Выведение компании из кризиса

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права

Выведение компании из кризиса

Под редакцией Фомина Я.А.

Москва 2003

УДК 330.33 ББК 65.9(2)-97 В 921

Выведение компании из кризиса, Под редакцией Фомина Я.А. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М. 2003 – 58 с.

 Фомин Ярослав Алексеевич, 2003  Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 2

СОДЕРЖАНИЕ

1. Управление стратегическими возможностями ........................................ 4 1.1. Влияние технологии (стабильной, плодотворной, изменчивой и др.) на стратегию бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы ............................................. 4 1.2.Относительные размеры инвестиций в НИОКР и значение, придаваемое исследованиям по сравнению с разработками................................................................... 8 1.3. Интернационализация - выход на международные рынки ..... 13 1.4. Диверсификация .......................................................................... 17 1.5. Конкурентная, производственная, инновационная, предпринимательская и административная реакция фирмы ................................................... 24 2. Выведение компании из кризиса ............................................................. 35 2.1. Краткосрочные и долгосрочные улучшения............................. 36 2.2. Трансформация отрасли.............................................................. 39 2.3. Фаза консолидации ...................................................................... 42 2.4. Программа трансформации ........................................................ 44

3

1. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ 1.1. Влияние технологии (стабильной, плодотворной, изменчивой и др.) на стратегию бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследований и разработок: их организации, планированию, контролю финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими. Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоемких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы. В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе. Ярким примером является фирма "ИБМ", которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии "360" сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий "7000" и "1400", но обеспечил "ИБМ" большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами. Признание стратегической важности технологии растет. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трех областей деятельности, в которые направляется наибольший объем средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы "технологический хвост вилял корпоративной собакой". Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме. Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития "технологического монстра". Ниже определяются основные характеристики технологии и рассматриваются пути их учета в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии. На рис.1.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильной технологии, кото4

рая в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первого поколения, которые были основаны в конце ХIХ века и начали достигать своей зрелости в 50-х годах ХХ века. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской автомобильной промышленности в период 1900-1932 гг). Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40-60-х годов).

Рис. 1.1. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции Второй график рис. 1.1. иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках "плодотворной" технологии (например, в области современной вычислительной техники и фармацевтики) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономи5

ческого успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации. Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1 и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Напротив, в отраслях с "плодотворной" технологией может возникнуть ситуация "процветания без прибыли": при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее время имеются такие примеры в производстве электронных компонентов. Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2 (верхний график), может оказаться в условиях "плодотворной" технологии на этапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, в автомобильной промышленности и в производстве синтетических волокон, где интенсивное появление новой продукции обусловлено усилиями, направленными на поддержание и расширение спроса. В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабых конкурентов. В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Это наблюдается, например, в области производства синтетических волокон, где делаются огромные усилия, с тем чтобы найти новые области использования герилена (дакрона). На третьем графике рис. 1.1. представлен случай изменчивой технологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остается в рамках участка G1 (рис.1.1), произошли по крайней мере три коренные смены технологии: от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов к миниатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам. Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды. 6

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме. Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в свое время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм-производителей электронных ламп, действовавших около 30 лет назад. Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют свои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американской автомобильной промышленностью, которой был нанесен удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин. Проблема перехода к новой технологии еще больше осложняется, если технология является одновременно и "плодотворной" и "изменчивой". Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии. В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в "изменчивую" за счет вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильной промышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия применения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широкомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промыш7

ленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями. 1.2.Относительные размеры инвестиций в НИОКР и значение, придаваемое исследованиям по сравнению с разработками Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производства, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая - для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона. В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению. 1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет: • приобретения лицензий или использования консультантов; • покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области; • найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов; • повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения. В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относительно меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат накладывает жесткие временные рамки и часто делает приобретение технологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае необходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции. 2. Организация, обладающая высокой способностью перестраиваться, может быстро перейти на новую продукцию и технологию производства, опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относительным уровнем затрат на НИОКР, является ее способность адаптироваться к новой технологии без серьезного урона или перерыва в ее прибыльной деятельности.

8

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции, которое заключается в следующем: • стратегический контроль за развитием ситуации в системе "продукция - рынок", который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффекта; • четкая стратегия НИОКР. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развития технологии станет несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в четко определенной стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела; • хорошо развитая система управления проектами, которая координирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стратегией и годовым корпоративным планированием. 4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники. В связи с тем, что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачивает на нее значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руководители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие технологии соответствует целям и стратегии фирмы. Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведенному выше. Технология может быть разработана самой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентноспособность периода времени или в некоторых отраслях приобретена путем закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость только в ее отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией. Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определенной стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объем инвестиций не должен быть меньше критического уровня. Приведем пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специалистов с учеными степенями прежде, чем президент задался вопросом, почему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов. Про9

блема, как он пояснил, имела три аспекта: нечеткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 15инженеров-разработчиков, из которых лишь единицы с ученой степенью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фирмы. Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путем выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей НИОКР относительно масштаба технических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентноспособности фирмы. В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи могут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определенная профессиональная структура более эффективна, чем другие, с точки зрения новых разработок. При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определенный уровень может означать проведение амбициозными учеными и инженерами тактики "просунутой в приоткрытую дверь ноги", которая подталкивает фирму к неприемлемым для нее капиталовложениям в будущем. В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, ее организационные возможности в значительной степени зависят от того, какое относительное значение придается исследованиям по сравнению с разработками. Концепции "исследования" и "разработки" в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяюшему их термину "НИОКР", что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок, и наоборот. Далее употребляются термины "ориентированная на исследования" и "ориентированная на разработки" организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае - на разработке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности. 10

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чертами. 1. Нет четких требований к результатам исследований. Руководство фирмы может определить важнейшие направления работы, но четко не установить требуемые на каждом из них результаты. Задача организации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение. 2. Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно-технического персонала, а не целевое информирование отдельных работников. Это определяется неспособностью определить четкие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтернатив, которые бы согласовались с целями общего руководства. 3. Распределение работ не носит директивного характера. Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований четко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудников на выполнение четко определенной задачи по частям. 4. Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, открытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведенных исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приоритета. 5. Последствия результатов исследований зачастую неочевидны. Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и коммерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером найлона, когда внутреннее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху. 6. Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенного лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли. Поэтому стимулируется новаторство, даже за счет уменьшения эффективности, ослабления планирования и контроля. Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенностями. 1.Имеются четко определенные требования к результатам разработок. Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не 11

в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений. 2.Управление носит директивный характер. Подлежащая выполнению работа программируется от ее начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оценивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку, - конструкторы, испытатели, чертежники, специалисты по производству - требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации. 3.Контроль за исполнением проекта. В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок. 4.Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жестких сроках реализации проект разработки может серьезно пострадать из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях или вносимых в требования к конечным результатам. Исследования, проведенные фирмой "МакКинзи", показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения. Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, становится очевидной непригодность управленческих принципов и систем контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с разработками, и наоборот. Рассмотрим следующий пример. Президент электронной компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убежден, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменен. 12

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время "разгула" в области исследований. Затем он стал сокращать число исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Ее производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшилось, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован. 1.3. Интернационализация - выход на международные рынки Основное внимание управление, когда фирма действует в стабильных домашних условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют ее успех на рынке. Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, ее руководство ожидает, что придется столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющееся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком. Одну группу составляют экономические факторы. Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объемом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т.д. Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни. Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т.д. В третью группу входят политические факторы. Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать. Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок "третьего мира". С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ог13

раничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры. Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряженный с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны. Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом ее получения. Напомним, что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политикотехнологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными. Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.. Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность "осязанием кончиками пальцев". В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как "неясно выраженная информация" о зарубежных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий. 1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть достигнуты путем проникновения на зарубежный рынок, ограничены характером открывающихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающемуся циклу спроса в другой стране увеличивает будущие доходы, но не повышает текущую прибыльность фирмы. Напротив, это снижает прибыльность, так как на этапе возникновения спроса обычно требуется больше кратковременных инвестиций. Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным. 14

2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, - все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом местного предпринимательского сообщества. 3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. 4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудностями учета условий местных рынков, то становится невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть согласованы. 5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны приниматься в расчет при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о целях фирмы: тех аспектах деятельности, которые фирма стремится улучшить за счет этих процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным, что стратегические критерии, использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто действуют по принципу "Хорошо там, где нас нет" - подход, который поддерживается незнанием зарубежной обстановки. Такое поведение часто приводит к неожиданным результатам: затраты на интернационализацию значительно превосходят планировав15

шиеся, а результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли. За счет диверсификации/интернационализации обычно достигаются следующие цели: 1. Рост масштаба/размера фирмы: а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы; б) ускорить начавшийся в прошлом и еще продолжающийся рост; в) увеличить масштаб/размеры фирмы путем распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста. Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой войны была вызвана целями а) и б). Многие американские фирмы переживали трудности с поддержанием долговременных темпов роста, другие - достигли уровня насыщения рынка. Европейские рынки, казалось, представляют собой "предохранительный клапан". Это было действительно так, потому что Европа только еще вступала в потребительскую экономику, которая в США сформировалась в 30-е годы. В настоящее время наблюдается движение в обратном направлении. Многие европейские фирмы видят в США условия для своего роста. Например, европейские фирмы, специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной торговли потребительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счет такого движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе. Вместо того, чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к увеличению объема своих операций. 2. Повышение прибыльности: а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путем внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития; б) повысить краткосрочную прибыльность путем внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время; в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счет зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ. Примером стремления к достижению первой цели служит приобретение многими ведущими европейскими фармацевтическими компаниями мелких американских фирм, специализирующихся в генной инженерии. Наглядным примером достижения второй цели является японская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее время преследуют на рынке автомобилей, все более приобретающем характер мирового, те фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им конкурентноспособность. 16

3. Сбалансированность стратегического набора фирмы: а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путем улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии. Это более масштабная цель, чем предыдущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько описанных выше целей; б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий. Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятельность одной технологией или одной страной. Это выдвигалась как причина экспансии в Соединенные Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую неопределенность, возникающую в их деятельности в собственной стране. Рассмотрение приведенного выше перечня целей показывает, что большинство из них может быть достигнуто и путем диверсификации в национальных рамках, и путем интернационализации. Фактически только последняя цель может быть достигнута лишь в ходе интернационализации. Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Диверсификация в национальных рамках связана с преимуществами деятельности в знакомой социально-политико-культурноэкономической среде, но влечет за собой риск и затраты на освоение новых областей деятельности. Интернационализация связана с преимуществами расширения деятельности в знакомой сфере и недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке. 1.4. Диверсификация На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. В диверсифицированной компании менеджерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании концентрируется на: 1. Деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2. Мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута 17

(усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3. Попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; 4. Оценке роста перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятиями и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста. Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений. Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей. На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный - региональный - национальный - международный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка. До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно но18

вую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей). Так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными. Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса, могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функционируя без какой-либо диверсификации. McDonald's, Delta Airlines, Coca-Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Federal Express, Timex, Campbell's Soup, Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и Polaroid - все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными. В некоммерческом секторе акцент на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red Cross, Salvation Army, Christian Children's Fund, Girl Scouts, Phi Beta Kappa и American Civil Liberties Union. Концентрация в одной области (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, концентрация почти исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаемся". Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание предпринимателя может быть сфокусировано на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства обычно проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях корпоративные менеджеры редко имеют возможность работать более чем в одном или двух направлениях деятельности компании). Во-вторых, концентрация в одной области предполагает наличие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в соей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товара, как повысить эффективность во всех звеньях цепочки "производство-затраты", значительно увеличивается. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и 19

четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли. Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т.е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине. В случае, если отрасль стагнирует или по каким-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрыватели лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и грампластинок. По этой причине многие узкоспециализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития. Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на табл. 1.1, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующим различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждой из которых может попасть недиверсифицированная компания. При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке

20

Таблица 1.1 Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

• • • • • •

Конкурентная позиция Слабая Сильная Стратегические возможности Стратегические возможности Пересмотр стратегии концен- • Продолжение концентрации в тра-ции в одной сфере (для увеодной области ли-чения товарооборота) Международная экспансия (если существуют возможности рынПокупка другой фирмы в той ка) же отрасли (для усиления конкурен-тных преимуществ) • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные Вертикальная интеграция (если позиции фирмы) она усиливает позиции фирмы) • Диверсификация в смежные Диверсификация отрасли (для переноса в них Слияние или продажа более опыта и знаний из базовой отсильной фирме расли) Закрытие (последняя возможность, если другие меры не помогли)

Стратегические возможности • Пересмотр стратегии концентра-ции в одной сфере (для увели-чения товарооборота) • Слияние с конкурирующей фир-мой (для усиления конкурентных преимуществ) • Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) • Диверсификация • "Снятие сливок" и уход с рынка • Ликвидация (если другие меры не помогли)

Стратегические возможности • Международная экспансия (если существуют возможности рынка) • Диверсификация в смежные отрасли • Диверсификация в новые отрасли • Совместные предприятия в новых отраслях • Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы) • Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов)

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли. Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конку21

рентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь - диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной - самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли. Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) "снятие урожая" и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций. Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю 22

очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для нее отрасли. Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, - от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени. Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности. Например, если компания А диверсифицируется путем покупки компании Б и если их суммарная прибыль через некоторое время после слияния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверсификацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополнительной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в акции компании Б. Доходность акции не создается через диверсификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые компании. Проблема создания дополнительной ценности акции требует серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какойлибо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным и кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсифи23

кации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия: 1. Критерий привлекательности. Отрасль выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального представления о привлекательности. 2. Критерий "затраты на вхождение" . Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций. 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций. Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. 1.5. Конкурентная, производственная, инновационная, предпринимательская и административная реакция фирмы Рассмотрим теперь подход, основывающийся на концепции реакции организации и будем использовать его в трех целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под редакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Развивая эти положения, рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т.е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, рассмотрим административную 24

реакцию фирмы - ее способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением. Чтобы в последующем осуществить диагностику, в табл.1.2 и 1.3 приводятся характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл.1.2 показывает, что цель производственной реакции - минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чем впервые заговорил в ХVIII столетии А.Смит, в ХХ - теоретически разработал Ф.Тейлор и широко использовал на практике Г.Форд I. Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий. Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации В правой части табл.1.2 можно видеть что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линия связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими. В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть свое руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства. 25

Таблица 1.2 Реакция в производстве и конкуренции Цель реакции Производство

Маркетинг

Научные исследования и разработки

Управление

Производство: минимальные затраты

Оценка

• минимизация себестоимости • разделение труда • эффект масштаба • автоматизация • соответствие возможностей Прочее Средняя оценка • активность в области сбыта • реакция на конкуренцию в ценах • анализ сбыта

Прочее Средняя оценка • снижение себестоимости продукции • совершенствование технологии • надежность продукции Прочее Средняя оценка • минимально необходимое общее руководство • максимальная децентрализация • распределение конкретных обязанностей • разработка финансового плана • финансовый контроль • контроль за реорганизацией (переменами) • премия за снижение • себестоимости

Конкуренция: прибыль

оптимальная Оценка Компромисс между затратами и: • реакцией на колебания в спросе • своевременной реакцией • текущими возможностями • своевременной поставкой Прочее Средняя оценка • компромисс между реакцией на требования рынка и минимизацией себестоимости • реакция на создание потребностей • содействие сбыту, реклама • изучение конъюнктуры • агрессивная стратегия Прочее Средняя оценка • улучшение товарного вида продукции • обеспечение сбыта • снижение себестоимости • надежность Прочее Средняя оценка • хозяйственные подразделения • балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства • гибкие роли • долгосрочное планирование • информационная система для управления • стимулирование за повышение рентабельности

26

Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рынках. Табл.1.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы. Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл.1.3 - оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материальновещественной функции. В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункцио нальное сотрудничество. При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы "покупать" у функциональных служб необходимые для проекта услуги. Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл.1.3 создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство - это творческий центр фирмы.

27

Таблица 1.3 Инновационная и предпринимательская реакция Цель реакции Производство

Маркетинг

Научные исследования и разработки

Управление

Инновационная: краткосрочный потенциал

Оцен ка

Предпринимательская: долгосрочный потенциал

• темп обновления ассортимента выпускаемой продукции

• темп обновления технологии • гибкое использование площадей и оборудования • гибкое использование рабочей силы • быстрая реакция на необходимость перемен

Прочее Средняя оценка • прогнозирование тенденций в конкурентной борьбе • переход к выпуску новой продукции • прогнозирование тенденций спроса • расширение рынка • анализ прибыльности новой продукции Прочее Средняя оценка • разработка новой продукции • прогнозирование тенденций в области технологии • согласование сроков внедрения новой продукции • проектирование продукции, ориентированной на прибыль Прочее Средняя оценка • научно-технический прогресс в управлении

Прочее Средняя оценка • прогнозирование изменений в конкуренции • внедрение новых образцов продукции • исследование творческих потребностей • разработка концепции маркетинга Прочее Средняя оценка • прогнозирование перехода на новую технологию • создание технологий • создание продукции • адаптация новаторской технологии • согласование сроков создания новой продукции и технологии Прочее Средняя оценка • прогнозирование уровня изменений окружения • стратегический портфель заказов в высшем звене руководства • структура стратегических хозяйственных центров/стратегических зон хозяйствования

• система управления проектами • быстрая реакция на повышение уровня изменений

28

Оценка

Продолжение таблицы 1.3 Цель реакции

Инновационная: краткосрочный потенциал •вознаграждение за новаторство

Оценка

Предпринимательская: долгосрочный потенциал

Оценка

• управляемая диверсификация • стратегическое планирование • планирование потенциала • эффективное управление кардинальными переменами • своевременная реакция на изменение окружения • вознаграждение за предпринимательство Прочее Средняя оценка

Прочее Средняя оценка

Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить ее в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы. Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы. Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материальнотехнического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию Практика подтвердила, что вертикальные связи между "мозгом" на вершине пирамиды и "телом" материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше. Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной. Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному 29

стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению. Осуществление жизненно важной связи между "мозгом" и "телом" требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент - потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий - необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Переходя к административной реакции, следует отметить, что требования к ней в настоящее время совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы. Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную деятельность в течение определенного периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной. В настоящее время административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 1.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными. К счастью эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В материально-техническом отношении сочетание САПР (систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.

30

Таблица 1.4 Административная реакция Реакция

Административная

Цели

1. Эффективное обеспечение производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности 2. Гармоничное сосуществование видов деятельности 3. Своевременная адаптация к приоритетам и требованиям видов деятельности

Материальнотехническое обеспечение (функциональное)

• • • • • •

согласование потенциалов и стратегий быстрая адаптация потенциала многоцелевые потенциалы мощность для нововведений мощность для предпринимательства мощности, превышающие критическую массу Прочее Средняя оценка

Управление

• • • • • •

Оценка

предвосхищение нужд организации опережающая адаптация многоцелевой потенциал мощность для нововведений мощность для предпринимательства согласование потенциала с уровнем изменений • реакция на кардинальные изменения • самообновление Прочее Средняя оценка

Опыт создания действенной организационной структуры приводит к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствуют логической последовательности материального потока (создание - изготовление - сбыт продукции), и каждая функция имеет свой потенциал, отличный от других. Следующая фаза - рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняют горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появляется новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоян31

ными проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы (т.е. функции НИОКР. Производства, маркетинга), могут быть названы линейными, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций разделяются на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия. Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач. Концепция "центра прибыли" основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого неоднократно приводило к высоким результатам. Идея "центра прибыли" возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т.е. проявляло производственную и(или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала. Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция "центра прибыли" несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени. Двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра (СХЦ). Можно охарактеризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала. В дополнение к ответственности "центров прибыли", выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра: 1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и 32

повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи - за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция). 2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль. Аналогично материально-вещественным функциям ответственность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые складывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления. Табл.1.5 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации. Первое - это переход материально-вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ресурсами напряженное. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выполнять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства. Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли за вычетом налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стратегического планирования фирмы. Третье изменение - аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом.

33

Таблица 1.5 Компоненты формирования организационной структуры Функции производственно-хозяйственной деятельности

Линейные

Штабные

- производство/распределение - маркетинг - НИОКР - инновационные/административные проекты - снабжение* - кадры - бухгалтерия - обработка данных и т.д.

Роли управляющих линейные функциональные управляющие Линейные общие руководители -

Штабные

- хозяйственное подразделение - СХЦ - стратегическое развитие - производство - администрация - стратегические ресурсы - общественные отношения

управляющие подразделений производственно-хозяйственной функции - связь с внешним окружением* - повышение квалификации руководителей - финансы управляющие - организационная структура администра- корпоративное планирование тивно-штабно- - информационная система для управления го аппарата - правовое обеспечение - слияние/приобретение и т.п.*

* штабные или линейные, в зависимости от обстоятельств.

34

2. ВЫВЕДЕНИЕ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании возникает при приближении или наступлении кризисной для компании ситуации. К симптомам кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвидности. Причиной данных проблем неизменно становится трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими выступать с весьма привлекательными для потребителей предложениями. Кризис означает, что организационная инерция не позволяет компании быстро и решительно привести свою стратегию в соответствие с новой отраслевой средой (см.рис.2.1). Особенно трудно приходится традиционному лидеру рынка, экстенсивные финансовые активы которого подлежат списанию, навыки и сети каналов распределения утрачивают ценность, а культура управления - эффективность. Неудивительно, что далеко не всем компаниям удается преодолеть возникшие "как из-под земли" барьеры. Менеджеры, оказавшейся в кризисе компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения "к жизни". Наипервейшая задача руководства при этом - консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств: сокращение затрат повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денежными трансакциями. Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации основных компетенций компании, новых систем снабжения и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. Процесс выведения компании из кризиса нередко осложняется возникающими между менеджерами конфликтами. И что еще опаснее для судьбы фирмы, ее руководство далеко не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой, стремясь прежде всего к консолидации. На самом деле достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Однако, если руководство не проанализировало причины кризиса и считает излишней программу трансформации, не стоит и мечтать о восстановлении рентабельности в долгосрочном периоде.

35

Рис. 2.1. Кризис компании и его преодоление 2.1. Краткосрочные и долгосрочные улучшения Цель консолидации - получение краткосрочной прибыли; трансформация направлена на построение долгосрочной маркетинговой деятельности. Цель первой - получение прибыли, второй - формирование лояльности потребителей. Менеджеры компаний стремятся к достижению быстрых результатов преобразований, что выражается в концентрации усилий на краткосрочной прибыли и пренебрежении трансформацией и не позволяет на длительный срок стабилизировать положение фирмы. Чтобы понять причины данного явления, необходимо разобраться в экономической сущности решений о мерах по повышению прибыли. Вопервых, решения, влияющие на цепочку ценности (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта, обслуживания и каналов распреде36

ления) оказывают противоположное воздействие на показатели прибыли и объема продаж. Например, снижение цены товара или увеличение ассигнований на продвижение обычно оказывает позитивное воздействие на объемы продаж и негативное - на показатели текущей прибыли. С другой стороны, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по стимулированию означает повышение рентабельности в краткосрочном периоде, но предопределяет уменьшение доли компании на рынке. Во-вторых, противоречие заключается не только в направлении, но и во временной дифференциации. Эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, нежели в сфере продаж и маркетинговой деятельности. Например, решение о сокращении финансирования исследований и конструкторских разработок или рекламы торговой марки незамедлительно приведет к ускорению движения денежных средств и увеличению прибыли. Негативный же эффект данного решения проявится только через несколько лет. С другой стороны, осуществление решения об интенсификации исследовательских работ, рекламы или сервиса займет некоторое время, зато его выполнение позволит компании расширить круг лояльных ей покупателей. Между инвестициями и прибылью, которую они приносят, существует значительный временной разрыв. Когда прибыльность компании находится под серьезной угрозой, многие менеджеры начинают разрабатывать долгосрочные ориентированные на рынок инвестиционные программы. И не удивительно. Они понимают, что отсрочка инвестиций окажет некоторое отрицательное влияние на краткосрочный объем продаж, но значительное и немедленное позитивное влияние на конкурентноспособность. Ориентация менеджмента исключительно на краткосрочную прибыль означает повышение цен на товары компании, сокращение инвестиций и всех второстепенных видов деятельности компании, кроме тех, которые приносят текущие доходы. К сожалению, в долгосрочном плане подобная политика подрывает конкурентноспособность компании. С другой стороны, ориентация исключительно на рынок (рис.2.2) при неудовлетворительных показателях прибыли также повышает уязвимость компании.

37

Рис. 2.2. Долгосрочная и краткосрочная ориентация Разрешение дилеммы предполагает особый подход. Во-первых, руководство должно донести до заинтересованных в деятельности компании групп свое видение областей ее деятельности, обосновать его, провести неоспоримые аргументы и убедить в перспективах. В случае если менеджерам удастся "защитить" перед "комиссией" инвесторов долгосрочную стратегию маркетинга, мнение последних о стоимости компании уже не будет определяться исключительно показателями текущей прибыли. Во-вторых, необходимо соизмерять сроки планируемых мероприятий. Именно по этой причине так важна фаза консолидации - она позволяет оптимизировать текущую деятельность, отсекая те виды деятельности, которые не вписываются в будущее компании, получить и время, и ресурсы для осуществления фундаментальных изменений. В-третьих, руководство, учитывая ограниченность ресурсов, должно разработать долгосрочный план "реанимации" компании. Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного "долголетия" лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование основных деловых способностей и финансовый менеджмент. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

38

2.2. Трансформация отрасли Необходимость перемен связана с неадекватностью компании рыночной среде. Фаза консолидации программы изменений позволяет предпринять меры, направленные на преодоление финансовых и функциональных симптомов болезни, а стратегия трансформации позволяет устранить ее первопричины. Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин "стратегический дрейф", выражающийся в том, что товары, процессы и распределительные каналы фирмы оказываются не в состоянии обеспечить ее рост и рентабельность. В основе стратегического дрейфа компании - два типа изменений рыночной среды. Эволюционные изменения проявляются относительно медленно, и руководство компании имеет все предпосылки вовремя распознать их (перемещение трудоемкого производства из "дорогих" стран в "дешевые", развитие пригородной розничной торговли, использование электроники в инженерном искусстве). Радикальные изменения происходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях, крупные экономические или политические изменения (распад СССР в 1991 г.) или значительные инновации на рынке или каналах распределения). В этом случае менеджмент должен оценить, как перемены могут сказаться на будущем компании, и выработать план необходимых преобразований. Нулевые изменения. Если исторически сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени, принято говорить о нулевых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной, быстро изменяющейся среде нулевые изменения имеют фатальные последствия. На рис.2.3(а) показано, как небольшое несоответствие маркетинговой деятельности компании рыночным процессам и стратегический дрейф приводят к чудовищному разрыву между ее стратегией и рыночной средой.

39

Рис. 2.3. Типы адаптированных изменений

Когда-то Woolworths была преуспевающей международной компанией розничной торговли, но ее руководство не заметило, что уровень жизни и требования потребителей к качеству и моде повысилась, а единые рынки разбились на большое количество сегментов. Нежелание ру40

ководителей компании изменить исторически сложившуюся стратегию, невнимание к, казалось-бы, не представлявшей опасности незначительной проблеме, привело к огромному разрыву между деятельностью компании и средой и закончилось развалом группы. Постепенные изменения Под постепенными изменениями подразумевается внесение незначительных корректив в некоторые товары, рынки и каналы компании, в то время как основные области ее деятельности остаются неизменными. Большинство организаций, сохраняющих высокую эффективность на протяжении длительного периода времени, адаптируются к новой среде путем постепенных изменений. Данная политика напоминает научные эксперименты: успешно зарекомендовавшие себя нововведения используются в дальнейшем, а не оправдавшие себя - отбраковываются. По прошествии некоторого времени оказывается, что относительно незначительные новации привели к значительному изменению стратегии компании. Подобный подход имеет много преимуществ. Он основывается на опыте и компетентности компании и сопряжен с относительно низкими рисками, способствует проявлению гибкости и творческих способностей менеджеров, позволяет избежать психологических травм и сопротивления сотрудников, сопровождающих радикальные преобразования. Бессистемные изменения В период безвременья, когда очевидным становится значительный стратегический разрыв, но руководство компании не видит путей его ликвидации, изменение стратегии не имеет четкого направления. Эксперименты могут включать в себя копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощения, напраленные на получение новых рыночных возможностей. Одна из основных опасностей данного периода – слабая и запоздалая реакция на изменения среды. Другая крайность заключается в том, что компании идут на крупные капиталовложения, не обладая необходимыми для этого знаниями и прогнозами развития отрасли. Радикальные преобразования Коренная реорганизация компании имеет место тогда, когда взгляды менеджмента на возможности отрасли изменяются радикальным образом и начинается агрессивная разработка новых процессов, товаров, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикальных преобразований относится приобретение новых знаний и ресурсов, подготовка сотрудников к работе в новых направлениях, значительная перестройка деятельности компании, сети поставщиков и каналов распределения. 41

Возможно, необходимость преобразований вытекает из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному развитию (см. рис. 2.3 (в)), когда стратегический разрыв увеличивается настолько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается. Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в 1990-е гг. многие крупные компании – Philips, British Airways, AEG и IBM. Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограничение инвистиций, после чего стало возможным оживление организации и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового маркетингового направления. Преобразования начинаются очень трудно, еще сложнее сделать их непрерывными. Обычно от руководства требуется разработка и представление жесткой программы консолидации. Например, в период кризиса немецкая компания AEG приняла решение о постепенном сокращении численности сотрудников с 150 до 40 тыс. человек; аналогичные меры приходилось предпринимать компаниям Philips, British Airways и IBM. За фазой консолидации следует радикальное преобразование "привода компании", включающее разработку высшим менеджментом новой концепции организации, которая выйдет на лидирующие позиции в отрасли, постепенное приобретение новых знаний и выполнение промежуточных задач (являющихся вехами прогресса компании). И наконец, менеджмент компании должен уметь преодолевать барьеры, неизбежно возникающие на всех уровнях организации и представляющие серьезную опасность.

2.3. Фаза консолидации Для успешного выведения компании из кризиса необходимо принятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношения к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются прибыльного распределения финансовых и физических ресурсов компаний. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними: они связаны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои основные деловые способности, создавая конкурентные преимущества. 42

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления "вчерашнего дня" деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, консолидация без стратегии трансформации деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере основных деловых способностей компании, может оказаться дорогой ошибкой. Втретьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью. Выбор объекта приложения стратегических усилий Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации движения денежных средств определяется следующими факторами. • Скорость. Как срочно необходимо добиться увеличения прибыли? Очевидно, что выведение на рынок новых товаров приведет к повышению рентабельности, но на их разработку уходят годы. Напротив, повышение цены на товары гарантирует мгновенный рост прибыли. • Ответная реакция потребителей. Эффект применения некоторых финансовых средств может быть компенсирован ответной реакцией потребителей. Например, повышение цены на товар вероятнее всего приведет к потере доли рынка, а сокращение издержек никак не повлияет на ее величину. Поэтому важно, чтобы менеджмент учитывал относительную эластичность спроса на товар. • Реакция конкурентов. Усилия, направленные на увеличение объема продаж, наверняка вызовут ответную реакцию конкурентов, особенно на зрелых рынках. Поэтому "открытая политика" расширения доли компании на рынке может произвести обратный эффект. • Высокий потенциал. Менеджеры должны концентрировать усилия на наиболее эффективных направлениях деятельности компании. Например, компания, занимающаяся розничной торговлей пищевыми продуктами, имеет высокие переменные и низкие постоянные издержки. В 43

фармацевтической же компании структура издержек включает в себя низкие переменные и высокие постоянные издержки. Поэтому "направление главного удара" первой компании – снижение переменных издержек, а второй компании – постоянных затрат. • Низкий риск. Некоторые антикризисные мероприятия характеризуются повышенной степенью риска. Например, вложение £ 1млн в рекламную компанию, направленную на увеличение объема продаж, великолепная идея при условии ее высокой эффективности. Если же затраты на рекламу не принесут ожидаемых результатов, это негативно скажется на уровне прибыли. Если вы не склонны к риску, обратитесь к стратегии снижения издержек или активов. • Долговременные убытки. Сокращение исследований, конструкторских разработок и основных активов компании может привести к скрытым, но долговременным убыткам. Например, в 1970-х гг. Motorola была вынуждена продать одно из своих убытычных производств телевизоров компании Matsushita. Впоследствии обнаружилось, что потеря основной компетенции в области технологий производства дисплеев лишила Motorola возможностей развития в смежных областях. • Правовые ограничения и ограничения, связанные с охраной окружающей среды. Возможности компании могут быть ограничены законами и нормами. Например, государство часто контролирует цены на лекарства, которые отпускаются только по рецепту врача. В Италии и Германии менеджмент компании не имеет права временно увольнять рабочих. • Моральное состояние сотрудников. Сокращение штата компании и закрытие заводов обычно оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников и их моральное состояние. И наоборот, стратегия снижения переменных издержек за счет поставщиков пользуется поддержкой персонала.

2.4. Программа трансформации Фаза консолидации – необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы "болезни", нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанавливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании. На рис. 2.4 сравниваются фазы консолидации и трансформации компании. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, приносит только краткосрочную прибыль.

44

Рис. 2.4. Сравнение фаз консолидации и трансформации компании

Трансформация, напротив, призвана способствовать созданию долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании основных деловых способностей и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации – завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса "компании мирового класса". Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов. Навыки менеджеров, необходимые для изменения конкурентных позиций компаний, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается 45

неспособным к переключению, компания "увязает" в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под "темной водой", тщетны попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос: способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента? Разработка программы трансформации предполагает поиск ответов на следующие вопросы. • Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли? • Какова концепция лидерства компании в отрасли – какими будут ее отличительное преимущество, основные области компетенции и новые каналы распределения? • Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности? • Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства? • Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руководитель компании? Прогноз развития отрасли Причина стратегического дрейфа – неспособность компании адаптироваться к изменяющимся условиям отрасли. Трансформация среды инициирует как новые потребности покупателей, так и новые технологические возможности их удовлетворения. Если компания не приспособилась к изменившимся условиям, ей придется уступить место конкурентам, умеющим соответствовать новой среде. Такие компании, как Motorola и Unilever, умеющие приспособиться к рыночной среде, уже не зависят от удачи или случайных открытий, а систематически планируют инновации. Они осознали, что лишь немногие из современных товаров-новинок стали причиной трансформаций; они скорее явились ответом на очевидные изменения среды. Продукты с низким содержанием жиров, выпускаемые компанией Unilever, диетическая "Coke" – примеры эффективной реакции на очевидный спрос на здоровую еду и напитки. Питер Друкер очень точно отразил это в своем определении предпринимательской организации, которая "ищет перемен, реагирует на них и использует их в качестве возможностей". В большинстве современных, быстро изменяющихся отраслей компания, которая перестает быть предпринимательской, в скором времени утрачивает конкурентоспособность. Трансформация требует обращения к предпринимательским стимулам, а для того, чтобы они заработали, необходимо создание в компании межфункциональных целевых групп высокого уровня, целью кото46

рых является анализ и проектирование изменений в отрасли. Их задача – разработка всеобъемлющего прогноза будущих изменений рынка, потребительского поведения, технологий, каналов распределения, конкуренции и товаров. Этот процесс не легок и не быстр. Его результаты послужат интеллектуальной основой и психологическим стимулом всего процесса трансформации компании, явятся элементами, на которых менеджмент создаст концепцию ее "реанимации", основных возможностей и стратегий. Анализ должен охватывать следующие области. • Рынок и потребители. Необходимо определить основные изменения на рынке компании. Исследуются сильные и слабые стороны позиции компании, новые рыночные сегменты, изменение характера покупательского поведения и возможные каналы распределения. • Отрасль и конкуренция. Необходимо установить и определить основных конкурентов. Каковы их сильные и слабые стороны, возможности? Какую опасность они представляют? Могут ли на рынке появиться новые конкуренты? Если да, то кто они и какой должна быть ответная реакция? Каковы тенденции развития отрасли и ее структура? Повышается ли степень концентрации? Что представляют собой тенденции прогрессивной и регрессивной интеграции? Как они повлияют на нашу деятельность? Угрожают ли нам конкуренты, входящие в стратегические союзы? Ведут ли новые тенденции в управлении производственными мощностями к появлению новых покупателей или конкурентов? • Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, которые будут определять развитие отрасли? Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возможностей? Угрожают ли новые технологии ее основным деловым способностям? Провела ли она сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов? • Поставщики. В целях ускорения изменений необходимо проанализировать возможности более тесного сотрудничества с поставщиками, рассмотреть новые источники, варианты партнерства, особенно в странах с развивающейся промышленностью. Необходимо оценить преимущества выполнения второстепенных видов деятельности другими компаниями на контрактной основе, оценить риски и угрозы, связанные с уже существующими поставщиками. Необходимо исследовать альтернативные источники финансирования развития компании. • Демографические и экономические изменения. Основной источник новых возможностей – демографические и экономические изменения, влекущие за собой перемены в образе жизни. Какие рынки обладают наибольшим потенциалом экономического роста? Как повлияют на уровень издержек в отрасли решения, связанные с месторасположением компаний? Как изменения в образе жизни потребителей отразятся на их решениях о покупках? 47

• Изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей среды. Как отразятся на состоянии отрасли новые законы и директивы? Как сказываются на текущих требованиях рынка проблемы окружающей среды? Каковы показатели деятельности компании с точки зрения охраны окружающей среды? • Персонал и навыки. Мотивирован и лоялен ли персонал компании? Насколько действия руководства оправдывают финансовые и другие ожидания сотрудников? Каков уровень образования, полученных навыков и квалификации персонала? Как компания выглядит на фоне конкурентов? Что показывает сравнительный анализ показателей производительности и затрат на рабочую силу в расчете на единицу времени с показателями конкурентов? Разработка концепции Тщательный анализ факторов, преобразующих внешнюю среду компании, призван открыть руководству компании перспективы ее развития. Разумеется, это будет не просто набор прогнозов – слишком велика степень неопределенности. Тем не менее разработка эффективного менеджмента требует, чтобы высшие менеджеры имели хотя бы общее представление об основных тенденциях изменений спроса, конкуренции и технологий. Затем руководство определяет задачи, решение которых позволит компании завоевать ведущие позиции в условиях изменившейся среды. Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды; ее необходимо ограничить восприятием возможностей самой организации. Концепция включает в себя три аспекта. Во-первых, руководству понадобится определить целевые рынки, которые компания будет обслуживать в будущем, и наиболее привлекательных покупателей. Во-вторых, менеджмент рассматривает вопрос о конкурентных преимуществах. Преимущество компании Sony, например, состоит в способности к миниатюризации продукции, Federal Express – в скорости доставки почты и уровне обслуживания, фармацевтической компании Glaxo – в новых лечебных средствах. В-третьих, менеджеры должны четко представлять, какие основные деловые способности компании необходимы для поддержания конкурентоспособного преимущества. Г. Хэмел и К. Прахалад описывают в своей работе опыт специализирующейся в области информационных технологий компании Electronic Data Systems. Когда менеджмент компании осознал, что уровень конкуренции и быстрые изменения среды угрожают стратегиям всех преуспевающих поставщиков, EDS первой создала команду для прогнозирования наиболее вероятных изменений в отрасли. Ее работа позволила разработать новую концепцию развития компании, основой которой стали "глобализация, информатизация и индивидуализация". Компания 48

определяет приоритетных клиентов как индивидуальных потребителей, желающих приобрести основные навыки в области информационных технологий. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Затем менеджмент EDS определил основные компетенции, необходимые компании для создания конкурентного преимущества: генетический реинжиниринг, высокопрофессиональные навыки консультирования по вопросам стратегии, цифровые средства массовой информации и компетентность в области розничной торговли. Основные деловые способности компании Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими основными компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании основных деловых способностей компании, которые состоят из знаний и установившейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотрудников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Основные компетенции, деловые способности или "организационная архитектура" позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией. Примеры таких "архитектурных произведений" - компании Toyota, Marks&Spencer, Siemens, SKF и GE. Аналогичное "здание" желательно возвести и выходящим из кризиса компаниям. Проблема заключается в том, что на построение и объединение систем знаний могут потребоваться десятилетия. Появляющиеся "ниоткуда" и демонстрирующие впечатляющие темпы роста объемов продаж и прибыли компании обычно уходят в небытие, как "метеориты" из потока рыночных возможностей. Пока компания не построит систему, основанную на знании и доверии, ей вряд ли удастся сохранить высокие темпы развития, особенно в случае, когда внешние возможности иссякают и их придется создавать самостоятельно. Все организации обладают знаниями и навыками, но к основным относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они предлагают потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее основной компетенции, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. Реальные основные деловые способности Glaxo - компетентность в области исследований и разработок. Вовторых, основная компетенция компании уникальна. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужат основой создания конкурентного пре49

имущества. В-третьих, компетенции компании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают.

Рис. 2.5. Определение основных деловых способностей компании Концепция развития призвана подсказать менеджменту направления развития новых основных компетенций. При создании модели основных деловых способностей и рынка Г. Хэмел и К. Прахалад использовали известную матрицу И. Ансоффа (рис. 2.5), включающую в себя 4 типа возможностей: • Заполнение "пробелов". Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем более эффективного использования основных компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своей компетенцией с другой. Например, компания Burmah Castrol использовала навыки разработки новых марок, которыми обладал филиал компании, выпускавший автомобильные смазочные материалы, для создания новых возможностей в области маркировки специализированных химикатов. Создание новых возможностей происходит благодаря потоку идей, возникающему между бизнес-единицами. Так как эти возможности основываются на уже имеющихся основных деловых способностях компании и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наименее рискованными. • Основные компетенции плюс десять новых. К этому типу возможностей относятся новые основные деловые способности, которые необ50

ходимо приобрести компании, чтобы в будущем остаться лидером на уже имеющихся у нее рынках. Например, фармацевтическая компания Zeneca сконцентрировала усилия на приобретении навыков по консультированию в области лечения болезней, будучи уверенной в том, что службе здравоохранения необходимы не только лекарства, но и партнеры, способные предоставить эффективные методы лечения и профилактики заболеваний (рака, астмы) путем интеграции диагностики, расходов на медицинское обслуживание и госпитализацию. • Белые пятна. Данные возможности включают в себя создание новых товаров или услуг и вход на новые рынки с помощью других способов использования основных компетенций компании. Такой возможностью для компании Sony явился аудиоплейер Walkman. Материнская компания передала свои деловые способности бизнес-единицам, занимавшимся производством магнитофонов и наушников. • Мега–возможности. К ним относятся рискованные высокодоходные "игры", связанные с входом на совершенно новые рынки. Для того, чтобы задуманные маневры увенчались успехом, менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие новые основные компетенции потребуются компании. После этого компания рассматривает перспективы приобретения каких-либо предприятий или вступления в стратегические союзы, которые дадут ей представление о необходимых компетенциях. Например, компания Virgin, занимавшаяся авиаперевозками и розничной торговлей, вошла на огромный, постоянно расширявшийся рынок финансовых услуг, установив партнерские отношения с одним из его лидеров – Norwich Union. После того, как определены стратегическое направление развития и требуемые основные компетенции, компания начинает работу по приобретению новых навыков. • Проектная команда. Постановка команде стратегических целей (например, создание нового товара, вход на новый рынок) создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов. • Обучение и развитие. Если, к примеру, желаемые основные способности – обслуживание или забота о покупателе, организационная единица должна уделить особое внимание обучению своих сотрудников. • Перекрестное распределение. Во многих компаниях работают сотрудники с недостаточно развитыми навыками, прочно "окопавшиеся" в своих подразделениях, что не способствует использованию новых рыночных возможностей. В обязанности головного офиса входит эффективное перераспределение ценных основных навыков посредством перемещения персонала за пределы бизнес-единиц для работы над основными проектами процесса трансформации. • Найм. Такие преуспевающие компании, как Hewlett-Packard, McKinsey и Glaxo, приглашают на работу лучших выпускников универ51

ситетов, стремясь заполучить сотрудников, обладающих новыми знаниями, имеющими значение для будущего компании, желанием и способностью применять их на практике. • Внешний опыт. Основная потребность компании, выходящей из кризиса, обычно заключается в получении доступа к внешней среде и заимствовании новых навыков и технологий. Многие ведущие машиностроительные и фармацевтические компании стремятся построить тесные отношения с ведущими университетами. • Правительственные контракты на проведение научных исследований. Компании могут принять участие в проведении научных исследований в новых областях на основе правительственных контрактов. • Партнерские отношения с покупателями и поставщиками. Компания имеет возможность увеличить объем ресурсов, если при разработке новых товаров и рынков она учитывает общие интересы покупателей и поставщиков. Любой из них может поделиться с компанией специальными навыками, знанием рынка и технологическими и производственными возможностями. • Лицензирование. Заключение лицензионного соглашения позволяет испытывающей дефицит ресурсов компании овладеть новыми технологиями, процессами и товарами. • Покупка части акций новых компаний. Покупка акций новых компаний превратилась в эффективное средство капиталовложений в обладающие высоким потенциалом области деятельности и приобретения новых знаний. • Стратегические союзы. Корпоративные союзы становятся образцом обмена компетенциями. Необходимость быстрого развития, потребность в разнообразной информации о новых технологиях и рынках делают партнерские отношения между компаниями гибким и эффективным средством использования возможностей рынка. Успех начинает определяться принадлежностью к преуспевающему объединению компаний. Формулирование стратегии После того, как команда управленцев изучила будущее отрасли и сформулировала концепцию преобразования компании в лидера рынка, наступает очередь разработки детальной стратегии осуществления планов. Данный процесс состоитиз 4 этапов. Портфельный анализ Команда, занимающаяся трансформацией компании, выполняет фундаментальный анализ всех областей ее деятельности. Цель данного исследования -– решение о том, какие области деятельности необходимо сохранить, а от каких избавиться. Для этого необходимо рассмотреть сильные стороны и потенциал каждой из сфер. Возможно ли поднять их 52

уровень до международного класса? Во-вторых, команда анализирует привлекательность рынка и определяет стратегические приоритеты – направления инвестиций, сферы "уборки урожая" или ликвидации. Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента – использование новых рыночных возможностей, а не "топтание" в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сегодня?" При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от "опостылевшего" направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший потенциал развития "содержание" портфеля. Разделение областей деятельности Основной источник проблем компании – менеджеры среднего административного звена, не способные брать на себя ответственность и оперативно принимать решения. Деморализующее влияние оказывают внутренняя корпоративная борьба и общее разочарование в способности компании проводить решительные изменения. Единственный выход – раздел компании на независимые стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Наиболее распространенная ошибка – объединение в одной СБЕ совершенно различных видов деятельности. Целесообразно создавать их в соответствии с рынками, конкретными деловыми способностями или структурой прибыли. СБЕ должны быть полностью автономными, иметь собственные производственные мощности и персонал. Если они имеют общее производственное помещение и сотрудников, это почти всегда приводит к компромиссам, отсрочкам, извинениям и высоким накладным расходам. Парадокс заключается в том, что сочетание производств, продукция которых занимает различные позиции на рынке, весьма редко позволяет достичь значительной экономии средств. Роль штаб-квартиры компании Штат головного офиса компании должен быть небольшим. Если СБЕ компании получили самостоятельность, руководству необходимо воздержаться от вмешательства в их текущую деятельность. Сотрудники функциональных отделов в случае необходимости могут быть перераспределены между бизнес-единицами. Новое руководство обычно призвано выполнять следующие основные функции. Пример первой из них – Ричард Брэнсон из компании Virgin, Билл Гейтс из Microsoft и Джек Уэлч из General Electric – они являются источником энергии для своих компаний. Другой пример – Перси Барневик из комапании АВВ, разделивший ее на 5 тыс. центров прибыли и 1300 компаний. Свою задачу он 53

видит в стимулировании преобразований и обеспечении руководителей СБЕ вдохновляющей концепцией развития компании. Вторая роль высшего руководства компании – поиск новых областей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ресурс компании – денежные средства, в то время, как ее основное богатство – сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ - "белых пятен" и "мега-возможностей" (см. рис. 2.5): выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретение новых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководство должно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили члены различных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди – основной ресурс компании – работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность. Третья роль правления заключается в формировании и распределении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходимыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести максимальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность – лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости капиталовложений. Распределение ресурсов требует от руководства смелости – необходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов: поиском новых сочетаний различных навыков, технологий и методов. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании и построении партнерских отношений с поставщиками и покупателями, направленных на создание новых возможностей. Бизнес-единицы и стратегии проектных команд Перед СБЕ и проектными командами должны быть поставлены задачи, решение которых позволяет разработать стратегии, расширяющие сферы деятельности компании. Компоненты стратегического плана мы подробно рассмотрели в разделе 1. СБЕ необходимо разработать концепцию, определяющую позицию, которую она стремится занять в глазах целевых потребителей, и рассмотреть пути ее построения. Затем каждая СБЕ определяет стратегическую задачу , выражающую ее стратегические намерения и основные стратегические усилия, заключающиеся либо в построении новых рынков, либо в проникновении на уже существующие. СБЕ необходимо четкое представление о целевом потребителе. В частности, необходимо понимание того, кто является основным покупателем сегодня и кто будет им завтра. Изменения отрасли и технологий дают возможность для фундаментальной переоценки потенциа54

ла различных типов покупателей. Например, до начала 1990-х гг. большая часть компаний, которые занимались страхованием жилых домов и автомобилей, считали основными клиентами независимых брокеров и посредников, распространявших страховые полисы. Компания Direct Line преобразовала отрасль за счет того, что новые информационные технологии и растущие требования покупателей к обслуживанию позволили страховым компаниям обходиться без "промежуточных звеньев" и выходить прямо на конечных покупателей – владельцев автомобилей и домов. Такое инновационное мышление – основа для броска компании из арьергарда в авангард отрасли. Еще одна составляющая плана – анализ конкурентов компании.. И опять необходимо определить, кто является вашими конкурентами сегодня и с кем вам придется соперничать завтра. В прошлом основным конкурентом компании Coca-Cola в Европе была Pepsi-Cola; сегодня ее основной соперник – частные марки розничных торговцев, предлагаемые по более низким ценам и не имеющие проблем с местами на полках супермаркетов. Реальный конкурент Microsoft сегодня уже не компании, выпускающие программное обеспечение, а Интернет, предлагающий радикально отличающийся от традиционного подход к работе на компьютере (отсутствие необходимости мощных персональных компьютеров). Следующий шаг – определение основной стратегии СБЕ, цель которой - предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня основным средством создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг; компании, выпускающие товары широкого потребления, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие промышленные компании отказываются от просто поставок деталей основным клиентам в пользу создания стратегического партнерства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что с продажи производственных мощностей компании акцент переносится на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями. Конечным этапом создания стратегического маркетингового плана является разработка маркетинга-микс – инновационного набора товаров, услуг и каналов, призванных осуществить новую стратегию позиционирования СБЕ, удовлетворить потребности новых целевых покупателей и создать основу для долгосрочных отношений с ними. Для того, чтобы маркетинговый комплекс обеспечил покупателей соответствующим набором марочных ценностей, которые бы способствовали появлению у потребителей доверия и лояльности к компании, необходима координация его элементов. 55

Наряду с разработкой маркетингового плана проводится проверка деятельности СБЕ и цепочки снабжения. Менеджмент должен минимизировать ресурсные потоки в те виды деятельности, которые имеют низкую ценность, и области, в которых компания не обладает конкурентными преимуществами. Создание партнерских отношений с поставщиками обеспечивает гибкость компании и доступ к высококачественным ресурсам. Менеджменту необходимо рассмотреть необходимость перестройки производственного процесса и отказа от операций, увеличивающих накладные расходы или не создающих добавленную стоимость. Лидерство Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидер. На фазе консолидации первостепенными требованиями к "вожаку" являются решительность и жесткость в проведении непопулярных мер, необходимых для получения краткосрочной прибыли и решения проблем, связанных с движением денежных средств. На фазе трансформации задачи лидера усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию преобразования компании и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух, он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации. Лидерство основано на власти. Первый ее источник – полномочия. Обычно полномочиями на проведение преобразований совет директоров наделяет главного исполнительного директора компании. В исключительных случаях, когда в компанию приходит человек со стороны, обладающий опытом и харизматическими способностями, ему дается картбланш на проведение всех необходимых преобразований. Обычно сохранение лидерства возможно при достижении быстрых позитивных результатов, однако процесс преобразований обычно занимает несколько лет. Новые рынки, компетенции и отличительные преимущества не создаются по мановению властной руки. Для того, чтобы удержать "на борту" акционеров, сотрудников и коллег, лидеру необходимо обладать такими чертами личности, которые обеспечивают ему поддержку, помогают преодолевать препятствия и вселяют энтузиазм в сотрудников. Исследования факторов успешных корпоративных преобразований позволили определить следующие характеристики лидера: • Четкое видение. Лидер должен иметь четкое видение преобразований, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, какие новые основные деловые способности необходимо приобрести компании и каким образом будут осуществляться новые стратегии. • Эффективная система коммуникации. Видение перспектив теряет смысл, если им обладает исключительно руководитель. Лидер должен передать свое понимание будущему персоналу, акционерам и партне56

рам, вызвать в сотрудниках энтузиазм, доказать, что достигнутый успех будет общим. • Решительность преобразований. Процесс преобразования компании проходит постепенно, этап за этапом. Лидер определяет для каждой СБЕ контрольные показатели и задачи, отмечает успехи и подвигает на преодоление трудностей. Без концентрации усилий на результатах "пламя" первоначального энтузиазма будет быстро погашено "ливнем" повседневных проблем компании. • Выносливость. Руководство организацией связано с невероятной физической нагрузкой. Филиалы компании и ее клиенты часто бывают разбросаны по всему миру. Лидер не только разрабатывает стратегии, но постоянно общается с персоналом, покупателями и поставщиками, вдохновляя их, вступая в новые деловые контакты. Восьмидесятичасовая рабочая неделя для него – норма. К сожалению, не обладая выносливостью и запасом жизненных сил, современный руководитель высшего звена вряд ли сможет добиться высоких результатов. Руководство преобразованием компании может очень дорого стоить лидеру. • Этические стандарты. Принято считать, что лидер должен иметь высокие моральные принципы и действовать честно по отношению ко всем тем, кто заинтересован в деятельности компании. В прошлом власть , секретность и отсутствие интереса со стороны СМИ делали этические стандарты не столь важными. Сегодня руководители, которые поступают нечестно или неэтично, лишаются общественной поддержки, необходимой для достижения долгосрочного успеха. • Умение поддерживать деловые контакты. Руководитель процесса трансформации должен поддерживать личные контакты с теми, кто управляет ресурсами или имеет нужные связи. Лидеру необходима поддержка и хорошие личные контакты с теми, чья помощь может оказаться решающей тогда, когда события примут неожиданный оборот.

57

Литература 1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 519 с. 2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – Спб: Питер, 1999.-500 с. 3. Долан Э. Дж.и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика.- Спб, 1994. – 496 с. 4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. – 736 с. 5. Меснон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.– 704 с. 6. Райни Б. Стратегический учет для руководителя.– М.,1998.- 616 с. 7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М.: 1998.- 576 с.

58