommt es nicht nur auf das Lebensalter, sondern auch auf die bisherigen Erfahrungen im Projektmanagement an. Abbildung 6-26 zeigt den Einfluss der Projekterfahrung auf die gewünschten Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn. Projekterfahrung 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 Ͳ0,02 Ͳ0,04 Ͳ0,06

Zert.

gem Prl-Abt.

Ansch.tät.

Var. Verg

Coach

Kostenstelle Personalver. Statussym.

Zeitausgl.

PMO

Ͳ0,08 Ͳ0,10 Ͳ0,12

0-5 Jahre

6-10 Jahre

11-15 Jahre

16-20 Jahre

21-30 Jahre

Abbildung 6-26: A-Priori-Segmentierung nach Projekterfahrung759

Die Gruppe der noch relativ frisch im Projektmanagement-Tätigen (0 - 5 Jahre, n = 30) sucht vor allem Unterstützung durch einen persönlichen Coach, die Teilnutzenwerte 759

Die exakten Werte sowie die Teilnutzenwerte für die Gruppen finden sich in Anhang IX.

228

6. Individuelle Präferenzen

unterscheiden sich jedoch nicht sehr von den durchschnittlichen Teilnutzenwerte. Hier sind die Teilnutzenwerte variable Vergütung und die die Existenz einer gemeinsamen Projektleiterabteilung (ambivalent ob unter Produkt- oder Geschäftsbereich) deutlich stärker als im Durchschnitt gewünscht. Die Gruppe derjenigen, die 6 - 10 Jahre Erfahrung im Projektmanagement hat ist in der vorliegenden Erhebung die größte (n = 38). Ihre Mitglieder wünschen sich vor allem eine variable Vergütung, die Möglichkeit, Überstunden im deutlich erweiterten Umfang abzugelten und eine eigene Kostenstelle. Die Teilnutzenwerte dieser Gruppe liegen im Durchschnitt der Studie. Die Gruppe derjenigen, die bereits deutlich Erfahrung im Projektmanagement haben (11 - 15 Jahre, n = 22), legt eine Betonung auf die Unterstützung durch eine Projektassistenz, Personalverantwortung und Statussymbole (eigenes Büro). Diese Gruppe sieht am wenigsten Nutzen in der variablen Vergütung. Die Gruppe der sehr erfahrenen Projektmanagement-Mitarbeiter (16 - 20 Jahre, n = 5) zeigt ein sehr gemischtes Bild mit Hinblick auf die Eigenschaften, die als wichtig angesehen werden und ihren dazugehörigen Ausprägungen. So werden Zertifizierung, Anschlusstätigkeit und Coaching als wichtig erachtet, die höchsten Teilnutzenwertunterschiede gibt es aber bei der variablen Vergütung und der eigenen Kostenstelle. Die gemeinsame Projektleiterabteilung wird von dieser Gruppe gar nicht gewünscht und die eigene Projektassistenz weist im Vergleich mit den anderen Gruppen den höchsten Teilnutzen für diese Respondenten auf. Die letzte Gruppe (mehr als 21 Jahre Projekterfahrung, n = 6) wünscht sich vor allem eine gesicherte Anschlusstätigkeit, hier zeigt diese Gruppe die höchsten Teilnutzenwerte. Daneben ist die gemeinsame Projektleiterabteilung (unter der Geschäftsbereichführung), die Unterstützung durch eine Projektassistenz sowie das eigene Büro sehr wichtig. Personalverantwortung wird gewünscht, ergibt aber einen nicht so großen Nutzenzuwachs wie bspw. bei der Gruppe der 11 - 15-jährigen. Da vermutet werden kann, dass nicht nur die zeitliche Dimension einen Einfluss auf die individuellen Präferenzen hat, sondern es wahrscheinlich auch eine inhaltliche Dimension gibt, wird in der nächsten A-Priori-Segmentierung die fachliche Ausrichtung der bisherigen Projektarbeit betrachtet.760 Dabei wurden die Respondenten gefragt, wo ihr bisheriger Schwerpunkt der Projektarbeit lag. Wie diese Schwerpunkte die gewünschten Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn beeinflussen zeigt Abbildung 6-27:

760

13 Respondenten haben bei dieser Variablen „Andere“ oder „Trifft nicht zu“ angegeben. Diese Fälle werden von der Segmentierung ausgeschlossen, da keine klare inhaltliche Dimension erkennbar ist.

6.4 Befunde der Conjoint-Analyse

229

SchwerpunktderProjektarbeit

0,08

0,06

0,04

0,02

0,00

Ͳ0,02

Zert.

gem Prl-Abt.Ansch.tät. Var. Verg

Coach KostenstellePersonalver.Statussym. Zeitausgl.

PMO

Ͳ0,04

Ͳ0,06

Entwicklung

Fertigung

Verlagerung

Change

IT-Projekte

Abbildung 6-27: A-Priori-Segmentierung nach bisherigem Schwerpunkt761

Bei der Gruppe der Respondenten, die ihren bisherigen Schwerpunkt in der Entwicklung haben (n = 11) fällt vor allem die negative Präferenz für die Personalverantwortung auf. Dies scheint eine Eigenschaft zu sein, die diese Gruppe nicht anspricht. Statussymbole sind zwar ebenfalls negativ, es besteht aber ein starker Wunsch nach einem eigenen Büro. Die gemeinsame Projektleiterabteilung wird gewünscht und zwar unter der Produktbereichsleitung, ebenso die Unterstützung durch eine Projektassistenz. Die Gruppe derjenigen, die ihren bisherigen Schwerpunkt in der Fertigung haben (n = 22) wünscht vor allem Sicherheit in der Projektfolgeplanung, der Wunsch nach einem direkten Folgeprojekt ist fast doppelt so hoch wie im Durchschnitt. Statussymbole wie das eigene Büro und der Parkplatz auf dem Werksgelände sind ebenso erwünscht wie disziplinarische Personalverantwortung. Die Präferenz für eine gemeinsame Projektleiterabteilung ist nur sehr schwach ausgeprägt, ebenso der nach der eigenen Kostenstelle. Die Gruppe der bisher im Bereich der Verlagerung Arbeitenden (n = 18) sieht vor allem eine Bedeutung in der gemeinsamen Projektleiterabteilung, wo diese aufgehängt ist, ist aber egal. Sehr viel bedeutender ist die disziplinarische Personalverantwortung, die hier geschätzten Teilnutzenwerte sind die höchsten für die gesamte Studie. Die variable Vergütung und die Anschlusstätigkeit sind von sehr geringem Interesse für diese Gruppe. Eine im Vergleich zu den anderen Gruppe deutlich heterogene Gruppe ist die Gruppe der Change-Mitarbeiter (n = 22). Im Vergleich der relativen Wichtigkeiten ist es vor allem das Coaching, was von Bedeutung ist. Bei der Betrachtung der Teilnutzenwerte sind aber noch weitere Werte von Interesse. So hat diese Gruppe im Vergleich zum Durchschnitt eine erhöhte Nutzenpräferenz für eine internationale Zertifizierung, für

761

Die exakten Werte sowie die Teilnutzenwerte für die Gruppen finden sich in Anhang IX.

230

6. Individuelle Präferenzen

eine gemeinsame Projektleiterabteilung (unabhängig von der Zuordnung), für eine eigene Kostenstelle und für eine 50%-ige Unterstützung durch eine Projektassistenz. Die Gruppe der IT-Projektmitarbeiter sieht eine besondere Wichtigkeit in der Zertifizierung, sei es international oder intern. Deutlich weniger Bedeutung als im Durchschnitt kommt den Eigenschaften Unterstützung durch eine Projektassistenz und persönliches Coaching zu. Dies mag in der Persönlichkeit und der Prozessorientierung dieser Gruppenmitglieder begründet liegen. Es wird deutlich, dass nicht nur die individuelle Karrierephase und Projektmanagementerfahrung, sondern auch die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen organisationalen Gruppen die Präferenzen für einzelne Laufbahnfaktoren beeinflusst.

6.5 Zusammenfassung und Implikationen

231

6.5 Zusammenfassung und Implikationen der Ergebnisse Das vorliegende Kapitel hat gezeigt, dass die Anwendung eines klassischen Marktforschungsinstrumentes der Conjoint-Analyse auch in anderen Gebieten möglich und zielführend ist. Durch Anwendung eines neuartigen Conjoint-Verfahrens konnte eine nutzerorientierte und interaktive Befragungsform gewählt werden, die mit Hilfe eines ansprechenden Untersuchungsdesigns viel positives Feedback von Seiten der Respondenten erfahren hat. Gleichzeitig war es möglich, die unterliegenden Präferenzstrukturen der Befragten sehr viel genauer zu erfassen als dies durch einen einfachen Fragebogen möglich gewesen wäre. Die Datenmenge und -qualität entspricht in weiten Teilen der einer qualitativen Vorgehensweise wobei aber durch den Einsatz des internet-basierten Verfahrens ein dezentrales, individuelles und effizienteres Instrument zur Verfügung stand.762 Die Nutzung des neuartigen Golden Conjoint Verfahrens ermöglichte nicht nur eine sehr genaue Schätzung der Nutzenparameter, sondern bot den Respondenten eine angenehme Erhebungsmethode. Durch die Nutzung eines kompositionellen und dekompositionellen Teils und den Einsatz von Schiebereglern und Kalibrierungssets war es möglich, die Vorteile einer adaptiven Conjoint-Analyse mit denen der Choicebased Conjoint-Analyse zu vereinigen. Gleichzeitig wurden viele Kritikpunkte dieser Verfahren umgangen. Die Abfrage kompositioneller und dekompositioneller Werte schafft eine sehr umfangreiche aber gleichzeitig auch detaillierte Datenbasis, auf deren Grundlage eine Vielzahl von individuellen und unternehmensweiten Auswertungen durchgeführt werden können. Die Teilnutzenwerte geben einen ersten Eindruck über die allgemeine Präferenzstruktur der Respondenten mit Hinblick auf die Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn. Die gemeinsame Projektleiterabteilung und die Unterstützung durch ein Projektbüro sind besonders erwünscht. Mit nur geringem Abstand folgen das Coaching und die Projektmanagement-Zertifizierung. Einen nur geringen Nutzenzuwachs erwarten die Respondenten von einem Überstundenausgleich und der Nutzung verschiedener Statussymbole. Da die Teilnutzenwerte nicht über alle Respondenten geschätzte werden können, werden für die Betrachtung der gesamten Stichprobe die relativen Wichtigkeiten der einzelnen Eigenschaften betrachtet. Hier zeigt sich eine ganz starke Agglomeration auf der Eigenschaft der Personalverantwortung. Die Möglichkeit der disziplinarischen Personalverantwortung ist nicht nur eine Frage der Ausstattung einer Position, sondern hilft den Projektleitern vielmehr, ihre Projekte erfolgreich abzuwickeln. In diesem Punkt finden die meisten Konflikte mit der Linie statt.

762

Ein individuelle Befragung der Projektleiter national und international hätte ein Vielfaches an Ressourcen gekostet.

232

6. Individuelle Präferenzen

Basierend auf diesen projektleiterspezifischen Werten können die Daten in einem nächsten Schritt wieder aggregiert werden und bspw. mit Hilfe der zu Golden Conjoint gehörenden Marktsimulationssoftware in echte Wahlurteile transformiert werden. Dies ist sinnvollerweise aber nur in der Diskussion mit Unternehmensvertretern möglich, da durch die Spezifikation der Rahmenparameter einige Konstellationen bereits a-priori ausscheiden. Mit Hilfe dieser Software sind interaktive, direkt sichtbare Berechnungen möglich, die sich auf eine bestimmte Laufbahnzusammenstellung oder auf ein (bestehendes oder zukünftiges) Projektleitersegment fokussieren. Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung bietet die Clusteranalyse. Als Ergebnisse entstanden Segmente, die sich stark an den Eigenschaften der Projektleiterlaufbahn orientieren. Die so gebildeten Cluster ermöglichen es dem Unternehmen zielgruppenspezifisch die Laufbahneigenschaften auszubilden. So sollte bspw. für die Gruppe der so genannten „PM-Entrepreneure“ immer eine eigene Kostenstelle eingerichtet werden, wohingegen Ressourcen für eine ProjektmanagementZertifizierung anderweitig einen größeren Nutzen erzeugen. Neben der Benefit-Segmentierung ist auch eine A-Priori-Segmentierung durchgeführt wurden, die verschiedene deskriptive Variablen mit den Conjoint-Variablen in Verbindung setzt und damit Projektleitergruppen nach Alter, Funktionszugehörigkeit oder Projekterfahrung bildet. Diese Gruppen müssen dann im nächsten Schritt unter Berücksichtigung der in Kapitel 4 erarbeiteten Überlegungen zur Ausgestaltung einer Projektleiterlaufbahn sinnvoll interpretiert werden. Dabei müssen die persönlichen Faktoren und das organisationale Umfeld berücksichtigt werden. Je nachdem an wen sich die Projektleiterlaufbahn richten soll, müssen Laufbahnfaktoren stärker oder schwächer berücksichtigt werden. Die Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn sollte auf die Person der jeweiligen Projektleiter abgestimmt sein. Darüber hinaus kann der Signalwirkung von Laufbahnfaktoren Bedeutung zukommen. Das bedeutet, dass durch unterschiedlich gestaltete Laufbahnfaktoren möglicherweise andere Typen von Projektleitern angezogen werden.

Kapitel 7

Zusammenfassung und Implikationen

In diesem abschließenden Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die zentralen Ergebnisse zusammenfassend dargestellt. Anschließend werden die Implikationen für die Forschung, d. h. die wissenschaftliche Relevanz der Ergebnisse, die Limitationen dieser Untersuchung und daraus abgeleitete Ansatzpunkte für den weiteren Forschungsbedarf diskutiert. Die Arbeit endet mit den Implikationen für die Praxis. Dabei werden die gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Unternehmenspraxis untersucht. Es werden entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet. 7.1 Zusammenfassende Darstellung wesentlicher Erkenntnisse der Arbeit Diese Arbeit hat sich dem Thema der Projektleiterlaufbahn auf drei verschiedene Weisen genähert. Zu Beginn konnte gezeigt werden, dass in der wissenschaftlichen Literatur zu dieser konkreten Fragestellung noch keine Untersuchungen oder Abhandlungen existieren. Gleichzeitig wurde ein deutlicher Trend von einer operativen Betrachtung des Projektmanagements hin zu einer strategischen, ganzheitlichen Betrachtungsweise dokumentiert. Projektmanagement ist heute nicht mehr ein Instrument unter vielen, sondern wird immer mehr zu dem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen. Damit einher geht eine organisatorische, kulturelle und strukturelle Veränderung für die Unternehmen. Projektmanagement ist mehr als eine Kompetenz oder ein Instrument, es erfordert eigene Strukturen und Prozesse. Dementsprechend nimmt die Rolle des Projektleiters an Bedeutung zu. Ein Unternehmen kann es sich nicht länger leisten, dass ein Mitarbeiter nach vier oder fünf Jahren nicht mehr interessiert und motiviert ist, im Projektmanagement zu arbeiten. Die Projektleiter des Unternehmens müssen zielgerichtet identifiziert, mit entsprechenden Qualifizierungs- und Coachingprogrammen gefördert und durch eine attraktive und ihren Bedürfnissen entsprechenden Laufbahn an das Unternehmen gebunden werden. Durch die Zusammenführung aktueller Projektmanagement- und motivationspsychologischer Literatur ist ein Rahmen geschaffen worden, der die individuelle und organisatorische Seite des Projektmanagements betrachtet. Die Untersuchung der grundlegenden ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Theorien konnte einen Einfluss der Projektleiterlaufbahn auf die Qualität des Projektergebnisses, die Senkung der Gesamtkosten und die organisatorische Effizienz nachweisen. Gleichzeitig wurde das Bedürfnis der Mitarbeiter nach einem leistungsgerechten, individuellen und spezifischen Anreizsystem deutlich. Dieses Anreizsystem muss die Persönlichkeit und die Motive der Projektleiter berücksichtigen und sowohl intrinsische als auch extrinsische Motivation hervorrufen. Die relevanten

234

7. Zusammenfassung und Implikationen

Erklärungsbeiträge aus Theorie und Forschung zur Modellableitung Projektleiterlaufbahn wurde entsprechend zusammengeführt.763

einer

Basierend auf den Erkenntnissen der beiden theoretischen Teile wurde ein umfassender Interviewleitfaden entwickelt, der die organisatorische Seite der Projektleiterlaufbahn betrachtet. Dieser wurde in persönlichen Interviews bei 20 deutschen Unternehmen, die bereits umfassende Erfahrungen mit einer Projektleiterlaufbahn gesammelt haben, eingesetzt. Aus diesen Interviews und zwei begleitender Workshops konnten detaillierte Erkenntnisse zu Faktoren einer Projektleiterlaufbahn gewonnen werden.764 Sowohl die Studie an sich als auch die Ergebnisse riefen ein großes Interesse auf Seiten der Praxis hervor. Dies wurde durch die Präsentation der Ergebnisse in den Workshops und auf Praktiker-Konferenzen immer wieder deutlich. Hervorzuheben ist, dass kein umfassendes Laufbahnmodell bzw. ein so genanntes Best Practice Framework entwickelt wurde, sondern dass vielmehr einzelne Bausteine einer Projektleiterlaufbahn herausgearbeitet wurden, die den teilnehmenden Unternehmen der Studie als besonders wichtig erschienen. Gleichzeitig wurde von den Teilnehmern immer wieder hervorgehoben, dass es nicht ein umfassendes Laufbahnmodell für alle Unternehmen geben könnte, sondern dass vielmehr die Projektleiterlaufbahn im Einklang mit den anderen vom Unternehmen angebotenen Laufbahnen stehen muss. Entsprechend müssen sich die angebotenen Eigenschaften einer Projektleiterlaufbahn in das Gesamtsystem einfügen und darüber hinaus die individuellen Bedürfnisse der im Unternehmen tätigen Projektleiter berücksichtigen. Aus diesen Überlegungen heraus wurde eine weitere empirische Studie aufgesetzt, in der konkret die individuellen Bedürfnisse der Projektleiter eines spezifischen Unternehmens erfragt wurden. Hierdurch wurde ein dritter Weg zur Erklärung des Themas Projektleiterlaufbahn beschritten. Die identifizierten Erfolgsfaktoren aus der qualitativen Studie wurden um die Erkenntnisse aus den theoretischen Vorarbeiten ergänzt und in ein unternehmensspezifisches Modell überführt765, welches großzahlig an den Projektleitern eines großen deutschen Technologieunternehmens der Automobil- und Elektroindustrie getestet wurde. Diese Untersuchung folgte einem neuartigen, internet-basierten Conjoint-Verfahren, welches es ermöglichte, eine große Anzahl an Eigenschaften einer möglichen Projektleiterlaufbahn und ihren Ausprägungen adaptiv, interaktiv und vor allem weltweit zu erheben.766 So konnten individuell und sehr flexibel die Präferenzen der Projektleiter des Unternehmens erhoben werden und die Nutzenbeiträge sowohl einzelner Projektleiterlaufbahneigenschaften als auch das gesamte Modell geschätzt werden. Basierend auf diesen

763

Gemäß postulierter Forschungs- und Praxisbeitrag-Nr. 1 aus Kapitel 1-2. Gemäß postulierter Forschungs- und Praxisbeitrag-Nr. 2 aus Kapitel 1-2. 765 Gemäß postulierter Forschungs- und Praxisbeitrag-Nr. 3 aus Kapitel 1-2. 766 Gemäß postulierter Forschungs- und Praxisbeitrag-Nr. 4 aus Kapitel 1-2. 764

7.1 Zusammenfassende Darstellung

235

Schätzung erfolgten erste Segmentierungen, anhand derer konkrete, zielgruppenspezifische Empfehlungen zur Gestaltung einer Projektleiterlaufbahn ausgesprochen werden können.767 Gleichzeitig wird dem untersuchten Unternehmen ein Instrument an die Hand gegeben, mit Hilfe dessen gewünschte Erfolgswirkungen einzelner Projektleiterlaufbahneigenschaften direkt getestet werden können. 7.2 Implikationen der Arbeit Keine wissenschaftliche und praxisorientierte Arbeit ohne Limitationen. Diese schränken die Übertragbarkeit und Aussagekraft der theoretischen und empirischen Ergebnisse teilweise ein, begründen jedoch auch zukünftigen Forschungsbedarf bzw. Handeln in der Praxis. Zunächst wird auf die Implikationen für die Forschung eingegangen. 7.2.1 Implikationen für die Forschung Implikationen für zukünftige Forschungsvorhaben ergeben sich einerseits aus dem Bestreben, die Validität und Übertragbarkeit der Ergebnisse zu verbessern. Andererseits sind auch Erweiterungen des Forschungsdesigns denkbar und sinnvoll. Die qualitative Studie sollte durch eine Erweiterung des Untersuchungssamples auf bisher nicht berücksichtigte Branchen wie bspw. die traditionell stark projektorientierte Banken- und Versicherungsbranche ergänzt werden. Dadurch könnte das abgeleitete Modell einerseits um weitere Faktoren ergänzt, andererseits könnten dynamische Aspekte durch ein Längsschnittdesign mit aufgenommen werden. Darüber hinaus könnte bei den bereits befragten Unternehmen der aktuelle Stand der Projektleiterlaufbahn in den Unternehmen drei Jahre nach der ersten Erhebung abgefragt werden. Die Erhebung und Auswertung des vorliegenden Datensatzes erfolgte sehr personal- und zeitintensiv. Hier könnte eventuell bei einer Folgeerhebung über den Einsatz von Fragebögen bzw. Nutzung eines Internet-Designs nachgedacht werden, um den Aufwand der Befragung zu reduzieren. Des Weiteren könnte die Auswertung der Antworten softwaregestützt erfolgen. Die Ergebnisse quantitative Studie könnten auf zwei Arten erweitert werden. Auf der einen Seite wäre es sinnvoll, die Datenbasis in dem bereits untersuchten Unternehmen zu erweitern und noch mehr Projektleiter zu befragen. Auf der anderen Seite sollte das Instrument in anderen Unternehmen eingesetzt werden, um die Übertragbarkeit der Ergebnisse zu prüfen. In beiden Fällen sollte das Untersuchungsdesign angepasst werden, um eine kürzere Befragung mit weniger Wiederholungen der Choice Sets zu ermöglichen.

767

Gemäß postulierter Forschungs- und Praxisbeitrag-Nr. 5 aus Kapitel 1-2.

236

7. Zusammenfassung und Implikationen

Hier könnte auf die Erkenntnisse zur Validität des kompositionellen Teiles768 zurückgegriffen werden und in einer Folgestudie die Präferenzen nur über diesen Teil abgefragt werden. Darüber hinaus könnte basierend auf den Erkenntnissen der vorliegenden Studie das Untersuchungsdesign dahingehend angepasst werden, dass einige Eigenschaften, die sich in der Untersuchung als nicht so relevant wie andere erwiesen haben, entfernt werden und damit die Anzahl der Eigenschaften verringert werden, was ebenfalls einer Verkleinerung der Choice Sets entspräche. Mit Hinblick auf die Gestaltung des Untersuchungsinstrumentes konnte gezeigt werden, dass eine ansprechende Internetoberfläche von großer Bedeutung für die Motivation der Respondenten ist, an der Umfrage teilzunehmen bzw. diese bis zum Ende auszufüllen. Diese Erkenntnisse sowie weitere Erkenntnisse zur MenschMaschine-Interaktion bzw. aus der Software-Ergonomie sollten in zukünftige Befragungen, die mit Hilfe der Software Golden Conjoint durchgeführt werden, einfließen. Die Eignung des Verfahrens sowie der Software Golden Conjoint für ein Fragestellung außerhalb der klassischen Marktforschung konnte gezeigt werden. Für zukünftige Studien in diesem oder anderer Themenfelder außerhalb der Marktforschung sind aber Adaptionen nötig. So ist der mitgelieferte Marktsimulationsteil nur sehr begrenzt auf die vorliegende Fragestellung anwendbar. Hier würde es sich vielmehr empfehlen, eine direkte Schnittstelle zur Cluster-Analyse zu schaffen, um die Daten gemäß der Fragestellung besser aufbereiten zu können. Durch die Einbeziehung von relevanten Persönlichkeitsmerkmalen der Projektleiter ergibt sich zusätzlich eine sinnvolle inhaltliche Erweiterung der Untersuchung. Hierdurch könnten vermutete Wirkungszusammenhänge zwischen Präferenzen für bestimmte Laufbahnfaktoren und der Projektleiterpersönlichkeit überprüft werden. Die Erhebung dieser Faktoren könnte bspw. in persönlichen Interviews oder basierend auf denen in der Arbeit dargestellten Standardinstrumenten769 erfolgen. Im Vergleich zur anglo-amerikanischen Forschung sind hier in der deutschsprachigen Forschung noch große Potentiale erkennbar. Abschließend ist eine Internationalisierung der Forschungsfrage unbedingt anzustreben. Die hier präsentierten Ergebnisse beziehen sich nur auf den deutschsprachigen Raum. Da aber einerseits immer mehr deutsche Unternehmen einen Großteil ihrer Mitarbeiter in nicht-deutschsprachigen Ländern beschäftigen und andererseits die hochqualifizierten deutschsprachigen Mitarbeiter und hier insbesondere die Projektleiter, die häufig mindestens einmal im Ausland gearbeitet haben, von großem Interesse für andere Unternehmen sind, ist es für die Forschung

768 769

Basierend auf den Ergebnissen der vorliegenden Studie sowie Srinivasan und Park (1997). Siehe Kapitel 3.2.

7.2 Implikationen der Arbeit

237

und Praxis dringend notwendig, hier reliable und aktuelle Trends abzubilden. Dies führt zugleich zu den Implikationen für die Unternehmenspraxis. 7.2.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis Die große Bedeutung der Projektleiter für die Unternehmen streitet heutzutage kein Unternehmen mehr ab: „Erfahrene Projektmanager sind weltweit gefragt“770. Nichts desto trotz mangelt es an geeigneten Instrumenten, diese wertvollen Ressourcen für das Unternehmen zielgerichtet zu finden, zu fördern und zu binden. Entsprechend vertrauen viele Unternehmen darauf, dass die Projektleiter aufgrund ihrer spannenden Aufgaben und ihrer zielorientierten Persönlichkeit die Herausforderung Projektleitung immer wieder annehmen. Doch das reicht heutzutage nicht mehr aus. Die Unternehmen müssen ihren Projektleitern individuelle und flexible Karrieremöglichkeiten eröffnen, um diese spezielle Mitarbeitergruppe zu motivieren und zu den häufig außergewöhnlichen Aufgabenstellungen, denen ein Projektleiter gegenüber steht zu befähigen. Hierzu müssen auf der einen Seite die individuellen Bedürfnisse der Projektleiter erkannt werden. Dazu bietet sich eine Befragung wie sie im Rahmen der vorliegenden Arbeit durchgeführt wurde, an. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Projektleiter zielgenau festgestellt werden. Gleichzeitig wird vermieden, dass die Betroffenen zu ihrer Arbeitssituation zu ausführlich Stellung nehmen und damit die Zielsetzung der Befragung aus den Augen verloren wird. Diese eher allgemeine Einschätzung sollte nichts desto weniger regelmäßig erhoben und mit entsprechenden Maßnahmen versehen werden, um die Arbeitszufriedenheit und das organisationale Commitment der Projektleiter zu steigern. Auf der anderen Seite müssen auf organisationaler Ebene grundsätzliche Dinge verändert werden, um die Gleichwertigkeit wenn nicht sogar Besonderheit der Projektleiter zu betonen. Dies geschieht bspw. durch die Integration der Projektleiterlaufbahn in ein ganzheitliches Laufbahnsystem im Unternehmen. Dabei muss die Projektleiterlaufbahn als gleichwertige Laufbahn zur Führungslaufbahn (ausgedrückt durch gleiche Gehaltsstufen, gleiche Hierarchie, Anerkennung durch Top-Management) angesehen werden, denn nur so kann sie den Projektleitern als adäquates Anreizsystem dienen und den Abfluss kompetenter Projektleiter in die Führungslaufbahn verhindern. Ein mögliches Beispiel eines abgestimmten Laufbahnsystems findet sich in Abbildung 7-1.

770

Bognanni (2008), S. P14.

238

7. Zusammenfassung und Implikationen

Bsp. für Job Titel Führungslaufbahn

Ebene

n

Vorstand

n-1

n-2

Bsp. für Job Titel Projektlaufbahn C-Level

Divisionsleiter

Bereichsleiter

n-3

Abteilungsleiter

n-4

Gruppenleiter

[zunächst nicht vorgesehen] Programmdirektor

Projektdirektor

Senior-Projektleiter

Projektleiter Linienorganisation

Projektorganisation

Abbildung 7-1: Prinzip der „gleichen Augenhöhe“771

Des Weiteren sollte die Organisation ein flexibles Laufbahnsystem anbieten, bei dem jederzeit von der Projektleiterlaufbahn in die Führungslaufbahn, in die Fachlaufbahn und wieder zurück gewechselt werden kann. Dadurch werden „Silo-Karrieren“ aufgehoben und den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, die Laufbahnposition ihrer persönlichen Karrieresituation anzugleichen. Ein Beispiel für ein derartiges „hybrides“ Laufbahnsystem findet sich in Abbildung 7-2:

771

Vgl. Dammer et al. (2006), S. 19.

7.2 Implikationen der Arbeit

239

N = Vorstands-/Geschäftsführungsebene N-1

BL

PD

AL

N-2 SE

N-3

N-4

SPL

E

Berufseinstieg

Ausbildung/ Studium

TL

PL

PMA

MA

Fachlaufbahn

MA = Mitarbeiter in Linienfunktion PMA = Projekt-mitarbeiter E = Experte TL = Teamleiter PL = Projektleiter SE = Senior Experte SPL = Senior Projektleiter AL = Abteilungsleiter BL = Bereichsleiter PD = Projektdirektor

Führungslaufbahn

Projektleiterlaufbahn

Abbildung 7-2: Hybrides Laufbahnsystem Der konsequente nächste Schritt auf dem Weg zum projektorientierten bzw. projektgestützten Unternehmen wäre allerdings die Abschaffung der Unterteilung zwischen Führungs- und Projektleiterlaufbahn, da die Anforderungen an diese beiden Personengruppen immer mehr konvergieren. Diskussionswürdig wäre alleine der Bereich der Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement, doch auch zukünftige Führungskräfte werden eine umfassende und fundierte Projektmanagementausbildung benötigen, so dass hier bspw. ein abgestuftes bzw. optionales Programm angeboten werden könnte. Es reicht jedoch nicht, das Modell einer Projektleiterlaufbahn oder eines hybriden Laufbahnsystems zu entwerfen, es muss umgesetzt und implementiert werden. Gemäß den in dieser Arbeit getroffenen Annahmen über die Veränderung der Organisation durch den aktiven und bewussten Einsatz des Projektmanagements, erfordert dies auch ein geändertes Management des Faktors Mensch, ohne den das Projektmanagement nicht möglich ist. Der Mensch wird zu einer erfolgskritischen, strategischen Ressource, die „zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt werden [muss; d. Verf.], dass dies direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen beiträgt.“772 Jede Organisation muss in ihre Mitglieder investieren und sie weiterentwickeln, um den verändernden Anforderungen des Marktes und auch ihrer Mitglieder zu begegnen.773 Ein solcher Ansatz geht somit über

772 773

Oechsler (2006), S. 25. Vgl. Baruch (2004), S. 2.

240

7. Zusammenfassung und Implikationen

das klassische Verständnis des betrieblichen Personalmanagements, den Faktor Arbeit nur an die existierenden, personenunabhängigen Strukturen („Organisation“) anzupassen, deutlich hinaus und stellt vielmehr eine „genuine Managementaufgabe“774 dar.775 Die Rolle des betrieblichen Personalmanagements verändert sich von der Ausführung administrativer Verwaltungstätigkeiten hin zu einer strategischen Partnerschaft bei der Integration von Unternehmens- und Personalstrategie.776 Dieser Verschiebung wird durch die Bezeichnung Strategisches Human Resource Management (SHRM) Rechnung getragen.777 SHRM umfasst die Aufgaben der strategischen Personalauswahl, der Ausgestaltung eines strategischen Anreizsystems, die strategische Personalentwicklung und die strategische Leistungsbeurteilung.778 Dies bedeutet angewandt auf den konkreten Fall der projektorientierten Organisation: 1) Aufgaben der strategischen Personalauswahl sind neben der Auswahl und der

Besetzung von Projektleiterpositionen mit solchen Persönlichkeiten, die für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens notwendig sind779 auch die Ausrichtung der Laufbahnsysteme entsprechend den strategischen Erfordernissen. 2) Das strategische Anreizsystem ist so auszugestalten, dass Projektleiter und

Projektmitarbeiter neben der Ausführung kurzfristiger, operativer Leistungen vor allem zum Erreichen langfristiger Ziele motiviert werden. Dabei sind es neben monetären Vergütungsformen vor allem die immateriellen Anreize, die das Erreichen strategischer Ziele sicherstellen.780 3) Die strategische Personalentwicklung ist für die Vermittlung des für eine

erfolgreiche Strategieimplementierung benötigten Wissens und Fähigkeiten durch passende Entwicklungsmaßnahmen verantwortlich.781 Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei die integrierte Qualifizierung und Zertifizierung in einem umfassenden Laufbahnsystem.782 4) Die strategische Leistungsbeurteilung sorgt dafür, dass die individuellen

Anreize mit den organisatorischen Zielen verknüpft sind und sich gegenseitig

774

Staehle (1999), S. 777. Vgl. zum Funktionswandel des betrieblichen Personalwesens u.a. Wunderer (1992), S. 202 f.; Grieger (2004), S. 1 ff; Müller-Stewens und Lechner (2005), S. 438; Oechsler (2006), S. 25; Lucht (2007), S. 3. 776 Vgl. Schellinger (2004), S. 777 Zur Herleitung des Begriffes siehe die ausführliche Diskussion bei Lucht (2007), S. 24 ff. Mittlerweile steht der Begriff SHRM stellvertretend für zahlreiche konzeptionelle Vorschläge bzw. Modelle, siehe u.a. die Ausführungen von Hendry und Pettigrew (1990); Wright und McMahan (1992); Lundy (1994) und Boxall (1996). 778 Vgl. Devanna et al. (1984), S. 43 ff. 779 „matching key executives to business strategies“, ebenda, S. 43. 780 Vgl. Devanna et al. (1984), S. 48 sowie Schellinger (2004), S. 46. 781 Vgl. Devanna et al. (1984), S. 55. 782 Vgl. Domsch (1994), S. 5. 775

7.2 Implikationen der Arbeit

241

unterstützen. Die Projektleiter werden nicht nur an ihren projektbezogenen Leistungen gemessen, sondern auch an ihrem Beitrag für die projektorientierte Organisation. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Ergebnisse dieser Arbeit als Anregung für die Unternehmen dienen, die eine Projektleiterlaufbahn einführen wollen. Es muss jedoch klar sein, dass diese Bausteine nur in enger Abstimmung mit den unternehmensspezifischen Faktoren und den vorhandenen Personalsystemen erfolgen kann. Vor der Einführung einer Projektleiterlaufbahn empfiehlt sich eine genaue Feststellung des Bedarfs sowie der Rahmenfaktoren, um eine individuelle und angepasste Lösung zu schaffen. .

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Wright, Patrick M.; Dunford, Benjamin B. und Snell, Scott A. (2001): Human Resources and the Resource Based View of the Firm. Journal of Management, 27 [6], S. 701. Wright, Patrick M. und McMahan, Gary C. (1992): Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18 [2], S. 295. Wright, Patrick M.; McMahan, Gary C. und McWilliams, Abagail (1994): Human Resources and Sustained Competitive Advantage: A Resource-based Perspective. International Journal of Human Resource Management, 5 [2], S. 301-326. Wunderer, Rolf (1992): Von der Personaladministration zum Wertschöpfungs-Center. Vision, Konzeption und Realisation unternehmerischer Personalarbeit. Die Betriebswirtschaft, 52, S. 201-215. Wunderer, Rolf und Bruch, Heike (2000): Umsetzungskompetenz, München: Vahlen. Zaunmüller, Hannah (2005): Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Zielasek, Gotthold (1999): Projektmanagement als Führungskonzept, Berlin: Springer.

Anhang I: Interviewleitfaden Projektlandschaft des Unternehmens 1. Wie lange wird in ihrem Unternehmen bereits in Projekten gearbeitet? 2. Was war der Auslöser, sich in Projekten zu organisieren? 3. Welche Hauptprobleme gab es mit Projektmanagement? Welche Probleme gibt es aktuell mit Projektmanagement? 4. Welchen Stellenwert hat Projektmanagement heute bei Ihnen? 5. Wie schätzen Sie die Professionalisierung des Projektmanagements ein? 6. Welche Projektmanagementinitiativen gibt es in Ihrem Unternehmen? 7. Wie sieht Ihre Projektorganisation aus? 8. Wird die Gesamtheit der Projekte bei Ihnen im Unternehmen irgendwo zentral gesteuert (Stichtwort: Multiprojektmanagement, Projektportfolio)? 9. Gibt es ein Projektmanagement-Office (PMO)? 10. Haben Sie definierte (und kommunizierte) Projektmanagement-Methoden und Standards? 11. Welche Konflikte gibt es zwischen der Projektorganisation und der "normalen" Organisation? 12. Wie beurteilen Sie das Wissen Ihrer Organisation zu Projektmanagement? 13. Wie messen Sie den Erfolg von Projekten? (Neben Zeit, Qualität und Kosten) 14. Gibt es ein Projektrisikomanagement? 15. Wie viel Prozent Ihres Umsatzes ist internes/externes Projektgeschäft? 16. Wie hoch ist das Gesamtprojektvolumen für interne / externe Kunden? 17. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Projektklassifizierung nach Anforderungsarten und Anforderungshöhe? Nach welchen Kriterien wird klassifiziert? Personalentwicklung von Projektleitern 1. Gibt es bei Ihnen im Unternehmen eine allgemein gültige Definition des Projektleiters? 2. Welche Eigenschaften sollte ein Projektleiter (allgemein) haben? 3. Welche Eigenschaften sollte ein Projektleiter in Abhängigkeit von der Projektart haben? 4. Wie messen Sie diese Eigenschaften / Fähigkeiten? 5. Gibt es ein Kompetenzmodell für Projektleiter? Wie sieht es aus? Wie wurde es geschaffen? 6. Wie wichtig ist die fachliche Kompetenz? 7. Wie finden Sie Projektleiter innerhalb des Unternehmens? (Auswahlverfahren?) 8. Aus welchen Ebenen rekrutieren Sie am häufigsten ihre Projektleiter? 9. Suchen Sie Projektleiter außerhalb des Unternehmens? Wie werden diese ins Unternehmen integriert?

284

Anhang

10. Gibt es eine detaillierte Stellenbeschreibung für zu besetzende Projektleiterstellen? Wie wird diese formuliert? 11. Gibt es eine Leistungsbeurteilung für Projektleiter? Von wem? Wie häufig? Wie formal? Welches Gewicht haben die beurteilenden Parteien? 12. Ist die Leistungsbeurteilung mit weiteren Systemen (Anreiz-, Vergütungssystem, etc.) verknüpft? 13. Wie halten Sie gute Projektleiter in der Projektlaufbahn? 14. Was tun Sie dafür, um gute Projektleiter an Ihr Unternehmen zu binden? 15. Wie sieht die Verwendung des Projektleiters nach der Projekttätigkeit aus? Qualifizierung von Projektleitern 1. Stehen immer genügend Projektleiter mit geeigneter Qualifikation zur Verfügung? Wie viele? 2. Gibt es eine Bedarfabschätzung für zukünftigen Projektleiter-Einsatz? 3. Wie qualifizieren Sie den Nachwuchs fürs Projektmanagement? (Instrumente) 4. Wie qualifizieren Sie für Einzelprojekte? 5. Qualifizieren Sie für Projektarten? Projektpositionen? 6. Haben Sie eine eigene Projektmanagementqualifizierung/-zertifizierung? Wie sieht diese aus? (Standardisiert, interner/externer Anbieter?) Welche Kompetenzen werden geschult? 7. Wie stellen Sie Qualifizierungsbedarf fest? Wer? 8. Wie gezielt wird geschult? (nach Projektanforderungen, allgemeine Standards, etc.) 9. Welchen Stellenwert räumen Sie bisheriger Projekterfahrung ein? 10. Wird nach internen/externen Projekten in der Schulung unterschieden? 11. Werden Projektleiter für internationale Projekte gesondert geschult? 12. Gibt es ein Projektleiter-Wissensmanagement? (Expertenkreise, Austausch von Erfahrungen, Netzwerke, etc.) 13. Welche Unterstützung steht dem Projektleiter während seines Projektes zur Verfügung (Coach, Mentor, etc.)? Projektmanagementlaufbahn 1. Welche Positionen gibt es allgemein im Projektmanagement? 2. Welche Projektleiterpositionen gibt es, wie sind diese definiert? (Verantwortung, Ausstattung, etc.) 3. Welche Befugnisse hat ein Projektleiter? (Weisungsbefugnis, Mitarbeiterauswahl, Budgetverfügung, etc.) 4. Werden die Positionen nach Projektart unterschieden? 5. Welche Voraussetzungen sind pro Position gefordert? 6. Wie kommt man von einer in die nächst höhere Position?

Anhang

285

7. Wie viele Mitarbeiter halten Sie pro Position vor? 8. Gibt es einen Mitarbeiterpool? (unternehmensweit, pro Bereich, …) 9. Wann bzw. wodurch kam Ihr Unternehmen auf den Gedanken eine Projektleiterlaufbahn aufzubauen? Gab es eventuell auslösende Probleme? 10. Wie wurde diese Projektlaufbahn implementiert? 11. Welche Probleme traten bei der Implementierung auf und wie wurden sie überwunden? 12. Ist die Projektlaufbahn durchlässig zu anderen Laufbahnen im Unternehmen? Und vice versa? 13. Wie ist das Verhältnis der Projektlaufbahn zu anderen Laufbahnen im Unternehmen? (Akzeptanz durch die Mitarbeiter?) 14. Wie ist die Projektlaufbahn ausgestaltet - gibt es so etwas wie einen Leitfaden? Ist sie standardisiert? Nach Unternehmensbereichen unterschiedlich? 15. Ist die Projektlaufbahn transparent im Unternehmen? 16. Wie werden die Projektpositionen bewertet (z. B. Hay-Punkte)? 17. Wie werden die Projektpositionen vergütet? (nach Projekt, nach Laufbahnstufe?) 18. Wird eine Projektleitung als karriereförderlich angesehen? 19. Um in der Projektlaufbahn weiterzukommen, muss man immer größere Projekte machen oder kann man als (fachlicher) Projektleiter auch auf einer Stufe bleiben? Zukünftige Herausforderungen: Wie zufrieden sind Sie mit dem System? Anmerkungen des Interviewers:

286

Anhang

Anhang II: Teilnehmer der qualitativen Studie Unternehmen

Position des Respondenten

Alcatel SEL AG

ZPE/FOS, Alcatel University

Robert Bosch GmbH

Automotive Electronics, Prozesseigner PM & Personalleiter

Robert Bosch GmbH

Dieselsysteme, Prozesseigner PM

Robert Bosch GmbH

Gasoline Systems, CPO

Robert Bosch GmbH

PT/EMI, Verantwortlicher Projektmanagement

Robert Bosch GmbH

CI, Prozesseigner PM

Bombardier TS

VP Group Project Management

Deutsche Bahn AG

Führungskräfteentwicklung

DaimlerChrysler Services AG

Director, Executive IT Consulting; BP Management

Deutsche Telekom AG

Competence Center Personalmanagement

Dornier Consulting

Geschäftsführer

IBM Deutschland GmbH

Executive Project Manager

Lufthansa GmbH

Systems

Group Manager Project Management Development

O2 (Germany) GmbH & Co. VP Corporate Quality OHG F. Hoffmann-La Roche Ltd. International Project Manager, Global Human Resources Diagnostics Division Salzgitter Flachstahl

Leitung Führungskräfte-/Personalentwicklung

SAP Consulting Deutschland

Project Management Office

Siemens AG

Industrial Solutions & Services, Vorsitzender PM@Siemens Academy

Siemens VDO

Project Management@SV; Projectmanagement & Processes

SMS Demag

Leitung Führungskräfte-/Bereichsentwicklung

T-Systems International GmbH

Strategic Project Management

Uhde GmbH

Leitung Personal

Voith Paper

Leiter Corporate Projektmanagement Training

Westfalia Surge

Verantwortlicher Projektmanagement

Anhang

287

Anhang III: Agglomerationstabelle für das Average-Verfahren Zusammengeführte Cluster Schrit t 1

Erstes Vorkommen des Clusters

Cluster 1

Cluster 2

Koeffizient en

Cluster 2

Cluster 1

Nächster Schritt

3

87

,008

0

0

16

2

16

84

,022

0

0

29

3

17

23

,023

0

0

19

4

24

50

,025

0

0

5

5

24

29

,030

4

0

17

6

64

90

,032

0

0

22

7

2

51

,032

0

0

35

8

1

20

,034

0

0

26

9

19

60

,034

0

0

42

10

61

82

,035

0

0

42

11

56

72

,035

0

0

44

12

41

74

,036

0

0

29

13

21

75

,038

0

0

59

14

9

26

,039

0

0

31

15

4

73

,042

0

0

28

16

3

12

,043

1

0

21

17

24

70

,044

5

0

24

18

58

59

,045

0

0

76

19

17

55

,048

3

0

30

20

35

44

,052

0

0

50

21

3

66

,053

16

0

26

22

64

88

,055

6

0

57

23

38

85

,056

0

0

59

24

13

24

,057

0

17

28

25

8

22

,057

0

0

33

26

1

3

,059

8

21

57

27

47

48

,060

0

0

48

28

4

13

,062

15

24

39

29

16

41

,069

2

12

62

30

17

46

,074

19

0

50

31

9

39

,075

14

0

40

32

33

81

,080

0

0

47

33

8

92

,082

25

0

54

34

32

65

,083

0

0

64

35

2

10

,083

7

0

66

36

14

89

,084

0

0

71

37

30

93

,085

0

0

53

38

25

67

,085

0

0

52

39

4

68

,088

28

0

56

40

9

45

,093

31

0

62

41

36

77

,094

0

0

61

42

19

61

,095

9

10

76

43

43

79

,097

0

0

73

44

56

78

,098

11

0

58

45

7

57

,103

0

0

66

46

34

54

,104

0

0

63

288

Anhang Zusammengeführte Cluster

Schrit t 47

Erstes Vorkommen des Clusters

Cluster 1

Cluster 2

Koeffizient en

Cluster 2

Cluster 1

Nächster Schritt

33

80

,104

32

0

72

48

47

52

,108

27

0

60

49

49

62

,113

0

0

78

50

17

35

,114

30

20

61

51

37

63

,114

0

0

70

52

18

25

,115

0

38

63

53

30

86

,115

37

0

67

54

8

91

,128

33

0

77

55

27

40

,130

0

0

70

56

4

28

,131

39

0

68

57

1

64

,135

26

22

74

58

15

56

,137

0

44

69

59

21

38

,142

13

23

80

60

42

47

,146

0

48

78

61

17

36

,150

50

41

69

62

9

16

,152

40

29

68

63

18

34

,156

52

46

81

64

5

32

,164

0

34

83

65

11

71

,164

0

0

75

66

2

7

,164

35

45

86

67

6

30

,165

0

53

80

68

4

9

,171

56

62

75

69

15

17

,176

58

61

77

70

27

37

,176

55

51

85

71

14

31

,176

36

0

82

72

33

53

,180

47

0

93

73

43

69

,186

43

0

82

74

1

83

,195

57

0

84

75

4

11

,205

68

65

85

76

19

58

,205

42

18

81

77

8

15

,221

54

69

83

78

42

49

,229

60

49

92

79

76

94

,230

0

0

84

80

6

21

,233

67

59

86

81

18

19

,234

63

76

87

82

14

43

,239

71

73

91

83

5

8

,244

64

77

89

84

1

76

,253

74

79

88

85

4

27

,258

75

70

87

86

2

6

,284

66

80

90

87

4

18

,325

85

81

88

88

1

4

,350

84

87

89

89

1

5

,364

88

83

90

90

1

2

,374

89

86

91

91

1

14

,378

90

82

92

92

1

42

,411

91

78

93

93

1

33

,452

92

72

0

Anhang

289

Anhang IV: Dendogramm für das Average-Verfahren * * * * * * H I E R A R C H I C A L

C L U S T E R

A N A L Y S I S * * * * * *

Dendrogram using Average Linkage (Between Groups) Rescaled Distance Cluster Combine C A S E Label Num 3 87 12 66 1 20 64 90 88 83 76 94 34 54 25 67 18 58 59 19 60 61 82 37 63 27 40 11 71 4 73 24 50 29 70 13 68 28 16 84 41 74 9 26 39 45 32 65 5 8 22 92 91 56 72 78 15 36 77 35 44 17 23 55 46 2 51 10 7 57 21 75 38 85 30 93 86 6 14 89 31 43 79 69 49 62 47 48 52 42 33 81 80 53

0 5 10 15 20 25 +---------+---------+---------+---------+---------+ Ø8ØØØÞ ØÝ Ù ØØØØØà ØØØØØÚØØØØØØØØØÞ ØØØ8ØÝ Ù ØØØÝ ßØØØØØÞ ØØØ8ØÞ Ù Ù ØØØÝ ßØØØØØØØØØÝ ßØØØØØÞ ØØØØØÝ Ù ßØØØØØØØØØØØÞ ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØ8ØÝ Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ØØØØØØØØØØØ8ØØØØØÞ Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØÞ Ù ØØØØØØØØØ8ØØØÞ Ù Ù ßØÞ ØØØØØØØØØÝ ßØØØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØÝ ØØØØØ8ØØØØØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù Ù ØØØØØÝ ßØÝ Ù Ù Ù ØØØ8ØØØØØÞ Ù Ù Ù Ù ØØØÝ ßØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØ8ØØØØØÝ ßØØØÝ Ù ØØØÝ Ù Ù ØØØØØØØØØØØ8ØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØ8ØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØ8ØØØØØÞ ØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ßØØØØØÝ Ù ØØØ8ØØØÞ Ù Ù Ù ØØØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØÞ ßØÞ Ù Ù Ù ØØØÚØÞ Ù Ù ßØØØØØÝ Ù ØØØÝ Ù Ù ßØØØÞ Ù Ù ØØØØØÚØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØØØÝ Ù ßØØØØØÞ Ù Ù Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØÝ Ø8ØØØØØÞ ßØØØÝ Ù ØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØ8ØØØÝ Ù Ù Ù ØØØÝ ßØÝ Ù ØØØ8ØØØÞ Ù Ù ØØØÝ ßØÞ Ù Ù ØØØØØØØÝ ßØØØØØØØÝ Ù ØØØØØØØØØÝ Ù ØØØØØØØØØ8ØØØØØØØÞ Ù ØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØØØ8ØØØÞ ßØØØÞ ßØØØØØØØØØØØØØà ØØØØØÝ ØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØ8ØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØÝ ßØØØÞ ßØØØÝ Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØ8ØØØØØØØÞ ßØØØÝ Ù ØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØ8ØØØØØÞ ßØÝ Ù ØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù Ø8ØØØÞ ßØØØØØÝ ßØÞ Ù Ù ØÝ ØØØØØÝ ßØØØÝ Ù ØØØØØØØÝ Ù ØØØ8ØØØØØÞ ßØØØÞ ØØØÝ ßØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØ8ØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØ8ØØØØØØØØØØØÞ ßØØØØØØØØØà Ù ØØØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØØØ8ØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØØØÝ ßØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØ8ØØØÞ ØØØØØØØØØÝ ßØØØÞ Ù Ù ßØØØÞ ØØØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØ8ØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù ØØØØØØØØØØØ8ØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØÝ Ù Ù ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØ8ØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ù ØØØØØØØØØØØÝ ØØØØØ8ØØØØØÞ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ØØØØØÝ ßØØØÞ Ù Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØÝ Ù ØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ØØØØØØØØØ8ØÞ Ù ØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØÞ Ù ØØØØØØØØØØØÝ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ

290

Anhang V: Agglomerationstabelle für Ward-Linkage

Anhang

Anhang

291

292

Anhang

Anhang VI: Dendogramm für Ward-Linkage * * * * * H I E R A R C H I C A L

C L U S T E R

A N A L Y S I S * * * *

Dendrogram using Ward Method Rescaled Distance Cluster Combine C A S E Label Num 3 89 12 68 1 20 78 34 56 25 69 18 4 75 24 52 29 13 72 70 11 28 37 43 19 62 21 77 63 84 60 61 14 91 31 45 81 71 85 2 53 10 7 59 39 87 30 95 88 6 66 92 90 33 83 82 58 74 55 51 64 54 96 49 50 44 38 65 27 41 16 86 42 76 9 26 40 47 73 32 67 5 80 15 8 22 94 93 36 79 17 23 57 35 46 48

0 5 10 15 20 25 +---------+---------+---------+---------+---------+

ØÞ Øà ØÚØÞ Øà Ù Øà ßØØØÞ ØÝ Ù Ù ØØØÝ ßØØØÞ Ø8ØÞ Ù Ù ØÝ ßØØØÝ Ù ØÞ Ù Ù ØÚØÝ Ù ØÝ Ù ØÞ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÞ Øà Ù Ù Øà Ù Ù Øà Ù Ù ØÚØÞ Ù Ù Øà Ù Ù Ù Ù Øà ßØØØØØØØÝ ØÝ Ù Ù Ø8ØÝ Ù ØÝ ßØØØØØØØÞ Ø8ØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØÝ Ù Ù Ù ØÞ ßØØØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØÚØØØØØÞ Ù Ù Ù Ù Øà Ù Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØÝ Ù Ù Ù Ø8ØÞ Ù Ù Ù Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØÝ Ø8ØÝ Ù Ù Ù ØÝ ßØØØØØÝ Ù Ø8ØÞ Ù Ù ØÝ ßØØØÞ Ù Ù ØØØÝ ßØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù Ø8ØÞ Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØÝ Ù Ù Ù ØØØà Ù Ù Ù ØØØÝ ßØØØØØÝ ßØØØØØØØÞ ØÞ Ù Ù Ù ØÚØÞ Ù Ù Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØØØØØØØÞ Ø8ØÝ Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØØØØØÝ Ù Ù Ø8ØØØÞ Ù Ù Ù ØÝ Ù Ù Ù Ù ØÞ ßØØØØØØØÝ Ù Ù ØÚØÞ Ù Ù Ù ØÝ ßØÝ Ù Ù ØØØÝ Ù Ù ØÞ Ù Ù ØÚØØØÞ Ù Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØÞ Ù Ù ØÞ ØÚØØØà Ù Ù Ù ØÝ Ù Ù Ù Ù ØÞ Ù ßØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ØÚØØØÝ Ù Ù ØÝ Ù Ù Ø8ØØØØØÞ Ù Ù ØÝ ßØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù Ø8ØØØÞ Ù Ù ØÝ ßØÝ Ù ØÞ Ù Ù Ù ØÚØØØÝ Ù ØÝ Ø8ØÞ Ù ØÝ ßØØØØØÞ Ù Ø8ØÝ Ù Ù ØÝ Ù Ù ØÞ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÞ Ù ØÚØØØÞ Ù Ù Ù Øà Ù Ù Ù Ù ØÝ ßØØØÝ Ù Ù ØÞ Ù Ù Ù ØÚØÞ Ù Ù Ù Øà ßØÝ Ù Ù ØÝ Ù ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Ù ØØØÝ Ø8ØÞ Ù ØÝ ßØØØØØÞ Ù Ø8Øà Ù Ù ØÝ Ù Ù Ù ØØØÝ Ù Ù ØÞ ßØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ Øà Ù ØÚØØØØØØØà ØÝ Ù Ø8ØÞ Ù ØÝ Ù Ù ØÞ ßØØØØØÝ ØÚØà ØÝ Ù ØÞ Ù ØÚØÝ ØÝ

Anhang

293

Anhang VII: Korrelationsmatrix der ClustervariablenAnhang

Projektleiter-Zertifizierung Gem_PrL_Abt Anschlusstaetigkeit Variable Verguetung Pers. Coach Kostenstelle Personalverantwortung Statussymbole Zeitausgleich Projektbuero a. Die Matrix ist nicht größer als null. Korrelation

Korrelationsmatrix(a) ProjektleiterAnschlussVariable Pers. PersonalStatusZeitProjektZertifizierung Gem_PrL_Abt taetigkeit Verguetung Coach Kostenstelle verantwortung symbole ausgleich assistenz 1,000 -0,045 0,003 -0,170 0,025 -0,245 -0,192 -0,213 -0,142 -0,090 -0,045 1,000 0,067 -0,166 -0,079 -0,232 -0,274 -0,069 -0,069 -0,115 0,003 0,067 1,000 -0,203 -0,141 -0,130 -0,051 -0,107 -0,148 -0,317 -0,170 -0,166 -0,203 1,000 -0,027 0,018 -0,199 -0,031 0,112 -0,248 0,025 -0,079 -0,141 -0,027 1,000 -0,209 -0,201 -0,212 -0,117 -0,127 -0,245 -0,232 -0,130 0,018 -0,209 1,000 0,038 -0,116 -0,049 -0,100 -0,192 -0,274 -0,051 -0,199 -0,201 0,038 1,000 -0,063 -0,127 -0,060 -0,213 -0,069 -0,107 -0,031 -0,212 -0,116 -0,063 1,000 0,097 -0,079 -0,142 -0,069 -0,148 0,112 -0,117 -0,049 -0,127 0,097 1,000 -0,036 -0,090 -0,115 -0,317 -0,248 -0,127 -0,100 -0,060 -0,079 -0,036 1,000

294

Anhang

Anhang VIII: Werte der Clusteranalyse F-Werte der Clusteranalyse "Die "Die operative Unter- "Die "Die PM"Die Status "Die Führungs- "Die "Die persönliche stützung Heimathafen Entremonetär MotipersönlichSicherheitUnterstützung Bedürfenden" Suchenden" preneure" Motivierten" vierten" keiten" sorientierten" Bedürfenden" F-Werte Zertifizierung 0,9040 0,5291 0,1406 0,8506 0,0000 0,7647 0,5647 0,0000 Gem_PrL_Abt 0,1435 0,6068 0,1270 0,6156 0,5925 0,2819 0,1256 0,9522 Anschlusstaetigkeit 0,6759 0,2549 0,3655 0,1109 2,3558 1,4155 1,1939 2,0187 0,0673 0,0837 0,8705 0,5132 0,4109 0,2528 0,0000 0,0000 VariableVerguetung Pers.Coach 0,6527 0,1743 0,4777 0,8789 0,5052 0,2742 0,4102 0,4868 Kostenstelle 0,1360 0,4985 0,5246 0,0372 0,0853 0,6439 0,0000 0,2365 Personalverantwortung 0,5814 0,8287 0,5914 0,3465 0,7995 0,5505 0,8763 1,4142 Statussymbole 0,8551 0,4996 0,5019 0,6190 0,4615 0,1713 0,0000 0,0046 0,4281 0,9212 0,7875 0,5577 0,0000 0,3920 Zeitausgleich 1,1365 4,9921 0,3128 0,8705 0,8366 0,5992 0,3740 0,8071 0,1270 0,9228 Projektbuero

Clusterzentren der Clusteranalyse

Absolute Abweichungen Zerti. PrL-Abt. Anschl.tät. Var. Verg. Coach Kostenst. Pers.ver. Stat.sym. Zeitausg. Assistenz n

"Die "Die persönliche "Die Führungs- "Die Status "Die "Die PM"Die operative Unter- "Die Unterstützung SicherheitpersönlichMotimonetär Heimathafen Entrestützung sorientierten" Bedürfenden" keiten" Motivierten" vierten" preneure" Suchenden" Bedürfenden" 0,1153 0,0244 -0,0883 0,0115 -0,1068 -0,0014 0,3519 -0,1068 -0,0672 0,2313 -0,0647 -0,0064 -0,0223 -0,0534 -0,0607 0,0623 -0,0351 0,0486 -0,0454 -0,0223 0,0209 0,0787 0,1253 -0,0394 -0,0964 -0,0931 0,0389 0,2018 -0,0745 -0,0718 -0,1124 -0,1124 -0,0239 -0,0749 -0,0525 0,0599 -0,0594 -0,0749 0,1216 0,3373 -0,0734 -0,0329 0,2048 -0,0941 -0,0766 -0,0440 -0,1030 -0,0428 -0,0265 -0,0704 0,0203 -0,0708 0,0069 0,2442 -0,1072 -0,0312 -0,0132 -0,0177 -0,0130 -0,0067 0,2959 -0,0379 -0,0563 -0,0534 -0,0202 -0,0008 -0,0076 0,0189 0,0508 0,0004 -0,0342 -0,0173 0,2405 -0,0145 0,0075 -0,0918 -0,0349 -0,0399 -0,1249 0,0037 12 13 23 19 6 11 4 6

Anhang

295

Anhang IX: A-Priori-Cluster

Cluster: Alter Zert. gem Prl-Abt. Ansch.tät. Var. Verg Coach Kostenstelle Personalver. Statussym. Zeitausgl. PMO

G1_Mittelw 21-30 Jahre G2_Mittelw 31-40 Jahre 0,1685 0,0658 0,1099 0,0072 0,0742 -0,0115 0,0938 0,0080 0,0742 -0,0079 0,0761 -0,0059 0,0732 -0,0347 0,1316 0,0237 0,2317 0,1219 0,1184 0,0086 0,0291 -0,0725 0,0822 -0,0194 0,1359 -0,0367 0,1509 -0,0217 0,0000 -0,0593 0,0746 0,0153 0,0281 -0,0071 0,0356 0,0004 0,1852 0,0421 0,1270 -0,0161

G3_Mittelw 0,0865 0,0875 0,0893 0,0929 0,0934 0,1228 0,1994 0,0552 0,0318 0,1412

41-50 Jahre -0,0162 0,0017 0,0072 -0,0151 -0,0164 0,0213 0,0268 -0,0041 -0,0033 -0,0019

G4_Mittelw 0,1334 0,0000 0,0643 0,1057 0,0438 0,1423 0,1147 0,0431 0,0834 0,2693

50+ Jahre 0,0307 -0,0858 -0,0178 -0,0023 -0,0660 0,0408 -0,0579 -0,0162 0,0483 0,1262

Mittelwert 0,1027 0,0858 0,0821 0,1079 0,1098 0,1015 0,1726 0,0593 0,0352 0,1431

Cluster: Projekterfahrung

Zert. gem Prl-Abt. Ansch.tät. Var. Verg Coach Kostenstelle Personalver. Statussym. Zeitausgl. PMO

G0_Mittelw 0-5 Jahre G1_Mittelw 6-10 Jahre G2_Mittelw 11-15 Jahre G3_Mittelw 16-20 Jahre G4_Mittelw 21-30 Jahre Mittelwert 0,1111 0,0084 0,1169 0,0141 0,0621 -0,0406 0,1873 0,0846 0,0499 -0,0529 0,1027 0,0997 0,0139 0,0619 -0,0239 0,1035 0,0177 0,0000 -0,0858 0,1742 0,0885 0,0858 0,0749 -0,0072 0,0811 -0,0010 0,0618 -0,0203 0,1630 0,0810 0,1313 0,0493 0,0821 0,1323 0,0243 0,1296 0,0217 0,0722 -0,0357 0,0638 -0,0442 0,0167 -0,0912 0,1079 0,1577 0,0479 0,0818 -0,0280 0,0982 -0,0115 0,1898 0,0800 0,0231 -0,0867 0,1098 0,0927 -0,0088 0,1242 0,0227 0,0914 -0,0101 0,0660 -0,0355 0,0686 -0,0329 0,1015 0,1809 0,0083 0,1478 -0,0248 0,2039 0,0313 0,1178 -0,0548 0,2185 0,0459 0,1726 0,0440 -0,0153 0,0538 -0,0055 0,0823 0,0230 0,0531 -0,0062 0,0916 0,0323 0,0593 0,0158 -0,0194 0,0522 0,0170 0,0359 0,0007 0,0221 -0,0131 0,0324 -0,0028 0,0352 0,0910 -0,0521 0,1507 0,0076 0,1887 0,0455 0,1371 -0,0061 0,1936 0,0505 0,1431

Cluster: Projektschwerpunkt

Zert. gem Prl-Abt. Ansch.tät. Var. Verg Coach Kostenstelle Personalver. Statussym. Zeitausgl. PMO

Entw_MW Entwicklung Fert_MW Fertigung Verlag_MW IT_MW Verlagerung Change_MW Change 0,1056 0,0029 0,1080 0,0052 0,0928 -0,0099 0,1132 0,0105 0,1135 0,0277 0,0436 -0,0422 0,1440 0,0582 0,0906 0,0048 0,0927 0,0106 0,1168 0,0347 0,0592 -0,0229 0,0648 -0,0172 0,0753 -0,0327 0,1040 -0,0040 0,0766 -0,0313 0,1031 -0,0049 0,0956 -0,0141 0,1121 0,0023 0,1181 0,0083 0,1546 0,0448 0,1061 0,0046 0,0558 -0,0457 0,1004 -0,0011 0,1192 0,0177 0,1222 -0,0504 0,2037 0,0311 0,1605 -0,0121 0,1444 -0,0281 0,0468 -0,0125 0,0986 0,0393 0,0270 -0,0323 0,0557 -0,0036 0,0631 0,0279 0,0154 -0,0198 0,0473 0,0122 0,0260 -0,0092 0,1791 0,0360 0,1421 -0,0011 0,1740 0,0309 0,1283 -0,0148

0,1388 0,0942 0,1106 0,1062 0,0694 0,1010 0,1981 0,0520 0,0259 0,1037

IT-Projekte 0,0360 0,0084 0,0285 -0,0017 -0,0403 -0,0005 0,0256 -0,0073 -0,0092 -0,0395