مبانی مدیریت برای متخصصان اطلاع رسانی

‫ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‬ ‫     ‬

‫

    ‬ ‫ 

 ‬ ‫)         (‬

‫           ‬ ‫   ‪!"##‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ ﭘﻴﺶ از اﻧﺘﺸﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺟﻤﻬﻮري اﺳﻼﻣﻲ اﻳﺮان‬ ‫
‪:‬‬ ‫   ‪:‬‬ ‫ ‪:‬‬ ‫ ‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫"! ‪:%& #$‬‬ ‫'' ‪:‬‬ ‫'' ‪:‬‬ ‫'' ‪:‬‬ ‫"(‪:‬‬ ‫"(‪:‬‬ ‫
‪:)'*$‬‬ ‫
‪:)'*$‬‬ ‫
‪:)'*$‬‬ ‫
‪:)'*$‬‬ ‫
‪:)'*$‬‬ ‫') ‪:)+,‬‬

‫ا‪‬و‪‬ﻧﺰ‪ ،‬ﺟﻲ‪ .‬ادوارد‪ - 1937 ،‬م‪.‬‬ ‫ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪] /‬ﺗﺄﻟﻴﻒ ﺟﻲ‪.‬ادوارد اوﻧﺰ‪ ،‬ﭘﺎﺗﺮﻳﺸﻴﺎ ﻻﻳﺰل وارد‪،‬‬ ‫ﺑﻨﺪﻳﻚ روﮔﺎس[؛ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻴﻨﻮ واﻋﻆزاده‪] ...‬و دﻳﮕﺮان[؛ وﻳﺮاﺳـﺘﺎر ﺗﺮﺟﻤـﻪ ﻓﺎرﺳـﻲ اﺑـﺮاﻫﻴﻢ‬ ‫اﻓﺸﺎر‪.‬‬ ‫ﺗﻬﺮان‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﻨﺎد و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺟﻤﻬﻮري اﺳﻼﻣﻲ اﻳﺮان‪.1387 ،‬‬ ‫‪ 640‬ص‪.‬‬ ‫‪978-964-446-233-7‬‬

‫ﻓﻴﭙﺎ‬

‫‪Management basics for information professionals, c2000‬‬

‫واژهﻧﺎﻣﻪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﻨﺎﻣﻪ‪ :‬ص‪ [579] .‬ـ ‪640‬؛ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﻳﺮﻧﻮﻳﺲ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ـــ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ـــ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ــ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ـــ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻻﻳﺰل وارد‪ ،‬ﭘﺎﺗﺮﻳﺸﻴﺎ )‪(Layzell Ward, Patrica‬‬ ‫روﮔﺎس‪ ،‬ﺑﻨﺪﻳﻚ‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻫﻤﻜﺎر )‪(Rugaas, Bendik‬‬ ‫اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬وﻳﺮاﺳﺘﺎر‬ ‫‪ ،‬ﻣﺘﺮﺟﻢ‪.‬‬ ‫واﻋﻆزاده‪ ،‬ﻣﻴﻨﻮ‪ 1329 ،‬ـ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﻨﺎد و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺟﻤﻬﻮري اﺳﻼﻣﻲ اﻳﺮان‬ ‫‪2 1388‬ماﻟﻒ‪z 678/‬‬

‫‪www.nlai.ir‬‬

‫ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫
‪       :‬‬ ‫  
‪   :‬‬ ‫‪$ : ! " #‬‬ ‫ ‪&''' :%‬‬ ‫!  )(‪, -*+ :‬‬ ‫‪/011 :# .‬‬ ‫‪  34'' :"2‬‬ ‫
    )
  
( ‪     
  !" # $‬‬ ‫('& ‪**+,1,+. : / 0**+,-+,. : 
%‬‬

‫ ﻫﻔﺖ‬/ ‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر‬

 

     







  



  : 

   : 

%& $!" #       :  

,$+( )* :' 

./

!" #  : 

.&& &> &,& &-& F&& F%

$ 2 : 01 

6 7 8' :345 

7=<  :9; 

7# 4  : 

?'@*  A BCA :9 

D E' :0 

4  BGH
‫دو ‪ /‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫  ‪C"J :2‬‬ ‫   ‪K#L :2‬‬ ‫  ‪7J :#‬‬ ‫ ‪$% !" :‬‬ ‫  ‪M4 '  :01‬‬ ‫  ‪$?  :#5‬‬ ‫  ;‪7 4  :#‬‬ ‫  ‪$G# C!0* 7#  :‬‬ ‫  ‪;'$5 :3‬‬

‫>‪F-‬‬ ‫‪F‬‬‫‪,‬‬ ‫&‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫>‪%‬‬ ‫&‪%.‬‬ ‫‪>N‬‬‫‪>F-‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺳﻲ‬

‫>‪>%‬‬

‫واژهﻧﺎﻣﻪ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ـ ﻓﺎرﺳﻲ‬

‫‪,N‬‬

‫واژهﻧﺎﻣﻪ ﻓﺎرﺳﻲ ـ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ‬

‫&&‪,‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ﻧﺎم ﻛﺴﺎن‬

‫‪,&/‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬

‫&‪,F‬‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر وﻳﺮاﺳﺘﺎر ‪ /‬ﭘﻨﺞ‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر وﻳﺮاﺳﺘﺎر ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻓﺎرﺳﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﻲ ﻛﻪ در دﺳﺖ دارﻳﺪ در واﻗﻊ وﻳﺮاﻳﺶ دﻳﮕﺮي از اﺛﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻓﺎرﺳﻲ آن ﭘﻴﺶ‬ ‫از اﻳﻦ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺪاران )ﻣﺸﻬﺪ‪ (1377 ،‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬وﻳﺮاﻳﺶ ﺣﺎﺿـﺮ ﻛـﻪ‬ ‫در ﺳﺎل ‪ 2000‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﻳﺮاﻳﺶ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات و اﻓﺰودﮔﻲﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈـﻪ‬ ‫دارد‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ ﺷﺪن ﻓﺼﻞﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺼﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آن اﻓﺰوده ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻓـﺼﻞ ‪3‬‬ ‫)ﻣﺤﻴﻂ(‪ ،‬ﻓﺼﻞ ‪) 4‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ(‪ ،‬ﻓﺼﻞ ‪) 10‬ﻋﻤﻠﻜﺮد(‪ ،‬ﻓـﺼﻞ ‪) 16‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي ﺑـﺮاي ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي( و‬ ‫ﻓﺼﻞ ‪) 17‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ( ﻓﺼﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در وﻳﺮاﻳﺶ ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﻔﺎرش ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﻨﺎد و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳـﺖ و ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ در ﺗﺮﺟﻤﻪ آن ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺗﻦ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ وﻳﺮاﺳﺘﺎر‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺳﺮاﺳﺮ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺘﻦ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﻔﺼﻞ ﺑﺎ اﺻﻞ و ﻳﻜﺪﺳﺖ ﻛﺮدن ﻧﺜﺮ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻮده اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﻳﻜﻲ از ﺳﺒﺐﻫﺎي ﺑﻪ ﻃﻮل اﻧﺠﺎﻣﻴﺪن آﻣﺎدهﺳﺎزي ﻣﺘﻦ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬اﮔـﺮ ﺣﺎﺻـﻞ آن‬ ‫رﺳﻴﺪن ﻣﺘﻨﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ و ﻛﻢ ﺧﻄﺎ و آﺳﺎنﺧﻮان ﺑﻪ دﺳﺖ ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﺄﺧﻴﺮ و ﻣﺴﺎﻋﻲِ ﺑﻪﻛـﺎر‬ ‫رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻲﺛﻤﺮ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻢ و ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ را در ﺧﺼﻮص ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﻪ اﻃـﻼع ﺧﻮاﻧﻨـﺪة ﻧﻜﺘـﻪﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲرﺳﺎﻧﻢ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﻳﺮاﺳﺘﺎر ﻛﻮﺷﻴﺪهام اﺻﻄﻼحﻫﺎ را در ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﺘﻦ ﻳﻜﺴﺎن ﻛـﻨﻢ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎي ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن را در ﻣـﻮارد ﻣﻬﻤـﻲ ﻣﺤﺘـﺮم ﺷـﻤﺮدهام‪ .‬از اﻳـﻦ رو در اﻳـﻦ ﻣـﺘﻦ‬ ‫اﺻﻄﻼحﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و راﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و راﻫﺒﺮد‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي و ﻓﻨـﺎوري‪ ،‬ﺳﻴـﺴﺘﻢ و ﻧﻈـﺎم‪،‬‬ ‫ﺗﺌﻮري و ﻧﻈﺮﻳﻪ در ﻓﺼﻞﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﺣﺘﺮام ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺘﺮﺟﻤـﺎن‪ ،‬ﺧـﻮد‬ ‫ﻧﻴﺰ در ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن ﻫﺮ دو ﺷﻜﻞ اﻳﻦ اﺻﻄﻼحﻫﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻳﺮادي ﻧﻤﻲ ﺑﻴﻨﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﺻﺮار در ﺑﻪﻛﺎرﺑﺮدن‬

‫ﭼﻬﺎر‪ /‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻜﻲ و ﺗﺮك دﻳﮕﺮي را ﺗﻜﻠﻒ ﻣﻲداﻧﻢ؛ ﺑﻪ وﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻜﻞ ﻻﺗﻴﻨﻲ ﺑﺮ ذﻫﻦ و زﺑﺎن اﻫﻞ زﺑـﺎن و‬ ‫ﺣﺘﻲ اﻫﻞ ﻗﻠﻢ ﺟﺎري و ﺑﻠﻜﻪ ﺟﺎريﺗﺮ اﺳﺖ!‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ در ﻣﻮرد ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﺎﻳـﻪ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ از روي ﻧﻤﺎﻳـﻪ اﺻـﻠﻲ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫اﻓﺰودﮔﻲﻫﺎ و ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎﻫﺶﻫﺎ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎزي ﺑﺮاي ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻓﺎرﺳﻲ زﺑﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ﻧﺎم ﻛﺴﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﺎمﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻜﻞ ﻓﺎرﺳﻲ آﻧﻬﺎ در ﻣﺘﻦ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺷـﻜﻞ ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﻧﺎمﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎ اﻟﻔﺒﺎي اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ارﺟﺎع درون ﻣﺘﻨﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ‬ ‫در ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻤﺎن ﻓﺼﻞ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ .‬ﻣﻌﺎدلﻫﺎي اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ اﺻﻄﻼحﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ ﻣـﺄﻧﻮسِ ﻧﻤﺎﻳـﻪ را ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ در واژهﻧﺎﻣﺔ دو زﺑﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻳﮕﺮ درﺧﺼﻮص ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎ در ﻣﺘﻦ اﺻـﻠﻲ‬ ‫در ﭘﺎﻳﺎن ﻫﺮ ﻓﺼﻞ آﻣﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در اﻧﺘﻬﺎي ﻛﻞ ﻣﺘﻦ و ﭘﻴﺶ از ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎ آﻣﺪهاﻧـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا از‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﻓﻨﻲ ﺣﻔﻆ ﺷﻜﻞ اﺻﻠﻲ دﺷﻮاري اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ آﻧﻜﻪ وﺿﻊ ﻓﻌﻠﻲ ﻧﻴﺰ ﺳﺨﺘﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮي‬ ‫ﺑﺮاي ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻧﺪارد‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ دو ﺑﺨﺶ دارد‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻧﺨﺴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ آن اﺳﺘﻨﺎد ﻛﺮدهاﻧﺪ؛ ﺑﺨﺶ دوم را ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻓﺰودهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻧﻜﺘﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ذﻛﺮ آوردن ارﺟﺎعﻫﺎي درون ﻣﺘﻨﻲ ﺑﻪ رﺳﻢاﻟﺨﻂ اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ رﺳـﻢاﻟﺨـﻂ‬ ‫اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﺧﻴﺮاً رﺳﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎن و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﺘﻦﻫـﺎي ﻓﺎرﺳـﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ارﺟﺎع درون ﻣﺘﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺻﻮرت اﺻـﻠﻲ را‬ ‫در ﭘﺎﻧﻮﻳﺲ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑـﻪ ﻏﻴـﺮ از آﻧﻜـﻪ ﭘـﺎﻧﻮﻳﺲآوري ﻣﻜـﺮر ﻳـﻚ ﻧـﺎم را ﻻزم ﻣـﻲآورد‪،‬‬ ‫زﺣﻤﺖاﻓﺰا ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻏﻴﺮﻻزم ﺑﻪ ﻛﺎر ﺟﺴﺘﺠﻮي ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬اﻣﻴﺪوارم ﺧﻮاﻧﻨـﺪه‬ ‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه را ﺑﭙﺬﻳﺮد و آن را راﺣﺖﺗﺮ ﺑﻴﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫***‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه اﺻﻠﻲ اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب‪ ،‬ادوارد اوﻧـﺰ )ﻣﺘﻮﻟـﺪ ‪ (1937‬از ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن ﻛﻬﻨـﻪﻛـﺎر ادﺑﻴـﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري اﺳﺖ‪ .‬ﺣﻴﻄﻪ دﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﻲ او ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي اﺳـﺖ و ﻳﻜـﻲ از ﻣـﺘﻦﻫـﺎي درﺳـﻲ‬ ‫ﻣﺘﺪاول ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي ﻛﻪ ﭼﻨﺪ وﻳﺮاﻳﺶ از آن در دﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻗﻠﻢ اوﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ وﻳﮋﮔـﻲ ﻫـﺮ دو‬ ‫ﻛﺘﺎب ﺣﺠﻢ زﻳﺎد و ﺗﻔﺼﻴﻞ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ داﻧﺸﺠﻮ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫زﻳﺮا ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه در ﻫﺮ دو اﺛﺮ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﺴﻴﺎري در ﻫﺮ زﻣﻴﻨﻪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ و آراي ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان‬ ‫را ﻧﻘﻞ ﻛﺮده و در ﺧﺼﻮص آﻧﻬﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻣﻮاردي از ﺗﺠﺮﺑـﻪﻫـﺎي ﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن‬ ‫ﻛﺮده اﺳﺖ و روي ﻫﻢ رﻓﺘﻪ ﺑﺴﺘﺮي واﻗﻌﻲ و ﻣﻠﻤﻮس ﺑﺮاي ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻛﺘﺎب ﮔﺸﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﻓﺎﻳـﺪه‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر وﻳﺮاﺳﺘﺎر ‪ /‬ﭘﻨﺞ‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر او ﺑﺮاي داﻧﺸﺠﻮي ﻓﺎرﺳﻲ زﺑﺎن اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺧﻮاﻧﻨﺪه اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ زﺑﺎن ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﻪ رﻏـﻢ‬ ‫ﺗﻼش و ﻳﺎ ادﻋﺎي ﺗﻼش ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه و ﻫﻤﻜﺎران وي ﻣﺒﻨﻲ در ﭘـﻴﺶ ﮔـﺮﻓﺘﻦ روﻳﻜـﺮد ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ در‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑـﻪ ﻣﻘﺪﻣـﻪ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪه(‪ ،‬ﺑـﺴﻴﺎري از آﻧﭽـﻪ در آن آﻣـﺪه‪ ،‬ﻣـﺼﺪاﻗﻲ در‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ دﺳﺖ ﻛﻢ در ﻛﺸﻮر ﻣﺎ ﻧﺪارد‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺑـﻪ وﻳـﮋه در ﻣـﻮرد ﻓـﺼﻞﻫـﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻧﻴﺰ ﻓﺼﻮل ﺑﺨـﺶ ‪) 3‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎﺑﻊ(‪ 1‬ﻣـﺼﺪاق دارد‪ .‬از ﺳـﻮي دﻳﮕـﺮ‪،‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻛﺸﻮر ﻣﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ و ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮم ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻄﺮح‬ ‫ﻧﺸﺪه اﺳﺖ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻃﺮح آﻧﻬﺎ از ﺗﺼﻮر ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻧﻴﺰ ﺧﺎرج ﺑﺎﺷﺪ! اﻳـﻦ اﻣـﺮ از ﻣﻔﻴـﺪ‬ ‫ﺑﻮدن و ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﺘﻮن در رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ زﻣﻴﻨﻪ ﻳﺎ ﺑﺴﺘﺮ‪ 2‬ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻔﺎﺗﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺒﺘﻼ ﺑﻪ ﻣﺎ در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‬ ‫از ﻣﺘﻮﻧﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺘﻦ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻲﻧﻴﺎز ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪاي ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻠﻢ ﺑﺎ ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﺤﺘﺮم و ﺑﻪ وﻳﮋه داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﮕـﺬارم آن اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ اﻣﻴﺪوارم روزي ﻓﺮا رﺳﺪ ﻛﻪ اﻳﺸﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﻣﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻦ ﻫﺎي رﺷـﺘﻪ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺑﻲﻧﻴﺎز از ﺗﺮﺟﻤﻪ‪ ،‬ﺑﻪ زﺑﺎن اﺻﻠﻲ ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺮدن ﻫﻤﻪ ﻣﺘﻮﻧﻲ ﻛﻪ داﻧﺸﺠﻮ‪ ،‬داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ‪،‬‬ ‫و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮ ﻣﺎ ﻧﻴﺎز دارد آﻧﻬﺎ را ﺑﺨﻮاﻧﺪ ﺗﺎ ﺷﻜﺎف داﻧﺸﻲ ﻣﺎ ﺑﺎ ﺟﻬﺎن ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬آﺷﻜﺎرا ﻧـﺸﺪﻧﻲ و‬ ‫ﺳﺎدهاﻧﮕﺎراﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺗﻤﺎم آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻲﻏﻠﻂ و رﺳﺎ ﺗﺮﺟﻤـﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺣﺠـﻢ و‬ ‫ﺗﻨﻮع آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻫﺮ رﺷﺘﻪ ـ ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺘﺎب درﺳﻲ‪ -‬ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬آﻧﻘﺪر‬ ‫زﻳﺎد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻪ ﻧﻴﺰ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﭽﻪ ﻻزم دارﻳﻢ‪ ،‬ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ‪ .‬داﻧـﺸﺠﻮﻳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺮارت ﺧﻮاﻧﺪن ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎي ﻧﺎﮔﻮار و ﻧﺎرﺳﺎ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻛـﻢﻏﻠـﻂ و رﺳـﺎ ﺑـﻮدن‬ ‫ﺗﺮﺟﻤﻪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﺘﺮ از اﻧﺘﻈﺎر ﻗﺒﻠﻲ ﻏﻴﺮ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺑﺮاي ﭘﺮﺷﺪن ﻓﺎﺻﻠﻪ داﻧﺸﻲ ﻣﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان راﻫﺒﺮدي ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻛﺮدن ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﺘﻮن ﺗﺨﺼﺼﻲ رﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺗﺼﻮر ﻛﺮد‪.‬‬ ‫در ﭘﺎﻳﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺧﻮد ﻣﻲ داﻧﻢ از ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آﻣﺎده ﺳـﺎزي اﻳـﻦ ﻣـﺘﻦ زﺣﻤـﺖ ﻛـﺸﻴﺪهاﻧـﺪ‬ ‫ﺳﭙﺎﺳﮕﺰاري ﻛﻨﻢ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ ﻻزم اﺳﺖ از ﺧﺎﻧﻢﻫـﺎ آﻧﺎﻫﻴـﺪ اﻳـﺮان ﭘﻨـﺎه و آﻣﻨـﻪ ﻫﺰارﺧـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺗﺎﻳـﭗ‬ ‫دﺳﺘﻨﻮﻳﺲﻫﺎ و وارد ﻛﺮدن اﺻﻼﺣﺎت را ﺑﺮﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪاﻧﺪ ﺗﺸﻜﺮ ﻛﻨﻢ‪ .‬از ﺧﺎﻧﻢ ﭘﺮواﻧﻪ دروﻳﺶ ﻣﺪﻳﺮ‬

‫‪ .1‬ﻣﺜﻼً اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻨﻄﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬اﺳـﺘﺨﺪام ﭘﺮﺳـﻨﻞ و ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺳـﺎزي ﺧـﻮد ﻣـﺴﺘﻘﻴﻤﺎً‬ ‫دﺧﺎﻟﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ!‬ ‫‪2. Context related‬‬

‫ﺷﺶ‪ /‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﻨﺎد و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ اﻳﺮان ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺮور دﻗﻴﻖ و اﺳﺘﺎداﻧﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﺘﻦ در آﺧﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻲﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻤﻨﻮن ﻫﺴﺘﻢ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ او ﻛﺮد وراي اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻦ ﺑـﻮد‪ .‬از ﺧـﺎﻧﻢ زﻫـﺮا ﺟﻌﻔـﺮي ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ ﺑﻲﺷﺎﺋﺒﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﻳﻦ ﻛﺘـﺎب ﻛـﺮد ﻧﻴـﺰ ﺑـﺴﻴﺎر ﻗـﺪرداﻧﻢ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻻزم ﻣﻲداﻧﻢ از دﻛﺘﺮ ﻓﺮﻳﺒﺮز ﺧﺴﺮوي ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺮﺟﻤﻪ اﻳﻦ اﺛﺮ و ﻧﻴـﺰ ﻣـﺸﺎور ﻣﺤﺘـﺮم‬ ‫رﺋﻴﺲﺟﻤﻬﻮر و رﻳﺎﺳﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﻨﺎد و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﻠـﻲ ﺟﻨـﺎب آﻗـﺎي ﻋﻠـﻲاﻛﺒـﺮ اﺷـﻌﺮي ﺑـﺮاي‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖﻫﺎي ﺑﻲدرﻳﻐﺶ ﺳﭙﺎﺳﮕﺰاري ﻛﻨﻢ‪.‬‬

‫اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‬ ‫اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ‪ /‬أ‬

‫ﺗﻘﺮﻳﻆ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻲﺗـﻮان درس داد‪ .‬اﻳـﻦ را وﺟـﻮد ﺑـﺴﻴﺎري درسﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ در دورهﻫـﺎي‬ ‫آﻣﻮزش ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻲﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ‪ ،‬ﻫﻢ در ﻛﻼسﻫﺎي‬ ‫درس و ﻫﻢ در ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﻛﻮﻟﻪﺑﺎري ﻏﻨﻲ از اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺑﺼﻴﺮت را در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‬ ‫درﺳﻲ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ و داﻧﺸﺠﻮ را ﺑﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻮ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﺷﻨﺎ ﺳـﺎﺧﺘﻪاﻧـﺪ‪ .‬ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻲ‪،‬‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻧﮕﻴﺰش از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﺎزهاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺘﺪاولﺗﺮ در ﺑﺎب ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈـﺮي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘـﺎب ﺑـﺮ اﻫﻤﻴـﺖ اﻧـﺴﺎن در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﻛﻴـﺪ دارﻧـﺪ و ﺳـﺨﻦ ﺧـﻮد را در‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻣﻌﻨﺎي "ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻨﻈﻮر از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺴﺎنﻫﺎ" ﭘﺎﻳﻪ ﻧﻬـﺎدهاﻧـﺪ‪ .‬ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﻪ داﻧﺸﺠﻮ ﻳﺎدآور ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ در ﺑﺨـﺶ ﺧـﺪﻣﺘﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ روي ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﻣﺜﺎلﻫﺎ و ﻣﻮاردي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را در اﻳﻦ ﺑـﺴﺘﺮﻫﺎ ﺑـﺮاي‬ ‫داﻧﺸﺠﻮ ذﻛﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻮﺷﺘﻦ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻨﻈﺮ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺣﻔﻆ ﺷـﺪه اﺳـﺖ ‪ .‬ﻣﺜـﺎلﻫـﺎ از ﻧﻬﺎدﻫـﺎي‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻛﺸﻮر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻧﻮآوري در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ( ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﻨـﺪه‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ و ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﺑﺘﻜﺎرات ﺗﺠﺮﺑﻲ در ﻛﺎر ﺗﻴﻤـﻲ و "ﻣـﺴﻄﺢﺳـﺎزي ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎن" اﺷـﺎره‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب واﻗﻊﺑـﻴﻦ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و از اﻳـﻦ رو ﺑﻼﻓﺎﺻـﻠﻪ اﺿـﺎﻓﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻮروﻛﺮاﺗﻴﻚ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺳﺨﺖ ﻣـﻲﻛﻮﺷـﻨﺪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪام ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ را ﺑـﺎ ﻧﺤـﻮه روﻳـﺎروﻳﻲ ﺑـﺎ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎت ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‪/‬‬ ‫زﻳﺮدﺳﺖ و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ آﺷﻨﺎ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﺼﻴﺮت ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه ﻛـﺎر در‬ ‫اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ و ﻧﺤﻮه اداره اﻧﺴﺎنﻫﺎ در آﻧﻬﺎ در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑِﻮِر‪‬ﻟﻲ ﻟﻴﻨﭻ‬ ‫ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ‪ ،‬دﺳﺎﻣﺒﺮ ‪1999‬‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ‪ /‬ﻳﺎزده‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر‬ ‫ﻧﺰد ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬دﻧﻴـﺎي ﻛـﺎر از ﻣـﺎﻓﻮقﻫـﺎ‪ ،‬ﻫﻤﻄـﺮازان‪،‬‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬و آن ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻣﻴﺰ ﻗﺮاردارﻧﺪ؛ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻧﺎمﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺸﺘﺮي ﻣـﻲدﻫـﻴﻢ‪ .‬اﻳـﻦ درك از ﻛـﺎر در ﻓﻠـﺴﻔﻪ ﻣـﺎ از‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﻌﻜﺎس ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؛ ﻓﻠﺴﻔﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ آن اﻋﺘﻘﺎد دارﻳﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﺴﺎن ﻣﺤﻮر اﺳﺖ ـ‬ ‫و ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻳﻚ ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ ﺟﻤﻠـﻪاي ﻛـﻪ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻈﻴﻢ آن را ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪" :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑـﻪ ﻣﻘـﺼﻮد ﺑـﺎ‪ ،‬از ﻃﺮﻳـﻖ‪ ،‬و ﺑـﺮاي‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ‪".‬‬ ‫ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺿﺮ درآﻣﺪي ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و دﻳﮕﺮ اﻧﻮاع ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ‬ ‫ﺑﺮ واژه درآﻣﺪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲورزﻳﻢ‪ .‬ﻛﺴﺐ زﻣﻴﻨﻪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﭘﺎﻳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺗـﺎزه دارد‬ ‫ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎنِ ﺧﺪﻣﺎتِ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﻣﺮوزه ﻧﻈـﺎرت داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﺎر دﺷـﻮاري‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺿﺮ ﻫﻢ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و ﻫـﻢ ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎر اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﮔﺮوه اﺧﻴﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ وﺳﻴﻊ و اﻣﺮوزﻳﻨﻲ از‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪.‬‬ ‫ﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ درس اﻛﺜﺮ ﻛﻼسﻫﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻨﻈـﻴﻢ و ﻣﺒﺎﺣـﺚ آن را در‬ ‫ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدهاﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻧﺎم دارد و داراي ﺳﻪ ﻓﺼﻞ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﻪ ﻓـﺼﻞ ﺑـﻪ ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫اﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ‪ ،‬و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاي درك "ﻋﻠﻢ" ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺤﺚ در اﻃﺮاف آن‬ ‫ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ده ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪ )ﺑﺨﺶ دوم( "داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ" ﻧﺎم دارد‪ .‬اﻳـﻦ ده ﻓـﺼﻞ ﺑـﺮ روي‬ ‫ﻫﻢ اﻛﺜﺮ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺎزهﻛﺎر ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارد ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ داﻧﺶﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﭘﺎﻳﻪ ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ )و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ارﺗﺒﺎط( ﻣﻴﺎن ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار‪،‬‬

‫ده ‪ /‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش و رﻫﺒﺮي را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺨﺶ ﺳﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻧﺎم "ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨـﺎﺑﻊ"‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻋﺮﺻﻪ را درﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ وﻗﺖ ﺧﻮد را‬ ‫ﺻﺮف ﻛﻠﻨﺠﺎر ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﺮﺻﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻣـﻮر ﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻼوه ﻣﺎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ دادهاﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟـﺐ اﺿـﺎﻓﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮ روي وب ﻗـﺮار‬ ‫دادهاﻳﻢ ﺗﻜﻤﻴﻞ و روزآﻣﺪ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ در اﻳﻦ آدرس ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪:‬‬ ‫‪www.neal-schuman.com/managementbasics.html‬‬

‫و ﻳﺎ‬ ‫‪www.lmu.edu/mbiF‬‬

‫از ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ از اﻳﻦ ﺳﺎﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬زﻳﺮا در آن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺪﻳـﺪي درﺧـﺼﻮص‬ ‫ﻧﻘﺶ زﻧﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﻣﺴﻴﺮ ﺷﻐﻞ‪ 1‬ﻫﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﻛﺘﺎﺑـﺪاري را آوردهاﻳـﻢ‪ .‬در‬ ‫اﻳﻦ ﺳﺎﻳﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻌﺮﻓﻲ و ﻧﻘﺪ ﺳﺎﻻﻧﻪ از ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ را در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪.‬‬ ‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎري ﻛﻼسﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺼﻮرت ﺧﻄﻲ ﺑـﻪ ﺟﻬـﺎن ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﮔﺴﺘﺮده و اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺚ آن ﺻﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺼﻮرتﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣـﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﭘﺎﻳﻪ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻧﺎﻣﻴﻢ )ﺣﺎﺻﻞ از ﺑﺨﺶ ﻳﻚ( درك ﻣﺎ را از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ؛ از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ از ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺷـﻨﺎﺧﺖ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫)ﺑﺨﺶ دو( ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي )در ﺑﺨﺶ ﺳﻪ( ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ارﺗﺒـﺎط ﻣﻴـﺎن‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬در ﻫﺮ ﻓﺼﻞ ﺗﻌﺪادي ﻣﻮرد را ﺑﺎ ﻋﻨﻮان "ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ" و "ﻧﻜﺘﻪ" آوردهاﻳﻢ‪ .‬ﺟﺰ در‬ ‫ﻓﺼﻞﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻘﻴﻪ ﻓﺼﻞﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ "ﺧﻼﺻﻪ" ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد ﻛﻪ در آن ﭘﺎرهﻫﺎي ﻓﺼﻞ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﮔﺬاﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫درﺧﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻴﺴﺖ و ﻣﺪﻳﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﺪ ﻧﻈﺮﻫـﺎ ﻫﻤـﻮاره ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬در ﻣﻴﺎن ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺪرﺳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ درﺧﺼﻮص ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻨﻴﺎﻧﻲ رﺷﺘﻪ اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ‬ ‫ﻫﺴﺖ اﻣﺎ ﻧﻈﺮﻫﺎ درﺧﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد‪ ،‬ﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ زﻣـﺎن و ﻣﺤـﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب را ﻣﻲﺧﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺴﻴﺎر در آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻫﻢ در روزﮔـﺎر‬ ‫ﺧﻮش و ﻫﻢ در اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻧﺎﺧﻮش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮ ﻫﻤﻴﻦ اﺳـﺎس‪ ،‬در اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب‬ ‫اﺻﻮﻟﻲ را ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدهاﻳﻢ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻮل درآﻣﺪي ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ در‬ ‫‪1. Career Path‬‬

‫ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ‪ /‬ﻳﺎزده‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺳﺎﻟﻴﺎن ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ ﺧـﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻣﻴﺰهاي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫﺮﮔـﺎه درﺳـﺖ اﺟـﺮا ﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬در‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ اﻳﻦ ﺣﺲ را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻲ اﺻﻼً ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺻـﺎﺣﺒﻨﻈﺮان‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ را "ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻲﺧﻠﻞ" ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ آﻣﻴﺰه را ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻨﺎﻣﻴﻢ‪ ،‬ﻳـﻚ ﭼﻴـﺰ ﻗﻄﻌـﻲ اﺳـﺖ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و آﻣﺎده ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﻓﻖﺗـﺮﻳﻦ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎ از ﭘﻴﺶ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﻧﺎﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ در ﻗﻠﻤﺮو ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﺶ‪،‬‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻫﺮ ﺳﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﻋﺘﻘﺎد دارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬زاده ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ را اﻧﮕﻴﺰهاش ﺑﺮاي آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﭘﺮورش داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﺶ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻛـﻪ در اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫وي ﻗﺮار داده ﻣﻲﺷﻮد و ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﻛﻪ از او ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد )ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ وي ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ( ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬از ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب را ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻲ‪ .‬اِدوارد اِو‪‬ﻧﺰ‪ ،‬ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ )اﻣﺮﻳﻜﺎ(‬ ‫ﭘﺎﺗﺮﻳﺸﻴﺎ ﻟِﻴﺰِل وار‪‬د‪ ،‬وﻳﻠﺰ )اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن(‬ ‫ﺑِﻨِﺪﻳﻚ ر‪‬ﮔﺎس‪ ،‬اﺳﻠﻮ )ﻧﺮوژ(‬ ‫دﺳﺎﻣﺒﺮ ‪1999‬‬

‫ﺷﺶ ‪ /‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ ‪1‬‬ ‫زﻣﻴﻨﻪ‬ ‫اﻳــﻦ ﺑﺨــﺶ ﺑــﻪ ﺑﺮرﺳــﻲ ﮔﻮﺷــﻪﻫــﺎﻳﻲ از ﺗــﺎرﻳﺦ اﻧﺪﻳــﺸﻪ و ﻋﻤــﻞ ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬آرﺷـﻴﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮاﻛـﺰ رﺳـﺎﻧﻪاي‪ ،‬و ﻣﺮاﻛـﺰ اﺳـﻨﺎد و ﻣـﺪارك ﺑـﻪﻃـﻮر اﺧـﺺ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺤﺜﻲ درﺑﺎره ﺑـﺴﺘﺮ )ﻣﺤـﻴﻂ( ﻋﻤـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧـﺪﻣﺎت و ﺳـﻄﺢ آن ﺗـﺄﺛﻴﺮ اﺳﺎﺳـﻲ دارد‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﻧﻈﺮ ﻣﻲاﻓﻜﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮد ﻧﺎﭼـﺎر‬ ‫ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪3 /‬‬

‫‪1‬‬ ‫∗‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫»اﮔﺮ رﺋﻴﺲ اول راهﺣﻞ ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻛﻨﺪ و ﺑﻌﺪ درﺑﺎرة آن ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻰ ﻛﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ در ﺗﻤﺎم ﻣﻮارد ﻧﻈﺮش ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪«.‬‬ ‫ﺟﺮج اُدﻳﻮرن‬

‫‪1‬‬

‫»رؤﺳﺎ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮد را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ‪«.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫‪2‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻒ ﺳﺎده ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﺳﺎس اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ دﻳﮕﺮان اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳ ‪‬‬ ‫ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻓﺼﻞﻫﺎى آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ اﻳﻦ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ و ﭘﺎرهاى ﺟﺰﺋﻴﺎت آن ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧـﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرِ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻰ ﺗﺎرﻳﺦ اﻧﺪﻳﺸﻪ و ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ آﻏﺎز ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻋﻠـﺖ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻧﺪﻳﺸﻪ و ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺷﻜﻞ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬دﻟﻴﻞ ﺛﺎﻧﻮى و ﻛﻤﺘﺮ واﺿﺢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺎزهﺗﺮﻳﻦ راهﺣﻞﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار رﺳﻴﺪه رو ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺄﻣﻞ دﻗﻴﻖ ﺑﺮ اﻳﻦ »ﺗﺎزهﺗﺮﻳﻦ راهﺣﻞﻫـﺎ«‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻴﻨﻮ واﻋﻆزاده‬ ‫‪1. George Odiorne‬‬ ‫‪2. Maurice Line‬‬

‫‪ / 4‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪي از ﻫﻤﺎن اﺻﻮل اﺑﺘﺪاﻳﻰ »ﻗـﺪﻳﻤﻰ« ﺑـﺎ اﺣﺘﻤـﺎﻻً ﭘـﻴﭻوﺗـﺎب‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان در زﻣﻴﻨﺔ ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ اﻣﺮوزه ﻫﻤﺎﻧﻘﺪر ﻣﻌﺘﺒـﺮ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ‪ 75‬ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﻳﺎ ﭘـﻴﺶ از آن ﻣﻌﺘﺒـﺮ ﺑـﻮد‪ .‬در ﻓـﺼﻞﻫـﺎى ﺑﻌـﺪى از ﭘـﺎرهاى از اﻳـﻦ ﻣﺘﻔﻜـﺮان و‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان »ﻛﻼﺳﻴﻚ« ﻗﻮلﻫﺎﻳﻰ ﻧﻘﻞ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺴﻰ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ ﺳﺒﺐ روان ﻛﺎر ﻛﺮدن آن ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻫـﺪف اﺻـﻠﻰ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻮع ﺑﺸﺮ ﻫﺰاران ﺳﺎل ﺑﻮده ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﻲﭼﺮﺧﺎﻧـﺪه اﺳـﺖ ﺑـﺪون اﻳﻨﻜـﻪ ﻛـﺴﻰ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ ﭘﺪﻳﺪهﻫـﺎى ﺟﺪﻳـﺪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎﻳﻰ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪﻧﺪ و روﻧﻖ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺗﺤـﺼﻴﻞ‬ ‫ﻛﺮدﻧﺪ در ادارة اﻣﻮر ﻣﻮﻓﻖﺗﺮ از ﻛﺴﺎﻧﻰ از ﻛﺎر درآﻣﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻧﻴﺎﻣﻮﺧﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﺎرﻟﺰ ﻟﻴﻨﺪﺑﻠﻮم‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎددان داﻧﺸﮕﺎه ﻳﻴﻞ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را »ﻋﻠﻢ ﮔـﺬر از آﺷـﻔﺘﮕﻰ« ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ‬

‫)‪1959‬‬

‫‪ .(Lindblum,‬ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ دﻳﺪه ﻳﺎ ﻧﺪﻳﺪه‪ ،‬در ﻛﺎرﻫﺎ دﭼﺎر ﻛﻤﻰ آﺷﻔﺘﮕﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ اﻣـﺎ ﺑـﺎ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺰان آﻣﻮزش‪ ،‬ﻣﻴﺰان آﺷﻔﺘﮕﻰ ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ‬ ‫و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى دوﻟﺘﻰ در درك ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻣﻮزش رﺳﻤﻰ در زﻣﻴﻨﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛُﻨﺪ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن‬ ‫آﻣﻮزش رﺳﻤﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪﻋﻨﻮان واﺣﺪ درﺳﻰ اﺻﻠﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درﺳـﻰ ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ‬ ‫اﻣﺮى ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺗﺎزه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫آﻣﻮزش رﺳﻤﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ ﺑـﻪ ﻛﻨﺘـﺮل ﻣـﺎﻟﻰ ﺗﻮﺟـﻪ دارد‪ .‬ﭘـﻮل و ﻣـﻮاد‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻴﺶ از اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲاﻧﺪ‪ ،‬و ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎ‬ ‫و ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ را‪ ،‬ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد )ﻣﺜﻞ ﺑﻪﻛﺎرﺑﺮدنِ ﺑﺮرﺳـﻲﻫـﺎى ﻣﻮﺳـﻮم ﺑـﻪ‬ ‫زﻣﺎن و ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﻔﻌﺖ(‪ .‬ﻣﺮاﻛـﺰ ﺧـﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ و‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﺎرﺷﺎن اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴـﻖ ﻧﺪارﻧـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺧـﺪﻣﺎت )= دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺑـﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت( ﺑﻪ ﺟﻤﻌﻴﺘﻰ اﻏﻠﺐ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻫﺪاف اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻪﺻـﻮرت دﻗﻴـﻖ و‬ ‫در واﺣﺪﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى دﻗﻴﻖ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺴﺎن ﭼﻨﺪان ﺣﺲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﺑﻪ آﻣﻮزش رﺳﻤﻰ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺼﻮر ﻛﻬﻨﻪ ﻛﻪ ﻫﺮ داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘﺔ ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻚ ﻫﻤﻪ ﻗﺒﻮل دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﻣﺮﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳـﺪ آﻣـﻮزش رﺳـﻤﻰ در‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ .‬آﻣﻮزش رﺳﻤﻰ‪ ،‬درﻛﻰ از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻃـﻮل‬ ‫ﺳﺎلﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮان درﺑﺎره ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺧﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻮﻓﻖ و ﭼﻪ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ادﺑﻴﺎت وﺳﻴﻌﻰ ﺑﻪﺟﺎى ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪5 /‬‬

‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎى ﺟﺪﻳـﺪ در ﻣﻮرد آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاى ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧـﻰ در‪ 1983‬در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ‬ ‫ﻣﺮﺑﻴﺎن اﻳﻔﻼ و ﻓﺪراﺳﻴﻮن ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻰ دﻛﻮﻣﺎﻧﺘﺎﺳﻴﻮن )ﻓﻴﺪ( و ﺷﻮراى ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻰ آرﺷﻴﻮﻫﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻳﻚ »ﻫﺴﺘﺔ« ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻋﺎم ﺑﺮاى آﻣﻮزش اﻫﻞ ﺣﺮﻓﺔ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ در‬ ‫زﻣﻴﻨﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺆﻟﻔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در آن ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬در ﭘﺎﻳﺎن ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻮاﻓﻖ ﺷـﺪ‪ :‬اﻟـﻒ( ﻛـﺎﻣﻼً‬ ‫ﺿﺮورى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ؛ و ب( ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‬ ‫اﺻﻠﻰ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪.1‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﺴﺐ ﺑﻪ ﻣﺮى ﭘﺎرﻛﺮﻓﻮﻟﺖ‪ 2‬ﺑﺎﺷـﺪ‪» :‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻨـﺮ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ اﻓﺮاد« )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﺻﻔﺤﺎت ‪ 13‬ﺗﺎ ‪ .(14‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻮدﺧﻮاﻫﺎﻧـﻪﺗـﺮ »وادار‬ ‫ﻛﺮدن ﻣﺮدم ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر« اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ و ﻣﺘﻮازنﺗﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ داﻧﻴﻞ وارن‪ 3‬اﺳﺖ‪» :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻰ ﺿﺮورى ﺑﺮاى اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﻠـﻚ‪ ،‬ﺗﺨـﺼﻴﺺ و اﺳـﺘﻔﺎدة ﻛﺎرآﻣـﺪ از‬ ‫ﺗﻼشﻫﺎى اﻧﺴﺎﻧﻰ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎدى ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻨﺠﺮ‬

‫ﻣـﻲﺷـﻮد‪(Waren, 1979:3).‬‬

‫ﺑﺮاى اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺪون اﻏﺮاق ﺻﺪﻫﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺗﻌﺮﻳﻒﻫـﺎ دو ﻋﻨـﺼﺮ دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﻳﻜﻰ اﻧﺴﺎنﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و دﻳﮕﺮى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى رﺳﻤﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫دو ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮ »ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« را ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺎﻣﺪه‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﭼﻬﺎر ﺗﻌﺮﻳﻒ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﻴـﺰى‬ ‫در آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ؟ ﺗﻔﺎوتﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫در ﻓﺼﻞ ﺳﻮم ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻣﺤﻴﻂ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮرﺳﻰ ﺧـﻮاﻫﻴﻢ ﻛـﺮد‪ .‬ﻓﻌـﻼً ﺑـﻪ ﺑﺮرﺳـﻰ ﻣﺎﻫﻴـﺖ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ در ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى رﺳﻤﻰ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ .1‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﭼﻨﺪﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺳﭙﺮد‪:‬‬

‫‪manager, supervisor, executive,‬‬ ‫‪administrator, manager‬‬

‫اﻟﻒ‪ manager :‬واژهاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺎ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺮ آن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ب‪ administrator :‬را اﻏﻠﺐ ﻣﺘﺮادف ‪ manager‬ﻣﻲداﻧﻨﺪ و ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻰ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ )ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ( ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ج‪ executive :‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻛﻞ‪ ،‬رﺋﻴﺲ و ﻣﻌﺎون اﺳﺖ‪.‬‬ ‫د‪ =) supervisor :‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ( ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ردة اول ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺷﺎره دارد و ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺷﻐﻠﻰ ﻧﻈﻴﺮ »رﺋﻴﺲ اداره« و »رﺋﻴﺲ‬ ‫واﺣﺪ« ﺑﺮاى آن ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى روز ﺑﻪ روز اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن را ﻫﺪاﻳﺖ و ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪2. Mary Parker Follet‬‬ ‫‪3. Daniel Waren‬‬

‫‪ / 6‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرِ دﻳﮕﺮان را ﻫﺪاﻳﺖ و ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ را ﺑـﺮاى اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫دﻳﮕﺮان ﺗﻬﻴﻪ و ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻰ و ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪى و آﻣﺎدهﺳﺎزى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا ﺑـﺮ‬ ‫دﻳﮕﺮان ﻧﻈﺎرت ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻴﺰى ﺷﺒﻴﻪ ﻫﺮم وﺟـﻮد دارد؛ در اﻳـﻦ ﻫـﺮم ﺗﻌـﺪاد‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻏﻴﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم وﻇـﺎﻳﻒ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﺸﻐﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﺳﻮم ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻴـﺸﻪ‬ ‫از ﻳﻚ »رأس« )ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ(‪ ،‬ﻳﻚ »ﻣﻴﺎﻧﻪ« )ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻧﻔﺮ( و ﻳﻚ »ﻗﺎﻋﺪه« )ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدى از اﻓﺮاد( ﺗـﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎى اﺧﻴﺮ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﻮد را ﻣﺴﻄﺢ ﻛﺮدهاﻧﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺴﺒﺖ اﻓـﺮاد در‬ ‫ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ وﻟﻰ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮﺟﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺻ‪‬ﺮف‪ ‬اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺨﺺ در رأس ﻳﺎ ﻣﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در‬ ‫ﻗﺎﻋﺪه ﺟﺮﻳﺎن دارد ﻧﻴﺴﺖ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬درﮔﻴﺮ ﺑﻮدن اﻓﺮاد رأس ﻳﺎ ﻣﻴﺎﻧﻪ در ﭘﺎرهاى از ﻛﺎرﻫﺎى ﻗﺎﻋﺪه‬ ‫اﻏﻠﺐ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ ﺧﻴﻠﻰ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً وﻗﺘﻰ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺰرﮔﻰ ﭘﻴﺶروﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺮﺟﻊ ﻧﻤـﻲﻧـﺸﻴﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺖ آن را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮاد اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨـﺪ و ﺑـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺧﻮدﻛﺎر ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺨﻠﻮط ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى رأس و ﻗﺎﻋﺪه‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬درك دﺳـﺖ اوﻟـﻰ از‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻗﺎﻋﺪة ﺳﺎزﻣﺎن روزﻣﺮه ﺑﺎ آن روﺑﺮوﺳﺖ ﺑﻪ رأس ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛـﺎر ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺷـﺮاﻳﻄﻰ ﻓـﺮاﻫﻢ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ رأس و ﻣﻴﺎﻧﻪ زﻣﻴﻨﻪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻻزم ﺑﺮاى اﺟﺮا و ﻧﻴﺰ ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻗﺎﻋﺪه را‬ ‫ﺑﻪدﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻧﺪ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰدﻫﻢ ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد ﻛﻪ ﻳﻜﻰ از ﻋﻨﺎﺻﺮ رﻫﺒﺮى اﻋﺘﻘﺎد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎى ﻓﻨﻲ »رﻫﺒﺮ« ﺷﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫راﺳﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎى زﻳﺎدى ﺑﺮاى اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺴﺖ؛ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﺣـﺎوى‬ ‫دو ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ و رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮ ـ ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﻫـﺪاﻳﺖ ﻳـﺎ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى رﻓﺘﺎرى ﻣﻌﻨﺎى ﻧﻘﺶﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮ را ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ ﻧﻈﻴﺮ رﻫﺒﺮى ﻳﺎ ﺳـﺨﻨﮕﻮﻳﻰ‬ ‫ﮔﺮوه‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮ ﻳﻜﻰ از دو ﺟﻨﺒﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺮاﺳﺎس ﻛﺎرﻛﺮدﻫـﺎ ﺗـﺪوﻳﻦ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى رﻓﺘﺎرى ﻫﻢ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ و روى ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺮاﺟﻌـﺎن ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑـﺴﻴﺎر دارﻳـﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻓﻬﻤﻰ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﻳﻦ آزﻣﺎﻳﺶ را ﺑﻜﻨﻴﺪ‪ :‬ﺑﻪﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬از او ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ ﭼﻴﺰى ﺷـﺒﻴﻪ اﻳﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪» :‬ﺧﻮب‪ ،‬ﻣﻦ رﺋﻴﺲ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ ﻫﺴﺘﻢ« ﻳﺎ »ﻣﻦ ﻣﻌﺎون ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨـﻰ ﻫـﺴﺘﻢ«‪ ،‬ﻳـﺎ »ﻣـﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ آرﺷﻴﻮ ﻫﺴﺘﻢ‪ « .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎى ﻣﺒﻬﻢ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﻨﺪوﻛﺎو ﺑﻴﺸﺘﺮ دارد‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ »اﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﮕﻮ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪7 /‬‬

‫ﻼ ﭼﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﻲ؟ «در ﻏﺎﻟﺐ ﻣﻮارد ﺟـﻮاب ﭼﻴـﺰى ﻧﻈﻴـﺮ اﻳـﻦ‬ ‫در ﻃﻮل ﻳﻚ روز ﻛﺎرىِ ﻣﻌﻤﻮﻟﻰ ﻋﻤ ً‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪» :‬در ﺟﻠﺴﺎت ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪة ﺑﺴﻴﺎرى ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻢ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﮔﺰارش و ﻳﺎدداﺷﺖ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻢ‪،‬‬ ‫و ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺖﻫﺎ ﮔﻮش ﻣﻲدﻫﻢ‪ ،‬اﻧﮕﺎر ﻛﻪ اﺻﻼً ﻛﺎرى ﻧﻤﻲﻛﻨﻢ‪ «،‬ﺟﻮاب دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫»ﺑﻴﺸﺘﺮ روزم را ﺻﺮف ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﻮﭼﻚ و ﺧﻮاﺑﺎﻧﺪن ﻏﺎﺋﻠﻪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲﻛﻨﻢ«‪ .‬ﻧﺪرﺗﺎً ﺟﻮاب‬ ‫اﻳﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ »ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻦ اﻓﺮاد را رﻫﺒﺮى ﻣﻲﻛﻨﻢ؛ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲرﻳﺰم؛ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﻛـﻨﻢ؛‬ ‫آﻧﻬﺎ را ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ ﻣﻲﻛﻨﻢ؛ ﺑﻮدﺟﻪﺷﺎن را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻢ و اﺳﺘﺨﺪام و اﺧﺮاﺟﺸﺎن ﻣﻲﻛﻨﻢ«‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »ﻣﻦ ﻫﺮﮔﺰ ﻛﺎر اﺻﻠﻲام را اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﻢ« اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ اﺷﺎره ﺑﻪ ﭘﺎرهاى ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫ﻛﻼﺳﻴﻚ در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎى ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫـﺎ در ﻳـﻚ ﻣﻘﺎﻟـﻪ ﻛﻼﺳـﻴﻚ ﺑـﻪ ﻗﻠـﻢ‬ ‫ﮔﻮﻟﻴـﻚ‪ 1‬و اورﻳـﻚ‪ 2‬آﻣـﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬـﺎ ﺣـﺮوف اﺧﺘﺼـﺎرى ‪ POSDCORB‬را ﻛـﻪ ﺣـﺮوف اول اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻌﻞ ﻛﺮدﻧﺪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‪ ،Planning‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ‪ ،Organizing‬ﻛـﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ‪،Staffing‬‬ ‫دﺳﺘﻮردﻫﻲ ﻳﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ‪ ،Directing‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ‪ ،Coordinating‬ﮔﺰارشﮔﻴﺮى ‪ ،Reporting‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ‬ ‫‪.Budgeting‬‬ ‫اﻳﻦ ﻫﻔﺖ ﻛﺎرﻛﺮد ﺷﺎﻟﻮدة رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ را ﺗﻮﺻﻴﻒ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﻫﺪفﻫﺎى او را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻫﻨﺮى ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ )‪ (Mintzberg,1973‬ادﻋـﺎ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻤﻼً ﭼﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ از اﻳـﻦرو ﻓﺎﻳـﺪه ﭼﻨـﺪاﻧﻰ‬ ‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻗﻀﺎوت ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﺑﻴﺮﺣﻤﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﭼﻮن اﮔﺮ ﻧﺪاﻧﻴﻢ ﻛﺠﺎ ﻣﻲروﻳﻢ )ﻳﻌﻨﻰ اﮔﺮ ﻫـﺪﻓﻰ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ( ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف رﺳﻴﺪهاﻳﻢ؟ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ ﻛﻪ در ﻛﻮﺗﻪﻧﻮﺷﺖﻫﺎﻳﻰ‬ ‫ﻧﻈﻴﺮ ‪ POSDCORB‬ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ از آﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب در ﭘﻰ ﺗﺤﻘﻖ آنﺳﺖ درﻛﻰ‬ ‫ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫‪ POSDCORB‬ﺑﺮاى ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻳﺎدﺗﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺪف ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ‪ ،‬ﺳﺨﻦ از ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻗﺎﻋﺪه رﻓﺖ‪ .‬ﺳﺌﻮال ﻣﻨﻄﻘﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮح ﻛﺮد اﻳﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ »آﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﮔﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟« ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻮﺗﺎه »آرى« اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺎﺳﺨﻰ ﺑﺴﻴﺎرى از ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻣﻬﻢ را‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص از ﻧﻈـﺮ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺑـﻪﻛـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬

‫‪1.Gulick‬‬ ‫‪2.Urwick‬‬

‫‪ / 8‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از دﻳﮕﺮان وﻗﺖ ﺻﺮف ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺴﻴﺎر از ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻜﺮى اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺻﺮف ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن‬ ‫ﺑﺎ اﻓـﺮاد ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﻬـﺎرتﻫﺎى ﺑﺴﻴـﺎر در زﻣﻴﻨـﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣـﺮدم اﺳﺖ‪ .‬و‬ ‫ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ ﺧﻴﻠﻰ ﻛﻢ درﮔﻴﺮ ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ‪/‬ﺧﺪﻣﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨﻰ را ﻛﻪ در اﺑﺘﺪاى ورود‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ‪ ‬ﻛﺎر از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫راﺑﺮت ﻛﺘﺰ در ﻣﻘﺎﻟﺔ »ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮِ ﻛﺎرآﻣﺪ« درﺑﺎره ﺗﻔﺎوت ﻣﻬﺎرتﻫﺎ در ﺳـﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﺤﺚ ﻛﺮده اﺳﺖ )‪ .(Katz,1974‬ﻣﺘﻐﻴﺮ دﻳﮕ ِﺮ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﺑﺎﻻ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ‪ .‬ﭘﮋوﻫﺶ دﻳﮕﺮى ﺷﺒﻴﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﻣﻴﺎن ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ و ﭘﺎﻳﻴﻨﻲﻫﺎ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ )‪.(Mahoney, Jardee, and Carroll, 1964‬‬

‫ﭘﺎﻳﻴﻨﻲﻫﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨﻰ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎى رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﻗﻮى‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻨﻰ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻜﺮى ﻛﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻰ در وﺳﻂ ﻗﺮار‬ ‫دارﻧﺪ‪ :‬اﺳﺘﻔﺎده آﻧﻬﺎ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻛﻤﺘﺮ از ﭘﺎﻳﻴﻨﻲﻫﺎ وﻟﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻰ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮان ﻓﻜﺮى‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﭘﺎﻳﻴﻨﻲﻫﺎ و ﻛﻤﺘﺮ از ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان اﻳﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﺑﺮﺣﺴﺐ درﺻﺪ ﻫﻢ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاى ﭘﺎﻳﻴﻨﻲﻫﺎ ‪ 60‬ﺗﺎ ‪ 70‬درﺻﺪ ﺗﺄﻛﻴـﺪ روى‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨﻰ اﺳﺖ‪ 20 ،‬ﺗﺎ ‪ 30‬درﺻﺪ روى رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ و ﺑﻘﻴﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ روى ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﻓﻜـﺮى‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﻴﺎﻧﻲﻫﺎ ‪ 20‬ﺗﺎ ‪ 30‬درﺻﺪ ﻓﻨﻰ‪ 10 ،‬ﺗﺎ ‪ 50‬درﺻﺪ رواﺑـﻂ اﻧـﺴﺎﻧﻰ و ﺑﻘﻴـﻪ ﻓﻜـﺮى اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﻓﻜﺮى ﺑﺮاى ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ ‪ 40‬ﺗﺎ ‪ 50‬درﺻﺪ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻓﻨـﻰ ‪ 10‬درﺻـﺪ ﻳـﺎ ﻛﻤﺘـﺮ و ﺑﻘﻴـﻪ‬ ‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪهاى ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﻠﻰ را در زﻣﻴﻨﻪ رﻓﺘﺎر‪/‬ﻛـﺎر ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻰ داﺷـﺘﻪ اﺳـﺖ ﻫﻨـﺮى‬ ‫ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ اﺳﺖ )‪ .(Mintzberg , 1971, 1973, 1975‬او روﻳﻜﺮد »ﻛﺎرﻛﺮدى« ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد‬ ‫ﻗﺮار داده اﺳﺖ و ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه آﻧﭽﻪ روزﻣﺮه ﻣﺪﻳﺮان ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫ﺟﺎى آن او ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪ .‬او ده ﻧﻘﺶ را ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺳـﻪ‬ ‫دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﻧﻘﺶﻫﺎى ﺑﻴﻦ ﻓﺮدى‪ ،‬ﻧﻘﺶﻫﺎى اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ و ﻧﻘـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ .‬در ﻧﻘﺶﻫﺎى ﺑﻴﻦ ﻓﺮدى ﺳﻪ ﻧﻘﺶ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﺗﺸﺮﻳﻔﺎﺗﻰ‪ ،‬رﻫﺒﺮى و ارﺗﺒﺎﻃﻲ‪ .‬در دﺳﺘﻪ‬ ‫ﻧﻘﺶﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ او ﻧﻘﺶﻫﺎى ﻣﺮﻛﺰ ﻋﺼﺒﻰ‪ ،‬اﺷﺎﻋﻪدﻫﻨﺪه و ﺳﺨﻨﮕﻮ را ذﻛﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎى‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻘﺶﻫﺎى رﺋﻴﺲ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮلﻛﻨﻨﺪه ﻧﺎآراﻣﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪9 /‬‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ در ﻧﻘﺶ اﻃﻼعرﺳﺎن ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﭼﻬﺎرم ﻫﻢ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ و آن‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪار اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻘﺸﻰ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﺨﺸﻰ از ﻣﻘﺎم ﺗﺸﺮﻳﻔﺎﺗﻰ‪ ،‬رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﻣﺬاﻛﺮهﻛﻨﻨﺪه و ﺳﺨﻨﮕﻮﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻣﺠﺰا در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﺎر ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﺑﺮ درك ﻣﺎ از آﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮ واﻗﻌﺎً اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺴﻴﺎر اﻓﺰوده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاى ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﺧﻴﻠﻰ ﻛﺎراﻳﻰ ﻧﺪارد؛ زﻳﺮا ﺗﺤﻘﻴﻘﻰ ﻛـﻪ اﺳـﺎس اﺳـﺘﻨﺘﺎج او را‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ داده اﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻛﻤﺘﺮى ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان ردة ﻣﻴﺎﻧﻰ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮده و ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮﻋﻠﺖ آن‪ .‬و ﻧﻴﺰ اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛـﺎﻣﻠﻰ از ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺒﻮد؛ ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ذﻛﺮ ﻛﺮدﻳﻢ ﺣﺪود ﻧﻘﺶ ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪار در آن ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ واﺳﻄﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﺺﻫﺎ‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﻛﻼﺳﻴﻚ »ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ« ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﺗـﺎزهﻛـﺎر ﻫﻤﭽﻨـﺎن ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ روش‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﺠﺴﻢ ﻛﺮدن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ اﺳﺖ‪ .‬در ﻓﺼﻞﻫﺎى ﺑﻌﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫـﺎى ﻣﺨﺘﻠـﻒ ذﻛـﺮ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﻘﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺧﻴﻠﻰ از رﺷﺘﻪﻫﺎ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻨﺮ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻋﻠﻢ‪ .‬اﻋﺘﻘﺎد ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ وﺟﻮد ﺑﺴﻴﺎرى ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻨﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼـﻪ ﺷـﺨﺺ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‪،‬‬ ‫اﺻﻮل‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ‪ ،‬و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﭘﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ آﻧﭽﻪ را ﻓﺎﻳﻮل و دﻳﮕﺮان ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴـﺎﻣﻮزد؛ اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮى ﻳﮕﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﭘﺎرهاى ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آدمﻫﺎى درﮔﻴـﺮ‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺣﺘﻰ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن واﺣـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در‬ ‫زﻣﺎنﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎرى ﻛﻪ آن‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﭽﻪ دﻳﺮوز ﻛﺎرآﻳﻰ داﺷﺖ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫اﻣﺮوز ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﺷﺨﺺ در ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻴـﺰان ﺗﻐﻴﻴـﺮ و اﻋﻤـﺎل ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﻫﻨﺮ واﻗﻌﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮدن اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻨﻚ ﺑـﻪ ﺑﺮرﺳـﻰ ﺗﺤـﻮل ﻓﻜـﺮ و‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دوره ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺶـ ﻋﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ‪ ،‬رواﺑﻂ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬و دورة ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ ‪.‬‬

‫‪ / 10‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دورة ﭘﻴﺶ ﻋﻠﻤﻰ‪ ،‬ﭘﻴﺶ از ‪1880‬‬ ‫دورة ﭘﻴﺶ ﻋﻠﻤﻰ را ﻣﻲﺗﻮان در ﺻﻒ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﺑﺮدﮔﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻋﺮقرﻳﺰان و ﺑﺎ رﻧﺞ ﺑﺴﻴﺎر ﻗﻄﻌـﺎت‬ ‫ﺳﻨـﮓ را ﺗﺎ ﭘﺎى اﻫﺮام ﻣﺼﺮ ﻣﻲﻛﺸﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺴـﻢ ﻛﺮد‪ .‬در ﻛﻨﺎر ﺻﻒ ﺑﺮدﮔﺎن »ﻣﺪﻳــﺮان« ﻫـﺴﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﻼقﻫﺎى ﺧﻮد را ﻓﺮود ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬واژة ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻳﻦ دوره »آﻣﺮاﻧﻪ« اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ ﺷـﺪن ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻗﺘﺪار داﺷﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﻳﻰ وﺟﻮد داﺷﺖ وﻟﻰ اﺗﻜﺎي زﻳﺎد ﺑﻪ اﻗﺘـﺪار ﺑـﻲﭼـﻮن وﭼـﺮا‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﺔ اﻳﻦ دوره اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ دورة ﻃﻮﻻﻧﻰ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎى ﻣﻌﺠﺰهآﺳﺎﻳﻰ در ﻗﺎﻟﺐ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﻮﺷﺶﻫـﺎى ﻣـﺸﺘﺮك ﺑـﺸﺮى‬ ‫ﺑﺮاى اﺻﻼح ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﻮﺳﺖ‪ .‬آﺛﺎرى ﻧﻈﻴﺮ اﻫﺮام ﻣﺼﺮ و آﻣﺮﻳﻜﺎى ﻣﺮﻛﺰى ﮔﻮاه اﻳﻦ واﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﺖ ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر ﺑﺸﺮ اﺳﺖ و ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻲﺷﺪ ﻫﺮ ﻛﺪام آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻫﺮام ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة ﺻ‪‬ﺮفِ ﻫﻨﮕﻔ ‪‬‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻛﻪ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ اﺟﺒﺎر ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳـﺎﺧﺖ‪) .‬ﺑـﺎ ﻓـﺮض اﻳﻨﻜـﻪ ﻣـﻲداﻧـﻴﻢ‬ ‫ﺑﺮدهﻫﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر در ﻣﺼﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎي ﻣﺮﻛﺰى ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﺑﻮده ﺑﺎﺷـﺪ(‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ﺷﺪن اﻳﻦ ﺳﺎزهﻫﺎى ﻋﻈﻴﻢ در دوران ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑـﻪ ﻗـﺪرت و‬ ‫زور ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﺎرقاﻟﻌﺎده ﺑﻮده اﺳﺖ وﻟﻰ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪود ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻳﻜﻰ از‬ ‫ﺿﻌﻒﻫﺎى روﻳﻜﺮد آﻣﺮاﻧﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣـﻮارد ﺑـﻪ ﻧـﺪرت ﺑـﻴﻦ ﻣـﺪﻳﺮ و اداره ﺷـﻮﻧﺪه‬ ‫ﻫﻤﻜﺎرى وﺟﻮد داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﻠﻤﺎً‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎى ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻰ رﻳـﺸﻪ در ﮔﺬﺷـﺘﻪﻫـﺎى دور دارد‪ .‬ﻣـﺜﻼً در ﺑﺎﺑـﻞ در‬ ‫دوران ﻧﺒﻮﻛﺪ ﻧﺼﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﻋﻼﻣﺖﮔﺬارى رﻧﮕﻰ ﺑﺮاى ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺤـﺼﻮل و اﻧﺒـﺎرﮔﺮداﻧﻰ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﺷﻴﻮة ﭘﺮداﺧﺖ دﺳﺘﻤﺰد ﺑﻪ ازاى واﺣﺪ ﻛﺎر را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮدﻧﺪ؛ ﺷﻴﻮهاى ﻛﻪ ﻋﻤﻮﻣﺎً اﺑـﺪاع‬ ‫آن را ﺑﻪ ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﻴﻠﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ در ﭼﻴﻦ )‪ 500‬ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد( ﺳﻮن ﺗـﺰو ﺿـﺮورت ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫ﭘﺎﻳﻪاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﻗﺒﻴﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت و ﻫﺪاﻳﺖ را ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﺑﻮد‪.‬‬ ‫دوران رﻧﺴﺎﻧﺲ ﻳﺎ ﻧﻮزاﻳﻰ ﻧﻴﺰ در ﺗﺤﻮل ﻓﻜﺮ و ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻬﻢ ﺧـﻮد را ادا ﻛـﺮد‪ .‬ﻣـﺜﻼً در‬ ‫اﻳﻦ دوران ﺑﺮاي ادارة ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎى اﺳﻠﺤﻪﺳﺎزى در ﺷﻬﺮ وﻧﻴـﺰ از ﺧـﻂ ﻣﻮﻧﺘـﺎژ‪ ،‬ﻗﻄﻌـﺎت اﺳـﺘﺎﻧﺪارد‪،‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬اﻣﺘﻴﺎزﺑﻨﺪى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﺪ و ﺣﺘﻰ زﻣﺎن ﺗﻮﻗﻒ ﻛﺎر ﺑﺮاى اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻛﺎرﮔﺮان ﻧﻴﺰ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷـﺪه‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻨﻮز ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎى ﻣﺎﻛﻴﺎوﻟﻴﺴﺘﻰ را در زﻣﻴﻨﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻰ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎى ﺗﺄﻣﻞ در ﻣﻮرد ﻳﺎد دادن و ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎى ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫را ﺑﺎ ﺧﻮد آورد‪ .‬ﭘﻴﺪاﻳﺶ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﻳﻰ و ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ ﻓﻬـﻢ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪11 /‬‬

‫ادارة ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر را اﻳﺠﺎب ﻛﺮد‪ .‬ﭘﺎرهاى ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻧﻈﺎم ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪاى ﺑﻪ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴـﺮى‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻼت روﻳﺎروى ﻣﺎﻟﻜﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﻮدﻧﺪ ﺗﻮﺟﻪﻫـﺎ را ﺑـﺮ‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ ﻛـﺮد‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪاى از‬ ‫روشﻫﺎى رﺳﻤﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻫﺮ ﮔﺮوه )ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﻣﻨﺠﺮ ﺑـﻪ اﻳﺠـﺎد اﺗﺤﺎدﻳـﻪﻫـﺎ ﺷـﺪ( ﻇﻬـﻮر ﻛـﺮد و‬ ‫ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ راﺑﻄﻪ ﺳﻨﺘﻰ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ـ ﻛﺎرﮔﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﺗﻌﺎرض و روﻳﺎروﻳﻰ وﻳﮋﮔﻰ اﺳﺎﺳـﻰ راﺑﻄـﻪ ﻛﺎرﻓﺮﻣـﺎ ـ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ ﺷﺪ؛ و »ﻛﻨﺘﺮل« ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﻰ در اداره ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ و ﻛﺴﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺷـﺪ‪ .‬ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬارى در‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﺷﺪت اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺖ و ﻟﺰوم ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻣﺤـﺼﻮل و درآﻣـﺪ ﻫﻤﻜـﺎرى‬ ‫ﺣﺴﺎب ﺷﺪه را اﻳﺠﺎب ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻗﺪرت و اﻗﺘﺪار ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻬﻢ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪﻧﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺎﻟﻜﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻢ ﺑﻮد »ﺷﻼقِ« اﻗﺘﺼﺎدى را در‬ ‫دﺳﺖ داﺷﺖ و ﻛﺎرﮔﺮان ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ از آن آﮔﺎه ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬اﻧﺪﻛﻰ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ‬ ‫اﻗﺘﺪار اﺗﻜﺎ داﺷﺘﻨﺪ در اﻳﻦ دوره ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮى ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ اﻧﺘﺨـﺎب ﻛـﺎرﮔﺮان‬ ‫ﺧﻮب و رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻬﻢ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ زﻣـﺎن ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﻛـﺴﻰ ﭼﻨـﺪﻳﻦ روش را ﻛـﻪ ﺑﺎرﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ از آب درآﻣﺪه ﺑﻮدﻧﺪ در ﻳﻚ ﺷﻜﻞ واﺣﺪ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﻛﻨـﺪ‪ .‬راﺑـﺮت آوِن‪ 1‬در اواﻳـﻞ دﻫـﺔ‬ ‫‪ 1800‬ﺑﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺑﻬﺒﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎرﮔﺮان ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪ‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آوِن ﺑﻪ دﻻﻳﻞ اﻧﺴﺎندوﺳﺘﺎﻧﻪ از ﺑﻬﺘـﺮ ﺷـﺪن ﺷـﺮاﻳﻂ ﻛـﺎرﮔﺮان‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲﻛﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺣﺎﻣﻰ ﻛﺴﺐ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮات و ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎى اﻓﺮادى ﭼﻮن ﺟﻴﻤﺰ ﻣﻴﻞ‪ 2‬و ﭼـﺎرﻟﺰ ﺑﺒـﻴﭻ‪ 3‬اﺳـﺎس ﺷـﻜﻞﮔﻴـﺮى ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻋﻠﻤﻰ اﺳﺖ‪ .‬اﺛـﺮ ﻣﻴـﻞ در دﻫـﺔ ‪ 1820‬در زﻣﻴﻨـﺔ ﺗﺤﻠﻴـﻞ و ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺣﺮﻛـﺖﻫـﺎى اﻧـﺴﺎﻧﻰ ﺷـﺎﻟﻮده‬ ‫ﺗﻼشﻫﺎﻳﻰ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ ًا در ﻗﺮن ﻧﻮزده ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺒﻴﭻ در دﻫـﺔ ‪1830‬‬ ‫ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻛﺮدن ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪى ﻛﺎرﮔﺮان‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻣﺎن و ﺣﺮﻛـﺖ و ﻣﺤﺎﺳـﺒﺔ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﻛﺎر ﺟﻴﻤﺰ ﻣﻴﻞ را ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮد‪.‬‬

‫دورة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ‪1880-1927 ،‬‬ ‫اﮔﺮ ﺻﻒ ﺑﺮدﮔﺎن ﻋﺮق رﻳﺰ ﻣﺸﺨﺼﺔ دورة ﭘﻴﺶﻋﻠﻤﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻈﻬﺮ دوره ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤـﻰ )ﻛـﻪ‬ ‫اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻰ ﻧﻴﺰ ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد( ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻂ ﻣﻮﻧﺘﺎژ‪ ،‬ﭼﺮﺧﺶ دﻧـﺪهﻫـﺎ‪ ،‬ﺻـﻌﻮد ﺑﺨـﺎر و ﺗَـ ّ‬ ‫ﻞ‬ ‫از رﻫﺒﺮان ﺟﻨﺒﺶ رﻓﺎه ﻛﺎرﮔﺮان‬

‫‪1. Robert Owen‬‬ ‫‪2. James Mill‬‬

‫‪3. Charles Babbage‬‬

‫‪ / 12‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎﻻﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ در اﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﺼﻮص آﻧﻬﺎ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺄﻛﻴﺪ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫ﻛﺎر ﻛﺴﺎﻧﻰ ﭼﻮن ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﻴﻠﻮر‪ 1‬و ﻟﻴﻠﻴﺎن ﮔﻴﻠﺒﺮث و ﻫﻨﺮى ﮔﺎﻧﺖ ﺷﺎﻟﻮدة ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى ﻧﻈﺮﻳـﻪ‬ ‫و ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ را ﺗﺸﻜﻴﻞ داد‪ .‬ﺑﻪ دﻗﺖ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ اﻳﻦ دوره ﻛﻰ آﻏﺎز ﺷﺪ ﭼﻮن ﻣﻌﻠـﻮم‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﭼﻪ ﻛﺎرى را اول اﻧﺠﺎم داد؛ اﻣﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺗﺪوﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻋﻠﻤﻰ را ﺑﻪ ﺗﻴﻠﻮر ﻧﺴﺒﺖ‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ او ﺑﻮد ﻛﻪ ﻧﺨﺴﺖ در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺘﺎب ﻧﻮﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻠﻮر ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎرآﻣﻮز در ‪ 1874‬در ﻳﻚ ﺗﻌﻤﻴﺮﮔﺎه ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت در ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ آﻏـﺎز‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬در ‪ 1878‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎرﮔﺮ در ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺪوﻳﻞ اﺳﺘﻴﻞ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺮد و ﺧﻴﻠﻰ زود ﺑﻪ ﺳ‪‬ـﻤ‪‬ﺖ‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﺮﻛﺎر ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ارﺗﻘﺎ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬وى ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﻌﻤﻴﺮﮔﺎه ﻣﺎﺷـﻴﻦآﻻت‪،‬‬ ‫ﺳﺮﻣﻜﺎﻧﻴﻚ و رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻤﺖ ﻃﺮاﺣﻰ‪ ،‬و در ﻋﺮض ‪ 6‬ﺳﺎل ﺳﺮ ﻣﻬﻨﺪس ﺷﺪ‪ .‬او ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ارﺗﻘﺎ ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻛﺮد زﻳﺮا ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ و ﻣﻲداﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮان در ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻬﺘـﺮ‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻠﻮر ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻮﺟﻬﺶ ﺑﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺿﺪ ﻛﺎرﮔﺮ ﺷﻬﺮت ﻳﺎﻓﺖ وﻟﻰ ﻃﺮز ﺗﻠﻘﻰ او از ﻛـﺎر‬ ‫در اﻳﻦ ﺟﻤﻠﺔ او ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪» :‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ آدم ﭘﺮاﻧﺮژى ﭼﻨﺪ روزى در ﻛﻨﺎر آدم ﺗﻨﺒﻞ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ از ﺧﻮد‬ ‫ﻣﻲﭘﺮﺳﺪ ﭼﺮا ﻣﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﻛﻨﻢ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ آدم ﺗﻨﺒﻞ ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻣـﻦ ﻣـﺰد ﻣـﻲﮔﻴـﺮد و ﺗﻨﻬـﺎ‬ ‫ﻧﺼﻒ ﻛﺎر ﻣﺮا ﻣﻲﻛﻨﺪ؟« )‪(Taylor,1947:31‬‬

‫ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺗﻴﻠﻮر‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞِ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﮔﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﺗﻔﺎوت ﺗﻠﻘﻰ آﻧﻬﺎ از ﺣﺪ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﻛﺎر روزاﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰد و ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﺎرﮔﺮ و ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺮداﺷﺖ ﻛﻠﻰ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺳـﺮ زدن‬ ‫ﻧﺎﻣﺮﺗﺐ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬اﻧﺠﺎم اﺟﻤﺎﻟﻰ ﻳﻚ ﻛﺎر و داﻧـﺴﺘﻦ ﺑـﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣـﺪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ در ﻣـﺪﻳﺮان‪ ،‬اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﭘﻴﺶداورى ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﮔﺮ ﻫﻢ »ﻳﻘﻴﻦ دارد« ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ از او اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه دارد‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻠﻮر ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﺻﻮرت وﺟﻮد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻋﻴﻨﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ )ﺗﻮﻟﻴﺪ زﻳﺎد(‬ ‫ﻣﻲرﺳﻨﺪ و ﻛﺎرﮔﺮان ﻫﻢ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺗﻼش ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﻛـﺮد )زﻳـﺮا ﻣـﺰد‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ(‪ .‬ﺗﻴﻠﻮر وﻗﺘﻰ ﺑﻪ اﻳﻨﺠﺎ رﺳﻴﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ زﻣﺎن و ﺣﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد ﺗﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﻰ‬ ‫از »ﺣﺪ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﻛﺎر روزاﻧﻪ« ﺑﺮاى ﻳﻚ وﻇﻴﻔـﻪ ﻣﻌـﻴﻦ ﺑـﻪدﺳـﺖ آورد‪ .‬اﻣـﺮوزه ﻣﻬﻨﺪﺳـﺎن ﺑـﺴﻴﺎرى‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﭘﺎﻳﻪاى او را ﻫﻨﻮز ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ )ﺑﺮاى ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ا‪‬ﻋﻤﺎل اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاى ﺣـﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ دﻫﻢ(‪.‬‬ ‫‪1. Freddrick W. Taylor‬‬ ‫‪2. Lillian Gilberth‬‬ ‫‪3. H. Gantt‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪13 /‬‬

‫ﻋﻨﺼﺮ دوم در ﻧﻈﺎم ﺗﻴﻠﻮر ﻃﺮح ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاى ﭘﺮداﺧﺖ دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﭘﺮداﺧﺖ ﺗﺸﻮﻳﻘﻰ ﺑـﻮد‪ .‬او‬ ‫ﻣﻲداﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ در ازاى ﻣﺰد ﻣﻌﻤﻮﻟﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ آﻧﭽﻪ را ﻛـﻪ ﺧـﻮد‬ ‫»ﭘﺎرهﻛﺎرى ﻧﺴﺒﻰ« ﻣﻲﻧﺎﻣﻴﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﻃﺮح وﻗﺘﻰ ﻛﺎرﮔﺮان در ﺣﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﻌﻴﻴﻦﺷﺪه‬ ‫ﻛﺎر ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺎ ﻧﺮخ ﻣﻌﻴﻨﻰ دﺳﺘﻤﺰد ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ وﻟﻰ وﻗﺘﻰ از ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣـﻲرﻓﺘﻨـﺪ ﻧـﺮخ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲرﻓﺖ )ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﺪرت ﭘﺮداﺧﺖ دﺳﺘﻤﺰد ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﻣﻲﻳﺎﻓﺖ(‪ .‬اﻣﺎ اﻳـﻦ‬ ‫ﻃﺮح دو اﻳﺮاد داﺷﺖ‪ .‬اﻳﺮاد اول اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﺮض ﻣﻲﺷﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه از ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﮔﺮان ﻫـﻢ‬ ‫ﻣﻌﻘﻮل و ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﺮاد دوم اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد اﮔﺮ ﻛﺎرﮔﺮى ﺑﻪ ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬ ‫ﻧﺮﺳﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد‪ .‬از ﻛﺎر اﻓﺘﺎدن اﺑﺰارﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣـﻮاد ﻻزم‪ ،‬ﻗﻄـﻊ ﺑـﺮق و ﺑﻴﻤـﺎرى‪ ،‬ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺳﺒﺐ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﺎرﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ ﺳـﻄﺢ اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮﺳـﺪ‪ .‬اداﻣـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺑﻲﻋﺪاﻟﺘﻲﻫﺎﻳﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺳﺒﺐ ﻓﺸﺎر ﻣﻌﻴﺸﺘﻰ ﻛﺎرﮔﺮ و اﻓﺖ روﺣﻴﻪ او ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻨﺮى ﮔﺎﻧﺖ ﭘـﺎرهاى‬ ‫از اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت را ﺑﺎ ﻃﺮح »وﻇﻴﻔﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺎداش« ﺣﻞ ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻃﺮح ﻛـﺎرﮔﺮان ﺑـﺮاى اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻌﻴﻦ ﺣﻘﻮق ﭘﺎﻳﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ اﻋﻢ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻴـﺰان »اﺳـﺘﺎﻧﺪارد« ﻛـﺎر را اﻧﺠـﺎم داده‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬وﻗﺘﻰ از ﺣﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲرﻓﺘﻨﺪ ﭘﺎداش ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻫﻴﭻ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى از اﻳﻦ روشﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﻣـﺎ‬ ‫ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﻣﻲﺗﻮان در آﻧﻬﺎ آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﺮد‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻗﺎدر ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻪ را ﺟﺒﺮان ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ زﻣﺎن ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﺧﻴﻠـﻰ ارزﺷـﻤﻨﺪ اﺳـﺖ و زﻣـﺎن‬ ‫اﺳﺘﺮاﺣﺖ اﺿﺎﻓﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ ﺷﺨﺼﻰ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖﺗﺮ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آﻳﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺮوان ﺗﻴﻠﻮر‬ ‫ﺧﻴﻠﻲﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﻛﻤﻚ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﺮي ﮔﺎﻧﺖ ﻳﻜﻰ از دﺳﺖ ﭘﺮوردﮔـﺎن ﺗﻴﻠـﻮر‬ ‫ﻼ اﺷـﺎره ﻛـﺮدﻳﻢ ﮔﺎﻧـﺖ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ دو در اواﻳﻞ ﻛﺎرِ ﮔﺎﻧﺖ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﻜﺎرى ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫ﻃﺮح وﻇﻴﻔﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺎداش را اﺑﺪاع ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﺒﺐ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺮدم او را ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺗﻴﻠﻮر در ﺑﻨﺪ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺖ ﻋﻤﺪة ﮔﺎﻧﺖ ﺗﺪوﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﻧـﺎم‬ ‫او را ﺑﺮ ﺧﻮد دارﻧﺪ )ﺑﺮاى ﺑﺤﺚ درﺑﺎره ﻧﻤﻮدارﻫﺎى ﮔﺎﻧﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ دﻫـﻢ(‪ .‬ﺷـﺎﻳﺪ از ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻧﻮآورﺗﺮ ﻓﺮاﻧﻚ و ﻟﻴﻠﻴﺎن ﮔﻴﻠﺒﺮث ﺑﺎﺷﻨﺪ )ﻛﻪ ﺷﻬﺮﺗﺸﺎن ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﻛﺘـﺎب »ارزانﺗـﺮ ﺑـﺎ دوازده ﻧﻔـﺮ«‬ ‫اﺳﺖ(‪ .‬ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻳﻦ دو روى ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺣﺮﻛﺖ و ﭘﺎﻻﻳﺶ روشﻫﺎى آن ﺑﻮد‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﺮ ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫»ﭘﺮورش« ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪ ﺑﻬﺘﺮ در آﻧﻬﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘـﺔ ﺟﺎﻟـﺐ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﺎﻳﺎنﻧﺎﻣﺔ دﻛﺘﺮاى ﻟﻴﻠﻴﺎن ﮔﻴﻠﺒﺮث ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺘﺎب درآﻣﺪ )او ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ زﻧﻰ ﺑﻮد ﻛﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎ دﻛﺘﺮاى‬

‫‪ / 14‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫روانﺷﻨﺎﺳﻰ ﮔﺮﻓﺖ( و ﻋﻨﻮان آن »روانﺷﻨﺎﺳﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ«‬

‫ﺑﻮد )‪1914‬‬

‫‪ .(Gilberth,‬ﻧﺎﺷﺮ اﺻﺮار داﺷـﺖ‬

‫ﻛﻪ اﺳﻢ ﻣﺆﻟﻒ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ال‪ .‬ام‪ .‬ﮔﻴﻠﺒﺮث ﭼﺎپ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ زن ﺑﻮدن ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه را ﭘﻨﻬﺎن ﻛﻨﺪ!‬ ‫ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﺑﺎﻳﺪ از او ﻧﺎم ﺑﺮد ﻫﺎرﻳﻨﮕﺘﻮن اﻣﺮﺳـﻮن‪ 1‬اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻛﺎراﻳﻲ‪ 2‬ﺷﻬﺮت دارد‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﺰرگ وى ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ او ﻣﺸﻮرت ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ اﻳﻦ‬ ‫ﺑﻮد »اﺗﻼف ﻧﺎﺷﻰ از ﺑﻲﺗﻮﺟﻬﻲ و ﺷﺮارت را از ﻣﻴﺎن ﺑﺒﺮﻳﺪ«‪ .‬وى ﻛﺘﺎﺑﻰ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮد ﻛﻪ در آن اﺻـﻮل‬ ‫دوازدهﮔﺎﻧﺔ ﻛﺎراﻳﻰ ﺧﻮد را ﺑﻴﺎن ﻛـﺮده ﺑـﻮد )‪ .(Emerson, 1912‬ﭘـﻨﺞ اﺻـﻞ اوﻟﻴـﺔ او در ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ روﺷﻦ ﻫﺪفﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ در ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى‪،‬‬ ‫ﻣﺸﻮرت ﻛﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﻋﺎدﻻﻧﻪ و ﻣﺪاوم ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘـﺮرات و رﻓﺘـﺎر ﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ و‬ ‫ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ .‬ﻫﻔﺖ اﺻﻞ ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ و ﻛﺎرآﻳﻰ اﻋﻤﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻲﻫﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ را ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺧـﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜـﻪ در آن ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﺮ وﻇﻴﻔـﻪ ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺮ اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫـﺪف اﺻـﻠﻰ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤـﻰ اﻧﺠـﺎم ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻛـﺎر ﺑـﺎ‬ ‫ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎرآﻳﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺳﺒﺐ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺗـﻮﺟﻬﻰ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻠﻮر ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮ و ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺮ دو از ﻓﻜﺮ او اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد زﻳـﺮا ﻫـﺮ دو از ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬ ‫آن ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮى روى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪ .‬ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻛﺎر‪ ،‬رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﺸﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش ﮔﺮوﻫﻰ و ﻧﻈـﺮ اﺗﺤﺎدﻳـﻪﻫـﺎ ﻧﻘـﺶ ﻣﻬﻤـﻰ در‬ ‫ﻣﻘﺪار ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه ﺑﺎزى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫دورة رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ‪1927-1950 ،‬‬ ‫اﻳﻦ دوره واﻛﻨﺸﻰ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮ ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ در دورة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ دوره ﻣﺪﻳﺮ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻳﻚ ﭼﺮخ دﻧﺪة ﺑﻲاﺣـﺴﺎس و ﺑـﻲﺗﻔـﺎوت ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺜﻞ ﻳﻚ ﻗﻄﻌﻪ در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟﺎ ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲﻛﺮد‪ .‬اﻧﺴﺎنﮔﺮاﻳﻰ واژهاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ وﻳﮋﮔﻰ اﻳﻦ دوره را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ و روانﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫داﺷﺘﻨﺪ ﻧﻘﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه در اﻳﻦ دوره داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ و رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﺎ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪ دارﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺘـﺎب ﻟﻴﻠﻴـﺎن ﮔﻴﻠﺒـﺮث در‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع روانﺷﻨﺎﺳﻰ ﺻﻨﻌﺘﻰ ﺑﻮد اﻣﺎ ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ وى در ﻛﺘـﺎﺑﺶ ﺗﻨﻬـﺎ از ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪1. Harington Emerson‬‬ ‫‪2. Efficiency Egineering‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪15 /‬‬

‫ﻋﻠﻤﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻮﮔﻮﻣﻮﻧـﺴﺘﺮﺑﺮگ‪ 1‬را ﺑـﻴﺶ از ﻫﻤـﻪ ﺑﺘـﻮان ﺑﻨﻴـﺎنﮔـﺬار روﻳﻜـﺮد‬ ‫رﻓﺘﺎرﺷﻨﺎﺧﺘﻰ اﻧﺴﺎنﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺴﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎب )روانﺷﻨﺎﺳﻰ و ﻛﺎرآﻳﻰ ﺻـﻨﻌﺘﻲ( وى ﻛـﻪ در‬ ‫‪ 1913‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ اﺳﺘﻔﺎده از روانﺷﻨﺎﺳﻰ را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬

‫)‪1913‬‬

‫‪ .(Munsterberg,‬وى‬

‫ﺳﻪ ﭼﻴﺰ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ (1 :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻛﺴﻰ ﻛـﻪ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎى ﻻزم )ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎ‪ ،‬ﻧﮕـﺮشﻫـﺎ‪ ،‬و‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﺑﺪﻧﻲ( را ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎر دارد؛ ‪ (2‬اﺑﺪاع روشﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از آﻧﻬـﺎ ﺑﺘـﻮان ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷﺮاﻳﻂ رواﻧﻰ اﻳﺪهآل ﺑﺮاى ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ رﺳﻴﺪ؛ و ‪ (3‬اﻳﺠﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﻧﮕﻴﺰش‬ ‫در ﻛﺎرﮔﺮ‪ .‬وى ﺑﻪﺧـﺼﻮص در ﻛﺎرﻫـﺎى ﺧـﻮد از روشﻫـﺎى ﺗﺠﺮﺑـﻰ آزﻣـﺎﻳﺶ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛـﺮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى اﻣﺘﺤﺎنﻫﺎى ﻣﻬﺎرت ﭘﻴﺶ از اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺪﻳﻮن اوﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ دﻳﮕﺮ از اﺳﺘﺎدان اوﻟﻴﻪ اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪ واﺗﺮوﻳﻞ اﺳﻜﺎت‪ 2‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺜﻞ ﻣﻮﻧـﺴﺘﺮﺑﺮگ داﻧـﺸﮕﺎﻫﻰ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ وى ﻧﮕﺮشﻫـﺎي‪ 3‬ﻛـﺎرﮔﺮ و اﻳﻨﻜـﻪ اﻳـﻦ ﻧﮕـﺮشﻫـﺎ ﭼﮕﻮﻧـﻪ روى‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﺑﺮاى ﻛﺎر و ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻣـﻲﮔـﺬارد‪ ،‬ﺑـﻮد‪ .‬اﺳـﻜﺎت در ﻧﻮﺷـﺘﻦ ﻳﻜـﻰ از ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎبﻫﺎى درﺳﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺖ )‪.(Scott and Clothier,1923‬‬

‫ﻳﻜﻰ از اوﻟﻴﻦ زﻧﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﻬﻤﺶ در ﺗﺪوﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ از وى ﻳﺎد ﻛـﺮد ﻣـﺮى‬ ‫ﭘﺎرﻛﺮﻓﻮﻟﺖ اﺳﺖ‪ .‬زﻣﻴﻨﺔ ﻛﺎر وى ﻓﻠﺴﻔﻪ و ﻣﺪدﻛﺎرى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﺣﺮﻓﻪاى وى در دوره‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ او ﺑﺎ ﺑﻌﻀﻰ از اﺻﻮل آن ﻣﻮاﻓﻘﺖ داﺷﺖ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد‬ ‫ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ روى اﻗﺘﺪار‪/‬ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وى ﺑﺎ ﻃﺮح اﻳﻦ اﻧﺪﻳـﺸﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب از ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎ دﻳﮕﺮى ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻪ از ﻛﺎر ﻛﺮدن زﻳﺮ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮى‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ روى‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﮔﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﮔﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‪ .‬ﺧـﺪﻣﺖ ﻋﻤـﺪة وى‬ ‫ﻃﺮح اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ رﻫﺒﺮى ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺒﺎﻳﺪ و ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻗﺪرت ﻣﻘﺎم رﺳﻤﻰ ﻧﺎﺷﻰ ﺷﻮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳـﺪ از‬ ‫داﻧﺶ و ﺗﺨﺼﺺ او ﻧﺸﺄت ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫دﻳﮕﺮ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﺴﺎﻧﻰ ا‪‬ﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻮ در ﻣﻘﺎم ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻰ ﻳـﻚ ﮔـﺮوه‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ داﻧﺸﻜﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ ﻫﺎروارد ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ دراز ﻣﺪت درﺑﺎره ﺧﺴﺘﮕﻰ ﻛـﺎرﮔﺮ‬ ‫و ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ وﺳﺘﺮن اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ در ﻫﺎﺛﻮرن اﻳﻠﻲﻧﻮﻳﺰ ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻪ‬ ‫در ‪ 1927‬آﻏﺎز ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان اﻋﺘﺒﺎر ﻧﻈﺮﻳﺔ ﮔﻴﻠﺒﺮثﻫﺎ ﺑﻮد ﻣﺒﻨﻰ ﺑـﺮ اﻳﻨﻜـﻪ دورهﻫـﺎى اﺳـﺘﺮاﺣﺖ‬ ‫ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﺗﺤﻘﻴﻖ او در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﺛﻮرن روى ﻛـﺎرﮔﺮان ﺑﺨـﺶﻫـﺎى‬ ‫‪1. Hugo Munsterberg.‬‬ ‫‪2. Water Dill Scott‬‬ ‫‪3. Attitude‬‬

‫‪ / 16‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻣﺮﺣﻠﻪاي‪ 1‬و ﺳﻴﻢﻛﺸﻰ ﭼﻨﺪﻻﻳﻪ‪ 2‬آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ ﻛﺮد‪ .‬زنﻫﺎ ﻛـﺎر ﻣﻮﻧﺘـﺎژ ﻣﺮﺣﻠـﻪاى را‬ ‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﻣﺮدﻫﺎ واﺣﺪﻫﺎى ﺳﻴﻢﻛﺸﻰ را ﺳﻮار ﻣﻲﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ دو ﮔـﺮوه در ﻃـﻮل دوره ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ زﻳﺎدى در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭘﻴﺶ از ﺷﺮوع آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎ ﻛﺎرﮔﺮان را )ﺑﺪون اﻃﻼع آﻧﻬﺎ( زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻨـﺪ‬ ‫و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﺮ ﻳﻚ را دﻗﻴﻘ ًﺎ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ از آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﺳـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ در آزﻣـﺎﻳﺶ ﺷـﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪاى ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻗﺒﻠﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻮد ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ رﺷﺘﻪ آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻬﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ آﻏﺎز ﺷـﺪ‪ :‬اﺳـﺘﺮاﺣﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻛﻮﺗﺎه؛ اﺳﺘﺮاﺣﺖﻫﺎى ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻓﻌﺎت ﻛﻤﺘﺮ؛ ﻏﺬاى ﺳﺒﻚ ﺑﺮاى ﺻـﺒﺢ و ﺑﻌـﺪازﻇﻬﺮ ـ ﮔـﺮوه‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻨﻮع را اﻣﺘﺤﺎن ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ رﺷﺘﻪ آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺷﺪ و ﻛﺎرﮔﺮان ﺑـﻪ ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻋﺎدى ﺑﺎزﮔﺸﺘﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎز اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻣﺮﺧﺼﻰ اﺳﺘﻌﻼﺟﻰ و ﺗﺄﺧﻴﺮ در ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ﻛﺎرﮔﺮان‬ ‫ﺑﻪ ﺣﺪود ﻳﻚ ﺳﻮم ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﮔﺮان ﺗﻘﻠﻴﻞ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد و ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻈﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪﻧﺪ زﻳﺮا‬ ‫از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب ﮔﺮوه ﺗﺤﺖ آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎﺛﻮرن‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﻣﺮوزه ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ وﺳﺘﺮن اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ در ﻫﺎﺛﻮرن ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ اﻓﺘﺎد‪ .‬وﻟـﻰ‬ ‫در آن زﻣﺎن ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻔﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭘﻴﺶ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﻪ اﺻﻄﻼح »ﭘﺪﻳﺪة ﻫﺎﺛﻮرن‪ «3‬در ﺗﻤﺎم‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻰ اﻣﺮى ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺪﻳﺪة ﻫﺎﺛﻮرن در اﺳﺎس ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺣـﻀﻮر‬ ‫ﻣﺸﺎﻫﺪهﮔﺮ و اﻃﻼع ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﻣﺸﺎﻫﺪه از اﻳﻦ ﺣﻀﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺨﺺ ﻣـﻮرد ﻣـﺸﺎﻫﺪه‪ ،‬اﮔـﺮ ﻫـﻢ‬ ‫زﻣﺎﻧﻰ ﺑﻪ روش ﺧﺎﺻﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺣﻀﻮر ﻣﺸﺎﻫﺪهﮔﺮ ﺗﺎ ﻣﺪﺗﻰ ﺑﻪ آن روش ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان داﻧﺴﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ :‬ﻛـﺎرﮔﺮان ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻋﺼﺒﻰ ﺷﻮﻧﺪ و ﺧﻴﻠﻰ ﺑﺪ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ؛ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺪﻳﺪﺗﺮ از ﻣﻌﻤﻮل ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ؛ ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﺸﺎﻫﺪهﮔﺮ را ﺗﻬﺪﻳﺪى ﻋﻠﻴﻪ ﺧﻮد ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و در ﭘﺎﺳﺦ ﻃﻮرى ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄـﺮ‬ ‫ﺗﺼﻮرى ﺧﻨﺜﻰ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﺑﺮاى ادارة ﻛﺎرآﻳﻰ ﻫﺮ واﺣﺪ ﻛﺎرى ﺿﺮورى اﺳﺖ وﻟﻰ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼً از ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه آﮔﺎه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪1. Relay-assembly‬‬ ‫‪2. Bank-wiring‬‬ ‫‪3. Hawthorne effect‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪17 /‬‬

‫ﺳﻬﻢ ﺣﻘﻴﻘﻰ ﻣﺎﻳﻮ در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺮﺿﺔ دﻳﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎر اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان وﻗﺘﻰ ﭘﻮﻳﺎﻳﻰ اﻳﻦ دﻳﺪ را درك ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ دادﻧﺪ و ﺑﻪ ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺧﺘﻰ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺠﻰ ﻛﻪ در ﻫﺎﺛﻮرن و ﻧﻴﺰ در ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﻪ دﺳـﺖ آﻣـﺪ ﻣـﺎﻳﻮ را‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ »ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺗﻮده« را ﻛﻪ ﻣﺪتﻫﺎ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻨﺎر ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﺿـﻴﻪ‬ ‫ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﮔﺮوﻫﻰ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓـﺮدى‬ ‫ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓـﺮدى‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﻣﺎﻳﻮ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻘﺶ و ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺮوه را ﻧﺸﺎن داد و ﻧﺎدرﺳﺘﻰ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺗﻮده را ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ زﻧﺪﮔﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻛﺎرﮔﺮان‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻬﺮى‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﮔﺮوه ﻛـﺎرى آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ـ ﭼﻪ دﻓﺘﺮى و ﭼﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ـ ﺑﻴـﺸﺘﺮ زﻧـﺪﮔﻰ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻰ ﺑﺎ اﻓﺮادى ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎرﺷﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﺎ آن ارﺗﺒﺎط دارﻧـﺪ در ﭘﻴﻮﻧـﺪ‬ ‫ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺮاى ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺪ؛ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ واﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه در وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎرى در ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺣـﺴﺎس ﺧﻄـﺮ‬ ‫ﺷﺪﻳﺪى‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ از ﻧﻈﺮ اﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻰ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ از ﻧﻈﺮ اﻣﻨﻴـﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮى ﻛـﻪ‬ ‫ﺟﻬﺖﮔﻴﺮى اﻧﺴﺎﻧﻰ دارد ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﺎر ﻣﺎﻳﻮ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم راﺑﺮت آوِن را ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﺑﻲﭘﺎداش ﻧﻤـﻲﻣﺎﻧـﺪ »از ﻧـﻮ‬ ‫ﻛﺸﻒ ﻛﺮد« و آن را ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬وى ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﻛﻪ ﺷﻴﻮة ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮد ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤـﻰ‬ ‫در اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﮔﺮ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً در ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻗﺒـﻮل ﻧﻴـﺎز‬ ‫ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻣﻬﺎرتﻫﺎى اداره آدمﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮوﻫﻰ و ﻧﻪ ﻓﺮدى ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ‪ .‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه‬ ‫ﻛﺎر ﻣﺎﻳﻮ روﺷﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻬﺮهورى و اﻓـﺰاﻳﺶ آن اﻣـﺮى ﭘﻴﭽﻴـﺪه و ﻓﺮاﺗـﺮ از ادراك »اﻧـﺴﺎن ﻣﻌﻘـﻮلِ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدى« ﺗﻴﻠﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻮ را ﺑﻨﻴﺎنﮔﺬار روانﺷﻨﺎﺳﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺻﻨﻌﺘﻰ و ﺗﺌﻮريﻫﺎى رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﻌﺪى‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﻌﺪى ﻛﻪ داراى زﻣﻴﻨﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﻗﻮى در روانﺷﻨﺎﺳﻰ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻰ و ﻣﺮدمﺷﻨﺎﺳﻰ‬ ‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ را ﺑﺎ ﻋﻤﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه اﻳﻦ رﺷـﺘﻪ ﺑﺮﭼـﺴﺐﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ ﻧﻈﻴﺮ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬رواﺑﻂ رﻓﺘﺎرى و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ دارد‪ .‬روﻳﻜﺮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﺳﺎس آن ﻛﺎر ﻣﺎﻳﻮﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﺎﻟﻰ از ﻛﺸﻤﻜﺶ ﻧﮕﻪ دارد ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻔﺎى ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻘﺸﻰ وى‬

‫‪ / 18‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻃﺒﻴﻌﺘ ًﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮى از روانﺷﻨﺎﺳﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﻓﺮدى ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻜﻮﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻓﺮد را ﻣﻮﺟﻮدى در ﺣﻴﻄﻪ روانﺷﻨﺎﺳـﻰ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ‬ ‫ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ از اﻳﻦرو روانﺷﻨﺎﺳﻰ را ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛـﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻫﻨﺮى ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻼت آن ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد و ﺗﻌﻤﻴﻢﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى رواﻧﻰ ﺗﻚﺗﻚ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻔﻬﻤﺪ و ارﺿـﺎ ﻛﻨـﺪ و ﻧﻴـﺰ از ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﺘﻌـﺪد روانﺷﻨﺎﺳـﻰ‬ ‫ﮔﺮوﻫﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد از دو ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻣـﻲﮔـﺬارد‪ (1:‬ﺑـﺮ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺗﻌﻬﺪ اﻓﺮاد در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد؛ و ‪ (2‬ﺑﺮاى ﺣـﻞ ﻛـﺸﻤﻜﺶﻫـﺎى درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ راه ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻮﭼﻚﺗﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﭘﺬﻳﺮش اﻳﻦ اﻣﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﺤـﻴﻂ ﺑـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻓﻬﻤﻴﺪن ﻧﺤﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد و ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻧﮕﻴﺰش و »ﻣﺪﻳﺮ در ﻣﻘﺎم رﻫﺒﺮ« در روﻳﻜﺮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر دارد‪ .‬ﺗﺮدﻳﺪى‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ادارة ﺳﺎزﻣﺎن و اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺘﻀﻤﻦ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ رواﺑﻂ ﻓﺮد ﺑﺎ ﻓﺮد‬ ‫و ﻓﺮد ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد در ﻣﺪت ﻛﻮﺗـﺎﻫﻰ ﺑـﺎ ﻣـﺸﻜﻼت ﺟـﺪى روﺑـﺮو‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ رﻓﺘﺎر اﻧـﺴﺎﻧﻰ ﺗﻨﻬـﺎ ﻋﺮﺻـﺔ ﺗﻮﺟـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ را ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ رﻓﺘﺎر ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫روﻳﻜﺮدى ﻛﻪ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ارﺗﺒﺎط دارد و اﻏﻠـﺐ ﺑـﺎ آن اﺷـﺘﺒﺎه ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ روى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى رﺳﻤﻰ و ﻛﻨﺶ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻴـﺎن‬ ‫آﻧﻬﺎ و اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻧﻮﻋﻰ ﻣﺮدمﺷﻨﺎﺳﻰ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮ رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻛﻪ از ﻛﻨﺶ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى رﺳﻤﻰ و اﻓﺮاد ﻧـﺸﺄت‪ ،‬ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ .‬ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﻏﻠـﺐ ﻃـﻮرى ﺳـﺨﻦ ﻣـﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ ﻛـﻪ اﻧﮕـﺎر دارﻧـﺪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻣﻴﻨﻴﺎﺗﻮرى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦﻫﺎ از ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎرى اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻰ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ آن ﺑـﺮ ﻫﻤﻜـﺎرى در درون واﺣـﺪ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺪهآل ﻃﺮﻓﺪاران اﻳﻦ روﻳﻜﺮد واﺣﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و در راه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﺪﻳﺮ در اﻳﻨﺠﺎ رﻓﻊ‬ ‫ﺗﻨﺶ و درﮔﻴﺮى ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎى واﺣﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ اﻫﻤﻴﺖ رواﺑﻂ و ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاريﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ‬ ‫ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎى واﺣﺪ را درك ﻛﻨﻨﺪ‪.‬اﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاريﻫﺎ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺎ ﻧﻘـﺶﻫـﺎى ﻓـﺮدى آﻧﻬـﺎ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪19 /‬‬

‫رﺳﻤﻰ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬاريﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻔﻴﺪ و ﻳﺎ ﻣﻀﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ در روﻳﻜﺮد‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورد‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻳﻜﻰ از ﺑﻨﻴﺎنﮔﺬاران روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﭼﺴﺘﺮ ﺑﺎرﻧﺎرد اﺳﺖ‪ .‬وي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﺑﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺎور ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺎ ﻫـﻢ ﻫﻤﻜـﺎرى ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎى ﺷﺨـﺼﻰ‪ ،‬ﺑﻴﻮﻟﻮژﻳـﻚ‪،‬‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ و ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺧﺘﻰ ﺧﻮد را ﺟﺒﺮان ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى دﻳﺪﮔﺎﻫﻰ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻮﺟﻮد زﻧﺪة اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻣﻲﻧﮕﺮد و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪاى ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را دﻗﻴﻘﺎً ﺗﺎﺑﻊ ﻫﻤﺎن‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت و ﻓﺸﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺗﺎﺑﻊ آن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻛﺮد‪ .‬وى ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ روﻳﻜﺮدى را ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت رﻳﺎﺿﻰ را ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫دورة ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ‪ ،‬از ‪ 1950‬ﺗﺎ اﻣﺮوز‬ ‫در دوره ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ از ﻣﻴﺎن روﻳﻜﺮد ﻋﻠﻤﻰ و روﻳﻜﺮد اﻧﺴﺎﻧﻰ ﻛﺪام ﻏﺎﻟـﺐ‬ ‫اﺳﺖ زﻳﺮا اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ داﺋﻤﺎً ﺟﻠﻮ و ﻋﻘﺐ ﻣﻲروﻧﺪ و ﻫﻴﭻ ﻧﻈﺮﻳﻪاى ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ رﻧـﮓ ﻧﻤـﻲﺑـﺎزد‪.‬‬ ‫واژهاى ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ اﻳﻦ دوران اﺳﺖ ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻰ درﺳﺖ ﻣﻲﮔﻔﺖ؟ ﺗﻴﻠﻮر ﻳﺎ ﻣﺎﻳﻮ؟ ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ دوى آﻧﻬﺎ ﺗﺎ ﺣﺪى درﺳـﺖ‬ ‫ﻣﻲﮔﻔﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دو از ﻧﻈﺮ ﻓﻠﺴﻔﻰ آﻧﻘﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ از ﻫﻢ دور ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻫـﺮ دو دﻏﺪﻏـﻪ‬ ‫اﻧﺴﺎن و ﺗﻮﻟﻴﺪ را داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻴﻠﻮر ﻫﻢ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻓﺮدى و ﻧﻴـﺰ ﻓـﺸﺎر ﻫﻤﺘﺎﻳـﺎن را ﺗـﺸﺨﻴﺺ‬ ‫ﻣﻲداد‪ ،‬درﺳﺖ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻮ ﻫﻢ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻗﺒﻮل داﺷﺖ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه آﻧﻬـﺎ در‬ ‫ﻧﻈﺮﺷﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ آن ﺑﺘﻮان ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﺗﻴﻠﻮر‬ ‫اﻳﻦ ﭼﻴﺰ ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻗﺘﺼﺎدى اﺳﺖ؛ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻳﻮ »ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻮدن« ﮔﺮوه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺗﻴﻠﻮر و ﻣﺎﻳﻮ ﻫﺮ دو ﻳﻚ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ را ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ :‬ﻧﻴﺎزﻫﺎى »ﻣﻦِ« ﻓﺮد‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣـﻦِ ﻓـﺮد‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ ﻫﺮ دو ﻧﻴﺎز اﻗﺘﺼﺎدى و اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ او ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛـﺎر از‬ ‫ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﻴﻂ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرى ﻓﺮد ﻧﻴﺰ ﺳـﻪ ﻋﻨـﺼﺮ دارد‪:‬‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدى‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﺶ ﻣﺘﻐﻴﺮ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﺮا راﺑﻄﻪ ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﮔﺎه آﻛﻨﺪه از ﻛﺸﻤﻜﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﺷـﺶ ﻋﺎﻣـﻞ ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫ﺗﻌﺎدل ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﻴﺪوار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻇﺎﻫﺮى ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﺑﺮاى‬ ‫آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ »ﻣﺤﺼﻮل« ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺗﺌـﻮريﻫـﺎى ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ آن را‬

‫‪1. Chester Barnard‬‬

‫‪ / 20‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻔﻬﻤﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ از اﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬آﻣﺎر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻮم ﺳﻴﺎﺳﻰ و ﺑﺴﻴﺎرى ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ و ﻃﺒﻴﻌـﻰ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﺳﺮرﺷﺘﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤﺎم اﻳﻦ رﺷﺘﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺎر را آﺳـﺎنﺗـﺮ‪ ،‬و‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎرى ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻣﻄﺒﻮعﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻤﺎم اﻳﻦ رﺷﺘﻪﻫـﺎ ﻣﺘﺨـﺼﺺ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻰ اﮔﺮ ﻛﺴﻰ ﻗﺼﺪ دارد ﻣﺪﻳﺮ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ از ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى ﻣﻬﻢ اﻳﻦ رﺷﺘﻪﻫﺎ اﻃـﻼع داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺷﺨﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ داﻧﺸﻰ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳـﺎدهﺗـﺮ و ﻛـﺎراﺗﺮ ﻛـﺮدن ﻛـﺎر روز ﺑـﻪ روز‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ اواﻳﻞ دﻫﺔ ‪ ،1950‬اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ اﺻﻼح ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ ﻛﻪ ﺗﻴﻠﻮر و ﻣﺎﻳﻮ اﺑﺪاع ﻛﺮده ﺑﻮدﻧـﺪ و‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮى از ﻫﺮ دو ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ از ﺳﺎﻳﺮ رﺷﺘﻪﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ‪ .‬از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ و‬ ‫ﺗﺌﻮريﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪى از ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎرى ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮد اﺿـﺎﻓﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬ﻛـﺎر ﻣـﺪﻳﺮ را‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻧﻲ داﻧﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻰﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﻫﺮ دورة ﺗﺤﻮل اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬

‫در آﺧﺮﻳﻦ دورة ﺳﺒﻚﻫﺎ )روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻜﺎﺗﺐ( ﻣﺘﻨﻮﻋﻰ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺪا ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﺪﻫﺎى زودﮔﺬر ﺑﻮدهاﻧﺪ؛ ﺑﻌﻀﻰ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ روشﻫﺎى ﻛﺎﻣﻼً ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﺟﺎاﻓﺘﺎدة ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻋﻠـﻮم ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﺪ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﻌﻀﻰ از روﻳﻜﺮدﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﺷﺪه اﺳـﺖ ﺗﻮﺻـﻴﻒ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﻨﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﭘﻠﻰ اﺳﺖ ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ‪ ،‬رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ و دورة ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد از آﺛﺎر‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻗﺪﻳﻤﻲﺗﺮ ﻣﺜﻞ ﻓﺎﻳﻮل‪ (1925-1841)1‬و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻣﺜـﻞ ﮔﻮﻟﻴـﻚ‪،(1993-892)2‬‬ ‫ﺷﻠﺪون‪ (1951-1894) 3‬و ُاروﻳﻚ‪ (1983-1891) 4‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷـﺎﻳﺪ‬ ‫ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﻣﻮرد ﻋﻤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى اﺻﻠﻰ اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر اﺻﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪1. Fayol‬‬ ‫‪2. Gulick‬‬ ‫‪3. Sheldon‬‬ ‫‪4. Urvick‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪21 /‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﻪﺑﻨـﺪى‪ ،‬اﻧﮕﻴـﺰش‪ ،‬و‬ ‫ﻏﻴﺮه( را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ »ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت« ﺑﻨﻴﺎدﻳﻨﻰ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ داﻧﺴﺘﻦ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ آﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﺻﻮﻟﻰ ﻛﻪ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺘﺨﺮاج ﻣـﻲﺷـﻮد ﻧﻘﻄـﺔ آﻏـﺎز ﭘـﮋوﻫﺶ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ و ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺌﻮريﻫﺎى ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﻪ دﺳﺖ‬ ‫دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻨﺮ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻋﻠﻢ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺮ ﻣﻘـﺪار ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ادارة ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺣﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻮاﻓﻘﻴﻢ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ واﻗﻌﺎً ﻳﻚ ﺳﺮى وﻇﺎﻳﻒ ﻋﺎم وﺟـﻮد دارد‪ .‬وﻗﺘـﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻠﻰﺗﺮ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻠﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﺷﻰ از ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ »ﻣﺸﻜﻼت« ﺧﺎص اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻠﻰ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ /‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﺳﻪ از آﻧﻬﺎ ﺳﺨﻦ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﮔﻔﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻫﻨﺮى ﻓﺎﻳﻮل ﭘﺪر اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ‪ .‬ﻓـﺎﻳﻮل ﻛـﻪ در ‪ 1841‬در ﻓﺮاﻧـﺴﻪ ﻣﺘﻮﻟـﺪ ﺷـﺪ؛‬ ‫اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻌﺪن ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻤﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻨﺪ ﻛـﺎره ﮔﺬراﻧـﺪ‪.‬‬ ‫وى در ‪ 1888‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ در آﺳﺘﺎﻧﻪ ورﺷﻜـﺴﺘﮕﻰ ﺑـﻮد‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ آن ﺷـﺪ‪ .‬وﻗﺘـﻰ ﻛـﻪ در ‪1918‬‬ ‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻰ ﻳﻜﻰ از ﻗﻮيﺗﺮﻳﻦ و ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى اروﭘﺎ ﺑﻮد‪ .‬او ﻣﻌﺘﻘـﺪ‬ ‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﺶ ﻣﺪﻳﻮن ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﺳـﺎلﻫـﺎ ﻛـﺴﺐ ﻛـﺮده ﺑـﻮد و ﻧﻴـﺰ ﻣـﺪﻳﻮن‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻳﺶ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻻزﻣﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب ﺑﻮدن ﭼﻴـﺴﺖ‪ .‬وى ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد را در ‪ 1916‬در‬ ‫ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﻛﻪ ﺣﺎوى ﻳﻚ »ﻧﻈﺮﻳﻪ« و اﺻﻞ ﻋﻤﻮﻣﻰ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮد اﻧﺘـﺸﺎر داد )‪ .(Fayol, 1962‬ﻳﻜـﻰ‬ ‫از اﻋﺘﻘﺎدات او اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ آن را ﺑﻴـﺎﻣﻮزد و ﻧـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺎدرزادى‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻓﺎﻳﻮل ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﺑﻨﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗـﺎ اواﺧـﺮ‬ ‫دﻫﺔ ‪ 1940‬ﻫﻴﭻ ﻛﺘﺎب درﺳﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎرهاى ﻧﺪاﺷـﺖ‪ .‬اﻣـﺮوزه ﻧﻈﺮﻳـﺎت او در‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻀﻮر دارد‪ .‬ﻓﺎﻳﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﮔﺮوه اﺻﻠﻰ ﺗﻘـﺴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻲﻛﺮد‪:‬‬ ‫● اﻣﻮر ﻓﻨﻰ ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪي؛‬ ‫● اﻣﻮر ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻰ )ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺮوش و ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻛﺎﻻ(؛‬

‫‪ / 22‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫● اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻰ )ﺟﺴﺘﺠﻮي راﻫﻬﺎي ﺗﺄﻣﻴﻦ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮ از ﭘﻮل(؛‬ ‫● اﻣﻮر ﺗﺄﻣﻴﻨﻰ )ﺣﻔﻆ اﻣﻨﻴﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻧﻴﺰ اﻣﻮال(؛‬ ‫● اﻣﻮر ﺣﺴﺎﺑﺪارى )ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ(‪.‬‬

‫اﺻﻮل ﻓﺎﻳﻮل‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﺑﻪ ‪ 14‬اﺻﻞ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ در زﻳﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎى ﻋﻤﺪة او را در ﻣـﻮرد ﻫـﺮ‬ ‫اﺻﻞ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮدهاﻳﻢ و ﻫﺮ ﺟﺎ ﻻزم ﺑﻮده اﺷﺎرهاى ﻧﻴﺰ ﺑﻪ رﺑﻂ آن ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻓﺰودهاﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﻳﺎ ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻛﺮدن‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮان ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎ داﻣﻨـﻪ ﻧـﺴﺒﺘﺎً ﻣﺤـﺪود داد ﺗـﺎ آﻧﻬـﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻛﺎراﻳﻰ ﺳﺎزﻣﺎن را زﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋـﻼوه در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺸﺘﺮى دارد زﻳﺮا در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻫﺮ ﻛﺎرﮔﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺤﺪودى ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮوﻛﺎر داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻮع ﺧﺪﻣﺖ ﻳﺎ ﻧﻮع ﻣﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻫﺮ ﺣـﺎل‬ ‫ﻫﺮ روﺷﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮى واﺣﺪ و اﻫﺪاف آن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫از ﻧﻈﺮ ﻓﺎﻳﻮل اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺪﻳﻬﻰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‬ ‫اﻣﺎ ﺧﻴﻠﻰ وﻗﺖﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻪ اﺧﺘﻴﺎرات ﻻزم را ﺑﺮاى اﻧﺠـﺎم وﻇﻴﻔـﻪ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﺖ ﺗﺨﻄﻰ از اﻳﻦ اﺻﻞ ﺧﻴﻠﻰ ﺳﺎده اﺳﺖ‪ :‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎرات را واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺨﺸﻰ از‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎرى از ﻣـﺪﻳﺮان از واﮔـﺬار ﻛـﺮدن اﺧﺘﻴـﺎرات ﺑـﻪ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺖﻫﺎ اﻛﺮاه دارﻧﺪ زﻳﺮا ﺗﺮدﻳﺪ دارﻧﺪ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺖﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻨـﺪ؛ ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﻟﻰ اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﻣﻲدارﻧﺪ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر از‬ ‫ﺧﻮدﺷﺎن ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻧﻀﺒﺎط‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﺿﺮورت ﻣﻄﻠﻖ دارد ﻛﻪ ﺣﺪود رﻓﺘﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﻮد‬ ‫ﺑﻪﻃﻮرى ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰى ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ و ﭼﻪ ﭼﻴـﺰى ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘـﻰ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪23 /‬‬

‫ﻛﺴﻰ ﻗﺎﻋﺪهاى را زﻳﺮ ﭘﺎ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻳﻜﺴﺎن و ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ و ﺑـﺎ ﺗﻔـﺎﻫﻢ ﻗﺎﻋـﺪه را‬ ‫اﺟﺮا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد اﺟﺮاى اﻳﻦ اﺻﻞ اﻏﻠﺐ ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ زﻳﺮا ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص در ﺳـﺒﻚ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﮔﺮاﻳﺸﻰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻧﻀﺒﺎط را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻛﺎر ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬روﻳﻪاى ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ از ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ دﺳﺘﻮر ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ در ﻫـﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﻛﺎرى ﺗﻌﺪادى ﻣﺘﻐﻴﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺮ ﻫﻢ اﺛﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺷـﺮاﻳﻄﻰ ﭘـﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳ ِ‬ ‫ﺮﻳﺖ‬ ‫ﻼ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺳﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﻪ ﭼـﻪ ﻛـﺴﻰ‬ ‫دوﮔﺎﻧﺔ ﻣﺤﺪودى را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰارش ﺑﺪﻫﻨﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﺑﻪ رﺋﻴﺲ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ زﻳﺮا وى ﻫﻢ اﻧﺘﺨﺎب و ﻫـﻢ ﭘـﺮدازش ﻣـﻮاد را‬ ‫ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﻪ ﺳﺌﻮاﻻت ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻣﺮﺟﻊ ﻫﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ؛ ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﮔﻤﺎردن آﻧﻬﺎ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻫﻢ ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ وﻇـﺎﻳﻒ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ را ﺑﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرى ﻛﻪ آﺷﻜﺎرا ﺑﺎ اﺻﻞ‬ ‫وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺗﻨﺎﻗﺾ دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎرات و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﻫـﺮ دو ﺑﺨـﺶ را‬ ‫ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻰ ﻧﺎﺷﻰ از ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻰ ﻛﺎﻣﻼً ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻢ و ﺑـﻴﺶ ﺷـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﻤﺔ ﻣﺎ زﻣﺎﻧﻰ زﻳﺮدﺳﺖ دو رﺋﻴﺲ ﻛﺎر ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .5‬وﺣﺪت ﺟﻬﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﺴﺌﻮل ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺪف ﻳﻜﺴﺎن دارﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً واﺣﺪ وارﺳﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺸﻨﺎﺧﺘﻰ در‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻓﺮاﻫﻢآورى ﻳﺎ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ‬ ‫وﺟﻮد اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ واﺣﺪ وارﺳـﻰ اﻃﻼﻋـﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺸﻨﺎﺧﺘﻰ در دو ﺑﺨـﺶ ﺳﻔﺎرﺷـﺎت و‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻰ‪ ،‬اﻳﻦ اﺻﻞ را ﺑﻪ ﻛَﺮّات زﻳﺮ ﭘﺎ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻫﺪفﻫﺎى‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت دارﻧﺪ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺎﻋﺚ ﺳﺮدرﮔﻤﻰ و در ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺻﻮرت ﺳﺒﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺮك ﺷـﻐﻞ‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ / 24‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .6‬ﺗﻘﺪم ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﺼﻮﺻﻲ‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻏﺪﻏﻪ رﻓﺎه ﺧﻮد را در ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬وﻇﻴﻔﻪ ﻣـﺪﻳﺮان اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﺎ ﺣـﺪ‬ ‫اﻣﻜﺎن ﺗﻌﺎرض ﻣﻴﺎن ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻓﺮدى و ﻋﻤﻮﻣﻰ را ﻛﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻣﺰد‬ ‫ﻣﺰد ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف از آن اﻳﺠﺎد ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺿـﺎﻳﺖ ﻫـﻢ در ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و‬ ‫ﻫﻢ در ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﺳﺎدهاى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻠـﻰ و‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮان ﺑﻬﺮهﻛﺸﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﻴﺰان ﺗﺮك ﺷﻐﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻢ ﺧﻴﻠـﻰ ﺑﺎﻻﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳـﺪ وﻇـﺎﻳﻒ را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﺪ و ﻣﺰد را ﻋﺎدﻻﻧﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻗﺪم ﺑﻌﺪى ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻛـﺴﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺰد ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻗﺪرت را‪ ،‬ﻻاﻗﻞ در اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت ﻛﻠﻰ‪ ،‬ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻲداﻧﺴﺖ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎً در ﻫﻤﻪ ﺟـﺎ ﻫـﻢ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺧﻂﻣﺸﻰ و ﻫﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻗﻮاﻋﺪ و ﺷﻴﻮهﻫـﺎى ﻛـﺎر ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺐ در ﻣﺮﻛـﺰ ﺳـﺎزﻣﺎن دارد‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﻫـﻢ ﺻـﻮرت ﮔﻴـﺮد وﻟـﻰ ﺗﻨﻬـﺎ در ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺮﻛﺰى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺷـﺪﻳﺪاً از اﻳـﻦ اﺻـﻞ ﭘﻴـﺮوى‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و از اﻳﺪه ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﻗﺪرت‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺎدى و ﺧـﺪﻣﺎت اﺳـﺘﻘﺒﺎل ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؛ در ﺣـﺎﻟﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ دﻳﮕﺮ روﻳﻜﺮد ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .9‬زﻧﺠﻴﺮة ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ رﺳﻤﻰ دارد ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻣﺴﻴﺮ ﺟﺮﻳـﺎن ﻗـﺪرت و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺎﻳﻮل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ زﻧﺠﻴﺮه ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ اوﻗﺎت ﺿﺮورى اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻰ ﮔﺎﻫﻰ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻳﻦ اﺻﻞ را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻮﻗﻌﻰ ﻛﻪ اﺟﺮاى آن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻟﻄﻤﻪ ﻣﻲزﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺳﻨﺘﻰ از اﻳﻦ اﺻﻞ ﭘﻴﺮوى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪25 /‬‬

‫‪ .10‬ﻧﻈﻢ‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺑﺮﻗـﺮار ﻛﻨـﺪ‬ ‫ﺑﻪﻃﻮرى ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎ در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻨﻮان دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺻﻞ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .11‬اﻧﺼﺎف‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان‪ /‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وﻓﺎدارى ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺟﻠﺐ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻧﺴﺎن رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺖﻫﺎى ﺧﻮد ﻣﺜـﻞ اﺷـﻴﺎﻳﻰ رﻓﺘـﺎر ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را دﺳﺘﻜﺎرى ﻛﺮد‪ ،‬در درازﻣﺪت ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮان آرزو دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﻛﺎر ﻣﻄﻠﻮب اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ و ﻳﻜﺴﺎن رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .12‬ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻰ و اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ ﻛﻪ زﻳﺎد ﺑﻮدن ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻐﻞ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺮاى ﺳـﺎزﻣﺎن ﭘﺮﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫زﻳﺎدﺑﻮدن ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻐﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﻠﺖ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺿـﻌﻴﻒ اﺳـﺖ‪ .‬ﻳـﻚ راه‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﺪﻳﺮ‪/‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻐﻞ و ﻏﻴﺒﺖ از ﻛﺎر ﻛﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺖ او ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﻢ ﺑﻮدن ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻐﻞ و ﻏﻴﺒﺖ از ﻛﺎر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ زﻳﺎد ﺑﻮدن آن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﺎﻛﻰ از وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﺑﺎر ﻛﻪ ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﮔﺮان ﻛـﺎر ﺧـﻮد‬ ‫را ﺗﺮك ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدى وﻗﺖ و ﭘﻮل ﺻـﺮف ﺟـﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬اﻧﺘﺨـﺎب و ﺗﻌﻠـﻴﻢ ﻛـﺎرﮔﺮ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﻏﻴﺒﺖ از ﻛﺎر‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮﮔﻪ ﺣﻀﻮر ﻫﻢ آن را ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻛﺴﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ »ﺣﺎﺿﺮ اﻣـﺎ‬ ‫ﻏﺎﻳﺐ اﺳﺖ«‪ .‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﺣﻀﻮر ﻏﺎﻳﺐ اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺮدش ﻣﻮاد ﮔﻴﺮ اﻳﺠﺎد ﻛﻨـﺪ‬ ‫و ﻣﺰاﺣﻢ ﻛﺎرآﻳﻰ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد )و ﻫﺰﻳﻨﻪاى ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻏﻠﺐ ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ از‬ ‫دﺳﺘﻤﺰدش اﺳﺖ(‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﻓﺮادى در آﺧﺮﻳﻦ ﻟﺤﻈﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺮ ﻛﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮاى‬ ‫ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻻزم ﻃﻮل ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬زﻣﺎنﻫﺎى اﺳﺘﺮاﺣﺖ را ﺗﺎ ﺣـﺪ اﻣﻜـﺎن ﻃـﻮﻻﻧﻲﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و وﻗﺖ ﻧﺎﻫﺎرى را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﻌﻤﻮل ﻛﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﭼﻨﻴﻦ وﺿـﻌﻴﺘﻰ ﭘـﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ )و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖِ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ( ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﺪ و در ﺻﺪد ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮآﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ / 26‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .13‬اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ زﻳﺮدﺳﺖﻫﺎى ﺧﻮد را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ و ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را‬ ‫در ﻣﻮرد ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ و ﻧﻈﺮات ﺑﺎﻳـﺪ دﻗﻴﻘـﺎً ﺗﻮﺟـﻪ ﺷـﻮد‪ .‬آﻧﻬـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺧﻮد ﻣﻄﻠﻊ ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ اﺻﻞ در ﺧﻴﻠﻰ از‬ ‫ﻼ در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮمﻫﺎى ارزﻳﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد وﻟﻰ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ آن ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺟﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﻴﺢ در ﻣﻮرد ﻣﻴﺰان اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻰ اﻏﻠـﺐ ﻋﻤـﻼً ﺑـﻪ‬ ‫اﻃﺎﻋﺖ ﻓﺮد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ او‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺖ ﻓﺎﻳﻮل ﻧﺒﻮد و ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﻴﺖ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .14‬روﺣﻴﻪ ﺟﻤﻌﻲ‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل ﺑﻪ اﺣﺴﺎس ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻰ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ وي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﻓﻘـﻂ در‬ ‫ﺻﻮرﺗﻰ ﺑﻪ ﺣﻴﺎت ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﻳﮕﺎﻧﮕﻰ ﺑﺮ ﮔﺮوه ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى‬ ‫ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮوه ﺑﺎ ﺑﺤﺮانﻫﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﻪ ﺟﺎى اﺣﺴﺎس ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻰ‪ ،‬از ﺗﻴﻢﺳﺎزى و‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﻛﺎر ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺻﻮرتﻫﺎى دﻳﮕ ِﺮ ﺑﻴﺎ ِن ﻓﺎﻳﻮل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺮ ارزش ﻛﺎر ﻓﺎﻳﻮل ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ زﻳﺮا از دﻫﻪ ‪ 1930‬ﻛﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎى او ﺑﻪ اﻧﮕﻠﻴﺴﻰ ﺗﺮﺟﻤـﻪ‬ ‫ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت وى اﺳﺎس ﻛﺎر ﻛﺴﺎﻧﻰ ﺑﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻮﺷﺶ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ‬ ‫از وام ﺧﻮد ﺑﻪ او ﺳﺨﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﻴﺎن ﻧﻴﺎوردهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺣﺎﻻ ﻛﻪ اﺻﻮل ﻓﺎﻳﻮل را ﺷﻨﺎﺧﺘﻴﺪ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﺜﺎﻟﻰ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‬ ‫ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﻴﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭼﻬﺮهﻫﺎى دﻳﮕﺮ در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪ POSDCoRB‬ﮔﻮﻟﻴﻚ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ در ﻣﻮرد آن ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﺎ ﻳـﻚ ﺗﻔـﺎوت ﺷـﺒﻴﻪ اﺻـﻮل‬ ‫ﻓﺎﻳﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻮﻟﻴﻚ ﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ ﻛﻪ ﮔﺮﭼﻪ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﺳـﺎزﻣﺎندﻫـﻰ‬ ‫دارد وﻟﻰ از آن ﺟﺪاﺳـﺖ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﻣـﻲﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋـﻼوه وى ﻣﻌﺘﻘـﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ »اداره ﻛـﺮدن« از واژة‬ ‫»ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ« ﻓﺎﻳﻮل ﺑﺎر اﻗﺘﺪارﮔﺮاﻳﺎﻧﻪ ﻛﻤﺘﺮى دارد و ﺑﺎ روﻳﻜﺮد اﻧﺴﺎنﮔـﺮا ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﺗـﺮ‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪27 /‬‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻬﻢ ﻋﻤﺪه ﮔﻮﻟﻴﻚ در اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي‪ 1‬اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ آن ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬ ‫ﻟﻴﻨﺪل اوروﻳﻚ ﺷﺎﻳﺪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ و ﭘﺮﺣﺮارتﺗـﺮﻳﻦ ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎن اﻧﮕﻠﻴـﺴﻰ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻓـﺎﻳﻮل اﺳـﺖ‪ .‬او‬ ‫ﻣﺸﺎور ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮد و ﺑﺮ روﻳﻜﺮد »ﻓﺎﻳﻮﻟﻲ« ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎب وى‪» ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« ﻛﻮﺷﺸﻰ ﺑﻮد‬ ‫در راه ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻛﺮدن ﻛﺎرﻫﺎى ﺗﻤﺎم ﻣﺘﻔﻜﺮﻳﻦ ﺑﺮﺟﺴﺘﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎر وى در اﻳﻦ رﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﻮد )‪ (Urwick,1943‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﺎﻳﺪ از اُﻟﻴﻮر ﺷﻠﺪ‪‬ن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اﻧﮕﻠﻴﺴﻰ ﻧﺎم ﺑﺮد ﻛﻪ اﺻﻮل ﻓـﺎﻳﻮل را ﻗﺒـﻮل‬ ‫داﺷﺖ و دو اﺻﻞ از ﺧﻮدش ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻓﺰود‪ .‬وى در ‪» 1923‬ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛـﺮد و در آن‬ ‫ﻣﻄﺮح ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراى ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ ﻓﻨﻰ و اﺧﻼﻗﻰ اﺳﺖ‪ .‬او ﻓﻠﺴﻔﻪاى را ﻣﻄﺮح و ﺳﻌﻰ ﻛـﺮد‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺻﺪد ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻛﺎرآﻳﻰ ﻓﻨﻰ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ و در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل‬ ‫اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻛﻨﺪ )‪ .(Sheldon,1923‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻣﻮاردى ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻳﻦ ﻧﻈﺮ را ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻨﺼﺮ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ ﻫـﻢ ﺑﺎﻳـﺪ وﺟـﻮد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎﻣﻼً ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺷﻠﺪون از زﻣﺎﻧﺔ ﺧﻮد ﺟﻠﻮﺗﺮ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺌﻮريﻫﺎى ﺳﻨﺘﻲ‪/‬ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را )اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻧﺎمﻫﺎى ﻣﺘﻌـﺪدى دارد( ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﻫﻤﻪ ﺗﺌﻮريﻫﺎ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻳﻦ ﺗﺌﻮريﻫﺎ را ﺑﺮ ﻋﺎم ﺑﻮدن ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺨـﺸﻰ از‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳﺖ آﻣﻮﺧﺘﻨﻰ‪ ،‬ﻗﺒﻮل دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﻣﺎ ﮔﺮﭼﻪ ﺑﻌﻀﻰ از »اﺻﻮل« ﻛﻤـﻚ ﭼﻨـﺪاﻧﻰ‬ ‫در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ »اﺻﻮل« ﭼﺎرﭼﻮﺑﻰ ﺑﺮاى ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى ﻓـﺮاﻫﻢ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ »ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر« ﺟﻮاﺑﻰ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺣﻮل ﻧﻮع‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪه )ﻛﻮدﻛﺎن‪ ،‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دوره ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪ ،‬و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان( ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ ﺷﻮد ﻳﺎ ﺣﻮل ﻧـﻮع‬ ‫ﻣﻮاد )ﻧﺸﺮﻳﺎت ادوارى‪ ،‬ﻧﻮار و ﺻﻔﺤﻪ ﺿﺒﻂ ﺻﺪا‪ ،‬و اﺳﻨﺎد دوﻟﺘﻲ( ﻳﺎ ﺣـﻮل ﻧـﻮع ﺧـﺪﻣﺖ )ﻣﺮﺟـﻊ‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻼﻳﻦ‪ ،‬و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك( وﻟﻰ اﻳﻦ اﺻﻞ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ دﻳـﺪى در ﻣـﻮرد‬ ‫راهﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﺎﻳﺮ روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺣﺎﻛﻰ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻛﺲوﺑﺮ‬

‫‪2‬‬

‫)‪ (1920-1840‬ﺑﺎ ﻛﺘﺎب ﻛﻼﺳﻴﻚاش در ﻣﻮرد دﻳﻮانﺳﺎﻻرى )= ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ(‪ ،‬ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬار اﻳﻦ ﻣﻜﺘﺐ‬

‫‪1. Departmentation‬‬ ‫‪2. Max Weber‬‬

‫‪ / 28‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﻜﺮى اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺘﺎب او ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻛﺎرﻛﺮد دوﻟﺖﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬ ‫او ﺑﻪ درﺟﺎت ﻗﺎﺑﻞ اﻋﻤﺎل در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگ اﺳﺖ‪ .‬روﻳﻜﺮد او در ﻣﻴﺎن ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻰ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ﻗﺒﻮل ﻋﺎم ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺑـﺮاى ﺑﺤـﺚ ﻣﻔـﺼﻞﺗـﺮ در ﻣـﻮرد ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻣﺎﻛﺲ وِﺑِﺮ از دﻳﻮان ﺳﺎﻻرى و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﻋﻤﺎل آن ﺑﺮ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ دو‪.‬‬ ‫ﭼﺴﺘﺮ ﺑﺎرﻧﺎرد )‪ (1886-1961‬ﻃﺮﻓﺪار ﻋﻤﺪة ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﻛﺘﺎب »ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« وى ﺷﺎﻳﺪ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳـﺖ‬ ‫)‪1938‬‬

‫‪ .(Barnard,‬او ﻛﺘﺎﺑﺶ را ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻋﻤﻠﻰ و ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ در ﺟﺎﻣﻌـﻪﺷﻨﺎﺳـﻰ‪،‬‬

‫رواﻧﺸﻨﺎﺳﻰ و ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻧﻮﺷﺖ‪ .‬ﺳﺌﻮاﻻﺗﻰ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻨﻜﻪ »ﭼﺮا اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻣﻲﺳـﺎزﻧﺪ و ﺑـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ و در آن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ؟« ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع وى در ﺷـﻜﻞﮔﻴـﺮى دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎﻳﺶ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ »ﺳﺎزﻣﺎن« ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ دو ﺑﺤﺚ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﺗﻌﺮﻳـﻒ او از ﺳـﺎزﻣﺎن ﺧﻴﻠـﻰ‬ ‫وﺳﻴﻊ ﺑﻮد‪ .‬او ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﻋﺎم ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻣﻲﺷﻤﺮد‪ (1 :‬ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري؛ ‪ (2‬اﺷﺘﺮاك در ﻳـﻚ ﻳـﺎ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻫﺪف؛ ‪ (3‬ارﺗﺒﺎط‪ .‬وى ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺣﻀﻮر ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴـﺴﺖ ﺑﻠﻜـﻪ‬ ‫ﺑﺮاى راه ﺑﺮدن آن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى و ﻋﻘﻼﻧﻰ ﻛﺮدن آن و ﻧﻴﺰ ﺑﺮ روﻧﺪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ و ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﻮر اﺻﻠﻰ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻴﺶ از اﺟﺮاى ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ دﺳﺖ زدن ﺑﻪ ﻫـﺮ ﻋﻤﻠـﻰ‪ ،‬اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ـ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ‪ ،‬اﺟﺮا و ﻧﻈـﺎرت ــ ﺗﻨﻬـﺎ وﻗﺘـﻰ اﺟـﺮا‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻋﻘﻼﻧﻲﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻫﻤـﺎن‬ ‫اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎرآﺗﺮ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﺒﺎﺣـﺚ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد را ﻣﻼﺣﻈـﺎت اﻗﺘـﺼﺎدى‪،‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ارزشﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮﺑـﺮت ﺳـﺎﻳﻤﻮن‪ 1‬ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﻛـﺎر‬ ‫ﭼﺴﺘﺮ ﺑﺎرﻧﺎرد‪ ،‬اﻳﻦ روﻳﻜـﺮد را اﺑـﺪاع ﻛـﺮد و ﺷـﻜﻞ داد )‪ .(Simon,1947‬ﺟﻴﻤـﺰ ﻣـﺎرچ‪ 2‬و رﻳﭽـﺎرد‬ ‫ﺳﺎﻳﺮت‪ 3‬از ﺟﻤﻠﺔ دﻳﮕﺮ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎرﺷﺎن در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺷﻬﺮت دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. Herbert Simon‬‬ ‫‪2. James March‬‬ ‫‪3. Richard Cyret‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪29 /‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻋﻘﻼﻧﻰ و ارزﻳﺎﺑﻰ ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻧﺘﺎﻳﺞ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻼ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه‪ ،‬اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ و ﮔـﺮوهﻫـﺎى ذﻳـﺮﺑﻂ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺧـﻮد‪ ‬روﻧـﺪ‪‬‬ ‫ﺑﺤﺚ ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ را ﻛﻪ ﻋﻤ ً‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى را ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﺔ اﺻـﻠﻰ در ﻋﺮﺻـﺔ ارزشﻫـﺎ و اﺧﻼﻗﻴـﺎت ﻧﻬﻔﺘـﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت ذﻫﻨﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﺎ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﻮزهﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺄوﻳﻞ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﻤﻴﺖ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺎراﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﻫـﺴﺘﻨﺪ ـ وﺳـﺎﻳﻞ ﺟﺪﻳـﺪ‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت وﻳﮋه در زﻣﻴﻨﻪ آرﺷﻴﻮ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى آﻧﻼﻳﻦ‪/‬ﺷﺒﻜﻪاى ـ ﻫﻤﮕـﻰ ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ ﺗﺤﻠﻴـﻞ دﻗﻴـﻖ‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ روشﻫﺎﻳﻰ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﮔـﺬارد ﻛـﻪ وى ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ آﻧﻬـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ در‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى رو ‪‬ﻳﺔ ﺛﺎﺑﺖﺗﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻣﻔﻴﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﮔـﺬارد‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ روﺷﻤﻨﺪ ﻣﺸﻜﻼت را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺣﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد رﻳﺎﺿﻲ‬ ‫ﺗﻔﺎوت اﺻﻠﻰ ﻣﻴﺎن ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ و روﻳﻜﺮد رﻳﺎﺿﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ دوﻣـﻰ ﺷـﻴﻮهﻫـﺎى رﻳﺎﺿـﻰ‬ ‫)ﺗﻮﺿﻴﺢ دادن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎى ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ( را راﻫﻰ ﺑﺮاى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺟﻨﺒـﻪ ﻣﻨﻄﻘـﻰ‬ ‫رﻳﺎﺿﻴﺎت ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻨﺠـﺪ وﻟـﻰ ﻧﻘﻄـﻪ ﻋﺰﻳﻤـﺖ روﻳﻜـﺮد رﻳﺎﺿـﻰ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺪلﺳﺎزى اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ روﻳﻜـﺮد را ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﻣـﻲﺑﻨﺪﻧـﺪ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﻳﺎ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ 1‬ﻣﻲداﻧﻨﺪ و اﻏﻠﺐ ﺧﻮد را »داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ «2‬ﻣﻲﺧﻮاﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬ ‫آﻧﻬﺎ اﻳﻦ روﻳﻜﺮدى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻋﻠﻤﻰ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫روﻳﻜﺮد رﻳﺎﺿﻰ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً در ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﭘﮋوﻫـﺸﮕﺮ را‬ ‫وا ﻣﻲدارد ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻼت را ﺑﺪون اﺷﺘﺒﺎه و ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد اﺳـﺘﻔﺎده از ﻋﻼﺋـﻢ‬ ‫رﻳﺎﺿﻰ را ﺑﺮاى ﻛﻤﻴ‪‬ﺖﻫﺎى ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه و ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻫﺮ دو اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪل‬ ‫رﻳﺎﺿﻰ ﻣﻨﻄﻘﻰ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ و ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺳـﺖ آن را ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺑـﻪ وﺳـﻴﻠﻪاى ارزﺷـﻤﻨﺪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪﺧﺼﻮص در ﻣـﻮرد ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻳﺎ در ﻣـﻮرد ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻨﻄﻘﻰ ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و دادهﻫﺎ‬ ‫ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻧﺪازهﮔﻴﺮى آﺳﺎنﺗﺮ‪.‬‬

‫‪1. Operational Researcher‬‬ ‫‪2. Management scientists‬‬

‫‪ / 30‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻃﺒﻴﻌﺘﺎً اﻳﻦ روﻳﻜﺮد در ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى آﺳﺎن اﺳﺖ و اﺑﻬﺎﻣﻰ در ﻣﻮرد ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣﻮﺿـﻮع‬ ‫ﻳﺎ ﺷﻰء ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ارزﻳﺎﺑﻰ رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺗـﺸﺨﻴﺺ‬ ‫دﻗﻴﻖ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص در ﻣـﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﻛـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫﺎﻳـﺸﺎن در راﺳـﺘﺎى‬ ‫ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘ ِﺮ آﻧﭽﻪ ﭘﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﺑـﻪ راﺣﺘـﻰ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ارزش ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺌﻮالﻫﺎﻳﻰ ﻧﻈﻴﺮ ارﺗﻔﺎع ﻗﻠﻪ اورﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫در ﻣﻮرد ﻫﻤﻠﺖ‪ ،‬آﮔﺎﺗﺎ ﻛﺮﻳﺴﺘﻰ ﻳﺎ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮ ﺑﺮاى روﺷﻦﺗﺮ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻛـﺮدن ﻣﻮﺿـﻮع‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن دادهﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ آﻳﺎ ارزش ﺑﺮاﺳﺎس زﻣﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﺻـﺮف ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻛﺮدن ﺟﻮاب ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺘﻔﺎدهاى ﻛﻪ از ﺟﻮاب ﻣﻲﺷﻮد؟ وﻗﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪل‬ ‫رﻳﺎﺿﻰ را در ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻰ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ذﻫﻨﻰ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻋﻴﻨﻰ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه ﺑـﺮوز‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﺷﺶ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﻣﺪلﺳـﺎزى رﻳﺎﺿـﻰ را ﻫـﺮ دو ﺑـﺎ ﺗﻔـﺼﻴﻞ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‬ ‫در دﻫﻪﻫﺎي‪ 1960‬و ‪ 1970‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻋﻤـﻮﻣﻰ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ‪ 1‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان روشﺷﻨﺎﺳـﻰ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ در‬ ‫ﺣﻮزهﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد از ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﭘﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﺑﺤﺚ ﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬وﻳﮋﮔﻰ آن دﻳﺪن ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨـﺸﻰ از ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﻮدوﻳﮓ ﻓﻮن ﺑﺮﺗﺎﻟﻨﻔﻰ زﻳـﺴﺖ ﺷـﻨﺎس را ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﻨﻴﺎﻧﮕـﺬار اﻳـﻦ ﻧﻈﺮﻳـﻪ‬ ‫داﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ )‪ .(Von Bertalanffy,1950‬ﻗﺼﺪ او ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﻧﻈﺮى ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﻤﺎم رﺷﺘﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻋﻠﻤﻰ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﻤﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ در ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺧﻮد ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻲزﻳﻨﺪ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﺳﻪ( ﺳﺎزﻣﺎن از اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ »دروندادﻫﺎﻳﻲ« )ﻣﺮدم‪ ،‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ‪ ،‬ﭘـﻮل(‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد؛ دروندادﻫﺎ را ﭘﺮدازش ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﺘﻴﺠﺔ ﭘﺮدازش را ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺲ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋـﻼوه اﻳـﻦ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢ )ﺳﺎز و ﻛﺎر( ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻪ ﻧﺎم »ﺑﺎزﺧﻮرد« ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮔﺮدش ﻳﺎ ﺟﺮﻳﺎن‪ 2‬ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ دروندادﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮدش دادهﻫﺎ در درون ﺳﻴـﺴﺘﻢ و ﺑـﺮوندادﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﺮ ﻣﻜﺎﻧﻴﺴﻢﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻪ ﺑﻪﻣﻨﻈـﻮر اﻃﻤﻴﻨـﺎن از ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺒﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. General Systems Theory‬‬ ‫‪2. Flow‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪31 /‬‬

‫اﻣﺎ ﻫﻤﺔ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن رﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﺗﻨﻬﺎ روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دو داﻧﺸﻤﻨﺪ اﻫﻞ ﺷـﻴﻠﻰ‪ ،‬ﻛـﻪ در ﺑﺮرﺳـﻰ ﻋﻤﻴـﻖ اﻳـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم‬ ‫ﻣﻄﻠﺐ ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى زﻧﺪه از ﻧﻈﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑـﺴﺘﻪ و ﺧﻮدﻣﺨﺘـﺎر‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺮﺟﻊﺷﺎن ﺧﻮدﺷﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ )‪ .(Maturana and Varela, 1980‬آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﺤﻴﻂ آن ﺧﻂ ﺗﻤﺎﻳﺰى ﻛﺸﻴﺪ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﻋﻨـﺼﺮ ﻛﻠﻴـﺪى در ﺑﺮداﺷـﺘﻲ ﻛـﻪ آﻧﻬـﺎ از‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ دارﻧﺪ اﺳﺘﻘﻼل‪ ،‬ﭼﺮﺧﺸﻰ ﺑﻮدن و ارﺟﺎع ﺑﻪ ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮآﻧﻬﺎ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺑـﻪ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻳﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳـﺔ آﻧﻬـﺎ ﻣـﻲﭘـﺬﻳﺮد ﻛـﻪ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫»ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻳﻲ« داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ از درون ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬

‫‪1‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻠﻰ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎى آن ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫـﺮ‬ ‫وﺿﻌﻴﺘﻰ را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ وﺿﻌﻴﺘﻰ ﻳﮕﺎﻧﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ و از وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﭼﻪ اﻗـﺪاﻣﺎﺗﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ از ﺑﺴﻴﺎرى ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺷﺒﻴﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻌﻠﻤﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺌﻮال ﭘﻴﭽﻴـﺪه‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪ «...‬ﻫﻮاداران اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻖ )در ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ اﻳﻦ‬ ‫روﻳﻜـﺮد( آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨـﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدرﻧﺪ ﻣﻬـﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫـﺮ وﺿﻌﻴﺖ و ﻧﻴﺰ ﭘﻲآﻣـﺪﻫﺎى راهﺣﻞﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓ‪‬ﺮِد ﻟﻮﺗـﺎﻧﺰ ﻳﻜـﻰ از ﭘﺮﻛـﺎرﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن و ﭘﮋوﻫـﺸﮕﺮان ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺗﺼﺎدف‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰى و ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﺤـﻮ‬ ‫ﺑﻪ آن واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‬

‫)‪.(Luthans, 1973; Luthans and Stewart, 1977‬‬

‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﻛﻮﺷﺶ دارﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻂ دﻗﻴﻖ ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ‪ ،‬اﺻﻞ ﻳﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺸﺨﺺ را ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺤﻘﻴﻖﻫﺎى ﻣﻔﻴﺪى ﻛﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﺎزﻣﺎن و‬ ‫ﺷﻴﻮهﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﻌﻄﺎف دارد و اﻳﻦ را ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓـﺮض ﻛـﺮد ﻛـﻪ دو ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﻟﺰوﻣﺎً ﻳﻜﺴﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪ‪‬ﺑﺮ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑـﺎ ﮔﺬﺷـﺖ زﻣـﺎن ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؛‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻮض ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ دﻳﺮوز در وﺿﻌﻴﺖ ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﻛـﺎراﻳﻰ داﺷـﺖ‬ ‫اﻣﺮوز ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﻼسﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮد ﺳﻔﺎرش ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺮاى ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﺧﻮد را از ﻳﻚ ﻓـﺮد ﺑـﻪ ﻓـﺮد دﻳﮕـﺮ از ﻳـﻚ‬

‫‪1. Contingency‬‬

‫‪ / 32‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ دﻳﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ آﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳـﻪ اﻗﺘـﻀﺎﻳﻲ ﻣﻌﺘﻘـﺪ‬ ‫اﺳﺖ ﻫﻴﭻ ﻗﻄﻌﻴﺘﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻌﺠﺐ ﻛﺮد و ﺑﺎﻳﺪ آﻣـﺎده ﺑـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻓﻖ در وﺿﻌﻴﺘﻰ ﻇﺎﻫﺮاً ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬ﻛﺎرآﻳﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻠﻲ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻠﻲ‪ 1‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮان وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻛﺎر و وﻇﻴﻔﻪاى ﺑـﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ و‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر روﺷﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻰ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲرود و ﺑـﺮاى‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻛﺎرآﻳﻰ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﭼﻪ ﺗﻼﺷﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻋﻤﺪه در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻫﺪفﻫﺎ‪ ،‬اﺧﺘﻴـﺎر و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣـﺪون‪ ،‬وﺣـﺪت‬ ‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ و ﻣﺤﺪوده ﻛﻨﺘﺮل )ﻛﻪ در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ( اﺳﺖ‪ .‬دﻳﻮاﻧـﺴﺎﻻري )ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وِﺑِﺮ( ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدى ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ و از ﻣﻔﻬﻮم »ﻛﻼﺳﻴﻚ« ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫـﻢ ﺧﻴﻠـﻰ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﺘﻘﺎدى ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد وارد اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺪ اﻧـﺴﺎﻧﻰ اﺳـﺖ و ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﺮ ﺷـﻐﻞ و‬ ‫وﻇﻴﻔﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد ﺗﺎ ﺑﺮ اﻧﺴﺎن‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺷـﻐﻞ و ﺷـﺎﻏﻞ ﻫـﻢ ﺗﻮﺟـﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻼ درﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻳﻦ اﺗﻬﺎم ﻛﺎﻣ ً‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﻳﻦ روﻳﻜﺮد آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻨﻴﺎدى در ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲﻫﺎ ﻣﻄـﺮح ﻛـﺮدهاﻧـﺪ ﻛـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ ﻣﺆﺳـﺴﺎﺗﻰ‬ ‫اﻧﻌﻄﺎفﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﺑﺘﻜﺎر و ﺧﻼﻗﻴﺖ را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ در ﻣـﻮاردى درﺳـﺖ اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب ﺗﻌﺎدل ﻣﻴﺎن ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ و ﻛﺴﻰ را ﻛﻪ ﻋﻬﺪهدار آن اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﻔـﻆ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻧﻌﻄﺎفﻧﺎﭘﺬﻳﺮى ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ‬ ‫ﻫﻮاداران ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ‪ 2‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﮔﺮوﻫﻰ و رﻓﺘﺎر ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧـﻮد در‬ ‫اﻃﺮاف »ﻣﺪﻳﺮ ﻃﺒﻴﻌﻰ« ﻇﻬﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮاى ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺧﻮد از رﺷﺘﻪﻫﺎى روانﺷﻨﺎﺳـﻰ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ‪ ،‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﺷﻨﺎﺳﻰ ﮔﺮوﻫﻰ و روانﺷﻨﺎﺳﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳـﺮاد ﻋﻤـﺪه ﺑـﻪ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﺴﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد »ﺣﺪ وﺳﻄﻲ« ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ و ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫‪1. Formalistic‬‬ ‫‪2. Spontaneity theory‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪33 /‬‬

‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺧﻄﺮ در اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻲﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﻤﺘﺮ ﻛـﺴﻰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻣﺪت ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺧﻮاﻫﺎن ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ وﻗﺘـﻰ ﺳـﺌﻮال ﭘـﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫»ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲﻓﻬﻤﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮد؟« ﭘﺎﺳـﺦ اﻏﻠـﺐ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ‪» :‬ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲداﻧﺪ«‪.‬‬ ‫ﺧﻴﻠﻰ از ﻣﺮدم ﻛﺎر ﻛﺮدن در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻲﺳﺎﺧﺘﺎر را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺒﻮدن آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل‬ ‫آﻧﻜﻪ ﺑﻌﻀﻰ دﻳﮕﺮ آن را ﻫﻴﺠﺎناﻧﮕﻴﺰ و ارﺿﺎﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺑﻴﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد ﺗـﺎ ﺣـﺪى ﻧﻘﻄـﻪ ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻞﮔﺮاﺳﺖ ـ ﮔﺮﭼﻪ ﻫﺮ دو ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺎن ﻓﺮد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎر ﻋﻤﺪه روﻳﻜﺮد ﺧﻮدﺟﻮﺷﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ آن ﺑﺮ ﺧﻼﻗﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘـﺎد ﻣـﺎ اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‬ ‫ﺑﺮاى اداره ﭘﺮوژهﻫﺎى ﺧﺎص در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎى‬ ‫اﺑﺘﻜﺎرى و ﺧﻼق دارﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ ﻛﻮﺷﺶ دارد ﻛﻪ ﺑﻴﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺷﻜﻞﮔـﺮا و ﺧﻮدﺟﻮﺷـﻰ ﺗﻌـﺎدل ﺑﺮﻗـﺮار‬ ‫ﻛﻨﺪ؛ ﺑﺎ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد ﻛﻪ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﺮﺻﺖ داده ﺷﻮد ﻛﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻛﻪ ﺑﺮ وﺿﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ ،‬ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‬ ‫ﺑﻪ ﻗﺪرت ﻳﻚ ﻧﻔﺮة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﻧﻴﺴﺖ و اﻏﻠﺐ از ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان واﺣﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﺑﻪ ﻛـﺎر ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ ،‬و اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮد در ﭼﻨﻴﻦ زﻣﻴﻨﻪاى ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ‪ .‬در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺗﻤـﺎم ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى‬ ‫رﺳﻤﻰ دﺳﺖ ﻧﺨﻮرده ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ و ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺮح وﻇﻴﻔﻪﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺟـﺎى‬ ‫آﻧﻜﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺰﻳﺖ ﻋﻤﺪة اﻳﻦ روﻳﻜﺮد آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺮات و ﻣﻬﺎرتﻫﺎى اﻓﺮاد‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎﻳﺮ روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﺪون اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨـﺪ‪.‬‬ ‫»ﭼﻨﺪ ﻋﻘﻞ ﺑﻬﺘﺮ از ﻳﻚ ﻋﻘﻞ اﺳﺖ« ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ‪ .‬اﻳﺮاد اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﻲﻛﻔﺎﻳﺖ و وﻗﺖ ﺗﻠﻒﻛﻨﻰ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘـﺎﻳﺠﻰ آﺑﻜـﻰ ﺑـﻪ ﺑـﺎر‬ ‫ﻣﻲآورﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺷﺘﻴﺎق از آﻧﻬـﺎ اﺳـﺘﻘﺒﺎل ﻛﻨـﺪ‪ .‬از ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﻧﺒـﻮد ﻣـﺸﺎرﻛﺖ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ دﺳﺘﻮرات ﻳﻚ ﻧﻔﺮه ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ / 34‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻟﻄﻤﻪ وﻗﺘﻰ وارد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ از ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻪ درﺳـﺘﻰ اﺳـﺘﻔﺎده ﻧﻜﻨـﺪ ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻰ ﻛﻪ از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﺑﻲآﻧﻜﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻗﺼﺪ اﺟﺮاى ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻛﻤﻴﺘﻪ را‬ ‫ﻼ ﮔـﺰارش‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﺸﺎن ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺜﺒﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤـ ً‬ ‫ﻳﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﮔﺮوه را دﻧﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﭼﺎﻟﺶ ـ ﭘﺎﺳﺦ‬

‫‪1‬‬

‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ آزادى اﻓﺮاد در اﻗﺪام و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى اﺟﺎزة ﺑﺮوز ﻣﻲدﻫـﺪ ﺷـﺒﻴﻪ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﻰ را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى در آن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮدى اﺳـﺖ‬ ‫ﺗﺎ ﻛﻤﻴﺘﻪاى‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮد ﻫﺪفﻫﺎ و ﺣﺪ و ﻣﺮزﻫﺎى رﺳـﻤﻲاى دارد ﻛـﻪ در ﻣﺤـﺪوده آﻧﻬـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ در‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ اﺑﺘﻜﺎر ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﺪ‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ ـ ﭘﺎﺳﺦ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎرﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼﻰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ‬ ‫اﺳﺖ زﻳﺮا ﺑﻪ اﻓﺮاد اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻫﺮ روﺷﻰ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﻮرد ﻛـﺴﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرى ﺑﺮاى ﺧﻮدﺷﺎن ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاردى ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻗﺪم ﺑـﻪ ﻗـﺪم‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮد ﺑﮕﺬارد و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻳـﻚ راه وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺪارد و اﻳﻨﻜﻪ ﺟﺮح و ﺗﻌﺪﻳﻞ در آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺠﺎز اﺳﺖ ﺑـﻪ او‬ ‫آزادى ﻋﻤﻞ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ روش ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى آدم ﻣﺮدد اﻣﻨﻴﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺟـ ‪‬ﻮ آزادى ﻋﻤـﻞ را‬ ‫ﺑﺮاى آدمﻫﺎى ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮﺗﺮ ﻳﺎ ﻣﺒﺘﻜﺮﺗﺮى ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬

‫روش دﺳﺘﻮرى‬ ‫روﻳﻜﺮد دﺳﺘﻮرى‪ 2‬از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﭘﻴﺮواﻧﺶ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮدم ﻫـﻢ ﺧﻮاﻫـﺎن ﻫـﻢ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎر ﺑﻜﻨﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻜﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻧﻘﻄـﺔ ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﭼﺎﻟﺶـ ﭘﺎﺳﺦ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮ اﺻﻞ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜـﺲ ﻣـﻚﮔﺮﮔـﻮر در ﻣـﻮرد اﻧﮕﻴـﺰش را‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ دوازده در ﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰش(‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه اﻳﻦ روﻳﻜـﺮد ﮔـﺮاﻳﺶ دارد‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺪرت را ﺑﺎ داﻧﺶ ﻳﻜﻰ ﺑﺪاﻧﺪ؛ ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ در دورة ﭘـﻴﺶ از ﻋﻠﻤـﻰ ﭼﻨـﻴﻦ ﺑـﻮد‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه اﮔﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻗﻮى ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮرد ‪.‬‬

‫‪1. Challenge-Response‬‬ ‫‪2. Directive‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪35 /‬‬

‫روﻳﻜﺮد دﺳﺘﻮرى ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻞﮔﺮا در اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﻔﺎوت دارد ﻛﻪ روﻳﻜﺮد دﺳﺘﻮرى ﺑـﺮ ﻓـﺮد‬ ‫ﻣﻘﺘﺪر ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد؛ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻞﮔﺮا ﺗﺄﻛﻴﺪش ﺑﺮ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎن )ﻳﻌﻨـﻰ ﺷـﻐﻞ(‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ در دﻳﺪﮔﺎه دﺳﺘﻮرى‪ ،‬ﻗﺪرت ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻣﻌﻴﻦ از ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ در آن ﺷـﻐﻞ اﺳـﺖ‬ ‫ﻧﺸﺄت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎن ﺷﻐﻞ‪ ،‬وﻗﺘﻰ ﻛﺲ دﻳﮕﺮى آن را اﺷﻐﺎل ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻣﻞ ﻗﺪرت ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ‬ ‫ﻋﻼوه روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻞﮔﺮا ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط دوﻃﺮﻓﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ و ﺑﻪ آن ﻣﺘﻜﻰ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛـﻪ روﻳﻜـﺮد‬ ‫دﺳﺘﻮرى ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺗﻜﺎ دارد و ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻳﺎ ارﺗﺒـﺎط از ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑـﻪ ﺑـﺎﻻ در‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ از ﺳﻄﺢ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﺷﺎره ﻛﺮد ﻛﻪ روش دﺳﺘﻮرى ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﺮاداﺗﺶ ﮔﺎﻫﻰ ﺗﻨﻬﺎ روﻳﻜﺮدى اﺳﺖ ﻛﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻓﻬﻢ ﻧﻈﺮﻳﻪ روﻳﻜﺮد دﺳـﺘﻮرى ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ در ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻰ از ﺟﻨﮓ ﻗﺪرت‪ ،‬در ﻓﻬﻢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻛﺴﺐ و ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺪرت و در ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗـﺄﺛﻴﺮات‬ ‫ﺟﻨﮓ ﻗﺪرت در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل‬ ‫»ﻗﺪرت ﻓﺎﺳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ« اﺻﻞ اﺳﺎﺳﻰ روﻳﻜﺮد ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل‪ 1‬اﺳﺖ و ﻣـﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨـﺪه اﻳـﻦ ﻧﻈـﺮ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮدى ﻛﻪ در ﻗﺪرت اﺳﺖ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﻓﺎﺳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳـﺪ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﻃﻮرى ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻰ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻄﻠﻖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺎ داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪد‪ ‬ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرت ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﻗﺪرت ﻛﻨﺘﺮل ﺳـﺎزﻣﺎن را داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻰ ﺗﻌﺎدل ﻗﻮا ﺑﺮﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد )ﻣﺜﻞ ﺣﻜﻮﻣﺖ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻛﻪ ﺳﻪ ﻗﻮه آن ـ ﻻاﻗـﻞ در ﻧﻈـﺮ ـ‬ ‫در ﺗﻌﺎدل ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪.‬‬ ‫ﻳﻚ اﺷﻜﺎل اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻘﺪر اﻧﺮژى ﺻﺮف ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺪفﻫـﺎى‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ روﻧﺪ ﮔﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ اﻓﺮاد و ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻰ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺮ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد او ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛـﻪ او ﺑـﺮ آﻧﻬـﺎ ﻛﻨﺘـﺮل ﻛﻤـﻰ دارد ﻳـﺎ اﺻـﻼً ﻛﻨﺘـﺮل ﻧـﺪارد‪ .‬در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﻨﺪﻧﺪ »ﺳﻴﺎﺳﺖ اداره« ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬وﻗﺖ و اﻧﺮژى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ارﺗﺒـﺎط ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى واﺣﺪ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. Checks & Balances‬‬

‫‪ / 36‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﺪﻣﺖ ﻋﻤﺪة اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى آن ﺑﺮاى ﺗﻤﺸﻴﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻗﺪرت‪ ،‬اﺧﺘﻴـﺎر‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ روى ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻓﺎﺳﺪﻛﻨﻨﺪه ﻗﺪرت و ﺑﻪ ﻫﻤـﺮاه آن روى‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺴﺘﺔ اﺳﺎﺳﻰ و ﻣﺮﻛﺰى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬و ﻧﻈﺎرت‪ .‬اﻳـﻦ ﻛﺎرﻫـﺎى اﺳﺎﺳـﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﺣﺪى در ﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮارد ﺣﻘﻴﻘﺘﺎً ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﭼـﻪ وﻗـﺖ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر اوﻟﻴﺔ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ را ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻـﺖ ﺑـﻲﻧﻈﻴـﺮى دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را ﺗـﺪوﻳﻦ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ و ﺑﺮ ﺷﺮوع ﻛـﺎر‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻰ ﻣﺠﺪد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺟﻮد دﺳﺖ ﻣﻲزﻧﺪ ﻳـﺎ واﺣـﺪ ﺟﺪﻳـﺪى در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ روﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻔﻬﻤﺪ زﻳﺮا ﻫﺪفﻫﺎ از ﻗﺒﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤ ًﺎ اﺻﻼح ﻫﺪفﻫﺎى‬ ‫ﻗﺪﻳﻤﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ از ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮﺟـﻮد ﻓﺎﻗـﺪ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺎﺻﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ در زﻣﻴﻨﻪ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗـﺎ ﭼـﻪ‬ ‫ﺣﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻌﻠﻰ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷﻨﺪ؟ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﺪت ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ ﺗﺎ زﻣﺎن آن ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﻮض ﺷﻮﻧﺪ؟‬ ‫ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮع را ﻫﻢزﻣﺎن اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ در درازﻣـﺪت‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در آرزوى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑـﺮاى »ﺻـﻠﺢ و آراﻣـﺶ« ﻣﻄﻠـﻖ و اﻳﺠـﺎد آن‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎﻋﺖﻫﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ ﺑﻌﺪ از ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر ﻋﺎدى ﻣﺸﻐﻮل ﻛﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳـﻌﻰ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫در ﻃﻮل ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﺧﻮد را ﻣﻨﺰوى ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ اﻓﺖ روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻛﺴﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺧﻴﻠﻰ ﭘﺎﻛﻴﺰه و ﻳﻚ ﺑ‪‬ﻌﺪى ﭘﻴﺶ ﺑﺮود اﺻﻮﻻً ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺷـﻐﻞ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻳـﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻮﻳﺎ را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪37 /‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﺗﺠﺮﺑﻰ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺎﺳﻰ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺮوان روﻳﻜﺮد ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،1‬ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻧﺪﻛﻰ ﺑـﺮ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪ دارﻧﺪ و ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮدازاﻧﻰ ﻛـﻪ‬ ‫اﻳﻦ روش را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﻲﺗﻮان اﺻـﻮل ﻛﻠـﻰ از آن اﺳـﺘﺨﺮاج ﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ در ﻛﺘﺎبﻫﺎى درﺳﻰ و دورهﻫﺎى آﻣﻮزﺷـﻰ رﺳـﻤﻰ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﺮاى اﻳـﻦ روش ارزش‬ ‫ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه ﭘﻴﺮوان اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاى آﻣﻮﺧﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮﺷﺪن‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻛﺎر ﻋﻤﻠﻰ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﻳﻚ »ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ« اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﺎ ﺣـﺪى روﻳﻜـﺮد ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻰ اﺳـﺖ‬ ‫زﻳﺮا ﺗﻮﺟﻪ آن ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺠﺮﺑﻰ ﺳﺌﻮالﻫﺎﻳﻰ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻦ از ﺧﻮد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪» :‬ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺒﻠﻰ ﺑﺎ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﭼﻄﻮر ﺑﺮﺧـﻮرد‬ ‫ﻣﻲﻛﺮد؟« »دﻓﻌﻪ ﻗﺒﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﻰ از اﻳﻦ ﻧﻮع را ﭼﻄﻮر ﺣﻞ ﻛﺮدم؟« روﻳﻜﺮد ﺗﺠﺮﺑﻰ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺧﺎﻃﺮات و ﺷﺮح زﻧـﺪﮔﻰ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓـﻖ و ﺧﻮاﻧـﺪن ﺗﺎرﻳﺨﭽـﻪ و ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ ﺷـﻜﻞﮔﻴـﺮى‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖﺗﺮى ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺘﺎبﻫﺎى دﻫﻪ ‪ 1980‬و اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 1990‬درﺑﺎرة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﺎل ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨـﺪة‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎى ﺗﺠﺮﺑﻰ اﺳﺖ )‪ .(Peters and Austin, 1985; Peters and Waterman, 1982‬در ﻧﻈﺮ داﺷـﺘﻦ‬ ‫»ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻤﺎل« ﻛﻪ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮاﻧﻰ ﭼﻮن ﭘﻴﺘﺮز ﺑﺮﺷﻤﺮدهاﻧﺪ ـ ﻳﻌﻨﻰ ﻧﻮآورى‪ ،‬داﺷﺘﻦ راﺑﻄـﻪ ﻧﺰدﻳـﻚ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺧﻮد و دﻳﺪن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ ـ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻴﻠﻰ ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ در روش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ‪ 2‬ﻧﻴﺰ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و در ﻛﺘﺎبﻫﺎى وﻳﻠﻴﺎم اوﭼـﻰ و‬ ‫ﭘﺎﺳﻜﺎل ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ درﺑﺎرة ﺷﻴﻮة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ژاﭘﻨﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ذﻛﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ ‪(Ouchi, 1981; Pascale‬‬ ‫)‪1981‬‬

‫‪ .and Athos,‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪى ﺑﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﻴﻔﺰاﻳﺪ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﻟﺰوم از‬

‫آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮى را ﻧﺪﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫روش ﺗﺠﺮﺑﻰ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﻮردى اﺳﺖ ـ ﻛﻪ ﺑﻰ ﺷﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻔﻴﺪى اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻠﻢِ ﻣﻌﺘﻘـﺪ‬ ‫ﺑﻪ روش ﺗﺠﺮﺑﻰ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎى ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﺳﺌﻮال و اﺗﻜﺎ ﺑﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ ،‬ﺑـﺮاى اراﻳـﻪ راهﺣـﻞ ﺑـﺎ ﻃـﺮح‬ ‫ﻣﻮارد واﻗﻌﻰ ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻳﻚ از آن ﻣﻮارد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖآﻣﻴـﺰ ﻣـﺸﻜﻞ ﭼـﻪ‬ ‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدى ﺑﻪ آﻣﺎده ﻛﺮدن ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮهاى ﻛﻪ ﻫـﻴﭻ ﺳـﺎﺑﻘﺔ‬ ‫راهﺣﻞ »ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ« ﺑﺮاى آن وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻤﻚ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Empirical Appruach‬‬ ‫)‪2. Total Quality Management (TQM‬‬

‫‪ / 38‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺗﺠﺮﺑﻰ و ﺳﻨﺘﻰ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﺸﺘﺮك ﭼﻨﺪى دارﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﻔـﺎوت آﻧﻬـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺘﻰ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﻣﺠـﺮد ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ و‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﻴﺎﻣﻮزد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﺒﺐ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻋﻤﻞ ﺷـﻮد‪ .‬روش ﺗﺠﺮﺑـﻰ‬ ‫اﻋﺘﻘﺎد دارد ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎى دﻳﮕﺮ‬ ‫روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺎﻣﻰ زﻳﺎدى دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻛﻔﺎﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮات ﻣﻮﺟـﻮد در‬ ‫ادﺑﻴﺎت رﺷﺘﻪ و ﻣﻬﻢﺗﺮ از آن ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣـﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺷـﻴﻮه ﺷﺨـﺼﻰ ﻣﻄﻠـﻮب‬ ‫ﺧﻮد را اﺑﺪاع ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ وﻗﺘﻰ ﻛﺴﻰ در ﻣﻮرد روش ﺧﻮد ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ ﮔﺮاﻳﺶ ﺷﺪﻳﺪى دارد ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺎى اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺎﻣﻰ ﻣﻮﺟـﻮد ﺑـﺮاى آن ﻳـﻚ اﺳـﻢ ﻣﻨﺤـﺼﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮد ﺑـﺴﺎزد ـ ﻛـﻪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ آن‬ ‫»آشﺷﻠﻪﻗﻠﻤﻜﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« اﺳﺖ‪ .‬اﺳﻤﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑـﻪ اﻫﻤﻴـﺖ او در رﺷـﺘﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮى ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻛﺎﻓﻰ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﻘﺎﻻﺗﻰ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﻳﻚ ﺳﺎل در‬ ‫ﻳﻚ ﻧﺸﺮﻳﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺜﻞ ‪ Harvard Business Review‬ﻳﺎ ‪ The Management Today‬ﭼﺎپ ﺷﺪه ﻳﺎ‬ ‫ﻋﻨﻮانﻫﺎى ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺳﺎل ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﻧﮕﺎﻫﻰ ﺑﻴﻨﺪازﻳﺪ ﺗﺎ ﺗﻨﻮع ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴﻖ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮان روﻳﻜﺮد »ﺟﺪﻳﺪ« را در ﻳﻜﻰ از روﻳﻜﺮدﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﺼﻞ ازآﻧﻬﺎ ﺑﺤﺚ ﺷﺪ ﺟﺎى داد‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﻤﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﺗﺎﻫﻰ دارﻧﺪ‪ ،‬در درﺟﺔ اول ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻛـﺴﺎﻧﻰ ﻛـﻪ آﻧﻬـﺎ را‬ ‫اﺑﺪاع ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﺷﺎن ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻤﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺣﺎﺷـﻴﻪ‬ ‫راﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ زﻳﺮا ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﻣﺪت ﻛﻮﺗﺎﻫﻰ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮات دﻳﮕـﺮى ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎلﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑـﺎ داﺷـﺘﻦ ﻓﻬـﻢ روﺷـﻦ از ﺑﻨﻴـﺎنﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و روﻳﻜﺮدﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻋﺘﺒﺎر ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪى را ﻛﻪ ﻣﻄـﺮح ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﺷﺨﺼﺎً ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺷﻤﺎره ﺟﺪﻳﺪ دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻧﺸﺮﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺠﻼت ﻓﻮق را ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد در ﺗﻔﻜـﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﺮوز ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪39 /‬‬

‫ﺷﻴﻮة ﺷﺨﺼﻰ‬ ‫اﮔﺮ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻨﻴﺎدى وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آﻧﻬﺎ ﺷﻴﻮه ﺷﺨﺼﻰ ﺧﻮد را اﺑﺪاع‬ ‫ﻛﻨﺪ از اﻳﻦ ﻗﺮارﻧﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺸﻒ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ در رﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﻨﻴﺎنﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﭘﻴﺶ از اﻣﺘﺤﺎن ﻳﻚ ﭼﻴﺰ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮب ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﭘﺲ از اﻣﺘﺤﺎن آن ﻫﻢ دوﺑﺎره ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﺔ اﺻﻠﻰ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻧﻈﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻔﺎوت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از ﺑـﻪﻛـﺎر ﺑـﺴﺘﻦآن‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻴﻠﻰ دﻗﻴﻖ ﺑﺮرﺳﻰ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎ و ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دارﻧـﺪ و ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺎزهﺗﺮﻳﻦ ادﺑﻴﺎت رﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﺮ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎﻳﺎن ﺧـﻮد در‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻞ »داغ« ﺟﺎرى در ادﺑﻴﺎت و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎﺗﻰ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ در ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﻧﻈﺮات داﺷﺘﻪاﻧـﺪ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻰ دﻗﻴﻖ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﺟﻤﻌﻰ و ﺧﻮدﺷﻨﺎﺳﻰ ﻣﺪﻳﺮ و ﺗﻴﻢ وى و ﺳﺎزﻣﺎن را‬ ‫از ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﺷﺘﺎبزده ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫∗‬

‫»اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ دارﻳﻢ آﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ آﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺖ‪«.‬‬ ‫ﺟﺎن ﭘﻴﺮز‬

‫‪1‬‬

‫» اﺻﻮل از ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻧﺪ «‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﺗﺤﻮل اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ روﺷﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺤﺚ ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ در ﻣﻮرد ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺨﺼﺺ و ﺟﺎﻳﮕـﺎه آن در‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮاﻫﻴﻢ دﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ و اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ادﺑﻴـﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪارى و‬ ‫ﻋﻠﻮم اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ راﺑﻄﺔ آﺷﻜﺎر وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﻓﺼﻞ را ﺑﺎ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻓﻬﻢ آﻧﭽـﻪ در‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ روي داده اﺳﺖ ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬ﭼﻮن ﮔﺬﺷﺘﻪ آﻳﻨﺪه را ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى‪ ،‬ﺟـﺰ در ﻣـﻮاردي‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻴﻨﻮ واﻋﻆزاده‬ ‫‪1. John Peers‬‬

‫‪ /42‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻪ از ﻫﻴﭻ ﺷﺮوع ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪» ،‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ«اي دارد ﻛﻪ ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﺣﻮادث‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴـﺎت و‬ ‫آدمﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﺷﻜﻞ دادهاﻧﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺟـﺮح و‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺎز داﻳﻢ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺤﻮل را ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﻣﺆﺛﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ را در آﻏﺎز ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﺷﻜﻞ دادهاﻧﺪ‬ ‫و ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت را در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و آرﺷﻴﻮﻫﺎ در اﺻﻞ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي اداري و ﺑﺮاي ﻧﮕﺎﻫﺪاري ﺳﻮاﺑﻖ ﺑﺮاي ادارة ﻳـﻚ‬ ‫اﻣﭙﺮاﻃﻮرى اﻳﺠﺎد ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن اﻳﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮدﻧـﺪ و ﻛﺎرﻫـﺎي دﻳﮕـﺮي ﺑﺮﻋﻬـﺪه‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﻃﻮل ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻗﺮن ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﻧﻬﺎد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ درآﻣﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژى ﻫﺮ ﺣﺮﻓﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﺮدارﻧﺪة ﻫﺴﺘﺔ اﺻـﻠﻰ ارزشﻫـﺎى اﺧﻼﻗـﻰ ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬از ‪1850‬‬ ‫ارزشﻫﺎى اﺧﻼﻗﻰ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﺑﺨﺶِ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ارزشﻫﺎ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺮض ﺑﻮده ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻨﺸﺄ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮدي و ﺧﻴﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ؛ از اﻳـﻦ اﻋﺘﻘـﺎد »اﻳﻤـﺎن«‬ ‫ﺑﻪ ﺣﻜﻮﻣﺖ »ﺷﻬﺮوﻧﺪان آﮔﺎه« ﺑﺮآﻣﺪ و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﺘـﺎب و اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﺠـﺎﻧﻲ را ﺑـﺮاي‬ ‫ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎى ﺟﺎﻣﻌﻪ از ﻣﺤﻞ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫)‪(Maack, 1994:76-77‬‬

‫در دﻫﺔ ‪ 1960‬ﭘﺬﻳﺮش ﺗﻐﻴﻴﺮ را ارزش ﺑﻨﻴﺎدى ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ داﻧـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﻫـﺔ ‪1970‬‬ ‫در اداﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ دﻫﺔ ‪ 1960‬ﺑﺮ ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻀﻤﻮن ﺑﺤﺚ درﺑﺎرة ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﺟﺎﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ دﻧﻴـﺎ ﻫـﻢ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﺟﺮارد اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﻛﺮد ﻛﻪ »ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از ﻫﻤﺘﺎﻳـﺎن‬ ‫اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻮﺟـﻪ دارﻧـﺪ« )‪ (Gerard, 1978:27‬ﻟﻮﻛﻬـﺎم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﻪﺷـﻨﺎس‬ ‫اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤـﻮﻣﻲ را ﻳـﻚ ﻧﻬـﺎد‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ داﻧﺴﺘﻪ ﻛﻪ »در ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻮﻳﺎي آﻛﻨﺪه از آرزوﻫﺎ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎرات و اﻳﺪﺋﻮﻟﻮژيﻫﺎ ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪«.‬‬ ‫)‪ Luckham, 1971‬ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از ‪ (Gerard, 1978:80‬ﻳﻚ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺴﺘﻘﻞ درﺑـﺎرة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬ ‫اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﻓﺴﺎﻧﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮان »دﻧﻴﺎى ﺳـﺎﻛﺖ ﻛﺘـﺎبﻫـﺎي ﺧـﻮب ﻗـﺪﻳﻤﻲ« را ﻣﻨـﺴﻮخ‬ ‫ﻣﻲداﻧﺪ و آن را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺨﻦ ﻫﺎﺑﺮﻣﺎس اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ‪:‬‬ ‫دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻛـﺮدن ﺑـﺮاي آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺻﻞ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺣـﻖ دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻫﺮﮔـﺎه ﺑﺨﻮاﻫﻨـﺪ‪ ،‬در‬ ‫اﻣـﻮر ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺮاى ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻻزم ﺑـﺮاي آﮔـﺎه ﺷـﺪن ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ‬ ‫)‪.(Greenhalgh, Worpple, 1995:154‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪43 / ...‬‬

‫دوﻟﺖ اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن در ‪ 1997‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪاى ﻃﺮحرﻳﺰي ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻣﻜﺎن ﻣﻲداد از ﻃﺮﻳﻖ ‪ 4200‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ و آﻣﻮزﺷﻰ را در ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺸﻮر‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻤﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺷﺒﻜﻪ ﻃﻮري ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺮدم اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﻮزهﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺎﻟﺮيﻫﺎ‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻬﺮداريﻫﺎ‪ ،‬دوﻟﺖ و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻲ و ﻣﺆﺳـﺴﺎت ﺧﻴﺮﻳـﻪ و ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻲ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻠﻲ آﻣﻮزش ﻛـﺸﻮر ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﺑﺎﻻﺑﺮدن ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎن آﻧﻬﺎ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و اﻃﻼﻋﺎت )آيﺳﻲﺗﻲ‪ (1‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫)‪(Library and Information Commission, 1997‬‬

‫ﻣﺎﻟﻴﺎتدﻫﻨﺪﮔﺎن از اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻛﺮدهاﻧﺪ زﻳﺮا ﺑﻮدﺟﺔ آن ﻧﻪ از ﻣﺤﻞ ﻋﻮارض ﺷﻬﺮدارى ﺑﻠﻜﻪ از‬ ‫ﻣﺤﻞ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎي ﻛﺸﻮري ﺗﺄﻣﻴﻦ و در ﻻﺑﻪﻻي ارﻗﺎم ﻻﻳﺤﺔ ﺑﻮدﺟﺔ ﻛﺸﻮرى ﮔﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در دﻫﺔ ‪ 1990‬دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺎﺳﻲ ﺷـﺪﻧﺪ اﻣـﺎ ﻓﻘـﻂ از ﻟﺤـﺎظ‬ ‫وﺳﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﻬﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد را اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫـﺎي اﺿـﺎﻓﻲاي ﻛـﻪ آيﺳـﻲﺗـﻰ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﻤﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪ ﻛـﻪ در زﻣـﺎن ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﺪن ﻣﻘﺎﻟـﺔ‬ ‫دورانﺳﺎز در ‪ 1962‬ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه در آن اﻇﻬﺎر داﺷﺖ‪:‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺘﺎب ﻧﻴﺴﺖ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﻢ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺧـﺪﻣﺎﺗﻲ‬ ‫ﺻﺮف ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﺨﺶﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪...‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻧﺪام اﺻﻠﻲ داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺖ‪...‬‬ ‫زﻳﺮا ﺗﻤﺎم آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ در ﻣﻔﻬﻮم داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ در ﺧﻮد ﺧﻼﺻـﻪ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ .‬داﻧـﺸﮕﺎه‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻋﻬﺪهدار اﻧﺘﻘﺎل و ﻫﻢ ﺑﺴﻂ داﻧﺶ اﺳﺖ )‪ Jolley, 1962‬ﺑـﻪ ﻧﻘـﻞ از‬

‫‪Gerard,‬‬

‫‪.(1978:40‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ در ﺧﻴﻠﻲ از داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﻣﺮﻛﺰﻳـﺖ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﭼﻮن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫آﻣﻮزش و ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﻫﻢ ادﻏﺎم ﺷﺪه و ﻣﺮﻛﺰ واﺣﺪي ﺑﺮاي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮاﻫﻢ ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮانِ اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ از ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪاران داﻧﺸﮕﺎه دﻳـﺪه اﻧﺘﺨـﺎب ﺷـﺪهاﻧـﺪ و اﻳـﻦ‬ ‫ادﻏﺎمﻫﺎ در ﻣﺘﻦ رﻗﺎﺑﺖﻫﺎ و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺧـﺪﻣﺎت ادﻏـﺎم ﺷـﺪه اﻧﺠـﺎم ﮔﺮﻓـﺖ‪.‬‬ ‫ادﻏﺎمﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن و داﻧﺸﮕﺎﻫﻴﺎن ﺑﻪ ﻣﻮاد آﻣﻮزﺷﻲ‪ ،‬اﻋﻢ از اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻳـﺎ ﻛﺎﻏـﺬى‪،‬‬ ‫را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮي از دﻓﺘﺮ ﻛﺎر‪ ،‬ﺧﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺧﻮاﺑﮕﺎﻫﺸﺎن ﺑﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫وﺻﻞ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي در ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزﺷﻰ‪ ،‬ﻗﺮار ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬اﻣـﺮوزه‬ ‫در ﺑﻌﻀﻲ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي ﺧـﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ اﻳﺠـﺎد ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺜﻼً ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫)‪1. Information and Computer Technology.(ICT‬‬

‫‪ /44‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻮﺿﻮع ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﻬﺎ ﻫﻢ در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ آﻧﻬﺎ‬ ‫را ﺑﺮﻣﻲآورد ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ و ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻓﻨﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﻴﺎري ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﺑﺮﺗﺮي ﺑﺮ رﻗﺒﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرآﻣـﺪﺗﺮ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت دارﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻠﻲ ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ و‬ ‫ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از داﻧﺶ ﻛﺘﺎﺑﺪاران از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه آن‪ ،‬ﻓﻬﻢ آﻧﻬﺎ را از ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳـﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﺑـﺮاي ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛـﺮدن‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬درك ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳـﺮ و ﺳـﺎﻣﺎن دادن ﺑﻬﺘـﺮ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪارك درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از آﻧﻬﺎ ـ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ ـ ﻛﺎﻏﺬي و ﺑﻌـﻀﻲ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ ﻫﺴﺘﻨـﺪ‪ ،‬ﻧﻴـﺎز ﺑﻪ ﺑﺎﻳﮕﺎﻧـﻲ ﻛﺎرآﻣـﺪ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺮوز ﺗﻘﻠـﺐ در ﺑﻌـﻀـﻲ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري ﺳﻮاﺑﻖ را ﺿﺮورى ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ـ اﺳﻤﺸﺎن ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ ـ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭘﻴﺪا ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ .‬اﻣـﺮوزه ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪة ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي ﺑﺎﻻﺳـﺮي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاى‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد از ﻛﺎرﺑﺮان ﭘﻮل ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل اﮔـﺮ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮان ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻬﺎ را ﮔﺮان ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن آن ﺧـﺪﻣﺎت را از ﺑﻴـﺮون ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻤﺎرى ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در دﻫﺔ ‪ 1990‬ﺑﺮاى ﻋﺮﺿﺔ اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﻴﺪا ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﮕﺎﻫﻲ ﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزش ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ‬ ‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ اﻟﮕﻮى اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ را در ﺗﺮﺑﻴـﺖ ﻛﺘﺎﺑـﺪاران ﻣـﺪارس ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ـ ﻣﻌﻠﻢ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺮور ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻛﻪ روي روﻳ‪‬ﻪﻫﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺑـﺎ آن ﻛـﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽـﻪاي ﻃـﻮﻻﻧﻲ دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺧﻮد را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺟﻮاﻣﻌﻲ ﻛﻪ در آن ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزار و‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻧﺸﺎن دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺧﺪﻣﺘﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎي ﺟﺎﻣﻌﻪاي را ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺖ ﺑـﺮاي آن‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺮآورده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪه ﻳـﺎ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﻳﺎزده ﺧﻮاﻫﻴﺪ آﻣﻮﺧﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﺳﻨﮓ ﺑﻨﺎي ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫و ﻛﺘﺎﺑﺪار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪45 / ...‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻋﻤﺪة ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺿﺒﻂ و ﻧﮕﺎﻫﺪاري ﻣﺪارك ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم وﺳﻴﻊ ﻛﻠﻤﻪ و ﺗـﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳـﻲ‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺪارك اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري ﻫﻢ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺑﺮآورده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻫﻤﻜﺎري از ﻫﻤﻜﺎري‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﻛﺸﻮر و اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﺎﻣـﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ ﺻـﻮرت ﻣـﻲﮔﺮﻓـﺖ و‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت داﺧﻠﻲ آن را ﺳﺎﻣﺎن ﻣﻲدادﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴـﺪة ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﻧﻈﻴـﺮ ‪ OCLC‬ﻛـﻪ اﺳـﺘﻔﺎدة‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك از رﻛﻮردﻫﺎى ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و دﺳﺘﺮﺳـﻲ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﺸﺮﻳﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻴﺶ از ﭘﻴﺶ در ﻛﻨﺴـﺮﺳﻴﻮمﻫﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻮع ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻳﺎ در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ واﻗﻊ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬دور ﻫﻢ ﺟﻤـﻊ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﺔ ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮم ﻣﻠﻲ ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ‪ 1‬اﺳﺖ ﻛﻪ در اﺑﺘـﺪا از داﺧـﻞ آﻣﺮﻳﻜـﺎ‬ ‫ﻋﻀﻮ ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ وﻟﻲ اﻻن در ﺗﻌﺪادي از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻋﻀﻮ دارد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻨـﺴﺮﺳﻴﻮﻣﻲ وﻗﺘـﻲ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ دﻳﺠﻴﺘﺎل ﻛﺮدن ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ وﻗﺘﻲ ﭘﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻣﻴﺎن اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫در ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬وﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻫﻤﺎن ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي‬ ‫اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻫﺮ ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن )اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻳﺎ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ( ﺑﺪانﻫﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫آدمِ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﻛﻪ داﻧﺶ اﺳﺎﺳﻲ در ﻣـﻮرد ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳـﻪﻫـﺎ و اﺻـﻮل ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ دارد ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻛﻢوﺑﻴﺶ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را‪ ،‬ﺻﺮﻓﻨﻈﺮ از ﺑﺴﺘﺮ آن‪ ،‬اداره ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﺳﺨﻦ درﺳﺖ اﺳﺖ دﻳﮕﺮ ﭼﺮا در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﺧـﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎب درﺳﻲ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻴﻢ؟ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﻮاب دارﻳﻢ‪ .‬ﻳﻚ ﺟﻮاب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ داراي وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻔﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را از ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮي ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬راﺑﻄﺔ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬اﺻﻮل‪ ،‬و اﻋﻤﺎل اﺳﺎﺳﻲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺿـﻮع‬ ‫اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﻮاب دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺰرگﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﻪ‪ ،‬ﺷﻬﺮداري‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺘﻨﻮعﺗﺮ و ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﺛﺮ آن روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ راﺑﻄﺔ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺎن ﻣﺤﻴﻂ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮﺿﻮع دﻳﮕﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﺘﻦ‬ ‫درﺳﻲ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻋﻤﺪة ﻣـﺎ ﺑـﺮ‬

‫)‪1. Research Libraries Group (GRL‬‬

‫‪ /46‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺎن اﺳﺖ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي روزﻣـﺮة ﻣـﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي ﻛﻠـﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺎل ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻴﺰ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن روش آﻧﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﭙـﺮدازﻳﻢ‪ .‬اﻳـﻦ ﺑﺤـﺚ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻰ را ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻲ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ( ﻣﻲﻧـﺎﻣﻴﻢ‬ ‫ﭘﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﺎﻛﺲ وﺑﺮ از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت دﻳﻮان ﺳﺎﻻري اﺳﺖ‬ ‫و اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺻﻴﻒ دﻳﻮان ﺳﺎﻻري »ﻧﻤﻮﻧﻪ« ﺟﻮر در ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋـﻼوه ﻣـﺎ در‬ ‫ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را اداره ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺤـﺚ‬ ‫ﻣﺨﺘﺼﺮي ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪) .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺪرك داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ در رﺷﺘﻪﻫﺎي اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ـ ﻣﺜﻞ آرﺷﻴﻮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد ﻳﺎ ﻋﻠﻮم ﻛﺘﺎﺑﺪاري ـ دارﻧﺪ‪ (.‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﺠـﺎم ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﻪوﺳﻴﻠﺔ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ ،‬در ﺑﺨﺶ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕـﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻳـﻚ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎزه ﻛﺎر ﻻﻳﻖ و ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﺎزه ﻛﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮد‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫در ﻓﺼﻞ اول دﻳﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻣـﺴﻴﺮ ﺗﺤـﻮل ﺧـﻮد ﻫﻤـﺎن ﻣـﺴﻴﺮ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻰ را ﻃﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ؛ اﻣﺎ اﻳـﻦ ﺗﺤـﻮل ﺧﻴﻠـﻲ دﻳﺮﺗـﺮ ﺻـﻮرت ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺮوزه ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻮﻻت ﺟﺎري در اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را دﻧﺒﺎل ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘـﺸﺎن‬ ‫ﻼ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪ ﭼﻬﺎر دورة‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫اﺻﻠﻲ در ﺗﺤﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ وﺟﻮد دارد‪:‬‬ ‫اﻟـﻒ( دوران ﭘـﻴﺶ از ‪1937‬؛ ب( دوران ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤـﻲ )‪(1937-1955‬؛ ج( دوران رواﺑــﻂ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ )‪(1955-1980‬؛ د( دوران ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ )‪1980‬ﺗﺎ اﻣﺮوز(‪ .‬ﻗﺒﻮل دارﻳﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪيﻫﺎ ﺣﺘـﻲ‬ ‫از دورهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ ﻫﻢ ﻣﻦ درآورديﺗﺮ اﺳﺖ و ﺗـﺪاﺧﻞ ﻣﻴـﺎن‬ ‫دورهﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺣﺘﻲ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ دورهﻫﺎ‬ ‫زود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﻮاﻫﺪي در دﺳﺖ اﺳﺖ ﺣﺎﻛﻲ از اﻳﻨﻜﻪ دورهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ واﻗﻌﺎً ﻧـﺸﺎندﻫﻨـﺪة‬ ‫ﺗﻼش ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﻄﺮح در ﺳﺎﻳﺮ رﺷﺘﻪﻫـﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪47 / ...‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻲ ﭘﻴﺶ از ‪1937‬‬ ‫ﺗﺎ ﻧﻴﻤﺔ دﻫﺔ ‪ 1930‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه اﻗﺘﺪارﮔﺮا‪ ،‬ﭘﺪرﺳـﺎﻻر‪ ،‬ﻳـﺎ‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ‪ ،‬دﺳﺘﻮري ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ از اﻳـﻦ وﺿـﻊ ﺑـﻪ ﻛﻨـﺪي ﺻـﻮرت ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬از‬ ‫ﻞ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻣـﺸﻮرت اﻧـﺪك ﺑـﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻳـﺎ ﺑـﺪون‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرﻓﺖ ﻛﻪ ﻛﻢوﺑﻴﺶ در ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣ ِ‬ ‫ﻣﺸﻮرت ﺑﺎ آﻧﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻛﻮﭼـﻚ‬ ‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻦﻛﺎر ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻣﻤﻜـﻦ ﺑـﻮد‪ .‬ﺣﺘـﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﺑـﺰرگ از ﻧﻈـﺮ ﺗﻌـﺪاد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ )ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻛﻨﮕﺮه و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﻮزة ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ( ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺑـﻪ واﮔـﺬاري ﭘـﺎرهاي‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرات ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮ اداﻣﻪ روشﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﺪ و ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺑـﺎ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺧﻮد را ﻣﻲﺳﻨﺠﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﺮدن آﻧﭽﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﻣﺮوزه ﻫﻢ راﻳﺞ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ روش ﻫﻤﻴـﺸﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺻﺮف ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮدن درﺑـﺎرة ﻧﻴﺎزﻫـﺎي ﻣﺮاﺟﻌـﺎن و‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮآوردن اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﻪ روﺷﻲ ﺧﺎص‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗـﺎ از اﻳـﻦ راه ﺑﺘـﻮاﻧﻴﻢ‬ ‫ﻛﻤﻲ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﻃﺮف ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺶ روﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ‪1937-1965 ،‬‬ ‫دوران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮاي ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪن ﺷﻤﺎرى ﺗﺰ دﻛﺘـﺮا در‬ ‫اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1930‬آﻏﺎز ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨـﻰ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرتﻫﺎي ﻟﺒﻪ ﻣﻨﮕﻨﻪ ﻣﻲﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ زﻣﺎن رواج ﻳﺎﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ آﻳﺎ ﺑﻌﻀﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫـﺎي‬ ‫آن ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺷﺪن در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺮوع ﺑﻪ ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻧﻈﺮﻳـﻪﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﻲ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي رﻳﺎﺿﻲ‪ /‬ﭘﮋوﻫﺶ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻛﻪ در ﻃـﻮل ﺟﻨـﮓ ﺟﻬـﺎﻧﻲ دوم ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻮﺷﺘﺔ داورﺗﻲ‪ 1‬و ﻫﺎﻳﻦ رﻳﺘﺰ‪) 2‬ﭼـﺎپ‬ ‫دوم‪ (1982 ،‬ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺗﻮﺟﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ دوره ﺑﻪ ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎي اﻳﻦ دوره ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﺟﺎي اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻫﺪفﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫)ﺑﺮﺧﻼف ﺗﻴﻠﻮر ﻛﻪ در ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧﺴﺎن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ(‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻛـﻪ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪1. Dougherty‬‬ ‫‪2. Heinritz‬‬

‫‪ /48‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻠﻤﻲ را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺘﻮاي ﻫﺮ ﺷﻐﻞ و ﺳﭙﺲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻛـﺴﺎﻧﻲ ﺑـﺎ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻻزم‬ ‫ﺑﺮاى آن‪ ،‬ﻛﺎري را ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻴﻠﻮر اﮔﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻲﻛﺮد؛ ﻳﻌﻨﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻘﺪار ﻛـﺎر را ﺑـﺪون ﻣﻼﺣﻈـﺔ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺿﺪ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺷﺪه ﺑﻮد ﺑﻠﻜﻪ ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﻢ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﻤﻲﺷﺪ‪.‬‬

‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪1965-1980 ،‬‬ ‫از اواﺳﻂ دﻫﺔ ‪ 1960‬ﺗﺎ ‪ 1980‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و آرﺷﻴﻮﻫﺎ ﺷﺮوع ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ روﻳﻜـﺮد ﺧـﻮد از‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ روﻳﻜﺮدي ﻛﻪ اﮔﺮ ﻧﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨـﺼﺺ‬ ‫را در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲداد‪» .‬رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ« در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ و دﺧﺎﻟﺖ )ﻳﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻇـﺎﻫﺮي( ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﺪﻳﺮان روﻳﻜﺮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺴﺘﻨﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑـﺮ‬ ‫ﻼ ﺷﺮﻛﺖ واﻗﻌﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺑـﺮ‬ ‫ﺑﻌﻀﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد در روﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺪون ﺷﻚ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎ را ﺑـﺮاي ﻫﻤـﻪ ﺧﻮﺷـﺎﻳﻨﺪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﻛﺜﺮ اوﻗﺎت ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ داﻣﻨﺔ ﺷﺮﻛﺖ واﻗﻌﻲ را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑـﻪ ﻧﻮﺑـﺔ ﺧـﻮد‬ ‫ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ در اﻧﺘﺨﺎب زﻣـﺎن‬ ‫و ﻧﺤﻮة ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫دوران ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ‪ 1980 ،‬ﺗﺎ اﻣﺮوز‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺲ از ‪ 1980‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫رﺷﺘﻪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ اﺗﺨﺎذ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘﺎﻻﺗﻲ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﺗـﻼش‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ راﻳﺞ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺠﺎري ﻧﻈﻴﺮ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاﺳـﺎس اﻫـﺪاف‪ 1‬و‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ 2‬ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ دوره ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺨﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻰ‬ ‫ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎﺷﻨﺪ و دﺳﺖ ﻛﻢ ﮔﺎهﮔﺎه ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺪاﺑﻴﺮ آﻧﻬﺎ را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﻮد ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ‬ ‫از ﻧﻈﺮات و ﺗﻼشﻫﺎ ﻋﻤﺮ ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ دارﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻌﺎرفﺗﺮ ﺳﺎزﮔﺎرﺗﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫روﻳﻜﺮدي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ دارد در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ‪ 3‬اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻴﺶ از ‪ 40‬ﺳﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ژاﭘﻦ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣـﺎ ﻣﻌﺘﻘـﺪﻳﻢ ﻛـﻪ‬ ‫)‪1. Management by Objective (MBO‬‬ ‫)‪2. Organisational Development (OD‬‬ ‫)‪3. Total Quality Management (TQM‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪49 / ...‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ـ ﻣﺜﻼً ﺗﺄﻛﻴﺪ روي ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮب و ﻧﻴﺎزﻫـﺎي ﻣﺮاﺟﻌـﺎن ــ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻫﺮ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﻮدن اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد در‬ ‫ﺳﺮاﺳﺮ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﻪ آن ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه ﻓﺼﻞ ده ﺣﺎوي ﺑﺮرﺳـﻲ ﻣﻔـﺼﻞ اﺳـﺘﻔﺎده از ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻋﻤﺪة ﻫﺮ دوره از ﺗﺤﻮل اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در زﻣﻴﻨﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ‬ ‫را ﺑﺎ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺗﺤﻮل اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ و ﺗﻔﺎوت را ﺑﺮاي ﻫﺮ دوره ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻴﻮه ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻨﺮ اﺳﺖ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺎزى ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧـﺪارد ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻴﻮة ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را اﺑﺪاع ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه اﻳﻦ ﺷﻴﻮه از ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ دﻳﮕﺮ او اﻧﺪﻛﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ روﻳﻜﺮد اﺻﻠﻲ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣـﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎﺷـﺪ ـ ﻳﻌﻨـﻲ اﻧـﺴﺎن را ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒـﻊ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ ـ آن وﻗﺖ ﺿﺮورت ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻫﺮ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﮕﺎﻧﻪ اﺳﺖ؛ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨـﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ و ﻫﻤﻪ ﻛﺲ دﻗﻴﻘﺎً ﻳﻜﺴﺎن واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺷﻴﻮة ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻴﺖ و ﺗﻐﻴﻴﺮ آدمﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻨﻄﻘﻲ اﻳﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻛﻪ »ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ« ﻫﻨﺮ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷﻴﻮة »درﺳﺖ« وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺎ ﺷﺎﻫﺪ ﺑﻮدهاﻳﻢ ﻛﻪ دو ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﺷﺨﺼﻴﺖﻫﺎ‬ ‫و ﺷﻴـﻮهﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺳﺎزﻣﺎن واﺣﺪي را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اداره ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧـﺸﺎﻧﺔ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎري ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ از ﻛﺎر درآﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺎزهﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿـﻌﻒ ﺧـﻮد آﻏـﺎز ﻛﻨـﺪ‪ .‬و ﻣـﺜﻼً از ﺧـﻮد ﺑﭙﺮﺳـﺪ‬ ‫»دوﺳﺖ ﻧﺪارم ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎ ﻣﻦ ﺑﻜﻨﻨﺪ؟«‪» ،‬ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ را دوﺳﺖ دارم؟« ﻳــﺎ »آﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ ﺑﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﮕـﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺎري را ﺧﻮب ﻳﺎ ﺑـﺪ اﻧﺠـﺎم داده اﺳﺖ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳـﻦ را ﻣـﻲﮔـﻮﻳﻢ؟«‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺌﻮاﻻت ﺟﻮاب ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺷﻴﻮة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮد را ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﭼﻨﺪﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻏﺮض آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺧﻮاﻧﻨـﺪه در ﻣـﻮرد‬ ‫ﺷﻴﻮة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮد ﺑﺼﻴﺮت ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺎ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ واژة »روﻳﻜﺮد« را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺳـﻢ ﻋـﺎم ﺑـﺮاي‬ ‫ﻧﻈﺮات‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻜﺎﺗﺐ و ﺷﻴﻮهﻫﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻳﻢ‪ .‬ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻛـﻪ ﻋﻤﻮﻣـﺎً در ادﺑﻴـﺎت وﺟـﻮد‬ ‫دارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ »ﻣﻜﺘﺐ«‪» ،‬ﺷﻴﻮه« ﻳﺎ »ﻓﻠﺴﻔﻪ« را ﺑﻪ ﺻﻮرتﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺑﺤﺚ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﺎ ﺗﺌﻮري واﺣﺪ در ﻣﻴﺎن اﺳﺖ ﻳﻚ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه از ﻛﻠﻤﺔ »ﻣﻜﺘﺐ«‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ دﻳﮕﺮي ﻛﻠﻤﺔ »ﻓﻠﺴﻔﻪ« را ﺑﻪﻛﺎر ﻣـﻲﺑـﺮد‪ .‬ﻣـﺎ واژة »روﻳﻜـﺮد« را ﺑـﻪﻛـﺎر‬

‫‪ /50‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻲﺑﺮﻳﻢ‪ ،‬زﻳﺮا ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮاﺗﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧـﺪ ﺑﻴـﺎﻧﮕﺮ ﻳـﻚ روش دﻳـﺪن و‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮدن ﺑﺎ رﺷﺘﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را از ﺑﺴﻴﺎري ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺟﺪا ﻣﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﺒﻌﺎت ﺑﺴﻴﺎري در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دارد‪ .‬دو ﺗـﺎ از ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﺒﻌﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ (1 :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﭘﻮﻟﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص داده ﻣﻲﺷﻮد و از ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن )ﻣﺜـﻞ اﻋﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن‪،‬‬ ‫ﻛﻤﻚﻫﺎي ﺑﻼﻋﻮض‪ ،‬وﺟﻮﻫﻲ ﻛﻪ دوﻟﺖ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﺪ و ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﻴﺮﻳﺔ ﺧﺼﻮﺻﻲ(‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ (2 .‬ﺧﻴﻠﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﺧﺼﻮﺻﻲ )ﺑﺴﻴﺎري از آﻧﻬﺎ ﻳﺎ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻲ ﻣﺘﻜﻲاﻧﺪ( و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻮرد ﺑﺎزرﺳﻲ دوﻟـﺖ ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺰﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮد از ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎي‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﺳﻮد ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﺔ آﺷﻜﺎر وﺟﻮد‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ )ﮔﺮﭼﻪ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ در ﻛﺠﺎﺳﺖ(‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻲ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺷﺎﺧﺼﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻛﺴﺐ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳـﻲ ﻋﻠـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻤﺪة ﺑﻮدﺟﺔ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ در آﻧﻬﺎ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺤﺮان ﺑﻮدﺟﻪ روﻧـﺪي ﻃـﻮﻻﻧﻲ و ﻛُﻨـﺪ را‬ ‫ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺨﺶ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﮔﺰارشﻫﺎي آﺧﺮ ﺳﺎل و ﮔﺰارشﻫﺎي ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ در ﻣﻮرد ﺳﻮد و زﻳﺎن‪،‬‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ زود زﻧﮓ ﺧﻄﺮ را در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻼت در ﺣﺎل ﺑﺮوز ﺑﻪ ﺻﺪا در ﻣﻲآورﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫در ﻣﻮرد ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﺨﺶ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و ﺑﺨﺶ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﻣﺰﻳـﺖ و ﺳـﻪ اﺷـﻜﺎﻟﻲ را ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ در ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﺎ آﻧﻬﺎ روﺑﻪروﺳﺖ ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺧـﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ دوﻟﺖ )ﻣﺤﻠﻰ‪،‬‬ ‫اﻳﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﻛﺸﻮري( از ﻣﺮدم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﭼﻨﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ دوﻟﺘﻲ ﺑﺎ ﻫـﻢ ﺑﻮدﺟـﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ را ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟـﺔ دوﻟﺘـﻲ ﻏﺎﻟﺒـﺎً ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻣﻌﻨـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪51 / ...‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪاران ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎ ﭼﻪ ﻫﻨﮕﺎم و ﺑﺮاي ﭼﻪ ﺻﺮف ﺷﻮد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﻳـﻦ‬ ‫روﻧﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻋﺘﺒﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر روﻧﺪي ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ از ﻣﺮاﻛﺰ ﺧـﺪﻣﺎﺗﻰ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬ ‫ﻋﺪم ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪاران ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﺔ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﺔ ﻛـﻢ ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﺳﻄﺢ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻨﻲ ﺟﺰﻳﻲ از ﻳﻚ روﻧﺪ ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﻧﻴﺰ ﺟﺰﻳﻲ از ﺳﻴﺴﺘﻢ دوﻟﺘﻲ ﺑﻮدن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ )ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬روشﻫﺎي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ و ﻃﺮز ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي( دﭼـﺎر‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲاي ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺷﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﺨـﺼﺺ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﻣﺤﻴﻂ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ در ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺎص ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺷﻴﻮهﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ از ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻌﻼً ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻣﻮﻓﻖﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻼش ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر زﻣﻴﻨﻪ داﺷﺘﻦ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد دﻳﮕﺮ و اﻃﻼع از اﺻﻮل و‬ ‫روشﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ـ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻫﻮاداري از ﻳﻚ ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻠﻜﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ در ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ـ و روﻧـﺪﻫﺎي‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺨﺸﻲ از ادارة ﻫﺮ دﺳﺘﮕﺎه اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲاي اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻠﻤـﺔ‬ ‫»ﺳﻴﺎﺳﺖ« ﺗﻌﺎرﻳﻒ و ﻣﻌﺎﻧﻲ ﺿﻤﻨﻲ ﺑﺴﻴﺎري دارد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ آﻧﻬﺎ از اﻳـﻦ ﻗﺮارﻧـﺪ‪(1 :‬ﻛـﺴﺐ و ﺣﻔـﻆ‬ ‫ﻗﺪرت؛ ‪ (2‬رﻗﺎﺑﺖ و ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﻴﺎب؛ ‪ (3‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ؛ و ‪ (4‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻲ‪ ،‬ﭼـﻪ‬ ‫ﭼﻴﺰي را‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ‪ ،‬ﭼﺮا و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﺑﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎى ﻣﻮرد اول‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ داﺋﻤ ًﺎ ﺧﻮد را‬ ‫درﮔﻴﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎي »ﺳﻴﺎﺳﻲ« ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﺟﻨﮓﻫﺎ و ﺑﺤﺮانﻫﺎى ﺳﻴﺎﺳﻰ و اﻗﺘﺼﺎدي در ﺣﺎل رﻛـﻮد‬ ‫ﻧﺸﺎن دادهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺑﻪﺷـﺪت ﺗﺤـﺖ ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ در واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ از ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺳﻴﺎﺳـﺖ و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘﻲ درﮔﻴﺮ اﺟﺮاي ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬ﻗﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات و ﺧﻂﻣـﺸﻲﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻨﻲ اﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘﺮرات اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح )از ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺎ ﻣﺴﺘﺨﺪم ﺗﺎزه ﻛﺎر( از ﺑﺴﻴﺎرى ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺨـﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻲ آزادي ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺨﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻲ اﺧﺘﻴـﺎر ﺗـﺎم دارﻧـﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري اﺧﺘﻴﺎرات آﻧﻬﺎ را ﻫﻢ ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﻣﺜﻼً ﻣﻘﺮرات دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻗﺮاردادﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺗﺤﺎدﻳـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮى و ﺻﻨﻔﻰ دارﻧﺪ و ﻧﻴﺰ رﻗﺎﺑﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ‬ ‫در ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در اﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي ﻛـﻪ ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ دوﻟﺘﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺧﻮد را ﻣﺴﺘﻘﻼً ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬

‫‪ /52‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺧﺎﺻﻲ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﻨﺪ و ﺑﺮاي ﺗﺼﻮﻳﺐ آن ﭼﺎﻧﻪ ﺑﺰﻧـﺪ اﻣـﺎ آن اﺷـﻞ ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻠﻲ ﺣﻘﻮقﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﻘﻮقﻫﺎي ﺧﻮد را‬ ‫در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺣﺪاﻗﻞ ﺣﻘﻮق ﺗﻌﻴﻴﻦﺷﺪه ﺑﻪ وﺳـﻴﻠﺔ ﻗـﺎﻧﻮن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻮع ﺧﺪﻣﺖ و ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي آﻣﻮزﺷﻰ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ ﻫﻤـﻴﻦ ﭼﻨـﺪي‬ ‫ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت راﻳﮕﺎن ﺑﻮد‪ .‬اﻣـﺮوزه اﻳـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم در ﺣـﺎل‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﻌﺪودي از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ ﻣﺠﺎﻧﻲ در اﺧﺘﻴـﺎر ﻣﺮاﺟﻌـﺎن ﺧـﻮد ﻣـﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﺔ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ را از ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد‬ ‫از ﮔﺮوه ﺧﺎﺻﻲ از ﻣﺮاﺟﻌﺎن )ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﺎرج از ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت در درﺟـﺔ‬ ‫اول ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺗﺪارك دﻳﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ( ﺣﻖ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﺔ دوﻟﺘﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﻳﻦ اﻧﺘﻈﺎر وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫از ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮﮔﺮدد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮود ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺧﺪﻣﺎت را‬ ‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ درﻳﺎﻓﺖ »ﻗﻴﻤﺖ« آن اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﺑﺨﺶ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ اﺗﻔﺎق ﻧﻴﻔﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺳﻌﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت راﻳﮕﺎن ﻣﻤﻜﻦ را در ﻣﺤﺪودة ﺑﻮدﺟﺔ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨـﻮز ﺧﻴﻠـﻲ از ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫ﺷﺪﻳﺪاً ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺧﺪﻣﺎت از اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﻪ ﺷﻬﺮﻳﻪ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻘﺎوﻣـﺖ‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺷﻬﺮﻳﻪاى ﻛﻪ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻫﻢ در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ دﻻﻳﻞ درﻳﺎﻓﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﻪ روﺷﻨﻲ ﺑﺮاي اﺳـﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن‬ ‫ﻧﺎراﺿﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻨﺪ‪ .‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲِ ﺧﻮب ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺸـﻲ از ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷـﺪه ﺣﻮل ﻛﺎر آﻣﻮزﺷـﻲ دور ﻣﻲزﻧـﺪ )در ﻣﻮرد ﻣـﺪارس‪ ،‬ﻛﺎﻟﺞﻫﺎ و‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻛﺎر آﻣﻮزﺷـﻲ ﺧﺪﻣﺖ اﺻﻠﻲ اﺳـﺖ(‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ آﻣﻮزﺷﻲ ﻫﻤﻮاره‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ درﺳﻲ آن ﻣﺆﺳﺴﻪ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻔﺔ آﻣﻮزﺷﻲ آن و ﺧﻂﻣﺸﻲﻫـﺎي‬ ‫آن روي ﻧﺤﻮة ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ دارد‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎى‬ ‫آﻣﻮزﺷﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷـﻲ واﺑـﺴﺘﻪ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ وﻟـﻲ‬ ‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﻳﺪ از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫـﺎ و ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﺑﻨﻴـﺎدي ﻳـﺎدﮔﻴﺮي و آﻣـﻮزش‬ ‫اﻃﻼع داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪53 / ...‬‬

‫ﻫﻤﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ )ﺑﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎى ﻣﻌﺪودي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺧﺼﻮﺻﻲ( ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺰرگﺗـﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻳﻚ ﻣﺪرﺳﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﻣﺪرﺳﺔ ﺧﺎص‪ ،‬ﻧﺎﺣﻴﺔ آﻣﻮزﺷﻲ و ﺣﻮزة‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻳﻚ دوﻟﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﻧﺎﺣﻴﻪ و ﺣﻮزة ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻳـﻚ‬ ‫دوﻟﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ »ﻛﻞ« ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﭙﺬﻳﺮد »ﻛﻞ« ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﺪ ﻧﻈﺎرﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓـﻖ ﻣﻌﻨـﺎ و‬ ‫ﺗﺒﻌﺎت ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﻛﻞ ﺑﻮدن را درك ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺧﻮد ﻛﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را‪،‬‬ ‫ﭼﻪ داﺧﻠﻲ و ﭼﻪ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺘ ًﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺧـﺎرﺟﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺎدر اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫وﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﻛﻪ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ را ﺷﻜﻞ ﻣـﻲدﻫـﻴﻢ و ﺑـﻪ ﺗـﻼشﻫـﺎي ﻣـﺸﺘﺮك دﺳـﺖ ﻣـﻲزﻧـﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻧﺎﺣﻴﻪاي‪ ،‬ﻣﻠﻲ و ﺣﺘﻲ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻫﻢ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻤﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑـﻪ ﻋﻤـﻮم‬ ‫ﻣﺮدم ﻳﻚ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺎن ﻳﺎ اﻳﺎﻟﺖ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﻣﺮﻛﺰ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻳﻚ ﻣﺪرﺳﻪ ﺑـﻪ‬ ‫داﻧﺶآﻣﻮزان و ﻣﻌﻠﻤﺎن ﻫﻤـﺎن ﻣﺪرﺳـﻪ ﺧـﺪﻣﺖ اراﺋـﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ؛ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ در ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺎدان‪ ،‬و ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﺳﺖ؛ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺗﺨﺼﺼﻲ در ﺧﺪﻣﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻳـﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻋﺎﻟﻲ ﺑِﻮِرﻟﻲ ﻟﻴﻨﭻ‪ (1974) 1‬ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ را ﻛـﻪ در ﻣﻮﻗـﻊ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺔ ﻣﺤـﻴﻂ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﺮﻣﻲﺷﻤﺮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﻮد ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫‪ .2‬راﺑﻄﺔ ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﻴﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى دﻳﮕﺮ )ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫‪ .3‬وﻳﮋﮔﻲ ﻣﺒﺎدﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد )ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﺒﺎدﻻت ﻣﻴـﺎن ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭼﻪ ﺑﻴﻦ ﺧﻮدﺷﺎن و ﭼﻪ ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﺄﺛﻴﺮي ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ روي ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺧﻠﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ روي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده‬

‫از اﻳﻦ ﻣﺘﻦ و ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺷﺶ وﻳﮋﮔﻲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪1. Beverly Lynch.‬‬

‫‪ /54‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻣﺮوزه ﻣـﺪﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ رواﺑﻂ و ﻣﺒـﺎدﻻت ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻲ آﻧﻬﺎ را ﻛﻪ‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن او ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ درك وﺳﻴﻊ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺒﺎدﻻت ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان دﻳﻮان ﺳﺎﻻري )ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ(‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ و آﻧﻬﺎ ﻛﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟـﺔ دوﻟـﺖ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻛﺲ وِﺑﺮِ آﻧﻬـﺎ را دﻳـﻮان ﺳـﺎﻻراﻧﻪ )ﺑﻮروﻛﺮاﺗﻴـﻚ( ﻧﺎﻣﻴـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬واژهﻫﺎى دﻳﻮان ﺳﺎﻻري و دﻳﻮان ﺳﺎﻻراﻧﻪ ﺑﺮاي ﺧﻴﻠﻲﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻌﺎﻧﻲ ﺑﺪي ﺗﺪاﻋﻲ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻳﺎدآور ﻛﺎﻏﺬﺑﺎزي و ﻣﻌﻄﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ وِﺑﺮِ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬وِﺑﺮِ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت زﻳـﺮ‬ ‫را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي دﻳﻮان ﺳﺎﻻري ﺑﺮﺷﻤﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ وﻇﺎﻳﻒ رﺳﻤﻲ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻘﺮرات ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن ﺣﻮزة ﺻﻼﺣﻴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳـﺖ‪ :‬اﻟـﻒ( ﺗﻌﻬـﺪ ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺣﺴﺎبﺷﺪة ﻛﺎر از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺷﺪهاﻧـﺪ؛ ب( اﻋﻄـﺎى‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرات ﻻزم ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻘـﺎم ﻣـﺴﺌﻮل؛ و ج( ﺿـﻤﺎﻧﺖ اﺟـﺮا و ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﺮﻗﺮار ﺑﻮدن اﺻﻞ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ؛ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎم ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺗﺤـﺖ ﻛﻨﺘـﺮل و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻲ ﻣﻘـﺎم‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻧﺤﻮة ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻨﻲ ﻳﺎ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﻓﻨـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در ﻫـﺮ دو ﺻـﻮرت‬ ‫ﺑﺮاي ‪‬اﻋﻤﺎل درﺳﺖ آﻧﻬﺎ آﻣﻮزش ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﻛﺴﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ دارد ﺟﺰء ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ آﻣﻮزش ﻓﻨﻲ ﻛﺎﻓﻲ دﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﺻﻞ ﺑﺮ آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺎﻟﻚ اﺑﺰار ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺴﺌﻮل ﻣﻄﻠﻘﺎً ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻘﺎم رﺳﻤﻲ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﻗﺪاﻣﺎت ادارى‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات ﻣﺪو‪‬ن و ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻌﺎً ﺑﺮاي ﻓﻬﻤﻴﺪن ﻛﺎﻣﻞ دﻳﻮان ﺳﺎﻻري »ﻧﻤﻮﻧﻪ« ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ وِﺑﺮِ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻞ ﻛﺘﺎب او را ﺧﻮاﻧﺪ؛ زﻳﺮا‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در ﺑﺮرﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﺤﻮة ﻛﺎر آﻧﻬﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻛﺘﺎب ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣـﺎ از ﻫﻤـﻴﻦ‬ ‫ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑـﺎ ﻣـﺪل وِﺑـﺮِ‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪55 / ...‬‬

‫ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻨﻚ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻧﻜﺎت ﺑﺎﻻ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ وﻇﺎﻳﻒ رﺳﻤﻲ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﻘﺮرات‪ :‬ﻣﻘﺮرات‪ ،‬ﭼـﻪ داﺧﻠـﻲ و ﭼـﻪ ﺧـﺎرﺟﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺟﻨﺒﺔ ﻓﻨﻲ‪ /‬ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﺎر آرﺷـﻴﻮﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫درﻣﻮرد ﺷﻴﻮة ﻓﻬﺮﺳﺖﻧﻮﻳﺴﻲ و‪ /‬ﻳﺎ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻗﻮاﻋﺪ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳـﻦ ﻗﻮاﻋـﺪ روشﻫـﺎي‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﺜﻞ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ و ارﺳﺎل درﺧﻮاﺳﺖﻫـﺎي‬ ‫اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده از اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺧﻮد ﻣﻘﺮرات‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﻳﺎ دوﻟﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻘﺮرات و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺧـﻮد را دارد‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮ‬ ‫ﻧﺤﻮة ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘـﺮرات اﮔـﺮ ﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ و ﻣﻌﻘـﻮل اﻋﻤـﺎل‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬رﻓﺘﺎر ﻣﺴﺎوي ﺑﺎ ﻫﻤﻪ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﻣﻘﺮرات ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﻮردي را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺳﺒﺐ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺷﻮد و در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻲاﻋﺘﻤﺎدى و آﺷﻔﺘﮕﻰ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن ﺣﻮزة ﺻﻼﺣﻴﺖ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﺣﻮزة ﺧﺎﺻﻲ دارﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫در آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و در ﺧﻴﻠﻲ از ﻣﻮارد ﺗﻌﻬﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﻪﻧﺪرت ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎرات ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﺧﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﮔـﺎﻫﻲ‪،‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺧﺪﻣﺎت را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬ ‫ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﻴﻠﻢﻫﺎي وﻳﺪﻳﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎب اﻣﺎﻧـﺖ دﻫـﺪ و ﺑـﺮاي ﻫـﺮ‬ ‫وﻳﺪﻳﻮ ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻤﻲ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﻐﺎزهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ وﻳﺪﻳﻮ اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ادﻋـﺎ ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻏﻴﺮﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و درآﻣﺪ آﻧﻬﺎ را ﻛﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ ﻣـﻮاردي‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺷﻬﺮداري ﻣﺤﻞ ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐ اﺧﺘﻴـﺎران ﻧﻬـﺎﻳﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﺴﺌﻠﺔ داﻣﻨـﺔ ﻋﻤـﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را‬ ‫ﺣﻞوﻓﺼﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﺮﻗﺮار ﺑﻮدن اﺻﻞ ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ‪ :‬ﻋﻠﻴـﺮﻏﻢ آﻧﻜـﻪ در ﻣـﻮرد ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﮔﺮوﻫـﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻓﺎﻗﺘﻲ ﻳﺎ ﺑﻪ روش ﻛﺎرﮔﺮوه‪) 1‬ﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﻓﺮض ﻫﻤﻪ ﺑﺮاي از ﺑـﻴﻦ ﺑـﺮدن ﻳـﺎ ﻛـﻢ‬ ‫ﻛﺮدن ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ(‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺑﺎرز ﻧﻜﺘﺔ‬ ‫ﺳــﻮم وِﺑـ ِﺮ در ﻣــﻮرد ﺳﻠــﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗــﺐ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫــﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌــﻀﻲ از ﻣﺮاﻛــﺰ ﺧــﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑــﺪاري و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺳﻌﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ دﻳﮕﺮ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﻮﻓﻖ ﻫﻢ ﺑـﻮدهاﻧـﺪ وﻟـﻲ‬ ‫ﻫﻨﻮز در اﻛﺜﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﮔﺮوه ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺮف آﺧﺮ را ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ از آﻧﻬﺎ‬ ‫‪1. Task force‬‬

‫‪ /56‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺮوه ﺑﺰرگﺗﺮي »در ﻣﻴﺎﻧﻪ« ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺣﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي دارﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺎﻻﺧﺮه اﻛﺜﺮﻳـﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ »ﻗﺎﻋﺪه« را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ رأس‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﻪ و ﻗﺎﻋﺪه ﻫﻨﻮز ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻠـﺴﻠﻪ‬ ‫ﻣﺮاﺗﺐ ﺷﺒﻴﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺎرغ از اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﺳـﻄﻮح ﭼـﻪ اﺳـﻤﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺎ ﻫـﻴﭻ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي را‬ ‫ﻧﻤﻲﺷﻨﺎﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﺋﻴﺲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻋﻨﻮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻣﻘـﺎم داده‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ(‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﻛﺸﻮرﻫﺎي اﺳﻜﺎﻧﺪﻳﻨﺎوي ﺷﺨﺺ اول ﻋﻨﻮان »رﻫﺒﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ«‬ ‫را دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ اﺳﻠﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ اﺳـﺖ و ﺳـﻤﺖ و ﺳـﻮي ﮔﺮوﻫـﻲ دارد‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫وﺟﻮد اﻳﻦ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻛﺎرﻛﺮد ﻛﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛـﻪ ﺑﻌـﺪاً در‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﻓﺼﻞ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ »ﻛﻤﻴﺘﻪ« ﻳـﺎ اﻓـﺮاد ﻳـﻚ ﺗـﻴﻢ را در ﻣـﻮرد ﻛـﺎرﻛﺮد‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻓﻨﻰ ﺑﻮدن ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻧﺤﻮة ﻋﻤﻞ‪ :‬ﺑﻌﻀﻲ از ﻗﻮاﻋﺪ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ وﺟﻮد دارﻧﺪ )ﻧﻜﺘﺔ ﭼﻬﺎرم وِﺑﺮِ(‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد و ﻓﻬﻢ‬ ‫درﺳﺖ اﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻣﻮزش رﺳﻤﻲ )ﺗﺨﺼﺼﻲ( دارد‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﺖ ﻋﻤﺪة آن ﻛﻪ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺣﺮﻓﻪاي در زﻣﻴﻨﺔ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻫـﺴﺘﻨﺪ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻘﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﭼﻨﻴﻦ اﻧﺪك اﺳﺖ‪ .‬درﮔﻴﺮي ﻓﻌﺎل در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺳﺎزي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬ ‫ﺣﺮﻓﻪاي ﻣﺴﺘﻠﺰم داﻧﺶ و ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺣﺮﻓﻪاي اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺐ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن ﻳـﻚ رﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﻛﺴﻲ ﻛﻪ در داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺷﺮﻳﻚ ﻧﻴﺴﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﺎﻟﻚ اﺑﺰار ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻧﺒﻮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ :‬ﺷﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان »ﻣﺎﻟﻜﻴﺘﻲ«‬ ‫ﺑﺮ اﺑﺰار ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﺑﺰار ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻮلﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻـﺮف ﻛـﺎر ﻛـﺮدن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻮلﻫﺎ از ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ و در واﻗـﻊ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪة ﺑﻮدﺟـﻪ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻫﻢ ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻫﺴﺖ و ﻫﻢ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﺳﺎﻻﻧﻪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻘﺎم رﺳﻤﻲ ﺧﻮد ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ :‬ﺗـﺎ زﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﻣﺮﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ از‬ ‫ﻣﺤﺪودة ﻣﻌﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻗﻮاﻋﺪ ﺧﻮد ﺗﺠﺎوز ﻧﻜﺮده اﺳﺖ‪ ،‬از ﻧﻈﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي ﻋﻤﻠـﻲ روزﻣـﺮة‬ ‫ﺧﻮد از ﻧﻔﻮذ ﺧﺎرﺟﻲ آزاد اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﺄت اﻣﻨﺎ ﻳﺎ ﻛﺴﻰ از ﺑﻴﺮون ﺳﻌﻲ ﻛﻨﺪ ﻧﺤـﻮة‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﻧﺴﻮر و ﻛﻨﺘﺮل آﻧﭽـﻪ در ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻧﮕﺎﻫـﺪاري ﻣـﻲﺷـﻮد ﻓـﺮاوان‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد وﻟﻲ اﻳﻦ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺷﻨﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻴـﺄت‬ ‫اﻣﻨﺎ ﻳﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﺘﺮلﻛﻨﻨﺪه ﺳﻌﻲ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را از ﺑـﺎﻻى ﺳـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ اداره ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪57 / ...‬‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻫﻴﺄت اﻣﻨﺎ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎﻻى ﺳﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ را اﺧﺮاج‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻓﺮد ﺟﺪﻳﺪي را ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎي ﻫﻴﺄت اﻣﻨﺎ را ﻗﺒﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ آن آزاد ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ ﻣﻴﻞ ﺧـﻮد‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام و اﺧﺮاج ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮان در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ زﻳﺮ ﻛﻨﺘﺮلﻫـﺎي ﺷـﺪﻳﺪ ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺗـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﻘﺮرات دوﻟﺘﻲ ﺑﺴﻴﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ارﻋـﺎب و‬ ‫ﺗﺮس اداره ﻛﻨﺪ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷـﻲ از اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﺧﺮاج ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻣﺪو‪‬ن و ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮدن اﻗﺪاﻣﺎت ادارى‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات‪ :‬ﻣﺮاﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺑﺎرز ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪاﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ‪ ،‬روﻳـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻗﻮاﻋـﺪ و‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺘﺒﻲ ﺿﺒﻂ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﻫﻔﺘﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﺔ وِﺑﺮِ(‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺶ ﺗﺎ ﺣﺪي ﻧﺎﺷـﻲ از‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺳﺮوﻛﺎر داﺷﺘﻦ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ و ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺒﻴﻌـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮدﺷﺎن را اﻳﺠﺎد و ﻧﮕﻬـﺪاري ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﮔـﺎه اﻧﺒـﻮه‬ ‫ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮمﻫﺎ‪ ،‬و ﻗﻮاﻋﺪ و ﻣﻘﺮرات آدم را ﻛﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﻚ ﻛﺎر ﺳﺎده اﺳﺖ در ﺧﻮد ﻏﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ‬ ‫اﻋﻈﻢ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﻮانﺳﺎﻻري ﺗﺎ ﺣﺪي از اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ دﻳﻮانﺳﺎﻻر ﺑﺎﺷﺪ ﭼﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از اﺳﻨﺎد ﻛﺘﺒﻲ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﻳﺎ ﺑﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺳـﻨﺎد‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺸﺄ ﻣﺸﻜﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺪ از آﻧﻬﺎ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺮور ﻫﻔﺖ وﻳﮋﮔﻲ دﻳﻮانﺳﺎﻻري از ﻧﻈﺮ وِﺑﺮِ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻳـﺎ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري‬ ‫ﻋﺮﻓﺎً ﻫﻤﻪ را دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎى‬ ‫دﻳﻮان ﺳﺎﻻر »ﻧﻤﻮﻧﻪ« ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺜﺒﺖ دﻳﻮانﺳﺎﻻري ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺑﺎ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻨﻔﻲ آن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎن دﻳـﻮانﺳـﺎﻻر ﻛﻼﺳـﻴﻚ‪ ،‬وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ‬ ‫درﺳﺖ اداره ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻔﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻲ و اﻧﺴﺎﻧﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﺶ ﺣﺘﻲ در زﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻴﭻ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪﺧﻮدي ﺧﻮد‬ ‫ﺧﻮب ﻳﺎ ﺑﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را اداره ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻪ آن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ و ﻧﻴﻤﻪﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ و ﻧﻘﺶ آﻧﻬﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ دﻳﻮانﺳﺎﻻري‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ وِﺑﺮِ ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ اداره ﻛﻨﻨﺪه )ﻣﺪﻳﺮ( در ﺣـﻮزة ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﻧﻈﺮ ﻓﻨﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺣﺎﻻ ﻳﺎ در آﻣﻮزش و ﭘﺮورش ﻳﺎ در ﺧﺪﻣﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺎ در‬

‫‪ /58‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آرﺷﻴﻮ ﻳﺎ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ /‬ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻳﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﻨﺎد‪ .‬اﻳـﻦ ﭼﻴـﺰي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺎ در ﺑـﺴﻴﺎري از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و دوﻟﺘﻲ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ اﻣﺎ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ در ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪاري ﻳـﺎ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﺧﺎﺻﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫واژة »ﻣﺘﺨﺼﺺ« ﻳﺎ »ﺣﺮﻓﻪاي« ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻌﺎﻧﻲ و ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻛـﻪ از آن ﺷـﺪه اﺳـﺖ‬ ‫ﺳﺒﺐ ﺑﺮوز ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ واژه در اﺻﻞ ﻓﻘﻂ در رﺷـﺘﻪﻫـﺎي ﺣﻘـﻮق و ﭘﺰﺷـﻜﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ در ﺗﻤﺎم رﺷﺘﻪﻫﺎ اﺻﻄﻼح ﻣﺘﺨﺼﺺ را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎر آن رﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫دﻏﺪﻏﻪ درﺑﺎرة وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺘﺨﺼﺺ در رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪاي ﻃـﻮﻻﻧﻲ دارد‪.‬‬ ‫ﺧﻴﻠﻲﻫﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت »ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺘﺨﺼﺺ« ﻳﺎ »آرﺷﻴﻮﻳﺴﺖ ﻣﺘﺨـﺼﺺ« ﻏﻴـﺮﻻزم‪ ،‬ﻧﺎﻣﻨﺎﺳـﺐ و‬ ‫زاﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﺻﻄﻼح »ﻛﺘﺎﺑﺪار«‪» ،‬آرﺷﻴﻮﻳﺴﺖ« و »ﻣﺪﻳﺮ اﺳﻨﺎد« ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧـﻮد ﻣﻔﻬـﻮم‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﻀﻴﻪ واﻗﻌ ًﺎ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺧﻴﻠﻲ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫وﻗﺖ‪ ،‬اﻧﺮژي‪ ،‬ﻓﻀﺎ و ﺗﻼش ﺧﻮد را در ﺑﺤﺚ درﺑﺎرة اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻫﺪر دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ ﻛﻪ رﺷﺘﻪ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪﮔﺎهﻫـﺎ و ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت آﻣﻴﺘـﺎي اﺗﺰﻳـﻮﻧﻲ‪ 2‬را در ﻣـﻮرد ﺗﺨـﺼﺺ‬ ‫ﻣﻮردﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬اﺗﺰﻳﻮﻧﻲ )‪ (1964‬دو دﺳﺘﻪ ﺗﺨﺼﺺ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ :‬ﺗﺨـﺼﺺ ﻛﺎﻣـﻞ و‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﺗﺨﺼﺺ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ وي ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺳـﺎل ﻳـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺗﺤـﺼﻴﻞ دارد‪.‬‬ ‫رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 5‬ﺳﺎل آﻣـﻮزش ﺣﺮﻓـﻪاي ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺎ اﻳـﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‪ ،‬در‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻏﻴﺮ از ﺣﻘﻮق و ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻣﻌﺪودي ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻃﺒﻖ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻤـﻲﮔﻨﺠـﺪ ﭼـﻮن ﻓﻘـﻂ ﺑـﻪ ﻧـﺪرت ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺗﺤـﺼﻴﻠﻲ‬ ‫رﺷﺘﻪﻫﺎى ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت در دﻧﻴﺎ ﺑﻴﺶ از ﭼﻬﺎر ﺳﺎل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﺗﺰﻳﻮﻧﻲ و دﻳﮕﺮاﻧﻲ ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬

‫ﻛﺮدهاﻧﺪ )‪Haire, 1964; Gouldner, 1954‬؛‪(Blaw, 1955‬‬

‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬اﺳﺘﻘﻼل ﻋﻤﻞ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑـﺮ وﺟـﺪان‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪون اﺳﺘﻘﻼل ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ روش اﺑﺘﻜﺎري ﻳﺎ روﻳﻜﺮد اﺑﺘﻜﺎري ﺑﺮوز ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫ﻛﺮد‪ ،‬و آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ ﺑﻪﻧﺪرت ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﻗﺒﻮل ﺧﻄﺮ ﺷﻜﺴﺖ و ﺗﻼش ﺑـﺮاي‬ ‫ﻼ ﺣﻞ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻧﻤﻮده ﻛﻤﺘﺮ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﺳﺘﻘﻼل ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺠـﺮ‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ دﺷﻮاري ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫ﺑﻪ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻲﺷﻮد؛ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدي ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ ﻛﻨﺘـﺮل‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻲ و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﻮانﺳﺎﻻر دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﺧﻴﻠﻲ ﺟﻮر در ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺗﺠـﺴﻢ اﻳـﻦ ﻛـﻪ در ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﭼـﻪ‬ ‫‪1. Professional‬‬ ‫‪2. Amitai Etzioni‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪59 / ...‬‬

‫ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ اﮔﺮ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﺧﻮدش را ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ زﻳﺎد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺨﻴـﻞ ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاي آن ﻛﻪ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ و اﻧﺴﺠﺎم داﺋﻤﻲ دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﺳﺨﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و رﺷﺘﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ آﻣﻮزﺷﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﻧﮕﻨﺠﺪ‪ ،‬در اﻳـﻦ ﺻـﻮرت‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺎ ﺧﻮد را »ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ« ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ اﺗﺰﻳﻮﻧﻲ‪:‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺳﺮوﻛﺎرﺷﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺳﺖ و ﻛﻤﺘﺮ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از داﻧـﺶ‬ ‫ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ )ﺑﺮﺧﻼف ﺗﺨـﺼﺺ ﻛﺎﻣـﻞ ﻛـﻪ ﻛـﺎرش ﺗﻮﻟﻴـﺪ داﻧـﺶ و اﺳـﺘﻔﺎده از آن اﺳـﺖ(‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼــﺼﺎن ﺳــﺎزﻣﺎنﻫــﺎى ﻧﻴﻤــﻪ ﺗﺨﺼــﺼﻰ ﻛﻤﺘــﺮ از ﺣــﻖ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧــﻪ ﻧﮕــﻪداﺷــﺘﻦ ارﺗﺒﺎﻃــﺎت‬ ‫]ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺧﻮد[ و ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﺮگ و زﻧﺪﮔﻲ ﺳﺮ و ﻛﺎر ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫)‪.(Etzioni, 1964, 78‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻲﮔﻨﺠﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺣﺘﻲ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻫﻢ در راﺑﻄﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻘﻼل ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻣـﺸﻜﻼت ﻋﻤـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻧﭙـﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﺗﻔـﺎوت ﻣﻴـﺎن ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي ﻛـﺎﻣﻼً‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻌﺎرض اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺧـﻮد‬ ‫را ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ اﻧﺘﻈﺎر اﺳﺘﻘﻼل ﻛﺎﻣﻞ در ﻛﺎر ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺶ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺨﺼـﺼﻲ ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻳﺠـﺎد ﺳـﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ اﻋﻤﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﺎر روزاﻧﻪ را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ اﻧﻌﻄﺎف وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮدﻓﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻘـﺪم‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺷﺨﺼ ًﺎ ﺣﻀﻮر ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات ﺣﻜﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﺰارش ﻛﺘﺒـﻲ‬ ‫ﻣﻔﺼﻞ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ رؤﺳﺎي واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﮔـﺰارش ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ ﻛـﺎر را‪ ،‬ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت ﻛﺘﺒﻲ‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻔﺎﻫﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎي ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺗـﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اداﻣﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻨﺒﺔ ﻣﺜﺒـﺖ اﻳﻦ وﺿـﻊ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴـﺎرى ﻣﻬﺎرتﻫـﺎ و ﻧﮕﺮشﻫـﺎﻳﻲ ﻛــﻪ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﺗﺨﺼﺼﻲ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬در ادارة ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دﻳﮕـﺮ ﻫـﻢ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠـﻪ در اﻛﺜـﺮ ﻣـﻮارد‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ ﻓﻨـﻲ ﻻزم را ﺑـﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺿﺮوري را ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ /60‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﺑﻌﻀﻲ رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان از ﻣﻴـﺎن ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‬ ‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ »ﺗﺨﺼﺺزداﻳﻲ« ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺮاﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و درآﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ رﺋﻴﺲ ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﻨﺼﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺻـﻮرت وي ﻫﻤﭽﻨـﺎن ﭘـﺸﺖ ﻣﻴـﺰ ﻣﺮﺟـﻊ ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر وي ﺻﺮف ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻬﻴﺔ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺑﻮدﺟﻪ‪،‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﺘﺎﺑﺪارﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ وﻗﺖ و ﺷﺎﻳﺪ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎر ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺮﺟﻊ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻘﺎم رﺋﻴﺲ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟـﻊ ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﺨﺺ در ﻣﻘﺎم رﺋﻴﺲ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ وﻗﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﺻﺮف ﻛﺎر ﻛﺮدن ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻪ‬ ‫ﺑﻪ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮِ وﻗﺖ وي را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘـﺼﺎص‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻞ رﻳﺎﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻳﺎ ﻣﻌﺎوﻧـﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎً ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﻰ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد و وﻗﺘﻰ ﺑﺮاي ﻛﺎر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻤـﻲﮔـﺬارد‪.‬‬ ‫ﺑﻪاﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﻤﺖﮔﻴﺮي ﺷﺨﺺ ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ از ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﺔ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬ﺑـﺮﺧﻼف ﻣﺘﺨـﺼﺺﻫـﺎ‪ ،‬ﻧﻴﻤـﻪ ﻣﺘﺨـﺼﺺﻫـﺎ اﻏﻠـﺐ زن ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺣـﻀﻮر زﻧـﺎن اﻳـﻦ ﺷـﻜﻞ را‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ زﻧﺎن را اﺳﺘﺨﺪام ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎً ﺗـﺎ ﻫﻤـﻴﻦ اواﺧـﺮ )‪ 70-60‬ﺳـﺎل‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ( ﻣﻌﺪودي از زﻧﺎن ﻓﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺪن را ﺑﻪ ﺳﺮ راه ﻣﻲدادﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﺎﻏﻞ آﺑﺮوﻣﻨـﺪ‪ ‬ﺧـﺎرج از ﺧﺎﻧـﻪ‪،‬‬ ‫ﻼ ﺿﺮورت داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺮاى زﻧﺎن ﭘﺮﺳﺘﺎري و ﻣﻌﻠﻤﻲ )در ﺳﻄﺢ ﻣـﺪارس اﺑﺘـﺪاﻳﻲ و ﻣﺘﻮﺳـﻄﻪ(‪،‬‬ ‫اﮔﺮ اﺻ ً‬ ‫ﻣﺪدﻛﺎري اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﺑﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ در اﻳﻦ رﺷﺘﻪﻫﺎ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺑـﺎﻻي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺮدان ﺑﻮد‪ ،‬ﻳﺎ ﻳﻚ ﻫﻴﺄت اﻣﻨﺎي ﻗﻮي ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﻣﺮدان آﻧﻬﺎ را اداره ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬ﺣﻘﻮقﻫﺎ در اﻳـﻦ‬ ‫رﺷﺘﻪﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﺷﺘﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﺼﻴﻼت و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ وﻟـﻲ ﻋﻤـﺪﺗﺎً‬ ‫ﻣﺮداﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻮد و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬از اﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﺪﺗﺮ ﺣﻘﻮق ﻣﺮدان در ﻳـﻚ رﺷـﺘﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮر‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ از ﺣﻘﻮق ﻫﻤﻜﺎران زن آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ ﻻﻳﺒﺮرى ﺟﻮرﻧﺎل‪ ،1‬ارﮔﺎن اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻣﺮﻳﻜـﺎ در ‪ 1994‬از ﻛﺘﺎﺑـﺪاران اﻣﺮﻳﻜـﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ را ﺑﻪ دﺳﺖ داد‪ .‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي »ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ« اﻳﻦ ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﺑﻮد ﺑﺎ‬ ‫‪ 46‬ﺳﺎل ﺳﻦ ﻛﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪاش در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪ 16‬ﺳﺎل و در ﺷﻐﻞ ﻓﻌﻠﻴﺶ ‪ 8‬ﺳـﺎل ﺑـﻮد و ﺳـﺎﻻﻧﻪ ‪37111‬‬ ‫دﻻر ﺣﻘﻮق ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ .‬از ﻫﺮ ده ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻧُﻪ ﻧﻔﺮ ﺳﻔﻴﺪﭘﻮﺳﺖ ﺑﻮدﻧﺪ و درﺻﺪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧـﺪه ﻣﺘـﺸﻜﻞ از‬ ‫آﺳﻴﺎﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎي اﻓﺮﻳﻘﺎﻳﻲ ﺗﺒﺎر )ﺳﻴﺎهﭘﻮﺳﺘﺎن( و اﺳﭙﺎﻧﻴﺎﻳﻲﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﺸﺖ ﻧﻔﺮ از ده ﻧﻔﺮ‪،‬‬ ‫‪1. Library Journal‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪61 / ...‬‬

‫ﻓﻮقﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﺷﺘﻨﺪ و ﻫﻔﺖ ﻧﻔﺮ از ده ﻧﻔﺮ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ ﻣﺪرك داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ در‬ ‫ﻛﺎرﺷﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻔﺘﻪاي ‪ 40‬ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و ‪ 46‬درﺻـﺪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﻧﻮﺑﺖ ﻋﺼﺮ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ 39 ،‬درﺻﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﻄﻴﻼت آﺧﺮ ﻫﻔﺘـﻪ را ﻛـﺎر ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬و ‪ 9‬درﺻـﺪ‬ ‫روزﻫﺎي ﺗﻌﻄﻴﻞ رﺳﻤﻰ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ )‪ (Lifer, 1994, p.44‬ﻧﻈﺮﺧـﻮاﻫﻲ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﻧـﺸﺎن داد ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ زﻧﺎن ﺑﻪ ﻣﺮدان ﻫﺸﺖ ﺑﻪ دو ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ و ﺗﻔﺎوت دﺳﺘﻤﺰد ﻫﻤﭽﻨﺎن وﺟـﻮد دارد )زنﻫـﺎ‬ ‫‪ 36،340‬دﻻر‪ ،‬ﻣﺮدان ‪ 39،990‬دﻻر(‪ .‬ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺠﺐآور اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ 90‬درﺻﺪ ﻣﺮدان ﻓﻮقﻟﻴـﺴﺎﻧﺲ‬ ‫داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ‪ 75‬درﺻﺪ زﻧﺎن داراي ﻣﺪرك داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫در اﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺮدان ﺑﻪ زﻧﺎن ﭼﻴﺰي ﺑﻴﻦ ‪ 1‬ﺑﻪ ‪ 3‬و ‪ 1‬ﺑﻪ ‪ 4‬اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺮدان‬ ‫ﺑﻪ زﻧﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ اواﺧﺮ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺑﻮد‪ .‬اﻣـﺮوزه ﻧـﺴﺒﺖ‬ ‫زﻧﺎن ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻣﺮدان ﻣﺪﻳﺮ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ رﺷﺘﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻠﺖ )ﻳـﺎ‬ ‫ﻋﻠﻞ( اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻳﻚ ﻋﻤﺮ ﺧﻴﻠﻲﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻲﺷﻚ ﻋﻠـﺖﻧﻬـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﻋﺼﺮ ﭘﻴﺶ از آﻏﺎز ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﺪون ﺑﺮﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺗﺮدﻳﺪي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدﺳﺎﻻري آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳـﺎ ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارد ﺣﺎﻛﻲ از آن ﻛﻪ ﻣﺮدان و زﻧﺎن ﻻاﻗﻞ در ﻣـﻮرد‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را دارد )ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ( دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ ﻛﻠﻴﺸﻪاي دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺤﺚﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري در ﻣﻮرد »ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ« و »ﺷﺒﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ« ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ اﻣﺮوزه ﻫﻢ ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﺑـﻪﻫﻤـﺎن ﺷـﺪت دﻫـﺔ‬ ‫‪ 1960‬اﺳﺖ؟ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻟﻴﺴﺘﻲ از دﻻﻳﻞ ﻟﻪ و ﻋﻠﻴﻪ )ﻣﻮاﻓﻖ و ﻣﺨﺎﻟﻒ( ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺗﺎزهﻛﺎر و ﺗﺎزه ﻣﺪﻳﺮ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺷﺪه‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ دارﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ را از زاوﻳﺔ دﻳﺪ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ در ﺳـﻄﻮح ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺮار دارد ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮدهاﻳﻢ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜـﻪ ﭼﻄـﻮر ﻣـﻲﺗـﻮان ﻳـﻚ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺳﺎدة ﺧﻮب ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﺎزهﻛﺎر ﺧﻮب ﺑﻮد اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي رواﺑـﻂ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد و ﺑﻪ ﻳﺎد ﺑﻴﺎورد ﺗﺄﻛﻴﺪ دارﻳﻢ‪ .‬ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن ﺗـﺎزهﻛـﺎر‪ ،‬ﺑـﻪ ﻧـﺪرت‬ ‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻣﺴﺌﻮل ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ﻳﻌﻨﻰ ﭼﻪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺗﺎزهﻛﺎران اﻓﻜﺎر و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي‬

‫‪ /62‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺎزه و ﮔﺎه روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻲآورﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان رده ﺑـﺎﻻ و ﻣﻴﺎﻧـﻪ ﻫـﻢ‬ ‫ﺺ ﺗﺎزهﻛﺎر ﻣﺸﺘﺎق و ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﭼﻪ ﺣﺎل و ﻫﻮاﻳﻲ دارد!‬ ‫اﻏﻠﺐ ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺘﺨﺼ ِ‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ در رﺷﺘﺔ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‬ ‫و ﺗﺎ ﺣﺪي ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫـﺎ و اﻗـﺪاﻣﺎت ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﻮءﻇﻦ ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ »واﻗﻌﺎً ﻣﻨﻈﻮرﺷﺎن از اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟« از ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان اﻏﻠﺐ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﻓﺎداري ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ اﺳﺖ ﻳﺎ اﺻﻼً وﺟـﻮد ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫وﻓﺎداري ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮان اﻣﻴﺪوارﻧﺪ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺧﻮد آﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺸﺎن ﺑﺎﻳﺪ زﻣﻴﻨﺔ وﻓﺎداري را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از آن ﻃﺮف‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻓﺮاﻣـﻮش‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪﺧﺼﻮص در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﻛـﻞ اﺳـﺖ و ﻣـﺪﻳﺮ و‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ اداري ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮاﺗﺮ از اﺧﺘﻴﺎري ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ داده ﺷﺪه ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﻄﻮح ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫در ﺧﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان داﺧﻠﻲ را ﺗﺤﺖ اﻟﺸﻌﺎع ﻗﺮار دﻫﻨﺪ و ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد »رﺋﻴﺲ« ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ او ﻫـﻢ اﻧـﺴﺎن‬ ‫اﺳﺖ و ﻫﻤﺎن ﻧﻴﺎزﻫﺎي دﻳﮕﺮان را دارد؛ ﻳﻌﻨﻰ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺷـﺪن )ﻋﻠﻴـﺮﻏﻢ آﻧﭽـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ(‪ ،‬ﻣﻮرد اﺣﺘﺮام واﻗﻊ ﺷﺪن‪ ،‬داﺷﺘﻦ دوﺳﺖ‪ ،‬و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺣـﺴﻦ و ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‪.‬‬ ‫رؤﺳﺎ ﻫﻢ اﺣﺴﺎس دارﻧﺪ و ﻣﺜﻞ ﺑﻘﻴﻪ ﺳﺮﺧﻮرده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﮔﺮﭼﻪ ﺳﺮﺧﻮردﮔﻲﻫﺎﻳﺸﺎن از ﻧﻮع دﻳﮕـﺮي‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎزهﻛﺎر ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او ﻫـﻢ ﻣﻮﻓـﻖ اﺳـﺖ و‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎزهﻛﺎر ﺷﻜﺴﺖ رﺋﻴﺲ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﻗﻌﺎً ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﺶ‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻠﻘﻴﻦ ﺑﻪ رﺋﻴﺲ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ واﺣﺪ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺸﺎن دادن ﺑـﻪ رﺋـﻴﺲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺎﻳﻞ و ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ از آن ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻼشﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫از اﻳﻦ دﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ واﺣﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭼﻬﺮة ﺧﻮﺑﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺳﻴﻠﺔ ﻛﺴﺐ اﻃﻤﻴﻨﺎن‬ ‫و اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در آن ﭘﻴﺸﻘﺪم ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﻫﻢ از ﺑﺎﻻ‬ ‫و ﻫﻢ از ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬از ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺮف وﻗﺖ و ﺗﻮﺟـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ اﻳﻦ ﻃﻮر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﺮﺳﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎﻳﺸﺎن وﻗﺖ آزاد ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬اﻧﺘﻘﺎل ﻳﻚ‬ ‫»ﺧﺒﺮ ﺧﻮب« اﮔﺮ زود ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻘﺒﺎل روﺑﺮو ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺷـﺨﺺ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪﺧـﺎﻃﺮ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻮب و ﺑﺪ ﻫﺮ دو را ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﻛﻮﭼﻚ‬ ‫اﺳﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻬﺘﺮ از ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺷﺪن و اﻣﻴﺪ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﺪن آن را داﺷﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً وﻗﺘﻲ ﻛـﻪ ﺷـﺨﺺ‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪63 / ...‬‬

‫ﺷﺮوع ﺑـﻪ در ﻣﻴـﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺴﺎﺋﻠﺶ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺘﺶ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺻﻮﻻً دو‬ ‫ﻃﺮف روﻧﺪ ارﺗﺒﺎط را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻳﻚ ﻫﺸﺪار اﻳﻨﺠﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ :‬اﮔـﺮ در ﻣﻴـﺎن ﮔﺬاﺷـﺘﻦ ﺑـﻪ‬ ‫ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻳﺎ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﻔﻲ ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬درﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺎﻳﺪ آﺷﻜﺎرا و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ واﺣﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ و ﺑﺮاي ﻧﻔﻊ ﺷﺨﺼﻲ‪.‬‬ ‫در ﻓﺼﻞ ﻳﺎزده ﺑﺤﺚ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻛـﺮدن ﺧﻄـﻮط ارﺗﺒـﺎط ﺣﻴـﺎﺗﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﻧﺒـﻮد ﻳـﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻮدن ارﺗﺒﺎط ﺷﺎﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻨﺎه ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫ﺑﻪ ﮔﺮدن آن ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬ﻧﺒﻮد ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺸﻜﻞ واﻗﻌﻲ اﺳﺖ وﻟﻲ ﮔﺎﻫﻲ ﻫـﻢ ﺳـﭙﺮ ﺑـﻼ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن دادهاﻧﺪ )و ﻛﺎر ﻣﺸﺎورهاي ﻣﺎ ﻫﻢ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ( ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﺳﻄﻮح ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ و ﻛﺎﻓﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ـ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺻﻮرت ﻛﺘﺒﻲ و ﺷـﻔﺎﻫﻲ ـ‬ ‫وﺟﻮد دارد وﻟﻲ ﻧﻪ از آن ﻧﻮﻋﻲ ﻛﻪ ﺿﺮورت آن اﺣﺴﺎس ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻳﻚ راه ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎط اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺖ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﺮور وﻇﺎﻳﻒ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫درﺳ ‪‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﺮ ﺳﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ را ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺑــﻪ ﻛــﺸﻒ ﻧﻘــﺎط اﺧــﺘﻼف ﻣﻨﺠــﺮ ﺷــﻮد‪ .‬اﻳــﻦ ﺗﻔــﺎوت در دﻳــﺪﮔﺎهﻫــﺎ ﻣﻨــﺸﺄ راﻳــﺞ ﺳــﻮءﺗﻔﺎﻫﻢ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺑﺤﺚ داﺋﻤﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آﻣـﺪه در اﻧﺠـﺎم ﻛـﺎر‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﺎﻫﻢ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ در ﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻛﺴﻲ‪ ،‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً ﻳﻚ ﺗﺎزه ﻛﺎر‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﻜﺮ »ﻋﺎﻟﻲ« در ﻣﻮرد ﭼﻴـﺰي دارد‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﺪ و درﺑﺎرة آن ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ او ﻣﺠﺎل ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﺧﻮد را ﺳﺒﻚوﺳﻨﮕﻴﻦ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬دادهﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎرة آن ﺟﻤﻊآوري ﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑـﺮاي ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺧـﻮد ﺧﻼﺻـﻪاي را ﺑـﻪﻫﻤـﺮاه‬ ‫ﭘﺎرهاي ﻣﺪارك ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻳﻚ ﻧﻈﺮ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺧﺎم ﺑﺎ آدﻣﻲ ﻛﻪ ﺳـﺮش ﺧﻴﻠـﻲ ﺷـﻠﻮغ‬ ‫اﺳﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﺒﺐ رد ﻓﻮرى آن ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ اﮔﺮ ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻧﻈﺮ ﺑﻪﺻﻮرﺗﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﺎﻓﻲ در ﻣﻮرد آن ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺪارك ﺻﻮرت ﮔﻴـﺮد‪ ،‬اﺣﺘﻤـﺎل اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ دﻗﻴﻖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻜﺘﻮب ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ در اوﻗﺎت ﻓﺮاﻏﺖ ﺧﻮد آﻧﻬﺎ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﺪي ﻧﻈﺮ را ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺘﺒﻲ ﻳﺎ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻘﺎﺿﺎﻳﻲ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ درﺑﺎرة آن ﻫﻲ ﻧﻖ ﻧﺰﻧﻴﺪ‪ .‬ﻧـﻖ زدن‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺟﻮاب ﻣﻨﻔﻲ را زﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬در ﻣﻮﻗـﻊ اراﺋـﺔ ﻧﻈـﺮ ﻳـﺎ‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺟﻮاب ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛـﻪ آﻳـﺎ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺗـﺎ‬

‫‪ /64‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺟﻮاب را درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﻢ ﺷﺨﺺ در ﻣﻮﻗﻊ اراﺋﺔ ﻧﻈﺮ ﻳﺎ ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﻳﻜـﻲ از اﻳـﻦ‬ ‫دو ﺳﺌﻮال را ﻧﻜﻨﺪ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻌﺪ از دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﻧﻖ زدن ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﺷﺨﺺ از دﺳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺶ دﻟﺨﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﺧﻮب اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺎﻓﻮق‬ ‫او ﺣﺮف ﺑﺰﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﻻدﺳـﺖ ﻳـﻚ ﻧﻔـﺮ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﻛـﺮدن ﻛـﺎر‬ ‫درﺳﺖ و ﻻزﻣﻲ اﺳﺖ اﻣﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ آﻧﻘﺪرﻫﺎ ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺑﻴـﺴﺘﻤﻴﻦ‬ ‫»ﻧﻈﺮ ﻋﺎﻟﻲ« ﻳﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﻣﺮا رد ﻛﺮده اﺳﺖ ﻣﺠﻮزي ﺑﺮاي زﻳﺮ ﭘﺎ ﮔﺬاﺷـﺘﻦ اﻗﺘـﺪار او ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻣﺸﻜﻠﻲ در ﻛﻞ واﺣﺪ وﺟﻮد دارد و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﺑـﺮاي ﺑﺤـﺚ درﺑـﺎرة‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﻲ ﺟﻮاب ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬آن وﻗﺖ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ »دور زدن« آن ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ را ﺑـﻪﻃـﻮر‬ ‫ﺟﺪي ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺣﺘﻲ در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي آﻧﻜﻪ از ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‬ ‫ﻣﻮردﻧﻈﺮ ﻋﻤﻞ ﺷﻮد از وي ﺳﺌﻮال ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ اﻓﺮاد واﺣﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳـﻲ ﻣـﺸﻜﻞ ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﻲ را ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ .‬دور زدن ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻓﻀﺎﻳﻲ از ﺳﻮءﻇﻦ و ﻋﺪم اﻋﺘﻤـﺎد اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﻛـﺴﻲ‬ ‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي را ﻛﻪ در ﭘﺎراﮔﺮاف ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﺮدﻳﻢ و ﻧﻴﺰ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ذﻳﻼً ﻣﻄﺮح ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛـﺮد‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرد و دﻧﺒﺎل ﻛﻨﺪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺣﺘﻰ ﻓﻜﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻻدﺳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را ﺑﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺎت زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪاي از ﭘﺎراﮔﺮافﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ اﺳﺖ ﺑـﻪ اﺿـﺎﻓﺔ ﭘـﺎرهاي ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ در ﻣـﻮرد‬ ‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮي ﺑﻴﻦ ﺧﻮد و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺶ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪:‬‬ ‫● ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ارﺗﺒﺎط درﺳﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ؛ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫● ﻣﺤﺪودﻳﺖ وﻗﺖ رﺋﻴﺴﺘﺎن را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﻋﻨﻮان ﺷﻤﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دﺳﺘﻴﺎر رﺋﻴﺲ ﻫﺴﺘﻴﺪ وﻗﺘﻲ ﺷﻤﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫● ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي واﮔﺬار ﺷﺪه را ﺑﺎ روي ﺑﺎز ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي واﮔﺬار‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ رﺋﻴﺴﺘﺎن ﻫﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي داده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫● ﻫﺮ وﻗﺖ ﻻزم دﻳﺪﻳﺪ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻃﻮري ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺧﻮدﺗﺎن ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻳﻚ آدم ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﺣﺪ ﺟﺎهﻃﻠﺐ‪ ،‬ﻣﻬﺎﺟﻢ و »ﺗﺸﻨﺔ ﻗﺪرت« را ﺑﻪ دﺳﺖ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﻧﻈﺮﻫﺎ و اﺧﺒﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ ﺑﺪون آن ﻛﻪ وراج ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از ﺳـﻬﻢ ﺧـﻮد از‬ ‫وﻗﺖ او را ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬و ﻧﻴﺰ ﻫﻨﮕﺎم ﻃﺮح ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ »ﺟﻨﺠﺎل آﻓﺮﻳﻦ« ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ رﺋﻴﺲ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻏﻴﺮ‬ ‫از ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻋﻼﻳﻖ ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﭼﻴﺰﻫﺎي دﻳﮕﺮي ﻫﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬دوﺳﺘﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ در اﻳﻦ ﻛﺎر‬ ‫زﻳﺎدهروي ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﻪﺧﺎﻃـﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ رﺋﻴـﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺎ ﻫﺮ ﺣﺮﻓـﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻲزﻧـﺪ ﻣﻮاﻓـﻖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ وﻟـﻲ‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺧﻮد را در ﺧﻠﻮت ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻤﻪ‪.‬‬ ‫● وﻗﺘﻲ ﭼﻴﺰي ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﭘﺴﻨﺪ ﺷﻤﺎﺳﺖ اﻳﻦ را ﺑﻪ رﺋﻴﺲ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ‪ ،‬رؤﺳﺎ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﺑﻘﻴـﺔ ﻣـﺮدم از ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﺧﻮﺷﺸﺎن ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪65 / ...‬‬ ‫● اﻋﺘﻤﺎد و ﺗﻔﺎﻫﻢ دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ :‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ رﺋﻴﺲ اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻋﺘﻤـﺎد ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﻛﺮد‪.‬‬ ‫● ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ رؤﺳﺎ ﻫﻢ ﺑﺸﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﺎنﻃﻮر رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ رﻓﺘﺎر ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪:‬‬ ‫● ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻧﺸﺎن دﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ از اﺷـﺘﺒﺎﻫﺎﺗﺘﺎن درس ﻣـﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ‪ .‬آﻣـﺎدة ﻗﺒـﻮل‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺎﺷﻴﺪ؛ ﮔﻨﺎه را ﺑﻪ ﮔﺮدن دﻳﮕﺮي ﻧﻴﻨﺪازﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﻋﻠﺖ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎر را ﭘﻲ ﺟﻮﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﻓﻘﻂ درﺻﺪد رﻓﻊ ﻋﻮارض ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫● در ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل دﻳﺪ ﻣﺜﺒﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺗﻐﻴﻴﺮ را راﺣـﺖﺗـﺮ‬ ‫ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫● ﻋﻼوه ﺑﺮ آﺛﺎر ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت اﻗﺪاﻣﺎت و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮد‪ ،‬آﺛﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت آﻧﻬﺎ را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫● وﻗﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ وﺿﻌﻴﺖ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد آﻧﻬﺎ را ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ دﻫﻴـﺪ زﻳـﺮا‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﭘﺬﻳﺮش اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و اﻫﺪاف ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﻨﻬﺎ از اﺑﺰارﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ‬ ‫ﺳﺮﻣﺸﻖ دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ و ﺻﺮﻓﺎً دﺳﺘﻮر ﻧﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را درك ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ واﻗﻌﺎً آﻧﻬﺎ را ﻣﻲﻓﻬﻤﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ اﺣﺘﺮام و ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺄن آﻧﻬﺎ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر رﻓﺘﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻲ از اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻴﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و ﻓﺮد زﻳﺮدﺳـﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻛﻤـﻚ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬اراﺋـﻪ‬ ‫دادﻳﻢ‪ .‬دوﺑﺎره ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻟﻴﺴﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ و از ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﭼﻬﺎر ﻣﻮرد را ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗﺎن ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻧﺘﺨـﺎب ﻛﻨﻴـﺪ و‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا آﻧﻬﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدهاﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﺧﻼﻗﻴﺎت‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ را ﺑﺎ ﺑﺤﺜﻲ در ﺑﺎب ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﺧﻼﻗﻴﺎت ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﺑـﺮﻳﻢ‪ .‬ﺗـﻮﺟﻬﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫زﻣﺎن ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻣـﻲﺷـﻮد از ﻛﺘـﺎب اچ‪.‬آر‪ .‬ﺑ‪‬ـﻮوِن‪ 1‬ﺑـﻪ ﻧـﺎم »ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺪﻳﺮ« )‪ (1953‬ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﻈﺮ او اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻠﺰﻣﻨﺪ در اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮد ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ارزشﻫﺎ و اﻫﺪاف اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﻧﻴﺰ ﻣـﺪ ﻧﻈـﺮ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺣﻮزة ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ درﺑﺴﺖ ﺑﺎ اﻳـﻦ ﻧﻈـﺮ ﻣﻮاﻓﻘﻨـﺪ‪ .‬اﻧﺠﻤـﻦ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎ ﮔﺮوه ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ دارد و ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎى ﺳﺎﻻﻧﺔ آن در زﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻣﺒﺎﺣﺜـﺎت‬

‫‪1. H.R. Bowen‬‬

‫‪ /66‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﻪراه ﻣﻲاﻧﺪازد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻧﺠﻤﻦ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺟﺎﻫﺎي دﻳﮕﺮ دﻧﻴﺎ ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ و اﮔﺮ ﺑﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫و ﭼﮕﻮﻧﻪ؟ در اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1970‬و اواﻳﻞ دﻫﺔ ‪ ،1980‬اى‪.‬ﺑﻲ‪ .‬ﻛﺎر‪‬ل )‪ (Carrol, 1979, 1981‬ﻧﻈﺮ داد ﻛﻪ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﭼﻬﺎر ﺣﻮزة ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ وﺟﻮد دارد‪ :‬اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺣﻘﻮﻗﻲ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺼﻰ ﻳﺎ ﺻـﻼﺣﺪﻳﺪي‬ ‫‪ 1‬و اﺧﻼﻗﻲ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺴﻠﻤﺎً در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺣﻮزه ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ و اﺧﻼﻗـﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دو ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻴﺸﺘﺮ از دوﺗﺎى دﻳﮕﺮ از ﻳـﻚ ﻛـﺸﻮر ﺑـﻪ ﻛـﺸﻮر دﻳﮕـﺮ ﻓـﺮق‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آنﭼﻪ در زﻳﺮ ﻣﻲآﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاﺳﺎس ﻋﻤﻞ و ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻣﺮﻳﻜﺎ و ﻛﺸﻮرﻫﺎي اروﭘﺎي ﻏﺮﺑﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺚ اﺧﻼﻗﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ اَﻋﻤﺎل و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي درﺳـﺖ و ﻏﻠـﻂ ﻣـﻲﭘـﺮدازد‪ .‬ﺗﻔـﺎوت ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﺧﻼﻗﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ اوﻟﻲ ﺑﺮ اﻗﺪاﻣﺎت و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬ ‫دوﻣﻲ ﺑﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﻓﺮدي اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺣﺪود ﻫﺮ ﻳﻚ روﺷﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳـﺪ‪ ،‬در ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﺪرت ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻮﺣﻲ وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌـﺔ اﻧﺠـﺎم ﮔﺮﻓﺘـﻪ در دﻫـﺔ ‪ 1980‬ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖﻫﺎي رده اول )‪ 41‬درﺻﺪ(‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻪ )‪ 26‬درﺻﺪ( و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻻ )‪ 20‬درﺻﺪ( ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮﻧﺪ از اﺻﻮل ﺷﺨﺼﻲ ﺧـﻮد ﻋـﺪول ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫‪1982‬‬

‫) ‪Schmitt and‬‬

‫‪ .(Posner,‬ﻳﻚ راه ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺗﻌﺎرض اﺧﻼﻗﻲ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺎﻟﻲ از اﺑﻬﺎم‬

‫ﺑﺎﺷﺪ و ﺳﺮﻣﺸﻖ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺪﻫﻨﺪ و در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﺔ ﺑﺮوز ﺗﻌﺎرض در ذﻫـﻦ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺳﺎده اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺎرﺿﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻣـﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺘﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎم دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ در ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﺣﺎل آﻳﺎ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى ﺑﺎ ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﻦ ارزشﻫﺎى ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد و اﻧﺘﻈـﺎرات‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ روﺑﻪرو ﺷﻮد؟ ﭘﺎﺳﺦ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع و اﻋﺘﻘﺎدات ﻣﺬﻫﺒﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﻋﺘﻘﺎدات دﻳﮕﺮ ﺷﺨﺺ‬ ‫در اﻛﺜﺮ اوﻗﺎت ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي ﻛﻢﻛﺮدن ﺗﻌﺎرض داﺷﺘﻦ »ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺪون« در زﻣﻴﻨﺔ اﺧﻼﻗﻴﺎت‪ ،‬ﻫـﻢ ﺣﺮﻓـﻪاي و‬ ‫ﻫﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺪون ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺳـﺒﻚ و ﺳـﻨﮕﻴﻦ ﻛـﺮدن ﻣـﺴﺎﺋﻞ اﺧﻼﻗـﻲ ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻻﻳﻲ را ﻫﻢ در ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺣﻮزهﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺗﻌﺎرض ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ ﺿﻮاﺑﻂ اﺧﻼﻗـﻰ ﺧـﻮد را ﺗـﺪوﻳﻦ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي آﻧﻜـﻪ‬ ‫ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺠﺎزاتﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺨﻠﻒ از آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻋﺪم ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺠـﺎزات‬ ‫ﺿﻮاﺑﻂ را ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻴﻬﻮده ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻓﺮدي ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻗﻀﺎوت ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ – )وﻳﺮاﺳﺘﺎر(‬

‫‪1. Discretionary‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪67 / ...‬‬

‫در اﺧﻼق ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺨﻦ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺧﻼﻗﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪:‬‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات دوﻟﺘﻲ‪ ،‬ﺿﻮاﺑﻂ اﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬ﻓﺸﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬و ﺗﻌـﺎرض ﻣﻴـﺎن ارزشﻫـﺎي ﺷﺨـﺼﻲ و‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه ﻧﻈﺮي ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در اﻳﻦ ﻣﻮارد از رﺷﺘﻪاي از ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺑﻪ ﻧﺎم اﺧـﻼق‬ ‫ﻫﻨﺠﺎري ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ رﺷﺘﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ راﻫﻨﻤﺎي ﻣـﺪﻳﺮ در ﮔـﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دﺳﺘﺔ اول ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺎﻳﺪهﮔﺮاﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎور دارﻧﺪ ﻣﺒﻨﺎي ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد درﺳﺖ ﻳﺎ ﻏﻠﻂ‬ ‫ﺑﻮدن اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﻋﻤـﺎل و ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺟـﺎن اﺳـﺘﻮارت ﻣﻴـﻞ ﺷـﺎﻳﺪ ﺑﺮﺟـﺴﺘﻪﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻋﺘﻘﺎد او ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ‬ ‫ﺧﻴﺮ را ﺑﺮاي ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﺑﻪﺑﺎر ﺑﻴـﺎورد زﻳﺒﺎﺳـﺖ وﻟـﻲ ﺗﻌﻴـﻴﻦ »ﺧﻴـﺮ« ﻛـﺎري ﭘﻴﭽﻴـﺪه و اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ آﺳﺎن ﺗﺮ آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻏﻴﺮاﺧﻼﻗﻲ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ؛ ﻫﻤﻪ ﻗﺒﻮل دارﻧﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه را ﺑﻪ ﺿﺮر دﻳﮕﺮان ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻏﻴﺮاﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺣﻘﻮق اﺧﻼﻗﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺣﻘﻮق ﻣﺸﺨﺼﻲ دارد ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻣﺤﺘﺮم ﺷﻤﺮده ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎى ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫داراي ﭘﻨﺞ ﺣﻖ اﺳﺎﺳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬آزادي از اﺟﺒﺎر‪ ،‬ﺣﻔﻆ ﺣﺮﻳﻢ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬آزادي وﺟﺪان‪ ،‬آزادي ﺑﻴـﺎن‬ ‫و ﺣﻖ رﺳﻴﺪﮔﻲ درﺳﺖ‪ .‬ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺣﻘﻮق ﺑﺸﺮ از ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻈﺮﻫﺎ آﺳﺎنﺗﺮ از اﻋﻤﺎل ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي‬ ‫ﻓﺎﻳﺪهﮔﺮاﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺘﺨﺎﺑﺶ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﺣﻖ ﻟﻄﻤﻪ ﻣﻲزﻧﺪ ﻳـﺎ‬ ‫ﻧﻪ ﺧﻴﻠﻲ آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻧﺴﺨﻪاي از ﺿﻮاﺑﻂ اﺧﻼﻗﻲ را ﻛﻪ اﻧﺠﻤﻦ ﺣﺮﻓﻪاي ﻛﺸﻮرﺗﺎن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻳﺪ )اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰي ﻣﻨﺘـﺸﺮ‬ ‫ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﺿﻮاﺑﻂ اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاري اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ(‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻗﻮاﻋﺪ راﻫﻨﻤﺎي ﻋﻤﻠـﻲ ﺑـﻪدﺳـﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس آن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ ﺗﻨﮕﻨﺎي اﺧﻼﻗﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ اﻣﺮوزه ﺑﺎ آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روﺑﻪرو ﺷﻮد ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﺑﺎ اﻋﺘﻘﺎد راﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦﻛﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮ آﻳﻨﺪه ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪاري‬ ‫و ﻧﻴﺰ ﺗﺤﻮﻻت در اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺪاري را ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﻣﺮور ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻣـﺎ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري را ﻛﻪ ﺑﺮ روﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ و ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻳﻲ ﺧـﺎص ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ را از ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺟﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدﻳﻢ و ﺑﺮ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي رواﺑـﻂ اﻧـﺴﺎﻧﻲ و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ و‬ ‫اﺧﻼﻗﻴﺎت ﺗﺄﻛﻴﺪ داﺷﺘﻴﻢ زﻳﺮا ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و اﺧﻼﻗﻴـﺎت ﺑـﺮاي ﻣـﺪﻳ ِﺮ‬ ‫ﺧﻮب ﺑﻮدن اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺎﺳﻲ دارد‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬

‫∗‬

‫» اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺿﺮوريﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮط ﭘﻴﺶﺑﺮدن ﻛﺎرﻫﺎي ﻋﻈﻴﻢ اﺳﺖ«‬ ‫ﻛﺎردﻳﻨﺎل دو رﺗﺰ‬

‫‪1‬‬

‫»ﺷﺎﺧﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻﻳﻲ درﺧﺖ ﻫﻤﻮاره ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ وﺟﻮدﺷﺎن‬ ‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ رﻳﺸﻪﻫﺎﺳﺖ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﭘﻴﺶ درآﻣﺪ‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻣﺤﻴﻄﻲ دوﮔﺎﻧﻪ )ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲِ دروﻧﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ( ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاه ﻧﺎﺧﻮاه‬ ‫ﻫﻢ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﻢ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﺖ وﺟﻮد اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﺘـﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﺳـﺎزﻣﺎن اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲاي‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺟﺰﻳﻲ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ از ﻗﺒﻴﻞ ﺷﻬﺮداري‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه‪،‬‬ ‫ﻣﺪرﺳﻪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ آن ﻛﻨﺘﺮل دارﻧﺪ؛ ﺑﻌﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﺮ آن ﻛﻨﺘـﺮل اﻧـﺪﻛﻲ‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻴﻨﻮ واﻋﻆزاده‬ ‫‪1. Cardinal de Retz‬‬

‫‪ /70‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دارﻧﺪ؛ و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر )ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ( اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻼعرﺳﺎن ﻫﻴﭻ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺑﺮ آن‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻧﻬﺎد اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي آن ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺤـﻴﻂ را درﻳﺎﺑـﺪ و داﺋﻤـ ًَﺎ‬ ‫زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ واﻛﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﺳﻤﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در ﻣﺘﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺘﺸﻜﻞ از اﻓﺮاد و اﺷﻴﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭼِﺴﺘ‪‬ﺮ‬ ‫ﺑﺎرﻧﺎرد ﭘﻨﺞ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ را ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از آن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ (1 :‬ﺑﺪﻧـﻪ؛ ‪(2‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ؛ ‪ (3‬ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در آن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲاﻓﺘﺪ؛ ‪ (4‬ﺗﻮان ﻋﻤﻞ؛ و ‪ (5‬ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬وى ﻫﺮ دو ﻧﻔﺮ ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از دو ﻧﻔﺮ)= ﺑﺪﻧﻪ( را ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري )=واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ( ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮﺳﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﭘﻮل‪ ،‬ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﺎر و وﻗﺖ‬ ‫ﺧﻮد )=ﻣﻨﺎﺑﻊ( را دراﺧﺘﻴﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ و از آن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ )=ﺗﻮان ِﻋﻤﻞ( اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ دﻟﺨﻮاه )=ﻣﺤﺼﻮل( ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت را دارﻧـﺪ ـ‬ ‫اﻓﺮاد در آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠـﻒ را ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛـﺮدن‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎزﻣﺎن دادهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ واﺣﺪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫـﺪاف ﻣﻌـﻴﻦ ﺷـﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘـﻪاﻧـﺪ‪.‬‬ ‫آدمﻫﺎ از آن ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف آن را ﺗﺎ ﺣﺪي ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ و ﻳﺎ ﺣﺮﻓﻪاي‬ ‫ﺧﻮد ﻳﻜﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن رﺷﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻫﺪاف آن ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻨﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاران آن ﺑﻪ زﺣﻤﺖ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﺎزﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻫـﻢ‬ ‫ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻣﺜﻞ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف رﺳﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻫﺪفﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣـﻲروﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻨﺒﺴﻂ و ﻣﻨﻘﺒﺾ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﺳـﻤﻲ ﺳـﻪ‬ ‫ﺧﺼﻴﺼﺔ اﺻﻠﻲ دارﻧﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬وﺟﻮدﺷﺎن ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺖ؛‬ ‫‪ .2‬ﻫﺪفﻫﺎﻳﺸﺎن در ﻃﻮل ﺣﻴﺎﺗﺸﺎن ﺗﺤﻮل ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛‬ ‫‪ .3‬ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﻴﺎت ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ‪ ،‬در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﺛﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺷﺪن‪ ،‬اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺎرض ﭘﻴﺪا ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬در ﻳـﻚ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﭘﻴﭽﻴـﺪه‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ در ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﺔ آن اﻫـﺪاف‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪71 /‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺣﻔﻆ ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻈﻴﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎي ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫اﻟﻮار ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪة ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ در ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﻫﺪفﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ اﻋﻀﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺎ‬ ‫ﻫﻤﮕﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ )ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻞ ﻛﺎر و ﭼﻨﺪ ﮔﺮوه ﻓﺮﻋﻲ در داﺧـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن‪،‬‬ ‫ﻼ اﻧﺠﻤﻦ ادﺑﻲ(‪،‬‬ ‫ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻳﺎ ﺗﻴﻢ ورزﺷﻲ ﺳﺎزﻣﺎن( ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬در ﺿﻤﻦ در ﮔﺮوهﻫﺎي ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ )ﻣﺜ ً‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ در آﻧﻬﺎ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﺳـﺖ )ﻣﺜـﻞ ﻓﺪراﺳـﻴﻮن ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ اﻧﺠﻤـﻦ ﻛﺘﺎﺑـﺪاران(‬ ‫وﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ در آﻧﻬﺎ اﺟﺒﺎري اﺳﺖ )و اﻏﻠﺐ ﻛﺸﻮري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺜﻞ اﻫﻞ ﻳﻚ ﺷﻬﺮ ﺑـﻮدن(‬ ‫ﻧﻴـﺰ ﻋﻀـﻮﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗـﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬و ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﻫﻤـﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭘﻴﺪا ﺷــﺪن ﻫـﺪفﻫــﺎي ﻣﺘﻌــﺎرض‬ ‫اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫از دﻫﺔ ‪ 1960‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ »ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻌﺎرض« ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري آن را ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﺮﻛﺰي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞِ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدي و ﺑﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﺋﻤﺎً رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺸﺎن ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺸﺎن ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫درﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﮔﺮاﻳﺶ داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻬﺸﺎن را ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺤﻮة اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺪفﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻋﻢ از ﻛﺴﺐ ﺳﻮد ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰاري را ﺑﻴـﺸﺘﺮ و ﺑﻬﺘـﺮ ﺗﺤﻘـﻖ ﺑﺨـﺸﻨﺪ‪ .‬از‬ ‫اﻳﻦرو ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪/‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬اﻓﺮاد‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﻚ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ دارد ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ اﻣـﺮوزي‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ روشﻫﺎﻳﻲ اﺑﺪاع ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ او در ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ‪ ‬در ﺣﺎلِ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻛﻤـﻚ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻋﻤﺪه دارد‪ :‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ /‬ﺣﻘـﻮﻗﻲ‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎدي‪ ،‬و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬اﻳﻦ اﺑﻌﺎد ﻋﻤﺪه‪ ،‬ﺧﻮد داراي ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻣﺘﻌﺪد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ ﻣﺜﻞ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﻣﺤﻞ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ‪ ،‬ﻛـﺸﻮر و ﺟﻬـﺎن ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬رﻗﻴﺒﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﻫﻤﮕﻲ در ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ /72‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﺳﺎل ‪ 1965‬ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﻛﻼﺳﻴﻚ در ﻣﻮرد ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷـﺪ‬

‫)‪Emery and Trist,‬‬

‫‪ ( 1965‬ﻛﻪ در آن ﭼﻬﺎر ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻣﺤﻴﻂ آرام؛ ‪ (2‬ﻣﺤﻴﻂ آرام و ﺑﻲﺑﺮﻧﺎﻣﻪ؛ ‪ (3‬ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺎآرام؛ و ‪ (4‬ﻣﺤﻴﻂ ﻃﻮﻓﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎرِ ﺧﺎصِ ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬دو ﺗﺎي اول ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ؛‬ ‫»ﺧﻄﺮات«‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎي ﺧﻄﺮ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬در آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ‪ .‬رﻗﻴﺐ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‬ ‫و ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪتاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ آرﺷﻴﻮﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ از اﻳـﻦ ﻧـﻮع ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤـﻴﻂ »ﻧـﺎآرام«‬ ‫ﺷﺎﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻣﺮوزي اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬و‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات ﻓﺮاوان و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﺘﻐﻴِّﺮاﺳﺖ؛ و ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ را داﺋﻤﺎً زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ آﻧﻬﺎ درﺳﺖ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫در ﻣﻮرد راهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻬﺎر ﻣﻮرد را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‬ ‫و ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺮ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺒﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺮﻓﺔ ﻣـﺎ ﻋﻼﻗـﺔ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و ﻣﺨﺎﺑﺮات ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﻴﺎﺳﻲ در ﺳﻄﺢ ﻣﺤﻠﻲ و ﻣﻠﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﻣﻘﺮراﺗﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد ﻛﻪ ﺑﺮ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻣـﺪﻳﺮ ﺑـﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕـﺬارد‪ .‬ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﺘﻮان دوﻟﺖ را در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻮد‪ .‬در ﻛـﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻧـﺮخ ارز در آﻧﻬـﺎ در ﻧﻮﺳـﺎن‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺤﻮﻻت اﻗﺘﺼﺎدي را‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻮان ﺧﺮﻳﺪ‪ ‬ﺑﻮدﺟﺔ ﻣﻮاد و ﺧﺪﻣﺎﺗﺸﺎن را ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻗﺖ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻗﺴﻤﺘﻲ از دﻻﻳﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺮا ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﺤـﻴﻂ را ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر دﻧﺒﺎل ﻛﺮدن ﺗﺤﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺧـﺪﻣﺎت آﻧﻬـﺎ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕـﺬارد‪ ،‬و ﻧﻴـﺰ ﺑـﺮاي آﮔـﺎﻫﻲ از‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬زﻳﺮﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي »ﻃﻮﻓﺎﻧﻲ« در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪان ﺷﺎﻳﻊ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﺔ آن ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي رﻗﻴـﺐ‬ ‫وﺟﻮد دارﻧﺪ و رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ؛ و ﮔﺎه اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻓﺘﺪ؛ ﻫـﺪفﻫـﺎ در‬ ‫‪1. Research & Development (R&D) Organisation‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪73 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ از ﻧﻮع ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪتاﻧﺪ و ﮔﺎه ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺮف زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﻧـﻮع ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﻛـﻪ ا‪‬ﻣ‪‬ـﺮي و ﺗﺮﻳـﺴﺖ ﺑﺮﺷـﻤﺮدهاﻧـﺪ‪ ،‬ﺑِﺮﻧـﺰ و اﺳـﺘﺎﻛﺮ‬

‫)‪Burns and‬‬

‫‪ (Stalker,1961‬دو ﻧﻮع ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﻄﺒﺎق ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ دو ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﺤﻴﻂ »ﻣﺎﺷﻴﻦ وار« و ﻣﺤﻴﻂ »اﻧﺪام وار«‪.‬‬ ‫در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺎﺷﻴﻦوار ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻛﺮدن و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ )ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﻤﺎن ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺑﻮروﻛﺮاﺗﻴﻚ ﻛﻼﺳﻴﻜﻲ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ دوم از آن ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻴﻢ( ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و از آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﺑـﻪ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛُﻨﺪي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻣﺤـﻴﻂﻫـﺎي آرام اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬در‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻧﺪاموار ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻛﺎرﮔﺮوه و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺴﻄﺢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻃﻮﻓﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺰ و اﺳـﺘﺎﻛﺮ ﺑـﻪ اﺳـﺘﻨﺎد‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﺸﺎن ﻧﻈﺮ دادﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎي ﻣﺎﺷـﻴﻦوار و اﻧـﺪاموار ﻣﻮﻓـﻖﺗـﺮﻳﻦ ﺳﻴـﺴﺘﻢ در‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻧﺎآرام ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻻرﻧﺲ و ﻟُﺮش )‪ (Lawrence and Lorsch,1967‬ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ راﺑﻄﻪ ارزشﻫﺎ و‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﻳﺎ واﺣﺪ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺑﺤﺚ را ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﻛﺮدﻧﺪ و ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮدﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫ﻓﻌﺎل در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ واﺣﺪﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔﺎوت دارﻧـﺪ و ﺑـﺮاي اﻳﺠـﺎد ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑـﻴﻦ آﻧﻬـﺎ از‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ و ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎر و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺴﻄﺢ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻃﺮﻳﻖ را ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ را زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻫﺮ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ را ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺧﺎﺻـﻲ در اﻃـﺮاف ﺧـﻮد دارد و ﺗـﺎ‬ ‫ﺣﺪي ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را از دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺘﻔـﺎوت ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫـﺎ ﻳﻜـﻲ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ اﻫﻤﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺑﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺷﺮح ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬

‫‪ /74‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .1‬ﻣﺮاﺟﻌﺎن‬ ‫رﻓﺘﺎر و ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺷﺎﻟﻮدهاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺮ آن ﺑﻨـﺎ ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃـﻮر ﻛﻪ از ﻣﻔﻬـﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺮﻣﻲآﻳـﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨـﺪه ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﻋﻠﺖ‬ ‫وﺟﻮدي ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزارﭘﮋوﻫﻲ ﻳﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫دﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮوري اﺳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﺋﻤ ًﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺎﻧﺶ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬رﻗﻴﺒﺎن‬ ‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ رﻗﻴﺒﻲ در اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻧﻤﻲدﻳﺪﻧﺪ وﻟـﻲ واﻗﻌﻴـﺖ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﺮوزه در ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ رﻗﻴﺒﺎﻧﻲ ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ‪ .‬ﻫـﻴﭻ ﻫـﻢ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺟﻠﺐ ﺑﻮدﺟﻪ رﻗﺎﺑﺖ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آن ﺑـﺮاي ﻣـﺪﻳﺮان ﺧـﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪة ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻫﻨﻮز ﻗﺴﻤﺖ اﻋﻈﻢ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧـﻮد‬ ‫را از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ دوﻟﺘـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎً از ﻣﺎﻟﻴـﺎت دﻫﻨـﺪﮔﺎن‪ ،‬درﻳﺎﻓـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از آﻧﻬﺎ از دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺎدر ﺧﻮد ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ )ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ اﺳﺖ(؛ و ﺑﺎﻻﺧﺮه واﺳﻄﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﺎرﮔﺰاران اﻃﻼﻋﺎت‬

‫‪1‬‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ درآﻣﺪ ﺧﻮدﺷﺎن ﻣﺘﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازة راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ اﻫﻤﻴﺖ دارد؟ ﭘﺎﺳﺦ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻨﻄﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻮدﺟـﺔ‬ ‫دوﻟﺘﻲ ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎز ﺧﻴﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﺗﺮ از دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ )=ﻣﺤﻴﻂ آرام(‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﺗﺮ اﺳﺖ ﭼﻮن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖ و ﺑـﻪ اﺛﺒـﺎت ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺳﻮد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﺧﻮدﺷﺎن را ﺑـﻪراه‬ ‫ﻣﻲاﻧﺪازﻧﺪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪﺷﺎن ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﺣﺠﻢ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎﺗﺸﺎن و وﺿـﻌﻴﺖ اﻗﺘـﺼﺎدي ﺟﺎﻣﻌـﻪ‬ ‫واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ )= ﻣﺤﻴﻂ ﻃﻮﻓﺎﻧﻲ(‪.‬‬

‫‪1. Information brokers‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪75 /‬‬

‫ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻪ در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻇﻬﻮر ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﺮونْﺳﭙﺎري‬

‫‪1‬‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻢ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘـﻲ و ﻫـﻢ در ﺑﺨـﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﺧـﺪﻣﺎﺗﻲ را ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮان از‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدهاﻧـﺪ‪ .‬ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺑـﺴﻴﺎري از ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪاري و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ واﮔﺬار ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻟﺒﺘﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪﺑﺎرآورده اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫روﻳﻜﺮد دﻳﮕﺮي ﻛﻪ دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﻢ ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺎﻟﻴﺎتدﻫﻨﺪﮔﺎن از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ ،‬ﺟﻠـﺐ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺧﺼﻮﺻﻲ )=ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺳﺎزي( اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد ﻣﺴﺘﻠﺰم آن ﺑﻮده اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻧﻲ ﺧﻴﺮي ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي آن ﺑﺴﺎزد و آن را ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺟﺎره دﻫﺪ‪.‬‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ اﺟﺎرهﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪي را ﻛـﻪ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻻزم در آن‬ ‫رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻣﺤﻞ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎي‬ ‫ﻣﺤﻠﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن در ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻧﺸﺮﻳﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ ﻧﻘﺶ ﻋﻤـﺪه‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه در اﻣﺮﻳﻜﺎ و ﻛﺎﻧﺎدا‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻈﻴﻢ ﻧﺎﺷـﻲ‬ ‫از اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺶ از ﻣﻴﺰان ﺗﻮرم در ﻛﺸﻮر و‬ ‫ﻧﻮﺳﺎن ﻗﻴﻤﺖ ارز اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1970‬ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪهاﻧﺪ در ﻛﺎر‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﺳﺨﺖ دﺳﺖ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ‬در ﺣـﺎل رﺷـﺪ ﻧﻴـﺰ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي‬ ‫دﻳﮕﺮي ﺑﺮاي ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن و ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آﻓﺮﻳﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻗﻴﻤﺖ ﻋﺎدﻻﻧﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﻮاد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد؟ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺘﺨـﺼﺺ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ را ﺑـﺎ ﮔﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ روﺑﻪرو ﻛﺮده اﺳﺖ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺻﺮف ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤـﻞ و ﭼـﻪ ﻣﻘـﺪار‬ ‫ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ از راه دور ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺗﺸﻜﻞﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻣﻮﺟﻮد و ﺗﺸﻜﻞﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن دو ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻧﻮع و ﻣﻴـﺰان‬ ‫و ﺧﺪﻣﺘﻲ ﻛﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ ﮔﻔﺘـﻪاﻳـﻢ ﻛـﻪ ﻣﻴـﺰان ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺗﻮان ﻣﺪﻳﺮ در اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫـﺎ اﺛـﺮ ﺑﮕـﺬارد‪ .‬ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎ و داﻧـﺶ و‬ ‫‪1. Outsourcing‬‬

‫‪ /76‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮاي اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺎ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ از ﭘـﺲ‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ آن ﺑﺮآﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﺻﻨﻔﻲ از راه ﻗﺮاردادﻫﺎي دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻗﺪرت ﻣﺪﻳﺮ را در ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻐﻴﻴﺮ وﻇﺎﻳﻒ اﻓﺮاد و ﮔﺎه ارﺗﻘﺎي آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻋﻼﻳﻖ آﻣﻮزﺷﻲ‬ ‫ﻋﻼﻳﻖ و ﻧﻴﺎزﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ در ﻣﻘﺎم ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻜﻲ اﻳـﻦﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﻧﻬﺎد آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاردي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ )ﻛﻞ آن ﻧﻬﺎد آﻣﻮزﺷﻲ(‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﻮاع و ﻣﻘﺪار ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬رﺋـﻴﺲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ در ﺟﻠﺴﺎت ﺗﻬﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ راﻫﺒﺮدي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت آﻣﻮزﺷـﻲ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻮرد اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻨﺘﻲ ﻧﻘﺶ »داﻧﺸﮕﺎه ﻣﺮدم« را ﺑﺎزي ﻛﺮدهاﻧـﺪ و ﻣـﺮدم‬ ‫در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻮدآﻣﻮزي ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻣﺮوزه ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪاﻧﺪ ﺗﺎ دﺳـﺖ ﻣـﺮدم‬ ‫ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺳﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺳﻮادآﻣﻮزي ﻧﻴﺰ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺧﺎص ﺑﻪ ﻣﺮدم ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﺜـﻞ آﻣـﻮزش ﺗﻐﺬﻳـﻪ ﺑـﻪ زﻧـﺎن ﺑـﺎردار ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري دﻳﮕﺮ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ .‬ﻛُﻤﻮﻻﻓﻪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻧﻴﺠﺮﻳﻪاي‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﻪاي ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻧﺸﺎنداده‬ ‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ در ﻛﺸﻮر وي ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ )‪.(Komolafe, 1994‬‬

‫‪ .7‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﻲ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ ،‬اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺧـﻮد را از‬ ‫ﻳﻚ دﺳﺘﮕﺎه در ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ دﺳﺘﮕﺎه ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪة ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬ ‫ﺑﺮﺗﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ و ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲِ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺛﺮ ﺑﮕﺬارد و آﻧﻬﺎ را ﺟﻬﺖ‬ ‫دﻫﺪ و ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮارد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﺧـﻮد را‪ ،‬ﺑـﻪ ﺷـﺮط آن ﻛـﻪ ﻣـﻮازﻳﻦ‬ ‫دﺳﺘﮕﺎه ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪون ﻣﺪاﺧﻠﻪ دﻳﮕﺮان اداره ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺛﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﻗﺎﻧﻮن در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺴﻴﺎري از اﻣﻮر داﺧﻠﻲ از‬ ‫ﻗﺒﻴﻞ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ )ﻧﻈﻴﺮ ﺿﺮورت دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﻌﻠﻮﻻن(‪ ،‬ﻃﺮز ﻋﻤﻞ در اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬ ‫)ﺗﻀﻤﻴﻦ »ﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎوي اﺳﺘﺨﺪام‪ «1‬ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ(‪ ،‬و ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر )اﺟﺮاي ﻣﻘﺮرات ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨـﻲ‬

‫)‪1. Equal Employment Opportunity (EEO‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪77 /‬‬

‫ﺷﻐﻠﻲ( را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬داﻧﺴﺘﻦ و اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات و ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤـﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻛﻞ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﻛﻢ ﻳﻚ رﺷﺘﻪ ﻗﺎﻧﻮن وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ در ﻛـﺎر‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺛﺮ دارد و آن ﻗﺎﻧﻮن ﺣـﻖ ﻣﺆﻟـﻒ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺧـﺼﻮصِ ﻗـﺎﻧﻮن ﺣـﻖ‬ ‫ﻣﺆﻟﻒ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن ﻛﺸﻮري و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻛﻪ ﻫـﺮ دو ﺧﻮاﺳـﺘﺎر رﻋﺎﻳـﺖ آن‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬

‫‪ . 8‬اوﺿﺎع اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻓـﺮد اﻧـﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑـﻪ دو ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫اﺳﺎﺳﻲ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬اول آﻧﻜﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﺔ ﻣﻮﺟﻮد ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺧﺮﻳﺪ؛ دﻳﮕﺮ آﻧﻜـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻘـﺪار ﭘـﻮل‬ ‫ﺑﺮاي ﺧﺮج ﻛﺮدن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺗﻮرم ﻣﺸﻜﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺸﻮرﻫﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪ آن ﻣﺒـﺘﻼ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎﻻﻧﻪ دوﻟﺘﻲ ﻣﺘﻜﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻫﻨﮕـﺎم ﺗـﻮرم ﻗـﺪرت ﺧﺮﻳـﺪ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺑﻪﺷﺪت از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﺘﺮ دﻳﺪﻳﻢ ﻛﻪ در ﺳﺎلﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺑﻬﺎي ﻧﺸﺮﻳﺎت ادواري ﺑﺴﻴﺎر ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﻧﺮخ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻮرم اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻔﺎرﺷـﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻧﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ او را ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﺮخ ﺗﻮرم اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪ ،‬از ﺷـﻤﺎر ﻧـﺸﺮﻳﺎت‬ ‫ادواري درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻜﺮراً ﺑﺎ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫دوﻣﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و آن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺮخ ارز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺮأت ﻣـﻲﺗـﻮان ﮔﻔـﺖ ﻫﻤـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺰرگ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را از ﺧﺎرج ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻧﺮخ ﺗﻮرم ﺑﺎﻻ و ﺳـﻘﻮط ارزش ﭘـﻮل ﻣﻠـﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎر از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ را ﺑﺨـﺮد و ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰ را رﻫـﺎ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ و ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﺠﺎري ﻳﺎ ﺗﺤﺮﻳﻢ )ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺤﺮﻳﻤﻲ ﻛﻪ ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﺮ ﻛﺸﻮر اﻓﺮﻳﻘﺎي ﺟﻨـﻮﺑﻲ‬ ‫اﻋﻤﺎل ﻣﻲﺷﺪ( ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺛﺮ ﺑﮕﺬارد؛ اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺳﻬﻞﺗﺮ و ارزانﺗﺮ‪ ،‬و اﺛﺮ ﻣﻨﻔﻲ آن را دﺷﻮار و ﮔﺮان ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻧﻬﺎد ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻟﻲ آن ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﻣﺒﻠـﻎ ﻫﻨﮕﻔﺘـﻲ‬ ‫ﺻﺮف ﻳﻚ ﻃﺮح ﺑﺰرگ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ اﺛﺮﮔـﺬار ﺷـﻮد‪ .‬ﭘـﺲ از آن ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﺎﻟﻴﺎت ﺑﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻣﺎﻟﻴﺎت ﺑﺮ ﻛﺎﻻﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻳﺎ وارداﺗﻲ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑﻪ ﻛﻠﻲ از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ً در اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 1990‬ﻣﺠﻠـﺲ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴـﺎ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﺠﻠﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﺑـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺐ رﺳـﺎﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ آن ‪ 8/5‬درﺻـﺪ ﻣﺎﻟﻴـﺎت از‬ ‫روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻣﺠﻼت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻗﺼﺪ ﻗﺎﻧﻮن اﻋﻤﺎل ﻣﺎﻟﻴﺎت ﺑﺮ ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣـﺘﻦ‬

‫‪ /78‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آن ﻃﻮري ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻫﻢ درﺑﺮﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ .‬دو ﺳﺎﻟﻲ ﻃﻮل ﻛﺸﻴﺪ ﺗﺎ اﺻﻼﺣﻴﻪ ﺑـﺮ‬ ‫آن ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﺮﺳﺪ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را از ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺎﻟﻴﺎت ﻣﺴﺘﺜﻨﺎ ﻛﻨـﺪ‪ .‬در ﻃـﻲ اﻳـﻦ دو ﺳـﺎل‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻳﺎﻟﺖ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ ﻣﻴﻠﻴﻮنﻫﺎ دﻻر ﻣﺎﻟﻴﺎت ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﭘﻮل‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪﻧﺪ ﻫﺰاران ﺟﻠﺪ ﻛﺘﺎب و ﻣﺠﻠﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد را ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑـﺴﻴﺎري‬ ‫از آﻧﻬﺎ از درآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دورهﻫﺎي روﻧﻖ اﻗﺘﺼﺎدي درآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ را ﺑﺎﻻﺗﺮ از‬ ‫ﺣﺪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲﺑﺮد و ﺗﺄﻣﻴﻦ اﺿﺎﻓﺔ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﺔ داﻣﻨﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ‬ ‫را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در دورهﻫﺎي ﻛﺴﺎدي‪ ،‬درآﻣﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ دوﻟﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ و ﻛﻤﺘـﺮ از ﺣـﺪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻣﻜﺎن اﻧﺠﺎم ﻛـﺎر ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬اﮔـﺮ ﻧـﻪ ﻏﻴـﺮﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﺑـﺴﻴﺎر دﺷـﻮار ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در دورهﻫﺎي ﻛﺴﺎدي ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮﺷﺒﺨﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﻄﺢ ﺧـﺪﻣﺎت ﺧـﻮد را ﺣﻔـﻆ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻬﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮﺳﺴﺔ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ و ﻋﻨﺼﺮ ﺣﻴـﺎﺗﻲ ﻫـﻢ‬ ‫در ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﻢ در ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻲ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﺪن ارﺗﺒـﺎط ﺑـﺎ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑـﺸﻨﺎﺧﺘﻲ‬ ‫ﻧﻈﻴﺮ اُ‪.‬ﺳﻲ‪.‬ال‪.‬ﺳﻲ‪ 1‬و آر‪.‬ال‪.‬آي‪.‬ا‪‬ن‪ 2‬و ﻳﻮ‪.‬ﺗﻲ‪.‬ال‪.‬اي‪.‬اس‪ 3‬در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﺑـﺎ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎ اﻳﻦﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﻳﻜﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﻬـﻢ ﺗﻮﻟﻴـﺪي آﻧﻬـﺎ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ اﻃﻼﻋﺎت )ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ و ردهﺑﻨﺪي( ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫ﺑﺮاي در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺤﻮﻻت ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ‪ ،‬ﻧﺸﺮﻳﺎت ﺧﺒﺮي ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻛﺸﻮر ﺧﻮد را ﺑﻪ دﻗﺖ زﻳﺮ‬ ‫ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬در ﻛﺸﻮرﻫﺎي اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻣﺠﻼﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻧﻴﻮزوﻳﻚ‪ ،‬ﺗﺎﻳﻢ‪ ،‬اﻛﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﻮﻟﺘﻦ را ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻴﺰ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي واﺑﺴﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬از‬ ‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺳﻲديﻫﺎي ﭼﻨﺪرﺳﺎﻧﻪاي و ديويدي و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪ و ﺗﻌﻤﻴـﺮ و ﻧﮕﻬـﺪاري‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻳﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﺑﺮد و ﺣﺘﻲ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻧﮕﻬﺪاريﺷﺎن ﺑﻴـﺸﺘﺮ از ﻫﺰﻳﻨـﺔ ﺧﺮﻳـﺪ اوﻟﻴـﻪ‬

‫‪1.OCLC‬‬ ‫‪2. RLIN‬‬ ‫‪3.UTLAS‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪79 /‬‬

‫آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺳﺮﺳﺎم آورﺗﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻧﻴﺎز داﺋﻤﻲ ﺑﺮاي ﺑـﻪروزرﺳـﺎﻧﻲ آن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ دﻗﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ در‬ ‫ﻣﺪت ﻣﻌﻘﻮل ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﺟﺒﺮان ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ ﭼﻪ ﻣﺪت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻮدن ﭼﻨﺪان ﺳﺨﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺳﺘﻮن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻫﻔﺘﻪﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻼت ﻋﺎﻣﻪﺧﻮان ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ را از ﻧﻈﺮ ﺑﮕﺬراﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ ‫و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﻤﺪﺗ ًﺎ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﻣـﻲﭘـﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺗﺸﺮﻳﺢ آن ﻓﺮاﺗﺮ از ﺣﺪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈـﻮر ﻣـﺎ از‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ارزشﻫﺎ‪ ،‬ﻧﮕﺮشﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻲ‪ ،‬و آداب‬ ‫و رﺳﻮم ﺟﺎﻣﻌﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻳﻨﻬـﺎ و ﺑـﺴﻴﺎري ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫دﻳﮕﺮ از ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻛﺸﻮر دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑـﻪ ﺑﺮﺧـﻲ ﻛـﻪ ﺟﻨﺒـﺔ‬ ‫ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ دارﻧﺪ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﮕﺮشﻫﺎ‪ ،‬ﻧﮕﺎه اﺟﺘﻤﺎع ﺑﻪ زن در ﻣﺤﻴﻂ ﻛـﺎر و‬ ‫در ﻣﻘﺎم ﻣﺪﻳﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﻮل ﻣﻌﺮوف دﻧﻴﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻮﭼﻚ ﺷﺪه اﺳﺖ و روزﺑﻪروز ﻣﺮدم ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫از ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻛﺸﻮر دﻳﮕﺮ ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو اﻣﺮوزه در ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻣﻌﻤـﻮل اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻗﻮﻣﻴﺖﻫﺎ و ﻣﻠﻴﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣـﺮ ﺣـﺴﺎس ﺑـﻮدن ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ارزﺷﻲ و ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻣﺘﻔﺎوت را از ﻫﻤﮕﺎن‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه از ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨـﺪ‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ از ﻛﺸﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ آﻣﺪهاﻧﺪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ در ﻛـﺸﻮر ﻣﻴﺰﺑـﺎن ارزشﻫـﺎ دﻳﮕﺮﮔﻮﻧـﻪ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ ﻛﺸﻮر ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪،‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ارزش ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ‪ ،‬از ﺗﻴﻢ ﻓﻮﺗﺒﺎل ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﺤﻠﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺷﻬﺮ را رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻣﺤـﻴﻂﻫـﺎي ﻛـﺎر ﻧﻴـﺰ راه ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ و در آﻧﺠـﺎ ﻧﻴـﺰ رﻗﺎﺑـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ واﻗﻌﻲ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ ،‬ﺳﺮاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ ً در ژاﭘﻦ ﭼـﻮن ﻛـﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫ﺳﺮاﺳﺮ زﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻣﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪ ،‬ﺣﺘـﻲ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن رده ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻧﻴـﺰ اﻧﺘﻈـﺎر دارﻧـﺪ در‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬاري ﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي اروﭘـﺎي ﻏﺮﺑـﻲ اﻳـﻦﮔﻮﻧـﻪ‬

‫‪ /80‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ رﺳﻤﻲ ﺑﻮدن دارد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﺷﺎن ﺧﺸﻚﺗﺮ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﻣﺮﻳﻜﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﻣﻨﺎﻃﻖ روﺳﺘﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻳﻚ داﻧﺸﮕﺎه ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ ﺑﺰرگ و ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻘﻮﻗﻲ‬ ‫ﺑﺰرگ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﻮﺳﺴﺎت آﻧﻬﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻى ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ‬ ‫آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﻛﺎر وﻗﺖﮔﻴﺮي اﺳﺖ و ﻫﻴﭻوﻗﺖ ﻫﻢ دﻗﻴﻖ از آب درﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻗﻮل ﻣﻌﺮوف ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻴﺰ ﻗﻄﻌﻲ‬ ‫در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﻏﻠﻂ از آب درآﻣﺪن آن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺨﻦ ﺧﻴﻠﻲ وﻗـﺖﻫـﺎ درﺳـﺖ اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﺣﺘﻤﺎ درﺳﺖ از آب درآﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻫﻢ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫و ﺗﻼش ﺑﺮاي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﻣﺪﻳﺮان را واﻣﻲدارد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﺘﻤﻞ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻧﺤﻮة ﭘﺎﺳـﺦ‬ ‫ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮ رﺳﻴﺪن و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺤﻴﻂ در اﺳﺎس ﺑﺮاي آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣﻬﺎر ﻛﻨـﺪ و در ﻋـﻴﻦ‬ ‫ﺣﺎل ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎت آن ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﻗﺒﻴﻞ رﺷﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻧﺮخ ﺑﺎروري‪ ،‬ﺷﻤﺎر داﻧـﺶآﻣﻮﺧﺘﮕـﺎن‬ ‫دﺑﻴﺮﺳﺘﺎﻧﻲ و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ‪ .‬دادهﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي اﻏﻠﺐ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ اﻣـﺎ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ را ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﻳﺎ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ دﺳـﺘﮕﺎهﻫـﺎي دوﻟﺘـﻲ‪ ،‬ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬آﻳﻨـﺪهﻧﮕـﺮي‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﺎ روشﻫﺎي آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي در ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ(‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﭼﻬﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻬﻢ را ﻛﻪ از ﻫﻤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺤﺘﻤـﻞ اﺳـﺖ ﺑـﺮ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪاري و اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ اﺛـﺮ‬ ‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐِ ﺑﻴﺸﺘـﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎلِ ﺗﺤﻘﻖ در ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﭘـﻨﺞ ﺳــﺎل دﻳﮕـﺮ‪ ،‬و ده ﺳـﺎل دﻳﮕـﺮ‬ ‫رﺗﺒـﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ دﺷﻮار ﻳﺎﻓﺘﻴﺪ؟ از ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﺧﻮد ﺗﺎ ﭼـﻪ ﺣـﺪ راﺿـﻲ ﻫـﺴﺘﻴﺪ؟‬

‫دﻳﮕﺮي را وادارﻳﺪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﻤﺮﻳﻦ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺿﺪ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن رﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻋﺘﻘﺎد ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧـﻲ در ﻧﺤـﻮة ادارة ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪة »ﺿﺪ ﻣﺤﻴﻂ« ﭼﺎﻳﻠﺪ ﺑﺎﺷﺪ )‪ .(Child, 1972‬وي‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪81 /‬‬

‫ﺳﻪ اﺳﺘﺪﻻل ﺑﺮ ﺿﺪ اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻘﺶ ﻣﺴﻠﻂ را در ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫ﮔﻔﺘﻪ او ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮان ﺑﻴﺶ از آن آزادي ﻋﻤﻞ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻃﺮﻓﺪاران دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬او‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮان ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﻴﺎن ﺷﻤﺎري ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬آن را ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﻗﺒﻮل دارﻳﻢ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮاي ﻋﻤﻞ وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﺔ دوم ﭼﺎﻳﻠﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﭘﺬﻳﺮﻧﺪة ﻣﻨﻔﻌـﻞِ ﻧﻔـﻮذ‪ ‬ﻣﺤـﻴﻂ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬارِ ﺑﺴﻴﺎري وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺮون از ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮان ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻲ ﻫـﻢ ﻫـﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻮﺷﺪ آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻛـﺮد‪،‬‬ ‫دﻳﺪ دﺳﺘﮕﺎه ﻣﺎﻟﻲ در ﻣﻮرد اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺪﻻل ﺳﻮم ﭼﺎﻳﻠﺪ آن اﺳﺖ ﻧﮕﺎه ﺟﺒﺮي ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻴﺎن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﻣﺤﻴﻂ و‬ ‫ادراك و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺎ را از اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺗﻴﺮه و ﺗﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ اﺳﺘﺪﻻل ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻮاﻓﻘﻴﻢ‪ ،‬زﻳﺮا ﺿﺮورت دارد اﻗﺪامﻫﺎ ﭘﺎﻳﻪ ﺑﺮ واﻗﻌﻴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻧـﻪ‬ ‫درك ﻏﻠﻂ از آن‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎرض در ﻣﺤﻴﻂ‬ ‫ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺑﺎ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﺗﻌﺎﻣﻞﻫﺎ و ﺑﺎ ﻳﺎدآوري ﺗﻌﺎرض آﻏﺎز ﻛﺮدﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﻣﻨﺸﺄﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر دارد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻠﻞ ﻋﻤﺪة آن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻨﺸﺄ ﻣﻬﻢ ﺗﻌﺎرض‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻫـﻢ در ﻧﻈـﺮ‬ ‫دﻳﮕﺮان »وﺿﻌﺶ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ«‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ آن ﻣﺤﺪودﻳﺖ دارد‪.‬‬ ‫در ﻃﻲ ﻫﺮ دوره ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺶ از ﺑﻘﻴﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ و ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎي آن ﭘﺎﻳﻴﻦ و‬ ‫ﺑﺎﻻ ﻣﻲرود‪ .‬در دﻫﺔ ‪ 1950‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﮕﺮان ﺑﻮدﺟـﺔ ﺧﺮﻳـﺪ ﻣـﻮاد و ﺗـﺴﻬﻴﻼت ﻣـﺎدي و‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي دﻓﺎع از آزادي ﻓﻜﺮي ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬در دﻫﻪﻫﺎي ‪ 1970‬و ‪ 1980‬ﻣﺸﻜﻞ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﺔ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺮاي ﻛﺎر ﺑﺎ ﻣﻮاد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ دﻏﺪﻏﺔ اﺻـﻠﻲ اﺳـﺖ‪ .‬در‬ ‫ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺗﻌﺎرض ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺷﻜﻞﻫﺎي آن ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻢ در داﺧﻞ و ﻫﻢ در ﺧـﺎرج از ﺳـﺎزﻣﺎن روي ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑـﺖ ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺳﺒﺐ آﻧﻜﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫از ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﻐﺬﻳﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪﺷﺎن ﻫﺮﺳﺎﻟﻪ درﮔﻴﺮ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﻮدﺟـﺔ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‪،‬‬ ‫ﻳﺎ ﺣﻔﻆ ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺔ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي دوﻟﺘﻲ دﻧﺒﺎل ﺣﻔﻆ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺧـﻮد و در‬

‫‪ /82‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﺪﻋﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﻤـﻪﺷـﺎن ﻫـﻢ ﻣﻮﺟ‪‬ـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﻤـﻪﺷـﺎن ﻫـﻢ‬ ‫ﻃﺮﻓﺪاران ﺧﻮد را دارﻧﺪ ﻛﻪ از درﺧﻮاﺳﺘﺸﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﻛﻞ ﻣﺒﺎﻟﻎ درﺧﻮاﺳﺘﻲ ِدﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ‬ ‫از ﻛﻞ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر دوﻟﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺗﻌﺎرض ﺑـﺮوز ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﭼـﻪ‪ ،‬ﻫـﺮ‬ ‫دﺳﺘﮕﺎﻫﻲ ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از دﻳﮕﺮان اﺳﺘﺤﻘﺎق درﻳﺎﻓﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دارد‪.‬‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳـﺖ ﻣﺠـﻮز‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻮرد اﺳﺘﺨﺪام ﺟﺪﻳﺪ را از ﺷﺶ ﻣﻮردي را ﻛﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﮕﻴﺮد و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻫـﺮ‬ ‫ﺷﺶ ﺑﺨﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آن ﻳﻚ ﻣﻮرد ﺑﻪ آﻧﻬﺎ داده ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻨﺠـﺎ ﻧﻴـﺰ درﺳـﺖ‬ ‫ﻣﺜﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻴﺎن دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ )ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮ( ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻔﻬﻤﺪ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﮕﻴـﺮد ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل آن ﺗـﻨﺶ‬ ‫ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؛ رﻗﺎﺑﺖ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﺛـﺮات دراز ﻣـﺪت آن را‬ ‫ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﻦ ﺳﺘﺎد و ﺻﻒ ﻧﻴﺰ در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺑﻪ آن داﻣﻦ‬ ‫ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ اﻳﻦ ﺗﻌﺎرض ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‬ ‫ﭼﻮن در ﭘﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻠﻲ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ دﻳﺪ ﮔـﺴﺘﺮدهﺗـﺮي‬ ‫در ﻣﻮرد اﻣﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻳﻜﻲ از ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮي را در ﻳﻚ ﺟﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﻢ او و ﻫﻢ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﻨﺪي ﻛﺎر ﺑﺨﺶ ﻣﻲﺷﻮد )ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻛﺎر در ﺳﻄﺢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﻮد(‪ ،‬ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻦ اﻋﺘﺮاض ﺷﺪﻳﺪ ﭘﺮﺳﻨﻞ آن ﺑﺨﺶ ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺨﺶ‬ ‫ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎرش را ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺧﻮدﺷﺎن ﻧﻴﺰ ﻛﺎرﺷـﺎن‬ ‫را ﺑﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺨﺶ را ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺳﺎزد ﻛـﻪ ﺑﻌـﺪ از اﻋﻤـﺎل ﺗﻐﻴﻴـﺮ و‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪن ﻛﺎراﻳﻲ آن ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻛﺴﻲ آﻧﻬﺎ را ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎرض ﻧﻴﺰ در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻔﺎوت در ﻧﻮع ﻛﺎر و ﻧﻴﺎزﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﺔ واﺿﺢ آن را‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان در ﻛﺎر ﺟﺴﺖوﺟﻮي اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ دﻳﺪ‪ .‬ﺑﺨـﺶ ﺳﻔﺎرﺷـﺎت در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎرﺷﺎن را ﺑﺪون ﺟﺴﺖوﺟﻮي اﻃﻼﻋـﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﻣﻔـﺼﻞ‪ ،‬از ﻧـﻮﻋﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺻﻮرت دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺑﺮ ﺳﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎ ﻛﻲ‪ ،‬ﻛﺠﺎ‪ ،‬و‬ ‫ﭼﻄﻮر اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر در ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺨﺶ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﻛﺎﻣﻞ در ﻫﺮ ﻣﻮرد اﻧﺠﺎم‬ ‫دﻫﺪ‪ ،‬وﻗﺘﺶ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎرش ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد؛ اﮔﺮﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎ را ﺑﺨﺶ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳـﺴﻲ‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎر ﺧﻮدش ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ روﻧﺪ ﺳﻔﺎرش ﻣﻮاد ﻛُﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻫـﺮ ﺣﺎﻟـﺖ‪،‬‬ ‫ﻳﻚ واﺣﺪ ﺑﺮاي دﻳﮕﺮي ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ و ﺗﻌﺎرض ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪83 /‬‬

‫ﻣﻨﺸﺄ ﺗﻌﺎرض ﻫﺮﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ آن ﻣﺪارا ﻛﻨﺪ؛ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﺗﻌـﺎرض را ﺑـﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺳـﻌﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺣﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫روشﻫﺎي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎرض ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬از ﻗﻀﺎوت ﺷﺨـﺼﻲ‬ ‫ﺗﺎ ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺗﻨﻮع دارد؛ اﻟﺒﺘﻪ ﺷﻴﻮه ﺑﻲ روش و ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺮﺳﻮم »ﺳﺮ و ﺗﻪ ﻗﻀﻴﻪ را ﺑﻪﻫﻢ آوردن«‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﺸﻮد!‬

‫اﻧﺴﺎن در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ دﻳﮕﺮان و از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺘﺸﻜﻞ از‬ ‫دو ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از دو اﻧﺴﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان ﮔﻔـﺖ‬ ‫ﻫﺮﻳﻚ از ﻣﺎ ﻋﻀﻮ ﭼﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﻫـﺎي ﻣﻌـﻴﻦ و ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬ ‫واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﻫـﺪفﻫـﺎي ﻣـﺸﺨﺺ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ وﺟـﻮد آﻧﻜـﻪ درﺟـﻪ و‬ ‫ﺳﺎﺧﺖﻳﺎﻓﺘﮕﻲ و واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻛﻤﺘﺮ دو ﺟﺎﻳﻲ ﻋﻴﻨﺎً ﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه دو ﻧﻔﺮ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬ ‫ﭼﻴﺰي ﺑﺎ ﻫﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻴﺰي از ﻫﺮ دو در ﻣﻴﺎن وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻣﺮدمﺷﻨﺎﺳﻲ و ﺑﺎﺳﺘﺎنﺷﻨﺎﺳﻲ و ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﻮاﻫﺪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ دادهاﻧﺪ ﺗـﺎ ﻣـﺎ ﺑﭙـﺬﻳﺮﻳﻢ‬ ‫وﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﻋﻠﻮم اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻋـﻀﻮﻳﺖ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ وﻳﮋﮔﻲ ﺗﻤﺎم ﻣﺮاﺣﻞ زﻧﺪﮔﻲ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺤـﺚ ﻣﺨﺘـﺼﺮ زﻳـﺮ‪،‬‬ ‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ذﻛﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻮع از اﻧﻮاع ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻠﻖ دارد‪ ،‬ﺑـﺴﻨﺪه ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ ﺗـﺎ ﻣﺎﻫﻴـﺖ‬ ‫درﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪة ﺳﺎزﻣﺎن و ﺣﻀﻮر آن را در ﻫﻤﻪ ﺷﺌﻮن زﻧﺪﮔﻲ ﻧﺸﺎن داده ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ وﺿﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﻞ اﺳـﺘﺨﺪام ﻓـﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺷـﺎﻣﻞ ﺑﺎﻧـﻚﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎي اﻋﺘﺒﺎري و ﺻﻨﺪوقﻫﺎي ﭘﺲاﻧﺪاز و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻛﺎرت اﻋﺘﺒﺎري‪ ،‬ﻋﻀﻮﻳﺖ در ﻳﻚ ﮔﺮوه اﻗﺘﺼﺎدي را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬در ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮارد‪ ،‬ﻫﺮ ﮔﺮوه ﺳﺎﺧﺘﺎري را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫـﺪف)ﻫـﺎي( اﻗﺘـﺼﺎدي ﻣﻌـﻴﻦ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺮﻳﻚ از اﻋﻀﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﺪ )ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ( ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن از ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﺳﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎي دﻳﻨﻲ ﺣﺘﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ ﮔﺮوه رﺳﻤﻲ ﺗﻌﻠﻖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﺮ او اﺛﺮ ﻣـﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪ .‬روزﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻘـﺪس دﻳﻨـﻲ و ﻟـﺰوم رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺌﻮن آﻧﻬـﺎ ﺑﺮ رﻓﺘـﺎر ﻓﺮد و ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻧﻔﻮذ دارﻧﺪ؛ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺘـﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺬﻫﺒﻲﻫﺎ ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ ﻧﻬﺎدﻫﺎي دﻳﻨﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ /84‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي دوﻟﺘﻲ از ﻫﺮ ﻗﺒﻴﻞ )از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ( ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺮ زﻧﺪﮔﻲ ﻓﺮد اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻋـﻀﻮﻳﺖ‬ ‫در اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺧﺘﻴﺎري ﻧﻴﺴﺖ؛ ﺑﻪ ﺻ‪‬ﺮف‪ ‬ﻛﺎر ﻳﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻛﺮدن در ﻳـﻚ ﻧﺎﺣﻴـﻪ ﻓـﺮد‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻧﻮاع دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫـﺮ دﺳـﺘﻪ از‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﮔﺮوه درون ﺧﻮد دارﻧﺪ و ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻋﻀﻮ ﺗﻌﺪادي از اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ در داﺧﻞ‬ ‫ﻫﺮ دﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫دروﻛﺮ )‪ (Drucker, 1973:213‬ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭼﻬﺎر وﺿﻊ را ﺑﺮ ﻣﻲﺷﻤﺮد‪ .1 :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻨﺤـﺼﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮد؛‬ ‫‪ .2‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺑﻲ اﻧﻌﻄﺎف؛ ‪ .3‬ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎف؛ و ‪ .4‬ﺗﻮﻟﻴﺪ »ﺳﻴ‪‬ﺎل«‪.‬‬ ‫اﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ اﺻﻮل در اﺻﻞ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻣـﻮرد ﻛـﺎر ﺗﻮﻟﻴـﺪ و‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺻﺤﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ در دﺳﺘﻪ‬ ‫»ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد« ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ را در ذﻫـﻦ‬ ‫ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺑﺴﻴﺎري دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﻨـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪاران ﺧﺎرج از ﺣﺮﻓﻪ آن را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ‪ .‬دروﻛﺮ ﻓﺮآورده ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮد را‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺎرﺑ‪‬ﺮ‪ 1‬ﻣﻲداﻧﺪ و ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪:‬‬ ‫ﻛﺎر ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺣﺘﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ – ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﺷﺪن را ﻧﻤـﻲﭘـﺬﻳﺮد ـ ﺳـﺮﻣﺎﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ در آن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﺔ دﺳﺘﻤﺰد ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﻟﻜﻦ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي آن ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻫﺮ واﺣﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه در آن ﺑﺎﻻﺳﺖ اﻣﺎ ﻧﻘﺎط ﺳﺮ ﺑﻪ ﺳﺮي آن ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳـﺖ‪ .‬ﺣﺠـﻢِ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﻓﺮآوردة ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻛﻢ اﺳﺖ و ﻧﻮﺳﺎن دارد؛ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﺎرت ﻃﻠﺐ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﺣﺘﻴﺎج ﺑﻪ ﻗﻀﺎوت در‬ ‫آن ﻳﺎ ﻧﻴﺴﺖ و ﻳﺎ اﻧﺪك‬

‫اﺳﺖ‪(Drucker, 1973:213) .‬‬

‫ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ آﺧﺮﻳﻦ ﻋﺒﺎرت آن‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮ دﻗﻴﻘﻲ از ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪدﺳـﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻴﺶ از ‪ 50‬درﺻﺪ ﺑﻮدﺟﻪﺷﺎن را ﺻﺮف ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣـﺎﻟﻲ‬ ‫آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻛﻢ اﺳﺖ و )ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺣﺴﺎب ﺷﻮد( ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻫﺮ واﺣ ‪‬ﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﻛﻼً در اﻳﻦ ﻣﻮرد‪ ،‬ﺑﺮﺧﻼف ﮔﻔﺘﻪ دروﻛﺮ‪ ،‬درﺟﻪ ﻣﻬﺎرت و ﻗﻀﺎوﺗﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺎد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮآدمﻫﺎ و رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ دارد‪ .‬ﺑﻪ ﺳـﺒﺐ در ﻫـﻢ ﺗﻨﻴـﺪه ﺷـﺪن‬ ‫روزاﻓﺰون و اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻤﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺣﺪ ﻛﻨﺘﺮل اﻓﺮاد ﺗﻮﺳـﻂ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫‪1. Labor intensive‬‬

‫ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪85 /‬‬

‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺎ را ﺑﻪ دو ﺟﻨﺒﺔ ﺑﻨﻴﺎﻧﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮداﻧﺪ‪ :‬ﻛﺎرﻫﺎ و آدمﻫﺎ‪ .‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ از‬ ‫ﺧﺼﻠﺖﻫﺎي ذاﺗﻲ اﻧﺴﺎنﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺧﻮب ﺑﺎﺧﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻜﻮﺷﺪ ﻣﻴﺎن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻫـﺮ دو‬ ‫ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮﻫﻢﺧﻮرد‪،‬‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد را ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺧﻄﺮي ﺑﺮاي آزادي و ﺷـﺮف اﻓـﺮاد ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﮔﻠـﺮﻣﻦ‬

‫)‪1973:13‬‬

‫‪ (Gellerman,‬اﻳـﻦ وﺿـﻊ را اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ‬

‫ﺟﻤﻊﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻀﻠﻲ ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ آن رو در رو ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬و ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ‬ ‫از آدمﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ آن رو ﺑﻪ رو ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﻬﺎر و ﺑﻪ ﻛﺎراﻧﺪاﺧﺘﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻟﺪ و ﺑـﺎﻗﻲ ﻣـﻲﻣﺎﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي اﻧﺴﺎنﻫﺎ را ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮد ﺑﺪون آن ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺑﻨﺪ زﻧﺪ و ﻋﻠﻴـﻪ‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ داﺋﻤﻲ ِ ﺑﺮﻗﺮاري ِ ﺗﻌﺎدل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ وﻳـﮋه ﻣـﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫ردهﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﺄﺛﻴﺮﺷﺎن ﺑﺮ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﺨﻦ ﻣﻮاﻓﻘﻴﻢ ﻛﻪ »‪ ...‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﭼﺮﻳﻜﻲِ ﻏﻴﺮﺧـﺸﻮﻧﺖآﻣﻴـﺰ راهﺣـﻞ دوم اﺳـﺖ‪ :‬اﺑﺘـﺪا‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻣﺎ در ﺧﺪﻣﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻞ ﻛﻨﻴﻢ و ﻓﻘﻂ آن ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از آﻧﻬﺎ را ﻧﮕﻪ دارﻳﻢ‬ ‫ﻛﻪ درﺧﺪﻣﺖ ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ«‬

‫)‪.(Townsend, 1970:11‬‬

‫ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺴﻲ اﻧﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﺳﻤﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺿﺪ ﺑﺸﺮي وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻫﺮ ﮔﺎه ﻛﺴﻲ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻮرد ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري ﺑﻪ دﻓﺎع از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺷﺘﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻼش ﺧﻮد را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺿﺪ ﺑﺸﺮي ﻛﻨﺪ و ﺗﻌـﺎدﻟﻲ ﻣﻴـﺎن اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ و‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﺳـﺎزد‪ ،‬ﻫﻤـﻪ در ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ او ﻣـﻲﺷـﺘﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺮدمﻣﺪار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻗﺪري آﮔﺎﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻓﻨﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ آﻧﻬـﺎ‬ ‫را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺮدمﻣﺪا ِر ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺑﺪل ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎدﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﻌﺎر »ﻫﻴﭻ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﺟﺰﻳﺮه ﻧﻴﺴﺖ« ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻗﻮ‪‬ت در ذﻫﻦ ﻛﺘﺎﺑـﺪاران و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ و ﺧﺪﻣـﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧـﻲ ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻣﺤﻴﻂ دروﻧﻲ و ﺑﺮوﻧﻲاي ﻛﻪ در آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ درك‬ ‫روﺷﻨﻲ از ﭘﻮﻳﺎﻳﻲﻫﺎي اﻳﻦ دو ﻣﺤﻴﻂ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ ‪2‬‬ ‫داﻧﺶﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﭘﺎﻳﻪاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰِ‬ ‫ﺗﺎزهﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺑﻜﻮﺷﺪ داﻧﺶ ﺧﻮد را در ﻣـﻮرد آﻧﻬـﺎ ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬ ‫ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﺒﺤﺚ ﻓﺼﻠﻰ اﺧﺘﺼﺎص دادهاﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻳﺎدآورى ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ در ﻋﺎﻟﻢ واﻗﻊ داﺋﻤﺎً ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﺟﺪا ﺑـﻮدن اﻳـﻦ ﻣﺒﺎﺣـﺚ از ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ﺑﺮاى آن ﻛﺲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و آﻧﻬﺎ ﻛﻪ زﻳﺮ اﻣﺮ او ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺼﻴﺒﺖﺑﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﻰ ﺑﺮاى ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﺑﻘﻴﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 88‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪89 /‬‬

‫‪4‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫∗‬

‫»اﮔﺮ ﺳﺮت را ﺧﻴﻠﻰ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻧﮕﻪدارى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﮔﻠﻮﻟﻪ ﻧﺨﻮرى‬ ‫اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ روﻳﺖ ﭘﺎ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪«.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﭘﻴﺶ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﺮاى ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻫﻢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻓﺮاﺗﺮ ﻣـﻲروﻳـﻢ و ﻣـﻲﮔـﻮﻳﻴﻢ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ وﺟﻮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ از اﻳﻦ ﺳﺨﻦ آن اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ درﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺧﺎﺻﻰ ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻛـﻢ و‬ ‫ﺑﻴﺶ در ﻫﻤﺔ ﻣﻮارد‪ ،‬اﻳﻦ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣﺘﺸﻜﻞ از دو ﮔﺮوه اﺳﺖ‪ :‬آﻧﻬﺎ ﻛﻪ از آن ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫و آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﻖ در ﻛﺎر ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ آن دارد ﻛﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ را ﻛـﻪ ﻗـﺮار اﺳـﺖ ﺑـﻪ آن‬ ‫ﻼ ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﻴﻼت‪ ،‬زﺑﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻲﺧﻮاﻧﻨﺪ و ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺳـﻦ( ﺑـﺪاﻧﻴﻢ و‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻴﻢ )ﻣﺜ ً‬ ‫ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﻧﻮع ﻣﺼﺮﻓﺸﺎن را از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ اﻳﻨﻬﺎ و ﺑﺴﻴﺎرى‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 90‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺛﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه راﺿﻲﺗـﺮ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﻜﺎن اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎزار و ﺑﺮﺧﻰ روشﻫﺎى دﻳﮕﺮ ِﺑﺮآور ‪‬د ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻛﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺸﺎﺑﻬﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻴﺎﺗﻰ در ﻣﻮرد ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪:‬‬ ‫● ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و زﻣﺎن و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ؟‬ ‫● ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ از ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬ ‫● ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﺮدم اﺳﺖ؟‬ ‫● ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ؟‬ ‫● وﺟﻬﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺰد ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪﻛـﺎرﮔﻴﺮى‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺖ و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﺪد ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺑﺨﺶ اﻋﻈـﻢ ﺣﻴﺎﺗـﺸﺎن‬ ‫ﻛﺎرﺷﺎن را ﻛﺘﺎب ﻣﻲداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎزﮔﻲﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮوع ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺧﻮد را در ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ ﻣﻌﺮﻓـﻰ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ اواﺧﺮ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﻰ ـ ﻻاﻗﻞ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ـ در ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﺼﻠﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﻫﻢ رواﺑﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻰ درﮔﻴـﺮ »ﻓـﺮوش« ﭼﻴـﺰى در‬ ‫»ﺑﺎزار« ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ دو ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻣﻬﻢ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دارﻧﺪ‪ .‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺮ ﭼﻴﺰى ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬از ﺳﺮوﻛﺎر روزاﻧﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺗﻬﻴـﻪ راﻫﻨﻤﺎﻫـﺎى اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬از ﻓﻬﺮﺳﺖ آﻧﻼﻳﻦ ﺗﺎ ﮔﺰارشﻫﺎى ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺮﮔﺰارى ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎه‪ .‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ را »ﺗﻼش‬ ‫ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﺣﺴﻦ ﻇﻦّ و ﻓﻬﻢ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻴـﺎن ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺟﺎﻣﻌـﻪ« ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ )‪ .(Jefkins, 1994:7‬رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﺎر ﻫﻨﺮىاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮدم را از ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﺧﻮد آﮔﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد ﻛﻪ از آن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ و ﺑـﺮآوردن‬ ‫ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮى در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺖ ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪ .‬ﻫﺮ دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒـﺎط دارﻧـﺪ و ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺟﺰء ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ اواﻳﻞ دﻫﺔ ‪ 1970‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ و آرﺷـﻴﻮﻫﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ ﭼﻨـﺪان ﻧﻴـﺎزى ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮاى ﺗﻮﻟﻴﺪات و ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد ﻧﻤﻲدﻳﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در دﻫﻪﻫﺎى ‪ 1980‬و ‪ 1990‬ﺷﻤﺎرى ﻛﺘـﺎب‬ ‫در ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺷﺒﻴﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪91 /‬‬ ‫‪(McNeal, 1992; Walters, 1992; Cronin, 1992; Kies, 1987; Weingand, 1987; Wood and Young, 1988).‬‬

‫دﻟﻴﻞ ﻣﻬﻢ در ﭘﺲ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ ﻓﺸﺎرى ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان وارد ﻣﻲﺷﺪ ﺗـﺎ‬ ‫»ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﻮدن« ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬آرﺷﻴﻮ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺑﺮاى ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﭼﻨﺪﻳﻦ راه‪ ،‬ﮔﺮﭼﻪ ﺑـﻪ ﻫـﻢ ﻣـﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻳـﻚ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣﻌﺘﺒـﺮ‪،‬‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲاى ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى »ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ‪ ،‬ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ‪ ،‬و ارﺿـﺎى ﺧﻮاﺳـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺷﺮط ﺳـﻮدآوري« ﺻـﻮرت ﻣـﻲﮔﻴـﺮد )‪ .(Institute of Marketing, 1941‬ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪه دﻳﮕـﺮى‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪارى ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر آن ﻣﻲآﻳﺪ ﻛـﻪ »ﻓﺮآﻳﻨـﺪى‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﺒﺎدﻟﻪ و راﻫﻰ ﺑﺮاى ﭘﺮورش ﺷﺮاﻛﺖ ﻣﻴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺟﺎﻣﻌﺔ آن«‬

‫ﺑﺎﺷﺪ)‪.(Weingand, 1995:296‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻳﻚ »ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺎﻣﻊ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖﮔﺬارى‪ ،‬ﺗﺒﻠﻴﻎ و‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮآورﻧﺪة ﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮى ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺧﺎﻧﻮارﻫـﺎ در ﻣﺤـﻴﻂ رﻗـﺎﺑﺘﻰ‬ ‫ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ« )‪ .(Elain and Paley, 1992:7‬ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻗﺒـﻮل‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را »ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﺑﺎزار ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﺗﺄﻣﻴﻦ رﺿـﺎﻳﺖ‬ ‫ﺑﻪﻧﺤﻮ ﺑﻬﺘﺮ و ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ از رﻗﻴﺐ و ﻛﻠﻴﺪ دﺳﺖﻳﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ« ﻣﻲداﻧﺪ‬

‫)‪.(Kotler, 1994:18‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫اﺻﻄﻼح »ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ« را ﭼﻨﺪ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﭼﻬﺎر ﺗﻌﺮﻳﻒ از آن دادﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ و دو ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺷﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮد دﻗﺖ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﻓﻬﻢ ﺷـﻤﺎ را از اﻳـﻦ اﺻـﻄﻼح ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﻴـﺎن‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﺒﻊ آن را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ و ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪ آﻳﻨﺪه ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )راﻫﺒﺮدى( روﻳﻜﺮدى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ را ﻛـﻪ در ﻛـﻞ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎب ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻢ رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )راﻫﺒﺮدى( ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ‪ 7‬ﺑﻪ آن ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ و آن را ﺑﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﻮزه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ را ﻓﻴﻠﻴﭗ ﻛُﺘﻠ‪‬ﺮ در ﺳﻰ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ اﻳﺠـﺎد ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬از ﻛﺘﺎب وى ﺗﺎ ‪ 1998‬ﭘﻨﺞ وﻳﺮاﻳﺶ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﻪ وﻳﺮاﻳﺶ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺮ ﺷـﻴﻮهﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬از وﻳﺮاﻳﺶ ﭼﻬـﺎرم ﺑـﻪ ﺑﻌـﺪ‪ ،‬ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪه ﺟﻨﺒـﺔ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى راﻫﺒﺮدى را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آن اﻓﺰود‪ .‬در وﻳﺮاﻳﺶ ﭘﻨﺠﻢ )‪ (1996‬ﺟﻨﺒﺔ ﻗﻮى ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻰ ﺑـﻪ آن داد‬

‫‪ / 92‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫و ﻧﻴﺰ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ را ﻣﻄﺮح ﻛﺮد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از اﻳﻦ ﻣﻲآﻳﺪ ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﺔ اﺛـﺮ او در دﻫـﺔ ‪1990‬‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮاى ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى راﻫﺒﺮدى ﻧﻤﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫در ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ آوردﻳﻢ‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﺮق وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺳﺒﺐ دﻳﺮ ﭘـﺮداﺧﺘﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﺸﺎﺑﻪ را ﺑﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ‪ .‬در دو ﺗﻌﺮﻳﻒ از ﺳﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑـﺮ ﻋﻨـﺼﺮ‬ ‫»ﺳﻮد« ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻏﺮض ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﺳﻮد را ﻓﻘﻂ ﺗﺠﺎرﺗﻰ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳﻮد را ﺑﻪ دﺳـﺖ آوردن »ﭼﻴـﺰي« ﺑـﻪ ﺟـﺰ ﭘـﻮل‬ ‫ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪ ،‬آن وﻗﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﻛﺠﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺟـﺎى ﻣﻬـﻢ در ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ و رواﺑـﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻰ ﻛـﺎرآﻣـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در زﻣﺎن ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪ ،‬ﺳﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق ﺑﺎ زﻣﻴﻨـﺔ‬ ‫ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻧﻴﺰ ﺟﻮر ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎى ﻋﻤﺪه وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﻤﻪﺷﺎن ﻣﺸﺘﺮى را ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ ﻣﻲﺷـﻤﺎرﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در آﻧﻬـﺎ ﮔﻔﺘـﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻴـﺎز ﻣﺸﺘﺮى ﻫﺴﺘﺔ اﺻﻠـﻰ ﻛﺎر ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﻛﺘﺎﺑــﺪارى و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و آرﺷﻴﻮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮد را دﺳﺖ ﻛﻢ ﺑﺮ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺧـﻮد ﺑﮕﺬارﻧـﺪ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪاﺗﻰ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ‪ ،‬ﻓﺮوﺷﻰ‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮيﻣﺪارى در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﺻﻮرﺗﻰ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮد درﻳﺎﻓﺖﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫـﺎ و ﺧﻮاﺳـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺎزار را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ و آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻰ‪ ،‬ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى و ﻗﻴﻤﺖﮔﺬارى و ﻋﺮﺿﺔ ﺻﺤﻴﺢ و ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫و از ﻟﺤﺎظ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺎﻳﺪار ارﺿﺎ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺳﺒﺐ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﻲﺷﻮد‬

‫)‪.(Kotler, 1994:18‬‬

‫ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ وﻳﮋه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﺔ ﻓﺮوش ﺗﺄﻛﻴﺪ ورزﻧﺪ و ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ را ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻼش ﻛُﺘﻠﺮ و دﻳﮕﺮان در زﻣﺎﻧﻰ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺷﻤﺎرى‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺑﺎ ﻋﻼﻳﻖ ﻣﺤﺪود ﭘﺎ ﺑﻪ ﻋﺮﺻﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻓﺮوشﻣﺪار ﮔﺬاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺜﺎلﻫـﺎى‬ ‫اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﻬﺪاﺷﺘﻰ و ﻣﺤﻴﻂزﻳﺴﺘﻰ و ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨـﺪه ﺑﻮدﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻳﻚ وﺟﻪ ﻳﺎ »آرﻣﺎن« ﺧﺎص دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ آن را ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ »ﺑﻔﺮوﺷـﻨﺪ«‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن ﻳﺎ ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻰ ﺑﺮاى ﻛﻮدﻛﺎن ﭘـﻴﺶدﺑـﺴﺘﺎﻧﻲ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻌﺒﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﺳﺖ و ﻓﻨﻮن ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳـﺖ و ﺷـﺎﻳﺪ‬ ‫ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻳﺠﺎد آرﻣﺎنﻫﺎ ﻳﺎ ﺣﺮﻛﺖﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬در ﻣـﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﮔﺎه ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻴﺎن ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت‪،‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪93 /‬‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄـﻮر ﻛـﻪ ﻛُﺘﻠﺮ ﻣﻲﮔﻮﻳـﺪ‪ ،‬آن اﺳـﺖ ﻛﻪ »ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻧﻪ آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزارﻳﺎب ﺳﻮد ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﺧﻮد و ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻌﻰ را ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ«‬

‫)‪.(Kotler and Anderson, 1996: 3‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﭼﺮا؟‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دادهﻫﺎى ﻻزم را ﺑﺮاى ﺑﺴﻴﺎرى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل آن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳـﺎﻋﺖﻫـﺎى ﺑـﺎز ﺑـﻮدن‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎدة ﺑﻬﻴﻨـﻪ از‬ ‫ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ در ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺖ و ﺑﻪوﺟﻮد آوردن ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻬﺎر دﻟﻴـﻞ اﺻـﻠﻰ‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬اول و ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﻤﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻳﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮاى ﺑـﻪ دﺳـﺖ آوردن ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟـﻮد ﻣﻮاﺟـﻪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ )ﻋﺎﻣـﻞ دوم(‪.‬‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬روﻧﺪ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺷﺪن از آﺳﺎﻳﺶ ﻣﺸﺘﺮى در آﻧﻬﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻛﺎﺳـﺘﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﻞ ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد؛ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻮم‪ ،‬ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﺑﻪ درﺻﺪ ﻛﻤﺘﺮى از ﻣﺮدم ﻣﺤﻞ ﺧﺪﻣﺖ ﻣـﻲرﺳـﺎﻧﻨﺪ )ﺷـﻤﺎر ﺧـﺪﻣﺎت و ﻣـﺸﺘﺮى‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ از درﺻﺪ آن ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد( و ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ﻫﻤـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎ رﻗﺎﺑـﺖ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و در ﻣـﻮاردى‪ ،‬ﺑـﺎ ﻛـﺎﻫﺶ ﻧﻘـﺶ در اﻧﺘﻘـﺎل اﻃﻼﻋـﺎت از‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه‪ /‬ﺧﺎﻟﻖ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮى را ﻧﻴـﺰ در ﻧﻈـﺮ ﻧﻴـﺎورﻳﻢ‬ ‫وب را در ﻣﻘﺎم رﻗﺎﺑﺖ و »واﺳﻄﺔ اﻃﻼعرﺳﺎن« ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈـﺮ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﻢ‪ .‬داﺷـﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ ﻣﺤﻜـﻢ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺌﻮاﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻬﻴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ »ﭼـﺮا ﻣـﺸﺘﺮى‪،‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮى ﻣﻦ ﻧﻴﺴﺖ؟« آﻧﭽﻪ در زﻳﺮ ﻣﻲآﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎى ﻛﻠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﺑـﻲﻣـﺸﺘﺮى ﺑـﻮدن‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر دﻳﮕﺮ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮد‪:‬‬ ‫● ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮ را ﻧﻤﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﻣﺮدم ﻣـﻲﭘﺮﺳـﻨﺪ »ﻣﺤﻠـﻪ ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارد؟« ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻌﺠﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﻌـﺪاد ﻣـﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ »ﻧـﻪ‪ ،‬وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺪارد«‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫● ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮ را ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ اﻣﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻴﺎز آن را ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻞ ﻋﺮﺿﻪ و ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﻫﻤﻮاره ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﭘﻮل رد و ﺑﺪل ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‪،‬‬

‫‪ / 94‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎز ﻫﺰﻳﻨﻪاى ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻳﺪ ﺑﭙـﺮدازد‪ .‬ﭼﻬـﺎر ﻧـﻮع ﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ را در اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﺮدهاﻧﺪ )‪ :(Fine, 1990‬زﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻼش‪ ،‬ﺳﺒﻚ زﻧﺪﮔﻰ‪،‬‬ ‫و ﻫﺰﻳﻨﻪ رواﻧﻲ‪ .‬دو ﻣﻮرد اول آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰيﻫـﺎى ﺧـﻮد‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺒﻚ زﻧﺪﮔﻰ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﻪ ﺗﻼﺷﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺷﻴﻮة زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﺎ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﺘﺮى ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪ اﻧﻄﺒﺎق دادن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ از ﺧﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ‬ ‫ﺑﮕﺬرد‪ .‬ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺮدم ﻫﺰﻳﻨﺔ رواﻧﻰ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫از ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى آﻧﻼﻳﻦ و ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺧﻴﻠـﻰ‬ ‫آﺳﺎنﺗﺮ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺴﺖ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮيﻫـﺎى ﺧـﻮد راه‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﻬﺎ را ﻳﺎد ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ :‬ﺑﺮاى ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺮدم ﻃﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﺳﺨﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫را ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺎﻣﻮاﻓﻘﻰ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و از آن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از اﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣـﺸﺘﺮى‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﭼﻮن ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻣﺜﻞ ﻋﺰت ﻧﻔﺲ‪ ،‬ﻏﺮور‪ ،‬ﺗـﺮس از دﺳـﺖ دادن ﺧﻠـﻮت ﺷﺨـﺼﻰ‪ ،‬ﻳـﺎ‬ ‫اﺟﺒﺎر ﺑﻪ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ دﻳﮕﺮى آﻧﻬﺎ را از اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎز ﻣﻲدارد‪.‬‬ ‫● ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻮ اﺣﺘﻴﺎج ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ اﻳـﻦ اﻣـﺮ‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻮرد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻫﺎﻳـﺸﺎن را ﭘـﻴﺶ‬ ‫ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻴﺰى ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎزدارﻧﺪه اﺳﺖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﺑﻪﺧﺼﻮﺻﻰ را ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫● ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه دﻳﮕﺮى را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ از ﺧﻴﻠـﻰ ﻟﺤـﺎظ در ﻣـﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻣﺼﺪاق دارد‪ .‬وﻗﺘﻰ ﺷﺨﺺ از ﺧﺎﻧﻪ ﻳﺎ دﻓﺘﺮ ﺑﻪ ﭼﻴﺰى ﻣﺜﻞ وب دﺳﺘﺮﺳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﺑﻪ‬ ‫ﺳﺮاغ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎﻳـﺪ؟ در اﻳﻨﺠـﺎ »ﻗـﺎﻧﻮن« ﻛﻤﺘـﺮﻳﻦ ﺗـﻼش ﺣـﺎﻛﻢ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣﻜـﺎن دﺳﺘﺮﺳـﻰ‬ ‫ﺑﻴﺴﺖوﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺘﻪ از ﺧﺎﻧﻪ ﻳﺎ دﻓﺘﺮ ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺸﺶ دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﺔ رواﻧـﻰ آن ﺧﻴﻠـﻰ‬ ‫ﻛﻢ اﺳﺖ؛ ﭼﻪ‪ ،‬ﻛﺴﻰ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻠﻤﻪاى را اﺷﺘﺒﺎه ﻧﻮﺷﺘﻰ ﻳﺎ از ﭼﻴﺰ ﺳﺎدهاى ﺑﻲاﻃﻼع ﻫﺴﺘﻲ؛‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل و ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﺧﻠﻮت ﺷﺨﺼﻰ‪ ،‬ﻋﺰت ﻧﻔﺲ‪ ،‬ﻏﺮور و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻴﺰ در اﻳﻨﺠﺎ دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫● ﻧﻤﻲﻓﻬﻤﻨﺪ ﻓﺮآوردة ﺗﻮ ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑـﺴﻴﺎر ﭘـﻴﺶ‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺮدم ﺗﺼﻮر‪‬ﺷﺎن آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻘﻂ ﻛﺘـﺎب دارﻧـﺪ‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪95 /‬‬

‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻜﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ اﺳـﺖ ﺗـﺎزه دارد ﺗﻮﺳـﻂ‬ ‫اﻓﺮاد ﺧﺎرج از ﺣﻮزه ﻓﻬﻤﻴﺪه و ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫● ﻣﻰﭘﻨﺪارﻧﺪ ﺟﻨﺲ ﺗﻮ ﮔﺮان اﺳﺖ ﻳﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ از آن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ از ﺑﻬﺎﻳﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣﺼﺪاق ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺘﻤﺎً ﻳﻚ ﺑﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳـﺎ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﺗﻮ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺮدم داوريﺷﺎن در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﻜـﻰ دو‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﺠﺮﺑﻪﺷﺎن در ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﻮﺟﺐ ﻗﻀﺎوت ﻣﻨﻔﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و اﺟﺮاى‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫● ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮآوردة ﺗﻮ ﺑﻪ زﺣﻤﺖ اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛـﻪ ﮔﻔﺘـﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺸﺘﺮىدوﺳﺖ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬در دوران رواج ﺑﺮﮔﻪدان ﺑﺎ آن ﻗﻮاﻋﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪة ﺑﺮﮔـﻪآراﻳـﻰ‪،‬‬ ‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺑﺴﻴﺎر داﺷﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﻰ ﻗﻮاﻋﺪ را ﻧﻤﻲداﻧـﺴﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭼﻴﺰى را ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ .‬در ﺳـﺎﻋﺖﻫـﺎى‬ ‫ﺷﻠﻮغ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار و ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫● اﻧﺘﻈﺎر ﺧﺪﻣﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ آﻧﻜﻪ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﻪ را در ﻫﻤﻪ ﺣـﺎل راﺿـﻰ‬ ‫ﻧﮕﻪداﺷﺖ‪ ،‬ﻧﺎﺧﺮﺳﻨﺪ ﻛﺮد ِن ﺑﺴﻴﺎرى ﻋﺎﻗﺒﺖ ﺑﺪ دارد‪ .‬ﺳﺌﻮاﻟﻰ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ آن ﭘﺎﺳـﺦ داد اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ‪» :‬در ﻣﻮرد ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد‪ ،‬ﭼﻨﺪﺑﺎر و در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮوز ﻛﺮده اﺳﺖ؟« و‬ ‫»آﻳﺎ ﻋﻴﻦ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﺸﻜﻼت در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺎت و ﻓﺮآوردهﻫﺎى دﻳﮕﺮان ﻧﻴﺰ وﺟـﻮد دارد؟« ﻫـﺪف‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﻛﺎﻫﺶ داد و ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد را ﻧﮕﻪداﺷﺖ و ﺑﺮاى ﺟﻤـﺎﻋﺘﻰ‬ ‫از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎﺑﻖ ﻧﺎراﺣﺘﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻴﺎورد ﻛﻪ دﻳﮕﺮان را از ﻣﺸﺘﺮى ﺷﺪن ﺑﺮﺣﺬر دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺳﻨﺠﻴﺪه آن اﺳﺖ ﻛﻪ دادهﻫﺎى ﻻزم )=اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ( را ﺑﺮاى ﭘﺎﺳـﺦ دادن ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻓﻮق و ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد‪ ‬ﻣﻄﻠﻖِ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ و درﺻﺪ آن در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈـﺮ‬ ‫)=ﺳﻬﻢ از ﺑﺎزار( ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را در ﻧﻈﺮ آورﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﻫﺪف ﻗﺮار دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻰ از ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺷـﻤﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ و ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬ﻣﻨﺒﻊ را ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ / 96‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﻣﻲﺗﻮان از ﭼﻬﺎر ﻋﺮﺻﺔ وﺳﻴﻊ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ :‬از ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬از ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‪،‬‬ ‫از ﻣﺸﺘﺮى‪ ،‬و از رﻗﻴﺒﺎن‬

‫)‪1990‬‬

‫‪ .(Fine,‬دادهﻫﺎى ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى و ﻋﻤـﻞِ ﻫﺪﻓـﺪار‬

‫ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدى از اﻳﻦ ﻧﻮع دادهﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪدﺳﺖ‬ ‫آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻋﻮاﻣـﻞ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻰ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﻰ‪ ،‬و‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدى( ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻟﺤﺎظ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬دادهﻫﺎى ﺣﺎﺻـﻞ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ در‬ ‫واﻗﻊ زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن و ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﺑﻴـﺮون‬ ‫از ﺳﺎزﻣﺎن؛ ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪ ،‬و رﻗﻴﺒﺎن‪ .‬ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻨﺒـﻊ ﻣﻨﻄﻘـﻰ اﻃﻼﻋـﺎت ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻄﺢ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﺳﻦ‪ ،‬و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ﻋﻤﺪه )ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬و ﺟﺰ آن(‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬از‬ ‫رﻗﻴﺒﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﺳﻬﻢ آﻧﻬﺎ از ﺑﺎزار‪ ،‬ﺷـﻴﻮهﻫـﺎى ﺗﻮزﻳـﻊ‪ ،‬و‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎﻳﺸﺎن‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ از دادهﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً از ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬ﮔﺮدآورى ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎنﺑﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮدآورى اﻳﻦ دادهﻫﺎ در ﺟﺮﻳﺎن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻋﺎدى ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ در درازﻣـﺪت از‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻜﺎﻫﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﮔﺮدآورى داده در ﺟﺮﻳﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﺑـﻲﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﻏﻠﺐ ذﺧﻴﺮة ﻫﻨﮕﻔﺘﻰ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮد دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫)ﻣﺜﻞ دادهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻀﻮ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲدﻫﻨـﺪ و ﻳـﺎ ﮔـﺰارشﻫـﺎى اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان در زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪى ﻛﺮد(‪ .‬دادهﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد دﺳﺖ ﻛﻢ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎى ﻧﻴﻤﻪ راﺿﻰ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر آن ﻣـﻲآﻳـﺪ‬ ‫ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺴﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮى از ﻫﻤﺎن ﻗﺒﻴﻞ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﻴﻢ؛ ﻳﺎ اﮔﺮ ﺑﺨـﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ را ﺟﻠﺐ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪى را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛـﺎر ﺑﻴﻔـﺰاﻳﻴﻢ‪ .‬ﺑـﺪون داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ درﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺑﻰ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﮔﺮدآورى ﺷﻮد‪ ،‬ارزﺷﻰ ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﮔﺮدآورى اﻃﻼﻋﺎت ﺑـﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﮔـﺮان و وﻗـﺖﮔﻴــﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﺮاﻛﺰاﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻛﺜﺮاً در ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎى داﺧﻠـﻰ ـ ﻋﻤﺪﺗـﺎ وﻗﺖ ﭘﺮﺳﻨﻞ ـ ﺑﺮاى ﭘﻴﺸﺒﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺎ ﻧﻴـﺴﺘﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ارزﺷﺶ را دارد ﻛﻪ از ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎزار ﭘﮋوﻫـﻰ ﻣﻌﺘـﺒﺮ ﺑـﺮاى اﻧﺠــﺎم ﺑﺎزارﻳــﺎﺑﻰ ﻣـﺸﺎﺑـﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤـﺖ ﺑﮕﻴــﺮﻳﻢ‪ .‬اﻳــﻦ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎى ارزﺷﻤﻨﺪ ﺧﻮد را ﺑﻪﻛﺎر ﺑﻴﻨﺪازﻧﺪ و ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ ﺷﻤـﺎ را ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﺠـﺪد از‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻗﻴﻤﺖﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻤﺘﺮ از آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪97 /‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬ ‫ﻼ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚﻫـﺎﻳﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻧﻮﻋـﺎً ﺑـﺮاى‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺻ ً‬ ‫دﺳﺖﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑـﺮاى ﻫـﺮ ﻧﻬـﺎد ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﺮوﻳﺠﻰ را ﻧﻴﺰ در ﭼﺎرﭼﻮب اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎى ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ و‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻋﻤﺪه ﻧﻈﻴﺮ ﻳﻚ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻰ ﺑﺰرگ‪ ،‬ﻃﺮح ﻣﺪون‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻘﺸﻪ‪ ،‬ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺗﺄﻣﻴﻦﻣﺎﻟﻰ‪،‬‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ درآﻣﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻰ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﺮوژه ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ درﺧﺸﺎن ﺷﺪن وﺿﻊ ﻣﺎﻟﻰ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎدوام ﻣﺪد رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬ ‫ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﮔﻮﺷﺔ دﻧﺞ ﺳﻮدآور در ﺑﺎزار ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪاﺗﻰ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮى را در آن ﮔﻮﺷﻪ ﺑﺎزار ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ دﻓﺎﻋﻰ ﺑﺮاى‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ رﻗﻴﺒﺎن ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ )‪ .(Porter, 1979:137‬روﻧﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛُﺘﻠﺮ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ دارد‪:‬‬ ‫ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋى‪ ،‬و اﺟﺮا )‪ .(Anderson & Kotler, 1996‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر در روش او در ﮔـﺎمﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﻣﺪﻟﻰ را در ‪ 9‬ﮔﺎم ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺎمﻫﺎ‬ ‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل ژﻧﺮﻳﻚ‬

‫‪.2‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮوه ﻫﺪف‬

‫‪.3‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﻜﻴﻜﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬

‫‪.4‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻓﺘﺎر ﻣﺸﺘﺮى‬

‫‪.5‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫‪.6‬‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ .7‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫‪.8‬‬

‫درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻤﺮ از ﺑﺎزار‬

‫‪ .9‬ﺑﺎزرﺳﻰ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫‪1. Differential marketing analysis‬‬ ‫‪2. ِDifferential advantage analysis‬‬

‫‪ / 98‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺎم ﻧﺨﺴﺖ‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل ژﻧﺮﻳﻚ‬ ‫ﺑﻲﺗﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ درازﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن در ﮔﺮوي ﭘﺎﺳﺦ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﺌﻮال اﺳـﺖ ﻛـﻪ »ﻛـﺎر ﻣـﺎ‬ ‫ﭼﻴﺴﺖ؟« ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ دﺳﺖﻛﻢ ﻳﻜﻰ از اﻳﻦ ﻓﺮآوردهﻫﺎ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻣﺎدى )ﻣﻠﻤـﻮس(‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت )ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس(‪ ،‬اﻓﺮاد )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺧﺒﺮﻧﮕﺎر(‪ ،‬ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن )اﺣﺰاب ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻳﺎ اﻧﺠﻤﻦﻫـﺎى‬ ‫ﺣﺮﻓﻪاى(‪ ،‬ﻳﺎ اﻓﻜﺎر )ﻛﻨﺘﺮل ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﺣﻘﻮق ﺑﺸﺮ(‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺌﻮالﻫﺎ ﺑـﻪ‬ ‫اﺻﻄﻼح ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺤﻮر اﺳﺖ ﻧﻪ ﻣﺸﺘﺮيﻣﺤﻮر‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻏﻠﺐ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن رﺷﺪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﺤـﺪود‬ ‫ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از زاوﻳﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﺑﺴﻂ داﻣﻨﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮِ‬ ‫ﻣﺤﻮرِ ﺗﻮﺟﻪ از ﻓﺮآورده ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى‪ ،‬ﺑﻪﺟﺎى آﻧﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ در ﻛﺎر راهآﻫﻦ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲﮔـﻮﻳﻴﻢ در ﻛـﺎر‬ ‫ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻪﺟﺎى اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ در ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﺎﺑﻮن ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﺎر ﻣﺎ در زﻣﻴﻨﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺎر در زﻣﻴﻨﺔ ﻟﻮازم آراﻳﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر در زﻣﻴﻨﺔ زﻳﺒﺎﻳﻰ‪ ،‬ﻛﺎر در زﻣﻴﻨـﺔ ﺳـﻴﻨﻤﺎ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻛـﺎر در‬ ‫زﻣﻴﻨﺔ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ‪ ،‬و ﻛﺎر در زﻣﻴﻨﺔ ﻛﺘـﺎب‪ ،‬ﺑـﻪ ﻛـﺎر در زﻣﻴﻨـﺔ اﻃﻼﻋـﺎت ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش دادن ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺮاى ﺑﻘﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در درازﻣﺪت ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺎم دوم‪ :‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮوه ﻫﺪف‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮاوردة ژﻧﺮﻳﻚ ﻳﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﺸﺘﺮى ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻠﻤﺮو وﺳـﻴﻌﻰ در ﺑـﺎزار‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮهاى ﭼﻨﻴﻦ وﺳﻴﻊ در ﺑﺎزار‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲاى ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ آﻧﻘﺪر وﺳﻴﻊ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ روﺑﻪرو ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ راه ﺑـﺮاى ﻗﺎﺑـﻞ ﻛﻨﺘـﺮل ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺎزار وﺳﻴﻊ ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش‪ ،‬واﺣﺪ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﻰ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫اﻓﺮاد آن داراى اﺷﺘﺮاكﻫﺎى زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫• وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮك دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰشﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺣﺎﺿﺮﻧﺪ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺖ ﻳﺎ ﻓﺮآوردهاى ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﻲآورد‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪيﻛﺮدن ﺑﺎزار وﻗﺖ و ﺗﻼش ﻣﻲﺑﺮد؛ اﻣﺎ ﺑﺎ درﻳﺎﻓﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﺎزار ﺟﺒﺮان ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶﻫـﺎى ﺑﺎزار ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨـﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫـﻰ ﻛﺪام اﺳـﺖ؟ دو ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻢ و واﺿـﺢ ﺑﺎزار ﻛﺘﺎﺑﺨــﺎﻧﻪ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ اﻋﻀﺎى ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻰ و داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺣﺘﻰ اﻳﻦ دو ﮔﺮوه ﻧﻴﺰ اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﺑﺰرگﺗﺮ از‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪99 /‬‬

‫آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﺎ از ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺎزار ﺑﮕﻨﺠﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ آن ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺑﺨـﺶﺑﻨـﺪى را‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس رﺷﺘﻪﻫﺎى ﺗﺤﺼﻴﻠﻰ و درﺟﺔ ﻋﻼﻗﻪﻫﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدى داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دﻛﺘﺮا در‬ ‫ﻛﻨﺎر اﻋﻀﺎى ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻧﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‪ .‬ﻳﻚ روش دﻳﮕـﺮ ﺑـﺮاي ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﺮﺣﺴﺐ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﺎرداﻧﻰ و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ‪ ،‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ ارﺷﺪ و دﻛﺘﺮا ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫دﻳﮕﺮ اﻧﻮاع ﻣﺮاﻛﺰ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﺎزار ﻣﺘﻨﻮﻋﻰ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳـﻚ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ‬ ‫واﺣﺪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚﺗﺮ و ﻫﻤﮕﻦﺗﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻴﭻﮔﺎه ﭘﻮل ﻛﺎﻓﻰ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺑﺨـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺎزار وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ داﺷﺘﻦ واﺣﺪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚﺗﺮ و ﻫﻤﮕﻦ ﺑﺮاى ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن‬ ‫را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى دﺷﻮار ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺧﻮد را در ﻛﺠﺎ‬ ‫ﺧﺮج ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺑﺨﺶﻫﺎى ﺑﺎزار و ﻃﺮح ﺳﺌﻮاﻻﺗﻰ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﺪدرﺳﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮك اﻳﻦ ﮔﺮوه ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ؟‬

‫•‬

‫ﻛﺪامﻳﻚ از اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ را ﻣﺎ ﻓﻌﻼً ﺑﺮآورده ﻣﻲﺳﺎزﻳﻢ؟‬

‫•‬

‫از ﺷﻜﻞﻫﺎى رﻓﺘﺎرى اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ؟‬

‫•‬

‫ﻛﺪام ﻣﻨﺎﺑﻊ را از ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺎرى ﻣﺎ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ؟‬

‫•‬

‫اﮔﺮ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲﺷﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻳﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ؟‬

‫•‬

‫ﭘﻴﺎمﻫﺎ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ راه ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن ﺑﺎ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻛﺪامﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫•‬

‫از درك و درﻳﺎﻓﺖ اﻋﻀﺎى اﻳﻦ ﮔﺮوه در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ؟‬

‫•‬

‫در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎى ﺑﺎزار‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﭼﻪ اﻫﻤﻴﺖ وﻳﮋهاى ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارد؟‬

‫•‬

‫رﻗﻴﺐ ﻣﺎ در ﺟﻠﺐ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻛﻴﺴﺖ؟‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺌﻮال آﺧﺮ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﻗﺮار دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﺑﺨﺶﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺎزار ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻳﻢ )اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪيﻫﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺣﺎﺻﻞ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ(‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ ﺳﺌﻮالﻫﺎى دﻳﮕـﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﺮ ﻣﺎ روﺷﻦ ﺳـﺎزد ﻛﻪ اﺣﺘﻴﺎج ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﺑـﻪ‬ ‫ﮔﺮدآورى اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺴﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢﻧﻬﺎﻳﻰ ﻣﻌﻘﻮل ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﻤﺔ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ در ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛـﺪام‬ ‫ﮔﺮوه)ﻫﺎ( ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 100‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺎم ﺳﻮم‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﻜﻴﻜﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬ ‫ﻫﺮ ﺑﺨﺶ از ﺑﺎزار روﻳﻜﺮدي ﺟﺪا ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ از اﻳـﻦ ﺟـﺎ ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ اوﻟﻴﻪ ـ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ـ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑـﺮ ﻳـﻚ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺧﺎص و اﻫﻤﻴﺖ دادن ﺑﻪ آن‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻰ‪ ،‬ﻫـﺮ ﺧـﻂ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ از ﭼﻨﺪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮﻋـﻰ ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ‪ ،‬در ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ داﻧـﺸﮕﺎﻫﻰ‪،‬‬ ‫ﻓﺮآوردهﻫﺎى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫـﺎى آﻣﻮزﺷـﻰ‪ ،‬و ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﭘﮋوﻫـﺸﻰ ردﻳـﻒ اول و‬ ‫ردﻳﻒ دوم ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك و ﺟﺴﺘﺠﻮى آﻧﻼﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮﻟﻴـﺪات‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻣـﻮزش روشﻫـﺎى ﺟـﺴﺘﺠﻮ در ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﻧﮕـﺎه ﻛـﺮدن ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﺮآوردهﻫﺎى ﺧﺎص ﻣﻲﺗﻮان دﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﮔﺮوﻫﻰ ﺟـﺬاﺑﻴﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻰ از دﻳﺮﺑﺎز درﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻪ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﮔﺮوه‬ ‫ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن در ﺑﺎزار ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻓﺮآورده و روش ارﺗﺒﺎطﮔﻴـﺮى ﺑـﻪ ﺗﻨﺎﺳـﺐ ﻫـﺮ ﮔـﺮوه‪،‬‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﺑﻪ ﺑﺎر ﻣﻲآورد‪.‬‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﻟﺤﺎظ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﺳﻮدى ﻛـﻪ ﻣﺘﻮﺟـﻪ او‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ دو ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺧﻮب ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ :‬ﻳﻜـﻲ ﺗـﺼﻮﻳﺮ ﻛـﺎﻣﻠﻲ از آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ از آن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه و ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت دروﻧﻰ ﻣﻴﺎن اﺟﺰا‪ ،‬و دوم آنﻛـﻪ ﺳـﺒﺐ درك ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان از‬ ‫ﻧﺤﻮة درﻳﺎﻓﺖ ﻣﺸﺘﺮى از ﻓﺮآوردهﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺘﺔ دوم ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ زﻳـﺮا‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺑﺎور ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﺸﺎن ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻓﺘﺎر ﻣﺸﺘﺮى‬ ‫ﺳﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ ﻣﻲداﻧﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻓﻬﻢ از ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺷﻴﻮة زﻧﺪﮔﻰ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ )در ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‬ ‫ﮔﺎه ﺑﻪ آن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺎز ﻣﻲﮔﻔﺘﻨﺪ(‪ .‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮعﻫﺎﻳﻰ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻣﺤﺼﻮل ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و آن را در ﻛﺠﺎ و ﻛﻰ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﻛﻰ‬ ‫و ﻛﺠﺎ آن را ﺑﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮلﻫﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺳﺌﻮاﻻﺗﻰ ﺷﺒﻴﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺷﻜﻞ دﻫﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ در‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺟﻮد و ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﺪدرﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪101 /‬‬

‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮ رﻓﺘﺎر و ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد را درك ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻫـﺮ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ از ﺷـﻬﺮت و ﺧـﺪﻣﺎت و‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ذﻫﻦ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﻟﻘﻮه ارزش ﺧﺎﺻﻲ‬ ‫را اﻟﻘﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل آن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﺪﻣﺖ‪ ‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرﻛﻰ ﺑﺮاى اﺳﺘﺎدان و‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دﻛﺘﺮا ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻃﻰ آن ﻣﺪارك‪ ‬ﻧﺎﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﻞ ﻇﺮف ‪ 48‬ﺳﺎﻋﺖ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬـﺎ ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮآوردن ﺳﺮﻳﻊ ﻧﻴﺎز اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ارزﺷﻰ را ﻛﻪ ﻧﻬﺎد آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﮋوﻫـﺸﻰ‬ ‫ﻣﻲﻧﻬﺪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺿﺮورت دارد ﻛـﻪ ارزشﻫـﺎ و‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺧﻮد را ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪ :‬روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ اﮔﺮ ﺑﺘﻮان ﭼﻨﺪ اﺑﺰار ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎ )ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺑﺮوﺷﻮر‪ ،‬آﮔﻬﻰ‪ ،‬ﮔﺰارش ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ ،‬و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ( ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫وﺟﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﻮة زﻧﺪﮔﻰ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط در ﺑﺎزار ﻣﻨﺎﺳـﺒﺖ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬دﻋـﻮت ﺑـﻪ ﺑﺎزدﻳـﺪ ﻣـﺮدم از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺮاى ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻳﺎ ﻓﺮآورده ﺗـﺎزهاى ﺑـﺮاى‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ در ﻛﺸﻮرﻫﺎى ﻣﻬﺎﺟﺮﭘﺬﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاى‬ ‫ﺑﺮﻗﺮارى ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﻣﻬﺎﺟﺮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از زﺑﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ در آﻣﺎده ﻛﺮدن ﻣﻮاد‬ ‫ﻼ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻳﻜﻰ از اﻫﻞ آن زﺑﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ زﺑـﺎن اﺳـﺘﺎﻧﺪارد و ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﻪ زﺑﺎن دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺣﺘﻤ ًﺎ آن را ﻗﺒ ً‬ ‫زﺑﺎن ﻋﺎﻣﻴﺎﻧﻪ را ﺑﺪاﻧﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﺑﺎزﺧﻮرد داﺋﻢ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻲاى را ﺷـﺮوع ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣﻜـﺎن دارد ﻛـﻪ ﭘـﺲ از ﻣـﺪﺗﻰ‬ ‫ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻰ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﻜﺪﺳﺖ و ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﻀﻤﻴﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎدة ﻧﺎﻛﺎرا از ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻋﻨﺼﺮ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺎﺳﻪ و ﻣﻨﺴﺠﻢ‪ ،‬ﮔﻤﺎردن ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﺗﺒﻠﻴﻎ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺧﻴﻠﻰ ﺑﺰرگ ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻤﺎﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻧﻔﺮ را ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﺗﻤـﺎم وﻗـﺖ‬ ‫ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﺗﺒﻠﻴﻐﻰ دارﻧﺪ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﭘـﺴﺖ »ﻣـﺴﺌﻮل رواﺑـﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻲ«‬

‫‪ / 102‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻲﮔﻔﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﻪ آن »ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ« ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ وﺿﻊ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ اﺟﺎزة داﺷﺘﻦ‬ ‫ﭘﺴﺖ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ‪ ،‬ﻳﺎ دﺳﺖ ﻛﻢ ﻳـﻚ ﻛﻤﻴﺘـﻪ‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻮل ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﺗﺒﻠﻴﻐﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﻛﺎر ﻗﺎﺑﻞ اداره ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ راﻫﺒﺮدى‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان در آن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻛﻨﻨﺪ و روزآﻣﺪ ﻧﮕﻬﺶ دارﻧـﺪ‪ .‬داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ راﻫﺒﺮدى و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ داﺋﻤﻰ در آن ﺑﺮاى اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻬﻴﻨﻪ از ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ‪ :‬ﺑﺎزرﺳﻰ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن در واﻗﻊ ﺑﺎزرﺳﻰ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺎزرﺳـﻰ‬ ‫از ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎى ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﻧﻬﺎد ﺣﺎﻛﻢ ﺑـﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻧﻴـﺰ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮده و ﺳﺒﺐ ﺗﻮﻓﻴـﻖ آن و آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﻣﻮﻓـﻖ ﻧﺒـﻮده و‬ ‫ﭼﺮاﻳﻰ آن و ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻴﻂ و ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗـﻰ ﻛـﻪ در ﺳـﺎزﻣﺎن ﺻـﻮرت ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬ ‫)ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ(‪ ،‬وﺟﻮه ﻣﻬﻢ در ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﺣﻔﻆ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﭘﺎﻳﺪار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮآورد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺮدم ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟـﺮا ﺷـﺪه‪ ،‬و‬ ‫ﺑﺮآورد ﺗﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﻠﻰ و ﻣﺸﺨﺺ آن اﺳﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد ﮔﻔﺘـﻪ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫در ﺑﺎزرﺳﻰ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺎﻳﺪ »ﺻﺤﻨﺔ آﻳﻨﺪه« ﻧﻴﺰ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﻮد و ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫـﺎى ﻻزم در‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﺤﻴﻂ دروﻧﻰ و ﺑﻴﺮوﻧﻰ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ در آﻳﻨﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎﻳﻰ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮدآورى ﺷﻮد ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻت را در ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ .‬اﻫﺪاف ﻣـﺸﺨﺺ را ﺳـﭙﺲ ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﻮﻋﺎً ﺳﻪ دﺳﺘﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮازى را ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻫـﺪف ﻛﻠـﻰ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ (1 :‬اﻫﺪاف ﺑﺎ ﻓﺮض اداﻣﺔ اوﺿﺎع اﻗﺘﺼﺎدى ﻣﻮﺟﻮد؛ ‪ (2‬اﻫﺪاف ﺑﺮاى ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻛﻪ در‬ ‫آن اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اوﺿﺎع اﻗﺘﺼﺎدى ﺧﺮاب ﺗﺪوﻳﻦ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ؛ و ‪ (3‬اﻫـﺪاف در ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ و روﻧﻖ ﻓﺮاوان‬

‫)‪(Weingand, 1995:303‬‬

‫ﻼ اﮔـﺮ‬ ‫ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮرﺳﻰ ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ از زﻣﺎن ﺑﺎزرﺳﻰ ﻗﺒﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺎﻓﺘﻪاﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺜ ً‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ دو ﺑﺎزرﺳﻰ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻴﺰ ﺷـﺎﻳﺪ‬ ‫ﻗﺪرى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶﻫﺎ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶﻫﺎى اﻧﺪك در ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮي ﻣﻬﻢ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫دﻗﻴﻖ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﺟﻮد رﻗﻴﺒﺎن ﺗﺎزه و ﻣﺘﻔـﺎوت و ﮔـﺎه ﻧﻴـﺰ ﻛـﻢ ﺷـﺪن ﺗﻌـﺪاد آﻧﻬـﺎ را‬ ‫آﺷﻜﺎر ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﺳﺎس‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﭼﻪ داﺧﻠﻰ و ﭼﻪ ﺧـﺎرﺟﻰ‪ ،‬ﺑﺮرﺳـﻰ ﺷـﻮد و ﺑـﺮ‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪103 /‬‬

‫اﺳﺎس آن اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ در ﺑﺎزار را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﺷـﺎﻳﺪ ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻣـﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺮاى آن ﻛﺴﺐ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻮارد ﺑﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﺸﺘﺮى )ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻴﻔـﻰ ﻳـﺎ ﻛﻤـﻰ(‬ ‫اﻓﺰود و ﻣﺮدم را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻰﻫﺎ و ﻣﺮاﺳﻢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺸﺎﻧﺪ و ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻃﺮﻓﺪار‬ ‫دﺳﺖ و ﭘﺎ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻼش ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻰ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻮردى و ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻨﻈـﻮر‬ ‫ﺧﺎص آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ در اﺗﺼﺎل ﺑﺎ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎى ﻣﻬﻢﺗﺮ و ﻛﻠﻰﺗﺮ؛ و ﻳﻚﺑﺎر ﻛﻪ ﻛﻮﺷﺶﺷﺎن ﺣﺎﺻـﻞ‬ ‫ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎﻟﻪ آن را ﺗﻜﺮار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺗﻼشﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﻰ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ وﻗـﺖ و ﻫﺰﻳﻨـﺔ‬ ‫ﻓﺮاوان ﺻﺮف ﻣﻰ ﺷﻮد اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ در ﻛﻞ ﺷﺒﺎﻫﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدى ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﻣﺪل ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ را در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ ﺧﻮد از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮﻳﺪ‪ .‬ﺗﻚﺗﻚ ﮔﺎمﻫﺎ را ﺑﺮدارﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد در آن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را دارد ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺸﻰ از ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛُﺘﻠﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ را ﺷـﺎﻣﻞ ﻗﻴﻤـﺖ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻴـﻎ‪ ،‬و ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﻣﻲداﻧﺪ‬

‫)‪1980:89‬‬

‫‪ .(Kotler,‬در ﻛﺘﺎﺑﺪارى ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى از ﻓﻨﻮن ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى‪ ،‬آﮔـﺎﻫﻲرﺳـﺎﻧﻰ‪،‬‬

‫ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺤﺮﻳﻚ‪ ،‬و ﻳﺎدآورى ﻣﺰاﻳﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺸﺘﺮى ﮔﻔﺘـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬روش‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺮد ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫـﺪ و‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻤﻞ وادارد‪.‬‬ ‫اﺷﻜﺎل ﭘﺎﻳﻪاى ﺗﺒﻠﻴﻎ را ﺷﺎﻣﻞ اﻳﻨﻬﺎ داﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ )‪ :(McDaniel, 1996: 8‬آﮔﻬﻰ ﻛﺮدن‪ ،‬ﻓﺮوش ﺣـﻀﻮرى‪،‬‬ ‫ﻓﺮوش ﺑﺎ ﺗﺨﻔﻴﻒ‪ ،‬و ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت از رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ آﮔﻬـﻰ ﻛـﺮدن ﮔـﺴﺘﺮده ﻣـﻲﭘﺮدازﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﺐ آن ﺗﺎ ﺣﺪى ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻏﻴﺮﺷﺨﺼﻰ و ﺑﻲﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻠﻘﻰ ﺷﺪن اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺒﻠﻴـﻎ ﺑـﺎ ﻧـﻮع ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺳﺒﺐ دﻳﮕﺮ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎدة ﻛﻢ از آن اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ آﮔﻬﻰ ﻛﺮدن ﺿﺮورﺗﻰ ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻮر ﺧﻮشﺧﻴﺎﻟﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺪف از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﺮوﻳﺠﻰ ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط‪ ،‬آﮔﺎه ﻛﺮدن‪ ،‬ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﻳﺎدآورى اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ آن ﻧﻈﺎرت‪ ‬ﺑﺎ ﻫﺪف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﺑﻪ ﺑﺨﺖ و اﻗﺒﺎل واﮔﺬاﺷﺖ و ﻧﺒﺎﻳﺪ‬ ‫ﺑﺪون ﺣﺴﺎب و ﻛﺘﺎب ﺑﻪ ﻛﺴﻰ ﺳﭙﺮد‪.‬‬

‫‪ / 104‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ ﻛﻮﺷﺶﻫﺎ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ آن ﻧﺎم ﺗـﺮوﻳﺞ ﺧـﺪﻣﺎت ﺧـﻮد دادهاﻧـﺪ در ﺑﺨـﺶ اﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش را ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻏﻴﺮ از ﻓﺮوش ﺷﺨﺼﻰ‪ ،‬آﮔﻬـﻰ‪ ،‬و ﺗﺒﻠﻴـﻎ‬ ‫رﺳﺎﻧﻪاى ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﻞ ﺧﺮﻳﺪ را در ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد‪ .‬ﺗﺒﻠﻴـﻎ ﻓـﺮوش ﺑـﺎ ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫درﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﮔﺬاﺷﺘﻦ و ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺳﺮﮔﺮمﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ راه اﻧﺪاﺧﺘﻦ و ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎه و ﺳـﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‬

‫)‪.(Alexander, 1961:20‬‬

‫اﮔﺮ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش در آن ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ اﺑﺘﻜـﺎراﺗﻰ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﺗﺨﻔﻴﻒ )ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺑﺮاى ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ زﻳﺎد(‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻮﭘﻦ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻤﻮﻧﻪ )ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜـﺎل اﻣﻜـﺎن اﺳـﺘﻔﺎدة‬ ‫ﻣﺤﺪود از ﺧﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮراﻳﮕﺎن ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل(‪ ،‬ﻓﻴﻠﻢ و وﻳﺪﻳﻮﻫﺎى آﻣﻮزش اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﺮوﺷﻮر و راﻫﻨﻤﺎﻫﺎى ﭼﺎﭘﻰ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﭘﻮﺳﺘﺮﻫﺎى اﻧﺠﻤـﻦﻫـﺎى ﺣﺮﻓـﻪاى ﻳـﺎ ﺗﻮﻟﻴـﺪى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از اﺧﺒﺎر ﺑﺮاى ﺗﺒﻠﻴﻎ‬ ‫ﻧﺎم ﭼﻴﺰى ﻳﺎ ﻛﺴﻰ را ﺑﺮ ﺳﺮ زﺑﺎنﻫﺎ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻮﻋﻰ ﺗﺒﻠﻴﻎ اﺳﺖ و از ﺑﺴﻴﺎري ﺟﻬﺎت‬ ‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻛﻨﺘﺮلﭘﺬﻳﺮى آن از ﺗﻤﺎم روشﻫﺎى ﺗﺮوﻳﺞ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺮاى ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻛُﺘﻠﺮ اﻳﻦ روش را »ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺟﺎﻣﻌﻪ« در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳـﺎ ﺗﻮﻟﻴـﺪات آن‬ ‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺒﺮ در رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ »ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﻧﺎﻣﺶ در اﺧﺒـﺎر ﻣﻄـﺮح ﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﭼﻴﺰى‬

‫ﻧﻤﻲﭘﺮدازد‪1980: 469)«.‬‬

‫‪ .(Kotler,‬ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ در رﺳﺎﻧﻪﻫـﺎ در ﻣـﻮرد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻳـﺎ ﺧـﺪﻣﺎت‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﺎ دﺳﺘﺔ ﺧﺎﺻﻰ از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺧﺒﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر ﺗﺮوﻳﺞ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ‬ ‫ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﺧﺒﺎر ﻣﻨﻔﻰ راﺣﺖﺗﺮ ﺑﻪ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ راه ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﺣﺎﺻﻞ آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺨـﺮب ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺳﺎﻟﻰ ﻳﻜﻰ دو ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻨﻔـﻰ در اﻧﺘـﺸﺎرات داﻧـﺸﺠﻮﻳﻰ ﭼـﺎپ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ اﺗﻬﺎم ﺳﻮء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻰ و دﻋﻮاى ﭘﺮﺳﻨﻠﻰ ﻫﻤﺎن ﺷﺐ در رادﻳﻮ و ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن‪ ،‬و ﻓـﺮداى‬ ‫آن در روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻨﺘـﺸﺮ ﻣـﻰﺷـﻮد و ﺑـﺮ روى وب ﺳـﺎﻳﺖﻫـﺎ ﻣـﻲآﻳـﺪ‪ .‬در ﺳـﺎل ‪ 1997‬در ﺳـﻄﺢ‬ ‫روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺸﻮرى ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺳﺎﻧﻔﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﺧﺒﺎر‬ ‫و ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺑﻪ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺰارش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ آﻧﻬﺎ را ﮔـﺰارش ﻧﻤـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻄـﺮح‬ ‫‪1. Sales Promotion‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪105 /‬‬

‫ﺷﺪن در رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻮاﻇﺒﺖ و ﺻﺒﺮ و ﺣﻮﺻﻠﻪ و ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺠﺎم ﺷـﻮد ﺗـﺎ اﺛـﺮ ﻣﺜﺒـﺖ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻴﺰ ﺧﺮج دارد‪ .‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪن در رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﻮل ﺑـﻪ رﺳـﺎﻧﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ راﻳﮕﺎن ﻧﻴﺴﺖ و ﺑﻮدﺟﺔ ﻛﻼن ﺑﺨﺶ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻫﻤـﻮاره ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻧﻤـﻲدﻫـﺪ‪ .‬در ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺜـﻞ ﻣـﺴﺌﻮل ﻓـﺮوش ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺮدن ﺑﺴﻴﺎرى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ارزﺷـﻤﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ـ ﻛـﻪ‬ ‫وﻳﮋﮔﻰ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ ـ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖﻫﺎى ﺗﺒﻠﻴﻐﻰ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ؟ ﻫـﺪف اﻳـﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎى آن؟ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺟﺎرى آن را ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﻣﻲداﻧﻴﺪ؟ ﺗﺎ ﭼـﻪ اﻧـﺪازه در ﻣـﻮرد‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ؟ ﻧﻈﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺻﻼﺣﻰ دارﻳﺪ؟‬

‫ﺗﺄﻣﻼت ﻧﻬﺎﻳﻰ درﺑﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻳﺎ راﻫﺒﺮد ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺗﺪاوم و ﺗﻜﺮار ﻳﻚ روش در ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎى ﺷﻜﻠﻰ‬ ‫و رﺳﻤﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋى اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻨﺎى ﻏﻴﺮﺷﻜﻠﻰ آن ﻋﺒﺎرت از ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻫـﺪاﻳﺖ ﻋﻤـﻞ در ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻤﺎن ﻣﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋى در ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ »واﻛﻨﺶ« ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺷﻜﻞ واﻛﻨﺸﻰ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫را در زﻣﺎنﻫﺎى ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺨﺖ ﻣﻲﺗﻮان دﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﺟﺎى ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻋﻠـﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﺎرﺿﻪ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ذﻫﻨﻴﺖ اﻧﻌﻜﺎﺳﻰ و واﻛﻨﺸﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺻﺮف ﻛﺮدن ﺑﺎ ﻋﺠﻠـﺔ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﻌﺪ از وﺧﻴﻢ ﺷﺪن اوﺿﺎع دارد ﺗﺎ آن را ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺿﺮورى ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﺎهﻫﺎ ﻗﺒﻞ‪ ،‬در زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ وﻗﺖ و اﻣﻜﺎن ﺑﺮاى ﺷﻜﻞ دادن وﻗـﺎﻳﻊ ﺑـﻮد ﭘـﻴﺶ از واﻗﻌـﻪ و‬ ‫ﺑﺮوز ﺑﺤﺮان ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮى ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »اﺛ ِﺮ ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﻮرى و ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ اﻣـﺎ در ﻣﺠﻤـﻮع‬ ‫ﭘﺎﻳﺪار ﻧﻴﺴﺖ«‬

‫)‪1980:106‬‬

‫‪ .(Faber,‬ﺑﺮاى ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻰ درازﻣﺪت و ﭘﺎﻳﺪار‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درﺳﺖ‬

‫ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻄﻮح ﺗﻌﻬﺪ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﻄﻠﺒﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﺑﺮاى‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﺧـﺼﻮﺻﻰ در اﻣﺮﻳﻜـﺎ ‪3‬‬ ‫درﺻﺪ ﺑﻮدﺟﺔ ﻛﻞ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ‪ 5‬درﺻﺪ را ﻛﺎﻓﻰ ﻣﻲداﻧﻨـﺪ‪» .‬ﭼﺮﻳـﻚ«ﻫـﺎى‬

‫‪ / 106‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻰ ﺗﻬﺎﺟﻤﻰ ﺑﻪ ﺑﺎزار رو ﻣﻲآورﻧﺪ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 15‬درﺻﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻣﻨﺔ ﺗﻼشﻫﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮ وﺟﻮد ﺗﻌﻬﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﮕﻮر آﻧﺴﻮف ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ ﺑﻨﺎم ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ‪:‬‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﻼﻃﻢ و ﺗﻐﻴﻴﺮﻳﺎﺑﻨﺪه ﺷﻮد‪ ،‬و ﻳﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ رو ﺑﻪ اﺷﺒﺎع ﺑﺮود‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﮔﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﺑﺎزار وﺳﻴﻊﺗﺮ ﻫﻢ‪ ‬ﺧﻮد را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﺶ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻰ ﻣﺪاوم و ﺣﺘﻰ ﺟﺎن ﺑﻪ در ﺑﺮدن ﺗﻨﻬﺎ زﻣـﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن اوﻟﻮﻳـﺖ ﺑـﺴﻴﺎر دﻫـﺪ‪ .‬دﻳـﺮ ﻳـﺎ زود‪ ،‬اﻛﺜـﺮ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﻓﻌﺎل در آن ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﮔﺰﻳﻨـﻪ دﻳﮕـﺮ ﭘـﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ورﺷﻜـﺴﺘﮕﻰ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫)‪(Ansoff, 1987:10‬‬

‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ »ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻣﻮر داﺧﻠﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻌﻴـﺪ اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻰ درازﻣﺪت ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ«‬

‫)‪(Cope, 1987:2‬‬

‫ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋى )راﻫﺒﺮد( اﺻﻠﻰ‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺿـﺮورت‪ ‬داﺷـﺘﻦِ اﺳـﺘﺮاﺗﮋى را ﺑﭙـﺬﻳﺮد‪ ،‬ﭘﺮﺳـﺶ ﺑﻌـﺪى آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻧـﻮع‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲآﻳﺪ؟ ﭼﻬﺎر ﻣﺒﻨﺎ ﺑـﺮاي اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﭘـﺮدازي وﺟـﻮد‬ ‫دارد ﻛﻪ ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺟـﻮر در ﻣـﻲآﻳﻨـﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‪،1‬‬ ‫ﻗﻄﻌﻪﺑﻨﺪي‪ ،2‬ﻫﺪفﮔﻴﺮي‪ ،3‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه را اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪» :‬ﻋﻤﻞ ﻃﺮحرﻳـﺰى ﺑـﺮاي ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕـﺎه ﺳـﺎزﻣﺎن و‬ ‫ارزش ﻛﺎر آن از ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ‪ ...‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن درك و ﻗﺒﻮل ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﻴﺒﺎﻧﺶ در ﻛﺠﺎ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد« )‪ .(Kotler and Anderson, 1996:205‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اﺧﻼﻗﻰ‪ ،‬ﻣﻄﻠـﻮبﺗـﺮﻳﻦ ﺣﻴﺜﻴـﺖ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ از دﻳﺪ ﻓﺎﻳﺪهﺟﻮﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ اﺳﺖ‪» ،‬ﻣﻬـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻣﺎ ﺣﻘﻴﻘﺘﺎً ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬

‫اﺳﺖ«)‪.(Nash, 1986:216‬‬

‫در ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى اﺻﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺮاى ﺑﺎزار ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺗﺼﻮرى اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﺧﻮد در ذﻫﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮهاش‪ ،‬در ﻗﻴﺎس ﺑﺎ ﻣﺆﺳـﺴﺎت ﻣـﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﭙﺲ ﻣﺴﺌﻠﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ »ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ وﻗﺘﻰ ﻛﺴﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺎ را ﻣﻲﺧـﺮد‪ ،‬واﻗﻌـ ًﺎ دارد ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺧﺮد‪ ،‬و ﺳﭙﺲ آن ﺗﺼﻮرات و اﻧﮕﻴﺰشﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻲ«‬

‫)‪.(Ries and Trout, 1986:12‬‬

‫‪1. Positioning‬‬ ‫‪2. Segmentation‬‬ ‫‪3. Targeting‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪107 /‬‬

‫ﺑﻪ ﻋﻤﻞِ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺑﺎزار ﺑﺮﺣـﺴﺐ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎى ﺟﻤﻌﻴـﺖﺷـﻨﺎﺧﺘﻰ‪ ،‬ﺟﻐﺮاﻓﻴـﺎﻳﻰ‪ ،‬روان ﺷـﻨﺎﺧﺘﻰ‪ ،‬و‬ ‫روانﺳﻨﺠﻰ ﻗﻄﻌﻪﺑﻨﺪى ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ )‪ .(McCormack, 1980:123‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﺟﺎزة اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻬﺘﺮ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤـﺪود‬ ‫را ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﻢ و ﻓﻘﻂ ﺑـﺮ روى ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻴﻨﺪازﻳﻢ‪ .‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺑﺨـﺶﺑﻨـﺪى ﺑـﺎزار را روﻳﻜـﺮدى ﻣـﻲداﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻳـﻚ ﮔـﺮوه‬ ‫ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪة ﻣﺤﺪود و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى آن ﺑﺨـﺶ را‬ ‫ﺑﺮآورده ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬

‫)‪.(Evans and Bermany, 1985:210‬‬

‫ﻫﺪفﮔﻴﺮى ﺑﻪ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺎزار ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ و آن روش اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺟـﺐ‬ ‫آن ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺎم ﺧﻮد را ﭼﻨﺎن ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى آﺗﻰ ﺧﻮد و ﻋﻼﻳﻖ و ﺣﻴﻄﻪ ﺗﻮﺟـﻪ او ﻋﺮﺿـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﻧﺎﺷﻨﻴﺪه ﻣﺎﻧﺪن آن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺎزار ﻫـﺪف ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه‪ ،‬ﻣﺘـﺸﻜﻞ از آن ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻛﻨﺪ )اﺳﺘﺮاﺗﮋى( و از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴـﺮد )ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚ(‪.‬‬ ‫ﻫﺪفﮔﻴﺮى را »ﺳﺒﻚ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺸﺘﺮيﻣـﺪار« داﻧـﺴﺘﻪاﻧـﺪ‬ ‫‪.(1996:167‬‬

‫)‪Kotler and Anderson,‬‬

‫ﻛﻠﻴﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ در ﻫﺪفﮔﻴﺮى ﺗﻨﻬﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺧـﺎص ﻗﻄﻌـﺔ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ از ﺑـﺎزار‬

‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﺳﺘﻌﺪاد ارزﺷﻴﺎﺑﻰ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺘﺮ دروﻛﺮ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ »ﺗﻨﻬﺎ آﻧﮕﺎه ﻛﻪ ﻫـﺪفﻫـﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﺟﺬب آﻧﻬﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬و اوﻟﻮﻳﺖ و ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﮔﺬارى ﻛـﺮد‬ ‫و ﻛﺴﻰ را در ﺑﺎب ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﻣﻮرد ﺑﺎزﺧﻮاﺳﺖ ﻗﺮار داد‪«.‬‬

‫)‪.( Drucker, 1974:140‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ‪ .(10‬ﻃﺒﻖ اﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋى‬ ‫ﻛﺎﻓﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آﺗﻰ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻳﻢ؛ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ از آن اﻧﺘﻈـﺎرات ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻓﺮاﺗﺮ ﺑﺮود‪.‬‬ ‫در ﺗﻌﻘﻴﺐ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺧـﻮد را ﺑـﻪ اراﺋـﺔ ﺧـﺪﻣﺖ ﻋـﺎﻟﻰ و ﺟﻠـﺐ رﺿـﺎﻳﺖ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎﻻ ﺷﺮوع ﺷﻮد و در اﻗﺪاﻣﺎت آﻧﻬﺎ ﻛﻪ در رأس ﻗﺮار دارﻧﺪ‬ ‫و آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ‪‬اﺷﺮاف را ﺑﺮ اﻣﻮر دارﻧﺪ‪ ،‬ﺧﻮد را ﻧـﺸﺎن دﻫـﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى ﻛـﻪ اﻳـﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ را ﭘﻰ ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪ ،‬در ﺧﻮاﻫـﺪ ﻳﺎﻓـﺖ ﻛـﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳـﻰ از ﻗـﺪرت در ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻰ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺮط ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻰ در ﺳﺎلﻫﺎى ‪ 2000‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 108‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻰ‬ ‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋىاي را ﻛﻪ ﻻزم ﻣﻲداﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺖ و ﻣﺼﻤﻢ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى‬ ‫ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد ﺑﻪ ﺗﻼش ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ دﺳﺖ ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﺮاى اﻧﺘﺨـﺎب ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚﻫـﺎى ﺧـﻮد‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ارﺟﺎﻋﻰ ﻻزم را ﺑﻪ دﺳﺖ آوردهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ اﻗﺪام ﻣﺸﺨﺼﻰ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺼﻰ ﻛﻪ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺮﺻﺔ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﺻﺤﻨﺔ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺿﺎﻳﻌﺎت اﺳـﺖ‪ .‬در‬ ‫ﺑﺎب ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻴﺶ از ﻫﺮ ﻣﺒﺤﺚ دﻳﮕﺮى ﺑﺤﺚ و ﻛﻤﺘـﺮ از ﻫـﺮ ﻣﺒﺤـﺚ‬ ‫دﻳﮕﺮى ﺷﻨﺎﺧﺖ وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى در ﻫﺮ ﺟﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﺎﻳﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ وﺟﻮد ﻧﺪارد اﻣﺎ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎرﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻲﻧﻬﺎﻳـﺖ‬ ‫ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺎﻫﺮاﻧﻪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ را ﺑـﻪ ﻣـﺼﺮف اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب ﻛﺎرﻫﺎى ﻛﻠﻴﺪى ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﻧﻪ آﻧﻜﻪ وﻗﺖ‪ ،‬اﻧﺮژى‪ ،‬و ﭘﻮل را در ﻣﻴﺎن ﺷﻤﺎر زﻳﺎدى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﭙﺮاﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ آﺧﺮﻳﻦ ﻛﺎرى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد و اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﺮف‪ ‬ﺑﻪ اﺻﻄﻼح‬ ‫»ﻃﺮح« ﻫﺎى ﺑﻲﻣﻘﺪار ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻫﺪفﻫﺎى از ارزشاﻓﺘﺎده ﺻﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﻧﺎﻣﻪ از ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﺗـﻮان از ﺗﻤـﺎم ﻣﺰاﻳـﺎى‬ ‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎى ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد و ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ آن ﺑﻪ ﻫﻤﺔ اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﻳﺎﻓـﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎى ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻣﺮدم ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺧﻮاﻧﺎﻳﻰ دارد ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺮد‪ .‬در زﻳﺮ ﺑﺮﺧﻰ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد ﺑﺮﻣﻲﺷﻤﺎرﻳﻢ‪.‬‬ ‫وب ﺳﺎﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺑﺰارى ﻗﻮى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﻳﻪ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﺟﻬﻪ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﻴﺰ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﺪ‪ .‬وب ﺳـﺎﻳﺖ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ داراى ﺻﻔﺤﻪﻫﺎﻳﻰ در وب ﺳﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺻـﻮرت دﻗـﺖ در درج‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت در آن و ﻧﻤﺎﻳﻪﺳﺎزى ﺻﻔﺤﻪﻫﺎى آن و ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺖﻫﺎى ﻣﺮﺗﺒﻂ دﻳﮕﺮ ﻫﻤﺮاه‬ ‫ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﻰ و ﻗﻄﻌﻪﺑﻨﺪى ﺧﻮب ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در آن ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‬ ‫و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﻛﻪ ﻻزم دارد ﺑﻴﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ در وب ﺳﺎﻳﺖ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ روزآﻣﺪ ﺷﻮد‪ .‬وب ﺳـﺎﻳﺘﻰ ﻛـﻪ‬ ‫روزآﻣﺪ ﻧﺸﻮد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺪى ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﮔﺬارد و از ﺣﻴﺜﻴﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣـﻲﻛﺎﻫـﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪109 /‬‬

‫ﻋﻜﺲ و ﺻﺪا ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎﻳﺖ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ اﻣﺎ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ و ﺣﻮﺻـﻠﺔ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﺳﺮ ﺑﺒﺮد‪ .‬ﻣﻴﺎن آﺳﺎﻧﻰ و ﺳﺮﻋﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ از ﻳﻚ ﻃﺮف و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗـﺼﻮﻳﺮ و ﺻـﺪا‬ ‫ﺑﺮاى زﻳﺒﺎﺳﺎزى ﺳﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮازن ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮد‪.‬‬ ‫از ﮔﺬاﺷﺘﻦ آﮔﻬﻲﻫﺎى ﺗﻚ ﺑﺮﮔﻰ ﭼﺎﭘﻰ در ﻣﻴﺎن روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻣﺠﻠﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى آﮔﺎﻫﻲرﺳـﺎﻧﻰ‬ ‫در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ اﺑﺘﻜﺎر ﻳﺎ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ در ﻣﻮرد ﺑﺨﺶﺑﻨـﺪى ﻛـﺮدن‬ ‫ﺑﺎزار و ﻫﺪفﮔﻴﺮى ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻰ ﻧﻔﺴﻪ ﺧﺎﺻﻴﺖ ﻏﺮﺑﺎلﻛﻨﻨﺪﮔﻰ دارد ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻣﻨﺪرج در آن ﺟﺬب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﻣﺸﺘﺮى آن ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑـﻮد و‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺟﺬب آن ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ‪.‬‬ ‫رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻣﺮدم ﻧﻮﻋﻰ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﻪﺻـﻮرت‬ ‫ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ در ﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر درﺳـﺖ اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻰ ﻣﻮاﻗـﻊ و‬ ‫ﺟﺎﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﺗﻰ در آﻧﺠﺎ ﺟﻤﻊ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن در اﻛﺜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ از آن ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد ﺑﺎﻋﺚ اﺳﺘﻬﻼك ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺎ را از ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ و ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺗﺮ ﻣﺤﺮوم ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮوﺷﻮر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺎﺳﻰ در ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى ﻣﻨﻈﻢ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ؛ ﺑـﻪ ﺷـﺮط‬ ‫آنﻛﻪ ﺧﻮب ﻧﻮﺷﺘﻪ و ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻮد و در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﻮد و ﺟﻤﻌﻴﺘﻰ را ﻛﻪ ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋى‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺖ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﻠﺒﻮرد و ﭘﻮﺳﺘﺮ وﺳﺎﻳﻞ ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى ﺑﺎ ﺗﻮدة ﻣﺮدم ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻣﺎ ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻦ و رﺳﺎﻧﺪن ﭘﻴﺎم ﺑﻪ‬ ‫ﻫﺰاران ﺗﻦ از ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ دارد‪ .‬اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻮارد ﺧﺎﺻﻰ‬ ‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ﺑﻴﻠﺒﻮرد و ﭘﻮﺳﺘﺮ ﺑﺮاى ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺼﺐ آﮔﻬﻰ ﺑﻪ در و دﻳﻮار را ﺑﺎزاريﻫﺎ ﻛﺎر ﻣﻼلآورى ﻣﻲداﻧﻨﺪ اﻣﺎ ﻋﻼﺋﻢ‬ ‫و آﮔﻬﻲﻫﺎى دﻳﻮارى ﻫﺮﮔﺎه ﮔﻮﻳﺎ و روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ و دﻟﭙﺬﻳﺮى ﺑﺮ ﺑﻴﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺟـﺬب‬ ‫آﻧﻬﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﻌﺪ از ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﺗﺎزه ﻣﻲﻓﻬﻤﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻋﻈﻴﻤﻰ از ﻣﺮدم در ﻣﻨﻄﻘﺔ آﻧﻬﺎ از ﺧﺪﻣﺎﺗﺸﺎن ﺧﺒﺮ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺣﺘﻰ آدرس ﺷﻌﺒﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫را ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬ ‫روزﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻣﺠﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن‪ ،‬و رادﻳﻮ ﻫﻤﻪ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻫـﺪفﮔﻴـﺮى و‬ ‫ﻗﻄﻌﻪﺑﻨﺪى در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﻳﻰ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬روزﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ در ﻧﺎﺣﻴﻪ ﭘـﺴﺘﻰ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮﻧﻰ و رادﻳﻮﻳﻰ ﺧﺎص ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣـﻮرد ﻫـﺪف‬

‫‪ / 110‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺟﻮر درآﻳﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻨﻄﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎى ﺟﻤﻌﻰ ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺳﺮاﻧﺔ ﻫﺮ ﺑﺎر اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫از آﻧﻬﺎ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ روش دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭘﺎﻳﺎن‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ »ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ و ﭼﻄﻮر )ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﭼﻪ رﺳﺎﻧﻪاى ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﭘﻴﺎم ﺧـﻮد را ﻣﻨﺘﻘـﻞ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪«.‬‬

‫)‪.(McDaniel 1996: 377‬‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﺤﻠﻪﺗﺎن ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺑـﺎزارﻳـﺎﺑـﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮد؟ اﻳـﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚﻫـﺎ را از‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﻫﺰﻳﻨﻪ و و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲﺷﺎن رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ارزﺷﻴﺎﺑﻰ و اﻧﻄﺒﺎق‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻰ روشﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫـﺎى ﺗﺒﻠﻴﻐـﺎﺗﻰ آﺧـﺮﻳﻦ ﺑﺨـﺶ از ﺗـﻼش ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﻪ‪ ،‬و در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎى آﺗﻰ ﺧـﻮد را ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻠﻤﻮس ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻤﺮدن اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻠﻔﻦ زدهاﻳﻢ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺗﺎ اﻳﻤﻴﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدهاﻳﻢ و ﭼﻨﺪ ﻧﻔـﺮ ﺑـﻪ‬ ‫وبﺳﺎﻳﺖ ﻣﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ و در ﺧﺼﻮص ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﭘﺮسوﺟﻮ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﻋﻀﻮﻳﺖ ﻣﺎ و‬ ‫ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻋﻀﻮﻳﺖ در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از ﺑﺎزار ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻓﺰوده‬ ‫ﻳﺎ از آن ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺶ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻧﺘﺎﻳﺞ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺆﺳﺴﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ و‬ ‫ﭼﻪ اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ‪ ،‬ﺑﻨﻴﺎن ﻣﺤﻜﻤﻰ ﺑﺮاى ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ و ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛـﺮدن ﻣﻨـﺎﺑﻊ از ﻳـﻚ‬ ‫ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ اﺻﻮﻟﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮب دﻧﺒـﺎل ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ در‬ ‫درازﻣﺪت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫»ارزﻳﺎﺑﻲ« از واژهﻫﺎى راﻳﺞ و ﺑﺮﺳﺮ زﺑﺎن اﻓﺘﺎده از دﻫﺔ ‪ 1990‬اﺳﺖ و در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﻫـﺮ روز‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ‪ 5‬درﺻﺪ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از درآﻣـﺪ ﺻـﺮف ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻰ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﻧﺎﺷـﻰ از آن را ارزﻳـﺎﺑﻰ ﻛـﺮد‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﻜﻠﻴﻔﺸﺎن را در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص اﻧﺠﺎم دﻫﻨـﺪ‪ ،‬ﺗـﻼش ﺑـﺮاى ﺗـﺴﺨﻴﺮ ذﻫـﻦﻫـﺎ )و ﻛـﺴﺐ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖ( ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آﺗﻰ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫و اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪة ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻫﺮ دو ﺑﺮﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪111 /‬‬ ‫اﺷﺎره‬ ‫اﻛﺜﺮ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﺟﺎﻳﺰهﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى اﻧﻮاع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﺒﻠﻴﻐﻰ دارﻧﺪ‪ .‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ اﻳـﻦ ﺟـﺎﻳﺰهﻫـﺎ ﺷـﺎﻣﻞ‬ ‫ﺟﺎﻳﺰهﻫﺎى ﺟﺎن داﻧﺎﻛﺎﺗﻮن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن اول اﻳﻦ ﺟﺎﻳﺰه در ﻫﺮ ﺳﺎل ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎلﻫﺎى ﺧﻮب آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻜﺮ‬ ‫ﻣﺎ را در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻰ ﻏﻨﺎ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻧﻴﻤﺴﺎل اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎﻳﻰ از ﻣﻮاد ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻰ ﺧﻮد را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﮔﺬاﺷﺘـﻪاﻧﺪ ﺑﺮاى آن ﻣﻲﻓﺮﺳﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦﻫﺎ ﺑﺮاى‬ ‫در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﺪن ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼق ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻋﺘﻘﺎد ﻣـﺎ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺎﺳﺎً و ﻋﻤﺪﺗﺎً اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ ﺗﻼشﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻏﻴﺮ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺰ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻋﺮﺻﺔ ﺑﺎزىِ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺑﻴﺸﺘﺮ رﻗﻴﺐ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل آن اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎزار ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺮدهاﻳـﻢ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻰ و اﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫ﭘﻴﻮﻧﺪ دادن ﭼﺎرﭼﻮب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻰ راﻫﻰ ﺑﺮاى ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫در ﭘﺎﻳﺎن ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ و ﺳﻬﻢ آﻧﻬﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى را ﺷﻨﺎﺧﺘﻴﻢ‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫∗‬

‫»ارزش ﻫﺮ ﻧﻈﺮ در اﺳﺘﻔﺎده از آن اﺳﺖ«‬ ‫ﺗﻮﻣﺎس ادﻳﺴﻮن‬

‫»ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﺮﻳﻊ اﺷﻜﺎﻟﻰ ﻧﺪارد ﺑﻪ ﺷﺮط آﻧﻜﻪ در ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮدت ﺑﺎﺷﺪ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﮔﻔﺘﻴﻢ دادهﻫﺎى ﺣﺎﺻﻞ از ﺑﺎزارﭘﮋوﻫﻰ و ارزﺷﻴﺎﺑﻰ آﮔﺎﻫﻲﻫـﺎى ارزﺷـﻤﻨﺪى‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﻌﻀﻰ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﮔﻮﺷﺰد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺟﺮح و ﺗﻌـﺪﻳﻠﻰ از ﻧﻈـﺮ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ روز ﺑﻪ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳ ‪‬‬ ‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﺮ ﭼﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻨﺘﺮل آن ﭼﺎﻟﺸﻰ ﺑﺰرگﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺎه ﺟﺮح و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮات ﻛﻮﭼـﻚ ﻛـﺎﻓﻰ ﻧﻴـﺴﺖ و ﻛـﺎرى‬ ‫اﺳﺎﺳﻲﺗﺮ )ﻧﻮآورى( ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻰ اﻧﺪﻳﺸﻪاى ﺑﺲ ﺧﻼقﺗﺮ از آنﭼﻪ ﻣﻌﻤـﻮل اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﻻزم ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﭘﺎرهاى از ﻓﻨﻮﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗـﻮان‪ ،‬اﮔـﺮ ﻧـﻪ اﻛﺜﺮﻳـﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪ ،‬ﻻاﻗـﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از آﻧﻬﺎ را در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ داد‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 114‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺎﻛﻴﺎوﻟﻰ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪» :‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﻴﭻ ﻛـﺎرى ﻣـﺸﻜﻞﺗـﺮ و ﻫـﺪاﻳﺖ آن ﺧﻄﺮﻧـﺎكﺗـﺮ و ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ آن‬ ‫ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦﺗﺮ از ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻫﺒﺮى ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺴﺖ«‪ .‬ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً وﻗﺘﻰ‬ ‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻰ و داﺧﻠﻰ ﻫﺮ روز ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬ ‫ﻛﻮﭼﻜﻰ روى ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات روزﻣﺮه ﻛﻨﺎر ﻣﻲآﻳﻨﺪ و ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ روى ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻛﺜـﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬ ‫آﻧﻘﺪر ﺟﺰﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﭼﺸﻢ ﻧﻤﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻐﻴﻴ ِﺮ ﻋﻤﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺎﻟﺶ اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻫﻢ راهﻫﺎى اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﭼﺎرﭼﻮب ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫اﻣﺮى ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪ‪ ‬ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮﭼﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در‬ ‫ﺑﺮاﺑﺮ آن اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان دﻗﻴﻘﺎً داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‬ ‫و ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﭼﻘﺪر ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮﺧـﻰ ﻣـﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﻫﺮﮔـﺰ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﻧﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫـﺎ ﮔـﺎه ﻧﻘـﺶ ﺧـﻮد را ﻋـﻮض ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮهاى ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻛـﻪ دﻗﻴﻘـﺎً ﭼـﻪ ﺷـﺮاﻳﻄﻰ و ﭼـﻪ ﻧـﻮع ﺗﻐﻴﻴـﺮى‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش ﻳﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ و اﻃﻼع از ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻴﺰ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺣﺪسﻫﺎى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻴﭻ ﺗﻐﻴﻴﺮى ﻋـﻴﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗـﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﺒﻼ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺎدﺛـﻪ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈـﺮه وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻋﻠـﻞ ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺷﺎرون ﺑﻴﻜﺮ در ‪ 1989‬ﻳﻚ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻰ ﻋﺎﻟﻰ ﻧﻮﺷـﺘﻪ اﺳـﺖ و در‬ ‫آن ﭘﺎرهاى از ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﻤﺪه را ذﻛﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‬

‫)‪.(Baker, 1989‬‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫درﺑﺎره ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﻧﺸﺎن دادن ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﺶ ﺷﻴﻮه را ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎ آن ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻜﻰ از دﻏﺪﻏﻪﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﺗـﺄﺛﻴﺮي ﺑـﺮ وﺿﻌﻴﺘـﺸﺎن ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاى ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎر ﻃﻮﻻﻧﻰ دارﻧـﺪ ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ ﻧـﻪ ﺑـﺮاى ﺗـﺎزه‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪115 /‬‬

‫ﻛﺎرﻫﺎ‪ .‬در اﺳﺎس‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺮﺳﺎﺑﻘﻪ ﺳﺎﻟﻬﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺧـﻮد ﺧـﻮ ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻣﺘﻀﻤﻦ وادار ﻛﺮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻴﻮة اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﻘﺎوﻣـﺖ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﻘﺎوﻣﺖﻛﻨﻨﺪه ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ﻧﻔﺲِ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ ﺗـﺎﻛﻨﻮن‬ ‫ﻣﻲداﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ در ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮ »ﻛﺎرﺷﻨﺎس« ﺑـﻪﺣـﺴﺎب ﻧﻴﺎﻳـﺪ؛ ﻳﻌﻨـﻰ از ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از آدمﻫﺎ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﺑﻮدن از ﻧﻈﺮ ﻋﺰت ﻧﻔﺲ و اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﺧﻮد ﺧﻴﻠﻰ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺨﺼﻰ‪ ،‬دﻏﺪﻏﺔ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻰ اﻧﺠـﺎم درﺳـﺖ‬ ‫ﻛﺎر ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى ﺟﺪﻳﺪى را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ دﻏﺪﻏﻪﻫـﺎﻳﻰ را‬ ‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﻨﺪ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻣﻮزش ﻻزم ﺑﻪ ﺗﻤـﺎم ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ روى وﺿﻌﻴﺘـﺸﺎن اﺛـﺮ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬داده ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﻳﻜﻰ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻧﺎﻇﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ رﺋﻴﺲ ﻳﻚ اداره‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﺎرﻫﺎى اداره در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﺑﻌـﺪ ﻣﺎﺷـﻴﻨﻰ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ ﺑـﺪون اﺧﻄـﺎر ﻗﺒﻠـﻰ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻛﻮﺷﺸﻰ ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺮ او ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﻧﺸﺪ‪ .‬ﺳﻄﺢ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﻴﻠﻰ ﻏﻴﺮﻋﺎدى ﺑﻮد‬ ‫وﻟﻰ ﭼﻨﻴﻦ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎﻳﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺎﻳﻊ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﺒﻮد‪ ‬اﻃﻼﻋﺎت ﻳﺎ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺿﻌﻴﻒ ﻳﻜﻰ دﻳﮕﺮ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻣﺎﻫﻴـﺖ‬ ‫دﻗﻴﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ و ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ دﻏﺪﻏـﻪﻫـﺎى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﮔـﻮش دﻫـﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤـﺎل‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺻﺮﻳﺢ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻛﻠﻴﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺪﻳﻬﻰ اﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آن را درك ﻛﻨﻨﺪ ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از ﻛـﺴﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻦ ﺣـﻖ اﻇﻬـﺎر ﻧﻈـﺮ در ﻣـﻮرد ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫درﻛﻰ ﻧﺪارﻧﺪ ﭘﺬﻳﺮاى آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ درك ﺑﺎ اﺣﺴﺎسِ داﺷﺘ ِ‬ ‫راﺑﻄﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻧﺰدﻳﻚ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﻓﺮاد در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﻧﻘﺺ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﺷﺎره ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻳﺎ ﻣﺤﺴﻮس ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮاى‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﻧﻔﻌﺎﻟﻰ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ آن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻣﺸﻜﻼت‬ ‫ﻣﻬﻢ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺎره ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ و ﻳﻚ روش ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳـﻦ ﭼـﺎﻟﺶ‬ ‫را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺟﺎن ﻛﻮﺗﺮ و ﻟﺌﻮﻧﺎرد ﺷﻠﺰﻳﻨﮕﺮ ﭼﻬﺎر ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑـﺮاى ﺑﺮﺧـﻮرد ﺑـﺎ ﻣﻘﺎوﻣـﺖ در ﺑﺮاﺑـﺮ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اراﺋﻪ دادهاﻧﺪ )‪ .(Kotter & Schlesinger, 1979‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻧﻜﺘﻪ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺧﻮﺑﻰ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑـﺮاى‬

‫‪ / 116‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﺮ ﻣﻨﻈﻮرى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬آﻣﻮزش ﺑﻪﻋﻼوة ارﺗﺒﺎط‬ ‫‪ .2‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻪﻋﻼوة درﮔﻴﺮ ﺷﺪن‬ ‫‪ .3‬اﻣﻜﺎن ﺳﺎزي ﺑﻪﻋﻼوة ﺣﻤﺎﻳﺖ‬ ‫‪ .4‬ﻣﺬاﻛﺮه و ﺗﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑـﻪﻋـﻼوه‬ ‫اﻳﺸﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮى ﻛﻪ ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻰ آن ﻛﻤﻚ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺳـﺎزد و ﺑـﻪ ﭘـﺬﻳﺮش‬ ‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻛﻪ ﺧﻮد در آن ﺳﻬﻴﻢ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﺟﻨﺒﺔ ﻣﻨﻔﻰ رﻋﺎﻳﺖ ﭼﻬـﺎر ﻧﻜﺘـﺔ ﻓـﻮق وﻗـﺖﮔﻴـﺮ‬ ‫ﺑﻮدن آن اﺳﺖ؛ زﻳﺮا ﻫﻤﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﺸﺎن ﺑﺮآورده ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮه و رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ را ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﮔﺎه ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﺳﻨﮕﻴﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑـﻴﺶ از ﻏﻠﺒـﻪ ﺑـﺮ ﻣﻘﺎوﻣـﺖ در‬ ‫ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬درﺑﺎره ﺧﻮد‪ ‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ آن ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻔﻬـﻮم ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ در ﺟﻬﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺗﻐﻴﻴﺮآﻓﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻰ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻐﻴﻴﺮِ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ )ﻓﻌﺎل و ﻧﻪ واﻛﻨﺸﻰ( اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺴﻴﺞ ﺣﺴﺎب ﺷـﺪه‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﺑـﺮاى ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻟﺰوﻣـﺎً ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﻛـﻞ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮ ﺑﮕﻴﺮد؛ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﺗﻨﻬﺎ در ﻳﻚ واﺣﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻰ ﻛﻪ ﺑﻪﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﻢ‬ ‫ﻛﻪ آن واﺣﺪ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﻛُﻞّ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻟﻮﻳﻦ اﺳﺖ‬

‫)‪.(Lewin, 1951‬‬

‫او ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺑﺎﻳﺪ داﺋﻤﻰ ﻳﺎ ﺣـﺪاﻗﻞ‬

‫ﺑﺮاى ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺼﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪) .‬ﻣﻄـﺮح ﻛـﺮدن ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺑـﻪﻋﻨـﻮان »آزﻣـﺎﻳﺶ« آن را ﺑـﻪ ﺷﻜـﺴﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳﻨﻞ از ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮﺳﻨﺪ »ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ زﺣﻤﺖ آزﻣﺎﻳﺶ را ﺑﻪ ﺧﻮد داد؟ ﻧﻜﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻤﻲداﻧﺪ‬ ‫ﭼﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ«(‪ .‬ﻟﻮﻳﻦ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎس ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻃـﻮﻟﻰ ﻧﻤـﻲﻛـﺸﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﻌﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻗﺒﻠﻰ ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻟـﻮﻳﻦ ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳـﺖ ﺑـﺮاى‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪117 /‬‬

‫آﻧﻜﻪ رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﺳﻪ ﺷﺮط ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ :‬ﺗﺤﺮك ﻳـﺎﻓﺘﻦ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮﻛـﺮدن و‬ ‫ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪن‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺗﺤﺮك درآوردن‪ ،‬روﻧﺪ اﻳﺠﺎد آﻣﺎدﮔﻰ و »آب ﻛﺮدن ﻳﺦ« ﭘﺮﺳـﻨﻞ ﺑـﺮاى ﻛـﺴﺐ و آﻣـﻮﺧﺘﻦ‬ ‫رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﻤﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻤﻚ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻮدن ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻓﻌﻠﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷـﺪه اﺳـﺖ و‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺑﻪﻣﻌﻨﻰ ﻧﺸﺎن دادن آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺎرآﻣـﺪى ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﺗﺤـﺮك‬ ‫درآوردن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻴﻠﻰ وﻗﺖ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺪون آن ﺟﻠﺐ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ ﻓﻌـﺎل ﭘﺮﺳـﻨﻞ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮدن‪ ،‬دورهاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮوع ﺑﻪﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎ اﻟﮕﻮى رﻓﺘﺎرى ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﺗﻰ ﻛﻪ اﻟﮕﻮى ﺟﺪﻳﺪ را ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻰ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ دوره ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﺮاﻗـﺐ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭼﻮن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻟﮕﻮى ﻗﺒﻠﻰ ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎل آن زﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ دﺳﺘﻰ را ﻣﺎﺷﻴﻨﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬روش درﺳﺖ آن اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ اﺑﺘﺪا ﻫﺮ دو ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﻪﻛﺎر رود ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮدﻛﺎر ﺑـﻪ ﻫﻤـﺎن‬ ‫ﺧﻮﺑﻰ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﻛﺮدن ﻫﺮ دو ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﻫـﻢ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن وﻗـﺖ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى ﮔﺮداﻧﺪن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮدﻛﺎر را ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ وﺿـﻌﻴﺖ را‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻜﻨﺪ در ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ در ﻣﺪﺗﻰ ﻛﻪ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻗـﺪﻳﻤﻰ ﺣﻔـﻆ ﺷـﺪه اﺳـﺖ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻼاﺳﺘﻔﺎده ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪن‪ ،‬زﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻟﮕﻮى ﺟﺪﻳـﺪ را دروﻧـﻰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و اﻟﮕـﻮ ﺑﺨـﺸﻰ از‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد‪ .‬دادن ﭘﺎداش ﺑﺮاى اﺟﺮاى اﻟﮕﻮى ﺟﺪﻳﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮى ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬ ‫ﺗﺜﺒﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻟﻮﻳﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻧﻴﺮو در ﻛﺎر وﺟﻮد دارﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺣﻔـﻆ ﺣﺎﻟـﺖ ﺗﻌـﺎدل ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ :‬ﻧﻴﺮوﻫﺎى راﻧﻨﺪه و ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺑﺎزدارﻧﺪه‪ .‬ﻧﻤﻮدار ‪ 5-1‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ را ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاى‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوﻫﺎى راﻧﻨﺪه ﻗﻮيﺗﺮ از ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺑﺎزدارﻧﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 118‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮدار ‪5-1‬‬ ‫ﻋﺮﺻﻪ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ اي ﻟﻮﻳﻦ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻧﻴﺮوﻫﺎى راﻧﻨﺪه‬

‫‪1‬‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﺗﻌﺎدل‬

‫ﻋﺪم ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺑﺎزدارﻧﺪه‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ وارد ﺻﺤﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ در ﭘﻰ اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد را درﺳﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ‪ .‬او ﺑﺎﻳﺪ در اﺟﺮاى ﺑﺨﺸﻰ از روﻧـﺪ ﺗـﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‪،‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻧﻴﺮوﻫﺎى راﻧﻨﺪه و ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺑﺎزدارﻧﺪه‪ ،‬و ﻧﻴﺰ ﻃﺮز ﺗﻠﻘﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را از اﻳـﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﺑﺎزدارﻧﺪه و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﭘﻴﺶ راﻧﻨﺪه‪ ،‬اﺟـﺮاى ﺗﻐﻴﻴـﺮ را‬ ‫آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ درك ﻧﻴﺮوﻫﺎى راﻧﻨﺪه و ﺑﺎزدارﻧﺪة ﻣﻮﺟﻮد در ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑﻬﺘـﺮ ﻗـﺎدر ﺑـﻪ ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎ و ﺳﻮدﻣﻨﺪيﻫﺎى ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺧﺪﻣﺖ ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻳﻜﻰ از اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻣﻘﻮﻟﺔ ﻛﻠﻰ ﻣـﻲﮔﻨﺠـﺪ‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى‪ (2 ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪/‬ﺧﺪﻣﺖ‪ (3 ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ‪ (4‬اﻧﺴﺎن ﻫﺎ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻳﻚ ﺣﻮزه‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻻاﻗﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺿﻤﻨﻰ ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﺣﻮزهﻫﺎ دارد‪ .‬ﺗﺄﺛﻴﺮات ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﮔﺎه ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﭼﻪ ﻓﺮدى و ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬دﺷﻮار اﺳﺖ و ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﻌﺠﺐ ﻧـﺪارد‬ ‫ﻛﻪ ﺗﻨﺶزا ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺸﺎر رواﻧﻲ و ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫در ‪ ،1936‬ﻫﻨﺲ ﺳﻠﻰ‪ 2‬ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻨﺪرم )ﻋﺎرﺿﻪ( ﻋﺎم ﺳﺎزﮔﺎرى‪ 3‬را ﻣﻄﺮح ﻛﺮد‪ .‬وى ﺗﻨﺶ را‪ ،‬ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ او واﻛﻨﺸﻰ ﺟﺴﻤﺎﻧﻰ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺮ ﻣﺤﺮك ﻣﺜﺒـﺖ ﻳـﺎ ﻣﻨﻔـﻰ اﺳـﺖ‪ ،‬در اﻳـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم آورد‪.‬‬ ‫ﻒ ﻣﻔﺼﻞﺗﺮ از ﺗﻨﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ‪» :‬ﭘﺎﺳﺦ رواﻧﻰ و ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻓـﺮد ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﻮﻗـﻊ ﻳـﺎ ﭼـﺎﻟﺶ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳ ‪‬‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﺷﺪت اﻳﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﻪ آن ﺗﻮﻗﻊ ﻳﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﺷﺨﺺ‬ ‫از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاى ﺑﺮآوردن آن ﺗﻮﻗﻊ ﻳﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‬

‫«)‪.(Bunge, 1990:93‬‬

‫ﻓﺸﺎر ﺷﺨﺼﻰ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺖ ﺷﺨﺺ را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻰاﻧﺪازد و‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ ﺑﺎزده ﻛﺎرى او اﺛﺮ ﻣﻌﻜﻮس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ اﻣﺎ‪» ،‬در ﻣﻮرد آﺛﺎر ﻓﺸﺎر ﺑﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﺗﻮاﻓﻖ زﻳﺎدى وﺟﻮد ﻧﺪارد« )‪ .(Zaccaro and Riley, 1987:1‬ﺑـﺴﻴﺎرى از ﭘﮋوﻫـﺸﮕﺮان ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺜـﻞ‬ ‫‪1. Forced-field‬‬ ‫‪2. Hans Selye‬‬ ‫‪3. General adaption syndrome‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪119 /‬‬

‫ﺟﻴﻤﺰ ﻛﻮﻳﻚ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺸﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻟﺰوﻣﺎً ﻫﻢ ﺑـﺪ ﻧﻴـﺴﺖ )‪ .(Quick, 1992‬ﺟـﻰ‬ ‫اى ﻣﻚ ﮔﺮاث ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻓﺸﺎر و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳـﻚ راﺑﻄـﻪ ‪ U‬واروﻧـﻪ ﺑﺮﻗـﺮار اﺳـﺖ‬

‫) ‪McGrath,‬‬

‫‪ .(1976‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ وﻗﺘﻰ ﻓﺸﺎر ﻛﻢ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻓﺸﺎرى وﺟﻮد ﻧـﺪارد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛـﺴﻞ ﻣـﻰﺷـﻮﻧﺪ و‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ /‬ﺑﺎزده ﻫﻢ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺸﺎر ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻌﻴﻨـﻰ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‪ /‬ﺑـﺎزده ﻫـﻢ ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﻣﻰرود‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻘﻴﺎس ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 100‬را ﺑﺮاى ﺳﻄﺢ ﻓﺸﺎر ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺒﺮﻳﻢ ﺟﺎﻳﻰ در ﻣﻴﺎﻧﺔ ﻣﻘﻴﺎس ﻓﺸﺎر‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺷﺮوع ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪن ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻛﺴﺎﻟﺖ ﻣﻲرﺳـﺪ‪ .‬ﺑـﻪاﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻣﻨﺤﻨـﻰ ‪ Ո‬ﺷـﻜﻞ‬ ‫درﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮ ﻋﻬﺪة ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﺳﻄﺢ و ﻧﻮع ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓـﺸﺎر‬ ‫را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ و از آن ﻧﻘﻄﻪ ﻓﺮاﺗﺮ ﻧﺮود‪.‬‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻓﺸﺎرِ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﺷﻜﻞ ﺑﺪﻧﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑـﺪ و اﻏﻠـﺐ ﺻـﻮرت ﺑﻴﻤـﺎرى‬ ‫ﭘﻴﺪا ﻣﻰﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻜﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﺸﺎر ﺑﻪ ﺑﺮوز ﺑﻴﻤﺎرى رواﻧﻰ‪ ،‬اﻟﻜﻠﻴﺴﻢ‪ ،‬اﻋﺘﻴﺎد ﺑﻪ ﻣـﻮاد ﻣﺨـﺪر و ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻣﻮاد و اﺧﺘﻼﻻت دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺿﻌﻒ ﻛﺎراﻳﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻢ روﺷﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻓﺸﺎر‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﺨﺼﻰ و ﭼﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑـﺎ ﻛـﺎر‪ ،‬ﻛـﻢ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺑﻪﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎ آن ﻛﻨﺎر ﻣﻲآﻳﻨﺪ؛ ﻣﺸﻜﻞ زﻣﺎﻧﻰ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ دو زﻳﺎد ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺗﺪﺑﻴﺮﻫﺎى ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠـﻪ اﻏﻠـﺐ ﻓﺮﺳـﻮدﮔﻲ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ .‬ﺗـﻨﺶ‪،‬‬ ‫اﻓﺴﺮدﮔﻰ‪ ،‬ﻓﺮﺳﻮدﮔﻰ و از ﭘﺎ درآﻣﺪن دو ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻣﻤﺘﺪ ﻳﺎ ﭘﻴﻮﺳﺘﺎر‪ 1‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺳـﺮ آن‪،‬‬ ‫ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻨﺒﻊ ﺷﺎدى و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎى ﺳﺎزﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﻴﺎﻧﺔ ﭘﻴﻮﺳﺘﺎر ﺷﺮاﻳﻄﻰ ﺣﺎﻛﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻧﺒﻮد‪‬‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ ﻣﺤﺴﻮس ﻣﻴﺎن ﺗﻮﻗﻌﺎت و ﻣﻨﺎﺑﻊ دردآور اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻰ ﻣﻮازﻧـﻪ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﺷـﮕﺮدﻫﺎي ﻛﻨـﺎر‬ ‫آﻣﺪن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد و درد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در اﻧﺘﻬﺎى دﻳﮕـﺮ ِ ﭘﻴﻮﺳـﺘﺎر ﺷـﺮاﻳﻄﻰ ﺣـﺎﻛﻢ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎى ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐِ ﻛﻨﺎر آﻣﺪن از ﻛﻨﺘﺮل ﺧﺎرج ﺷﺪهاﻧﺪ )ﻳﻌﻨﻰ ﺧﻮد ﻣﺸﻜﻞآﻓـﺮﻳﻦ ﺷـﺪهاﻧـﺪ(؛ و‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﺟﺴﻤﻰ و رواﻧﻰ ﻓﺮد ﺑﻪ اﻧﺘﻬﺎ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ«‬

‫)‪.(Bunge, 1990:94‬‬

‫ﺑﺨﺸﻰ از ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﺎﺷﻰ از اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ ﺑﺮاى ﻳﻜﻰ از ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻨﺶزاﺳـﺖ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى دﻳﮕﺮى ﺗﻨﺶزا ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ وﺟﻪ ﻧﻤﻰﺗﻮان ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﺗﻨﺶزا ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﺗﻨﺶزا ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﻫﻴﭻ »درﻣـﺎن« واﺣـﺪى‬ ‫ﻫﻢ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﺸﺎرﻫﺎ را رﻓﻊ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ روشﻫﺎى ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﻣﺜﻞ آرام ﮔﻴﺮي‪ ،2‬ﻣﺮاﻗﺒـﻪ‬ ‫و ﺑﺎزﺧﻮرد زﻳﺴﺘﻲ‪ 3‬را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻓﺮاد آﻣﻮزش داد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ اﻧﻔﺮادى ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬ ‫‪1. Spectrum‬‬ ‫‪2. Relaxation‬‬ ‫‪3. Biofeedback‬‬

‫‪ / 120‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﺑﻌﻀﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دورهﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى آﻣﻮزش اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﺶ اﻣﺮى ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ و ﺑﺮاى ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﻜﻞ اﺳـﺖ ﺑﻔﻬﻤـﺪ ﻳـﻚ ﺣﺮﻓـﻪ ﺑـﻴﺶ از‬ ‫دﻳﮕﺮى ﺗﻨﺶزاﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬دﻳﻮﻳﺪ ﻓﻴﺸﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﻨﺎد ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎدى ﻛﻪ از ‪ 1980‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮف ﺑـﺮ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺷﺎﻫﺪ ﺗﺠﺮﺑﻰ دال ﺑﺮ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺗـﻨﺶ و از ﭘـﺎ درآﻣـﺪن در‬ ‫ﺣﺮﻓﺔ ﻛﺘﺎﺑﺪارى ﺑﻴﺶ از ﺣﺮﻓﻪﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‬

‫) ‪.(Fisher, 1990‬‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰى آﻧﻬﺎ را ﻋﺼﺒﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﻨـﺸﻰ را ﻛـﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺮده اﻳﺪ ﺑﺮ ﺷﻤﺎرﻳﺪ؟ ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻨﺶ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﻰ ﻛﺮدهاﻳﺪ؟‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫اﮔﺮ ﭼﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﺶ ﺧﻮب ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻰ ﺗﻴﭗﻫﺎى ﺷﺨﺼﻴﺘـﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﺶ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺮﺷﺢ آدرﻧﺎﻟﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﺮدم ﻛﻤﻚ ﻣﻰ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺮژيﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎر اﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ اﻫﻤﻴـﺖ ﺣﻴـﺎﺗﻰ‬ ‫دارد رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻮآورى و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻰ ﺑﻴﻦ ﻧﻮآورى و ﺧﻼﻗﻴﺖ وﺟﻮد دارد؟ ﻫﺮ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪهاى ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﻼﻗﻴﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺧﻮد را از آن اراﺋﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬داﻧﻠـﺪ ﻣﻜﻴﻨـﻮن ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺧﻼﻗﻴـﺖ‬ ‫»روﻧﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد و وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎى آن اﺻـﺎﻟﺖ‪ ،‬اﻧﻌﻄـﺎفﭘـﺬﻳﺮى و‬ ‫ﺗﺤﻘﻖﭘﺬﻳﺮى اﺳﺖ«‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‬

‫)‪1964:569‬‬

‫)‪1971:91‬‬

‫‪ .(Mackinnon,‬دﻳﻮﻳﺪ ﮔﺮﻳﻦ آن را »ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﺨﻴﻞ در اﻧﺠﺎم ﻛﺎر« ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬

‫‪ .(Green,‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻨﺖ‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻋﺒﺎرت از »ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ذﻫﻨﻰ در ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺣـﻞ‬

‫ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﺤﻮى ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻮآورى ﻫﻨﺮى ﻳﺎ ﻓﻨﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد« )‪ .(Bennett, 1964:789‬ﻫﻔ‪‬ﻞ آن را‬ ‫ﺧﻴﻠﻰ ﺳﺎده »ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ اﻳﺠﺎد ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪ از دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ در ذﻫـﻦ وﺟـﻮد دارﻧـﺪ« ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻣﻰﻛﻨﺪ‬

‫)‪1962:5‬‬

‫‪ .(Haefele,‬ﺑﻌﻀﻰ از اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ﺑﻪ روﻧﺪ اﺷﺎره دارﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﻌـﻀﻰ دﻳﮕـﺮ‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪﺷﺎن ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫ‪‬ﻔ‪‬ﻞ از ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻣﻮﻟﻜـﺎ ﻧـﻮآورى‬ ‫را ﺑﺨﺸﻰ از زﻧﺠﻴﺮة ﻛﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﻲداﻧﺪ‪:‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪121 /‬‬

‫اﺑﺪاع‬

‫‪1‬‬

‫ﻧﻮآوري‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫رواج )‪(Gomulka, 1990‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺪل اﺑﺪاع‪ ،‬ﻛﺸﻒ داﻧﺶﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻮآورى‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد اﻳﻦ‬ ‫داﻧﺶﻫﺎ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﺎﻻﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬رواج‪ ،‬اﻗﺘﺒﺎس ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎى اﺑﺘﻜـﺎرى‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن دﻳﮕﺮ در ﺗﻮﻟﻴﺪ و اراﺋﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻮآورى را ﻛـﺎرﺑﺮد اﻳـﺪه‬ ‫در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﻲداﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ آن اﻳـﺪه ﺑـﺮاﻳﺶ ﺟﺪﻳـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻋـﻢ از آن ﻛـﻪ اﻳـﻦ اﻧﺪﻳـﺸﻪﻫـﺎ در‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮآوردهﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﺧـﺪﻣﺎت ﺑﻪﻛﺎر روﻧـﺪ و ﻳﺎ در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳـﺖ ﻳﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ‬ ‫)‪.(Maguire, Kazlauskas, Weir, 1994‬‬

‫ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآورى ﺑﻪﺧﺼﻮص در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺪاﺧﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﻘﻴﺔ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ اﺻﻄﻼح »ﻧﻮآوري« را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ وارد ﻛﺮدن ﻧﻈﺮات‪ ،‬روشﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻮآورى از دﻳﺪﮔﺎه ﺗﻌـﺎرﻳﻒ ﻫﻔـﻞ‪ ،‬ﮔﺎﻣﻮﻟﻜـﺎ و ﻣﮕـﻮاﻳﺮ ﺑﻨﮕـﺮﻳﻢ‬ ‫ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻮآورى ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﻫﻤﻪ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻧﻮآورى ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از روﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺄﻣﻞ‬ ‫ﻛﻨﺪ و از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﺪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ رواج را در ﭘﻴﻮﺳﺘﺎرـ ﻳﻌﻨﻰ اﻗﺘﺒﺎس ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﭘﻴﺎده ﺷﺪهاﻧﺪ ـ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ؟ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺴﻰ آﻳﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﺮﻛﺰ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ و‬ ‫ﻧﻈﺮى را ﻛﻪ در اﻧﻮاع دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دارد وﻟﻰ ﻫﻨﻮز در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آزﻣـﺎﻳﺶ ﻧـﺸﺪه‬ ‫ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ؟ ﻳﺎ آﻧﻜﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﺑﺎﺷﺪ و داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪى را در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ اراﺋﺔ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺒﺮد؟ در ﺣﺮﻓﺔ ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﻌﺪودى اﺑﺪاع )ﻓﻬﺮﺳﺖﺑﺮﮔﻪ ﻳﻚ‬ ‫اﺑﺪاع ﺑﻮد(‪ ،‬ﺷﻤﺎرى ﻧﻮآورى )ﻧﻈﻴﺮ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ آﻧﻼﻳﻦ ( و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎرى اﻗﺘﺒﺎس ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫درﺑﺎرة ﻧﻮآورى و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﻪ ﻣﺜﺎل از ﻫﺮ ﻛﺪام را در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻧﻮع ﺧﺎﺻـﻰ از ﺧـﺪﻣﺖ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫‪1. Invention‬‬ ‫‪2. Innovation‬‬ ‫‪3. Diffusion‬‬

‫‪ / 122‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻧﻮآوري‬ ‫ﻧﻮآورى ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪﺟﺎى آﻧﻜﻪ ﺻـﺮﻓ ًﺎ در ﺑﺮاﺑـﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‪ ،‬و‬ ‫ﭘﺲ از روى دادن آن واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎزﻧﺪه ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮﺟﻮدﻳﺘﺸﺎن ﺣﻴـﺎﺗﻰ اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫دﺳﺖ زﻧﻨﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ و ﺧﻼق دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ؟ ﻳﻚ راه ﺳﺎده دﻧﺒﺎل ﻛـﺮدن‬ ‫ادﺑﻴﺎت ﺣﺮﻓﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﻧﻈﺮات ﺗﺎزه و ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ‪ .‬راه ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻦ از ادﺑﻴـﺎت‬ ‫ﺣﺮﻓﺔ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻦ‬ ‫ﺖ ﺧﻼﻗﻴﺖ در ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﻴﺪان داد ِن ﻣﻜﺮر ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑـﺮاى ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﮔـﺮﻓﺘ ِ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮشِ ﻗﺎﺑﻠﻴ ‪‬‬ ‫ﺧﻼﻗﻴﺘﺸﺎن راه دﻳﮕﺮ ﻧﻮآوري اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ و در ﻣﺪﺗﻰ ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮاواﻧﻰ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻋﻤﻠﻰ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮس ﺧﻮد از اﺳـﺘﻔﺎده از ﻗـﺪرت ﺗﺨﻴـﻞ ﺧـﻮد‬ ‫ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﻟﮕﻮى ﻛﻮدﻛﻰ ﺧﻮد در ﭘﺮﺳـﻴﺪن »ﭼـﺮا؟«‪» ،‬ﭼـﻪ ﻣـﻰﺷـﻮد اﮔـﺮ‪...‬؟«‪ ،‬و »ﭼﮕﻮﻧـﻪ؟«‬ ‫ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ در ﺟﺴﺖوﺟﻮى ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻛﺎوش در ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺟﺪاً در ﭘﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر و راهﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻀﻰ ﻧﻜﺎت را در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪ .‬اول‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪاوم ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و در ﭘﻰ ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻰ ﻳﻜـﻰ دو‬ ‫روزه در زﻣﻴﻨﺔ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻧﻮآورى‪ ،‬اﺣﺘﻤـﺎل اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺗﻼشﻫﺎى اوﻟﻴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻔﻴﺪ زﻳﺎدى ﺑﻪﺑﺎر آورد ﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎزهﻛﺎرﻫﺎ در ﺗﻼشﻫﺎى اوﻟﻴﻪﺷﺎن ﻛﻤﺘﺮ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺮات ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪ .‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﺎن و ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﺴﻴﺎر و ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻣﺪاوم دارد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻌ ًﺎ ﻗﺼﺪ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﻧﻈﺮاﺗﻰ را ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻋﺮﺿـﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى اﻳﻦ ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻮﺗﺔ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻰ ﺳﭙﺮده ﺷﻮد‪ ،‬دﻟﺴﺮد‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﭼﻨﺪ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻳﻦﭼﻨﻴﻨﻰ‪ ،‬ﻧﻈﺮات ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﻛﻤﻴـﺖ‬ ‫اﻓﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻰ از ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦاﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﻧﻈﺮات ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺄﻣﻞ‬ ‫اﺳﺘﺤﻘﺎق آن را دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻻاﻗﻞ ﺑﺮاى ردﺷﺎن ﺗﻮﺿﻴﺤﻰ اراﺋﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻧﻮاع اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي اﺑﺘﻜﺎرى‬ ‫در ادﺑﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ روﻧﺪ اﻧﺪﻳﺸﻪ اﺑﺘﻜﺎرى ﭼﻬﺎر ﻧﻮع اﺳﺎﺳﻰ اﻧﺪﻳﺸﺔ اﺑﺘﻜﺎرى ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‬ ‫)در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ »اﺑﺘﻜﺎري« ﻳﻌﻨﻰ اﻟﮕﻮى اﺻﻴﻠﻰ ﻛﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و اﺑـﺮاز ﺷـﺪه اﺳـﺖ(‪ .‬اﻳـﻦ‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪123 /‬‬

‫ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺧﻮاﻧﻨﺪ و در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮى ﻛـﻪ ﻣﺎﻳـﻞ ﺑـﻪ ﭘـﺬﻳﺮش‬ ‫ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ و آن را ﻋﻨﺼﺮى ﺿﺮورى ﺑﺮاى ادارة ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲداﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻮع اول ﻣﺘﻀﻤﻦ روﻳﻜﺮدى ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻋﻤﻞﮔﺮاﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮد ﻳﺎ ﮔﺮوه وﺿﻌﻴﺖ را ﻧﺎﻣﺘﻌﺎدل ﻣﻰﺑﻴﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺼﺤﻴﺢ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﻚ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و آن را از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ رﺷﺘﻪ آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﻪ ﺑـﻪدﻗـﺖ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻲﺳﻨﺠﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪه در اﻳﻦ روﻧﺪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻏﻴﺮﻣﺸﺎﺑﻪ را‬ ‫ﺑﻪﻫﻢ رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻓﺮﺿﻴﻪاى در ﻣﻮرد اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻪﺷﺎن اﺻﺎﻟﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه و ﻣﻨﻄﻘﻰ اﺳﺖ‪ :‬اﻟـﻒ = ج‪ ،‬ب = ج‪ ،‬ﭘـﺲ اﻟـﻒ = ب‪.‬‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﺑﺴﻴﺎرى ﺟﻬﺎت ﻛﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ اﺑﺘﻜﺎرى ﺑﻪﻧﻈﺮ ﺑﻴﺎﻳـﺪ وﻟـﻰ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ و اﻟﮕﻮﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ در آن ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫دﺳﺘﻪ دوم ﻧﻮﻋﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻘﻰ و روﻳﻜﺮد ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ ﻣﺸﻜﻞ دارد‪ .‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﻧﻮع ﺗﻔﻜـﺮ راﺑﻄـﻪ‬ ‫ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻫﻢ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط دادن ﻧﻈﺮات ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﻮع ﺳﻮمِ ﺗﻔﻜ ِﺮ ﺧـﻼق اﺳـﺖ‪ .‬ﻓـﺮد ﻳـﺎ ﮔـﺮوه اﻧـﻮاع ﻧﻈـﺮات‪،‬‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖﻫﺎى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﻳﺞ آن وﺿﻌﻴﺖﻫﺎ را ﺟﻤﻊآورى ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرتﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪﻫﻢ رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻈـﺮات ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ارﺗﺒـﺎط دادن ﻧﻈـﺮات ﻣﺘﻜـﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷـﺨﺺ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ و ﻣﺤـﺼﻮﻻت و‬ ‫ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﻣﻰﮔﻴﺮد و آﻧﻬﺎ را ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫـﺪ و ﺳـﻌﻰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﻪ ﺳـﺌﻮاﻻت »ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد اﮔﺮ؟«‪» ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﻲاﻓﺘﺪ؟«‪» ،‬ﭼﻪ راﺑﻄﻪﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ؟«‪ » ،‬آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان اﻳـﻦ را ﺑـﻪﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺮد؟«‪» ،‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻧﻈﺮات را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻪ ﭘﻴﺶ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ؟« ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ .‬ﺷﺨﺺ ﻣﻰﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺮﺳﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺪاﻋﻰ آزاد‪ ،‬ﻳﻜﻰ از ﭘﺮﻃﺮﻓﺪارﺗﺮﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ در ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻼﺷـﻰ اﺳـﺖ ﺑـﺮاى آن ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺮات ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮى از آﻧﭽﻪ ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ در ﺳﻄﺢ ﺧﻮدآﮔﺎه ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳـﻄﺢ آورده ﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻮر ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه و ﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن ﺗﻨﻬﺎ روزﻧﺔ ﺑﺎرﻳﻜﻰ وﺟـﻮد‬ ‫دارد و ﺳﻄﺢ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺴﻴﺎرى از ﻧﻈﺮات را ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺮﻛﻮب ﻣﻰﻛﻨﺪ‪ .‬از آنﺟﺎ ﻛـﻪ اﻓـﺮاد‬ ‫ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﭼﺎرﭼﻮب اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪﺷﺪت ﺳﺎزﻣﺎندار ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ و‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻧﻈﺮات و ارﺗﺒﺎط آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ـ ﮔـﺎﻫﻰ ﺗـﺎ ﺟـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠـﻰ را‬ ‫ﻧﻤﻰﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺪاﻋﻰ آزاد ﻧﻈﺮات را از اﻟﮕﻮى ﻋﺎدى آزاد ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ اﻟﮕﻮﻫـﺎى ﺟﺪﻳـﺪ ﺷـﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ‪.‬‬

‫‪ / 124‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪﻋﻼوه ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺎرهاى از ﻧﻈﺮات ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﺎ ﻧﻈﺮات ﺧﻮدآﮔﺎه ﻣﺨﻠـﻮط ﺷـﻮﻧﺪ و داﻣﻨـﻪ‬ ‫اﻟﮕﻮﻫﺎى ﻣﺤﺘﻤﻞ را ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺪاﻋﻰ آزاد اﻏﻠﺐ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﺑﻲﻧﻬﺎﻳﺖ اﺻﻴﻞ اﺳـﺖ )ﮔـﺎه‬ ‫ﺗﺎ ﺣﺪى ﻛﻪ ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻣﻌﻨﻰ آﻧﻬﺎ را ﻧﻤﻰﻓﻬﻤﺪ(‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرى را ﻛﻪ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ذﻛﺮ ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻰ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﺎﺑﻞ‬ ‫ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼق‬ ‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮى ﻣﻲﺧﻮاﻫـﺪ ﺗﻔﻜـﺮ اﺻـﻴﻞ را در ﻣﻴـﺎن ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺗـﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬در‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﭼﻪ ﻗﺪمﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارد؟ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﺻﺤﺖ آﻧﭽﻪ‬ ‫را ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﺴﺎن ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﻮد ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ و ﺑﻪ آن اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ؛ و آن اﻳﻦ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺎﻓﻈﻪﻛﺎر و داراى ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪﺷﺪت ﻓﺸﺮده و ﻻﻳﻪﻻﻳﻪ )دﻳـﻮانﺳـﺎﻻر( ﺟﻠـﻮى ﻧـﻮآورى را‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺳﺒﺐ رﺷﺪ اﻓﺮاد و اﻓﻜﺎر ﻛﻢﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ راه ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﻔﻜـﺮ اﺻـﻴﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳـﻰ در‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر و اﻗﺘﺪار اﺳﺖ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ(‪) .‬ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ وﺟﻮد‬ ‫ﺷﻌﺒﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ زداﻳﻲ(‪ .‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺗﻔﻜﺮ‬ ‫اﺻﻴﻞ در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺑﺎزﺧﻮرد از ﺗﻤﺎم ﺳـﻄﻮح و ﭘـﺬﻳﺮش در ﻣﻴـﺎن ﻫﻤﻜـﺎران‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻫﺪف داﺷﺘﻦ را در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻛﺮدن ﻣﺮز ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﺣﻮزهﻫـﺎى ﺻـﻼﺣﻴﺖ آﻧﻬـﺎ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺳـﺒﺐ‬ ‫ﺗﻤﺎس و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط‪ ‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ اﻧﺪك ﺗﻨﺶزا اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻼق را ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻫﻤﺎن ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻰ را ﺑـﻪوﺟـﻮد ﻣـﻲآورد ﻛـﻪ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎى‬ ‫ﻓﻜﺮآﻓﺮﻳﻦ ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛـﺸﻒ روﻳﻜـﺮدى ﺟﺪﻳـﺪ در اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺎر ﻳﺎ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﺑﺸﻮد‪ .‬ﻫﺮﭼﻪ ﻛﺎر ﺗﺨﺼﺼﻲﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜـﻪ ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ آن را اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن دﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻰ‬ ‫ﺗﺎزه ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮود ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎى‬ ‫ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻋﺎدت ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪125 /‬‬

‫اﻧﮕﻠﻨﺪ‪ (1964) 1‬ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑـﺰرگ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى ﻛﻮﭼـﻚ‬ ‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎى ﺑﺰرگﺗﺮى ﭘﻴﺶ روى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ و اﻃﺎﻋﺖ ﻛﻤﺘﺮى ﻣـﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺰرگ ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ ﭘﻮل ﺻﺮف ﭘﮋوﻫﺶ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻧﻮآوراﻧـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻼوه در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻤﺘﺮ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ‪ .‬در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى ﺑـﺰرگ‬ ‫ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺨﺼﻴﺖﻫﺎ و دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ‪ ،‬دﻧﺒﺎﻟﻪروى و ﻧﻴﺰ ﻧﻈﺎرت‪ ‬ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺮاى ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرى ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﻜﻨـﺪ؟ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫ﻛﻮﭼﻚ ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﺪرﺳﻪ را ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻳﻚ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪﻫﻤـﺮاه ﻳـﻚ ﻧﻴﻤـﻪﻣﺘﺨـﺼﺺ ﻳـﺎ ﻳـﻚ‬ ‫داوﻃﻠﺐ ﻛﻪ ﺑﻪ او ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻰ ﻣﺘﺨﺼﺺ دﺳـﺖ ﺗﻨﻬﺎﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺴﻠﻤﺎً ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ رﻛﻮد ﺷﻮد ﭼﻮن در آن ﻣﺤﺮك ﻛﺎر ﻛـﺮدن ﺑـﺎ ﻫﻤﺘﺎﻳـﺎن ﻣﺘﺨـﺼﺺ وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮاﻧﺪن ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ و ﻛﺎرﺑﺮد آﻧﻬﺎ ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻫﻤﻴـﺖ را دارد‪.‬‬ ‫دﻧﺒﺎل ﻛﺮدن ﺗﺤﻮﻻت ﺣﺮﻓﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﺸﺮﻳﺎت و ﺷﺮﻛﺖ در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرى اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﺟﻠﻮﮔﻴﺮى از ﻋﺎدت ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻛﺴﻞﻛﻨﻨﺪه و ﺑﻴﺮوح اﻧﺠﺎم دﻫـﺪ‪.‬‬ ‫در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﺣﻔﻆ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪاى و ﺗﺪاوم رﺷﺪ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺷﺨﺺ ﺗﻤـﺎم ﻣﺤـﺮكﻫـﺎى‬ ‫ذﻫﻨﻰ را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎى ذوﻗﻰ ذﻫﻦ را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي ﺑﻴـﺸﺘﺮ را‬ ‫ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲﮔﺬارد و ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺗـﺎزه‬ ‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ اﺑﺘﻜﺎرى ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻧﺪازة آن( ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻮآورى در ﻣﻴﺎن زﻳﺮدﺳﺖﻫـﺎى ﺧـﻮد‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺻﺮف اﻧﺮژى ﺧﺎص دارد‪ .‬ﻛﻨﺘﺮ ِل ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه در ﻳﻚ واﺣﺪ ﺳـﺎزﻣﺎن آﺳـﺎن اﺳـﺖ؛ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮدى ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎﺛﺒﺎﺗﻰ را ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ وﺟـﻮد‬ ‫اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺑﺮاى ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺗﻔﻜﺮ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ در زﻳﺮدﺳـﺖﻫﺎﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻪ زﻳﺮدﺳﺖﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮد را ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن اﺣﺴﺎس ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻟﺸﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد )ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و دﺳﺘﺎورد(‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪارى را ﺷﻜﻞ ﻣﻰدﻫﺪ و ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى درازﻣﺪﺗﻰ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه را ﺑﺮﻣﻰآورد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪1. England‬‬

‫‪ / 126‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ ﺧﻠـﻖ ﻧﻈـﺮات ﺟﺪﻳـﺪ را ﻣـﻮرد ﺑﺤـﺚ ﻗـﺮار دادﻳـﻢ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻗﻮاﻋﺪ زﻳﺮ دارد‪:‬‬ ‫● ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻳﺎ ﻗﻀﺎوﺗﻰ در ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻳﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﻼﻣﻰ و ﭼﻪ ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ در‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اراﺋﺔ ﻧﻈﺮ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ را درك ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻗﻀﺎوت ﻛﻼﻣـﻰ ﻧـﺴﺒﺘﺎً‬ ‫آﺳﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺮﭼﻪ وﻗﺘﻰ ﻳﻚ ﻧﻈﺮ ﻋﺠﻴﺐ و ﻏﺮﻳﺐ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺻﺪاى ﻧﻔـﺲ‬ ‫ﻧﻔﺲ زدن ﮔﺎهﮔﺎﻫﻰ ﺷﻨﻴﺪه ﺷﻮد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻨﺘﺮﻟﺶ ﻣﻬﻢﺗﺮ و ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ اﺳﺖ ارزﻳـﺎﺑﻰ ﻏﻴﺮﻛﻼﻣـﻰ‬ ‫ﻣﺪاوم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ زﺑﺎن ﺗﻦ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﺸﻢﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در ﺣﺪﻗﻪ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬اﺑﺮوﻫﺎى ﺑـﺎﻻ رﻓﺘـﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪن ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻰ ﻧﮕﺎه‪ ،‬ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن ﺑﻪ ﺑﻴﺮون ﭘﻨﺠـﺮه ﻳـﺎ ﺳـﻘﻒ ـ اﻳﻨﻬـﺎ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮون اﻓﻜﻨـﻰ‬ ‫ﺟﺴﻤﺎﻧﻰ ارزﻳﺎﺑﻰ ذﻫﻨﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺎﻓﻰ اﺳﺖ اﻓﺮاد را در ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺑﺤﺚ زﻳﺮ ﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ اﻳﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﭼﻘﺪر زﻳﺎد ﺻﻮرت ﻣﻰﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻫـﺮ ﻛـﺪام از اﻳـﻦ ارزﻳـﺎﺑﻲﻫـﺎ در اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺨﺼﻰ را ﻛﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺶ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد از اداﻣﻪ دادن ﺑﺎز ﻣﻰدارد‪.‬‬ ‫● ﻧﻈﺮﻫﺎ ﻫﺮﭼﻪ‪ ،‬ﻋﺠﻴﺐ و ﻏﺮﻳﺐ ﺗﺮ‪ ،‬دﻳﻮاﻧﻪ وارﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ور‪‬كﺗﺮ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ‪.‬‬ ‫● ﻫﺪف ﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻈﺮات اﺳﺖ ـ ﻫﺪف‪ ،‬ﻛﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪.‬‬ ‫● ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﻛﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺟﻠﺴﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺪى ﺗﻠﻘﻰ ﺷـﻮﻧﺪ و در ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺸﻜﻞ اﺳـﺖ زﻳـﺮا ﺧـﻮاه ﻧـﺎﺧﻮاه ﻳﻜـﻰ ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻓﻼن ﻧﻈﺮ اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ اﺳﺖ و ارزش ﺑﺤﺚ ﻛﺮدن ﻧﺪارد‪ .‬وﻟﻰ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﭼﻨﻴﻦ دﻳﺪى را )ﻛﻼﻣﻰ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ( اﺑﺮاز ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜـﺴﺖ ﻣـﻲاﻧﺠﺎﻣـﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﺟﺪى ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ اﻣﻴﺪى ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺟﻠﺴﻪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ اﺻﻠﻰ ﺗﻜﻨﻴﻚ را ﻛﻪ ﺑـﺮاى اﻧﮕﻴـﺰش ﻧﻈـﺮات و ﺗﻔﻜـﺮ وﺟـﻮد دارد ﺑﺮرﺳـﻰ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪:‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺪاﻋﻰ آزاد و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪاي‪.‬‬

‫اﻟﻒ‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ ﺑﻪﺷﺪت ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﻨﻄﻘﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً در ﻣﻮرد آن ﺑﺤﺚ ﻛﺮدﻳﻢ ﻣﺘﻜﻰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺳﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ زﻳﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻛﺎرﺑﺮد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪127 /‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن وﻳﮋﮔﻰﻫﺎ‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ‪ 1‬ﺷﺎﻣﻞ دو ر‪‬و‪‬ﻧﺪ اﺳﺖ‪ (1 :‬ﮔﺮوه ﺑﺤﺚ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﺎﺻﻰ را ﺟﺪا ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‬ ‫و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻋﻤﺪه آن را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬و ‪ (2‬در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ در‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد در ﻓﻬﺮﺳﺖ داد ﺑﺤﺚ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻓﻬﺮﺳـﺘﻰ از‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﮔﺮوه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺮ وﻳﮋﮔﻰ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳـﺎ آن‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ روى ﺳﺎﻳﺮ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺪه ﺗﺄﺛﻴﺮى ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻫﺪف ﺟﻠـﺴﻪ ﻃـﺮح ﺗﻌـﺪاد‬ ‫زﻳﺎدى ﻧﻈﺮ در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ارزﻳﺎﺑﻰ آنﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻢ ﻛﺮدن ﺣﺠﻢ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮوﻫﻰ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺟﻤﻊ ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن ﺗﻤﺎم وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ :‬ﺟﺮﻳـﺎن‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﻣﻮاد ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻧـﺸﺪه‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳـﺴﻰ ﺗﻮﺻـﻴﻔﻰ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳـﺴﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠـﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﺳﺎﻳﻞ‪ ،‬ﺟﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻰ‪ ،‬ﭘﺮدازش و ﻏﻴﺮه‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺗﺎ آنﺟﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وارد ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻗﻠﻢ در ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻰﭘـﺮدازد و‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ را ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺗﺴﺮﻳﻊ در ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﺮاﻧﺠﺎم‬ ‫ﻼ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳـﺴﻲ ﺗﻮﺻـﻴﻔﻰ( در ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﮔﺮوه ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ )ﻣﺜ ً‬ ‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ )اﻟﮕﻮﻫﺎى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻰ‪ ،‬ﭘـﺮدازش و ﻏﻴـﺮه( ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ روش ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺰ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ زود ﺳﺮوﺗﻪ ﻗﻀﻴﻪ را ﺑﻪﻫﻢآورﻧﺪ‬ ‫و ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﺗﻤﺎم وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎى ﻣﻤﻜﻦ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻓﺮاد ﭼﻪﺑﺴﺎ ﺑـﻪ اﻧـﺪازة‬ ‫ﻛﺎﻓﻰ در ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻌﻤﻖ ﻧﻜﻨﻨﺪ زﻳﺮا ﺑﺎ ﻧﻈﺮاﺗﻰ از ﭘﻴﺶ آﻣﺎده ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ آﻣﺪهاﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻢ و‬ ‫ﻧﺎﻣﻜﺮر از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﺑﺎر ﻧﻴﺎورد‪ .‬ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﻨﻬﺎ راه وادار ﻛـﺮدن‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺗﺮك ﻧﻈﺮات ﭘﻴﺶ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ و ﺑﺮرﺳﻰ واﻗﻌﻰ ﺷﻘﻮق دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻜﻨﻴﻚ درونداد ـ ﺑﺮونداد‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ درونداد ـ ﺑﺮونداد ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ‪ ،‬ﺑـﻴﻦ‬ ‫اﻳﻦ دو ﺗﻔﺎوتﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﺮونداد(؛ دوم‪ ،‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﮔﺮوه ﺣﻀﻮر ﻧﺪارد ﺑﺮونداد را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪاﻳـﻦ‬

‫‪1. Attribute listing‬‬

‫‪ / 128‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻼ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬وﻇﻴﻔﺔ ﮔـﺮوه ﭘﻴـﺪا ﻛـﺮدن‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮوه ﻣﺸﻜﻠﻰ ﭘﻴﺶ رو دارد ﻛﻪ راه ﺣﻞ آن ﻗﺒ ً‬ ‫راهﻫﺎى ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻰ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮرى ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ دﻟﺨﻮاه ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﮔﺮوه‬ ‫را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻘﻮق ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮى را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ و ﺑﺮرﺳـﻰ ﻛﻨﻨـﺪ زﻳـﺮا در ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻣﻮارد راه ﺣﻞﻫﺎى ﺑﺪﻳﻬﻰ ﺑﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ دﻟﺨﻮاه ﺟﻮر در ﻧﻤﻰآﻳﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﻣﺜﺎل ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲﻫﺎى ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎده ﻣﺜﺎل ﻣﻔﻴﺪى اﺳﺖ‪ .‬ﻓـﺮض ﻛﻨﻴـﺪ ﻣـﺪﻳﺮ ﺑـﺮاى‬ ‫ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰِ ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدة ﻣﻮادى ﻛﻪ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻰ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻨﻰ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ‬ ‫و ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻮاد اﻧﮕﻠﻴﺴﻰ زﺑﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺎرى درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻇﺮف ﭘﻨﺞ روز ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ آﻣﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻗﻔﺴﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣﻠﻰ را ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدن ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪،‬‬ ‫در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﺳﭙﺲ ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد )ﺑﺮوندادﻫﺎﻳﻰ( را ﻛﻪ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ اﻓﺘﺎدن ﻛﺎر ﭘﺎﻳﺎن‬ ‫دﻫﻨﺪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ‪ 1‬ﻫﻤﺎن ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﺳﺖ ﻣﻨﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﻇﺮاﻓﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ .‬ﺗﻤﺎم وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎ را‬ ‫روى ﻳﻚ ﺟﺪول دو ﺑ‪‬ﻌﺪى ﻣﻲآورﻧـﺪ‪ .‬ﺟـﺪول اﻳـﻦ اﻃﻤﻴﻨـﺎن را اﻳﺠـﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﮔـﺮوه ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐﻫﺎى ﻣﻤﻜﻦ را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪى ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ راﺑﻄﺔ اﺟﺒﺎرى و ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ اﺳﺖ زﻳﺮا ﺗﻚﺗﻚ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎى ﺟﺪول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻰ ﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‪ ،‬ﻧﻈـﺮات و‬ ‫رواﺑﻂ ﺟﺪﻳﺪى رخ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮد از ﻧﻈﺮ ﮔﺮوه دور ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺪاﻋﻰ آزاد‬ ‫‪ .1‬ﻃﻮﻓﺎن اﻧﺪﻳﺸﻪ‬ ‫‪2‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﺗﺪاﻋﻰ آزاد ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻈﺮات و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ در ﺗﺠـﺎرت و‬ ‫ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪﺷﺪت ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻋﺎم ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻴﺎل ذﻫﻦ‪ ،‬اﺳﺎﺳﻰﺗﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎن‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪى را ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دادﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎ دو ﺗﻔﺎوت ﻣﻬﻢ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻰﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺤﺚ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨـﺪهاى از ﻣـﺸﻜﻞ وﺟـﻮد‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬دوم‪ ،‬از ﻫﺮ ﺗﻔﺴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ـ ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﻛﻪ »ﻧﺴﻨﺠﻴﺪه« و»اﻓﺴﺎر ﮔـﺴﻴﺨﺘﻪ« ﺑﺎﺷـﺪــ‬ ‫اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬در واﻗﻊ ﻻزﻣﺔ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﻄﺮح ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻫـﺮ زﻣـﺎن‬ ‫‪1. Grid analysis‬‬ ‫‪2. Free-association Techniques‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪129 /‬‬

‫ﻛﻪ ﻧﻈﺮات ﺟﺮﻳﺎن دارﻧﺪ ﻃﻮل ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاى ﺗﺮﻛﻴﺐ و اﺻﻼح ﻧﻈﺮات ﻃـﺮح ﺷـﺪه‬ ‫وﻗﺖ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ روش ﻫﺪف آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻧﻈﺮ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻃﻮﻓﺎن اﻧﺪﻳﺸﻪ‪ ،1‬اﮔﺮ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ و ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ )ﺷﺶ ﺗﺎ ﻫﺸﺖ ﻧﻔﺮ( ﺑـﻪﻛﺎرﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎرى را در ﻫﺮ زﻣﻴﻨﻪ داﻣﻦ زﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺟﺪﻳﺪى ﺑـﻪ ﺻـﻮرت دورهاى وارد‬ ‫ﮔﺮوه ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻮع ﻧﻈﺮات اﺑﺮاز ﺷﺪه در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻞ واﺣﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ‬ ‫از رﻛﻮد ﻧﺎﺷﻰ از آﺷﻨﺎ ﺷﺪن ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﺑﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎى ﻓﻜﺮى ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮى ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺑﺼﻴﺮتﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬در ﻫﺮ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردن‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮﻛﺖ آرﺗﻮر د‪ .‬ﻟﻴﺘﻞ )‪ (Arthur d. Little‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ را اﺑﺪاع ﻛﺮد‪ .‬آرﺗـﻮر د‪ .‬ﻟﻴﺘـﻞ‬ ‫ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎوره اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑـﺪارى اﻧﺠـﺎم داده اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺪﻣﺖ ﻧﺴﺒﺘ ًﺎ ﻋﺠﻴﺒﻰ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛـﻪ ﮔـﺮوه ﻃـﺮاح اﺧﺘﺮاﻋـﺎت ﺧـﻮد را در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺸﺘﺮى ﻣﻲﮔﺬارد و ﻣﺪﻋﻰ اﺳﺖ ﻫﺮﮔﺰ در اﺑﺪاع ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳ ‪‬ﺪ ﻣﻮرد درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﻧﺨﻮرده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫رﻫﺒﺮ در ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردن دﻗﻴﻘ ًﺎ ﻣﺸﻜﻞ را ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﮔـﺮوه ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﺗﻨﻬـﺎ اﺷـﺎره ﻣﺒﻬﻤـﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎد ﻛﻪ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﮔﺮوه دﻗﻴﻘ ًﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﻛـﻪ ﺑـﻪ آن ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﭙﺮدازﻧـﺪ‬ ‫ﭼﻴﺴﺖ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ دو راهﺣﻞ ﻣﻲﭼﺴﺒﻨﺪ و ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ را ﺣﻞ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬روش‬ ‫ﻼ »ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳـﺒﺎبﻛـﺸﻰ ﻛﻨـﻴﻢ« ﺑـﻪﺟـﺎى اﻳﻨﻜـﻪ »ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﮔﻮردن در ﺑﻴﺎن ﻛﻠﻰ ﻣﺸﻜﻞ )ﻣﺜ ً‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻛﻨﻴﻢ«( ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮد در ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﻗﺮار ﻧﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮد‬ ‫ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺧﻴﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎدى ﻳﺎ ﺧﻴﻠﻰ ﺗﺪاﻓﻌﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﺒﺐ ﺧﻔﻪ ﺷﺪن ﻧﻈﺮات ﺟﺎﻣﻊ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردن ﻛﻪ روﺷﻰ ﺑﺮاى ﻛﺴﺐ ﻧﻈﺮات ﺧﻼق اﺳﺖ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰِ ﺑﻌﻀﻰ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬رﻫﺒﺮ ﮔﺮو ‪‬ه ﮔﻮردن )ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺤﺚ ﻋﻤﻮﻣﻰ را ﻛﻪ آزاداﻧﻪ ﺟﺮﻳﺎن دارد ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫ﺧﺎص رﺑﻂ دﻫﺪ( ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﺑﺴﻴﺎر دارد و اﻋﻀﺎي ﮔﺮوه ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ را ﺑﻪﺧﻮﺑﻰ ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪﻧـﺪرت وﻗـﺖ ﻻزم ﺑـﺮاى ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮوﻫـﻰ‬ ‫دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردن را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﻨﺪد‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎدلﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻓﺎرﺳﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﻃﻮﻓﺎن ذﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻢ اﻧﺪﻳﺸﻲ و ﻳﺎ »ﺑﺎران اﻧﺪﻳﺸﻪ« اﺳﺖ ـ وﻳﺮاﺳﺘﺎر‬

‫‪1. Brainstorming‬‬

‫‪ / 130‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .3‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚ آزاد ﻓﻴﻠﻴﭙﺲ‬ ‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮ ﺗﺪاﻋﻰ آزاد ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚ آزاد ﻓﻴﻠﻴﭙﺲ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺑﺰرگ )ﻣﺜﻼً ﭘﻨﺠـﺎه ﻧﻔـﺮ( ﺑـﻪ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﺤﺚ ﻛﻮﭼﻚ ﭘﻨﺞ ﻳﺎ ﺷﺶ ﻧﻔﺮه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫـﺎ ﺟﺮﻳـﺎن ﺳـﻴﺎل ذﻫـﻦ‬ ‫ﺧﻮد را آزاد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﻪﻋﻨﻮان رﻫﺒﺮ ﮔﺮوه و ﺛﺒـﺖ ﻛﻨﻨـﺪه ﻧﻈـﺮات ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬وﻗﺘـﻰ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺗﻤﺎم ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ دوﺑﺎره ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و رﻫﺒﺮ ﻫـﺮ ﮔـﺮوه‬ ‫ﻧﻈﺮات آن ﮔﺮوه را اراﺋﻪ ﻣﻰدﻫﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ در ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮات ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪه‬ ‫ﻣﻰﭘﺮدازﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﺟﺎﻳﻰ ﻣﻰرﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎى ﭼﻨﺪى ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻜﻨﻴﻚ اﺣﺘﻤﺎﻻً وﻗﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺎن ﻣـﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از اﺷﻜﺎﻻت اﻳﻦ روش اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد را وادار ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ اﻧﺘﻘـﺎدى ﻧﻈـﺮات‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﺔ اوﻟﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اراﺋـﻪ ﺷـﺪه ﺷـﻮد‪ .‬اﺷـﻜﺎل‬ ‫دﻳﮕﺮ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﺑﺮﮔﺰارى ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﺎﺗﻰ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻳﻚ روز ﺗﻤﺎم ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚ آزاد ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻤـﺮﻳﻦ اﻋـﻀﺎى‬ ‫ﮔﺮوه دارد‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى راﺑﻄﺔ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪاي‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى راﺑﻄﺔ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪاي‪ 2‬و دو ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻗﺒﻠﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘـﻴﺶ از آن ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺤﺚ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻔﺮ رواﺑﻂ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﮔﺮوه ﺑﺤـﺚ ﻛﻮﭼـﻚ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ روش‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ و وادار ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺑﺤﺚ درﺑﺎرة »ﭼـﻪ ﻣـﻰﺷـﻮد اﮔـﺮ« روى‬ ‫اﺣﺘﻤـﺎﻻت‪ ،‬وﻗـﻮع ﺑﻲﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ و ﺷﺎﻧﺲ ﺧﻮب ﺧﻴﻠﻰ ﺣﺴـﺎب ﻣـﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳـﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻋﻤــﺪه راﺑﻄـﺔ‬ ‫ﭼﻨﺪﮔﺰﻳﻨﻪاي )ﻓﻬﺮﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺮدن و ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ( ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺮ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻜـﺎﻧﻴﻜﻰ ﻳـﺎ‬ ‫اﺗﻔﺎﻗﻰ اﺟﺒﺎرى ﻣﻴﺎن دو ﻧﻈﺮ‪ ،‬راه ﺣﻞ‪ ،‬و ﻳﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺘﻜﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ‪ 3‬روﺷﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﻪ ﺣـﻞ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﺧﺎص‪ .‬در ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﺟﻤﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻰ از اﻋﻀﺎى ﮔـﺮوه ﻳـﻚ ﻛﺘـﺎب‬

‫‪1. Philips Buzz-66‬‬ ‫‪2 . Forced-relationship‬‬ ‫‪3 .Catalogue Technique‬‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪131 /‬‬

‫ﻼ راﻫﻨﻤﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ( را ﺑﻪﻃﻮر اﺗﻔﺎﻗﻰ ﺑﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﭘﺎراﮔﺮاف را اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬و‬ ‫راﻫﻨﻤﺎ )ﻣﺜ ً‬ ‫ﻧﻈﺮات و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﺎراﮔﺮاف را ﻳﺎدداﺷﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻧﻔﺮ دوم ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را ﺗﻜﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ وﻗﺘـﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻮﺿﻮعﻫﺎ دو ﺑﻪ دو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻔﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻫﺮ ﺟﻔﺖ ﻧﻈﺮ ﺛﺒﺖ ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﺒﻨـﺎى ﺑﺤـﺚ ﮔـﺮوه‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﺟﻔﺖ‪ ،‬ﺳﺆاﻻت »ﭼﻪ«‪» ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ«‪ ،‬و »ﭼﺮا« ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺮدن‬

‫‪1‬‬

‫در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد از ﻟﻴﺴﺘﻲ از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻈﺮات‪ ،‬ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ ﻛﺴﻰ ﺗﻬﻴﻪ‬ ‫ﺷﺪه ﻛﻪ ﻫﺪف از آن را دﻗﻴﻘﺎً ﻧﻤﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ در ﻟﻴﺴﺖ ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﺪ و‬ ‫ﺑﻪ او ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻣﻮاردي را ﻫﻢ ﺧﻮد اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﻫﺮ ﻣﻮرد را در ارﺗﺒﺎط ﺑـﺎ ﺳـﺎﻳﺮ اﻗـﻼم آن ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻤﺎن ﻃﺮﻳﻖ روش ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت در اﻳﻨﺠﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮاردي‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺑﺤﺚ ﻟﻴﺴﺖ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪﺟﺎى آن ﻛﻪ ﺗﺼﺎدﻓﻰ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‪ ،2‬ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻧﻈﺮات و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را ﻛـﻪ ﻫﻤﮕـﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﺎﺻﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺒﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﻗﻠـﻢ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﺎدف از ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺎت ﻳﺎ ﻛﺘﺎب راﻫﻨﻤﺎ در ﻫﻤـﺎن زﻣﻴﻨـﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪهاﻧﺪ ﺟﻔﺖ ﻣﻰﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ در اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﮔﺮوه در ﺟﺴﺘﺠﻮى ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪى ﻛـﻪ‬ ‫از ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﺟﻔﺖﻫﺎى ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﺳﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ راﺑﻄﺔ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪاي اﮔﺮ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺑﻪﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﻮرد رﻓﺘﺎر ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻊ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪوﺟﻮد آورﻧﺪ‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ﺗﻜـﺮار‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاى آن ﻛﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻪﺑﺎر آورﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻈﻢ ﺑﻪﻛﺎر روﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻳﻦ روشﻫﺎ اُﺧﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻗﻮة ﺗﺨﻴﻞ ﺧﻮد اﺟﺎزه ﺟﻮﻻن ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ و ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎري‬ ‫دو ﻧﻮع ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﻓﻖ و ﭘﻮﻳﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ و اﺑﺘﻜﺎرى‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠـﻰ‬ ‫و ﻋﻠﻤﻰ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺿﺮورى اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫـﺎى ﭘ‪‬ـﺮ ﻫـﺮج و ﻣـﺮج‪،‬‬ ‫‪1 . Listing Technique‬‬ ‫‪2 . Focused object technique‬‬

‫‪ / 132‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻈﻢ ﺑﻪارﻣﻐﺎن ﻣﻲآورد و اﻧﻄﺒﺎق‪ ،‬و ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﺪاوم را ارج ﻣﻲﻧﻬﺪ؛ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻄﻘـﻰ‪ ،‬ﺑـﺎ‬ ‫آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎى دﻗﻴﻖ و ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻰﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ‪ ،‬در ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎى ﻋﻠﻤـﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻴﻠﻮر و دﻳﮕﺮان اﺑﺪاع ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬در ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺷـﻐﻞ‪ ،‬ﺷـﺮح وﻇـﺎﻳﻒ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﺳـﻮد‪ ،‬اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﺳـﺎزى‪،‬‬ ‫روشﻫﺎى ﺣﺴﺎﺑﺪارى‪ ،‬و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ دﻳﺪﮔﺎه ﺷـﺪﻳﺪ ًا‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻰ و اﺳﺘﺪﻻﻟﻰ را اﻳﺠﺎب ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻔﻜﺮ اﻣﻜﺎن ﺗﺪاوم و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﭘـﻴﺶ رﻓـﺘﻦ را ﻓـﺮاﻫﻢ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﻰ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى روزﻣﺮه ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮورى اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرى ﻧﺴﺒﺘ ًﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎﻓﺘﻪ و ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ و ﮔﺎﻫﻰ ﻏﻴﺮﻣﻨﻄﻘﻰ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﺗﻔﻜﺮ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎرى ﺑﺮاى ﺟﻬﺶ ﺑﺰرگ و ﺑﺮﻳﺪن از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺿﺮورى اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺮاى ﭘﻮﻳﺎ ﻧﮕﺎه داﺷﺘﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮورت دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرى و ﺑﺪﻋﺖﮔﺬارى ﺑﻲاﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﺑـﻪ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺳﺎزﻣﺎن راﻛﺪى ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻰ زود از ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺟﺎﻣﻌﻪ دور ﻣﻲاﻓﺘـﺪ‪ .‬ﺟـﺎى‬ ‫ﺑﺴﻰ ﺗﺄﺳﻒ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﺪﻳﺮان ـ ﺑﻪوﻳﮋه در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ـ ﻫـﻴﭻ ﻧﻴـﺎزى ﺑـﻪ ﺧﻼﻗﻴـﺖ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻧﻤﻰﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻘﺪر در ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن آزادى دارﻳﺪ؟ دو ﺗﻤﺮﻳﻦ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻰدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻤﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪.‬‬ ‫‪ (1‬ﺑﺎ وﺻﻞ ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪﻫﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﭼﻬﺎر ﺿﻠﻌﻲ ﻣﻰﺗﻮان درﺳﺖ ﻛﺮد؟‬ ‫ﺧﻂﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪﻫﺎ را ﺑﻪﻫﻢ وﺻﻞ ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ داﺧﻞ ﺟﺪول ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺗﻤﺮﻳﻦ دﻳﮕﺮ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻛﺮدن اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ اﺳـﺖ ﻛﻪ از ﻳﻚ آﺟﺮ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺣﻞ اﻳﻦ دو‬

‫ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﭘﻨﺞ دﻗﻴﻘﻪ وﻗﺖ ﺻﺮف ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺟﻮاب ﺗﻤﺮﻳﻦﻫﺎ را در ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎي اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻜﻮﺷﺪ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺸﻮﻳﻖ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠـﻰ ﺑـﺎ ﻫـﻢ‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻠﻜﻪ در ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺧﻮد ﻫﻢ اﻧﮕﻴﺰه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ در‬ ‫دﻧﻴﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در آن ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از ﻫﺮ زﻣﺎﻧﻰ ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬آﻳﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛـﻪ‬

‫ﻧﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪133 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻏﻠﺐ ﻣﺨﺰن اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻮآورى ﺑﺮاى آن ﻋﺎﻣﻠﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ زﻳﺮا اﻣﺮوزه اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﺧﻴﻠﻰ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻬﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺮوزه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮ اﻧﺒـﺎر‬ ‫ﻛﺮدن آن؛ و ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ در ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎرى ﻧﻘﺸﻰ ﻣﺤﻮرى دارﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاى آنﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻬﺎدى رﺷﺪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻣﻌﻪاى ﻛـﻪ آن را اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻛﺮده اﺳﺖ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺑﺘﻜﺎرى ﺿﺮورت دارد‪.‬‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآورى و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﺔ درك ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ ﺗﺤـﻮل ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪارى و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل را ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ درك ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪﻋـﻼوه‬ ‫آﮔﺎﻫﻰ از ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﻪﻫﻤـﺮاه دادهﻫـﺎ و اﻃﻼﻋـﺎت ﺣﺎﺻـﻞ از‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺑﺎزارﭘﮋوﻫﻰ ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﺗﻐﻴﻴﺮ و اﺑﺘﻜﺎر ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى درﺳﺖ واﺑﺴﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪ آن را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫***‬

‫ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‬ ‫● ﭘﺎﺳﺦ ‪ 32‬اﺳﺖ‪ .‬وراي ﻣﺮز ‪ 9‬ﻧﻘﻄﻪ و وﺗﺮﻫﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● اﮔﺮ ﺑﺮاي ﻳﻚ آﺟﺮ ﺑﻴﺶ از ‪ 25‬ﻣﻮرد ﻣﺼﺮف را ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻤﺮﻳﻦ را ﺑﻬﺘﺮ از ‪ %90‬اﻓﺮاد اﻧﺠﺎمدادهاﻳﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﻣﻮرد ﻣﺼﺮف را ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻻزﻣﻪاش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞ آﺟﺮ ﺑﻪﻧﺤﻮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻳﻦ را ﺑﻬﺘـﺮ از‬ ‫‪ %98‬اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم دادهاﻳﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺴﺎن ﻓﻜﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞ آﺟﺮ ﺑﻪذﻫﻨﺸﺎن ﺧﻄﻮر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻫﻢ ﺑﻪاﻳﺸﺎن ﻣﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ‬ ‫دﻳﮕﺮي اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﺮده‪ ،‬ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ »ﺷﻤﺎ ﻛﻪ ﻧﮕﻔﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﺷﻜﻞ آﺟﺮ را ﻫﻢ ﻋﻮض ﻛﺮد«‪ .‬ﻣﺎ اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﺑﺴﻴﺎري‬ ‫ﻣﻮارد ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي درﺳﺖ ﻛﺮدن ﺧﺮاب ﻛﺮد!‬

‫‪6‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬

‫∗‬

‫»ﺑﻴﻨﻮاﺗﺮ از آﻧﻜﻪ در او ﺑﻲﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻋﺎدت اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﻴﺴﺖ«‬ ‫وﻳﻠﻴﺎم ﺟﻴﻤﺰ‬

‫»ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮاي اﻧﺴﺎن ﻳﻚ راهﺣﻞ وﺟﻮد دارد وﻟﻮ آﻧﻜﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ‪ ،‬ﭼﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﭼﻪ در ﻏﻴﺮ آن‪ ،‬ﻣـﻲﮔﻴـﺮﻳﻢ‪ .‬ﺑـﻪﺳـﺒﺐ آﻧﻜـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮي ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ًا ﻣﺮﺗﻜﺐ ﻣﻲﺷـﻮﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺘـﺮ ﺑـﻪ ﻫـﺮ دو‬ ‫ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﺷﻴﻮة ﺧﺎص ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ زﻧـﺪﮔﻲ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻲﻣﺎن رﺑﻂ دارد‪ ،‬ﺑﺪ و ﺧﻮب ﻫﺮ ﻋﺎدت ﻛﻪ در اﻳﻦ دو ﻣﻮرد در ﺧـﻮد ﺑﭙـﺮوراﻧﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﺮ‬ ‫زﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮدﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد و دﻳﮕﺮان ﻛﻤﺘﺮ از آن ﻣﺘﺄﺛﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﺮﮔﺎه ﻋﺎدتﻫﺎي ﺑﺪ ﺧـﻮد‬ ‫را ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻫﻢ اﻧﺘﻘﺎل دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻋﻮاﻗﺒﺶ داﻣﻨﮕﻴﺮ دﻳﮕـﺮان ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻓـﺼﻞ ﺣﺎﺿـﺮ ﺑـﻪ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﭘﺮدازد و روشﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫـﺪف ﻫـﺮ‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 136‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺮدﻣﻨﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ را در اوﺿﺎع و اﺣﻮال و ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﻫﻤـﺎن زﻣـﺎن‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ ،‬ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح رخ ﻣﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬در ﻫﺮ ﺳﻄﺢ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﺑﺮت ﺳﺎﻳﻤﻮن در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد درﺑـﺎب‬ ‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ رﻓﺘﺎر ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻮع ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدآﮔﺎه و ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬ ‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه اﺳﺖ‪.‬‬

‫)‪1976:1‬‬

‫‪ (Simon,‬از اﻳﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﺧﻮدآﮔﺎه )ﻣﺜﻞ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬

‫رخ ﻣﻲدﻫﺪ( ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان و ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺮد‪ .‬ﺳﺌﻮاﻟﻲ ﻛﻪ در اﻳﻨﺠـﺎ‬ ‫ﻣﻄﺮح اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫»اﻟﺘﺰام ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ )ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻌﻬ‪‬ﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ(‪ ...‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي »دﺳﺘﻪاي‬ ‫اﻋﻤﺎل و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻮﻳـﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻳﻚ ﻣﺤـﺮك ﺑﺮاي ﻋﻤﻞ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ اﻟﺘـﺰام‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪«.‬‬

‫)‪(Mintzberg & Raisinghavi, 1967: 246‬‬

‫در ﻳﻚ ﻣﻘﺎﻟﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ در ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻨﻈﻮر ﺧﻮد از »ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻮﻳﺎ« ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ‪:‬‬ ‫‪...‬ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را اﻧﻘﻄﺎع ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ و ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪزﻣـﺎن ﺑـﻪﺗـﺄﺧﻴﺮ‬ ‫ﻣﻲاﻧﺪازﻧﺪ ﻳﺎ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﻧﺸﻌﺎب و دور واﻣﻲدارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ‪ ،‬از اﻳـﻦ رو‪ ،‬ﭘﻮﻳـﺎ و‬ ‫داراي اﻫﻤﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻈﻢ و ﻣﺮﺣﻠﻪﺑﻨﺪي‬ ‫ﺷﺪه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻗﺎدرﻧﺪ از ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺑﺮآﻳﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﻪرﻏﻢ اﻫﻤﻴﺖﺷـﺎن‪ ،‬از‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻮﻳﺎ در ادﺑﻴﺎت ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻤﻲ ﺑﺮده‬

‫ﻧﻤﻲﺷﻮد‪(Mintzberg, 1976:55) .‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را دﺷﻮار ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ زﻳﺮا اﻧﺴﺎن ﺑﻪﻧﺪرت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺶ از اﻟﺘﺰام ﺑﻪﻋﻤﻞ ﻫﻤﻪ‬ ‫آن ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫از ﺷﻤﺎري ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد )=ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻮﻳﺎ(‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﮔﺎهﮔﺎه ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻏﻠﻂ ﻫﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ از واﻗﻌﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ و ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮب ﺑﻪﻧﻈﺮ رﺳﺪ‪ ،‬و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ‬ ‫ﺳﺮاﭘﺎ ﻏﻠﻂ داﻧﺴﺘﻪ ﺷﻮد‪) .‬ﻫﺮﻛﺲ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي ﻛﺎر ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ را ﻣﻲداﻧﺪ(‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ‬ ‫ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﭼﻮن دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺷﺨﺼﻲ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫آن را ﺑﻪﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ واﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﻳﺎ دﻳﮕﺮي را ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ در اﺧﺘﻴﺎرﺷﺎن ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻼﻣﺖ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪137 /‬‬

‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻲﻛﻮﺷﻴﻢ ﺑـﻪﻣـﺪﻳﺮان ﻛﻤـﻚ ﻛﻨـﻴﻢ ﺗـﺎ از اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ رﻓﺘﺎرﻫـﺎي ﻏﻴﺮﺳـﺎزﻧﺪه‬ ‫ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬اﻧﻮاع ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و آﺛﺎر آﻧﻬﺎ ﻣﻲﭘـﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻊاﻻﺳﻒ در ﻣﻮرد »ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻮﻳﺎ« ﺣﺮﻓﻲ ﺑﺮاي ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻮدن واﻗﻌﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳﺮراﺳﺖ را‬ ‫اﻗﺘﻀﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺰوم ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻞ ﺧﻄﺮﻧﺎك ﺑﻮدن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﻛﻤﻴﺘـﻪاي اﺳـﺖ‪ .‬ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﺳﺎل ﭘﻴﺶ روزﻧﺎﻣﺔ ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ ﺗﺎﻳﻤﺰ ﻣﺎﺟﺮاﻳﻲ را ﺑﺮﻣﻼ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﻄﻠﺐ از‬ ‫اﻳﻦ ﻗﺮار ﺑﻮد ﻛﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻣﻌﻈﻢ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎري از داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻛـﺴﺐ ﻧﻈـﺮ از‬ ‫اﻋﻀﺎي ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ و ﻧﻴﺰ در ﻣﻮرد ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ‪ ،‬از ﻛﻤﻴﺘﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑـﺴﻴﺎري‬ ‫در درون‪ ،‬و ﺑﻪﻃﺮﻳﻖ اوﻟﻰ‪ ،‬در ﺑﻴﺮون ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در داﻧﺸﮕﺎه ﻳـﻚ ﻣﻌﻤـﺎ ﺑـﻮد‪ .‬و درﺳـﺖ‬ ‫ﻧﻤﻲﺷﺪ ﮔﻔﺖ در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﭼﻪ ﻣﻲﮔﺬرد‪ .‬ﺗﺎ آﻧﻜﻪ ﻣﻮردي ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺶ آﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻄﻠﺐ از اﻳﻦ ﻗﺮار ﺑﻮد ﻛﻪ داﻧﺸﮕﺎه دﻏﺪﻏﺔ وﺿﻊ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ داوﻃﻠﺒﺎن ورود ﺑـﻪ دورهﻫـﺎي‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ را داﺷﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ از ﺳﺮاﺳﺮ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه ﺷﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ﺑﺨﺸﻨﺎﻣﻪاي ﺑﻪ دﺑﻴﺮﺳﺘﺎنﻫﺎي ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ ارﺳﺎل ﺷﺪ ﻛﻪ در آن ﮔﻔﺘﻪ ﺷـﺪه ﺑـﻮد‬ ‫دﻳﮕﺮ ﮔﺬراﻧﺪن ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻪ درس‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ روزﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ‪ ،‬آﻳﻴﻦ ﺳﺨﻨﻮري و ﻧﻤﺎﻳﺸﻨﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ‪ ،‬ﺑﺮاي ورود‬ ‫ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻃﺒﻌ ًﺎ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻮرد اﻋﺘﺮاض‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﻣـﻮرد اﻋﺘـﺮاض دﺑﻴـﺮان درس‬ ‫روزﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ‪ ،‬ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﮔﺰارﺷﮕﺮ ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ ﺗﺎﻳﻤﺰ در ﺗﻼش ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤـﺪ اﻳـﻦ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﭼﻪ وﻗﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮاغ اﻋﻀﺎي ﻛﻤﻴﺘﻪاي رﻓﺖ ﻛـﻪ ﻗﺎﻋـﺪﺗﺎً اﻳـﻦ ﺗـﺼﻤﻴﻢ را‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ و ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻌﺠﺐ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭽﻴﻚ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻧﻤـﻲآورد ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﻨﺎن ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرﺗﺠﻠﺴﻪ ﺷﻮراي داﻧﺸﮕﺎه در روز ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲداد ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ!‬

‫)‪(Speich, 1974:34‬‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻬﻢ در زﻧﺪﮔﻲﺗﺎن رﺟﻮع ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي زﻧـﺪﮔﻲﺗﺎن ﺑـﻮده اﺳـﺖ؟‬ ‫ﺑﺮاي دﻳﮕﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﺸﺎن در ﻣﻴﺎن ﺑﻮد ﭼﻄﻮر؟ دﻻﻳﻞ ﺟﻮابﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ از ﻗﺒﻴﻞ آﻧﭽﻪ در ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻓﻮق آﻣﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫زﻣﺎﻧﻲ زﻳﺎد رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ از ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﮔﺎه وﻗﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎز ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﻤﻲآورد ﻛﻪ ﭼﻄﻮر و ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 138‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺣﻞّ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪﻫﻢ ﻣﺮﺑﻮﻃﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮ واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺑـﺮاي ﺣـﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺎ از ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺴﻴﺎر وﺳﻴﻊ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً اﻧﺘﺨـﺎب ﻳﻜـﻲ از دو‬ ‫روش اﺷﺎﻋﺔ ﮔﺰﻳﻨﺸﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم آن ﭼﻨـﺪﻳﻦ‬ ‫روش ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﺧﻮب ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﺟﻮد دارد‪ .‬از آن ﻃـﺮف‪ ،‬رﻓـﻊ و رﺟـﻮع ﺷـﻜﺎﻳﺖ ﻳـﻚ ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ واﻗﻌﺎً ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪﺣﺴﺎب آﻳﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ارزشﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ و ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮ ﻧـﻮع ﻣـﺸﻜﻼﺗﻲ‬ ‫ﻛﻪ او ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻛﺮدن ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬ﮔﺎت و ﺗﺎﮔﻴُِﻮري ﺑﺎ ﭘﮋوﻫﺶ ﺧﻮد ﻧـﺸﺎن دادهاﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ارزشﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي درﺑﺎب ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠـﻲ را ﺗـﺮﺟﻴﺢ‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛ و ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﻈـﺮي ﮔـﺮاﻳﺶ دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻛـﺎر ﺑـﺮ روي ﻣـﺴﺎﺋﻞ درازﻣـﺪت‪ ،‬ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛ و وﻗﺘﻲ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ ﺑـﺮاي ﻓـﺮد ارزش داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻬﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻌﻄﻮف ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در زﻣﻴﻨﺔ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻐﻞ و ﻣﻘﺎم ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‬

‫)‪.(Guth and Tagiuri, 1965‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻫﻤﻴﺸﻪ وﺟﻮﻫﻲ دارد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ اﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋـﻼوه‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻋﻨﺼﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗﻄﻌﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺜﻞ ﻳﻚ ﺧﻂ ﻣﻤﺘﺪ دﻳﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺮش ﻗﻄﻌﻴﺖ و ﺳﺮ دﻳﮕﺮش ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ‬ ‫اﺳﺖ و ﺧﻄﺮ ﻛﺮدن در آن ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ ﻛﻪ از ﺳﻤﺖ ﻗﻄﻌﻴﺖ دور ﻣـﻲﺷـﻮﻳﻢ‪ ،‬اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻣﺜـﺎل‬ ‫ﺷﺨﺼﻲِ آن ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﻳﺎ ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻗﻄﻌﻲ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش‬ ‫ﻳﺎ رد ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪ :‬ﺣﻘﻮق درﻳﺎﻓﺘﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‪ ،‬ﻳﺎ اﻓﺮادي ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺎ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻋﻨـﺼﺮ ﻏﻴﺮﻗﻄﻌـﻲ در‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻧﻤﻲداﻧﺪ از ﻛﺎر ﺧﻮﺷﺶ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ ﻳﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺧﻮب از ﻋﻬـﺪة آن‬ ‫ﺑﺮآﻳﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻗﺎﺑﻞ داﻧﺴﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﺘﻮان ﺑﺎ آدمﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎر ﻛﺮد‪ .‬آﺧﺮ ﺳﺮ‪،‬‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻧﺎﭼﺎر اﺳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻠﻪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ﺧﻮد را ﺑﮕﻴﺮد و اﻣﻴﺪوار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺶ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞِ ﻫﺮ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﺔ ﺣﺘﻤﻲ وﺟﻮد دارد و آن اﻳﻨﻜﻪ دﺳﺖ روي دﺳﺖ ﺑﮕـﺬارﻳﻢ و‬ ‫ﻫﻴﭻ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ .‬اﻧﺴﺎن اﻳﻦ راهﺣﻞ را ﻣﺮﺗﺒ ًﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﻨﺪد‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي را ﺑـﻪﺗﻌﻮﻳـﻖ‬ ‫ﻣﻲاﻧﺪازد ﺗﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻤﻊ ﻛﻨﺪ )ﻳﺎ آﻧﻜﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدﺑﻪﺧﻮد ﻧﺎﭘﺪﻳـﺪ ﺷـﻮد(‪ .‬ﺑـﻪ ﻗـﻮﻟﻲ »ﻫـﻴﭻ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﻲ ﺑﻪ آن ﺑﺰرﮔﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻮان از آن ﻓﺮار ﻛﺮد!«‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪139 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ را ﻣﻲﺗﻮان در ﺳـﻪ دﺳـﺘﻪ ﺟـﺎ داد‪:‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞﮔﺮﻳﺰﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞﮔﺸﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞﺟﻮﻫﺎ‪ .‬اﻧﺴﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ از دﺳـﺘﻪ ﺳـﻮم‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻛﺮدن ﺑﮕﺮدد ﻧﻪ آﻧﻜﻪ در دﺳﺘﺔ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞﮔﺮﻳﺰﻧﺪ‪.‬‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه اراﺋﺔ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻧﻪ دﺳﺖ روي دﺳﺖ ﻧﻬﺎدن‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺣﺎل ﺳﻪ ﻣﺜﺎل ﺑﺰﻧﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺗﻀﻤﻴﻦ روانﺗﺮﻳﻦ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ و ﻛﺎراﺗﺮﻳﻦ ﮔﺮدش ﻛﺎر در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻪ ﻛﺎراﻳﻲ را ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬در ﭼﺮﺧﺶ ﻛﺎر و در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻪﺻـﻮرت ﻳـﻚ ﻣﺘﻐﻴـﺮ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪﺟﺎي اﻧﺴﺎن ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ و رﺑـﺎتﺳـﺮوﻛﺎر داﺷـﺖ‪ ،‬ﻧﻘـﺶ ﻧﻈـﺎرﺗﻲاش ﺑـﺎ دﺷـﻮاري‬ ‫ﭼﻨﺪاﻧﻲ روﺑﻪرو ﻧﺒﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﺮ و ﻛﺎر داﺷﺘﻦ ﺑﺎ اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬و از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﻌﻮﻳﺾ‬ ‫ﻳﻚ ﻗﻄﻌﺔ ﻣﻌﻴﻮب در ﻳﻚ دﺳﺘﮕﺎه ﺣﺴﺎسﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﭘﺮﺗﻮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ‪ ،‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻣﺪﻳﺮ ﻻزم اﺳﺖ روشﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫را ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ را در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي روزاﻧﺔ زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨـﺼﻲ‬ ‫ﺧﻮد ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮدن اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﻪﺷﺨﺺ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ در ﻗﺎﻟﺐ ﻓﺮاﻳﻨـ ‪‬ﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫ﻓﻜﺮﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮاﻳﺶ ﻃﺒﻴﻌﻲﺗـﺮ‬ ‫اﺳﺖ و زودﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﻃﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و ﺻﺤﻴﺢ ﺣﺎﺻﻞ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ و دﻗﻴﻖ ﺿﺮورت اﺳﺎﺳﻲ‬ ‫دارد‪ .‬ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ در آن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎر ﭘـﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﺷﺪﻳﺪ وﻗﺖ‪ ،‬و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻫﻴﺠﺎن و در ﺣﻀﻮر اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﺷﺨﺺ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﺳﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺿﻌﻴﻒ از آب در ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻦ اﮔﺮ ﻓﺮد ﻓﺮﺻﺖ آن را ﺑﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ آرام ﺑﻨﺸﻴﻨﺪ و ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﺪ و ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬ ‫ﺧﻮب ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ از ﺟﻤﻠﻪ دﻻﻳﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻳﻦ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي دو اﺳـﻠﻮب‬ ‫ﻋﻤﺪه دارد‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ دو اﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ )ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ( و دﻳﮕﺮي ﺷﻬﻮدي اﺳﺖ‪ .‬در ادﺑﻴﺎت ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ آن اﺳﻠﻮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﻳﺎد داد و ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫‪ / 140‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در اﻳﻦ اﺳﻠﻮب ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺷـﻬﻮدي در ﻟﺤﻈـﻪ و‬ ‫ﻣﻨﻌﻄﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 6-1‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻫﺮ دو ﺳﺒﻚ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪6-1‬‬ ‫ﺗﻔﻜﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ )ﻣﻨﻈﻢ(‬

‫ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻬﻮدي‬

‫‪ (1‬ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻦ؛‬

‫‪ (1‬ﻣﺴﺌﻠﻪ را در ذﻫﻦ ﻧﮕﻪدار؛‬

‫‪ (2‬از ﻓﺮاﻳﻨﺪ آﮔﺎه ﺑﺎش؛‬

‫‪ (2‬روي ﺣﺪسو ﮔﻤﺎن و ﺳﺮﻧﺦﻫﺎ و اﺷﺎرهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ‬ ‫ﺣﺴﺎب ﻛﻦ؛‬

‫‪ (3‬ﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﻪ را ﺑﻌﺪ از آﻧﻜﻪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺮدي ﻛﻨﺎر‬ ‫ﺑﮕﺬار؛‬

‫‪ (3‬ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮت ﺧﻄﻮر ﻛﺮده زود ﺗﻌﺮﻳﻒ و‬ ‫ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻛﻦ؛‬

‫‪ (4‬ﺑﺮاي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺳﺖ ﺑﻪﺟﺴﺖوﺟﻮي دﻗﻴﻖ ﺑﺰن؛‬

‫‪ (4‬از راه ﺣﻞﻫﺎ از ﻟﺤﺎظ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدﻧﺸﺎن دﻓﺎع ﻛﻦ؛‬

‫‪ (5‬ﻫﺮ ﮔﺎم ﻣﺸﺨﺺ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﭘﺲ از آﻏﺎز آن ﺗﻜﻤﻴﻞ‬

‫‪ (5‬ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻴﺎب و ﻛﻨﺎر ﺑﮕﺬار؛‬

‫ﻛﻦ؛‬

‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ دو اﺳﻠﻮب ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﺷـﻬﻮدي ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺳـﺮﻳﻊ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺧﻴﻠﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻛﻤﺘﺮ وﻗﺖ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ در‬ ‫آن ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻋﻴﺐ اﺻﻠﻲ آﻧﻬﺎ اﺣﺘﻤـﺎل ﻧﺎدﻳـﺪه ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺷـﻘﻮق ﻣﻬـﻢ و دور اﻧـﺪاﺧﺘﻦ ﻓـﻮري‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺟـﺎﻣﻊﺗـﺮ و ﻣﺘﻌـﺎدلﺗـﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا در اﻳﻦ اﺳﻠﻮب ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺴﻴﺎر را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﻪدﻗﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧـﻲ از ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣﺪﻳـﺮ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺣـﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎ آﻧﻬـﺎ رودرروﺳـﺖ در ﺟـﺪول ‪6-1‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﺑﻪاﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ‪ ،‬آﻳﺎ ﺧﻮد را اﻫﻞ ﺗﻔﻜﺮ ﻣـﻨﻈﻢ ﻣـﻲداﻧﻴـﺪ ﻳـﺎ ﺗﻔﻜـﺮ‬ ‫ﺷﻬﻮدي؟‬

‫ﻳﻜﻲ از ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫)‪1980‬‬

‫‪ (Huber,‬ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪﻫﻢ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻛـﺮده‬

‫اﺳﺖ‪ :‬ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬و اﻧﺘﺨﺎب‪ .‬وي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﺷـﺎﻣﻞ ‪ 5‬ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻲداﻧﺪ )ﺷﻜﻞ ‪.(6-2‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪141 /‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪6-2‬‬

‫●ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬و ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶ‬

‫●ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪارزﺷﻴﺎﺑﻲ و اﻧﺘﺨﺎب از ﻣﻴﺎن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬

‫●ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫●ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه‬

‫●ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪﺣﻔﻆ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت‪ ،‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي در راهﺣﻞﻫﺎ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم در ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣـﻞ‬ ‫و ﺗﺼﻤﻴﻢ در ﺧﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام راهﺣﻞ در اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺷﮕﻔﺖآور آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري اوﻗـﺎت آدمﻫـﺎ ﺑـﻪﺣـﻞ ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ و راهﺣﻞ )ﺗﺼﻤﻴﻢ( ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺑـﻲآﻧﻜـﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﻣـﺴﺌﻠﻪ را ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ و آن را‬ ‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻻزم اﺳﺖ در ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺣـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ؛ و‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺣﻞ ﻛﻨﻨﺪ؛ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ ﺧﻮب اﺳﺖ ﺣـﻞ‬ ‫ﻼ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺴﻲ را ﺑـﺮاي ﭘﺮﻛـﺮدن‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ؛ و ﭼﻨﺪﺗﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﺣﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺣﻘﻮق ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﻻزم اﺳـﺖ ﻣـﺪﻳﺮ ﺑﻜﻮﺷـﺪ ﻛـﺴﻲ را ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻻزم را دارد‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﺪ‪) .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺤـﺪودﻳﺖ ﺳـﻄﺢ ﺣﻘـﻮق‬ ‫ﻫﻤﻮاره ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ(‪ .‬از اﻳﻦ ﻓﺮاﺗﺮ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺴﻲ واﺟﺪ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي ﻻزم را‬

‫‪ / 142‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در دﺳﺘﺮس داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و او را ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪاﻧﺶ ﺑـﻪﻣﺮﺧـﺼﻲ اﺳـﺘﺤﻘﺎﻗﻲ ﻳـﺎ ﻣﺮﺧـﺼﻲ‬ ‫اﺳﺘﻌﻼﺟﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﻲروﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻛﺎر ﺑﮕﻤﺎرد‪.‬‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻬﺎر ﮔﺎم ﻋﻤﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪:‬‬ ‫ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭼﻴﺴﺖ؟‬‫ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﭼﻴﺴﺖ؟‬‫ ﻛﺪام ﻋﻠﻞ ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ در وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺆﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬‫‪ .2‬ﭘﺮوراﻧﺪن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪:‬‬ ‫ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻗﻀﺎوت ﺧﻮدداري ﺷﻮد‪.‬‬‫‪ .3‬ارزﻳﺎﺑﻲ و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ‪:‬‬ ‫ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪ را ﺑﺮآورد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ آن ﮔﺰﻳﻨﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‬‫ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﻫﺪاف ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬‫‪ .4‬اﺟﺮا و ﭘﻴﮕﻴﺮي‪:‬‬ ‫ در ﺻﻮرت ﺿﺮورت ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺗﺼﻤﻴﻢ را اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺟﺮا را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ﺟﺪول ‪6-1‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮردﺷﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهوري‬ ‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ واﺣﺪ ﻣﻦ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﺎ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺣﺎل وﻗﻮع اﺳﺖ؟‬ ‫در اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻮﻓﻴﻖ در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺼﻴﺐ ﻣﺎ ﺷﻮد؟‬ ‫← )اداﻣﻪ در ﺻﻔﺤﺔ ﺑﻌﺪ(‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪143 /‬‬ ‫→ )اداﻣﻪ از ﺻﻔﺤﺔ ﻗﺒﻞ(‬

‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهوري‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد؟‬ ‫در ﻫﺮ ﺳﻄﺢ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد؟‬ ‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ؟‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد را آﻣﻮزش داد ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﺑﻪوﻇﻴﻔﻪ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ؟‬ ‫رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺮهوري‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺮد ﺗﺎ اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮد و ﮔﺮوه در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد؟‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺮد ﺗﺎ ﺗﺮك ﺷﻐﻞ و ﻏﻴﺒﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ؟‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﻦ ﭼﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ دارﻧﺪ؟‬ ‫ﭼﺮا رﺿﺎﻳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎﻧﻢ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ ﺑﻪرﻓﻊ ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳﺘﺎﻧﻢ ﻣﺪد رﺳﺎﻧﻢ؟‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮاي ﺑﻬﺮهوري‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺖ؟‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد را اﻧﺪازه ﺑﮕﻴﺮد و ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﻳﻜﺒﺎر؟‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ؟‬ ‫ﭼﺮا ﻫﺪفﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد ﺗﺎ در آﻳﻨﺪه ﻋﻤﻠﻜﺮد ارﺗﻘﺎ ﻳﺎﺑﺪ؟‬ ‫)‪(Schemerthon, 1984: 72‬‬

‫ﻛ‪‬ﭙ ‪‬ﻨﺮ و ﺗﺮِهﮔﻮ‪ (1965) 1‬دو ﺗﻦ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ درﺑﺎب ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻔﺖ ﻋﺎﻣـﻞ‬ ‫را در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪاي از روﻳﻜـﺮد اﻳـﻦ دو را‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪارد وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺑﺎ آن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬در ﻣﻮرد اﻛﺜﺮ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﺣﻜﻢ ﻓﻮق را ﻣﻲﺗﻮان اﻳـﻦﮔﻮﻧـﻪ ﺗﻌﺒﻴـﺮ‬ ‫ﻛﺮد »ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻣﻮﺟـﻮد را ﺑـﺎ آن‬

‫‪1. Kepner & Tregoe‬‬

‫‪ / 144‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد‪ «.‬در اﺳﺎس‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪدار زﻣـﺎﻧﻲ ﺑـﺮوز ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﺟﻮد و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ اﻧﺤﺮاﻓﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان؟ ﭘـﺲ‬ ‫از آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪ ،‬زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻣﻮر ﺑـﺮاي ﻣـﺸﺨﺺ ﻛـﺮدن اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫اﻧﺤﺮاﻓﻲ از آﻧﻬﺎ روي داده اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ و ﭼﻪ ﻣﻘﺪار‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪون اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وﺟﻮد اﻧﺤﺮاف را ﺣﺲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺎ آﻧﻬـﺎ ﻣﻮاﻓـﻖ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻳـﺎ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﺟﻮد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در وﻗﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻧﻘﻄﻪ اﻧﺤﺮاف را در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻳﺎ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻏﻠﺐ دﺷﻮارﺗﺮ‬ ‫از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ اﻧﺤﺮاف در ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺧـﻮد را ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻧﺤﺮاف ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻫﻤﺎن ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴﻪ وارد دﺳﺘﮕﺎه ﻳـﺎ ﻧﻈـﺎم ﺷـﺪه ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻳـﺎ‬ ‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻮاد ﺳﺎزﻧﺪه ﻣﺤﺼﻮل وارد دﺳﺘﮕﺎه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎ ﻛﺴﻲ در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﭘـﺮدازش وارد‬ ‫دﺳﺘﮕﺎه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ در ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﺮﺿﺔ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮوز ﻛـﺮده ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘـﺔ ﻣﻬـﻢ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﺎدﺷﺎن ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧـﻮرد ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﻨـﺸﺄ ﻣﺤﺘﻤـﻞ‬ ‫اﻧﺤﺮاف در اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻨﺸﺄ را ﺑﻪ درﺳﺘﻲ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ )ﻣﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺣـﻞ ﻛـﺮدن ﺑـﻪ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻬﻮدي ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ(‪ .‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲِ درﺳـﺖِ ﻣﻨـﺸﺄ اﻧﺤـﺮاف ﺑﺎﻋـﺚ ﺗـﻀﻌﻴﻒ‬ ‫روﺣﻴﻪ و اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﺴﻲ ﺑﻪﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﺳﺮزﻧﺶ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد ﺷﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻜﺮر ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ »ﺳﺒﺐﻫـﺎي اﺻـﻠﻲ«‬ ‫اﺗﻬﺎم ﺧﻮردن ﺧﻮد ﺑﺮ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﮔﺮوه ﻣﻌﻴﻮب را از ﮔﺮوه ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﺤﺼﻮل را از‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد دور ﻣﻲﻛﻨﺪ؟ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺤﺮاف را اﺷـﺘﺒﺎه‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ دﻗـﺖ ﺑـﻪ ﺑﺮرﺳـﻲ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﮔـﺮوه‬ ‫ﻣﻌﻴﻮب را از ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬و ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺑـﺴﻴﺎر واﺿـﺢ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺣﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﺼﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ در اﺛﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﺳﻴﺴﺘﻢ )دﺳﺘﮕﺎه( ﺣﺎدث ﺷﺪه اﺳﺖ‪) .‬ﺗﻨﻬﺎ اﺳـﺘﺜﻨﺎ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺣﺎل اﻣﺘﺤﺎن ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳـﺪ ﻫـﺴﺘﻴﻢ‪ (.‬ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺧﻴﻠـﻲ‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎﻫﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﻫﻤـﻮاره ﺑﺮﺧـﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺸﻜﻞﺳﺎز ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪145 /‬‬

‫‪ .6‬ﺗﻤﺎم ﺳﺒﺐﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات در دﺳﺘﮕﺎه را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻫﺮ ﻳﻚ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻴـﺪ‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و در واﻗﻊ ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪ .7‬ﺳﺒﺒﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ دﻗﺖ واﻗﻌﻴﺖ را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺮﮔﻴﺮﻳﺪ و آن ﻧﻘﻄﻪ را در ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ اﻧﺤﺮاف ﺑﺎز ﻫﻢ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﮔﺮ اﻧﺤﺮاف ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ ،‬آن راهﺣﻞ درﺳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ؛ وﮔﺮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺳـﺒﺐﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ‬ ‫اداﻣﻪ داد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣـﺪﻳﺮان اﻳـﻦ ﮔـﺎم را ﻧﺎدﻳـﺪه ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ و ﻧﺘﻴﺠـﻪ آن ﺑـﺮوز‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻔﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪاي ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ وﺻﻒ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬در ﻛﺎر ﻣﺴﺌﻠﻪﮔﺸﺎﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻫـﻢ در ﻣـﻮرد اﻣـﻮر‬ ‫ﺷﺨﺼﻲ و ﻫﻢ در اﻣﻮر ﺷﻐﻠﻰ‪ ،‬ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻫﻞ ﺣﺮﻓﺔ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗـﺎزه ﻛـﺎر ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳـﺪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ را ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺛﺎﻧﻮيﺷﺎن ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ و ﻫﻤﻜـﺎراﻧﺶ اﻧﺠـﺎم دادﻧـﺪ‬

‫)‪246-276‬‬

‫‪ (Minzberg, 1976:‬اﺷـﺎره‬

‫ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬در آن ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺎن ﺑﺤﺮان‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮق‬ ‫ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻰ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اﺿﻄﺮاري ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ ،‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫از ﻧﻮع ﺷﻬﻮدي را اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﻠﻮب ﺷﻬﻮدي ﻳﺎ اﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﺣﻞ ﻛـﺮد‪.‬‬ ‫در ﻣﻮرد ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛ‪‬ﭙ ‪‬ﻨﺮ و ﺗﺮِهﮔﻮ )‪ (1965‬ﻧﻴﺰ ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺪل ﻫﻔﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪاي ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻘﻼﻧﻲ و ﻣﻨﻄﻘﻲ اراﺋﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﻦ ﻣـﺪل ﺣـﻞ ﻣـﺴﺌﻠﻪ و‬ ‫ﻣﺪل ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎ ﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﺴﻴﺎر وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم در ﻣﺪل ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﭙﻨﺮ و ﺗﺮهﮔﻮ ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺑﺮﮔﻴﺮﻳﺪ و ﺑﻘﻴﻪ را‬ ‫ﻓﺮوﺑﮕﺬارﻳﺪ؛ زﻳﺮا ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ ﺑﺮاي در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﻤﻮاره ﻓﺮاوان اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮﺿﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﺪ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ و در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﻫﺪفﻫﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ ﺑـﻪ آن ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬ ‫رﺑﻂ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺪود ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ / 146‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دوﻣﻴﻦ ﮔﺎم‪ ،‬ردهﺑﻨﺪي ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﻫﻤﻴﺘﺸﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻫﺪفﻫﺎ از ﺷﻤﺎر ﺑﺎﻳﺪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﺳﺎﺳﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؛ و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﭘﻴﺶ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺪون ﺗﺎﻣﻞ ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖ را ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎي ﻛﻢ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ردهﺑﻨﺪي ﻫﺪفﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫از اﻳﻦ دﺷﻮاري ﺑﺮﺣﺬر ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﮔﺎم‪ ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﺗﻤﺎم راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ و ﺗﺒﻴﻴﻦ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛـﺎر دﺷـﻮارﺗﺮ از آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در وﻫﻠﺔ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻣﺮدم ﻋﺎدت دارﻧﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪﺷﺎن را زود ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ‬ ‫دو راهﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب و اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺣﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺲ ﻳﻜـﻲ از ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب )ا‪‬و‪‬ﻧﺰ( در ﻛﻼسﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻚﺗﻚ داﻧـﺸﺠﻮﻳﺎن او ﺑـﺮاي ﺣـﻞ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ‪ 7‬ﻳﺎ ‪ 8‬راهﺣﻞ ﺑﻪ ذﻫﻨﺸﺎن ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﻛﻞ ﻛﻼس درس روي ﻫﻢ ﺗـﺎ ‪ 30‬راهﺣـﻞ‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﮔﺎم ﺳﻮم‪ ،‬ﻫﺮ راهﺣﻞ را ﻣـﻲﺗـﻮان ﺑﺮﺣـﺴﺐ ﻫـﺪفﻫـﺎي ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﺷـﺪه‬ ‫ﺳﺒﻚوﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺑﺮآورﻧﺪ‪ ،‬آن راهﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻬﺎرم‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ راهﺣﻞﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺎم ﻓﺮاﺗﺮ از اراﺋﺔ ﺻ‪‬ـﺮف‪‬‬ ‫راهﺣﻞ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا اﻫﻤﻴﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻫﺪفﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺣـﺼﻮل آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺣـﺴﺎب آﻳـﺪ‪ ،‬ﻋﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬راهﺣﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﺪفﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻬﻢ را ﺑﺮﻣﻲآورﻧﺪ و ﻧﻪ ﻣﻬﻢﺗـﺮﻳﻦ ﻫـﺪفﻫـﺎ را‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب آن راهﺣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي راهﺣﻞ اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺑﻪ وﻳـﮋه ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳـﺪ از ﺧـﻮد‬ ‫ﭘﺮﺳﻴﺪ اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳﻢ ﺑﺮاي ﻛﻞ دﺳﺘﮕﺎه ﭼﻪ درﺑﺮدارد؟ آﻳﺎ ﻣﻲﺗـﻮان ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔـﻲ را‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد؟ اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﻋﻤﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺟﺰﺋﻲ؟ آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان در ﺻﻮرت اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺟﺒﺮان ﻛﺮد؟‬ ‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ راه ﺣﺬر ﻛﺮدن از اﺛﺮات ﻣﻨﻔﻰ‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺟﺴﺖوﺟﻮي راهﻫـﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺘﻮان از ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن اﻳﻦ اﺛﺮات ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﺪه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﺮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺎ اﻋﻤـﺎل ﺗﻌـﺪﻳﻞﻫـﺎي ﻻزم‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻧﻬﺎﻳﻲ را ﻣﺸﺨﺺ و اﻋﻤﺎل ﻛﺮد‪.‬‬

‫اﻧﻮاع راهﺣﻞﻫﺎ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﮔﻮﻧﻪ راهﺣﻞ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮي آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻴـﺰد‪ .‬در ﻣـﻮرد ﻫـﺮ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع راهﺣﻠﻲ ﺿﺮوري ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪147 /‬‬

‫راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻮﻗﺖ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ زﻣﺎن را ﻣﻲﺧﺮد ﺗﺎ وي در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮي رﻳﺸﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﭙﺮدازد‪ .‬راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻮﻗﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ زﻣﺎن را ﻣﻲﺧﺮد ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي دراز ﻣـﺪت اﺟـﺮا ﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻮﻗﺖ ﺑﻪ راهﺣﻞﻫﺎي داﺋﻤﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻳـﺎ ﻻاﻗـﻞ ﭘﺎﻧـﺴﻤﺎﻧﻲ‬ ‫زﺧﻢ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺟﻮش ﺑﺨﻮرد‪.‬‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎي اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ واﻗﻌﺎً ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﻪ‬ ‫ﻧﺤﻮ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻋﺎدي اداﻣﻪ دﻫﺪ )ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ اداﻣـﻪ ﻣـﻲدﻫـﺪ(‪ .‬اﮔـﺮ راهﺣـﻞ ﻣﻮﻗـﺖ ﺷـﺒﻴﻪ‬ ‫ﭘﺎﻧﺴﻤﺎن روي زﺧﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬راهﺣﻞ اﻧﻄﺒﺎﻗﻲ ﻣﺜﻞ ﮔﭻﮔﺮﻓﺘﻦ ﺷﻜﺴﺘﮕﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ اﻣﻴﺪ آﻧﻜﻪ ﺑـﺎ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﭼﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺻﻮري ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﺣﻞ ﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺨﻮان ﺷﻜﺴﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻮش ﺑﺨـﻮرد‪ .‬در اﻛﺜـﺮ ﻣـﻮارد آن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪاي را ﺑﺎ زرورق ﭘﻮﺷﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻨﺪي ﺑﻌﺪ ﻣﻲﺑﻴﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻫﻤـﺎن ﻣـﺸﻜﻞ‪ ،‬اﻳـﻦ ﺑـﺎر‬ ‫ﺑﺰرگﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺎزﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ راهﺣﻞﻫﺎﻳﻲ وﻗﺖ و ﺗﻼش و ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴـﻖ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﻣﻲﻃﻠﺒﻨﺪ‪ .‬راهﺣﻞ اﺻﻼﺣﻲ راه ﻣﻄﻠﻮب ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺖ و اﮔـﺮ ﻗـﺮار اﺳـﺖ ﻛـﻪ دﺳـﺘﮕﺎه‬ ‫ﺳﺎﻟﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬راهﺣﻞ اﺻﻼﺣﻲ ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﻲ آن ﺑﻮد‪.‬‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎي ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻛﭙﻨـﺮ و ﺗـﺮهﮔـﻮ در ﺧـﺼﻮص ﺗﺄﻣـﻞ درﺑـﺎره ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔـﻲ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﺎزﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪاي را ﻛﻪ ﺑﺎ آن روﺑﻪرو اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ از راهﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را ﻧﻴﺰ ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻟﺒﺘـﻪ ﺣﺘـﻲ از راهﺣـﻞﻫـﺎي‬ ‫اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ زﻣﺎن ﻣﻲﺑﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺒﺮان ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣـﺪﻳﺮ در آﻳﻨـﺪه‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﺮف اﻣﻮر دﻳﮕﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎي اﺿﻄﺮاري‪ 1‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺗﺮﺗﻴﺒﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ اﺿﻄﺮاري ﺑﺮاي ﺗﺨﻔﻴﻒ اﺛﺮات‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺟﺪي ﺑﻪ آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و راهﺣﻞﻫﺎي اﺿﻄﺮاري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاي‬ ‫آﺗﺶﺳﻮزي و زﻟﺰﻟﻪ و ﺳﻴﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑـﺮاي ﺗﻬﻴـﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي‬ ‫اﺿﻄﺮاري وﻗﺖ ﻧﻤﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ادﻋﺎ ﻛﻨﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺣﻮادﺛﻲ ﻫﻴﭽﻮﻗـﺖ رخ ﻧﻤـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺪن ﻟﻮﻟﻪ آب‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻗﺪاﻣﻲ ﺑـﺮاي ﺗﻌﻤﻴـﺮ آن ﺻـﻮرت ﻧﮕﻴـﺮد‪ ،‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺧـﺴﺎرات‬ ‫ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺮﺟﺎ ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪ ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺿﻄﺮاري ﺟﻠﻮي اﺗﻔﺎﻗﺎت را ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫ﺧﺴﺎرات ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Contingency Solutions‬‬

‫‪ / 148‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آﺛﺎر دراز ﻣﺪت ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از وﺟﻮه ﻣﻬﻢ ﻣﺪل ﻛﭙﻨﺮ و ﺗﺮهﮔﻮ ارزﻳﺎﺑﻲ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺘـﺼﻮر از‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﺮآورد ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ دﺳﺖ ﻛﻢ ﻧُﻪ )‪ (9‬ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ ﻻزم اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از آدمﻫﺎ‪ ،‬ﻋﻮاﻣـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ؛ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﺤﻴﻄـﻲ؛ ﺗﺠﻬﻴـﺰات و ﺗـﺴﻬﻴﻼت؛ اﻧﺪﻳـﺸﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ؛ ﻣﻮاد‪ ،‬ﭘﻮل ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدى‪ ،‬ﺑﺎزده‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﺨﺼﻲ‪.‬‬ ‫‪ .1‬در ﻣﻮرد آدمﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ را از ﻟﺤﺎظ ﺗﺄﺛﻴﺮ آن ﺑـﺮ اﻧﮕﻴـﺰش و روﺣﻴـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ و از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ؟ ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻫﺎي اﻳﺸﺎن در ﺧـﺼﻮص ﻛـﺎر و‬ ‫ﻛﻞ دﺳﺘﮕﺎه ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آﻧﻬﺎ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﺎ ﺑﻬـﺮهوري‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻬﺎد ﻳﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﺮ ﺳﻼﻣﺖ و اﻣﻨﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﭼﻪ اﺛﺮي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؟ اﻓﺰودن ﻳﻚ ردﻳـﻒ‬ ‫ﻗﻔﺴﻪ ﺑﺮ ﻗﻔﺴﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻄﺮزا ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﺮ ﺗﻬﻮﻳﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد و ﻓﻀﺎي ﻛﺎر را ﺗﻨﮓ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺰرگﺗﺮ ﻋﻮارض ﺑﺰرگﺗﺮ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺳﺒﺐ آﻧﻜﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ آدمﻫﺎ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬از اﻳـﻦ رو اﻫﻤﻴـﺖ دارد ﻛـﻪ‬ ‫اﺛﺮات دراز ﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﺮ آدمﻫﺎ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ از ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮب ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺟﻮه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻧـﺴﺒﺘﺎً آﺳـﺎن اﺳـﺖ‪ .‬ﻟﻜـﻦ ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫ﺧﺼﻮص ﺗﺒﻌﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ از ﺧﻮد ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺌﻮال ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد ﭘﺮﺳﻴﺪ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣـﻦ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑـﺮ‬ ‫رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن واﺣﺪﻫﺎ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ آﻳﺎ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ واﺣﺪﻫﺎ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣـﻦ ﻋـﻮض ﻣـﻲﺷـﻮد؟‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ دﺷﻮار؟ آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣـﺎ ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ و‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﺪ؟ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻲ آﺳـﺎنﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ دﺷﻮارﺗﺮ؟ و آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭼﻄﻮر؟‬ ‫‪ .3‬ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺌﻮالﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﺎﻳﺪ از‬ ‫ﺧﻮد ﻛﺮد اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ‪ :‬آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳـﻢ در ﺟﻬـﺖ ﺧـﻼف ﺗﻐﻴﻴـﺮات اﻗﺘـﺼﺎدي و اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‬ ‫اﺳﺖ؟ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ روي داده و ﻣﻲدﻫﺪ ﺳﺎزﮔﺎر اﺳﺖ؟ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﺜﻠﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻌﺎرض و ﺗﻨﻈﻴﻢ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫آﻳﺎ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮ وﺟﻬﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺷﺄن آن اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ ﺷﺄن و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺮ روﺣﻴﻪ ﺧـﺪﻣﺘﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺄن از ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ و رﻗﺎﺑـﺖ ﺣﺎﺻـﻞ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪149 /‬‬

‫ﺑﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ وﻗﺘﻲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺄن ﺳﺎزﻣﺎن ﺧـﻮد را ﺑﻬﺒـﻮد ﺑﺨـﺸﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ آن را درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺷﺄن و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺧﻸ وﺟﻮد ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﭘﻴﺶ ﭘـﺎ اﻓﺘـﺎده ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑﺮﺳـﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ راﻳﺞ در ﺧﺼﻮص ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺗﺴﻬﻴﻼت اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ‪ :‬ﻓﻀﺎي ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻗﺘﻀﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ وﺟﻮد دارد؟ ﻓﻀﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت ﺑـﻪ آن ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ اﺧﺘـﺼﺎص‬ ‫ﻳﺎﺑﺪ ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت؟ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذﺷﺪه ﺑﺮ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔـﺬارد؟‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﻴﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻓﻀﺎ وﺟﻮد دارد؟ آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﺪه ﺑـﺮ ﻣﻜـﺎن )ﻳـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﻜـﺎن(‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات اﺛﺮ دارد؟ آﻳﺎ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻳﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺎ دﻳﮕـﺮ ﺗﺠﻬﻴـﺰات از ﻫﻤـﺎن ﻧـﻮع ﺳـﺎزﮔﺎر اﺳـﺖ؟‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات در ﺑﺎزار ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ؟ ﺧﺪﻣﺎت و ﺗﺪارﻛﺎت آن ﭼﻄﻮر؟‬ ‫‪ .5‬اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ را ﺑﺎﻳﺪ از زاوﻳﻪ اﻣﻨﻴﺖ‪/‬اﻳﻤﻨﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داد‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر اﻳـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ آﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ از اﻳﻤﻨﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ؟ ﻣﻮﺟﺐ آﺳﻴﺐ ﺑﻪ ﻣﻮاد )ﻛﺘﺎبﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣـﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي(‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد؟ آﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎف )ﺳﺎزﮔﺎر( اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪون اﻧﻌﻄﺎف دﻧﺒﺎل ﺷﻮد‪ .‬ﻓﻜﺮﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎ ﻓﻜﺮﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻫﻢﻧﻮا ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬ ‫‪ .6‬ﻣﻮاد ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ ،‬ﭘـﻴﺶ از‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺌﻮاﻟﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣـﻮاد‬ ‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ؟ ﺗﺄﻣﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ؟ در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺎت ﭼـﻪ؟ ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬ ‫آن ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﻣﺸﻜﻠﻲ در راه ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ و ذﺧﻴﺮه ﻛـﺮدن ﻣـﻮاد وﺟـﻮد دارد؟ ﺣﻤـﻞ و ﻧﻘـﻞ آن‬ ‫آﺳﺎن اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .7‬ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي دراز ﻣﺪت‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨـﺎذ ﺷـﺪه‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻳﺎ ﻫﺮ دو؟ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻳـﺎ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ـﺮ؟‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري دراز ﻣﺪت اﺳﺖ ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت؟ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﻳﺎ اﺟﺮاﻳﻲ داﺋﻢ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﭘـﻲ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؟ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﻳﻚ دوره ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از آن ﭼﻪ‬ ‫وﺿﻌﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؟ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪/‬ﻓﺎﻳﺪه در اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﺎص ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‪ .8‬ﻣﺒﺤﺚ ﺑﺮوﻧﺪاد ﺻﺪﻫﺎ ﺳﺌﻮال ﺑﺎ ﺧﻮد دارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺎ ﺑﺮ ﺣﺠـﻢ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ آن ﭼﻄﻮر؟ ﻣﻜﺎن ﻳﺎ زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻋﻮض ﻣﻲﻛﻨﺪ؟ ﺑﻪ ﺟﺎﺑﻪﺟـﺎﻳﻲ‬ ‫و ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬در ﺻﻮرت اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ دﺷﻮارﺗﺮ؟‬

‫‪ / 150‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .9‬و ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻧﻮﺑﺖ ﻣﻲرﺳﺪ ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪاي ﻛﻪ از ﻟﺤﺎظ اﻫﻤﻴﺖ ﺷـﺎﻳﺪ ﻫﻤﺘـﺮاز ﻋﺎﻣـﻞ اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ و آن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻢ ﺧـﻮد و ﻫـﻢ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎي‬ ‫ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻋﻤﺪه در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در اﻳﻦ‬ ‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ‪ :‬آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاي اﻫﺪاف و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻴﺎﻣﺪ دارد؟ ﺑﻪ ﻧـﻮﻋﻲ‬ ‫ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ او اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي او اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟ ﺑﺎ ﻋﻼﻳﻖ ﻓـﺮدياش‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ اﺳﺖ ﻳﺎ در ﺗﻌﺎرض؟ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان زﻣﺎن و ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرش ﺻﺮف ﻛﻨﺪ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؟‬ ‫اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ؟‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را در ﺗﻤﺎم ﻣﻮارد ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛـﺮدن آﻧﻬـﺎ‬ ‫درﻣﻮرد ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻋﻤﺪه‪ ،‬در ﺣﻜﻢ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲﻧﻬﺎﻳﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﺑـﺎزﺑﻴﻨﻰ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﻜﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﺴﻲ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ را رﻋﺎﻳﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘـﺮداﺧﺘﻦ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻚﺗﻚ آﻧﻬﺎ ﺗﻠﻒ ﻛﺮدن وﻗﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ از ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺧـﺎص ﺧـﻮد را‬ ‫دارد‪ .‬اﺻﻞ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﺣﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ )ﻳﺎ دﺳـﺖ ﻛـﻢ‬ ‫ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺑﻲﺗﺼﻤﻴﻤﻲ( اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻮتوﻓﻦﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺮاي آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ را ﺣﺎﻛﻢ ﮔﺮداﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻜﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﻓﻮتوﻓﻦﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮﺿﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻫـﺴﺘﻨﺪ وﺟـﻮد دارد‬ ‫ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻓﻨﻮن ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﺑﺮﺧﻲ ﻛﻴﻔﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﻋﺮﺻﻪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ آن ﻋﻨﺎﺻﺮي در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزشﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﺗﻤﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ﻋﻨﺼﺮ ارزﺷﻲ در ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﻪﺧﺪﻣﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ اﺧﻼق ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺎﻳﺪهﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻣﻔﻴﺪﻧﺪ اﻣﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻋﻤﺪه آﻧﻬﺎ در آن اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫آدمﻫﺎ ﺑﻪ دادهﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺳﺨﺖ واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﭼﺸﻢ و ﮔﻮش ﺑﺴﺘﻪ آﻧﻬﺎ را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧـﺪ‪ .‬دادهﻫـﺎي‬ ‫ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص اﺣﺴﺎس ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺎدﻗﻴﻖ و ﻣﺮﺑـﻮط ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻳـﺎ ﻧـﺎﻣﺮﺑﻮط‪،‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪151 /‬‬

‫ﻓﺮﻗﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻃﺮﻓﺪاران دادهﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ »ﭼﻴـﺰي را ﻛـﻪ ﻧﺘـﻮان ﺷـﻤﺮد‪ ،‬ﻧﻤـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﻓﻬﻤﻴﺪ‪ «.‬ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ »ﺑﻪ ﺻﺮف ﺷﻤﺮدن ﭼﻴﺰي ﻧﻤﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ آن را ﻓﻬﻤﻴﺪهاﻳﻢ«‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺌﻮال ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ از‬ ‫رﻳﺎﺿـﻲ ﺧﻄـﻲ ﻳﻌﻨـﻲ ﺗﻤـﺎم اَﺷـﻜﺎل‬ ‫ِ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻰ‪ ،‬ﺟﺒﺮ ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ و ﻣﻌﺎدﻟﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻲ ﭼﻨﺪ ﺷﺮط دارد‪ :‬ﻧﺨـﺴﺖ آﻧﻜـﻪ وﺟـﻮد ﻳـﻚ ﻫـﺪف ﻣـﺸﺨﺺ‬ ‫ﺿﺮورت دارد‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻫﺪف ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﻨـﺪ )ﻣـﺜﻼً در ﻗﺎﻟـﺐ ﭘـﻮل‪،‬‬ ‫زﻣﺎن ﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﻤﻴ‪‬ﺖ دﻳﮕﺮ(‪ .‬دوم آﻧﻜﻪ ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪﻧﻬﺎﻳﻲ اﺛﺮ دارﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ رواﺑﻂ ﺧﻄﻲ ﺑﺎ ﻫـﻢ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮم ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺿـﺮوري ﻧﺨﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬ ‫راﺑﻄﻪ ﺧﻄﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻮاد ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ را ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ﺟﺎي دﻳﮕﺮ در آن ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫در آن ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺴﺖ روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ را دﺷﻮار ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ راهﺣﻞ را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮ ﻣﺪﻟﻲ‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻳﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ﺟﻬـﺎن واﻗـﻊ را در ﺧـﻮد دارد‪ .‬ﺳـﭙﺲ اﻳـﻦ ﻣـﺪل در‬ ‫ﻣﻌﺮض ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻫﺮ زﻣﺎن( ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد ﭼـﻪ روي ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎرش و ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪل ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺷﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ را‬ ‫در اﺛﺮ ﺑﻪﻛﺎر اﻓﺘﺎدن ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪل ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺷﺪه ﻣﻲﻛﻮﺷـﺪ وﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎي رﻓﺘـﺎري و‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﻨﻄﻘﻲ ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﺪد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﻧﺖﻛﺎرﻟﻮ ﺷﻜﻠﻲ از ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﻲﻛﻮﺷـﻨﺪ ﻋﺎﻣـﻞ ﺗـﺼﺎدف را ﻣﻬـﺎر‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ﺗﺼﺎدﻓﻲ ﺑﻪ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﻃﺒﻴﻌﻲ روﻳﺪادﻫﺎ ﻣﺪد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﺗﺎ آﻧﻜﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻫﺮ ﻳـﻚ از‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪل ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺌﻮالﻫـﺎﻳﻲ از اﻳـﻦ ﻗﺒﻴـﻞ ﭘﺎﺳـﺦ داده ﺷـﻮد‪ :‬ﭼـﻪ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﺗﻔﺎق ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻴﻔﺘﺪ؟ ﻛﺪام ﺗﺼﻤﻴﻢ از ﻣﻴﺎن ﺷﻤﺎري ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﻣﻤﻜـﻦ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫اﺳﺖ؟ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﺮاب ﺷﺪن و از ﻛﺎر اﻓﺘﺎدن ﻳﻚ واﺣﺪ ﻳﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﭼﻪ ﻣﻘﺪار اﺳـﺖ؟ درﺧـﺼﻮص‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي درﺧﺼﻮص ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى‪ ،‬ﺑﻪ راه اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﺪﻣﺖ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺌﻮري ﺻﻒ ﺑﻪ ﻃﻮل زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﺧـﺎص ﻳـﺎ ﭘـﺮدازش ﭼﻴـﺰي‬ ‫ﻼ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ارﺑﺎب رﺟﻮع و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺎدرﺳﺖ ﭼﻪ ﻣـﺪت‬ ‫ﺑﻪﻣﺼﺮف ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬

‫‪ / 152‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻌﻄﻞ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﺌﻮري ﺻﻒ و ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﻧﺖﻛﺎرﻟﻮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛﻲ آﻧﭽـﻪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر دارد اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﺄﺧﻴﺮ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ در ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫دارد )ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺨﺶ رزرو در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ و ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤـﻮﻣﻲ( از ﻟﺤـﺎظ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮة آراﻳﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ارزش ﺑﺴﻴﺎر دارد‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻛﻤ‪‬ﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪ ،‬ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻮن ﻧﻮﻣـﺎن و ﻣﻮرﮔﻨـﺴﺘﺮن‬

‫‪2‬‬

‫آن را در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎم »ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر و رﻓﺘﺎر اﻗﺘﺼﺎدي« )‪ (1953‬ﭘﺮوراﻧﺪﻧﺪ‪ .‬ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر اﺳﺎﺳﺎً‬ ‫ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺖ اﻗﺘـﺼﺎدي ﭘﺮداﺧﺘـﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ ﻧـﻪ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖ در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫دو ﻛﺘﺎب ﻋﺎﻟﻲ )ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻗﺪﻳﻤﻲ( ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ »دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮي ﻛﺘﺎب و اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ« )‪ (1975‬اﺛـﺮ ﻣﺎﻳﻜـﻞ‬ ‫ﺑﺎﻛﻠﻨﺪ‪ ،3‬و دﻳﮕﺮي»ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي و ﻧﻈﺎمﻫـﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي« )‪ (1974‬اﺛـﺮ ام ﻫـﺎﻣﺒﻮرگ‬

‫‪4‬‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻛﻠﻨﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي و ﻧﻴﺎز اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داده و ﺷﻤﺎري ﻣـﺪل و ﺗﻮﺻـﻴﻪ‬ ‫اراﺋﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮدﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﺑﺮدﻓـﻮرد‪ ،‬ﻣﻨﺤﻨـﻲﻫـﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت‪ ،‬ﻣﺠﺬورﻛﻰ‪ ،‬ﺗﺌﻮري ﺻﻒ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﻧﺖﻛﺎرﻟﻮ‪ ،‬و دﻳﮕﺮ روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ـﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻛﻠﻨـﺪ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ را روﺷﻦ ﺳﺎﺧﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻳﻜﺴﺎن اﺳـﺖ‪ .‬از اﻳـﻦ‬ ‫رو راهﺣﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﺧﺎص ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﺎرﺑﺴﺖ در ﻛـﺸﻮرﻫﺎي‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬ﺑﺎﻛﻠﻨﺪ دادهﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ ﺧﻮد را از اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪ .‬ﺑـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺪﻳﺮان در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي او را ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮدهاﻧﺪ(‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻛﻤ‪‬ﻲ )و ﻧـﻪ ﻓﻘـﻂ ﻳـﻚ ﻳـﺎ دو ﺗﻜﻨﻴـﻚ( ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﭘﻴﭽﻴـﺪه )ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﻮاد( را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬دادهﻫﺎ و ﻓﻜﺮﻫﺎي ﺑﺮآﻣﺪه از روﻳﻜﺮد ﻛﻤ‪‬ﻲ ارزﺷﻤﻨﺪﻧﺪ ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻳﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎي‬ ‫رﻳﺎﺿﻲ ﻋﻼﻗﻪاي ﻧﺪارﻧﺪ ﻧﻴﺰ از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1.Von Neumann‬‬ ‫‪2. Morgenstern‬‬ ‫‪3. Michael Buckland‬‬ ‫‪4. M. Hamburg‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪153 /‬‬

‫ﻫﺎﻣﺒﻮرگ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد در ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ روﻳﻜـﺮد ﺑـﺲ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮي ﭘﻴﺸﻪ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن آن ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ‬ ‫و ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺰرگ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﺎن ﻧﻴﺰ اﻧﻮاع روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دادﻧﺪ‪ .‬ﻳـﻚﺟـﺎ‬ ‫در ﻛﺘﺎب از ارزش و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪:‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻢ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﻫﻢ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا‬ ‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدى‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧـﺼﻮﺻﻲ و دوﻟﺘـﻲ و‬ ‫ﻣﺮدﻣﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﺰرگﺗﺮ و ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻤﻬﻴﺪات و ﭼﺎرﭼﻮبﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻧﻴﺎز اﺳـﺖ ﺗـﺎ‬ ‫ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﻋﻴﻨﻲ ﻣﻨﻈﻢ در ﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي دﺳـﺖ ﻳﺎﻓـﺖ و اﻫـﺪاف اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻣﺪلﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺪل ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺎز ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﻨﺪة ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺟﻬﺎن واﻗﻌﻲ اﺳـﺖ و‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺘﺎً رﻳﺎﺿﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪلﻫﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﺑـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ روش ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﻋﻴﻨﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛـﺮد‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ ﻫﻤـﺎن ﻣـﺴﺎﺋﻠﻲ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎه ﻧﺨﺴﺖ ﭼﻨﺎن ﺑﻲﻧﻈﻢ و ﻏﻴﺮﻗﻄﻌﻲ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻨﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎر ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﺟـﺰ ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺷﻬﻮدى‪ ،‬ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻤﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ را ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛـﺮد و در ﻣـﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗـﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫آﻳﻨﺪه ﺣﺎدث ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ دﺳـﺖ زد‪ .‬ﻣﻨﻈـﻮر ﻛﻠـﻲ اﻳـﻦ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻣﺪلﻫﺎ ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن و ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻛﺮدن اﻫﺪاف آن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺧﻮب ﺧﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣـﺪلﻫـﺎي ﻓـﻮقاﻟـﺬﻛﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻈﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ را در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜـﻦ ﺳـﺎزد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﻣﺪلﻫﺎ ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻗـﺮار ﻧﻴـﺴﺖ ﺟـﺎي ﺑـﺼﻴﺮت و ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ؛ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاي ﻓﺮاﻫﻢ آوردن اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﻳﻪ و ﻣﺘﻔـﺎوت از آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﻀـﺎوت ﻣﺪﻳﺮاﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﻨﺪد‪ ،‬اﺳﺖ ]ﺗﺄﻛﻴـﺪ از ﻣﺎﺳﺖ[‬

‫)‪.(Hamburg et. al., 1974:6-7‬‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺪلﻫﺎي رﻳﺎﺿـﻲ وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻏﻠﺐ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻣﺪلﻫﺎ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻪرﻏﻢ‬ ‫وﺟﻮد ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﭘﺮﻗﺪرت اﻣﺮوزى‪ ،‬ﺑﺎز ﻓﻬﻢ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻳﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺪلﻫـﺎ اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﺪون داﻧﺶ ﻻزم‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺼﻴﺒﺖﺑﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻴـﺰ‪ ،‬ﺑـﺴﻴﺎري‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﻤ‪‬ﻲ ﺷﺪن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻴﻔﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ اﺷـﺎره ﻛـﺮدﻳﻢ )و در‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ(‪.‬‬

‫‪ / 154‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻮارد ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪلﺳﺎزي دﻗﻴﻖ ﺑﻪدﺳﺖ ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‬ ‫زﻳﺮا ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﺪل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻧﻜﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در آﻏﺎز‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﮔﻮﻧـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ وﻗﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪل ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن اﺑﺰاري ﻗﻮي ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎ در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ از آن ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻜﻞ ﺗﺮﺳﻴﻤﻲ ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻳﻜـﻲ را از‬ ‫ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎي اﺟـﺮاي ﻫـﺮ ﺷ‪‬ـﻖّ را ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻮﻓﻖ از ﺗﻜﻨﻴﻚ درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴﻖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﺗﺄﻣﻞ ﺑﺮ روي‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻣﺜﺎل اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﺑـﺮاي ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰاﻳﺶ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻧﺒﻮه روزاﻓﺰون ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤـﺪودﻳﺖ ﻣـﺎﻟﻲ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ‪ 5‬ﮔﺰﻳﻨﻪ را در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﺷﺘﺮاك ﺷﻜﻞ ﭼﺎﭘﻲ ﺗﻤﺎم ﻧﺸﺮﻳﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻣﺎﻧﺖدﻫﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻳﻚ ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮم ﺑﺮاي اﺷﺘﺮاك ﻧﺸﺮﻳﺎت ﺑﻪﺻﻮرت ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺗـﺸﻜﻴﻞ دﻫـﺪ و ﺑـﺎ ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺷﺘﺮاك را ﺗﺤﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﺷﺘﺮاك ﻣﺠﻼت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﺷـﻜﻞ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ ﻣﺠﻼﺗـﻲ را ﻛـﻪ در اﺻـﻞ ﭼـﺎﭘﻲ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬اﺷﺘﺮاك ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك را ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ و ﺑﺮاي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑـﻪ ﻣﻘـﺎﻻﺗﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﻔﺎرش ﻣﻲدﻫﺪ از ﺧﺪﻣﺎت آن ﻣﺮﻛﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﻮق از ﻟﺤﺎظ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬رﺿـﺎﻳﺖ ﻣـﺸﺘﺮى‪ ،‬و ﺷـﺎﻳﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺧـﺎص ﺧـﻮد را دارد‪ .‬ﺑـﺎ ﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ درﺧـﺖ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﻳﺎ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺗﺼﻤﻴﻢ )ﻛـﻪ ﻣﻔﻬـﻮم اﺣﺘﻤـﺎل وﻗـﻮع روﻳـﺪاد را دارد(‪ ،‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧـﺪﮔﺎن ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮي از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪155 /‬‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪ‬

‫ﮔﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‪ .1‬اﻓﺰاﻳﺶ اﺷﺘﺮاك‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮدازش )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬

‫‪ .2‬ﮔﺴﺘﺮش اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮدازش )ﻣﺒﻠﻎ ﺻﻔﺮ(‬

‫‪ .3‬اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮم‬

‫‪ .4‬اﺷﺘﺮاك ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬

‫‪ .5‬اﺷﺘﺮاك ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺮاي ﺗﺮﺑﻴﺖ و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻛﺎر ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻛﺎر ﭘﺮدازش )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺼﺮف وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺮاي آﻣﻮزش اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫)ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮدازش )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺼﺮف وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ )ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻣﺪرك ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ(‬ ‫)ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮدازش )ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ(‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﺪ‪ ،‬داﻧﺶ ﭘﺎﻳﻪ آﻣﺎري ﻳﻜـﻲ از اﺑﺰارﻫـﺎي ﻛـﺎر ﻣـﺪﻳﺮ اﺳـﺖ‪ .‬اﮔـﺮ اﺣـﺴﺎس‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ داﻧﺶ آﻣﺎريﺗﺎن ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬آﻣﺎر ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎبﻫﺎي درﺳـﻲ ﻣﺒﺎﺣـﺚ آﻣـﺎري را ﻳﻜـﺴﺎن‬ ‫ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ را ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد ﻣﻲداﻧﻴـﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ و آن را ﺑﺨﺮﻳﺪ و در ﻣﺤـﻞ ﻛﺎر ﺧﻮد دم دﺳـﺖ ﻧﮕـﻪ‬ ‫دارﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ‬ ‫ﻻﻧﺪاو ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺷﻤﺎري ﻣﻘﺪﻣﻪ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺪﻣﺎت دو ﻧﻮع ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﻣﻘـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ واﻗﻌﻴـﺎت و ﻣﻘﺪﻣـﺎت اﺧﻼﻗﻰ‪ ،‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﺣﻜﺎم ﮔﺰارش ﻛﻨﻨﺪه واﻗﻌﻴﺎت ﮔﺰارهﻫﺎي‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨـﺪ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎرﺷـﺎن را ﻣﻲﺗﻮان ﺳﻨﺠﻴـﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﺣﻜﺎم اﺧﻼﻗـﻲ )ارزﺷـﻲ( ﺟﻤﻠﻪﻫﺎي اﻣﺮي‬ ‫ﻫﺴﺘﻨـﺪ؛ ﺑﻪ ﺑﺎﻳﺪﻫـﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧـﺪ و ﻧﻤﻲﺗـﻮان اﻋﺘﺒﺎر آﻧﻬـﺎ را ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﺗﺠﺮﺑـﻲ ﺳﻨﺠﻴــﺪ‬ ‫)‪.(Landau, 1962:19‬‬

‫‪ / 156‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮدن ﺳﻨﺠﺶ اﻋﺘﺒﺎر داوريﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ )=ارزش( ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻴﻨﻰ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ در ﺧﺼﻮص ارزشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻟﺤﺎظ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﻚ ﭘﺮﺳﺶ ﺧﻴﻠـﻲ اﺑﺘـﺪاﻳﻲ‬ ‫را ﻣﻄﺮح ﺳﺎزﻧﺪ‪ :‬ﻣﻌﻴﺎر ﻋﻤﻞ درﺳﺖ را از ﻧﮕﺎه ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ؟ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن ﻫﻮﺷﻴﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد ﮔﻮﻳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه اﺳﺖ‬ ‫زﻳﺮا ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻧﺪﮔﻲ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﺪاوﻣﺎً ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﮔﺎمﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺸﺘﺮ ﺑﺮﺷـﻤﺮدﻳﻢ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪد رﺳﺎﻧﻨﺪ و ﺷﺎﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻤﻲ‬ ‫را ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ )ﻣﺴﺌﻠﻪ( را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ :‬آﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮاي اﺳـﺘﻔﺎده از ﭘﺎﻳﮕـﺎهﻫـﺎي‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﻮﺟﻮد در ﺧﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﺑﻴﺮون از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از اﻳـﻦ ﭘﺎﻳﮕـﺎهﻫـﺎ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺮخ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﻧﻪ؟ )ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻮل ﻣﻨﻊ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻧـﺪارد(‪ .‬در‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣﻲﺷﻮد »ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ« و ﻧﺮخ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻚ روش دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮ اﺳﺖ آن اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ از روشﻫﺎي ﻛﻤ‪‬ﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ روﻳﻜـﺮدي ﺑـﻪ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎي ﻋﻤﺪه و ﺳﺒﻚ و ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﺮدن ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻴﭽﻴﻚ از اﻳﻦ دو ﺑﻪ‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض اﺧﻼﻗﻲ )ارزش(‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ اﻏﻠﺐ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﻛـﻪ در ﺗﺤﻠﻴـﻞﻧﻬـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻛﺎر را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﺧﻼﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺮﺿﻲ ﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ و‬ ‫ﻧﺮخ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از راه دور را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﺳـﺌﻮال اﺻـﻠﻰ‪،‬‬ ‫ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ اﺻﻼً ﺑﺎﻳﺪ از اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﭘﻮل ﮔﺮﻓﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻲﭘﺎﺳﺦ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻻزم دارﻧﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ :‬آﻳـﺎ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﭘـﻮل از ﻣـﺮدم ﺑﺎﺑـﺖ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ آﺳﻴﺐ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ؟ ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺟﺰﺋﻲ‬ ‫از آن اﺳﺖ‪ ،‬آﺳﻴﺐ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ؟ آﻳﺎ اداﻣﻪ ﺧﺪﻣﺖ راﻳﮕﺎن ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺮخ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬در ﺗﻌﺎرض ﺑﺎ ﺧﻴﺮ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ؟ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )اﮔـﺮ دوﻟﺘـﻲ‬ ‫اﺳﺖ( ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ راﻳﮕﺎن ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ و ﺗﺤﺖ ﭼﻪ ﺷـﺮاﻳﻄﻲ اﺳـﺖ؟ ﭘﺎﺳـﺦ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺌﻮالﻫﺎ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﻗﻀﺎوت ارزﺷﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ادﺑﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻴﻔﻲ ﺑﻪ وﺳﻌﺖ ادﺑﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻛﻤ‪‬ـﻲ ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ادﺑﻴﺎت از روانﺷﻨﺎﺳﻰ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﻲ و ﻓﻠﺴﻔﻪ رﻳﺸﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬دواﻳﺖ واﻟﺪو‪ (1965) 1‬اداره ﻛﺮدن را ﻋﻤﻞ ﻫﻤﻜﺎراﻧﺔ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪ ﻛﻪ ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ در آن ﺟـﺎي‬ ‫‪1. Dwight Waldo‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪157 /‬‬

‫واﻻ دارد‪ .‬ﻋﻤﻞ ﻋﻘﻼﻧﻲ از ﻧﻈﺮ او ﻋﻤﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺪف اﻧﺠﺎم ﻣـﻲﮔﻴـﺮد؛‬ ‫ﻧﻴﺰ وي ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﺎ ﺑﻪ ﻃـﻮر ﻛﻠـﻲ ﺑـﻴﺶ از ﻋﻮاﻣـﻞ ﻋﻘﻼﻧـﻲ واﺟـﺪ ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﻏﻴﺮﻋﻘﻼﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻓﺮد رﻳﮕﺒﻲ‪(1964) 1‬‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻳﺎ ﺟﺰء را در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺆﺛﺮ ﻣﻲداﻧﺪ‪ (1 :‬واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻫﺎ‪ ،‬و اﺣـﺴﺎﺳﺎت ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻬﺎ ِر آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه؛ ‪ (2‬ﺷﻬﻮد‪ /‬داﻧـﺶ ﻳـﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﻨﺒﻊ و ﻛﻴﻔﻴﺖ آن را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﺪ )اﻳﻨﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻠﻲ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻧﺪﻛﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﻨﺘﺮﻟﺸﺎن ﻛﺮد(؛ ‪ (3‬ﺗﻌﺼﺐﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﺮﺧﺎﺳـﺘﻪ از ﻫﻴﺠﺎﻧـﺎت و ﻃـﺮز‬ ‫ﻼ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﻜﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ارزشﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد آﮔﺎهِ ﻛﻨﺘﺮلﮔ ِﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه اﺻـ ً‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﻟﻤﺲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫داوريﻫﺎ‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬و ارزشﮔﺬاريﻫﺎ ﻫﻤﻮاره ﻧﻈﺮ ﻓﻴﻠﺴﻮﻓﺎن را ﺑﻪ ﺧـﻮد ﺟﻠـﺐ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي زﺑـﺎﻧﻲ‬ ‫و ﻫﻢ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣـﻲروﻧـﺪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺧﻮد اﻧﻮاع ارزشﻫﺎ و ﻧﮕﺮشﻫﺎ را )ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬دوﺳـﺖ داﺷـﺘﻨﻰ‪،‬‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻤﻞ( ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﻴﺎورﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺎ ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻧﻈﺎم و دﺳﺘﮕﺎﻫﻲ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﻲ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺑﺴﺘﺮي در ﻫﺮ زﻣﺎن در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻫﻢ از ﻟﺤـﺎظ‬ ‫ﻓﻠﺴﻔﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺣﺮﻛﺖ در ﻳﻚﺻﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﮔﺬر از اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﺑـﻮده اﺳـﺖ ﻛـﻪ آﻳـﺎ‬ ‫ﻧﺴﺒﻲ داﻧﺴﺘﻦ اﺧﻼق درﺳﺖﺗﺮ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻖ داﻧﺴﺘﻦ آن‪ .‬روﻳﻜـﺮد ﻧـﻮﻳﻦ روﻳﻜـﺮد ﭘﻠﻮراﻟﻴـﺴﺘﻲ ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﺜﺮتﮔﺮاﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﭼﺎرﭼﻮب ﺧﻮﺑﻲ را در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺧﻼﻗﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد زﻳـﺮا‬ ‫در آن ﻳﻚ دﺳﺘﻪ ارزشﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫وﻳﻦ ﻟﻴﺰ‪ (1962) 2‬ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻗـﻀﺎوﺗﻲــ ارزﺷـﻲ از زاوﻳـﻪ ﻛﺜـﺮتﮔﺮاﻳـﻲ و ﻏﻴـﺮ ﻛﻤ‪‬ـﻲ‬ ‫ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬وي ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻪ ﺟﻔﺖ ارزش ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺗﻤﺎم ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي آﻧﻬﺎ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺟﻔﺖ ارزش ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﺑﻘﺎﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈـﻮر وي از‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ‪ ،‬ﻣﻨﻄﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ و ﻧﺴﺒﺖ آن ﺑﺎ ﺧﻴﺮ ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬ﻧﻈﻢ‪ ،‬ﻋﺪاﻟﺖ )اﻓﻼﻃﻮﻧﻲ(‪ ،‬و ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺬﻳﺮش‬ ‫ﺑﻮدن آن در ﻧﻈﺮ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ دﻏﺪﻏﻪﻫـﺎ را در‬

‫‪1. Fred Rigby‬‬ ‫‪2. Wayne Leys‬‬

‫‪ / 158‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻗﻮ‪‬ت ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آن‪ ،‬در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎت ﻣﻴـﺎن اﻓـﺮاد و واﺣـﺪﻫﺎ‪ ،‬و در‬ ‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺟﻔﺖ دوم ارزشﻫﺎ ﺷﺮاﻓﺖ در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ وﻓﺎداري اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ دو ارزش ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ اﺛـﺮ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮ ﺷﺮاﻓﺖ‪ ،‬ﻋﺰت ﻧﻔﺲ‪ ،‬و ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ )ﻫﻢ از ﻧﮕـﺎه دﻳﮕـﺮان و ﻫـﻢ از ﻧﮕـﺎه ﺧـﻮد ﺷـﺨﺺ(‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬روي دﻳﮕﺮ ﺳﻜﻪ ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدد ﺑﻪ رواﺑﻂ ﺷﺨﺺ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺧﻮد‪ .‬در ﻣﻮرد وﻓﺎداري ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ وﻓﺎداري ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ زﻳـﺎن ﻣـﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ؛ و اﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﻫﺪاف ﺟﺎﻣﻌﻪ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺎ ﻫـﻢ ﮔـﺮه ﺧـﻮرده‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ؟ ﺑﻴﺎن ﻛﻠﻲ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه دﻏﺪﻏﻪاش ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻳﺪ آﺑـﺮو در ﻧـﺰد ﺧـﻮد و‬ ‫ﺷﺮاﻓﺘﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ آﺑﺮوي ﺧﻮد را ﺑﺎ آﺑﺮوي ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻜﻲ ﺑﺪاﻧﺪ؟‬ ‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺟﻔﺖ ارزشﻫﺎ ﻛﻪ ﻟﻴﺰ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ رﺿﺎﻳﺖ در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲﺑـﻮدن اﺳـﺖ‪ .‬رﺿـﺎﻳﺖ‬ ‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﻪ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ راهﺣﻞ و ﺑﻪ اﺛﺮ آن ﺑﺮ ﻛﺎراﻳﻲ و ﺑﻪ اﺛﺮ آن ﺑﺮ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ درﮔﻴـﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮ روﺣﻴﺔ آﻧﺎن؛ و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن راهﺣﻞ ﺑﻪ واﺣﺪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ راهﺣﻞﻫﺎي دﻳﮕﺮ‪،‬‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲﺑﻮدن ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدد ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻴﻨﺔ اﻋﻤﺎل و اﺛﺮ آﻧﻬﺎ ﺑـﺮ ﻋـﺮف و ﺗﻌـﺎرض آﻧﻬـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ )ﻗﺮاردادﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ و اﺣﻜﺎم دادﮔﺎهﻫﺎ(‪ ،‬و اﻣﻜﺎن ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت در زﻣﻴﻨـﻪ‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻪ زوج اﺻﻮل ارزﺷﻲ ﻓﻮق ﻳﻚ ﺟﻔﺖ ﭼﻬﺎرم اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ و آن ﺗﻌﻬـﺪ در ﺗﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﺎ‬ ‫وﻇﻴﻔﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﺟﻔﺖ از ﻟﺤﺎﻇﻲ زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﻼﻣﺖ اﺧﻼﻗﻲ در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ وﻓـﺎداري و رﺿـﺎﻳﺖ در‬

‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ وراي ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺣﻘﻮﻗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻫﻢ وﻇﻴﻔﻪ و‬ ‫ﻫﻢ وﻓﺎداري درﺟﻪاي از ﻫﻤﻜﺎري داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﺪون ﺣﺲ‬ ‫وﻓﺎداري ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬ﻗﺒﻮل وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ‬ ‫را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﺎً ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺻﻄﻼح دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ زوج ﺗﻌﻬـﺪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﺤﻮاي ﺟﻮاز را در ﺧﻮد دارد‪ ،‬اﻳﻦ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﺳﺘﻲ و وﻓﺎداري ﺑﻪ ﺻﺤﻨﻪ ﻣـﻲآﻳﻨـﺪ‪ .‬راه‬ ‫ﻣﻌﻤﻮل اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ ﭘﺬﻳﺮش ﻟﻄﻒ از ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺟﺒﺎري ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم ﺧـﺪﻣﺘﻲ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ او ﺗﻌﻬﺪات او را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﻛﻨﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺮاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﻛﻤﺘﺮي ﺑـﺮاي ﺗﻤـﺎم ﻃـﺮفﻫـﺎي ﻣﺮﺑـﻮط اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و راهﺣﻞﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪159 /‬‬

‫ﺑﺎ وﺟﻮد آﻧﻜﻪ زوجﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺷﻤﺮدﻳﻢ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ را در ﺑـﺮ ﻧﮕﻴﺮﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﻧﺤـﻮه‬ ‫رويآوردن ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﻗـﺪر ﺑـﺮ اﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﺶ زوجﻫﺎﻳﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ را ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ‪ ،‬ﻛـﻢ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳـﻔﺎﻧﻪ اﻳـﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻣﻌﻀﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺮخ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﻴـﺎن ﻧﻜـﺎﺗﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت از آﻧﻬﺎ ﻏﺎﻓﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬از اﻣﻜﺎن ﺧﻄﺎ ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﺮﺷﻤﺮﻳﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ را ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاي اﺑﺰار ﻛﻤﻜﻲ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ و ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ اﺗﺨﺎذ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎ را‬ ‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ در ﺣﻜﻢ ﻳﺎﻓﺘﻦ ‪‬اﻛﺴﻴﺮ اﻋﻈﻢ‪ ،‬و از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﻲﺣﺎﺻﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه و ﻣﺆﺛﺮ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي را ﺑـﻪ ﺳـﻄﺢ ﺧﻮدآﮔـﺎه ﺑﻴـﺎورﻳﻢ‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲﺗﺮ ﺷﺪن ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ ﻣـﺎ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ در ﻣـﻮرد ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺧﻮدآﮔـﺎه و‬ ‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺑﻪﺳﺨﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎري ﻛﺮد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻴﻨﻪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨـﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﻟﻜﻦ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ ﺳﺮاﭘﺎ ﻣﻮﺿـﻮع دﻳﮕـﺮي اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻤـﺮﻳﻦ ﻛـﺮدن ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﻘﻮق ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ و دﻳﺪن ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي درازﻣﺪتﺗـﺮ‬ ‫ﺑﺎ وﺿﻮح ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺳـﭙﺮد آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬ ‫ﺑﻲﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻳﻚ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮآورد ﺷﻤﺎري ﮔﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ورزﻳﺪﻳﻢ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮد را در ﭘﺮﺗﻮ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي را‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﻧـﻮآوري و ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺿـﺮورت اﺳﺎﺳـﻲ دارد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎي ﮔﺮد آﻣﺪه از ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻞ و ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺨﺶ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪ ﺑﻪ آن ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬

‫∗‬

‫»ﻧﻘﺸﺔ ﺑﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ«‬ ‫ﭘﻮﺑﻠﻴﻠﻮس ﺳﻴﺮوس‬

‫‪1‬‬

‫»ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻣﮕﺬار ﻛﺎرﻫﺎى ﻓﻮرى راه را ﺑﺮ ﻛﺎرﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎرة ﺑﺎزار و دﻳﮕﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻪﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻏﺮض از آﻧﻬﺎ اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺖ و ﻣﺜﻼً ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺧـﺪﻣﺘﻰ ﺑـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻓﺰوده ﻳﺎ از آن ﺣﺬف ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺪفﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﺪ و ﺑـﺴﻴﺎرى ﭼﻴﺰﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ‪ .‬در‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ را‬ ‫ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ وﺟﻮه ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺑﺮاى ﺗﺸﻜﻴﻼت‪ ،‬ﺑﺮاى ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى و ﺑﺮاى ﺗﺴﻬﻴﻼت‪.‬‬ ‫ﻼ در‬ ‫در ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺒﺎرى اﺳﺖ و وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﻮﺿﻮع را زﻳﺮ ﻧﻈﺮ دارد‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ وزارت ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ و ورزش ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ اﻟﺰام ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺳـﻪ ﺳـﺎﻟﻪ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮاى ﻛﻤﻚ ﺑﻪ رؤﺳﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫راﻫﻨﻤﺎى ﺟﺎﻣﻊ و دﻗﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ راﻫﻨﻤﺎ رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎﻳﻰ ﺑـﺮاى ﺑﺎزاﻧﺪﻳـﺸﻰ‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬ ‫‪1. Publilus Syrus‬‬

‫‪ / 162‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻰ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬و راه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺦ‬ ‫ﺑﻪ اﻟﺰاﻣﺎت ﻧﺎﺷﻰ از آﻧﻬﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻳﻦ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺑﻪﺻﻮرت ﻳـﻚ ﻛﻼﺳـﻮر ﺑـﺎ اوراق‬ ‫ﻣﺠﺰا در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﮔﺎم را در اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻧﺪ‬

‫& )‪Himmell‬‬

‫‪.(Wilson, 1998‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )راﻫﺒﺮدى(‬ ‫ﺳﺨﻦ را ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﻰ اﺻﻄﻼح »ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ« آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ؛ زﻳﺮا ﺑـﺴﻴﺎرى ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫داراى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﺻـﻄﻼح رﻳـﺸﻪ ﻧﻈـﺎﻣﻰ دارد‪ ،‬ﻟﻜـﻦ در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎﻳﺶ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲرﻳﺰد ﺗﺎ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از ﻣﻴﺎﻧـﺔ دﻫـﻪ‬ ‫‪ 1960‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻰ و دوﻟﺘﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻘﺸﻪ ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را آﻏـﺎز ﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬ﻫﻨـﺮى‬ ‫ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ در ﻛﺘﺎﺑﻰ ﺑﻪﻧـﺎم »ﻇﻬـﻮر و ﺳـﻘﻮط ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ« رﻳـﺸﻪﻫـﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و رﺷﺪ ﺑﻌﺪى آن را ﺑﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬وى ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺮﺑـﻮط ﻣـﻲﺷـﻮد و‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ‪ ،‬ﺷﺮوع ﺧﻮﺑﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻣـﻮاﻓﻘﻴﻢ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋيﺳـﺎزى اﺳـﺖ‪ .‬ﻓﻬـﻢ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﺿﺮورت دارد‬

‫)‪.(Mintzberg, 1994‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻋﻨﺼﺮى ﺣﺴﺎس در ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻓﺮد و ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﻮاره ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻰ در ﻫﺮ‬ ‫آﻧﭽﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬دارد‪ .‬در ذات ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى آﻣﺎدﮔﻰ ﺑﺮاى آﻳﻨﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ آﻣـﺎدﮔﻰ ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﺪفﮔﺬارى و ﺗﻌﻴﻴﻦ راه رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺳﻪ وﻳﮋﮔﻰ دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ در ذات ﺧﻮد ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﮔﺮ اﺳﺖ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ آن ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ آن ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬از‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﺟﻬﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻟﻴﺴﺖ‪” ‬ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻢ“ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﺎ ﭘﻴﺶ‬ ‫از ﺑﻴﺮون زدن از ﺧﺎﻧﻪ در آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻴﻢ؛ دوم‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷـﻤﺎرى ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ اﮔﺮ ﻓﻼن ﻃﻮر ﺷﺪ ﻓﻼن ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺸﻮد؛ ﺳـﻮم‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﻧﮕﺎﻫﺶ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ و اﻗﺘﻀﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ درﺑﺎب آﻳﻨـﺪه ﺑﭙـﺮدازد ﻳـﺎ ﻓـﺮضﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ آﻳﻨﺪه ﭼﻪ در ﺑﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ آﻳﻨﺪه را ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧـﺪ‬ ‫و ﺧﻮش ﻧﺪارﻧﺪ آﻧﻘﺪر ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺸﻪرﻳﺰى درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪163 /‬‬

‫ﺑﺎ وﺟﻮد آﻧﻜﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺴﻰ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى را اﻧﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻧﺴﺎن ﺣﻴﺮت ﻣﻲﻛﻨـﺪ وﻗﺘـﻰ‬ ‫ﻣﻲﺑﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻛﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻓﺮاد و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در ﺣﺪ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻫﻨﺮى ﻣﻴﻨﺘﺰﺑـﺮگ‪ ،‬اﺳﺘﺪﻻﻟـﺸﺎن اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان آﻧﻘـﺪر ﮔﺮﻓﺘﺎرﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻧﻤﻲرﺳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎى اﻳﻦ ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان‪ ،‬اﻳﻦ ﻃﻮر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳـﺪ ﻛـﻪ اﻳـﺸﺎن‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻣﺪون را ﻣﺮادف ﺑﺎ ﺑﻲﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻮدن ﻣﻲاﻧﮕﺎرﻧﺪ و در اﻳﻦ ﺗﺼﻮر ﺑﻪ واﻛﻨﺶ ﻧـﺸﺎن داد ِن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬از ﻧﻈﺮ اﻳﻨﺎن‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮى ﻛـﻪ ﻫـﺪﻓﻰ را‬ ‫درﺳﺮ دارد و ﻧﻪ ﺑﺮ روى ﻛﺎﻏﺬ‪ ،‬و روش رﺳﻴﺪن ﺧﻮد را ﺑﻪ آن ﻋﻮض ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻧـﺪارد‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ‬ ‫ﻦ ﻫـﺪفِ‬ ‫واﻛﻨﺸﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﺨﻦ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻋﺘﻘﺎد دارﻳﻢ ﻛـﻪ ﺻـﺮف‪ ‬داﺷـﺘ ِ‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻰ آﻧﻜﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷـﺪ روى ﻛﺎﻏـﺬ آورده ﺷـﻮد‪ .‬واﻗﻌﻴـﺖ اﻣـﺮ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﺮﺧﻰ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﺧـﻰ اﻳـﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ را‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ روى ﻛﺎﻏﺬ ﻣﻲآورﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻰ ﻛﻤﺘﺮ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺑﻪ درﺟﺎت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ در آن ﻛﺎر ﻛﺮدهاﻳﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎﻧﻰ از وﺟﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در آن ﺑﻮد؟ اﮔـﺮ ﺑـﻮد‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ از وﺟـﻮد آن‬ ‫ﺑﺎﺧﺒﺮ ﺷﺪﻳﺪ؟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را در اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻤﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻨﺪ؟ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن در ﺷﻜﻞدادن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻨﺪ؟‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻏﺮض از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻫﻤﻨﻮا ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر آﻧﻜـﻪ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦﺷﺪه در ﻣﺤﻴﻂِ داﺋﻤﺎً در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻴﺰى ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﺮد‪ ،‬ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫اﺗﻔﺎﻗﻰ در ﭘﻰ وﻗﻮع ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ و ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ‬ ‫ﺑﻪدﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺿـﺮورت‬ ‫دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺼﺎدﻓﻰ راه ﺑﻪﺟﺎﻳﻰ ﻧﻤﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺑﺴﺘﺮ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ ﺧﺪﻣﺘﻰ از ﺧﺪﻣﺎت اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ از ﻟﺤﺎظ ﻣﺎﻟﻲ روى ﭘﺎى ﺧﻮد اﻳﺴﺘﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‬ ‫و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺟﺰﺋﻰ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺎ دﺳﺘﮕﺎه دوﻟﺘﻰ ﻳﺎ ﺧـﺼﻮﺻﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻛﻪ در ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ رﻳﺨﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ اﻫـﺪاف و رﺳـﺎﻟﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺰرگﺗﺮ را در ﺧﻮد ﺑﺎزﺗﺎﺑﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ / 164‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻰ را ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورﻧﺪ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞﻫـﺎي ‪ 2‬و‬ ‫‪ .(3‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻜﺎرى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎرى ﺑﺎ ‪ OCLC‬ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻣﺪارك‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺟـﻮد در ﻣﺤـﻴﻂ‪ ،‬ﺗﺤـﻮﻻت‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت راه دور اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى دوﻟﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ى ﻣﻮﻓﻖ ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و واﺣﺪﻫﺎى ﺳـﺎزﻣﺎن را‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ِ‬ ‫در ﻣﺴﻴﺮ واﺣﺪ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﻪ اﻳﻦ آرﻣﺎن دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﻳﺎرﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎن در ﻣﺴﻴﺮ ﻛﻠﻲاي ﺣﺮﻛـﺖ ﻛﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ اوﺿﺎع و اﺣﻮاﻟﻰ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺪﻳﺮ را از ﺧﻄﺮ اﻓﺘـﺎدن‬ ‫ﺑﻪ دام رﻓﺘﺎر واﻛﻨﺸﻰ ﻣﻲرﻫﺎﻧﺪ؛ زﻳﺮا ﻫﺪفﻫﺎى درازﻣﺪت در ﺳﺮ دارد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺸﻜﻞ آﻳﻨـﺪه را‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬دﻏﺪﻏﻪ آﻳﻨﺪه ﻳﻜﻰ از ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﺪكاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻰ ﻛﻪ از ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﺮدن اﺑﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪﻧﻈﺮﺷﺎن ﺑﺮﺳﺪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ ﻛـﻪ در دﺳـﺖ‬ ‫دارﻧﺪ ﺑﺮاى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﺮدن ﻧﺎﻛﺎﻓﻰ اﺳﺖ و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺷﻜﻞ دادنِ آﻳﻨﺪه ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑـﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺘﻀﻤـﻦ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘـﻦ ﺗﻌﺪادى واﻗﻌﻴـﺖ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛـﺮدن آﻧﻬـﺎ ﺑﻪ ﺗﻌـﺪادى ﻓﺮض در‬ ‫ﺧﺼﻮص آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﺠﺴﻢ آﻳﻨﺪه و اراﺋﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻄﻮط ﻛﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠﻮب را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺆﺛﺮ ﭼﻨﺪ وﻳﮋﮔﻰ دارد‪ :‬ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ را ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در آﻳﻨـﺪه اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد و‬ ‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آن ﻛﺎرﻫﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﻛـﺴﻰ ﺑﺎﻳـﺪ آن را‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬و ﭼﻪ وﻗﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺟﺰﺋﻴـﺎت ﻛـﺎﻓﻰ در ﺑﺮداﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ آن را ﭘﻴﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎرى از اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺪون‬ ‫اﻳﻦ ﺟﺰﺋﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﭼﻴﺰى اﻧﺘﺰاﻋﻰ و ﺑﻲﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻫﻢ ﺑﻪ آﻳﻨﺪة ﻧﺰدﻳﻚ )ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻰ( و ﻫﻢ ﺑﻪ آﻳﻨﺪة دور )ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ( رﺑﻂ‬ ‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﭘﺮدازد ﺗﺎ در ﺣﺪ اﻣﻜﺎن از ﺧﻄﺮ آﻳﻨﺪة ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﮕﺮﻳﺰد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦﮔﻮﻧـﻪ‪،‬‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل آﻧﻜﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎى ﻣﻌﻴﻨﻰ رخ دﻫﻨﺪ ﻳﺎ رخ ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻰ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮى از داﻧﺶ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﻨﻨﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺸﺎﺑﻪ در آﻳﻨﺪه ﭼـﻪ رخ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ آﻳﻨﺪه ﺳﺮوﻛﺎر دارد؛ ﻛﻮﺷﺸﻰ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ دﺷﻮاريﻫﺎ و اﺗﻔﺎﻗﺎت‬ ‫ﻓﺮا رو ﺗﺎ راﻫﻜﺎرﻫﺎﻳﻰ در اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﻛﻪ در ﺻﻮرت وﻗﻮع ﭼﻨـﻴﻦ رﺧـﺪادﻫﺎﻳﻰ ﺑﺪاﻧـﺪ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪165 /‬‬

‫ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد‪ .‬آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﺑﺮﭼﺴﺐ دﻳﮕﺮى ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻛﻮﺷﺶ اﺳﺖ و ﻣﺎ در ﻫﻤﻴﻦ ﻓﺼﻞ ﺑـﻪ آن ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در ﺗﻤـﺎم ﺳـﻄﻮح ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﻣﺮﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻛﺎرﻣﻨﺪى ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻛﺲ دﻳﮕـﺮى در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻪﻧﻮﻋﻰ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺘﻜﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺛﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻳﻚ روزة ﻳﻚ ﻧﻔﺮ اﺛﺮ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬ ‫ﭘﻨﺞﺳﺎﻟﻪ ﻣﺪﻳﺮ در ﺧﺼﻮص ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاى ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻛﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻄﻴﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺎزه‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺠﺮد ﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪن‪ ،‬ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ آﻧﭽـﻪ را در ﻛـﺎرِ‬ ‫ﺷﺪن اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺑﺮاى اﻧﻄﺒـﺎق‬ ‫ﺑﺎ اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﻌﺮض ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﮕﻪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫـﻢ ﺗـﺪﺑﻴﺮى ﺑـﺮاى ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫اﺳﺖ و ﻫﻢ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻧﺤﺮاﻓﻰ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ آن ﺳﻨﺠﻴﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰِ ﻣـﻮارد اﻧﺤـﺮاف از‬ ‫ﻗﺎﻋﺪهﻫﺎ ﺑﺮاى ﻛﻨﺘﺮل وﺿﻌﻴﺖ و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺣﻴـﺎﺗﻰ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻣﻴﺎن واﺣﺪﻫﺎ ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﻣﻴﺰان ﺑﻬﺮهورى را ﺑﺮآورد ﻣﻲﻛﻨﺪ و درﺟـﻪ‬ ‫ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن واﺣﺪ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ را ﺑﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه و ﻧﻴﺰ ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎزى ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد را‬ ‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﻛﻨﺘﺮل دو روى ﺳﻜﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻰ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺪارى ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﺔ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﺤﺘﻮاى ﻋﺎم دارﻧﺪ‪ .‬در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻛﻮﺗـﺎه داﻣﻨـﻪ و‬ ‫در ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﻫﺪفﻫﺎى ﻣﺸﺨﺺ واﺣﺪ ﻣﺮﺑﻮط ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓـﻖ‬ ‫در ﻫﺮ ﺳﻄﺢ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ‬

‫) ‪Arvey, 1978; Boynton,‬‬

‫‪ .(1970; Mockler, 1970; Osgood, 1980‬اﻳﻨﻬﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲاﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﺸﺎن را در ﻣﺤﺪودهاى ﻛﻪ ﺑﺮاﻳـﺸﺎن‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه زﻣﺎنﺑﻨﺪى و از وﻗﺖ ﺧﻮد ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ رﺿـﺎﻳﺖ ﺷـﻐﻠﻰ‪ ،‬ﻫﺮﮔـﺎه‬ ‫ﻧﺘﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ )ﺑﻪوﻳﮋه وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻓﺮد اﺣﺴﺎس ﻛﻨﺪ ﻗﺮﺑﺎﻧﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻲﺣﺴﺎب‬ ‫و ﻛﺘﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ(‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻪ ﺣﺎل ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻫﻢ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻪ ﺣﺎل زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻮان آن در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺳﻨﺠﻨﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﻨﺠﺶ‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﻟﺤﺎظ ﻛﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴـﺰ ﻣﻨﻈـﻮر ﻛـﺮد‪ .‬در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﺳﺎنﺗﺮ از ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺟـﺮاى آن‬

‫‪ / 166‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻼ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آﺳﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﻫﺰﻳﻨـﻪ واﺣـﺪ ﻛـﺎر و ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫـﺎى آن را‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﺮد‪ .‬در ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬اﻣﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺣﺪ ﻛﺎر دﺷﻮارﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬از اﻳـﻦ رو‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ را‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻠﻲﺗﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮد و اﻳﻦ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻲدﻗﺘﻰ در ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ در ﺗﺪوﻳﻦ آن دﺧﺎﻟﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ اﮔﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎى‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻴﺮدﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وﺿﻌﻴﺖ را درﺳﺖ درك ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﺧﻄﺮ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺸﺎوران ﺧﺎرج‬ ‫از ﺳﺎزﻣﺎن در ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺎور ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺌـﻮرى را ﺑﺪاﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در آن زﻣﻴﻨـﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻋﻤﻠـﻰ‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ارزﺷﻴﺎﺑﻰﻛﻨﻨﺪة ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ ﺑـﻪﺳـﺒﺐ ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺷـﻨﺎﺧﺖ و اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﻏﻴﺮدﻗﻴﻖ از زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﺼﻮﻣﺖ ﭘﺮﺳـﻨﻞ‬ ‫ﺑﺎ وى ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه اﮔﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ اﻣﻜﺎن دﺧﺎﻟﺖ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻧﺪاده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺳـﺨﻦ‬ ‫ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﻫﻢ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺮﭼﻪ ﻻزم اﺳﺖ در آن ﻧﻘـﺶ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪) .‬ﺑﻪﻫﻤﻴﻦ ﻗﻴﺎس‪ ،‬آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را اﺟﺮا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺪ آن را ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻰ آن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ(‪.‬‬ ‫ارزﺷﻴﺎب ﺑﺎﻳﺪ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻠﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ از ﻃﺮﻳـﻖ ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ دﻗﻴـﻖ‬ ‫ﻛﺎراﻳﻰ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻬﺒﻮد داد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﺎرﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪاﻳﻢ‪ ،‬زﻣﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت‪ ،‬ﻣﻴﺎنﻣﺪت و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت دورهﺷﺎن ﻛﻤﺘـﺮ‬ ‫از ﻳﻚ ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻣﻴﺎنﻣﺪت ﻳﻚ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى درازﻣﺪت دورهﺷﺎن ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﭘﻨﺞ ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻫﺮ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را دارد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى ﻣﻴـﺎنﻣـﺪت و‬ ‫درازﻣﺪت ﺧﻮد را ﻣﺮﺗﺒﺎً ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪد ﻗﺮار ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو ﺑﺮﺧـﻰ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻏﻠﺘﺎن ﻳﻜﻰ ﻫﻢ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻫﺮﮔـﺎه‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ وﺻﻒ ﻏﻠﺘﺎن‪ 1‬ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎز دﻳﮕﺮ داﺷﺘ ِ‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﺎﻟﻰ ﻳﻜﺒﺎر در آﻧﻬﺎ ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﺷﻮد‪ ،‬ﺣﻔﻆﺷﺎن آﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺿﺮورت دارد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺎﻣﻞ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻣـﻲﺷـﻮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ )‪(Objectives‬؛ ‪ .2‬ﺗﺪوﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ )‪(Policies‬؛ ‪ .3‬ﺗـﺪوﻳﻦ روﻳ‪‬ـﻪﻫـﺎ‬ ‫)‪(Procedures‬؛ ‪ .4‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات )‪(Rules‬؛ ‪ .5‬ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ )‪(Programs‬؛ ‪ .6‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ‪.‬‬

‫‪1. Rolling‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪167 /‬‬

‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ اﻧﻮاع را در زﻳﺮ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﻮدﺟﻪ در ﻓﺼﻞ ‪ 15‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬دو ﻧﻮع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﺎمﻫﺎى اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎى ﻛﻼن‪ 1‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻰ‪ 2‬را ﻧﻴـﺰ در‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻟﺰاﻣﺎت ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻨﺠﺮ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاى آﮔﺎﻫﻰ از راهﻫﺎى ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻨﻰ ﻛﺮدن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣـﺮدم‪ ،‬ﻓـﺼﻞ ‪ 5‬را‬ ‫ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺪفﻫﺎ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ ﺻـﺎﺣﺐﻧﻈـﺮان ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫)‪Drucker,‬‬

‫‪ (1974‬ﻣﺪﻋﻲاﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺪفﮔﺬارى ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ را ﺑﻨﻴﺎن ﻣـﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ ﭘـﻴﺶ از ﻣﺎدﻳـﺖ ﻳـﺎﻓﺘﻦ آن‪،‬‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎى ﺑﻨﻴﺎﻧﻰ آن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﺳﺎزﻣﺎن اﺑﺘﺪا در ذﻫﻦ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ وﺟﻮد آن را ﺿـﺮورى‬ ‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺴﺘﻰ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻣﺼﻤﻢ ﺑﻪ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪفﻫﺎى آن را ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫)ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ از ﺧﺪﻣﺎت آن ﭼﻪ ﻣﻨﻈﻮرى ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد(‪ .‬اﮔﺮ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺑﻨﻴﺎنﮔﺬاران آن ﻣﻨﻔﺮداً اﻫﺪاف آن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑـﺴﻴﺎر‪ ،‬ﺣﺎﺻـﻞ‬ ‫ﻟﻴﺴﺖﻫﺎﻳﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ از ﺑﺴﻴﺎري ﻟﺤﺎظ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت و ﺗﻨﻬﺎ از ﭼﻨﺪ ﺑﻌـﺪ اﺳﺎﺳـﻰ ﻣـﺸﺎﺑﻪ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻟﻴﺴﺖﻫﺎ آﻣﻴﺰهاى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد از ﻫﺪفﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ ﻛـﻪ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ از آن ﻧﻮﺑﺖ ﻣﻲرﺳﺪ ﺑﻪ ردﻳﻒ ﻛـﺮدن اﻳـﻦ ﻟﻴـﺴﺖﻫـﺎ و ﺑـﻪ اﺟﻤـﺎع‬ ‫رﺳﻴﺪن درﺑﺎب اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ را ﺑﺎﻳﺪ در اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﻨﺠﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻄﺮ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺣﺒﺲ ﺷﺪن ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧـﺸﻚ و ﺑـﻲاﻧﻌﻄـﺎف و اﻫـﺪاف ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آﻏﺎز ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮى ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎﺷﺪ و از اﻳﻦ رو ﺑﻘـﺎﻳﺶ ﺑـﻪ ﺧﻄـﺮ اﻓﺘـﺪ‪ .‬ﻫـﺪفﻫـﺎ و ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﺮآورده ﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺎرت داﺋﻤﻲاى ﻧﻴـﺎز دارد ﻛـﻪ ﺻـﺎﺣﺐ اراده و‬ ‫داراي ﺗﻮان ﺑﺎزﻧﮕﺮى در اﻫﺪاف و ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺨﻮاﻫﺪ آن اﻫﺪاف را ﺑﺎ ﺷـﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺧﻮد را ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﺗﺪوﻳﻦ اﻫﺪاﻓﻰ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﻢ ﻋﺎم ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﺧﺎص )ﺑﻲآﻧﻜﻪ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ(‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﻫـﺪف ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻰ را ﻣﻲﺗﻮان »ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ اﻫﻞ ﻣﺤﻞ« ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻰ اﻟﺒﺘﻪ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ و ﭘﺎﺳـﺦﮔـﻮى‬ ‫‪1. Grand strategies‬‬ ‫‪2. Competitive strategies‬‬

‫‪ / 168‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻴﺒﺶ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺎن وﺳﻴﻊ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺮدم را ﺑﻪ ﺣـﻖ ﻣﺘﻮﻗـﻊ‬ ‫ﻫﺮ ﻧﻮع ﺧﺪﻣﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻛﻨﺪ‪.1‬‬ ‫داﺷﺘﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻰ اﻟﺒﺘﻪ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺪف اﻋﻼم ﺷﺪه آﻧﻘﺪر وﺳـﻴﻊ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺷـﺪه‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺎى ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻌﺒﻴﺮ و ﺗﻔﺴﻴﺮ را ﺑﺎز ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ ﻫﺪف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎز اﻫـﻞ‬ ‫ﻣﺤﻞ ﺑﻪ ﻣﻮاد ﺧﻮاﻧﺪﻧﻰ اﻋﻼم ﺷﻮد )ﻫﺪف اﺻﻠﻰ ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ(‪ ،‬در دﻧﻴـﺎى اﻧﺒﺎﺷـﺘﻪ‬ ‫از اﻃﻼﻋﺎت اﻣﺮوز‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻰ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﻦ دو ﺣﺪ ﻓﻮق‪ ،‬ﻣﻲﺗـﻮان ﻫـﺪف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را‬ ‫»ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺷﻜﻞ رﺳﺎﻧﻪ« اﻋﻼم ﻛﺮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ اﻣﺮوزى را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﺠﺎل اﻧﻌﻄﺎف در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﺧـﺪﻣﺎت را‬ ‫ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬ ‫ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف را در دو ﺳﻄﺢ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن و دﻳﮕـﺮى در‬ ‫ﺳﻄﺢ واﺣﺪﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎ‪ .‬اﻫﺪاﻓﻰ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ اول ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻠﻲﺗـﺮ و درازﻣـﺪتﺗـﺮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻫﺪاف ﺳﻄﺢ دوم ﺧﺎصﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻞ واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎ در راﺳـﺘﺎى ﺗﺤﻘـﻖ اﻫـﺪاف‬ ‫ﻛﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻫﺪفﻫﺎ در ﺳﻄﺢ واﺣﺪ و ﻫﺪفﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺗﻌﺎرﺿﻰ ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻘﺪم را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن داد‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻓﺮاﻫﻢآورى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺧﻮد اﻳﻦ ﻫﺪف را ﮔﺬارده ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﺳﻔﺎرش را ﻇﺮف ‪ 8‬ﺳﺎﻋﺖِ ﻛﺎرى ﭘﺮدازش ﻛﻨﺪ و ﻫﺮ ﺻﻮرتﺣـﺴﺎب را ﻇـﺮف ‪ 16‬ﺳـﺎﻋﺖِ ﻛـﺎرى‬ ‫ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﺳﻴﺎﺳﺖ دﻳﮕﺮى ﻧﻴﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺒﻨﻰ ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺘـﺎﺑﻰ را ﻧﺨـﺮد‬ ‫ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﻪ ﻧﻘﺪ‪ ‬ﻣﻮاﻓﻖ درﺑﺎرة آن اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑـﺎ ﻫـﺪف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ ،‬در ﺗﻌﺎرض ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬در ﺟﺮﻳﺎن ﻋﻤﻞ ﻫﺮ روزه ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ و ﺑﻌـﺪاً رﺳـﻤﻰ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ و در‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﻫﺪفﻫﺎ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬راه ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎص ﻳﻜﻰ‬ ‫دو ﺟﻠﺴﺔ رؤﺳﺎى ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻫﺪفﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ اﺻﻄﻼﺣﺎت درﺑﺎب اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻗﺪرى ﺳﺮدرﮔﻤﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن و اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪاى‬ ‫واژهﻫﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‬

‫‪ Missions‬و ‪Objectives Purposes ، Targets ، Goals‬‬

‫را ]ﭼﻬﺎر واژة اﺧﻴﺮ در ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻓﺎرﺳﻰ ﻫﺪف ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ـ ﻣﺘﺮﺟﻢ[ ﺑﻪﺟﺎى ﻫﻢ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ واژهﻫﺎ را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ را‬ ‫ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻲرود و ﻃﻰ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬اﺻﻄﻼﺣﺎت راﻳﺞ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ دﻗﻴﻖ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺎ در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ‪ Objectives‬را ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﻢ زﻳﺮا از ﺑﻘﻴﻪ ﻣﺄﻧﻮسﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪169 /‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎرى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ دﻏﺪﻏﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ دﻏﺪﻏﻪ ﮔﺎه آﻧﻬـﺎ را در‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ ﻧﺎﻣﻌﻤﻮل و ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻊ ﺑﺴﻴﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬اﻫـﺪاف‬ ‫اﺳﺎﺳﻰ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر و ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦ داد؟ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑـﻪ ﺳﻮﻳـﺸﺎن ﻓـﺮاوان‬ ‫ﺳﺮازﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ ﻣﻨﺎﺑﻌﺸﺎن ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ ﺗﺬﻛﺮ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان درﺑﺎب ﺑـﺮآورد‬ ‫و ﺑﺮﻗﺮارى ﺗﻌﺎدل ﻣﻴﺎن ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻌﺎرض در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ :‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ و ﻣﺤـﻴﻂ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ )و‬ ‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ ﻳﺎ ﻫﻴﺌﺖ اﻣﻨﺎي آن( ﻣﺴﺌﻮل ﺳﺒﻚ و ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﺮدن ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎى ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟـﻪ‬ ‫آن اﺳﺖ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﺪام ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﺟﻮاب ﮔﻮﻳﺪ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻧـﻮع اﻗـﺪاﻣﻰ در ﻫـﺮ‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎى زﻳﺮ را ﺑﺮاى ﻧﺤﻮه ﺻﻮرﺗﺒﻨﺪى اﻫـﺪاف ﻋﺮﺿـﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬ﻧـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺨـﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﺪام را از آن ﻣﻴﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻞ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ آرﻣﺎنﻫﺎ و آرزوﻫﺎ را ﺑﺎز ﺗﺎﺑﺎﻧﻨﺪ؛ ﻟﻜﻦ ﺗﻨﻬﺎ آن آرﻣﺎنﻫﺎ و آرزوﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ واﻗﻌﺎً‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻫﺪاﻓﻰ ﻛﻪ اﻋﻼم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺎدﻳﺪهﺷـﺎن‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ )و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﻗﻌﺸﺎن را ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ(‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺪاﻗﻞ ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫رخ دﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰى ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻋﻼم اﻫﺪاف ﻏﻴﺮواﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رخ ﺑﺪﻫﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻰ‪ ،‬ﺳﺮﺧﻮردﮔﻰ و ﺣﺘﻰ ﺗﻠﺨﻜﺎﻣﻰ در ﻧﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺮاﺟﻌﺎن‪ ،‬ﻫﺮ دو‪ ،‬ﺷـﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ‪،‬‬ ‫در اﻫﺪاف ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺪرى آرﻣﺎنﺧﻮاﻫﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ اﻧﺴﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺗﻼش ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ‬ ‫ﻼ ﻫﻴﭻ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﺷـﻮد ﺗﻤـﺎﻣﻰ‬ ‫ﺗﺎ ﺣﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎى ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ داﻣﻦ ﺑﺰﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮآورد؛ ﭼﻪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮﻇـﻒ ﻣـﻲﺷـﻮد ﺑـﺮاى‬ ‫ﻓﺮدﻓﺮد اﻋﻀﺎى ﺟﺎﻣﻌﻪ روزﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬رادﻳﻮ‪ ،‬ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن‪ ،‬ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﺧﻂ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻓﻴﻠﻢ‪ ،‬وﻳﺪﺋﻮ و ﻧﻮار‬ ‫و ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻧﻬﺎ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬در ﺗﺪوﻳﻦ اﻫﺪاف‪ ،‬ﻏﻴﺮ از ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﻮدن‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎن داد ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳـﻦ اﻫـﺪاف ﻋﻤـﻼً‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﺣﻴﺮتآور اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ از ﻛﺎر ﻫﺪفﮔﺬارى را‪ ،‬ﺑﻪرﻏـﻢ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده آن‪ ،‬ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در »ﺧﺪﻣﺖِ ﺧﻴـ ِﺮ ﻋﻤـﻮﻣﻲ« ﺑـﻮدن ﻳـﺎ »ﺑـﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺟﺎﻣﻌﻪ« ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎي ﺧﻮﺑﻰ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺤﻮه اﻧﺠﺎم ﻫﺮ دو را ﺗﻮﺿﻴﺢ داد‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻫﺪفﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻋﻼم ﻣﻲﮔـﺮدد‪ ،‬ﻗﺎﺑـﻞ ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان و ﻣﺠﺮﻳـﺎن ﺧﻮاﻫﻨـﺪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺴﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻘﻴﺎسِ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ و ﻧﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑـﺮاى ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ‬

‫‪ / 170‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﻛﺎر اﺟﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺧﺮه رﻫﻨﻤﻮدى در دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎر ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺑﺴﺘﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕـﻰ‪ ،‬ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن آن‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﺪاﻓﻰ ﻛﻪ ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ اﻫﺪاف اﻋﻼم ﺷﺪه روﺷﻦ و دﻗﻴﻖ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ زﺣﻤﺖ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎرى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺮاﻳﺸﺸﺎن ﺑﻪ آن اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ وﺳﻴﻊ اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ دﻗﻴﻖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻫﺪاف اﻋﻼم ﺷﺪة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ و داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬اﻫﺪاف ﺑﻪﻗﺪر ﻛﻔﺎﻳﺖ ﺻـﺮﻳﺢ ﻧﺒﻮدﻧـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از آﻧﻬﺎ در ﻛﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻤﻚ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﺒﻴﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ در‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ در رﺷﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﺳـﺖ‬

‫) ‪Hamburg,‬‬

‫‪.(et. al., 1974:4‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﺑﺮاى ﻫﺪفِ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ را ﻣـﻲﺗـﻮان »اﻳﺠـﺎد ﻳـﻚ ﻧﻘﻄـﻪ‬

‫ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ در ﻓﻼن ﻣﻘﺪار ﻓﺎﺻﻠﻪ« در ﻣﻨﻄﻘﻪ داﻧﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺘﺼﻞﻛﺮدن اﻟﻜﺘـﺮوﻧﻴﻜـﻰ‬ ‫ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻫﺪفﻫﺎ ﻫﺮﮔﺎه اﻋﻼم ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻮد را در دﺳﺘﺮس ﻣﺮدم ﺑﮕﺬارد )آﻧﻬﻢ ﻧﻪ اﻟﺰاﻣ ًﺎ در ﻳﻚ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت واﺣﺪ ﺳﻴﺎر و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ( ﺑﻪﻧﺤﻮى ﻛﻪ ﻛﻞ ﻧﺎﺣﻴﻪ را ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ‬ ‫از ﻫﺪف ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ‪ 100‬درﺻﺪ‬ ‫ﺟﻤﻌﻴﺖ اﻧﮕﻠﻴﺴﻰ زﺑﺎن‪ 75 ،‬درﺻﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ اﺳﭙﺎﻧﻴﻮﻟﻰ زﺑﺎن‪ 75 ،‬درﺻﺪ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﭼﻴﻨﻲ زﺑﺎن و اﻟﻰ آﺧـﺮ‬ ‫ﻗﺒﻞ از ﺗﺎرﻳﺦ ﻣﻌﻴﻨﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎى ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﻤﮕﺎن را از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل آن اﺳـﺖ و‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺑﺮآوردن آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺧﺒﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻫـﺪفﻫﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﺳـﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻨـﺪ‪ .‬زﻳﺎد ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳـﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻃـﻰ زﻣـﺎن‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎﻳﻰ را ﻣﻲﭘﺮوراﻧﻨﺪ و ﺳﭙﺲ آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ ﻛـﻪ در ﺟﺎﻣﻌـﻪ رخ ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻳـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺧﻮد‪ ،‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻳﺎ اﺿﺎﻓﻪاى‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎﻳﺶ را ﻣﺮور ﻛﻨﺪ و آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺎ آﺧﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺬف ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘـﻴﺶ‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن واﺣﺪ‪ ،‬وﺟﻮد ﻫﺪفﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﭘﺲ ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻨﺶ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ در اﻣﺮﻳﻜﺎ )ﺣﺪاﻗﻞ آﻧﻬﺎ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﻢ دورهﻫﺎى ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ و ﻫﻢ دورهﻫﺎى ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ ارﺷﺪ و دﻛﺘﺮا دارﻧﺪ( ﻣﺜـﺎﻟﻰ ﺑـﺮاى اﻳـﻦ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دورهﻫﺎى ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳـﻰ و ﭘـﺎﻳﻴﻦﺗـﺮ و در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪171 /‬‬

‫ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎى داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دورهﻫﺎى ﻋﺎﻟﻰ و اﻋﻀﺎى ﻫﻴـﺄتﻫـﺎى ﻋﻠﻤـﻰ دو ﻫـﺪف ﺳـﺒﻘﺖﺟـﻮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﺶ از آﻧﺠﺎ ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دورهﻫـﺎى ﻣﻘـﺪﻣﺎﺗﻰ ﺑـﻪ ﻧـﺴﺨﻪﻫـﺎى ﻣﻜـﺮر‬ ‫ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﭘﺮاﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان و داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن دورهﻫﺎى ﻋﺎﻟﻲﺗﺮ ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺧـﺎص و ﺑﻌـﻀﺎً‬ ‫ﻧﺎﻣﺎﻧﻮس در ﺗﻌﺎرض ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت و ﻫﻢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎى ﺑﻠﻨﺪﻣﺪتِ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪،‬‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ اﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷـﺶﻣﺎﻫـﻪ‬ ‫ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎى درازﻣﺪت ﺿﺮورﺗ ًﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺧﺎص ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا دﻏﺪﻏﻪﺷـﺎن آن ﭼﻴـﺰى‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﺎﻳﺎن دوره ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﺧﺎص ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺪوﻳﻦ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﻫﺪفﻫﺎى درازﻣﺪت را در ذﻫﻦ داﺷﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻫﺪفﻫـﺎى درازﻣـﺪت ﺑـﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺟﻬﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺑﺎ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ ﺑـﺮ آﻧﻬـﺎ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﻣـﻲﮔـﺬارد در ﻣﻴـﺎن ﻧﮕـﺬارد‪،‬‬ ‫ﻫﺪفﮔﺬاري ﺛﻤﺮ ﻧﺪارد‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻫﻢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻢ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻫـﺪفﻫـﺎ را‬ ‫ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﻘﻄﺔ آﻏﺎز ﺧﻮب‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻘـﺪﻣﺎت و ﻣﻔﺮوﺿـﺎﺗﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﺪوﻳﻦ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻄﻘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺮ آﻧﻬﺎ اﺛـﺮ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬در اﻧﺘﺨﺎب آﻧﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻗﻄﻌ ًﺎ ﭘﺮوراﻧﺪن ﻫﺪفﻫـﺎ در ﺧﻠـﻮت و ﺑﻌـﺪ‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاى وﻳﺮان ﻛﺮدن روﺣﻴﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻋﺘﻤﺎد ﺟﺎﻣﻌﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬درك روﺷﻦ از ﻫﺪفﻫﺎ و ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺷـﻜﻞ دﻫـﻰ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ اﻋﺘﻤﺎدﺳـﺎزى و‬ ‫اﺷﺘﻴﺎق ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن اﻫﺪاف ﻣﺪد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ و‪ ،‬در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺨﺼـﺼﻰ در ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ﻣﻮارد ﻣﺸﺘﺮك را اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬زﺑﺎن و ﺳﻴــﺎق ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺷـﺪن ﻫـﺮ ﻳـﻚ را‬ ‫ﺑﺮرﺳـﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻳﺎ ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن؟‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ دﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺪف ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻧﻮع‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻫﺪاف )‪ (Management By Objectives=MBO‬ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ در اواﺧـﺮ‬ ‫دﻫﻪ ‪ 1970‬و اواﻳﻞ ‪ 1980‬ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﻮد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان در ﺑـﺴﻴﺎرى ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﺑﺴﻴﺎر ﮔﻔﺘﻨﺪ و ﺣﺘﻰ ﺑﺮاى ﺑﻪﻛﺎرﺑﺴﺘﻦ اﻳـﻦ ﻳـﺎ آن ﺷـﻜﻞِ آن ﻧﻴـﺰ ﺗـﻼشﻫـﺎ‬

‫‪ / 172‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ ﺧﻴﻠﻰ ﺑﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﺑـﺴﺘﻪ ﺷـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا ﻣـﺪﻳﺮان از اﻳـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم و‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎى آن درك ﻧﺎﻗﺺ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻔﻬﻮمﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﻨﻬـﺎ ﺟﺰﻳـﻰ از‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻫﺪاف در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺟﻴﻤﺰ ﻣﻴﻜﺎﻟﻜﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﺎﻟﻰ ﺑﻪدﺳﺖ داده اﺳﺖ و در‬ ‫آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺣﺎل ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺎﻧﻊ اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺪﻓﻤﺪار ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬آﻳـﺎ ﻣـﻲﺗـﻮان آن را‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﺮد؟ ﺑﻪ ﮔﻤﺎن ﻣﻦ ﺗﻮﺻﻴﺔ ﻳﻜﺴﺮة آن ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻣـﻦ از ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻫﺪاف و ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎى دﻳﮕﺮ درﺑﺎب آن ﺑﻪﻃﻮر ﻗﺎﻃﻊ ﻧﺸﺎن ﻧﺪاده اﺳﺖ ﻛﻪ ادﻋﺎﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻫﺪاف را ﺗﻨﻬﺎ ﺑـﺮاى ا‪‬ﻋﻤـﺎل در‬ ‫ﺳﻄﻮح ﻣﻌﻴﻦ از ﺳﺎزﻣﺎن و ﻋﺮﺻﻪﻫﺎى ﻛﺎرى ﻣﻌﻴﻦ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﻲﺳـﺎزد‪ .‬از ﻟﺤـﺎظ ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻫﺪاف ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﻄﻮح ﻣﻴﺎﻧﻰ اﺳﺖ و ﺑﻪﺳﺨﺘﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮان در ﺳﻄﻮح ﻋـﺎﻟﻰ‬ ‫ﻣﻲﺧﻮرد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻧﺎﭼﻴﺰ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻏﻴﺮﺣﺘﻤﻰ دارد‪ .‬ﺑﻬﺒـﻮد‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﻛﻨﺘﺮل و اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬از راهﻫﺎى‬ ‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲﺗﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻧﻴﺰ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪﻧﻰ اﺳﺖ‪(Michalko, 1975:250) .‬‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺎ در ﻣﻘﺎم ﻣﺸﺎوران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﻗﻴﻘ ًﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﺑـﺮآورد ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧـﻪ از ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﺔ‬ ‫اﻫﺪاف را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺰان زﻣﺎﻧﻰ را ﻛﻪ ﺑﺮاى راهاﻧﺪازى اﻳـﻦ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ آن‪ ،‬ﺻﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻰﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻌﻰ ﻛﻪ از آن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎﻓﺘﻪاﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد را در ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف دﺧﺎﻟﺖ دﻫﻴـﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴـﺎر اﻫﻤﻴـﺖ دارد ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﮔﺮوه ﻧﻴﺰ ﺧﻮد‬

‫را ﺻﺎﺣﺐ آن اﻫﺪاف ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺳﻴﺎﺳﻲﺷﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ اﺣﻜﺎﻣﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻫﺪاﻳﺖ و ﺟﻬـﺖ دادن ﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ در‬ ‫ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺣﺪود آزادى ﻋﻤﻞ را ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻰ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻂﻣﺸﻰ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺎ آن ﺳـﺎزﮔﺎر‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎى روزاﻧﻪ و اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. James Michalko‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪173 /‬‬

‫اﺟﺮاى ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻓﻘﻂ وﻇﻴﻔﺔ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت ﮔﻴـﺮد‪.‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺟﺮاى ﺳﻴﺎﺳﺖ را ﺑﺮﻋﻬﺪة ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮد ﺑﮕﺬارد‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛـﻪ ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫وى ﻣﻨﻈﻮر از آن ﺳﻴﺎﺳﺖ را ﺧﻮب درك ﻛﺮده اﺳﺖ و ﻋﻤﻠﺶ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫـﺎى واﺣـﺪﻫﺎى دﻳﮕـﺮ و‬ ‫ﻼ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﻌﺎرض ﻧﻤﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻓﻼن ﺧﺪﻣﺖ از ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﺎص ﻓﻼن ﮔﺮوه از اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن اﺳـﺖ؛ ﻟﻜـﻦ در اوﺿـﺎع و‬ ‫اﺣﻮال ﺧﺎص‪ ،‬دﻳﮕﺮان را ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮان از آن ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﻛﺮد‪ .‬واﺣﺪى ﻛﻪ آن ﺧﺪﻣﺖ را اراﺋـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻂﻣﺸﻲاى از آن ﺧﻮد ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﻮارد اﺳـﺘﺜﻨﺎ را در آن ﺑﺮﺷـﻤﺮد ﺗـﺎ‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻜﺪﺳﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ ﺑﺮ ﭼﻨﺪ ﮔﻮﻧﻪاﻧﺪ‪ :‬اﺑﺪاﻋﻰ ‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺘﻰ ‪ ،‬ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ و ﺗﺤﻤﻴﻠﻰ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎ ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻂﻣﺸﻰ اﺑﺪاﻋﻲ‪ 1‬آن ﻧﻮﻋﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و آن ﺳﻴﺎﺳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز آن ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدى اﺳـﺖ از ﻧﺎﺣﻴـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗـﺎﻧﻰ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫درﺧﺼﻮص ﻳﻚ اﻣﺮ ﻣﻬﻢ‪ .‬ﺧﻂﻣﺸﻰ اﺑﺪاﻋﻰ از ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﻣﻲآﻳﺪ زﻳﺮا اﻳـﻦ اوﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮﻛﺲ دﻳﮕﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻛﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن و ﺟﻬﺘﻰ را ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت آن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺒﻴﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ اﻋﺘﺪال‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷـﻮﻧﺪ ﺑﻬﺘـﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪ ،‬زﻳـﺮا ﺗﻮﻟﻴـﺪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس درك از ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻠﻰ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺧﻄﺮ اﺻﻠﻰ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى اﺑﺪاﻋﻰ آن اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ آﻧﻘﺪر ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨﺪه ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﺟﺎى آﻧﻜﻪ ﻓﺮد را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻗﺎﻋﺪه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎى درﺧﻮاﺳﺘﻲ‪ 2‬از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاى آن ﺧـﻂﻣـﺸﻰ‬ ‫وﺟـﻮد ﻧـﺪارد‪ .‬وﻗﺘﻰ ﺧﻂﻣﺸـﻰ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺧﻮدش آن را ﺑﺮﺣـﺴﺐ ﻧﻴــﺎز و در ﺟــﺮﻳﺎن ﻛـﺎر‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺧﻮدش ﻣﻠﺘﻔﺖ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ آن ﻛﺎر ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭼﻨﺪ ﺧﻂﻣـﺸﻰ‬ ‫ﭘﺪﻳﺪار ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎر ﺑﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻛﺴﻰ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﺷﻮد و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ ﺧﻂﻣﺸﻰ‬ ‫رﺳﻤﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ آن ﺷـﺨﺺ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ را‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﻴﺶ از اﻧـﺪازه ﻣﺒﻬﻢ ﺑﺒﻴﻨـﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ ﻣـﺸﻜﻞ ﻳـﺎ در ﺳـﻄﺢ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪﮔـﺮدش‬ ‫درﻣﻲآﻳﺪ و ﻳﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻲﭘﻴﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪﺑﺎﻻ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ اﻳﻨﻄﻮر ﺷﻮد‪ ،‬زﻣﺎن ﻣﻲﮔـﺬرد‬ ‫و اﺧﺘﻼف ﻋﻘﺎﻳﺪ در ﻏﻴﺒﺖ ﻋﺰم راﺳﺦ و اﺣﺘﻤﺎل رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ ﻛﻪ ﺧﻮﺷـﺎﻳﻨﺪ ﻫﻤﮕـﺎن ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬

‫‪1. Originated Policy‬‬ ‫‪2. Appealed Policy‬‬

‫‪ / 174‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻂﻣﺸﻰ درﺧﻮاﺳـﺘﻰ ﻛﻤﺘـﺮ ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬اﻣـﺎ ﻫـﻴﭻ ﻛـﺲ‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎم ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را ﻛﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﺧﻂﻣﺸﻰ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲﺗﻮان اﻣﻴﺪ داﺷﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺧﻂﻣﺸﻰ درﺧﻮاﺳﺘﻰ اﺻﻼً ﻣﻮرد ﻧﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ آن را در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﻧﮕﻪداﺷﺖ‪ .‬ﻳﻚ راه ﭘﺮﻫﻴـﺰ‬ ‫از ﺧﻂﻣﺸﻰ درﺧﻮاﺳﺘﻰ‪ ،‬ﺻﺮف وﻗﺖ ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎى اﺑﺪاﻋﻰ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫ﻧﺤﻮى ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺧﻂﻣﺸﻰ درﺧﻮاﺳﺘﻰ و ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‪ 1‬ﺧﻄﺮﻧﺎكﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع از ﻟﺤﺎظ ﺗﻨﻈـﻴﻢ رواﺑـﻂ ﺑـﺎ ﻣـﺸﺘﺮى اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻧـﻮع‬ ‫ﺧﻂﻣﺸﻰ از درك ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮى از ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰد‪ ،‬ﺑﻰﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ آنﻛـﻪ آن دركﻫـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد در ﺗﻌﺎرض اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻻﻳﻰ ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻓـﺮض ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧـﺸﺎن‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى اﻋﻼم ﺷﺪه را دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳـﺪ ﻛـﻪ اﻓـﺮاد ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎى‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﻪاﻧـﺪازه ﺳـﺎﻳﺮ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ در ﻣﻌـﺮض‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻫﺪف ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻬﺎدن ﻫﺮﭼﻪ ﺳﺮﻳﻊﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻮاد ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﺷﺪ؛ اﻣﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻌﻴﻨﻰ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﻣﻔﻴـﺪﺗﺮ ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﻣـﻮاد‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك را ﻛُﻨﺪ ﮔﺮداﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ در اﻳﻨﺠﺎ ﻋﻠﻰاﻟﻈﺎﻫﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻮدن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﺮدازش و آﻣـﺎده ﺳـﺎزى‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ از ﺳﺮﻋﺖ ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ ﭼﻴـﺰى ﺧـﻼف آن ﺟﺮﻳـﺎن دارد‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫وﺿﻌﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت روزﻣﺮه و از ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺎﻛﺎﻓﻰ و ﻛﻮﺗـﺎﻫﻰ در ﺑـﺎزﻧﮕﺮى ﻣـﺴﺘﻤﺮ در‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﺮّات در ﻋﺮﺻﺔ ارﺗﻘﺎى ادارى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن دﻳـﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ رﺳﻤﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺴﺖﻫـﺎى ﺑـﺎﻻﺗﺮ را از داﺧـﻞ ﭘﺮﻛﻨﻨـﺪ اﻣـﺎ اﮔـﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﭘﺴﺖﻫﺎ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﻫﻢ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺴﺎﻧﻰ از ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭼـﻪ‬ ‫ﺑﺴﺎ )و ﺑﻪ درﺳﺘﻰ( ﻣﻲﭘﻨﺪارد ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ واﻗﻌﻰ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻇﺎﻫﺮى ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﺗﺨﺮﻳـﺐ‬ ‫روﺣﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮاردى‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﺗﻠـﻮﻳﺤﻰ وﻗﺘـﻰ ﺳـﺮوﻛﻠﻪاش ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ اﺻـﻼً‬ ‫ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ رﺳﻤﻲ را اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺘﻰ وارد ﺻﺤﻨﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ واﻗﻌﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد و ﻓﻘﻂ ﻃﻮرى ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﮕﺎر ﺳﻴﺎﺳﺘﻰ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ و‬ ‫اﻓﺮاد وﺟﻮد »ﺳﻴﺎﺳﺖ« را از روى رﻓﺘﺎر دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ از راه ﭘﺮﺳﺶ از آﻧﻬﺎ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ‪،‬‬ ‫ﺑﻪوﻳﮋه در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﭼﻨﺪﻳﻦ و ﭼﻨﺪ واﺣﺪ‪ ‬آﻧﻬﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ ﺧﻮد را‬ ‫‪1. Implied Policy‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪175 /‬‬

‫ﺑﺮاى ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲاﻧﺪازﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮمآور اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠـﻮﻳﺤﻰ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد؛ زﻳﺮا ﺑﺮﺧـﻰ ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻣـﺸﺎﻫﺪة ﺗﻔـﺴﻴﺮ و ﺗﻌﺒﻴﺮﻫـﺎى ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن‬ ‫ﺳﺮﺧﻮرده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﻪﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨـﺶ اﻣـﻮر‬ ‫ﺑﻪﺷﺪت ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻰ از ﻃﺮﻳﻖ »ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻣﺮﺳﻮم« ﺑـﻪ ﻧـﻮﻋﻰ ﻣـﺸﺮوﻋﻴﺖ‬ ‫دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻂﻣﺸﻰ ﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﺤﻤﻴﻠﻰ از ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻳﺎ ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﻴﺮوﻧﻲاى ﻧﺎﺷـﻰ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫـﺎى ﺗﺤﻤﻴﻠـﻰ‬ ‫ﺳﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺨﺸﻰ از اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺗﺤﻤﻴﻠﻰ از آن ﻧﺎﺷﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎن‬ ‫ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ واﺣﺪ دوﻟﺘﻲاﻧـﺪ‪ ،‬و از اﻳـﻦ رو در ﻣـﺴﺎﺋﻠﻰ ﻧﻈﻴـﺮ اﺳـﺘﺨﺪام ﻧﻴـﺮوى اﻧـﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ارﺗﻘـﺎ‪،‬‬ ‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻰ و ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻛﻠّﻰ دوﻟﺖ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜـﺎل دﻳﮕـﺮ وﻗﺘـﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺮارداد دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻰ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻃﺮف ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ در ﭼﻨـﻴﻦ ﻣـﻮاردى‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺴﺎﺋﻞ در ﻗﺮارداد ﺣﻞوﻓﺼﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دوﻟﺖﻫﺎى ﻣﺮﻛﺰى در ﻧﻈﺎمﻫﺎى ﻓﺪرال ﻧﻴﺰ ﮔﺎه ﻣﻨـﺸﺄ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺗﺤﻤﻴﻠﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه اﮔﺮ ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻰ درآﻣﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣـﻮارد اﻟﺒﺘـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻄﺎى دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰى را ﺑﻪ ﻟﻘﺎﻳﺶ ﺑﺒﺨﺸﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و‪‬ﺳﻊ‬ ‫ردﻛﺮدن دﺳﺖ دوﻟﺖ را ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﻘﺮرات دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰى‪ ،‬دوﻟﺖ اﻳﺎﻟﺘﻰ و دوﻟﺖ ﻣﺤﻠـﻲ‪ 1‬ﮔـﺮدن‬ ‫ﻣﻲﻧﻬﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰ واﺳﭙﺎرى ﻣﺪارك دوﻟﺘﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﮔﺰارشﻫﺎ‪ ،‬ﺻﻮرت ﻣﺬاﻛﺮات‪ ،‬آﻣﺎرﻫﺎ و از اﻳﻦ‬ ‫ﻗﺒﻴﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎر اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺪارك ﺗﻦ در دﻫﺪ و دﻳﮕﺮ‬ ‫ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﻲاﻟﻤﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻛﻴﺴﺖ؛ و ﻧﻴﺰ ﻧﺎﭼﺎر اﺳﺖ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪارى اﻳﻦ ﻣـﻮاد را‬ ‫ﺑﺮﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﮔﺎه ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻣﺘﻌﺎرض ﻛﺎر ﻛﻨﺪ و ﺑﮕﺬارد ﺗﺎ ﻧﻮع ﻣﻮاد ﻧﻮع ﺳﻴﺎﺳﺘﻰ‬ ‫را ﻛﻪ ﺣﺎﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮرد ﻣﺸﺎﺑﻪ دﻳﮕﺮ وﻗﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاﻛﻨﻨﺪه ﻳـﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺑـﺰرگ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﻣﺤﻞ اﺳﺘﻘﺮار و ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻧﻴـﺮوى اﻧـﺴﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﺮاى اداره آن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ و داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺑﺰرگ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ‬ ‫و اﻏﻠﺐ ﻧﻴﺰ اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﻲآﻳﻨﺪ زﻳﺮا ارزش آﻧﭽﻪ اﻫﺪا ﻣﻲﺷـﻮد ﺑـﺴﻴﺎر زﻳـﺎد اﺳـﺖ و ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺘﺶ ﻣﻲارزد‪.‬‬

‫ﺷﻬﺮدارى ﻳﺎ ﺷﻮراى ﺷﻬﺮـ ﻣﺘﺮﺟﻢ‬

‫‪1. Local Government‬‬

‫‪ / 176‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬاري در ﭼﻪ ﺳﻄﺤﻰ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﻗﺎﻋﺪه و ﺗﻮﺻﻴﻪ در ﻣﻮرد آن‬ ‫وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻳﻜـﻰ آﻧﻜـﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﻫﺮﮔﺰ اﺧﺘﻴﺎر ﭼﻴﺰى را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ واﮔﺬارد ﻣﮕﺮ آﻧﻜـﻪ ﻗﺒــﻼً‬ ‫رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎى ﻻزم را در اﺧﺘﻴﺎر او ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪون ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ درﺧـﺼﻮص‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از آن ﺑﻲاﻧﺼﺎﻓﻰ در ﺣﻖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﻏﻠﻂ اﺳـﺖ‪ ،‬زﻳـﺮا او را در ﻣﻘﺎﺑـﻞ اﻧﺘﻘـﺎد ﺑـﻲدﻓـﺎع رﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪون درﻳﺎﻓﺖ اﻃﻼع ﻛﺎﻓﻰ از اﻧﺘﻈـﺎرى ﻛـﻪ از وى دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‪ ‬ﺗﻔـﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر ﺷـﺪه‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد دﻓﺎع ﻛﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ آﻧﻜﻪ روﻳ‪‬ﻪ روزآﻣﺪ ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺿﺮورى اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰى ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺳﺖ و ﭼﻪ ﭼﻴـﺰ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺣﻴـﺮتآور اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻪ اﻧـﺪكاﻧـﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻛﻪ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى روزآﻣﺪ ﺑﺮاى ﻧﺤﻮه اﺟﺮاى ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﺸﺎن دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪفﻫﺎ را ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﺑﺎزﺗﺎﺑﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬و از اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﺲِ ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﻣﺸﺘﺮى آﺷﻜﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻮم آﻧﻜﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﺪﺳﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺧﺪﻣﺖرﺳـﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در درون ﻳﻚ واﺣﺪ ﻳﺎ در ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﮔـﺎه ﺗـﻼش ﺑـﺮاى ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ‬ ‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﻪ ﻗﺎﻋﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ آن ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﺪ از آن ﺑﭙﺮﻫﻴـﺰد‪.‬‬ ‫درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﺪﺳﺖ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺟـﺎ‬ ‫را ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﺎز ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﻴﻂ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‬ ‫و آﻧﻬـﺎ را ﻛـﻪ ﻣﻨﺴﻮخ ﺷﺪهاﻧـﺪ و ﻋﺮﺻـﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻧﻴـﺎز ﺑﻪ ﺳﻴـﺎﺳﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺎزﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪.‬‬ ‫و ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﺧﻮد را در ﺧﺼﻮص ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﺟـﺎرى آﻣـﻮزش‬ ‫دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺨﺸﻨﺎﻣﻪﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑـﺪون ﺗﻮﺿـﻴﺢ و ﺗﺒﻴـﻴﻦ‪ ،‬ﻛـﺎﻓﻰ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻳﺎدﺷﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ و روش ﺟﺎرى را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ آﻣـﻮزش دﻫﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﻳﺎدﺷﺎن ﻣﻲرود ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻏﻴﺮﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻳﺎدآورى و ﮔﻮﺷﺰد در ﺑﺎب اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻣﺤﺘﺎج اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ وﻳﮋه ﭘﺲ از ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺿﺮورت دارد‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ ﺑﺤـﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﺎن ﻫﺪفﻫﺎ و ارﺗﺒﺎط ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ را ﺑـﺎ ﺧـﻮد درك ﻛﻨﻨـﺪ؛ و ﻧﻴـﺰ ﻣﺠـﺎل آن را‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻓﻬﻢ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﻳﻰ را ﻛـﻪ ﮔﻤـﺎن‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در ﺳﻴﺎﺳﺖ در آﻧﻬـﺎ ﺿـﺮورت دارد‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز ادراكﻫﺎى روﺷﻦ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ را ﻛﻪ ﺑﻌـﺪاً ﻣﻤﻜـﻦ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪177 /‬‬

‫اﺳﺖ روى دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ )اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻧﺮﺳﺎﻧﺪ(‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮﻫـﺎﻳﻰ ﺣـﺲ ﻛـﺎر‬ ‫ﺗﻴﻤﻰ و ﻣﺸﺎرﻛﺖ را در ﻣﺤﻴﻂ ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﮔﻮﻧﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮح آن رﻓﺖ ﺑﺎزﮔﺮدﻳﺪ و ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻳﻚ دو ﻣﺜﺎل از ﻣﺤﻴﻄـﻰ ﻛـﻪ ﺑـﺎ آن ﻣـﺎﻧﻮس ﺑـﻮدهاﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺜﺎلﻫﺎ را از ﻣﺤﻴﻂ داﻧﺸﻜﺪهاى ﻛﻪ در آن درس ﻣﻲﺧﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪.‬‬

‫روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‬ ‫روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‪ 1‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاى ﻫﺪاﻳﺖ ﻋﻤﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻜﺮ‪ .‬روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫـﺎ را ﻣﻌـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﻳﻚ ﺳﻴﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻚ‬ ‫ﻫﺪف ﻳﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﺎص ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﻮرت دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﺔ روﻳ‪‬ﺔ ﺧﻮب ﺗﻌﺪادى ﻣﻼﺣﻈﻪ‬ ‫را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻌﺪاد روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ را در ﺣﺪاﻗﻞ ﻧﮕﻪ دارﻳﻢ‪ .‬ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺎﻻى روﻳ‪‬ـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ را در آن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﺑﺘﻜﺎر و ﻓﺮدﻳﺖ او را ﺧﻔﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺧﺴﺘﮕﻰ‬ ‫و دﻟﺰدﮔﻰ داﻣﻦ ﻣﻲزﻧﺪ‪ .‬زﻳﺎد ﺑﻮدن ﺗﻌﺪاد روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ روﺣﻴﻪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ‬ ‫ﺑﻬﺮهورى ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ روﻳ‪‬ﺔ ﻛﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬از اﻳـﻦرو‪ ،‬ﺑﺮﺧـﻰ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﺮاى ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺎرى در ﺑﺨﺶ ﺧﻮد‪ ،‬روﻳ‪‬ﻪﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺮاى ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻛـﺎر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻓﻀﺎﻳﻰ ﻛُﺸﻨﺪه اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﭘﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﭘﻴﭽﻴـﺪه ﺿـﺮورى‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ روﻳﻪﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﭼﺎرﭼﻮب آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﻴﺰ ﻣﺒﻨﺎى ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻛﺎرﻛﺮد ﺑﺨـﺶ‬ ‫را ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻟﻜﻦ در ﻣﻮاردى ﻛﻪ ﻣﻴﺴﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دادن ﻗﺪرى آزادى ﻋﻤﻞ ﺑﻪ اﻓﺮاد در اﺟﺮاى وﻇﺎﻳﻔﺸﺎن‬ ‫و ﻧﺒﻮد‪ ‬روﻳ‪‬ﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻬﺮهورى ﺑﻴﺸﺘﺮ و ارﺗﻘﺎى روﺣﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬روﻳ‪‬ﻪﮔﺬارى ﻻزم اﺳـﺖ در ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻔﻴﺪى ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺴﻴﺎر روﻳ‪‬ـﻪﻫـﺎﻳﻰ را ﺣﻔـﻆ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻤـﺮ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪﺷﺎن ﺑﻪ ﺳﺮآﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻛـﻪ ﻛـﺴﻰ ﺑـﻪ ﻓﻜـﺮش ﻧﺮﺳـﻴﺪه ﻛﻨﺎرﺷـﺎن ﺑﮕـﺬارد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ در ﺑﺎﻻ آﻣﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺎه روﻳ‪‬ﻪﻫﺎﻳﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﻲآﻧﻜـﻪ ﻫـﺪﻓﻰ در ذﻫـﻦ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﺌﻮال اﺳﺎﺳﻰ در اﻳﻨﺠﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ روﻳ‪‬ﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را واﻗﻌ ًﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻳﺎ ﺻﺮﻓﺎً‬ ‫روش ﺟﺎرى را روى ﻛﺎﻏﺬ آوردهاﻧﺪ؟ اﮔﺮ روﻳ‪‬ﻪ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻣﻮﺟـﻮد را ﺑﺮﺳـﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑـﺎز ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴﻖ ﻃﺮز ﻋﻤﻞﻫﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮى اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪1. Procedures‬‬

‫‪ / 178‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮرﺳﻰ دﻗﻴﻖ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﺟﺎرى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻟﻐﻮ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻲآﻧﻜـﻪ ﻟﻄﻤـﻪاى ﺑـﻪ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﺑﺨﻮرد‪ .‬ﺑﺮرﺳﻰ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر‪ 1‬را اﻳﺠﺎب ﻣـﻲﻛﻨـﺪ )ﻓـﺼﻞ ‪ .(10‬ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن‬ ‫روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ را ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورﻧﺪ و ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ در ﺧﺪﻣﺖ ﭼﻪ ﻣﻨﻈﻮرى ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ؛ از اﻳـﻦرو‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎنِ ﺳﻄﺢ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ را ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗـﻼش آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﻗﺎﻋـﺪﺗﺎً‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ و ﻛﺎراﺗﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ روﻳ‪‬ـﻪﻫـﺎ ﺑـﻪ ﭼـﺸﻢ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮﻣﻪ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﺷﻤﺎرى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ )ﻫﻢ در درون ﺧـﻮد و ﻫـﻢ در درون‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ(‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻳﻚ روﻳ‪‬ﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺳﺒﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ در دﻳﮕﺮ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺷﻮد‪ .‬درك اﻳـﻦ ﻣﻌﻨـﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻤﺎم روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﻣﻨﻈﻮﻣﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاى ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﺪف اﻳﺠﺎد ﻳﻚ واﺣﺪ ﻛﺎر ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺿﺮورت دارد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻳﻚ روﻳ‪‬ﻪ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮﺣﺴﺐ زﻣﺎن )اﮔﺮ ﻧﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﭘﻮل( در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻌـﺪاد ﮔـﺎمﻫـﺎ ﻳـﺎ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در آن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦ زد‪ .‬ﻃﺒﻖ ﻣﻌﻤﻮل‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ ﻫـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؛ ﻧﻈﻴﺮ آزردﮔﻰ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ روﻳ‪‬ﻪ ﺟﺪﻳـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣﻴـﺰانِ‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ارﺑﺎب رﺟﻮع در ﻗﺎﻟﺐ روﻳ‪‬ﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺻﺮف ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﺮﺳـﺪ‪ ،‬ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ اﻋﺘﺒﺎر اﻳﻦ ﺗﺨﻤـﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً ﭼﻘـﺪر اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﻬـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﻏـﺮض آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه و ﻧﻴﺰ ارﺑﺎب رﺟﻮع ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ روﻳ‪‬ﻪاى ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه‪ ،‬از ﻟﺤـﺎظ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﭼﻘﺪر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎ‪ ،‬روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﻛﻨﺘﺮل آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻬﻴﺔ ﺟـﺰوة اﺟﺮاﻳـﻰ‬ ‫ﺑﺮاى روﻳ‪‬ﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺟﺰوه روﻳ‪‬ﻪ ﻳﻜﻰ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ دﺳـﺖ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺟﺪﻳـﺪ داد‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺟﺰوه روﻳ‪‬ﻪ روزآﻣﺪ ﺑﻬﺎ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺰوه ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮاى‬ ‫آﻧﻜﻪ روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ را آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺗﻮان ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ و روزآﻣﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬در ﻣﻮرد روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﻧﻴـﺰ اﮔـﺮ ‪ 70‬درﺻـﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ روﻳ‪‬ﻪ روزآﻣﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺎى ﺗﻌﺠﺐ اﺳﺖ‪.‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ و در ﭘﺮﺗﻮ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺗﻐﻴﻴﺮﻳﺎﺑﻨﺪه ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬در روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺗﺠﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﻫﺪفﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻰ ﻣﺠـﺪد‬ ‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )و آﻧﻬﺎ را ﺗﺮوﻳﺞ ﻛﻨﺪ( ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺳﺎﻟﻢ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬و‬ ‫روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﺧﻮب ﻛﻪ ﻋﻤﻞ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ )و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﺠﺎل اﺑﺘﻜﺎر ﺑﻪﻓﺮد دﻫﻨﺪ(‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺗﻮاﻧـﺴﺘﻪ‬ ‫‪1. Work analysis‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪179 /‬‬

‫اﺳﺖ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﺎﻟﺸﻰ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎ آن روﺑﻪروﺳﺖ از ﻳﻚ ﺳﻮ ﺣﻔﻆ ﺗﻌـﺎدل‬ ‫ﻣﻴﺎن ﺛﺒﺎت و ﻳﻜﺪﺳﺘﻰ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ و از ﺳﻮى دﻳﮕﺮ اﻧﻌﻄﺎف در روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﺑـﺮاى ﻣـﻮﺛﺮﺗﺮ ﻋﻤـﻞ ﻛـﺮدن‬ ‫اﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺮرات‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﺣﻜﻢﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﺮر اﺳﺖ ﻓﺮد در اوﺿﺎع ﺧﺎص ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨـﺪ‪ .‬روﻳ‪‬ـﻪﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﻞ را‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻜﺮ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﻘﺮرات اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ اﻗـﺪام ﺧﺎﺻـﻰ در‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻘﺮرات ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻦ و آﺳﺎن ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜـﻞ اﻧـﻮاع دﻳﮕـﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ را در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻘﺮرات ﺟﺎرى در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺑﮕﺬارﻧـﺪ و‬ ‫ﻫﺮازﮔﺎﻫﻰ ﺑﻪﻫﻤﺮاه ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ و ﻧﻘﺪ آﻧﻬـﺎ ﺑﭙﺮدازﻧـﺪ‪ .‬ﻣﻘـﺮرات ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﻜﺘـﻮب ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﻏﻴﺮﻣﻜﺘﻮب زﺣﻤﺖاﻓﺰا و ﻣﻮﺟﺐ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻢﻫﺎى ﻓﺮاوان ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻌﺪ از اﺳﺘﺨﺪام در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻘﺮرات ﻣﺤﻴﻂ ﻛـﺎر ﻣـﻲﮔﺬارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺶ از اﺳﺘﺨﺪام ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد در اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬ﻓﺮد از ﭘﻴﺶ ﻣـﻲداﻧـﺪ‬ ‫ﭼﻪ در اﻧﺘﻈﺎر اوﺳﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻳﻮﻧﻴﻔﻮرم ﻳﺎ ﻧﻮﺑﺖ ﻛﺎرى(‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻓﺎﻳﻮل ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺮرات را ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﻲاﻟﻤﺜﻞ‪،‬‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﺣﻜﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺳﻪ ﺑﺎر ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻫﻢ ﺑﺪون ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮد ﻏﻴﺒﺖ ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﺪ ﭘﻨﺞ روز از ﻣﺮﺧﺼﻰ ﺑﺪون ﺣﻘﻮق اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺻﻞ در ﻣﻮرد ﻫﻤـﻪ‬ ‫ا‪‬ﻋﻤﺎل ﺷﻮد‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻛﺎرﺷﻨﺎس‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ دﻓﺘﺮى‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ و ﭘﺎرهوﻗﺖ و ﻫﺮ ﻛﺲ دﻳﮕﺮ )اﻟﺒﺘـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﻫﺮ ﮔﺮوه از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻘﺮرات ﺧﺎص داﺷﺖ‪ ،‬ﻣﻄﻠـﺐ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻘـﺮرات ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫ﻣﻮرد آن دﺳﺘﻪ از ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ وﺿﻊ ﺷﺪه ﺑﻲ ﺑﺮو ﺑﺮﮔـﺮد و ﺑـﻪ ﺻـﻮرت ﻳﻜﻨﻮاﺧـﺖ ‪‬اﻋﻤـﺎل‬ ‫ﺷﻮد(‪ .‬ﻣﻘﺮراﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداري و ﭘﺎرهوﻗﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﻳﻜﺪﺳـﺖ اﺟـﺮا‬ ‫ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻧﺸﺪن ﻳﻜﺪﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮات رواﻧﻰ ﻣﻨﻔﻰ وﺧﻴﻢ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮِ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﻫﺮ ﭼـﻪ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻘﺮرات داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ آن ﻣﻘﺮرات را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﺳﺘﻲ و ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ…‬ ‫زﻣﺎﻧﻰ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﻔـﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻳﻜﺠﺎ ﻣﻲدادﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷـﻤﺎ ﻫـﻢ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻪ‪ ،‬ﭼﻄﻮر ﻣﺮدم را از ﻣﻘﺮرات ﺧﻮد آﮔﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬

‫‪ / 180‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫اﺻﻄﻼح ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ اﻗﺪام ﺧﺎص اﻃﻼق ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺟﻮرج ﺗﺮي آن را اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻃﺮح ﺟﺎﻣﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ اﺳﺘﻔﺎده آﺗﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ و ﺗﻮاﻟﻰ و زﻣـﺎن اﻧﺠـﺎم ﻫـﺮ‬ ‫اﻗﺪام در آن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬

‫)‪.(Terry, 1972:243‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ از روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬و ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻزم‬ ‫ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻋﺮﺿﺔ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻮم ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﺎﻣﻞ‬ ‫اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺷﻮد‪ :‬ﺷﻤﺎرى ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺑﺮاى ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺧﺼﻮص ﭘﺮوژة ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬روﻳ‪‬ﻪﻫﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ آﻧﻬﺎ اﻗﺪاﻣﺎت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻘﺮرات‪ ،‬و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز )ﻫـﻢ از ﻟﺤـﺎظ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺎص و ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ دﻓﻌﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﻧﻴﺎز ﻣﻲاﻓﺘﺪ(‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳـﺪ ﻧﻜـﺎت زﻳـﺮ را ﻧﻴـﺰ در‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﺪ‪ :‬ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ‪ ‬زﻣﺎن و ﭘﺮﺳﻨﻞ )ﻗﺪﻳﻤﻰ و ﺟﺪﻳﺪ( ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻧﻮع داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺎﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪) .‬وراى ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻣﻴﺰان ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻤﺎم‬ ‫وﻗﺖ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ(‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋـﺎت درﺧـﺼﻮص ﺗﺠﻬﻴـﺰات ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎص ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺿﺮورﺗ ًﺎ ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ را ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﭼﻴـﺰى ﻛـﻪ ﺑﺮﭼـﺴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ آن ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻄﻮط ﻛﻠﻰ اﻗﺪاﻣﺎت و زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن و ﻛﻨﻨﺪه ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻏﺮض از اﻧﺠﺎم اﻗﺪام و ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ آن ﺑﺎ ﻫﺪفﻫﺎى ﻣﻮﺟـﻮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑﻴـﺎن ﺷـﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻻزم‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺳﻄﺢ ﻳﻚ واﺣﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد )ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪن‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﻠﻢ ﻳﺎ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﻛﺮدن اﺳﻨﺎد در واﺣﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ در ﻳﻚ آرﺷﻴﻮ(‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وﺳﻴﻊ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى آن ﺗﻌﺪادى ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻓﺮﻋﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﻞ آن ﺗﺤﻘﻖ ﭘـﺬﻳﺮد؛‬ ‫ﻼ ﺑﺮاى ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺧﺎص و ﻳﺎ اﺟﻴﺮ ﻛﺮدن اﺷﺨﺎص ﻣﺎﻫﺮ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬ ‫ﻣﺜ ً‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺮرات و اﻫﺪاف ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻨﮕﺮﻧﺪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮﻫﺎﻳﻰ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ آﻧﻬـﺎ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕـﺬارد‪.‬‬ ‫دﻟﻴﻞ آن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺧﻮب ﺑﺎ ﻃﻴﻒ وﺳﻴﻌﻰ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﮔﺮه ﻣﻲﺧﻮرد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ‬ ‫در ﻓﺎرﺳﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ واژه ﻣﻌﺎدل "ﺑﺮﻧﺎﻣﻚ" را ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدهاﻧﺪ ـ ﻣﺘﺮﺟﻢ‬

‫‪1. Program‬‬

‫‪2. George Terry‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪181 /‬‬

‫آﻧﻬﺎ را ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﻛﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت اﻳﻦ اﺟـﺰا را در ﻧﻈـﺮ آورد آﺧـﺮش‬ ‫ﻧﺎﭼﺎر ﻣﻲﺷﻮد دﺳﺖ ﺑﻪ داﻣﻦ ﻛﺴﻰ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد ﺗﺎ اوﺿﺎع را ﺑﺮاﻳﺶ ﻣﺮﺗﺐ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻤﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻗﺎﻟﺐ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را در ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ‬ ‫در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﻮل‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻌﺪاد ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﻳﻚ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻳﺎ ﻫﺮ دو ﺑﻴﺎن ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻮدﺟـﻪ ﺗﺨﻤـﻴﻦ آن‬ ‫ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ در ﻳـﻚ دوره زﻣـﺎﻧﻰ ﻣﻌـﻴﻦ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺧﺮج ﻛﻨﺪ‪ .‬دوره ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﭼﻨﺪ روز ﺗﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻳـﻚﺳـﺎﻟﻪ‬ ‫ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻮدﺟﻪ را اﻏﻠﺐ در ﻗﺎﻟﺐ ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر اﻧﺴﺎن ﻳﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﺛﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫را ﭘﻴﺶ از اﺟﺮا ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً دوره ﺷﺎن ﻛﻮﺗﺎه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﻟﻜﻦ از آﻧﺠﺎ ﻛـﻪ ﺑﻮدﺟـﻪ اﺑـﺰار ﻛﻨﺘـﺮل اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻠﻘﻰ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﻧﻮع اﻗﺪام ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺒﻨﺎﻳﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺨﺼﻴﺺﻫﺎى ﻣﺎﻟﻰ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻣﺼﻮب درﻳﺎﻓـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً دو ﻧﻮع ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺟﻮد دارد‪:‬‬ ‫‪ (1‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ )ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴـﺰان ﺑﻮدﺟـﻪ را ﻣـﻲﺑﻠﻌـﺪ(؛ و ‪(2‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى )ﻛﻪ ﺻﺮف ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭼﻨـﺪ درﺻـﺪ‬ ‫از ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻞ را ﺟﺬب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ (.‬در ﺧﺼﻮص ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻫﻨﮕﻔﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى )ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ(‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎﻟﻰ درازﻣﺪت آﻣﺎده ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ را ﻧﻴﺰ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻜﺮر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ راه ﺑﺮاى ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻟﻰ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻋﻤﺪه‪ ،‬رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎى ﺧﺎرﺟﻰ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ اﻏﻠﺐ ﻓﺎﺻـﻠﻪ ﺑـﻴﻦ ﻋـﺰم اﺣـﺪاث‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ زﻣﺎن ﺷﺮوع ﺑﻨﺎ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺿﺮورت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‬ ‫ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ اﺳﺖ‪) .‬در ﻓﺼﻞ ‪ 15‬در ﺑﺎب ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺳﺨﻦ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﮔﻔﺖ(‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‬ ‫ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﺎ راﻫﺒﺮدي اﺻﻄﻼﺣﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻳﺸﺔ ﻧﻈـﺎﻣﻰ دارد‪ ،‬و اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﻌﻨﺎى آن ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤـﺎنﮔﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ‬

‫‪ / 182‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن داﺋﻤ ًﺎ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ از اﻳﻦ رو‪ ،‬اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن از ﭘﻴﺶ در ﻣـﻮرد ﻧﺤـﻮه‬ ‫ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻰ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺷﺮط ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻛ‪‬ـﻨ‪‬ﺖ آﻧﺪرو‪ 1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ را اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋى اﻟﮕﻮى ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺪفﻫﺎى درازﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬ ‫و اﺻﻮل ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎى آن را ﺑـﺮاى رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﻫـﺪفﻫـﺎى درازﻣـﺪت ﺑـﻪ دﺳـﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ و‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار اﺳﺖ دﻧﺒﺎل ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎن اﻗﺘﺼﺎدى ﻳﺎ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻫﺴﺖ ﻳﺎ ﻣـﻲﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺧﺪﻣﺖ اﻗﺘﺼﺎدى و ﻏﻴﺮاﻗﺘﺼﺎدى را ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪(Andrew, 1987:13) .‬‬

‫راﺑﺮت ﺳﻲ‪.‬ﺷﺎﻳﺮﻟﻲ )‪ (Shirley, 1983: 265-266‬ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺑﺮاى ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻫﻔﺖ ﻋﺮﺻﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻫﺪف اﺻﻠﻰ و ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ؛ ‪ .2‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن؛ ‪ .3‬ﺗﻮﻟﻴﺪات؛ ‪ .4‬ﺧﺪﻣﺎت؛ ‪ .5‬ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻠـﻰ و‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ؛ ‪ .6‬ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺖ؛ ‪ .7‬رواﺑﻂ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻨﻮﻳﺴﺪ و ﭼﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و‬ ‫ﻫﺪف و ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺿﺮورت دارد ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺑﺴﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎنِ‬ ‫ﻣﺎدر ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺟﺰﻳﺮه ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺧﺪﻣﺎﺗﺶ را ﺑﺎ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ دﻳﺪ داﺷﺘﻦ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه و اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ‬ ‫ﺑﺮاى ﺧﻮد اﻫﺪاف ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎزﺗﺎب ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮ واﺿـﺢ اﺳـﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ و در آن ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد و ﻧـﻮع‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ را ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ و ﺑﺪاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻰ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ؟‬ ‫ﻼ در‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻘﺪر ﻫﻢ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎى ﺧﺪﻣﺖ و ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ را ﻛﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻗﺼﻪ ﺧﻮاﻧﻰ ﺑﺮاى ﺑﭽﻪﻫﺎ در ﻫﻤﻪ ﺷـﻌﺒﻪﻫـﺎ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ؟ و ﻳﺎ آﻧﻜﻪ آﻳﺎ در ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫اﺻﻞ اﺳﻨﺎد آرﺷﻴﻮى را از ﺑﺨﺶ ﺧﺎرج ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﻧﻴﺰ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل آن‪:‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺘﻰ ﻛﻪ ﻗﺼﺪ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﺳﻨﺎد ﺑﺮاى ﺧﻮد دارد ﺑﺪاﻧﺪ از ﺗﺄﺳﻴﺲ آن ﻗﺮار اﺳﺖ‬ ‫ﭼﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺧﻮد ﺑﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت اﺗﻜﺎ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺮﻛﺖ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻴﺮوﻧﻲ از‬ ‫آن ﻣﺰﻳﺖ ﻣﺤﺮوم ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻣﻨﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻼً اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮرد ﻋﺮﺻﻪﻫـﺎى‬

‫‪1. Kenneth Andrew‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪183 /‬‬

‫ﺟﺪﻳﺪى ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺼﺪ ورود ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را دارد‪ ،‬ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ( و ﻳـﺎ ﺧـﺪﻣﺖ ﺑﻬﺘـﺮ و ﻳـﺎ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫اﻧﻄﺒﺎق ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﺷﺮﻛﺖ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺎن آرﺷﻴﻮﻫﺎى دوﻟﺘﻰ در ﻛﺎر ﺟﻤـﻊآورى‬ ‫اﺳﻨﺎد ﺳﻴﺎﺳﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از ﻣﺪل ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺷﺎﻳﺮﻟﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎى ﻛﻠﻴﺪى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ )ﻛـﻪ در ﻛـﺎر‬ ‫ﺗﺄﻣﻞ درﺑﺎره آﻳﻨﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﻴﻠﻰ اﻫﻤﻴﺖ دارد( ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺎﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺳﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪﺷﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﻪدﺳﺖ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ؟‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺗﺎ ﭼﻪ ﺳﻄﺢ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وارد ﺷﺪه؟ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﭼﻪ ﺧﺪﻣﺘﻰ از اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؟ ﺳﻨﺪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮى از ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺮﺿﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؟ ﻣﺤﺘـﻮا‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‪،‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪ ،‬ﺳﺒﻚ و اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى آﻧﻬﺎ را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ وب ﺳﺎﻳﺖ دارﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﺮ روى وب ﺳـﺎﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺻـﻔﺤﻪ ﺧـﺎﻧﮕﻰ ﺧـﻮد را‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻣـﻲﺗﻮان از وبﺳﺎﻳﺖﻫﺎ ﻳﺎ ﺻﻔﺤﻪﻫﺎى ﺧﺎﻧﮕﻲﺷﺎن ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪ .‬ﺳﺮاغ ﭼﻨﺪ‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﺮوﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ و آﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎر ﻛﻰ در آﻧﻬﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻜﻰ از ﭼﻬﺎر ﮔﻮﻧﻪ اﺻﻠﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‪ ،‬روش ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰى ﺗﻴﻤﻰ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ از اﺳﻤﺶ ﭘﻴﺪاﺳﺖ‪ ،‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻘﺎم‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻰ ﻣﺪﻳﺮﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ از رؤﺳﺎى ﺑﺨـﺶﻫـﺎ ﻳـﺎ واﺣـﺪﻫﺎ ﻣـﻲﺧﻮاﻫـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮد را ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ او ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺗﺪوﻳﻦ ﺷـﺪه‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ واﺣﺪﻫﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻲﭘﻴﻤﺎﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻰ ﻣـﺪﻳﺮان ﻓﻮﻗـﺎﻧﻰ‬ ‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و اﻳﻨﺎن در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى اﻋﻤﺎل ﺗﻐﻴﻴـﺮات و ﭘـﺎﻻﻳﺶ ﭘـﺲ‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮد ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎﺷﺪ و واﺣﺪﻫﺎى زﻳﺮﻳﻦ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻰ از وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻠﻰ ا‪‬ﻃﻼع داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ از ﺳﻄﺢ واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫـﺎ ﺷـﺮوع ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬واﺣـﺪﻫﺎ و ﺑﺨـﺶﻫـﺎ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد را ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳـﺎس رﻫﻨﻤﻮدﻫـﺎى‬

‫‪ / 184‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﺳﭙﺲ اﺳﻨﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫـﺎ را‬ ‫ﺑﺮاى ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣـﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷـﻴﻮه‬ ‫ﻋﻤﻞ در دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫روش ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ‪ ،‬ﭼﻨﺎن ﻛﻪ از ﻧﺎﻣﺶ ﺑﺮﻣﻰآﻳﺪ‪ ،‬از درآﻣﻴﺨﺘﻦ دو ﺷﻴﻮه ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳـﻚ‬ ‫وﻳﮋﮔﻰ روش ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ ﺑﺮﻗﺮارى ﮔﻔﺘﮕﻮى داﺋﻢ ﻣﻴـﺎن ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗـﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻴـﺎﻧﻰ‪ ،‬و رؤﺳـﺎى‬ ‫واﺣﺪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬وﻳﮋﮔﻰ دﻳﮕﺮش آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮوهﻫﺎ در آن ﻣـﺴﺘﻘﻼً ﻛـﺎر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ ﻣـﺘﻦﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺷﺎن را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺟﻠﺴﻪﻫـﺎى ﻣـﺸﺘﺮك ﺑـﺮاى ﺗﻬﻴـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﺑﺮﮔﺰار ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ روش ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ روش اﺳـﺖ‪ :‬ﻫـﻢ ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ را در ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﻋﺎﻟﻰ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ وﻗﺖ ﻛﻤﺘﺮى ﺑﺮاى آﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻻزم دارد زﻳـﺮا اﻓـﺮاد ﻣـﺴﺘﻘﻼً و‬ ‫ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﺣﺎل ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫در آﺧﺮﻳﻦ روش‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺗﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻳﻚ ﮔﺮوه از ﭘﺮﺳﻨﻞ را از ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻛﻪ اﻳﻨﺎن آﻣﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻤـﺎﻣﻰ‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳﻰ و اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﮔﺬارده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬ ‫روش‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﺗﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪة ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻃﺮفﻫـﺎى ذﻳﻨﻔـﻊ ﺑﺎﺷـﺪ؛ ﺗـﺎ ﺣـﺪي ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻛـﺎراﺗﺮﻳﻦ راه در‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪﺷﻤﺎر آﻳﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛُﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﺮﮔﺎه ﺗﻐﻴﻴﺮات و اﺿﺎﻓﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﻪﻛﺎر آن اﻓـﺰوده‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻫﺮ ﺑﺎر ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎﻳﺪ دوﺑﺎره ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﮔﺎه ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻳـﻚ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻳﻚ دﺳﺘﻪ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎ در ﺟﺎى دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫ﻛﺎر را ﺧﻴﻠﻰ ﻛُﻨﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻋﻀﺎى ﺗـﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى )و ﺑﺨـﺶ و‬ ‫واﺣﺪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ( از اﻫﻤﻴﺖ و ارزش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درك ﺑﻬﺘـﺮى ﺣﺎﺻـﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻼش ﺗﻴﻤﻰ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻔﻬﻤﺪ واﺣﺪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﻪﺻﻮرت ﻛﻤﻴﺘﻪاى اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻄﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻛﻪ در ﺗﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ داده ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ ،‬از ﺗﻌﺪاد و ﻃﻮل ﺟﻠﺴﻪﻫﺎى ﻛﻤﻴﺘـﺔ آن ﻧﺎﺧـﺸﻨﻮد ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻧﺎﺧﺸﻨﻮدىِ ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ »ﻓﻼﻧﻰ )ﻋﻀﻮ ﺗﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى( اﺻـﻼً ﻛـﺎر ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ«‬ ‫ﺑﻪزﺑﺎن ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣـﺸﺨﺺ و ﺑﺮﺟـﺴﺘﻪ ﻛـﺮدن ﻫـﺪفﻫـﺎى‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖِ داﺷﺘ ِ‬ ‫درازﻣﺪت و ﻣﻌﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان را در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻣﺪد ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳـﻨﺠﻴﺪه‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم را ﺑﺮاى ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﻫﻢ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت و ﻫﻢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‪ ،‬در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪185 /‬‬

‫ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ از ﺻـﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ ﻣﺰﻳﺖ واﻗﻌـﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘـﺮاﺗﮋﻳﻚ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن راﺟﻊ ﺑﻪ آﻳﻨﺪة درازﻣﺪت‪ ‬ﺳﺎزﻣﺎن را دﻏﺪﻏﺔ روزﻣﺮه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﺷﺨﺎص‬ ‫را وا ﻣﻰدارد از ﺧﻮد ﺳﺌﻮال ﻛﻨﻨﺪ اﮔﺮ اﻳﻨﻄﻮر ﻳﺎ آﻧﻄﻮر ﺷـﺪ‪ ،‬ﭼـﻪ ﻛﻨـﻴﻢ؟ ﺑـﻪ ﻃـﻮرﻛﻠﻰ ﻫﺮﭼـﻪ ﺗﻌـﺪاد‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ زﻳﺎدﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻣﻴﺎن ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻫﺪفﻫﺎى ﻛﻠﻰ و ﻫﺪفﻫﺎى ﻣﺸﺨﺺ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ و اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻓﺮق آﻧﻬﺎ‬ ‫را ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻳﺪ داﺋﻤﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮﻓـﻖ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺴﻴﺎر ﺻﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻣـﺴﺘﻤﺮ ﺗـﺼﻮر ﻧـﺸﻮد‪،‬‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻘﻂ اﺗﻼف ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اوﻟﻴﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳـﺎل ﻃـﻮل ﺑﻜـﺸﺪ از‬ ‫اﻳﻦرو ﻻزم اﺳﺖ ﺳﺎزوﻛﺎر ﺑﺎزﺑﻴﻨﻰ ﻣﺴﺘﻤﺮ در آن ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺻـﺪ ﻧﻔـﺮ‬ ‫ﭘﺮﺳﻨﻞ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﻮد ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻌﺪادى‬ ‫از ﭘﺮﺳﻨﻞ آﻧﻬﺎ اﺧﺘﺼﺎص ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻛﺎرﺷﺎن آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى و ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮاى ﻛﻤـﻚ ﺑـﻪ ﻛـﺴﺎﻧﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در آن ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪.‬‬ ‫و ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ روﺷﻲ ﺑﺮاى اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﻧﺒﺎﻳﺪ‬ ‫ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﺻﻮرت ﻗﻄﻌﻪ ﻣﺠﺰا ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ”ﭘﻴﭻ“ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺨـﺶ ﻻﻳﻨﻔـﻚ‬ ‫ﻋﻤﻞ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى درون ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى را در ﺑﺮﻗﺮارى ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬زﻳﺮا اﻳﻦ ﻧﻘﺶ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺎﻳﺔ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ در آن آﻣـﻮﺧﺘﻦ در اوﻟﻮﻳـﺖ ﻗـﺮار دارد‪ .‬ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ ﺑﺎرزى در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬ ‫زﻳﺮا ﻳﻜﻰ از ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻘﻴﻘﺘ ًﺎ در ﻗﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻧﻴﺰ در ﺗﻤﺎس ﻫﺮ روزه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﺸﻢ و ﮔﻮش ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭼﻪ در ردهﻫﺎى ﻋﺎﻟﻰ و ﭼﻪ در ردهﻫﺎى ﻣﻴﺎﻧﻰ و ﭼﻪ در ردهﻫـﺎى‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻨﻰ ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 186‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮيﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ در ﺧﺼﻮص روي دادن ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫در آﻳﻨﺪه در زﻣﻴﻨﻪاى ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﺣﺪس اﺳـﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻰ اﺳﺖ آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﻫﺮ ﭼﻪ درازﻣﺪتﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﻄﻌﻴﺖ آن ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﺟﻤﻊ ﺷﺪن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن‪ ،‬ﻻزم ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪهﻧﮕـﺮى ﺗﺠﺪﻳـﺪ ﻧﻈـﺮ ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺿﺮورت ﺗﺪاوم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ رخ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﮔﻮﻧﻪ آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى دﺳﺖ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ :‬آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى اﻗﺘﺼﺎدى‪ ،‬آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‪،‬‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى در ﺧﺼﻮص ﻣﺸﺘﺮي و ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪة ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬و آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى در ﺧـﺼﻮص رﻗﻴﺒـﺎن‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ‪ 3‬دﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ و ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻤـﺎن ﻣﺤـﻴﻂ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻣﻨﻄﻘﻰ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻜﻮﺷﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻴﻂ را ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درازﻣﺪت ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدى و ﻧﻴﺰ ﻟﺤﺎظ ﻛـﺮدن‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات درازﻣﺪت ﺑﻪﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﻳﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى )ﻛﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮى اﺳـﺖ(‬ ‫ﺗﺎ ﺣﺪى اﻧﻌﻄﺎف ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑـﺮاى اﻛﺜـﺮ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﻚ ﭼـﺎﻟﺶ‬ ‫ﻫﺮروزه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ دﺷﻮار اﻣﺎ ﺿﺮورى اﺳﺖ زﻳﺮا ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻫﻨﮕﻔﺖ را اﻟﺰامآور ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣـﻲﺑﺎﻳـﺴﺖ ﻧـﺰد ﻣﻘﺎﻣـﺎت ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺿﺮورت ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ از ﭘﻴﺶ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺻﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻻزم‬ ‫اﺳﺖ زﻳﺮ ﻧﮕﺎه ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻛﻮﺷﺶ ﺷﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻼﻳﻖ و ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت را اﻣﺮوز ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻪ ﻓﺮدا‪ .‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻘﻮﻳـﺖ و‬ ‫ﺣﻔﻆ ﺷﻬﺮت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﺶ ﺷﻮد‪ .‬ﺟﺪا از ﺧﺮﻳﺪاران ﻓﻌﻠﻰ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻧﻴﺰ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ آن ﻛﻤﺘـﺮ از اﻫﻤﻴـﺖ ﭘـﺮداﺧﺘﻦ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ اﻳﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛـﺮد‪ .‬از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎرى از‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﭘﻮل ﻣﺎﻟﻴﺎت ﻣﺮدم ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮيِ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺮ ﻣﺮدم‬ ‫راﺟﻊ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ در اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳـﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻨﻜـﻪ ﻓﻬـﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫رﻗﻴﺐ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻣﺮوزه ﺑﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻴـﺰان آن ﻧﻴـﺰ در ﺣـﺎل‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺗﺠﺎرى وارد ﻋﺮﺻﻪاى ﺷﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﻘﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪187 /‬‬

‫در آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻰ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎﻳﻰ دارد‪ .‬دﻧﺒـﺎل ﻛـﺮدن‬ ‫ﺗﺤﻮﻻت و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت در ﺧﺼﻮص اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺨﺸﻰ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮﻫﺎ در ﻛﺎر ﺧﻮد ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﻛﻴﻔﻰ ﻫﺮ دو را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫـﺎ را‬ ‫ﻣﺎ در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ ،‬زﻳﺮا در ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ﺑﺎ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻴﻢ‪.‬‬ ‫در آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮيﻫﺎى ﻛﻴﻔﻰ از ﻧﻈﺮ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺷـﻴﻮه ﭘﺨﺘـﻪﺗـﺮ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎرى ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ را ﮔﺮد آورﻧﺪ و از ﺗﻜﻨﻴﻚ ‪‬دﻟﻔﻰ‪ 1‬اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه از ﻳـﻚ اﺑـﺰار‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ )ﻧﻈﻴﺮ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ( ﺑﺮاى ﮔﺮدآورى ﻧﻈﺮﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻧﺘﺎﻳﺞ را اﺳﺘﺨﺮاج‬ ‫و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋـﺎت را از ﻧـﻮ ﺻـﻮرتﺑﻨـﺪى ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و آن را ﻣﺠـﺪداً ﺑـﻪ ﻫﻤـﺎن ﮔـﺮوه‬ ‫ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻈﺮ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر ﺗﻜﺮار ﻣﻲﺷـﻮد ﺗـﺎ‬ ‫ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻮﻧﺪ و اﺟﻤﺎع ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈـﺮان ﺷـﺮﻛﺖﻛﻨﻨـﺪه در ﺣﻠﻘـﻪ‬ ‫ﺑﺮﺳﺮ آن ﺑﻪ اﺟﻤﺎع ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻤﻞﺗﺮﻳﻦ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬در روشﻫـﺎى ﻛﻤ‪‬ـﻰ از ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬ ‫آﻣﺎرى و ﻣﺪلﺳﺎزيﻫﺎى رﻳﺎﺿﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺮي زﻣﺎﻧﻲ‪ 2‬و اﻗﺘﺼﺎدﺳﻨﺠﻰ‪ ،‬و ﺑﺮرﺳﻲﻫـﺎى آﻣـﺎرى‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ آﻳﻨﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻰ دارد اﻣﺎ ﺑﺎﻳـﺪ آن را در ﻫﻤـﺎن ﺣـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺴﺖ داﻧﺴﺖ و ﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ :‬آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮى ﭼﻴﺰى ﻧﻴﺴﺖ ﺟﺰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺪس در ﻣﻮرد آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ در آﻳﻨﺪه رخ دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط آن را ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰار ﺧﻮﺑﻲ ﺑـﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮط آﻧﻜﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﺎرى و اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮ ﻣﺮﺗﺒﺎً در آن ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺷﻮد‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪى در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬زﻣﺎن ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﻴﺮوزى در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺪﻫﺎى ﺑﻌـﺪى اﻳـﻦ‬ ‫ﻧﻮﺷﺘﻪ ﭼﻨﺪ رﻫﻨﻤﻮد ﻛﻠﻰ در ﺧﺼﻮص اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ وﺳﻴﻊ ﺧـﻮد‬ ‫در ﻣﻘﺎم ﻣﺸﺎوران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﻗـﺎﻧﻮن ﺑـﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى رﺳﻴﺪهاﻳﻢ و آن اﻳﻨﻜﻪ »ﻫﺮ ﭼﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺐ اﻓـﺮاد ﺑﻴـﺸﺘﺮي را‬ ‫ﻻزم دارد«‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪوﻳﮋه در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﺻﺤﺖ دارد ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ آﻧﻬﺎ از ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻰ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻦ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ و ﻛﺎر ﻧﻜﺮدن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﺸﻢ و ﺳﺮﺧﻮردﮔﻰ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪1. Delphi‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي وﻗﻮع ﻳﺎ ﺗﻮاﻟﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪة ﻳﻚ ﭘﺪﻳﺪه در ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻦ‬ ‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮوش ﺳﺎﻻﻧﺔ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل( اﺳﺖ ـ ﻣﺘﺮﺟﻢ‬

‫‪2. Time-series analysis‬‬

‫‪ / 188‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ »ﻗﺎﻧﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى«‪ ،‬اﻳﻨـﻚ ﭼﻨـﺪ ﻣﺜـﺎل از رﻫﻨﻤﻮدﻫـﺎى ﺧـﺎص‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ :‬در ﻣﻮرد ﺗﺪارﻛﺎت دﻓﺘﺮى ﻋﺎﻗﻼﻧﻪﺗﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺷﺶﻣﺎه ﻗﺒـﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻮاد ﺳﻬﻞ اﻟﻮﺻﻮل‪ ،‬ﺳﻪ ﻣﺎه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎﻓﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ‬ ‫دﻓﻌﺎت ﺳﻔﺎرش ﻗﻠﻢ و ﻣﺪاد و ﻛﺎﻏﺬ و ﮔﻴﺮه ﻛﺎﻏﺬ و ﻛﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻗﺘﺘﺎن ﺑـﺮاى اﻧﺠـﺎم ﻛﺎرﻫـﺎى‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺟﺎى دو ﻣﺎه ﻳﻜﺒﺎر‪ ،‬ﻣﺎﻫﻰ ﻳﻜﺒﺎر ﺳﻔﺎرش ﺑﺪﻫﻴﺪ ﺷﺶ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﻴـﺸﺘﺮ وﻗـﺖ‬ ‫ﺻﺮف ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد )ﺗﻬﻴﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻣﺎه ﻳﺎ دو ﻣﺎه ﻳﺎ ﺷﺶ ﻣﺎه از ﻟﺤﺎظ ﺻﺮف وﻗﺖ‪،‬‬ ‫ﻓﺮﻗﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ(‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﻔﺎرش ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﺗﺨﻔﻴﻒ ﮔـﺮﻓﺘﻦ از ﻓﺮوﺷـﻨﺪه ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺳﻔﺎرشﻫﺎى ﺧﺎص را ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺶﻣﺎﻫﻪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﻟﻪ )ﻳﻚ ﺳﺎﻟﻪ ﺗﺮﺟﻴﺢ دارد( ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺜـﺎل آن‬ ‫اﻗﻼﻣﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﮓﻫﺎى اﻳﻤﻨﻰ ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﺧﺮوج ﻏﻴﺮﻣﺠﺎز ﻣﻮاد‪ ،‬ﻟﻮح ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻧﻮارﻫﺎى ﻣﻐﻨﺎﻃﻴـﺴﻰ‬ ‫و ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﺎص ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺖ ﻛﻢ ﻳﻚ ﺳﺎل ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ‬ ‫آﻧﻜﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻬﺎدﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ دﻳﮕﺮان ﺑﺮوﻧـﺪ‪ .‬ﺣﺘﻤـ ًﺎ‬ ‫ﭘﻴﺶ از ﺗﺴﻠﻴﻢ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﻣـﻮرد آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ و ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻌﻰ ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲدارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺳﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺪ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ از ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﻼ در‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ رﺳﻴﺪﮔﻰ ﻋﺒﻮر ﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﻪدﺳﺖ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ آﻣﻮزش ﻋﺎﻟﻰ‪ ،‬رؤﺳﺎى ﺑﺨﺶﻫﺎ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ درﺧﻮاﺳـﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺑﺨـﺶ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻳﻦ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ واﺣﺪ ﻣﻲرﻳـﺰد‪.‬‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﭙﺲ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﻌﺎون ﻣﺮﺑﻮط در داﻧﺸﮕﺎه ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬وى‬ ‫ﺑﻪﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﮔﺮوهﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ را ﻳﻜﺠﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ و‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ واﺣﺪ ﺑﻪ رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن ﺑﻮدﺟﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻣﻲرود و ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﺪون ﺗﻌﺪﻳﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺐ‬ ‫ﻣﻘﺎم ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪة ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﮔﺮ داﻧﺸﮕﺎه دوﻟﺘـﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧـﺸﮕﺎه ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻮراى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻛﻪ آن ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﺑﺎ وزارت ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺸﻮرت ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻌﺪﻳﻞ و ﺳﺎزش و ﻣﺬاﻛﺮه وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ وﻗﺖﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻴﺶ از ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى اﺟﺮاﻳـﻰ وﻗـﺖﮔﻴـﺮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﻨﮕﻔﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺪت از ﻳﻚ ﺳﺎل ﺗﺎ ﻫﺠﺪه ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﺳـﺒﺐ ﻧﻴـﺰ آن‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪189 /‬‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻌﻤﻮﻻً زﻳﺎد اﺳﺖ و ﻣﺮﻛﺰى ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻮدﺟـﻪ را ﺗـﺼﻮﻳﺐ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺧﻮاﺳـﺘﺎر اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ و ﻣﺪارﻛﻰ را ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣـﺪارك ﺑﻮدﺟـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺟﺎرى ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫از زﻣﺎن ﺗﻘﺎﺿﺎى ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟﺪﻳﺪ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺗﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻤﺎردن ﻳﻚ ﻧﻔـﺮ در آن‬ ‫ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً دو ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ؛ ﺑﻪوﻳﮋه اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ درﺑﺎب آن ﺑﺤﺚ ﮔﺴﺘﺮده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫اﻗﻨﺎع ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺎﻟﻰ را در دﺳﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺗﻼش ﺑﻄﻠﺒﺪ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ اﺻﻠﻲ‬ ‫دﺷﻮارى ﻣﺼﻮ‪‬ﺑﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮاى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳ ‪‬ﺪ داﺋﻤﻰ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﭘـﺴﺖ ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻬﺪ درازﻣﺪت ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪ .‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻣﺼﻮ‪‬ﺑﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺮﺳﺪ‪،‬‬ ‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاى ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻧﺘﺨﺎب او ﺑﺮاى ﭘﺮ ﻛﺮدن آن ﭘﺴﺖ زﻣﺎن ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﭘﺮوژهﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻧﻈﻴﺮ ﺑﻪ راه اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﻴ‪‬ﺎر ﻳﺎ ﻧـﺮم اﻓـﺰار ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﻦ ‪ 24‬ﺗﺎ ‪ 36‬ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬زﻳﺮا در آﻏﺎز‪ ،‬ﻗﺎﻧﻊ ﻛﺮدن آﻧﻬـﺎ ﻛـﻪ ﻛﻨﺘـﺮل ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻰ را‬ ‫دارﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ دارد‪ ،‬ﻣﺪﺗﻰ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜـﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺑﺴﺘﻦ ﻗﺮارداد ﻃﺮاﺣﻰ و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻰ ﻧﻈﻴﺮ دو ﻣﻮرد ﻓﻮق ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﺗﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬و ﺗﺤﻮﻳﻞ آﻧﻬﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬ﺗﺮﺑﻴﺖ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑـﺮاى ﺑـﻪﻛـﺎر اﻧـﺪاﺧﺘﻦ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻳﺎ دﺳﺖ ﻛﻢ آﺷﻨﺎﻳﻰ ﺑﺎ آن‪ ،‬ﻧﻴﺰ زﻣﺎن ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻴﻦ ‪ 36‬ﺗﺎ ‪ 48‬ﻣﺎه ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﺑـﻪ ﺗﺤﻘـﻖ ﺑﭙﻴﻮﻧـﺪد‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد‪،‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﻘﻂ ﻃﺮاﺣﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺪﻳﺪ در ﺗﻌﺎرض ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎى ﻣﻮﺟـﻮد‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻧﻴﺰ ﺿﺮورت دارد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻣﻮاردى ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ در ﺧﺼﻮص اﻫـﺪاف ﻛﻠـﻰ‪ ،‬اﻫـﺪاف‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﺧﻂﻣﺸﻲﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات ﮔﻔﺘﻴﻢ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺼﺪاق دارد‪ .‬اﻳـﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ زﻣـﺎنﺑـﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻧﻮﺑﺖ رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺳ ِﺮ ﻛﻴﺴﻪ در دﺳﺘﺸﺎن اﺳﺖ و ﻛﺎرﺷﺎن ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫اﻋﺘﺒﺎر از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎى ﺑﻰ ﭘﺎﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ از درﻳﺎﻓﺖ اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳ ِﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﺘﻦ‬ ‫ﻗﺮاردادﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺑﻪدﺳﺖ ﺑﻴـﺎورد‬ ‫و ﭘﺮﺳﻨﻞ را ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ در ﻛﻤﺘﺮ از ﺳﻪ ﺳﺎل‪ ،‬ﻓﺸﺎر ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑـﺮ وﻗـﺖ و ﻧﻴـﺮوى‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ وارد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺎﺳﺎً در ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮى اﻧﺠﺎم وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑـﻴﺶ‬ ‫از ﺣﺪ ﺳﺮﻳﻊ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻌﻴﺪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺛﻤﺮ ﺑﻨﺸﻴﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻘﺸﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺳﺎﺧﺖ آن دﺳﺖ ﻛﻢ ﭘـﻨﺞ ﺳـﺎل ﻃـﻮل‬ ‫ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ دﻛﺘﺮ ا‪‬وﻧﺰ‪ ،‬ﻳﻜﻰ از ﺳﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪة ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻋﻤـﺪهاى‬

‫‪ / 190‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻀﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى او اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺎن ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﻀﺎى اﺿﺎﻓﻰ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﻘـﺎل ﺑـﻪ‬ ‫آن ﻓﻀﺎى اﺿﺎﻓﻰ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺸﺖ ﺳﺎل و ﭼﻬﺎرﻣﺎه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺳﺎزى زﻳﺎد اﺳـﺖ‬ ‫و ﻫﺮ ﺳﺎل ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪاى ﻛﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻪﻛﺎر اﻣﺮوز ﻧﻤﻲآﻳﺪ‬ ‫و ﺑﻪ ﻛﺎر ﻓﺮدا ﻛﻤﺘﺮ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﺳـﺎﺧﺖ و اﺗﻤـﺎم ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻛﻤﺘـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آن ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ اﻋﻼم ﻧﻴـﺎز و‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺧﻮب ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ آﻳﻨﺪه را ﻣﻬﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﺑـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫روزاﻧﺔ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻬﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن آﻳﻨﺪه ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺧﻮب ﻫﻤﻪ اﻧﻮاع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﺤﺘﺎج ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫درﺧﺼﻮص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺗﻮﻓﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى زﻣﺎن ﻣﻲﺑﺮد اﻣﺎ ﺧﻮد ﻧﻴﺰ ﺟﺰء ﺟﺪاﻳﻲﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬

‫∗‬

‫»اﻫﻞ ﻓﻀﻴﻠﺖ ﮔﺎه ﺑﺎ ﭘﺎ ﻓﺮاﻧﻬﺎدن از ﻗﺎﻧﻮن‪ ،‬ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ از آن ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ«‬ ‫ﺟﺎن ﻣﻴﻠﺘﻮن‬

‫»رﻫﺒﺮي ﻛﻦ ﻧﻪ دﻳﻜﺘﺎﺗﻮري«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻃﺮحﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ دو ﮔﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ :‬ﻳﺎ ﺷﺨﺼﺎً و ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻰ‬ ‫اﺟﺮاى ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺮﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﺎ در ﻛﻨﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑﻪ اﻳﻔﺎى ﻧﻘﺶ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻃـﺮح‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﻪ ﺗﻨﻬـﺎﻳﻰ اﻗـﺪام ﺷـﻮد و ﭼـﻪ در ﻛﻨـﺎر‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﻰ دﻳﮕﺮ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﭘﻮل و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺮوﻧﻰ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬آن ﻋﺎﻣـﻞ‬ ‫دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﭼﻴﺰى ﺟﺰ اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺻـﻮرت ﻓﻘـﺪان ﭼﻨـﻴﻦ اﻗﺘـﺪارى‪ ،‬دﺳـﺖﻳـﺎﺑﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻌﻴﺪ و ﻧﺎﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار ﻳـﺎ اﺧﺘﻴـﺎر‪ ،1‬ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و‬ ‫ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻰ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﺪون ﺗﺮدﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻛـﺎرﺑﺮدى ﻓﺮاﺗـﺮ از اﺟـﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ دارد‪ .‬ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﺮﺧﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ را ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬در ﺑﺮدارﻧﺪ‪.‬‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬ ‫‪1. Authority‬‬

‫‪ / 192‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻗﺘﺪار ﺑﺨﺶ ﻻزم ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺎﻳﻮل‪ 1‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﺣﻖ دﺳﺘﻮر دادن و اﻧﺘﻈـﺎر‬ ‫ﻓﺮﻣﺎنﺑﺮدارى داﺷﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻛﺲ وﺑﺮ‪ ،‬در ﻛﺘﺎب »ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و اﻗﺘﺼﺎدي«‪ ،2‬ﺳﻪ ﮔﻮﻧـﻪ‬ ‫اﻗﺘﺪار را ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .1 :‬اﻗﺘﺪار ﺳﻨﺘﻲ؛ ‪ .2‬اﻗﺘﺪار ﻓﺮهﻣﻨﺪاﻧـﻪ ﻳـﺎ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ ﺟﺬﺑـﻪ ﺷﺨـﺼﻲ؛ و‬ ‫‪ .3‬اﻗﺘﺪار ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ )‪ .(Weber, 1947‬اﻗﺘﺪار ﺳﻨﺘﻰ در ﺳﻠﻄﻨﺖ ﺑﻨﻴﺎن دارد و ﻣـﺸﺮوﻋﻴﺖ ﺧـﻮد را از ﺣـﻖ‬ ‫اﻟﻬﻰ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﻗﺘﺪار ﻣﻮروﺛﻰ اﺳﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار ﻓﺮه ﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺟﺬﺑﻪ ﻣﻌﻨﻮى اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺷﺨﺺ آن را ﺑﻪﺳﺒﺐ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎى وﻳﮋه ﺧﻮد ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﮔﺎﻧﺪى و ﻛﺎﺳﺘﺮو ﻣﺼﺪاقﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺎرز ﺷﺨﺼﻴﺖﻫﺎى ﻓﺮهﻣﻨﺪﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻃﻮﻣﺎر اﻳﻦ اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﺑﺎ درﮔﺬﺷـﺖ ﻓـﺮد در ﻫـﻢ ﻣـﻲﭘﻴﭽـﺪ‪ .‬اﻗﺘـﺪار‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺣﺎﺻﻞ ﭘﺴﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺎﻣﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ اﺷﻐﺎل ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﻴﺶ از آن ﻛـﻪ از‬ ‫آن ﻓﺮد دارﻧﺪة آن ﺑﺎﺷﺪ از آنِ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ از ﻗـﺎﻧﻮن ﻣـﺼﻮب ﻧﺎﺷـﻰ ﻣـﻰﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار ﻧﻬﺎده ﺗﺎ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ در ﺟﺎﻣﻌﻪاى ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺎ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺑﻪ اﻗﺘﺪار ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﻣﻰﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺔ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬دﻏﺪﻏﺔ ﺗﻮزﻳﻊ ﻗﺪرت و اﻗﺘﺪار در درون ﺳﺎزﻣﺎن را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ راﻳﺞ از اﻗﺘﺪار ﺣﻖ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﭘﺴﺖ ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺤﺚ درﺑﺎره اﻗﺘﺪار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻛﺎﻓﻰ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬آر‪ .‬وي‪ .‬ﭘﺮﺳـﺘﺎس‪ 3‬در ﻳـﻚ ﻣﻘﺎﻟـﺔ ﻋـﺎﻟﻰ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮى از اﻗﺘﺪار در ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫اﻗﺘﺪار را ﻣﻲﺗﻮان ﻗﺪرت ﺑﻪ اﻃﺎﻋﺖ واداﺷﺘﻦِ دﻳﮕﺮان ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﺳﻤﻰ ﻓﺮد ﻣﻘﺘﺪر‪ ،‬و ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﭘـﺎداش‬ ‫رواﻧﻰ و اﻧﮕﻴﺰش ﻳﺎ ﻣﺼﻮﻧﻴﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﺳﻤﻰ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬داﻧﺴﺖ‪ .‬ﻗﺪرت‪ ‬واداﺷﺘﻦِ دﻳﮕﺮان ﺑـﻪ‬ ‫ﭼﻴﺰي‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﺑﺪون اﺗﻜﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﺳﻤﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻔﻮذ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ رﺳـﻤﻰ ﻫﻤﻴـﺸﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ وﻗﺘﻰ ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ ﮔﺴﺘﺮده در ﺑﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎ ﻗﺪرت ﻃﺮف ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪ اﺗﻜﺎى ﭘﺴﺖ رﺳﻤﻰ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻨﺒﻊ ﻋﻤﺪه ﻗﺪرت در ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺪرن داﻧﺴﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﻗﺪرت و ﻧﻔﻮذ‬ ‫در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى اﺟﺮاﻳﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﺳـﻤﻰ ﻣـﻲﭘﺮدازﻧـﺪ زﻳـﺮا ﺟﺎﻳﮕـﺎه‬ ‫رﺳﻤﻰ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎ اوﺿﺎع و اﺣﻮال در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ دارد‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣـﻲﻛﻮﺷـﻨﺪ ﺑـﺮ ﻣﻔﻬـﻮم‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﺔ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در آن رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ اﻗﺘﺪار ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‬ ‫) ‪.(Presthus,1962:12‬‬

‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬اﻗﺘﺪار ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﺣـﻖ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى‪ ،‬ﺣـﻖ‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر در ﻣﻴﺎن زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺣﻖ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﺎر آﻧﻬﺎ‪ ،‬اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ در ﻣـﻮرد ﺑـﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧـﺪن ﻳـﺎ اﻧﻔـﺼﺎل‬

‫‪1. Fayol‬‬ ‫‪2. Theory of Social and Economic Organization‬‬ ‫‪3. R.V .Presthus‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪193 /‬‬

‫ﻦ ﺣﻖ رﺳﻤﻰ‪ ،‬ﺗﻮان ا‪‬ﻋﻤﺎل‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻛﺎرﻛﺮد آﻧﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻬﮕﺎه اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد‪ ‬داﺷﺘ ِ‬ ‫آن را ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﻦ دﺷﻮارىاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ از ﻃﺒﻴﻌﺖ دو ﺳﻮﻳﻪ و ذﻫﻨﻰ اﻗﺘﺪار اﺳـﺖ‪ .‬اﻗﺘـﺪار از‬ ‫اﻳﻦ ﻟﺤﺎظ ﻣﺎﻫﻴﺖ دو ﺟﺎﻧﺒﻪاي دارد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ در ﺟﺮﻳﺎن اﻣﻮر‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺧﻮد از واﻛـﻨﺶ دﻳﮕـﺮان‬ ‫را ﻣﺒﻨﺎى ﻋﻤﻞ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ واﻛﻨﺸﻰ ﻛﻪ او ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﺮده ﭼﻪ ﺑﺴﺎ رخ ﻧﺪﻫﺪ‪ .‬اﻗﺘﺪار اﻣﺮى ذﻫﻨـﻰ‬ ‫ﻧﻴﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻓﺮد از ﻣﻴﺰان اﻗﺘﺪارى ﻛﻪ دﻳﮕﺮان دارﻧﺪ ﻳـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻧﺎﺷﻰ از ارزشﻫﺎ و روﺣﻴﺎت آن ﻓﺮد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ‪/‬ذﻫﻨﻰ اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﺟﺎى ﺗﻌﺠـﺐ‬ ‫دارد ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺑﻴﺶ از اﻳﻦ رخ ﻧﻤﻲدﻫﺪ!‬ ‫ﻳﻜﻰ از دﻻﻳﻞ رخ ﻧﺪادن ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻗﺘﺪار در ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ وﺟـﻮد ﺑﻨﻴـﺎنﻫـﺎى اﺳـﺘﻮار و‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺮاي اﻗﺘﺪار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺷﺪن ﻓﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻗﺘـﺪار ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻳﻚ راه ﺑﺮاي ﺟﻠـﺐ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ و ﭘـﺬﻳﺮش در ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺗـﺎزه وارد‪،‬‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ او ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﻛﺎرﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ‪،‬‬ ‫ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﺪن او ﻛﻤﻚ اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬زﻳـﺮا اﻧـﺴﺎن از‬ ‫ﺑﺪو ﺗﻮﻟﺪ آﻣﻮﺧﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرت اﺣﺘﺮام ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﻓﺮد ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻜﻠﻴﻒ و ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻘﺎم ﺑﺎﻻدﺳﺖ ﺧﻮد را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﭼِﺴﺘ‪‬ﺮ ﺑﺎرﻧﺎرد اﻳﻦ را »ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺬﻳﺮش اﻗﺘﺪار« ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ‪.‬‬ ‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺷﺪن‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎى روﻧﺪ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ اﺳـﺖ‪ ،‬دﻳﮕـﺮ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻧﻴـﺰ در‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪن اﻗﺘﺪار ﺳﻬﻢ دارﻧﺪ‪ .‬اﻗﺘﺪار ﺑﺎﻳﺪ داﺋﻤ ًﺎ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را ﻧﻮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﺎ ﺧـﻮد ﻣﻘـﺪار‬ ‫ﻣﻌﻴﻨﻰ اﻗﺘﺪار ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻪﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬اﻣﺎ ﺻﺎﺣﺐ آن ﻣﻨﺼﺐ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮاى داﺷﺘﻦ آن‬ ‫اﻗﺘﺪار ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺗﻜﻨﻴﻜﻰ و ﺣﺮﻓﻪاى و داﻧـﺶ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺮﺳﺘﺎس در اﺛﺮى ﻛﻪ ذﻛﺮ ﺷﺪ اﻳﻦ را ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ از راه ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻲﺧﻮاﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫در ﺗﻮان ﻋﻠﻤﻰ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺮدﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ دﺷﻮاري دﭼﺎر ﻣﻰﺷﻮد‪ ،‬و ﺗﻨﻬﺎ راه ﻧﺠﺎت را‬ ‫در ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ اﺧﺘﻴﺎرات رﺳﻤﻰ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ ﻗﺪرت‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪي اﻗﺘـﺪارش را از‬ ‫دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ ﻗﺪرت ﮔﺮﭼﻪ ﺳﺎزﮔﺎرى و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫دﻳﺮﭘﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺶ و رﺗﺒﻪ رﺳﻤﻰ راه دﻳﮕﺮ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ اﻗﺘﺪار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﮔـﺮ ﻣﻘـﺎم ﺷـﻤﺎ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﻘﺎم ﻣﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺶ از ﻣﻦ اﻗﺘﺪار داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ‪ .‬در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در اﻧﻮاع ﺑﺰرگ‪ ،‬اﻗﺘﺪار ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﻛﻢ در ﺷﻤﺎرى ﭘﺴﺖ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ‬ ‫ﺳﻄﺢ در اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرى اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ / 194‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﮕﻮى ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻰ اﻗﺘﺪار از اﻳﻦ اﻣﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎى ادارى ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع‬ ‫اﻗﺘﺪار ﻣﺘﻜﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﺘﺎس ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ و ﻣﻘﺎم رﺳﻤﻰ در ﺳـﻄﻮح ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻘﺎم رﺳﻤﻰ در ﻫﻤﻪ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﺘﺪار‬ ‫اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻼف اﻗﺘﺪار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ از ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ رﺳﻤﻰ ـ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ و ﻳﺎ ﺗﺨﺼﺼﻰ ـ ﻓﻨﻰ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫رﻫﺒﺮى ﺑﻪ ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ رﻫﺒﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﭘﺮﺳﺘﺎس ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﺸﺮوﻋﻴﺖ رﻫﺒـﺮ‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻋ‪‬ﻠﻘﻪ و ﺗﻔﺎﻫﻤﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن وى و ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺘﺶ را ﺑـﻪ رﺳـﻤﻴﺖ ﻣـﻲﺷﻨﺎﺳـﻨﺪ‪،‬‬ ‫اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﺑﺎور و ﺑﻴﺎن ﭘﺮﺳﺘﺎس‪ ،‬ﻋﻨﺼﺮي از اﻗﺘﺪار ﻓﺮهﻣﻨـﺪان وﺑـﺮ را در ﺑـﺮدارد‪.‬‬ ‫ى ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺴﺎن ﻧﻪ ﺑﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ‪/‬ﺣﺮﻓﻪاى ﻳﺎ ﻧﻮع ﻣﻨﺼﺒﺸﺎن‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﺮ‬ ‫ﭘﺎﻳﻪﻫﺎى اﻗﺘﺪا ِر رﻫﺒﺮ ِ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺨﺼﻰ آﻧﻬﺎ در ﻛﺎر ﻛـﺮدن ﺑـﺎ )و از ﻃﺮﻳـﻖ( اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ ﺑﻨـﺎ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ در درون‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺷﻬﺮت ﻛﻪ »اﻧﺴﺎن واﻗﻌﻲ ﺑﺎ ﻋﻼﻗﻪ راﺳـﺘﻴﻦ ﺑـﻪ اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ« ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺘـﺪار‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﻣﻨﺼﺐ ﺧﻮد را ﺑﻪ واﺳﻄﺔ ﻋﻼﻗﻪ و وﻓـﺎداريِ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن و ﺑﺎﻻدﺳـﺘﺎن‬ ‫ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻬﻢ درﺳﺘﻲ از ﺣﻮزة ﺗﺤﺖ رﻫﺒﺮى ﺧﻮد داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴـﺮ‬ ‫اﻳﻦ ﺻﻮرت رﻫﺒﺮي ﺷﺎن در دراز ﻣﺪت ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻗﺘﺪار ﻓﺮاﻳﻨﺪى ﻓﻌﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻢ ذﻫﻨﻲ و ﻫﻢ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار در دو ﺟﻬﺖ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن دارد‪ .‬در ﺟﻬﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ در ﻣﺴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ و در ﺟﻬـﺖ ﺑـﺎﻻ از زﻳﺮدﺳـﺘﺎن ﺑـﻪﺳـﻮي‬ ‫ﺑﺎﻻدﺳﺘﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻨﻴﺎنﻫﺎى اﻗﺘﺪار اﻳﻦﻫﺎﺳﺖ‪ :‬ﭘﺬﻳﺮش ﺳﻨﺘﻰ اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ و ﺗﺨـﺼﺺ‪،‬‬ ‫ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬رﺗﺒﻪ‪ ،‬و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫ﻧﻔﻮذ‪ ،‬ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار‬ ‫اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻧﻔﻮذ‪ ،‬ﻗﺪرت‪ ،‬و اﻗﺘﺪار اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻰ ﻛـﻪ‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻔﻮذ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺮﻣﺸﻖ و ﻋﻤﻞ در ﺟﻬﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ رﻓﺘﺎر اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫و آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﺻﺎﺣﺐ ﺟﺬﺑﻪ ﻳﺎ ﻓﺮهﻣﻨﺪ اﻏﻠﺐ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ از آن ﻣﺪد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﺪرت‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﻳﺎ اﻳﻔﺎى ﻧﻘﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﺣﻖ اﻧﺠﺎم دادن ﻛـﺎر‪ ،‬ﺗـﺼﺎﺣﺐ ﻣﻨـﺼﺐ و‬ ‫اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ در ﺣﻮزة آن اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺪرت از روي ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎرات ﻓﺮد‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻣﻘﺎم و ﻣﻨﺼﺒﺶ‪،‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪195 /‬‬

‫آﺷﻜﺎر ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺎﻣﻞ دادن ﻳﺎ وﻋﺪة دادن‪ ،‬ﻳﺎ ﭘﺲ ﮔﺮﻓﺘﻦ )ﻳـﺎ ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﭘﺲ ﮔﺮﻓﺘﻦ( ﭘﺎداش‪ ،‬ﻳﺎ اﻋﻤﺎل ﺗﻨﺒﻴﻪ‪ ،‬و ﻳﺎ اﺧﺮاج )و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﺧﺮاج( زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﺧﺘﻴﺎرات در ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ رواج دارد و ﭘﺎﻳﺔ ﻗﺪرت اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺠﺎزاتﻫـﺎ ﺟﺮﻳﻤـﺔ‬ ‫ﻗﺼﻮر در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﻣﺘﺎﺑﻌﺖ از اﻗﺘﺪا ِر ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬از زاوﻳﺔ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬اﻳـﻦ ﻣﺠـﺎزاتﻫـﺎ ﻗـﺪرت‪‬‬ ‫دادن ﭘﺎداش ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﭘﺬﻳﺮش اﻗﺘﺪار اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ ﺟﺎﻟﺐ ﻣﺸﺘﺮك در اﻛﺜـﺮ ﺑﺤـﺚﻫـﺎي ﻣﻌﺎﺻـﺮ‬ ‫درﺑﺎب ﻗﺪرت‪ ،‬واﻛﻨﺶ ﻣﻨﻔﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺠﺎزات‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﻨﺒـﻪ‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ ﻗﺪرت اﺳﺖ‪ ،‬آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد و اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﺳﻴﺐ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺟﻨﺒﺔ ﻗﺪرت ﻛﻪ اﻏﻠﺐ آن را ﻧﺎدﻳﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻨﺒﺔ ذﻫﻨﻲ آن اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﻳﺎ ﻣﻘﺎم ﭼﻘﺪر ﻗﺪرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آرا ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻗﺪرت ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ دوﺳـﻮﻳﻪ ﻧﻴـﺰ دارد‪،‬‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ در ﺑﺎﻻدﺳﺖ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺴﺖ ﻧﺰد زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﻴﺰ ﻗﺪرت‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪهاى دارﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از آن ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ؛ و آن ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮ ﻛﺎر ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ :‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺮﻳﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻛُﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪ و وﺳـﺎﻳﻞ و ﺗﺠﻬﻴـﺰات را از ﻛـﺎر ﺑﻴﻨﺪازﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺪﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﺮدن ﻋﻤﺪي آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ و ﻓﺮﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﻪ ﻛﺮّات ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻼﺣﻲ در‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻲﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﺎﻓﻮق از ﻗﺪرت ﻳﺎ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﻪ آن ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻴﺐ زﻳﺮدﺳﺖ داﺷـﺘﻦ‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻫﻤﻜﺎري دﻳﮕﺮان را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ!‬ ‫ﺣﻴﻄﻪ دﻳﮕﺮ ﻗﺪرت ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﻋﺘﺼﺎب ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳـﺎﻓﺘﮕﻲ آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺎ وﺟـﻮد آﻧﻜـﻪ ﺑـﺴﻴﺎري‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن دوﻟﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﺘﺼﺎب در آﻧﻬﺎ ﻣﻤﻨﻮع اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎز در آﻧﻬﺎ از اﻳﻦ‬ ‫ﻗﺪرت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﻣﻤﻨﻮﻋﻴﺖ اﻋﺘﺼﺎب ﻛﺎرﻛﻨﺎن دوﻟـﺖ ﻣـﻮرد‬ ‫اﻳﺮاد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪرﻏﻢ آﻧﻜﻪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﻮدن اﻋﺘﺼﺎب ﻛﺎرﻛﻨﺎن دوﻟﺖ ﻫﻨﻮز ﻣﻮرد ﺗﺮدﻳﺪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑـﺎز‬ ‫اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﻋﺘﺼﺎبﻫﺎ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻗـﺪرت و ﻣـﺼﻮﻧﻴﺖ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن ﻛﻤـﻚ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪاى و ﺗﺸﻜﻞﻫﺎى ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻋﻼﺋﻖ ﺧﺎص ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان آﻧﻬﺎ ﻓﺸﺎر وارد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺳﺎل ‪ ،1965‬د‪ .‬ﻛﺎرﺗﺮاﻳﺖ ﻳﻜﻲ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺟﻤﻊﺑﻨﺪيﻫﺎي ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ را از اﻧـﻮاع ﻗـﺪرتﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺮرﺳﻲ ادﺑﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ داد‪ .‬ﻛﺎرﺗﺮاﻳﺖ ﭘﻨﺞ دﺳﺘﻪ ﻗﺪرت ﺑـﺮاي ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﺷﻤﺮد‪:‬‬

‫‪ / 196‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ .1‬ﻗﺪرت ﭘﺎداش‪ :‬اﻳﻦ ﻗﺪرت از اﻳﻦ ﺑﺎور زﻳﺮدﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﻲﺧﻴﺰد ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻪ او ﭘﺎداش )اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘﻮق ﻳﺎ ﺗﺮﻓﻴﻊ( اﻋﻄﺎ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻗﺪرت اﺟﺒﺎر‪ :‬از اﻳﻦ ﺑﺎور زﻳﺮدﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﻲﺧﻴﺰد ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ او را ﺗﻨﺒﻴـﻪ‬ ‫)ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺴﺖ ﻳﺎ ﺗﻨﺰل درﺟﻪ( ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻗﺪرت ارﺟﺎﻋﻲ‪ :‬از اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ زﻳﺮدﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﻲﺧﻴﺰد ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻳﻜـﻲ‬ ‫داﻧﺴﺘﻪ ﺷﻮد و ﻗﺪرت اورا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻗﺪرت ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ‪ :‬از اﻳﻦ ﺑـﺎور دروﻧـﻲِ زﻳﺮدﺳـﺖ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻴـﺰد ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺣـﻖ‬ ‫دﺳﺘﻮردﻫﻲ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي او را دارد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﻗﺪرت ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬از اﻳﻦ ﺑﺎور زﻳﺮدﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﻲﺧﻴﺰد ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ داﻧﺶ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ و‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي زﻳﺮدﺳﺖ دارد‪.‬‬ ‫)‪(Cartwright, 1965: 28-30‬‬

‫ﻣﻮارد ﻣﺬﻛﻮر از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮة ﻗﺪرت ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻗﺘﺪار ﻣﺪﻳﺮان از ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﻳﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻣﻮرد از اﻳﻦ ﻣﻮارد‬ ‫ﻣﺴﻠﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل‪ ،‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ درﺻﺪ ﺑـﺎﻻﻳﻰ از اﻗﺘـﺪار ﺧـﻮد را از ﻗـﺪرت ﺗﺨـﺼﺺ و‬ ‫ﻗﺪرت ارﺟﺎﻋﻰ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﻈﺎﻫﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛـﻪ ﻗـﺪرت ﺗﺨـﺼﺺ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ او ﺑﻪ ﺷﺪت زﻳﺮ ﺳﺌﻮال ﻣﻲرود‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﺷـﺪه ﻛـﻪ ﺑـﺮ زﺑـﺎن‬ ‫راﻧﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ »ﻓﻼﻧﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﻧﻤﻲداﻧﺪ«‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﻛـﺴﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻇﺎﻫﺮاً ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻳﻚ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ را ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣـﺪت‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ از ﺧﻮد داﻧﺶ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺎﻗﺪ اﻳﻦ داﻧﺶ اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﺪرت‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ﺳﺎل ‪ ،1977‬ﺟﺎن ﻛـﻮﺗﺮ ﺷـﺶ ﻣـﺼﺪاق ﺑﺮﺟـﺴﺘﺔ اﻋﻤـﺎل ﻗـﺪرت در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﭘﻮﻳﺎ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﻴﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻗـﺪرت ﺧـﻮد ﺣـﺴﺎﺳﻴﺖ دارد و ﻣﻮاﻇـﺐ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑـﺎ اﻧﺘﻈـﺎراﺗﻲ ﻛـﻪ از او دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎ ِن داراي ﻗﺪرت ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ در ﻳﻚ ﻋﺮﺻﻪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻋﺮﺻﺔ دﻳﮕﺮ ﺑﺮوﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺴﺎ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪197 /‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮِ ﺧﻮب ﭘﻨﺞ ﭘﺎﻳﻪ ﻗﺪرت را ﺧﻮب ﻣـﻲﺷﻨﺎﺳـﺪ و ﻣـﻲداﻧـﺪ در ﻫـﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ و در‬ ‫ﺳﺮوﻛﺎر ﺑﺎ ﻫﺮ دﺳﺘﻪ از ﻣﺮدم‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ آﮔﺎه ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫و ﺧﻄﺮ و ﻣﺰاﻳﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻗﺪرتﻫﺎي ﻓﻮق ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎرآﻣﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي ﻗﺪرت در اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﺧـﺎص‬ ‫ارزش دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را رﺷﺪ دﻫﻨﺪ ﺗـﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻫﺮ روﺷﻲ را ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ روﺳﺖ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮان ﺧـﻮد را ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻧﺰدﻳﻚ و ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮان ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﺧـﻮد را‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻲ در ﻫﻤﻪ ﺣـﺎل اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ ﻧﻔـﺲ ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﻧﻤـﺎﻳﺶ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻖ آن ﻧﻮع اﻫﺪاف ﺷﻐﻠﻲ را دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣـﻲدﻫـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺧﻮد را ﺑﺴﻂ دﻫﻨﺪ و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﺸﺎن ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﺸﺎن را زﻳﺎد و دﻳﮕﺮان را ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ واﺑـﺴﺘﻪ ﻛﻨـﺪ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ دﻧﺒـﺎل ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻣﻲروﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ آن ﻧﻮع ﻗﺪرت را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻗـﺪرت را ﺑـﺎ ﭘﺨﺘﮕـﻲ ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؛ از ﻧﻤـﺎﻳﺶ ﻗـﺪرت ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت ﻋﺼﺒﻲ و ﺧﻮدﺳﺘﺎﻳﺎﻧﻪ ﻣﻲﭘﺮﻫﻴﺰﻧﺪ و از ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎي ﺑﻲﺟﻬﺖ ﺗﻨﺪ ﺑﺎ اﻃﺮاﻓﻴﺎن‬ ‫ﺧﻮدداري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻗﺪرت ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬از آن ﺑﺎ آراﻣﺶ و ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر دﻳﮕﺮان در راﺳـﺘﺎي ﺗﺤﻘـﻖ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫)‪.(Kother, 1977‬‬

‫ﺑﻴﺎن ﻛﻮﺗﺮ ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺪرت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺗﺮ ﻧﻴﺰ اﺷﺎره ﻛـﺮدﻳﻢ‪،‬‬ ‫ﻗﺪرت ﻣﺘﻀﻤﻦ ﭘﺬﻳﺮش زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ و ﻃﺒﻴﻌﺖ دوﻃﺮﻓﻪ دارد‪ .‬ﻳﻚ ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮ ﭼﻨـﺪ ﻣﻨﺒـﻊ‬ ‫ﻗﺪرت ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ زﻳﺮدﺳﺘﺎن را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد وى‪ ،‬ﻳﻜـﻰ از ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺣﻴـﺎﺗﻲ ﻗـﺪرت‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﻴﺰان داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت آﻧﺎن از ﻋﻤﻠﻴﺎت و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى روزﻣﺮه اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮددارى از اراﺋﺔ‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ اﺣﻤـﻖ ﺟﻠـﻮه ﻛﻨـﺪ وﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي ﻏﻠـﻂ ﺑﮕﻴـﺮد‬ ‫)‪ .(Mechanic, 1962‬دو ﻣﻨﺒﻊ دﻳﮕﺮ ﻗﺪرت ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﺑﻪ ﺗﻠﻮﻳﺢ از آﻧﻬﺎ ﺳـﺨﻦ ﮔﻔﺘـﻴﻢ‪،‬‬

‫‪ / 198‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻜﻲ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﺳﺖ و دﻳﮕﺮي راهﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آن ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ﺑﺮاي اﺳـﺘﻔﺎده از ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن در آﻧﻬﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻗﺪرت ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﻬﻤﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪ و ﺧﻮب آن‬ ‫ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ آن دارد ﻛﻪ ﺷﺨﺺ از آن ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ واﺣﺪ ﻣﺮﺑﻮط اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨـﺪ ﻳـﺎ ﺑـﻪ زﻳـﺎن آن‪.‬‬ ‫ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬و ﻧﻪ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺪرت در ﭘﻴﺸﺒﺮد ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر و ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻰ در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﺪارس ﻗـﺪرت و اﻗﺘـﺪار ﺧـﻮد را از دوﻟـﺖ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼﻰ‪ ،‬ﭼﻪ در ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﭼﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي ﺗﺠـﺎري‪ ،‬و ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻗﺪرت و اﻗﺘﺪار ﺧﻮد را از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر‪ ،‬ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ‪ ،‬ﻳﺎ رﺋﻴﺲ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻰ از واﺣﺪﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺰرگ ﻣﺤـﺴﻮب ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺎﻟﺒﻲ از ﻟﺤﺎظ ﻗـﺪرت و اﻗﺘـﺪار ﻣﻮاﺟـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻳﻜـﻰ از ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ و‬ ‫اﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺎزه وارد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻬﻢ روﺷـﻨﻲ از ﻗـﺪرت و اﺧﺘﻴـﺎرات‬ ‫ﭘﺴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ دﺳﺖ آورد و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘـﺴﺖ او ﺑـﺎ دﻳﮕـﺮ ﺳـﻄﻮح ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑـﻮط‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺗﺎزهﻛﺎر از وﺟـﻮد ﻗـﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘـﺮرات ﺧـﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺷـﮕﻔﺖزده‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ را ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻳﺎﻟﺘﻲ و ﺷﻬﺮداريﻫﺎ وﺿﻊ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻛﺸﻮري ﻣﺘﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬در ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻛﺸﻮري ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑـﻪﻃـﻮر ﻣـﺸﺨﺺ‬ ‫ذﻛﺮي ﻧﻤﻲرود‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺮ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺷﮕﺮف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل آن‪،‬‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪى اﻳﺎﻟﺖ ﻣﺘﺤﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1964‬ﺑﻪ ﺗـﺼﻮﻳﺐ رﺳـﻴﺪ‪ .‬ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻫﺪف از اﻳﻦ ﻗﺎﻧﻮن‪ ،‬ﺗﻀﻤﻴﻦ رﻓﺘﺎر ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺑﻮد‪ ،‬اﻧﺴﺎن اﻧﺘﻈـﺎر دارد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬روش ﺧﻮد را ﻋﻮض ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﻧﻴﺰ اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺷـﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﻌﻨﺎي ﺧﺪﻣﺖ از ﻟﺤﺎظ ﺣﻘﻮﻗﻲ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎه اول ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﻧﻴﻤﺔ دوم ﺳﺎل ‪ ،1974‬ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﺑﺎ دادﺳـﺘﺎن ﻣﺤﻠـﻰ ﺑـﺮ ﺳـﺮ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻌﺒﻪﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎرن ﺑﺎ آن‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ اﻣﺮﻳﻜـﺎ‬ ‫ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮى از ﺳﻪ روش را ﺑﺮاي ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺷـﻌﺒﻪﻫـﺎى ﺧـﻮد اﻋﻤـﺎل ﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ روش‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺎوى ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ در اﻳﻦ روش ﺣﺠﻢ ﻛـﺎر‪ ،‬و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪199 /‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺮ واﺣﺪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻤﻲآﻣﺪ‪ .‬ﺷﻴﻮة دوم‪ ،‬ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار دادن ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر آﻣﺎر اﻣﺎﻧﺖ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﺳﺌﻮاﻻت ﻣﺮﺟﻊ و ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﺣﺠﻢ ﻛﺎرﺑﺮى واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرﻓﺖ‪ .‬ﻣﺘﺪاولﺗﺮﻳﻦ روش در ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﺳـﻪ اﺳـﻠﻮب‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻰ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺳﻮم‪ ،‬از ﺗﻠﻔﻴﻖ دو روش اﺧﻴﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪ؛ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﻌﺐ ﺣﺪاﻗﻠﻲ را درﻳﺎﻓﺖ‬ ‫ﻛﺮدﻧﺪ و ﻣﺎزاد آن ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺗﺨـﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ روش‬ ‫ﺗﻼﺷﻰ ﺑﻮد در ﺟﻬﺖ ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺷﻌﺒﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﺧﻴﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﺪ )و ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫﺎﻳـﺸﺎن‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮد( ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺧﺪﻣﺘﻲ را ﻛﻪ اﻫﻞ ﻣﺤﻞ ﻣـﻲﺧﻮاﺳـﺘﻨﺪ‬ ‫اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﮕﺎه اول‪ ،‬اﻳﻦ دو ﺷﻴﻮه و ﺑﻪوﻳﮋه روش اﺧﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳـﺪ و ﻧـﺎﻗﺾ ﻗـﺎﻧﻮن‬ ‫ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺸﺪ‪ .‬دادﺳﺘﺎن ﻣﺤﻠﻰ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﻘﺮه ﺗﺨﻠﻒ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺼﺪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻧﺎﺑﺮاﺑﺮ ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪﺳﺎز اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻘﺼﺎﻧﻰ ﺷﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﺔ آن ﻛﺸﻴﺪن ﻛﺎر ﺑﻪ دادﮔﺎه ﺑﻮد‪.‬‬ ‫آﻧﭽﻪ در ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻻ در ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺣﺠﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻴﺎﻣـﺪه ﺑـﻮد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴـﺮ در‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻰ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬ ‫ﻣﺤﻠﻰ )ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه از ﻃﺒﻘﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﻔﻴﺪﭘﻮﺳﺖ( در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ از زﻣﺎﻧﻰ‬ ‫آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺟﻤﺎﻋﺖ اﻣﺮﻳﻜﺎي ﻻﺗﻴﻨﻲ ﻣﺤﻠـﻪ را ﭘـﺮ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل آن ﻣﻲرود ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺟﺎذﺑﺔ ﻛﻤﺘﺮى ﺑﺮاى ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻌﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻛﻤﺘـﺮ‬ ‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻓﺮﻣﻮل ﻓﻮق‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﻪ را در ﭘﻰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻰ وارد ﻳﻚ دور ﺑﺎﻃﻞ ﻣﻲﺷﻮد؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛـﻪ ﻣﺤـﺪودﻳﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ و‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮاد ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و ﺷﻜﺴﺘﻦ و ﺧﺎرج ﺷﺪن از دور ﺑﺎﻃﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻟُﺲآﻧﺠﻠﺲ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى ﻣﺘﻨﻮع ﺳﺮوﻳﺲدﻫﻰ‬ ‫و ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎى ﻧﮋادى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﮔﺎﻣﻰ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮداﺷﺖ‪ .‬دادﺳﺘﺎن ﻧﺎﺣﻴﻪ در‬ ‫ﮔﺰارش ﺧﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ‪» :‬ﻣﻼك ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﺮاﺳـﺎس ﻣﻴـﺰان اﺳـﺘﻔﺎده ﮔﺮﭼـﻪ در ﻇـﺎﻫﺮ ﺧﻨﺜـﻲ و‬ ‫ﺑﻲﻃﺮف اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ و از ﻟﺤﺎظ اﺛﺮ و ﻋﻮاﻗﺐ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺟﺎري ﻓﺪرال و اﻳﺎﻟﺘﻲ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺎﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻣﻴـﺎن ﺟﺎﻣﻌـﻪ‬ ‫ﺳﻔﻴﺪﭘﻮﺳﺖ و اﻗﻠﻴﺖﻫﺎي ﻗﻮﻣﻲ‪ ،‬دﺷﻮاريﻫﺎي ﺟﺪي ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد‬

‫ﻣﻲآورد)‪.(Report…1975: 76‬‬

‫اﮔﺮﭼﻪ دادﺳﺘﺎن اﻗﺪام ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻜﺮد‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﮔﺰارش ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻫﻴﺌﺖ اﻣﻨﺎي آن را‬ ‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺖ ﻛﻪ در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻛﻠﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 1980‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ و ﺟﺎﺑﻪﺟـﺎ ﻛـﺮدن ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬

‫‪ / 200‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﺸﺘﺮى در ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪوﺟﻮد آﻣﺪ و در ‪ 1991‬دﺳﺘﮕﺎه ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺳـﺎزوﻛﺎري‬ ‫ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮد ﺗﺎ در آﻳﻨﺪه ﻫﻤﭙﺎى ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﻃﻖ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم در ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫داده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ »ﻛﺘﺎﺑﻲ« ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ دردﺳـﺮ ﺑﻴﻨـﺪازد‪ .‬ﺣﺘـﻰ ﺑـﺎ‬ ‫ﺣﺴﻦ ﻧﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻴﺰ ﭼﻪﺑﺴﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫از اﻳﻦ رو ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻫﺮﮔﺎه در ﻣـﻮردى ﺑﺮاﻳﺘـﺎن ﺳـﺌﻮال ﺣﻘـﻮﻗﻰ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻤـ ًﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺣﻘﻮﻗﺪان ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻳﺎدﺗﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ ﺣﻘﻮﻗﻰ ﺑﻪ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻛﺎر ﺑﻪ دادﮔﺎه ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬ﭼﻪ وﺿﻌﻴﺘﻰ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﻈﺮ اداره ﺣﻘﻮﻗﻰ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﺎز ﻣﻘﺼﺮ داﻧﺴﺘﻪ ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ ﺟﺮﻳﻤـﻪ ﻧـﺸﻮﻳﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﺣﺴﻦﻧﻴﺖ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدهاﻳﺪ )ﻣﺸﺎوره ﺣﻘﻮﻗﻰ اﻧﺠﺎم دادﻳﺪ(‪ .‬ﺑـﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ اﻳـﻦ ﻗﺒﻴـﻞ ﻣـﺸﻮرتﻫـﺎى‬ ‫ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ واژهﻫﺎى اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﻗﺪرت‪ ،‬و ﻧﻔﻮذ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻳﻚ ﻧﻮع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را در ﻛـﺸﻮر ﺧـﻮد در ﻧﻈـﺮ آورﻳـﺪ و ﺑﮕﻮﻳﻴـﺪ‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻓﻮق ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻬﺎ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺴﺎن اﺻﻄﻼح »ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ«‪ 1‬و »ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ«‪ 2‬را ﻳﻜﺴﺎن ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧـﺪ اﻣـﺎ ﻳـﻚ‬ ‫ﺗﻔﺎوت ﻣﻬﻢ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﻫﺴﺖ‪ .‬در ذات ﺧﻮد ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳـﺪ اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ‪،‬‬ ‫ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻰ در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻛﺮدن ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬ ‫ﻣﻴﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ‪ ،‬ﻗﺪرت‪ ،‬و اﻗﺘﺪار راﺑﻄﺔ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﺎﻳﻪاى‬ ‫دارد‪ :‬ﺣﻘﻮﻗﻲ‪ ،3‬ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،4‬و اداري‪ .5‬دوﺗﺎ از اﻳﻨﻬﺎ )ﺣﻘﻮﻗﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ( ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Account ability‬‬ ‫‪2. Responsibility‬‬ ‫‪3. Legal‬‬ ‫‪4. Legislative‬‬ ‫‪5. Administrative‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪201 /‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ادارى اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺎﻫﻴﺖ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ دارد‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ آن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻜﻞ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻫﻢ ﺑﻪ اﻗﺪام اﻧﺠﺎم ﺷـﺪه و ﻫـﻢ ﺑـﻪﻗـﺼﻮر در اﻗـﺪام در ﻣـﻮاردى ﻣﺮﺑـﻮط‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﺣﻘﻮﻗﻰ‪ ،‬اﻟﺰامآور اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﻮارد آن ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻪ رﻋﺎﻳـﺖ اﺻـﻮل‬ ‫ﺗﺴﺎوى ﻓﺮﺻﺖ در اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮاى ﻫﻤﮕﺎن و ﻋﺪم ﺗﺒﻌﻴﺾ و دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻣـﺴﺎوى ﺑـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﻧﻬﺎدﻫﺎى ﻣﺤﻠﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﺛﺮ دارﻧﺪ‪ .‬دادﮔﺎهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﻣﺠـﺎزاتﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ و ﺷﺨﺼﻰ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺠﺎزاتﻫﺎى ﻛﻴﻔـﺮى در ﻣﻮردﺷـﺎن‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﻮرد آن اﺧﺮاج و ﺟﺮﻳﻤﻪ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺪار ﺑـﻮد ﺑـﻪﺧـﺎﻃﺮ ﻧﺤـﻮه ﻋﻤﻠـﺶ در ﮔـﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﺟﺮﻳﻤﺔ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد آﻧﻜﻪ وى ﻫﻤﺎن ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ را ﻛﺮده ﺑﻮد ﻛﻪ ﻫﻴﺌﺖ اﻣﻨﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺒﻮل داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى اﻋﻤﺎلﻛﻨﻨﺪة ﺑﺎزرﺳﻰ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﻪ دو ﺷـﻴﻮه اﺻـﻠﻰ ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻰ از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫دادﮔﺎهﻫﺎ و دﻳﮕﺮى از ﻃﺮﻳﻖ اﺣﻀﺎر و ﺳﺌﻮال و ﺟﻮاب؛ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻃﺮح دﻋﻮا در دادﮔـﺎه‬ ‫ﻣﺎﻧﻊ اﺳﺘﻔﺎدة داﺋﻤﻰ از دادﮔﺎهﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى ﺑﺎزرﺳﻰ ﻗـﺎﻧﻮﻧﻰ از ﻃﺮﻳـﻖ اﺣـﻀﺎر و اﺳـﺘﻤﺎع‬ ‫دﻓﺎﻋﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮان در ﻣﻮرد ﺧﻄﺎﻛﺎر ﺑﻮدن ﻳﺎ ﻧﺒﻮدن اﻳﺸﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎدﻫﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﮕـﺬار ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺗﻮان آن را دارﻧﺪ ﻛﻪ اﻗﺘﺪار ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را ﻛﻢ و زﻳﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪوﻳﮋه از اﻳﻦ ﻟﺤﺎظ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﺳﻂ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻣﺠﻠﺲ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬارى وﻗﺖ ﻧﻈﺎرت ﻛﺎﻣﻞ ﺑـﺮ‬ ‫ﻧﺤﻮة ﻋﻤﻞ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺪارد و ﭼﻮن ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻪ دﺳـﺘﮕﺎهﻫـﺎ واﮔـﺬار‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻌﺒﻴ ِﺮ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار‪ ،‬زﻳﺎد ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﻬﺎد ﻗﺎﻧﻮﻧﮕـﺬار ﻣﻌﻤـﻮﻻً در ﻣﻮﻗـﻊ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ دﺳﺘﮕﺎه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ آن دﺳﺘﮕﺎه ﻣﻲرود و ﻳﺎ زﻣـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ دﺳـﺘﮕﺎه درﺧﻮاﺳـﺘﻰ‬ ‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﻳﺎ از آن زﻳـﺎد ﺷـﻜﺎﻳﺖ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼـﻪ در ﺟﺮﻳـﺎن رﺳـﻴﺪﮔﻰ ارزشﻫـﺎى ﻧﻬـﺎد‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار ﺣﺎﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻰ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر دﺳـﺘﮕﺎه اﺟﺮاﻳـﻰ‬ ‫اﺳﺖ و ﻋﻤﻞ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى در ﺣﻴﻄﺔ آﻧﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮع رﺳﻴﺪﮔﻰ دﺳﺘﮕﺎه ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ادارى در ﻣﻮرد ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ رواج دارد‪ .‬در ﻣﻮرد دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى‬ ‫دوﻟﺘﻰ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﺎ ﺣﺪودى ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ از آن ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻰ ﻣﻮرد دارد‪ .‬در دﺳﺘﮕﺎﻫﻬﺎي دوﻟﺘﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻰ وارد ﺻﺤﻨﻪ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﻪﻃـﻮر ﻣﺜـﺎل‪،‬‬ ‫ﺗﻼﺷﻰ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺳﻴﺎﺳﻰ ﺑﺮاى ﻣﺤﺪود ﻛﺮدن ﻳﺎ ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﻣﺎﻟﻴﺎت ﺻﻮرت ﻣﻰ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﺎﻧﻊ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ / 202‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪ ﺳﺒﺐ آﻧﻜﻪ ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى دوﻟﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات دوﻟﺖ را در ﺑﺴﻴﺎرى از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺧـﻮد رﻋﺎﻳـﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬از ﺟﻤﻠـﻪ در اﻣـﻮر‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى و ﺧﺮﻳﺪﻫﺎﻳﺸﺎن‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات و ﺧﻴﻠﻰ ﺳﻨﺖﻫﺎى دﻳﮕﺮ دﺳﺖ و ﭘﺎﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﮔﺮ ﻗﺮار‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ رﻋﺎﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻰ ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻘﺮرات ﺑﺪون در ﻧﻈـﺮ داﺷـﺘﻦ ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ‪ ،‬از اﻧﻮاﻋﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃﻼﻋـﺎت ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ‪ ،‬ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺧﻮد را از اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﺴﺘﺜﻨﺎ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ وارد ﻳﻚ ﺟﺮﻳﺎن ﻃﻮﻻﻧﻰ‬ ‫و وﻗﺖﮔﻴﺮ ادارى و ﺗﺪوﻳﻦ آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺮﺧﻰ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬واﺣﺪ ﻣـﺎﻟﻰ‬ ‫ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه اﻟﺰام ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى ﺣﺘﻤ ًﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼـﺎﭘﻰ ﺷـﻮد‪ .‬و ﺑـﺮاى‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﭼﺎﭘﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻳـﺎ وﻗـﺖ ﺑـﺴﻴﺎرى ﺻـﺮف ﮔـﺮﻓﺘﻦ اﺟـﺎزه ﺧﺮﻳـﺪ ﻛﻨـﺪ و ﻳـﺎ‬ ‫»ﻗﺎﻧﻮنﺷﻜﻨﻲ« ﻛﻨﺪ و ﻣﻮاد ﻏﻴﺮﻛﺘﺎﺑﻰ را ﻛﺘﺎﺑﻰ ﺟﺎ ﺑﺰﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ ادارى در دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى دوﻟﺘﻰ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺳﻴﺎﺳﻰ و ﮔﺎه ﺳﺮﮔﻴﺠﻪآور اﺳـﺖ؛ ﺑـﻪﺳـﺒﺐ‬ ‫آﻧﻜﻪ واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ اﺳـﺘﻨﺎد ﻣﻘـﺮرات ﺧـﻮد دﺳـﺘﻮرﻫﺎى ﻣﺘﻨـﺎﻗﺾ ﺻـﺎدر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ واﻗﻌﻰ در ﻛﺠﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪوﻳـﮋه ﻫﻨﮕـﺎﻣﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺠﻠﺲ ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬار و دوﻟﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﺰاع ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ و ﺑ‪‬ﺮد و ﺑﺎﺧﺖ ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻳﻜﻰ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪﻃـﻮر‬ ‫ﻛﺎﻣﻞ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دﻳﮕﺮى را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺧﺼﻴﺼﻪ دوﮔﺎﻧﻪ‬ ‫دارد‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﻤﻮاره ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻓﺮد ﻳﺎ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻳـﺎ ﺗﻌﻬـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻛـﺎرى را‬ ‫ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮد ﻳﺎ واﺣﺪى ﻛﻪ آن ﻛﺎر را ﺑﺮ ﻋﻬﺪة آن ﻓﺮد ﻳﺎ واﺣﺪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻫﻤـﻮاره ﺗـﺎ‬ ‫ﺣﺪودى ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻌﻨﺎ‪ ،‬واﮔﺬارى ﻳﺎ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻔﻮﻳﺾﻛﻨﻨـﺪه را‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ زﻳﺮا ﻫﻤﻮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ واﮔﺬار ﺷﺪه ﻧﻈﺎرت داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬وﻗﺘـﻰ ﻛـﺴﻰ‬ ‫ﻛﺎرى را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﻫﻢ ﺑﺪون ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻛﺴﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻋﻼﻗﻪاى ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً‪ ،‬ﻛﺎر را ﻫﻢ ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﻫﻤﺔ ﻣﺎ ﺑﺎ آدﻣﻬـﺎﻳﻰ روﺑـﻪرو‬ ‫ﺷﺪهاﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ و ﻛﺎرﺷﺎن را در ﺣﺪى اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛـﻪ اﺧﺮاﺟـﺸﺎن‬ ‫ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﺷﻮد و ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎز اﺛﺮى ﻧﺪارد‪ .‬ﭘﺬﻳﺮش ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫از درون ﺷﺨﺺ ﺑﺮآﻳﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻌﻬﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرى را ﺑﻪ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪203 /‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺴﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و اﺧﺘﻴﺎر را راﺣﺖ واﮔﺬار ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﺑﻴﻬـﻮده ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﺑـﺖ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪه‪ ،‬دﻏﺪﻏﻪ ﺑﻪ ﺧﻮد راه ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻣﻴﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪ .‬دو ﻣﺜﺎل در اﻳﻦ ﻣﻮرد از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎم و ﻣﻨﺰﻟﺖ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﻘﺎم‪ 1‬را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬از اﻳﻦ روﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ در آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫـﺎ و روش ﻛﺎرﻫـﺎ‪ ،‬از ﻟﺤـﺎظ ﺗـﺄﺛﻴﺮى ﻛـﻪ ﺑـﺮ وﺿـﻊ‬ ‫واﮔﺬارى اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ دارد‪ ،‬ﺧﻮب دﻗﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻴﺰى ﻛـﻪ در ﻧﮕـﺎه ﻣـﺪﻳﺮ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺟﺰﺋـﻰ‬ ‫ﺑﻪﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ در ﻧﻈﺮ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺄﻧﻰ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺷﺨﺺ ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﻤﺎﻣـﺎً ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ ﻣﻘـﺎم ﻳـﺎ ردة رﺳـﻤﻰ او‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺴﺎن از دﺳﺘﻮر ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎ او ﻫﻤﺘﺮاز ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪﺷﺎن ﻣﻲآﻳﺪ؛ ﻣﮕﺮ‬ ‫آﻧﻜﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آن ﺷﺨﺺ ﺣﻖ دﺳﺘﻮر دادن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاﺳﺎس ﻟﻴﺎﻗﺖ ﺑﻪدﺳﺖ آورده اﺳﺖ‪ .‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻨﺸﻰ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻫﻤﺘﺎى ﺧﻮد دﺳﺘﻮرﭘﺬﻳﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ او را ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪﺗﺮ و‬ ‫ﻛﺎردانﺗﺮ ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ دﺳﺘﻮر ﺑﻪ ﻫﻤﺘﺮازان اﺟﺮا ﺷـﻮد‪ ،‬ﻓـﺮد دﺳـﺘﻮردﻫﻨﺪه‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺘﺪار و ﺟﻮاز آن را از ﻣﻘﺎم ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﻪ دﺳﺖ آورده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬راﺑﻄﺔ ﻣﻴﺎن رﺗﺒﻪ و اﻗﺘﺪار ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﻨﻮان و ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻤﺎدﻫﺎ ﺑﺮاى ﻧﺸﺎن دادن ﺷﺄن و ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ و ﻫﻢ ﺧﻄﺮﻧـﺎك‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻋﻨﻮان ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻬﺎدﻫﺎى رﺗﺒﻪ ﺑﻪ ﺟﺎى ﭘﺎداش اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪﺧـﺼﻮص‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺎى ﺗﺮﻓﻴﻊ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘﻮق‪ .‬ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﻔﺎده از رﺗﺒﻪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺑـﺮاى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎى‬ ‫ﺑﻪدﻗﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﺧﻴﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻴﺎن ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎ و آﻣـﻮزشﻫـﺎى ﻻزم‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺎرﻫﺎى دﻓﺘﺮى ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ و ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﺷﻐﻠﻰ ﭼﻨﺎن ﻣﻐﺸﻮشاﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻣﻌـﻴﻦ ﻛـﺮد ﭘـﺴﺖ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ آن‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى دﻓﺘﺮى ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻴﻤﻪﺗﺨﺼﺼﻰ ﻳﺎ ﺗﺨﺼـﺼﻰ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري‪ .‬ﺳـﺮدرﮔﻤﻰ در ﺧـﺼﻮص‬ ‫ﻧﻘﺶ و رﺗﺒﻪ و اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﺟﺐ ﻛﻨﺪى ﻛﺎرﻫﺎ و ﺑﺪى ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺧﺮاب ﺷﺪن روﺣﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻻزم‬

‫‪1. Status‬‬

‫‪ / 204‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻴﺎن ﻋﻨﻮانﻫﺎ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻌﻠﻮم ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪﻃـﻮر‬ ‫ﻣﻜﺘﻮب ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻋﻨﻮانﻫﺎى ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى را ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﺪ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻋﻨـﻮانﻫـﺎ را ﻣـﺸﺘﺮيﻫـﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ آﻳﺎ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﻣﻌﻨﻰ دارد؟‬

‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺮاى ﭘﺮﺳﻨـﻞ ﺧﻮد اﺗﻴﻜﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮ روى اﻳﻦ اﺗﻴﻜﺖﻫﺎ ﻧﺎم و ﻧﺎم ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ و‬ ‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﻰ ﺷﺨﺺ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻳﻜﻰ از ﭘﺮﺳﻨﻞ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻬﺎﻧﻪاى ﺑﺮاى ﮔـﺮدﻫﻢ آﻣـﺪن ﭘﺮﺳـﻨﻞ‬ ‫ﻛﺮد و ﻃﻰ آن اﺗﻴﻜﺖ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ ﺷﺨﺺ اﻫﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺧﻮش دارﻧﺪ ﻛﻪ ﭘﺮﺳـﻨﻞ را ﺑـﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﻫﺮ اﻣﺮى ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻳﻚ روش ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى و ﻛﻨﺘﺮل اﻗﺘﺪار‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻔﻬـﻮم ﺻـﻒ و‬ ‫ﺳﺘﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻧﻈﺎﻣﻰ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را از ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﺑـﻪﻛـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪاﻧـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم وﺣـﺪت‬ ‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ را ﺑﺪون از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ ﺗﺨﺼﺺ در اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﮔﺮداﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﻓﺮاﺗﺮ‪ ،‬اﻣﻜﺎن‬ ‫آن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﺪار زﻳﺎدى ﻣﺮاودات ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰِ ﻣﻔﻴـﺪ ﺻـﻮرت ﮔﻴـﺮد‪ .‬اﻣـﺎ‪ ،‬در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ آن را ﺑﺪ ﻓﻬﻤﻴﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳـﺪ دو ﻧﻘﻄـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻔﺎوت درﺧﺼﻮص ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد را از ﻗﺒﻞ ﺧـﻮب ﺑـﺸﻨﺎﺳﻴﻢ و درك ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬اﻳـﻦ دو ﻳﻜـﻰ از‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﻛﺎرﻛﺮد اﺳﺖ و دﻳﮕﺮى از ﻟﺤﺎظ راﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﻗﺘﺪار‪.‬‬ ‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻛﺮدى‪ ،‬ﺻﻒ و ﺳـﺘﺎد وﻇـﺎﻳﻒ ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻰ را در ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﻮرت دﻫﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺻﻒ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻘﻴﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪،‬‬ ‫ﺳﺘﺎدى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺴﻰ از ﺷﻤﺎر ﺻﻒ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺳﺘﺎد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻋﻴﻨﻰ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد‬ ‫ﻛﻪ آﻳﺎ آن ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺎﺳﻰ اﺷـﺎﻋﺔ اﻃﻼﻋـﺎت اﺳـﺖ‪ ،‬واﺣـﺪﻫﺎى ﺻـﻒ‪ ،‬ﺷـﺎﻣﻞ ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢآورى‪ ،‬واﺣﺪ ﭘﺮدازش‪ ،‬واﺣﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك‪ ،‬واﺣﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬و ﺷﺨﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪205 /‬‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدى ﺷﺎﻣﻞ اﻓﺮادى ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪارى‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬رواﺑـﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻰ‪ ،‬و‬ ‫ﺗﻜﺜﻴﺮ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه اﺧﻴﺮ ﻫﻢ ﭘﺴﺖﻫـﺎى ﺣـﺴﺎس ﺑﺮﻋﻬـﺪه دارﻧـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻛﺎرﺷـﺎن ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺻﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﺮﺧﻰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑـﺴﺎ ﺑـﺎ اﻳـﻦ ﺗﻘـﺴﻴﻢﺑﻨـﺪيﻫـﺎ ﻣﻮاﻓـﻖ‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬از ﻣﻨﻈﺮ ﻋﻴﻨﻰ اﻳﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮاﺳﺎس ﻛﺎرﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت‪ ،‬ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﺻﻒ ﻛﺴﻰ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻗﺘـﺪار ﻧـﺴﺒﺘﺎً ﻧﺎﻣﺤـﺪودى‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن دارد‪ .‬اﻗﺘﺪار ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﺳﺘﺎدى ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت او ﻣﺤﺪود اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺮاى‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻪ ﺻﻒ ﺗﻌﻠﻖ دارد ﻳﺎ ﺳﺘﺎد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ ﻛﻪ دﺳـﺘﻮرات‬ ‫را از ﻛﺠﺎ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﺻﻒ اﻗﺘﺪار ﻧﺎﻣﺤـﺪود ﺑـﺮ ﺷـﻤﺎ و ﻛـﺎر ﺷـﻤﺎ دارد‪،‬‬ ‫دﻳﮕﺮان ﻫﻤﻪ ﺳﺘﺎدى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل‪ ،‬رﺋﻴﺲ واﺣﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن واﺣـﺪ‬ ‫ﺧﻮد ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﺻﻒ در اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ رﺋﻴﺲ واﺣـﺪ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن در واﺣﺪﻫﺎى دﻳﮕﺮ )اﻣﺎﻧﺖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢآورى و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ( ﺳﻤﺖ ﺳﺘﺎدى دارد‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ در ﻣﻮرد ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد‪ ،‬ﺗﻌﺎرض رﺗﺒـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺑﺮﺧـﻰ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺻﻒ ﺧﻮد را ﭘﺮﺳﻨﻞ رده اول ﺳﺎزﻣﺎن و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﺘﺎدى را »ﺑﺎﻻﺳـﺮي« و ﻓﺮﻋـﻰ‬ ‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ از ﺟﺎﻳﮕﺎه و ﺷﺄن ﺧـﻮد ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺮﺳـﻨﻞ‬ ‫ﺳﺘﺎد را )ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ‪ ،‬و رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ(‬ ‫از ﻧﺨﺒﻪﻫﺎ و از ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮان ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬اوﺿﺎع وﻗﺘﻰ ﺧﺮابﺗﺮ ﻣﻰﺷﻮد ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ ﺣﻘﻮﻗـﺸﺎن‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﻨﺎر ﭘﺮﺳﻨﻞ واﺣﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‪ ،‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ ﺑﺰرگﺗﺮ ﮔﺎه ﺳﺘﺎد ﺷﺨﺼﻰ ﻧﻴﺰ ﺗـﺸﻜﻴﻞ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﭘﺮﺳﻨﻞ دﺳﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻛﺎرﻫﺎى ﻳﻜﻨﻮاﺧـﺖ و ﻣﻌﻤـﻮل دﻓﺘـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ‪ ،‬و ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻣﻮردى را ﻛﻪ ﺑﺮﻋﻬﺪه آﻧﻬﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺸﺎور ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻨﻮان راﻳﺞ اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ اﻓﺮاد ﻣﻌﺎون اﺟﺮاﻳﻰ ﻳﺎ رﺋﻴﺲ دﻓﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬رﺋﻴﺲ دﻓﺘﺮ ﺧﻮب از ﺑﺎر ﻛﺎر‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻛﺎرﻫﺎى ﺟﺎرى و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﺘﺎد‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ »اﻣﻮر ﺟﺎري« و »ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ« از آﻏﺎز ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪون آن‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ‬ ‫رﺋﻴﺲ دﻓﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎى ﻋﻤﺪه را ﻫﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﺠﻮز ﺧﺎص ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴـﺮد‪ .‬آﻏـﺎز ﻛـﺮدن‬ ‫ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﺪود و ﺳﭙﺲ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﻛﺮدن آن آﺳﺎنﺗﺮ از ﻋﻜﺲ آن اﺳﺖ‪ .‬دﻟﺨﻮرى ﻫـﻢ ﻛﻤﺘـﺮ‬ ‫در ﻣﻴﺎن ﻫﻤﻪ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ در ﺑﺮﺧﻰ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﺧﺼﻮﺻﻰ‪ ،‬ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﺘﺎدى ﺣﻖ دﺳـﺘﻮر‬ ‫دادن ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺻﻒ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎ اﻳﻦ را ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻧﻤﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‪.‬‬

‫‪ / 206‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻰ اﻳﻦ روش ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﺳﺎزﻣﺎن را راه ﻣـﻲﺑـﺮد‪ ،‬ﺻـﻒ ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﺘﺎد؟ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﺗﺎم داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﺷـﺪﻧﻰ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ دﻳﮕﺮ در ﻣـﻮرد ﺻـﻒ و ﺳـﺘﺎد ﻋﺒـﺎرت از ﻣﻴﺰاﻧـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺻـﺎﺣﺐ ﻣﻨـﺼﺒﺎن ﺻـﻒ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدى را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ )ﻳﺎ ﺣﺘﻰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣـﻲآورﻧـﺪ(‪ .‬ﻗﻄﻌـﺎً ﺻـﺎﺣﺐ ﻣﻨـﺼﺒﺎن‬ ‫ﺻﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﺎﻣﻞ را در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﺤﺖ اﻣﺮ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﺣﺴﺎب‪ ،‬ﻫﺮ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻨﺼﺐ ﺻﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺳﺘﺎدى را ﺑﻪ ﻛﻞ ﻧﺎدﻳـﺪه ﺑﮕﻴـﺮد‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻳﻜﺴﺮى ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎى ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﺑـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺲ ﻛﻪ در ﺣﺪ ﺗﻮان ﺧﻮد در ﭘﻰ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ‪ ،‬آﺳﻴﺐ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ دﺷﻮارى در اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﻣﻴـﺎن‬ ‫وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ و ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدى ﺑﺮاى ﺑﻬﺮهﮔﻴـﺮى از ﺗﻐﻴﻴـﺮات داﺋﻤـﻰ ﻫـﻢ در ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﺣﺮﻓﻪ و ﻫﻢ در ﺳﻄﺢ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ از ﭼﻨﺪ زاوﻳﻪ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮان در ﺳﻄﺢ ﻣﺸﻮرﺗﻲ‪ /‬اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫)ﮔﺮدآوردن اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻮﺻﻴﻪ(‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ و ﻫﻤﻜﺎرى )ﺑﻪوﻳﮋه ﻣﻴﺎن ﻋﺮﺻﻪﻫـﺎى ﭘﺮاﻛﻨـﺪه(‪،‬‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت )ﻛﻪ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻜﺲ ﺑﺪﻫﺪ(‪ ،‬و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻨـﺪ‬ ‫در ﺑﺎب ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﻨﻔﻲﮔﻮﻳﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﮕﺎن ﺑﻪ ﻛﺎرﺷﺎن ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺧﺎص ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻳﻚ ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻰ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﻧﺎﻫـﺎر ﺗـﺎ ﻳـﻚ ﻛﻤﻴﺘـﺔ داﺋﻤـﻰ ﺑـﺎ ﻟﻴـﺴﺖ‬ ‫ﺑﻠﻨﺪﺑﺎﻻى ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻗﺪرت ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﺮد ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ را ﺧﻮب ﻣﻲﻓﻬﻤﺪ و ﻣﻲداﻧﺪ‬ ‫ﭼﻄﻮر و ﻛﻰ از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ از آب در ﻣـﻲآﻳـﺪ‪ .‬ﺑـﻪﺳـﺒﺐ آﻧﻜـﻪ دور ﻫـﻢ ﺟﻤـﻊ ﺷـﺪن‬ ‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﺗﻨﻬﺎ از ﻟﺤﺎظ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎ ﺟﻠﺴﺔ ﻛﻤﻴﺘﺔ رﺳﻤﻰ ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻮﺷﻴﺎر دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷـﺪن‬ ‫ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ اﻋﻀﺎى ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫـﺮ ﻣﻨﻈـﻮر دور ﻫـﻢ ﺟﻤـﻊ‬ ‫ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻋﺪه ﻫﻤﻜﺎر »ﮔﭗ ﻛﺎريﺷﺎن« ﮔﻞ ﻛﻨﺪ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺘﻮان ﺧﻴﻠـﻰ ﻛﺎرﻫـﺎ را‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎى داﺋﻤﻰ در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻔﻴـﺪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻏـﺮض از ﺗـﺸﻜﻴﻞ آﻧﻬـﺎ ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎى داﺋﻤﻰ ﻣﺘﻌـﺪد ﺗـﺸﻜﻴﻞ‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪207 /‬‬

‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻤﻴﺘﻪ ارﺗﻘﺎ )ﻛﻪ در ﺧﻮد ﻣﻔﻬﻮم ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻤﮕﻨﺎن را دارد(‪ ،‬ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎ‪/‬‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ‪ ،‬و ﻛﻤﻴﺘﺔ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻮاد‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﺮﺧﺸﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻮد‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﻧﻘﺶ داﺋﻤﻰ و ﺣﻴﺎﺗﻰ در ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﻔﺎ ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻃﻼعرﺳﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ ﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﭼﻮن ﺧﻮدﺷﺎن ﻫـﻢ‬ ‫ﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ از ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﺑﺮاى ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﺎص ﻳﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺸﺘﺮك ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺮاى ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺳـﺎزى ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺎزه‪ ،‬و ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺳـﻄﺢ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ردهﭘﺎﻳﻴﻦ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﻰ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى در ﺳـﻄﺢ واﺣـﺪ‪ ،‬و‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در روشﻫﺎى ﺟﺎرى ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺶ از ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻫﺮ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﻜﺘﻮب ﺑﻪ دﻗﺖ روﺷـﻦ ﺳـﺎﺧﺖ ﻛـﻪ آن ﻛﻤﻴﺘـﻪ ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻜﻨﺪ و ﭼﻪ ﻧﻘﺶﻫﺎﻳﻰ اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺰرگﺗـﺮﻳﻦ ﻋﺮﺻـﺔ ﺳـﺮدرﮔﻤﻰ در ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﺒﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬روﺷﻦ ﻧﻜﺮدن اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳـﺎ ﻛﻤﻴﺘـﺔ ﻣـﺸﻮرﺗﻰ اﺳـﺖ ﻳـﺎ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮ‪.‬‬ ‫ﻧﺎﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺘﺔ ﻣﺸﻮرﺗﻰ از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪاش ﻋﻤﻞ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﺧـﺸﻢ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬وﻗﺘـﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺻﺮف ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺎﺳﻨﺎﻣﺔ ﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد در آﻳﻨﺪه ﺟﺒﺮان ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﻋـﻼوه آﻧﻜـﻪ ﺟﻠـﻮى‬ ‫ﺑﺮوز ﺧﺸﻢ و ﺧﺮوش را ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺰﻳﺖ دارد‪ .‬ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ اﻓﺮاد را ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪن ﻛﺎر در ﻣﻴﺎن ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺟﻠﺐ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد اﻣـﻮر و‬ ‫ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﺪد ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ از ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ راه ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى از آﻧﻬﺎ ﺟﺎى دﻳﮕﺮى ﺑـﺮاى ﺳـﺨﻦ ﮔﻔـﺘﻦ ﻧﺪارﻧـﺪ و در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل‬ ‫ﭼﻴﺰى در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ و آﻧﻬﺎ را وارد ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ‬ ‫ﺑﺮاى ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد ﻳـﺎ ﻫﻤﮕﻨﺎﻧـﺸﺎن در ﺷـﻜﻞﮔﻴـﺮى آن‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪) .‬ﻓﺼﻞ ‪ 6‬روشﻫﺎى ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ اﻧﺪﻳﺸﺔ ﮔﺮوﻫﻰ را ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ(‪ .‬اﻳـﻦ ﻛـﺎر ﺗـﺎ‬ ‫ﺣﺪودى ﺷﺒﻴﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻫﻢاﻧﺪﻳـﺸﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ در ﺗﻤﺎس ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﺮد ﻓﺮﻋﻰ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺟﺪا از ﻣﻨﻈﻮرى ﻛﻪ ﺑﺮاى آن اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ﭘﺮﺳـﻨﻞ را در‬ ‫ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ واﺣﺪ درﮔﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻧﻴﺮوى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻣﻔﻴﺪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻛﺎر اﺻﻠﻰ ﻳﻚ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺧـﺪﻣﺎت ﻓﻨـﻰ و ﺧـﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻰ ﻳـﺎ‬

‫‪ / 208‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺮاﻫﻢآورى و ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻓﺎﻳـﺪه ﻓﺮﻋـﻰ ﻧﻴـﺰ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬و آن اﻳﻨﻜـﻪ ﭘﺮﺳـﻨﻞ‬ ‫ﻛﻢﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻛﻨﺎر ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ دﻳﺪﺷﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫وﺳﻌﺖ ﻳﺎﺑﺪ و ﻫﻤﺪوش ﺑﺎ ﻫﻤﮕﻨﺎن و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺑﺎ ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺮ روى ﻳﻚ ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺑـﻪ ﺗﻤـﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻰ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ اﺑـﺰار ارزﺷـﻤﻨﺪ ﺑـﺮاى آﻣـﻮزش و ﺗﺮﺑﻴـﺖ ﭘﺮﺳـﻨﻞ ﺗﺒـﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﻰﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻋﻴﺐ ﻫﻢ دارد‪ .‬ﻳﻜﻰ ﻫﺰﻳﻨـﺔ ﮔـﺰاف آﻧﻬﺎﺳـﺖ؛ دﻳﮕـﺮى رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﻦﺑﺴﺖ اﺳﺖ؛ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﻛﻮﺗﺎه آﻣﺪن و ﺳﺎزش‪ ،‬ﺳﻠﻄﻪﻳﺎﺑﻰ ﻳﻚ ﻋﻀﻮ ﭘﺮﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮ ﮔﺮوه‪،‬‬ ‫و ﻓﻘﺪان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ واﻗﻌﻲ ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﻈﺎرت دﻗﻴﻖ ﺑﺮ ﻛﺎر ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﺗـﻮان‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ )ﺷﺎﻣﻞ ﺣﻘﻮق‪ ،‬وﻗﺖ و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ( را ﺗﺨﻔﻴﻒ داد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد داﺷـﺘﻦ ﻛﻤﻴﺘـﻪ اﺗـﻼف‬ ‫ﺑﻪدﻧﺒﺎل دارد و ﻏﻴﺮﻣﻮﻟﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺤﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﻋﻴﺐ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﻛـﺎر ﻛﻤﻴﺘـﻪاى ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت اﺟﺮا ﺗﻨﻬﺎ وﺿﻊ را ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻳﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎر ﻳﻚ اﻗﻠﻴﺖ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮ ﮔﺮوه ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻤﻴﺘﻪ در ﻛﺎرش ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ راهﺣﻞِ ﻏﻴﺮﺷﺪﻧﻰ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫را ﻣﺠﺒﻮرﻛﻨﺪ ﺧﻮد راهﺣﻞﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ اﺣﺴﺎﺳﺎت دﻳﮕـﺮان ﺟﺮﻳﺤـﻪدار ﻣـﻲﺷـﻮد و‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﻳﻚ اﻗﻠﻴﺖ را رد ﻛﻨﺪ‪ ،‬آن اﻗﻠﻴﺖ از در ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬ ‫در ﻣﻲآﻳﻨﺪ و ﺑﺎ ﻫﺮ راهﺣﻞ دﻳﮕﺮى ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻋﻴﺐ ﻛﺎر ﻛﻤﻴﺘﻪاى آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣـﺸﺘﺮك اﻋـﻀﺎى ﻛﻤﻴﺘـﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻓﺮد‪ ،‬ﺣﺘﻰ رﺋﻴﺲ ﻛﻤﻴﺘﻪ را‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ وادارد‪ .‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻳﻚ ﻓﻜﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻧﻔـﺮ‬ ‫ﺷﺮوع ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش آن ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه آن را ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﮔﺮوه ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﺿﻌﻴﻒ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻞ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ اﻋﻀﺎى ﺟﺪﻳـﺪ در آﻧﻬـﺎ ﺑﮕﻤـﺎرد اﻣـﺎ درﺳـﺖ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﻣﺠﺎزات ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد )ﻣﺜﻞ ﺧﻮددارى از اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘﻮق ﻳﺎ ﺧﻮددارى از ﺗﺮﻓﻴـﻊ‬ ‫ﻳﺎ اﻋﻤﺎل ﺗﻨﺰل و ﻳﺎ اﺧﺮاج(‪ .‬ﺧﻼﺻﻪ ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻰ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳـﺪ از ﻛﻤﻴﺘـﻪ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺗﻤﺎم ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﺳﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از آﻧﻬﺎ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﺪ ‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺪار ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ آﻧﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﻛﻤﻴﺘﻪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪209 /‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ‪ 9‬ﺧﻮاﻫﻴﻢ دﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻨـﺪ روش ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ در ﺳـﺎزﻣﺎن وﺟـﻮد دارد اﻣـﺎ‬ ‫ﺻﺮفﻧﻈﺮ از آن ﻛﻪ ﻛﺪام روش را ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻗﺪرت‪ ،‬اﻗﺘﺪار‪ ،‬و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﺗـﻮان ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﺮ واﺣﺪ داد‪ ،‬ﺗﺎزه آﻏﺎز ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮمﻫﺎ دوﻃﺮﻓﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻼف آﻧﭽﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻤﺔ ﻗﺪرت و اﻗﺘﺪار را در دﺳﺖ ﻧﺪارد‪ .‬زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻫـﻢ ﻗـﺪرت دارﻧـﺪ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ از ﺗﺄﻳﻴـﺪ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺧﻮددارى ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻗﺪرت آن را دارﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺳـﻄﺢ و‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ ﻛﻨﺘﺮﻟﻰ را ﺑﺮ اَﻋﻤـﺎل ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ا‪‬ﻋﻤـﺎل ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ دوﻃﺮﻓﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨـﺎى اﻳـﻦ داﻧـﺶ درﺳـﺖ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﺳﺮﺷﺎر از اﺣﺘﺮام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‬

‫∗‬

‫»اﮔﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎﻓﻰ ﻻﻳﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻋﻬﺪة ﺷﺎﻧﺲ واﮔﺬار ﻧﺸﺪه اﺳﺖ«‪.‬‬ ‫ﻧﻮرﻣﻦ آﮔﻮﺳﺘﻴﻦ‬

‫»ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ«‪.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻧﺰد ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻠﻤﻮسﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻳـﻦ ﻓـﺼﻞ ﻧﻤـﻮدار ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﻤﻮدارﻫـﺎ را ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺴﺘﻄﻴﻞﻫﺎ و ﺧﻄﻮﻃﻰ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗـﻮان در ﮔـﺰارشﻫـﺎى ﺳـﺎﻻﻧﻪ و‬ ‫اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ از ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ ﺗﻮزﻳـﻊ اﺧﺘﻴـﺎر و ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎي‬ ‫رﺳﻤﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﺎى ﺑﺼﺮى ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬واژة ﺗﻔـﻮﻳﺾ‪ 1‬اﺻـﻄﻼﺣﻰ ﻋـﺎم اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﻛﺜـﺮ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺣﻮزة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﺪهاﻧـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪﻛـﺎر ﻣـﻲﺑﺮﻧـﺪ‪ .‬از‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ رﺳﻤ ًﺎ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ واﮔﺬار ﻣﻲﺷﻮد و ﻛﺎرﻫـﺎ‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ‪ ،‬و ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎ و ﻧﺤﻮة ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻴﺎن آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻫﻤﺔ اﻧﻮاع ﺗﻔﻮﻳﺾ را ﻛﻪ در ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻋﻤﺎل ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫آزﻣﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﺎﻫﺪات ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺮاﻛﺰ را ﻳﻜـﻰ دو ﻧﻔـﺮ ﺻـﺎﺣﺐ اﺧﺘﻴـﺎر ﺑـﻪﺧـﻮﺑﻰ اداره‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪاﻟﺤﺴﻴﻦ ﻓﺮجﭘﻬﻠﻮ‪ ،‬داﻧﺸﻴﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪ ﭼﻤﺮان اﻫﻮاز‪،‬‬

‫اﻳﻤﻴﻞ‪[email protected] :‬‬ ‫‪1. Delegation‬‬

‫‪ / 212‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺣﺎل آﻧﻜﻪ در ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻪاﻧـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦرو‬ ‫در ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪﺟﺰ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺣﺎل اﻋﻤﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﭼﻨـﺪ روش ”درﺳـﺖ“ دﻳﮕـﺮ ﻧﻴـﺰ‬ ‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ در اﻳـﻦ ﻓـﺼﻞ ﻣـﻮرد‬ ‫ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺶ از ﺷﺮوع اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻰ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ درﺑﺎرة ﻣﻌﻨﺎى ”ﺳﺎزﻣﺎن“ و ”ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ“ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫـﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻼ ﻛﻠﻤﺔ ”ﺳﺎزﻣﺎن“ را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﻳﻚ واﺣﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى دﺳـﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑـﻪ ﻣﻘﺎﺻـﺪ ﺧﺎﺻـﻰ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﻗﺒ ً‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮدﻳﻢ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ واژه ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻌﻨﺎ اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد اﻣـﺎ آن‬ ‫را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺷﻴﻮة آراﻳﺶ واﺣﺪﻫﺎى ﻛـﺎر و ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺑـﺮاى دﺳـﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑـﻪ ﻫـﺪف ﻳـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺮد‪.‬‬

‫اﻫﺪاف و ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻔﻮﻳﺾ‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت اﻗﺘﺪار ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ اﻓﻘﻰ و ﻋﻤـﻮدى‬ ‫ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎى ﻛﺎر در ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد‪ .‬در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪارى و اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻫـﺪف از‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻫﺪاف ﻛﻠـﻰ ﺧـﺪﻣﺖرﺳـﺎﻧﻰ ﺣﺎﺻـﻞ‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﻔﻮﻳﺾ وﺳﻴﻠﻪاى اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺷﻜﻞ دادن اﻫﺪاف ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻛﻞّ ﺳﺎزﻣﺎن‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم را ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻲآورد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺗﺠﻬﻴﺰات را ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى آراﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎ و‬ ‫اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﻤﻜـﻦ اﻧﺠـﺎم دﻫﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ دو ﻋﻨﺼﺮ ﻓﺮد و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑـﻪ ﻫـﻢ ﻣـﻰآﻣﻴـﺰد‪ .‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﺟـﻮرجﺗـﺮى از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺑﺮ ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد‪:‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﺮﻗﺮارى رواﺑﻂ رﻓﺘﺎرى ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪﮔﻮﻧـﻪاى ﻛـﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاى ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻛﻔﺎﻳـﺖ ﻛـﺎر ﻛﻨﻨـﺪ و در اﻧﺠـﺎم‬ ‫وﻇﺎﻳﻔﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪهاﻧﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‬

‫)‪.(Terry, 1977:298‬‬

‫در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻳﻚ ﭼﺮﺧﺔ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪاى وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬دﺳﺘﻪﺑﻨﺪى ﻣﻨﻄﻘﻰ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد )= ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ(‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺑﺴﺘﻪﻫﺎى وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪﻋﻨﻮان واﺣﺪﻫﺎى ﻛﺎر )= ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ(‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪213 /‬‬

‫‪ .4‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى ﺑﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﻛﻮﺷـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻨﺪ )= ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ و اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘﺮل(‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎرﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﺠﺪد‪/‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳـﺎﺧﺘﺎر در ﺣـﺪ ﻟـﺰوم ﺑـﺮاى‬ ‫ﺣﺼﻮل ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى ﻣﻄﻠﻮب )= ارزﺷﻴﺎﺑﻰ(‪.‬‬ ‫ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺻﺤﻴﺢ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺲ وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد و آﻧﭽﻪ را ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ وﻇﺎﻳﻒ روﺷﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﺳﺮدرﮔﻤﻲ و اﺑﻬﺎم ﻧﺒﺎﻳﺪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺣﺪاﻗﻞ از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ”ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﭼﻪ ﻛﺎرى ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠـﺎم‬ ‫دﻫﺪ“(‪ .‬ﺧﻄﻮط ارﺗﺒﺎط )ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﺧﻄﻮط اﻗﺘﺪار و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ( ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰﺷـﻮﻧﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻰ ﻣﻲداﻧﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت رﺳﻤﻰ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻗـﺮار ﻛﻨـﺪ و از ﺟﺎﻧـﺐ ﭼـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﭼﻨﻴﻦ رواﺑﻄﻰ را اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﻃﺒﻴﻌﺘﻰ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن دارد‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎرى ﻫﻤﻴﺸﻪ آﺳﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر و ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬ ‫دادن ﺑﻪ ﮔﺮدش ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻜﺎرى در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر آﺳﺎنﺗﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳـﻦ دو ﻳﻜـﻰ‬ ‫از آﺳﺎنﺗﺮﻳﻦ راهﻫﺎ ﺑﺮاى ﺣﺼﻮل ﻫﻤﻜﺎرى ارادى اﻓﺮاد ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﺪ ﭼﻴـﺰ را در ﺧـﺎﻃﺮ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ :‬اول‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﻜﻞ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺮدن ﺑﻪ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑﺨـﺶ ﺑـﺰرگ ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﻔﻮﻳﺾﻛﻨﻨﺪه را ﺑﺮﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬درك اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺑـﺮاى ﺑﺮﺧـﻲ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ؛ اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ دﻳﮕﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛـﺎر را ﻣﺜـﻞ آﻧﻬـﺎ اﻧﺠـﺎم دﻫﻨـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺳﻌﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ اﺧﺘﻴﺎر را‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻴﺰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫را ﻓﺮﺻﺘﻰ ﻣﻲﺷﻤﺎرﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﺧﻮد ﻋﻼﻗﻪ ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم آﻧﻬـﺎ ﻧﺪارﻧـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان‬ ‫واﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺣﺎﻻت‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻘﻴﻘﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺑﺮآورده ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﻳــﻚ ﺳﻴــﺴﺘﻢ اﺟﺘﻤــﺎﻋﻰ اﺳــﺖ ﻛــﻪ درون آن ﻳــﻚ ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻏﻴﺮرﺳــﻤﻰ وﺟــﻮد دارد‪ .‬در‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎى ﻛﺎر ﮔﺮوهﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ”ﺟﻤﻊ ﻛـﻮهروﻫـﺎ“‪” ،‬ﺟﻤـﻊ دورهروﻫـﺎ“‪.‬‬ ‫ﺻﺮفﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻋﻼﻳﻖ دوﺟﺎﻧﺒﻪاى اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ را ﮔﺮد ﻫﻢ آورده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﻪ در ﻳـﻚ ﭼﻴـﺰ‪،‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﻨﺪ و آن »ﻛﺎر« اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺒﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻜﺎﻳﺎت‪ ،‬ﺷﺎﻳﻌﺎت‪ ،‬و اﻳﺪهﻫﺎ ﻣﻀﻤﻮن اﺻـﻠﻰ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫـﺎى‬ ‫روزاﻧﺔ آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاى ﭼﻨـﻴﻦ ﮔـﺮوهﻫـﺎى ﻏﻴﺮرﺳـﻤﻰ ﺑـﺴﻴﺎر ﻋـﺎدى اﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬ ‫ﻣﺮزﺑﻨﺪيﻫﺎى رﺳﻤﻰ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻋﺒﻮر ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺷـﺎﻳﻌﺎت و اﻃﻼﻋـﺎت ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ در‬ ‫ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﺨﺶ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﻴﺮ رﺳﻤﻰ ارﺗﺒﺎﻃﻰ را ﻛﺎﻓﻰ ﻧﺪاﻧﻨﺪ )ﻫﻤﺎن ﺧﻄﻮﻃﻰ‬

‫‪ / 214‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪهاﻧﺪ(‪ ،‬ﺧﻄﻮط ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ارﺗﺒﺎط‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮ آن ﻫﻴﭻ ﻛﻨﺘﺮﻟـﻰ‬ ‫ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎت آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ را از ﺑﻴﻦ ﺑـﺮد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮِ‬ ‫ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﺣﺘﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ را در راه اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﻪﻛـﺎر ﮔﻴـﺮد‪ .‬اﻳـﻦ ﺑـﺪﻳﻦ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻜﻮﺷﺪ ﮔﺮوهﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ را دﺳﺘﻜﺎرى ﻛﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ آﻧﻬـﺎ را در ﻧﻈـﺮ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ؛‬ ‫ﺣﺘﻲ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار دادن اﻓﺮاد ﻫﻤﻔﻜﺮ ﮔﺮوهﻫـﺎى ﻣﻮﻟـﺪﺗﺮ اﻳﺠـﺎد ﻛـﺮد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد از وﺟﻮد ﮔﺮوهﺑﻨﺪيﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ را در راﻫﻰ ﺑـﻪﻛـﺎر ﺑﻨـﺪد ﻛـﻪ رﺿـﺎﻳﺖﻣﻨـﺪى و‬ ‫ﺑﻬﺮهورى ﻓﺮد را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﻫﺎروى ﺷﺮﻣﻦ درﺟﺎت ﺗﻔﻮﻳﺾ را ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻃﺮح وى ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ درﺟﺔ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺷﺮوع و ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫• اﻗﺪام ﻛﻦ ـ ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ دﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺗﻤﺎس ﺑﮕﻴﺮي‪.‬‬ ‫• اﻗﺪام ﻛﻦ ـ از آﻧﭽﻪ ﻛﺮدى ﻣﺮا ﺑﺎﺧﺒﺮ ﻛﻦ‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻦ ـ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺒﺮ ﺑﺪه ﻗﺼﺪ دارى ﭼﻜﺎر ﻛﻨـﻰ‪ ،‬آن ﻛـﺎر را اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺑﺪه ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻢ ﻧﻜﻦ‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻦ ــ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﺒﺮ ﺑﺪه ﻗﺼﺪ دارى ﭼﻜﺎر ﻛﻨﻰ‪ ،‬ﺻﺒﺮ ﻛـﻦ ﺗـﺎ ﻣـﻦ‬ ‫اﺟﺎزه ﺑﺪﻫﻢ‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻦ ـ ﻣﺮا از اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎ ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ آﻧﻬﺎ ﺑـﺎﺧﺒﺮ ﻛـﻦ و‬ ‫ﻳﻜﻰ از راﻫﻬﺎ را ﺑﺮاى ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﻦ‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻦ ــ ﺗﻤﺎم واﻗﻌﻴﺎت و اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑـﺪه‪ ،‬ﺧـﻮدم ﺗـﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻜﺎر ﻛﻨﻢ‬

‫)‪.(Sherman, 1966:83-84‬‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ در آن ﻛﺎر ﻛﺮدهاﻳﺪ و اﺷﺨﺎﺻﻰ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺷـﻤﺎ ﺑـﻮدهاﻧـﺪ ﻓﻜـﺮ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬آﻳـﺎ ﻛﺎرﻫـﺎ را ﺗﻔـﻮﻳﺾ‬ ‫ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻲﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﺮدهاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮ رﺿـﺎﻳﺖﺑﺨـﺶ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟ اﮔﺮ ﻣﺪﻳـﺮ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻤﻲﻛﺮد‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﭼﺮا؟ آﻳﺎ روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮ درﺳﺖ ﺑﻮد؟‬

‫‪1. Harvey Sherman‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪215 /‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﻗﺒﻼً ﻳﻜﻰ ازﻣﻮاﻧﻊ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆﺛﺮ را ذﻛﺮ ﻛﺮدﻳﻢ‪ :‬اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻜﺮدن ﺑﻪ دﻳﮕﺮان‪ .‬ﻳﻜـﻰ از ﻣﻮاﻧـﻊ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻓﻘﺪان اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ و ﻳﺎ ﻋﺪم اﻣﻨﻴﺖ اﺳﺖ؛ ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺎزهﻛـﺎر اﻳـﻦ ﻣـﺸﻜﻞ راﻳـﺞ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻳﻨﺎن ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن و ﻳﺎدﮔﻴﺮى از ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻏﻠﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎه‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﻻزم را ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ وي ﺧﻮد را در دﻳﮕﺮ‬ ‫ﻋﺮﺻﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲداﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎرى ﺟﺴﺘﻦ از دﻳﮕﺮي در ﻋﺮﺻﺔ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ اﺷﻜﺎﻟﻲ ﻧـﺪارد و‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ در ﻫﻨﮕﺎم ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻛﻠﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮ ﺧﻮد ﺳﺨﺖ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﻓﺮدى وﮔﺎم‬ ‫ﺑﺮداﺷﺘﻦ در ﺟﻬﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻧـﺸﺎﻧﺔ آﮔـﺎﻫﻰ و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻰ درك ﺻـﺎﺋﺐ و ﺑﺮﺧـﻮرد ﻣﺜﺒـﺖ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻓﺮدي اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺳﻮى ﭘﺬﻳﺮﻧﺪة ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻴﺰ ﻣﻮاﻧﻌﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﺑـﻲﻣﻴﻠـﻲ ﺑـﻪ ﻗﺒـﻮل‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎه ﻣﻮﺿﻮع اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﺪى از ﻗﺒﻮل ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ از ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫دﻳﮕﺮى در ﮔﺬﺷﺘﻪ دارد‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻻدﺳﺖ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ را ﺣﻞ ﻛﻨﺪ؛ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ از اﻳﻦ ﻣـﺸﻜﻞ ﺑـﺎﺧﺒﺮ ﺷـﻮد ﻣـﺪت زﻣـﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﮕﺬرد‪ .‬ﮔﺎه ﺑﺎ ﻓﺮدى روﺑﻪرو ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻰ را ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪ ،‬و اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻔﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﻋﻬﺪة آن ﺷﺨﺺ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤـﺮاه ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى زﻳﺎد ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﺷﻐﻠﻰ ﺑﺎ ﻋﻤﻖ و داﻣﻨﺔ ﻛﻢ ﺑﻪ او ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﺑﻲﻣﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺒﻮد اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاى وﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺖ ﺧﻮد ﺑﮕﻮﻳﺪ ”اﻻن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻢ ﺑﺮاﻳﺖ ﻛﺎرى ﺑﻜﻨﻢ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﻳﻦﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﺑﺪﻫﻰ‬ ‫ﻣﻤﻨﻮن ﺧﻮاﻫﻢ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪاً ﻫﺮﻃﻮر ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻲ‪ ،‬ﺟﺒﺮان ﻣﻲﻛﻨﻢ“ ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺮفﻫﺎﻳﻲ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارﻧـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺘﻰ ﺑﺮاى ﻓﺮد ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻮل ﺟﺒﺮان داد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ زﻣﺎن ﺟﺒﺮان ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻧـﺴﺒﺘ ًﺎ‬ ‫ﻛﻮﺗﺎه ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﻪﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﻧﻪ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺳﺎل‪.‬‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‬ ‫ﻼ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻨﺞ ﮔﺎم اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف ﺑﺮآورده ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺗﻬﻴﺔ اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻧﻴـﺰ ﻫـﺴﺖ‪،‬‬

‫‪ / 216‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻛﺮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺗﻦ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠـﺎم آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ )ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻛﺎر‪/‬ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻐﻞ(‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎر‪/‬ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻐﻞ‬ ‫ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ دﻗﻴﻖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان از ﻣﻼل ﺑﻌﻀﻰ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻛﺎﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ راه اﻧﺠﺎم‬ ‫اﻳﻦﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﻃﻮرى ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن را در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪،‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﻮدى ﺧﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﻴﺰ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺎرﻫﺎى ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﺣﺪاﻗﻞ در ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت‪ ،‬ﺟﺎﻟﺐ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮى ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى‬ ‫ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﮕﻤﺎرد ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﻳﻚ ﻛﺎر را ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم روز اﻧﺠﺎم دﻫﻨـﺪ‪ ،‬ﻫـﻢ‬ ‫روﺣﻴﻪ و ﻫﻢ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻐﻞ را ﻣﻲﺗﻮان از ﭼﻨﺪ ﻣﻨﻈﺮ دﻳﺪ‪ :‬ﻋﻤﻖ ﺷﻐﻞ‪ ،‬داﻣﻨﺔ ﺷﻐﻞ‪ ،‬و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﻐﻞ‪ .‬ﻋﻤـﻖ‬ ‫ﺷﻐﻞ را ﺑﺎ ﻣﻴﺰاﻧﻰ ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺷﻐﻠﻰ ﻛﻪ ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬ ‫اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﻫـﺮ ﮔـﺎم آن دﺳـﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻰ ﻫـﺴﺖ‪ ،‬ﻳـﺎ ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬ ‫ﻧﻈﺎرت‪ ‬از ﻧﺰدﻳﻚ ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻖ ﻧﺪارد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺎر ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬اﻣﺎ اﺑﺰارﻫـﺎى‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻧﺘﺎﻳﺞ در دﺳﺖ ﺧﻮد ﻓﺮد اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻖ ﺷﻐﻞ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺴﺎن ﺷﻐﻞ ﻛﻢ ﻋﻤﻖ را‬ ‫ﻣﻲﻃﻠﺒﻨﺪ زﻳﺮا در ﭘﻴﺮوى از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮى ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان روﻳ‪‬ـﺔ ﺻـﺤﻴﺢ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ ،‬ﺧﻄـﺮ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎ ﻋﻤﻖ زﻳﺎد راﺿﻰ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﻧﻄﺒﺎق دادن اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻣﺸﺎﻏﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺷﻐﻞﻫﺎﻳﻰ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ ﻋﻤـﻖ ﻛﻤـﻰ دارﻧـﺪ و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻧﻬﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺎرى ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻐﻞﻫﺎﻳﻰ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﺻﺮف وﻗﺖ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻰ را ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ از اﻧﺠﺎم آن راﺿﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫داﻣﻨﺔ ﺷﻐﻞ‪ 1‬ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺨﺺ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻣﺨﺘﻠـﻒ را اﺟـﺮا ﻛﻨـﺪ و‬ ‫ﭼﻨﺪﺑﺎر‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود‪ ،‬ﺷﻐﻠﻰ ﻛﻪ داراى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﻢ و ﻧﺮخ ﺗﻜﺮار ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷـﺪ داﻣﻨـﺔ‬ ‫ﻣﺤﺪود دارد؛ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻦ داﻣﻨﺔ ﺷﻐﻞ و ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﮔـﺮﻓﺘﻦ آن در ﻧﻤـﻮدار ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ راﺑﻄـﺔ ﻗـﻮى‬ ‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻛﻢ داﻣﻨﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﻂ اول و ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﻗﺎﻋﺪة ﻧﻤﻮدار ﻣﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﺎﻻى ﻧﻤﻮدار ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬داﻣﻨﺔ ﺷﻐﻞ او ﻧﻴﺰ ﮔﺴﺘﺮده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪1. Job Scope‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪217 /‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎى ﺑـﺎ ﻋﻤـﻖ و داﻣﻨـﺔ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﺧـﺪﻣﺖ ﺟﺪﻳـﺪى را ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎر او ﻋﻤﻖ و داﻣﻨﺔ زﻳﺎد دارد اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﮔﺰارش ﻣﺎﻫﺎﻧﺔ ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺮور ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤـﻖ‬ ‫و داﻣﻨﺔ ﻛﺎرش ﻧﺴﺒﺘ ًﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ ﺑﺎ ﻋﻤﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﻪ آن ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧـﺖ‪ ،‬ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺷﻐﻞ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﭼـﻪ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود؛ ﭼﻪ داﻧﺸﻰ ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬و ﭼﻘـﺪر اﺳـﺘﻘﻼل رأى ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم آن ﻻزم اﺳـﺖ؛‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ و اﻫﻤﻴﺖ ﺷﻐﻞ ﺑﺮاى ﺧﻴﺮ ﻛﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑـﺪﻳﻬﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻖ‪ ،‬داﻣﻨﻪ‪ ،‬و ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺷﻐﻞ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﭘﻴﻮﻧﺪ دروﻧﻰ دارﻧﺪ؛ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎ ﻋﻤـﻖ‬ ‫زﻳﺎد و داﻣﻨﺔ ﮔﺴﺘﺮده ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎ ﻋﻤﻖ‪ ،‬داﻣﻨﻪ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى اﻧﺪك‪ ،‬داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت و ﺗﺠﺮﺑـﺔ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ در ﻫﻨﮕﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ اﻳﻦ ﻫﺮ ﺳﻪ را در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ در آن ﻛﺎر ﻛﺮدهاﻳﺪ و ﺷﻐﻠﻰ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم دادهاﻳﺪ ﺑﺎزﮔﺮدﻳﻢ‪ .‬ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ ﻋﻤﻖ‪ ،‬داﻣﻨﻪ و ﺧـﺼﻮﺻﻴﺎت ﺷـﻐﻞ‬ ‫ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻃﻼع داده ﺷﺪه ﺑﻮد؟ آﻳﺎ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺘﻮﺟﻪ آﻧﻬﺎ ﺷﺪه ﺑﻮدﻳﺪ؟ آﻳﺎ ﻗـﺒﻼً‬ ‫ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﺮده ﺑﻮدﻳﺪ؟‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺎر اﺻﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺮوهﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﺮاى اﻧﺠـﺎم ﻛﺎرﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺎص در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﻓﻌﻠـﻰ و ﻫـﻢ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻳﺪهآل را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮﻗﺪر ﻓﺮد ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻳﺪهآل ﻧﺰدﻳـﻚﺗـﺮ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﺮاى‬ ‫اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪) .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ در اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬ﻓﻘﺪان ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻳﺎ ﺳـﺎﻳﺮ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‪،‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻊ از اﻳﻦ ﻣﻰﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻳـﺪهآل ﺧﻴﻠـﻰ ﻧﺰدﻳـﻚ ﺷـﻮد‪ (.‬ﺑـﻪ ﻳـﺎد داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻦ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ وﺟﻮد دارد؛ از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪد ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﻣﻤﻜ ِ‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﮔﺰﻳﻨﻪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﻳـﺪ ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار‬ ‫ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ‪ ،‬ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻰ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ‪ ،‬ﺑﺴﺎﻣﺪ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻰ‪ ،‬رﻗﺎﺑـﺖ‪ ،‬و ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 218‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ‪ 1‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در اﺑﺘﺪا ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻳﺪ زﻳﺮا ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮادى ﻛﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎى ﻳﻜﺴﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ در ﻳﻚ واﺣﺪ ﻳﺎ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﮔﺮوهﺑﻨـﺪى ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﻴـﻴﻦ اﺳـﺎس ﻣـﺸﺎﺑﻬﺖ‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ آنﻃﻮرﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬آﺳﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﺎﻳﭗ ﻛﺮدن ﻳﺎ واژهﭘﺮدازى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ؛‬ ‫اﺻﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫـﺎى واژه ﭘـﺮدازي‪/‬ﺗﺎﻳـﭗ و اراﺋـﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﺔ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ آﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴـﺪي ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮدهاﻳﻢ از ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﻪدﻧﺒﺎل آﻣﺎده ﻛﺮدن ﻓﺮم ﺑﺮاي ﺳﻔﺎرﺷﻬﺎ ﻧﺎﺷـﻰ‬ ‫ﻧﺸﺪه اﺳﺖ؟ ا‪‬ﻋﻤﺎل اﺻﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ در ﺑﻌﻀﻰ ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ اﺣﺘﻤـﺎ ًﻻ ﺧﻴـﺮ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪاى ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻳﺎد داﺷﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ ﻛﺎري ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ از آن اﺳﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫اﺑﺘﺪا ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻌﺎرفﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮﻗﺮارى ﭘﻴﻮﺳـﺘﮕﻰ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨـﮓ اﺳـﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨـﻰ اﻳﻨﻜـﻪ‪ ،‬ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺎﺻﻰ از اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬در‬ ‫واﺣﺪى ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ آن دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ آن اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻢ و ﺑـﻴﺶ ﺗﻤـﺎم واﺣـﺪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ داراى ﻧﻴﺮوﻫـﺎى اﻧـﺴﺎﻧﻰ دﻓﺘـﺮى‪،‬‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﺣﺮﻓﻪاى‪ ،‬ﺣﺮﻓﻪاى‪ ،‬و ﻣﻮردى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻃﺒﻖ آن در ﻫﺮ واﺣﺪ ﺷﻤﺎر زﻳﺎدى ﻛﺎر ﺑـﺮاى اﻧﺠـﺎم‬ ‫وﺟﻮد دارد؛ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻫﻴﭽﻴﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازة ﺣﺎﻟﺘﻰ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﺒﺮﮔﻰ ﺑﻪدﺳﺖ ﻧﻴﺎورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﭼﻮن ﭼﻨﺪ واﺣﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎى ﻣـﺸﺎﺑﻪ )ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬ ‫واژهﭘﺮدازى( دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﺒﺮﮔﻲﺷﺎن در اﻧﺠﺎم آن ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺗﺨﺼﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻘﺮون ﺑﻪﺻﺮﻓﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺴﺎﻣﺪ ﻳﺎ ﺗﻮاﺗﺮ اﺳﺘﻔﺎده‪ 2‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ وارد ﻣﻴﺪان ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از ﻳﻚ ﻟﺤﺎظ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺼﺐ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از ﺳﻲديﻫﺎ ﺑـﺮ روى ﺷـﺒﻜﻪ را‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ واﺣﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ و ﻳﺎ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻰ ﺳـﭙﺮد ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻧﻰ ﻛـﻪ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬اﮔﺮ دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺶ از ﺳـﺎزﻣﺎن از ﻳـﻚ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ اﻧﺪازة ﻣﺴﺎوى اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در آن ﺻﻮرت‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ واﺣـﺪ ﻣـﺴﺘﻘﻞ ﺑـﻮد‬ ‫)ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ از ﻧﻈﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪى ﺑﺨﺶﻫﺎ ـ ﻣﻄﺎﻟﺐ زﻳﺮ را ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ(‪.‬‬

‫‪1. Commonality‬‬ ‫‪2. Frequency of use‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪219 /‬‬

‫ﻋﻼﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻗﻮى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎص ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ آن ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻣﻨﺠـﺮ ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪﻃـﻮر‬ ‫ﺧﺎص ﺑﻪ آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﺎ وﻇﻴﻔﻪ ﻋﻼﻗﻪ دارد‪ .‬وﻗﺘﻲﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻴﻢ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ دو ﻧﻜﺘـﻪ‬ ‫را در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬اول اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﻓﺮدى ﻛﻪ داراى ﻋﻼﻗﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫـﺎى ﻻزم را‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﻣﺎدى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺑﺪﻳﻦ ﺻـﻮرت ﻏﻴـﺮﻣﻤﻜﻦ‬ ‫ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫در ﻣﻮاﻗﻌﻰ ﻛﻪ واﺣﺪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﻄﻠﻮب ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﻤﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ واﺣﺪ دوﻣﻰ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻰ ﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى واﺣـﺪ اول را‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ اﻣﻴﺪ ﻛﻪ روح رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو واﺣﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ‬ ‫ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ در اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪاى ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺘـﻮان از آن اﺳـﺘﻔﺎده ﻛـﺮد؛ اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان واﺣﺪ ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ دو ﺗﻴﻢ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫وﺟــﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ‪ ،‬ﺷــﺎﻳﺪ ﺑــﺎ ﻳﻜــﺪﻳﮕﺮ وارد رﻗﺎﺑــﺖ ﺷــﻮﻧﺪ و در ﻧﺘﻴﺠــﻪ ﻛﻴﻔﻴــﺖ ﺧــﺪﻣﺖ ﺑــﻪ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫و دﺳﺖ آﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎر اﻓﺮاد ﺑﭙـﺮدازد‪ .‬در اﻳﻨﺠـﺎ‬ ‫ﻓﺮض ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر و ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬارى ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ آن را ﻛـﻪ ﻣﺸﺨـﺼﺎً ﺑـﻪ ﻫـﻴﭻ‬ ‫واﺣﺪى ﺗﻌﻠﻖ ﻧﺪارد ﺑﻪ واﺣﺪى واﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻲرود ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را آنﻃـﻮر‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻻدﺳﺖ اﻧﺘﻈﺎر دارد‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ اﻣـﻮر‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺟﺮﻳﻤﻪﻫﺎ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻬﺎى ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﻪ ﻳﻜﻰ از اﻳﻦ ﭼﻨـﺪ واﺣـﺪ ﺑـﺴﭙﺎرد‪ :‬ﺑﺨـﺶ اﻣﺎﻧـﺖ‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك‪ ،‬واﺣﺪ رزرو ﻣﻮاد )ﻋﻤﺪﺗﺎً در ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷﻰ(‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﺣﺘﻰ ﺑـﻪ واﺣـﺪ‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ‪ .‬در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎى اﻣﺎﻧﺖ و رزرو ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻰ درﺑـﺎرة ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻧﺮخ ﺧﺪﻣﺎت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻻدﺳﺖ ﻃﺒﻌ ًﺎ ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ را ﺑﻪ واﺣﺪى ﻣﻲﺳـﭙﺎرد ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮﻳﻦ ﺑﺮداﺷﺖ را ﺑﻪ ﺑﺮداﺷﺖ وى دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺤﺜﻰ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺷﺎره دارد ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻓﺮد‬ ‫در اﺑﺘﺪا ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎده ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﺠﺎد ﻳﻚ واﺣﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﻗـﺒﻼً‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻨﺪ واﺣﺪ دﻳﮕﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ روى ﻛﺎﻏﺬ اﻳﺪة ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻃﺮح‪ ،‬ﻋﻮاﻗﺐ آن را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ درﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛـﺎر ﺑـﻪ زﻣـﺎن و ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬و ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪاوﻣﺎً ﻛﺎرﻫﺎى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷـﺪه را‬

‫‪ / 220‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﺠﺪد ﻗﺮار دﻫﺪ ﺗﺎ از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻄﻠﻮب و ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻌﻘﻮل ﻛﺎرﻫﺎ ﺑـﻴﻦ ﻧﻴﺮوﻫـﺎى اﻧـﺴﺎﻧﻰ‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى‪) 1‬ﮔﺎم ﺳﻮم از ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ( ﻋﺒـﺎرت اﺳـﺖ از ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻛـﺎر ﺑـﻪ واﺣـﺪﻫﺎى‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻰ در ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ )ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ( ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﻳﻚ‬ ‫واﺣﺪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ درﮔﻴﺮ ﻛﺎرﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎرى ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ و اﻳـﻦ ﻛﺎرﻫـﺎ از ﻟﺤـﺎظ‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ و ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم آﻧﻬﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ راﺣﺘﻰ ﺧﻮد و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻋﺎﻳﺖ‬ ‫ﺳﻨﺖﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﭘﻨﺞ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺮاي ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﭼﻨﺪ ﺗﻜﻨﻴﻚ را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﻨﺪﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى وﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﺮد‬ ‫‪ .2‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻗﻠﻤﺮو‬ ‫‪ .3‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫‪ .4‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﻮع ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫‪ .5‬ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى وﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻛـﺎرﻛﺮد ﻗـﺪﻳﻤﻲﺗـﺮﻳﻦ روش اﺳـﺖ و در آن از ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان آن را ﺳﻪ وﻇﻴﻔﺔ ﻋﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛـﻪ ﺗﻤـﺎم ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑـﺎ آن‬ ‫درﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎى ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮد ﺑﻪﻛﺎر ﻧﺒﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﻇـﺎﻳﻒ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ‬ ‫از‪ :‬ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬و اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ‪ .‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ در اﺑﺘﺪا ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﻓﻘﻂ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﺼﺪاق دارﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻛﻠﻰ اﻳﻦ اﺻﻄﻼﺣﺎت را ﺑﭙـﺬﻳﺮﻳﻢ‪،‬‬ ‫آﻧﮕﺎه ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در وﺟﻬﻰ ﻋﺎم دﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻓﺰودن ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدة ﻛﺎﻻﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان دﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ آرﺷﻴﻮ ﺑﺎ ﻋﻤﻞ ﭘﺮدازش‪ ،‬ﮔﺮوهﺑﻨﺪى اﺳﻨﺎد‪ ،‬و آﻣﺎده ﻛـﺮدن‬ ‫اﺑﺰارﻫﺎى ﺑﺎزﻳﺎﺑﻰ‪ ،‬ﺑﻪ ارزش اﺳﻨﺎدى ﻛﻪ ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورد ﻣـﻲاﻓﺰاﻳـﺪ و ﺑـﻪ اﺻـﻄﻼح ارزش اﻓـﺰوده‬ ‫‪1. Departmentation‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪221 /‬‬

‫ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮوش اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ :‬ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻗﺒﻮل ﻛﺎﻻﻫﺎ ﻳﺎ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺘﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎى در دﺳﺘﺮس ﻋﻤـﻮم‬ ‫در ﻳﻚ آرﺷﻴﻮ در اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺎى ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻰ را ﺣﻔﺎﻇﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻛـﺮد ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬آﻧﮕﺎه‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل آرﺷﻴﻮ ﺑﻪ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻨﺘﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از روﻳﻜﺮد ﻛﺎرﻛﺮدى‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻛﻠـﻰ‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪:‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ )ﺗﻮﻟﻴﺪ(‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ )ﻓﺮوش(‪ ،‬و اداره )ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻰ(‪ .‬در ﺣـﺎل ﺣﺎﺿـﺮ‪ ،‬دو‬ ‫وﻇﻴﻔﺔ اول را ﻣﺒﻬﻢ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ زﻳﺮا ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاى اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻧﺎﺷﻰ از ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژى‬ ‫را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﻮد ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪) .‬ﭘﻴﺎم اﻳﻦ واﻗﻌﻴـﺖ اﻳـﻦ اﺳـﺖ‪ :‬ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‬ ‫ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪاوم و ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﭼﻴﺰى ﻛﻪ ﻳﻚﺑﺎر ﺑﺮاى ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد(‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از روﻳﻜﺮد ﻛﺎرﻛﺮدى ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ ﻃـﻮﻻﻧﻰ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖآﻣﻴـﺰ دارد و اﻳـﻦ ﻣﺰﻳـﺖ را دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻰ اﺳﺖ و ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪة وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻠﻰ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ ،‬و اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻻزم ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ اﺻﻠﻰ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻰ اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ روش آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ آن در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ واﺣﺪﻫﺎي ﭘﺮاﻛﻨﺪه )و ﮔﺎه دور از ﻫﻢ( دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻـﻮرت‪،‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دور ﻣﺎﻧﺪن اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻗﻠﻤﺮو در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺎه ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎت در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻰ وﺳـﻴﻊ‬ ‫دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ از ﻟﺤﺎظ ﻧﻈﺮي ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ )ﺗﻮﻟﻴـﺪ‪ ،‬ﻓـﺮوش‪ ،‬و ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ( ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﻌﺐ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪﺟﺎى ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ اراﺋﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى ﺳﺴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺷﻌﺒﻪﻫـﺎ در ﺑـﻪ ﭼﻨـﮓ آوردن ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻣﺤﺪود ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮﻋﺎً ﺷﻌﺒﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﻘﻂ وﻇﻴﻔـﺔ ”ﻓـﺮوش“ را اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻗﻠﻤـﺮو اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺰرﮔﻰ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻰ ﭘﺮاﻛﻨﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬اﻳـﻦ ﺣـﺲ وﺟـﻮد داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫”ارﺗﺒﺎﻃﻲ“ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻌﺐ ﺑﻌﻴﺪ اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ وﺿﻊ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨـﺸﺪ‪ .‬در واﻗـﻊ‪،‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﭼﻨﻴﻦ روﻳﻜﺮدى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻂ را ﺑﺪﺗﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻌﺐ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨـﺰوى ﺷـﻮﻧﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﻜﺮ ﺑﻴﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺎﺳ ًﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﺧﻮدﺷﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﺷﻴﻮة ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻗﻠﻤﺮو را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻮاﻗﻌﻰ ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﻧﺒـﺮد ﻛـﻪ از ﻛُﻨـﺪى‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن راه دور ﮔﻠﻪﻣﻨﺪى وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻠـﺖ ﻧﺎرﺳـﺎﻳﻰ در‬

‫‪ / 222‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اداره ﻳﺎ ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺤﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﺧـﺪﻣﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣـﺎل‬ ‫اﻓﺰودن ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﻌﺒﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖﺳﻨﺠﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻗﻠﻤﺮوﻳﻰ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺖ ﺷﺨﺼﻲﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺷﻴﻮة ﺧﻮﺑﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ‬ ‫اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻨﺪﺗﺮ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺣﺲ ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺖ ﻧﺰد ﻣﺸﺘﺮى ارزﺷﺶ را دارد‬ ‫و راﺑﻄﺔ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد و ﻧﺘﻴﺠﻪاش اﻓﺰاﻳﺶ رﺿـﺎﻳﺘﻤﻨﺪى ﻣـﺸﺘﺮى اﺳـﺖ‪ .‬داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي راﺿﻰ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ زﻣﺎن آن ﻓﺮا ﻣﻲرﺳﺪ ﻛـﻪ در ازاى ﺧـﺪﻣﺖ‪ ،‬ﺑﻬـﺎى ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻃﻠـﺐ ﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داراﻳﻰ ﺑﺎارزﺷﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص وﻗﺘﻰ ﻛﻪ درﺑﺎرة ارزش ﺧﺪﻣﺘﻰ ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬وﺟﻮد ﺷﻌﺒﺔ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎدآورى ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ دﺳـﺘﮕﺎه و‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺮدم ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﭼﻴﺰى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺑـﻪ آن ﻧـﺴﺒﺘﺎً راﺣـﺖ و‬ ‫ﺧﻮدش ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺷﻨﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻣﺮوز‪ ،‬ﺑـﻪ وﻳـﮋه‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ راﻳﺎﻧﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎر ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻣـﻮرد ﻋﻼﻗـﻪ ﺧـﻮد از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬دﻟﻴﻞ دﻳﮕﺮى ﺑﺮاى داﺷﺘﻦ ﺷﻌﺐ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن‬ ‫ﺷﻌﺐ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎى ﻓﻮرى ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ از ﺷـﺮاﻳﻂ ﻋـﺎدى‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﻪﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﺧـﻮد ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬در‬ ‫ﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻧﺤﻮ‪ ،‬ﺷﻌﺐ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ اﻓﺮادى ﻛﻪ در ﭘﺴﺖﻫﺎى ﭘﺮﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﺧﻮب ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﻴـﻚ‬ ‫ﻗﻠﻤﺮوﻳﻰ‪ ،‬ﺑﻪﻋﻨﻮان وﺳﻴﻠﻪاى ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺧﺪﻣﺎت در ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎى زﻳﺎدى دارد‪ .‬ﻫﺮﮔـﺎه‬ ‫ﺑﻪ درﺳﺘﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺷﻴﻮه ﻣﻮﺛﺮى ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد ”ﻧﻬﺎدﻫﺎي“ ﻛﻮﭼﻚ در ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺰرگ ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﻣﺘﻮﺳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﮔـﺎه ﺑﺨـﺶﺑﻨـﺪى ﺷـﻜﻠﻰ ﺧﻮاﻧـﺪه‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد‪ ،‬ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎدر )ﺑﻪ ﺟﺰ اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻰ( را ﻓﻘﻂ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻼ ﻧﺸﺮﻳﺎت‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ‪ ،‬اﺳﻨﺎد دوﻟﺘﻰ‪ ،‬ﻳـﺎ ﻣـﻮاد ﭼﻨـﺪ رﺳـﺎﻧﻪاى( ﺑﺮﻋﻬـﺪه ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل )ﻣﺜ ً‬ ‫ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬وﻗﺘﻰ روش ﻗﻠﻤﺮوﻳﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن در زﻣﻴﻨﺔ اﻧﻮاع ﻣﻮاد ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ اﻣﺎ‬ ‫ﻼ ﻓﺮوش( اﺷﺘﻐﺎل ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷـﺖ‪ .‬در ﺑﺨـﺶﺑﻨـﺪى ﺑﺮاﺳـﺎس ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ )ﻣﺜ ً‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ آن ﺷـﻜﻞ از ﻣـﻮاد را ﻳـﻚ واﺣـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ )ﮔـﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ﻓـﺮاﻫﻢآورى‪،‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪223 /‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ و ﻏﻴﺮه(‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺨﺼﺺﮔﺮاﻳﻰ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺟـﺎزه ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪى ﺷـﻐﻠﻰ‬ ‫در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻳﻚ ﺷﻜﻞ از ﻣﻮاد را در ﺧـﻮد اﻳﺠـﺎد ﻛﻨﻨـﺪ و ﺑـﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﻣﻬـﺎرت و‬ ‫داﻧﺸﻰ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﻜﻞ ﻣﻮاد ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺑﻪدﺳﺖ آوردن آن‬ ‫دارد‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ دﻳﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺗﺨـﺼﺺ ﺑـﺴﻴﺎر ارﺗﻘـﺎ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﻮاد‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻻ ﻣﻲرود‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن داده در‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ واﺣﺪ از ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻮاد ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎز ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣـﻮرد آن‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻗﺎﻧﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺪﻫﻨﺪ و ﻣﺮدم را ﺑﻪ ﻣﺮاﻛﺰ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌـﺎن ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻧﻪ ﻋﺬرﭘﺮدازيﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻳﺮاد را ﺑﻪ ﻓﺮدى ﻛﻪ ﺣﻀﻮر ﻧﺪارد ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻮع ﻣﺸﺘﺮي در ﺑﺮﺧـﻲ ﺷـﺮاﻳﻂ روﻳﻜـﺮد ﻣﻔﻴـﺪى اﺳـﺖ و واﺿـﺢﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﺼﺪاق آن واﺣﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﻮدﻛﺎن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ اﺳـﺖ‪ .‬از ﻧﻤﻮﻧـﻪﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻮﺟﻮاﻧﺎن‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت داﻧﺸﺠﻮﻳﻰ‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎى داﻧـﺸﮕﺎﻫﻰ‪،‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺨﺼﻮص ﻧﺎﺑﻴﻨﺎﻳـﺎن و ﺧﺎﻧـﻪﻧـﺸﻴﻨﺎن و ﺧـﺪﻣﺎت ﻣﺆﺳـﺴﻪاى )ﺑﻴﻤﺎرﺳـﺘﺎنﻫـﺎ‪ ،‬زﻧـﺪانﻫـﺎ و‬ ‫آﺳﺎﻳﺸﮕﺎهﻫﺎى ﺳﺎﻟﻤﻨﺪان( اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰِ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻏﻴﺮﻣﻌﻤـﻮل‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺑﺮاى ﺑﻘﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﻳﮕﺮى‬ ‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى را ﻗﻄﻌﺎً در ﻣﻮرد ﻓـﺮوش و ﺧـﺪﻣﺎت ﺑـﻪﻛـﺎر ﻣـﻲﺑﺮﻧـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻮارد اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪى ﻧﻴﺰ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎى ﻣﺎﻟﻰ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬وﺟﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ روش ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﻨﻴﻦ واﺣﺪى ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻼك ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻦ‪ ،‬ﺟﻨﺴﻴﺖ‪ ،‬درآﻣﺪ‪ ،‬وﺿـﻊ ﺳـﻼﻣﺖ‪ ،‬ﺗﺤـﺼﻴﻼت‪ ،‬ﻋﻼﻳـﻖ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ‪ ،‬و ﻣﻴﺰان ﺣﻴﺎﺗﻰ ﺑﻮدن ﻧﻴﺎز اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ ﻣﻼكﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ واﺣـﺪﻫﺎﻳﻰ‬ ‫ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻻزم دارﻧﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻰ ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ در‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ(‪ ،‬و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺧﺎص )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺒﻠﻤﺎن ﻣﺨﺼﻮص ﻛﻮدﻛﺎن‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎى ﺧﻮاﻧﺪن ﻳﺎ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات دﻳﮕﺮ ﺑﺮاى ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺿﻌﻒ ﺑﻴﻨﺎﻳﻰ(‪ .‬ﺑﺨﺶﺑﻨـﺪى ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎى ﻧـﻮع ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺮﺿﻪ و رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪى ﺑﺴﻴﺎر در ﻣﺮاﺟﻌـﺎن اﻳﺠـﺎد ﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺸﺘﺮيﻣﺪار ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در ﻳـﻚ زﻣﻴﻨـﻪ‬ ‫ﺗﺨﺼﺺ ﻋﻤﻴﻖ ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬از ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد زﻳﺮا ﺗﺄﻛﻴﺪش ﺑﺮ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اوﻟﻴﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﻌﻨﻰ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 224‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺠﻬﻴﺰات‪/‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﻴﻮه دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﮔـﺮوهﺑﻨـﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎرى در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺰ در زﻣﻴﻨـﻪﻫـﺎﻳﻰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺧـﺪﻣﺎت ﺗﻜﺜﻴـﺮ‪ ،‬ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﭼﻨﺪرﺳﺎﻧﻪاى و ﺧﺪﻣﺎت راﻳﺎﻧﻪاى از اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎدة درﺳﺖ از اﻳﻦ ﺷـﻴﻮه ﺑـﻪ‬ ‫دو ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪ :‬ﭘﻮل و ﻓﻀﺎ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ ﺑـﺮاى ﻫـﺮ‬ ‫واﺣﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻫـﻢ ﻣﻮﺟـﻮد ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘـﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﻠﻰ ﺧﺎص ﺑﺮاى آن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو اﻳﺠﺎد ﻳـﻚ ﻣﺤـﻞ واﺣـﺪ و ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﺎ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻻزم و ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاى ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﺗﻤـﺎم واﺣـﺪﻫﺎ ﻣﻘـﺮون ﺑـﻪ ﺻـﺮﻓﻪ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬داﺷﺘﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻧﮕﻬﺪارى آﻧﻬﺎ ﻣﻬﺎرت ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ در وﻫﻠـﻪ اول‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻰ ﺑﻪﻧﻈﺮ آﻳﺪ اﻣﺎ در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺣﻔﻆ دﺳﺘﮕﺎهﻫـﺎ ﺑـﺮاى آن ﻛـﻪ‬ ‫درﺳﺖ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺆﺛﺮ از ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻓﻮاﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺮاى ﻳﺎدﮔﻴﺮى ﻃﺮز ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﺠﻬﻴـﺰات‬ ‫و ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎى آن وﻗﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺻﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻰ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗـﺖﺷـﺎن‬ ‫ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى اﺻﻠﻰ و ﺑﻬﺮهورى ﺻﺮف ﺧﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎر اﺗﻔـﺎق ﻣـﻲاﻓﺘـﺪ ﻛـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ روى ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻣﻴـﺪوار اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻣﻮﺟـﻮد‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻃﺮز اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬـﺎ را ﻳـﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﻗـﺪر در اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت‪،‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻓﻨﺎورى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ”ﺑﺨﺮ و اﻣﻴﺪوار ﺑﺎش ﻛﻪ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد“ ﻛﻤﺘﺮ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر رود‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻤﺘﺮ در ﻓﻨـﺎورى و ﺑﻴـﺸﺘﺮ در اﻳﺠـﺎد ﻣﻬـﺎرت در ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺮاى اﺳـﺘﻔﺎده و‬ ‫ﻧﮕﻬﺪارى از آن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬارى ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﻜﻞﻫﺎى ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى داراى ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺒﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ از ﻃﺮﻳـﻖ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬ ‫دﻗﻴﻖ اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻰ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨـﺪ ﻛـﺪام ﺷـﻜﻞ )ﻳـﺎ‬ ‫ﺷﻜﻞﻫﺎ( ﺑﺮاى ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ او ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﺎرﮔﺮ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺘـﻰ‬ ‫در ﻫﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛـﺎرﮔﺮ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ .‬روﻳﻜﺮدﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎرﻛﺮدى و ﺗﻮﻟﻴﺪى در ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ رواج را دارﻧﺪ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻰ ﻛـﻪ در ﺳـﻄﻮح ﭘـﺎﻳﻴﻦﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ از ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﻗﻠﻤﺮوﻳﻰ‪ ،‬ﻧﻮع ﻣﺸﺘﺮى و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻛﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪225 /‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ ﻣﻰﺷﻨﺎﺳﻴﺪ در ﻣﻮرد ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻌﻠﻮم ﻛﻨﻴﺪ ﻛﺪام روش‬ ‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى در آن ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ از ﺗﺮك ﺑﺤﺚ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﻳﺎ ﺗﻔﻜﻴﻚ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺷـﻴﻮه دﻳﮕـﺮى را ﻧﻴـﺰ ﻛـﻪ ﺑـﺮاى‬ ‫ﮔﺮوهﺑﻨﺪى ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻛﻨﻴﻢ و آن ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺷﻴﻮه ﺗﺮﻛﻴﺒﻰ اﺳﺖ از دو ﺷﻴﻮة ﻛﺎرﻛﺮدى و ﺗﻮﻟﻴﺪي‪ .‬در ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻫﺎروى ﻛﻮﻟـﻮدﻧﻲ‪ (1979) 1‬ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫رواﻳﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺑﻰ از روﻳﻜﺮد ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻰ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻣﺆﻟﻔﻴﻦ اﻳﻦ ﺣﻮزه ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﻛـﻪ ﺳـﻪ ﮔﻮﻧـﺔ‬ ‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻰ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﭘﺮوژهاى و ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺧﺎﻟﺺ )ﻣﺤﺾ(‪ .‬ﭼﻮن ﻗـﺒﻼً‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﻛﺮدن ﻣﺤﺼﻮل ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻳﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ دو ﮔﻮﻧﻪ آﺧﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﭘﺮوژهاى )ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮوه ‪ 2‬ﻫﻢ ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد( ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﻮﻗـﺖ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺎﺻﻰ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﮔﺮدﻫﻢ آوردن ﺷـﻤﺎرى اﻓـﺮاد از ﻣﻴـﺎن‬ ‫واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﻪ داراى ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺜﺎل آن اﻳﺠﺎد ﻳـﻚ‬ ‫ﮔﺮوه ﻛﺎر ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﻠﻰ‪ ،‬و اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺟﺮا ﻛﺮدن آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕـﺮ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺲ ﺑﻪوﺳﻴﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﺮاى ﻧﻮﺳـﺎزى ﻓﻬﺮﺳـﺖﻫـﺎى ﻗـﺪﻳﻤﻰ‬ ‫ﺧﻮد در ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ آﻧﻼﻳﻦ ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪9-1‬‬ ‫درﺻﺪ وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻓﺮاﻫﻢ آورى‬

‫ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ‬

‫ﺑﺨﺶ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار‪1‬‬

‫‪%10‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪%50‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار‪2‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪%50‬‬

‫‪%10‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار‪3‬‬

‫‪%50‬‬

‫‪%10‬‬

‫‪%40‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار‪4‬‬

‫‪%10‬‬

‫‪%40‬‬

‫‪%50‬‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻣﺤﺾ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از آراﻳﺶ ﻧﻴﻤﻪ داﺋﻢ ﻳﺎ داﺋـﻢ ﻧﻴـﺮوى اﻧـﺴﺎﻧﻲ‪ .‬در اﻳـﻦ روﻳﻜـﺮد‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاى ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﺒﺮاﺳﻜﺎ ﺳﻌﻰ ﻛﺮد ﻳﻚ‬

‫‪1. Harvey Kolodny‬‬ ‫‪2. Task force‬‬

‫‪ / 226‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ را ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻓﺮاﻫﻢآورى‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ‬ ‫و ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ در ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﺎﻗﻰ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺣﺮﻓﻪاى در ﻫﺮ ﺳﻪ زﻣﻴﻨﻪ وﻇﺎﻳﻔﻰ داده ﺷﺪ‪ .‬ﺟﺪول ‪ 9/1‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻣﺤﺾ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫درﺻﺪﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺜﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪﻫﻴﭻوﺟﻪ آﻧﻬﺎ را ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺟﺪول ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺘﺨﺼﺺ در ﺳﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳـﻚ‬ ‫از ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﺮاى ﺳﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺧـﺮوج از اﺻـﻞ‬ ‫وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻓﺎﻳﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺒﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﮔﺰارشدﻫﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪ .‬ﻃﺮح‬ ‫ﻧﺒﺮاﺳﻜﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرد‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻰ از اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد ﺳﻌﻰ ﻣـﻲﻛﺮدﻧـﺪ اﻧﺘﻈـﺎرات ﺳـﻪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را ﺑﺮآورده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﻛـﻪ اﻓـﺮاد ﻫﻤﻴـﺸﻪ ﻋﻼﻗـﻪ ﻳﻜـﺴﺎﻧﻰ ﺑـﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚ از‬ ‫زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ و ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻮدﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﻛﻤﺘـﺮ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻋﻼﻗـﻪ داﺷـﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺣﺪاﻗﻞ اﻧﺠﺎم آن را ﻛُﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻧﻈﺮى ﻣﻔﻬـﻮﻣﻰ‬ ‫ﻛﻪ در ﭘﺸﺖ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر وﺟﻮد داﺷﺖ ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺑﻮد و ﻗﺼﺪ آن ﺑﻮد ﻛﻪ اﻓـﺮاد ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻮﺷﺶ ﻛﺮد اﻓﺮادى را ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴـﺮد ﻛـﻪ ﻫـﻢ ﺗﺨـﺼﺺ ﻛﺘﺎﺑـﺪارى و ﻫـﻢ ﺗﺤـﺼﻴﻼت‬ ‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻗﺮار ﺑﻮد ﻛﻪ در ﻫﻤﺎن زﻣﻴﻨﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ و ﻳﺎ ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬ ‫ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﻜﺮ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑـﺎ اﻧﺘﺨـﺎب‪ ،‬ﭘـﺮدازش‪ ،‬و ادارة ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪاى ﻛـﻪ ﺧـﻮد‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﻜﺮ ﺟﺎﻟﺒﻰ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در آن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و در آن زﻣـﺎن‬ ‫ﻋﻤﻠﻰ ﺑﻮدن آن ﺛﺎﺑﺖ ﻧﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻰ اﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ را دارﻧﺪ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻣﻮﺟـﻮد را ﻛـﻪ داراى ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎى ﻻزم‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژة ﺧﺎص ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻲآورﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ واﺣـﺪﻫﺎﻳﻰ ﺑـﻪ وﺟـﻮد‬ ‫آورﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪﺷﺎن ﺑﺮ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ در ﻳـﻚ واﺣـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪﺧﺼﻮص ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﺎً ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳـﻦ واﺣـﺪﻫﺎ ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫اﻳﻦ اﻧﻌﻄﺎف را ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻴﺐ ﻋﻤﺪة اﻳﻦ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ دوﮔﺎﻧـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺸﻤﻜﺶ ﻗﺪرت ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺷﻮد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺎراﺿﻰ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ درﺳﺖ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺟـﺎﻳﻰ در‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪227 /‬‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ‪/‬ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﺑﺎ ﮔﺮوهﺑﻨﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﺎرى‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ آن ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﻳﻘـﻴﻦ ﻳﺎﺑـﺪ ﻛﺎرﻫـﺎ در‬ ‫راﺳﺘﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎرى و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﻪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ‬ ‫ﺷﻴﻮه ﺑﻪ ﺣﺼﻮل واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ﺗﺎﻣﭙﺴﻮن ﺳﻪ ﻧﻮع واﺑـﺴﺘﮕﻰ را‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﺮد‪ :‬اﻧﺒﺎﺷـﺘﻪ‪ ،1‬ﻣﺮﺣﻠـﻪاي‪ ،2‬و دوﺳـﻮﻳﻪ‪ . (Thompson, 1967) 3‬ﮔـﺰﻳﻨﺶ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﻣﻄﻠـﻮب‬ ‫ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻧﻮع ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻻزم ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ دارد‪ .‬ﻫﺮ ﻗـﺪر ﺟﺮﻳـﺎن اﻃﻼﻋـﺎت ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﻮىﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞِ )اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ( ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺮاى اﻧﺠـﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫روزاﻧﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﻮدن اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى‬ ‫ﺷﻌﺒﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ در ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺮﺣﻠﻪاى آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ واﺣﺪ ﺑﻌﺪي ﺑﺘﻮاﻧـﺪ ﻛـﺎر ﺧـﻮد را اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ‪،‬‬ ‫واﺣﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻲ را اﻧﺠـﺎم داده ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻳـﻚ ﻣﺜـﺎل آن واﺣـﺪ ﻣـﺴﺌﻮل درﻳﺎﻓـﺖ ﻣـﻮاد در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از واﺣﺪ ﭘﺮدازش ﻛﺎرش را اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ؛ و واﺣـﺪ ﭘـﺮدازش ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫وﻇﺎﻳﻔﺶ را اﻧﺠﺎم داده ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ واﺣﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻛﺎرش را ﺑﻜﻨﺪ‪.‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دوﺳﻮﻳﻪ در ﺟﺎﻳﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود ﻛﻪ ﺑﺪه ﺑﺴﺘﺎن روزاﻧﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل‬ ‫آن راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ اﻧﺘﺨﺎبﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاد و واﺣﺪﻫﺎى ﻓﺮاﻫﻢآورى اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﺨـﺎبﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﺗﻮﺻـﻴﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻰ اراﺋﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و واﺣـﺪﻫﺎى ﻓـﺮاﻫﻢآورى اﻧﺘﺨـﺎبﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن را از وﺟـﻮد ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣﻄﻠـﻊ‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻃﻼع اﺧﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺮ اﻧﺘﺨﺎبﻛﻨﻨﺪه ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ از واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻧﺒﺎﺷﺘﻰ ﺑﻪ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺮﺣﻠﻪاى و ﺳﭙﺲ ﺑـﻪ واﺑـﺴﺘﮕﻲ دوﺳـﻮﻳﻪ‪،‬‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ را ‪‬ه ﺣﺼﻮل آن اﻓﺰوده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﺑـﻪ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻰ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻨﻲ ﺳﻄﺢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﺗﺨﺼﺺ اﺳﺖ‪ .‬واﺣﺪ ﺗﺨﺼـﺼﻲﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑـﺎ‬ ‫دﺷﻮارى ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ ﺑﻪ آن ﺳﺒﺐ اﺳﺖ ﻛـﻪ در ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن اﻳـﻦ ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﺑـﻪ ﻗـﻮت‬ ‫ﻞ دﻳﮕ ِﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺧﻮد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﺎرﺷﺎن را ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣ ِ‬ ‫ﻫﺪفﻫﺎي واﻗﻌﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و راه وﺻﻮل آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺤﻘﻖ ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﺎن واﺣﺪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﺴﻲ‬ ‫دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﻞ ﻻرﻧﺲ و ﺟﻲﻟﻮرش ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﺗﻔﺎوت ﻧﻈﺮ ﻳﺎ روﻳﻜﺮد ﺑﻪﻛﺎر را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻓﺮد‬ ‫‪1. Pooled‬‬ ‫‪2. Sequential‬‬ ‫‪3. Reciprocal‬‬

‫‪ / 228‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﺎ واﺣﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ‪ ،‬اﺧﺘﻼف در ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻳﺎ اﻫـﺪاف ﺧـﺎص‬ ‫اﺳﺖ؛ دوم‪ ،‬اﺧﺘﻼف در اﻧﺘﺨﺎب زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ )اﻛﻨـﻮن در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﻌـﺪ(؛ ﺳـﻮم‪ ،‬اﺧﺘﻼﻓـﺎت‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد در رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدى اﺳﺖ )راﺣـﺖ ﺑـﻮدن ﺑـﺎ ﺳـﺒﻚ آﻣﺮاﻧـﻪ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎﻣـﻞ(‪.‬‬ ‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬اﺧﺘﻼف در ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺮاى ﺳـﻨﺠﺶ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد(‪.‬‬ ‫ﻳﻚ روش ﺑﺪﻳﻬﻰ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻄﻮط اﻗﺘـﺪارى اﻳﺠـﺎد ﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫رواﺑﻂ ﻣﻄﻠﻮب را ﭘﺮورش دﻫﺪ‪ .‬ﻗﻮاﻋﺪ و روﻳﻪﻫﺎ ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎى دﻳﮕﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﻔﻆ و ﺗـﺪاوم‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﻫﻤﻜﺎرى و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اوﻟﻴﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ در ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪى داﺷﺘﻴﺪ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨـﺎﻧﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨــﮕﻰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﻛﺪاﻣﻴﻚ از‬ ‫اﻧﻮاع واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ را ﻣﻲﺗﻮان در آن ﻳﺎﻓﺖ؛ اﻧﺒﺎﺷﺘﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪاى‪ ،‬ﻳﺎ دوﺳﻮﻳﻪ؟ آﻳﺎ ﻣـﻲﺗـﻮان ﻧـﻮع دﻳﮕـﺮى را ﻧﻴـﺰ در اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد؟‬

‫در ﻧﻘﻄﻪاى در ﺟﺮﻳﺎن ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺆال ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‪» :‬اﻳـﻦ‬ ‫ﭘﺴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻳﺎ واﺣﺪ را ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻛﻨﺪ؟« ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در آﻳـﻪاى‬ ‫از ﻛﺘﺎب ﻣﻘﺪس و در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادى ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻰ ﻛﻨـﺪ ﻣﻄـﺮح ﺷـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺳ‪‬ﻔ ِﺮ ﺧﺮوج ﻓﺼﻞ ‪ ،18‬آﻳﻪ ﻫﺎي‪ ،18-17‬ﺑﻪ ﻣﻮﺳﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﺷـﺪ ﺗﻔـﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴـﺎر ﺗـﺴﻬﻴﻢ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﭽﻴﺪة اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻣﺮوزﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬ ‫ﻻزم را ﺑﮕﻴﺮد و ﮔﺴﺘﺮه ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻣﻴﺰان ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﻬﻨﺎي ﮔﺴﺘﺮه )ﺷﻤﺎر زﻳﺮدﺳﺘﺎن( ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺑﺎ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻧﺴﺒﺘﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﻧﻈﺮ راﻳﺞ ﭼﻴﺰي ﺑـﻴﻦ ‪4‬‬ ‫ﺗﺎ ‪ 8‬زﻳﺮدﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻻرﻧﺲ ﻫﻴﻞ ﺣﺘﻲ ﻓﺮﻣﻮل ﺧﺸﻚﺗﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬وي ﻣـﻲﮔﻮﻳـﺪ ﮔـﺴﺘﺮه‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ‪ 6‬ﻧﻔﺮ اﺳﺖ‪ (Hill, 1963) .‬ﺟﻮرجﺗﺮي اﻳﻦ ﺟﻤﻌﺒﻨﺪي را دارد‪:‬‬ ‫ﮔﺴﺘﺮه ﻣﻄﻠﻮب ﺷﺶ زﻳﺮ دﺳﺖ ﺑﻪ ازاي ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و آن در ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‪ (1 :‬ﻣﻴﺰان وﻗﺘﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺖ ﺧﻮد ﺻﺮف ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻴﻢﺳـﺎﻋﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷـﺪ )ﻛـﻪ ﺑـﻪ آن زﻣـﺎن ﺧـﺪﻣﺖ‬

‫‪1‬‬

‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ(؛ ‪ (2‬زﻣﺎن ﻣﻴﺎن دو ﻧﺸﺴﺖ از ﻧﻮع ﺑﺎﻻ )ﻛﻪ ﻧﺸﺴﺖ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد( ﻫﻔﺖوﻧـﻴﻢ ﺳـﺎﻋﺖ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ؛ ‪ (3‬ﺗﻌﺪاد ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ زﻣﺎن ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ رﺑﻊ ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد زﻳﺮدﺳﺖ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ‪ 9‬ﻳﺎ ‪ 10‬در ازاي ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺸﻮد )‪.(Terry, 1977:389‬‬

‫‪1. Service time‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪229 /‬‬

‫اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻋﺖ در روز را ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎى ﻏﻴﺮﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺑـﺎﻗﻰ ﻣـﻲﮔـﺬارد‪ .‬اﻳـﻦ ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﺮخ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻋﺎﻣﻠﻰ اﺳﺖ در ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻨﺪ زﻳﺮدﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﻋﻤﻠﻰ‬ ‫را ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳـﺮﻳﻊ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﮔـﺴﺘﺮة ﻛـﻢﭘﻬﻨـﺎى ﻛﻨﺘـﺮل را‬ ‫اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻃﻰ ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻰ دوم‪ ،‬ژﻧﺮال آﻳﺰﻧﻬﺎور‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﻣﺘﻔﻘـﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻘـﻂ ‪ 3‬ﻧﻔـﺮ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺖ داﺷﺖ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻗﺎﻋﺪه ﭼﻬﺎر ﺗﺎ ﺷﺶ ﻣﺮﺋﻮس ﺗﻤﺎموﻗﺖ ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻴـﻞ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن داﺋﻤﻰ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﻈﺮ اﻧﺪازه رﺷﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن داراى‬ ‫زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻫﻴﭽﻜﺲ ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ آﻳﺎ ﻫﻨـﻮز ﻣﻨﺎﺳـﺐﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻓﺮﻣﻮﻟﻰ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺣﺲ را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آورد‪ .‬ﻓﺮﻣﻮﻟﻰ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪﻣﺪﻳﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ اﻓﺰوده ﺷﺪن ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن او از ﻟﺤﺎظ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑـﺎر ﻛـﺎر ﺑـﺮاى او ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل رواﺑﻂ ﺑﺎﻟﻘﻮهاى را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻳﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻪوﺟﻮد آﻳﺪ‪ ،‬ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ )‪ .N=n (2n-1‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل ‪ 4/708‬راﺑﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺑﻪوﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ آﻣـﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ‪ 12‬ﻧﻔﺮ زﻳﺮدﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪) .‬ﺗﻮﺟـﻪ‪ :‬اﻳـﻦ ﻓﺮﻣـﻮل ﺣـﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻌـﺪاد رواﺑـﻂ ﺑـﻴﻦ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺖ و ﺑﺎﻻدﺳﺖ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻪ رواﺑﻂ اﻳﺠﺎد ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ ،‬و آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻫﻢ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻳﻜﺴﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ ،‬و ﻧﻪ در ﺗﻤﺎم ﻣـﺪت روى‬ ‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪(.‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع دﻳﮕﺮى ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻤﺎم وﻗﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﭘﺴﺖﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻛﺜﺮ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺗﻌـﺪاد ﻣﻌـﺎدل‬ ‫ﺗﻤﺎموﻗﺖ اﻓﺮاد را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ دو ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑﺮاﺑـﺮ ﺑـﺎ ﻳـﻚ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻤﺎموﻗﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دو ﻧﻔﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ زﻣﺎن ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻻزم دارﻧـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ دو ﻧﻔـﺮ‬ ‫ﻫﻢ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﺮدى ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و ﻫﻢ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺸﺘﺮك‪ .‬اﮔﺮ واﺣﺪ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻜﻼت را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑـﻪﺧـﺼﻮص‬ ‫آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻛﻪ در ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎى داﻧﺸﺠﻮﻳﻰ واﺑﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤـﺎم اﻳـﻦ‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎر ﺗﻤﺎموﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ‪ 15‬ﺗﺎ‬ ‫‪ 20‬ﻧﻔﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاردى‪ ،‬ﺑﺮاى اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮﻛﺴﻰ درﺑﺎرة ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و روﻳﻪﻫﺎ ﻣﻄﻠﻊ و آﮔﺎه‬ ‫ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﺷﻮد و از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرش ﺑﻪدرﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷـﻮد‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑـﺴﻴﺎر‬

‫‪ / 230‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪﺟﺎى ﻣﻌﺎدل ﺗﻤﺎم وﻗﺖ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد را در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬ ‫در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻌﻀﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷـﺖ‪ .‬اوﻻً‪،‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ از ﺟﻬﺖ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎ‪ ،‬و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮى دارد )ﮔﺮانﺗﺮ اﺳﺖ( زﻳﺮا ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮى دارد‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻫﺮﭼﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗـﺮ‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬زﻣﺎن اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاى درﻳﺎﻓﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑـﻪﻋﻨـﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ﭘـﻨﺞ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺑـﺎ ﻋﻼﻳـﻖ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از ده ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ ﺑﺎ دو ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺮﻋﺖ‪ .‬ﺳـﺮاﻧﺠﺎم‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ دﺷـﻮارﺗﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻰ ﺿـﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫اﺟﺮاﻳﻰ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ در ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از وﺳﻴﻊ ﺑـﻮدن ﮔـﺴﺘﺮه ﻛﻨﺘـﺮل وﺟـﻮد دارد‪ .‬ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ اﺳـﺘﺪﻻل‬ ‫ﻣﺪﻋﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻳﻚ ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺣﺲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳﺮا ﻧﻈـﺎرت ﻛﻤﺘـﺮى‬ ‫ﺑﺮ آﻧﻬﺎ وﺟﻮد دارد و اﻣﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ ﻧﻴﺰ در ﺑـﺮدارد‪ :‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎنِ ﺑـﺎ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻰ و‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺶ از ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ زﻳﺮا آﻧﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ اوﻗﺎت ﺑﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ راﺑﻄﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺎ ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮيﻫـﺎى ﻣـﺴﺘﻘﻞ در‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎى روزاﻧﻪ ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬اﻓﺮاد ﻫﻨﮕـﺎﻣﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻛﻤﺘﺮى ﺑﺮ آﻧﻬﺎ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﺮﺳﻨﺪﺗﺮﻧﺪ و روﺣﻴـﺔ ﺑـﺎﻻ و ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺑﻬﺘـﺮى‬ ‫دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺻﺤﻴﺢ اﺧﺘﻴﺎر و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺿﺮورى ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬روﺷﻦ ﻛﺮدن اﻳﻨﻜﻪ ﭼـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﻣﺴﺌﻮل اﺳﺖ و اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ ،‬در وﻗﺖ ﻫﻤـﻪ ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﺳـﺮدرﮔﻤﻰ را ﻛـﺎﻫﺶ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺎرى ﻛﺎﻣﻠﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﻧﺘﻈـﺎر داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭼﻴﺰى ﺟﺰ ﺳﺮدرﮔﻤﻰ و اﺑﻬﺎم‪ ،‬ﺗﺎﺧﻴﺮ و ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫اﺿﺎﻓﻰ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﻛـﺴﻰ ﺑﺎﻳـﺪ ﺗﻌـﺪاد زﻳـﺎدى ﻛـﺎرﮔﺮ را ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻰ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳـﺖ ﻣـﻼكﻫـﺎ‬ ‫)اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى( ﻋﻴﻨﻰ و روﺷﻦ ﺑﺮاى ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻛـﺎر( آﻧـﺎن داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ از‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻋﻴﻨﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد وﻗﺖ ﻛﻤﺘﺮى ﻣﻲﮔﻴﺮد زﻳـﺮا ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ‬ ‫ﺻﺮف ﺑﺤﺚﻫﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ ﺑﺮاى ﻗﻀﺎوتﻫﺎى ذﻫﻨﻰ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷـﺪ‪ .‬و ﭼـﻮن ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻣـﻲداﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﺸﺎن ﻛﺠﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً روﺣﻴﻪﺷﺎن ﺑﺎﻻﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪231 /‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎدة درﺳﺖ از ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻧﻴﺰ در ﮔﺴﺘﺮش دادن ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى ﻣﺪون‬ ‫ﺟﺎى ﻛﻤﺘﺮى ﺑﺮاى ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ و ﺳﻮاﺑﻖ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ﺣﻔـﻆ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﭼﻮن ﻣﻮﺟﺐ اﺣﺘﺮاز از ﺑﺤﺚﻫﺎى ﺑﻲﻣﻮرد اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ در وﻗـﺖ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﺷﺪ‪ .‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﺑﺮاى ﻳﻚ ﺟﻤﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ آﻧﺎن اﻧﺘﻘﺎل دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﭘﺎﻳﻰ ﺟﻠﺴﻪ‬ ‫و ﺗﻤﺎسﻫﺎى ﻻزم ﻛﻪ ﻗﺒﻞ و ﺑﻌﺪ از آن ﺻﻮرت ﻣﻰ ﮔﻴﺮد ﻏﺎﻟﺒﺎً وﻗﺖ ﮔﻴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎدة ﺳﻨﺠﻴﺪه از ﺗﻤﺎسﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ ﺣﻴﻄﺔ ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻟﻘﺎ ﻛﻨﺪ وي در دﺳـﺘﺮس اﺳـﺖ‪ ،‬اﺟـﺎزه دﻫـﺪ زﻳﺮدﺳـﺘﺎﻧﺶ‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از او ﻛﻤـﻚ ﺑﺨﻮاﻫﻨـﺪ‪ .‬ﻫﻤـﻴﻦﻛـﻪ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن ﺑﺪاﻧﻨـﺪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺘﻰ وﺟﻮد دارد و ﻫﺮﮔﺎه درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺴﺘﻘﻼً ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧـﻮﻳﺶ‬ ‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً روﺣﻴﻪﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﻣﻲرود‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ در دﺳﺘﺮس ﺑـﻮدن‪ ،‬ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ و روﺣﻴﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺗﻌﺎدﻟﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬در ﻣﻮﺿﻮع ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺨﺼﻰ ﻧﻴﺰ وارد ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ ﺳﻌﻰ دارﻧﺪ زﻣﺎن در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻧﮕـﺎر ﻳﺎدﺷـﺎن ﻣـﻲرود ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﺒﺎﻧﻪروز ﻓﻘﻂ ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺖ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه دﻫﻨﺪ ﻛـﻪ ﻫـﻴﭻ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻰ ﻛـﺎر را ﺑـﻪ‬ ‫اﺷﺘﻐﺎل ‪ 24‬ﺳﺎﻋﺘﻪ‪ ،‬ﻫﻔﺖ روز در ﻫﻔﺘﻪ ﺧﻮد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪ ،‬ﻗﺼﻮر در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻢ ﻛﺎر و ﻫﻢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﭼﺎر ﺧُﺴﺮان ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔـﺮ زﻳﺮدﺳـﺘﻰ‬ ‫ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻮقاﻟﻌﺎدة ﻛﺎر روزاﻧﻪ اﺻﺮار ورزد‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ وى ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣـﻰﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﻜﻮﺷـﺪ‬ ‫ﻛﺎر او را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ارزﺷﻴﺎﺑﻰ‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﮔﺎم در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻣﺎﺣﺼﻞ ﺗﻼشﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛـﻪ ﻗـﺒﻼً ﺧﺎﻃﺮﻧـﺸﺎن‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ را ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻜﺒﺎر ﺑﺮاى ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻧﻪ ﻳـﻚ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫ﻣﺪاوم‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ اﻳﺴﺘﺎ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻧـﻪ‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻬﻰ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳـﺎﺧﺘﺎر را ﺑـﻪﺻـﻮرت دورهاى‬ ‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻜﺮر ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺑﺮﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻰ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺟﺪﻳـﺪ وﻓـﻖ دﻫﻨـﺪ و آن را در ﺷـﻜﻞ‬

‫‪ / 232‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه ﻛﺎرآﻣﺪ ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺠﻮل در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻌﻮﻳﺾ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﻓﻜـﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛﺎرآﻣـﺪ‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺣﻮزة ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻣﻮرد ﺗﻤﺮﻛﺰ‪/‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑﺤـﺚ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬ ‫ﻣﻨﻈﻮرﺷﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى اﺳﺖ ﻧﻪ ﻳﻚ اﻣﺮ ﻣﻜﺎﻧﻲ‪ .‬در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺎ از ﻫﻤﺎن ﺳﻨﺖ ﭘﻴﺮوى ﻣﻲﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺗﺎزه ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﭼﻮن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داراى ﺷﻌﺒﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﺷﻌﺒﻪﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى اﺳﺘﻘﻼل زﻳﺎدى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻈـﺮ درﺳـﺖ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﺷـﻌﺒﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺑﻲﺷﻤﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘـﻴﺶ در ﻧﻈـﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى ﻳـﻚ ﻛﻼﻧـﺸﻬﺮ )ﺑـﺎ ‪63‬‬ ‫ﺷﻌﺒﻪ( اﻳﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﺮﻗﺮار ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ اﻗﻤﺎرى ﻓﻘﻂ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺴﺖ ﻛﺘـﺎبﻫـﺎﻳﻲ را ﺑﺨـﺮد ﻛـﻪ در‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰى ﻧﻴﺰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺷﻌﺒﻪﻫﺎ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻮدﻧﺪ ﻗﺒﻞ از درﺧﻮاﺳـﺖ‪‬‬ ‫ﻫﺮ ﻋﻨﻮان ﻛﺘﺎب ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰي ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﺮﻛﺰى را ﻗﺎﻧﻊ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ آن ﻋﻨﻮان را ﺳﻔﺎرش دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﺟﻐﺮاﻓﻴـﺎﻳﻰ )ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻣـﺎدى(‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى درﺑﺎرة ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى ﺷﺪﻳﺪاً ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ”دﻣﻮﻛﺮاﺳﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ“‪ ،‬ﻧﺰد ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻘﺪس اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺪى ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻘﻞ ﻗﻮل زﻳﺮ از ارﻧﺴﺖ دﻳﻞ‪ 1‬ﻳﻜﻰ از ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﺳﺮﺷﻨﺎس اﻳﻦ ﺣﻮزه‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺑﻌﻀﻰ از اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻣﻦ از ﺳﺨﻨﺎن ﻛﻠﻴﺸﻪاى در ﺑﺎب ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺰﺟﺮم‪ .‬ﻣﺴﺨﺮه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻫﻤﻜﺎران در ﺑﺎب‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ داد ﺳﺨﻦ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ‪ ،‬در ﭘـﻰ ﺗﺤﻜـﻴﻢ ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى زﻳﺮ اﻣﺮ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫)‪.(Dale, 1952:18‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ در اﻇﻬﺎرات ﺑﻴﻜﺮ و ﻓﺮاﻧﺲ ﻧﻴﺰ اﻧﻌﻜﺎس ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻰ رده ﺑﺎﻻ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن ﻳﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﭼﺎرﭼﻮب ﻗﻮاﻋﺪ ﺧﺸﻚ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت دﻗﻴﻖ‪ ،‬دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫـﺎى ﻏﻴﺮرﺳـﻤﻰ‪ ،‬و از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫اﺟﺒﺎر روﺣﻰ زﻳﺮدﺳﺘﺎن را واﻣﻲدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﺋﻴﺲ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‬

‫)‪.(Baker and France, 1954:37‬‬

‫‪1. Ernest Dale‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪233 /‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ واﻗﻌﻴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت روزاﻧﻪ را ﺑﺪ ﺟﻠﻮه ﻣﻰدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻧﺪﻛﻰ ﻓﻜﺮ‪ ،‬روﺷـﻦ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺤﺾ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً در ﻫﻴﭻ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻣﺤـﺾ‬ ‫ﻓﻘﻂ در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﺎرى ﻳﻚ ﻧﻔﺮه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻧﻔﺮ اول ﻣﻠﺤﻖ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬درﺟﻪاى از ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻰآﻳـﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺟﺰﺋﻲ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺤﺾ ﻧﻴﺰ ﻫﺮج و ﻣﺮج اﺳﺖ و از اﻳﻦرو‪ ،‬ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ‪ ،‬در ﺟﻬﺎن واﻗﻌﻰ ﻛﺘﺎﺑﺪارى‪ ،‬ﺳـﺆاﻟﻰ ﻛـﻪ ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ‪ ،‬ﺗﻌﻴـﻴﻦ درﺟـﻪ ﻣﻄﻠـﻮب‬ ‫ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ﻧﻪ وﺟﻮد آن‪.‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎى ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ارﻧﺴﺖ ‪‬دﻳﻞ ﭼﻬﺎر ﻣﻌﻴﺎر ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺮﻛﺰ در درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪاى ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ وى ﺑـﺮاى اﻧﺠﻤـﻦ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﺮﻳﻜـﺎ اﻧﺠـﺎم داد‪ .‬آن ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎ‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1952‬و ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ وى ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم داد ﻣﻌﺘﺒـﺮ ﺑﻮدﻧـﺪ‪ ،‬اﻛﻨـﻮن ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﺗﻌﺪاد ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻰ ﻛﻪ در ﻣﺮاﺗﺐ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ اﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻰ ﻛﻪ در ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷـﻨﺪ )ﻣـﺜﻼً‪ ،‬ﻫـﺮ‬ ‫ﻗﺪر ﻣﻘﺪار ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻳﻚ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺎرﮔـﺎه ﺑـﺪون ﻣـﺸﻮرت ﺑـﺎ ﻛـﺲ‬ ‫دﻳﮕﺮى ﺗﺎﻳﻴﺪ ﺷﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ(‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻰ ﻗـﺮار ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ در ﺳـﻄﻮح ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‬ ‫)ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺎﻟﻰ و ﭘﺮﺳـﻨﻠﻰ در ﻛﺎرﮔـﺎهﻫـﺎى ﺷـﺎﺧﻪﻫـﺎ ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺮدن ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻟﺰوم ﻛﻤﺘـﺮى داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮﺗﺒﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺻﻼً ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﻛﻨﺘﺮﻟـﻰ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ ،‬و ﻫﻨﮕـﺎﻣﻰ در‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﺧﺬ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﻰ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪﻣﺸﻮرت ﺑـﺎ ﺑـﺎﻻ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻗﺪر ﺗﻌﺪاد ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻣﺸﻮرت ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻤﺘـﺮ و در ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‬

‫)‪.(Dale, 1952:105‬‬

‫‪ / 234‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻼكﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮرﺳـﻰ و ﺗﺠﺰﻳـﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن را ﻋﻴﻨـﻲﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻨﺪ ﻋﻨﺼﺮ ذﻫﻨﻰ را ﻫﻢ در ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ واﻗﻌﻴﺖ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و آﻧﭽﻪ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺎ آﻧﭽﻪ رخ ﻣﻰ دﻫﺪ ﺷﺪﻳﺪاً ﺗﻔﺎوت دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺜﺎل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺑﺰرگ ﻛﻼنﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاى ﮔﺮداﻧﺪن آن ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺛﺮ ﺑﮕﺬارد؟‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫در داﺧﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺛﺮ دارﻧﺪ‪ :‬ﻓﻠـﺴﻔﻪ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻋﻼﻳـﻖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﺤـﻴﻂ‪ ،‬اﻫﻤﻴـﺖ ﺗـﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬اﻧـﺪازه‪ ،‬ﮔﺬﺷـﺘﺔ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮاى ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻫـﻢ ﻣﻴـﺰان ”ﺻـﺤﻴﺢ“ وﺟـﻮد ﻧـﺪارد‪ .‬ﻻزم اﺳـﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻧﻌﻄﺎف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻻزم ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﺳﻄﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮى را ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻰ از زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ را ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺑﺮﺧـﻰ‬ ‫دﻳﮕﺮ را ﺧﻴﺮ‪ .‬در ﻣﺜﺎل ﻗﺒﻠﻰ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺰرگ ﻛﻼنﺷﻬﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫”ﻓــﺮوش“ را ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛــﺰ‪ ،‬و ﺗــﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑــﻮط ﺑــﻪ اﻣــﻮر ﻣــﺎﻟﻰ را ﻣﺘﻤﺮﻛــﺰ ﻛﻨــﺪ‪ .‬ﭼﻨــﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺒــﻰ‬ ‫ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪه اﺷﺘﻴﺎق ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ ﺑﻪ اﻋﻤﺎل ﻧﻈﺎرت دﻗﻴﻖ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻣـﺎﻟﻰ ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺖ‪ .‬در‬ ‫ﺟﺎى دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮا ِن ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳـﻦ دﻳـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺟﺰء ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻼﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ و ﻳﺎ ﻧﻴﺎز ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻪ ”ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻛﻨﺘﺮل“ در ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺗﻮﺳﻂ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﺮوﻳﺲ دﻫﻨﺪه ﻧﻘﺶ ﺑﺴﺰا دارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى را ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن رده ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬ ‫واﮔﺬارﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎﺧﺮﺳﻨﺪﻧﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاردى‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى را ﺑـﺮاى‬ ‫ﺧﻮد ﻣﺤﻔﻮظ ﻣﻲدارﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺴﻴﺎر اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺣﺘﻰ از ﺣﺪ ﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻰروﻧﺪ‪.‬‬ ‫راﻫﺒﺮد ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻏﺎﻟﺒﺎً در ﺻﺤﻨﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ وارد ﻧﻤـﻲﺷـﻮد اﻣـﺎ در ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎى‬ ‫اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﻮﺿﻮع راﻳﺠﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ داراى ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت واﺣﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از آﻧﻬـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻪ داراى ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪235 /‬‬

‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﺳﻮم دﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻋﺎﻣﻠﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫﻤﻴـﺸﻪ در ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ ادارة اﻣـﻮر‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ داﺋﻤ ًﺎ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﺤﻮﻻت ﺳﺮﻳﻊ ﻫـﺴﺘﻨﺪ )ﻣﺤـﻴﻂ ﻃﻮﻓـﺎﻧﻰ(‪ ،‬در‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدى ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان رده ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدى ﻛﻠﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻳﻦ ﻗﺪرت را دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺗـﺎﻛﺘﻴﻜﻰ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂﻫﺎى آرام ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى را ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻰ ﺑـﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻳـﻚ ﺗـﺼﻤﻴﻢ و ﻣﻘـﺎم‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭼـﻮن در اﻛﺜـﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻣﺒﻠﻎ ﺟﺮﻳﻤﻪﻫﺎ و درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از آن اﻧﺪك اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﺎﭼﻴﺰ دارد‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﻤﻪﻫﺎ در دﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻂ اول اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳـﺪى داﻳـﺮ ﺷـﻮد‪ ،‬ﻳـﺎ ﺑـﺮاى‬ ‫اﻣﻜﺎﻧﺎت و ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻪ ﺑﻪ آن ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻛﻤﺘﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻋﻠﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و اﺧﺘﻴﺎر را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪﻃﻮرﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ دﻳﮕﺮى ﺗﻔـﻮﻳﺾ ﻛـﺮد‪ .‬ﺳـﺮاﻧﺠﺎم‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮل و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎد ﻫﻤـﺎن‬ ‫ﻛﺴﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ آن ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻟﺰوم ﻳﻜﺴﺎﻧﻰ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻧﻴـﺰ ﻧـﻮﻋﻰ ﻋﺎﻣـﻞ ﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬از آﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎ‬ ‫ﻫﺪاﻳﺖ ﮔﺮ ﻓﻜﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در ﻣﻌـﺮض ﺗﻔـﺴﻴﺮﻫﺎى ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﻗـﺮار دارﻧـﺪ‪ ،‬ﺗﻨـﻮع در ﺗﻌﺒﻴـﺮ و ﺗﻔـﺴﻴﺮ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادى ﻛﻪ ﻣﺠﺎز ﺑﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻓﺰوﻧﻰ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺶ از ﺣـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻰ اﺳﺎﺳﻰ ﻛﺎرﺑﺮان ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد ﻳﻜﺪﺳﺘﻰ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ راﻧﺪه ﺷﺪه و ﺑﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻌﺪاد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻋﺎﻣﻠﻰ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻣـﻮازات رﺷـﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ ﺗﻤﺮﻛﺰ در آن ﻛﻤﺘﺮ و ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻮد‪ .‬زﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻤـﺎم ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎت در‬ ‫ردهﻫﺎى ﺑﺎﻻى ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪” ،‬در اﻧﺘﻈﺎر ﻓﻼﻧﻰ ﻣﺎﻧـﺪن ﻛـﻪ وﻗـﺖ ﻛﻨـﺪ ﻣﻮﺿـﻮع را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﺪ “ زﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدى را ﻫﺪر ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬زﻣﺎن اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑـﻪﻃـﻮر ﻗﻄـﻊ ﻧﺘﻴﺠـﻪاش‬ ‫ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻰ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻟﺬا در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎى ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن )ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن( ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ / 236‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻧﻘـﺶ ﻣﻬﻤـﻰ ﺑـﺎزى ﻛﻨـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻳﻦ ﻣﻴﻞ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﮔﺬﺷـﺘﻪ را اداﻣـﻪ دﻫﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻧـﺪرت اﺗﻔـﺎق‬ ‫ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﺑﺪون ﭘﻴﺸﻴﻨﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻳﻚ ﮔﺎم‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺤﺖ رﻫﺒـﺮى ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬ﺷـﻴﻮه‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ را اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫زﻣﺎن ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ اﻳﺪه دﺧﺎﻟﺖ در ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى ﺧـﻮ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴـﺐ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ‬ ‫رﻫﺒﺮى ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ را ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺨﻦ آﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﻴﺰان ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻧﻔـﻮذ دارد‪ .‬ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ داﻧﺶ ﻻزم را دارﻧﺪ و راﺣﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ اﻳـﻦ ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﺣـﻀﻮر‬ ‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ در اﺧﺘﻴﺎر داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﺟـﺮاى ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﻛـﺰ را‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪازد‪ ،‬و ﻳﺎ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻗﺪام ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﮔﺮ ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﻔﻴﺪى ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮدار اﮔـﺮ‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣﻠﻰ را ﻛﻪ در ﺻﻔﺤﺎت ﭘﻴﺶ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬آﻧﮕﺎه ﺑﺎﻳـﺴﺘﻰ ﺗـﺼﻮﻳﺮ‬ ‫روﺷﻨﻰ از ﺧﻄﻮط رﺳﻤﻰ ارﺗﺒﺎط در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ 9-2‬ﻧﻜﺎﺗﻰ را درﺑﺎره ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر در داﺧﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗـﺼﻮﻳﺮ‬ ‫رﺳﺘﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ و ﺳﺘﺎدى را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻴﺮوﻫﺎى اﻧﺴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ و ﺷﺒﻜﻪ ﺟﺰء ﺳﺘﺎد و ﺑﻘﻴﻪ‬ ‫ﻫﻤﮕﻰ ﺻﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺜﺎﻟﻰ اﺳﺖ از ﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي‪ :‬ﻛﺎرﻛﺮدى )واﺣـﺪﻫﺎى ﺳـﻄﺢ ﺑـﺎﻻ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﻌﺎون‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮل ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ ،‬و ﻣﺴﺌﻮل ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ(‪ ،‬ﻗﻠﻤﺮوﻳﻰ )ﺷﻌﺒﻪﻫـﺎ(‪ ،‬ﻣﺤـﺼﻮﻻﺗﻰ‬ ‫)ﻧﺸﺮﻳﺎت‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‪ /‬ردهﺑﻨﺪى‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢآورى و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى(‪ ،‬ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫)ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ(‪ ،‬و ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗﻰ )ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ(‪ .‬ﺷﻜﻞﻫﺎي ‪ 9-4 ،9-3‬و ‪ 9-5‬ﻣﺜﺎلﻫـﺎى دﻳﮕـﺮى ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺑﻪرﻏﻢ ﻣﺘﻨﻮع ﺑﻮدن ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ واﺣﺪ در ﻫﺮ ﻧﻤﻮدار ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻳﻜﻰ از اﻧﻮاع ﺑﺨـﺶﺑﻨـﺪى‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ داده ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ ﭘﻴﺎﻳﻨﺪﻫﺎ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺷﻌﺒﻪ‬

‫اﻣﺎﻧﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺨﺰن‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ ﻛﻮدﻛﺎن‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ‬

‫اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ﻣﺮﺟﻊ‬

‫ﻣﻌﺎون‬

‫ﻣﺪﻳﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪9-2‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‬

‫ﻣﺮﻣﺖ و ﺻﺤﺎﻓﻲ‬

‫داده ﭘﺮدازي‬

‫ﻛﺎرﭘﺮدازي‬

‫آﻣﺎده ﺳﺎزي‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻲ‬

‫ﺗﻜﺜﻴﺮ‬

‫ﻓﺮاﻫﻢ آوري‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ‬

‫ﻓﻨﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ ﮔﺰارشﻫﺎي‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬

‫ﭘﻴﺎﻳﻨﺪﻫﺎ ﺻﺤﺎﻓﻲ‬

‫ﻓﺮاﻫﻢ آوري‬

‫اﻣﺎﻧﺖ‬

‫ﻣﺮﺟﻊ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ و رﻳﺎﺿﻲ‬

‫اﻣﻮر اداري‬

‫آﻣﺎده ﺳﺎزي‬

‫ﺗﻚ ﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎ‬

‫ﻧﺸﺮﻳﺎت‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﻴﺰﻳﻚ‬

‫ﻣﻌﺎون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻠﻮم و ﻓﻨﻮن‬

‫رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎه‬

‫ﺷﻜﻞ ‪9-3‬‬

‫ﻣﺮﺟﻊ‬

‫واﺣﺪ ﺷﻌﺒﻪﻫﺎ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ زﻣﻴﻦﺷﻨﺎﺳﻲ‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪213 /‬‬

‫ﺻﺤﺎﻓﻲ‬

‫ﭘﻴﺎﻳﻨﺪﻫﺎ‬

‫ﺗﻚ ﻧﮕﺎﺷﺖﻫﺎ‬

‫ﻣﺮﺟﻊ‬

‫اﻣﺎﻧﺖ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﻴﻤﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪9-4‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫ﻣﻌﺎون‬

‫ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن‬

‫ﻣﻌﺎون اول ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن‬

‫رﺋﻴﺲ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫رﺋﻴﺲ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻲ‬

‫ﻓﺮاﻫﻢآوري‬

‫ﻣﺪﻳﺮ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺷﺮق‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫ﭘﺮدازش‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻣﺮﻛﺰي‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن‬

‫اﻧﺘﺸﺎرات دوﻟﺘﻲ‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺟﻨﻮﺑﻲ‬

‫ﺟﻮاﻧﺎن‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻏﺮﺑﻲ‬

‫ﻛﻮدﻛﺎن‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺟﻨﻮب ﻏﺮﺑﻲ‬

‫ﺳﻤﻌﻲ و ﺑﺼﺮي‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‬

‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺷﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻣﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﻣﻌﺎون اداري‬

‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ ﻣﺤﻠﻲ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﻛﺰ آﻣﻮزش‬ ‫ﺷﻨﻴﺪاري‬

‫ﺧﺪﻣﺎت دﻳﺪاري‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬

‫ﺑﺨﺶ اﻣﺎﻧﺖ‬

‫ﻣﻌﺎون‬

‫ﻣﺪﻳـﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪9-5‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‬

‫)ﻓﺮاﻫﻢآوري و ﺧﺪﻣﺎت(‬

‫ﺑﺨﺶ ﭘﻴﺎﻳﻨﺪﻫﺎ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨـﻲ‬

‫اﻣﻮر اداري‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪241 /‬‬

‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت راﻳﺞ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‬ ‫ﻣﻮﺳﺴﻪ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻰ آن در ﺑﺴﺘﺮ راﺑﻄﺔ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﺑﻪﻫﻢ ﺗﻨﻴﺪه ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‬ ‫ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرِ ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺮاى اﻳﻦ رواﺑﻂ اﺳﺖ و ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ رواﺑﻄﻰ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬اﻳﺪهﻫـﺎ‪،‬‬ ‫اﺧﺘﻴﺎرات و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ در آن ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن اﻓﺘﺪ‪ .‬ﻧﻈﻢ و ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺻﺤﻴﺢ و‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻣﻌﻨﻰدار ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي اﻓﺮاد ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﻮﺷـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮔﺎه ﺑﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﻬﺎ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫ى درﺳﺖ‪ ،‬دﻗﻴﻖ و ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﺎﻓﻲ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻫﻨﮕـﺎﻣﻰ ﻛـﻪ‬ ‫‪ .1‬ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ِ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرى ﺑﺮاى ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻰ ﭘﺲ از ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻫﺪاف و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﺟـﺎ‬ ‫ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺣﺴﺎب ﻧﻜﺮدن روى اﻓﺮاد و ﻣﻬﺎرتﻫﺎى آﻧﺎن‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .3‬روﺷﻦ ﻧﻜﺮدن رواﺑﻂ‪ ،‬ﻫﻢ در داﺧﻞ واﺣﺪ و ﻫﻢ ﺑﻴﻦ واﺣﺪ و واﺣﺪﻫﺎى دﻳﮕـﺮ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﺑﺨﺼﻮص در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ واﺣﺪ ﻓﺮﻋﻰ راﻳﺞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻜﺮدن اﺧﺘﻴﺎر‪ .‬دو اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻳﻜﻰ دادن ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑـﺮاى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬ ‫ﺑﺪون دادن اﺧﺘﻴﺎرات ﻻزم اﺳﺖ و دﻳﮕﺮى ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪون ﺗﻌﺮﻳﻒ روﺷـﻦ‬ ‫از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ در اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎدل در ﺗﻔﻮﻳﺾ )اﺧﺘﻴﺎر( ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ‪ .‬اﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ راﻳـﺞ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﺳﺎﺧﺘﺎ ِر ﺳﺨﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﻄﻮط اﻗﺘﺪار ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺧﻄﻮط ارﺗﺒﺎط‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻴﺶ از ﺣـﺪ از‬ ‫ﭘﻴﻐﺎمﻫﺎى ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ از اﻳﺠﺎد ﺧﻄﻮط ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .7‬اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺎﺑﺠﺎ )ﻳﺎ ﺑﺪ( از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺳﺘﺎدي‪.‬‬ ‫‪ .8‬اﺗﻜﺎ ﺑﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﻪﺟﺎى ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬ ‫‪ .9‬اﻓﺮاط در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻔﺖ و ﺳـﺨﺖ ﻛـﻪ در آن ﺳـﻄﻮح‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺴﻴﺎر وﺟﻮد دارد و ﻫﻴﭻ ﺟﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ﻛﻢ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑـﻪ ﻣـﺸﻜﻼت ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن و زﻳﺮدﺳـﺘﺎن در ﻋﻤـﻞ ﺑـﻪ اﺧﺘﻴـﺎرات و‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎن‪.‬‬

‫‪ / 242‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﺮف آﺧﺮ در ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ در ﻧﻬﺎﻳـﺖ ﻣـﺴﺌﻮل ﺑـﺎﻗﻰ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻘﺪر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﺣﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻼت رواﻧـﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺎر ﻛﺮدن در ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎرى ﺑﻪﻫﻤﺮاه دارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣـﺸﻜﻼت روﺣـﻰ و ﺷﺨـﺼﻰ ﺑـﺴﻴﺎرى را در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺒﺐ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ اﻣﺮ را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ درﺑﺎره ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‪/‬اﻗﺘﺪار ﺑﺤﺚ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﺗﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻫﻤﻜﺎرى ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮآورده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭘﻨﺞ ﮔﺎم در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻛـﺎر‪ ،‬ﮔـﺴﺘﺮة‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬و ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎر را ﻧﻴﺰ از ﻧﻈﺮ ﻧﻴﻨﺪاﺧﺘﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ /288‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪10‬‬ ‫∗‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل‬

‫»اﻧﺴﺎنﻫﺎ را ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﺎر ﻓﻮقاﻟﻌﺎده واداﺷﺖ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل زﻳﺮ ﻓﺸﺎر ﻧﮕﺬاﺷﺖ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺑﺮاى اﺟﺮا وﺟﻮد داﺷﺘﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﻧﻴﺰ در اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺎر آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﻣﻰﺷﻮد‪ .‬ﭘﺲ از ﮔﺬﺷﺖ ﻣـﺪﺗﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮِ دﻗﻴـﻖاﻟﻨﻈـﺮ ﺷـﺮوع‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻤﻴﺖ و ﻛﻴﻔﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﭘﻮﻳﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺻﺮفﻧﻈـﺮ‬ ‫از ردة ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﺪاوم ﺧﺪﻣﺎت و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ اﻓﺘﺨﺎر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‪ ،1‬ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﻈﺮ دارﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد را‬ ‫در ﺗﻤﺎﻣﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻧﻈﺮ دارد؛ ﻳﻌﻨﻰ آن را ﻫﻢ از ﺑﻴﺮون‪ ،‬در اﻧﻈـﺎر آﻧﻬـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ را ﺑﻪﻋﻬﺪه دارﻧﺪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻫﻢ از درون؛ ﻳﻌﻨﻰ از ﻟﺤﺎظ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫دﺳﺘﺎوردﻫﺎ را ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ را ﻛﻪ درون ﺑﺨﺶﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪاﻟﺤﺴﻴﻦ ﻓﺮج ﭘﻬﻠﻮ‪ ،‬داﻧﺸﻴﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪ ﭼﻤﺮان اﻫﻮاز‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪1. Accountability‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪244 /‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ دادهﻫﺎ و ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧـﺸﺎندﻫﻨـﺪة ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻛـﺎرِ‬ ‫واﺣﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل آن را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻫﻢ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻰ و ﻫﻢ در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻰ‬ ‫ﺻﺎدق اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﺔ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ـ ﻣﺴﺌﻮل و ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﺑﻮدن ـ ﺗﻮﺟﻪ روزاﻓﺰوﻧﻰ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه‬ ‫در ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻜﺘﻪﺑﻴﻦ ﺷﺪه و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را از ﻧﺰدﻳﻚ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ دارد‪.‬‬

‫در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در آن ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬارى ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻪدﻗﺖ ﭼﺸﻢ ﻣﻲدوزﻧﺪ و ﻣﻰﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﺔ ﺧﻮد را در دﺳﺘﺎن ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ‪ .‬در ﭘﺎﺳـﺦ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ‪،‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت دﻗﻴﻘﻰ را در ﮔﺰارشﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاى راﺿـﻰ ﻛـﺮدن ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺧﻮد ﺳﺨﺖ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ‪ .‬واﺣﺪﻫﺎى رواﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎ ﻣﺮاﻗﺒـﺖ از ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺨـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻗﺪﻳﻤﻰ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬راﺿﻲﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺮاى آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ وﻓـﺎدار ﺑﻤﺎﻧـﺪ‪ ،‬و ﺗـﺪاوم‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺗﺮى رﻗﺎﺑﺘﻰ ﻣﻰ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻦ روﻳﻪ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﻣﺮدﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ دوﻟﺖ ﻣﺎﻟﻴﺎت ﻣﻲﭘﺮدازﻧـﺪ در ﭘـﻰ‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ ﻣﺎﺑﻪازاﻳﻰ ﺑﺮاى ﭘﻮل ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺨﺶ آﻣﻮزش در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰى اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻰ‬ ‫را ﺑﻪ ﻣﺪارس دوﻟﺘﻰ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪارس ﺑﺎزرﺳﻰ ﻣـﻰﺷـﻮﻧﺪ؛ اﮔـﺮ در ﺣـﺼﻮل اﻫـﺪاف‬ ‫ﻗﺼﻮر ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﻣﺎﻟﻰ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ وﺿﻊ ﻣﻰﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪرﺳﻪ ﺑﺮﻛﻨﺎر ﻣﻲﺷﻮد و‬ ‫ﻳﺎ در ﻣﻮاردى ﻛﻪ ﻗﺼﻮر ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺪى ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪرﺳﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﻌﻠﻤـﺎن واﺑـﺴﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ آﻣﻮزﺷﻲ در ﻣﻘﻴﺎس وﺳﻴﻊ ﺗـﺎﺑﻌﻰ‬ ‫اﺳﺖ از رﻋﺎﻳﺖ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻧﻬﺎدﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪة آﻣﻮزﺷـﻰِ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﻬﺎدﻫـﺎ از ﻧﻬﺎدﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺤﻠﻰ ﻛﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﺗﻤﺎم ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷﻰ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺧﻮد را وﺿﻊ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد و ﺗـﺎ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر‪ 1‬اداﻣﻪ دارد‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎى ﺗﻌﻴـﻴﻦ اﻋﺘﺒـﺎر ﮔـﺮوهﻫـﺎى‬ ‫اﺧﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺪارى ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻣﺮﻳﻜﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﺔ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ را در ﻛﺸﻮرى ﻛﻪ در آن ﺑﻪ ﺳﺮ ﻣﻲﺑﺮﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭼﻬﺎر ﻧﻤﻮﻧــﻪ از‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ را ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻧﻮع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣــﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧـﻰ ﻣﺼﺪاق دارﻧﺪ اراﺋـﻪ ﻛﻨﻴﺪ؟ ﮔﻔﺘﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑﺮ‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺷﻤﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد؟‬

‫‪1. Accreditation‬‬

‫‪ /245‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺣﺴﺎبﻛﺸﻰ ﺑﻲاﻧﺘﻘﺎد ﻧﻤﺎﻧـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻨﺘﻘـﺪان ﻋﻘﻴـﺪه دارﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫”ﻋﻤﻠﻜﺮد“ و ”ﻛﻴﻔﻴﺖ“ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى آﻧﻬﺎ ﻣﺸﻜﻞ و ﺣﺘﻰ ﻏﻴـﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫دو ﻣﻘﺎﻟﺔ اﺳﺎﺳﻰ و ﭘﺎﻳﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﮔُﺮ‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ“ را ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و اُر‬

‫)‪1973‬‬

‫)‪1978‬‬

‫‪” (Gore,‬ﺳﺮﺳـﺨﺘﻰ‬

‫‪” (Orr,‬ﺳﻨﺠﺶ ﺧـﻮﺑﻰِ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ“ را‪ .‬ﻫـﺮ دو ﻣﻘﺎﻟـﻪ‬

‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ اﻣﺎ اﻣﺮوزه ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﺼﻴﺮتاﻓﺰا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺳﻨﺠﺶ ﻛﻤ‪‬ﻲ وﺳﻮﺳﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى اﺳﺖ اﻧﺪازه ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ـ‬ ‫ﻣﺜﻼً ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎبﻫﺎى داﺳﺘﺎن را ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ اﻗﻤﺎرى ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر درﺑﺎرة‬ ‫ﻛﺘﺎبﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در اﻧﺘﻈﺎر ﺧﻮاﻧﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻴﺰى ﻧﻤﻲﮔﻮﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ و ﻛﺴﻰ ﻗـﺒﻼً‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﺔ ﺧﻮد را ﺧﻮاﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺮخ اﻣﺎﻧﺖ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬اﮔﺮ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻛﺘـﺎبﻫـﺎى ﺑﻴـﺸﺘﺮى‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻲرود ﺑﺨﻮاﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻰ ﮔﻴﺮد ﺗﺎ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺧﺎﻧـﻪ‬ ‫اﻣﻜﺎن اﻧﺘﺨﺎﺑﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎبﻫﺎ را ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻲﺑﺮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﺧﻮاﻧﺪن‬ ‫ﺑﻪ دﻳﮕﺮى ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﻣﺜﺎلﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻰ ﻣﻲﺗﻮان دﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﻋﺎﻣـﻞ در وراى آﻣﺎرﻫـﺎى ﺧـﺎم‬ ‫اﻣﺎﻧﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﺛﺮات ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻳﻚ ﻛﺘﺎب و درﺟﺔ ”ارزش“ ﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪى ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻲ ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺑﺮﺧـﻲ دﻳﮕـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در راﺑﻄـﻪ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﻛﺘـﺐ و ﺳـﺎﻳﺮ ﻣـﻮاد‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﻣﻲﺗﻮان ﺳﺌﻮاﻻت ﻣﺸﺎﺑﻬﻰ ﻣﻄﺮح ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫دادهﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺳﺌﻮاﻻت ﻛﻠﻴﺪى زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬ ‫● ﭼﻪ ﭼﻴﺰ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﻣﻰﺷﻮد؟‬ ‫● آﻧﭽﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﺷﺪه ﭼﻪ ﭼﻴﺰ را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ؟‬ ‫● ﭼﻪ ﭼﻴﺰ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮى ﻧﺸﺪه؟‬ ‫دﻛﺘﺮ اوﻧﺰ در ﻃﻰ ﺳﺎﻟﻴﺎن‪ ،‬در ﭼﻨﺪ ﻫﻴﺌﺖ اﻋﺘﺒﺎرﺳـﻨﺠﻰ ﺧـﺪﻣﺖ ﻛـﺮده اﺳـﺖ؛ ﺑـﻪﺧـﺼﻮص در‬ ‫اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪارس و ﻛﺎﻟﺞﻫﺎى ﻏﺮب ﻣﻮﺳﻮم ﺑﻪ و‪‬ﺳﻚ )‪ 1(WASC‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻬﺎد ﺳﻨﺠﺶ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻨﻄﻘـﻪاى‬ ‫ﺑﺮاى اﻳﺎﻟﺖﻫﺎى ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻫﺎواﻳﻲ‪ ،‬ﮔﻮام‪ ،‬و ﺳﺎﻣﻮآى اﻣﺮﻳﻜﺎﺳﺖ و ﻫﻤﺔ اﻧﻮاع ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷـﻰ را‬

‫)‪1. Western Association of Schools and Colleges (WASC‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪246 /‬‬

‫درﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻃﻰ ﺳﺎﻟﻴﺎن‪ ،‬ﻣﺒﺤﺚ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ و ﺳﻨﺠﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻧـﻮع‬ ‫ﺳﺌﻮاﻻت ﻫﻴﺌﺖﻫﺎي اﻋﺘﺒﺎرﻳﺎب ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ ﺗﺎ اﺛﺒﺎت ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻴﺴﺮ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع را ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﺌﻮاﻻﺗﻰ ﻛﻪ ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﺎزدﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮاى دو ﺣﻮزة ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻄﺮح ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد‪ .‬ﺳﺌﻮالﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ درﺑﺎرة اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮدهاﻧﺪ و ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى اﺛﺒﺎت ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻪ ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺨﺶ اﺳﺎﺳﻰِ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬وﺳﻚ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎت آﻣﻮزﺷﻰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻓﺮاﻳﻨﺪى ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪ دروﻧﺪاد )ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬارى( و ﭘـﺮدازش و‬ ‫ﺑﺮوﻧﺪاد ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬در آن ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺌﻮاﻟﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺷﺪ ﻣﻄﺮح ﻛﺮد از اﻳﻦ ﻗﺮار ﺑﻮد‪” :‬آﻳﺎ ﻣﺆﺳﺴﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى راﻫﺒﺮدى و ﻣﺎﻟﻰ دارد؟“؛ ”آﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺗﺎزه اﺳﺖ“؛ ”آﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﮔﺮوهﻫﺎ را‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ؟“ و ”آﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﻫﺪاف و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎى روﺷﻨﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟“ اﻣـﺎ در‬ ‫ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺳﺌﻮاﻟﻬﺎ از ﺳﻄﺢ دروﻧﺪاد ﻓﺮاﺗـﺮ ﻣـﻲروﻧـﺪ و ﻣـﺴﺘﻠﺰم ﺷـﻮاﻫﺪ ﺣﺎﺻـﻞ از ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ و‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻛﻨﻮن ﺳﺌﻮاﻻﺗﻰ از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﻲ ﭘﺮﺳﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬آﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس دادهﻫﺎى ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه از ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟‬ ‫‪ .2‬اﻫﺪاف و اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ را ﺑﺎ ﭼﻪ روﺷﻰ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى راﻫﺒﺮدى و آﻣﻮزﺷﻰ ﻣﻲﮔﻨﺠﺎﻧﻨﺪ؟‬ ‫‪ .3‬ﭼﻪ روشﻫﺎى ﻣﺪاوﻣﻰ ﺑﺮاى ﮔﺮدآورى و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ )اﻋﻢ از ﻛﻴﻔﻰ و ﻛﻤﻲ( ﺑﻪ ﻣﻨﻈـﻮر‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻰرود؟‬ ‫‪ .4‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﺎ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ و ﻳﺎدﮔﻴﺮى رﺑﻂ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ؟‬ ‫‪ .5‬ﺷﻮاﻫﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ و اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻣﻰﺷﻮد؟‬ ‫‪ .6‬ﻳﺎدﮔﻴﺮى ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ؟‬ ‫در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﻣﻄﺮح در روﻳﻜﺮد ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﻮر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ اﻳﻨﻬـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪:‬‬ ‫”آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺑﺮآوردﻫﺎﻳﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ دارد؟“؛ ﻳﺎ ”ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮآوردﻫﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺷﺎﻋﻪ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ و از‬ ‫آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟“ اﻣﺎ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ اﻣﺮوزه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺒﻴﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪” :‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪ ﭼـﻪ ﻃﺮﻗـﻲ ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺮآورد ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮدازد؟“؛ ﻳﺎ ”ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮآوردﻫﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي در ﺳﻄﺢ واﺣـﺪ ﻣﺮﺑﻮﻃـﻪ و‬ ‫ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ؟“ و ﻳﺎ ”ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻤﻞ ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﺷﻮاﻫﺪ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲدﻫﺪ؟“‬

‫‪ /247‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داﻧﺸﺠﻮ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﻜﺪه ﺧﻮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟‬ ‫ﺑﻪﺗﺮﺗﻴﺐ اﻫﻤﻴﺖ ﭼﻬﺎر ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻬﻢ را ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﺌﻮالﻫـﺎى ﺑـﺎﻻ ﺑـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻧﻴـﺰ ﻣﺮﺑـﻮط‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺗﻔﻜﺮ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ وﺿﻮح دﻳﺪ‪ .‬ﺳﺌﻮالﻫﺎى راﻳﺞ در ﺧﺼﻮص ﻣﻨﺎﺑﻊ از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ‬ ‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ :‬ﺣﺠﻢ و ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوى اﻧـﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗـﺴﻬﻴﻼت ﻣـﺎدى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در ﭼـﻪ ﺣـﺪ‬ ‫اﺳﺖ؟“؛ ”ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى دورهاى و ﺑﺎزﻧﮕﺮى در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲﭘﺮدازد؟“ ﻳﺎ ”ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﺣﺪ ﻛﻔﺎﻳﺖ اﺳﺖ؟“‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ﺳﺌﻮالﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ آﻣﺎر دﺷـﻮارﺗﺮ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ از اﻳـﻦ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﭼﻪ روشﻫﺎى ﻣﺪاوﻣﻰ ﺑﺮاى ﮔﺮدآورى و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ )اﻋﻢ از ﻛﻴﻔﻰ و ﻛﻤﻲ( ﺑﻪﻣﻨﻈـﻮر‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻰرود؟‬ ‫‪ .2‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دادهﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﻪ و ﻣﺎﻧﻨـﺪ اﻳﻨﻬـﺎ را ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﮔـﺮدآورى و‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬ ‫‪ .3‬آﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻲ ﺧﻮد را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ و آﻳﺎ اﻳﻦ اﻫـﺪاف در ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬ ‫‪ .4‬رﺿﺎﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﺷﻮد و ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى آن ﻣﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد؟‬ ‫‪ .5‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮآورد دﺳﺖﻳﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻰ ﺧﻮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ؟‬ ‫‪ .6‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮآورد را ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و اﺻﻼح روشﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ؟‬ ‫‪ .7‬ﭘﻴﻮﻧﺪ اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف آﻣﻮزﺷﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺳﺌﻮالﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ روزاﻓﺰون “اﺛﺒﺎت ﻛﺎر ﺧﻮد“ را ﺑﻪ ﻣﺮدم و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﺑﺎ ارﺳﺎل ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻣﺜﻞ ﺗﻌﺪاد ﺟﺴﺘﺠﻮى آﻧﻼﻳﻦ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﻌﺪاد درﺧﻮاﺳﺖ رﺳﻴﺪه و ﻏﻴﺮه(‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را از ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد آﮔﺎه ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪248 /‬‬

‫ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﻣﺮور ﺳﻴﺮ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺄﻣـﻞ در اﻳـﻦ ادﺑﻴـﺎت را ﺑـﻪ‬ ‫دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻟﻨﻜﺴﺘﺮ دو ﺑﺮرﺳﻰ دﻗﻴﻖ از اﻳﻦ ادﺑﻴﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺮرﺳﻰ او ﻣﺘﻮن را ﺗـﺎ‬ ‫ﻧﻴﻤﺔ دﻫﺔ ‪ 1970‬در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻋﻨﻮان ﻛﺘﺎب او »ﺳـﻨﺠﺶ و ارزﻳـﺎﺑﻰ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي« اﺳـﺖ‬ ‫)‪ .(Lancaster, 1977‬او در اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺟﺰﺋﻴﺎت دورة ﻣﻬﻢ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ را ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ آن ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﻧﻈـﺮى‬ ‫و ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﭘﺎﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺑﻌﺪى ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﺛﺮ دوم‪ ،‬ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﻣﻰﺧﻮاﻫﻴـﺪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﻮد را ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻨﻴﺪ؟«‪ ،‬ﺗﺎ اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1980‬را در ﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‬

‫)‪.(Lancaster, 1988‬‬

‫ﺗﺎ اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ ،1960‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ و داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺑﺮاى ﻗﻀﺎوت درﺑﺎرة ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد ﺑـﻪ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬در اﻛﻨﺎف دﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻫﺮ ﺑﺨﺸﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖﻫﺎ ﻳﺎ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣـﻲﺷـﺪﻧﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ وﺟـﻮﻫﻰ از ﺧـﺪﻣﺎت را در‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎبﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد‬ ‫و ﺳﻄﺢ ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬اﻧﺪازة ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬و ﻏﻴﺮه‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آﻧﭽﻪ را ﻛـﻪ ﻓـﺮاﻫﻢ ﻣـﻲﻛﺮدﻧـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻲﺳﻨﺠﻴﺪﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻲرﺳﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮ ﺑﻮدﻧـﺪ‬ ‫راﺿﻰ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺳﻄﺢ ﺧﺪﻣﺎت زﻳﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر را ﻧﺸﺎن ﻣﻲداد‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻞ ﺑﻪ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﺎ اواﺳﻂ دﻫﺔ ‪ ،1960‬ﻳﻌﻨﻰ زﻣﺎن ﺛﺮوت و رﻓﺎه در ﺟﻬﺎن ﻏﺮب‪ ،‬ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺧـﻮب ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﺮد‪ .‬ﭘﺲ از آن‪ ،‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ درﻳﺎﻓﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ آرزوى داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻢﻛﻢ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از آن ﭘﺲ روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ در ﺳﻨﺠﺶ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺪاران اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪاى را آﻏﺎز ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ راﻫﺒﺮد‬ ‫ﺟﺪﻳﺪى ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ اﻧﺠﺎﻣﻴﺪ‪ .‬اﻧﺠﻤﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫)‪1972‬‬

‫‪ .(Martin,‬ﺻﺎﺣﺐﻧﻈﺮان ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دادﻧﺪ و‬

‫ﭼﻬﺎر‪ 1‬ﻣﻌﻴﺎر را ﺑﺮاى ﮔﺰﻳﻨﺶ ”ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻣﻌﻨﻰدار“ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬

‫ﻛﺮدﻧﺪ )‪. (DeProspo, Altman, Beasley, 1973‬‬

‫● ﮔﺮدآورى دادهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم ﺑﺎ روش ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮى ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫● ﻣﻼكﻫﺎى ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻔﺎوت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .١‬در ﻣﺘﻦ اﺻﻠﻲ ‪ 5‬ﻣﻌﻴﺎر آﻣﺪه اﺳﺖ ـ وﻳﺮاﺳﺘﺎر‬

‫‪ /249‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫● آزﻣﻮنﻫﺎى ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ داراى ﻣﺒﻨﺎى ﻋﻴﻨﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮى ﺳـﺎﺧﺘﻪ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫● دادهﻫﺎى ﮔﺮدآورى ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ اﺑﺰارى ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺧﻠﻰ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ اﻣﺮوزه ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ارزش ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫در ﻧﻴﻤﺔ دوم دﻫﺔ ‪ ،1970‬ﺣﺎﺻﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺗﻬﻴﺔ ”ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ" ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ ﻛﻴﻨﮓ آن را ﺗﻬﻴﻪ ﻛـﺮد‪ .‬ﻣﺆﺳـﺴﻪ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ ﻛﻴﻨﮓ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎورهاي ﺑﻮد و آﺛﺎر ﻋﻤﺪة ﻣﺘﻌـﺪدى در ﺳـﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺗـﺪوﻳﻦ ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻘﺪﻣﺔ آن ﻣﻲﺧﻮاﻧﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻳﻦ دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪﺟﺎى آﻧﻜﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻰ ﺑﻪﻛﺎر رود‪ ،‬ﻧﻮﻋﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‬ ‫را ﺷﺮح ﻣﻰدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﺧﻮد در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻰ وﺿﻊ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ و ﻧﻴﺎزﻫﺎى آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫و راﻫﺒﺮدﻫﺎﻳﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ؛ و ﻳﻚ دور ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى را آﻏﺎز ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻣﺪاوم ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ را در ﺧﻮد دارد و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در ﺷـﺮاﻳﻂ و ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﺟﺎﻣﻌـﻪ‪ ،‬ﺗﻌـﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ اﻫﺪاف ﻣﻴﺴﺮ ﺷﻮد‬

‫)‪.(Palmonr Bellassai, and De wath, 1980:xi‬‬

‫در اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1980‬و‪‬نﻫﺎوس و زواﻳﺰﻳﮓ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاى در راﺑﻄﻪ ﺑـﺎ ﺳـﻨﺠﺶ ﺑـﺮوندادهﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ آﺛﺎر درﺑﺎب‪ :‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬

‫داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ) ‪VanHouse, Weil,) (McClure,‬‬

‫‪(1990‬؛ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮاى ﻛﻮدﻛﺎن )‪(Walter, 19920‬؛ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫)‪(VanHouse, Childers, 1993‬؛ و ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮاى ﻧﻮﺟﻮاﻧـﺎن )‪ (Walter 1995‬ﺑﻮدﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺣﺎﺻﻞ از اﻳﻦ دوره از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﭘﺎ ﮔﺮﻓﺖ ﻛـﻪ آن‬ ‫را ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﻰ ﺑﺮاى ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮدهاﻧﺪ‬

‫)‪.(Zweizig, Johnson, Robbins, 1996‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪاى ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد در ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻧﻘﺎط دﻧﻴﺎ اﺛﺮ ﮔﺬاﺷﺖ؛ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪”،‬ﮔﺮوه ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ“‪ 2‬ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻜﻰ‬ ‫ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮد در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮد‪.‬‬ ‫‪1. Handbook‬‬ ‫‪2. U. K. Public Libraries Research Group‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪250 /‬‬

‫ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫داﻧﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎي‪ 1‬ﻛﺎراﻳﻰ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ در اﻳـﺎﻻت‬ ‫ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﺣﺴﺎس ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺧﺪﻣﺎت و ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎﺣﺼﻞ ﻛﺎر آن ﺑﻮد ﻛﻪ راهﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و رﺳﺎﻟﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻰ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺎراﻳﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و رﺳﺎﻟﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى دﺳـﺘﺎورد‬ ‫را از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻰﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦرو‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺑﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳـﺖ‬ ‫ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﺣﺪود ‪ 257‬ﺷﺎﺧﺺ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﺮاى اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ ﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﭙﺲ ﻃﺮح ﺑﺮرﺳﻰ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎى ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎدى‬ ‫را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و رواﻳﻰ و ﭘﺎﻳﺎﻳﻰ آﻧﻬﺎ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﺷـﻮد‪ .‬ﺷـﺎﺧﺺﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﺮه را ﺑﻪدﺳﺖ آوردﻧﺪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از‪:‬‬

‫● ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر‬ ‫● ﺗﻨﻮع ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫● روﺣﻴﺔ ﻛﻤﻚرﺳﺎﻧﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫● ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺤﻠﻲ‬ ‫● ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻮاد‬ ‫● در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن ﻣﻮاد‬ ‫● آﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺮدم از ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫● ﻣﻜﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﺑﺮﺗﺮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺸﺖ ﺷﺎﺧﺺ را ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﻤﻴﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ دارﻧﺪ‪ ،‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪاراﻧﻰ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻃﺮح ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻨﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺧﻮد را رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﻛﺮدﻧﺪ؛ ﻋـﻮاﻣﻠﻰ‬ ‫ﻛﻪ در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ رﺗﺒﻪ را داﺷﺘﻨﺪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از‪:‬‬

‫•‬ ‫• راﻳﮕﺎن ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از آزادى ﻓﻜﺮ‬

‫‪1. Measures‬‬

‫‪ /251‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺗﻤﺎس ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮان‬ ‫ﻛﻤﻚرﺳﺎﻧﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﻫﻤﻜﺎرى ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬ ‫ﺗﻨﻮع ﻛﺎرﺑﺮان‬ ‫ﺗﻨﻮع ﻣﻮاد‬ ‫اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫ﮔﺮدش ﻣﻮاد‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫از ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪ اﻫﻤﻴﺖ رﻋﺎﻳﺖ ﻫﺸﺖ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ را در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ‬ ‫ﺧﻮد رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى آﻧﺎن ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻮد‪:‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫وﺟﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺮﺟﻊ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻮاد ﻫﻤﻪ ﭘﺴﻨﺪ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﻮاد و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى ﻛﻮدﻛﺎن ﭘﻴﺶ دﺑﺴﺘﺎﻧﻰ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﻠﻲ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ آﻣﻮزشﻫﺎى رﺳﻤﻲ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺤﻠﻲ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﻳﺎدﮔﻴﺮى ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت‬

‫)‪.(Van House, Childers, 1993‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﺎرى ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﻴﻨﮓ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴـﺎ‬ ‫»ادارة ﻫﻨﺮﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ« دﺳﺘﻨﺎﻣﻪاى ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺣﺎوى ﺗﻮﺟﻴـﻪ‪ ،‬ﭼـﺎرﭼﻮب ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳـﻒﻫـﺎ و‬ ‫رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎى اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ ﻣﻮارد زﻳﺮ را از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬

‫•‬ ‫• ﺑﺮوندادﻫﺎ‬ ‫• اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺧﺪﻣﺖ‪) 1‬ﻳﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ(‬ ‫‪2‬‬ ‫• ﺣﻴﻄﻪ ﻳﺎ ﻋﺮﺻﻪ‬ ‫دروندادﻫﺎ‬

‫‪1. Service effectiveness‬‬ ‫‪2. domain‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪252 /‬‬

‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﺟﻨﺒﻪ از ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ دﻳﮕﺮ ﺗﻬﻴﻪ ﺗﻌﺮﻳـﻒﻫـﺎى‬ ‫ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ را در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲآورﻳﻢ‪ :‬ﺷﺎﺧﺺ ﻋﻤﻠﻜﺮد راﺑﻄﺔ ﺑﻴﻦ دو و ﻳـﺎ ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﻣﻘﻴﺎس را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻧﺴﺒﺖ دروندادﻫﺎى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑﻪ ﺑﺮوندادﻫﺎى‬ ‫آن‪ ،‬و ﺑﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻛﺎراﻳﻰ دروﻧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻛـﺎراﻳﻰ ﻧـﺎﻇﺮ ﺑـﺮ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺑﺮ اﺳﺖ و دروندادﻫﺎ‪ 1‬را ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞﻧﻬﺎﻳﻲ‪ 2‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻫﺰﻳﻨـﻪــ‬ ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨـﺪ و دروندادﻫـﺎ را ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزﻧـﺪ اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﻨﺠﻪﻫﺎ )ﻳﺎ ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ(‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫*‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ )درونداد را ﺑﻪ ﺑﺮونداد رﺑﻂ ﻣﻰدﻫﺪ(‬ ‫ﺑﻬﺮهوري‬

‫ﻣﻘﺪار ﺑﺮونداد ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى درونداد‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪازاى ﺑﺮونداد‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دروﻧﺪاد ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﻘﺪار ﺑﺮونداد‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻰ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺘﻮﺳﻂ ورودى ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺑﺮونداد‬

‫ﺑﻬﺮهورى ﺑﻪ ازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻲ‬

‫ﺑﻬﺮهورى ﺑﻪ ازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺑﺮونداد‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻛﺎراﻳﻰ )ﺑﺮونداد را ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده رﺑﻂ ﻣﻰدﻫﻨﺪ(‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎرﺑﺮ‬

‫ﻧﻤﺮات ﻧﺮخ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻧﺮخﻫﺎ‬

‫ﻧﺮخ ﭼﺮﺧﺶ‬

‫ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﻘﺪار ﺑﺮونداد‬

‫رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻲ‬

‫ﻣﻴﺰان ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺑﺮونداد‬

‫ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي‬

‫ﻣﻴﺰان ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻫﺰﻳﻨﻪ ـ ﻛﺎراﻳﻲ )اﺳﺘﻔﺎده را ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدة‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻮه رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﻨﺪ(‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪازاى ﻫﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى درونداد ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﻘﺪار اﺳﺘﻔﺎده‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪازاى ﻫﺮ ﻛﺎرﺑﺮ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى درونداد ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﺑﺮان‬

‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺳﺮاﻧﻪ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى درونداد ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺘﻮﺳﻂ درونداد ﺑﻪازاى ﺳﻄﻮح رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﺗﺄﺛﻴﺮ )اﺳﺘﻔﺎده را ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺎﻟﻘﻮه رﺑﻂ ﻣﻰدﻫﻨﺪ(‬ ‫درﺻﺪ ﻛﺎرﺑﺮان ﺑﻪ ﻛﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪ‬

‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﺑﺮان ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﻞ اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺮوﻳﺲﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫اﺳﺘﻔﺎدة ﺳﺮاﻧﻪ‬

‫ﻣﻘﺪار اﺳﺘﻔﺎده ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺮوﻳﺲ ﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫ﻧﺮخ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺑﺮآورده ﺷﺪه‬

‫ﺗﻌﺪاد ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺑﺮآورده ﺷﺪه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻧﻴﺎزﻫﺎى‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷﺪه‬

‫‪1. Outputs‬‬ ‫‪2. Outcomes‬‬

‫‪ /253‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﺗﺄﺛﻴﺮ‪ 1‬اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ ﺧﻮب ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ ﻛﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻓﺮق ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ‪ 2‬و ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ وﺟﻮد داﺷـﺖ‪ ،‬و‬ ‫در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﺒﻬﻢ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﻓﺎﺋﻖ آﻣﺪﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎﺻﻞ اﻳﻦ ﺗﻜﺎﭘﻮ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺎﻧﺰده ﺷﺎﺧﺺ و ﺳﻨﺠﻪ ﻳﺎ ﻣﻘﻴﺎس‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻮد‪:‬‬ ‫اﻳﻦ ﮔﺰارش ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﻛﻠﻴﺪﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ :‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى ﻋﻤـﻮﻣﻲ«‬ ‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‬

‫)‪.(Office of Art & Libraries, 1990‬‬

‫ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ اﻳﻦ دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ در ﭼﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ آزﻣﺎﻳﺶ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎ ﺣﺎﻛﻰ از آن‬ ‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻰرﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬آﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﺮدآورى ﺷﺎن آﺳﺎنﺗـﺮ ﺑـﻮد و ﻛﻤ‪‬ـﻰ‬ ‫ﺑﻮدﻧﺪ ﻧﻪ ﻛﻴﻔﻰ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ در ﻟ‪‬ﺴﺘ‪‬ﺮﺷﺎﻳﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺜﺒﺘﻰ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺖ‪ ،‬و در آﻧﺠـﺎ درﻳﺎﻓﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ اﺑﺰار ﺳﺎده و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاى ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﭼـﺎرﭼﻮب‬ ‫آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﻔﻴﺪى از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ 3‬را ﺷﻜﻞ دﻫﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ ﺑـﻮد‬ ‫ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪” ،‬اﺳﺘﻔﺎدة ﺳﺎزﻧﺪه از آﻧﻬﺎ ﺑﺴﺘﮕﻰ‬ ‫زﻳﺎدى ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت و داﻧﺶ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه دارد‪ .‬و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻓﺮاﻫﻢﻛﺮدن زﻣﻴﻨﺔ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‪،‬‬ ‫و اﻋﻤﺎل ﻗﻀﺎوت‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻬﺪة ﻛﺘﺎﺑﺪار ﺑﺎﻗﻰ‬

‫ﻣﻰﻣﺎﻧﺪ“ )‪(Bloor, 1991:49‬‬

‫ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻛﻪ ﻧﻬﺎدى در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻰ در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎﺳﺖ و ﻛﺎراﻳﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎى دوﻟﺘـﻰ را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد زﻳﺮ را ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫـﺎ‬ ‫در ﺳﺎلﻫﺎى ‪ 1997-1996‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪:‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﺳﺮاﻧﺔ ﻛﺘﺎب و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﺳﺮاﻧﺔ ﻛﺘﺎب و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد ﻣﻮﺟﻮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﻪ در ﻫﻔﺘﻪ ‪ 45‬ﺳﺎﻋﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ‪ 10‬ﺗﺎ‬ ‫‪ 44‬ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺳﻴﺎر‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺳﺮاﻧﺔ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫ﺳﺮاﻧﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎب و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺧﺎﻟﺺ ﺳﺮاﻧﻪ‬ ‫‪1. Impact indicators‬‬ ‫‪2. Indicators‬‬ ‫)‪3. Decision Support System (DSS‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪254 /‬‬

‫ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎى زﻳﺮ ﺑﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ اوﻟﻴﻪ اﻓﺰوده ﺷﺪﻧﺪ‪:‬‬ ‫ﻛﺎراﻳﻰ‬ ‫• دﻓﻌﺎت اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻪ ازاى ﻫﺮ ﻣﻨﺒـﻊ ﻗﺎﺑـﻞ اﻣﺎﻧـﺖ )ﺑﺮاﺳـﺎس دﺳـﺘﻪﺑﻨـﺪي‪ :‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ داﺳـﺘﺎﻧﻰ و‬ ‫ﻏﻴﺮداﺳﺘﺎﻧﻰ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن‪ ،‬ﻛﻮدﻛﺎن‪ ،‬ﻣﻮاد ﺷﻨﻴﺪاري‪ ،‬ﻣﻮاد دﻳﺪاري(‬

‫•‬

‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺧﺎﻟﺺ ﺑﻪازاى ﻫﺮ اﻣﺎﻧﺖ‬

‫•‬

‫ﺳﺮاﻧﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و درآﻣﺪﻫﺎ‬

‫•‬

‫درﺻﺪ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮاد )ﺑﺮاﺳﺎس ردهﺑﻨﺪي‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺳﺘﺎﻧﻰ و ﻏﻴﺮداﺳﺘﺎﻧﻰ ﺑﺰرﮔـﺴﺎﻻن‪،‬‬ ‫ﻛﻮدﻛﺎن‪ ،‬ﻣﻮاد ﺷﻨﻴﺪاري‪ ،‬ﻣﻮاد دﻳﺪاري( و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫دﺳﺘﺮﺳﻰ و اﺳﺘﻔﺎده‬

‫•‬

‫ﺳﺮاﻧﺔ اﻣﺎﻧﺖ ﻛﺘﺐ‬

‫• ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﺣﺴﺐ ردهﺑﻨﺪي‪ :‬ﺻﻮﺗﻰ )ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ(‪ ،‬ﺻﻮﺗﻰ )ﻛﺘـﺎبﻫـﺎى ﮔﻮﻳـﺎ(‪ ،‬دﻳـﺴﻚﻫـﺎى‬ ‫ﻓﺸﺮده و ﻧﺮماﻓﺰار راﻳﺎﻧﻪاي‪ ،‬ﺳﺮاﻧﺔ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎى آﻧﻼﻳﻦ و اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬

‫•‬

‫درﺻﺪ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻇﺮف ﻫﻔﺖ روز و ﻇﺮف ‪ 30‬روز ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﺳﺮاﻧﺔ ﺳﺌﻮاﻻت ﻣﺮﺟﻊ‬

‫•‬

‫درﺻﺪ ﺳﺎﻋﺎت ﺑﺎز ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺧﺎرج از وﻗﺖ اداري‬

‫•‬

‫درﺻﺪ اﻋﻀﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺟﻤﻌﻴﺖ‬

‫•‬

‫درﺻﺪ اﻋﻀﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ اﻣﺎﻧﺖﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ )ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛـﻪ ﻇـﺮف ‪ 12‬ﻣـﺎه‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﺘﺎبﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ(‪.‬‬

‫•‬

‫درﺻﺪ اﻓﺮاد ﺧﺎﻧﻪﻧﺸﻴﻦِ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺖ‬

‫ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ”ﻻزم اﺳﺖ اﻳﻦ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﺑﻪدﻗﺖ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﺟـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ داﻣﻨـﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ از ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺳﺎﻛﻦ اﺳﺖ‪ .1‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﻮاردي‪ ،‬ﻋـﺪد ﻣﺠﻤـﻮع‬ ‫ﺟﻤﻌﻴﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ روزاﻧﻪ و ﺳﺎﻛﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬در ﻣﻮاردى ﻛـﻪ ﻧﻤﻮﻧـﻪﮔﻴـﺮى از ﻧﻈـﺮ‬ ‫آﻣـﺎرى ﻣﻌﺘﺒـﺮ و ﻣﻘـﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓـﻪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ ﺷﺎﺧـﺺﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم داد‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺮﻛﺰى در ﺷﻬﺮﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻛﻪ ﺟﻤﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ در روز ﺑﺴﻴﺎر و در ﺷﺐ اﻧﺪك اﺳﺖ ـ وﻳﺮاﺳﺘﺎر‬

‫‪ /255‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺤﻠﻰ ﺧﻮد ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮى اﺿﺎﻓﻪ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .(Reading the Future, 1997) “ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ در ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن دﻳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻫﻤﺔ اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻰ اﻧﻄﺒـﺎق ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﻧﺎﭼﺎر اﺳﺖ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼـﺎرﭼﻮب ﻣﻔﻬـﻮﻣﻰِ ﻛﻴﻨـﮓ‬ ‫ﺑﻪﻫﻤﺮاه دﺳﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎي اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﻄﺔ ﺷﺮوع ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﻳﻚ ﺷﺎﺧﺺ از اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و دو ﺷﺎﺧﺺ از ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ( ﺑﺎزﮔﺮدﻳـﺪ و ﺑــﻪ ﻗـﺼﺪ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳـﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ را ﺑﺎ ﻫـﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه ﺷﺎﺧـﺼﻰ ﻫـﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﻔﺰاﻳﻴﺪ؟‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﺳﺎﺧﺖ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ آﻣﻮزﺷـﮕﺎﻫﻰ ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻴﺪ؟‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎى دﻳﮕﺮ در ارزﻳﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﻰ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﮔـﺮدآورى‬ ‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘ ِ‬ ‫آﻣﺎرﻫﺎى ﻣﻠﻲ ـ اﻏﻠﺐ ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺪارى ـ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ واﺣﺪ آﻣﺎر‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ 1‬در داﻧﺸﮕﺎه ﻻﻓﺒﻮرو‪ 2‬داﻳﺮ ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ واﺣـﺪ ﺗـﺪوﻳﻦِ ﭼـﺎرﭼﻮب و‬ ‫روش ﮔﺮدآوري و اﻧﺘﺸﺎر آﻣﺎر ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠـﻪ ﺣﻴﻄـﺔ دﺷـﻮار ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ را ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮدآورى و اراﺋﺔ آﻣﺎرﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﻛﺎر آﺳﺎﻧﻰ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫آﻣﺎرﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ راﻫﻨﻤﺎى ﻣﻔﻴﺪى ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ دﺳﺘﺎوردﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﻛﻨﻨـﺪ و ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﺤﻚ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ دارﻧـﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﻔﻬﻴﻢ وﺿﻊ ﺑﻪ ﺑﺎﻻدﺳﺘﺎن ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در زﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﻪ اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺎﻟﻲ را ﻛﺎﻫﺶ و ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﻐﻴﻴﺮ دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫)‪1. Library and Information Statistics Unit (LISU‬‬ ‫‪2. Loughborough University‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪256 /‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ آﻣﺎرﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ را ﺑﺮاى دو ﻛﺸﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬ﻣﺸﺎﺑﻬﺖﻫﺎ و اﺧﺘﻼفﻫﺎى‬ ‫آﻧﻬﺎ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اراﺋﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ؟ آﻳﺎ ﺗﻔﺴﻴﺮ آﻧﻬﺎ آﺳﺎن اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﺗﻮﺿﻴﺤﻰ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارﻧﺪ؟‬

‫ﻋﻼوه ﺑﺮ روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﻛﻤ‪‬ﻰ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬در ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ ﻛﻪ در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ اﺟـﺮا ﺷـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫ارزش و اﺛﺮاتﻧﻬﺎﻳﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻰ ﺑﻮد ﻛﻪ در زﻣﺎن اﻋﺘﺼﺎب ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ارزش آن را ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار داد )‪.(Proctor, Usherwood, and Sobczyk, 1997‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳـﻨﺠﺶ و ﻛﻨﺘـﺮل ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ‪ 1‬اﺳـﺖ‪ .‬ﻳﻜـﻰ از‬ ‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ آن روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻛـﺎﻓﻰ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﺎﺳـﺦ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻠـﺖ‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪى ﻛﻪ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه دارد‪ ،‬ﻧﻘﻄﺔ ﺷﺮوع ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺑﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫”ﻛﻴﻔﻴﺖ“ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎز و ﻧـﺎﻣﺘﻌﻴ‪‬ﻦ اﺳـﺖ‪ .‬اﻓـﺮاد ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﺻـﻔﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻏﻴﺮدﻗﻴﻖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ”ﺧﻮﺑﻰ“‪” ،‬درﺳﺘﻰ“‪ ،‬و ”ﺻﺤﺖ“ و ﻳﺎ ﺑﺎ ﺻﻔﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ”ﻋﺎﻟﻰ“‪” ،‬ﻧﻤﻮﻧـﻪ“‪” ،‬ﺑﺎﺣـﺎل“‪ ،‬و‬ ‫”درﺟﻪ ﻳﻚ“ از آن ﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎى ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ وﺟـﻪ ﺑﻴـﺎن ﺷـﺪه و ﻳـﻚ وﺟـﻪ‬ ‫ﺑﻴﺎنﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻨﺒﺔ ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪة ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ و ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪاً در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ و در ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬وﺟﻪ ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه را ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﻜﺎﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶ اﻋﻈﻢ آﻧﭽﻪ در ﻣﻮرد ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻓﻮق ﻣﻲ داﻧﻴﻢ از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ‬ ‫از ﻣﺒﻠﻐﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪة ﻛﻴﻔﻴﺖ دﻣﻴﻨﮓ‪ ،(1986) 2‬ﻛﺮاﺳﺒﻰ‪ ،(1979) 3‬ﻓﻴﮕﻦ ﺑﺎم‪ ،(1985) 4‬اﻳﺸﻲﻛـﺎوا‬

‫‪5‬‬

‫)‪1. Total Quality Management (TQM‬‬ ‫‪2. W. Edwards Deming‬‬ ‫‪3. Philip B. Crosby‬‬ ‫‪4. Armand V. Feigenbaum‬‬ ‫‪5. Kaoru Ishikawa‬‬

‫‪ /257‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫)‪ ،(1985‬و ﺟﻮران‪ (1974) 1‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻨﺎن آﺛﺎر ﻓﺮاواﻧﻰ دارﻧﺪ و دﻳﮕﺮان ﻧﻴﺰ ﺑﺎ اﺗﻜﺎ ﺑﺮ آﺛﺎر‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ اﻧﺘﺸﺎر دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻓﻴﻠﻴﭗ ﻛﺮاﺳﺒﻰ )‪ (1979‬ﻛﻴﻔﻴﺖ را ”ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻟﺰاﻣﺎت “ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬دﻣﻴﻨـﮓ ﻣﻜـﺮر ﮔﻔﺘـﻪ‬ ‫اﺳﺖ ”ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻛﻤﺎل ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ اراﺋﻪ ﻛﻴﻔﻴﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزار اﻧﺘﻈﺎر‬ ‫دارد“‪ .‬ﻧﺰد دﻣﻴﻨﮓ ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪة ﻓﺮاﻳﻨﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺑﻪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺘﻰ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗـﻮان‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻓﺮوﺧﺖ و او را در ﻧﻬﺎﻳﺖ از آن ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧـﺪﻣﺖ راﺿـﻰ ﻧﮕـﻪ داﺷـﺖ‬

‫)‪.(Deming, 1986‬‬

‫ﺟﻮزف ﺟﻮران )‪ (1974‬ﻛﻴﻔﻴﺖ را ”ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده“‪ 3‬ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻴﮕﻦ ﺑﺎم ﻛﻴﻔﻴـﺖ را‬ ‫اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺪ‪” :‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻠﻰ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻛﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت از ﻧﻈﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬و‬ ‫ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﻛﻪ از آن ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﺑـﺎ اﻧﺘﻈـﺎرات ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫داﺷﺖ“‬

‫)‪1985‬‬

‫‪ .(Feigenbaum,‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻳﺸﻰ ﻛﺎوا اﺳﺎﺳﺎً ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﮔﺮاﻳﺶ ﺑﻪ ”ﭘﺮاﻛﻨﺪه ﻧﻜﺮدن ﻣﺸﺨﺼﺎت‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ“ اﺳﺖ )‪ .(IshiIcawa, 1985‬در ﻣﺠﻤﻮع‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ﺗـﺼﻮﻳﺮ ﻛـﺎﻣﻠﻰ از ﻛﻴﻔﻴـﺖ را از ﭼﻨـﺪ‬ ‫زاوﻳﻪ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع آن ﻛﺎﻻى ﻣﻠﻤﻮس ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣـﻰﺷـﻮد؟ آﻳـﺎ ﺗﻨﻬـﺎ رﺿـﺎﻳﺖ ﻣـﺸﺘﺮى‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻼك ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻣﺘﺨـﺼﺺ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ راﺿﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺪاﻧﺪ ﻛﻪ آن اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻗﺺ‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﺣﺘﻰ ﻧﺎدرﺳﺖ اﺳـﺖ‪ .‬ﮔـﺎه‪ ،‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﭼﻨﺪان راﺿﻰﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺻـﻮرت‬ ‫اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎﻳﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺳﻨﺠﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺘﺮى ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬اﻋﻢ از اﻃﻼﻋﺎت و ﻏﻴﺮ آن‪ ،‬درﺑﺎرة ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻓﻜﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ؟ ﺑـﺮاى ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﭼﻴﺴﺖ؟ از ﻛﺠﺎ ﻣﻰداﻧﻴﺪ؟‬

‫اﻛﺜﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺧﻮد‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎوﻧﺴﻰ ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﺮ ﻣﻲﺷﻤﺎرد ﻛـﻪ‬ ‫ﮔﻮاه ﺑﺮ ”ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺎت“ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اول اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻋﻤﻞ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ ﻛﺎﻻ؛‬ ‫و اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮﻣﺸﺨﺺ )ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه( ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎى ﻣﻌﻤﻮﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺧـﺪﻣﺖ را ﺑـﺎ آن ارزﻳـﺎﺑﻰ‬ ‫‪1. Joseph M. Juran‬‬ ‫‪2. Conformance to requirements‬‬ ‫‪3. Fitness for use‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪258 /‬‬

‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ اﻛﺜﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻧﺎﻫﻤﮕﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻤﻠﻜﺮد از ﻳﻚ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه ﺗﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪة دﻳﮕﺮ‪ ،‬از‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮى ﺗﺎ ﻣﺸﺘﺮى دﻳﮕﺮ‪ ،‬و از روزى ﺗﺎ روز دﻳﮕﺮ ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻣﺮاﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻫﺮ روز در‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎر و اﻏﻠﺐ در ﺗﻤﺎم ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻮﺷﺶ دادن ﺗﻤـﺎم ﺳـﺎﻋﺎت‬ ‫ﻛﺎر ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻴﺶ از ‪ 40‬ﺳﺎﻋﺖ در ﻫﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﻧﻴـﺰ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو‪،‬‬ ‫ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻳﻜﺴﺎﻧﻰ ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻮارد‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻣﺼﺮف ﺑﺴﻴﺎرى از ﺧﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲآﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬و ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻧﻴﺰ در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‬

‫)‪1987‬‬

‫‪ .(Shaughnessy,‬ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻧﻄﻮر ﻛـﻪ‬

‫در ﺑﺎﻻ اﺷﺎره ﺷﺪ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﻣﺎﻧﺪن‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻧﻴـﺰ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﻮرد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ده وﺟﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻢوﺑﻴﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ را ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺟﻮه ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎ ﻳﻜﺪﺳﺖ ﺑﻮدن‬ ‫‪ .2‬آﻣﺎده ﻳﺎ ﺑﻪ وﻗﺖ ﺑﻮدن‬ ‫‪ .3‬ﻛﻔﺎﻳﺖ‬ ‫‪ .4‬دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻞ رﺟﻮع ﺑﻮدن‬ ‫‪ .5‬ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﻮدن‬ ‫‪ .6‬ﺗﻮان ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن‬ ‫‪ .7‬اﻋﺘﺒﺎر‬ ‫‪ .8‬اﻣﻨﻴﺖ )ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﻮدن(‬ ‫‪ .9‬درك ﻛﺮدن ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫‪ .10‬ﻣﻠﻤﻮس ﺑﻮدن )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‪ ،‬ﻇﺎﻫﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬و اﺑﺰار ﻳﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات(‬ ‫)‪.(Parasurman, Zeitaml, and Berry, 1987‬‬

‫ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ در ﻣﻮرد ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﺼﺪاق دارﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﺔ‬ ‫ﺷﺮوع ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻼﺻـﻪ ﻛﻨﻴـﻢ‪ :‬ﻣﺎ ﻋﻘﻴـﺪه دارﻳﻢ ﻛـﻪ ﻣﺪﻳـﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ را در ﺧﺪﻣـﺎت ﻛﺘﺎﺑــﺪارى ﻳــﺎ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎرﺑﺮﻣﺪاري ﻣﻲﺗﻮان اﻃﻼق ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴـﺮى از ﻛﺎرﻛﻨـﺎن )ﺣﺮﻓـﻪاى و‬ ‫ﻏﻴﺮﺣﺮﻓﻪاي(‪ ،‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم و ﺗﺪرﻳﺠﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬و ﺷﻜﻠﻰ از ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪ /259‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﻨﺪد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮى را ﻃﻠﺐ ﻣﻰﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫دارد‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮ ﺳﺮزﻧﺶ ﻛﺮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﻜﻼت‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﺸﺮﻳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ در ﻋﻤﻞ‬ ‫در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ اﻃﻼﻋﺎت دﻗﻴﻖﺗﺮى در ﺧﺼﻮص ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ )م‪.‬ك‪.‬ف( در‬ ‫راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺘﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺗﻤﺮﻛﺰ دارﻧﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻨﺘﻘﺪان ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ م‪.‬ك‪.‬ف در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻤﺘﺮ‬ ‫از اﺟﺮاى آن در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪى ﺿﺎﻳﻌﻪ ﺑﻪ ﺑﺎر آورده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳـﻦ‪ ،‬اﺟـﺮاى م‪.‬ك‪.‬ف در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺶ از اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺸﺎور ﺑﺮاى ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﺟﺮا‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻔﻬﻤﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن م‪.‬ك‪.‬ف در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪلﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺳﻮزان ﺑﺎرﻧـﺎرد ﻣـﺪﻟﻰ‬ ‫را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺑـﺴﻴﺎرى از ﻣـﺪلﻫـﺎى م‪.‬ك‪.‬ف‪ ،‬اﻳـﻦ ﻣـﺪل‬ ‫روﻳﻜﺮدي داراي ده ﮔﺎم اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺪل را دﻓﺘﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ 1‬اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ‪ 2‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ در ﺗﻤﺎم اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪.‬‬ ‫ﻓﺎز اول‪:‬ﮔﺎمﻫﺎى آﻏﺎزﻳﻦ‬ ‫ﮔﺎم اول ـ ﻛﺸﻒ‬ ‫ﮔﺎم دوم ـ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﺮاى ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن )ﺗﻌﻬﺪ(‬ ‫ﻓﺎز دوم‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﺑﺮاى ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﮔﺎم ﺳﻮم ـ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى رﻫﺒﺮي‬ ‫● ﺑﺮآورد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫● ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫● ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و اﺻﻮل راﻫﻨﻤﺎ‬ ‫)‪1. Office of Management Services (OMS‬‬ ‫)‪2. Association of Research Libraries (ARL‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪260 /‬‬

‫ﻓﺎز ﺳﻮم‪ :‬ﺷﺮوع‬ ‫ﮔﺎم ﭼﻬﺎرم ـ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪات‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﮔﺎم ﭘﻨﺠﻢ ـ ﺑﺮآورد ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﮔﺎم ﺷﺸﻢ ـ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ و ﺳﻨﺠﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى ﺣﺴﺎس‬ ‫ﮔﺎم ﻫﻔﺘﻢ ـ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ اوﻟﻴﺔ ﭘﺮوژة آزﻣﺎﻳﺸﻲ‬ ‫ﮔﺎم ﻫﺸﺘﻢ ـ ﭘﺮورش ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‬ ‫ﻓﺎز ﭼﻬﺎرم‪ :‬ارزﺷﻴﺎﺑﻰ و ﮔﺴﺘﺮش‬ ‫ﮔﺎم ﻧﻬﻢ ـ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ راﻫﺒﺮدى م‪ .‬ك‪ .‬ف‬ ‫ﮔﺎم دﻫﻢ ـ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن )‪(Barnard, 1993‬‬

‫ﭘﻴﺶ از اﺟﺮاى ﻓﺮاﻳﻨﺪ م‪.‬ك‪.‬ف‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ دﻻﻳﻞ ﻟﻪ و ﻋﻠﻴﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ را ﺑـﻪ دﻗـﺖ ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻋﺮﺿﺔ م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳـﻂ ﻳﻜـﻰ از ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑﺮﺟـﺴﺘﻪ‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚﻫﺎﻳﻰ درﺧﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ و ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ درﮔﻴﺮ ﺷﻮد‪ ،‬در ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﺴﺎﺋﻞ راﻳﺞ م‪.‬ك‪.‬ف ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫•‬

‫آﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ م‪.‬ك‪.‬ف را ﭘﻴﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻓﻌﻠـﻰ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫•‬

‫وﻗﺖ ﻻزم ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم م‪.‬ك‪.‬ف و اﻧﺠﺎم ”ﻛﺎر واﻗﻌﻰ ﺧﻮد“ را از ﻛﺠﺎ ﺑﻴﺎورﻳﻢ؟‬

‫•‬

‫اﮔﺮ ﺗﻴﻢﻫﺎى ﻛﺎر ﻫﺴﺘﺔ اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷـﺪ؟‬ ‫و ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﺌﻮال زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫•‬

‫آﻳﺎ اﻧﺠﺎم م‪.‬ك‪.‬ف راﻫﻰ ﺑﺮاى ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ؟‬

‫ﺑﺎ ﺧﻮاﻧـﺪن ﻣﺘـﻮن ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎى اﻧﺘﻔﺎﻋـﻲ‪ ،‬و ﻣﺘﻮن رو ﺑﻪ ﻓﺰوﻧﻰِ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و‬ ‫ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻟﻴﺴـﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗـﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﭘﻴﺶ از اداﻣـﻪ در ﻣـﻮرد آﻧﻬـﺎ ﺑﺤﺚ و‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮى ﻛﺮد‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺸﻰ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻛﺘﺸﺎف در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﭘﺎﺳﺨﻰ ﺑﺮاى اﻳﻦ ﺳـﺌﻮال ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻛﻪ »ﭼﺮا اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﻢ؟« در ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻮارد ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﻬﺖ م‪.‬ك‪.‬ف ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻼ ﺑﺤﺚ ﻛـﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﭼـﻮن‬ ‫اﻳﻦ ﺣﺎل ﻓﻘﻂ ﺳﺌﻮال »ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ؟« ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﻋﻼﻗـﻪ ﺑـﻪ م‪.‬ك‪.‬ف را‬ ‫اﺑﺮاز ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدﻧﺶ را اﺟﺒﺎرى ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺟﺮاى م‪.‬ك‪.‬ف‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺧﺪﻣﺎت‬

‫‪ /261‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫و ﻛﺴﺐ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﺠﺎد ﮔﺮوهﻫـﺎى ﻛـﺎرى ﻛـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﺧـﻮد را ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ و ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬و اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر در ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺳـﺒﺐ دﻳﮕـﺮ آن‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ م‪.‬ك‪.‬ف‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ؛ اﻣﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻧﺒﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻧﻴﺮوى ﻣﺤﺮك اﺻﻠﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ اُﭘﻨﻬﺎﻳﻢ در ﺳﺨﻨﺎﻧﺶ درﺑﺎرة م‪.‬ك‪.‬ف ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪» ،‬رﻫﺒﺮىِ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣـﺴﺘﻠﺰم ﺑـﺼﻴﺮت‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻼوة ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺑﻪ اﺿﺎﻓﺔ ﻗـﺪرت ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧـﺪن دﻳﮕـﺮان اﺳـﺖ‪ .‬رﻫﺒـﺮان ﻣﻮﺳـﻴﻘﻰ را‬ ‫ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﻛﺴﺘـﺮ را رﻫﺒﺮى ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و از ﻳﻚ ﺗﻼش دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌـﻲ‪ ،‬زﻳﺒﺎﻳـﻰ ﻣﻰآﻓﺮﻳﻨﻨــﺪ«‬

‫)‪.(Oppenheim, 1994‬‬ ‫اُﭘﻨﻬﺎﻳﻢ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ آدم ﺧﺮدهﻛﺎر ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳـﺨﻦ را ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ م‪.‬ك‪.‬ف را ﺑﺎ ﻳﻚ ﭘﺮوژة ﻛﻮﭼﻚ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮوع ﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را ﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ دﻛﺘـﺮ اﭘﻨﻬـﺎﻳﻢ ﺑـﻪ آن اﺷـﺎره‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﻳﺪ از ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﺪ‪،‬‬ ‫ﺗﺼﻮر روﺷﻨﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ آﻧﻜﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﮕﻮﻳﺪ »ﺑﮕﺬار اﻳﻦ را ﻫـﻢ اﻣﺘﺤـﺎن ﻛﻨـﻴﻢ و ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ ﺑـﻪ ﻛﺠـﺎ‬ ‫ﻣﻲرﺳﻴﻢ‪ «.‬ﻧﻜﺘﺔ ﺳﺨﻦ وى اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ دﻳﺪ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛ او ﻣﻨﻈـﻮرش‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻧﺸﻮد و در ﻃﻮل ﻛﺎر ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺻﻮرت ﻧﮕﻴﺮد‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﻧﻈـﺎرت و‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻫﺎى ﻣﺴﺘﻤﺮ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺎرز م‪.‬ك‪.‬ف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻳﻜﻰ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻣﺴﺌﻮل ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن م‪.‬ك‪.‬ف‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮاي م‪.‬ك‪.‬ف ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪:‬‬

‫•‬

‫ﺑﺮآورد ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫•‬

‫ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫•‬

‫ﭘﺮورش و ﺷﻜﻞ دادن ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و اﺻﻮل راﻫﻨﻤﺎ‬

‫اﻳﻦ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد و ﺑﺮ ﻧﺤﻮة ﺗﺤﻘﻖﻧﻬﺎﻳﻰ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺣﻮزهﻫﺎ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺬارد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻗﺒﻼً ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ راﻫﺒﺮدى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑـﻪ آن ﺗﻮﺟـﻪ ﻧـﺸﺪه‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺪﻳﺪاً ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﮔﺎه اﻧﮕﻴﺰة اﺟﺮاي م‪.‬ك‪.‬ف از درون ﺟﺮﻳـﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ و ﮔﺎه ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﻓﺮاﻳﻨﺪ راﺑﻄﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪262 /‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺳﻪ اﻣﺮ ﻓﻮق آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮوه‪ 1‬ﻳـﺎ ﻛﻤﻴﺘـﺔ‬ ‫ﻣﻮردى ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻛﺎﻟﺞ ﻫـﺎروارد‪ 2‬ﺑـﺮاى اﻧﺠـﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ از ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺮوه اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﮔﺮوه آن ﺑـﻮد ﻛـﻪ »ﻫﻨﺠﺎرﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ارزشﻫﺎى ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل‪ ،‬و ﻓﺮضﻫﺎى زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻰ را ﻛـﻪ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را ﻣـﻲﺳـﺎﺧﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ«‬

‫)‪1993‬‬

‫‪ .(Clark,‬ﻳﻜﻰ از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪» ،‬ﺳﻴﺎﻫﺔ م‪.‬ك‪.‬ف«‬

‫ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ‪‬ﮔﻴﻠُﺮد رﻳﮕﺎن اﺳﺖ )‪.(Reagan, 1992‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از درك ﻣﺸﺘﺮى‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ از ﺧﺪﻣﺎت و‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺧﻮد‪ ،‬و ﻧﻴﺰ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﺔ اوﻟﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﺸﺎن را ﻣﻰﺳﺎزد‪ ،‬درك ﻣﻨﺴﺠﻤﻰ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻫﻨﻮز ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ در ﺟﻬﺎن رﺳﺎﻧﻪ ﭼﺎﭘﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ در ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻰ‪ .‬آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﺎل درك ﻧﻜﻨﻨﺪ ﭘﺎﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻰ اﺳﺖ ﻛـﻪ م‪.‬ك‪.‬ف ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻣﻰﻛﻨﺪ )ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺎرﺟﻰ و داﺧﻠﻰ اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﺳﺨﻨﺎن دﻣﻴﻨﮓ درﺑﺎرة م‪.‬ك‪.‬ف ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻘﻞ ﺷﺪه اﻳﻦ اﺳـﺖ‪» :‬ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑـﺪون در ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮى ﻫﻴﭻ ﻣﻌﻨﺎﻳﻰ ﻧﺪارد« )‪ .(Deming, 1986‬اﻳﻦ اﻳﺪه ﻛـﻪ »ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑﺮاﺑـﺮ اﺳـﺖ ﺑـﺎ ﻣـﺸﺘﺮى‬ ‫راﺿﻰ« ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺎده و ﺳﺮراﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻗﺒﻼً اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﻳﻦ اﻳﺪه ﭘﻴﭽﻴـﺪه‬ ‫اﺳﺖ و رﺿﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اوﺿﺎع و اﺣﻮال‪ ،‬در ﻃﻲ زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﻴﺮﻛﻴﻦ )‪(Sirkin, 1993‬‬ ‫ﻋﻘﻴﺪه دارد ﻧﺸﺎﻧﺔ ﻣﺸﺘﺮى راﺿﻰ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻜﺮر وى از ﺧﺪﻣﺎت و ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛـﺮدن آن ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان‪ ،‬و‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺷﺪن ﻣﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮدهاﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻰ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و آرﺷﻴﻮﻳـﺴﺖﻫـﺎ‪ ،‬و اﻟﺒﺘـﻪ اﻧـﺪﻛﻰ از ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﺳﻨﺪﭘﺮدازان‪ ،3‬در ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ اﺻﻄﻼح »ﻣﺸﺘﺮي‪ «4‬ﺑﺮاى ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﺧﺪﻣﺎﺗﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ‪ .‬واژة »وﻟﻴﻨﻌﻤﺖ‪ «5‬و ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ »ارﺑﺎب رﺟﻮع‪ «6‬ﺑﺮاى آﻧﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮلﺗـﺮ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫دﻳﺪﮔﺎه آﻧﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺻﻄﻼح »ﻣﺸﺘﺮي« اﺻﻄﻼح ﺗﺠﺎرى اﺳﺖ و ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ آرﺷـﻴﻮ‬ ‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪1. Task force‬‬ ‫‪2. Harvard College Library‬‬ ‫‪3. Documentalists‬‬ ‫‪4. Customer‬‬ ‫‪5. Patron‬‬ ‫‪6. Client‬‬

‫‪ /263‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻗﺒﻮل ﻧﻜﺮدن اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﺎن ﺑﺎور ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻓﺘﺎر‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر آﻧﺎن و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ آرﺷﻴﻮ آﻧﺎن ﻣﺮﺑﻮط اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺟـﺎى ﺗﺄﺳـﻒ دارد‪ .‬ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﻗﺴﻤﺘﻰ از ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ وﺟﻬﻰ ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﻜﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻫﺮ‬ ‫ﭼﻪ ﻣﻲﮔﺬرد ﺗﻌﺪاد ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ درﻳﺎﻓﺖ وﺟﻪ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪،‬‬ ‫در اﻳﺴﻠﻨﺪ »ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن« ﺑﺮاى اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﻰ را از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻛﺎرﺗﻰ را ﺧﺮﻳﺪارى ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر ﻫﺮ ﻛﺎرت ‪ 50‬ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ازاى ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺟﺴﺘﺠﻮى آﻧﻼﻳﻦ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى )ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ازاى ﺧـﺪﻣﺖ ﺑـﻪ ﻣﺆﺳـﺴﺔ‬ ‫اﻣﺎﻧﺖدﻫﻨﺪه ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﺪ( ﭘﻮل درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤـﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ ﭘﻮل درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از »ﻣﺮاﺟﻌـﺎﻧﻲ« ﻛـﻪ در ﮔـﺮوه ﺧـﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧـﺪﮔﺎنِ‬ ‫اﺻﻠﻰ آﻧﻬﺎ ﻗﺮار ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﻣـﻲرود ﺑـﻪ ﻓﺮوﺷـﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻖ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮى ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺴﻴﺎرى از آﻧﻬﺎ ﻧﺎﭼﺎرﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻰ اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑـﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮان ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﺨﺼﻰ را ﻛـﻪ از در وارد ﻣـﻲﺷـﻮد ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻣـﺸﺘﺮى ﻣـﻲﺳـﺎزد ﺗـﺎ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪/‬ﻣﺸﺘﺮي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﮔﺎه ﻣﺪﻋﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪» :‬ﻣﻦ ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻴﺎت ﺑﻬﺎى اﻳـﻦ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫را ﭘﺮداﺧﺘﻪام و ﺣﻖ ﺑﺮ آن دارم«‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ وﺿﻊ او ﺷﺒﻴﻪ ﻣﺸﺘﺮىاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘـﻮل ﭘﺮداﺧﺘـﻪ ﺗـﺎ‬ ‫ارزﺷﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﺧﻴﺮاً دﻛﺘﺮ ‪‬او‪‬ﻧﺰ ‪ 20‬ﻧﻔﺮ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﺔ ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﺳـﻤﻴﻨﺎرى ﻓﺮﺳـﺘﺎد ﻛـﻪ ﻣﻮﺿـﻮع آن‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ رﻓﺘﺎر ﺑﺎ »ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺌﻠﻪدار« ﺑﻮد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻗﺘﻰ ﺑﺮﮔﺸﺘﻨﺪ از آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﻳـﺎد ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺑﻮدﻧـﺪ‬ ‫ﻫﻴﺠﺎن زده ﺑﻮدﻧﺪ اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ از ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ ﺑﻮد ﺷﮕﻔﺘﻰ آﻧﻬﺎ از اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎرى از اﻧـﻮاع‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺎراﺿﻰ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺸﺎﺑﻪ روﺑﻪرو ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬درﻳـﺎﻓﺘﻦ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ ﻓﺮوﺷﮕﺎه و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻣـﺸﺘﺮﻛﺎت ﺑـﺴﻴﺎر دارﻧـﺪ ﭼـﺸﻢ‬ ‫آﻧﺎن را ﺑﺎز ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ دﻻﻳﻞ‪ ،‬اﻛﻨﻮن ﺳﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎرى اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺎ در ﻧﻮﺷـﺘﻪﻫـﺎى ﺧـﻮد از‬ ‫اﺻﻄﻼح »ﻣﺸﺘﺮي« اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدهاﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺸﺘﺮى در م‪.‬ك‪.‬ف ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﮕﻔﺘﻰ ﺗﺎزه واردان ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫دو رده ﻣﺸﺘﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در م‪.‬ك‪.‬ف در ﻧﻈﺮﺷﺎن ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻳﻚ رده ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺲ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر دارد ﻳﻌﻨﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺧﺎرﺟﻲ‪ 1‬و دﻳﮕﺮى ﻣﺸﺘﺮى داﺧﻠﻲ‪ 2‬اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮى ﺧﺎرﺟﻰ ﻛﺴﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫‪1. External customer‬‬ ‫‪2. Internal customer‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪264 /‬‬

‫در واﻗﻊ ﻣﺎﻟﻚ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ ـ ﻳﻌﻨﻰ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه درﺑـﺎرة اﻧﺪﻳـﺸﻴﺪن‬ ‫در ﻣﻮرد ﻣﺸﺘﺮى داﺧﻠﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وى را درﻳﺎﻓﺖﻛﻨﻨﺪة ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮونداد ﻛﺎر ﺧـﻮد ﺑـﺪاﻧﻴﻢ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻪ درﺳﺘﻰ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﻫﺮ دو ردة ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ در ﻛﺎر م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬آﻧﭽﻪ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ وﺟـﻮد دارد‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﻞ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه )ﻫﻢﻣـﺸﺘﺮي و ﻫـﻢ ﻏﻴﺮﻣـﺸﺘﺮي( و ﻛـﺸﻒ اﻧﺘﻈـﺎرات‬ ‫اﻳﺸﺎن از ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻄﻠﻮب در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺎره ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﺑﺎ اﻳﻦ‬ ‫ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎ اﺟﺮاى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى م‪.‬ك‪.‬ف ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳﻰ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺑﻬﺒﻮد ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫در اواﺳﻂ دﻫﺔ ‪ 1970‬دﻛﺘﺮ اوﻧﺰ در ﺗﺤﻘﻴﻘﻰ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ درﺑـﺎره ﺧـﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﻲﺧﻮاﺳﺖ اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه اﻓﺮاد را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ‬ ‫ﻗﺮار داد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺎرهوﻗﺖ )داﻧﺶآﻣـﻮزان‬ ‫دﺑﻴﺮﺳﺘﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺎرﺷﺎن ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪن ﻛﺘﺎبﻫﺎ ﺑﻪ ﻗﻔﺴﻪﻫﺎ ﺑﻮد(‪ ،‬و ﻳـﻚ ﻧﻤﻮﻧـﺔ ﺗـﺼﺎدﻓﻰ از اﻫـﺎﻟﻲ ﺷـﻬﺮ‬ ‫ﮔ‪‬ﻠ‪‬ﻨﺪ‪‬ﻳﻞ در ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ”ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻄﻠﻮب“‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺠﺐآوري ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫از ﺳﻪ ﮔﺮوه ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺎرهوﻗﺖ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛـﻪ ﺷـﻬﺮوﻧﺪان‬ ‫آن را ”ﻣﻄﻠﻮب“ درﺟﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺰدﻳﻚﺗﺮﻳﻦ ﮔﺮوه ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوﻫﻰ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ را داﺷﺘﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﻮدﻧﺪ! ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬آﺷـﻜﺎر ﺷـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ‪،‬‬ ‫اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺮور ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﻣﺎ ﺗﻌﺠﺐآور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ رو‪ ،‬اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺜﺎل ﺧﻮﺑﻰ ﺑـﻮد از‬ ‫ﻟﺰوم ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آوردن ﻋﻼﻳﻖ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﻴﺶ از ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﭼﻴﺰى ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ‬ ‫و‪ /‬ﻳﺎ ﺣﺮﻓﻪاى آن را ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ ﭼـﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﺸﺘﺮى ﺧﺪﻣﺘﻲ را اﻧﺘﻈﺎر داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻛﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﺮدم درﺑﺎرة ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲداﻧﻨﺪ و ﻧﻤﻲداﻧﻨـﺪ‪ ،‬در ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ارزﻳـﺎﺑﻰ‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫روشﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎرى ﺑﺮاى اﻳﻦ ارزﻳـﺎﺑﻲﻫـﺎ وﺟـﻮد دارد‪ ،‬اﻣـﺎ ﺗﻜﻨﻴـﻚ راﻳـﺞ م‪.‬ك‪.‬ف اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎى ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﭼﻨﺪ ﺗﻦ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ‬ ‫‪1. Focus groups‬‬

‫‪ /265‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻜﺴﺎن دارﻧﺪ )در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺧﺎص‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن(‪ ،‬و ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺗﻌﻠﻴﻢ دﻳﺪه درﺑﺎب ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﻪ‬ ‫ﺑﺤﺚ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎى اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺤﺚ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬آن را ﺗـﺴﻬﻴﻞ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺮاى‬ ‫روﺷﻦ ﻧﺸﺎن دادن ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ در ﺟﺮﻳﺎن ﺑﺤﺚ‪ ،‬وى را ”ﺗﺴﻬﻴﻠﮕﺮ‪ “1‬ﻧﺎﻣﻴﺪهاﻧﺪ‪ .‬دﻛﺘـﺮ اوﻧـﺰ ﺑـﺎ ﻳـﺎرى‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ ارﺷﺪ ﻳﻚ داﻧﺸﻜﺪه ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ را در م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺴﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬ ‫ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺪادى ﮔﺮوه ﺗﻤﺮﻛﺰ را ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﺮد‪ :‬ﺗﻌﺪادى داﻧﺸﺠﻮي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺪادى داﻧـﺸﺠﻮي‬ ‫ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬و ﺗﻌﺪادى ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻰ‪ .‬در ﻣﺠﻤﻮع ‪ 14‬ﮔﺮوه ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﺷـﺪ‪ :‬دو ﮔـﺮوه از‬ ‫اﻋﻀﺎى ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه از داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ‪ ،‬و ﻣﺎﺑﻘﻰ ﮔﺮوهﻫﺎ از داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻰ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧـﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧـﺪه‪ .‬ﻫـﺮ‬ ‫ﮔﺮوه را دو داﻧﺸﺠﻮي درس م‪.‬ك‪.‬ف اداره ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺤﺚ اﻳﻦ ﺑﻮد‪” :‬در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰى ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬و ﭼﻪ ﭼﻴﺰى ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ؟“‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻣﺸﻜﻼت ﮔﺮوهﻫﺎى ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎﻧﻰ در ﺣﺪود ﻳـﻚ‬ ‫ﺳﺎﻋﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ درﺑﺎب ﻣﻮﺿﻮع ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰم آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﺑـﻪ‬ ‫وﻗﺖ ﻛﺎﻣﻼً ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮادى ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳـﮋه اﮔـﺮ اﻧﮕﻴـﺰهﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺎه دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭘﻮل زﻳﺎدى ﺑﺮاى ﺧﺮج ﻛﺮدن در ﭼﻨﻴﻦ‬ ‫ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻰ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻧﮕﻴﺰشﻫﺎي ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ و در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﻣـﺸﻮق ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻏﻠﺐ از ﻣﺸﻮقﻫﺎﻳﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟـﺴﺘﺠﻮى راﻳﮕـﺎن آﻧﻼﻳـﻦ‪ ،‬ﺧـﺪﻣﺎت راﻳﮕـﺎن‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك‪ ،‬دﻋﻮت ﺑﻪ ﻧﺎﻫﺎر ﻳﺎ ﺷﺎم‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺘﻰ ﻫﺪاﻳﺎي ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﻔﺮوﺷﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و وارد ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ در ﮔﺮوهﻫﺎى ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﺟﺬب ﻋﻼﻳﻖ و ﻫﻤﻜﺎرى ﻓﻌﺎل آﻧﻬﺎ اﻣـﺮى‬ ‫اﺳﺖ اﺳﺎﺳﻰ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﺑﻴﻨﺶ ﻻزم درﺑﺎرة آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن درﺑﺎرة ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫دﺳﺖ آوردﻳﻢ‪ ،‬از روش ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﺮاى ﮔﺮدآورى داده از ﺑﺨﺶ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﺑﺰار ﮔﺮدآورى دادهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﮔﺮوهﻫﺎى ﺗﻤﺮﻛﺰ ﮔـﺮدآورى ﺷـﺪ‪ ،‬ﺗـﺎ در‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻣﻴﺰان ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻰ ﻧﻈﺮات ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ اﺑﺰار ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري ﻧﻈـﺮات ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﺻـﻨﺪوق‬ ‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻧﺰدﻳﻜﻰ درﻫﺎى ورودى و ﺧﺮوﺟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺼﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دﻳﮕﺮى اﻣﻜـﺎن‬ ‫”درج ﻧﻈﺮ“ در ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻧﺮماﻓﺰارﻫـﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫اﻛﻨﻮن آن را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Facilitator‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪266 /‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﭘﺎى ﺳﺨﻦ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻨﺸﻴﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﮔﻠﻪﻣﻨﺪ‬ ‫ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎورﺷﺎن اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در م‪.‬ك‪.‬ف ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺮﺟﻊ ﻗﻀﺎوت درﺑﺎرة ﻛﻴﻔﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف م‪.‬ك‪.‬ف آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮهاى ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﺑـﺎر‬ ‫اول و ﻫﻢ ﺑﺮاى ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮآورده ﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ از آن ﻧﻴﺰ ﻓﺮاﺗﺮ رود‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻴﺶ از آﻧﭽﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬از ﻋﻬﺪة آن ﺑﺮآﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻄﻠﺒﺪ‪ .‬داﻧـﺴﺘﻦ‬ ‫ﻧﻘﻄﻪﻧﻈﺮﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ در ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺖﻫـﺎى ﻣـﺎﻟﻰ اﺿـﺎﻓﻰ ﺑﺎﺷـﺪ زﻳـﺮا ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ارج ﻣﻲﻧﻬﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪاً در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ اﻧﻮاع ﺳﻨﺠﺶ را ﺑﻪ ﻧﺤـﻮ ﻛﺎﻣـﻞﺗـﺮ ﺧـﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ در م‪.‬ك‪.‬ف ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻤﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ اﻗﺪام ﺑﺮاى ﺳﻨﺠﺶ ﻛﺎر ﺗﻬﻴﺔ ﻓﻬﺮﺳﺖ از ﺗﻤﺎم ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى ﻣﻬﻤﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻮاد‪ ،‬ﻛﺎر ﺣﻔﺎﻇﺖ و ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬و اﻣـﻮر‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻗﺮار دادن ﻣﻮاد در ﻗﻔﺴﻪﻫﺎ‪ .‬ﭘﺲ از آن اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﻣﻄﺮح ﻣﻰﺷـﻮد‪” :‬ﺳـﻨﺠﻪﻫـﺎى ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟“ )ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺧﻠﻰ ﺑﺨﺸﻰ از م‪.‬ك‪.‬ف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻟـﺬا‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻧﻈﺮ ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد(‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻫـﺪف‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ از ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ از م‪.‬ك‪.‬ف‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﺑﺘﺪا ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ اﻳﺪة ﺳﻨﺠﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از م‪.‬ك‪.‬ف‪ ،‬آنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ دﻣﻴﻨﮓ ﻣﻲﮔﻮﻳـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻰ از اﺻﻮل دﻣﻴﻨﮓ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪” :‬ﺑﺎزرﺳﻰ ﺷـﺪﻳﺪ و اﻫـﺪاف ﻛﻤ‪‬ـﻰ را ﻣﺘﻮﻗـﻒ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ“‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﻤﺨﻮاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺳﻨﺠﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﻰ وارﺳـﻰ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﻮد‪ ،‬و ﻧﻪ وارﺳﻰ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد ﻫﻤﻴﻨﻄـﻮر‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﻏﻠﺐ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺎﻇﺮان ﺑﻪ ﺟﺎى اﻳﻨﻜـﻪ در ﭘـﻰ آن ﭼﻴـﺰى ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﺧﺘﻼل در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺟﺴﺘﺠﻮى ﻓﺮدى ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺴﺌﻮل ﻋـﺪول از‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺖ )روﻳﻜﺮد ”ﭼﻪ ﻛﺴﻰ را ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺮزﻧﺶ ﻛﺮد؟“‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎى ”ﻣﺸﻜﻞ ﭼﻴﺴﺖ؟“(‪.‬‬ ‫ﺳﻨﺠﺶ در م‪.‬ك‪.‬ف ﻛﺎرى ﺑﻴﺶ از آﻣﺎرﮔﻴﺮى راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺘﺎب‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ و ﭘﺮدازش ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺌﻮال ﺟﻮاب داده اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻨﺠﻪﻫﺎى ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬درﺑﺎرة ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻳﺎ اﺛﺮﺑﺨـﺸﻰ ﻓﺮاﻳﻨـﺪى‬ ‫ﻛﻪ ﻃﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻴﺰى ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ )ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ در م‪.‬ك‪.‬ف ﻣـﺸﺘﺮى ﻫـﻢ‬ ‫داﺧﻠﻰ اﺳﺖ و ﻫﻢ ﺧﺎرﺟﻲ(‪ .‬در آﻣﺎرﻫﺎى ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳـﻦ‬

‫‪ /267‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ واﺣﺪ و ﻳﺎ ﻓﺮد ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮﺳـﺪ و ﻳـﺎ آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺼﻮد از ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪاوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻛﻰ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى ﺟﺎرى اﻳﺠﺎد ﺷﻮد و ﺑﻜﻮﺷﻴﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ‬ ‫را ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﭼـﻮن اﻳـﻦ وﺿـﻊ ﻣـﺪاوم اﺳـﺖ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠـﺔ وارﺳـﻰ‬ ‫”ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻤﺎم ﺷﺪه“ ﻧﻴﺴﺖ؛ و ﻟﺬا اﻳﻦ ﻓﺸﺎر را ﻛﻪ ﺑﺮونداد )ﻣﺤﺼﻮل( در ﺣﺪ اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬از‬ ‫روى دوش اﻓﺮاد و واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺮﻣﻲدارد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاى اﻳﺠـﺎد ﺗﻐﻴﻴـﺮات‪ ،‬ﻻزم اﺳـﺖ دادهﻫـﺎﻳﻰ ﮔـﺮدآورى‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺟﻰ‪ .‬ﻟﻮﺑﺎﻧﺰ درﺑﺎرة ﮔﺮدآورى دادهﻫﺎ ذﻛـﺮ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪” ،‬اﺑﺰارﻫـﺎى م‪.‬ك‪.‬ف ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲروﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻴﻮهﻫﺎى ارزﺷﻤﻨﺪى ﺑﺮاى ﺑﺮﻣﻼ ﻛﺮدن آﺷـﻔﺘﮕﻲﻫـﺎ و ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ“ )‪.(Lubans, 1994‬‬

‫اﺑﺰارﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى ﺑﺮاى ﺳﻨﺠﺶ در م‪.‬ك‪.‬ف وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ از ﻓﻠﻮﭼـﺎرتﻫـﺎ ﺗـﺎ ﻧﻤﻮدارﻫـﺎى‬ ‫ﭘﺨﺶ‪ 1‬را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬روﻳﻜﺮد واﻟﺘﺮ ﺷﻮارت‪ 2‬در ﻣﻮرد ﺑﻬﺒﻮد ﻣـﺴﺘﻤﺮ ﭼﻬـﺎر ﻣﺮﺣﻠـﻪ را ﺷـﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ (1 :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﻦ؛ ‪ (2‬اﻧﺠﺎم ﺑﺪه؛ ‪ (3‬وارﺳﻰ ﻛﻦ؛ و ‪ (4‬ﻋﻤﻞ ﻛﻦ‪ .(Shewhart, 1939) ٣‬ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﻴﺎن ﺳﺎده‪ ،‬ﺷﻮارت ﺑﺮ اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﻮد‪ ،‬آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮد‪ ،‬و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﻤﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺑﺮاى ﻓﺮاﻳﻨﺪى ﻛﻪ ﺧـﻮب ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻧﻮﮔﺮا و ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ روش ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮى اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬ ‫روش ﻃﻮﻓﺎن ذﻫﻨﻲ‪ 4‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪) .‬در ﻓﺼﻞ ﺷﺶ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﻦ ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد اﻧﻮاع اﻳـﺪهﻫـﺎ ﭘـﻰ ﺑـﺮدﻳﻢ(‪.‬‬ ‫ﻃﻮﻓﺎن ذﻫﻨﻰ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣـﻞ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻮﺑﺖ اﻓﻜﺎر دﻳﮕﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ”اﻧﺠﺎم ﺑﺪه“ اﺑﺰارﻫﺎى دﻳﮕﺮى ﻧﻴﺰ اﻳﻔﺎى ﻧﻘﺶ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲﻫـﺎى ﭘﻴﻤﺎﻳـﺸﻰ ﺗـﺎ‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺪلﻫﺎى ﭘﻴﭽﻴﺪة آﻣﺎرى را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﻌﻀﻰ ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻃﺮاﺣﻰ آزﻣﻮن‬

‫‪5‬‬

‫اﺷﺎره دارﻧﺪ‪ .‬ﻗﺼﺪ از آزﻣﻮن ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻋﻠﺖﻫﺎﺳﺖ‪ .‬اﺑﺰار دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻮدار ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠـﻮﻟﻰ ﻳـﺎ‬ ‫”اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻰ“ اﺳﺖ‪ .‬اﺑﺰارﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى آﻣﺎري‪ 6‬اﺳﺖ ﻛﻪ راﻫﻰ اﺳﺖ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺑﺮوﻧﺪادﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روشﻫﺎى آﻣﺎر ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺑﺎزرﺳﻰ ﺗﻚﺗﻚ ﺗﻮﻟﻴﺪات‪.‬‬ ‫‪1. Scatter diagram‬‬ ‫‪2. Walter Shewhart‬‬ ‫)‪3. Plan, Do, check, and act (PDCA‬‬ ‫‪4. Brainstorming‬‬ ‫‪5. Design Of Experiments‬‬ ‫)‪6. Statistical Process Control (SPC‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪268 /‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري‪ 1‬در ﻣﺮﺣﻠﺔ ”ﻛﻨﺘﺮل“‪ ،‬ﻳﻚ اﺑﺰار ﻛﻠﻴﺪى اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ از‬ ‫دادهﻫﺎى ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى ﻓﺮاﻳﻨﺪى رﺳﻤﻰ ﺑﺮاى ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪﻫـﺎﻳﻰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى در م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗـﺎ ﻣﻨـﺎﺑﻊ دادهﻫـﺎى در ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﻣﻠﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد و آﻧﻬﺎ را ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار داد‪ .‬م‪.‬ك‪.‬ف از دو ﻧﻮع ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ :‬ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪاي‬ ‫‪ /‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي‪ ،‬و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ /‬ﻓﺮاﻳﻨﺪى‪ .‬در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ‪ ،‬ﻧﻮع اول ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ دادهﻫﺎى ﮔـﺮدآورى‬ ‫ﺷﺪه از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻴﺸﮕﺎمِ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﺎراﻳﻰ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ و دﻳﮕﺮان‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻃﺮز ﻛﺎر آﻧﻬﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻠـﻰ ﺑـﺮاى دادهﻫـﺎى‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬داﻧـﺸﮕﺎه ﻟﻮﻳـﻮﻻ ﻣـﺮى ﻣﺎﻧـﺖ‪ 2‬در‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﮔﺮدآورى ﺳﺎﻻﻧﻪ دادهﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﻠﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ادارى ﻛـﺎﻟﺞﻫـﺎ و داﻧـﺸﮕﺎهﻫـﺎ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻼف ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاى راﻳﺞ در م‪.‬ك‪.‬ف‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻰ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ ﮔـﺮدآورى دادهﻫـﺎ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺟﺰء ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ داوﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬دادهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﮔﺮدآورى‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاى ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻰ ﻛﻪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى م‪.‬ك‪.‬ف درﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري ﻛﺎرﻛﺮدى ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﺎﻓﺘﻦِ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ در ﻳﻚ ﻋﺮﺻﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎﻧﻚﻫـﺎ و ادارات ﭘـﺴﺖ را ﺑـﺮاى ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ روش‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺻﻒ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎى ﺣﺎﺻﻞ از اﻳﻦ ﻧـﻮع ﻣﻌﻴﺎرﮔـﺬارى اﺣﺘﻤـﺎ ًﻻ ﺷـﺎﻣﻞ‬ ‫ﺗﻌﺪادى ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺘﻰ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ‪ :‬ﺣﺠﻢ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در اوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ روز‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ زﻣﺎن اﻧﺘﻈـﺎر‪ ،‬ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ ادارة ﺗﺮﺗﻴﺒـﺎت‬ ‫اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺎوﻧﺴﻰ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ‪:‬‬ ‫ﭼﻮن ﻣﻌﻠﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﺪام ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬در ﻣﻴﺎن اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت را ﻋﺮﺿﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫)ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ(‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎى ﻣﺨﺘﻠـﻒ در ﻣﻨﻄﻘـﻪ آﻏـﺎز‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎﮔﺬارى ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﮔﺮدآورى دادهﻫﺎ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮاﺟﻌﺎن آﻧﻬﺎ ﺷﺮوع ﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در ﺑﻬﺒﻮد را اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ دادهﻫـﺎى‬ ‫ﻣﻄﻤﺌﻨﻰ ﮔﺮدآورى ﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺮاﺳﺎس دادهﻫـﺎى ﮔـﺮدآورى ﺷـﺪه اراﺋـﻪ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺒﻨﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‬

‫)‪.(Shaughnessy, 1993‬‬

‫‪1. Benchmarking‬‬ ‫‪2. Loyola Maymount University‬‬

‫‪ /269‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪ ﻣﺮور اﻳﻦ ﺣﻮزه ﺑﺎﻳﺪ از دادهﻫﺎى ﻣﻌﺘ ‪‬ﺒﺮ ﺑﺮاى ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬارى اﮔﺮ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر رود‪ ،‬وﺳﻴﻠﻪاى ﺑﺮاى ارزﻳﺎﺑﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲدﻫـﺪ و ﭼﻪ ﺑﺴـﺎ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ را ﻛﻪ در اﺟﺮا وﺟﻮد دارد ﺑﺮﻣﻼ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻴﺰان ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ وﺿﻊ ﺑﻬﺘﺮ از‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﻴﺎن ﮔﺬاﺷﺖ و دﻳﺪ ﻋﻴﻨﻰ از اﻣﻮر را رواج داد‪.‬‬

‫در ﺷﻌﺎر ِ»ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﻦ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ ،‬وارﺳﻰ ﻛﻦ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻛﻦ« ﮔﺎم ﻧﻬﺎﻳﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨـﺎى‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ دادهﻫﺎ اﻗﺪام ﺷﻮد‪ .‬آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎى ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮى دارﻧﺪ؛ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺮاى ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﻣﻮارد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﭼﺮﺧﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﻦ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺑﺪه‪ ،‬وارﺳﻰ ﻛـﻦ‪،‬‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻛﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﺔ ﺷﺮوع ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺮﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻏﻴﺮﻋﺎدى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ م‪.‬ك‪.‬ف را از اﺑﺘﺪا در ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫در ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﺣﻮزه و ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ در ﺟﺮﻳﺎن آن ﺻﺎﺣﺐ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ درﮔﻴﺮ ﻛﺮدن واﺣﺪﻫﺎى اﻧﺪك در ﭘﺮوژه‪ ،‬در ﻫﺮ واﺣﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻌﺪودى در ﺗﻴﻢﻫﺎى ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﺎ‬ ‫ﭘﺮوژه اوﻟﻴﻪ درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﺪهاﻳﻢ‪ ،‬ﺗﻴﻢ و ﻛﺎر ﺗﻴﻤـﻰ از ﻋﻨﺎﺻـﺮ ﻣﻬـﻢ‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫در اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﻴﻢ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس ادﺑﻴﺎت م‪.‬ك‪.‬ف ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫـﺎ‬ ‫ﻧﻮﻋﺎً ﺑﺎ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺗﻚﻛﺎره‪ ،‬ﭼﻨﺪﻛﺎره‪ ،‬و ﻣﻮردى ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻋـﺎﻟﻰ درﺑـﺎرة اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﺗﻴﻢﻫﺎى م‪.‬ك‪.‬ف ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻴﺘﺮ ﺷﻮﻟﺘﺰ‬

‫)‪1988‬‬

‫‪ (Scholtes,‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬دو ﻧـﻮع اول ﮔـﺮوهﻫـﺎى‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻋﻀﻮﻳﺖ در آﻧﻬﺎ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢﻫﺎى ﺗﻚﻛـﺎره ﻫﻤـﻪ از ﻳـﻚ ﻧﺎﺣﻴـﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﺗﻴﻢﻫﺎى ﭼﻨﺪ ﻛﺎره ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از دو ﻳﺎ ﭼﻨـﺪ ﺣـﻮزه‬ ‫ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫﺎ روى ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻰ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺣـﻮزة آﻧﻬـﺎ ﻣﺮﺑـﻮط ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﻴﻢﻫﺎى ﻣﻮردى ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﻟﺤﺎظ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮاى ﻛﺎر ﺑـﺮ روى ﻳـﻚ ﻣﻮﺿـﻮع ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺎص ﻃﺮاﺣﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻻزﻣﺔ ﻋﻀﻮﻳﺖ در اﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎ‪ ،‬داﺷﺘﻦ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ و درﮔﻴﺮ ﻛﺮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻤﻰ در اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨـﻰ‬ ‫روﻳﻜﺮدي ﻣﺘﻔﺎوت در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ج‪ .‬ﻟﻮﺑﺎﻧﺰ در ﻧﻮﺷﺘﺔ زﻳﺮ ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪270 /‬‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﺴﺘﻠﺰم آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﺗﺨﺼﺺ در اﻣﻮر ﻓﻨﻰ ﻓﺎﺻـﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻤﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آدمﻫﺎ و ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢﻫـﺎ ﺑﺮوﻧـﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ‪ :‬ﻣﺮﺑﻴﮕـﺮي‪،‬‬ ‫ﮔﻮش دادن‪ ،‬ﺑﻴﺮون ﻛﺸﻴﺪن ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ اﻳﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮﺳﺶ ﻛﺮدن‪ ،‬و اﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد )‪.(Lubans, 1991‬‬

‫ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﺗﻴﻢ ﭼﻨﺪ ﺣ‪‬ﺴﻦ ﺑﺮاى واﺣﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﺗﻚﺗﻚ اﻋـﻀﺎ دارد‪ .‬ﺑـﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺟﻨﺒـﺔ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻰ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻋﻀﺎى ﺗﻴﻢ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ دارد و در ﻛﻤﻚ ﺑﺮاى ادارة ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎى ﺗﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﮔﺮوهﻫﺎى ﭼﻨﺪﻛﺎره و ﻣﻮردي ﺑﺎ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﻛﺎرى و ﻧﻴـﺰ ﺑـﺎ‬ ‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن و ﺳﻮءﻇﻦﻫﺎ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد‪ .‬در ﺗﻤـﺎم‬ ‫اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎﻳﻰ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪﺑﺴﺎ در ﻛﺎر ﻋﺎدى آﻧﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻳـﺎ‬ ‫ﻻزم ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺑﺮاى آﻧﺎن اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻓﺮاﻫﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى رﻫﺒـﺮى را در ﺧـﻮد اﻳﺠـﺎد ﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫـﺎ‪ ،‬و داﻧـﺸﻰ ﻣﺘﻜـﻰ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎ در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻬﻢﺗـﺮﻳﻦ ﻧﻜﺘـﻪ اﻳـﻦ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺟﺰﻳﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮى را اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛـﻪ اﻳـﺪهﻫـﺎ از‬ ‫آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻓﺰوﻧﻰ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬دﺳﺖ آﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨ ‪‬ﺪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻣﻮاﻧﻌﻰ را ﻛﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬از ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و ﺗﻼشﻫﺎى ﻫﻤﻜﺎراﻧﻪ را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﭘﺮوژه ﻫﺎى آﻏﺎزﻳﻦ ﮔﺎم ﺣﺴﺎس در ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻛﻪ ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺮاى ﭘﻰ ﺑﺮدن ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﺼﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎى اول ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺨﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻓﺎﺟﻌﻪ آﻣﻴﺰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﺮوع ﻛﺎر ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺘﺎً آﺳﺎن اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺗﻴﻢﻫﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻗﺒـﻞ‬ ‫ﻼ ﺑﻪ ﺟﺎى اﻳﻨﻜﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫از اﺟﺮاى ﻳﻚ ﭘﺮوژة ﺑﺰرگ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢآورى ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻨﮕﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺮوع ﻛـﺎر ﺑـﺎ ﭼﻨـﻴﻦ ﭼﻴـﺰى ﺑﺎﺷـﺪ‪:‬‬ ‫”ﺑﻪﺟﺮﻳﺎن اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﺑﺮاى ﺳﻔﺎرﺷﺎت را ﭼﮕﻮﻧﻪ اداره ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ آن را ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﺑﺨﺸﻴﻢ؟“ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات زﻳﺎد ﻣﻨﺘﻬﻰ ﻧـﺸﻮد‪ ،‬اﻧﺘﻈـﺎرات ﺗـﻴﻢ و ﺳـﺎزﻣﺎن در اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ آﻧﻘﺪر زﻳﺎد ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻧﺎﭼﻴﺰىِ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ ﺟﻠﻮى اداﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى م‪.‬ك‪.‬ف را ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد‬ ‫دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺣﻮزه را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬از دﻳﮕﺮان ﻣﺠﺰا ﻧﻜﻨﻴﻢ؛ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺮاى روﺣﻴﺔ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﮕﺬارﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﻛﺎﻣﻼً درك ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺰرگ روﺑﻪرو‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ و ﺗﺎ ﺣﺪى ﺧﻮدﺷﺎن ﻣﺸﻜﻼت را ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ /271‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ وﻟﻰ ﺑـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫دﻟﻴﻞ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر از آﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮهﺑﺮدارى ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﮔﺎمﻫﺎ ﺑـﻪ ﻫـﻢ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺒﻞ از اﺟﺮاى ﭘﺮوژه ﻳﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎى آﻏﺎزﻳﻦ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻٌ‬ ‫ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﺣﺎﻣﻲ‪ ،1‬ﺗﺴﻬﻴﻞﻛﻨﻨﺪه‪ ،2‬رﻫﺒﺮ ﺗﻴﻢ‪ ،3‬و‬ ‫ﻋﻀﻮ ﺗﻴﻢ‪ .4‬ﺣﺎﻣﻲ ﻋﻀﻮ ﺗﻴﻢ ﻧﻴﺴﺖ و درﮔﻴﺮ ﻛﺎرﻫﺎى روزاﻧﺔ ﺗﻴﻢ ﻧﻤﻰﺷﻮد؛ ﺣﺎﻣﻲﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﻴﻢ را زﻳﺮ ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻮن اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑـﺮاى ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫رده ﺑﺎﻻ ﻧﻘﺸﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻋﺎدي آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ ﺑﻬﺮهورى ﻳﻚ ﺣﻮزه را ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻪ ﻣﻲدارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻴﻢﻫﺎ را از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎز ﻧﺪارﻧﺪ؛‬ ‫و ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺮوى ﻛﻨﺘﺮلﻛﻨﻨﺪه در ﭘﺲ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ )درﮔﻴﺮﺑﻮدن ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻛﺎرﻫـﺎ‬ ‫ﻇﺎﻫﺮى ﻧﺒﺎﺷﺪ(‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻞﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻓﺮادى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ م‪.‬ك‪.‬ف ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺧﺎﺻـﻰ دﻳـﺪهاﻧـﺪ و‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﺧﺪﻣﺖ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﻧﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎى ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف را ﻋﻤﻴﻘﺎً آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﻴﻢ را ﺗﻌﻠﻴﻢ دﻫﻨﺪ و ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺑﺎ آن روﺑﻪروﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬رﻫﺒﺮان ﺗﻴﻢﻫـﺎ‪ ،‬ﻋـﻼوه ﺑـﺮ ﺗﻌﻠـﻴﻢ دﻳـﺪن در‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻣﻮﺧﺘﻦ ﻧﺤﻮة رﻫﺒﺮى ﺗﻴﻢ ﻧﻴﺰ دارﻧﺪ‪ ،‬و اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎى ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺑﻪ آﺷﻨﺎﻳﻰ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻰ‬ ‫ﺑﺎ م‪.‬ك‪.‬ف و اﻫﺪاف آن ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫آﻣﻮزش ﭼﻘﺪر ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ؟ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد ﺑﻪ ﻧﻮع ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت و ﺗﻌﺪاد اﻓـﺮادى ﻛـﻪ در ﺟﻠـﺴﺎت‬ ‫آﻣﻮزش ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺑﻪ ازاى ﻫﺮ ﻧﻔﺮ ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻬﺮهورى ﺷﻮد‪ .‬در اﻛﺜﺮ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤـﺾ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻓﻨﻮن م‪.‬ك‪.‬ف آﺷﻨﺎ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬زﻣﺎن از دﺳﺖ رﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺟﺒﺮان ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺷـﺎﻳﺪ ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى آﻣﻮزش ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ دﺷﻮاري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻰ از آﻣﻮزش را از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬راه دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻣﻮزش ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ دﻳﮕﺮى در ﻫﻤﺎن ﻣﺤﻞ و ﻳﺎ ﺑﺎ ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮى در ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺴﻤﺖ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﭘﺮوژهﻫﺎى آﻏـﺎزﻳﻦ‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﺷـﺮوع ﻛﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ )راﻫﺒـﺮدي(‬ ‫ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺗﻰ ﺑﺮاى ﭘﻴﺸﺒﺮد ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از م‪.‬ك‪.‬ف ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻚﺗﻚ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﻛﺎر ﺧـﻮد‬ ‫‪1. Sponsor‬‬ ‫‪2. Facilitator‬‬ ‫‪3. Team leader‬‬ ‫‪4. team member‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪272 /‬‬

‫را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ روى آﻧﻬﺎ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻴﻢﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﭘﺮداﺧﺘﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ و ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ )م‪.‬ك‪.‬ف(‬ ‫م‪.‬ك‪.‬ف ﺣﻞ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ روﺑـﻪرو ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻓﻘـﻂ ﻳﻜـﻰ از‬ ‫اﺑﺰارﻫﺎى ﺑﺎ ارزشﺗﺮ‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺪ ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦ اﺑﺰار ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬در ﺟﻌﺒﻪ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺎم ﭘﻴﺘﺮز ﻛـﻪ‬ ‫زﻣﺎﻧﻰ ﻳﻜﻰ از ﺣﺎﻣﻴﺎن ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻮد‪ ،‬در ﻫﻤﺎﻳﺶﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﮔﻔﺘـﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ م‪.‬ك‪.‬ف از‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻳﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺷﻜﻠﻰ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻋﻤﻠﻰ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺣﻘﻴﻘﺘﻰ‬ ‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؛ اﻣﺎ اﻳﻦ ﺳﺨﻨﺎن را در ﻣﻮرد ﻫﺮ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﺗﻌﻬـﺪ ﭘﻴـﺎده ﻧـﺸﺪه ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ زﺑﺎن آورد‪ .‬اﻧﺘﻘﺎد ﺟﺪيﺗﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎوراﻧﻰ ﻛﻪ ﮔﺬران آﻧﺎن از ﻃﺮﻳﻖ م‪.‬ك‪.‬ف اﺳﺖ‬ ‫ارزش آن را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﻰ م‪.‬ك‪.‬ف ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﻜﻞ آﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ”ﻫﻤﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﮕﺬار ﻣﺎ ﻫﻢ ﺑﻜﻨﻴﻢ“ ﺑﻪ آن رو ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در‬ ‫ﺑﺎﻻ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻌﻬﺪ از ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ـ از ﺻﺪر ﺗـﺎ ذﻳـﻞ ـ ﺑـﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳـﻰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﺟﺮاى م‪.‬ك‪.‬ف ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬

‫•‬

‫”اﻳﻦ ﻫﻢ ﻣﺪ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ و ﺑﻪ زودى از روﻧﻖ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد“ )م‪.‬ك‪.‬ف ﺗﺎرﻳﺨﻰ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ‬ ‫از آن دارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮان آن را ﻣ‪‬ﺪ داﻧﺴﺖ(‪.‬‬

‫•‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ ﻛﻨﺘﺮل ﺧﻮد را ﺑﺮ اﻣﻮر از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﺗﺮس ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺧﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻧﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه ﻛﻪ م‪.‬ك‪.‬ف ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪي‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ اﺳﺖ‪ ،‬و ﭼﻴـﺰى‬ ‫ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻧﺪارد‪.‬‬

‫•‬

‫ﺑﻲﻣﻴﻠﻰ ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺜﻞ ”ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن“ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻨﺪ )ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ(‪.‬‬

‫•‬

‫ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ م‪.‬ك‪.‬ف راهﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ و آﻧـﻰ ﻧﻴـﺴﺖ ﺑﻠﻜـﻪ ﻓﺮاﻳﻨـﺪى ﻣـﺪاوم و‬ ‫ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺳﺖ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎى اﺗﻜﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﺣﺮﻓﻪايﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮيﻣﺪار اﺳﺖ‪ ،‬اﻳـﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن دﺷﻮار اﺳﺖ )ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﻮزﺷﻰ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ در‬ ‫آن داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﻣﺤﺮك‪ ‬ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ(‪.‬‬

‫‪ /273‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬

‫ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ و ﻗﺪرتدﻫﻰ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪.‬‬

‫•‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ روشﻫﺎى آﻣﺎرى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﺷـﻮار ﺑﺎﺷـﺪ )ﻳـﺎ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺧﻮد اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎور دارﻧﺪ(‪.‬‬

‫•‬

‫اﻧﺘﻈﺎر ﻧﺒﻮد ﻧﻘﺺ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ( ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﭼﺮا‬ ‫دﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎرى ﺑﺰﻧﻴﻢ؟‬

‫ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺟﺎ در ﻫﻤﻴﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮرﺳﻰ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎم اﺻﻠﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﺑﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬در ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮرﺳﻰ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن م‪.‬ك‪.‬ف‪ ،‬زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻰ ﺻﺮف ﻛﻨﻴﺪ و اﻳﻦ‬ ‫ﻣﺒﺎﺣﺚ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ﭘﻴﺸﺮوي‪ ،‬ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ ﭘﺎﺳـﺦ داده ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬م‪.‬ك‪.‬ف‬ ‫ﻣﺰاﻳﺎى ﺑﺴﻴﺎرى دارد اﻣﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻛﺎﻣﻞ ﻳﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر‪ ،‬و ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺧﻮاه ﺑﻌﻀﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ م‪.‬ك‪.‬ف را ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺒﺮﻳﻢ ﻳﺎ ﻧﺒﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت و ﻧﻴﺰ ﻛﺎرﻫـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺰﺋﻰ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﻌـﻀﻲ از ﻣﺘـﻮن ﺑـﻪ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻤﻲ ارﺟـﺎع‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ”ﻋﻤﻠﻴﺎت“ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره دارﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻧﺎم ﻫﺮﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺪف م‪.‬ك‪.‬ف اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻧﻴﺰ ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛـﺮدن‬ ‫وﺳﻴﻠﻪاي اﺳﺖ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را داراي ﭼﻬﺎر ﺟﺰء ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ‪ (1 :‬وﺿﻊ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪ (2‬ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪ (3‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ‪/‬‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و ‪ (4‬اﺻﻼح اﻧﺤﺮاف از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻳﺎ ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﻣﻌﻤـﻮل‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺖ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺑﻌﻀﻲ از روشﻫـﺎﻳﻲ ﺧـﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﺮاي وﺿـﻊ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ و ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪة ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ذﻛﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‪ ،‬ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ اﺷـﺘﻐﺎل‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻧﻮاع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬ ‫ﻫﺪف ﻋﻤﻠﻜﺮد رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻧـﻮﻋﻲ ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺑﺎﻻ از ﺳﻨﺠﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎي راﻳﺞ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪274 /‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺖ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻨﺠﻪﻫﺎ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻏﻠـﺐ ﺣﺘـﻲ ﺗﺮﻛﻴـﺐ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻣﻔﻴﺪﺗﺮ ﻧﻴﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐﻫﺎي راﻳـﺞ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از ﻫﺰﻳﻨـﻪ‪ /‬ﻓﺎﻳـﺪه‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ واﺣـﺪ‪ ،‬و‬ ‫زﻣﺎن‪ /‬ﻣﻘﺪار‪ .‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻤﻚ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﺌﻮال ﻛﻠﻴـﺪي اﻳـﻦ اﺳـﺖ‪:‬‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ وﺿﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﭼﻬﺎر ﻣﻨـﺸﺄ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ :‬ﺗﺎرﻳﺨﻲ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬و ﻋﻴﻨﻲ‪.‬‬ ‫دادهﻫﺎي ﺗﺎرﻳﺨﻲ ـ ﻛﻪ ﻫﻤﺎن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ ـ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ اﻣـﺎ ﺗـﺎ‬ ‫آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮى ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺒﻮد‪ ‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬دادهﻫﺎى‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺎﻧﺪارد اوﻟﻴﻪ اﻳﻔﺎى ﻧﻘﺶ ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ آﻧﮕـﺎه ﻛـﻪ دادهﻫـﺎى ﻋﻠﻤـﻲﺗـﺮ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺛﺮﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻛﺎرآﻣﺪ‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻰ ﺧﻮب ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻛﻪ ”ﻣـﺎ ﻫﻤﻴـﺸﻪ ﻛﺎرﻣـﺎن را‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺠﺎم دادهاﻳﻢ“ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﻳﺎ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ اﮔـﺮ‬ ‫ﺑﺮاى آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ ﻧﺒﺎﺷـﺪ و ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﻟﻄﻤﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻠﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺷﻮد‪) .‬ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻰ از وﻇﻴﻔﺔ ﻛﻨﺘﺮل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬و ﻛﻞ ﻧﮕﺮى اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺒﻊ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮدي ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺎﺑﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻗـﺒﻼً در‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ دادهﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ را ذﻛﺮ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻣﺸﻜﻼت ﮔﺮدآورى دادهﻫﺎ از ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ ﻣﺘﻨﻮع اﺳـﺖ‪ .‬اﻏﻠـﺐ‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺗﻨـﻮع ﺑﺮداﺷـﺖ و‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺴﺌﻠﺔ زﻣﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ دادهﻫـﺎى ﺧﻮاﺳـﺘﻪ ﺷـﺪه ﺑـﻪﻣﻮﻗـﻊ در دﺳـﺘﺮس‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ”ﺣﺪﺳﻴﺎت“ ﭼﻨﺎن ﮔﺰارش ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﮔـﻮﻳﻰ دادهﻫـﺎى واﻗﻌـﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‪،‬‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ دو ﻣﺆﺳﺴﻪاى ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺒﻴﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭼﻘﺪر ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻻزم اﺳﺖ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﮔﻔﺖ ”ﺳﺎزﻣﺎن اﻟﻒ اﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻋﻤﻠﻴﺎت را در اﻳﻦ ﻣـﺪت زﻣـﺎن اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ب ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ؟“ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛـﺎرﺑﺮد دادهﻫـﺎى ﺗﻄﺒﻴﻘـﻰ اﺳـﺘﻔﺎده از آن‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﺔ ﺧﻮد و ﻣﻘﺎﻳـﺴﺔ آن ﺑـﺎ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ در‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﺻﺮﻓ ًﺎ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫از ﺑﺴﻴﺎرى ﺟﻬﺎت‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﺷﺪه ﻋﻨﻮان دﻳﮕﺮى ﺑﺮاى ”ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤـﻰ“ اﺳـﺖ‬ ‫)ﺑﻪ ﻓﺼﻞ اول ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ(‪ .‬در اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ از دادهﻫﺎﻳﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺣﺎﺻـﻞ ﺗﺠﺰﻳـﻪ و‬

‫‪ /275‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﺎﻳﺪ از ﺗﺨﻤـﻴﻦ و ﺑـﺮآورد ذﻫﻨـﻰ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان اﺳـﺘﺎﻧﺪارد‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺘﺎً ﻏﻴﺮﻣﻠﻤﻮس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ روﺣﻴـﻪ‪،‬‬ ‫رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ذﻫﻨﻴﺖ‪ ،‬و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻰ را ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﻣـﺴﺘﻘﻴﻤﺎً و‬ ‫ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻴﻨﻰ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻲﺗـﻮان ﻛﻮﺷـﻴﺪ ﺑﻌـﻀﻰ از ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎى اﻳـﻦ ﻣـﺴﺎﺋﻞ را از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮى ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺳـﺌﻮاﻻﺗﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد اﻧﻌﻜﺎﺳﻰ از ارزﻳﺎﺑﻲﻫﺎى ذﻫﻨﻰ درﺑﺎرة اﻣﻮر اﺳﺖ‪ .‬داﺷﺘﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻬﺘﺮ از ﻧﺪاﺷـﺘﻦ‬ ‫آن اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ آﻧﻬﺎ را ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ ﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر‬ ‫ﺑﺎ ﻳﺎدﮔﻴﺮى و ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر را ﺑـﺮاى ﻫﻤـﻪ ﻛـﺲ‬ ‫ﺧﻮشآﻳﻨﺪﺗﺮ و ﻣﻔﻴﺪﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺴﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻣﺸﻜﻼت ﻃﺮاﺣﻰ ﻓﻀﺎى ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﺣﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺗﻮاﻟﻰ ﻣﻄﻠﻮب اﻧﺠﺎم ﻛـﺎر‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬و راهﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﻛﺎرﻫﺎ ﻳﺎﻓﺖ ﺷﻮد و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬راﺑﻄﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﻛﺎر و ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد اﻛﺜﺮ ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﺑـﻪ ﻃﺮﻳﻘـﻰ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻛﺎﺳﺘﻦ زﻣﺎن ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺴﻴﺎرى از دادهﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى را‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮى از ﻛﺎر‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺮ ﻧﻮع ﭘﺮوژة ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﺟـﺎى ﺑﺤـﺚ ﻛﺎﻣـﻞ درﺑـﺎرة آﻣـﺎر‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاى ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ زﻣﻴﻨﻪاى در اﻳﻦ ﺑﺎره ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﺧﻮب ﺑﺴﻴﺎر وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺨﺶ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﻫـﺴﺘﻴﺪ و از‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪاﻧﺪ ﺑﺮاى واﺣﺪ ﺧﻮد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف‪ ‬وارﺳﻰ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺷﻮد ﻛﻪ در درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﺳﻔﺎرش ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ در ﺑﺨﺶ ﺧﻮد ﺷﺶ ﻛﺎرﻣﻨﺪ دارﻳﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪﻃـﻮر ﻣﺘﻮﺳـﻂ در ﻫﻔﺘـﻪ ‪ 1250‬درﺧﻮاﺳـﺖ را‬ ‫رﺳﻴﺪﮔﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻛﺎر را ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ از ﻛﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﻛﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﭘﺎرﻛﻴﻨﺴﻮن در اﻳﻨﺠﺎ ﺟﺎرى‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ؛ ﻳﻌﻨﻰ اﻳﻦ ﺷﺶ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻃﻮل و ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻧﺪاده ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ وﻗﺖ را ﭘﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ و ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﺑﺨﺶ ﻧﺎﮔﻬﺎن ‪ 10‬ﺗـﺎ‬ ‫‪ 15‬درﺻﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﺋﻴﺲ ﺑﺨﺶ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨﻴـﺪ آﻳـﺎ ﺑـﻪ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪276 /‬‬

‫ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻰ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪون اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻲ‪) ،‬ﺣﺎﺻـﻞ ﻛـﺎر ﺑـﺮونداد( را‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺟﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﺑﻬﺮه ﺑﺮﻳﺪ زﻳﺮا اﻳﻦ ﻓﻨﻮن در ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﻻزم‬ ‫اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﺷﺎﻣﻞ دو ﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻛﺎر )اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ( و ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ آن ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪.‬‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﻓﻌﻠﻰ ﺑﻪ زﺑﺎن آﻣﺎر ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻳﺎ آن ﻛـﻞ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺷـﻮد‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺎ ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻲﮔﺬرد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻚﺗـﻚ ﮔـﺎمﻫـﺎﻳﻰ را ﻛـﻪ ﺑـﺮاى‬ ‫ت ﺗﻤﺎم ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ در ﻃﻮل ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ آن ﻣﻮﻗﻊ ﻫﻢ‬ ‫وارﺳﻰ اﻃﻼﻋﺎ ‪‬‬ ‫ﺑﺎز ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻏﻴﺮﻋﺎدي‪ ،‬ﻛﺎر آن ﺳﺎل را ﻧـﺎﻣﻌﻤﻮل ﻧـﺴﺎﺧﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ و در زﻣﺎن ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺳـﻄﺢ از اﻃﻤﻴﻨـﺎن رﺳـﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﺔ ﻛﻮﭼﻚ ﻫﻢ اﮔﺮ درﺳﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻰ ﺧﻮاﻫﺪ داد ﻛـﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎً ﻫﻤـﺎن اﻃﻤﻴﻨـﺎن را‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰآورد ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻤﺎم ﺳﺎل ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﻨﻮن ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮى و اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻰ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﭘﺪﻳﺪة ﺗﺤـﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬ ‫ﺗﻜﻴﻪ دارد‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺑﻨﻴﺎﻧﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺪﻳﺪهﻫﺎى ﻃﺒﻴﻌـﻰ )در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﻛـﺎري(‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﺮﻣﺎل )ﻣﻨﺤﻨﻰ زﻧﮕﻮﻟﻪاي( دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮزﻳﻊﻫﺎى ﻧﺮﻣﺎل ﺗﻮزﻳﻊﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺣﻮل ﻳﻚ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺮﻛﺰى ﺟﻤﻊ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﻗﺪر ﻛﻪ از ﻧﻘﻄـﺔ ﻣﺮﻛـﺰى دور ﻣـﻲﺷـﻮﻳﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻮارد ﻛﻤﺘﺮى از آن ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت وﺟﻮد دارد )ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ‪ 10-1‬ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ(‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻳﻚ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻧﺮﻣﺎل اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﺷـﻜﻠﻰ ﺷـﺒﻴﻪ ﻛُـﻞ آن ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎى ﻣﻜﺮر از ﻫﻤﺎن ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫در ﻣﺜﺎل ﻣﺎ‪ ،‬داﻣﻨﺔ زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺮاى ﭘﺮدازش ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﭘﻨﺞ دﻗﻴﻘـﻪ ﺗـﺎ ﻳـﻚ ﺳـﺎﻋﺖ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻛﺜﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻇﺮف ‪ 27‬دﻗﻴﻘﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻰ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﻤﺎﻳـﺎﻧﮕﺮ ﻳـﻚ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ـﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﻬﺎرت ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ از ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ و ﻫـﻢ از‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮى ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺗﺼﺎدﻓﻰ از ﻳﻚ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻋﻀﻮ از ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﺎﻧﺲ ﺑﺮاﺑـﺮ ﺑـﺮاى‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪن دارد‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮﻧﻪاى از ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎى اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاى ﻣﻮاد ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ را در ﻳﻚ ﻇﺮف ﺑـﺰرگ ﻗـﺮار دادهاﻳـﺪ و ﺳـﭙﺲ ﺗﻌـﺪاد‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ از ﻇﺮف ﺑﻴـﺮون ﺑﻜـﺸﻴﺪ‪ .‬در ﻣﺜـﺎل ﻣـﺎ‪ ،‬ﻳﻜـﻰ از راهﻫـﺎى‬

‫‪ /277‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮﻧﺔ واﻗﻌﺎً ﺗﺼﺎدﻓﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻳﻚ ﺷـﻤﺎرة ﺗﺮﺗﻴـﺐ اﺧﺘـﺼﺎص داده ﺷـﻮد؛‬ ‫ﺳﭙﺲ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ از ﺟﺪول اﻋﺪاد ﺗﺼﺎدﻓﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺗـﺼﺎدﻓﻰ‬ ‫ﺑﻮدن ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪى اﺳﺖ در اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪة )ﻧﻤﺎﻳـﺎﻧﮕﺮ(‬ ‫ﻫﻤﺎن ﻧﺘﺎﻳﺠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻰ ﺑﺮ روى ﻛﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪدﺳـﺖ ﻣـﻲآﻣـﺪ‪ .‬ﺟـﺪول‬

‫اﻋﺪاد ﺗﺼﺎدﻓﻰ در ﻫﺮ ﻛﺘﺎب آﻣﺎر‪ ،‬وﺟﻮد دارد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﺟﺪولﻫﺎ آﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :10-1‬ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﺮﻣﺎل‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺟﺎﻣﻌﻪ)ـــــــ( ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻧﻤﻮﻧﻪ ) ‪( .......‬‬

‫ﺗﻌﺪاد‬

‫ﻓﺮاواﻧﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﻫﻢ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦﻛﺎر‬ ‫وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎز از ﺑﺮرﺳﻰ ﺗﻤﺎم ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﺧﻮدﺗـﺎن زﻣﻴﻨـﺔ آﻣـﺎرى‬ ‫ﻧﺪارﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﻤﻚ ﻓﺮدى ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ زﻣﻴﻨﻪاى دارد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺔ ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد اﻳﻦ ﻓﻨـﻮن ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از آن ﺑﺘﻮان ﺑﻪ وﺿﻊ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﻨﻮن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﻫﻢ ﺑﺎﻓﺘﮕﻰ ﺑﻌﻀﻰ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻴﻨـﻪ درﻳﺎﺑـﺪ و ﺑـﺪﻳﻦ ﻧﺤـﻮ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ روش ﻓﻌﻠﻰ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﺳـﺖ‪ .‬ﻓﻨـﻮن دﻳﮕـﺮ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﭘﺮوژهﻫﺎى ﭘﻴﭽﻴﺪه را ﻛﻪ ﺟﺰء ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى راﻳﺞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺔ آﻧﻬﺎ در‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻳﺎرى دﻫﻨﺪة ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪278 /‬‬

‫ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻲ‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻰ اﺑﺘﺪاﻳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﻤﻮدار ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺳـﺎدهاى از رواﺑـﻂ‬ ‫ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺷﻤﺎره ‪ 10-2‬ﺑﻪﻃﻮر ﻓﺮﺿﻰ‬ ‫ارﺗﺒﺎط دروﻧﻰ ﺑﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى را ﻧﺸﺎن ﻣﻰدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻞ و ﻧﻮع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮ اﻧﺪﻛﻰ ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﻤﻮدارﻫﺎى ﺑﻠﻮﻛﻰ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺧﻮﺑﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣـﻰﻛﻨﻨـﺪ و ﻣـﻰﺗﻮاﻧﻨـﺪ در‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻧﻮاﺣﻰ ﻣﺸﻜﻞ زا ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ )در ﺟﺎﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺧﻄﻮط ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ(‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :10-2‬ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻰ ﺳﺎده‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻘﺪ و‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ‬

‫دادهﻫﺎى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ‬

‫ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬

‫اﻧﺘﺨﺎبﮔﺮ‬

‫ﺟﺴﺘﺠﻮ‬ ‫ﻧﺎﺷﺮ‬

‫ﻛﺎرﮔﺰار‬

‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻰ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻫﺎ‬ ‫ﭘﺮدازش‬ ‫ﺳﻔﺎرش‬

‫درﻳﺎﻓﺖ‬

‫‪ /279‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :10-3‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر )ﻗﺒﻞ از ﺗﺤﻠﻴﻞ(‬

‫ﻣﻴﺰ ‪1‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪2‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪3‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪4‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪5‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪6‬‬

‫ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻇﺮﻳﻒﺗﺮى ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ؛ ﭼﻮن ﻫﻢ از‬ ‫ﻛﺎر و ﻫﻢ از ﺣﺮﻛﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎ ﻣﻮاد در ﻋﺮﺻﺔ ﻛﺎر ﺗﺼﻮﻳﺮ روﺷﻦﺗﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻣﻘﻴﺎﺳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در ﺑﺨﺶ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ‬ ‫وﺿﻮح ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ‪ 10-3‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛـﺎر در ﺑﺨـﺶ ﺳﻔﺎرﺷـﺎت را ﻗﺒـﻞ از‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ و در آن ﺗﺮك ﻣﻴﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻳﻚ ﺧﻂ رﺳﻢ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﺧﻄﻮط ﺑﻪ ﻗﻔﺴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻰ در ﺑﻴﺮون از ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺘﻬﻰ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﻤﻮدار‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺣﺮﻛﺎت‪ ،‬دو دﺳﺘﻪ داده ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﺮﺳﻴﻤﻰ ﺛﺒﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻳﻜﻰ ﻓﺎﺻﻠﺔ ﻫﺮ ﻓﺮد از ﻣﻴﺰ ﻛﺎرش ﺗﺎ ﻗﻔﺴﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻰ در ﻫﺮ ﺳـﻔﺮ‪ ،‬و دﻳﮕـﺮى ﻣـﺪت زﻣـﺎن‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻔﺮى‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﺑﺨﺶ ﻃﺮح ﺟﺪﻳﺪى ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮد )ﺗﺼﻮﻳﺮ‬ ‫‪ .(10-4‬ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎبﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد )ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﺪلﺳﺎزى ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن(‪.‬‬ ‫ﻃﺮح ﺟﺪﻳﺪ وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در ﻫﺮ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ‪ 45‬ﺛﺎﻧﻴﻪ ﻛﺎﻫﺶ داد‪ 45 .‬ﺛﺎﻧﻴﻪ ﺑـﻪ ﺗﻨﻬـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ در ‪ 1250‬ﺿﺮب ﺷﻮد‪ ،‬زﻣـﺎن ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ‬ ‫ﺷﺪه اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪280 /‬‬

‫ﺑﺎ ﻣﺮور ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻳﻚ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ آن ﻗﺪر زﻣﺎن ﺻﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻰ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﻠﻮﭼﺎرت‬ ‫ﻓﻠﻮﭼﺎرت ﺣﺮﻛﺎت ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ راﺑﻄـﺔ آن ﺣﺮﻛـﺖ را ﺑـﺎ ﻓـﻀﺎى‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺖ ﻓﻠﻮﭼﺎرت‪ ،‬ﻣﻰﺗﻮان از ﺑﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﻴﺎرى ﻋﻼﻣـﺖ دﺳـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب زد )اﻳﻦ ﻋﻼﻳﻢ در ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﻰ ﻛﻪ درﺑـﺎرة ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴـﻖ در ﻋﻤﻠﻴـﺎت‪ ،‬و ﻋﻠـﻢ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ(‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 10-4‬ﻓﻠﻮﭼﺎرت ﺳﺎده ﺷﺪهاى از ﻳﻚ ﺑﺨﺶ اﻣﺎﻧﺖ اﺳﺖ‬ ‫و ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن وﻳﮋه را ﻧﺸﺎن ﻣﻰدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :10-4‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر )ﭘﺲ از ﺗﺤﻠﻴﻞ(‬

‫ﻣﻴﺰ ‪1‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪4‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪2‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪5‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪3‬‬

‫ﻣﻴﺰ ‪6‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻤﻮدارﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻫﺮ ﮔﺎم‪ /‬ﻓﺮاﻳﻨﺪى را )ﻣﺎﻧﻨﺪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺘﺎب ﻳﺎ ﻓﺮم(‬ ‫ردﮔﻴﺮى ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫”آﻳﺎ اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐِ ﻛﺎر اﺳﺖ؟“ ﻳﺎ ”ﭼﻪ ﭼﻴﺰى روى ﺧﻮاﻫﺪ داد اﮔﺮ‪ . . .‬؟“ ﻳـﺎ ”آﻳـﺎ ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ‪ x‬و ‪ y‬را ادﻏﺎم ﻛﻨﻴﻢ؟“ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺑﺮآورد دﻗﻴﻘﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﻠﻮﭼﺎرت‪ ‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ـ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﺎً در ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳﻴـﺴﺘﻢ و ﺑـﺮاى ﻛـﺎر ﺑـﺎ راﻳﺎﻧـﻪ از آن‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ـ ﺷﻴﻮهاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ در آن ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑـﻲﺷـﻤﺎر‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻧﺸﺎن دادن اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻰرود ﻓـﺮاوان‬

‫‪ /281‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ و در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﻣﻰﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 10-6‬ﺷﻜﻞ ﺳﺎده ﺷﺪة ﻳﻚ ﭼﺎرت ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك )ﻣﻮﺿﻮع ﺷﻜﻞ‪ (10-5‬اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺣﺮﻛﺎت دﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺸﻢﻫﺎ‪ ،‬و ﭘﺎﻫﺎى ﻳﻚ ﻓﺮد ﻛﻪ در ﻳـﻚ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺎص در ﻳﻚ ﻣﺤﻞ ﺑﻪ ﻛﺎر اﺷﺘﻐﺎل دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻤﺎن ﻛﺎرى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﺗﻴﻠﻮر‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎراﻳﻰ را دارد ﻛﻪ ﺑﺠﺎ و در ﻣـﺸﺎﻏﻠﻰ ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬ ‫رود ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺗﻜﺮار ﻓﺮاوان وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻣﻄﺎﻟﻌـﺔ ﻛﻼﺳـﻴﻚ زﻣـﺎن و ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬آن دﺳﺘﻪ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ را ﻣـﻲﺗـﻮان روى آﻧﻬـﺎ‬ ‫اﻧﺠﺎم داد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﮔﺮدآورى ﺑﺮﮔﻪﻫﺎى ﺳﻔﺎرش ﺑﺮاى ﭘﺴﺖ ﻛﺮدن‪ ،‬ﻣﺮﺗـﺐ ﻛـﺮدن ﺑﺮﮔـﻪﻫـﺎى اﺧﻄـﺎر‬ ‫دﻳﺮﻛﺮد‪ ،‬اﻟﻔﺒﺎﻳﻰ ﻛﺮدن‪ ،‬و ﺣﺘﻰ ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ )در ﺑﻴﻦ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ(‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮمﻫﺎي اداري‬ ‫ﻧﻮع دﻳﮕﺮى از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ارزش ﺑﺴﻴﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓـﺮمﻫـﺎى ادارى‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮمﻫﺎ و ﻓﺎﻳﻞﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ زﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑـﻪ آﺳـﺎﻧﻰ ﻛﻨﺘـﺮل آﻧﻬـﺎ را از‬ ‫دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر اﺗﻔﺎق ﻣﻰاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻓﺮمﻫﺎ و ﻓﺎﻳﻞﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﭘﺪﻳﺪة ”ﻣﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﺎر را ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺻﻮرت اﻧﺠﺎم‬ ‫دادهاﻳﻢ“ ﺑﻲﺟﻬﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ آن اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎى ﻏﻴﺮﺿﺮورى اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻓﺮﻣﻰ ﻛﻪ در واﺣﺪ از آن‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﺑﺮرﺳﻰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻫﻨﻮز ﻛﺎراﻳﻰ ﻻزم را دارد؟ ﻃﺒﻴﻌﻰ اﺳﺖ‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺳﺌﻮاﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮﺳﻴﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﻓﺮم اﺻﻼً ﻟﺰوﻣـﻰ دارد؟ ﭼـﻪ ﻛـﺎرى اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻰدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون آن اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲﺷﻮد؟ آﻳﺎ ﻣﻰﺗﻮان ﺑﻌﻀﻰ ﻓﺮمﻫﺎ را ادﻏﺎم ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﻫﻤﺔ ﻣﻮاردى ﻛﻪ در ﻫﺮ‬ ‫ﻓﺮم اﺳﺖ ﻻزم اﺳﺖ؟ آﻳﺎ ﻓﺮم ارزاﻧﺘﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺘﻮان از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد؟ آﻳـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺮم ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺎﻏﺬي ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ؟ آﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ زﻣﺎن ﻣﺮﻣﺖ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ؟‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ دارد‪ ،‬و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻨﺘﺮﻟﻰ ﺑﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﻧﺪاﺷﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬ ‫دوﻟﺖﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﺪاﻗﻞِ زﻣﺎنِ ﻧﮕﻬﺪارى و ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﺳﻮاﺑﻖ‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﺎﻟﻰ و ﺷﺨﺼﻰ را‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎزرﺳﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ زﻣﺎن و ﺳﻮاﺑﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﻓﺮﺻـﺖ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺗﺎ ﺑﻰﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮمﻫﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ و ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻓﺮمﻫﺎ در ﺧﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻀﺎﻋﻔﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮﻛﺘﺎﺑﺪار ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪282 /‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :10-5‬ﻧﻤﻮدار ﮔﺮدش ﻛﺎر ﺑﺨﺶ اﻣﺎﻧﺖ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫ﺷﺮوع‬

‫ﻧﺴﺨﻪ ورودي‬

‫ﺧﺪﻣﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪ‬

‫ﻧﻮع ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻲ‬

‫ﻧﻮع‬

‫درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬ ‫از ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬

‫ﺧﺪﻣﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‬

‫ﺟﻤﻊ آورى ﺷﻮد‬

‫اﻃﻼع ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬

‫ﺛﺒﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬

‫ارﺟﺎع ﺑﻪ ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺪرك‬

‫اﻳﺴﺖ‬

‫اﻃﻼع ﺗﻠﻔﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ‬

‫اﻳﺴﺖ‬

‫‪ /283‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :10-6‬ﻧﻤﻮدار ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮاى ﻳﻚ ﺑﺨﺶ اﻣﺎﻧﺖ‬

‫‪A‬‬

‫ﺷﺮوع‬

‫ﺑﺮو ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺑﻌﺪي‬

‫ﺑﺮو ﺑﻪ اوﻟﻴﻦ ﻣﺤﻞ‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬ ‫وارﺳﻰ‬

‫‬

‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻓﻬﺮﺳﺖ‬ ‫
‬

‫ﺧﻴﺮ‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻮاردى ﻛﻪ در ﻗﻔﺴﻪ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‬

‫ﭼﻚ ﻓﺎﻳﻞ‬ ‫اﻣﺎﻧﺖ‬ ‫و وارﺳﻰ ﻣﺤﻠﻲ‬

‫ﺑﻠﻪ‬

‫ﻓﺮاﺧﻮاﻧﻰ ﻣﻮاد‬

‫ﺑﻌﻀﻰ ﻧﻪ در ﻗﻔﺴﻪ‬ ‫اﺳﺖ و‬ ‫ﺧﻴﺮ‬

‫ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮاد را‬

‫ﺧﻴﺮ‬

‫ﻣﻮاد در ﺟﺎى‬ ‫دﻳﮕﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮاﺧﻮاﻧﺪ‬

‫ﺑﻠﻪ‬

‫ﺧﻴﺮ‬

‫ﻣﻮاد را ﺑﻪ اﺗﺎق‬ ‫ﻧﻈﻴﻢ اﻧﺘﻘﺎل‬

‫ﺑﻠﻪ‬ ‫‪B‬‬

‫‪A‬‬

‫ﭘﺎﻳﺎن‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪284 /‬‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎى اﻧﺴﺎن ـ ﻣﺎﺷﻴﻦ‬ ‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎى اﻧﺴﺎن ـ ﻣﺎﺷﻴﻦ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ راﺑﻄﺔ ﺑﻴﻦ اﻓـﺮاد و ﻣﺎﺷـﻴﻦﻫـﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺷـﻮد‪ .‬در‬ ‫واﺣﺪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ داراى ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى ﻓﺘـﻮﻛﭙﻲ‪ ،‬واژهﭘـﺮداز و دادهﭘـﺮداز‪ ،‬ﻣﻴﻜـﺮوﻓﻴﻠﻢ‪ ،‬و‬ ‫ﻏﻴﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻮدارﻫﺎى اﻧﺴﺎن ـ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﻮدﻣﻨﺪﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ اﻓﺮاد و ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎ ﺑﺮاى ﻣـﺪت‬ ‫ﻃﻮﻻﻧﻰ ﺑﻴﻜﺎر ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺪر ﻣﻲرود‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاى‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻜﺎر ﻣﺎﻧﺪن ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻓﺮد ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ آن ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﻴﺮوﻧﻰ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﻬﺘـﺮ‬ ‫و ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻤﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎراﻳﻰ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻧﻴﺮوﻫﺎى اﻧﺴﺎﻧﻰ ﻫﺪف اﺳﺖ‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪى‪ :‬ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﮔﺎﻧﺖ‬ ‫زﻣﺎنﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﺮاى ﻫـﺮ ﻗـﺴﻤﺖ از ﻛـﺎر و ﺑـﺮاى ﺗﻤـﺎم ﭘـﺮوژه زﻣـﺎﻧﻰ ﺧـﺎص‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺣﻴﺎت و ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬زﻣﺎنﺑﻨﺪى ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻘﺎﻳـﺴﺔ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ‬ ‫واﻗﻌﻰ ﺑﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻤﻮدارﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻳﻚ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﭘﻴﺸﺘﺎز و ﺳﺮﺷﻨﺎس ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻌﻨﻰ‬ ‫ﻫﻨﺮى ﮔﺎﻧﺖ ﻣﻌﺮﻓﻰ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻛﺎر و زﻣﺎن را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺨﺶﻫﺎ و ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤـﺮاه ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﻔﺘﮕﻰ آﻧﻬﺎ‪ ،‬در اﻣﺘﺪاد ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﻓـﺮم ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﺳـﺘﻮن‬ ‫ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ اﺳﺖ )اﻋﺪاد ﺑﺎﻻى ﻫﺮ ﺳـﺘﻮن ﺑﻴـﺎﻧﮕﺮ آﺧـﺮﻳﻦ روز ﻫﻔﺘـﻪ اﺳـﺖ(‪ .‬اﻣـﺮوزه از‬ ‫ﺻﻮرتﻫﺎى ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺻﻼﺣﺎت ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ اﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫ارزشﻫﺎى زﻣﺎن و اﻓﺮاد ﻳﺎ اﺷﻴـﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارﻧـﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻬﻴـﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎنﺑﻨـﺪى ﭘﻴﭽﻴﺪه‬ ‫ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬از ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮان در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﺑﺮاى رﺳﻴﺪنِ ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 10-7‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ ﺳﺎده را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى زﻣﺎن ﺑﻨﺪى ﺟﺮﻳﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻣﺎﻧﺖ ﺧﻮدﻛﺎر از آن اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺣﺎل ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر را ﺧﻮاﻧﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و در ﻣﻮرد ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫از آن ﺗﻜﻨﻴﻚ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ دو ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت داﺋﻤﻲ‬

‫آزﻣﺎﻳﺶ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﻧﺼﺐ ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫ﺑﺮﮔﺮدان ﻣﺪارك‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫‪4‬‬

‫ﻓﺮﻋﻲ‬

‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬

‫ارﺗﺒﺎط ﮔﻴﺮي‬

‫‪1‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬

‫ﺷﻤﺎر اﻓﺮاد‬ ‫‪7‬‬

‫‪14‬‬

‫‪21‬‬

‫ژوﺋﻴﻪ‬ ‫‪28‬‬

‫‪4‬‬

‫‪11‬‬

‫‪18‬‬

‫اوت‬ ‫‪25‬‬

‫‪1‬‬

‫‪8‬‬

‫‪15‬‬

‫‪22‬‬

‫ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ‬ ‫‪29‬‬

‫ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ )ﺳﺎده ﺷﺪه(‬

‫)ﺷﻜﻞ ‪(10-7‬‬

‫‪6‬‬

‫‪13‬‬

‫‪20‬‬

‫اﻛﺘﺒﺮ‬ ‫‪27‬‬

‫‪3‬‬

‫‪10‬‬

‫‪18‬‬

‫ﻧﻮاﻣﺒﺮ‬

‫‪24‬‬

‫‪1‬‬

‫‪8‬‬

‫‪16‬‬

‫دﺳﺎﻣﺒﺮ‬

‫‪22‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪286 /‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ارزﻳﺎﺑﻰ و ﻣﺮور ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ )ﭘﺮت(‬

‫‪1‬‬

‫روﻳﻜﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 1958‬ادارة ﭘﺮوژهﻫﺎى وﻳﮋة ﻧﻴﺮوى درﻳﺎﻳﻰ اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه‪ 2‬آن را‬ ‫اﺑﺪاع ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان در ﺟﺮﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ از زﻣﺎن ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﻬـﺮهﺑـﺮدارى ﻛـﺮد‪ .‬روش ﻣـﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧـﻰ دو‬ ‫ﭘﻮﻧﺖ‪ 3‬و روش ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻧﻴﺮوى ﻫﻮاﻳﻰ اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه‪ 4‬از اﻳـﻦ ﺟﻬـﺖ ﺑـﺎ ﭘـﺮت‬ ‫ﻣﺸﺎﺑﻬﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﺪلﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي اﻧﺠـﺎم ﻳﺎﻓﺘـﻪ در‬ ‫ﻃﻮل زﻣﺎن در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺷـﻜﻞ ‪) 10-8‬و ﻛﻠﻴـﺪ ﻣﻮﺟـﻮد در ﺷـﻜﻞ‬ ‫‪ (10-9‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﺳﺎده ﭘﺮت را ﻧﺸﺎن ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻧﻤﻮدار ﭘﺮت‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺎمﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺑـﺮاي رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﻫـﺪف ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺻﺤﻴﺢ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﺮاى ﻫﺮ ﮔﺎم ارزش زﻣﺎﻧﻰ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﺑﺮ وﻗﺖ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣـﺪل را‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﺮدﻧﺪ ﺗﺎ زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺮ دو در آن ﻣﻨﻈﻮر ﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦﮔﻮﻧـﻪ‪ ،‬ﻫـﻢ ﻣﺠﻤـﻮع زﻣـﺎن و ﻫـﻢ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺳﺎده در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ از‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ روش ﻣﻌﻤﻮل ﻛﻪ در آن در ﻃﻮل ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻣﺸﺨﺼﻰ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻗﺪم و ﺑﺎ ﻳﻚ ﻫﺰﻳﻨـﺔ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻰﺷﻮد‪ ،‬ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻲرود؛ در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻠﮕﺮ ﻣـﻰﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﺒﻴﻨـﺪ ﻛـﻪ آﻳـﺎ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫـﺎ از‬ ‫دﺳﺘﺎوردﻫﺎ ﺟﻠﻮﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ اﺷﻜﺎل واﺿﺢ اﺳﺖ ـ دﺷﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان در ﻫﻤﺔ‬ ‫ﮔﺎمﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺎرت داﺷﺖ‪ ،‬و ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪى ﺑﺮاى آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ دﺷـﻮار اﺳـﺖ‪ .‬ﺣﺘـﻰ وﻗﺘـﻲ‬ ‫ﮔﺎمﻫﺎى ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻳﻚﺟﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻛﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮت ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑـﺎ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارد ﻛﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬و ﺑﺮآورد زﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪﺷـﺎن‬ ‫دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در ﭘﻰ ﻣﻰآﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻣـﺴﺘﻠﺰم داﺷـﺘﻦ داﻧـﺶ رﻳﺎﺿـﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔـﺮ داﻧـﺶ‬ ‫رﻳﺎﺿﻰ ﻧﺪارﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﻮاع ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ آن را ﻛـﻪ ﺑـﺮاى ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻛﺴﻰ را ﻛـﻪ ﺗﻌﻠﻴﻤـﺎت ﻻزم را دﻳـﺪه اﺳـﺖ ﺑﻴﺎﺑﻴـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫)‪1. Program Evaluation and Review Technique (PERT‬‬ ‫‪2. United States Navy Special Projects Office‬‬ ‫)‪3. Dupont's Critical Path Procedure (CPM‬‬ ‫)‪4. United States Air Force's Program Evaluation Procedure (PEP‬‬

‫‪ /287‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دادهﻫﺎى ﻻزم را ﮔﺮدآورى و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺧﻄﻲ‪ 1‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨـﻪ از ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﻛﻤﻴﺎب ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﺧﺎص ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫● اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮ از ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫● ﺣﺪاﻗﻞ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻳﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫● ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ و ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫● ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻄﻠﻮب ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﺗﺌﻮرى ﺻﻒ‪ 2‬ﺑﺎ ﺧﻄﻮط اﻧﺘﻈﺎر ﺳﺮوﻛﺎر دارد و ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺪلﻫﺎﻳﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را در ﻣﻮرد اﺷﺨﺎص و ﻫﻢ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﺷﻴﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد‪ .‬اﻳﻦ روش ﺑﻪﺧـﺼﻮص‬ ‫در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﻣﻄﻠﻮب ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺔ ﻣﺎ ﺑـﻪ ﺑﺎﻧـﻚ‪ ،‬ﻓﺮوﺷـﮕﺎه‪ ،‬ﻳـﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﺮدهاﻳﻢ و در ﻧﻮﺑﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻜﻰ از ﻧﻘﺎط اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ اﻳﺴﺘﺎدهاﻳﻢ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻧﺎﭼﺎرﻧﺪ‬ ‫ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻰ در اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﺴﺘﺄﺻﻞ‪ ،‬ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﮔﺮﻳﺰان ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺌـﻮرى‬ ‫ﺻﻒ‪ ،‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺻﻒ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ :‬ﺻﻒ اﻣﺎﻧﺖ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﺻﻒ ﻛﻨﺘﺮلﻫـﺎى اﻳﻤﻨـﻰ در ﻫﻨﮕـﺎم ورود‪،‬‬ ‫ﺻﻒ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاى درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭘﺮﺧﻮاﻧﻨﺪه‪ ،‬ﺻﻒ رزرو‪ ،‬ﺻﻒ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟـﻊ‪ ،‬ﺻـﻒ ﻣﺮاﺟﻌـﺎت‬ ‫ﺗﻠﻔﻨﻲ‪ ،‬و ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ ﺻﻒﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺳـﺎزى زﻣـﺎﻧﻰ را در ﻧﻮﺑـﺖ‬ ‫آﻣﺎده ﺳﺎزى اﻧﻮاع ﻣﻮاد ﺻﺮف ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪ دارد‪ .‬در ﻋﻤﻞ دو ﻧﻮع ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪ :‬ﻫﺰﻳﻨﺔ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪاى ﻛﻪ اﺳﺘﻴﺼﺎل ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﺮ دارد‪.‬‬ ‫ﻛﺎر ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺗﺌﻮريﻫﺎى دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺗﺌﻮرى ﺑﺎزي ﻳـﺎ ﻗﻤـﺎر‬

‫‪3‬‬

‫)ﺑﺮاى ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ(‪ ،‬ﺗﺌﻮرى ﺟﺴﺘﺠﻮ‪) 4‬ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮﻳﻦ وﺳـﻴﻠﻪ‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت(‪ ،‬و روش ﻣﻮﻧﺖﻛﺎرﻟﻮ‪) 5‬ﺑﺮاى ﻣﺤﺎﺳـﺒﺔ ﻣﻴـﺰان اﺣﺘﻤـﺎل روﻳـﺪادﻫﺎى اﺗﻔـﺎﻗﻲ(‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪﺗﺮﻳﻦﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﺻﺤﻴﺢ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎ و ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻣﻰﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎرآﻣﺪ و آﮔﺎه از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪1. Linear programming‬‬ ‫‪2. A Queuing theory‬‬ ‫‪3. Game theory‬‬ ‫‪4. Search theory‬‬ ‫‪5. Monte Carlo method‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪10-8‬‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﺳﺎده ﺷﺪة ﭘِﺮت – ﭼﺮﺧﺔ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺳﺎﺧﺖ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر‬

‫‪٣۴‬‬

‫ﻣﺠﻠﺲ‬

‫‪٣٣‬‬

‫‪OBM‬‬

‫‪۴٢‬‬ ‫‪۴١‬‬ ‫‪۴٣‬‬

‫‪٣٢‬‬

‫‪٢۶‬‬

‫‪٢٨‬‬ ‫‪٢٧‬‬

‫‪۴٠‬‬

‫‪OSD‬‬ ‫‪OSA‬‬

‫‪٢۵‬‬

‫‪١۴‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧‬‬

‫‪CSA‬‬

‫‪٢۴‬‬ ‫‪٨‬‬

‫‪٢٣‬‬ ‫‪۴۴‬‬ ‫‪۴۵‬‬

‫‪٣٩‬‬

‫‪٣۵‬‬

‫‪٣٨‬‬

‫‪٣۶‬‬

‫‪PBAC‬‬

‫‪٣١‬‬

‫‪ASDCSLOG‬‬

‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢١‬‬

‫‪٢٩‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪OCE‬‬

‫‪١٠‬‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪١٨‬‬

‫‪١١‬‬

‫‪١٣‬‬

‫‪۶‬‬ ‫‪۵‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪۴۶‬‬

‫‪٣٧‬‬

‫‪١۶‬‬

‫‪۴٧‬‬ ‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‪1‬‬

‫‪٣‬‬

‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺎﺣﻴﻪ‬

‫‪١۵‬‬

‫‪٢٢‬‬

‫‪٣٠‬‬

‫‪٢‬‬

‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ‪2‬‬

‫‪١٢‬‬

‫‪۴‬‬ ‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ‪3‬‬

‫اﺳﺘﻘﺮار‬ ‫زﻣﺎن‬

‫‪ /289‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺧﺘﺼﺎر‬ ‫‪OMB‬‬ ‫‪OSD‬‬ ‫‪OSA‬‬ ‫‪CSA‬‬ ‫‪PBAC‬‬ ‫‪DCSLOG‬‬ ‫‪OCE‬‬ ‫‪FY‬‬ ‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻋﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ‬ ‫دﻓﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫دﻓﺘﺮ وزﻳﺮ دﻓﺎع‬ ‫دﻓﺘﺮ رﺋﻴﺲ ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﻣﺴﻠﺢ‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﺸﻮرﺗﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻣﻌﺎون ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻰ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫دﻓﺘﺮ ﺳﺮﻣﻬﻨﺪس‬ ‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در آن اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷﻮد‬ ‫ﺳﺮﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻫﻴﺄت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﻋﻤﻠﻜﺮد آن را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻫﻴـﺄت‬ ‫ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﺳﻄﺢ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻳﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻴﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ردة ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻫﻴﺄت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ رﺋﻴﺲ ﻛﻞ و اﻋـﻀﺎى اﺻـﻠﻰ ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ از‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﺮاى ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑـﺮاى ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛـﺮدن اﻃﻼﻋـﺎت ﺑـﺮاي‬ ‫ﻗﺮارﮔﺎهﻫﺎى درونﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬در ﺧﺼﻮص ﺗﻌﻴﻴﻦ و اﻧﺘﻘـﺎل ﻣﺄﻣﻮرﻳـﺖﻫـﺎ‪ ،‬ﺣﺮﻛـﺖ دادن و ﻣﺘﻮﻗـﻒ‬ ‫ﻛﺮدن واﺣﺪﻫﺎ و ﻧﻴﺮوﻫﺎى ﻧﻈﺎﻣﻰ و ﻏﻴﺮ ﻧﻈﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎ در ﻧﻘﺸﺔ اﺻﻠﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر روﻧﺪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻘﺮار‬

‫ﻗﺮارﮔﺎه ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻗﺮارﮔﺎهﻫﺎى داﺋﻤﻰ ﻛﻪ ﻫﻴﺄت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻗﺮارﮔـﺎه را ﺑـﺮاى ﺗﻮﺳـﻌﻪ و ﻧﮕﻬـﺪارى‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺣﻖ راى دارﻧﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻٌ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻳـﻚ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪة ارﺷﺪ از ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻗﺮارﮔﺎه‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪس ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه از و ﻧﮕﻬـﺪارى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى اﺻـﻠﻰ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺣﻖ راى دارﻧﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻٌ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻳﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪة ارﺷـﺪ از‬ ‫ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻗﺮارﮔﺎه‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪس ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه از ﺳﻮى ﻣﻬﻨﺪس ﻟـﺸﮕﺮ‪ ،‬و ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪﮔﺎن ﻫـﺮ ﻳـﻚ از‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﭼﺮﺧﺔ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻼﺻﺔ اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﺴﺘﻘﺮ در ﻗﺮارﮔـﺎه ﻛـﻪ ﻗﺮارﮔـﺎه ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﮔﺰارش ﻧﻈﺎﻣﻰ آن را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد‬

‫ﺷﻤﺎره و ﺷﺮح ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫‪ .1‬ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و راﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﺑﺮا ي اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻴﺮو ﺻﺎدر ﻣﻰ ﺷﻮد‬ ‫‪ .2‬راﻫﻨﻤﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ﻧﻴﺮو درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫‪ .3‬راﻫﻨﻤﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ﻧﻴﺮو درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‬ ‫‪ .4‬ﺗﻬﻴﺔ ﻃﺮح اﺻﻠﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ .5‬ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﺔ ﻃﺮح اﺻﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻫﻴﺄت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اﺳﺘﻘﺮار ﻗﺮارﮔﺎه‬ ‫‪ .6‬ﻣﺮور و ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻴﺄت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ارﺳﺎل ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻪ ﺳﺘﺎد‬ ‫‪ .7‬ﺗﺼﻮﻳﺐ و ﺻﺪور راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻪ ﻗﺮارﮔﺎه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻴﺎﻧﻪ‬ ‫‪ .8‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .9‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .10‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .11‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .12‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد‬ ‫‪ .13‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ﻧﻴﺮو اﺿﺎﻓﻪ‬ ‫‪ .14‬راﻫﻨﻤﺎى ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ﻧﻴﺮو در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻳﺴﺘﮕﺎه ﺻﺎدر ﻣﻰ ﺷﻮد‬ ‫‪ .15‬ﺗﺼﻮﻳﺐ و ﺻﺪور راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﻗﺮارﮔﺎه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻣﻴﺎﻧﻪ‬ ‫) اداﻣﻪ در ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻌﺪ(‬ ‫‪ .16‬درﻳﺎﻓﺖ راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اول‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪290 /‬‬ ‫)اداﻣﻪ از ﺻﻔﺤﻪ ﻗﺒﻞ(‬

‫‪ .17‬اراﺋﺔ راﻫﻨﻤﺎى اوﻟﻴﺔ اﺿﺎﻓﻰ درون ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬ ‫‪ .18‬اراﺋﺔ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪DA‬‬ ‫‪ .19‬اﻋﻼم ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻀﻮى از ﻫﻴﺄت ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .20‬ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻃﺮح ﺧﻮد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ را دارﻧﺪ؛ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ اوﻟﻮﻳﺖ ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻬﻨﺪس ﭘﺴﺖ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻳﻚ‬ ‫ﻓﺮم ‪) DD Form 1390‬ﺑﺮاى ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻏﻴﺮه( ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﻫﺮ ﭘﺮوژة ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻳﻚ ﺗﻮﺟﻴﻪ دهﺑﻨﺪى ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬ ‫و ﭘﺲ از آن ﻳﻚ ﻓﺮم ‪) DD Form 1391‬ﻳﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ( ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫‪ .21‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻲﺷﻮد؛ آن را در ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪ .22‬ﻧﻈﺮات ﺳﺮﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺴﺘﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و ﻣﻠﺰوﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎى ﻣﻴﺎﻧﻪ در ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮ‬ ‫اﺳﺎس اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪ .23‬ﻣﺮور ﺑﺮاى ﻛﻨﺘﺮل درﺳﺘﻲ‪ ،‬ﻋﺪم ﻧﻘﺺ‪ ،‬و ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺟﺎى دادن در ﻳﻚ ﻃﺮح ﻛﻠﻰ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ‪.‬‬ ‫‪ .24‬اراﺋﻪ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ )ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﻗﺴﻤﺖﻫﺎى اﺻﻠﻰ ادارى ‪ DA‬و‪ (OCE‬ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬ ‫ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻪاى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﺳﻂ ‪ DCS Log‬ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻰ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .25‬اﺻﻼﺣﺎت ﻧﻬﺎﻳﻰ در ﺑﺤﺚﻫﺎى ﺗﻮﺟﻴﻬﻰ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﺮخ روز‪.‬‬ ‫‪ .26‬ﺷﺮوع ﻃﺮحﻫﺎى ﻣﻔﻬﻮﻣﻰ‬ ‫‪ .27‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ‪ DCS Log‬را ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻣﻰﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .28‬ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺼﻮﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪ .29‬ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﻳﻴﺪ؛ و اراﺋﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺑﻮدﺟﺔ ﻧﻈﺎﻣﻰ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬ ‫‪ .30‬ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ ‪ .OMB‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺗﻮﺳﻂ ‪ OSD‬ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه و وﻳﺮاﻳﺶ ﻣﺼﻮب ﻃﺮح ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ ﺟﺪﻳـﺪ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫‪ .31‬ﺑﺮاى ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن در ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻬﺎﺋﻰ ﻣﺼﻮب ‪ OSD‬ﺑﺮاى ﺳﺎل ﻫﺪف‪ ،‬ﻳﺎ در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﺑﺎزﺳﺎزى )در ﻣﻮرد ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻧﺸﺪه وﻟﻰ ارﺗﺶ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ(‬ ‫‪ .32‬ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫‪ .33‬ﺷﺮوع ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻃﺮاﺣﻰ ﻧﻬﺎﻳﻰ روى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺼﻮب ‪OSD‬‬ ‫‪ .34‬اراﺋﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ‪OCE‬‬ ‫‪ .35‬ﺗﻮﺿﻴﺢ در ﻣﻮرد ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪ )ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻈﺎﻣﻰ ﺳﻨﺎ و ﻛﺎخ ﺳﻔﻴﺪ(‪ .‬ﻳـﻚ ﺧﻼﺻـﺔ ‪ 20‬ﻛﻠﻤـﻪاى‬ ‫ﺑﺮاى آﺷﻨﺎﻳﻰ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎ روى ﻫﺮ ﺑﺮگ از ﻓﺮﻣﻬﺎى ‪ DD Form 1391‬ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻛﻤﻴﺘﻪﻫـﺎى ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﺗـﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺗﻤﺎم ﺷﻨﻴﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻳﻚ ﻣﺼﻮﺑﻪ‪.‬‬ ‫‪ .36‬اﻣﻀﺎ و اﻗﺪام‬ ‫‪ .37‬ﭼﺮﺧﺔ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ MCA‬را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎى ﻛﻨﮕﺮه ﺑﺎ ﻗﻴﺪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و اﻧﺪازة ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫‪ .38‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺑﺮاى راﻫﻨﻤﺎﺋﻰ در ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮح زﻣﺎن ﺑﻨﺪي‬ ‫‪ .39‬ﺳﺎﺧﺖ آﻣﺎده‪ ،‬و زﻣﺎنﺑﻨﺪى ﻗﺮارداد ﺑﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻰ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ آﻳﻨﺪه‬ ‫‪ .40‬آﻣﺎده ﻛﺮدن ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺗﺨﺼﻴﺺ‬ ‫‪ .41‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻪ ‪ OMB‬از ﻃﺮﻳﻖ ‪ OSA‬و ‪.OSD‬‬ ‫‪ .42‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻪ ‪.OSD‬‬ ‫‪ .43‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻪ ‪.OMB‬‬ ‫‪ .44‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪى ﻛﻨﮕﺮه از ﻃﺮﻳﻖ ‪ COA ،DCS LOG ،OSA‬و ‪ OSD‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻰ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .45‬ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻋﻼﻣﻴﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه‬ ‫‪ .46‬ﺷﺮوع اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫‪ .47‬اﺷﻐﺎل‬

‫‪ /291‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬ ‫در ﺑﺨﺶ ﻗﺒﻠﻰ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ اﺷﺎره ﻛـﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻳـﻚ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺣﺎﺻـﻞ از آن‪ ،‬ﺣـﺴﺎﺑﺪارى‬ ‫ﻗﻴﻤـﺖ ﺗﻤـﺎم ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻰﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ ـ ﻳﻌﻨﻰ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﻣﻘﺎﻳﺴـﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎ )ﻣﺨﺎرج( ﺑﺎ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬ ‫)ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣـﺎت(‪ .‬ﻫـﺪف در اﻳﻨﺠـﺎ ﺣﺼـﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻫﺰﻳﻨـﺔ واﻗﻌـﻰ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل و ﻳـﺎ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﺎده ﺳﺎزى ﻳﻚ ﻛﺘﺎب ﻳﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺌﻮال ﻣﺮﺟﻊ ﺗﻠﻔﻨﻲ(‪ .‬ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬اﺑﺰار ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪى اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﺔ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺤﻞﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاى اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت‪ .‬در ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى‬ ‫در ﻣﻮرد واﮔﺬارى ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺪﻣﺎت ﻗﺮاردادي‪ 1‬ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻗﻴﻤـﺖ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﺷﺪه ﻧﻘﺶ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻰ دارد‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ دادهﻫﺎى ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻫﺮ واﺣﺪ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ درﺧﺼﻮص اﺳﺘﻔﺎده ﻳﺎ ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﻛﺎرﮔﺰار ﺧﺎرﺟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻋﻘﻼﻳﻰ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از راهﻫﺎى ﻣﻌﻤﻮل ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘـﺴﻴﻢ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ :‬ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﻮاد ﻣﺼﺮﻓﻲ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺎﻻﺳﺮى‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮاد ﻣﺼﺮﻓﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﻠﻢ‪ ،‬ﻛﺎﻏﺬ‪،‬‬ ‫ﻓﺮمﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﻛﺎرﺗﺮﻳﺞ ﻣﺮﻛﺐ دﺳﺘﮕﺎه ﭼﺎﭘﮕﺮ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻰ ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ راﻳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻴﺰ و ﺻﻨﺪﻟﻰ و ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪارى اﻳﻨﻬﺎ ﭼﻄﻮر؟ آﻳﺎ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﺼﺮﻓﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺎﻻﺳﺮي؟ آﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات را در ﻳﻚ دورة زﻣﺎﻧﻰ ﺛﺎﺑﺖ ﺳﺮﺷﻜﻦ و ﻓﻘﻂ از ﻫﺰﻳﻨـﺔ ﻳـﻚ ﺳـﺎل‬ ‫ﺑﺨﺼﻮص اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ آﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ اوﻟﻴﻪ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰﮔﻴﺮﻳﺪ ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻰ ﻛـﺎﻻ را؟‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت روشﻫﺎ و ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ را در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى واﻗﻌﻰ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺪﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪاﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ آﻳﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺎر آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان دﻗﺖ ﻓﺮد ﺑـﺴﺘﮕﻰ دارد‪ .‬در‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد و ﻛﻞ دﺳﺘﻤﺰد آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﻰ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜـﺎل‪ ،‬اﻓـﺮادى ﻛـﻪ در ﺑـﻴﺶ از ﻳـﻚ‬ ‫زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎر ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ آﻓﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا درﺻﺪ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻳﻚ ﻛﺎر ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨـﺔ آن‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬آﻳﺎ زﻣﺎن ﻣﺮﺧﺼﻰ ﻓﺮد را ﺑﺎﻳﺪ در ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ واﺣـﺪ ﺑـﻪ ﺣـﺴﺎب‬ ‫آورد )ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد در ﻣﺮﺧﺼﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧـﺪارد؟( ﻫﻤﻴﻨﻄـﻮر‪ ،‬ﻣﺰاﻳـﺎ و ﺑﻴﻤـﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان را در ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎ و ﺑﻴﻤـﻪ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺰﻳﻨـﻪ دارﻧـﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘـﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮع دادهﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻘﺼـﻮدى ﻛﻪ دادهﻫـﺎ ﺑـﺮاى آن ﮔﺮدآورى ﻣﻰﺷﻮﻧـﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى در ﻳـﻚ واﺣﺪ‪ ،‬ارﻗﺎم ﺳـﺎده‬

‫‪1. Outsourcing‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪292 /‬‬

‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎﻓﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﺎ ﺗﻤـﺎم ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﺟﺰﺋﻰﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺎﻻﺳﺮى )ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ( آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﺎص‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﻰﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﻘﻮق ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪارى ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى ﺳـﻔﺮ و ﺑﻴﻤـﻪ ﺟـﺰء‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺎﻻﺳﺮى راﻳﺞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى دوﻟﺘﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫـﺎى دوﻟﺘـﻰ ﻛـﻪ از‬ ‫اﺟﺎره ﻣﻌﺎف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬رخ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﻼم ﻫﺰﻳﻨﻪاى ﻛﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ را ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻤﻰآورﻧﺪ ﻏﻴﺮواﻗﻌﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﺴﺎﺑﺪاري‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺧﺼﻮﺻﻰ رﻓﺘﺎر ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻـﺮف وﻗـﺖ‪ ،‬ﺗـﻼش‪ ،‬و ﭘـﻮل‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ ارزﺷﺶ را دارد؟ در ﺟﻮ اﻣﺮوزﻳﻦِ ﺧﺼﻮﺻﻰ ﺳﺎزي‪ ،‬ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ زﻣﺎن و ﺗـﻼش ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز‪،‬‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻻزم ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى اﺳﺘﻘﺮار ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺻﺤﻴﺢ ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﺑﺮاى ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﻳـﺪ از ﻣﺘﺨـﺼﺺ ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻫﺪاف ”ﺳﺮﻳﻊ و ﻓﻮرى“‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪة ﻛﻠﻰ و ﺳﺮدﺳـﺘﻰ ﻧﺒﺎﻳـﺪ‬ ‫ﭼﻨﺪان ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﻘﻮق ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺎرﮔﺮ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎﻻﻧﺔ ﻣﻮاد ﻣـﺼﺮﻓﻰ را‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺼﺮﻓﻰ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬و ﺣﻘﻮق ﻣﺪﻳﺮان را ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺎﻻﺳﺮى ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗﻤـﺎم ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد واﺣﺪﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪات ﺳﺎﻻﻧﺔ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮد‪ ،‬اﺣﺘﻤـﺎﻻً رﻗـﻢ‬ ‫ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﺮاى ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻫﺮ واﺣﺪ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺗﻌﺠﺐآور ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد!‬

‫روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻫﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ از ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎى ﻣﺘﻌﺎﻣﻞ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺨـﺸﻰ از ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎى ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻧﻔﺮات‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﺗﻐﻴﻴﺮى در ﻳﻜﻰ از اﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫﺎ روى دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺒﻌﺎت آن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮﻫـﺎى دﻳﮕـﺮ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻇﺎﻫﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و آرﺷﻴﻮﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻًَ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺑﺰرﮔﺘـﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات داﺧﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺷﺪﻳﺪ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﺑﺠﺎى اﻳﻨﻜﻪ اﺛﺮات ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺑﺮ روى ﻳﻚ ﻣﺘﻐﻴ‪‬ﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار‬ ‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﺛﺮات ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺑﺮ ﺗﻤﺎم ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن درﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺨـﺸﻰ از ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬ ‫در ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺳﺖ و ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻤﻮدارﻫﺎى ﮔﺮدش ﻧﻤﺎ و ﻳﺎ ﺑﻠﻮﻛﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻊ ﻣﻨﺘﻬﻰ‬ ‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ /293‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎزﺧﻮرد اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﺒﻨﺎى ﻓﻬﻢ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ و ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﻴـﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋـﺎت ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫)‪ (MIS‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزﺧﻮرد اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺗﻼش ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫـﺪف و ﺧﻮداﺻـﻼﺣﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎى ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ روى ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪﻋﻨﻮان‬ ‫وﺳﻴﻠﺔ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻈﺮ دارد‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد اﻣﺮي ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﻪ ﺟﺪﻳـﺪ اﺳـﺖ اﻣـﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳـﺎن‪،‬‬ ‫زﻳﺴﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎن و دﻳﮕﺮان ﺳﺎلﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ در روﻳﻜﺮدﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮﺟﻮدي‪ ،‬و اراﺋﻪ ﺻﻮرتﺣﺴﺎب ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻘﺮرات و ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ در ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﺣﺎﺻﻞﻫﺎى اﻳﻦ ﻛﺎر ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزى اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦﻫـﺎ ﻓﻘـﻂ از‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮﻛﻤ‪‬ﻰ‬ ‫و ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮه را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺮد‪ .‬زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺮداﺧﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎى ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ و دوﻫﻔﺘـﻪاى‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪت ﻛﻮﺗـﺎﻫﻲ‪ ،‬ﭘﺮداﺧـﺖ ﻫﻔﺘﮕـﻰ اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد‪ ،‬ﭼـﻪ رخ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ؟ در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪه دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺎﺳﻰ در اﻛﺜﺮ اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎ راﻳﺎﻧﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺪون راﻳﺎﻧـﻪ ﻛﻨﺘـﺮل ﻣﻘـﺎدﻳﺮ ﻫﻨﮕﻔـﺖ‬ ‫دادهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻣﺮوزه ﭘﺮدازش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬راﻳﺎﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ اﺑـﺰار اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ اﻧﺴﺎﻧﻰ در ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﻗﺒﻞ از ﻫﻤﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﮔﺎه ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻳﺪ ﻛﻪ از ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژى‬ ‫ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺧﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ رﻳﺎﺿﻰ را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎى ﺳﺎدة ﻣﻨﻄﻘﻰ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ وﺟﻬﻰ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻰ ـ و ﻧﻪ اﻧﺴﺎﻧﻰ ـ ﭼﺎپ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮﻣﺎنﻫﺎى ﻛﺎﻓﻰ ﺑﻪ راﻳﺎﻧﻪ ﺑﺪﻫﻴﻢ‪،‬‬ ‫راﻳﺎﻧﻪ ﻛﺎرش را درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﮔﺮ دو ﻋﺪد ﻣﺴﺎوى ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﺮاﺑﺮ ﺻﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ راﻳﺎﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻣﺘـﻮاﻟﻰ را‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ :‬اﮔﺮ ‪ A‬ﺑﺰرﮔﺘﺮ از ‪ B‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻮاﻟﻰ دﻳﮕﺮى آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد؛ و اﮔﺮ ‪ B‬ﺑﺰرﮔﺘﺮ از ‪ A‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻮاﻟﻰ‬ ‫ﺳﻮﻣﻰ آﻏﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬راﻳﺎﻧﻪ ﻧﻤﻲداﻧﺪ ﻛﻪ اﻋﺪاد ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺑﻠﻜﻪ ﻓﻘﻂ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘـﻰ‬ ‫را ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﻳﻄﻰ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺷﺪهاﻧﺪ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ را ﻣﻨﻄﺒـﻖ ﺑـﺎ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺧﻮد ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺣﻮزه وﺟﻮد دارد ﻧﺪﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻮن آﻣﺎر درﺳﺘﻰ‬ ‫در ﺧﺼﻮص ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺳﺘﻔﺎده از راﻳﺎﻧﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد )ﺣﺘﻰ در ﺑﻴﻦ ﺳـﺎزﻧﺪﮔﺎن راﻳﺎﻧـﻪﻫـﺎ‪،‬‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ‪294 /‬‬

‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬و اﻋﻀﺎى اﻧﺠﻤﻦﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪاي(‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ و ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر رود‪ ،‬ﺑﺮاى ﺗﺎزه ﻛﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ‪ ،‬ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺗﻨﻬﺎ راﻫﻨﻤﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و‬ ‫ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪهاى ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﺼﺐ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮدﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻤـﺮاه اﺳـﺖ‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ اﻛﺜـﺮ‬ ‫ﻼ ﭼﺮا ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزى ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ را ﻛﻪ درﮔﻴﺮ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﺧﻮد ﺳﺌﻮال ﻛﻨﻨﺪ اﺻ ً‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻣﺸﻜﻼت ﻋﻤﺪه‪ ،‬ﺗﺒﺪﻳﻞ رﻛﻮردﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ دﺳﺘﻰ ﺑﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻋـﻼوه ﺑـﺮاﻳﻦ‪،‬‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺧﺎﻣﻮﺷﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻗﻔﻞ ﻛﺮدنﻫـﺎ )ردﻛـﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺗﻮﺳـﻂ راﻳﺎﻧـﻪ ﺑـﻪ ﻋﻠـﺖ ﺧﻄـﺎى ﻣﻮﺟـﻮد در‬ ‫دﺳﺘﻮرات(‪ ،‬و اﻧﻮاع دردﺳﺮﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎ دردﺳﺮ زﻳـﺎد‬ ‫ﻣﻰ آﻓﺮﻳﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻣﺮوزه ﻋﺎﻣﻠﻰ اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﺔ راﻳﺎﻧﻪاي‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻃﺮح ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰان ﺑﺎﻳﺪ اﻳـﻦ‬ ‫واﻗﻌﻴﺖ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬آن را در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺧﻮد وارد ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬و در ﻃﻮل ﻣﺴﻴﺮ اﺻـﻼﺣﺎﺗﻰ را اﻧﺠـﺎم‬ ‫دﻫﻨﺪ‪ .‬راﻳﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ اﺑﺰار دوﻟﺒﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ و ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر رود‪ ،‬ﻳﻜﻰ از‬ ‫ﺑﺎ ارزشﺗﺮﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎى اوﻟﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎر آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ در آن ﻧﻘﺶ ﻋﻤـﺪه اﻳﻔـﺎ ﻛﻨـﺪ و از ﻣﺰﻳـﺖ‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻦ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت در اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶ ﺧﻮد ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﭘﺮداﺧـﺖ‪ .‬ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﮔﻴﺮي ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺑﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻰ از ﻛﺎر در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ ﺗﻮﺿـﻴﺢ دادﻳـﻢ‪ .‬دادهﻫـﺎ و‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت در ﺗﻤﺎم ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲآﻳﺪ و ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‪ ،‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي‪،‬‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻰ و ﻏﻴﺮه ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ )م‪.‬ك‪.‬ف( در ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻧﺸﺎن ﻣﻰدﻫﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑﻌـﻀﻰ از روﻳﻜﺮدﻫـﺎى‬ ‫ﻛ ‪‬ﻤﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎلﻫﺎى اﺧﻴﺮ ﺑﻪ آن ﻛﻤﺘﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫و ﻗﻴﻤﺖﮔﺬارى ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺑﺰارﻫﺎي ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺘﺎد آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﻈـﺎر ﻣـﻲرود‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ در دﻫﺔ آﻳﻨﺪه ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ /٢٩٥‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪11‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫∗‬

‫”ﻣﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻟﺤﻦ ﺳﺨﻦ ﻳﺎ ﻃﺮز ﺑﺮﺧﻮردﻣﺎن را ﻧﺪﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ دو ﺑﻪ اﻧﺪازة واژهﻫﺎﻳﻤﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارﻧﺪ‪“.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ اس‪ .‬ﺗﺮاﺗﺮ‬

‫‪1‬‬

‫” ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ آن ﺧﻮﺑﻰ ﻫﻢ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪“.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ارﺗﺒﺎط در زﻧﺪﮔﻰ ﻫﻤﻪ ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ دارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻫﻢ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و‬ ‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﻫﻢ در ارﺗﺒﺎط ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻣﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﻮاﻧﻤـﺎن در ﺑﺮﻗـﺮارى‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮرد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻴﺰ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﻓـﻖ ﺑـﺮاى ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻫـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻳﻚ ﻣﻬﺎرت زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫـﺮ آﻧﭽـﻪ را‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻪ دﺳﺘﺎورد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺳﺎزد ﻳﺎ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ارزشﻫﺎى ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺑﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮى دارﻧـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ اﻳـﻦ ﻓـﺼﻞ‬ ‫ﺑﺎزﺗﺎﺑﺎﻧﻨﺪة ارزشﻫﺎى اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻰ و اروﭘﺎى ﻏﺮﺑﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ درﺑﺎرة ﺑﻌـﻀﻰ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ‬ ‫*‪ .‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺒﺪاﻟﺤﺴﻴﻦ ﻓﺮج ﭘﻬﻠﻮ‪ ،‬داﻧﺸﻴﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻬﻴﺪ ﭼﻤﺮان اﻫﻮاز‪،‬‬

‫اﻳﻤﻴﻞ‪[email protected] :‬‬ ‫‪1. Maurice S Trotter‬‬

‫‪ / 296‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﻮد را در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‪ ،‬ﻫﺮﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬرد ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮى از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺰرگ در اﻃﺮاف ﺟﻬﺎن از ﻓﺮﻫﻨﮓﻫـﺎى ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن‬ ‫ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﺒﻚﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﺘﻔﺎوت ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ آﮔـﺎه‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎنِ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻧﺎن ﺑﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻲﺷـﺎن‬ ‫ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎرﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫـﺎى‬ ‫ارﺗﺒﺎط‪ ‬ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ و ﺷﻔﺎف )ﻫﻢ ﺷﻔﺎﻫﻰ و ﻫﻢ ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﺮ روى ﻛﺎﻏـﺬ ﻳـﺎ ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ( در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺮﻳﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻏﻴﺮﻣﺆﺛﺮ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﺒﻮ ‪‬د ارﺗﺒﺎط ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‪ ،‬ﻋﺎﻣـﻞ اﺻـﻠﻰ ﻧﺎرﺿـﺎﻳﺘﻲ ﺑﺎﺷـﺪ و اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﮕﻮى ﭘﻴﭽﻴﺪة رﻓﺘـﺎر‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ )ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﻤﺎم ﻋﻤﺮ ﻓﺮد ﻗﺮار دارد(‪ ،‬و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ دوﺳﻮﻳﻪ‬ ‫اﺳﺖ )ﻛﻪ در آن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻪ ﻳﻚ اﻧﺪازه اﺳﺖ(‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻣﻮﻓﻖ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﺮد ﻫﻤﺎن ﻣﻌﻨﻰ و اﺣﺴﺎﺳﻰ را درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻢ ﻓﺮﺳـﺘﻨﺪه و‬ ‫ﻫﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﭘﻴﺎم ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪه را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎن اﺿﺎﻓﻰ ﻛﻪ ﺻﺮف‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ ﭘﻴﺎمﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪاش ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮ و رواﺑﻂ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ و در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻰﺷﻮد ﻛﻪ‬ ‫در وﻗﺖ و ﭘﻮل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨ ‪‬ﺪ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎده در اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ‪(1 :‬‬ ‫رواﺑﻂ ﻛﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻼم ﺷﻔﺎﻫﻰ و ﻣﻜﺘﻮب اﻋﻢ از ﻛﺎﻏﺬى و اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮان در ﻫﺮ‬ ‫دو ﺷﻜﻞ ﺑﻪ وﻳﮋه در ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻛﺮد ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻧﻴـﺎز اﺳـﺖ؛ ‪ (2‬ﻣﻬـﺎرت‪ ‬ﮔـﻮش دادن و‬ ‫ﺧﻮاﻧﺪن؛ از ﺑﺴﻴﺎرى ﺟﻬﺎت ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ اﻳﻦ دو ﻣﻬﺎرت در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺑـﺴﻴﺎر دﺷـﻮارﺗﺮ اﺳـﺖ؛ و ‪(3‬‬ ‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ارﺗﺒﺎط‪ .‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﻨﺎى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﻳﺎ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺷـﺪه از‬ ‫ﭘﻴﺎم را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻴﺶ از ‪ 70‬درﺻﺪ از وﻗﺖ ﺷﺨﺺ ﺻﺮف ﮔﻮش دادن‪ ،‬ﺻـﺤﺒﺖ‬ ‫ﻛﺮدن‪ ،‬ﺧﻮاﻧﺪن‪ ،‬و ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻣﻲﺷﻮد‬

‫)‪1960‬‬

‫‪ .(Berlo,‬ﻋﻼوه ﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﮔﺎه ﭘﻴﺎمﻫـﺎ ﻓﻘـﻂ از ﻃﺮﻳـﻖ وﺳـﺎﻳﻞ‬

‫ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ارﺳﺎل و درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ زﻣﺎن ارﺗﺒﺎط ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ )ﻣﺸﺎﻫﺪه( ﺷـﺨﺺ را اﺿـﺎﻓﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺟﻤﻊ اوﻗﺎت ‪ 83‬درﺻﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﭘﺪﻳﺪهاى ﻓﺮاﮔﻴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪297 /‬‬

‫ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ و اﻧﺮژىاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮارى ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎط اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬در اﻛﺜـﺮ ﻣﻮاﻗـﻊ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻼشﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪) .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﻮاﻓﻘـﺖ ﻛﺎﻣـﻞ دو‬ ‫ﻃﺮف درﺑﺎرة ﻣﻌﻨﻰ ﭘﻴﺎم ﺑﺎﺷﺪ(‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻰ ﻳﻚ ﭘﻴﺎم‪ ،‬و ﻧﻪ ﻣﻌﻨﻰ دﻗﻴﻖ آن‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺟﺎى ﺗﻌﺠﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ!‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ راﻟﻒ واﻟﺪو اﻣﺮﺳـﻮن ﮔﻔﺘـﻪ اﺳـﺖ‪” :‬ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺗﺨﺘـﻪ ﭘـﺎرهاى در درﻳـﺎﻳﻰ از‬ ‫ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎى ﻣﺨﺎﻟﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎه ﺳﺎﺣﻞ از ﺗﻜﻪ ﭘﺎرهﻫﺎ اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ و ﮔﺎه از آﻧﻬﺎ ﺧـﺎﻟﻰ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻣﻴـﺰان و‬ ‫ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻫﻴﭽﻮﺟﻪ ﻧﻪ ﺑﻲﻫﺪف اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﻰ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮ؛ ﺑﻠﻜـﻪ ﭘﺎﺳـﺨﻰ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺗﻤـﺎم‬ ‫ﻧﻴﺮوﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎدﻫﺎ و اﻣﻮاج و ﻳﺎ ﺟﺮﻳﺎﻧﻰ ﻛﻪ وارد ﺑﺎزى ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ“‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑﺎﻳـﺪ در‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎنﻫﺎ و اﻣﻮاج ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻮارد ﻣﺎﻧﻊ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ روشﻫﺎى ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت در درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺎص ﺗﺄﻣﻞﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ روش را ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮﺷﻤﺮﻳﺪ؟‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺗﻔﺎﻫﻢ‬ ‫ﺑﺮاى ﻓﻬﻤﻴﺪن ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﻗﺪرى داﻧﺶ ﻣﻌﻨﺎﺷﻨﺎﺳﻰ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻨﺎﺷﻨﺎﺳﻰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻨـﺸﺄ‬ ‫و اﺛﺮات ﻋﺎدتﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻓﺮاد اﺛﺮات ﻋﺎدتﻫـﺎى ارﺗﺒـﺎﻃﻰ ﺧـﻮد را درﻳﺎﺑﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﻄﻊ‪ ،‬اﻫﻞ ﺣﺮﻓﺔ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺧﻮاه ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرى داﻧﺶ ﻣﻌﻨﺎﺷﻨﺎﺳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺮﺟﻊ ﺑﻪﺧـﺼﻮص ﻫﻤـﻮاره درﮔﻴـﺮ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ را درﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻣﻴﺪوار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳـﺎ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﻪ آﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺎ اﺗﻜﺎ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺧﻮد‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﻳﺎ ﭘﻨﺞ ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻔﺎﻫﻢ را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺑﺮﺷﻤﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪1. Ralph Waldo Emerson‬‬

‫‪ / 298‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻛﻮرزﻳﺒﺴﻜﻲ در اﺛﺮ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎم »ﻋﻠﻢ و ﻋﻘﻞ« )‪ (Korzybski, 1984‬اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻌﻨﺎﺷﻨﺎﺳﻰ ﺑﺮ ﺳﻪ ﻣﺒﻨﺎ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬اول اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬واژهﻫﺎ ﻋـﻴﻦ آن ﭼﻴـﺰى ﻛـﻪ ﺑـﺮ آن دﻻﻟـﺖ دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ ﻳﻚ زﺑﺎن واﺣﺪ وﺟﻮد ﻣـﻲداﺷـﺖ‪ ،‬و ﻫـﻴﭻ ﻣـﺸﻜﻞ زﺑـﺎﻧﻰ در ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻧﻤﻲﺑﻮد؛ دوم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬واژهﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را درﺑﺎره ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪ از اﻳـﻦ رو ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ؛ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت‪ ،‬ﻛﺴﻰ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺟﻤﻠﻪاى را ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ‬ ‫ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪” :‬ﻛﺎرت روى ﻣﻴﺰ اﺳﺖ“‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ واژة ”ﻛﺎرت“ اﺳﻢ ﺧﺎص ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ آﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎرت ﺑﺎزى اﺳﺖ؟ ﻛﺎرت ﺗﺒﺮﻳﻚ اﺳﺖ؟ و ﻳﺎ ﻛﺎرت ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻰ اﺳﺖ؟ ﭼـﻪ رﻧﮕـﻲ؟ ﭼـﻪ‬ ‫اﻧﺪازهاي؟ ﻣﻴﺰ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻇﺎﻫﺮى آن ﭼﻴﺴﺖ؟ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬آن ﻛﺎرت ﭼﮕﻮﻧﻪ روى ﻣﻴﺰ ﺟﺎى‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟ آﻳﺎ اﻳﻦ ﻫﻢ اﻫﻤﻴﺖ دارد؟ ﭼﻮن اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺣـﻀﻮر ﻧﺪارﻧـﺪ‪ ،‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ارﺗﺒـﺎط ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﻲﺷﻮد؛ و ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ واژهﻫﺎﻳﻰ را درﺑﺎرة واژهﻫﺎﻳﻰ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﺑﻲﻧﻬﺎﻳﺖ اﻧﺘﺰاﻋﻰ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺖ اﻧﺘﺰاﻋﻰ و ﺳﻤﺒﻠﻴﻚ واژهﻫﺎ ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﺔ ارﺟﺎع ﻣﺸﺘﺮك وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺮدم ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧـﺎمﻫـﺎى ﺟﺪﻳـﺪ را ﻳـﺎد‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ـ واژهﻫﺎى ‪ ،librairie ،kônyvkereskedés ،libreria ،boghhandel‬و ‪ bookstore‬را )ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻰ در‬ ‫زﺑﺎنﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﺘﺎﺑﻔﺮوﺷﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ( در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً‪ ،‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻰ ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎرى از‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺷﻰء از ﭘﻴﺎم ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﺮداﺷـﺖ و ﻓﻬـﻢ ﻛﻠـﻰ از ﻣﻌﻨـﺎى آن وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﻰ ﺣﺬف ﺷﺪه ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﭘﻴﺎم ﺑﻴﻔﺰاﻳـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪” :‬ﻛﺎرت ‪ 12/5×7/5‬ﺳﺎﻧﺘﻲ ﺑﮋ رﻧﮕﻰ ﻛﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻰ ﺑﻴﺎﺑﻰ ﻻى درز ﻣﻴﺰ ﭼـﻮﺑﻰ‬ ‫ﻗﺪﻳﻤﻰ در ﮔﻮﺷﻪ اﺗﺎق اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ“‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﭘﻴـﺎم ﺑـﺴﻴﺎر روﺷـﻦﺗـﺮ از‬ ‫ﻣﺜﺎل اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻤﻰ ﻛﻪ در ﺟﻤﻠﻪ اول وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ اﻛﻨﻮن ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷﺪهاﻧـﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ـ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ‪.‬‬ ‫و اﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ارﺟﺎع ﻣﺎدى وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰآﻳﺪ؛ و آن ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و اﺣﺴﺎﺳﺎت اﻧﺘﺰاﻋﻰ اﻧﺘﻘﺎل داده ﺷـﻮد‪ .‬ﻋﺒـﺎراﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ‪” :‬ﺗـﻮ دوﺳـﺖ ﺧـﻮﺑﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻰ“‪”،‬وﺿﻊ ﺗﻮ ﺑﻪ آن ﺧﻮﺑﻰ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻢ ﻧﻴﺴﺖ“‪” ،‬ﻛﺎر را ﺧﻮب اﻧﺠﺎم دادى“‪ ،‬و ﺑﻪﺧﺼﻮص‪،‬‬ ‫”ﺗﻮ را دوﺳﺖ دارم“‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎ )و ﺳﻮء ﺑﺮداﺷﺖﻫـﺎي( ﺑـﺴﻴﺎر را ﻣﻮﺟـﺐ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ُاﭘ‪‬ﻚ )‪ (OPAC‬ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ آﻳﺎ آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺧﺎرج از اﻳـﻦ ﺣـﻮزه ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰﺷﻮد ”اﭘﻚ را ﭼﻚ ﻛﻨﻴﺪ“ ﻣﻰداﻧﻨﺪ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪299 /‬‬

‫ﭼﻜﺎر ﻛﻨﻨﺪ؟ در اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ اﺻﻄﻼح ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬و ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم اﻧﺘﺰاﻋﻰ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺳﺎﻳﻪ اﻧﺪاﺧﺘـﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻰ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑـﻪ ﺑـﺮوز ﻣـﺸﻜﻞ در ارﺗﺒـﺎط ﻣﻨﺘﻬـﻰ ﺷـﻮد‪ .‬ﻣﺤﻘﻘـﺎن‬ ‫زﻳﺴﺖﺷﻨﺎﺳﻰ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﻴﻮاﻧﺎت در ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روﻳﺎروﻳﻰ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ را وراﻧـﺪاز‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻓﺮادﺳﺖ ـ ﻓﺮودﺳﺖ را ﺑﺮﻗﺮار ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺰﻟﻮ )‪ (Maslow, 1937‬ﻧﺸﺎن‬ ‫داد ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻫﻢ ﭘﺲ از ﻣﺒﺎدﻟﺔ اﻃﻼﻋﺎت‪ ‬ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺧﻨﺜﻲ‪ ،‬ﺳﻌﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ رواﺑﻂ ﻣﺸﺎﺑﻬﻰ ﺑﺮﻗـﺮار‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ رﻓﺘﺎر ﻛﻼﻣﻰ و ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ )اﻟﻒ( وارد دﻓﺘﺮ‬ ‫ﺷﺨﺺ )ب( ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ درﺑﺎرة ﻣﺴﺌﻠﻪاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺷـﺨﺺ )ب( ﮔـﻮﻳﻰ ﻛـﻪ ﻛـﺴﻰ در آﻧﺠـﺎ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﺪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺷﺨﺺ )ب(‪ ،‬ﺷﺨﺺ )اﻟﻒ( را در ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﺮودﺳـﺖ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻰاﻓﺘﺪ‪ ،‬ﺷﺨﺺ )اﻟﻒ( ﻧﻴﺰ ﻛﻤﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ ﭘﺬﻳﺮاى اﻳﺪهﻫﺎ‬ ‫و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﺷﺨﺺ )ب( ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ در راﺑﻄـﻪ ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و ﻣﺮاﺟﻌـﺎن‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺧﺼﻠﺖ ﻓﺮادﺳﺖ ـ ﻓﺮودﺳﺖ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﻴﺮد و ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮ را دﺷﻮار ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫اف‪ .‬ﺳﻰ‪.‬‬

‫ﺑﺎرﺗﻠﺖ )‪1951‬‬

‫‪ (Bartlet,‬ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ذﻫﻦ ﻫﻤـﻮاره ﻣـﻲﻛﻮﺷـﺪ ﺑـﻴﻦ دادهﻫـﺎى ﺟﺪﻳـﺪ و‬

‫اﻟﮕﻮﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ دادهﻫﺎى ﻗﺒﻠﻲ راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﺳﺎزد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ دادهﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬رﺑـﻂ‬ ‫دادن اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻬﻨﻪ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪﻫﺎى ﺑﻪ زﺑـﺎن ﻧﻴﺎﻣـﺪه‪ ،‬و ﺑﺮﺗـﺮيﻃﻠﺒـﻰ ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ‬ ‫رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻰ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ را ﺑﻪ ﻳﺎد آورﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ و ارزشﻫﺎى ﺷﻤﺎ را ﺷﻜﻞ دادهاﻧﺪ؟‬

‫ﻫﻤﺔ ﻣﺎ داﺋﻤ ًﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ ﺟﻬﺎن”واﻗﻌﻰ“ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺎ ﺟﻬﺎن‬ ‫ﻧﻤﺎدﻳﻦِ زﺑﺎن ﻣﻮاﻓﻘﺖ دارد‪ ،‬و ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺎ در اﻳﻦ دو ﻣﻮرد ﺑـﺎ ذﻫﻨﻴـﺖ دﻳﮕـﺮان در ﺗﻮاﻓـﻖ‬ ‫ط ﻣﻌﻨﻲدار ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﻗﺪر اﻳﻦ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﻜﺎن اﻳﻨﻜﻪ ارﺗﺒﺎ ‪‬‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻛﻪ ﻫﺮ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد واﻗﻌﻴـﺖ ﻣﺠـﺎزى در اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ و وِب اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺣﻴﻄﻪﻫﺎى ﭼﻨﺪ ﻛﺎرﺑﺮه در اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻓﺮد ﺷﺨﺼﻴﺖ دﻳﮕﺮى ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﺑﻌﻀﻰ‬ ‫ﻣﻮارد ﻧﻴﺰ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺷﺨﺼﻴﺖ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر واﻗﻌﻴﺖ ﻣﺠﺎزى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ و ﺑﻴـﺸﺘﺮ و‬

‫‪ / 300‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮ راﻳﺞ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺮز ﺑﻴﻦ زﻧﺪﮔﻰ واﻗﻌﻰ و ﻣﺠـﺎزى ﻧﻴـﺰ ﻣﺤـﻮﺗﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد و ﺑـﻪ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲﻫـﺎى‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‬

‫)‪.(Turkle, 1995‬‬

‫ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺰرگ دﻳﮕﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻧﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬ﻛﻠﻤﺎت ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﻣﻌﻨﻰ دارﻧﺪ‪ ،‬و‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ در ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ در آن ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻰرود‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻛﻠﻤـﻪ ﺑـﻴﺶ‬ ‫از ﻳﻚ ﻣﻌﻨﻰ وﺟﻮد دارد‪» .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ رﻧﺪوم ﻫﺎوس )وﻳﺮاﻳﺶ ﻣﻔـﺼﻞ(«‪ 1‬ﺑـﺮاى واژة ‪ fair‬ﺳـﻲ و ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ردﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺑﻌﻀﻰ از اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻧﻰ ﺑﺎﺳﺘﺎﻧﻰ ﻳﺎ ﻛﻬﻨﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻴﻦ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﺘﻐ ‪‬ﻴﺮ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﻠﻤﺎت اﺳﺖ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺪاري‪ ،‬واژة ”ردهﺑﻨﺪي“ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎرى ﻧﻈـﺎم ﺑـﺮاى ﻣﺮﺗـﺐ ﻛـﺮدن ﻣـﻮاد‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﻻﻟﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ”ﻣﻦ دﻳﺮوز ‪ 50‬ﻛﺘﺎب را ردهﺑﻨﺪى ﻛﺮدم“‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻫـﻴﭻ ﭼﻴـﺰ‬ ‫در ﺧﺼﻮص ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ ﻧﻤﻲﮔﻮﻳﺪ؛ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ‪ ،DDC ،LC ،UDC‬و ﻳﺎ ﻫﺮ ﻧﻈﺎم‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد دﻳﮕﺮى ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ ﻛـﺎر رﻓﺘـﻪ در آن ﺑـﺎ ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﺮد ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﻪوﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ )ﺑﺎ ﺗﺼﺪﻳﻖ و روﺷﻨﮕﺮي( روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﻓﺮد ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ اﺷﺎره‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻰ ﻳﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﻧﻈﺎم ردهﺑﻨﺪى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ و ﺳﺎدﮔﻰ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺟﻤﻠﺔ ﻓﻮق‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺠﺐﺑﺮاﻧﮕﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻧﺪاﻧﺪ ﻧﻈـﺎم ردهﺑﻨـﺪى ﺑـﻪ ﻛـﺎر رﻓﺘـﻪ‬ ‫ﭼﻴﺴﺖ ﻧﻤﻰﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻀﺎوت ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر زﺑﺎن ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪوﺟﻮد آورد‪ .‬اﻛﺜﺮ زﺑﺎنﻫﺎى ﻫﻨﺪواروﭘـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺒﻨﺎى دو ارزﺷﻰ ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ :‬ﺧﻮب‪ /‬ﺑﺪ‪ ،‬ﺳﻔﻴﺪ‪ /‬ﺳﻴﺎه‪ .‬اﻣﺎ ﺳـﺎﻳﺮ ﺧـﺎﻧﻮادهﻫـﺎى زﺑـﺎﻧﻰ ﻣﺒـﺎﻧﻰ‬ ‫دﻳﮕﺮى دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻈﺎم ﭼﻨﺪ ارزﺷﻰ ﭼﻴﻨﻰ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﻰ واﻗﻌ ًﺎ دو زﺑﺎﻧﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﻓﻘﻂ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﺎ زﺑﺎن‬ ‫دﻳﮕﺮ آﺷﻨﺎﻳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺷﻨﻴﺪن ﭼﻴﺰى ﺑﻪ زﺑﺎن دوم‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﻣﻘـﺪار زﻳـﺎدى از ﻣﻌـﺎﻧﻰ را از‬ ‫دﺳﺖ ﻣﻰدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪) ،‬ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺰرگ راﻳـﺞ‬ ‫اﺳﺖ(‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻬﻴﺔ ﻣﻜﺎﺗﺒﺎت و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ اﺣﺘﻴﺎط ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺤﻮ و رﻳﺨﺖ ﻛﻠﻤﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬ﺳﺎدهﻟﻮﺣﺎﻧﻪ اﺳﺖ اﮔﺮ ﺗـﺼﻮر ﻛﻨـﻴﻢ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻛﻠﻤﻪ ”درﺳﺖ“ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪) .‬ﻛﻠﻤﻪ ”درﺳﺖ“ ﻛﻠﻤـﻪاى اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﺮاى ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﻫﻢ ﺑﺮاى ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻌﻨﺎى واﺣﺪى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻓﻘﻂ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ روى ﻣﻰدﻫﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﺮدو از ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ‪ ،‬داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ (.‬در ﻣﻜﺎﻟﻤـﻪ‪ ،‬ﻣﻌﻨـﺎى ﻛﻠـﻰ ﺳـﺨﻦ‬

‫)‪1. Random House Dictionary (unabridged‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪301 /‬‬

‫اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﻰ ﻛﻪ در ﭘﻰ آن ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻓﻘﺪان ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻧﺎﺷـﻰ‬ ‫از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻣﻞ ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻰ ﻣﻮاﻇﺐ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎر از اﺻﻄﻼﺣﺎت واﺣـﺪ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ ارﺗﺒﺎط واﻗﻌﻰ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺪون اﻳﻦ ﻳﻜﺪﺳﺘﻲ‪ ،‬ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﺮاى واژهﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎى ﺧﺎص ﺧﻮد را ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬و اﺑﻬﺎم ﺑﺮوز ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻗﺒﻼً در ﻣﻮرد ﺗﻔـﺎوت‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ و ﻣﻘﺮرات ﺑﺤﺚ ﻛﺮدﻳﻢ؛ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ اﻳـﻦ اﺻـﻄﻼﺣﺎت را ﺑـﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ و ﺗﻔﺎوت آﻧﻬﺎ را روﺷﻦ ﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﺑﻪوﻳـﮋه در ﺧـﺼﻮص ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪،‬‬ ‫ﺣﻘﻮق‪ ،‬و ﻣﺮﺧﺼﻰ اﺳﺘﻌﻼﺟﻲ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﻘﺮرات و ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺴﻴﺎر ﺣﺴﺎس اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﭼﻴـﺰى اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ا‪‬ﻋﻤـﺎل‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬و ﻧﻪ آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد روى دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط در آن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻨﻮﻧﺪه از ﻣﻌﻨـﻰ واژهﻫـﺎ ﺗـﺄﺛﻴﺮ دارد‪.‬‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ازدﺣﺎم ﻳﺎ ﻓﻀﺎى ﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﺎﻧﻰ را ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮاى ﻟﻐﺎت ﻗﺎﺋﻞ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر دﮔﺮﮔﻮن ﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﻦ ﺷﻨﻴﺪن ﻛﻠﻤﻪ ”آﺗﺶ“ در رﺳﺘﻮراﻧﻲ آرام ﺑﺎ ﺷﻮﻣﻴﻨﻪ ﺑﺰرگ و ﺷﻨﻴﺪن ﻫﻤﻴﻦ‬ ‫ﻛﻠﻤﻪ در ﺳﺎﻟﻦ ﭘﺮ ازدﺣﺎم ﻛﻨﺴﺮت ﻓﺮق اﺳﺖ‪ .‬در اوﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻠﻤﻪ آﺗﺶ راﺣﺘﻰ و آراﻣﺶ را اﻟﻘﺎ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ در دوﻣﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﺣﺸﺖ آﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺎﻟﺖ ﻓﺮد ﻧﻴﺰ ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه در ﻣﻮرد ﭼﻴﺰى دﭼﺎر ﻫﻴﺠﺎن ﻳﺎ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻌـﺎﻧﻰ ﻧﻬﻔﺘـﻪ در ﭘـﺸﺖ ﮔﻔﺘـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺣﺴﺎساﻧﺪ‪ .‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﭘﻰ ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﻓﻖ اﺳـﺖ‪ ،‬در ﻫﻨﮕـﺎم ﺗﻬﻴـﺔ ﻫـﺮ ﭘﻴـﺎم‪،‬‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات و ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت ﮔﻴﺮﻧﺪه را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد )ﺑﺨﺼﻮص اﮔﺮ در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻى اﻗﺘﺪار ﺑﺎﺷﺪ(‪.‬‬ ‫ﻧﺤﻮة ﺑﻴﺎن )ﺗﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﺣﺬف ﻋﺒﺎرات‪ ،‬و ﺗﺮﺗﻴﺐ اراﺋﻪ( ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﻣﻌﻨـﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔـﺬار اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﻂ در ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻃﻮﻻﻧﻰِ ﻛﺎر ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻌﺎﻧﻰ ﻋﺒﺎرات‪ ،‬ﻟﺤﻦ ﺻﺪا‪ ،‬ﺣﺎﻻت ﭼﻬﺮه و ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ آﻧﻬﺎ را داﻧﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ آﺷﻨﺎﻳﻰ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴـﺴﺖ؛ از اﻳـﻦ رو‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ‬ ‫ﻫﻤﻮاره ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻠﻘﻲﻫﺎﻳﻰ ﻫﻮﺷﻴﺎر ﺑﻮد‪ .‬ﻓﺮﻗﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ دو ﻃﺮف ﻓﻜـﺮ ﻛﻨﻨـﺪ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ را‬ ‫ﺧﻮب ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻄﺮ ﻫﻤﻮاره ارﺗﺒﺎط را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪ 11-1‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻠﻰ ارﺗﺒﺎط را ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻘﻂ اﻧﺪﻛﻰ از ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺎرازﻳﺖ زا را ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﭘﻴﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﻴﺰﻳﻜـﻰ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜـﻪ ﻋـﻮاﻣﻠﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﻰ ﻣﺎﻧﻊ ﻓﻬﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﻣﻮرد ﺑﺤـﺚ ﻗـﺮار‬ ‫دادﻳﻢ ﭘﺎرازﻳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط اﺛﺮ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ /٣٠٠‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :11-1‬ﻣﺪل ارﺗﺒﺎط‬

‫دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‬

‫ﻣﻌﻨﺎ‬

‫ﺳﻼﻣﺖ‬

‫رﻣﺰ ﮔﺸﺎ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‪/‬ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬

‫درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺎدي‬

‫ﻛﺎﻧﺎل‬

‫ﻛﺎﻧﺎل‬

‫زﻣﻴﻨﺔ رواﻧﻲ‬

‫ﭘﻴﺎم‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻗﺒﻠﻲ‬

‫رﻣﺰ ﮔﺬار‬

‫زﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬

‫ﻣﻨﺒﻊ‬

‫ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﻞ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪303 /‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﺗﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﺗﻮﺟﻪ اﺻﻠﻰ ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼت ﻓﺮدى در ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﺸﻜﻼت ﺑـﺎﻟﻘﻮه در‬ ‫اﻳﻨﺠﺎ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺮ ﻧﺤـﻮه ﺑﺮداﺷـﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن از ﭘﻴـﺎمﻫـﺎ‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از واﺣﺪﻫﺎى ﻫﻤﭙﻮﺷﺎن و ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ ﻧﻴـﺰ اﻫـﺪاف‬ ‫ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ واﺣﺪ در وﻫﻠﻪ اول ﭘﻴﺎمﻫﺎ را در ﭘﺮﺗﻮ اﻫﺪاﻓﺶ در ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﭘﺲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻓﻬﻢ آن دﻳﺪ وﺳﻴﻊﺗﺮ اﻋﻤﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫رواﺑﻂ ﻛﺎر‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻗﺪرت‪ ،‬و ﺟﺎﻳﮕﺎه و رﺗﺒﺔ ﻓﺮد ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎط اﺛﺮﮔﺬار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳـﻪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات اﻓﺮاد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ در ﭼﻪ ﺧﺼﻮص‪ ،‬و ﺑـﻪ ﭼـﻪ ﻃﺮﻳﻘـﻰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﻜﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬وﺟﻮد ﺗﻌﺎﺑﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ از رواﺑﻂ درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺴﻴﺎر در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﻰﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲﻫﺎ ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﻧﻮﺳـﺎﻧﺎت ﻣـﺪاوم رواﺑـﻂ‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ و ﺣﺮﻓﻪاى در داﺧﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺰرگ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؛ ﺣﺘﻰ روى ﺗﺪاوم ﺳﻮءﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﻴـﺰ ﻧﻤـﻰﺗـﻮان‬ ‫ﺣﺴﺎب ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﮔﺰارى ﻣﺮﺗﺐ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺣﺪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺑﻌـﻀﻰ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬اﻫﺪاف و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻫﺮ واﺣﺪ در ﻣﻌـﺮض ﺑـﺎزﻧﮕﺮى و‬ ‫ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎى ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ رﻓﻊ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن و درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻫﺮ دو ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮ در ﻛﺎر ﻻزم ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻓـﺮاد‬ ‫ﺑﺮاى ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺒﻨﺎ ﺑﺮاى ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﻣﻌﺎﻧﻰ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻪ زﻣﺎن اﺣﺘﻴﺎج دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫دادن ﻓﺮﺻﺖ ﻛﺎﻓﻰ ﺑﺮاى ﻓﻬﻢ ﭘﻴﺎمﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﻰ در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب اﺳﺖ‪.‬‬ ‫دو ﮔﻮﻧﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬اول ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻓﻮرى از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧـﺪه از ﻣﻌﻨـﻰ ﭘﻴـﺎم‬ ‫ﻓﻬﻤﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﻰ ﭘﻴﺎﻣﻰ را ﻧﻤﻲﻓﻬﻤﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﮔﺮ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻓﻬﻤﻴﺪن ﭘﻴـﺎم ﻣـﺴﺘﻠﺰم داﻧـﺴﺘﻦ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎى دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪﻋﻬﺪة ﮔﻴﺮﻧﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭘﻰ ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در ﻧﺒـﻮد ﭼﻨـﻴﻦ ﺑـﺎزﺧﻮردي‪،‬‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﻨﺪة ﭘﻴﺎم ﺗﺼﻮر ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﮔﻴﺮﻧﺪه‪ ،‬ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ او ﺑﻮده‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ ﻛـﺮده‬ ‫و ﻓﻬﻤﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ دوم ﺑﺎزﺧﻮرد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎري ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺮادى ﻛﻪ ﺑـﺎ ﺷـﻤﺎ در ارﺗﺒـﺎط ﻫـﺴﺘﻨﺪ دﻗﻴﻘـﺎً‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ و ﭼﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪ .‬دﺳﺘﮕﺎه ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﭘﺮ ﺷـﻮد و ﻳـﺎ‬

‫‪ / 304‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺒﻮد اﻃﻼﻋﺎت ﺧﺎﻟﻰ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ ﻣﻲآورد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ درﺳﺖ آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺲ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ و ﻧﻴﺎز دارد ﺑﺪاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻰﺗﻮان در وﻗﺖ ﺻﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ و از ﻧﺎرﺿـﺎﻳﺘﻰ ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮى‬ ‫ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﮔﺎه داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻟﺰوم ﺑﺤﺚ در ﺧﺼﻮص ارﺗﺒﺎﻃـﺎت را در درس ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﻮرد ﺳـﺌﻮال ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎط را ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎً در ﻋﻤﻞ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ زﻳﺎد ﻓﺎﺻﻠﻪ دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﭼﻘﺪر ﭘﻴﭽﻴـﺪه اﺳـﺖ‪ ،‬و ﭼـﻪ‬ ‫ﺧﻄﺎﻫﺎﻳﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺳﻴﺴﺘﻢ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻬﺮﺳـﺖ “ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ارﺗﺒـﺎﻃﻰ” را ﻛـﻪ ﻛﻤﻴﺘـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻜﻰ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻣﺮور ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻣـﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان‬ ‫ﻣﺸﺎور ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺎ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺎور رﺳﺎﻧﺪه ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮل و ﻣﺤﺘﻮا ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً در ﻫـﺮ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰِ ﺑﺰرگ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ درﺳﺖ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃـﻮﻻﻧﻰ ﻣـﻮارد ﺑـﺴﻴﺎر ﻛﻠـﻰ و ﻋـﺎمِ ﻣـﺸﻜﻼت و ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﺑـﺴﻴﺎر ﺧـﺎص را در‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﺑﻪﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻣﺸﻜﻼت ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻋـﺼﺮ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻛﻤﺘﺮ‪ ،‬در ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎى ارﺗﺒـﺎﻃﻰ ﻧﻴـﺎز‬ ‫دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺆﺛﺮ ﻓﻨﻮن ﭘﺎﻳﻪاى ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻛﻠﻲ‬ ‫ اﻃﻼﻋﺎت را ﻗﺒﻞ از واﻗﻌﻪ ﺑﻪدﺳﺖ آورﻳﺪ ﻧﻪ در اﺛﻨﺎ و ﻳﺎ ﺑﻌﺪ از آن‪.‬‬‫ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﻣﺸﻜﻞزا را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ دﻳﮕﺮان اﻧﺘﻘﺎل دﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاى‬‫رﻓﻊ آﻧﻬﺎ راﻫﻨﻤﺎ و ﻛﻤﻚ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ “ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ” در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻓﺮدى را ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن آﻣﻮزش دﻫﻴﺪ‪.‬‬‫ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺪون ﻛﺎﻏﺬ ﺑﺎزى ﺑﺴﻴﺎر ﻳﺎ “ﻛﺎﻏﺬﺑﺎزي” اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ در ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻓﻨﻮن ارﺗﺒﺎﻃﻰ را ﭘﺮورش دﻫﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻳﻚ روش ﻣﻨﺎﺳﺐ ارﺗﺒﺎط را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﭘﺎﻳﻪاى ارﺗﺒﺎﻃﻰ در ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﺗﺮس از ﺗﻼﻓﻰ ﺣﺮف ﺧﻮد را ﺑﺰﻧﻨﺪ‪.‬‬‫ ﺗﺼﻮﻳﺮ روﺷﻨﻰ از ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ را روﺷﻦ ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬‫ ﺑﺎ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺧﺎرج از ﻛﺎﻧﺎل ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬‫ ﺗﺮﺗﻴﺒﻰ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬‫‪ -‬ﺗﻤﺎسﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪305 /‬‬ ‫ ﺳﺎزﻣﺎن را از رﻫﺒﺮى و ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮﺧﻮردار ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ از ارﺗﺒﺎط را از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻣﺠﺮاﻫﺎى اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ را در ﻫﻤﺔ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬و ﺑﻪ ﺧﺼﻮص رو ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎز ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪.‬‬‫ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬‫ﻼ ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻏﻴﺮﻛﺘﺎﺑﺪاران( را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫ ﻣﻮاﻧﻊ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﻴﻦ ﮔﺮوهﻫﺎى درون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )ﻣﺜ ً‬‫ ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼت ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻧﺎﺷﻰ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻰ واﺣﺪﻫﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﺑﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ و در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻰ اﺣﺘﻴﺎج دارد‪.‬‬‫ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ ﺳﺎز و ﻛﺎر ﺳﺮﻳﻊ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ اﻓﺮادى از واﺣﺪ ﻫﺎى دﻳﮕﺮ را ﻛﻪ ﺑﺎ آﻧﺎن راﺑﻄﻪ دارﻳﺪ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ‪.‬‬‫ راﺑﻄﻪ ﺟﻨﺒﻰ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ و ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ را ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺎﺑﻪ دارﻧﺪ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺳﺎزوﻛﺎرى اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﺸﻮرت ﻣﺪاوم و ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺧﺎص ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد را از ﻛﺠﺎ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪.‬‬‫ اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را روﺷﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ از آﻏﺎز ﻛﺎر‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻧﻈﺎم را در اﻓﺮاد اﻳﺠﺎد و ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺴﺌﻮﻻن واﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت و آﮔﺎﻫﻲﻫﺎى ﻻزم را از ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬‫آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ آﻣﻮزشﻫﺎى ﻓﺸﺮده ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم را در ﺧﺼﻮص روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﻜﺎﻳﺖ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ در اﺧﺘﻴﺎر اﻓﺮاد ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬‫ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎى ارﺗﻘﺎ را ﺑﻪ اﻃﻼع ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺷﺮح روﺷﻨﻰ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎى ارزﺷﻴﺎﺑﻰ و ارﺗﻘﺎي ﻛﺘﺎﺑﺪاران و ﻏﻴﺮﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺟﺪاول ﺣﻘﻮﻗﻰ را ﺑﻪ اﻃﻼع ﻫﻤﻪ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪.‬‬‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ‬ ‫ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﺎﻣﻌﻪاى را ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻰﻛﻨﻴﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ و ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻋﻤﻮم ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬‫اﺷﺎﻋﺔ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‬ ‫ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ‪ ،‬و ﺑﻮدﺟﻪ را در ﺳﻄﻮح واﺣﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬و ﻣﻨﻄﻘﻪ‬‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻢ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬ ‫ وﺟﻮد و ﻧﺤﻮة ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻤﻚ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎى ﺳﻔﺮﻫﺎ را ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼع دﻫﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ را ﭼﺎپ ﻛﻨﻴﺪ و در دﺳﺘﺮس ﻫﻤﻪ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻰ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻪ ﺑﺮ ﻛﺎر آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬‫ در ﻃﻮل ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮى ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻣﻄﻠﻊ ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪.‬‬‫ زﻣﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﻛﺎﻓﻰ در ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻣﺒﻨﺎى ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﻻزم اﺳﺖ از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮد را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪.‬‬‫‪ -‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎزﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ / 306‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻋﻼﻳﻖ ﻓﺮدي‬ ‫ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ و اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎى ﺧﻮد‬‫را ﭘﺮورش دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ از ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎ و ﺟﻠﺴﺎت ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬‫ اﺧﺒﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ را ﺟﻤﻊآورى ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻨﺎورى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪.‬‬‫ﻣﺪاوﻣﺖ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﻓﺸﺮدة ﻣﺪاوم ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ روﺣﻴﺔ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻤﺎم واﺣﺪﻫﺎ را زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬‫ روشﻫﺎى ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﺗﺪوﻳﻦ و اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ اﻓﺮاد را در ﻣﻮرد اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮدن ارﺗﺒﺎﻃﺎت آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺳﺎزﻳﺪ و از ﻧﻘﺎﻳﺼﻰ ﻛﻪ دارﻧﺪ آﮔﺎﻫﺸﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ روش ﻳﻜﺪﺳﺘﻰ ﺑﺮاى ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت در ﺗﻤﺎم واﺣﺪﻫﺎ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻴﺎن ﺗﻤﺎم واﺣﺪﻫﺎ ﻳﻜﺴﺎن ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﭘﺴﺖﻫﺎ را ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻜﺪﺳﺖ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﻗﺴﻤﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨﺎن در درﻳﺎﻓﺖ و ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮﺧﻮرد ﻳﻜﺴﺎن و ﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎوى اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺿﺮباﻻﺟﻞﻫﺎ را رﻋﺎﻳﺖ و اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫ ﮔﺰارشدﻫﻰ ﺳﺎﻻﻧﻪ را اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬‫‪ -‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻫﻤﺨﻮان‪ ،‬ﭼﺎپ ﺷﺪه‪ ،‬و در دﺳﺘﺮس ﻫﻤﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ )ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪،‬‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ( ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣـﺸﻜﻞ ارﺗﺒـﺎﻃﻰ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ را ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻧﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎن داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ درﺳﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ و در آن ﺳﺮﺧﻮردﮔﻲﻫﺎ‬ ‫و ﻧﻴﺎزﻫﺎى واﻗﻌﻰ ﺧﻮد را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در ﻗﺴﻤﺖﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﺑﻪ ﮔﺎمﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻓﺮد‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮدارد ﺗﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷﺪﻧﺪ ﺑﺮآورد‪ ،‬ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺗﻮﺟﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺷﺶ ﻧﻴﺎز را ﻛﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺶ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﻚ راﺑﻂ ﻛﻠﻴﺪى اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻮن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ‬ ‫داراى ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‪ ،‬در ﻫﺮ دو ﺟﻬﺖ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ و ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻪ ﻣـﺮدم‬ ‫ارﺗﺒﺎط دارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﻓﺮد ﺟﺪﻳﺪاﻻﺳﺘﺨﺪام را ﺑﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ آﺷﻨﺎ ﻛﻨﺪ؛ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪307 /‬‬

‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬آﺷﻨﺎﺳﺎزي‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‪ ،‬دﺳـﺘﻮردﻫﻲ‪ ،‬ﮔـﺰارشدﻫـﻲ‪ ،‬و ﺑﺮﻗـﺮارى ﻧﻈـﻢ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ رخ ﻣﻰدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﺧـﻮد و ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫آﺷﻨﺎ ﺷﻮد و ﻛﺎر ﺧﻮد را ﻓﺮا ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﺑﻜﻮﺷﺪ ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺑﻰ ﭘﺎﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ را ﺟﺬب‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻌﻠﻴﻢدﻫﻨﺪة او ﻣﺮﺗﻜﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرـ ﻳﻌﻨﻰ ﺑﺎزآﻣﻮزي‪ ،‬ﺣﻔﻆ اﻋﺘﻤـﺎد‪ ،‬اﻧﮕﻴـﺰش ـ‬ ‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ دوﺑﺎره اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد رﺿﺎﻳﺘﺒﺨﺶ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﻞ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﻣﻜﺎن ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و درك‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻫﺮﻛﺲ ﭼﮕﻮﻧﻪ واﻛـﻨﺶ ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﺪ و ﻧﻴﺎز دارد ﭼﻪ ﭼﻴﺰ را ﺑﺪاﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻧﺮوى و ﺟﻮﻧﺰ‪ (1986) 1‬ﺧﻼﺻﻪاى از ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎى اﺻﻠﻰ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻣﺪﻳﺮان را ﺑﻪدﺳﺖ دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫● اﻃﻼع دادن‪ :‬ﻫﻢ اﻃﻼﻋﺎت و ﻫﻢ ﺗﻔﺎﻫﻢ را اﻧﺘﻘﺎل دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﮔﺮدآورى اﻃﻼﻋﺎت‪ :‬از دﻳﮕﺮان ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى و ﺣـﻞ ﻣـﺸﻜﻼت ﻣـﺪد‬ ‫ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬ ‫● اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه‪ :‬رﻓﺘﺎر را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧـﻮد را ﺗﺮﻏﻴـﺐ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺗﻌﻠﻴﻢ دادن و ﻳﺎ آﻣﻮزش‪ :‬دﻳﮕﺮان را ﻗﺎدر ﺳـﺎزﻳﺪ ﺗـﺎ دﺳـﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛـﺎر‪ ،‬ﻳـﺎ روﻳ‪‬ـﻪاى را‬ ‫ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫● راﻫﻨﻤﺎﻳﻰ و ﻳﺎ ﺗﺮﺑﻴﺖ‪ :‬ﭘﺮﻫﻴﺰ از اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻨﺒﻴﻬﻲ‪ ،‬ﺑﻪ دﻳﮕﺮى ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻳﺎد ﺑﮕﻴـﺮد ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎر ﺑﺨﺼﻮﺻﻰ را ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﻧﮕﺮشﻫﺎ ﻳﺎ رﻓﺘﺎرﻫﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﻣﺸﺎوره‪ :‬ﺑﻪ ﻓﺮد داراى ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺮهورى ﻳﺎ روﺣﻴﻪاش را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫● ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮدن‪ :‬ﺑﻪ دﻳﮕﺮى ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻓﻬـﻢ ﺑﻬﺘـﺮ از ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎ و روش ﻛـﺎرﻫـﺎى‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫● ﭘﺮورش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ :‬ﺑﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎت ﻫﺪفﮔﺬارى و ﺑﺮآورد ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻫﺪاﻳﺖ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ رﺷﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫● اﻳﺠﺎد ﮔﺮوه‪ :‬ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎى ﻛﺎر ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ رواﺑـﻂ ﺑـﻴﻦ ﻓـﺮدى ﺧـﻮد را ﺑﺮﻗـﺮار ﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬ ‫روﺣﻴﺔ ﺟﻤﻌﻰ ﺑﺴﺎزﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﺪﺳﺘﻰ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Conroy and Jones‬‬

‫‪ / 308‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺮاﻫﺎم و واﻟﻨﺘﻴﻦ )‪ (Graham and Valentine, 1973‬ﺑﻪ ﻳﻜﻰ از واﻗﻌﻴﺎت ﻣﻬﻢ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎرة ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت وﻗﺘﻰ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎى »ﻣـﺴﺘﻘﺮ« ﻳـﺎ »رﺳـﻤﻰ« در آن ﮔﻴـﺮ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎى رﺳﻤﻰ ﺑﻪ دﻳﺪة ﺳﻮءﻇﻦ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ و ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ اﻳﻦ ﻛﺎﻧﺎلﻫـﺎ در ارﺗﺒـﺎط‬ ‫دﺳﺘﻜﺎرى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻰ ﺣﺘﻰ ﺟﺪيﺗﺮ از اﻳﻦ اﺳﺖ؛ ﻋﻤﻞ ارﺗﺒﺎط اﺻﻼً ﺑﻪ ﻃﻮر ذاﺗﻰ ﺑـﺮاى دﺳـﺘﻜﺎرى‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ روﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗـﻼش ﺑـﺮاى ﺑﺮﻗـﺮارى ارﺗﺒـﺎط را ﻏﺎﻟﺒـﺎً از زاوﻳـﺔ ﺗﻐﻴﻴـﺮ در رﻓﺘـﺎر‬ ‫درﻳﺎﻓﺖﻛﻨﻨﺪة ﭘﻴﺎم ارزﻳﺎﺑﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﺗﻼش ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ارﺗﺒﺎط ﭼﻨﺪان ﺧﻮﺷﺒﻴﻦ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﻗـﺼﺪ دﺳـﺘﻜﺎرى در آن‬ ‫ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺪرى ﺧﺼﻮﻣﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ او ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﺑﺰار ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ دﺷﻤﻨﻰ را در اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ :‬اول اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻌﻰ ﻛﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن راﺑﻄﻪ اﻧﺴﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط اﺻﺎﻟﺖ ﺑﺨﺸﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﺟ ‪‬ﻮى اﻳﺠﺎد ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺪون ﺗـﺮس از‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ‪ ،‬آزاداﻧﻪ درﺑﺎرة ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻨﺪ؛ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣـﺎﻧﻰ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و ارزﺷﻴﺎﺑﻰ آن را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻛﻤﺘـﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻛﻨﻨـﺪه ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﺑﻪ ﺟﺎى اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم زﻧﺪﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ ﺷﺨﺺ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ و درﺟـﺎ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺷﻮد؛ ﮔﺎم ﺳﻮﻣﻰ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮدارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﻨﺪة ﻛﺎر را در ﺗﻤﺎم ﻓﺮاﻳﻨـﺪﻫﺎى ﻛـﺎر‬ ‫دﺧﺎﻟﺖ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣـﻲﺷـﻮد ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ واﺣﺪ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن ارﺗﺒﺎط ”ادارى“‪ ،‬ﻫﻤﺔ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت رﺳﻤﻰ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮرﻣﻦ اﺳﺘﻴﻮﻧﺰ‬

‫)‪1983‬‬

‫‪ (Stevens,‬ﺑﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت رﺳﻤﻰ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺗﻔـﺎوتﻫـﺎى‬

‫زﻳﺮ را ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ‪:‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت رﺳﻤﻰ‪:‬‬ ‫
اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫
ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫
اﻫﺪاف ﻛﻠﻰ و اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‬

‫‪1‬‬

‫‪1. Goals and Objectives‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪309 /‬‬

‫
ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ‬

‫‪1‬‬

‫
ﭘﺮوﻧﺪهﻫﺎى ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬ ‫
ﮔﺰارشﻫﺎى ﺳﺎﻻﻧﻪ‬ ‫
ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد ﻣﻜﺘﻮب‬ ‫
ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫
ﺟﺪولﻫﺎي زﻣﺎنﺑﻨﺪى و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى روزاﻧﻪ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ‪:‬‬ ‫
ﺟﻠﺴﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫
ﺟﻠﺴﺎت دو ﻧﻔﺮه‬ ‫
ﺟﻠﺴﺎت آﻣﻮزﺷﻰ‬ ‫
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫
ﺷﺎﻳﻌﺎت‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻜﺘﻮب و ﺷﻔﺎﻫﻲ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ و ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻗﻀﺎوت درﺳﺖ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻲ ﭘﻴﺎﻣﻰ را ﺑﺮ روى ﻛﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺖ و ﻛﻲ از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻳﺎ اﻳﻤﻴﻞ ﺑﺮاى ﺗﻮزﻳﻊ آن‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬در داﺧﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻫﻢ رﺳﻤﻰ اﺳﺖ و ﻫﻢ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ؛‬ ‫و در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻜﻰ ﺑﻬﺘﺮ از دﻳﮕﺮى ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ﻣﻜﺘﻮب‬ ‫ﮔﺎه ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا ﺳﺨﻦ را ﻣﻜﺘﻮب ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮد و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﻔﺎﻫﻰ و از ﻃﺮﻳـﻖ ﺳـﺌﻮال و‬ ‫ﺟﻮاب ﺑﻪ روﺷﻦ ﻛﺮدن آن ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻜﺘـﻮب اﻋـﻼم ﺷـﻮد‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ را واﺿﺢ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎً ﺑﻪ ارﺗﺒـﺎط ﺧـﻮب ﻛﻤـﻚ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﺳﺌﻮاﻟﻰ ﻛﻪ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﻏﺬ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﻓﺮم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ را‪ .‬در ﻫﺮ ﺣـﺎل‪،‬‬

‫‪1. Policies and Procedures‬‬

‫‪ / 310‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻮزﻳﻊ ﭘﻴﺎم ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺣﻀﻮرى و ﺷﻔﺎﻫﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺌﻮاﻻت ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻳﺎدداﺷﺘﻲ‪ ،‬اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻳﺎ ﻛﺎﻏﺬي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﮔـﻮﻳﻰ ﺑـﺮاى ﻓـﺮوش‬ ‫ﭼﻴﺰى ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ در ﭘﻰ ﻓﺮوش ﻧﻈﺮ ﺧﻮد در ﻣـﻮرد ﻣﻮﺿـﻮع ﻛـﻮﭼﻜﻰ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺗﺮﻏﻴﺐ از ﺧﻂ دادنِ درﺳﺖ و ﺟﻬﺖدار ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷـﻮد ﻧـﻪ از ﻋﺒـﺎرت ﭘـﺮدازي ﻧﺎﺷـﻴﺎﻧﻪ و‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرﻧﺪه‪ .‬ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎ و در ﻋﺒﺎرت ﭘﺮدازى دﻗﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎ و ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﻛﻢ وﻗﺖ ﺻﺮف ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﻧﻮﺷـﺘﻨﻲ ﻧﻮﺷـﺘﻦ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫در ﻳﺎدداﺷﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺼﻮﻳﺮ ‪ 11-2‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺎﺷﻴﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮد؛ و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‪ ،‬ﻫﻢ از ﺳـﻮى ﻣـﺎﻓﻮق‬ ‫ﺧﻮد و ﻫﻢ از ﺟﺎﻧﺐ زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻨﻔﻰ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﻄﻠـﺐ را رﺳـﺎﻧﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻗﺪﻳﻤﻰ ﻫﻢ ﻃﻨﺰ او را ﺑﺪ ﺧﻮاﻧﺪﻧـﺪ‪ .‬ﺑﺨـﺸﻰ از ﺳـﻮءﺗﻔﺎﻫﻢ از ﺗﻌﺠﻴـﻞ‬ ‫ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ در ﻧﻮﺷﺘﻦ‪ ،‬و ﺑﺨﺸﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺷـﺮاﻳﻂ ﺑﻴﺮوﻧـﻰ )ﻓﺮﺻـﺖ ﺷـﻐﻠﻰ ﻛـﻢ‪ ،‬و ﻣﺘﻘﺎﺿـﻴﺎن‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر( ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪11-2‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‪ :‬ﻳﻜﻢ ﻣﺎه ﻣﻪ‬ ‫ﺑﻪ‪ :‬ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺮﺟﻊ‬ ‫از‪ :‬ج‪.‬ك‪.‬ال‪.‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‪ :‬ﻛﺎر ﺷﺒﺎﻧﻪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺨﺶ اﻣﺎﻧﺖ ﻛﻤﺒﻮد ﻧﻴﺮو دارد‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻧﺸﺮﻳﺎت ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻻزم‬ ‫اﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺮﺟﻊ در اﺗﻤﺎم ﻛﺎر روزاﻧﻪ ﻓﻌﺎلﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﻤﻚ وﺟﻮد ﻧﺪارد و ﻳﺎ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ‬ ‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻟﻄﻔﺎً ﻣﺴﺎﻋﺪت ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻤﺎرهﻫﺎى ﺟﺎرى ﻣﺠﻼت را روى ﻗﻔﺴﻪﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و آﻧﻬﺎ را‬ ‫در ﻣﺤﻮﻃﻪ ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﻠﻢﻫﺎ ﺗﻠﻨﺒﺎر ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﭘﻮﺷﻪﻫﺎى ﻛﺎر را ﻧﻴﺰ در ﻓﻀﺎى ﻣﺨﺼﻮص ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﻠﻢﻫﺎ ﻗﺮار ﻧﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺎﺷﻴﺪ و وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﺷﻤﺎ ﺧﻮش ﺷﺎﻧﺲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﺷﺪهاﻳﺪ‪ .‬ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ و اﻣﻀﺎ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫داﺷﺘﻦ واژﮔﺎن ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاى ﻫﺮ ارﺗﺒﺎط در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن و ﭼﻪ ﺑﺎ ﺑﺎﻻدﺳـﺘﺎن‪ ،‬ﺣـﺎﺋﺰ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻜﺘﺔ ﻣﻬﻢ درﺟﺔ اﻧﺘﺰاﻋﻰ ﺑﻮدن ﻣﻮﺿﻮع ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ ـ ﺑﺮاى ارﺗﺒﺎط از ﺟﻤـﻼت ﺳـﺎده‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن ﺳﺒﻚ را در ﻧﮕﺎرش ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻋـﺎم‬ ‫و از ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻠﻤﻮس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺧﺎص ﻳﺎ ﻋﻮاﻣﺎﻧﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻛﻪ ﺧﻮاﻧﻨـﺪه آن‬ ‫را ﺑﻔﻬﻤﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺑﺎ ﭘﻴﺎم در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ و آن را ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻧﻜﻨﺪ اﺷﻜﺎل ﻧﺪارد‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪311 /‬‬

‫ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﺔ دﻳﮕﺮ )ﺷﻜﻞ ‪ (11-3‬ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﻗﺒﻞ از ارﺳﺎل ﻧﻮﺷﺘﻪ و ﻧﻴـﺰ اﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫وﺿﻮح را روﺷﻦ ﺳﺎزد‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻣﺤﺪودة ﻋﺮف ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺻﻨﺪل ﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد؟ ﻫﻢ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺮدان و ﻫﻢ ﺑﺮاى زﻧﺎن؟ در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﺖ و ﻛﺮاوات ﻻزم اﺳﺖ؟ ﺗﺼﻤﻴﻢ در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص‬ ‫در ﻛﺠﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟ آﻳﺎ ﻫﻤﺔ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ”ﻣﻨﺎﺳﺐ“ را ﻳﻜﺴﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻣﻲﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬در وﻗﺖ و اﻧﺮژى ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻓﻮق ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺻﺮف اﻳﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد ﭘﻮﺷﺎك ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺪام اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪11-3‬‬ ‫ﺑﻮﻟﺘﻦ ‪93-79‬‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‪ :‬ﺗﻌﻄﻴﻼت ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ در ﻣﺼﺮف اﻧﺮژي‪ ،‬ﺿﺮورت دارد در ﻃﻮل ﻣﺎهﻫﺎى ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن دﻣﺎﺳﻨﺞﻫﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮ از‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺖ‪ ،‬و ﻛﺎراﻳﻰ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در‬ ‫ﻣﺤﺪوده ﻋﺮف‪ ،‬ﭘﻮﺷﺎك راﺣﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺮد‪ ،‬ﭘﻴﺮاﻫﻦ ﺗﻤﻴﺰ ﻳﻘﻪ ﺑﺎز و آﺳﺘﻴﻦ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬در ﻣﻨﺎﺳﺒﺖﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى‬ ‫ﺧﺎص ﻛﺖ و ﻛﺮاوات ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻮﺷﻴﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان زن ﻧﻴﺰ ﻟﺒﺎسﻫﺎى ﺗﻤﻴﺰ و راﺣﺖ ﺑﭙﻮﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ را در ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻟﺒﺎس ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاى ﻛﻪ در ﺷﺄن ﻫﻤﻜﺎران اﺳﺖ و ﺑﺮاى‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼت دوﻟﺘﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ از ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻲﺑﺮد‪ ،‬و ﺿﺮورت ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻳﻮﻧﻴﻔﻮرم را ﻧﻴﺰ ﻧﻔﻰ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫آن دﺳﺘﻪ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻟﺒﺎس ﺳﺌﻮال دارﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻼﻓﺼﻞ ﺧﻮد‬ ‫در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺒﺎس ﺑﭙﻮﺷﻨﺪ و ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻟﺒﺎس‬ ‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ را در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺧﻮد اﺟﺎزه دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﺎدآورى ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ آﺛﺎر دﻣﺎى ﺑﺎﻻى ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن را ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺧﻮد از ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ‪:‬‬ ‫ﺑﺴﺘﻦ ﭘﺮده ﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﺘﻪ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ درﻫﺎى راﻫﺮوﻫﺎ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﻮش ﻛﺮدن ﭼﺮاغﻫﺎ در اﺗﺎقﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻧﻮر ﻃﺒﻴﻌﻰ ﻛﺎﻓﻰ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﻮش ﻛﺮدن ﭼﺮاعﻫﺎ در ﻣﺤﻠﻬﺎى ﺧﺎﻟﻰ و ﺧﻠﻮت‪.‬‬ ‫ﺧﺎﻣﻮش ﻛﺮدن وﺳﺎﻳﻞ ﺑﺮﻗﻰ در زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻰﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻮز‪ :‬ﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺷﻤﺎره ‪IL 10-6-93‬‬

‫ﻣﺸﻜﻞ ﻫﺮ دو ﻳﺎدداﺷﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ دو ﻳﺎدداﺷﺖ ﭼﻨﺪ دﻗﻴﻘﻪ ﺻﺮف اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺳﺌﻮالﻫﺎي زﻳﺮ ﻣـﻲﻛﺮدﻧـﺪ‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ‬ ‫ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮيﺷﺎن ﺑﺴﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺷﺪ‪:‬‬ ‫● ﭼﻪ ﭼﻴﺰى را ﻣﻲﺧﻮاﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻢ؟‬ ‫● ﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻢ؟‬

‫‪ / 312‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫● ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن آن ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﺳﺖ؟‬ ‫● ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻜﺎن ﻛﺪام اﺳﺖ؟‬ ‫● ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺠﺮاى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻛﺪام اﺳﺖ؟‬ ‫● ﭼﺮا راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻢ؟‬ ‫ ﺑﺮاى اﻃﻼع دادن؟‬‫ ﺑﺮاى ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﺮدن؟‬‫ ﺑﺮاى اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﻋﻤﻮم؟‬‫ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ؟‬‫ ﺑﺮاى داﻣﻦ زدن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺤﺚ؟‬‫ ﺑﺮاى ﺗﻌﻠﻴﻢ دادن؟‬‫ ﺑﺮاى اﺻﻼح؟‬‫ ﺑﺮاى ﮔﺰارشدﻫﻲ؟‬‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﺔ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﻮدن اﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻳـﻚ ﭼـﺎرﭼﻮب‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﻛﻪ در آﻏﺎز اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد(‪ ،‬و آن ﻋﺒﺎرت روﺷﻦ و ﺳﻨﺠﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﻳﺎ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻴﺴﺖ؛ و ﺗﻮﺿﻴﺤﻰ در ﺧﺼﻮص اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ و در ﻛﺠﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎري را ﻛﻪ در ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﺑﺮآورﻧﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻳﺎ ﺷﺒﻜﺔ درونﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮاﻧـﺖ ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚﺗﺮى ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪ .‬از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋـﺎت از ﺟﻤﻠـﻪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ زﻳﺮ را در اﺧﺘﻴﺎر ﭘﺮﺳﻨﻞ ﮔﺬاﺷﺖ‪:‬‬ ‫● ﻣﺘﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‬ ‫● دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ‬ ‫● اﻃﻼﻋﺎت داﺧﻠﻰ ) ﻛﻪ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﺨﺶ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎرﻳﺦ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬و دﺳﺘﻮر ﻛﺎر‬ ‫ﺟﻠﺴﺎت(‬ ‫● دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪313 /‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎى اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ از اﻳﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ‪:‬‬ ‫● ﺑﻪ روز ﻛﺮدن ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫● ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻰﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﺎزهﺗﺮﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت دﺳﺘﺮﺳﻰ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫● اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﻳﻌﺎً اﺷﺎﻋﻪ ﻳﺎﺑﺪ‪) ،‬ﻣﺜﻼً‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن(‪.‬‬ ‫● ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﺤﺚ داﺧﻠﻰ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬ ‫● ﺣﺠﻢ ﻛﺎﻏﺬﻫﺎى در ﮔﺮدش ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ و ﭼﻨﺪ درﺧﺖ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد!‬ ‫● ﻛﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻓﺘﺮى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻰ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ﺣﺠﻢ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐﺗـﺮى ﺑﺮاﻳـﺸﺎن‬ ‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﺐ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ از اﻳﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ‪:‬‬ ‫● ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻧﻴﺎز دارد ـ ﺳﺨﺖ اﻓﺰار‪ ،‬ورود رﻣﺰ‪ ،‬و آﻣﻮزش‪.‬‬ ‫● ﺧﻄﺮ واﻗﻌﻰ اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ اﻃﻼﻋﺎت وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫● ﺑﺪون ﻣﺴﺌﻮل اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ‪ ،‬ﻫﺮج وﻣﺮج ﻣﺴﺘﻮﻟﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و اﻃﻼﻋﺎت ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﻣـﻨﻈﻢ ﺑـﻪ روز‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﺴﺌﻮل ادارة اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺳـﺮﻳﻌﺎً‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ روز و اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻬﻨﻪ ﺣﺬف ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻰ و آراﻳﺶ ﻣﻨﺪرﺟﺎت ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫داﺷﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ و ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت در آن آﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ و ﻇﺎﻫﺮ ﺟﺬاﺑﻰ ﻧﻴﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺧﺎرﺟﻰ ﻣﻔﻴﺪ ﻫﻢ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷﻮد و ﻛﺎر ﭘﺮﺳﻨﻞ را آﺳﺎنﺗﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺼﺪاق آن‬ ‫آﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ از ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﻳﻦ اﺳﺖ؛ ﻧﻬﺎدﻫـﺎي ﺗﺨﺼـﺼﻲ ‪،‬‬ ‫ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺖﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻰ ﻛﻨﻨﺪ؛ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑـﺪاران ﻣﺮﺟـﻊ ﭘﺎﻳﮕـﺎهﻫـﺎى ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣﺮﺟـﻊ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ درﺳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت روزآﻣﺪى ﻛﻪ در‬ ‫ﻛﺎر روزاﻧﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﻰ آﺳﺎن ﻣﻴﺴﺮ ﺷﻮد‪ .‬در ﻣﺮاﻛـﺰي ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻧﻮﺑﺖ ﻛﺎري دارﻧﺪ‪ ،‬و ﮔﺮد ﻫﻢ آﻣﺪن ﻫﻤﻪ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣـﻰﺗﻮاﻧـﺪ ﺗـﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨـﺪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﺮﺳﻰ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻤﻴﻞ‬ ‫ارﺗﺒﺎط اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ از اواﻳﻞ دﻫﺔ ‪ 1970‬از ﻧﻈﺮ ﻓﻨﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﺟﺪى از دﻫـﻪ‬ ‫‪ 1990‬و ﺑﺎ رﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﺮﻳﻜﻦ آﻧﻼﻳﻦ آﻏﺎز ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻧﻌﻤـﺖ‬

‫‪ / 314‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺰرﮔﻰ ﺑﻮده اﺳﺖ اﻣﺎ دردﺳﺮﻫﺎﻳﻰ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷـﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻳﻜـﻰ از ﺑﺮﻛـﺎت ﺳـﻬﻮﻟﺖ ﺑﺮﻗـﺮارى‬ ‫ارﺗﺒﺎط در اﻛﻨﺎف ﺟﻬﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻋﺎدي‪ ،‬ﺑﻪ درﻳﺎﻓﺖﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﻣﻰدﻫﺪ ﻛـﻪ ﻗﺒـﻞ از‬ ‫ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻰ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻼف ﻣﻜﺎﻟﻤﺎت ﺗﻠﻔﻨﻲ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺎ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه‪ .‬ﺷﻮخ ﻃﺒﻌـﻲﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه رد و ﺑﺪل ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر ﺳﻨﮕﻴﻦ را ﺳﺒﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻮاﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎرى ﺑﺮاى اﻳﻤﻴـﻞ‬ ‫وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ اﻳﻤﻴﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺧﻮد را ﻧﻴﺰ دارد‪ .‬ﺟﻬﺎن ﺗﺠﺎرت از ﺧﻄﺮات اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت آﮔﺎﻫﻰ دارد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻰ ﮔﺰارش ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ در رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑـﻪ ﭘﻴـﺎمﻫـﺎى اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻰ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ و ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ اﻳﻦ ﭘﻴﺎمﻫﺎ آﻧﻬﺎ را در ﺧﺎﻧﻪ و در ﺗﻌﻄﻴﻼت ﻧﻴﺰ دﻧﺒﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻓﻮرﻳﺖ در ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ درﺳﺖ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺮﻳﻌﻰ ﺑﻪ ﺳﺌﻮاﻟﻤﺎن درﻳﺎﻓـﺖ ﻛﻨـﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ از ﻛﺎر ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻜﻰ از ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﭘـﺴﺖ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ را ﻗﺒﻮل ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ در ﻛـﺸﻮرﻫﺎى ﻛﻤﺘـﺮ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘـﻪ ﻋـﺪم دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﺨﺖ اﻓﺰار‪ ،‬ﻧﺮماﻓﺰار‪ ،‬و ﻣﺨﺎﺑﺮات ﻣﻄﻤﺌﻦ از دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮى ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در ﺑﻌـﻀﻰ از‬ ‫ﻛﺸﻮرﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎى ﻣﺨﺎﺑﺮاﺗﻰ ﺑﺮاى ﻣﺪت ارﺗﺒﺎطﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨـﻰ داﺧـﻞ ﺷـﻬﺮي ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫اﺿﺎﻓﻲ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻟﺬا دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺎت اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ارزان ﺗﻤﺎم ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫اﻣﺎ در ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻣﺪت ﺗﻤﺎس ﺣﺴﺎب ﻣﻲﺷﻮد و ﺻﻮرﺗﺤﺴﺎبﻫﺎى ﻣﻨﺰل ﻳﺎ اداره اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮاى ارﺗﺒﺎط اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد و اول از ﻫﻤﻪ ﻫﻢ ﺑـﺮاى اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ .‬در اﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد اﺳـﺘﻔﺎدهﻫـﺎى ﻣـﺸﺮوع ﻛﺪاﻣﻨـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪوﻳـﮋه در‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ؟ دوم‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﻨﺎد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻣﺸﺨﺺ‪ :‬ﭼﻪ ﭼﻴـﺰى ﺑﺎﻳـﺪ آرﺷـﻴﻮ‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬در ﻛﺠﺎ و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﻣﺪت؟ ﻻزم اﺳﺖ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺷـﺎﻏﻞ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫روﺷﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺗـﺮك ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺪون ﻣﺸﻮرت ﻓﺎﻳﻞﻫﺎى ﺧﻮد را ﺣﺬف ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺣﺘﻤﺎً ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻤﻴﻞ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬و اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪ ﺗﺪوﻳﻦ و ﻣﺮﺗﺒﺎً در آن ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫و ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻃﻼع دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻻزم دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎرى از آﻧﻬﺎ ﻣﻲرود‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ اﻳﻨﻜﻪ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﭼﻪ ﻛﺎري ﻧﻤﻰﺗﻮاﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﻔﻴﺪ درﺑﺎرة ”اﺧﻼق در ﺷﺒﻜﻪ“ وﺟـﻮد دارد‬ ‫‪.(Dewdney, 1998‬‬

‫)‪Ross and Angel and Heslop, 1994‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪315 /‬‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻰ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺑﺎﻳﺪ در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪:‬‬ ‫● ﺣﺘﻤﺎً ﻧﺸﺎﻧﻰ ﭘﺴﺘﻲ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ﺗﻠﻔﻦ و ﻓﻜﺲ ﺧﻮد را )ﺑﻪ ﭘﻴﻐﺎم ﺧﻮد( ﺑﻴﻔﺰاﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺷـﻮﻳﺪ‪،‬‬ ‫و در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را از آن ﻃﺮﻳﻖﻫﺎ ارﺳﺎل ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫● آﻳﺎ ﭘﻴﻐﺎم ﺷﻤﺎ واﻗﻌﺎً ﺿﺮورى اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻮﻋﻰ ﮔﻔﺘﮕﻮﺳﺖ؟ از آن ﺑﺮاى ﭘﺨﺶ ﺷﺎﻳﻌﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﭘﻴﺎم را ﻛﻮﺗﺎه ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﻗﺒﻞ از ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻗﺒﻞ از ارﺳﺎل ﻫﻢ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ـ ﺑﺎ ﻋﺠﻠﻪ ﻧﻨﻮﻳﺴﻴﺪ ﻛـﻪ ﺑﻌـﺪاً اﻇﻬـﺎر ﺗﺄﺳـﻒ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ )ﻣﺜﻼً ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﺒﻚ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻳﺎ ﻣﺤﺘﻮاى ﭘﻴﻐﺎم(‪.‬‬ ‫● ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻴﻐﺎم را در ﻣﺤﻞ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ در ﺑﺎز ﻛﺮدن ﭘﻴﻐـﺎمﻫـﺎى ﺧـﻮد‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﮔﺬارى ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫● ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﺤﺘﻮاى ﭘﻴﺎم را ﻣﻲﻓﻬﻤﺪ ـ از ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮدن اﺧﺘﺼﺎرات اﺣﺘﺮاز ﻛﻨﻴﺪ ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ‬ ‫ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫● اﻣﻼى ﻟﻐﺎت را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛـﻪ ﭘﻴﻐـﺎﻣﻰ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺑﻴـﺮون از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ارﺳﺎل ﻣﻰ ﺷﻮد ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻧﻈﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻠﻘﻰ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫● در ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻰ ﻛﺮدن ﭘﻴﺎمﻫﺎى ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ را درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﮔﺮوه ﻫﺎى ﺑﺤﺜﻰ را ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ـ اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وﻗﺖ ﺷﻤﺎ را‬ ‫ﺗﻠﻒ ﻛﻨﻨﺪ ـ و در آﻧﻬﺎ ﻫﻤﺎن ادﺑﻰ را ﻛﻪ در ﻣﻠﺤﻖ ﺷﺪن ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﻳﻚ ﻣﻴﺰﮔﺮد رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻟﺤﺎظ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدة ﺧﻮد از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ و اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺧﻮد ﺷﺶ ﻓﺎﻳﺪه و ﺷﺶ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ را ﻟﻴﺴﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎط ﺷﻔﺎﻫﻲ‬ ‫در ارﺗﺒﺎط ﺷﻔﺎﻫﻰ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن در ﻣﻘﺎم ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻧﻜﺎت زﻳﺮ را در ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪:‬‬ ‫● ﭘﺴﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺧﻮد را ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺟﺪى ﻧﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ اﺟﺎزه ﺣﺮف زدن ﺑﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺧﻮد را ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﻳﻚ ﻧﻈﺮ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺤﺚ‪ ،‬ﺑﻰﻫﺪف و ﻣﻨﺤﺮف ﻧﺸﻮد‪.‬‬

‫‪ / 316‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫● ﺑﺤﺚ را ﺳﺎده و ﺳﺮراﺳﺖ ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ ﺳﻄﺢ ﻓﻬﻢ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺧﻮد را ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﺟﺮ و ﺑﺤﺚ ﻧﻜﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎم ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺳﺨﻦ ﻃﺒﻌﺎً ﺑﺮ ﻧﺤﻮة ﭘﺎﺳﺦ و ﮔﻮش دادن دﻳﮕﺮان ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ ﻣﻘـﺎم‬ ‫دارد ﺑﺮﺗﺮى ﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺧﻄﺮى ﻛﻪ ﺑـﺮاى ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ )و ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ( وﺟﻮد دارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣـﻰﺷـﻮد در ﻫـﺮ‬ ‫ﭼﻴﺰى ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﺸﻮد‪ .‬ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﺟﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﻲﺷﻮد ﻫﻴﭽﻮﻗﺖ ﭼﻴﺰى را ﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﻣـﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ‬ ‫ﻧﻤﻰﺷﻨﻮد‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاى او ﺳﻜﻮى ﭘﺮﺗﺎﺑﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮدﺳﺘﺎ ِن ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺨﺼﻰ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺳﺨﻦ او‬ ‫ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺎﻳﺒﻨﺪى ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻈﺮ ﺗﺎ ﺣﺪى ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺧـﻮد را از ﻟـﺬت‪ ‬ﺑﺤـﺚ در ﺧـﺼﻮص ﻧﻘـﺎﻳﺺ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ آن ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺮوم ﻛﻨﺪ ـ راه از دﺳﺖ دادن ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎور دارد ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ‬ ‫راه ﺻﺤﻴﺢ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ آن راه ﻛﺎرآﻣـﺪ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎﻛﺖ ﻣﻰﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ از ﻫﻢ ﻓﺮوﭘﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﻔﻆ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﻔﺘﮕﻮ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از دو ﻟﺤﺎظ‪ ،‬ﻫﻢ از دﻳﺪ داﺧﻠﻰ و ﻫﻢ از دﻳﺪ ﻣﺮاﺟﻌـﺎن‪ ،‬ﻣﻬـﻢ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺰﺋﻴﺎت اﻣﻮر را ﺑﺮاى ﻣﺮدم ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻛﺎر در ﺣﺪ ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻓـﺮاﻫﻢ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻳـﺎد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﺎ ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﺑـﻴﺶ از ﺣـﺪ ﻟـﺰوم اﻃﻼﻋـﺎت ﻣـﻲدﻫـﺪ )ﻳـﺎ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻢ رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﺪ( ﮔﺮم ﻧﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎمﻫﺎ را ﻛﻮﺗﺎه و ﺳﺎده ﻧﮕﻪ دارﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻋـﺚ روﺷـﻨﻰ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ در زﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن و اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺒﻚ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻋﺮﺿﺔ ﺳﺨﻦ ﺗﻮﺳﻂ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﮔـﺰﻳﻨﺶ‬ ‫ﻛﻠﻤﺎت و روش اراﺋﺔ در ارﺗﺒﺎط ﺷﻔﺎﻫﻰ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎمﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺤـﺚ را ﺗﻴـﺮه‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد؛ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺳﺨﻦ ﺳﻄﺤﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮﻫﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒـﺎن ﺷـﻮد و اﻣـﻮر را ﺗـﺎ ﺣـﺪ‬ ‫ﻛﻠﻴﺸﻪ ﺗﻨﺰل دﻫﺪ‪ .‬اﻧﺪﻛﻰ ﺻﺮف وﻗﺖ ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻓﻬﻢ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺠﺎدﻟﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﺸﻜﻼت را ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺮز ﺑﻴﻦ ﺑﺤـﺚ و ﻣﺠﺎدﻟـﻪ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺴﻴﺎر ﻇﺮﻳﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻔﺘﻦ ” ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻟﻔﻢ! “ ﻳﺎ ” ﺗﻮ ﻛﺎﻣﻼً اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻰﻛﻨﻲ!“ ﺑﺤﺚ را ﺑﻪ ﻣﺠﺎدﻟـﻪ‬ ‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻫﺮﮔﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﺟﻠﻮى زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﻰاﻳﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻣﺸﻜﻼت ﭘﺮﺳﻨﻠﻰ ﺟﺪى ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪317 /‬‬

‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ركﮔﻮﻳﻰ ﮔﺎه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﺮ ﺳﺮ اﺣـﺴﺎﺳﺎت و رﻓﺘـﺎرﻫـﺎى‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮﺧﻮرد ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ از ﻣﺜـﺎل و‬ ‫ﻳﺎ ﺿﻤﻴﺮ ﺳﻮم ﺷﺨﺺ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد )ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺷﺮاﻳﻂ( اﻣﺎ اﮔـﺮ ﺑـﻪدﻧﺒـﺎل ﺑﺤـﺚ ﻏﻴﺮﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﺑﺤﺚ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢﺗﺮ ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از دﺳـﺖ ﺑـﺮود ﻳـﺎ ﺳـﻮءﺗﻔﺎﻫﻢ ﺑـﺮوز ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴـﺸﻪ‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪﺗﺎن ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ ﻓﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫روش ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺗﺮﺟﻴﺤﻰ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام اﺳﺖ و ﭼﺮا؟ آﻳﺎ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﻮدﺗـﺎن را در اﺳـﺘﻔﺎده از ﻫـﺮ‬ ‫روﺷﻰ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻛﻨﻴﺪ؟‬

‫ﮔﻮش دادن‬ ‫از ﺟﻤﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪى در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮ ﮔﻮش دادن اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻮش دادن ﺳﺨﺖﺗـﺮ از آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﺜﺮاً ﻓﻜﺮ ﻣﻰﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﻮش دادن ﭼﻬﺎر ﺑﺎر از ﺻـﺤﺒﺖ ﻛـﺮدن ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫اﺳﺖ؛ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺣﺪود ﺳﻪ ﭼﻬﺎرم از زﻣﺎن ﮔﻮش دادن را ﺑﺮاى ﻣﻐﺰﻣﺎن آزاد ﻣﻰﮔﺬارد ﺗﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در‬ ‫زﻣﺎن ﺷﻨﻴﺪن ﺳﺨﻨﺎن دﻳﮕﺮان وﻗﺖ دارﻳﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼً اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاى ﻧﺎﻫﺎر ﺧـﻮردن‬ ‫ﻛﺠﺎ ﺑﺮوﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رو ﺑﻪ راه ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻴﺰى ﻛﻪ ﻣـﻲﺧـﻮاﻫﻴﻢ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﻳﺎ در درس ﻛﻼﺳﻰ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﺴﻴﺎرى ﭼﻴﺰﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ رﺑﻄﻰ ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻐﺰ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻰ دارد ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎت دﻳﮕـﺮ ﻓﻜـﺮ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻣـﺎ‬ ‫آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ ” ﻓﻴﻠﺘﺮ“ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬داﻧﺸﻤﻨﺪان ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﻪ ﻧﻮع اﺻﻠﻰ ﻓﻴﻠﺘـﺮ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ :‬ﻃﺮاز ﻛﺮدن‪،‬ﺣﺪ‪‬ت ﺑﺨﺸﻲ‪ ،‬و ﻫﻤﺴﺎن ﺳﺎزي‪.1‬‬ ‫ﻃﺮاز ﻛﺮدن ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ روى ﻣﻰدﻫﺪ ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻌﻀﻰ از ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻴﻐـﺎم اﺻـﻠﻰ را ﺣـﺬف ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و‬ ‫اﺳﺎﺳﺎً ﻣﻌﻨﻰ آن را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻛﻮدﻛﺎن را ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ او ﮔﻔﺘـﻪ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻰ ﭘﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻣﮕﺮ آن ﻛﻪ ﺳﻄﺢ اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻮدﻛﺎن اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﻛﻮدﻛﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺎرت ﻋـﻀﻮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را درﻳﺎﻓـﺖ داﺷـﺘﻪ و در ﺟﻠـﺴﺎت ﻗـﺼﻪﮔـﻮﻳﻰ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺨـﺶ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﺮاى اﻓـﺰاﻳﺶ اﺳـﺘﻔﺎده از ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﻛﻮدﻛﺎن ﮔﺰارش دﻫﺪ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻛﺎﻫﺶ‬

‫‪1. Leveling, sharpening, and assimilation‬‬

‫‪ / 318‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻌﺪاد ﻛﻮدﻛﺎن ﺣﺬف ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻨﮕﻮﻧﻪ در ﺟﺮﻳﺎن از ﻓﻴﻠﺘﺮ ﮔﺬراﻧـﺪن ﭘﻴـﺎم‪ ،‬ﻣﻌﻨـﻰ آن ﺑـﻪ ﻋﻠـﺖ‬ ‫ﺣﺬف ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺪ‪‬ت ﺑﺨﺸﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ در آن‪ ،‬ﺑﺮ ﺑﺨﺸﻰ از ﭘﻴﺎم ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗـﺼﻮر ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﻛﻪ در ﺧﻼل ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﻰ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻰﮔﻮﻳﺪ‪» :‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﻤﺎ ﻋﺎﻟﻰ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ آﻫﻨﮓ اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﻤﺎ را ﺑﺮاى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳﺪى در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛـﻪ اﻧﺘﻈـﺎر‬ ‫دارﻳﻢ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ «.‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮد ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ‪» :‬ﻣـﻦ ﺑـﺮاى ﭘـﺴﺘﻰ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪهام ﻛﻪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ «.‬ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼﺻـﻪ‪ ،‬ﺷـﺨﺺ ﺑـﺮ ﭼﻴـﺰى ﺗﺄﻛﻴـﺪ‬ ‫ﻣﻰﻛﻨﺪ ﻛﻪ دوﺳﺖ دارد ﺑﺸﻨﻮد‪ ،‬و ﺷﺮاﻳﻂ اﺣﺮاز را ﺳﺒﻚ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻳﺎ ﻓﻴﻠﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺴﺎنﺳﺎزى آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺗﻤﺎم ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻴﺎم اﺻﻠﻰ را ﻧﮕﻪ دارد اﻣﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮى ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ آن‬ ‫ﺑﻴﻔﺰاﻳﺪ و ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻌﻨﻰ اﺻﻠﻰ را ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ رﺋـﻴﺲ داﻧـﺸﮕﺎه ﺑـﻪ رﺋـﻴﺲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰى داﻧﺸﮕﺎه ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ”ﻣﻦ دارم ﺑﺎ ﺧ ‪‬ﻴﺮى ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻲﻛﻨﻢ ﻛـﻪ ﻋﻼﻗﻤﻨـﺪ اﺳـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻤﻚ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎر دارم ﻛﻪ ﺑﻪ زودى ﭘﺎﺳﺨﻰ ﺑﮕﻴﺮم«‪ .‬رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﺰارش ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ »رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ـ‬ ‫ﺧﻴِّﺮ ﻛـﺎر ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬و‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر در اوﻟﻮﻳﺖ ﻗﺮار دارد‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه دارد روى ﻳﻚ َ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺰودى ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ آن ﺧ ‪‬ﻴﺮ ﻣﺒﻠﻎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد“‪ .‬ﻫﻤﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭘﻴﺎم اﺻﻠﻰ ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ اﻣﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺴﻴﺎرى ﻧﻴﺰ ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ اﺳﺎﺳـﺎً ﻣﻌﻨـﻰ را ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﮔﻮش دادن ﻣﺆﺛﺮ‬ ‫ﻳﻜﻰ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺑﺰرگ در ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮى آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ” ﮔـﻮش دادن “ و ” ﺷـﻨﻴﺪن “ را ﻳﻜـﻰ‬ ‫ﺑﻴﻨﮕﺎرﻳﻢ‪ .‬ﮔﻮش دادن ﻋﻤﻠﻰ ﻓﻌﺎل و ﺷﻨﻴﺪن ﻋﻤﻠﻰ اﻧﻔﻌﺎﻟﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ اﺷﻜﺎﻻت ”ﺷﻨﻴﺪن“ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣـﻲداﻧـﺪ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮاﻳﺶ ﺟﺎﻟﺐ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪارد‪ .‬در ﻫﺮ ﺻﻮرت ﭘﻴﺎم ﮔﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎن ”اﺿﺎﻓﻰ“ ﮔﻮش دادن‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آن ﻳﻚ ﭼﻬﺎرم زﻣﺎﻧﻰ ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاى درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴـﺎم ﻻزم ﺑـﻮده‬ ‫اﺳﺖ ﺗﻠﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧـﻪ ﻛﻮﺷـﺶ ﺷـﻮد‬ ‫ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد ﭘﻴﺎم ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻮﻛﻮل ﺷﻮد‪ .‬از اﺑﺘﺪا ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ”ذﻫﻨﻢ را ﺑﺎز ﻧﮕـﻪ دارم‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫اﻳﻦ ﻫﻤﺎﻧﻰ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻢ“‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪319 /‬‬

‫ﻣﻮﺿﻮع دﻳﮕﺮ ﻣﻴﺰان زﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺻﺮف اﻧﺘﻘـﺎد از ﻧﺤـﻮة ﺳـﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻫـﻞ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﺧﻮد را ﻣﺤﻖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ از ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ دﻳﮕـﺮان اﻧﺘﻘـﺎد ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳﻨـﺎن ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮاى ﺳـﺨﻨﺎن‬ ‫دﻳﮕﺮان ﮔﻮش ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪” :‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﺳـﻼﻳﺪﻫﺎﻳﺶ اﻓﺘـﻀﺎح‬ ‫ﺑﻮد‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﻔﺎفﺑﺮﮔﻪ‪1‬ﻫﺎﻳﺶ ﻣﻜﺚ و ﺣﺎﺷﻴﻪ زﻳﺎد داﺷﺖ“‪ .‬داﺷﺘﻦ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺑﻪ ﻓﺮد ﻛﻤﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺻﻠﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺳﺨﻨﺮان ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪،‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺿﻤﻦ ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﮔﺎه ﺑﺎ ﺧﻮد ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ”ﻣﻦ دارم ﺑﻪ ﭘﻴﺎم اﻳﻦ ﺳﺨﻨﺮان ﮔﻮش ﻣﻲدﻫﻢ‬ ‫ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲاش؟“ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺎم‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻰ را ﻛﻪ ﻣـﺎﻧﻊ از ﺑﺮﻗـﺮارى ارﺗﺒـﺎط ﻫـﺴﺘﻨﺪ از ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﺑﺮﻣﻰدارد‪.‬‬ ‫ﭘﺮﻳﺪنِ ﻳﻜﺒﺎره ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮى ﭼﻴﺰى اﺳﺖ ﻛﻪ اﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻻاﻗﻞ ﮔﺎه ﻣﺮﺗﻜﺐ ﻣـﻲﺷـﻮﻳﻢ‪ .‬ﻫﻤـﻴﻦ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺣﺪس ﺑﺰﻧﺪ ﻳﺎ اﺣﺴﺎس ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺨﻦ ﺳﺨﻨﺮان ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﺧﺘﻢ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ‪ ،‬ﮔـﻮش‬ ‫دادﻧﺶ اﮔﺮ ﻫﻢ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﺸﻮد‪ ،‬اﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻗﻀﺎوت ﺗﺎ زﻣـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﻴﺎم ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻰﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻜﻰ از وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺆﺛﺮ در ﺑﺎز ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻜﻨﻴﻚ دﻳﮕﺮ ﺑـﺮاى اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ وارد ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮى ﺷﻮﻳﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮد ﺑﻴﻨﺪﻳـﺸﻴﻢ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﻓﺮد ﺑﺮ ﻛﻠﻤﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن دارﻧﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻧﻪ ﺑﺮ ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻰ ﻛﻪ درﺑﺎره ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻰ ﭘﻴﺎم‬ ‫در ذﻫﻦ دارد‪.‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻌﻰ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ راﻳﺞ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻓﻘـﻂ از ﺳـﺨﻨﺮان اراﺋـﻪ‬ ‫”ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻰ“ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻠﻰ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﻧﺨﻮاﻫﻴﻢ وﻗﺖ ﺧـﻮد را روى ﺟﺰﺋﻴـﺎت ﺗﻠـﻒ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻰ اﻫﻤﻴﺖ دارد اﻣﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ورود ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗـﺼﻮﻳﺮ‬ ‫ﻛﻠﻰ ﺑﺮاى ﻓﻬﻤﻴﺪن ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳـﺖ‪ .‬ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮدن در اﻳـﻦ ﺑـﺎره ﻛـﻪ ﺟﺰﺋﻴـﺎت ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫ﺑﻪﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﺨﻨﺮان ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ اﺗﺼﺎل را ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ‬ ‫»ﻣﺎﻫﻴ‪‬ﺖ« ﭘﻴﺎم ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫از ﻣﻮاﻧﻊ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﻰ ﻗﻀﺎوت ﻛﺮدن ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺮﺧﻰ ﻛﻠﻤﺎت ﻳـﺎ ﻋﺒـﺎرات اﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﻳـﻚ از ﻣـﺎ‬ ‫دوﺳﺖ ﻧﺪارﻳﻢ ﻋﺒﺎرات ﻳﺎ ﻛﻠﻤﺎت ﺧﺎﺻﻰ را ﺑﺸﻨﻮﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺒﺎرات ﻳﺎ ﻛﻠﻤﺎت ﺣﺎﻣـﻞ ﻣﻌـﺎﻧﻰ ﺧﺎﺻـﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻗﺒﻠﻰ ﻣﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬و ﻛﺴﻰ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاى ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ آزار‪ ،‬ﺻﺪﻣﻪ ﻳﺎ ﻟﻄﻤﺎت اﺣﺴﺎﺳﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ اﻳﻨﻬﺎ ﻛﻠﻤﺎت و ﻋﺒـﺎرات ﻧـﺴﺒﺘﺎً راﻳﺠـﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻓﺮاد دﻳﮕﺮ ﻣﻌﻨﻰ ﺧﺎﺻـﻰ ﻧﺪارﻧـﺪ‪ .‬در ﻣﺤـﻞ ﻛـﺎر‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ در ﺧـﺼﻮص ﻧـﺸﺎن دادن‬ ‫‪1. Transparency‬‬

‫‪ / 320‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭘﻴﺎﻣﻰ ﻣﺤﺘـﺎط ﺑﺎﺷـﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺨـﺼﻮص در ﻫﻨﮕـﺎﻣﻰ ﻛـﻪ ﻛﻠﻤـﺎﺗﻰ‬ ‫ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺧﺎص دارﻧﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻗﺪمﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮداﺷـﺖ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ روى‬ ‫ﻛﻠﻤﺎت و ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﻛﻪ ﺷﻨﻴﺪن آﻧﻬﺎ ﻣﺎ را ﻧﺎراﺣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮدن درﺑـﺎره اﻳﻨﻜـﻪ ﭼـﺮا‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺎراﺣﺘﻰ ﻣﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎى ﺧﻮد را‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺎم واﺿﺢ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﻗﺒﻞ از ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ ﺗﻮأم ﺑـﺎ‬ ‫ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﺟﺒﻬﻪﮔﻴﺮي‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﺤﺜﻰ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ ﻛﻪ در آن ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﮔﻮش دﻫﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺎﺳﺨﻲ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺑﻪ ﭘﺮﺧﺎش ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦﻫـﺎى اﻧﺪﻳـﺸﻤﻨﺪ و ﻏﻴﺮاﺣـﺴﺎﺳﻰ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط واﻗﻌﻰ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ وﻗﺘﻰ ذﻫﻨﺸﺎن در دوردﺳﺖﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪﻧﻈـﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ ﺧﻴﻠـﻰ ﺑـﻪ ﮔﻮﻳﻨـﺪه ﺗﻮﺟـﻪ دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎى ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺮان ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﻪ او ﺗﻮﺟﻪ دارد ﻳﺎ ﻧﻪ! اﮔﺮ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺳـﺨﻨﺮان‬ ‫ﺳﺨﻨﺎن ﺧﻮد را ﺗﻤﺎم ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺑﺎزﺧﻮردى وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺼﻮر ﻛـﺮد ﻛـﻪ ﭘﻴـﺎم او‬ ‫ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻫﻴﭻ ﭘﻴﺎﻣﻰ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺨﻨﺮان ﺣﺮف ﺧﻮد را ﺗﻤﺎم ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ او اﺑـﺮاز ﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻼﻣﻰ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰى راﺑﻄﻪ را ﻗﻄﻊ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺎﺳﺎً‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺎﺳـﺨﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺮان اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺷـﻨﻮﻧﺪه ﭘـﻴﺶ از اﻳﻨﻜـﻪ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ را ﺑـﺸﻨﻮد‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮى رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻰ ﻓﺮدى ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ دارد‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ ﺗـﺎ‬ ‫زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻧﺪﻫﺪ ﺗـﺎ اﻣﻜـﺎن ﻳـﻚ ﻣﺒﺎﺣﺜـﻪ ﺑـﺎﻣﻌﻨﻰ‬ ‫درﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮع ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﺪن ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ در ﻫﻨﮕﺎم ﭘﺮﺳﺶ ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻮاﻧﻌﻰ ﺑـﺮاى ﺗﻔـﺎﻫﻢ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻤﺮﻳﻦ و ﻣﻘﺪار زﻳﺎدى آﮔﺎﻫﻰ از ﺣﺎل ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﻲﺗﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺮف ﻣﻲزﻧﺪ‪ ،‬ﻣـﺎ ﺑـﻪ آﻣـﺎده ﻛـﺮدن‬ ‫ﺟﻮاب ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﻧﻴﺎزى ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ‪ ،‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻰ ﻛﻤﻰ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣـﻲﮔﻮﻳـﺪ‬ ‫را ﻣﺎ ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ‪ ،‬ﭼﻮن ذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﺘﺮﺻﺪ ﻓﺮﺻﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﺳـﺦ ﮔﻮﻳـﺪ‪ .‬ﭼﻴـﺰى ﻛـﻪ اﻧﺠـﺎﻣﺶ ﺑـﺪون‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ زﻳﺎد دﺷﻮار اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﺷﻨﻴﺪن ﭼﻴﺰى ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ در ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮاﻓﻘﺖزا ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎى ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﻧﻘﻄـﻪ‬ ‫ﺷﺮوﻋﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻔﺎﻫﻢ‪.‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪321 /‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺨﻨﺮان ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻳﺎ ﺷﻨﻮﻧﺪه؟ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﺎ دﻳﮕﺮى ﻧﻴﺰ در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻗﻄﻊ ﺗﻮﺟﻪ‪ ،‬در رؤﻳﺎ ﻓﺮورﻓﺘﻦ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻲﺣﻮﺻﻠﮕﻲ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﻗﻄﻊ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ‪ .‬وﺟﻮد‬ ‫ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻨﻬﺎ ﻧﺸﺎن آن اﺳﺖ ﻛﻪ ذﻫﻦ در ﺟﺎى دﻳﮕﺮ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ‪ ،‬ﺑﺨـﺸﻰ از ذﻫـﻦ‬ ‫ﻣﺘﻮﺟﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﺪا ﻛﻰ ﻗﻄﻊ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ آن را ﻋﻼﻣﺖ ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﺪاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ از ﻋﻼﺋﻢ اﻳﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻂ ﺧﻄﻰ ﻛﺮدن ﻛﺎﻏﺬ ﺟﻠﻮﻳﺶ ﻳﺎ‬ ‫ﻋﻜﺲ ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎﻧﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺮدن ذﻫﻨﻰ ﻳﺎ واﻗﻌـﻰ ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎم ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬ﺧـﻮد را ﺑـﻪ ﮔـﻮش دادن‬ ‫ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻼﺋﻢ ﮔﻮش ﻧﺪادن را در ﺧﻮد ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ‪ .‬ﮔﺎم دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺳﺨﻨﺎن ﺧﻮد را ﺗﻤﺎم ﻛﺮد‪ ،‬ﺑﺎزﺧﻮرد ﺻﺤﻴﺢ اراﺋـﻪ دﻫـﻴﻢ‪ .‬اراﺋـﺔ‬ ‫ﺑﺎزﺧﻮرد درﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺘﻮاى ﭘﻴﺎم ﮔﻮش ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫دو ﻣﺎﻧﻊ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ از ﺑﻪ ﻛـﺎر ﺑـﺮدن ﻛﻠﻤـﺎت ﻓﻨـﻰ ﻳـﺎ اﺻـﻄﻼﺣﺎت ﺧـﺎص‬ ‫ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﭼﻪ در ارﺳﺎل ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﺑﺎزﺧﻮرد اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻣﺨﺎﻃـﺐ آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﻣﻲﻓﻬﻤﺪ‪ .‬ﭘﺲ از ارﺳﺎل ﻳﻚ ﭘﻴﺎم‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺑﺎزﺧﻮرد از ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻛﻤﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ اﻃﻤﻴﻨـﺎن ﻳـﺎﺑﻴﻢ‬ ‫ﻣﻌﻨﻰ ﭘﻴﺎم و ﺗﻌﺒﻴﺮى ﻛﻪ از آن ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻰ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﺰدﻳـﻚ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔـﺰ ﻧﺒﺎﻳـﺪ از‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻮاﺳﺘﻦ در ﻣﻮرد ﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرت‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﭘﻴﺎم اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻰ ﻛﻨـﻴﻢ ــ ﺑﺨـﺼﻮص در‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻛﺎرى‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ از ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﻳﻰ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔـﻰ‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ ﻗﻄﻊ ﮔﺮدد و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺟﺪى ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺧﻮد را ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪:‬‬ ‫● ﺑﺎ ﻛﺪام ﺷﻴﻮه ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬ ‫● ﺑﺎ ﻛﺪام ﺷﻴﻮه ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﻛﻤﺘﺮ راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬ ‫و ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ‪:‬‬ ‫● ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪىﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬ ‫● ﺿﻌﻒﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﺔ ﻛﻠﻴﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان‪ :‬ﻳﻜﻰ از ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻴﻮه ارﺗﺒﺎط ﻣﻄﻠﻮب ﻧﺰد ﻣﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد ﺷﺨﺼﻴﺖ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬ ‫ﻣﺜﺎل ﺑﺮونﮔﺮا ﺑﻮدن ﻳﺎ درونﮔﺮا ﺑﻮدن( ﻣﺎﺳﺖ‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺪ در اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻰ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎ را از اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ارﺗﺒﺎطﮔﻴﺮي ﻣﻨﺰﺟﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﻣﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 322‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺴﻰ از ﻧﻈﺮ ﺟﺴﻤﻰ دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﺷـﻨﻮاﻳﻰ اﺳـﺖ ﺑﺎﻳـﺪ اﻳـﻦ را‬ ‫اﻋﻼم ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺨﺼﻰ داراى ﻧﻘﺺ ﺷﻨﻮاﻳﻰ اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺧﻮد را ﺑﺎ او ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻛﻤﻚ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻄـﻮر‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬ ‫ﺻﺪاى ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻃﻮرى ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺷﻨﻴﺪه ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ وى اﺟﺎزه داد ﻛﻪ اﻳﻦ را ﺑﺪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﻳﻦ‬ ‫ﻛﺎر را در ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ و در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى رﺳﻤﻲﺗﺮ ﻧﻪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از دﺳﺖ دادن‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺎراﺿﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺸﺘﺮيﻣﺪار و ﺧﺪﻣﺖﻣﺪار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ راﺿﻰ ﻛﺮدن ﻛﺎﻣﻞ ﺗﻚﺗﻚ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن در‬ ‫ﻫﻤﺔ ﻣﻮارد ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻧﺎﭼﺎر ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﻧﺎﺧﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎراﺿـﻲ‪ ،‬و ﮔـﺎه ﻫـﻢ ﻋـﺼﺒﺎﻧﻰ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﻓﺮاد ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﺎص ارﺗﺒﺎﻃﻲ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه ﮔﻮش دادن دﻗﻴـﻖ و ﻫﻤـﺮاه ﺑـﺎ ﺗﺄﻣـﻞ را‬ ‫ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻣﺸﻜﻞدار وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻫﺮازﮔﺎﻫﻰ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را اداره ﻛـﺮد‪:‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻧﺎراﺣﺖ‪ ،‬ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬و اﺧﻼلﮔﺮ‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻛﻪ راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮى ﺣﻴﺮان ﻳﺎ آزرده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺮرات را درك ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬و ﺑﺎ آﻧﻬـﺎ ﻛـﻪ در دو ﺳـﻄﺢ‬ ‫ﺖ ﺷﺮوعِ ﻛﺎر ﮔﻮش دادن دﻗﻴﻖ اﺳﺖ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮاﺳﺘﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻘﻄﺔ درﺳ ‪‬‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻰﻛﻨﺪ‪” :‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﮕﻮ “‪”،‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﭼﻜﺎر ﻛﺮدهاﻳﺪ؟“‪” ،‬درﺳـﺖ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﻧـﺸﺪم‪ ،‬ﻟﻄﻔـﺎً‬ ‫راﺟﻊ ﺑﻪ ]ﻓﻼن ﻣﻮﺿﻮع[ ﻫﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﺪه“ ﺑﺎ ﺗﻜﺮار ﻣﺠﺪد ﻧﻈﺮات ﻃـﺮف ﮔﻔﺘﮕـﻮ‪ ،‬ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﻴﻢ‬ ‫دارﻳﻢ ﺑﻪ او ﮔﻮش ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد‪ .‬درﺳﺖ ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ را ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻨﻴﺪ ”ﻛﺎش ﻣﻰﺗﻮاﻧﺴﺘﻢ ﻛﺎري ﺑﺮاﻳﺖ ﺑﻜﻨﻢ“؛ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻴﺎﺳﺖ‬ ‫و ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ آن ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮد ﺗﻮﺿﻴﺢ وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮى از ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ‬ ‫ﺷﺪن ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬و ﻳﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ درﺳﺖ اﺳﺖ؛ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه داد ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع‪/‬ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻴﻦ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه و ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻄﺢ دوم‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬دﺷـﻮارﺗﺮ اﻣـﺎ ﻛﻤﺘـﺮ راﻳـﺞ اﺳـﺖ و ﻳـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ در ﻳﻜﻰ از ﺳﻪ ﮔﺮوه از ﻋﺼﺒﻴﺖ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ :‬ﺧﻮددار‪ ،‬ﻣﻌﺘﺮض‪ ،‬و ﺑﻲﻛﻨﺘﺮل‪.‬‬ ‫ﮔﺎه ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪهاى ﻛﻪ ﺳﺮدرﮔﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰآﻳﺪ در واﻗﻊ ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد را ﻛﻨﺘـﺮل‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪323 /‬‬

‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﺷﺎﻛﻰ و ﮔﻠﻪﻣﻨﺪ را ﻧﻴﺰ ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ ﺑـﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﺧـﻮد‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل دارد و ﺑﺎ او ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻳﻦ ﻓﺮض رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ ﭼﻨـﻴﻦ ﻓﺮﺿـﻲ‪ ،‬اﮔـﺮ ﮔـﺎمﻫـﺎى ﺑﻌـﺪ را درﺳـﺖ‬ ‫ﺑﺮدارﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را در ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﮔﺎم ﺳﻮم ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى اﻓـﺮادى اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﮔﺎمﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫● ﺑﺎزﮔﻮﻳﻰ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه؛‬ ‫● ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎ اﺣﺘﺮام روﺑﻪرو ﺷﺪن و ﻧﮕﺮاﻧﻰ او را ﻣﻬﻢ داﻧﺴﺘﻦ؛‬ ‫ﻼ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را‬ ‫● ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﻛﺎﻣ ً‬ ‫در ﻗﺒﺎل ﻣﺸﻜﻞ او ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﺎ‪:‬‬ ‫● ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎى ﻣﻤﻜﻦ ﻫﺮ اﻗﺪاﻣﻰ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻣﻮﺿـﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﻮاﻓـﻖ‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺮاى او ﺑﻪ روﺷﻨﻰ و ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺳﺨﻦ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ را ﺑﺎزﮔﻮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬از ﻛﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ؛ ﻧﻈﺮات‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﻃﻮﻃﻰوار و ﻛﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﻛﻠﻤﻪ ﺗﻜﺮار ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﻬﻢ در ﺑﺎزﮔﻮﻳﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ از‬ ‫زﺑﺎن ﺣﺮﻓﻪاى و ﺳﺨﻦ ﺑﺎ ﺗﺤﻜﻢ‪ ،‬ﻳﺎ از ﻛﻠﻤﺎت ﺧﻴﻠﻰ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺑﺪﻓﻬﻤﻰ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎزﮔﻮﻳ ِ‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ دارﻳﺪ ﺳﻌﻰ ﻣﻰﻛﻨﻴﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ او را ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻰ از ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻃﻮﻃﻰوار ﻋﺒﺎرات ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﻮﻋﻰ ﺗﻤﺴﺨﺮ و اﺳﺘﻬﺰاﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻣﻘـﺎم‬ ‫ﻣﺎﻓﻮق و ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را زﻳﺮدﺳﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ وﺧﺎﻣﺖ وﺿﻊ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از واژﮔـﺎن‬ ‫ﻓﻨﻰ و اﺻﻄﻼﺣﺎت و ﻛﻠﻤﺎت ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺑﺮﻧﺠﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ آﻣﺪ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه اﺣﺴﺎس اﺣﺘﺮام ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕـﺮ در ﻧـﺸﺎن دادن‬ ‫اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ اﺣﺴﺎﺳﺎت او را درك ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ او اﺣﺘﺮام ﻣﻲﮔﺬارﻳـﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﺮﭼﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ ﻛـﺎر‬ ‫اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﺶ اﺣﺘﺮام ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻴﺪ و ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ راهﺣﻞ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺸﻲ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪة ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ و ﻧﺎراﺿﻰ ﺗﻨﻬﺎ از زاوﻳﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫـﺎي آن ﻳـﺎ ﻣﻮﺿـﻮع‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ او ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ و در ﻣﻮرد ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﻣﻜﺎن اﻗﺪام ﻓﻮرى ﺑﻪ او ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴـﺪ‪ .‬ﺗﻮﺿـﻴﺤﺎت‬ ‫را ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﻮم ﺷﺨﺺ ادا ﻛﻨﻴﺪ؛ اﮔﺮ ﻃﻮرى ﺑﻪﻧﻈﺮ آﻳﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻰ در واﻗﻊ ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ‬

‫‪ / 324‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﺴﺌﻮل اﻣﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ اﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎن دادن‬ ‫ﻣﻮﺿﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را روﺷﻦ و ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آﻳﺪ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ دارد ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧﻼﺻـﻪاى از‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎى اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ ﭘﺎﻓﺸﺎرى ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﺑﺮ ﺧﻮاﺳﺘﻪاش ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮاﻇﺐ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻤﺮاه ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﭼﻪ ﭼﻴﺰى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رخ دﻫﺪ ﻳـﺎ رخ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬ﺑﺎ اﻟﺘﻴﻤﺎﺗﻮم دادن ﺧﻴﻠﻰ ﺗﻔﺎوت دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛـﻪ درﺑـﺎرة‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد ﺑﺎ آﮔﺎﻫﻰ از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﻴﺎن اﻳﻦ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪة اﻋﺘﻤﺎد ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺎم ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه را از آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻋﺼﺒﺎﻧﻲﺗﺮ ﺳﺎزد‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دادن ﺗﻮﺟـﻪ و اﺣﺘـﺮام ﺑـﻪ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻰ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى‬ ‫ﻋﺎﻗﻼﻧﺔ ﺷﺨﺺ در اﻛﺜﺮ اوﻗﺎت ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه آﺷﻜﺎرا ﻋـﺼﺒﺎﻧﻰ اﺳـﺖ‪ ،‬روش ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻰ ﺑـﻪ وى اﻧـﺪﻛﻰ ﺗﻔـﺎوت‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر را ﺑﺎ ﺑﻴﺎن درك ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه ﺷـﺮوع ﻛﻨﻴـﺪ و ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪهاى ﻛـﻪ‬ ‫ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ او را ﺑﺎزﮔﻮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫـﺪف آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ ﻋـﺼﺒﺎﻧﻴﺖ و‬ ‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را درك ﻛﺮده و ﺑﻪ آن اﻋﺘﺒﺎر داده ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ در ﺗـﺸﺨﻴﺺ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﻗﺎﻃﻊ ﺑﺎﺷﻴﺪ؛ ﺑﺎزﮔﻮﻳﻰ و ﻧﻘﻞ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻋﺒﺎرات ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻰدﻫـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻰﮔﺬارد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑـﺮ رﻓﺘـﺎر و‬ ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ ﺧﻮدﺗﺎن‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ از روى او را ﺑﺮدارﻳﺪ‪ .‬اﺷﺎره ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺑﻪ ﺟﺎى اﺷﺎره ﺑـﻪ ﻓـﺮد ﻛﻨﻨـﺪة آن‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺣﺎﻟﺖ دﻓﺎﻋﻰ ﻛﻤﺘﺮى ﻣﻲدﻫﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ رﻓﺘﺎر آﺳﺎنﺗﺮ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻛـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻴﺪ‪ ،‬از ﻛﻠﻲﮔﻮﻳﻰ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺷﺨﺼﻲﻛﺮدن اﺛﺮات ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﺟﺎى‬ ‫ﻛﻤﻰ ﺑﺮاى ﻣﺠﺎدﻟﻪ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص اﮔﺮ ﻗﺒﻼً ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ او ﻣﻮﺟﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﺟﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ دادن ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬و ﺑﻴﺎن اﻳﻨﻜﻪ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺛﺮ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﺮ ﻣﺪار اﺻﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ و راهﺣﻞﻫﺎى آن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻄـﺮح ﻛـﺮدن‬ ‫ﺳﺌﻮاﻻت ﺧﺎص درﺑﺎرة ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع و اﺟﺎزة ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ او‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺤـﺪود ﺷـﺪن‬ ‫داﻣﻨﺔ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ راهﺣﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺳﻮم ﺷﺨﺺ ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﺨﻞ و ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺎزه دﻫﻴﻢ اﺣـﺴﺎﺳﺎت ﺧـﻮد را ﺗﺨﻠﻴـﻪ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨـﺪ ﮔـﻮش دادن ﺑـﻪ داد و ﻓﺮﻳـﺎد‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪325 /‬‬

‫ﻟﺬتﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﺟﺎزه دادن ﺑﻪ ﻓﺮد ﻛﻪ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻛﻨـﺎر‬ ‫آﻣﺪن ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺣﺮف ﺧﻮد‬ ‫را ﻧﺰده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ ﭼﻴﺰى ﺑﺸﻨﻮد‪ .‬ﺻﺒﻮر ﺑﻮدن و ﮔﻮش دادن و ﭘﻰ ﺑﺮدن ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫دﺷﻮار اﺳﺖ اﻣﺎ در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻓﺮد ﻓﺮو ﻧﺸﺴﺖ )ﻳﻜﻰ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎى آن ﺗﻜﺮار ﻛﺮدن ﺣﺮﻓﻬـﺎﻳﺶ اﺳـﺖ(‬ ‫ﻣﻰﺗﻮان ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ اﺑﺮاز ﺷـﺪه ﮔﻔﺘـﻴﻢ‪ ،‬دﻧﺒـﺎل ﻛـﺮد‪ .‬ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﻣﻔـﺼﻞ ﻳـﺎ‬ ‫ﻋﺬرﺧﻮاﻫﻰ ﺿﺮورت ﻧﺪارد ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺤﺮزى در ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻏﺎﻟﺐ اوﻗـﺎت‬ ‫در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﺷـﻮد‪” .‬رﻓﺘـﺎر ﺷـﻤﺎ ﺑـﺮاى ﻛـﺎر ﻣـﺎ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞآﻓﺮﻳﻦ اﺳﺖ )و ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﻛﺴﺎن دﻳﮕﺮ(‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺲ ﻧﻜﻨﻲ‪ ،‬ﺣﺮاﺳﺖ را ﺻﺪا ﻣﻰزﻧﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﻠـﻴﺲ‬ ‫ﺧﺒﺮ ﻣﻰدﻫﻴﻢ“‪ .‬ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ ﻋﺒﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻰ ﻏﻴﺮاﺣﺴﺎﺳﻰ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺒـﺎرت ﺣـﺪود را‬ ‫روﺷﻦ ﻛﺮده و ﺗﺒﻌﺎت را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را آزاد ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺧﻮد ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴـﺮد ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﻜﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬در رﻓﺘﺎر ﺑﺎ ﻓﺮد ﻧﺎراﺿﻲ‪:‬‬ ‫● اﺑﺘﺪا ﮔﻮش ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳﺮﻧﺦﻫﺎى ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ ﺑﺮاى ﺣﺎﻟﺖ اﺣﺴﺎﺳﻰ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫● ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻓﺮد را ﺑﺎزﮔﻮ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﺿﻮع روﺷﻦ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫● اﮔﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺎﻟﺖ ﻏﻴﺮﻫﻴﺠﺎنزده ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻓﺮد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﻌﻰ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه را آرام ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ ﺻـﺮﻓﺎً‬ ‫آراﻣﺶ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ راهﺣﻠﻰ ﭘﻴﺪا ﺷﻮد‪.‬‬ ‫● ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻰ داﺷﺘﻦ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻤﻜﻰ ﻧﻤﻰﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫● ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﭘﻰ آﻣﺪﻫﺎ را از زﺑﺎن ﻣﺆﺳﺴﻪ و ﻧﻪ از ﻗﻮل ﺧـﻮد ﺑـﻪ روﺷـﻨﻰ ﺑﻴـﺎن ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬و در‬ ‫ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻛـﺪام ﮔﺰﻳﻨـﻪ را اﻧﺘﺨـﺎب‬ ‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫در زﻳﺮ ﻣﺜﺎلﻫﺎﻳﻰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﻧﺎراﺣﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﺮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻛﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﮕﺮدﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫* ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ اﻣﺎﻧﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ 15 .‬دﻗﻴﻘﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺑﺴﺘﻦ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺎدر ﻳﻜﻰ از داﻧﺶآﻣﻮزان ﺳﺮ ﻣﻰرﺳﺪ‪ ،‬و ﺷﻤﺎ‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬زن ﻣﺼﻤﻢ و ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﻧﺎراﺣﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰرﺳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺳﺌﻮال ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﭘﺴﺮش ﻫﻨﻮز ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫‪ 100‬دﻻر ﺟﺮﻳﻤﺔ ﻛﺘﺎبﻫﺎي ﮔﻤﺸﺪه را ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﭘﻴﺶ ﭘﻮل را ﻓﺮﺳـﺘﺎده اﺳـﺖ‪ .‬در ﻋـﺼﺒﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﻮدن او ﻫﻴﭻ ﺗﺮدﻳﺪى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬از ﺷﻤﺎ ﻣﻰﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ وﺿﻊ را ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎﻻ ﺑﺮاﻳﺶ روﺷﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ / 326‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫*‬

‫ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺮﺟﻊ دارﻳﺪ ﺑﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﻰ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻣﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬دو داﻧﺸﺠﻮى دﻳﮕﺮ در اﻧﺘﻈﺎر ﻛﻤﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻠﻔﻦ زﻧﮓ‬ ‫ﻣﻰزﻧﺪ‪ .‬ﮔﻮﺷﻰ را ﻛﻪ ﺑﺮﻣﻲدارﻳﺪ‪ ،‬ﺻﺪاى ﻣﻨﺸﻰ رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه را ﻣﻰﺷﻨﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛـﻪ رﺋـﻴﺲ داﻧـﺸﮕﺎه‬ ‫ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﻓﻼن اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮاى ﺟﻠﺴﻪاى ﻻزم دارد‪) .‬آﻳﺎ اﮔﺮ رﺋﻴﺲ داﻧﺸﮕﺎه ﭘﺸﺖ ﺧﻂ ﺑﻮد ﻃﻮر دﻳﮕﺮى ﺟـﻮاب‬ ‫ﻣﻰدادﻳﺪ؟(‬ ‫ﻳﻚ داﻧﺸﺠﻮى ﺧﺎرﺟﻰ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﺎره وﻗﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺷﻤﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬از ادارة ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ‬ ‫ﺗﻠﻔﻦ ﻣﻲزﻧﻨﺪ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻃﻼع ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ وى وﻳﺰاى ﻛﺎر ﻧﺪارد و ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻰ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﺮاى وى ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻰدﻫﻴﺪ‪ ،‬او ﺳﺮ ﺧﻮد را ﻣﻰﺟﻨﺒﺎﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻮﻳﻰ درك ﻣﻰﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔـﺮ ﺑﭙﺮﺳـﺪ ﭼـﺮا‪،‬‬ ‫روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وﺿﻊ را ﻧﻤﻰﻓﻬﻤﺪ‪.‬‬ ‫دارﻳﺪ روى ﻣﺘﻦ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ اﺳﺖ اﻣﺮوز ﻗﺒﻞ از ﺗﺮك ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﻛﺎر را ﺗﻤﺎم ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ از دوﺳﺘﺎن ﺷﻤﺎ وارد دﻓﺘﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻰﺷـﻮد و ﺷـﺮوع ﻣـﻰﻛﻨـﺪ ﺑـﻪ ﮔﻼﻳـﻪ از ﺑﺨـﺶ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ وى ﻣﻰﮔﻮﻳﻴﺪ اﻻن ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻫﺴﺘﻴﺪ و ﻧﻤﻰﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﺻـﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻰﺧﻨـﺪد‬ ‫ﻣﻰﮔﻮﻳﺪ »ﻣﮕﺮ ﻫﻤﺔ ﻣﺎ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ؟« و ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻰدﻫﺪ‪.‬‬ ‫در دﻓﺘﺮ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻠﻔﻦ زﻧﮓ ﻣﻲزﻧﺪ و ﺗﻤﺎسﮔﻴﺮﻧﺪه ﺧﻮد را ﻳﻜﻰ از ﺣﺎﻣﻴـﺎن ﻣـﺎﻟﻰ ﻋﻤـﺪة داﻧـﺸﮕﺎه ﻣﻌﺮﻓـﻲ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم وى آﺷﻨﺎﻳﻴﺪ‪ .‬او ﭼﻨﺪ روز ﭘـﻴﺶ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑـﻮد و ﭘـﺲ از اﻳﻨﻜـﻪ ﺑـﺎ ﺑﺨـﺶ ﻧـﺴﺒﺘﺎً ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢآوري ﻣﻮاد آﺷﻨﺎ ﺷﺪ‪ ،‬دو ﻧﻮار وﻳﺪﺋﻮ اﻣﺎﻧﺖ ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬وى ﻣـﻲﮔﻮﻳـﺪ از اﻳﻨﻜـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣـﻮاد ﭘﻮرﻧﻮﮔﺮاﻓﻴـﻚ‬ ‫ﻣﻲﺧﺮد ﺗﻜﺎن ﺧﻮرده اﺳﺖ‪) .‬ﻓﻴﻠﻢﻫﺎ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از ﻣﺴﻴﺢ ﺳﻮﭘﺮ ﺳﺘﺎره و آﺧﺮﻳﻦ وﺳﻮﺳﺔ ﻣﺴﻴﺢ(‪ .‬ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻴﻠﻢ ﺧﻮد ﭼﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ اﻳﻦ ﻓﻴﻠﻢﻫﺎ ﺑﺮاى ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﺗﻬﻴﻪ‬ ‫ﺷﺪهاﻧﺪ ﻳﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎي او اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ آن ﻓﻴﻠﻢﻫﺎ را‬ ‫از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﺎرج ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﺧﻮد را از داﻧﺸﮕﺎه ﻗﻄﻊ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻫﻤﻪ ﻣﻰداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺸﻤﮕﻴﻦ ﻧﻪ راﺣﺖ اﺳﺖ و ﻧﻪ آﺳﺎن‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎرى اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮد‪ ،‬و در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن‪ ،‬در ﺧﺼﻮص آن آﻣﻮزش دﻳـﺪ‪ .‬ﺗﻤـﺮﻳﻦ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎى ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺗﻌﺎرض‪ 1‬در ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨـﺶ ﺧـﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻰ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬ ‫داﻧﺴﺘﻦ و ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮدن ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻌﺎرض دو ﭼﻴﺰ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻧﻮﺑﺖ ﻛﺎري‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺗﻌﺪادﺷﺎن در ﻫﺮ ﻧﻮﺑﺖ اﻧﺪك اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺶ از دﻳﮕﺮان در اﻳﻦ ﻣﻮارد آﻣـﻮزش ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺴﺌﻠﻪاى ﭘﺪﻳﺪ آﻳﺪ‪ ،‬ﻛﺴﻰ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎى آﻧﻬﺎ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﮔﺮ در ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰﻣﺎن در ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه آﻧﻬﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺮدﻳﺪ‬ ‫دارﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺸﺎر ﻛﺎر ﺑﺮ ﻣﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻛﺎر ﺑـﺎ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ و ﺧـﺪﻣﺎت ﻣـﺎ‬ ‫ﻓﺸﺎرﻫﺎى ﺧﺎص ﺧﻮد را ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﺗﻨﺶﻫﺎ و ﻓﺸﺎرﻫﺎ را ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻘﺪر‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻳﻢ ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻣﺮاﺟﻌﺎن را رﻓﻊ ﻛﻨﻴﻢ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺣﻞ ﺗﻌﺎرض ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬

‫‪1. Conflict Management‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪327 /‬‬

‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻬﺖ‪ ،‬و ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ارﺗﺒﺎﻃﻲ‬ ‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ در ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻴﻦ و در ﻋﺮض ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺟﺮﻳﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﺖ ارﺗﺒـﺎط‬ ‫رو ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺗﺪﺑﻴﺮ و دﻳﭙﻠﻤﺎﺳﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬در ﻣﻮارد ﺣﺴﺎس‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬ ‫ﺑﺎ اﻗﺪام ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ ﺣﻀﻮرى )و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت و ﻣﺪارك ﻣﻌﺘﺒﺮ( ﺑﺤﺚ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻴﻦ واﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫و آﻣﺎر و ﻧﻈﺮ ﻓﺮق ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻄﻴﻊ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻧﻪ ﺑﺪاﺧﻼق‪.‬‬ ‫در ارﺗﺒﺎﻃﺎت رو ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬دﻳﭙﻠﻤﺎﺳﻰ و ﺗﺪﺑﻴﺮ ﺟـﺎى ﺧـﻮد را دارﻧـﺪ‪ .‬از ﺑـﻲدﻗﺘـﻰ در ﺑﺮﻗـﺮارى‬ ‫ارﺗﺒﺎط دورى ﻛﻨﻴﺪ زﻳﺮا ﺑﻲﺣﺮﻣﺘﻲ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ درﻳﺎﻓﺖﻛﻨﻨﺪة ﭘﻴﺎم ﻣـﻲرﺳـﺎﻧﺪ‪ .‬دﻳـﺪه ﺷـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎى ﻧﺴﻨﺠﻴﺪه و ﺻﺤﺒﺖﻫﺎي ﻧﺎﺷﻴﺎﻧﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﺑﺴﺘﻦ ﻗﺮاردادﻫﺎى دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﻰ‪ ،‬ﻛﺎر را ﺑﻪ‬ ‫اﻋﺘﺼﺎﺑﺎت ﻛﺸﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪﺟﺎى اﻳﻨﻜﻪ اﺟـﺎزه دﻫـﺪ‬ ‫ﺗﺼﻮرات ﻛﺎرﮔﺮان ﺟﺎى ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت او را ﭘﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻓﻮق ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﻨﺪ ﺳـﺌﻮاﻻت ﺧـﻮد را ﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻨـﺪ و ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ از ﭼﻨﻴﻦ راهﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻔﻬﻤﺪ ارﺗﺒﺎط اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ‪ ،‬و‬ ‫اﮔﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻨﻴﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﻰ را در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ در‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪاش ﻗﺪرداﻧﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ و وﻓﺎدارى ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻛﻪ وﻇﻴﻔﺔ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى و دﺳﺘﻮردﻫﻰ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬اﻳﻦ وﻇﻴﻔـﻪ‬ ‫ﻓﻘﻂ اﻧﺪﻛﻰ از وﻗﺘﻰ را ﻛﻪ ﺻﺮف ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪،‬‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت زﻳﺎدى ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻜﺎران ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ ﺗﺎ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ارﺗﺒﺎﻃﺎت در ﻳﻚ ﻣﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬ ‫ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﭼﺎرﭼﻮب ﺳﺎﺧﺘﺎر رﺳﻤﻰ ﺻـﻮرت ﻣـﻰﮔﻴـﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﻏﻴﺮرﺳـﻤﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫)ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻴﻦ ﻫﻢرﺗﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬دوﺳﺘﺎن‪ ،‬و ﻏﻴﺮه( را ﻧﻴﺰ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﺔ اﻳﻨﻬﺎ در ﻧﻮﺳﺎن داﺋﻢ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و‬ ‫ﺧﻼف اﻳﻦ ﺗﺼﻮر را ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ارﺗﺒﺎﻃﺎت درون ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﻓﻘﻰ و ﻳﺎ رو ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ‪ ،‬ﻳﺎ رﻓﻊ ﻧﻴﺎز ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻰ در راﺑﻄـﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﻋﻼﻳﻖ ﺷﺨﺼﻰ ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺮدم ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻛـﻪ در‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺧﻮدﺷﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻻزم اﺳـﺖ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﮔﺎه وﻗﺖ را ﺑﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺑﮕﺬراﻧﻨﺪ‪ .‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫رواﺑﻂ ﻓﺮدى ﻣﻴﺎن ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬و ﻣﻴﺰاﻧﻰ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﻫـﺮ ﻳـﻚ از زﻳﺮدﺳـﺘﺎن از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت روﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ / 328‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺻﺎدق و ﺻﻤﻴﻤﻰ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ اول ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳـﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎم ﺑﺮﻗـﺮارى ارﺗﺒـﺎط‬ ‫ﻧﮕﺮان ﻋﺼﺒﻴﺖ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻋﺼﺒﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻰ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻣﺘﺎﻧﺖ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ‬ ‫ﺣﻖ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺧﻮد ﺑﺮاى ﻣﺤﺘﺮم ﻣﺎﻧﺪن و ﺣﻔﻆ ﻛﺮاﻣﺖ او و ﻧﻴﺰ ﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻋﻴﻨﻰ اﺣﺘﺮام ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ارﺗﺒﺎط اﺛﺮﺑﺨﺶ و روﺷﻦ در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧـﻮآورى و‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎرى ﻓﻌﺎل و ﻛﻮﺷﺶﻫﺎى ﺗﻤﺎم ﻃﺮفﻫـﺎى ذﻳﻨﻔـﻊ ﺑـﺴﺘﮕﻰ‬ ‫دارد‪ .‬اﻧﻔﻌﺎل ﻣﻮﺟﺐ ﻗﻄﻊ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﻮءﺗﻔﺎﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ وﺟﻮد ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر‬ ‫را ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬روﺣﻴﻪ ﻫﺎ را ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲﺑﺮد‪ ،‬و ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﺸﻮد ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ‪ ،‬روﺷﻦ‪ ،‬و ﻗﺎﺑﻞ اداﻣﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد اﻃﻼﻋﺎت زاﺋﺪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺷﻜﻞﻫﺎى اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻰ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻚﺗﻚ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن را ﺑﻪ زﺣﻤﺖ اﻓﻜﻨﺪ و ﻣﺎﻧﻊ از ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻃﺎﻟﺐ ارﺗﺒﺎط اﺛﺮﺑﺨﺶ و روﺷﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻨﺞ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ را ﺑﻪ ﺧـﺎﻃﺮ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬ ‫● ﺑﺪان درﺑﺎرة ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﻲ‪.‬‬ ‫● ﺑﺪان ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﻻزم اﺳﺖ ﭼﻪ ﭼﻴﺰى را ﺑﺪاﻧﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﺪان ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﺑﺎﻳﺪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫● ﺑﺪان ﻛﻪ ﭘﻴﺎمﻫﺎ را ﭼﻪ زﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻔﺮﺳﺘﻰ‪.‬‬ ‫● ﺑﺪان ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻮش ﻛﻨﻰ و ﺑﺨﻮاﻧﻰ‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش‬

‫∗‬

‫»ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﻮق ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب در آﻳﻨﺪه اﺳﺖ«‬ ‫ﻛﻨﺖ ﺑﻼﻧﭽﺎرد‬

‫‪1‬‬

‫»روﺣﻴﻪ ﺗﻮ ﺧﻮاه ﻧﺎﺧﻮاه دﻳﮕﺮان را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻳﻜﻰ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜـﺮد را داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ و آن را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺗـﻀﻤﻴﻨﻲ ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﻣﻌﻨـﻰ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﻗﺒـﻞ از‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻫﻴﭻ راﻫﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺎزده ﻓﺮد را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد؛ ﺣﺘﻲ ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﭼﻨﺪ ﺳـﺎل‬ ‫در ﻳﻚ ﭘﺴﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب ﻧﺸﺎن داد‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ آن را اداﻣﻪ دﻫـﺪ‪ .‬در ﻓـﺼﻞ‬ ‫اول اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻣﺘﻌﺪدﻧﺪ‪ :‬ﺑﺮﺧـﻲ ﺑـﻪ ﻧـﻮع ﻛـﺎر ﺑﺮﻣـﻲﮔـﺮدد‪،‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺪﻳﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺟﻮ‪ ‬و ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد را از ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد از ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﺸﺎن دادن راه دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ آن‪ ،‬ﮔﺎﻣﻰ ﺑﻪ ﺳﻮي اﻓـﺰاﻳﺶ اﻧﮕﻴـﺰش اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻧﮕﺎه ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاى ﺿﺎﻳﻊ ﻛﺮدن اﻧﮕﻴﺰه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺤﺴﻦ ﺣﺎج زﻳﻦ اﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﺪارك ﻋﻠﻤﻲ ﻛﺸﺎورزي‪ .‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬ ‫‪[email protected]‬‬ ‫‪1. Kenneth Blanchard.‬‬

‫‪ / 330‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺟـﺎن ﺷـﺮﻣﺮ ﻫـﻮرن ﻓﺮﻣـﻮﻟﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ :‬ﺗﻮاﻧــﺎﻳﻲ × ﺣﻤــﺎﻳﺖ × ﻛﻮﺷـﺶ= ﻋﻤﻠﻜــﺮد‬ ‫)‪ .(Shermerhorn, 1984:327‬ﻓﺮﻣﻮل او روﺷﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺣﺎﺻﻞ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﻓﺮﻣﻮل او ﺣﻤﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﻦ دو ﻋﻨﺼﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﻛﻮﺷﺶ ﻗﺮار دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻻزم و ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺗـﻼش‪ ،‬در ﺻـﻮرﺗﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن از او ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫اﮔﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﻬﺎرت ﻳﺎ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺗﻼش ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺣﻤﺎﻳـﺖﻫـﺎي دﻧﻴـﺎ ﻧﻴـﺰ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺪ در او‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻄﻠﻮب اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻧـﻪ ﻳـﻚ ﺑﺤـﺚ اﻧﺘﺰاﻋـﻲ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ در ﻓﺼﻞ دوم ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺨﺖ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺪل ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮروﻛﺮاﺗﻴﻚ ﻣﺎﻛﺲ وﺑﺮ ﺟﻮر در ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺑﻮروﻛﺮاﺳـﻰ‪ ،‬ﺗﻜﻴـﺔ آن‬ ‫ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ‪ ،‬آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻣﻘﺮرات اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻼﻣﺖ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ادارى ﺑﺮاي اﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻓﺮﺻـﺘﻲ ﺑـﺎﻗﻲ ﻧﻤـﻲﮔـﺬارد‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﻏﻠﺐ اﺣﺴﺎس و ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ زﻳﺮدﺳﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰي اﺗﻔـﺎق ﺑﻴﻔﺘـﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮ ًﻻ روﺣﻴـﻪ ﺿـﻌﻴﻒ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر اﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺷﻮد و ﺗﺪﺑﻴﺮي ﺑﻪ ﻛـﺎر زﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫اول ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻲﺷﻮد ﭼﻮن ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارد دﺳﺖ ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ؟‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﺑﻪ ﻛﺎرﺷـﺎن ﻋﻼﻗـﻪ ﻧﺪارﻧـﺪ )ﻳـﺎ ﺣﺘـﻲ از آن ﺑﻴﺰارﻧـﺪ(‪ .‬در ﻃـﻮل ﺳـﻲ ﺳـﺎل ﮔﺬﺷـﺘﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻮاﻣﻠﻲ را ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰﻧﺪ و او را از ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺧـﻮد‬ ‫راﺿﻲ ﻧﮕﻪ ﻣﻲدارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﻮز ﭘﺎﺳﺦ واﺣﺪ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﺌﻮال وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎرﻣﻨـﺪ را‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ و ﻣـﺸﻜﻠﻲ در زﻣﻴﻨـﻪ رواﺑـﻂ اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬آرا و‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاواﻧﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ اﻧﮕﻴﺰة ﻛﺎرﻣﻨـﺪان را اﻓـﺰود و‬ ‫ﻣﻨﺸﺄ رﺿﺎﻳﺖ و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ و ﻧﻈﺮﻳـﻪﻫـﺎ در‬ ‫اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ را در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮرﺳﻰ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ اﺻـﻠﻲ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ :‬ﻣﺤﺘـﻮاﻳﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪي و ﺗﻘـﻮﻳﺘﻲ‪.1‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را از ﻧﻈﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎﺷﺎن ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫و ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪) .‬ﺑﻪ ﺑﺤﺜﻲ ﻛﻪ در اداﻣﻪ در ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻣﻲآﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ(‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﻪﻫـﺎي ﻓﺮاﻳﻨـﺪي ﺑـﻪ ﻣـﺎ‬ ‫‪1. Content, Process, Reinforcement‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪331 /‬‬

‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﻣﻮرد ﭘﺎداشﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و از آن ﭼـﻪ ﺑﺮداﺷـﺘﻲ دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺘﻲ رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي رﻓﺘﺎر ﺑﺮآﻣـﺪه‬ ‫از ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر را ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ و ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬از ﻫﺮ ﻳﻚ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻬﺮه ﺑﺮد‪ ،‬در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫آﮔﺎه ﺑﻮد ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ در ﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰش اﻟﺰاﻣﺎً ﻣﺮدود ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﺳﻪ ﻣﺜﺎل ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰﺷـﻲ ﻣﺤﺘـﻮاﻳﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪي و ﺗﻘـﻮﻳﺘﻲ را در زﻣﻴﻨـﻪ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش و رﻓﺘﺎر‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻳﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻦِ اﻧﮕﻴﺰه ﻛﺎر رﻳﺸﻪ در اﻋﺘﻘﺎدات‪ ،‬ﻧﮕﺮشﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت دارد ﻛﻪ اﻟﮕﻮي رﻓﺘـﺎري‬ ‫ﺧﺎﺻﻲ را در ﺷﺨﺺ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از اﻧﮕﻴﺰهﻫـﺎ از ﻧﻴﺎزﻫـﺎي ﺟـﺴﻤﻰ ﻳـﺎ ﻓﻴﺰﻳﻮﻟـﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺮﺳﻨﮕﻲ و ﺗﺸﻨﮕﻲ( ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ وﺳﻴﻠﺔ ﻏﺬا و ﻧﻮﺷـﻴﺪﻧﻲ‪،‬‬ ‫درﺻﺪد ارﺿﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﺮآﻳﺪ‪ .‬در ﺳﺎل‪ ،1943‬آﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺰﻟﻮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫـﺎ را ﻣﻨﺘـﺸﺮ ﻛـﺮد‬ ‫)‪) .(Maslow, 1954‬ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻛﺎر ﻣﺰﻟﻮ را در ﺻﻔﺤﻪﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﺑﺨﻮاﻧﻴـﺪ(‪ .‬او ﺑﻨﻴـﺎن ﮔـﺬار‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫رﻓﺘـﺎر اﻧﺴـﺎن ﭘﻴﭽﻴـﺪه اﺳـﺖ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ آن ﻛـﺎر ﺳـﺎدهاي ﻧﻴﺴـﺖ‪ .‬وراي رﻓﺘﺎرﻫـﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬ ‫زﻧﺪه ﻣﺎﻧﺪن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮردن‪ ،‬ﻧﻮﺷﻴﺪن و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺴﻜﻦ‪ ،‬رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن ﺣﺎﺻﻞ رﻓﺘﺎرﻫﺎي‬ ‫ﺷﺮﻃﻲ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت زﻧـﺪﮔﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﺣﺘـﻲ روشﻫـﺎي ﻣﺠـﺎز ارﺿـﺎي‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺻﻠﻲ و ﺳﺎﻳﻖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ اوﺿﺎع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ /‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ارزشﻫﺎى ﺧﻼف ارزشﻫﺎى ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر را در ﻓﺮد ﻳﺎ ﺟﻤﻊ )ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺣﺲ‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻰ ﻳﺎ ﻓﺮدى( ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد ﻳﺎ ﺳﺮﻛﻮب ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ در ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻧﻴﺰ اﻧﮕﻴـﺰهﻫـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ در ﻣﺤـﻼت ﻛـﻢدرآﻣـﺪ ﺷـﻬﺮي ﺑـﺎ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي اﻓﺮاد ﻃﺒﻘﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﺎﻛﻦ در ﻫﻤﺎن ﺷﻬﺮ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ دﻳﮕﺮي ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛـﻪ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮانِ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ از ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎى ﻛﻢ درآﻣﺪ ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰة ﻣﺪﻳﺮا ِن ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ از ﺧﺎﻧﻮادهﻫـﺎي ﺑـﺎ‬

‫‪ / 332‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫درآﻣﺪ ﺑﺎﻻ ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ دارد )‪ .(Davis, 1946‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻓـﺮاد‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻔﺸﺎن داراي اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ اوﺿﺎع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ در آن ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻳﺎ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ را ﻛﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‬ ‫ﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺮفزدن‪ ،‬ﺧـﻮردن‪ ،‬دوﻳـﺪن‪ ،‬و ﺧﻮاﻧـﺪن اﺳـﺖ‪ .‬اﻧـﺴﺎن‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮردن در ﻫﻨﮕﺎم ﺧﻮاﻧﺪن(؛ ﻳـﺎ از ﻳـﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ ﺑﭙﺮدازد‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد از ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دﻳﮕﺮ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ؟‬ ‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎن را ﻋﻮض ﻛﻨﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﭼـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﻪ ﻧـﺪرت ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات رﻓﺘﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن را ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر آﻧﺎن ﺟﻬﺖ دﻫﻨﺪ و ﻋﻤﻠﻜﺮد آﻧﻬﺎ را ارﺗﻘﺎ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻲاﻟﻘﺎﻋﺪه رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ اﺳﺖ؛ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺨﺺ ﻫـﺪف را ﺑـﻪﻃـﻮر ﻛﺎﻣـﻞ ﺗـﺸﺨﻴﺺ‬ ‫ﻧﺪﻫﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺳﺎﻳﻖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺧﺎص را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻤـﻲﺗـﻮان آﻧﻬـﺎ را‬ ‫ﺑﺎزﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﻣﻌﺮوﻓﻴﺖ زﻳﮕﻤﻮﻧﺪ ﻓﺮوﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت او ﺑﺮ روي اﻧﮕﻴﺰهﻫـﺎي ﻧﺎﺧﻮدآﮔـﺎه‬ ‫ﺑﻮد‪ .‬او ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ اﻳﻦﻃﻮر ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ‪ .‬ﻓﺮوﻳـﺪ ﺑـﺮاى ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬ ‫ﺿﻤﻴﺮ ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه اﻧﺴﺎن از اﺳﺘﻌﺎرة ﻛﻮه ﻳﺦ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ آن در زﻳﺮ آب ﻗـﺮار دارد‪.‬‬ ‫ﮔﺎه ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﺧﻮد دراﻳﺖ ﻧﺪارد و دﻳﮕﺮي ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲداﻧﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي او را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺮكﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎ دروﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﺪفﻫﺎ ﺑﺮوﻧﻲ‪ .‬اﻫﺪاف ﭘﺎداشﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮد اﻧﺘﻈـﺎر‬ ‫دارد در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺶ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان در اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺮكﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن‬ ‫آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺤـﺮكﻫـﺎ ﻣﺤـﻮر ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺘﻮان اﻧﮕﻴﺰش اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺤﺮكﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﺷﻜﺎر )ﻣﺎﻧﻨـﺪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺣﻘـﻮق‪ ،‬ﺷـﺮاﻳﻂ ﺑﻬﺘـﺮ‬ ‫ﻛﺎري‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎي ﺟﻨﺒﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻳﺎ ﺗﺴﻬﻴﻼت آﺳﺎﻳﺸﻲ( ﻳﺎ ﻧﻬﺎن )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺤﺴﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺄﻳﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﺪﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻔـﺎﻫﻢ‪ ،‬ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﺘﺎﻳﺶ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ( ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺤﺮكﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑـﻪ اﺣﺘﻤـﺎل‬ ‫زﻳﺎد ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﭘﻨﻬﺎن از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ـ و اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ دﺷﻮارﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺨﺺ ﺑـﺮاي ارﺿـﺎي ﻳـﻚ‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺧﺎص ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬اﮔﺮ ارﺿﺎى ﻳﻚ ﻧﻴﺎز ﻏﻴﺮﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳـﻚ در ﻳـﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﻧـﺎﻣﻤﻜﻦ‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪333 /‬‬

‫ﺷﻮد‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻛﺴﺎن آن را ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺠﺎﻟﻰ ﺑﺮاي ارﺿﺎى آن ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺎ ﺑـﺮ ﻧﻴﺎزﻫـﺎي‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻤﻲ دارﻳﻢ‪.‬‬ ‫اﻏﻠﺐ ﻣﺤﻘﻘﺎن رﻓﺘﺎرﻫﺎ را دو دﺳﺘﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ :‬ﻳﻚ دﺳﺘﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎى »در ﺟﻬـﺖ ﻫـﺪف‪ «1‬و دﺳـﺘﻪ‬ ‫ﺖ ﻫﺪف‪ .«2‬ﻧﻮع اول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺼﻮل ﻫـﺪف ﺧﺎﺻـﻲ ﻣـﺪد‬ ‫دﻳﮕﺮ رﻓﺘﺎر »ﻓﻌﺎﻟﻴ ‪‬‬ ‫ﺖ ﻫـﺪف‪،‬‬ ‫ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪) .‬وﻗﺘﻲ ﻛﺴﻲ ﮔﺮﺳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻏﺬا ﭘﺨﺘﻦ او ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﺟﻬﺖ ﻫﺪف اﺳﺖ(‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴ ‪‬‬ ‫ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻛﺎرى اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر در ﺟﻬﺖ ﻫﺪف ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺑﻮده اﺳﺖ‪) .‬در ﻣﺜﺎل ﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻓﺮد‬ ‫ﺖ ﻫﺪف اﻓـﺰاﻳﺶ‪ ،‬و‬ ‫ﺖ ﻫﺪف اﺳﺖ(‪ .‬ﻗﻮ‪‬ت‪ ‬ﻧﻴﺎز در ﺟﺮﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ‬در ﺟﻬ ‪‬‬ ‫ﮔﺮﺳﻨﻪ‪ ،‬ﺧﻮردن ﻏﺬا ﻓﻌﺎﻟﻴ ‪‬‬ ‫ﺖ ﻫﺪف ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫در ﺟﺮﻳﺎنِ ﻓﻌﺎﻟﻴ ‪‬‬ ‫دو ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻗﻮت ﻧﻴﺎز را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ اﻧﺘﻈـﺎر و اﻣﻜـﺎن دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﻧﺘﻈـﺎر‬

‫‪3‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ و اﻣﻜﺎن دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ‪ 4‬ﺑﺮداﺷﺖ از ﻫﺪفﻫﺎ و ﻣﺤﺮكﻫـﺎ را‬ ‫ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اوﻟﻲ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺷﺨﺺ و ﺑﺮداﺷﺖ او از اﺣﺘﻤﺎل ارﺿـﺎي ﻧﻴﺎزﻫـﺎ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد؛ و دوﻣﻲ ﺑﺮآورد ﻓﺮد اﺳﺖ از اﻳﻨﻜـﻪ ﻫـﺪفﻫـﺎ و ﻣﺤـﺮكﻫـﺎي ﺧـﺎص ﭼﮕﻮﻧـﻪ در ﻋﻤـﻞ‬ ‫دﺳﺖﻳﺎﻓﺘﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺮدم ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ادراك آﻧﻬﺎ از دﻧﻴﺎي اﻃﺮاف اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻌﻨﺎ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ‬ ‫ﺟﻬﺎن ﺑﻴﻨﻰ ﻳﺎ ﻣﺪل ذﻫﻨﻰ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪام ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻮر ﻳـﺎ ﻣـﺪل‬ ‫ذﻫﻨﻲ ﺧﻮدﺷﺎن از ﺟﻬﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎﻳﺎن ﻳﺎ زﻳﺮدﺳﺘﺎﻧﺸﺎن ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺑﻪﻫﺮﺣﺎل‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫـﺪاف و ﻧـﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ و رﻓﺘﺎرﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ درﮔﻴﺮ ﺷﺪن ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از آﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و ارزشﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬

‫•‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻣﻮروﺛﻲ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺟﺴﻤﻲ و ذﻫﻨﻲ‬

‫•‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ )اﮔﺮ آن ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻮع رﻓﺘﺎري را‬ ‫ﻛﻪ ﭘﺎداش ﺑﻪ دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﻜﺮار ﻛﻨﺪ(‪.‬‬ ‫‪1. Goal-oriented activity‬‬ ‫‪2. Goal Activity‬‬ ‫‪3. Expectancy‬‬ ‫‪4. Availability‬‬

‫‪ / 334‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬

‫ﺗﺤﺮك ﺟﺴﻤﻲ ﻳﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮدي از ﻟﺤﺎظ ﺟﺴﻤﻲ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را از ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب رﻫﺎ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻘﺘﻀﻰ ﺑﻪ آن ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬وﺟﻮد ﺷﻐﻞﻫﺎى دﻳﮕﺮ در ﻫﻤﺎن‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رﻓﺘﺎر ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺷﻤﺎ را در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﻤﺎل ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﻟﺰوﻣـﺎً ﺧﻮاﺳـﺖﻫـﺎ و‬ ‫آرزوﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻛﺎرﻣﻨـﺪى ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎرﻫـﺎى ﺗﻜﺜﻴـﺮ را‬ ‫ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ ﺑﺮﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺨﺺ را ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻳﺎ آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺗﻜﺜﻴﺮ و ﻋﻜﺎﺳﻲ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻓﺮﺻـﺘﻲ ﺑـﺮاي آﻣـﻮﺧﺘﻦ‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاﻳﺶ دﺳﺖ داده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي داﺷﺘﺔ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻣﻴﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ او در ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻮد ﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎرى دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮ‪.‬‬ ‫از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻋﻤﺎل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﻌﻜﺎس ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫـﺎي ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬در ﻣﺜـﺎل ﭘﻴـﺸﻴﻦ‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨـﺪي ﻛﻪ در ﭘﻲ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴـﺖ ﺟﺪﻳـﺪي ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد؛ اﻣﺎ ﻫﻤﻴـﻦ اﻧﮕﻴﺰه ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و‬ ‫ﻣﻄﺮح ﺷﺪن‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دﻳﮕﺮي را ﺑﻪ رد ﻛﺮدن ﻫﻤﺎن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺻﺮف ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲاش ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪي دارد ﻛﺎري را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗـﺼﻮر ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰة او را ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻋﻤﺎل را ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮداﺷـﺖ ﺧـﻮد را ﺗﻨﻬـﺎ‬ ‫ﭘﺲ از ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دﻗﻴﻖ ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎﻫﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ دادن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻳﻌﻨﻰ ﻗﻴﺎس ﺑﻪ ﻧﻔﺲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺰﻟﻮ‬ ‫ﻣﻘﺎﻟﺔ آﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺰﻟﻮ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻧﮕﻴﺰة‬

‫اﻧﺴﺎﻧﻲ« )‪1943‬‬

‫‪ (Maslow,‬در ﺗﻤﺎم ﻋﺮﺻﻪﻫﺎى ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫در زﻣﻴﻨﺔ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﺣﻘﻮقﺑﮕﻴﺮان‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺖ‪ .‬او ﻧﻈﺮﻳﻪاش را ﺑﺮ ﺳﻪ ﮔﺰاره در ﻣـﻮرد‬ ‫رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن ﺑﻨﺎ ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‪ (1 :‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻮﺟﻮدات ﺧﻮاﻫﻨﺪه‪ 1‬ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﻫﻤـﻮاره ﻣـﻲ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ و اﻳـﻦ‬ ‫ﺧﻮاﺳﺘﻦﻫﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻧﺪارد‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻴﺎز ﻗﻮي را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻗـﻮ‪‬ت آن ﻧﻴـﺎز ﻛـﺎﻫﺶ ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻲ اﻧـﺴﺎن ﺑﺮﻃـﺮف ﻛـﺮدن‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻮراً ﻧﻴﺎز دﻳﮕﺮي ﺟﺎي آن را ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻼشِ ﻫﻤﻴﺸﮕ ِ‬

‫‪1. Wanting beings‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪335 /‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﻲاﻧﺘﻬﺎﺳﺖ؛ ‪ (2‬ﻧﻴﺎز ارﺿﺎ ﺷﺪه ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ دﻳﮕـﺮ اﻧﮕﻴـﺰة رﻓﺘـﺎر ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﺮﻧﻴﺎﻣﺪه ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ‪ (3‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺴﺎن ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ دارﻧﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺷﺨـﺼﻲ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻳﻚ ﺳﻄﺢ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺗﻮﺟﻪ و ارﺿﺎ ﻣﻲﻃﻠﺒﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺰﻟﻮ در اﻳﻦ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭘﻨﺞ ﺳﻄﺢ ﻧﻴﺎز را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﻮح و ﻧﻈﻢ ﺳﻠـﺴﻠﻪ‬ ‫ﻣﺮاﺗﺒﻲ آﻧﻬﺎ در ﺷﻜﻞ ‪ 12-1‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪12-1‬‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺰﻟﻮ‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬ ‫‪ .1‬ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫‪ .2‬اﻣﻨﻴﺖ‬ ‫‪ .3‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻮدن ‪ /‬ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪن(‬ ‫‪ .4‬ﻋﺰتﻧﻔﺲ‬ ‫‪ .5‬ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﺪﻧﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﺴﺒﺘﺎً از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞاﻧﺪ )ﻧﻤﻮﻧﻪﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫از اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻨﻔﺲ‪ ،‬ﺧﻮردن‪ ،‬و آﺷﺎﻣﻴﺪن(‪ .‬اﻳـﻦ ﻧﻴﺎزﻫـﺎ ﻣﻌﻤـﻮﻻً رﻳـﺸﻪ در ﺑـﺪن‬ ‫اﻧﺴﺎن دارﻧﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺮﻓﻪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ در رﻓﺘﺎر ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬ ‫زﻳﺮا ﻣﺮدم ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﺎ ﺗﻼش ﻛﻢ ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺒﺐ ارﺗﻘﺎى ﺳﻄﺢ اﻧﺘﻈﺎرات در ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺮﻓـﻪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ارﺿـﺎى رﺿـﺎﻳﺖآﻣﻴـﺰ‪،‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺟﺎﻣﻌﻪاى ﻛـﻪ در آن زﻧـﺪﮔﻰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ دﻻﻳﻠﻲ در ارﺿﺎى ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫دوﻣﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺰﻟﻮ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻣﻨﻴﺖ ﻳﺎ اﻳﻤﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﺻﻴﺎﻧﺖ ﻧﻔـﺲ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻓﺮاﺗﺮ از ﺑﻘﺎي ﻧﻔﺲ اﺳﺖ و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻨﻴﺎدي را‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ در ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻮاﻣﻊ‪،‬‬

‫‪ / 336‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﻮل ﺑﻪ ﻛﺎر آن ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﺳﺮﭘﻨﺎه و ﺣﻔﺎﻇﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬دﻏﺪﻏـﺔ‬ ‫اﻣﻨﻴﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﻏﻠﺐ ﺧﻮد را در ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻰ ﻛﻪ اﻋﻤﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺮ روﺣﻴﺔ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻋﺎدى و ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺎدى ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﺑﻪ اﻧﺪازة داﻧﺴﺘﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه‬ ‫ﺧﻮد در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاى ﺷﺨﺺ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ درك ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻛﻪ‬ ‫ﭼﻪ رﻓﺘﺎرى ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ و ﭼﻪ رﻓﺘﺎرى ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل‪ ،‬در زﻣﺮه ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻣﻨﻴﺘﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴـﺮد‪ .‬از‬ ‫اﻳﻦ رو‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺠﺎزاتﻫﺎي آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ از آﻧﻬـﺎ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﺣﺘﻲ اﻃﻼع از ﺟﺮﻳﻤﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻤﻨﻲآور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﺣﺪ و ﻣﺮزﻫـﺎي ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه‪،‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻪ آزﻣﺎﻳﺶ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺪود ﺗﻤﺎﻳﻼت او ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻧﺪ و رﻓﺘﺎر ﺧﻮد را اﺻﻼح ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻤﻨﻲ‪ ،‬ارﺗﻘﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻘﻮق و دﺳﺘﻤﺰد ﻣﺮﺑﻮط ﺷﻮد‪ ،‬در زﻣﺮة ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ ﺑﻪﺷﻤﺎر‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪن از ﺳﻮي ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬داﺷﺘﻦ راﺑﻄﻪ دوﺳـﺘﺎﻧﻪ ﺣـﺪاﻗﻞ‬ ‫ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ و ﻓﺮﺻﺖ ﺻﺤﺒﺖ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨـﺸﻲ از دﻻﻳـﻞ ﺑـﻪ‬ ‫وﺟﻮد آﻣﺪن ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ در ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳـﻤﻲ از ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ آﻣﻴـﺰش ﺑـﺎ دﻳﮕـﺮان ﺳﺮﭼـﺸﻤﻪ‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻧﺰد ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺴﺎن ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺧﺎرج از ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺑـﺮآورده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ روي ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﻳﺎ ارﺗﻘﺎى ﺳﻄﺢ ﻛﺎر ﺣﺴﺎب‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺣﺘﺮام ﺷﺎﻣﻞ اﺣﺘﺮام ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﺧﻮد و اﺣﺘﺮام دﻳﮕﺮان ﺑﻪ او ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ اﺣﺘـﺮام‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﻋﺰت ﻧﻔﺲ‪ ،‬و اﺳﺘﻘﻼل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﺷﺎن ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﻴﺰ‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﻐﻞ دﻳﮕﺮي ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﺎن ﻛﺎر را ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﻴﺰ ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨـﺪ و‬ ‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ در ﺧﺎرج از ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر داراي ﻋﺰت و ﺷﺄن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ درآﻣﺪ ﻛﻢ‪ ،‬ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﻪ آن‬ ‫اﺷﺘﻐﺎل ورزد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻧﻴﺎز اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻪ ﺳﻄﺢ اول‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬ ‫ك رﻗﺎﺑﺖ ﻧﻘﺶ دارد‪ :‬ﺟﻤﻠﻪﻫﺎي »ﻣﻦ ﺑ‪‬ﺮدم« ﻳﺎ »ﻣﻦ‬ ‫ﻓﺮد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ارﺿﺎى ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺣﺘﺮام‪ ،‬ﻣﺤﺮ ‪‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺷﺪم«‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ و اﺣﺘﺮام را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﻨﺒـﻪ‬ ‫درون ﻳﺎ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﺑـﻪﭼـﺸﻢ ﻧﻤـﻲﺧـﻮرد‪ ،‬اﻣـﺎ در‬ ‫ﺟﻮاﻣﻊ اروﭘﺎي ﻏﺮﺑﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻗﻮي اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪337 /‬‬

‫ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﺰت ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را ﺑﺮآورده ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗـﺎ ﺣـﺪي ﺑـﺪان‬ ‫ﺳﺒﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻫﺪفﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﺰت ﻧﻔﺲ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫اﺣﺘﺮام ﻣﺤﺮك ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺮكﻫﺎى ﻣﻠﻤـﻮس را ﺑـﻪﻛـﺎر‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻰ آﺧﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﻴﺎزﻫﺎﺳـﺖ و آن ﻋﺒـﺎرت از ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎي ﻓـﺮد ﺗﻮﺳـﻂ‬ ‫ﺧﻮدش اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮد از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫـﺎ و ﻧﺎﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎﻳﺶ درك روﺷـﻦ‬ ‫دارد‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻧﺪرت ارﺿﺎي اﻳﻦ ﻧﻴﺎز را در درﺟﻪ اول اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا اﻏﻠﺐ ﻣـﺮدم درك‬ ‫روﺷﻦ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ و ﻧﺎﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﺧﻮد ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎ رﺳـﻴﺪهاﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺎور ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ از ﻫﻤﻪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎﻳﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از آن ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺠﺴﻢ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ دﻗﻴﻖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻣﻮاج ﺗﺠﺴﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻧﻴـﺰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ اﻣـﻮاج وﻗﺘـﻲ ﺑـﻪ اوج ﻣـﻲرﺳـﻨﺪ‬ ‫ﻓﺮو ﻣﻲرﻳﺰﻧﺪ و ﻣﻮﺟﻲ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻮج ﻓﺮو رﻳﺨﺘﻪ ﻣﻲآﻳﺪ و ﻧﻴﺎز دﻳﮕﺮي ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺷـﻜﻞ‪12-2‬‬ ‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻤﻮدار ﺑﻪ ﻧﻤﻮدار ﻋﻼﺋﻢ ﺣﻴﺎﺗﻰ ﺷﺒﺎﻫﺖ دارد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪12-2‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻴﺎز ‪» -‬ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﻮﺟﻲ« درﺑﺎرة ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬

‫ﻣﺰﻟﻮ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺳﺮﻛﺮدن ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ آرﻣـﺎنﻫـﺎى ﺳـﻄﺢ ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﺣﺬف ﺷﻮﻧﺪ ﻳﺎ از ﺑﺮوز آﻧﻬﺎ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪ .‬اﻧﺴﺎنﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در ﺳـﻄﻮح ﻓﻴﺰﻳﻮﻟـﻮژﻳﻜﻲ ﻳـﺎ اﻣﻨﻴﺘـﻲ‬ ‫زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﺮام ﻳﺎ ﺧﻮدﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اﺣﺴﺎس ﻧﻴﺎز ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ و اﮔﺮ ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴـﺎزي را ﺣـﺲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع اﻓﺮاد ﺑﻌﺪ از ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻏﺬا و ﻣـﺴﻜﻦ‪ ،‬وﻗـﺖ و اﻧـﺮژي ﻧﺪارﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺻﺮف ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 338‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻮدﻛﺎر رﻓﺘﺎر ﻣﻌﻴﻨﻰ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﺎﻣﻼً درﺳﺖ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ‬ ‫ﻣﺰﻟﻮ ﻓﺮدي ﻛﻪ از دو ﺧﻮاﺳﺘﺔ ﺧﻮد ﻣﺤﺮوم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﻛﻪ اﺻﻠﻲﺗﺮ اﺳﺖ‬ ‫ارﺿﺎ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﺨـﺎب او را ﺗﺤـﺖاﻟـﺸﻌﺎع ﻗـﺮار دﻫـﺪ و‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮد ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﺑﺎﻻﺧﺮه اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫـﺎ ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻧﻴﺎزﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻰ در آن ﻣﻴﺎن ﻣﺴﻠﻂ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ آﻧﻜﻪ ﻓﻘﻂ دﺳﺖ ﻳﻚ ﻧﻴـﺎز ﻋﻤﻴـﻖ در‬ ‫ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان و اﻫﻞ ﺣﺮﻓﻪ در ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺰﻟﻮ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺤﺚ ﻛﺮدهاﻧـﺪ و ﺗـﺎ ﺣـﺪي آن را ﺑـﺪون‬ ‫ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻼ از ﻟﺤـﺎظ ذﻫﻨـﻲ دﺷـﻮار ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺰﻟﻮ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ داد ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﺎ ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫اﺣﺘﺮام ﻛﻪ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬در ﻛﺠﺎ ﺟﺪا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ‪ ،‬ﭘﮋوﻫـﺸﮕﺮان‬ ‫ﻗﺎدر ﻧﺒﻮدهاﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺰﻟﻮ را ﺑﻪﻃﻮر دﻗﻴﻖ رد ﻳﺎ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﺴﻴﺎري‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻛﻼﺗﻴﻮن آﻟﺪ‪‬ر ‪‬ﻓﺮ‪ ،‬ارزش اﻳـﻦ ﻧﻈﺮﻳـﻪ را ﻣـﻮرد ﺗﺮدﻳـﺪ ﻗـﺮار‬ ‫دادهاﻧﺪ‪ .‬آﻟﺪ‪‬ر ‪‬ﻓﺮ‪ ،‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺗﺠﺮﺑﻲ ﺧﻮد در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺷﻜﻞ اﺻـﻼح ﺷـﺪه ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬ ‫ﻣﺰﻟﻮ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻓـﻖﺗـﺮى در ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ اﻧﮕﻴـﺰشﻫـﺎي اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷـﺪ و ﺑـﻪ ﻛـﺎرﺑﺮد آن در‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻛﺎر ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬او ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﺪون ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﻗﺒﻮل دارد‬ ‫)‪.(Alderfer, 1969:154‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت آﻟﺪرﻓﺮ‪ ،‬ﻣﺆﻳﺪ ﻧﻈﺮﻳﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ او آن را ﻧﻈﺮﻳﺔ ا‪‬رگ ﻧﺎﻣﻴﺪ‪ .‬ارگ ﺳﺮ ﻧﺎﻣﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫واژهﻫﺎي ﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدن و رﺷﺪ‪ 1‬در زﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﻘﺎ ﻧـﺰد او ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ و اﻳﻤﻨﻲ ﻧﺰد ﻣﺰﻟﻮﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدن ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺰﻟﻮ ﺑـﺎ ﻋﻨـﻮان‬ ‫»ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﺣﺘﺮام« از آﻧﻬﺎ ﻳﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي رﺷﺪ آﻟﺪرﻓﺮ ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ اﺳـﺖ‬ ‫از اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﺧﻮد و ﺗﺤﻘﻖ ﺧﻮﻳﺸﺘﻦ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺰﻟﻮ ﺑﺎ آﻟﺪرﻓﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻟﺪرﻓﺮ ﻫﻴﭻ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ و ﭘﺴﺘﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم رﺷﺪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي ﻛﺎر ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻔﻴﺪى اﺳﺖ‪.‬‬ ‫دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻚ ﻛﻼﻧﺪ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﻧﻴﺰ ﻧﻈﺮﻳﻪاي اراﺋﻪ ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮى از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺰﻟﻮ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف آﻧﻬﺎ ﺗﻬﻴﻪ رﻫﻨﻤﻮد ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ در ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﻧﮕﻴـﺰه اﻳﺠـﺎد‬

‫)‪1. Existence, Relatedness, Growth (ERG‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪339 /‬‬

‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮد را »ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ« ﻧﺎم ﻧﻬﺎدﻧـﺪ‪.‬‬

‫)‪1961‬‬

‫‪ .(MacCelland,‬ﻣﺒﻨـﺎي ﻧﻈﺮﻳـﺔ آﻧﻬـﺎ‪،‬‬

‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ روش آزﻣﻮن ﺧﻮد ادراﻛﻲ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ‪ 1‬ﮔـﺮدآوري ﻛـﺮده ﺑﻮدﻧـﺪ‪ .‬در آزﻣـﺎﻳﺶ‬ ‫درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻀﻤﻮن از ﺗﺼﺎوﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬داﺳﺘﺎن ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ‬ ‫در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﺗﺼﻮﻳﺮ دﻳﺪه اﺳﺖ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ‪ .‬ﻣﻚ ﻛﻼﻧﺪ از ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻳﻦ داﺳﺘﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻪ ﻧﻮع ﻧﻴﺎز‬ ‫را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬

‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻗﺪرت‬

‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ‬

‫‪2‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﭘﺲ اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ را ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫ﻣﻴﺰان اﻳﻦ اﻛﺘﺴﺎبﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس زﻣﺎن و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻘﻴﺔ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻧﻴﺎز ﻣﺤﻮر‪ ،‬ﻋﻘﻴﺪه‬ ‫ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز‪ ،‬رﻓﺘﺎر را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﻚ ﻛﻼﻧـﺪ ﻣﻌﺘﻘـﺪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى اﻳﻦ ﺳﻪ ﻧﻮع ﻧﻴﺎز را در اﻓﺮاد ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪ اﺻﻼح ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ﺗـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﺸﻮﻳﻖ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي اﻳـﻦ ﻧﻈﺮﻳـﻪ‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﺮح اﺳﺖ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺷﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ= ﻛﺎر در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻓﺮدي ﺑﺎﻻ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ اﻣﺎ ﺑﺎ اﻫـﺪاف‬ ‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻨﻲ‪ .‬دو ﻧﻮع از ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﻜـﻲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳـﺴﻲ‬ ‫و دﻳﮕﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎ ﻳﺎ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ذﺧﻴﺮه و ﺑﺎزﻳﺎﺑﻲ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺷﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ = ﻛﺎر در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛـﻪ ﺗﻌﺎﻣـﻞ و ارﺗﺒـﺎط اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ زﻳـﺎد وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮآورﻧﺪة ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺎزي ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻧﻴﺎز ﺷﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻗﺪرت= ﻛﺎر در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻫﺪاﻳﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي دﻳﮕـﺮان ﻳـﺎ ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗﻲ زﻳﺎد اﻳﻦ ﻧﻴﺎز را ﺑﺮآورده ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬آن ﺑﺨـﺶ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﭘـﻮل‬ ‫ﺳﺮوﻛﺎر دارد‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻓﺮاﻫﻢآوري ﻳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻲﭘﺮدازد ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻧﺴﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﮕﺮشﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﺑﺮ اﻳـﻦ‬ ‫‪1. Thematic Apperception Test‬‬ ‫‪2. Affiliation‬‬

‫‪ / 340‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺮض ﺗﻜﻴﻪ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻮزﻳﻊ ﭘﺎداشﻫﺎى ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎداشﻫﺎ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﺪى ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ﻣﺰﻟﻮ‪ ،‬آﻟﺪرﻓﺮ و ﻣﻚ ﻛﻼﻧﺪ را ﺑﺮدارﻳﺪ و ﺟﺪوﻟﻲ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴـﺪ در‬ ‫ﭼﻪ ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺷﺒﻴﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭼﻪ ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ ﻓﻜﺮ اﻧﺴﺎنﻫﺎ در ﻣـﻮرد ﻛـﺎر ﻣـﻲﭘـﺮدازد و اﻳﻨﻜـﻪ ﭼـﻪ اﻫـﺪاﻓﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد ﺗﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ‪ ‬ﻋﻤﻞ را از ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﻤـﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارﻧـﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫـﺎ ﺗﻨﻬـﺎ ﻳﻜـﻲ از‬ ‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻋﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎر ﻛﺎري ﺧﺎﺻﻲ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ وﺟﻪ از ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻫﺮﮔﺎه رﻓﺘﺎر ﺧﺎﺻﻲ را ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﭼﻪ اﺗﻔـﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫اﻓﺘﺎد )اﻧﺘﻈﺎر(‪ .‬ﺑﺎ آﻧﻜﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﺎرﻫﺎ ﻃﺒﻴﻌ ِ‬ ‫ﺑﺮاي ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﻣﻌﻤﻮل را ﻛﻨﺎر ﺑﮕـﺬارد‪ .‬در آن ﺣـﺎل‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻧﻴـﺰ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت اﻧﺠﺎم ﻛﺎر در زﻣﺎن ﻛﻤﺘﺮ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺣـﺪاﻗﻞ از آن ﺗﻤﺠﻴـﺪ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﭼﻪﺑﺴﺎ ﺗﻮﻗﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در وﺿﻊ دﺧﺎﻟﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ را در ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﻚﮔﺮه ﮔﻮر‪ ١‬ﺧـﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫دﻳﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ در ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ ٢‬اﺳـﺖ‪ ،‬و آن ﻗـﻮ‪‬ت ﺧﻮاﺳـﺖ ﻳـﺎ ﺗـﺮﺟﻴﺢ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺧﺎص‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻗﻮيﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﻮد‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮد از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻓﺮاﺗﺮ رود‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ ﻣﻚ ﮔﺮه ﮔﻮر‬ ‫داﮔﻼس ﻣﻚ ﮔﺮه ﮔﻮر ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪة اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ را اراﺋﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را ﻫﻢ‬ ‫در زﻣﺮة ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪﺷﻤﺎر آورد و ﻫﻢ در زﻣﺮة ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﺎ ﺣﺪي‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺪﻳﺮان اﺷﺎره دارد‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺤﺚ آن را در ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨـﺪي‬ ‫ﮔﻨﺠﺎﻧﺪﻳﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻔﺘﺔ ﻣﻚﮔﺮه ﮔﻮر‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻨﺘﻲ )ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ‪ ،‬ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ رﺋـﻴﺲ و‬ ‫ﻣـﺮﺋﻮﺳﻲ‪ ،‬و ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎر از ﺑﻴﺮون( ﺑـﺮاﺳﺎس ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻓـﺮضﻫﺎ )اﻧﺘﻈﺎرات( در ﻣﻮرد ﻃﺒﻴﻌﺖ و‬

‫‪1. McGregor‬‬ ‫‪2. Valence‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪341 /‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي اﻧﺴﺎن اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬او ﭘﻴﻮﺳﺘﺎري را ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻬﺎﻳﺖ آن ‪ Y‬و ﻧﻬﺎﻳﺖ دﻳﮕﺮ ‪ X‬ﺑﻮد‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ دو ﻧﻬﺎﻳﺖ دو دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺘﻀﺎد را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻋـﺚ ﺑـﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻛـﺎرﮔﺮان ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻛﺎر ﻧﺰد اﻏﻠﺐ ﻣﺮدم اﻣﺮى ذاﺗ ًﺎ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫اﻏﻠﺐ ﻣﺮدم ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻠﻰ ﺑﻪ ﻗﺒﻮل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ از ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫ﺗﻮان اﻏﻠﺐ ﻣﺮدم ﺑﺮاي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ﻓﻘﻂ در ﺳﻄﻮح ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ و اﻳﻤﻨﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫‪.5‬‬

‫اﻏﻠﺐ ﻣﺮدم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺮاي دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ زور‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻞ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻼف آن‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﮕﺮگ ﻓﺮض ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺗﻼشﻫﺎي ذﻫﻨﻲ و ﺟﺴﻤﻲ در ﻛﺎر ﻫﻤﺎن ﻗﺪر ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزي ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻧﺰد‪ ‬اﻧﺴﺎنﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﻛﻪ ذاﺗﺎً از ﻛﺎر ﺑﺪﺷﺎن ﻧﻤﻲآﻳﺪ؛ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺒﻊ رﺿـﺎﻳﺖ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ )و داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد( ﻳﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﺑﺎﺷﺪ )و در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﮔﺮ ﻣﻘﺪور ﺑﺎﺷﺪ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﻮد(‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﺗﻨﻬﺎ راهﻫﺎى ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻛﺎر ﺑﺮاى ﺗﺤﻘﻖ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺧﻮد ﻫﺪاﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮﻟﻰ را در ﺧﺪﻣﺖ اﻫﺪاﻓﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻬﺪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑـﺮ ﺧـﻮد‬ ‫اﻋﻤﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﭘﺎداش‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاف را در ﭘﻰ دارد‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺎداشﻫﺎﻳﻰ ارﺿـﺎى ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ و ﺧﻮدﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﺗـﻼش ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ در ﺟﻬـﺖ‬ ‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫روى ﻫﻢرﻓﺘﻪ و در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻲآﻣﻮزﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ در‬ ‫ﺟﺴﺘﺠﻮى آن ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮى‪ ،‬ﻧﺪاﺷﺘﻦ روﺣﻴﺔ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز و ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻳﻤﻨﻰ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﻲآﻣﺪﻫﺎى ﺗﺠﺮﺑﺔ ﮔﺬﺷﺘﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ وﻳﮋﮔﻰ ذاﺗﻰ آﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪.5‬‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﺧﻼﻗﻴﺖ در ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد و ﻣﺨﺘﺺ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻌﺪودى ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪.6‬‬

‫در زﻧﺪﮔﻰ ﺻﻨﻌﺘﻰ ﻣﺪرن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫـﺎى ﻓﻜـﺮى اﻧـﺴﺎن ﻣﺘﻮﺳـﻂ ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‬

‫)‪.(McGregor, 1960:46-48‬‬

‫‪ / 342‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻴﺶﻓﺮض ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه اﻗﺘﺪار اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل و ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﮕﺮگ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد ﻛـﻪ‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ اﻫﺪاف آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻃـﻮر ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﮕﺮگ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺪرت ﻣﺎﻧﻌﻲ در اﻳـﻦ‬ ‫راه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﻧﻈﺮﻳﻪ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻳﻜـﺲ از ﺑـﻪ ﻛـﺎرﮔﻴﺮي ﻓﻨـﻮن اﻧﮕﻴﺰﺷـﻲ‬ ‫ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﺼﻮرﻫﺎﻳﺶ در ﻣﻮرد ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻧﺴﺎن(‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﮕﺮگ راهﻫﺎي‬ ‫ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از اﻳﻦ ﻓﻨﻮن را ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜﺲ را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﺳـﻔﺖ‬ ‫و ﺳﺨﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﭘﺲ آدمﻫﺎي‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ و ﺑﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮآﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻚﮔﺮه ﮔﻮر ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳـﺎ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ در ﻣﻮرد اﻧﺴﺎن درﺳﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ او ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓـﺖ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻧﻈﺮﻳـﻪ ﻛـﻼً درﺳـﺖ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ و ﻓﺮضﻫﺎي آن ﺑﺮاى اﻧﮕﻴﺨﺘﻦ اﻧﺴﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اوﻟﻴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮآورده ﺷﺪه و ﻧﻴﺰ اﻓـﺮادي‬ ‫ﻛﻪ در ﭘﻰ ارﺿﺎى ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻋﺰت ﻧﻔﺲ‪ ،‬و ﺧﻮدﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎرﺳﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﮕﺮگ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎرِ ﺑﺴﺘﻪ و داﺋﻤـ ًﺎ ﺗﺤـﺖ‬ ‫ﻧﻈﺎرت اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزي ﺑﻪ ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻪ رﺷﺪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﻨـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﺘﺮل دروﻧﻲ را ﺑﺮوز دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻰ ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن و اﺣﺴﺎس و اﺣﺘﺮام و ﺧﻮدﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻰ ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ دﺳـﺖ ﭘﻴـﺪا ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻫـﻢ رﺋـﻴﺲ و ﻫـﻢ‬ ‫ﻣﺮﺋﻮس اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺴﻴﺎري از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪،‬‬ ‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻢ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد و ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻧﻴﺰ‬ ‫اﺟﺎزة ﻇﻬﻮر ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺮك ﺷﻐﻞ ﻓﺮاوان و ﻏﻴﺒﺖ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﭘـﻴﺶ‬ ‫از آﻧﻜﻪ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ را دﻟﻴﻞ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ دو ﻋﺎﻣﻞ را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اول‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻠﺴﻔﻪ و روشﻫﺎي ﻧﻈﺎرﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد؛ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ اﻳﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ و روشﻫﺎ ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى آن ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺎﺳﺒﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ و دوم اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را اﻧﺴﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ و ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ آﻳﺎ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى اوﻟﻴﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ و ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻮدن را دارد ﻳﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜـﺲ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺸﻜﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺗﻤﺎم آن‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪343 /‬‬

‫ﻣﻚﮔﺮه ﮔﻮر ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎر ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزي ﺑﺮاي اﻧﺴﺎنﻫﺎ اﻣﺮى ﻃﺒﻴﻌﻲ و اﻏﻠﺐ ﺧﺮﺳﻨﺪيآور‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﺎزي و ﻛﺎر ﻫﺮ دو ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ذﻫﻨﻲ و ﺟﺴﻤﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ ﻫـﻴﭻ‬ ‫ﺗﻔﺎوﺗﻲ ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜﺲ‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ارﺿﺎي ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺧﻮد ﺑـﻴﻦ اﻳـﻦ دو‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﻔﺎوت ﻗﺎﺋﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ :‬ﻓﺮد در ﺑﺎزى اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻤـﻞ دارد در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ در ﻛـﺎر ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻓﺮض ﺑﺎور دارد ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﻛـﺎر را ﺷـﺮّ ﻧـﺎﮔﺰﻳﺮ‬ ‫ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻧﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﭼﺎﻟﺶ و ﮔﻨﺞ ﻧﻬﻔﺘﺔ رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي‪ .‬ﻓﺮدي ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﺎرش »ﺧﻔـﻪﻛﻨﻨـﺪه«‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺑﻬﺎﻧﻪاي ﺑﺮاى ﻓﺮار از آن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻔﻬﻮم اﻧﮕﻴﺰش را اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲﻓﻬﻤﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺎدرﺳـﺖ از آن اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺷـﻜﻞ‬ ‫‪ 12-3‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ وﻗﺘﻰ ﻛﺴﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ را در ﭘﺎﻧﻮﻳﺲ ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه‬ ‫ﺑـﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔـﺎده از اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴـﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮهﻫـﺎ اﺣـﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔـﻲ ﺷـﺪﻳﺪ‬ ‫ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد؛ و اﻓﻜﺎر ﻣﻨﻔﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻫﻢ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪة ﻳﺎدداﺷـﺖ و ﻫـﻢ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﺧـﻮد ﻣﻔﻬـﻮم‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎى ﻧﺎﺑﺠﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺿﻌﻴﻒ و ﺑﺪي از »اﻧﮕﻴـﺰش« در ذﻫـﻦ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد روﺣﻴـﻪ و اﻧﮕﻴـﺰش‬ ‫ﺑﺪﮔﻤﺎن ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻣﻮرد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧـﺪ ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﻳﮕـﺮگ اﺗﻜـﺎ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ در اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1970‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و اﻧﺘﻈﺎر از ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﺷﻴﻮة‬ ‫ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن داد در ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﮕﺮگ رواج داﺷﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻜﺲ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺮهوري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮد‬

‫)‪.(Sager, 1979‬‬

‫در اواﺧﺮ دﻫﺔ ‪ 1950‬و اواﻳﻞ دﻫـﺔ ‪ ،1960‬ﺷـﻤﺎرى ﺑـﻪ ﺗﺤﻘﻴـﻖ در زﻣﻴﻨـﺔ اﻧﮕﻴـﺰش ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎى آﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺰﻟﻮ‪ ،‬ﻛﺮﻳﺲ آرﮔﺮﻳﺲ‪ 1،‬ﻓﺮدرﻳﻚ ﻫﺮزﺑﺮگ‪ 2‬و رﻧﺴﻴﺲ ﻟﻴﻜﺮت‪ 3‬ﭘﺮداﺧﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ درﺑﺎرة ﻛﺎرﻫﺎى اﻳﻦ ﺳﻪ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﻣﺎ آﻧﻬﺎ را در ردة ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﮔﻨﺠﺎﻧـﺪﻳﻢ‪،‬‬ ‫زﻳﺮا ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻰ ﺑﺮاﺳﺎس اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺪﻳﺮان از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪1. Chris Argyris‬‬ ‫‪2. Fredrick Herzberg‬‬ ‫‪3. Rensis Likert‬‬

‫‪ / 344‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪12-3‬‬ ‫ﻣﺜﺎل اﺳﺘﻔﺎده ﻏﻠﻂ از ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﮕﺮگ در ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‪ 17 :‬ژاﻧﻮﻳﻪ ‪1998‬‬ ‫ﺑﻪ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ؛ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ‬ ‫از‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‪ :‬ﻣﺮﺧﺼﻲ‬ ‫وﺿﻊ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﺑﻘﻴﻪ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺤﺮاﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮازن آﺧﺮ ﻣﺎه‬ ‫ژوﺋﻦ‪ ،‬ﺗﻮازن ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺪون آن ﻛﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺪﻛﻲ ﭘﻮل ﭘﺲاﻧﺪاز ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫از ﻫﻤﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺧﺼﻲﻫﺎي ﺧﻮد را ﺗﺎ ژوﺋﻴﻪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آن‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﻨﺪازﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﭘﻮل ﻣﺮﺧﺼﻲ ذﺧﻴﺮه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺎر ﭘﺎره وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ را‬ ‫ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان ﻏﻴﺒﺖ ﻫﺎي دوران ﻣﺮﺧﺼﻲ از ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺎ ﻛﺴﺮي ﺑﻮدﺟﻪ در ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻴﻢ و اﻳﻦ ﻛﺴﺮي ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ را ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫آورد‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻳﻦ ﻛﺴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﻟﻄﻔﺎً اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻗﺴﻤﺖ ﺧﻮد در ﻣﻴﺎن‬ ‫ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻲ ﻧﺪارﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺮﺧﺼﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺑﻌﺪ از اول ژوﺋﻴﻪ ﻣﻮﻛﻮل ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺮﺧﺼﻲ را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ آن‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪.‬‬ ‫زﻳﺮﻧﻮﻳﺲ‪:‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ درﺟﻪ ‪X-Y‬‬ ‫اﻳﻦ ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ رﺳﻤﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﻈﺮﻳﻪ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪Y‬‬

‫اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺎس اﻳﻦ ﻳﺎدداﺷﺖ ﺑﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﻠﻮغ‪ /‬ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ آرﮔﺮﻳﺲ‬ ‫آرﮔﺮﻳﺲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭼﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮي ﺑﺮ رﻓﺘـﺎر و‬ ‫رﺷﺪ ﺷﺨﺼﻲ اﻓﺮاد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر دارﻧﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ او‬

‫)‪1973, 1965‬‬

‫‪ (Argris,‬ﻫﻔﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺨـﺼﻴﺘﻲ در‬

‫ﻓﺮد رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻓﺮدي ﺑﺎﻟﻎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪:‬‬ ‫•‬

‫از وﺿﻊ ﻛﻮدك ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺑﻪ وﺿﻊ ﺑﺰرﮔﺴﺎل ﻓﻌﺎل ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫از ﺣﺎﻟﺖ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺘﻘﻼل ﻧﺴﺒﻲ ﻣﻲرﺳﺪ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪345 /‬‬ ‫•‬

‫در ﻛﻮدﻛﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ روش ﻣﺤﺪود رﻓﺘﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺰرﮔﺴﺎل ﻗﺎدر اﺳـﺖ‬ ‫رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮوز دﻫﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻛﻮدك داراي ﻋﻼﻳـﻖ ﻧﺎﻣﺘﻌـﺎدل‪ ،‬ﻏﻴـﺮارادي و ﺳـﻄﺤﻲ اﺳـﺖ؛ در ﺑﺰرﮔـﺴﺎﻟﻲ ﻋﻼﻳـﻖ‬ ‫ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ و ﻗﻮيﺗﺮ در او ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﮔﺴﺘﺮة زﻣﺎن ﺑﺮاى ﻛﻮدك ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود اﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎن ﺣﺎل را در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ در‬ ‫ﺑﺎﻟﻎ ﮔﺬﺷﺘﻪ و آﻳﻨﺪه را ﻧﻴﺰ در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﻛﻮدك دﻧﺒﺎﻟﻪ روﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺘﺮازى ﻳﺎ ﺑﺮﺗﺮى دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﻛﻮدك ﺑﻪ ﺣﺎل ﺧﻮد دراﻳﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺰرﮔﺴﺎل ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﺧﻮد دراﻳﺖ دارد ﺑﻠﻜﻪ‬ ‫ﻗﺎدر اﺳﺖ آن را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫آرﮔﺮﻳﺲ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻳﻚ ﭘﻴﻮﺳـﺘﺎر وﺟـﻮد دارﻧـﺪ ﺷﺨـﺼﻴﺖ ﺳـﺎﻟﻢ در‬ ‫اﻣﺘﺪاد اﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه از ﻧﺎﺑﺎﻟﻐﻲ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺑﻠﻮغ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﺑﻪ ﺟﺪول ‪ 12-4‬ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ(‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ :12-1‬زﻧﺠﻴﺮه آرﮔﺮﻳﺲ‬ ‫ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ‬

‫ﺑﻠﻮغ‬

‫اﻧﻔﻌﺎﻟﻲ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬

‫واﺑﺴﺘﮕﻲ‬

‫اﺳﺘﻘﻼل‬

‫اﻟﮕﻮي ﻣﺤﺪود رﻓﺘﺎري‬

‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد رﻓﺘﺎري‬

‫ﻋﻼﻳﻖ زودﮔﺬر ﺳﻄﺤﻲ‬

‫ﻋﻼﻳﻖ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ و ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ‬

‫ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬

‫ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‬

‫زﻳﺮدﺳﺖ ﺑﻮدن‬

‫ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﺎ ﺑﺎﻻدﺳﺖ ﺑﻮدن‬

‫ﻓﻘﺪان دراﻳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد‬

‫دراﻳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد و ﻣﻬﺎر ﻧﻔﺲ‬

‫ﻣﻀﻤﻮن ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﺔ آرﮔﺮﻳﺲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ‪ ‬ﻛﺎر ﺑﺮ ﺑﻠﻮغ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﺗﻨﺒﻠﻲ ﻓـﺮدى ﺑـﻮد‪ .‬او‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻮغ را ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮد و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻛـﺎرﮔﺮ در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﻠﻮغ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻤﻲرﺳﺪ و ﺳﺒﺐ آن درﺳﺖ ﻫﻤﺎن ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺮهورى را ﺑﻪ اوج ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ ﺧﻮد را از راهﻫـﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‪ ،‬ﻣـﺜﻼً ﺑـﺎ‬ ‫ﻏﻴﺒﺖ ﻳﺎ ﺑﻲﻣﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺪن در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬او درﻳﺎﻓﺖ ﻛـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﺎ‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻗﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻘﻼل ﻓﻜﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬راﺣﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ آرﮔﺮﻳﺲ ﺳـﺎزﻣﺎن رﺳـﻤﻲ‬

‫‪ / 346‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ذاﺗﺎً ﻧﻴﺎز دارد اﻓﺮاد را ﻧﺎﺑـﺎﻟﻎ ﻧﮕـﻪ دارد‪ .‬او اﺳـﺘﺪﻻل ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن رﺳـﻤﻲ اﻏﻠـﺐ ﺗـﺼﻮر‬ ‫ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬارش را در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان در اﺑﺘـﺪاي‬ ‫ﻛﺎر‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎري‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‪ ،‬اﺻـﻞ وﺣـﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧـﺪﻫﻲ و‬ ‫ﺣﻴﻄﺔ ﻧﻈﺎرت‪ ،‬وﻇﺎﻳﻒ را ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻗﻄﻌـﺎت‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫آرﮔﺮﻳﺲ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑـﺮاى ﺳـﻄﺢ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻳـﺎ »ﻧﺎﺑـﺎﻟﻎ«‪،‬‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪاي اﺳﺘﻨﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ در آن از اﻓـﺮاد ﻋﻘـﺐ ﻣﺎﻧـﺪة ذﻫﻨـﻲ در ﺷـﻐﻞﻫـﺎي‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺎﻫﺮاﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان در اﺑﺘﺪاي ﻛﺎر ﻧﻤـﻲداﻧـﺴﺘﻨﺪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان ﺟﺪﻳـﺪ از ﻟﺤـﺎﻇﻰ ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻨﺼﻮب ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در اداﻣﻪ ﻣﻲآﻳﺪ‪ ،‬ارزﻳـﺎﺑﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻌﺪ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ‪:‬‬ ‫دﺧﺘﺮان ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺻﺎدق‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﻓﺮﻣﺎنﭘﺬﻳﺮ و داراي رﻓﺘﺎر ﺧﻮب ﻫـﺴﺘﻨﺪ؛‬ ‫وﻇﻴﻔﻪاي را ﻛﻪ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﭼﻨﺎن ﻛﺎراﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدادﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ از اﻳﻨﻜﻪ آﻧﻬـﺎ را ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺳـﻦ و‬ ‫ﺳﺎﻟﺸﺎن زﻳﺮ ﺣﺎﻟﺖ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺠﺐ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬وﺿﻌﻴﺖ ﺣﻀﻮر و ﻏﻴﺎب آﻧﻬﺎ ﺧﻮب ﺑﻮد‪ ،‬رﻓﺘﺎر‬ ‫آﻧﻬﺎ در ﻫﺮ ﺻﻮرت‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ از دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﻢ ﺳﻦ و ﺳﺎل آﻧﺎن ﺑﻮد )‪.(Argris, 1965:32‬‬

‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ آرﮔﺮﻳﺲ ﻫﻢ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻧﻬﻔﺘﻪ در اﻳﻦ ﺳﺨﻨﺎن ﮔﻮﻳﺎى ﻃـﺮز ﻓﻜـﺮ ﻣـﺪﻳﺮان و‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎورهاي آرﮔﺮﻳﺲ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪاي ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ رده ﺑـﺎﻻي آن ﺗﻤﺎﻳـﻞ‬ ‫داﺷﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻫﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ را ﺑﻪ ﻫﺮ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪات را وارﺳﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬روى آﻧﻬﺎ ﻋﻼﻣـﺖ ﺑﮕﺬارﻧـﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺷﻜﺎﻳﺘﻲ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﻔﺘﺎد درﺻﺪ )‪ (%70‬اﻓﺖ ﻛﺮد و روﺣﻴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷـﺪت‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از دو ﻣﺎه‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎ ﺣﺪى رﺷﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﭼﻬﺎر ﻣﺎه‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ رﺳﻴﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن در ﻣﻮرد ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨـﺪ‪ .‬ﺷـﺎﻳﺪ ﺣﻴـﺮتاﻧﮕﻴﺰﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻮد و ﭼﻬﺎر درﺻﺪي )‪ (%94‬ﺿﺎﻳﻌﺎت و ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮد ﺑﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي ﻛـﻪ ﺷـﻜﺎﻳﺖ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮى از ﺗﻮﻟﻴﺪات ﻧﻮد و ﺷﺶ درﺻﺪ )‪ (%96‬ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬آﺷﻜﺎرا ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺮ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺎﻋﺚ ارﺗﻘﺎى ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪ‪ .‬آرﮔﺮﻳﺲ اﻳﻦ آزﻣﺎﻳﺶ را در ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕـﺮ اﺟـﺮا‬ ‫ﻛﺮد و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ‪ ،‬اﺷﻜﺎل ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن روش او را ﺑـﻪ اﺟـﺮا‬ ‫درآوردﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه در ﮔﺬﺷﺘﻪ و در ﺣﺎل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎري ﻣـﺪﻳﺮان ﻗـﺎدر ﺑـﻪ درك اﻳـﻦ‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪347 /‬‬

‫واﻗﻌﻴﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻗﺘﻲ ﻣﺤﺮك و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ واﻗﻌـﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬اﻧﮕﻴـﺰهﺷـﺎن اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﺎدآوري اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر آرﮔﺮﻳﺲ در ﺳﺎلﻫﺎي ‪1950‬و ‪ 1960‬اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪ‪ .‬اﻣـﺮوزه‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﻮﻳﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻓﺮاد ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺎﻟﻎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ دارﻧﺪ‪،‬‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش زﻳﺎدي در ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻈﺮ ﺗـﺎ ﺣـﺪودي ﻣـﺪﻳﻮن آرﮔـﺮﻳﺲ و ﻛـﺎر‬ ‫اوﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻫ‪‬ﺮز ِﺑﺮگ‬ ‫دﻛﺘﺮ ﻓﺮدرﻳﻚ ‪‬ﻫﺮزﺑِﺮگ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در اواﺧﺮ دﻫـﺔ ‪ 1950‬و اواﻳـﻞ دﻫـﺔ ‪ 1960‬ﺑـﺎ آزﻣـﺎﻳﺶ‬ ‫درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻧﮕﻴـﺰش در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر اﺳـﺖ‬

‫)‪.(Herzberg, 1959‬‬

‫ﻫ‪‬ﺮزﺑِﺮگ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن و ﺣﺴﺎﺑﺪاران )ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻧﻴﻤـﻪﺣﺮﻓـﻪاي‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻧﮕﺮش ﻣﺜﺒﺖ ﻳـﺎ ﻣﻨﻔـﻲ در آﻧﻬـﺎ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻛﺎرﺷﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دادهﻫﺎي ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدادﻧـﺪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬ ‫ﻛﺎرى را ﺧﻮب اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ ﻳﺎ داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻰ آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣـﻲﻛﺮدﻧـﺪ‪ ،‬در آﻧﻬـﺎ اﻓﻜـﺎر ﻣﺜﺒـﺖ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺎدى ﻧﻈﻴﺮ اﺿﺎﻓﻪﻛﺎر و ﭘﺎداش‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻲﺷـﺪ‪ ،‬ﻧﮕـﺮش ﻣﻨﻔـﻲ‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ در ﻣﻮرد ﺣﻘﻮق ﻧﻴـﺰ ﺻـﺪق ﻣـﻲﻛـﺮد‪ .‬اﻓﻜـﺎر و اﺣـﺴﺎسﻫـﺎى ﻣﻨﻔـﻰ از‬ ‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﺑﺪﻧﻰ و اﻳﻤﻨﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﻣﻲﺧﺎﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮدﺷـﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻋـﺰت ﻧﻔـﺲ‪ ،‬و ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻓﻜﺎر ﻣﺜﺒﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺷﺨﺺ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻓﺮاد ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﻧﻈﺮ ﻣﺜﺒﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬اﺑﺘﻜﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺧﺮج ﻣﻲدﻫﻨـﺪ‪ ،‬دﻗﻴـﻖﺗـﺮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و ﺳـﺨﺖ ﺗـﻼش‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ در آن ﺑﻪ اﺳﺘﺎدى ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ رﺿﺎﻳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎر ﺧﻮد را در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﺎﻟﻪ دوﻧﺎﻟﺪ ﺳﻴﺠﺮ )‪ ،(Sager, 1979‬ﻛﻪ آن را ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﻮد در اواﺧﺮ دﻫـﺔ ‪ 1970‬ﻧﻮﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺖ اﻋﻤﺎل ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ و اﺑﺘﻜﺎر دادن ﺑﻪ اﻳـﻦ ﻣﻌﻨـﺎ ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻ ‪‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻫﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻣﻌﻨـﺎ ﻫـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪي از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺧﻮدش اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﻜﺎر ﺳﺎده ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎرﻫـﺎي‬

‫‪ / 348‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫روزاﻧﺔ ﺧﻮد‪ ‬ﺷﺨﺺ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ اﻣﺎ داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳـﺮﺧﻮردﮔﻰ‬ ‫و ﺑﻲاﻧﮕﻴﺰﮔﻰ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶ دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ ﺑﻪ وِرﻳﻞ و وﻳﻠﻜﻴﻨـﺰ )‪ .(Verill and Wilkins, 1986‬آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او رﻓﺘﺎر اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﻗﻮي ﻧﺸﺎن ﻧﺪﻫﺪ‪ ،‬در اﻧﮕﻴﺰه ﻧﺸﺎن دادن‬ ‫دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻄﻤﺌﻨ ًﺎ اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ را ﺑﻪ ﺗﻤـﺎﻣﻲ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن اﻟﻘـﺎ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻓﻘـﺪان‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش در ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﺷﺪﻳﺪي ﺑﺮ زﻳﺮدﺳﺘﺎن دارد‪.‬‬ ‫ﻫﺮزﺑﺮگ ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﻣﺤﺮك ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ رﺿﺎﻳﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬اﺷـﺎره ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪ :‬ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﻧﺪهﻫﺎ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ‪ .‬ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﻧﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻬﺘـﺮ ﺷـﺪن ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫـﺎ و ﻧﮕـﺮشﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؛ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ‪ ،‬ﺻﺮﻓ ًﺎ روﺣﻴﻪ و ﻛﺎراﻳﻲ را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷـﻮﻧﺪﮔﺎن در‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶ وى اﻧﮕﻴﺰشﻫﺎ ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از اﻣﻜﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷﺪن و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺰﻟﻮ ﻣﻨﻄﺒﻖ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا در آﻧﺠﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ )ﻣﺤﻴﻄـﻲ( و‬ ‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﻧﺪهﻫﺎ )ﻛﺎر ﺑﻪﺧﻮدى ﺧﻮد( ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺮﺑﻮط ﻣـﻲﺷـﺪﻧﺪ‪ .‬ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫اﺣﺘﺮام‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن ﻗﺪر‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺷﺨﺼﻲ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻘﺎم و ﺷﺄن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮد ﺷﻐﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷﺄن‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻴﺎز ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣـﺎﻟﻰ‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺪرﺷﻨﺎﺳﻰ ﻳﻚ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﻧﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻗﺒﻞ از ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺮزﺑﺮگ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺴﻂ ﺷﻐﻞ‪ 1‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﺎي اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫وﻇﺎﻳﻔﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﻴﺮد‪) .‬ﺗﻮﺟﻪ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺧـﺼﻮص در ﺻـﻨﺎﻳﻊ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر دادن ﺑﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ و ﻣﻲﺧﻮاﺳﺖ از ﻛـﺎر ﺧـﺴﺘﻪﻛﻨﻨـﺪة‬ ‫ﻳﻚ ﺗﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﺑﻪدﺳﺖ آورد و اﺟﺎزة ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮي را ﻧﻴﺰ ﻧﻤﻲداد؛ زﻳﺮا ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺎر‬ ‫ﺧﺎص ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ روش را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان »ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش« ﻣﻲﺷﻨﺎﺧﺖ‪ .‬ﻫﺮزﺑﺮگ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻧﺠـﺎم ﻗـﺪرى‬ ‫از اﻳﻦ ﻛﺎر و ﻗﺪرى از آن‪ ،‬راه ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ اﻓﺮاد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ اول ﻇـﺮوف‬ ‫ﻧﻘﺮهاي‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﻗﺎﺑﻠﻤﻪﻫﺎ و ﺳﭙﺲ ﻣﺎﻫﻴﺘﺎﺑﻪﻫﺎ را ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺷﺴﺘﻦ ﺑـﺸﻘﺎبﻫـﺎ اﻧﺠـﺎم دﻫـﻴﻢ‪ .‬ﺗﻨـﻮع در‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﻲ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﺧﺴﺘﮕﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻫﺮزﺑﺮگ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد ﻏﻨﻲﺳﺎزي ﺷﻐﻞ‪ 2‬ﺑﻮد‬ ‫و آن ﻋﺒﺎرت ﺑﻮد از ﺗﻮﺳﻌﺔ آﮔﺎﻫﺎﻧﺔ ﻣﺤﺪوده‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶ‪ ،‬و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎري ﻳﻚ ﺷـﺨﺺ‪ .‬ﺑـﻪﻛـﺎرﮔﻴﺮي‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم در ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪاري و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳـﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا ﻫﺮزﺑـﺮگ ﻣﺤـﺮك‬ ‫‪1. Job enlargement‬‬ ‫‪2. Job enrichment‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪349 /‬‬

‫اﺻﻠﻰ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر را ﺷﻨﺎﺧﺖ و آن ﻛﺎر ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺗﻮﺿـﻴﺢ دﻫـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﭼﺮا ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺎﻟﻰِ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻃﻮل ﺑﻴﺴﺖ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ”ﺟﺪﻳـﺪ“ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻲ ﭼﻨـﺪان‬ ‫ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬ ‫ش ﻛﺎر از دو ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺤﺘﻮاي ﺷﻐﻞ و زﻣﻴﻨـﺔ‬ ‫ﻧﺰد ﻫﺮزﺑﺮگ ﻣﺤﻴﻂ‪ ‬اﻧﮕﻴﺰ ِ‬ ‫ﺷﻐﻞ‪ .‬در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻫﺮزﺑﺮگ‪ ،‬ﻣﺤﺮكﻫﺎ ‪ /‬ﻋﻮاﻣﻞ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺤﺘﻮاي ﺷﻐﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ‪ /‬و ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎراﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ اﻧﺘﻘﺎد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎر ﻫﺮزﺑﺮگ روش اوﺳﺖ‪ .‬او ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﭘﻰ ﺑﺮد ﭼﻪ ﭼﻴـﺰي ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ ﺷﺪن و ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻋﺚ از دﺳﺖ دادن اﻧﮕﻴﺰه آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎى ﻣﺘﻌـﺪد ﺑﻌـﺪى‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ از ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﮔﺮدآوري دادهﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ ،‬ﻧـﺸﺎن داد ﻛـﻪ در‬ ‫ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ رخ داده اﺳﺖ )‪ .(House and Wigdor, 1967‬ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و آن ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر‪ /‬ﺷﻐﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻏﻠﺐ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﻛﺎري را ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدهاﻧـﺪ‪” :‬ﻣﺤـﻴﻂ‪ ‬ﺑـﻼ ﻓـﺼﻞِ ﻛـﺎر“ و‬ ‫”ﺳﺒﻚ“ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮرﻛﻠﻲ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻧﻈﻴﺮ اَﻋﻤﺎل و اﻳﺴﺘﺎر‪1‬ﻫﺎى ﻫﻤﻜﺎران و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﺟﻮ‪ ‬ﺣـﺎﻛﻢ‬ ‫در ﻣﺤﻴﻂ واﺣﺪ و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﻴﺮي ﻣﻬﻢ ﺑﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻼﻓـﺼﻞ ﻛـﺎر دارد‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎري از ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﺑﻼﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺰﻟﻮ ﺷﺒﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺳﺒﻚ ﻛﺎر در واﺣﺪﻫﺎ در ﺳـﻄﺢ ﻛـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪ .‬ﺳﺒﻚ ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ادارة واﺣـﺪﻫﺎي ﻛـﺎر ﺗﻮﺳـﻂ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻴـﺎﻧﻲ و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن را‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳـﺒﻚ ﺷﺨـﺼﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ اﻣـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﺳﺒﻚ ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬

‫•‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻬﺪاﺷﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻳﺎ ﺑﻪ رﻓﻊ آن ﻛﻤـﻚ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﻤﻜﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ در ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺮﺳﻨﺪﺳﺎز ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ رﺿـﺎﻳﺖ ﺷـﻐﻠﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬اﻣـﺎ از‬ ‫ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻋﻠﻤﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﺟﺪل در ﻣﻮرد ارزش ﻛﻠﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ »دو ﻋـﺎﻣﻠﻲ« ﻫﺮزﺑـﺮگ در ﻣـﻮرد‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ارزش ﻋﻤﻠﻲ آن را رد ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد‬ ‫‪1. Attitude‬‬

‫‪ / 350‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻴﻮة دو ﻋﺎﻣﻠﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ‬راﺿﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻋﺎﻟﻰ ﻧﻴﺰ ﻧﺸﺎن دﻫـﺪ؟‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ ﺳﺌﻮال ﺗﺎ اﻧﺪازهاي ﺑﻪ ﺳﻪ ﻓﺮض دﻳﮕﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﻓﺮض ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪ رﺿﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب اﺳﺖ‬

‫)‪(S→ P‬‬

‫•‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب‪ ،‬رﺿﺎﻳﺖ اﺳﺖ‬

‫)‪(P→ S‬‬

‫•‬

‫ﭘﺎداش ﻫﻢ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب و ﻫﻢ رﺿﺎﻳﺖ را ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد‬

‫)‪(R → S, R → P‬‬

‫ﻼ ﻓﺮض اول‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﭘﻴﺎﻣﺪ رﺿـﺎﻳﺖ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻓﺮضﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﻋﻮاﻗﺒﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺧﻮب اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ رﺿـﺎﻳﺖ ﺷـﻐﻠﻲ اﻫﻤﻴـﺖ داد ﻫـﺮ ﭼﻨـﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻛﻪ رﺿﺎﻳﺖ از ﺷﻐﻞ ﺿﺎﻣﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫در ﻣﻮرد ﻓﺮﺿﻴﻪ دوم‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ راﻫـﻲ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻓـﺮضﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬دادن ﭘﺎداشﻫﺎي ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛـﺎرﻛﺮد ﺑﺎﻻﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﻴـﺎﻧﻲ و‬ ‫ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻗﺪرت ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﺎداشﻫﺎ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪ‪ ،‬دو ﭘﻴﺎﻣﺪ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ رﺿﺎﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ زﻳـﺎد ﭘـﺎداش ﺑﺪﻫـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ‬ ‫ﻫﺪف او اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮب و ﻫﻢ ﺑﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎداشﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻻ و ﭘﺎداشﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ آﻣـﺎده ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻏﻠـﺐ ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﺑﺮاﺳﺎس آﺧﺮﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪ 12-2‬ﻧﺘﻴﺠﺔ رﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪي را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﺪول را ﺑﺮاﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛـﻪ در اﺛـﺮ‬ ‫ﻻك ﺑﻪ ﻧﺎم »رﺿﺎﻳﺖ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﻐﻠﻲ«‪ 1‬اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﺮدﻳﻢ‬

‫)‪.(Lock, 1970‬‬

‫ﻧﻜﺘﺔ دﻳﮕـﺮي ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻳـﺎدآوري ﺷـﻮد اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪﺷـﻮﻧﺪﮔﺎن در ﻣﻄﺎﻟﻌـﺔ اول‬ ‫ﻧﻴﻤﻪﺣﺮﻓﻪاي ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺑﺎ ﻛﺎرﮔﺮان ﻳﻘـﻪ آﺑـﻲ و ﻛـﺎرﮔﺮان دون ﭘﺎﻳـﺔ ﻳﻘـﻪ ﺳـﻔﻴﺪ در‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻠﮕﺮاف و ﺗﻠﻔﻦ اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ 2‬ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﻫﺮزﺑﺮگ را ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛـﺮد )‪ .(Ford, 1979‬ﻳـﻚ ﭘـﮋوﻫﺶ ﻧﻴـﺰ‬ ‫)‪ (Plate & Stone, 1974‬ﺑﺮاي ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻈﺮات ﻫﺮزﺑﺮگ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. Job satisfaction and Job perfurmance‬‬ ‫‪2. American Telephone and Telegraph Company‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪351 /‬‬ ‫ﺟﺪول ‪12-2‬‬ ‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‬

‫رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي زﻳﺎد‬ ‫زودآﻣﺪن؛ دﻳﺮرﻓﺘﻦ؛ ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪي ﻛﻢ‬

‫ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن؛ ﭘﺬﻳﺮش ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ؛‬ ‫ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻧﺘﻘﺎﻟﻲ ﺑﻮدن‪ ،‬ﻏﻴﺒﺖ ﻳﺎ دﻳﺮ آﻣﺪن؛ ﻋﺪم ﺛﺒﺎت‬ ‫ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن؛ اﻋﺘﺮاض و ﺟﺮوﺑﺤﺚ ﺑﺎ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن؛ ﻋﺪم ﭘﺬﻳﺮش ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ؛ ﻋﺪم ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﻫﻤﻜﺎران‬

‫ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران؛ ﭘﺬﻳﺮش ارزشﻫﺎى‬ ‫آﻧﻬﺎ؛ رواﺑﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ داﺷﺘﻦ؛ ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﭘﺮﻫﻴﺰ از ﻫﻤﻜﺎران؛ ﺟﺮوﺑﺤﺚ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ؛ ﺷﻜﻮه ﻛﺮدن از‬ ‫آﻧﻬﺎ؛ ﻏﻴﺒﺖ؛ ﺗﺮك ﺷﻐﻞ‬

‫ﺗﺮﻓﻴﻊ‬

‫ﺗﻼش ﺑﻴﺸﺘﺮ؛ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻰ ؛‬ ‫اراﺋﺔ اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ؛ ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﺗﻼش ﻛﻤﺘﺮ؛ ﻣﻴﻞ ﻛﻢ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻰ ؛ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻢ‬ ‫ﺑﻪ اراﺋﺔ ﻧﻈﺮ ؛ ﻋﺪم ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫ﺣﻘﻮق‬

‫ﺗﻼش ﺑﻴﺸﺘﺮ؛ ﺛﺒﺎت ﺷﻐﻠﻲ‬

‫اﻋﺘﺮاض؛ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﻐﻞﻫﺎى ﺑﺎ ﺣﻘﻮق ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮدن؛‬ ‫ﺗﻼش ﻛﻤﺘﺮ؛ ﺗﺮك ﺷﻐﻞ‬

‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻟﻴﻜ‪‬ﺮت‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻟﻴﻜﺮت در ﺳﺎل ‪ 1958‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان دو ﮔـﺮوه ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻳـﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪﻣـﺪار‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣﺪار )‪ .(Likert, 1958‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺪار از ﻛﻨﺘـﺮل ﺷـﺪﻳﺪ ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺣﻤﺎﻳـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان را اﺑﺰا ِر اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﺎر ﻧﻈﺎرت دارﻧﺪ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ‬ ‫و رﻓﻊ اﺷﻜﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﻫﺪف اﺻﻠﻰ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺖ و ﺑﻲوﻗﻔﻪ ﺑـﻪ ﻃـﺮف‬ ‫آن ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣﺪار‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺤﻮر ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻮﻟﻴـﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﻲ‬ ‫ﻗﺮار دادهاﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻧﻘﺶ ﺧﻮد را اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ در ﻣﻮرد اﻫﺪاف ﺗﻮﻟﻴﺪ و دادن رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎي ﻛﻠـﻲ ﺑـﺮاى‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻲداﻧﻨﺪ و ﺷﺮاﻳﻄﻲ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻛـﺎر ﻓـﺮدي ﺧـﻮﻳﺶ را‬ ‫ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻠﻲ ﻛﺎر ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﻨﺪ و در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪12-3‬‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده رﻫﺒﺮي ﻟﻴﻜﺮت‬ ‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻈﺎم ‪1‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪2‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪3‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪4‬‬

‫وﺿـــﻊ اﻋﺘﻤـــﺎد‬ ‫ﻓﺮادﺳـــﺘﺎن ﺑـــﻪ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن‬ ‫ﻧـــﻮع ﻋﻮاﻣـــﻞ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ‬

‫ﺑــﻲاﻋﺘﻤــﺎدي ﺑــﻪ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن‬

‫اﻋﺘﻤﺎد از روى ﺑﻨـﺪه ﻧـﻮازى‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﺑﺎب ‪ /‬ﻧﻮﻛﺮ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻓﺮودﺳﺖ اﻣﺎ ﻧـﻪ‬ ‫ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻧﻈـﺎرت ﺑـﺮ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ‬

‫اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺖ‬

‫ﺗﺮس و ﺗﻬﺪﻳﺪ‬

‫ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻧﺪرت‪ ،‬ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻜﺮر‪،‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬ ‫در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬ ‫ﻛﻢ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻨﺖ‬

‫ﭘﺎداش ﻣﻜﺮر؛ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ‬

‫ﭘــﺎداش زﻳــﺎد‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖﺑﺴﻴﺎر‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﮔﺴﺘﺮدهﻫﻤﺮاه‬ ‫ﺑﺎاﻋﺘﻤﺎدﻛﺎﻣﻞ‬

‫ﻧﻮع ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻛﺎرﻣﻨﺪان‬ ‫و وﻳﮋﮔﻲآن‬

‫ﻛﻢ اﺳـﺖ آن ﻫـﻢ‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﺗـﺮس و‬ ‫ﺑﻲاﻋﺘﻤﺎدي‬

‫‪ / 352‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎى ﻟﻴﻜﺮت ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎنِ داراي ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣﺪار ﺳﻄﺢ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬و ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻪ داراي ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺪار ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﻤﺘـﺮي داﺷـﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳـﭙﺲ او ﭼﻨـﺪﻳﻦ‬ ‫ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺒﻚﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﭘﻴﻮﺳﺘﺎر را ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﻜـﻪ در‬ ‫ﺟﺪول ‪ 12-3‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ‪ 1‬وﻗﺘﻰ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻴﭻ اﻋﺘﻤﺎدي ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﺪارد و در ﻫﻴﭻ ﺳﻄﺤﻲ آﻧﻬﺎ‬ ‫را در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﺮس‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻨﺒﻴﻪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻧـﺪرت ﺗـﺸﻮﻳﻖ ﺗﻤـﺎﻣﻲِ ﺗـﺪاﺑﻴﺮ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن در اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﻨﺘـﺮل در دﺳـﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲِ رﺳﻤﻲ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ‪ 2‬ارﺗﺒﺎط »ارﺑﺎب ـ ﻧﻮﻛﺮ« ﻣﻼﻳﻤﻰ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺎم اول‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮي‬ ‫در آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً وﺟﻪ ﺑﺎرز ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﺑﻨﺪهﻧﻮازى اﺳـﺖ‪ .‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﻫـﺎي اﺻـﻠﻲ و‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف در ﺑﺎﻻ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪ ،‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ در ﻣﻮارد ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﭘﺎداش‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ آن را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻛﺎرﻣﻨـﺪان از‬ ‫ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺧﻮد راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺎ اﻫـﺪاف رﺳـﻤﻲ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺨﺎﻟﻒ اﺳﺖ اﻣﺎ آﺷﻜﺎرا ﺑﺎ آن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻧﻈﺎم ‪ 3‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﮔﺮ ﻧﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣـﻞ‪ ،‬اﻣـﺎ اﺳﺎﺳـ ًﺎ اﻋﺘﻤـﺎد دارد‪ .‬ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﻛـﻼن و‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻋﺎم در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ اﺗﺨﺎذ ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎري در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح اﺗﻔـﺎق‬ ‫ﻣﻲاﻓﺘﺪ زﻳﺮا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ارﺗﺒﺎط از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺟﺮﻳﺎن دارد و ﺗﺸﻮﻳﻖ راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳـﺘﺎن و‬ ‫ﺑﺎﻻدﺳﺘﺎن ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ و اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺴﻴﺎر اﻋﺘﻤﺎد دارﻧـﺪ‪ .‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳـﻤﻲ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ از اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ وﻟﻰ ﮔﺎه در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻰ از آﻧﻬﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم ‪ 4‬وﻗﺘﻲ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺎﻣﻞ دارد‪ .‬ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي در ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﺳﻄﻮح وﺟﻮد دارد و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻫﻢﻧﻮا ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ارﺗﺒـﺎط‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻـﻮرت اﻓﻘـﻲ‪ .‬اﻧﮕﻴـﺰش از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭘﺎداشﻫﺎي ﻣﺎدي‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد روشﻫﺎ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ‬ ‫اﻫﺪاف‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎﻻدﺳﺘﺎن و زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺮاﺳﺎس دوﺳﺘﻲ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ رﻓﺘﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪353 /‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي رﺳﻤﻲ و ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ زﻳﺮا ﻧﻴﺮوﻫـﺎى اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ از اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ‪ 2‬ﻳﺎ ‪ 3‬ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﻮارد اﻧﺪﻛﻲ ﻧﻈﺎم ‪ 1‬ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد‬ ‫و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﻈﺎم ‪ 4‬را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻫﻢ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ و ﻫـﻢ ﺗﻮﺳـﻂ ﺷـﺨﺺ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ رﺳﻤﻲاى ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻧﻈـﺎم ‪ 4‬دﻳـﺪه ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺑﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ دﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻧﻴﺰ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ )ﺑﻪوﻳﮋه ‪ (Vroom & Mann, 1967‬اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻴﻜﺮت را ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣﺪار ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬رد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﻳـﻚ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻧـﺸﺎن داد ﻛـﻪ ﮔـﺮوه‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎ ِن ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺪار ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻛﻪ داراي ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣـﺪار ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮي دارﻧﺪ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ دﻳﮕﺮي ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ آن را ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬در ﻧﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺮدن ﺑـﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ زﻳـﺎد ﻧﻴـﺎز دارﻧـﺪ‪) ،‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر اﺳﺖ(‪ .‬ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻨﻄﻘﻰ از ﺳﻮي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻗﺒﻠﻲ را ﺑﺮاي ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻣﻚ ﮔﺮه ﮔﻮر‪ ،‬آرﮔﺮﻳﺲ‪ ،‬ﻫﺮزﺑﺮگ و ﻟﻴﻜﺮت دوﺑﺎره اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﺑﺎ ﻧﻈﺮات‬

‫آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ارﺗﺒﺎط را ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ داﺷﺘﻪ و آن را ﺑﺮاي رﻓﺘﺎرﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ اﺳﻜﻴﻨﺮ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻧﺘـﺎﻳﺞ اﻋﻤـﺎل ﮔﺬﺷـﺘﻪ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ در رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن‪ ،‬ﭼﻪ در اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎ و ﭼﻪ در ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺒﻠﻮر ﭘﻴﺪا ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻓـﺮض ﭘﺎﻳـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲآﻣﻮزﻧﺪ و ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺧـﻮب ﮔﺬﺷـﺘﻪ را ﺗﻜـﺮار‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﺪ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻧﺪ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬رﻓﺘﺎر و اﻋﻤﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺮﻛﻲ ﺑﺮاي اﺻﻼح رﻓﺘﺎر‬ ‫و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. B. F. Skinner‬‬

‫‪ / 354‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻜﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﺳﻜﻴﻨﺮ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده »ﺷﺮﻃﻲ ﺳﺎزي ﻣﺆﺛﺮ«‪ 1‬اﺳﺖ و آن ﻓﺮاﻳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫در آن ﺑﺎ دﺳﺘﻜﺎرى ﻋﻮاﻗﺐ ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل و اﺻﻼح آن ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬در ﻓـﻀﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻔﻬـﻮم را »اﺻـﻼح رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣـﺎﻧﻲ« ﻣﻲﻧﺎﻣﻨـﺪ‪ .‬ﭼﻬـﺎر اﺳﺘـﺮاﺗﮋي در ارﺗﺒــﺎط ﺑـﺎ ﺷﺮﻃــﻲﺳــﺎزي‬ ‫ﻣﺆﺛﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب )اﻟﺒﺘﻪ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ( ﺑﺎﻋـﺚ اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﺗﻜﺮار و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب )اﻟﺒﺘﻪ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ(‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺪم ﺗﻜـﺮار‬ ‫ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﺗﻨﺒﻴﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ در ﻓﺮد‪ ،‬از ﺗﻜﺮار و‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ آن رﻓﺘﺎر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﺑﻰاﺛﺮﺳﺎزى ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻜﺮار رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑـﺪ ﻳـﺎ ﺑـﻪ ﻛﻠـﻰ ﺗﻜـﺮار‬ ‫ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺑﻲاﺛﺮﺳﺎزى ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻣﻄﻠﻮب را از ﻋﻤﻞ ﺣﺬف ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ ﺣﺬف ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫در ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬وﻗﺘﻲ رﻓﺘﺎر ﻣﻄﻠﻮب اﺗﻔﺎق ﻣـﻲاﻓﺘـﺪ‪ ،‬ﭘـﺎداش ﻓـﻮري ﻻزم اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‪ ،‬ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﺣﻞ ﺿﺮوري زﻳﺮ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻓﺘﺎر ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر؛‬

‫•‬

‫در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ ﻣﺤﺮكﻫﺎ‪ /‬ﭘﺎداشﻫﺎ؛‬

‫•‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان در ﺧﺼﻮص آﻧﭽﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻧﮕﻴﺰش آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷـﻮد؛‬ ‫ﻳﺎ از ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ ﭘﺎداش ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد؛‬

‫•‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﭘﺎداش ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ؛‬

‫•‬

‫اﻣﻜﺎن اراﺋﻪ ﭘﺎداش ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻣﻄﻠﻮب وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ را دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺗﻔﺎﻗﻰ آن را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ـ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ‪ ،‬اوﻟﻴﻦ و اﺻﻠﻲﺗﺮﻳﻦ روش ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در اﺳـﺘﻔﺎده از ﺗﻘﻮﻳـﺖ‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺑﻪ اﻓﺮاد ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد در اﻋﻤﺎل آﻧﻬﺎ ﭼﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﻲ وﺟﻮد دارد؛‬

‫‪1. Operant Conditoning‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪355 /‬‬

‫•‬

‫ﺷﻴﻮه اﺻﻼح اﺷﻜﺎﻻت ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻮﺷﺰد ﺷﻮد؛‬

‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺮدى ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻧﻪ ﺟﻤﻌﻲ؛‬

‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﻋﻤﺎل ﺷﻮد؛‬

‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ رﻓﺘﺎر ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻳﻜﻲ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ رﻓﺘـﺎر‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬آن رﻓﺘﺎر ﺑﺎ دادن ﭘﺎداش ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ رﻓﺘﺎر ﺑﺎ اﻫﺪاف‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﻀﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻪ راه ﭘﻴﺶ رو دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف از ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ )ﺗﻨﺒﻴﻪ( اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ )ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در راهﻫﺎي‬ ‫دﻳﮕﺮ‪ ،‬از ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﻨﻔﻲ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد(؛‬

‫•‬

‫ﻓﺮد و اﻧﮕﻴﺰة او ﺑﻪ ﺷﻴﻮة دﻳﮕﺮ ﻣﻮرد ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺎ ﻳـﻚ ﺷـﻴﻮه‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎر ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؛‬

‫•‬

‫ﻓﺮد اﺧﺮاج ﺷﻮد )اﻳﻦ آﺧﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ و ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺮ دو ﻃﺮف اﺳﺖ(‪.‬‬

‫در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺘﻮاي ﻛﺎر و اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻛﺎرﻛﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﺪﻳﺮ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه‪ ،‬دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪) .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻫـﺪاف ﻣﺘﻔـﺎوت اﺳـﺖ‪ .‬زﻳـﺮا در آن ﺟـﺎ‬ ‫ﻣﺤﺘﻮا را ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ و ﺑﺪون ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ(‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑـﻪ اﺑﺘﻜـﺎر ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫ﻧﻴﺎز دارد و اﻳﻦ اﺑﺘﻜﺎر در ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد؛ اﻧﺘﻈﺎر اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ره ﺻـﺪ ﺳـﺎﻟﻪ‬ ‫ﭘﻴﻤﻮده ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ واﻗﻌﻲ اﺳﺖ و ﻧﻪ درﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در اﻳﻦ ﺷﻴﻮه‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻴﻮه ارزﺷﻴﺎﺑﻲ را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺑﺪاﻧﺪ ﻛـﻪ ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻗﻀﺎوت ارزﺷﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ ﻗﺒـﻞ از‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻗﻀﺎوت ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮان آﻳﻨـﺪه و اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺎ ِم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارد ﺑﺎﻳﺪ زﻣﺎن و ﺗﻼش ﻻزم را اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ اراﺋﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ از ﺣﺪود رﻓﺘﺎ ِر ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ در اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه‬ ‫ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﺎرﻣﻨﺪ در ﻛﺠﺎﻫـﺎ ﺧـﻮد ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴـﺮد و در‬ ‫ﻛﺠﺎﻫﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺣﻴﻄﻪ ﻣﺠﺎز ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ از آزادي ﻋﻤﻞ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ زﻳـﺮا ﻧﺘﻴﺠـﻪاى ﻛـﻪ‬

‫‪ / 356‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى ﮔﺮاﻳﺶ دارﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ زﻳﺎنآور ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻫﺮ دو ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ را درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑـﺴﻴﺎر ﺑـﻪ‬ ‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺗﻜﺎ دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻄﺮاﺗﻲ دارد‪ ،‬زﻳﺮا در ﭘﺎﻳﺎن اوﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺗﻨﻬـﺎﻳﻰ ﻣـﺴﺌﻮل‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﻋﺘﻤﺎد ﻛﻨﺪ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دروﻧﻲِ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻗﺒﻠﻲ را دوﺑﺎره ﺗﻜﺮار ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻴﻮه اﺳﻜﻴﻨﺮ را ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎر ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬آﻳﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺷﻴﻮهﻫﺎ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ؟‬

‫ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪1‬‬

‫در ﺳﺎل ‪ ،1964‬راﺑﺮت ﺑﻠﻴﻚ و ﻳﺎن ﻣﻮﺗﻮن )‪ (Blake & Mouton, 1964‬ﺑﺮاي ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﺳـﺒﻚﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ روﺷﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدﻧـﺪ )ﺷـﻜﻞ ‪ .(12-4‬در اﻳـﻦ روش دو ﻣﺘﻐﻴ‪‬ـﺮ وﺟـﻮد دارد‪ :‬ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺟﻤﻊﺑﻨﺪىاي از ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣـﻲآﻳـﺪ‪ .‬در‬ ‫اﻳﻦ ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﻳﻚ ﺟﺪول ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ روي‬ ‫ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ )ﻣﻘﻴﺎس ‪ (1-9‬و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد روي ﻣﺤـﻮر ﻋﻤـﻮدي )ﻣﻘﻴـﺎس‪ (1-9‬ﻗـﺮار دارﻧـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ‬ ‫ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎره آن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﻨﺞ ﺷﻴﻮه رﻫﺒﺮي و وﺿﻌﻴﺖ آن ﺑﺮ روي اﻳﻦ ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﺳﺒﻚ ﻓﻘﺮزده‪ :2‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬از ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ اﻧـﺮژي ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻓﺮد ﺗﻨﻬﺎ در ﺣﺪي ﻛﻪ ﻋﻀﻮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﺳﺒﻚ ﺑﺎﺷﮕﺎﻫﻲ‪ :3‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﻓﺮاد ﺑﺮاي رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن ﻓﺮدي ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻓﻀﺎي ﻛﺎر ﭼﻨﺎن دوﺳﺘﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪1. Management Grid‬‬ ‫‪2. Impoverished‬‬ ‫‪3 .Country club‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪357 /‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪12-4‬‬ ‫ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫‪) 1/9‬ب(‬

‫‪)9/9‬ﻫـ(‬

‫‪/)55/5‬د‪)(5‬د( ‪x x‬‬

‫‪) 1/1‬اﻟﻒ(‬

‫‪)9/1‬ج(‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﻓﻘﺮزده‬ ‫ب ‪ .‬ﺳﺒﻚ ﺑﺎﺷﮕﺎﻫﻲ‬ ‫ج ‪ .‬ﺳﺒﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪار‬ ‫د‪ .‬ﺳﺒﻚ ﻣﻴﺎﻧﻪ‬ ‫ﻫـ ‪ .‬ﺳﺒﻚ ﮔﺮوﻫﻲ‬

‫)ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ‪(R. Blake and J. Mouton. 1964. The Managerial Grid. Houston: Golf Publishing‬‬

‫ج‪ .‬ﺳﺒﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪار‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺎر ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎرآﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻛﻤﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫دﺧﺎﻟﺖ را دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫د‪ .‬ﺳﺒﻚ ﻣﻴﺎﻧﻪ‪ :‬ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻮازن ﻣﻴﺎن ﺿﺮورت ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺣﻔـﻆ روﺣﻴـﺔ اﻓـﺮاد‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ه‪ .‬ﺳﺒﻚ ﮔﺮوﻫﻲ‪ :‬اﻓﺮاد ﺻﺎﺣﺐ اﻧﮕﻴﺰه ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻫـﺪف ﻣـﺸﺘﺮك آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪ ،‬ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫روﺣﻴﺔ ﺧﻮب دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻧﻴﺰ در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻚ ‪/1‬اﻟﻒ در ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ )ﮔﻮﺷﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﭘﺎﻳﻴﻦ( ﻋﺪم ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮ را ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﻮﺟﻪ را ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻓﺮاد دارد )ﻛﻤـﻲ ﭘـﺎداش وﺟـﻮد دارد اﻣـﺎ ﻫـﻴﭻ ﺗﻘـﻮﻳﺘﻰ در ﻛـﺎر‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ(‪ .‬ﺳﺒﻚ ‪/9‬ب در ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ )ﮔﻮﺷﻪ ﭼﭗ ﺑﺎﻻ( ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪة ﺳﺒﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ‬ ‫را ﺑﻪ اﻓﺮاد و ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ را ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ دارد ـ ﻣﻜﺘﺐ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﺑـﺪون‬ ‫ﻫﻴﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ(‪.‬‬

‫‪ / 358‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺒﻚ ‪/1‬ج در ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ )ﮔﻮﺷﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ( ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ و‬ ‫ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﺳﺖ ـ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴﺘﺒﺪاﻧﻪ )ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ و ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒـﺖ(‪.‬‬ ‫و ﺳﺒﻚ ‪/9‬ﻫـ در ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ )ﮔﻮﺷﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺑﺎﻻ( ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬ ‫اﻓﺮاد اﺳﺖ؛ اﻳﻦ ﻣﺘﻌﺎدل ﺗﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺳﺒﻚ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺑﻠﻴﻚ و ﻣﻮﺗﻮن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺳﺒﻚ ‪ /5‬د در ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ )در وﺳﻂ ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ( ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ راه ﻣﻴﺎﻧﻪ را ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ‬ ‫و ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞ و ﺣﻞ آن‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﻔـﻲ ﻳـﺎ ﺑـﺎ ﻣـﺼﺎﻟﺤﻪ رﻓـﻊ و رﺟـﻮع‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ )ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﺜﺒﺖ و ﻛﻤﻲ ﻫﻢ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻨﻔﻲ(‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﺳﺒﻚ آرﻣﺎﻧﻲ ‪،9/9‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدﺷﺎن را در اﻫﺪاف ﺷﺮﻳﻚ ﻣﻲداﻧﻨﺪ را ﺑﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣـﺸﻐﻮل ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت را ﺑﻪ ﺟﻤﻊ واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و آن را در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎز و ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺳﺒﻚﻫﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺳﺒﻚ ‪ ،9/9‬اﺷﻜﺎﻻت ﺧﺎص ﺧـﻮد را دارد ـ‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل در ﺳﺒﻚ ‪ ،9/9‬ﭘﺮورش اﻓﺮاد ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻛﺎر دﺷﻮاري اﺳﺖ و ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن آزاداﻧﻪ ﻣـﺸﻜﻼت‪،‬‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﮔﺮوﻫـﻲ ﺑـﺎ اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﻣـﺄﻧﻮس ﺷـﻮد‪ ،‬ﻫـﻴﭻ ﻣﻌﻠـﻮم ﻧﻴـﺴﺖ‬ ‫ﺗﻌﺎرضﻫﺎى آﺷﻜﺎر و رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻗﻄﻌﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻛﻪ آزاداﻧﻪ ﻣﻄﺮح‬ ‫ﺷﺪه و ﺳﺘﻴﺰهاى ﻛﻪ ﺑﻪدﻧﺒﺎل آن ﻣﻲآﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎلﻫﺎي ﺳﺎل اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ورد زﺑﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﻮده‬ ‫اﺳﺖ )‪.(Participative management, 1977‬ﺑﺎ ﺧﻮاﻧﺪن و ﮔﻮش دادن ﺑﻪ ﺑﺤﺚﻫﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‪ ،‬آدﻣـﻰ‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راه ﺣﻞ ﻫﻤﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﻣـﺎ ﻛـﺎرﺑﺮد ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺣﻞ ﻧﻜﺮده ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺟﺪﻳـﺪي ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﻪوﺟﻮد آورده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﺮ ﺳﺒﻚ ‪) 4‬ﭼﻬﺎر ﻣﻘﻴﺎس( ﻟﻴﻜﺮت و ﻧﻴﺰ ﻣـﻮارد ﺑـﺴﻴﺎري ﺑﺮﮔﺮﻓﺘـﻪ از‬ ‫ﻧﻈﺮات ﻣﺤﻘﻘﺎن در زﻣﻴﻨﺔ اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﺷﻜﻞ ‪ 12-5‬ﻛﻮﺷﻴﺪﻳﻢ ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط ﻫﻤﺔ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰش در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ را ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ و ﻣﺤﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻧﻴﺰ در ﺗـﺼﻮﻳﺮ‬ ‫روﺷﻦ ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪359 /‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪12-5‬‬ ‫‪1 /9‬‬

‫‪9/ 9‬‬ ‫ﺑﻠﻮغ‬

‫ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ‬

‫ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪه ﻫﺎ‬

‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫اﺣﺘﺮام‬

‫‪Y‬‬

‫ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‬

‫اﻣﻨﻴﺖ‬

‫‪5‬‬

‫‪5‬‬

‫ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮژﻳﻚ‬

‫ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ‬

‫ﻧﻈﺎم ‪3‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪4‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪1‬‬

‫ﻧﻈﺎم ‪2‬‬

‫‪9/ 1‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪1/1‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﻋﻢ از ﺣﺮﻓـﻪاي‪ ،‬ﻧﻴﻤـﻪﺣﺮﻓـﻪاي و دﻓﺘـﺮيِ ﺗﻤـﺎموﻗـﺖ و‬ ‫ﭘﺎرهوﻗﺖ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻛﻞ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑـﺮ آن‬ ‫ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺟﻤﻌﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺤﺚﻫﺎي ﮔﺮوﻫـﻰ وﺟـﻮد‬ ‫ﭼﻨﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ دارد‪ ،‬در ﻛﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻲ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣ‪‬ﺮ ‪‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ«‪ 1‬ﻣﻮارد زﻳﺮ را ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺤﺚﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ﻧﻴﺎز دارد و ﻫﺮ ﮔﺮوه ﺑﺎﻳﺪ آن ﻗﺪر ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤـﻪ اﻣﻜـﺎن‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ در آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه ﺑﻪ دﻏﺪﻏﻪﻫﺎى ﻃﺮﻓﻴﻦ ـ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮ ـ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺪون دﺧﺎﻟﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ درﺑﺎرة ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ ﺑﺤﺚ ﻧﻤﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ وي‬ ‫‪1. Participative Management in Academic Libraries.‬‬

‫‪ / 360‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ اﺟﺎزه دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﺮ روي اﺷﺨﺎص ﺗﻤﺮﻛﺰ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي اداره ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‬

‫)‪.(Merchant, 1976:39‬‬

‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﻲﺧﻮرد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻓـﺮاد ﺑﺎﻳـﺪ در ﮔـﺮوهﻫـﺎي‬ ‫ﻛـﻮﭼﻚ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑـﻲدرﻧـﮓ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺻـﺮف وﻗـﺖ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان را ﻣﻄـﺮح‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻤﻴﻞ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎي ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ‬ ‫وﻗﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻈﺮ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﻛﺴﺐ ﺷﻮد ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑـﺮ روي ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﻣﻬﻤﻲ ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫در ﺧﺪﻣﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ زﻣﺎن ارزش ﺑـﺴﻴﺎر دارد و ﺳـﺎﻋﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺟﻠـﺴﻪﻫـﺎي ﮔﺮوﻫـﻲ‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ در اﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻧـﺸﺎن‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ در ﻛﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻼً در ﻣـﻮرد ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤـﻲ ﭼـﻮن ﺣﻘـﻮق ‪ 5000/-‬دﻻر‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺑﺮ دارد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎدة ﮔﺴﺘﺮده از ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎ در درازﻣﺪت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﺼﻮﻣﺖ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺑﺎر آورد‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼت ﻋﻤﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤـﺎنﮔﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ در‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺖ )‪ (8‬ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺟﻮاﺑﮕـﻮﻳﻲ و ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺑـﻪ ﻋﻬـﺪه‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ آن در ﻓﻀﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت در ﻛﺘﺎبﻫﺎ ﻧﻮﺷـﺘﻪ و‬ ‫ﺗﻜﻠﻴﻒ آن روﺷﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ را اﻗﺘﻀﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﻫﻤـﺎنﻫـﺎ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ در آﻧﻬﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ راﺑﻄﺔ اﻗﺘﺪار ﻣﻴﺎن ﻧﻬﺎدﻫـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻛﻪ از ﺑﻮدﺟﺔ دوﻟﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ ﮔﺮﻳﺰﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻫﻢ از ﻋﻬﺪة ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ ﺑﺮآﻳﺪ و ﻫـﻢ ﻧﻈـﺮات ﻛﺎرﻣﻨـﺪان را در آن ﺣـﺪ ﻛـﻪ آﻧـﺎن ﻣـﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ‪ ،‬در‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮد اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ؟‬ ‫اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ اﺑﺘﺪا ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﻣﻌﻠﻮم ﻛﻨﺪ و ﺑﻌﺪ ﺣﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﺑﺮاي ﺧـﻮد )در‬ ‫ﻣﻘﺎم ﻣﺪﻳﺮ( ﻳﺎ ﮔﺮوه ﻛﻮﭼﻜﻰ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دﻳﮕﺮ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺻـﻄﻼح‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﻮرﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﺎﻻ از ﺑﺮﭼـﺴﺐ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ در واﻗﻊ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﻮرﺗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻮﺟـﺐ ﺧـﺸﻢ و‬ ‫ﺳﺮﺧﻮردﮔﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺪو اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎبﻫﺎى درﺳﻰ‬ ‫ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ‪ ،‬روﺑﻪروﺳﺖ‪) .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اداره ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬رواﺑـﻂ ﺧـﻮﺑﻲ ﻣﻴـﺎن ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬ ‫ﺣﻜﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ و رواﺑﻄﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ(‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﺗﺼﻮر ﺑﻪ ﻛـﺎرﮔﻴﺮي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ را ﺳﻬﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﺿﺮورت ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه اﮔﺮ ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ ﻳﺎ ﻫﻴﺌﺖ اﻣﻨﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪361 /‬‬

‫ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي ﻏﻠﻂ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه اﺳﺖ اوﺿﺎع را دﺷﻮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻈﺮﻫـﺎي‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎي ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻣﻲاﻧﮕﺎرد ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎي اﻟﺰامآور؛ و ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان از اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ آﮔﺎه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ از آﻧﻬﺎ ﺳﻮءاﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﺪ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎﻫﺶ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺪون ﺷﻚ ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪي از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺴﻲ از ﻧﻈﺮ ﻓﻠﺴﻔﻲ از اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳـﻪ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ از ﻧﻈـﺮ ﻛـﺎرﺑﺮدي‪،‬‬ ‫اﺟﺮاي آن ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ دﻗﻴﻖ و آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺑﺎ ﻣـﺸﺨﺺ ﻛـﺮدن اﻳﻨﻜـﻪ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ اﻣـﺮي‬ ‫اﺳﺖ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻧﻪ اﺟﺮاﻳﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮي زﻳﺎد از ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺸﻜﻞ را ﺑﺮﻃـﺮف ﻛـﺮد‬ ‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻴﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﻮرﺗﻲ(‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺴﻄﺢ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬آن وﻗـﺖ اﻓـﺮاد ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻓﺮض ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬـﻮم اﺻـﻠﻲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻲ ﺑﺮآﻣـﺪه از روزﮔـﺎر روﻧـﻖ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدى و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﺎص اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮ را ﺑﻪ ﮔـﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﺮﻳﻊ و ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﻫﻤﮕﺎن وادارد‪ .‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧـﺪﻣﺖرﺳـﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﻣﺮدم را ﺣﻞ ﻛﻨﻨﺪ و ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل در ﺟﻠﺴﺎت ﺿـﺮوري ﻧﻴـﺰ ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺪﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ را ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط و ﻣﻮردى اﺟﺮا ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨـﺪ از ﻛﺎرﻣﻨـﺪان ﻣـﺸﻮرت و ﻧﻈـﺮ درﻳﺎﻓـﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻋﻬﺪة ﻣﺪﻳﺮى اﺳﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺣﻴﻄﻪ ﺧﻮد داراي ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر و ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ روش ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺰاﻳﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ و از ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺸﻜﻼت آن ﻧﻴﺰ در اﻣﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﺟﺪوﻟﻲ از ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آﻧﭽﻪ در ﻣﺘﻦ ﻛﺘﺎب آﻣـﺪه‪ ،‬ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻣﺰاﻳـﺎي آن‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﺶ و ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳـﺎدي ﺑـﻪ ارادة ﻛﺎرﻣﻨـﺪان آن واﺑـﺴﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ اراده ﺣﺎﺻﻞ وﺟﻮد اﻧﮕﻴﺰه در ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در اﻳﺠﺎد و ﭘﺮورش‬ ‫آن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 362‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﺑﻨﻴﺎدي اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ در ﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰش را ﻣﺮور ﻛـﺮدﻳﻢ و ﺑﺤـﺚ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺣﻮل ﻣﺤﻮر ﺳﻪ ﻧﻮع ﻧﻈﺮﻳﻪ در زﻣﻴﻨﻪ اﻧﮕﻴﺰش ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘـﻮاﻳﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨـﺪي و‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺘﻲ‪ .‬اﻧﮕﻴﺰش از اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎي روﺣﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت زﻧـﺪﮔﻲ ﺟـﺪاﻳﻲﻧﺎﭘـﺬﻳﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰش در ﻳﻜﻰ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻴﭻ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻠﻲ در دﻳﮕـﺮى‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﻴﺎورد‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى در ﻃﻮل زﻧﺪﮔﻲ ﻫﺪفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﻪ ارﺗﻘـﺎى اﻫـﺪاف‬ ‫ﺧﻮد ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ و ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻫﺮ زﺣﻤﺘﻰ را ﺑﻪ ﺟﺎن ﻣﻲﺧﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﻧﻴﺰ اﻫﺪاف و روﻳﺎﻫﺎي ﺧـﻮد را‬ ‫ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاﺛﺮ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴﻲ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاﻳﺶ ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ و ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ دوﺑﺎره اﻧﮕﻴﺰه و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را اﺣﻴﺎ ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮدي ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮشﺷﺎﻧﺲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮي ﻛـﺎر ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻛﻤﺘـﺮ اﺣﺘﻴـﺎط ورزد و‬ ‫ﺑﺪﺑﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎى ﻧﻬﻔﺘﺔ اﻓﺮاد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮدن و داﺷﺘﻦ دﺳﺘﺎورد‪ ،‬ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻣﺤﺮك ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎ ﻣﺴﺎوات رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎى ﻣﻬﻢ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﭘـﺎداش دﻫﻨـﺪ و از آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻗﺪرﺷﻨﺎﺳﻰ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎى ارﺗﺒﺎط را ﺑﺎز ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ و ﻧﮕﺬارﻧﺪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰى ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﻛﻠﻴﺪواژة اﺻﻠﻲ در ﻳﻚ ﻧﻈﺎم اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻴﭻﮔﺎه ﻧﻤﻲﺗـﻮان دو ﻓـﺮد‬ ‫را ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ رﻓﺘﺎري ﻛﺎﻣﻼً ﺷﺒﻴﻪ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻗﻮاﻋﺪ‪ ،‬ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎ ﻳـﺎ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ واﺣﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻓﺮاد و ﺣﻞ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﭙﺮدازد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎ رﻓﺘﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪة اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺳﺮوﻛﺎر دارد‪ .‬در اﺻـﻞ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧـﻮب ﻣـﺴﺘﻠﺰم‬ ‫ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻫﺮ ﻣـﻮرد ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرﺗﻰ رﻓـﺖ ﻛـﻪ ﮔـﻮﻳﻰ‬ ‫ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر اﺳﺖ و دﺳﺖ آﺧﺮ ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل ﻫﻤﻴﺸﮕﻰ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ :‬اﮔﺮ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ ﻫﻤﺎن ﮔﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺧﻮدش دوﺳﺖ‬ ‫دارد ﺑﺎ او رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ و روﺣﻴﻪاي ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﭘﺪﻳﺪ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪ .‬ﻣـﺎ‬ ‫ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل ﻳﻚ ﻓﺮﻣﻮل ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ و ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ آن را ﻫﻤﻮاره ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ‬ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰة ﺑﺎﻻ ﺧﻮب ﻛـﺎر ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬و در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى و‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻤﻚ ﺷﺎﻳﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد و ﺑـﺴﻴﺎر ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘـﺬﻳﺮ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻫﻤﻜﺎران ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪ ﻣـﻮرد ﺑﺤـﺚ ﻗـﺮار‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫رﻫﺒﺮي‬

‫∗‬

‫»رﻫﺒﺮى اﺳﺘﻌﺪاد و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺗﺼﻮر ﺑﻪ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ«‬ ‫وارن ﺑﻨﻴﺲ‬

‫‪1‬‬

‫»ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن رﻫﺒﺮى را ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺎدي ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ آﻣﺮ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮى ﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻧﺒﻮد آن ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮان اﻣﺮوز ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﺟﺪﻳـﺪ ﺑـﺴﻴﺎرى‬ ‫ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪاى از آن در ﮔﺰارش ﻫﻤﺎﻳﺸﻲ ﻛﻪ اُ‪.‬ﺳﻲ‪.‬ال‪.‬ﺳﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻛﺮد آﺷﻜﺎر ﺷﺪ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮن‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ اﻳﻦ ﻫﻤﺎﻳﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻫﻤﺎﻳﺶ در آﻏﺎز آن ﻓﻬﺮﺳـﺘﻰ‬ ‫از ﻣﻮﺿﻮعﻫﺎى ﻣﻬﻢ و ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را اراﺋﻪ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻟﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﻓﻘـﺪان ﻗـﺪرت رﻫﺒـﺮى در‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان دوﻣﻴﻦ دﻏﺪﻏﻪاى ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺪان اﺷﺎره ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻣﻨﺸﺄ ﻧﮕﺮاﻧـﻰ اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﺴﻴﺎرى از‬ ‫ﭘﺴﺖﻫﺎى اﺟﺮاﻳﻰ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ در اﺧﺘﻴﺎر ﻏﻴﺮ اﻫﻞ ﺣﺮﻓﻪ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ‬

‫)‪.(Jarrow, 1991‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮى‬ ‫رﻫﺒﺮى ﭼﻴﺴﺖ؟ ﭼﺮا ﻫﻤﺎﻳﺶﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع رﻫﺒﺮى ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﺷﻮد؟ درﺑﺎره ﺗـﺮس از ﻓﻘـﺪان‬ ‫رﻫﺒﺮى ﭼﻪ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮﻫﺎﻳﻰ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻛﺎروﻟﻴﻦ دوﺳ‪‬ﻦﺑﺮى رﻫﺒـﺮى را اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪:‬‬ ‫»رﻫﺒﺮى ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻘﻰ ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ اﺻﻠﻲ در آن ﻧﻔﻮذ اﺳﺖ«)‪. (Dusenburry, 1982:94‬‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﺷﻤﺴ ‪‬ﺒﺪ‪ ،‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ داﻧﺸﮕﺎه اﻟﺰﻫﺮا‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬ ‫‪1. Warren Bennis‬‬

‫‪ / 364‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دوﻧﺎﻟﺪ ﺳﻴﺠﺮ ﺳﺨﻦ دﻳﮕﺮى درﺑﺎب رﻫﺒﺮى ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪» :‬رﻫﺒﺮى اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﻌﺎد ِل ﺑﻴﻦ ﻛـﺎر و اﻧـﺴﺎن را‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ«‬

‫)‪.(Sager, 1982:32‬‬

‫رﻫﺒﺮ ﺧﻮب ﭼﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﻳﻰ دارد؟ آﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رﻫﺒﺮ ﺷﻮد؟ از زﻣـﺎﻧﻲﻛـﻪ اﻧـﺴﺎنﻫـﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮوﻫﻰ زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻲﻛﺮدهاﻧﺪ اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ دﻫـﻪ ‪ 1960‬ﻓﺮﺿـﻴﻪ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮل در ﺟﺎﻣﻌﻪ اﻣﺮﻳﻜﺎ )ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺷﻮاﻫﺪ آﺷﻜﺎر در ﺗﻨﺎﻗﺾ ﺑﺎ آن( اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ »رﻫﺒﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ رﻫﺒـﺮ‬ ‫اﺳﺖ« و ﻃﺒﻌ ًﺎ »رﻫﺒﺮ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده ﻫﺮﮔﺰ ﻗﺎدر ﺑﻪ رﻫﺒﺮى دوﺑﺎره ﻧﻴﺴﺖ«‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﮋوﻫﺶ‬ ‫و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ اﻣﺮوز درﺳﺖ ﺷﺒﻴﻪ زﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻮردون ﮔﻔﺖ‪:‬‬ ‫ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﺑﺎرﻫﺎ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؛ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮى ﻧﺴﺨﻪﻫﺎ ﻧﻮﺷـﺘﻪ‬ ‫و ﺑﺎرﻫﺎ اﺻﻼح ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ا‪‬ﻋﻤﺎل رﻫﺒﺮى ﺑﺎ دﻗﺖ ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻛﺜﺮاً ﺑـﻪ ﺷـﺪت ﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد‬ ‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؛ ﺑﻪ رﻏﻢ اﻳﻨﻬﺎ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﻛﻪ »رﻫﺒﺮى ﻣﻮﻓﻖ ﭼﻪ ﻟـﻮازﻣﻰ دارد؟« ﻫﻨـﻮز‬ ‫داده ﻧﺸﺪه اﺳﺖ )‪.(Gordon, 1978:212‬‬

‫ﻫﺮ ﺳﺨﻨﺮان و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪهاى رﻫﺒﺮى را ﻛﻤﻰ ﻣﺘﻔﺎوت از دﻳﮕﺮان ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧـﺪ‬ ‫ﻛﺴﻲ ﻛﻪ رﻫﺒﺮى را ﻋﻬﺪهدار ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮ ﮔﺮوه اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻋﻤـﺎل ﻧﻔـﻮذ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﮔﺮوه را ﺑﻪ ﺳﻮى ﻳﻚ ﻫﺪف ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻧﻔﻮذ و ﻫـﺪاﻳﺖ رﻫﺒـﺮ را ﺑﻨـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫دﻻﻳﻠﻰ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ دﻻﻳﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از اﺳﺘﺎدى رﻫﺒﺮ در ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ وﺳﻴﻊ او‪ ،‬ﻳﺎ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﺨﺼﻴﺘﻰاش‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﮔﺮوه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد و اﮔﺮ ﮔـﺮوه‬ ‫ﭘﻲ در ﭘﻲ ﻧﺎﻛﺎم ﺷﻮد‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮى ﺑﺮ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺣﺮﻓـﻪاى‬ ‫و ﺗﺠﺮﺑﻰ ﺗﺎﻛﻴﺪ دارد‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺎ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻰِ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اداره ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اداﻣﻪ‬ ‫ﻛﺎر و اﺧﺮاج آﻧﻬﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و داﻧﺶ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﻓﺮدى ﺷﺎن در ﺑﻪ اﺟﺮا درآوردن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻋﺰل و ﻧـﺼﺐ ﻣـﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﻪ رأى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ رﻫﺒﺮى در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ آرى اﺳـﺖ‪ ،‬اﻟﺒﺘـﻪ ﺑـﺎ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﭼﻮن و ﭼﺮا‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺤـﻴﻂ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻛﺎرﻛﻨـﺎن داوﻃﻠﺒﺎﻧـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ را‬ ‫ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ ﭘﺬﻳﺮش آﻧـﺎن را ﻛـﺴﺐ ﻛﻨـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺤﻴﻄﻰ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺳﺎﺧﺖدار‪ ،‬ﺑﺎ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻰ ﻣﺤﺪود ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ و ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎى رﻫﺒـﺮى‬ ‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻇﻬﻮر رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻫﻢ دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪365 /‬‬

‫ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮاﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺮ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺗﺎ اواﺧﺮ دﻫﻪ‬ ‫‪ 1950‬ﻫﻤﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه را داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻓﺮض آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻳﺎ رﻫﺒﺮ زاده ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ دﻧﺒﺎﻟﻪ رو‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در ﺧﺼﻮص وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ )ﻧﻈﻴﺮ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺧﻼق‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﻮﻓـﻖ‪،‬‬ ‫ﻳﺎ ﺧﻮاﻧﻨﺪه ﻣﺸﻬﻮر(‪ ،‬ﺳﻴﺎﻫﺔ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻃﻮﻻﻧﻰ و ﻛﻠﻰ و ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ از ﻛﺎر در ﻣﻲآﻳـﺪ‪ .‬ﺑﻌﻴـﺪ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺳﻴﺎﻫﻪ ﻧﻬﺎﻳﻰ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى ﺷﺨﺼﻴﺘﻰ رﻫﺒﺮ را ﺑﻪ دﺳﺖ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫در دﻫﻪ ‪ 1960‬ﻛﺎﻧـﻮن ﺗﻮﺟﻪ از ﺧﺼﻠﺖﻫﺎى ﺷﺨــﺼﻲ ﺑـﻪ ﻣﺤﻴﻄـﻰ ﻛـﻪ رﻫﺒـﺮ در آن زﻳـﺴﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻌﻨﻰ ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‪ 1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ داد‪ .‬ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ )رﻫﺒﺮ( و ﻛﺎرﻛﻨﺎن )ﭘﻴﺮوان(‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ زﻣـﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻧـﻮع ﻛـﺎرى ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ و ﻳﺎ ارزشﻫﺎى ﮔﺮوﻫﻰ‪ ،‬اﺧﻼﻗﻴﺎت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و ﻧﻈـﺎﻳﺮ آﻧﻬـﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻨـﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎت و‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﺎﻣﻠﻰ ﻣﻬﻢ در ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﻫﺒﺮ اﺳﺖ وﻟﻰ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﻰ آن ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﺪﻟﺮ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ در آزﻣﺎﻳﺸﮕﺎه ﭘﮋوﻫﺸﻲِ ﻛﺎراﻳﻰِ ﮔﺮوﻫﻲ در داﻧﺸﮕﺎه اﻳﻠﻲﻧﻮﻳﺰ روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻓﻖﺗﺮى‬ ‫را در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ رﻫﺒﺮى ﻣﻄﺮح ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻰ را ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﻛﻔﺎﻳـﺖ رﻫﺒـﺮ اﺛـﺮ ﻣـﻰﮔـﺬارد‪،‬‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪ (1 :‬ﻗﺪرت ﻳﺎ اﻗﺘﺪار رﻫﺒﺮ آﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ او ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷـﺪه اﺳـﺖ؛ ‪(2‬‬ ‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎرى ﻛﻪ ﮔﺮوه اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ؛ و ‪ (3‬ارﺗﺒﺎط ﺷﺨﺼﻰ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ و ﮔﺮوه‪ .‬ﻧﺘﻴﺠـﻪاي ﻛـﻪ وي و‬ ‫ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﺑﻪ آن رﺳﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺖآور ﻧﺒﻮد‪» :‬رﻫﺒﺮى ﻛﻪ ﻣﺤﺒﻮب ﮔﺮوه ﺑﺎﺷﺪ و وﻇﻴﻔﻪاش روﺷـﻦ و‬ ‫ﭘﺴﺖ اﺟﺮاﻳﻲاش ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اوﺿﺎع ﺑﺮ وﻓﻖ ﻣﺮادش اﺳﺖ‪ .‬رﻫﺒﺮى ﻛـﻪ رواﺑﻄـﺶ ﺑـﺎ اﻋـﻀﺎي ﮔـﺮوه‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪاش ﻏﻴﺮﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬و در ﻣﻮﺿﻊ ﺿﻌﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪ اﺳﺖ ﻗﺎدر ﺑـﻪ ﻧﻔـﻮذ ﺑـﺮ ﮔـﺮوه ﺑﺎﺷـﺪ«‬ ‫)‪.(Fiedler, 1969‬‬

‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻗﺪرت اﺟﺮاﻳﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ )ﺑﺪﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃـﻮر‬ ‫ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ( ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ زﻣـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در ﺑﺮﻗـﺮارى‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ رﻫﺒﺮ ﻗﻮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮآورد ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﺶ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوهﻫﺎى ﺑﻴﺮوﻧﻰ از ﻳﺎد ﻣﻲﺑﺮﻧـﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺮ ﻓﺮد در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻰ ﭘﺴﺖ اﺟﺮاﻳﻰ روﺷﻦ و ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷـﺪهاى دارد ﻛـﻪ در‬ ‫اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻓﻀﺎى ﻛﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﻜـﺎن ﻛﻤﺘـﺮى ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺎﻧﻮر ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﺐ رﺿﺎﻳﺖ ﮔﺮوه وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫‪1. Situational approach‬‬

‫‪ / 366‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻏﻠﺐ ﻛﺎرﻫﺎى درون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ روﺷﻦ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﻧﺪارد‪ .‬ﻣـﺸﻜﻼت‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺮآوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﺮوهﻫﺎى ﺧﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻫـﺪاف واﺣـﺪ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﻪ روﺷﻨﻲ ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ )از اﻇﻬﺎرات ﻣﺒﻬﻢ ﺗﻔﺎﺳﻴﺮ و ﺗﻌﺎﺑﻴﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰد(‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل‬ ‫ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻞ زﻳﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﻣﻴﺎن اﻧﺘﻈـﺎرات و داﻧـﺶ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و اﻧﺘﻈـﺎرات‬ ‫ﻋﻤﻮمﮔﻴﺮ ﻧﻴﻨﺪازﻳﻢ‪ .‬اﻫﺪاف ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮ را از ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺨﻤـﺼﻪاى ﺑﺮﻫﺎﻧـﺪ‪) .‬ﻧﮕـﺎه ﻛﻨﻴـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ(‪.‬‬ ‫از ﻣﻴﺎن ﺳﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻛﻪ ﮔﺮوه ﻓﻴﺪﻟﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬آن ﭼﻪ ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮل را ﺑـﺮ آن‬ ‫دارد‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺷﺨﺼﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻛﺎر روى اﻳﻦ ﺟﻨﺒﺔ رﻫﺒﺮى‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺣﺘـﻰ اﮔـﺮ‬ ‫دو ﻣﺸﺨﺼﻪ دﻳﮕﺮ آﻧﭽﻨﺎﻧﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮ ﺟﻨﺒﺔ ﺷﺨﺼﻰ رﻫﺒﺮى ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫دارد‪ .‬در اﺻﻞ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻓﺼﻮل اوﻟﻴﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد زﻳﺮا ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‬ ‫را ﺑﺪاﻧﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد رواﺑﻂ ﺧﻮب ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﺟﻤﺎﻻً آﻧﻜﻪ ﻣﺎ ﻣﻴﺎن رﻫﺒﺮى و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﺋﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ ﻫـﺮ دو ﺑـﺎ ﻫـﻢ ارﺗﺒـﺎط دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ و ﻧﻈﺎرت )ﻛﻨﺘﺮل( ﺑﺮ ﺗﻼشﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه؛ ﺣـﺎل آﻧﻜـﻪ رﻫﺒـﺮى ﺑـﺮ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻰ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺘﻐﻴ‪‬ـﺮ ﻣـﺸﺘﺮى و‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرج ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد‪ .‬رﻫﺒﺮان ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮى از آﻳﻨﺪه در ذﻫﻦ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼﺗﻰ ﻛﻪ در ﺗﻌﺮﻳﻒ »رﻫﺒﺮي« وﺟﻮد دارد اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬در ﻣﻮرد ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ رﻫﺒﺮ اﺳﺖ ﺑﻴﻨﺪﻳـﺸﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺎل ﺳﻌﻰ ﻛﻨﻴﺪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ آن ﺷﺨﺺ )زن ﻳﺎ ﻣﺮد( را رﻫﺒﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻫﺒﺮى‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻓﺮض درﺑﺎرة رﻫﺒﺮى زﻳﺮﺑﻨﺎى اﻳﻦ ﻓﺼﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻓﺮض اﺻﻠﻰ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ رﻫﺒـﺮ در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﺴﺖ و ﻣﻘﺎم رﻫﺒﺮى را از ﻃﺮﻳﻖ اﻧﺘﺼﺎب ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻧﻬﺎﻳﻰ را ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﻫﺎى اﻧﺘﺼﺎﺑﻰ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻘﺸﻰ ﻧﺪارﻧﺪ ﺑﺎ ﻧﻈﺎمﻫﺎى ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ‬ ‫ﺣﻖ رأى ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎرى از ﻣﻮارد اﻧﺘﺼﺎب ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮوه ﻳﺎ ﺷﺨﺺ‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ رﻫﺒﺮ از ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺶ و ﻛﻢ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻣﺮﺟﻊ ﻳﺎ ﻣﻘـﺎم ﻋـﺎﻟﻲﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻨﺼﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻗﺪرت اﺟﺮاﻳﻰ ﻓﺮ ‪‬د ﻣﻨﺼﻮب ﺷﺪه اﺣﺘﻤـﺎﻻً ﺑـﺎ ﻣـﺴﺌﻮل ﻗﺒﻠـﻰ او ﺗﻔـﺎوت‬

‫رﻫﺒﺮي ‪367 /‬‬

‫ﻰ ﻓﺮد ﻣﻨﺼﻮب ﺷﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از آن ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬آﻧﭽﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ درﺟﻪ ﻧﻔﻮذ ﻏﻴﺮرﺳﻤ ِ‬ ‫ﺑﺮ ﭘﺴﺖﻫﺎى ﺑﺎﻻﻳﻰ ﻳﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﻗﺪرت ﺑﻴﺮوﻧﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬ ‫ﻓﺮض دوم آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در ﻫﺮ ﭘﺴﺖ )ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ(‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ‪‬ﺳﻤ‪‬ﺖ و اﻗﺘﺪارى ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘـﺴﺖ‬ ‫او دادهاﻧﺪ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا رﻫﺒﺮياى وﺟﻮد ﻧـﺪارد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪ ،‬وﻇـﺎﻳﻒ ﺧـﻮد را‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺨﺶ را ”رﺋﻴﺲ“ ﻣﻲداﻧﻨﺪ و آن وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﻤﻮل اﻧﺠﺎم ﻣﻰدﻫﻨﺪ‪،‬‬ ‫اﺟﺮا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ از اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﻪ »ﺑﻜﻦ ﭼﻮن ﻣﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻢ« ﻋﺒﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ و از ﻗـﺪرت‬ ‫رﻫﺒﺮى ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺎﻛـﺎﻣﻲ در ﮔـﺬر از اﺗﻜـﺎي ﺻ‪‬ـﺮف ﺑـﻪ‬ ‫ﻗﺪرت‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻮاره‪ ،‬ﻣﺤﻴﻄﻰ ﭘﺮ ﺗﻨﺶ ﺗﻮأم ﺑﺎ ﺑﻲ اﻋﺘﻤﺎدي‪ ،‬ﺳﻮءﻇﻦ و ﺧﺼﻮﻣﺖ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪....‬‬ ‫ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻫﺒﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در آن رﻫﺒﺮى ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﻮده‬ ‫اﺳﺖ؟‬

‫در اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪاى و ﻧﻴﻤﻪﺣﺮﻓﻪاى اﻳﻦ ﻓﺮض وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ در‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻫﺪاف و وﻇﺎﻳﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺳﻬﻴﻢاﻧﺪ )‪ .(Krech et al, 1962‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻋﻼﻗﻪ ﻛﻤﺘـﺮى ﺑـﻪ‬ ‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ دارﻧﺪ ﻟﻜﻦ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺼﻮر ﻛﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻤﺎم وﻗـﺖ در ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﺎ ﺑﻴﺶ از ‪ 5‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨـﺪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬راﺑـﺮت ﭘﺮﺳـﺘﺎس ﻫﻤﺒـﺴﺘﮕﻰ‬ ‫ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ ارزشﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ و ﻏﻴﺮﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‬

‫)‪1970‬‬

‫‪ .(Presthus,‬اﻳﻦ ﺑﺪان‬

‫ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮه ﻋﻤﻞ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬ ‫ﻓﺮض ﺳﻮم ﻣﺎ دو ﻟﺒﻪ دارد‪ :‬ﻫﻴﭽﻜﺲ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ دﻧﻴﺎ ﻧﻤﻲآﻳـﺪ‪ .‬رﻫﺒـﺮى را ﻣـﻲﺗـﻮان )ﺣـﺪاﻗﻞ در‬ ‫ﻣﻌﻨــﺎى رواﺑــﻂ اﻧــﺴﺎﻧﻰ( ﻓــﺮا ﮔﺮﻓــﺖ‪ .‬ﻫــﺮ ﻛــﺲ ﺗــﺎ ﺣــﺪى داراى اﺳــﺘﻌﺪاد رﻫﺒــﺮى در ﺑﺮﺧــﻰ از‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ در ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻴﭽﻜﺲ داراى اﺳﺘﻌﺪاد رﻫﺒﺮى ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻣﺤﺘﺎط ﺑﻮد‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺒﻞ از ﺗﺮدﻳﺪ در ﻣﻬﺎرتﻫﺎى رﻫﺒﺮى در دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓـﺖ‪.‬‬ ‫اﻛﻨﻮن‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ دﻗﻴﻘﺎً روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا رﻫﺒﺮى ﻓﺮاﻳﻨﺪى اﺳﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴـﺐ اﻓـﺮاد و ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ …‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺎﺗﻰ را ﻛﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ رﻫﺒﺮ ﺷﺪن ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﻮد ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻒ؟ ﻓﺮﺿﻴﺎت دﻳﮕﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﻔﺰاﻳﻴﺪ؟‬

‫‪ / 368‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮى‬ ‫ﺗﺎ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻳﺎ ﻧﻘﺶﻫـﺎى رﻫﺒـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻧﭙـﺮداﺧﺘﻴﻢ‪ .‬در ﻛﺘـﺎﺑﻰ ﻗـﺪﻳﻤﻲ ﭘﻴﺮاﻣـﻮن‬ ‫رواﻧﺸﻨﺎﺳﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺳﻴﺎﻫﻪاى ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺎﻣﻊ از وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺳﻴﺎﻫﻪ زﻳﺮ ﺑﺮاﺳﺎس آن اﺳـﺖ‬ ‫)‪ .(Krech, et. al., 1962‬اﻳﻦ ﺳﻴﺎﻫﻪ از ﺑﺴﻴﺎري ﻟﺤﺎظ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳـﻴﺎﻫﻪ ﻣﻴﻨﺘﺰﺑـﺮگ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻫـﺮ ﭼﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ وى ﻓﻘﻂ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ را ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬

‫)‪.(Mintzberg, 1973‬‬

‫‪ .1‬ﻋﺎﻣﻞ ﻳﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﻛﻨﻨﺪه رده ﺑﺎﻻى ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى ﮔـﺮوه‪ :‬رﻫﺒـﺮ ﺑـﺮاى ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻛـﺮدن‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ و اﻧﺮژى ﺑﺴﻴﺎر ﺻﺮف ﺑﺮﻗﺮاريِ ﺳﺎزش ﻣﻴﺎن اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻰ )ﺧﻮد‬ ‫و ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ( ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ ﮔﺮوه‪ :‬رﻫﺒﺮ در ﻣﻘـﺎمِ ﻣـﺴﺌﻮل و اﺣﺘﻤـﺎﻻً دارﻧـﺪه وﻗـﺖ و اﻃﻼﻋـﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻓﻜﺮﻫﺎى ﺗﺎزه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﮔﺮوه را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒ ِﺮ‬ ‫ﺑﻲﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬار در ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮى ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ اﻗﺘﺪار اﺳﺖ و رﻫﻨﻤﻮد‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ را از ﻣﺎﻓﻮق درﻳﺎﻓﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑﺮﺧـﻰ ﺳﻴﺎﺳـﺘﮕﺬاريﻫـﺎ را ﺑـﻪ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن واﮔﺬارد‪ .‬رﻫﺒﺮ واﻗﻌـﻰ ﻗـﺪرت ﺳﻴﺎﺳـﺘﮕﺬارى را از ﻣﻨﺒـﻊ درﺟـﻪ ﺳـﻮم‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻰ‬ ‫زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻋﺘﻤﺎد و ﺧﻮاﺳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫـﺎ‬ ‫را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﻓﺮﻣﻮﻟﺒﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺧﺒﺮه در رﺷﺘﻪ‪ :‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ و رﻫﺒﺮ در ﻧﮕﺮش آﻧﻬـﺎ ﻧﻬﻔﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬رﻫﺒـﺮ داﻧـﺶ و‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻋﻼﻗﻪ و در راﺑﻄﺔ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان در ﻣﻴﺎن ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﻧـﻪ در ﺷـﻜﻞ‬ ‫راﺑﻄﻪ ﺑﺎﻻدﺳﺖ و زﻳﺮدﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺳﺮﻣﺸﻖ‪ :‬ﻫﻢ در دﻳﺪﮔﺎه و ﻫﻢ در ﻋﻤﻞ‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﺑﺮاى ﮔﺮوه راه و رﺳﻢ ﮔـﺬار اﺳـﺖ‪ .‬ﺟـﺎى‬ ‫ﺗﻌﺠﺐ ﻧﺪارد ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪا ِن ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬روشﻫﺎى ﻛﺎر ﻛﺮدن‪ ،‬رﻓﺘﺎر و ﮔﺎه ﺣﺘﻰ‬ ‫ﺳﺒﻚ ﻟﺒﺎس ﭘﻮﺷﻴﺪن او را ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪه رواﺑﻂ دروﻧﻲ‪ :‬در واﺣﺪ ﺗﺤﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى رﺳـﻤﻰ و‬ ‫ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻰ ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺸـﺎﺑﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬وﺿﻌﻴﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻏﻴﺮ رﻫﺒﺮﻫﺎ ﻧﺎدر اﺳﺖ(‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً‬ ‫رﻫﺒﺮ ﻣﺤﻮرى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺣﻮل او ﻣﻲﭼﺮﺧﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪369 /‬‬

‫‪.7‬‬

‫داور و ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ‪ :‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﻢ ﺑﻪ رﻫﺒﺮ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺟﺎع ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬وﻟـﻰ رﻫﺒـﺮ‪،‬‬ ‫ﻼ و داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻰ ﺑﻴﺶ از آن ﺗﻘﺒﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ رﻫﺒـﺮ‪،‬‬ ‫ﻋﻤ ً‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻏﻠﺐ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﺰد او ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ از‬ ‫ﻧﻮﻋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮِ ﻏﻴﺮ رﻫﺒﺮ ﻫﺮﮔﺰ آﻧﻬﺎ را ﻧﻤﻲ ﺷﻨﻮد‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻋﺎﻣﻞ ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﻴﻪ‪ :‬اﻳﻦ ﻧﻘﺶ را ﻧﻴﺰ رﻫﺒﺮ و ﻣﺪﻳﺮ ﻫﺮ دو ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬ﻫﺮﭼﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ﺷﺨﺼﺎً ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﻨﺒﻴﻪ اﻋﻤﺎل ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ دو ﭼﻨﻴﻦ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ را ﺗﺎﻳﻴﺪ و‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻣﺪﻳﺮ درﺧﻮاﺳـﺖ ﭘـﺎداش )ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺗﻨﺒﻴﻪ( ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮ ﻫﺮﮔﺰ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻰاﻓﺘﺪ‪.‬‬ ‫‪ .9‬ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ زﻳﺮدﺳﺖ‪ :‬رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﭘﻴﺮو ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ » ﺑﺮو ﻓﻼن ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم‬ ‫ﺑﺪه‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﭘﻴﺪا ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ آن را ﺑﻪ ﮔﺮدن ﻣﻲﮔﻴﺮم«‪ .‬ﭘﻴﺮو ﻧﻴﺰ ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﺎر ﺑـﺎ‬ ‫رﻫﺒﺮ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻏﻴﺮ رﻫﺒﺮﻫﺎ ﻳﺎ زﻳﺮدﺳﺖ را وادار ﺑﻪ ﻗﺒﻮل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳـﺎ آﻧﻜـﻪ‬ ‫ﺧﻮد ﭘﺲ از ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ از آن ﺳﺮ ﺑﺎز ﻣﻰزﻧﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .10‬ﻧﻤﺎد و ﻣﻈﻬﺮ ﮔﺮوه ﺑﻮدن‪ :‬از آﻧﺠﺎﻳﻰ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن را ﻃﺮاﺣـﻰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن رﻫﺒﺮان را ﻧﻤﺎد ﮔﺮوه ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﻫﻤـﻮاره ﻣـﺴﺌﻮل آن ﭼﻴـﺰي‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮ ﻓﺮاﺗﺮ از ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .11‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﮔﺮوه در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﮕﺎﻧﻪ‪ :‬ﮔﺮوه ﻛﺎري از ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮد اﻧﺘﻈﺎر دارد ﻛﻪ ﺳﺨﻨﮕﻮي آن‬ ‫در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻏﻴﺮﺧﻮديﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻧﻘﺶ را ﺑـﺮ‬ ‫ﻋﻬﺪه ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻛﺜﺮﻳﺖ اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه »ﻣﻰداﻧﻨﺪ« ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿـﻊ ﮔـﺮوه را اراﺋـﻪ ﻣـﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺣﺘﻰ اﻻﻣﻜﺎن ﺑﺮاى ﺣﻔـﻆ ﻣﻨـﺎﻓﻊ آﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ ﻫـﺮ ﻛـﺎر ﺑﺘﻮاﻧـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﺮرﻫﺒﺮان‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﺮوه در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد ﺧﺎرج ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻰ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﮔـﺮوه ﻧـﺴﺒﺖ‬ ‫ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .12‬ﺳﭙﺮ ﺑﻼ‪ :‬رﻫﺒﺮان واﻗﻌﻰ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ از ﮔﺎه ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﻛـﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈـﺎرﺗﻰ‬ ‫روى آن ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺳﺮزﻧﺶ و ﻣﻼﻣﺖ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ اﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع را‬

‫ﺑـﻪ‬

‫ﻋﻨﻮان ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻘﺎم و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺗﻮأم اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻏﻴﺮ رﻫﺒﺮ اﻏﻠﺐ‬ ‫در ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ و ﻣﻘﺎﻣﺸﺎن ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ در ﺑﺮاﺑـﺮ‬ ‫اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎور آﻧﻬﺎ ﺧﺎرج از ﻧﻈﺎرت و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮزﻧﺶ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ / 370‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﮔﺴﺘﺮدﮔﻰ وﺳﻴﻊ ﻧﻘﺶ ـ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺑﺴﻴﺎرى از رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ ـ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮ‬ ‫ﺷﺪن‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﻨﺪ؟ اول از ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ درﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ اﻧﻮاع ﺳـﺒﻚﻫـﺎى رﻫﺒـﺮى‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ اﻧـﻮاع‬ ‫ﺳـﺒﻚﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳـﺘﻰ وﺟﻮد دارد ﻟﻜﻦ ﺳﺒـﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮى اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫آﻣﻮﺧﺘﻦِ ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮى‬ ‫ﻣﺎ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎورﻳﻢ ﻛﻪ رﻫﺒﺮى ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺖ و رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺎ وى‬ ‫)زن ﻳﺎ ﻣﺮد( ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﻲآﻣﻮزد و ﻗﺪرت ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﻮزان دى ﻣﺎﺗﻴﻮ از ﻗﻮل ﻛﺮاوﺳﺒﻲ‪ 1‬ﭘﻴﺸﻜﺴﻮت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻓﺮاﮔﻴـﺮ‪ ،‬اﻇﻬـﺎر ﻣـﻲدارد ﻛـﻪ‬ ‫ف وﻗﺖ ﺑﺮاى ﻧﺸﺴﺘﻦ و ﺧﻮاﻧﺪن و ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻦِ ﻫﺮ ﭼﻪ‬ ‫»ﻳﻜﻰ از ﻻزﻣﻪﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪن در رﻫﺒﺮى ﺻﺮ ‪‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻴﺮاﻣﻮن وﻇﺎﻳﻒ آن اﺳﺖ«‬

‫)‪.(Di Mattio, 1990‬‬

‫ﺑﺎ درك درﺳﺖ از ﻫﺮ ﻛﺎر‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺪهﻫﺎ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﻳﻲ ﺑﺪﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮاى ﻛـﺴﺎﻧﻰ ﻛـﻪ‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ درﻛﻰ ﺑﻪ رﻫﺒﺮ اﻣﻜﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاى ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺎن را ﻣﻰدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ى ﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﺳﺖ‪ ‬رﻫﺒﺮ ﺷﺪن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪون اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺖ‪ ،‬آﻣـﻮزش‬ ‫ﻳﻚ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮ ِ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻴﺰان ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬رﻓﺘﺎر ﻓﺮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣـﻞ دﻳﮕـﺮ ﺧﻮدﺑـﺎورى اﺳـﺖ؛ ﺑـﻪ وﻳـﮋه‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ رﻫﺒﺮى را ﭘﺴﺖ و‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﭘﺮ ﺟﺬﺑﻪ و ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرت و اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻰداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻗـﺪرت و ﻣﻘـﺎم ﺷـﮕﻔﺖاﻧﮕﻴـﺰ اﺳـﺖ‪ ،‬وﻟـﻰ‬ ‫ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ رﻫﺒﺮان داراى ﺑـﺼﻴﺮت و دﻳـﺪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺼﻴﺮت و دﻳـﺪ ﺑـﺮ ذﻫﻨـﻰ اﺳـﺘﻮار اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﺎداﻧﺴﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺎزهﻫﺎ و ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﺧﻮش ﻣﻲدارد‪ .‬ذﻫﻦ ﺑﺼﻴﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﺪهﻫﺎى ﻇﺎﻫﺮ ًا ﻏﻴﺮﻣـﺮﺗﺒﻂ‬ ‫را ﮔﺮﻓﺘﻪ و در آﻧﻬﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎى ﺟﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارد ﻛﻪ رﻫﺒـﺮى‬ ‫ﺑﻪ اﻧﺮژى ﻧﻴﺰ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬آﻳﺎ ﻫﻴﭽﻴﻚ از اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ ﻗﺎﺑـﻞ ﻳـﺎد دادن و ﻳـﺎد ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻫـﺴﺘﻨﺪ؟ ﻣـﺎ‬ ‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ آرى )ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ ﭘﻴﺮاﻣﻮن ﻧﻮآورى و ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺤﺚ روشﻫﺎ ﺑﺮاى دﻳـﺪن ﻣﺘﻔـﺎوت اﺷـﻴﺎ‪،‬‬ ‫ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ(‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ آﻣﻮزش رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓـﻖ ﻛﺪاﻣﻨـﺪ؟ ﺟﻴـﻮان‬

‫)‪(Jeevan, 1988‬‬

‫ده‬

‫ﻣﺸﺨﺼﻪ را ﺑﺮاى رﻫﺒﺮى ﻋﻨﻮان ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺖ ﻛﺎري‬ ‫‪ .1‬ﺻﻼﺣﻴ ‪‬‬ ‫‪1. Crosby‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪371 /‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ‬ ‫‪ .3‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫‪ .4‬اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬ ‫‪ .5‬اﻧﻀﺒﺎط‬ ‫‪ .6‬ﺗﻮان ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط و ﮔﻮش دادن‬ ‫‪ .7‬ﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻰ‬ ‫ﻞ ﻗﻮى ﺑﺮاى ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف و ﻣﻘﺎﺻﺪ‬ ‫‪ .8‬ﻣﻴ ِ‬ ‫‪ .9‬ﻧﮕﺮش ﻣﺜﺒﺖ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن و ﻫﻤﺘﺎﻳﺎن ﺧﻮد‬ ‫‪ .10‬ﻋﻼﻗﺔ راﺳﺘﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﻬﺰﻳﺴﺘﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن و ﻫﻤﺘﺎﻳﺎن ﺧﻮد‬

‫)‪(Jeevan, 1988:162‬‬

‫ﺷﺶ ﺧﺼﻠﺖ ﻧﺨﺴﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻳﻚ رﻫﺒـﺮ ﻛﺎرآﻣـﺪ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻬﺎر ﺧﺼﻠﺖ آﺧﺮ در ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﺪن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﭘﻴﺮوى ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺼﻴﺮت و دﻳﺪ ﺑﺎزﮔﺮدﻳﻢ‪ .‬رﻫﺒﺮان ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻰﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﺼﻴﺮت دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺮوع ﺗﻤﺎم اﻓـﺮاد دﺳـﺖاﻧـﺪر ﻛـﺎر را ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ رﺳـﻤﻴﺖ‬ ‫ﻣﻰﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺮاى ﺗﺤﻘﻖ آﻧﭽﻪ در ﻧﻈﺮ دارد راﻫﺒﺮد )اﺳﺘﺮاﺗﮋى( دارد و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄـﻰ و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺪ و ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآورد‪ .‬داﺷﺘﻦ دﻳﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه اﻏﻠﺐ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ اﻳﺠـﺎد‪ ‬ﻳـﻚ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬و در اﺻﻞ ﻳﻚ اﺋﺘﻼف ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮاى ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ در ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻨﺶ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﺑـﻪ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ اﺟـﺮاى ﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﺎ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻰﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻨﺶآﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ا‪‬وِرِد و ﺳ‪‬ﻠﻤﻦ )‪ (Evered and Selman, 1989‬ﺑﺮاي رﻫﺒﺮ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ از آﻧﭽﻪ‬ ‫ﻛﻪ اﻳﺸﺎن ﭘﺎراداﻳﻢ »ﺗﺄﻳﻴﺪﻛﻦ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻗﺪرت ﺑﺪه‪ «1‬ﻣﻲﻧﺎﻣﻨـﺪ‪ ،‬اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨـﺪ و ﺑـﺎ ﺑـﻪﻛـﺎرﮔﻴﺮى آن‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ ﻗﺪرت ﮔﻴﺮي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﭘﺮورش ﺧﻼﻗﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎور ﺑﻨﻴﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎزاﻧﺪﻳـﺸﻰ‪،‬‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﺟﺮا‪ ،‬ﻫﻤﻜﺎرى ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم درﮔﻴﺮ ﺷﺪن ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ‪ ،‬و رﺷﺪ ﻓﺮدى اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫اﻳﻦ روش اﻓﺮاد در ﮔﺮوه ﻳﺎ ﺗﻴﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲ رﺳﻨﺪ و از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﻗﺪرت ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ اﻧﺪازه ﻓﺮد ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺎ ﻛﻤﻚ رﻫﺒﺮ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲرود‪ ،‬ﭘـﺬﻳﺮش ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺑﺮاﻳﺶ آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺘﻰ ﻫﺮ ﭼﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﺮاى ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻪ اﻋـﻀﺎي دﻳﮕـﺮ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش رﻫﺒﺮ ﺗﻮﺳﻂ اﻋﻀﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ )‪ (Pelz, 1966‬ﻣﻘﺒﻮﻟﻴـﺖ رﻫﺒـﺮ ﺑـﻪ ﺑﻬﺒـﻮد‬ ‫‪1. Acknowledge-create-empower‬‬

‫‪ / 372‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻬﺮهورى و ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻰ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮاﻫﺎن آﻣﻮﺧﺘﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎى‬ ‫رﻫﺒﺮى از ﻛﺴﻰ ﻛﻪ وى را رﻫﺒﺮ ﻧﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ‪ /‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺴﻰ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺮواﻧﺶ او را ﻓـﺮدي‬ ‫ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮى ﺧﻮد ﺗﺎﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬وﻳﮋﮔﻰﻫﺎى آن ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻪ ﻗﺪرﺗﻰ‬

‫دارﻳﺪ؟ اﺣﺴﺎس ﻣﻰﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮاى ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ؟‬

‫ن‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫داﺷﺘﻦ ﻛﺴﻰ ﻛـﻪ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي رﻫﺒﺮي را از او ﺑﻴﺎﻣﻮزﻳﻢ ﺧـﻮب اﺳـﺖ اﻣـﺎ ﭘﻴـﺮوي ﻛﻮرﻛﻮراﻧـﻪ از‬ ‫ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﻤﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬ﻣﺸﺎوري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﺧﺼﻮص ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻈﺮ‬ ‫ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﻗﺪردان ﺑﺎش ـ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ ـ ﻗﺪرت ﺑﺪه‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎراداﻳﻢ ﻗﺪردان ﺑﺎش ـ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ ـ ﻗﺪرت ﺑﺪه‪ ،1‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧـﻮد ـ زن ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﺮد ـ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺮﺑﻰاي ﻣﻰﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮ زﻳﺮ را در ﺧﻮد ﻧﻬﻔﺘﻪ دارد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺷﺮاﻛﺖ‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬راﺑﻄﻪ‬ ‫‪ .2‬ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺘﻴﺠﻪ و ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺼﻮري از آﻳﻨﺪه‬ ‫‪ .3‬رﺣﻤﺖ‪ ،‬ﺳﺨﺎوت‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش ﺑﺪون داورى‪ ،‬ﻣﺤﺒﺖ‬ ‫‪ .4‬ﮔﻔﺘﻦ و ﺷﻨﻴﺪن ﺑﺮاى اﻗﺪام‬ ‫‪ .5‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﺮﺑﻲ‬ ‫‪ .6‬اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﻮدن ﻫﺮ ﺑﺎزﻳﮕﺮ وﻫﺮ راﺑﻄﻪ و ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬ ‫‪ .7‬ﺗﻤﺮﻳﻦ و آﻣﺎدﮔﻰ‬ ‫‪ .8‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺮﺑﻰ ﺑﻮدن و ﻣﺮﺑﻰﭘﺬﻳﺮي‬ ‫‪ .9‬ﺣﺴﺎس ﺑﻮدن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه و ﺑﻪ اﻓﺮاد آن‬ ‫‪ .10‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ رﻓﺘﻦ وراي آﻧﭽﻪ ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺣﺎﺻﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. Acknowledge-Create- Empower (A.C.E.) paradigm‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪373 /‬‬

‫ﻣﺤﺒﺖ )از ﺷﻤﺎره ﺳﻪ(‪ ،‬ﻋﻨﺼﺮى اﺳﺎﺳﻰ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻰ ﻏﻴﺮ از آن‪ ،‬اﻳﻦ ﭘﺎراداﻳﻢ ﺑـﻪ اﻧـﺪازة ﻫـﺮ ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر دﻳﮕﺮى ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع رﻫﺒﺮى ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮان و آﻧﻬﺎ‬ ‫ﻛﻪ در ﻛﺎر رﻫﺒﺮ ﺷﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع رﻫﺒﺮى ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﻴﺎن روﻧﺪ ﺗﻜﺎﻣﻠﻰ ﺳﺮ ﺑﺮ ﻣـﻰآورد ﻛـﻪ در آن‬ ‫ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ اﻳﺠﺎد ﺣﺲ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮى و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪى و ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‪ ،‬ﺷـﻜﻞ دادن ﺑـﻪ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻰ و‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ اﻟﮕﻮ‪ ،‬ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ از ﺟﻬﺖدﻫﻰ و ﻛﻨﺘـﺮل‪ ،‬ﺑـﻪ ﺳـﻮى ﻗـﺪرت‬ ‫دادن ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﭼﺮﺧﺪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻧﻘﺶ ﻓﺮﻋﻰ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ در اﺟـﺮاى‬ ‫ﻛﺎر و دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻰﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎرى را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن داده ﻛﻪ ﺣﺎﻛﻰ از آن اﺳﺖ ﻛـﻪ رﻫﺒـﺮى ﻣـﺎدرزادى‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭘﺮورش آﻧﻬﺎ ﻫـﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻧﻴـﺎزى ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ‬ ‫رﻫﺒﺮان را از ﺧﺎرج از ﺣﺮﻓﻪ ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮﺟﻮد رﻫﺒﺮ ﺑﺴﺎزﻳﻢ‪ .‬ﭘـﺎراداﻳﻢ »ﻗـﺪردان‬ ‫ﺑﺎش‪ ،‬ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ و ﻗﺪرت ﺑﺪه« راﻫﻜﺎر ﺧﻮﺑﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑـﺎ ﺳـﺎﺧﺘﻦ رﻫﺒـﺮان داﺧﻠـﻰ‪ ،‬اﺣـﺴﺎس ﺧﺎﺻـﻰ‬ ‫ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻰ آﻳﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در آﻳﻨﺪه ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﻪ اﻧﻮاع دﻳﺪﻫﺎ ﺑﺮاى درك‬ ‫و ﺣﻞوﻓﺼﻞ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ و ﺑﻪ وﺟﻮد اﻓﺮاد ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﮔﺬار ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻞ ﺧـﻮد ﻗﺒـﻮل‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ اﻣﺮى اﺳﺎﺳـﻰ اﺳـﺖ و ﺑﺎﻳـﺪ در ﺣـﻮزة ﻋﻤـ ِ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاى ﭘﺮورش ﻛﺎﻣﻞ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻮد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺮاى ﻧﻴـﻞ ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻫـﺪف‬ ‫ﻣﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮى در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﮔﻴﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮىِ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎى ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲاى را ﻻزم ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻨﺎﺳﺐﺗـﺮ‬ ‫اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن‪ .‬ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى و ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﭼﺎﻟـﺸﻰ ﻛـﺎر و‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻰ از ﻗﺪرت ﺑﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺷـﺪه ﻛـﻪ ﻛﻤﺘـﺮ ﺳﻠـﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒـﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ واﺣﺪﻫﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎرى و ﺳﺎﺧﺘﺎرى دارد ﻛـﻪ ارﺗﺒـﺎط ﺑﻬﺘـﺮ و ﺑﻴـﺸﺘﺮ و‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳﻄﻮح‪ ،‬از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﻣﺴﻄﺢ ﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮى ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻰ و ﻇﻬـﻮر‬ ‫رﻫﺒﺮ از درون ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 374‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎراداﻳﻢ »ﻗﺪردان ﺑﺎش‪ ،‬ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ و ﻗﺪرت ﺑﺪه« ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫـﺪ اﻓـﺮاد در‬ ‫ﺳﻄﻮح ﻣﺘﻔﺎوت رﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ آﻣﻮزشﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬رﻫﺒـﺮ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳـﺖ ﺑـﻪ اﻓـﺮاد ﺑـﺮاى‬ ‫اﻳﻔﺎي ﻧﻘﺶ در ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻤﻮل و ﺟﺎرى ﺧﻮد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺿﻤﻦ اﺳﺘﻤﺮار ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎ و‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎى ﺧﻮد را ﻧﻴﺰ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ؛ و ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎ و ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﻣﻲرود‪ ،‬رﻫﺒﺮان ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ آﻧﻬﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷﺮﻳﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻟـﻰ وﻗﺘـﻰ ﻛﺎرﻫـﺎ درﺳـﺖ‬ ‫ﭘﻴﺶ ﻧﺮوﻧﺪ‪ ،‬رﻫﺒﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﻮرد ﻋﻠﺖ آن ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻰ اﺷـﺘﺒﺎﻫﺎت‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و رﻫﺒﺮان ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲ ﻧﮕﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‬ ‫و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎى ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﻓﻮق در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي داراي ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ و ﺑﺎز ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺑﻬﺘـﺮ ﻧﺘﻴﺠـﻪﺑﺨـﺶ‬ ‫ى ﺑـﻪ ﻣﻮﻗـﻊ و‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮ ِ‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎﻟﻢ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻧﮕﻴﺰه و ﺗﻌﻬﺪ در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﭙﺮدازﻧﺪ و ﺑﻪ اﻫﺪاف و آﻳﻨـﺪهاي ﻛـﻪ در‬ ‫ﺗﺼﻮر دارﻧﺪ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬درﮔﻴﺮ ﺷﺪن ﻛﺎﻣﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻫﺪفﮔﺬارى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ راﻫﻰ ﺑﺮاى اﻳﺠـﺎد ارﺗﺒـﺎط‬ ‫ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮى ﻧﺰد آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬آﻣﻮزش و ﺑـﺎزآﻣﻮزى ﻣـﺴﺘﻤﺮ ﺿـﺮورى اﺳـﺖ‬ ‫زﻳﺮا ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎى اﻓﺮاد ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ ﺑـﺮاى ﺑـﺮآوردن ﺗﻘﺎﺿـﺎﻫﺎى ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻰﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻧﻴـﺰ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎى ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻻﻳﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳـﺖ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﺮوهﻫﺎ و ﺗﻴﻢﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺗـﺮ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻓﺮاﻫﻢ آوردن ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاى رﺷﺪ و ﭘﺮورش اﻓﺮاد ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳـﺪ ﺗـﺎ رﻫﺒـﺮان ﺑـﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﻧﻘﺶﻫﺎ و ﭘﺴﺖﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در اﻧﺘﻈﺎر ﺷﺎن اﺳﺖ‪ ،‬وارد ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﻴﺪﻟﺮ و دﺳﺘﻴﺎراﻧﺶ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻨـﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ( و رواﺑـﻂ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻮﺿﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﻮى ﺑﺎﺷﺪ )ﭼﻨﻴﻦ ﭼﻴﺰى ﺑﻪﻧﺪرت در راﺑﻄـﻪ ﺑـﺎ ﻣﻘﺎﻣـﺎت‬ ‫ﺧﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ(‪ ،‬آﻧﮕﺎه رﻫﺒﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﺪت آﻣﺮاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ‪ .‬از آن ﺳﻮ‪،‬‬ ‫وﻗﺘﻰ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دﻳﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬رﻫـﺒﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻤﺘﺮ آﻣﺮاﻧﻪ و ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻣـﺸﺎرﻛﺘﻰ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻰ ﻣﺎ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﮔـﺮﻓﺘﻦ روﻳـﺔ ﻣﻴﺎﻧـﻪ ﻛـﻪ در آن‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﺘﻌﺎرف ﻓﺮﺿ ِ‬ ‫دﺳﺘﻮر دﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺎ ﻗﻮى و ﻧﻘﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺰ در ﺣـﺪ ﻣﺘﻮﺳـﻂ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺻﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻬﺎدﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از راﻫﻜﺎر ﺑﻪ ﺷﺪت دﻣﻮﻛﺮاﺗﻴﻚ و ﻏﻴﺮآﻣﺮاﻧﻪ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪375 /‬‬

‫ﺟﺪول‪1‬ـ‪ 13‬را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﻈﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪى دﻳﻮﻳﺲ ﺑﺮاى ﺳﺒﻚﻫـﺎى رﻫﺒـﺮى درﺳـﺖ ﻛـﺮدهاﻳـﻢ‪.‬‬ ‫)‪ .(Davis, 1972‬اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻫﻔـﺖ ﺑﻨﺪى رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺗﺎﻧﺎﻧﺒـﺎوم و اﺷـﻤﻴﺖ‪،1‬‬ ‫ي ﻣﻮﺟﻮد را اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ‪ ،‬راﺑﻄﻪﻫﺎى ﺑﻴﻦ رﻫـﺒﺮى و ﻣﻴﺎﻧـﻪ روى‬ ‫ﻃﻴﻒ ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮ ِ‬ ‫را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻰﻛﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻘﻴﺎس ﻫﻔﺖ ﺑﻨﺪي ﺗﺎﻧﺎﻧﺒﺎوم و اﺷﻤﻴﺖ )ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ از ‪ X‬ﺑﻪ ‪ (Y‬از اﻳﻦ ﻗﺮارﻧﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد و دﻳﮕﺮان آن را ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺶ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ آن را »ﺑﻔﺮوﺷﺪ«‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ را ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬وﻟﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي دﻳﮕﺮان ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻮﻗﺘﻲ اي را اﻋﻼم ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺖ آن را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻧﻈـﺮات‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺴـﺌﻠﻪاى را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﻈﺮات ﻏﻴﺮﻣﺪﻳﺮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺪوده را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻏﻴﺮﻣﺪﻳﺮان در ﭼﺎرﭼﻮب آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .7‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻏﻴﺮﻣﺪﻳﺮان ﻣﺸﺘﺮﻛﺎً در ﻣﺤﺪوده ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول ‪1‬ـ‪13‬‬ ‫ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮي‬

‫ﻣﻘﺘﺪراﻧﻪ‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻧﻪ‬

‫ﺣﻤﺎﻳﺘﮕﺮاﻧﻪ‬

‫رﻓﻴﻘﺎﻧﻪ‬

‫ﻗﺪرت‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫رﻫﺒﺮي‬

‫ﻛﻤﻚ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﺟﻬﺖﮔﻴﺮى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬

‫اﻋﺘﺒﺎر‬

‫ﭘﺎداش ﻣﺎدي‬

‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ‬

‫ﺟﻬﺖﮔﻴﺮى ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫اﻃﺎﻋﺖ‬

‫اﻣﻨﻴﺖ‬

‫اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﻪ رواﻧﻲ ﺑﺮاي‬

‫واﺑﺴﺘﮕﻰ‬

‫واﺑﺴﺘﮕﻰ‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ‬

‫ﺧﻮد اﻧﻀﺒﺎﻃﻲ‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫ﺷﺨﺼﻲ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺑﺮآﻣﺪه ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻌﺎش‬

‫ﻧﮕﻬﺪاري‬

‫ﻧﻈﻢ ﺑﺮﺗﺮ‬

‫ﺧﻮد ﺳﺎزي‬

‫ﺣﺪاﻗﻞ‬

‫ﻫﻤﻜﺎرى ﻣﻨﻔﻌﻞ‬

‫ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰش‬

‫ﻗﺪرى اﺷﺘﻴﺎق‬

‫اﻳﻦ ﺟﺪول ﺑﺮاﺳﺎس )‪ ( Davis, 1972:498‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‬

‫‪1. Tannanbaum and Schmidt‬‬

‫‪ / 376‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﺐ رﻫﺒﺮى ﻛﺎرﻣﻨﺪﻣﺤﻮر ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ؟ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻫﻤﻴﺖ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻓﻜـﺮ ﻛـﺮدن ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺧﺎص ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫دﺳﺘﻮر دادن‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺮاد و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ اﺗﻜﺎ ﺑـﻪ ﻗـﺪرت و اﺧﺘﻴـﺎر رﺳـﻤﻰ‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﻮر ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﺷﻚ‪ ،‬دﺳﺘﻮر دادن و ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮدن در ﻛﺎر رﻫﺒـﺮى ﺑـﻴﺶ‬ ‫از ﻫﺮ ﻛﺎر دﻳﮕﺮى ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ در ذات ﺧﻮد ﺑﺎ اﻗﺘﺪار ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑـﺮاى رﻫﺒـﺮ‬ ‫ﺷﺪن ﺑﻪ اﻗﺘﺪار ﺗﻮأم ﺑﺎ اﺣﺘﺮام ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺪرت‪ ‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺣﺘﺮام را ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺴﺐ ﻛﻨـﺪ‬ ‫و ﺑﻪ ﻛﻨﺪى ﻫﻢ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺣﺘﺮام ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺠﺎرب ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺠﺎرﺑﻰ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻃـﻰ آن‬ ‫ﺑﺎور ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻛﺮده و از ﻛﺎر ﺧﻮب آﻧﻬﺎ ﺧﻮب ﻗـﺪرداﻧﻰ ﺷـﺪه اﺳـﺖ؛‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ دﻻﻟﺖﻫﺎى درﺳﺖ و دﺳﺘﻮرﻫﺎى ﻣﺘﻴﻦ ﺻﺎدر ﻛﺮده اﺳﺖ؛ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ‬ ‫داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؛ و ﺑﻪ ﻋﻼﻳﻖ و ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ ﺧﻮب ﮔﻮش داده اﺳﺖ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﺧﻮد ﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ و داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻫﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ﺟﻮ‪ ‬ﻫﻤﻜﺎرى ﺑﻪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫آﻣﺪ و ﻋﻮارض و ﻋﻼﻳﻢ ﻣﻦ و ﺗﻮﻳﻰ از ﻣﻴﺎن ﻣﻲرود ـ ﻻاﻗﻞ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻼﻓﺼﻞ ﻣﺮﺑﻮط‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ رﻫﺒﺮ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺟﻮ‪ ‬ﻛﺎرى وﺟﻮد دارد‪ :‬ﻫﻤﻜﺎرى‪ ،‬اﻃﺎﻋﺖ و اﻃﺎﻋﺖ ﺧـﺼﻤﺎﻧﻪ‪) .‬در‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺳﺎﻻرى ـ و ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻪ ﻧﺪرت در ﺳﺎﻳﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ـ ﻳﻚ ﻧﻮع ﭼﻬﺎرم ﻫـﻢ‬ ‫ﻳﺎﻓﺖ ﻣﻰﺷـﻮد‪ :‬ﻋﺪم اﻃﺎﻋﺖ‪ .‬ﻋﺪم اﻃﺎﻋﺖ ﺑﻪ ﻧﺪرت زﻳﺎد دوام ﻣﻲآورد‪ ،‬زﻳﺮا ﻳﻜـﻰ ﺑـﺎﻻﺧﺮه ﻛـﺎر را‬ ‫رﻫﺎ ﻣﻰﻛﻨﺪ ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮى ﭘﺪﻳﺪ آﻳﺪ‪ .‬ﻋﺪم اﻃﺎﻋﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺟﺎﻫﺎﻳﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰاﻓﺘـﺪ ﻛـﻪ درﺟـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻻﻳﻰ از اﻣﻨﻴﺖ ﻛﺎرى وﺟﻮد دارد(‪ .‬ﻃﺒﻌﺎً‪ ،‬ﺟ ‪‬ﻮ ﻫﻤﻜﺎرى را ﻫﻤﻪ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﺟﻮ‪ ‬ﻫﻤﻜﺎرى‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻰ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺑﻪوﺟﻮد آﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻮ‪ ‬اﻃﺎﻋﺖ ﻣﻌﻤﻮلﺗﺮﻳﻦ ﺟ ‪‬ﻮ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد آﻧﭽـﻪ را ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﺗـﺎ اﻧﺘﻈـﺎرات را‬ ‫ﺑﺮآورﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻛﻤﺘﺮ و ﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ .‬ﺷﻮﻗﻲ در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ و اﺑﺘﻜﺎر وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﺷﺘﺒﺎه راﻳﺞ و ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻧﺎﺷـﻰ‬ ‫از ﺗﺒﻌﻴﺖ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﻛﻠﻤﻪ از دﺳﺘﻮرﻫﺎﺳﺖ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺑﺎ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻫﻤﺨﻮان ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻞ وﻗﺘـﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪» :‬ﻣﻦ ﻃﺒﻖ دﺳﺘﻮر ﻋﻤﻞ ﻛﺮدهام‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﻜﻠﻰ وﺟﻮد دارد‪ ،‬دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ‬ ‫را اﺻﻼح ﻛﻨﻴﺪ«‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ واﻛﻨﺶ در ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻲ در ﺟ ‪‬ﻮ اﻃﺎﻋﺖ ﻏﻠـﻂ از‬

‫رﻫﺒﺮي ‪377 /‬‬

‫آب در ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻰ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﮕﺬارد اﻳﻦ اﺣﺴﺎس اداﻣﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺪم اﻋﺘﻤـﺎد ﺑﻴـﺸﺘﺮى‬ ‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ اﻃﺎﻋﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ اﻃﺎﻋﺖ ﺧﺼﻤﺎﻧﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻃﺎﻋﺖ ﺧﺼﻤﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪتﻫﺎ دوام ﻳﺎﺑﺪ و ﻫﺮ ﻃﺮف ﻣﻲﻛﻮﺷـﺪ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ را از ﻣﻴـﺪان‬ ‫ﺑﻪ در ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻮ‪‬ى دو ﻃﺮف رﻋﺎﻳﺖ اﺣﺘﺮام ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺎر ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد اﻣﺎ‬ ‫در ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ؛ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ دﻧﺒﺎل ﮔﺮدآورى ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﺮاى ﺗﻮﺟﻴﻪ ا‪‬ﻋﻤﺎل ﺗﻨﺒﻴﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫـﻢ‬ ‫از اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﻮب آﮔﺎﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻣﻴﺪوارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻧﮕـﻪ داﺷـﺘﻦ ﺗﻮﻟﻴـﺪ از ﻧﻈـﺮ ﻛﻤ‪‬ـﻰ و ﻛﻴﻔـﻰ‪،‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را دﭼﺎر دردﺳﺮ ﻛﻨﻨﺪ )ﺗﺎ ﺑﺎﻻﻳﻲﻫﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ(؛ و ﻫﻤﻮاره ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺘﻈﺮ دﺳـﺘﻮر‬ ‫ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎ آن را ﻃﺎﺑﻖاﻟﻨﻌﻞ ﺑﺎﻟﻨﻌﻞ اﺟﺮا و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را دﭼﺎر ﻣﺼﻴﺒﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در دﺳﺘﻮر دادن راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ ﭼﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎﻳﻰ را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ‪ (1‬اﻃﺎﻋﺖ؛ و ‪ (2‬اﻃﺎﻋـﺖ ﺧـﺼﻤﺎﻧﻪ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻳﺪ؟‬

‫اﻧﺴﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻮ‪ ‬ﻫﻤﻜﺎرى را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ؟ ﭘﺎﺳﺦ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛـﺎر را ﺑـﺎ ﺗﻔـﻮﻳﺾ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ در ﻛﻮﭼﻚﺗﺮﻳﻦ واﺣﺪﻫﺎ واﮔـﺬار ﻛـﺮدنِ ﺑﻌـﻀﻰ ﻛﺎرﻫـﺎ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان‬ ‫اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ واﮔﺬارى‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻢ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاى ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺪاﻧﻨـﺪ اﻋﺘﻤـﺎد وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻧﻮع واﮔﺬارى ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﭘﺮورش ﻣﻬﺎرتﻫـﺎى ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬زﻳـﺮا ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ از ﻓﺮﺻﺖ رﺷﺪ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ و رﻫﺒﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺜﺒﺖ آﻧـﺎن را ﻗـﻮت ﺑﺨـﺸﺪ و‬ ‫ﻫﻤﻜﺎرى آﻧﺎن را ﺑﺎ واﮔﺬارى اﺧﺘﻴﺎرات ﺧﻮد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ واﮔﺬارى ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﻛﺎر ﺑﺮ روى ﻣﺸﻜﻼت در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﺷﻬﺮت و اﻋﺘﺒﺎر رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰ و ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺮ دو ﺑـﺮاى‬ ‫ى ﻗﻮى ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫رﻫﺒﺮ ِ‬ ‫اﺷﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد وﻇﺎﻳﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻳﺎ ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺻﻮرت دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑـﺎ اﻳـﻦ اﺷـﺘﺒﺎﻫﺎت ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﺗﺠﺮﺑﻴـﺎت ﻳـﺎدﮔﻴﺮى و‬ ‫ﺗﺪرﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﺑﺮﺧـﻮرد ﻣﺜﺒـﺖ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻧﻘﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺸﻖ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻮق ﻣﺴﺮى اﺳﺖ‪ .‬اﺷﺘﺒﺎه ﻋﺎدى اﺳﺖ و اﮔﺮ آﻣﻮزش و‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﻤﺘﺮازى ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ از راﺑﻄﻪ رﺋﻴﺲ و ﻣﺮﺋﻮﺳﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ ﻛﺲ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ / 378‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ‪/‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎى واﮔﺬار ﺷﺪه ﻧﻈﺎرت ﻛﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛـﻪ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺎرت و ﺑﺎزرﺳﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎزرﺳﻲ ﮔﺎه ﺑﻪ ﮔﺎه ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻰﻓﻬﻤﺎﻧﺪ ﻛﻪ در‬ ‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪ وﺟﻮد دارد و رﺋﻴﺲ آﻣﺎده ﻛﻤﻚ ﻛﺮدن ﺑﻪ آﻧـﻬﺎ در ﻣـﻮﻗﻊ ﻟﺰوم اﺳـﺖ‪ .‬در اﺑﺘـﺪا‬ ‫ﮔﺰارش ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﻫﻔﺘﻪاى از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر وﺳـﻴﻠﻪ ﺧـﻮﺑﻰ ﺑـﺮاى ﭘـﻰ ﺑـﺮدن ﺑـﻪ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺖ اﻣـﻮر و‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﮔﺰارشﻫﺎﻳﻰ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺪﻳﺮى را ﻛﻪ داﺋﻤﺎً از ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻣـﻲﭘﺎﻳـﺪ و‬ ‫ﻳﺎ ﻧﮕﺮان اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد‪ ،‬ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻰﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﺎر ﺻﺪور دﺳﺘﻮر ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ دو ﺷﻴﻮه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ :‬ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻳﺎ درﺧﻮاﺳﺖ‪ .‬ﻋـﻮاﻣﻠﻰ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻳﺎزده ﺑﺤﺚ آنﻫﺎ رﻓﺖ ﺑﺮ ﻧﺤﻮة درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از دﺳـﺘﻮر‪ ،‬ﻫـﻢ از ﻟﺤـﺎظ ﻣﺤﺘـﻮا و ﻫـﻢ از‬ ‫ﻟﺤﺎظ ﻧﻴﺖ ﭘﺸﺖ آن‪ ،‬اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﻛﻼﻣﻰ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ اﺳﺖ و ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﻧﻴﺰ وارد ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺎم ﻣﻰﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﺴﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮاﻫﺶ در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻤﻜﺎرى و اﻃﺎﻋﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از دﺳﺘﻮر ﭘﺎﺳـﺦ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪.‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ دوﻃﺮﻓﻪ ﺑﻴﻦ رﺋﻴﺲ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺿﺢ اﺳﺖ و ﮔﻴﺮﻧﺪة دﺳﺘﻮر اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﺣﺮﻣـﺖ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻰ او رﻋﺎﻳﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮاﻫﺶ را‪ ،‬ﻫﺮﮔﺎه ﻻزم ﺷﻮد‪ ،‬آﺳﺎﻧﺘﺮ از دﺳﺘﻮر ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺴﺎن ﺑﻪ دﺳﺘﻮر ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ و ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آن ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﺎن دارد‪ .‬ﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻌﺪودى اﻓﺮاد ﺗﻨﺒـﻞ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ از ﺣﺪاﻗﻞ وادار ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻲﺗﻮﺟﻪ ﻳـﺎ ﺑـﻲاﻋﺘﻨـﺎ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و دﺳﺘﻮر ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻼش ﺑﻴﺸﺘﺮ وادار ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺐ ﺻﺪور دﺳﺘﻮر ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺣـﺴﻦ‬ ‫ص ﺳﺒ ِ‬ ‫دﺳﺘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻔﺎف ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮﺿﻴﺢ در ﺧﺼﻮ ِ‬ ‫ﻧﻴﺖ ﺷﻮد‪ .‬دﺳﺘﻮرﻫﺎى ﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎف ﻣﻮﺟﺐ اﺟﺮاي ﺿـﻌﻴﻒ ﻣـﻲﺷـﻮد و ﺗـﻀﻌﻴﻒ و ﻛـﺎﻫﺶ اﻋﺘﻤـﺎد‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ را ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد‪ .‬ﻫﻴﭻ دﺳﺘﻮرى ﻧﺒﺎﻳﺪ در ذﻫﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﻳـﻦ ﺷـﺒﻬﻪ را ﭘﺪﻳـﺪ آورد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻬﻠﺖ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﺟﺮاى دﺳﺘﻮر ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﻣـﺪﻳﺮان اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﻣﻬﻠـﺖ و‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﺟﺮاى دﺳﺘﻮر را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻜﻨﻨﺪ ﺑﺮاى ﺧﻮد و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮف‪ ‬دﻳﮕﺮ‪،‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺟﺰﺋﻴﺎت را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻓﻜﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﻪ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲﻫـﺎى او ارزش و‬ ‫اﺣﺘﺮام ﮔﺬارده ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺘﻮر ﺷﻔﺎف و ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﺮ ﭼـﻪ را‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻧﻴﺎز دارد ﺑﺪاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ او ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﻧﻪ آﻧﻘﺪر ﻛﻪ ذﻫﻦ او ﺑﻪ ﻫﻢ رﻳﺰد و ﮔﻴﺞ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ اﻋﺘﺒﺎر ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ را ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ از دﺳﺘﻮرﻫﺎى ﻏﻴﺮﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ از ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻲ ﺑـﺮد‪ .‬دﺳـﺘﻮرﻫﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻟﺤﺎظ زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮاى اﺟﺮا‪ ،‬ﺣﺠﻢ و اﻧﺪازه ﻛﺎر‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاى ﻛـﺎر ﻏﻴﺮﻣﻨﻄﻘـﻰ‬

‫رﻫﺒﺮي ‪379 /‬‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ از ﺑﺎﻻ ﻓﺸﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬داد ِن وﻋﺪة ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ‪ ‬اﻣﻜﺎن‪ ،‬آﺳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺴﺘﻰ اﻳـﻦ‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرﻧﺪ و ﻗﻮل اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻮرﻳﺘﻰ در ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و در آن ﺻﻮرت ﻧﻴﺰ‬ ‫وﻋﺪه ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﻧﺪﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﻧﻴﺰ ﻓﻮرﻳـﺖﻫـﺎ و ﻓـﺸﺎرﻫﺎى ﺑـﺎﻻ رخ‬ ‫ﻣﻰدﻫﺪ‪ ،‬وﻟﻰ ﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد‪ .‬و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﻛـﺎر ﻛﻨﻨـﺪ ﻣـﻰﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ را ﭘﻴﺶ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺶ آﻣﺪن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎى ﭘﺮاﺳﺘﺮس ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻓﻘﺪان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى و ﻛﻨﺘـﺮل ﺗﻮﺳـﻂ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺳﺒﺐ ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺸﻮد‪ .‬دﺳـﺘﻮرﻫﺎى ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧـﻪ‬ ‫اﻫﺪاف واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ دارﻧﺪ و ﺑﺮاى ﺑﻪ اﺟﺮا درآوردن آﻧﻬﺎ زﻣﺎن ﻛﺎﻓﻰ وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﺷﺮوع ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﺎ اﻳﻦ راﻫﻨﻤﺎﻳﻰﻫﺎ در ذﻫﻦ‪ ،‬اﻣﻜﺎن ﮔـﺬار آرام را از ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ اﻗﺘـﺪار‬ ‫ﺻﺮف ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻗﺘﺪار ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺮاى ﻣـﺪﻳﺮ و در ﻣﺪت ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻤﻜـﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﻓﺮادى ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﻚ و ﺷﻴﻮة رﻫﺒﺮى ﺧﻮد در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎى ﺑـﺴﻴﺎر‪،‬‬ ‫ﻛﺎر را ﺳﺎدهﺗﺮ از ﻗﺒﻞ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ؛ زﻳﺮا از ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬ﺧﻼﺻﻪ ﻛﻼم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫زﻣﺎﻧﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮى اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﻳﺮ اﻓﺮاد ﮔﺮوه از رﻫﺒﺮى او ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ‪،‬‬ ‫واﺣﺪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮد و ﺑﺪون آﮔﺎﻫﻰ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ روى ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻪ ﺳﺒﻚ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ و دوﺳـﺘﺎﻧﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻰﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻓﻴﻘﺎﻧﻪ زﻣﻴﻨﻪاى ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﺎ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺳﻮى رﻫﺒﺮى ﮔﺮوﻫﻰ‬ ‫)در ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ رﻫﺒﺮى ﻓﺮدى( در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ داراى ﺳﺎﺧﺘﺎرى ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ وارد ﺷﻮد‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﺟﻨﺴﻴﺖ در رﻫﺒﺮى اﻫﻤﻴﺖ دارد؟‬ ‫ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ ﻛﻪ زﻧﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻮى ﺳﻄﻮح ﻋﺎﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﭘﻴﺶ ﻣﻲروﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ رﻫﺒـﺮى‬ ‫و ﺟﻨﺴﻴﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﮔﺰارش ﺳﺎل ‪ 1992‬دﻓﺘﺮ ﻛﺎر زﻧﺎن اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺣﺎﻛﻲ از آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ زﻧـﺎن‬ ‫‪ 40‬درﺻﺪ ﭘﺴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ و اﺟﺮاﻳﻰ را ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ )‪ .(U.S. Department…, 1992‬ﻃﺒﻖ ﮔـﺰارش‬ ‫ﺳﺎرﻻ ﻣﻮرﮔﺎى ‪ 80‬درﺻﺪ ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى اﻣﺮﻳﻜﺎ را زﻧﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺮدان ‪80‬‬ ‫درﺻﺪ ﭘﺴﺖﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‬

‫)‪.(Murgai, 1991‬‬

‫ﺷﻤﺎرى ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎ ﻛﻮﺷﻴﺪهاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ آﻳﺎ ﺗﻔﺎوت ﺟﻨﺴﻴﺘﻰ در رﻫﺒﺮى وﺟﻮد دارد ﻳﺎ ﻧـﻪ‬ ‫)‪and Johnson, 1990‬‬

‫‪ .(Egely‬ﻧﺘـﺎﻳﺞ اوﻟﻴـﻪ ﭼﻨـﺪان ﻣﻮﺿــﻮع را روﺷـﻦ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ؛ ﺑﺮﺧـﻰ وﺟــﻮد‬

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﻣﻬﻢ را ﺗﺄﻳﻴﺪ و ﺑﺮﺧﻰ رد ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻠﻰ از ادﺑﻴﺎت ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ در ﺳﺎل ‪ 1990‬ﻧـﺸﺎن‬ ‫داد ﻛﻪ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي اﻧﺪك )ﻳﻌﻨﻰ از ﻟﺤﺎظ آﻣﺎرى ﺑﻲاﻫﻤﻴﺖ( ﺑﻴﻦ ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮى زﻧﺎن و ﻣﺮدان در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﺟﺰﺋﻰ و ﺗﻨﻬﺎ در دو ﺣﻮزه ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮد‪ :‬ﻣﺮدان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ زﻧﺎن اﻧـﺪﻛﻰ‬

‫‪ / 380‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﺮﺧﺎﺷﮕﺮﺗﺮ و اﻧﺪﻛﻰ ﻛﻤﺘﺮ دﻣﻮﻛﺮاتﻣﻨﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮ ًا اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ زﻧﺎن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰﺷﺎن ﺑﺮاي‬ ‫رﻫﺒﺮى ﻛﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ ﻧﺪارد ﻳﺎ اﮔﺮ دارد‪ ،‬ﺧﻴﻠﻰ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻛﻪ ﺗﻔﺎوتﻫﺎى ﺟﻨﺴﻴﺘﻰ در رﻫﺒﺮى اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﻴﺪ؟ ﭼﻬﺎر دﻟﻴﻞ ﺑـﺮاى ﺗﻮﺟﻴـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﻮد ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫در ﻣﻮرد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﺑﺮاى ﭘﺮورش ﻣﻬﺎرتﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻧﮕﺮاﻧـﻰ وﺟـﻮد دارد زﻳـﺮا ﮔﻔﺘـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد اﻫﻞ ﺣﺮﻓﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﺑﺴﻴﺎرى ﭘﺴﺖﻫﺎى ﺑﺎﻻى ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ را در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺟﺪول ‪ 13-1‬از ﺳﺒﻚﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻣﻘﺘﺪراﻧﻪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣ‪Ĥ‬ﺑﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺘﻰ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﻰ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘـﻴﻢ و‬ ‫ارﺗﺒﺎط دروﻧﻰ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮى و اﻋﺘﺪال را ﻧﺸﺎن دادﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮ ﭘﺎراداﻳﻢ »ﻗﺪردان ﺑﺎش‪ ،‬ﺑﻴـﺎﻓﺮﻳﻦ و ﻗـﺪرت‬ ‫ﺑﺪه« ﺗﺄﻛﻴﺪ ورزﻳﺪﻳﻢ و از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﻳﻜﺮدى ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻳـﺎد‬ ‫ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬رﻫﺒﺮى را ﻣﻰﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ و ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻳﺎد داد‪.‬‬ ‫رﻫﺒﺮى و اﻧﮕﻴﺰش آﺷﻜﺎرا ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺑﻮط ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮارد زﻳﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻧﻜـﺎت اﺳﺎﺳـﻰ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺸﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻫﻤﻜﺎرى را ﺑﻪ زور ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازة ﺣﺮﻓﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت و ﻋﻮاﻃﻒ ﻫﻢ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ؛ ﻣﻨﻄﻖ ﻣﺤﺪودﻳﺖ دارد‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻘﻴﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳـﻚ از ﻛﺎرﻣﻨـﺪاﻧﺶ اﻫﻤﻴـﺖ ﻛـﺎر ﺧـﻮد را درك‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرى ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ اﺣﺴﺎس ارزش و اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﺎر ﺧﻮب ﻗﺪرداﻧﻰ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻮش دادن را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮد و ﺑﻴﺶ از ﺣﺮف زدن‪ ،‬ﮔﻮش ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫•‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ رﻓﺎه ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺨﺶ ‪3‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﻫﻤﺔ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ در اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊِ در اﺧﺘﻴﺎرش واﻗﻊﺑﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺨـﺶ ﭼﻬـﺎر ﻣﻨﺒـﻊ از‬ ‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ اﻧـﺴﺎن ﺷـﺮوع‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ را ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫـﺎي ﭘﺮﺳـﻨﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺒﻌﻴـﺖ از اﻟﺰاﻣـﺎت ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ‪،‬‬ ‫ﮔـﺮوهﺑﻨـﺪي ﭘﺴﺖﻫـﺎ در دﺳﺘـﻪﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘـﺎً ﻣﺸـﺎﺑﻪ‪ ،‬ﺟـﺬب و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‪ ،‬آﻣـﻮزش‪،‬‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ و اﺻﻼح آﻧﺎن‪ ،‬در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰده‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟـﻪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣـﺎﻟﻲ و‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰده ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ ﺑﻪ ﻓﻦآوري ـ ﻛـﻪ اﻣـﺮوزه ﺑـﻪ‬ ‫ﭼﺎﻟﺶِ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺪﻳﺮانِ ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬و ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬در ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺪه ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﺔ ﻳﻜﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ آﺧﺮي ﭼﻴﺰى اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺷﺨﺺ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲرود‪ ،‬وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى از او ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪ / 382‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪383 /‬‬

‫‪14‬‬ ‫∗‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫» اﻣﻨﻴﺖ ﺧﺎﻃﺮ در آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮدﻣﺎن درﺳﺘﻜﺎر را اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻴﺪ‪،‬‬ ‫ﺣﺘﻲ اﮔﺮ زﻳﺮكﺗﺮﻳﻦ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪«.‬‬ ‫آﻛﻦ ﻛﺎﻳﺒﺮا‬

‫‪1‬‬

‫»ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺮدم را ﻧﺎدﻳﺪه ﻧﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﻮر و ﺷﻮقﺷﺎن را ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻴﺪ‪،‬‬ ‫ﭼﻪ ﺑﺎ ﺷﻮر و ﺷﻮق اﺧﺮاﺟﺸﺎن ﻛﻨﻴﺪ«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺑﺎ آﻧﻜﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﺎدي‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻋﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮي در ﺻﻮرت ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درﺳﺖِ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮارد‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ ﻓﺎﺋﻖ آﻳﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در ﺻـﻮرﺗﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻴﻞ ﺧﺪﻣﺖ در آﻧﻬﺎ ﻗﻮي ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭘﺲِ اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺮآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﺶ دﻗﻴﻖ‪ ،‬و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ اراﺋﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲِ ﻣﻮﺟﻮد در ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺮﻳﻢ وِﺗﺮ‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﻛﺘﺎﺑﺪاري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ اﻳﺮان‪،‬‬

‫اﻳﻤﻴﻞ‪[email protected] :‬‬ ‫‪1. Eikken Kaibara‬‬

‫‪ / 384‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ادارة اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﻴﭻﮔﺎه آﺳﺎن ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ در ‪ 25‬ﺳﺎل ﮔﺬﺷـﺘﻪ دﺷـﻮارﺗﺮ ﻫـﻢ‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ )از اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗـﺎ اﺧـﺮاج‪ ،‬اﺳـﺘﻌﻔﺎ و ﺑﺎزﻧﺸـﺴﺘﮕﻲ( در‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ دﺷﻮاريﻫﺎي ﻓﺮاواﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ دﺳﺘﻲ در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬ ‫دارﻧﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از ﺟﻤﻠﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﺔ ﺛﺎﺑـﺖ ﻳـﺎ ﻛـﺎﻫﺶﻳﺎﺑﻨـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺛﺒﺎت‪ ،‬و از آن ﺑﺪﺗﺮ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در اﻧﺘﻈـﺎرات‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن از ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‪ ،‬و ﻣﻼﺣﻈﺎت آﻧﺎن درﺑﺎره ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎﻳﺸﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه در‬ ‫ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ در ﺗﻴﻢﻫﺎي ورزﺷﻰ ﺣﺮﻓﻪاي‪ .‬ﺑﺎ آﻧﻜﻪ درآﻣـﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺑﺎزﻳﻜﻨﺎن اﻳﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر در ﺳﺎل اﺳﺖ )ﺑﻴﺶ از ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ‬ ‫ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ(‪ ،‬ﺑﺎز اﻋﻀﺎى ﺗﻴﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘـﻮق و ﻣﺰاﻳـﺎى ﺧـﻮد‬ ‫اﻋﺘﺼﺎب ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﺟﻪ و اﺷﻴﺎ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺘﺎً آﺳـﺎن اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ آدمﻫﺎ )ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن( ﻧـﻪ‪ .‬ﺑﺨـﺶ اﻋﻈـﻢ ﻣـﺸﻜﻼت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻً ‪ 90‬درﺻـﺪ ﺗﻮﺟـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺘﺎن ﺑـﻪ ﻣـﺴﺎﺋﻞ اﻳـﻦ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻓﻨﻲ‪ .‬ﻋﻤﺪة ﻓﺼﻞﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻳﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ از ﺟﻬـﺖ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﺎص اﺧﺘﺼﺎص داﺷﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ ﺑـﻪ اﻳﻨﻜـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻧﻴـﺮوي‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻴﻢ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﭘﻴﺘﺮ ﺟﺮدن ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﺪ‪:‬‬ ‫ء‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﺧﻼ روي ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻻزﻣﻪ اش داﺷﺘﻦ ﺗﺼﻮر روﺷﻦ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺷﻮد اﺳﺖ؛ و آن درك ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻏﻴﺮﺧﻄﻰ و داﻳﺮهوار ﻣﺪﻳﺮﻳﺖِ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻘﻄـﻪ ﺷـﺮوع ﺑﺎﻳـﺪ اﻫـﺪاف‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻲ در‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺟﺰﺋﻲ از آن اﺳﺖ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺟﺎﻣﻌﻪاي ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ آن اراﺋﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫)‪(Jordan, 1955:2-3‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي راﻫﺒﺮدي و ﺟـﺰء ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺔ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ راﺑﻄﻪ ﻧﺰدﻳﻚ دارﻧﺪ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰده(‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪385 /‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دارد‪ .‬ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ ﻣـﺴﺘﻠﺰم درك ﻛﺎﻣـﻞِ‬ ‫ﻗـﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﺨـﺪاﻣﻲ ﻛﺸـﻮر اﺳـﺖ‪ .‬ﭘﺲ از آن‪ ،‬راﻫﺒـﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣـﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ‬ ‫در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪة اﻳﻦ ﻫﺸﺖ اﻗﺪام ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬ ‫‪ .2‬ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻐﻞ‬ ‫‪ .3‬ﺟﺬب‬ ‫‪ .4‬ﮔﺰﻳﻨﺶ‬ ‫‪ .5‬ﺗﻮﺟﻴﻪ و آﻣﻮزش‬ ‫‪ .6‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‬ ‫‪ .7‬ارﺷﺎد و ﺗﺄدﻳﺐ‬ ‫‪ .8‬اﺳﺘﻌﻔﺎ و اﺧﺮاج‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ ﻫﺸﺖ اﻗﺪاﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه روشﻫـﺎي‬ ‫اﺟﺮا ﺷﺮح دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ اﺟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ و اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺣﻘﻮﻗﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدي و ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺧﻮد را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ دﻻﻳﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳـﺘﺨﺪام اﺳـﺖ‪ .‬در ‪ 25‬ﺗـﺎ ‪ 35‬ﺳـﺎل‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻗﻮاﻧﻴﻨﻲ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛـﻪ ﻓﺮﺻـﺖ ﺑﺮاﺑـﺮ اﺳـﺘﺨﺪام‪ 1‬را ﺑـﺮاي ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ و ﺟﺎﻣﻌﻪ اروﭘﺎ از وﺿـﻊ اﻳـﻦ ﻗـﻮاﻧﻴﻦ اﻳﺠـﺎد‬ ‫ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن از ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه )آﺗـﻲ( ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﺷـﻮد و در ﻋـﻴﻦ‬ ‫ﺣﺎل ﺗﻀﻤﻴﻦ داده ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﺷﻬﺮوﻧﺪان از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي اﺷﺘﻐﺎلِ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬

‫)‪1. Equal Employment Opportuinity (EEO‬‬

‫‪ / 386‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ و دﻳﮕﺮ ﻛـﺸﻮرﻫﺎي اروﭘـﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ در ﺟﺮﻳـﺎن ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ‪ 25‬ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬در اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣـﺎه ﻳﻜﺒـﺎر ﻳـﻚ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ رأي دادﮔﺎه ﻳﺎ ﻣﻘﺮرات‪ ،‬آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻔـﺴﻴـﺮ ﺟﺪﻳـﺪي از آﻳـﻴﻦﻧﺎﻣـﻪ ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻘﺮرات ﻗﺒﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔـﺬارد وﺟـﻮد داﺷـﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬زﻳـﺮ ﻧﻈـﺮ‬ ‫داﺷﺘﻦ اﺑﻌﺎد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺎر ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫رﻳﺸﺔ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ در اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه در ﻗـﺎﻧﻮن اﺳﺎﺳـﻲ‬ ‫ﻛﺸﻮر و ﺣﻖ ﺑﺮاﺑﺮي ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﺳﺖ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮنﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗـﺼﻮﻳﺐ در‬ ‫ﺗﻌﺪادي از ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﻫﺎى اﻳﺎﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﻨﮕـﺮه ﻣـﻲرﺳـﺪ‪ .‬ﻧﻴﻮﻳـﻮرك ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ ﻗـﺎﻧﻮن اﺳـﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه را ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺎ ﻗـﺎﻧﻮن ﺣﻘـﻮق ﻣـﺪﻧﻲِ ﺳـﺎل ‪ 1964‬در ﺳـﻄﺢ دوﻟـﺖ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰي )ﻓﺪرال( در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ وﺿﻊ ﻧﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪام در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺣﻖ ﻛﺎر و ﺗﺮﻓﻴﻊ را ﺑﻲﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧـﮋاد‪ ،‬رﻧـﮓ‪ ،‬ﻣـﺬﻫﺐ‪،‬‬ ‫ﺟﻨﺴﻴﺖ‪ ،‬ﺳﻦ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺘﻲ ﻳﺎ ﻣﻠﻴﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺑﻪ رﺳﻤﻴﺖ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺎرﻓﺮﻣـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻳﻜـﻲ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ را در اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺗﻜـﺐ ﺗﺒﻌـﻴﺾ آﺷـﻜﺎر ﻳـﺎ ﭘﻨﻬـﺎن ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬اﻧﺪكاﻧﺪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و ﺑﻪ ﻋﻤﺪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪام را ﻧﺎدﻳـﺪه‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺒﻌﻴﺾﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﻮﺷﻴﺪه ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻧﺘﻴﺠﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﻪﺑـﺴﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪاي دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺒﻌـﻴﺾآﻣﻴـﺰ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻏﻴﺮﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺼﻤﻢ ﺷﻮد ﻣﺸﻜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮنﮔﺬاري ﺣﻞ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻏﻠـﺐ ﻣـﺪتﻫـﺎ ﻃـﻮل‬ ‫ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از روﻳ‪‬ﻪﻫﺎي ﻇﺎﻫﺮاً ﻋﺎدﻻﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺗﺒﻌﻴﺾآﻣﻴﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً در ﺻـﻮرﺗﻲ ﻛـﻪ ﻣﻴـﺰان ردﺷـﺪﮔﺎن ﮔـﺮوهﻫـﺎي ﺧﺎﺻـﻲ از ﻣﺘﻘﺎﺿـﻴﺎن در‬ ‫آزﻣﻮنﻫﺎي ﭘﻴﺶ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﺑﻴﺶ از ﻣﺘﻮﺳﻂ ردﺷﺪﮔﺎن آن آزﻣﻮن ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﭘﻨﻬﺎن ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫اﺳــﺖ‪ .‬آزﻣــﻮن‪ ،‬ارزﺷــﻴﺎﺑﻲ‪ ،‬و ﮔــﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎرﻛﻨــﺎن ﺟﺪﻳــﺪ ﻣــﻲﺑﺎﻳــﺪ ﺑﺮاﺳــﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫــﺎي ﻣــﺮﺗﺒﻂ ﻳــﺎ‬ ‫ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻧﮋاد‪ ،‬رﻧﮓ‪ ،‬ﻣﺬﻫﺐ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺄﻫـﻞ‪ ،‬ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي ﻣﻌﺘﺒـﺮي‬ ‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺻﻄﻼح »ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ« از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺷـﺮاﻳﻄﻲ وﺟـﻮد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻓﻮق ﺷﺮاﻳﻂ ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل ﺑـﻪ ﻫﻨﮕـﺎم‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺪل ﺑﺮاي آﮔﻬﻲﻫﺎي ﺗﺠﺎري ﻳﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزﻳﮕﺮ ﺑﺮاي ﺳﻴﻨﻤﺎ و ﺗﺄﺗﺮ‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪387 /‬‬

‫ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن از وﺿﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ در آن ﻳﻜﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻛﺘﺎﺑـﺪاري ﺷـﺮﻃﻲ‬ ‫ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻫﻤـﺔ ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ارﺗﺒﺎط دارد‪ ،‬از ﺟﺬب ﻧﻴﺮو ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴـﻞ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺎ آن‬ ‫ﺷﺮوع ﻛﺮدﻳﻢ‪.‬‬ ‫اﺻﻄﻼح دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود و آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ آن ﻣﻬـﻢ‬ ‫اﺳﺖ »اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ‪ «1‬اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ ﻫﻤﻴﻦ اواﺧﺮ‪ ،‬اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن را ﻣﻠﺰم ﻣـﻲﺳـﺎﺧﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام و ﺗﺮﻓﻴﻊ اﻓﺮاد واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از »اﻗﻠﻴﺖﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ« ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ‪) .‬ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻗﺎﻧﻮن‬ ‫ﻓﺪرال اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺎري‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬زﻧﺎن‪،‬‬ ‫اﻫﺎﻟﻲ اﻣﺮﻳﻜﺎي ﻻﺗﻴﻦ‪ ،‬اﻫﺎﻟﻲ آﺳﻴﺎ ـ اﻗﻴﺎﻧﻮﺳﻴﻪ‪ ،‬اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎي اﻓﺮﻳﻘﺎﻳﻲ ﺗﺒﺎر‪ ،‬و ﺳﺮخﭘﻮﺳﺘﺎن اﻣﺮﻳﻜـﺎ(‪.‬‬ ‫ﻫﺪفِ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آﺛﺎر ﺗﺒﻌﻴﺾ در ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ﻓﻌﻠـﻲ‬ ‫ﻧﻘﺸﻲ در اﻳﺠﺎد ﻧﺎﺑﺮاﺑﺮيﻫﺎ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﺳﺎﺳﺎً‪ ،‬ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻴﺮوي ﻛـﺎرِ‬ ‫ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﺑﺎزﺗﺎب ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺟﻤﻌﻴﺖ در ﺑﺎزار ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﺔ دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰي )ﻓﺪرال( ﻛﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ از آن ﻛﻤﻚ درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫»اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ« را داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ اﺟﺮا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﻛـﻪ از ﺑﻮدﺟـﺔ دوﻟـﺖ ﻣﺮﻛـﺰي اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ اﺻﻞ را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي اﻳـﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه ﺑﺨـﺸﻲ از ﺗـﺸﻜﻴﻼت‬ ‫ﺑﺰرگﺗﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﺔ ﺧﻮد را ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ از دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰي ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ؛ از اﻳـﻦ رو‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻮاه داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺧﻮاه اﺟﺒﺎري ﺑﺎ ﺣﺴﻦﻧﻴـﺖ و ﺳـﻬﻤﻴﻪﺑﻨـﺪي‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﺎ ﺣﺴﻦ ﻧﻴﺖ ﻣﻮاﻧﻊ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده و آﻧﻬﺎ را از ﺳﺮِ را ِه اﺳﺘﺨﺪام و ﺗﺮﻓﻴﻊ زﻧـﺎن و‬ ‫دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺑﺮﻣﻲدارﻧﺪ‪ .‬ﺳﻬﻤﻴﻪﺑﻨﺪى ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ از اﺳـﻢ آن ﺑﺮﻣـﻲآﻳـﺪ‪ ،‬ﺳـﻬﻢ‬ ‫ﻫﺮﻳﻚ از ﮔﺮوهﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺑﺎزﺗﺎب درﺻﺪ آﻧﻬﺎ در ﺑﺎزار ﻛﺎر در ﻣﺤﻞ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺎ اواﺳﻂ دﻫﻪ ‪ 1980‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻤـﺎن ﺑﺮﺧـﻰ‬ ‫ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن و ﮔﺮوهﻫﺎي ﻏﻴﺮﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﻣﺸﻜﻼت اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد ﺑﻮد‪ .‬رأي دادﮔﺎه ﻋﺎﻟﻲ اﻳﺎﻻت‬ ‫ﻣﺘﺤﺪه در ﺳﺎل ‪ 1987‬ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪ از دﺷﻮاريﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬اﻣـﺎ اﻳـﻦ رأى‬ ‫ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺮ اﺑﻬﺎﻣﺎت آن اﻓﺰود‪ .‬اﺳﻜﺎت و ﻟﻴﺘـﻞ )‪ (Scott & Little, 1991‬در ﻳـﻚ ﻣﻘﺎﻟـﻪ آﻧﭽـﻪ را‬ ‫ﭘﺲ از ‪ 1987‬ﭘﻴﺶ آﻣﺪ‪ ،‬ﺷﺮح دادهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Affirmative action‬‬

‫‪ / 388‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي اﺷﺘﻐﺎل ﺑﺮاﺑﺮ از ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﺑﻪ ﻛﺸﻮر دﻳﮕﺮ ﺗﻔﺎوت ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺸﻮر ﻳﺎ‬ ‫اﻳﺎﻟﺖﺗﺎن را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ و دو ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ـ ﻳﻜﻲ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آن و دﻳﮕﺮي از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒاش‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻲ از ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻣﻬﻢ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ‬ ‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬ ‫‪1964‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪى‬

‫‪1967‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺳﻨﻰ‬

‫‪1974‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﺣﺮﻳﻢ ﺧﺼﻮﺻﻲ‬

‫‪1986‬‬

‫ﺣﻜﻢ دادﮔﺎه ﻋﺎﻟﻲ درﺑﺎره ﻣﺰاﺣﻤﺖ و آزار ﺟﻨﺴﻲ‬

‫‪1986‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻬﺎﺟﺮت و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ آن‬

‫‪1990‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻴﺎن داراى ﻣﻌﻠﻮﻟﻴﺖ‬

‫‪1991‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪي‬

‫ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ‬ ‫‪1974،1992‬‬

‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﺻﻨﻔﻰ و رواﺑﻂ ﻛﺎر‬

‫‪1974‬‬

‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ ﺷﻐﻠﻲ‬

‫‪1975‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬

‫‪1978‬‬

‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻣﻨﻴﺖ و ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬

‫‪1986 ،1975‬‬

‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺟﻨﺴﻲ‬

‫‪1976‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن رواﺑﻂ ﻧﮋادي‬

‫‪1982 ،1980 ،1978‬‬ ‫‪1990 ،1989 ،1988‬‬ ‫‪1993‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘـﺮرات اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻲ‪ ،‬ﻧـﺎﻇﺮ ﺑـﺮ ﻫﻤـﺔ ﺟﻮاﻧـﺐ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﺟﺬب ﻧﻴﺮو ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي از اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻜﺎت را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺸﺮده ذﻛﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪389 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻛﻤﻚ ادارات ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ( ﺷﺎن ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﺟﺘﻨﺎب ورزﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺪاﻗﻞ دﺳﺘﻤﺰد را‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ و‬ ‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻲِ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ ﻛﺎرِ داﻧﺸﺠﻮﻳﻲ ﭘﺎره وﻗﺖ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ ﻫﻢ ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در روز ﻳﺎ ﻃﻰ ﻫﻔﺘﻪ ﻳﺎ ﻣﺎه ﻛﺎر ﻛﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻘﺮرات دوﻟﺘﻲ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺮخ ﻣـﺰد‬ ‫ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎر ﺑﻴﺶ از آن ﻣﺘﻀﻤﻦ ﭘﺮداﺧﺖ ﻳﻚ و ﻧﻴﻢ ﺗﺎ دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺰد اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘـﺮرات در‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺧﺘﻴﺎرات ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺷﻜﻞ ﭘﺮداﺧﺖ اﺿﺎﻓﻲ ـ ﭘﻮل‬ ‫ﻳﺎ ﻣﺮﺧﺼﻲ ـ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫»ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪام« و »اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ« ﻳﻘﻴﻨﺎً در اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺠﺎ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺟﺬب ﻧﻴﺮو ﺑﺮاي‬ ‫ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮ ﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎت و ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ در‬ ‫ﻃﻮل رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻛﺎر و ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺟﻤﻊآوري ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺑﭙﺮﺳﺪ ﻳﺎ ﻧﭙﺮﺳﺪ‪ ،‬اﺛﺮ ﻣـﻲﮔـﺬارد‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از »ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ« ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﺗﻦ از ﺧﻴﻞ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﻣﻌﻤـﻮل اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ .‬ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎي ﺟﺴﺘﺠﻮ‪/‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﻪ ﻧﺪرت از اﻓﺮادي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ واﻗﻒ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺑﺮوز ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻏﻠـﺐ‪ ،‬ادارات‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ( ﻧﺴﺨﻪاي از آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﺔ اﺟﺮاى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺑـﺮاي اﺷﺨﺎﺻـﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻲداﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢِ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ ﻣﻲﻓﺮﺳﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺷﺨﺎص ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳـﻦ اﻃﻼﻋـﺎت را در اﺧﺘﻴـﺎر دﻳﮕـﺮ‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﻧﻜﺘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺳﺎز ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎً در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎدﻳﺪه اﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻳﺎ ﻗﻮل ﺿـﻤﻨﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎه ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن‪ ،‬داوﻃﻠﺐ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨـﺪ و ﺑـﺮاى آﻧﻜـﻪ او را ﺑـﻪ ﭘـﺬﻳﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﭘﺴﺖ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدرِ آن را ﺑﻪ دادن اﻣﺘﻴﺎز ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزﻧﺪ؛‬ ‫ﻗﻮلﻫﺎﻳﻰ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺿﻤﻨﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﮔﻔﺘﺔ ﺳﺎدهاي ﻣﺜﻞ »ﻣﺎ ﻫﺮ ﺳـﺎل ﺣﻘـﻮقﻫـﺎ را‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻴﻢ« ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﮔﺮﻳﺒﺎن ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﭼﻮن ﭘﺲ از ﮔﺬﺷـﺖ ﻣـﺪﺗﻲ ﻣﻌﻠـﻮم ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺎﻻﻧﻪاي در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻼﺻﻪاي از ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢِ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻛـﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﻳـﺎ ﻣﺰاﻳـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻛﺎر داده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ روﺷﻦ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ روش ﺟﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ در آﻳﻨـﺪه‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻘﺮرات و ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲِ اﻳـﺎﻟﺘﻲ ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﺸﻮري اﺳﺖ‪ .‬اداره ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ ﺷﻐﻠﻲ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﺮ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﻈﻴـﺮ ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬

‫‪ / 390‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﻮاي ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻧﻈﺎرت دارد و ﻣﻮادي را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت ﺗﻬﺪﻳـﺪي ﻋﻠﻴـﻪ ﺳـﻼﻣﺖ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻮع ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻳﻤﻨﻲ اي را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان در اﺧﺘﻴـﺎر ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻗـﺮار داد‪ ،‬ﻣـﺸﺨﺺ و ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺤﻠﻲ‪ ،‬اﻳﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻠﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻣﺜﻞ ﺳﻴﮕﺎر ﻛﺸﻴﺪن‪،‬‬ ‫در ﻣﻌﺮض دود ﺳﻴﮕﺎر دﻳﮕﺮان ﺑﻮدن در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‪ ،‬اﻳﺪز در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر‪ ،‬اﻋﺘﻴﺎد ﺑﻪ اﻟﻜﻞ و ﻣﻮاد ﻣﺨـﺪر‬ ‫وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت دو ﻃﺮف دارﻧﺪ؛ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﺳﻴﮕﺎر ﻣﻲﻛﺸﺪ و ﻓﻜﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺣﻖ دارد در ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﺳﻴﮕﺎر ﺑﻜﺸﺪ؛ و ﻳﻜﻲ ﻏﻴﺮﺳﻴﮕﺎري اﺳﺖ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﺤـﻴﻂ ﻋـﺎري از‬ ‫دود ﺳﻴﮕﺎر ﺣﻖ اوﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪهاﻧﺪ ﻛﻪ ﺣﻞ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻼش اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺷﺶ ﺟﻨﺒﻪ از ﻛﺎر اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري را ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﻗـﺎﻧﻮن ﺑﻬﺪاﺷـﺖ و اﻳﻤﻨـﻲ در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﻛﺸﻮر ﻳﺎ اﻳﺎﻟﺖﺗﺎن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ؛ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻗﺎﻧﻮن ﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﻮﺟﻮد اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪﻫـﺎ را‬ ‫ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻲدﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ؟‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮراﺗﻲ در ﺧﺼﻮص اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎى ﺻﻨﻔﻰ و ﻳﺎ ﻗﺮاردادﻫﺎي ﺟﻤﻌﻲ ﻛـﺎر‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﺸﻜﻞﻫـﺎي ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﻗﺮاردادﻫـﺎى‬ ‫ﺟﻤﻌﻲ واﺣﺪ ﻣﺨﺼﻮﺻﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﻨﻴﻦ واﺣﺪي ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﻓﻘـﻂ اﺗﺤﺎدﻳـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن دارﻧﺪ‪ .‬در ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮ از ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‪ ،‬ﻋـﻀﻮ اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻳـﺎ‬ ‫ﺗﺸﻜﻞﻫﺎي ﻛﺎر ﺟﻤﻌﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ و در ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﻲ از آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺟـﺰ ﻋـﺪه ﻛﻤـﻲ رده ﺑـﺎﻻ‪،‬‬ ‫ﻋﻀﻮ اﻳﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﻳﺎ اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺟﺪا از آﻧﻜﻪ ﭼﻪ ﮔﺮوﻫﻲ ﻳﺎ ﭼﻪ ﺗﻌـﺪاد از ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در اﻳـﻦ‬ ‫ﮔﺮوهﻫﺎ ﻋﻀﻮﻳﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻗﺮارداد ﻛﺎر ﻳﺎ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺸﻜﻞﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﺔ آﺧﺮ آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺮراﺗﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬داﻣﻨـﺔ اﻳـﻦ ﻣﺰاﻳـﺎ از‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﺎ ﻣﺮﺧﺼﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺣﻘﻮق ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﺪ ﻓﺮزﻧـﺪ ﺑـﻪ دﻟﻴـﻞ‬ ‫ﻣﺎدر ﺷﺪن ﻳﺎ ﭘﺪر ﺷﺪن و ﻳﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ دﻳﮕﺮ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ آﻧﻜﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‬ ‫وﻟﻴﻜﻦ ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ رﺑﻂ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ و در ﻫﻤﻪ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎ‪ ،‬ﻗﻄﻊ ﻧﻈﺮ از ﻧـﻮع ﻛـﺎر‪ ،‬وﺟـﻮد‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺪﻳﺮ درك ﻛﻠﻲاي از ﻗـﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘـﺮرات اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وﻗﺖ زﻳﺎدي از او ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى اﻃـﻼع از ﺗﻐﻴﻴـﺮات در ﻗـﺎﻧﻮن‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪391 /‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﺧﻴﻠﻰ وﻗﺖ اﺧﺘﺼﺎص دﻫﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺮاي ﺑـﻪ دﺳـﺖ آوردن اﻃﻼﻋـﺎت و راﻫﻨﻤـﺎﻳﻲ‬ ‫در ﺧﺼﻮص ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ اداره ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ( ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دارد و ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮﺟﻮد آﻏـﺎز ﻣـﻲﺷـﻮد )‪.(14-1‬‬ ‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻮع و ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻜﻢ‪ ،‬ﺗﻬﻴـﻪ ﺻـﻮرت‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎر )ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻮد آن را ﺑﻪ ﮔـﺮوهﻫـﺎي داراي ‪ 5‬ﺳـﺎل‪،‬‬ ‫‪10‬ﺳﺎل و ‪15‬ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد( و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻣﻬﺎرتﻫﺎ )زﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫـﺎى‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن( و ﺗﻮان ارﺗﻘﺎﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب از ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺷﻜﻞ ‪ 14/2‬ﺑـﺮاي‬ ‫ﮔﺮوه ﺑﻨﺪي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪14-1‬‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 5‬ﺳﺎل‬

‫‪ 5‬ﺗﺎ ‪ 10‬ﺳﺎل ‪ 11‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺑﺎﻻ‬

‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ‬

‫ﻣﺒﺘﺪي‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‬

‫ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬

‫ﻣﺒﺘﺪي‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬

‫ﻣﺒﺘﺪي‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦِ از دﺳﺖ دادن ﻧﻴﺮو ﻣﻲﭘﺮدازد ﺑﻬﺘﺮ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﭼﻬـﺎر ﻋﺎﻣـﻞ ﺗﻮﺟـﻪ ﻛﻨـﺪ‪:‬‬ ‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ )ﻛﻪ ﺑﺮآورد آن ﻧﺴﺒﺘﺎً آﺳﺎن اﺳﺖ(‪ ،‬ارﺗﻘﺎ ﻳﺎ اﻧﺘﻘﺎل‪ ،‬ﭘﺎﻳﺎن ﺧﺪﻣﺖ )داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻳﺎ اﻧﻔـﺼﺎل(‪،‬‬ ‫و ﻓﻮت )ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ(‪ .‬ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﻌﺪاد ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ آﺧﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻴﺰان آﻧﻬﺎ در ﺳﺎلﻫﺎي آﻳﻨﺪه اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻴﺰان ﺳﺎلﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺑﺮآوردي ﻣﻨﻄﻘﻲ در دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ .‬اﮔﺮ دﻟﻴﻠﻲ در‬ ‫دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ در آﻳﻨﺪه اﻣﻜﺎن ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺑﻬﺘـﺮ ﻳـﺎ ﺑـﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ‪ ،‬دﻳﮕـﺮ ارﻗـﺎم‬ ‫ﺳﺎلﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي آﻳﻨﺪه ارزش ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد‪.‬‬

‫‪ / 392‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :14-2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﻣﻨﻬﺎي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫ﻣﻨﻬﺎي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻧﺪارﻧﺪ‬ ‫ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺗﻌﺪاد ﻧﻴﺮوي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﻌﺎدل )ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻣﻌﺎدل(‬

‫ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺣﺬف ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻣﻬﻢ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﺣﺬف ﭘﺴﺖﻫﺎﺳﺖ؛ وﻟـﻴﻜﻦ در ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫دﻳﮕﺮي ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﺬف ﻳﻚ ﻧﻮع ﭘﺴﺖ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣـﺪ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ در ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺎز اﻓﺘﺪ‪ .‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﭼﻪ‬ ‫ﺑﺴﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻳﻚ ﻧﻮع ﭘﺴﺖ و اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮ را ﻣﻮﺟﺐ ﮔـﺮدد‪ .‬ﺗﺠﺪﻳـﺪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﻢ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ ﻳﻚ ﻧﻮع ﭘﺴﺖ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻮع ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻦ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ آرزو‪ .‬ﺑﺮاي ﺧﻴﻠﻲ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ دﺳﺖوﭘـﺎ‬ ‫ﻛﺮدن ﺑﻮدﺟﻪ اﺿﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰات آﺳﺎنﺗﺮ از ﻛﺴﺐ ﻣﺠﻮز ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺮوﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﺑﺮآورد ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎن ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد )ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻣﻌـﺎدل‬ ‫ﺗﻤﺎموﻗﺖ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد( ﻣﻌﻤﻮﻻً دﻗﻴﻖﺗﺮ از ﺑﺮآورد ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﻌﺎدل ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺟﺪﻳـﺪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬و ﺑﺎر ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ از دﻻﻳﻞ درﺧﻮاﺳﺖ ﻧﻴﺮوى ﻣﻌـﺎدل ﺗﻤـﺎم‬ ‫وﻗﺖ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﺷﺨﺺ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮشﺑﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﺔ ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛـﺮده‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت درﺧﻮاﺳﺖ ﭘﺴﺖ اﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﺑﺎر اول ﻳﺎ ﺣﺘﻲ دوم ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﻫﺮ ﺳﻪ ﻳﺎ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﻴﺪي در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲﮔـﺬارد‪،‬‬ ‫ﺑﻪوﻳﮋه وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﺴﻲ را ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪ دﻳﮕﺮي اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺳِـﻴﺮ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت و راﻫﺒﺮدي را ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻬﺘﺮ و ﺑﻬﻨﮕﺎمﺗﺮي درﺑﺎرة اﺳﺘﺨﺪام و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻓﺮاﻫﻢ آورد اﻟﺒﺘﻪ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪393 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت را در اﺧﺘﻴﺎر اداره ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل‪ ،‬ادارة ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ اﻃﻼع از اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺼﺪ دارد ﻓـﺮدي ﺑـﺎ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي ﻧـﺎﻣﻮﺟـﻮد در‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻌﻠﻲ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ اﻓﺮادي را ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎً از ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﻧﮕـﻪ‬ ‫دارد‪.‬‬

‫ﺑﺮآوردِ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎرِ ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار داد‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺮآوردﻫﺎي دورهاي از ﻋﺮﺿﺔ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪارﺳﻲ‬ ‫ﻛﻪ اﻓﺮاد را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ از اﻳﻦ ﺑﺮآوردﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎ ﻛﻮﭼﻚ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ از ﭼﻨـﻴﻦ ﺑﺮآوردﻫـﺎﻳﻲ ﺑـﺮاي ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺑﺮاي ﺣﻘﻮق اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دارﻧﺪه ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻛﻤﻴـﺎب و ﺧﻮاﺳـﺘﺎران ﻓـﺮاوان‪ ،‬ﻃﺒﻌـﺎً‬ ‫ﺣﻘﻮق ﺑﻴﺸﺘﺮى درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺟﺪى ﺳﻄﺢ دﺳﺘﻤﺰد ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪِ ﺗﻤﺎم وﻗـﺖ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﻪ اﻧﺪازه دﺳﺖوﭘﺎ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﭘﺴﺖ اﺿﺎﻓﻲ ﺳﺨﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻳﺎ ﻣﻌﺎدل ﭼﻨﺪ ﻧﻴﺮوي ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻧﻮع ﺷﻐﻞ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﻮﻧﺪ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮآوردي ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪِ ﺗﺠﺮﺑﻪ و اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫دﻗﻴﻖ اﺳﺖ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺧﺼﻮص ﻣﻴـﺰان ﻛـﺎر ﻫـﺮ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﺪودي آﺳﺎنﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﻗﺮاردادﻫﺎي ﻛﺎر‬ ‫دﺳﺘﻪﺟﻤﻌﻲ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ را روﺷﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻳـﺎ دادهﻫـﺎ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﻛـﺎر ﺳـﺨﺖﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻫﺮ واﺣﺪ دوﺳﺖ دارد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ دﻟﻴـﻞ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻴﺎورد ﻛﻪ ﭼﺮا ﭼﻨﻴﻦ اﻓﺰاﻳﺸﻲ ﻣﻮﺟﻪ اﺳﺖ‪ .‬روشﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛـﺎري‬ ‫را اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد ﺑﺴﻴﺎر ارزﺷﻤﻨﺪﻧﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﭼﻪ زﻣـﺎﻧﻲ ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر ﻛـﺎﻓﻲ‬ ‫اﺳﺖ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ده(‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑـﺮاي ﺟﻤـﻊآوري دادهﻫـﺎي درون ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ وﻗـﺖ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺑﺰرﮔﻲ ﻫﻢ اﻧﺪازه ﻫﺴﺘﻨﺪ روﺷـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﻴﻨﻴﺖ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﺴﻨﺠﻨﺪ‪.‬‬ ‫دادهﻫﺎي واﻗﻌﻲ درﺑﺎرة ﻣﻴﺰان ﻛﺎر در ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺣﺎل و زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇـﺎﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻳﻚ واﺣﺪ ﺧﺎص ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻟﻴﻜﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻦآوري و ﺗﺠﻬﻴـﺰات ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻗﺒﻞ از ﺗﺼﻤﻴـﻢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻟﺤﺎظ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻧـﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘـﺎب ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي‬

‫‪ / 394‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺪ ﻛﻪ‪ 350،000/-‬دﻻر اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺻﺮف ﺗﻬﻴﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎﻳﺶ ﻛﺮده ﺑـﻮد‪ .‬ﺗـﻼشﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺧـﻮد را ﻃـﻲ دو ﺳـﺎل ﻧـﺸﺎن داد‪ .‬ﻃﺒﻌـﺎً‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖِ واﺣﺪِ ﻓﺮاﻫﻢآوري درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺿﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ در اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫او ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬در آن ﻣﻮﻗﻊ اﻳﻦ واﺣﺪ از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ دﺳﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﺎ ﻣﻘﺎﻳـﺴﺔ واﺣـﺪﻫﺎي‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢآوريِ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﺸﺎن ﻧﺪاد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻴـﺎز اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑـﻪ رﻏـﻢ اﻋﺘـﺮاض‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﺣﺪ ﻓﺮاﻫﻢآورى‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن آﻧﺠﺎ داده ﻧﺸﺪ‪ .‬در ﺳﺎل ﺳـﻮم‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ از‬ ‫ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺧﻮدﻛﺎر ﻛﻪ واﺣﺪ ﻓﺮاﻫﻢآوري را ﻫﻢ در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﮔﺮدﻳﺪ‪ .‬ده ﺳﺎل‬ ‫ﺑﻌﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻓﺮاﻫﻢآوري‪ 1،800،000/-‬دﻻر اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻮد و واﺣﺪ ﻣﺰﺑﻮر ﺑﻪﺟﺎى اﻓـﺰاﻳﺶ ﻧﻴـﺮويِ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ ﻫـﻢ داده ﺑـﻮد‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ اﻓﺰاﻳـﺸﻲ در ﺑﻮدﺟـﺔ‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢآوري ﺑﺪون ﻓﻦآوري ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺒﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺷﺮح ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﺗﻌﻴﻴﻦ اﺑﺰار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﮔﺰﻳﻨﺶ‪ ،‬ﻣﺎ از ﻣﺪﻟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ وزارت‬ ‫ﻛﺎر اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آن را ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 14-3‬اﻳﻦ ﻣﺪل را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨـﺪﻣـﺪت ﺻـﻮرت‬ ‫ﭘﺬﻳﺮد‪ ،‬دﻗﻴﻘﺎً ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻐﻞ‬ ‫در ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻐﻞ‪ 1‬اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶِ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺳﺎده‪ ،‬ﮔﺎه ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ و ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺪف ﺑﺎﻳـﺪ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﭼﻨﺪ ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻠﻲ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از »ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ« ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻴﺎن دﻗﻴﻖﺗﺮ‪ ،‬ﭘﺎﺳـﺦﻫـﺎ‬ ‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﺔ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﺎر را در ﺑﺮ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل در اﻳـﻦ ﻣـﻮرد ﺗﻬﻴـﺔ ﭘﺎﺳـﺦ ﺑـﻪ ﭘﺮﺳـﺶﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑـﻪ ﻣﻴﺰ ﻣﺮﺟﻊ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﭘـﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫واﺣﺪ ارﺳﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن در ﻳﺎﻓﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﻳﺸﺎن و ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻛﺎر ﺑـﻪ ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬ ‫ﺷﺮح درﺳﺖﺗﺮ ﺷﻐﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Job design‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪395 /‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪14-3‬‬ ‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻐﻞ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺷﻐﻞ‬ ‫اﺑﺰار ﮔﺰﻳﻨﺶ‬

‫وﻗﺘﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﻳﻤﺎن را ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي آﻧﻬـﺎ در ﻗﺎﻟـﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﺎً ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻐﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي ﻛﻪ‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺮح ﺷﻐﻞﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎري ﭘﺮداﺧـﺖ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺼﺮ ﻛﻨﺶ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻲ اﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺑﺎز ﻛﺮدن ﻧﺎﻣﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ وارده ﻳـﺎ ﺧﻮاﻧـﺪن ﭘﻴـﺎمﻫـﺎي ﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ آﻳـﺎ ﻓـﺮدى ﻛـﻪ ﻗـﺮار اﺳـﺖ آن ﻛـﺎر را اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﺶ ﻛﻤﺘﺮ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺣﺪ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎه ﺑﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد ﻛﻨﺶﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻳﻚ واﺣﺪ را ﻛﻢ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻳﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺠﺪد ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﭼﻴـﺰي ﻣﻨﺘﻬـﻲ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ادارهﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ از آن ﺑﻪﻋﻨﻮان »وﻇﺎﻳﻒ« ﻧﺎم ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در ﭘﻲ ﻣﻲآﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻋﻨﺎﺻـﺮ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در وﻇﻴﻔﺔ »ﻣﺮﺗﺐ ﻛﺮدن ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﻣﺮﺟﻊِ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ« دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي ﺷﺪهاﻧﺪ‪:‬‬ ‫• ﺑﺎز ﻛﺮدن ﺻﻨﺪوق ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫• ﺧﻮاﻧﺪن ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﻤﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﮕﻮﻳﺪ‬ ‫• ارﺟﺎع ﭘﺮﺳﺶ ﻳﺎ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫• ﺧﺮوج از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﮔﺎمِ ﺑﻌﺪي ﮔﺮوه ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ در ﻳﻚ ﭘ‪‬ﺴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘ‪‬ﺴﺖ ﺷﻤﺎري وﻇﻴﻔـﻪ اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜـﺎل‪» ،‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻊ و ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪة آﻣــﻮزش ﺑـﻪ‬

‫‪ / 396‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه« ﻳﻚ ﭘﺴﺖ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻓـﺮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﻚ ﭘـﺴﺖ را‬ ‫اﺷﻐﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﺮ ﭘﺴﺘﻲ ﻟﺰوﻣﺎً ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوﻫﻲ از ﭘﺴﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﻚ ﺷـﻐﻞ را ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﻧﻈﻴـﺮ ﻛﺘﺎﺑـﺪار ﻣﺮﺟـﻊ‪ .‬ﻓﻘـﻂ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﭼﻚ راﺑﻄﻪ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﭘﺴﺖﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬در اﻏﻠـﺐ ﻣـﻮارد‬ ‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻧﻔﺮ در ﻳﻚ دﺳﺘﻪ ﺷﻐﻠﻲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﻇـﺎﻳﻒ‪ ،‬ﭘـﺴﺖﻫـﺎ و ﺷـﻐﻞ ﻣﺒﻨـﺎى ﺷـﺮح‬ ‫وﻇﺎﻳﻒ و ﭘﺴﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و در اﺳﺘﺨﺪام و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪14-4‬‬ ‫ﻛﺪ‪ ،‬ﻋﻨﻮان‪ ،‬ﺣﻘﻮق‪ ،‬و ﮔﺮوهﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻛﺪ ﻋﻨﻮان‬

‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻞ‬

‫ﻣﺤـﺪودة ﺣﻘﻮق ﻫﻔﺘﮕﻰ‬

‫ﮔﺮوه ﺷﻐﻠﻲ‬

‫‪5007‬‬

‫ﻣﻨﺸﻲ ‪2‬‬

‫‪ 991-831‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪5008‬‬

‫ﻣﻨﺸﻲ ‪1‬‬

‫‪ 868-727‬دﻻر‬

‫‪4‬‬

‫‪5009‬‬

‫ﻣﻨﺸﻲ ‪ – 1‬ﺗﻨﺪﻧﻮﻳﺲ‬

‫‪ 908-760‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6456‬‬

‫دﺳﺘﻴﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪2‬‬

‫‪ 1137-949‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6457‬‬

‫دﺳﺘﻴﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪1‬‬

‫‪ 991-831‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6650‬‬

‫دﺳﺘﻴﺎر زﺑﺎن‬

‫‪ 1305-1087‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6653‬‬

‫زﺑﺎندان ﺑﻮﻣﻲ‬

‫‪ 949-794‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6694‬‬

‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻓﻨﻲ‬

‫‪ 1040-868‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6759‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ‪4‬‬

‫‪ 1305-1087‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6760‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ‪3‬‬

‫‪ 1137-949‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6761‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ‪2‬‬

‫‪ 991-831‬دﻻر‬

‫‪5‬‬

‫‪6762‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار ‪1‬‬

‫‪ 868-727‬دﻻر‬

‫‪4‬‬

‫‪4774‬‬

‫ﻛﻤﻚ دادهﭘﺮداز‬

‫‪ 908-760‬دﻻر‬

‫‪4‬‬

‫ﻛﺎرﮔﺰﻳﻦﻫﺎ ﻛﺎر دﻳﮕﺮي ﻫﻢ دارﻧﺪ و آن ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻈﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻈﺎمﻫـﺎي‬ ‫ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي در واﻗﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﭘﺮداﺧﺖ دﺳﺘﻤﺰد )ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎ( ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ در اﻳـﻦ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬در ﻳﻚ ﮔﺮوه ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺸﺎﻏﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي‬ ‫ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ و ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ دﺳـﺘﻤﺰد ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﭘﺮداﺧـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻏﻠـﺐ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺟﺰﺋـﻲ از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮادي اﻧﺠﺎم ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔﺎوت‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي اوﻟﻴـﻪ ﻣـﺸﺎﺑﻪ‪ ،‬داﺷـﺘﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪397 /‬‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺜﺎل آن‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻧﮕﻬﺪاري ﺳِـﺮوِر ﺷـﺒﻜﻪ ﺳـﻲ ديرامﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﻫﺴﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮدي اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﻫﻤﺎن ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﻛﻪ دﻳﮕﺮى در ﻳﻚ ﻣﺮﻛـﺰ راﻳﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل ﻧﮕﻬﺪاري ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﺳِﺮوِر اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻧﻈﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻗﺮار دادن ﻫـﺮ دو ﺷـﻐﻞ در ﻃﻴـﻒ‬ ‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻃﺒﻘـﻪﺑﻨـﺪي ﻃﻴـﻒﻫـﺎي ﺣﻘـﻮق را ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻴﺎن اﻓﺮاد ﻳﻚ ﮔﺮوه از ﻟﺤﺎظ ﺣﻘﻮق ﺗﻔﺎوت ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ وﺟـﻮد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ‪.(14-4‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﮔﺎم ﺑﻌﺪي ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‪ 1‬اﺳﺖ ﻛﻪ در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻓﺮدِ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﭘـﺴﺖ ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﺷﻮارﺗﺮﻳﻦ و ذﻫﻨﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در اﻳﻦ ﻣﺪل اﺳﺖ‪ .‬در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ »ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖآﻣﻴـﺰ ﺑـﺎ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻧـﺎﻣﻮﻓﻖ در ﻳـﻚ ﭘـﺴﺖ‬ ‫ﭼﻴﺴﺖ«‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت در ﻋﻤﻞ ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد و آﻧﭽﻪ در ﻳﻚ زﻣﺎن ﻣﻌـﻴﻦ در ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺑـﻪﺷـﻤﺎر‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ در زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ در ﻫﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآﻳـﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ دو ﻣﻮرد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬در ﻫﺮ ﻓﻬﺮﺳـﺘﻲ‬ ‫از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ در ﭘﺴﺖ ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻊ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻗﻴﻖ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‬ ‫• ﺗﻬﻴﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎي دﻗﻴﻖ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‬ ‫وﻟﻴﻜﻦ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻮارد زﻳﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﻈﺮﺷﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪:‬‬ ‫• ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻊ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﺶ رﻓﺘﺎر ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫• ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺮﺟﻊ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي زﻳﺎدي ﻧﺪارﻧﺪ ﭘﺮﺣﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫• دﻗﻴﻖ و ﺳﺮﻳﻊ و ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮﺷﺮو ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﺑﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻧﺎﻣﺰدﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺴﺖ‪ ،‬درﺑﺎره ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓـﻖ‬

‫‪1. Job success criterion‬‬

‫‪ / 398‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ آن ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ و اداره ﻧﻴﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ )ﻛـﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ(‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮح ﺷﻐﻞ‬ ‫ﺷﺮح ﺷﻐﻞ‪ 1‬ﻋﺒﺎرت از ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت‪ ،‬داﻧﺶ ﭘﺎﻳﻪ‪ ،‬و ﺗﺠﺮﺑﻪاي اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ در ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺷﺮح ﺷﻐﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً در ﺗﻮﺻـﻴﻒ ﻣـﺸﺎﻏﻞ و آﮔﻬـﻲﻫـﺎي اﺳـﺘﺨﺪام ﺑـﻪ‬ ‫ﺻﻮرت ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻳﺎ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﺳﻨﻮات ﻛﺎر و ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﺳﺎﺳـﻲِ ﺧـﺎص‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ دﻗﺖ ﻛﺮد ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ واﻗﻌﻰ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎر ﺑﻪ‬ ‫دادﮔﺎه ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬ﺻِﺮفِ اد‪‬ﻋﺎي ﺣﺴﻦ ﻧﻴﺖ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ؛ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣـﻮاردي‬ ‫ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮده‪ ،‬ﺻﺤﻴﺢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻛﺴﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ادﻋﺎ ﻛﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺪرك ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ در ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻳﺎ ﻋﻠﻮم اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻳـﻚ ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎص ﺿـﺮوري‬ ‫اﺳﺖ ﻣﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ آن ﺿﺮورﺗﺎً ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در آن ﭘﺴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻬﺎر آﮔﻬﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫﺎي اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼـﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ درﺑـﺎرة اﻟـﻒ( ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫آﮔﻬﻲدﻫﻨﺪة ﭘﺴﺖ‪ ،‬ب( ﺧﻮد ﭘﺴﺖ‪ ،‬و پ( ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ؟ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﺳـﺖ آﻣـﺪه را ﺑـﺎ ﻫـﻢ‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫اﺑﺰارﻫﺎى ﮔﺰﻳﻨﺶ‬ ‫ﭘﺲ از ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺮح ﺷﻐﻞ ﻳﺎ ﭘﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﺑﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷـﻐﻠﻲ و ﻣﺸﺨـﺼﺎت‬ ‫ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺘـﻮان اﺑﺰارﻫـﺎي ﮔـﺰﻳﻨﺶ ﻣﻨﺎﺳـﺐ را ﻣـﺸﺨﺺ ﺳـﺎﺧﺖ‪ .‬در ﻃـﻮل ﺑـﻴﺶ از ‪ 30‬ﺳـﺎل‬ ‫ﻗﺎﻧﻮنﮔﺬاري درﺑﺎب ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮاﺑﺮ و اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ‪ ،‬ﭘﺮوﻧـﺪهﻫـﺎي ﻗـﻀﺎﻳﻲ ﺑـﺴﻴﺎر زﻳـﺎدي در‬ ‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪﮔﻮﻧﻪاي ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬آﻧﭽـﻪ اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻳﻦ ﭘﺮوﻧﺪهﻫﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط روﺷﻨﻲ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻣﻮﻓـﻖ در‬ ‫ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﺎ ﺷﻴﻮة اﺑﻬﺎمآﻣﻴﺰ در ﺑﻴﺎن آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ آن اﻳﻦ ﺷـﺮط اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺷﻐﻞ »ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺮزﻧﺪه« داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪» .‬ﺷﺨـﺼﻴﺖ ﺳـﺮزﻧﺪه«‪ 2‬ﺑـﺮاي ﻣـﺎ روﺷـﻦ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺛﺒﺎت اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ »ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺮزﻧﺪه« ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﻓﻖ در آن ﺷﻐﻞ ﺿﺮوري اﺳـﺖ‬ ‫‪1. Job specifications‬‬ ‫‪2. Lively personality‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪399 /‬‬

‫دﺷﻮارﺗﺮ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺎن اﻳﻨﻜﻪ »ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺳﺮزﻧﺪه« ﭼﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﻳﻲ دارد‪ .‬راه ﺑﻬﺘﺮ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﻄﺮحﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آن ﺷﺮط در ﺟﺴﺘﺠﻮي آن ﺑﻮدﻧﺪ اﻳـﻦ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل اﻓـﺮادي ﺑﺎﺷـﻨﺪ داراي‬ ‫»ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻋﻴﻨﻲ اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮان در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻛﺎر رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران«‪.‬‬ ‫ﺑﺎ آﻧﻜﻪ اﻳﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ واﺿﺢﺗﺮ ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻧﺒﺎل ﭼﻪ ﻣﻲﮔـﺮدد‪ ،‬و ﻛﻤﺘـﺮ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺳﺆال ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﻋﺒﺎرت »ﺧﻮش ﺑﻴﺎن« اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻮد اﻳﻦ ﻋﺒﺎرت را ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ آن‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ‪» :‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﻔﺎﻫﻲ وﺳﺎﻳﻞ ﻓﻨﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻏﻴﺮﻓﻨﻲ ﻧﻴﺰ آن را ﺑﻔﻬﻤﺪ‪«.‬‬ ‫ﻫﺮ دو ﻋﺒﺎرت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﻣﺎ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰار ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻣـﻮرد ﻋﺒـﺎرت‬ ‫اول‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺒﻠﻲ ﻳﺎ ﻫﻤﻜﺎراﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎً ﺑﻪ آن ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ اﺷﺎره ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﻌﻨﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻋﻀﺎي ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از داوران درﺑﺎره اﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع ﺳـﺆال‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﻤﻴﺘﺔ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻳﺎ ﻓﺮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ روﺷﻲ را در ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺑﺪاﻧـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫درﺑﺎرة آن ﻣﺴﺌﻠﻪ از او ﺳﺆال ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫ﭼﻨﺪ اﺑﺰار اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ از ﻣﻴﺎن ﺧﻴﻞ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪ :‬ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻜﺘﻮب ﺑﻪ ﻳﻚ ﭘﺴﺖ‪ ،‬آزﻣﻮن‪ ،‬ﻓﺮم ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎري‪ ،‬آزﻣـﻮنﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻤﻠﻲ )ﻛﻪ اﻏﻠﺐ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگﺗﺮ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد ﻧـﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ(‪ ،‬ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬و‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺨﺺ داوﻃﻠﺐ‪ .‬از ﻫﺮ وﺳﻴﻠﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﮔﺰﻳﻨﺶ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺎن‬ ‫آن و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺷﻐﻞ و ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺷﻐﻞ رﺑﻂ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫آزﻣﻮن ﻛﺘﺒﻲ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ آﻧﻬـﺎ ﻛـﻢ ﻳـﺎ‬ ‫ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﻧﺪرت آزﻣﻮن ﻛﺘﺒﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫دوﻟﺘﻲ ﻛﺸﻮري ﻳﺎ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي ﻣﻬﻢ آزﻣﻮن ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﻔﺎﻫﻲ )ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ(‬ ‫ﻳﺎ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ »ﺷﻤﺎ در ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟« در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻜﻠﻲ از آزﻣﻮن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺔ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن ﻛﺎر ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺰﻳﻨﺸﻲ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﻃﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻳﻦ ﻃﻮر ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و در ﺑﺴﻴﺎري از دﻳﮕﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ اﺳـﺘﺨﺪام ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ ﺻـﻮرت‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻳﻜﺴﺎن ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 400‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺴﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪ‪ ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري‬ ‫از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاي اﻓﺮاد واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫـﺎي ﺗﺨﺼـﺼﻲﺷـﺎن را در‬ ‫ﺳﻄﺢ ﻣﻠـﻲ اﻧﺠـﺎم ﻣﻲدﻫﻨـﺪ و ﺑﻴﺸﺘـﺮ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻏﻴﺮﻣﺘﺨﺼﺺ ﺧﻮد را از ﻣﻴـﺎن ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻣﺤﻠــﻲ‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر از ﺧﺎرج را ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻣﻬﺎﺟﺮت ﻣـﺸﻜﻞ ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫آﮔﻬﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺎﺳﻲاي را ﻛﻪ در ﺷـﺮح ﺷﻐﻞ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﻣـﻲﺷـﻮد در ﺑﺮداﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ داوﻃﻠﺐ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ و ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي ﺟﺪﻳـﺪ زﻣـﺎن‬ ‫ﻣﻲﺑﺮد؛ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﭼﻬﺎر ﻳﺎ ﭘﻨﺞ ﻣﺎه ﻃـﻮل ﻣـﻲﻛـﺸﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺪت از ﺗﻬﻴﺔ ﺷﺮح ﭘﺴﺖ ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ آﻏﺎز ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺘﻘﺎﺿﻲِ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﭘﺎﻳﺎن ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ آژاﻧﺲﻫﺎي ﻛﺎرﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ داوﻃﻠﺐﻫﺎي‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﺑﺮرﺳﻲ و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ و ﺗﻬﻴﺔ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑـﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﺨﺺ واﺟـﺪ ﺷﺮاﻳﻂ از داﺧـﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷـﺮوع ﻣﻲﺷﻮد؛ ﻳﻌﻨـﻲ اﺑﺘﺪا‬ ‫وﺟﻮد ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﻪ اﻃﻼع ﻫﻤﻜﺎران ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﺎﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺎرهاي اوﻗﺎت‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن داﺧﻠﻲ ﻗﺒﻞ از داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ اوﻗـﺎت‪ ،‬ﺟـﺴﺖوﺟـﻮ‬ ‫ﺗﻮأﻣﺎً داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ ـ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن داﺧﻠﻲ از اﻳﻦ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ آﺷﻨﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ آﮔﻬﻲﻫﺎي اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻮد را در ﻣﺤﻞﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻧﺼﺐ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﻲرود اﺷﺨﺎص ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ »ﮔﺮوهﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ« )ﻃﺒﻖ ﻗـﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫ﺣﻘﻮق ﻣﺪﻧﻲ( آن را ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺗﻌﺪاد ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺷـﺎﻣﻞ ﭼﻨـﺪ‬ ‫اﺑﺰار اﺳﺖ‪ :‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ اﻋﻼم ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻜﺘﻮبِ داوﻃﻠـﺐ اﺳـﺖ‪ .‬دﻳﮕـﺮي آزﻣـﻮن‬ ‫ﭘﻴﺶ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ اﺳﺖ )ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ(‪ .‬ﺳﻮم ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ ﺣﻀﻮري‪ ،‬و ﭼﻬﺎرم ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺻﻼﺣﻴﺖﻫـﺎ و‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎي ﻛﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﺑﺮاي ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺮﻣـﻲﮔﺰﻳﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮرﺳﻲ و ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﺘﻜﻲ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮورياي ﻛﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ درﺑﺎرة ﺻـﻼﺣﻴﺖ ﺧـﻮدش‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪401 /‬‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ‪ 1‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎرى درﺑﺎرة ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲدﻫﺪ‪ :‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺮﻓﺎً دادهﻫﺎي ﺧـﺎم‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ رﻓﺘﺎر و ﺳﻠﻮك ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﭘﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ‬ ‫زﻳﺎدي اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻧﻮﺷﺘﺎري‪ ،‬ﭘﺨﺘﮕﻲ و ﻗﺪرت درك و ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ را ﺑﻪ رﻫﻨﻤﻮدﻫـﺎى‬ ‫آﮔﻬﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻰ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت اﻳﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫• ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎري ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻓﻬﺮﺳﺖ دورهﻫﺎي ﺗﺼﺪي ﻳﻚ ﭘﺴﺖ‬ ‫• ﺳﻮاﺑﻖ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬ ‫• ﻧﺎم اﺷﺨﺎص ﻣﻄﻠﻊ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آﻧﻬﺎ درﺑﺎره ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ اﻃﻼﻋـﺎت ﺑـﻪدﺳـﺖ آورد )اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻮع آﺷﻨﺎﻳﻲ اﻳﻦ اﺷﺨﺎص ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺑﺎﺷﺪ(‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺆاﻻت ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را در ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﻳﺎ در ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪﻫـﺎ ﻣﻄـﺮح ﻛـﺮد‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶﻫﺎي ﺗﺒﻌﻴﺾآﻣﻴﺰ ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﻨﺪ‪ .‬ﻃﺮح ﭘﺮﺳﺶ درﺑـﺎرة‬ ‫ﻧﮋاد‪ ،‬دﻳﻦ و ﺳﻦ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﺠﺎز ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣـﺸﺨﺺ ﻛـﺮدن ﺟﻨـﺴﻴﺖ‬ ‫دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻏﻠﺐ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ ﻛﻪ اﻋﻼم آن اﺧﺘﻴﺎري اﺳـﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ ﻣـﻮاردي وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺟﻨﺴﻴﺖ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬از ﻫﺮ اﺳﻢ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻓﻬﻤﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺟﻨـﺴﻴﺖ‬ ‫ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮاي ﭼﻨـﻴﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲاي ﭘـﻴﺶ از ﻣﻼﻗـﺎت وي‬ ‫ﻧﺎﻣﻪاي ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﺷﺮح وﻇﻴﻔﻪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرت »ﻳﺎ ﻣﻌﺎدل آن« ﺑﺮاي ﻣﻬﺎرت ﻳﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎر ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫در آن ﺻﻮرت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ »ﻣﻌﺎدل« اﺳﺖ و ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬ ‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﺎﻳﺔ اﻧﺘﺨﺎب و ﮔﺰﻳﻨﺶ اوﻟﻴﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺟـﺎي‬ ‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي درج ﻛﺎرآﻣﻮزي و ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﻌﺎدل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ اﻓـﺮادي ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﺪرك رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ادﻋﺎ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺒﻌﻴﻀﻲ ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﭘﻴﺸﻴﻨﺔ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬ ‫در ﮔﺰﻳﻨﺶﻫﺎي در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ ﺑﺮﺧﻼف ﮔﺰﻳﻨﺶﻫﺎي ﻣﺤﻠﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ وﺟﻮد دارد‪ .‬دو ﻣﺸﻜﻞ‬ ‫اﺻﻠﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻤﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ آﻧﻘـﺪر ﺗﻮان ﻣﺎﻟﻲ دارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﭘﺲ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﻔﺮ و‬ ‫اﺳﻜﺎن داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺮآﻳﺪ اﻳﻦ ﻫﻢ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﻲﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻧﺘﻈـﺎر داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﻢ ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ ﺧـﻮد اﻳـﻦ‬

‫‪1. Application form‬‬

‫‪ / 402‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺗﻘﺒﻞ ﻛﻨﺪ؛ ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ﺷﺎﻧﺲ اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮد را زﻳﺎد ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﮔـﺰﻳﻨﺶ‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﻛﺸﻮر ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖﻫﺎي رده ﺑﺎﻻ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از اﻧﺠﻤﻦﻫـﺎي ﺣﺮﻓـﻪاي ﻣﻠـﻲ‬ ‫داراي ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﺎرﻳﺎﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و در ﮔﺮدﻫﻤﺎﻳﻲﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺧﻮد اﻣﻜﺎن ارﺗﺒﺎط ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ از دﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮاﻛﺰ ﻛﺎرﻳﺎﺑﻲ ﭼﻨﺪان ﻛﺎري ﺑﺮﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﻛـﻢ و ﺑـﻴﺶ ﻫﻤﻴـﺸﻪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ و ﮔﺎﻫﻲ اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻪﻫﺎي ﻣﻜﺘﻮب ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﺧـﺎص‬ ‫ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻧﺎﻣﺔ اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻪ‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻴﺶ از آﻧﭽﻪ ﺗﺼﻮر ﻣﻲﺷﻮد ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‪،‬‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد ﻣﺘﻘﺎﺿﻲِ ﺧﻮب را رد ﻧﻜﺮدهاﻳﻢ‪.‬‬ ‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻓﺮمﻫﺎى ﺗﻘﺎﺿﺎى ﺷﻐﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ و ﺑﻪ ﻓﺮد ﻳﺎ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن داده ﻧﻤﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻧـﺸﺎن ﺑﺪﻫﻨـﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻓﻼن ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺑﺮاي ﻳـﻚ ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎص ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﺳـﺖ‪ .‬از اﻳـﻦ رو از ﻣﺘﻘﺎﺿـﻰ‬ ‫ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻮﺗﺎه اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮى درﺑﺎرة ﻋﻼﻗﺔ ﺧﻮد ﺑـﻪ ﭘـﺴﺖ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ و ﺷﻜﺎف ﻣﻴﺎن ﻓﺮم ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺆﺳﺴﻪ و ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ ﺣﻀﻮري ﭘﺮ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻳﺎ اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻪﻫﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺷﺮح ﺷﻐﻞ ﻛﺎﻣﻞ در اﺧﺘﻴـﺎر‬ ‫ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﮔﺬارده ﺷﻮد و ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ آﮔﻬﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻛﺘﻔﺎ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ آﮔﻬﻲﻫـﺎﻳﻲ ﮔـﺮان‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و دﻓﺘﺮ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺟﺬب ﻧﻴﺮو را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد ﻣﺘﻦ آﮔﻬـﻲ را ﺑـﺮاي‬ ‫آﻧﻜﻪ از ﻫﺰﻳﻨﺔ آن ﺑﻜﺎﻫﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪون ﺷﺮح ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺣﺪسﻫﺎﻳﻲ درﺑﺎرة‬ ‫ﭘﺴﺖ ﻣﻲزﻧﺪ ﻛﻪ ﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻌﻘﻮل‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ درﺳـﺖ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﻣﻮﺟـﺐ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ او ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻋﻠﻲاﻟﻘﺎﻋﺪه‪ ،‬ﻫﻢ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ و ﻫﻢ اﻧﺘﺨﺎبﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣـﻲﭘﺬﻳﺮﻧـﺪ ﻛـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻣﺪارﻛﻲ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮي از ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎي ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫آزﻣﻮن‬ ‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲاي ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ آن را ﭘﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻗﺎﺑـﻞ ﺳـﻨﺠﺶ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آزﻣﻮن ﺑﺮﮔﺰار ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮﮔﺰاري آزﻣـﻮن از ﭼﻨـﺪ ﺟﻬـﺖ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ اﻳﺮاد اﺳﺖ‪ :‬ﺑﻲاﻋﺘﺒﺎري‪ ،‬ﻧﻘﺾ ﺣﻘﻮق ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﺗﺒﻌﻴﺾ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪه‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪403 /‬‬

‫ﺗﻨﻬﺎ آزﻣﻮنﻫﺎي ﭘﻴﺶ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲاي ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ آزﻣﻮنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻬﺎرت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﺎﺷﻴﻦﻧﻮﻳﺴﻰ‪ ،‬اﻟﻔﺒـﺎﻳﻲ ﻛـﺮدن‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳـﺒﺎت ﻋـﺪدي ﻳـﺎ ﺧـﺼﻮﺻﻴﺎت ﻗﺎﺑـﻞ‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻧﻈﻴﺮ آﻧﻬﺎ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪادي از اﻳﻦ آزﻣﻮنﻫﺎ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺗﺎﻳﭗ ‪ 70‬ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺪون ﻏﻠﻂ در دﻗﻴﻘﻪ اﺳﺖ دﻟﻴﻠﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓـﺮدي ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ‪ 30‬ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺪون ﻏﻠﻂ در دﻗﻴﻘﻪ ﺗﺎﻳﭗ ﻛﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻓﺮض ﻛـﻪ در‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻮرد ‪ 70‬ﻛﻠﻤﻪ ﺑﺪون ﻏﻠﻂ ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮدن از آزﻣﻮنﻫﺎي ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ زﻳﺎﻧﺒﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آن ﻫﻢ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ ﻛـﺎر ﻣـﺎ‬ ‫ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظﻫﺎي دﻳﮕﺮ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﻲ را ﺑﺪون آزﻣﻮن اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻴﻢ و ﭘﺲ از ﻣﺪت ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺳـﺒﺐ‬ ‫ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ آن را در او ﺑﻴﺎزﻣﺎﻳﻴﻢ‪ ،‬اﺧﺮاج ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻔﺲ او آﺳﻴﺐ زدهاﻳﻢ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ او را ﺳﺮﺧﻮرده ﻛﺮدهاﻳﻢ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﺮدن از آزﻣـﻮنﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﻫﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺴﺎﻧﻲ دارد و ﻫﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از ﻳـﻚ آزﻣـﻮن ﺳـﺎده‬ ‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺮ روﺷﻨﻲ از ﻧﻴﺎزﻫـﺎى آن ﭘـﺴﺖ و اﻃﻤﻴﻨـﺎن‬ ‫ﺧﺎﻃﺮي از وﺟﻮد ﻳﺎ ﻓﻘﺪان آن ﻣﻬﺎرت ﻳﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺎص در ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫اﻧﺠﺎم آزﻣﻮنﻫﺎي ﻣﻬﺎرت در ﻃﻮل ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳـﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮا ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ درﺑﺎرة ﻧﺘﻴﺠﻪ آزﻣﻮن ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻻزم ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻧﻈﺮ اﺳﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً وﻗﺘﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ آزﻣﻮن را ﻣﺮور ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻃﻼع از ﺷـﺮاﻳﻂ‬ ‫ﺧﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﺷﻮد ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي ﺧـﺎص ﺧـﻮد را ﺑﻬﺒـﻮد ﺑﺨـﺸﺪ و در آﻳﻨـﺪه در‬ ‫آزﻣﻮنﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺗﻮﺟﻴـﻪ درﺳـﺘﻰ از‬ ‫ﻋﻠﺖ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺧﻮد در ﮔﺬراﻧﺪن آزﻣﻮن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﭙﺬﻳﺮد ﻛـﻪ در اﻳـﻦ‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﺬر ﻣﻮﺟﻬﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻚ آزﻣﻮن ﻣﺠﺪد ـ ﻣﺘﻔـﺎوت اﻣـﺎ‬ ‫ﻳﻜﺴﺎن ـ را ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮِ ﺳﻮاﺑﻖ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬داﻧﺶ و ﺗﺨﺼﺺ و‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﮔﻔﺘﺎري و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲاش ﺑﭙﺮدازﻳﻢ‪ .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺮاي ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ ﻓﺮﺻـﺖ ارزﻳـﺎﺑﻲ ﭘـﺴﺖ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎران ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬و ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﻪ و ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺆﺳﺴﻪ در آﻧﺠﺎ واﻗﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫در ﻫﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪاي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﺶ ﺟﻨﺒﻪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺮ آدم‬ ‫ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪاي ﻳﻜﻲ دو ﻣﺼﺎﺣﺒﺔ اﻓﺘﻀﺎح را ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآورد ﻛﻪ ﻋﻠﺖ آن ﻓﻘـﺪان ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻳـﺎ ﻧﺎﺷـﻴﮕﺮي در‬

‫‪ / 404‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺎرغ از ﺑﺪﻳﻬﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪:‬‬ ‫در ﻛﺠﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺳﺆاﻻﺗﻲ ﺑﺎﻳـﺪ ﭘﺮﺳـﻴﺪه ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺪام ﻳﻚ از داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ﭼﻘﺪر ﻃﻮل ﻣﻲ ﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ داوﻃﻠﺒﺎن ﭘﺎﺳﺦ داده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫دوم‪ ،‬و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ )ﺑﻪوﻳﮋه در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه( ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﭘﺮﺳـﺶﻫـﺎ از‬ ‫داوﻃﻠﺐ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺨﺶ از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ اﻫﻤﻴـﺖ دارد ﻛـﻪ ﺗـﻀﻤﻴﻦ ﺷـﻮد ﺳـﺎزﻣﺎن ﺷـﺮاﻳﻂ ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻬﻴﺔ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳـﺎﺧﺖدار‪ ،‬ﻳﻜـﻲ از ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫راهﻫﺎي اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﻓﺘﻦ از ﻃﺮح ﺳﺆاﻻت ﻫﻤﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ اﻃﻤﻴﻨـﺎن ﺧـﺎﻃﺮ از ﻳﻜﺪﺳـﺘﻲ‬ ‫ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ و اﻣﻜﺎن ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و ﮔﺎﻫﻲ ﻛﻨﺘﺮل داوﻃﻠﺒﺎن‬ ‫ﭘﺮﺣﺮف ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر داﺷﺘﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ اﻳﻦ اﻣﻜـﺎن را ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨـﺪه و ﻫـﻢ ﺑـﻪ‬ ‫داوﻃﻠﺐ ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده را از زﻣﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺒﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺮﺳﺶ ﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در ﻣﺼـﺎﺣﺒﻪ از ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ ﭘﺮﺳﻴـﺪه ﻣﻲﺷـﻮد ﺑﺎﻳـﺪ در ارﺗﺒﺎط ﺑـﺎ ﻛﺎر ﺑﺎﺷــﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﻫﺮ ﭘﺮﺳﺶ و ﺟﻨﺒﻪاي از ﺷﺮح ﺷﻐﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨـﺪ‪ .‬در ﺻـﻮرﺗﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط را ﺑﺮﻗﺮار ﺳﺎزد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ آن ﺳﺆال را ﻣﻄﺮح ﻧﺴﺎزد‪ .‬ﭘﺮﺳـﺶﻫـﺎ ﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻐﻞ‪ ،‬از ﻧﻮع ﺑﺎز ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺟﻮابﻫﺎي از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷـﺪه ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺟﻮابﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺪارﻧﺪ ﺑﻪ داوﻃﻠﺐ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑـﻪ ﭘﺮﺳـﺶ‬ ‫ﭘﺎﺳﺦ ﺑﮕﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖﻫـﺎي ﻛﻼﺳـﻲ‬ ‫داوﻃﻠﺐ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﮔﺎﻫﻲ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ وي را در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈﺮه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ 14-5‬راﻫﻨﻤﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﻓﺸﺮده ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺒﺎﺣﺚ در ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻰ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه و ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﻣﺠﺎز و ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﻣﺴﺌﻠﻪدار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻳﻰ از ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﺑﺎز ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آﻧﻬﺎ را در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻧﻴﺮو ﺑﺮاى ﺑـﺴﻴﺎرى از ﭘـﺴﺖﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺎﻟﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬

‫•‬

‫ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻌﻠﻰ ﻳﺎ ﻗﺒﻠﻲﺗﺎن ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ درﺑﺎرة ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ دوﺳﺖ ﺻـﺤﺒﺖ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﭼﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ؟‬

‫•‬

‫ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﺑﺮاى اﻳﻦ ﺷﻐﻞ دارﻳﺪ؟‬

‫•‬

‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻳﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ در ﺷﻤﺎ اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﻛﺮده اﺳﺖ؟‬

‫•‬

‫وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻰ ﻣﺎ را آﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎر ﻛﻰ اﻧﺠﺎم دادهاﻳﺪ؟‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪405 /‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :14-5‬راﻫﻨﻤﺎى ﻓﺸﺮدة ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﻣﺠﺎز در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﻣﺠﺎز‬

‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﺗﺒﻌﻴﺾآﻣﻴﺰ ﻣﺴﺌﻠﻪدار‬

‫ﻣﻮﺿﻮع‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻰ دارﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر‬ ‫ﺷﻤﺎ در ﺳﺮ ﻛﺎر ﻳﺎ اﺣﻴﺎﻧﺎً ﺳﻔﺮﻫﺎى‬ ‫اداريﺗﺎن ﺗﻌﺎرض داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬

‫ازدواجﻛﺮدهاﻳﺪ؟ اﺳﻢ ﻫﻤﺴﺮﺗﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻧﺎم‬ ‫دوﺷﻴﺰﮔﻰ وى ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑﭽﻪ ﻫﻢ دارﻳﺪ؟ آﻳﺎ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺣﺎﻣﻠﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ ﭼﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﺑﺮاى‬ ‫ﻧﮕﻬﺪارى ﻛﻮدﻛﺎﻧﺘﺎن دارﻳﺪ؟‬

‫ﻣﺬﻫﺐ‬

‫ﺑﺪونﭘﺮﺳﺶ )ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ درﺑﺎره اﻣﻜﺎن‬ ‫ﻛﺎر در روزﻫﺎي آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ از او ﺳﺆال‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪(.‬‬

‫ﻣﺬﻫﺐﺗﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑﻪ ﻛﺪام ﻛﻠﻴﺴﺎ ﻣﻲروﻳﺪ؟‬ ‫ﺗﻌﻄﻴﻼت ﻣﺬﻫﺒﻲﺗﺎن ﻛﺪام اﺳﺖ؟ ﻛﺎﺗﻮﻟﻴﻚ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺘﺎن ﻛﻨﻴﻢ ﻛﺪام‬ ‫ﻳﻚاز ﺗﻌﻄﻴﻼت ﻣﺬﻫﺒﻲ را ﻣﺮﺧﺼﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ؟‬

‫ﻣﺤﻞ اﻗﺎﻣﺖ و ﺗﻮﻟﺪ‬

‫آدرﺳﺘﺎنﻛﺠﺎﺳﺖ؟ ﻛﺠﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟‬ ‫ﭼﻪ ﻣﺪت اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ زﻧﺪﮔﻲ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟‬

‫ﺧﺎﻧﻪﺗﺎن ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻳﺎ اﺟﺎرهاي؟ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ‬ ‫ﺑﺎ ﺷﻤﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟ ﻛﺠﺎ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪهاﻳﺪ؟‬ ‫واﻟﺪﻳﻨﺘﺎن ﻛﺠﺎ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪهاﻧﺪ؟ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ‬ ‫ﺷﻨﺎﺳﻨﺎﻣﻪﺗﺎن )ﻳﺎ اوراق ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ( را‬ ‫ﺑﺒﻴﻨﻢ؟‬

‫ــــــــــــ‬

‫ﻣﺮد ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻳﺎ زن؟ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﭽﻪ دارﻳﺪ؟ ازدواج‬ ‫ﻛﺮدهاﻳﺪ؟‬

‫ﺟﻨﺴﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي زﻧﺪﮔﻲ‬ ‫ﺳﻦ‬

‫اﮔﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﺠﺪه ﺳﺎل دارﻳﺪ؟‬

‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل دارﻳﺪ؟ ﺗﺎرﻳﺦ ﺗﻮﻟﺪﺗﺎن ﻛﻲ اﺳﺖ؟‬

‫دﺳﺘﮕﻴﺮي ﻳﺎ ﻣﺤﻜﻮﻣﻴﺖ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ‬ ‫ارﺗﻜﺎب ﺟﺮم‬

‫آﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ارﺗﻜﺎب ﺟﺮم ﻣﺤﻜﻮم‬ ‫ﺷﺪهاﻳﺪ؟ )ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ داوﻃﻠﺐ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺤﻜﻮﻣﻴﺖ ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﻲ ﻟﺤﺎظ ﻣﻲﮔﺮدد‬ ‫ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬ ‫آن ﺑﺎﺷﺪ‪(.‬‬

‫ﻫﺮﮔﺰ ﺑﺎزداﺷﺖ ﺷﺪه اﻳﺪ؟‬

‫ﺗﺎﺑﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻠﻴﺖ‬

‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪرك واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر‬ ‫ﺑﻮدن در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن‬ ‫دﻫﻴﺪ؟ آﻳﺎ ﺑﻪ زﺑﺎن دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﺟﺰ‬ ‫اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺗﺴﻠﻂ دارﻳﺪ؟ )ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺆال‬ ‫دوم را ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎي داوﻃﻠﺐ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪(.‬‬

‫آﻳﺎ ﺗﺎﺑﻌﻴﺖ اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻰ دارﻳﺪ؟ ﻛﺠﺎ ﺑﻪ دﻧﻴﺎ‬ ‫آﻣﺪهاﻳﺪ؟ آﻳﺎ روادﻳﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ‬ ‫اﺟﺎزه ﻛﺎر دارﻳﺪ؟‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻟﻴﺖ‪،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي‬ ‫ﺟﺴﻤﻲ‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن و ﺣﻤﻞ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎى ﺳﻨﮕﻴﻦ اﺳﺖ؛ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ آن را اﻧﺠﺎم ﺑﺪﻫﻴﺪ؟ آﻳﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﺷﻐﻞ را‬ ‫»ﺑﺎ« ﻳﺎ »ﺑﻲ«وﺳﻴﻠﺔ ﻛﻤﻜﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺠﺎم‬ ‫دﻫﻴﺪ؟ )ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﺗﺎ او ﭘﺎﺳﺦ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪاي ﺑﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻌﻠﻮل ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ ﭼﻪ ﻣﻌﻠﻮﻟﻴﺘﻲ دارﻳﺪ؟‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻟﻴﺖﺗﺎن در ﭼﻪ ﺣﺪ اﺳﺖ؟‬

‫ﻣﻌﺮفﻫﺎ‬

‫ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﺮفﻫﺎﻳﺘﺎن ﺗﻤﺎس‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻌﺮف ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﻳﺎ دﻳﻨﻰ )از‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ ﺷﻐﻞﻫﺎى اﻣﻨﻴﺘﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻌﺮف ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﺧﻮاﺳﺖ(‪.‬‬

‫ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻃﺮاﻓﻴﺎن ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم‬ ‫ﺿﺮورت‬

‫ﻧﺎم و ﻧﺸﺎﻧﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در ﺻﻮرت‬ ‫وﻗﻮع ﺗﺼﺎدف ﻳﺎ ﺳﺎﻧﺤﻪاي ﺑﺸﻮد او را‬ ‫ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫ﻃﻠﺐ ﻛﺮدن ﻣﻌﺮفﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻮاﺑﻖ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ را‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﻘﺘﺪاي دﻳﻨﻲ او ﺑﺎﺷﻨﺪ‪) .‬در ﻣﻮرد‬ ‫ﺷﻐﻞﻫﺎي اﻣﻨﻴﺘﻲ و ﺣﻔﺎﻇﺘﻲ ﻃﻠﺐ ﻣﻌﺮف ﻣﻄﻠﻊ‬ ‫از ﺳﻮاﺑﻖ اﺷﻜﺎل ﻧﺪارد(‬ ‫ﻧﺎم و ﻧﺸﺎﻧﻲ ﻳﻜﻲ از اﻗﻮاﻣﺘﺎن ﻛﻪ در ﺻﻮرت‬ ‫وﻗﻮع ﺗﺼﺎدف ﻳﺎ ﺳﺎﻧﺤﻪاي ﺑﺸﻮد او را ﻣﻄﻠﻊ‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ‪.‬‬

‫‪ / 406‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬

‫اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ )ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﻮﻋﻰ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﻛـﺴﻰ ﻛـﻪ‬ ‫آن ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﺑﺮاى او ﻃﺮح ﻛﻨﻴﺪ‪(.‬‬

‫•‬

‫در ﭘﺴﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﻳﺎ ﻗﺒﻠﻲﺗﺎن از ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ ﺧﻮﺷﺘﺎن‪ ،‬و از ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻴﺶ از ﻫﻤﻪ‬ ‫ﺑﺪﺗﺎن ﻣﻲآﻳﺪ ؟‬

‫•‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮﺗﺎن ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ دﺳﺘﺎورد ﺷﻤﺎ در ﭘﺴﺖ ﻓﻌﻠﻲﺗﺎن ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫•‬

‫در ﭘﺴﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﻳﺎ ﻗﺒﻠﻰ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪف ﺑﺮاى ﺧﻮدﺗﺎن ﻗﺮار داده ﺑﻮدﻳﺪ؟‬

‫•‬

‫واژة ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﻳﻰ دارد؟‬

‫•‬

‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﺷﻐﻠﻲﺗﺎن را ﭼﮕﻮﻧﻪ ارﺗﻘﺎ ﻣﻲدﻫﻴﺪ؟‬

‫•‬

‫ﺧﻮدﺗﺎن را ﻳﻚ ﺳﺎل دﻳﮕﺮ در ﻛﺠﺎ ﻣﻰﺑﻴﻨﻴﺪ؟ ﺳﻪ ﺳﺎل دﻳﮕﺮ ﭼﻄﻮر؟ ﭘـﻨﺞ ﺳـﺎل دﻳﮕـﺮ؟‬ ‫ده ﺳﺎل دﻳﮕﺮ؟‬

‫•‬

‫درﺑﺎره ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﭼﻪ ﺳﺆاﻟﻰ دارﻳﺪ ﻛﻪ از ﻣﻦ ﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ؟‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻰ ﺑﻪ دﺳـﺖ آورﻳـﻢ و‬ ‫ﻫﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺪﻫﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ ﺟﻨﺒﻪ »ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺷﺨﺼﻲ« داوﻃﻠﺐ و ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬در ﺷﺮوع ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬ ‫ﭼﻨﺪ دﻗﻴﻘﻪ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﻛﻪ ﻓﻀﺎى دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﺑﻪوﺟﻮد ﺑﻴﺎﻳﺪ و داوﻃﻠﺐ در آن اﺣﺴﺎس راﺣﺘﻰ ﻛﻨﺪ و‬ ‫در ﻃﻮل ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﻣﺜﻞ آﻫﻨﮓ ﺻﺪا‪ ،‬ﺳﺮ و وﺿـﻊ ﻇـﺎﻫﺮى‪ ،‬ﻃـﺮز ﻧﺸـﺴﺘﻦ و‬ ‫ژﺳﺖ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬داوﻃﻠﺐ و ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮ ﻫﺮ دو ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪.‬‬ ‫از ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺷﺨﺼﻰ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﻧﻴﺰ واﻛﻨﺶ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه در ﻗﺒﺎل ﻣﺘﻘﺎﺿـﻰ )ﺟﻨﺒـﻪ‬ ‫ﭘﻨﺠﻢ( اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻰ از اﻳﻦ واﻛﻨﺶﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﻨﺘﺮل آن دﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ رﻓﺘـﺎر‬ ‫ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ را ﺑﺪون دﻟﻴﻞ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻳﺎ دﻟﺴﺮد ﻛﻨـﺪ‪ .‬دﻳﮕـﺮى‪ ،‬ﻋﻼﻗـﻪ ﻧـﺸﺎن‬ ‫دادن ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﺷﻮﻧﺪه ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﺔ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﺔ زﻳﺎدى در اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬

‫دارﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﻳﻦ رﻓﺘﺎر ﮔﺎﻫﻰ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﺸﻤﻴﻦ و آﺧـﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﺪان ﭘﺮداﺧﺖ‪ ،‬ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﺳـﺖ آﻣـﺪه از ﻫﻤـﺔ‬ ‫داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﻪ ﺷﻴﻮة ﻳﻜﺴﺎن و ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻮازﻳﻦ ﻋﺪل و اﻧﺼﺎف اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ‬ ‫ﻋﺪول از ﻣﻮازﻳﻦ ﻋﺪل و اﻧﺼﺎف ﺷﻮد اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫• ﺗﺼﻮرات ﻗﺎﻟﺒﻲ درﺑﺎرة ﺷﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ؛‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪407 /‬‬

‫• اﻃﻼﻋﺎت ﺷﻐﻠﻲ ﻏﻴﺮدﻗﻴﻖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮي وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط در داوﻃﻠﺐ ﻣﻨﺘﻬﻲ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد؛‬ ‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺮاي ﺻﻔﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺳﻂ اﻋﻀﺎي ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ؛‬ ‫• اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ از اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺼﺮي ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺷﻐﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؛‬ ‫• اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد دادن ﺑﻪ ﻣﺸﺎﺑﻬﺖﻫﺎي داوﻃﻠﺐ ﺑﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻬﺖﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺟﻨﺲ‪،‬‬ ‫ﻧﮋاد‪ ،‬ارزشﻫﺎى ﻓﺮدي؛‬ ‫• ﻧﺎآﮔﺎﻫﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ »ﺗﻀﺎد« ـ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ داوﻃﻠﺐ ﻗﻮي ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ داوﻃﻠﺐ ﺧﻴﻠـﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻒ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻀﺎد داوﻃﻠﺐ ﻗﻮي را ﻗﻮيﺗﺮ از آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن‬ ‫• ﭘﻴﺶ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ درﺑﺎره ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰي آن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﭼﻨﺪ ﺳﺆال درﺑﺎرة ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺮﺳﺶ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺮح ﭘﺴﺖ و ﻃﺮح ﻳﻜﻲ دو ﺳﺆال درﺑﺎرة آن ﭘﺴﺖ‪.‬‬ ‫• اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ )ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل‪:‬‬ ‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻋﻼﻗﻪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻪ اﺳﺖ؟ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴـﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و‬ ‫ﺿﻌﻒﺗﺎن ﻛﺪام اﺳﺖ؟ از ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻌﻨﺎي ﺧﺪﻣﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟(‬ ‫• ﻟﺒﺎس ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﭙﻮﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﺳﺮ وﻗﺖ ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻧﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ رﺋﻴﺲ ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﺪاﻧﻴﺪ و درﺳﺖ ﺗﻠﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ زﺑﺎن ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻋﻼﻗﻪ و ﺗﻮﺟﻪﺗﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• اﻧﺪﻛﻲ ﺗﺄﻣﻞ ﭘﻴﺶ از ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي دﺷﻮار ﺧﻮب اﺳﺖ – اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﻗﺒﻞ از ﺳﺨﻦ‬ ‫ﮔﻔﺘﻦ ﻫﻤﻴﺸﻪ درﺳﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻫﻤﺔ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮﺳﺶ ﭼﻨﺪ ﻗﺴﻤﺘﻲ‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺖ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳـﺎ ﺗﻜـﺮار‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺧﻮب اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 408‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫• ﭘﺮﺳﺶ درﺑﺎرة ﻫﺮ ﺳﺆال ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﺠﺎزي ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم ﻛـﺎر ﻣﺮﺑـﻮط ﺷـﻮد‬ ‫درﺳﺖ اﺳﺖ؛ وﻟﻴﻜﻦ آن را ﺑﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﻧﭙﺮﺳﻴﺪ ﭼﻮن ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﺎ آن‬ ‫ﺷﻐﻞ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﺪاﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫• از ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎ دادهاﻧـﺪ ﺗـﺸﻜﺮ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﭼﻘﺪر ﻃﻮل ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺸﻴﺪ ﺗﺎ درﺑﺎره ﻛﺴﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﻳـﺎدداﺷﺖ ﻛـﺮدن ﺑﺮﺧـﻲ از اﻣﺘﻴﺎزات زﻳـﺎد ﻳﺎ ﻛـﻢ ﻣﺼﺎﺣﺒـﻪ ﻣﻤـﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﻪ ﺷﻤـﺎ در‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي آﻳﻨﺪهﺗﺎن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫وارﺳﻰ و ارزﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻞﺗﺮﻳﻦ و ﺣﺴﺎسﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ در ﺟﺮﻳـﺎن اﺳـﺘﺨﺪام اﻓـﺮاد‪ ،‬وارﺳـﻰ ﺗﺤـﺼﻴﻼت و‬ ‫ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎر آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ .‬در ارزش ﻣﻌﺮﻓﻲﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن ﻳﺎ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ﻗﺒﻠﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬اﻏﻠـﺐ ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ از ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﻣﺪتﻫﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺮدﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻨﻴﺪه ﻧـﺸﺪه‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎي ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺮاي ﻓﺮدي ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ او را از ﺳﺮ ﺑﺎز ﻛﻨﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲﻧﺎﻣـﻪ ﺑﻨﻮﻳـﺴﺪ ﻳـﺎ ﺑـﺎ‬ ‫آبوﺗﺎب ﺗﻮﺻﻴﺔ ﺷﻔﺎﻫﻲ او را ﺑﻜﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻮن اﺧﺮاج ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﻪ ﺷـﻜﺎﻳﺖ ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﻨﺠﺎﻣﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ او ﺑﺮاى ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﻐﻠﻲ در ﺟﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ »ﻛﻤﻚ« ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺌﻠﺔ دﻳﮕﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌـﻀﻲ از ﻣﺆﺳـﺴﺎت دوﻟﺘـﻲ در اﻳـﺎﻻت‬ ‫ﻣﺘﺤﺪه ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داوﻃﻠﺐﻫﺎ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻌﺪاً ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و ﺑﻌﺪﻫﺎ دﻳﮕـﺮ ﺑـﻪ ﺳـﺮاغ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻧﺮوﻧﺪ‪ .‬از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻌﺮﻓـﻲﻧﺎﻣـﻪ را‬ ‫ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪ اﺳﺖ ﻧﻈﺮش را ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﺎﻻت اﻣﺮﻳﻜﺎ )ﻣﺜﻞ ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴـﺎ و ﻛﻠـﺮادو(‬ ‫ﻗﺎﻧﻮن اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻛﻨﺪ ﺗﻮﺻﻴﻪﻧﺎﻣﻪاى را ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﺶ ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧـﺪ ﺑﺨﻮاﻧـﺪ‪ ،‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺎﻣﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻳﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎر دروﻏﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪاي ﻛـﻪ در دﻫـﺔ ‪ 1980‬در اﻳـﺎﻻت‬ ‫ﻣﺘﺤﺪه ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ‪17‬درﺻﺪ از ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن در ﻣﻮرد ﺗﺤﺼﻴﻼت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ و دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﻐﻠﻲ ﺧﻮد دروغ ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ‬

‫)‪1987‬‬

‫‪ .(Interview…,‬ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ ‪ 9‬درﺻـﺪ‬

‫ﻣﺮدم ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻮق ﺷﻐﻞ ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮد را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﺗـﻮان ﻓﻬﻤﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺳﻮاﺑﻘﻲ را ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ دارد ﻳﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﻳﻚ راه ﺳﺎدة ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺳﻮاﺑﻖ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻓﺮد اﻳﻦ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪409 /‬‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ از او ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺮﺗﻴﺒﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ ﻣﺪارك ﮔﻮاﻫﻲ ﺷﺪه او ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً از ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزﺷﻲاى ﻛـﻪ در‬ ‫رزوﻣﺔ ﺧﻮد از آﻧﻬﺎ ﻧﺎم ﺑﺮده اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ارﺳﺎل ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣﺪرك ﺣﺮﻓـﻪاى‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﺎدرﻛﻨﻨﺪه ﮔﻮاﻫﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺘﻮﻛﭙﻲﻫﺎ و ﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺧـﻮد ﻣﺘﻘﺎﺿـﻲ در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ داوﻃﻠﺐ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺷﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‪ ،‬ﻛـﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ‬ ‫ﺑﻪ داوﻃﻠﺐ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﻠﻔﻦ ﻣﻲزﻧﺪ و از او ﻣﻲﭘﺮﺳﺪ آﻳﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ داوﻃﻠﺐ آن ﺷﻐﻞ ﻫﺴﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي ﻓﺮد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه را ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﻄﺢ ﺣﻘـﻮق ﺑـﺴﺘﮕﻲ ﺑـﻪ‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻓﺮد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺣﻘﻮق و دﺳﺘﻤﺰد ﻗﺒﻠـﻲ وي‪ ،‬و رﻋﺎﻳـﺖ ﻋـﺪاﻟﺖ در‬ ‫ﻧﻈﺎم ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎي آن ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ .‬ﻣﺨﺮبﺗﺮﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﺧﻼﻗـﻲ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ‬ ‫ﺗﺎزه وارد ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺎﻏﻞ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻮاﺑﻖ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ درﺑﺎرة ﺣﻘﻮق درﻳﺎﻓﺘﻲ ﻛﺴﻲ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻏﻠﺐ آﻧﭽﻪ در ﻧﻈﺮﻣﺎن ﻣﻲآﻳﺪ ﭘﻮﻟﻰ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺣﺴﺎب او وارﻳﺰ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺣﻘﻮق ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺎزه ﻛﺎر و ﺣﺘـﻲ‬ ‫ﺗﻌﺪادي از ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﭘﺮداﺧﺖ ﺳﺎﻋﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻳﺎ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻲاﻧﺪﻳﺸﻨﺪ و ﻣﺰاﻳﺎ و‬ ‫ﻣﺮﺧﺼﻲﻫﺎ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ ﻣﻲﺳﭙﺎرﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو اﻳﻦﻫﺎ ﺟﺰﺋﻲ از ﺣﻘﻮق ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ﻳﺎ ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻗﻮيﺗﺮﻳﻦ اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي ﺟـﺬب اﺷـﺨﺎص ﺑـﻪ ﻛـﺎر در ﻳـﻚ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺎص ﺑﻮد و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻣـﺎ در ﺑـﺴﻴﺎري از ﺟﻮاﻣـﻊ ﭘﻴـﺸﺮﻓﺘﻪ‬ ‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺣﻘﻮق ﺑﺨﺸﻲ ﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎرى از ﻗﺪرت ﺟﺬب ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺣﻘﻮق ﺑﻴﺶ از‬ ‫ﺣﺪ ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى اداﻣﻪ زﻧﺪﮔﻰ ﻳﺎ ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺎﻧﺪارد زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺪرت ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰاﻧﻨﺪﮔﻲاش ﺷـﺮوع ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﮕـﻮﻳﻴﻢ ﭘـﻮل اﻫﻤﻴـﺖ ﺧـﻮد را از دﺳـﺖ ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﻢ از آن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺎر ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي ارﺿـﺎﻛﻨﻨﺪهﺗـﺮ و زﻣـﺎن اﺳـﺘﺮاﺣﺖ‬ ‫ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ در ﺟﻮاﻣﻊ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻬﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺮاي ﺗـﺄﻣﻴﻦ اﻧـﻮاع اﺳـﺘﻌﺪادﻫﺎ ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﺶ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﺮاي ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺻﺮف ﺷﻮد‪:‬‬ ‫• ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﻤﺔ درﻣﺎﻧﻲ‬

‫‪ / 410‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫• ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﻤﺔ دﻧﺪانﭘﺰﺷﻜﻲ‬ ‫• ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﻤﺔ ﻋﻤﺮ‬ ‫• ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﻤﻪ ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ‬ ‫• ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ ﻳﺎ ﻣﻘﺮريﻫﺎي ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻲ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺧﺼﻲ و ﺗﻌﻄﻴﻼت‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺧﺼﻲﻫﺎي اﺳﺘﻌﻼﺟﻲ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺧﺼﻲﻫﺎي ﺧﺎﻧﻮادﮔﻲ )ﺑﺮاي ﻣﺮاﻗﺒﺖ از اﻋﻀﺎي ﺧﺎﻧﻮاده(‬ ‫• ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮﻫﺎي اداري‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮﻫﺎي ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ‬ ‫• ﻛﻤﻚ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﻜﻦ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻞ زﻧﺪﮔﻲ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻳﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﻘﻠﻴﻪ ﺑﺮاي رﻓﺖ و آﻣﺪ ﻣﻴﺎن ﺷﻌﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﺎ ﺟﻮاﻳﺰ ﻃﺮحﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﻔﻴﺪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ درآﻣﺪ ﻛﻠﻲ ﻓﺮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿﻲ ﭘـﺴﺖ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﻛﻪ ﺣﻘﻮﻗﺶ ﻛﻤﺘﺮ از آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛـﻪ در اﺑﺘـﺪا ﻓﻜـﺮ ﻣـﻲﻛـﺮد‪ ،‬ﺑﭙـﺬﻳﺮد‪ .‬اﻳـﻦ اداره‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﺷﺮوع ﻛﺎر را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در ﭼﻨﺪ روز اولِ ﺣﻀﻮر در ﺳﺮ ﻛﺎر ﺧﻮدش را ﺑﺮاي ﻫﺮ اﺗﻔﺎﻗﻲ آﻣـﺎده ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﺒﺎرت »از دﻳﺪن ﺷﻤﺎ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺑﺮوﻳﺪ ﺳﺮ ﻛﺎرﺗﺎن«‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﺑﺮاي ﻓﻌﺎل ﻛﺮدن ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺗـﺎزه‬ ‫وارد ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻧﮕﺮش ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﺪ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روز ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺑﺎﺷﺪ از آﺷﻨﺎﻳﻲ و آﻣﻮزشِ وﻇﺎﻳﻒ ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫و ﮔﺬراﻧﺪن وﻗﺖ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﺑﺮاي ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻫﻤﺔ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛـﻞ ﻗـﺮارداد ﺣﻘـﻮق و‬ ‫دﺳﺘﻤﺰد‪ .‬ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي روز اول ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪411 /‬‬

‫• ﺣﻀﻮر در ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ و ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق‬ ‫• ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺠﺪد او ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و دﻳﮕـﺮ اﻋـﻀﺎي‬ ‫ﺑﺨﺶ اداري و دادن ﭼﻨﺪ دﻗﻴﻘﻪ وﻗﺖ ﺑﺮاي ﮔﺬاﺷﺘﻦ وﺳﺎﻳﻞ داﺧﻞ ﻣﻴﺰ ﻳﺎ در ﻣﺤﻞ ﻛﺎرش‬ ‫• ﮔﺮدش در داﺧﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺴﺌﻮل آن و ﻣﻌﺮﻓﻲ وي ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺷـﺮح ﻛﻮﺗـﺎﻫﻲ‬ ‫درﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎر او ﭼﻴﺴﺖ و وﻇﺎﻳﻔﺶ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫• ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻪ اداره ﺑﺮاي آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن‬ ‫• آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ﻗﺮار اﺳﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬ ‫• ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﺎ ﻧﻈﺎرت ﻣﺴﺌﻮل‬ ‫• اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ‬ ‫• ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺮور ﻛﺎر‬ ‫در ﻃﻮل آﺷﻨﺎﻳﻲ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﺎر ﻛﻪ ﻣﺪﺗﻲ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎرﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ درﺑﺎرة اﻫﻤﻴﺖ وﻇﺎﻳﻔﺶ ﺑﻪ وي داد‪ .‬ﺗﺄﻳﻴـﺪ و ﺗﺤـﺴﻴﻦ اوﻟﻴـﻪ و ﺗﻜـﺮار‬ ‫ﻣﺘﻨﺎوب آن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﻛﺎري ﺧﻮب ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ اﻏﻠﺐ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ روز ﮔﻴﺞ و آﺷﻔﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﮔﺴﺘﺮش آﺷﻨﺎﻳﻲ در ﭼﻨﺪ روز اول ﻣﻮﺟـﺐ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن اﻃـﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و آﺷﻨـﺎﻳﻲ ﺑﺎ وﻇـﺎﻳﻒ ﺳﺎدهﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﻳﻦ‪ ،‬ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺧﺸﻚ و اﻧﻌﻄﺎفﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻓﺮد ﺳﺮﻋﺖ ﻻزم را ﺑﻪ دﺳـﺖ آورده‪،‬‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮدش را ﺑﺎ آن ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزد‪.‬‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ داﺷـﺘﻪ اﺳـﺖ اﺣﺘﻤـﺎل دارد ﺑـﺮ ﺑﺮﺧـﻮرد او ﺑـﺎ روز‬ ‫آﻣﻮزش و ﻳﺎدﮔﻴﺮياش ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬ ‫اﻫﺪاف‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ و راﻫﻜﺎرﻫﺎ ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺗﺎزهﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ اﺻﻮل ﻫﺮ ﭘﺴﺘﻲ را ﻛﻪ‬ ‫در آن ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي وﻇﺎﻳﻒ آن ﭘﺴﺖ ﺑﺎ ﺷـﻜﻞ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد آن ﻧﻴﺰ آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺻﻮرت‪ ،‬در ﻃﻮل ﻳﻜﻲ دو ﻣﺎه اﺑﺘﺪاي ﻛﺎر ﺑﺮاي آﻧﻜﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬ ‫ﺗﺎزه ﻛﺎر ﺑﺎ اﺻﻮل و ﺿﺮورﻳﺎت ﻛﺎر آﺷﻨﺎ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻛﺎرﺷﺎن ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺎﻏﻞ دﻓﺘﺮى ﺑﻪ آﻣﻮزش دﻗﻴﻖ و ﺧﺎص ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣـﻮزش ﮔﺮوﻫـﻲ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻳﺪي و ﺳﺎده ﺑﺴﻴﺎر ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ و اﻳﺠﺎد ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺟﺎزة ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫آﻣﻮزﺷﻲ را ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﻤﻪ وﻗﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬

‫‪ / 412‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﻃﻮل ﻣﺪت ﻗﺮارداد ﺑﻪ آﻣﻮزش ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﺔ آن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧـﺸﮕﺎﻫﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ در آﻏﺎز ﻫﺮ ﻧﻴﻤﺴﺎل ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي داﻧﺸﺠﻮ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ و ﭘﺎرهوﻗـﺖ ﺑـﻪﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫وﻗﺎﻳﻌﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در روز اول ﭘﻴﺶ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در‬ ‫روز اول ﻛﺎرش ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ داده ﺷﻮد؟ ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪ را ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در ﻃﻮل آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛـﺎر‬ ‫اﺣﺴﺎس ﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪي اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻦ دﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در دﺳﺖ ﻛﺴﻲ در ﺳﻄﺢ ﺧﻮدش ﻣﺮﺟﻌﻰ در اﺧﺘﻴﺎر او ﻣﻲﮔﺬارد ﻛـﻪ او را از ﻣﺮاﺟﻌـﻪ‬ ‫ﻣﻜﺮر ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺳﺆال ﺟﺰﺋﻰ ﺑﻲﻧﻴﺎز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻧﻴﺰ اﺣﺴﺎس ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲدﻫﺪ و اﻳﻦ‬ ‫اﻧﮕﻴﺰه را در وي اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻣﻮري ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه دﻳﮕﺮي ﺑﻨﮕﺮد‪.‬‬

‫آﻣﻮزش ﭘﺲ از اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آﺷﻨﺎﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭼﺎﻟﺶ ﻋﻤﺪة ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ؛ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻳﺎ در ﺣﺎل ﻛﺎﻫﺶ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ در ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣـﺪ ﻛـﻪ آن ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و در ﻧﻬﺎﻳـﺖ ﺑـﻪ ﻛـﺎﻫﺶ ﺣﻤﺎﻳـﺖ از ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻓﻨﺎوري ﻣﻀﺎﻋﻒ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﻳﻜﻰ ﺗﺄﻣﻴﻦ و ارﺗﻘﺎي‬ ‫ﻓﻨﺎوري ﺿﺮوري‪ ،‬و دﻳﮕﺮى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰده ﻗﺪري ﻣﻔـﺼﻞﺗـﺮ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺗﺪارك آﻣﻮزش اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻳـﺎ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻤﺖ ﺷﺪهاﻧﺪ و آﺷﻨﺎﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻣـﺎ ﺣﻴﻄـﺔ‬ ‫دﻳﮕﺮ آﻣﻮزش ﺗﺨﺼﺼﻲ اﺳﺖ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﻮزش ﻧﺤـﻮة ﺑﺮﺧـﻮرد ﺑـﺎ ﻣﺮاﺟﻌـﺎن »ﻧﺎراﺣـﺖ«‪ .‬ﻫﻤـﺔ اﻳـﻦ‬ ‫ﺣﻴﻄﻪﻫﺎ در زﻣﺮة ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ دورهﻫﺎي آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن را‬ ‫ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪413 /‬‬

‫ﮔﺎه ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ اﺻﻮل ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي‬ ‫ﻧﻮﺷﺘﺎري‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از ﭼﻨﺪ ﺟﻬـﺖ ﺑـﺮاي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﻔﻴـﺪ‬ ‫اﺳﺖ ﺗﻨﻬﺎ اﺷﻜﺎل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺰرگ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎﻳﻲ ﺑـﻪ ﻧـﺪرت‬ ‫ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺑﺎر در ﺳﺎل اﺟﺮا ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺎوي ﻫﻤﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﻪ آن ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ را‬ ‫ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و در ﺷﻬﺮﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺑﺮﮔﺰاري ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ و ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻳﻜﻲ دوروزه و‬ ‫ﮔﺎه ﺣﺘﻲ ﺳﻪروزه ﻣﻲﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪة اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻠﻲاﻧﺪ زﻳﺮا ﺑﺮﮔﺰارﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺳﻮدآور ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﻬﺎ در ﭘﻲ ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﺮاى‬ ‫آﻣﻮزش ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺪاران‪ ،‬ﻣﻨﺒﻊ آﻣﻮزش ﻣـﺴﺎﺋﻞ روز و ﮔـﺎه ﻓﻨـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻳﺶﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻـﺖ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑـﺮاي آﻣـﻮزش‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺨﺼﺺ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﺪك‬ ‫اﺳﺖ و ﻫﻤﺎن اﻧﺪك ﻧﻴﺰ ﻛﻤﺘﺮ ﻫﻤﺎﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ دﻟﻴـﻞ آن اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻣﺘﺨـﺼﺺ اﻣﻜـﺎن ﻛﻤﺘـﺮي ﺑـﺮاي ﺳـﻔﺮ دارﻧـﺪ و‬ ‫ﺣﻘﻮقﺷﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ از ﺣﻘﻮق ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎ ﺑﻪ ﺳـﺨﺘﻲ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺗﻌـﺪاد‬ ‫زﻳﺎدى از اﻳﻦ اﻓﺮاد را ﺟﻠﺐ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ زﺣﻤـﺘﺶ ﺑﻴـﺎرزد‪ .‬ﻫـﺮ اﻧـﺪازه ﻛـﻪ ﻣﺆﺳـﺴﺎت آﻣﻮزﺷـﻲ و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ آﻣﻮزش از راه دور ﺧﻮد را وﺳﻌﺖ ﺑﺨـﺸﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎي آﻣﻮزﺷـﻲ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ـ ﺑﻪ وﻳﮋه ﺑﺎ دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎي راﻳﺎﻧﻪاي و وﻳﺪﻳﻮﻳﻲ‪(.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫـﻢ ﻣﻮاﺟـﻪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺤﺪود ﻓﺮﺳﺘﺎدن آﻧﺎن ﺑﻪ دورهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻣﺪﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺸﻜﻞﺳﺎز ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان آن ﻗﺪر ﻛﻮﺗﻪﺑﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺘﻲ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺣﺎﺿﺮﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ دوره را ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺮﺧﺼﻲ ﺑﺪﻫﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫ﻛﻮﺗﻪﺑﻴﻦاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎرآﻳﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ‬ ‫از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 414‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺘﻌﺎرف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ در اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻫـﺮ ﺗـﺸﻜﻴﻼﺗﻲ از‬ ‫ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺿﺮوري ﻣﻲداﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻨﺎﻓﻌﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺮ ﻣـﻲﺷـﻤﺎرﻧﺪ‪،‬‬ ‫اﻳﻦﻫﺎﺳﺖ‪:‬‬ ‫• ﻻزﻣﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺟﺰء ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ و ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• وﺳﻴﻠﺔ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮاي ﺣﺪاﻗﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺗﻨﻬﺎ روش ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻮردار ﻛﺮدن و ﻣﺤﺮوم ﻛﺮدن از ﻣﺰاﻳﺎى اﻗﺘﺼﺎدى اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﻻزﻣﺔ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺑﺮاى اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه در ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• وﺳﻴﻠﺔ ﺑﺮآورد ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺎر و آﻣﻮزش اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• اﺑﺰار ﺑﺮآورد ﻋﻴﻨﻲ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرﺷﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد روزاﻧﺔ ﻓﺮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫• ﻧﻤﺎﻳﺎنﮔﺮ ﺑﺮآورد ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• آﻳﻨﺪة ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺗﻮان ﺑﺎﻟﻘﻮهﺷﺎن را ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫• ﻻزﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﻛﻠﻴﺪ ﻣﺸﺎورة ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺴﻨﺎت ﻓﻮق ﺑﻪ ﺟﺎي ﺧﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﻫﻞ ﻧﻈﺮ و اﻫﻞ ﻋﻤﻞِ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛـﻪ ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎ ﭼﻪ اﺷﻜﺎﻻﺗﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ؛ و ﻧﻴﺰ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑـﺎ آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ دارد‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد دو ﻫﺪف دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺎﻻ ﺣﺪس زد ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻫﺪفﻫﺎ در ذات ﺧﻮد اداري اﺳـﺖ و‬ ‫دﻳﮕﺮي رﻓﺘﺎري‪ .‬اﻫﺪاف اداري ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺎل آن ﻛﻪ اﻫﺪاف رﻓﺘﺎري ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎﻳﻲ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺮ ﻣﻲزﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪415 /‬‬

‫وﺟﻮد ﻫﺪفﻫﺎي اداري در اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ارزﺷﻴﺎﺑــﻰ‬ ‫ﺑﻪرﻏﻢ ﺑﺎورﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺴﻴـﺎر ذﻫﻨـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻳـﻚ وﺟـﻪ اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ دﻓﺎع از ﺗـﺼﻤﻴﻤـﺎت‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻣﺪﻳﺮان درﺑﺎرة اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﺗﺮﻓﻴﻊ و اﺧﺮاج ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬وﺟﻪ دﻳﮕـﺮ آن ﻛﻮﺷـﺶ‬ ‫ﺑﺮاي ﺟﻤﻊآوري دادهﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ از ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺗﻌﺪادي ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‬ ‫ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ و ﺳﺮي ﺑﻮدن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ـ اﻳﻦ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻧﺘﺎﻳﺞ آن ﻣﻄﻠﻊ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ـ ﺑـﺮاي‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺑﺮاى دﻓﺎع از ﻗﻀﺎوت ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ وﻳﮋﮔﻲ اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ در اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ در ﻣﻮرد ﺷﻜﺎﻳﺖ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺧﻮدﺷﺎن از ﻗـﻀﺎوتﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ درﺑـﺎره آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﭼﺮاﻳﻲ آن اﻃﻼﻋﺎت ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬و در آﺧﺮ آﻧﻜﻪ‪ ،‬ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ ﺷـﻮﻧﺪه ﺻـﺮﻓﺎً در‬ ‫اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ رﺳﻤﻲ در ﺟﺮﻳﺎن آن ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫اﻫﺪاف رﻓﺘﺎري ﻗﺮار اﺳﺖ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﻴﻄﻪﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ در آن اﻣﻜﺎن ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ دارد‪ ،‬ﻳﺎ‬ ‫ﻻزم اﺳﺖ در آن ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻫﺪاف ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺣﻴﻄﻪﻫﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ از ﻣﻨﻈـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮد در آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻰ ﻧﻴـﺰ‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺖ‪) .‬آﻣﺎرداﻧﺎن ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ ﮔﻮش ﺷﻨﻮا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛـﻪ ﺗﻮزﻳـﻊ‬ ‫ﻧﺮﻣﺎل دادهﻫﺎ ﻳﻚ ﻣﻨﺤﻨﻲ زﻧﮕﻮﻟﻪاي ﺷﻜﻞ اﺳﺖ؛ ﻳﻌﻨﻲ اﻛﺜﺮﻳـﺖ ﻧﻤﻮﻧـﻪﻫـﺎ در وﺳـﻂ ﻣﻨﺤﻨـﻲ ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ اﻣﺎ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ رﻗﻢ ﻣﻌﻨﻲدار ﺑﺮﮔﻪﻫﺎي ارزﺷﻴﺎﺑﻲ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻣـﻲداﻧـﺪ ﻛـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺎﻻي ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻳﺎ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ـ ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ رﻳﺎﺿـﻲ ﻏﻴـﺮﻣﻤﻜﻦ‬ ‫وﻟﻲ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺑﺎر ﺷﺪﻧﻲ اﺳﺖ!(‬ ‫ﺳﺎﺋﻮل ﮔﻠﺮﻣﻦ )‪ (Gellerman, 1976‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮب ارزﻳﺎﺑﻲ را ﺑﻪ ﺻـﻮرت زﻳـﺮ ﺧﻼﺻـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪:‬‬ ‫ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي اداري‬ ‫ﻣﺨﻔﻲ‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﻮروﻛﺮاﺗﻴﻚ‬

‫ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي رﻓﺘﺎري‬ ‫آﺷﻜﺎر‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف‬ ‫ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻓﺮدي‬

‫ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺮ دو دﺳﺘﻪ اﻫﺪاف در ﻳﻚ روش ﻣﻀﺤﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ از دو ﺑﺮاي ﻫﺮ‬ ‫ﮔﺮوه از ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎ از ﻳﻚ روش اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪) .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛـﺎر را ﺑـﺎ ﻧـﺎم‬

‫‪ / 416‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫»ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ «1‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن و ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳـﺎ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪي اﻳﻦ ادﻋﺎ را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪(.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﻪدﺳﺖ آوردن دادهﻫﺎي »ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ«‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﻮﻋﻲ ﻓﺮم ارزﻳﺎﺑﻲِ ﭼﺎﭘﻲ دارﻧﺪ‬ ‫و ﻳﻜﻲ از ﺳﻪ ﻧﻈﺎم زﻳﺮ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ :‬ﻧﻈﺎم دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺎم رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻧﻈﺎم ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﻜﺘـﻮب‪.‬‬ ‫در ﻧﻈﺎمﻫﺎي رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ اداره ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻓﺮاد ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺧﻮد رﺗﺒﻪاي از ﻳـﻚ‬ ‫ﺗﺎ ﻋﺪد ﻣﻌﻴﻨﻰ ﺑﺪﻫﺪ ـ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻛﻪ ﻫﻔﺖ ﻧﻔﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ زﻳﺮدﺳﺖ ﺧﻮد دارد‪ ،‬آﻧﻬﺎ را از ‪ 1‬ﺗﺎ‬ ‫‪ 7‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻻزﻣﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻈﺎمﻫﺎﻳﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻓﺮاد ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻫﻔﺖ ﻧﻤـﺮه‬ ‫داده ﺷﻮد ﻧﻪ ﻧﻤﺮهﻫﺎي ﻣﺴﺎوي ﻣﺸﺘﺮك‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣـﺴﺌﻮﻻﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ از اﻳـﻦ ﻧﻈـﺎم اﺳـﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮة رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫زﻳﺮا ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻣﺴﺎوات وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﻜـﺎن ﻣﻘﺎﻳـﺴﺔ ارزﺷـﻴﺎﺑﻲﻫـﺎي ﻣﻜﺘـﻮب در‬ ‫واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ اﺳﺖ ﺣﺘﻲ وﻗﺘﻲ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ ﻛـﺎر وﺟـﻮد دارد‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﺣﺪ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﭘﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻈﺎمﻫﺎي دﺳﺘﻪﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻣﺜﻞ آﻧﭽﻪ در ﺷﻜﻞ ‪ 14-6‬آﻣﺪه اﺳﺖ ﭘﻨﺞ ﺳـﻄﺢ دارﻧـﺪ‪ .‬ﺑﻬـﺮهورى‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ در ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻗﺮار دارد‪ .‬دو ﺳﻄﺢ در ﺑﺎﻻي ﺳﻄﺢ ﻣﻴﺎﻧـﻪ و دو ﺳـﻄﺢ در ﭘـﺎﻳﻴﻦ آن وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ دارد ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ را ﺗﺎ ﺣـﺪ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫ﻋﻴﻨﻰ ﺳﺎزد‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ درك ﻣـﺸﺘﺮﻛﻲ از اﺻـﻄﻼﺣﺎت و‬ ‫ﻣﻘﻮﻻﺗﻲ دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﺑﺮﮔﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 14-6‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از اﻳﻦ ﻣﻘﻮﻻت را ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟﺤﺎظ ﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ »ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻲ زﻳﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻴﺪ )ﻳﺎ ﻛﻤﻲ ﺑﺎﻻي آن( اﻣﺎ ﻧﻪ آﻧﻘﺪر ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺷـﻤﺎ ﺗـﺬﻛﺮ‬ ‫داده ﺷﻮد ﻳﺎ ﭘﺎداش ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ«‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺤﺚ‪ ،‬ﺗﻨﺶ و ﺳﺮﺧﻮردﮔﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤـﺎل ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ اﻧﺪﻛﻲ زﻳﺮ ﻛﺎراﻳﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬زﻳﺮا ﻧﻈﺮ داور را درﺳﺖ ﻧﻤـﻲداﻧﻨـﺪ‪.‬‬ ‫در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺎداﺷﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻜﺮدهاﻧـﺪ ﺑـﻪ اﺣﺘﻤـﺎل زﻳـﺎد‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ اُﻓﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﮔﻔﺘﻪ ﻛﻪ »ﻛﺎر ﺷﻤﺎ اﻣﺴﺎل در ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮده اﺳﺖ« ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﻛﻨﺪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲﻛﻨﻨﺪهاي ﻛﻪ در ﺑﺮاﺑﺮش ﻧﺸﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي او را ﺗـﺸﺨﻴﺺ دﻫـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬

‫‪1. Annual development review‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪417 /‬‬

‫ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺤﺚ وﮔﻔﺖوﮔﻮ‪ ،‬ﺗﻨﺶ و دﻟﺴﺮدي ﻣﻲﺷﻮد و ﻋﺎدات ﻛﺎري ﺧﻮب‬ ‫را در وي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺪاوم ﺳﻄﻮح اﺳﺖ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺗﻤـﺎم ﻃـﻮل‬ ‫ﺳﺎل »ﮔﻞ ﻛﺎﺷﺘﻪاﻧﺪ«‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻊ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺔ ﺧﻮد ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻧﺘﻴﺠﻪاي ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﻨﺤﻨﻲ زﻧﮕﻮﻟﻪاي )ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﺮﻣﺎل( ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻬﻤﻴﻪ ﺑﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎب ﺑﺮاى داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ ﻫـﺮ ﺳـﺎل ﻛﺎرﻣﻨـﺪي را ﺑـﺎ‬ ‫ﻛﺎراﻳﻲِ در ﺣﺪ »ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل« ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﺎ ﭼـﻪ ﺣـﺪ دﺷـﻮار‪،‬‬ ‫ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ و در ﻋﻤﻞ ﻧﺎﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد‪ .‬در ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻓﺮد ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻰ ﻣﻲﮔﺬارد و ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻫﻤﺎن ﺳﻬﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮد »ﻏﻴﺮﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل«‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻏﺎﻓﻞﮔﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد وﻗﺘﻲ ﺑﻪ او ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ آن ﺷﺨﺺ ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺗـﺮك ﻛـﺮده‬ ‫اﺳﺖ و او ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ وى را ﺑﻪ ﺣﺴـﺎب آن ﺳﻬﻤﻴـﻪ ﺑﮕﺬارد‪ .‬راﻫـﻲ ﻛـﻪ وي ﺳـﺮاﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓـﺖ ﺗـﺎ از‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ آن اﻳﻦ روش را دور زﻧﺪ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را راﺿﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از آﻧﺎن از ﺟﻤﻠﻪ ﺧﻮد‬ ‫او ﺑﻪ ﻧﻮﺑﺖ »ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل« اﻋﻼم ﺷﻮﻧﺪ! ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻬﺒﻮد روﺣﻴـﺔ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺳـﺖ زﻳـﺮا ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر در ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺪ اﺳﺖ‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎري ﻧﻴﺴﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد ﺗﻮاﻓـﻖ‬ ‫ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دﻣﻴﻨﮓ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻋﻤﻠﻜـﺮد‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ ﻣﻴـﺰان ﺷﺎﻳـﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﻳـﺎ ﺑﺮرﺳـﻲ ﺳـﺎﻻﻧﺔ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﻳﻜﻲ از ﻫﻔﺖ ﺑﻴﻤﺎريِ ﻛﺸﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ‬

‫)‪1993‬‬

‫‪ .(Deming,‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛـﺸﻮرﻫﺎ‪،‬‬

‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ اﻧﺠﺎم ﻧﻤـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل در‪ 1982‬دو ﺗـﻦ از ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن )‪(Evans & Rugaas, 1982‬‬

‫ﻣﻘﺎﻟﻪاي در ﺑﺎرة ارزﺷﻴﺎﺑﻲ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻓﺮاواﻧـﻲ ﺑـﺮ‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي ﺑﻪ آن ﻧﻤـﻲدﻫﻨـﺪ و در ﻛـﺸﻮرﻫﺎي ﺷـﻤﺎل‬ ‫اروﭘﺎ ﻫﻴﭻ اﻫﻤﻴﺘﻰ ﺑﻪ آن ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻳﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻮد‬ ‫ﻳﺎ ﻧﺒﻮد ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬دﺷﻮار ﺑﻮد‪ .‬وﻟـﻴﻜﻦ اﻳـﻦ وﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻤﻜـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ ﻗﻮل داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬ ‫در ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ را در ﻣﻮرد ﺗﻚﺗﻚ اﻓﺮاد ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﺟﺮا ﺑﮕﺬارد‪.‬‬

‫‪ / 418‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪14-6‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫‪ .1‬ﻋﺎﻟﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺸﺒﺮد ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ در اﻣﻮر ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ داراي ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﻴﻖ درﺑﺎرة ﻫﻤﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﺴﺖ ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ‬ ‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﻔﻆ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر و ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺣﺘﻲ در دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴـﺰ داﺋﻤـﺎً‬ ‫ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻓﻮقاﻟﻌﺎده داوﻃﻠﺐ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻋﻤﻠﻜـﺮد وي ﻏﺎﻟﺒـﺎً ﺧـﺎﻟﻲ از اﺷـﺘﺒﺎه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﻪ ﻧـﺪرت‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤـﺎت ﺿﻌﻴﻒ و اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﻳﺶ ﺑﺎ ﺳـﺮﭘﺮﺳﺖ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺟﻨﺒـﻪ ﮔﺰارﺷﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي دارد و ﻏﺎﻟﺒﺎً‬ ‫ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻳﺎ ﺑﺮاﺳﺎس درﺧﻮاﺳﺖ وي ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب‪ :‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ اﺳﺖ و ﻫﻤﻮاره ﺑﻴﺶ از وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ او ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮﺑﻲ از ﻫﻤﻪ ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﺴﺖ دارد و ﺣﺘﻲ از ﻳﻜﻲ دو ﺣﻮزه دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻋﻤﻴـﻖ دارد‪ .‬ﮔـﺎه ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺴﺖ ﺧﻮد ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي واﺣــﺪ ادارياش ﻧﻈﺮ و روش ﺟﺪﻳـﺪ ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در ﺻـﻮرﺗﻲ ﻛـﻪ از او‬ ‫ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ در ﭘﺮوژة ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهاي ﻫﻤﻜﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻃﻴﺐ ﺧـﺎﻃﺮ آن را اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬ﻗـﺪرت ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺧـﻮﺑﻲ دارد‪،‬‬ ‫ﺧﻄﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺟﺰﺋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﻫﺎﻳﺶ ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻗﺴﻤﺖ‪ ،‬ﮔﺎه ﺟﻨﺒﻪ ﮔﺰارﺷﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي و‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي دارد‪ .‬ﻧﻴﻤﻲ از اﻳﻦ دﻳﺪارﻫﺎ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻧﻪ ﺑﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﺣﺪ‬ ‫‪ .3‬ﺧﻮب‪ :‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﻛﻔﺎﻳﺖ اﺳﺖ و ﻫﻤﻴﺸﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺴﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻫﻤﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﺴﺖاش را ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﺪ و ﻫﻤﺔ وﻇﺎﻳﻔﺶ را در ‪ 95‬درﺻﺪ ﻣﻮارد ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ‪ ،‬دﻗﻴﻖ و از روي ﻫﻤﻜـﺎري اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺧﻄﺎﻫﺎﻳﻲ در اﻧﺠﺎم ﻛﺎر و ﺗﺸﺨﻴﺺ دارد اﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ و ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎﺳﺐ آﻧﻬﺎ را اﺻـﻼح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺣـﻀﻮرش ﻣﺮﺗـﺐ‬ ‫اﺳﺖ و ﺑﻲﺧﺒﺮ ﻏﻴﺒﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺧﻮشﻗﻮل و وﻗﺖﺷـﻨﺎس اﺳـﺖ و از زﻣـﺎنﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺣﺖ و ﻧﺎﻫـﺎر ﺧـﻮد ﺑﺮاﺳـﺎس‬ ‫رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻼﻗﺎتﻫﺎﻳﺶ ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻪﻧﺪرت ﺟﻨﺒﻪ ﮔﺰارﺷﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي دارد‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﻴﺎري از اﻳﻦ دﻳﺪارﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﺣﺪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲﻫﺎ و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ او ﻣﻲدﻫﺪ؛ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ از اﻳـﻦ ﺟﻠـﺴﺎت‬ ‫ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ :‬ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ ﮔﺎه و ﺑﻲﮔﺎه وﻇﺎﻳﻔﺶ را اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮدش را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺎه و ﺑﻲﮔﺎه ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ وﻇﺎﻳﻔﺶ را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ در‬ ‫دﺳﺘﻪ ﺳﻮم ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي آﻧﻜﻪ ﺑﻪ رده ﺑﺎﻻﺗﺮ ارﺗﻘﺎ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﻪ دﺳﺘﻪ ﭼﻬﺎرم ﻧﺰول ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑﺮﮔـﺰاري ﺟﻠـﺴﺎت ﻣـﻨﻈﻢ و‬ ‫ﻣﻜﺮر ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ در ﻃﻲ ﺳﺎل ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺟﻠﺴﻪ را ﻣﺎﻫﻲ ﻳﻚ ﺑﺎر ﺑﺮﮔﺰار ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺮﻋﻬﺪة ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﮔﻔﺖوﮔﻮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﺿﻌﻴﻒ‪ :‬ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدش در ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرش اداﻣﻪ دﻫـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻬﺒﻮدِ ﻣﺤﺴﻮس در ﻋﻤﻠﻜﺮدش ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮل ﺷﺪه را ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ در دﺳﺘﻪ ‪ 4‬ﻗﺮار‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻧﺰول ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي آﻧﻜﻪ ﺑﻪ دﺳﺘﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮود‪ .‬ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺮﺗﺐ و ﻣﻜﺮر ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳـﻲ ﻋﻤﻠﻜـﺮد وي‬ ‫ﻃﻲ ﺳﺎل ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ‪ ،‬ﺟﻠﺴﺎت را ﻣﻲﺗﻮان ﻫﻔﺘﻪاي ﻳﻚ ﺑﺎر ﺗﺸﻜﻴﻞ داد‪ .‬ﺗﻬﻴﺔ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻋﻬـﺪة‬ ‫ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺷﺮﻛﺖﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ واﺣﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪419 /‬‬

‫ﻗﻄﻊﻧﻈﺮ از آﻧﻜﻪ درﺑﺎرة ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزﺷﻴﺎﺑﻰ ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬اﻳـﻦ ﻛـﺎر در ﺑـﺴﻴﺎري از ﻛـﺸﻮرﻫﺎ‬ ‫ﺟﺰﺋﻰ از واﻗﻌﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ اداري اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺎﻳﺪ ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﻔﺎده را از آن‬ ‫ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎري ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ ﺑﺎﺑﺖ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺷـﺪن‬ ‫ﻳﻜﻪ ﻧﺨﻮرﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎزﺧﻮرد روزاﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺄﻳﻴﺪ و ﺗﺼﺤﻴﺢِ درﺟﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺗـﻀﻤﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺧـﻮب اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺎزﺧﻮرد روزاﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺄﻳﻴﺪ و ﺗﺼﺤﻴﺢِ درﺟﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﻛﺴﻰ ﺑﺎﺑﺖ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﭼﻨـﺪان ﻳﻜـﻪ‬ ‫ﻧﺨﻮرد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺳﻪ دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا از ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ارزﺷﻴﺎﺑﻲﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ‪ .‬ﺷـﺶ ﻧﻜﺘـﻪ را ﻛـﻪ دوﺳـﺖ دارﻳـﺪ در ﻣـﺼﺎﺣﺒﺔ‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ رﻋﺎﻳﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻃﺒﻌﺎً‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎرة ﻣـﺸﻜﻼت ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺑـﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺻـﺤﺒﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬روال‬ ‫ﻣﻌﻤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ اﺟﺘﻨﺎب از دﻟﺨﻮر ﻛﺮدن و ﮔﺬﺷﺘﻦ از ﻛﻨﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را‬ ‫ﺑﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ را درك ﻧﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﻪرﻏـﻢ‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖﻫﺎي ﻣﻜﺘﺐ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻓﺮدي ﻣﺮﺗﻜﺐ رﻓﺘﺎري ﺑﻲاﻧﺪازه ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻣـﻲﺷـﻮد ـ‬ ‫ﺑﻪوﻳﮋه وﻗﺘـﻲ ﻟﺠﺒﺎزي ﻳﺎ ﻗﺼـﻮر در ﻛﺎر اﺳـﺖ ـ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﻧﺎرﺿـﺎﻳﺘﻲاش را ﻧـﺸﺎن دﻫـﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻋﻴﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ رواﺑﻂ رﺋـﻴﺲ و ﻣﺮﺋﻮﺳـﻲ ﻇﺮﻳـﻒ و ﺷـﻜﻨﻨﺪه اﺳـﺖ و ﺑـﺎ ﻳـﻚ ﻛﻠﻤـﻪ‬ ‫ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﻳﺎ اﻗﺪام ﺑﻲ ﻣﻮﻗﻊِ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﺮاب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺘـﻪاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻣﻜﺘـﺐ رواﺑـﻂ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮرد ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﻢ ﺳﺎﻟﻢ ﻣﻴﺎن رﺋﻴﺲ و ﻣﺮﺋﻮس راﺑﻄﺔ دو ﺳﻮﻳﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ رﺿـﺎﻳﺖ ﻳـﺎ‬ ‫ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ ﺷﺎن را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻓﺮار از درﮔﻴﺮ ﺷﺪن ﻳﺎ از ﻣـﺸﻜﻼت ﺑـﺮ ﻫـﺮ دو ﻃـﺮف‬ ‫ﻓﺸﺎر ﻣﻲآورد و ﻫﻴﭻ ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﻧﻴﺰ ﺣﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﻗﺮار اﺳﺖ اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ ـ ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺸﺎوره ـ ﺻـﻮرت ﮔﻴـﺮد‪ ،‬ﺑـﺮاي‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدة ﺑﻬﻴﻨﻪ از وﻗﺖ ﺟﻠﺴﻪ و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻻزم اﺳﺖ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ را در دﺳﺖ ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺑﻴﺎن ﻫﺪف ﺟﻠﺴﻪ آن را ﺷﺮوع ﻛﺮد‪ .‬ﺣﺘﻲ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻣﻜﺎن روﻳﺎروﻳﻲ ﺗﻨﺪ وﺟـﻮد دارد‪ ،‬آرام‬ ‫ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ و اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺣﺮف ﺑﺰﻧﺪ؛ وﻗﺖ را ﺑﻪ ﺑﺤﺚ و ﺟـﺪل‬ ‫ﻧﮕﺬراﻧﻴﺪ‪ .‬ﺳﻜﻮتﻫﺎي ﮔﺎه و ﺑﻲﮔﺎه‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺧﻮب دارد؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨـﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﺮ دو ﻃﺮف اﻣﻜﺎن ﺗﺄﻣﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻃﻮل ﺟﻠﺴﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺎﻗﺾ ﻫﺪف ﺟﻠﺴﻪ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻳﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﻲ زﻣﺎن زﻳﺎدي ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈـﺎر ﻧﺎرﺿـﺎﻳﺘﻰ‪ ،‬اﺣﺘﻤـﺎﻻً‬

‫‪ / 420‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺠﺎدﻟﻪﮔﺮ و ﮔﺎه ﺗﻬﺎﺟﻤﻰ ﺑﻮدن ﻛﺎرﻣﻨﺪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎ آﻧﻜﻪ ﺳـﺨﺖ اﺳـﺖ اﻣـﺎ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺜﻞ او رﻓﺘﺎر ﻧﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎ ﻣﻼﻳﻤﺖ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗـﺎﻃﻊ ﮔـﺮﻓﺘﻦ اﻟﺰاﻣـﺎً ﻧـﺸﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدن ﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﮔﺎه ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﻠـﺴﻪ ﻻزم اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﺎ ﺑﻴﺎن ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ و در ﺻﻮرت اﻗﺘﻀﺎ‪ ،‬زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪي را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺧﺼﻮص ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺸﺎوره درﺑﺎرة ﻋﻤﻠﻜﺮد‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺮ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻮدن ﭘﻨﺞ ﭼﻴﺰ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬ ‫● ﻣﻨﻈﻮر ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫● زﻣﺎن ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫● ﻣﻜﺎن ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫● روﻳﻜﺮد ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫● ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي ﺻﺤﻴﺢ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻘﻮﻳﺖ و ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ ﻛﺎرى و ﺑﻪ ﺣﺎل اول ﺑﺎزﮔﺮداﻧﺪن‬ ‫آن؛ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهوري ﺑﻴﺸﺘﺮ؛ از ﻣﻴﺎن ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻓﺮدى؛ ﻣﺘﻨﺒ‪‬ﻪ ﻛﺮدن ﻛﺎرﻣﻨﺪ؛ ﻳﺎ‬ ‫اﻋﺰام ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺰد ﻣﺸﺎور ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ و ﻳﺎ ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﻛﺎر اوﺳـﺖ‪ .‬زﻣـﺎن ﺻـﺤﻴﺢ ﻳﻌﻨـﻲ ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺿﺮورت اﻗﺘﻀﺎ ﻛﻨﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم آﺷﻔﺘﮕﻲ و ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﻣـﻮﻗﻌﻲ ﻛـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﻛﺎري ﻛﻢ اﺳﺖ؛ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﭘﻴﺶ از ﻣﻮﻗﻊ‪ .‬ﻣﻜﺎن ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻴﺰ ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧـﺼﻮﺻﻲ ﺑﺎﺷـﺪ؛‬ ‫دﻳﺪار ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﺟﻠﺴﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻧﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻛﺎر؛ ﻳﻌﻨﻲ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﻴﻢ ﺗﻠﻔﻦ ﻳﺎ ﻣﺰاﺣﻤﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ‬ ‫ﺟﻠﺴﻪ را ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ روﻳﻜﺮد ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر در ﺑﻨﺪ ﭘﻴﺸﻴﻦ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬ ‫ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺪون ﻣﻘﺪﻣﻪ ﺑﺮوﻳﺪ ﺳﺮ اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬واﻗﻌﻴﺖﻫـﺎ را ﺑﮕﻮﻳﻴـﺪ وﻟـﻲ ﻣـﺘﻬﻢ ﻧﻜﻨﻴـﺪ‪ ،‬آرام‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﭘﺲ از ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ وﻗﺖ را ﺑﻪ ﮔﻮش دادن ﺑﮕﺬراﻧﻴﺪ و ﻧﻪ ﺣﺮف زدن‪ ،‬ﺟﻠـﺴﻪ را‬ ‫ﺗﺮك ﻧﻜﻨﻴﺪ و دﺳﺖ آﺧﺮ آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ دو ﺗﻜﻨﻴـﻚ ﺻـﺤﻴﺢ را ﺑـﺮاي ﺗـﺸﻜﻴﻞ ﺟﻠـﺴﻪ ﻣـﺸﺎوره‬ ‫ﺑﻪﻛﺎر ﺑﻨﺪﻳﺪ‪ :‬ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‪ .‬در ﺟﻠﺴﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻧﻘﺾ ﻣﻘﺮرات ﻳﺎ ﺧﻂ ﻣﺸﻲﻫﺎ‪،‬‬ ‫اﺻﻼح ﺧﻂﻫﺎ و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺧﺼﻮﻣﺖﻫﺎ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ .‬در ﺟﻠﺴﺎت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻮﺷـﻴﺪ ﺑـﻪ‬ ‫اﻫﺪاﻓﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﺠﺎد رﻓﺘﺎر ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮهورى‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ و ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﺎر ﮔﺮوﻫـﻲ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪421 /‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭼﻬﺎر ﻣﻮرد را ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺮاي ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﭼـﻪ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻻزم اﺳﺖ؟‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ارزﺷﻴﺎﺑﻲﻫﺎﻳﺸﺎن ﻳﻜﺴﺎن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ از اﻳﻦ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻪ آن ﻫﻔﺘﻪ و‬ ‫از ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ دﻳﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻧـﻪ‬ ‫روﻧﺪ ﻛﺎر را )ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻛﺎر ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﻧﻜﺮده اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻧﺒﺎﻳـﺪ در ﻗﺒـﺎل اﺷـﺘﺒﺎه ﻣـﺸﺎﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ را ﻫﻤﺎن ﻗﺪر ﻣﺴﺌﻮل ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻗﺪﻳﻤﻲﺗﺮ و ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪﺗﺮ را‪ .‬ﻣﻌﻨﺎي آن اﻳﻦ ﻧﻴـﺴﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﺎزهوارد را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺘﺎً‪ ،‬ﻓﺮدِ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺎري ﺑﺮﻋﻬﺪة او ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬ ‫ﺷﺪه ﺑﻪ ﺟﺎي اﻧﺘﻘﺎد ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ آﻣﻮزش ﻣﺆﺛﺮ واﻗﻊ ﻧﺸﻮد اﺳﺘﻔﺎده از راهﻫﺎي دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﺔ دﻳﮕﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻮﮔﻴﺮيﻫﺎى ﺧﻮدِ ﻣﺪﻳﺮ ﻳـﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺑـﻪ ﻫﻨﮕـﺎم ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮدﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﻗﺒﻠﻲ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ﺑﻌﺪي ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ )ﺑـﻪ ﻫﻤـﺔ‬ ‫ﺳﻮﮔﻴﺮيﻫﺎى ﺧﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ( و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ در ﻣﻮرد دو ﺳﺎل ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ ﻣﻨﻔـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬ ‫آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﻪ اﻗﺪام ﺑﻌﺪى دﺳﺖ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻮاردي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ رﻏﻢ ﺗﻼشﻫﺎي زﻳﺎد ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ ﺗـﺪرﻳﺠﻰ‬ ‫ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﭼﻨﻴﻦ اﻗﺪاﻣﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﺑﻲاﺛﺮ ﺑﻮدن ﻳﻚ ﻳـﺎ ﭼﻨـﺪ‬ ‫ﺟﻠﺴﻪ ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺎﻫﻲ »ﺗﺄدﻳـﺐ ﮔـﺎم ﺑـﻪ‬ ‫ﮔﺎم« ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ رﺷﺘﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺗـﺪرﻳﺞ ﺷـﺪﻳﺪﺗﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻴﺸﺘـﺮ اوﻗﺎت اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻣـﺮﺣﻠﺔ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻧﻤﻲرﺳﺪ زﻳﺮا ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ ﻗﺒﻞ از آن ﻣـﺸﻜﻞ را ﺣـﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺎ ﻛﻔﺎﻳﺖ »ﺗﺄدﻳﺐ ﺧﻮب« را ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن ﺑﺎ اﺻﻼح و‬ ‫ﺗﺮﺑﻴﺖ و ارﺷﺎد رﺷﺪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ » ﺗﺄدﻳﺐ ﺧﻮب« ﺷـﺶ ﻋﻨـﺼﺮ دارد‪ .‬ﻫﻤـﺎن‬ ‫ﻃﻮر ﻛﻪ در ﺑﺎﻻ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﺧﻮب ﺑﺎ اﺻﻼح و ﺗﺮﺑﻴﺖ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻋﻨﺼﺮ ﺑﻌـﺪي ﺗـﺪاوم اﺳـﺖ؛‬ ‫ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻗﻄﻊ ﻧﻈﺮ از آﻧﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺪ رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴـﺮد‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻣﺸﺎوره را آﻏﺎز ﻛﺮد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﺗﺪاوم ﻻزم اﺳﺖ و ﻛﺎر ﻧﺒﺎﻳﺪ از اﻣﺮوز ﺑﻪ ﻓﺮدا ﻣﻮﻛﻮل و ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﺧُﻠﻖ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ در ﭘـﻴﺶ ﮔﻴـﺮد ﻛُـﻨﺶ ﻳـﺎ‬

‫‪ / 422‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻗﺪام ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺠﺎزات ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺟﺮم ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ(‪ .‬ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ ﻋﻨﺼﺮ‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺮدن اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻨﺼﺮ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻦ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف ﺗﺄدﻳﺐ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺗﻨﺒﻴـﻪ‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﻢ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎدش ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻧﻘﺸﺶ ﻓﻘﻂ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﺗﺤـﺴﻴﻦ را‬ ‫ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻻﺧﺮه آﻧﻜﻪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاي ﺗﺤﺴﻴﻦ و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑـﻪ ﻫﻤـﺎن اﻧـﺪازه ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺐ اﺷﻜﺎﻻت ﻫﺴﺘﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺗﺎزهﻛﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺮﺗﻜﺐ اﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣـﺸﻜﻞ در ﻣﺮاﺣـﻞ اوﻟﻴـﻪ ﺗﻮﺟـﻪ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻋﻠﺖ آن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ اﻣﻜﺎن ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ و ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲدﻫﻨـﺪ از‬ ‫آن ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ وﻗﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺗﺄدﻳﺐ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺧﺸﻦ و ﻗﻮي ﺑﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑﺮﺳـﻨﺪ و‬ ‫ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ رﺋﻴﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ اوﻗﺎت‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ روﻳﺎروﻳﻲ در ﺳﻄﺤﻰ ﻓﺮاﺗـﺮ‬ ‫از آﻧﭽﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮد ﻗﺒﻼً رخ ﺑﺪﻫﺪ؛ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ از اﻳـﻦ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﺎﮔﻬـﺎﻧﻲ روﻳـﻪ‬ ‫ﻣﺘﻌﺠﺐ ﻣﻲﺷﻮد و اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ و ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از اﻋﺘﻤﺎدي را ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳـﻦ‬ ‫ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد از ﻣﻴﺎن ﻣﻲﺑﺮد‪ .‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎﻳﺪ‪/‬ﻧﺒﺎﻳﺪﻫﺎي زﻳﺮ را در ﻣﻮرد اﻗـﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ‬ ‫ﻳﺎ ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻼش ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﭘﺮورش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و ﭘﻴـﺸﮕﻴﺮي‬ ‫از ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬

‫روﻳ‪‬ﻪ‬ ‫ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺑﻮدن‪ ،‬از روش ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺄدﻳـﺐ‬ ‫ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم ﺑﺎ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ در ﻣﻮرد اﺷﻜﺎل در رﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد او ﺑﻪ ﻣﻨﻈـﻮر دادن ﻓﺮﺻـﺖ ﺑـﺮاي‬ ‫رﻓﻊ آن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺬﻛﺮ ﺷﻔﺎﻫﻲ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ اﺧﻄﺎر ﻛﺘﺒـﻲ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫ﭘﻴﺶ از اﺧﺮاج اﺳﺖ‪ .‬وﻟﻴﻜﻦ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣـﺬف ﻳـﻚ‬ ‫ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺳﺘﺜﻨﺎ ﻳﺎ اﻧﺤﺮافﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴـﺰ از ﻃـﺮز ﻋﻤـﻞ ﻣﻌﻤـﻮل‬ ‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﮔﺎه اوﺿﺎع و اﺣﻮال اﺧﺮاج ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ را ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻻزم ﺑﻪ ﻳﺎدآوري‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﻢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻫﻢ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻴﻞ ﺧﻮد ﺑﻪ راﺑﻄﺔ ﻛﺎري ﭘﺎﻳﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﻣـﺴﺘﻮﺟﺐ اﻗـﺪام ﺷـﺪﻳﺪي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪423 /‬‬

‫ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺬﻛﺮ ﻛﺘﺒﻲ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻳﺎ ﭘﺎﻳـﺎن دادن ﺑـﻪ ﺧـﺪﻣﺖ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺑﻼﻓﺎﺻـﻠﻪ‬ ‫واﻗﻌﻴﺎت را ﺑﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ او و ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﻣﻌﺎون ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارد‪.‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي رﻓﺘﺎري‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎراﻳﻲ و ﺑﻬﺮهوري و ﻫﻤﻜﺎري در ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻧﻈﻢ و ﻣﻘﺮرات اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و ﭼـﻪ ﺑـﺴﺎ‬ ‫ﺑﻪ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ از ﺟﻤﻠﻪ اﺧﺮاج ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ آﻧﻜـﻪ ﺗﻬﻴــﺔ ﻓﻬﺮﺳـﺖ‬ ‫ﺟﺎﻣﻊ از رﻓﺘـﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻮﺟﻪ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬آﻧﭽـﻪ در ﭘـﻲ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﺗﻌـﺪادي از‬ ‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺳﺮﭘﻴﭽﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺮد‪ ،‬از ﻗﺒﻴﻞ رﻓﺘﺎر ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از اﻧﺠﺎم درﺳﺖ‬ ‫وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺮﻋﻬﺪة او ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫ﺗﻤﻠﻚ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻳﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﺳﺘﻔﺎده از اﻟﻜﻞ ﻳـﺎ ﻣـﻮاد ﻣﺨـﺪر ﺑـﻮدن‪،‬‬ ‫ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ در ﻣﺤﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ در ﺣﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎم راﻧﻨـﺪﮔﻲ ﻳـﺎ ﻛـﺎر ﺑـﺎ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﻛﻪ در ﺗﻤﻠﻚ ﻳﺎ اﺟﺎرة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫ﭘﺨﺶ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫ﺳﺮﻗﺖ ﻳﺎ ﺑﺮداﺷـﺘﻦ ﺑـﺪون ﻛـﺴﺐ اﺟـﺎزه ﻳـﺎ ﺗـﺼﺎﺣﺐ اﻣـﻮال ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﻫﻤﻜـﺎران‪،‬‬ ‫ﺑﺎزدﻳﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ ﻫﺮ ﻓﺮد دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪.5‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎ دﺳﺘﻜﺎري در ﻫﺮ ﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻀﻮر و ﻏﻴﺎب‪ ،‬زدن ﻋﻤﺪى ﻛﺎرتِ ﺣﻀﻮر و‬ ‫ﻏﻴﺎب ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬دادن ﻛﺎرت ﺣﻀﻮر و ﻏﻴﺎب ﺧﻮد ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﺑـﺮاى زدن‪ ،‬ﭘـﺎك‬ ‫ﻛﺮدنِ اﻃﻼﻋﺎتِ ﺣﻀﻮر و ﻏﻴﺎب از ﻣﺤﻞ ﺛﺒﺖ ﺑﺪون اﺟﺎزه ﻳﺎ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن آن‪.‬‬

‫‪.6‬‬

‫ﻏﻴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪت ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ روز ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﺑﺪون اﻃﻼع ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﺎ رﺋﻴﺲ اداره‪.‬‬

‫‪.7‬‬

‫دﺳﺘﻜﺎري ﻳﺎ ﺣﺬف اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪﻫﺎي اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ﻳﺎ ﻫﺮ ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ دﻳﮕـﺮي‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.8‬‬

‫ﺳﻮءاﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬از ﺷﻜﻞ اﻧﺪاﺧﺘﻦ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻮدي ﻳﺎ آﺳﻴﺐ رﺳﺎﻧﺪن ﺑـﻪ اﻣـﻮال ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬اﻣـﻮال‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻫﻤﻜﺎران‪ ،‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻳﺎ ﺑﺎزدﻳﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪.‬‬

‫‪.9‬‬

‫دﻋﻮا و ﻧﺰاع در ﻣﺤﻮﻃﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ / 424‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪.10‬‬

‫آوردن ﻣﻮاد ﺧﻄﺮﻧﺎك و ﻏﻴﺮﻣﺠﺎز ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد ﻣﻨﻔﺠﺮه‪ ،‬ﺳﻼح ﮔﺮم ﻳﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺤﻮﻃﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪.‬‬

‫‪.11‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از زور ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدة از آن‪.‬‬

‫‪.12‬‬

‫ﺳﻮء رﻓﺘﺎر‪.‬‬

‫‪.13‬‬

‫رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﻧﺒﻮدن ﻋﻤﻠﻜﺮد‪.‬‬

‫اﻟﻒ‪ .‬ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‪ .1‬ﺗﺄدﻳﺐ ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺮاي ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮى از ﺑـﺮوز ﻣـﺸﻜﻼت ﺟـﺪي در‬ ‫ﭘﺮﺳﻨﻞ در ﭘﻴﺶ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از آن ﻣﺠﺎزات ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻓﺘﺎر ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻋﻠﻞ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﻧﺒﻮدن ﻛﺎر ﻳﺎ رﻓﺘﺎر ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﻣـﺸﺨﺺ‬ ‫ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫پ‪ .‬اﻃﻤﻴﻨﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬روﺷﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﮔﺎمﻫﺎي ﻛﺎﻣﻞ و اﺻﻼﺣﻲ در ﻣﻮاﻗﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻛـﺴﻲ‬ ‫از اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﺶ ﺧﻮدداري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ اﻧﺘﻈﺎر رﻓﺘﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﭼﺮا از اﻳﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ؟‬ ‫‪ .1‬ﭼﻮن ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ‪ :‬ﻛﺎر ﺧﻮب و رﻓﺘﺎر ﺧﻮب‪.‬‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻧﻬﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻃﺎﻟﺐ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ از ﻣﺸﻜﻼت وﻗﺖﮔﻴﺮ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﻢ‪.‬‬ ‫ج‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ روش را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﻨﺪﻳﻢ؟‬ ‫‪ .1‬روش ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم دو وﺟﻪ اﺻﻠﻲ دارد‪ :‬راﻫﻜﺎري اﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﮔﺎمﺑﻪﮔﺎم‪.‬‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺨﻠﻒ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت زﻳـﺮ را‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻴﻢ و واﻗﻌﻴﺖﻫﺎ را درﻳﺎﺑﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻗﺪام ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺳﺒﻚ و ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ و در ﻣﻮرد آن‪ ،‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ اوﺿﺎع‬ ‫و اﺣﻮال ﺧﺎص‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪425 /‬‬

‫‪ .3‬اﻗﺪام ﻛﻨﻴﻢ ـ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻳﻢ اﻗﺪام ﻣﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﺨﻠﻒ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .4‬اﻗﺪام ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬آﻳﺎ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻤﺎن رﺳﻴﺪهاﻳﻢ؟‬ ‫ب‪ .‬راﻫﻜﺎر ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺷﺎﻣﻞ اﻗﺪاﻣﺎت زﻳﺮ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﺧﻄﺎر ﺷﻔﺎﻫﻲ‬

‫‪.2‬‬

‫ﻣﺸﺎوره‬

‫‪.3‬‬

‫ﺗﻮﺑﻴﺦ‬

‫‪.4‬‬

‫ﺗﻌﻠﻴﻖ‬

‫‪.5‬‬

‫اﺧﺮاج‬

‫اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ‪ :‬آﻧﭽﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد‪:‬‬ ‫• ﺑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• آرام ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• اﻃﻤﻴﻨﺎنﺗﺎن را ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻓﺮد ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم در رﻓﺘﺎرش ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﺧﻔﺎ ﺗﻮﺑﻴﺦ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻣﺸﻜﻞ را ﺧﻮب ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرﺗﺎن را ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ اﻃﻼع ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻋﻮاﻗﺐ اداﻣﺔ ﺳﻮءرﻓﺘﺎر ﻳﺎ ﺗﺨﻠﻒ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﻫﺪف اﻗﺪام ﻳﺎ اﻗﺪامﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫• ﺑﺎ ﺗﻤﺎم ﺗﺨﻠﻔﺎت ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ‪ :‬آﻧﭽﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻛﺮد‪:‬‬ ‫• ﮔﻮﺷﻪ و ﻛﻨﺎﻳﻪ زدن‬ ‫• از دﺳﺖ دادن ﺧﻮﻧﺴﺮدي‬ ‫• ﺗﺤﻘﻴﺮ ﻓﺮد )از ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺣﺎﻛﻲ از راﺑﻄﺔ ﭘﺪر ـ ﻓﺮزﻧﺪي اﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻜﻨﻴﺪ(‬ ‫• ﺑﻲﺣﺮﻣﺘﻲ و ﻧﺎﺳﺰاﮔﻮﻳﻲ‬ ‫• ﺗﻮﺑﻴﺦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻮم‬

‫‪ / 426‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺑﻠﻮف‬ ‫• ﺗﺒﻌﻴﺾ ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن‬ ‫• اﻳﻦ دﺳﺖ و آن دﺳﺖ ﻛﺮدن‬ ‫• ﻣﺠﺎزات ﻫﺎي ﺳﺨﺖ و ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه‬ ‫• اﻗﺪاﻣﺎت اﻧﻀﺒﺎﻃﻰ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬

‫رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺖ‬ ‫ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ در رﻓﻊ اﺷﻜﺎلﻫﺎ ﺑﻜﻮﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎز در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺗﻮﺑﻴﺦ ﻳﺎ اﺧﺮاج ﺗﻨﻬﺎ ﮔﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘـﻲ‬ ‫اﻳﻦ اﻣﺮ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪاﻗﻞ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﺷﻜﺎﻳﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪) .‬ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻫﻢ در ﺻﻮرت داﺷﺘﻦ ﻗﺮارداد ﺑﺎ اﺗﺤﺎدﻳﻪ و ﻫﻢ وﻗﺘﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺼﻮر ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ رﺿﺎﻳﺖ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ(‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻤﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺄدﻳﺐ و اﺻﻼح‪ ،‬ﺳﻮاﺑﻖ اﻣﺮ را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺳـﻮاﺑﻖ از‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ روي ﺗﻘﻮﻳﻢ روﻣﻴﺰي درﺑﺎرة ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ او ﺻﺤﺒﺖ ﺷـﺪه و ﻣﻮﺿـﻮع ﮔﻔـﺖوﮔـﻮ ﺷـﺮوع‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد و ﺗﺎ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎي رﺳﻤﻲاي ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص در ﺳﺎزﻣﺎن رد و ﺑﺪل ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺷﻬﺎدتﻧﺎﻣﻪﻫـﺎي‬ ‫رﺳﻤﻲ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﺎﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ را ﻃﻰ ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪ :‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪ از ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺗﻘﺎﺿـﺎﻳﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‬ ‫ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮد و ﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ از ﺗﻘﺎﺿﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ از او ﻛـﺮده ﻧﺎراﺿـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﭘـﺲ از ﺗـﻼشﻫـﺎي‬ ‫ﺑﻲﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﺑﻪ ﻧﺰد ﻣﺎﻓﻮق ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﻲروﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎﻓﻮق ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﻣـﺸﻜﻞ را‬ ‫ﺣﻞ ﻛﻨﺪ؛ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣـﺎﺟﺮاﻳﻰ را آﻏـﺎز‬ ‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮفﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ درﮔﻴﺮ آن ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺷﻜﺎﻳﺖ را ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ رودﺧﺎﻧﻪاي ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺷـﺨﺺ آرزو‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻠﻮي ﺟﺮﻳﺎن آب آن را ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬در آﻏﺎز‪ ،‬ﺷﺒﻴﻪ ﺟﺮﻳﺎن آب ﭼـﺸﻤﻪ اﺳـﺖ و ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﺟﻠﻮي آن را ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻬﺮ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه و ﺣﻞ آن ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺷﻮد درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﻣـﺎﻧﻊ اﻳﺠـﺎد ﻛـﺮدن در‬ ‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻬﺮ ﻛﻪ ﺳﺨﺖﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻗﺪر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻔﺎﻫﻢ رﺳﻴﺪن ﻃﻮﻻﻧﻲﺗـﺮ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﺮ ﺗﻌـﺪاد ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬ ‫ﺣﺎﺷﻴﻪ اﻓﺰوده ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺟﺪي ﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد )ﺗﻌـﺪادي از ﺷـﺎﺧﻪﻫـﺎ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺑـﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪427 /‬‬

‫رودﺧﺎﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ(‪ .‬و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ رودﺧﺎﻧﺔ ﺳﻬﻤﮕﻴﻨﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﺮدن در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫آن ﻳﺎ ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﺳﺮﻋﺖ اش ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺷﻜﻞﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﮔﻴﺮد آن را ﻣﻲﺗـﻮان ﺑـﺎز ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﺟﺮﻳـﺎن آب‬ ‫ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎﻳﻲ از ﻗﺒﻞ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ آب آﻧﻬﺎ را ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت‬ ‫ﺧﻮدش آن ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد‪ .‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ آب از ﻣﻴﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﺪد ﺳـﺨﺖ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺟﻠﻮي رودﺧﺎﻧﻪ را ﺑﺮاي ﻣﺪﺗﻲ ﺳﺪ ﻛﺮد )ﻧﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ(‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮ ﺳـﺪ‬ ‫ﻓﺸﺎر ﻣﻲآورد و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺿﻌﻴﻒﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﻄﺔ آن ﻓﺮو ﻣﻲرﻳﺰد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﺪ ﻓﺮو رﻳﺨﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳـﺎﺧﺘﻦ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻴﻞ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ؛ ﺳﻴﻞ ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮدش را ﻣﻲﭘﻴﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﭘـﺲ از ﭘﻴﻤـﻮدن ﻣـﺴﻴﺮ ﺑـﺴﻴﺎري از‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻃﺮح ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻬﺎر رود ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﺴﻴﺮﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑﻪ ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻣﺤـﺾ ﺑـﺮوز را از ﻗﺒـﻞ‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از درﻳﺎﻓﺖ ﻫﺮ ﺷﻜﺎﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺨﺴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻜﺎﻳﺖ اﺳﺖ ﻳـﺎ‬ ‫ﻧﻪ؛ آﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ ﻧﻪ؛ ﻣﺸﻜﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد آن را ﺑـﺎ ﺗﻮﺳـﻞ ﺑـﻪ ﺳﻴﺎﺳـﺖﻫـﺎ و‬ ‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻛﺮد ﻳﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﻴﺸﺘﺮ اوﻗﺎت ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻗﺪم رﺳـﻤﻲ ﭘـﺲ از‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻧﺒﻮدن ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮدي از ادارة ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﺘﺔ رﺳﻴﺪﮔﻰ ﺑـﻪ ﺷـﻜﺎﻳﺎت‬ ‫ﺑﺎ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺧﺘﻼف از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺎﻓﻮق ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻞ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻼﻗﺎت ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺻﻮرت ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﺸﺪن در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﻛﺎر ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ دﻓﺎع در ﺣﻀﻮر ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺑﺎ ﻃﺮﻓﻴﻦ دﻋﻮا آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬آﻧﭽﻪ در ﭘـﻲ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘـﻪ از آﻳـﻴﻦﻧﺎﻣـﺔ ادارات‬ ‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺎت ﺣﺎﺻﻞ از اﻗﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ ﻧﺎﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ‬ ‫ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬ ‫ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻛﻤﻴﺘﻪ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﺄدﻳﺒﻲ‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻪ ﺑـﻮدن اﻗـﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ ﺑـﺮاي ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﻣﻨـﺼﻔﺎﻧﻪ و‬ ‫ﺑﻲﻏﺮض ﺑﻮدن آن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﭼﻪ ﺷﻮاﻫﺪي در دﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ از ﻣﻘﺮراﺗﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﻧﻘـﺾ آن‬ ‫ﺗﻨﺒﻴﻪ ﺷﺪه اﻃﻼع داﺷﺘﻪ اﺳﺖ ؟‬

‫‪ / 428‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻒ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻜﺘﻮب اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ب‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات در ﺟﺎﻳﻰ ﻗﺎﺑﻞ رؤﻳﺖ و ﻣﻨﺎﺳﺐ روي ﺗﺎﺑﻠﻮي اﻋﻼﻧﺎت ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاى اﻃﻼﻋﻴﻪﻫﺎى آن ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣـﻲرود ﻧـﺼﺐ ﺷـﺪه ﺑـﻮده‬ ‫اﺳﺖ؟‬ ‫پ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ زﺑﺎن واﺿﺢ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺰ و آﺳﺎن ﻓﻬﻢ ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫ت‪ .‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺨﻪاي از آن را در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ث‪ .‬ﭼﻪ ﻣﺪت از اﺟﺮاي اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﻲﮔﺬرد؟‬ ‫‪ .2‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻧﻘﺾ ﺷﺪه ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ؟‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﺰﺑﻮر ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ‬ ‫دارد؟‬ ‫ب‪ .‬آﻳﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﻗﺘﺼﺎدي و اﻣﻨﻴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ دارد؟‬ ‫پ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻲ ﺣﺮﻣﺘﻲ ﻓﺮدي و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫ت‪ .‬آﻳﺎ ﻫﻴﭻ ﻧﺸﺎﻧﻪاي دالّ ﺑﺮ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي و اﺧﺘﻴﺎري ﺑﻮدن ﻗﺎﻧﻮن ﻳـﺎ ﺟﺰاﻳـﻲ‬ ‫ﺑﻮدﻧﺶ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫‪ .3‬آﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻗﺒﻞ از اﻗﺪام ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎى ﻻزم را اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ؟‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬آﻳﺎ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺑﻲﻃﺮﻓﺎﻧﻪ و ﻋﻴﻨﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ب‪ .‬آﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺷﻮاﻫﺪ و دﻻﻳﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ در اﺧﺘﻴﺎر دارد؟‬ ‫‪ .4‬ﭼﻪ ﺷﻮاﻫﺪي در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﻢ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻘـﺮرات ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي ﺑـﻲﻃﺮﻓﺎﻧـﻪ و ﺑـﺪون‬ ‫ﺗﺒﻌﻴﺾ در ﻣﻮرد ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺟﺮا ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﺷﻮاﻫﺪى دال ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻫﺪاف ﺗﺄدﻳﺒﻲ »اﻧﺘﺨﺎب« ﺷﺪه‬ ‫اﺳﺖ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫ب‪ .‬ﺷﻮاﻫﺪى وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن دﻳﮕـﺮ ﻫـﻢ اﻳـﻦ ﻣﻘـﺮرات را‬ ‫ﻧﻘﺾ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺑﺪون آﻧﻜﻪ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﻋﻠﻴﻪ آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد؟‬ ‫پ‪ .‬آﻳﺎ ﺳﻮاﺑﻖ ﻋﻴﻨﻲ ﻋﻤﻞ در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ؟‬ ‫ت‪ .‬آﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺴﺘﺤﻖ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻳﮕﺮ آﻣﻮزش ﻛﺎﻓﻲ‬ ‫دﻳﺪه اﺳﺖ؟‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪429 /‬‬

‫‪ .5‬ﺑﺎ ﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ ﺳﻌﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺬﻛﺮ داده ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻧﻘـﺾ ﻣﻘـﺮرات‪،‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ او را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻧﺪازد؟‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﭼﻪ اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﺑﺰﻧﺪ ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ب‪ .‬ﭼﻪ ﻣﺪرﻛﻲ در دﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭘـﻴﺶ از اﺧـﺮاج اﺧﻄـﺎر‬ ‫رﺳﻤﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ؟‬ ‫پ‪ .‬آﻳﺎ در ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﺑﺮاي اﺧﺮاج ﭘﺲ از ﺗﺬﻛﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫وﺟﻮد دارد؟‬ ‫‪ .6‬در ﭘﺮوﻧﺪه در دﺳﺖ ﺑﺮرﺳﻰ‪ ،‬ﻣﺠﺎزات ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ؟‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ؟‬ ‫ب‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ و ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺖ او ﻣﺠﺎزات ﺑﺎ ﺟﺮم ﺗﻨﺎﺳﺐ دارد؟‬ ‫پ‪.‬ﺳﺎزﻣﺎن در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﻘﺾِ ﻣﻘﺮرات ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮده اﺳﺖ؟‬ ‫ت‪ .‬ﭼﻪ ﺧﺴﺎرﺗﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﻘﺾ ﻣﻘﺮرات ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ راه دﻳﮕﺮي در ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻋﺒـﺎرت اﺳـﺖ از آوردن داور از ﺧـﺎرج از ﺳـﺎزﻣﺎن‪.‬‬ ‫داورﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻﺗﻲ ﺑﺮﻣﻲآﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺘﺔ ﺷﻜﺎﻳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺳﺆالﻫﺎ در ﺷﻜﻞ‪ 14-7‬آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﻜﺎن وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑـﻲﻃﺮﻓﺎﻧـﺔ ﻓـﺮدِ ﺧـﺎرج از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻃﺮف ﺷﺎﻛﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮح‬ ‫دﻋﻮاي ﺣﻘﻮﻗﻲ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬آﻧﭽﻪ در اداﻣﻪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺷـﻜﺎﻳﺖ ﻳـﺎ‬ ‫دﻋﻮاى ﺣﻘﻮﻗﻰ اﻧﺠﺎﻣﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫***‬

‫‪ / 430‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ :14-7‬ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺖ داوري‬ ‫ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻟﻴﺴﺖ را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ»ﻧﻪ«ﻫـﺎى‬ ‫ﺷﻤﺎ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻊﺗﺎن در ﻣﻘﺎم ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻖ ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑـﻲﻃﺮﻓـﻲﺗـﺎن را‬ ‫از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬ ‫‪ .1‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻧﻘﺾ ﺷﺪه اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .2‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﺰﺑﻮر در ﺗﺎﺑﻠﻮي اﻋﻼﻧﺎت ﻧﺼﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .3‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﺑﻪ زﺑﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ درك ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .4‬آﻳﺎ ﻣﻘﺮرات ﻳﺎ دﺳﺘﻮر ﻧﻘﺾ ﺷﺪه ﻣﻨﻄﻘﺎً ﺑـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد اﻧـﻀﺒﺎﻃﻲ‪ ،‬ﻛـﺎراﻳﻲ و اﻳﻤﻨـﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫‪ .5‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻳﮕﺮي ﻫﻢ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات را ﻧﻘﺾ ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﺮﺧﻮرد ﺻﻮرت‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ؟‬ ‫‪ .6‬آﻳﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﻮاﺑﻘﻲ در ﺧﺼﻮص ﻣﻮارد ﻧﻘﺾ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻳﺎ دﺳﺘﻮر ﺗﻮﺳـﻂ ﻫﻤـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫دارد؟‬ ‫‪ .7‬آﻳﺎ ﻣﻮارد ﻧﻘﺾ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات آنﭼﻨﺎن ﻛﻪ در آن ﺳﻮاﺑﻖ آﻣﺪه اﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻴﺶ از‬ ‫ﻧﻘﺾ آن ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .8‬آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ درﺑﺎره ﻧﻘﺾ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻗﺒﻼً ﺗﺬﻛﺮ داده ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .9‬آﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ آﺧﺮﻳﻦ اﺧﻄﺎر را درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .10‬آﻳﺎ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺧﻄﺎر ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﺎ اﺧﺮاج ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ﭘﻴﺶ از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑـﻪ اﻗـﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ‬ ‫ﺷﺪﻳﺪ و ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .11‬آﻳﺎ ﻣﺪرك ﻣﻜﺘﻮب واﻗﻌﻲ در دﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن دﻫـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﭘـﻴﺶ از اﻗـﺪام ﺗـﺄدﻳﺒﻲ‬ ‫ﺷﺪﻳﺪ ﮔﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﺻﻼح رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ او ﺑﺮداﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .12‬آﻳﺎ ﻣﺪارك ﻣﻜﺘﻮب و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺸﺎﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﻮد اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻧـﺸﺎﻧﮕﺮ ﺳـﻌﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در‬ ‫اﺻﻼح رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭘﻴﺶ از اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫‪ .13‬آﻳﺎ ﻣﺪارك ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﺎم ﺷﺎﻫﺪان‪ ،‬ﺗﺎرﻳﺦﻫﺎ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺤﻞﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻤﺎم ﻣﻮارد ﻧﻘﺾ ﻣﻘﺮرات در ﮔﺬﺷﺘﻪ و از ﺟﻤﻠﻪ آﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎر آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫‪ .14‬آﻳﺎ ﻣﻴﺰان ﺗﻨﺒﻴﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻟﻒ( ﺷﺪت ﺧﻼف ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪه‪ ،‬ب( ﺳـﻮاﺑﻖ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‬ ‫در ارﺗﻜﺎب اﻳﻦ ﺧﻼف‪ ،‬و پ( ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺘﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪431 /‬‬

‫دﻋﻮاﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ‬ ‫آزار و ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺟﻨﺴﻲ‬ ‫• ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻜﺮدن ﻗﺮارداد ﻛﺎر ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻦ راﺑﻄﺔ ﺟﻨﺴﻰ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫• دﻋﺎوي داﻧﺸﺠﻮ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻀﻮ رﺳﻤﻲ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺎ او رواﺑﻂ ﻧﺎﻣﺸﺮوع دارد ﻳﺎ ﺑﻪ‬ ‫او آزار ﺟﻨﺴﻲ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ادﻋﺎي ﺗﺒﻌﻴﺾ ﻣﻌﻜﻮس ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺪﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ از او ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه و ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﺮدى از اﻗﻠﻴﺖﻫﺎ داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.1‬‬ ‫• اﺳﺘﻌﻔﺎي ﻋﻀﻮ رﺳﻤﻲ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻂ زنﺳﺘﻴﺰىِ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻤﻞ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻋﻀﻮ رﺳﻤﻲ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ اﺳﺖ ﺑﻪراه اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺳﺮوﺻﺪا درﺧﺼﻮص‬ ‫اﺗﻬﺎﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آزار ﺟﻨﺴﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻫﺘﻚ ﺣﺮﻣـﺖ‪ ،‬وارد ﻛـﺮدن اﺗﻬـﺎم و ﺗﺠـﺎوز ﺑـﻪ‬ ‫ﺣﺮﻳﻢ ﺧﺼﻮﺻﻲاش ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻧﮕﻬﺒﺎﻧﺎن زن در ﺧﺼﻮص آزار ﺟﻨﺴﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻫﻤﻜﺎران ﻣﺮد‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺎت ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻦ ادﻋﺎ ﻛﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﺳﺎﺑﻘﻪﺗﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺳﻨﻲ و‬ ‫ﻳﺎ ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺟﻨﺴﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• دﻋﺎوي ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﺧﺮاجﻫﺎ ﻣﻨﺪرﺟﺎت آﻳﻴﻦﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎي ﺿـﻤﻨﻲ‪،‬‬ ‫دادن ﻣﻬﻠﺖ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻌﻲ ﺷﻮد ﺷﻐﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺪا ﺷـﻮد‬ ‫ﻧﻘﺾ ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻣﻨﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ او ﭘﺎﻳﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ وﻟﻲ او ﺑﺎﺑـﺖ اﻧﺠـﺎم ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻘﺮر ﻳﺎ اﺿﺎﻓﻲ ﺧﻮد ﺑﺮاى آن ﺷﺨﺺ وﺟﻬﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ اﺧﺮاجﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺾ ﻗﺮارداد‪ ،‬ﻓﺸﺎر رواﻧﻲ‪ ،‬و ﺑﻲآﺑﺮوﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺧﻮاه اﺧﺮاجﻫﺎ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺑﺤﺮان ﻣﺎﻟﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺧﻮاه ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻗﻠﻴﺖﻫﺎ ﻣﻨﻈﻮر ﮔﺮوهﻫﺎي ﻗﻮﻣﻲ ﺑﻮﻣﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺳﺮﺧﭙﻮﺳﺘﺎن در اﻣﺮﻳﻜﺎ و ﺑﻮﻣﻴﺎن در اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در دﻫﻪﻫﺎي اﺧﻴﺮ‬ ‫ﺑﺮاي ﺣﻤﺎﻳﺖ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺣﻜﻢ ﻗﺎﻧﻮن اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﺗﻌﻠﻖ ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ »ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺛﺒﺖ« ﺧﻮاﻧﺪه ﻣﻲﺷﻮد ـ وﻳﺮاﺳﺘﺎر‬

‫‪ / 432‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺒﻌﻴﺾ‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﺧﻮدداري از دادن ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺪرﻳﺲ ﺑﻪ او ﺑـﻪ دﻟﻴـﻞ‬ ‫ﺗﺒﻌﻴﺾ ﺳﻨﻲ‪ ،‬ﺟﻨﺴﻲ‪ ،‬و ﻧﮋادي‪.‬‬ ‫• دﻋﻮاي دﺳﺘﻪﺟﻤﻌﻰ ﻛﺎرﮔﺮان ﺗﺄﺳﻴﺴﺎت ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ اﻋﻤﺎل ﺗﺒﻌﻴﺾ ﻧـﮋادي در اﺳـﺘﺨﺪام‪،‬‬ ‫ارﺗﻘﺎ‪ ،‬و اﺧﺮاج ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻌﻠﻮل و داﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﺧﺮاج ﻏﻴﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺎت رؤﺳﺎي داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬رؤﺳﺎي داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎ و ﻣﺮﺑﻴﺎن ورزش ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻘﺾ ﻣﻔـﺎد‬ ‫ﻗﺮارداد اﺳﺘﺨﺪاﻣﻰ در اﺧﺮاجﺷﺎن و اﻳﻦ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﻫﺘﻚ ﺣﺮﻣﺖ و ﻓﺸﺎر رواﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ اﺧﺮاج آﻧﻬﺎ ﺗﻼﻓﻲ اﻋﺘﺮاض آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺗﺒﻌـﻴﺾ ﺑـﻮده‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺾ ﻗﺮاردادﻫﺎي ﺗﺠﺎري‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪة ﻧﺮماﻓﺰار داﻳﺮ ﺑﺮ دﺧﺎﻟـﺖ و ﻣﻤﺎﻧﻌـﺖ ﻣﺆﺳـﺴﻪ از ﺗﻜﻤﻴـﻞ ﻗـﺮارداد‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﺼﺐ ﺷﺒﻜﺔ راﻳﺎﻧﻪاي‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻏﺬا ﻛﻪ ﻣﺪﻋﻲ اﺳﺖ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻣﺮﻛﺰ داﻧـﺸﺠﻮﻳﻲ ﻧﻘـﺾ ﻗـﺮارداد‬ ‫اﺳﺖ و ﻣﻮﺟﺐ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ درآﻣﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ او ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ادﻋﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﺒﻨـﻲ ﺑﺮ ﻧﻘﺾ ﺣﻘﻮق ﺛﺒﺖ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻗﺮاردادﻫـﺎي ﺗﺠـﺎريﺳـﺎزي‬ ‫ﭘﺮوژهﻫﺎ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺧﻴ‪‬ﺮﻳﻨﻰ ﻛﻪ ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻤﻚﮔﻴﺮﻧﺪه ﻗﺮاردادﻫﺎي ﻣﻘﺮري ﻳﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮي‬ ‫ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ آﻧﻬﺎ را ﻛﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﻓﺮوش ﻣﺎﻳﻤﻠﻚ ﻳﺎ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاري ﻋﻮاﻳـﺪ ﻫﺒـﻪ ﺑـﻮده اﺳـﺖ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻧﺎدرﺳﺘﻲ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﺮده ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻣﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪433 /‬‬

‫آﺳﻴﺐ ورزﺷﻲ‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺎت از ﺟﺎﻧﺐ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺣﻴﻦ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ورزﺷﻲ ﺑﻴﻦ داﻧـﺸﻜﺪهاي ﻓـﻮت‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ادﻋﺎ ﻛﻪ ﻏﻔﻠﺖ ﻣﺆﺳـﺴﻪ در ﻣﺮاﻗﺒـﺖ‪ ،‬آﻣـﻮزش‪ ،‬و ﻓﻘـﺪان ﻓﻮرﻳـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺮگ آﻧﻬﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ داﻧﺸﺠﻮﻳﻲ ﻛﻪ در ﺑﺎزيﻫﺎي ﻓﻮﺗﺒﺎل درون داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻓﻠﺞ ﺷﺪه ﺑـﻮد و ﻣـﺪﻋﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺪم ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﻓﻘﺪان ﻫﺸﺪارﻫﺎي ﻻزم ﺑﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن درﺧﺼﻮص آﺳﻴﺐﻫـﺎي‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﺎدﺛﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ داﻧﺸﺠﻮي ﻓﻠﺠﻲ ﻛﻪ ﻃﻲ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺗﻴﻤﻲ ﺷـﻨﺎ و ﺑـﻪ ﻫﻨﮕـﺎم ﺷـﻴﺮﺟﻪ زدن دﭼـﺎر‬ ‫ﺣﺎدﺛﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻋﺪم ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﺎدﺛﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ او ﻣﺸﻐﻮل ﺗﻤﺮﻳﻦ‬ ‫ﺷﻴﺮﺟﻪ ﺑﺮاي ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﺷﻴﺮﺟﻪ در ﻛﻢﻋﻤﻖﺗﺮﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ اﺳﺘﺨﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮض ﺟﻨﺴﻲ‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺖ ﻳﻚ ﻏﻴﺮداﻧﺸﺠﻮي ﻣﻬﻤﺎن ﻛﻪ ﺷﺐ را در ﺧﻮاﺑﮕـﺎه داﻧـﺸﮕﺎه ﮔﺬراﻧـﺪه و ادﻋـﺎ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﻲ ﺑﻪ او ﺗﺠﺎوز ﻛﺮده اﺳﺖ و ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﻧﻈﺎرت ﻛﺎﻓﻲ‬ ‫از ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ادﻋﺎي ﺗﺠﺎوز ﺑﻪ ﻳﻚ دﺧﺘﺮ ‪ 14‬ﺳﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪه در ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﭘﺮش ارﺗﻔﺎع‪.‬‬ ‫ﺻﺪﻣﺎت ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺼﺎدف‪/‬ﺣﻮادث ﺣﻴﻦ ﻛﺎر‬ ‫• ادﻋـﺎى ﭘﻴﻤـﺎﻧﻜﺎران و ﻛﺎرﮔـﺮان ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧـﻲ ﻣﺒﻨـﻲ ﺑﺮ اﻳﻨـﻜﻪ ﭘـﺮت ﺷــﺪن از ﺑــﺎﻻي‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬ﺑﺮقﮔﺮﻓﺘﮕـﻲ و ﺗـﺼﺎدف ﺑـﺎ وﺳـﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﻣـﺮگ ﻳـﺎ‬ ‫آﺳﻴﺐﻫﺎي ﺟﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﻧﻬﺎ از ﻧﺒﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎري ﺑﻲﺧﻄﺮ و اﻣﻦ‪ ،‬ﻧﻘﺾ ﻣﻘـﺮرات‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ ﻛﺎر و ﻓﻘﺪان ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎي ﻻزم ﺷﺎﻛﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺎت واﻟﺪﻳﻦ داﻧﺶآﻣﻮزي ﻛﻪ از اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ ﺷﺨﺼﻲﺷﺎن ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ روزﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪرﺳـﻪ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮدهاﻧﺪ و ﺣﻴﻦ ﻛﺎرﺷﺎن ﺗﺼﺎدف ﻛﺮدهاﻧﺪ و ﻣﻮﺟﺐ ﺑـﻪ ﻣـﺮگ راﻧﻨـﺪة دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫• ﺷﻜﺎﻳﺘﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﻧﺖ داﻧﺸﻜﺪه ﻛﻪ داﻧﺸﺠﻮﻳﻲ آن را ﻣﻲراﻧﺪ و ﺗﺼﺎدف ﻛﺮده اﺳـﺖ‬ ‫و ﺑﻪ ﻣﺮگ ﺳﺮﻧﺸﻴﻨﺎن اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ / 434‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬

‫ﺷﻜﺎﻳﺘﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻴﻚ ﻏﻴﺮﻣﻮﺗﻮري ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﺎﺑﺮ ﭘﻴﺎدهاي ﺗـﺼﺎدف ﻛـﺮده و او را ﻛـﺸﺘﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﺪز‬

‫•‬

‫ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺳﺮاﻳﺪاري ﻛﻪ ﺣﺎﻣﻞ اچ‪.‬آي‪.‬وي)‪ (HIV‬ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ و ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳـﻮزن‬ ‫آﻟﻮدهاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻈﺎﻓﺖ اﺗﺎقﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻪ دﺳﺖ او ﻓﺮو رﻓﺘﻪ‪ ،‬آﻟﻮده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﺗﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺎري اﺳﺖ دﺷـﻮار و ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ آن را دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺧﺎﻃﺮ از رﻓﺘﺎر ﻋﺎدﻻﻧﻪ و ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ )ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ( ﺑﺮ ﻫﻤﺔ وﺟﻮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ ،‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل‪،‬‬ ‫اﻧﺘﺼﺎب‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻨﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕـﻰ و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﺳـﻂ زﻧـﺎن‪.‬‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ﻗﻮﻳﺎً ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺮﺑـﻮط ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از وﻗﺖﺷﺎن ﺻﺮف ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و ﻣـﺸﻜﻼت‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻫﻤﻴـﺸﻪ اﻣﻜـﺎن اﻗـﺪام ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺮف وﻗﺖ و اﻧﺮژي ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬آﺷـﻨﺎﻳﻲ ﺑـﺎ وﺟـﻮه ﺣﻘـﻮﻗﻲ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴـﺮوي‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﺑـﺎرة ﺗﻮﺳـﻌﺔ ﺷـﻐﻠﻲ‪ ،‬ﺗﻨـﻮع‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬و »زﻧﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ« ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻮارد ﭘﮋوﻫﺸﻲ درﺑﺎرة ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ را‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ در ﺳﺎﻳﺖﻫﺎى زﻳﺮ ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪:‬‬ ‫‪www.neal-schumancom/management basics.html.‬‬

‫ﻳﺎ‬ ‫‪www.Lmu.edu./management basics. html.‬‬

‫‪15‬‬ ‫∗‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫»ﻧﻴﺎزﻫﺎي واﻗﻌﻲ اﻣﺮوز ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻓﺮﺿﻲ آﻳﻨﺪه ﺷﻮد«‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺳﺒﺐ وﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻧﺎﭼﺎرﻧـﺪ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮى‬ ‫ﻫﺮ ﺧﺮﺟﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ و ﻣﺤﻞ آن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ از ﻧﻮع ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬در اﻳﻦ ﻓـﺼﻞ ﻣـﺎ ﺑـﻪ ﺗﻮﺿـﻴﺢ اﻧـﻮاع ﺑﻮدﺟـﻪ‪،‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬و ﺟﺬب ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺖ ﺑﻴﺎن ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻴﺰ ﻧـﻮﻋﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در آن ﮔﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه و ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﺮج آﻧﻬـﺎ را اراﺋـﻪ ﻣـﻲدﻫـﺪ و ﺑـﻪﻋـﻼوه‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان را در ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎري ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻌﻀﻰ ﺑﺎ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى روشﻫـﺎى ﺟـﺎﻣﻊ ﺑﻮدﺟـﻪﻧﻮﻳـﺴﻰ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻣﺮﺣﻠـﻪ از‬ ‫ﻃﺮاﺣﻰ و اﺟﺮاي آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى راﻫﺒﺮدى ﺧﻮد را ﺑﻪ اﺟﺮا ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻰ از روشﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺘ ًﺎ ﻧﻈـﺎرت ﺑـﺮ ﺑﻮدﺟـﻪ‪،‬‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺎدﻳﺎر ﮔﺮوه ﻛﺘﺎﺑﺪاري داﻧﺸﮕﺎه اﺻﻔﻬﺎن‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 436‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺷﻜﻞ ﻇﺎﻫﺮى آن‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻈﺎرت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﻘﺎﻣـﺎت ﻣـﺎﻟﻰ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻧﻴـﺰ ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺘﻲ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﻨﺪرج در آن را ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳﻲ و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ ﻣـﻮرد اﺳـﺘﻔﺎده ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺳﻪ ﻫﺪف ﻣﻬﻢِ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺗﻬﻴـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬اﻳـﻦ ﺳـﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از‪(1 :‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ (2 ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ‪ ،‬و ‪ (3‬ﻧﻈﺎرت‪ .‬اﻳﻦ اﻫـﺪاف را در ﺗﻤـﺎم ﺳـﻄﻮح ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺻﻠﻰ آن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان دﻧﺒﺎل ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺨـﺸﻰ از ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺧﻮد ﺑﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑـﺎﻻي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ از ﺑﻮدﺟـﻪ ﺑـﺮاى ﻧﻈـﺎرت ﺑـﺮ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺳـﺎﻳﺮ ﻣـﺪﻳﺮان از ﺑﻮدﺟـﻪ ﺑـﺮاى ﻧﻈـﺎرت و‬ ‫ﭘﻲﮔﻴﺮى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى روزاﻧﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻃﻮﻳﻞاﻟﻤﺪت ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ )ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫در ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺟﻨﺒﻪ ﻧﻈﺎرﺗﻰ ﺑﻮدﺟـﻪ ﻋﺒـﺎرت از ﭘﻴﮕﻴـﺮى ﺑﺨـﺶ ﺳﻔﺎرﺷـﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه واﺣﺪ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧـﻮد را از‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ اﺑﺰار ﻧﻈﺎرت و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آن را در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ(‪.‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﻓﺮوش و درآﻣﺪ آﺗﻲ ﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﺳﺮﺟﻤﻊ ﻛﺮدن اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎرﺷﺎن ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬آﻏﺎز ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻋﺘﺒـﺎرات‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺨﺼﻴﺺﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻬﺮى‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻣﺪارس‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﻪ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺧـﺼﻮﺻﻰ‪،‬‬ ‫دوﻟﺘﻰ و ﻫﺪاﻳﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﻨﺪ و ﻳﺎ درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﻓﺮوش ﺧﺪﻣﺎت و ﻫـﺮ درﻳـﺎﻓﺘﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫درآﻣﺪ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاى آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ دﻗﻴﻖ از آﻳﻨﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﻛﻠﻴﺪى ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘـﺖ‪ ،‬ﺑﻮدﺟـﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ ﻧـﻮﻋﻲ‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮشﺑﻴﻨﻲ ﻣﻔﺮط در ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ درآﻣـﺪﻫﺎ و ﺗﺨـﺼﻴﺺﻫـﺎ‪ ،‬ﻫﺮﮔـﺎه ﺗﺤﻘـﻖ ﻧﻴﺎﺑﻨـﺪ‪،‬‬ ‫دردﺳﺮﺳﺎز اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ در آﻏﺎز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻣﺒﻠﻎ واﻗﻌﻰ ﺑﻮدﺟﻪ داﻧﺴﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ و زﻣﺎن درﻳﺎﻓـﺖ ﻣﺒﻠـﻎ‬ ‫در ﺻﻮرت ﻛﺴﺮى ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺮاى اﺻﻼح دارد؛ در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺳﺒﺐ اﺧﺘﻼل‬ ‫در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﮔﺎه ﻧﻴﺰ ﻳﻚ اﺗﻔﺎق ﻧﺎﻣﻨﺘﻈﺮه در ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﺑـﻪ ﻃـﻮر‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻰ در ﻧﺮخ ﺑﺮاﺑﺮى ارز ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎ را ﺑﺮﻫﻢ زﻧﺪ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﺑـﻪ ﻧﻮﻳـﺴﻨﺪﮔﺎن‬ ‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻧﺸﺎن داده ﻛﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦﺗﺮﻳﻦ روش ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪437 /‬‬

‫ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﻮﻣﻰ و دوﻟﺘﻰ ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺰان‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣـﻮرد‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ؛ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى دوﻟﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﻲﺗﻮان ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻰ ﻧﻴﺰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل در ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎي ﺻـﻨﻌﺘﻰ ﻣـﻮاد ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را واﺣﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻮدﺟﻪ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ واﺣـﺪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ و زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ آﻧﻬﺎ ﻳﻌﻨﻰ ردهﺑﻨﺪى‪ ،‬ﺳﻔﺎرش و ﺻﺤﺎﻓﻰ و ﺗﺎ اﻧﺪازهاى اﻣﺎﻧﺖ و ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ را واﺣﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آن ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻛﻔﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ اوﺿﺎع و اﺣﻮال‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺷﻮد اﻣﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه‬ ‫در اﻗﻼم ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻋﻤﻞ و ﺗﻔﻜﺮ دﻗﻴﻖ دارد‪ .‬در ﺻﻮرت ﻋﺪم اﻧﻌﻄﺎف‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ اﻧـﺴﺠﺎم و ﺛﺒـﺎت‬ ‫ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ و در ﭘﻰ آن اداره ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﻲاﻓﺘﺪ )در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاى‬ ‫اﺻﻼح‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻢ در اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻣﺪﻳﺮاﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻗﺒﻞ از آن ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻻ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ(‪.‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮدﺟﻪ داراى ﺳﻪ ﮔﺎم اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻫﺮ واﺣﺪ ﺑﺎ ذﻛﺮ رﻗﻢ‬ ‫‪ .2‬ﭘﻲرﻳﺰي ﻛﺮدن ﺗﻤﺎم ﺗﺨﻤﻴﻦﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻌﺎدل‪ .‬ﻻزﻣﻪ اﻳـﻦ ﻛـﺎر‬ ‫ﻲ ﻣﺎﻟﻲِ ﻫﺮ ﻃﺮح و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﻜﺎنﺳﻨﺠ ِ‬ ‫‪ .3‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﺨﻤﻴﻦﻫﺎي ﺑﺮآﻣﺪه از ﮔﺎم دوم ﺑـﺎ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻـﻠﻪ ﺑـﺮاي ﻣـﺪت ﻣﻌـﻴﻦ‪ ،‬اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺤﺎت ﻻزم در ﺗﻤﺎم ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ‪) .‬ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﺑـﺮاي ارزﻳـﺎﺑﻲ‬ ‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺒﺮﻳﺪ(‪.‬‬ ‫ﺑﺰرﮔﻰ ﻳﺎ ﻛﻮﭼﻜﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻤﺪه ﺑﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ ﻧـﺪارد؛ ﮔﺮﭼـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺑﺰرگ ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮى را ﻃﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻣﻜﺎن دارد ﺑـﺮاي ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ ﻳـﺎ‬ ‫واﺣﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻰ ﻛﻪ واﺣﺪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻛﺎر ﺧﻮد را اﻋﻤﺎل ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ ﭼﻪ ﺑـﺴﺎ ﺑـﻴﺶ از ﺻـﺪ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ داﺧﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ذﻳﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲﺷﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ / 438‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪...‬‬ ‫ﮔﻔﺘﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﻌﻴﻦ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﺎ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ را در ﻧﻈﺮ آورﻳﺪ و ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ آن را ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ دو ﻋﺮﺻﻪ را ﺑﺮﮔﻴﺮﻳﺪ و ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‬ ‫ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد آن ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ روش ﺳﻨﺘﻰِ ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﺑﺮاى واﺣﺪﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﻮدﺟﻪ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﭼﻬﺎر ﻛﺎﻧﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻛـﺎﻧﻮن‬ ‫درآﻣﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮن ﺳﻮد‪ ،‬و ﻛﺎﻧﻮن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‪.‬‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را در آن ﺧﺮج ﻛﺮد‪ ،‬ﻣـﻲﻧﮕـﺮد‪.‬‬ ‫در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎﻧﻮن ﺑﺎزده ﻫﻢ دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮانِ ﻛﻞ و ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺎﻟﻰ ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ ﺑـﺎزده در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ را در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﻮل ﻣﻔﻴﺪ ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ در ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺟﺰء ﻣﺮاﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮاﻛﺰ دﻳﮕﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺣﻘﻮﻗﻰ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺪارى و ﺑﺨﺶ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﻪ دو‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى از ﻗﺒﻞ ﻣﻌﻴﻦ‪ 1‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ‪ 2‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﺔ از ﻗﺒﻞ ﻣﻌﻴﻦ آن‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮآورد درﺳﺘﻰ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻳﻨﺪة آن در دﺳﺖ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺳـﺎزي از ﺟﻤﻠـﻪ‬ ‫اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ و ﻣﻲ ﺗﻮان آن را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺨﻤﻴﻦ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ رﺷﺪ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻛـﺮد‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ در ﺣﻮزه ﺧﺪﻣﺎت ﻗﺮار دارد ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻗﻄﻌﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آن اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺸﻮد ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺎلﻫﺎى ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻳﺎ ﻛـﻢ ﻳـﺎ زﻳـﺎد ﻛـﺮدن‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺎل ﻗﺒﻞ رﻗﻤﻰ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد اﻣﺎ اﻛﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷـﺎﺧﺺ ﻗﻴﻤـﺖ ﻛﺎﻻﻫـﺎى ﻣـﺼﺮﻓﻰ را‬ ‫اﺳﺎس اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺣﻖاﻟﺰﺣﻤﺔ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ در ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺗﺸﺨﻴﺼﻲ ﻗﺮار دارد‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎى درآﻣﺪ‪ 3‬واﺣﺪﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻧﻬﺎ درآﻣﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣـﺎ ﻧـﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛﻪ ﺑﺮاي آن ﺻﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ ﻣﻌﻤـﻮﻻً واﺣـﺪﻫﺎى ﻓـﺮوش ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼﻰ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻜﺜﻴﺮ )ﻓﺘﻮﻛﭙﻰ‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪﺑﺮدارى از ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﻠﻢﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻜﺜﻴـﺮ‬

‫‪1. Engineered‬‬ ‫‪2. Discretionary‬‬ ‫‪3. Revenue center‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪439 /‬‬

‫دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻰ( و ﺳﺎﻳﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻧﻬﺎ را ﻣﻲﺗﻮان درﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎى درآﻣـﺪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪﺧﺼﻮص در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ و آرﺷﻴﻮﻫﺎ درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﻓﺮوش ﻛـﺎرتﭘـﺴﺘﺎلﻫـﺎ‪ ،‬ﻓـﺮوش‬ ‫ﺗﺼﺎوﻳﺮ ﭼﺎﭘﻰ و ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻨﻬﺎ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ‪ 6‬ﻣﺮﻛﺰ درآﻣﺪ را در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺮﻛﺰ ﺳﻮد‪ 1‬و ﻣﺮﻛﺰ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‪ ،2‬ﺟﺰ در اوﺿﺎع و اﺣﻮال ﺑـﺴﻴﺎر اﺳـﺘﺜﻨﺎﻳﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﺼﺪاق ﻧﺪارد‪ .‬در ﻣﺮﻛﺰ ﺳﻮد‪ ،‬ﺣﺴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه ﻣﻲﺳﻨﺠﻨﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺮﻛﺰ‬ ‫ﺳﻮد ﺑﺎ ﺧﻮدﻛﻔﺎﻳﻲ و ﺣﺪي از ﺧﻮدﻣﺨﺘﺎري ﻣﻼزﻣﺖ دارد‪ .‬وﺟﻮد ﻣﺮﻛﺰ ﺳﻮد را در ﺟـﺎﻳﻲ ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﺗﺼﻮر ﻛﺮد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑـﻪ واﺣـﺪﻫﺎي دﻳﮕـﺮ اراﺋـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ اﺳﺖ و اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻖ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻣﻴـﺎن‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و واﺣﺪﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه از ﺧﺪﻣﺎت آن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺎز ﻣﺪﻳﺮان ﻛـﻞِ ﺳـﺎزﻣﺎن آن را‬ ‫ﻣﻔﻴﺪ ﻣﻲداﻧﻨﺪ زﻳﺮا ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮان واﺣﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ ﻛﺎرﻛﺮد آﻧﻬﺎ‬ ‫را ﺑﻬﺘﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎﻧﻮن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﻤﻲآﻳﺪ‪ .‬روش اﻧﺪازهﮔﻴـﺮي و ارزﺷـﻴﺎﺑﻲ‬ ‫ﻛﻪ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ رود‪ ،‬ﻓﺮﻣﻮل ﺑﺎزده )‪ 3(ROI‬اﺳﺖ‪:‬‬ ‫ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ =‬

‫ﻣﺒﻠﻎ ﻓﺮوش ـ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫ﻣﺒﻠﻎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى ﺷﺪه‬

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه داراي ﺳﻬﺎم‪ ،‬ﻓﻘﻂ آن ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻓﺮوﺷـﺸﺎن ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮدي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬار ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﻴﺶ از ﺳﻮدي ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﺳﭙﺮدهﻫﺎي ﺑﺎﻧﻜﻲ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬واﺿﺢ اﺳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻳﻦ ﻧﻮع ﺑﺎزدﻫﻰِ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫ﻣﮕﺮ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺰار اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜـﺮد واﺣـﺪﻫﺎي‬ ‫آن را ﺑﺮاﺳﺎس ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﻨﺠﺪ؟ دو راه ﻣﻤﻜﻦ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪1. Profit center‬‬ ‫‪2. Investment center‬‬ ‫‪3. Return on investment‬‬

‫‪ / 440‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ واﺣﺪ و ﺑﻬﺎي ﻣﻮاد ﺑﺮ ﺗﻮانِ ﺑﺨـﺶِ ﻓـﺮاﻫﻢآوري و‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺲ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد؛ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ آﻧﻜﻪ ﻫﻤﻪ در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫دوﻣﻴﻦ ﮔﺎم در ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ادﻏﺎم و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺳﺎزي ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺎﺑﻌﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻄﻤﺌﻨ ًﺎ ﻓﻘﻂ ﻋﺒﺎرت از ﺳﺮﺟﻤﻊ ﻛﺮدن ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى واﺣﺪﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺣﺎﺻﻞ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ دادن ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻠﻲاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺳـﺒﺐ‪ ،‬در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺧﻴﻠﻰ ﺑﺰرگ ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺧﺎص وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓ ﻛـﺮدن‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﺧﺮد و ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻞ از آﻧﻬﺎ ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻞ ﻓﺮﻋﻰ ﺑﻪ ﻛﺴﻰ ﻣﺤﻮل ﺷﻮد و ﻳﺎ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ را ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ ﺑﺮاي آن اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ ﮔﺎم ﻛﻨﺘﺮل از راه ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌـﻰ واﺣـﺪ )ﻣﻘـﺪار ﻛـﺎر‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﺟﺰ آن( ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر )ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻮدﺟﻪ(‪ .‬در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن و ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻳﻜﻰ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮﺿﻊ ﻛﻪ ﻻزم ﻳﺎ ﻣﺮﺟﺢ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺎر اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺗـﺎ اﻧـﺪازهاى آﻳﻨـﺪة‬ ‫ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ را ﻣﻬﺎر ﻛﻨﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻫـﺎ اﻏﻠـﺐ ‪ 12‬ﺗـﺎ ‪ 18‬ﻣـﺎه ﻗﺒـﻞ از ﺗـﺼﻮﻳﺐ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در زﻣﺎن ﺑﺎزﻧﮕﺮى از ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎى آن دو ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫دو ﻧﻮع ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ وﺟﻮد دارد‪ (1 :‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ؛ و ‪ (2‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻰ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪ .‬ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﻮدﺟﻪاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺪار ﭘﻮﻟﻰ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬ ‫)ﻋﻤﻠﻴﺎت( ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪت آن ﻣﻌﻤﻮﻻً ‪ 12‬ﻣﺎه ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﻛـﻪ آﻏـﺎز و‬ ‫ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻛﺸﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪﺳﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻛﻨﺴﺮﺳﻴﻮمﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﻗﺼﺪ ﺗـﺄﻣﻴﻦ اﻋﺘﺒـﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى ﻣـﺸﺘﺮك دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪﺳﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﺑﺮاى ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺎدوام )ﺑﺎ ﻋﻤـﺮِ دو ﺗـﺎ ﭘـﻨﺞ ﺳـﺎل( و ﺧﺮﻳـﺪ ﻓﻨـﺎوري‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت )ﺳﺨﺖاﻓﺰار و وﺳﺎﻳﻞ زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻰ( اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎﻳﻰ از اﻳـﻦ ﻗﺒﻴـﻞ ﺟـﺰء ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪى ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬دوره ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاى ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻳـﺎ ﻛﻤﺘـﺮ از دوره ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪441 /‬‬

‫ﻧﻮﻋﻲ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻮدﺟﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ از ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ دارد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺎﻟﻲِ ﻣﺪﺑ‪‬ﺮ دورة ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي را ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﭼﻬـﺎر ﺳـﺎل‬ ‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﺟﺎري‪ ،‬و ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه‪ ،‬و ﺳﺎل ﺑﻌـﺪ از آن‪ .‬ﺷـﻜﻞ ‪15-1‬‬ ‫ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ از ﻳﻜﻢ ژوﺋﻴﻪ ﻳﺎ ‪ 30‬ژوﺋـﻦ‬ ‫ﺳﺎل ﺑﻌﺪ اﺳﺖ و ﺑﻮدﺟﻪ ﭼﻬﺎرﺳﺎﻟﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪15-1‬‬ ‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻗﺒﻞ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﺟﺎرى‬

‫ژوﺋﻴﻪ‪ -‬دﺳﺎﻣﺒﺮ‬

‫ژوﺋﻴﻪ ‪ -‬دﺳﺎﻣﺒﺮ‬

‫‪X‬‬

‫‪*** X‬‬

‫‪∞ ∞+++‬‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﺑﻌﺪ‬ ‫ژوﺋﻴﻪ‪ -‬دﺳﺎﻣﺒﺮ‬ ‫‪X‬‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ آﺗﻲ‬ ‫ژوﺋﻴﻪ – دﺳﺎﻣﺒﺮ‪ -‬ژوﺋﻴﻪ‬ ‫‪X‬‬

‫‪X‬‬

‫ﻛﻠﻴﺪ‪ = **** :‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‬ ‫‪ = ++++‬دﻓﺎع از ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‬ ‫∞∞◦◦◦ = ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺳﺎل آﺗﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺎل ﺟﺎرى ﺑﺎﺷﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺑـﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ ﺷـﺪه‬ ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﺪ و اﺻﻼﺣﺎت را ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و در ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎل دﻻﻳﻞ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟـﺔ اﺿـﺎﻓﻰ‬ ‫را ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺨﺸﻰ از اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻃﺮح ﺳﺆاﻻﺗﻰ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻨﺒـﻊ ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ در ﺧﺼﻮص ﻧﺤﻮه ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ واﺣﺪ درﺧﻮاﺳﺖﻛﻨﻨﺪه از ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﺟﺎرى ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﻮد ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ از ﻧﻈﺎرت ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ آﻣﺎدﮔﻰ دﻓﺎع‬ ‫از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و دﻻﻳﻞ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل‬ ‫ﻣﺎﻟﻰ را ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻤﻞ در ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻻ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﻦ ژوﺋﻴﻪ ﺗﺎ دﺳﺎﻣﺒﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﻴﺎرى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻰ واﺣﺪﻫﺎ را ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎل ﻣـﺎﻟﻲ آﻳﻨـﺪه در ﭘﺎﻳـﺎن‬ ‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﺮآورد ﺣﻘﻴﻘﻰ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺤﻮه ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ و آن را ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻰ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮآورد ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ واﻗـﻊ‬ ‫ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﺪ و ﭘﺎﻳﻪاى ﺷﻮد ﺑﺮاى ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه‪ .‬از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻰﺗﻮان ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑـﺮاى‬ ‫دو ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ آﻳﻨﺪه ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ / 442‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻬﻴﺔ ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺳﺆال ﻃﺒﻴﻌﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد؟ ﺟﻮاب اﻳﻦ ﺳﺆال ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎرى از ﺳﺆالﻫﺎ ﻳﻚ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪارد‪ .‬ﻗﺎﻧﻮﻧﺎً ﻣﺪﻳﺮ ارﺷـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣـﺴﺌﻮل ﺑﻮدﺟـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬـﺎ در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻰ ﻣﺴﺌﻮل ﺑﻮدﺟﻪ اﺳـﺖ‪ .‬در ﺗﻤـﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﺑﺰرگ ﻣﻌﻤﻮﻻً واﺣﺪى ﻣﺴﺘﻘﻞ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد و ﻣﻮﻇـﻒ ﺑـﻪ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﻰ ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷـﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﺘﺼﺪى اﻣﻮر ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ و ﮔﺰارش ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﻣـﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ ﻛﺴﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﻣﻮر ﺑﻮدﺟـﻪ را ﺑﺮﻋﻬـﺪه ﻧـﺪارد ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎردان ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻰ از ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﻪ واﺣﺪ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد واﮔﺬار ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﺑﺎ ارﺟﺎع ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺤﺖ اﻣﺮ ﺧﻮد ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﭼﻴﺰ ﻣﻲرﺳـﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴ ِﻢ روز ﺑﻪ روز در ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ را در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً درﮔﻴﺮ‬ ‫اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﺟﻮاﺑﮕﻮى ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دوم آن ﻛـﻪ ﻓﺮﺻـﺖ ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ درك ﻣﻨﺎﺳﺒﻰ از ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ آن ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺤﺖ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ارﺗﻘﺎ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎى‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺴﻨﺠﺪ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮى را ﺑﺮاى ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ واﺣﺪ ﺧﻮد ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﺳﻪ ﺗﺎ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ را ﺑﺮﺷﻤﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮآوردﻫﺎى ﺧﻮد‬ ‫را ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻰ و ﻋﺎﻟﻰ اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺳﻄﻮح ﺑﻌﺪي ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى واﺣﺪﻫﺎى زﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد‬ ‫را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻰﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬او در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻦ درﺧﻮاﺳﺖﻫـﺎ را‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت از داﺷﺘﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮﺛﺒﺎت ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬و در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ‪،‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺑﺮاى ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ آﻳﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺷﺮح دادﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﺑﺴﻴﺎرى‬ ‫ﺑﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﺑﺮ ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮان ارﺷـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪443 /‬‬

‫ﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدى و ﺳﻴﺎﺳﻰ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در آن ﻣﺤﻴﻂﻫـﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺤﺎﺳﻦ زﻳﺎدى دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ اﻣﺮ ﻧﻈﺎرت را ﻋـﺪه ﺑﻴـﺸﺘﺮى‬ ‫ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬دوم آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى آﻳﻨﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﺪه ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﻣـﻲاﻧﺪﻳـﺸﻨﺪ‪ .‬و ﺳـﻮم آﻧﻜـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫آﻣﺎدﮔﻰ را ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح ﻣﻴﺎﻧﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻬﻴﻢ ﺷـﺪن در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻼ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدى اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 80‬و اواﻳﻞ‬ ‫ﺣﺘﻲ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺎﺳﻨﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫دﻫﻪ ‪ 90‬ﺳﺒﺐ ﺷﺪ ﺑﺴﻴﺎرى از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى ادارى در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ و ﺗﺨﺼﻴﺺﻫﺎ ﺣﺬف ﮔﺮدد‪ .‬اﺛﺮ دﻳﮕﺮ‬ ‫آن ﺑﻮد ﻛﻪ ﺷﻬﺮﻫﺎ و روﺳﺘﺎﻫﺎ اﺧﺘﻴﺎرات ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ اﺳﺘﺎﻧﻰ و دوﻟﺘﻰ ﺑﻪدﺳﺖ‬ ‫آورﻧﺪ‪ .‬ﺣﺴﻦ دﻳﮕﺮ ﺗﺨﺼﻴﺺ درآﻣﺪﻫﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﺎصﺗﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﻛﻪ درآﻣـﺪﻫﺎى ﻗـﺎﻧﻮﻧﻰ‬ ‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﻟﻴﺎتﻫﺎى ﺧﺎص( ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺧﺘﺼﺎص ﻳﺎﻓـﺖ زﻳـﺮا در‬ ‫آن زﻣﺎن ﻣﺮدم ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﺮاى ﻣﺎﻟﻴﺎت و ﻳﺎ ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮع دﻳﮕﺮى ﻛﻪ رأى ﻣﻲدﻫﻨـﺪ اﺛـﺮ آن را‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از آن ﺳﻮ‪ ،‬رﺋﻴﺴﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫درآﻣﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻤﻚﻫﺎى ﺑﻼﻋﻮض و ﻫﺪاﻳﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ دﻳﮕﺮ ﺳﻌﻰ ﺟﺪى ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲآوردﻧﺪ‪ .‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻻت آﻳﻨﺪه ﺑﺨﺸﻰ از ﺛﺒﺎت ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ و اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ در دوران ﻛﻤﺒـﻮد‬ ‫ﺗﻼشﻫﺎي ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬ ‫ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﺪم ﺛﺒﺎت در ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارﻧﺪ‬ ‫ﺑﺎ ﻋﺠﻠﻪ ﺑﻪ ﺣﺬف ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد رو ﻣﻰآورﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﻛﺎﻫﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻻاﻗﻞ در آﻏﺎز‪ ،‬ﺑـﺮ روى‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ اﺛﺮ ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب ﺑـﺮ روﺣﻴـﻪ و‬ ‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻰ دارد و اﻳﻦ ﺧﻮد ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﺎزدﻫﻰ در ﻛﺎر در زﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻣﻲﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ )‪ .(Shaughnessy, 1989‬ﺑﺮاى ﮔﺬر از اﻳﻦ ﻣـﺸﻜﻼت‪ ،‬ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ اﺗﺨـﺎذ ﺗـﺪاﺑﻴﺮ‬ ‫ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﻀﻴﻘﻪﻫﺎى ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻤﻨﻮﻋﻴﺖ اﺳـﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺣـﺬف‬ ‫ﻣﺨﺎرج ﻏﻴﺮﺿﺮوري‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺗﻌﻮﻳـﻖ اﻧـﺪاﺧﺘﻦ ﺗﻌﻤﻴـﺮات و ﺧﺮﻳـﺪ ﺗﺠﻬﻴـﺰات‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﻣﻀﻴﻘﻪ ﻣﺎﻟﻰ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان از راه ﺣﻞﻫﺎى ﻓﻮق اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﻀﻴﻘﻪ ﻣﺎﻟﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ آﺳﻴﺐ ﺟﺪى ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن وارد ﻣﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫رواﺑﻂ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن آﺳﻴﺐ ﻣﻲﺑﻴﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﻳﮕﺮ ﻫﺮﮔـﺰ ﺑـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ‬ ‫ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺻﻮرت ﻛﺎﻫﺶ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ راهﺣﻠﻲ ﺳﺎده اﻣﺎ ﻛﻮﺗﻪﺑﻴﻨﺎﻧﻪ‬

‫‪ / 444‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي و ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻧﻴـﺰ ﻣﻌﻤـﻮل اﺳـﺖ‪ .‬ﻛـﺎﻫﺶ اﻳـﻦ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺳﺎده‪ ،‬وﻟﻰ ﻣﻮﺟﺐ از دﺳﺖ دادن ﻣﺮدم اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻊ اﺳﺘﺨﺪام در ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﻴـﻪ ﻛﻤﺘـﺮ ﻣﻮﺟـﺐ‬ ‫آزار ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ اﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ اﺛﺮ آن ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد‪ .‬ﻛـﺎﻫﺶ ﻫﻤﺰﻣـﺎن در ﻫﻤـﻪ‬ ‫ﻣﻮارد ﺑﺎﻻ ﺑﻪ زﻣﺎن و ﻛﻮﺷﺶ زﻳﺎد ﻧﻴﺎز دارد وﻟﻰ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻧﻮﻳـﺪ ﺑﺨـﺶﺗـﺮ اﺳـﺖ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻄﺢ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮد را ﻧﻴﺰ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻧﺪازه و ﻧـﻮع ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻧﺶ‪ ،‬ﺑـﺎ ﭼﻬـﺎر‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺎﻟﻰ روﺑﻪروﺳﺖ‪ .‬اول آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻜﻮﺷﺪ در ﻋﻴﻦ رﻋﺎﻳﺖ ﻣﺤـﺪودﻳﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ‪ ،‬ﺧـﺪﻣﺎت و‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاى ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻰ ﻣﺴﺌﻮﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ و ﺗﻘﺎﺿـﺎﻫﺎى رو ﺑـﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ )ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ در ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ﻛـﺎر‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ دارد(‪ .‬ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﻗﻄﻊ اﻣﻴﺪ از اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺮدم ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫دوﻣﻴﻦ ﻣﺴﺌﻠﺔ داﺋﻤﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﺘﺸﺎرات اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﻧﮕﻬﺪارى آن ﺑﻪ ﻣﻜﺎن وﺳﻴﻊ‬ ‫)=ﭘﻮل ﺑﻴﺸﺘﺮ( و ﻛﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ )=ﭘﻮل ﺑﻴﺸﺘﺮ( ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص‪ ،‬ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ وﺟﻴﻦِ ﻣـﻮاد‬ ‫ﺑﻪ درد ﻧﺨﻮر و ﻛﻬﻨﻪ‪ ،‬ﺟﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد‪ .‬آرﺷﻴﻮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ و از ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﮔﺮان ﺑﻮدنِ آن ﻛﻤﻚ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺠﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺟﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ در‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ و ﺑﺮاى ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻗﺪﻳﻤﻰ ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻘﺎﻻت و ﮔﺰارشﻫـﺎ‪،‬‬ ‫از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﻮم ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ دوم دارد‪ ،‬رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ و ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗـﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ ،‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ از ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت رخ ﻣﻲدﻫﺪ ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ .‬ﻧﮕﻬﺪارى ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮد و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻮدﺟﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪان ﻧﻴـﺰ ﻣﺎﻧﻨـﺪ اﺷـﺘﺮاك ﻧـﺸﺮﻳﺎت ادواري ﺑـﺮاى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻫﺮ ﺳﺎل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎز اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎي آﻧﻬﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﻃﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫در ﻓﺼﻞ ﭘﻴﺶ دﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﻘﻂ ﺣﻘﻮق ﻧﻴـﺴﺖ و ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺧـﺪﻣﺎت و ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺳـﺎزي را‬ ‫ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪445 /‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ در ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛـﻪ ‪ 97‬درﺻـﺪ از‬ ‫ﻧﻈﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛ ‪ 83‬درﺻﺪﺷﺎن از ﻣﺪلﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻗﺘﺼﺎدي؛ ‪ 61‬درﺻﺪ از ﻧﻈﺮ‬ ‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ‪ ،‬و ‪ 39‬درﺻﺪ آﻧﻬـﺎ ﻣـﺪلﻫـﺎى اﻗﺘـﺼﺎدى را ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﻣـﻲﺑﺮﻧـﺪ‬

‫)‪Haas & Giambruno,‬‬

‫‪ .(1994:317-329‬ﻳﻚ ﺳﺒﺐ اﺳﺘﻔﺎدة ﻛﻢ از ﻣﺪلﺳﺎزي ﻧﺪاﺷﺘﻦِ وﻗﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ‬ ‫ﺑﺰرگ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ وﻗﺖ و ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺪلﺳﺎزي ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً از دﻓﺎع از آن آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺒﺐ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﻴﺸﺘﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮﻗـﺮار اﺳـﺖ و ﻫـﺮ ﻛـﺪام ﺑـﺮاى اﺛﺒـﺎت ﻓﻮرﻳـﺖ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﺧﻮد دﻟﻴﻞ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ دﻻﻳﻞ ﺑـﺮاى اﻓـﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟـﻪ ﻗـﻮيﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻣﻜـﺎن‬ ‫دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﺴﺎﻧﻲ در ﻧﺒﺮد ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻮدن‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ در دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ و ﻃﺒﻖ آن ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎ آﺧﺮﻳﻦ ﭼﺎپ ﻛﺘﺎب آرون وﻳﻠﺪاوﺳﻜﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﻧـﺎم »ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎي ﺳﻴﺎﺳـﻰ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ ﺑﻮدﺟـﻪ« )‪ (Wildavsky, 1992‬را ﺑﺨﻮاﻧﻨـﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﺑﻪ وﻳﮋه داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن اﻳﻦ رﺷﺘﻪ‪ ،‬ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮات وﻳﻠﺪاوﺳـﻜﻰ را ﻣـﺸﻜﻞ ﻣـﻲﻳﺎﺑﻨـﺪ و‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ او در ﻛﺘﺎﺑﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ دوﻟﺖ ﻓﺪرال ﺗﻮﺟﻪ دارد ﺗﺎ دوﻟﺖﻫﺎى اﻳﺎﻻت‪ .‬اﻳﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫را ﻣﺄﻣﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺑﻪ دور از دﻧﻴﺎي زﺷﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى داﻧـﺸﺠﻮﻳﺎن ﭘـﺲ از ﺗﺤـﺼﻴﻞ‬ ‫وارد ﻛﺎر ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺎﻟﻔﺸﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻌﻀﻰ از داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﺳﺎﺑﻖ ﻣﺎ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻤـﺎس‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻨﻨﺪ و ﮔﻔﺘﻨﺪ »آن ﻛﺘﺎﺑﻲ را ﻛﻪ درﺑﺎره ﭘﻮل و ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﻮد«‪ ،‬ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭼﻮن »اﻧﮕﺎر ﺣـﺮفﻫـﺎي‬ ‫ﺟﺎﻟﺒﻲ داﺷﺖ«‪.‬‬ ‫ﺣﻘﺎً وﻳﻠﺪاوﺳﻜﻰ ﻧﻈﺮات ﺟﺎﻟﺒﻰ اراﺋﻪ داده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﺐ زﻳﺮ را ﻣـﺎ از ﻛﺘـﺎب او ﮔﺮﻓﺘـﻪاﻳـﻢ اﻣـﺎ‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺘﺎب او ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ او ﺑﺮ دوﻟﺖ ﻓﺪرال را ﻗﺎﺑـﻞ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺑـﺎ ﻧﻴﺎزﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻰ از دﺳﺘﮕﺎه دوﻟﺖ و ﺗﺎﺑﻊ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ دوﻟﺘـﻰ و‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ دوﻟﺘﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎ و ﻧﻈﺮات وﻳﻠﺪاوﺳﻜﻰ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻠﻤﺎت ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﻧﻈﺮات او را در ﻫﻤﻪ اﻧﻮاع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪ .‬ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺑﻪ ﺟﺎى ﻛﻠﻤﻪ رﺋﻴﺲ ﻛﻪ در ﻣﻮﺳﺴﺎت‬ ‫دوﻟﺘﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺪﻳﺮ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺟﺎى ﻛﻨﮕﺮه ﺗﻌﺒﻴـﺮ ﻫﻴﺌـﺖ‬ ‫اﻣﻨﺎ را ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮد‪.‬‬

‫‪ / 446‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺗﺄﻛﻴﺪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى دوﻟﺘﻰ ﺑﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻰ ﻫﻤﭽﻮن ﻧﻈﺎم ﺑﻮدﺟـﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨـﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‪ 1‬و‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺻﻔﺮ‪ ،2‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى دوﻟﺘﻰ ﺑﺎ روش ﺧﻄﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد )ﺑﺨـﺶ ﺑﻌـﺪى‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺷﻮد(‪ .‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻲ دﺳﺘﮕﺎه دوﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮﻓﺪرال ﺳﻌﻰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ از روشﻫﺎى »ﺟﺪﻳﺪ« اﺳـﺘﻔﺎده‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ و ﺑﻮدﺟﻪاش ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ رﺷﺪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ رﺷﺪ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺒﻠﻎ آن در ﻫﺮ ﺳﺎل درﺻﺪي ﺑﻴﺶ از ﺳﺎل ﭘﻴﺶ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺛﺎﺑـﺖ ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ ﻛﻢ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﻓـﺮض ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺳـﺎل ﺑﻌﺪﺷـﺎن‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎى ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‬ ‫‪Giambruno, 1994:323-324‬‬

‫)‪Haas‬‬

‫‪ (and‬ﺑﻪ روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻲ ﻧﻴـﺰ ﭘﺮداﺧﺘـﻪ‬

‫اﺳﺖ و درﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻼف ﻧﻈﺮ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮ ‪‬د ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى‬ ‫ﺻﻔﺮ )ﭘﺎﻳﻪ( را روش ﻣﻄﻠﻮب در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺗﺎ ﺣـﺪي‬ ‫از ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺧﻄﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آﻣﺎر ذﻳﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده از اﻧـﻮاع روشﻫـﺎي ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ :‬روش ﺧﻄﻰ ‪ 100‬درﺻﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي ‪ 61‬درﺻﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژهاي ‪ 71‬درﺻﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى‬ ‫ﺻﻔﺮ )ﭘﺎﻳﻪ( ‪ 10‬درﺻﺪ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‪ 703‬درﺻﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ اﺻﻠﻲﺷﺎن ﺧﻄﻰ‬ ‫ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ از ﻳﻚ روش »اﺳﺘﺎﻧﺪارد« دﻳﮕﺮ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﺮدﻧـﺪ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺪلﻫـﺎى اﻗﺘـﺼﺎدى ﺑـﺮاى ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ )از ﺟﻤﻠﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ( ﺑﺴﻴﺎر زﻣﺎنﺑﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ در ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻴﺰ ﮔﺎه رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻬﺎدي »زﻳﺮ آﺗﺶ« ﻗﺮار ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻧـﺴﺒﺖ وﺧﺎﻣـﺖ‬ ‫اوﺿﺎع‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻢ ﺷﻮد و اﻳﻦ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪ ة ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ ﻣﻨﺒﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪة ﻣـﺎﻟﻲ از آن‬ ‫ﻧﻬﺎد اﺳﺖ‪ .‬از ﻃﺮﻓﻰ ﻣﺎﻟﻴﺎتدﻫﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺰ ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺎﻟﻴﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺰ در ﺻﻮرت ﺗﺤﻘـﻖ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪاى ﺟﺰ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﺔ ﺗﻤﺎم ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻰ در ﺑﺮﻧـﺪارد )در ﺑﻌـﻀﻰ ﻣـﻮارد اﻳـﻦ ﻛـﺎﻫﺶ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻰ ﻧﻴﺰ ﺳﺮاﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﻮﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻰ را‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ(‪ .‬در واﻗﻊ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎﻫﺶ را ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﻣﺆﺳـﺴﺎﺗﻰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت آﻧﻬﺎ ﻏﻴﺮﺿﺮورى ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻲﺷﻮد )ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮزهﻫـﺎ‪ ،‬ﻣـﺪارس و ﺳـﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ(‪ .‬ﭘﻠﻴﺲ و آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﻰ )ﻛﻪ داراى اﻫﻤﻴﺖ اﻳﻤﻨﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺟـﺰء آﺧـﺮﻳﻦ ﻣﺆﺳـﺴﺎﺗﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻮدﺟﻪ روﺑﻪرو ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ دوﻟﺘـﻰ ﻛـﺎﻣﻼً ﺳﻴﺎﺳـﻰ‬ ‫)‪1. Program and Planning Budgeting System (PPBS‬‬ ‫)‪2. Zero Based Budgeting (ZBB‬‬ ‫‪3. Hybrid‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪447 /‬‬

‫اﺳﺖ و ﺑﻪ رأى ﻣﺮدم ﺗﻮﺟﻪ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻘﺎﻣﻲ ﺧﺪﻣﺎت آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﻰ را ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﻨﺪ و ﺑﻮدﺟـﻪ آن را ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺮدم ﭼﻪ دارد ﺑﮕﻮﻳﺪ؟‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ وﺟﻮد ﺗﻌﻬﺪات دراز ﻣﺪت )ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﭘﺲاﻧﺪاز ﺑﺎزﻧﺸـﺴﺘﮕﻲ‪ ،‬ﺧﺮﻳـﺪ ﻧـﺸﺮﻳﺎت ادواري(‬ ‫روﻳﻜﺮد اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﻮدﺟﻪ در اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ راﻳﺞ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﮔﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻮرد ﺧـﺪﻣﺖ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻓﺸﺎر ﺑﺮاي اﺳـﺘﺨﺪام ﻧﻴـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﻲ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬در ﻛـﺸﻮرﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﺮاردادﻫﺎى دﺳﺘﻪﺟﻤﻌﻰ رواج دارد‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺑﻨﺪ ﺑﻪ ﻗﺮارداد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻰ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪدﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺎﻻﻧﺔ ﺣﻘﻮقﻫﺎ و اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﺔ زﻧﺪﮔﻰ را ﻧﻤـﻲﺗـﻮان ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﻛﺮد و از ﺟﺒﺮان آن ﺑﻪ ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻰ ﺧﻮددارى ﻛﺮد‪ .‬ﻓﺸﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ زﻳﺎد ﻣﻲﺷـﻮد و ﺗﻘﺎﺿـﺎ‬ ‫ﺑﺮاى ﺟﺒﺮان اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗـﺪرﻳﺠﻲ دارد‪ .‬ﻫـﺮﻛﺲ‬ ‫دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎر ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦ را اﻧﺘﻈﺎر دارد‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ آن ﭼﻪ ﺑﻌﺪ از اﻳﻦ ﻣﻲآﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻜـﻴﻢ‬ ‫ﭘﺎﻳﻪﻫﺎى ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر اﻃﻤﻴﻨـﺎن از ﺣـﺪاﻛﺜﺮ اﻓـﺰاﻳﺶ در ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻰ( اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻫﻢ در زﻣﺎن ﻓﺮاواﻧﻰ ﻫﻢ در زﻣﺎن ﻛﻤﺒﻮد ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻫﻤﻴﺖ دادن ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﺰان اﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺮدم را از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ دﺷﻮار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫داﺷﺘﻦ ﺟﺎﻣﻌﻪ وﺳﻴﻊ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﮔﺮ در ﻫﻨﮕﺎم ﺳﺨﺘﻲ ﺻﺪاﻳﺸﺎن را ﺑﻪ ﻃﺮﻓﺪاري از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻠﻨﺪ ﻧﻜﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد؟ اﻣﺎ اﻧﺪﻛﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ـ ﺑﻪ وﻳﮋه ﺑﻪ ﮔـﺮوهﻫـﺎي‬ ‫از ﻧﻈﺮ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻔﻮذـ در ﻫﻨﮕﺎم ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺎرﺳﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﻔﺘﻦ اﻳﻦ ﺳﺨﻦ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ‬ ‫از اﻳﻦ ﻣﺘﻨﻔﺬان در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﺸﻜﺮ او از ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﻴﭻ اﺷﻜﺎﻟﻲ ﻧﺪارد‪» :‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ‬ ‫ﻣﺎ ﻛﺎرﻣﺎن را ﺑﺪ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﻴﻢ اﻣﺎ اﮔﺮ ﻛﻤﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻮل داﺷﺘﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺧﺪﻣﺖ واﻗﻌﻲ را ﻧﺸﺎن‬ ‫دﻫﻴﻢ!« در زﻣﺎن ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻣﺠﻠﺲ ﻳﺎ ﺷﻮراي ﺷﻬﺮ‪ ،‬ﻧﻈﺮات ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫)ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از آن ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ( اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ )اﻳﻦ ﻋﻤـﻞ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ از‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺮﻳﻀﻪ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻣﺠﻠﺲ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد(‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از دﺷﻮارﺗﺮﻳﻦ ﭘﻴﺎمﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﺮاﺟﻊ رﺳـﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻠﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺸﺮﻳﺎت ادواري اﺳﺖ )اﻣﺮوز ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺗﻬﻴـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ را ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﻣـﻮارد‬ ‫اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮد(‪ .‬ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راه ﺳﺎدة دﻗﻴﻖ و ﻛﻮﺗﺎه ﺑﺮاى ﺑﻴﺎن اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑـﻪ ﻛـﺴﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﺗﺨﺼـﺼﻰ در‬ ‫اﻣﻮر اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺠﻼت دو ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻳﺎ ﭼﺮا ﺳﺎﻳﺮ ﻗﻴﻤـﺖﻫـﺎ ﭘـﻨﺞ‬ ‫درﺻﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎر دﺷﻮاري اﺳﺖ )ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻛﻮﺗﺎه و‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‪.(Cargill, 1988) :‬‬

‫‪ / 448‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺣﻤﺎﻳﺖآﻣﻴﺰ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان دﻓﺘﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪان دﻓﺘﺮ ﺑﻮدﺟﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدى ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ در‬ ‫اﻣﻮر دﻗﻴﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﮔﺰارش و ﺑﺮآورد ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲدﻫﻨـﺪ‪ ،‬اﻳﺠـﺎد راﺑﻄـﻪ‬ ‫ﺧﻮب ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻃﻮل ﺳﺎل ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ؛ ﺑﻪﺧﺼﻮص ﺑـﺎ ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ در ﻛﻤﻴـﺴﻴﻮن ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻀﻮﻳﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺣﻔﻆ اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺎده اﺳﺖ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎى ﺧﻮﺑﻰ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣـﻲﻧﻬـﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺎس داﺋﻢ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻗﺒﻞ ﺑﺪاﻧﺪ ﭼﻪ ﻣﻮاردى در ﻛﻤﻴـﺴﻴﻮن ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻜﻰ از راهﻫﺎى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬دﻋﻮت از ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺑﻮدﺟﻪ و اﻓـﺮاد‪ ‬ﻣـﺆﺛﺮ‬ ‫در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻪ ﺑﺎزدﻳﺪ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و آﺷﻨﺎﻳﻰ ﺑﺎ ﻧﺤﻮة ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آن اﺳﺖ‪ .‬آﻣﺪن ﻳﺎ ﻧﻴﺎﻣـﺪن آﻧﻬـﺎ ﻣﻬـﻢ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ دﻋﻮت از آﻧﻬﺎ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ذﻫﻦ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﺤﻠـﻰ ﻛـﻪ ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ دارد ﺟﺎ ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ روﺣﻴﺎت و ﻋﻼﺋـﻖ اﺷﺨﺎﺻـﻰ را ﻛـﻪ در ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣﺆﺛﺮﻧـﺪ‬ ‫ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺳﻌﻰ ﻛﻨﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاى ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺷﺮح دﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻮر ﺗﻴﺮهاى در آﻧﻬـﺎ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﺳﻌﻰ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺧﻴﻠﻲ دلاﻧﮕﻴﺰي از ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ‬ ‫ﺳﺮﺷﺎن ﺷﻴﺮه ﺑﻤﺎﻟﻴﺪ و ﺑﻬﺸﺎن ﻛﻠﻚ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺸﻮد ﻛﺴﻲ را ﻳﻚ ﻳﺎ دو ﺑﺎر ﻓﺮﻳﺐ داد وﻟـﻰ‬ ‫ﺑﺮاى ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻣﻜﺎن ﻧﺪارد و ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬آن وﻗـﺖ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﻋﺘﻤـﺎدش را از دﺳـﺖ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﺣﺴﻦ ﻇﻨّﻲ ﻛﻪ ﺳﻌﻰ در ﺣﻔﻆ آن داﺷﺘﻪاﻳﺪ آﺳﻴﺐ ﺧﻮاﻫﺪ دﻳﺪ و اﺛﺮ ﻣﻨﻔﻲ آن ﺑﺮ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در آﻳﻨﺪه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫در زﻣﺎن اراﺋﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺤﺘﺎط ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺗﻮان ﺧﻮد ﻗﻮل ﻧﺪﻫﻴـﺪ‪ ،‬ﺣﺘـﻲ اﮔـﺮ‬ ‫ﮔﻤﺎن ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬اﺳﻴﺮ وﺳﻮﺳﻪ ﭘﻮلِ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﻨﻴﺪ! ﺣﺎﻓﻈـﻪ ﻣـﺴﺌﻮﻻن‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺟﺰﺋﻴﺎت را ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآورﻧـﺪ! ﻧـﺎﺗﻮاﻧﻲ‬ ‫در اﺟﺮاي وﻋﺪهﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺮدﻳﺪ ﺟﺪي در وﻋﺪهﻫﺎي اﻣﺮوزﺗﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻓﻘﻂ ﻧﻤﻮﻧﻪاى از ﻛﺘـﺎب ‪ 271‬ﺻـﻔﺤﻪاى آﻗـﺎى وﻳﻠﺪاوﺳـﻜﻲ ﺑـﻮد‪ .‬آﻳـﺎ اﻳـﻦ ﻧﻜـﺎت ﺑـﺮاى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ زﻳﺎده از ﺣﺪ ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ؟ ﻗﻄﻌﺎً ﻧﻪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﻗﻮاﻋﺪ ﻧﺎﻧﻮﺷﺘﺔ ﺑﺎزيِ ﺗﺨـﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ و ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﻼ ﮔﻔﺘﻴﻢ دو ﻧﻮع ﺑﻮدﺟﻪ وﺟﻮد دارد‪ (1 :‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ؛ و ‪(2‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ اﺻﻠﻲ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي درﺧﻮاﺳـﺖ آن‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪449 /‬‬

‫ﻗﺎﻟﺐﻫﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪارد وﺟﻮد دارد‪ :‬ﺧﻄﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى‪ ،‬ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﺻـﻔﺮ(‪ .‬ﻣـﺎ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺧﻄـﻰ را‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺖ ﻛﻢ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻰ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎدة اﻛﺜﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ اﺳﺖ و دو ﺳﻮم آﻧﻬﺎ آن را در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﺎ ﻳـﻚ‬ ‫روش دﻳﮕﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﺑـﻪ ﺳﺮﻓـﺼﻞﻫـﺎي اﺻـﻠﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ درآﻣﺪﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻰ‬ ‫ﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﻠـﻲ و رﺷـﺪ‬ ‫ﺑﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ درآﻣﺪﻫﺎ آﻏﺎز ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺴﺎن اﻣﻴﺪوار اﺳﺖ آﻣﺎرِ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨ ِ‬ ‫اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﺤﻘﻖ ﭘﺬﻳﺮد‪ .‬ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻣﺤﺪودة ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻣﺎﻟﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را در ﻳـﻚ دورة زﻣـﺎﻧﻰ‬ ‫ﺧﺎص ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در درون ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻛﻞ اﻗﻼم ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎي ﺧـﺎص‬ ‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ را ﻳﻚ »ﻓﺼﻞ« ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻣﺸﺘﻤﻞ اﺳﺖ ﺑﺮ‪:‬‬ ‫● ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮاد‬ ‫● ﺑﻮدﺟﻪ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‬ ‫● ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪/‬ﺗﻮزﻳﻊ‬

‫‪1‬‬

‫● ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اداري‬ ‫در ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮاد اﻧﻮاع و ﻣﻘﺪار ﻣﻮاد ﺧﺎم‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎت‪ ،‬و ﺗﺪارﻛﺎت ﻻزم ﺑﺮاى اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺻﻮرت‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ از ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳـﺎزي )ﻛﺘـﺎب‪ ،‬ﻧـﺸﺮﻳﺎت‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ادواري‪ ،‬دﻳﺪاري و ﺷﻨﻴﺪاري‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ( درج ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬در اﻳـﻦ ﻓـﺼﻞ ﺑﺎﻳـﺪ اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻼ اﮔـﺮ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﻧـﺮخ ارز‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻧﺮخ ارز(‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺧﺮﻳﺪﻫﺎى ﻋﻤـﺪه ارزي را ﺟﻠـﻮ اﻧـﺪاﺧﺖ‪ .‬اﻓـﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤـﺖ ﻛﺎﻏـﺬ )ﺑـﺮاي‬ ‫ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ و ﭼﺎﭘﮕﺮ( وﺗﺠﻬﻴﺰات ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﺑـﺎ ﺧﺮﻳـﺪ زودﻫﻨﮕـﺎم ﺑﻌـﻀﻰ اﻗـﻼم‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺟﻨﮓ ﺗﻮرم رﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺶ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ﻣﻴﺰان ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺳﺎزد )ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر(‪ .‬ﺑﺎ ﺿﺮب ﺗﻌﺪاد ﺳﺎﻋﺎت در ﻧﺮخ دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ دﺳﺘﻤﺰد ﻣﻌﻠﻮم ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻧﻜﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دﺳﺘﻤﺰد ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دﺳﺘﻤﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎﻋﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﺆﺳـﺴﺎت ﻛـﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ ﺧـﻮد را ﻣﻮﻇـﻒ ﺑـﻪ ﺗﻬﻴـﻪ ﺑﻮدﺟـﻪ‬

‫‪1. Distribution/expence budget‬‬

‫‪ / 450‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦِ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺟﺎري ﺑﻮدﺟﺔ دﺳﺘﻤﺰد ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤـﻴﻦ‬ ‫اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎ را وادارد ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺗﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮوﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ /‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت و دﻓﺘﺮداري اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬ ‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺨﺶﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺷﻌﺒﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ادارى ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ از اﺳﻢ آن ﭘﻴﺪاﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫و ﺷﺎﻣﻞ دﺳﺘﻤﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداري‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺨﺼـﺼﻰ و ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫دﻓﺘﺮى ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ دﻳﮕﺮ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ وﺟﻪ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ادارى را ﻫﺮﮔﺎه ﺧﺎرج از ﺑﺴﺘﺮ آن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪﺳـﺎز ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﻻزم اﺳﺖ آن را ﻓﻘﻂ در درون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺮاي زﻳﺮ ﻧﻈـﺮ داﺷـﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺨﺶ اداري ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮد‪.‬‬ ‫در ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﭼﻨﺪ دﺳﺘﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺻﺮف‬ ‫دﺳﺘﻤﺰد ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲﺷﻮد )ﺑﻴﻦ ‪ 60‬ﺗﺎ ‪ 65‬درﺻﺪ ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ(‪ .‬ﻓﺼﻞ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ﻓـﺼﻠﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد آن را ﺣﺬف ﻛﺮد و ﻧﻪ در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ داد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻮدﺟـﺔ‬ ‫دﺳﺘﻤﺰد ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺗﻌﺪاد ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﻜﺎﻫﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر را ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺷـﻮﻳﻢ ﻛـﻪ آن ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي در‬ ‫درازﻣﺪت ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﺔ دﺳﺘﻤﺰد ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻪ اﻳـﻦ ﻛـﺎر را ﻛﺮدﻧـﺪ ﺑﻌـﺪﻫﺎ‬ ‫ﭘﻲﺑﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎﭼﻴﺰ ﺑﻮده و ﻳﺎ آﻧﻜﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ آن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻣﻬﻢ ﺑﻌﺪي در ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺪود ‪ 25‬ﺗﺎ ‪ 30‬درﺻﺪ ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺒﻠﻌﺪ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ‬ ‫از ﻓﺼﻞﻫﺎي دﻳﮕﺮ رﺷﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ ‪ 15‬درﺻﺪ از ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاى ﺳﺎﻳﺮ ﻓﺼﻞﻫﺎ ﺑـﺎﻗﻰ ﻣـﻲﻣﺎﻧـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ ‪ 15‬درﺻـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﻠﺰوﻣﺎت ادارى و ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪارى ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻬﻢ را ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﺳـﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﻣـﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار دﻫـﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺗﻠﻔـﻦ‪ ،‬ﭘـﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻧﮕﻬـﺪارى‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭼﺎپ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺗﺒﻠﻴﻐـﺎﺗﻰ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻋـﻀﻮﻳﺖ در اﻧﺠﻤـﻦﻫـﺎ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اُ‪ .‬ﺳﻲ‪ .‬ال‪ .‬ﺳﻲ(‪ ،‬ﺳﻔﺮﻫﺎي اداري و ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺻﺤﺎﻓﻰ و ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪451 /‬‬

‫ﺑﻴﻤﻪ‪ .‬آﻳﺎ ﺗﻌﺠﺐ دارد ﻛﻪ ﭘﺲ از اﻳﻦ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﺑﺮاﻳﺶ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﺧﺮج آﻣـﻮزش‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻨﺪ؟‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻮق‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮى ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ‪ 15‬درﺻﺪ ﮔﻨﺠﺎﻧـﺪه ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﻣﺼﺮﻓﻰ ادارى‪ ،‬ﭼﺮخ ﺣﻤﻞ ﻛﺘﺎب‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻈﺎﻓﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺒﻠﻤﺎن دﻓﺘـﺮى‪،‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻌﻤﻴﺮات‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎﻫﻰ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗَﮓﻫـﺎي ﺣﻔـﺎﻇﺘﻲ ﺑـﺮاي ﻣـﻮاد‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎبﻫﺎى راﻫﻨﻤﺎ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻰ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﺑـﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاى و ﺗﺤﻮﻳـﻞ ﻣـﺪرك‪،‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻌﻤﻴﺮات وﺳﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮواﻧﻪﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‪ .‬ﺑـﺮاى درﻳﺎﻓـﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاى اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ دﻻﻳﻞ ﻛﺎﻓﻰ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ آﻧﻬﺎ در ﺑـﺎزده ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ اراﺋـﻪ داد‬ ‫)در اﻧﺘﻬﺎى اﻳﻦ ﻓﺼﻞ دﻻﻳﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫ﺗﺬﻛﺮ‪ :‬اﻏﻠﺐ ﻣﻲﺷﻨﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻰ ﻣﻘ ‪‬ﻴﺪ و ﻧﺎﻣﻘﻴ‪‬ﺪ ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃـﻮر‬ ‫ﻛﻠﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺟﺰو ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﺎﻣﻘﻴ‪‬ﺪ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي را ﻣﻲﺗﻮان ﺻﺮف ﺗﻬﻴﻪ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻛﺘﺎب ﻳﺎ ﻣﺠﻠﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺮد‪ .‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﺑﻮدﺟﺔ‬ ‫ﻣﻘﻴ‪‬ﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺻﺮف ﺷﻮد؛ ﻣﺜـﻞ ﺑﻮدﺟـﻪ ﺗﺨﺼﻴـﺼﻲِ ﺧﺮﻳـﺪ ﻛﺘـﺎبﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺎﺳﺘﺎنﺷﻨﺎﺳﻲ ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ‪ .‬ﻧﺎﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﭘﻮﻟﻲ را ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻫﺪا ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮط‬ ‫آﻧﻜﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺻﺮف ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻛﻪ او ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺸﻮد ﻳﺎ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻫﺪﻳﺔ او در ﻣﺤﻠـﻰ‬ ‫ﺧﺎص ﻧﮕﻬﺪارى ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﺟﻤﻊآوري اﻋﺎﻧﻪ ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ ،‬ﮔـﺮﻓﺘﻦ اﻋﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻧﺎﻣﺸﺮوط ﺧﻴﻠﻲ دﺷﻮار اﺳﺖ ﭼﻮن ﻛﺴﻲ دوﺳﺖ ﻧﺪارد اﻋﺎﻧـﻪاش ﺻـﺮف ﺧﺮﻳـﺪ ﻻﻣـﭗ و دﺳـﺘﻤﺎل‬ ‫ﺗﻮاﻟﺖ ﺑﺸﻮد!‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﺮاى ﻳﻚ واﺣﺪ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ و ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ و اﺟﺮاﻳﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ ﺑـﺮاي آن‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮاد‪ ،‬دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮزﻳﻊ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ادارى‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ؟ اﮔﺮ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ ﭼﺮا؟‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻲ‪ 1‬ﻳﻜﻰ از ﻣﺘﺪاولﺗﺮﻳﻦ روشﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ اﺳﺖ؛ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻃـﻮﻻﻧﻰ دارد‬ ‫و ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺮ ﺳﺎل را ﺑﺎ ﺳﺎل دﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 15-2‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻮدﺟـﻪﻫـﺎى‬

‫‪1. Line-item budjeet‬‬

‫‪ / 452‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺳﺎلﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻮدﺟﻪ درﺧﻮاﺳﺘﻰ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪه ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﺮاى ﺳﻪ و ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﭘﻨﺞ ﺗﺎ ﺷﺶ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻧﺸﺎن داده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪ : 15-2‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪...‬‬ ‫ﺣﺴﺎب ﺷﻤﺎره ‪ 056739‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪...‬‬ ‫ﻣﺒﻠﻎﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﻣﺒﻠﻎواﻗﻌﻲ‬

‫ﻣﺒﻠﻎﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬

‫ﺷﺪه‬

‫ﻣﺒﻠﻎ‬

‫ﻣﺒﻠﻎﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﺷﺪه ﻣﺒﻠﻎواﻗﻌﻲ‬

‫ﻣﺒﻠﻎ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺘﻲ‬

‫ﺷﺪه‬

‫واﻗﻌﻲ‬

‫ﻛﺪ‬

‫ﺷﺮح ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫)ﺑﻪ دﻻر(‬

‫‪96/97‬‬

‫‪96/97‬‬

‫‪96/98‬‬

‫‪96/98‬‬

‫‪98/99‬‬

‫‪98/99‬‬

‫‪99/2000‬‬

‫‪422‬‬

‫ﺗﻠﻔﻦ‬

‫‪465‬‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ‬

‫‪6/377‬‬

‫‪6/570‬‬

‫‪6/377‬‬

‫‪7/595‬‬

‫‪6/377‬‬

‫‪8/207‬‬

‫‪8/500‬‬

‫‪2/565‬‬

‫‪3/053‬‬

‫‪2/565‬‬

‫‪2/961‬‬

‫‪3/250‬‬

‫‪3/057‬‬

‫‪3/250‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬

‫‪466‬‬

‫ﻣﺸﺎوره و ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫‪7/071‬‬

‫‪3/052‬‬

‫‪7/071‬‬

‫‪900‬‬

‫‪2/500‬‬

‫‪1/325‬‬

‫‪1/500‬‬

‫‪510‬‬

‫ﻣﻠﺰوﻣﺎت اداري‬

‫‪4/217‬‬

‫‪4/198‬‬

‫‪4/275‬‬

‫‪4/279‬‬

‫‪4/500‬‬

‫‪4/482‬‬

‫‪5/200‬‬

‫‪511‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى‬

‫‪2/500‬‬

‫‪2/483‬‬

‫‪2/500‬‬

‫‪2/608‬‬

‫‪3/000‬‬

‫‪2/956‬‬

‫‪3/100‬‬

‫اداري‬

‫ﻼ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻘﺎﻣﻲ اﺟﺎزه اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻮدﺟـﻪ دﺳـﺘﻤﺰد را ﺑـﻪ ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻗﺒ ً‬ ‫ردﻳﻒﻫﺎ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﺰرگ ﺳﻌﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﺷﺪه ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺗﻤﺎموﻗﺖ را ﻣﺪﺗﻲ از ﺳـﺎل ﺧـﺎﻟﻲ ﻧﮕـﻪ ﻣـﻲدارﻧـﺪ‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ‬ ‫ﺻﻮرت ﻛﻪ اﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﺴﺘﻌﻔﻲ ﻳﺎ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﻪ ﺷﺪ ﻳﺎ از ﻛﺎر اﻓﺘﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓـﺖ‪ ،‬ﺟـﺎي او را ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ‬ ‫ﭘﺮ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺑﺰرگ در ﻫﺮ ﺳـﺎل اﻧﺘﻈـﺎر ‪ 10‬ﺗـﺎ ‪12‬‬ ‫درﺻﺪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ از اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ را اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻫﻤﻜﺎري داﺷﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ در آﻧﻬـﺎ ﻫـﺮ ﮔﻮﻧـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ردﻳـﻒ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﺘﺒﻰ و درﻳﺎﻓﺖ ﺗﺄﻳﻴﺪ داﺷﺖ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت رﻋﺎﻳﺖ ﺣﺪاﻗﻞﻫﺎ ﺑﺮاى‬ ‫ﻫﻤﺔ ردﻳﻒﻫﺎي ﺑﻮدﺟﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺰ ردﻳﻒ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ؛ و اﻳﻦ اﻣـﺮ ﻳﻌﻨـﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ اﻧﻌﻄـﺎف در‬ ‫ﻣﻮاﻗﻊ ﺿﺮوري‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺆﺳﺴﻪاى ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻮدﺟﻪ در ﻏﻴﺮ ردﻳﻒ ﺑﺎﻳـﺪ ﺗـﺎﺑﻊ ﻣﻘـﺮرات ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات آﺷﻨﺎﻳﻰ ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺎرج در ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻰ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪى ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻫﺮ ﻃﺒﻘﻪ در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ردﻳﻒ در ﺑﻮدﺟـﻪ ﻧـﺸﺎن‬ ‫داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﺑﺰرگ‪ ،‬در داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ‪ ،‬در ﺷﻬﺮداريﻫﺎ و در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻋﻼوه ﺑـﺮ اﻳـﻦ‪،‬‬ ‫ﺑﺮاى ﻫﺮ واﺣﺪ ﻳﻚ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺷﻜﻞ ‪ 15-2‬ﻛـﺪ ﺳـﻤﺖ راﺳـﺖ ردﻳـﻒﻫـﺎى‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪453 /‬‬

‫ﺛﺎﺑﺖاﻧﺪ و ﺷﻤﺎره ﺣﺴﺎب ﻣﻨﺪرج در ﺑﺎﻻ ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨـﺪه واﺣـﺪ ﻣﺮﺑﻮﻃـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﻛـﺪ ﻫـﺮ ردﻳـﻒ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺﻛﻨﻨﺪة ﻃﺒﻘﺔ ﻫﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﻣﺆﺳﺴﻪ اﺻﻠﻰ اﺳﺖ و ﻧﻈﺎرت ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺑﻮدﺟـﻪ را از اﻳـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻤﺎره ﻫﻤﺎن ﺷﻤﺎره رﻣﺰ ﺣﺴﺎب اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃـﻮر ﻣﺜـﺎل در ﺷـﻜﻞ ‪ 15-2‬ﺷـﻤﺎره‬ ‫‪ 465‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ارزﻳﺎﺑﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎ ﻣـﻮرد‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻠﺰوﻣﺎت ادارى را در ﻛﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن‬ ‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻓﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ردﻳﻒ ‪ 510‬را ﺑﻪدﺳﺖ آورﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﭼﻨﻴﻦ ﮔﺰارشﻫﺎﻳﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺎده و ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ردﻳـﻒﻫـﺎى ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎره اﺳﺘﺎﻧﺪارد وﺟﻮد ﻧﺪارد و ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻃﺮاﺣـﻰ‬ ‫ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :15-3‬ﺑﺨﺶ ﺳﻔﺎرﺷﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪...‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬ ‫ﻛﺘﺎب‬ ‫ﺑﺨﺶ‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪه‬

‫ﺗﻌﻬﺪات‬

‫ﺗﺮاز ﻧﻘﺪي‬

‫ﺗﺮازﺣﺴﺎب‬

‫ﻫﻨﺮ‪/‬ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﻨﺮ‬

‫‪1717‬‬

‫‪0‬‬

‫‪2/551031‬‬

‫‪17/117‬‬

‫‪14/565069‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداري‬

‫‪21/000‬‬

‫‪1/181043‬‬

‫‪5/682003‬‬

‫‪19/818057‬‬

‫‪14/136054‬‬

‫ﺷﻴﻤﻲ‬

‫‪9/082‬‬

‫‪0‬‬

‫‪9/082‬‬

‫‪9/082‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ‬ ‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪686/081000‬‬

‫‪4/501092‬‬

‫‪24/474001‬‬

‫‪681/579008‬‬

‫‪657/105007‬‬

‫ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﺎص در ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻮاد ﺑﺮاي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﻮاد‬ ‫ﻏﻴﺮ از ﻧﺸﺮﻳﺎت ادواري اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻮن ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻋﻴﻦ ﺟﻨﺲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﺮﺳﻴﺪه اﺳﺖ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫آن را دﻗﻴﻘﺎً داﻧﺴﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎنِ ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻴﺰان ﺗﺨﻔﻴﻒ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ را ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺑﺰﻧﻨـﺪ‬ ‫اﻣﺎ ﻫﻤﻪ در ﺣﺪ ﮔﻤﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﺧﺘﺼﺎص ﻳﻚ ﺳﻮم ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳـﺎزي اﻫﻤﻴـﺖ آن را‬ ‫ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﻻزم اﺳﺖ روﺷﻲ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن ﺣﺪس و ﮔﻤﺎنﻫﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﻧﻈﺎم ﺗﻌﻬﺪات داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬د‪‬ﻳﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺗﻌﻬﺪ اﻧﺠﺎم ﻫﺰﻳﻨـﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي آن ﻣﺒﻠﻐﻲ ﻣﻌﺎدل ﻳﺎ ﻛﻤﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﭘـﺲ از رﺳـﻴﺪن ﻓـﺎﻛﺘﻮر ﭘﺮداﺧـﺖ‬

‫‪ / 454‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻨﺎر ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪ .‬ﺷﻜﻞ ‪ 15-3‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻧﮕﻬﺪاري ﺣﺴﺎب ﺗﻌﻬﺪات را ﺗﻮﺳـﻂ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺧﻮدﻛـﺎر‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در زﻳﺮ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﺧﻴﻠﻲ ﺳﺎده ﭘﺮدازش ﺣﺴﺎب ﺗﻌﻬﺪات اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‬

‫ارﻗﺎم ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﺗﻌﻬﺪات‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪه‬

‫ﺗﺮاز ﺣﺴﺎب‬

‫‪1999/1/7‬‬

‫‪ 100/000‬دﻻر‬

‫‪0‬‬

‫‪0‬‬

‫‪100/000‬‬

‫‪1999/2/7‬‬

‫‪100/000‬‬

‫‪100‬‬

‫‪0‬‬

‫‪99/900‬‬

‫‪1999/2/8‬‬

‫‪100/000‬‬

‫‪0‬‬

‫‪95‬‬

‫‪99/905‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺜﺎل در آﻏﺎز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 100/000‬واﺣﺪ ﺑﺮاى ﺧﺮج ﻛﺮدن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ و در آن‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‪ ،‬ﻫﻴﭻ د‪‬ﻳﻦ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪاي وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در روز دوم ﺳـﻔﺎرش ﺧﺮﻳـﺪ ﺑـﺮاي ﺧﺮﻳـﺪى ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ ﺗﺨﻤﻴﻨﻰ آن ‪ 100‬واﺣﺪ اﺳﺖ داده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 100‬واﺣﺪ در ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻌﻬـﺪات وارد‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻴﺰان ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻴﭻ ﺗﻐﻴﻴﺮى ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻣﮕـﺮ آﻧﻜـﻪ ﭘـﻮل ﺟﺪﻳـﺪي ﺑـﻪ آن ﺗﺰرﻳـﻖ ﺷـﻮد‪ .‬ﻣﺒﻠـﻎ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪه ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﺣﺎل ﺻﻔﺮ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﻌﻬﺪات ‪ 100‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﺮاز ﺣﺴﺎب ‪ 99/900‬واﺣﺪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺲ از آن ﻛﻪ ﺟﻨﺲ درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪ و ﻓﺎﻛﺘﻮر آن ‪ 95‬واﺣﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺻﻔﺮ دﻻر در ﺧﺮﻳـﺪ ﻧـﺴﻴﻪ و‬ ‫‪ 95‬دﻻر در ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ وارد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﺮاز ﺣﺴﺎب ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ‪ 99/905‬دﻻر ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﻋـﺎﻟﻢ‬ ‫واﻗﻊ اﻣﺎ ﻛﺎر ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺎدﮔﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﻫﺮ روز دهﻫﺎ ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ارﻗﺎم ﻫﺮﻳﻚ از‬ ‫ﺳﻪ ﺳﺘﻮن دﺳﺖ راﺳﺖ ﻋﻮض ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﻘﻂ دو روز از ﺳﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ رﺋﻴﺲ واﺣﺪ ﺳﻔﺎرﺷﺎت دﻗﻴﻘﺎً ﻣﻲداﻧﺪ ﻫـﺮ ﭘـﻮﻟﻲ را ﻛﺠـﺎ ﺧـﺮج‬ ‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬آن دو روز‪ ،‬روز اول و روز آﺧﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ اﺳﺖ و ﺗﺮاز ﺣـﺴﺎب در ﻃـﻰ ﺳـﺎل ﻓﻘـﻂ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺐ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫دﻻﻳﻞ آن ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ در اﻳﻨﺠﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺗﺎ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﻬـﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ‬ ‫از ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﭘﻮلﻫﺎي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ از دو ﺷﻴﻮه ﺧﺮﻳﺪ ﻧﻘـﺪي‬ ‫ﻳﺎ ﺗﻌﻬﺪاﺗﻰ در ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺿﺮورت‪ ‬ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻮدﺟﻪ روﺷﻦ اﺳﺖ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﺪارد‪ .‬ﺿﺮورت ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﺗﺨـﺼﻴﺺ‬ ‫اﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﺠﻴﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ در ﺑﺨﺶ ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺗﺠﺮﺑـﻪ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻮب ﻣﻲداﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻫﻤﻮاره ﺑﺮ روي درﻳﺎﻓﺖ ﺗﻤـﺎم‬ ‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺳﻔﺎرش دادهاﻳﻢ ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻪ رﺳﺪ ﺑﻪ آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻫﻢ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﻔﺎرشﻫﺎﻳﻲ را‬ ‫ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه در اﻧﺒﺎر ﻧﺪارد و ﻗﻮل داده ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪﺑﺴﺎ ﻫﻴﭽﻮﻗﺖ درﻳﺎﻓـﺖ ﻧﻜﻨـﻴﻢ‪ .‬ﺧﻴﻠـﻲ‬ ‫وﻗﺖﻫﺎ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺟـﻮد ﻧﻴـﺴﺖ و ﻣـﺪﺗﻲ ﻃـﻮل ﻣـﻲﻛـﺸﺪ ﺗـﺎ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪455 /‬‬

‫ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﺎ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺎ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي دوازده ﻣﺎه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ‪ 45‬روز‬ ‫ﻃﻮل ﺑﻜﺸﺪ ﻛﻪ ﺳﻔﺎرش ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﺎ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺶ ﻫﻔﺖ ﻫﻔﺘﻪ ﭘﻴﺶ از ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ دﺳـﺖ‬ ‫از ﺳﻔﺎرش دادن ﺑﻜﺸﻴﻢ؟ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﺪﺳﺘﻲ روﻧﺪ‪ /‬ﺑﺎر ﻛـﺎر از دﺳـﺖ ﻣـﻲرود و ﻫـﻴﭻ‬ ‫ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﻧﻴﺰ در دﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دﻏﺪﻏﻪاى اﺳﺖ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ ﺳـﻮم‬ ‫را ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻳﻜﻰ از دو روش ﻧﻘﺪى ﻳﺎ ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲرود‪ .‬ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ‬ ‫از ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺷﻴﻮه ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻧﻘﺪى اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻴﻮه ﻧﻘﺪي اﺟـﺎزه ﻋﻤـﻞ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺸﺪه را ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬در ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻫﺮ ﭘـﻮﻟﻲ ﺗﻌﻬـﺪ ﺷـﺪه اﻣـﺎ ﺧـﺮج‬ ‫ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺰاﻧﻪ ﺑﺎزﮔﺮدد‪ .‬ﭘﺮواﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دﺷﻮاري درﺧﻮاﺳﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬از دﺳﺖ دادن ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﻘﺪي ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻄﻠـﻮب ﻧﻴـﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﻘﺪي ﻛﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺳﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮد را در اواﻳﻞ ﺳﺎل ﺧﺮج ﻛﻨﻨﺪ و اﻣﻴﺪوار ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺲ از آن ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺧﻮب ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮد در ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻫﻢ در ﺑﺎزار وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﺣﺪود دو ﻣﺎه ﭘﻴﺶ از ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻴﺶ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﻔﺎرش دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺧﻄﺮ دارد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﻪ آﻧﭽﻪ ﺳﻔﺎرش ﺷﺪه ﺑﺮﺳﺪ و ﭘﻮل ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ در ﺑـﺴﺎط‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ واﺣﺪ ﻓﺮاﻫﻢآوري ﺑﻪ دﺳﺘﺶ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛـﻪ ﭼﻨـﺪ درﺻـﺪ از ﺳﻔﺎرﺷـﺎﺗﺶ را درﻳﺎﻓـﺖ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ‪ 98‬ﺗﺎ ‪ 99‬درﺻﺪ ﺑﻮدﺟﻪ را ﻗﺒﻞ از ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻧﺰدﻳﻚ ﭘﺎﻳﺎن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ از ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻲ ﺗﺎرﻳﺦ ﺻﺎدر ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻓﺮوﺷﻨﺪه اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻓﺎﻛﺘﻮر را ﺑﻌﺪاً ﺗـﺎرﻳﺦ ﺑﺰﻧﻨـﺪ و ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺟﺮﻳـﺎن‬ ‫ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻛﺎر را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﺮﺧﻲ در ﻫﻤﺎن ﺳﺎل‪.‬‬ ‫در روش ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻧﻘﺪى اﻣﻜﺎن ﻣﻮﻛﻮل ﻛﺮدن ﭘﺮداﺧﺖ ﺗﻌﻬﺪات ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﺎ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫دارد‪ .‬اﻳﻦ را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل ﺗﻌﻬﺪات ﻗﺒﻠﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻳﻢ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮرى ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 90/000‬دﻻر در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻣـﺎﻟﻰ ﺑﻌـﺪ‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ از ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ‪ 10‬درﺻﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳـﻦ ﻛﺘـﺎب‬

‫‪ / 456‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در آﻏﺎز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ رﺋﻴﺲ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ ﺗﺨﺼـﺼﻰ ﺷـﺪ ﻛـﻪ در آن از روش ﺣـﺴﺎﺑﺪارى‬ ‫ﻧﻘﺪى اﺳﺘﻔـﺎده ﻣﻲﺷـﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﻓﺮاﻫﻢآوري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ او ﮔﻔﺖ ﺗﻤﺎم ﺑـﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ﺟـﺎري در ﺳـﺎل‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻧﻘﺪي‬ ‫ﻣﺒﻠﻎ‬

‫روشﺣﺴﺎﺑﺪاريﻧﻘﺪى‬

‫ﻣﺒﻠﻎﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه‬

‫ﺗﺮاز‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫ﻣﺒﻠﻎ ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪه‬

‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬

‫ﺣﺴﺎب‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪100/000‬‬

‫‪10/000‬‬

‫‪90/000‬‬

‫‪0‬‬

‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪100/000‬‬

‫‪10/000‬‬

‫‪90/000‬‬

‫ﭘﻴﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ! ﭼﺎره آن ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﺪت دوازده ﻣﺎه ﺧﺮﻳﺪ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﺧﺮﻳـﺪﻫﺎي‬ ‫ﻗﺒﻞ را ﻟﻐﻮ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭽﻴﻚ از اﻳﻦ دو ﻣﻄﻠﻮب ﻧﺒﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﭼﺎره دوم را ﺑﻪ ﻛـﺎر زدﻧـﺪ‪ ،‬ﭼـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻈﺮﺷﺎن رﺳﻴﺪ ﻟﻐﻮ ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻔﺎرشﻫﺎي ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻧﺸﺪه ﻛﻤﺘﺮ آﺳﻴﺐرﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫از زاوﻳﻪ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺗﻌﻬـﺪي ﻣﻄﻠـﻮب اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﺳﻴـﺴﺘﻢ اﻣﻜـﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ ﻣﺒـﺎﻟﻎ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻧﺸﺪه‪ ،‬ﻳﺎ ﻻاﻗﻞ ﺑﺨﺸﻲ از ﭘﻮل دﺳﺖ ﻧﺨﻮرده را ﺑﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻛﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪل ﺳﺎده ﺷﺪة زﻳـﺮ اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻌﻨﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪:‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﺗﻌﻬﺪي‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺒﻠﻎ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫‪100/000‬‬ ‫‪100/000‬‬

‫روشﺣﺴﺎﺑﺪاريﻧﻘﺪى‬ ‫ﻣﺒﻠﻎ ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺪه‬ ‫‪10/000‬‬ ‫‪10/000‬‬

‫ﻣﺒﻠﻎﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه‬ ‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر‬ ‫‪90/000‬‬ ‫‪0‬‬

‫ﺗﺮاز‬ ‫ﺣﺴﺎب‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100/000‬‬

‫در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻣﺎ ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺸﺪه از ﺳﺎلِ ﻣﺎﻟﻰ ﭘـﻴﺶ را دارﻳـﻢ‪ .‬ﮔـﺎه اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن‬ ‫وﺟﻮد دارد ﻛﻪ از ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﻮد اﺟﺎزه دﻫﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﺷﻴﻮه ﺗﻌﻬﺪى‪ ،‬ﻻاﻗـﻞ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮاى ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزى‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﺻـﻨﻌﺖ‬ ‫ﻧﺸﺮ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺪار ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻻزم را ﻧﺰد ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ دﻫﺪ‪ .‬ﮔﺎه ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫در ﻣﻮرد ﭘﺬﻳﺮش ﺗﻌﻬﺪ در آﻳﻨﺪه ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻗﺎﺋﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺻﻮرت اراﺋﻪ دﻻﻳﻞ ﻛﺎﻓﻰ ﺑﺮاى ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ و ﻣﻘﺪار ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان ﺟﻠﻮي اﻳﻦ اﻣﺮ را ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﺟﺪولﻫﺎى ‪ 15-1‬و ‪ 15-2‬راهﻫﺎى ﻧﺸﺎن دادن درآﻣﺪﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را در روش ﺑﻮدﺟـﻪ ﺧﻄـﻰ‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮدار ‪ 15-2‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را در ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺷﻬﺮي ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ و‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺎ ﻳﺎدآوري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺳﻴﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪) .‬ﺗﺬﻛﺮ‪ :‬ﻣﺎ اﺻـﻼﺣﺎﺗﻰ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ در ارﻗﺎم اﻳﻦ ﻧﻤﻮدار ﺑﺮاى ﺳﻬﻮﻟﺖ اﺳﺘﻔﺎده اﻧﺠﺎم دادهاﻳﻢ وﻟﻰ ﻧﺴﺒﺖﻫﺎ ﺣﻔﻆ ﺷﺪهاﻧﺪ(‪.‬‬

‫ﺟﺪول ‪1‬ـ ‪15‬‬ ‫ﺻﻮرﺗﺤﺴﺎب ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ اي ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﺼﻴﺼﻲ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ )ﻛﺎﻫﺶ(‬

‫‪٢٠٠٠ – ٢٠٠١‬‬

‫‪١٩٩٩ / ١٠ / ١٠‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻮدﺟﻪ‬

‫‪١٩٩٩ - ٢٠٠٠‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺﻳﺎﻓﺘﻪ‬

‫ﻣﺒﻠﻎ درﺧﻮاﺳﺖﺷﺪه‬

‫ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲﺷﺪه‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه‬

‫‪6,7‬‬

‫‪17,751,250‬‬

‫‪30,321,411‬‬

‫‪17,532,393‬‬

‫‪16,831,136‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫‪5,7‬‬

‫‪30,800,380‬‬

‫‪35,483,681‬‬

‫‪29,890,956‬‬

‫‪29,858,515‬‬

‫ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻔﺮﻳﺤﻰ و ﭘﺎرﻛﻬﺎ‬

‫‪1,9‬‬

‫‪59,374,474‬‬

‫‪59,374,474‬‬

‫‪60,754,315‬‬

‫‪60,969,748‬‬

‫ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﻰ ﻛﺎرﻣﻨﺪانﺷﻬﺮداري‬

‫‪3,2‬‬

‫‪165,427,766.‬‬

‫‪176,213,314‬‬

‫‪162,798,946‬‬

‫‪160,804,761‬‬

‫ﻣﺴﺘﻤﺮى ﭘﻠﻴﺲ و آﺗﺶ ﻧﺸﺎﻧﻲ‬

‫‪750,583,908‬‬

‫‪779,389,230‬‬

‫‪696,610,302‬‬

‫‪699,435,869‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫‪6,9‬‬

‫‪1,023,937,778‬‬

‫‪1,070,782,110‬‬

‫‪976,586,912‬‬

‫‪967,900,029‬‬

‫ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎيﺳﻨﺠﺶ‬

‫‪--‬‬

‫‪...12‬‬

‫‪12,000‬‬

‫‪12,000‬‬

‫‪12,000‬‬

‫ﺑﺎزﭘﺮوري اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪2,7‬‬

‫‪10,183,729‬‬

‫‪10,214,403‬‬

‫‪8,618,978‬‬

‫‪10,561,604‬‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲﺷﻬﺮ‬

‫‪20,9‬‬

‫‪24,940,000‬‬

‫‪22,040,256‬‬

‫‪21,529,000‬‬

‫‪20,630,000‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﺷﺪه و اﻓﺰاﻳﺶ‬

‫‪260,4‬‬

‫‪82,050,000‬‬

‫‪82,050,000‬‬

‫‪10,000‬‬

‫‪23,513,387‬‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻓﻮق ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫‪3,6‬‬

‫‪45,680,602‬‬

‫‪120,109,404‬‬

‫‪48,246,000‬‬

‫‪44,378,386‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﭙﺮده‬

‫‪15,6‬‬

‫‪47,014,194‬‬

‫‪47,014,194‬‬

‫‪27,246,390‬‬

‫‪40,669,834‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬

‫‪44,6‬‬

‫‪21,227,418‬‬

‫‪21,227,418‬‬

‫‪10,504,938‬‬

‫‪14,716,351‬‬

‫ﮔﻮاﻫﻴﻨﺎﻣﻪ دوﭼﺮﺧﻪ‬

‫‪---‬‬

‫‪48,000‬‬

‫‪48,000‬‬

‫‪199,011‬‬

‫‪48,000‬‬

‫‪100,00‬‬

‫‪---‬‬

‫‪---‬‬

‫‪4,700,000‬‬

‫‪4,700,000‬‬

‫ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫‪---‬‬

‫‪6,000‬‬

‫‪6,000‬‬

‫‪5,800‬‬

‫‪6,000‬‬

‫آﻣﻮزش و ﻣﺴﺎﻓﺮت‬

‫‪14,8‬‬

‫‪2,620,000‬‬

‫‪4,078,307‬‬

‫‪2,345,160‬‬

‫‪3,075,848‬‬

‫درآﻣﺪ ﺧﺎص ﭘﺎرﻛﻴﻨﮓ‬

‫‪11,6‬‬

‫‪8,520,000‬‬

‫‪8,520,000‬‬

‫‪7,632,352‬‬

‫‪7,632,352‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻓﺎﺿﻼب و ﻧﮕﻬﺪارى آن‬

‫‪---‬‬

‫‪---‬‬

‫‪85,217‬‬

‫‪---‬‬

‫‪---‬‬

‫‪7,0‬‬

‫‪15,171,839‬‬

‫‪15,171,839‬‬

‫‪16,318,577‬‬

‫‪16,318,577‬‬

‫ﺑﺎزﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم و ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻬﺮه‬

‫‪39,3‬‬

‫‪257,872,781‬‬

‫‪330,541,521‬‬

‫‪147,453,423‬‬

‫‪186,262,339‬‬

‫ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻏﻴﺮﺑﺨﺸﻲ‬

‫‪12,2‬‬

‫‪1,281,810,559‬‬

‫‪1,401,323,931‬‬

‫‪1,124,040,344‬‬

‫‪1,154,162,368‬‬

‫درﺻﺪ‬

‫ﺳﭙﺮده ﺗﺴﻬﻴﻼت‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺧﺎص‬

‫ﺟﻤﻊ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫‪ / 458‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺟﺪول‪ :15-2‬ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻬﺮدارى ﻟﺲ آﻧﺠﻠﺲ ﺑﺨﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮﻛﺰى و ‪ 13‬ﻗﺴﻤﺖ اﺳﺖ و ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮاﺟﻊ ﺧﺎص‪ ،‬اﻣﺎﻧﺖ ﻛﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ و ﺳﺎلﻫﺎى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺖ‪4 .‬‬ ‫واﺣﺪ آن در ﻣﺮﻛﺰ ﺷﻬﺮ ﻗﺮار دارد ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى را ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دوﻟﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ ‪ 7‬ﺷﻌﺒﻪ در ﻧﻮاﺣﻰ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن دارد‬ ‫ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ و اﻣﺎﻧﺖ را در آن ﻧﻮاﺣﻰ ﺑﺮﻋﻬﺪه دارد ‪ 55‬ﺷﻌﺒﻪ ﻣﺤﻠﻰ دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﻛﻨﺎن آن ﻣﺤﻼت ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ و ‪ 5‬ﺷﻌﺒﻪ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺴﺎﻓﺮﺗﻰ دارد ﻛﻪ از ﻟﺤﺎظ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞاﻧﺪ‪.‬‬

‫درآﻣﺪﻫﺎ‬ ‫ در ‪ ١٩٩٩/٢٠٠٠‬د ل ‪٢٠٠١‬‬

‫در
 در ل ‪١٩٩٨/١٩٩٩‬‬ ‫– ‪٢٠٠٠‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‬

‫‪ 6/032/393 8/870/399‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺷﻮراى ﺷﻬﺮ ‪2/006/038‬‬

‫ذﺧﻴﺮه ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ در ﺗﺮاز ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺷﺪه ‪500/000‬‬ ‫درآﻣﺪ ﻣﺴﺘﻐﻼت ﻳﻚ درﺻﺪ ‪5/592/2000‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اول‬ ‫‪ 11/500/000 7/000/000‬ذﺧﻴﺮهﻛﻤﻚﻫﺎيﻣﺤﻠﻰ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺸﻢ( ‪11/500/000‬‬ ‫‪15-870/399‬‬

‫‪17/532/393‬‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪19/598/038‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮدرآﻣﺪﻫﺎ‬ ‫‪107/477‬‬

‫‪53/684‬‬

‫ﻣﺎﻧﺪه ﺻﻨﺪوق در اول ﻣﻮﺟﻮدى ‪159-900‬‬

‫‪553/060‬‬

‫‪610/000‬‬

‫‪182/000 159-794‬‬

‫درﻳﺎﻓﺘﻰ ﺑﺎﺑﺖ ﺑﺮق و آب ‪195/000‬‬

‫ــ‬ ‫‪994/650‬‬

‫ﺟﺮﻳﻤﻪﻫﺎ‬

‫‪671/000‬‬

‫ـــ درﻳﺎﻓﺘﻰ از ﺑﺎﺑﺖ ﺧﺴﺎرتﻫﺎى آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﻰ ‪72/000‬‬ ‫‪ 1/005/684‬ﺟﻤﻊ ﺳﺎﻳﺮ درآﻣﺪﻫﺎ‬

‫‪16/865/049‬‬

‫‪1/251/900‬‬

‫‪ 18/538/077‬ﺟﻤﻊ ﻛﻞ درآﻣﺪﻫﺎ‬

‫‪20/849/938‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ‪14/148/987 13/306/429‬‬

‫ﻋﻤﻮﻣﻰ ‪16/311/101‬‬

‫)‪(346‬‬

‫ـ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎر‬

‫ـ‬

‫‪13/306/083‬‬

‫‪14/148/987‬‬

‫ﺟﻤﻊ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‬

‫‪16/311/101‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫‪6/736‬‬ ‫‪99/259‬‬ ‫‪212‬‬ ‫‪19/849‬‬ ‫‪52/123‬‬ ‫‪291/337‬‬

‫‪9/300‬‬ ‫‪93/000‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات اداري‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭼﺎپ و ﺻﺤﺎﻓﻲ‬

‫‪75/085‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﻴﻤﺎن ﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬

‫‪43/886‬‬

‫‪12/850‬‬

‫‪ 1/300‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت ‪5/176‬‬ ‫‪41/000‬‬

‫‪ 60/000‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ‪60/200‬‬ ‫‪300/000‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﻣﺖ ﻛﺘﺎب‬

‫‪360/625‬‬

‫‪1/285‬‬

‫‪1/000‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻟﺒﺎس ‪3/ 291‬‬

‫‪124/103‬‬

‫‪160/000‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى دﻓﺘﺮى و ادارى ‪225/532‬‬

‫‪ 40/000 33/771‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻠﺰوﻣﺎت ‪71/203‬‬ ‫‪628/675‬‬

‫‪705/600‬‬

‫ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ‪857/848‬‬

‫درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه در ﺳﺎل ‪ 1998 - 1999‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻰ درﻳﺎﻓﺘﻲﻫﺎ ‪ 1999-2000‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ‪2000 - 2001‬‬ ‫ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ‪ 246/000 41/800‬اﺛﺎﺛﻴﻪ دﻓﺘﺮى و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻓﻨﻰ ‪297/221‬‬ ‫‪ 246/000 41/800‬ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ‪297/221‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى وﻳﮋه ‪2/373/337‬‬

‫‪ 2/968/000‬ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ‪3/382/768‬‬

‫‪ 600‬ــ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪه ‪1/000‬‬ ‫‪ 2/968/000 2/373/947‬ﺟﻤﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى وﻳﮋه ‪3/383/769‬‬ ‫‪ 18/068/587 16/350/495‬ﺟﻤﻊ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪20/849/938‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪459 /‬‬

‫ﮔﺎه در ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻰ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺﻫﺎ از ﻓﺮﻣﻮل اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺮاﻧﻪ اﺳﺖ و ﺷﻬﺮداري ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑـﻪ ازاي ﻫـﺮ ﻳـﻚ ﻧﻔـﺮ از‬ ‫ﺟﻤﻌﻴﺖ ﻣﻨﻄﻘﻪ‪ ،‬ﻣﺒﻠﻐﻲ از ﻋﻮارض ﺳﺎﻻﻧﻪ را ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻳﺪه ﻣـﻲﺷـﻮد‪ .‬ﻓﺮﻣـﻮل راﻳـﺞ‪ ،‬ﻛﻨـﺎر‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻦ درﺻﺪي )‪ 5‬درﺻﺪ را رﻗﻢ ﻣﻄﻠﻮب داﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ( از ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻳﺎ ﻣﺆﺳـﺴﻪ آﻣـﻮزش‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬روش راﻳﺞ دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳـﺔ ﺗﻌـﺪاد داﻧـﺸﺠﻮي ﺗﻤـﺎموﻗـﺖ‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺑﺖ ﻫﺮ داﻧﺸﺠﻮي ﺗﻤﺎموﻗﺖ )و ﻣﻌـﺎدل آن( ﻣﺒﻠـﻎ ﻣﻌﻴﻨـﻲ درﻳﺎﻓـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ روش اﻳﻦ ﺣﺴﻦ را دارد ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد داﻧﺸﺠﻮ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻻ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻣـﻲرود‪،‬‬ ‫اﻣﺎ ﺣﺴﺎب ﺗﻔﺎوت ﺳﻄﺢ اﺳﺘﻔﺎده ) ﻣﺜﻼ ﺳﻄﺢ اﺳﺘﻔﺎده داﻧﺸﺠﻮي ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﺎ داﻧﺸﺠﻮي دورهﻫـﺎي‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ( در آن رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬و ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد داﻧﺸﺠﻮ در رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻧـﺴﺎﻧﻲ‬ ‫زﻳﺎدﺗﺮ از رﺷﺘﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻮم ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻓﺸﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬دو داﻧـﺸﺠﻮي‬ ‫ﻧﻴﻤﻪوﻗﺖ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺶ از دو داﻧﺸﺠﻮي ﺗﻤﺎموﻗﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮدى‬ ‫ﻼ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻰ را ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن از ﺟﻬﺖ ﻛﺎراﻳﻰ و ﺳـﻮدﻣﻨﺪى ﺑـﻪ ﺧـﻮﺑﻲِ اﻧـﻮاع دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻗﺒ ً‬ ‫ﻧﻤﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﭼﺮا؟ ﻳﻚ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺪرﻳﺠﻲ اﺳـﺖ‬ ‫و ﺑﻪ ﻗﻮل ﻣﻨﺘﻘﺪان ﻳﻚ ردﻳﻒ ﻛﻪ در آن اﻳﺠﺎد ﺷﺪ دﻳﮕـﺮ اﻳﺠـﺎد ﺷـﺪه اﺳـﺖ و ﻳـﻚ اﺷـﺘﺒﺎه در آن‬ ‫ﻫﻤﻴﺸﻪ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬دﻟﻴـﻞ دﻳﮕـﺮ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﺑﻮدﺟـﻪ ﺧﻄـﻰ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ دﺳـﺘﻪﺑﻨـﺪي‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﺳﺖ ﻧﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ آﻧﻬﺎ‪ .‬در روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺧﻄﻰ ﻧﻤﻲﺗﻮان ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬اﻫـﺪاف و‬ ‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺑﺎ ارﻗﺎم ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﻛـﺮد‪ ،‬ﺣـﺎل آﻧﻜـﻪ در ﺷـﻴﻮهﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي را ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮان اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮدي ﺑـﻪ آﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ )ﻳﻌﻨﻲ وﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬـﺎ( ﺗﻮﺟـﻪ دارد ﻧـﻪ ﺑـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت )ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎ( ﻳـﺎ‬ ‫ردﻳﻒﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻄﻲ ﺑﺴﻂ ﻳﺎﻓﺘﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷـﺪ و ﻣﻘﺎﻣـﺎت‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ اﻣﻜﺎن ﺑﺮآورد‪ ‬ﻋﻤﻠﻜﺮد اﻓﺮاد را‪ ،‬دﺳﺖ ﻛﻢ از ﻟﺤﺎظ ﻛﻤ‪‬ﻲ و ﺑﺮاﺳﺎس ﻫﺰﻳﻨﻪ واﺣﺪ ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﻲدﻫـﺪ‪.‬‬ ‫ﺖ ﻣﻴﺎنِ ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮدي و ﺑﻮدﺟﺔ ﺧﻄﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪:‬‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﺳﺎده ﻧﺴﺒ ‪‬‬

‫‪ / 460‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬ ‫ﺳﻔﺎرﺷﺎت‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ‬

‫ﻣﺮﺟﻊ‬

‫اﻣﺎﻧﺖ‬

‫اﻣﻮر اداري‬

‫دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﻣﻮاد‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﭘﺴﺖ‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﺗﻠﻔﻦ‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﻣﻠﺰوﻣﺎت اداري‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xx‬‬

‫‪xxx‬‬

‫‪xxx‬‬

‫‪xxx‬‬

‫‪xxx‬‬

‫‪ xxx‬ﺟﻤﻊ ﻛﻞ‬

‫‪xx‬درﺻﺪ‬

‫‪x‬درﺻﺪ‬

‫‪x‬درﺻﺪ‬

‫‪x‬درﺻﺪ‬

‫ﺟﻤﻊ‬ ‫درﺻﺪ از ﻛﻞ‬

‫=‪100‬درﺻﺪ‬

‫در روش ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن رﻗﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ واﺣﺪ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﺳﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ در دﺳﺖ داﺷﺘﻦ اﻳﻦ رﻗﻢ در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان درﺑـﺎره ﻣﻘـﺮون ﺑـﻪ‬ ‫ﺻﺮﻓﻪ ﺑﻮدن اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺮﻛﺘﻰ ﺑﻪ ﺟﺎي اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎرى از ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫را اﻣﺮوزه ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎى ﺧـﺎرج از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ واﮔﺬﺷـﺖ‪ .‬ﮔﺮﭼـﻪ اﻳـﻦ روزﻫـﺎ در ﻣـﻮرد‬ ‫ﺑﺮونﺳﭙﺎري‪ ،1‬ﻻاﻗﻞ در اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬زﻳﺎد ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎري اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ از دﻳﺮﺑـﺎز در‬ ‫ﻋﺮﺻﻪ ﺳﻔﺎرش ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اي‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه در ﻣﻮرد ﻧﺸﺮﻳﺎت ادواري‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲدادﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﺷﻜﺎل ﻋﻤﺪه ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي در آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ درد ﺑﺮآورد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﻤـﻲﺧـﻮرد‪ .‬از اﻳـﻦ رو‪،‬‬ ‫ﮔﺮﭼﻪ در ﻣﺮﺑﻮط ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﮔﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﺟﻠﻮﺳﺖ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ رﺑﻂ روﺷﻨﻲ ﺑﻴﻦ ﭘﻮل ﺧﺮج ﺷﺪه و ﺧﺪﻣﺖ اﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻠﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺷﻴﻮه ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮدي را در درون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﭘـﺮورش ﻧﻴـﺮوي‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬در اﺳﺎس‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ردﻳﻒ آﻧﻬﺎ را ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ آن را ﺗﻨﻈﻴﻢ و اﺟﺮا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮد اﺑـﺰار ﺧـﻮﺑﻲ ﺑـﺮاي ﭘـﺮورش‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺗﺎزه ﻛﺎرﺗﺮ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ اﻓﺰودن ﺑﺮ ﺳـﻄﺢ ﺷـﻨﺎﺧﺖ آﻧﻬـﺎ از ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻛـﺎر‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﻣﻮﺟـﺐ ﻣـﻲﺷـﻮد ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺨـﺶﻫـﺎ‬ ‫واﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪﺗﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻛﻨﻨﺪ زﻳﺮا ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ آﺷﻨﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. Outsourcing‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪461 /‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى‪ 1‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﭘﻴﻮﻧﺪ روﺷﻨﻰ ﺑـﻴﻦ وﻇـﺎﻳﻒ‪،‬‬ ‫اﻫﺪاف و ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺗﻬﻴﻪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﻮدﺟﻪ وﻗﺖ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮى ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﻣﺜـﺎل اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﭼﺮا ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮدي وﻗـﺖ ﻣـﻲﺑـﺮد آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﻫﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻫﻤﻪ وﻗﺘﺸﺎن ﺻﺮف ﻳﻚ ﻛﺎر ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در ﻛﻨﺎر آن دﻳﮕﺮاﻧﻲ ﻫﻢ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﭼﻨـﺪ وﻇﻴﻔـﻪ را اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﻣﻮرد ﮔﺮوه اﺧﻴﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان وﻗﺖ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻛﺎر ﺻﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ‪ ،‬و اﻫﺪاف ﻣـﺸﺨﺺ‬ ‫ﺧﻮد ﻧﻴﺎز دارد‪) .‬ﺑﺰودي ﻣﺜـﺎﻟﻰ از ﻳـﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺗﺨﺼـﺼﻲ ﺧـﻮاﻫﻴﻢ آورد( ﻫﺮﭼـﻪ ﻛـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺑﻪ ﺳﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺻﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻧﻴﺎز دارد‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺗﻮاﻧﺎﻳﻰ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻮدﺟﻪ و ﺗﻄﺒﻴﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﻫـﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و‬ ‫ﻃﺮاﺣﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ ﺟﻬﺖ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ آن اﻫﺪاف‬ ‫‪ .2‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ 5‬ﺳﺎﻟﻪ و ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫‪ .3‬اﻳﺠﺎد ﺳﺎزوﻛﺎر ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻮﻳﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ آن ﺑﺘﻮان ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﮔﺮﻓﺖ و آﻧﻬـﺎ‬ ‫را ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﭘﺎﻻﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮدﺟﻪاي ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻤﻞ را ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﮔﺎمﻫﺎي زﻳﺮ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻳﺎﻓﺘﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﺳﻮم ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻣﻌﻘﻮل ﺑـﺮاي‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺿﺮوري اﺳﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫‪ .2‬اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ را ﺑﻪ ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺸﺨﺺ در آوردن‬ ‫‪ .3‬ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫‪ .4‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮل‬ ‫‪ .5‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻛﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺎﺻﻞ از اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬ ‫اﻳﻦ ﮔﺎمﻫﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ﻛﻠﻲ در ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﺑﻬـﻢ‬ ‫ﭘﻴﻮﺳﺘﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ؛ و ﻧﻴﺰ ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ ﭼﺮا ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي وﻗـﺖﮔﻴـﺮ‬

‫‪1. Program budget‬‬

‫‪ / 462‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎم ﺑﻌﺪى در ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر واﺣﺪﻫﺎﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﭙﺲ ﺑـﻪ ﻫـﺮ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﺎر ﻳﻚ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺎس ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آن ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﺟﻴﻪ دارد ﻛـﻪ ﺑﻴـﺎن ﻛﻨﻨـﺪه اﻫـﺪاف ﻛﻠـﻰ آن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ و داﻣﻨـﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى آن اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰان ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺨﺼﻴـﺼﻲ را داﻧـﺴﺖ‪ ،‬ﻳـﻚ ﻧﻈـﺎم‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ‪ 1‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﻴﺶ از آﮔﺎﻫﻰ از ﻣـﺸﺨﺺ‬ ‫ﺷﺪن ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬در ﺻﻮرت اﻗﺘﻀﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ زﻣﺎن و ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺑﺪﻫـﺪ و ﺳـﭙﺲ ﺑـﺎ‬ ‫ﭘﻲرﻳﺰي اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﭼﻘﺪر زﻣﺎن و ﭘﻮل ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺑﺨﺶ از ﻛﺎر و ﺑـﺮاي ﻛـﻞ آن ﻻزم‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻌﺪاد واﺣﺪﻫﺎى ﻛﺎر ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز را در ﻣﻴﺰان زﻣﺎن ﻻزم‬ ‫ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻫﺮ واﺣﺪ آن ﻛﺎر ﺿﺮب ﻛﺮد )ﺑﻪ ﺳﺎﻋﺖ( و ﺳﭙﺲ آن را ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺳﺎﻋﺖﻫﺎي ﻛﺎر ﻳﻚ ﻧﻔـﺮ‬ ‫در ﺳﺎل ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻫﺮ ﻛﺎر را ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﺎص‬ ‫ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﺳﺎﻋﺖﻫﺎي ﻛﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن در ﻃﻲ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻋﺪد ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه‬ ‫را در ﻣﻴﺰان ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺿﺮب ﻛﺮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻛﻤﻴﺖﻫﺎ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ را ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ آﻧﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺪازهﮔﻴﺮي واﺣـﺪ‬ ‫ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم داد؟ واﺣﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻨﻮﻳﺴﻲ را ﺟﻠﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﻳﺎ ﻋﻨﻮان؟ ﻫﺮ دو ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺘﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ در ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺎﻫﻤﺸﻜﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ اﺻﻼً ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻂ دﻳﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﻋﻤـﻮﻣﻲ در ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ‪،‬‬ ‫دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ واﺣﺪ ﻛﺎر ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ اﻣـﺎ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺧـﺪﻣﺖ ﺑـﺎﻻ رود‪ ،‬اﻳـﻦ را ﭼﻄـﻮر ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻮادي را ﻛﻪ ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺖ؟ آﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻣﻮاد در درون ﺧﻮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻣﻲﺗﻮان اﻧﺪازه ﮔﺮﻓﺖ؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭼﻄﻮر؟ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺿﺮورت ﺗﺒﻴـﻴﻦ‬ ‫روﺷﻦ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ را در آﻏﺎز ﺗﻼش ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﺧﺪﻣﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺮاي وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻫﺪفﻧﻬﺎﺋﻲ از‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﺳﺎده‪ ،‬ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻨﻲ اﺳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪن دادهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬آن را از ﻧـﻮ ﻣـﻲﺗـﻮان ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻛـﺮد‪ .‬ﻣﺜـﺎل زﻳـﺮ ﻳـﻚ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺨﺼـﺼﻲ آﻣـﺎده ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬در آن اﻫـﺪاف‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺗﺨﻤﻴﻦ زده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪1. Allotment system‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪463 /‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻰ ‪) 2001‬ص‪(1‬‬ ‫اﻫﺪاف‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ اﻋﻀﺎي ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ »ﻣﺮﻛﺰ ﭘـﮋوﻫﺶﻫـﺎي آﺑﺰﻳـﺎن« و ﻧﻬﺎدﻫـﺎي ﻫﻤﻜـﺎر ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﻣﻬﻢ در ﺧﺼﻮص ﻣﺎﻫﻲﻫﺎ و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ ﻛﻪ ﻃﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي »ﻛﻤﻚﻫﺎى دوﻟﺖ ﺑﺮاى اﺣﻴـﺎى‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ آﺑﺰى و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ«‪» ،‬ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻣﺮﻛﺰ ﺣﻔﺎﻇـﺖ از ذﺧﻴـﺮه ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻫﻴﮕﻴﺮى ﺗﻔﺮﻳﺤـﻲ«‪،‬‬ ‫»ﻣﺮﻛﺰ ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﮔﻮﻧﻪﻫﺎى در ﺧﻂ اﻧﻘﺮاض«‪ ،‬و »واﺣﺪ ﻫﻤﻜﺎريﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣـﺎﻫﻴﮕﻴﺮى و‬ ‫ﺣﻴﺎت وﺣﺶ« ﺣﺎﺻﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ اﻋﻀﺎي ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ در ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎر ﺑﻪ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺘﻌﻠـﻖ دوﻟـﺖ ﻣﺮﻛـﺰي و‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ دوﻟﺖﻫﺎي اﻳﺎﻟﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ اﻋﻀﺎي ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻏﻴﺮﻫﻤﻜﺎر و ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﻪ ﭘﮋوﻫﺶﻫـﺎي دوﻟﺘـﻰ و‬ ‫ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻰ‪.‬‬

‫ﺑﺮاى ﺣﺼﻮل اﻳﻦ اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ )ﺧﺪﻣﺎت( زﻳﺮ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻟﻒ‪ .‬ﻣﺼﺮف )ﺧﺪﻣﺎت ﻧﻤﺎﻳﻪ ﺳﺎزي(‬ ‫ﮔﺮدآوردي‪ ،‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻪﺳﺎزي و آﻣﺎدهﺳﺎزي ﮔﺰارشﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه ‪ (1‬ﻃﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﻤﻚ دوﻟﺖ ﺑﻪ‬ ‫اﺣﻴﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ آﺑﺰى و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ؛ ‪ (2‬ﺗﻮﺳﻂ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﻣﻨﺎﺑﻊ آﺑﺰي دوﻟـﺖ ﻓـﺪرال )ﻓﻘـﻂ ﺑﺨـﺶ ﻣـﺎﻫﻴﮕﻴﺮي‬ ‫ﺗﻔﺮﻳﺤﻲ(؛ ‪(3‬ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در واﺣﺪﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷـﺪه اﺳـﺖ؛ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي ﻣـﺼﻮب ﻛـﻪ ﺑﺮﻃﺒـﻖ‬ ‫اﺻﻼﺣﻴﻪ ‪ 1978‬ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﻣﻨﺎﺑﻊ آﺑﺰي دوﻟﺖ ﻓﺪرال ﺑﺮاي آﺑﺰﻳﺎن در ﺧﻄﺮ اﻧﻘﺮاض ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ‪ (4‬ﮔﺰارش‬ ‫ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻛﻤﻚ دوﻟﺖ ﻓﺪرال و ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ دوﻟﺖﻫﺎي اﻳﺎﻟﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ‪ (5‬ﺑﻪ ﻋﻼوة ﮔﺰارشﻫـﺎي‬ ‫اﻧﺠﻤﻦ ﻣﻠﻲ ﺷﻴﻼت )ﺗﺎ ﺳﻘﻒ ‪ 75‬ﻓﻘﺮه( ﻛﻪ در ﺳﺎل ‪ 2001‬اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻛﺎر ﻓﺮاﻫﻢ آوري ﻣﺪارك را ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻴﻼت و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻪﺳﺎزي آن را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﺴﺎﻓﺮت ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از دﻓﺎﺗﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪﻫﺎي ﺷﻴﻼت ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ اﻣﺮ ﮔﺮدآوري ﮔﺰارشﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و ﻏﻴﺮدوﻟﺘﻲ ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﭘﻴﺶ ﺑﺮده ﺷﻮد‪ .‬از اﻳﻦ‬ ‫ﺳﻔﺮﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺒﻠﻴﻎ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮ ﭘـﺮوژه در‬ ‫»ﻛﺎرﮔﺎه ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻓﻌﺎل در ﻣﻴﺪانﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ« و »ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺳﺎﻻﻧﻪ اﻧﺠﻤـﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﺗﺨﺼـﺼﻲ«‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ*‬

‫‪11114/71‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮ‬

‫‪28000/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻠﻔﻦ‬

‫‪132/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‪:‬‬

‫‪ 14046/71‬دﻻر‬

‫‪ / 464‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫‪.2‬‬

‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ‪ 1200‬ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰودن اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ »ﻣﺮﻛﺰ ﭘﮋوﻫﺶﻫـﺎي آﺑﺰﻳـﺎن« ﺻـﻮرت‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي از ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎى از ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﺎ ﻣﺸﻮرت ﻛﺎرﺷـﻨﺎس )ﻳﻜـﻲ از ﻣﺘﺨﺼـﺼﺎن ﺑﺎﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻋﻠـﻮم‬ ‫زﻳﺴﺖ در رﺷﺘﻪ ﻣﺎﻫﻲﻫﺎ و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ( ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺸﺎوره‬

‫‪ 4800/00‬دﻻر‬

‫ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻫﺮﺟﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎي ‪35‬درﺻﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺮ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان‬ ‫‪12‬درﺻﺪ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﻘﻮق ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ‪2,5‬درﺻﺪ در ﺳﺎل ‪ 2001‬اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ﺳﺎزى ‪ 650‬ﮔﺰارش ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻰ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎى از ﻗﺒﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑـﺮاي ﺗﻮﺻـﻴﻒ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ و ردهﺑﻨﺪي‪ ،‬و ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺤﺘﻮا و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺻـﻄﻼﺣﻨﺎﻣﻪ »ﻣﺮﻛـﺰ ﭘـﮋوﻫﺶﻫـﺎي‬ ‫آﺑﺰﻳﺎن« ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻤﺎﻳﻪ ﺳﺎز ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫ﭘﺮدازش ﻣﺪﺧﻞﻫﺎي ﮔﺰارشﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺎﻳﺎنﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮاي ذﺧﻴﺮه ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻣﻨﺎﺳﺐﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﻴﺰمﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻧﻤﺎﻳﻪﺳﺎزى اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﺴﺨﻪﻫﺎى ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﺶ ﺑـﺮاي ﻧﮕﻬـﺪاري داﺋﻤـﻲ‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬

‫‪ 7271/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ‬

‫‪ 1600/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﺶ‬

‫‪ 3087/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 11958/16‬دﻻر‬

‫ب‪ .‬ﺑﺮوﻧﺪاد‬ ‫ﻓﺮاﻫﻢ آوردن اﻣﻜﺎن ﺟﺴﺖوﺟﻮي ﮔﺬﺷﺘﻪﻧﮕﺮ در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز ﻫﻤﻜـﺎران و ﻣﺮاﺟﻌـﺎن‬ ‫»ﻣﺮﻛﺰ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي آﺑﺰﻳﺎن«‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫اﻧﺠﺎم ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮاﺳﺎس ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه در ﺧﺼﻮص اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺟـﺴﺖوﺟـﻮ و ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه ﻛﻪ در ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭼﺎﭘﻲ )ﺣﺪود ‪ 1100‬ﻓﻘﺮه( ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬

‫‪ 94848/87‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﺸﺎوره‬

‫‪ 320/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮدازش دادهﻫﺎ‬

‫‪ 2762/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺴﺖ‬

‫‪ 800/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻠﻔﻦ‬

‫‪ 3388/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 16754/00‬دﻻر‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي اﻳﺎﻟﺘﻲ ﻫﺮﮔﺎه ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺳﻲﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟـﻊ ﻋﺮﺿـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎي روزآﻣﺪ در ﻣﻮﺿﻮع آﺑﺰﻳﺎن و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ ﺑﺮاي ﻫﺮ اﻳﺎﻟﺖ ﻫـﺮ ﺳـﺎﻟﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ و ﻣﻴـﺎن ادارات‬ ‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ در اﻳﺎﻟﺖﻫﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪465 /‬‬

‫‪.3‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﻰ‬

‫‪ 3326/07‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت‬

‫‪ 600/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 3926/07‬دﻻر‬

‫ﺗﻜﺜﻴﺮ و ﺗﻮزﻳﻊ ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣﻮرد درﺧﻮاﺳﺖ از روي اﺻﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪) .‬ﺣـﺪود ‪600000‬ﺻـﻔﺤﻪ(‪،‬‬ ‫ﺗﻜﺜﻴﺮ ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﺶﻫﺎ )ﺣﺪود ‪ 4000‬ﻛﭙﻰ( ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺨﺶ ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ‪ .‬دﻓﺘﺮ»ﻣﺮﻛﺰ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي آﺑﺰﻳـﺎن«‬ ‫ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن و ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺰارشﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ در ﺳﺎﻋﺖﻫﺎي اداري ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﻰ‬

‫‪ 27412/31‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻜﺜﻴﺮ ﻣﻴﻜﺮوﻓﻴﺶ‬

‫‪ 1200/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺟﺎرة وﺳﺎﻳﻞ و ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫‪ 15087/10‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻠﺰوﻣﺎت‬

‫‪ 5400/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺴﺖ‬

‫‪ 5200/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭼﺎپ‬

‫‪ 4445/50‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 58744/91‬دﻻر‬

‫پ‪ .‬ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ »ﻣﺮﻛﺰ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎي آﺑﺰﻳﺎن«‬ ‫ﺑﺮاى ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه از ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﻫـﺮ ﺳـﻪ ﻣـﺎه ﻳـﻚﺑـﺎر ﺧﺒﺮﻧﺎﻣـﻪاى ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎري‬ ‫ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎر ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺸﺮﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪ اﻓﺰوده ﺷـﺪه ﺑـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫»ﻣﺮﻛﺰ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎي آﺑﺰﻳﺎن« را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ راﻳﮕﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮده و ﺑﻴﻦ ده ﻫﺰار ﻧﻔﺮ از اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻰﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﻰ‬

‫‪ 23563/26‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭼﺎپ‬

‫‪ 4006/80‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺴﺖ‬

‫‪ 2000/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺑﻪ روز ﻧﮕﻬﺪاري آدرﺳﻬﺎ‬

‫‪ 2000/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 31570/00‬دﻻر‬

‫ت‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ادارى و ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﻘﺮه ﻛﻠﻴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻰ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺟـﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺻـﺮف ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ و ﻫﺰﻳﻨـﻪ آﻣـﻮزش‪،‬‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ‪ ،‬ﺣﻀﻮر در ﺟﻠﺴﺎت‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎبﻫﺎ‪ ،‬اﺟﺎره ﻣﺤﻞ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺠﻬﻴـﺰات و ﺗـﺪارﻛﺎت و‬ ‫ﻣﻘﺪاري از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺴﺖ و ﺗﻠﻔﻦ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‬

‫‪ 16423/16‬دﻻر‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬

‫‪ 7336/00‬دﻻر‬

‫ﺟﻤﻊ‬

‫‪ 23759/16‬دﻻر‬

‫‪ / 466‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫د‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ و اداري‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎﻻﺳﺮي‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ و اداري ﺑﺮاي آن ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ را ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺷـﻮد‪ ،‬در‬ ‫ﺑﺮﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴﺮات‪ ،‬ﺣﻔﺎﻇﺖ و ﻧﮕﻬﺪارى‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭼﺎپ و ﺗﻜﺜﻴﺮ‪،‬‬ ‫و ﻧﮕﻬﺒﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺮﺟﻊ آﺑﺰﻳﺎن و ﺣﻴﺎت وﺣﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻮارد ﻓﻮق‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي رﺋـﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻮﻻن ﺧـﺪﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و ارزﺷـﻴﺎﺑﻰ‪ ،‬و‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻨﻰ ﻧﻴﺰ در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﺪل ‪17‬درﺻﺪ ﺑﻮدﺟﻪ اﺟﺮاﻳﻲ ﺑـﺸﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ‬ ‫درﻣﻮرد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺼﺪاق دارد‪.‬‬ ‫ث‪ .‬درآﻣﺪﻫﺎ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬درآﻣﺪﻫﺎ ﺻﺮف ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫درﺻﺪ از ﻛﻞ‬

‫اﻟﻒ‪ -‬دروﻧﺪاد‬

‫‪ 51713/92‬دﻻر‬

‫‪ 23/69‬درﺻﺪ‬

‫ب‪ -‬ﺑﺮوﻧﺪاد‬

‫‪ 79433/85‬دﻻر‬

‫‪ 36/41‬درﺻﺪ‬

‫پ ‪ -‬ﺧﺒﺮﻧﺎﻣﻪ‬

‫‪ 31750/16‬دﻻر‬

‫‪14/18‬درﺻﺪ‬

‫ت ‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اداري‬

‫‪ 23759/16‬دﻻر‬

‫‪ 10/89‬درﺻﺪ‬

‫ث ‪ -‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫‪17‬درﺻﺪ ﻣﻮارد اﻟﻒ ﺗﺎ ت‬

‫‪ 23701/09‬دﻻر‬

‫‪ 14/53‬درﺻﺪ‬

‫ﺟﻤﻊﻛﻞ‬

‫‪ 218187/00‬دﻻر‬

‫‪ 100‬درﺻﺪ‬

‫ج‪ -‬درآﻣﺪﻫﺎ‬

‫‪ 25000/00‬دﻻر‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺎﻟﺺ ﭘﺲ از ﻛﺴﺮ درآﻣﺪ‬

‫‪ 193178/08‬دﻻر‬

‫ﺿﻌﻒ اﺻﻠﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺗﺄﻛﻴﺪ آن ﺑﺮ ﻛﻤﻴ‪‬ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﺳـﺖ و ﻫـﻴﭻ ارزﻳـﺎﺑﻰ از ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ .‬ارزﺷﻴﺎﺑﻲﻫﺎي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪاي ﺷﺎﻣﻞ داوريﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﻌﻜﺎس آﻧﻬـﺎ‬ ‫در ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛ ‪‬ﻤﻲ ِ ﺑﻮدﺟﻪ دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪرﻳﺰي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اﻧﻘﻼﺑﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻣﮕﺮ در ﺷﻜﻞ و آراﻳﺶ‪.‬‬ ‫‪ .2‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻗﻀﺎوت‪ ،‬ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮب ﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﺑﺮاي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻛﺮدن ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .4‬ﭼﺎرهاي ﺑﺮاي ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ و ﻛﻢ ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .5‬ﭘﺎﺳﺦ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫‪ .6‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ ﺟﺰ آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻮدﺟـﻪ را وادارد ﺑـﻪ دﻗـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬اﻫﺪافﻛﻠﻲ‪ ،‬و اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪467 /‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ )ﻧﻘﻄﺔ ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ(‬ ‫در دﻫﺔ ‪ 1960‬و اواﻳﻞ ‪ 1970‬ﺗﺼﻮر ﻣﻲرﻓﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻣﻴﺰان وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﮔﺮدآوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاي اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﺑﻮدﺟـﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ‬ ‫ﺻﺮف ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮج اﺳـﺘﻘﺒﺎل از آن را ﺧﻮاﺑﺎﻧـﺪ و در دﻫـﻪ ‪ 1980‬روش دﻳﮕـﺮى ﺑـﻪ ﺑـﺎزار ﻣﻜـﺎرة‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﻣﻌﺮوف اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻫـﺎس‬ ‫و ﺑﺮوﻧﻮ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ارﺟﺎع دادﻳﻢ‪ ،‬روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ دوم ﻧﻴﺰ اﻣﺮوزه ﭼﻨﺪان ﺧﺮﻳﺪاري ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫ﻃﺮﻓﺪاران اﻳﻦ روش ادﻋﺎ ﻣﻲﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺷـﻴﻮهﻫـﺎي‬ ‫ﺧﻄﻲ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮدي‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﺮدمِ ﻣﺎﻟﻴﺎتﭘﺮداز زﻳﺮ ﻓـﺸﺎر ﻣﺎﻟﻴـﺎت ﺑﻮدﻧـﺪ‪ ،‬اﻳـﻦ روشِ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺧﻮاﻫﺎن داﺷﺖ ﮔﺮﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﻪ ﻛﺎرش ﻧﻤﻲﺑﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آﻳﻨﺪه ﺑﺎز ﺧﺮﻳـﺪار‬ ‫ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ را ﭘﻴﺘﺮﻓﻴﺮ‬

‫)‪1970‬‬

‫‪ (Phyrr,‬اﺑﺪاع ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و‬

‫ﻣﺎﻟﻲِ ﺑﻬﺘﺮي اﻋﻤﺎل ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺣﺮف اﺻﻠﻲ او ﻧﺰد ﻋﺎﻣﻪ ﻏﻠﻂ ﻓﻬﻤﻴﺪه ﺷﺪ‪ .‬اﺻـﻄﻼح »ﻣﺒﻨـﺎي ﺻـﻔﺮ« از‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ ﻣﻲآﻳﺪ؛ و آن ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫زﻧﺠﻴﺮة ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻳﻦ ﻓﺮض ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬ ‫ﺧﻮد را ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﺪ )= ﻧﻘﻄﻪ ﺻﻔﺮ(‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺒﻨـﺎ‬ ‫ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ واﺣﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺑﺮآوردن ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪﻧﺶ‪ ،‬اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬در‬ ‫ﺗﺌﻮري‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ دﺳﺘﮕﺎه دوﻟﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺘـﺼﺎديﺗـﺮ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ زﻳﺮا داﺋﻤﺎً ﻣﻲ ﻛﻮﺷﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﻮد را ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻗﺮار دﻫﺪ و آﻧﭽـﻪ را ﻧـﺎﻻزم ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﺪ‪ .‬از زاوﻳﻪ ﻧﮕﺎه ﻣﺮدم ﻣﺎﻟﻴﺎت ﭘﺮداز اﮔﺮ دوﻟﺖﻫﺎ اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﺑﻮدﺟـﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ را ﺑـﻪ ﻋﻤـﻞ‬ ‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت را ﻋﺮﺿـﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻼش دوﻟﺖ ﺟﻴﻤﻰ ﻛﺎرﺗﺮ در ﺗﺤﻤﻴﻞ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي‬ ‫دوﻟﺖ ﻣﺮﻛﺰي ﻧﺸﺎن داد‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﺗﺌﻮري و ﻋﻤﻞ اﻏﻠﺐ ﺷﻜﺎف ﻋﻈﻴﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫رﻋﺎﻳﺖ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﺿﺮورت دارد‪ :‬ﭘﻲرﻳـﺰي‪ ،1‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي‪،‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬و ﻛﻨﺘﺮل‪ .‬ﺑﺨﺶ وﻗﺖﮔﻴﺮ و آﻧﭽﻪ ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻣﻲدﻫﺪ از ﭘﻮلﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ‬ ‫ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻲرﻳﺰى اﺳﺖ‪ .‬در ﻃﻲ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧـﻮﻳﺲ ﻓـﺮض ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫واﺣﺪ ﻛﺎرش را دارد از ﺻﻔﺮ ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Construction‬‬

‫‪ / 468‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻲرﻳﺰي ﻓﺮد ﻣﺴﺌﻮل ﻣﻮﻇﻒ اﺳﺖ ﺷﻤﺎري ﺟﻤﻠﻪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﺮد و ﺷﻤﺎري ﺟﻤﻠـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از وﺟﻮد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ واﺣﺪ را ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓـﺮض ﻛﻨﻴـﺪ ﺷـﻤﺎ رﺋـﻴﺲ ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﻣﺮﺟﻊ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﻨﻈﻮري ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎ دو ﻛﺎرﻛﺮد را ﺑﺮ ﻣـﻲﺷـﻤﺎرﻳﺪ‬ ‫ﻼ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دو ﺗـﺎ ﺑـﺴﻨﺪه ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ(‪ .‬اول‬ ‫)ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮان ﺑﻴﺶ از دو ﻛﺎرﻛﺮد ﺑﺮﺷﻤﺮد؛ اﻣﺎ ﻣﺎ ﻓﻌ ً‬ ‫»اراﺋﺔ ﺟﻮاب ﺻﺤﻴﺢ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺟﻊ« دﻳﮕﺮ »اراﺋﻪ راﻫﻨﻤﺎﻳﻰ ﻻزم ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن‬ ‫ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺟﻊ«‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ دو ﺟﻤﻠﻪ ﺷﺮح ﻛﺎرﻛﺮد اﻳﻦ واﺣﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫آﻧﮕﺎه ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﻮق را ﺑﻪ ﺷﻤﺎري ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ و ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒـﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ را‬ ‫ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ذﻳﻞ ﻛﺎرﻛﺮد »ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ « ...‬ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ اي ﻣﺎﻧﻨﺪ »اﻃﻤﻴﻨﺎن‬ ‫از ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻬﺎرتﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ« )ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ :‬ﻣﻬﺎرتﻫـﺎي ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲﺷـﺪه( و ﻳـﺎ‬ ‫»اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻣﻮزش دارﻧﺪ« )ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺷﺪه(‪ ،‬و »اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را آﻣﻮﺧﺘﻪاﻧـﺪ« )ﻧﺘﻴﺠـﻪ‪:‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن آﮔﺎه( را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺖ و ﻫﺮ ﻛﺎرﻛﺮد ﻓﺮﻋﻲ را ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻓﺮﻋﻲﺗﺮ ﺧﺮد ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻔﻰ ﺑﺮاى »ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ «...‬را ﻣﻲﺗـﻮان ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﻛـﺮد ﺑـﻪ‬ ‫»اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻓﻬﺮﺳﺖ آﻧﻼﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ« و ﻳﺎ »اﻃﻤﻴﻨﺎن‬ ‫از ﻧﺤﻮة اﺳـﺘﻔﺎدة ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن از ﻧﻤﺎﻳـﻪﻫـﺎى ﭼـﺎﭘﻰ و اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ« و ﻳـﺎ »اﻃﻤﻴﻨـﺎن از اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺮاى ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ«‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎل ﺳﺎده ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ وﻗﺖﮔﻴـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻧﺴﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻛﻞ ﻳﻚ دﺳﺘﮕﺎه دوﻟﺘﻲ درﮔﻴﺮ اﻳﻦ ﻃﻮر ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻲ‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺟﺎي ﺗﻌﺠﺐ ﻧﺪارد ﻛﻪ ﻗﺴﻤﺖ اﻋﻈﻢ وﻗﺖ آن ﺻﺮف ﭘﻲرﻳﺰي ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻣﻨﻜﺮ آن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﻳﻚ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎزﻧﮕﺮي دﻗﻴﻘﻲ از ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ﻫﺮ از ﭼﻨﺪ ﮔﺎه ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﭘﺲ از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭘﻲرﻳﺰي‪،‬‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺴﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي در ﺟﻤـﻼت اوﻟﻴـﻪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﭘـﺮدازد‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﻧﻘـﺾ ﻏـﺮض اﺻـﻠﻲ در‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻏﺮض ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻲرﻳﺰي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي در ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﺗﻬﻴﻪ و ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺖ‪ .‬در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻲرﻳﺰي ﺑﺎﻳﺪ ارزش ﻛﻤ‪‬ـﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻋﻼم ﺷﺪه ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ ﺷـﻮد‪ .‬ﻣﻌﻤـﻮﻻً آﻧﭽـﻪ ﻣﺤﺎﺳـﺒﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد ارﻗﺎم و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎﻻﻧﻪ اﺳﺖ ﻧﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ واﺣﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗـﻼش‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺷﺒﻴﻪ ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻮرت‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺗﺪوﻳﻦ و ﻣﻜﺘﻮب ﻣﻲﮔﺮدد )در ﺷﻜﻞ ‪ 15-4‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ را ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ(‪.‬‬ ‫در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ و ﻃـﺮح ﺳـﺆال در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت )ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ‪ ،‬و ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻓﺮﻋﻲ( ﭘﺮداﺧﺖ و از ﺧﻮد‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪469 /‬‬

‫ﭘﺮﺳﻴﺪ آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ اﺣﺘﻴﺎج دارﻳﻢ؟ آﻳﺎ ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺗﻮان ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺮ واﺣـﺪ را ﻛـﺎﻫﺶ داد؟ اﮔـﺮ ﻇﺮﻓﻴـﺖ را اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫دﻫﻴﻢ ﭼﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮي ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻫﺮ واﺣﺪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؟ از اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮﺳـﺸﮕﺮي ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎي دﻳﮕﺮ را ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻓﻌﻠﻲ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ :15-4‬ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺑﺴﺘﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻮدﺟﻪ‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ‪ 21 :‬ﻣﻲ ‪1999‬‬

‫ﻧﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﺳﺎزي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه‪ :‬ﻟﻴﺰا‬

‫اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ و اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ‪:‬‬ ‫زﻳﺒﺎ ﺳﺎزي دﻓﺘﺮﻫﺎي ﻛﺎر ﺗﻤﺎم اﻋﻀﺎي دﻓﺘﺮ ﺣﻘﻮﻗﻲ‬ ‫ﺧﻠﻖ ﻓﻀﺎي ﻣﺪرن و دﻟﭙﺬﻳﺮ و اداري ﻣﻄﺒﻮع ﺑﺮاي راﺣﺘﻲ و آﺳﺎﻳﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺮاﺟﻌﺎن‬

‫اﻣﻜﺎن ﺳﻨﺠﻲ‪:‬‬ ‫_ _ ﺑﻠﻪ _×_ ﺧﻴﺮ‬ ‫‪ .1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﻟﺤﺎظ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ اﻟﺰاﻣﻲ اﺳﺖ؟‬ ‫‪ .2‬از ﻟﺤﺎظ ﻓﻨﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ؟‬ ‫_×_ ﺧﻴﻠﻰ ___ ﺗﺎﺣﺪى ____ ﻛﻢ‬ ‫‪ .3‬از ﻟﺤﺎظ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ؟‬ ‫_×_ ﺧﻴﻠﻰ ___ ﺗﺎﺣﺪى ____ ﻛﻢ‬ ‫‪ .4‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻗﺘﺼﺎدي دارد؟‬ ‫_×_ ﺧﻴﻠﻰ ___ ﺗﺎﺣﺪى ____ ﻛﻢ‬ ‫ﻣﺤﺘﻤﻞ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻠﻤﻮس‪:‬‬ ‫‪ 250000‬دﻻر‬ ‫‪0/05‬‬ ‫‪ 5000000‬دﻻر‬ ‫اﻣﻜﺎن ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‪ 640000‬دﻻر‬ ‫‪0/08‬‬ ‫اﻣﻜﺎن اﻣﻀﺎي ﻗﺮاردادﻫﺎي ﻋﻤﺪه دوﻟﺘﻲ ‪ 8000000‬دﻻر‬ ‫‪ 890000‬دﻻر‬ ‫‪0/13‬‬ ‫‪ 1300000‬دﻻر‬ ‫ﺟﻤﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ‪:‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﻠﻤﻮس ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن‪:‬‬

‫ﻗﺮارداد ﺑﺎ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر ﺑﺮاي ﻧﻮﺳﺎزي داﺧﻠﻲ و‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺸﺎوره ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺑﺮاي اﻧﻌﻘﺎد ﻗﺮارداد‬ ‫ﺟﻤﻊ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‬ ‫ﺳﻮد ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﺤﺘﻤﻞ‬

‫ﺑﺎﻟﻘﻮه‬ ‫‪ 800000‬دﻻر‬ ‫‪ 800000‬دﻻر‬

‫اﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع ﻣﺤﺘﻤﻞ‬ ‫‪ 80000‬دﻻر‬ ‫‪0/10‬‬ ‫‪ 80000‬دﻻر‬ ‫‪0/10‬‬ ‫‪ 810000‬دﻻر‬

‫________________________________________________________‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس‬ ‫ارﺗﻘﺎي روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬ ‫اﺛﺒﺎت ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺮدن ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر و ارﺗﻘﺎي وﺟﻬﻪ‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺮدم و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻟﺤﺎظ داﺷﺘﻦ دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺪرن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ از دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‬ ‫ﺳﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺨﺎﻃﺮات اﻗﺘﺼﺎدى ﻃﺮح‬

‫ــــ زﻳﺎد‬

‫ــــ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎى ﻣﺤﺘﻤﻞ اﺟﺮا ﻧﻜﺮدن ﻃﺮح‪:‬‬ ‫از دﺳﺖ دادن درآﻣﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮة ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﺎﻫﺶ دﻟﺒﺴﺘﮕﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر‬

‫ــــ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫‪ / 470‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﻮﻋﺎً ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺎت وﺟﻮد دارد و ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮد و دو ﺳـﻄﺢ دﻳﮕـﺮ‪ .‬دو‬ ‫ﺳﻄﺢ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﻲ ﺣﺪي اﺳﺖ ﻣﻴﺎن ﺳﻄﺢ ﺣﺪاﻗﻞ و ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮد؛ و دﻳﮕﺮي ﺣﺪي اﺳﺖ ﻣﻴﺎن ﺳﻄﺢ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد و ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮرد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﮔﺎم ﻧﻬﺎﻳﻲ در ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ ﺑﺴﺘﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‪ ،‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﻫﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪ و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﺑﺮﺣـﺴﺐ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻫﺮﻳﻚ ﻧﺼﻴﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ در ﺟﻬـﺖ‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻄﺢ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﺌﻮري ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻂ اول اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را دارﻧﺪ ﻛﻪ اوﻟﻮﻳـﺖﻫـﺎ را ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭘﺲ از آﻧﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻂ اول ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﺔ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧـﺰد ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ‬ ‫ﻓﺮﺳﺘﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻫﺮ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي اداﻣﻪ دﻫﻨـﺪ زﻳـﺮا ﻫـﺮ ﺳـﻄﺢ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﻣﺘﻌﺎدل ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻓﺮاﻳﻨﺪي ﻛﻪ از ﺳﻄﺢ واﺣﺪ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ آﻏﺎز‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ ﺳﻄﺢ رﺋﻴﺲ ﻛﻞ ﺑﺎﻻ ﻣﻲرود و ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻘﺎم‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺰ رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي را ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺷﺎﻳﺪ آن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺑﻮدﺟـﺔ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﺣﺎوي ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ و ﺑﺎزﺗﺎﺑﺎﻧﻨﺪة ﻫﺪفﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آﻣﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮاي آﻣﺎده ﻛﺮدن ﻫﺮ ﺳﺎﻟﺔ ﺑﻮدﺟﺔ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻪ روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫زﻳﺎد اﺳﺖ و اﻧﺪكاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ آن را ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮﻧﺪ و ﻫﺮ ﺳﺎﻟﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻲرﻳﺰي را ﺗﻜﺮار ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ روش‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﺒﻮر اﺳـﺖ اﻧﺒـﻮه ﻣـﺪارك و ﮔـﺰارش را زﻳـﺮ و رو ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﻛﺜـﺮ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬از ﻓﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت زاﺋﺪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷـﻜﻮه دارﻧـﺪ‪.‬‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﺎر رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي را ﻳﻜﻲ دو رده ﻗﺒﻞ از رﺋﻴﺲ ﻛـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺧـﺘﻢ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ردهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي را درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺎن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺎ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﺷﻴﻮه ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ﻗﺮار ﺑﻮده از آن دوري ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲﺗﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ زﻣﺎنﺑﺮى‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ آن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺑﻮدﺟﻪاي ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﻄﺮ در ﺷﻴﻮه ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬ ‫ﺻﻔﺮ در رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي و ﺗﺠﺪﻳﺪ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪي ﺧﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﺧﻂ اول و دوم داﺋﻤ ًﺎ ﺷﺎﻫﺪ رﺗﺒﻪﺑﻨـﺪي‬ ‫ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﻬﺪش را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ روش ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻲ از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫـﺪ‪ ،‬و در‬ ‫ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ روﺣﻴﻪ و ﺗﻌﻬﺪش ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻘﻮط ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﻋﺘﻤﺎدش را ﺑـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ رده ﺑـﺎﻻي‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪471 /‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮح ﻣﺨﺘﺼﺮى از ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻲ‬

‫‪1‬‬

‫آﻧﻬﺎ ﻣﻲآورﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻓﻘﻂ ﺳﺮ ﻓﺼﻞﻫﺎي آن را ﺑﻴﺎن ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺨﺘﺺ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔـﺎﻋﻰ اﺳـﺖ و ﺣـﺴﺎﺑﺪاران آن را ﻣﻨﻄﺒـﻖ ﺑـﺎ‬ ‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﻮع اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗـﺪوﻳﻦ‬ ‫ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺳﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻮﺟﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪ .2‬در ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ آﻧﻬﺎ )اﻋﻢ از ﺑﺨﺶ دوﻟﺘﻲ و ﺧﺼﻮﺻﻲ( رﻓﺘﺎر ﺑﺮآﻣـﺪه از ﺳـﻮدﺟﻮﻳﻲ‬ ‫ﻛﻢ وﺑﻴﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫‪ .3‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺧﺎص دوﻟﺘﻲ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺆﺳﺴﺎن‪ ،‬ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺪرج در ﺣﺴﺎبﻫﺎى اﻳﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮوهﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻫـﻢ درون و ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎﻳﻲ ﻣﻴﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري در ﻣﻮﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ و اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ از ﻟﺤﺎظ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و‬ ‫اﺻﻄﻼﺣﺎت و ﻣﻨﻈﻮر وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺠﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺷﺎن ﺗﻚ ﻣﺪﺧﻠﻲ‪ 2‬اﺳﺖ‬ ‫ﺣﺎل آﻧﻜﻪ در ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺰارشﻫﺎي ﻣﺘﻌـﺪد و ﭘﺮاﻛﻨـﺪه ﻣـﺎﻟﻲ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﺴﺘﻘﻞِ درآﻣﺪ و ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ درآﻣﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎب ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻋﻤﻮﻣﻰ‪ 3‬ﺑﺮاي آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊِ ﻧﺎﻣﻘﻴ‪‬ﺪ و ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در ﻫﻴﭻﻳﻚ‬ ‫از ﮔﺮوه ﺣﺴﺎبﻫﺎى ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮﺳﻨﺪ‪) .‬ﮔﺰارش ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺣﺴﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬درآﻣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﻮﺟـﻮدي اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﺑﻊ را ﻧـﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪(.‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ‪ 4‬ﺣﺴﺎب ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را دارد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻬﺮه و اﺻﻞ ﺗﻌﻬﺪات ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻨـﺎر‬ ‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد )ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻳﺎ ﺑﺨﺸﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ‬ ‫آﻧﻬﺎ از راه ﻓﺮوش اوراق ﻣﺸﺎرﻛﺖ ـ ﺗﻌﻬﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ـ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺷـﺪه اﺳـﺖ(‪ .‬ﺣـﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻲ‬ ‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪ 5‬ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن داراﻳﻲﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻨﻘﻮل ﻋﻤﺪه‬ ‫ﻣﺼﺮف ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )در ﮔﺰارش ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﻮارد ﻣﺼﺮف‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻛﻪ از آن در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋﻰ و ﺑﻪوﻳﮋه ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى دوﻟﺘﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪1. Fund accounting .‬‬ ‫‪2. Single-entry focus‬‬ ‫‪3. General fund‬‬ ‫‪4. Debit service funds‬‬ ‫‪5. Capital project funds‬‬

‫‪ / 472‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﻣﻨﺎﺑﻊ دوﻟﺘﻲ و ﺧـﺼﻮﺻﻲ ﺗﻮأﻣـﺎً‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ روي ﻫﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎب درآﻣﺪﻫﺎي ﺧﺎص‪ 1‬ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎص ـ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺴﺎب ﻳﻚ داراﻳﻲ ﻧﻘﺪي وﻗﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫در ﻣﺼﺮف آن رﻋﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ ﺧﺎﺻﻲ ﺿﺮورت دارد )ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ‬ ‫از داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﻘﺪي ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف ﺧﺎص ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﭘـﻮلﻫـﺎ در اﻳـﻦ‬ ‫دﺳﺘﻪ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ(‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺷﻬﺮداريﻫﺎ و ﺑﺮﺧﻲ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻲﭘﺮدازﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻼ در داﻧﺸﻜﺪه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻳﻚ داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻜﻞ‬ ‫ﻣﺜﺎل آن ﻓﺮوش ﭘﺮواﻧﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از اﺑﺪاﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺜ ً‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺴﺎب ﺑﻬﺮه ﻣﺎﻟﻜﺎﻧﻪ‪ 2‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺖ و دو ﮔﻮﻧﻪ دارد‪ :‬ﻳﻜﻲ درآﻣﺪ ﻓﺮوش ﻛـﺎﻻ‬ ‫و ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻮم اﺳﺖ و ﺑﻪ آن ﺣﺴﺎب وﺟﻮه ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ 3‬ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ )ﻣﺜﻞ درآﻣﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﺮدم(‪ .‬دﻳﮕﺮي درآﻣﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ داﺧﻞ‪ 4‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن آن ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫)ﻣﻮرد اﺧﻴﺮ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺻﻮرت »ﺑﺪﻫﻜﺎر ﻛﺮدن«‪ 5‬اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﺨـﺶ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﺧﺪﻣﺘﻲ را در ازاي ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬دو ﻋﺮﺻﺔ راﻳﺞ در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻳﻜـﻲ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي و دﻳﮕﺮي ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن و ﺗﺄﺳﻴﺴﺎت آن اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫داراﻳﻲﻫﺎ و ﺗﻌﻬﺪات درازﻣﺪت را ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﮔﺰارش ﺗﺮاز ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ ﻧﻤﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣـﺎل‪،‬‬ ‫ﺑﺮ اﻳﻦ داراﻳﻲﻫﺎ و ﺗﻌﻬﺪات ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻨﺘﺮل ا‪‬ﻋﻤﺎل ﺷﻮد و وﺿﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺿﺒﻂ و اﻋﻼم ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺮاي‬ ‫اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬دو ﻧﻮع ﮔﺮوه ﺣﺴﺎب وﺟﻮد دارد ﻳﻜﻲ ﮔﺮوه داراﻳﻲ ﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﺛﺎﺑـﺖ‪ 6‬و دﻳﮕـﺮي‬ ‫ﮔﺮوه ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ درازﻣﺪت‪.7‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ اﺻﻼً درﮔﻴﺮ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺸﻮﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ‬ ‫ﺑﺎ آن ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮ و ﻛﺎر ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ و ﭼﻪ ﻧﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬از اﻳﻦ رو ﻗﺪري آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺣـﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻤﻜﺸﺎن ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ و ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﺎن‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻲﮔﻤﺎن‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻮدن در ﻣﻮرد ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ در‬ ‫اﺧﺘﻴﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ واﺣﺪ ﮔﺬارده ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫‪1. Special-revenue fund‬‬ ‫‪2. Proprietor funds‬‬ ‫‪3. Enterprise funds‬‬ ‫‪4. Internal service funds‬‬ ‫‪5. Charge back‬‬ ‫‪6. General fixed-asset group‬‬ ‫‪7. General long-term debit group‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪473 /‬‬

‫دارد‪ .‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ در اﺳﺎس ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻌﺪ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺎزرس ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‬ ‫اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ دارد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲﻫﺎ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺴﺖ اﻣﺎ اﻛﺜﺮ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲﻫﺎ دﻏﺪﻏﻪ اﺻﻠﻲﺷﺎن ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫دو ﻃﺒﻘﻪ ﻛﻠﻰ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ داﺧﻠﻰ و ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ ﺧﺎرﺟﻲ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬ ‫اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻰ ﻣﻮﻇﻒاﻧﺪ ﮔﺰارش ﻣﺎﻟﻰ ﺳﺎﻻﻧﺔ ﺧﻮد را ﻛﻪ‬ ‫ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺣﺴﺎﺑﺮس ﺧﺎرج از ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اراﺋـﻪ دﻫﻨـﺪ‪ .‬ﺣـﺴﺎﺑﺮس ﻣـﺴﺘﻘﻞ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﺴﺎﺑﺪاري رﺳﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻰ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ دو دﻟﻴﻞ اﺻـﻠﻰ وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺻﺤﺖ ﺣﺴﺎبﻫﺎ و ﺳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻰ‪ ،‬و دوم اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد ﺑﺮرﺳـﻲ‬ ‫اﺻﻮل ﺣﺴﺎﺑﺪارى ﻋﻤﻮﻣﻰ را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺒﺐ ﺗﺒﻌﺎت ﺣﻘﻮﻗﻲ ﻛـﻪ‬ ‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻣﻊ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﺰرگﺗـﺮ اﺳـﺖ و آن‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﺮ از ﭼﻨﺪﮔﺎه ﺳﺮ و ﻛﺎرش ﺑﺎ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﻲاﻓﺘـﺪ‪ .‬از‬ ‫ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲﺗﻮان داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺣﺴﺎﺑﺮس ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﭼﻪ ﻣﻲرود اﻣﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﺷﺎن ﺑﻪ ﺳـﺮاغ ﺣـﺴﺎب و ﻛﺘـﺎب‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻲروﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ از اﻧـﻮاع ﺣـﺴﺎﺑﺮﺳﻲﻫـﺎي‬ ‫اﺻﻠﻲ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﺳﻨﺎد ﻣﺎﻟﻲ )ﺑﺮاي دﻗﺖ‪ ،‬ﺻﺤﺖ‪ ،‬و ﻧﻈﻢ(؛‬

‫•‬

‫رﻋﺎﻳﺖ ﻣﻘﺮرات و ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ؛‬

‫•‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )ﻣﻔﻴﺪ واﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺣﺮاز ﺷﻮد(؛‬

‫•‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد )ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬درﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬و ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﺪاري را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ(؛‬

‫•‬

‫ﺣﻘﻴﻘﺖﻳﺎﺑﻲ )اﻳﻨﻜﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي رﺳﻤﻲ ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﺷﺮح وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﻨﻄﺒﻖ اﺳﺖ(‪.‬‬

‫در ﻣﻮارد ﻧﻪ ﭼﻨﺪان اﻧﺪك‪ ،‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در اﺳﺘﺨﺪام ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺣﺴﺎﺑﺮسﻫﺎ ﺗﺤﺖ اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﮔﺰارش ﺧﻮد را ﺑﻪ او ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫اﺳﺘﻘﻼل داوريﺷﺎن ﻣﺤﻔﻮظ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت و رﻋﺎﻳﺖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ﻣﻲﺗـﻮان‬ ‫از ﺑﺎزرﺳﺎن ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺧﺎص داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﻲﺷﻨﻮد ﻛﻪ ﺑﺎزرﺳﺎن ﻓﺮدا از راه ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻗـﺪري‬ ‫دﻟﻮاﭘﺲ ﻣﻲﺷﻮد و از ﺑﺎﺑﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﻃﻲ ﺳﺎل اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ دلﻧﮕﺮان ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﺣﺎل ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزرﺳﻲ ﺣﺘﻲ در ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دراز در ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دارد ﻗﺪري دﻟﻮاﭘﺴﻲ‬

‫‪ / 474‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲآورد‪ .‬ﺗﺼﻮر راﻳﺞ در ﻣﻮرد ﺑﺎزرﺳﺎن "ﻓﻀﻮل" و "ﺧﺒﺮﭼﻴﻦ" اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛﺎرﺷـﺎن ﻛـﺎر‬ ‫اﺿﺎﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮدن ﺑﺮاي دﺳﺘﮕﺎه اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎزرﺳﺎن ﻛﺎر اﺿﺎﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ در ﻋـﻮض‬ ‫ﻣﻬﺮ ﺻﺤﺖ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت دﺳﺘﮕﺎه ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ .‬از ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎي ارزﺷﻤﻨﺪ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺑﺎزرﺳﺎن ﻳﻜﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﻴﺶ ﺟﻨﻴﻔﺮ ﻛﺎرﮔﻴﻞ اﺳﺖ‪ .‬وي ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ "ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻨﺎﺳـﺐ از ﻗﺒـﻞ ﺣـﻀﻮر ﺑﺎزرﺳـﺎن را‬ ‫ﺑﻲدردﺳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ" )‪ .(Cargill, 1987‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻲ دردﺳﺮ ﻧﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﻢ دردﺳﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﺪارﻛﻲ را ﺑﺎزرﺳﺎن ﻣﻮرد ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨـﺪ؟ ﻣﻘـﺮرات و ﺗﺮﺗﻴﺒـﺎت ﺣـﺴﺎﺑﺮﺳﻲ را در ﻛـﺸﻮر ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫اﻳﻦ روزﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ‬ ‫دوﺳﺖ دارد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬از ﻣﺠﺎري ﻋﺎدي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از راهﻫـﺎي ﻛـﺴﺐ درآﻣـﺪ و‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻣﻌﻨﺎي وﺳﻴﻊ "ﻛﻤﻚ ﻣـﺎﻟﻲ"‬ ‫را در ﻧﻈﺮ دارﻳﻢ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ از آن ﻫﺮ ﻧﻮع ﺑﻮدﺟﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان از ﺟﺎﻳﻰ ﻏﻴﺮ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﺎدر ﺑـﻪ‬ ‫دﺳﺖ آورد؛ ﭼﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ اﺷﺨﺎص ﺑﺎﺷﺪ و ﭼﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﭘﻮل از ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎي‬ ‫دوﻟﺘﻲ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﺠﺎد ﮔﺮوه "دوﺳﺘﺪاران ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ" و ﺗﻮﻟﻴﺪ درآﻣﺪ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎب ﻣﺎ در ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ اﺷﺎرهاى ﮔﺬرا ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت اﺳﺎﺳﻲاي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در ﭼﻬﺎر ﻣﻮرد اول از ﻣﻮارد ﺑﺎﻻ ﺻﺤﺖ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﻳﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت را از ﭘﻴﺶ ﺑﻪﻛـﺎر زده اﺳـﺖ‪ .1‬ﺑـﻪ وﺟـﻮد‬ ‫آوردن و ﺣﻔﻆ ﺣﻴﺜﻴﺖ و آﺑﺮو ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري از ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي‬ ‫ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ در ذﻫﻦ ﻣﺮدم ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺧﻮﺑﻲ از ﺧﻮد اﻳﺠﺎد‬ ‫ﻛﻨﺪ و ﻧﺰد آﻧﺎن ﺣﻴﺜﻴﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ اﻣﻜﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ ﺻ‪‬ـﺮف‪ ‬داﺷـﺘﻦِ‬ ‫ﺣﻴﺜﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ آن ﺣﻴﺜﻴﺖ و آﺑﺮو را ﺑﺎ ﻣﺮدم در ﻣﻴﺎن ﻧﻬﺎد و آن را ﺑـﻪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه‪،‬‬ ‫ﻋﻤﻮم ﺟﺎﻣﻌﻪ‪ ،‬و ﻣﺮاﻛﺰي ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻰ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎزﺗﺎﺑﺎﻧﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎد ﻫـﺎي دوﻟﺘـﻲ و ﺧـﺼﻮﺻﻲ و‬ ‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﺟﻬﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪة ﻛﻤﻚ ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺧﻴﻠﻲ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬ ‫‪ .1‬دو ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺧﻮب ﺑﺮاي درك ﻋﻤﻴﻖ اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬ ‫)‪Becoming a Fundraiser (Steele and Edor, 1992‬‬ ‫)‪Ten Principles for Successful Fundraising (Hunt and Lee, 1993‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪475 /‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت در ﺧﺼﻮص وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ )ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﺎﻧـﻪ‪:‬‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎه در ﺑﺎزار( اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺟﺬب ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑـﺴﺎ ﻻزم اﺳـﺖ ﺟﺎﻳﮕـﺎه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در‬ ‫ﺑﺎزار را ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻳﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺧﻮب ﺑﻴﺎن ﻛﺮد ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در ﭼﻴـﺴﺖ‪ .‬ﻗـﺒﻼً در‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻫﺪاﻛﻨﻨﺪة ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻻﻣﭗ و دﺳـﺘﻤﺎل ﺗﻮاﻟـﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎ و اﻓﺮاد دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮﻓﻴـﻖ آﻧﻬـﺎ زﻳـﺎد اﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ دﻗﻴﻘﺎً ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﻛﺴﺐ ﻛﻤـﻚ ﻣـﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﺎص‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي ﻣﺼﺮف در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﺧﺎص آزاد‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ از ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕـﺎه در ﺑـﺎزار آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻛـﺎري را اﻧﺠـﺎم دﻫـﻴﻢ ﻛـﻪ دﻳﮕـﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﻣﺎ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎدﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﻫـﻢ در ﻛـﺎر‬ ‫ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﺎ در رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺟﻨﺒﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰي و رﻫﺒـﺮي اﺳـﺖ و‬ ‫ﭼﻨﺪان ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ »ﻫﺮ وﻗﺖ وﻗﺘﺶ را داﺷﺘﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ«‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر‬ ‫ﺑﺰرگ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺴﻲ را ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﮕﻤﺎرﻧﺪ‪ .‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﺑـﺮاي اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻼشﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﺗﻦ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻛﺘﻔـﺎ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ روﻳﻜﺮد ﺗﻴﻤﻲ در اﻳﻦ ﻛﺎر ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﺗﻴﻢ دﻳﮕﺮ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺟﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﻲ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻘﻴﻪ را ﺑﻪ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺨﻮاﻧﺪ‪ ،‬دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ را اﺟﺮا ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫و ﻧﺘﺎﻳﺞ را زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و در ﻳﻚ ﻛﻼم‪ ،‬رﻫﺒـﺮي ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻃـﻮرﻛﻠﻲ‪ ،‬اﻳـﻦ ﺷـﺨﺺ رﺋـﻴﺲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﺑﻌﺪ از اوﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ آن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﻛـﺴﺎﻧﻲ ﻛـﻪ‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺳﺮوﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﭘﺎره وﻗﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺒـﻊ ﻛﻤـﻚ ﻣـﺎﻟﻲ اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ را‬ ‫ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻛﺘﺎب ﻣﺮﺟﻊ راﻫﻨﻤﺎي ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟـﻮد‬ ‫دارد‪ ،‬ﻓﻘﻂ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻠﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ از اﻳـﻦ ﺑﻨﻴﺎدﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ ﻋﺮﺻـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد را زودﺗﺮ از ﺗﺠﺪﻳﺪ ﭼﺎپ اﻳﻦ راﻫﻨﻤﺎﻫـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو ﺗﻤـﺎس ﺗﻠﻔﻨـﻲ و‬ ‫ﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎري اوﻟﻴﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از اﺗﻼف وﻗﺖ ﺑﻌﺪي در ﺗﻬﻴﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻔﺼﻞ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻣﻮرد اﻓﺮاد ﺧﻴ‪‬ﺮ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ دﻗﻴﻖ ﻋﻼﻳﻖ آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺶ از اﻗﺪام ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺣﺘﻲ ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻛﺎري ﭘﺎره وﻗﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﺰﻳﻨﻪﺑـﺮ اﺳـﺖ و وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮاي آن ﺻﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺷﺨﺺ را از ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎز ﻣـﻲدارد‪ .‬ﺑﺨـﺸﻲ از ﻳـﻚ ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫‪ / 476‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺰرگﺗﺮ ﺑﻮدن ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺟﺐ آن ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻗﺪام ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﺑﺎﻻ را ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻘﺎﻣﺎت‬ ‫ﺑﺎﻻدﺳﺖ‪ ‬رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﺑـﻴﺶ از ﻛﻤـﻚ درﻳـﺎﻓﺘﻲ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ‪ .‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ و ﻛﺎﻟﺞﻫﺎ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺨﺼﻮص ﺟﺬب ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮﺟﺎ اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻏﻴﺮ از ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻘﺎﻣﺎت‪ ،‬ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻰ در اﺧﺘﻴﺎر او ﻧﻴﺰ ﻣـﻲﮔـﺬارد‪ .‬ﻳـﻚ‬ ‫دﻟﻴﻞ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ در ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ و ﺟﻠﻮﮔﻴﺮى از آن ﻛـﻪ ﻣـﺜﻼً ﻫﻤﺰﻣـﺎن ﭼﻨـﺪ ﺑﺨـﺶ از‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ دﻳﮕﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻳـﻚ‬ ‫درﺧﻮاﺳﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻨﺒﻊ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻤﻚ ﺑﺎﺷﺪ و درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻌﺪى‪ ،‬وﺿﻊ را ﻣﻐﺸﻮش ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳـﺮاﻧﺠﺎم‪،‬‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آﻧﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻤﺎموﻗﺖ ﻣﺴﺌﻮل اﻣﻮر ﺟﺬب ﻛﻤـﻚﻫـﺎي ﻣـﺎﻟﻲ اﺳـﺖ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺑﻴﺶ از دﻳﮕﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻛﻤﻚ ﺷﻨﺎﺧﺖ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن راﺑﻄﻪ ﺧﻮب ﺑﺮاي ﺗﻮﻓﻴﻖ در ﺟﺬب ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﻤﻚﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻤﺪه ﻳﻚﺟﺎ ﻳﺎ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻮﭼﻚﺗﺮ اﻣﺎ ﻣﺪاوم ﺣﺎﺻـﻞ ﺑﺮﻗـﺮاري رواﺑـﻂ درازﻣـﺪت ﺑـﺮ‬ ‫اﺳﺎس اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد اﻓﺮاد ﺧﻴ‪‬ﺮ ﻻزم اﺳﺖ در ﻣﻨﺎﺳﺒﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺳـﺮاغ آﻧﻬـﺎ‬ ‫رﻓﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﭘﻮل‪ .‬در ﻣﻮرد ﺑﻨﻴﺎدﻫﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ دوﻟﺘـﻲ ﻛﻤـﻚ ﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬آﻧﭽـﻪ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‬ ‫ﭘﺮوژهﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﻪ ﺑﺎر آورده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﺎرِ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻛﺴﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊِ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜـﺮدن آﻧﻬﺎﺳـﺖ‪ .‬ارﺳـﺎل‬ ‫ﮔﺰارش ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻧﻬﺎدي ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺎﻟﻲ آن را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺼﻮص اﮔـﺮ ارﺳـﺎل‬ ‫آن اﺟﺒﺎري ﻧﺒﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺎزه ﺷﺪن ذﻫﻦ ﻣﻘﺎﻣـﺎت آن ﻧﻬـﺎد در ﺧـﺼﻮص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ارزش‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت آن ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ارﺳﺎل ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ ﻳﺎ ﻣﻮادي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺧﻴ‪‬ﺮ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ﺑﻪ او ﻋﻤـﻞ‬ ‫راﻳﺠﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺲ ﻳﺎ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳﺎ ﻧﻮﺳﺎزي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻛـﺮدهاﻧـﺪ‪ ،‬دﻋـﻮت‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺮاﺳﻢ اﻓﺘﺘﺎح ﺧﻮب اﺳﺖ اﻣﺎ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎ را ﺗﺎ دﻓﻌـﻪ ﺑﻌـﺪ ﻓﺮاﻣـﻮش ﻛـﺮد‪ .‬ﺧﺒـﺮ‬ ‫رﺳﺎﻧﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺮدم از ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﺨﺎوت آﻧﻬﺎ ﭼﻄﻮر ﺑﻪ ﻧﻴﻜـﻲ ﻳـﺎد ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ راﻫﻜـﺎر‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺣﻔﻆ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﺶ راه ﻣﻤﻜﻦ ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي آن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪477 /‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬راهﻫﺎي ﺑﻪدﺳﺖ آوردن ﻛﻤـﻚ ﻣـﺎﻟﻲ ﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ ﻓﺮﻫﻨـﮓ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻗﻮت ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﺮق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳـﻚ ﻣﺜـﺎل ﺧـﻮب‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺷﻬﺮ ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻫﻨﮕﻔﺘﻲ ﺑﺮاي ﺑﺎزﺳﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﭘﺲ از آﺗﺶﺳﻮزي‬ ‫ﻣﻬﻴﺐ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﻴﻦ ﺣﻔﻆ ﻣﻌﻤﺎري ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن آﺳﻴﺐدﻳﺪه‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺟﺪﻳﺪي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺑﻨﺎ اﻓﺰوده ﺷﺪ و ﻧـﺎم‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻲ را ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻛﺎر ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر داﺋﻤﻲ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻣﻌﺮض دﻳﺪ ﻗﺮار دادﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ از ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮ ﺧﻼف آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎي اﻳﻦ ﺣﺮﻓﻪ ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎزﮔﻲ‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎﺗﻲ ﺑـﺮاي ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨـﻪ و ﺟﺮﻳﻤـﻪ از ﺑﺎﺑـﺖ دﻳﺮﻛـﺮد‪،‬‬ ‫ﺧﺴﺎرت ﺑﻪ ﻛﺘﺎب اﻣﺎﻧﺘﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﻢ ﻛﺮدن ﻛﺘﺎب دارﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ اﻳـﻦ ﭘـﻮلﻫـﺎ ﺑﺨـﺸﻲ از‬ ‫درآﻣﺪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ ﭘﻮلﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺑﻪ ﺻﻨﺪوق ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺎدر ﻣـﻲرود و‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر دﺳﺖ ﻛﻢ ﺑﺨﺸﻲ از آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﺑـﻪ اﻳـﺸﺎن‬ ‫ﺑﺮﻣﻲﮔﺮداﻧﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ در اﻣﺮﻳﻜﺎ اﻳﻦ ﻣﺒﺎﻟﻎ در ﺳﺎل ﭼﻴﺰي ﺣـﺪود ‪ 50‬ﺗـﺎ‬ ‫‪ 60‬ﻫﺰار دﻻر ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ آﻧﻘﺪر ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮﻛﻞ ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﻫﺮ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن ﻣـﺎﻟﻲ را ﺑـﻪ‬ ‫ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ!‬ ‫ﭘﻮل ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎﺑﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ و ﭼﺎﭘﮕﺮ ﻧﻴﺰ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲ دارد‪ .‬ﺗﻔـﺎوت ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻣﺮوزي ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ در ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﻮدن ﻣﺒﻠﻎ آن از ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷـﺪه ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ آن )ﻛﺎﻏـﺬ و ﻣﺮﻛـﺐ(‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ زﻳﺮ ﻓﺸﺎرﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨـﻪ را‪ ،‬اﻋـﻢ از ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻏﻴﺮﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ‪ ،‬ﺑـﻪ ﺗﻤـﺎﻣﻲ از‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺷﺎﻣﻞ اﺳـﺘﻬﻼك ﺗﺠﻬﻴـﺰات‪ ،‬ﺗﻌﻤﻴـﺮ و‬ ‫ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‪ ،‬وﻗﺖ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻛﺎﻏـﺬ‪ ،‬و ﻣﺮﻛـﺐ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﻞ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮد‪ .‬از آن ﺳﻮ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﻔﺎرش ﺗﺪارﻛﺎت‬ ‫ﺻﺮف ﺷﺪه و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﺠﻬﻴﺰات اداري از ﻧﻮع ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ درﺻﺪي ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻬﺎي ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ ﻳﺎ ﭼﺎپ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻴﻔﺰاﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫روش ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ در ﻣﻘﺎﻟـﻪاي ﺑـﻪ ﻇﺮاﻓـﺖ آﻣـﺪه اﺳـﺖ‬ ‫)‪ .(Tilson, 1995‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دادهﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‪،‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ‪ ،‬و ﺗﺨﺼﺼﻲ در ﻛﺸﻮرش ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﺑـﺖ آﻧﻬـﺎ‬

‫‪ / 478‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫از ﻣﺮدم ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬دراز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ در ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻟﻴﺴﺖ ﻣـﺸﺎﺑﻬﻲ را‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺰ ﻓﺘﻮﻛﭙﻲ و ﺟﺮﻳﻤﻪ‪ ،‬ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻓﻮق ﻣﻮارد زﻳﺮ را آورده اﺳﺖ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻮاد دﻳﺪاري ـ ﺷﻨﻴﺪاري؛‬

‫•‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﻛﺘﺎب؛‬

‫•‬

‫رزرو ﻛﺘﺎب؛‬

‫•‬

‫اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي )ﻇﺎﻫﺮ ًا ﺷﺎﻣﻞ اﻧﻮاع ﺧﺪﻣﺖ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺪرك ﻣﻲﺷﻮد(؛‬

‫•‬

‫اﺟﺎره اﺗﺎق )ﺑﺮاي ﺑﺮﮔﺰاري ﺟﻠﺴﻪ(؛‬

‫•‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺗﻔﺮﻳﺤﻲ )ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ و ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻓﻴﻠﻢ و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻳﻨﻬﺎ(؛‬

‫•‬

‫ﻓﺮوش اﻧﺘﺸﺎرات ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ؛‬

‫•‬

‫ﻓﺮوش ﻣﻮاد وﺟﻴﻦ ﺷﺪه؛‬

‫•‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺨﺎﺑﺮاﺗﻲ )ﺗﻠﻔﻦ‪ ،‬ﻓﻜﺲ(؛‬

‫•‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺟﻊ )در ﻣﻮرد ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺟﺰء ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ(؛‬

‫•‬

‫ﭘﮋوﻫﺶ )ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻬﻴﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﺼﻞ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳـﺖ اﺳـﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪه‪ .‬ﺿـﻤﻨﺎً‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺣﺎل ﮔﻔﺘﮕﻮ در ﻣﻮرد ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت ﻣﺮﺟـﻊ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ‪ 10‬دﻗﻴﻘﻪ وﻗﺖ ﺑﮕﻴﺮد؛‬

‫•‬

‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻫﺎي آﻧﻼﻳﻦ؛‬

‫•‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻲديﻫﺎ؛‬

‫•‬

‫اﺳﺘﺨﺮاج اﻃﻼﻋﺎت از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ؛‬

‫•‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﻮرﺗﻲ )ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﭘﮋوﻫﺶ‪/‬ﻧﻮﻋﻲ ﻛﺎرﮔﺰاري اﻃﻼﻋﺎت‪(1‬؛‬

‫•‬

‫اﺷﺎﻋﻪ ﮔﺰﻳﻨﺸﻲ اﻃﻼﻋﺎت؛‬

‫•‬

‫ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ؛‬

‫•‬

‫اﻧﺘﺸﺎرات )ﻣﺜﻞ ﻛﺎرت ﭘﺴﺘﺎل‪ ،‬ﺟﺰوه ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ و ﺗﺎرﻳﺦ و آﺛﺎر ﻣﺤﻠﻲ(‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﭘﻲ آﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد را از اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه درﻳﺎﻓـﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﻏﻠﺐ ﻣﻘﺎم ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻢ اﻳﻦ درآﻣﺪﻫﺎ را در ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻴﺰان از ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺑﻮدﺟﻪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻲﺷـﻮد‪ .‬ﺣـﺎل اﮔـﺮ‬ ‫‪1. Information Broker‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ‪479 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ درآﻣﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه در ﺑﻮدﺟﻪ را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﺪ‪ ،‬دﭼـﺎر ﻛـﺴﺮي ﺑﻮدﺟـﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﮔﺮ اﻳﻦ درآﻣﺪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ آﻧﻜﻪ ﺟﺰء ﺑﻮدﺟﻪ ﺳـﺎﻻﻧﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺴﺎب‬ ‫آﻳﻨﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي واﻗﻌﻲ ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﻫـﺮ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ دو‬ ‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن رژﻳﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺧـﺪﻣﺖ‪ ،1‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ و ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺪون ﺷﻚ روشﻫـﺎي ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻇﻬﻮر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺷـﻜﻞﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳﺴﻰ و آﮔﺎﻫﻲ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻫﺮ ﻳﻚ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺗـﻮان ﺟﻨﺒـﻪﻫـﺎي ﻣﺜﺒـﺖ و‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ آﻧﻬﺎ از ﻟﺤﺎظ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟـﻪﻧﻮﻳـﺴﻰ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻃﻮل ﺳﺎل اﺳﺖ و ﮔﺮﭼﻪ وﻗﺖ ﮔﻴﺮ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان آن را ﺑﻪ ﻓﺮدا ﻣﻮﻛﻮل ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﺷﺪن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ‪ .‬آن ﮔـﺮوه ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺎﺣﺪي ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮﺣـﺴﺐ آن ﻧﻴـﺰ ﻋﻤـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺳﻬﻢ »ﺣﻖ« ﺧﻮد را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1. Fee-for-service‬‬

‫‪16‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري‬

‫*‬

‫»ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺼﻮرات و اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻧﻪ ﻗﻄﻌﻴﺎت«‬ ‫ﭼﺎرﻟﺰ اﻟﻴﻮت‬

‫»ﺑﻬﺘﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺎمﻫﺎ را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻫﺴﺘﻰ اﻧﺴﺎن ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺲ از اﻳﺠﺎد ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ‬ ‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﻮﻧﺪ«‪.‬‬ ‫ﻣﻮرﻳﺲ ﻻﻳﻦ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ اﺧﺘﺼﺎص ﻓﺼﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎورى ﻏﻴﺮﺿﺮورى ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑﺮﺳــﺪ‪ ،‬آن ﻫــﻢ ﺑـﺎ ﻓـﺮض‬ ‫اﻳﻨﻜـﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻜﻰ ﺑﻪ اﺳـﺘﻔﺎده از ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫـﺎ و اﺑـﺰار دﻳﺠﻴﺘـﺎﻟﻰ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫــﺮ ﺻـﻮرت ﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪاﻗـﻞ ﻳﻚ ﻓﺼـﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﺑﻪ اﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮع اﺧﺘـﺼﺎص‬ ‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻮن اﺳﺘﻔﺎدة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ اراﺋﺔ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﺴﺖ و ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌـﻪﻛﻨﻨـﺪه‬ ‫ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻨﺎوري روز ﺑﻪ روز ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮى از ﺑﻮدﺟﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃـﻼعرﺳـﺎﻧﻰ را‬ ‫ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬وﻗﺘﻰ ﻛﻪ در ﺗﻤـﺎم ﺑﻴـﺴﺖ و ﭼﻬـﺎر ﺳـﺎﻋﺖ‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺟﻮاد ﻋﺒﺎﺳﭙﻮر‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاري‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 482‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺑﻨﺰﻳﻨﻰ ﺑﺮاي اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ اﺳـﺖ‪ .‬ﻓﻨـﺎوريﻫـﺎى‬ ‫دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻰ دﻳﮕﺮى ﻫﻢ در اﻳﻦ روﻧﺪ دﺳﺖ دارﻧﺪ و ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺗﺎ اﻧﺪازهاى ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﻮد‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را ﺗﺤـﺖ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻗـﺮار داده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ـ ﺣﺪاﻗﻞ در ﻛﺸﻮرﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ ـ ﭼﻪ ﺑﺮاى اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت روزاﻧـﻪ ﭼـﻪ‬ ‫ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم اﻣﻮر داﺧﻠﻰ‪ ،‬واﺑﺴﺘﮕﻰ ﺷﺪﻳﺪى ﺑـﻪ ﻓﻨـﺎوري دارﻧـﺪ‪ .‬ﺣﻘﻴﻘـﺖ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﺗﻤـﺎﻣﻰ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎ ِن ﺧﻂ ﻣﻘـﺪم وﻇـﺎﻳﻔﻰ دارﻧـﺪ ﻛـﻪ ﻗﺎﺑـﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى اﺳـﺖ )ﻣﺜـﻞ‬ ‫ﻋﻀﻮﭘﺬﻳﺮى‪ ،‬ﺻﺪور ﺻﻮرﺗﺤﺴﺎب‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪول ﻛﺎر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎى آﻣﺎرى‪ ،‬ﺳﺆاﻻت راﻫﻨﻤـﺎ‬ ‫و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﺎﻧﺖ ﻣﻮاد(‪ .‬اﻣﺮوزه ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮان ردة ﻣﻴﺎﻧﻰ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺑـﻪ واﺳـﻄﺔ ﻓﻨـﺎوري ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ در اﻃﻼﻋﺎت ﺳﻬﻴﻢاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺘﺤﻮل ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ )ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺧﻰ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻛﻪ در ﺑـﺎب‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪى در ﻓـﺮورﻳﺨﺘﻦ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺖ‬ ‫ِ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﻠﻢ ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‬

‫)‪Koontz and‬‬

‫‪ .(Weihrich, 1991, p. 431‬ﻣﺪﻳﺮان ردة ﻣﻴﺎﻧﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮى در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‪ ،‬ﺗـﺪوﻳﻦ ﭘـﺮوژه و‬ ‫اﺟﺮاي آن دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﻫﻤﺔ آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري اﻫﻤﻴـﺖ ﺑـﺴﺰا دارد‪ .‬ﺑـﻪ ﻟﻄـﻒ ﻓﻨـﺎوري ﻧـﻮﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﻰ ﺑﻴـﺸﺘﺮى دﺳﺘﺮﺳـﻰ دارد‪ .‬دادهﻫـﺎى‬ ‫اﻣﺮوزه ﻣﺪﻳﺮ رده ﺑﺎﻻ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت‪ ‬ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗ ِ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎى درازﻣﺪت و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ و ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬاريﻫﺎ را ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى در دﺳﺘﺮس آﻧﻬﺎ ﻣﻲﮔﺬارد و آن ﻫـﻢ ﺑـﺪون ﻫﺰﻳﻨـﺔ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ‪ .‬در اﺧﺘﻴـﺎر داﺷـﺘﻦ و‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از ﭼﻨﻴﻦ دادهﻫﺎﻳﻰ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻦ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رده ﺑﺎﻻ در درﻳﺎى دادهﻫﺎ ﮔﻢ ﺷﻮد‪.‬‬

‫دادهﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﻓﻨﺎوري ﻗﺎدر اﺳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎر ارزﺷﻤﻨﺪي در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠـﻰ ﺳـﻄﻮح‬ ‫ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮان ردة ﺑـﺎﻻ‪ ،‬ردة ﻣﻴـﺎﻧﻰ و‬ ‫رده ﭘﺎﻳﻴﻦ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷـﺪﻳﻢ ﻣـﺪﻳﺮان رده ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑـﺮ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎى روزاﻧﻪ ﻧﻈﺎرت ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دادهﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﭘﺮﺳﻨﻞ‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪى ﻛﺎرﻫﺎ‪ ،‬واﺣـﺪﻫﺎي‬ ‫ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﺻﻮرت ﻣﻮﺟﻮدي اﻧﺒﺎر ﻣﻠﺰوﻣﺎت و ﻓُﺮمﻫﺎي اداري ﻣﺜﺎل اﻳﻦ دادهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ردة ﻣﻴﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از دادهﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦدﺳﺘﻲ و ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ اﺣﺘﻴﺎج دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ دادهﻫﺎي ﺟـﺎري‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ دادهﻫـﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫـﺎي‬ ‫ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ و ارزﻳﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫـﺎي ﺧـﻮد از‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪483 /‬‬

‫آﻳﻨﺪه را ﻛﻪ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﺪﻳﺮان رده ﺑﺎﻻﺳﺖ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎزﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﺪﻳﺮان رده‬ ‫ﺑﺎﻻ از اﻃﻼﻋﺎت داﺧﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻓﺮاﺗﺮ اﺳﺖ و داﻣﻨﺔ آن ﺑﻪ دادهﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر و ﻣﺤـﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧـﻰ‬ ‫ﻛﺸﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ دادهﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى راﻫﺒﺮدى و ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ اﻫﺪاف و‬ ‫ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت را ﻛﻨﺘﺮل و ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از روشﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري را ﺑﺮاى ﺗﻬﻴـﺔ دادهﻫـﺎى ﻣﻔﻴـﺪ‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آن ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﻪ ﻓﺼﻞﻫﺎى ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺧﺼﻮﺻﺎً آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻣﺮﺑﻮطاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪرﺳﺎن و ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ در ﻋﺮﺻﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑـﺪاري و‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﻗﺒﻮل دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺿﻤﻨﺎً ﻣﻲداﻧـﻴﻢ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ‪،‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮانِ آﻧﻬﺎ ﺳﺎﻟﻴﺎن دراز ﺑﺪون ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻛﺎر ﻛﺮده و ﺑﻪﺧـﻮﺑﻰ از ﻋﻬـﺪة وﻇﻴﻔـﺔ ﺧـﻮد‬ ‫ﺑﺮآﻣﺪهاﻧﺪ و ﻣﺎﺣﺼﻞ ﻛﺎر ﺧﻮد را در آﻏﺎز ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺳﭙﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﻣـﺎ ﻣﻌﺘﻘـﺪﻳﻢ‬ ‫ﻛﻪ در ﻫﻤﺎن دورانِ ﺑﻲﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻧﻴﺰ اﺻﻮل و ﻃﺮز ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻛـﻪ رﺑﻄـﻰ ﺑـﻪ ﻓﻨـﺎوري‬ ‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﻓﻨﺎوري ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان وﺳﻴﻠﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻫﺪف‪ .‬اﮔﺮ ﻓﻨﺎوري ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ ﻣـﺎ دادهﻫـﺎ و‬ ‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﻧﻮ ﺑﺪﻫﺪ و اﻟﮕﻮﻫﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى ﻳـﺎ ﺳـﺎﻳﺮ‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺻﻮرت اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ درك ﻛﻨـﺪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ دادهﻫـﺎ را‬ ‫ارزﻳﺎﺑﻰ ﻛﻨﺪ و ﺑﺮاﺳﺎس آن ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى )ﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﺎر دﻳﮕﺮ( ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﻓﻨـﺎوري ﻧﺒﺎﻳـﺪ و ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻗﻀﺎوت و ارزﻳﺎﺑﻰِ ﺑﺸﺮى ﺷـﻮد‪ .‬ﺑـﻪ ﻋـﻼوه‪ ،‬ﭘـﮋوﻫﺶ ﻧـﺸﺎن داده ﻛـﻪ از ﻓﻨـﺎوري ﻏﺎﻟﺒـﺎً‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ و اﻗﺘﺼﺎدى اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲﺷـﻮد )‪ .(Davenport, 1993; Mcfarlan, 1991‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺧﺼﻮﺻﺎً زﻣﺎﻧﻰ ﺻﺎدق اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاى ﻓﻨﺎوري ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻮارد ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨﺎوري در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻋﻤﻠﻰ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬واژهﭘﺮدازى‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪﻧﻮﻳـﺴﻰ‪،‬‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪارى‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎى آﻣﺎرى‪ ،‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻰ و ﻣـﺪلﺳـﺎزي‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى ﻛـﺎرﺑﺮدى ﺧـﺎصِ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎى ﻋﻤﻮﻣﻰ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ) ُا ‪‬ﭘﻚ( ﺗﺎ ﻣﻮاد ﮔﺮاﻓﻴﻜﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ و آﺛـﺎر وﻳـﺪﻳﻮﻳﻰ را‬ ‫در ﺳﻄﺢ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى ﻣﺤﻠﻰ در اﺧﺘﻴﺎر ﻫﻤﮕﺎن ﻣﻲﻧﻬﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻧﻮاع ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـﻚ‬ ‫آﻧﻼﻳﻦ را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪.‬‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ روزاﻓﺰون ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖِ ﺑﺴﻴﺎر دﻗﻴﻖ ﻧﻴﺎز دارد؛ از ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻰ ﻣﺪامِ ﻧﺴﻞﻫﺎى ﻧﻮﻳﻦِ ﺳﺨﺖاﻓﺰار و ﻧﺮماﻓﺰا ِر ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري‬

‫‪ / 484‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﻛﺎر را ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪﻋﻼوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﻓﻨﺎوريﻫـﺎى ﭘﻴـﺸﺮﻓﺘﻪ ﺑـﻪ آﻣـﻮزش‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺿﻤﻨ ًﺎ ﻓﻨﺎوري ﻧﻮﻳﻦ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺷﺮح وﻇـﺎﻳﻒ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺎزاﻧﺪﻳﺸﻰ و ﺑﺎزﻧﻮﻳﺴﻰ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭘﺮداﺧـﺖ دﺳـﺘﻤﺰد ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻴﻢ رواج ﻓﻨﺎوري ﻧﻮﻳﻦ ﺧﻄﻮط ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺗﺎر ﻛﺮده اﺳﺖ‬ ‫و ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد ﻧﻴﺰ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود‪ .‬ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻣﻨﻴـﺖ دادهﻫـﺎ و ﺣﻔـﻆ‬ ‫اﻳﻦ اﻣﻨﻴﺖ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺎﺷﻰ از رﺷﺪ ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دادﻳـﻢ‪ .‬آﻳـﺎ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ دو ﻣـﻮرد‬ ‫دﻳﮕﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ اﺿـﺎﻓﻪ ﻛﻨﻴﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻫﻤﻴﺘﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ دارﻧﺪ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﻨﻴﺪ؟‬

‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﭘﻴـﺸﻴﻨﺔ ﻃـﻮﻻﻧﻰ دارد و ﺑـﻪ اواﻳـﻞ دﻫـﺔ‬ ‫‪ 1960‬ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪى ﻧﻤﻮﻧﺔ ﻋﺎﻟﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ از ﻧﻈـﺎمﻫـﺎى دﺳـﺘﻰ ﺑـﻪ‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻰ ﻛﻠﻰ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬در آﻏﺎز ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ راﻳﺎﻧﻪﻫـﺎى ﺑـﺰرگ را ﺑـﻪ ﻛـﺎر‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ؛ ﺳﭙﺲ در اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ 1970‬راﻳﺎﻧﻪﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ از راه رﺳﻴﺪﻧﺪ و ﺣﺎل ﻧﻮﺑﺖ ﺑـﻪ روشﻫـﺎى‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه‪ /‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه‪ 1‬رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺧﻮاﻫـﺎن اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻛﺎرآﻳﻰ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اواﺳﻂ دﻫﺔ ‪ ،1980‬اﺻﻄﻼﺣﺎت »ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﻚ ﭘﺎرﭼـﺔ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي«‪ 2‬و »ﺳﻴﺴﺘﻢ آﻣﺎده‪ «3‬ﺑﻪ ﻓﺮاواﻧﻰ در ﻧﻮﺷﺘﻪﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼﻰ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻳﻢ از ﻣﺸﺎﻫﺪة ﺳـﺮﻋﺖ ﺗﻮﺟـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺑـﻪ ارزش‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪي ﺣﻴﺮت ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﺳﺎلﻫﺎى ‪ 1951‬ﺗﺎ ‪1958‬‬ ‫ﺑﻪ ﺟﺰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻛﻨﮕﺮه‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﺔ ﻧﺮماﻓﺰار ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﺑﺮاى ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻧﺴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ‬ ‫دﺳﺖ زدﻧﺪ؛ اﻣﺎ در دوران ﻧﺴﻞ دوم )‪ (1963 -1959‬و ﺳﻮم )‪ (1979 -1964‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻓﻌﺎﻻﻧـﻪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى را ﺑﻪ ﻛـﺎر ﮔﺮﻓﺘﻨـﺪ‪ .‬در ﻃـﻰ دﻫـﺔ ‪ 1960‬و اواﻳـﻞ دﻫـﺔ ‪ 1970‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎي ﺧﻮد را دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻰ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﻴـﺎز ﺑـﻪ ذﺧﻴـﺮه و ﺑﺎزﻳـﺎﺑﻰ ﻣﻘـﺎدﻳﺮ ﻋﻈـﻴﻢ داده ﺑﺎﻋـﺚ ﺷـﺪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺸﺘﺮى ﻋﻤﺪة اَﺑ‪‬ﺮﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧـﻮد ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬زﻣـﺎﻧﻰ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﭘﺎﻳﮕـﺎه اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺳﻰ ﺑﺰرﮔﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ ،OCLC‬ﻛﻪ اﻣﺮوزه ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺟﻬﺎن ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺷـﺮوع ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞﮔﻴـﺮى‬

‫‪1. Client/server.‬‬ ‫‪2. Integrated library system.‬‬ ‫‪3. Turn-key system.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪485 /‬‬

‫ﻛﺮد‪ .‬در ﻣﻴﺎﻧﺔ دﻫﺔ ‪ 1970‬ﻛﻪ ﻧﺴﻞ ﺳﻮم ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎى ﻛﻮﭼﻚ راﻳﺞ ﻣـﻲﺷـﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ از ﺷـﻤﺎر‬ ‫آﺧﺮﻳﻦ واﺣﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﺑﺰرگ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﺑﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻳـﻦ اﻣـﺮ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﻫﻨﮕﻔﺖ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﻇﻬﻮر راﻳﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻧﺴﻞ ﭼﻬﺎرم )‪ 1979‬ﺑﻪ ﺑﻌﺪ( و ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎى ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬روش ﻛﺎر ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧـﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧـﺪه‬ ‫راﻳﺞ ﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺤﻮل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻗﺎدر ﺳﺎﺧﺖ ﺗﺎ »ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ« را ﺑـﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗـﻰ‬ ‫ﻛﻪ در دﻓﺘﺮﻫﺎى ﻛﺎر ﺟﺎ ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ راه اﻧﺪازﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺮ ﻧﺴﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺪازة ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و ﻓﻀﺎى ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاى ﻧﺼﺐ آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﺑﻮد‪ ،‬در ﺿﻤﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻧﻴﺰ در ﻫﺮ ﻧﺴﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ دﺳﺘﮕﺎهﻫـﺎى ﻧـﺴﻞ اول ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮد‪ .‬دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى ﻛﻨﻮﻧﻰ را ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺎهﻫﺎ و ﺑﻠﻜﻪ ﺳﺎلﻫﺎ روﺷﻦ ﻧﮕـﻪ‬ ‫داﺷﺖ‪ .‬در ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎى ﻧﺴﻞ اول ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻫﺮ ﻫﺰار دﺳﺘﻮر در ﺣﺪود ده دﻻر )اﻣﺮﻳﻜﺎ( ﺑـﻮد‪ .‬در اواﺳـﻂ‬ ‫دﻫﺔ ‪ 1990‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﺣﺪود ‪ 0/001‬دﻻر )اﻣﺮﻳﻜﺎ( ﻛﺎﺳﺘﻪ ﺷـﺪ‬

‫)‪1996:115‬‬

‫‪ .(Obrian,‬ﻋﺎﻣـﻞ ﻣﻬـﻢ‬

‫دﻳﮕﺮ‪ ،‬رﺷﺪ ﮔﻨﺠﺎﻳﺶ ذﺧﻴﺮة ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ ﺑـﻮد‪ .‬ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫـﺎى ﻛﻮﭼـﻚ اوﻟﻴـﻪ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺴﺘﻨﺪ ﺑـﺎ ﻧـﻴﻢ‬ ‫ﮔﻴﮕﺎﺑﺎﻳﺖ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ اﻣﺮوزى ﺑـﺎ ﻫـﺸﺖ ﺗـﺎ دوازده ﮔﻴﮕﺎﺑﺎﻳـﺖ ﻛـﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺎﻓﻈﻪﺷﺎن ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﺒﻠﻎ ﻧﺎﭼﻴﺰى ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬در ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎل ﻛـﻪ ﻫﺰﻳﻨـﺔ اﺟـﺮاى‬ ‫ﻓﺮﻣﺎن در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑـﺎﻻ رﻓﺘـﻪ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮان ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﻛﻼن دارد‪.‬‬ ‫ﻲ دﻗﻴﻖ ﺳﻤﺖ و ﺳﻮي ﺑﻌﺪي ﻓﻨﺎوري راﻳﺎﻧﻪاي ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ‪ .‬ﭼﮕـﻮﻧﮕﻰ‬ ‫ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨ ِ‬ ‫ﺗﺤﻮﻻت آﺗﻰ را از آن ﻫﻢ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ درﻳﺎﺑﻴﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد در ﺣﺎﻟﻰ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﻓـﺼﻞ را آﻣـﺎده‬ ‫ﻣﻲﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪودى ﺑﺮﺧﻰ اَﺷـﻜﺎل ﺧـﺪﻣﺖدﻫﻨـﺪه‪ /‬ﺧـﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧـﺪه در ﻗـﺮن‬ ‫ﺑﻴﺴﺖ و ﻳﻜﻢ راﻳﺞ ﺑﺎﻗﻰ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺨﺸﻰ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﻴﺮاﻣﻮن دو ﻣﻮﺿـﻮع اﺳـﺖ‪ :‬ﻧﺨـﺴﺖ ﺣـﻞ‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞِ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن وﻇﺎﻳﻒ روزاﻧﻪ ﺧـﻮد را اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ و روش ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪة ﺿﻌﻴﻒ ﻛﺎﻣﻼً ﭘﺎﺳﺨﮕﻮى آﻧﻬﺎﺳﺖ؛ دوم دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﻪ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎى وب ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻋﺎﻣﻞ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎى ﻣﻨﻔﺮد را ﻛﻪ ﻛﺎرﺑﺮ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬دور ﺑﺰﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ / 486‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺷﺒﻜﻪاى ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاى ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪﮔﺎن ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳـﺖ ﻛـﺎر ﻛـﺮدن‬ ‫داﺋﻤﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻫﻔﺖ روز ﻛﺎر ﻛﺮدن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ )ﺑﺮاﺑﺮ ‪ 105‬ﺳﺎﻋﺖ( وﺟـﻮد ﺳ‪‬ـﺮوِرِ ﻣﻄﻤـﺌﻦ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﺑﺮﺧﻰ ﺑﻴﺶ از اﻳﻦ را ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ .‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دﺳﺘﺮﺳﻰ از راه دور ﻣـﺴﺘﻠﺰم ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﻴﺴﺖ و ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺘﺔ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﺳ‪‬ﺮوِر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ـ اﻋـﻢ از اﺻـﻠﻰ ﻳـﺎ‬ ‫ﻓﺮﻋﻲ ـ ﺑﺎﻳﺪ ‪ 99/9‬درﺻـﺪ‪ ‬اوﻗـﺎت در ﺣـﺎل ﻛـﺎر ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨـﺪ ﻣﻨﻔﻌـﺖ ﺑـﺰرگ در اﺟـﺮاى ﻣﺤـﻴﻂ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪ /‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫• اﻣﻜﺎن اﻳﺠﺎد ﻓﺎﻳﻞﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮك و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى دﻳﮕﺮ از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﺔ ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫ﻣﺤﻠﻰ ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪاي‪.‬‬ ‫• اﻣﻜﺎن ﺣﺮﻛﺖ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺮﻛﺰى اﺻﻠﻰ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪهﻫﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎى ﭘﺎﻳﺎﻧـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﻞ‪.‬‬ ‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از راﺑﻂﻫﺎى ﮔﺮاﻓﻴﻜﻰ و ﻣﺎوس‪.‬‬ ‫• ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﺎﻧﻪ‪ /‬اﻳﺴﺘﮕﺎه ﻛﺎرى واﺣﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻼوه ﭼﻮن ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺨﺸﻰ از ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﻜـﺎن دارد ﺑﺪﻧـﻪ اﺻـﻠﻰ‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪاً دوﺑﺎره در ﻫﻤـﻴﻦ ﻓـﺼﻞ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى وب ﺑﺎزﺧﻮاﻫﻴﻢ ﮔﺸﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﻪ ﻓﻨﺎورياى ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻫﻨﻮز وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﻧﻈﺎرت‬ ‫ارﺗﻘﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﺣﺮﻛﺖ از ﻳﻚ ﻧﺴﻞ ﺑﻪ ﻧﺴﻞ دﻳﮕﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﺑﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻼف ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎى‬ ‫»ﺳــﺮﻣﺎﻳﻪاي«‪ ،‬دورة ﻋﻤــﺮ ﻣﻔﻴــﺪ ﻓﻨــﺎوري دﻳﺠﻴﺘــﺎﻟﻰ ﺑــﺴﻴﺎر ﻛﻮﺗــﺎه اﺳــﺖ‪ .‬ﺑﻨــﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣــﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳــﺪ‬ ‫»ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري« در اﻳﻦ ﺣﻮزه را ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ و اﺻﻼً آن را ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬارى واﻗﻌـﻰ ﺑـﻪﺷـﻤﺎر‬ ‫ﻧﻴﺎورﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻫﻤﺔ ﺳﻄﻮح درك ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﺮ ﻣﻔﻴﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻛﻮﺗﺎهﺗﺮ و ﻛﻮﺗـﺎهﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲرﺳﺪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺎﻟﻰ در ﺑﺮﺧﻰ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻨـﻮز اﻳـﻦ واﻗﻌﻴـﺖ را درك ﻛـﺮده‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﺎن ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ »اﮔﺮ اﻣﺴﺎل ﻓﻼن ﻣﺒﻠﻎ را ﺑﺮاى ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻓﻨﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻬﺎر ﻳـﺎ‬ ‫ﭘﻨﺞ ﺳﺎل دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺠﺪد ﻧﻴﺎزى ﻧﺪارﻳﻢ«‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑـﺎ ﭼﻨـﺪ ﭼـﺎﻟﺶ رو ﺑـﻪ رو‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪487 /‬‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮاى ﺧﺮﻳﺪ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻧﻈﺎرت‪ ،‬و ﻛﻮﺷـﺶ ﺑـﺮاى ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان رده‬ ‫ﺑﺎﻻى ﻣﺎﻟﻰ درﺑﺎره ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري و ﻣﻴﺰان ﺗﺤﻮل آﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫دﻏﺪﻏﻪ ﻣﺎﻟﻰ در ﻣﻮرد ﻫﻤﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻛﻨﺘﺮل دﻗﻴﻖ ﻣـﺎﻟﻰ‬ ‫در ﻛﺎر ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات را ﺑﺒﻠﻌﺪ و ﺑﺎز ﺑـﻪ ﺑﻮدﺟـﺔ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻴـﺎز داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮى ﻛﻪ از ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮى ﻓﻨﺎوري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ آوردﻳـﻢ‪ ،‬ﺧﻴﻠـﻰ ﮔـﺬرا ﺑـﻪ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻴﻢ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺎزهﻛﺎر ﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﺤﻮل ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻧﺒـﻮده‬ ‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﺔ اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ را دﺳﺖ ﻛﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳـﺨﺖاﻓـﺰار و ﻧـﺮماﻓـﺰا ِر‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺨﺎرج ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و اﺟﺮاى ﻣﺠﺪد‪ ‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪى در داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺮاى ﻓﻨﺎوري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰى ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت و دﻗﻴـﻖ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اذﻋﺎن دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت آﻳﻨﺪه در ﻓﻨﺎوري و زﻣﺎن آن ﺗﺤﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ ﻧﻴـﺴﺖ )اﮔـﺮ‬ ‫ﻛﺴﻰ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى را ﺑﻴﺶ از ‪ 18‬ﺗﺎ ‪ 24‬ﻣﺎه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد(‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﻴﻤﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺮاى ﺑﻪ راه اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ »ﻏﻠﺘﺎن« دﻳﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰى ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت ﺳـﻮد ﺑﺒـﺮد و در‬ ‫ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻧﻌﻄﺎف و ﺳﺎزﮔﺎرى ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻂ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪) .‬ﻣﻨﻈـﻮر ﻣـﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎل ﻣﻮرد ﺗﺄﻣﻞ و ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﻗﺮار ﮔﻴﺮد( ﻫﻤﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮى ﻛﻪ در‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺖ )ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي( ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دادﻳﻢ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺟﺎ ﺑﻪ ﻛـﺎر ﻣـﻲرود‪ .‬آﻧﭽـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى‬ ‫ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺑﺮاى ﻓﻨﺎوري را از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰيﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻫـﻴﭻﮔـﺎه‬ ‫دﻗﻴﻘﺎً آنﻃﻮر ﻛﻪ رﻳﺨﺘﻪ ﺷﺪه‪ ،‬و ﻫﺮ ﺳﺎل ﺑﺮ اﺛﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﻰ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻰ ﺗﺒﺪﻳﻞ آن ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﭘـﻴﺶ‬ ‫ﻧﻤﻲرود‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻻاﻗﻞ از ﭼﻬﺎر دﻳﺪﮔﺎه ﺑـﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﻓﻨـﺎوري اﻃﻼﻋـﺎت ﺑﻴﻨﺪﻳـﺸﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت راﻫﺒﺮدى اﺳﺖ؛ ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ رﻗﺎﺑﺖ‪ ،1‬اﺻﻼح ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى و‬ ‫ﺑﻬﺒﻮد‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ .‬اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﭼﻪ ﺗﻬﺎﺟﻤﻰ و ﭼﻪ ﺗﺪاﻓﻌﻰ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬از ﺑ‪‬ﻌـﺪ ﺗﻬـﺎﺟﻤﻰ‪،‬‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن درﺑﺎره ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺑﻪدﺳﺖ آوردن ﻳﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﺑﻬﻴﻨﻪ از ﻓﻨﺎوري ارزﺷﻤﻨﺪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬از ﺑ‪‬ﻌﺪ‪ ‬دﻓﺎﻋﻰ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه و آﻧﭽﻪ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻣـﺸﺎﺑﻪ رخ‬

‫‪1. Competetive differentiation‬‬

‫‪ / 488‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ‪ .‬ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻛﻪ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎى دﻳﮕﺮ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮ اﺳﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻮﺟﻴـﻪ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻰ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺖ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در ﭘﻨﺞ ﻳـﺎ ﺷـﺶ ﻋﺮﺻـﻪ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در آﻧﺠﺎ »ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ درﺳﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد« ﻳﺎ »ﺧﺮاﺑﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺻﺪﻣﻪ را ﺑﻪ اﺟـﺮا‬ ‫ﻣﻲزﻧﺪ«‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻰ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻨﺎوري ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪﻧﺪ و ﺗﺎ اﻧﺪازهاى از ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻰ‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن آﺳﺎنﺗﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ داده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از دﻳـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‪ ،‬ﻳﻜـﻰ از ﻋﻮاﻣـﻞ‬ ‫ﺣﻴﺎﺗﻰ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻓﻨﺎوري ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺤﻠﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ‬ ‫وب‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬آﺧـﺮﻳﻦ ﻣﺜـﺎل ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ ﺑـﻮدن‬ ‫ﭘﺎﻳﮕﺎه دادهﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﻋـﻮاﻣﻠﻰ در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى و ﻣﻌﻤـﺎرى و ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻓﻨﺎوري ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻰ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﺎ ﻣﻄﺮح ﻛـﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﭼﻬـﺎر‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﻴﺪ؟‬

‫ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻨﺎوري ﭼﻨﺪ ﻣﺪل وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺪل ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ روش ﺟﻲ‪ .‬اﻣﺒﺮﺗﻮن اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻳﻚ روش ﺟﺎﻣﻊﻧﮕﺮ اﺳﺖ‬

‫)‪1987‬‬

‫‪ .(Emberton,‬ﻣﺜﻞ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰيﻫﺎ‪ ،‬ﮔـﺎم اول ﺟﻠـﺐ ﻣﻮاﻓﻘـﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ارﺷـﺪ ﻳـﺎ ﺑﺮرﺳـﻰ اﺳﺎﺳـﻨﺎﻣﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﻣﺄﻣﻮرﻳـﺖ و اﻫـﺪاﻓﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨـﺪة‬ ‫ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎى آﺗﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻰ ﻳﺎ ﻫﺮ ﻫﻴﺌﺖ دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴـﺪ آن ﻻزم اﺳـﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﻣﻮاﻓﻘـﺖ‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺎم ﺑﻌﺪى ﺑﺮرﺳﻰ وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ اﻧﺠـﺎم آﻧﻬـﺎ‬ ‫ﻣﺪد رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺰﻳﺖ آﺷﻜﺎ ِر آﻏﺎز ﻛﺮدن ﺑﺎ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻛﻠﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه ﻓﻨﺎوري ﻣﺴﺌﻠﻪاى ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻫﺪاف ﺧﺎصﺗﺮ ﻣﻘﺎﺻﺪ‪ ،‬وﻇـﺎﻳﻒ و‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺟﺎرى را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﻨﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژﻳﻜﻲ اﻣـﺴﺎل و‬ ‫ﺳﺎل آﻳﻨﺪه را رﻓﻊ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﮔﺎم ﺑﺪﻳﻬﻰ دﻳﮕﺮ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻰ و ﻫﺪف ﻫـﺮ وﻇﻴﻔـﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ را ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﺆال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ‪» :‬آﻳﺎ ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى اﺟﺮا و رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻫـﺪف‪،‬‬ ‫وﻇﻴﻔﻪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟« ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﺑﺎ آن در ارﺗﺒﺎﻃﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪» :‬ﭼﻪ ﻧﻮع‬ ‫و ﭼﻘﺪر ﻓﻨﺎوري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى آن ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ؟« ﻳﺎ »ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﺑﭙﺮدازد؟«‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪489 /‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪاى از اﻫﺪاف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪» :‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻴﺴﺖ و ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺘﻪ ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺮاى اﻓﺮادى ﻛﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺻﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ«‪ .‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻫﺪف ﻓﻮق و ﺑـﺎ ﻗﺒـﻮل اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﻋﺎﻣﻠﻰ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﻳﺎ ﺣﺼﻮل ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲﺗـﻮان ﺟﻬـﺖﮔﻴـﺮى ﺑﻠﻨﺪﻣـﺪﺗﻰ را‬ ‫ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ زﻳﺎدى از ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪه در ﻓﻨﺎوري داﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫را در درازﻣﺪت ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﻨﺎوري ﺧﺎص ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺿﻤﻨ ًﺎ ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﻧﻴـﺰ آﺳـﺎنﺗـﺮ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺘﻰ درﺑﺎرة ‪ 12‬ﺗﺎ ‪ 18‬ﻣﺎه آﻳﻨﺪه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﭘﻴـﺸﺘﺎز اﻣـﺮوز ﻧﮕـﺎه ﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫روى ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن درﺑﺎرة ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎى آﻳﻨﺪه ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻓﻨﻰ اﺑﺘﺪاﻳﻰ ﻧﻴﺰ ﻧﻘـﺶ ﻛﻠﻴـﺪى‬ ‫در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎزى ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺳﺆاﻻت اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺎﺳﻰ دارد‪:‬‬ ‫• ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻰ دارد ﻛﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮى در ﻣـﻮرد ﻓﻨـﺎوري ﺗـﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ؟‬ ‫• ﺑﺮاى ﺗﺼﻤﻴﻢ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع دادهﻫﺎﻳﻰ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ؟‬ ‫• ﻛﺪام ﻓﻨﺎوري ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺛﻤﺮ را ﺑﺮاى اﻫﺪاف ﻛﻠﻰ و ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارد؟‬ ‫• اﻣﺘﻴﺎزات ﻋﻤﻠﻰ ﻓﻨﺎوري ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬ ‫• ﭘﻴﺶﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫• اﮔﺮ ﺑﺮاى ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوريﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺎز ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎرى ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﭼﻪ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد؟‬ ‫• ﺑﺮاى ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻓﻨﺎوري ﻧﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎﻳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻳﻚ »ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎز« اﺳﺖ ﻳﺎ اﺧﺘـﺼﺎﺻﻲ ؟ اﮔـﺮ اﺧﺘـﺼﺎﺻﻰ اﺳـﺖ‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ دﻳﮕﺮ در آﻳﻨﺪه ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ؟‬ ‫• ﻛﺪام راﻫﺒﺮد ﻓﻨﻰ ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ :‬ﺷﺒﻜﻪ ﻳﺎ ﻣﺴﺘﻘﻞ؟‬ ‫• ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ؟‬ ‫• ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﻛﺎرﻣﻨﺪ و آﻣﻮزش ﻧﻴﺎز اﺳﺖ؟‬ ‫• ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺿﻤﻨﻰ درازﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬ ‫ﮔﺬﺷﺘﻪ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻓﻨﻰ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺳﻴﺎﺳﻰ و ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻓﻨﺎوري وﺟـﻮد دارد‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﭼﻨﺪ ﻧﻮع اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﺷﻜﺎل آن ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪ / 490‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫• ﻧﻈﺮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎدر درﺑﺎره ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺨﺎرج ﻓﻨﺎوري ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ دﻧﺒﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎهﻣﺪت؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ارﺗﺒﺎط ﻣﺎ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ واﺣﺪﻫﺎ در ﻣﺆﺳـﺴﺔ‬ ‫ﻣﺎدر ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ؟‬ ‫• ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛﻪ زﻣﺎن اﺟﺮاى ﻓﻨﺎوري ﻓﺮا ﻣﻲرﺳﺪ‪ ،‬ﺳـﺎﺑﻘﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ از ﻟﺤـﺎظ ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻣﺎﻟﻰ ﭼﻄﻮر اﺳﺖ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻫﻤﺔ ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻗﺎدرﻧﺪ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ دﺳﺘﺮﺳﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ از آن ﺑﻬﺮه‬ ‫ﺑﺒﺮﻧﺪ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻣﺒﻨﺎ‪1‬ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻳﺎ ﺗﻮان ﻛﺎر ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺸﻜﻠﻰ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻓﻨﺎوري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ و ﺑﻪ ﻣـﺪت زﻳـﺎد ﻧﻴﺎزﻫـﺎى ﻛـﺎرﺑﺮان ﻧﻬـﺎﻳﻰ را ﺗـﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬ ‫• ﻓﻨﺎوري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدى ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ را در ﻓﻨﺎوري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺤﺪود ﻳـﺎ ﻣﻘﻴـﺪ‬ ‫ﻣﻲﺳﺎزد؟‬ ‫• آﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺎﻓﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ را دارد؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﺎرآﻣﻮزى ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ وﺟﻮد دارد؟‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎرﻛﺮدى‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﺧﻄﺮ و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ و ﻧﻴﺰ ﺑﺮآور ‪‬د‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺨﺖاﻓﺰار و ﻟﻮازم را در ﺑﺮﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰى ﻓﻨـﺎوري از‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﺳﺨﺖاﻓﺰارى و ﻧﺮماﻓﺰارى ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻫﻤﻴﺖ دارد و درك ﺷﺮاﻳﻂ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻫـﺪاف و‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮان آن ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﺪن ﻣﺤﻴﻂ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰاي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى‬ ‫ﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻧﻪ ﻓﻨﺎوري ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﻓﻨـﺎوري ﻳـﺎ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل در ﺧﺪﻣ ‪‬‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ ﻛﺮدن اﻳﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﻓﻨﺎوري را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﻢ‪ .‬در اﺻﻞ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻨﺎوري ﻓﺮآﻳﻨﺪى ﭼﻬﺎر‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪاى اﺳﺖ‪ .1 :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﺟﻤﻊآورى دادهﻫﺎ‪ .2 ،‬ﻃﺮاﺣﻰ ﻣﻔﻬﻮﻣﻰ‪ .3 ،‬ﻃﺮاﺣﻰ ﺗﻔـﺼﻴﻠﻰ‪ ،‬و‬ ‫‪ .4‬اﺟﺮا‪.‬‬

‫‪1. Platform‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪491 /‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺪﻳﺮ و ﺑﺨﺘﻚ ﻣﺴﺌﻮل ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﻲاﻻﺻﻮل‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ‬ ‫دو دﺳﺘﻪ ﻣﺨﺎرج دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﮕﻲاﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً رو ﺑﻪ ﻓﺰوﻧﻰ دارﻧﺪ‪ :‬ﺣﻘﻮقﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎى اﺷـﺘﺮاك‬ ‫ﭘﻴﺎﻳﻨﺪﻫﺎ‪ .‬ﻫﺮ دوى اﻳﻦ ﻣﺨﺎرج ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻳﻰ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻲآورد‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ از ﻓﻨـﻮن‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺣﻘﻮِق ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از اﺿﺎﻓﻪ ﻧﻜﺮدن ﭘﺴﺖ ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬ﻧﭙـﺮداﺧﺘﻦ اﻓـﺰاﻳﺶ ﺣﻘـﻮِق ﺳـﺎﻻﻧﻪ‪،‬‬ ‫ﻣﻤﻨﻮع ﻛﺮدن اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬و ﺑﻪﻧﺪرت‪ ،‬ﻛﺎﺳﺘﻦ از ﭘﺴﺖﻫﺎ‪ .‬ﺑﺮاى ﻛﻨﺘـﺮل ﻗﻴﻤـﺖ رو ﺑـﻪ ﺗﺰاﻳـﺪ اﺷـﺘﺮاك‪،‬‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻛﻤﺘﺮى وﺟﻮد دارد‪ ،‬زﻳﺮا ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺎدر ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﻐـﻮ‬ ‫اﺷﺘﺮاك ﻣﺠﻼت در ﺳﺎلﻫﺎى اﺧﻴﺮ ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻌﻤﻮل اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري اﻣﺮوزه ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺳﻮم ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺟﺎرى ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺮاى ﺑﺮﺧـﻰ از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ـ اﮔﺮ ﻧﮕﻮﻳﻴﻢ اﻛﺜﺮ آﻧﻬﺎ ـ اﻳﻦ ﮔﺮوه از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﮕﻰ و رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﻣﺠﻼت‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري و ﺗﺤـﻮﻻت آن از ﻛﻨﺘـﺮل ﻣـﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺧـﺎرج اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺮﺧﻼف‬ ‫ﻣﺠﻼت ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﻮرد ﻓﻨﺎوري از ﻟﻐﻮ اﺷﺘﺮاك ﺳﺨﻦ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻗـﺒﻼً‬ ‫ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم اﻣﻮر روزﻣﺮه ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري ﺑﺴﻴﺎر واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺣﻘﻴﻘﺖ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري را ﺑﺮاى ﻣﺪﺗﻰ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺖ اﻣﺎ ﻋﺎﻗﺒﺖ ﺑﺮاى ارﺗﻘـﺎى ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﭘـﻮل‬ ‫ﺻﺮف ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮوﺷﻨﺪة ﻓﻨﺎوري ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ از آن را ﺑـﺮ ﻋﻬـﺪه ﻧﮕﻴـﺮد‪ ،‬ﻳـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺳـﺮاغ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﻧﺮماﻓﺰار ﺟﺪﻳﺪ رﻓﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻛﻮﺷـﺶﻫـﺎى ﻓﺮﺳـﺎﻳﻨﺪة ﺗﻌﻤﻴـﺮ و ﻧﮕﻬـﺪارى را‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫دوﺗﺎ از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ ﻏﻠﺘﺎن )ﻫﻤـﺎﻧﻄﻮر‬ ‫ﻼ اﺷﺎره ﺷﺪ( و داﺷﺘﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮى روﺷـﻦ از ﻛﺎرﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﻻزم اﺳـﺖ ﺳﻴـﺴﺘﻢ اﻧﺠـﺎم دﻫـﺪ و‬ ‫ﻛﻪ ﻗﺒ ً‬ ‫”ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﺧﻴﻠﻰ ﺧﻮب اﺳﺖ“‪.‬‬ ‫ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﺨﺎرج ﺳـﺨﺖاﻓـﺰارى و ﮔـﺎﻫﻰ ﻫـﻢ ﻧـﺮماﻓـﺰاري‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪﺗﺮ ـ اﮔﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪة ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ ﺑﺎﺷﺪ ـ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻳـﺎ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﻣﺠﺪد اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ را ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻛﺎرآﻣﻮزى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑﻴـﺸﺘﺮ از‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻤﺎن ﻣﻲرود‪ .‬ﻛﺎﺑﻮس ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺴﺌﻮل ﻓﻨﺎوري آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪة ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛـﺎرش را‬ ‫ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎدﺛﻪاى در روزﻫﺎى آﻏﺎزﻳﻦ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را وا ﻣـﻲدارد ﻛـﺎر را از‬ ‫ﺧﺎﻧﻪ اول آﻏﺎز ﻛﻨﺪ زﻳﺮا ﻫﻤﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارى روى ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻗﺒﻠﻰ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬از ﺣـﺪود دﻫـﺔ‬

‫‪ / 492‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫‪ 1980‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آﻣﻮﺧﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻓﺮوﺷﻨﺪه درﺧﻮاﺳﺖ »ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎز« ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﻪ در ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ و اﻣﻜﺎن ﺗﺼﺮف در آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﻮارد ﻓﻮق ﻫﻤﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ آﻧﭽﻪ ﻓﻨﺎوري را ﻫﺮ روز ﮔﺮانﺗـﺮ ﻛـﺮده و ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳـﻞ‬ ‫ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮديﺗﺮ ﺷﺪن اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮدى ﺑﻮدن ﻧﻴﺎز دارد ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻛﺎرش را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺨﺸﺪ‪،‬‬ ‫و ﻫﺰﻳﻨﺔ آن را در ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺪلﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺿﻤﻴﻤﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻪ درﮔﻴـﺮ ﺗﻬﻴـﺔ‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ ،‬آن را ﺑﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺎﺷـﻴﻦ ﺟﺪﻳـﺪ ﻳﻜـﻰ ﻣـﻲ ﭘﻨﺪارﻧـﺪ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻴـﺰ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﺨﻮاﻫﻰ ﺑﺎﻳﺪ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﭙﺮدازي‪ .‬ﺑﺮاى ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ در دﺳﺖ داﺷـﺘﻦ ﻣﺸﺨـﺼﺎت ﺿـﺮورى‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﻴﺶ از ﺷﺮوع ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞﺑﻨﺪى ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﮔﻴﺮﻧـﺪة اﻳـﺴﺘﮕﺎﻫﻰ ﺳـﻨﺘﻰ ﻧﻴـﺰ ﺑـﺎ ﻣـﺸﻜﻞ ﻋﻤـﺪهاى ﺑـﻪ ﻧـﺎم ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫روﺑﻪروﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲاى ﻛـﻪ در »ﺳـﺎن ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﻴـﺴﺘﻢ«‪ 1‬اﻧﺠـﺎم ﺷـﺪ‪ ،‬ﻛـﻞ ﻫﺰﻳﻨـﺔ ﺳـﺎﻻﻧﻪ اﺟـﺮا ﺑـﺎ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎنﻫﺎى ﭘﺎﻳﮕﺎه ﺟﺎوا را در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﺘـﺮ از ‪ 2500‬دﻻر در ﻫـﺮ ﭘﺎﻳﮕـﺎه ﺑـﺮآورد ﻛـﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﺨﺎرج ﻋﺎدى در ﻣﺤﻴﻂﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد اﻣـﺮوزى ﺑـﺮاى اداره ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎى ﺧـﺪﻣﺖدﻫﻨـﺪة روﻣﻴـﺰيِ‬

‫‪2‬‬

‫ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻳﺎ »ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه ﻓﺮﺑﻪ« از ‪ 10,000‬دﻻر ﺗﺎ ‪ 15000‬دﻻر اﺳﺖ )‪.(Tribble, 1996‬‬

‫ﻫﺮ دارﻧﺪة ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺷﺨﺼﻰ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﻴﺎز ﻫﻤﻴﺸﮕﻰ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺣﺎﻓﻈﻪ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ذﺧﻴﺮه را درك‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ ﻫﻤﺎن زﻣﺎن ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮش اﺳﺘﺎﻧﺪارد اﺳﺖ و ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‬ ‫ﻳﻚ ﻧﺮماﻓﺰار ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺨﺮد‪ ،‬درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﺮاى ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﺑﺮود‪ .‬ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎى اﺿﺎﻓﻰ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن ﻧـﺮماﻓﺰارﻫـﺎ ﻣﺤـﺼﻮل‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﻨﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ را ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻣﻮازات ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ ﺑـﺎﻻ‬ ‫ﻣﻲرود‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺴﺎب‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ در ﻟﺒﺔ ﺟﻠﻮﻳﻰ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﻓﻨﺎوري ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬در اﻛﺜﺮ‬ ‫ﻗﺮﻳﺐ ﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﻣﻮاﻗﻊ در ﻣﺤﺼﻮﻻت »ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ« اﺷﻜﺎﻻت ﻋﻤﺪه وﺟـﻮد دارد ـ ﺑﻌـﻀﻰ ﻣﺤـﺼﻮﻻت‬ ‫ﻫﻴﭻﮔﺎه ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺘﺎط ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷـﺪ ﻧﺰدﻳـﻚ رأس ﻣﻨﺤﻨـﻰ ﻳـﺎ‬ ‫اﻧﺪﻛﻰ ﭘﺸﺖ آن ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﺸﻜﻞ اﺳـﺖ و ﺻـﺮف آن ﺑـﺮاى‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻧﻴﻔﺘﺎده ﺧﻄﺮﻛﺮدن اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺎ ﺗﻮﻗـﻊ ﺧـﻮد از‬ ‫ﻓﻨﺎوري را در ﺳﻄﺢ ﻣﻌﻘﻮل ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺮى اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. Sun Microsystems‬‬ ‫‪2. Desk-top-center-cleint‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪493 /‬‬

‫اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻧﺮماﻓﺰار و ﺳﺨﺖاﻓﺰار‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ‪ .‬ﭼﻪ‬ ‫اﻧﺪازه ﻧﻴﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاى ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ و ﺑﻪ ﻛﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ اﺧﺘـﺼﺎص دﻫﻨـﺪ؟ اﮔـﺮ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﺮاى اﺳﺘﺨﺪام ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﻏﻴـﺮﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﻧﻴﺮوى ﺑﻴﺸﺘﺮى را ﺑﻪ ادارة ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺧﺘﺼﺎص دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺟﻨﺒﻪاى از اﻳـﻦ‬ ‫روﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﻧﻴﺎز دارد ﺗﻀﻤﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻳﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻴﻦِ دﺳﺘﺮﺳﻲِ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻣﺨﺎرج ﺷﺶ ﺣﻮزه ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﺪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ در ﭘﻨﺞ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه اﻓـﺰاﻳﺶ‬ ‫و ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ؟‬

‫ﻏﺎﻟﺐ اوﻗﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ادارة ﺳﻴﺴﺘﻢ ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜـﻪ از ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻣﻮﺟﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ ﻧﺪرت از ﻣﻴﺰان ﻛﺎر‬ ‫ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ ـ ﺑﻠﻜﻪ ﻛﺎرِ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺑـﺎ‬ ‫ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاى ﻣﺘﻮازن ﻛﺮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎى ادارة ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻧﻮﻳﻦ روﺑﻪروﻳﻨـﺪ و‬ ‫ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢ اﻛﻨﻮن ﺟﺎى ﺧﻮﺷﻮﻗﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻛﺜﺮ داﻧﺸﻜﺪهﻫﺎى‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺪارى و اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ آﻣﻮزش ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻼت و ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و آﻣﻮزش ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ آﻧﻬﺎ‬ ‫ﺑﺨﺸﻰ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ اﻣﺮ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ و‬ ‫آﻣﻮزش ﻻزم را در ﺣﺪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري ﻣﻮﺟﻮد در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟـﻪ‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎر ﺣﺮﻓﻪاى ﻛﺘﺎﺑﺪارى داﺷـﺘﻪاﻧـﺪ‪ .‬در ﻫـﺮ ﺻـﻮرت‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﻛﺎرآﻣﻮزى ﺑﺮاى ﭼﻨﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻰ ﺧﻴﻠﻰ ﻣﺤﺪود اﺳـﺖ‪ .‬در ﺣـﻮزة ﻓﻨـﺎوري‪ ،‬آﻣـﻮزش ﻧـﻪ‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻠﻜﻪ اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﺔ اﻧﺪك ﺑـﺮاى‬ ‫آﻣﻮزش ﭼﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﭼﺮا آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري ﻻزم اﺳﺖ؟ دﻟﻴﻞ اﺻﻠﻰ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﺆﺛﺮ از ﻓﻨﺎوري و وﻗﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﺑﻪ اﺑﺘﻜﺎر ﺧﻮد ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﺎرﺑﺮدى ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ارﺗﻘﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬

‫‪ / 494‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫دﺳﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻓﺼﻞﻫﺎى دﺳﺘﻨﺎﻣﻪ و ﺳﻌﻰ در ﺧﻮدآﻣﻮزى زﻣﺎن زﻳـﺎدي ﻣـﻲﺑـﺮد‪.‬‬ ‫ﺿﻤﻨﺎً در ﻃﻰ دورة ﻳﺎدﮔﻴﺮى ﻣﻴﺰان ﺑﻬﺮهورى ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻣﻮزشﻫﺎى ﻻزم را ﺑـﺮاى اﺳـﺘﻔﺎده از ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺧـﻮد‬ ‫اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )ﺳﺎدهﺗﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻣﻮزش در ﻗﻴﻤﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮد ﻧﻪ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد(‪ .‬ﺑﺮﺧﻰ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺰ ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺨﺶ آﻣﻮزش در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻲﮔﻨﺠﺎﻧﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﮔﺎه ﻧﻴﺰ آن را ﻣﺠﺰا‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﻰ دى و ﻳﺎ ﺣﺘﻰ »ﻓﻴﻠﻢ وﻳﺪﻳﻮﻳﻰ آﻣﻮزﺷﻲ« ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى ﺳﻪ ﻧﻮع آﻣﻮزش در ﻣﻮرد ﻓﻨﺎوري ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻰ ﺑﺮاى ﻛـﻞ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﺎرﺑﺮدى ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺎزه ﺳﺮ و ﻛﺎر دارﻧﺪ‪ ،‬دوم ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪،‬‬ ‫و ﺳﻮم ﺑﺮاى ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ .‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺸﻰ از ﺑﻮدﺟﺔ‬ ‫ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ از آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻧﺤﻮة ﻛﺎر دﺳﺘﮕﺎه اﺳﺖ ﻧﻪ ﺻ‪‬ﺮف‪‬‬ ‫ﺑﻴﺎن ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻛﺎر‪ .‬ﮔﺎﻫﻰ ﺑﺮاى آﻣﻮزش در ﺳﻄﺢ ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗـﻮان ﻳـﻚ ﻳـﺎ دو ﻧﻔـﺮ را از ﻫـﺮ‬ ‫واﺣﺪى ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ در آﻧﻬﺎ ﻧﺼﺐ ﺷﺪه اﺑﺘﺪا آﻣﻮزش داد‪ ،‬ﺳـﭙﺲ آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان در واﺣـﺪ‬ ‫ﺧﻮدﺷﺎن آﻣﻮزش دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎز اﻳﻦ روش در آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺴﻰ ﺑﻬﺘﺮ از ﻳﻚ ﻣﺮﺑﻰ ﻛﻪ از ﺑﻴﺮون‬ ‫آﻣﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ را درك ﻛﻨﺪ‪ .‬آﻣـﻮزش ﮔﺮوﻫـﻰ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از آﻣـﻮزش‬ ‫ﻓﺮدى ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺑﺮ دارد ـ اﻳﻦ در ﻣﻮرد ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺻﺪق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﻞ ﺑﺴﻴﺎرى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎى دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻣﺮوزه آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺷﺪت ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﺎر‬ ‫ﺑﺎ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﻠﻰ و اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﺎص اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻛـﺎرآﻣﻮزى در دو ﻧـﻮع ﻓﻨـﺎوري ﻛـﻪ‬ ‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪايﻫﺎ و وﻳﺪﻳﻮ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ 1‬آﺗﻴﻪدار اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻓﻨﺎوري ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﻫـﻢ‬ ‫اﺑﺰارى ﺑﺮاى ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى ﻣﺤﻠﻰ و ﻫﻢ وﺳﻴﻠﻪاى ﺑﺮاى ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ )اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ( ﻳﺎ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎرى ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى دﻳﮕﺮ در اﻳﻦ روزﻫﺎ‪ ،‬آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ ﻧﻴـﺰ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺷﺒﻜﻪ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬دو ﻓﻨﺎوري آﻣﻮزﺷﻰ ﻛﻪ ﺑﻪ وﻳﮋه آﻳﻨﺪه روﺷﻨﻰ در ﺑﺮاﺑﺮ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻰ ﭘﺨـﺶ‬ ‫ﻫﻢ زﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ‪ 2‬و دﻳﮕﺮى ﺗﻮﻟﻴﺪ وﻳـﺪﻳﻮ ﺑﺮاﺳـﺎس ﺗﻘﺎﺿﺎﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺮ دو ﻓﻨـﺎوري را ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫درﻣﺤﻴﻂ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى ﻣﺤﺪود ﺑـﻪ ﻣﺤـﻞ ﻳـﺎ ﺷـﺒﻜﻪﻫـﺎ در ﺳـﻄﺢ ﺳـﺎزﻣﺎن )اﻳﻨﺘﺮاﻧـﺖ( و ﻳـﺎ اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺴﺖ‪.‬‬

‫‪1. Video-on-demand‬‬ ‫‪2. Multicasting‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪495 /‬‬

‫ﭘﺨﺶ ﻫﻢزﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ دهﻫﺎ ﻧﻔﺮ ﻳﻚ وﻳﺪﻳﻮ را ﻫﻢزﻣـﺎن درﻳﺎﻓـﺖ‬ ‫ﻼ اﮔﺮ در وﻳﺮاﻳﺶ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻨﺎوري اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﻴﻨﻪ از اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺷﺒﻜﻪاى ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﺳﺎزد‪ .‬ﻣﺜ ً‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ‪ ،‬ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﻛﺎر ﺑﺎ آن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ راﺑـﻂ ﻛـﺎرﺑﺮ ﭘﺎﻳﮕـﺎه ﻋـﻮض ﺷـﺪه‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨﺎوري ﭘﺨﺶ ﻫﻢ زﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان وﻳـﺪﻳﻮى آﻣﻮزﺷـﻰ ﻃـﺮز ﻛـﺎر ﺑـﺎ‬ ‫وﻳﺮاﻳﺶ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﺮ روى ﻣﺎﻧﻴﺘﻮرﻫﺎى ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻧﻤـﺎﻳﺶ درآورد و آﻧﻬـﺎ را آﻣـﻮزش‬ ‫داد‪ .‬ﭼﻮن ﻣﻲﺗﻮان اﻳﻦ وﻳﺪﻳﻮ را ﺑﺮ روى اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖﻫﺎ و اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﺨﺶ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﺎر آﻣﻮزش را ﻣﻲﺗـﻮان‬ ‫در ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫اﻣﺘﻴﺎز ﻋﻤﺪه ﭘﺨﺶ ﻫﻢزﻣﺎن ـ ﻳﻌﻨﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﺧﻮب از وﺳﻌﺖ ﺑﺎﻧﺪ ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪوﺳﻴﻠﺔ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﻳـﻚ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن واﺣﺪ وﻳﺪﻳﻮﻳﻰ ـ ﻳﻜﻰ از ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﺑﺰرگ آن ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ زﻳﺮا اﻓﺮاد را ﻣﺠﺒﻮر ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‬ ‫در ﻳﻚ زﻣﺎن و ﻣﻜﺎن ﺧﺎص ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻳﺪﻳﻮ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﺗـﺎ ﺣـﺪودى اﻳـﻦ اﻣﻜـﺎن را ﻓـﺮاﻫﻢ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻫﺮ زﻣﺎن ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ آن را ﺑﺒﻴﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪايﻫﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورﻧﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺻﺪﻫﺎ درس آﻣﻮزﺷﻰ روى ﻳﻚ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧـﺪﻣﺖدﻫﻨـﺪة وﻳـﺪﻳﻮﻳﻰ ﺑـﺮاى دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺗـﻚﺗـﻚ‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮان ذﺧﻴﺮه ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪاى و وﻳﺪﻳﻮي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺮ ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎزات ﺧـﻮد را دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ آﻧﻬﺎ ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻏﻨﻰ ﺑﺮاى آﻣﻮزش آزاد ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﻜﺎن ﭘﺨﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫آﻧﻬﺎ را ﺳﺎده‪ ،‬و ﺑﻪ ﺳﺒﺐ اﺳﺘﻔﺎده در ﻣﻘﻴﺎس وﺳﻴﻊ‪ ،‬ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ در ﻧﻴﺮوى ﻛﺎر را ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫اﻛﻨﻮن در ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ ﻣـﻲﻛﻮﺷـﻨﺪ ﻣﺤـﻞ ﺧﺎﺻـﻰ را ﺑـﻪ آﻣـﻮزش اﺧﺘـﺼﺎص دﻫﻨـﺪ و‬ ‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎى ﺿﺮورى را در آن ﺟﻤﻊ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎ و ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎى‬ ‫اﺿﺎﻓﻰ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲآورد‪.‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ دﻳﮕﺮ آﻣﻮزش ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺘﺼﺪى ﻣﻴﺰ ﻣﺮﺟﻊ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ راﻫﻨﻤـﺎﻳﻰ ﻣـﺸﺘﺮي‬ ‫را ﺑﺮﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ از راه دور را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳـﺎزد‪ ،‬ﻣـﺸﺘﺮيﻫـﺎ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎى ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ دﺳـﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑـﻪ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻮرﻧـﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﻳﻰ ﺑﻴﺶ از آﻧﭽﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻓﻨﻰ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻨﻄﻘـﻰ‬ ‫آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ آن را ﻛﻪ در دﺳـﺘﺮس ﻣـﺸﺘﺮيﻫﺎﺳـﺖ‪،‬‬ ‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﭼﻪ ﻣﻮردى ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮد ﻓﺮاﺗﺮ رود؟ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ و‬ ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎى آﻣﻮزﺷﻰ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﺴﺌﻮل ﻛﻞ ﺷﺒﻜﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ از ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﻰ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺷﺒﻜﻪاى ﻛﻪ ﺑﻪوﺳﻴﻠﺔ آن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮ از راه دور ﻛﻤـﻚ ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ »در ﺻـﺤﻨﻪ‬

‫‪ / 496‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ« اﻃﻼع داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻰ اﺳﺖ درك ﻛﺎﻣﻠﻰ از ﺷﺒﻜﻪاى ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮل آن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ؟ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﻏﻴﺮﻣﻨﻄﻘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤـﻪ اﻧـﻮاع ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗـﻰ را ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﻛـﺎرﺑﺮ ﻧﻬـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ .‬در ﻃﻰ آﻣﻮزش و ﻛﺎرآﻣﻮزى‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻫـﺪاﻳﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ـ ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ اﻫﻤﻴﺘﻰ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﻛﻴﺴﺖ ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ و ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛـﺎر‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪود ﻣﺸﺨﺼﻰ ﺑﺮاى ﺧـﺪﻣﺎت ﻣﻴـﺰ اﻣﺎﻧـﺖ در ﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬در ﻣـﻮرد‬ ‫ﭘﻴﺶزﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻰ ﻳﺎ آﻣﻮزﺷﻰ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﻪاى در ﺑﺎب اﻧﺘﻈﺎرات ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳـﺎن از ﺳـﻄﺢ ﺳـﻮاد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳـﻚ‬ ‫ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﻴﻼن اﺧﻴﺮ ﻛﺎﻟﺞﻫﺎ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻈـﺎر و ﻧـﺎﻣﻨﺘﻈﺮهاي ﺑـﻪدﺳـﺖ داده‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺿﺮورت ﺳﻮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪/‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ در آﻏﺎز دﻫﻪ ‪ 1990‬اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮد اﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ادارات در اﻣﺮﻳﻜﺎ آن را ﺑﻪ ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب در ﻫﻴﭻﻳـﻚ از ﺳـﻄﻮح ﺗﺤـﺼﻴﻠﻰ‬ ‫ﻧﻤﻲﻳﺎﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫آﻧﭽﻪ دﻳﻮﻳﺲ اﻧﺠﺎم داده اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از ‪ 300‬ﻛﺎرﻓﺮﻣـﺎ در ﻣـﻮرد ﺳـﻮاد ﻓﻨـﺎوري اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﺮﺳﺶ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎى او ﻧﺸﺎﻧﻰ از ﻛﻢ ﺷﺪن اﻧﺘﻈﺎرات ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ﻧـﺪارد‪.‬‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣـﻲرود ‪ 96‬درﺻـﺪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳـﺎن ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎى ﭘﺎﻳـﻪاى واژهﭘـﺮدازى را ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻬـﻢ‬ ‫ﻣﻲاﻧﮕﺎﺷﺘﻨﺪ‪ .‬وﻟﻰ ‪ 65‬درﺻﺪ آﻧﻬﺎ ﻧـﺸﺮ روﻣﻴـﺰى را ﺿـﺮورى ﻧﺪاﻧـﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺣﺘـﻰ ﻣﻤﺎرﺳـﺖ اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﻛﺎرﻫﺎى ﺳﺎده ﮔﺮاﻓﻴﻜﻰ را ‪ 46‬درﺻﺪ ﻻزم ﺗﺸﺨﻴﺺ دادﻧﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ‪ 30‬درﺻﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺪرك اﻳﻨﺘﺮﻧﺘـﻰ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻰ ورود اﻃﻼﻋـﺎت و اﺻـﻼح اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﻮﺟـﻮد‬ ‫ﻛﻢوﺑﻴﺶ ﺑﻪ اﻧﺪازه واژهﭘﺮدازى ﺑﺮاى ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻫﺎ اﻫﻤﻴـﺖ داﺷـﺖ )‪83‬درﺻـﺪ(‪ .‬ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ اﻧﺘﻈـﺎر‬ ‫ﻧﻪﭼﻨﺪان زﻳﺎد ﺑﺮاى ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺪارك اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻰ‪ ،‬ﺑﺎز ‪63‬درﺻﺪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻨﺪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‬ ‫ﺟﺴﺖوﺟﻮى آﻧﻼﻳﻦ و اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮرﺳﻰ دﻳﻮﻳﺲ اﻧﻮاع ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ را در ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻫﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﻣﻬـﺎرﺗﻰ ﺑﺨـﺶﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺸﺎن را ﻋﻨﻮان ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻛﺜﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻋﻢ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﺳﻮاد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه آﻣﻮزش ﻛﺘﺎﺑﺪارى در ﺳـﻄﺢ ﺗﺨﺼـﺼﻲ‬ ‫ﻛﻼً ﭘﻴﺶ زﻣﻴﻨﺔ ﺧﻮﺑﻰ را در ﻫﻤﻪ ﺣـﻮزهﻫـﺎى ﭘﺎﻳـﻪ ﺑـﻪوﺟـﻮد آورده اﺳـﺖ‪ :‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﮕـﺎهﻫـﺎى‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ‪ ،‬ﺻﻔﺤﻪﻫﺎى ﮔﺴﺘﺮده ﻧﻈﻴﺮ اﻛﺴﻞ‪ ،‬واژهﭘﺮدازى‪ ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮى آﻧﻼﻳﻦ‪ ،‬ﮔﺮاﻓﻴﻚﻫـﺎى ﻣـﻮرد‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده در ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫﺎ و ﮔﺎه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﻔﺤﺎت اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﺑﻪ ﻧﺪرت آﻣﻮزش ﻛﺘﺎﺑﺪارى‬ ‫ﻣﺨﺘﺺ ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﻳﺎ ﻫﻤﻪ آﻣﻮزشﻫﺎى ﭘﺎﻳﻪ را ﺑـﺮاى‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎزﻧﺪ ـ اﻳﻦ ﺧﻮد ﻳﻜﻰ از ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰﺗﺮﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪497 /‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮ ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ آﻣﻮزش ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﺗﺄﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﺗﺎ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫در ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺞ )ﻧﻮآورى و ﺗﺤﻮل( ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﻣـﻮرد ﺑﺤـﺚ ﻗـﺮار دادﻳـﻢ‪.‬‬ ‫اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮوز ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ و زﻣﺎن آن را ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻫﺮ ﺻﻮرت ﭼﻨﺪ ﻧﻮع ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺪﻳﺪاً ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﮔﺮدد ـ ﻓﻨﺎوري ﻳﻜـﻰ از‬ ‫آنﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ورود ﻓﻨﺎوري ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد؛ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛـﺮدن ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻳـﺎ‬ ‫ارﺗﻘﺎى اﺳﺎﺳﻰ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻤﺘﺮ اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ اﻣـﺎ ﻫﻨـﻮز ﻫـﻢ ﻧـﺴﺒﺘﺎً ﻣﻘﺎوﻣـﺖ زﻳـﺎد اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﻧُﻪ ﺣﻮزه ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻳﺎ دﻻﻳﻞ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاى ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﻨﺎوري را ﺑـﺮ ﻣـﻲﺷـﻤﺎرﻧﺪ و‬ ‫ﮔﻔﺘﻪاﻧﺪ ﻛﺪام ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻫﺎ ﺑﺮاى ﭼﻬﺎر ﮔـﺮوه ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻣﺤﺘﻤـﻞﺗـﺮﻳﻦ اﺳـﺖ‪ :‬ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻏﻴﺮدﻓﺘـﺮى‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻓﺘﺮى‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳـﻰ‪ ،‬و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷـﺪ )‪ .(Dickson & Simmon, 1970‬اﻳـﻦ‬ ‫دﻻﻳﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻣﻨﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ‬ ‫• ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫• ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎ ﻧﺎآﺷﻨﺎﻳﻲ‬ ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ رواﺑﻂ رﺋﻴﺲ و ﻣﺮﺋﻮس‬ ‫• اﻓﺰاﻳﺶ اﻧﻌﻄﺎفﻧﺎﭘﺬﻳﺮى ﻳﺎ ﻓﺸﺎر وﻗﺖ‬ ‫• اﺑﻬﺎم در ﻧﻘﺶ‬ ‫• اﺣﺴﺎس ﻋﺪم اﻣﻨﻴﺖ‬ ‫ﻳﺎﻓﺘﺔ آﻧﻬﺎ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮدﻓﺘﺮى ﻛﻤﺘﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﻨﺎوري ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫـﻢ ﻣﻘﺎوﻣـﺖ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ‪ ،‬ﻓﻘﺪان آﺷﻨﺎﻳﻰ و ﻓﺸﺎر وﻗﺖ اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗـﺎﻧﻰ در دو‬ ‫ﻧﮕﺮاﻧﻰ او ِل ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮدﻓﺘﺮى ﺷﺮﻳﻚ اﺳﺖ اﻣﺎ در آﺧﺮى ﻧﻪ؛ در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﮕﺮان اﺑﻬﺎم در وﻇﻴﻔﻪ و‬ ‫اﺣﺴﺎس ﻋﺪم اﻣﻨﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻰ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ را دارﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫دﻓﺘﺮى ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻠﻴﺎت در ﻫﻤﺔ اﻳﻦ ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺠﺰ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ‪ ،‬ﺳﻬﻴﻢاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻘﺎوﻣﺖﻫـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ﻏﻠﺒﻪ ﻛﺮد؛ اﻣﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻛﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﺑـﻪ ارﺗﺒـﺎط راﺣـﺖ ﻣﻴـﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪرﻳـﺰان و‬

‫‪ / 498‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد؛ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺟـﺎزه داد در ﻣـﻮرد‬ ‫ﻧﻴﺎزﻫﺎى ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺧﻮد و اﻳﻨﻜﻪ زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺮ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻰ دﻳﮕﺮ از ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﺑﺎ آن ﺳﺮ و ﻛﺎر دارﻧﺪ و در ﻣـﻮرد ﻣـﺪﻳﺮان‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺻﺪ‪‬ق ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرت اﺳـﺖ از اﺳـﺘﺮس ﻧﺎﺷـﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي ﻳـﺎ ﺗﻜﻨﻮاﺳـﺘﺮس‪ .1‬ﻳـﻚ ﺑﺨـﺶ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮاﺳﺘﺮس ﺟﺴﻤﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ واﺑﺴﺘﮕﻰ روزاﻓﺰون ﺑﻪ ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ در اﻧﺠـﺎم ﻣـﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎى روزاﻧـﻪ‪،‬‬ ‫ﭘﺮﺳﻨﻞ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮى را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺻﻔﺤﻪ ﻛﻠﻴﺪ و ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺮ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻣﻰ ﮔﺬراﻧﻨـﺪ‪ .‬وﺿـﻊ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳـﺐ‬ ‫ﻧﺸﺴﺘﻦ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻧﻮر و در ﺟﺎى ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦِ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺟﺴﻤﻰ و‬ ‫ﺑﻬﺪاﺷﺘﻰ ﻣﺘﻌﺪد ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪ ،‬از ﺳﺮدرد ﺧﻔﻴﻒ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗـﺎ ﺧـﺸﻚ ﺷـﺪﮔﻰ ﻣـﭻ دﺳـﺖ )ﻛـﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ‬ ‫ﺟﺮاﺣﻰ اﺳﺖ(‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ از دﺳﺘﺸﺎن ﺑﺮﻣﻲآﻳﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻴﺰ و ﺻﻨﺪﻟﻰ و ﻧﻮر و ﺗﺠﻬﻴـﺰات‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻧﻈﻴﺮ اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺗﺪاﺑﻴﺮى‬ ‫در اﻳﻦ ﻣﻮارد اﻧﺪﻳﺸﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ﻣﻠﺰم ﺑﻪ اﺟﺮاى آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﺧﻮد اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم را در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮة درﺳﺖ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ و اﺳـﺘﻔﺎده ﻣﻨﺎﺳـﺐ از‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﺪﻫﻨﺪ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺮﻣﺶﻫﺎﻳﻰ را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻳﺎد ﺑﺪﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺟﺮاى آن اﺛﺮات ﺑ ‪‬ﺪ ﻧﺸـﺴﺘﻦ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت ﻣﺘﻮاﻟﻰ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﻨﺜﻰ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺟﻨﺒﻪ دوم ﺗﻜﻨﻮاﺳﺘﺮس ذﻫﻨﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮان و ﻫﻢ ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ دﭼـﺎر ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫اﺳﺘﺮﺳﻰ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲداﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ارﺗﻘﺎى ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻫﻴﭻ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻰ ﻫـﻢ‬ ‫وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻨﺶ ﻳﺎ ﻓﺸﺎر رواﻧﻰ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﻳـﻚ ﺗـﺪﺑﻴﺮ ﺑـﺮاي ﻛـﺎﻫﺶ اﺳـﺘﺮس‪/‬ﺗـﻨﺶ‬ ‫آﻣﻮزش ﻛﺎﻓﻰ در ﺧﺼﻮص ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ رخ ﻣـﻲدﻫـﺪ ﺑﺮﺧـﻲ اﻓـﺮاد ﺑـﻪ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ آن ﻛﻨﺎر آﻳﻨﺪ و اﺳﺘﺮﺳﺸﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﮔـﺮ وﺳـﺎﻳﻞ ادارى‪ ،‬از ﻗﺒﻴـﻞ‬ ‫ﻣﻴﺰو ﺻﻨﺪﻟﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﺎراﺣﺘﻰﻫﺎي ﺟﺴﻤﺎﻧﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﺸﺎر رواﻧﻰ ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاى واداﺷﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﺔ راﻫﻨﻤﺎﻫﺎى ﻣﻜﺘﻮب و ﻫﻤـﺮاه ﻛـﺮدن آن ﺑـﺎ‬ ‫ﻓﺮاوردهﺷﺎن ﮔﺎم دﻳﮕﺮى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ آن از اﺳﺘﺮس ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﺑﻜﺎﻫﺪ )ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ از ﻛﺎر ﻛﺮد ِن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺑﺎ دﺳﺘﮕﺎه ﻳـﺎ ﻧـﺮماﻓـﺰار ﺟﺪﻳـﺪ اﺳـﺘﺮسزاﺗـﺮ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺣﺘﻰ وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه را دﻧﺒﺎل ﻛﻨﺪ(‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻛـﻪ در‬ ‫ﻧﻈﺮ دارﻳﺪ ﺳﺨﺖ اﻓﺰار ﻳﺎ ﻧﺮماﻓﺰارى را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴـﺪ‪ ،‬ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﺑـﺎ ﻣـﺪﻳﺮاﻧﻰ ﻛـﻪ ﭘـﻴﺶ از ﺷـﻤﺎ از آن‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﭘﺎﺳـﺦ‬ ‫‪1. Technostress‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪499 /‬‬

‫داده ﺷﻮد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ »ﻣﺪارﻛﻰ ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﺗﺤﻮﻳـﻞ داده اﺳـﺖ ﻛـﺎﻓﻰ اﺳـﺖ؟«‬ ‫دﻳﮕﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ »آﻣﻮزش ﻳﺎ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ؟« اﻳـﻦ ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺪارى در ﻧﻮاﺣﻰ دور از ﻫﻢ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ ﻣﺤﻠﻰ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻳﺎ اﺻﻼً وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻛﺎرى ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻗﺒـﻞ از‬ ‫اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﭘﻴﺶ آﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺣﻞ ﺷﺪن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﺻﻠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺣﺘﻰ ﺑﺮاى ﭼﻨﺪ دﻗﻴﻘﻪ در ﺳﺎﻋﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻜﻨﻮاﺳﺘﺮس ﻛﻢ‬ ‫ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ و ﻏﻴﺮﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ را ﺑﺎ ﻫﻢ ادﻏﺎم ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ ﻓـﺮد ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫وﻗﺖ اﺳﺘﺮاﺣﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ دﻳﮕﺮى ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫• آﻳﺎ واﻗﻌﺎً ﺿﺮورى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣـﻦ در ﺧﺎﻧـﻪ و اداره از ﻓﻨـﺎوري و ﺑﺮﻧﺎﻣـﺔ ﻛـﺎرﺑﺮدى ﻳﻜـﺴﺎﻧﻰ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻢ؟‬ ‫• آﻳﺎ واﻗﻌ ًﺎ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را در ﺧﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻢ در اداره ﺑﻬﺘﺮ از زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻢ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻢ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮى واﮔﺬارم؟‬ ‫• آﻳﺎ واﻗﻌ ًﺎ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻤﻴﻞ ادارهام را ﺷﺐ ﻫﻨﮕﺎم از ﺧﺎﻧــﻪ‪ ،‬در ﭘﺎﻳــﺎن ﻫﻔﺘــﻪ‪ ،‬در‬ ‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻳﺎ ﺣﺘﻰ در ﺗﻌﻄﻴﻼت ﭼﻚ ﻛﻨﻢ؟‬ ‫• آﻳﺎ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻢ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻓﻨﻰ ﻣـﺎﻫﺮ‬ ‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮم؟‬ ‫ﺗﻜﻨﻮاﺳﺘﺮس ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻳﻚ »واژه ﺑﺎب روز« ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺣﻘﻴﻘﺖ آن اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺸﻜﻼت ﺟـﺴﻤﺎﻧﻰ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻏﻠﻰ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ واﻗﻌﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻧﻈـﺮ ﻣـﻲرﺳـﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻰ ﺧﻄﺮات را از ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺧﻮدﺷﺎن دور ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻜﻮﺷـﻨﺪ ﺗـﺎ از‬ ‫ﻓﺸﺎر آﻧﻬﺎ ﺑﻜﺎﻫﻨﺪ ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ آﻧﻬﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻫﻤﺔ ﻋﻠﻞ اﺳﺘﺮسﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎ آﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻛﻨﻴـﺪ و ﺳـﭙﺲ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ روشﻫﺎى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ / 500‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ و وب در ﺧﺪﻣﺖ ﻓﻨﺎوري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬ ‫ﻼ ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ روش ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪة اﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻰ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ وب ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻗﺒ ً‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻓﻨﺎوري را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ در آﻳﻨﺪة ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺎﻫﺪ ﻳﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺟﺎﻣﻊ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ وب ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ آﻧﭽﻪ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺟﻬﺘـﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻤﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﺟﺎوا ﺑﻮد )ﺟﺎوا )‪ (Java‬ﻳﻚ زﺑﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﻳﺴﻰ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ اﺳﺖ(‪.‬‬ ‫ﺟﺎوا اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻫﺮ ﻓﺮد ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه از راه دور از ﻃﺮﻳﻖ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ وب ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﺶ‬ ‫را ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻛﻨﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ در ﻣـﻮرد ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎى ﺟـﺎوا و وب ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴـﺪ اﺳـﺖ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻜﺴﺎن‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲﻛﻪ ﻳﻚ وﺑﮕﺮد‪ 1‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد را‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮﻧﺪ ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﻰ دارﻧﺪ‪ .‬زﻳﺮا وﺑﮕﺮد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻛﺪﻫﺎى درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺟﺎوا را ﺟﻤﻊ و ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬ ‫و اﺟﺮا ﻣﻲﻛﻨﺪ و دﻳﮕﺮ ﻧﻮع ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻤﺎﻳﻪ ﺷﺪه و ﭼﻜﻴﺪهﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ آﻧﻬﺎ داس )‪ (DOS‬اﺳﺖ ﺑﺮاى‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻏﻴﺮداس اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺳﺎز ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻓﻘـﻂ‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻰ در ﻣﺤﻞ را ﻣﻤﻜﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻣﺴﺌﻠﻪﺳﺎز ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻛـﺎرﺑﺮدى ﻛـﺎرﺑﺮ‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ از راه دور )ﻣﺜﻞ ﺷﺒﻜﻪ( ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﻨﻮع ﺑﺮوندادﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢِ ﻛـﺎرﺑﺮ ﻧﻬـﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻪ در ﭘﻰ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻗـﺮار ﺑﮕﻴـﺮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻛـﺎرﺑﺮدى ﺟـﺎوا‬ ‫ﺑﺮ روى وب ﺑﻪ اﻣﻜﺎن اﻳﻦ ﻧﻮع دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫روز ﺑﻪ روز ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮى از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )اﻳﻨﺘﺮاﻧـﺖ ﺑـﻪﻃـﻮر‬ ‫ﺳﺎده ﻳﻚ ﺷﺒﻜﺔ داﺧﻠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻓﻨﺎوريﻫﺎى اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد(‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﺎر ﻛـﺮدن‬ ‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﺟﺎوا ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﭘﻴﺶ ﺷﺮط آن اﺳﺖ‪ .‬اﻛﻨﻮن‬ ‫ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ آن ﺑﺮ روى وب در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻴﻮه اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را ﺑﻪ ﺧـﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اُﭘ‪‬ـﻚ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي وب ﺗﻬﻴﻪ ﻛـﺮده‪ ،‬ﻻزم ﻧﻴـﺴﺖ ﻛـﻪ دﺳـﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ را ﻧﻴﺰ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﻣﻔﻬﻮم اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺖ ﺑﺪون آﻧﻜﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ‬ ‫ﺑﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ را اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎز اﻳﻦ روش آن اﺳﺖ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ »ﻫﻤﻪ ﻳﺎ ﻫﻴﭻ« در آن وﺟﻮد‬ ‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺎرﺑﺮدى اﻳﻨﺘﺮاﻧﺘﺸﺎن ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﺑﻪ اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫روش ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه اﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻰ اﺻﻠﻲ‪/‬ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه ﺑﺮاى ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﻛﺎرﺑﺮدى اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Web browser‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪501 /‬‬

‫ﺣﺎل ﻧﮕﺎﻫﻰ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﺰﻳﺖﻫﺎى اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤـﻴﻂ ﺟـﺎوا در ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى در‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ .‬ﺑﻪ ﻏﻴﺮ از ﻣﻮﺿﻮع دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻳﻜﻰ از ﻣﻬـﻢﺗـﺮﻳﻦ ﺑﺮﺗـﺮيﻫـﺎى‬ ‫ﺟﺎوا در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺘﻔﺎدة آن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻛـﺎﻫﺶ ﻣﻠﺰوﻣـﺎت ﺧـﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧـﺪه‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه دﻳﮕﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﻰ ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻳﺎ ﻣﺮور ﻛﺮدن ﻣﻘﺪار زﻳﺎدى‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻴﺎز ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ و ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻂ ﺟﺎوا ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺤﻴﻂ ﻓﺮﺑﻪ اﻣﺮوزﻳﻦ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪة وب‪ ،‬در ﻋـﻴﻦ دﺳﺘﺮﺳـﻰ ﺑـﻪ‬ ‫ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﺣﺘﻴﺎج ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺟﺎوا ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﻰ در وﻗﺘﻰ ﻛﻪ ﺻﺮف ﺗﻌﻤﻴﺮات ﻣﺤﻴﻂ ﻓﺮﺑﻪ اﻣﺮوزى ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺎﻟﻘﻮه دﻳﮕﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن ﺟﺎواﺳﺖ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨـﺪة اﻣـﺮوزى‬ ‫ﺧﻴﻠﻰ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ و در آن اﺟﺰاى ﻣﺘﻔﺎوت‪ ‬ﺑﺴﻴﺎري ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪهاﻧـﺪ و اﺷـﺘﺒﺎﻫﺎت و از ﻛـﺎر‬ ‫اﻓﺘﺎدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﻴﺎر رواج دارد‪ .‬روز ﺑﻪ روز زﻣﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﺮف ﻋﻴﺐﻳﺎﺑﻰ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻲﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺧﻮاﻫﺎن اﺑﺰار دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎى ﺿﺮورى ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻋﺘﻤﺎد دارﻧـﺪ‪،‬‬ ‫اﻣﺎ اﻣﺮوزه ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه اﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪﻧﺪرت ﺧﻴﻠﻰ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺟﺎوا‬ ‫از ﺳﻄﺢ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻰ ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻋﺘﻤﺎد را ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه‪/‬ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪهﻫﺎى اﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻰ اﻣﺮوزى و اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى ﻳﻮﻧﻴﻜﺲ اﺳﺘﻘﻼل‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ را ﻣﻴﺴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﻳـﻚ ﻋﺎﻣـﻞ ﻣﺤﺪودﻛﻨﻨـﺪه وﺟـﻮد دارد و آن ﻣﺤـﺪودﻳﺖﻫـﺎى‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻰ ﻣﺎﻧﻊ اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ از ﺧﺪﻣﺖدﻫﻨﺪه ﺑﻪ آن ﻣﻲﺷﻮد )ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻴﻂ وﻳﻨﺪوز ‪ 98‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ آنﻫﻢ وﻗﺘﻰ اﻛﺜﺮ اﻳﺴﺘﮕﺎهﻫﺎى ﻛﺎرى داراى‬ ‫وﻳﻨﺪوز ‪ 95‬ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ .‬در ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻮارد ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻰ ﺧﺎص ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣـﻞ‬ ‫در ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻮارد اﺻﻠﻰ دﭼﺎر ﻣﺤﺪودﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ ﻳﻚ وﺑﮕـﺮد ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫اﻳﺴﺘﮕﺎهﻫﺎى ﻛﺎرى دﻳﮕﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﺑﻪ ﻳﻜﻰ دﻳﮕﺮ از ﻣﺰﻳﺖﻫـﺎى اﺳـﺘﻔﺎده از ﻣﺤـﻴﻂ ﺟـﺎوا ﻳﻌﻨـﻰ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑـﻮدن ﻫﺰﻳﻨـﺔ‬ ‫ﺳﺨﺖاﻓﺰار اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻛﺮدن ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪة ﺟﺎوا ﺑﻪ ﺟﺎى ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪة ﻓﺮﺑﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ ﻣﻲﺗﻮان ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ ارزان ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻻزم ﻧﻴـﺴﺖ‬ ‫ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎى زﻳﺎد ﺑﺎر ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻰ در وﻗﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻧﻴﺰ اﻣﺘﻴﺎز دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ اﻳﻦ ﺻﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻰ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﻰ ﻛـﻢ‬ ‫ﺷﺪن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻛﺎرﻫﺎى دﻳﮕﺮ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در اﺳﺎس روﻳﻜﺮد ﺟﺎوا‬ ‫ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻪ دوران ﺗﺮﻣﻴﻨﺎلﻫﺎى ﻛﺎذب اﺳﺖ ﻛﻪ در آﻧﻬﺎ رﻓﻊ اﺷﻜﺎل ﺳﺎده ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪ / 502‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫اﮔﺮ ﻃﺮاح اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺧﺼﺎﻳﺼﻰ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻴﺪ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻰ ﻧﺮماﻓﺰار و ﺳﺨﺖاﻓﺰار ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺘﻮاى آن ﻧـﺮماﻓـﺰار و‬ ‫ﺳﺨﺖاﻓﺰارى را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬اﻳـﻦ اﻣـﺮ ﺿـﺮورت ارزﻳـﺎﺑﻰ و‬ ‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻌﻴﻦ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬ ‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫از داﻧﺶ و ﺗﺨﻴﻞ ﺧﻮد ﺑﺮاى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻮل ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ در ﭘﻨﺞ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫از ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻼت ﺣﻘﻮﻗﻰ و ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ وﺟـﻮد دارد‪ .‬در ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﻛـﻪ اﺳﺎﺳـﺎً‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮاد ﭼﺎﭘﻰ و ﻣﻴﻜﺮوﻓﺮمﻫﺎ ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ رﻋﺎﻳﺖ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻖ ﻣﺆﻟـﻒ ﺑـﻮد‪.‬‬ ‫)ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ رﻋﺎﻳﺖ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻮﺿﻮع ﺳﺎده ﻳﺎ ﺑﻲاﻫﻤﻴﺘﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﻣـﺴﺌﻠﻪ‬ ‫ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻣﻬﻤﻰ ﺑﻮد ﻛﻪ در اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻄﺮح ﺑﻮد(‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﻮاع ﻣﻮاد را ﺑﺮاى ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺗﻬﻴـﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‪ :‬ﻣـﻮاد ﭼـﺎﭘﻰ‪،‬‬ ‫ﺳﻰدى و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ‪ .‬اﺑﺰار ﺟﺴﺖوﺟﻮـ ﻧﻤﺎﻳﻪﻫﺎ و ﭼﻜﻴﺪهﻫﺎ ـ و ﻣﺘﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺠﻼت را ﻣـﻲﺗـﻮان‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺮوزه ﻣﺎ از واژة »ﺗﺄﻣﻴﻦ« ﺑﻴﺸﺘﺮ از »ﺧﺮﻳﺪ« اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ زﻳـﺮا‬ ‫ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ در ﻣﻮرد ﻣﻮاد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘﻰ ﻛﺴﻰ ﻣﺠﻠﻪ ﻳﺎ ﻛﺘﺎب را ﻣﻲﺧﺮد‪ ،‬ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ‬ ‫آن ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻣﺴﺌﻠﻪاى در ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ اﺳﺘﻔﺎده آن وﺟﻮد ﻧـﺪارد‪ ،‬اﮔـﺮ‬ ‫از ﻣﺠﻠﻪ دوازده ﻧﺴﺨﻪ در ﻃﺒﻘﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ و دوازده ﻧﻔﺮ ﺧﻮاﻫﺎن آن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣـﻲﺗـﻮان در ﻳـﻚ‬ ‫زﻣﺎن ﻫﻤﻪ را راﺿﻰ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﺳﻲديﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ وب ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎى ﻣﺘﻨـﻮﻋﻰ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫از دﻳﺪ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﭘﺮواﻧﺔ اﺳﺘﻔﺎده اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺤﻮة اﺳـﺘﻔﺎده از ﻣﺤـﺼﻮل‬ ‫و ﺣﻔﻆ ﺳﺮﻣﺎﻳﺔ آﻧﻬﺎ و ﭼﻪ ﺑﺴﺎ‪ ،‬ﺳﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻠﻘﻰ اﻛﺜﺮ ﻗﺮﻳﺐ ﺑﻪ اﺗﻔـﺎق ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ از ﺟﻤﻠـﺔ‬ ‫»ﺷﻜﺴﺘﻦ اﻳﻦ ﻣﻬﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﻗﺒﻮل ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺠﻮز اﺳـﺖ« ﻛـﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻً روى ﻧـﺮماﻓﺰارﻫﺎﺳـﺖ‪ ،‬ﺷـﺒﻴﻪ‬ ‫اﻣﻀﺎى ﻗﺮارداد اﺟﺎره ﻣﺎﺷﻴﻦ اﺳﺖ و ﻣﺮدم ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ آن را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﻣـﺮدم‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪503 /‬‬

‫اﺟﺎرهﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ را ﻣﻲﺧﻮاﻧﺪﻧﺪ و از ﻣﻔﺎد آن ﻣﻄﻠﻊ ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛـﻢ وﺳـﻴﻠﻪ ﻧﻘﻠﻴـﻪ اﺟـﺎره‬ ‫ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاى ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻧﻴﺰ وﺿﻊ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻨﻮال اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﭘﺮواﻧﻪ ﻫﺎى اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻧﻴﺰ ﻗﺮاردادﻫﺎى ﺣﻘـﻮﻗﻰ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻳـﻚ‬ ‫ﻗﺮارداد ﺣﻘﻮﻗﻰ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ‪» :‬ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف را اﻳﺠﺎب ﻛﻨﺪ و ﺑﺮ ﻋﻬﺪة‬ ‫ﻫﺮ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲاي ﮔﺬارد و ﻫﺮ ﻳﻚ را ﻧﻴﺰ ﻣﺤﻖ ﺳﺎزد ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﺷﻜـﺴﺘﻪ ﺷـﺪن ﺗﻌﻬـﺪ‪،‬‬ ‫ﻃﻠﺐ ﺧﺴﺎرت ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ ﺿﺮورى آن ﻋﺒﺎرت از وﺟﻮد ﻃـﺮﻓﻴﻦ واﺟـﺪ ﺻـﻼﺣﻴﺖ‪ ،‬وﺟـﻮد ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع ﺣﻘﻮﻗﻰ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺖ دو ﻃﺮف و ﺗﻌﻬـﺪ دو ﻃـﺮف اﺳـﺖ«‬

‫)‪Law Dictionary‬‬

‫‪ .(Black’s‬ﻋﻨـﺼﺮ‬

‫ﻛﻠﻴﺪى در اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮاﻓﻘﺖِ دوﺳﻮﻳﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪ ﻧﻈﺮ ًا ﺑـﺮ وﺟـﻮد اﻣﻜـﺎن ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑـﻴﻦ دو‬ ‫ﻃﺮف دﻻﻟﺖ دارد‪ .‬ادوارد وارو )‪ (Warro, 1994‬ﻳﺎدآوري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪﻫﺎى ﭘﺮواﻧﻪ ﻫﺎي ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺮاي ﺟﺮح و ﺗﻌﺪﻳﻞ‬ ‫ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﻮﺗﺎﻫﻰ در ﺧﻮاﻧﺪن و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﺧﺴﺎرت ﻳﺎ ﻣﺤﺪود ﺷﺪن ﺣﻘﻮق ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻌﻘﻮل‪ ،‬اﻣﺎﻧﺖ ﺑﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻧـﺴﺨﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻣﺘﻌﺪد ﺑﺮاى ﻣﺼﺎرف آﻣﻮزﺷﻰ از ﺟﻤﻠﺔ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﺎد ﻗﺮارداد ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻮﺟـﺐ‬ ‫ﺿﺎﻳﻊ ﻳﺎ ﻣﺤﺪود ﺷﺪن اﻳﻦ ﺣﻘﻮق ﺑﺸﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻮز ﻳﺎ ﭘﺮواﻧﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﻳﺮة اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﻣﺤﺪود اﻋﻼم ﻛﻨـﺪ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻗـﺎدر‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ را ﺟﺰ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﮔﺰاف ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎرى اوﻗـﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ را ﻳﻜـﻰ از‬ ‫ﺑﻨﺪﻫﺎى ﭘﺮواﻧﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻧﺤﻮة اﺳﺘﻔﺎدة ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آن ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛـﺎر‬ ‫ﻼ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎه در ﭘﺮواﻧﻪﻫﺎ ﺗﻌﺪاد دﻓﻌﺎت اﺳﺘﻔﺎده و ﮔﺎه ﺗﻌـﺪاد اﻓـﺮادى‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻋﻤ ً‬ ‫ﻛﻪ در آ ِن واﺣﺪ ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده از آن را دارﻧﺪ ﻣﺤﺪود ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﺷﻜﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫـﻴﭻ ﻳـﻚ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻣﻮرد ﻣﻮاد ﭼﺎﭘﻰ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺣﺎل‪ ،‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ‪ ،‬اﮔـﺮ ﻧـﻪ ﺗﺤـﺼﻴﻼت‪،‬‬ ‫ﻻاﻗﻞ ﻧﻮﻋﻰ آﻣﻮزش ﺣﻘﻮﻗﻰ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ؟ ﺗﺮدﻳﺪ دارﻳﻢ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻰ آﻧﭽﻪ ﻻزم اﺳﺖ داﺷـﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪاى‬ ‫ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﺮواﻧﻪﻫﺎى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى‬ ‫ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﺣﻘﻮﻗﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎدر ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد ﺣﻘﻮق ﺿﺮورى آن ﻣﺜﻞ اﻧﺘﻘﺎل ﻓﺎﻳﻞ و داﻧﻠﻮد ﻛﺮدن و ﭼﺎپ و ﻛﭙﻰ ﻛﺮدن‬ ‫و ﺣﺘﻰ ﻣﻮارد ﻧﺎﭼﻴﺰ و ﺑﻲاﻫﻤﻴﺖﺗﺮ روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ / 504‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﺑﺎﻻ رﻓﺘﻦ اﻫﻤﻴﺖ ﻃﺮحﻫﺎى اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺸﻜﻞ‬ ‫از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﻫﻤﻪ واﺣﺪﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮى ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺮ و ﻛﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاى ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺮدن در ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﺆﺳﺴﻪ درﺑﺎره ﻗﺮاردادﻫﺎ ‪ /‬ﻣﺠﻮزﻫﺎ‬ ‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻣﻮاد‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻰ آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺬاﻛﺮه درﺑﺎره ﻣﺠﻮزﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى اﺿﺎﻓﻰ ﺑـﺮاى ﺣﻔـﻆ‬ ‫»ﺣﻘﻮق« اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻛﻠﻴﺪى‪ ،‬اﺻﻄﻼﺣﺎت و ﺑﻨﺪﻫﺎ‬ ‫• ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺑﺮاى ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻲ‬ ‫• ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‬ ‫• ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ و ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ‬ ‫• ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻏﺮاﻣﺖ‬ ‫ﻫﻤﺎنﻃﻮر ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﭘﺮواﻧﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺣﻘـﻮﻗﻰ را ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ در ﻣـﻮرد ﻣﺤـﺼﻮﻻت‬ ‫ﻛﺎﻏﺬى از آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺆﺳﺴﻪ ﻣﺎدر ﺑﺎﻳﺪ آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛـﺎرﺑﺮان‪،‬‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻧﺎﻣﻪ ﻧﻬﺎﻳﻰ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻮاد دﺳﺘﺮﺳﻰ آزاد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬درﺳـﺖ ﻣﺜـﻞ ﺣـﻖ‬ ‫ﻣﺆﻟﻒ‪ .‬اﮔﺮ ﻏﻴﺮ از اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﺣﺪاﻗﻞ از دﻳﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ اﺷـﻜﺎﻟﻰ در ﻛـﺎر اﺳـﺖ‪ .‬از ﻳـﻚ ﻟﺤـﺎظ واژه‬ ‫»ﻛﺎرﺑﺮ« در ﻣﺠﻮزﻫﺎ از ﺗﻌﺮﻳﻒ آن در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﺤـﺪودﺗﺮ اﺳـﺖ‪ .‬اﺻـﻄﻼح ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴـﺰ دﻳﮕـﺮ‬ ‫»اﻣﺎﻧﺖ« اﺳﺖ ـ اﻛﺜﺮ ﭘﺮواﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻣﺎﻧﺖ را ﻣﻤﻨـﻮع ﻧﻜـﺮده ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬آن را ﺑـﻪ ﺷـﺪت ﻛﻨﺘـﺮل‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ از راه دور اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻪ؟ ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘـﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ آﻣـﻮزش راه‬ ‫دور ﻳﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ از راه دور ﺑﺮاﻳﺶ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﻨﻴﺖ‬ ‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ و ﻓﻨﺎوري ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎرﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎرى را ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ و دﻗﻴﻖﺗﺮ از اﻧـﺴﺎن‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻋﻴﺐ ﻫﻢ دارﻧﺪ و اﻳﻦ ﻋﻴﺐ ﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎ را ﺧﻨﺜـﻰ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻄﺎى اﻧﺴﺎﻧﻰ در ﻫﻨﮕﺎم وارد ﻛﺮدن دادهﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻛﺴﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن ﻧـﺸﻮد ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻧﺎﻣﺮﻳﻰ ﺑﻮدن ﻣﺪارﻫﺎى اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﻜﻞ آﻓـﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﻮارد آن ﻧﺎدرﺗﺮ از ﺧﻄﺎى اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ؛ وﻟﻰ ﻧـﺎدرﺗﺮ از اﻳـﻦ اﺷـﻜﺎﻟﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از درون‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪505 /‬‬

‫ﻼ ﻳﻚ اﺧﺘﻼف در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى ﺑﺮوز ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺸﻒ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺸﻜﻠﻰ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺪﻳﺪ آﻳﺪ؛ ﻣﺜ ً‬ ‫از ﻛﺸﻒ ﻳﻚ ورودىِ ﻏﻠﻂ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت دﻳﮕﺮ وﻗﺘﻰ رخ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻰ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﺷﺨﺼﻰ در ﺳﻴﺴﺘﻢ دﺳﺘﻜﺎرى ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼً‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت‪ 1‬ﻳﺎ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﻣﻜﺎن ﺗﺨﺮﻳﺐ ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﻳﺎ ﻋﻤﺪى در ﻳﻚ ﻧﺮماﻓﺰار ﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ ﺧـﺎﻃﺮ‬ ‫اﻳﻦﻫﺎ و دﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ اﻣﻨﻴﺖ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﻨﻴـﺖ دو ﺟﻨﺒـﻪ دارد‪:‬‬ ‫‪ (1‬اﻣﻨﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ و ‪ (2‬اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻰ ﺳﻪ راه ﺑﺮاى ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ و اﻣﻨﻴﺖ وﺟﻮد‬ ‫دارد‪:‬‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬ ‫• ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎى روﻳ‪‬ﻪاي‬

‫‪2‬‬

‫• ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺎي ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺳﺨﺖ اﻓﺰاري‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ دﻗﺖ و اﻋﺘﺒﺎر و ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺴﻴﺎرى‬ ‫از اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ ﺑﻪ ورودى و ﺧﺮوﺟﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل از ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎى وروديﻫـﺎى‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از رﻣﺰ ورود و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺳﻄﺢ دﺳﺘﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺮم ﻳﻜﺪﺳﺖ ﺑﺮاى ورود دادهﻫﺎ ﺑﺮ روى‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺮ‪ ،‬و ﻋﻼﺋﻢ ﺻﻮﺗﻰ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻏﻠﻂ ﺑﻮدن دﺳﺘﻮر‪ .‬ﻧﻮع دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﺣﻔﻆ رﻳـﺰِ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻓـﺮاد‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰ را ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ وارد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ذﻳﻞ ﻧﺎم واردﻛﻨﻨﺪه ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎى روﻳ‪‬ﻪاي ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ دادهﻫـﺎ ﺻـﺤﻴﺢ وارد ﺷـﺪهاﻧـﺪ و ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺮدازش ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل روﻳ‪‬ﻪاي ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻳﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻨﻄﻘﻰ‪ ،‬و دادهﻫﺎى ﭘﺮدازش ﻧﺸﺪه ﻳﺎ ﭘﺎك ﺷﺪه‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﻧﺮماﻓﺰار و ﻫﻢ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺳﺨﺖاﻓﺰار اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎي ﺳﺨﺖاﻓﺰار ﺷﺎﻣﻞ ردﻳﺎﺑﻰ ﺧﻄﺎى ﻣﺪارﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﺪارﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗـﺸﺨﻴﺺ‬ ‫ﻋﻴﺐ از راه دور و ﻗﻄﻌﺎت زاﺋﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل روﻳ‪‬ـﻪاي در ﻧـﺮماﻓـﺰار ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از ﺑﺮرﺳـﻰ‬ ‫ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎى ﻓﺎﻳﻞﻫﺎى داﺧﻠﻰ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻛﻨﺘﺮل‪ 3‬در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ردﻳﺎب‪ 4‬ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ ،‬و‬ ‫اﻣﻨﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ‪.‬‬ ‫ﺧﺮوﺟﻰ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻮزه دﻳﮕﺮ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻛﻨﺘﺮل روﻳﻪ اي اﺳﺖ‪ .‬ﻳـﻚ ﻧﻤﻮﻧـﻪ آن ﺛﺒـﺖ ﺧﺮوﺟـﻰ‬ ‫ﻣﺪارك و ﮔﺰارشﻫﺎ و ﻣﺤﻠﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ارﺳﺎل ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻟﻴﺴﺖﻫﺎى ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮاى‬

‫‪1. Setting‬‬ ‫‪2. Procedural‬‬

‫‪ Check point .1‬ﻓﺎﻳﻞ داراي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ را در ﻫﺮ زﻣﺎن ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪4. Audit trial‬‬

‫‪ / 506‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﻧﺴﺨﻪ ﭼﺎﭘﻰ از ﻫﻤﻪ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳـﺖﻫـﺎى ﺗﻮزﻳـﻊ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﺌﻮل ﻛﻨﺘﺮل اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻛﺎرﺑﺮانِ ﻣﺠﺎز ﺑﻪ ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﻰ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ذﺧﻴﺮه ﻧﻴﺰ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺄﻣﻴﻦ و ﻛﻨﺘﺮل دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫـﺎى اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ واژﮔﺎن ﻋﺒﻮر‪ /‬رﻣﺰﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻛﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﻳﻰ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻨﺠﺶ ﺻﺤﺖ ﻋﻼﺋﻢ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮد‪ .‬ﺳﻴـﺴﺘﻢ داراى ﺳـﻪ ﺳـﻄﺢ اﻣﻨﻴﺘـﻰ اﺳـﺖ‪:‬‬ ‫ﺷﺮوع ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﺎرﺑﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻤﻪ ﻋﺒﻮر ﻛﺎرﺑﺮ‪ ،‬و ﻧﺎم ﻓﺎﻳﻞ واﺣﺪ‪ .‬از ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺗـﺪﺑﻴﺮﻫﺎى اﻳﻤﻨـﻰ در ﻣـﻮرد‬ ‫ذﺧﻴﺮه ﻳﻌﻨﻰ ﻓﺎﻳﻞ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن از دادهﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ذﺧﻴﺮه ﻓﺎﻳﻞﻫﺎى ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻰ در ﺟﺎى دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪ ﺗـﺪﺑﻴﺮ اﻣﻨﻴﺘـﻰ اﺳـﺖ‪ ،‬از ﻗﻔـﻞ ﻛـﺮدن در اﺗـﺎق ﺗﺠﻬﻴـﺰات‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﭘﻴﭽﻴﺪه اﻣﻨﻴﺘﻰ ﺑﺎﻻ‪ ،‬و ﻛﻨﺘﺮل دﻗﻴﻖ ﻣﺤﻴﻂ‪ .‬در ﻣﺤﻴﻄﻰ ﻛﻪ از دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎى‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻣﻨﻴﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ و ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺠﺰ‬ ‫»ﻗﻔﻞ«‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل اﻣﻨﻴﺖ را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻣﺮوزه ﻋﻨﺼﺮ اﻣﻨﻴﺘﻰ ﻣﻬﻢ دﻳﮕﺮ در ﻣﺤﻴﻂ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ »دﻳﻮارﻫﺎى آﺗﺶ« ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﻳﻮار آﺗﺶ ﺷﺒﻜﻪ‬ ‫راﻳﺎﻧﻪاى اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻧﺘﻘﺎل اﻣﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎى دﻳﮕـﺮ ﻳـﺎ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻣﻄﻠـﺐ از آﻧﻬـﺎ ﺷـﺒﻜﻪ را از‬ ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ‪/‬دﺧﺎﻟﺖ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر آن ﺣﻔﻆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺒﻜﻪ اﺳـﺖ و ﻓﻘـﻂ ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻰ‬ ‫اﺟﺎزه ورود ﻳﺎ ﺧﺮوج ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺠﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده روزاﻓﺰون ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﻣﺤـﺼﻮﻻﺗﻰ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى وب ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﻛﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﻳﻰ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻮاد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ از راه دور دﺳﺘﺮﺳﻰ ﭘﻴـﺪا‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬دﻳﻮارﻫﺎى آﺗﺶ اﻫﻤﻴﺖ روزاﻓﺰوﻧﻰ ﭘﻴﺪا ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺪﺑﺨﺘﺎﻧﻪ دﻳﻮارﻫﺎى آﺗﺶ ﻓﻘﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﻣـﺎﻧﻊ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺎزدارﻧﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ و دﺳﺘﺮﺳﻰ را ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻰ ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻰ از ﺧﺮاﺑﻜﺎري‪ 2‬در آﻳﻨﺪه ﻫﻢ اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺣﻮزه زﻳـﺴﺖﺳـﻨﺠﻲ‪ 3‬ﻣـﺴﺎﺋﻞ‬ ‫اﻣﻨﻴﺘﻰ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت را ﺣﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎى اﻣﻨﻴﺘﻰ زﻳﺴﺖﺳﻨﺞ از ردﻳﺎبﻫﺎى ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻫﺮ ﻛﺲ ﺑﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎى ﻓﺮدياش ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ :‬ﺗﻨﻮع آواﻳﻰ‪ ،‬اﺛﺮ اﻧﮕـﺸﺖ‪ ،‬ﺷـﻜﻞ‬ ‫دﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻤﺲ ﺻﻔﺤﻪ ﻛﻠﻴـﺪ‪ ،‬اﺳـﻜﻦ ﭼـﺸﻢ‪ /‬ﻣﺮدﻣـﻚ ﭼـﺸﻢ از اﻳـﻦ ﺟﻤﻠـﻪاﻧـﺪ‪ .‬اﺳـﺘﻔﺎده از‬ ‫زﻳﺴﺖﺳﻨﺞﻫﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى اﻣﻨﻴﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺳﺎﺧﺖ زﻳﺴﺖﺳﻨﺞﻫﺎى دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻰ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻛـﺎرﺑﺮ‬ ‫از ﺣﺲﮔﺮﻫﺎى ﺧﺎص اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﺮد و ﻓﺮد ﻣﺰﺑﻮر ﺑﺮاى دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺣﺲﮔﺮﻫﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ‬ ‫ﻣﻲﺷﺪ و اﮔﺮ ﻛﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎت آن ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻲﮔﺮدﻳﺪ دﺳﺘﺮﺳﻰ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪1. Firewalls‬‬ ‫‪2. Hacking‬‬ ‫‪3. Biometrics‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻨﺎوري ‪507 /‬‬

‫ﻫﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﻛﻪ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻋﻤﻮﻣﻰ از ﻃﺮﻳﻖ راﻳﺎﻧﻪﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ را اﻣﻜﺎنﭘـﺬﻳﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ »وﻳﺮوسﻫﺎ« و »ﻛﺮمﻫﺎ« ﺳﺮوﻛﺎر ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻧﻮع ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻳﺮوسﻫﺎ و ﻛﺮمﻫﺎ ﺑﺮاى ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى در اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻤﻮم‪ ،‬ﻣـﺴﺌﻠﺔ اﺳﺎﺳـﻰ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻦ وﻳﺮوسﻫﺎ و ﻛﺮمﻫﺎ ﺗﻔﺎوﺗﻰ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻛﺮم ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺠﺰاﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﻣﺸﻜﻞ در اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ وﻳﺮوس ﻛﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاى اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دﻳﮕﺮ ﺟـﺎى ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ دردﺳﺮﺳﺎزﻧﺪ در ﺣﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﻘﻴﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺤﺘﻮاى ﺣﺎﻓﻈﻪ و دﻳﺴﻚﻫﺎى ﺳﺨﺖ را‬ ‫از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬وﻳﺮوسﻫﺎ از ﻓﻼﭘﻰ دﻳﺴﻚﻫﺎ‪ ،‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ ﻳﺎ اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ از ﻳﻚ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‬ ‫ﺑﻪ دﻳﮕﺮى ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﻧﺮماﻓﺰار ﻣﺆﺛﺮ و روزآﻣﺪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ و ﭘﺎﻛﺴﺎزى وﻳـﺮوس ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ‪ -‬ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻰ ﻛﻪ ﻣﺪاوم ﺑﻪﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮى وﻳﺮوس ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻮدﻛـﺎر‬ ‫ﻫﻤﻪ ﻓﻼﭘﻰ دﻳﺴﻚﻫﺎﻳﻰ را ﻛﻪ در ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﻫﺮ ﻓﺎﻳﻞ ﺑﺎرﮔﺬارى ﺷـﺪه از اﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ ﻳـﺎ‬ ‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ را اﺳﻜﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎى اداره ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻣﻨﻴﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻫﺮﮔﺰ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ و ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ‬ ‫اﺳﺎﺳﻰ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫ﻓﻨﺎوري ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاى ﻛﺎرﺑﺮان ‪ -‬ﻛﻪ ﻫﺪف ﺑـﺰرگ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ اى‬ ‫اﺳﺖ ‪ -‬ﻣﻨﺎﻓﻊ زﻳﺎدى ﺑﺮاى ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻲآورد و ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﺮاى‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮى ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬آﺷﻜﺎرا ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﻪ ﮔـﺮدآورى دادهﻫـﺎ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ و‬ ‫اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎى روزﻣﺮه ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻗﺖ آزاد ﺑﻴـﺸﺘﺮى ﺑـﻪوﺟـﻮد‬ ‫ﻣﻲآورد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎى ﻓﻜﺮى ﺑﭙﺮدازﻧﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻣﻬﺎرتﻫـﺎى ﺑـﺴﻴﺎر ﻧـﺰد ﻣـﺪﻳﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﺮﻣﺎﻳﺔ اوﻟﻴـﻪ در ﻓﻨـﺎوري و‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﻣﺘﻨﺎوب و ﻣﺨﺎرج ﺛﺎﺑﺖ ﺳﺎﻻﻧﻪ رو ﺑﻪ ﻓﺰوﻧﻰ ﻣﻲرود و ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺳﻨﮕﻴﻨﻰ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ زﻳﺎدى ﺑﺮاى آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺻﺮف ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻓﻨﺎوري ﺑﻪ درﺳﺘﻰ ﻛﺎر‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ و اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻬﺎﻳﻰ را در دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت راﻫﻨﻤﺎﻳﻰ و ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬روﻧﺪ ﺗﺤﻮل در‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻰ و اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻰ اداﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﺗﻮﺟﻪ روزاﻓﺰون ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻘـﻮﻗﻰ و اﻣﻨﻴﺘـﻰ را ﻃﻠـﺐ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻨﺎوري آن ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰى و ﻛﻨﺘﺮل دﻗﻴﻖ ﻧﻴﺎز دارد‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬

‫*‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻛﻪ ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل اﻫﻤﻴﺖ ﻳـﺎﻓﺘﻦ اﺳـﺖ‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﻐﻞ از زﻣﺎﻧﻲ ﭘﺪﻳﺪ آﻣﺪ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤـﻰ در ﻣﺤـﻴﻂ ﻛـﺎر‬ ‫ﺷﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﻴﻂ از ﻳﻚ ﻃﺮف‪ ،‬و ﺳﻼﻣﺖ و اﻳﻤﻨﻲ از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺑـﺴﻴﺎر‬ ‫ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳـﺖ و ﺑـﺮ ﻧﺤـﻮه ﺑﺮﻗـﺮاري‬ ‫ارﺗﺒﺎط‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰش‪ ،‬ﻛﺎراﻳﻲ‪ ،‬و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺛﺮ دارد‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻓﻀﺎﻳﻲ را ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآورد‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه را ﺟﺬب و ﻳﺎ دﻓﻊ ﻣﻰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ وﻳﺘﺮﻳﻦ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻣﺎﻳـﻪ ﺳـﺮاﻓﺮازى‬ ‫ﻛﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاى آن ﺧﺮج ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان از‬ ‫ﻋﻬﺪه ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﺑﺮآﻣﺪ‪.‬‬

‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺟﻮاد ﻋﺒﺎﺳﭙﻮر‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاري‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫‪[email protected]‬‬

‫‪ / 510‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در اﻳﻦ ﻓﺼﻞ دو ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻰ ﺷﻮد؛ ﻳﻜﻰ ﻣﺴﺌﻠﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗـﺴﻬﻴﻼت و دﻳﮕـﺮى‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴـﺰ ﺻـﺮﻓﺎً ﻓـﺘﺢﺑـﺎﺑﻲ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت‬ ‫ﭼﻮن ﻫﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑـﺎ ﺗـﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜـﻰ ﺳـﺮ و ﻛـﺎر‬ ‫دارﻧﺪ‪ ،‬اول ﺑﺎ آن ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ از ﺳﺎﻋﺎت ﻣﻌﻤﻮل ادارى‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﺮ ﻫﻔﺖ روز ﻫﻔﺘﻪ ﺑﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ در ﺳﺎﻋﺎﺗﻰ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻳـﻚ از‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﭼﻪ رﺳﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺣﻀﻮر ﻧﺪارﻧـﺪ‪ ،‬ﺑـﺮوز ﻛﻨـﺪ‪ .‬از اﻳـﻦ رو ﻫﻤـﺔ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻰ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ‬ ‫ﻧﻈﺎﻓﺖ روزاﻧﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﻄﻞﻫﺎي زﺑﺎﻟﻪ را ﭼﻪ ﻛﺴﻲ و ﻫﺮ ﭼﻨـﺪ‬ ‫وﻗﺖ ﻳﻜﺒﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﺪ؟ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﻳﻜﺒﺎر ﺗﻮاﻟﺖﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻞ و ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﻴﺰ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣـﻮاد‬ ‫ﻻزم در آﻧﻬﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﮔﺮدد؟ آﻳﺎ ﻧﻴﺮويﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﻣﺴﺌﻮل ﻧﻈﺎﻓﺖ ﻛﺘﺎبﻫـﺎ و ﻗﻔـﺴﻪﻫـﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻳـﺎ‬ ‫دﻳﮕﺮان؟ اﻳﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺷﺎﻳﺪ »ﻧﺎﭼﻴﺰ« ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨـﺴﺖ ﺑـﺮاى ﻛﺎرﻛﻨـﺎن و‬ ‫ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎى ﻧﺎﮔﻮار ﺑﻬﺪاﺷﺘﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻮدهاﻧﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎﻳﻰ ﻛـﻪ در‬ ‫اﺛﺮ ﺗﻤﺎس ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت ﺑﺎ ﺧﺎك ﻛﺘﺎب ﺑﻴﻤﺎر و در ﻣﻮاردى ﻧﻴﺰ از ﻛﺎر اﻓﺘﺎده ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﺎ ﻻاﻗـﻞ ﻗـﺎدر‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺎر در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺒﻮدهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺳﻼﻣﺖ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺳﻼﻣﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد‪ .‬ﮔـﺮد و ﻏﺒـﺎر‬ ‫روي ﻗﻔﺴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﺷﺪن ﻛﺘﺎبﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻤﺒﺎده ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻃـﻮل زﻣـﺎن آﺳـﻴﺐ‬ ‫ﻧﺎﺷﻲ از آن ﺑﻪ ﺣﺪي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺘﺎب را ﺗﻌﻤﻴﺮ ﻳﺎ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻛﺮد‪ .‬رﺋﻴﺲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺳﺎﻻﻧﺔ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﻤﻴﺮات و ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲﻫﺎ را در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻈﺎﻓﺖ ﻗﻔﺴﻪﻫﺎ ﺑـﺴﻨﺠﺪ‬ ‫و ﺑﺒﻴﻨﺪ ﺧﺴﺎرت و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ!‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮﺧﺘﻦ ﻻﻣﭗﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻨﻈﻴﻢ دﻣﺎ‪ ،‬و ﺑﺮوز اﺷﻜﺎل در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻟﻮﻟﻪ ﻛﺸﻲ را‬ ‫ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه در آﺧﺮ وﻗﺖ ﻛﺎر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در روزِ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﺴﻰ ﺧﺒـﺮ دﻫـﺪ ﻳﻜـﻲ از‬ ‫ﺷﻴﺮﻫﺎي دﺳﺘﺸﻮﻳﻲ ﺑﺴﺘﻪ ﻧﻤﻲﺷﻮد و آب روي زﻣﻴﻦ راه اﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟ آﻳﺎ ﻓﺮد ﻳﺎ ﺟﺎى‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪511 /‬‬

‫ﺧﺎﺻﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ آن ﺧﺒﺮ داد؟ آﻳﺎ ﻛﺴﻲ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻛﺎر در روز ﺑﻌـﺪ آن‬ ‫ﺷﻴﺮ را ﺗﻌﻤﻴﺮ ﻛﻨﺪ؟ داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻌـﻀﻼت ﻛﻤـﻚ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺮف وﻗﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔـﺮ ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺴﻴﺎر ﻋﻀﻮ اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎى ﻛﺎرﮔﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ در ﻗﺮارداد ﻛﺎرﺷﺎن ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ ذﻛﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ در ﻗﺮاردادﺷﺎن ﻧﻴﺎﻣـﺪه ﻳـﺎ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺿﺎﻓﻰ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮد ﺑﻮدﺟﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺒﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻴﻠـﻲ‬ ‫ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي روﺷﻦ ﺷﺪن ﻣﻄﻠﺐ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﺳﺎده ذﻛﺮ ﻛﻨﻴﻢ‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘـﺎب ﺑـﺎ‬ ‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ ﻣﺸﺎﺟﺮهاي در ﺧﺼﻮص ﺟﺎرو ﻛﺮدن ﻣﻮﻛﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻠﻪﻫﺎي ﻣﻮﻛﺖ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮاﻓﻖ از ﻗﺒﻞ وﺟﻮد داﺷﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺎﻓﺘﭽﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ روز‬ ‫ﻓﺮشﻫﺎي ﻃﺒﻘﺎت را ﺟﺎرو ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻗﺮارداد ﭘﻠﻪﻫﺎى ﺑـﻴﻦ ﻃﺒﻘـﺎت ذﻛـﺮ ﻧـﺸﺪه ﺑـﻮد‪ .‬ﻋﺎﻗﺒـﺖ‪ ،‬ﺑـﺎ‬ ‫ﺧﻮاﻫﺶ و ﺗﻤﻨﺎ و ﻣﺰد اﺿﺎﻓﻲ ﻣﺸﻜﻞ ﺣﻞ ﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﻴﺶ ﭘﺎ اﻓﺘﺎده ﺑﻮد و در ﻗـﺮارداد ﺑﻌـﺪى‬ ‫ﺑﺪون ﺷﻚ ذﻛﺮ ﻣﻲﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻮاردي ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻠﺸﺎن وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ و ﺣﺮف و ﺣﺪﻳﺚﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻨﻔﻲ ﻧﻴﺰ از ﻃﺮف ﻣﺮاﺟﻌﺎن و ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد‪ .‬ﻫﻴﭻ "ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ" ﻓﻜﺮش را ﻫﻢ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺴﺌﻠﻪاى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻈﺎﻓﺖ ﭘﻠﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﭼﻬﺎر دﻟﻴﻞ ﺑﺮاى ﻣﻬﻢ ﺑﻮدن اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ و اﻣﻨﻴﺖ‬ ‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ و اﻣﻨﻴﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺳـﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اداره اﻣﻮر ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺧﻄﺮات ﺑﺴﻴﺎري ﭘﺮﺳﻨﻞ را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺣﻜﻢ ﻗـﺎﻧﻮن‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﺳﻼﻣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﺎرﺑﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﺷﻰ از ﻗﺮارداد ﻫـﺎى‬ ‫ﺑﻴﻤﻪ اﺳﺖ؛ زﻳﺮا ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻤﻪاى ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮد ﻛﻪ ﺑﻴﻤﻪ ﺷﻮﻧﺪه در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮات ﻧـﺎﻣﻌﻘﻮل ﻗـﺮار‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻴﻤﻪ ﺷﻮﻧﺪه ﺧﻮد را در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﺑﻴﻤﻪ ﻧﺎﻣﻪ اﺛﺮش را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ در اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺤﻴﻄـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬اﺣﺘﻤـﺎﻻ ﻫـﺮ ﻣـﺪﻳﺮ ارﺷـﺪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﮔﺎه و ﺑﻲ ﮔﺎه از ﺧﻮد ﭘﺮﺳﻴﺪه اﺳﺖ »ﭼﺮا وﻗﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺸﺮ را ﺑﻪ ﻓﻀﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎد و ﺑﺮﮔﺮداﻧـﺪ‬

‫‪ / 512‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻰ آﻧﻜﻪ در اﺛﺮ ﻳﺦ زدﮔﻲ ﻳﺎ ﺳﻮﺧﺘﮕﻰ ﺑﻤﻴﺮد‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣـﺎﻳﺶ و ﺳـﺮﻣﺎﻳﺶ و‬ ‫ﺗﻬﻮﻳﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﺑﺮ روي زﻣﻴﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻛﻨﺪ؟!« ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﮔﻼﻳـﻪ‬ ‫و ﺷﻜﻮهﻫﺎ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﻴﺴﺘﻢ دﻣﺎﻳﻲ ﺑﺪن اﻓﺮاد اﺳﺖ؛ ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺴﺎن ﺑﻪ ﻫﻮاي ﺳﺮد ﻋﺎدت‬ ‫دارﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻪ ﻫﻮاي ﮔﺮمﺗﺮ‪ .‬ﮔﺎه ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ در اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ درﺟـﻪ ﺣـﺮارت‬ ‫ﻣﻄﻠﻮب او در ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد و اﻓﺮاد ﺳﺮﻣﺎﻳﻰ را در ﻛﻨﺎر اﻓﺮاد ﮔﺮﻣﺎﻳﻰ ﻗـﺮار ﻧـﺪاد ﺗـﺎ از ﻛـﺎر‬ ‫ﻛﺮدن در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻋﺬاب ﻧﻜﺸﻨﺪ! ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﻓﺮدي‪ ،‬ﮔﺎه دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ ﻧﻴﺰ از ﻛﺎر ﻣﻲاﻓﺘﻨﺪ‬ ‫ﻳﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪارى از ﻛـﺎر اﻧﺪاﺧﺘـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜـﻞ ﻛﺎرﻫـﺎي ﺧـﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈـﺎﻓﺘﻲ‪،‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﺌﻮل دﺳﺘﮕﺎه ﺗﻬﻮﻳﻪ ﻣﻄﺒﻮع ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻧﺪرت از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻧﺒﻮدنِ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﺴﺌﻮل دﺳﺘﮕﺎه ﺗﻬﻮﻳﻪ ﻣﻄﺒﻮع ﺳﺒﺐ ﺟﺮو ﺑﺤﺚ و ﮔﻼﻳﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ روزﻣﺮة ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬ﺑﺮﻗﺮارى ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ دﻏﺪﻏﻪ در ﻣـﻮرد ﻣـﺮدم و‬ ‫دﻏﺪﻏﻪ در ﻣﻮرد ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻤﻨﻲ در ﭘﺎرهاي ﻣﻮارد ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺗﻬﻮﻳـﺔ ﻣﻄﺒـﻮع ﺑﻠﻜـﻪ ﺑـﺎ‬ ‫اﻫﺪاف و رﺳﺎﻟﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭘﻴﻮﻧﺪ دارد‪ .‬ﻣﺎ اﻳﻤﻨﻲ را در ﺳﻪ ﻋﺮﺻﻪ در ﻧﻈﺮ ﻣـﻲﮔﻴـﺮﻳﻢ‪ :‬اﻳﻤﻨـﻲ در‬ ‫ﺑﺮاﺑﺮ آﺳﻴﺐﻫﺎي ﺟﺴﻤﻲ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ وﺳﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻰ‪ ،‬و اﻳﻤﻨﻲ رواﻧﻲ )ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪ ﻳﻌﻨﻲ ـ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي اﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ـ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻋﺮﺻﻪﻫﺎ ﻋﻨﺎﻳﺖ داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺣﻔﺎﻇﺘﻰ در آﻧﻬﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر دارد )ﻧﻈﻴﺮ آرﺷﻴﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ( ﻣﺴﺌﻠﺔ ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻂ آب و ﻫﻮاي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى اﻓﺮاد و‬ ‫ﺑﺮاى ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻇﺎﻫﺮاً ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻳﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺎن‪ ،‬دﻣﺎي ‪ 22‬درﺟﻪ ﺳﺎﻧﺘﻲ ﮔﺮاد و رﻃﻮﺑـﺖ‬ ‫ﺑﻴﻦ ‪ 50‬ﺗﺎ ‪ 60‬درﺟﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﮕﻬﺪاري در ‪ 15‬درﺟﻪ ﺳﺎﻧﺘﻲﮔﺮاد‬ ‫و رﻃﻮﺑﺖ ‪ 50‬درﺻﺪ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ‪ ،‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ آدﻣﻬﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻳﻚ ﻣﺤـﻞ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﭼﺎر ﺑﻪ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ـ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ اﻓﺮاد ـ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﺟﺪا ﻛﺮدن آدمﻫﺎ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺎﻳﺪ اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮ‬ ‫و ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺟﺪا ﻛﺮدن آﻧﻬﺎ از ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ اﺣﺘﻤـﺎﻻً ﺑـﻪ دو ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺗﻬﻮﻳـﻪ‬ ‫ﻣﻄﺒﻮع و ﻳﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ دو ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻌﺎدل ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي درك ﻛﻠﻰ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻳﻤﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻳﻤﻨﻲ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺎﻫﺔ وارﺳـﻲ‬ ‫اﻳﻤﻨﻲ ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﺮرﺳﻲ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى آن اﻧﺠﺎم داد‪ .‬ﺑﺮاى اﻳﻦ ﻛﺎر از ﻣﺴﺎﻋﺪت ﭘﻠﻴﺲ و آﺗـﺶﻧـﺸﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻬﺮه ﺑﺮد‪ .‬ﭘﻠﻴﺲ و ﺑﻪ وﻳﮋه ﻣﺮاﻛﺰ آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﻲ ﻫـﻢ ﻣـﻰ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ از رﻋﺎﻳـﺖ ﺷـﺮاﻳﻂ اﻳﻤﻨـﻲ‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﻣﺴﺎﻋﺪت ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ‪ .‬از دﻳﮕﺮ ﻣﻨـﺎﺑﻊ درﻳﺎﻓـﺖ ﻛﻤـﻚﻫـﺎي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪513 /‬‬

‫ﺣﺮﻓﻪاي‪ ،‬ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺤﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎنِ ﻣﺎدرِ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎر ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣﺮاﻛـﺰ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺑﺤﺮان ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪار و ﻧﻮع ﺑﻴﻤﻪ ﻧﺎﻣﻪ و ﻣﻴﺰان ﺗﻌﻬﺪات آن را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎزرﺳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﺨﺶﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ را ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ اﺳﻢ ﺑﺮده ﺷﺪ‪ ،‬ﭘﻮﺷﺶ دﻫﺪ‪ .‬اﺻﻮل ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات آﺗﺶ ﺧﺎﻣﻮش ﻛﻦ و ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎى اﺿﻄﺮاري ﺑﺨﺸﻰ از آن اﺳـﺖ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳـﻔﺎﻧﻪ در ﻣـﻮاردي‬ ‫اﻳﻤﻨﻲ اﻓﺮاد و اﺷﻴﺎ در ﺗﻌﺎرض ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪﺟﺰ آﻧﻬﺎ ﻛﻪ در ﻳـﻚ‬ ‫اﺗﺎق ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺧﺮوﺟﻲ اﺿـﻄﺮاري وﺟـﻮد‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻰ در دﻳﺪرس ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ )ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎى اﺿﻄﺮاري ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺴﻮز و ﻣﻄـﺎﺑﻖ‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد و در ﻓﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ درﻫﺎى ﻣﻌﻤﻮﻟﻰ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﻣﻮﺟـﻮد در ﭘﻴﺮاﻣـﻮن و ﻧـﻮع‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ(‪ .‬ﺧﺮوﺟﻲﻫﺎ ﺑﺮاي اﻳﻤﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺴﻰ ﺑﺪون اﻣﺎﻧﺖ ﮔـﺮﻓﺘﻦ‬ ‫ﺑﺎ ﻛﺘﺎب از آن ﺑﻴﺮون رود‪.‬‬ ‫در ﻣﻮارد ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺰارش ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻤﻨﻲ اﻣﻮال را ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺗﺮﺟﻴﺢ داده و درﻫﺎى اﻳﻤﻨﻰ را‬ ‫ﻗﻔﻞ ﻛﺮده و ﻣﺮگ ﻣﺮدم را ﺳﺒﺐ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ روش ﺑﺮاي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ در‬ ‫ﻫﻨﮕﺎم ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺑﻨﺎ‪ ،‬اﻳﻦ درﻫﺎ را در ﻣﺤﻞﻫﺎي ﺧﺪﻣﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻗﺮار دﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮى ﻛﻪ داﺋﻤ ًﺎ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ‬ ‫آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺣﺘﻲ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬روش دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫درﻫﺎي اﻳﻤﻨﻰ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ زﻧﮓ ﺧﻄﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛـﺲ در را ﺑـﺎز ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫زﻧﮓ ﺧﻄﺮ ﺑﻪ ﺻﺪا درآﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮد را ﺑﻪ در ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ ﺷﺨﺺ از آﻧﺠـﺎ دور ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬از‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻳﻤﻨﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن ﻣﺪارﺑﺴﺘﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ آن را‬ ‫ﺳﻨﺠﻴﺪ و از ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن آن ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎبﻫﺎى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﺎ در آورﻧﺪ و ﺑﺪون ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﺗﺮك ﻛﻨﻨﺪ‪) .‬ﻣﻲﺗﻮان ﮔﻔﺖ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ آﻧﭽﻪ »ﮔﻢ ﺷﺪه« اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ »ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻫـﺴﺘﺔ« ﺧـﻮد را ﻣـﺸﺨﺺ ﻛﻨـﺪ!(‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﻮد از ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻳﻤﻨﻲ )ﻗﺮار دادن رﺷﺘﻪﻫﺎى ﺑﺎرﻳـﻚ‬ ‫ﻳﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎى ﺣﺴﺎس ﻣﺨﻔﻰ در ﻛﺘﺎب ﻳﺎ ﻫﺮ ﻣﻨﺒﻊ دﻳﮕـﺮ و ﻧـﺼﺐ دروازة ﻛﻨﺘـﺮل ﺧﺮوﺟـﻲ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺻﻮرت ﻏﻴﺮﻓﻌﺎل ﻧﺸﺪن ﺑﺮﭼﺴﺐ ﺣﺴﺎس آژﻳﺮ ﺑﻪ ﺻﺪا در ﻣﻲآﻳﺪ( اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ ﺗﺠﻬﻴـﺰات‬ ‫ﮔﺮان و ﻫﺰﻳﻨﺔ ﺑﺮﭼﺴﺐﻫﺎى ﺣﺴﺎس ﻧﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ ارزش دارد ﻛـﻪ ﺑـﺮاي آﻧﻬـﺎ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ؟ ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ دارد )ﺑﺮآورد اي ﺟﻲ‪ .‬ﻟﻴﻨﻜﻠﻦ‪ 1‬در ﺳﺎل ‪ 1984‬ﻧﺸﺎن داد‬ ‫ﻛﻪ ﺧﺴﺎرت ﺳﺎﻻﻧﺔ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ و داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤـﺪه در ﺣـﺪود ‪ 250‬ﻣﻴﻠﻴـﻮن دﻻر‬ ‫‪1. A. J. Lincoln‬‬

‫‪ / 514‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺴﺎرتﻫﺎي وارد ﺑﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﺳﺮﻗﺖ و ﺗﺨﺮﻳﺐ اﻣﻮال ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮد(‪ .‬ﭘـﻴﺶ‬ ‫از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻣﻨﻴﺘـﻲ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳـﺪ اﻃﻼﻋـﺎت زﻳـﺮ را در‬ ‫دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ دزدى ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫•‬

‫ـ ﺷﻜﺎﻳﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻣﻮرد آﺳﻴﺐ ﺧﻮردﮔﻰ ﻣﻨﺎﺑﻊ؛‬

‫•‬

‫ـ ﺗﻌﺪاد ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻣﻮﺟﻮد در ﻓﺎﻳﻞ »ﻣﻔﻘﻮدي«؛‬

‫•‬

‫ـ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﻴﺮي ﺗﺼﺎدﻓﻲ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ؛‬

‫•‬

‫آﻣﺎر ﻣﻮاردى ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه »ﻓﺮاﻣﻮش ﻛﺮده« ﻛﺘﺎب را اﻣﺎﻧﺖ ﺑﮕﻴﺮد و ﺑﻌﺪ ﺑﻴـﺮون‬ ‫ﺑﺒﺮد؛‬

‫•‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮاى ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻪ ﺻﺮف‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد؛‬

‫•‬

‫ﺗﺨﻤﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺼﺐ و ﻧﮕﻬﺪاري ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬ ‫ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺗﮓﻫﺎي اﻳﻤﻨﻲ‪.‬‬

‫ﺑﺎ در اﺧﺘﻴﺎر داﺷﺘﻦ اﻳﻦ دادهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮرد ﻫﺰﻳﻨﻪ ـ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺘﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﻣﺮدم ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻼن ﺑﺰﻫﻜﺎري ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺎرﺑﺮان و ﻛﺎرﻣﻨﺪان و داراﻳﻲﻫﺎ ﻧﻴـﺰ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑﺎزرﺳـﻲ‬ ‫ﺣﻔﺎﻇﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻞﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺧﻄﺮ در آﻧﻬـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻓـﻀﺎﻫﺎي‬ ‫ﻣﺨﺼﻮص ﻛﺎرﺑﺮان در ﺑﺨـﺶﻫـﺎي ﭘـﺮت ﻳـﺎ دور اﻓﺘـﺎده ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬از ﻣﻜـﺎنﻫـﺎي ﺑـﺎز و ﺑـﺰرگ‬ ‫ﭘﺮﺧﻄﺮﺗﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ راه ﭘﻠﻪﻫﺎى ﻛﻢ ﻧﻮر و ﭘﺮت ﻧﻴﺰ ﭘﺮﻣﺨﺎﻃﺮهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﭼﻨﺪ راهﺣﻞ دارد‪:‬‬ ‫دﺳﺖ روي دﺳﺖ ﺑﮕﺬارد و ﻫﻴﭻ ﻛﺎري ﻧﻜﻨﺪ؛ ﺗﻌﺪادي از ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺑﻪ ﮔﺸﺖ زﻧـﻲ در ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ )ﻛﺎﻫﺶ زﻣﺎن ﻛﺎر ﻣﻔﻴﺪ(؛ ﺗﻌﺪادي ﻧﮕﻬﺒﺎن ﻳﺎ ﻳـﻚ ﺷـﺮﻛﺖ را ﺑـﺮاي ﮔـﺸﺖزﻧـﻲ در‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻨﺪ )ﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﺑﺮ اﻣﺎ ﻣﻮﺛﺮ(؛ و ﻳﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻧﻈـﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻲ ﻣـﺴﺘﻘﺮ‬ ‫ﻛﻨﺪ )ﻫﺰﻳﻨﻪﺑﺮ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺑﺎ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ دور از اﻧﺘﻈﺎر(‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ اﻳﻤﻨﻲ ﻣﺮدم ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻤﻨـﻲ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﻫـﻢ ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒـﺎً در‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت ﺗﻌﻄﻴﻞ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺮاى ﺑﺮﭼﻴﺪن وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺸﻐﻮل ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ ﺷـﻌﺒﻪﻫـﺎى‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪515 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﺮمﺧﻴﺰ ﻳﺎ ﭘﺮت اﻓﺘﺎده ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮاى ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه در ﻧﻮﺑﺖﺷـﺐ‪،‬‬ ‫ﺧﻄﺮزا‪.‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺶ ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ روزﻣﺮه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت را ﻣﻄﺮح ﻛﺮدﻳﻢ و ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪه‬ ‫ﻣﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻘﺪار ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي روﺷﻦ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻧﻴﺰ ﺑﻪ اﻧﺪازه آدمﻫﺎ و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫـﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ و ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻧﻜﺎت اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮور ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاى ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﻣـﻲآﻳـﺪ ﺧﻴﻠـﻰ ﻫـﻢ ﻛـﻢ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮﻫﺎى اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ آﺗﺶﺳﻮزي‪ ،‬آب‪ ،‬ﺑﻼﻳﺎي ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬آﺳﻴﺐ رﺳﺎﻧﻲ‪،‬‬ ‫و ﺗﺮورﻳﺴﻢ ﻣﻰ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﺑﺮرﺳﻰ اﻳﻤﻨﻲ دﻗﻴﻖ و اﺳﺎﺳﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻃـﺮح ﺟـﺎﻣﻊ اﻳﻤﻨـﻰ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑﺨـﺸﻲ از ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻃﺮﺣﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت روزﻣﺮه ﻣﻲ ﭘﺮدازد ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﻟﻰ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫـﺎ ﺑﻮدﺟـﻪ ﻧﻴـﺎز‬ ‫دارد‪ .‬ﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮي از ﻃﺮح ﺟﺎﻣﻊ‪ ،‬ﺳﻨﺪ آﻣﺎدﮔﻰ ﺑﺮاي ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻃﺮﺣﻲ ﻧﻴﺎز‬ ‫ﺑﻪ ﺻﺮف وﻗﺖ و ﺗﻼش ﺑﺴﻴﺎر دارد‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر ارزﺷﺶ را دارد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻬﻴـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺳﻨﺪى ﻣﺸﺎرﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭼﻮن ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاى اﻳـﻦ ﻣﻨﻈـﻮر ﻻزم اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻤﻴﺘﻪاى ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺮاي ﺷﺮوع ﻛﺎر ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻳـﻚ ﻃـﺮح‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺑﺮآورد واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ از ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ؛‬

‫•‬

‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﻞ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺣـﻮادث ﺧـﺎص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و ﺣـﻮادﺛﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻳﻚ ﺣﺎدﺛﺔ ﺑﺰرگﺗﺮ در ﻣﺤﻞ ﻳﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛‬

‫•‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ در اﻣﺮ ﻧﺠﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ؛‬

‫•‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﭘﻮﺷﺶ ﺑﻴﻤﻪ و اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﺑﺮاى ﺟﺒﺮان ﺧﺴﺎرتﻫﺎ؛‬

‫•‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﻋﻤﻠﻴﺎت در ﻫﻨﮕﺎم وﻗﻮع ﻫﺮ ﺣﺎدﺛﻪ ﻧﺎﮔﻮار؛‬

‫‪ / 516‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫•‬

‫آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺷﺪﻧﻰ ﺑﻮدن ﻋﻤﻠﻴـﺎت ﻓـﻮق و آﮔـﺎﻫﻲ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن‬ ‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ؛‬

‫•‬

‫وﺟﻮد ﺧﻂ ﺗﻠﻔﻦ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎسﻫﺎي ﺿﺮوري و در وﻫﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎ ﻓـﺮدي ﻛـﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫ﻧﺠﺎت را رﻫﺒﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؛‬

‫•‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﻤﺎرهﻫﺎي ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاد وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎزﺳﺎزي‪.‬‬

‫ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از اﻧﻮاع ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮاري ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ رخ دﻫﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﻛﻠﻴﻪ ﻧﻜﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در‬ ‫ﻳﻚ ﻃﺮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻮادث ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻮﻧﺪ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺪاولﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎدﺛﻪ ﻧﺎﮔﻮار در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺧﺴﺎرت ﻧﺎﺷﻲ از آب اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺴﺎرت ﺗﻨﻬـﺎ در اﺛـﺮ‬ ‫ﺑﺎرﻧﺪﮔﻲ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﺷﻮد‪ .‬ﻟﻮﻟﻪﻫـﺎي آب ﻣﻌﻤـﻮﻻً در ﻫﻨﮕـﺎم ﺗﻌﻄﻴﻠـﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺗﺮﻛﻨﺪ و ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻳﻚ روز ﻃﻮل ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﻛﺴﻲ از آن آﮔﺎه ﺷـﻮد‪ .‬ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﺧﻴﻠﻰ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺑﻴﻨﺪازد‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﺑﺎران ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺧﺮاﺑـﻲ‬ ‫ﺑﻪﺑﺎر آورد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺘﺪاول‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﺑﻮدﺟﻪ‪،‬‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻋﺎﻳﻖ ﺑﻨﺪي ﻧﻜﺮدن ﺑﺎم و ﭘﻨﺠﺮهﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻦ اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ آﺳﺎن اﺳﺖ و ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬ ‫ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺣﺎد ﺑﺮوز ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﻲ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣـﺎ زﻣـﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﻣـﺸﻜﻞ ﺑـﺮوز ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ آن ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻌﻤﻴﺮ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي ﻧﺎﺷـﻲ از آﺳـﻴﺐ ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ آن‬ ‫اﻓﺰوده ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻃﺮح ﺑﺎزﺳﺎزي ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻼﻳﺎي ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ زﻟﺰﻟﻪ‪ ،‬ﻃﻮﻓﺎن‪ ،‬ﮔﺮدﺑﺎدﻫﺎي ﺗﻨﺪ و ﻃﻮﻓﺎنﻫﺎي درﻳـﺎﻳﻲ‪،‬‬ ‫ﺑﺮ اﺳﺎس اﺣﺘﻤﺎل رﺧﺪاد و آﺳﻴﺐ‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﻲ ﻋﻤﺮ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن )ﺑﻨﺎﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً از اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ( و ﻃﺮحﻫﺎى ﺟﺒﺮان ﺧﺴﺎرت ﻧﺎﺷﻰ از ﺣﻮادث اﺳﺖ ﻛـﻪ در‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬ ‫وﻗﻮع ﺣﺎدﺛﻪ ﻧﺎﮔﻮار ﻃﺒﻴﻌﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد اﻣﺎ ﺗﺨﺮﻳﺐ و ﺗﺮور ﻛﻤﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲاﻧﺪ‬ ‫و ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ وﻳﺮان ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻮع وﻗﺎﻳﻊ در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻬﺎن رخ‬ ‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪ ،‬آﻧﻬﺎ را ﻧﻴﺰ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب آﺗﺶﺳﻮزي ﺳﻬﻤﮕﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ‪ ،‬وﻳﺮان ﺷﺪن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻣﻠـﻲ‬ ‫ﺳﺎﻧﻔﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ در اﺛﺮ زﻣﻴﻦ ﻟﺮزه‪ ،‬آﺷﻮبﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ را در اﻳﺮﻟﻨـﺪ ﺷـﻤﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪517 /‬‬

‫وﻳﺮان ﻛﺮد‪ ،‬ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻧﺎﺷﻲ از ﺑﻤﺐﮔﺬاري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺷﻬﺮﻫﺎي ﻟﻨﺪن و ﺳـﺮﻳﻼﻧﻜﺎ‪ ،‬و‬ ‫ﺳﻴﻼﺑﻲ را ﻛﻪ آرﺷﻴﻮ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ وﻧﻴﺰ را در ﺑﺮﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآورﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از ﻋﺮﺻﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى آن ﺗﺪﺑﻴﺮ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي راﻳﺎﻧـﻪاي اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﺧﻮد راﻳﺎﻧﻪ و ﻣﻴﺰ آن را ﻣﻲ ﺗﻮان دوﺑﺎره ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎزﮔﺮداﻧﺪن دادهﻫﺎي از دﺳﺖ رﻓﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر وﻗﺖﮔﻴﺮ و ﺣﺘﻲ ﮔﺎه ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ در ﺻـﻮرت از ﺑـﻴﻦ رﻓـﺘﻦ ﺗﻤـﺎم‬ ‫رﻛﻮردﻫﺎى ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻰ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤـﻴﻦ دﻟﻴـﻞ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﺮﺗﺒـﺎً از اﻳـﻦ‬ ‫رﻛﻮردﻫﺎ ﻧﺴﺨﺔ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮد ﺗﺎ اﺣﺘﻤﺎل از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﺳﻮاﺑﻖ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﺑﺮ آن اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ در ﺑﺴﻴﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻓﺎﻳﻞ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺧﻮدﻛـﺎر ﺻـﻮرت ﻣـﻲﮔﻴـﺮد‪ ،‬اﻣـﺎ ﮔـﺎه آﻧﭽـﻪ‬ ‫ﺑﻪﺻﻮرت ﺧﻮدﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻰ ﺷﻮد آن ﭼﻴﺰى ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﻢ‪.‬‬ ‫در ﻫﺮ ﻓﺎﺟﻌﻪ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ و آن اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺎزﻳﺎﻓﺖ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧـﻰ ﭼﻴﺰﻫـﺎ‬ ‫ﻛﺎﻣﻼً ﻧﺎﺑﻮد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ وﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺻﺪﻣﻪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ ﻟﻴﻜﻦ وﻗﺖ و ﭘﻮل ﻛﺎﻓﻲ ﺑـﺮاي ﻧﺠـﺎت ﻫﻤـﻪ‬ ‫آﻧﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ ﻗﺒﻞ از ﺑﺮوز ﺣﺎدﺛﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اوﻟﻮﻳﺖ را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺷﺪن ﻧﻴﺴﺖ داد‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻫﻤﻴﺖ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎى ﮔـﺮان‬ ‫ﻛﻪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﻜﻞ وﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬داد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﻛـﻪ ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲﺷـﺎن ﺳـﺎده‬ ‫ي ﻛﺎرِ ﺗﻨﻈﻴﻢ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎ از آﻧﺠﺎ ﻧﺎﺷﻰ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺮﻛﺲ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اﺻـﻠﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬دﺷﻮار ِ‬ ‫ﺧﻮد ﻧﮕﺎه دﻳﮕﺮى ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ دارد‪ .‬دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﻫـﻢ ﻳﻜـﻲ ﻧﻴـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮد وﻗﺖ ﺑﺴﻴﺎرى ﺻﺮف ﺗﺒﻴﻴﻦ و ﺗﻮﺟﻴﻪ اوﻟﻮﻳـﺖﻫـﺎ ﻛﻨـﺪ و در‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺖ اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎي دﺳﺘﻪﻫﺎي اول و دوم را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺟﺒﺮان ﺧﺴﺎرت ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻜﺮ ﭘﻮل را ﻫﻢ ﻛـﺮد‪ .‬در ﺑﺎزﺳـﺎزي ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ‪ ،‬زﻣـﺎن ﻋﻨـﺼﺮي‬ ‫ي ﺧﻴﺲ ﺷﺪه ‪ 72‬ﺳﺎﻋﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺳﺖ دﺳﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎﻏﺬ ِ‬ ‫دﻳﮕﺮ ﻛﺎرى ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻛﺮد‪ .‬ﭘﺲ از وﻗﻮع ﺣﺎدﺛﻪ‪ ،‬در اﻧﺘﻈﺎر ﻣـﺼﻮﺑﻪ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺑـﺮاى ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻛـﺮدن‪ ،‬از‬ ‫دﺳﺖ دادن ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻧﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺎﻣﺤﺪود ﻣﺼﺮف ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻓـﻮقاﻟﻌـﺎده را دارد و‬ ‫ﻧﻪ آن را ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ؛ وﻟﻲ اﺟﺎزة ﻣﺼﺮف ﺑﻮدﺟﻪ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﻬﻴﻪ ﻃﺮح اﻃﻼع از ﻣﻴﺰان ﭘﻮﺷﺶ ﺑﻴﻤﻪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي ﻻزم ﺑـﺮاي ﻧﺠـﺎت ﻣﻨـﺎﺑﻊ داراي‬ ‫اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺎﻻ و ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺎوره و ﻣﺴﺎﻋﺪت ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﺮد‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻴﻢ ﺑﺎزﺳﺎزي ﻧﻴﺰ ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺣﻔﺎﻇﺖ از ﻣـﻮاد دارد‪ ،‬اﮔـﺮ ﻫـﻢ‬ ‫رﻫﺒﺮ ﺗﻴﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻀﻮ آن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮ ﺗﻴﻢ ﻫﺮ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮاﻗﻊ ﻓـﺸﺎر و اﺳـﺘﺮس زﻳـﺎد‪،‬‬

‫‪ / 518‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫آراﻣﺶ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮب ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﻃﺮح و ﺗﺮﺗﻴﺐ اﺟـﺮاي آن ﻣﻔﻴـﺪ اﺳـﺖ؛‬ ‫اﮔﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن آﻣﻮزش دﻳﺪه و ﺑﺮﺧﻲ اﺟﺰاى ﻃﺮح را ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ‪ .‬در اﺧﺘﻴـﺎر داﺷـﺘﻦ‬ ‫ﻣﻘﺪاري وﺳﺎﻳﻞ ﻛﺎر ﺑﻪ رﻫﺒﺮ و ﮔﺮوه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ زﻣـﺎن اﺟـﺮاي ﻃـﺮح ﻛـﻪ‬ ‫ﻓﺮاﻣﻲرﺳﺪ اﺳﺘﺮس و ﻓﺸﺎر ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﺗﻴﻢﺳﺎزى ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﺣﺘـﻲ ﺑﻪ ﻓﻜﺮش ﺧﻄﻮر ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ روزي‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺎدﺛﻪ ﻧﺎﮔﻮار در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ او ﻧﻴﺰ رخ دﻫﺪ وﻟﻲ آﻣﻮزش‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﺮاي ﻣﻮارد ﻧﺎﻣﻨﺘﻈﺮه آﻣﺎده ﻣﻲﺳﺎزد و‬ ‫ﺑﻪ آﻧﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ در ﺧﺎﻧﻪﻫﺎﻳﺸﺎن ﻫﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي آﻣﻮزش‪ ،‬ﺑـﻪ ﮔـﺮدﻫﻢ‬ ‫آﻣﺪن ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻤﺎس ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫آﻣﺎده ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﻠﻔﻦ ﻛﻪ ﻧﺎم و ﺷﻤﺎره ﺗﻤﺎس و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻤﺎس را ﺑﺮاى ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻮع ﺣﺎدﺛﻪ‪ ،‬ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻤﺮﻳﻦ در ﻃﻲ ﺳﺎﻋﺎت اداري اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻳﻚ ﭼﻴـﺰ اﺳـﺖ و‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻌﺪ از ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎري ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ ﺟﺰ در‬ ‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺗﺨﻠﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﺮاي ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺑـﺮاي اﻳـﻦ ﺗﻤـﺮﻳﻦ‪ ،‬در ﺳـﺎﻋﺎت‬ ‫ﺗﻌﻄﻴﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻣﻨﺪان در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺣﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﻃﺮح ﺗﻤﺮﻳﻦﺷـﺪه‬ ‫ﻧﻴﺰ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺮدن آن ﻣﻘﺪاري زﻣﺎن ﻣﻲﺑﺮد‪ .‬ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﻧﻴﺖ ﺧﻴﺮ اﮔﺮ ﻋﻀﻮ ﺗـﻴﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ ﺣـﻮادث‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺨﻞّ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﺑﺮ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻴﻔﺰاﻳﺪ‪ .‬اﻣﻜﺎن ﻓﺮاﺧﻮاﻧﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ در ﻣﻮاﻗﻊ ﻧﻴﺎز‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر آﺳﺎﻧﺘﺮ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻫﺮ ﻛﺴﻰ ﻛﻪ در ﻣﺤﻞ ﻣﻮﺟـﻮد اﺳـﺖ ﺑﺨـﻮاﻫﻴﻢ ﻛـﺎري را‬ ‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﺻﺮف‪ ‬داﺷﺘﻦِ ﻃﺮح و ﻋﺪم ﺑﺎزﻧﮕﺮي آن در ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻦ و ﻳﺎ ﭘﻴﺎده ﻧﻜﺮدن آن‪ ،‬دردي را‬ ‫دوا ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺑﻪ ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻟﻄﻤﻪ ﻣﻲزﻧﺪ وﻟﻲ ارزﺷﺶ را دارد‪ .‬ﻋـﻼوه ﺑـﺮ اﻳـﻦ‪،‬‬ ‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎى ﻃﺮح ِﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺣﻮادث ﺑﺎﻳﺪ در اﺧﺘﻴﺎر ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻫﻢ در ﻣﻨﺰل و ﻫـﻢ در ﻣﺤـﻞ‬ ‫ﻛﺎرﺷﺎن‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي آﺗﺶ ﻧﺸﺎﻧﻲ و اﻣﻨﻴﺘﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد و آن ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﺣﺎدﺛـﻪ ﺑـﺮ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن اﺳـﺖ‪ .‬ﻃﺒﻌـ ًﺎ‬ ‫ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮري‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ و دﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺷﺪن اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﺷـﻮك رخ‬ ‫دﻫﺪ و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺸﺎوره ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬آﺗﺶﺳﻮزي ﮔﺴﺘﺮده در ﻳﻜﻲ از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻮدﻛﺎن ﺑـﻪ ﻧﻘـﻞ‬ ‫از ﻛﺘﺎﺑﺪار آن ﺑﻪ ﺑﺮوز اﻧﺪوه ﺷﺪﻳﺪ در ﺑﺮﺧﻰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻛﻮدﻛـﺎن اﻧﺠﺎﻣﻴـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﺗﻲ ﻃـﻮل ﻛـﺸﻴﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺑﺎزﺳﺎزي و روﺣﻴﻪﻫﺎ ﺑﻪ وﺿﻊ اول ﺑﺎزﮔﺸﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪519 /‬‬

‫ﺳﻪ ﻛﺘﺎب را ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬ ‫‪1) Kahn, Miriam. Disaster Response and Planning for Libraries. (Chicago: Aamerican Library‬‬ ‫‪Association).‬‬ ‫)‪2) Security in Libraries. Edited by E. Brand (Chicago: American Association‬‬ ‫‪3) Fortsom, Judith. Disaster Plannnig and Recovery: A How to do It Manual for Libraries and‬‬ ‫‪Arcchives (New York: Neal-Schuman, 1992).‬‬

‫و ﻧﺸﺮﻳﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻧﻈﻴﺮ‪:‬‬ ‫‪Association American Library , Library Association Record The‬‬

‫ﮔﺰارشﻫﺎي ﺗﺼﻮﻳﺮي از وﻗﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﺮﻗﺒﻪ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻫﺎي آﻣﻮزش ﻣﺪﻳﺮان و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮردي‬ ‫ﺟﻬﺖ دورهﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫رﺷﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬ ‫رﺷﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻰ در اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻣـﺮي ﻧـﺎﮔﺰﻳﺮ اﺳـﺖ؛ ﻧﻈﻴـﺮ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮش روزاﻓﺰون ﺗﻌﺪاد داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﺑﺪون اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟـﻪ‪ .‬ﻣﻌﺪودﻧـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﺧﻮش اﻗﺒﺎﻟﻰ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﺷﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻳـﺎ‬ ‫رﺷﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎزﻧﺪ و ﻳﺎ ﺷﻴﻮهاي ﺑﺮاي ﻣﺘﺮاﻛﻢﺗﺮ ﻛﺮدن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ؛ و ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﻻزم‬ ‫را ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﻮرد ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻏﻠـﺐ‬ ‫ﻣﻮارد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ رﺷﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﺪارد و از ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮاى ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳـﻖ‬ ‫اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﻃﺮح اراﺋﻪ دﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎي ﺗﺄﺧﻴﺮي‪ ،‬وﺟﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺮﺳﻮده ﻳﺎ ﻗـﺪﻳﻤﻲ از ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﻓﺮاﻳﻨـﺪ‬ ‫ﭘﺮﻣﺸﻘﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﺤﻠﻲ ﺧﺎرج از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اﺻـﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻋـﻼوه ﺑـﺮ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ را ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﻣﻲاﻧﺪازد‪ ،‬ﺷ‪‬ﻜﻮة ﻣﺮاﺟﻌﺎن و ﻛﺎرﻛﻨـﺎن از دور رﻳﺨﺘـﻪ ﺷـﺪن ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﺑﺎارزش را ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺮ ﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد‪.‬‬ ‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻳﻜﻲ از روشﻫﺎي ﺗﺄﺧﻴﺮي راﻳﺞ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﻔﺴﻪﻫـﺎى ﻓـﺸﺮده اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻮدن ﺗﻌﺪاد راﻫﺮوﻫﺎ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﻪﺟﺎي‬ ‫ﻳﻚ راﻫﺮو ﺑﻪ ازاي ﻫﺮ ردﻳﻒ‪ ،‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ راﻫﺮو ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻫﺸﺖ ﺗﺎ ده ردﻳﻒ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻗﻔـﺴﻪﻫـﺎ‬ ‫و ﻣﺤﻔﻈﻪﻫﺎ ﺑﺮ روي رﻳﻞﻫﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ دادن ردﻳﻒﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳـﻚ ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬ ‫ﺑﺮﻗﻰ ﻳﺎ دﺳﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻗﻔﺴﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎ ﻣﻌﻤـﻮﻻً ﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ‬

‫‪ / 520‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻧﺤﻮه ﻗﺮار دادن ﻣﻨﺎﺑﻊ در آﻧﻬﺎ‪ ،‬ﮔﻨﺠﺎﻳﺶ ﻧﮕﻬﺪاري را ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﺎ ‪ 25‬درﺻـﺪ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ و ﺗﺠﻬﻴﺰات آن ﻛﻢ ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮ دو را ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﻰ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ﺧـﺪﻣﺎت و‬ ‫ﺿﺮورت ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ در ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻀﺎي ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﺮق و‬ ‫ﺧﻄﻮط ارﺗﺒﺎط راه دور ﻧﻴﺎز دارد‪ .‬ﺳﻴﻢﻛﺸﻲﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﺎﺑﻞﻫﺎ و دﺳﺘﮕﺎهﻫـﺎى ﻗـﺪﻳﻤﻲ ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﻳـﻦ ﻧـﻮع‬ ‫ﺧﻄﻮط ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﭘﺎرهاي از ﻣﻮارد ﺑﻬﺴﺎزي اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻃﺮاﺣـﻰ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫را ﺑﺎ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮﻳﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻲﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﻳﺠـﺎب ﻣـﻲﻛﻨـﺪ وﻟـﻲ ﻣﺤـﺪودﻳﺖ ﺑﻮدﺟـﻪ اﻣﻜـﺎن اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ‬ ‫ﺑﺎزﺳﺎزيﻫﺎ را ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮان ردة ﻣﻴﺎﻧﻲ و ارﺷﺪ ﺑﺨﺶ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗـﻮﺟﻬﻲ از وﻗـﺖ ﺧـﻮد را ﺻـﺮف ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﺗـﺴﻬﻴﻼﺗﻲ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و از ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺜﻼً ﻣﻲﭘﺮﺳـﻨﺪ‪ .:‬ﻧﻴﺎزﻫـﺎي ﻛـﺎرﺑﺮان ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ؟ ﭼـﻪ ﺗﻌـﺪادي از‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻣﻲﺧﻮاﻫﻨﺪ از ﺧﺎﻧﻪﻫﺎﻳﺸﺎن ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﻇﺮﻓﻴـﺖ داﻧـﺸﺠﻮﻳﺎن‬ ‫ﭼﻘﺪر اﺳﺖ؟ آﻳﺎ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺷﺨﺼﺎً ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣـﺴﺎﺋﻠﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺆال در آﻣﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ از ﻓﻀﺎﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤـﻮ ﻣﻤﻜـﻦ ﺑﻬـﺮهﺑـﺮداري‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ؟ اﮔﺮ ﻓﻼن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ )ﻳﺎ ﻧﺪﻫﻴﻢ( ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎزﺳﺎزي در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ وﻗﺖ و زﺣﻤﺘﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺻﺮف و ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﭼﻘﺪر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ داﺷﺘﻦ ﻃﺮحﻫﺎي ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺷـﺪه دﻗﻴـﻖ از‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻃﺮحﻫﺎي ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬در ﻃـﻮﻻﻧﻲ ﻣـﺪت ﺑﺎﻋـﺚ‬ ‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در وﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ و ﻧﻴﺮو ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﻓﻀﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫اﻧﺪكاﻧﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاراﻧﻰ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﻌﺎل در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﻮﺳـﻌﺔ ﺗـﺴﻬﻴﻼت ﻣﻮﺟـﻮد و ﻳـﺎ‬ ‫اﻳﺠﺎد ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ را دارﻧﺪ‪ .‬در ﻋﻤﺮ ﺣﺮﻓﻪاى ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﻴﺶ از ﻳـﻚ ﺑـﺎر رخ‬ ‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﻃـﺮحﻫـﺎى ﺑـﺰرگاﻧـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪوﻳﮋه اﮔﺮ ﺑﻨﺎ ﺷﻮد ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﮔﺴﺘﺮش‪ ،‬ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﺎ ﺑﻴﺴﺖ ﺳﺎل ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻛﻤﺒـﻮد ﺑﻮدﺟـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ اﻣﻜﺎﻧﺎت و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻮرم‪ ،‬ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﻓﺎﺻـﻠﻪ‬ ‫ﺑﻴﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ و اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﺎت و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬ ‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺔ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻰﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪521 /‬‬

‫•‬

‫اﻧﻄﺒﺎق ﭘﺬﻳﺮي‬

‫•‬

‫ﮔﺴﺘﺮش ﭘﺬﻳﺮي‬

‫•‬

‫دﺳﺘﺮس ﭘﺬﻳﺮي‬

‫•‬

‫ﻓﺸﺮدﮔﻲ‬

‫•‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ آب و ﻫﻮا‬

‫•‬

‫اﻣﻦ ﺑﻮدن‬

‫•‬

‫ﺟﺬاﺑﻴﺖ‬

‫•‬

‫اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﻧﮕﻬﺪاري‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت و ﻧﺤﻮه اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻀﺎ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮدن ﺿـﺮوري اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎن ﭼﻨـﺪ‬

‫ﻗﻄﻌﻪاي‪ 1‬ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان دﻳﻮار داﺧﻠﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎﺳﺘﻦ از وزن ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﺔ ﺑﺎرز اﻧﻌﻄﺎفﭘـﺬﻳﺮى‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺎه وزن ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﺮ روي دﻳﻮارﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان دﻳﻮارﻫﺎ را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻧﻴـﺎز و ﺑـﻪ‬ ‫اﻧﺪازهاي ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻰ ﻫﻴﭻ آﺳﻴﺒﻲ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫اﻧﻄﺒﺎقﭘﺬﻳﺮي ﺿﺮورﺗﺎً ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻳﻜـﻲ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺜـﺎل ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﻋﻤـﻮﻣﻲ و‬ ‫ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺎﻳﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در آﻧﺠﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻃﺒﻴﻌﻰ ﺟﻤﻊ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻋﻮض و از آن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﻳﮕﺮى اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﮔﺴﺘﺮشﭘﺬﻳﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﭘﺴﻨﺪﻳﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮاﻫﻢ ﺳـﺎﺧﺘﻦ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﮔﺴﺘﺮش ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬راﺣﺖﺗﺮ از ﺑﻨﺎى ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺮاح ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻠﻰ‬ ‫را ﺑﺮاى ﺑﻨﺎى اوﻟﻴﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﺑﻨﺎ در آن ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﺤﻮة ارﺗﺒـﺎط ﺑﻨـﺎى ﺑﻌـﺪى ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﻨﺎى اوﻟﻲ ﻣﻌﻠﻮم و ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺻﻠﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺘﺸﻜﻞ از ﺣﺪاﻗﻞ ﭼﻬﺎر ﻧﻔﺮ‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻌﻤﺎر‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺸﺎور ﻃﺮاﺣﻲ ﻓﻀﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻋﻬـﺪه‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺰرگﺗﺮ از اﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎن ﻛـﺎر ﻃـﻮﻻﻧﻲﺗـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺪون ﺷﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻤﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮى در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﺮوژه ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ درﮔﻴﺮ ﺳـﺎﺧﺘﻦ‬ ‫ﻫﻤﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻨﺪ ﺷﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﺿﺮورت ﺣﻀﻮر ﻳﻚ ﻣﻌﻤﺎر در ﮔﺮوه ﻓﻮق ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﺻـﻠﻰ‪،‬‬ ‫ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻜﻲ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﻳﺮا ﺑﻪوﻳﮋه در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪي ﭘﺮوژه‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫‪1 . Modular‬‬

‫‪ / 522‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺣﻀﻮر ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﺮوژه‬ ‫ﻧﻈﺎرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺒﻴﻨﺪ آﻳﺎ ﻃﺮح ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻃﺮحﻫﺎي ﻣﻌﻤﺎري ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ‬ ‫ﺷﺪه ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﻪ ﻣﺸﺎور ﻃﺮاﺣﻲ ﻓﻀﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ؟ ﻃﺮاﺣﻲ ﻫﺮ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳـﺪي ﻓﻌـﺎﻟﻴﺘﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﭘﻴﭽﻴﺪه و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺰﺋﻲـ ﺣﺘﻲ در ﻣﻮرد اﻧﺪازه ﻣﻴﺦﻫﺎ و ﭘﻴﭻﻫﺎ ـ دارد‪ .‬ﮔﺬﺷـﺘﻪ‬ ‫از اﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ از ﺷﻤﺎر ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻫﻢ ردﻳﻒ ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎنﻫـﺎ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در‬ ‫آﻏﺎز ﮔﻔﺘﻴﻢ اﻧﺪكاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎﻳﻲ را دارﻧﺪ و ﺣﺘـﻲ ﺷـﻤﺎر ﻛﻤﺘـﺮي ﺑـﻴﺶ از‬ ‫ﻳﻚ ﺑﺎر آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ زﻳﺎد ﻧﻴﺴﺖ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲﺗﻮان‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻣﻌﻤﺎراﻧﻲ ﻫﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ را اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ زﻳﺎد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣـﺸﺎور ﻃﺮاﺣـﻲ‬ ‫در ﮔﺮوه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻌﻤﻮ ًﻻ ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﺠﺮﺑـﻪ را در ﺳـﺎﺧﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ دارد‪ .‬ﻧﻘـﺶ‬ ‫ﻣﺸﺎور ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻛﻨﺪ ﻃﺮح داﺧﻠـﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ از ﻛـﺎراﻳﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧـﻮردار اﺳـﺖ و‬ ‫ﻓﻀﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎ رﻋﺎﻳﺖ ﻇﺮاﻓﺖﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻳﻜﻲ از اﺳﻨﺎد اﺻﻠﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺷﺮح ﺗﻔـﺼﻴﻠﻲ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺣﺎﺻـﻞ ﺗـﻼش‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﻣﺸﺎور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮح ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻃﺮاﺣﻲ ﺗـﺴﻬﻴﻼت را‬ ‫در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻌﻤﺎر ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻮدﺟﺔ ﭘﺮوژه ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد اﺳﺘﻨﺎد ﻗﺮار ﮔﻴـﺮد‪ .‬در‬ ‫ﺷﺮح ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﺑﻴﺎن ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﭘﺮدازﻧـﺪ‪.‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺷﺮح آﻧﭽﻪ ﺑﺮاي ﻣﻌﻤﺎر ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬ﻧﻜﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻜﺎنﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد ﺗﺠﻬﻴﺰات و اﻓﺮا ‪‬د ﻣﺸﻐﻮل ﺑـﻪ ﻛـﺎر در اﻳـﻦ ﺑﺨـﺶﻫﺎﺳـﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ‬ ‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎي دﻳﮕﺮ را ﻧﻴﺰ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞ‪ 17-1‬ﻧﻤﻮﻧﻪاي از ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮﺣﻲ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺤﻮﻃﺔ ورودي ﻳﻚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﻓﻀﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﻓﻀﺎ ﺑﺮاى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﻳﻜـﻲ از آﻧﻬـﺎ‬ ‫اﺷﺎره ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬ ‫ﻓﻀﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‪ :‬ﻛﺘﺎب‬ ‫ﻛﺸﻮر‬

‫دﺳﺘﺮﺳﻲ آزاد‬

‫ﻣﺨﺰن‬

‫اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬

‫‪ 108‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫‪ 160‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫ﻛﺎﻧﺎدا‬

‫‪ 108‬ﺟﻠﺪ ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫‪ 135‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن‬

‫‪ 213‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫‪ 248‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫ﻓﺮاﻧﺴﻪ‬

‫‪ 166‬ﺟﻠﺪ‪ /‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬

‫ــــــــ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪523 /‬‬

‫ﻃﺮاﺣﻲ ﭘﺮوژه ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ دارد‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﺨﺴﺖ ﻧﻘـﺸﻪﻫـﺎي ﻣﻔﻬـﻮﻣﻰ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺮﺧـﻲ از‬ ‫ﻃﺮحﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﻧﻴﺰ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﺠﺰاي داﺧﻞ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻓﻀﺎﻫﺎي ﻛﺎر‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬ ‫و ﺟﺰ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﻃﺮح و ﺷﻜﻞ ﺗﺴﻬﻴﻼت در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ رخ ﻣﻲدﻫﺪ و اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻟﺰاﻣﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﺑﻪ دﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻣﺮﺑﻊ ﻳﺎ ﻣﺴﺘﻄﻴﻞﺷﻜﻞ‬ ‫ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اﺳﺖ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﮔﺮ دﻳﻮارﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﭘـﻴﭻ وﺗـﺎب ﺑﺨﻮرﻧـﺪ‬ ‫)ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل‪ L‬ﺷﻜﻞ ﻳﺎ ﻫﻼﻟﻲ ﻳﺎ ﻧﺎﻣﺘﻌﺎرف ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻮﻧﺪ( ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻧﻤﺎي ﺧﺎرﺟﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و‬ ‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮاي داﺧﻞ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻢ ﻣﻲآورﻳﻢ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣـﻮارد در ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻬﻢ ـ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺮﻛﺰي‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺮﻛـﺰي داﻧـﺸﮕﺎهﻫـﺎ ـ‬ ‫ﻗﺼﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﻧﻤﺎدﻳﻦ ﻳﺎ ﻳﺎدﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻣﻌﻤﺎر ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺎرض ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﻓﻀﺎي داﺧﻠﻲاي ﻛﻪ ﺑﺘﻮان در آن ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻛـﺎر ﻛـﺮد‪ ،‬در ﻣﺮﺣﻠـﻪ‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻄﺢ ﺧﺎرﺟﻰ ﺑﻨﺎ ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﺗﻘﺮﻳﺒﻰ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﺗﻘﺮﻳﺒﻰ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻌﻤﺎر را از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻰ ﻛـﻪ ﻗـﺮار‬ ‫اﺳﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺧﻮاﺳﺖ ﺻﺎﺣﺒﻜﺎر ﺑﺴﺎزد‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫـﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﻣـﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ و‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ؛ زﻳﺮا در ﻧﻬﺎﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓـﻀﺎﻫﺎ ﻛـﺎر ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﻛـﺮد‪ .‬ﮔـﺮوه‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮات ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﮔﻮش دﻫﺪ و آن را در ﻃﺮح ﻧﻬـﺎﻳﻲ ﺑـﻪ ﻛـﺎر ﺑﻨـﺪد‪ .‬در‬ ‫ﻃﻮل اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ اﺳﺎﺳﻲ در ﺧﺼﻮص ﻣﺤﻞ اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎ آﺳـﺎﻧﺘﺮ از ﻫـﺮ‬ ‫زﻣﺎن دﻳﮕﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮى در راه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺷﻜﻞ‪17-1‬‬ ‫‪ADF 3502‬‬

‫واﺣﺪ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ آرﺷﻴﻮي و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﺧﺎص‬ ‫ﻧﺎم ﺑﺨﺶ‪ :‬ﻓﻀﺎي ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺮاﺟﻌﺎن ـ ﻣﺴﺎﺣﺖ ‪ 85‬ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‪:‬‬ ‫در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن و ﺑﺎزدﻳﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺧﺪﻣﺖ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ و ﻧﺎﻣـﺸﺎن‬ ‫ﺛﺒﺖ ﻣﻲﺷﻮد و ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﺗﺎﻻر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺖ آﻧﻼﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در اﻳﻨﺠـﺎ ﻣـﺴﺘﻘﺮ اﺳـﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺑﺮاى دﻳﺪار ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ و ﻣﺮاﺟﻌﺎن وﺳﺎﻳﻞ ﺷﺨـﺼﻲ ﺧـﻮد را در ﻛﻤـﺪﻫﺎ‬ ‫ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺗﺎﻻر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در اﻳﻦ ﻣﺤﻞ ﻣﺴﺘﻘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪1. Schematic Drawings‬‬

‫‪ / 524‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫)اداﻣﻪ( ﺷﻜﻞ‪17-1‬‬ ‫وﺿﻊ اﺳﺘﻔﺎدة ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ :‬ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه‪ 3 -4 :‬ﻧﻔﺮ؛ ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪ 1 :‬ﻧﻔﺮ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد روزﻫﺎي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‪ :‬ﻫﻤﻪ روزه‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻃﺮح و ﻧﺤﻮه ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﻴﻂ‪:‬‬ ‫در ورودي ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﻮد ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ورودى ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﻮاد ﺷﻔﺎف ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻴﺸﻪ ﺑﻴﺮﻧﮓ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺷﺨﺺ را ﺑﻪ ﮔﺸﻮدن در ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪) .‬در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن دﻳﻮار ﺑﻴﻦ ﺑﺨـﺶ درﻳﺎﻓـﺖ و ﻧﻤﺎﻳـﺸﮕﺎه ﻫـﻢ‬ ‫ﺑﻪﺗﻤﺎﻣﻰ از ﺟﻨﺲ ﺷﻴﺸﻪ ﺑﺎﺷﺪ(‪ .‬در داﺧﻞ‪ ،‬ﺗﺰﺋﻴﻨﺎت و ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎﻛﻲ از اﺳـﺘﺤﻜﺎم‪ ،‬ﻧﻈـﻢ و ﺷـﻜﻮه‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﻀﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻇﺮاﻓﺖ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻓﺖ و اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن در ﻋـﻴﻦ اﺣﺘـﺮام‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺎزدﻳﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺗﺎق ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻈﺎرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻴﺰ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪﮔﻮﻧـﻪاي ﻗـﺮار ﮔﻴـﺮد ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺑﺮاي دﻳﺪن ﺗﺎﻻر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺨﺶ ﭘﺬﻳﺮش ﺑﺮ ﺳﺮ راه آن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﭘﻴﺎﻧﻮ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از اﻗﻼم ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ‬ ‫اﺳﺖ و ﻳﻚ ﺑﺮﮔﻪ دان ﻛﻮﭼﻚ ﺟﺰء وﺳﺎﻳﻞ اﻳﻦ ﻣﻜﺎن اﺳﺖ‪ .‬درﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻓـﺮاد را ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ اﺗـﺎق ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‪،‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺗﺎق ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ راه ورود ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن از ﺑﺨﺶ ﭘﺬﻳﺮش ﻣﻲﮔﺬرد‪.‬‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ :‬دﻣﺎي ‪ 24+/-1‬درﺟﻪ ﺳﺎﻧﺘﻴﮕﺮاد و رﻃﻮﺑﺖ ‪ 45+/-5‬درﺻﺪ‪ .‬ﻫﻮا ﺑﺎﻳﺪ ﺗـﺼﻔﻴﻪ ﺷـﻮد‪ .‬ﻛـﻒ‬ ‫زﻣﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﻛﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﭘﺮﻳﺰﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﻨﻴﺖ‪ :‬درﻫﺎي ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه در ﻣﺤﻞ ورودي؛ دﻛﻤﻪ اﻋﻼم وﺿﻌﻴﺖ ﻓـﻮقاﻟﻌـﺎده در ﻣﻴـﺰ‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش؛ ﺣﺴﮕﺮﻫﺎى ﺣﺮﻛﺖ و در ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن ﻗﻔﻞﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺑﺮ روي در ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬ ‫و ﭘﺬﻳﺮش ﻧﺼﺐ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺠﻮاري‪ :‬اﻳﻦ ﻣﺤﻞ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ورودي اﺻﻠﻰ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎه دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ اﺗﺎق ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﻢ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ دارد وﻟﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮاﻧﻊ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ و رواﻧﻲ از آﻧﻬﺎ ﺟـﺪا ﻣـﻲﺷـﻮد‬ ‫دﻳﻮار ﺑﻪ دﻳﻮار آن ﺗﺎﻻر ﻫﻤﺎﻳﺶﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺳﺎﻟﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﻫﻢ ﺑﺮ ﺑﺨﺶ ﭘـﺬﻳﺮش ﻧﻈـﺎرت‬ ‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬ ‫وﺳﺎﻳﻞ و ﺗﺠﻬﻴﺰات‪:‬‬ ‫ﻣﻴﺰ ﭘﺬﻳﺮش ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮرى ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﺰﻣـﺎن ﺑـﺮ ﺑﺨـﺶ ﭘـﺬﻳﺮش و ﺗـﺎﻻر‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻈﺎرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ :‬ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ‪ (1 :‬ﺻﻨﺪﻟﻲ ﺑـﺮاي ﻛﺎرﻣﻨـﺪ؛ ‪ (2‬ﺗﺠﻬﻴـﺰات اﻋـﻼم ﺧﻄـﺮ‪1‬؛ ‪ (3‬ﺗﻠﻔـﻦ‬ ‫ﻫﻤﮕﺎﻧﻰ؛ ‪ (4‬ﻗﻔﺴﻪ ﻣﺨﺼﻮص ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻓﺮمﻫﺎ؛ ‪ (5‬ﻳﻚ ﻣﻴﺰ ﻛﻮﭼﻚ و ﺻﻨﺪﻟﻲ دﺳﺘﻪ دار ﺑﺮاى ﭘﺮﻛـﺮدن ﻓـﺮم‬ ‫ﺛﺒﺖﻧﺎم )اﻳﻦ ﻣﻴﺰ و ﺻﻨﺪﻟﻲ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺰ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻗـﺮار داد(؛ ‪ (6‬ﺳـﻄﺢ ﺷـﻴﺒﺪار ﺑـﺮاى ﺣﺮﻛـﺖ‬ ‫ﺻﻨﺪﻟﻰ ﭼﺮﺧﺪار؛ ‪ (7‬ﺻﻨﺪﻟﻲ راﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﻣﻴﺰ ﻛﻮﭼﻚ دم دﺳﺘﻲ ﺑﺮاي ﺑﺎزدﻳﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن؛ ‪ (8‬ﻛﻤـﺪﻫﺎى ﻗﻔـﻞدار‬

‫)‪1. Early Warning System (EWS‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪525 /‬‬ ‫)اداﻣﻪ( ﺷﻜﻞ‪17-1‬‬ ‫)ﺑﺎ ارﺗﻔﺎع ﻣﺘﻮﺳﻂ( ﺑﺮاي وﺳﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺮاﺟﻌﺎن؛ ‪ (9‬رﺧﺖ آوﻳـﺰ؛ ‪ (10‬ﺳـﺎﻋﺖ دﻳـﻮاري؛ ‪ (11‬وﻳﺘـﺮﻳﻦ‬ ‫ﻛﻮﭼﻚ )‪ 80‬در ‪ 80‬ﺳﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ( ﺑﺮاي ﻧﺼﺐ ﺑﺮ دﻳﻮار؛ ‪ (12‬وﻳﺘﺮﻳﻦ اﻓﻘﻰ ﺑﺮاي ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻛﺘﺎبﻫـﺎي ﻧـﺎدر )ﺑـﻪ‬ ‫ﻃﻮل‪ 220‬و ارﺗﻔﺎع ‪ 90‬و ﻋﻤﻖ ‪ 45‬ﺳﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ(؛ ‪ (13‬ﺑﺮﮔﻪ دان ﻛﻮﭼﻚ )‪ 50‬در ‪ 85‬ﺳﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ(‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻟﻮﻳﻮﻻ ﻣﺎري ﻣﺎﻧﺖ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ 97/30/11‬ﻃﺮح ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻴﺎواﻛﻲ ﻋـﻀﻮ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ‬ ‫اﺳﺘﺎﻛﺘﻦ ﺿﻤﻴﻤﻪ‬

‫‪A:47‬‬

‫ﺗﺎﺑﻠﻮ‪ :‬ﺑﺮ روي ورودي‪" ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ آرﺷﻴﻮي و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﺧﺎص"‪ ،‬ﺷﻤﺎره اﺗـﺎق و ﻋﻼﻣـﺖ ﺑﺨـﺶ ﺛﺒـﺖ و‬ ‫ﭘﺬﻳﺮش ﻧﺼﺐ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‪:‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ ـ ﻣﻮاد ﻏﻴﺮ ﻛﺘﺎﺑﻲ‬ ‫ﻣﺤﻞ اﺳﺘﻘﺮار اﻓﺮاد‪:‬‬ ‫ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰﻫﺎ‪ :‬ﻣﻴﺰﻫﺎي اﻧﻔﺮادي؛ ﺻﻨﺪﻟﻲﻫﺎي راﺣﺘﻲ؛ ﻣﻴﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﺟﻤﻌﻲ‬ ‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮارد‪:‬‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎ‪:‬‬ ‫ﻧﻘﻄﺔ ﺧﺪﻣﺖ‪1 :‬‬

‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ‪1 :‬‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖﻫﺎ‪:‬‬ ‫ﺗﻬﻴﻪﻛﻨﻨﺪه‪ :‬اي‪ .‬اﺳﺘﻴﻮﻧﺲ‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ‪97/11/6 :‬‬

‫ﺗﺎرﻳﺦ آﺧﺮﻳﻦ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ‪97/16/11:‬‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه ﻟﻮﻳﻮﻻ ﻣﺎري ﻣﺎﻧﺖ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲ ﻧﻬﺎﻳﻲ‪ 97/30/11‬ﻃﺮح ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻴﺎواﻛﻲ ﻋﻀﻮ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ اﺳﺘﺎﻛﺘﻦ‬

‫ﺿﻤﻴﻤﻪ ‪A:48‬‬

‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎي ﺗﻘﺮﻳﺒﻰ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻃﺮاﺣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺑﺎ آﺧﺮﻳﻦ ﺟﺰﺋﻴﺎت و ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ‬ ‫ﻫﻤﺮاﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ در ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻪ ﻛﺪام ﺳﻤﺖ ﺑﺎز ﺷﻮد‪ ،‬ﻋﺮض آن ﭼﻘﺪر‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از ﭼﻪ ﺟﻨﺴﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ رﻧﮕﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻏﻴﺮه ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺟﻮاﻧـﺐ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ و اﺳﻨﺎد ﺣﺎوي ﻣﺸﺨـﺼﺎت‪ ،‬ﻣﺒﻨـﺎي ﻛـﺎر ﭘﻴﻤﺎﻧﻜـﺎران ﺑـﺮاى ﺷـﺮﻛﺖ در‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻧﻬﺎﻳﻰ ﻧﻘﺸﻪ ﺗﻔﺼﻴﻠﻰ ﺗﻮﺳﻂ ﺻﺎﺣﺒﻜﺎر ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻫـﺮ ﭼـﻪ در‬ ‫ﻧﻘﺸﻪ ﺗﻔﺼﻴﻠﻰ از ﻗﻠﻢ ﺑﻴﻔﺘﺪ ﺟﺒﺮاﻧﺶ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه اﻳﻦ ﻧﻮع اﺻﻼﺣﺎت ﺑـﺎ ﻋﻨـﻮان‬ ‫"ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﻔﺎرش" ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﻔﺎرش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﺛﺎﺛﻴﻪ و ﺗﺠﻬﻴﺰات‬

‫‪ / 526‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻮل ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻛﺎﻣﻞ اﺳﻨﺎد و ﻣﺸﺨﺼﺎت از اﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﺿﺮوري اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﺗﻤﺎم ﭘﺮوژه‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻖ آﻧﭽﻪ از ﭘﻴﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻲﻛﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﻳﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ؟ ﻳﻚ ﺳﻴﺎﻫﻪ‬ ‫ﺑﺮاي ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺴﺎزﻳﺪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﻛﺎر‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎرى ﺳﺎده ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ دﻟﻴﻠـﻲ ـ ﺷـﺎﻳﺪ ﺑـﻪ‬ ‫دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ ـ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻛﻔﺎﻳـﺖ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬در ﻃـﻲ اﻧﺠـﺎم ﭘـﺮوژه‪،‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎى ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰ ﻧﺸﺪه ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺸﻲ دوﮔﺎﻧﻪ رو ﺑﻪ روﻳﻨﺪ‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ‬ ‫ﻧﺨﺴﺖ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﻓﻼن ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﻤﺎن ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺎ ﺣﻔﻆ ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﻴﺐ اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ )ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳـﺰي‬ ‫آن ﭼﻨﺪان ﻫﻢ ﺳﺎده ﻧﻴﺴﺖ(‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ دوم اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ اﻳـﻦ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ در ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ ﺗﺨﺼﺺ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠـﺎم دﻫﻨـﺪ‪.‬‬ ‫راهﺣﻞﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر دﻳﮕﺮي ﻫﻢ وﺟﻮد دارد؛ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ داوﻃﻠﺒﺎن ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم راﻳﮕﺎن اﻳﻦ ﻛـﺎر‬ ‫)ﻳﺎ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻏﺬا و ﻧﻮﺷﻴﺪﻧﻲ( ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺘﺎب اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺨـﺶ ﻣﺮﺟـﻊ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ اﻳﺎﻟﺘﻰ اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎى ﻏﺮﺑﻰ‪ 1‬را ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآورد‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺣﺪود ﻳﻜﺼﺪ ﻣﺘﺮ‬ ‫از ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻓﺎﺻﻠﻪ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻃﺒﻘﺎت ﺑﺎﻻى ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﻪ ﻃﺒﻘﺔ ﺑﺎﻻى ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﭘﻞ ﻣﻮﻗﺖ ﺑﻴﻦ دو ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺘﺎبﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻛﺎر ﺧﻴﻠﻰ ﺳﺮ و ﺻﺪا ﻛﺮد و ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺷﺪ‪ .‬در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﺎزاد ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﺑﺮاى ﻧﻈﺎرت ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎل و اﺳﺘﻘﺮار در ﻣﺤﻞ ﺟﺪﻳﺪ را در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ از دو ﻧﻈﺮ ﺷﮕﻔﺖآور اﺳﺖ‪ :‬ﻫﻢ ﻳﻚ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﺗﺤـﻮل ﺳـﺮﻳﻊ‬ ‫اﺳﺖ؛ و ﻫﻢ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ و ﺷﻜﺴﺖ‪ .‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺮاﺟﻌﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤـﺴﻮب‬ ‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬از ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺟﺪﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲرود ﻛﻪ اﻛﺜﺮاً ﺑﺮآورده ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻌﺪاد اﻧﺪﻛﻰ ﻧﻴﺰ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻤﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻨﺶزاﺳﺖ و ﮔﺎه ﻻزم ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻨﺎر ﺑﻴﺎﻳﻴﻢ‪ .‬ﻛﺎرﻛﻨـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي درﮔﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺗﻼش ﻛﻨﻨـﺪ ﻣﻨﻈﻤـﺎً و ﺑـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ و ﺑـﺎ دﻗـﺖ‪،‬‬ ‫ﻫﻤﻜﺎران را از ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎ و ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻧﻘﺸﻪ و ﻋﻠﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات آﮔﺎه ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. The State Reference Library of Western Australia‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪527 /‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻛﻮﺗﺎه اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ وﻇـﺎﻳﻒ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﻰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺴﻬﻴﻼﺗﻲ روزﻣﺮه را ﺑـﺮ ﻋﻬـﺪه‬ ‫ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺴﺌﻮل ﻃﺮح آﻣﺎده ﺑﺎش ﺑﺮاي وﻗﺎﻳﻊ ﻧﺎﮔﻮار و اﺟﺮاي آن ﺑﺎﺷﺪ و ﻛـﺴﺎن دﻳﮕـﺮى‬ ‫ﻣﺴﺌﻮل ﺳﻼﻣﺘﻲ و اﻳﻤﻨﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻓﺮاد ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﺔ اﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺮﻋﻬﺪه ﮔﻴـﺮد‪ ،‬اﻣـﺎ‬ ‫ﺿﺮورﺗﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺆﻛﺪاً ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮﺧـﻰ ﻣﻨـﺎﺑﻊ را ﻛـﻪ در ﺑﺨـﺶ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫آﻣﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫ﭘﻲ ﻧﻮﺷﺖ‬

‫∗‬

‫»ﺳﺮاﻧﺠﺎم آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ زﻣﺎﻧﻲ از راه ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ«‬ ‫دﻳﻦ آﭼﺴﻦ‬

‫‪1‬‬

‫»ﺑﻴﺎﻳﻴﺪ ﺑﺸﺮ و داﻧﺶ ﻣﻜﺘﻮﺑﺶ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺄﻧﻮس ﻛﻨﻴﻢ‪«.‬‬ ‫ﺟﺲ ﺷﺮا‬

‫‪2‬‬

‫اﻣﺮوزه اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ از ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاى ﺷﺎﻳـﺴﺘﻪ ﻧﮕﻬـﺪارى داﺋﻤـﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫آﻳﻨﺪه ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮاﻧﺸﺎن ﭼﻪ در آﺳﺘﻴﻦ دارد؟ ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻴـﺸﮕﻮ را ﺑـﻪ دردﺳـﺮ‬ ‫ﺑﻴﻨﺪازد‪ .‬در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﻲ دراز ﻣﺪت در ﻣﻮرد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎ اﻧﺠـﺎم‬ ‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﭼﻨﺪ ﮔﺮاﻳﺶ و روﻧﺪ ﻣﺸﻬﻮد ﻛﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ از ﻣـﺴﺎﺋﻞ دراز ﻣـﺪت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫روﻧﺪﻫﺎ‬ ‫ﻧﻘﺶ ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺤﻤﻞﻫـﺎي ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت و رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺟﺪﻳﺪ از اﻧﺘﺸﺎرات و ﺧﻂ ﻣﺸﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬دورة ﺗﻬﻴـﻪ‬ ‫* ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻓﺎﻃﻤﻪ زارعزاده‪ ،‬ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ ﻛﺘﺎﺑﺪاري در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ اﻳﺮان‬ ‫‪1. Dean Acheson‬‬ ‫‪2. Jesse Shera‬‬

‫‪ / 530‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫و ﺣﻔﻆ »ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ« ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﻴﺪه و ﻫﻢ اﻛﻨﻮن زﻣﺎن آن ﻓﺮا رﺳﻴﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬ ‫ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاى آﻳﻨﺪﮔﺎن ﻧﮕﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ذﺧﻴﺮه دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬و دﺳﺘﺮﺳـﻲ در‬ ‫ازاي ﭘﺮداﺧﺖ وﺟﻪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﻴﻮة ﻣﺠﺎﻧﻲ در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ‪ .‬واﺳـﭙﺎري ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ در‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮى در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺳﺎﺧﺖ و ﻣﺤـﻞ ﻓﻴﺰﻳﻜـﻲ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺠﺎزي اﻳﻦ ﺳﺌﻮاﻻت را ﺑﺮ ﻣﻲاﻧﮕﻴﺰد ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺴﺎزﻳﻢ ﻛـﻪ ﺗـﺎﻛﻨﻮن ﻛـﺴﻲ‬ ‫آﻧﻬﺎ را ﻧﺪﻳﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻢ ﺟﺰﻳﻰ از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻰ از ﺟﻨﺒﺶ ﺑﺮاى ﺗﻐﻴﻴـﺮ؟‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ /‬ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ آﻳﻨﺪه ﻣﻜﺎن ﺗﻼﻗﻲ‪ ،‬اﺳﻨﺎد ﻛﺎﻏﺬي و ﭼﺎﭘﻲ ﺳﻨﺘﻲ و دﻧﻴﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎل ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ـ و اﻧﻮاع اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﺎﻳﮕـﺎه ﻣـﺴﺘﺤﻜﻤﻲ ﺑـﺮاي‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ در دﻧﻴﺎي ﺷﺒﻜﻪاي داﻧﺶ دﻳﺠﻴﺘﺎل ﻣﻲداﻧﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻳﻘﻴﻦ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺻﻄﻼح "اﻧﻔﺠﺎر داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت" ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ‬ ‫اﺳﺖ اﻳﻦ روﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭼﺎﭘﻲ و ﻛﺎﻏﺬي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﻜﻞ ﻛﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﺮدم ﻫﻤـﻮاره ﺑـﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ و ﺧﻮاﻫﺎن آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻛﺘﺎب و ﻣﺠﻼت ﭼـﺎﭘﻲ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻫﻤﭽﻮن ﻟﻮﺣﻪﻫﺎي ﮔﻠﻲ و ﻃﻮﻣﺎرﻫﺎي ﭘﺎﭘﻴﺮوس و ﻛُﺪﻛﺲﻫﺎي دﺳﺖﻧـﻮﻳﺲ در ﻣـﻮزهﻫـﺎ ﺟـﺎي‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬در آن زﻣﺎن‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد را از رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ در ﺧﺎﻧﻪ و ﻣﺤﻞ‬ ‫ﻛﺎر ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻢ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت از راهﻫﺎ و ﺷﻴﻮهﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﻫﻢ اﻛﻨﻮن ﻧﻤﻲﺷﻨﺎﺳـﻴﻢ‪،‬‬ ‫ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫ﭼﺎرﻟﺰ ﻫﻨﺪي‪ 1‬ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎ ﻛـﻪ ﻣـﺎدة ﻛﺎرﺷـﺎن اﻃﻼﻋـﺎت اﺳـﺖ‪ ،‬در ﭼـﺎﻟﺶﻫـﺎ و‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از روﻧﺪ ﻣ‪‬ﺠﺎزي ﺷﺪن در ﺧﻂ ﻣﻘﺪم ﻧﺒﺮد ﻗﺮار دارﻧﺪ و ﺑﺎ واﺑﺴﺘﻪﺗﺮ ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻌﻀﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ رودررو ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻨﺪي در ﻣﻘﺎﻟﻪاش از ﻧﺸﺴﺖ ﺟﻤﻌﻲ از ﻛﺘﺎﺑﺪاران‬ ‫و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻣﺮوزي ﻳﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﻤﻊ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي‬ ‫آﻳﻨﺪه را ﺟﺎذب ﻣﻲدﻳﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﻧﻴﺘﻮرﻫﺎ و ﺻـﻔﺤﻪ ﻛﻠﻴـﺪﻫﺎ ﺟـﺎي ﻗﻔـﺴﻪﻫـﺎي ﻛﺘـﺎب و ﻣﺠـﻼت را‬ ‫ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و اﻧﺘﺸﺎر ﺷﻜﻞ ﭼﺎﭘﻰ ﻣﺠﻠﻪﻫﺎ ﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮوه ﮔﻤﺎﻧﻪ ﻣﻲزﻧﺪ ﻛـﻪ زﻣـﺎﻧﻲ ﺑﻴﺎﻳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺪون رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺘﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را ﺑﻪدﺳﺖ آورد‪ .‬ﻳﻜﻰ از ﻣﻴﺎن ﺟﻤﻊ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ در داﻧﺸﮕﺎه وﻳﺮﺟﻴﻨﻴﺎ در ﺷﺮف وﻗﻮع اﺳـﺖ‪ .‬دﻳﮕـﺮى اﺿـﺎﻓﻪ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫داﻧﺸﮕﺎه دوﺑﺮوﻧﻴﻚ در ﺑﺎﻟﻜﺎن ﻛﻪ در ﺟﻨﮓ داﺧﻠﻲ وﻳﺮان ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﺮﻣﻴﻨﺎل ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي اﻫﺪاﻳﻰ ﻣﺘﺼﻞ‬ ‫ﺑﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ آﻧﻬﺎ را ﺣﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻣـﻲرﺳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫‪1. Charles Handy‬‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪531 /‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣ‪‬ﺠﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ در ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻳﻚ ﻣﻜﺎن و ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ .‬ﻫﻨـﺪي ﻣـﻲﭘﺮﺳـﺪ‬ ‫»ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻴﻢ ﭼﻄﻮر اداره ﻛﻨﻴﻢ؟« وي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣ‪‬ﺠﺎزي را ﭘﺪﻳﺪهاي ﻣﺘﻨﺎﻗﺾﻧﻤﺎ وﺻـﻒ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺠﺎزيﺗﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ دﻳﺪار ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻧﺰد ﻛﺘﺎﺑـﺪاران‬ ‫ﻛﻪ ﻧﻮﻋﺎً ﻋﺎدت ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻮﻟﻰ ﻳﻚ ﻣﻜﺎن ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ ،‬آﻳﻨـﺪه ﺑـﺴﺘﻪ ﺑـﻪ ﻧﮕﺮﺷـﺸﺎن‪ ،‬ﺗﺮﺳـﻨﺎك ﻳـﺎ‬ ‫ﻫﻴﺠﺎناﻧﮕﻴﺰ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬ﺣﺘﻰ زﻣﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﮔﻤﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎز ﺑﻪﺷﻜﻠﻰ ﺑـﻪ ﺣﻴـﺎت‬ ‫ﺧﻮد اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻢ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و اﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز‬ ‫ﻼ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ آﺷﻔﺘﻪ ﺑﺎزارى ﺑﻴﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺳﺒﺐ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌ ً‬ ‫ﻣﻘﺪاري از آن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﺨﺸﻰ از آن ﺑﻪ درد ﻧﺨﻮر اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﻢ ﺟﻨﺒﺔ ﺗﺠﺎري دارد‪) .‬ﺷـﺎﻳﺪ‬ ‫ﻧﺴﻞ آﻳﻨﺪة اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻧﺎم‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮلﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ـ ﺣﺪاﻗﻞ در اﺑﺘﺪا(‪ .‬ﻗﺒﻮل دارﻳﻢ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎي ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﻬﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﻛـﺎري ﻛـﻪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ درﺟـﻪﺑﻨـﺪى وب‬ ‫ﺳﺎﻳﺖﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس اﻫﻤﻴﺖ و رﺑﻄﺸﺎن ﺑﻪ ﻛﻠﻴﺪ واژهﻫﺎي ﻣﻮرد ﺟﺴﺖوﺟﻮﺳﺖ‪ .‬ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺘﻲ در ﻛـﺎر‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺷﻤﺎرى ﻛﺎرﻛﺮد اﺳﺎﺳﻲ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫـﻴﭻ ﻧﻬـﺎد دﻳﮕـﺮى در ﺟﺎﻣﻌـﻪ آﻧﻬـﺎ را‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲدﻫﺪ اﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬

‫•‬

‫اﻧﺘﺨﺎب‬

‫•‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳﺎزي‬

‫•‬

‫ﭘﺮدازش و ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ‬

‫•‬

‫اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺖ‬

‫•‬

‫ذﺧﻴﺮه و ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﻮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬

‫ﻣﺤﻤﻞ اﻃﻼﻋﺎت در اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در دراز ﻣﺪت ﻣﺮدم ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﻫﻤـﺎن ﻛﻴﻔﻴﺘـﻲ‬ ‫در اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻢاﻛﻨﻮن در ﻣﻮرد ﻣﺤﻤﻞ ﭼﺎﭘﻲ اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ در ﺳﺎﻳﺖﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻴﻮه اي ﺟﺰ اﻧﻄﺒﺎق ﻛﻠﻴﺪواژه‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣـﺮور و‬ ‫و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﻤﻲﺑﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺲ در ﺻﻮرت داﺷﺘﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﻨﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ را ﺑﺨﻮاﻫﺪ‬ ‫ﺑﻪ روي ﺷﺒﻜﻪ ﺑﮕﺬارد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﺴﻲ در ﻣﻮرد ﺳﺮﻃﺎن در اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬ﻫـﻢ اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﻮﺛﻖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻧﺴﺘﻴﺘﻮﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺳﺮﻃﺎنﺷﻨﺎﺳﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد و ﻫﻢ اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻓﺮدي‪.‬‬

‫‪ / 532‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در ﻣﻮرد ﻣﻮاد ﭼﺎﭘﻲ ﺑﺮرﺳﻰ و ﻛﻨﺘـﺮل وﺟـﻮد دارد )ﻛﻤﺘـﺮﻳﻦ آن ﻛﻨﺘـﺮل و ﺑﺮرﺳـﻰ ﻏﻠـﻂﮔﻴـﺮ‬ ‫ﭼﺎﭘﺨﺎﻧﻪ اﺳﺖ(‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﭼﺎپ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل‪ ،‬ﻧﺎﺷـﺮان ﺷﺨـﺼﻲ‬ ‫ﺑﻪﻧﺪرت ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺘﺐ و ﻣﺠﻼت ﺧﻮد را در ﺷﻤﺎرﮔﺎن ﺑﺎﻻ ﭼﺎپ و ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬ ‫ﺟﺬب ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪) .‬اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ ﺣﻘﻪﺑﺎزﻫﺎ را ﺣﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ( ﻏﻴﺮ از ﻛﻨﺘـﺮل ﻛﻴﻔـﻲِ ﻧﺎﺷـﺮ‬ ‫در ﻣﻮرد ﻣﻮاد ﭼﺎﭘﻰ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻰ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺸﺮ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت و اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ا‪‬ﻋﻤﺎل ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪى ﻛﻨﺘﺮل ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎز ﺑـﻪ اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻮاد ﻣـﻲﭘﺮدازﻧـﺪ‪ .‬اﻛﺜـﺮ‬ ‫اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از اﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎ اﻃﻼﻋﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣـﻮرد ﻧﻴﺎزﺷـﺎن‬ ‫ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ وارد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ در ﻛﺎر اﺳﺖ و ﻣﻮاد و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺻﺤﻴﺢ و ﻣﻮﺛﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺑﻌﺪي‪ ،‬ﻣﺴﺌﻠﺔ ذﺧﻴﺮه و ﺣﻔﺎﻇﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ از اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨـﺪ‪،‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ وب ﺳﺎﻳﺖﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ذﺧﻴﺮه و ﺣﻔﺎﻇـﺖ اﻃﻼﻋـﺎت‪ ،‬ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﺎﻳﺔ آن ﺑﺪون ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ آن را ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕـﺮي‬ ‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ در ﻣﻮرد اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ‪ ،‬ﻫﺮ روز ﻣﻬﻢﺗﺮ و ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد و‬ ‫ﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﺮاي ﺟﺎﻣﻌﻪ اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪ .‬ﺑﺎ ﺳـﺨﻦ ﻓﻴﻮﻧـﺎ ﮔـﻴﻼردي‬ ‫ﻣﻮاﻓﻘﻴﻢ ﻛﻪ در دراز ﻣﺪت ﻛﺴﻲ در ﻛﻞ ﺟﻬﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻳﻚ‬ ‫ﺟﺰء ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺬﻳﺮ آن ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ و ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﺑﻘﻴﺔ ﺟﻬﺎن ﻣ‪‬ﺠﺎزي وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻲاﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻲ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎي ﻛﺎﻫﺶ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﻓﻨﺎوريﻫﺎ آﻧﻘﺪر زﻳﺎد اﺳﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻣﺮدم ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ آن ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨﺎوريﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺗـﺎزه ﺷـﺮوع ﺷـﺪه اﺳـﺖ و‬ ‫ﻫﻨﻮز ﻧﻮﭘﺎﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ رﺷﺪ و ﻛﺎرﺑﺮد ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻴﭻ ﮔﺎه ﻣﺘﻮﻗـﻒ ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ‪ .‬ﺷـﺎﻳﺪ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪ ﻛﻨـﺎر ﺑﻴﺎﻳﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻛﺎرﻣﻨـﺪان‬ ‫ﺟﺪﻳﺪ آﺳﺎنﺗﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮ در اﻳﻦ ﻣﻮاﻗﻊ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﻳـﻦ اﺣـﺴﺎﺳﺎت را‬ ‫ﺗﺸﺨﻴﺺ داده و ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻨﺎر ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﻣﻌﻨـﺎ‪ ،‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺳ ‪‬ﭙ ِﺮ ﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﻣﻮارد ﺑﺎﻻ‪ ،‬در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن در ﺣﺎل ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺖ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ـ و ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ ـ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮات ﭼﻨﺪ ﺟﺎﻧﺒـﻪ‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪533 /‬‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬در اﻛﺜـﺮ ﻣـﻮارد‪ ،‬اﻳـﻦ ﺗـﺄﺛﻴﺮات‪،‬‬ ‫ﺑﻪﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﻌﻤﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺣﺘﻰ ﻣﻲﭘﺮﺳﻨﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژى واﻗﻌﺎً ﻧﻌﻤﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻜﺒﺖ؟‬ ‫در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻛﻪ ﻓﻨﺎوري دﺳﺘﻮر ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪي را ﺑـﺮاى ﮔـﺮدآورى‪ ،‬ذﺧﻴـﺮه‪ ،‬ﺑﺎزﻳـﺎﺑﻲ‪ ،‬و اﺷـﺎﻋﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬دﺷﻮاريﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﺎر واﺳﭙﺎري ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ و ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮى ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن از ﻟﺤﺎظ ﺣﺠﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و وﻇﺎﻳﻒ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ و ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﻮرد‬ ‫ﻧﻴﺎز ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪﺷﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻮﻟﻴـﺪات ﻓﺮﻫﻨـﮓ و داﻧـﺶ ﻣـﻀﺒﻮط ﻣﻠـﻰ را‬ ‫ﮔﺮدآورى و ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎى ﻋﻤﻠﻲ و ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬و ﻫﻢ ﺑـﺮاى آن ﻛـﻪ‬ ‫ﻧﻤﺎد اﻓﺘﺨﺎرات و ﻏﺮور ﻣﻠﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ‪ ،‬ﺣﺎﻓﻈﺔ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻠﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﺳﺮاﺳﺮ دﻧﻴﺎ‪ ،‬ﭘﺎرهﻫﺎى ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺣﺎﻓﻈﺔ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‬ ‫در آﺳﺘﺎﻧﺔ ﻫﺰارة ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛـﻪ در آن‬ ‫داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻀﺒﻮط ﺑﻪ اﺷﻜﺎﻟﻲ ﺣﺘﻲ ﻓﺮاﺗﺮ از ذﻫﻦ ژول ورن ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻘﺶ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ را ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻄﺮح ﺷﺪن ﺑﺤﺚ آن در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻫﻔـﺖ ﻗـﺪرت‬ ‫ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎﻧﻰ و ﺗﺄﻛﻴﺪ اَل ﮔﻮر‪ ،1‬ﻣﻌﺎون رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر وﻗﺖ اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮ ﻟﺰوم وﺟﻮد ﻧﻮﻋﻲ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫‪2‬‬

‫در ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ‪ 1994‬ﺑﻮﺋﻨﺲ آﻳﺮس درﻳﺎﻓـﺖ‪ .‬ﻫﻤـﺎﻳﺶ ﺑـﻮﺋﻨﺲ آﻳـﺮس ﻧﺨـﺴﺘﻴﻦ‬

‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺟﻬﺎﻧﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻮد ﻛﻪ اﺗﺤﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ اﺗﺤﺎدﻳﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺮﮔﺰار ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻌﺎون‬ ‫رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر اﻣﺮﻳﻜﺎ در اﻳﻦ ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻫﻤﺔ ﻣﻠﺖﻫﺎ را ﺑﻪ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ ﻓﺮا ﺧﻮاﻧﺪ‪ .‬او ﻣﻌﺘﻘﺪ‬ ‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺑﺸﺮﻳﺖ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﺗﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺮدم ﻛﺸﻮرﻫﺎي‬ ‫ﻫﻤﺴﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎي دﺷﻤﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺷﺮﻛﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه و اﻋﻀﺎي ﻳﻚ ﺧـﺎﻧﻮاده ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ؛‬ ‫ﺧﺎﻧﻮادهاي ﺑﺰرگ از اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﻛﻪ ﻫﺮ روز ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه دور از ذﻫﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ در ﺷﺮف وﻗﻮع اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در اﺛﺮ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺷﺪن‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺷﺪن ﭘﻴﺶ ﻣﻲروﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻛﻬﻜﺸﺎن ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ‬ ‫در دﻧﻴﺎي ﻏﺮب‪ ،‬ﻣﺎ در ﻣﻮرد ﺗﻤﺪنِ ﻗﺒﻞ و ﺑﻌﺪ از ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﻢ ﺑـﻲ آﻧﻜـﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺷﺎره ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ از او ﭼﺎپ ﺑﻪوﺳﻴﻠﺔ ﺣﺮوف ﻣﺘﺤﺮك در ﺷﺮق اﺧﺘﺮاع ﺷﺪه‬ ‫‪1 .Gore‬‬ ‫)‪2. Global Information Infrastrcture (GII‬‬

‫‪ / 534‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺣﺮوف ﻣﺘﺤﺮك ﭼـﺎپ را اﺧﺘـﺮاع ﻛـﺮد ﻣﻬـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻧﻜﺘـﻪ‬ ‫اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﭼﺎپ ﺑﺎﻋﺚ اﻧﻘﻼﺑﻲ در ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻣـﺪت ‪ 500‬ﺳـﺎل اﺳـﺖ ﻣﻴـﺮاث‬ ‫ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ اوﺿﺎع دﻧﻴﺎﻳﻲ ﻛﻪ در آن زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺎ را از آن ﺷـﻜﻞ داده اﺳـﺖ‪ .‬ﻫﻨـﻮز‬ ‫ﻫﻢ ﭼﺎپ ﺑﺮ روي ﻛﺎﻏﺬ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮة ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺳـﺖ و ﻫـﻴﭻ زﻣـﺎﻧﻲ در‬ ‫ﻃﻮل ﺗﺎرﻳﺦ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﻮاد ﭼﺎﭘﻲ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫اﻣﺎ اﻧﺘﺸﺎرات ﭼﺎﭘﻲ و ﻛﺎﻏﺬي دارﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮﻳﻦ رﺷﺪ از آن دﻧﻴﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻫﻨﻮز ﺑﺎ ﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺑﻪ ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻏﺬي و ﭼﺎﭘﻲ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮان‪ ،‬ﻛﻪ ﻣـﺎ ﻧﻴـﺰ از آﻧﻬـﺎ ﻫـﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣـﻲﮔﻮﻳﻨـﺪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪/‬ﻣﺮﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ـ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ وﻇﻴﻔﻪاش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮدن اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در اﻧﺠﺎم ﭼﻨﻴﻦ وﻇﻴﻔﻪاي دﻳﮕﺮ ﻧﻮع ﻣﺤﻤﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬زﻳﺮا ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ اﻃﻼﻋـﺎت‬ ‫ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزش را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد؛ دﻳﮕﺮ ﻧﻮع و ﺷـﻜﻞ ﻣﺤﻤـﻞ ﺑـﺮاﻳﺶ ﻣﻬـﻢ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬ﻓﻨـﺎوري ﺟﺪﻳـﺪ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﺑﺰار ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﻴﺰي ﺑﺮاي ردﻳﺎﺑﻲ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ‬ ‫اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﻧﻬﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ اﮔﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛـﺎﻓﻲ وﺟـﻮد داﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺘﻮان ﻫﻤﺔ اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ دﻳﺠﻴﺘﺎل درآورد و در ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ دﺳﺘﺮسﭘﺬﻳﺮ ﻛﺮد‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ‬ ‫ﺷﻴﻮه‪ ،‬راهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮ و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢﺗﺮ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ و ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ وﺟـﻮد‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫در ﻃﻮل ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﻛﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ و ﻓﻨﻲ‪ ،‬اﻧﻮاع ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي ﺻﻮﺗﻲ و ﺗـﺼﻮﻳﺮي‬ ‫را ﺑﻪ ﻣﺤﻤﻞ ﭼﺎﭘﻲ اﻓﺰودهاﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي اﻣﺮوزي‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ از اﻧـﻮاع ﻣﺤﻤـﻞﻫـﺎي‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﻮد ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ .‬اﻣﺮوزه دﺳﺘﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم اﺳﻜﻨﺮ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻗﺎدر اﺳﺖ اﻃﻼﻋـﺎت را از ﻫـﺮ ﻧـﻮع‬ ‫ﻣﺤﻤﻞ ﺑﻪ ﻓﺮم دﻳﺠﻴﺘﺎل در آورد‪ .‬ﺑﺎ اﺳﻜﻦ ﻛﺮدن‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ را‬ ‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺮد و ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭼﻨﺪ رﺳﺎﻧﻪاي در آورد‪ .‬و ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان اﻳـﻦ اﻃﻼﻋـﺎت را در‬ ‫ﻳﻚ ﻓﺮم ذﺧﻴﺮه و ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺟﻬﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل ﺗﺤﻮل اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪﻋﻨﻮان‬ ‫ﻓﺮزﻧﺪان راﺳﺘﻴﻦ ﻛﻬﻜﺸﺎن ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﺮﻳﺒﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ رﻳـﺸﻪ در ﭼـﺎپ و‬ ‫ﻛﺎﻏﺬ دارد‪ .‬ﻓﻨﺎوري اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﺎور ﻧﻜﺮدﻧﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و ﻣﺎ ﺗﺎ اﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺳﺮوﻛﺎر دارﻳﻢ‬ ‫ﻛﻪ ﺿﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺖ و ﺳﺮﻋﺖ اﺳﺘﻔﺎدة اﻃﻼﻋﺎت را در دﻧﻴﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎل ﻣﻲﻛﺎﻫـﺪ‪ .‬ﺧﻮﺷـﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻛﺜـﺮ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎرﻧﺪ‪ ،‬و ﻃﺎﻟﺐ ﻫﻤﻪ اﻧﻮاع ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ داﻧـﺸﻤﻨﺪ ﻧـﺮوژي ﻛـﻪ ﻣـﺸﺘﺮي‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪535 /‬‬

‫داﺋﻤﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﻧﺮوژ اﺳﺖ درﺑﺎره اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ »ﭼﻴﺰي را ﻛـﻪ ﻣـﻲﺧـﻮاﻫﻴﻢ ﺑـﻪ ﻣـﺎ‬ ‫ﻧﻤﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻻﻳﻖ ﺑﻬﺘﺮ از اﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ«‪.‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ واﺳﭙﺎري ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻮاد اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻛﻨﻔـﺮاﻧﺲ ﻣـﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻠﻲ‪ ،1‬ﻫﻤﺘﺎي اروﭘﺎﻳﻲآن و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪاي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ و واﺳﭙﺎرى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ‬ ‫در رأس دﺳﺘﻮر ﻛﺎر اﻳﻨﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي ﻣﻠـﻲ ﺳـﻌﻲ دارد ﻧﻘـﺶ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ را در ﻣﺤﻴﻂ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻳﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺶ اﺛﺮ ﻋﻈﻴﻤﻲ ﺑﺮ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ دارد‪ .‬آﺷﻜﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺶ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺑﺮ اﻧﺘﺨﺎب و ﺣﻔﻆ‬ ‫اﻧﺘﺸﺎرات اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺣﻴﺎﺗﻲ دارد‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻮاب ﺳﺌﻮاﻻت زﻳﺮ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را ذﺧﻴﺮه‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري و ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﻨﺪ؟‬

‫•‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ را ﻣﻴﺴﺮ ﻛﻨﻨﺪ؟‬

‫•‬

‫آﻳﺎ اﻳﻦ دﺳﺘﺮﺳﻲ در ﻣﺤﻞ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ از راه دور؟‬

‫•‬

‫ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﺷﻮد؟‬

‫•‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ آﻧﻬﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ؟‬

‫از ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ ﭘﺎرهاي ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻔﻴﺪ ﻇﻬﻮر ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﺣـﺎل ﺣﺎﺿـﺮ‬ ‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ در ﻣﻮرد دو ﻧﻮع ﺳﻨﺪ ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ :‬اول‪ ،‬اﺳﻨﺎد اﻳﺴﺘﺎ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ آن اﺳﻨﺎدي ﻛﻪ ﺧﻮاه ﺑﻪﺷﻜﻞ‬ ‫ﻲ ﻣﻌﻤﻮل ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻃﻼﻋﺎﺗﺸﺎن ﻫﺮﮔـﺰ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬ ‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭼﺎﭘ ِ‬ ‫ﻛﺘﺎب‪ ،‬روزﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺳﻲ دي‪ .‬ﻋﻠﻲاﻻﺻﻮل‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ اَﺷﻜﺎ ِل اﻳﺴﺘﺎ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺘﺎﺑﺸﻨﺎﺧﺘﻲ ﻳـﺎ واﺳـﭙﺎري‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻳﻜﺴﺎن ﻣﻲﺗﻮان ﻋﻤﻞ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻮع دﻳﮕﺮ اﺳﻨﺎد ﭘﻮﻳﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬و آن ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ اﺳﺖ ﻫﻤﻮاره در ﺣـﺎل‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻇﺎﻫﺮ و ﺳﭙﺲ ﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )اﻳﻦﭼﻨﻴﻦ اﺳﻨﺎدي دﺷﻮاريﻫـﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ‬ ‫ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺪﻳﺪ آوردهاﻧﺪ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻ ًﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﻛﻨﺘـﺮل ﻛﺘﺎﺑـﺸﻨﺎﺧﺘﻲ؛ و ﻫﻤﻴﻨﻄـﻮر‬ ‫ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪهاى ﻛﻪ ﻫﻴﭻﮔﺎه ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎه ﭼﻪ اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ دارد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎى‬ ‫ﻣﻠﻲ‪ ،‬در اﺟﺮاي واﺳﭙﺎري ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺮﮔﺎه ﻛﻪ ﭘﺎﻳﮕﺎهﻫﺎى ﭘﻮﻳﺎ ﻋﻮض ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬ ‫از آﻧﻬﺎ ﻧﺴﺨﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ )ﻛﻪ اﻏﻠﺐ اﮔﺮ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺪت ﻏﻴﺮﻋﻤﻠﻲ اﺳﺖ(‪ ،‬و ﻳﺎ ﻫـﺮ‬ ‫از ﭼﻨﺪ ﮔﺎﻫﻲ از آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪﺑﺮداري ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ اﻛﺜﺮ ﻣﺮاﻛﺰ واﺳﭙﺎريﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن اﻣﺮوزه از ﻋﻬﺪه اﻧﺘـﺸﺎرات اﻳـﺴﺘﺎ‬ ‫ﺑﺮﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻛﻤﺘﺮ ﻗﺎﻧﻮن واﺳﭙﺎري ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻏﻴﺮﭼﺎﭘﻰ ذﻛﺮ ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻣـﺎ از ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫)‪1. Conference of Directors of National Libraries (CDNL‬‬

‫‪ / 536‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﺒﺮ ﻧﺪارﻳﻢ ﻛﻪ در آن ذﻛﺮى از اﻫﻤﻴﺖ اﺷﻜﺎل اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﻣﺜﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﭼﻮن اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭘﺎﻳﺎن ﻧﮕﻬﺪارى ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺮاى ﻫﻤﻴﺸﻪ‬ ‫ده ﺳﺎل ﭘﻴﺶ‪ ،‬ﺑﻦ روﮔﺎس‪ 1‬ﻣﻘﺎﻟﻪاى ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﭘﺎﻳﺎن ﻧﮕﻬﺪارى ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑـﺮاى ﻫﻤﻴـﺸﻪ« ﻣﻨﺘـﺸﺮ‬ ‫ﻛﺮد‪ .‬وى در ﻣﻘﺎﻟﻪاش ﺑﻪ ﺷﺮح ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻲ ﺑﺮاي دﺳﺘﺮس ﭘﺬﻳﺮ ﻛﺮدن ﻫـﺮ ﭼﻴـﺰي‬ ‫ﻛﻪ در ﻛﺸﻮر ﭼﺎپ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري آن ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻓـﺮم اﺻـﻠﻲ‬ ‫ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺨﻦ او‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻳﻢ اﻣﺮوزه ﺣﻘﻴﻘﻲﺗﺮ ﻧﻴﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫـﺎي‬ ‫ﻣﻠﻲ ﻫﺮﮔﺰ ﺗﻤﺎﻣﻲ آن ﭼﻪ را ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﻤﻠﻜﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻤﻊ ﻧﻜﺮدهاﻧـﺪ و در آﻳﻨـﺪه ﻧﻴـﺰ ﺟﻤـﻊ‬ ‫ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺑﺎ رواج ﻫﻤﺔ ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ و اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺘﺸﺎرات دﻳﺠﻴﺘـﺎﻟﻲ در اواﺧـﺮ‬ ‫ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪوﺟﻮد آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎ ًﻻ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣـﻮادي را ﺑﺎﻳـﺪ ﮔـﺮدآوري‪ ،‬ذﺧﻴـﺮه و‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺳﺎزﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﻢ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺧﻂ ﻣـﺸﻲ ﺧـﻮد را دارﻧـﺪ اﻣـﺎ‬ ‫ﻛﺎرﺷﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﮔﺴﺘﺮش و ﺑﺎزﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺗﺎرﻳﺦ و اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺣﺎل و آﻳﻨﺪهﻣـﺎن اﺳـﺖ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در اﺟﺮاي ﺟﺰﺋﻲ از ﺳﻴﺎﺳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ارزش ﺣﻔﺎﻇﺖ‬ ‫دراز ﻣﺪت دارد‪ ،‬داراي ﺧﻂﻣﺸﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﺷﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻤﻮﻧﻪﺑﺮداري ﺑﺘﻮان ﺑﻪ ﺣﻔـﻆ ﺑﺨـﺸﻲ از اﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻴﺮاث ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪ‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ وﺿﻮح ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ و ﺑﺮ ﭼﻪ ﭘﺎﻳﻪ و اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺖ ﺑﻪ‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب زﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺳﺎلﻫﺎى ﺑﺴﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ واﻧﻤﻮد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﺟﻤﻊآوري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و‬ ‫ﺳﻌﻲ در ﺣﻔﺎﻇﺖ آن ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺸﻪ دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻣﺎ در ﺟﻨﮕﻞ اﻃﻼﻋـﺎت ﺳـﻨﺘﻲ و دﻳﺠﻴﺘـﺎﻟﻲ ﻗـﺪم‬ ‫ﺑﺮﻣﻲدارﻳﻢ‪ ،‬و ﺣﻮادث ﺟﻬﺎن از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻲﺷﻤﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي رادﻳـﻮﻳﻲ و ﺗﻠﻮﻳﺰﻳـﻮﻧﻲ ـ ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان‬ ‫"ﺟﻬﺎن اﻃﻼﻋﺎت" ﺑﻪ ﺳﻤﻊ و ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﻣﻲرﺳﺪ‪ .‬اﻳﻦ را درك ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﻬﻜﺸﺎن ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻘﻄﻪ‬ ‫آﻏﺎزﻳﻦ ﻛﺸﻒ دﻧﻴﺎي ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪﻫﺎ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬ ‫در ﺑﺤﺚ اﻃﻼﻋﺎت دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺰرگﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮﺟﻊ ﻧـﻴﻜﻼس ﻧﮕﺮوﭘﻮﻧﺘـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻘﺎﻳـﺪ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺟﺎﻟﺒﻲ در ﻣﻮرد ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ و ﺗﻮزﻳﻊ اﻃﻼﻋﺎت دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪة او‪ ،‬ﻛﻞ ﻗـﺎﻧﻮن ﺣـﻖ ﻣﺆﻟـﻒ‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس اﺧﺘﺮاع ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ و ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﻛﺎﻏﺬ‪ ،‬و ﺑﻲﺧﺒﺮ از ﻋﺼﺮ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه اﺳـﺖ‪.‬‬

‫‪1. Ben Rugaas‬‬ ‫‪2. Nicholas Negrponte‬‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪537 /‬‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺎلﻫﺎ وﻗﺖ ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺑـﺴﺎزﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻌﻨﻮى ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺴﻴﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪهاي اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﻮز‬ ‫ﻫﻴﭻ ﻧﺸﺎن و ﺳﺮﻧﺦ ﻣﺸﺨﺼﻲ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﺛﺎر دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ و اﺳـﺘﻔﺎدة ﺻـﺤﻴﺢ دﻳﺠﻴﺘـﺎﻟﻲ از‬ ‫آﻧﻬﺎ ﻧﺪارﻳﻢ‪ .‬ﺑﻴﺖﻫﺎ در دﻧﻴﺎي دﻳﺠﻴﺘﺎل ﺑﻲﻧﻬﺎﻳﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﭙﻲﺑﺮداري و ﺑﻲاﻧﺪازه ﺷـﻜﻞﭘـﺬﻳﺮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ و‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﻧﺎﻳﺎب ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻴﻠﻴﻮنﻫﺎ اﻧﺴﺎن در آنِ واﺣﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺳﻨﺪ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ را ﺑﺨﻮاﻧﻨـﺪ و‬ ‫آن را ﺑﺪزدﻧﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻧﻴﺰ از آﻗﺎي ﻧﮕﺮوﭘﻮﻧﺘﻪ ﭘﻴﺮوي ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﺣﻘـﻮق دﻳﺠﻴﺘـﺎﻟﻲ‬ ‫وي ﻫﻤﺼﺪا ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ در آن ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﺮ اﺛﺮى ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﻨﮕﺮه داده ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻧﺴﺨﻪ‬ ‫دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ وﮔﺮﻧﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ﻣﻤﻜـﻦ ﻧﻴـﺴﺖ‪ .‬در ﻣﻮاﻓﻘـﺖﻧﺎﻣـﻪ ﺿـﻤﺎﻧﺖ ﺷـﻮد ﻛـﻪ‬ ‫»ﺑﻴﺖ«ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪه ﺑﺪون اﺟﺎزة ﻧﺎﺷﺮ و ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑـﺪﻳﻦ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ آﺧﺮﻳﻦ ﭼﺎره ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﻜﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ آن رو ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ‬ ‫ﻧﮕﺮوﭘﻮﻧﺘﻪ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛـﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﻣﻠـﻲ ﺳﺮﺗﺎﺳـﺮ‬ ‫ﺟﻬﺎن در ﭼﻨﺪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﻧﺮوژ‪ ،‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﻫﻢ اﻛﻨﻮن در ﺣﺎل ﺑﺤﺚ ﺑﺎ ﻧﺎﺷـﺮان روزﻧﺎﻣـﻪﻫﺎﺳـﺖ ﺗـﺎ‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻓﺮم ﭼﺎﭘﻲ روزﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺴﺨﺔ ﻛﺎﻏﺬي آن‪ ،‬ﻓﺮم ﻣﺎﺷﻴﻦﺧﻮان را ﻧﻴﺰ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ اروﭘﺎ و در ﭼـﺎرﭼﻮب ﻃـﺮح ﻛﺒـﺮا )‪ (CoBRA‬ﻛـﺎر‬ ‫ﺑﺴﻴﺎري درﺑﺎرة ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻋﻠﻤﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻗﻮى اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸﺔ‬ ‫ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﻮرد ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺠﺎﻧﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺠﺎﻧﻰ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬ ‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺟﺎزه ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه و ﻧﺎﺷﺮ ﺑﺎﺷﺪ و آﻧﺎن ﻧﻴﺰ از آن ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﺪاﺑﻴﺮ اﻃﻤﻴﻨـﺎن‬ ‫از دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت و ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺐ اﺛﺮ و ﻧﺎﺷﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﻜﺎن دارد ﻛـﻪ ﭼﻨـﻴﻦ‬ ‫ﺗﺮﺗﻴﺐﻫﺎﻳﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ازاي اﻃﻼﻋﺎت ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻦ ﻛﺴﻲ ﻧﺪﻳﺪه اﺳﺖ‬ ‫در ‪ 5‬ﺳﺎﻟﺔ اﺧﻴﺮ ]ﻗﺒﻞ از ﺳﺎل ‪2000‬ـ وﻳﺮاﺳـﺘﺎر[‪ ،‬ﻣﻘـﺎﻻﺗﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮى در ﻣﻮﺿـﻮع آﻳﻨـﺪة‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻼاﺳﺘﺜﻨﺎ راه آﻳﻨﺪة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺠﺎزي داﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻳﻚ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﺠﺎزي آن اﺳﺖ ﻛﻪ »ﻫﻴﭻ ﺟﺎ ﻧﻴﺴﺖ و ﻫﻤﻪ ﺟـﺎ ﻫـﺴﺖ«‪ .‬ﭼﻴـﺰي ﻛـﻪ ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ اﻳـﻦ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﺼﻴﺮت و ﻋﺰم ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﺮاي ﭘﻞ زدن ﺑﺮ ﺷـﻜﺎف ﻣﻴـﺎن اﻃﻼﻋـﺎت دﻳـﺮوز و‬

‫‪ / 538‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮدا ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻰ ﻧﻴﺎز دارﻳـﻢ ﻛـﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﻣﺘﻌﺎرف را ﻧﻴﺰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ؛ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي وﺳﻴﻊ ﻣـﻮاد ﺳـﻨﺘﻲ در‬ ‫دورة ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈـﺎر ﺑـﺮود ﻃـﻮل ﺑﻜـﺸﺪ‪ ،‬ﻧﮕﻬـﺪاري ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﮕﻬﺪاري از ﻛﺎﻏـﺬﻫﺎي اﺳـﻴﺪي را ﺣـﻞ ﻛﻨﻨـﺪ و اﻃﻤﻴﻨـﺎن‬ ‫ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎي اﺻﻞ ﮔﺮان ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻮد ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﻳﺎدآور ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ‬ ‫ﻛﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎى ﻣﻠﻰ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﺔ ﺟﺎﻣﻌﻪ اروﭘﺎ‪ ،‬و ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ و‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺨﺼﻮص دارﻧﺪ ﻛﻪ از ﻣﻴﺮاث ﻣﻜﺘﻮب ـ ﻣﻠﻲ و ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ـ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻨـﺪ و از‬ ‫ﺑﻼﻳﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺎﺑﻮدي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ و ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ آﻧﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژي ﻧـﻮﻳﻦ‪،‬‬ ‫ﻟﻮازم ﺑﺴﻴﺎري در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻬﺘﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ و‬ ‫ارزﺷﻤﻨﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ذﺧﻴﺮه دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ و ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮهﻫﺎي دﺳﺘﺮﺳـﻲ و‬ ‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﺷﺎﻋﻪ ﻧﺴﺨﻪﻫﺎي ﺧﻄﻲ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد ﻧﺎدر و ﺑﺎارزش آرﺷﻴﻮﻫﺎ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ را در‬ ‫ﻫﺮ ﺷﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻴﺴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ "ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ" ﻳﻮﻧﺴﻜﻮ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﺳﺌﻮاﻻت ﻣﻬﻤﻲ ﭼﻮن‪،‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي ﻧﮕﻬﺪاري و رﺷﺪ ﺣﺎﻓﻈﻪﻫﺎي ﮔﺮدآﻣﺪه ﻣﻲﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﺎﻻﺧﺮه اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ در اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺳﺎزي زﻣﺎن ﺣﺎل ﻃﻮري ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣـﻮاد‬ ‫را ﺑﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﻠﻲ ﻧﺮوژ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﺑـﻪ ﻳـﻚ "ﻛﺎرﮔـﺎه آﻣﻮزﺷـﻲ" ﮔـﺎم ﺑﺮﻣـﻲدارد‪ .‬اﻳـﻦ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻜﺎن دﻳﺪار ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺣﺮﻓﻪﻫﺎى ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﻫﻤﻪ ﻣـﺮدم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻗﺪﻳﻤﻲﻫﺎ و ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺒﺎدل ﻓﻜﺮ ﺑﭙﺮدازﻧـﺪ و ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﻤﻚ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﻪ راهﺣﻞﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ و ﺟﺪﻳﺪ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺰودي اﻳﻦ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﻚ ﭼﺎﭘﺨﺎﻧـﻪ‬ ‫ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎرﮔﺎه ﺻﺤﺎﻓﻲ و ﺳﺎﻳﺮ ﺗﺴﻬﻴﻼت و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﻗﺪﻳﻢ و‬ ‫اﻧﻮاع ﻟﻮازم دﻳﺪاري ﺷﻨﻴﺪاري ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ زﻋﻢ ﻣﺎ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ در ﺑﺴﻴﺎرى ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم زﻧﺪه و ﺿﺮوري اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼـﻪ‬ ‫ﻣﺤﻤﻞﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎت از زﻣﺎن ﻟﻮﺣﻪﻫﺎي ﮔﻠﻴﻦ‪ ،‬ﭘﺎﭘﻴﺮوس و ﭘﺎرﺷﻤﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮاوان ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ اﻳـﺪه‬ ‫ﻧﻬﻔﺘﻪ در وراي وﺟﻮد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﻣﺎﻧـﺪه اﺳـﺖ؛ و آن ﻧﮕﻬـﺪاري از اﻃﻼﻋـﺎت ﺑـﺮاي‬ ‫ﻣﻨﻔﻌﺖ زﻣﺎن ﺣﺎل و اﺳﺘﻔﺎده آﻳﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ‪ ،‬در دوران ﻫﻴﺠﺎناﻧﮕﻴـﺰ و ﺳﺮﺷـﺎر از ﻓﺮﺻـﺖ زﻧـﺪﮔﻲ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ اﻃﻼﻋﺎت در اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ )ﻛـﻪ ﺑﻨـﺪرت ﺗﻮﺳـﻂ ﻳـﻚ ﻣﺘﺨـﺼﺺ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ( اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪539 /‬‬

‫ﻋﺮﺻﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و دﺳﺘﺎورد ﻓﺮاوان وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺑـﺴﻴﺎري از ﻫﻤﻜـﺎران ﺑـﺎ دﻳـﺪي ﻣﻨﻔـﻲ‪،‬‬ ‫آﻳﻨﺪهاي ﻣﺒﻬﻢ و ﺗﻴﺮه و ﺗﺎرﻳﻚ را ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ دﻳﮕـﺮ دوران‬ ‫ﻛﺘﺎب و ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﺑﻪ ﺳﺮ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻓﺮاوان در ﻣﻲزﻧﻨﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﺗـﺎ‬ ‫در را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ﺑﮕﺸﺎﻳﻴﻢ‪) .‬راﺳﺘﻰ ﻣﻲداﻧﻴﺪ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ در ﻣﻲزﻧﻨﺪ‪ ،‬آدم ﺑﺪﺑﻴﻦ ﺑﻪ ﺟـﺎي ﻫـﺮ ﻛـﺎرى‪ ،‬از‬ ‫ﺻﺪاي ﻛﻮﺑﻴﺪن در ﺷﻜﻮه ﻣﻲﻛﻨﺪ؟( ﻣﺎ ﺗﺨﺼﺼﻰ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ دوران اﺳﻜﻨﺪرﻳﻪ و ﺑﺎﺑﻞ ﺑﺎز ﻣﻲﮔـﺮدد‪،‬‬ ‫ﺣﺎل ﻧﻴﺰ زﻣﺎن آن اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮي را در دﺳﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬ ‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺳﻬﻢ رﺷﺘﺔ ﺧﻮد را از ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ و ﺑـﺎﻫﻮشﺗـﺮﻳﻦ‬ ‫داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن ﻣﺆﺳﺴﺎت ﭘﮋوﻫﺸﻲ و داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ ﺑﺒﺮﻳﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻰ ﺑﺮاى آﻣﻮزش ﺣﺮﻓـﻪاى ﻛﺘﺎﺑـﺪاران‬ ‫ﻃﺮح ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ از ﻋﻬﺪه ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﻫﺰاره ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣـﺎل‪ ،‬آﻣـﻮزش اﻳـﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﻋﻘﻼﻧﻴﺖ ﺷﻴﻮهﻫﺎى ﺳﻨﺘﻰ روزﮔﺎر ﻛﻬﻜﺸﺎن ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ ﻧﻴﺰ ﻫﻤـﺮاه ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻫﻤـﺎﻧﻄﻮر ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫـﺎ‪ ،‬ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺮروز ﻛﻢ ﺣﺠﻢﺗﺮ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ‪ ،‬ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ و ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎفﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ )ﮔﺮوﻫﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﭼـﻪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺒﻴﻪ ﻛﺘﺎب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ!( ﻛﺘﺎﺑﺪاران ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖﻫﺎ را ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻨﻈﺮة ﻫﺰاره ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﺟﻨﮕﻞ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫـﺮ روز اﻃﻼﻋـﺎت ﺑﻴـﺸﺘﺮي ﺑـﻪ ﻓـﺮم‬ ‫دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬و از ﻃﺮﻓﻲ ﺳﺎﻳﺮ ﻗﺎﻟﺐﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ ﻗﺎﻟـﺐ دﻳﺠﻴﺘـﺎل در ﻣـﻲآﻳﻨـﺪ و از ﻃﺮﻳـﻖ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎ دﺳﺘﺮس ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻫﻤﻴﻦ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ اﻛﻨﻮن در ﺣـﺎل ﺧﻮاﻧـﺪن‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻛﺎﻏﺬي ﻛﺘﺎب ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از واژه ﭘﺮدازﻫﺎي ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي‬ ‫ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻣﺘﻦ آن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ ﺑﻪ ﻓﺮم دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮي ﻣﻲ زﻧﻴﻢ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ‬ ‫ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﺎﻣﻪ را در ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺗﺎﻳﭗ دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻰ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ ﭼﺎپ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺎ ﻓﻜـﺲ‬ ‫ﺑﺮاى ﻛﺴﻰ ﻣﻲﻓﺮﺳﺘﻴﺪ‪ .‬ﻓﻜﺲ ﻧﺎﻣﻪ ﺷﻤﺎ را دوﺑﺎره ﺑﻪﺻﻮرت ﭼﺎﭘﻰ ﺑﺮ روى ﻛﺎﻏﺬ درﻳﺎﻓـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻤﻴﻞ در ﺣﺎل ﻣﻨﺴﻮخ ﻛﺮدن ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﻜﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد ﻫﻨﻮز ﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻳﺎ ﻣﻬﻢ‬ ‫را ﭼﺎپ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺪﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻴﺮاث ﮔﻮﺗﻨﺒﺮﮔﻲ ﺧﻮد ﭼﺴﺒﻴﺪهاﻳﻢ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‬ ‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻧﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ آن را ﺑﺮاﻳﻤﺎن ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎر دﻳﮕـﺮ‪ ،‬ﭘـﺎي ﺻـﺤﺒﺖ ﻧﻴﻜـﻮﻻس ﻧﮕﺮوﭘﻮﻧﺘـﻪ‬ ‫ﻣﻲﻧﺸﻴﻨﻴﻢ‪:‬‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻨﺪ را ﺑﺎ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮدﻳﻢ ﺑﻌﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ؟ آن را روي ﻳـﻚ ﻛﺎﻏـﺬ آرمدار ﭼـﺎپ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻛﻨﻮن‪ ،‬ﺳﻨﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻴﻪ ﺧﻮاص دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺧـﻮد را از دﺳـﺖ داده اﺳـﺖ‪ .‬ﺳـﭙﺲ اﻳـﻦ ﻛﺎﻏـﺬ را در‬

‫‪ / 540‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬ ‫دﺳﺘﮕﺎه ﻓﻜﺲ ﻣﻲﮔﺬارﻳﻢ؛ ﺗﺎ دوﺑﺎره ﺑﻪ ﻓﺮم دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ درﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ رﻧـﮓﻫـﺎ‪ ،‬آرم ﻛﺎﻏـﺬ و‬ ‫ﺧﻄﻮط آن ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎﻏﺬي ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬و آن را روي ﻳﻚ ﻛﺎﻏﺬ ﻟﺰج‪ ،‬ﺑﺮش ﻧﺨﻮرده و رﻧـﮓ‬ ‫ﭘﺮﻳﺪه درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﻮﻣﺎرﻫﺎي ﺑﺎﺳﺘﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ﻳﺎد ﻣﻲآورد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺪ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎرى ﺑﻪ ﺷـﻴﻮه ﺑﺎﺳـﺘﺎﻧﻲ!‬ ‫)‪(Negroponte, 1994: 134‬‬

‫ﻣﺎ آﻳﻨﺪة درﺧﺸﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭼﻮن ﻣﻴﻠﻴﻮنﻫﺎ ﺻﻔﺤﻪ وب‬ ‫و اﺳﻨﺎد اﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻴﻮة ﺻﺤﻴﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن و داﻧـﺸﻤﻨﺪان و ﻣـﺮدم‬ ‫ﻋﺎدى‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم آزﻣﻮنﻫﺎﻳﺸﺎن در ﺟﺴﺖوﺟﻮي اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺧﻄـﺎ اﻧﺠﺎﻣﻴـﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺸﺖ‪ .‬آﻧﮕﺎه ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ اﻧﺴﺎنﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ‬ ‫ﻛﻪ راه را ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن آﻣﻮزش دﻫﻨﺪ ﺗﺎ در ﻛﻮﺗﺎهﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺣﺘﻲ ﻓﻜﺮش را ﻫﻢ ﻧﻤﻲﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻋﺮ داﻧﻤﺎرﻛﻲ‪ ،‬اﻳﻮان ﻣﺎﻟﻴﻨﻮوﺳﻜﻲ‪ ،‬ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ »ﻳـﻚ داﻧـﺔ‬ ‫ﺑﺮف‪ ،‬ﻗﻄﺮه آﺑﻲ اﺳﺖ در اﻧﺠﻤﺎد« اﻣﺎ اﮔﺮ داﻧﺔ ﺑﺮف را ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬در ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ‬ ‫اﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺎ ﻫﻤﺎن داﻧﻪﻫﺎي ﺑﺮف ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪﺗﻨﻬـﺎﻳﻲ ﭼـﻪ‬ ‫ﺑﺴﺎ ﺷﻜﻨﻨﺪه و ﻛﻮﭼﻚ اﻧﺪ اﻣﺎ در ﻳﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﻛﻨﺎر ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻛﻮه ﻳﺨﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻋﻈـﻴﻢ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻗﻴﺎﻧﻮﺳﻲ را ﻣﻨﺠﻤﺪ ﻛﻨﺪ و ﺷﻬﺮﻫﺎ را از ﺟﻨﺐوﺟﻮش ﺑﻴﻨﺪازد‪ .‬ﺣﺎل ﺑﻪ ﺳﺨﻦ ﻣﺘﻀﺎد ﭘﺮوﻓﺴﻮر‬ ‫ﻫ‪‬ﻨﺪي ﺑﺎز ﮔﺮدﻳﻢ‪” :‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣ‪‬ﺠﺎزيﺗـﺮ ﺷـﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣـﺮدم ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ دﻳـﺪار ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪“.‬‬ ‫در آﻳﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮان ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻨﺎﻗﺾﻫﺎﻳﻲ در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﺸﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷـﺪ و‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﻨﺎﻗﺾ را ﻗﺒﻮل ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﺎﻗﺾﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎ ﻣﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﺎﻗﻀﻲ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﺑﺎ آن ﻣﻮاﺟـﻪ ﻫـﺴﺘﻴﻢ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮعﺗﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﺻﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﺘﺮ اراﺋـﻪ‬ ‫دﻫﻨﺪ )اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻘﺎط ﺧﺪﻣﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ‪ ،‬و ﻏﻴﺮه(‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻨﺎﻗﺾ اﻳﻦ ﺗﻠﻘﻲ را در ﺑﺮ دارد ﻛﻪ ﻣﺎ‬ ‫ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻤﺘﺮ از اﻣﺮوز ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﻗﻠﺐ اﻳﻦ ﺗﻨﺎﻗﺾﻫﺎ ﺑﺎﻗﻲ‬ ‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ را ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺗﻮان ﻧﺪﻳﺪه اﻧﮕﺎﺷﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺮ روزة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت‬ ‫ﺑﻬﺘﺮ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ ،‬ﻋﻀـﻮ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻛﻤﻴﺘـﻪ "ﻣﺤﺪود ﻛﺮدن ﻣﺨﺎرج دوﻟﺘﻲ" ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ از اﻧﻮاع ﺗﻨﺎﻗﺾﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ درﮔﻴـﺮ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﺷـﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺜـﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺟﻮرج ﮔﻮردن در ﻣﻮرد ﻣﻌﺎﻧﻲ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﺔ واژهﻫﺎي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ و ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه‪ 1‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪1. Representation and representative‬‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪541 /‬‬ ‫در ﺳﺮاﺳﺮ ﺑﺤﺚ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺪاﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ از ﻫﺮ ﺳﻮ در ﻣﻮرد »ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ داﺷـﺘﻦ« ﺳـﺮ داده ﻣـﻲﺷـﻮد‪ ،‬اﺷـﺎره‬ ‫ﻛﺮدم‪ .‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى آﻧﻜﻪ ﻫﻤﺔ ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﺸﺎن ﺑﺮ اﺛﺮ ﻳـﻚ ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﺗﺤـﺖ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻗـﺮار‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬در ﻓﺮاﻳﻨﺪ آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ؛ ﺑﻪوﻳﮋه ﻛﺴﺎﻧﻰ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در‬ ‫ﻣﻌﻨﺎى ﻗﺪﻳﻤﻰ و ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ‪ ،‬دﻣﻮﻛﺮاﺳﻰ ﻋﺪدى‪ ،‬ﻳﻌﻨﻰ داﺷﺘﻦ اﻛﺜﺮﻳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻰ ﺳﻴﺎﺳﻰ‬ ‫اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﻘﺎﻣﺎت اﺟﺮاﻳﻰ در اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮد ﺑﻪﻃﻮر ﻋﻤﺪه ﻣﺴﺌﻮل و ﺗﺎﺑﻊ ﺑﺎﻻدﺳﺖﻫﺎﻳﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن‬

‫ﻣﺮدماﻧﺪ‪(1927:426) .‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن از ﺑﺴﻴﺎري ﺟﻬﺎت در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻗﻠﻴﺖ ﻗـﺮار‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬در آﻳﻨﺪه اﻳﻦ وﺿﻊ ﻫﻴﺌﺖ اﻣﻨﺎ را ﻧﻴﺰ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در ﻛﺘﺎﺑﺪاري و ﻫﻢ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ آﻣﻮزش ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕـﺮ‬ ‫اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻘﻂ در ﺣﻴﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ را ﺑﻴﺎﻣﻮزﻧﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺷـﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘـﺮ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در آﻳﻨﺪهاي ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ داﻧﺸﺠﻮﻳﺎن در ﻳﻚ ﻧﻮع ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬ ‫ﻧﻴﺰ ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮي راﻳﺞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫـﺎي ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ اﻣﻮر ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ آﻳﻨﺪة ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازد و ﺑﺪاﻧـﺪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪ ﻳـﻚ ﻛـﻞ‬ ‫ﺑﻪﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ )ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺠﻤﻮع ﭼﻨﺪ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺠﺰا(‪ ،‬ﺑﻴﻦ رﺷﺘﻪاي‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬اﻧﺪاموار‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺤـﻮر و‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢﺳﺎز ﺑﺎﺷﺪ ـ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﻋﻤﻴﻘ ًﺎ درﮔﻴﺮ‬ ‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و ﺗﺒﺪﻳﻞ آن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻛﻠﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺧﺎرج و ﭼـﻪ داﺧـﻞ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ .‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ آن را در اﻣﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺠﺰا ﻣﻲداﻧﺴﺖ؛ در ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺗﻌﺎون و ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن اﻧﺴﺎنﻫﺎ و اﺷﻴﺎي ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ در ﻛﻞ ﻧﻈﺎم ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ را ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬ ‫در آﻳﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﻦ رﺷﺘﻪاي ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد و از ﻋﻠﻮم ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﭼـﻮن‬ ‫رﻳﺎﺿﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻴﺰﻳﻚ و ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻬﺮه ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺟﺴﺖ‪ .‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﭘﺎﺳﺦ اﻧﺴﺎن‬ ‫ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؛ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺳﺎزﮔﺎر ﻋﻮاﻣﻞ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن در‬ ‫ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﭼﻨﺪ وﺟﻬﻲ داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺳﺨﻦ ﺟﺲ ﺷﺮا را در آﻏﺎز ﺑﺨﺶ ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪(.‬‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺣﺎﺻﻞ از ﭘﮋوﻫﺶ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪﻫـﺎى ﮔﺬﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﻪﺗﺪرﻳﺞ ﺟﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دادهﻫﺎي ﻳﻚدﺳﺖ و ﻳﻚﻛﺎﺳﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮيﻫـﺎ ﻋﻘﻼﻧـﻲﺗـﺮ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ذﻫﻨﻲ ﻫﻤﭽﻨﺎن اﻋﺘﺒﺎر ﺧﺎص ﺧﻮد را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ و ﻣـﺪﻳﺮ ﺑـﺮاي اﻧﺠـﺎم‬ ‫ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎﻳﻰ دادهﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪ / 542‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫در روﻳﻜﺮد آﻳﻨﺪه ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻮﺟﻮدى زﻧﺪه ﻣﻲاﻧﮕﺎرد و دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻫﺎ ﺳﺮﺳﺮي ﻛﻪ ﻳـﺎدآور‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪاى در ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ وﺿﻊ آن اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮد؛ ﺑﻠﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻌﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﺗﻤﺎس ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬـﺮه‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺎز ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در اﺛﺮ اﻳﻦ روش ﻳﻜﺪﺳﺘﻲ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻛﻠﻴﻪ ﻗﺴﻤﺖﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑـﻪوﺟـﻮد‬ ‫ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻼوه ﺑﺮ آن‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﺷﻤﺎر ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷـﻮد‪،‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻮﻗﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﮔﻴﺮ ﺗﻬﻴﻪ ﺧﻂﻣﺸﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﻈﺎمﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑـﺮاي‬ ‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻨﻜﻪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت وﺳﻴﻠﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳـﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﺑـﺮاي ﻋﻤﻠـﻲ‬ ‫ﻛﺮدن روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻰ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ‪ .‬ﭼﻮن داﻧﺶ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻧﻈﺎمﻫﺎي اﻃﻼعرﺳـﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻲ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻳﻨﺪ و ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﺑﻪ ﻛـﺎر اﻓﺘﻨـﺪ ﻛـﻪ روﻳﻜﺮدﺷـﺎن ﺑـﺎ‬ ‫روﻳﻜﺮد اﻣﺮوزي ﺑﻪ ﻛﻠﻲ ﻓﺮق ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬ ‫ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺑﺎ ﻧﺸﺎط ﻓﺮدا را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲﻛﺸﻨﺪ‪ .‬ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻓﺰاﻳﻨـﺪه ﺑـﺮ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ و دادهﻫﺎي ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ اﻧﻌﻄﺎف‪ ،‬اﻃﻤﻴﻨﺎن دارﻳﻢ ﻛﻪ اﻓﻖ ﺧـﺪﻣﺎت ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎ و ﻣﺮاﻛـﺰ‬ ‫اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ در اﻳﻦ ﻫﻴﺎﻫﻮ‪ ،‬ﮔﻢ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ داﻧـﺶ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﺎ ﻋﻼﻗﺔ راﺳﺘﻴﻦ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ و ﻧﻴﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ در ﻫﻢ آﻣﻴﺰﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي ﺗﺄﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪...‬‬ ‫ﺑﺮاي آﻳﻨﺪة ﻧﻮع ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ﻛﻪ دوﺳﺖ دارﻳﺪ در آن ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻳﻲ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﻪ‬ ‫در ﭘﺎﻳﺎن ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ را در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣ‪‬ﺠﺎزيﺗﺮ ﺷﻮد‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬ ‫ﻧﻴﺎز ﭘﻴﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را رو در رو ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ‪ .‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ آﻧﻄﻮر ﻛـﻪ ﻋـﺪهاي ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦ را ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺴﺎن ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﻣـﺸﻜﻞ‬ ‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺴﺎن را ﺗﻌﻠﻴﻢ دﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﻜﺮ ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬اﻧﺴﺎنِ ﺑﺮﺧـﻮردار از داﻧـﺶ در‬ ‫ﺟﻮاب ﺑﻪ ﺳﺌﻮاﻻت ﮔﻨﮓ و ﻣﺒﻬﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﭘﻴـﺸﻨﻬﺎد ﺑﺪﻫـﺪ؛ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد را ﺣﺬف ﻳﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻣﻐﺰ اﻧﺴﺎن در ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﺌﻮاﻻت‬ ‫ﻣﺒﻬﻢ و ﻧﻪ ﭼﻨﺪان واﺿﺢ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ‪ ،‬ﺧﻼﻗﺎﻧﻪﺗﺮ و ﺑﺎ ﻗﺪرت ﺗﺨﻴـﻞ ﺑﻴـﺸﺘﺮ‬

‫ﭘﻲﻧﻮﺷﺖ ‪543 /‬‬

‫ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻫﺮﮔﺎه ﭘﺎي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺌﻮالﻫﺎي ﻣﺒﻬﻢ و ﻧﻪ ﭼﻨـﺪان ﻣـﺸﺨﺺ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺎن آﻳـﺪ‪ ،‬ﺑـﻪ‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ اﻣﺮوزﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﻣﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﺪهاي ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ در ﻫﺰارة ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻧﻴـﺎز ﻧـﺪارﻳﻢ و ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪﻫـﺎي ﻣ‪‬ﺠـﺎزي آن را‬ ‫ﻣﻨﺴﻮخ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻓﻜﺮ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻃﻮر ﺑﺸﻮد‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ و اﻳﺪة وﺟﻮدي‬ ‫آن ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﺎوران رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر وﻗﺖ ﻧﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در روز ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻨـﮓ‬ ‫آﻣﺮﻳﻜﺎ در وﻳﺘﻨﺎم ﺑﻪ رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد »ﺧﺒﺮ ﺧﻮش اﻳﻨﻜﻪ ﺟﻨﮓ ﺗﻤﺎم ﺷﺪ‪ ،‬ﺧﺒﺮ ﺑـﺪ اﻳﻨﻜـﻪ ﻣـﺎ‬ ‫ﺑﺎﺧﺘﻴﻢ!« در ﻣﻮرد ﻧﺒﺮدي ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ در آن درﮔﻴﺮﻳﻢ ﻧﻴﺰ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﻢ‪» :‬ﺧﺒﺮ ﺑﺪ اﻳﻨﻜـﻪ‬ ‫ﺟﻨﮓ ﻣﺎ ﺗﻤﺎم ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﺒﺮ ﺧﻮب اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻳﻢ«‪.‬‬

545 / Refrences

REFRENCES 1 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 546‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

547 / Refrences

‫‪ / 548‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪2‬‬

549 / Refrences

‫‪ / 550‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

551 / Refrences

‫‪ / 552‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

553 / Refrences

‫‪ / 554‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪3‬‬

555 / Refrences

‫‪ / 556‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪4‬‬

557 / Refrences

‫‪ / 558‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

559 / Refrences

‫‪ / 560‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪5‬‬

561 / Refrences

‫‪ / 562‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

563 / Refrences

‫‪ / 564‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪6‬‬

565 / Refrences

‫‪ / 566‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

567 / Refrences

7 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 568‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

569 / Refrences

‫‪ / 570‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

571 / Refrences

‫‪ / 572‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪8‬‬

573 / Refrences

‫‪ / 574‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪9‬‬

575 / Refrences

‫‪ / 576‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪10‬‬

577 / Refrences

‫‪ / 578‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

579 / Refrences

‫‪ / 580‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

581 / Refrences

11 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 582‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

583 / Refrences

‫‪ / 584‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪12‬‬

585 / Refrences

‫‪ / 586‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

587 / Refrences

13 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 588‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

589 / Refrences

‫‪ / 590‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

591 / Refrences

14 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 592‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

593 / Refrences

‫‪ / 594‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

595 / Refrences

‫‪ / 596‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪15‬‬

597 / Refrences

‫‪ / 598‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

599 / Refrences

‫‪ / 600‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪16‬‬

601 / Refrences

‫‪ / 602‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

603 / Refrences

17 ‫ﻓﺼﻞ‬

‫‪ / 604‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

605 / Refrences

‫‪ / 606‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﺼﻞ ‪18‬‬

607 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬

      Acceptance theory of authority Accountability Administrative expense Affirmative action Appealed policy Argyris Immaturity/Maturity theory Audit Authority Authority of respect Benchmarking Best practice Block diagram Bone - fide occupation qualification (BFOQ) Burn-out Capital budget Challenge- response approach

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﭘﺬﻳﺮش اﻗﺘﺪار‬ ‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اداري‬ ‫اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺘﻲ‬ ‫ ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ ارﮔﺮﻳﺲ‬/‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﻠﻮغ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‬ ‫ اﺟﺎزه‬،‫ اﺧﺘﻴﺎر‬،‫اﻗﺘﺪار‬ ‫اﻗﺘﺪار ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺣﺘﺮام‬ ‫ ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري‬،‫ﻣﺤﻚﮔﺬاري‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻲ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ﻓﺮﺳﻮدﮔﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‬ ‫روﻳﻜﺮد ﭼﺎﻟﺶ ـ ﭘﺎﺳﺦ‬

Charges for service

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺖ‬

Check and balances

‫ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 608

Civil rights Client/servers Competitive advantage Contingency theory

‫ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪي‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه ـ ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه‬ ‫ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫روﻳﻜﺮد اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬

Cost accounting

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬

Crisis situations

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬

Critical path method Critical success factors Cultural diversity Decision aids Decision curves Delegation

‫روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬ ‫ﺗﻨﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻜﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﻣﻨﺤﻨﻲﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‬

Delphi technique

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دِﻟﻔﻲ‬

Departmentation

‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي‬

Directive method

‫روش دﺳﺘﻮري‬

Disaster planning

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار‬

Disaster recovery team Disciplinary action Distribution/ expense budget Effectiveness Efficiency Employee centered Encumbrance Equal employment opportunity (EEO)

‫ﺗﻴﻢ ﺑﺎزﺳﺎزي ﺧﺴﺎرتﻫﺎ‬ ‫اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪ ـ ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‬،‫ﻛﻔﺎﻳﺖ‬ ‫ ﻛﺎراﻳﻲ‬،‫ﻛﻔﺎﻳﺖ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر‬ (‫ﺗﻌﻬﺪات )ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ‬

609 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬ Expense center

‫ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

Fishbone chart

‫ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻲ‬

Focus group Forced- relationship techniques Forced-field analysis Forecasting Form analysis Formalistic approach Free association Functions Fund accounting

‫ﮔﺮوه ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي راﺑﻄﻪ ﭼﻨﺪﮔﺰﻳﻨﻪاي‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزدارﻧﺪه و راﻧﻨﺪه‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮمﻫﺎي اداري‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻠﻲ‬ ‫ﺗﺪاﻋﻲ آزاد‬ ‫ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ‬،‫وﻇﺎﻳﻒ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬

Fund raising

‫ﺟﺬب ﻳﺎ ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ‬

Game theory

‫ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر‬

Gender differences General adaptation syndrome Governing board Grid analysis Grievance Health and Safety Housekeeping Idea generation Image Implied plan Implied policy

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺟﻨﺴﻴﺘﻲ‬ ‫ﻋﺎرﺿﺔ ﻋﺎم ﺳﺎزﮔﺎري‬ ‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ‬ ‫ﺷﻜﺎﻳﺖ‬ ‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ‬ ‫اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻜﺮ‬ ‫ آﺑﺮو‬،‫ﺣﻴﺜﻴﺖ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 610

Imposed policy Ineffective communication

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﻧﺎﻣﺆﺛﺮ‬

Innovative thinking

‫اﻧﺪﻳﺸﺔ اﺑﺘﻜﺎري‬

Institutional effectiveness

‫ﻛﺎراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

Interdependence

‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

Intuitive decision making Investment centers

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺷﻬﻮدي‬ ‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬

Labor budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‬

Labor unions

‫اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي‬

Law suit Legitimating by expertise License agreements Line and staff Linear programming Management by objectives Managerial grids Managing by results Marketing intelligence Marketing niche Matrix organization McGregor’s theory x and y Memo Montecarlo technique Multicasting

‫دﻋﻮاي ﺣﻘﻮﻗﻲ‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﭘﺮواﻧﺔ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‬ ‫ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻲ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف‬ ‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎه در ﺑﺎزار‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ ﻣﻚ ﮔﺮه ﮔﻮر‬ ‫ﻳﺎدداﺷﺖ اداري‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﻮﻧﺖ ﻛﺎرﻟﻮ‬ ‫ﭘﺨﺶ ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ‬

611 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬ Netiquette Nonprofit marketing

‫آداب ﺷﺒﻜﻪ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‬

Nonverbal communication

‫ارﺗﺒﺎط ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ‬

Office supplies

‫ﺗﺪارﻛﺎت دﻓﺘﺮي‬

Operating budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

Organizational development Orientation Originated policy Para - professional staff

‫ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫آﺷﻨﺎﺳﺎزي‬ ‫ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺑﺪاﻋﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬

Parent organization

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر‬

Performance budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬

Position

‫ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

Post-hiring training

‫آﻣﻮزش ﭘﺲ از اﺳﺘﺨﺪام‬

Problem avoidance

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮔﺮﻳﺰي‬

Professional jargon

‫اﺻﻄﻼحﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬

Professional education Profit center Program budget PERT (Program Evaluation and Review Techniques) Programs Promotion Publicity

‫آﻣﻮزش ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ ‫ﻛﺎﻧﻮن ﺳﻮد‬ ‫ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي‬ (‫ﭘﺮت )ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫ﺗﺮوﻳﺞ‬ ‫ ﺗﺒﻠﻴﻎ‬،‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺗﺒﻠﻴﻐﻲ‬

Queuing theory

‫ﺗﺌﻮري ﺻﻒ‬

Rational action

‫ﻋﻤﻞ ﻋﻘﻼﻧﻲ‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 612

Rational decision making Reinforcement theories Remuneration

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻧﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬ ‫ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎ‬

Revenue centers

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي درآﻣﺪ‬

Sales promotion

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش‬

Sanctions

‫ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ‬

Scheduling

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬

Semi- professionals

‫ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ‬

Service intangibility

‫ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺎت‬

Simulation model techniques Situational approach Social marketing Span of control Spontaneity theory Statistical process control Status Systems approach Taskforce Technostress Thematic apperception test Time frame Time scale Time series analysis Total quality management

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي‬ ‫روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي آﻣﺎري‬ ‫ﻣﻘﺎم‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮوه‬ ‫اﺳﺘﺮس ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫آزﻣﻮن ﺧﻮد ادراﻛﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﻠﻲ‬،‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ‬

613 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬

‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر‬

Validation process

‫ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ‬

Value judgments

‫ارﺗﺒﺎط ﻛﻼﻣﻲ‬

Verbal communication

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﺎزي‬

Virtual organization

‫ﮔﺮدش ﻛﺎر‬

Work flow

****

‫‪ / 614‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

615 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬

      

Thematic apperception test Netiquette Post-hiring training Professional education Forecasting Labor unions

‫آزﻣﻮن ﺧﻮد ادراﻛﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬ ‫آداب ﺷﺒﻜﻪ‬ ‫آﻣﻮزش ﭘﺲ از اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫آﻣﻮزش ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ ‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي‬ ‫اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي‬

Nonverbal communication

‫ارﺗﺒﺎط ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ‬

Ineffective communication

‫ارﺗﺒﺎط ﻏﻴﺮﻣﺆﺛﺮ‬

Verbal communication Technostress Professional jargon Marketing intelligence Authority of respect Authority

‫ارﺗﺒﺎط ﻛﻼﻣﻲ‬ ‫اﺳﺘﺮس ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫اﺻﻄﻼحﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ (‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ )ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫اﻗﺘﺪار ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺣﺘﺮام‬ ‫ اﺟﺎزه‬،‫ اﺧﺘﻴﺎر‬،‫اﻗﺘﺪار‬

Disciplinary action

‫اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ‬

Affirmative action

‫اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ‬

Housekeeping Innovative thinking Social marketing Nonprofit marketing

‫اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ‬ ‫اﻧﺪﻳﺸﺔ اﺑﺘﻜﺎري‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 616

Departmentation Competitive advantage Implied plan Disaster planning Linear programming Programs

‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي‬ ‫ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻲ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ‬

Best practice

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ‬

Health and Safety

‫ﺑﻬﺪاﺷﺖ و اﻳﻤﻨﻲ‬

Operating budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

Program budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي‬

Labor budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ‬

Performance budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬

Distribution/ expense budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪ ـ ﺗﻮزﻳﻊ‬

Capital budget

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‬

Accountability

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬

Multicasting PERT (Program Evaluation and Review Techniques) License agreements Position

‫ﭘﺨﺶ ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ‬ (‫ﭘﺮت )ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫ﭘﺮواﻧﺔ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‬ ‫ﭘﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

Queuing theory

‫ﺗﺌﻮري ﺻﻒ‬

Game theory

‫ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر‬

Sales promotion

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش‬

Grid analysis Time series analysis

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺮيﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ‬

617 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬ Form analysis Forced-field analysis Organizational development Office supplies Free association Promotion

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮمﻫﺎي اداري‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزدارﻧﺪه و راﻧﻨﺪه‬ ‫ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺗﺪارﻛﺎت دﻓﺘﺮي‬ ‫ﺗﺪاﻋﻲ آزاد‬ ‫ﺗﺮوﻳﺞ‬

Intuitive decision making

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺷﻬﻮدي‬

Rational decision making

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻧﻲ‬

Gender differences

‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺟﻨﺴﻴﺘﻲ‬

Delegation Delphi technique Forced- relationship techniques Simulation model techniques Decision aids Montecarlo technique Cultural diversity Encumbrance Idea generation Disaster recovery team Marketing niche Fund raising Time frame Managerial grids Cost accounting

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دِﻟﻔﻲ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي راﺑﻄﻪ ﭼﻨﺪﮔﺰﻳﻨﻪاي‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻜﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻣﻮﻧﺖ ﻛﺎرﻟﻮ‬ ‫ﺗﻨﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‬ (‫ﺗﻌﻬﺪات )ﺣﺴﺎﺑﺪاري‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻜﺮ‬ ‫ﺗﻴﻢ ﺑﺎزﺳﺎزي ﺧﺴﺎرتﻫﺎ‬ ‫ﺟﺎﻳﮕﺎه در ﺑﺎزار‬ ‫ﺟﺬب ﻳﺎ ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﺷﺒﻜﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 618

Fund accounting Audit Civil rights Remuneration Image Client/servers Charges for service

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‬ ‫ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪي‬ ‫ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎ‬ ‫ آﺑﺮو‬،‫ﺣﻴﺜﻴﺖ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه ـ ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺖ‬

Law suit

‫دﻋﻮاي ﺣﻘﻮﻗﻲ‬

Directive method

‫روش دﺳﺘﻮري‬

Critical path method Contingency theory Challenge- response approach Systems approach

‫روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﭼﺎﻟﺶ ـ ﭘﺎﺳﺦ‬ ‫روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ‬

Formalistic approach

‫روﻳﻜﺮد ﺷﻜﻠﻲ‬

Situational approach

‫روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‬

Scheduling

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬

Time scale

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي‬

Matrix organization

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ‬

Parent organization

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر‬

Virtual organization

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺠﺎزي‬

Originated policy

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺑﺪاﻋﻲ‬

Imposed policy

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ‬

Implied policy

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‬

Appealed policy

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺘﻲ‬

619 / ‫واژﻧﺎﻣﻪ‬ Grievance Line and staff General adaptation syndrome Rational action Critical success factors Validation process Burn-out Equal employment opportunity (EEO) Value judgments Taskforce Institutional effectiveness Para- professional staff Employee centered Profit center Revenue centers Investment centers Expense center Effectiveness Efficiency Statistical process control Work flow

‫ﺷﻜﺎﻳﺖ‬ ‫ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد‬ ‫ﻋﺎرﺿﻪ ﻋﺎم ﺳﺎزﮔﺎري‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻋﻘﻼﻧﻲ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر‬ ‫ﻓﺮﺳﻮدﮔﻲ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ‬ ‫ﻗﻀﺎوتﻫﺎي ارزﺷﻲ‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮوه‬ ‫ﻛﺎراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر‬ ‫ﻛﺎﻧﻮن ﺳﻮد‬ ‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي درآﻣﺪ‬ ‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬ ‫ﻛﺎﻧﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‬،‫ﻛﻔﺎﻳﺖ‬ ‫ ﻛﺎراﻳﻲ‬،‫ﻛﻔﺎﻳﺖ‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي آﻣﺎري‬ ‫ﮔﺮدش ﻛﺎر‬

Focus group

‫ﮔﺮوه ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

Span of control

‫ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل‬

Benchmarking

‫ ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري‬،‫ﻣﺤﻚﮔﺬاري‬

Management by objectives Managing by results Total quality management

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ‬ ‫ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﻠﻲ‬،‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ‬

‫ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬/ 620

‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮔﺮﻳﺰي‬

Problem avoidance

‫ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺨﺼﺺ‬

Legitimating by expertise Sanctions Bone - fide occupation qualification (BFOQ)

‫ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ‬ ‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ﻣﻘﺎم‬

Status

‫ﻣﻨﺤﻨﻲﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ‬

Decision curves

‫ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل‬

Check and Balances

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ‬

Crisis situations

‫ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺎت‬

Service intangibility

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ ﻣﻚ ﮔﺮهﮔﻮر‬

McGregor’s theory x and y

‫ ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ ارﮔﺮﻳﺲ‬/‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﻠﻮغ‬

Argyris Immaturity/Maturity theory

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ‬

Spontaneity theory

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﭘﺬﻳﺮش اﻗﺘﺪار‬

Acceptance theory of authority

‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻘﻮﻳﺖ‬

Reinforcement theories

‫ ﺗﺒﻠﻴﻎ‬،‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺗﺒﻠﻴﻐﻲ‬

Publicity Fishbone chart

‫ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻲ‬

Block diagram

‫ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻲ‬

Semi- professionals

‫ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ‬

Administrative expense

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اداري‬

Governing board

‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ‬

Interdependence

‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ‬،‫وﻇﺎﻳﻒ‬

Functions

‫ﻳﺎدداﺷﺖ اداري‬

Memo

****

‫    ‬

‫آﭼﺴﻦ‪ ،‬دﻳﻦ ‪529‬‬

‫اِﻣِﺮﺳﻮن‪ ،‬راﻟﻒ ‪297‬‬

‫آرﮔﺮﻳﺲ‪ ،‬ﻛﺮﻳﺲ ‪347-343‬‬

‫اِﻣِﺮي‪ ،‬ﻓِﺮِد ‪ 72‬ـ‪73‬‬

‫آﮔﻮﺳﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻧﻮرﻣﻦ ‪211‬‬

‫اَﻧﺴﻮف‪ ،‬اﻳﮕُﻮر ‪106‬‬

‫آﻟﺪرﻓﺮ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺘﻮن ‪338‬‬

‫اﻧﮕﻠﻨﺪ‪ ،‬آ‪125 .‬‬

‫آﻧﺪرو‪ ،‬ﻛِﻨِﺖ ‪182‬‬

‫اِوِرِد‪ ،‬روﺟﺮ ‪371‬‬

‫اُﭘﻨﻬﺎﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻮدام ‪261‬‬

‫اِﻮ‪ ‬ﻧْﺰ‪ ،‬ادوارد ‪ 263‬ـ‪264‬‬

‫اِﺗﺰﻳﻮﻧﻲ‪ ،‬آﻣﻴﺘﺎي ‪ 58‬ـ ‪59‬‬

‫اُﺷﻲ ﻛﺎوا‪ ،‬ﻛﺎﺋﻮرو ‪ 256‬ـ‪257‬‬

‫ادﻳﺴﻮن‪ ،‬ﺗﻮﻣﺎس ‪113‬‬

‫ﺑﺎرﺗِﻠْﺖ‪ ،‬اف‪ .‬ﺳﻲ‪299 .‬‬

‫اُدﻳﻮرن‪ ،‬ﺟﺮج ‪3‬‬

‫ﺑﺎرﻧﺎرد‪ ،‬ﭼِﺴﺘِﺮ ‪28 ،19‬‬

‫اُر‪ ،‬رﻳﭽﺎرد ‪245‬‬

‫ﺑﺎﻛﻠﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ‪152‬‬

‫اُروﻳﻚ‪ ،‬ﻟﻴﺰال ‪27 ،20‬‬

‫ﺑِﺒﻴﭻ‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ‪11‬‬

‫اﺳﺘﺎﻛﺮ‪ ،‬ﺟﻲ‪.‬ام‪73 .‬‬

‫ﺑِﺮْﻧﺰ‪ ،‬ﺗﺎم ‪73‬‬

‫اﺳﺘﻴﻮﻧﺰ‪ ،‬ﻧﻮرﻣﻦ ‪308‬‬

‫ﺑﻼﻧْﭽﺎرد‪ ،‬ﻛِﻨِﺖ ‪329‬‬

‫اﺳﻜﺎت‪ ،‬واﺗﺮوﻳﻞ ‪387 ،15‬‬

‫ﺑِﻠِﻴ‪‬ﻚ‪ ،‬راﺑﺮت ‪356‬‬

‫اِﺳﻜﻴﻨﺮ‪ ،‬ﺟﻲ‪353 .‬‬

‫ﺑِﻨِﺖ‪ ،‬ﺟﻮرج ‪120‬‬

‫اﺷﻤﻴﺖ‪ ،‬وارِن ‪375‬‬

‫ﺑِﻨﻴﺲ‪ ،‬وارِن ‪362‬‬

‫اﻓﺸﺎر‪ ،‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ‪،191 ،161 ،135 ،113 ، 89‬‬

‫ﺑ‪‬ﻮو‪‬ن‪ ،‬ﻫﺎوارد ‪65‬‬

‫‪435‬‬

‫ﺑِﻴﻜﺮ‪ ،‬ﺷﺎرون ‪114‬‬

‫اﻟﻴﻮت‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ‪481‬‬

‫ﭘِﺮﺳﺘﺎس‪ ،‬راﺑﺮت ‪367 ،192‬‬

‫اِﻣﺒِﺮﺗﻮن‪ ،‬ﺟﺎن ‪488‬‬

‫ﺗﺎﻣﭙﺴﻮن‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪227‬‬

‫‪ / 622‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﺎﮔﻴ‪‬ﻮري‪ ،‬رِﻧِﻪﺗﻮ ‪138‬‬

‫ﺳﺎﻳ‪‬ﺮِت‪ ،‬رﻳﭽﺎرد ‪28‬‬

‫ﺗﺎﻧﺎﺑﻨﺎو‪‬م‪ ،‬راﺑﺮت ‪375‬‬

‫ﺳﺎﻳﻤﻮن‪ ،‬ﻫﺮﺑﺮت ‪136 ،28‬‬

‫ﺗﺎﻳﻠﻮر‪ ،‬ﻓﺮدرﻳﻚ ← ﺗﻴﻠﻮر‪ ،‬ﻓﺮدرﻳﻚ‬

‫ﺳِﻠﻤ‪‬ﻦ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪371‬‬

‫ﺗﺮاﺗﺮ‪ ،‬ﻣﻮرﻳﺲ ‪295‬‬

‫ﺷِﻠﻲ‪ ،‬ﻫﻨﺲ ‪118‬‬

‫ﺗِﺮي‪ ،‬ﺟﻮرج ‪228 ،212 ،180‬‬

‫ﺳِﻴﺠِﺮ‪ ،‬دوﻧﺎﻟﺪ ‪364 ،347‬‬

‫ﺗِﺮِهﮔﻮ‪ ،‬ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ‪145 ،143‬‬

‫ﺳﻴﺮﻛﻴﻦ‪ ،‬آرﻟِﻦ ‪262‬‬

‫ﺗﻴﻠﻮر‪ ،‬ﻓﺮدرﻳﻚ ‪20 ،19 ،10،12‬‬

‫ﺷﺎوﻧْﺴﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻣﺎس ‪443 ،268 ،258‬‬

‫ﺟ‪‬ﺮدن‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ ‪384‬‬

‫ﺷِﺮا‪ ،‬ﺟِﺲ ‪529‬‬

‫ﺟ‪‬ﻮران‪ ،‬ﺟﻮزف ‪257‬‬

‫ﺷِﺮﻣﻦ‪ ،‬ﻫﺎروي ‪214‬‬

‫ﺟﻮﻧﺰ‪ ،‬ﺑﺎرﺑﺎرا ‪307‬‬

‫ﺷِﻠﺪون‪ ،‬اُﻟﻴﻮِر ‪27 ،20‬‬

‫ﺟﻴﻤﺰ‪ ،‬وﻳﻠﻴﺎم ‪135‬‬

‫ﺷِﻠِﺰﻳﻨﮕﺮ‪ ،‬ﻟﺌﻮﻧﺎرد ‪115‬‬

‫ﺟﻴﻮان‪ ،‬ﺳﻴﻮاﻧﺎﻳﺎ ‪370‬‬

‫ﺷﻤﺴﺒ‪‬ﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد ‪363‬‬

‫ﭼﺎﻳﻠﺪ‪ ،‬ﺟﺎن ‪ 80‬ـ‪81‬‬

‫ﺷُﻮﻟﺘﺰ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ ‪269‬‬

‫ﭼﺎﻳﻠﺪرز‪ ،‬ﺗﻮﻣﺎس ‪251 ،249‬‬

‫ﻋﺒﺎﺳﭙﻮر‪ ،‬ﺟﻮاد ‪509‬‬

‫ﺣﺎج زﻳﻦاﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺴﻦ ‪329‬‬

‫ﻓﺎﻳ‪‬ﻮل‪ ،‬ﻫﻨﺮي ‪192 ،27-20‬‬

‫داوِرﺗﻲ‪ ،‬رﻳﭽﺎرد ‪47‬‬

‫ﻓﺮجﭘﻬﻠﻮ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﺴﻴﻦ ‪295 ،243 ،211‬‬

‫داوِﻧﭙ‪‬ﻮرت‪ ،‬ﺗﻮﻣﺎس ‪483‬‬

‫ﻓُﻦﻧﻮﻣﺎن‪ ،‬ﺟﺎن ‪152‬‬

‫دراﻛﺮ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ← دروﻛﺮ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ‬

‫ﻓﻮن ﺑﺮﺗﺎﻟَﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻮدوﻳﮓ ‪30‬‬

‫دروﻛﺮ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ ‪84‬‬

‫ﻓﻮﻟِﺖ‪ ،‬ﻣﺮي ﭘﺎرﻛﺮ ‪5‬‬

‫دِﻣﻴﻨﮓ‪ ،‬ادوارد‪ 256‬ـ‪417 ،262،257‬‬

‫ﻓﻴﺮ‪ ،‬ﭘﻴﺘﺮ ‪467‬‬

‫دوﺳ‪‬ﻦ ﭘِﺮي‪ ،‬ﻛﺎروﻟﻴﻦ ‪363‬‬

‫ﻓﻴﮕِﻦ ﺑﺎو‪‬م‪ ،‬آرﻣﺎﻧﺪ ‪ 256‬ـ‪257‬‬

‫دِﻳ‪‬ﻞ‪ ،‬ارﻧﺴﺖ ‪232‬ـ‪233‬‬

‫ﻛﺎﺑﻴﺮا‪ ،‬آﻛِﻦ ‪383‬‬

‫دﻳﻮﻳﺲ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﭗ ‪375‬‬

‫ﻛﺎرﺗﺮاﻳﺖ‪ ،‬دوروﻳﻦ ‪195‬ـ ‪196‬‬

‫رﻳﮕﺎن‪ ،‬ﮔِﻴﻠﺮد ‪262‬‬

‫ﻛﺎرﮔﻴﻞ‪ ،‬ﺟﻨﻴﻔﺮ ‪447‬‬

‫رﻳﮕﺒﻲ‪ ،‬ﻓِﺮِد ‪157‬‬

‫ﻛﺎر‪‬ل‪ ،‬آرﭼﻲ ‪66‬‬

‫زارعزاده‪ ،‬ﻓﺎﻃﻤﻪ ‪529‬‬

‫ﻛﺎﻧﺮول‪ ،‬ﺑﺎرﺑﺎرا ‪307‬‬

‫زواﻳﺰﻳﮓ‪ ،‬داﮔﻼس ‪249‬‬

‫ﻛِﭙﻨِﺮ‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ‪145 ،143‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪623 /‬‬

‫ﻛَﺘﺰ‪ ،‬راﺑﺮت ‪8‬‬

‫ﻟﻴﺰ‪ ،‬وﻳﻦ ‪157‬‬

‫ﻛُﺘﻠِﺮ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﭗ ‪ 103 ،97 ،91‬ـ‪104‬‬

‫ﻟﻴﻜِﺮْت‪ ،‬رِﻧﺴﻴﺲ ‪353-353 ،343‬‬

‫ﻛِﺮاﻣﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﭗ ‪370 ،256‬‬

‫ﻟﻴﻨﭻ‪ ،‬ﺑِﻮِرﻟﻲ ‪53‬‬

‫ﻛﺮﺑﺎﺳﻴﺎن‪ ،‬ﻣﻠﻴﺤﻪ ‪481‬‬

‫ﻟﻴﻨﺪﺑﻠﻮ‪‬م‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ‪4‬‬

‫ﻛﻤﻮﻻﻓﻪ ‪76‬‬

‫ﻣﺎﺗﻴ‪‬ﻮ‪ ،‬ﺳﻮزان ‪370‬‬

‫ﻛﻮﺗِﺮ‪ ،‬ﺟﺎن ‪ 196 ،115‬ـ‪197‬‬

‫ﻣﺎرچ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪28‬‬

‫ﻛﻮﻟﻮد‪‬ﻧﻲ‪ ،‬ﻫﺎروي ‪225‬‬

‫ﻣﺎﻛﻴﺎوﻟﻲ ‪114 ،10‬‬

‫ﮔﺎت‪ ،‬وﻳﻠﻴﺎم ‪138‬‬

‫ﻣﺎﻳﻮ‪ ،‬اِﻟﺘﻮن ‪ 19 ،17 ،15‬ـ‪20‬‬

‫ﮔﺎﻧْﺖ‪ ،‬ﻫﻨﺮي ‪ 12‬ـ‪13‬‬

‫ﻣ‪‬ﺮﭼ‪‬ﻨﺖ‪ ،‬ﻣﻮرﻳﺲ ‪359‬‬

‫ﮔُﺮ‪ ،‬داﻧﻴِﻞ ‪245‬‬

‫ﻣ‪‬ﺰﻟﻮ‪ ،‬آﺑﺮاﻫﺎم ‪334،331‬ـ ‪337 ،335‬ـ ‪،338‬‬

‫ﮔﺮاﻫﺎم‪ ،‬رودرﻳﻚ ‪308‬‬

‫‪343‬‬

‫ﮔِﻠﺮﻣﻦ‪ ،‬ﺳﺎﺋﻮل ‪415 ، 85‬‬

‫ﻣﻚ ﻓﺎرﻟِﻦ‪ ،‬وارِن ‪483‬‬

‫ﮔﻮردون‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪364‬‬

‫ﻣﻚ ﻛﻼﻧﺪ‪ ،‬دﻳﻮﻳﺪ ‪338‬‬

‫ﮔﻮﻟﻴﻚ‪ ،‬ﻟﻮﺗﺮ ‪ 26 ،20‬ـ‪27‬‬

‫ﻣﻚ ﮔﺮاث‪ ،‬ﺟﻮزف ‪120‬‬

‫ﮔﻴﻠﺒﺮت‪ ،‬ﻓﺮاﻧﻚ ‪13‬‬

‫ﻣﻮﺗﻮن‪ ،‬ﻳﺎن ‪356‬‬

‫ﮔﻴﻠﺒﺮث‪ ،‬ﻟﻴﻠﻴﺎن ‪12‬ـ ‪13‬‬

‫ﻣﻮرﮔﻨﺴ‪‬ﺘِﺮنْ‪ ،‬اُﺳﻜﺎر ‪152‬‬

‫ﻻﻧﺪاو‪ ،‬ﻣﺎﺗﻴﻨﻲ ‪155‬‬

‫ﻣﻮﻧﺴ‪‬ﺘِﺮﺑِﺮگ‪ ،‬ﻫﻮﮔﻮ ‪15‬‬

‫ﻻرﻧﺲ‪ ،‬ﭘﺎوِل ‪73‬‬

‫ﻣﻴﻜﺎﻟْﻜﻮ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪172‬‬

‫ﻻﻳ‪‬ـــﻦ‪ ،‬ﻣـــﻮرﻳﺲ ‪،135 ،113 ،69 ،41 ،3‬‬

‫ﻣﻴﻞ‪ ،‬ﺟﻴﻤﺰ ‪11‬‬

‫‪،363 ،329 ،295 ،243 ،211 ،191 ،161‬‬

‫ﻣﻴﻠﺘﻮن‪ ،‬ﺟﺎن ‪191‬‬

‫‪481 ،435 ،383‬‬

‫ﻣﻴﻨﺘْﺰﺑﺮگ‪ ،‬ﻫﻨﺮي‪ 7‬ــ ‪،162 ،145 ،137 ،8‬‬

‫ﻟُﺮْش‪ ،‬ﺟ‪‬ﻲ ‪73‬‬

‫‪368‬‬

‫ﻟُﻮﺑﺎﻧْﺰ ‪269‬‬

‫ﻧِﮕﺮوﭘﻮﻧﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻴﻜﻼس ‪539‬‬

‫ﻟُﻮﺗﺎﻧْﺰ‪ ،‬ﻓِﺮد ‪31‬‬

‫وارِن‪ ،‬داﻧﻴﻞ ‪5‬‬

‫ﻟﻮﻛﻬﺎم‪ ،‬ﺑﺮاﻳﺎن ‪42‬‬

‫وارو‪ ،‬ادوارد ‪503‬‬

‫ﻟِﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻮر‪‬ت ‪ 116‬ـ‪117‬‬

‫واﻋﻆزاده‪ ،‬ﻣﻴﻨﻮ ‪69 ،41 ،3‬‬

‫ﻟﻴﺘِﻞ‪ ،‬ﺑِﻮِرﻟﻲ ‪387‬‬

‫واﻟﺪو‪ ،‬دواﻳﺖ ‪156‬‬

‫‪ / 624‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫واﻟﻨﺘَﻴﻦ‪ ،‬ام ‪308‬‬

‫ﻫﺎﻣﺒﻮرگ‪ ،‬ﻣﻮرﻳﺲ ‪152‬ـ ‪170 ،153‬‬

‫وِﺑِﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻛﺲ ‪192 ،57 ،54 ،27‬‬

‫ﻫِﺮْز‪‬ﺑِﺮگ‪ ،‬ﻓﺮدرﻳﻚ ‪350-347 ،343‬‬

‫وِﺗْﺮ‪ ،‬ﻣﺮﻳﻢ ‪383‬‬

‫ﻫ‪‬ﻨﺪي‪ ،‬ﭼﺎرﻟﺰ ‪530‬‬

‫و‪‬ن ﻫﺎو‪‬س‪ ،‬ﻧﺎﻧﺴﻲ ‪251 ،249‬‬

‫ﻫﻮرن‪ ،‬ﺟﺎن ﺷﺮﻣﺮ ‪330‬‬

‫وﻳﻠﺪاو‪‬ﺳ‪‬ﻜﻲ‪ ،‬آرون ‪445‬‬

‫ﻫﻴﻞ‪ ،‬ﻻرﻧﺲ ‪228‬‬

‫ﻫﺎﺑِﺮﻣﺎس‪ ،‬ﻳﻮرﮔﻦ ‪42‬‬

‫ﻫِﻴ‪‬ﻨْﺰ‪ ،‬ﻓِﺮِد ‪47‬‬

‫****‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪625 /‬‬

‫     ‬ ‫آداب ﺷﺒﻜﻪ ‪314‬‬ ‫آزﻣﻮن اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ‪403-402‬‬ ‫آزﻣﻮن ﺧﻮد ادراﻛﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪339‬‬

‫ﻏﻴﺮﻛﻼﻣﻲ ‪325-324 ،321-320 ،296‬‬ ‫~ ﻏﻴﺮﻣﺆﺛﺮ ‪296‬‬ ‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪310 ،308 ،304-303‬ـ ‪311‬‬

‫آﻣﺎرﻫﺎي ﻣﻠﻲ ‪256-255‬‬

‫~ ﻓﻴﻠﺘﺮﻛﺮدن ‪317‬‬

‫آﻣﻮزش ﺗﺨﺼﺼﻲ ‪541‬‬

‫~ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ ‪327‬‬

‫آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ‪187-186 ، 80‬‬

‫~ ﻛﺘﺒﻲ ‪315-309‬‬

‫~ ﻣﺤﻴﻂ ‪186‬‬

‫~ ﻛﻼﻣﻲ ‪296‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪187-186‬‬

‫~ ﮔﺴﺘﺮه ﻛﻨﺘﺮل ‪231‬‬

‫اُﭘ‪‬ﻚ ‪500‬‬

‫~ ﮔﻮش دادن ‪322-317‬‬

‫اﺗﺤﺎدﻳﻪﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي ‪75‬‬

‫~ ﻣﺤﻴﻂ ‪301‬‬

‫اﺧﺘﻴﺎر ← اﻗﺘﺪار‬

‫~ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ‪327‬‬

‫اﺧﻼق در ﺷﺒﻜﻪ ‪315-314‬‬

‫~ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪308-306‬‬

‫اﺧﻼﻗﻴﺎت ‪67-65‬‬

‫~ ﻣﻮاﻧﻊ ‪322-318 ،301-297‬‬

‫ارﺗﺒﺎﻃـــﺎت ‪،213-212 ،172-171 ،65-61‬‬

‫~ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪309-303‬‬

‫‪328-295‬‬

‫~ ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪236‬‬

‫~ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ‪315-312 ،296‬‬

‫~ ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ ‪328‬‬

‫~ رﺳﻤﻲ ‪309-308‬‬

‫~ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ‪306-303‬‬

‫~ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪306-304‬‬

‫ارزش و اﺛﺮﮔﺬاري ‪255‬‬

‫~ ﺷﻔﺎﻫﻲ ‪326-315‬‬

‫ارزشﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ـ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪295‬‬

‫~ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪296‬‬

‫ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ‪231‬‬

‫~ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ‪309‬‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ‪275-273 ،249-248‬‬

‫‪ / 626‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ‪400‬‬

‫اﻗﺘﺼﺎد ﺳﻨﺠﻲ ‪187‬‬

‫~ ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات ‪391-385‬‬

‫اﻣﻨﻴﺖ ‪515-511 ،507-504‬‬

‫~ ﻧﺎﻣﻪ اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻪ ‪402‬‬

‫اﻣﻮر ﻣﺎﻟﻲ ‪479-435 ،51-49‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪234 ،185-181‬‬

‫اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ‪526‬‬

‫~ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪107-105‬‬

‫اﻧﺪﻳﺸﺔ اﺑﺘﻜﺎري ‪125-122‬‬

‫اﺳﺘﺮس ‪121-120‬‬

‫~ ﺗﺪاﻋﻲ آزاد ‪123‬‬

‫اﺳﺘﺮس ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪498‬‬

‫~ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ‪123‬‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ← ﻣﺸﺘﺮي‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﻣﻨﻄﻘﻲ ‪124-122‬‬

‫اﺻﻄﻼحﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ‪321‬‬

‫اﻧﺴﺎن و ﺳﺎزﻣﺎن ‪85-83‬‬

‫اﺻﻮل ﻓﺎﻳﻮل‬

‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ‪362‬‬

‫~ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎر ‪26-22‬‬ ‫اﻗﺘﺪار ‪365 ،208-191‬‬ ‫~ اﻧﻮاع ‪192‬‬

‫اﻧﮕﻴﺰش ‪362-329‬‬ ‫~ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ ‪356-320‬‬ ‫ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ‪356-353‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪192-191‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪي ‪344-340‬‬

‫~ دوﺳﻮﻳﻪ ﺑﻮدن ‪195‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎي ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ ‪340-334‬‬

‫~ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪193-192‬‬

‫~ و رﻓﺘﺎر ‪334-331‬‬

‫~ ﻣﺎﻫﻴﺖ ذﻫﻨﻲ ‪195‬‬

‫~ و رﻫﺒﺮي ‪380‬‬

‫~ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ‪204-202‬‬

‫اﻫﺪاف ‪228-227‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﭘﺬﻳﺮش ‪194-193‬‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪71-70‬‬

‫اﻗﺘﺪار ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺣﺘﺮام ‪377-376‬‬

‫اﻳﻤﻴﻞ ‪315-313‬‬

‫اﻗﺪام ﺗﺄدﻳﺒﻲ ‪430-421‬‬

‫اﻳﻨﺘﺮاﻧﺖ ‪313-312‬‬

‫~ روﻳﻪ ‪426-422‬‬ ‫~ ﺳﻴﺎﺳﺖ ‪422‬‬ ‫اﻗﺪام ﻣﺜﺒﺖ ‪389-387‬‬ ‫اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت ‪197-196‬‬

‫~ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ‪502-500‬‬ ‫اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ‪540-533-531-299‬‬ ‫اﻳﻤﻨﻲ‬ ‫~ ﺑﺮرﺳﻲ وﺿﻌﻴﺖ ‪515‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪627 /‬‬

‫ﺑﺎزارﭘﮋوﻫﻲ ‪101-98‬‬ ‫ﺑﺎزار ﻛﺎر‬ ‫~ ﺑﺮآورد ﻧﻴﺮوي ﻣﻮﺟﻮد ‪394-393‬‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫~ اﺑﺪاﻋﻲ ‪173‬‬ ‫~ اﺟﺮا ‪172-171‬‬ ‫~ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ ‪175‬‬

‫~ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ‪110‬‬

‫~ ﺗﻔﺴﻴﺮ از ‪235‬‬

‫~ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ‪107-105 ،103-97‬‬

‫~ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ ‪174‬‬

‫~ اﻃﻼﻋﺎت ‪96-95‬‬

‫~ ﭼﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﻲ ‪165‬‬

‫~ اﻧﺘﺸﺎرات ‪101‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪرﻳــﺰي ‪-529 ،247-246 ،190-161‬‬

‫~ ﺑﺎزﺧﻮرد ‪102-101‬‬

‫‪542‬‬

‫~ ﺑﺎزرﺳﻲ ‪102‬‬

‫~ ﺑﺮاي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪101‬‬

‫~ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪96-93‬‬

‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ‪275‬‬

‫~ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ‪110-108‬‬

‫~ ﺣﻮادث ‪519-515‬‬

‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪90-89‬‬

‫~ در ﻣﻌﻨﺎي ﻛﻨﺘﺮل ‪164‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪92-91‬‬

‫~ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ‪190-187‬‬

‫~ ﺟﺎﻳﮕﺎه در ﺑﺎزار ‪475‬‬

‫~ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ‪163‬‬

‫~ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪103-97‬‬

‫~ ﻓﻨﺎوري ‪490-486‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ ‪93‬‬

‫~ ﻛﺎراﻳﻲ ‪165‬‬

‫~ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫~ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎ ‪164‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪93-92‬‬

‫~ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‪164‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ‪91‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳـﺰي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪-181 ،162 ،105‬‬

‫ﺑﺨﺶﺑﻨﺪي ‪227-220‬‬

‫‪271 ،261 ،185‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪231-220‬‬

‫~ ﺑﻮدﺟﻪ ‪437-435‬‬

‫ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪183-182‬‬

‫~ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي‪466 – 461‬‬

‫ﺑﺮرﺳــﻲ اﺛﺮﺑﺨــﺸﻲ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧــﻪﻫــﺎي ﻋﻤــﻮﻣﻲ‬

‫~ ﻓﻨﺎوري ‪490-488‬‬

‫)ﭘﺮوژه( ‪251-250‬‬

‫~ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪384‬‬

‫‪ / 628‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺑﺮاي ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار ‪519-515‬‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪470-449 ،188‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺧﻄﻲ ‪287 ،151‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪرﻳﺰي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻔﺮ ‪470-467‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪرﻳــﺰي راﻫﺒــﺮدي ← ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪرﻳــﺰي‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻮﻳﺴﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪384‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ‪526-522‬‬

‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ‪275‬‬ ‫ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ ‪57-54‬‬ ‫~ و اﻧﮕﻴﺰش ‪330‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ‪180‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮز ﻋﻤﻞ ‪267‬‬

‫ﺑﻮدﺟﻪ ‪470-435 ،181‬‬

‫ﺑﻬﺪاﺷــﺖ و اﻳﻤﻨــﻲ ‪-511 ،498 ،390-389‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪470-449‬‬

‫‪515‬‬

‫~ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاي ‪466-461‬‬

‫ﭘﺎراداﻳﻢ ﻗﺪردان ﺑﺎش‪ ،‬ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻗـﺪرت ﺑـﺪه‬

‫~ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮل ‪437-435‬‬

‫‪376-372‬‬

‫~ ﺗﻬﻴﻪ ‪448-442‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ‪474 ،208 ،202-200 ،137‬‬

‫~ ﭼﺮﺧﻪ ‪441-440‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪201-200‬‬

‫~ ﺧﻄﻲ ‪459-451‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪200‬‬

‫~ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ‪440‬‬

‫~ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪201-200‬‬

‫~ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪451-449‬‬

‫~ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪244‬‬

‫~ ﻋﻤﻠﻜﺮدي ‪460-459‬‬

‫~ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ‪360‬‬

‫~ ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎ ‪459‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ اداري ‪201‬‬

‫~ ﻛﺎﻧﻮن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪441-438‬‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺣﻘﻮﻗﻲ ‪201‬‬

‫~ ﻛﻨﺘﺮل ‪437-436‬‬

‫ﭘﺨﺶ ﻫﻤﺰﻣﺎن در ﭼﻨﺪ ﺟﺎ ‪495-494‬‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ دﺳﺘﻤﺰدﻫﺎ ‪449‬‬

‫ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎﺛُﻮرن ‪17-16‬‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ‪450‬‬

‫ﭘِﺮت )ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺑـﺎزﺑﻴﻨﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ(‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ‪450‬‬

‫‪286‬‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اداري ‪450‬‬

‫ﭘﺮﺳﻨﻞ ← ﻛﺎرﻛﻨﺎن؛ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﻮدﺟﺔ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪190-188‬‬

‫ﭘﺮواﻧﺔ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ‪504-502‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪629 /‬‬

‫ﭘﻮﺳــﺪﻛــﻮرب )آﻏــﺎزهﻫــﺎي ﻛﺎرﻛﺮدﻫــﺎي‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ‪527-509‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ( ‪7‬‬

‫~ اﻣﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﻧﻈﺎﻓﺘﻲ ‪511-510‬‬

‫ﭘﻮﺷﺶ ﺧﺒﺮي ‪104‬‬

‫~ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪526-520‬‬

‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ← آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي‬

‫~ ﺑﻬﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ و اﻣﻨﻴﺖ ‪515-511‬‬

‫ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ آﻣﺎري ‪187‬‬

‫~ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪519-508‬‬

‫ﭘﻴﻤﺎﻳﺶﻫﺎ ‪266-265‬‬ ‫~ ﻣﺴﺎﺋﻞ ‪448-443‬‬

‫ﺗـــﺼﻤﻴﻢﮔﻴـــﺮي ‪-184 ،159-135 ،33-32‬‬ ‫‪208-206 ،185‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪149‬‬

‫~ آﺛﺎر درازﻣﺪت ‪150-148‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ‪75‬‬

‫~ اﺳﻠﻮبﻫﺎ ‪140-139‬‬

‫ﺗﺒﻌﻴﺾ ‪387-383‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪147‬‬ ‫~ اﻧﻮاع راهﺣﻞﻫﺎ ‪147-146‬‬

‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ‪104-103‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪155‬‬

‫ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻓﺮوش ‪104‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ‪186 ،159-155‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪292 ،152-150‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻜﻲ ‪159-150‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻣﺎري ‪187‬‬

‫~ دادهﻫﺎ ‪482‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت ‪152‬‬

‫~ راهﺣﻞﻫﺎي اﺿﻄﺮاري ‪147‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﻜﻴﻜﻲ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪100‬‬

‫~ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‪139‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺮي زﻣﺎﻧﻲ ‪187‬‬

‫~ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ و ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ‪236 ،232‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪281‬‬

‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪235‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮمﻫﺎي اداري ‪281‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺷﻬﻮدي ‪145‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ‪145-141‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻋﻘﻼﻧﻲ ‪541 ،145-136‬‬

‫ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪118‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي )ﻧﻈﺮﻳﻪ( ‪29-28‬‬

‫ﺗﺪارﻛﺎت دﻓﺘﺮي ‪188‬‬

‫ﺗﻌﺎرض ‪71-70‬‬

‫ﺗﺪاﻋﻲ آزاد ‪123‬‬

‫~ در ﻣﺤﻴﻂ ‪83-81‬‬

‫ﺗﺮوﻳﺞ ﺧﺪﻣﺎت ‪105-103‬‬

‫~ ﻛﻨﺘﺮل ‪71‬‬

‫‪ / 630‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫~ ﻣﻼﺣﻈﺎت اﺧﻼﻗﻲ ‪67-66‬‬ ‫ﺗﻌﻬﺪات ‪456-453 ،158‬‬ ‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪454-453‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫~ ﻣﺮاﺣﻞ ‪118-117‬‬ ‫~ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ‪116-114‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪132-113‬‬ ‫ﺗﻔﻜﺮ اﺑﺘﻜﺎري ← اﻧﺪﻳﺸﺔ اﺑﺘﻜﺎري‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﻧﺖ ﻛﺎرﻟﻮ ‪151‬ـ ‪287 ،152‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي ‪276-275‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ و ﻣﺮور ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ )ﭘـﺮت(‬ ‫‪286‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ‬ ‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ ‪128‬‬ ‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ درون داد ـ ﺑﺮون داد ‪127‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺪاﻋﻲ آزاد ‪130-128‬‬

‫ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼق ‪124‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﮔﻮردون ‪129‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر ‪378 ،242-211‬‬

‫~ ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻴﺎل ذﻫﻦ ‪129-128‬‬

‫~ اﻫﺪاف و ﻣﺎﻫﻴﺖ ‪213-212‬‬ ‫~ درﺟﺎت ‪214‬‬

‫~ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺤﺚ آزاد ﻓﻴﻠﻴﭙﺲ ‪130‬‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي راﺑﻄﻪ ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪاي‬

‫~ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ‪211‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ ‪131-130‬‬

‫~ ﻣﻮاﻧﻊ ‪215‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺮدن ‪131‬‬

‫~ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ‪214-213‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ‪131‬‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎﻧﺎﻣﻪ ‪402-401‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ‪151‬‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻤﻲ ‪187‬‬

‫~ اﻳﻤﻨﻲ ‪507-504‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ ‪183‬‬

‫~ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ‪78‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪232‬‬

‫~ ﺗﺤﻮﻻت ‪536-533‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪124‬‬

‫~ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺤﺘﻮا ‪504-502‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ‪295‬‬

‫~ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪499-497‬‬

‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻜﺮ ‪132-126‬‬

‫~ و ﻗﻀﺎوت اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪483‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ‪131-127‬‬

‫ﺗﻜﻨﻮاﺳﺘﺮس ‪498‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دِﻟﻔﻲ ‪187‬‬

‫~ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدن وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ‪127‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪631 /‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴـﻚ درون داد ـ ﺑـﺮون داد ‪-127‬‬ ‫‪128‬‬ ‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺪوﻟﻲ ‪128‬‬

‫ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﻳﺎ ‪410-409‬‬ ‫~ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺟﻨﺴﻴﺘﻲ ‪61-60‬‬ ‫ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ‪147-138‬‬

‫ﺗﻴﻢﺳﺎزي ‪270‬‬

‫ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار ‪519-515‬‬

‫ﺗﺌﻮري‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﻪ‬

‫ﺣﻴﺜﻴﺖ ‪474‬‬

‫ﺗﺌﻮريِ ﺑﺎزي ← ﺗﺌﻮريِ ﻗﻤﺎر‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻏﻴﺮراﻳﮕﺎن ‪52‬‬

‫ﺗﺌﻮري ﺟﺴﺘﺠﻮ ‪287‬‬

‫ﺧﺪﻣﺖ ﮔﻴﺮﻧﺪه ـ ﺧﺪﻣﺖ دﻫﻨﺪه )ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ(‬

‫ﺗﺌﻮري ﺻﻒ ‪287 ،152-151‬‬

‫‪501-500 ،486-485‬‬

‫ﺗﺌﻮري ﻗﻤﺎر ‪287 ،152‬‬

‫ﺧﺮد در ﺳﺎزﻣﺎن ‪85-83‬‬

‫ﺗﻴﻢ ﺑﺎزﺳﺎزي آﺳﻴﺐﻫﺎ ‪517‬‬

‫ﺧﻂﻣﺸﻲ ← ﺳﻴﺎﺳﺖ‬

‫ﺟﻠﺐ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ‪521 ،479-474‬‬

‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ‪122-121‬‬

‫ﭼﻬﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪358-356‬‬

‫ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﻳﺪ ← ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻜﺮ‬

‫ﺣﺮﻓﻪاي ﺷﺪن ← ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺷﺪن‬

‫ﺧﻮدﻛﺎرﺳﺎزي‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‪292-291‬‬

‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ‪293‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ‪474-471‬‬

‫درآﻣﺪزاﻳﻲ ‪479-477‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ‪474-472‬‬

‫درﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪153‬‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬

‫درﻳﺎﻓﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﺧﺪﻣﺎت ‪479-477‬‬

‫ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ‪537‬‬

‫دﺳﺘﻤﺰد‬

‫ﺣﻘﻮق‬

‫~ ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ‪389‬‬

‫~ ﺣﺪاﻗﻞ دﺳﺘﻤﺰد ‪389‬‬

‫دﺳﺘﻮر دادن ‪379-376‬‬

‫~ ﻣﺰاﻳﺎ ‪390‬‬

‫دﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﻛﺮدن ‪535‬‬

‫~ ﻧﻈﺎم ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ‪396‬‬

‫دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺿﺪﻣﺤﻴﻄﻲ ‪81-80‬‬

‫ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪي ‪388‬‬ ‫~ ﻗﺎﻧﻮن ‪198‬‬ ‫ﺣﻘﻮق ﻓﺮدي در ﺳﺎزﻣﺎن ‪67‬‬

‫دﻳﻮار آﺗﺶ ‪506‬‬ ‫دﻳﻮاﻧﺴﺎﻻري ← ﺑﻮروﻛﺮاﺳﻲ‬ ‫ذﺧﻴﺮه و ﺣﻔﺎﻇﺖ ‪534-533‬‬

‫‪ / 632‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫راﻫﺒﺮد ← اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫~ ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺟﻨﺴﻴﺘﻲ ‪379‬‬

‫راهﺣﻞﻫﺎي اﺿﻄﺮاري ‪147‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ‪365‬‬

‫راهﺣﻞﻫﺎي ﭘﻴﺸﮕﻴﺮاﻧﻪ ‪147‬‬

‫~ ﺳﺒﻚﻫﺎ ‪377 ،375-370‬‬

‫رﺳﻴﺪﮔﻲ ← ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬

‫~ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪353-352‬‬

‫رﺷﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ‪520-519‬‬

‫~ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣﺤﻮر ‪373‬‬

‫رﺿﺎﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪه ‪247‬‬

‫~ ﻛﻔﺎﻳﺖ ‪365‬‬

‫رﺿﺎﻳﺖ ﺷﻐﻠﻲ ‪165‬‬

‫~ ﻣﻔﺮوﺿﺎت ‪367-366‬‬

‫رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪334-331‬‬

‫~ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪346‬‬

‫~ ردهﺑﻨﺪي ‪333-332‬‬

‫~ وﻇﺎﻳﻒ ‪370-368‬‬

‫~ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻧﻴﺎز ‪333‬‬

‫~ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ‪365‬‬

‫رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪136-135‬‬

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ‪284‬‬

‫رﻗﻴﺒﺎن ‪74‬‬

‫زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪190-187‬‬

‫رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫زﻧﺎن در ﻛﺘﺎﺑﺪاري ‪61-60‬‬

‫~ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ ‪65-61‬‬ ‫رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ‪90‬‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪192 ،148‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫روش ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ ‪286‬‬

‫~ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪306-304‬‬

‫روش ﻣﻮﻧﺖ ﻛﺎرﻟﻮ ‪287‬‬

‫~ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪182-181‬‬

‫روﻧﺪﻫﺎ ‪542-529‬‬

‫~ ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪374-373 ،361‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ‪294-292‬‬

‫~ ﻣﺎﻫﻴﺖ ‪85-82‬‬

‫روﻳ‪‬ﻪﻫﺎ ‪179-177‬‬

‫~ رﻓﺘﺎر ‪354-353‬‬

‫~ ﻛﻨﺘﺮل ‪178‬‬

‫~ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ‪234‬‬

‫~ ﻫﺪف از ﺗﺪوﻳﻦ ‪177‬‬

‫~ اﻗﺘﺪار ‪193-192‬‬

‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪178‬‬

‫~ ﺗﺤﻮل ‪44‬‬

‫رﻫﺒﺮي ‪380-363 ،261 ،236 ،194‬‬ ‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪364-363‬‬

‫~ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺎر ‪219-216‬‬ ‫~ ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪218-216 ،213 ،192‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪633 /‬‬

‫~ ﻓﺮﻫﻨﮓ ‪262‬‬

‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ‪482 ،228 ،206-204 ،194‬‬

‫~ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ‪206-204‬‬

‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺰﻟﻮ ‪331‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ‪214-213‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ‪533-532‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ ‪226-225‬‬

‫ﺳ‪‬ﻨﺪرومِ ﻋﺎمِ ﺳﺎزﮔﺎري ‪120-118‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ‪69‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ ‪51-50 ،42‬‬

‫~ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪76‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔـﺎﻋﻲ ‪،443 ،50 ،51-49‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ اﺑﺪاﻋﻲ ‪173‬‬

‫‪474-471‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ ‪174‬ـ ‪175‬‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪97‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺘﻲ ‪173‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ‪51-50‬‬

‫~ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت راﻳﺞ ‪242-241‬‬ ‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪212‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ‪177-172‬‬ ‫~ رﻫﻨﻤﻮد ﺑﺮاي ﻳﻘﻴﻦ ‪176‬‬

‫~ ﭼﺮﺧﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪاي ‪213-212‬‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪294-293‬‬

‫~ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪219-215‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ‪255-250‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﭘﺮوژهاي ‪225‬‬

‫ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ‪151‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي ﻣﺠﺎزي ‪542-541‬‬

‫ﺷﺮح ﺷﻐﻞ ‪398‬‬

‫ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎر ‪389‬‬

‫ﺷﻐﻞ‬

‫ﺳﺘﺎد ‪205-204‬‬

‫~ ﺑﺴﻂ ‪349-348‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ‪329‬‬

‫~ داﻣﻨﻪ ‪216‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎن ‪355 ،306 ،176-173 ،65-61‬‬

‫~ زﻣﻴﻨﻪ ‪349‬‬

‫~ ﻧﻘﺶ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ‪309-306‬‬

‫~ ﺷﺮح ‪483 ،398‬‬

‫~ ﻧﻘﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪165-164‬‬

‫~ ﻃﺮاﺣﻲ ‪397-394 ،220-216‬‬

‫ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ‪231 ،228‬‬

‫~ ﻋﻤﻖ ‪216‬‬

‫~ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎ ‪353-351‬‬

‫~ ﻏﻨﻲﺳﺎزي ‪349‬‬

‫~ ﻛﻨﺘﺮل ‪342‬‬

‫~ ﻣﺤﺘﻮا ‪349‬‬

‫‪ / 634‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫~ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ‪397‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر ‪193‬‬

‫~ ﻧﮕﺮشﻫﺎ ‪351-347‬‬

‫ﻓﺮد و ﮔﺮوه ‪84-83‬‬

‫~ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ‪217-216‬‬

‫ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ‪386-385‬‬

‫ﺷﻜﺎﻳﺖ ‪429-426‬‬

‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ‪75‬‬

‫ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد ‪206-204‬‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ‪327‬‬

‫ﻃﻮﻓﺎن ذﻫﻨﻲ ‪267 ،128‬‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪69‬‬

‫ﻋﺎرﺿﻪ ﻋﺎم ﺳﺎزﮔﺎري ‪120-118‬‬

‫ﻓﻀﺎ )ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن( ‪526-520‬‬

‫ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪236-233‬‬

‫~ ﺗﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪521‬‬

‫~ درﺟﺎت ‪236-234‬‬

‫~ ﻃﺮاﺣﻲ ‪526-522‬‬

‫~ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ‪234-233‬‬

‫~ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻣﺠﺎزي ‪531-529‬‬

‫ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ‪ :‬ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋـﺪم‬

‫~ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ‪521-520‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﻓﻠﻮﭼﺎرت ‪280‬‬

‫ﻋﻤﻞ ﻋﻘﻼﻧﻲ ‪157‬‬

‫ﻓﻨﺎوري ← ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪243‬‬

‫~ آﻣﻮزش ‪499-493‬‬

‫~ ارزﺷﻴﺎﺑﻲ ‪355 ،231‬‬

‫~ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ‪490-488‬‬

‫~ ارزﻳﺎﺑﻲ ‪419 -414‬‬

‫~ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪507-481‬‬

‫~ ﺳﻨﺠﺶ ‪255-245‬‬

‫~ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪493‬‬

‫~ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ‪255-252‬‬

‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ‪493-491‬‬

‫~ ﻣﺴﺎﺋﻞ ‪422-419‬‬

‫ﻓﻨﻮن ← ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ‬

‫~ ﻣﺸﺎوره ‪419‬‬

‫ﻗﺎﻧﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي ‪188‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ـ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ‪80-79‬‬

‫ﻗــﺎﻧﻮن ﺣﻘــﻮق ﺷــﻬﺮوﻧﺪي اﻳــﺎﻻت ﻣﺘﺤــﺪه‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫آﻣﺮﻳﻜﺎ ‪198‬‬

‫~ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ‪76‬‬

‫ﻗﺪرت ‪200-194‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪489-488‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪196-195‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪139‬‬

‫~ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﺑﺮاي اِﻋﻤﺎل ‪197-196‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪635 /‬‬

‫ﻗﻀﺎوت اﺧﻼﻗﻲ ‪158-157‬‬

‫~ ﻧﻴﺎزﻫﺎي رواﻧﻲ ‪18-17‬‬

‫ﻗﻀﺎوت ارزﺷﻲ ‪261 ،158-157‬‬

‫~ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪361‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﻛﺜﺮت ﮔﺮا ‪157‬‬ ‫ﻗــﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘــﺮرات ‪-385 ،199-198 ،76‬‬ ‫‪391‬‬

‫~ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪115‬‬ ‫~ ﻫﺪفﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ‪333‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ‪ :‬ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫~ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪76‬‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺘﺎدي ‪205-204‬‬

‫~ ﻗﺎﻧﻮن ﺣﻘﻮق ﺷﻬﺮوﻧﺪي اﻳﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻏﻴﺮﻣﺘﺨﺼﺺ ‪367‬‬

‫آﻣﺮﻳﻜﺎ ‪198‬‬ ‫~ واﺳﭙﺎريﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ‪536-535‬‬ ‫ﻗﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘﺮرات اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ‪390‬‬

‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ‪367‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮوه ﻫﺎ ‪225‬‬ ‫ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫~ آﺷﻨﺎﺳﺎزي ‪411-409‬‬

‫ﻛﺎراﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪246-245‬‬ ‫~ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪247‬‬ ‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪434-383‬‬ ‫~ آﻣﻮزش ﭘﺲ از اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫‪413-412‬‬ ‫~ اﻧﮕﻴﺰش ‪355-325‬‬

‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‬ ‫~ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ‪485-484‬‬ ‫~ ﻣﺪل ﺧﺪﻣﺖﮔﻴﺮﻧﺪه ــ ﺧـﺪﻣﺖدﻫﻨـﺪه‬ ‫‪486‬‬ ‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ‪491‬‬

‫~ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺣﻮادث ﻧﺎﮔﻮار ‪518‬‬

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﺳﻮد ‪439‬‬

‫~ ﺗﺮﺑﻴﺖ ‪412-411‬‬

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي درآﻣﺪ ‪439-438‬‬

‫~ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎز ‪394-391‬‬

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ‪439‬‬

‫~ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ ‪242‬‬

‫ﻛﺎﻧﻮنﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪438‬‬

‫~ ﺟﻠﺴﺎت ‪303‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ‬

‫~ دﻋﻮاﻫﺎي ﺣﻘﻮﻗﻲ ‪431‬‬

‫~ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ‪161‬‬

‫~ ﻋﻤﻠﻜﺮد ‪331-329‬‬

‫~ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮدن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫~ ﻏﻴﺒﺖ از ﻛﺎر ‪25‬‬

‫~ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ‪484‬‬

‫~ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ‪305‬‬

‫~ ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ‪532-531‬‬

‫‪ / 636‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫~ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪57-53‬‬

‫~ اﻫﺪاف ‪273‬‬

‫~ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪84‬‬

‫~ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪275‬‬

‫~ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ‪52-50‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي آﻣﺎري ‪267‬‬

‫~ واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎدر ‪53‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي آﻣﻮزﺷﮕﺎﻫﻲ ‪44‬‬

‫~ اﺑﻌﺎد ‪258‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﺨﺼـﺼﻲ و ﻣﺮاﻛـﺰ اﻃﻼﻋـﺎت‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪256‬‬

‫‪44‬‬

‫~ ﺳﻨﺠﺶ ‪247-245‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ‪43‬‬

‫~ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪259-255‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ‪43-42‬‬

‫~ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ‪258‬‬

‫~ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪92‬‬

‫ﮔﺮدش ﻛﺎر‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ‪125-124‬‬

‫~ ﻧﻤﻮدار ‪279‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺠﺎزي ‪542-541‬‬

‫ﮔﺮوه ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪265-264‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﻠﻲ ‪537-535 ،533‬‬

‫ﮔﺮوه و ﻓﺮد ‪84-83‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺮاﻛﺰ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﺮوه ﻫﺪف ‪99-98‬‬

‫~ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪93‬‬

‫ﮔﺴﺘﺮة ﻛﻨﺘﺮل ‪231-227‬‬

‫~ ﺗﺎرﻳﺨﭽﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ‪49-46‬‬

‫ﮔﻮﺗﻨﺒﺮگ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪار‬ ‫~ ﻧﻘﺶ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ ‪45‬‬

‫~ ﻛﻬﻜﺸﺎن ‪536-533‬‬ ‫~ ﻣﻴﺮاث ‪539‬‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺪاري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺨﺼﺺ ‪61-57‬‬

‫ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ ← ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬

‫ﻛﺴﺐ درآﻣﺪ ‪479-477‬‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪80-73‬‬

‫ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ )اﺳﺘﺨﺪام( ‪389‬‬

‫ﻣﺠﺬور ﻛﻲ ‪152‬‬

‫ﻛﻤﻴﺘﻪﻫﺎ ‪208-206‬‬

‫ﻣﺤﻚﮔﺬاري ← ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري‬

‫~ ﺟﻠﺴﺎت ‪352‬‬

‫ﻣﺤﺮكﻫﺎ ‪215‬‬

‫~ رﺳﻴﺪﮔﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﺎﻳﺖﻫﺎ ‪429-427‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ‪185‬‬

‫ﻛﻨﺘﺮل ‪ 273‬ـ ‪274‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪83-69‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪637 /‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪83-69‬‬

‫~ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ‪32‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ‪149‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪28‬‬

‫ﻣﺪلﺳﺎزي اﻗﺘﺼﺎدﺳﻨﺠﺎﻧﻪ ‪187‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺧﻮدﺟﻮﺷﻲ ‪32‬‬

‫ﻣﺪلﺳﺎزي آﻣﺎري ‪267‬‬

‫~ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ‪30‬‬

‫ﻣﺪلﺳﺎزي رﻳﺎﺿﻲ ‪183‬‬

‫~ ﻋﻠﻢ ﻳﺎ ﻫﻨﺮ ‪9‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ‪193-192‬‬

‫~ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ و ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ ‪9-6‬‬

‫~ اﻗﺘﺪار ‪194-192‬‬

‫~ ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎ ‪39-20‬‬

‫~ در ﻣﻘﺎم ﻣﺮﺑﻲ ‪373-372‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪19-14‬‬

‫~ ﻗﺪرت ‪198-196‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ )ﻋﻠﻤﻲ‪ /‬اﻧﺴﺎﻧﻲ(‬

‫ﻣﺪﻳﺮان آﻳﻨﺪه ‪542-541‬‬

‫‪20-19‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ‪102-101‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﻮاﻫﺪ ‪246‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺪف )ام‪.‬ﺑﻲ‪.‬او( ‪172-171‬‬

‫~ آﻣﻮزش ‪4‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪356-355‬‬

‫~ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ‪20-9‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻬﻴﻼت ‪509‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒﻫﺎ ‪5-3‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪132-113‬‬

‫~ ﺳﺒﻚ ﺷﺨﺼﻲ ‪49‬‬

‫~ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪115‬‬

‫~ ﺳﺒﻚﻫﺎ ‪353-352 ،36-27‬‬

‫~ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ‪118-116‬‬

‫~ روش دﺳﺘﻮري ‪34‬‬

‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزدارﻧﺪه و‬

‫~ روﻳﻜﺮد اﻗﺘﺼﺎدي ‪31‬‬

‫راﻧﻨﺪه ‪118‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﺗﺠﺮﺑﻲ ‪38-37‬‬

‫~ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﭼﺎﻟﺶ ـ ﭘﺎﺳﺦ ‪34‬‬

‫‪499-497‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد رﻳﺎﺿﻲ ‪29‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻠﻤﻲ ‪14-11‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ‪31-30‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ‪-259 ،107 ،74 ،38‬‬

‫~ روﻳﻜﺮد ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل ‪35‬‬

‫‪272‬‬

‫~ ﺷﻴﻮه ﺷﺨﺼﻲ ‪29‬‬

‫~ آﻣﻮزش ﺑﺮاي ‪271‬‬

‫‪ / 638‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫~ اﻧﺘﺨﺎب اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ‪270-269‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ‪212-211 ،202‬‬

‫~ اﻧﺘﺨﺎب ﭘﺮوژه ‪270‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪200‬‬

‫~ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ‪273-272‬‬

‫~ ﻓﺮدي ‪202‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪256‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪168-167 ،67-65‬‬

‫~ ﺳﻨﺠﺶ ‪267-265‬‬

‫ﻣــﺸﺘﺮي ‪،305 ،187 ،175 ،94-93 ،90-89‬‬

‫~ ﺳﻴﺎﻫﻪ ‪257‬‬

‫‪533 ،514 ،485 ،448-447 ،443‬‬

‫~ ﻣﺪل ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ‪260-259‬‬

‫~ آﻣﻮزش ‪483‬‬

‫~ ﻣﻮاﻧﻊ و ﻣﺸﻜﻼت ‪272‬‬

‫~ اﻧﺘﻈﺎرات ‪265-264‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ‪361-358‬‬

‫~ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻓﺘﺎر ‪100‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ‪383‬‬

‫~ ﭘﺎﻳﻪ ‪264-262‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﻪﻛﻨﻨﺪه ← ﻣﺸﺘﺮي‬

‫~ ﺧﺎرﺟﻲ و داﺧﻠﻲ ‪264-263‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪438‬‬

‫~ رﺿﺎﻳﺖ ‪263 ،260 ،244‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎي ﭘﺮداﺧﺘﻲ ‪390‬‬

‫~ ﺷﻜﺴﺖ در ﺟﺬب ‪95-93‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪101‬‬

‫~ ﻧﻴﺎزﺳﻨﺠﻲ ‪100‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺎن ‪74‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺎراﺿﻲ ‪326-322‬‬

‫ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ‪74‬‬

‫ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺨﺼﺺ ‪193‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻘﻮﻗﻲ‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ‪408-403‬‬

‫~ ﭘﺮواﻧﺔ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ‪503‬‬ ‫~ ﺣﻖ ﻣﺆﻟﻒ ‪503‬‬ ‫~ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ‪504-502‬‬

‫~ ﺳﺆالﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﺠﺎز ‪405‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪه‬ ‫~ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ‪408-407‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﻲ ‪448-443‬‬

‫ﻣﺼﻮﻧﻴﺖ ‪195‬‬

‫ﻣﺴﺌﻠﺔ‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻫِﺮزﺑِﺮگ ‪351-347‬‬

‫~ اﻧﻮاع راهﺣﻞﻫﺎ ‪147-146‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺟﻮﻳﻲ ‪138‬‬ ‫ﻣﺴﺌﻠﻪﮔﺮﻳﺰي ‪138‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﮔﺬاري ‪268 ،255‬‬ ‫ﻣﻌﻨﺎﺷﻨﺎﺳﻲ ‪300-297‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﻪ ‪639 /‬‬

‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ ﺻـﻼﺣﻴﺖﻫـﺎي ﺷـﻐﻠﻲ‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﭘﺬﻳﺮش اﻗﺘﺪار ‪194-193‬‬

‫‪386‬‬

‫ﻧﻔﻮذ ‪194‬‬

‫ﻣﻘﺎم ‪203‬‬

‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ‪105-104‬‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪116 -114‬‬

‫ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻲ ‪267‬‬

‫ﻣﻘﺮرات‬

‫ﻧﻤﻮدار ﺑﻠﻮﻛﻲ ‪278‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪179‬‬ ‫ﻣﻮاد ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬ ‫~ ﺑﻮدﺟﻪ ‪450‬‬

‫ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪211‬‬ ‫ﻧﻤﻮدار ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ‪267‬‬ ‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎي اﻧﺴﺎن ـ ﻣﺎﺷﻴﻦ ‪284‬‬

‫ﻣﻮاد ﻣﺼﺮﻓﻲ اداري ‪188‬‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪242-236‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ‪152‬‬

‫ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﮔﺎﻧﺖ ‪285-284‬‬

‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ‪145‬‬

‫ﻧﻮآوري ‪132-113‬‬

‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ‪61-60‬‬

‫~ ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪122‬‬

‫ﻣﻬﺎر و ﺗﻌﺎدل ‪35‬‬

‫~ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎ ‪132-122‬‬

‫ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس ﺑﻮدن ﺧﺪﻣﺎت ‪257‬‬

‫~ رواج ‪121‬‬

‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري ‪459-455‬‬

‫ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ← ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬

‫~ ﺗﻌﻬﺪي ‪459-456‬‬

‫~ اﺳﺘﺨﺪام ‪410-398‬‬

‫~ ﻧﻘﺪي ‪456-455‬‬

‫~ اﻧﮕﻴﺰش ‪148‬‬

‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪73‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪205-204‬‬

‫ﻧﻈﺎمﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻟﻴﻜﺮت ‪353-351‬‬

‫~ ﺑﻮدﺟﻪ ‪449‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻴﺰ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ‪ :‬ﺗﺌﻮري‬

‫~ ﭘﺎره وﻗﺖ ‪229‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اِرگ ‪338‬‬

‫~ در ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﻫﺎ ‪84‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺰﻟﻮ ‪338-334‬‬

‫~ ﻓﺮﺳﻮدﮔﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﻓﺸﺎر ﺗﻐﻴﻴـﺮ ‪-118‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻳﻜﺲ و اﻳﮕﺮگ ﻣﻚ ﮔﺮه ﮔﻮر ‪-340‬‬

‫‪119‬‬

‫‪343‬‬

‫~ ﮔﺰﻳﻨﺶ ‪410-398‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﻠﻮغ‪ /‬ﻋﺪم ﺑﻠﻮغ ارﮔﺮﻳﺲ ‪347-344‬‬

‫~ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪126-125‬‬

‫‪ / 640‬ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮاي ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﻲ‬

‫~ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ‪291‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺧﻮدﻛﺎر ﺳﺎزي ‪293‬‬

‫ﻧﻴﻤﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ ‪61-57‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ‪181‬‬

‫واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي واﺣﺪ ‪292-291‬‬

‫~ اﻧﻮاع ‪227‬‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ‪231-227‬‬

‫واﮔﺬاري اﺧﺘﻴﺎر ← ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر‬

‫ﻫﻤﻜﺎري ‪72‬‬

‫وِب ‪540 ،532 ،485 ،299‬‬

‫ﻫﻴﺌﺖ رﺋﻴﺴﻪ ‪207‬‬

‫وﻳﺮوسﻫﺎ و ﻛﺮمﻫﺎ )ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ( ‪507-506‬‬

‫ﻳﺎدداﺷﺖ اداري ‪312-310‬‬

‫ﻫﺪفﻫﺎ ‪172-167‬‬ ‫~ رﻫﻨﻤﻮد ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ‪171-169‬‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ‪181‬‬

‫****‬

Management Basics for Information Professionals

G.Edward Evans Patricia Ward Bendik Rugaas

National Library and Archives of the I.R. of IRAN Tehran, 2009