Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров ''Управление развитием организации''. Модуль 2

1

Национальный фонд подготовки кадров

Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров в рамках программы «Развитие управления»

17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Разработана и издана в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления. Рекомендована Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для экономических вузов и системы дополнительного профессионального образования. Модуль 1 «Как работать с модульной программой» Зобов А.М. — канд. экон. наук, доцент, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Наумов А.И. —канд. экон. наук, доцент, зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Филинов Н.Б. — канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ Модуль 2 «Организация и ее деловая среда» Смирнова В.Г. (рук. авт. коллектива) — канд. экон. наук, про фессор ГУУ; Мильнер Б.3. — д-р экон. наук, профессор, засл. деятель науки и техники РФ, первый зам. директора Института экономики РАН, зав. кафедрой ГУУ; Латфуллин Г.Р. — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ; Антонов В.Г. — канд. экон. наук, доцент ГУУ Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы» Румянцева З.П. (рук. авт. коллектива) — д-р экон. наук, засл. деятель науки РФ, профессор, зам. зав. кафедрой ГУУ; Филинов Н.Б. - канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ; Шрамченко Т.Б. — канд. экон. наук, доцент ГУУ Модуль 4 «Стратегическое управление» Попов С.А. — канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта «Стратегический менеджмент» Модуль 5 «Управление производительностью и качеством» Кремнев Г.Р. — д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой ГУУ Модуль 6 «Реструктуризация управления компанией» Кондратьев В.В. (рук. авт. коллектива) — д-р техн. наук, генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Краснова В.Б. — канд. ист. наук, редактор отдела менеджмента и отдела компании журнала «Эксперт» Модуль 7 -«Управление инновациями» Гунин В.Н. (рук. авт. коллектива) — канд. экон. наук, профессор, директор Института управления в машиностроительной промышленности ГУУ; Баранчеев В.П. — д-р экон. наук, профессор ГУУ; Устинов В.А. — д-р экон. наук, профессор ГУУ; Ляпина С.Ю. — канд. экон. наук, доцент ГУУ Модуль 8 «Уравление программами и проектами» Рязу М.Л. (рук. авт. коллектива) — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института менеджмента в строительстве и управлении проектом ГУУ; Воропаев В.И. — д-р техн. наук, профессор ГУУ, президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ, вице-президент Международной ассоциации управления проектами (Цюрих, Швейцария); Якутии Ю.В. — ген. директор Издательского дома «Экономика и жизнь», профессор ГУУ; Гальперина 3. М. — д-р экон. наук, профессор ГУУ; Бронникова Т.М. —

2

канд. экон. наук, доцент ГУУ; Секлетова Г.И. — канд. экон. наук, доцент ГУУ; Выходцева Е.А. — канд. экон. наук, доцент ГУУ; Титов С.А. — аспирант ГУУ; Ищенко А.А. — аспирант ГУУ Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера» Филонович С.Р. — д-р физ.-мат. наук, декан Бизнес-школы Государственного университета — Высшей школы экономики Модуль 10 «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью» Ноздрева Р.Б. (рук. авт. коллектива) — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой МГИМО (У) МИД РФ; Синецкии Б.И. д-р экон. наук, профессор Высшей коммерческой школы Министерства промышленности и торговли РФ; Кормышев В.В. —канд. техн. наук, профессор, зав. кафедрой Высшей коммерческой школы; Мясоедов С.П. — канд. экон. наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Полянова Т.Н. — канд. экон. наук, доцент МГИМО Модуль 11 «Антикризисное управление» Кошкин В.И. (рук. авт. коллектива) — д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы приватизации и предприниматель ства; Белых Л.П. — канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Беляев С.Г. — д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой Высшей школы приватизации и предпринимательства; Букреев В.В. — канд. экон. наук, и.о. доцента Высшей школы приватизации и предпринимательства; Каллистов И.А. — канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Карпов П.А. — зам. руководителя Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ; Клейн Н.И. — канд. юрид. наук, засл. юрист РФ, профессор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Меркушов С.Н. — канд. экон. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Орловский Ю. П. — д-р. юрид. наук, профессор, засл. деятель науки РФ, декан Высшей школы приватизации и предпринимательства; Половинкин А.Н. — канд. физ.-мат. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Семенихин А.И. — канд. экон. наук, ст. научный сотрудник Института народнохозяйственного планирования РАН, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Смолкин А.М. — канд. экон. наук, профессор, первый проректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сохнев А.А. — сотрудник Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сребник Б.В. — канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Янков К.В. — ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов» Алешникова В.И. — канд. экон. наук, докторант ГУУ Модуль 13 «Управление маркетингом» Соловьев Б.А. — д-р экон. наук, профессор, директор Институ та маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Модуль 14 «Управление финансами» Лобанова Е.Н. (рук. авт. коллектива) — канд. экон. наук, профессор, директор Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ; Лимитовский М.А. — д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ Модуль 15 -«Управление производством и операциями» Минаев Э.С. (рук. авт. коллектива) — канд. экон. наук, профессор, зав. кафедрой, декан факультета экономики и менеджмента МАИ (Технического университета); Агеева Н.Г. — канд. экон. наук, доцент МАИ; А. Аббата Дага — профессор Учебного центра корпорации ФИАТ (1SVJR FIAT, г. Турин, Италия) Модуль 16 «Управление человеческими ресурсами»

3

Мордовин С.К. — канд. техн. наук, доцент, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента, член Совета Российской ассоциации бизнесобразования Модуль 17 «Управление информационными ресурсами» Годин В.В. (рук. авт. коллектива), канд. экон. наук, доцент, директор Института информационных систем управления ГУУ; Корнеев И.К. - канд. экон. наук, доцент ГУУ Координационный совет проекта Шаронов А.В. — председатель Координационного совета, зам. министра экономики РФ; Поршнев А.Г. — зам. председателя Координационного совета, ректор Государственного университета управления; Буренин В.А. — зам. председателя Координационного совета, ректор Высшей коммерческой школы; Бакалейник И.А. — первый вице-президент Тюменской нефтяной компании; Безлепкин В.В. — начальник Управления дополнительного профессионального образования Министерства образования РФ; Виханский О.С. — ректор Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова; Галенко В.П. — директор Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов; Грошев В.П. — президент Академии менеджмента и рынка; Евтихиева Н.А. — ген. директор Российской ассоциации бизнес-образования; Ивантер В.В. — член-корреспондент РАН, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН; Козлов В.Д. — директор Нижегородского регионального Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Кондратьев В.В. — генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Коротков Э.М. — проректор Государственного университета управления; Красильников С.Р. — первый зам. ген. директора Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Краснова В.Б. — редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт»; Липатов Ю.А. — директор АО «Раменский электротехнический завод "Энергия"»; Лушников О.Г. — отв. секретарь Комиссии по организации и подготовке управленческих кадров; Львов Д.С. — академик РАН, академик-секретарь отделения экономики РАН; Люлькина Т.В. — директор Открытой школы бизнеса при Ульяновском техническом университете; Масютин С.А. — ген. директор АО «Сафоновский машиностроительный завод»; Мордовин С.К. — ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента; Мясоедов С.П. — ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Недужин И.И. — начальник управления московского представительства «Ernst & Young»; Петренко С.А. — руководитель программы «Повышение эффективности менеджмента» TACIS; Проценко О.Д. — проректор АНХ при Правительстве РФ; Семенцов С.П. — ген. директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Соломахин Д.В. — ст. эксперт Российского союза промышленников и предпринимателей; Старостин Ю.Л. — первый проректор ГУУ; Трофимова Т.М. — руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Шекшня С.В. — коммерческий директор по операциям «Би-лайн»; Щенников С.А. — ректор Международного института дистанционного обучения — Л ИНК. Рабочая группа проекта Научное руководство: Зобов А.М. — руководитель проекта, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Трофимова Т.М. — руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Балтрушевич Т.Г. — руководитель подпрограммы программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Филинов Н.Б. — директор Центра международных программ ГУУ; Наумов А. И. — зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Румянцева З.П. — зам. зав. кафедрой теории управления и организации ГУУ Административное управление: Киселева Т. С. — администратор, сотрудник ГУУ; Мещанкин Ю.К. — зав. лабораторией ГУУ

4

Финансовое управление: Бугрим Н.И. — главный бухгалтер ГУУ; Самойлова В.И. — нач. планово-финансового управления ГУУ; Швырева О.Н. — зам. главного бухгалтера ГУУ; Жумагулова О.В. — ведущий бухгалтер ГУУ Обращение к читателю Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Сквозь дым финансовых скандалов начинают проступать контуры будущей экономики России. Формируются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не смог, тихо умирают. Экономика России либо должна стать эффективной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она больше не будет экономикой развитой страны. Эффективная экономика — это прежде всего эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка нового общего языка для руководителей — основа формирования управленческой культуры XXI века. Настоятельная потребность обеспечить каждому менеджеру в любом регионе страны доступ к современным знаниям и «ноу-хау» в области управления привела к разработке Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) одного из крупнейших проектов в области подготовки руководителей. Было решено в сжатые сроки разработать и издать серию учебно-практических материалов в области менеджмента, отражающих современные тенденции и подходы в области управления, в том числе в условиях России. Реализация проекта по итогам тендера была предложена Государственному университету управления (ранее ГАУ им. С. Орджоникидзе), высшему учебному заведению, возглавляющему учебно-методическое объединение Министерства образования РФ по специальностям «Менеджмент», «Маркетинг», «Государственное муниципальное управление». Итогом проекта стала модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», состоящая из 17 модулей, — с многих точек зрения событие, не имеющее прецедента в российском бизнес-образовании. Впервые в России издается не отдельный учебник или учебники, а именно модульная программа, как целостная серия учебных материалов по ключевым разделам менеджмента. Практика издания подобных программ прекрасно зарекомендовала себя за рубежом. Впервые удалось объединить в качестве авторов ученых, работающих в ведущих учебных центрах: Государственном университете управления, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Высшей школе экономики — Государственном университете, Санкт-Петербургском Международном Институте Менеджмента, Высшей школе приватизации и предпринимательства, консультантов, руководителей-практиков. Впервые результаты проекта столь масштабно тиражируются по регионам — общий тираж разработанных материалов превышает 100 тыс. экземпляров, — ориентируясь при этом прежде всего на менеджеров компаний, предприятий, фирм. Впервые перед авторами была поставлена цель, чтобы каждый сколько-нибудь крупный вывод, раздел или параграф в модулях они сопроводили примерами из российской хозяйственной или управленческой практики. И во многом, как мы надеемся, эта задача авторами реализована. По нашему убеждению, сегодня нельзя изучать менеджмент, используя только зарубежные, пусть и отлично написанные, учебники и пособия, поскольку управление в России очевидно имеет свою специфику и неповторимые особенности. Поэтому модульная программа представляет собой «золотую середину», сочетая достижения западных авторитетов в области менеджмента с российскими подходами, что нашло отражение в обязательном включении в каждый модуль учебных конкретных ситуаций на примере российских предприятий и фирм.

5

Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» будет полезна прежде всего менеджерам высшего и среднего звена управления, работающим в коммерческих организациях, корпорациях, на промышленных и торговых предприятиях. Для них ценность модульной программы в целом и отдельных ее элементов — модулей — состоит в том, что эти материалы разрабатывались как инструмент освоения конкретных управленческих технологий и навыков. Они, насколько это возможно, учат управлению реальному, а не умозрительно-теоретическому. Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ориентирована на руководителей служб управления персоналом и их подразделений, которые занимаются организацией внутрифирменного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, чтобы на его основе можно было построить соответствующий семинар или цикл обучения непосредственно в организациях. И, наконец, впервые изданная в России модульная программа «Управление развитием организации» может быть использована преподавателями, специалистами в области управленческого консультирования, многочисленной армией студентов и слушателей (особенно программ МВА, других форм специализированного дополнительного профессионального образования). Генеральный директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров Семенцов С.П.

Ректор Государственного университета управления Поршнев А. Г.

Государственный университет управления

Национальный фонд подготовки кадров

Модульная программа для менеджеров В. Г. Смирнова Б.3. Милънер Г. Р. Латфуллин В. Г. Антонов

Организация и ее деловая среда

1999

ББК65.292я73

6

УДК 65.014(075.8) С 50

Научный редактор Наумов А.И. Рецензенты: Эндрю Cnaucep (Andrew Spicer) — Школа менеджмента Калифорнийского университета (США) (University of California), Попов Г.Х. — д-р экон. наук, профессор, президент Международного университета, президент Российского вольного экономического общества С.50 Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для мене-С 50 джеров «Управление развитием организации». Модуль 2. — М.: «И НФРА-М», 1999.—240с. ISBN 5-16-000063-1 (Модуль 2) ISBN 5-16-000068-2 Модуль «Организация и ее деловая среда» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России. Модуль посвящен анализу деловой среды организации (предприятия, компании, фирмы). В систематизированном виде рассматриваются современная организация как таковая, ее внутренняя среда, взаимодействие с внешней деловой средой. Особое внимание уделено современным видам организаций (корпорациям, сетевым и виртуальным организациям и др.), механизму обеспечения адаптации организации к изменениям деловой среды. Используются примеры из российской практики, соответствующие учебные конкретные ситуации. Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов. ББК65.292я73 ISBN 5-16-000063-1 (Модуль 2) © Государственный университет управления, 1999 ISBN 5-16-000068-2 © Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999 Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ МОДУЛЯ Дать представление о природе и характеристиках деловой организации в современном обществе, а также о ее окружающей среде. Научить понимать содержание, характер и способы взаимодействия организации с деловой средой. Научить анализировать организацию и деловую среду и выбирать эффективные методы приспособления организации к применению внешней среды. Содержание Учебные цели модуля ....................................................................................................................................................... 6 Краткое содержание модуля ............................................................................................................................................ 9 Особенности изучения модуля ...................................................................................................................................... 11 Учебный элемент № 1. Введение в модуль «Организация и ее деловая среда» ....................................................... 13 Учебные цели элемента .......................................................................................................................................... 13 1.1. Для чего нужно изучать организацию? ............................................................................................................. 13 1.1.1. Организация — это социальная система .................................................................................................... 13 1.1.2. Организация — это упорядоченность связей ............................................................................................. 15 1.2. Внешняя среда организации ............................................................................................................................... 16 1.2.1. Макроокружение ........................................................................................................................................... 16 1.2.2. Деловая среда — это непосредственное окружение .................................................................................. 18 1.3. Механистическая организационная система ..................................................................................................... 19 1.4. Органическая организационная система ........................................................................................................... 19

7 Учебный элемент № 2. Организация: ее виды и основные характеристики ............................................................. 20 Учебные цели элемента .............................................................................................................................................. 20 2.1. Что такое организация? ....................................................................................................................................... 21 2.2. Организация — открытая система ..................................................................................................................... 22 2.3. Организационные элементы и характеристики ................................................................................................ 23 2.3.1. Миссия организации .................................................................................................................................... 23 2.3.2. Цели организации ......................................................................................................................................... 25 2.3.3. Производственно-технологические характеристики ................................................................................. 28 2.3.4. Размер организации ...................................................................................................................................... 28 2.3.5. Разделение труда и специализация ............................................................................................................. 29 2.3.6. Стандартизация и формализация ................................................................................................................ 29 2.3.7. Иерархия и диапазон контроля .................................................................................................................... 30 2.3.8. Централизация и децентрализация .............................................................................................................. 30 2.3.9. Профессионализм и соотношение численности персонала .................................................................... 31 2.3.10. Как использовать организационные элементы и характеристики в анализе организации .............. 31 2.4. Жизненный цикл организации и его основные стадии .................................................................................... 33 2.4.1. Что такое жизненный цикл организации .................................................................................................... 33 2.4.2. Жизненный цикл продукта и организации ................................................................................................. 35 2.4.3. Стадия создания организации ...................................................................................................................... 35 2.4.4. Стадия роста организации............................................................................................................................ 36 2.4.5. Стадия зрелости организации ...................................................................................................................... 37 2.4.6. Стадия спада .................................................................................................................................................. 38 2.5. Виды организаций ......................................................................................................................................... 39 2.5.1. Классификация организаций ....................................................................................................................... 39 2.5.2. Хозяйственные и общественные организации ........................................................................................... 39 2.5.3. Коммерческая и некоммерческая организации .......................................................................................... 39 2.5.4. Форма собственности в организации .......................................................................................................... 39 2.5.5. Бюджетные и небюджетные организации .................................................................................................. 40 2.5.6. Организационная форма .............................................................................................................................. 40 2.5.7. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности ............................................... 42 Выводы ........................................................................................................................................................................ 43 Конкретная ситуация: «5-й таксомоторный парк»» ............................................................................................ 43 Упражнения ............................................................................................................................................................. 44 Вопросы для анализа .............................................................................................................................................. 44 Тесты ........................................................................................................................................................................ 45 Учебный элемент № 3. Внутренняя среда организации.............................................................................................. 46 Учебные цели элемента .............................................................................................................................................. 46 3.1. Основные составляющие внутренней среды организации .............................................................................. 46 3.2. Взаимосвязь целей и организационной структуры ........................................................................................... 47 3.3. Организационная структура ........................................................................................................................... 48 3.3.1. Формирование и изменение организационных структур .......................................................................... 48 3.3.2. Факторы формирования организационных структур ................................................................................ 49 3.3.3. Процесс формирования и изменения организационной структуры ......................................................... 50 3.3.4. Типы организационных структур ................................................................................................................ 51 3.4. Организационная культура ................................................................................................................................. 58 3.4.1. Факторы формирования организационной культуры ................................................................................ 58 3.4.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры ................................................. 58 3.5. Человек в организации ........................................................................................................................................ 61 3.6. Группы в организации ......................................................................................................................................... 61 3.7. Лидерство ............................................................................................................................................................. 62 3.8. Ресурсы организации ........................................................................................................................................... 62 Выводы ........................................................................................................................................................................ 65 Конкретная ситуация: «Хлебопродукт» .............................................................................................................. 65 4.1. Определение деловой среды и ее границ ........................................................................................................... 67 4.2. Что входит в деловую среду организации? ....................................................................................................... 68 4.2.1. Потребители продукции и услуг ................................................................................................................. 68 4.2.2. Поставщики материальных и природных ресурсов ................................................................................... 69 4.2.3. Конкуренты ................................................................................................................................................... 70 4.2.4. Инфраструктура ............................................................................................................................................ 70 4.2.5. Государственные и муниципальные организации ..................................................................................... 72 4.2.6. Международный сектор ............................................................................................................................... 73 4.3. Анализ и оценка деловой среды ...................................................................................................................... 73 4.3.1. Сложная и простая деловая среда ............................................................................................................... 74

8 4.3.2. Стабильная и нестабильная деловая среда............................................................................................... 74 4.3.3. Неопределенность деловой среды и ее оценка .......................................................................................... 74 4.4. Адаптация организации к изменениям деловой среды .................................................................................... 76 4.4.1. Адаптация организационной структуры к деловой среде ......................................................................... 76 Выводы ........................................................................................................................................................................ 79 Конкретная ситуация: «Юго-Запад» на московском рынке недвижимости» .................................................... 80 Упражнения и тесты ............................................................................................................................................... 80 Учебный элемент № 5. Взаимодействие организации с деловой средой .................................................................. 83 Учебные цели элемента .............................................................................................................................................. 83 5.1. Сущность взаимодействия .................................................................................................................................. 84 5.2. Факторы эффективности взаимодействия ......................................................................................................... 84 5.3. Почему важно изучать процесс взаимодействия .............................................................................................. 85 5.4. Управленческое обеспечение взаимодействия ................................................................................................. 85 5.4.1. Риски при взаимодействии с деловой средой ............................................................................................ 86 5.5. Особенности взаимодействия организации с различными элементами деловой среды ............................... 87 5.5.1. Взаимодействие с потребителями ............................................................................................................... 87 5.5.2. Взаимодействие с поставщиками ................................................................................................................ 89 5.5.3. Особенности взаимодействия с конкурентами .......................................................................................... 89 5.5.4. Взаимодействие с организациями инфраструктуры .................................................................................. 92 5.5.5. Взаимодействие организации с государственными, региональными и муниципальными органами ... 93 5.6. Управление получением ресурсов из деловой среды ....................................................................................... 95 5.6.1. Установление связей между организациями .............................................................................................. 96 5.6.2. Способы влияния на окружающую среду .................................................................................................. 97 Выводы ........................................................................................................................................................................ 97 Конкретная ситуация: «Взаимодействие Магнитогорского металлургического комбината с деловой средой» .................................................................................................................................................................... 98 Тесты ...................................................................................................................................................................... 100 Учебный элемент № 6. Обеспечение адаптации организации к изменениям деловой среды ............................... 100 Учебные цели элемента ............................................................................................................................................ 100 6.1. Обеспечение адаптивности организации ......................................................................................................... 100 6.1.1. Адаптивность и ее измерение .................................................................................................................... 101 6.1.2. Адаптация в условиях «организационного стресса» ............................................................................... 104 6.2. Организационные изменения............................................................................................................................ 105 6.2.1. Что такое организационные изменения .................................................................................................... 105 6.2.2. Управление изменениями .......................................................................................................................... 105 6.2.3. Сопротивление организационным изменениям ....................................................................................... 107 6.3. Использование стратегического управления для адаптации организации к деловой среде ....................... 109 6.3.1. Внешние и внутренние факторы взаимодействия организации с деловой средой ............................. 110 6.3.2. Стратегические изменения......................................................................................................................... 111 Выводы ...................................................................................................................................................................... 114 Конкретная ситуация: «АО "Северсталь"» ......................................................................................................... 115 Конкретная ситуация: «Рекламное агентство "Компас"» ................................................................................. 115 Упражнения ........................................................................................................................................................... 116 Тесты ...................................................................................................................................................................... 117 Учебный элемент № 7. Современные взгляды на организацию и ее деловую среду ............................................. 117 Учебные цели элемента ............................................................................................................................................ 117 7.1. Современные формы взаимодействия организации с деловой средой ......................................................... 118 7.1.1 Корпорации .................................................................................................................................................. 118 7.1.2. Сетевые организации .................................................................................................................................. 121 7.2. Новые типы организаций .................................................................................................................................. 124 7.3. Виртуальная организация ................................................................................................................................. 125 7.3.1. Особенности виртуальной организации ................................................................................................... 125 7.3.2. Преимущества виртуальной организации ................................................................................................ 127 7.4. Предпринимательская организация ................................................................................................................. 127 7.4.1. Особенности предпринимательской организации ................................................................................... 128 7.4.2. Организация — это сообщество предпринимателей ............................................................................... 129 7.4.3. Организационная культура предпринимательской организации ........................................................... 129 7.4.4. Развитие самоуправления .......................................................................................................................... 130 Конкретная ситуация: «Компания "Найк"» ........................................................................................................ 130 Тесты .......................................................................................................................................................................... 131 Выводы ...................................................................................................................................................................... 131 Заключение: Тенденции развития организации будущего ....................................................................................... 132 Конкретная ситуация: ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура» .................................... 134

9 Решение по конкретной ситуации «Муромский машиностроительный завод» ............................................. 136 Решение по конкретной ситуации «Рекламное агентство "Компас"» ............................................................. 137 Глоссарий ...................................................................................................................................................................... 137 Библиография ................................................................................................................................................................ 138 Список рисунков ........................................................................................................................................................... 141 Список таблиц ............................................................................................................................................................... 141 Слайды ........................................................................................................................................................................... 142

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ В модуле раскрываются понятие и сущность организаций, их классификация, особенности организационно-правовых форм. Понимание организации углубляется рассмотрением состава и содержания внутренней и внешней среды, миссии и целей. Дается концепция жизненного цикла организации. Описывается формальное построение организации, анализируются преимущества и недостатки различных видов организационных структур. Особое внимание уделяется децентрализации и формированию в организации горизонтальных связей. Рассматривается деловая среда организации, ее состав, характеристики, степень неопределенности. Подчеркивается роль делового окружения и его влияние на деятельность организации. Раскрываются пути решения проблемы взаимодействия организации с деловой средой и ее адаптации к внешнему окружению. С учетом современных тенденций рассматриваются перспективные формы организаций, обеспечивающие установление эффективных связей с деловой средой.

10

11

ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ МОДУЛЯ

Модуль «Организация и ее деловая среда» является первым в модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». Этим определяется его место, роль и связь с другими модулями программы. Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать, что она собой представляет, для чего создается, из чего состоит, изучить те ее характеристики, которые лежат в основе построения, определяют структуру и происходящие в ней процессы. Рассмотрение сущности организации, ее особенностей, стадий жизненного цикла, внутренней и внешней среды — это основа, необходимая для изучения широкого круга вопросов управления организацией, которые освещаются в модулях «Общее управление организацией: принципы и процессы», «Стратегическое управление», «Управление маркетингом», «Управление программами и проектами», «Управление человеческими ресурсами», «Лидерство и практические навыки менеджера», «Реструктуризация управления компанией» и др. Для более глубокой проработки материалов модуля «Организация и ее деловая среда» рекомендуется изучение других связанных с ним модулей или специальной литературы, на которую в соответствующем месте дается специальная ссылка. Изучение таких характеристик организации, рассмотренных в учебных элементах № 2 и 3, как миссия и цели, организационная структура, организационная культура, может быть дополнено материалами модуля «Общее управление организацией: принципы и процессы». Проблемы мотивации персонала раскрыты в модулях «Управление человеческими ресурсами», «Лидерство и практические навыки менеджера». Изучение деловой среды, ее характеристик, основных элементов, особенностей их взаимодействия с организацией, которому посвящены учебные элементы № 4—6, может быть дополнено использованием методик маркетингового анализа поставщиков, потребителей, конкурентов, методов и моделей стратегического анализа (SWOT и др.), которые рассматриваются в модулях «Стратегическое управление» и «Управление маркетингом». Особенности деятельности консультационных фирм как одного из элементов инфраструктуры, входящей в деловую среду организации, раскрываются в модуле «Использование услуг профессиональных консультантов». Рассматриваемые в модуле подходы к решению проблемы адаптации организации к изменениям деловой среды через проведение организационных изменений, разработку и реализацию стратегии и т.д. (учебный элемент № 6) могут быть дополнены материалами, изложенными в модулях «Реструктуризация управления компанией» и «Стратегическое управление». В модуле «Реструктуризация управления компанией» можно более подробно

12

познакомиться с этапами проведения организационных изменений, возникающими при этом проблемами, путями и методами их решения. В модуле «Стратегическое управление» следует обратить внимание на методики обоснования выбора различных стратегий в зависимости от параметров, характеризующих состояние внутренней и внешней среды организации. В модуле «Организация и ее деловая среда» уделено внимание современным корпоративным формам организации: в учебном элементе № 7 рассматриваются их виды, особенности, преимущества, принципы создания. Современная организация может быть понята и всесторонне изучена, если рассмотрены все ее ключевые элементы: стратегия, структура, системы, а также стиль, компетентность, способности, мотивация, ценности персонала. В этом модуле основной акцент сделан на структурный аспект, однако наряду с этим используется и поведенческий подход, отражающий взаимоотношения людей в организации, раскрыты проблемы взаимодействия человека, группы и организации, аспекты межличностных и межгрупповых отношений, уделено внимание вопросам мотивации, формирования, поддержания и изменения организационной культуры и т.п. Особенностью модульной программы «Управление развитием организации» является то, что она предназначена как для менеджеров, так и для преподавателей. Это нашло отражение и в специфике изучения содержания модуля «Организация и ее деловая среда».

Каждый элемент модуля содержит конкретную ситуацию, в которой освещаются основные проблемы, рассматриваемые в данном элементе. Кроме того, приводится конкретная ситуация «ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура», затрагивающая весь комплекс проблем, рассматриваемых в модуле «Организация и ее деловая среда». Поэтому после изучения учебного элемента «Введение в модуль» рекомендуется сначала прочитать текст конкретной ситуации, а затем приступить к изучению элемента «Организация, ее виды, основные характеристики и особенности». Чтобы помочь менеджерам самостоятельно изучить и усвоить материал, в тексте каждого учебного элемента содержатся задания и упражнения. Они составлены таким образом, чтобы менеджеры могли применить полученные знания на практике для анализа и оценки собственной организации, выявления существующих проблем, разработки предложений по улучшению ее взаимодействия с деловой средой, определения подходов, обеспечивающих адаптацию, и т.д. Для этого необходимо прервать чтение текста, следуя рекомендациям для менеджеров, выполнить необходимые задания и упражнения, а затем продолжить изучение учебного элемента. В конце каждого учебного элемента помещены тесты. Часть заданий снабжена ответами, которые даны в конце книги, а на другие ответ необходимо найти самостоятельно в тексте того или иного учебного элемента. Для удобства изучения материала основные понятия собраны в глоссарии в конце книги. Преподавателям, использующим модуль для обучения менеджеров, рекомендуется при изложении учебного материала теоретического характера более подробно объяснять и раскрывать, как влияют на эффективность работы организации внешние и внутренние факторы, как и при каких условиях использовать те или иные принципы, каковы критерии применения различных подходов, обеспечивающих решение проблем, и т.п. При этом

13

следует активно использовать таблицы, рисунки и слайды, которые помещены в тексте книги. Для закрепления полученных знаний и подготовки менеджеров к практическому решению управленческих задач рекомендуется сосредоточить внимание на разборе конкретных ситуаций и многочисленных примеров из российской и зарубежной практики, имеющихся в каждом учебном элементе и иллюстрирующих решение рассматриваемых в нем проблем, а также конкретной ситуации в ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура». Необходимо также организовывать обсуждения, используя при этом специально сформулированные для этого вопросы, которые помещены в конце каждого учебного элемента. В обсуждениях и дискуссиях следует поощрять менеджеров, использующих практические случаи из деятельности собственных организаций. Для контроля знаний можно обратиться к проверочным тестам. Учебные элементы

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 1. ВВЕДЕНИЕ В МОДУЛЬ «ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ДЕЛОВАЯ СРЕДА» Учебные

цели элемента

1. Дать представление об организации как о важном институте общества и ее роли и месте в бизнесе. 2. Помочь разобраться, какую роль играет деловая среда в жизни организации. 3. Научить строить взаимодействие организации с деловой средой.

1.1. Для чего нужно изучать организацию? Прежде чем ответить на вопрос и приступить к изучению организации, следует обратить внимание, что существуют различные значения этого понятия. Каждый человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в них осуществляется человеческая деятельность. Не может быть организации без людей, как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями. Общество состоит из огромного количества разнообразных организаций: производственных, образовательных, научных и пр. Они призваны удовлетворять нужды своих клиентов, потребности общества, обеспечивать порядок, защищать интересы отдельных лиц, групп и т.п. Это могут быть крупные и мелкие, формальные и неформальные, частные и государственные, прибыльные и неприбыльные организации. Они могут существовать на постоянной и временной основе в различных организационных формах. Как правило, люди в течение жизни имеют дело не с одной, а с множеством разных организаций, являясь их членами, обращаясь за товарами и услугами или в других необходимых случаях. 1.1.1. Организация — это социальная система

14

Организация рассматривается как социальная система, и ее можно определить как объединение людей, занимающихся совместной деятельностью для достижения определенных целей. Именно это понимание организации положено в основу данного модуля. В организации переплетаются и уживаются интересы личности и групп, установленные правила, принятые нормы и неформальные отношения, дисциплина и творчество. У организации есть свое предназначение, или миссия, своя культура, свой имидж. Организации развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Организации изменяются в соответствии с требованиями окружающей среды и погибают, когда оказываются неспособными выполнить их. В зависимости от миссии и целей, на реализацию которых направлена деятельность организации, формируется ее внутренняя среда. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Во внутреннюю среду организации входят люди, технологии, информация, организационная культура и другие составляющие. Организация — это сложная динамичная система, в которой осуществляется множество различных процессов*, направленных на достижение целей. Среди них можно выделить два основных: процесс производства товаров или услуг и процесс управления, суть которого состоит в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность организации включает также информационные, технологические, экономические, социальные и многие другие процессы. Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры**, которая отражает сложившееся в организации разделение труда, связи и отношения между подразделениями. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением, обеспечивает их взаимодействие в процессе работы. Существуют различные варианты построения организации — от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

15

Технологии*, используемые в организации, включают способы получения конечных продуктов, необходимые для этого сырье, материалы, технические средства. Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру, культуру. Например, применение простых технологий, включающих рутинные стандартные операции, требующих невысокой квалификации, может снижать мотивацию работников. Используемые технологии влияют и на положение, которое занимает организация во внешней среде, ее конкурентную позицию, имидж. Это влияние усиливается с появлением высоких технологий, позволяющих производить сложные высококачественные продукты. Информационные системы**, обеспечивая быструю обработку информации, оказывают большое влияние на эффективность организации. С появлением и развитием информационных сетей, включая глобальную сеть Интернет, успех организации все больше и больше определяется уровнем информационного обеспечения управления — тем, какие информационные технологии она использует. Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды организации, особое место в ней занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, отношения к труду, мотивации, поведения зависят в конечном счете результаты работы всей организации. Осознание того, что организация — это прежде всего работающие в ней люди, что они являются главным богатством организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание подбору людей, включению их в организацию, организуют обучение и повышение квалификации работников. Организационная культура — это система ценностей, убеждений, принципов, норм поведения, разделяемых членами организации, которые определяют как отношения внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. Культура каждой организации уникальна, и это именно то, что отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни и те же продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам и используют стандартные технологии. Сильная организационная культура позволяет организации существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она же может создавать и дополнительные трудности при проведении в организации необходимых изменений. Не познав сущности организаций, не поняв, зачем они нужны, из чего состоят, на каких принципах строятся, не изучив, как они создаются и развиваются, нельзя эффективно управлять ими, использовать их в интересах работающих в них людей и на благо общества в целом. 1.1.2. Организация — это упорядоченность связей Понятие организации включает и такое свойство системы, как упорядоченность, которая является важным признаком организации. Системы могут существенно различаться по степени внутренней упорядоченности, и это позволяет судить, хорошо или плохо они организованы. Организация как внутренняя упорядоченность связей находит выражение в структуре и устойчивости основных процессов.

16

1.2. Внешняя среда организации Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в ее жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития. Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на организацию. Сюда входит экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая и другие составляющие, со стороны которых организация испытывает воздействие. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности и неопределенности усиливают это воздействие. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: макроокружение и непосредственное окружение. 1.2.1. Макроокружение Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т. е. экономические условия, в которых работают организации. Ее основные параметры: размер валового национального продукта, темпы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п. Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Организация должна иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена политических партий и лидеров, об их программах, о том, какие направления деятельности и отрасли они будут поддерживать, насколько сильны различные группы лоббирования, каковы их интересы и возможности влияния на принятие тех или иных законов и других нормативных документов. Понимание этого позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых ниш, расширения сферы деятельности, роста, другим помогает избежать или уменьшить потери. Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности

17

организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, которая осуществляется в рамках существующего законодательства. Социальная составляющая представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей. В нее входят социальная структура общества, его демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпы роста населения, миграция, уровень образования, квалификации и т.п. Социальная составляющая макросреды имеет очень важное значение для организации. Она влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. Она определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор места расположения предприятия: наличие необходимого количества работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе, что создает для одних организаций большие возможности для развития, а для других — серьезные угрозы для существования. Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, развитие которых позволяет организации модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом организация может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других областей деятельности. Научно-технический прогресс заключает в себе огромные возможности и значительно обостряет конкуренцию. Природно-географические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Например, уменьшение запасов природных ресурсов вызывает необходимость их вторичного использования, разработки ресурсосберегающих технологий, заменителей сырья, традиционных материалов и видов энергии. Ухудшение экологической обстановки требует соблюдения экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции, утилизации отходов, строительства очистных сооружений, запрещения производства отдельных видов товаров и т.п. Решение этих проблем в организации связано с вложением значительных средств на разработку новых технологий, смену продукции, поставщиков сырья и материалов, охрану окружающей среды. Создавая общие экономические, правовые, социальные и другие условия для деятельности, макроокружение по-разному влияет на различные организации. Степень влияния различных составляющих во многом зависит от особенностей самой организации, сферы ее деятельности, размера, отраслевой принадлежности, территориального расположения. Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на организацию. Так ухудшение экономической ситуации, как правило, приводит к

18

ухудшению социальных условий жизни. Экологическая среда может быть улучшена в результате изменения социальных требований. Федеральное законодательство испытывает влияние со стороны определенных политических сил, заинтересованных в принятии тех или иных решений. 1.2.2. Деловая среда — это непосредственное окружение Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. В нее входят потребители продукции и услуг, поставщики сырья, материалов, энергии и других природных ресурсов, конкуренты, деловые партнеры, организации инфраструктуры, государственные и муниципальные органы, деловые объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации. Деловая среда оказывает на организацию непосредственное влияние. Организация зависит от клиентов, покупателей, потребляющих ее продукцию, банков и других финансовых учреждений, от поставщиков, органов власти, налоговых служб, конкурентов. В учебном элементе № 4 подробно рассмотрены отдельные составляющие деловой среды организации, ее характеристики, способы анализа и оценки. Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникают две основные проблемы — взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей — все эти и другие изменения, происходящие в окружающей среде, усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий, что вынуждает их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации.

Занимаясь вопросами эффективного взаимодействия, менеджеры воздействуют как на саму организацию, так и на деловую среду, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, занимающихся улучшением информированности о состоянии среды, партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т.п. Подробно эти вопросы рассмотрены в 4.4 и учебном элементе № 5*. Переход к рыночной экономике в России сопровождается быстрыми изменениями во всех сферах деятельности. Для того чтобы выжить и развиваться в крайне нестабильных условиях, организации должны использовать такие подходы к управлению, которые позволят им наилучшим образом адаптироваться и гибко реагировать на динамику изменений внешней среды. Проведение организационных изменений производственного, технического, экономического, структурного, поведенческого характера, ориентированных как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу, помогает организации выжить и

19

обеспечить устойчивое функционирование в нестабильных внешних условиях. Использование стратегического управления** позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для ее эффективной работы на достаточно длительный срок. Более подробно эти вопросы рассмотрены в учебном элементе № 6. Управляя процессами взаимодействия, менеджеры сталкиваются с проблемами неопределенности деловой среды, равно как с проблемами рутинности используемых технологий. В зависимости от этих двух переменных используются механистический или органический подходы к построению организационных систем, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды.

1.3. Механистическая организационная система Суть механистического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована, и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Как в любом механизме, в такой организации высокий уровень унификации и стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механистической организацией имеет следующие характеристики: • четко определенные стандартные задачи; • узкая специализация работ; • централизованная структура; • строгая иерархия полномочий; • преобладание вертикальных связей; • использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; • власть основана на положении, которое лидер занимает в иерархии; • сопротивление изменениям; • строгая система контроля. Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. Однако такая организация неспособна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Потому механистический подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем ее неопределенности.

1.4. Органическая организационная система В нестабильной и неопределенной деловой среде и при нерутинной технологии работ организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Организации такого типа относят к органическим системам. Впервые этот термин ввели в 1961 г. английские исследователи Т.Барнс и Дж.М.Сталкер для обозначения организаций с гибким менеджментом, для которого характерны: • гибкая структура; • динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями;

20

• децентрализация полномочий и ответственности; • преобладание горизонтальных связей; • минимальное использование формальных правил и процедур; • власть основана на знаниях и опыте; • готовность к изменениям; • участие каждого сотрудника в решении общих задач; • выполнение работ в группах; • самоконтроль и контроль со стороны коллег. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как живом организме происходят процессы саморегуляции: самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды. Основатель японской фирмы «Омрон» Кадзума Татеиси рассматривает свою компанию как сложный живой организм. Исследуя причины ухудшения положения фирмы на рынке и разрабатывая необходимые меры по решению возникших проблем, Татеиси использует такие термины, как «синдром заболевания», «диагноз», «лечение», а также «активизация естественной способности организма к самолечению», «применение закона естественного отбора к предприятию» и т.п. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность деловой среды, глубина и скорость происходящих в ней изменений будут усиливаться. Тенденции развития организаций будущего и подходов к их эффективному управлению с точки зрения взаимодействия с внешним окружением рассмотрены в учебном элементе № 7. Создание горизонтальных, сетевых, предпринимательских структур позволяет, используя взаимозависимость организаций и гибкие формы их взаимодействия, мгновенно реагировать на изменения, быстро перестраиваться, использовать новые возможности, постоянно возникающие в окружающей среде.

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 2. ОРГАНИЗАЦИЯ: ЕЕ ВИДЫ И ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Учебные цели элемента 1. Дать представление о природе и характеристиках организации, выделить основные организационные элементы, понять их значение и то, как они связаны между собой. 2. Изучить основные организационно-правовые формы хозяйственных организаций, и их специфические особенности, целесообразность использования и области распространения. 3. Научить определять, на какой стадии жизненного цикла находится организация, и находить способы преодоления специфических проблем, возникающих на разных этапах ее жизни.

21

2.1. Что такое организация? Для того чтобы эффективно управлять организацией, нужно очень хорошо понимать, что она собой представляет. Прочитайте упражнение 1 и попытайтесь выбрать одно из определений организации, которое наиболее полно соответствует вашему пониманию. Перечислим ключевые признаки организации. Организация — социальное образование. Организация состоит из людей или групп, которые представляют различные части организации. Организация — это объединение людей. Однако не всякое объединение людей образует организацию. Организация — это не имеющая лишних элементов разумная система сознательно скоординированных видов деятельности. Т. Питерс, Р.Уотерман

Наличие общей цели. Организация создается и существует для осуществления миссии, достижения общей цели, направленной на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в ее деятельности лиц и групп. Организация может иметь не одну, а несколько общих целей. Кроме того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Противоречивость целей приводит к необходимости решения проблемы их согласования. Организация существует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна из общих целей, которая объединяет людей. Выполните упражнение 2. Структурированная совместная деятельность. Для достижения поставленных целей необходима совместная деятельность: общественная, производственная, научная, посредническая. В процессе деятельности осуществляется управление, направленное на организацию взаимодействия людей и групп. Формы взаимодействия зависят от целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил. Это может быть совместное выполнение работ, согласование, общение, обмен информацией. Для координации взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия, взаимосвязи. Имеет ли организация границы? Граница определяет, какие элементы находятся внутри, а какие вне организации, где заканчивается одна организация и начинается другая, на какие сферы распространяется ее деятельность. Основной вопрос, который должны решить менеджеры при определении рациональных границ, состоит в том, чтобы определить, какие этапы процесса создания продукта организация намерена включить в свои рамки. Одни компании стремятся к тому, чтобы включить в единые организационные рамки все операции — от поставок сырья до продажи готовой продукции, в то время как другие предпочитают заключать контракты или создавать временные союзы для выполнения этих работ с другими фирмами. Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений, которые закрепляются в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом учитывается ряд ограничений, относящихся к численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т.п., зафиксированных в законах и других нормативных актах. Организация — это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая

22 создается или существует для достижения общей цели (целей)

По российскому законодательству минимальное число членов кооператива должно быть не менее пяти человек. В уставном капитале малой организации доля государственной, муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не может превышать 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не может превышать 25%. Сетевые, виртуальные и другие новые виды организаций имеют очень подвижные границы; такие границы существуют временно, они прозрачны и размыты. (Подробнее такие организации рассмотрены в учебном элементе № 7 данного модуля.) Решение менеджеров о том, где должна заканчиваться организация и начинаться ее внешнее окружение, когда необходимо изменять границы, является очень важным, так как оказывает влияние на издержки, прибыль, конкурентную позицию.

2.2. Организация — открытая система Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т.п., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду (рис. 2.1).

Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта* и передача его во внешнюю среду. При этом в процессе производства продукта происходит добавление ценности (новой стоимости) к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость, ее величина является источником жизнедеятельности и развития любой организации. Организация может предоставлять потребителям продукцию, услуги или то и другое одновременно. Например, ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура» (см.

23

конкретную ситуацию в конце модуля) в виде продукта предоставляет потребителям различную мебель, а в виде услуг — ее перевозку, сборку, гарантийное обслуживание. Организация как открытая система вынуждена приспосабливаться ко все более быстро меняющейся внешней среде, и часто главные причины происходящего внутри организации следует искать вне ее.

2.3. Организационные элементы и характеристики Несмотря на очень большие различия, такие организации, как банк, больница, таксомоторный парк, мебельная фабрика, нефтеперерабатывающий завод, имеют общие элементы и характеристики 2.3.1. Миссия организации Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде**, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия — это предназначение организации, основная цель ее существования. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Однако, как показывает практика, организация, где есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет.

Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру, оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для организации.

24

Факторы, влияющие на миссию организации. Цель существования (миссия) зависит от ряда внешних и внутренних факторов, так как отражает интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью как внутри, так и за пределами организации. На миссию организации оказывают влияние: • рынок, который определяет спрос на продукцию и услуги; • потребители; деятельность организации направлена на удовлетворение их потребностей и желаний; • основатели или руководители организации*; их ценности и представление о том, для чего они создают организацию и какой хотят ее видеть; • сотрудники, работающие в организации; от их способностей, квалификации, труда зависит реализация целей; • собственники (акционеры), которые инвестируют капитал; • партнеры (поставщики, дистрибьюторы и т.д.), которые обеспечивают необходимыми ресурсами и оказывают другие необходимые услуги; • местное сообщество, тесно связанное с организацией, являющееся непосредственной средой ее существования, и его интересы (увеличение рабочих мест, создание безопасных для окружающей среды технологий, продуктов, условий труда и других благ, необходимых ему); • общество в целом, которое получает от организации часть создаваемого ею богатства в виде товаров, услуг, налогов, благотворительности и т.д., позволяющую реализовывать социальные цели и повышать его благосостояние. Как сформулировать миссию? Типичная ошибка менеджеров состоит в том, что в качестве миссии организации формулируется получение прибыли. Между тем прибыль представляет собой ее внутреннюю проблему. А миссия должна учитывать прежде всего потребности клиентов, которые может удовлетворить организация. Чтобы правильно выбрать миссию, в ее формулировке можно отразить: • запросы, которые она призвана удовлетворять (потребителей, сотрудников, собственников и общества); • главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером); • продукт, который производит компания (услуги, работы); • технологии, которые она использует; • на каких рынках работает; • какие ценности проповедует организация; • каковы принципы ее деятельности. Миссия факультета менеджмента университета Калгари состоит в том чтобы «быть международно признанным лидером в менеджмент-образовании и научных исследованиях в области менеджмента». Миссия организации, особенно крупной, может быть сформулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия формулируется более конкретно, четко и, как правило, отражает определенную сферу деятельности и производимый продукт (услуги). Например, миссией автомобильной компании «Дженерал моторс» является «предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». А миссия дочерней компании «Шевролет» сформулирована гораздо уже: «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков». Миссия может быть сформулирована в виде девиза или лозунга. Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий интересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»,

25

лозунг компании «Макдональд», в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сервис быстрота», лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно пунктуально, по всем направлениям». После того как руководство определило миссию, оно должно официально сформулировать смысл существования своей организации и сообщить об этом сотрудникам в доступной и понятой форме. Миссия может отражаться в таких документах, как бизнесплан, годовой отчет, в факсах и т.п. Выполните упражнение 3. 2.3.2. Цели организации Цель есть тот желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели экономического, социального, производственного, организационного характера, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение. Организация, реализуя свое предназначение (миссию), в зависимости от состояния внешней среды и собственных возможностей может добиваться самых различных целей повышения доходности, конкурентоспособности, потребностей улучшения работы с клиентами, развития сотрудников и т.п. Ориентация российских организаций на принципы рыночной экономики нацеливает их на получение и рост прибыли. Однако сегодня для многих организаций основной целью является выживание. Закрытое акционерное общество «Красная заря» — предприятие по производству трикотажного белья и изделий спортивного ассортимента — имеет почти вековую историю. Сегодня на нем работают 850 работников и производят около 20 млн трикотажных изделий и свыше 2 тыс. т полотна. Оно является лидером своей отрасли В 1993—1994 гг. за счет собственных средств был построен и введен в эксплуатацию производственный корпус площадью более 10 тыс. кв. м с самым современным оборудованием что позволяет обновлять ассортимент выпускаемой продукции на 30%. Обеспечивается 100%-й контроль качества. Предприятие активно расширяет сеть фирменных секции салонов в крупных торговых домах. Тем не менее в условиях августовского кризиса 1998 г. оно оказалось в тяжелых экономических условиях. Его цель по обеспечению средней отраслевой рентабельности была переориентирована на выживание. Была разработана рыночная стратегия направленная на капитализацию прибыли и ее инвестирование в современную технику, технологию и социальную сферу, на повышение качества и конкурентоспособности продукции в своем сегменте; на маркетинговую концепцию; на развитие товаропроводящей сети; на обучение персонала. По мнению генерального директора Надежды Георгиевны Калининой, меры, принятые для реализации стратегии, помогли им не только выжить, но и восстановить некоторые потерянные позиции в своей отрасли и увеличить влияние на рынке трикотажных изделий. Был сохранен самый важный ресурс организации — коллектив работников. На вопрос, были ли они готовы к августовскому кризису, Калинина ответила: «И да, и нет. Но кризис научил нас многому. Мы убедились, что успех организации сегодня определяется не столько состоянием внутренней среды предприятия, сколько динамикой внешнего окружения. Поэтому мы стараемся не только стабилизировать внутреннее

26

состояние предприятия, но и уделять большее внимание взаимосвязи с нашими поставщиками, потребителями и другими составляющими внешней среды» Выполните упражнение 4. Цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений. Организация также дает возможность работникам достичь личных целей, реализовать коллективно то, чего они не в состоянии осуществить индивидуально. Таким образом, в ней складывается иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения противоречий. Такие противоречия порождают различные конфликты, которые в худшем случае могут разрушить организацию. Кроме работников организации во внешней среде существуют заинтересованные группы — покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, дистрибьюторы, которые определяют ее цели исходя из собственных интересов. Например, различные группы, заинтересованные в деятельности компаний по производству продуктов питания, желают, чтобы цели включали: • покупатели — производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам; • поставщики —сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход; • общество — безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность; • работники — обеспечение хороших условий труда, справедливой зарплаты и возможности продвижения; • менеджеры—увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда; • кредиторы — сохранение устойчивого финансового положения компании и выплату долгов точно в срок; • дистрибьюторы — сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажу им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход; • акционеры — максимальную отдачу от их вложений.

Социальная ответственность — это осознание того, что организация должна действовать в интересах общества

Стратегия — это всесторонний комплексный

27 план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей

Из-за разнообразия этих интересов при постановке целей руководство сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений. Например, правильно ли увольнять работников, если после этого компания сможет более эффективно конкурировать и, по-существу, избежать банкротства*? При постановке целей и принятии решений необходимо учитывать меру социальной и этической ответственности, которую несет организация перед обществом. Общество ждет, что организации будут функционировать в согласии с его интересами, предоставляя рабочие места, занимаясь охраной окружающей среды, обеспечивая справедливое обращение с работниками, производя безопасную продукцию, добросовестно относясь к покупателям. Это осознается и многими руководителями российских организаций. Примером служит описанная выше ситуация с 5-м таксомоторным парком, руководство которого определило две приоритетные, основные цели: развитие таксопарка и защита окружающей среды, на реализацию которых направлены все усилия организации. Основными требованиями, которые необходимо учитывать менеджерам при постановке целей, являются достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость. Для реализации целей организации разрабатывается стратегия*. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить как результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся внешней среды. Общекорпоративная стратегия определяет на перспективу общее направление деятельности организации; деловые стратегии — то, как организация будет конкурировать на тех рынках, где она продает свои продукты; функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, исследований и разработок, управления персоналом) — то, какие продукты будет разрабатывать и производить компания, как она будет их продавать, как будут распределяться ресурсы, необходимые для выполнения поставленных целей.

28

2.3.3. Производственно-технологические характеристики

Производственно-технологические* характеристики отражают особенности и тип производства, а также технологий, используемых организацией при создании продукции. Эти особенности касаются используемого сырья, материалов, машин, механизмов, оборудования, сложности продукта и технологических операций по его изготовлению. Организация может использовать в производстве и управлении рутинные и нерутинные технологии, а также различные типы производства: единичное, серийное, массовое. Особенности технологии связаны со сферой действия организации и типом производства. Организации сферы производства функционируют в различных отраслях промышленности, сельского хозяйства, транспорта и т.п. К сфере услуг относятся такие организации, как банки, рекламные и кадровые агентства, торговые, консультационные фирмы**, страховые компании и т.п. В научно-технической сфере действуют организации, занимающиеся исследованиями и разработками: научно-исследовательские институты, конструкторские и технологические бюро, научные центры, исследовательские консорциумы и т.д. Применение различных технологических процессов, от простых, стандартных до уникальных, высоких технологий, отражается на структурных характеристиках организации и профессионализме персонала, требует использования различных типов организационных структур и подходов к управлению (см. 2.3.10). 2.3.4. Размер организации По размеру организация может быть крупной, средней и малой. В табл. 2.1 даны предельно допустимые значения численности работников малых организаций по отраслям в соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 14 июня 1995 г. Таблица 2.1

Предельная численность персонала малых организаций по отраслям Отрасль Промышленность Строительство Транспорт

Средняя численность персонала (человек) 100 100 100

29 Научно-техническая сфера Сельское хозяйство Оптовая торговля Розничная торговля и бытовое обслуживание населения Другие отрасли и виды деятельности

60 60 50 30 50

Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не установлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных — от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше. В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним — от 100 до 499, к крупным — от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек. В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании — до 20. По методологии, которую использует Европейский Союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними — от 50 до 250, крупными — свыше 250 человек. Помимо численности в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие стоимостные показатели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству ограничена лишь доля собственности других организаций в уставном капитале малой организации. Влияние размера организации на ее структурные характеристики отражено в 2.3.10. 2.3.5. Разделение труда и специализация В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на различных уровнях иерархии. Профессиональные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве. Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой — широкий. Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п. Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации. Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве (см. учебный элемент № 4). 2.3.6. Стандартизация и формализация Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации. Специализация и стандартизация облегчают процесс формализации.

30

Уже достаточно хорошо известная российским потребителям компания «Макдональд» достигла очень высокой степени специализации, стандартизации и формализации. Содержание работы разделено на операции и описано до мелочей. Во всех ресторанах используются стандартные процедуры выполнения работ, стандартное оборудование, технологии, меню, стандартная система обучения персонала. Стандартизировано поведение персонала — обязательная улыбка, приветствие, стандартные фразы, вопросы, униформа. Формализация отражает установленные в организации и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и поддержанию порядка. О том, насколько высок уровень формализации, свидетельствует количество письменной регламентирующей документации (инструкции, правила, положения, распоряжения, нормы, указания и т.п.). Организации с высоким уровнем формализации принято называть бюрократическими. Следите за тем, чтобы организация не стала слишком бюрократической. В такой организации главной становится бумага, а не человек, а личный контроль руководителя заменяется формальной проверкой, насколько выполняются или не выполняются установленные правила и процедуры. 2.3.7. Иерархия и диапазон контроля Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных, т. е. масштабом или нормой управляемости (диапазоном контроля). Диапазон контроля, или норма управляемости, — это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определении этого числа учитываются различные факторы, связанные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п. Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации. В современных организациях количество уровней управления колеблется от 2 до 12 в производственных организациях и от 2 до 9 — в непроизводственных организациях. 2.3.8. Централизация и децентрализация Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия Задача руководителя — постоянно поддерживать эффективное соотношение между уровнями

31 централизации и децентрализации

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация — передачу прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может измеряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений. 2.3.9. Профессионализм и соотношение численности персонала Профессионализм персонала отражает степень профессионального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы. Соотношение численности персонала измеряется соотношением различных групп управленческих работников: руководителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать необходимые соотношения в зависимости от изменения других организационных характеристик. Как руководитель организации, не забывайте следующее правило: отношение числа руководителей высшего звена к общему числу занятых в больших организациях должно быть ниже, чем в малых. Не разрешайте высшему уровню аппарата управления становиться слишком большим по мере роста организации. Многие крупные корпорации следуют «правилу-100», ограничивая персонал штаб-квартиры числом до 100 человек. Сложность организации является ее комплексной характеристикой. Она отражает уровень специализации или разделения работ, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации. Чем сложнее организация, тем больше в ней уровней управления, подразделений и должностей на одном иерархическом уровне, филиалов, дочерних компаний, выше степень их дифференциации. Все характеристики организации связаны между собой. Например, крупная организация с массовым производством и стабильным окружением стремится к большей формализации, специализации и централизации, что необходимо учитывать при управлении. 2.3.10. Как

использовать организационные элементы и характеристики в анализе организации Изучение организационных характеристик поможет вам: • определять наилучшие параметры для своей организации; • учитывать их влияние при проектировании организационной структуры или всей организации; • оценивать и сравнивать свою организацию с другими. Для этого необходимо прежде всего понять, насколько соответствуют друг другу ваша организация и ее характеристики. Анализ включает несколько этапов. Этап 1. Начните анализ своей организации с ответов на вопросы, которые даны в конце учебного элемента № 2. После этого дайте оценку параметров, которые соответствуют характеристикам вашей организации, используя табл. 2.2. Таблица 2.2 Оценка параметров организации Характеристика Размер Специализация Уровень формализации Иерархия Диапазон контроля Сложность Степень централизации

Малый Узкая Низкий Низкая Узкий Простая Низкая

Оценка Средний — Средний Средняя — Сложная Средняя

Крупный Широкая Высокий Высокая Широкий Очень сложная Высокая

32 Тип производства Технология Профессионализм Процент руководителей высшего звена Процент специалистов Окружающая среда

Единичный Рутинная Низкий Низкий

Серийный — Средний Средний

Массовый Нерутинная Высокий Высокий

Низкий Стабильная

Высокий Быстрые изменения

Организационная культура

Формальные отношения, подчиненность

Средний Медленные изменения —

Сотрудничество, создание команд

Этап 2. После оценки параметров, используя табл. 2.3, попробуйте определить, к какому типу — механистическому или органическому — подходит ваша организация. Таблица 2.3 Характеристика механистического и органического типов организационных систем Характеристика организации Специализация Стандартизация Иерархия формализация Централизация Внешняя среда Цели Технология Организационная культура

Механистический тип организации Узкоспециализированная работа; разделение работ по операциям и действиям Высокая степень стандартизации задач, работ и процедур Четкое выделение иерархических уровней; строгая соподчиненность уровней иерархии Высокая степень формализации; использование письменных инструкций, регламентов, правил Централизация власти и ответственности Стабильная, простая Производительность Рутинная Формальные, обезличенные отношения, основанные на подчиненности

Органический тип организации Широкая специализация работ Неопределенность задач, временное закрепление задач за исполнителями Уровни управления размыты Низкая степень формализации; минимальное использование письменных инструкций Децентрализованная организационная структура Нестабильная, сложная Эффективность Нерутинная Сотрудничество, групповая работа, неформальные отношения, готовность к изменениям

Этап 3. Сравните параметры вашей организации с результатами, полученными в ходе многочисленных исследований, в которых определялось влияние размера, типа производства и используемых технологий на структурные характеристики. Убедитесь, совпадает ли ваше мнение с нижеследующими выводами. 1. Увеличение размера организации влечет за собой: • возрастание сложности, которое выражается в увеличении числа уровней иерархии и подразделений; • углубление специализации; • большую формализацию; • усиление централизации, а затем децентрализацию; • изменение соотношения между категориями управленческого персонала (снижение доли руководителей высшего уровня, увеличение доли специалистов и технических работников в общей численности управленческого персонала). 2. Тип производства и технологии влияет на структурные характеристики следующим образом:

33

• для массового производства в отличие от единичного характерны узкая специализация, высокая степень формализации и стандартизации выполняемых работ и процедур, невысокий уровень профессионализма; • при переходе от единичного и мелкосерийного производства к массовому увеличивается диапазон контроля и возрастает степень централизации управления; • применение сложных и высоких технологий требует более высокого уровня профессионализма, снижения степени формализации, специализации и стандартизации работ, децентрализации управления. Учтите, что помимо размера и технологии на структурные характеристики оказывают существенное влияние изменения в окружающей деловой среде (рассмотрено в учебном элементе № 4), стратегия (учебный элемент № 6), организационная культура (учебный элемент № 3), стадии жизненного цикла (см. 2.4.) и другие факторы. Этап 4. Для того чтобы определить параметры своей организации, используйте следующие советы и рекомендации. Руководство к действию 1. Если для вашей организации определяющим является масштаб деятельности (массовое производство, большая территория), то по мере ее роста и усложнения, если это необходимо, увеличивайте формализацию, вводите правила и инструкции, углубляйте специализацию работ и усиливайте децентрализацию. 2. По мере роста организации снижайте долю высшего руководства и увеличивайте долю специалистов и технического персонала. Эти изменения отражают растущую необходимость в разделении труда, увеличении письменной документации, технической поддержке, большей самостоятельности среднего и низшего звена. 3. Если гибкость является определяющей в деятельности вашей организации, разделите организацию на простые автономные подразделения, пользующиеся значительной самостоятельностью и преимуществами малых организаций. 4. Используйте механистические структуры в организациях с массовым производством и простыми технологиями и гибкие органические структуры для единичного или мелкосерийного производства, сложных и высоких технологий (см. учебный элемент № 3). 5. Чтобы усилить заинтересованность и сплоченность сотрудников в больших бюрократических организациях, предоставляйте им возможность заниматься новой и интересной работой, продвигаться вверх по служебной лестнице, направляйте усилия на формирование ценностей, разделяемых всеми работниками.

2.4. Жизненный цикл организации и его основные стадии Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии. 2.4.1. Что такое жизненный цикл организации Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми

34

Жизненный цикл— это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 2.2. По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой — спад.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде? Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

Предпринимательство. Нечеткие цели. Высокие творческие возможности. Коллективность. Неформальное общение и структура. Высокие обязательства. Формализация. Формализация правил. Стабильная комплексная структура. Упор на эффективность. Децентрализация. Диверсифицированные рынки. Спад. Снижение эффективности. Высокая текучесть кадров. Возрастающие конфликты. Рис. 2.2. Жизненный цикл организации

35

2.4.2. Жизненный цикл продукта и организации

Жизненный цикл продукции* — это временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения во времени объемов производства. Следует различать: • полный жизненный цикл продукции; • жизненный цикл продукции в сфере производства; • жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий у потребителей. Понятие жизненного цикла продукции используется для: • планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности; • организации послепродажного обслуживания изделий; • выбора адекватных форм управления; • создания необходимых структурных звеньев. 2.4.3. Стадия создания организации Организация находится в стадии становления, цели — недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две задачи: • доступ к необходимым ресурсам; • овладение механизмом конкуренции. Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации. Проанализируйте различные варианты развития вашей организации. Какой из них подходит для вновь создаваемой компании, а какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке? С этой целью может быть использована табл. 2.4. На стадии создания организации руководитель должен: • изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; • собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании; Таблица 2.4 Анализ ситуации на стадии создания организации Направление и этап Выбор товара или услуги

Цель Определить нишу на рынке

Методы Результаты Изучить объемы продаж и Возможный объем удовлетворяемость продажи товара спроса (емкость рынка), а также возможность

36 вытеснения товара Определить возможности Изучить работу аналоконкурентов для занятия гичных предприятий: данной ниши на рынке технологию, организацию, качество,затраты, снабжение,сбыт, исследования и инфраструктурные связи Анализ схемы предОпределить требуемые Изучить возможности принимательства ресурсы и возможность их создания (приобретения, получения установки,пуска или работы) технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом Анализ общего окружения Определить значимость Изучить состояние внешних факторов государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций и ожиданий Оценка действий конкурентов

Доминирующий фактор конкуренции

Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов. 2.4.4. Стадия роста организации Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку

На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: • создание условий для экономического роста; • обеспечение высокого качества товаров и услуг. Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации. Какой из приводимых ниже типов управления и почему вы предпочитаете? (См. табл. 2.5.)

37

Таблица 2. 5 Выбор типа управления Тип управления Основное назначение

Долгосрочный Максимизация прибыли

Основной способ достижения

Оптимизация использования внутренних ресурсов

Важность фактора времени

Не самый важный фактор при достижении цели Прибыльность

Краткосрочная оценка эффективности Взгляд на персонал

Работники — один из ресурсов организации

Стратегический Максимизация прибыли с учетом интересов социума Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением Важнейший фактор в конкурентной борьбе Точность предвидения изменений во внешней среде; время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг Работники — важнейший ресурс организации

Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего. На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают: • решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников; • обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; • оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. 2.4.5. Стадия зрелости организации Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной. Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей

На данной стадии перед организацией стоят две задачи: • обеспечить свою стратегическую дееспособность; • сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки стадии зрелости.

38

Урок первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий. Урок второй. Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п. На стадии зрелости руководитель организации должен: • систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; • анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; • совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; • создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. 2.4.6. Стадия спада В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Характерные симптомы этой стадии: • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; • увеличивается конкурентная сила поставщиков; • возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; • возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; • усложняется процесс создания товарных инноваций; • усиливается международная конкуренция; • снижается прибыльность. В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения (см. учебный элемент № 6)*. Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый — сужение номенклатуры производимой продукции. Второй — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек.

39

Четвертый— увеличение продаж уже существующим клиентам. Пятый— покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. Шестой— выход на международные рынки. На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен: • рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; • изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; • приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. Задание 1 Подумайте над тем, возможно ли предвидеть обстоятельства, заставляющие вашу организацию снижать уровень эффективности ее деятельности на тех или иных стадиях жизненного цикла? Задание 2 Приведите примеры организационных изменений и выделите основные этапы их осуществления, соответствующие стадиям жизненного цикла вашей организации.

2.5. Виды

организаций

Управление будет более успешным, если руководитель знает особенности разных видов организаций, условия их применения, области распространения. Это поможет оценить преимущества, возможность и целесообразность их использования, выбрать наиболее подходящую организационную форму. 2.5.1. Классификация организаций Классификация организаций предполагает их объединение по определенным критериям, таким, как вид деятельности, размер, форма собственности, источники финансирования, формализация, прибыль, организационно-правовая форма и др. 2.5.2. Хозяйственные и общественные организации К хозяйственным относятся организации, работающие в сфере производства услуг и научно-технической сфере. В свою очередь они подразделяются на производственные, научно-производственные, посреднические и др. К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность. 2.5.3. Коммерческая и некоммерческая организации По российскому законодательству коммерческой называется организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Некоммерческая организация преследует другие цели, однако может заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую на покрытие текущих расходов и развитие (благотворительные фонды, ассоциации, союзы). 2.5.4. Форма собственности в организации В соответствии с Конституцией в Российской Федерации по форме собственности организации могут быть государственными, муниципальными, частными, общественными или организациями со смешанной формой собственности.

40

Государственные и муниципальные организации отличаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они (полностью или частично) находятся под контролем государственных или муниципальных органов управления. К частным относятся организации, созданные индивидуальными предпринимателями (в виде товарищества, кооператива, фермерского хозяйства и т.п.), а также акционерные общества и хозяйственные товарищества, уставный капитал которых образуется за счет частных вкладов, взносов или долей. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных ее форм: частной, государственной, муниципальной, иностранной, например смешанные акционерные общества, где наряду с участием государственного капитала привлекаются частные и иностранные инвестиции. 2.5.5. Бюджетные и небюджетные организации К бюджетным организациям относят те, основным источником финансирования которых являются средства государственного или местного бюджета. Небюджетные организации имеют другие источники формирования финансовых средств. Однако и они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направляемые для финансирования государственных или региональных программ, проектов, заказов. 2.5.6. Организационная форма Малые организации могут создаваться в виде кооперативов, товариществ, обществ и других организационно-правовых форм*. Крупные организации часто существуют в виде различных объединений, которые позволяют организациям, входящим в их состав, объединить усилия и использовать преимущества интеграции. Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение концерны, корпорации, холдинговые компании, консорциумы, финансово-промышленные группы.

Концерн. Среди крупных организаций широко известна такая форма, как концерн. Он представляет собой объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банковской сферы. Часто в состав концерна входят организации, объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространение в отраслях, связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых. В нашей стране в ходе структурной перестройки народного хозяйства стали создаваться концерны, объединившие предприятия и организации бывших отаслей, специализирующихся на добыче и транспортировке газа, нефтедобыче и нефтепереработке, производстве минеральных удобрений, добыче золота, алмазов, руд цветных металлов,

41

например государственный концерн по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель».

Существует и другой тип концерна — с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством.

Корпорация. Корпорация — это акционерная компания, которая создается для управления крупным производством. Современная корпорация, как правило, состоит из материнской компании и целой сети дочерних обществ, отделений, филиалов и других подразделений, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Экономика любой развитой страны опирается на деятельность мощных корпораций Перестройка российской экономики на базе корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих российских предприятий образование корпораций является сейчас условием выживания; это позволит сохранить кадры, научные подразделения, получать выгодные заказы, решать вопросы обеспечения ресурсами, сбыта продукции.

Холдинг. Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольными пакетами акций других компаний. Известны два вида холдингов: чистый, который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним обществам, и смешанный, имеющий право заниматься предпринимательской деятельностью. По формам собственности холдинги могут быть частными, государственными и смешанными. Правовая форма холдинга — открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, установления контроля над ценами, защиты групповых интересов объединяемых организаций. Создание холдинговых компаний рекомендуется: • в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии); • в отраслях, являющихся естественными монополиями (например, газовая промышленность, энергетика); • в отраслях, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка); • в организациях, связанных с обслуживанием населения, объединяемых на территориальной основе (швейная, текстильная промышленность, авторемонт, бензозаправка);

42

• в финансово-промышленных группах, образуемых на основе слияния финансового и промышленного капитала или путем объединения промышленных компаний; • когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций коммерческими структурами (необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Консорциум. Консорциум представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов (инвестиционного, научноисследовательского, строительного и др.), совместного проведения финансовых операций. За счет паевых взносов участников формируются средства для их реализации. В консорциум на основе соглашения могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый. Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества: • возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов; • распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска; • объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ; • повышение технического уровня и конкурентоспособности.

Организационные формы инновационной деятельности. В научно-технической сфере* действуют различные коммерческие и некоммерческие организации, в том числе НИИ, КБ, НТЦ, исследовательские консорциумы, венчурные фирмы, научные и технологические парки, бизнес-инкубаторы, центры нововведений, инженерные центры и др. 2.5.7. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности

Гражданский кодекс Российской Федерации, действующий с начала 1995 г., устанавливает следующие организационно-правовые формы предприятий и организаций, являющихся юридическими лицами: • хозяйственные товарищества и общества; • производственные кооперативы; • государственные и муниципальные унитарные предприятия;

43

• некоммерческие организации.

В свою очередь, хозяйственные товарищества и общества имеют такие разновидности, как: • полное товарищество; • товарищество на вере; • общество с ограниченной ответственностью; • общество с дополнительной ответственностью; • акционерное общество открытого типа; • акционерное общество закрытого типа; • дочерние и зависимые общества. Задание 3 К какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие? Почему была избрана именно эта форма? Какие конкретные условия предопределили этот выбор? Насколько данная организационно-правовая форма ориентирована на эффективную работу предприятия? Ответьте на вопросы теста, помещенного в конце учебного элемента.

Выводы 1. По мере того как организация становится большой и сложной, ее характеристики существенно изменяются в сторону бюрократизации. Возрастает количество иерархических уровней, усиливается специализация, формализация, стандартизация. 2. Для обеспечения гибкости и адаптивности крупные организации, работающие в быстро изменяющемся внешнем окружении, снижают уровень централизации управления, используют децентрализованные организационные структуры. 3. Организации в течение жизненного цикла: • уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; • перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; • погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 4. Каждая организационно-правовая форма рассчитана на определенные и конкретные условия, зависящие от формы собственности, целей, масштабов и характера деятельности, источников финансирования, степени и вида участия работников в управлении, особенностей продукции и услуг. От того, насколько точно и полно учитываются эти условия, зависит эффективность предпринимательской деятельности. Конкретная ситуация: «5-й таксомоторный парк»» Пятый таксомоторный парк, расположенный в Центральном округе г. Москвы, на Таганке, был организован в 1947 г. Некогда сильный, сложившийся, со своими традициями коллектив, имеющий 600 машин, не смог, как и многие другие организации, избежать потрясений, характерных для экономики России. В таком же положении оказались и другие 20 парков. Вследствие этого столица России по сути оказалась единственным городом мира, не имеющим такси. В условиях нестабильности деловой среды, сложившейся в инфраструктуре города, значительных потерь «золотого фонда» парка — высококвалифицированных кадров водителей-профессионалов, сильной конкуренции со стороны частных перевозчиков остро встал вопрос выживания. «Перед руководством парка была поставлена задача по поиску

44

основных, критических факторов внутренней и внешней среды, которые могли бы результативно управлять ситуацией, — рассказывает генеральный директор, кандидат экономических наук Геннадий Никоненко, более 25 лет проработавший в отрасли». На основе обучения персонала, изучения зарубежного опыта организации такси в столицах разных стран мира, контактов с учеными-консультантами, социологических исследований были найдены основные рычаги реформирования управления парком. Основной упор во внутренней среде был сделан на человеческие ресурсы. Так, с целью повышения заинтересованности водителям было предоставлено право выкупа машин, на которых они работают, по окончании срока эксплуатации. Также были проведены необходимые изменения технологии производства, направленные на ускорение подачи автомобиля клиенту и решение экологических проблем. Основная проблема реформирования, с которой столкнулись практически все организации, — это инвестиции. Прежде всего таксомоторным парком были задействованы новые, внутренние источники получения прибыли: сдача в аренду помещений, предоставление дополнительных услуг, таких, как мойка и ремонт автомашин и т.п. Для получения инвестиций извне были использованы два главных довода: возрождение такси столицы на основе отечественных машин и улучшение экологии. Предполагалось сдать в эксплуатацию очистные сооружения промышленно-дождевой канализации и стоков от мойки автомобилей с устройством оборотного водоснабжения. В результате парк получил от Мослегтранса деньги на покупку 50 автомобилей «Москвич» и «Волга». Благодаря взаимовыгодному сотрудничеству руководства парка с муниципальными и городскими властями удалось довести парк машин до 200, увеличить объем услуг, оказываемых столице, и создать дополнительные рабочие места. Были определены основные приоритеты деятельности, на которые направлены все усилия организации. «Развитие таксопарка и защита окружающей среды» — так определил их Геннадий Никоненко. Большое внимание руководство парка уделяет раскрытию потенциала работников предприятия и предоставлению им равных шансов для успеха в экономической жизни; это позволит сформировать массовый слой экономически активных и материально обеспеченных людей. В парке хорошо понимают, что это только первые шаги по адаптации организации к совершенно новой деловой среде. Впереди много сложных проблем. Их понимает руководство парка, а это уже залог успеха. Упражнения Упражнение 1. Выберите одно из определений организации, которое наиболее полно отражает ваше представление о ней. 1. Организация — это социальная система для достижения специфических целей посредством коллективных действий. 2. Организация — это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации. 3. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Упражнение 2. Ответьте на вопрос: является ли организацией (согласно указанным для нее признакам) туристическая группа, которая едет на две недели отдыхать за рубеж? Упражнение 3. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на выбор миссии. Упражнение 4. Как вы изменили цель (или цели) организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы? Вопросы для анализа Вопрос 1

45

В какой организации вы работаете: крупной, средней, малой? Что планирует ваша организация в ближайшем будущем: сохранение существующих размеров, рост, сокращение? До какого уровня? Вопрос 2 A) Ваша организация работает в сфере производства, услуг, научно-технической сфере? Б) В какой отрасли работает ваша организация? Как развивается эта отрасль? Насколько быстро происходят изменения в технологии? Как часто появляются новые продукты и услуги? B) Какой тип производства при изготовлении продукции вы используете (массовое, серийное, единичное, опытное)? Г) Какие технологии вы используете при изготовлении продукции или услуг (простые, сложные, уникальные, высокие)? Вопрос 3 А) Как вы оцениваете свое положение на рынке? Насколько оно устойчиво? Какую долю рынка вы занимаете? Б) Как вы можете оценить конкуренцию? Насколько она сильна? Г) Насколько сильное влияние оказывают на вашу организацию изменения в экономической, правовой, политической, социальной сфере? Как это отражается на деятельности вашей организации? Вопрос 4 А) Каковы стратегические цели вашей организации? Б) Какую стратегию использует или собирается использовать в ближайшие годы ваша организация? Если организация не занимается разработкой стратегии, то в каком стратегическом направлении, на ваш взгляд, должна двигаться организация —расти, сохранять свое положение, сокращаться, переходить от узкой специализации к диверсифицированной деятельности, выходить на рынок с новым продуктом, завоевывать новые рынки? Вопрос 5 A) Как вы считаете, в вашей организации сильная или слабая организационная культура? Б) Какова доля высшего руководства, специалистов и технических работников в общей численности управленческого персонала? B) Каков, на ваш взгляд, уровень профессиональной подготовки работников вашей организации? Вопрос 6 А) Какое количество уровней управления в вашей организации? Б) Какое количество подразделений находится на всех иерархических уросчях? В) Сколько филиалов имеет ваша организация? Г) Какой диапазон контроля — широкий или узкий — используется в вашей организации? Д) Какова степень специализации работ и подразделений? Достаточна ли она? Е) Оцените степень формализации. Не слишком ли она велика, на ваш взгляд? Ж) Много ли стандартного и унифицированного в вашей организации? В чем это проявляется? З) Насколько централизованно управление в вашей организации? Достаточна ли степень самостоятельности у среднего и низшего звена? Тесты По каждому вопросу выберите ответы, которые вы считаете правильными. 1. Какой коммерческий риск несут участники предприятия, имеющего статус общества с ограниченной ответственностью? • Участники несут риск убытков в полном объеме суммы капитала.

46 • Участники несут

риск убытков в пределах стоимости внесенных ими вкладов. 2. Может ли предприятие, имеющее статус общества с ограниченной ответственностью, быть преобразовано в акционерное общество? • Да. • Нет. 3. Какой коммерческий риск несут акционеры акционерного общества? • Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им акций. • Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах доходов предприятия.

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 3. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Учебные цели элемента   

Дать представление о внутренней среде организации, ее основных элементах и протекающих в ней процессах. Показать предназначение и роль организационной структуры, узнать ее основные типы, познакомиться с основами их формирования и изменения. Научить оценивать неограниченные возможности человеческого фактора организации и научиться разрабатывать методы их эффективного использования.

3.1. Основные составляющие внутренней среды организации Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. протекающих в ней процессов. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения, разделяемых персоналом.

Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом определяется миссией и целями организации, которые являются отражением внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.

47

В организации можно выделить следующие подсистемы: • социальную* — совокупность людей, работающих в организации со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом: подбор, обучение, мотивация, развитие, обеспечение соответствующего качества рабочей жизни и т.п; • производственно-техническую* — материальные средства, комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии; призвана обеспечивать переработку входящих ресурсов в готовый продукт или услуги, предлагаемые организацией внешней среде; • информационную** — совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети организации соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении организацией; ' экономическую*** — обеспечивает совокупность экономических процессов, происходящих в организации: движение капитала, денежных средств, соотношение затрат и доходов, другие экономические показатели; • маркетинговую**** — обеспечение потребностей клиентов в продуктах или услугах организации путем изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также организация активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

3.2. Взаимосвязь целей и организационной структуры Для реализации миссии организации, выбранной стратегии и достижения целей проектируется организационная структура. Организации создают различные структуры для реализации своих основных функций и протекающих в них процессов. Многообразие целей организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

48

3.3. Организационная структура

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации* объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, организационная структура — это люди и их группы как основа поведенческой системы. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи — горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи — это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Задание 4 Рассмотрите схему организационной структуры ОАО «Шатура» (см. конкретную ситуацию в конце модуля), выделите в ней звенья и уровни, а также горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи. 3.3.1. Формирование и изменение организационных структур Проектирование или создание организации предполагает соединение определенным образом некоторых видов деятельности и исполнителей. Указанное соединение имеет статический аспект, проявляющийся в организационной структуре, и динамический аспект, выражающийся в процессе производства и управления. Формирование (проектирование) и изменение организационной структуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач организации и базироваться на ее стратегических планах. Исходной точкой построения структуры является проектирование работы и рабочих мест, что зависит от формы организации труда: конвейерная, бригадная, модульная и др. Выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии друг с другом, является следующим шагом в

49

проектировании структуры организации. Важная роль управления состоит в определении организационных размеров структурных подразделений, их прав, обязанностей и ответственности, системы взаимодействия и коммуникаций с другими подразделениями, а также в правильном определении целей и задач подразделений, наделении их необходимыми ресурсами. Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организации, требующие изменения ее организационной структуры: • неудовлетворительное функционирование организации; • перегрузка высшего руководства; • отсутствие ориентации на перспективу; • разногласия по организационным вопросам; • резкое изменение масштабов деятельности; • объединение хозяйствующих субъектов; • изменение технологии процессов производства и управления; • изменения в деловой среде. 3.3.2. Факторы формирования организационных структур

Любая организация при проектировании или изменении* организационной структуры должна выполнять определенные правила, или принципы, их построения, а также учитывать факторы внутренней и внешней среды. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к постоянной реорганизации, что требует поиска наиболее эффективного сочетания организационных переменных (т.е. факторов). Как показывают исследования, эти переменные или факторы не являются постоянными и носят ситуационный характер. Можно выделить основные группы взаимосвязанных ситуационных факторов, влияющих на организационную структуру, определяющих ее тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики: • состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию; • технология управления и производства; • стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; • действующая политика руководства и методы управления, влияющие на поведение работников; • установлении полномочий и функции работников на различных иерархических уровнях; • реальные взаимосвязи, которые возникают между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях. При учете указанных факторов в организации может быть сформирована эффективная структура, которую затем можно корректировать для успешного осуществления процессов производства и управления.

50

3.3.3. Процесс формирования и изменения организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры в значительной мере универсален*. Он включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих организационные процессы. Можно выделить три укрупненные стадии этого процесса: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры. В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры. Часто решающим фактором эффективности организации выступает рациональность ее структуры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирование, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (материалы, кадры и др.) и подсистем организации (экономическая, техническая, информационная и др.). Можно выделить следующие этапы проектирования организационных структур. • Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям. • Регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости. • Определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования. Каталог типичных проблем структурирования организаций 1. Структурирование организации не базируется на проектировании работы в ней. 2. Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление. 3. Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости. 4. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления. 5. Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах. 6. Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость. 7. Диспропорция в численности и загрузке подразделений. Можно дать несколько советов, если ваша организация имеет подобные или другие проблемы в области организационных структур. Если организация желает достичь успехов, необходимо периодически встряхивать «бюрократический горшок». Меняя людей, переставляя их, меняя их функции, вы обретаете подвижность. Помните, что причины «отложения солей» в управленческой системе — в ее структуре. Задание 5

51

Проведите анализ организационной структуры вашей организации по факторам ее проектирования и потребности в изменениях. Ответьте на вопрос: насколько актуальны вышеприведенные типичные проблемы структурирования для вашей организации? 3.3.4. Типы организационных структур Одни организации больше похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм. Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон организационных структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Он станет еще шире, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и территориальном расположении организации. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой. Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы организационных структур. Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис 3.1). Они характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях применение линейных организационных структур в чистом виде ограниченно и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур. Только

52

затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур. Функциональные организационные структуры. Функциональные организационные структуры (рис. 3.2) основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Действительно, любая функция, как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейнофункциональные структуры.

Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания. Закон связи

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейнофункциональных структур (рис 3.3). При таком построении переплетается выполнение

53

узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные организационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям. Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

54

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 3.4), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры).

Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 3.5).

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или

55

пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании. С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 3.6).

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности

56

отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий — производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции. Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности. Не менее значимым становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых организаций, которые используют имущество базового предприятия согласно заключенным арендным договорам. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность упрочивать и развивать производственную систему в целом. Выделение блоков происходит тогда, когда расширение многообразия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию. Сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур приведены в табл. 3.1. Таблица 3.1 Сравнительная характеристика организационных структур Линейно-функциональные Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов

Дивизиональные Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в меняющейся среде Содействуют эффективному производству Пригодны для условий взаимосвязанной стандартизированных товаров и услуг диверсификации по продуктам или регионам Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений Предусматривают специализацию функций и Создают организационные условия для компетентность междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции Рассчитаны на использование действующих технологий Ориентированы на освоение новых рынков и и сложившегося рынка технологий Производственная специализация, превышающая Вмешательство высшего звена организации для возможности централизованного планирования усиления координации подразделений и Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции повышения эффективности их деятельности одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных Диверсификация внутри корпорации или подразделений приобретение внешних организационных звеньев

Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа органических структур — проектные и матричные.

57

Проектное управление — это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограниченны. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура — временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается и работники возвращаются в свои подразделения. Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 3.7), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость.

Матричная организационная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

58

3.4. Организационная культура Организационная культура — это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения.

Организационная культура представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах. 3.4.1. Факторы формирования организационной культуры

На формирование организационной культуры оказывают влияние такие факторы, как: • миссия и цели организации; • стратегия; • характер и содержание работы; • квалификация, образование, общий уровень развития работников; • личность руководителя. Кроме того, на организационную культуру влияет внешнее окружение: • общие экономические условия; • национальные особенности (традиции, культура); • классовые, этнические, расовые различия; • деловая среда в целом и в отрасли в частности. Организационная культура отличает одну организацию от другой. 3.4.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование

59

ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п. Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю. Рассмотрите сквозь призму собственных представлений организационную культуру вашей организации. Приведем перечень некоторых ценностных установок. Как учитываете вы и воспринимают ваши подчиненные эти ценности: • поощрения и наказания. Законность; • участие в управлении; • демократичность; • жизнь — работа — свободное время; • открытость; • помощь другим; • сопереживания; • возраст; • равенство полов. Другие ценности. Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п. ЗАДАНИЕ 6 Учитывая, что поддержание культуры в организации зависит: • от подбора работников, их адаптации в организации и процесса включения их в ее культуру; • усилий высших руководителей и неформальных лидеров, ответьте на вопрос: Как вы контролируете культуру тех, кого нанимаете, и тех, кто занимает ключевые позиции в организации (формально или неформально)? Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации «Johnson & Johnson». Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы

60

будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды. Задание 7 Составьте кредо вашей организации.

Изменение организационной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому является сложным и часто болезненным для организации. Изменения организационной культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Эти вопросы более подробно рассмотрены в элементе № б*. Существуют семь «ключей» для изменения организационной культуры. • Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься. • Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры. • Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее. • Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая культура придет. • Не рассчитывай в работе на «чудо». Лучший принцип изменений — действие. • При изменениях рассчитывай на перспективу в 5—10 лет. • Живи той культурой, которую желаешь создать в организации. Действия всегда лучше слов. При изменении организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организации, почему это важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности. Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушение генеральным директором на глазах своих заместителей старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики. Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны. Задание 8 1. Осуществлялись ли изменения организационной культуры в вашей организации? 2. К чему они в итоге привели? 3. Как они корреспондировались с рекомендациями, предложенными выше?

61

3.5. Человек в организации

Организации состоят из людей и групп. Вступая во взаимодействие друг с другом, с группой и с организацией в целом, человек заинтересован в самых различных аспектах этого взаимодействия*, касающегося его личных интересов, интересов группы и организации, того, что, когда, где, в каких объемах во времени и пространстве, количественно и качественно, в каких условиях он должен делать, что при этом он будет получать от группы и организации. От этих и других факторов зависит удовлетворенность человека, а также его отношение к организации. Бесспорно, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии свойств человека. Каждый обладает устойчивым набором черт, качеств, свойств, которые отражаются в его характере и формируют его индивидуальность. Несмотря на устойчивость, индивидуальность человека со временем может существенно меняться под воздействием группы, что, бесспорно, зависит от черт и качеств индивидуума. Формирование индивидуальности — сложный процесс, который зависит от следующих факторов: • наследственности и физиологических особенностей; • среды воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям); • заинтересованности и участия человека в собственном развитии. Управление индивидуальным поведением в организации — наиболее сложная проблема любого руководителя. Делая часто неверные выводы о личности человека, руководитель создает основу для конфликтов в общении и во взаимодействии людей, что наносит невосполнимые потери как для отдельных людей, так и для организации в целом.

3.6. Группы в организации Группа — это относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение долгого промежутка времени

Человек в организации выполняет свою работу в окружении людей, во взаимодействии с ними, являясь членом соответствующей группы. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с определенной целью.

62

Состояние и функционирование группы определяются структурными и ситуационными характеристиками, а также свойствами индивидуума. Рассмотрим структурные и ситуационные характеристики группы. Структурные характеристики группы охватывают: • коммуникации и нормы поведения в группе; • статус и роли; • личные симпатии и антипатии между членами группы и ее формальными и неформальными лидерами; • сила влияния и конформизм. Ситуационные характеристики группы включают: • размер группы; • пространственное расположение членов группы; • характер решаемых задач; • системы вознаграждения в группе. Одним из основных результатов взаимодействия человека с организацией, с группами, с их руководителями и лидерами является осознание им своего статуса, что сказывается на его поведении, адаптации в организации с той или иной мотивацией.

3.7. Лидерство Лидер — это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения

Не все лидеры* являются руководителями, и не все руководители — лидерами. Можно выделить два основных подхода к определению эффективного лидера. Первый основан на поиске личностных качеств, присущих лидеру. В современной литературе на первый план выдвигают такие качества лидеров, как харизма, интеллигентность, решительность, воля, энтузиазм. Второй подход объясняет лидерство как наиболее эффективное поведение человека в соответствующих условиях и ситуациях. Разумеется, на практике дело обстоит сложнее, искусство лидерства не является только данностью или только благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с другими, а также обучения и самообразования. Но даже обладание большими знаниями, оптимальным набором нужных качеств не гарантирует лидерства.

3.8. Ресурсы организации Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.

63 Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов. П.Дракер

Ресурсы организации — это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Организация должна располагать следующими видами ресурсов: • человеческими (люди); • материальными; ' энергетическими; • финансовыми; • информационными; • технологическими; • временным.

Действительно, главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра. Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделить информационные* как совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией. Организации сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента. Возможность использования тех или иных энергетических и материальных ресурсов в организации зависит от ее финансового состояния. Доля затрат на энергетические и материальные ресурсы в себестоимости продукции за последний период резко возросла. Эти ресурсы включают энергоносители (электроэнергия, пар, газ и другие виды топлива), сырье, полуфабрикаты и прочее.

64

Следует подчеркнуть, что эффективность использования всех ресурсов организации зависит от применяемых технологий производства и управления, что определяется ее технологическими ресурсами*. Технология включает технические средства в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (мембранных, информационных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к управлению. Дело не только в повышении производительности и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организационную культуру. Время — это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей. В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент российская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке природных (материальных) и человеческих ресурсов. Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами. Для анализа затрат ресурсов приводим ситуацию, возникшую в связи с реструктуризацией затрат на Шатурском мебельном комбинате, которая позволила резко сократить эти затраты. Комбинат даже в кризисных ситуациях не увольняет рабочую силу (кроме естественного убытия). Как всегда, наибольший эффект дали простейшие меры. Так, чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии (порядка 20% общих затрат), был поставлен счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, а на паровое оборудование — конденсатоотводчики. Затраты только пара уменьшились в 2 раза. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления энергии, энергоемкие производства перевели на работу во вторую смену. Рейтинг используемых материалов показал, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют 75 — 80% затрат: на режим потребления именно этих ресурсов было обращено особое внимание снабженцев и производственников. Эти меры позволили снизить на 7% планово-учетные цены. Практически меры по снижению затрат коснулись всех статей, включая «копеечные». Комбинат решил задачу — сумел не столько сократить затраты, сколько установить полный контроль за ними и за финансами в целом. ЗАДАНИЕ 9

Изучите приведенную выше ситуацию и разработайте меры по снижению затрат в вашей организации. Проверьте правильность технологии разработки таких мер по следующему алгоритму.

65

1. Постановка задачи. Задача может решаться по организации в целом или по подразделениям, а также по всем видам продукции и услуг или же по видам. Здесь также важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений. 2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удельный вес. Наиболее популярный метод — составление диаграмм по статьям затрат. Простейший анализ наглядно покажет, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много. Доминируютзатраты на энергоресурсы, коммунальные услуги, материалы, заработную плату, что зависит от вида выпускаемой продукции или услуг. 3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, проведенный анализ и выявленные статьи, имеющие наибольший удельный вес в затратах, позволят вам наметить основные мероприятия по сокращению затрат и выработать постоянный механизм управления ими. Следует помнить и об «эффекте мелочей».

Выводы 1. Любая организация для реализации своей миссии и целей создает организационную структуру и через нее осуществляет три основных процесса: получает ресурсы из деловой среды; перерабатывает ресурсы для изготовления продукта или предоставления услуг; передает продукт, услуги, информацию для внешней среды. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами принадлежит управлению. 2. Основу организации, ее сущность и богатство составляют люди, обладающие различными способностями, различной мотивацией к работе. Люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Поэтому решающее значение в деятельности руководителя имеют не только его отношения с отдельным человеком, но и учет его положения в формальной или неформальной группе и организации в целом, а также раскрытие как личного лидерского потенциала, так и возможностей каждого работника с помощью соответствующих методов управления и стиля. 3. Организация как сообщество, имеющее единообразное понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Действительно, каждая организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг. Конкретная ситуация: «Хлебопродукт» Акционерное общество «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в регионе. С началом рыночных реформ на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и реализации, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на комбинате почти полностью отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления, т. е. внутренняя среда организации оказалась неадекватной изменившейся внешней среде. У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных социологических исследованиях практически во всех бедах винили генерального директора, который не хочет отдавать свою власть. Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и маркетинговом блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами, не проводилась разработка бюджета по структурным подразделениям, анализ рынка, предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и т.п. Управление персоналом было также неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, отсутствовала мотивация персонала и понимание ее

66

необходимости. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствие управленческих навыков работы в новых условиях. В ходе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализованы первоочередные мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменившейся деловой среде. Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности коммерческого директора, директора по производству, закупкам, финансового директора. Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработана новая система материального стимулирования. Разработана система финансового планирования, направленная на формирование эффективной финансовой политики, включающей привлечение кредитов. Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с консультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в натуральном выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке — в 2,8 раза. Зарплата работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги. Контрольные вопросы Группа 1 1. Опишите элементы внутренней среды вашей организации. Группа 2 1. Каковы основные цели вашей организации, их иерархия? 2. Какие основные требования предъявляются к постановке и формированию целей? 3. Можете ли вы структурировать цели вашей организации с помощью дерева целей? Группа 3 1. Каковы роль и место организационной структуры во внутренней среде организации? 2. От каких факторов зависит организационная структура и принципы ее построения? 3. Каковы основные этапы проектирования организационных структур управления? 4. Какими типами структур характеризуются организации? 5. Какие основные тенденции характеризуют изменения организационных структур на современном этапе развития отечественной экономики? 6. Каким изменениям подвержена организационная структура в кризисных ситуациях развития организации? Группа 4 1. Какие есть сильные и слабые стороны у организационной культуры вашей организации? 2. Какие возможности имеются у вас для формирования, поддержания и изменения организационной культуры? 3. Какие факторы влияют на формирование организационной культуры? 4. Какие ценности характеризуют вашу организацию? Группа 5 1. Какова основная роль человека и группы в организации? 2. В чем заключается лидерский потенциал организации? 3. Есть ли различия и каковы они между лидером формальным, полуформальным и неформальным? 4. Какую роль в организации играет стиль руководства? Группа 6 1. Какие ресурсы у организации основные и как они взаимосвязаны с внешней средой? 2. Как влияет каждый вид ресурса на результат деятельности вашей организации? Учебный элемент № 4. Деловая среда организации Учебные цели элемента 1. Дать представление об элементах деловой среды, оказывающих влияние на вашу организацию, и оценить степень их влияния. 2. Показать, как организация может адаптироваться к деловой среде.

67

3. Научить определять, какие организационные изменения могут обеспечить адаптацию вашей организации к внешней среде.

4.1. Определение деловой среды и ее границ К деловой среде организации относится все, что взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние

Все организации находятся в окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьезных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития. Менеджеры организации должны изучать деловую среду и знать обо всех происходящих в ней изменениях. Это необходимо, чтобы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные части.

Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и меняется со временем. В некоторых случаях факторы внешней макросреды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п. (рис. 4.1).

68

Вообще границы деловой среды определить довольно трудно. Для того чтобы понять, что следует относить к деловой среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей.

4.2. Что входит в деловую среду организации?

В нее входят потребители продукции или услуг, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, инфраструктура, государственные и муниципальные органы, деловые объединения, ассоциации и другие заинтересованные организации, группы и лица (рис. 4.2). Потребители, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, конкуренты, финансовые учреждения, налоговые службы, с которыми организация напрямую взаимодействует, часто оказывают существенное влияние на ее способность достигать поставленных целей. Однако важно подчеркнуть, что организация также сама может непосредственно влиять на эти и другие элементы деловой среды.

4.2.1. Потребители продукции и услуг В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более и более заметным, и с ним приходиться считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необходимых случаях.

69

Например, в телевизионных клипах, рекламирующих на российском рынке моющее средство «Комет» фирмы «Проктер энд Гембл», при показе его действия не используются такие специальные защитные средства, как резиновые перчатки, хотя в инструкции указывается на необходимость их применения. Общество защиты потребителей обратилось в фирму с требованием изменить рекламу «Комет» и других подобных товаров. «Проктер энд Гембл» признала правомерность этих требований и летом 1998 г. приняла решение о введение в рекламные ролики специальной строки, предупреждающей покупателей о необходимости использовать защитные средства. С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты; угрозе перехода к другому производителю; предпочтении определенным торговым маркам и т.д. С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукции или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза замены покупателей. Анализ потребителей позволяет менеджерам лучше уяснить, в чем проявляется их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии. 4.2.2. Поставщики материальных и природных ресурсов

Источники необходимых ресурсов находятся во внешнем окружении у организаций, непосредственно занимающихся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют. Поставщики* сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Многие организации становятся очень уязвимыми, если необходимые им ресурсы находятся под контролем других организаций. Установление организациями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.

70

Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности, связанные с обеспечением необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В этих условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость. 4.2.3. Конкуренты

К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества* в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичный продукт, то их необходимо включить в эту группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать. Угрозу для организации могут также создать фирмы, производящие товары или услуги, которые могут заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нужно проанализировать, есть ли такие товары-заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует направить усилия на изучение и этой группы конкурентов. Менеджеры организации должны знать, что, чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах они располагают, тем лучше они сумеют подготовить организацию к тому, чтобы ответить своими действиями на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию. 4.2.4. Инфраструктура Та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги, относится к инфраструктуре. В нее входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.

71

Финансовые организации. Деятельность любой организации непосредственным образом зависит от обеспечения финансовыми ресурсами*, которое осуществляется через банки, фондовые биржи, частных инвесторов. Надежность и платежеспособность финансовых организаций является необходимым условием их работы.

Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации. Банки приостанавливают текущие операции, прекращают свою деятельность, становятся банкротами, на фондовом рынке падает объем продаж ценных бумаг, происходят резкие колебания валютного курса и т.п. В этой кризисной ситуации** менеджеры должны понимать, что, несмотря на макроэкономические факторы, большую роль государства и его влияние на финансовое положение страны, обоснованный выбор финансовых учреждений и тщательный анализ их текущей деятельности уменьшает риск потерь и создает условия для более стабильной работы организации. Рынок рабочей силы. В эту группу входят все, с кем устанавливает связи и непосредственно взаимодействует организация для того, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда. Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, усиливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать.

Примером того, что профессиональные союзы могут оказывать сильное влияние на деятельность организации, являются участившиеся забастовки горняков, авиадиспетчеров, учителей, врачей. Реальные и потенциальные угрозы с их стороны вынуждают организацию теснее взаимодействовать с профсоюзами, изучать их требования, вести переговоры, вырабатывать совместные программы действий. Изучение рынка рабочей силы позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, опыта работы, соответствующей другим профессиональным требованиям, нужной для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, программ обучения, повышения квалификации Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять значительную часть себестоимости продукции. В случае с поставщиками сырья и материалов организация также испытывает сильное влияние со стороны транспортных предприятий.

72

Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Она усиливается, если транспортные организации являются монополистами, что позволяет им устанавливать высокие тарифы на перевозки. Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг*. Российские предприятия все чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на российском рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д. Известная немецкая компания «Роланд Бергер и партнеры» является одной из первых консультационных фирм, начавших работать на рынке бывшего СССР с 1988 г. Анализ динамики спроса на различные виды консалтинговых услуг, предоставляемых фирмой в России, свидетельствует о повышении уровня сложности решаемых ими проблем — от поиска партнеров по кооперации, аудита, бизнес-планирования, маркетинга и сбыта до реорганизации структуры управления и внедрения систем контроллинга, реорганизации процессов разработки новых моделей продукции, разработки стратегии и реструктурирования. В 1997 г. фирма завершила пилотный проект по реструктуризации ОАО «Орловский сталепрокатный завод». Рост спроса на все более сложные проекты свидетельствует о постепенном повышении доверия к деятельности профессиональных консультантов. Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу. Все больше организаций обращается в страховые компании, страхование рисков превращается в инструмент бизнеса. Введено обязательное страхование, наряду с личным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества. Влияние различных элементов инфраструктуры на организацию неоднозначно. Как менеджер, вы должны знать, какую роль играет тот или иной элемент и в какой степени зависит от него деятельность вашей организации. Вам нужно выделить те организации инфраструктуры, которые оказывают существенное влияние на обеспечение необходимыми ресурсами и услугами, чтобы направить усилия на улучшение взаимодействия с ними. 4.2.5. Государственные и муниципальные организации В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размеров, масштабов деятельности, источников финансирования, видов продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. К ним относятся администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды, Их влияние на организацию может проявляться по-разному от прямого вмешательства до регулирования экономической деятельности: это принятие законов и нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства; полное или частичное владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий; размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение; взимание налогов и контроль за их уплатой; применение экономических и административных санкций и другие виды деятельности, оказывающие непосредственное воздействие на экономику организации. В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.

73

4.2.6. Международный сектор Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания. Крупнейшие в мире производители жевательной резинки американская компания «Ригли», выпускающая «Орбит», и датская «Данди», выпускающая «Стиморол», завоевав к 1997 г. свыше 90% российского рынка, практически поделили его, вытеснив другие компании. Сейчас эти фирмы начинают завоевывать и детский рынок жевательной резинки, выпустив аналогичные сорта для детей. В 70-х годах в тогда еще советских Таллине и Ереване было организовано производство отечественной жевательной резинки. Несколько лет спустя в Ленинграде и в Москве стали выпускать российскую жевательную резинку. Однако сегодня ее производство прекращено, поскольку отечественная продукция не выдерживает конкуренции с иностранными производителями. На пути российских фирм, которые хотели бы работать в этой сфере, существует множество барьеров, препятствующих входу на рынок. Если ваша организация еще не установила непосредственных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покупке акций вашей компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п. Перечисленные выше и другие виды международного взаимодействия вынуждают менеджеров изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, меры государственного регулирования, новые правила, специфические приемы менеджмента. Это способствует улучшению взаимодействия, помогает организации приспособить свою продукцию к вкусам и желаниям зарубежных покупателей и в ряде случаев противостоять иностранной конкуренции на отечественном рынке. Всемирно известная компания «Макдональд», открывшая в Москве свой первый ресторан быстрого обслуживания в 1990 г., вряд ли могла предположить, что через пять лет на московском рынке у нее появится конкурент — новая российская фирма «Русское бистро». Кафе «Русское бистро» быстро стали популярными и нашли признание у посетителей. Уверенно войдя на рынок, фирма росла и расширяла свою деятельность, открывала новые рестораны в Москве и получала предложения из других городов России и СНГ, а также дальнего зарубежья. Изучайте деловую среду своей организации

Будучи менеджером, изучайте деловую среду своей организации. Обращайте особое внимание на те ее элементы, которые, как показывает опыт, оказывают сильное влияние на деятельность организации, а также на те, которые в любое время могут существенным образом измениться и повлиять на деятельность организации. Выполните упражнение 6, которое поможет вам точнее определить границы деловой среды вашей организации и оценить, насколько сильно влияние составляющих ее элементов.

4.3. Анализ и оценка деловой среды Менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде. Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает ваша организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.

74

4.3.1. Сложная и простая деловая среда Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда — из трех-четырех групп однородных элементов. 4.3.2. Стабильная и нестабильная деловая среда Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер. Деловая среда является стабильной, если ее элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги. Может произойти постепенное изменение спроса, но его нетрудно предсказать. Чтобы оценить, насколько сложна и изменчива деловая среда вашей организации, выполните упражнение 7. Проведя анализ деловой среды и ее основных параметров, подумайте над тем, насколько неопределенны внешние условия, в которых вы работаете. 4.3.3. Неопределенность деловой среды и ее оценка Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача — предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения.

Как вы считаете, насколько неопределенна деловая среда, в которой вы работаете? Какие проблемы вы испытываете, работая в такой деловой среде? Знайте, что степень неопределенности деловой среды зависит от того, насколько она сложна и изменчива. Используйте для вашей оценки результаты предыдущего анализа и матрицу на рис. 4.3. Как видно из рис. 4.3, различные сочетания сложности и изменчивости деловой среды образуют четыре уровня неопределенности. Если ваша организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то ее неопределенность довольно низка. Если внешние условия достаточно определенны, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения. Например, булочная, находящаяся на окраине Москвы, находится в простои окружающей среде. Для такого магазина элементами деловой среды будут постоянные покупатели, жители этого района, небольшое количество конкурентов, поставщики. Деловая среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными поставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную продукцию нет резких колебаний цен, так как их рост регулируется государством. Государственные и муниципальные органы оказывают незначительное влияние. Человеческие ресурсы также не являются проблемой, так как с работой в магазине могут справиться несколько человек, часто члены одной семьи.

75

Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределенности (квадрант II). Элементы такого окружения не изменяются очень быстро и неожиданно. Поэтому если ваша организация сталкивается с такой ситуацией, то эффективность ее деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и со сколькими найдет соответствующие способы взаимодействия. Например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения. Несмотря на то что в ней находится большое количество элементов и эти элементы изменяются, изменения происходят постепенно и их можно предвидеть. В деловое окружение Государственного университета управления, одного из крупных вузов России, входит огромное количество разнообразных элементов, образующее сложную деловую среду: абитуриенты, студенты, базовые школы, выпускники, родители, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, мэрия Москвы, префектура Юго-Восточного административного округа, налоговая служба, банк, научные организации, включая Российскую академию наук, многочисленные издательства, газеты, журналы, телевидение, радио, международные организации, зарубежные университеты и т.д. Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то что на вашу организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например занимающихся производством модной одежды. Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным изменениям вкусов покупателей. Высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у вашей организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию.

76

Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и др. Для более глубокого изучения деловой среды и ее отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа (SWOT)*.

4.4. Адаптация организации к изменениям деловой среды Организация должна соответствовать своей деловой среде

Во взаимодействии организации с деловой средой возникают проблемы, связанные с ее неопределенностью и ресурсной зависимостью. Менеджеры должны решить, как должна измениться организация, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды. Для того чтобы уменьшить зависимость организации от деловой среды, менеджерам необходимо научиться управлять неопределенностью, снижать ее уровень. Неопределенность деловой среды можно уменьшить

Адаптация — это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию: улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и т.п. В данном элементе рассматривается влияние деловой среды на структурные характеристики и приспособление организационной структуры к внешним условиям. 4.4.1. Адаптация организационной структуры к деловой среде В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная структура должна отражать сложность, изменчивость и неопределенность деловой среды, способствуя адаптации организации к внешним условиям. Увеличение числа должностей и подразделений. Возрастание сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в организационной структуре их общего количества. Это позволит организации установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой. Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятельность организации, может вызвать необходимость создания специальных подразделений или введения специальных должностей. Например, появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с

77

государственными и органами власти может привести к введению должности юриста. Значительное увеличение количества поставщиков потребует выделения специального подразделения — отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает соответствующие изменения в организационной структуре: сокращение должностей, ликвидацию отделов. Дифференциация и интеграция подразделений. Другим способом приведения в соответствие организационной структуры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющимися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализированное подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания отдела международного маркетинга. Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше необходимость дифференцировать подразделения. Недостатком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, которая затрудняет согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых выполнять функцию координации. В организациях с простой и стабильной деловой средой практически не существует должностей координаторов, занятых интеграцией деятельности подразделений. В организациях с крайне неопределенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, высокая степень интеграции подразделений. Управленческий персонал занят интеграционной деятельностью в различных координационных советах, комитетах, комиссиях. Улучшение взаимодействия и информированности. Если организация более открыта и активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к изменяющимся внешним условиям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребителями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами деловой среды. Организация имеет больше возможностей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым уменьшая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формированию представления об организации и ее имиджа. Для улучшения взаимодействия и информированности в организационной структуре создаются специальные отделы, осуществляющие связь с деловой средой. Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал неуклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Останкинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг. Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет дебиторской задолженности. Если клиент запаздывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от которой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс профилактических мер, используется индивидуальный дифференцированный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам. Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению продукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осуществлять личные контакты с администрацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по

78

телефону. Ожидаемый эффект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.

Децентрализация. Организации в большинстве случаев достигают успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают степень централизации. Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация требует наличия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более низких ступенях управления.

Выбор типа организационной структуры. Если организация имеет структуру, наиболее подходящую внешним условиям, она наиболее адаптирована к деловой среде. Стабильной среде лучше соответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рис. 4.4). В нестабильной окружающей среде структура должна быть гибкой*, чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд. Задание 10 Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.

79

Руководство к действию 1. Если деловая среда характеризуется низким уровнем неопределенности, т.е. является простой и стабильной, используйте формальную централизованную механистическую структуру с небольшим количеством специализированных подразделений. 2. Если деловая среда сложная, но стабильная, т.е. характеризуется умеренной степенью неопределенности, используйте механистическую структуру, но увеличивайте количество подразделений и их дифференциацию. С увеличением неопределенности деловой среды и специализации подразделений назначайте менеджеров для выполнения функции координации. 3. В организации с умеренно высоким уровнем неопределенности, т.е. с простой, но нестабильной средой, нужно использовать органические децентрализованные структуры с небольшим количеством специализированных подразделений, среди которых, однако, необходимо создать отдел, выполняющий функции взаимодействия с окружающей средой. Используйте групповую работу и участие каждого сотрудника в деятельности организации. 4. Если организация работает в сложной и нестабильной деловой среде с высоким уровнем неопределенности, используйте органическую структуру с множеством дифференцированных подразделений, осуществляющих взаимодействие с внешним окружением, а также различных групп для интеграции и координации деятельности персонала. Помните, что организационная структура должна обеспечить максимальную гибкость вашей организации.

Выводы 1. Каждый элемент деловой среды оказывает влияние на организацию, поэтому он должен быть изучен и проанализирован менеджерами организации. Возможно, что несколько элементов и секторов деловой среды влияют на организацию наиболее существенным образом, поэтому они должны быть изучены более детально. 2. Организации существуют в деловой среде с различной степенью неопределенности, которая зависит от ее сложности и изменчивости.

80

3. Деловая среда оказывает влияние на такие организационные характеристики, как сложность, централизация, специализация, формализация и др. 4. Организация должна адаптироваться, чтобы соответствовать своей деловой среде. Это достигается различными средствами. Прежде всего она должна иметь организационную структуру, наиболее подходящую внешним условиям. Конкретная ситуация: «Юго-Запад» на московском рынке недвижимости» Сложность и парадоксальность ситуации, сложившейся на рынке недвижимости в Москве, обусловлена, с одной стороны, значительным неудовлетворенным спросом населения города на жилье, с другой — невозможностью удовлетворить этот спрос из-за высоких цен и низкой платежеспособности основной массы потенциальных потребителей. В этих условиях для строительных и риэлторских фирм, конкуренция среди которых достаточно высока, очень остро встала проблема продажи имеющегося жилого фонда, который частично начал разрушаться, а также новых квартир в строящихся домах. «Юго-Запад» является одной из первых официально зарегистрированных риэлторских фирм Москвы. Она была создана в сентябре 1993 г. как малое предприятие с 20 сотрудниками. Сначала компания была намерена осуществлять свою деятельность только на юго-западе Москвы, что и отразилось в ее названии. Затем, по мере роста и расширения масштабов деятельности, она стала заниматься продажей недвижимости на всей территории города и в его окрестностях. В 1997 г. в фирме работало уже около 100 человек. Рынок строительства жилья в Москве за последнее десятилетие претерпел значительные изменения. Появилось большое количество частных строительных компаний, предлагающих различные проекты строительства жилых домов, стоимость квадратного метра жилья значительно возросла, продолжается дифференциация цен в зависимости от района Москвы и типа домов, изменяется покупательский спрос и т.д. Фирма пытается приспособиться ко всем этим изменениям и продолжать развиваться. Это коснулось прежде всего организационной структуры. Было создано несколько новых специализированных отделов: новостроек, вторичного жилья, нежилых помещений, земельных участков, дач и коттеджей. В работе с клиентами сотрудники фирмы испытывают определенные трудности, связанные с продажей новых квартир. Они обусловлены прежде всего высокими ценами, отсутствием у покупателей необходимых денежных средств, несоответствием между ценой и качеством жилья. Чтобы решить эти проблемы, фирма дифференцирует способы оплаты жилья. Кроме оплаты наличными средствами предоставляется краткосрочный целевой кредит от 1 месяца и более, зачет стоимости старого жилья — 75—80% стоимости в случае покупки квартиры риэлторской фирмой. Кроме того, фирма предоставляет дополнительные услуги, такие, как оформление налогового освобождения на инвестиции, обеспечение юридической чистоты квартиры и т.д. Все изменения привели к тому. что фирма «Юго-Запад» за четыре года работы на московском рынке недвижимости завоевала хорошую репутацию у покупателей, что позволило ей значительно укрепить свои позиции. Упражнения и тесты Упражнение 5 1. Назовите все организации и отдельных людей, которые, на ваш взгляд, входят в деловую среду вашей организации. Распределите их по группам: потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура, государственные и муниципальные органы, международный сектор. 2. В чем проявляется их влияние или зависимость? 3. Какие элементы деловой среды оказывают сильное влияние на деятельность вашей организации?

81

4. Какие элементы деловой среды оказывают незначительное влияние на вашу организацию? 5. На кого ваша организация оказывает влияние? В чем оно проявляется? 6. Каков баланс сил, чье влияние сильнее? Заполните табл. 4.1 «Деловая среда организации». Таблица 4.1 Деловая среда организации Элементы деловой среды

В чем про является влияние?

Насколько сильно вли яние (силь ное; умерен

Существует ли ресурс ная зависи мость (ка

В чем про является влияние вашей ор

ное; незна

кой вид

ганизации?

чительное;

ресурсов)?

Насколько оно сильно?

В чью пользу складыва ется баланс сил?

Насколько оно сильно?

В чью пользу складыва ется баланс сил?

не оказыва ет влияния)? Потребители 1. 2. 3. Элементы деловой среды

В чем про является влияние?

Насколько сильно вли яние (силь ное; умерен

Существует ли ресурс ная зависи мость (ка

В чем про является влияние вашей ор

ное; незна

кой вид

ганизации?

чительное;

ресурсов)?

не оказыва ет влияния). Поставщики 1. 2. 3.

Конкуренты 1. 2. 3.

82 Инфра структура 1. 2. 3.

Государст венные и муниципаль ные орга низации 1. 2. 3.

Междуна родный сектор 1. 2. 3.

Упражнение 6 а) Сколько элементов содержится в каждой выделенной группе деловой среды вашей организации (покупатели, поставщики, конкуренты, инфраструктура, государственный, международный сектор)? б) Насколько однородны элементы в каждой группе? в) Как часто изменяются элементы? Насколько существенны эти изменения? Насколько они неожиданны или предсказуемы? После ответов на вопросы заполните табл. 4.2 «Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды». Таблица 4. 2

Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды организации Составляющие деловой среды

Число элемен тов в

Насколько разно образны элементы в группе (одно

Сложная или простая

Как часто происходят изменения

Степень неопре деленности деловой среды

83 группе

родны, неоднород ны, очень разно

среда

(часто, нечасто,

1 — низкая;

очень редко)?

2 — умеренно-

образны)

низкая; 3 — умеренновысокая; 4 — высокая

Потребители Поставщики Конкуренты Инфраструктура Государствен ные и муници пальные орга низации Международ ный сектор

Вопросы для обсуждения 1. Что называют деловой средой организации? Действительно ли в нее включают только те элементы, с которыми организация непосредственно взаимодействует? 2. Что означает неопределенность деловой среды? Как ее измерить? 3. От чего в большей степени зависит неопределенность — от сложности или от изменчивости деловой среды? Обсудите. 4. Почему сложность деловой среды влияет на сложность организации? Объясните, в чем это проявляется. 5. Для чего необходима дифференциация и интеграция подразделений? При какой степени неопределенности деловой среды существует наибольшая потребность в дифференциации и интеграции подразделений и при какой наименьшая? 6. Как неопределенность деловой среды влияет на тип организационной структуры?

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ДЕЛОВОЙ СРЕДОЙ Учебные цели элемента 1. Дать представление о природе и характере взаимодействия организации с деловой средой и о наиболее существенных причинах, затрудняющих такое взаимодействие. 2. Научить понимать основные направления решения проблемы ресурсной зависимости вашей организации. 3. Определить возможные пути решения проблем взаимодействия.

84

5.1. Сущность взаимодействия Любая организация, осуществляющая взаимодействие, обменивается с окружающей средой энергией, товарами, услугами, информацией и т.п., т.е. суть взаимодействия заключается в обмене, который является условием жизнедеятельности организации как открытой системы. Одним из показателей успешности этой жизнедеятельности является эффективность взаимодействия.

5.2. Факторы эффективности взаимодействия Взаимодействие организации с деловой средой — процесс двусторонний. Его можно назвать и процессом взаимодействия деловой среды с организацией, но при этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в деловой среде, и предотвращать появление в ней угроз. В то же время не все зависит только от организации, многое определяется характером окружающей среды. Поэтому при анализе взаимодействия организации с деловой средой можно разделить все факторы, определяющие взаимодействие, на две группы (табл. 5.1): • обусловленные состоянием внешней среды; • обусловленные состоянием внутренней среды организации. Такое выделение достаточно условно, поскольку в реальной жизни действие внутренних и внешних факторов тесно взаимосвязано, но оно позволяет менеджерам провести анализ и выработать мероприятия по улучшению взаимодействия. Следует заметить, что один и тот же фактор на различные организации влияет по-разному. Например, для одной организации колебания курса доллара по отношению к рублю создают дополнительные возможности для получения прибыли, а для другой являются серьезным препятствием для устойчивого развития. Окружающая среда в период с 1992 по 1999 г. в России по отношению к отечественным товаропроизводителям явно враждебна: почти моментальная потеря оборотных средств в 1992 г., невозможность получения кредитов под «разумные» проценты, откровенно фискальная государственная политика в области налогов, рэкет и т. п. Таблица 5.1 Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой Внешние 1. Общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса доллара по отношению к рублю и т.п.) 2. Существующая система налогообложения 3. Неэффективная финансово-кредитная система 4. Разорванность экономических связей в результате распада СССР 5. Правовой беспредел естественных монополий 6. Наличие мощного противодействия со стороны теневой экономики

Внутренние 1. В результате приватизации в большинстве хозяйственных организаций России так и не сформировался «эффективный собственник», хозяин организации 2. Невысокое качество и низкая диверсификация производимой продукции 3. Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии развития, громоздкие, негибкие организационные структуры и т.п.) 4. Слабые маркетинг и связи с общественностью. 5. Невысокая квалификация персонала (прежде всего в сфере управления) 6. Старение основных фондов значительного большинства промышленных организаций 7. Повсеместный дефицит оборотных средств

Перечень факторов, препятствующих эффективному взаимодействию организации с деловой средой, не является исчерпывающим и может быть дополнен. Задание 11 Добавьте недостающие, на ваш взгляд, факторы и проранжируйте их по степени значимости для организации, предложите меры по ослаблению действия этих факторов, сведите их в табл. 5.2. Таблица 5.2

85

Анализ факторов, препятствующих эффективному взаимодействию Факторы, негативно влияющие на взаимодействие

Степень значимости факторов (высокая, средняя,низкая)

Меры по ослаблению влияния

5.3. Почему важно изучать процесс взаимодействия Организация находится в состоянии постоянного обмена с деловой средой, обеспечивая себе тем самым возможность существования. Но во-первых, наряду с данной организацией эти же процессы осуществляют другие организации, в большей или меньшей степени воздействуя на параметры обмена, и, во-вторых, ресурсы внешней среды далеко не безграничны, а скорее дефицитны, поэтому всегда может существовать возможность неполучения нужных ресурсов в нужное время и в необходимом количестве. Все это может привести к многочисленным негативным последствиям и ухудшить положение организации. Следовательно, задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с деловой средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

5.4. Управленческое обеспечение взаимодействия С точки зрения менеджмента взаимодействие организации с внешней средой представляет собой процесс, эффективность протекания которого во многом зависит от реализации функций управления, гибкости и адаптивности организационной структуры и других факторов. Что это значит практически?

Взаимодействие организации с внешней средой определяется стратегией развития организации. Все целевые установки взаимодействия должны вытекать из разработанной стратегии и корректироваться исходя из корректировки стратегии, а не наоборот, как это часто бывает. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии. Часто бывает, что функции, обеспечивающие реализацию взаимодействия, не сосредоточены в каком-то одном подразделении организации, а «разбросаны» по многим ячейкам и уровням. Следовательно, необходима их горизонтальная и вертикальная координация. Наиболее важной среди них является маркетинг, и, следовательно, в организации обязательно должна быть адекватная поставленным целям маркетинговая служба, которая смогла бы кроме всего прочего взять на себя координацию взаимодействия с внешней средой. В обеспечении процесса взаимодействия очень важную роль играет контроль. Необходимо из всей совокупности возможных параметров взаимодействия отобрать те, на которые организация может существенно влиять (прямым или косвенным образом), и обеспечить персональную ответственность сотрудников организации за их реализацию. Необходимо разработать соответствующий целям и задачам взаимодействия механизм стимулирования и мотивации сотрудников организации*.

86

Должна осуществляться периодическая диагностика структуры управления. Все вопросы взаимодействия должны прорабатываться с участием специальных менеджеров по рискам, которые должны оценивать возможные риски и предлагать мероприятия по их снижению. Задание 12 Взяв за основу вышеизложенное, проанализируйте, насколько эффективно у вас организован процесс взаимодействия, насколько эффективно работают менеджеры. Выделите основные причины неэффективного управленческого взаимодействия (недостаточная квалификация менеджеров, проблемы лидерства, стиль руководства, недостатки в функциональном разделении труда, устаревшая организационная структура и т.п.). Предложите меры по улучшению взаимодействия. 5.4.1. Риски при взаимодействии с деловой средой Риски являются естественным атрибутом рыночной экономики. Полностью избежать риска в условиях конкуренции невозможно

При взаимодействии организации с деловой средой риски — обязательный атрибут. Наиболее ярко риск проявляется в частых срывах экономических отношений между организациями. В связи с кризисным состоянием системы взаимных платежей, изменением сроков и объемов поставок, требований к качеству продукции наиболее характерны следующие риски: неполного использования технологических возможностей, риск недопоставки поставщиком оплаченной продукции, риск недополучения или несвоевременного получения платы за реализованную продукцию. Учет, изучение, а затем и управление как внешним, так и внутренними рисками должны в современных условиях стать одной из важных задач для руководства организаций, претендующих на успешное функционирование в условиях рынка. Менеджер в процессе управления организацией, желая получить экономический результат, ставит себя в рискованную ситуацию, которую характеризуют следующие моменты: • наличие нескольких возможных решений; • случайный характер событий; • необходимость оценить вероятность исходов; • возможность получить как прибыль, так и потери. Риск неразрывно связан с управлением, которое в качестве своего внутреннего компонента содержит риск. Оценивая риск, который в состоянии взять на себя организация, менеджер исходит прежде всего из профиля ее деятельности, из наличия необходимых ресурсов для реализации программы финансирования, возможных последствий риска, стремится учесть отношение к риску партнеров по бизнесу и построить свои действия так, чтобы наилучшим образом способствовать реализации основной цели организации. Для этого необходим определенный методический подход, позволяющий с системных позиций рассмотреть конкретные рисковые ситуации. Можно предложить следующий порядок оценки рисков: • определяется сущность риска; • выясняются причины риска; • выявляются факторы риска (т.е. предпосылки, увеличивающие вероятность и реальность наступления рисковых событий); • оценивается степень риска; • определяются методы компенсации и снижения риска. Задание 13

87

Пользуясь приведенными выше рекомендациями, проанализируйте указанные виды рисков для вашей организации: 1) риск недополучения сырья из-за срыва заключенных договоров на поставку; 2) риск невозвращения предоплаты поставщикам; 3) риск незаключения договоров на реализацию произведенной продукции; 4) риск срыва заключенных соглашений о получении инвестиций (кредитов).

5.5. Особенности взаимодействия организации с различными элементами деловой среды Несмотря на отмеченные в разделе 5.2 общие факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой, взаимодействие с такими ее элементами, как поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы, организации инфраструктуры, имеет свои особенности, которые должны учитываться менеджерами организации. 5.5.1. Взаимодействие с потребителями Единственная цель бизнеса — создавать потребителя.

П. Дракер

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Существуют разные мнения по классификации потребителей*. Например, Ф. Котлер выделяет в особую группу маркетинговых посредников (торговые посредники, организации по транспортировке и складированию товаров, по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые организации). К другим составляющим широкого понятия «потребитель» относятся физические лица, приобретающие товар для личного пользования, организации — для производственного использования, государственные и общественные организации — для использования согласно сфере своей деятельности, а также покупатели, юридически или территориально находящиеся за пределами страны. Соответственно выделяют пять клиентурных рынков: • потребительский; • рынок производителей; • рынок промежуточных продавцов; • рынок государственных учреждений; • международный. Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля. Он может быть составлен с учетом следующих факторов: • географического месторасположения; • социально-психологических характеристик (вкусы, привычки, стиль поведения и т. п.); • демографических характеристик (возраст, образование, пол, сфера деятельности и т.п.); • отношения к товару (услуге), производимому (оказываемой) организацией (почему он покупает именно ваш продукт, покупает ли он его для себя, как он его оценивает и т. п.).

88

Изучая потребителя, организация должна уяснить себе, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи своих товаров. Существует целый ряд факторов, определяющих силу влияния потребителей на производителей товара и на их способность вести эффективную торговлю: • потребители обладают значимостью, их немного, и они покупают товар в большом количестве; • покупаемый товар или услуга не экономит деньги покупателя; • существуют товары, которые могут заменить продукцию вашей организации без ущерба для потребителя; • экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному; • товары, предлагаемые на продажу разными организациями-продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости. Конкуренция со стороны покупателей выражается: • в давлении на цены в целях их снижения; • в предпочтении продукции более высокого качества; • в требовании лучшего обслуживания (в том числе послепродажного); • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Организации могут увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее «отзывчивы» с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение специальных маркетинговых исследований. Например, если организация действует на потребительском рынке (где покупают товары и услуги для личного потребления), то менеджерам необходимо выявить всех своих целевых потребителей и определить, как протекает у них процесс принятия решения о покупке. На поведение покупателей данного типа рынка в основном влияют факторы культурного, социального и психологического порядка. Все они дают представление о том, как эффективнее обслужить покупателя. Задание 14 Проведите анализ взаимодействия вашей организации с потребителями. Для этого из ранее заполненной табл. 4.1 выберите тех потребителей, баланс сил с которыми складывается в пользу вашей организации, и отдельно потребителей, баланс сил с которыми складывается не в пользу вашей организации. Для каждой сформированной группы определите факторы, влияющие на взаимодействие с потребителями, и проранжируйте их с точки зрения значимости для вашей организации, проанализируйте, какие изменения должны произойти в организации, чтобы взаимодействие улучшилось. Полученные данные занесите в табл. 5.3. Таблица 5.3 Взаимодействие организации с потребителями Факторы, влияющие на взаимодействие Потребители Первая группа 1. 2. 3. Вторая группа 1. 2. 3.

Необходимые изменения для улучшения взаимодействия

89

5.5.2. Взаимодействие с поставщиками Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для нее являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков*.

Быковский авиаремонтный завод в последние годы стал испытывать большие сложности со снабжением запасными частями для ремонта самолетов из-за того, что поставщики стали стремиться сами производить различные типы ремонта. Одним из путей решения этой проблемы было признано создание собственного производственно-восстановительного комплекса, главной задачей которого стало бы производство определенной номенклатуры запасных частей, а также восстановление изношенных частей. Сильные поставщики могут повышать цены на свои товары, снижать качество поставляемых товаров и услуг, определять условия поставки и т.д. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов: • наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных интенсивной конкуренцией; • отсутствия заменителей поставляемых товаров; • покупатели не являются важными клиентами для поставщиков; • поставщики способны присоединить организацию-покупателя путем вертикальной интеграции; • затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации; • организации-покупатели не проявляют склонность к обратной интеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д. Задание 15 По аналогии с заданием в п. 5.5.1 проведите анализ взаимодействия с поставщиками вашей организации. 5.5.3. Особенности взаимодействия с конкурентами Модель пяти сил конкуренции. Взаимодействие с конкурентами* занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой. Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (см. рис. 5. 1).

Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо помнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зачастую это происходит очень динамично. Всегда существуют важнейшие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта и т. п.

90

Поэтому очень важно постоянно изучать конкурентов, чтобы выявлять их слабые и сильные стороны, и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует конкретная организация. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной организации в конкурентной борьбе. Рассмотрим действие сил потенциальных конкурентов и товаров-заменителей. Потенциальные конкуренты Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции организаций на вновь входящих в данный сегмент рынка. Существует несколько основных источников барьеров для входа. • Эффективный масштаб производства. Существование определенного эффективного масштаба производства сдерживает вновь входящих, так как заставляет их предпринимать попытку вхождения на большом масштабе производства или соглашаться с завышенными издержками и соответственно с низкой прибыльностью. • Эффект жизненного цикла продукции. Новые организации попадают в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми, которые сумели набрать больше опыта и извлекли практические выгоды за время освоения и производства товара. • Предпочтение и преданность покупателей. Вновь входящие на рынок организации должны быть готовы к большим затратам на рекламу и продвижение товаров для преодоления преданности потребителей старым производителям и на создание собственной клиентуры. • Требуемый капитал. Чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих туда войти. Существует множество других барьеры. Но даже если организация потенциально готова к преодолению барьеров, она должна попытаться предвидеть, какую реакцию у существующих на данном рынке организаций вызовет ее желание присоединиться к ним, позволят ли они получить ей свою долю на рынке или будут бороться до последнего, какие способы выберут, чтобы воспрепятствовать вхождению (например, снижение цен, увеличение рекламы, улучшение качества товара и т.д.) организации-новичка на рынок. Товары-заменители Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Препятствием на пути товаров-заменителей может стать: • проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

91

• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товаров; • производство новых, более привлекательных видов продукции; • усиление рекламной деятельности. Анализ конкурентов. Изучая состояние конкурентной среды, организация должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 5.2).

Задание 16 Ознакомившись с моделью пяти сил конкуренции, конкретизируйте ее применительно к вашей организации. Проанализируйте влияние на вашу организацию потенциальных конкурентов и продуктов-заменителей: 1. Действуют ли на вашу организацию данные конкурентные силы? 2. Какова степень влияния этих сил? 3. Какие можно провести изменения в организации, снижающие воздействие угроз? Конкуренция и сотрудничество не являются взаимоисключающими понятиями

Способы улучшения взаимодействия с конкурентами. Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурирующая организация стремится сформировать свою рыночную стратегию, которая, будучи реализована, обеспечит определенное превосходство над конкурентами. Однако основная сложность состоит в том, что успешность таких стратегий во многом зависит от стратегий, принятых на вооружение конкурентами. Отсюда неизбежно косвенное взаимодействие конкурентов. Суть этого косвенного взаимодействия в том, что организация, вырабатывая свою стратегию, обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов или пытается прогнозировать их. Параметры такого взаимодействия могут быть следующими: цена, новый или улучшенный товар (услуга), технические новшества, сервис, гарантии, удобства покупателей, экономия покупательских затрат, стимулирование покупателя и т.д. Соперничество между организациями-конкурентами не исключает и сотрудничества между ними. Эта тенденция характерна для тех сфер бизнеса, где функционируют организации с очень высоким конкурентным статусом. Традиционно считалось, что только конкуренция является основой достижения наилучших результатов в бизнесе. Однако последние исследования в области

92

стратегического менеджмента указывают и на преимущества, получаемые участниками стратегических альянсов и сетей делового сотрудничества. Сети сотрудничества или стратегические альянсы представляют собой особую форму договоров о сотрудничестве между организациями с целью создания для себя определенных конкурентных преимуществ. Преимуществом такого сотрудничества, как правило, являются более высокая добавленная стоимость и качество производимых товаров, повышенная гибкость бизнеса и восприимчивость к запросам клиентов, более низкие издержки производства, возможность объединения накопленного организациями опыта, системное объединение участников, повышение защитных барьеров своего бизнеса по отношению к появлению новых конкурентов. Какие факторы могут быть основными для создания альянса? Безусловно, их очень много и они не могут быть одинаковыми для различных организаций, например: • сравнимый ассортимент продукции; • одинаковые типы каналов ее распределения; • одинаковый сервис и техническая помощь покупателям; • одинаковый тип покупателей; • удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта; • использование одинаковых технических достижений. В связи с резким спадом производства в машиностроении и других металлопотребляющих отраслях промышленности, снижением покупательной способности, а также со значительным объемом экспорта «дешевого» металла из Украины предприятия черной металлургии России, чтобы сохранить свою долю рынка, все более и более приходят к идее о формировании добровольных альянсов, в рамках которых они могли бы согласованно решать вопросы ценообразования, объемов производства различных типов ассортимента, инвестиционные проблемы и т. п. Задание 17 По вышеизложенным факторам проанализируйте, возможно ли для вашей организации создание альянсов, оцените их целесообразность. 5.5.4. Взаимодействие с организациями инфраструктуры В России взаимодействие с организациями инфраструктуры наиболее специфично и, наверное, имеет мало аналогов в мире. Специфичность эта во многом объясняется особенностями протекания переходного периода. В настоящее время примерно 90% национального богатства принадлежит государству и практически не задействовано в рыночных отношениях. Интенсивность взаимодействия с организациями рыночной инфраструктуры будет все более возрастать по мере продвижения к рыночной экономике. Это касается почти всех типов организаций инфраструктуры: банков, страховых обществ, консалтинговых фирм, транспортных организаций и т.д. Особенность взаимодействия с организациями инфраструктуры состоит в свободном выборе партнера, в конкуренции за право оказывать услуги. Однако эта особенность часто (и специфическим образом) преломляется в российских условиях, когда организации попадают в зависимость, например, от банка и не в состоянии воспользоваться своими денежными средствами. Важным для многих организаций становится изучение рынка рабочей силы. Поэтому значимым представляется взаимодействие с организациями инфраструктуры, которые осуществляют анализ этого рынка с точки зрения как наличия рабочей силы необходимой специальности, квалификации, уровня образования, возраста, пола, так и ее стоимости. В условиях, когда многие организации не готовы к работе в рыночных условиях и испытывают дефицит в квалифицированных менеджерах, особую актуальность приобретает взаимодействие с консалтинговыми фирмами, оказывающими консультационные услуги в

93

области финансов, менеджмента, маркетинга и т.п. Пока в России таких организаций явно недостаточно, но некоторые из них успешно конкурируют с консалтинговыми фирмами Западной Европы. Рекомендация менеджерам организации: Лучше всего осуществлять взаимодействие с теми консалтинговыми фирмами, которые оказывают управленческие услуги в комплексе, например аудит, маркетинг, менеджмент, информационные технологии. В этом случае при прочих равных условиях проявляется эффект системности. Задание 18 По аналогии с заданием в п. 5.5.1 (задание 16) проведите анализ взаимодействия с различными организациями инфраструктуры. 5.5.5. Взаимодействие организации с государственными, региональными и муниципальными органами На практике менеджерам приходится иметь дело с муниципальными органами, органами субъекта Федерации и системой федеральных органов исполнительной власти. Информацию об органах власти, объединениях, предприятиях и организациях, выполняющих важные экономические функции в народном хозяйстве, а также о межгосударственных органах управления, добровольных объединениях (ассоциациях) экономического взаимодействия субъектов РФ, органах местного самоуправления можно получить в Общероссийском классификаторе органов государственной власти и управления (ОКОГУ), введенном в действие Госкомстатом РФ. Взаимодействие с государством. Эффективное взаимодействие организации с государством возможно только в области пересечения их целей и интересов. С точки зрения руководителя организации, государство должно создавать условия, в которых он сможет эффективно достигать своих целей: • максимизации результатов деятельности; • эффективности инвестиций; • минимизации риска; • собственного благополучия; • защиты собственности и личности: • правовой определенности; • разумной налоговой политики и др. С точки зрения государства, руководитель организации призван обеспечивать реализацию целей и интересов более высокого порядка: • рост общественного благосостояния населения; • занятость населения; • социально-политическую стабильность; • укрепление национальной безопасности; • увеличение налоговых поступление и другую экономическую помощь. Ниже приводится каталог проблем руководителя, которые практически не могут быть решены без поддержки государства. Проведите анализ этих проблем с точки зрения их учета и, может быть, разрешения в вашей практической деятельности. • Неблагоприятные перспективы и ослабленность российской экономики в связи с сырьевой направленностью внешнеэкономической деятельности, убыточностью производства, господством теневой экономики, «проеданием» основных фондов и сырьевых ресурсов. • Отсутствие условий для инновационной деятельности. • Неустойчивость и незавершенность законодательной базы. • Неразвитость инфраструктуры для серьезной предпринимательской деятельности. • Высокая себестоимость продукции. • Устаревание технологии производства.

94

• Жесткая налоговая политика. • Преимущественное положение государственных и муниципальных служащих во взаимодействии с организациями и их субъектами как при создании организации, так и при ее функционировании. • Низкая культура взаимодействия в деловой среде организации (напряженность во взаимоотношениях «богатых» и «бедных», незащищенность руководителей не только от криминальных структур, конкурентов, но и от самого государства). • Неплатежи, отсутствие денег, их скачкообразная девальвация, т.е. отсутствие нормальной предпринимательской среды. Хозяйственная деятельность организаций регулируется государственными и местными органами на всех этапах жизненного цикла — от их учреждения до ликвидации. Регистрация организаций. Юридические лица подлежат государственной регистрации в органах юстиции. Регистрацию коммерческих организаций, как правило, осуществляют органы местного самоуправления и государственной власти субъектов РФ. В большинстве регионов действуют регистрационные палаты. Коммерческие банки и кредитные учреждения регистрируются Банком России. Предприятия с иностранными инвестициями проходят регистрацию в Государственной регистрационной палате при Министерстве экономики РФ. Регистрация товарных знаков. Товарный знак вводится для того, чтобы товары и услуги одних производителей можно было отличить от сходных товаров и услуг других производителей. Для его регистрации юридическое или физическое лицо подает заявку во Всероссийский научно-исследовательский институт государственной патентной экспертизы (ВНИИГПЭ) Российского агентства по патентам и товарным знакам (Роспатент). Лицензирование осуществляется в целях защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства, а также повышения качества обслуживания населения, соблюдения градостроительных, экологических, санитарных норм и других условий и правил. Лицензия является официальным документом, который разрешает осуществлять указанный в нем вид деятельности в течение установленного срока. Она может выдаваться на конкурсной основе или на льготных условиях органами территориально-отраслевого управления администраций краев, областей, автономных образований, городов федерального значения или специальными уполномоченными органами федерального значения. Стандартизация устанавливает нормы, правила и характеристики в целях защиты интересов потребителей и государства. Средствами защиты выступают обеспечение безопасности продукции, работ, услуг; их качество в соответствии с уровнем развития науки и техники; единство измерений; экономия ресурсов. Руководитель вступает во взаимодействие по вопросам стандартизации с государственными инспекторами, осуществляющими контроль и надзор за соблюдением государственных стандартов от имени Госстандарта РФ. Сертификация. Продукция, услуги и другие объекты подлежат обязательной и добровольной сертификации в целях подтверждения соответствия установленным требованиям. Госстандарт РФ устанавливает общие правила и рекомендации по сертификации, проводит государственную регистрацию систем сертификации и знаков соответствия. Для производства отдельных видов продукции требуется получить гигиенический сертификат, выдаваемый органами и учреждениями санитарно-эпидемиологической службы РФ. Экологический контроль. Министерством природных ресурсов РФ утверждается Перечень видов и объектов хозяйственной и иной деятельности, которые в обязательном порядке подлежат оценке их воздействия на окружающую среду. Кроме рассмотренных выше аспектов взаимодействия существуют и другие. Способы взаимодействия. Способы взаимодействия руководителя любой организации с различными органами деловой среды зависят от множества факторов: самой ситуации, вида взаимодействия (вынужденного или инициативного), от длительности и периодичности взаимодействия и т.п.

95

Специфика взаимодействия с органами власти состоит в том, что чаще всего используются административные методы. Однако это не исключает использование и других способов: достижение компромисса, переговоры, соглашения. Все большую роль во влиянии руководителей организаций на органы государственной власти приобретает лоббизм. Лоббизм как способ влияния руководителей на органы государственной власти. Руководители, реализуя свои интересы, пытаются влиять на органы государственной, региональной и местной власти, на депутатский корпус различных уровней. Это влияние пронизывает работу государственных органов и осуществляется в многообразных формах — от внесения предложений, различных проектов в эти органы до коррупции. Надо признать объективный характер лоббизма. Проект Федерального закона «О регулировании лоббистской деятельности в федеральных органах государственной власти» находится в стадии парламентской подготовки. Субъектами лоббизма становится пресса, профсоюзы, социальные лоббистские формы: консалтинговые и рекламные агентства, аналитические центры. Руководителю организации важно входить в различные объединения по интересам, ибо у этих объединений большая возможность лоббирования: это союзы, ассоциации, лиги, бизнес-клубы, клиентелы, общественно-государственные фонды, общественные структуры при органах законодательной и исполнительной власти, специальные лоббистские фирмы. Лидирующие позиции в этой сфере занимают Федерация товаропроизводителей России, Российский союз промышленников и предпринимателей, Ассоциация руководителей предприятий, Конфедерация промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленная палата России. Лоббирование, осуществляемое подобными организациями, состоит в решении задач общеотраслевого кредитования и субсидирования, формирования экономической политики государства, региона, в отстаивании интересов определенных групп спонсирования избирательных компаний, в защите деловых людей от коррупции, поддержке руководителей в борьбе с бюрократизмом, в передаче достоверной информации о рыночной конъюнктуре и политических прогнозах, в поиске партнеров и т.д. Одной из социально значимых проблем постсоветских реформ является муниципализация объектов социальной сферы, когда происходит массовый «сброс» муниципалитетам десятков тысяч таких объектов, находящихся на балансе прежде всего промышленных предприятий. Проблемы усугубляются для градообразующих организаций (см. «Конкретная ситуация ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура»). В процессе такого взаимодействия Шатурский комбинат передал основную часть своей социальной сферы муниципалитету и вместо половины чистой прибыли, уходившей на ее содержание, стал платить 1,5% дохода от реализации в виде социального налога. Такое взаимодействие оказалось, по словам генерального директора, взаимовыгодным: «Я городским властям все время говорил, что, если они не будут держаться за сумму, которая идет на содержание этих учреждений, они получат от комбината в два раза больше денег в виде социального налога». В результате в 1997 г. социальный налог в местный бюджет превысил указанную сумму более чем втрое.

5.6. Управление получением ресурсов из деловой среды Одной из важнейших проблем для многих организаций становится получение ресурсов из окружающей среды. Возможный способ решения этой проблемы — вертикальная интеграция. Под ней понимается проникновение крупных организаций в другие отрасли, которые являются по отношению к ней поставщиками или потребителями. Вертикальная интеграция доминирует в отраслях с высоким органическим строением капитала и определяется развитием процессов специализации и кооперирования при одновременном расширении масштабов производства.

96

Однако не все организации могут развиваться на основе вертикальной интеграции. Существуют и другие способы взаимодействия с окружающей средой, позволяющие устранить дефицит ресурсов. Для управления ресурсами в деловой среде можно использовать два направления взаимодействия: а) установление благоприятных связей с самыми важными, ключевыми для данной организации элементами среды; б) контроль за деятельностью организации в деловой среде. Методы осуществления каждого из таких направлений представлены в табл. 5.4. Таблица 5.4 Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей средой Установление связей между организациями

Контроль за деятельностью организации внешней среде 1. Соглашения, совместные предприятия. 1. Смена сферы деятельности организации. 2. Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) 2. Лоббизм. управления. 3. Торговые ассоциации. 3. Комплектование руководящих должностей. 4. Незаконная деятельность. 4. Реклама, связи с общественностью.

во

5.6.1. Установление связей между организациями Соглашения, совместные предприятия. Контракты, соглашения и совместные предприятия уменьшают неопределенность деловой среды через законные с юридической точки зрения взаимоотношения с другими организациями в форме обязательств. Соглашения и контракты могут быть в форме лицензионных соглашений, которые включают приобретение прав пользования активами (например, использование новых технологий) в течение определенного времени, и в форме соглашений о поставках, которые заключают при продаже товаров одной фирмы другой. Соглашения могут обеспечить долговременную безопасность, связывая покупателей и поставщиков определенными суммами денег и ценами. Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управления. Кооптация осуществляется тогда, когда руководители организаций важных секторов деловой среды входят в состав какой-нибудь организации. Такое, например, происходит, когда руководителей организаций, являющихся влиятельными покупателями или поставщиками, назначают в совет директоров. Ведение совместного (переплетающегося) управления — это формальная связь, применяемая тогда, когда члены совета директоров одной компании заседают в совете директоров другой компании. Подобные личности являются связующим звеном между этими компаниями и могут влиять как на общие вопросы, так и на конкретные решения. Когда такая личность связывает две организации, это обычно относится к так называемому прямому переплетению. Непрямое (косвенное) переплетение происходит тогда, когда директор компании А и директор компании Б являются директорами компании С. Несмотря на то что они постоянно взаимодействуют, но тем не менее не могут оказывать прямого влияния на компании друг друга. Комплектование руководящих должностей. Перемещение или обмен руководством — один из методов установления благоприятных взаимосвязей с другими организациями. Каждый год в аэрокосмическую промышленность США принимают на работу отставных генералов из Министерства обороны. Они имеют обширные личные связи в министерстве, и таким образом аэрокосмические компании обеспечивают себя точной своевременной информацией о технических спецификациях, ценах и о новых видах оружия. Существование каналов влияния и общения между организациями способствует уменьшению финансовых неопределенностей и защите организации.

97

В России подобным образом происходило комплектование руководящих должностей в крупных коммерческих банках. Руководителями службы безопасности назначались, как правило, отставные генералы из службы безопасности, имеющие обширные личные связи в структурах власти. В совете директоров обычно присутствовали доверенные лица представителей высшей элиты государства. Реклама, связи с общественностью. Традиционным способом установления благоприятных взаимоотношений является реклама. Организации тратят огромные суммы денег для того, чтобы повлиять на вкусы потребителей. Реклама особенно необходима в тех видах бизнеса, где существует очень жесткая конкуренция, и там, где нельзя сразу определить различные запросы покупателей. Связи с общественностью способствуют формированию у покупателей, поставщиков и правительственных служб образа компании. 5.6.2. Способы влияния на окружающую среду В дополнение к установлению необходимых для получения ресурсов связей организации стараются влиять на окружающую среду. Существуют следующие способы влияния. Смена сферы деятельности. Организация может искать новые формы отношений с окружающей средой и отбрасывать старые, может постараться найти сферу деятельности с низким уровнем конкуренции, с большим количеством поставщиков и потребителей и высокими входными барьерами для конкурентов. Лоббизм. Организации ищут способы влияния на принятие правительством законов и регулирующих актов и платят лоббистам, которые доносят их мнения до членов федеральных и местных законодательных органов. Многие руководители считают, что они должны сами заниматься лоббированием. Политическая деятельность может быть использована для создания барьеров для новых конкурентов или для предупреждения появления невыгодных законов. Организации также стараются способствовать назначению на государственные должности нужных людей. Ассоциации, союзы. Оказывать влияние на деловую среду можно, объединяясь с организациями, которые имеют схожие интересы. Значительная часть американских производственных компаний входит в состав Национальной ассоциации производителей, они являются членами других ассоциаций в своей более узкой, специфичной промышленной сфере. Объединив запасы ресурсов, эти организации могут привлекать людей для выполнения различных видов деятельности, таких, как оказание влияния на членов законодательных органов, на новые меры регулирования, разрабатывать кампании по связям с общественностью и вносить свой вклад в проведение подобных кампаний. Незаконная деятельность. Определенные условия, например, такие, как незначительная прибыль, давление со стороны высшего руководства или недостаток ресурсов окружающей среды, иногда заставляют менеджеров совершать какие-то незаконные деяния. Примером могут служить уклонение от выплат, незаконное вмешательство в политику, получение и дача взяток, прослушивание телефонных разговоров. Наиболее часто совершение незаконных действий связано с преодолением трудностей, возникающих в результате недостатка ресурсов.

Выводы 1. Любая социально-экономическая организация — это открытая система, осуществляющая взаимодействие с внешней средой. Суть взаимодействия заключается в обмене. 2. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в окружающей среде, и предотвращать появление в ней угроз.

98

3. Из-за неоднородности деловой среды возникают определенные особенности и специфические факторы в обеспечении эффективного взаимодействия с различными ее компонентами (поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы). 4. Одной из важнейших проблем взаимодействия является получение ресурсов из окружающей среды. Организации могут использовать различные способы установления благоприятных взаимосвязей, которые способствуют обеспечению необходимыми ресурсами. Соглашения, совместные предприятия, введение переплетающегося управления и правильно распределенные права собственности обеспечивают создание механизмов, уменьшающих ресурсную зависимость организации от окружающей среды. Конкретная ситуация: «Взаимодействие Магнитогорского металлургического комбината с деловой средой» Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) является одним из наиболее устойчиво работающих предприятий отрасли. Он обеспечивает занятость более 55 тыс. работников самого комбината и не менее 60 тыс. работников предприятий-смежников, осуществляет своевременные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, которые составили в 1997г. 1205,7млрд руб. текущих и 279,2 млрд руб. отсроченных платежей. В 1997г. комбинат увеличил производство проката на 10,2% при рентабельности 8%. В то же время ММК оказался в очень сложном финансовом положении. Главной проблемой является дефицит оборотных средств, вызванный внешними факторами, в том числе состоянием и условиями взаимодействия с деловой средой. Комбинат испытывает на себе ценовой диктат поставщиков — прежде всего естественных монополий. Существуют проблемы с потребителями металлопродукции из-за отсутствия платежеспособного спроса на внутреннем рынке. Ситуацию обостряет жесткая конкуренция со стороны производителей из СНГ, и прежде всего из Украины, продающих металл по демпинговым ценам. Существуют также проблемы взаимодействия с муниципальными органами, связанные с отвлечением больших средств на финансирование социальных программ региона, вследствие градообразующего характера комбината. Проблемы взаимодействия с государственными органами — прежде всего несовершенное налоговое законодательство и несоответствие между низкой долей денежного обращения в промышленности и требованиями государства и монополистов по высокой доле денежных средств в расчетах с ними. По мнению руководства ММК, пассивное ожидание улучшения ситуации не могло привести к положительным результатам. На комбинате решили, что для сохранения позиций на рынке и обеспечения работой максимального количества работников необходимо совершенствовать и развивать производство. Для этого кроме проведения внутренних мероприятий (снижение издержек, техническое перевооружение производства, выпуск новых видов металлопродукции) руководство комбината стало уделять большое внимание совершенствованию форм и методов взаимодействия с деловой средой. Так, в целях повышения эффективности сотрудничества с поставщиками и потребителями коммерческой службой ММК принято решение об изменениях в ценовой и сбытовой политике. Была разработана гибкая система ценообразования, включающая дополнительные скидки с учетом различных форм расчетов. В случае приобретения металлопродукции за наличный и безналичный расчет стало возможным установление договорной цены в зависимости от вида продукции и суммы предоплаты. Для отдельных случаев проведения взаимозачетов также предусмотрены льготы. Неуклонно проводится в жизнь стремление к надежному партнерству. Вследствие этого с ММК, несмотря на финансовые трудности, успешно сотрудничают крупнейшие зарубежные фирмы и ведущие отечественные предприятия. Так, по контракту с немецким партнером (фирма «Крупп Коперс») введена в действие первая очередь цеха очистки коксового газа. Существуют и другие примеры успешного сотрудничества.

99

Конкретная ситуация: «Муромский машиностроительный завод» ОАО «Муромский машиностроительный завод» («Муроммаш») расположено в г. Муроме Владимирской обл., в центре России, что обеспечивает организации благоприятное положение с точки зрения взаимодействия с поставщиками и потребителями. Основными направлениями в деятельности являются производство и сбыт запорной арматуры (задвижек); бытовых холодильников марки «Ока»; запасных частей и узлов для дорожно-строительной техники, а также различных товаров народного потребления ОАО «Муроммаш» имеет отработанную схему взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих, с некоторыми имеются многолетние связи. В сентябре 1997 г. положение ОАО «Муроммаш» оказалось крайне тяжелым. Организация имела полугодовую задолженность по заработной плате, сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, сырья и материалов; неплатежеспособный баланс. Доля постоянных затрат превысила 50%, часть продукции стала нерентабельной: значительная часть рынка холодильной техники была утеряна. По мнению нового руководства и внешних консультантов, причины сложившегося положения дел были как внутренние, так и внешние: неэффективное взаимодействие с окружающей средой; отсутствие рыночной стратегии; зависимость от некоторых поставщиков и потребителей; неудовлетворительная работа маркетинговой и финансовой служб; неэффективная система управления ассортиментом. На предприятии не проводился анализ рынка и предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и прогноз конкурентоспособной цены реализуемой продукции. Отдел маркетинга фактически выполнял только функцию сбыта, ему не предоставлялась свобода действий, необходимая для нормальной работы, его деятельность представлялась малозначимой. Отсутствовала ориентация на клиента, плохо осуществлялось взаимодействие отдела маркетинга с другими службами. Оказалась довольно тяжелой ситуация и с собственным литейным производством, которое при имеющейся технологии работы было убыточным. Очевидной была неготовность признать этот факт и решить проблему коренным образом, вплоть до закрытия собственного литейного производства и поиска новых поставщиков. Новое руководство ОАО «Муроммаш» начало активно работать над улучшением ситуации: были определены первоочередные цели и мероприятия на год, основные риски и компенсирующие меры, созданы две новые службы и несколько временных целевых групп. Задание 19 Исходя из анализа приведенной ситуации предложите свои варианты работ по улучшению ситуации на ОАО «Муроммаш» в части взаимодействия с деловой средой. Обоснуйте их. Упражнения 7 Проведите анализ ваших конкурентов и, используя следующие вопросы, предложите мероприятия по улучшению вашего конкурентного состояния. Каковы сильные стороны наших главных конкурентов? Каковы слабые стороны наших главных конкурентов? Каковы цели, задачи и политика главных конкурентов? Каковы наиболее вероятные действия наших главных конкурентов в сложившихся экономических, социальных, культурных, демографических, географических, политических, технологических и конкурентных условиях в промышленности? Насколько уязвимы наши главные конкуренты и в чем? Насколько уязвима наша компания для главных конкурентов? Как продукция и услуги нашей компании соотносятся с продукцией и услугами наших главных конкурентов?

100

Каковы ключевые факторы, определяющие конкурентные позиции компаний в отрасли? Как менялись объемы реализации и прибыли у наших главных конкурентов за последние несколько лет и почему? Каковы отношения наших главных конкурентов с поставщиками и дистрибьюторами? Тесты 1. В чем суть взаимодействия организации с внешней средой? 2. Какие барьеры существуют на пути взаимодействия? 3. В чем состоит особенность взаимодействия организации с поставщиками, потребителями, конкурентами, государственными и муниципальными органами, инфраструктурой? 4. Какие есть методы преодоления ресурсной зависимости организации от внешней среды? 5. В чем смысл модели пяти сил конкуренции, что определяют эти силы? 6. Почему считается, что борьба между конкурирующими фирмами является стратегическим процессом? 7. Объясните, каким образом поставщики организации могут быть силой конкуренции? 8. Какие факторы влияют на силу поставщиков? 9. Какие факторы влияют на конкурентную борьбу? Приведите примеры, когда организация предпочтет уйти с рынка вместо продолжения дальнейшей конкурентной борьбы. 10. Является ли число соперничающих на рынке организаций наиболее важным фактором силы конкурентной борьбы? 11. Какие факторы влияют на силу потребителей? 12. Производители безалкогольных напитков — это потребители продукции организаций, производящих стеклянную тару, алюминиевые банки и пластиковые бутылки. Объясните, каким образом производители напитков выступают как силы конкуренции для организаций, производящих тару.

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ Учебные цели элемента 1. Дать представление об основных подходах к управлению организацией, обеспечивающие ее адаптацию и соответствие деловой среде. 2. Показать важность изменений для вашей организации как условий ее выживания, сохранения и развития в динамичной деловой среде. 3. Научить определять, какие изменения необходимы в вашей организации.

6.1. Обеспечение адаптивности организации Адаптивность — один из важнейших критериев оценки эффективности организаций

Важность адаптации организации к изменениям особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности деловой среды организации.

101

6.1.1. Адаптивность и ее измерение

Адаптивность — это способность организации изменять сложившееся в ней положение вещей, т.е. приспосабливать внутреннее содержание организации к внешним условиям. Это особенно актуально в условиях быстро изменяющейся деловой среды. По мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся значимость адаптивности возрастает (рис. 6.1). Измерение адаптивности организации представляет определенную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации. Любая организация обладает в той или иной степени способностью к адаптации. Другое дело, как именно она реализует эту способность на практике. Основным средством успешной адаптации организаций к неопределенным и быстро меняющимся условиям среды является эффективное управление, обеспечивающее формирование и реализацию такого варианта развития, который позволит получить наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты.

102

Источник: Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». 1998. №1. Возможны следующие пути адаптации организации: • корректировка дерева целей организации на основе изменения условий окружающей среды; • выработка стратегии; • внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования; • обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигнуть поставленных целей; • совершенствование организационной структуры; • повышение квалификации персонала. На их выбор большое влияние оказывают такие организационные характеристики, как тип производства, размер предприятия, состав номенклатуры выпускаемой продукции, используемые технологии, территориальное размещение, а также поведенческие параметры (лидерство, стиль управления и т.д.)

103

Руководство японской компании «Омрон Татеиси» в 1983 г. осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать заболевание, которое было названо как синдром большого бизнеса. Синдром большого бизнеса можно распознать по следующим симптомам: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухали, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли дать желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов. Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна действовать таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Чтобы вдохнуть в сознание каждого дух изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумном объеме несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы. Источник: Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена. М.: Московский бизнес, 1990. Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качественную оценку. Его суть состоит в том, что дается экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например насколько гибка организационная структура данной организации, каково качество переподготовки персонала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов.

Существуют и более формализованные методы. Например, для оценки адаптивности рекомендуется: • выбрать цели развития; • определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста; • установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т. е. построить нормативную систему показателей (НСП); • оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой показателей; • разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций; • перераспределить ресурсы организации*. Очевидно, что для большинства менеджеров наименее понятными являются п. 6.1 и 6.2, касающиеся построения нормативной системы показателей (НСП)*. Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей организации должны обеспечить максимальный эффект ее деятельности. Например, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Если все показатели, входящие в структуру экономического роста организации, расположить в порядке возрастания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же показателей и строится фактическая цепочка. Ее отклонение от нормативной определяется с

104

помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена-Кендалла). Затем проводится анализ причин отклонения отдельных показателей и определяются мероприятия (организационные и экономические), которые должны обеспечить приведение фактических темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации. Задание 20 Как бы вы оценили адаптивность вашей организации (высокая, средняя, низкая)? Является ли адаптивность фактором, затрудняющим развитие вашей организации. Как будет, на ваш взгляд, складываться ситуация через некоторое время? 6.1.2. Адаптация в условиях «организационного стресса» Как уже отмечалось в учебном элементе № 2, любая организация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом. Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какието моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству*.

В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и в конечном счете отрицательно влияет на организационные процессы. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии «организационного стресса», определяются двумя факторами: • в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде; • спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов. Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы. При устранении проблем второго типа рекомендуются следующие действия. • Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне. Американские специалисты считают одной из причин затруднений, которые переживала автомобильная компания «Крайслер» в 70-е годы, то, что при выработке управленческих решений в ней доминировали технические специалисты.

105

• Пересмотр стратегии. Изменениями стратегии, как правило, сопровождается замена управляющих. • В ряде случаев проводить сокращение персонала. В рамках управления при спаде проблема персонала разделяется на две части: а) рационализация организационной структуры управления; б) собственно сокращение персонала. Сокращение персонала должно быть продуманным и избирательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъема и тогда значение единой команды станет особенно важным. • Целесообразно введение новых систем мотивации. Задание 21 Подумайте, находилась ли ваша организация в состоянии «организационного стресса» ? Какими путями она из него выходила? Сравните их с предложенными выше путями выход из стресса и оцените их эффективность.

6.2. Организационные изменения

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений*, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д., внутренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д. 6.2.1. Что такое организационные изменения Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Изменения — это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах. 6.2.2. Управление изменениями Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого

106

эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). Она состоит из 6 этапов. Этап 1. Давление и побуждение Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения. Этап 2. Посредничество и переориентация внимания Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет. Внешними консультантами фирмы «РОЯЛ консалтинг» для ОАО «Хлебопродукт» (см. Конкретную ситуацию в учебном элементе № 3) была разработана программа выхода из кризиса, предусматривающая проведение комплекса организационных изменений. Она была принята генеральным директором. Однако часть руководства считала, что ситуация искусственно нагнетается и что необходимы лишь меры по экономии зарплаты и энергоресурсов, а также по сокращению социальной сферы. В результате комбинат решил самостоятельно, без консультантов, провести организационные изменения. Сначала наметился некоторый подъем, однако, поскольку основные проблемы управления не были решены, спад производства продолжался, хотя на рынке ситуация стала более благоприятной. После этого руководство решило вновь пригласить внешних консультантов и осуществить полную программу реализации изменений. При этом консультантам была предложена оплата в виде процентов от дополнительной прибыли. В настоящее время комбинат является устойчиво функционирующим и развивающимся предприятием. Кроме того, положительная динамика роста стала хорошим основанием для привлечения на комбинат инвестиций. Этап 3. Диагностика и осознание На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем. Правильная диагностика ведет к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определенной части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников. Этап 5. Эксперимент и выявление Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может

107

дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. Этап 6. Подкрепление и согласие Необходимо должным образом мотивировать людей*, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: • поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); • вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).

Задание 22 Проанализируйте предложенную модель: подходит ли она для управления изменениями в вашей организации. Если такого рода изменения недавно происходили в вашей организации попробуйте «наложить» данную модель на использованную вами. В чем наиболее существенные расхождения? Чем они обусловлены? Насколько успешно для вас завершились организационные изменения? 6.2.3. Сопротивление организационным изменениям Организационная инерция. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Инерция в той или иной степени присуща любой организации. Более подробно сущность внутренней инерции раскрывается в теории К.Левина (см. рис. 6.2), который исследовал поведение групп людей и предложил рассматривать организацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: • вызывающих изменения; • сдерживающих изменения.

На заметку руководителям организаций

108

Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут стать «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключаются не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, обязательно необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений. Задание 23 Оцените, насколько велика инерция в вашей организации. Какое в ней соотношение сил «за» и «против»? Для успешного проведения организационных изменений необходимо выполнить следующие условия. 1. Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений. 2. Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений. 3. Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их нейтрализации (преодоление). 4. Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на задачи-технологию (социотехническая система, кружки качества, проектирование рабочих мест и т.д.); подход, ориентирующийся на человека (обзор обратной связи, формирование рабочей группы, консультации по процессу и т.д.); подход, ориентированный на структуру-стратегию (матричные структуры, параллельная организация, стратегические изменения и т.д.). 5. В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала и способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем. 6. Составить план-график работ по организационным изменениям и определить их стоимость. 7. Определить возможный эффект от проведения организационных изменений. На заметку руководителям организаций Используйте следующие методы, чтобы преодолеть сопротивление организационным изменениям. 1. Предоставление информации. Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель этого способа в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что от них можно ожидать. 2. Участие и вовлечение. Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем безболезненнее они будут проходить. 3. Помощь и поддержка. Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала. 4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса. После того как

109

компромисс достигнут, необходимо использовать другие способы (например, участие и вовлечение, помощь и поддержка и т.п.). 5. Манипуляция и кооптация. Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь — попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников. 6. Явное и неявное принуждение. Когда другие способы не срабатывают, можно «и власть употребить», т.е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру. Задание 24 Проанализируйте как в вашей организации осуществляется преодоление сопротивления изменениям, насколько эффективны были действия менеджеров.

6.3. Использование стратегического управления для адаптации организации к деловой среде

Среди методов управления*, которые находятся в настоящее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды, на первом месте находится стратегическое управление (см. рис. 6.3).

Существуют разные интерпретации процесса стратегического управления. В данном учебном элементе рассматриваются только те аспекты, которые ориентированы на процесс взаимодействия с деловой средой.

110

6.3.1. Внешние

и внутренние факторы взаимодействия организации с деловой средой

Состояние и динамика развития внешней среды. В учебном элементе № 5 рассматривалось взаимодействие организации с важнейшими компонентами деловой среды. Для того, чтобы эффективно осуществлять взаимодействие, необходим анализ факторов, влияющих на этот процесс. Такого рода анализ проводится в рамках разработки стратегии. Считается, что ключом для нее является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится все труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две. Первая причина — изменение самого понятия отрасли, в связи с тем что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями. Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь все труднее отличить конкурента от партнера,

111

с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учета этих новых явлений, как правило, не дает веских оснований для выбора стратегии. Рекомендуется укрупненно оценивать внешнюю среду по следующим направлениям: а) оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии (например, динамика цен); б) определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации (это прежде всего действия конкурентов, но не только); в) определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей организации путем корректировки плана. Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, через который разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы. С точки зрения угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического управления заключается по существу в ответе на три вопроса: • где сейчас находится организация? • где, по мнению руководства, организация должна находиться в будущем? • что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором находится сейчас, в положение, где ее хочет видеть руководство? Исследуя деловую среду, организация должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. определить пределы анализа среды, на которые влияет ряд факторов, в том числе: • временные рамки проведения анализа деловой среды; • число и характер критических точек, т. е. таких элементов среды, которые для организации наиболее важны. У каждой организации есть свой, присущий только ей набор критических точек. Эта специфичность определяется размерами организации, характером и целями деятельности, территориальным расположением и другими параметрами. Состояние и динамика развития внутренней среды организации. Внутреннюю среду организации рекомендуется анализировать по следующим направлениям. 1. Маркетинг: сегментация рынка, продуктовая стратегия, ценовая политика, система продвижения и распределения товаров и услуг и т.д. 2. Производство: производственные мощности, используемые технологии, управление запасами и т.п. 3. Персонал: системы подготовки персонала, трудовые отношения, компетентность и подготовка высшего руководства, система вознаграждений. 4. Финансы: уровень рентабельности инвестиций, инвестиционные возможности, источники формирования капитала и т.п. 5. Исследования и разработки: разработка и модификация продукта, ноу-хау в области технологий и т.п. 6. Организационные возможности: тип организационной структуры, уровень централизации и децентрализации, распределение ответственности и полномочий, система планирования, контроля. На заметку руководителям организаций Практикой подтверждается вывод о необходимости синхронного, взаимосвязанного анализа внутренней и внешней среды организации, поскольку требования рынка, запросы покупателей должны определять не только характер и вид выпускаемой продукции, но и структуру управления, организацию финансовых потоков, системы учета затрат и мер по их снижению, адаптированных к требованиям рынка. 6.3.2. Стратегические изменения Выполнение стратегии влечет за собой проведение определенных изменений, которые должны создавать условия для ее осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.

112

Стратегия определяет структуру организации

Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения — один из самых существенных моментов реализации стратегии. Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным: • рутинные изменения; • ограниченные изменения; • радикальные изменения; • организационная переориентация. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений: • организационную культуру; • организационную структуру. Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определенные изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны*. Изменения организационной структуры. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определенными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация меняет стратегию, но необходимо четко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процесса стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств ее успешной реализации. В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме: • определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий; • устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами; • определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи; • определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений; • устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации. Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии. Одна из них базируется на концепции И.Ансоффа. Рекомендации для менеджеров по выбору организационной структуры управления. Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту

113

стратегии, необходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры. Реакция — это качество и типы организационного поведения, требующиеся организации и обусловленные ее потенциалом. Известны четыре типа реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская. Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений. Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и в быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка. Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации. Предпринимательская реакция заключается в создании условий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сегментов рынка, стратегических ресурсов и пр. Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками в соответствии с разработками И.Ансоффа. Они представлены в табл. 6.1 и 6.2 Таблица 6.1. Реакции в производстве и конкуренции ПОДСИСТЕМЫ

ПРОИЗВОДСТВО

МАРКЕТИНГ

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНИЕ

ЦЕЛЬ РЕАКЦИИ КОНКУРЕНЦИЯ: ОПТИМАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ Компромисс между затратами и: 1) реакцией на колебания в спросе; 2) своевременной реакцией; 3) текущими возможностями; 4) своевременной поставкой. 1. Активность в области сбыта Компромисс между реакцией на 2. Реакция на конкуренцию в ценах требование рынка и минимумом 3. Анализ сбыта себестоимости: 1) реакция на создание потребностей; 2) содействие сбыту, реклама; 3) изучение конъюнктуры. 1. Снижение себестоимости продукции Улучшение товарного вида продукции: 2. Совершенствование технологий 1) обеспечение сбыта; 3. Надежность продукции 2) снижение себестоимости. 1. Минимально необходимое общее 1) Балансирование маркетинга и руководство. производства со стороны общего 2. Максимально возможная руководства децентрализация 2) Долгосрочное планирование 3. Финансовый контроль 3) Стимулирование повышения 4. Контроль за реорганизациями рентабельности. 5. Стимулирование снижения себестоимости ПРОИЗВОДСТВО: МИНИМАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ 1. Минимизация себестоимости 2. Разделение труда 3. Эффект масштаба 4. Автоматизация

Таблица 6.2 Инновационная и предпринимательская реакция ЦЕЛЬ РЕАКЦИИ ИННОВАЦИОННАЯ: ПОДСИСТЕМА КРАТКОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОИЗВОДСТВО Темп обновления ассортимента выпускаемой продукции.

МАРКЕТИНГ

1. Прогнозирование тенденции в конкурентной борьбе. 2. Переход к выпуску новой продукции.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ: ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ 1. Темп обновления технологий. 2. Гибкое использование площадей и оборудования. 3. Гибкое использование рабочий силы. 4. Быстрая реакция на необходимость перемен. 1. Прогнозирование изменений в конкуренции. 2. Внедрение новых образцов продукции. 3. Разработка концепции маркетинга.

114 3. Прогнозирование тенденции спроса. 4. Расширение рынка. 5. Анализ прибыльности новой продукции. НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 1. Разработка новой продукции. И РАЗРАБОТКИ 2. Прогнозирование тенденций в области технологии. 3. Согласование сроков внедрения новой продукции. 4. Проектирование продукции, ориентированной на прибыль. УПРАВЛЕНИЕ 1. Научно-технический прогресс в управлении, система управления проектами. 2. Вознаграждения за нововведения.

1. Прогнозирование перехода на новую технологию. 2. Создание технологии. 3. Создание продукции.

1. Прогнозирование уровня изменения окружения. 2. Структура стратегических хозяйственных центров. 3. Диверсификация. 4. Вознаграждение за предпринимательство.

Можно сделать следующие предположения: • Цель производственной реакции — минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба. • Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе. Исходя из сказанного очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне. Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. В чем ее суть? Несмотря на то что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства. Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения ее максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: • стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям ее функционирования; • вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); • целевой направленности по приоритетному виду деятельности; • типа реакции; • типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; • параметров структуры. Задание 25 Проведите аналогичные обобщения для инновационной и предпринимательской типов реакции.

Выводы Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием ее выживания. Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации.

115

Без разработанной стратегии эффективно управлять организацией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия развития может позволить организации системно адаптироваться к деловой среде. Адаптация влечет за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды. Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, «малых» групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям. Конкретная ситуация: «АО "Северсталь"» Оказавшись, как и другие металлургические предприятия, в условиях резкого падения спроса на металлопродукцию и лишившись большей части оборотных средств, руководство АО «Северсталь» (бывший Череповецкий металлургический комбинат) сумело перестроить работу аппарата управления. В структуре управления была создана служба стратегического управления, существенно усилены финансовые и маркетинговые службы. Проведя всесторонний анализ отечественных и зарубежных рынков металлопродукции, менеджеры АО «Северсталь» смогли найти и обосновать собственные рыночные ниши. У предприятия имелась возможность выпускать широкую номенклатуру металлопродукции, поэтому, используя возможности кооперации, было принято решение участвовать в разработке и реализации целого ряда программ: «Трубы» (совместно с «Газпромом»), «Судостроение», «Машиностроение», «Импортзамещение» и т.д. Была запущена программа развития сбыта металлопродукции за счет расширения сбытовой сети, оказания дополнительных сервисных услуг, кооперации с металлобазами и сервисными центрами. Одновременно с этим были разработаны программы по снижению издержек и повышению качества металлопродукции внутри комбината. Безусловно, что не все задуманное удалось осуществить в полном объеме (прежде всего из-за внешних факторов), но у АО «Северсталь» есть возможности хорошо адаптироваться в деловой среде. Конкретная ситуация: «Рекламное агентство "Компас"» «Компас» — рекламное агентство с персоналом в несколько сот человек Оно осуществляет следующие виды услуг: • информационное обеспечение различных рекламных и массовых мероприятий (афиши, плакаты, листовки и т.п.); • планы рекламных кампаний в средствах массовой информации (СМИ); • маркетинговые исследования рекламных мероприятий. Доход агентства составляют 5%-е выплаты от прибыли СМИ или прямая оплата услуг. Организационная структура агентства представлена на рис. 6.4. Как показано на схеме, «Компас» подразделяется на три основные части: творческое, маркетинговое, отчетнофинансовое отделения. Все они укомплектованы квалифицированными сотрудниками.

116

Творческое отделение, в свою очередь, делится на 4 подразделения: сценарный, художественно-иллюстрационный, газетно-журнальный, телерадиорекламной продукции. Маркетинговое отделение сосредоточивает усилия на отборе и оценке средств массовой информации, в которых можно организовать рекламную деятельность. Оно подразделяется на 3 отдела: массовой информации, торговли, исследовательский. Отчетно-финансовое отделение является посредником между клиентами и агентством. Оно осуществляет также распределение работ по отделам, выдает сообщения о результатах работы персонала (анализирует работу в организации). В определенный момент в агентстве появился ряд проблем, связанных с внутренним взаимодействием. Например, отчетно-финансовое отделение являлось центром, через который проходили все контакты с клиентурой, но на практике стала осуществляться все более прочная связь между персоналом других двух отделений и их клиентами. Другой проблемой явились разногласия между сотрудниками отчетно-финансового отделения и творческого и маркетингового отделений. Причина разногласий — критерий оценки работы. Например, реклама, созданная в творческом отделении, могла удовлетворять потребности клиента, но считалась неинтересной с точки зрения коллег из отчетнофинансового отделения. Или же маркетинговые исследования, с точки зрения коллег, считались высокопрофессиональными, но в то же время не удовлетворяли клиентов. Стоит также отметить, что произошли определенные изменения во внешней среде организации: усилилась конкуренция, изменились потребности клиентуры — из относительно стабильной внешняя среда становилась все более изменчивой и непредсказуемой. Таким образом, перед менеджерами агентства встала задача провести реорганизацию с целью повышения адаптивности и обеспечения более согласованной и эффективной работы. В результате вместо трех отделений появились мини-компании. Персонал был разбит на клиентурные отделы и размещен в разных частях здания агентства. Задание 26 Сформулируйте миссию, цели и стратегию рекламного агентства «Компас» в сложившихся условиях. Какие посылки были использованы менеджерами агентства для реорганизации? Что, на ваш взгляд, не учтено ? Какие проблемы позволит решить реорганизация, а какие нет? Какие дополнительные проблемы могут возникнуть? Имеется ли у вас собственный (и какой именно) проект организационных изменений в агентстве? Упражнения Упражнение 8

117

Проведите анализ внешней среды вашей организации. Какие факторы экономической среды являются критическими для вашей организации (инфляция, ставка рефинансирования, сбыт и т.п.)? Каковы тенденции их изменения? • Какие факторы социально-культурного окружения являются критическими для вашей организации (демографические сдвиги, уровень образования, обычаи и т.п.)? Каковы тенденция их изменения? • Какие из действующих правовых актов являются критическими для вашей организации (на государственном, региональном, и местном уровнях)? Каковы тенденции их изменения? • Какие научно-технические факторы внешней среды являются критическими для вашей организации (технология производства или оказание услуг, новые материалы, техника, методы и т.п.)? Каковы тенденции их изменения? • Какие политические факторы внешнего окружения являются критическими для вашей организации (отношение правительства к отрасли, бизнесу и т.п.)? Каковы возможные направления развития? • У вашей организации имеется разработанная стратегия развития, которую необходимо реализовать. Что необходимо сделать для этого и каков характер изменений? • Какие изменения претерпит организационная структура? • Как изменится организационная культура? • Кто будет реализовывать организационные изменения? • От кого следует ожидать сопротивления изменениям? • В какой ситуации находится ваша организация в настоящее время (материальнотехническое снабжение, сбыт, технология, персонал, финансы и прочее)? Если не предпринимать никаких шагов, то где может оказаться ваша организация через год? Какие стратегические изменения необходимо предпринимать в настоящее время? Тесты 1. В чем принципиальные отличия традиционного и ситуационного подходов к управлению организацией? 2. Чем обосновывается насущная необходимость в наличии эффективной стратегии для организации? 3. Какие задачи решаются посредством стратегического управления? 4. Какова иерархия стратегий в организации? 5. Какие стадии включает процесс стратегического управления? 6. Назовите различные типы формирования стратегии. Дайте характеристику каждому из них. 7. Что такое организационная культура, из каких компонентов она состоит? 8. Как изменять организационную культуру? 9. Что такое адаптивность? Какие виды адаптивности вы знаете? 10. Что такое адаптивный механизм? Из каких элементов он состоит? 11. Для чего необходимы организационные изменения? 12. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил? 13. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям?

УЧЕБНЫЙ ЭЛЕМЕНТ № 7. СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ И ЕЕ ДЕЛОВУЮ СРЕДУ Учебные цели элемента 1. Дать представление о новых типах организации как результат изменений деловой среды. 2. Познакомить с современными взглядами на взаимоотношения организации и деловой среды.

118

3. Научить применять новые формы взаимодействия организации с деловой средой.

7.1. Современные формы взаимодействия организации с деловой средой В практике стран с развитой рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной организационной формой управления крупным производством. Корпорации способствуют решению двух фундаментальных проблем рыночной экономики: привлечению капитала для крупных инвестиций и диверсификации, т.е. распределению риска. Крупные корпорации являются формой интеграции организаций, способствуют улучшению взаимодействия между ними. В последние годы происходит дальнейшее переосмысление путей развития и поиск новых корпоративных форм. При этом большое внимание уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Те или иные различия новых моделей организации не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждают, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется по отношению не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и подразделений организация строится вокруг трех— пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, больше напоминающую сеть: сокращается вертикальное администрирование, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости, происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число групп и подразделений для наиболее полного осуществления соответствующих процессов. В России в условиях перехода к рыночной экономике также возрастает роль интегрированных структур и ассоциативных форм деятельности. Помимо объективных требований и мировых тенденций корпоративного развития в России имеются и специфические обстоятельства, диктующие необходимость создания корпоративных форм управления. Поиск новых форм кооперации и актуальность интеграционных процессов обусловлены значительным падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов, ростом трансакционных издержек, высокой степенью неопределенности развития всех факторов внешней среды. В результате наметились устойчивые тенденции к созданию корпоративных форм интеграции организаций: а) путем вхождения в корпоративные группы, представляющие собой вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых либо образованные заново; б) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. В обоих случаях обеспечивается необходимое взаимодействие и координация в привлечении и использовании ресурсов для поддержки организаций, их развития, реализации стратегических целей. 7.1.1 Корпорации Корпорация является наиболее распространенной формой организации управления крупным производством

Современная корпорация — это организация или союз организаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Целевая направленность и главная ориентация в деятельности корпораций менялась в зависимости от проблем, выдвигающихся на первый план в развитии мировой экономики. Децентрализация структуры управления корпорациями основана на отделении

119 общекорпорационного уровня от производственнохозяйственного

Особенности корпорации: • корпорация является акционерной компанией; • акционеры не руководят корпорацией непосредственно, а делегируют это право президенту (генеральному директору); • акции корпоративной собственности обычно являются голосующими; • акции могут свободно продаваться и покупаться на рынке; • четко определяется доля собственности участников корпорации, которую впоследствии можно продать; • пайщики защищены ограниченной ответственностью. Тенденции изменения структуры управления корпорациями: • отделение общекорпоративного уровня управления от производственнохозяйственного; • освобождение высшего звена управления от значительного числа функций оперативного руководства; • введение независимой экспертизы; • создание при высшем руководстве специальных штабных групп, разрабатывающих новые технические идеи и помогающих их быстрейшей реализации; • специализация одних функциональных служб на оказании услуг различным подразделениям корпорации, а других — на планировании и контроле; • уменьшение числа функциональных подразделений на уровне корпорации, организация в отделениях штабных органов по руководству производством, сбытом, исследовательскими и другими работами; • появление функций и подразделений по организационному развитию корпорации; • создание суперотделений. Основные черты децентрализации управления корпорациями: • организация в компаниях отделений по видам выпускаемой продукции; • введение групповых высших управляющих для координации производственнохозяйственной деятельности нескольких отделений или компаний; • подчинение функциональных органов высшему корпоративному руководству; • аппарат управления отделениями наделяется достаточно широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции. Для высшего руководства создаются возможности заниматься долгосрочными прогнозами, расширяющимися внешними контактами, организацией деятельности совета директоров; • должности высшего управленческого персонала корпорации дифференцируются следующим образом: президент или председатель, вице-президент, групповой вицепрезидент, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель исполнительного комитета и др. Все чаще в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или генерального управляющего, независимого эксперта, рассматривающего дела компании в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекомендации. Перестройка организационной структуры отечественной экономики на базе мощных межотраслевых корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих предприятий образование корпораций является сейчас условием выживания: сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, обеспечения материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции. Для экономики в целом такое направление организационного развития стало предпосылкой подъема и прогресса.

Виды межстрановых корпораций (табл. 7.1): • международная, • многонациональная,

120

• транснациональная, • глобальная.

Таблица 7.1 Разновидности межстрановых компаний Тип компании Международная

Многонациональная Транснациональная

Глобальная

Основные характеристики Сохраняет значительный контроль над системами управления дочерней компании и маркетинговой политикой, но в меньшей степени, чем глобальные компании. Продукция и технологии разрабатываются для внутреннего рынка и распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, а затем повсюду. Гибкое управление жизненным циклом продукции. Определяет финансовую политику, но в то же время предоставляет дочерней компании значительную автономию при разработке стиля управления и при решении местных производственных и рыночных проблем. Сочетает свойства многонациональной, глобальной, международной моделей. Продукты должны быть конкурентноспособны в мировом масштабе, однако видоизменяются и адаптируются в соответствии с требованиями местных рынков. Наряду с централизацией в главном правлении одних ресурсов другие распределяются среди дочерних компаний и интегрируются в результате сильной взаимозависимости. Централизует свою стратегическую, управленческую и маркетинговою политику. Выгода достигается за счет экономии и деятельности мирового масштаба. Продукция разрабатывается для удовлетворения потребностей целого ряда стран. Специфические местные потребности нередко игнорируются.

Что такое многонациональная корпорация. Особым видом корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных филиалов и дочерних обществ, является многонациональная корпорация (МНК). Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В современных условиях многонациональные корпорации превратились в один из основных субъектов мирового рынка. Особенности многонациональных корпораций: • образуют подконтрольные зарубежные предприятия (дочерние общества и филиалы) на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями; • имеют определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного органа; • имеют производственную направленность; • имеют жестко централизованный характер управления. В настоящее время процесс развития и роста многонациональных корпораций приобретает все большую масштабность, что свидетельствует об углублении интернационализационных процессов в мировом хозяйстве на современном этапе. Организационные структуры управления многонациональными корпорациями напрямую связаны с их характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, многонациональные корпорации имеют определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного органа. Высший управленческий состав головного органа наделен полномочиями

121

по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделениями. Это придает системе управления жестко централизованный характер. В децентрализованных многонациональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся так называемые центры прибыли или автономные подразделения. Современная перестройка управления многонациональными корпорациями непосредственно связана с развитием науки и техники и в первую очередь с компьютеризацией функций внутри компании. Использование электронной почты, электронной передачи данных позволяет гибко и активно управлять глобальными процессами в компании из головного органа, давая возможность осуществлять маневренное тактическое управление на местах. Организационные формы управления многонациональными корпорациями изменяются по мере развития и адаптации к новым условиям хозяйствования. 7.1.2. Сетевые организации Сетевая организация представляет собой средоточие самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Характеристики основных типов сетевых организаций. Сетевые организации имеют несколько типов (рис. 7.1): а) внутренние сети; б) стабильные сети; в) динамичные сети.

122

Внутренние сети образуются посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен. Например, подразделения, производящие комплектующие изделия, должны предлагать их сборочным подразделениям по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания «Дженерал моторс». В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания BMW, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков. В некоторых сферах бизнеса, например в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т.д., все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталами и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы — уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации — высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами. Характеристика всех трех типов сетей представлена в табл. 7.2. Особенностью сетевых организаций является то, что четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. Любые изменения, которые ограничивают добровольность, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети

Рыночные отношения внутри организаций, основанные на добровольности, нацеливают каждого партнера на определенные, точно измеренные результаты. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая время и стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров. Таблица 7.2 Основные характеристики сетевых организаций Тип сети

Особенность организации

Сферы применения

Недостатки, связанные с расширением сети

Недостатки, связанные с модификацией структуры

123 Стабильная

Крупная фирма (с центром), соз дающая рыночно ориентированные связи с ограни ченным ПОТОКОМ информации вверх и вниз

1. Добывающие отрасли,требу ющие крупных капиталовложений 2. Разнообразная собственность ограничивает риск и побуждает к полному исполь зованию всех ресурсов

Чрезмерное ис пользование поставщика или продавца может привести к не здоровой зави симости от центра фирмы

Большие надежды, возлагаемые на кооперацию,могут ограничить твор чество партнеров

Внутренняя

Совместное вла дение, распреде ление ресурсов по цепи ценнос тей с использова нием рыночных механизмов

1. Добывающие отрасли,требую щие крупных ка питаловложений. 2. Рыночные цены позволяют оцени вать внутренние подразделения

Фирма может расширить вла дение активами за пределы возможностей внутреннего рынка и механиз мов оценки ре зультатов дея тельности

Исполнительные лица используют команды вместо влияния и стиму лов, чтобы направ лять внутренние операции

Динамичная

Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого коли чества потенци альных партнеров

Отрасли с низким техническим уров нем, с коротким производственным циклом и дина мично изменяю щиеся высоко технологичные от расли (электрони ка, биотехноло гия и т.д.)

Экспертиза может оказаться слиш ком узкой, и вы годы от ценност ной цепи могут достаться другой фирме

1. Значительные механизмы могут быть разработаны, чтобы предотвра тить сопротивле ние партнеров. 2. Ограниченное общение с ниже стоящими и выше стоящими партне рами

Сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями в рыночных условиях, технологиях и других факторах окружающей среды. Этот последовательный процесс адаптации, ориентированный на результаты, помогает руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов. Вместо того чтобы содержать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках производственной и технологической цепи. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. Сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств. В большом числе отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др., сети представляют собой объединения организаций, основанные на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

124

В некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения побуждают организацию переходить от дивизиональных организационных структур к более динамичной многоструктурной сети, отличающей проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, владеющих активами. В табл. 7.3 представлены характеристики иерархической сетевой модели организации. Таблица 7.3 Две модели организации Ключевые факторы

Модели Иерархия

Сетевая организация

Нормативная база

Служебные взаимоотношения

Обеспечивающая стабильность

Средства связи

Стандартные

Зависимые

Модель решения конфликтов

Административные приказы,контроль

Нормы взаимности

Степень гибкости

Низкая

Средняя

Обязательства сторон

Средний уровень

Высокий уровень

Атмосфера или климат

Формальная, бюрократическая

Открытость, взаимовыгодность

Преференции или выбор участников

Подчиненность

Взаимозависимость

Примеры сетевых организаций 1. Сетевая организация в индустрии народных промыслов В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и вовлекает временные квалифицированные коллективы рабочих разнообразных профилей, например строительные и художественные проекты, такие, как издательское дело или создание фильмов. 2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами Эти формы связей охватывают северные итальянские промышленные районы, включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон», и фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США). 3. Ведущие производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему Они включают хорошо известные азиатские keiretsu (коммерческие объединения) и связи, созданные между главными монтажными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками, например Wolvo в Швеции. 4. Стратегические союзы Союзы этого вида все больше возникают среди всех типов фирм, но особенно среди крупных, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

7.2. Новые типы организаций Происходящий в настоящее время процесс перехода от индустриального к информационному обществу существенным образом изменяет деловую среду организации. У любой организации через информационные сети появляется возможность мгновенного свободного доступа к необходимой информации, использования современных информационных технологий и технических средств для решения задач, для быстрых контактов

125

внутри организации, а также с потребителями, поставщиками, деловыми партнерами, как бы далеко друг от друга они ни находились. В результате информатизации деловой среды, компьютеризации рыночных отношений произошло существенное сближение производителя с потребителем. Решающая роль переходит от производителя к клиенту. В подобной ориентированной на потребителя ситуации организации сталкиваются со стремительно меняющимся рынком, на котором все более важную роль играет поиск разнообразия и предложение новшеств. Заказчики, получающие невиданную свободу выбора, становятся все более требовательными к качеству и надежности продукции, срок жизни которой неуклонно сокращается в силу ее постоянного обновления. В этих условиях в конкурентной борьбе побеждают те производители, которые наиболее эффективным образом приспособили свою организацию к новым требованиям деловой среды, формируемым информационным обществом, и поэтому могут более гибко и быстро реагировать на изменения запросов потребителей и более качественно удовлетворять их желания, вплоть до потребностей индивидуального клиента. В организациях XXI в., по мнению П.Дракера, осуществится переход от «базирующихся на рациональной организации» к «базирующимся на знаниях и информации», что принципиально изменит основы их деятельности. В последнее время в развитых странах функционируют различные новые типы организаций, которые могут успешно адаптироваться к «информационной» деловой среде. К ним относятся виртуальные, многомерные, эдхократические, парти-сипативные, круговые, интеллектуальные, обучающиеся, ориентированные на рынок, предпринимательские организации.

7.3. Виртуальная организация Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. 7.3.1. Особенности виртуальной организации Переход виртуальной организации становится возможным благодаря современной информационной технологии и новому типу управленческого мышления. Группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах, даже по всему миру

Отличительными чертами виртуальной организации являются: • непостоянный характер функционирования;

126

• осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; • взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение; • образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; • частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным; • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Принципы виртуальной организации изображены на рис. 7.2. Жизненные циклы продуктов сокращаются. Это означает, что компании должны работать не только быстрее, но и более эффективно, чтобы отвечать меняющимся требованиям. Такую возможность предоставляет не традиционная жесткая иерархия, а виртуальная организация.

Временная корпоративная сеть — виртуальная организация — является ответом на быстро меняющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информа-

127

ционных сверхсистем и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций. В информационном бизнесе компании широко используют виртуальную организацию. Например, известная американская компания АТТ использовала японскую фирму «Мурабени трейдинг компани», с тем чтобы через нее быть связанной с «Мацушита электрик индастриал компани» для ускорения производства электронных записных книжек, которые проектировались компанией «Генри Дрейфус ассошиэйтс» — крупнейшим разработчиком новых технологий в мировом масштабе. 7.3.2. Преимущества виртуальной организации Виртуальная корпорация подталкивает фирму концентрироваться на таких сферах деятельности, к которым она лучшим образом приспособлена. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют работы лучше, чем все остальные

Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, «зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество — широкую распределенность в пространстве и во времени. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников. Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы. Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд. Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет «варьировать возможностями», отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом. Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

7.4. Предпринимательская организация Предприимчивость — скорее тип поведения,

128 чем личностная характеристика. П. Дракер

Управление организацией в условиях усиливающегося влияния динамичной и непредсказуемой деловой среды становится все более предпринимательским. Предпринимательское управление, как один из новых подходов, акцентирует внимание на поиске новых возможностей, что позволяет организации быстрее адаптироваться и гибко реагировать на происходящие изменения. Предпринимательство (в широком понимании как способ мышления, стиль поведения) распространяется не только на бизнес, но и на другие сферы деятельности, такие, как образование, наука, культура, здравоохранение и т.п. 7.4.1. Особенности предпринимательской организации Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновацию

Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая — университеты, общественные организации, правительственные учреждения, государственные и муниципальные органы власти и т.п. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера — малая, средняя, крупная. Определяющим здесь являются не продукция и услуги, предлагаемые организацией, не разрабатываемые технологии, не используемые организационные структуры, а тип поведения, стиль работы, действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, — это поиск новых возможностей. Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п. — постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринимательского процесса. Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям. Это повторяется вновь и вновь. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть реализовать свои возможности. Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство — философией управления. Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной деловой среде в течение длительного времени. Организационная структура предпринимательской организации характеризуется гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации, сетевым построением.

129

7.4.2. Организация — это сообщество предпринимателей В предпринимательской организации менеджеры рассматривают каждого человека независимо от занимаемого им положения как предпринимателя, который осознает и разделяет цели организации, имеет право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих, и особенно менеджеров. Философия управления предпринимательской организации — меньше менеджмента, больше предпринимательства

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера — менеджерпредприниматель вместо менеджера-администратора. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды). Чтобы не упустить возможности, решения должны приниматься сразу же после их выявления. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях передано право принятия решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня содействуют децентрализации решений, поддерживают менеджеров, которые способствуют этому, и отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации. Люди, а не формальные процедуры определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение имеют профессиональные знания и личные контакты внутри организации. Решения часто основаны на интуиции, а не на рациональном расчете и связаны с риском. 7.4.3. Организационная культура предпринимательской организации Организационная культура предпринимательской организации, ее ценности отличаются от традиционной. Для нее характерны атмосфера самостоятельности и созидания, поощрение инициативы, новаторства, предприимчивости. Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, следует назвать Hewlett-Packard, IBM, 3M. «Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудников и их предприимчивости. Это не один из подходов к делу, а самый главный, единственный», — утверждают руководители компании 3M. Важную роль при этом играет лидер-предприниматель, который ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей, работающих в организации. Понимая всю важность и необходимость творчества, Стив Джобс, один из основателей компании Apple, поместил великолепный рояль и автомобиль BMW'в центральном фойе штаб-квартиры с плакатом «Я полагаю, что людям приходят в голову великие идеи, когда они видят великие творения». Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности там, где

130

другие видят лишь хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим. Отношения между людьми строятся на доверии и уважении. Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать «членству» в организации. Система контроля также обязана поддерживать высокую степень доверия к работникам. 7.4.4. Развитие самоуправления Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм демократизации управления (коллективное принятие решений, развитие различных форм участия членов трудового коллектива в управлении и. т.д.), а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю. Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать правильной и своевременной информацией. Развитие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена ею между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим руководством и другими членами организации. В этих целях компания Microsoft, мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и успешно использует внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников может напрямую обратиться к главе корпорации Билу Гейтсу. Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором реализуются, то самоуправление предполагает перемещение не только информации, но и ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования. За последние 20—30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие, как IBM, Johnson & Johnson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антрепренерство) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию предпринимательских организаций. В России идеи создания организаций предпринимательского типа постепенно начинают получать распространение, и не только в бизнесе, но и в традиционно считающихся бюрократическими муниципальных организациях. В связи с этим можно отметить деятельность мэрии Москвы, возглавляемой Ю.М.Лужковым. Реконструкция МКАД, Манежной площади, открытие сети кафе «Русское бистро» и множество других проектов, которые выводят Москву на новый уровень европейского города, — это поиск и реализация возможностей для привлечения капитала, развития бизнеса, решения социальных проблем. Конкретная ситуация: «Компания "Найк"» Компания «Найк» (США) осуществляет продажу спортивной обуви и одежды. Ее основная деятельность — разработка моделей продукции, маркетинг и торговля. На протяжении всего своего существования компания не занималась производством своей продукции. Она эффективно производится с помощью большого числа компанийпоставщиков, расположенных в Азии и где-либо в другом месте и специализированных на определенных моделях обуви и одежды. Все компании, образующие альянс, связаны между собой договорными отношениями. Эти отношения могут включать владение частичной собственностью родительской компании, но они продолжаются только до тех пор, пока родительская компания и компании-поставщики считают это выгодным (прибыльным). Такая организация сделала возможным для «Найк» сосредоточить большой объем капитала на инвестировании в производственное оборудование для других компаний и в то же время разгрузить основную компанию в интересах обеспечения эффективных продаж.

131

Если какой-нибудь определенный тип продукции потеряет свой рынок, «Найк» может выйти из альянса с производителем. Тем самым высвобождаются средства, затрачивавшиеся на приобретение или ремонт производственного оборудования, находившегося ранее в собственности «Найк». Наибольшее преимущество состоит в том, что «Найк» может концентрироваться на деятельности, которую она выполняет лучше: проектировании, маркетинге и продаже продукции. Благодаря этому «Найк» довела до совершенства свою деятельность по реализации своих изделий. Та же родительская компания может иметь различные временные альянсы в других областях, таких, как морские перевозки или маркетинг. Важнейшие черты виртуальной организации — в ее временной природе и частичной интеграции в родительскую компанию.

Тесты 1. Каковы основные черты корпорации как организационной формы интеграции организаций? 2. Какие тенденции характерны для развития крупных корпораций в последние годы? 3. Каковы основные черты децентрализации управления корпорациями? 4. В чем состоят различия между международными, многонациональными, транснациональными и глобальными организациями? 5. Какие факторы оказали влияние на организацию сетевых структур? 6. Как изменяются отношения в системе «заказчик—генеральный подрядчиксубподрядчики» при введении сетевой структуры? 7. Какие организационные изменения происходят в компании, присоединяющейся к сетевой структуре? 8. Какие ограничения следует учитывать при создании сетевых организаций? 9. Назовите особенности внутренних и внешних сетей. 10. Каковы специфические особенности виртуальной организации? 11. Как формируется и функционирует виртуальная организация? 12. Как меняется представление о границах виртуальной организации? 13. Каковы характерные признаки предпринимательской организации? 14. В чем состоят отличия организационной культуры предпринимательской организации от традиционной? Упражнение 9 1. Какие предпосылки развития и распространения корпоративных форм интеграции существуют в России? 2. Какие механизмы рыночных отношений, действующих в России, могут быть использованы в сетевой организации? 3. Приведите примеры создания сетевых организаций в России и за рубежом. Какие ошибки могут быть допущены при создании сетей? 4. Рассмотрите принципы образования виртуальных организаций. Насколько реально их появление в российской экономике в ближайшее время? Приведите известные всем примеры создания виртуального продукта, виртуального офиса, виртуального магазина, виртуальной корпорации. 5. В чем состоят различия между традиционным предпринимательством, внутренним предпринимательством и предпринимательской организацией? Приведите примеры.

Выводы 1. Корпорация является одной из эффективных форм взаимодействия организаций и их интеграции. Корпорации уменьшают зависимость от внешней среды за счет включения партнеров в единые группы, обеспечивают их поддержку, консолидацию ресурсов, более стабильное функционирование и развитие организаций. 2. Необходимость адаптации организаций к окружающей среде вызвала необходимость появления гибких структур, напоминающих скорее сети, чем традиционные иерархические

132

пирамиды. Сетевая организация, основанная на добровольных горизонтальных связях организаций, участвующих в бизнес-процессе и создании цепочки стоимости, рассматривается как организационная форма, лучше отвечающая современным требованиям динамичной внешней среды. 3. Концепция виртуальной организации отражает новое мышление в области управления. Виртуальное предприятие выступает во внешней среде как единая организация, управление которой полностью основано на использовании средств телекоммуникационных и информационных технологий. Взаимодействие партнеров призвано повысить уровень их кооперации и координации и в конечном счете конкурентоспособность продукции. С включением заказчиков и подрядчиков в открытую организационную структуру границы между организациями становятся нечеткими, прозрачными, размытыми. 4. Предпринимательская организация акцентирует внимание на поиске новых возможностей, что позволяет ей быстро адаптироваться и гибко реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Создание предпринимательской организации связано прежде всего с изменением мышления работающих в ней людей, определенным типом их поведения, стилем лидерства, которые направлены на поддержание предпринимательского процесса — от поиска возможностей до их реализации на всех уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в процессе того, как преобразуются окружающие ее условия и объективные требования к ней. Эти требования будут диктоваться: • быстро меняющимся потребительским спросом; • расширением выпуска наукоемкой продукции и внедрением высоких технологий; • распространением информационных технологий и телекоммуникаций, использованием супермощных информационных систем; • повышением уровня интеллектуального потенциала, научных знаний и квалификации кадров; • ростом творческой активности и повышением ценности инновационной деятельности персонала. Можно ожидать, что процесс модификации организаций будет развиваться по следующим направлениям. 1. Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют от организации глобализации действий. Организация должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки создания добавленной стоимости. Например, трудовые ресурсы, финансы или сырье могут быть найдены в любой части мира. Аналогично исследования, разработки и производство могут осуществляться в одной стране, а рынки находиться в других странах. Организация должна принимать во внимание конкуренцию и другие условия окружающей среды в каждой стране в процессе достижения единства действий во всех странах. 2. Ориентация на предвидение и долгосрочность. Организация может обеспечить быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда четкое дальновидное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно тогда, когда менеджеры должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. 3. Развитие информационных технологий. Эффективность принимаемых решений и осуществляемых операций для достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке в значительной мере будет зависеть от используемых организацией информационных

133

технологий. Происходящее в настоящее время развитие телекоммуникационных и информационных технологий — глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности управления. Около половины всех персональных компьютеров в мире соединены в информационные сети. Например, глобальная сеть Интернет стала самой популярной среди менеджеров информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвязанных информационных сетей, причем каждые 30 мин к ней подключается еще одна новая сеть. 4. Децентрализация. С этой целью в рамках крупных компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственносбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. 5. Нововведенческая экспансия. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведен-ческих фирм, ориентированных на разработку, производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Они могут создаваться как самостоятельно, так и по соглашению с другими компаниями на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм. б. Развитие предпринимательства. Одним из ключевых конкурентоспособных качеств является умение организации адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им новые услуги. Оно зависит от того, насколько организация ориентирована на поиск и реализацию новых возможностей, насколько она поддерживает предпринимательство. Известно, что большинство крупных организаций не являются в достаточной мере предпринимательскими, предпринимательство присуще в основном малым фирмам. В условиях быстро изменяющейся внешней среды и ускорения сроков создания новых продуктов предпринимательство должно поддерживаться и развиваться в любой организации независимо от ее размеров и видов деятельности. 7. Повышение отдачи персонала, развитие творчества, самостоятельности, демократии участия. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая различные формы участия в решении проблем, обучение и развитие работников, распределение акций среди персонала, образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников, и т.п. (см. рис. 7.3). Развитие организаций по всем указанным направлениям под влиянием изменений в окружающей среде предполагает повышение значимости таких свойств, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.

134

Конкретная ситуация: ОАО «Производственно-мебельное объединение «Шатура» Шатурский мебельный комбинат, расположенный в Московской области, был основан в 1961 г. Вместе с Шатурской ГРЭС он является градообразующим предприятием города с 30тысячным населением. Комбинат, как и вся мебельная промышленность СССР, никогда не являлся законодателем мод в этой области и по 10—15 лет выпускал одну и ту же продукцию: мягкую и корпусную мебель (стенки), древесно-стружечные плиты, фанеру; он пережил все этапы советского реформирования экономики, реорганизации управления и производства, хотя на коллективный подряд и аренду, популярные в 80-е годы, комбинат переходить не стал. В этот же период, когда в СССР шла интенсивная перестройка организационных структур путем создания научно-производственных (НПО) и производственных объединений (ПО), комбинат стал базовым предприятием ПО, куда входили 60 мебельных фабрик центра России. Таким образом, Шатурский мебельный комбинат развивался эволюционным путем в условиях стабильной окружающей среды и являлся одним из организационных элементов жесткого централизованного планового управления. Переход экономики страны к рыночной модели потребовал совершенно других подходов к работе комбината. Коренным образом изменилась как внешняя деловая среда, так и внутренняя среда организации. Встал извечный вопрос: что делать? Чтобы решить его, в 1992 г. комбинате числе первых предприятий в своей отрасли и Московской области осуществил приватизацию. Он стал акционерным обществом открытого типа. Основные акции были распределены между 4200 работниками. Но руководство нового открытого акционерного общества (ОАО) не слишком хорошо представляло себе, что делать дальше в условиях резких перемен в сфере политики, экономики, управления и др. Комбинат, как и многие организации, начал искать пути адаптации, приспособления к новым условиям, а возможно, и способы влияния на них. «Мы поняли, —говорит директор ОАО «Шатура» Валентин Зверев, —что у нас не хватает знаний. Мы честно себе в этом признались и решили, что нечего стенку головой пробивать, надо воспользоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, а это западные предприятия». Было принято нетрадиционное решение: отдали предпочтение консультациям, а не поиску инвестиций, как поступало в то время большинство организаций. В 1993г. датские

135

консультанты сформулировали свои представления о месте комбината на рынке, о недостатках в управлении. Такая услуга обошлась в немалую по тем временам сумму—42 тыс. дол., но углубила понимание реальной ситуации, которая сложилась в деловой среде. В том же году ОАО «Шатура» получило от консультантов из британской компании РА подробный отчет о состоянии организации и мерах по повышению ее эффективности. «Когда мы его прочитали, то поняли, что с точки зрения рыночной экономики ничего особого не представляем, хотя считали себя далеко не последними, — говорит В.Зверев. — Это нас еще больше убедило в том, что нужны знания, хотя существовало и существует широко распространенное мнение, что нужны только деньги и можно обойтись без консультантов с их «абстрактными» советами... Сегодня почему плохо в экономике? Потому что руководители не имеют знаний о работе в рыночных условиях. Такие знания, особенно в области экономики, менеджмента, маркетинга, подходят для любой организации—хоть мебельной, хоть химической промышленности». Понимая важность знаний рыночной экономики и ограниченность собственных финансовых ресурсов, на комбинате начали изучать российскую и международную деловую среду. Это позволило «Шатуре", единственному в своей отрасли комбинату, уже в 1994 г. получить по программе ТА CIS экспертов крупнейшей в мире консалтинговой компании «McKinscy & Company», которые в общей сложности проработали год. Через год ОАО «Шатура» еще раз получила помощь от TACIS — в форме сотрудничества с итальянской группой «Casi». Перед новыми консультантами стояла задача найти иностранного партнера, который мог бы помочь в реструктурировании производства. Такой партнер для неприбыльного фанерного производства был найден в 1997 г. в лице итальянской фирмы «San Giorgio». Планировалось, что созданное с ней СП с уставным капиталом 20 млрд руб. (ОАО «Шатура» внесло свои 50% производственными площадями, итальянцы—современным оборудованием) будет продавать всю продукцию в Италии. Так было реструктурировано убыточное фанерное производство, где 450 человек работали в настолько плохих условиях, что ежегодная утечка кадров составляла 50—60 человек. Выход ОАО «Шатура» на внешний международный рынок позволил создать с итальянской фирмой «Presotto Rino spa.» еще одно СП—по производству современных кухонь, стоимость которых предполагается снизить в 3 раза по сравнению с аналогичной итальянской мебелью. Такая адаптация к деловой среде позволила ОАО «Шатура» войти в рыночные отношения с меньшими потерями, стать ведущей организацией мебельной промышленности и производить более трети отечественной мебели. Число сотрудников было безболезненно сокращено с 4200 до 2000 (за счет естественного выбытия и более раннего ухода на пенсию по желанию). Рабочие без задержек получают сегодня от 1 до 3 тыс. руб. в месяц. Вместе с консультантами была выработана миссия. Сегодня она состоите том, чтобы производить и продавать на российском рынке качественную корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынка. Выработанная стратегия развития и быстро меняющаяся деловая среда вынуждают сегодня ОАО «Шатура» превратить реструктуризацию в постоянный цикличный процесс и перейти со временем к реинжинирингу. Стратегия ОАО «Шатура» заставила его пересмотреть свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями, постоянно менять свою организационную структуру (рис. 7.4). Так, сбыт был переориентирован с Москвы и Московской области (60%) на другие регионы. Сегодня в 70 регионах России и СНГ работают 12 торговых представительств. Был полностью прекращен выпуск мягкой мебели (в советский период он составлял 30% объема продаж).

136

Таким образом, выработанная стратегия развития, комплексная реструктуризация всего менеджмента и производства позволили не только изменить внутреннюю среду, не только выжить и приспособиться к быстро меняющейся деловой среде, но и успешно работать на рынке мебельной промышленности. В планах руководства ОАО «Шатура» введение бизнес-единиц по выпускаемой продукции и переход на основе бизнес-моделей (в отличие от бизнес-планов) к современным технологиям управления, например, на основе специальных средств orgware и workflow. Эти мировые достижения менеджмента также предполагается разобрать с помощью консультантов и со временем внедрить в процесс управления.

Решение по конкретной ситуации «Муромский машиностроительный завод» Руководством ОАО «Муроммаш» совместно с внешними консультантами были определены следующие первоочередные цели: • улучшение финансово-экономического состояния; • реструктуризация и погашение долгов; • постепенный выход на безубыточное функционирование. Были определены первоочередные мероприятия в части взаимодействия с деловой средой: • активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем; • создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО; • создание системы управления по результатам; • ориентация на клиентов, создание эффективной технологии их обслуживания; • обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка, формирование команд по главным направлениям деятельности; • разработка бизнес-планов развития производства.

137

Были определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся: жесткая позиция кредиторов и затягивание сроков получения кредитов, усиление социальной напряженности в коллективе. Решение по конкретной ситуации «Рекламное агентство "Компас"» Необходимо произвести реорганизацию в рекламном агентстве. Ее суть должна состоять в предоставлении максимальной самостоятельности каждому подразделению и обеспечении комплексности оказываемых услуг. В результате вместо трех отделов появятся миникомпании (предлагаемая структура приведена ниже, на рис. 7.5). Наряду с предоставлением максимально возможной автономии необходимо улучшить контроль за взаимоотношениями персонала и клиентов. Для этого предлагается внедрить систему бюджетирования.

ГЛОССАРИЙ Адаптация (adaptation) — процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внешней среды. Адаптивная структура (adaptive structure) — организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механической (бюрократической). Называется также органистической структурой. Деловая среда (task (business) environment) включает элементы, которые, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействуют с ней и оказывают прямое влияние на организацию в целом или ее отдельные части: потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, организации инфраструктуры, международный сектор и др.

138

Жизненный цикл организации (organization life cycle) — период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Жизненный цикл продукции (product life cycle) — это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем. Изменения (changes) — организационный процесс, основанный на содержательной деятельности менеджеров, направленный как на нарушение динамического равновесия, так и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Лидер (leader) — это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он желает, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения. Механистическая структура (mechanistic structure) — организационная структура, характеризующаяся большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего персонала в управлении. Миссия (mission) — предназначение организации, основная цель ее существования. Организация (organization) — это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей). Организационная культура (organizational culture) — это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Организационная структура (organizational structure) — это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществление процессов для достижения определенных целей. Ресурсы (resources) — наличные или требуемые средства, получаемые организацией из внешней среды, обеспечивающие стабильную работу и достижения ее целей: материалы, сырье, оборудование, финансы, информация, люди и т.п. Риск (risk) — уровень неопределенности в предсказании результата. Ситуационный подход (contingency approach) — концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. Стиль руководства (leadership style) — обобщенный тип поведения, система сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, совокупность форм и методов управления, используемых в процессе достижения поставленных целей. Стратегия (strategy) — долгосрочный план, направленный на реализацию миссии и целей организации. Стратегия включает выработку курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Цель (goal) — конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.

БИБЛИОГРАФИЯ 1. Ансофф И. Стратегическое планирование / Пер. с англ. М.: Экономика, 1998. Это один из фундаментальных трудов по стратегическому планированию. В нем рассматриваются предпосылки стратегического управления, дается концепция формирования стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.; Гардарика, 1998. В книге освещается широкий круг вопросов менеджмента деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Рассмотрение менеджмента ведется с позиции наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого фактора, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющейся внешней среде. Представлены различные подходы к классификации

139

организаций, включая при знак взаимодействия с внешней средой, а также характеристику новых типов организаций, таких, как предпринимательская, эдхократическая, многомерная и др. Несомненный интерес вызывает также изложение концепции стратегического управления и организационной культуры, рассмотрение факторов внешней и внутренней среды, влияющих на выбор организационной структуры и ее характеристики. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И.Наумова. М.: Гардарика, 1998. Книга является дополнением к данному модулю и содержит мето дические материалы, описывающие различные подходы к изучению менеджмента, и материалы для практических занятий — конкретные ситуации, упражнения и задания. 4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. В учебнике рассматриваются основные вопросы стратегического управления — от разработки до реализации стратегий в трех ключевых сферах: развития и поведения во внешней среде, создаваемого продукта, персонала организации. 5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М.: МНИИПУ, 1996. В книге в систематизированном и сжатом виде рассматриваются основные понятия и концепции управления организацией. Даются характеристики разнообразных прогрессивных форм организации производства и научно-производственной деятельности в крупном, среднем и мелком бизнесе. Показана специфика и даны многочисленные примеры успешной деятельности американских, японских и европейских фирм. Освещается проблема взаимоотношений организации с внешней средой. Подробно рассмотрены ключевые элементы управления «7—С», среди которых в рамках рассматриваемого модуля вызывают особый интерес вопросы разработки стратегии фирмы, ее организационной структуры, формирования организационной культуры, осуществления организационных изменений. 6. Гражданский кодекс Российской Федерации: В 2 ч. М.: Кодекс, 1995—1996. Ч. I. 1995; Ч. II. 1996. Кодексом установлена система организационно-правовых форм юридических лиц, определены права, обязанности и ответственность физических и юридических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью. Систематизированы основные формы коммерческих и некоммерческих организаций. 7. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. СПб.: АО Коруна, 1994. В книге с системных позиций рассматриваются все главные аспекты маркетинга, которые необходимо знать менеджеру: система маркетинговых исследований и маркетинговая среда, характеристики рынков, стратегическое планирование и планы маркетинга, установление цен, продвижение товаров и т.д. 8. Мескон М.Х., Альберт. М., Хедуори Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992. Книга дает основополагающее представление о формальных организациях и об эффективном управлении ими. Она включает вопросы развития теории и практики управления. С точки зрения рассматриваемых в модуле проблем особый интерес вызывает рассмотрение основных внутренних переменных организации, внешних факторов и характеристик окружающей среды, вопросов управления изменениями. 9. Мильнер Б.3. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998. В книге дана эволюция взглядов на сущность организации и организационную структуру, раскрыты вопросы функционирования организаций и их адаптации к рынку, рассмотрены перспективные формы организаций, этапы и методы организационного проектирования. 10. Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т. / Пер. с англ. М.: Издатцентр, 1997.

140

В книге отражен широкий спектр вопросов управления организацией в условиях рыночной экономики, излагаются традиционные и новые теории, анализируется практический опыт последних десятилетий до середины 90-х годов, даются рекомендации по использованию подходов и методов управления в зависимости от конкретных условий. 11. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. М.: Экономика, 1980. В книге подробно рассматриваются методические подходы к оценке организованности систем на основе построения нормативной цепочки показателей. Даются рекомендации по практическому использованию. 12. Tameucu К. Вечный дух предпринимательства: Практическая философия бизнесмена / Пер. с англ. М.: Московский бизнес, 1990. В книге анализируются симптомы «Синдрома большого бизнеса» и предлагаются пути, с помощью которых можно по мере роста и изменений компании вдохнуть в нее предпринимательский дух и достигнуть процветания. На примере корпорации «Омрон» наглядно продемонстрировано использование органического подхода к управлению организацией. 13. Томпсон А.А., Стрчкленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. В книге рассматриваются теоретические вопросы и практические проблемы стратегического управления предприятиями. Дается современная трактовка реализации стратегии. Описывается вся цепочка стратегического управления — от возникновения идеи, разработки стратегии до ее реализации. 14. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатша. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998. Во втором издании учебника представлен материал, который освещает теоретические и практические вопросы общего и функционального управления организацией. В книге анализируется опыт деятельности различных российских организаций в области стратегического, инновационного, финансового менеджмента, маркетинга, управления персоналом и производством. С точки зрения рассматриваемого модуля наибольший интерес представляет глава 1.2 «Организация как объект управления», в которой раскрывается понятие организации, дана их классификация, описаны различные подходы к управлению ими, факторы и переменные внешней и внутренней среды. Рассмотрены также и новые тенденции в развитии организационных форм на примере появления предпринимательских союзов, кластеров, виртуальных корпораций. Представляет также интерес второй раздел — «Стратегическое управление», где рассмотрены примеры использования основных положений стратегического подхода в управлении российскими предприятиями. 15. ХоскингА. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. — М.: Международные отношения, 1993. В учебнике дается общее представление о бизнесе и его основных организационных формах. Подробно рассматриваются такие функциональные области деятельности предприятия, как финансы, маркетинг, производство, снабжение, персонал. Дается характеристика внутренней среды организации, организационной структуры, рассматривается поведение индивидуума, группы и организации. Анализируется среда бизнеса (предпринимательства). Вызывает интерес глава, в которой раскрываются проблемы взаимоотношений между предприятием, поставщиками, клиентами, правительством (государственными органами). Рассматривается проблема соответствия предприятия внешней среде.

141

СПИСОК РИСУНКОВ Рис. 2.1. Организация — открытая система Рис. 2.2. Жизненный цикл организации Рис. 3.1. Линейная организационная структура Рис. 3.2. Функциональная организационная структура Рис. 3.3. Линейно-функциональная организационная структура Рис. 3.4. Дивизиональная продуктовая организационная структура Рис. 3.5. Дивизиональная региональная организационная структура Рис. 3.6. Дивизиональная смешанная организационная структура Рис. 3.7. Матричная организационная структура Рис. 4.1. Изменение деловой среды организации Рис. 4.2. Деловая среда организации Рис. 4.3. Матрица для оценки уровня неопределенности деловой среды Рис. 4.4. Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры Рис. 5.1. Модель пяти сил конкуренции Рис. 5.2. Схема анализа конкурентов Рис. 6.1. Эволюция организации и принципов управления Рис. 6.2. Анализ поля сил Рис. 6.3. Процесс стратегического управления Рис. 6.4. Схема организационной структуры рекламного агентства «Компас» Рис. 7.1. Сетевые организации и их разновидности Рис. 7.2. Принципы виртуальной организации Рис. 7.3. Современные тенденции развития организаций Рис. 7.4. Схема организационной структуры ОАО «Шатура» Рис. 7.5. Схема организационной структуры рекламного агентства «Компас»

СПИСОК ТАБЛИЦ Таблица 2.1. Предельная численность персонала малых организаций по отраслям. Таблица 2.2. Оценка параметров организации. Таблица 2.3. Характеристика механистического и органического типов организационных систем. Таблица 2.4. Анализ ситуации на стадии создания организации. Таблица 2.5. Выбор типа управления. Таблица 3.1. Сравнительная характеристика организационных структур. Таблица 4.1. Деловая среда организации. Таблица 4.2. Анализ сложности, динамичности и неопределенности деловой среды организации. Таблица 5.1. Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию организации с деловой средой. Таблица 5.2. Анализ факторов, препятствующих эффективному взаимодействию. Таблица 5.3. Взаимодействие организации с потребителями. Таблица 5.4. Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей средой. Таблица 6.1. Реакции в производстве и конкуренции. Таблица 6.2. Инновационная и предпринимательская реакция. Таблица 7.1. Разновидности межстрановых компаний. Таблица 7.2. Основные характеристики сетевых организаций. Таблица 7.3. Две модели организации. Об авторах Смирнова В.Г.

142

Специалист в области менеджмента и теории организации, автор более 40 опубликованных работ, руководитель международных проектов, кандидат экономических наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой теории организации и управления ГУУ. Мильнер Б.3. Известный специалист в области теории организации и управления, автор более 300 опубликованных работ. Среди них такие монографии, как «Организация программноцелевого управления» (1980), «Реформы управления и управление реформами» (1994), «Теория организации» (1999). Заслуженный деятель науки и техники РФ, академик РАЕН, член ряда зарубежных академий наук и ассоциаций по управлению. Доктор экономических наук, профессор, первый заместитель директора Института экономики РАН, заведующий кафедрой организации и управления ГУУ. Антонов В.Г. Специалист в области теории и организации управления. Автор более 30 работ по проблемам организации управления. Кандидат экономических наук, доцент кафедры теории организации и управления ГУУ. Латфуллин Г. Р. Известный специалист в области теории управления, автор многочисленных работ по проблемам управления организацией. Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой теории организации и управления, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ. Смирнова Валентина Григорьевна, Мильнер Борис Захарович, Латфуллин Геннадий Рашидович, Антонов Виктор Глебович Организация и ее деловая среда Редактор И.С. Шитова Корректор Ф.Н. Морозова Художественное оформление А. Б. Коноплев, Н.А.Лапшин Оригинал-макет подготовлен в Издательском Доме «ИНФРА-М» ЛР№ 070824 от 21.01.93. Подписано в печать 30.08.99. Формат 84Х108/16. Усл.-печ. л. 25,2. Тираж 3000 экз. Заказ №3251. Издательский Дом «ИНФРА-М» 127214, Москва, Дмитровское ш., 107 Тел.: (095) 48570-63; 485-71-77 Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44 E-mail: books @ infra-m. ru www.infra-m. ru Отпечатано с готовых пленок в ОАО «Типография «Новости» 107005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46

СЛАЙДЫ

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166