Управление персоналом: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет» Кафедра управления персоналом

Т.Е.ПОПОВА, И.П. БОБРЕШОВА, Т.А.ЧУВАШОВА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ КРАТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Рекомендовано к изданию Редакционно-издательским советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Оренбург 2004

ББК 65.290-2я7 П58 УДК 331.108 (07) Рецензент доктор экономических наук, А.П.Тяпухин

П 58

Попова Т.Е., И.П.Бобрешова, Т.А.Чувашова Управление персоналом: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекций. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004, –45с.

Методические указания по изучению дисциплины «Управление персоналом» предназначены для студентов заочного обучения экономических специальностей

ББК 65.290-2я7

Попова Т.Е., 2004 Бобрешова И.П., 2004 Чувашова Т.А., 2004

2

Введение На современном этапе, в условиях рыночных отношений, переход на новые формы и виды деятельности для большинства предприятий складывается трудно в связи с тем, что они вынуждены одновременно решать множество экономических, правовых и организационных вопросов, например, как изменение механизма внутрихозяйственных отношений и другие. При этом важнейшей сферой является кадровая работа. Содержание понятия «кадровая работа» целесообразно определять как «совокупность действий, призванных обеспечивать реализацию выдвигаемых кадровой политикой целей и задач в области подготовки, отбора, распределения, повышения квалификации, оценки деятельности и перемещения кадров, включая подготовку резервов на выдвижение». Хорошо подобранный коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы предпринимателя – важнейшее условие экономического успеха. В то же время трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. При данных условиях необходимо уделять больше внимания социальной стороне дела, не пренебрегать услугами специалистов. В настоящее время никак не удается обойтись не только без квалифицированных экономистов, юристов, технологов, но и без психологов, социологов, менеджеров. Кадровая работа – основная составная часть управления производством. Ее содержанием является осуществление задач кадровой политики. «Кадровая политика» – это понятие, которое описывает подходы, установки, традиции, планы и мероприятия по работе с персоналом на конкретном предприятии». Правильная кадровая политика (конечно, для условий стабильной социально-экономической ситуации) связывается с понятием эффективного управления. Это означает, что кадровая политика предприятия должна отвечать современным требованиям в области управления персоналом и способствовать эффективному функционированию предприятия в условиях рыночной экономики. То есть, кадровая политика предприятия должна включать в себя осуществление таких задач, как планирование, набор и отбор персонала, профориентация и адаптация кадров, обучение и повышение квалификации персонала, оценка трудовой деятельности и многих других. Таким образом, кадровая политика современного предприятия должна быть направлена на человека и его интересы, так как главной производительной силой любого общества всегда были и остаются люди, трудом которых создаются все материальные ценности. Поэтому сегодня в лучшем положении окажутся именно те предприятия, которые сумеют вовремя усовершенствовать свою работу с кадрами.

3

1 Методические указания по изучению дисциплины 1.1 Цель и задачи дисциплины Цель преподавания дисциплины «Управление персоналом» - овладение студентами необходимыми знаниями и навыками управления персоналом на предприятии и проведение аналитических исследований по различным аспектам кадровой работы. Задачи дисциплины представлены в таблице 1. Таблица 1 – Задачи дисциплины «Управление персоналом» № цели Содержание цели 1 2 Студент будет иметь представление: 1 2 3

Об истории развития кадровых служб. О социально-экономических основах кадрового менеджмента. Об особенностях управления персоналом за рубежом.

Студент должен знать: 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Методологические основы управления персоналом организации (систему принципов и методов управления персоналом). Необходимый набор сведений о методах кадрового аудита и о проведении аналитических исследований по отдельным аспектам кадровой работы. Основные принципы формирования кадровой политики организации. Факторы, влияющие на кадровую политику. Схему оценки потребности в персонале. Основные методы определения численности персонала. Виды адаптации новых сотрудников на предприятии. Способы регулирования скорости и успешности адаптации сотрудников. Формы и методы профессионального развития персонала. Основные принципы планирования и управления карьерой персонала. Формы инвестиций в человеческий капитал. Показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал. Технологию работы с резервом на руководящие должности. Основные виды оценки трудовой деятельности персонала. Этапы подготовки и проведения аттестации персонала. Типичные реакции сотрудников на нововведения. Систему мер по подготовке персонала к позитивному принятию нововведений. Психологические методы формирования благоприятного микроклимата в организации. Основные причины и типы конфликтов. Методы разрешения конфликтов и управления конфликтными ситуациями.

Студент будет уметь: 18

Решать кадровые задачи и анализировать ситуации.

Продолжение таблицы 1 4

1 19 20 21 22 23 24 25

2 Проводить основные расчеты по состоянию и движению кадров. Обрабатывать документацию по кадрам. Проводить оперативный расчет потребности в персонале. Разрабатывать профиль требований к кандидату на вакантную должность Строить карьерограмму сотрудников. Разрабатывать мероприятия по адаптации новых сотрудников. Разрабатывать процедуру аттестации кадров.

1.2 Особенности дисциплины Предметом дисциплины «Управление персоналом» является методологические и тематические основы управления персоналом на предприятиях и в организациях любой формы собственности. Для успешного изучения курса студенту необходимы знания теоретических, организационных и психологопедагогических основ работы с персоналом. Особенность курса заключается в: - нацеленности на использование материала дисциплины в ходе преддипломной практики и в дипломном проектировании; - ключевой роли при подготовке студентов по специальности « Менеджмент», «Экономика и управление», «Управление персоналом». 1.3 Место дисциплины в учебном процессе Ввиду того, что дисциплина «Управление персоналом» является междисциплинарной областью знаний, она интегрирует знания по экономике и социологии труда, теории менеджмента, психологии управления, организационному поведению, этике деловых отношений в целостную систему знаний, имеющую прикладной характер. 1.4 Организационно-методические данные дисциплины Организационно-методические данные дисциплины «Управление персоналом» представлены в таблице 2. Таблица 2 – Организационно-методические данные дисциплины Вид работы Трудоемкость в часах 1 2 1 Аудиторная работа, в том числе: 18 а) лекции; 10 б) семинары; 8 в) лабораторные работы; г) практические занятия.

5

Продолжение таблицы 2 1 2 Внеаудиторная и самостоятельная работа а) курсовые проекты; б) курсовые работы; в) расчетно-графические работы; г) рефераты; д) домашние контрольные работы; е) самоподготовка (самостоятельное изучение разделов, проработка и повторение лекционного материала и материала учебников и учебных пособий, подготовка к лабораторным и практическим занятиям, коллоквиумам, рубежному контролю и т.д.); ж) другие виды внеауд. работы; з) формы итогового контроля (зачет, экзамен); и) общая трудоемкость дисциплины.

2

17

101

136

1.5 Структура дисциплины В соответствии с целями и задачами в структуре дисциплины выделяются тесно связанные друг с другом два модуля, приведенные на рисунках 1-2. Управление персоналом Предмет курса «Управление персоналом» Методические основы управления персоналом организации Кадровая политика Понятие кадровой политики Типы кадровой политики Этапы формирования кадровой политики Персонал организации: состав, структура Кадровое планирование Определение необходимой численности персонала Профессиональный наем персонала Методы привлечения персонала Конкурсный прием персонала

Рисунок 1 – Модуль 1 6

Этапы адаптации Адаптация новых сотрудников на предприятии Виды адаптации Управление служебно-профессиональным развитием и карьерой персонала Инвестиции в человеческий капитал Технология работы с резервом на руководящие должности

Оценка и аттестация персонала в организации Этапы аттестации Подготовка кадров к нововведениям в организации

Формирование организационной культуры и благоприятного морального климата в организации

Управление конфликтами в трудовом коллективе Причины и типы конфликтов Методы разрешения конфликтов

Рисунок 2 – Модуль 2

7

1.6 Содержание дисциплины Дисциплина изучается в 9 семестре. 1.6.1 Разделы дисциплины, виды занятий и характеристика учебной деятельности студентов Таблица 3 – Разделы дисциплин, виды занятий и характеристика учебной деятельности студентов № раздела 1 1

Ссылки на цели 2 1, 2, 3, 4, 5

2

8, 23

3

9, 24

8

Наименование разделов 3 Предмет и задачи курса. Методологические основы управления персоналом организации Кадровое планирование в организации

Кол - во часов Все- Аудиторная работа го Л ПЗ ЛЗ 4 5 6 7 30 2 2

Внеауд. Характеристика учебной деятельработа ности студента 8 9 26 Слушает, задает вопросы

24

2

1

21

Организация профессионального найма персонала

29

2

2

25

4

10, 11, Управление служебно12, 25, 26 профессиональным развитием и карьерой персонала

29

2

2

25

5

15, 16, 27

24

2

1

21

136

10

8

118

Оценка и аттестация кадров в организации Итого:

Решает задачи, используя различные методы определения численности персонала Разрабатывает профиль требований к кандидату на вакантную должность, вопросники для собеседований. Участвует в деловой игре. Разрабатывает мероприятия по адаптации нового сотрудника. Решает задачи на темы: «Обучение персонала», «Эффективность обучения». Строит личную карьерограмму Разбирает практические ситуации

1.6.2 Содержание разделов дисциплины Раздел 1. Предмет и задачи курса " Управление персоналом". Методологические основы управления персоналом организации Сущность понятия «управление персоналом». Цели и задачи управления персоналом. Функции и принципы управления персоналом. Социальноэкономические и психолого-педагогические основы управления персоналом. Индивидуализация кадровой работы. Система принципов и методов управления персоналом. Взаимодействие принципов системы управления персоналом. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, ее динамики и внедрения современных путей развития: методы обследования; методы анализа; методы поиска новых идей; методы формирования; методы обоснования; методы внедрения. Причины и необходимость корректирующих воздействий на изменения в системе управления персоналом. Раздел 2 Кадровое планирование в организации Цели кадрового планирования. Схема кадрового планирования, параметры, влияющие на кадровое планирование. Виды оценки потребности в персонале. Качественный и количественный прогноз потребности в персонале. Оперативный расчет потребности в персонале. Общая и дополнительная потребность в специалистах и служащих. Уровни кадрового планирования. Анализ численности и состава персонала. Определение отклонений фактической численности персонала от плановых показателей и установление причин данных отклонений. Раздел 3 Организация профессионального найма персонала Методы привлечения персонала. Внутренний и внешний наем. Выбор методов привлечения персонала. Способы оценки кандидатов при приеме на работу: интервью, анализ документов, анализ рекомендаций, тестирование, центр оценки персонала. Профиль требований к кандидату. Профессиограмма и психограмма кандидата на должность. Конкурсный прием персонала. Понятие и виды конкурсов. Цели и задачи конкурса. Современные тенденции применения конкурсного отбора на должность в системе управления. Раздел 4 Управление служебно-профессиональным развитием и карьерой персонала Общее понятие адаптации. Виды трудовой адаптации: профессиональная, социально-организационная, социально-психологическая. Личностные и производственные факторы адаптации. Объективные и субъективные 11

показатели адаптированности работников. Способы регулирования скорости и успешности адаптации: содержание производственных заданий, темп включения в деятельность, эргономические требования к рабочему месту, стимулирование и др. Понятие профессионального развития . Виды обучения персонала. Формы и методы профессионального развития. Организация профессионального обучения персонала. Сопровождение профессиональной карьеры работника. Виды и этапы карьеры. Трудовые перемещения. Виды трудовых перемещений: профессионально-квалификационные и внутриорганизационные. Управление трудовыми перемещениями. Планирование карьеры персонала. Раздел 5 Оценка и аттестация кадров в организации Социально-психологические задачи оценки и аттестации персонала. Разновидности оценки трудовой деятельности: внешняя (коллектива или руководителя), внутренняя (самооценка), оценка по основным параметрам деятельности (комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная). Связь оценки с мотивацией деятельности и четкость функциональных обязанностей специалиста. Установки руководителя при оценивании персонала: на поощрение или порицание. Содержание оценки управленческого персонала: личные качества, оценка труда, оценка результатов труда. Цели оценки, методы оценки, процедура оценки. Система аттестации кадров на предприятии. Основные функции аттестации персонала: административные, информационные, мотивационные, оценочные, Этапы подготовки и проведения аттестации. Установление стандартов результативности труда. Разработка методики и критериев оценки. Процедура аттестации. 1.7 Тематический план изучения дисциплины 1.7.1 Лекции Таблица 4 – Тематический план проведения лекций № Ссылки Наименование тем раз- на задачи дела 1 1, 2, 3, 4, Предмет задачи курса. Методологические основы управления персоналом организации 5 Кадровое планирование в организации 2 8, 23 Организация профессионального найма персонала 3 9, 24 4 10, 11, 12, Управление служебно-профессиональным развитием и карьерой персонала 25, 26 5 15, 16, 27 Оценка и аттестация кадров в организации 12

Кол-во часов 2 2 2 2 2

1.7.2 Практические занятия Перечень практических занятий приведен в таблице 5 Таблица 5 – Практические занятия № за- № Ссылки Кол-во Наименование тем нятия разна задачи часов дела 1 1 1, 2, 3, 4, Предмет и задачи курса. Методологи2 5 ческие основы управления персоналом организации 2 2 8, 23 Кадровое планирование в организации. 2 Определение потребности в персонале. 3 3 9, 24 Организация профессионального най2 ма персонала 4 4 10, 11, 12, Управление служебно2 25, 26 профессиональным развитием и карьерой персонала 1.7.3 Самостоятельное изучение разделов дисциплины Вопросы, выносимые на самостоятельное изучение представлены в таблице 6. Таблица 6 – Перечень вопросов предназначенных для самостоятельного изучения № Ссылки Наименование тем разна задачи дела 1 2 3 1 5, 6, 20 Кадровая политика организации. Понятие, цели, типы кадровой политики. Связь кадровой политики со стратегией развития организации 2 7, 20, 21, Персонал организации: состав, структура. Движение 22 персонала. Должность. Разновидность должностных полномочий. 3 13 Понятие человеческого капитала. Инвестиции в человеческий капитал. 4 5, 14, 15 Технология работы с резервом на руководящие должности. Системный подход к работе с резервом. Алгоритм отбора и подготовки резерва. 5 17 Подготовка кадров к нововведениям в организации. Реакции сотрудников на нововведения. Психологические барьеры, мешающие принять нововведение. Меры по подготовке персонала к позитивному принятию нововведений.

13

1 6

7

Продолжение таблицы 6 2 3 18 Формирование организационной культуры и благоприятного морального климата в организации. Основные элементы культуры организации. Психологические методы формирования благоприятного микроклимата организации. 19 Управление конфликтами в трудовом коллективе. Природа организационного конфликта. Типы, причины конфликтов. Структурные методы разрешения конфликтов в организации 1.7.4 Тематика курсовых работ

1 Особенности управления человеческими ресурсами в рыночных условиях. 1 Оптимизация деятельности кадровой службы в современных условиях. 2 Место планирования персонала в системе внутрифирменного планирования. 3 Организация внутрифирменного обучения персонала. 4 Планирование и управление служебно-профессиональной карьерой сотрудников в организации. 5 Управление персоналом в условиях кризиса предприятия. 6 Организация и проведение аттестации персонала. 7 Современные формы и методы профессионального обучения сотрудников. 8 Мотивация трудовой деятельности персонала. 9 Адаптация новых сотрудников на предприятии. 10 Управление подготовкой кадрового резерва. 11 Конкурсный набор персонала в организацию. 12 Особенности управления персоналом в странах Западной Европы. 13 Социально-трудовые конфликты и пути их разрешения. 14 Формы и методы стимулирования персонала к эффективной деятельности. 15 Способы изучения и регулирования межличностных отношений в коллективе. 16 Мониторинг кадровой работы в организации. 17 Способы предупреждения текучести кадров. 18 Оценка результативности труда работников. 19 Специфика работы с кадрами в США. 20 Управление процессом развития человеческих ресурсов организации. 21 Особенности найма персонала в современных условиях.

14

22 Эффективное использование рабочего времени персонала. 23 Деятельность менеджера по персоналу в системе управления организаций. 24 Методы создания эффективной рабочей команды. 25 Диагностика системы управления персоналом. 26 Специфика управления женским персоналом организации. 27 Социально-психологическая эффективность деятельности руководителя. 28 Анализ постоянства кадров, выявление причин текучести и внутрифирменной миграции. 29 Оценка индивидуализации работы с кадрами. 30 Поощрение персонала как одна из форм повышения мотивации труда сотрудников. 31 Эффективность коммуникативных каналов в организации. 1.8 Учебно-методическое обеспечение дисциплины 1.8.1 Основная литература 1.8.1.1 Вейл.П. Искусство менеджмента. -М.: Новости, 1993. – 110 с. 1.8.1.2 Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. – 130 с. 1.8.1.3 Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. – 250 с. 1.8.1.4 Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. -М., 1995. – 170 с. 1.8.1.5 Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1996. – 130 с. 1.8.1.6 Филиппов А. В. Работа с кадрами. -М.: Экономика, 1990. – 210 с. 1.8.1.7 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе.-М.: Дело, 1996. - 125с. 1.8.1.8 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: 1998. – 130 с. 1.8.1.9 Основы управления персоналом/ Под ред. Б. М. Генкина, - М.: Дело, 1996. –140 с. 1.8.1.10 Справочник директора предприятия. М.: Инфра - М.: Дело, 1988. – 30 с. 1.8.1.11 Управление персоналом организации /Под ред. А. Я. Кибанова.- М.: Инфра М., 1997. – 440 с. 1.8.1.12 Грачев М. Суперкадры.- М.: Новости, 1995. – 75 с. 1.8.1.13 Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров -Л.: Инфра, 1989. – 80 с. 1.8.1.14 Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. -М.: Дело, 1996.-89 с. 15

1.8.1.15 Казначеев В. П. Современные аспекты адаптации. Новосибирск.: Дело, 1990. – 155 с. 1.8.1.16 Филиппов А. В. Производственная адаптация. -М.: Дело, 1989. – 120 с. 1.8.1.17 Психология. Словарь /Под ред. А. В. Петровского -М.: Дело, 1990. – 200 с. 1.8.1.18 Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов на Дону, 1997. – 180 с. 1.8.1.19 Алексеев А., Вигалов В. Деловое администрирование на практике. - М.: Дело, 1996. – 220 с. 1.8.1.20 Атаев А. А. Управленческая деятельность.-М.: Дело, Экономика, 1998. – 100 с. 1.8.1.21 Козырев В. М. Начни с управленческой культуры. /Под ред. А .Н. Митина. -Екатеринбург: Дело, 1992. –120 с. 1.8.1.22 М. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 130 с. 1.8.1.23 Персонал: как руководить организацией (Менеджмент в малом бизнесе). - М.: Дело, 1993. – 100 с. 1.8.1.24 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Инфра, 1992. – 150 с. 1.8.1.25 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. М.,1998.-527 с. 1.8.1.26 Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М: Аспект Пресс, 2002г.- 285 с. 1.8.1.27 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. – 496 с. 1.8.1.28 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия : Учебное пособие /Под. ред. В.П. Шиметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 1999-312 с. 1.8.1.29 Управление персоналом : Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В. Ивановской.-М.: «Издательство ПРИОР», 1999.-352 с. 1.8.1.30 В.А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер. 2000-416 с. 1.8.1.31 Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академичесий Проект: Гаудеамус,2004.-224 с. 1.8.2 Дополнительная литература 1.8.2.1 Психология межличностного познания /Под ред. А. А. Бодалева. - М.: Дело, 1981 .- 160 с. 1.8.2.2 Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.: Дело, 1988. – 180 с. 1.8.2.3 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Дело, 1992. – 165 с. 16

1.8.2.4 Громова У.Н. Конфликтология. - М.: Дело, 1993. – 90 с. 1.8.2.5 Зигерт В. Руководить без конфликтов. - М.: Дело, 1987. –170 с. 1.8.2.6 Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии. (Персональный менеджмент). -Л.: Дело, 1992. – 140 с. 1.8.2.7 Волгин А. П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. -М.: Дело, 1992.- 180 с. 1.8.2.8 Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. -М.: Дело, 1993. – 240 с. 1.8.2.9 Анализ трудовых показателей на предприятии. Учебное пособие./Под ред.проф. Петроченко П. Ф. - М.: Экономика, 1989. – 210 с. 1.8.2.10 Организация работы с кадрами в условиях перехода к рыночной экономике /Выпуски 1,2/ - М.: Дело, 1991. – 30 с. 1.8.2.11 Рональд К. Пиленцо. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. // Человек и труд, - № 2, - 1993. – С. 35. 1.8.2.12 Шмидт Герберт. Кадровое планирование на предприятии /опыт ФРГ// Человек и труд. - 1993- №4,. – С. 20. 1.8.2.13 Яковлев Р. Парадоксы реформирования. Оплата труда. //Человек и труд, - №4, - 1993. – С. 32. 1.8.2.14 Дятлов С.А. Экономика образования в условиях переходного периода. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 34 с. 1.8.3 Средства обеспечения освоения дисциплины 1.8.3.1 Контрольные вопросы для самопроверки Раздел 1 Предмет и задачи курса. Методологические основы управления персоналом организации. 1 Перечислите ведущие цели и задачи управления персоналом. 2 Проанализируйте, каким образом грамотное управление персоналом влияет на результаты деятельности организации. 3 Подумайте, какой критерий оценки качества управления кадрами является главным? 4 Представьте, что через некоторое время вы будете менеджером по персоналу. Подумайте, что вы обязаны делать, какими знаниями и умениями обладать и какие личностные качества должны иметь в первую очередь. 5 Назовите типичные ситуации, с которыми приходится сталкиваться менеджеру в процессе управления персоналом. 6 Опишите функции управления персоналом в структуре управления организацией (фирмой). 7 Какие существуют методы организации и построения системы управления персоналом? 8 Назовите основные принципы системы управления персоналом. 9 В чем суть индивидуализации работы с персоналом? Раздел 2 Формирование кадровой политики организации 1 Понятие кадровой политики организации. 17

2 Назовите основные принципы кадровой политики. 3 Какие факторы влияют на формирование кадровой политики организации? 4 Дайте характеристику основным этапам формирования кадровой политики. 5 Зависимость кадровой политики от жизненного цикла организации. 6 Перечислите виды кадровой политики. Дайте характеристику каждому типу. Раздел 3 Персонал организации: состав, структура 1 Что понимается под списочной и явочной численностью персонала? 2 3 4 5

Как рассчитывается средняя списочная численность персонала? Что понимается под оборотом кадров? Как можно оптимизировать выполнение должностных полномочий? Классификация персонала организации.

Раздел 4 Кадровое планирование в организации. Определение потребности в персонале 1 Какое место занимает кадровое планирование в общей системе управления организацией? 2 Что собой представляет типовой оперативный план кадрового планирования? 3 Какие факторы влияют на формирование потребности организации в персонале? 4 Способы для прогнозирования потребности организации в персонале. 5 Какие сведения необходимы для осуществления кадрового планирования? 6 Назовите методы расчета количественной потребности в персонале. 7 Охарактеризуйте элементы кадрового планирования. Раздел 5 Особенности профессионального найма персонала в современных условиях 1 Этапы профессионального найма персонала. 2 Составьте список приемлемых критериев отбора и обоснуйте как их лучше использовать, чтобы сделать отбор эффективным. Опишите различные "инструменты" отбора. 3 Самостоятельно составьте бланк проведения собеседования с кандидатом на должность менеджера по персоналу. 4 Какие вопросы в первую очередь должны быть заданы в ходе собеседования? 5 Какими умениями должен обладать интервьюер? 6 Для каких целей используется профессиограмма?

18

7 Какие факторы внешней среды должны учитываться при наборе кандидатов? 8 Назовите, какие социально-психологические явления возникают в процессе собеседования. Раздел 6 Управление служебно-профессиональным развитием и карьерой персонала 1 Почему в кадровом менеджменте вопросу адаптации необходимо уделять большее внимание, чем это происходит в массовой практике управления? 2 Какие ошибки допускаются руководителями при работе с новыми сотрудниками? 3 Какие подходы могут быть использованы руководителем по научению нового работника желаемому для организации поведению? 4 Охарактеризуйте основные способы и мероприятия по управления процессом адаптации. 5 Разработайте схему беседы менеджера по персоналу с "новичком". 6 Назовите главные условия успешной трудовой адаптации новых сотрудников. 7 Охарактеризуйте основные способы и мероприятия по управления процессом адаптации новых сотрудников. 8 Опишите этапы адаптации сотрудников в организации. 9 Почему организации нужно вкладывать средства в человеческий капитал? 10 В чем преимущества инвестиционного подхода к вложению средств в обучение? 11 Из каких элементов состоит система профессионального развития персонала? 12 Каковы цели деловой оценки персонала? 13 Какие методы инновационного обучения сотрудников используются в мировой практике развития персонала? 14 Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой? Раздел 7 Инвестиции в человеческий капитал 1 Раскройте основные особенности человеческого капитала 2 Выделите основные формы инвестиций в человеческий капитал 3 Перечислите основные виды оборота человеческого капитала 4 Назовите показатели оценки величины инвестиций в человеческий капитал. 5 Показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал

3 19

Раздел 8 Технология работы с резервом на руководящие должности 1 Определение оптимальной численности и требований к резерву 2 В чем заключается алгоритм отбора и подготовки резерва? Какова роль руководителя в работе с резервом?

4 В чем заключаются формы и методы обучения резерва? Раздел 9 Оценка и аттестация кадров в организации 1 Какие преимущества для менеджера, ответственного за оценку работы подчиненных, имеет комбинированная система оценки результативности труда? 2 Опишите причины основных трудностей, возникающих при проведении оценки работы, имеющих отношение к самим системам оценки; лицам, проводящим оценку; оцениваемым работникам. 3 Как часто следует проводить оценку результативности труда? 4 Какие критерии следует использовать при оценке результативности труда работников? 5 Проведите сравнение методов оценки результативности труда. Если бы вам пришлось выбирать один из методов для оценки результативности своего труда, какой метод вы бы выбрали? Почему? 6 Опишите, как следует проводить эффективную беседу, при которой работнику сообщается оценка результативности его труда, если работник, с которым проводится беседа, новый и неопытный? 7 Напишите свои рекомендации для данной беседы начинающему менеджеру по кадрам. 8 Охарактеризуйте традиционную систему аттестации и инновационные подходы к оценке персонала. Раздел 10 Подготовка кадров к нововведениям в организации 1 Опишите реакции сотрудников на нововведения 2 Какие психологические механизмы лежат в основе каждого отношения к нововведению? 3 Какие психологические барьеры мешают позитивно принять нововведение? 4 В чем заключаются меры по подготовки персонала к позитивному принятию нововведений? Раздел 11 Формирование организационной культуры и благоприятного морального климата в организации 1 Назовите основные элементы культуры организации. 2 В чем заключается взаимосвязь организационной культуры с политикой и философией организации? 3 Охарактеризуйте взаимосвязь организационной культуры и кадровой политики предприятия. 4 Раскройте понятие субкультуры микро групп. 5 Объясните взаимовлияние организационной культуры и социальнопсихологического климата на предприятии. 6 Назовите основные психологические методы формирования благоприятного микроклимата на предприятии.

20

1 2 3 4

Раздел 12 Управление конфликтами в трудовом коллективе Что такое организационный конфликт? Назовите основные причины конфликтов в организации Перечислите основные виды организационных конфликтов Каковы основные методы разрешения организационных конфлик-

тов? 5 Охарактеризуйте основные стратегии поведения в конфликтах 1.8.3.2 Тесты контроля качества усвоения материала 1 Такие мероприятия как: - разработка стратегии управления персоналом; - анализ кадрового потенциала; - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие; - оценка кандидатов на вакантную должность. Относятся к: а) подсистеме найма и учета кадров; б) подсистеме планирования; прогнозирования и маркетинга персонала; в) подсистеме развития кадров. 2 Такие кадровые мероприятия как: прекращение внешнего найма, выделение средств на обучение и стимулирование персонала относятся к следующему циклу организации: а) формирование и динамический рост; б) этап стабилизации; в) этап кризиса; г) этап возрождения. 3 Кадровая политика, которая реагирует в последний момент на возникшие проблемы: а) пассивная; б) реактивная; в) активно-рациональная. 4 Временные работники – это работники, принятые на срок: а) более одного месяца; б) до шести месяцев; в) до двух месяцев. 5 Специалист, осуществляющий частные административные полномочия и методическое руководство: а) главный; б) старший; в) ведущий. 6 Кадровая политика – это: а) система взглядов, идей, правил;

21

б) общая концепция деятельности достижению ключевых идей организации; в) целенаправленная деятельность по достижению результата. 7 В списочный состав включаются: а) отсутствующие работники; б) фактически работающие; в) а+б. 8 На каком этапе найма проводят отборочное собеседование: а) подготовительный; б) непосредственное проведение отбора; в) принятие решения. 9 Для органов государственной власти и управления является доминирующим следующий тип кадровой политики: а) зарытый тип; б) отрытый тип. 10 Сотрудники ориентированные только на руководящую карьеру, рост по карьерной лестнице представляют: а) резерв развития; б) резерв функционирования. 11 При каком типе беседы по найму требуется более высокий профессионализм от интервьюера, чем при остальных: а) беседа, проводимая о схеме; б) слабоформализованная беседа; в) беседа, проводимая не по схеме. 12 Создание необходимого резерва кандидатов на все вакантные должности происходит в ходе: а) набора персонала; б) отбора персонала. 13 Адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметными и временными составляющими – это: а) профессиональная; б) социально-организационная; в) социально-психологическая адаптация. 14 Такие мероприятия как разработка методики проведения аттестации, издание нормативных документов по проведению аттестации: а) подготовка; б) проведение аттестации; в) подведение итогов аттестации. 15 Метод аттестации, заключающийся в заполнении руководителем специальной формы, оценивания отдельные аспекты сотрудника в течение аттестационного периода по определенной шкале, называется: а) сравнительный метод; б) метод стандартных оценок; в) метод Управления посредством установки целей.

22

16

Аттестация работников вновь принятых на работу проводится

через: а) три месяца; б) шесть месяцев; в) один год. 17 Такие факторы как: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, система вознаграждений, относятся к следующим методам управления конфликтами: а) внутриличностные методы; б) структурные методы; в) межличностные методы. 18 Этапы карьеры «Продвижение» соответствует следующему возрасту: а) до 30 лет; б) до 45 лет; в) до 60 лет. 19 Предметом управления персоналом выступают: а) отдельный работник или трудовой коллектив; б) руководители всех уровней; в) изучение отношений работников в процессе их деятельности. 20 Такие факторы как нормативные ограничения и ситуация на рынке труда, влияющие на формирование кадровой политики организации, относятся к фактам: а) внешней среды; в) внутренней среды. 21 Носители определенных профессиональных знаний, умений и навыков: а) человеческие ресурсы: б) трудовые ресурсы; в) материальные ресурсы. 22 Совокупность знаний, умений и навыков, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей – это: а) квалификация; б) профессиональная пригодность; в) компетентность работника. 23 Является ли заработная плата работников способом поощрения: а) да; б) нет. 24 Метод анализа работы, содержащий в себе структурированные блоки, охватывающие совокупность рабочих операций: а) вопросник; б) собеседование; в) наблюдение. 25 Знакомит новичков с фирмой и ее историей, условиями труда и правилами: 23

а) непосредственный руководитель; б) менеджер по персоналу. 26 Оборот, обусловленный качественным обновлением технологии и техники, а также совершенствованием способов организации труда: а) естественный; б) экономический; в) инновационный. 27 Инвестиции, амортизируемые в последующий (после оценки) период жизнедеятельности: а) остаточный человеческий капитал; б) потребленный человеческий капитал; в) потенциальный человеческий капитал; г) примененный человеческий капитал. 28 Полномочия, предполагающие возможность выказать свое отношение к принимаемым решениям: а) распределительные; б) согласительные; в) рекомендационные. 1.8.3.3 Критерии оценки знаний, умений и навыков Итоговой формой контроля знаний, умений и навыков по дисциплине является экзамен. Экзамен проводится по билетам, которые включают два теоретических вопроса. Оценка знаний студентов производится по следующим критериям: - оценка «отлично» выставляется студенту, если он глубоко и прочно усвоил программный материал курса, исчерпывающе, последовательно, четко и логически стройно его излагает, умеет тесно связывать теорию с практикой, свободно справляется с задачами и вопросами, причем не затрудняется с ответами при видоизменении заданий, правильно обосновывает принятые решения, владеет разносторонними навыками и приемами выполнения практических задач; - оценка «хорошо» выставляется студенту, если он твердо знает материал курса. Грамотно и по существу излагает его, не допуская существенных неточностей в ответе на вопрос, правильно применяет творческие положения при решении практических вопросов и задач, владеет необходимыми навыками и приемами их выполнения; - оценка «удовлетворительно» выставляется студенту, если он имеет знания только основного материала, но не усвоил его деталей, допускает неточности, недостаточно правильные формулировки, нарушения логической последовательности в изложении программного материала, испытывает затруднения при выполнении практических задач; - оценка «неудовлетворительно» выставляется студенту, который не знает значительной части программного материала, допускает существенные

24

ошибки, неуверенно, с большими затруднениями решает практические задачи или не справляется с ними самостоятельно. 1.9 Методические рекомендации студентам по организации изучения дисциплины Успешное усвоение дисциплины предполагает активное, творческое участие студента на всех этапах ее освоения путем планомерной, повседневной работы. Общие рекомендации Изучение дисциплины следует начинать с проработки, методических указаний и приложенных разработок, указанных в программе, особое внимание уделяется целям, задачам, структуре и содержанию курса. Работа с конспектом лекций Просмотрите конспект сразу после занятий. Пометьте материал конспекта лекций, который вызывает затруднения для понимания. Попытайтесь найти ответы на затруднительные вопросы, используя предлагаемую литературу. Если самостоятельно не удалось разобраться в материале, сформулируйте вопросы и обратитесь на текущей консультации или на ближайшей лекции за помощью к преподавателю. Изучая курс «Управление персоналом» рекомендуется пользоваться конспектами лекций, представленными в методическом пособии. 1.10 Методические рекомендации преподавателям по методике проведения основных видов учебных занятий Методика чтения лекций. Лекции являются одним из основных методов обучения по дисциплине «Управление персоналом», которые должны решать следующие задачи: - изложить важнейший материал программы курса, освещающий основы работы с персоналом на предприятии; - ознакомить с традиционными и инновационными технологиями кадрового менеджмента, применяемыми в зарубежной и отечественной практике управления персоналом; - развить у студентов потребность к самостоятельной работе над учебником и научной литературой. Главной задачей каждой лекции является раскрытие сущности темы и анализ ее основных положений. Рекомендуется на первой лекции довести до студентов структуру курса и его разделы. Содержание лекций определяется рабочей программой курса. Крайне желательно, чтобы каждая лекция охватывала и исчерпывала определенную тему курса и представляла собой логически вполне законченную работу. Лучше сократить тему, но не допускать перерыва ее на таком месте, когда основная идея раздела еще полностью не раскрыта. 25

В 1 разделе (1 модуль) необходимо подчеркнуть необходимость работы с персоналом на предприятиях, в фирмах и организациях. Осветить основную цель и задачи кадровой политики на предприятии. Раскрыть сущность и необходимость кадрового планирования на предприятии и осуществление профессионального найма персонала. Во 2 разделе (2 модуль) необходимо осветить этапы работы с персоналом на предприятии с момента его прихода в новую для него организацию (коллектив) (адаптация, обучение, оценка и аттестация, повышение квалификации и т.д.); отметить необходимость вложения инвестиций в человеческий капитал. Методика проведения практических занятий. Целью практических занятий является: - проверка уровня понимания студентами вопросов, рассмотренных на лекциях и в учебной литературе, степени и качества усвоения материала студентами; - применение теоретических знаний в реальной практике решения задач и кадровых ситуаций; - восполнение пробелов в пройденной теоретической части курса и оказания помощи в его освоении.

26

2 Краткий конспект лекций по дисциплине «Управление персоналом» 2.1 Предмет и задачи курса. Методологические основы управления персоналом организации Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нет работников. Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе деятельности с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственных систем. Задачи управления персоналом на предприятии заключаются в следующем: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом; - обеспечение условий для высокого производительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности и т.п; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива; - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, возможности профессионального и должностного продвижения и т.д. Система принципов управления персоналом включает 2 группы: - принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. (Обусловленность функции управления персоналом целям производства, принципы оптимальности, экономичности, прогрессивности, перспективности, оперативности, простоты, научности, автономности, прозрачности и др.) - принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. (принципы концентрации, специализации, гибкости, ритмичности, прямоточности). Методы построения системы управления персоналом организации (методы обследования, анализа, поиска новых идей, формирования, обоснования, внедрения). Система управления персоналом организации состоит из нескольких подсистем (рисунок 3)

27

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПОДСИСТЕМА ОБЩЕГО И ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ функциональные подсистемы Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема найма и учета персонала

Разработка кадровой поли-

Организация найма персона ла

Разработка стратегии управлени персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда Организация кадрового планирования Планирование и прогнозировани потребности в персонале Организация рекламы Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающи ми организацию кадрами

Организация собеседования оценки, отбора и приема персонала Учет приема, перемещений увольнений персонала Профессиональная ориен тация персона ла Организация рационального использования персонала Управление занятостью персонала Делопроизвод ственное обеспечение системы управления персоналом

Подсистема трудовых отношений

Подсистема условий труда

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации поведения персонала

Подсистема социального развития

Подсистема развития оргструктур управления

Подсистема правового обеспечения

Подсистема информационного обеспечения

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношени

Соблюдение требований психофизиоло гии труда

Обучение персонала

Управление мотивацией трудового поведения

Организация общественного питания

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Ведение учета статистики персонала

Нормирование и тарификация тру дового процесса

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Разработка систем оплаты труд

Развитие культу ры и физического воспитания

Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социальнопсихологиче ская диагностика Соблюдение этических норм взаимо отношений Управление взаимодейст вием с профсоюзами

Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Военизирован ная охрана организации и отдельных должностных лиц

Переподготовка и повышение квалификации персонала Введение в должность и адаптация новых работников Оценка кандида тов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров Организация рационализации и изобретательРеализация дело вой карьеры и служебно-профессионального продвижения Организация раб ты с кадровым резервом

Разработка форм участия персона ла в прибылях и капитале Разработка форм материального поощрения персонала Организация нормативнометодического обеспечения сис темы управлени персоналом

Обеспечение здравоохранения и отдыха Обеспечение детскими учреж дениями Управление соци-альными конфликтами и стрессами

Проектирование новой оргструктуры управления Разработка штатного распи-

Формирование оргструктуры управРазработка и реализация рекомендаций по развтию стиля и методов руководства

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом Проведение кон сультаций по юридическим вопросам

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Организация продажи продук тов питания и товаров народно го потребления Организация социального страхования

Рисунок 3 – Состав подсистем управления персоналом крупной организации и их основные функции 28

Информацион ное и техническое обеспече ние системы управления персоналомуправления Организация работы органов массовой информации Обеспечение персонала научнотехнической информацией

Организация патентнолицензионной деятельности

2.2 Кадровая политика предприятия и ее типы Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Кадровая политика – совокупность взглядов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Общие требования к кадровой политике в современных условиях: 1 Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия (организации). 2 Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны стабильной, поскольку со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. 3 Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной. 4 Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам. Этапы формирования кадровой политики: 1 Нормирование. Цель – согласования принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Здесь формируются правила и требования к работе с кадрами. 2 Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах. 3 Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Оценка эффективности кадровых программ и их коррекция по необходимости. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляются при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия: 1 Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: Какие кадры нужны? Кого набирать? Где готовить? Нужна ли спецподготовка? И т.д. 2 Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная комплектность фирмы в какой-либо другой области. Применительно к кадровой политики эта ситуация может проявиться по разному. Во-первых, возможно расширение производ29

ства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, переподготавливаются. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в производство все имеющиеся мощности, что требует высоко маневренной рабочей силы. 3 Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно (чем выше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство). Кадровая политика решает задачи по формированию кадров как о численности, так и по профессиональной структуре, в связи с освоением новых производств. 4 Диверсификация – вторжение предприятия в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия (изменение производства и организационной структуры), найм новых работников, увольнение, перемещение, обучение, переобучение. 5 Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их сокращение, изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение рабочей силы из убыточных производств, и увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. В связи с этим выделяют три вида кадровой политики. 1 Пассивная. У организации нет четкого прогноза кадровых потребностей, не осуществляется кадровое планирование. Найм проводится по старинке. Аттестация персонала проводится формально, без четких критериев оценки. В осуществлении каких-либо кадровых мероприятий нет последовательности. 2 Реактивная. Реагирует в последний момент на возникающие кадровые проблемы. При данной кадровой политике не ведется анализ . 3 Активно-рациональная. Осуществляется исследование кадровых потребностей, маркетинг персонала. Работа с кадрами носит диагностический характер (наблюдение и оценка). Кадровые мероприятия осуществляются последовательно. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. 1 Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация

30

готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. 2 Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. 2.3 Персонал организации: состав, структура Персонал, или кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства»; выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Численность персонала определяется характером, масштабами, важностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В состав списочной численности выделяют три категории работников: 1 Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту. 2 Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 месяцев. 3 Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев. Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ. Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских 31

подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяются на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч. По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг – дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансовобухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

32

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организация в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб. Другой наиболее многочисленный подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это- экономисты, юристы, инженернотехнические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ. Специалисты могут быть «главными», «ведущими» «старшими» или иметь категорию характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег – рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старший специалистов. Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты. Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующий совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Должность-это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

33

Каждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально- предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, ого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать. Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб (например, плановой). Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъ-

34

ектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. 2.4 Кадровое планирование в организации Кадровое планирование – это часть общей системы планирования в организации, решающая задачи обеспечения ее рабочей силой, необходимой численностью и качеством. Основные задачи кадрового планирования: - разработка процедуры кадрового планирования; - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; - организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: - получить и удержать людей нужной квалификации; - наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Стадии кадрового планирования 1 Определение воздействия организационных целей на подразделение организации. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации, т.е. цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. 2 Определение будущих потребностей. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребности по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. 3 Учет имеющихся кадров и определение дополнительной потребности. На этом этапе работа должна вестись по следующим направлениям: - оценка, анализ состояния наличных ресурсов (количество, текучесть, качество, результативность труда, компетентность и т.д.); - оценка источников найма. 35

4 Прогнозирование кадровых потребностей. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (экспертная оценка), либо на использование математики. Методы, основанные на основе математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Примером статистического метода можно считать метод экстраполяции – состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Доступен. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Метод подходит для краткосрочного периода. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. Прогнозы, основанные на суждениях, раньше использовали чаще, чем математические методы. Метод экспертных оценок более прост и не требует сложных исследований. В настоящее время используются больше математические методы с использованием ПК. 2.5 Организация профессионального найма персонала Профессиональный найм – это один из главных элементов работы с кадрами. Представляет собой 2 блока мероприятий – набор и отбор персонала. В ходе набора создается необходимый резерв кандидатов на все вакантные должности. Поиск кандидатов осуществляется при помощи внутренних и внешних средств привлечения персонала. Внутренние источники найма: объявление о найме в стенгазете, просмотр картотеки личного состава, запрос руководящих кадров, запрос сотрудников и др. Каждый источник найма имеет свои достоинства и недостатки. Процедура профессионального отбора включает в себя несколько ступеней: 1) Предварительная отборочная беседа. Цель беседы – выяснение соответствия требований о кандидате. 2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. 3) Беседа по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, в форме вопросов и ответов. Существует несколько основных типов беседы по найму: - проводимые по схеме; - слабоформализованные; - выполняемые не по схеме. 4) тесты по найму. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет

36

оценки наличие способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. 5) Проверка рекомендаций и послужного списка. 6) Медицинский осмотр. Причины требования – пройти мед.осмотр: - в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; - необходимо предотвратить найм переносчиков заразных болезней. 7) Принятие решения о найме. 2.6 Управление служебно-профессиональным развитием и карьерой персонала Под адаптацией понимается процесс приспособления организма к новым, для него, условиям функционирования. Задача менеджера по персоналу заключается в минимизации сроков адаптации новичков на предприятии. Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа. Этап 1 Оценка уровня подготовленности новичка, необходимая для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2 Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляют со стороны организации. Этап 3 Действительная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени определяется его включением в межличностные отношения с коллегами. Этап 4 Функционирование. Характеризуется преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Виды адаптации: - профессиональная адаптация (адаптация самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметными и временными составляющими). - Социально-организационная адаптация (административно-правовой, социально-экономический, управленческий, творческий аспекты). - Социально-психологическая адаптация (адаптация к коллективу, морально-психологическому климату и т.п.) Под профессиональным развитием человеческих ресурсов понимается процесс приобретения работником новых знаний, умений, навыков, необходимых ему для выполнения профессиональных функций и развития карьеры. Основным средством профессионального развития является обучение. Выделяют следующие формы обучения: - подготовка новых работников; - переподготовка или переобучение; - обучение вторым (смежным) профессиям; - повышение квалификации. 37

Организация процесса внутрифирменного обучения включает этапы: - определение потребности организации в обучении персонала; - определение целей обучения; - определение содержания программ и выбор методов обучения; - формирование критериев оценки результативности обучения; - непосредственный процесс обучения; - оценка эффективности обучения. Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: - вертикальной карьеры; - горизонтальной карьеры; - центростремительной карьеры. Основные этапы карьеры менеджера: - предварительный этап; - этап становления; - продвижения; - сохранения; - завершения; - пенсионный этап. 2.7 Понятие человеческого капитала. Инвестиции в человеческий капитал В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Определенный вклад в развитие теории человеческого капитала внесли В.Петти, П.Якоб. В ХХ столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в 1979 году и Гэри Беккеру в 1992 году. Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в человеческий капитал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Виды оборота человеческого капитала: - естественный оборот; - экономический оборот; - инновационный оборот. Показатели оценки величины инвестиций в человеческий капитал: - авансированный человеческий капитал (Ак.к); - добавочный капитал (Дч.к.); - остаточный капитал (Оч.к.); - потребленный человеческий капитал (Пб ч.к.); 38

-

примененный человеческий капитал (Пр ч.к.). Пр ч.к. = Ач.к. + Дч.к. – Оч.к. Пр ч.к. = Пб ч.к. +Пт ч.к. – Оч.к.

2.8 Технология работы с резервом на руководящие должности Алгоритм отбора и подготовки резерва на руководящие должности состоит в следующем: - определение оптимальной численности и требований к резерву; - разработка структуры резерва и критерии отбора кандидатов; - формирование резерва; - определение степени мобильности резерва с учетом постоянного изменения внешней среды, задач и функций управления; - правовое регулирование механизма отбора, подготовки резерва и выдвижение персонала на руководящую должность; - информационное обеспечение, необходимое для принятия решений об изменениях в составе резерва; - обучение и воспитание резерва, испытания кандидатов на практической работе; - назначение на руководящую должность и последующая перспективная подготовка резерва; - роль и место руководителя в работе с резервом, установление персональной ответственности за подготовку резерва; - стимулирование резерва. 2.9 Подготовка кадров к нововведениям в организации Восприимчивость работников фирмы к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений. Можно выделить следующие факторы, блокирующие новаторство в компании: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость множества согласований по новым идеям, вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений, незамедлительная критика в связи с допущением ошибок, контроль за каждым шагом новатора и др. Существуют также и барьеры, которые мешают сотрудникам принять какие-либо инновации. 1) организационно-психологические барьеры – возникают из-за несовпадения представлений о данной инновации 2) социально-психологические барьеры – барьеры психологического климата 3) когнетивно-психологические барьеры (барьер знаний) 39

4) барьеры психомоторные – характерны для профессий связанных с физическим трудом. Реакции сотрудников на нововведения: 1) принятие нововведения и активное участие в реализации; 2) пассивное принятие нововведения; 3) индифирентное принятие нововведения (безразличное); 4) активное неприятие нововведения с выступлениями и объяснениями; 5) активное неприятие с действиями и поступками. Система мер направленных на создание позитивного отношения к нововведениям 1) административные меры (назначить ответственных); 2) экономические меры (финансовая поддержка нововведения; 3) правовые меры (правовая защищенность нововведения); 4) психологические меры: а) диагностика отношений сотрудников к нововведению; б) тонизирующие меры; в) убеждение, разъяснение (что будет лучше– объяснить почему); г) стимулирование. 2.10 Формирование организационной культуры и благоприятного морального климата в организации Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной организационной культуре и теневой (реальной) организационной культуре, которая в данной организации реализуется. Характеристики организационной культуры: - осознание себя и своего места в организации; - язык общения; - внешний вид; - привычки, традиции; - отношения к рабочему времени; - взаимоотношения между людьми; - ценности; - вера в успех; - трудовая этика и мотивация персонала. Методы формирования и поддержания организационной культуры: - личный пример руководителя; - моделирование ролей, обучение и тренировка персонала необходимыми умениями в работе и поведении; 40

разработка критериев и показателей оценки деятельности и поведения сотрудников; - разработка системы стимулирования и мотивации; - формирование организационных символов и обрядов. Моральный климат определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами организации. Во многом моральный климат в коллективе определяется взаимоотношениями начальника и подчиненного. Эти взаимоотношения могут быть описаны тремя моделями: - подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет моральную ответственность за все, что происходит с подчиненным. - подчиненный - это «пустой сосуд», действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям организации - подчиненный – смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. 2.11 Управление конфликтами в трудовом коллективе Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Объектом конфликтологии являются конфликты в целом, предметом – общие закономерности их возникновения, развития, завершения. Виды конфликтов: 1) По способу разрешения: а)конструктивные (функциональные); б)деструктивные (дисфункциональные). 2) Классификация Л.Коузера: а) реалистические; б) нереалистические. 3) В зависимости от количества конфликтующих: а) внутриличностный конфликт; б) межличностный конфликт; в) конфликт между личностью и группой; г) межгрупповой конфликт. Причины конфликтов в организациях: - распределение ресурсов; - взаимозависимость задач; - различие в целях; - различия в способах достижения целей; неудовлетворительные коммуникации; 41

- различия в психологических особенностях. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами. Структурные методы: 1) четкая формулировка требований (наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы). 2) использование координирующих механизмов. (строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций). 3) установление общих целей, формирование общих ценностей. 4) система поощрений (установления таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников). Межличностные стили разрешения конфликтов (стратегии выхода): - соперничество – заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения; - компромисс – состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками; - приспособление – вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций; - избегание – попытка уйти из конфликта при минимизации затрат; - сотрудничество – наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, поиск решения. 2.12 Оценка и аттестация персонала Оценка персонала значима как руководителей, так и для самих работников Существуют следующие виды оценок: - внутренняя (самооценка) - внешняя - комплексная оценка (оценка всей деятельности) - локальная оценка (оценка одной задачи) - экспрессивная оценка (сразу после случившегося) - пролонгированная оценка (изучение трудовой деятельности). Наиболее сложный вид оценки – аттестация. Главной задачей аттестации является оценка степени соответствия сотрудника своей должности и выявление резервов повышения качества труда и уровня отдачи работника. В большинстве случаев аттестация персонала в организациях проводится 1 раз в 3 года (реже 1 раз в 5 лет), целесообразно проводить ее не реже 1 раз в год. Для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки – каждые полгода. С учетом целей аттестации, а именно:

42

Оценка уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям; Выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения, можно выделить две составных части аттестации: а) оценка труда; б) оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей, для определения перспектив роста. Проведение аттестации включает в себя следующие этапы: - подготовительный этап – разработка пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; - проведение самой аттестации; - использование результатов аттестации. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия, например, поощрение, перевод, повышение и т.д.

43

Заключение Курс «Управление персоналом» является базовой научной дисциплиной для студентов экономических специальностей. После изучения курса студент должен быть в состоянии осуществлять мониторинг деятельности кадровых служб предприятий, выявить проблемы в работе с персоналом, определять направления решения проблем и разрабатывать конкретные мероприятия по улучшению кадровой работы на предприятиях. Успешная успеваемость студента обеспечивается при условии его самостоятельной проработки некоторых разделов дисциплины.

44

Список использованных источников СТП 110-01 Общие требования построению, изложению и оформлению учебно-методических документов. –Оренбург: Оренбургский государственный университет, 2001. – 33 с.

45