Calidad En La Gestion Institucional

CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

D.R. © Secretaría de Educación Pública, Calle República de Argentina 28 Col. Centro, C.P. 06029, México, D.F. COORDINACIÓN Oficialía Mayor Secretaría de Educación Pública COORDINACIÓN EDITORIAL José Cruz de León González CUIDADO EDITORIAL Jorge Verdeja López EDICIÓN Y DISEÑO Leticia Mendoza Karla Berlanga Luis E. Jaime FOTO DE PORTADA Sófocles Hernández PRIMERA EDICIÓN Diciembre de 2002 ISBN: 970-33-0001-4 Impreso en México Printed in Mexico

DIRECTORIO

LIC. VICENTE FOX QUESADA Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos DR. REYES S. TAMEZ GUERRA Secretario de Educación Pública ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER Subsecretario de Planeación y Coordinación M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORIN FUENTES Subsecretario de Educación Básica y Normal DR. JULIO RUBIO OCA Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL Oficial Mayor

CONTENIDO

MENSAJE Reyes S. Tamez Guerra

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PRÓLOGO Francisco R. Medellín Leal

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INTRODUCCIÓN José Luis Palacios Blanco 13 Capítulo 1 El punto de partida: otro mundo es posible 17 1.1. Basta de realidades, ¡queremos utopías! 17 1.2. El joven light 21 1.3. Riesgos de la sociedad del conocimiento 22 1.4. La pérdida de vocaciones científicas, tecnológicas y humanistas 26 1.5. “La educación encierra un tesoro” 29 1.6. El Programa Nacional de Educación 33 1.7. El Programa de Innovación y Calidad (PIC) de la SEP 39 Capítulo 2 ¿Cómo mejorar la gestión institucional? 45 2.1. ¿Cantidad o Calidad en las escuelas públicas? 45 2.2. Bases pedagógicas en la Educación Superior Tecnológica 47 2.3. La vida: “un dulce que hay que saber chupar” 54 2.4. Los activos de la comunidad educativa 60 2.5. El lugar: una universidad pública 71 Capítulo 3 Escuelas públicas de calidad ¿Cómo ganamos el Premio Nacional de Calidad? 81 3.1. ¿Qué son las Universidades Tecnológicas? 81 3.2. ¿Son universidades las Universidades Tecnológicas? 83 3.3. La Universidad Tecnológica de León: Premio Nacional de Calidad 2000 87 3.4. Nuestro Modelo de Calidad 95 3.5. Educación Pública de buena calidad 116

3.6. 121 3.7. 123

¿Clientes o alumnos en las universidades públicas? Estrategias exitosas para las universidades públicas

Capítulo 4 ¿Recibir o ganar el subsidio? 139 4.1. Evaluación Institucional (CIEES): “mirarnos al espejo” 143 4.2. Acreditación de Planes y Programas (PIFI-COPAES): la “prueba de fuego” 145 4.3. ¿Certificación ISO 9000 en Universidades Públicas? El 148 4.4. ¿Cómo “empatar” estas estrategias? 164 4.5. ¿Calidad Total en las escuelas públicas? 167 Conclusiones 185 Anexo: El programa de innovación y Calidad de la sep 191 Glosario de siglas y términos 207 Índice onomástico 229 Índice de cuadros, esquemas y formatos 233 Bibliografía 237

IWA -2

MENSAJE

REYES S. TAMEZ GUERRA Para el Presidente de la República, “la elevada prioridad de la educación habrá de reflejarse en la asignación de recursos crecientes para ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema educativo”. El Programa Nacional de Educación, resultado de una consulta amplia a la sociedad, definió entre sus objetivos estratégicos, la mejora de la calidad de la educación superior así como la “rendición de cuentas” a la sociedad de dicha calidad. Las escuelas públicas del país tienen un acervo de experiencias exitosas y de servicio desinteresado del magisterio hacia nuestros niños y jóvenes; las universidades públicas en particular, inician procesos internos de evaluación, acreditación de los programas educativos que ofrecen, así como de certificación de su calidad. En la misma SEP hemos iniciado un Programa de Innovación y Calidad para mejorar nuestra gestión institucional. En el año 2000 la Presidencia de la República entregó el Premio Nacional de Calidad por primera vez a una institución educativa pública. La Universidad Tecnológica de León, parte de la Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica de la SEP, sintetiza muchas de las estrategias que deseamos ver en nuestras escuelas públicas: prácticas innovadoras, calidad en sus servicios, eficiente gestión administrativa, sobresalientes indicadores de gestión, certificación de sus procesos, profesorado y personal administrativo comprometidos con la institución, alumnos y padres de familia involucrados en el proyecto escolar, todo desde un enfoque humanista y de compromiso con la comunidad circundante. Reitero mi compromiso con el desarrollo de un sistema de educación de buena calidad, con equidad, participativo, abierto al cambio. Ahora, ponemos en mano de los profesores y directivos de nuestras escuelas, un texto que invita a la acción a los educadores, y al reconocimiento social de la educación pública. 7

PRÓLOGO

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL El 29 de noviembre de 2000 se entregó el Premio Nacional de Calidad en la categoría de Organización Mediana de Servicios a la Universidad Tecnológica de León ( UTL). Con ese acto, la UTL se convirtió en la primera universidad pública del país en obtener esa presea. Para su nominación y selección debió acreditar su desempeño de excelencia a través de factores como la alta tasa de ocupación de los edificios, el bajo costo de inversión y operación por alumno, el alto índice de eficiencia terminal y la elevada tasa de colocación de sus egresados en el mercado de trabajo de la economía formal. Sin embargo, con toda su importancia, este logro no fue sino uno entre muchos otros resultados concretos y demostrables de la labor paciente y organizada del rector José Luis Palacios Blanco, el cuerpo directivo y docente, así como los propios alumnos, ex alumnos y padres de familia, unidos todos ellos en torno a un objetivo común: mejorar la calidad de la gestión de la UTL para que imparta una educación de excelencia a sus estudiantes, y potencie sus aportaciones a la sociedad en su entorno regional. Detrás de este proyecto de universidad está la convicción de que la educación pública, sobre todo en el nivel superior, debe volver a ser la gran puerta de acceso de los jóvenes de clase media y escasos recursos hacia los escalones más altos en la pirámide económica, social y cultural del país, como lo fue durante el proceso de industrialización que se inicia en los años treinta y se prolonga hasta bien entrada la segunda mitad del siglo XX. Empero, la universidad pública no podría desempeñar este importante papel social con el simple hecho de alojar a los estudiantes en sus aulas durante algún tiempo, y otorgarles luego un título profesional al término de la carrera.

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Su función adquiere trascendencia cuando dota efectivamente a los estudiantes de los instrumentos intelectuales, culturales y técnicos que requieren para sintetizar su proyecto profesional con su proyecto de vida, y adquirir una alta capacidad de competencia en el mercado de trabajo. Es entonces cuando la universidad contribuye al mejoramiento de las instituciones y empresas que emplean a sus egresados, y al desarrollo económico, político, cultural y social del país. Una formación profesional de esta clase exige que las universidades adquieran niveles de excelencia en la gestión y en los trabajos académicos, pero reclama, además, que la educación esté orientada por los valores éticos y cívicos que se encuentran en la base de la cultura universal y nacional de nuestro tiempo. Como impulsora de la equidad social, la universidad pública cumplirá su papel en la medida que la preparación profesional y la formación humanística de sus educandos tenga una buena calidad, pues sólo así podrá preparar bien a los jóvenes para competir con éxito en el mercado laboral y cristalizar sus respectivos proyectos de vida. Y para alcanzar y sostener en el tiempo altos índices de calidad académica y formativa, la universidad debe lograr una gestión institucional de excelencia. Por mandato constitucional, la educación pública es una obligación del Estado y un derecho de la sociedad, en particular de los niños y jóvenes. Lo es porque la democracia no es sólo “una estructura jurídica y un régimen político, sino un sistema de vida fundado en el constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo”. En este orden de ideas, el principio de equidad es decisivo para la democracia y su expresión concreta es la apertura de oportunidades iguales para todos. Más aún, si alguna diferencia es aceptable, debe ser para dar un trato preferencial a los grupos más vulnerables de la población. La igualdad de oportunidades significa que los jóvenes de todas las condiciones sociales, económicas y culturales, deben recibir una educación de calidad que propicie el mejoramiento transgeneracional de los grupos de menores ingresos y las clases medias. Para ese objeto, la universidad pública debe tener índices de calidad similares a los de las más prestigiosas instituciones privadas de México y el extranjero, pues sólo así se cumplirá el propósito de ofrecer las mismas oportunidades de desarrollo a todos los estudiantes. En contraste, una educación de mala calidad no es capaz de dotar a los alumnos de los conocimientos, habilidades y herramientas que necesitan para su desarrollo humano y su incorporación eficiente al mercado ocupacional y, a final de cuentas, genera frustración y pérdida de las expectativas de superación personal y familiar.

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Consideraciones de esta índole movieron a la comunidad universitaria de la UTL a procurar niveles de excelencia en la gestión, la investigación, el proceso de enseñanza-aprendizaje y en la vinculación con las empresas y la sociedad de la región. Uno de los factores clave para ese logro –que para la UTL es un punto de partida y no de llegada– ha sido el liderazgo moderno, entusiasta, generoso y humanista de su rector y sus maestros. Otro factor de no menos importancia, es la firme voluntad comunitaria de crecer y asimilar las técnicas más avanzadas para el impulso y la medición de la calidad en todos sus procesos. El proyecto de alta calidad en la gestión y la docencia se funda en criterios cuantificables y comprobables como el liderazgo, el valor agregado para los clientes, los resultados, el desarrollo del personal, la planeación, el impacto en la sociedad y la protección del medio ambiente. Como pasos previos al Premio Nacional de Calidad, la UTL obtuvo el Premio Guanajuato a la Calidad 1999 en Educación Superior; adoptó los exámenes del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL) para el ingreso y egreso de sus alumnos; acreditó sus talleres y laboratorios ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), y certificó su Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9000, auditada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC). El presente libro da cuenta puntual de las múltiples tareas realizadas por la UTL para maximizar la calidad de su gestión y docencia, y pone de manifiesto el contenido profundamente humanista de todo el proyecto, derivado de la convicción de que la función del maestro sólo tendrá sentido si asume al estudiante como principio y fin de sus esfuerzos. Los líderes de la UTL saben que la universidad no es una fábrica de objetos ni una maquiladora de recursos humanos calificados, sino una institución educativa que, por lo mismo, enfoca el talento y creatividad de los distintos integrantes de la comunidad hacia la formación de hombres y mujeres jóvenes dueños de sí mismos, con un claro sentido de la vida y de sus vidas y un sólido bagaje cultural, académico y técnico. La preeminencia de lo humano en toda acción educativa, es una de las más acusadas inquietudes intelectuales y morales del autor de esta obra. Estudioso de la filosofía, la política y la sociología, centra sus reflexiones en los efectos de la organización económica y social de nuestro tiempo sobre el hombre en lo individual. Entre las obras que fundamentan su análisis destacan dos ensayos notables por su lucidez y claridad expositiva: Tener o Ser, de Erich From y El Hombre Light, de Enrique Rojas; además del documento de la UNESCO, escrito por Jaques Delors con el título de La Educación Encierra un Tesoro.

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La población universitaria de la UTL, bajo el liderazgo de su rector, está inmersa en un proceso constante y apasionante de mejoramiento de sus procesos y resultados, a partir del principio de ofrecer a sus usuarios internos –los alumnos principalmente– y externos –las empresas e instituciones del entorno regional– más de lo que esperan de ella. “Superar o exceder las expectativas del cliente, afirma el autor, significa anticipar las necesidades futuras del consumidor, asumiendo riesgos y desarrollando productos y servicios que los consumidores nunca han pensado que iban a necesitar y ni siquiera imaginar”. Las expectativas de los alumnos no se reducen a su propia formación profesional a partir de una correcta decisión vocacional; se extienden a terrenos más complejos, como la integración de su proyecto profesional con su proyecto de vida. Entre los recursos más eficaces de orientación a los alumnos en estas materias, destacan los “Encuentros Universitarios” organizados por la UTL, que son actividades extra-curriculares basadas en el principio de que “primero es ser persona y luego ser profesionista”. El proyecto de calidad de la UTL está basado en el Programa de Innovación y Calidad de la Secretaría de Educación Pública, y ambos desarrollan en detalle los conceptos del Modelo para la Innovación y la Calidad Gubernamental, de la Oficina para la Inovación de la Presidencia de la República. Además de sus resultados directos en la gestión en los niveles macro y micro, estos proyectos tienen la virtud de demostrar que las técnicas de la calidad y los principios del buen gobierno son plenamente aplicables al área educativa. Los avances logrados por la UTL y los que se dispone a alcanzar en el futuro inmediato, dan cuenta de ello.

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INTRODUCCIÓN

JOSÉ LUIS PALACIOS BLANCO Este libro resume una propuesta, una manera de trabajar con los jóvenes para formar una comunidad educativa; da testimonio de estrategias exitosas y también de las preguntas -sin respuesta- que siempre tenemos los educadores. La educación es un proceso siempre inédito, dinámico; es diverso al de la industria, pues formamos personas, no productos. Somos utópicos, soñadores, siempre nuevos; nos contagiamos de las ilusiones de nuestros niños y jóvenes; nos mueve la impotencia de saber frustrados los sueños de muchos por falta de oportunidades. Estrategias para la mejora continua en las instituciones como la calidad total, nos trajeron en los últimos años, la tentación de “japonizar” nuestra gestión y desechar todo lo bueno que ha cultivado el magisterio mexicano. El arribo de la normalización y la certificación en normas como ISO 9000, el inicio de procesos de evaluación-acreditación-certificación en universidades como criterio para asegurar subsidio, la inminente acreditación de planes y programas en bachilleratos y universidades, los apoyos extraordinarios a las “escuelas de calidad” en educación básica, son temas ineludibles en el debate educativo nacional; serán ahora parte de nuestro quehacer cotidiano en las escuelas públicas, para mejorarlas. Necesitamos Innovación y Calidad para mejorar nuestra gestión. Quitar telarañas y desempolvarnos, sin perder el rumbo de la tradición de la educación pública: Vasconcelos, Torres Bodet, Sierra, el profesor rural, los padres de familia; “saber de dónde venimos para saber a dónde vamos”. Cuando por primera vez una institución pública, la Universidad Tecnológica de León, recibía del Presidente de la República el Premio Nacional de Calidad, lo tomamos a nombre de quienes dan su vida por los jóvenes, que dan su servicio desinteresado por un mundo mejor, que dan, sin esperar nada a cam-

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bio. Educación de Calidad, es un libro colectivo, escrito con la pluma de cientos de profesores universitarios anónimos que a diario me sacuden la conciencia con los desafíos de la realidad social; está dedicado a ellos. Las conferencias, cursos, charlas, congresos, con colegas profesores, lo han enriquecido. Gracias a la “red de calidad” de la SEP porque compartimos el proyecto de una educación pública de calidad; al fabuloso equipo innovador de la UTL, y a mi familia, que me ama y así, me educa. Agradezco la revisión exhaustiva y aportes del Dr. Julio Rubio Oca, quien ubicó el texto en una “pista de aterrizaje”.

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EL PUNTO

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

Capítulo 1

EL PUNTO

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

Todo proceso educativo debe estar centrado en el estudiante, a él nos referiremos, a su contexto, para aproximarnos a las variables que le impactan. Educar desde una realidad que deseamos transformar. Así nació el proyecto educativo de la Universidad Tecnológica de León: en una búsqueda colectiva de construir un mundo mejor.

1.1 BASTA DE REALIDADES, ¡QUEREMOS UTOPÍAS! Siempre es un sueño para un educador poder escribir sus experiencias. No es fácil, pues las clases siempre consumen nuestro tiempo. Es un privilegio poder hacerlo, y más, esperar que otro educador las lea. Anima la ilusión de dejar constancia, testimonio de vivencias. Empuja a la pluma, el conocer el trabajo de millones de profesores en América Latina que sueñan con un mundo mejor. A. EL FRACASO DE LA “GRAN PROMESA” La humanidad tuvo la gran promesa de un progreso ilimitado (la promesa de dominar la naturaleza, de abundancia material, de la mayor felicidad para el mayor número de personas, y de libertad personal sin amenazas). La civilización occidental ha sostenido la esperanza y la fe de la gente desde el inicio de la época industrial. La civilización occidental empezó cuando la especie humana comenzó a dominar a la naturaleza activamente; ese dominio fue limitado hasta el inicio de la era industrial. El progreso industrial, que sustituyó la energía animal y la humana por la energía mecánica y después por la nuclear, y que sustituyó la mente humana por la computadora, nos hizo creer que nos encontrábamos a punto de lograr una producción ilimitada, y por consiguiente, un consumo ilim-

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itado; que la tecnología nos haría omnipotentes; que la ciencia nos volvería omniscientes. Estábamos en el camino de volvernos dioses, seres supremos que podríamos crear un segundo mundo, usando el mundo natural tan sólo como bloques de construcción para nuestra nueva creación. (Fig. 1.1)

LA TECNOLOGÍA Y

“EL PARAÍSO”

QUE NOS PROMETIÓ

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

FIG. 1.1. LA CIENCIA Y

La Ciencia y la Tecnología

El modelo económico Neoliberal

• Mayor productividad en la actividad humana • Mejor calidad de vida (más alimentos, más confort,

menos enfermedades) • Dominio sobre las “fuerzas de la naturaleza” • Posibilidad de convivencia entre personas

(más tiempos disponibles)

• Al centrarse en el mercado, y fomentar la competencia entre personas, sobreviven los más fuertes (darwinismo social). • Se produce no lo que se necesita, sino lo que se vende. • Crea una sociedad de consumo donde todo está disponible, pero sólo a quien lo puede pagar. • Lo privado, lo propio, lo particular, es más importante que lo colectivo, lo de todos. • Fomenta en los jóvenes un interés por fenómenos inmediatistas que reporten altos ingresos (se pierden vocaciones humanistas). En América Latina, menor matrícula en las carreras Científicas y Tecnológicas. • Concentración de los beneficios de la Ciencia y la Tecnología en consorcios transnacionales (patentes, licencias, regalías, etc.). • Al fomentar la transnacionalización, elimina barreras de las fronteras entre países.

Cultura Post-moderna

• Produce seres humanos “light” • La juventud se caracteriza por:

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Hedonismo Consumismo a ultranza Promiscuidad (“Todo se vale”) Relativismo (falta de compromiso y entrega). - Falta de solidaridad. • Cambio en la escala de valores. • Desintegración familiar y cultural.

Así, los hombres y, cada vez más las mujeres, tenían un nuevo sentimiento de libertad; se convertían en amos de sus vidas; las cadenas feudales habían sido rotas y el individuo podía hacer lo que deseara, libre de todo trabajo, o así lo creía la gente. Estas expectativas se cumplían sobre todo en las clases alta y media, pero se esperaba que los logros se desparramarían a todos los demás; la nueva libertad podría extenderse a los pobres, siempre que la industrialización continuara progresando. ¿Cuál era la gran promesa? Los maravillosos logros materiales e intelectuales de la época industrial deben concebirse claramente

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para poder comprender el trauma que produce hoy día, considerar su fracaso. La época industrial no ha podido cumplir su gran promesa, y cada vez más personas se dan cuenta de que: • La satisfacción ilimitada de los deseos no produce bienestar; no es el camino de la felicidad ni aún del placer máximo.

EL PUNTO

B. ¿TENER O SER? EL PROBLEMA CRUCIAL La alternativa entre tener que se opone a ser, no atrae al sentido común. Parece que tener es una función normal de la vida: para vivir, debemos tener cosas. Además, debemos tenerlas para gozarlas. En una cultura cuya meta suprema es tener (cada vez más), parece que la misma esencia de ser consiste en ¡tener!, y si la persona no tiene nada, no es nadie. Sin embargo, los grandes maestros de la religión: Buda, Mahoma, Jesús de Nazareth, han considerado la alternativa entre tener y ser como el punto más importante de sus respectivos sistemas. Esta distinción, para Fromm, junto con la del amor a la vida y el amor a la muerte, representa el problema más crucial de la existencia (1). La orientación de tener es característica de la sociedad industrial occidental, en que el afán de lucro, fama y poder, se han convertido en el problema dominante de la vida. La sociedad occidental tiene una seria limitación para comprender a sociedades, como la indígena, que no están centradas en la propiedad y en la codicia. ¿Qué es ser y qué es tener? Proceso, actividad y movimiento, son elementos del ser; la idea de ser implica un cambio, significa devenir. En el tener, se busca incorporar cosas, por ejemplo, comiendo o bebiendo. En cierto momento de su desarrollo, el niño tiende a meterse en la boca las cosas que desea. Así, el niño toma posesión. Hay muchas otras formas de incorporación que no se relacionan con las necesidades fisiológicas y que, por ello, no son limitadas. La actitud inherente al consumismo es devorar todo el mundo. El consumidor es el eterno niño de pecho que llora recla-

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

El sueño de ser los amos independientes de nuestras vidas terminó cuando empezamos a comprender que todos éramos engranes de una máquina burocrática, y que nuestros pensamientos, sentimientos y gustos, los manipulaban el gobierno, los empresarios y los medios de comunicación. • El progreso económico ha seguido limitado a las naciones ricas, y el abismo entre los países ricos y los pobres se agranda. • El progreso técnico ha creado peligros ecológicos y de conflictos sociales; ambos pueden terminar con la civilización, y quizá con toda la vida. • La globalización ha ahondado las diferencias entre países y clases sociales

1 FROMM, Erich, Tener o ser, Fondo de Cultura Económica, México, 1990.

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mando su biberón. Esto es obvio en los fenómenos patológicos, como el alcoholismo y la adicción a las drogas. En resumen, consumir es una forma de tener, y quizá la más importante en las actuales sociedades industriales ricas. Consumir tiene cualidades ambiguas: alivia la angustia, porque lo que tiene el individuo no se lo pueden quitar; pero también requiere consumir más, porque el consumo previo pronto pierde su carácter satisfactorio. Los consumidores modernos nos podemos identificar con la fórmula siguiente: yo soy = lo que tengo y lo que consumo. Como la sociedad que en que vivimos se dedica a adquirir propiedades y a obtener ganancias, rara vez vemos una prueba del modo de existencia de ser, y la mayoría considera el modo de tener como algo inherente a nuestra esencia el modo más natural de existir, y hasta como el único modo aceptable de vida. Esto hace especialmente difícil comprender la naturaleza del modo de ser, y hasta entender que tener sólo es una de las posibles orientaciones. Sin embargo, estos dos conceptos están enraizados en la experiencia humana. Ninguno debe ni puede examinarse de manera puramente abstracta e intelectual; ambos se reflejan en nuestra vida cotidiana: el aprendizaje, la memoria, la conversación, la lectura, el ejercicio de la autoridad, la fe, los conocimientos, el amor… En el modo de existencia de tener, los estudiantes acuden a clase, escuchan las palabras del maestro y comprenden su estructura lógica y su significado. De la mejor manera posible, escriben en sus apuntes todas las palabras que escuchan; así, más tarde podrán aprender de memoria sus notas y ser aprobados en el examen; pero el contenido no pasa a ser parte de su sistema individual de pensamiento o teorías, y las almacenan. Los estudiantes y el contenido de las clases continúan siendo extraños entre sí, pero cada estudiante pasa a ser propietario de un conjunto de afirmaciones hechas por alguien (que las creó o las tomó de otra fuente). En el modo de tener, los estudiantes sólo tienen una meta: retener lo “aprendido”. Con este fin lo depositan firmemente en su memoria, lo guardan cuidadosamente en sus notas. No deben producir ni crear algo nuevo. De hecho, los individuos del tipo de tener se sienten perturbados por las ideas o los pensamientos nuevos acerca de una materia, porque lo nuevo los hace dudar de la suma fija de información que poseen. Desde luego, para quien tener es la forma principal de relacionarse con el mundo, las ideas que no pueden definirse claramente (o redactar) le causan temor, como cualquier cosa que se desarrolla y cambia y que no puede controlarse. En el modo de ser, el proceso de aprender es de una calidad enteramente distinta para los estudiantes en su relación con el mundo. En primer lugar, no asisten a las clases, ni aun a la primera clase, con la mente en blanco. De antemano, han pensado en los problemas que se tratan en las clases, y tienen en mente ciertas cuestiones y problemas propios. Se han ocupado del tema, y les

1.2. EL JOVEN

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

EL PUNTO

interesa. En vez de ser recipientes pasivos de las palabras y de las ideas, escuchan, oyen, y –lo que es más importante– captan y responden de manera productiva y activa. En su mente surgen nuevas preguntas, nuevas ideas y perspectivas. Para ellos oír es un proceso vital. Escuchan con interés lo que dice el maestro, y espontáneamente le dan vida a lo que oyen, cuestionan, preguntan. No sólo adquieren conocimientos que pueden llevar a casa y recordar. El estudiante se siente afectado y cambia: es distinto después de la clase. La disyuntiva entre Tener o Ser, la angustia y la inseguridad engendradas por el peligro de perder los jóvenes lo que se tiene, no existen en el modo de ser. “Si yo soy lo que soy y no lo que tengo”, nadie puede arrebatarme ni amenazar mi seguridad y mi sentimiento de identidad. Mi centro está en mí mismo; mi capacidad de ser y de expresar mis poderes esenciales forman parte de mi estructura de carácter y depende de mí. Mientras que tener se basa en algo que se consume con el uso, ser aumenta con la práctica. Los poderes de la razón, del amor, de la creación artística e intelectual, todos los poderes esenciales, aumentan mediante el proceso de expresarlos. Lo que se gasta no se pierde, sino, al contrario, lo que se guarda y no se comparte se pierde. La única amenaza a mi seguridad de ser está en mí mismo: en mi falta de fe en la vida y en mis poderes productivos, en mi pereza interior y en la disponibilidad a que otros se apoderen de mi vida; pero estos peligros no son inherentes al ser, como el peligro de perder las cosas que es inherente al tener.

LIGHT

Light es la palabra mágica que hoy está de moda y con la que se trata de vender una serie de productos de menor valor energético para conseguir una línea esbelta. Su proliferación tuvo lugar hacia los años ochenta en los Estados Unidos con la práctica del jogging y del ejercicio en los gym, después llegó a Europa y llegó a todo el mundo. Lo light lleva implícito un verdadero mensaje: todo es ligero, suave, descafeinado, liviano, aéreo, débil y todo tiene un bajo contenido calórico. La palabra light, en principio, tiene una connotación positiva con respecto a la alimentación, pero hoy constituye un término emblemático analizado por el Dr. Enrique Rojas, psicólogo español, para quien lo light refleja un modelo de vida bastante pobre. La vida light se caracteriza porque todo está descalorizado, carece de interés y la esencia de las cosas ya no importa, sólo lo superficial es cálido. El joven light, el ser humano light (hablaremos genéricamente, incluyendo a mujeres y hombres) carece de referentes, tiene un gran vacío moral y no es feliz, aun teniendo materialmente casi 21

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todo. ¿Hacia dónde se dirige la sociedad opulenta occidental? Nuestra sociedad está enferma, y de ella emerge el hombre light, un sujeto que lleva por bandera lo que Enrique Rojas llama una tetralogía nihilista: hedonismo-consumismo-permisividad-relatividad. Todos ellos enhebrados por el materialismo. Una persona así se parece mucho a los llamados productos light de nuestros días: cerveza sin alcohol, comidas sin grasas y sin calorías, azúcar sin glucosa, tabaco sin nicotina, Coca-Cola sin cafeína y sin azúcar, mantequilla sin grasa… y personas sin sustancia, sin contenido, entregadas al dinero, al poder, al éxito y al gozo ilimitado y sin restricciones. Frente a la cultura del instante, está la solidez de un pensamiento humanista, frente a la ausencia de vínculos, el compromiso con los ideales. Es necesario superar el pensamiento débil y superficial con argumentos e ilusiones lo suficientemente atractivos para el hombre como para que eleven su dignidad y sus pretensiones. Transitar de la inutilidad de la existencia a la búsqueda de un sentido a través de la coherencia y del compromiso con los demás. Rojas describe un perfil psicológico: el hombre light está relativamente bien informado, pero con escasa educación humana, muy entregado al pragmatismo, por una parte, y a bastantes tópicos, por otro. Todo le interesa superficialmente, pero es incapaz de hacer la síntesis de aquello que percibe y, en consecuencia, se ha ido convirtiendo en un sujeto trivial, ligero, frívolo, que lo acepta todo, pero que carece de unos criterios sólidos en su conducta. Todo se torna en él etéreo, leve, volátil, banal, permisivo. Ha visto tantos cambios, tan rápidos y en un tiempo tan corto, que empieza a no saber a qué atenerse o, lo que es lo mismo, hace suyas las afirmaciones como “todo se vale”, “qué más da”. Buscamos formar en las universidades a buenos profesionistas en su especialidad, que conocen bien la tarea que tienen entre sus manos, pero que en otro contexto pueden ir a la deriva, sin ideas claras, atrapados en un mundo lleno de información, que le distrae, pero que poco a poco le puede convertir en un ser humano superficial, indiferente, permisivo, en el que anida un gran vacío moral.

1.3. RIESGOS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Durante toda nuestra existencia cursamos en una escuela en que es indispensable “aprender a vivir”. Es la ciencia y el arte más importante el de saber vivir bien. Si al final de nuestra vida realmente aprendimos a vivir, entonces hemos triunfado. Si al final de nuestra vida no logramos dominar esa técnica-ciencia, entonces hemos fracasado. Triunfo o fracaso son las dos alternativas de la vida humana. Orientar los pequeños fracasos hacia el gran triunfo

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es aprender a vivir. No debemos espantarnos ante la tarea que tenemos por delante de aprender a vivir, pues, querramos o no, estamos viviendo y el gran problema que tenemos por delante no es vivir, sino cómo vamos a vivir. ¿ O es que estamos absolutamente seguros de que sabemos vivir bien?, ¿muy seguros?, ¿No podremos tener una venda en los ojos?, ¿o una serie de valores aparentes?,¿o una conciencia mal formada?, ¿Y si nos equivocamos en este punto? (2) Los educadores buscamos fórmulas para que niños y jóvenes “aprendan a vivir.” No es fácil. No está en los libros. La sociedad y los medios de comunicación no nos ayudan. ¿Estamos en una era de cambios o en un cambio de era? Parece ser que estamos ante el final de una civilización. Estamos en el postmodernismo. En la política hay una vuelta a posiciones de centro; tanto en Europa como en América Latina, emigramos en general hacia economías conservadoras; observamos desarrollos formidables en el campo de la ciencia y la tecnología: el código del genoma humano y del DNA se descifró; el conocimiento está diferenciando más a las personas; el arte se ha desarrollado exponencialmente pero ya es imposible establecer normas estéticas. Vivimos los riesgos de la sociedad del conocimiento. El joven light no tiene cerca nunca felicidad ni alegría; sí por el contrario, bienestar y placer. La felicidad consiste en tener un proyecto de vida que se compone de metas como el amor, el trabajo y la cultura; supone la realización más completa de lo que somos a partir de nuestra condición. Es el bien-ser. Es hacer algo con la propia vida que merezca realmente la pena. El bien-estar, por su parte, representa para muchos la fórmula moderna de la felicidad: buen nivel de vida y ausencia de molestias físicas o problemas importantes; en una palabra, sentirse bien y, en un lenguaje más actual, seguridad. Los jóvenes tienen ahora más libertad. Ya Sócrates, Platón y Aristóteles establecían una distinción entre libertad de la voluntad, por un lado, y libertad de elección, por otra. Con la primera aludían a ese proceso necesario de educar la voluntad para que ésta sea capaz de inclinarse hacia las metas más altas; con la segunda, a la búsqueda de la felicidad, dirección a la que debe apuntar nuestra conducta. No hay elección adecuada sin una voluntad basada en la disciplina. Libertad es pues, autodeterminación y responsabilidad. ¿Cómo educar entonces para la libertad? Los jóvenes afirman que fulanito es “muy buena onda”, que es “muy divertido”, dando a entender que tiene capacidad de asombrar a los demás y hacer que la pasen bien. Así, las personas, las reuniones, las comidas, son calificadas de “divertidas”, como si esto fuera lo mejor que se puede decir de ellos. También las modas en el lenguaje coloquial traducen lo que está sucediendo, porque constituyen el eje alrededor del cual gira la sociedad postmoderna. El joven light aflora especialmente en los niveles socio-

2 GÓMEZ PÉREZ, Rafael, Aprender a vivir, Obra Nacional de la Buena Prensa, México, 1970.

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UTL EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD

económicos altos de la sociedad occidental, pero también abunda en estratos medios y medios-bajos como contagio de los estratos superiores. ¿Por qué la indiferencia a la cultura?. El ”joven light” es frívolo, evita los debates ideológicos y no tiene inquietudes culturales. Lo gobierna el imperio de lo efímero. Una sociedad dominada por la frivolidad, centrada en el consumo, aturdida por la publicidad, infantilizada e influenciada por los personajes de los medios de comunicación, no le interesa establecer teorías. Ha perdido su capacidad de asombro, de descubrimiento. En el “joven light” hay una ausencia casi absoluta de cultura. En el terreno intelectual sólo busca aquello que tiene relación con su vida profesional. Su nivel de lectura (ensayos o novelas actuales) es prácticamente mínimo, y menos de lecturas clásicas. Aquello que no es trabajo profesional resulta leve, ligero. En sus conversaciones, temas relacionados con la sociedad, la cultura, la literatura, son muy raros. Ser rico o ganar mucho dinero son las mejores cartas de presentación en un ambiente light. Así, los jóvenes que más coches, tarjetas de créditos, celulares o guardaespaldas tienen, valen más. Esta es la enfermedad de occidente: la abundancia, tener todo lo material y haber reducido al mínimo lo espiritual. No importan ya los héroes nacionales, pues los personajes que se proponen como modelo carecen de ideales. ¡Paco Stanley por ejemplo, fue convertido en héroe nacional por Televisión Azteca, a pesar de sus nexos con el narcotráfico y ser adicto a las drogas! Hay también una idolatría del sexo. Los medios de comunicación, y, en especial el cine y la televisión, nos lo regalan. Hay sexo en todas partes, sin afectividad ni amor. La violencia domina la programación en los medios de comunicación. Los niños latinoamericanos crecen adquiriendo productos de guerra y que incitan a la violencia.Los juegos electrónicos (“maquinitas”) son un negocio rentable a costa de la inocencia de los niños. Los jóvenes y los adultos se empiezan a aburrir. Hijos de esta cultura del exceso de información. En la sociedad actual, la televisión tiene el “encargo de divertir”, de que la gente la pase bien y se olvide de sus problemas. Se le llama “entretenimiento”. El culto al deseo inmediato, junto a la ausencia de inquietudes culturales verdaderas, provoca la pérdida del centro de gravedad de las jerarquías humanas. Da lo mismo un programa sobre la vida de los pájaros que un talk show, es lo mismo un programa sobre la pobreza o un debate en que se busca la verdad por consenso. Al final, llega el aburrimiento, no por falta de contenidos, sino por sobredosis de casi todo. ¿Quién hará la síntesis? y ¿para qué hacerla?

A. FALTAN PROYECTOS DE

24

VIDA

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

EL PUNTO

Educar es la base, crear futuro, entusiasmar a construir proyectos, utopías. A los jóvenes se les bombardea con la idea del triunfo, del éxito. Se les “vende” la idea de que nacieron para triunfar, pero con una dimensión individualista, personal, egoísta. El triunfo no es colectivo, comunitario, de todos. Se logra el éxito aún a pesar de los demás, pisándolos o ignorándolos. Es frecuente hablarles a los jóvenes de éxito, sobre todo en la educación privada, pero pocas veces los formamos sobre el fracaso y el valor de las derrotas. El joven de instituciones públicas tiene muchas veces poca autoestima, y le es difícil caminar para construir una visión del futuro. Cuando las becas se transforman en préstamos, el joven tiene como reto tener seguridad en que podrá construir un futuro con esfuerzos y así pagar el adeudo. Por eso se resisten a las becaspréstamo. Muchas veces el fracaso es necesario para la madurez de la personalidad. El fracaso es una experiencia interior de derrota, consecuencia de haber comprobado que algo en lo que habíamos puesto nuestro esfuerzo e ilusión, no ha salido como esperábamos. Es la conciencia de no haber cubierto la meta propuesta. Al ser humano lo mantienen vivo sus ilusiones. La vida es siempre anticipación y porvenir. Somos proyecto. Somos sobre todo, futuro. ¿Cómo apoyar a los perdedores que han asumido su derrota y han sabido levantarse de ella?. Crecer ante el fracaso y empezar de nuevo. No se puede vivir sin ilusiones, y para que éstas salgan es necesario tener un afán de superación permanente. Esa es la esencia de los líderes que motivan a los jóvenes: siempre fuertes, a pesar de la adversidad. ¿Qué hay atrás de la droga? Este fenómeno adquiere proporciones gigantescas. México era antes un país “de paso” de la droga, ahora empieza a ser consumidor. Los jóvenes empiezan a drogarse por curiosidad. Mucho de esto depende del ambiente en que ellos se muevan. Otros se drogan porque “está de moda” y no se ve mal (el adolescente es presa fácil de este argumento). Para evitarlo se debe tener mucha personalidad y un ambienteentorno que lo arrope con cariño. La droga además, significa satisfacción de su necesidad de nuevas experiencias, con un deseo de escapar de uno mismo. La droga es también evasión y protesta; en ocasiones es una reacción contra los adultos y la sociedad que ellos han creado (así se inicia una fuga). La droga es una reacción al vacío espiritual de nuestro tiempo; por ello, la droga subraya el vacío de nuestra sociedad. La droga permite alejar momentáneamente el dolor y el sufrimiento, desterrando los sentimientos de fracaso y frustración (el drogadicto ha renunciado a luchar, es dependiente, ha perdido la libertad interior). La droga es también un medio para incrementar las vivencias de libertad e independencia. Una vez instalado en la droga, las motivaciones del joven cambian. Combate con ella el

25

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

aburrimiento y la falta de un proyecto de vida coherente y realista. Estamos en una encrucijada: vivimos en una sociedad completamente mecanizada. Dedicada a la máxima producción y al máximo consumo material y dirigida por computadoras. El ser humano, bien alimentado y divertido, aunque pasivo, apagado y poco sentimental, está siendo transformado en una parte de la maquinaria total. Hoy parecemos perder el control de nuestro propio sistema. Cumplimos las decisiones que los cálculos de nuestras computadoras elaboran para nosotros. Como seres humanos no tenemos más fines que producir y consumir más y más. 1.4. LA PÉRDIDA DE VOCACIONES CIENTÍFICAS, TECNOLÓGICAS Y HUMANISTAS

3 GARAY, Adrián, Prácticas Culturales en las Universidades Mexicanas, ANUIES, México, 2001.

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Vocación es llamado, y es el rumbo que orienta al joven. En el país estamos perdiendo vocaciones para carreras tecnológicas y humanistas. Es decir, menos jóvenes están interesados en estas especialidades en bachillerato y educación superior. Hay razones de fondo. Intentaremos analizarlas desde el concepto del “proyecto de vida”, pues cada vida es una trayectoria dinámica, viva, amplia y plural. Podemos decir que la vida humana es como un problema que hay que ir resolviendo sucesivamente, al ritmo de su desarrollo. Y como cualquier problema, lo importante es plantearlo bien. Tener la vida bien planteada es la clave. En la familia es donde se aprende, de entrada, a plantear adecuadamente la vida. Hay familias con una especial habilidad para esto: todo se traza con buena cabeza, con orden, con realismo, pero también con buenas dosis de exigencia personal. Por el contrario, hay otras en las que todo va a la deriva, buscando salidas a los problemas que se van presentando, pero sin que exista realmente un programa de futuro. La vocación tiene dos dimensiones: la personal y la profesional; plan de vida y plan de carrera; primero ser y luego ser tal. El educador tiene este compromiso como orientador: colaborar a construir el proyecto de vida del joven. Debemos fomentar experiencias extracurriculares en las universidades orientadas a construir proyectos de vida. (El proyecto de los “Encuentros Universitarios“ en la Universidad Tecnológica de León tiene precisamente esa idea: ayudar al joven a construir su proyecto personal). Este es el pilar de una buena formación. Los proyectos son la articulación que enlaza las distintas etapas de la historia personal. Cada biografía es como un gran río a donde van a parar pequeños afluentes que le dan hondura a sus cauces. La vida no se improvisa, sino que se programa. ¿Qué estudiar? ¿Para qué estudiar? son preguntas que se plantea inquieto el recién egresado de secundaria o bachillerato. Los educadores debemos esforzarnos por conocer la realidad socio–cultural de nuestros jóvenes, saber de sus prácticas cultu-

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

rales, escuchar datos que nos hablen de la situación familiar de ellos. En la UTL por ejemplo, la estrategia de formar una “escuela de padres de familia” y el Comité de Padres de Familia, nos ha permitido obtener más información sobre la realidad familiar de los alumnos. En México, la ANUIES publicó en el 2001 un estudio sobre las prácticas culturales de los universitarios en todo el país. (3)

FIG. 1.2. LAS

EL PUNTO

A. LAS PROFESIONES EMERGENTES Los jóvenes en México se están orientando a estudiar carreras económico–administrativas. Hay un total desinterés y miedo a lo que tenga matemáticas o que sea humanista. Todos quieren ser administradores, mercadólogos, contadores, exportadores, comercializadores, abogados o comunicólogos. Todos quieren vender y administrar una riqueza que no tenemos. Los países miembros de la OCDE y los “tigres de Asia” orientan a sus jóvenes a estudiar carreras de media y alta tecnología, con alto impacto en la generación de riqueza. (Fig. 1.2.) México, y sobre todo León, están perdiendo vocaciones científicas y tecnológicas; sin tecnología, el país seguirá estando “de rodillas” frente a los demás países. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LAS PROFESIONES EMERGENTES

De acuerdo a la OCDE las ramas de actividad económica se agrupan en tres grandes grupos:

•

Las de baja tecnología (alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos, siderurgia, Productos metálicos,...)

•

Las de media tecnología (química de materiales, metales no ferrosos, plástico, maquinaria y equipo, automotriz y equipo de transporte, ...)

•

Las de alta tecnología (computadoras y maquinaria de oficina, equipo electrónico de comunicaciones y médico, equipo para generación de energía, instrumentos, fármacos, ...)

Fuente: OCDE Organización para la Corporación y el Desarrollo Económico

FIG. 1.3. LAS

NUEVAS TECNOLOGÍAS

A principios de los años 80 se elaboraron listas detalladas de las denominadas “nuevas tecnologías” y se pronosticaba su desarrollo en el periodo hasta el año 2000:

•

Ingeniería genética, Bioquímica avanzada, Electrónica digital, Dispositivos de almacenamiento óptico (cd), Pantallas planas, Computadoras avanzadas, Cómputo distribuido (e internet), Inteligencia artificial, Lásers, Fibra óptica, Microondas, Satélites avanzados, Celdas fotovoltáicas, Nanotecnología, Nuevos polímeros, Cerámicas, Materiales compuestos, Superconductores, Deposición de capa delgada, Diseño molecular (20 campos).

•

En los 90's se agregaron: Bio chips, Cómputo cuántico, Imágenes 3D, Robótica avanzada, y Redes inalámbricas.

Fuente: Daniel Burrus, Taxonomía de la Tecnología

27

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Necesitamos biólogos, físicos, matemáticos, ingenieros ó Técnicos Superiores Universitarios en áreas tecnológicas. Cuando nacen en 1990 las Universidades Tecnológicas mexicanas, se orientan a formar jóvenes precisamente en las “nuevas Tecnologías”. (Fig. 1.3) Algunas personas dicen que es bueno que haya “taxistas o taqueros con licenciatura”; el problema es de pertinencia. La educación superior es un asunto de Estado y no puede dejarse a las leyes de la oferta y la demanda. En Guanajuato, a diferencia del promedio nacional (60%), solamente el 40% de la matrícula de educación superior estudia en planteles públicos. ¿CÓMO PRESENTARLE A LOS JÓVENES UN PANORAMA DE LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS

CALIDAD

DEL PAÍS Y LA REGIÓN? En la UTL ofrecemos anualmente la “Semana de las Nuevas Tecnologías” que pretende plantear los temas de actividad en el conocimiento, pero con interrogantes sobre el futuro del país. Planteamos interrogantes y proponemos respuestas. El análisis de las profesiones emergentes (Fig. 1.4.) arroja que la nueva economía requiere “nuevas tecnologías”; debemos diversificar la industria local orientándola hacia alta tecnología; los países destruidos en la segunda guerra mundial se levantaron invirtiendo en su gente, con una sólida plataforma tecnológica. Además, formarlos diversificando la oferta educativa, pues requerimos Técnicos Superiores Universitarios. (Fig. 1.5.) El asunto es entonces no solamente de áreas de especialidad,

FIG. 1.4. LAS

PROFESIONES EMERGENTES

Asociadas a las “nuevas tecnologías” de la denominada “nueva economía”, se ha dado el surgimiento de las nuevas profesiones o profesiones emergentes: Las 10 más demandadas:

Las 10 que tienden a desaparecer:

• • • • • • •

• • • • • • • • • •

Programadores de genes (genoma humano) Agrobiotecnología Monitores de alimentos transgénicos Extractores de datos para mercadeo Ingenieros en tejidos y transplantes Servicio de aparatos electrónicos Escritores de guiones y actores para programas Interactivos

• Conductores de programa • Ingenieros programadores (inteligencia artificial) • Ingenieros del conocimiento (desarrollo de software)

28

Distribuidores de autos, corredores de bolsa Agentes de seguros, de bienes raíces Maestros (tradicionales) Editores de libros y periódicos Secretarios y asistentes ejecutivos Altos ejecutivos Ortodoncistas Guardias de prisión Traileros y choferes Servidumbre y limpieza

TESORO”

Con este título, la UNESCO publicó un informe de la Comisión Internacional sobre la Educación para el siglo XXI. Este documento, es conocido como el “Informe de Jaques Delors”(4). El Informe ilumina el trabajo educativo mundial. Presenta a la educación como la utopía necesaria. La educación constituye un instrumento indispensable para que la humanidad pueda progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. No es un remedio milagroso, sino una vía entre otras, pero más que otras, al servicio de un desarrollo humano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder la pobreza, la exclusión, las incomprensiones, las guerras, etcétera. El estudio tiene un marco prospectivo. Concluye que hay desilusiones del progreso, en el plano económico y social. El aumento del desempleo y de los fenómenos de exclusión en los países ricos son prueba de ello y el mantenimiento de las desigualdades de desarrollo en el mundo lo confirma. Según estudios de la UNCTAD, el ingreso medio de los países menos desarrollados está disminuyendo, y se situaría en 300 dólares anuales per cápita, en comparación con 906 dólares en los demás países en desarrollo y 21,598 dólares en los países (industrializados). El Informe Delors plantea tensiones que han de superarse y que están en el centro de la problemática del siglo XXI: a) La tensión entre lo mundial y lo local: convertirse poco a poco en ciudadano del mundo sin perder sus raíces y participando activamente en la vida de la nación y las comunidades de base. b) La tensión entre lo universal y lo singular: la mundialización de la cultura se realiza progresivamente pero todavía parcialmente. De hecho es inevitable, con sus promesas y sus riesgos, entre los cuales no es el menos el de olvidar el carácter único de cada persona, su vocación de escoger su destino y realizar todo su potencial, en la riqueza mantenida en sus tradiciones y de su propia cultura, amenazada, si no se presta atención, por las evoluciones que se están produciendo. c) La tensión entre tradición y modernidad: adaptarse sin negarse

EL PUNTO

1.5. “LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

sino de niveles de escolaridad. En México requerimos formar a jóvenes en el nivel de Técnico Superior Universitario; en nuestras empresas hacen falta “mandos medios”. (Fig. 1.6. y Fig. 1.7.) El Programa Nacional de Educación 2001-2006 lanzado por el Presidente Fox en octubre del 2001 pretende que en su sexenio la matrícula universitaria en el nivel de Técnico Superior Universitario, pase del 1% al 5%. Esto explica el fuerte apoyo a las Universidades Tecnológicas. (Fig. 1.8.) Las diferencias entre las pirámides poblacionales de países industrializados y México muestran los contrastes.

4 DELORS, Jaques, La educación

encierra

un

tesoro, UNESCO, correo de la UNESCO, México,

29

DE UN PAÍS

Escenas de ciudades destruidas por la II Guerra Mundial 1945

Escenas de ciudades reconstruidas en la II Guerra Mundial 1945

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

FIG. 1.5. RECONSTRUCCIÓN

a sí mismo, edificar su autonomía en dialéctica con la libertad y la evolución de los demás, dominar el progreso científico. Con este ánimo conviene enfrentarse al desafío de las nuevas tecnologías de la información. d) La tensión entre largo plazo y el corto plazo: tensión alimentada por un predominio de lo efímero. Las opiniones piden respuestas

Alemania

Alemania

¿Qué hicieron?

Japón

Japón Invirtieron en educación y desarrollaron una sólida plataforma tecnológica Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes? 2000

30

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

EL PUNTO

y soluciones rápidas, mientras que muchos problemas encontrados necesitan una estrategia paciente, concertada y negociada. e) La tensión entre la indispensable competencia y la preocupación por la igualdad de oportunidades. Cuestión clásica, planteada desde comienzo de siglo a las políticas económicas y sociales y a las políticas educativas. f) La tensión entre el extraordinario desarrollo de los conocimientos y las capacidades de asimilación del ser humano. g) La tensión entre lo espiritual y lo material, que también es una constatación eterna. El mundo, frecuentemente sin sentirlo o expresarlo, tiene sed de ideal y de valores. Pensar y edificar nuestro futuro común. Nuestros contemporáneos experimentan una sensación de vértigo al verse ante el dilema de la mundialización (globalización), cuyas manifestaciones ven y a veces sufren. “La educación debe afrontar este problema porque se sitúa más que nunca en la perspectiva del nacimiento doloroso de una sociedad mundial, en el núcleo del desarrollo de la persona y las comunidades. La educación tiene la misión de permitir a todos sin excepción hacer fructificar todos sus talentos y todas sus capacidades de creación, lo que implica que cada uno pueda responsabilizarse de sí mismo y realizar su proyecto personal”. La educación, para la Comisión Delors, tiene la misión de estar al servicio del desarrollo económico y social. Se requiere un sistema educativo más flexible que permita la diversidad de estudios, tránsito entre diversos campos de enseñanza o entre una experiencia profesional y un regreso a la escuela, adecuación entre oferta y demanda de trabajo. Un sistema así permitiría también reducir el fracaso escolar causante del despilfarro de recursos humanos. Debe operarse un concepto de educación durante toda la vida con sus ventajas de flexibilidad, diversidad en el tiempo y el espacio. Es la idea de educación permanente como una estructuración continua de la persona humana, de su conocimiento y sus aptitudes, pero también de su facultad de juicio y acción. Debe permitirle a las personas tomar conciencia de sí mismas y de su medio ambiente e invitarlas a desempeñar su función social en el trabajo y la ciudad. La educación durante toda la vida se presenta como una de las llaves de acceso al siglo XXI. Para la UNESCO , esta noción va más allá de la distinción tradicional entre educación básica y educación permanente, y responde al resto de un mundo que cambia rápidamente. Pertinencia, Equidad, Cobertura, Calidad y Flexibilidad, son atributos genéricos de la educación para el siglo XXI, según UNESCO. Su filosofía es: Ser, Saber, Hacer y Convivir. Si bien el documento es neutral, no toma partido, es una fuente de inspiración para los educadores; su planteamiento es de adaptación de la educación al

31

FIG. 1.6. PROPORCIÓN

REAL EN

MÉXICO

DE PROFESIONISTAS

Desequilibrio Social

Desempleo

Economía Subterránea

Subempleo

Empleo Desvinculado

70% de Universitarios NO TÉCNICOS Mayoritariamente en carreras Económico-Administrativas (derecho, administración, contabilidad) Supremo

Bajo índice de Desarrollo Humano (50° lugar mundial)

UTL

• Valores fundamentales

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

Absoluto

• • • •

Bienestar Información Descanso Vitales

CALIDAD

• • • • • •

27% de Técnicos

Comunicación

Trabajo Educación

3% de Técnicos Universitarios a partir de 1991 y en León a partir de 1995

Salud Vivienda Vestido Alimentación

¿Por qué?

Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?

FIG. 1.7. PROPORCIÓN IDEAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS (PAÍSES QUE BUSCAN SU INDEPENDENCIA TECNOLÓGICA) Alto índice de desarrollo humano Supremo

70% de técnicos Universitarios (modelo intensivo y pertinente) carreras en áreas tecnológicas

• Valores fundamentales Absoluto

• • • •

Bienestar

• • • • • •

Trabajo

Comunicación Información Descanso 30% de Universitarios NO TÉCNICOS Vitales Educación Salud Vivienda Vestido Alimentación

Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?

32

MÉXICO 2000

CINE 6y7

Directores y Profesionistas

10%

25%

Mandos medios 6% y Técnicos superior

20%

Mandos Medios y Técnico Superior CINE 3

40%

Operadores y Técnicos medios

CINE* 1 y 2

40%

Técnicos Básicos y Obreros

CINE UTL:

Licenciatura Truncada (no Técnico Superior/ Profesional Asociado) 7%

Preparatoria 25%

Operadores y Técnicos Medios

Fuente:

Licenciatura y Posgrado

15%

15% CINE 5

Pirámide Ocupacional

4%

Directivos

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

País industrializado (p.e. Francia, Canadá, EUA)

ESCOLARIDAD

EL PUNTO

mundo de la globalización. En resumen, la sociedad del conocimiento nos promete, así como lo hizo la sociedad industrial, la felicidad. Ahora el analfabetismo funcional no es la falta del conocimiento de un código, sino la nula interacción con las fuentes del conocimiento (computadoras e idiomas). El conocimiento sigue creando barreras y nos separa; todo está disponible, pero solamente para el que lo paga. Las diferencias son evidentes entre clases sociales. El neoliberalismo no nos traerá la felicidad: agudizará las diferencias y la injusticia. FIGinmoviliza . 1.8. PIRÁMIDE Y DE Postmodernismo expresado culturalmente, que a losOCUPACIONAL jó-

Pirámide de Escolaridad

Técnicos básicos y obreros

10%

80%

Pirámide Ocupacional Empleo Formal: 12 millones

Clasificación Internacional Normalizada de la Educación, basado en INEGI 2000

UNESCO,

23%

Primaria y Secundaria 60%

Pirámide de Escolaridad

1998

venes robándoles rebeldías. Ese es el contexto del inicio del siglo XXI, sus retos y enredos, donde los educadores universitarios estamos metidos. Requerimos fe, esperanza, amor. Fe en que es posible construir un mundo mejor; esperanza en que lo sembrado germinará mañana; amor para dar sin esperar recibir. La educación pública es incluyente, gratuita, de todos. Es lo distinto a lo privado, excluyente, de pocos. Sobrevivir y fortale-

33

cer lo público como camino de los mexicanos. Educar, como estrategia para hacer crecer a México en medio de la selva globalizada, donde los seres humanos nos empezamos «a comer unos a otros».

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

1.6. EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN

5

SECRETARÍA

EDUCACIÓN Programa

DE

PÚBLICA,

Nacional

de

Educación, México 2001.

34

En el año 2001, el Secretario de Educación Pública, Dr. Reyes Tamez Guerra, presentó a la sociedad el Programa Nacional de Educación que, a partir del Plan Nacional de Desarrollo, precisa que “la elevada prioridad de la educación habrá de reflejarse en la asignación de recursos crecientes para ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema educativo.”(5) Dicho Plan Nacional considera que el Gobierno de la República “tendrá como papel central a la Educación en las políticas públicas y que no se pueda aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida, si la población no posee la educación que le permita, dentro de un entorno de competitividad, planear su destino y actuar en consecuencia.” El Secretario de Educación Pública, particularmente, presentó el Programa Nacional de Educación, como una convocatoria a los profesores y sus organizaciones, a los padres de familia y los alumnos, a las escuelas e instituciones y a los demás sectores de la sociedad, así como a las áreas de gobierno a sumarse a un gran Acuerdo Nacional por la Educación, buscando un consenso social. Manifestó a su vez “su compromiso con el desarrollo de un sistema de educación de buena calidad, incluyente, participativo, abierto al cambio y a todas la manifestaciones culturales, que impulse el desarrollo sustentable y democrático del país y que sea elemento estratégico para el fortalecimiento de la soberanía nacional.” La educación se entiende en el Programa Nacional de Educación como el eje fundamental del desarrollo social, cultural, científico, tecnológico, económico y político de la Nación. En dicho Programa la educación se subraya con su carácter laico y con las caracterís-ticas de ser democrática, nacional y enfocada a la mejor convivencia humana. Plantea como grandes retos de la Educación Mexicana, los desafíos de cobertura con equidad, calidad de los procesos educativos y niveles de aprendizaje, e integración y funcionamiento del sistema educativo. El resto del documento destaca el llamado “Enfoque Educativo para el siglo XXI.” El Programa Nacional de Educación 2001-2006 se presentó como el resultado de una consulta a toda la sociedad, destacando más de ocho mil propuestas recogidas por el gobierno federal identificando aspectos principales en las aportaciones ciudadanas:

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

EL PUNTO

1. Becas para estudiantes de educación básica. 2. Capacitación para profesores. 3. Educación para adultos. 4. Educación técnica y media superior. 5. Fomento de valores ciudadanos. 6. Actividad física y deporte. 7. Construcción y mantenimiento de escuelas. 8. Cultura popular. 9. Espacios y actividades culturales. 10. Investigación científica y desarrollo tecnológico. 11. Universidades. EL PRONAE Y LA “RENDICIÓN DE CUENTAS” DE LA CALIDAD Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), “en toda sociedad moderna, la educación es considerada en forma unánime como un factor de primera importancia. Así se ha reconocido en México, desde sus inicios como país independiente”. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece, en su artículo tercero, que la educación impartida por el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano y fomentará en él, a la vez, el amor a la patria y la conciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la justicia. La fracción l del artículo establece su carácter laico, y la fracción ll añade tres criterios: La educación será democrática, considerando a la democracia no solamente como una estructura jurídica y un régimen político, sino como un sistema de vida fundado en el constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo. Será nacional, en el sentido de que, sin hostilidades ni exclusivismos, atenderá a la comprensión de nuestros problemas, al aprovechamiento de nuestros recursos, a la defensa de nuestra independencia política, al aseguramiento de nuestra independencia económica y a la continuidad y el acrecentamiento de nuestra cultura. Contribuirá a una mejor convivencia humana, tanto por los elementos que aporte a fin de robustecer en el educando, junto con el aprecio por la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la convicción del interés general de la sociedad, tanto por el cuidado que ponga en sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de derecho de todos los hombres, evitando privilegios de razas, religión, grupos, sexos o individuos. La educación nacional afronta tres grandes desafíos: cobertura con equidad; calidad de los procesos y resultados educativos y niveles de aprendizaje; e integración y funcionamiento del sistema educativo. Tres principios fundamentales: educación para todos, educación de calidad y educación de vanguardia. «El PRONAE afirma que la educación es el eje fundamental y deberá ser la prioridad central del gobierno de la República. No

35

UTL EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD

podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra población no posee la educación que le permita, dentro de un entorno de competitividad, planear su destino y actuar en consecuencia...» La aportación de los programas sectoriales al Plan Nacional de Desarrollo fue la siguiente: precisión en el diagnóstico y la visión; concreción de los grandes propósitos en objetivos estratégicos y particulares; articulación del largo (2025), el mediano (2006) y el corto plazo (programas operativos anuales); particularización de líneas de acción y metas. El Programa Nacional de Educación 2001-2006 fue resultado de una consulta en la que participaron numerosas instituciones, dependencias y personas. Los temas reiterados en las reuniones y foros fueron cuatro: • Contenidos y operación de los programas de actualización permanente de los profesores de educación básica. • Nuevos mecanismos de apoyo financiero para los estudiantes y aspirantes a cursar la educación media superior. • Impulso a la elaboración de proyectos escolares y de ejercicios de autoevaluación en las escuelas de educación básica, a partir de los resultados del proyecto de investigación aplicada sobre gestión escolar que actualmente opera en dos mil escuelas. • Ampliación de la cobertura en educación básica y media superior, en modalidad abierta y a distancia. La Estructura del Programa Nacional de Educación consta de tres partes: • La Primera Parte, “El punto de partida, el de llegada y el camino”, comienza con un análisis de las cuatro transiciones del México contemporáneo con relación al sistema educativo. Presenta grandes líneas de un pensamiento educativo que dé coherencia a las políticas que propone el Programa Nacional de Educación, para clarificar el enfoque educativo deseado y en la perspectiva del país que queremos construir. Este apartado concluye con reflexiones sobre la complejidad del cambio educativo, los obstáculos que debe superar y los factores que lo favorecen. Se propone “Un Enfoque Educativo para el siglo XXI”, es decir, la visión de la situación deseable del sistema en 2025. En seguida se resumen los objetivos estratégicos para el año 2006, precisando los pasos que se darán, durante la presente administración, para alcanzar la visión al 2025. La primera parte termina con el planteamiento de los mecanismos de evaluación y seguimiento que permitirán saber si se avanza en la dirección propuesta. • La Segunda Parte, denominada Reforma de la Gestión del sistema educativo, propone políticas, objetivos particulares y líneas de acción que tiene que ver con aspectos estructurales y organizativos que permean a todos los tipos y niveles educativos.

36

•

La Tercera Parte está integrada por los subprogramas relativos a la Educación Básica, la Educación Media Superior, la Educación Superior y la Educación para la Vida y el Trabajo.

EL ENFOQUE

EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI

EL ENFOQUE

INCLUYENTE

FORMATIVA

EL PUNTO

“En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población del país una educación pertinente, incluyente e integralmente formativa, que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de México. Por sus concepciones pedagógicas y una creativa utilización de la tecnología, la educación mexicana será efectiva, innovadora y realizadora; sus resultados serán reconocidos nacional e internacionalmente por su buena calidad, fruto del profesionalismo de los educadores, de recursos proporcionados a sus responsabilidades,del uso de la inforEQUITATIVA Y mación para alimentar la planeación y la toma de CON BUENA CAL- decisiones, y de mecanismos rigurosos y confiables IDAD de evaluación”. “El sistema educativo será una organización que aprenderá de su entorno y se adaptará rápidamente a sus cambios; con una estructura flexible y diversificada, que responderá a un auténtico federalismo. Incluirá la enseñanza formal y la educación para la vida y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades, y las escuelas e instituciones del sistema entre sí y hacia el exterior; contará con órganos de consulta efectivos, con un marco jurídiPERTINENTE co funcional, y con la participación y el apoyo de toda la sociedad”.

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

SE RESUME COMO SIGUE:

EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI PRECISA QUE,

EN 2025, LA EDUCACIÓN MEXICANA SERÁ: porque asegurará igualdad de oportunidades de ingreso, de permanencia y logro, no limitando la equidad a la cobertura sino tomando en cuenta la eficiencia, bajo la premisa de que una escuela de calidad desigual no es equitativa. El Sistema Educativo Nacional ya no producirá rezago; el preexistente se habrá reducido y su atención será permanente, con enfoques eficaces de capacitación para la vida y el trabajo.

porque responderá a las necesidades de las personas y a los requerimientos del desarrollos nacional, atendiendo la pluralidad de circunstancias de los educandos, con una oferta creativa de opciones y una rama rica y diversificada de progra-

37

mas e instituciones.

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

porque atenderá la diversidad cultural regional, étnica y lingüística del país, viendo la riqueza de la unidad nacional como suma de las diferencias y no como uniformidad. en sentido integral, porque conjuntará propósitos científicos y técnicos, con una concepción de humanismo para nuestro tiempo. Más allá de la alfabetización tradicional, incluirá el dominio de conocimientos básicos en matemáticas, ciencia y tecnología, cultura física y deportiva; y formación cívica, ética y estética. QUIÉN DEBE Cada tipo educativo permitirá dominar conoRENDIR cimientos pertinentes, códigos culturales, haCUENTAS: bilidades de pensamiento, competencias para el trabajo y una sólida formación valoral y ciudadana para garantizar la educación permaANTE QUIÉN nente y desarrollar la capacidad y el gusto por DEBERÁ HACaprender. ERSE: Para el PRONAE la dimensión relativa a la “rendición de cuentas”, por otra parte, es fundamental en la concepción democrática del funcionamiento del sistema educativo, pero también es compleja, pues implica responder con precisión las preguntas relativas a quién debe “rendir cuentas”, ante quién o quiénes, sobre qué aspectos, y cuándo y cómo.

CADA UNA DE

TIENE VARIAS RESPUESTAS:

ASPECTOS:

la institución educativa y también la autoridad educativa nacional, sin duda, pero además las estatales y, en la medida que proceda, las de cada escuela o institución y hasta cada maestro.

CUANDO

aunque de manera abstracta, la entidad ante la que deberán rendirse cuentas de lo educativo no puede ser otro más que la sociedad, pero no resulta fácil concretar en este concepto; los poderes legislativos, nacional y estatales, como representantes legítimos de la sociedad, serán, obviamente, destinatarios obligados de la rendición de cuentas, pero puede y debe haber otras formas de cumplir con tan importante obligación en formas diferentes.

DEBERÁN RENDIRSE CUENTAS:

CÓMO

DEBERÁ

HACERSE:

38

LAS INTERROGANTES ANTERIORES

QUÉ

SOBRE

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

por una parte sobre el uso de los recursos destinados a la educación, pero también sobre el funcionamiento de las escuelas e instituciones y, sobre todo, sobre los resultados educativos, incluyendo las dimensiones de cobertura, equidad y buena calidad. en forma periódica, por lo menos anual, pero también en lapsos más amplios, a fin de valorar esfuerzos de mediano plazo; en momentos diversos, en función de proyectos específicos de interés público.

EL PUNTO

nuevamente es fácil responder en abstracto: en forma objetiva, precisa y transparente; en las instituciones educativas por medio de la evaluación, acreditación y certificación. A partir del Enfoque Educativo para el siglo XXI, que sintetiza la visión a 2025 del PRONAE, la visión particular de los aspectos estructurales y de gestión integral del sistema educativo es: “En el año 2025, el Sistema Educativo Nacional funcionará con un esquema de gestión integral, en el que las estructuras de los niveles federal, estatal y municipal trabajarán articulada y eficientemente a partir de las necesidades y características específicas de los alumnos, de las escuelas e instituciones de los diferentes tipos, niveles y modalidades educativas.”La “Reforma de la gestión del sistema educativo” tiene como fin último la búsqueda de una educación de buena calidad para todos. Esta reforma se aboca directamente al logro del tercero de los objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educación: fortalecer el federalismo educativo, la integración, coordinación y gestión institucional, y la participación de la sociedad.

1.7. EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC) DE LA SEP A finales del 2001, la Oficialía Mayor de la SEP solicitó a la UTL una asesoría para diseñar y arrancar un Programa de Innovación y Calidad ( PIC), a partir de los lineamientos de la Oficina de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República. Los lineamientos básicos del PIC y el impacto que tendrán en la mejora de la gestión institucional de la SEP, se describen en el Anexo. El PIC será la estructura de innovación social que desde el enfoque, capacidad y voluntad de quienes formamos la SEP, conducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución: satisfa-

6

SECRETARÍA

EDUCACIÓN

DE

PÚBLICA,

Oficialía Mayor, Programa de Innovación y Calidad de la SEP, mayo 2002.

7 MUÑOZ, Ramón, Reingeniería del gobierno de Guanajuato, Gobierno del Estado, 1996.

39

cer con servicios certificados a nuestros beneficiarios.

MODELO

(6)

ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN

GOBIERNO FEDERAL El PIC se diseñó a partir del Modelo de la Oficina para la Innovación y la Calidad de la Presidencia de la República, que se aplica en todo el gobierno federal. Su sustento teórico lo desarrolló Ramón Muñoz en su documento: Reingeniería del gobierno de Guanajuato, en 1996. (7)

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

GUBERNAMENTAL DEL

SUS CARACTERÍSTICAS SON: a) Está formulado con conceptos de Calidad Total. b) En el centro del quehacer gubernamental se encuentra la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad. c) Conocimiento de las expectativas de la sociedad, para convertirlas en políticas de gobierno, y que de forma constante se someta a una rigurosa “rendición de cuentas”, no sólo en lo que se refiere al uso honesto y transparente de los recursos, sino también a la eficiencia y calidad con que se utilizan, previniendo actos de corrupción basado en un estricto código de ética. d) Concentrar el esfuerzo de los servidores públicos a propósitos con enfoque estratégico (focus). e) Orientación a administrar resultados, en lugar de ser un gobierno operativo, orientado a administrar normas y procesos. Atendiendo a las necesidades de los ciudadanos, sustituyendo la rigidez por la flexibilidad que permita impulsar la innovación y la creatividad. f) Orientando las funciones a generar resultados que añadan valor al gobierno y la sociedad. g) Tomar en cuenta el entorno en que se participa, incorporando nuevos paradigmas, una concepción global en el contexto mundial entendiéndose que no es posible sustraerse de esta dinámica de cambio vertiginoso. h) Un cambio profundo de cultura, que permita la evolución de los enfoques tradicionales, hacia enfoques visionarios y de futuro, que permitan encontrar solución a los grandes problemas nacionales. i) El activo más valioso de la administración pública es su gente, por lo que los servidores públicos en un gobierno innovador reciben educación, reconocimiento, facultación; la demanda es que los servidores públicos se sientan orgullosos de su vocación. j) En la selección de los líderes es donde radica el principal secreto de la innovación y el cambio. Gráficamente, el modelo centra los esfuerzos del gobierno federal en satisfacer las necesidades de la sociedad mexicana. El modelo

40

considera ocho criterios, congruentes con el Modelo Nacional de Calidad Total: (Fig 1.9.).

• •

Liderazgo y Enfoque. Estrategias para el cambio. Dirección de proyectos. Profesionalización y Desarrollo de los Servidores Públicos. Administración de los Procesos. Resultados a Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores. Percepción de Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores. Información y análisis.

DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE

• • • • • •

FIG. 1.9. MODELO

Cód igo

de

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Entorno (Competencia)

Expectativas

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Sociedad Mexicana

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Servidores Públicos

CALIDAD DEL GOBIERNO FEDERAL

ca

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Entorno (Transición)

DE INNOVACIÓN Y

EL PUNTO

SISTEMA DE METAS PRESIDENCIALES DE INNOVACIÓN Y CALIDAD La SEP cuenta con un Sistema de Metas Presidenciales que están aglutinadas en: • Valor agregado a la ciudadanía. • Innovación y buen gobierno. • INTRAGOB (medido por la Calificación del Modelo Nacional de Dirección por Calidad Total). • Unidades Administrativas y Procesos certificados en ISO 9000 (medido por certificaciones). • Establecer el Premio Institucional a la Calidad en la SEP (medido por reconocimiento). • Ahorros (disminución del gasto en servicios personales en

Percepcione

e Nu

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Entorno (Global)

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Propósito (Focus)

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Entorno (Crisis)

41

• • •

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

•

• •

CALIDAD

•

áreas administrativas; disminución en gastos de operación e inversión física de las unidades administrativas centrales). Delegaciones federales. Gobierno Digital. Desregulación (reducir, desregular y simplificar la normatividad interna, reduciendo procesos adjetivos institucionales; reducción de trámites en el registro federal de trámites y servicios). Prácticas innovadoras (medido por participación en “enfoque estratégico”; redimensionamiento del proceso de adquisiciones; reestructuración del proceso de planeación, programación, presupuesto, ejercicio y control del gasto; redimensionamiento de las estructuras administrativas; programas para el uso racional de los materiales, suministros y servicios con menor impacto ambiental). Clima laboral (incremento del índice de satisfacción del personal administrativo de la SEP). Transparencia y combate a la corrupción. Evaluación: En este rubro la opinión de la prestación de los servicios, son evaluados por la percepción que de ellos tienen los estudiantes, los maestros, los padres de familia, los empleados SEP.

EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Y EL PIC El Modelo Nacional (Premio Nacional de Calidad) será útil para: a) Calificar a las áreas de la SEP con este Modelo. b) Establecer y otorgar el Premio Institucional a la Calidad SEP. c) Sus Propósitos, Principios y Valores son congruentes con el PIC. d) El Modelo Nacional para la Calidad Total es congruente con el PIC. e) La estructura de los Criterios y Subcriterios será la base para el diseño del Premio Institucional a la Calidad SEP. f) Partiremos de las características organizativas del Premio Nacional para el otorgamiento del Premio Institucional. Los Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total son:(8) 1. Clientes. 2. Liderazgo. 3. Planeación. 4. Información (conocimiento). 5. Personal. 6. Procesos. 7. Impacto Social. 8. Resultados. 8

SECRETARÍA

DE

ECONOMÍA, El Premio Nacional de Calidad Modelo de Dirección por Calidad Total, México, 2002.

42

El Premio Institucional de la SEP partirá de la misma estructuración de criterios, así como de su ponderación por criterio, con algunas adecuaciones a la misión y realidad organizacional de la SEP.

¿CÓMO

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

Capítulo 2

¿CÓMO

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

Contextualizado en la educación Tecnológica, este capítulo presenta el marco teórico, las estrategias, las líneas de acción para construir un proyecto educativo de buena calidad.

2.1. ¿CANTIDAD

CALIDAD EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS? O

La competencia entre las Universidades Públicas y Privadas al final del siglo XX, presentó a las universidades públicas mexicanas el desafío de resolver el dilema de Calidad y Cantidad. Dependiente de los subsidios públicos, olvidada de la inversión privada, muchas veces desvinculada de las necesidades de la sociedad y de las empresas, con alta competencia frente a las universidades privadas, con la presencia frecuente de instituciones extranjeras que compiten por el mercado de estudiantes, las universidades públicas vieron además, como escenario seguro, la aparición de procesos de evaluación institucional, acreditación de programas educativos y certificación de procesos. Este panorama se hace concreto en el Estado de Guanajuato, y en León, la quinta ciudad más importante del país, que es el centro geográfico de la región del Bajío. Existen 50 universidades privadas y solamente 2 universidades públicas. A nivel mundial empiezan a aparecer las “Universidades Empresariales” (1) que contrastan con el modelo “tradicional” de las universidades como conciencia de la sociedad, para presentarse como universidades que están en función directa y total de los sectores productivos y en particular de las empresas de cada región. Es así como aparecen en nuestro país las Universidades Tecnológicas que encauzan la prioridad de la inversión del Gobierno Federal en materia de Educación Superior desde 1990.

1 MEISTER, Jeanne, Universidades empresariales, Mc. Graw Hill, México,

45

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

2

SECRETARÍA

EDUCACIÓN

DE

PÚBLICA,

Universidades Tecnológicas: Mandos medios para la industria, Limusa, México, 2000.

3 PALACIOS, José Luis, Certificación

Gto-2000:

Calidad para las organizaciones

46

guanajuatenses,

Aparecen éstas en las ciudades donde se requiere mayor número de profesionistas de nivel educativo medio que se inserten rápidamente al mercado laboral. La Universidad Tecnológica de León (UTL), desde 1990 ha tenido el reto entonces de ofrecer una alternativa a los jóvenes que buscan en la educación un medio para transformar sus vidas y la de sus familias. En una ciudad en donde solamente el 25% de los muchachos y muchachas estudian en universidades públicas, la UTL debió mostrar que es una alternativa real, no solamente para que el estudiante pueda entrar al mercado de trabajo, sino sobre todo, que cumpla también la función de crear y transmitir la cultura con libertad de pensamiento y con un énfasis en la formación integral, para formar jóvenes libres, críticos y responsables. (2) Las Universidades Tecnológicas cuentan con una Rectoría, y son gobernadas conjuntamente con un Consejo Directivo que representa las “ voces” de aquellos sectores que son los beneficiarios del trabajo de las Universidades Tecnológicas. Así, nuestro Consejo Directivo está formado por un representante del Ayuntamiento, tres del Gobierno Estatal, tres del Gobierno Federal y tres de los sectores empresariales. Como un complemento a esta estructura que en ocasiones es rígida, la Rectoría realizó en 1998 algunas reformas internas para poder –por medio de organismos colegiados–, compartir el trabajo de liderazgo y de conducción educativa de la Institución. Así, se formó la sociedad de alumnos, la sociedad de exalumnos, la sociedad de Padres de Familia y empezaron a operar organismos colegiados en quienes se apoya la Rectoría para tomar las decisiones. El Rector evaluó que al tener como proveedores de la Universidad a la totalidad de las preparatorias públicas de la región –pues, el 60 % de los alumnos que ingresan a la UTL, provienen de las preparatorias de corte tecnológico–, decidió como institución Coordinadora Regional de la Institución Guanajuato a la Calidad, (pues esto recae directamente en el Rector de la UTL ), promover un programa de calidad hacia la Certificación GTO 2000 y hacia el Premio Guanajuato a la Calidad en el Sector Educación. La UTL recibió reconocimientos en su liderazgo en Calidad Educativa por medio del programa interno del Gobierno de Guanajuato llamado “INTRAGOB”, seleccionada como Institución líder para recibir apoyos por la Certificación ISO 9002, y como ganadora del Premio Guanajuato a la Calidad en Educación Superior en el año 1999. (3) Aunque estos reconocimientos están enfocados a Calidad Total y Aseguramiento de Calidad, nuestro interés se centró en incrementar los estándares de calidad educativa dada por los requerimientos del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL), así como por indicadores de eficiencia terminal, deserción y titulación. Si bien es cierto que el papel de liderazgo del Rector es importante para el trabajo, el mérito del trabajo de equipo es colectivo,

2.2. BASES

PEDAGÓGICAS EN LA

¿CÓMO

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

así como la definición de las metas que se establecen como institución por medio de los organismos colegiados. Los profesores mexicanos han mostrado en las áreas rurales en donde los recursos materiales, tecnológicos y financieros son muy limitados, que el enfoque hacia el estudiante y el amor hacia el educando, multiplica los recursos que son escasos. Esa preocupación y “volver la vista” hacia quien requiere un servicio educativo en nuestra filosofía de calidad es más importante, es la base y el fundamento de nuestro trabajo hacia los jóvenes. El mirar hacia sus necesidades y captar a profesores y directivos que compartan el proyecto educativo de una Universidad son el fundamento del éxito que hemos logrado, no medido solamente por indicadores de desempeño financieros y educativos, sino sobre todo, por los niveles de satisfacción de los estudiantes y padres de familia, medida por instrumentos objetivos. Esta “ganancia educativa” es mucho mayor para nosotros, porque asegura que el proceso educativo es no lucrativo, es dar sin esperar recibir, y es un servicio desinteresado que no está mediatizado por una transacción comercial, enfoque muchas veces asociado a los programas de Calidad Total. El “valor creado” para el estudiante, entonces, es la “ganancia educativa”, la transformación integral de la personalidad del estudiante para que se encuentre consigo mismo y con la sociedad en la que está inmerso. (4) Vemos a nuestra Universidad como un espacio educativo de diálogo y de trabajo, y no como una “maquiladora” de estudiantes. La vemos como un patrimonio de la colectividad y no como una empresa maniatada por los requerimientos exclusivos de los empresarios. La huelga de la UNAM (el CGH visitó la UTL en 1999) metió al debate nacional el tema de la Universidad pública masiva. La UTL se propuso ser una experiencia innovadora, alternativa de calidad.

EDUCACIÓN

SUPERIOR TECNOLÓGICA “Educación de calidad” es una metodología de trabajo con los jóvenes que tiene dos dimensiones: el caminar juntos para construir así un proyecto de vida, y la felicidad como proyecto de vida. Caminar juntos, exigirles, escucharlos, quererlos, comprenderlos (facilitar el encuentro con ellos mismos), y por otro lado, al mismo tiempo, sin detenerse, construir juntos un proyecto de futuro pero desde su realidad y sus necesidades. Nos hospedamos en el presente, pero viajamos hacia el futuro. El conocimiento de un joven no se puede realizar desde fuera; es necesario sumergirse y ver qué hay adentro, en los motivos, en aquello que los mueve, que tira de ellos hacia delante con fuerza. Nos hospedamos en el presente, pero con tal fugacidad, que toda

4 RUGARCÍA, Armando, Hacia el mejoramiento de la educación universitaria, UIA Puebla, México, 1999.

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CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

travesía personal no es otra cosa que una ecuación entre pasado y futuro. Para programar la vida hacen falta dos componentes: ilusión y entusiasmo. Uno y otro destilan alegría de vivir, afán de superación permanente, capacidad para remontar los reveses, deseos de llegar a ser uno mismo. “Se trata de planear la vida, diseñarla, ponerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y luego andarla”. (5) La felicidad es la vocación fundamental del ser humano, su primera inclinación primaria y hacia la que apuntan todos sus esfuerzos, aún en las situaciones más difíciles y complejas en que nos podemos ver. La felicidad se presenta en ocasiones en forma clara y concreta; en otras, lo hace difusa y abstractamente. “La vida es un dulce que hay que saber chupar”, aunque a veces lo traemos guardado en la mochila, en las bolsas, o en la cocina de la casa. La felicidad se logra con la realización plena y se concreta en dos dimensiones clave: a) Encontrarnos a nosotros mismos, es decir, tener una personalidad sólida con la que nos encontramos a gusto. b) Tener un proyecto de vida.

5 SAURÍ, Jorge, El hombre comprometido, Carlos Lohlé, España, 1985.

48

Los educadores que más han impactado a los jóvenes, siempre “se arremangaron la camisa”, trabajaron desde el aula, el patio, la calle. Juan Bosco se desprendía de la sotana; Ignacio de Loyola dejó de ser soldado y se lanzó al servicio de los demás; Paulo Freire concientizó a campesinos; Makarenko y Montessori experimentaron desde la cercanía del trabajo con los niños. Ellos ayudaron a los niños y jóvenes a construir un proyecto de vida, aun en diferentes contextos y épocas. ¿Por qué es tan importante el proyecto de vida? La felicidad consiste sobre todo en ilusión, que es la mejor forma de ser feliz, porque se vive la vida con anticipación, porque lo diseñado, cuando llega, lo saboreamos lentamente con todas sus ventajas. La felicidad supone encontrar un programa de vida atractivo, satisfactorio, capaz de llenar y que sea el elemento complementario de la existencia, el texto biográfico. La vida es argumental y el proyecto es su contenido. Nuestro testimonio como educadores entre los jóvenes tiene que darse desde su mundo, desde sus códigos. No se puede por ejemplo, prohibir el grafiti, sino entender el contexto en que éste se da, proponiendo alternativas al joven para que se exprese. Los grafitis son un fenómeno de expresión, de personas inconformes, insatisfechas, que no encuentra espacios para poder expresarse públicamente. Debemos propiciar que los jóvenes pinten las bardas, que dibujen ideas, que las expresen, ¡que las griten!. Es una de las estrategias básicas de nuestro trabajo educativo: que vaciemos los presidiums de tantos funcionarios y que subamos a los jóvenes; que ellos sean los gestores de sus eventos y nosotros sus acompañantes. Si las Jornadas Académicas, los Congresos, están dirigidos a los jóvenes, las inauguraciones y las clausuras deberían tenerlos a

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

¿CÓMO

ellos arriba y nosotros ser sus espectadores y sus animadores; reproducimos en las aulas lo que se da en la sociedad: los adultos, los mayores (sobre todo varones) presidimos los eventos y mantenemos el control y el poder. El estudio de las prácticas culturales de los jóvenes es indispensable para diseñar programas de formación integral pues no lo conocemos. Si somos lejanos a sus prácticas de transporte; si no conocemos las condiciones de la casa habitación donde viven; si nos son extraños sus hábitos sexuales; si no facilitamos el diálogo en la Universidad; si no involucramos a los padres de familia como socios del proyecto, seguiremos reproduciendo un concepto educativo alejado de las necesidades del joven. El joven, lo sabemos, necesita encontrarse con su proyecto de vida y un subconjunto de esto, es su vida profesional. Es más importante primero ser, y después ser tal. Ser persona y luego ser profesionista. El problema es cuando lo invertimos. Muchas veces le insistimos al joven que lo más importante es ser profesionista sin ayudarlo a que antes sea persona, a que se encuentre con él mismo. La educación superior tiene precisamente este riesgo: ser una maquiladora, domesticadora de las conciencias de los jóvenes, arrancándoles todos los ímpetus de innovación, de creatividad, de satisfacción que tienen con el mundo. Al propiciar oportunidades y experiencias que les permita “prender el motor” que traen adentro, estaremos colaborando a su liberación.(6) Es preocupante también en la educación superior comprobar con un ejercicio sencillo, que cuando los jóvenes son interrogados en un auditorio (para que después de una conferencia o actividad expresen sus puntos de vista) muchas veces están “mansamente de acuerdo” con los puntos de vista y en pocas ocasiones discuten o cuestionan. Cualquier conferencista podría afirmar que hay dos razones para que esto suceda: o la clase se entendió perfectamente o no se entendió nada. Pues bien, el infundirle la confianza a un joven para que “se pare” en un auditorio lleno, es en el fondo un problema de autoestima. Entre los jóvenes de las instituciones tecnológicas públicas –o inclusive de bachilleratos como lo es el CONALEP– no es falta de competencia del joven (conocimientos y habilidades), sino es un problema de autoestima. Si el joven no tiene esta actitud, si no le surge desde dentro, fácilmente se adaptará a un trabajo y muchas veces estará dispuesto a aceptar inclusive algo que no le satisface o a recibir sueldos que no merece. El asunto de la autoestima es entonces otro de los desafíos de nuestra educación integral. (7)

6 FREIRE, Paulo, La educación como práctica de la libertad, Editorial Siglo

XXI,

México 1985.

MODELO EDUCATIVO Estrictamente, un modelo es un sistema (conjunto de elementos que interactúan con un propósito común), y que a partir de un conocimiento del comportamiento típico de sus elementos, es posible

7 YÁNNES, Maggi y otros, Desarrollo Humano y Calidad, Guía para el maestro, CONALEP,

México, 1990.

49

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

medir sus interacciones con fines descriptivos y predictivos. Un modelo es así, un recurso metodológico que permite, explicar la dinámica del sistema, y prever aun en condiciones distintas, su comportamiento. Sin embargo, este concepto aplicable a sistemas organizacionales, ingenieriles, físicos, no siempre es útil en fenómenos sociales, y menos en lo educativo. Frecuentemente utilizamos el concepto de un modelo educativo cuando nos referimos a las características de un estilo de educar, a una forma propia de entender la educación y sus fines. Hay muchas respuestas en la educación acerca de ¿qué es educación y para qué se educa? Si la pregunta es abierta a la gente, habrá algunas coincidencias, aunque con matices. Muchos coinciden en que se educa para lograr mayor bienestar, para vivir mejor, para ser felices, para ser libres, para lograr una sociedad más justa, etc. Si la formulamos dentro de nuestra comunidad educativa, nuevamente tendremos diversidad de respuestas, con algunas coincidencias. El concepto tradicional de educación está siendo superado. Las imágenes, ideas, nociones y conceptos que se tenían sobre educación, ya no corresponden a una sociedad que no ha permanecido inmutable a los cambios recientes. La revolución informática, la nueva tecnología, la necesaria competitividad, la globalización, etc., han tenido impactos en la educación. (8) En ese concepto tradicional de educación generalmente se asocia el de escuela, y que se educa en la escuela (la etapa escolar); que el profesor es quien educa y lo transmite al alumno; que el conocimiento y desarrollo de las personas está en función del almacenamiento de información; que la evaluación por medio de exámenes mide el aprendizaje; que a mayor escolaridad, mayor educación; que la escuela es la única fuente de certificación de competencias (desempeños). La educación tradicional es controlada por exámenes; es rígida y burocrática; está encaminada a buscar certificados; enfocada a pasar exámenes; es acumuladora de datos; el aprendizaje es visto como obligación y no siempre es significativo; es buscadora del éxito personal; está concentrada en el pasado; está centrada en disciplinas; es excluyente…

EL PRIMER 8 ILLICH, Ivan, ¿Para qué sirve la escuela?, Ediciones Búsqueda, Buenos Aires, 1980.

9 IMDEC-SEDOC, Metodología del trabajo popular, Instituto Mexicano de Desarrollo

Comunitario,

Guadalajara, México 1990.

50

PIVOTE:

¿QUÉ

TIPO DE

SOCIEDAD QUEREMOS? Acceder a nuevos paradigmas requiere aprender a pensar en el futuro. ¿Qué tipo de sociedad queremos? El sentido de la vida tiene trascendencia cuando se tiene una meta, una visión. Apropiarnos, soñar el futuro, humaniza a la sociedad y compromete a sus miembros a alcanzar sus metas. El método Pastoral Profético (9) propone que la gran tarea de la educación es generar futuro, y la acción transforma-dora se puede generar a través de las estrategias VER (desarrollar nuevas percepciones, desarrollar nuevas ideas y conceptos,

FIG. 2.1. CREACIÓN

¿CÓMO MEJORAR

EL SEGUNDO PIVOTE: APRENDER A APRENDER Más que innovaciones tecnológicas que ofrecen la didáctica o la psicología educativa, necesitamos despertar en los estudiantes la sensibilidad, el carácter y la imaginación creadora; desarrollar sus habilidades de pensamiento (DHP). Las condiciones en las que se desarrolla en nuestro país el proceso educativo, requiere aprender a aprender; dejar de concebir a la educación como una simple transmisión de conocimientos, sino como un proceso comunitario de reflexión que logrará, a través de la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, la ACCIÓN transformadora y organizada de las personas sobre el mundo, para interpretarlo y transformarlo. (Fig. 2.1.). En México, la educación pública y privada tienen ya grandes contrastes. Los últimos treinta años han abierto más esta brecha. La educación privada, mediada por el pago de colegiaturas, sigue siendo un lugar que pocos pueden alcanzar. El neoliberalismo desata también las fuerzas del mercado en la educación. Así, los niños y jóvenes de escasos recursos económicos tienen en la educación pública su única opción. Los administradores de la riqueza se forman en las mejores escuelas privadas. El pueblo acude a instituciones públicas con la esperanza de la movilidad social y estudia carreras técnicas, enfocadas a puestos operativos.

LA GESTIÓN INSTITU-

imaginar el futuro), PENSAR (reflexionar sobre el futuro, ser críticos frente a lo que nos rodea, analizar la realidad) y ACTUAR (establecer metas y comprometerse a cumplirlas). (10) En el corto plazo habrá cambios pequeños. En educación es en el mediano y en el largo plazo, en donde están incluidos todos los agentes educativos y la sociedad en un proceso participativo. El papel del educador es ser el promotor de ese proceso.

10 FREIRE, Paulo, Pedagogía del oprimido, Editorial Siglo

XXI,

México 1985.

DE AMBIENTES DE APRENDIZAJE

Visión y Liderazgo del líder El alumno como sujeto de su propio aprendizaje

El rol del profesor como facilitador

Ambiente de Aprendizaje

Condiciones externas que lo facilitan

El acompañamiento del profesor (tutor o asesor)

“Proyecto escolar” propio de la institución Estructura organizacional y física

51

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO Sin embargo, tanto en unas como en otras, la aparición de niños y jóvenes “problema” siempre se resuelve de la misma manera: se detecta al alumno problema, se aplican correctivos, pero se termina “corriendo” de la institución a quien por sus conductas o resultados, tiene desviaciones del “promedio” del grupo. En el año 2001 apareció en las pantallas cinematográficas una película mexicana: “perfume de violetas” que narra la problemática de una mujercita estudiante de secundaria pública en una de tantas secundarias en el Distrito Federal. La pobreza, el contexto familiar lleno de promiscuidad y conflictos, el desinterés de los educadores, y la falta de una persona que la escuchara, terminaron con su vida. Ella carecía de un proyecto de vida, lo buscó, pero no tenía elementos, “palancas”, para salvarse. Juan Bosco, pedagogo italiano del siglo XIX se especializó en “recuperar a las ovejas del rebaño”. Este trabajo tan difícil, de ir a donde están los jóvenes, y no de esperarlos, definió el éxito de Don Bosco. No miremos el aspecto religioso que era la motivación personal que él tenía, sino su estrategia educativa: INSERTARSE en la vida de los jóvenes con problemas. Educar no es seleccionar a los mejores, sino apuntalar a quienes se retrasan. Es trabajar no en incrementar el paso a la vanguardia, sino en jalar a la retaguardia. Su enfoque fue eminentemente preventivo. Juan Bosco aseguraba que el ambiente previene conductas, invita a vivir, a ser feliz, rescata. Todo en un sitio llamado el “oratorio”. El sistema preventivo que aplican los sacerdotes salesianos tiene esa virtud. Ese es el caminar junto a ellos.

EL CUARTO

PIVOTE: CONSTRUIR

JUNTOS EL PROYECTO DE VIDA

Los jóvenes no tienen siempre un ambiente adecuado para que reflexionen y descubran su proyecto de vida. Su vida diaria transcurre rápido y con muchos distractores. Debemos provocar experiencias, encuentros, que en un ambiente distinto al de la escuela, permita esos resultados. En el Instituto Don Bosco lo lográbamos con “retiros”; en la Universidad Iberoamericana con “ejercicios espirituales”; en las Comunidades de Vida Cristiana ( CVX) con “ejercicios”; en las Comunidades Eclesiales de Base con “Encuentros”. En la Universidad Tecnológica de León diseñamos dentro del programa de formación integral extracurricular, (desde luego 100% laico) actividades que se desarrollan fuera del horario de clase, en instalaciones especiales (fuera de la universidad). Lo llamamos “Encuentros Universitarios”. Los jóvenes de las Universidades Tecnológicas viven un modelo educativo que limita la convivencia entre alumnos de diferentes ca-

52

¿CÓMO

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITU-

El programa inicia con un análisis de la realidad mundial y del país, del mundo que queremos cambiar. Para que el proyecto personal se realice se requieren dos condiciones: saber qué aptitudes y limitaciones personales nos definen, para lo cual se requiere un serio esfuerzo. Combatir dos peligros: la dispersión (falta de profundidad) y el “decir a todo que sí”. Transcribo unas líneas de una carta que me escribió hace poco Tania, una alumna de la UTL cuando debí tomar una decisión difícil: “la vida yo la veo como un rompecabezas: al momento tenemos sobre la mesa parte de nuestro rompecabezas ya estructurado (parte de nuestra vida) pero aún quedan sobre la mesa muchas piezas, algunas ni las hemos visualizado, otras ya las hemos visto, pero no nos hemos decidido a tomarlas; la parte de su rompecabezas ya armada es muy hermosa y le ha costado mucho tiempo, dedicación, amor, esfuerzo, armarla; seleccionar cada una de las piezas que usted ha decidido hacer parte de su vida, pero ahora se encuentra con la expectativa de dos nuevas piezas y se encuentra en el dilema de tomarlas o no (de hacerlas parte de su vida o no). La situación es difícil, pero basta con poner en la balanza lo que tiene, lo que puede ganar, pero sobre todo lo que puede perder. Solo espero y le pido que la decisión que tome sea tomar aquella pieza que no descomponga su hermoso rompecabezas, aquella que antes de perjudicar su rompecabezas (su vida) abra una brecha a nuevas piezas en el futuro, y si observa que ninguna de estas piezas le ofrece tal garantía, simplemente deséchelas... gracias, usted me ha ayudado en la formación de mi rompecabezas…”

¿CÓMO

rreras y cuatrimestres. Debíamos sacarlos de ese ambiente cotidiano, fuera de la intensidad del modelo. El diseño del programa tiene las siguientes características: ayudar al joven a descubrir su proyecto personal, diseñándolo según sus preferencias, pero distinguiendo el desear del querer. El desear se refiere al plano de lo sentimental, se desea tener algo, pero nada más. Querer es un acto de voluntad traducido en empeño, lucha constante por alcanzar el objetivo. El sentido que se le quiere dar a la vida tiene tres connotaciones: a) Contenido o tejido sustancial del plan de vida (¿qué quiero?). b) Dirección, que es el aspecto vectorial de la travesía personal (¿hacia dónde?). c) Unidad o estructura a todo lo que haga (¿cómo llegar allá?).

ENTONCES, PROVOCAR EXPERIENCIAS EDUCATIVAS, CÓMO DAR SOLUCIONES AL HOMBRE LIGHT?

a) Educación humanista, que recupere el humanismo de nuestras raíces. El hombre light dejará de serlo cuando cultive en su interior el humanismo de nuestros ancestros.

53

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

b) Educación en valores. Formar a los jóvenes en los valores descubiertos al retomar los universales. Valores con códigos de conducta amplios, pero con perfiles nítidos que nos hagan más humanos y dignos. c) Formar para un proyecto de vida. Cada persona es una promesa; para que esto se haga realidad, debemos luchar con nosotros mismos. Necesitamos construir un modelo de identidad, un esquema referencial atractivo, sugerente, con fuerza para arrastrar en esa dirección. El ser humano de las décadas siguientes deberá ser profundo, sabio, fuerte moralmente y tendrá coherencia en su vida. Formar personas comprometidas y con perspectivas ante el futuro.

2.3. LA VIDA: “UN

DULCE QUE

HAY QUE SABER CHUPAR”

Juan Ignacio Calva, exsalesiano, y de quien aprendí ese arte de trabajo con los jóvenes, comentaba que su abuelita le decía que la vida es “un dulce que hay que saber chupar”. Encontrarlo y darle sentido a la vida no siempre es fácil. A. EDUCAR PARA EL COMPROMISO El tema del compromiso surge relacionado a la profundización del ser humano en su propio misterio, en momentos en que la imagen del mundo en la cual basaba su seguridad va mostrando resquebrajaduras, o como sucede hoy, empieza a estallar de todos lados. En el siglo IV antes de Cristo, época de gran declinación política en Oriente, un anónimo poeta hebreo escribía una tragedia de intenciones teológicas tomando como personaje central la popular figura del justo sufriente. El escándalo del dolor injustificado lo llevó a plantearse la pregunta de su significado y de la actitud del hombre ante la aparente injusticia. Y así fue como, aunque no nombrado, el compromiso es uno de los motivos sobresalientes en su obra en la que se presenta a un jefe fiel a sus creencias, fuerte en la adversidad, que a todo se arriesga, por saber que todo tiene un sentido. Pero este misterio, que durante años perteneciera más a lo personal, ha cobrado en nuestra época un estado público cuya aparición está, sin duda, condicionada a la pérdida del habitual esquema de seguridades heredado de un mundo y de una civilización ya muertas. De Descartes a Marx, el ser humano aprendió que la adhesión racional no basta, ni es razón suficiente de vida, sino que es menester actuar en la realidad, donde se da la propia situación. Más aun, es inútil, suicida incluso, permanecer al margen. El ser humano es un ser comprometido, amasado en esa vida que actúa y donde está inmerso. El argumento del mal, volviéndose contra la realidad, no puede apartarlo de ella, haciéndolo negar o soñar con

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paraísos perdidos. Vivir es tarea de seres humanos, y ser persona no significa transcurrir buscando apresar una fantasía, sino hincar en las cosas mismas, transfigurándolas en la creación, solidario con un mundo donde se entrama. El compromiso es la concreción de esta misión humana. El compromiso, ¿qué es? La vida, el mundo, los otros, ejercen continua solicitación, piden una gracia y en saber leer este pedido, en comprender este deseo, antes aun de hacerse manifiesto, consiste el arte de vivir. Aceptar plena, totalmente, tal solicitud, una experiencia, pasando del discurso al acto, del acto al amor, es obra de maduración y enriquecimiento en el que el compromiso es la clave. El compromiso resulta del acto positivo de optar que, el escoger dentro de un conjunto de posibilidades, abre al sujeto al objeto quien se deja ahora, penetrar por él. Surge así una mutua obligación, una tarea conjunta que se enraíza en el proyecto establecido, pues el compromiso ni se ata a las apariencias ni se detiene en la superficie, sino que procede de la unión en el sentido mismo de las cosas. Por eso es riesgo, aventura en lo desconocido –la realidad de lo otro sólo se conoce en la medida que se lo descubre–, abandono de los esquemas previos de garantía, poderío y refugio, de las seguridades y, en última instancia, penetración en el misterio. De allí que ni el paso del tiempo, ni las modificaciones de las circunstancias, externas o internas, lo modifiquen. El compromiso se estructura más profundamente, al abrigo de todas estas contingencias que transcurren sin afectarlo, porque su sentido no está en la apariencia de las cosas sino en ellas mismas, en su significado y en sus misteriosos movimientos cultos tras lo superficial, allí donde, en callado fluir, la vida se ordena en amor y se anuda en silencio. Y así, el acto fundado en él lo sobrepasa, va más allá de sus límites, haciéndolo durar más que él mismo y lo transfigura situándolo en un orden de apertura íntima. En el compromiso, el hombre no trabaja para sí, no edifica exclusivamente para su vida, sino, mientras su acción se centra en el fervor de su misión, para los demás. En el compromiso se convive con los demás y se comparten sus inquietudes y temores, sus afanes y confianzas; mas esta relación trasciende el nivel del CON, esto es, de la unión original del hombre y su circunstancia, para alcanzar la categoría del PARA, donde la acción del sujeto concreta, de manera aún indeterminada, la dirección del movimiento implícito en el nivel anterior. Por esta razón el compromiso no es sólo ser-con sino también ser-para, no sólo estar con el otro, sino también actuar para él. Mas el compromiso no se da exclusivamente con los otros, sino en el plano de la existencia donde es uno de sus básicos elementos, pues vivir es ser-comprometido; esto es, asumir en plenitud la situación en que uno se halle. Pero el hombre puede negarse a ello y entonces el suicidio es su última respuesta a la absurda situación

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que surge de haber sido traído a la vida sin consulta. La persona SER-PARA, tiene un compromiso consigo mismo, para con esa vida que es y para con los demás, con el mundo de los otros y de las cosas, con quienes está estrechamente ligado y sin los cuales no puede existir. “Sin testigos nos evaporamos”, ha escrito Sartre. También, nos evaporaríamos sin misión, sin el desempeño de algún cometido, por cuya participación atestiguamos por el otro o por las cosas. El compromiso, salirse del vivir en las márgenes, para sumergirse en la realidad concreta donde, hombre, cosa y acción se configuran en una indivisible unidad, mediatiza tal mensaje. Mas toda pregunta –y al establecerse el compromiso es en un primer momento un interrogante hecho al otro–, requiere una respuesta. Si en mi apertura encuentro indiferencia o rechazo sólo puede plasmarse, a lo máximo, una tolerancia, pues para coronarse, mi intento necesita un corazón donde resonar, un lugar donde asirse, un resquicio por donde penetrar. La relación dialogal –quien responde, se intercambia–, posibilita este apoyo que crece y se desarrolla en la esperanza en el interlocutor. Compromiso no es dependencia, sino libre y silencioso acto de amor en quien se espera y, por resultar de la opción, califica el encuentro donde comparte con los objetos intramundanos sus propias aspiraciones. Encuentro amoroso de esperanza, el compromiso es también proyecto encadenador de los actos de una vida en una secuencia de sentido. Con el objeto como instrumento sólo cabe el uso que, de ninguna manera, significa abuso o envilecimiento. La persona comprometida hace mansión dentro del otro, funda con él una comunidad basada en el compromiso, vive en él y, por estar situado, lo adivina, adelantándose a sus inquietudes y afanes, a sus deseos y sentimientos, dispuestos a edificar juntos ese proyecto característico de la vida misma. Porque según habite o no en el otro, cambia el sentido de las cosas, “habla el verde del campo o llora la lenta oscuridad que se desliza por los muros de la ciudad”. Habitar dentro de otro es realizar en unión el quehacer, compartir el significado del agua y del viento, alimentarse de iguales alimentos y, juntos, peregrinos en el mismo camino, anudar indestructiblemente el lazo establecido. Comprometerse es proponer un sentido a la vida, encontrar la vía donde transcurrir, orientar a homo viator que somos todos y cada uno de nosotros. Adivinar, adelantándose en el tiempo ajeno, es propio del compromiso donde el sentido del espacio es habitar el del otro que, misteriosamente, nos orienta. La diferencia con la instalación es patente: vive en el otro, habita en él y se hace de su realidad, cuyo sentido es la propia oblación que, cuando en el tiempo se manifiesta, es solícita adivinación de amor, pendiente de la necesidad del otro. El mundo del compromiso, mundo habitado, enriquecido por la apertura de los partícipes, está aquilatado en esperanza. Su peso no agobia, funda; no arrastra, cimenta; esto es, vivifica. En él, las personas cambian y el cobarde e inseguro se hace

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B. EDUCAR PARA LA ESPERANZA La esperanza es un elemento decisivo para cualquier intento de efectuar cambios sociales. ¿Qué significa esperar? ¿Significa acaso tener anhelos y deseos? De ser así, aquellos que desean tener más y mejores automóviles, casas y artefactos electrónicos serían personas esperanzadas. Pero no lo son. Son personas ansiosas de consumir más y de ninguna manera gente con esperanza. Se tiene esperanza cuando el objeto de ésta no es una cosa sino una vida más plena. La esperanza es paradójica. No es ni una espera pasiva ni un violentamiento ajeno a la realidad de circunstancias que no se presentarán. Tener esperanza significa estar presto en todo momento para lo que todavía no nace, pero sin llegar a desesperarse si el nacimiento no ocurre en el lapso de nuestra vida. Carece de sentido esperar lo que ya existe o lo que no puede ser. Cuando la esperanza muere, la vida termina, de hecho o virtualmente. Los jóvenes se hacen viejos, les salen canas… la esperanza es el elemento intrínseco de la estructura de la vida, de la dinámica del espíritu del hombre. Se halla estrechamente ligada a otro elemento de la estructura vital: la fe. La fe es una convicción acerca de lo aún no probado, el conocimiento de la posibilidad real, la constancia de la gestación. La fe, al igual que la esperanza, no es predecir el futuro, sino una visión del presente en un estado de gestación.

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fuerte, y franco, el hipócrita, pues al dar ese salto que es comprometerse, penetran en el mundo de la metanoia, de la conversión, del cambio. Conocer a la persona en su misma intimidad, como persona actuante y como copartícipe de un mundo en el cual vivimos codo a codo, apoyándonos o construyéndonos los unos a los otros, va más allá de las meras apariencias y de los planos periféricos de la personalidad; mas este conocimiento no se logra de manera deductiva o inductiva, ni objetivándolo sino participando en los afanes y alegrías, en las penas y en los desalientos del prójimo, coexistiendo comprometidos en su mismo vivir.

C. EDUCAR EN VALORES ¿Cuál es el papel de las instituciones de educación superior en la transmisión y creación de un conjunto de valores que reflejen y respeten la pluralidad de nuestra sociedad? Sin duda, esta palabra se ha puesto de moda en los últimos años. Parece que todos, absolutamente todos, en educación superior voltean a la educación en valores, y así parece que felizmente nos hemos puesto de acuerdo. ¿Será una cuestión de mercadotecnia para captar más alumnos? ¿En realidad todos los caminos conducen al mismo lugar? Al hablar

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11 YÁNNES, Maggi y otros, Desarrollo Humano y Calidad, valores y actitudes. Lecturas para Docentes, México, 1990.

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de valores parece que la mayoría de la gente habla de los suyos, que siempre son buenos, por supuesto, mientras da la impresión de que los valores de otros grupos realmente no deberían ser considerados como tales. En general, la palabra valores tiene un matiz subjetivo, en que se supone la presencia de una bondad inherente, por lo cual tenemos la obligación de transmitirlos a las nuevas generaciones. Así, si existe esta subjetividad, ¿cuáles son los mecanismos para garantizar, dentro de una sociedad plural y tolerante, a los demás puntos de vista, para imponer que las minorías impongan sus valores a los demás? Valor tiene una carga de bondad, un valor es un valor porque alguien lo valora, valúa, aquilata, considera. Es bueno para alguien, aunque no para todos. Tenemos diferencias entre familias y comunidades en cuanto a valores que derivan de nuestras creencias políticas y religiosas, y viceversa, resultado de sus creencias asumen diferentes posturas. La mundialización ha provocado una interacción mayor entre culturas, y tiene como consecuencia el intercambio de posturas, ideas, valores. Es muy difícil que llegue una persona foránea a decirnos que nuestros valores no valen nada y que tienen que apegarse a otros; a menos que haya elementos derivados de otra fuente neutral, racional, universal, que entenderíamos como ética humanista. Quizá esta nos daría un marco para concluir que un conjunto de valores sea más válido que otro. Así, el fenómeno de la globalización nos ha permitido conocer otras culturas y comprobar que hay valores distintos a los nuestros en otros países. Las naciones soberanas en lo político comienzan a perder márgenes de acción. Las fronteras se empiezan a diluir y hay un gran intercambio de información, tecnología, recursos financieros, medios de comunicación, y en algunos casos, de personas. Sobre todo los medios de comunicación transmiten valores. Recibimos diariamente valores distintos a los de los mexicanos por medio de programas televisivos, y ya la internet trae información y contenidos para los que parece, no estamos preparados. ¿Cuáles son entonces los valores que queremos como sociedad en México? ¿Cuál es el sustento? ¿Cuáles son los valores que debemos conservar, cuáles debemos evitar, y cómo hacerlo? Existen cada vez más conductas “antisociales” visibles: robos, corrupción, asesinatos, etc. Hay dos motivos a gran escala: la necesidad y la orientación ética (o sea, los valores fundamentales de quien comete el delito…) Muchas veces los valores son más fuertes que las necesidades, aunque frecuentemente sucede lo contrario. En este caso, como sociedad tenemos un claro derecho y hasta obligación de controlar estas conductas con la fuerza de la ley. Estas interrogantes nos llevan hacia el papel que tiene la educación para transmitir valores. (11) Debemos reconocer que la formación de valores no corresponde solamente a la escuela, también tienen su importancia la familia, la

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Veremos cuáles son los agentes más importantes: • El Estado y el gobierno. El Estado, por medio del sistema educativo oficial podría –y puede, todavía, aunque cada día menos– imponer sus propios valores. Esta atribución se repite con bastante frecuencia dentro del ámbito educativo, sobre todo por parte de quienes quieren ver al Estado como totalizador. Este asunto tiene que ver con la centralización del servicio educativo, pues a mayor centralización, mayor capacidad del Estado de influir. La soberanía por ejemplo, como país, requiere una formación básica en nuestras escuelas, para promover este valor. Reconocer nuestra historia, nuestras raíces, el pasado, todo aquello que nos identifica, propósitos comunes como país hacia el futuro, etcétera. • Las Iglesias. Estos grupos también han amenazado con imponer visiones totalitarias, de grupo. Ellos han querido también imponer valores a la sociedad, no solamente en el sector educativo; es curioso precisar que sus imposiciones más fuertes tienen que ver sobre todo con el comportamiento sexual. Desde luego, hay entre las Iglesias grupos más tolerantes, y otros intransigentes. • Grupos independientes, privados. Cuando el Estado ha tratado de imponer sus valores, han surgido grupos independientes que se rebelan contra ello. Así, se ha creado un sector privado de la educación. Sin embargo, esta respuesta no es una solución real, porque al final de cuentas el propósito de las escuelas particulares, –cuando no es el de ser un negocio redituable–, es el de promulgar los valores de sus dueños y patrocinadores. Así, instituciones como las universidades de los Legionarios de Cristo o del Opus Dei, resultaron más confesionales que las escuelas públicas. Los valores empresariales, por ejemplo, son los que se promueven en el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), o los propios de los jesuitas en la Universidad Iberoamericana y el ITESO. • Las universidades públicas. En contraste, las universidades públicas cuentan (o deberían contar) con una pluralidad en todo, la cual abarca los valores que se reflejan en su interior. Un respeto hacia las posturas ajenas forma parte de su discurso ofi-

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comunidad inmediata, los líderes de la sociedad, las iglesias y los medios masivos de comunicación. Los mensajes transmitidos por estos grupos son hoy distintos. No es deseable ni posible que haya un solo grupo de valores, e incluso tampoco el que estos sean impuestos. ¿Hacia dónde ir? • ¿Hacia un conjunto de valores únicos que todos compartamos y que sean impuestos? • ¿Hacia valores básicos y que fomenten el derecho de todos a “lo diferente”?

12 PALENCIA, Francisco Javier, La Universidad Latinoamericana como conciencia, UNAM, México,

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cial. Así, es que una universidad pública puede formar egresados quienes sostengan valores de todos los matices: y además, que si no refleja toda la gama de valores representados dentro de la sociedad, esa institución no está funcionando como universidad (unidad en la diversidad). Este es el riesgo que corren las Universidades Tecnológicas, pues a pesar de ser públicas, su modelo educativo orientado fundamentalmente a las necesidades empresariales, puede truncar esta vocación universitaria, libre de compromisos con grupos. (12) Los padres de familia y la sociedad. Aunque a distancia, los padres de familia tienen también expectativas en la formación de sus hijos, por lo que seleccionan tal o cual institución. En algunos casos, es cierto, por su nivel socioeconómico no tienen posibilidad de elegir e inscriben a sus hijos en escuelas públicas como última opción. Pero ellos también son parte del proceso educativo.

El proceso de descentralización y federalización de la educación hacia los gobiernos estatales hoy, y mañana a los municipales, se ha dado sobre todo en aspectos administrativos, más que con lo medular (planes de estudio, libros de texto, modelos académicos, políticas de operación,etc.). La aparición de Organismos Públicos Descentralizados parece ser el camino que andaremos en la relación federación –estados– municipios, en donde las instituciones educativas estén gobernadas por Juntas o Consejos Directivos donde participen los tres niveles de gobierno y la sociedad local. En resumen, la educación en valores es un trabajo del Estado, pero también de la comunidad educativa local. Los valores no se imparten como tales. No es cuestión de enseñarlos como una materia más. Es más bien cuestión de transmitirlos con el ejemplo. Por esto, la selección del profesorado es muy importante, y esto implica que la Institución debe tomar decisiones sobre los valores fundamentales que quiere entregar a las futuras generaciones, en sintonía con una comunidad nacional. No hacerlo así, nos llevaría con el tiempo a una fragmentación nacional.

2.4. LOS ACTIVOS

DE LA

COMUNIDAD EDUCATIVA

Los activos, con lo que contamos; nuestra infraestructura para educar. Todo proyecto educativo debe partir de un recuento de sus activos. El proyecto escolar como eje de la comunidad educativa. Son activos de la comunidad: las personas, su cultura organizacional, sus instalaciones y su entorno. Las personas (profesores, alumnos, padres de familia) como el activo, el punto de partida; todas las que comparten una visión. 60

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A. SOMOS UNA ECONOMÍA COMUNITARIA No es raro escuchar todavía en las escuelas primarias la palabra cooperativa para nombrar a las tiendas escolares, donde se venden golosinas, refrescos, comida, etc. Este nombre proviene de los años cuarenta en que las escuelas públicas reproducían una forma de organización que era muy extendida en el país. El cooperativismo fue una alternativa en la organización de la economía popular, promovida por el Presidente Lázaro Cárdenas. Postula que la organización ENTRE IGUALES, produce más riqueza y mejor repartida. Se recompensa al trabajo y no al capital. Fomenta valores de solidaridad y contribuye a un proyecto de nación más justa. Sin embargo, con el predominio de la economía de mercado, el cooperativismo ha reducido su presencia en la economía nacional. Educar en valores en una escuela pública requiere conocer a fondo la situación económica de los alumnos y padres de familia. ¡En nuestras escuelas públicas no siempre es posible exigir rendimiento académico cuando el alumnado no ha desayunado! Esta situación paliada parcialmente con programas como “desayunos escolares” se presenta también en educación media superior y superior. Hay alternativas ciertamente para paliarlo y asegurar que esta situación –que es a la base producto de un sistema económico injusto–, no impacte el rendimiento del alumno: a) Recurrir a financiamiento educativo para que el alumnado reciba crédito y se pueda autofinanciar adquiriendo comida (situación muchas veces “cruel”, pues el joven apenas avizora un futuro, ¡y ya lo estamos hipotecando!). b) Que la institución cuente con una “cooperativa escolar” que permita apoyar con precios bajos al alumnado, y que los excedentes se reinviertan en beneficio de ellos. c) Armar un patronato comunitario que o bien opere una cooperativa escolar, o que busque apoyos externos en efectivo o en especie para que opere una cooperativa. d) Que generemos dentro de la institución una economía comunitaria que produzca riqueza y que esto permita bajar precios. e) Que cambiemos el sistema social injusto que vivimos, donde el mercado todo lo domina. Nos centraremos en la cuarta alternativa. El razonamiento es sencillo: en la UTL contábamos en el 2000 con una comunidad universitaria con alrededor de 1600 estudiantes, de los cuales 300 provenían de otros municipios. Contábamos ciertamente con una cafetería universitaria, pero quisimos pasar a un concepto útil a los jóvenes en términos financieros y de salud. Los principios fueron: que fomente alimentación sana y natural; que dé preferencia a productos nacionales; que las utilidades se distribuyan en beneficio del personal

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y alumnado; que se transforme en una franquicia por sus estándares de servicio; que su administración sea asignada a personas de la comunidad universitaria por medio de licitación; que sea un área educativa para convivencia y recreación; que evite el monopolio de productos; que se transforme en un comedor universitario; que sea un espacio para las prácticas de alumnos en carreras afines; en resumen, que se convirtiera en un recurso educativo. Si lográbamos mostrar al alumnado que ellos tenían derechos (y obligaciones) para contar con un comedor universitario “de clase mundial”, ellos reproducirían este ejemplo en más espacios de su vida diaria: estadía, familia, colonia. De aquí el llamado a la comunidad universitaria a que consumiera sus alimentos dentro de la Universidad, con la garantía de que las utilidades serían vertidas en su beneficio. El siguiente paso, era preparar al alumnado y padres de familia a que ellos directamente administraran en el tercer año el comedor universitario. Parte de este análisis partió de la convivencia diaria con el alumno y de conocer sus hábitos de consumo, y necesidades. Los jóvenes del turno vespertino por ejemplo, llegaban de la fábrica donde trabajan, sin comer, y los del matutino que entran a las siete de la mañana, una tercera parte ¡sin desayunar! En este diagnóstico no siempre son válidas las encuestas, pues el alumnado tiende a responder que tiene buena alimentación cuando esto es falso. Con la franquicia rescatamos además, la historia del aeropuerto San Carlos, donde está ubicada la UTL. Así en la imagen comercial del comedor “El Hangar” logramos identidad cromática con la UTL y con Aeroméxico, empresa vinculada al proyecto. “El Hangar” es un nombre que evoca a la aviación. La comunidad educativa es el grupo humano que reunido alrededor de un propósito común, el camino educativo, desde la educación básica hasta la permanente. Esta comunidad educativa, sea una escuela primaria o una Universidad, trabaja –o debería trabajar– alrededor de un proyecto escolar, que reúne programas, profesores, planes y programas, políticas educativas, alumnado, entorno circundante, etc. ¿Con qué cuenta la comunidad educativa, de dónde viene, hacia dónde va? Hay diversos factores que deben considerase en la agenda educativa, y que al ser aspectos no resueltos, se transforman en desafíos, en retos; entre ellos, la equidad: equilibrar el desarrollo educativo si logramos una distribución social igualitaria de las oportunidades educativas, al apoyar preferentemente a los que padecen mayor rezago educativo. En el 2001 iniciamos el proyecto “ UT-lízate” que es una “sección amarilla” para fomentar autoempleo y una economía comunitaria; allí los alumnos, profesores, exalumnos, padres de familia, registran su talento y el catálogo de servicios profesionales que comercializamos en la ciudad.

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B. UNA ADMINISTRACIÓN COLEGIADA Y DEMOCRÁTICA La vida colegiada es “el trato entre iguales”, entre similares, entre colegas. La palabra colegio precisamente es una plataforma de consensos en donde no se ordena, sino se comparte. Es parte, digamos, del proceso educativo mismo; de allí que lo colegiado en las instituciones educativas tiene que ver con la toma de decisiones compartida. Han sido algunas veces las estructuras organizacionales en las Universidades Públicas, rígidas, verticales e incluso autocráticas. En el enfoque de Karl Albrecht en su libro “La Revolución del Servicio”, él analiza que las estructuras tradicionales son piramidales y están centradas en un “cliente que no lo es”. Las Direcciones Generales, Gerencias o Presidencias de las organizaciones se sirven de la organización y no la sirven; por eso él propone que la “pirámide del servicio” es invertida a la pirámide tradicional. En la “pirámide invertida”, el Director General es el principal líder que educa con el ejemplo. (13) Necesitamos en las instituciones educativas, que el Director o el Rector, pasen a tener una función de animador, por medio del ejemplo, que motive a la comunidad educativa a que la institución cumpla con su misión, con su cometido, con el objetivo social para el que fue creada. El Rector es así, en este primer enfoque, el principal servidor o “chalán” de todos los demás. El educar con el ejemplo, tiene que ver con dar testimonio. Si los alumnos observan que el Director tiene un lugar asignado en un estacionamiento, que usa un chofer, que usa el mejor vehículo, que solamente sus decisiones cuentan, que no toma en cuenta las opiniones de otros y que utiliza a la instituciones para sus fines personales, todo propósito educativo, todo esfuerzo de predicar con el ejemplo, se viene abajo. El aprecio y aceptación que de él tengan los alumnos es la mejor prueba. Una de las ventajas de una Universidad que es creada desde sus cimientos, es que permite una toma de decisiones participativa, colegiada, democrática. En la UTL nos esforzamos porque el Comité de Calidad tuviera como representantes no a los Directivos de la Universidad, sino que con un enfoque transversal, permitiera expresar las opiniones de Padres de Familia, alumnos, exalumnos, comunidad circundante, empresarios, profesores, y que no reflejara una estructura piramidal. No solamente eso, creamos también múltiples organismos colegiados como el Equipo Directivo (E-2); el Equipo de Rectoría (E-1); el Equipo transversal (G-5) que aglutina a la áreas Académicas y de Vinculación para temas comunes; la Sociedad de Alumnos; la Sociedad de Egresados; la Sociedad de Padres de Familia; el “Comité de Amigos de la UTL” formado por vecinos; el Subcomité de Adquisiciones para las compras; el Comité de Capacitación; el Comité de Apoyo Educativo; el Consejo Editorial; el Comité de Seguridad e

13 ALBRECHT, Karl, La revolución del servicio, Limusa, México, 1990.

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Higiene, entre otros, que quedaron documentados en un Manual llamado “Organismos Colegiados”. Sin duda, el reto más importante era que la Rectoría aceptara las decisiones tomadas en estos Comités, toda vez que la normatividad de las Universidades estrictamente hace recaer parte de la autoridad en la figura del Rector y por encima de él, al Consejo Directivo o Consejo Universitario. En otras palabras se trataba de que aunque no se considerara estrictamente en la normatividad, esto facilitara la participación y el involucramiento del personal al tomárseles en cuenta, y que si esto pudiera representar un punto de vista diferente al de Rectoría, tendría que asumirse el “costo”, pero respetar siempre las decisiones tomadas en los organismos colegiados. C. INVOLUCRAR AL PERSONAL Esto implica el que las metas de la institución queden consensadas y que no sean impuestas. Sin duda la meta de la matrícula en las Universidades Tecnológicas es la que más presiona a los Rectores, y es una de las que más se deben calcular, tomando en cuenta la posibilidad real de resultados. Por ello es que a pesar de que el Gobierno Federal y Estatal nos imponía metas, siempre procuramos tomar como referencia aquellas que nosotros calculábamos que eran en realidad posibles de alcanzar (sin dejar por ello de plantearlas “altas” para que fueran desafíos). Hay un gran acervo de creatividad y de talento en todos los seres humanos y el reto del Directivo es cómo hacerlo emerger. En el CAST (Centro de Asistencia y Servicios Tecnológicos) León de CONALEP, recuerdo que la situación financiera y de posicionamiento en el mercado era dramática en 1997: poca credibilidad, reducida vinculación, mínimos ingresos, altos costos. La primera acción fue involucrar a todos los miembros del Centro para que juntos diseñáramos el rumbo y eso fue el principal detonante para el equipo de trabajo que formamos. La reingeniería organizacional que logramos, el levantar los mercados, el infundirles a los miembros del Centro orgullo por pertenecer al proyecto, fue sin duda lo que nos mantuvo unidos durante el tiempo que duró la reestructuración. Otro de los problemas organizacionales que se dan en instituciones que recién nacen, es que si no tienen definido un modelo educativo propio, son sensibles hacia los enfoques personales de los directivos. En 1995 cuando por petición de Vicente Fox formamos el Centro Interuniversitario del Conocimiento, las tres cabezas de esta institución proveníamos de áreas totalmente diferentes y teníamos en el fondo, concepciones diferentes sobre lo que el Gobernador de Guanajuato quería para ese Centro. El nivel de involucramiento que se tiene al crear una institución, sin duda, puede permitir tener un impulso de nacimiento, pero cuando no se cuenta con el modelo educativo y se intenta llegar a consensos, no siempre es tan fácil, porque “cada quién quiere llegar por su lado”.

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D. PREDICAR CON EL EJEMPLO A los jóvenes les atrae, les imanta, les arrastra, la presencia de aquellos que dando su vida, impulsan y desafían para ser ejemplo. Cuando iniciamos el proyecto de Museografía, pensábamos como la principal hipótesis que podíamos, a través de íconos, pósters, afiches, anuncios, paredes, y murales, se pudieran rescatar aquellas figuras que dentro de la historia de Guanajuato, del país o de América Latina, son relevantes y que puedan impulsar a un muchacho a dar la vida por un ideal. Como un pivote en nuestro trabajo educativo, el proyecto museográfico permitió, rescatando la vida de personajes claves, el que pudieran tenerlos presentes en el diario trabajo de su vida, y que al asistir en la Universidad a un centro de cómputo, tomar una clase, asistir a una conferencia, fuera parte de su vida misma la biografía de estos personajes. El “talón de Aquiles” de la Educación Superior en general, y de la Tecnológica en paricular –quizá junto a la falta de vocación tecnológica o de habilidades de pensamiento lógico–, es la formación integral. La educación tecnológica pública, por el afán y la necesidad de formar técnicamente a los jóvenes en conocimientos y habilidades –ya sea en programas cortos de carreras de dos años o de cinco en Licenciatura o Ingeniería e incluso en bachilleratos tecnológicos– reduce la posibilidad de dar una formación integral. Entiéndase por esto formación en la cultura del país, formación en los valores universales, y formación humana que ayude a que el joven pueda encontrar su propia vocación y su lugar en la vida del país. Pues bien, las Universidades Tecnológicas son un caso todavía más extremo en esta reducción del curriculum de los programas de formación integral; no es que no se quiera, sino que aparentemente, no se puede. En lugar de impartir 3,500 horas en cinco años, se imparten 3,000 en dos años. La formación intensiva que recibe el Técnico Superior Universitario reduce la posibilidad de que se impartan materias de historia de México, de formación sociocultural, de desarrollo humano, de análisis socioeconómico de la realidad mexicana, de sociología, de filosofía, etc. Estas materias que son excluidas del curriculum han sido cubiertas parcialmente con las 150 horas de actividad extracurricular que tiene el Técnico Superior Universitario. Sin embargo, en el trabajo de lunes a viernes que se tiene en estas Universidades, esta posibilidad se reduce, pues el alumno debe acudir en los primeros cuatrimestres a proyectos de servicio social, y en el segundo año de la carrera cubrir con los requisitos

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Las Universidades Tecnológicas tienen un modelo educativo propio y no tienen ese problema al nacer; el reto es cómo permitir climas laborales sanos, humanos, confortables, para dar calidad de vida, pero que al mismo tiempo permitan flexibilidad, rapidez, polivalencia y erradicación de la burocracia que tienen las Universidades Públicas.

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de la Pre-estadía y Estadía en las empresas, además de entregar su tesina para fines de titulación. Por lo anterior, en la Tecnológica de León iniciamos –además de los programas de 150 horas de formación integral–, una experiencia de Encuentros Universitarios que permitieran (como actividad extracurricular) formar más al joven en ese encuentro personal con su propia persona y con la historia que le tocó vivir. No es el programa de formación sociocultural que ya tienen, no son materias de formación sociocultural, no son las prácticas que se hacen (visitas a museos, ruinas arqueológicas, conferencias culturales,conciertos, cineclub, etc), son actividades especialmente formativas para que en un ambiente especialmente de separación de su vida cotidiana, el joven pueda encontrarse consigo mismo. De acuerdo a los estudios de prácticas culturales que tenemos de los alumnos, el alumno en la UTL tiene las siguientes características: reducida práctica de hábitos de lectura; pocos hábitos de asistir a los Centros de Información; una disponibilidad de menos de media hora a la semana para asistir a actividades formativas; reducido poder adquisitivo (de menos de diez pesos a la semana) para poder dedicarlos a pagar una entrada para una actividad cultural; reducido contacto con la historia del país o su historia regional; menos de un día por semana que tiene contacto con el periódico y fuerte contacto con noticieros en la televisión que le dan una reducida visión (parcial o desvirtuada) de los hechos; poco interés por el análisis de la causalidad de los fenómenos sociales, económicos, y políticos; alta utilización de los equipos de cómputo y de los servicios de internet con poca claridad sobre la selección que debe hacer de actividades que le son útiles y cuáles son nocivas. Por todo lo anterior, decidimos enfocarnos a tres estrategias para este programa de “Encuentros Universitarios”. La primera de ellas, actividades al aire libre como excursiones y campamentos que permitieran fomentar el trabajo en equipo, el contacto con la naturaleza, la conciencia sobre el medio ambiente, pero sobre todo, un conocimiento interpersonal entre los jóvenes. Esto incluye el programa de “rincones” que son bancas circulares en las áreas de jardín; la UTL además protege una cuenca hidrológica: “El Gigante”. Segunda, el propiciar que dentro del curriculum se conocieran a través de materias comunes, estudiantes de diferentes carreras y que eso posibilitara el que tuvieran contacto con otros enfoques, experiencias y circunstancias. Y tercera, propiciar que en una experiencia de uno o tres días, el joven pudiera a través de un evento en actividades recreativas pero también de reflexión, tener algunos elementos mínimos de su proyecto personal enfocado a plan de vida y carrera. Un “Encuentro Universitario” para nosotros, es un programa que tiene como objetivo: transformar la plataforma de actitudes y pers-

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

¿CÓMO

pectiva que tiene el joven con respecto al mundo que le tocó vivir, a través de un encuentro consigo mismo y con sus semejantes. Busca presentarle los desafíos que tiene la juventud en medio de un mundo que presenta antivalores y que invita a la falta de solidaridad y a la competencia. Es un lugar donde al joven se le proporcionan elementos para que diseñe un plan de vida y carrera confrontado con las interrogantes profundas que tiene un joven en el siglo XXI. Se le presenta en una primera etapa, el panorama que le tocó vivir con todas las encrucijadas que le plantea un mundo injusto centrado en el mercado y en donde es difícil atisbar experiencias de solidaridad. Se le proporcionan elementos también de la problemática que tienen los jóvenes, pero a través de dinámicas para que ellos mismos las expresen. La segunda etapa consiste en el encuentro con el grupo: descubrir el talento y la riqueza de cada persona por medio de dinámicas personales, en donde emerge la capacidad que tiene cada individuo y la riqueza que la vida le puso en las manos. El tercer bloque va encaminado a que cada participante pueda desechar aquellos antivalores, prácticas, hábitos y proyectos, que no conducen a la felicidad y que por el contrario, le separan. Además, es una invitación a un encuentro con su comunidad: con su familia, para que se ubique como profesional en el conjunto de su vida como persona. Además de los “Encuentros Universitarios”, los “Encuentros con Egresados” han sido también útiles para la formación integral y para afinar partes de la formación personal que no tuvieron los alumnos que van a manejar en su vida profesional. El “Encuentro con Egresados” consiste en una serie de seminarios en donde el joven adquiere no solamente habilidades para elaborar un currículum, para enfrentar una entrevista de trabajo, conocer la problemática del medio laboral, sino también para que se inserte paulatinamente a la nueva etapa de su vida que representa la vida profesional. Ese momento es crucial, porque es el momento en el que el joven debe tomar la decisión de ingresar directamente a su vida como profesionista y dedicarse preponderantemente a aquello para lo que fue formado. El “Encuentro con Egresados” por el contrario, es una confrontación, desde la experiencia que se tiene como profesionista con aquello que concibió cuando era estudiante (retorno al origen, el “beber en las fuentes”). Estas tres estrategias si bien tienen mucho por perfeccionar, nos han dado resultados, pues consideramos básico el que el estudiante y el egresado tengan momentos formativos que no siempre facilita la vida de la Universidad.

E. HÁBITOS LOS

VALORES PATRIOS

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UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

En la educación tecnológica pública se ha fomentado, –desde la época del Presidente Cárdenas–, que las actividades cotidianas de la institución inculquen el amor a la patria y el respeto a los símbolos patrios. Esto no es sencillo cuando el joven cursa la Universidad, pues las vivencias que tuvo durante sus estudios anteriores, no siempre le despertaron ese interés. Para nosotros, los honores a la bandera son un punto de reunión de la comunidad universitaria, en donde recordamos por qué vivimos y para qué trabajamos y una oportunidad para que los alumnos, profesores y padres de familia expresen sus puntos de vista. Aunque es una hora por mes, es importante para que podamos “vernos las caras”; es uno de los pocos momentos para vernos los rostros y saber qué es lo que hacemos; es como el momento de la comida para la familia, es estar juntos; compartir nuestros propósitos. Después de cinco años este acto (voluntario) nos congrega al 50% de la comunidad educativa. La colocación en el asta de la bandera nacional en días festivos, y que el estudiante identifique la bandera de su universidad, son también un recurso educativo para que todos los estudiantes sepan que ese día es importante. Así, en los días patrios se coloca la bandera nacional. Los días de eventos especiales, cuando hay visitantes, congresos, simposiums, días como el aniversario universitario, se iza la bandera de la Universidad.

PROGRAMA SOL (SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA) El programa de José Vasconcelos en el siglo XX, tenía el lema “alfabeto, pan y jabón” y reflejaba el voluntariado de miles de mexicanos que salieron al suburbio o al campo a alfabetizar a millones de mexicanos. Este programa estaba enfocado a desarrollar hábitos de higiene básicos, actividades de lecto-escritura, así como fomentar hábitos de alimentación. Recuerdo esa frase de José Vasconcelos, conociendo hoy las prácticas culturales de los jóvenes, y detectando, además algunas enfermedades en ellos (se ubican en buena parte enfermedades infecciosas superficiales) y la necesidad de buenos hábitos de higiene. Por ello, modificamos algunas de las áreas de la Universidad para que los jóvenes tuvieran regaderas. Los baños son una evidencia de los hábitos que fomentamos en los jóvenes. De allí que en los “buenos días” se retroalimente al joven, así como en los tableros, sobre el porcentaje de los desperfectos encontrados en la Universidad. El mostrar públicamente cuáles son los resultados de conductas indeseables en los baños como: letreros rayados, excusados tapados con toallas femeninas, montones de papeles usados, es también importante para que el joven tome conciencia –aunque a veces sea desagradable– de la necesidad de tener limpios los baños. El cerrar una vez a la semana los baños dedicados a profesores y administrativos, también es otra estrategia para que quienes usamos estos

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¿CÓMO

CULTURA VISUAL Buscamos desarrollar la cultura de puntualidad y que las “señalizaciones” (pósters, señalética, etc.) exteriores formen hábitos que el día de mañana le servirán al alumno. Al hacer los primeros simulacros de evacuación, nos percatamos de la falta de una cultura de seguridad en los jóvenes. El circular en una aglomeración por el lado derecho, el ubicar los “puntos de reunión”, el conocer la nomenclatura de colores en caso de emergencia, el marcar en el piso con colores las áreas para caminar, fueron necesidades que detectamos de inmediato. Por eso, los colores verde y rojo señalan el “avance” o el “detenerse”, señalan salida o entrada; en los cubículos de quienes atendemos al alumno, contamos con “semáforos“ que tienen los siguientes colores: verde (“puertas abiertas”), amarillo (“estoy, pero estoy ocupado”) y rojo (“no estoy, pero vuelvo”). Esta semaforización también opera en salones para que los asistentes académicos puedan percatarse de las actividades que tiene el grupo y requieren desde luego mucha responsabilidad del joven para que las señales sean verdaderas y no se juegue con ellas. Este llamado Kan-ban académico opera como experimentación y está sujeto todavía a evaluación.

MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

baños nos percatemos de las fallas en los servicios a los alumnos. Al operar nuestra planta de tratamiento de aguas residuales verificamos el impacto por el mal uso de los baños: uso de detergentes, basura, toallas femeninas, etc. Nuestro programa SOL tiene un impacto alto en el cambio de actitudes del alumno.

LOS “LUNES ACADÉMICOS” Los “Lunes Académicos” son una experiencia extracurricular de formación para los alumnos y que por medio de conferencias semanales, con temas definidos a partir de necesidades detectadas, complementarán su formación. Están dirigidos a Alumnos y Académicos que libremente desean, por inquietud, conveniencia o necesidad, complementar su formación universitaria (conocimiento, habilidades y actitudes).

• •

•

OBJETIVOS Complementar la formación integral del estudiante por medio de discusión e intercambio de ideas. Crear un espacio de diálogo directo de alumnado con Directores y académicos para analizar la realidad social y económica, y así proponer soluciones, comentando propuestas exitosas. Enriquecer los puntos de vista del alumno sobre la realidad del país y la región.

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• •

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

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Fomentar la discusión plural y abierta de temáticas de interés del universitario. Fomentar que profesor y alumnos presenten sus proyectos de titulación, así como resultados de proyectos de investigación. Crear un vínculo con la sociedad, por medio de exposiciones de miembros de la sociedad.

ESTRATEGIAS Difusión abierta a la comunidad universitaria: (programa anual). Invitados: especialistas externos. Asistentes: alumnos y profesores de la UTL (capacidad de un auditorio). Días: 1 conferencia semanal, al término de clases. Proceso: exposición con participación de alumnos, y con apoyos visuales.

TEMÁTICAS LÍNEA 1: Análisis de la Sociedad Mexicana: el desafío de la pobreza. LÍNEA 2: Ciencia y Tecnología. Presente y futuro. LÍNEA 3: Problemáticas de competitividad y soluciones exitosas en la industria regional. LÍNEA 4: Desarrollo humano y espiritualidad. LÍNEA 5: Nacionalismo e identidad nacional.

LAS ACTIVIDADES CULTURALES Recién que llegué a la UTL no encontré grupos culturales. Me animé tocando la guitarra con algunos jóvenes y les puse como reto el que ofrecería mil pesos por la primer serenata si organizaban una para mi esposa. Eso en realidad solamente era un “gancho”. Con la ayuda de Alberto Rentería, profesor y psicólogo que tiene buen imán con los jóvenes, iniciamos esta aventura. Fue así que una noche de viernes, logró reunir a alumnos y exalumnos para que con quince desafinadas voces y una guitarra, fueran a dar serenata a mi esposa. El resultado fue desastroso: tenían voluntad, algo de talento, pero poco de música. Lo interesante fue que resultó ser la semilla de lo que es hoy una sólida rondalla. Las cosas grandes se empiezan así. Los esfuerzos por hacer Cineclub, por tener conciertos, por tener grupo de teatro, selecciones deportivas, entre otros, siempre tienen problemas en el arranque. Si el estudiante no ve en el inicio el compromiso del Director o del Rector, no siempre va a empujar. La siguiente variable es contar, o con un joven con mucho impulso, o con un profesor carismático que

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2.5. EL LUGAR:

¿CÓMO MEJORAR

PERSONAJES CLAVE Y PROYECTO MUSEOGRÁFICO La hipótesis central es que el estudiante “escucha las palabras, pero el ejemplo lo arrastra”, que los testimonios lo convencen. En 1998 iniciamos en la UTL un proyecto museográfico con el propósito de que el estudiante pudiera en su vida diaria, en el tránsito por corredores, salas de usos múltiples, auditorios y centros de cómputo, convivir con personajes clave. La estrategia es sencilla: extractar biografías de personajes clave que han impactado con su vida la historia del país y que evocan una figura que vale la pena , pues puede inspirar la propia vida. Que esto pudiera contrarrestar un poquito la cultura de imitación que tienen muchas veces los jóvenes: la televisión nos muestra que Paco Stanley a pesar de ser narcotraficante y drogadicto ¡fue mostrado como un héroe digno de ser defendido! El curriculum en las Universidades Tecnológicas, y muchas veces en la educación tecnológica, ha perdido partes esenciales en contenidos humanistas, históricos, filosóficos, culturales, éticos, sociológicos, etc. De allí la preocupación porque este proyecto rescatara por medio de íconos a personajes claves. Claudia González Lohr, museógrafa del Centro de Ciencias Explora coordinó el proyecto, y trabajamos en el sustento pedagógico del mismo. Consultamos a expertos en historia y realidad local como Mariano González Leal, Isauro Rionda y Ramón Ascencio. El resultado fue un proyecto museográfico que utilizando como recursos las áreas físicas de la UTL, rescatara valores, paradigmas, historia, y que planteara una interrogante educativa al joven: “estas personas dieron la vida por un proyecto personal y de país, ¿cuál es el tuyo?” El trabajo no fue sencillo, pues eran muchos mexicanos, guanajuatenses y leoneses quienes merecían su inclusión. El otro era financiero, pues deberíamos buscar patrocinadores. Ambos los resolvimos. Bartolomé de las Casas, defensor de los derechos indígenas; Emiliano Zapata, defensor de la tierra del campesino pobre; González Camarena, inventor de la televisión a colores; Sor Juana Inés de la Cruz, mujer pionera de la intelectualidad mexicana; Miguel Hidalgo, criollo Padre de la independencia; Nezahualcoyotl, Rey poeta; Francisco de Asís, el hermano de los pobres...

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

mantenga el proyecto. Si no existe uno de estos tres ingredientes, el empuje del Director, el joven líder, o el profesor entusiasta, muchos de estos proyectos van a mantenerse, pero podrán morir.

UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

“A la gorra no hay quien corra”. Este dicho mexicano refleja que todo lo que es gratis siempre es bien recibido; sin embargo los edu71

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

cadores sabemos que esto no siempre es bueno. Cuando el joven recibe algo “peladito y a la boca”, sin que le cueste trabajo, se refleja después en una falta de compromiso. Aunque hay excepciones a esta regla, se confirma de allí, que a pesar de buscar la gratuidad, es necesario darle una “señal” al joven de que hay un costo social, digámoslo así, una hipoteca con la sociedad; que hay muchos contribuyentes que están haciendo aportaciones para que la educación sea gratuita. De allí que todos los servicios de la Universidad son cobrados simbólicamente y la “señal” que damos al joven, es que los pagos “simbólicos” de servicios se verán reflejados en el incremento del fondo de becas. Logramos obtener recursos de municipios, del gobierno del Estado, de donativos de empresarios, y que permite que uno de cada tres jóvenes, no solamente no pague colegiatura, sino que reciba recursos económicos en forma de becas de manutención, útiles escolares, de colegiatura, ente otros. Sin embargo, a pesar de no tener la obligación de pedir una retribución, le pedimos al joven que firme simbólicamente un pagaré en presencia de sus padres como avales para que al término de sus estudios pudiera incrementarse el fondo de becas y devolver el 50% de ese monto. Esto es una señal de gratuidad, dado que el 50% no tenía retorno, pero también de compromiso, sabiendo que si ellos dejaban de pagar el 50% restante, jóvenes de primer ingreso no tendrían oportunidades de la beca. En general recibimos una buena respuesta de parte de los jóvenes, también en algunos de los servicios como la reposición de una credencial o los servicios de Internet.

A. SER RECTOR DE UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA Llegué a la Universidad Tecnológica de León en 1998, por medio de un concurso de oposición. La UTL tenía seis meses sin Rector y su Consejo Directivo no llegaba a consensos para el nombramiento. Había antecedentes para el nombramiento: en 1995, don Enrique Dorantes, entonces Presidente del Consejo Coordinador Empresarial de León, me había invitado a desayunar al Hotel Fiesta Americana. Ese día me dijo que si me interesaba formar parte de una terna para nombrar al Rector de una nueva universidad pública. En ese momento era Director de Postgrado e Investigación en la Universidad Iberoamericana León y la relación con el Sr. Dorantes era precisamente por la apertura de los primeros postgrados en la ciudad (en 1993 se iniciaban los primeros postgrados). Le entregué como me pidió, un curriculum, y un mes después, me comentó que no había sido seleccionado, pero que agradecía la participación. Tres años después, también por medio de él, supe que el proceso se repetiría, y pensé que quizá podría tener mayores probabilidades de ser seleccionado, pues tenía ahora tres años de experiencia en el gobierno de Guanajuato en el proyecto educativo, invitado por el 72

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

¿CÓMO MEJORAR

Gobernador Fox, quien presidía el Patronato Educativo Loyola, patrocinador de la Universidad Iberoamericana. A mediados de 1998, el Consejo Coordinador Empresarial de León se había enfrascado en una discusión oponiéndose a la Secretaría de Educación de Guanajuato sobre un proyecto que proponía el Gobernador Fox, de aplicar un impuesto estatal del 2% a las nóminas para financiar los proyectos educativos. En este contexto de posiciones encontradas, fue donde se dio la elección, pues ambos “bandos” proponían candidatos diferentes a la Rectoría de la UTL y no lograban acuerdos. Recurrieron a un candidato externo, y así, los tres consejeros empresariales me propusieron, teniendo de inmediato el apoyo del gobierno del estado y del municipio, aunque sin los votos de los tres representantes de la federación. Así, me seleccionaron por 7 de 10 votos. Pondré antecedentes del por qué de la oposición federal: vivimos de 1995 al 2000 una separación grande, abismal, entre las instancias estatales y las federales en Guanajuato. Las Universidades Tecnológicas, formadas cuando Ernesto Zedillo era Secretario de Educación, eran inauguradas una a una por el Presidente, menos las de Guanajuato. El Presidente Zedillo visitó Guanajuato solamente 2 o 3 veces en seis años, y sólo por unas horas. La UTL, como ejemplo, nunca fue inaugurada o visitada por la federación. Me llamaron para formar una terna. Nos aplicaron exámenes, entrevistas, pruebas; entregamos documentos y planes de trabajo. La última semana de julio, en la colocación de la primera piedra del recién creado Instituto Tecnológico del Sur en Uriangato, Vicente Fox y Fernando Rivera (Secretario de Educación de Guanajuato) me pidieron que me acercara a hablar con ellos al término del evento. Recuerdo que el Ing. Rivera me dijo que había sido seleccionado de la terna para ser Rector, y que por las circunstancias que rodeaban la decisión del Gobierno de Guanajuato de cambiar Rector en el mes de febrero, el Gobernador me encomendaba un proyecto estratégico. Vicente Fox fue al grano: me dijo que era la única universidad pública que se había abierto en León en los últimos 25 años y que era la que más crecería, me habló de que quería cuentas claras y honestidad, que la hiciera crecer en prestigio, que apoyara a la industria, y que aunque era joven, sabía que “podría con el paquete”. Esa tarde, a un lado de la carpa que nos cubría del sol, el gobernador Fox me dio un abrazo y seguido por muchos habitantes de Uriangato y de Moroleón, se alejó para ir hacia el helicóptero. La semana siguiente, hubo sesión extraordinaria del Consejo Directivo y me dieron el nombramiento firmado por el gobernador. Fernando Rivera me dijo que Guanajuato depositaba la confianza de un proyecto educativo muy importante. Víctor Ramírez Valenzuela, hoy Secretario de Educación de Guanajuato y entonces Coordinador de Educación Media Superior, me entregó la oficina, y después, conocí al equipo directivo de la Universidad. Había iniciado una etapa nueva.

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UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

Me entregaban una Universidad que estaba por cumplir tres años de haber nacido. El proyecto que presenté para ocupar la Rectoría se centraba en incrementar la matrícula basados en el prestigio de la institución; en la innovación con un estilo de liderazgo joven y horizontal; con apertura de nuevas carreras; intensa vinculación con el empresariado, y “rendición de cuentas” a la sociedad. Quizá sí influyó que tenía experiencia académica en universidades y centros de investigación y dos postgrados en ingeniería, pero creo que les convenció que la propuesta se centró en el trabajo con los jóvenes y sus vidas. Tenía 39 años. Veinte años atrás, había contestado una encuesta que hacían a los escolares jesuitas para saber si nos interesaba el trabajo en colegios o universidades. Fui uno de los pocos que respondí que sí me interesaba. La vida me salió al encuentro. Ser Rector de una universidad pública es uno de esos regalos enormes, únicos, que se puede dar a un educador. Una universidad pública en León, en medio de tantas universidades privadas, y donde los jóvenes se quedan sin estudiar por falta de oportunidades, era un desafío, pero para mí además, un regalo... En esos años me preguntaron cómo logré el nombramiento. Doy testimonio de que Fox fue imparcial. No soy miembro del PAN, ni formo parte de grupos de poder. Me seleccionaron por concurso. Conservo en la agenda un folletito que me dieron en 1995 cuando ingresé al gobierno de Guanajuato, y que nos invitaba a ser funcionarios serviciales. Al llegar a la Rectoría, en agosto de 1998 conocí al equipo directivo. Me propuse conservar en la institución a todos. Solamente salieron quienes formaban parte de la anterior administración y que por motivos administrativos debían salir. Solamente nombré a un nuevo Administrador, y propuse una terna al Consejo Directivo para el nuevo Secretario de Vinculación. Le pedí a la Contraloría del Estado que nombrara a un Contralor Interno independiente, y circulamos una convocatoria en el Gobierno del Estado para un Abogado General. Tres años después, veo que fue una buena estrategia trabajar con quienes fundaron la Universidad. De ellos destacan tres características: son jóvenes por dentro o por fuera, quieren el proyecto educativo pues lo vieron nacer, y son innovadores; darían la vida por la UTL.

B. “TENDIENDO A LA AUTOSUFICIENCIA”: UNA UNIVERSIDAD CON CAMPUS AUTOSUFICIENTE

En 1998, el Programa de Calidad Institucional (PCI), de la Universidad Tecnológica de León encaminado al Premio Nacional de Calidad, detectó áreas de oportunidad tendientes a una mayor disminución del impacto al medio ambiente y también para el incremento de la sustentabilidad patrimonial y la eficiencia institucional.

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MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?

¿CÓMO

Las universidades públicas, en ocasiones, han omitido en sus Programas Institucionales de Desarrollo, el considerar estrategias que permitieran en el mediano plazo, reducir la dependencia del subsidio público y el disminuir sus costos; en sintesis, considerar su sustentabilidad financiera. Si bien las Universidades Tecnológicas no son una muestra representativa de lo que sucede a las universidades públicas, –pues han sido el centro de los apoyos del gobierno federal en los últimos diez años– sí deben considerar en sus planes de desarrollo algunos proyectos tendientes a incrementar su autosuficiencia financiera. En el año 1999, la Universidad Tecnológica de León definió entre sus seis líneas estratégicas, la sustentabilidad patrimonial. Una Universidad Tecnológica tiene cuatro grandes periodos de vida: El primero de nacimiento, y que se enfoca sobre todo a la obtención de terrenos, gestiones gubernamentales, regularización de la primera estructura administrativa, estudios de pertinencia para asegurar la oferta de Carreras, así como de asegurar su primer matrícula. La segunda etapa, de crecimiento acelerado que se caracteriza por la captación progresiva de estudiantes y la difusión de su modelo educativo, con altas tasas de crecimiento (del 25 al 45% anual) y que puede variar entre dos a cinco años; incluye la adaptación de las primeras áreas de talleres y laboratorios, espacios físicos, equipamiento especializado, vinculación empresarial, colocación de los primeros egresados, entre otros. La tercera, que es de consolidación, en donde se estabilizan muchos de los indicadores, se estabiliza la matrícula que crece paulatinamente, se busca asegurar la estructura organizacional definitiva, se regularizan los convenios de operación federaciónestado, se obtienen los principales logros de la institución, sobre todo aquellos que tienen que ver con la innovación. Y la cuarta –que no hemos vivido todavía– es de maduración, con rasgos de burocratización; este término no es despectivo, pero se refiere a que la Universidad por su mismo tamaño, tenderá a la observación estricta de aspectos de normatividad y que pudiera ser –de acuerdo con algunos autores de teoría organizacional–, la pérdida de proyectos de innovación, del entusiasmo de los orígenes, y de incremento de tiempos de respuesta. La Universidad Tecnológica de León ha vivido su crecimiento reconociendo estas cuatro etapas; si bien nos identificamos claramente con la tercera, no dejamos de detectar los riesgos y la inminencia de la cuarta. En el segundo momento, logramos tener incrementos hasta la matrícula del año 2001 de 1,729 alumnos que nos permite en solamente seis años, llegar a ser la cuarta Universidad Tecnológica por su tamaño en todo el país. En el 2000, la obtención del máximo reconocimiento del país: el

75

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

Premio Nacional de Calidad, nos identificó como una de las mejores Universidades Tecnológicas dentro de las 48 existentes, con la alta tasa de ocupación de edificios, el bajo costo por alumno en inversión y operación, la alta eficiencia terminal, y de colocación de egresados. Nuestra certificación en ISO 9000 también consolidó procesos y provocó que las demás Universidades Tecnológicas incrementaran sus visitas para conocer nuestra experiencia en el Premio Nacional de Calidad. Sin embargo, detectamos “de cuál pie cojeamos”; es cierto que la “ceguera de taller” nos lleva a que evitemos observar algunas áreas de mejoras. Específicamente, el programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza) orientado con la filosofía de las cuatro “R” (Reduce, Recicla, Reusa y Respeta), nos enseñaron que podíamos incrementar nuestra eficiencia institucional. Fue así que en 1999 a partir de un diagnóstico, detectamos las siguientes áreas de oportunidad en cuanto al tema de sustentabilidad patrimonial: •

•

• • •

La necesaria formación de un Patronato que permitió en el año 2001, llevar a cerca de $2’000,000.00 los donativos (no atados y “onerosos”) que captó la institución. El programa CUPA (Campaña Universitaria de Protección al Ambiente) para el reciclamiento integral de la “basura que no es basura”. La adecuación de las áreas deportivas, en la parte poniente del Campus y el riego de áreas verdes con agua tratada. Un programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza). La adecuación del ala oriente de la Universidad para crear “áreas de negocios”, y la construcción del Parque Tecnológico San Carlos.

Son tres los ciclos de la naturaleza: agua, nutrientes y energía. Son tres las estrategias clave; de ahí parten las metas a corto y mediano plazo. (Fig. 2.2) Hemos alcanzado muchos logros; sin embargo, la autosuficiencia requiere de hacer innovaciones desde el diseño y construcción de edificios, hasta programas permanentes de auditorías. Tendemos hacia un Sistema de Manejo Ambiental (SMA); explorar la certificación ISO 14000; un manejo de residuos peligrosos; uso de vasos reciclables; uso de sobres de uso múltiple; contenedores en oficinas y salones; potabilización de agua; centros de acopio de residuos; tableros de medición; comercialización de residuos; todo con el involucramiento de todo el personal y alumnos. Buscamos desarrollar un estilo de trabajo; fomentar hábitos, pretendemos una sustentabilidad y armonía con el entorno.

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C ORTO PLAZO (2003)

Agua tratada

Planta de tratamiento y riego al 60%

Aguas de lluvia

Agua potable

M EDIANO PLAZO AL 2006

V ERBO (4 R ’ S )

Riego del 100% de áreas verdes

Conexión a la planta de aguas de terceros (con cobro)

Reusar

Separación de agua pluvial en 2 edificios (20%)

Captación en todos los edificios (100%)

2 pozos de absorción de agua de lluvia para recuperación de mantos acuíferos

Reducir

40,000 m3 concesión CNA (uso del 50%)

(uso del 25%)

(uso del 10%) reciclamiento al máximo

Reducir

Agua purificada

10,000 pesos mensuales (-100%) (proyecto piloto)

Eliminar compras en UTL (0%)

Venta a terceros (+100%)

Reducir

Energía eléctrica

Hoy (2002) cambios de sistema de incendido (consumo al 100%)

Corto plazo (al 2004) disminución de pérdidas (80%)

Edificios inteligentes al consumo (60%)

Reducir

Energía solar

Operan 2 calentadores solares para alumnos

2 celdas fotovoltáicas

10 celdas fotovoltáicas sobre patio principal para alumbrado nocturno

Reducir

Generador experimental en pista

Reciclar

Reciclar

VARIABLE

A G U A

E N E R G Í A

Energía eólica

N U T R I E N T E S

Biomasa

4 r’s en papel

-Tratamiento integral de residuos sólidos -Afluentes en planta de tratamiento (etapa piloto) -Separación al 100%

Instalación de invernadero para reforestación con abono de lodos de la planta

-Uso de lodos en invernadero (comercialmente)

Contenedores

Compostación en comedor universitario

Reciclaje de pulpa de papel reciclado

LA GESTIÓN INSTITU-

H OY (2002)

DE AGUA, ENERGÍA Y NUTRIENTES

¿CÓMO MEJORAR

FIG. 2.2. APROVECHAMIENTO

-Manejo de residuos peligrosos

Reciclar

77

ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD?

Capítulo 3

ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD?

El presente capítulo sintetiza la experiencia de la Universidad Tecnológica de León en el periodo 1997-2002 y las estrategias para operar un modelo de gestión institucional que le merecieron el Premio Nacional de Calidad 2000.

3.1 ¿QUÉ

UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS?

SON LAS

En 1990, la Secretaría de Educación Pública creó –basada en la experiencia francesa– las Universidades Tecnológicas con el propósito de formar Técnicos Superiores Universitarios (Niveles 5B de la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación) para cubrir una faltante en los mandos medios de la industria nacional, para incrementar su competitividad. A la fecha, operamos 54 Universi-dades Tecnológicas (UT´s) en todo el país con una matrícula de alrededor de 50,000 alumnos, equivalentes al 3% del total nacional. Una pregunta que sectores de la sociedad se hacen tanto para inscribir a su hijo, como para contratar a un egresado, así sean padres de familia o empresarios, muchos líderes de opinión también se plantean es si las Universidades Tecnológicas son o no universidades. En otros países los Junior Colleges o Community Colleges han permitido que grandes mayorías de la población puedan acceder a la educación superior, permitiendo la continuidad posteriormente hacia Universidades especializadas en estudios largos de cinco años. (1) 1 PIEJUS, Pierre, México

¿ CÓMO

UNIVERSIDADES “TRADICIONALES”? Es muy fuerte la tentación desde las universidades tradicionales o NOS VEN LAS

y Francia ante los retos educativos del nuevo milenio Foro prospectivo 2000, Escribano

Editores,

81

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

de las universidades con planes de estudio de licenciatura de cinco años, el criticar a las Universidades Tecnológicas. Soy Profesor Numerario de una de las universidades más prestigiadas del país: la Universidad Iberoamericana; como ex alumno y profesor por quince años, aprendí la importancia de formar universitarios libres, críticos y solidarios. Si bien la educación privada tiene restricciones dadas las expectativas de parte de los estudiantes que en ellas estudian, y que no siempre responden a los programas de formación integral y de servicio a la comunidad, las universidades públicas tienen algunas ventajas para operar en ellas programas de formación integral. En ellas, sus alumnos no siempre provienen de instituciones de educación media superior privadas, sino por el contrario, la mayor parte de los estudiantes de las Universidades Tecnológicas por ejemplo, provienen de bachilleratos tecnológicos públicos. El estudiante en las universidades públicas es más receptivo a los programas de adquisición de conocimientos, de desarrollo de habilidades, de conocimiento de la cultura nacional, y participa de los beneficios de los programas culturales y deportivos. La realidad social que le circunda no le es extraña, y se muestra dispuesto a participar en programas de atención a la comunidad. Hay retos para desarrollar como educadores hacia estos jóvenes, hacia el sentido de formación de hábitos, de disciplinas, de habilidades de lecto-escritura, expresión oral y escrita, entre otros. Algunos de estos aspectos en las universidades privadas están resueltos, y los verdaderos retos son cómo entusiasmar a sus estudiantes hacia la toma de conciencia de la problemática social. He escuchado críticas de las universidades privadas hacia las Universidades Tecnológicas, y en algunos casos más numerosos, provenientes de otras universidades públicas. Me parece que hay dos explicaciones a ello: 1. El desconocimiento real de cómo operan las universidades públicas y de la calidad académica que ofrecen. 2. De prejuicios de clase, de que solamente en las universidades privadas se puede encontrar excelencia académica.

2 ANUIES, La educación superior en el siglo líneas

estratégicas

XXI,

de

desarrollo, México, 2000.

82

De acuerdo a las estadísticas publicadas por la ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior) a nivel nacional, es todavía mayor el porcentaje, poco más del 68%, de estudiantes que estudian en universidades públicas, en comparación con las universidades privadas. (2) En cuanto a las disciplinas que allí se estudian, se puede observar una fuerte tendencia a que los estudiantes en las universidades privadas se enfoquen hacia carreras económico administrativas, y en las públicas un poco más hacia las carreras de corte tecnológico o de ciencias básicas; si bien esto muestra diferencia de acuerdo a los estados o zonas de la República, es una clara tendencia hacia

¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE PÚBLICAS DE CALIDAD

ESCUELAS

la especialización de las universidades por áreas temáticas, e inclusive por clase social. Siendo muchas de las universidades privadas creadas por empresarios, y en muchas de ellas también, orientadas a hacer negocios rentables, la inversión en equipamiento que requieren las carreras tecnológicas o de ciencias exactas, no constituyen una prioridad de su oferta educativa; es más, los jóvenes que desean estudiar estas carreras deben de recurrir a las universidades públicas, quienes en todos los casos, deben de realizar por medio del subsidio público, cuantiosas inversiones en talleres y laboratorios. Si bien es cierto que las universidades privadas también realizan estas inversiones, de ningún modo son comparables con el avance tecnológico y tecnología de punta que se utilizan en las universidades públicas. El estudio de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), muestra por primera ocasión, en su versión del año 2000, que aparece como significativa en un 3%, la matrícula de estudiantes de nivel superior, que estudian en Universidades Tecnológicas. Esta clasificación habla de universidades orientadas preponderantemente al nivel 5B de la clasificación internacional normalizada de la educación ICEDD y establece que las universidades tradicionales o de ciclos de cinco años están enfocadas preponderantemente a los estudios de licenciatura (nivel 5A).

3.2. ¿SON UNIVERSIDADES LAS UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS? LAS UT

HAN TENIDO UN RÁPIDO CRECIMIENTO

EN TODO EL PAÍS. SE DEBE A: 1. El rezago en educación superior pública que se encuentra en algunas zonas del país, y que no es cubierta por las universidades tradicionales públicas, o que la educación privada se constituye elitista y que impide que los jóvenes accedan a ella. 2. La política pública federal de la Secretaría de Educación Pública que destina fuertes cantidades económicas al equipamiento de estas universidades. 3. El interés creciente del sector productivo, expresado por medio de Cámaras Empresariales, que requieren de profesionistas que se inserten a los mandos medios de las empresas.

Por el contrario, existen algunas desventajas para las Universidades Tecnológicas como: 1. La sociedad todavía no conoce ni acepta completamente el perfil del Técnico Superior Universitario (TSU), suponiendo que 83

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

se trata de estudiantes a nivel de bachillerato. 2. En algunos casos el rechazo de algunas universidades públicas o privadas, que consideran que las Universidades Tecnológicas son competencia, o que “no son Universidades” 3. La falta de programas de formación integral en sus planes y programas, toda vez que se concentran preponderantemente en aspectos prácticos del curriculum. 4. Altísima dependencia de las voluntades del empresariado.

84

En la actualidad las Universidades Tecnológicas mantienen una fuerte vinculación con sus similares en otros países, operan programas de vinculación y asistencia técnicas con las empresas donde están ubicadas, inclusive en algunas de ellas, la mayor parte de sus egresados son contratados inmediatamente por empresas de alta tecnología, sobre todo en las empresas transnacionales. Si bien en algunos casos cuentan con gran capacidad instalada, sus costos de operación empiezan ya a disminuir. Aunque son costos aparentemente más altos por año que los de las Universidades de cinco años, el Gobierno no invierte cinco años en un estudiante, sino solamente dos. La eficiencia terminal es considerablemente mayor en las UT, esto es, el número de estudiantes que terminan en relación con aquellos que ingresaron. Los estándares de calidad académica son medidos por organismos independientes como el CENEVAL; la tasa de colocación es muy alta, esto es, el estudiante tiene prácticamente asegurado un empleo como en el caso de la UT de León, que es del 90%; el nivel salarial en general de los egresados tiende a subir a más de $4,000 por mes al egresar; el nivel ocupacional que tiene el TSU es de mando intermedio, y en algunos casos, directivo. En cuanto a sus organismos colegiados, las UT son gobernadas por un Consejo Directivo formado por representantes del Gobierno de cada Estado, Cámaras Empresariales y representantes del Gobierno Federal, y en algunos casos por representantes del sector social y Municipios. El Rector, es elegido por el Gobernador de cada Estado o por el Consejo Directivo los planes de estudio son diseñados a partir de los requerimientos de los sectores productivos, aunque se encuentran normalizados desde la Secretaría de Educación Pública a nivel Federal y se cuenta con un porcentaje mayor al 20% de materias flexibles para encauzarlos a necesidades de cada región; adicionalmente pueden abrirse carreras por demanda; esto es, cuando las empresas requieren formar a grupos en una carrera específica, las UT abren carreras de acuerdo a esta necesidad, siempre y cuando se asegure la contratación de los egresados. En buena medida, el enfoque educativo que se dé a los alumnos a modo de “curriculum oculto”, depende en buena medida de la orientación del Rector de cada institución, pues en algunos casos este

NACIONAL DE GANAMOS EL PREMIO

¿CÓMO DE CALIDAD

ESCUELAS PÚBLICAS

enfoque no existe o en otros, se complementan por medio de programas compensatorios. El tamaño de diseño de las UT es de 2,000 alumnos, aunque en muchos casos ésta no rebasará la cantidad de 1,000 en lugares en donde las poblaciones son pequeñas y en algunos llegarán a 3,000 para las ubicadas en grandes ciudades. Adicionalmente, algunas Universidades Tecnológicas se orientan a formar jóvenes para insertarse al mercado de trabajo como la UTL y otras que están preocupadas por desarrollar empresas productivas, para ser detonantes del desarrollo regional, como es el caso de la UTNG (Universidad Tecnológica del Norte de Guanajuato). Las UT cuentan con un sólido equipamiento en centros tecnológicos que permiten dar servicios a la industria, y complementar la formación de los estudiantes. ¿Son las UT universidades? En mi opinión quien responde que sí, reconoce el valor y el derecho que tienen los jóvenes mexicanos de escasos recursos a tener educación universitaria de alta calidad. Quienes se acercan a responder que no, cuentan con una visión clasista de la educación que considera que solamente tienen educación universitaria los que la tienen desde el nivel de licenciatura o que menospreciando a las universidades públicas, consideran que las universidades privadas son las únicas que ofrecen educación universitaria (y que además sus egresados están llamados a dirigir a las empresas y a la sociedad). El Técnico Superior Universitario (TSU) compite en la vida práctica con egresados de las universidades de cinco años. ¿Puede hablarse entonces de la competencia de las UT con las universidades tradicionales? En mi opinión, no existe tal competencia, toda vez que somos modelos educativos diferentes orientados preponderantemente en un 70% hacia los aspectos prácticos de la formación y que nos interesa que el joven se inserte directamente al mercado de trabajo.(3) Ciertamente, “un talón de Aquiles” es la posibilidad de que nuestros jóvenes continúen hacia la educación de cinco años, toda vez que todavía un porcentaje pequeño de los alumnos que ingresan a la UT de León, tiene la expectativa de estudios de cinco años, e ingresan con nosotros por no tener de momento otra alternativa. La política oficial de la Secretaría de Educación Pública, es de que los jóvenes que desean continuar sus estudios, lo hagan por medio de convenios que establezcan las UT con otras universidades. Así, en 1999, el subsistema de Universidades Tecnológicas firmó un convenio con los Institutos Tecnológicos federales, para realizar este tránsito, y la SEP solicitó que se incrementara el intercambio también con las Universidades Autónomas de los Estados o con las universidades privadas. Esta alternativa, sin embargo, no resulta interesante para los egresados de las UT toda vez que no hay compatibilidad de carreras o hay lejanía geográfica. Por ello, la UTL inició en 1999 un programa

3

SEP,

Universidades

Tecnológicas, ob. cit.

85

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

piloto con la Secretaría de Educación de Guanajuato para darle continuidad a sus egresados. La realidad ha mostrado que tan sólo el 10% de los egresados de la UT de León tienen interés en continuar hacia el nivel de licenciatura, toda vez que deben de cubrir con los siguientes requisitos: 1. Que tengan más de un año de haber egresado. 2. Que se encuentren titulados y con cédula profesional. 3. Que no dejen de trabajar en su área de trabajo.

86

La experiencia reciente de CONALEP que era un programa terminal, que impedía que sus egresados continuaran hacia el nivel universitario, –toda vez que tenían un excelente desempeño profesional, pues su modelo es similar en el enfoque práctico, pertinente y de alta calidad a las Universidades Tecnológicas– mostró con el programa de continuidad que ofreció CONALEP en el año 1998, que miles de jóvenes que no tenían la alternativa de continuar con sus estudios, pudieran completar el nivel de bachillerato y con ello cumplir con sus legítimos derechos a la educación continua. Este es el mismo ejemplo de lo que sucederá con las Universidades Tecnológicas, que al asegurar la continuidad de estudios de sus egresados hacia el nivel de la clasificación internacional ICEDD 5A de licenciatura, los jóvenes que encuentren en su desempeño profesional la posibilidad de continuar sus estudios, puedan realizarlo. ¿Son entonces, en conclusión, las Universidades Tecnológicas, universidades? Creo que si cumplen con las características de educación integral, de libertad de cátedra, de autonomía y de pluralidad, las UT irán ganando paulatinamente el reconocimiento social como universidades. En algunos lugares del país, las universidades públicas enfrentan una fuerte competencia con las privadas. Este fenómeno es útil para lo público, pues nos obliga a ofrecer calidad, a convencer a los usuarios de lo que ofrecemos. De hecho, es como si ya no existiera solamente una obligación para el Estado de ofrecer educación pública, sino que la sociedad comienza a exigir también alta calidad. El movimiento estudiantil de 1968 marcó el inicio de una transformación de la universidad pública en México, pues se incrementó la participación de los estudiantes y académicos en la dinámica social, económica, política, cultural. A partir de esa fecha, la universidad mexicana ha sufrido las siguientes transformaciones: incremento notable de la matrícula, diversificación de su oferta, incremento de programas de postgrado e investigación, reducción del monto de subsidios, aparición de múltiples instituciones privadas, incremento de sus colegiaturas, operación de organismos de evaluación “de pares”, existencia de instancias de coordinación interinstitucionales, cambios en sus formas de gobierno, entre otras. La universidad pública debe ser una conciencia de la sociedad. Este postulado mantiene su vigencia independiente-

PÚBLICAS DE CALIDAD

¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

mente de cuáles sean las condiciones concretas inmediatas. La universidad debe negar sus posibles perversiones: la universidad tecnocrática, la universidad partido, la universidad fábrica, la universidad torre de marfil, la universidad secta. La universidad conciencia es una necesidad sociohistórica de conocimiento –juicio– compromiso; lo que vale decir, de investigación, docencia, extensión; para ello requiere de autonomía, colegialidad, interdisciplinariedad, libertad de cátedra e integración consigo misma y con la sociedad.(4) Al nacer en México las Universidades Tecnológicas tuvieron precisamente el desafío de no caer en una de esas perversiones: ser universidades tecnocráticas o universidades fábrica, pues nacieron en función de las necesidades de los empresarios y empresas del país (o ubicados en él).

A. ORÍGENES DEL PROGRAMA DE CALIDAD INSTITUCIONAL (PCI) La búsqueda y reflexión sobre la calidad educativa como Misión, provocó en nuestro país que algunas universidades públicas busquen establecer sistemas de evaluación y planeación institucional, particularmente en las Universidades Tecnológicas de reciente creación. Por ello, en la Universidad Tecnológica de León (UTL) creamos en 1997 un Programa de Calidad Institucional, que buscaba reflejar las tendencias internacionales y nacionales en cuanto a calidad educativa, aprovechando la situación de “crear desde cero” una universidad pública, que en poco tiempo, se convertiría en la universidad con el mayor crecimiento anual en el estado de Guanajuato. Nos basamos en el Modelo de mejora de la ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior). Así, la UTL pasó de un crecimiento de 65 estudiantes en 1995, a un crecimiento de 1,728 en el 2001. Hubo diversos factores que se presentaron en estos años: la falta de universidades públicas; su ubicación en la ciudad más importante de la región; el crecimiento del egreso del bachillerato; la construcción de edificios nuevos; la creación de tres carreras nuevas, agregándose a las cuatro ya existentes; la relación con los sectores empresariales y sociales para definir las Carreras pertinentes; el ofrecimiento de servicios externos; la formación de grupos de profesores para atender la matrícula, el inicio de sus programas de investigación, y sobre todo, la creación propiamente de métodos y sistemas para operar una universidad nueva. En la UTL, a partir del Modelo de mejora de la ANUIES, consideramos como variables que afectan la calidad educa-

ESCUELAS

3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000

4 ADELMAN, Alan, Educación superior e integración regional de América del Norte,

Universidad

Guadalajara,

de

México,

87

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

5 UTL, Informes anuales periodo 1998-2001, León, Guanajuato,

88

México,

tiva a la pertinencia, equidad, innovación, mejora en procesos de gestión, perfil del profesorado, flexibilidad y cobertura. La UTL es un Organismo Público Descentralizado del gobierno del Estado de Guanajuato, y es una nueva opción de educación superior pública para los egresados de preparatoria que desean desarrollar sus capacidades y habilidades y adquirir conocimientos y experiencia para resolver eficazmente problemas reales. La UTL fue inaugurada en 1995 por Vicente Fox Quesada, Gobernador de Guanajuato y forma parte del Sistema Nacional de Universidades Tecnológicas, cuyo modelo educativo ofrece planes de estudio, eminentemente prácticos, para formar en dos años, profesionistas competentes, con el grado de Técnico Superior Universitario (TSU), con altos niveles tecnológicos, para dar respuesta a las necesidades de los sectores sociales y productivos de la región del Bajío. Su área de influencia es el municipio de León, así como los municipios que no cuentan con universidades públicas, como San Francisco del Rincón, Purísima, Silao y Romita, y en municipios con pocas opciones de educación superior, como Guanajuato, Irapuato, y Salamanca. Los planes y programas de estudios, son elaborados y actualizados, con la participación de empresas e instituciones de la iniciativa privada y del gobierno, con los que la UTL establece una estrecha vinculación, la cual se ve reflejada en las visitas, prácticas, estadías y desarrollo de proyectos de investigación que son parte de la formación profesional del estudiante. Nuestra filosofía educativa se resume en el lema: “Ser, saber, hacer”, que describe el Modelo de formación integral que tenemos, con el principio “Ser”, entendido como la promoción de valores y actitudes, que orientan el compromiso social de los egresados. El “Saber” que promueve la capacidad de adquirir los conocimientos en forma autónoma y que sustenta la labor social, y el “Hacer” para desarrollar la capacidad del estudiante para aplicar principios, métodos y tecnología de manera práctica, demostrando su compe-tencia profesional. En el 2002 ofrecemos las carreras de TSU en Comercialización, TSU en Ofimática, TSU en Tecnología Ambiental, TSU en Administración de Servicios, TSU en Procesos de Producción, TSU en Mantenimiento Industrial, TSU en Informática y TSU en Mecatrónica.(5) En 1997 la Universidad integró el Comité de Calidad, formado por todos los miembros de la comunidad universitaria provenientes de los organismos colegiados con los que cuenta la universidad; algunos de los organismos colegiados que forman la universidad, son: Colegio de Profesores, Asociación de Padres de Familia, Comité de Contrataciones, Asociación de Egresados, Sociedad de Alumnos, Comité de Infraestructura, Sociedad de amigos de la UTL (formado por vecinos), Equipo de Rectoría, entre otros. (Fig. 3.1.) En 1998 el Comité de Calidad se orientó a las estrategias de eva-

1997 • Aplicación de

2002 1998

• Acreditación de Planes y Programas • Certificación ISO 9000

2001

1999

CENEVAL

• Evaluaciones Diagnósticas

Obtención del PGC e inicio de ISO 9000

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

• PIFI • Acreditamiento de Laboratorios

PCI

¿CÓMO

Constitución del PCI y del Comité de Calidad

DEL

DE CALIDAD

FIG. 3.1. EVOLUCIÓN

2000

luación institucional por medio de los indicadores del Sistema de Universidades Tecnológicas, al acreditamiento de sus planes y programas, así como de sus talleres y laboratorios, y a la certificación del proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a la competencia del estudiante para desarrollarse en el campo profesional. Además de ello, operó un modelo de “Dirección por Calidad Total”, basado en el Premio Nacional de Calidad.

ESCUELAS PÚBLICAS

Obtención del PNC

Tenemos una Política de Calidad institucional, “para asegurar la satisfacción de las necesidades de desarrollo humano integral de los alumnos y de la sociedad, por medio del diseño, operación y evaluación de programas educativos pertinentes, excediendo las expectativas declaradas en el perfil de los egresados”. Entendemos a la Calidad como “una filosofía permanente de trabajo para lograr el desarrollo humano de nuestros alumnos. Que requiere el involucramiento y compromiso total de cada individuo de la comunidad universitaria para aportar lo mejor de sí mismos, soportados por procesos eficientes, de tal manera que encontramos la forma de hacer cada día mejor las cosas en el trabajo y en la vida diaria”. Contamos con una Visión y Misión, definida y actualizada por todos. El objetivo del Programa de Calidad Institucional llamado en 1997 “Crecer con Calidad”; tuvo como fin conformar un sistema para mejorar la calidad de los elementos y agentes del proceso educativo, personal académico, planes y programas de estudio, infraestructura y equipamiento, organización y administración, además de nuestro proceso de vinculación con el entorno. Específicamente, el objetivo del Comité de Calidad fue el establecer y revisar el Plan de Calidad Institucional y desarrollar estrategias enfocadas al cumplimiento de nuestra Misión. Nos fijamos en 1998, la meta de estructurar un

89

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

Modelo propio de la universidad, tomando como base el Modelo del Premio Nacional de Calidad operado con un Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9002. Tenemos la ventaja de ser una universidad joven, formada por jóvenes y dirigida por jóvenes. Somos una universidad pública que se debe a la sociedad, y que se preocupa por la formación integral de los estudiantes; no queremos ser una industria “maquiladora” de profesionistas; nos preocupa la formación integral de profesionistas: críticos, innovadores, que puedan transformar la sociedad de la que forman parte.

B. EL PNC COMO “RECURSO EDUCATIVO” Existe poca literatura especializada o reportes de experiencias exitosas sobre Calidad en la Educación Superior; existen eso sí, aplicaciones “burdas” o superficiales que pretenden adaptar experiencias de la industria a la educación. Nuestra experiencia en la UTL nos ha enseñado por lo menos, diez estrategias exitosas: 1. La participación del personal y su juventud. 2. Acciones de imagen y señalética exterior. 3. El liderazgo de los directivos y profesores dentro y fuera de la Universidad. 4. Conservar un Campus Ecológico (Reusamos, Reutilizamos, Reducimos y Reciclamos). 5. Cultura de documentación ISO 9000 con una política de atención al alumno basada en el amor al estudiante. 6. El desarrollo a nuestros proveedores (bachillerato). 7. Cumplir nuestra filosofía: “Ser, saber, hacer” (y compartir nuestras instalaciones con quienes las necesitan). 8. Uso de tecnología de punta para comunicación interna (cero papeles y red de fibra óptica) y externa (página Web, conmutador, correo de voz, etc.). 9. Mecanismos de atención al estudiante: diálogos del Rector, buzones de sugerencias, teléfonos, tableros, ventanillas, Modelo ACUDE (Atención Continua Universitaria para Docentes y Estudiantes), etcétera. 10. El programa SOL: Seguridad, Orden y Limpieza. Nuestra experiencia como Ganadores del Premio Guanajuato a la Calidad 1999 en educación superior, la obtención del Premio Nacional de Calidad 2000, nuestro apoyo a las microempresas mexicanas con asesorías, la certificación de nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad ISO 9000, entre otros, nos da confianza para asegurar que calidad y cantidad en las universidades públicas, no están peleadas. Queremos infundirles a nuestros alumnos la confianza y el orgullo de pertenecer a una universidad pública gratuita, eficiente, que se preocupa por sus vidas, y que pretende

90

LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

¿CÓMO DE CALIDAD

ESCUELAS PÚBLICAS

transformar una sociedad injusta en donde la educación es para las mayorías solamente una promesa. El Premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento a la calidad de las organizaciones mexicanas, y que entrega el Presidente de la República año con año, y que forma parte de un proceso coordinado por la Oficina del Premio Nacional de Calidad y la Fundación Mexicana para la Calidad Total. Inspirado en el Premio Malcom Baldrige de los Estados Unidos, y en otros como el Edward Deming del Japón, el Premio nació en 1989 como una iniciativa de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), para fomentar la cultura de Calidad Total en la sociedad mexicana. Dicho Premio es estructurado a partir de criterios como: liderazgo, valor creado para los clientes, resultados, desarrollo del personal, planeación, impacto a la comunidad y recursos, que reflejan la cultura nacional y organizacional de cada país. Es entonces, un estímulo a aquellas organizaciones que destacan y que son líderes en su forma de atender a los clientes y usuarios, así como el tener congruencia con la misión para la que fueron formadas. Desde la formación del Premio Nacional de Calidad, han obtenido este reconocimiento empresas de clase mundial, algunas de ellas empresas transnacionales ubicadas en el país, y en el nivel de instituciones educativas, sólo el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Campus Estado de México había obtenido éste galardón.

EN CUANTO

A LOS LOGROS OBTENIDOS TIENE LOS SIGUIENTES: 1. La obtención del Premio Guanajuato a la Calidad 1999, en Educación Superior. 2. Medición con exámenes del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL), para ingreso y egreso de alumnos. 3. El cumplimiento y acreditamiento de los requisitos de sus talleres y laboratorios, de acuerdo a la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA). 4. La Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9000, auditada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC). 5. La obtención del Premio Guanajuato al mérito exportador 2001. 6. La obtención del Premio Nacional de Calidad 2000.

La UTL participó como institución de servicios y como “organización mediana”, esto es, de más de 150 empleados. Para obtener el Premio Nacional de Calidad, a donde no había llegado ninguna universidad pública del país, la UTL debió haber aprobado en los dos años anteriores el periodo de registro e inscripción, que es el primer filtro; segundo en la elaboración de un primer reporte que describe los logros obtenidos

91

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

por la Universidad; una tercera etapa que incluye la revisión exhaustiva del Manual de Procesos donde se da cuenta de todos los resultados para la sociedad, egresados, padres de familia, alumnos, empresarios y Gobierno, y la última, que consiste en una constatación de los hechos por medio de un equipo de Evaluadores Nacionales que visitaron a la UTL en el mes de septiembre del 2000 para, por medio de investigaciones, encuestas y verificaciones, asegurar que efectivamente la UTL es una Institución líder a nivel nacional, en cuanto a Calidad Educativa. Por todo lo anterior, y en un reconocimiento a todos los organismos colegiados, y en general a alumnos, padres de familia y personal administrativo de la Universidad, es por lo que la Universidad Tecnológica de León ha podido llegar a donde está actualmente: ganadora del Premio Nacional de Calidad. Asistimos a la Residencia Oficial de Los Pinos a la Ceremonia de Ganadores que se llevó a cabo en el mes de noviembre del 2000, donde recibimos del Presidente de la República el máximo galardón del país: el Premio Nacional de Calidad. Fue un reconocimiento a todos los que hacen posible esta gran obra educativa, que ha permitido que miles de jóvenes que no tenían antes acceso a la Educación Superior, lo puedan tener. El fin último por el que existe esta Universidad, es lograr la transformación integral en valores, conocimientos y destrezas de nuestros jóvenes; y el reconocimiento por medio de galardones como el Premio Nacional de Calidad, es un termómetro, una medición; es un medio, no un fin. La Calidad Educativa es un proceso integral que tiene que ver más con el proceso de transformación del educando, y menos con los recursos con las que ésta se logra. Calidad educativa si bien no es sinónimo de obtener premios o reconocimientos, sí tiene que ver con ellos. Las universidades públicas enfrentan una fuerte competencia en el país con las universidades privadas. En los últimos cinco años en Guanajuato, las universidades tecnológicas: UTNG, UTL, UTSOE; los 10 planteles de la Universidad Interactiva y a Distancia (UNIDEG), y dos Institutos Descentralizados: ITESI e ITSUR, han mostrado que cantidad y calidad no están peleadas en educación superior; en ese periodo, su matrícula creció alrededor del 30%.

6 MUÑOZ, Ramón, Pasión por un Gobierno de calidad, CIEM, México, 2001.

92

C. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PRIMERA UNIVERSIDAD PÚBLICA EN OBTENER EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (6) El Gobierno de Guanajuato había buscado medirse con los estándares de calidad más exigentes del país durante la gestión del Gobierno de Vicente Fox. El Premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento que entrega la Presidencia de la República a las organizaciones ubicadas en el país. Promovido por la SECOFI desde 1989, otorgado por una institución independiente (la Oficina del Premio Nacional de Calidad), diseñado por un organismo privado

D. ¿QUÉ

ESCUELAS PÚBLICAS

DE CALIDAD

¿CÓMO

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

(la Fundación Mexicana para la Calidad Total) congrega a las organizaciones que han obtenido Premios Estatales o reconocimientos sociales y que son líderes en su actividad. Ramón Muñoz, estratega del Programa de Calidad del Gobierno de Vicente Fox en Guanajuato, detectó la necesidad de meter al gobierno a una cultura de calidad. Los últimos tres años, las dependencias del Gobierno de Guanajuato líderes en estándares de servicio, habían buscado este reconocimiento. Por primera vez, un organismo público descentralizado, dedicado a la educación superior, la Universidad Tecnológica de León, lo obtuvo en el año 2000. El 29 de noviembre, en la Residencia Oficial de Los Pinos, el Presidente de la República Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León, hizo entrega del Premio Nacional de Calidad 2000 a la Universidad Tecnológica de León, como la mejor organización del país en la categoría de organización mediana de servicios, con lo cual se convierte además, en la primera universidad pública en el país que se hace acreedora a esta distinción que reconoce a las instituciones, organismos y empresas que instrumentan sistemas de mejora continua para garantizar la entrega de un producto o servicio de calidad. En la etapa final, la UTL compitió con 16 organismos educativos y 47 organizaciones de otros giros (en los 10 años anteriores, en promedio, 22 organizaciones llegaban a esta etapa). La versión del 2000, fue más exigente y el nivel de puntaje de los ganadores creció de 450 sobre 1000 a 650 puntos. Considerando los altos niveles de exigencia, es en 1994 que las organizaciones gubernamentales del país empiezan a participar en este proceso de evaluación; hoy representan más del 40%. El 56% del total son organizaciones educativas. (7)

GOBIERNO DE GUANAJUATO PREMIO NACIONAL DE CALIDAD? Para Ramón Muñoz, actual Jefe de la Oficina de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República, la “pasión por un gobierno de calidad” lleva también a la búsqueda de satisfacer las necesidades de la sociedad por medio de la educación. La UTL pretende como vanguardia “jalar” a la retaguardia, y es por ello que capacita a escuelas primarias, secundarias y bachilleratos, y ha abierto su experiencia al resto del Gobierno de Guanajuato. Su modelo de calidad se basa en los 8 criterios del Premio Nacional de Calidad: Valor Superior para el Cliente, Liderazgo, Desarrollo del Personal, Conocimiento Organizacional, Planeación, Cadenas de Valor, Impacto a la Sociedad, y Valor Creado. SIGNIFICÓ PARA EL

LA OBTENCIÓN DEL

7 SECRETARÍA DE ECONOMÍA, PNC, El Premio

RESULTADOS Para la Universidad Tecnológica de León, el Premio Nacional de

Nacional de Calidad Ganadores 2000, Secretaría de

Economía,

México,

93

FIG. 3.2. LAS “CINCO

VOCES” DE LA

UTL

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Voz de los egresados por medio de la Asociación de Egresados (SEUT) Voz de la sociedad (sector empresarial, Gobierno Estatal y Federal), por medio de nuestro Consejo Directivo

Voz de los proveedores (bachilleratos y empresas de servicios)

CLIENTES (beneficiarios, destinatarios)

Voz del personal (por medio del SER-UTL), académicos y administrativos

Voz del cliente (alumno), por medio de la Sociedad de Alumnos (SAUT) y la Sociedad de Padres de Familia (SOPAUT)

Calidad no es un fin, sino un medio que: • Requiere del trabajo diario de toda la comunidad universitaria. • Les permite crear valor para sus beneficiarios; esto lo han logrado mediante el programa “Las cinco voces de la UTL”: Alumnos (y padres de familia), personal académico y administrativo, pro-veedores, egresados y sociedad. (Fig. 3.2.). • Contribuye al cumplimiento de las expectativas de los sectores sociales y productivos de la región, en donde se insertan sus egresados de Técnico Superior Universitario (90% de colocación y 56% de eficiencia terminal). • Les permite asegurar por medio del examen de CENEVAL, que los alumnos que ingresan a la UTL, lo hacen con una puntuación mayor de 900 puntos.

•

• • •

94

Asegura a sus alumnos, que la formación académica que recibe, es bajo un modelo de excelencia educativa (para formar seres humanos libres, críticos y responsables). Da a conocer que cantidad y calidad no están peleadas en las universidades públicas. Les obliga a contar con un personal altamente capacitado y con espíritu de servicio al estudiante. El Modelo del Premio Nacional de Calidad ha permitido a esa

3.4. NUESTRO MODELO

DE

ESCUELAS

PÚBLICAS DE CALIDAD

¿CÓMO

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

institución fortalecer sus sistemas mediante la documentación de sus ciclos de mejora e indicadores clave que ayudan a medir los avances y cumplimientos de sus objetivos institucionales. • Tiende a la autosuficiencia financiera. • Impulsa a toda la comunidad universitaria, a la vivencia de sus valores y al compromiso con su misión institucional: “Formar integralmente profesionales de alta calidad, comprometidos, emprendedores y creativos, que satisfagan los requerimientos de los sectores sociales y productivos de nuestra región.” A seis años de su creación, la sociedad guanajuatense conoce y reconoce en la Universidad Tecnológica de León, al organismo público líder en la calidad educativa y en la calidad en el servicio que contribuye al desarrollo económico y social del Estado: • Al ofrecer un modelo educativo innovador que garantiza que los egresados se incorporen rápidamente al campo laboral en los niveles para los que se han formado profesionalmente. • Vinculándose con empresas, organismos e instituciones educati-vas nacionales e internacionales. • Contando con la infraestructura y el equipamiento con tecnología de punta que les permite ser congruentes con la formación práctica de sus estudiantes. • Desarrollando los tres principios de la UNESCO (el Ser, el Saber y el Hacer), y practicar un cuarto, como obligación social, que consiste en compartir sus instalaciones y recursos. • Implementando programas conjuntamente con Gobierno del Estado de Guanajuato en materia de desarrollo sustentable y cuidado del medio ambiente. • Impulsando el desarrollo de la comunidad aledaña a sus instalaciones con el Centro del Saber, cursos, actividades culturales y recreativas.

CALIDAD

Durante los últimos dos años, hemos recibido a decenas de instituciones educativas que desean conocer nuestra experiencia. Por ello, describiremos a partir del Premio Nacional de Calidad, las características de nuestro Modelo de Calidad, enumerado en ocho elementos, base de nuestro “reporte de procesos” evaluado por el Premio Nacional de Calidad. (8)

A. CONOCIMIENTO

PROFUNDO DE

MERCADOS Y CLIENTES

En la matriz (Fig. 3.3.), mostramos la relación que tiene con cada uno de sus clientes:

8 UTL, Universidad Tecnológica de León Manual de Calidad

ISO 9000,

León,

Guanajuato, 2001.

95

FIG. 3.3. CADENAS DE

VALOR SOCIAL

(MATRIZ DEL CLIENTE) Relación

Indicadores de satisfacción

Clasificación

Área Líder

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Clientes

Desarrollo de personal y

Administración y Finanzas

Conocimiento profundo de las necesidades del personal acadé-

96

Inducción al Personal

Comité de Capacitación CADEC

Expectativas y necesidades del Personal. SER-UTL

Programa de Formación Docente

Áreas de servicio (cajero automático, áreas deportivas y de convivencia)

Festejos de cumpleaños y días festivos y reuniones mensuales Prestaciones (Seguridad Social, préstamos, servicio médico, etc.)

mico y administrativo (voz del personal). Para la Universidad, su principal activo es el personal, pero su compromiso no termina cuando se contrata, sino que empieza al desarrollar sus capacidades docentes y/o administrativas y así lograr una mejor calidad en la docencia y en la vida personal y profesional. Es importante contar con el personal de apoyo adecuado para atender en las áreas de servicio, por lo que contamos con un Comité de Contratación responsable de seleccionar al personal de acuerdo a las exigencias de los puestos. (Fig. 3.4.) Contamos con el Programa de formación docente que incluye la operación de Maestrías en Administración, en Educación, y en Sistemas Computacionales.

ESCUELAS

Reconocimiento al personal y promociones

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

Comité de Contratación

¿CÓMO

SERVICIOS AL PERSONAL

PÚBLICAS DE CALIDAD

FIG. 3.4. ESQUEMA DE

Conocimiento profundo de las necesidades del alumno (voz del alumno-cliente directo) El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, es conocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Buscamos asegurar que el estudiante se encuentre consigo mismo y desarrolle a plenitud todas sus capacidades como ser humano; de allí que contemos con programas que aseguran el conocimiento profundo del alumno. La Universidad cuenta con la Sociedad de Alumnos, quienes son portavoz de las necesidades del alumnado; ellos diseñaron un

97

programa titulado “Evaluando” que tiene como objetivo evaluar la calidad de los servicios que se le ofrecen y sirve a la Universidad como retroalimentación para mantener una cultura de mejora continua, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes (es una evaluación independiente), (Fig.3.5.).

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

CONOCIMIENTO PROFUNDO

DE LAS NECESIDADES DE LOS

PADRES DE FAMILIA (VOZ DEL CLIENTE-ALUMNO)

En la UTL creemos que la Educación es un proceso de crecimiento de las cualidades de la persona, dentro del contexto social e histórico en que le ha tocado vivir. Por ello busca integrar a todos FIG. 3.5. ESQUEMA DE

SERVICIOS AL ALUMNADO

Perfil psicológico

Tutoreo

Inducción

Expectativas y necesidades del alumno

Actividades culturales y deportivas

Perfil psicopedagógico

Revisión médica

Servicios administrativos de apoyo

Becas

los responsables de la formación de los alumnos: padres de familia, empresarios y sociedad, para formar a HOMBRES Y MUJERES comprometidos con la sociedad; quienes así como reciben los beneficios de la educación pública, con el compromiso de reintegrar con creces la educación recibida, asegurando que su actuación repercuta en un mejoramiento del bien común y la justicia social. Los representantes de la Sociedad de Padres de Familia (SOPAUT), en coordinación con el Departamento de Servicios Estudiantiles, han enriquecido día a día nuestra labor, por lo que a través de su participación y de las encuestas a los padres de familia en cada visita o reunión, se les aplica como medio para determinar nuestros aciertos y áreas de oportunidad.

98

Bolsa de trabajo Seguimiento de egresados (encuestas de satisfacción de los empleadores y retroalimentación a nuestros egresados)

¿CÓMO

Expectativas y necesidades del egresado (SEUT)

PÚBLICAS DE CALIDAD

Asociación de egresados

NACIONAL DE

SERVICIOS AL EGRESADO

GANAMOS EL PREMIO

FIG. 3.6. ESQUEMA DE

Desayuno anual de egresados

“Revista Huellas” para nuestros egresados

CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS EGRESADOS (VOZ DE LOS EGRESADOS) La UTL, a través del área de Vinculación creó el Departamento de Desempeño de Egresados y Bolsa de Trabajo que apoya el desarrollo de los egresados de la UTL, y cuya función es la de servir como instrumento de trabajo, con un carácter práctico y operativo, para un mejor monitoreo y mejora de las condiciones de nuestros egresados; además de contar con la Asociación de Egresados, A. C. (SEUT) que tiene como objetivo buscar el desarrollo profesional en lo individual y en lo colectivo, así como el fortalecimiento y prestigio de la UTL, con el fin de posicionar la imagen del Técnico Superior Universitario (TSU) y de la UTL ante la sociedad, en especial ante el sector empresarial, (Fig. 3.6.).

CONOCIMIENTO PROFUNDO

ESCUELAS

Educación continua a egresados

DE LAS NECESIDADES

DEL GOBIERNO (VOZ DEL GOBIERNO)

El Gobierno federal y estatal aportan respectivamente 50% y 50% del subsidio de la UTL. Como accionistas, son informados y tienen voz y voto en el Consejo Directivo. El Plan Institucional de Desarrollo (PIDE) es aprobado por este organismo. Las metas son entonces fijadas anualmente a partir de las expectativas gubernamentales que parten de los diagnósticos de la Secretaría de Educación de Guanajuato (SEG) y la Secretaría de Educación Pública (SEP), que son afinados con el área de Desempeño Institucional de la UTL, plasmadas

99

en el documento de metas anuales. Programa Operativo Anual (POA).

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

B. LIDERAZGO DE LA COMUNIDAD Tenemos un liderazgo joven, y es ejercido por medio de los Organismos Colegiados, encabezado por el Consejo Directivo, formado por representantes del gobierno federal, estatal, municipal, y representantes de los sectores sociales y productivos. Toda la comunidad universitaria ejerce su liderazgo en proyectos y decisiones por medio de estos Organismos, a través de grupos de trabajo donde participan todos los niveles de la comunidad universitaria. La Universidad creó en el segundo semestre de 1997 el Programa de Calidad Institucional (PCI) que llevaba como lema en su primera etapa “Crecer con Calidad”; actualmente el lema en la segunda etapa es “Consolidación con Calidad”. Definimos el documento ”Consolidación con Calidad” el cual da prioridad a la consolidación de lo ya logrado, asegurando la calidad, y en segundo término, enfocado al incremento de la matrícula; nos preocupamos todavía más por la deserción y conservar a los alumFIG. 3.7. DESAFÍOS

ORGANIZACIONALES

Visión Competencia regional con Universidades y Centros de Investigación Desarrollo de Proveedores

Procesos robustos de educación Enseñanza-Aprendizaje Vinculación

Personal Académico y Administrativo (Calidad de vida en el trabajo). Cultura compartida de servicio

Imagen Corporativa

Liderazgo joven

Misión

• Apoyo académico a estudiantes • Conocimiento profundo del cliente

Productos y Servicios Educativos (creación de valor)

Beneficiarios, clientes, destinatarios (lo que se necesita)

Sociedad (¿dónde se requiere?) mercados emergentes

nos en un contexto donde los jóvenes emigran al país del norte, o se insertan al mercado de trabajo abandonando sus estudios. El Programa de Calidad Institucional tiene como objetivo “Promover el desarrollo sostenible de una cultura de calidad y de mejora

100

Comité de Calidad

UTL

CALIDAD

SISTEMA Desarrollo, Implantación y Seguimiento de Objetivos Estratégicos y Operativos

Desarrollo del Personal

ENTRADA

SAC ISO

9002

ESCUELAS

“La Calidad Total aparece cuando en una organización hay seres humanos de calidad.”

DE

PÚBLICAS DE CALIDAD

FIG. 3.8. MODELO

¿CÓMO

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

continua en la UTL y desarrollar estrategias de calidad enfocadas al cumplimiento de la Misión”, (Fig. 3.7.). Actualmente nuestra tríada (Misión, Visión y Valores) se está difundiendo por medio de las computadoras conectadas en red y por otros medios directos. Dicha difusión es apoyada por imágenes representativas de acuerdo a los significados de cada uno de los conceptos. En el Campus se encuentran desplegados carteles y espectaculares con la campaña de valores universales, así como con la Museografía con biografías de ilustres mexicanos.

• SER UTL • Calidad de vida en el trabajo •Desarrollo constante de nuestros colaboradores • Promociones

IMPULSOR

SALIDA

Planeación Valor Superior para el cliente • Conocimiento profundo de clientes y factores críticos • Mejora en los servicios • Evaluación de satisfacción

Liderazgo •Visión •PCI •Comité de Calidad •Misión •Valores Institucionales

PIDE-POA •Comité de Planeación •Seguimiento de metas

Cadena de Valor • Sistema de aseguramiento de la calidad • Mejora continua de procesos

Impacto en la Sociedad • Posicionamiento • Cultura de reciclamiento • Divulgación activa de la cultura de calidad

Conocimiento Organizacional • Site propio • Medios Informativos • Indicadores de Gestión

• • •

Valor Creado: Resultado

•Valor superior al cliente •Posicionamiento •Participación de mercados

NUESTRO PCI, TIENE LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS: Lograr la satisfacción plena del cliente externo e interno. Involucramiento en los compromisos de trabajo. Eliminación de errores y mejora de calidad.

101

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

• • • • • • • •

Desarrollo de una actitud de prevención de problemas. Mejora en la calidad de las relaciones interdepartamentales. Optimizar el uso de recursos materiales y humanos. Reducción del desperdicio de materiales. Revisión permanente de los procesos y/o procedimientos para su optimización. Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo. Innovación en diseños, productos o procedimientos administrativos. Llevar a la práctica el Modelo de Calidad, (Fig. 3.8.).

El Comité de Calidad (primera estrategia que se tomó en el PCI para comenzar con una cultura de calidad), funge como traductor de las necesidades de los clientes en características de nuestros servicios. El Comité de Calidad revisa el Programa de Calidad Institucional. El Comité de Calidad, está integrado por representantes de los diferentes niveles de la Comunidad Universitaria incluyendo padres de familia, alumnos y profesores.

SERVICIOS AL EXTERIOR (DIFUSIÓN DE LA CULTURA DE CALIDAD) La UTL también imparte gratuitamente capacitación y asesoría a los bachilleratos y otras organizaciones, además de conferencias sobre el Premio Guanajuato a la Calidad (PGC) participando en el Consejo Directivo de la Institución Guanajuato para la Calidad (IGC).

C. DESARROLLO DE NUESTRO PERSONAL La UTL ha realizado estudios referenciales, los cuales muestran que ofrecemos una plaza contractual, con prestaciones y salario competitivo. Nuestro sistema de trabajo se basa, en equipos de trabajo plasmados en un organigrama de organismos colegiados. Los puestos que integran la Universidad para su funcionamiento y el cumplimiento de los objetivos son diseñados de tal manera que se cuenta con el personal adecuado para dar pronta respuesta a las necesidades cambiantes de nuestros clientes (beneficiarios). El objetivo del Comité de Contratación es optimizar el tiempo de contratación y asegurar la contratación objetiva e imparcial del personal que cumpla con el perfil del puesto declarado en el Manual de Organización. La UTL opera con el programa titulado SER-UTL (Sistema de Evaluación y Reconocimiento), el cual tiene como objetivos: evaluar el desempeño de nuestros colaboradores, ofrecerles una retroalimentación objetiva sobre su trabajo y contar con una retribución objetiva del estímulo de desempeño. Las variables de evalu-

102

GANAMOS EL PREMIO

Calidad Humana. Principios personales (congruencia personal). Lealtad institucional (congruencia institucional). Calidad en el trabajo. Servicio al cliente (atención). Trabajo en equipo (forma de trabajar). Responsabilidad (operación diaria).

¿CÓMO

• • • • • • •

NACIONAL DE

ación son las siguientes:

ESCUELAS PÚBLICAS

DE CALIDAD

D. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (NUESTRA “TECNOLOGÍA”) El diseño de los sistemas de información dentro de la Universidad se realiza en función de los procesos claves y de apoyo apartir del modelo de autoevaluación, el cual cuenta con 75 indicadores para medir el desempeño de la institución en todas sus áreas; esta información sirve para conocer la tendencia de la Universidad con base en los indicadores antes mencionados. Cada una de las áreas de la Universidad realiza la evaluación de resultados que le corresponde y con base en los resultados obtenidos realizan la retroalimentación a su sistema de trabajo y a sus procesos. Cada una de las áreas que integran nuestra institución posee herramientas particulares para conocer la satisfacción de sus clientes ya sean internos y externos; algunas de las herramientas utilizadas para la recolección de datos y análisis de los FIG. 3.9. EVALUACIÓN INTEGRAL

DE

SERVICIOS

Clientes Directos (alumnos y áreas internas atendidas)

Jefes Inmediatos Superiores

Área Evaluada

Cliente Externo (Gobierno Federal, SEG, etc.)

Clientes Internos

103

FIG. 3.10. CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL

Entorno inmediato (formatos y documentos), (servidor Homero)

Entorno nacional y regional (síntesis informativa, página Web, captura en “tinta UTL” nuestra presencia en medios de comunicación)

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Sistema Integral de Información

Entorno mediato 2 (salida Internet por Exchange)

CALIDAD EN

mismos son las encuestas personales y vía telefónica, además de visitas para la realización de entrevistas personales. Cada área define su periodicidad con el fin de detectar el impacto de los resultados en el buen desempeño del área, (Fig. 3.9.). Contamos con un Sistema Integral de Información (SII) general, el cual está compuesto por cuatro grandes entornos, (Fig. 3.10.). Son varios los sistemas de información que componen en su conjunto el Sistema Integral de Información. Este sistema ofrece grandes ventajas, como el manejo de datos, indicadores e información de la institución, para con ello contar con una base más confiable de información para la toma de decisiones, (Fig. 3.11.).

9 UTL, Manual de procesos PNC 2001, León, Guanajuato, 2001.

104

Entorno local (envío de información Red Lan) Red

CAPITAL INTELECTUAL Nuestra “tecnología”, el principal activo, son los profesores y la inversión que hacemos en ellos es prioridad. Nuestras fortalezas se plasman en los 6 Programas Institucionales (fortalecimiento académico, posicionamiento en la sociedad, vinculación con el entorno, desarrollo humano y organizacional, sustentabilidad patrimonial, proyectos especiales e innovación) y en nuestras Líneas de Investigación. El área académica de la UTL, busca desarrollar a su personal a través de proyectos que permitan realizar una serie de actividades que conducen al crecimiento tanto de los profesores, como de los alumnos. Los profesores en forma constante enriquecen el material didáctico que utilizan en la impartición de sus clases, así como los manuales de prácticas para cada una de las asignat-

¿CÓMO

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

uras que permiten cumplir con nuestro modelo educativo. Nuestros profesores han desarrollado Software Educativo para escuelas primarias y secundarias de nuestra región. También como una práctica cuatrimestral, los profesores de Tiempo Completo producen un artículo en los cuales plasman sus experiencias académicas. El capital intelectual queda registrado actualizado en los archivos del personal; nuestra manera de hacer las cosas se documenta en el Manual de Organización y en el Manual de Calidad. (9)

FIG. 3.11. NUESTRO SISTEMA DE INFORMACIÓN Servicios bibliotecarios

ESCUELAS PÚBLICAS

DE CALIDAD

E. PLANEACIÓN DEL FUTURO QUE SOÑAMOS ¿Cómo hacemos la planeación estratégica? Para que la UTL logre el mejoramiento continuo, aplica un sistema formal de Planeación Estratégica en todas las áreas de la institución. Para nuestra Universidad es un ejercicio a través del cual, entendemos el momento que vivimos para realizar proyecciones a escenarios en los cuales se reflejen mejoras.

Vinculación (contacto con empresas y sociedad)

Servicios estudiantiles

Seguimiento a egresados

Servicios escolares

Sistema Integral de Información Servicios médicos (salud de la comunidad universitaria)

Programa de Formación Integral PROFI

• Desempeño • Evaluación • Retroalimentación • Proceso administrativo de la docencia • Acervo • Préstamos • Rastreabilidad

Planeación (autoevaluación)

Indicadores de desempeño

105

FIG. 3.12. PLAN INSTITUCIONAL

DE

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

- Programa Nacional de Educación - Plan Básico de Gobierno de Guanajuato - Cámara Industriales - Organismos no gubernamentales

DESARROLLO A LARGO

PLAZO

Visión

Sistema de Desempeño Institucional Anual y Cuatrimestral

Misión

Consejo Directivo Organismos Colegiados Direcciones Departamentos Profesores

PIFI

Análisis FODA Cuatrimestral

Sistema de Información Sistema POA Sistema Avances de Metas

Programa Operativo Anual (POA) (Enfoque anual, táctico y de corto plazo)

PIDE

Programas Institucionales y Proyectos

(2000-2006)

Objetivos, Estrategias, Metas

• Satisfacción de alumnos. • Satisfacción del personal de la UTL. • Cumplimiento de las expectativas del sector productivo y social de la región. • Optimización de recursos.

Contamos, con un esquema de planeación, considerado como Eje Rector de nuestra institución llamado: PIDE (Plan Institucional de Desarrollo 2000-2006) el cual conjunta e integra la Misión, Visión y Valores Institucionales con los Programas Institucionales, objetivos estratégicos, operativos, financieros y de calidad. Estos se definen partiendo de un análisis FODA (Fuerzas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Siendo congruentes con nuestro estilo de liderazgo, la planeación estratégica se diseña de manera participativa e incluyente, en donde se involucran directivos, todos los profesores, y administrativos. A partir del 2001, el PIDE se complementa con otro documento único: el PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional), (Fig. 3.12.).

106

FIG. 3.13. EVALUACIÓN

Formulación de metas anuales por Programas Institucionales en cada área. Definición Programa Operativo Anual (POA)

Entrega a la

METAS

Reporte cuatrimestral de avances de metas Captura de Metas en el SEM (Sistema de Evaluación de Metas)

Redefinición de rumbos

DE CALIDAD

¿CÓMO

• Reunión Anual de Planeación y Evaluación • Cumplimiento de POA.

ESCUELAS PÚBLICAS

Referencia Programas institucionales

DE

GANAMOS EL PREMIO

NACIONAL DE

PLANEACIÓN OPERATIVA La planeación operativa se plasma en el Programa Operativo Anual (POA) que incluye las metas de cada una de las áreas y que cumplen con los objetivos y programas Institucionales establecidos en el

CGUT

Apoyo de Planeación y Evaluación

Asignación de presupuesto

Evaluación de metas (cuatrimestralmente) • Retroalimentación de otras áreas • Análisis FODA

PIDE.

La Subdirección de Desempeño Institucional (Planeación y Evaluación) de la UTL cuenta con un Sistema de Evaluación de Metas (SEM), conjuntamente con las reuniones por cuatrimestre, valora los avances en cada uno de los grupos de trabajo, buscando con ello mejora continua en cada una de las actividades que se realizan, así como el cumplimiento de los compromisos establecidos y como la redefinición de rumbos a corto plazo, (Fig. 3.13.).

PLANEACIÓN PRESUPUESTAL El Programa Operativo Anual (POA) se encuentra entrelazado con el

107

Sistema de Centro de Costos (centros de resultados), asignado a cada una de las áreas como hace referencia el siguiente gráfico, (Fig. 3.14.). Los Centros de Costos y los Centros de Resultado son innovaciones para medir “rentabilidad” financiera y social.

F. CADENAS

(LA NORMA ISO 9000) Entendemos la creación de valor, como la “ganancia educativa” que tiene un estudiante durante el tiempo que cursa sus estudios

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

DE VALOR EN EL PROCESO EDUCATIVO

FIG. 3.14. PLANEACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL

Definición de metas por área

Integración del POA (Programa Operativo Anual)

Centro de costos por áreas

Cumplimiento de compromisos establecidos

Redefinición de rumbos

Cumplimiento de la misión

universitarios, y en las actividades extracurriculares que fomentamos para él. La cadena de valor la visualizamos, desde las carencias y limitaciones que tiene cuando ingresa a la Universidad, las diagnosticamos por medio del proceso de selección y consideramos como reto el que podamos rescatar el talento inherente a toda persona, aunque muchas veces éste no siempre se muestre por las limitaciones económicas en las que vive. Creamos valor entonces, cuando podemos incrementar las habilidades y potencialidades que tiene el estudiante, por medio del encuentro entre Educadores y Educandos y del fomento de actividades extracurriculares. Creamos valor, cuando invitamos al joven a que continúe interesado en la vida, y creamos valor cuando logramos comprometer a los Profesores, Directivos y Personal Administrativo, a que se consideren educadores. De igual manera creamos valor cuando formamos a los TSU que satisfacen los requerimientos de los sectores productivos y sociales de la región.

DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS Desde la creación de las Universidades Tecnológicas, se diseñó su 108

DICHO PROCESO COMPRENDE CUATRO NIVELES: 1. Enseñanza teórica orientada al aprendizaje de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos. 2. Trabajo dirigido para el análisis y síntesis en la solución de problemas teórico-prácticos. 3. Enseñanza de métodos instrumentales para desarrollar actitudes técnicas. 4. Trabajo en equipo para el análisis de estudio de casos, incluyendo la participación en proyectos académicos. En estos niveles se evalúa el saber (conocimientos) el hacer (aptitudes) y el ser (actitudes).

NACIONAL DE GANAMOS EL PREMIO

PROCESO 1: ENSEÑANZA-APRENDIZAJE El proceso de Enseñanza-Aprendizaje está orientado a mejorar el potencial intelectual del alumnado por medio de rediseños de curriculas de acuerdo a las necesidades del sector empresarial.

¿CÓMO

CLAVE

DE CALIDAD

PROCESOS

ESCUELAS PÚBLICAS

modelo educativo, siendo éste un sistema innovador de enseñanza; la Universidad se dio a la tarea de identificar los procesos clave (enseñanza-aprendizaje y vinculación) y de apoyo (planeación, extensión y administración).

PROCESO 2: VINCULACIÓN El segundo proceso básico y que caracteriza a nuestro modelo educativo, es la vinculación con el sector social y empresarial; es lidereado por la Secretaría de Vinculación y Extensión encargada de establecer una relación permanente entre la UTL y los sectores productivos, social y educativo para mejorar la calidad de las funciones de investigación, docencia, difusión y extensión, impulsando de esa manera la interrelación entre el proceso enseñanza-aprendizaje con el servicio social, las prácticas y las estadías. El proceso de vinculación inicia al conocer las necesidades concretas de las empresas y organizaciones de la región, después se establece correspondencia entre la formación y el desempeño profesional. Este proceso ofrece la ventaja primordial de abrir paso a las oportunidades de desempeño de los alumnos para realizar sus prácticas, estadías y servicio social, (Fig. 3.16.). PROCESOS DE APOYO Así como contamos con dos procesos clave que son: EnseñanzaAprendizaje y Vinculación ya descritos, también contamos con procesos de apoyo con áreas directamente relacionadas con la actividad de nuestra institución: desempeño institucional, administración y finanzas, jurídico y contraloría interna.

109

FIG. 3.15. PROCESO

Interpretación de información

No Existe

Diseño del proceso y/o servicio

Prueba piloto

Capacitación al personal

Evaluación de resultados

Sí Rediseño

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Detección de necesidades de los clientes

DE SERVICIOS AL EXTERIOR

Difusión Implementación del precio y/o servicio

Mejora Continua

Resultados

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS La Universidad diseña sus procesos con la participación de todos lo que intervienen en ellos, con el objetivo de que todos aprueben su diseño y la etapa de implementación sea más fácil; el objetivo de crear procesos es para que nuestros colaboradores y/o los grupos de trabajo “hagan las cosas bien desde la primera vez” y “hagan bien lo que se debe de hacer”. La Universidad diseñó en 1999 un “Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC)” basado en la norma ISO 9002, el cual tiene como objetivo contar con una documentación completa y estandarizada que asegure “La Evaluación adecuada de la Competencia del Alumno y el servicio de estadía para el sector social y productivo, y los factores críticos del proceso de enseñanza-aprendizaje”. Este sistema migró en el año 2002 a un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9000:2000.

110

Proyectos/Acciones

Avances

Sistema de gestión de residuos

en operación

Planta de tratamiento de aguas residuales

en operación

Construcción de la Casa Ecológica autosustentable (cafetería)

en diseño

Programa de educación ambiental

resultados

Uso de energías alternativas (1 celda fotovoltaica) Captación y reutilización de aguas pluviales Reforestación

UTL

(1500 árboles)

Calefacción solar en baños

¿CÓMO

CAMPUS

PÚBLICAS DE CALIDAD

Proyectos

Campus Sustentable

DEL

ESCUELAS

FIG. 3.16. STATUS

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

PROVEEDORES Clasificamos a nuestros proveedores de acuerdo a procesos básicos y de apoyo. Así, para los procesos básicos, los PROVEEDORES son los bachilleratos, y para los de apoyo son PRESTADORES DE SERVICIO. Con los primeros trabajamos difundiendo nuestro modelo educativo y capacitando a sus profesores y orientadores vocacionales, asesorándolos además, en temas educativos. Con los prestadores de servicios de apoyo, caracterizados por contratos de prestación de servicios en el área de limpieza, seguridad, productos consumibles, equipos de laboratorio, etc. Trabajamos con esquemas de Out Sourcing confiable.

proyecto documentado en operación resultados en operación

G. IMPACTO EN

LA SOCIEDAD

PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ECOSISTEMAS (FIG. 3.15) Nuestra universidad ofrece la única Carrera en Tecnología Ambiental en la región, y cuenta con un programa titulado CUPA (Campaña Universitaria de Protección Ambiental) originado después de un estudio realizado sobre desechos. Su operación es apoyada con la colaboración de una campaña con recipientes de cartón en donde se reciclan todos los papeles que ya no sean necesarios. Este programa ya cuenta con el involucramiento de toda la comunidad universitaria. La UTL lleva a cabo un macroproyecto denominado “Campus Sustentable” dividido de la siguiente manera:

111

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

El programa de las 4R (Reduce, Reusa, Recicla y Respeta) aplicado para el manejo e insumos y materiales utilizados para la realización de las actividades cotidianas del quehacer diario de la Universidad.

DESARROLLO DE LA COMUNIDAD El impacto directo que tiene la Universidad en el entorno, se refleja en la colocación del 88% de los egresados, en los tres primeros meses de haber egresado. Creemos que el principal impacto que hemos logrado en los últimos años, es que la Comunidad conoce la existencia de una Universidad Pública, que compite dignamente en un ambiente Universitario totalmente dominado por la presencia de Universidades Privadas. Nuestro mayor impacto en términos de opinión pública, es el que la UTL : 1. Es reconocida como una Institución líder en la calidad educativa, y en la calidad en el servicio. 2. Sus programas de atención a la sociedad, como: la extensión de sus servicios culturales, deportivos y académicos, sus programas de atención a la ciudadanía, y la educación cívico electoral; la realización de la “Semana de Nuevas Tecnologías”, las Jornadas Académicas de Carrera; los cursos gratuitos de Capacitación a Orientadores Vocacionales; la organización del Congreso Internacional de Educación, la organización de las jornadas electorales del IFE, son ejemplos de que cómo la Universidad apoya desinteresadamente a la Comunidad. La Universidad, en la búsqueda constante por lograr la satisfacción de cada una de sus clientes ha diseñado y puesto en marcha tres programas: • El posicionamiento del TSU. • La Promoción Institucional. • La Imagen Institucional. Además de todas las acciones de carácter mercadotécnico, la Universidad ha logrado impactar a la sociedad a través de la promoción de las expresiones artísticas y culturales de México y Guanajuato, así como por medio de una cultura de la salud, por medio de la organización de eventos deportivos y culturales.

H. RESULTADOS: VALOR AGREGADO PARA ALUMNOS Y SOCIEDAD La Universidad Tecnológica de León cuenta con indicadores de gestión que le permiten medir los ciclos de mejora continua en las áreas que la integran.

112

DE LA MATRÍCULA

2000

GANAMOS EL PREMIO

1728 1326 1250 971

¿CÓMO

649

68 ‘95

‘96

‘97

‘98

‘99

‘00

‘01

‘02

FIG. 3.18. DISMINUCIÓN

DE LA DESERCIÓN

0.202 0.171

0.116

ESCUELAS PÚBLICAS

DE CALIDAD

306

‘94

NACIONAL DE

FIG. 3.17. INCREMENTO

0.126 0.071

0.065 0.055

0.05

mayago ‘98

0.066

sep- enemaydic ‘98 abr ‘99 ago ‘99

0.078

0.05

sepdic ‘99

enemayabr ‘00 ago ‘00

sepdic ‘00

enemayabr ‘01 ago ‘01

sepenedic ‘01 abr ‘02

FIG. 3.19. INCREMENTO

DEL APOYO EDUCATIVO

400 350

350 300

275

250

211

206

200

160

150 100

139 47

50

0

50

47

71 49

1

0 ‘95

134

77

‘96

apoyo interno

‘97

6 ‘98

69

26

‘99

apoyo externo

‘00

‘01

‘02

total de apoyo educativo

113

Uno de los indicadores más importantes para nuestra Institución es el de Matrícula; en el 2000 contábamos con 1326 alumnos y en el 2001 con 1750. El crecimiento de la matrícula en la Universidad se ha incrementado en forma significativa; tenemos un porcentaje de absorción de alumnos egresados del IEMS del 12%, porcentaje que anteriormente era del 10%, (Fig 3.17.).

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Gracias a los programas de Tutoreo hemos logrado disminuir la deserción de un 20 % a un 12%. Entre las causas más marcadas que afectaban este indicador, eran motivos económicos, reprobación, y cambio de institución, (Fig. 3.18.). Una de las medidas por las cuales el aspecto económico ha dejado de ser la principal causa de deserción, es el programa de Apoyo Educativo que ofrece la UTL a alumnos de escasos recursos económicos basándose en un estudio socioeconómico. Dicho programa apoya a cerca del 40% del total de los alumnos. Se obtienen recursos a través de diversas fuentes como lo refleja la Fig. 3.19. Tenemos un “Programa de Seguimiento de alumnos” donde además de apoyo económico, reciben apoyo psicológico, cursos remediales y asesoría personalizada, con el objetivo de disminuir los porcentajes de reprobación. Con ello seguimos disminuyendo sustancialmente el problema de deserción. En el 2002 alcanzamos la cifra récord de cobertura de becas: 36% Somos un Organismo Público Descentralizado del Gobierno Estatal, el cual está subsidiado 50% estatal 50% federal; sin embargo la UTL ha logrado generar ingresos propios que le permiten en la actualidad cubrir el 25% de sus gastos de operación. Es imporFIG. 3.20. RELACIÓN ALUMNO/COMPUTADORA 7.85

8.00 7.00

6.05

3.84

4.00 3.00

4.83

4.81

5.00

5.90

5.58

5.46

6.00

5.00 4.75

3.66

2.54

2.00 1.00 0

114

maysepago ‘98 dic ‘98

enemaysepabr ‘99 ago ‘99 dic ‘99

enemaysepabr ‘00 ago ‘00 dic ‘00

enemaysepabr ‘01 ago ‘01 dic ‘01

eneabr ‘02

500

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

462 Egresados

383

400

300

ESCUELAS

Titulados

¿CÓMO

DE EGRESADOS

PÚBLICAS DE CALIDAD

tante mencionar que hemos disminuido los costos de operación en forma sustancial, que la matrícula ha crecido en los últimos años y hemos aplicado medidas de austeridad presupuestal. A partir del ICOPA e IAPA (Costos de operación e inversión) somos en el 2002, una de las UT más eficientes del país. El primer indicador, el ICOPA (Ingreso/Costo Operativo por Alumno) refleja una disminución importante, esto es el resultado de la optimización de recursos en donde el incremento en la matrícula no afecta el costo por alumno. Sin embargo, el IAPA (Inversión en activos por alumno) refleja un incremento en los últimos años, toda vez que la UTL, siendo congruente con su modelo educativo 70% FIG. 3.21. SEGUIMIENTO

249

200

146 100

161

259

343

474

96-98

97-99

98-00

99-01

43 0

40 95-97

práctico y 30% teórico, ha invertido significativamente en construcción, FIG. 3.22. EFICIENCIA TERMINAL DE EGRESADOS

0.64 0.64

% de eficiencia 0.62 0.60 0.58

0.564

0.56

0.577

0.54 0.52 1999

2000

2001

115

FIG. 3.23. EFICIENCIA DE ALUMNOS

TITULADOS

0.58

% de eficiencia terminal

0.58

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

0.57 0.56 0.55 0.54

0.542

0.564

2000

2001

0.53

0.52

1999

y equipamiento de nuevos edificios y equipamiento de laboratorios y talleres especializados para la práctica de los estudiantes. En el 2001 contábamos con 10 centros de cómputo equipados con 218 computadoras y 7 impresoras, reflejando una relación de 4.8 alumnos por computadora. Nuestra Universidad, es una de las instituciones mejor equipadas en la zona de influencia, (Fig. 3.20.). Con la finalidad de brindarle a los alumnos todos los recursos para apoyar sus actividades académicas, la UTL realiza convenios, compras y busca donativos como el “Kilómetro del Libro”, entre otros, con la finalidad de incrementar su acervo bibliográfico el cual actualmente está conformado por 3,449 títulos y 6,233 volúmenes. Gracias a la labor de Vinculación con el exterior, tenemos un porcentaje de titulación de egresados del 96%, cifra que nos ubica en los primeros lugares del sistema. Con el incremento de la matrícula experimentamos una caída ligera de la eficiencia terminal, (Fig. 3.21., 3.22., 3.23.).

La Universidad Tecnológica de León, genera ingresos propios, mediante los servicios que se ofrecen al exterior, los cuales han aumentado sustancialmente en los últimos años (Fig 4.24.). Para suplir en el año 2000 la eliminación de subsidio estatal para «proyectos estratégicos», recurrimos a fuentes municipales y privadas.

3.5. EDUCACIÓN PÚBLICA DE 116

BUENA CALIDAD

INGRESOS PROPIOS

4’686.543 4’247,638

$ 5’000,000

ingresos propios (en pesos corrientes)

3’333,645

1998

1999

La UTL cumplió en el año 2000 cinco años de actividades, y el entusiasmo de ese primer día lo seguimos sintiendo en el corazón. Cinco años de empezar a construir una Universidad desde sus cimientos, de organizarla, de invitar a académicos a un nuevo proyecto educativo, de asegurar a los padres de familia y empresas, que ofrecemos formación para la vida. La Universidad Tecnológica de León, presentó a la sociedad en general en noviembre del 2000, el resultado del trabajo de toda la Comunidad Universitaria para ofrecer servicios educativos de alta calidad y pertinentes al sector productivo y a la sociedad. El quinto año de vida de la UTL, nos dio muchos regalos: crecimiento en matrícula, más infraestructura física, desarrollo académico del profesorado, y reconocimientos a nuestros resultados, pero también nos invitó a una reflexión, sobre el impacto social y económico que tuvimos en ese lustro.

2000

ESCUELAS

Año

PÚBLICAS DE CALIDAD

¿CÓMO

P E S O S

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

FIG. 3.24. INCREMENTOS DE

NUESTRA VIDA ACADÉMICA En las instalaciones públicas buscamos ampliar la cobertura. Continúan siendo en un 60% nuestros alumnos de primer ingreso, egresados de los bachilleratos públicos tecnológicos de la región. Las Divisiones Académicas cuentan con centros de servicios al alumnado, pero que también son aprovechados para ofrecer servicios al exterior: el Centro de Comunicación Comercial, el Centro de Calidad Ambiental, el Centro de Manufactura y el Centro de Multimedia. El Centro de Información de la Universidad se transformó en 117

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN 118

1999 en un Centro del Saber, dada la disposición de la Comunidad Universitaria de Compartir sus recursos tecnológicos con la comunidad. De esta manera, estamos beneficiando a una gran cantidad de niños de escuelas públicas, rurales, telesecundarias y videobachilleratos circundantes, y que ha permitido ya egresar a cerca de 300 alumnos que tomaron el Diplomado en computación. Para la información de los jóvenes, requerimos equipamientos especializados. En el 2001, teníamos 350 computadoras en diez centros de cómputo, unos de ellos especializado en Internet, un laboratorio UNIX y un Laboratorio de Redes. Operamos además una Célula de Manufactura de Software, financiado con recursos del CONCYTEG (Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología). En el 2000, por primera vez, logramos operar un proyecto de inversión financiado por un organismo externo y que es un proyecto de investigación tecnológica orientado al tratamiento de los residuales de la industria curtidora y que es financiado por el Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología. NUESTRA VINCULACIÓN CON EL ENTORNO Operamos Foros de Vinculación con la industria que permite «presentar al sector productivo y social», a los jóvenes que están por realizar preestadía y estadías. Tenemos una estrecha relación con las Cámaras de Industriales. Firmamos un convenio de Continuidad de Estudios con SABES (Sistema Avanzado de Bachillerato y Educación Superior) que asegura que nuestros estudiantes continúen sus estudios en el nivel de licenciatura, promesa cumplida con el apoyo de Vicente Fox, por medio del Decreto Gubernativo de agosto del 1999, que asegura la continuidad de estudios a licenciatura para nuestros egresados. Nuestro Centro de Educación Continua y a Distancia ofrece múltiples servicios al sector productivo en términos reales, incrementando el nivel de ingresos propios de la universidad. La colocación de nuestros egresados se mantiene todos lo años por arriba del 80% en promedio. En el área de prácticas y estadías, asegura por medio de prácticas el cumplimiento del 70% de formación de práctica, y el 30% teórica. Destacan los viajes que han realizado alumnos que realizaron estadía en el extranjero, a España, Estados Unidos, Canadá y Francia. Terminamos de construir un Centro de Vinculación para el Desarrollo (CVD); este Centro permitirá por primera vez, contar con espacios especializados para dar servicios tanto para nuestros estudiantes como a la industria regional e incrementar el nivel de ingresos propios; de esta manera, contaremos con las siguientes ventanillas: Centro de Evaluación Acreditado, Centro BANCOMEX, Bolsa de Trabajo, Servicio Social, Prácticas y Estadías, Centro de Educación Continua y a Distancia, Centro de Normalización y Certificación IMNC de Sistemas ISO 9000. El CVD cuenta con un área techada para exposición, un audito-

ATENCIÓN A LA FORMACIÓN

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ESCUELAS

rio, y dos aulas tecnológicas, una de ellas apoyada con financiamiento del municipio de León. Tenemos nuestro cuarto Edificio de Docencia, que alberga las Carreras de la División de Sistemas (Ofimática e Informática), cuenta con múltiples adaptaciones, toda vez que es la primera ocasión en la que la construcción se realiza desde el Gobierno Estatal, y no desde el Federal, lo que asegura por primera vez, la reducción de errores gracias a un convenio con la Secretaría de Obras Públicas, y la PROINEG (Promotora de Infraestructura Educativa del Estado de Guanajuato). Aquí se incuban empresas para lo que será el Parque Tecnológico «San Carlos» La Sala Empresarial, aula especializada permite ofrecer cursos y espacios para reuniones de trabajo a las empresas de la región; concluyeron las pruebas técnicas para la preparación de nuestro equipo de video conferencias que será instalado en el Centro de Vinculación para el Desarrollo; participamos en una gran cantidad de exposiciones industriales de la industria de la región, así como en los organismos de consulta de las Cámaras Empresariales, y contamos con la participación de empresarios en nuestras Comisiones de Pertinencia y en los estudios de Análisis Situacional de Trabajo. Para incrementar la probabilidad de obtener empleo, tenemos proyectos como el programa en convenio con la Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato, que ha permitido que alumnos de las Carreras –sobre todo de Procesos de Producción y Tecnología Ambiental– participen en el incremento del desarrollo tecnológico de empresas, recibiendo a su vez una remuneración económica en forma de beca.

INTEGRAL

Y EXTENSIÓN DE SERVICIOS

Contamos a la fecha con siete disciplinas de deporte, y concluimos ya el diseño del Gimnasio de Usos Múltiples, cuya construcción iniciará en el 2002. La Sociedad de Padres de Familia y el Patronato ya iniciaron sus actividades de captación de recursos. Se concluyó la construcción de la cancha empastada de fútbol, y tenemos áreas dignas para voleibol y básquetbol. El Servicio Médico tiene actividades de prevención: difusión de programas de higiene, educación sexual, enfermedades, y cuenta con un área especializada de atención a los jóvenes que requieren de servicio médico. El área de Prensa y Difusión, desarrolla un programa de «Captación de Estudiantes», por medio de una campaña publicitaria de visitas guiadas, y de visita permanente a los bachilleratos públicos y privados de nuestra área de influencia. Publica nuestra revista oficial Praxis Universitaria. Logramos introducir en el guión de una telenovela en cadena nacional, a un personaje que es alumno de la UTL («Entre el amor y el odio» en Televisa).

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Prestamos múltiples servicios a la comunidad por medio de nuestra área de Servicio Social que asegura que en la actualidad el 90% de nuestros estudiantes lo cumple, y que el 80% de ellos lo hacen en proyectos no lucrativos, y en organizaciones de alto impacto social. Hemos beneficiado a la comunidad circundante por medio de nuestro Centro del Saber; con el préstamo de las instalaciones deportivas; la prestación de servicios externos; la capacitación técnica a organismos no gubernamentales; y la gestión para la construcción del Puente Peatonal que era indispensable para el uso de los estudiantes, y de los vecinos. Como reconocimiento de ello, los grupos de colonos circundantes solicitaron al Ayuntamiento el cambio de nombre al Boulevard de acceso, llamándose a partir del 2001 “Boulevard Universidad Tecnológica”, petición aprobada por el Cabildo de León.

NUESTRO COMPROMISO CON LA SOCIEDAD La UTL está ubicada geográficamente en el centro geográfico de tres Municipios: León, San Francisco del Rincón y Silao. Si bien León es la ciudad con mayor crecimiento económico, San Francisco del Rincón no cuenta con Universidad Pública ni municipios cercanos a él, como Purísima del Rincón y Manuel Doblado; Silao, «nuevo polo de desarrollo automotriz» tampoco tiene Universidades Públicas, ni su municipio conurbado que es Romita. Por ello, con el apoyo solidario de la comunidad, abrimos el Centro Educativo del Rincón, extensión de la UTL en los municipios del Rincón y que atiende a jóvenes de esos municipios. La construcción del puente peatonal que permite que la Universidad se comunique con la otra parte de la carretera federal, fue un logro de la comunidad Universitaria y que beneficia no solamente a los estudiantes, sino que beneficia también a los pobladores de las colonias circundantes a nosotros. La dignificación del Boulevard ahora llamado Universidad Tecnológica, petición hecha al municipio por parte de los colonos en reconocimiento a nuestro trabajo comunitario, la reforestación de nuestras zonas circundantes, la apertura de nuestras actividades culturales hacia el exterior, el fomento de múltiples proyectos para microempresas y de servicio social, la donación de equipos de cómputo a escuelas rurales, el préstamo de nuestras instalaciones y de vehículos de la Universidad para obras de beneficencia, la operación de un área de recreación infantil con juegos infantiles para los niños de las colonias cercanas y para los hijos de nuestros trabajadores, compartir servicios como cajero automático, son evidencias de un alto impacto para la comunidad.

NUESTRA INFRAESTRUCTURA Como una estrategia para poner el ejemplo, hicimos el diseño y cons-

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3.6. ¿CLIENTES

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ESCUELAS PÚBLICAS

truimos –por medio de un convenio con la CEASG– (Comisión Estatal de Agua y Saneamiento del Estado Guanajuato)– una planta de tratamiento didáctica, y primera en su tipo en todo el Estado de Guanajuato, operada por los TSU de Tecnología Ambiental para capacitar también a los operadores de plantas de los organismos municipales del Estado. Realizamos otras acciones como el incremento del programa de reforestación de la universidad con 1,000 árboles más; reordenamiento de la señalética exterior; programa de seguridad para tener en todos los edificios alarmas sonoras, luces de emergencia, y señalizaciones de evacuación, así como protección para rayos; modificamos la orientación de algunos pizarrones para aumentar la concentración del alumnado; construimos 50 bancas de concreto para uso de los alumnos, e iniciamos con la construcción de un “programa piloto” un área circular al área libre; concluimos la construcción del UTForum espacio para 600 personas al aire libre, para contar por primera vez, con un espacio para la expresión cultural, y artística de nuestros jóvenes. Con apoyo del municipio de León, logramos la operación de múltiples rutas de transporte, más los dos autobuses de la Universidad que apoyan en el transporte en el turno matutino. La CUPA (Campaña Universitaria de Protección al Ambiente), ha permitido que en convenio con la empresa “Ponderosa” reciclemos el 100% del papel que utiliza la Universidad, y que sean clasificados los residuos por medio de contenedores por colores en convenio con la Procuraduría Estatal de Protección al Ambiente. Reconocemos enormes desafíos. Siendo una universidad pública, pensamos que la calidad no está peleada con la cantidad. Sabemos ser agradecidos con aquellos que nos han apoyado a crecer, como al Patronato que nos da su apoyo; al Consejo Directivo que orienta nuestras decisiones; al Gobierno Federal, Estatal y Municipal que nos apoyan también con recursos financieros; a los empresarios que tienen la confianza de contratar a nuestros egresados, y nuestros servicios; a los Padres de Familia que confían en la formación integral que ofrecemos; así como a todos los profesores, personal administrativo, y de apoyo, que hacen posible la prestación de servicios educativos de alta calidad.

O ALUMNOS EN LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS?

Nosotros nos hemos resistido a utilizar siempre la palabra “CLIENTE”; preferimos el de beneficiario, destinatario del proceso educativo. Creemos que la palabra “CLIENTE” se ha mercantilizado y que siempre está asociado a una transacción económica. El término servicio, como ejemplo, ha perdido su valor original: dar sin esperar a cambio. En la Educación Superior Pública, el servicio educativo debe 121

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ser desinteresado y sin compromisos. Nuestros jóvenes no cuentan con alternativas de Educación Superior Pública pues las condiciones económicas no permiten el acceso a la educación a todos. El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, es conocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Nuestra filosofía educativa se basa en “SER, SABER Y HACER” y observamos que en la educación tecnológica hay un fuerte acento en el “SABER HACER”. El ser lo entendemos como asegurar que el estudiante se encuentre consigo mismo y desarrolle a plenitud todas sus capacidades como ser humano; de allí que contemos con programas que aseguran el conocimiento profundo del alumno: 1. El programa de Tutoreo Personalizado. 2. El tamaño de los grupos que nunca es mayor a 25. 3. La creación de la Dirección de Desarrollo Académico, única en el sistema de Universidades Tecnológicas. 4. Las asambleas de Padres de Familia y de la Sociedad de Alumnos. 5. Las estrategias de investigación de mercado con las que cuenta la Universidad y a la que destina una importante cantidad de recursos. 6. El liderazgo del Rector, quien desarrolla directamente los programas “Charlas con el Rector”, “Buenos Días”, impartición permanente de una materia, y las actividades extra curriculares como excursiones, campamentos y cursos de liderazgo. Nuestros alumnos tienen deficiencias desde la educación básica y muchas veces, su situación económica evidencia en el nivel universitario problemáticas de lecto-escritura, de autoestima y de expresión oral y escrita, problemáticas familiares, y necesidad económica de trabajar, (un alto “costo de oportunidad”, pues muchos de ellos quieren trabajar y dejan la Universidad por solventar ingresos de sus familias). Tenemos un mercado potencial que muestra en los siguientes indicadores, la fuerte presencia de la Universidad y diferenciamos esto por el perfil del estudiante que ingresa a nuestra Universidad y que solicita los servicios en el conocimiento del mercado; sabemos que hemos pasado en los últimos dos años, de un 6% a un 12% de la captación del egreso de estudiantes de educación media superior en nuestra área de influencia; esto es, que proporcionalmente captamos a una mayor parte de egresados de bachillerato. Conocemos las necesidades económicas de nuestros alumnos y por eso, nuestras cuotas son las más baratas del Estado de Guanajuato. También reconocemos que como una estrategia educativa, en forma simbólica, hemos establecido tarifas a los servicios que ofrecemos, para que el estudiante pueda valorar que tienen una “hipoteca” con la sociedad.

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Conocemos las necesidades de la sociedad, y por eso aseguramos que nuestros estudiantes cursen el servicio social becario en el caso de recibir una beca de nuestra institución y el Servicio Social profesional prestado a la sociedad, en donde –bajo ninguna circunstancia– el estudiante puede prestarlo en instituciones lucrativas o en sociedades anónimas. Conocemos al sector empresarial y a los grupos sociales que son los beneficiarios últimos de la institución educativa, por lo que forman parte de los organismos colegiados de la Universidad. Sabemos que los padres de familia tienen una esperanza en el crecimiento personal y en la “movilidad social” de nuestros muchachos. Conocemos también el contexto de la comunidad circundante a nuestro Campus Universitario, por lo que realizamos el proyecto del Centro del Saber y la Ciudad Deportiva. Conocemos las necesidades del país, por lo que seguimos fomentando la oferta de carreras tecnológicas para contribuir en la medida de nuestras posibilidades a su independencia tecnológica. Conocemos la necesidad de que el joven pueda insertarse directamente en el sector productivo al terminar la Carrera, por lo que hemos asegurado la colocación inmediata de nuestros alumnos. Reconocemos que los empresarios que promovieron la creación de esta Universidad también deben contribuir financieramente a su sostenimiento, por lo que contamos con un Patronato Financiero; los empresarios deben dar ideas y exigir, pero también contribuir financieramente. Conocemos las necesidades familiares de los jóvenes, por lo que creamos el Consejo Educativo General, donde están representadas todas las voces de los estudiantes, Padres de Familia, empresarios y empleados, para conocer en un ambiente plural, las necesidades educativas. Conocemos las necesidades de asociarnos con proyectos educativos comunes, por lo que mantenemos convenios con las Universidades Públicas que hay en el Estado. Conocemos de la historia del país, por eso fomentamos los valores nacionalistas y la Museografía de la Universidad es una de las estrategias que asegura por medio de murales, frases y carteles, el contacto diario con nuestra historia. Conocemos la importancia para la sociedad de que los jóvenes se comprometan con la democracia, por lo que somos una institución reconocida en la cultura cívica, al organizar consultas juveniles y elecciones escolares y al coordinar en la ciudad la Consulta Juvenil e Infantil del Instituto Federal Electoral. El simulacro electoral que realizamos en la Universidad en coordinación con el IFE, aseguró también que los jóvenes tuvieran un interés en la participación por medio de su voto, pero también en la observación electoral, para

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que las elecciones del 2000 fueran transparentes y limpias.

3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS

PARA LAS

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

UNIVERSIDADES PÚBLICAS

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A. DEFINIR SU PROPIO CONCEPTO DE CALIDAD Con la “moda de la Calidad Total” en el ambiente educativo, empieza a utilizarse una palabra propia de la terminología de la Calidad y a los alumnos se les comienza a decir “clientes”. No solamente esta palabra provoca “ruido” entre quienes somos educadores, sino que en el fondo, muestra a mi parecer, dos formas de ver la educación así como una apropiación burda y miope, de términos que en el ambiente de la Calidad Total se utilizan en los procesos de manufactura. Si bien es cierto que la Calidad Educativa se requiere en las instituciones de todos los niveles, este concepto, se refiere en realidad a la “ganancia educativa”, al valor agregado, en síntesis, a la educación integral que recibe un estudiante cuando forma parte de una comunidad educativa, y no solamente a que los procesos de enseñanza-aprendizaje, y de competencias para la vida, sean certificados por normas, (como si el “formar” alumnos fuera lo mismo que “producir” tachuelas). Los beneficiarios, los alumnos, los destinatarios, estos seres humanos: niños, jóvenes, adultos, a los que nos debemos los educadores, son sujetos de aprendizaje, no objetos con quienes mediamos una relación comercial a la usanza de los aspectos mercantiles a quienes se les puede “incrustar” el concepto de “cliente”. Los esfuerzos de la Institución Guanajuato para la Calidad por incluir una cultura de Calidad Total y mejora continua en las escuelas son loables; sin embargo, creo que se provoca confusión cuando se piensa que Calidad Educativa, es sinónimo de tener pintadas las escuelas, que las profesoras se pongan uniformes, que se trate con cortesía al padre de familia o que iniciemos programas de “aulas modelo”. Hacerlo así, nos llevaría a que obtuvieran los premios a la Calidad sólo aquellas escuelas públicas que cuenten con programas de remodelación de aulas, o aquellas instituciones privadas que cuentan con importantes recursos económicos. El concepto de Calidad Educativa es Integral, e incluye, eso sí, la atención al estudiante, el aseguramiento de los procesos educativos y su documentación, la mejora de sus aspectos físicos, así como la cultura del trabajo en equipo dentro de la comunidad, pero no se restringe a ello. En otras palabras, Calidad Educativa es la capacidad que tenemos los educadores de transformar la vida de los jóvenes, y sobre todo de poder invitarlos a conocer nuestra historia y los valores nacionales, construyendo una comunidad y no solamente apropiándose de conceptos norteamericanos o japoneses como los propios de la Cali-

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¿CÓMO DE CALIDAD

ESCUELAS PÚBLICAS

B. CUMPLIR EXPECTATIVAS DEL ALUMNO Nuestro Programa de Calidad tuvo dos momentos críticos: nuestra postura frente a la huelga de la UNAM a propósito de la visita del CGH en 1999, y nuestra decisión de apoyar el proyecto de continuidad de estudios a licenciatura. En el primer caso, abrimos nuestras instalaciones a dialogar con ellos, y en el segundo, la hemos defendido. Una de las discusiones más interesantes en el Modelo Educativo de las Universidades Tecnológicas (UT) a nivel nacional, es la continuidad de los estudios para quienes cursaron la carrera de Técnico Superior Universitario (TSU). En las UT, hay un éxito innegable: en la Universidad Tecnológica de León (UTL) el 96% de nuestros egresados se colocan inmediatamente, obtienen un buen empleo y algunos, después de un año o dos de haber tenido un trabajo, desean seguirse preparando. Fue una política a nivel nacional el que la Secretaría de Educación Pública (SEP) no consideraba conveniente la continuidad de los estudios en las UT, pues el país no necesitaba en ese momento más profesionistas de nivel Licenciatura o Ingeniería.(10) Sin embargo, a partir del 2000, se fomentó la continuidad por medio de la diversificación de la oferta educativa, como es el caso de las Universidades Politécnicas. La expectativa social, sin embargo, representada por padres de familia, alumnos, exalumnos y por parte de la comunidad empresarial, es que la educación es un proceso permanente y que, es un derecho de los estudiantes el seguirse formando. Pues bien, el tema del “2° Ciclo”, esto es, la continuidad de TSU a Licenciatura, ha sido un tema crítico a nivel nacional del modelo de las Universidades Tecnológicas. Hay un ejemplo que muestra una problemática semejante: hace

NACIONAL DE

dad Total; es en síntesis, la congruencia con la Misión. Invito a los profesores, padres de familia y alumnos a que reflexionen sobre lo que entendemos por Calidad Educativa en cada institución y que así, la obtención de un Premio estatal o nacional, o la certificación de procesos educativos, se refiera más a la congruencia de una institución con la Misión para la que fue creada, y no solamente al cumplimiento de normas, estándares o criterios –apropiados muchas veces desde culturas como la japonesa o la norteamericana que poco o nada tienen que ver con la realidad modesta y sencilla de las escuelas de nuestro país–. “Clientes” entonces es en mi opinión, una palabra poco apropiada, y no refleja el significado de la calidad educativa que deberíamos tener en la escuela mexicana. Beneficiarios o destinatarios, educandos, son nuestros alumnos el sentido último para quienes somos educadores. Calidad de la educación, es calidad educativa: la aportación que hacemos al crecimiento integral de nuestros alumnos.

10 VILLA LEVER, Lorenza, Estudio de egresados de las

Universidades

Tecnológicas,

UNAM,

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UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

años el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) –un exitoso modelo orientado a desempeños para la vida– tuvo durante muchos años el nivel terminal; esto es, los egresados del CONALEP no podían seguir estudiando en una Universidad. Sin embargo, su desempeño profesional mostró que tienen tal nivel de capacidad que podían tener mejor desempeño inclusive que un egresado de bachillerato o de Universidad. Lo anterior, y por la fuerza de los hechos, mostró que CONALEP, pasó de ser un nivel de estudios terminal, a uno de bivalencia para que el estudiante pudiera obtener el nivel de Profesional Técnico e insertarse en el mercado de trabajo, o continuar sus estudios en una Universidad. El caso de CONALEP mostró que la SEP, tuvo que reconocer la necesidad social de la continuidad de estudios y nos muestra lo que sería el día de mañana el futuro de las UT: que sin perder su Modelo Educativo original, tendrán que abrirse necesariamente a la continuidad de los estudios, para que no trunquemos las aspiraciones y sueños de muchos jóvenes que en la actualidad se quedan sin continuar sus estudios, puedan obtener más ingresos y contar las empresas con más productividad. (Además de que animaría a más jóvenes a inscribirse y así reducir la desocupación que sufren las UT). Pondré unos números: la UTL, entre su 1ª y 2ª generación egresó a 200 estudiantes; en su 3ª generación que egresó en septiembre de 1999 egresó a 270, en el año 2000, egresó alrededor de 400 estudiantes y en el 2001 a casi 500. Esto quiere decir que el número de egresados de la UTL se incrementa y que la expectativa de ellos por continuar estudios se continúa incrementando, pues teniendo ya un año de experiencia, han valorado el valor práctico de los conocimientos que les da la UTL y tienen, por su éxito profesional y juventud, deseos de seguir estudiando. Vicente Fox apoyó ya esta propuesta al aceptar modificar en agosto de 1999 el Decreto Gubernativo de la UTL para darles oportunidad de continuar sus estudios a estos jóvenes.

C. ¿COMITÉS

DE PADRES DE FAMILIA

EN LAS UNIVERSIDADES?

Como una de tantas estrategias que se tienen en las comunidades educativas, sobre todo en aquellas que menos recursos financieros o tecnológicos tienen, la formación de Asociaciones de Padres de Familia o de Patronatos, ha sido un buen medio para “apuntalar” proyectos que cuentan con recursos escasos. Parecerá raro que en una universidad –donde ya los papás sienten que sus hijos “se van de la casa” o cuando estos se consideran tan adultos, que la presencia de los papás les molesta o les incomoda–, se tengan asociaciones o asambleas de padres de familia; sin embargo, en la UTL nos decidimos en 1998 a formarla. Cuando llegué a la Universidad, detecté tres necesidades que

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¿CÓMO PÚBLICAS DE CALIDAD

Por lo anterior, me lancé a esta “Quijotesca” idea de crear una Sociedad de Padres de Familia aun cuando algunos directivos me decían lo contrario. Encontré poco eco al principio (en el año de 1998), pero uno o dos de ellos, –tal vez más por inercia que por convencimiento, o por no “quedar mal con el Rector”– decidieron apoyar el proyecto. Así, en 1998 empezamos con asambleas con muy poca asistencia; en 1999 la reforzamos con cartas personalizadas, que si bien eran caras y resultaba un costo importante por la mensajería, nos permitía asegurar que llegaran a todos ellos. Este medio tuvo un buen impacto, aunque algunos llegan tarde a los domicilios. Pero ya para el año 2000, también impulsado por el incremento de la matrícula, rompimos récord: la reunión del 9 de septiembre reunimos a ¡más de 600 personas! (tendríamos entonces 1300 alumnos). Desde entonces, las juntas de Padres de Familia tienen mucha más concurrencia; son enriquecidas con eventos culturales, películas, conferencias y nos ha permitido que este grupo, el de papás, forme parte de la vida de la Universidad. Hemos tenido tres mesas directivas y en lo personal me ha permitido, estar más de cerca de la forma de “sentir” de ellos, ¡qué curioso! Cuanto más me acerco a las mamás y a los papás, más me doy cuenta ¡cuánto cifran sus esperanzas en nosotros! cuando pudiera parecer que el enviar a un hijo a la Universidad, es en realidad un momento en que el hijo o la hija, se puede bastar por él mismo, sucede lo contrario: se muestra que es cuando más están preocupados los papás por ellos... He encontrado en ellos la necesidad de que los apoyemos para orientarles en lo que harán de su vida profesional; en el momento sexual que viven; en fomentar el deporte; en sus gustos y preferencias culturales; en seleccionar buenas amistades; en sus hábitos de estudios; en su interés por trabajar, entre otras cosas. Estas son algunas inquietudes que les he escuchado y me confirma que vale la pena formar comunidad educativa, aún cuando se trate de una Universidad y ya sean adultos los alumnos. En resumen, esta estrategia que empezó como una “locura” o

ESCUELAS

las podrían justificar: 1. Pensar que tanto ellos como nosotros, nos preocupamos por la formación integral de los hijos y que “dos cabezas piensan mejor que una”. 2. Que dada la situación económica de nuestros alumnos, juntos podríamos pensar mejor, en alguna alternativa para seguir haciendo accesible la Universidad a todos, y que algunas decisiones podrían ser mejor tomadas si la Rectoría también los escucha a ellos, como por ejemplo: colegiaturas, reprobación, formación integral, etcétera. 3. Porque también son un grupo importante de opinión en su ámbito de influencia en la sociedad.

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CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

más bien como una estrategia que parecía equivocada, me ha permitido sentir que no estamos solos, que hay muchos padres de familia que tienen depositada su confianza en nosotros. El ver un auditorio lleno, el escuchar sus preocupaciones, sus porras, el ver también la situación económica en la que viven muchos de ellos, me impulsa a que esta asamblea siga viviendo, nutriéndose y creciendo ¡y que la mantengamos viva dentro de la Universidad!

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D. VALORAR AL ALUMNO No cumplía la UTL cinco años, cuando vio perder, cuando sintió perder, cuando perdió a un alumno. Se puede perder alumnos, y la sensación sólo la puede expresar un educador cuando el alumno se va de la institución, cuando creemos que no encuentra el camino, cuando no logra lo que pensábamos que era bueno para él. Pero la situación más difícil, más radical, la irreparable, es el que desaparezca de nuestras vidas, que no forme parte de nuestro quehacer cotidiano de lo que entendemos por vida. Ciertamente trascendemos, vamos mucho más allá de lo que entendemos por mundo, pero cuando la vida se nos escapa de las manos, cuando desaparecemos de un espacio terrenal, cuando morimos, la sensación de perder a un alumno que estuvo cerca de nosotros, a quien conocimos por su nombre, es aún más pesada, más grave. “Perder a un alumno”, perderlo para siempre, refiere mi experiencia a junio del 2000. Estaba recibiendo al Gobernador del Estado, quien venía a colocar la primera piedra del Edificio de Vinculación y a revisar cómo iban los trabajos del Edificio de Docencia; estábamos cerrando el último cuatrimestre del año, y cuando pasaba presuroso y nervioso hacia la explanada principal para recibir al Lic. Ramón Martín Huerta, encontré a cinco chicas llorando con desesperación, y al acercarme para preguntarles, o por lo menos intentar ofrecerles mi atención, ellas gritaron con dolor que un compañero de su salón había muerto... Fuera de los nervios, una de ellas alcanzó a hilar una oración completa para decirme que uno de nuestros compañeros acababa de morir; otra dijo con precisión, “fue una de nuestras compañeras”. Sorprendido y sin mayor confianza para continuar la conversación, pregunté a otro grupo que estaba más distante; ellos me dijeron que efectivamente, dos alumnos de Ofimática de tercer cuatrimestre, provenientes de Cuerámaro y que todos los días acudían a la Universidad en el vehículo de él, habían sufrido un accidente en la mañana, entre siete y ocho de la mañana, y quien iba en el asiento del acompañante, una compañera de Ofimática, había perdido la vida, y que él se encontraba hospitalizado en Irapuato. De golpe tuve que entrar al evento de recepción del Gobernador, y pude alcanzar a

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ESCUELAS

avisar al área de Servicios Estudiantiles, en quien siempre encuentro un apoyo, para que pueda extender su mano amiga, un consuelo a quien lo necesita. La presión de un evento, y lo que implica tener a un Gobernador y a invitados, sobre todo a empresarios, me aturdió una hora y me quitó la atención. Cuando terminó el barullo y el borlote, entendí que había otra realidad, que llevaba de por medio vidas, que nos pedía concentración para saber qué había sucedido con ellos. Alcancé a averiguar solamente que dos estudiantes estaban a bordo del vehículo, y que estaba confirmada la muerte de ella. Coincidía en la misma semana otra pérdida muy importante para mí y también para la Universidad: la muerte, de don José Serra Sala, miembro fundador del Patronato. Pues bien, solicité al Director de Carrera y a Servicios Estudiantiles, que ofrecieran todo lo necesario, en presencia y en apoyo económico para la familia. Qué paradoja: el mismo día el autobús de la Universidad cargado con un puñado de jóvenes que forman la “rondalla romántica” de la Universidad, salía ese mismo día a Cuerámaro; llevarían con sus cantos la propuesta de que jóvenes de bachillerato se integraran a la Universidad. Fue así como a las dos de la tarde, el autobús salió a Cuerámaro, fui con el grupo y sentí en el estómago la cercanía de su angustia; al subir al camión encontré de todo: caras largas y desesperación, pero también lo que todo joven tiene a flor de piel, la posibilidad de levantarse, de sonreír, de ver al mañana... Esto fue lo que intenté inyectarle a los jóvenes; el educador anima, impulsa; si bien se solidariza con el dolor, también invita a ver hacia adelante. Eso fue lo más que pude hacer: les hablé de la importancia de la vida, de valorar a los que tenemos junto, de que ”nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde“, y que era el momento de “hacer de tripas corazón”. Les dije que tenían que llevar un mensaje de esperanza y alegría, aun en la muerte. Les pedí que llevaran un aliento y una canción. Les pedí que no llevaran lágrimas, que llevaran amor, que consolaran a los padres de familia, y que aún en la Preparatoria de Cuerámaro expresaran su dolor, pero siempre pensando en el futuro. El Jefe de Servicios Médicos me confirmó que asistiría, la tutor del grupo también me aseguró que viajaría; en fin, en el autobús viajó la Comunidad Universitaria a Cuerámaro. Pensé en lo provechoso de haber contratado un servicio de gastos médicos y funerarios para los alumnos; si bien confirmé que los deudos recibirían una cantidad de dinero, y que el compañero herido tendría cubierto a su vez los servicios hospitalarios en el mejor hospital, caí en la cuenta de que sí: todos somos indispensables... «Perder un alumno», para mí significó retarme, desafiarme, a que les debemos conocer a todos por su nombre, y es una oportunidad para valorar lo que tenemos y que mañana podemos perder.

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CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

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Días después pasé con el grupo de compañeros; días después en “Buenos días”, volví a comentar la importancia de la vida; días después, valoré lo que significa perder a un alumno.

E. UN CENTRO DE EVALUACIÓN ACREDITADO En el 2000, el Centro de Evaluación Acreditado de la Universidad Tecnológica de León recibió sus certificados que le permiten certificar competencias laborales. Este Centro, abierto en mayo, fue posible operarlo con recursos del Banco Mundial y de la Secretaría de Educación Pública, y tiene como objetivo certificar la competencia laboral de quienes laboran en la industria del Cuero y del Calzado, y en la industria local. Este Centro está formado por especialistas, profesores de tiempo completo de la UTL con experiencia en la industria local, y forma parte del Centro de Vinculación para el Desarrollo. De esta manera, el Centro de Evaluación Acreditado, que trabaja en coordinación con el CIATEC (Centro de Investigación y Asistencia Técnica para Cuero-Calzado), es uno más de los servicios con los que cuenta la industria local para incrementar la competitividad de sus trabajadores por medio de la certificación de sus competencias laborales; esto es, los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen quienes laboran en la industria del cuero y del calzado y que con este Centro tendrán un recurso más para que todas sus competencias sean certificadas, esto es, reconocidas socialmente. Lo que hace diferente a esta oferta de otros Centros de Evaluación Acreditados que hay en la zona, es que los egresados de la Carrera de Técnico Superior Universitario tendrán ahora además del Título Universitario expedido por la Secretaría de Educación Pública, el Certificado de Competencia Laboral. Esto es algo importante porque los certificados de competencia laboral si bien tienen reconocimiento en el mercado laboral, no lo tienen en el ambiente educativo; mientras que ahora al expedir ambos reconocimientos, la Universidad Tecnológica de León certifica semestralmente a la competencia académica y laboral, y además permite que sus estudiantes puedan optar por el certificado de competencia. En suma, ofrecemos a la sociedad y al sector productivo, la posibilidad de que cuenten con servicios de bajo costo y alta calidad en una Universidad Pública no lucrativa que como la UTL, abre las puertas de sus servicios por medio de este Centro de Evaluación Acreditado.

F. UNA CÉLULA DE MANUFACTURA DE SOFTWARE Contrariamente a lo que pudiera pensarse, el software –esto es,

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¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

ESCUELAS PÚBLICAS DE

programas de computadoras– también es manufacturado, y el concepto es “literal”: con las manos tecleando en la computadora y con intelecto, puede manufacturarse el software. En los Estados Unidos y a nivel mundial, existe un gran déficit de técnicos que desarrollen software; que desarrollen aplicaciones a partir de programas con licencia como los realizados por Microsoft. Existe un déficit porque no hay en esos países, personal de nivel medio, técnicos o profesionistas que puedan, con salarios relativamente bajos –pagados en dólares– desarrollar estos productos; esto es, los Ingenieros en Sistemas –norteamericanos o europeos– son muy costosos para la industria del software que ha tenido un crecimiento tan impresionante; la industria local también requiere el desarrollo de aplicaciones de software, sobre todo en cuero, calzado, manufactura, gobierno, etc. Lo anterior ha mostrado un déficit de profesionistas especializados en el desarrollo de software y que requieren ser formados en las universidades. Así, en 1998, nació el “Proyecto de la industria de software en Guanajuato”, con el apoyo del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (CONCYTEG), Matrix, S.A., empresa especializada en comercializar software, y la misma colaboración de Microsoft, el “gigante” de los programas de software. En resumen, con la participación de universidades públicas –sobre todo– que son las que tienen recursos tecnológicos y cientos de jóvenes deseosos de aprender, se integró en el 2000 este proyecto que permite que cientos de jóvenes guanajuatenses se especialicen en el desarrollo de la industria de software. En la UTL instalamos dos áreas especializadas: 1. Una sala con computadoras donadas por el CONCYTEG, que le llamamos “sala de capacitación y entrenamiento”, y 2. La “célula” de manufactura donde se desarrolla y se comercializará el software. La UTL estableció un convenio con una Sociedad Anónima, llamada Ciberfactory, S.A., con participación de inversionistas extranjeros e integró, con la participación de dos de sus Profesores Investigadores y de 20 jóvenes de las carreras de Ofimática e Informática a un grupo especializado en Desarrollo de Software que está anclado tecnológicamente en el Centro de Investigación en Matemáticas (CIMAT) ubicado en la ciudad de Guanajuato. Con esto, espera la UTL tener una “incubadora” de empresas, para crear oportunidades para sus jóvenes, pero también, colaborar para que en Guanajuato y en México, se empiece a desarrollar una industria de manufactura de software que le dé empleo a muchos universitarios, o para que ellos incuben empresas propias. El salario en dólares por mes para un especialista en Europa es de US 1,600; en los E.U.A. de US 1,500; mientras que en India (en Bangalore ¡hay 250,000 ingenieros en software!) y en China es de US 150; en México, universitarios están dispuestos a trabajar por US 250. Por otro lado, las ventas en dólares en E.U.A. de los pro-

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CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ductos terminados se han incrementado, y de allí que el negocio del software sea tan atractivo. A pesar de la recesión en el 2001 de la actividad económica de las industrias tecnológicas (medida por el índice NASDAQ), la industria del software sigue siendo una posibilidad para diversificar a la industria regional.

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G. NUESTRO CENTRO DEL SABER Abrimos en 1999 un “Centro del Saber”. Este concepto, para los leoneses empieza a ser familiar, pues nos asocia a aquellas bibliotecas electrónicas que abrió el Centro de Ciencias Explora, hace pocos años. Hoy en día operan en todo el Estado de Guanajuato. Los Centros del Saber son un proyecto ya impulsado por el Gobierno del Estado y permite que en lugares donde es necesario que niños y jóvenes tengan acceso a servicios de cómputo, se conecten con las “super carreteras de la información”. Los Centros del Saber, son ya una realidad. Un Centro del Saber, es un conjunto de recursos informáticos y de computación que permiten que niños y jóvenes tengan acceso al conocimiento, no solamente para mejorar su desempeño en la escuela y apoyarse en la elaboración de tareas y trabajos, sino también son un recurso para capacitar a las personas en el uso de la tecnología educativa. Tecnología Educativa, son todos los recursos técnicos de los que puede disponer un educador, para complementar la formación de los estudiantes. Así, conceptos como videoteca, mapoteca, biblioteca electrónica, ludoteca, son utilizados precisamente en áreas del Centro del Saber, que junto con salas interactivas, biblioteca tradicional, salas de conferencias y aulas para trabajo, son en realidad, un faro, un centro del conocimiento, un Centro del Saber. Sin embargo, ¿por qué crear un Centro del Saber?, ¿por qué compartir nuestros recursos informáticos? Nos vemos como una Universidad que comparte sus recursos con aquellos que lo necesitan; por ello es que niños de las primarias rurales, telesecundarias y jóvenes de bachilleratos públicos cuentan con un Centro del Saber público en nuestra Universidad. La UTL, ubicada en el ex aeropuerto de San Carlos, está circundada por múltiples comunidades rurales, suburbanas y urbanas (de donde se presume, provenían quienes robaban a la institución), por lo que el Centro del Saber es un centro comunitario para poder compartir nuestros recursos con aquellos que los requieren. Cuando nos comparamos con países con los que competimos por mercados, como los “tigres de Asia”, la Unión Europea, y los mismos Estados Unidos, vemos que los niños y los jóvenes tienen una gran cercanía con los sistemas de información y con las computadoras; esto les permite mantener actualizados sus conocimientos, pero sobre todo, tardar menos en obtener la información.

NACIONAL DE GANAMOS EL PREMIO

¿CÓMO DE CALIDAD

ESCUELAS PÚBLICAS

Un Centro del Saber, permite, aunque no suple, complementar la formación de los jóvenes y hace que muchas veces el aprendizaje sea más placentero, mejor aprendido y asimilado por el alumno. El Centro del Saber de la UTL, cuenta con servicios de internet, con una sala de videoconferencias, con sala de consulta, con una hemeroteca, y es por lo tanto, una de las cinco bibliotecas más tecnificadas de la ciudad. El Centro del Saber de la UTL es entonces, tecnología de punta compartida con la comunidad. El concepto de “Centro del Saber” fue acuñado por Explora y el Patronato de la Feria de León, cuando iniciaron hace ocho años un programa para que pudiera popularizarse la ciencia entre la población en general, sobre todo entre niños y jóvenes que no tenían en su casa computadora, y que pudieran así, utilizar tecnología informática para poder preparar mejor sus tareas, para estudiar más, pero sobre todo, acceder al conocimiento. Así, Explora inició la apertura en la colonia Chapalita y en San Miguel de dos Centros del Saber, y de ahí, la Secretaría de Educación de Guanajuato en 1998, abrió un programa para el resto de los municipios. Así fue posible extender el conocimiento por medio de este concepto que incluye una Biblioteca electrónica, computadoras con acceso a Internet, Ludoteca, Videoteca, Mapoteca y en general, todos los recursos que permiten automatizar o modernizar Bibliotecas. Por ello, en 1999, la Universidad Tecnológica de León decidió, a partir de un estudio social de las comunidades que se encuentran en las colonias circundantes como: San Carlos, La Roncha, San José de los Tanques, Los Sauces, Mesa de los Padres y Duarte, entre otras, que aseguraba que había una gran cantidad de niños y jóvenes que no tenían acceso a bibliotecas públicas y que serían beneficiados con un Centro del Saber. Fue así como en un Convenio con la Secretaría de Educación de Guanajuato, se equipó al Centro de Información de la UTL, para que pudiera contarse con los servicios típicos de un Centro del Saber, ofrecidos en forma gratuita. El Centro del Saber es una estrategia para vincular con la sociedad a la Universidad, para que junto con la apertura de sus canchas deportivas, la Universidad pudiera extender sus servicios universitarios. Se inició este programa en colaboración con los líderes de estas colonias, quienes fueron desde un principio informados de cuál sería la posibilidad de apertura, y que el Centro del Saber se abriría en la medida en que la comunidad se involucrara. De esta manera, los vecinos simpatizaron con la idea y los servicios se empezaron a dar para estudiantes de primarias rurales, telesecundarias y videobachilleratos sobre todo. Por las tardes, el Centro del Saber atiende a alrededor de 400 niños, jóvenes y adultos que toman adicionalmente con profesores de la Universidad, Diplomados en Computación y Preparatoria Abier-

133

FIG. 3.25. EL

CONCEPTO

ACUDE

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ta. La posibilidad de que niños y jóvenes de primaria y secundaria recibieran en este Diplomado una constancia expedida por una Universidad, ha sido un estímulo para que ellos, así como Padres de Familia, se interesen en la importancia que tiene la tecnología educativa para la educación. Si bien las computadoras no suplen, sino simplemente complementan la formación, ha sido un excelente recurso para que personas que no cuentan con estos servicios, puedan tener acceso gratuito a

Tutoreo Ubicado en áreas de docencia Psicopedagógico Servicios directos al proceso enseñanzaaprendizaje (centros de cómputo, centro de información, talleres y laboratorios) Dirección de Extensión Universitaria • Servicio médico • Actividades para escolares • Actividades culturales y deportivas • Sociedad de alumnos

Dirección de Desarrollo Académico • • • •

ACUDE

Servicios escolares Becas Desarrollo docente Centros de cómputo

• Pagos de servicio • Caja • Servicios de autobús • Mantenimiento, instalaciones (baños) Dirección de Finanzas

• Comedor universitario

FIG. 3.26. PROBLEMÁTICA DETECTADA EN 1998 Tiempos largos de respuesta en fila

“Unifila” contínua 12 horas

Multiples movimientos por las distancias

Concentrarlos en un lugar

entre edificios

134

Subjetividad en medir la problemática

Programa “evaluando” administrado por

planteada

y aplicado por

Difícil (señalética inexistente) ubicación

Creación de la imagen del concepto

PCI

SEUT

ACUDE

GANAMOS EL PREMIO NACIONAL DE

¿CÓMO PÚBLICAS DE CALIDAD

H. ACUDE (ATENCIÓN CONTINUA UNIVERSITARIA, DOCENTE Y ESTUDIANTIL) Aprendimos en 1998 del Sistema ITESM su práctica exitosa de “CASA”, como ventanilla única de servicios al estudiante. Este enfoque de concentrar los “momentos de la verdad” nos resultó útil. Benchmarking es referimiento competitivo, aprender de las mejores prácticas, disposición humilde a aprender de lo bueno y desechar lo malo, (Fig. 3.25. y 3.26.). Le dimos en el 2000 el nombre de ACUDE, pues evoca el verbo “acudir”, que es movilizarse hacia el otro. Son nuestros servicios clave que impactan al estudiante en sus expectativas básicas: • Formación integral y recreación. • Apoyos económicos. • Servicios académicos de apoyo. • Acompañamiento (tutoreo) en proceso enseñanza-aprendizaje.

ESCUELAS

ellos. Inclusive esta experiencia se ha enriquecido con la impartición de charlas orientadoras de parte del Servicio Médico de la Universidad, y ya se han iniciado también los talleres de manualidades y artes plásticas. Esta es una de las estrategias de la UTL para extender sus servicios a la comunidad, basados en el cuarto principio de la UNESCO (compartir), que unido a los tres que definen nuestra filosofía educativa: Ser, Saber y Hacer, son una forma de Compartir con la comunidad los recursos que tenemos. Con la experiencia se acabaron los robos a la UTL; la instalación es de la comunidad y la cuidan.

Así, reinventamos el modo de operar nuestras ventanillas, por lo que diseñamos ACUDE como la ventanilla única para los “momentos de la verdad”, logrando reducir tiempos y mantener continuidad en el servicio.

I. EL SERVICIO A LA INDUSTRIA: NUESTRO CVD En nuestro CVD (Centro de Vinculación para el Desarrollo) similar a la experiencia de ACUDE, previmos concentrar los servicios ofrecidos a la sociedad y empresas. Así, además de funcional (lo transformamos en un centro de convenciones, agregamos un piso, colocamos un gran domo y creamos un piso con una superficie útil para grandes

135

eventos comunitarios), además, adecuamos áreas para los servicios al exterior. Nuestro CVD ha permitido –junto con el proyecto que se concretará en el 2003, el Parque Tecnológico San Carlos– incrementar paulatinamente nuestra sustentabilidad financiera. El proyecto de las Universidades Tecnológicas considera que después del quinto año tendrán ingresos propios por servicios, colegiaturas, rendimientos, consultorías, etc. hasta por un 50% de sus gastos de operación. Esta condición –debe reconocerse– está todavía lejos de cumplirse; ni las más eficientes rebasamos el 30%. El escenario probable de que el comportamiento de las universidades públicas del país concentre la mayor parte de la inversión en infraestructura y equipamiento en los cinco primeros años y que después se reduzca (previendo que deberán tender a autosostenerse) para dejar la inversión a instituciones de nueva creación. De allí que en la UTL previmos en nuestros ejercicios de planeación estratégica, una intensa competencia en el mercado estudiantil. Nuestra previsión financiera en la “mezcla” de ingresos, es una tendencia con incremento ligado a matrícula del subsidio, recursos adicionales ligados a acreditación de Planes y Programas; fondos concurrentes (“peso a peso”) federal-estatal-municipal en proyectos estratégicos; incremento de ingresos donativo por Patronato; financiamiento municipal y empresarial ligado a proyectos. En resumen, sin dejar de cumplir su misión como institución pública, la UTL ha incrementado sus ingresos financieros vía servicios. Nos preparamos para el futuro.

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Capítulo 4

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O GANAR EL SUBSIDIO?

La pregunta no es ociosa; recibir sin compromiso, ó ganar como resultado de “dar buenas cuentas”, éste y no aquél, será el verbo que deberemos vivir las universidades públicas. Analizaremos el escenario de Evaluación, Acreditación y Certificación de Universidades Públicas. La UTL diseñó en 1998 acciones estratégicas para mejorar nuestra calidad como Institución de Educación Superior, (Fig. FIG. 4.1. ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN PARTICIPACIÓN

EN EL SISTEMA NACIONAL

DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

• Evaluación CONAEVA y CIEES • Incorporación a ANUIES • Acreditación de Planes y Programas • Acreditación de Laboratorios con EMA • Ingreso y egreso de alumnos medido por CENEVAL MEJORAR LA GESTIÓN ACADÉMICA-ADMINISTRATIVA

• Obtención del Premio Guanajuato a la Calidad • Obtención del Premio Nacional de Calidad • Certificar procesos en

Mejorar el perfil de nuestro profesorado y consolidar cuerpos académicos (PROMEP y fondo de Formación de Profesores)

Objetivo Transformarnos como institucion De educacion superior y mejorar Nuestra calidad

ISO 9001:2000

• 40% del alumnado con beca • Incremento de sustentabilidad Financiera

FORTALECER

NUESTRA

VINCULACIÓN CON EMPRESARIOS Y SOCIEDAD

SUSTENTAR SU

OPERACIÓN EN

REDES DE COOPERACIÓN

• Miembros de Consorcios Educativosa • Patronato sólido • Participación en Consejos de organismos • Organismos colegiadosa

AMPLIAR NUESTRA COBERTURA • 100% de uso de capacidad instalada • 1200 alumnos de nuevo ingreso 2002

MEJORAR NUESTRA EFICIENCIA • Operación de Centros de resultados • Eficiencia Terminal superior al promedio nacional • Costo por alumno inferior al promedio nacionala MEJORAR LA PERTINENCIA DE LOS • Programas • Académicos • AST continuos • Comisiones de pertinencia

• 80% de colocación de egresados IMPLULSAR LA INNOVACIÓN • Educación basada en competencias • Centro a Distancia (CER)

AMPLIAR Y FORTALECER

NUESTRA

CAPACIDAD PARA GENERAR Y APLICAR EL CONOCIMIENTO

(organización para Divisiones académicas)

139

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN 140

4.1.) Sin duda, hacer planeación estratégica como ejercicio diario de las organizaciones en el final del siglo XX, marcó la diferencia entre aquellas que sobrevivían y las que morían. La apertura comercial y la globalización trajeron una feroz competencia, donde la función de lo público en América Latina como función sustantiva, se fue dejando a la deriva en las aguas del mercado globalizado. Las políticas neoliberales trajeron a nuestros países cambios inmediatos, pues el proteccionismo nos tenía acostumbrados a no mirar hacia fuera, a no medir la calidad de nuestros servicios. En las universidades públicas necesitamos ejercitarnos en analizar el entorno y los posibles escenarios del futuro con las variables esperadas, para construir el futuro y no padecerlo. A nivel mundial, los procesos de normalización y certificación en productos y sistemas de calidad se ampliaron a todos los países con la creación del Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy, con la Organización Mundial de Comercio (OMC) . Así, las barreras técnicas no arancelarias se convierten en criterios que diferencian a productos, sistemas y personal que no cumplen con requisitos de normalización. En México las Normas Oficiales Mexicanas NOM para productos, las Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX y las Normas Técnicas de Competencia Laboral para personal, son de hecho barreras comerciales que imperan en las transacciones comerciales y contractuales de nuestros países. Las normas ISO 9000 desconocidas en las áreas de servicio a mediados de los años noventa, son ahora ampliamente conocidas y se transforman en Barreras técnicas no arancelarias. Incluso a nivel mundial, circula el documento ISO IWA-2 (International Workshop Agreement) enfocado a la prestación de servicios educativos de capacitación, y es una evidencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado también a la educación. Rendir cuentas de la calidad educativa a la sociedad, transparentar el uso de los recursos públicos, será un ejercicio permanente, donde criterios objetivos midan la gestión institucional e informen a la ciudadanía del desempeño de las instituciones educativas, dando base a alumnos, profesores, gobierno y empleadores, para tomar decisiones. ¿Qué es rendir cuentas?, es entregar a la sociedad los resultados del ejercicio de recursos públicos que son de todos. La autonomía de algunas Instituciones de Educación Superior (IES) públicas no es el pretexto para que la sociedad desconozca el buen uso de esos recursos públicos. Cuando el Congreso mexicano aprueba en el año 2002 la Ley de Transparencia, se crea un marco legal para que la aplicación de los recursos sea información de dominio público. Las expectativas de la ciudadanía son cada día mayores, pues el acceso a la información, la aparición de la competencia y de orga-

nismos de evaluación independientes externos (como el Instituto Nacional de Evaluación Educativa), transforman el escenario de la educación superior. El cambio político en México en julio del 2000 se entiende desde una sociedad donde actores nuevos (jóvenes y mujeres) incrementaron sus expectativas exigiendo satisfacción, y éste será sin duda el escenario más probable. Países como Chile, que han aplicado políticas neoliberales en la economía, las han extendió también a los ámbitos de los servicios públicos como salud, energéticos y la educación.

AMÉRICA LATINA PARA LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XXI? • El escenario A: "Nada es igual" es el escenario más probable donde se presentan múltiples variables nuevas; se requiere educación superior pública de buena calidad sometida a ejercicios externos (independientes) de rendición de cuentas: evaluación, acreditación y certificación, con alta participación de las comunidades educativas. • El escenario B: "Hay pocos cambios" es el escenario tendencial donde se presentan solamente algunas de las variables y la educación superior pública mejora paulatinamente su gestión institucional con algunos ejercicios externos de rendición de cuentas; hay participación paulatina de las comunidades educativas. • El escenario C: "No pasa nada" es el escenario poco probable donde se presentan pocas o ninguna de las variables. La mejora institucional es paulatina y en función solamente de ejercicios institucionales internos; hay alta resistencia al cambio en las comunidades educativas. Algunos subsistemas seguirían operando como hasta ahora, por razones de autonomía (en el caso de las IES estatales) o de "especificidad" (como el caso de los Institutos Tecnológicos). DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICA EN

O GANAR EL SUBSIDIO?

SERÍAN ALGUNOS ELEMENTOS DEL ESCENARIO PROBABLE

¿RECIBIR

¿CUÁLES

ALGUNAS DE LAS VARIABLES DEL ESCENARIO A, SON: • Disposiciones legales para transparentar la información sobre el uso del subsidio en las universidades públicas. • Operación de un sistema nacional de evaluación, acreditación y certificación. • Creación de organismos independientes que evalúen la calidad de la educación superior. • Diferenciación entre el subsidio público para operación, construcción, equipamiento y proyectos especiales, y su otorgamiento en función de cumplimiento de indicadores de calidad. • Alianzas estratégicas entre universidades mexicanas y extranjeras para operar programas académicos y de servicios a la industria. 141

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

• Altas tasas de crecimiento de la educación superior privada y una intensa competencia con la educación superior pública. • Presiones de la educación superior privada por la obtención de recursos públicos para su financiamiento. • Aparición de modelos educativos innovadores (educación abierta y a distancia, certificación de competencias, universidades empresariales, etc.) que satisfagan las necesidades de los mercados emergentes de egresados de bachillerato y empresas. • Participación de la sociedad en los órganos de gobierno de las IES públicas, en un proceso paralelo a la federalización de otros sectores. • Expresiones de miedo al cambio en las instituciones educativas por la evaluación externa. • Diversificación de la oferta de educación superior con nuevos modelos educativos (nivel 5B). • Políticas de crecimiento anual del subsidio federal y estatal en función de tasas de inflación o del PIB nacional. • Necesaria mejora de la gestión institucional. • Nueva cultura de planeación a partir de construir sus Programas de Fortalecimiento Institucional para priorizar inversiones. • Mayores tasas de crecimiento en programas educativos en áreas económico-administrativas, que en las áreas de ciencia y tecnología, por preferencias estudiantiles. • La operación de todas las IES en una sola Sub-Secretaría Nacional de Educación Superior, para permitir que haya vasos comunicantes entre niveles educativos, y provocar sinergia entre las instituciones educativas. • La aparición en los estados y municipios de instancias evaluadoras de la calidad educativa en todos los niveles (federal, estatal y municipal), que regulen los mecanismos de otorgamiento del subsidio público (probablemente desde las COEPES). • Las IES públicas en México comienzan a percibir los efectos de la exigencia de rendición de cuentas de parte de la sociedad; la sociedad, el Congreso de la Unión y el Poder Ejecutivo Federal exigen cuentas también. Nadie se salva.

¿Será entonces en el futuro el cumplimiento de indicadores de gestión, el criterio para asignar recursos públicos a las IES mexicanas? Me parece que si el escenario A se cumple, la respuesta es si. Quiere decir entonces que la cobertura y por tanto la matrícula, no será una condición suficiente, sino solamente necesaria para la obtención del subsidio. Como ejemplo, en el año 2001 la certificación ISO9000 fue ya un criterio para el otorgamiento de recursos extraordinarios para las Universidades Tecnológicas. En el 2002 solamente las que tenían sistemas de calidad certificados en ISO 9000 pudieron entrar a concurso de fon-

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dos extraordinarios de equipamiento académico y de becas en el extranjero para sus alumnos. Sin duda, algunos subsistemas de educación superior en México, por sus peculiaridades de origen y de operación han subsistido sin la cultura de rendición de cuentas e incluso no cuentan con órganos de gobierno; éste es el caso del subsistema de educación tecnológica federal en el nivel de educación media superior y superior. Sin duda, aunque subsista una operación 100% federal, es seguro que deberá cumplir con los mismos mecanismos de rendición de cuentas.

O GANAR EL SUBSIDIO?

4.1. EVALUACIÓN INSTITUCIONAL (CIEES) “MIRARNOS AL ESPEJO”

Uno de los grandes aciertos de la CONPES , al redactar estas funciones, fue hacer una clara distinción entre “acreditación” y “evaluación diagnóstica”; es una distinción que tiene relevancia en el ámbito de la administración educativa. (1) La experiencia de los primeros años de trabajo de los CIEES condujo a la conclusión de que la acreditación debería ser realizada por órganos diferentes de estos cuerpos colegiados que han centrado su trabajo en la evaluación diagnóstica. A partir de las consideraciones siguientes, se acordó que los CIEES deberían participar en la determinación de los criterios y procedimientos para la acreditación, pero no en su realización. Para Manuel Pérez Rocha, “la evaluación en la educación no es una actividad nueva. De hecho, la evaluación de uno de los aspectos esenciales de la educación, como es el aprendizaje de los estudiantes, es una actividad que casi siempre se ha considerado inherente al proceso educativo mismo. En cambio, la evaluación de instituciones o programas es realmente una práctica casi reciente; se desarrolló, principalmente en los Estados Unidos, a finales del siglo XIX”. En su opinión, entre las múltiples acciones que han de afectuarse para mejorar la calidad de la educación superior –y cuya realización permitiría que la acreditación también contribuya efectiva-

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La Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior ( CONPES ), instancia en la que participan el Gobierno Federal y las instituciones de educación superior mexicana, acordó, al crear en 1991 los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior ( CIEES), que estos cuerpos colegiados desempeñarían cuatro funciones: a) La evaluación diagnóstica de programas. b) La acreditación. c) La dictaminación de proyectos. d) La asesoría a las Instituciones de Educación Superior.

1 PEREZ ROCHA, Manuel. Evaluación, Acreditación y Calidad de la Educación, número 27 de la serie Material de apoyo a la Evaluación CIEES,

Educativa,

México 1998.

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UTL

mente a este propósito– está la evaluación diagnóstica de programas e instituciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni clasifica, ni discrimina, ni premia, ni castiga. La evaluación diagnóstica busca, con un enfoque esencialmente constructivo, el conocimiento más sólido posible de los logros y deficiencias de la institución o programa evaluado –y las causas de estos logros y deficiencias– para definir acciones de mejoramiento.

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

LA EVALUACIÓN

CALIDAD EN

• • • • • •

2

ARÉCHIGA,

¿Qué son los

Hugo,

CIEES?,

Re-

unión Anual de Rectores de Universidades Tecnológicas,

Aguascalientes,

Este es precisamente el papel fundamental de la evaluación diagnóstica, externa e interinstitucional que efectúan los CIEES. Se basa esencialmente en el principio de que la cooperación entre las instituciones es el mecanismo más eficaz y eficiente para lograr la superación de todo el sistema de educación superior; que el intercambio de experiencias, la formación de grupos con conocimientos especializados y la difusión de estos conocimientos, es el camino que puede conducir a una auténtica elevación de la calidad de la educación superior, (Fig. 4.2.). La evaluación diagnóstica es, por tanto, una evaluación esencialmente constructiva, evaluación cuyos resultados sirven de base para formular acciones de mejoramiento, es una evaluación que busca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos, para evitar estos y para multiplicar los primeros. (2)

FIG. 4.2. LA EVALUACIÓN INTERINSTITUCIONAL

A. Autoevaluación; la propia institución. B. Evaluación Interinstitucional; por “organismos pares”. C. Evaluación del Sistema y Subsistemas; externa independiente.

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DIAGNÓSTICA ES:

Integral. Constructiva. Colectiva. Voluntaria. Confidencial. Oportuna.

EN EL

SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR CUALIDADES • Autoridad académica y moral. • Función formativa institucional. • Objetividad. • Acción inmediata. • Intercambio de experiencias. • Fomento de apertura de las instalaciones. • Perspectiva no viciada por la cotidianeidad. • Libertad respecto de compromisos externos.

¿RECIBIR

La educación superior es un medio estratégico para acrecentar el capital humano y social de la nación, y la inteligencia individual y colectiva de los mexicanos; para enriquecer la cultura con las aportaciones de las humanidades, las artes, las ciencias y las tecnologías; y para contribuir al aumento de la competitividad y el empleo requeridos en la economía basada en el conocimiento. También es un factor para impulsar el crecimiento del producto nacional, la cohesión y la justicia sociales, la consolidación de la democracia y de la identidad nacional basada en nuestra diversidad cultural, así como para mejorar la distribución del ingreso de la población. Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), el desarrollo del país requiere un sistema de educación superior con mayor cobertura y mejor calidad, en el que se asegure la equidad en el acceso y en la distribución territorial de las oportunidades educativas. Para incrementar la cobertura con equidad no sólo es necesario ampliar y diversificar la oferta educativa, sino también acercarla a los grupos sociales con menores posibilidades de acceso, de forma tal que su participación en la educación superior corresponda cada vez más a su presencia en el conjunto de la población, y lograr que los programas educativos sean de buena calidad para que todo mexicano, con independencia de la institución en que decida cursar sus estudios, cuente con posibilidades reales de obtener una información adecuada. El PNE subraya que la educación superior es un medio estratégico para acrecentar el capital humano y social de la nación, y la inteligencia individual y colectiva de los mexicanos; para enriquecer la cultura con las aportaciones de las humanidades, las artes, las ciencias y las tecnologías, y para contribuir al aumento de la competitividad y el empleo requeridos en la economía basada en el conocimiento. También es un factor para impulsar el crecimiento del producto nacional, la cohesión y la justicia social, la consolidación de la democracia y de la identidad nacional basada en nuestra diversidad cultural, así como para mejorar la distribución del ingreso de la población. Así, un programa educativo de buena calidad debe contar con una amplia aceptación social por la sólida formación de sus egresados; altas tasas de titulación-graduación; profesores competentes en la generación, aplicación y transmisión del conocimiento, organizados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente; procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluación de los aprendizajes; servicios oportunos para la atención individual y en grupo de los estudiantes, infraestructura moderna y suficiente

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4.2. ACREDITACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS (PIFI-COPAES): LA “PRUEBA DE FUEGO”

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UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

para apoyar el trabajo académico de profesores y alumnos; sistemas eficientes de gestión y administración, y un servicio social articulado con los objetivos del programa educativo. PRINCIPALES PROBLEMAS Y RETOS El diagnóstico del PRONaE concluye que los problemas y retos que hoy enfrenta la educación superior en México se concentran en tres vertientes principales: a) El acceso, la equidad y la cobertura. b) La calidad. c) La integración, coordinación y gestión del sistema de educación superior.

VISIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR A 2025 “La educación superior será la palanca impulsora del desarrollo social de la democracia, de la convivencia multicultural y del desarrollo sustentable del país. Proporcionará a los mexicanos los elementos para su desarrollo integral y formará científicos, humanistas y profesionales cultos, en todas las áreas del saber, portadores de conocimientos de vanguardia y comprometidos con las necesidades del país.” Así, se visualiza que México contará con un sistema de educación superior abierto, flexible y de buena calidad, que gozará de reconocimiento nacional e internacional. Estará caracterizado por el aprecio a sus egresados, una cobertura suficiente y su coordinación con los otros tipos educativos, así como con la ciencia, la tecnología, el arte y la cultura. Los tres objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educación 2001-2006 en lo correspondiente al tipo educativo superior son: • Ampliación de la cobertura con equidad. • Educación superior de buena calidad. • Integración, coordinación y gestión del sistema de educación superior. Para cada uno de los objetivos estratégicos, se desarrollaron en el PRONaE sus políticas, objetivos particulares, líneas de acción y metas. Específicamente, las políticas buscan mejorar la calidad del sistema de educación superior y de los programas educativos que en él se ofrecen; se complementan con las correspondientes al objetivo estratégico de ampliación de la cobertura con equidad: 1. Se promoverá una educación superior de buena calidad que formen profesionistas, especialistas y profesores-investigadores capaces de aplicar, innovar y transmitir conocimientos actuales, académicamente pertinentes y socialmente relevantes en las distintas áreas y disciplinas. Ello implica la actualización continua de los planes y programas de estudio, la flex-

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O GANAR EL SUBSIDIO?

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ibilización del currículo, la superación académica constante de los profesores y el reforzamiento de las capacidades de generación, aplicación y transmisión del conocimiento, y de vinculación de las instituciones de educación superior. 2. Se fomentará que la actividad educativa en las instituciones esté centrada en el aprendizaje efectivo de los estudiantes y en el desarrollo de su capacidad de aprender a lo largo de la vida. 3. Se promoverá que los programas educativos hagan énfasis en aspectos formativos, con particular atención en los valores, el desarrollo social y humano, la diversidad cultural, y el cuidado del medio ambiente; que promuevan el aprendizaje efectivo, el trabajo en grupo, la formación de mujeres y hombres con iniciativa y el desarrollo de las potencialidades de los estudiantes de acuerdo con sus necesidades específicas de formación; asimismo se buscará que los programas educativos articulen a sus objetivos el servicio social. 4. Se promoverá la cooperación internacional para coadyuvar al desarrollo de las instituciones de este tipo educativo. 5. Se impulsará el desarrollo y consolidación de las instituciones públicas de educación superior. 6. Se fomentarán los procesos de autoevaluación institucional y de evaluación externa, y se alentará la acreditación institucional y de evaluación externa, y se alentará la acreditación de programas educativos con el fin de propiciar la mejora continua y el aseguramiento de su calidad. Así, los COPAES (Comités para la Acreditación de la Educación Superior), tendrán un papel activo en los próximos años.

LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LAS UNIVERSIDADES SEGÚN EL PRONAE 1. Fomentar que las instituciones públicas de educación superior formulen Programas Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI) que les permitan alcanzar niveles superiores de desarrollo y consolidación. 2. Promover que los proyectos que conformen el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional consideren, entre otros aspectos: La superación académica del profesorado y el desarrollo y consolidación de cuerpos académicos en las dependencias de educación superior. 3. Impulsar el desarrollo del sistema público de educación superior y la realización de los proyectos contenidos en los Programas Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI ), para lo cual el Gobierno Federal: Fomentará la actualización de los planes y programas de estudio para asegurar su pertinencia.

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UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN 148

Por primera vez, un documento oficial de la SEP refleja lineamientos concretos de “rendición de cuentas” para las Universidades públicas. En el año 2001, como ejemplo, los rectores de las Universidades Tecnológicas fuimos convocados para efectuar un diagnóstico y formular un plan estratégico nacional y por regiones; iniciamos a construir nuestro PIFI; pasamos de ser espectadores y audiencia de discursos huecos a actores dinámicos. “Nos dieron cuerda” para dar colegiadamente con el Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica, “nuestra palabra”; sopló el viento del cambio...

4.3. ¿CERTIFICACIÓN ISO 9000 EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS? EL IWA-2 no educa; la pregunta parece muy controversial, ¿Implantar sistemas de calidad ISO 9000 en las escuelas? parecería imposible; es más, ¿Por qué una normativa internacional, que es una barrera técnica que discrimina los productos entre países, debe ser implantada en una institución educativa que forma seres humanos, que no fabrica tornillos? En mi opinión, los sistemas de aseguramiento de calidad basados en ISO 9000, son útiles para todas las instituciones de servicios, incluidas las instituciones educativas. Es condición necesaria pero no suficiente. Así, en las primarias, secundarias, preparatorias o universidades, es posible implantar sistemas de este tipo que están orientados a satisfacer a los usuarios. Es difícil –y hasta molesto– decir que los estudiantes son clientes; nosotros –en la Universidad Tecnológica de León– los consideramos beneficiarios, o destinatarios de la acción educativa, y vemos a la sociedad como la última pero principal beneficiaria de la acción educativa. En otras palabras, creo que el concepto de Calidad en la Educación, se centra en la coherencia de una institución educativa con el cumplimiento de su Misión, definiendo en ésta a sus beneficiarios, sus productos y su filosofía educativa. Implantar ISO 9000 no es otra cosa que asegurar que nuestros procesos educativos, de vinculación, de enseñanza y de aprendizaje, se hagan como se acordó que deberían de hacerse, que se desarrolle la cultura estadística, que se fomente el trabajo en equipo, que se asegure una buena capacitación a los profesores, una buena selección de los alumnos. Los 20 puntos de la norma ISO 9000, han sido para la UTL, la base para la Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC). ¿Por qué la Certificación ISO 9000, para la Universidad Tecnológica de León, si los estudiantes no la solicitan? Porque es una estrategia para asegurar la satisfacción de las expectativas de nuestros estudiantes. Contra lo que pudiera pensarse, los sistemas ISO 9000, aseguran que los directivos y educadores de la instiISO 9000

O GANAR EL SUBSIDIO?

tución, estemos permanentemente orientados hacia los estudiantes, que no perdamos el enfoque básico: nos debemos a ellos, y ellos a la sociedad. Implantar ISO 9000 en una universidad, no es –en mi opinión– un enfoque neoliberal o tecnócrata, sino que es una estrategia, como tantas otras, para asegurar que los estudiantes reciban los beneficios de la acción del gobierno en una institución pública. No se contrapone la excelencia educativa o académica con la conciencia crítica que deseamos formar a los estudiantes, en una universidad como la nuestra. Ojalá que nuestros estudiantes fueran tan críticos como parecen los de la UNAM, pero tan comprometidos con el nivel de calidad de su Universidad, para que se comprometan con lo que siempre les prometimos: Educación de Calidad.

B. ISO 9000 EN LA UTL Muchas veces escuchamos hablar de Sistemas de Aseguramiento de Calidad basados en la norma iso 9000, y los asociamos inmediatamente con empresas de manufactura; sin embargo, dichos sistemas también son utilizados en empresas de servicio y ¿por qué no? en instituciones educativas. Desde 1997 la UTL diseñó su Programa de Calidad Institucional (PCI), con el lema de “Crecer con Calidad” derivado de un objetivo institucional del PIDE (Plan Institucional de Desarrollo); este objetivo marcaba lo siguiente: “Conformar un sistema para mejorar la calidad de los agentes del proceso educativo: personal académico, planes y programas de estudio, infraestructura y equipamiento, organización y administración” A partir de dicho objetivo, se definieron dos estrategias del PCI, las cuales fueron:

¿RECIBIR

A. ¿QUÉ ES ISO 9000? La International Organization for Standarization (ISO), es un organismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra, Suiza, y trabaja mediante comités y grupos de trabajo. El ISO TC/176 es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de calidad. En México, el COTENNSISCAL es el organismo homólogo a ISO, y trabaja de igual manera, por comités, subcomités y grupos de trabajo. De acuerdo a la Ley Federal de Metrología y Normalización, las normas ISO no son obligatorias (como las de producto), se consideran normas de asociación entre cliente y proveedor. La ISO/NMX-CC es una serie de normas aplicadas a la administración de sistemas de calidad. El principal objetivo de esta serie de normas está encaminada a que los productos/ servicios que adquiera un cliente de cualquier país, satisfagan sus requisitos completa y sistemáticamente. NMX-CC es la serie de normas ISO traducidas al español. (3)

3 ISO, Organización Internacional de Estándares, Normas ISO 9000: 2000: IWA -2, Suiza, 2002.

149

• •

Diseñar y operar un Modelo de Calidad Total, basado en el Premio Nacional de Calidad. Diseñar y operar un Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC) ISO 9000, que asegure la calidad en la competencia de sus egresados.

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

El proceso de definición e implementación del SAC llevó dos años; y su alcance es: “la evaluación de la competencia del alumno, el servicio de estadía y el control de los factores claves del proceso enseñanza– aprendizaje”. Dicho sistema nos permite asegurar que nuestros egresados cumplen con los requisitos declarados en el perfil del egresado; en este caso, nuestro cliente es el empresario (empleador de nuestros egresados). El alcance contempla desde que los aspirantes adquieren sus fichas para presentar su examen de ingreso (evaluación de ingreso), después el alumno entra al proceso, donde durante su trayectoria escolar se le evalúa (aplicación de exámenes teórico y/o prácticos, trabajos, asistencia, participación, cumplimiento de tareas) para conocer su competencia y así, acreditarlo para el siguiente cuatrimestre; este proceso dura cinco cuatrimestres. En el sexto cuatrimestre (y de acuerdo a nuestro Modelo Educativo), el alumno se inserta al mercado productivo para aplicar en un proyecto real, FIG. 4.3. ALCANCE

DE NUESTRO SISTEMA

ISO 9000

Examen de ingreso (CENEVAL)

Exámenes parciales

Estadía

Titulación

toda su competencia. A este proceso se le llama estadía. Durante esta etapa el alumno es evaluado por un profesor (asesor académico) y una persona de la empresa donde desarrolla su estadía (asesor empresarial), este es “el momento de la verdad”. En el proceso de titulación el alumno presenta su examen recepcional defendiendo su proyecto de estadía. Cuando un alumno pasa por todas estas etapas ya es un egresado titulado, (Fig. 4.3.).

150

Este SAC ha beneficiado a mucha gente: A LOS EMPRESARIOS: al ofrecerles egresados que cumplen con la competencia necesaria para desarrollarse en el mercado laboral y ahorrarles inversión en el rubro de capacitación. • A LOS ALUMNOS: un mejor control en sus calificaciones y transparencia en la integración de las calificaciones, además de mejor organización en los documentos que validan su competencia (donde quedan registradas sus calificaciones) • A LOS PROFESORES: al contar con procesos documentados para la realización de las actividades relacionadas con el alcance del SAC, al facilitar la realización de su trabajo con procesos eficientes y que mantienen una mejora continua, y sobre todo; con la experiencia de trabajar en una institución que tiene un sistema de calidad certificado. • AL PERSONAL ADMINISTRATIVO: Al contar con procesos documentados, formatos controlados, proceso de auditorías internas y acciones correctivas/preventivas que nos permiten mantener una mejora continua en todos los documentos del sistema y sobre todo, el contar con personal involucrado y comprometido para mejorar la calidad en todos y cada uno de los servicios que ofrece la universidad.

C. ¿CUÁLES FUERON •

•

•

•

¿RECIBIR O

GANAR EL SUBSIDIO?

•

LAS ESTRATEGIAS PARA LOGRAR

LA IMPLEMENTACIÓN DE NUESTRO SAC? COORDINADORES DE CALIDAD EN LAS DIVISIONES DE CARRERA: Dicha estrategia sirvió para “permear” más rápido el trabajo del SAC hacia el interior de las Carreras; ellos, al igual que los profesores son los actores principales de nuestro sistema. “ENCERRONES” Y “HORARIOS ISO”: En dichas reuniones se verifica el avance de nuestro SAC con todos los responsables de documentos; se definen y levantaban acciones correctivas y/o preventivas necesarias, además servir como una estrategia para las capacitaciones en los documentos ISO. “FOQUS” DE DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA: Esto permitió asegurar que todo el personal tenga acceso de manera electrónica a los documentos que utiliza, con el software “Foqus”. SELECCIÓN DE UN ORGANISMO NACIONAL Y CONFIABLE (no se trataba de pagar muchos dólares, ni de que pagando nos certificaran; seleccionamos al IMNC.

Los 20 elementos del SAC fueron: • Responsabilidad de la Rectoría. • Sistema de Calidad. • Revisión de la oferta y el pedido. • Diseño (no aplica). 151

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

• • • • • • • • • • • • • • • •

Control de documentos. Adquisiciones del servicio de mantenimiento a computadoras. Control de producto proporcionado por el empresario (estadías). Identificación y rastreabilidad de las calificaciones. Procesos de estadía. Evaluaciones. Control de equipo de evaluación (no aplica). Control de calificaciones. Control de calificaciones no conformes. Acciones correctivas y preventivas. Empaque y almacenamiento (no aplica). Registros de calidad. Auditorías internas. Capacitación. Servicio (no aplica). Técnicas estadísticas.

El proceso de implementación que siguió nuestro SAC fue: • Documentación de todos los procesos de la UTL. • Contratación de un asesor externo (Vecktor Consultores) solamente en momentos clave. • Realización de un diagnóstico de lo documentado (estábamos en un 60%). • Definición del alcance, el cliente, los objetivos de calidad y la política de calidad. • Planificación del sistema (planeaciones de la calidad) con los responsables directos del sistema. • Selección y capacitación del equipo de auditores internos. • Realización de una auditoría de segunda parte por un auditor de COFOCE. • Realización de dos auditorías internas al sistema y cierre de las acciones correctivas y preventivas levantadas. • Realización de la preauditoría de certificación por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC). • Revisión del sistema por nuestro asesor externo. • Realización de la Auditoría de Certificación. El 26 y 27 de junio del 2001, nuestra Universidad recibió a los auditores del IMNC para la realización de la preauditoría de Certificación, y fueron los días 15 y 16 de agosto cuando nuestro SAC recibió la Auditoría de Certificación. El Comité de Dictaminación del IMNC (conjunto de auditores que revisan los resultados y dictaminan el resultado), nos informó que nuestra Universidad había sido certificada; la fecha de registro de empresa certificada (vigencia) es el 17 de septiembre del 2001 con número RSC-333 y tiene una vigencia de tres años. Al informar a la Institución Guanajuato para la Calidad sobre los

152

PIFI

SA

SGC SGC

PIFI

SA PIFI SA

SGC

SGC SA

2000

2001

2002 (1er. cuatrimestre)

PIFI

SGC PIFI

D. MODELO

SAC A SGC Y PIFI (VERSIÓN 1994 A 2000)

CRONOLÓGICA DE

COINCIDENCIA CON EL

¿RECIBIR

FIG. 4.4. MIGRACIÓN

O GANAR EL SUBSIDIO?

resultados de la certificación; ellos automáticamente nos otorgaron el certificado GTO 2000 . Con lo anterior, fuimos la primera universidad en el estado de Guanajuato en obtener el certificado ISO 9000. Pero al certificarnos no hemos terminado. En nuestra planeación para los próximos seis años y en especial en este año 2002 migraremos nuestro SAC a la norma internacional y actualizada ISO 9000:2000, que como cambio significativo en comparación de la norma ISO 9000 de la versión 1994, tiene un enfoque a la satisfacción de nuestros clientes. La UTL ya tiene definido el proyecto de emigración y está en proceso recibir la auditoría de certificación del ahora llamado Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Actualmente estamos en contacto con otras Universidades Tecnológicas hermanas como son: UT de Cancún, UT de Emiliano Zapata, UT de Jalisco y UT de Huejotzingo, apoyándolas con pláticas y conferencias sobre nuestras experiencias en la calidad educativa. La certificación es un medio, no un fin, y es el resultado del compromiso e involucramiento de toda la comunidad universitaria, al apoyar nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad, sin olvidar que “la universidad somos todos”.

2002 (2o. cuatrimestre)

2002 (3er. cuatrimestre)

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2000 (SGC) Con el nuevo sistema SGC logramos “empatar” el Modelo del PNC y nuestro PIFI; en la página anterior les presentamos la infraestructura del proceso ISO 9000:2000 (Fig. 4.4). DEL

153

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

• • • • • • • •

• • • • • • • •

PRINCIPALES OBJETIVOS DE CALIDAD EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Satisfacción de expectativas del estudiante desde su ingreso hasta el egreso. Incrementar el aprovechamiento académico. Decremento de la deserción escolar. Incremento de la eficiencia terminal. Decremento del índice de reprobación. Mejorar el desempeño del alumno en la estadía. Optimizar la infraestructura académica. Satisfacción de los sectores interesados (padres de familia y empresarios). 8 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN Organización enfocada a los clientes. Liderazgo. Compromiso del personal. Enfoque a procesos. Enfoque a sistemas para administrar. Mejora continua. Decisiones basadas en hechos. Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.

POLÍTICA DE

DE

CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “En la formación del Técnico Superior Universitario, nos comprometemos a mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad en los servicios educativos: académicos, de vinculación y administrativos que apoyen directamente el proceso enseñanza-aprendizaje”. Lo anterior, dado que migraremos del SAC centrado en la competencia del alumno y el servicio de estadía, al proceso enseñanzaaprendizaje y factores externos (alcance del SGC). Son múltiples los beneficios de la Certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) basados en la familia de ISO 9000 versión 2000. Esta familia de normas de sistemas de gestión de la calidad, aportan un importante número de beneficios, entre ellos los siguientes: • Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servicios), en todos los sectores de actividad y para organizaciones de cualquier tamaño. • Cuenta con un lenguaje claro, lo cual facilita su entendimiento y aplicación. • Se reduce significativamente la cantidad de documentación requerida. • Existe una conexión directa del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) con los procesos de la organización. • Propicia una evolución natural hacia la mejora de los procesos

154

CALIDAD EN EL

Para la industria, los certificados acreditados emitidos por el IMNC con base en la norma ISO 9000:2000/COPANT/ ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000, son válidos a nivel nacional, regional e internacional, lo que simplifica las transacciones comerciales. La certificación del sistema de gestión de la calidad de su organización, puede tener un impacto sobre: • La fidelidad del cliente (usuario). • La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la organización. • Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participación del mercado. • La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización. • La habilidad para crear valor, tanto para la organización como para sus proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes. Así, el IMNC por su carácter no lucrativo y como organismo de certificación de tercera parte, promueve la calidad a través de la normalización, verificación, evaluación de la conformidad y certificación, proporcionándonos un beneficio social adicional.

E. ¿CÓMO

O GANAR EL SUBSIDIO?

•

¿RECIBIR

•

de la organización. Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia la satisfacción del cliente. Asegura la identificación y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000 EN LAS ESCUELAS? Las instituciones educativas, las mismas oficinas administrativas que dan soporte a los servicios educativos, son susceptibles de ser certificadas en sus servicios bajo esquemas como ISO 9000. ISO 9000 es una estrategia de documentación, de prevención, de certificación, que si bien nace en un contexto internacional de normalización y certificación, permite incrementar la satisfacción de los usuarios de los servicios. Nacidas en las industrias de manufactura de los países desarrollados, las normas de calidad ISO 9000 emigraron de sus versiones 1994 a las versiones 2000 con enfoques más globales, holísticos, generalistas, que permiten aplicarlos con mayor facilidad en instituciones educativas. Si bien es cierto que la Evaluación, Acreditación y Certificación son en realidad los criterios para evaluar la calidad educativa, es cierto que los servicios gubernamentales, y entre ellos los que presta la Secretaría de Educación Pública y las Secretarías de Educación de los estados, así como las Direcciones de Educación en los Municipios del país, requieren contar con procesos robustos, IMPLEMENTAR UN

155

FIG. 4.5. SISTEMA DE GESTIÓN

DE

CALIDAD

DE LA

UTL

EN ISO

9000:2000

Auditorías Internas Acciones Correctivas y Preventivas Buzones de Quejas y Sugerencias

Cliente

Cliente

Alumno

UTL

E

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

X

CALIDAD EN

Alumno RESPONSABILIDAD

DE

LA ADMINISTRACIÓN

S Revisión de la Rectoría

P

A T

E

I

C T A T I V A S

ADMINISTRACIÓN

S

DE RECURSOS

• Selección y contratación de persnal • Detección de necesidades de capacitación • Capacitación • Servicios Administrativos • Mantenimiento a instalaciones • Mantenimiento de equipo

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO • Determinación de la capacidad instalada • Inscripciones • Administración de planes de estudios • Elaboración de horarios • Visitas a las industrias • Realización de estadías • Control de alumnos irregulares • Planeación cuatrimestral • Estadía

• Avance de programa • Evaluación del producto • Evaluación de profesores • Evaluación de proveedores • Conocimiento de la satisfacción del cliente • Control de quejas y sugerencias

F A C C I Ó N

TSU

confiables, documentados, para ofrecer calidad en sus servicios. Pues bien, ISO 9000 es entonces, una estrategia no indispensable pero sí conveniente para que las instituciones educativas, paulatinamente aseguren la calidad de sus servicios educativos. El proceso de enseñanza-aprendizaje, sin embargo, es una dinámica, creativa, inédita, nueva, de relación entre personas; por lo tanto, ISO 9000 de entrada se enfoca más a los aspectos de gestión administrativa que al proceso de enseñanza-aprendizaje. (Fig. 4.5.).

Sin embargo, la definición del alcance, de entrada no es sencilla para las instituciones educativas, pues ISO 9000 en su versión

156

O GANAR EL SUBSIDIO?

¿RECIBIR

1994, y sobre todo más en su versión 2000, requiere una definición precisa de los beneficiarios o clientes de los servicios educativos. Cuando precisamos en 1999 los alcances del Sistema, nos dimos cuenta que la norma ISO 9001 incluía múltiples aspectos de gestión, por lo que nuestro enfoque se centró en excluir los criterios de diseño y enfocarnos hacia la evaluación de la competencia del estudiante. Esto es, considerar como cliente o usuario de nuestro proceso a la sociedad y al empresario y no al alumno. Así, la evaluación de la competencia del estudiante se refirió sobre todo al resultado del proceso de enseñanza-aprendizaje y de esa manera nuestros esfuerzos, –que difirieron del resto de las Universidades Tecnológicas que empezaron este proceso, pues se enfocaron al proceso– de enseñanza-aprendizaje, fueron exitosos. ISO 9000 no es para el año 2000 todavía un criterio aceptado en las instituciones educativas públicas; en Educación Básica es desconocido, así como en los niveles de bachillerato, (quizá la única experiencia es CONALEP), mientras que en Educación Superior, los Institutos Tecnológicos y Universidades Tecnológicas, son las únicas experiencias documentadas. Para el año en referencia, la Secretaría de Educación Pública, promovió que sus Universidades Tecnológicas se certificaran en esos procesos, por lo que cuatro de las 44 que operaban se certificaron (tres en el proceso de enseñanza-aprendizaje, y una –la de León– en “La evaluación de la competencia del estudiante”). Para el año 2001, se incrementó el número de Universidades Tecnológicas y la misma Coordinación General de Universidades Tecnológicas lo hizo; algunos Institutos Tecnológicos Federales y Descentralizados incrementaron sus esfuerzos para poder certificarse.

F. LA GUÍA PARA SERVICIOS EDUCATIVOS (ISO-IWA-2, 2002) Presentamos un resumen del International Workshop Agreement (IWA-2): “Sistema de Gestión de la Calidad, Guía para la aplicación de ISO 9001:2000 y mejora de los procesos en las organizaciones que ofrecen servicios educativos”, documento de trabajo que circula por todo el mundo para su próxima aplicación. En el desarrollo de esta guía se aplicó el procedimiento establecido en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas–Parte 1, 2001, 4tª Edición, relativo al desarrollo de un IWA, en el cual se establece que los organismos miembros de ISO pueden solicitar la generación de este proceso en forma paralela al proceso del comité ISO-TC, cuando exista un interés particular sobre cierto tema que requiera de la generación de guías o ayudas. La iniciativa para desarrollar el

IWA-2

propuesto por México a la

ISO,

157

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN 158

incluyó a las siguientes organizaciones en su diseño inicial: 1. Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC). 2. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC). 3. Instituto Politécnico Nacional. 4. Qualitec International. 5. Secretaría de Educación Pública. 6. Universidad de las Américas. 7. Universidad Nacional Autónoma de México. EL CONTENIDO GENERAL DE IWA-2: 0. Introducción. 0.1. Generalidades. 0.2. Enfoque basado en procesos. 0.3. Enfoque de procesos en el sector educativo. 0.4. Relación con la Norma ISO 9001. 0.5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión. 0.6. Las normas de calidad ISO y el sector educativo. 1. Objeto y campo de aplicación. 2. Referencias normativas. 3. Términos y definiciones. 3.1. Términos y definiciones en el sector educativo. 4. Sistema de gestión de la calidad. 4.1. Gestión de sistemas y procesos. 4.2. Documentación. 4.3. Los principios de gestión de la calidad. 5. Responsabilidad de la dirección. 5.1. Orientación general. 5.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas. 5.3. Política de la calidad. 5.4. Planificación. 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.6. Revisión por la dirección. 6. Gestión de los recursos. 6.1. Orientación general. 6.2. Personal. 6.3. Infraestructura. 6.4. Ambiente de trabajo. 6.5. Información. 6.6. Proveedores y alianzas. 7. Orientación general. 7.1. Procesos relacionados con las partes interesadas. 7.2. Diseño y desarrollo. 7.3. Compras. 7.4. Producción y prestación del servicio. 7.5. Control de los dispositivos de medición y seguimiento. 8. Orientación general. 8.1. Introducción.

FIG. 4.6. MODELO

DE UN

SISTEMA DE GESTIÓN DE

LA

CALIDAD

BASADO EN

IWA-2

Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los recursos

¿RECIBIR

Partes interesadas

Satisfacción

Medición, análisis y mejora

O GANAR EL SUBSIDIO?

Partes interesadas

Requisitos

entradas

Realización del producto

Producto

salidas

Actividades que aportan valor Flujo de información

8.2. Medición y seguimiento. 8.3. Control de las no conformidades. 8.4. Análisis de datos. 8.5. Mejora. 9. Principios de gestión de la calidad para el sector educativo. 10. Directrices para la autoevaluación. 11. Proceso para la mejora continua.

El objetivo del IWA-2, es establecer las directrices para la aplicación de la norma ISO 9001:2000 y ayudar al desarrollo o mejora de un sistema de gestión de la calidad fundamental en las organizaciones que ofrecen servicios educativos que les sea de utilidad para la mejora continua, haciendo énfasis en la prevención de errores, la reducción de la variabilidad y pérdidas por mala organización, es decir, actividades que no aportan valor. Esta guía incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000 159

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

–“Sistemas de gestión de la calidad– Directrices para la mejora del desempeño” y proporciona recomendaciones para los sistemas de gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes (usuarios) de las organizaciones educativas y de las otras partes interesadas. El Sistema de Gestión de la Calidad debería estar dirigido a todos los clientes de una organización educativa sin importar el producto o servicio educativo proporcionado. Para IWA-2, las organizaciones que ofrecen servicios educativos deberían definir todos sus procesos, (Fig. 4.6). Estos procesos, que son típicamente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otros servicios de apoyo así como aquellos que consideran la evaluación, como pueden ser: a) Elaboración, revisión y actualización de planes y programas de estudio, basados en el consenso de directivos, docentes y educandos, y los requisitos de todas las partes interesadas. b) Admisión y selección de aspirantes. c) Proceso de enseñanza-aprendizaje. d) Seguimiento y evaluación de la formación del educando. e) Evaluación final que tiene como propósito el otorgamiento de un grado académico al educando, el cual estará avalado por un diploma, reconocimiento o título. f) Los servicios de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje que realizan para el cumplimiento satisfactorio de sus programas académicos y en apoyo al educando hasta que logre la obtención de su grado académico. g) La comunicación interna y con todas las partes interesadas.

ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SECTOR EDUCATIVO Esta Norma Internacional promueve que las organizaciones educativas adopten un enfoque de procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, para que la formación que proporcionen sea satisfactoria a los educandos, a los padres de familia, a directivos, docentes y a todas las partes interesadas. Para que las organizaciones educativas funcionen en forma eficaz y eficiente, deben identificar y establecer la interrelación entre las diferentes actividades que realizan y gestionarlas en forma de procesos. Los recursos que las organizaciones utilizan, humanos, físicos y financieros, deben ser gestionados en forma de proceso, para asegurar que las necesidades de las organizaciones se cubran en forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de sus clientes y de todas las partes interesadas. Estas acciones permitirán asegurar que las organizaciones educativas funcionen con calidad bajo un esquema de mejora continua, cuyo resultado deber ser el de organizaciones que brinden

160

CLIENTE O USUARIO

¿RECIBIR

LAS NORMAS DE CALIDAD ISO Y EL SECTOR EDUCATIVO La norma IWA-2 fue desarrollada con los siguientes objetivos: • Mejorar la calidad de los servicios educativos mediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente, a través de la aplicación de la norma ISO 9001: 2000. • Mejorar la calidad de los procesos de gestión educativa y asegurar que estos se lleven a cabo en forma completa y cumpliendo con requisitos legales y reglamentarios. • Alcanzar los más altos estándares de calidad en los servicios educativos que ofrecen. • Establecer y mantener un esquema de mejora continua para que sus sistemas de gestión de la calidad funcionen con eficacia y eficiencia, lo cual asegure una calidad óptima de los servicios educativos que ofrecen.

O GANAR EL SUBSIDIO?

servicios educativos de calidad, y en consecuencia, que los educandos que egresan de tales organizaciones también sean de calidad.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES EN EL SECTOR EDUCATIVO Para los propósitos de IWA-2, se aplican las definiciones de ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocaEDUCANDO bulario. Sin embargo, cuando existen términos para los cuales la redacción de la definición del término difiere de la indicada en ISO 9000:2000, se aplican las definiciones que se establecen en IWA-2: La sociedad, empresas y entidades de los sectores público y privado, instituciones educativas en sus diferentes niveles y modalidades, de los diferentes sectores socioeconómicos. DOCENTE

Cualquier persona o individuo que recibe educación, o cualquier tipo de formación por organizaciones dedicadas a proporcionar este tipo de servicios. El educando o alumno puede ser un estudiante, un trabajador sujeto a capacitación o entrenamiento, o un profesionista cursando un programa con propósitos de actualización y/o superación profesional. Persona que trabaja para una organización que proporciona servicios educativos o de formación de personal, que funge como profesor,

161

ORGANISMO

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ACREDITADOR

PARTES INTERESADAS

PROCESO

162

instructor, consultor o facilitador, para proporcionar educación o formación a los educandos y que los atiende en forma directa. El docente desempeña varios papeles relevantes en el proceso educativo, como los de facilitador del conocimiento, consejero o asesor en alguna disciplina específica o especialidad conforme a las necesidades particulares de una organización líder para que la organización alcance sus objetivos educativos. Organismo externo que proporciona reconocimiento a los programas de estudio y de formación de personal que se llevan a cabo en organizaciones dedicadas a proporcionar este tipo de servicios, cuando éstas cumplen con los requisitos establecidos en una norma asociada a este tipo de reconocimientos. El cumplimiento de requisitos se determina con base en evaluaciones realizadas por personal calificado, el cual es designado por el organismo acreditador. Instituciones que brindan servicios educativos en cualquiera de los diferentes niveles establecidos conforme al sistema educativo nacional: básico, medio superior y superior, y en sus diferentes modalidades, entre las cuales se consideran la educación normal en todos sus niveles y especialidades, la educación inicial, la educación especial y la educación para adultos. También se consideran las empresas y entidades que proporcionan formación de personal en áreas específicas, con el propósito de atender las necesidades del sector al que pertenecen: evaluación de la conformidad, competencia laboral, entre otros. La sociedad en su conjunto (incluyendo padres de familia), las instituciones educativas y de formación de personal en sus diferentes niveles y modalidades, dueños o accionistas de las anteriores, el gobierno, los educandos y los docentes, las empresas, instituciones y entidades proveedoras de bienes y servicios tanto públicas como privadas, y en general todas las que tienen interés en el desempeño exitoso de los procesos de educación y de formación de personal.

PRODUCTO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Las actividades en las organizaciones educativas están planificadas y estructuradas para que se lleven a cabo en una forma secuenciada, lógica y coherente con la finalidad de proporcionar educación o formación al educando, la que una vez que sea concluida deberá estar avalada por un título, diploma, certificado o constancia. Proceso o grupo de procesos que se llevan a cabo en las instituciones educativas, para proporcionar al educando conocimiento científico, histórico, cívico, cultural y social, así como principios y valores, para que como resultado final de la formación adquirida desarrollen aptitudes, destrezas, actitudes, capacidades, habilidades, competencias y comportamientos. Con base en lo anterior podrá tener un desempeño efectivo, competitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la educación o formación adquirida, lo cual significa que podrá cumplir en forma exitosa con las tareas específicas que les sean asignadas trabajando en empresas, entidades e instituciones de cualquier sector socioeconómico. Se considera que en general cualquier proceso de formación o educativo consta de cuatro etapas: definición de necesidades para la formación, diseño y planeación de la formación, equipamiento de lo necesario para la formación, evaluación de resultados.

¿RECIBIR

EDUCATIVO

O GANAR EL SUBSIDIO?

PROCESO

Resultado de un proceso. En educación existen tres categorías de producto genérico: PLANES

DE

ESTUDIO El

educando que adquiere los conocimientos que la sociedad y en general todas las partes interesadas requieren, a fin de lograr y mantener un desempeño efectivo, competitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la educación o formación adquirida. Los planes y programas de estudio que desarrollan las organiPROGRAMAS zaciones educativas con el fin de proporcionar una DE ESTUDIO educación o formación conforme a un proceso educativo. Los procesos de gestión que sean desarrollados y llevados a

163

PROGRAMA cabo por las organizaciones educativas. ANALÍTICO DE UN CURSO ASIG-

PROVEEDOR

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

NATURA

SECTOR EDUCATIVO

Conjunto de actividades de enseñanza-aprendizaje con la descripción general de contenidos de una carrera o programa, su distribución y secuencia temporal, valor en créditos de cada asignatura o agrupamiento de contenidos y la estructura del propio plan. Los servicios de educación y formación de personal estructurados para establecer un contenido lógico y coherente, para ser proporcionados por las organizaciones educativas. Descripción detallada de objetivos, contenidos y experiencias de aprendizaje sugeridas, junto con los criterios de evaluación. Un programa académico es un conjunto de actividades dirigidas tanto a la formación de profesionales, como al desarrollo del conocimiento humanístico, científico y tecnológico, agrupado en una unidad programática denominada programa. La sociedad en general, ya que es la que proporciona la materia prima, o sea los recursos humanos, que deberán ser formados en las organizaciones educativas. La sociedad requiere de los servicios que brindan las instituciones educativas y de formación de personal para que puedan ser atendidos los recursos que les proporciona de manera adecuada, tales como: • Las organizaciones educativas que proveen de recursos humanos formados en un nivel escolar a otras organizaciones para cursar el nivel escolar inmediato superior. • Las empresas, entidades y organizaciones educativas que ofrecen servicios de formación especial en áreas específicas, para propósitos de actualización, formación, certificación y desarrollo en general. • Las empresas, instituciones y entidades proveedoras de bienes y servicios, las cuales son requeridas por las organizaciones educativas para el desarrollo de sus actividades. Conjunto de organizaciones, instituciones, entidades y dependencias, en las cuales se desarrollan los procesos educativos, orienta-

164

dos a impartir conocimientos de carácter científico, cultural, civil y social a organizaciones, entidades, partes interesadas y la sociedad en general.

4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?

¿QUÉ

RELACIÓN TIENEN LOS PROCESOS

ISO

¿RECIBIR

O GANAR EL SUBSIDIO?

En el Congreso Mundial de Calidad de INLAC (Instituto Latinoamericano de Calidad) dentro del grupo de especialistas en educación, se presentaron ponencias relativas a la equivalencia de los sistemas ISO 9000; la acreditación de planes y programas educativos; el acreditamiento de talleres y laboratorios; la aplicación de exámenes de calidad de ingreso y egreso de las instituciones educativas; la necesaria capacitación a la industria de parte de especialistas en calidad como el caso de la American Society for Quality A.S.Q.; la experiencia de proyectos de certificación de gestión institucional en instituciones públicas como en el caso del Instituto Politécnico Nacional; la certificación en ISO 9000 de Centros de Servicio como el Centro de Calidad Ambiental del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otros. (4) Este Congreso celebrado en mayo de 2002 en Acapulco, refleja el creciente interés en el sector educativo por entrar a procesos de ISO 9000, y en general, de mejora de la gestión institucional.

CON LAS

ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE

EDUCACIÓN SUPERIOR? En la Reunión Nacional de Rectores de Universidades Tecnológicas, el Doctor Salvador Malo, Director General de CENEVAL, el Doctor Hugo Aréchiga, Coordinador General de los CIEES (Comités Interinstitucionales de la Educación Superior) y también Presidente de los COPAES (Comités para la Acreditación de la Educación Superior), coincidieron en la inminente acreditación de los planes y programas que se ofrecen en las instituciones de educación superior, dado que las Universidades Tecnológicas tendrán para el año 2003 a la totalidad de sus planteles certificados en ISO 9000. Transcribo algunas ideas de cómo se puede dar paulatinamente la migración de un sistema ISO 9000:1994 a un ISO 9000:2000 congruente con los trabajos de acreditación de planes y procesos de una Universidad. No es difícil encontrar en una Universidad la disyuntiva de si es primero el proceso de acreditación o el proceso ISO. Si ambos conceptos se plantean como excluyentes, sin duda, la prioridad del Rector o el Director General, será la de acreditación; sin embargo un adecuado

4 INLAC, Instituto Latinoamericano de la Calidad, Memorias

del

Foro

Mundial, Acapulco, México

165

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

planteamiento del marco teórico y de los alcances del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000: 2000 puede permitir “matar dos pájaros de un tiro”; esto es, que al tiempo que se certifican los procesos en ISO 9000, también se dejan sentadas bases documentales para la acreditación de planes y programas. Es más, el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), propio de las instituciones de educación superior pública, es también congruente con ambos proyectos, (fig. 4.7.). Si le “damos al clavo” al hacer coincidir en tiempo y en enfoque a las tres estrategias, llegaremos más rápido a acreditar programas, recertificarnos en ISO y seguir satisfaciendo a nuestros usuarios. Si “damos en el clavo”, entonces esta fórmula permitiría en el corto plazo cubrir con la totalidad de los requisitos de evaluación externa. El PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional) de la UTL solicitado por la Coordinación General de Universidades Tecnológicas a sus UT, fue un ejercicio colegiado que retomó las experiencias de las evaluaciones diagnósticas realizadas por organismos pares internacionales, que se hicieron durante el periodo 1998-2000 al subsistema de Universidades Tecnológicas. En la UTL fuimos evaluados por una delegación canadiense y australiana como muestra representativa de las Universidades Tecnológicas; recibimos en el año 2000 la visita de expertos franceses de IUT Consultants, para verificar el cumplimiento del modelo educativo. La cultura de evaluación externa que nos dio ISO 9000; la afiliación a la ANUIES y el Premio Nacional de Calidad, nos movió a solicitar la evaluación diagnóstica de los CIEES (Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior); este ejercicio fue aplicado ya por solicitud a algunas Universidades Tecnológicas del país como Cancún y Tula Tepeji.

LOS PIFI, EJE ORIENTADOR DE LA BUENA CALIDAD DE LAS IES Un Programa Integral de Fortalecimiento Institucional es el documento rector que define las políticas de mejora y aseguramiento de la calidad académica de las IES públicas. Es seguro que la Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica (SESIC) ha percibido los variables del entorno y toma decisiones estratégicas basada en el escenario A de la rendición de cuentas. De hecho, el Programa Nacional de Educación (PRONAE) se basa en ese escenario. Por ello, el “aterrizaje” del PRONAE en las IES públicas dependientes de la SESIC es el proceso de elaboración y dictaminación de los PIFI (Programa Institucional de Fortalecimiento Institucional). La desaparición de los FOMES (Fondo de Modernización de la Educación Superior) que operaron en los años noventa, como estrategia para que los recursos públicos extraordinarios se aplicaran en 166

EVALUACIÓN (E)

CERTIFICACIÓN (C)

ACREDITACIÓN (A) E

¿RECIBIR

Evaluación diagnóstica (CIEES)

O GANAR EL SUBSIDIO?

“proyectos estratégicos” (proyectos vitales, de alto impacto, priorizados desde la planeación estratégica institucional y orientados a la visión de largo plazo), fue una señal nítida en el 2002 sobre la aplicación del subsidio. Esto es, el subsidio de operación estaría ya orientado a cubrir los básicos (sueldos y salarios, así como mantenimiento y operación de la institución); los genéricos (equipamiento académico y construcción) por medio del subsidio estatal y del fondo federal para construcción (Fondo de Aportaciones Múltiples FAM), mientras que lo estratégico se cubriría con recursos propios, municipales, privados y sobre todo, con proyectos incluidos en el PIFI y dictaminados favorablemente. En el nivel de la macro planeación estratégica de cada universiFIG. 4.7. SINCRONÍA DE LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN

Organismos reconocidos Planes y programas de estudio

A

Procesos

C

E

E

SGC-ISO 9001:2000

CENEVAL EXANI II

ISO 9002:1944

ISO 9001:2000

Entrada

La evaluación de la competencia del alumno, el servicio de estadía y control de los factores claves del proceso enseñanza-aprendizaje

El proceso EnseñanzaAprendizaje del Técnico Superior Universitario y contol de los factores externos clave.

CENEVAL EGETSU

Indicadores

Salida ANUIES

A

Egresados (C)

EMA

PGC (E)

(E)

Talleres y laboratorios

PNC

(E)

dad pública, el PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional) es el eje orientador de la buena calidad de las IES; el PIFI es el documento rector que define las políticas de mejora y aseguramiento de la buena calidad de las IES públicas, y deberá ser congruente con el Programa Nacional de Educación (PRONAE) y con el Programa Estatal de Educación Superior de cada estado (PRESS en el caso de Guanajuato). En el nivel de la micro planeación estratégica, el PIFI deberá ser congruente con el Plan Institucional de Desarrollo (PIDE) de la institución. Me parece que las claves para que cada IES elabore un buen PIFI

167

son: • Un buen proceso participativo de toda la comunidad universitaria. • Visión estratégica e involucramiento del Rector. • Alta congruencia con el PIDE institucional.

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS?

CALIDAD EN

¿Es aplicable la Calidad Total a nuestra educación? ¿Cómo han conseguido los japoneses ser la envidia del mundo industrializado? ¿Cómo han logrado superar a los franceses, rusos e ingleses y compartir el liderato mundial con los Estados Unidos? ¿Cómo un país sin recursos naturales ha sido capaz de fabricar productos tan fantásticos? ¿Por qué en el siglo XXI los chinos conquistarán comercialmente al mundo? El movimiento japonés de calidad nació en los años veinte. En 1950, los japoneses empezaron a aplicar la filosofía de W. Edward Deming, de Joseph M. Juran y de otros teóricos. En los últimos cuarenta años, esta filosofía echó raíces en la cultura japonesa. Los japoneses se refieren a esta técnica como “control de calidad total” o TQC. En los Estados Unidos, la expresión más comúnmente utilizada es TQM o gestión de calidad total. La aplicación a la enseñanza se le ha llamado “educación en calidad total (TQE)”. (5) La gestión de calidad total, trata de una estrategia que implica hacer las cosas de diferente modo. Para la escuela de Calidad Total, la calidad total en educación es un proceso que supone incidir en lo siguiente: cumplir y superar las expectativas del cliente, mejora continua, compartir responsabilidades con los empleados y reducir los desechos y la reelaboración.

5 SCHARGEL,

Franklin,

Cómo transformar la educación a través de la gestión de

la

calidad

total,

Ediciones Días de Santos, S. A. de C. V., México 1994.

168

CUMPLIR Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE El aspecto más importante del cambio paradigmático es cumplir y superar las expectativas del cliente. Durante muchos años (de los años ‘50’ a los ‘80’) la estrategia empresarial norteamericana consistió en ignorar el deseo de calidad y buen precio que tenía el consumidor. Poco le costó a este último descubrir que los fabricantes japoneses les podían dar lo que deseaban, en lugar de decirles constantemente lo que era bueno y lo que no. Cuando el consumidor norteamericano pidió productos baratos, eficaces y duraderos, los japoneses estaban ahí, mientras que los norteamericanos “perdían el tren” por no haber sabido o querido llenar ese vacío. Así, los mexicanos perdimos los mercados internacionales de hortalizas, del aguacate, del tequila, de las artesanías.

O GANAR EL SUBSIDIO?

¿RECIBIR

Superar o exceder las expectativas del cliente significa anticipar las necesidades futuras del consumidor, asumiendo riesgos y desarrollando productos y servicios que los consumidores nunca han pensado que iban a necesitar y ni siquiera imaginar (esto es exactamente lo que hicieron los japoneses). Para la Calidad Total, al igual que las empresas, los sistemas educativos están compuestos de proveedores, de clientes y de un producto final. Un cliente (beneficiario) es alguien sin el que una empresa no puede sobrevivir. Los proveedores son las escuelas de grados inferiores. En educación, algunos de nuestros clientes internos son nuestros propios empleados, nuestros alumnos y sus padres. Nuestros clientes externos son las universidades, escuelas superiores, empresas y la comunidad en general. Es importante que las escuelas trabajen con sus proveedores y sus clientes al mismo tiempo, para así obtener un servicio que cumpla con las expectativas de los clientes (destinatarios). MEJORA CONTINUA La mejora continua supone que el proceso no se termina nunca; una vez en el camino de la calidad, el proceso debe ser mejorado continuamente, modificado, añadiendo, eliminando y refinando. Algo inherente a la gestión de calidad es el Ciclo de Deming, también llamado Ciclo de Shewart o Ciclo PDCA (planificar, hacer, comprobar, actuar), el cual una vez concluido vuelve a empezar. El Ciclo de Shewart muestra que la resolución de problemas es algo que no acaba nunca. Se suele decir que la carrera de la calidad no tiene línea de meta.

COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD CON LOS EMPLEADOS

Los expertos en calidad creen que quienes están más cerca del problema deberían participar en su solución. Este es el concepto de la “facultación” (empowerment) o, si se prefiere, el compartir responsabilidades con los empleados. Los profesores son un grupo de personas altamente calificadas y dedicadas, ellos son el principal activo.

REDUCIR LOS DESECHOS Y LA REELABORACIÓN La industria se ha percatado de que la reducción del número de desechos, de reelaboración de productos y de variación supone un gran ahorro. Tradicionalmente, los “inspectores de calidad” se dedicaban a buscar defectos al final de la línea de producción, pero con el tiempo se convirtió en algo bastante deprimente. Resulta más caro fabricar un producto defectuoso que uno bueno, debido a la necesidad de desechar y reelaborar dicho producto. Si fuera posible implantar la calidad en el proceso de fabricación de

169

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN

un producto en lugar de inspeccionarlo al final de la cadena de producción, el ahorro sería enorme. En la enseñanza, sabemos lo que es el ciclo de la reelaboración. Los alumnos que no consiguen dominar una materia tienen que repetirla. El costo de la recuperación es altísimo. Los alumnos, padres y profesores se sienten frustrados ante el fracaso repetido. A menudo los estudiantes prefieren abandonar la escuela en lugar de soportar esa frustración. La industria llama a ese fenómeno desecho. Nosotros lo llamamos abandono escolar (deserción). Existen dos principios más que intervienen en la filosofía de la calidad total, si bien no los hemos incluido en nuestra definición: 1. El proceso depende de los datos. 2. Toda decisión educativa debería tomarse en función de cómo y en qué medida puede añadir valor al aprendizaje del alumno y mejorar la enseñanza. Problemas detectados en escuelas públicas: • Las escuelas no controlan sus propios recursos. • La educación no es considerada como algo valioso o vital por parte de algunos de nuestros clientes internos. • Se ha producido un recorte en el presupuesto para educación. • Con frecuencia, la sociedad no valora la educación. Describiremos el enfoque norteamericano para aplicar Calidad Total en Educación. • Los profesores y los centros no han sentido la necesidad de cambiar. El reino de un profesor es su clase. En ese sentido, el profesor trabaja solo. Todo lo que ocurre en el aula depende, pues, del profesor. Los profesores no tienen experiencia de lo que es dirigir un centro: eso no figura en la lista de responsabilidades cuando solicitan el puesto de profesor. • Los profesores son reticentes al cambio. No tienen porqué cambiar ya que en su calidad de funcionarios, su trabajo muchas veces les está asegurado. El cambio de hechos no afecta demasiado al profesor. Se le dice una y otra vez que “la última moda de la temporada” va a solucionar todos los problemas educativos a los que se enfrenta; y otra vez son testigos del fracaso de cada “solución milagrosa”, por lo que se mantienen escépticos y no suelen creer nada de lo que se les propone. • La inercia se ha convertido en el sistema operativo de muchos centros educativos. La administración y el personal docente a menudo sienten que “tienen un pie dentro y otro fuera”, o que “estaban aquí antes de este movimiento y seguirán aquí cuando haya pasado”. • Los centros educativos han funcionado desde hace mucho tiem-

170

lución del servicio, Editorial Limusa, México, 1990.

FIG. 4.8. LA PIRÁMIDE

Rector

O GANAR EL SUBSIDIO?

6 ALBRECHT, Karl, La revo-

¿RECIBIR

po con una mentalidad de monopolio. • La burocracia tampoco desea cambiar. Los centros públicos de enseñanza han funcionado como monopolios desde su fundación. Las escuelas no son empresas con afán de lucro y por eso no sienten la necesidad de cambiar. Hasta hace poco, las exigencias externas de mejora educativa no existían. La cada vez mayor presión económica mundial está haciendo que cambie dicha situación. Además, el gasto en educación se ha incrementado sin que se haya observado una mejoría de los resultados. Por todo ello se ha puesto de manifiesto la necesidad de reestructurar la educación. • Cada año hay una elevada rotación de clientes. • La diferencia más importante entre el modelo industrial y el educativo es la enorme rotación de clientes internos que tiene lugar en este último. Nuestros clientes internos incluyen al personal, a los alumnos y a sus padres. No es nada extraño que cada año cambie el 10 por 100 del personal en los centros de enseñanza. Con semejante índice de rotación, algunos centros tienen dificultades a la hora de encontrar profesores calificados, por lo que recurren a una gran variedad de

DEL SERVICIO

“Esto es lo que queremos”

Burocracia Profesores Padres y alumnos

Padres y alumnos Profesores Burocracia Rector “Esto es lo que necesitamos”

171

métodos para asegurar la presencia de un profesor en cada aula. Estas técnicas incluyen la aceptación de requisitos alternos para los maestros y la recertificación de profesores en materias distintas de las de su formación inicial.

INVERTIR LA PIRÁMIDE Karl Albrecht, en su libro La revolución del servicio, propuso invertir la pirámide del servicio. (6) (Fig. 4.8.). HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CALIDAD FIG. 4.9. PROCESO

DE

ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Los profesores abandonan su profesión por varias razones: • Mala remuneración. • Insatisfacción con el sistema. • Malas condiciones de trabajo. • Matrimonio o embarazo. • Jubilación y empleos mejores.

Trabajo solicitado a los alumnos El alumno ha preparado la lección

Si

El alumno trabaja (aprendizaje)

No

El alumno no la ha preparado y es incapaz de participar. Repetir trabajo

Enseñanza que da el profesor

Estudio y refuerzo de la comprensión

No

Alumno enviado a recuperación

Si Compromiso, aplicación y revisión

No dominio

Examen aprobado

Dominio

Pasar a curso superior

Muchas de las innovaciones en materia de calidad en la educación no se evalúan nunca. Dichas innovaciones pueden mejorar el ren-dimiento y/o resultados, pero también pueden ser perjudiciales. Parte importante del proceso de la gestión de calidad total la constituyen una serie de técnicas y herramientas estadísticas 172

¿RECIBIR

PLAN DE ACCIÓN Un plan de acción es un listado de actividades en un cuadro. En dicho cuadro se identifican las personas responsables o encargadas de las actividades, los recursos necesarios y las fechas de realización, obteniéndose así una ficha de actividades programada. PROCEDIMIENTO Descomponer las acciones propuestas en distintas fases o pasos.

O GANAR EL SUBSIDIO?

que sirven como “caja de herramientas” y que aportan los medios PASO 1 para llegar a la mejora de la calidad. Las herramientas permiten visualizar gráficamente los problemas y sus causas, lo que ayuda a encontrar soluciones. PASO 2 Una vez planteado el problema, el técnico de calidad total no tiene más que buscar en su “caja de herramientas” y sacar la herramienta adecuada para enfrentarPASO 3 se a él. Las “herramientas” por sí solas no constituyen la gestión de calidad total, sino que más bien son unos dispositivos o instrumentos para evaluar el proceso. Una de estas herramientas es el “mapeo de procesos”, que es útil para PASO 4 documentar cómo hacemos las cosas, (Fig. 4.9.).

Identificar las acciones a realizar, así como el equipo o persona encargada de ellas. PASO 1

En los recursos se puede incluir la necesidad de más personas, de más teléfonos o de compromisos económicos a establecer.

PASO 2

La lista debe ser lo más completa posible.

PASO 3

BENCHMARKING (REFERIMIENTO COMPETITIVO) El benchmarking se utiliza en las empresas para mejorar la calidad y reducir costos. Es una técnica que consiste en comparar sisPASO 4 temáticamente los mejores procesos, estrategias y prácticas de empresas de éxito con los nuestros. Con el benchmarking, una organización es capaz de mejorar su funcionamiento o sus servicios de manera radical. Se trata de descubrir lo que han hechos otros y aplicar dichas técnicas a la propia emprePASO 5 sa. Muchas compañías pueden “saltar” pasos a menudo innecesarios o mejorarlos. PROCEDIMIENTO PASO 6

Determinar qué operación o servicio se desea

173

PASO 7

tomar como referencia. Determinar a quién o a qué se va a aplicar la referencia. Investigar en la propia empresa antes de elegir una referencia externa o de la competencia.

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Recolectar datos por medio del estudio, observación, encuestas, entrevistas, literatura profesional o contactos. Analizar los datos. Establecer criterios y crear un equipo que evalúe los datos recogidos. Medir el desfase o la diferencia entre la propia empresa y la empresa de referencia.

CALIDAD EN

Adaptar la mejora a la cultura y entorno de la propia organización. Poner en práctica la mejora y analizar los resultados. Si ha tenido éxito, “institucionalizar” la innovación como algo estándar. Si no es así, modificar el método y empezar el ciclo de nuevo.

• •

APLICACIONES EDUCATIVAS ESPECÍFICAS Pedir al personal de la escuela que identifique las características de la escuela ideal. Frente a cada característica, pedir al personal que indique una escuela de la zona o una empresa de la que hayan oído hablar o hayan leído que cumple esa característica (es decir: “¿Por qué ese centro o empresa es capaz de hacerlo mejor que PASO 1 nosotros?”). • Formar equipos que elaboren planes de acción para el benchmarking de dicha característica en la escuela o PASO 2 empresa en cuestión.

PASO 3

DIAGRAMA DE

CAUSAS Y EFECTOS

DESCRIPCIÓN El diagrama de causas y efectos es una herramienta de lluvia de ideas utilizada en la mejora del proceso y en la resolución de problemas. Los equipos emplean el diagrama de causas y efectos para la tormenta de ideas y para averiguar las posibles causas de un PASO 4 problema, preocupación o efecto concretos. Una vez generadas todas las posibles causas, clasificarlas 174

por orden de importancia y determinar acciones futuras encaminadas a descubrir las causas-raíz de un efecto determinado. El diagrama de causas y efectos también se conoce con el nombre de diagrama de “la espina de pescado”, debido a su forma, y como Diagrama Ishikawa, a partir del nombre de Kaoru Ishikawa, el experto en calidad japonés, que formalizó dicha herramienta en 1953.

PROCEDIMIENTO Hablar del efecto, preocupación o problema y

4P

• Método • Políticas • Mano de obra • Procedimiento Dibujar las “espinas principales del pescado”, • Materia • Personas escribiendo el efecto en la casilla de• Planta la derecha. • Máquinas (equipamiento) (instalaciones)

Determinar las principales categorías causales. El equipo puede utilizar las tradicionales “4M” o “4P” (Fig. 4.10.) o crear las suyas propias. Las principales categorías de causas deberían ser las que más afectan al efecto en cuestión.

¿RECIBIR

4M nombre. ponerle un

O GANAR EL SUBSIDIO?

FIG.4.10. 4M-4P

Proceder a una “tormenta de ideas” sobre las posibles causas. Utilizar las categorías causales para guiar el proceso de tormenta de ideas. Seguir las reglas generales del brainstorming (es decir, recoger todas las ideas a medida que aparezcan, pero no juzgarlas hasta terminar). Las ideas deben presentarse como ramificaciones de la espina principal. Las ideas subordinadas o dependientes de otras se dibujarán como subramificaciones de la idea principal, (Fig. 4.11. y 4.12.).

TABLAS DE PARETO El objetivo principal de los análisis Pareto es ayudar a un equipo a recoger datos sobre problemas, síntomas o defectos,

175

FIG. 4.11. ANÁLISIS

DE

CAUSA-EFECTO

SISTEMA Acceso limitado a biblioteca

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Proporcionar horas de tutoría Malos programas Clases con menor duración

Presión de compañeros Problemas familiares

PERSONAL

Departamentos aislados Masificación en las aulas

Profesores indiferentes Necesidad de enseñar técnica de estudio

Diferencias nivel alumnos nuevos

Influencia del vecindario en la enseñanza Falta de autoestima

Profesores incompetentes

EFECTO Fracaso escolar (deserción)

Intereses externos más importantes

Falta de apoyo gubernamental

Deportes

Desempleo Mala educación en casa

Profesores trabajan el mínimo

Incapacidad de resolver problemas rápidamente

Falta de interés hacia la escuela Televisión

Motivación para no trabajar bien

ALUMNOS

OTRAS INFLUENCIAS

asociar esos datos a causas-raíz individuales y ordenar dichas causas por orden de importancia. Los datos se presentan en un gráfico de barras o columnas con la información en orden PASO 1 decreciente según el grado de importancia del defecto. Toda vez que el equipo conoce las causas de los problemas más importantes de un proceso, pasa a ocuparse primero de dichos problemas, dejando los menos graves PASO 2 para más adelante. De esta forma, el equipo se puede centrar en los elementos que de entrada van a aportar un mayor beneficio. Los análisis Pareto son básicos en cualquier actividad de resolución de problemas o de mejora de un proceso. Las tablas Pareto deben su nombre al economista italiano Wilfredo Pareto. En 1897, Pareto demostró que la distribución de la PASO 3 riqueza estaba en manos del 20 por 100 de la población. El doctor Joseph J. Juran señaló que esta regla del 80/20 tamPASO 4 bién se aplica a los problemas de gestión, y especialmente a la situaciones de mejora de un procePASO 5 so. La regla Pareto del doctor Juran afirma que “el 176

FIG. 4.12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

PERSONAL Falta de compromiso

Necesidad de trabajar Presión de compañeros No se les enseña a estudiar Mala preparación de exámenes Falta de respeto hacia sí mismos

ALUMNOS

Alumnos indisciplinados

No quieren enseñar

Conductas de riesgo Falta de participación escolar Falta de disciplina personal Falta de proyecto de vida

Muchos empleos Falta de participación en la escuela Creen que la escuela lo resuelve todo Falta de comunicación con los hijos

No valora la enseñanza en la escuela Consumismo y materialismo

Falta de compromiso con la escuela

Falta de instrucción Problemas económicos Familias disfuncionales en aumento

Falta de calidad en la escuela No aporta modelos educativos No ven la importancia de la educación Objetivos a corto plazo Adolescentes estereotipados

O GANAR EL SUBSIDIO?

Necesitan formación

CALIDAD EN LA ESCUELA”

PADRES

Perezosos Varios empleos

“FALTA DE

¿RECIBIR

Mal remunerados

PARA

Los medios fomentan imagen negativa de la escuela

SOCIEDAD

80 por 100 de los escollos de un proceso o sistema emanan del 20 por 100 de los problemas”. Él recomienda a los técnicos insistir en esos “pocos problemas vitales” y no distraerse con los menos importantes (“los muchos útiles”). Dicho de manera más sencilla, el 20 por 100 de las causas dan lugar al 80 por 100 de los síntomas de problemas en un proceso. Si insistimos en ese 20 por 100, es posible lograr una mejora óptima en el menor esfuerzo.

PROCEDIMIENTO (FIG. 4.13.) Determinar la característica (defectos, costo, asignaturas, fracaso, “ausentismo escolar”) a estudiar. Por medio de lluvia de ideas, establecer las categorías o clasificaciones de la característica a evaluar (por ejemplo, los malos resultados de los alumnos por asignaturas: Inglés, Idiomas, Matemáticas, Educación física,

177

FIG. 4.13. TABLA DE PARETO: ASIGNATURAS

REPROBADAS POR LOS ALUMNOS

Número de alumnos que reprobaron

400 Fracasos

100

Pocos vitales

360

90

UTL

300

CALIDAD EN

320

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

340

80

280

Muchos vitales

260

70

240 60

220

Porcentajes acumulados de reprobados

380

200 50

180 160

40

140 120 100 Matemáticas

Ciencias

Sociales

Inglés

Lengua extranjera

Educación física

30 Asignaturas

Asignaturas suspendidas

Ciencias y Sociales). PASO 1

Determinar el periodo de tiempo y el método de recolección de datos. Recoger los datos.

PASO 2

Elaborar una tabla de Pareto. a) Por medio de un gráfico de barras o columnas, representar el número de fracasos (eje vertical) y el número de asignaturas académicas (eje horizontal). La escala para el número de fracasos irá de 0 al número total de fracasos registraPASO 3 dos. b) Colocar otro eje vertical, a la derecha, para el porcentaje acumulado. Trazar la curva del porcentaje acumulado uniendo los puntos situados en la esquina superior derecha de cada columna de porcentaje acumulado. Comprobar si los PASO 4 datos cumplen la regla Pareto.

178

PROCEDIMIENTO Utilizar el eje horizontal para indicar los valores FIG. 4.14. DIAGRAMA DE

DISPERSIÓN:

NOTAS EN EL EXAMEN Y NÚMERO DE TRABAJOS REALIZADOS

¿RECIBIR

100

O GANAR EL SUBSIDIO?

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Un diagrama de dispersión permite al usuario determinar la existencia o no de una relación entre dos variables, y llegado el caso evaluar la fuerza de dicha relación. El diagrama es un gráfico constituido por puntos en los que se comparan los distintos valores de una variable con los valores correspondientes de otra variable. La forma de la dispersión de los puntos indica si las dos variables están relacionadas y si es así en qué medida. Si están relacionadas, los puntos aparecerán agrupados y formarán una línea o curva. Dependiendo de la dirección de la curva, existirá una correlación positiva o negativa.

90 80

Notas en el examen

70 60 50 40 30 20 10 0 2

4

6

8

10 12 14 16 18 Número de trabajos realizados

20

22

de una variable y el vertical para los valores de la otra variable. Apuntar los valores de cada variable en el eje correspondiente. Marcar un número suficiente

179

CALIDAD EN

LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

de puntos para poder determinar si la correlación existe o no. Dichos puntos aparecerán muy dispersos si no existe correlación alguna entre ambas variables. Observar la fuerza de la relación entre las dos variables (es decir, el ángulo que forma la curva o línea resultante con respecto a los ejes horizontal y vertical del diagrama). PASO 1

PASO 2

En una correlación positiva, los valores de una de las dos variables aumentan a medida que los de la otra aumentan, o disminuyen cuando los de la otra disminuyen. Dicho de otro modo, los puntos situados en el ángulo inferior izquierdo tienen que ser mejorados. Los situados en el ángulo superior derecho son excelentes.

APLICACIÓN EDUCATIVA ESPECÍFICA Llegados a este punto, nos interesa saber si existe una correlación entre la realización de los trabajos elaborados en casa y las notas en los exámenes. A continuación presentamos un diagrama de dispersión que muestra una correlación positiva entre la realización de los deberes y las notas obtenidas en un examen, (Fig. 4.14.).

ESTRATEGIAS PARA EMPEZAR Para Schargel, en Calidad Total hay siete pasos para empezar el proceso de calidad en una escuela. A continuación aparece la lista con dichos pasos. Los siete pasos principales para empezar: 1. Establecer un compromiso administrativo. 2. Elegir un coordinador de calidad. 3. Redactar una misión. 4. Identificar a los clientes y proveedores. 5. Involucrar a los clientes externos e internos. 6. Conocer más a fondo el proceso. 7. Institucionalizar el proceso. ESTABLECER UN COMPROMISO ADMINISTRATIVO. • El Director debe estar convencido y predicar con el ejemplo

PASO 3

ELEGIR UN COORDINADOR DE CALIDAD. • Debe creer el proceso y tiene que estar familiarizado con la filosofía, las herramientas y las técnicas de calidad. 180

¿RECIBIR

El coordinador de calidad ha de tener aptitudes para dirigir. Tiene que saber lo que se necesita y actuar en consecuencia. • Ha de ser un excelente orador, tener facilidad para redactar y gran perspicacia. Los clientes externos deben estar convencidos de que la idea de calidad es buena y funciona. • Un coordinador de calidad debe saber cómo llegar a un acuerdo. PASO 4 Por tanto, ha de ser conciliador y debe infundir confianza y respeto. PASO 5 PASO 6 • El coordinador debe ser capaz de delegar PASO 7 poder y responsabilidad. • El coordinador de calidad se reúne a menudo con el Director para proponerle varias líneas de acción. Además, el coordinador debe hacer lo siguiente: • Encabezar el movimiento de calidad en la escuela. • Fijar el rumbo que tomará el programa de calidad, con el asesoramiento del Director y del Comité Directivo. • Reunirse con los distintos grupos de clientes y visitantes. • Leer con asidualidad. • Dirigir los talleres de formación. • Fijar el camino a seguir y continuar. • Encabezar el Comité Directivo de calidad. • Ampliar sus conocimientos asistiendo a talleres y seminarios de calidad.

O GANAR EL SUBSIDIO?

•

La dedicación del coordinador debe ser de tiempo completo. No ha de comprometerse a realizar otras tareas, excepto las relaciones con el diseño y la puesta en práctica del proceso. REDACTAR UNA MISIÓN. Con demasiada frecuencia, los miembros una comunidad se tratan los unos a los otros como enemigos en lugar de como miembros de un mismo equipo. Establecer una misión ayuda a alinear componentes distintos de una organización escolar, es decir, ayuda a crear unos objetivos comunes. Ofrece al personal, a los alumnos, a los padres y a los clientes externos una visión clara de los objetivos de la escuela. Sin dicha misión, al centro le falta una dirección y a menudo provoca que numerosos clientes trabajen en contra de los objetivos. Esto se parece a un equipo de fútbol con once jugadores, cada uno de ellos con diferentes signos, diferentes objetivos y diferentes métodos. IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES. INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS. CONOCER MÁS A FONDO EL PROCESO. INSTITUCIONALIZAR EL PROCESO. En resumen, el enfoque de Calidad Total puede ser útil para mejo-

181

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

¿Cómo mejorar la gestión institucional? No tenemos todavía una llave, una clave, una piedra de toque que nos asegure alcanzarla. Tenemos pistas, caminamos, tenemos éxitos y fracasos. Tenemos en todo caso, recursos educativos para “hacer más con menos”. Las crisis cíclicas del modelo económico del país y nuestra creciente dependencia de la economía trasnacional, se reflejan en la educación superior. Los jóvenes egresados de bachilleratos públicos tienen necesidades económicas: ayudar a la economía familiar, obtener ingresos en el corto plazo, y desertan de las universidades; otros viajan al país del norte y su talento se pierde. El “costo de oportunidad” (lo que dejan de ganar por estudiar) es cada vez mayor, quizá tres veces mayor al monto que les ofrecemos con las becas PRONABES. Además, la pérdida de las vocaciones científicas y tecnológicas pone en riesgo la sobrevivencia de las pequeñas empresas mexicanas donde se anida la mayor parte de las fuentes de trabajo. Las facilidades que el Estado mexicano da a la educación privada para coadyuvar a la educación pública, han permitido que florezcan instituciones de educación superior que responden a necesidades inmediatas de los jóvenes y adultos, quienes deseosos de contar con un título universitario se inscriben ilusionados en las carreras más saturadas del país: Contabilidad, Administración, Derecho, Comercio Exterior, Comunicación, Mercadotecnia, entre otras. Falta pertinencia y la sociedad y familias pierden en el mediano plazo. El combate a la pobreza, el desarrollo sustentable, la competitividad de la industria mexicana, el necesario desarrollo humano y social, en ocasiones parecen desafíos inmensos, cuando en las Universidades públicas mexicanas debemos dar acceso a las mayorías, y hacerlo bien. Calidad y Cantidad no están peleadas en las Universidades públicas. 185

UTL LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD EN 186

¿Cómo hacer sustentables financieramente a las Universidades públicas? ¿Cómo hacerlo cuando los estudios demográficos presentan para los siguientes diez años una presión considerable en el ingreso y egreso del bachillerato? ¿Cómo seguir asegurando la gratuidad de la educación superior pública? ¿Cómo mantener la gratuidad, pero con un enfoque educativo, donde el estudiante valore la hipoteca social, la necesaria valoración del esfuerzo que hace la sociedad por proveerle de subsidio público? La experiencia de la Universidad Tecnológica de León, las bases pedagógicas de nuestro trabajo con los jóvenes, su diseño organizacional, sus estrategias exitosas, y su Programa de Calidad Institucional, son vistas en perspectiva, como medios, recursos, nunca fines. Nuestro fin sigue siendo la construcción de una sociedad más justa, la generación y transmisión de conocimientos y de cultura. Obtener el Premio Nacional de Calidad, certificarnos en la norma de calidad ISO 9000, la afiliación a la ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior), la evaluación institucional por organismos pares (CIEES), y el acreditar nuestros Planes y Programas académicos, son estrategias para verificar nuestra calidad educativa: creación de valor para estudiantes, personal y las organizaciones públicas y privadas que reciben nuestros servicios. Logramos muchas metas; los sueños se hicieron realidad en nuestra Universidad. En 1996 tuvimos la ventaja de crear una institución desde sus cimientos. Ahora nos esperan los años de la madurez. Los jóvenes siempre apuestan al futuro; los viejos (por dentro y por fuera) pierden sus ideales y les salen canas, y pronto mueren. Vemos a nuestra Universidad pública al futuro con una mayor flexibilización de nuestro modelo educativo, innovando hacia la educación basada en competencias para la vida, abriéndonos al mercado de las personas que trabajan, y explorando la educación a distancia con planteles remotos. Innovación hacia planes de estudio más flexibles, construidos desde el proceso de cada individuo; innovación hacia el uso de nuevas tecnologías educativas; tránsito efectivo con otros niveles educativos; normatividades que permitan crear nuevos paradigmas desatando la creatividad que todos llevamos por dentro; arrancarle a la educación tecnológica su indiferencia hacia la formación integral; vincular esa educación a la solución de problemáticas concretas de la localidad; gobernar la institución con organismos colegiados democratizando las decisiones. Nuestra Visión como Universidad es “ser una institución de educación superior líder, que dé respuesta a la sociedad con profesionalismo, innovación y alta calidad”; soñamos con un futuro mejor para el país, y por eso queremos que nuestros alumnos sean líderes y agentes de cambio, emprendedores y creativos. Somos una universidad joven, dirigida por jóvenes, que quiere

CONCLUSIONES

entender a los jóvenes, poniéndolos en el centro de nuestro corazón. Nos vemos en el futuro como una universidad pública plural, joven, eficiente, competitiva, socialmente reconocida y gratuita en la práctica. Nos vemos cumpliendo con los estándares internacionales de evaluación, acreditamiento y certificación de universidades, rescatando el prestigio de las instituciones públicas. Nos vemos como un espacio de oportunidades para crear futuro en nuestros jóvenes, contribuyendo con nuestras ideas al diálogo sobre el futuro del país, sin compromisos ni presiones. Nos vemos satisfaciendo las esperanzas de los padres de familia en sus hijos, asegurando empleos bien remunerados y formación integral basada en valores. Nos vemos como educadores, enamorados de la educación y de nuestra vocación. Nos vemos aprovechando al máximo los recursos públicos, multiplicándolos y compartiéndolos, con un estilo de trabajo austero y servicial. Nos vemos como un gran equipo de trabajo que asegura calidad de vida a todos los que en ella laboramos. Nos vemos sirviendo a la industria regional apoyando su competitividad con alta calidad y precios accesibles. Nos vemos, en fin, como una universidad pública, abierta a todos, creadora de cultura, defensora de nuestra identidad nacional y de nuestras empresas. Nuestro “negocio” es crear futuro, crear valor en nuestros tres principios educativos: “Ser, Saber, Hacer”. Nos vemos formando a personas libres, críticas y solidarias. ¡Que ese futuro nos encuentre pronto!

187

ANEXO

ANEXO

EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DE LA SEP A. ¿QUÉ ES EL PIC? El Programa de Innovación y Calidad (PIC) se diseñó a partir del Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación y el Modelo de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República, con la participación de todas las áreas de la SEP, buscando coadyuvar a la mejora de la gestión, y así dar respuesta al reto de:“Lograr una transformación educativa radical en la cual los valores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamento para el desarrollo integral de todos los mexicanos,” reto planteado por el Presidente Fox. El PIC describe los lineamientos de ese proceso de cambio que debe darse en nuestro estilo de Administración Pública para enfrentar con éxito el reto de la transformación educativa que nos demanda la sociedad mexicana. El PIC enfatiza una idea central: la necesidad de orientar todos nuestros esfuerzos, todas nuestras tareas, a lograr resultados que generen valor a quienes reciben los servicios de la SEP: las Secretarías de Educación de los estados, y los planteles federales en todo el país. La Oficialía Mayor de la SEP es la responsable de coordinar y conducir este esfuerzo colectivo, de sumarse al desafío: satisfacer los requerimientos de nuestros beneficiarios, ofreciendo servicios con calidad certificada, innovando permanentemente, y disfrutando el gusto del servicio público. La Oficialía Mayor convocó a personal de la SEP para diseñar el PIC, definiendo así sus supuestos y desafíos (Fig. A-1).

191

FIG. A-1 SUPUESTOS Y

DESAFÍOS DEL

PIC

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

SUPUESTOS DEL PIC:

1. Es el PIC congruente con el Programa Nacional de Educación y con las líneas estratégicas de la Oficina de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República.

2. El PIC tiene un enfoque educativo elaborado por especialistas de la misma Secretaría de Educación Pública. 3. El PIC considera la infraestructura básica para “rendir cuentas a la sociedad” del trabajo de la SEP, visualizando a la misma Secretaría certificada en sus procesos y servicios.

1 MUÑOZ, Ramón, Modelo estratégico de Innovación y Calidad del gobierno federal, Presidencia de la República, 2001.

192

DESAFÍOS DEL PIC:

Enriquecer las experiencias exitosas realizadas en la Secretaría de Educación Pública con las innovaciones educativas en el país, considerando el Modelo de Innovación y Calidad del gobierno federal, todo plasmado en un programa factible de operarse, a partir del talento detectado dentro de la misma Secretaría de Educación Pública.

B. ¿POR QUÉ CREAR EL PIC? Para dar respuesta a las crecientes expectativas de la sociedad, debemos reinventar el gobierno y “rendir cuentas” de nuestros resultados, transformando nuestros esquemas tradicionales de gestión. (1) Necesitamos un gobierno innovador y de calidad, que ponga en el centro de su quehacer, la satisfacción de las necesidades de la sociedad, y no las suyas. ¿Cómo arrancar? Con un Programa de Innovación y Calidad que contenga por un lado, la Innovación para concebir mejores formas de hacer las cosas; y por otro lado, la Calidad que nos permite cumplir con los requerimientos sociales, creando valor. Con la innovación, buscamos reemplazar los sistemas burocráticos, por sistemas de trabajo flexibles que transformen la cultura de las organizaciones públicas hacia enfoques visionarios que sirvan para encontrar solución a los grandes problemas nacionales. Con la calidad, certificando los servicios que ofrecemos. Reinventar el gobierno, sólo será posible si somos capaces de sumar las voluntades de todos los servidores públicos, dejando atrás esquemas jerárquicos que inhiben la creatividad, y la innovación, para dar paso a esquemas que fomenten la participación y el

trabajo en equipo. Para provocar ese cambio organizacional del Gobierno, se constituyó la Oficina de la Presidencia de la República para la Innovación Gubernamental, para transformar al Gobierno en una institución competitiva que contribuya a lograr los resultados planeados de crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como en materia de orden y respeto, para lo cual diseñó el Modelo Estratégico para la Innovación Gubernamental, base del Programa de Innovación y Calidad de la SEP. (Fig. A-2) FIG. A-2 FUENTES DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)

• • • •

¿CUÁL ES

EL ENTORNO?

• • • • •

¿QUÉ

Plan Nacional de Desarrollo Programa Nacional de Educación Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal 9 metas de la SEP con la Presidencia de la República Transición en todos los niveles Exigencia social para la “rendición de cuentas de calidad” Crecimiento de expectativas en alumnos, padres de familia y sociedad Mayor Federalización de la educación (los estados se convierten en usuarios) Incremento de la educación privada y necesaria competitividad de la educación pública

QUEREMOS?

CUMPLIR CON CALIDAD LA MISIÓN DE LA SEP • Un Estado que Rector de la educación, que ofrece cobertura con equidad (D1) • Beneficiarios satisfechos con servicios certificados • Procesos robustos en factores críticos de éxito (macroprocesos) • Calidad en los procesos educativos y niveles de aprendizaje (D2) • Integración y funcionamiento del sistema educativo (D3) • Liderazgo y enfoque, en todos los niveles

¿QUÉ

•

• • •

ANEXO

FUENTES DEL PIC

SE NECESITA ?

Estrategias para el cambio, basadas en los esquemas y criterios del Premio Nacional de Calidad Dirección de Proyectos de alto impacto Profesionalismo y desarrollo, en todos los niveles Administración de los procesos clave con ISO 9000:2000

• • •

Resultados satisfactorios para usuarios, electores y contribuyentes Medir la Percepción de usuarios Sistema de Información y Análisis

LA “RED DE SOCIOS” DEL GOBIERNO FEDERAL La Oficina de la Presidencia de la República para la Innovación Gubernamental formó una “Red de Socios Estratégicos para la Innovación y Calidad”, integrada por los Oficiales Mayores de las Secretarías de Estado y representantes de todas las dependencias

193

UTL EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD

públicas federales. Esta Red, tiene como objetivo encabezar la transformación del Gobierno, transmitiendo a todos los funcionarios públicos los conceptos relevantes del Modelo Estratégico para la Innovación Gubernamental. El que participen dependencias como la SHCP y la SECODAM tiene como ventaja el que podremos trabajar juntos (la SEP ) para mejorar procesos que nos involucren con ellos. Para lograr ese objetivo, se han formado equipos y redes de cooperación con todas las dependencias públicas federales, identificando macro-procesos clave que mejoren el rendimiento del Gobierno y aumenten la satisfacción de los usuarios (clientes).

INNOVACIÓN Y ENFOQUE ESTRATÉGICO La innovación en el gobierno tiene el propósito de mejorar la capacidad de gobernar para atender los anhelos y expectativas de la sociedad mexicana y recuperar con ello, la confianza en sus autoridades. ¿Cómo entender la innovación? Es un movimiento cultural y estructural que busca reformar radicalmente el enfoque, la capacidad y la velocidad de respuesta de la Administración Pública Federal, revisualizándolo todo, desde múltiples perspectivas. La innovación requiere entonces, Enfoque Estratégico. Sólo con enfoque compartido por todos, los equipos de trabajo pueden mantenerse unidos y cohesionados durante el trayecto y enfrentar exitosamente los desafíos que el futuro presenta. (Fig. A-3) Alrededor de un propósito (enfoque) todos los servidores públicos, usando estrategias para el cambio, revisualizan los macro-procesos clave (aquellos que más impactan a los usuarios de los servicios) para mejorar la capacidad de gobernar, orientado a generar resultados que añadan valor a la sociedad mexicana, tomando en cuenta el entorno. (Fig A-4). Para definirlos, utilizamos una técnica PEPSC, útil además para planear el Sistema ISO 9000. Los elementos que pueden ayudarnos a confrontar el propósito (enfoque) son: 1. Visión y Misión compartidas. 2. Centrarnos en las demandas y prioridades sociales. 3. Clara definición de objetivos (cinco desafíos del gobierno federal: Buen Gobierno, Crecimiento Económico, Orden y Respeto, Transformación Económica, Desarrollo Humano y Social). 4. Políticas de relación con usuarios. 5. Buscar un reposicionamiento en la percepción de los usuarios. 6. Definición de los usuarios (clientes) a servir y de las necesidades específicas a satisfacer. 7. Metas negociadas con el C. Presidente de la República. La innovación del Gobierno será exitosa en la medida en que se

194

FIG. A-3 EL

EL

3

3

PRINCIPIOS

NACIONAL DE EDUCACIÓN (PRONAE) Y PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)

PROGRAMA

DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN

Plan Nacional de Desarrollo

NACIONAL

•

Educación para todos

• •

Cobertura con equidad (D1) Calidad de los procesos educativos y niveles de

•

Educación de buena calidad

aprendizaje (D2)

•

Integración y funcionamiento del sistema educativo (D3)

•

Educación de vanguardia (innovadora)

• •

Programa Nacional de Educación “Transformación educativa”:(1 de los 5 desafios del gobierno federal): “Lograr una transformación educativa radical en la cual los valores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamento para el desarrollo integral de todos los mexicanos.”

PIC-SEP

MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DEL GOBIERNO FEDERAL

• • • • • • • • •

Equidad Cobertura Calidad Eficiencia Satisfacción del usuario Innovación y cambio Federalismo y Municipalización Participación ciudadana y rendición de cuentas Disminución de costos y sustentabilidad

vincule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública y ésta parta de las demandas y prioridades sociales. Para realizar los cambios que se necesitan y cumplir con los objetivos planteados, requerimos de estrategias globales, innovadoras, de ruptura y futuristas. Las estrategias deben contar con conceptos, metodologías y técnicas. Para el logro de estos objetivos, el factor humano es la clave. (2) La Secretaría de Educación Pública es una de las instituciones públicas de mayor impacto en el desarrollo de México. Está convocado para la implementación del PIC todo el personal de la SEP. Están convocadas todas las personas que participan en los procesos clave. A escuchar y atender lo que sus usuarios (clientes) necesitan, y a atender esas demandas con eficiencia y eficacia, agregando valor, comprometiéndose. Hoy la ciudadanía exige mejores servicios públicos al gobierno; quiere un gobierno “de calidad”, con tiempos de respuesta rápidos, un gobierno preocupado por el ciudadano y que “rinda cuentas” de lo que hace.

ANEXO

9 METAS SEP (2001)

2 MUÑOZ, Ramón, Pasión por un Gobierno de calidad, Ediciones 2000, S.A. de C.V., México, 2001.

195

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Los elementos que guiarán el trabajo del Programa son los ocho elementos del Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal, utilizados en el Modelo INTRAGOB para evaluar la gestión institucional del gobierno federal. • Satisfacción del usuario (clientes). • Liderazgo. • Desarrollo del Personal y de Gestión del Capital Intelectual. • Administración de la Información y la Tecnología. • Planeación Estratégica. • Gestión y Mejora de Procesos.

FIG. A-4. ENFOQUE

SISTÉMICO DE LA CADENA DE VALOR DE LA

SEP

SEP P E P S C

Usuarios Indirectos: • Estados

Educación Preescolar Procesos clave

Educación Básica

80%

Usuario final

Educación Media Educación Media Superior

• Municipios

20%

Educación Superior Educación Indígena

• Usuario final

9 METAS SEP

“AMPLIAR” Alcance del SGC: ISO 9001:2000 “Satisfacción de necesidades educativas en los estados y municipios de la República” Procesos de apoyo (Oficialía Mayor)

• • • • • • •

ISO 9001:2000 (Enfoque Holístico)

•

Subsecretaría de Planeación

P

E

P

S

C

“PILOTEAR EN OFICIALÍA MAYOR” Alcance del SGC: ISO 9001:2000 “Previsión de necesidades, provisión de servicios y satisfacción de expectativas de unidades administrativas y usuarios finales”

•

CONACYT CONACULTA CONADE

3 NIVELES DEL CAMBIO EDUCATIVO

196

•

Equidad Cobertura Calidad Eficiencia Satisfacción del usuario Innovación y cambio Federalismo y Municipalización Participación ciudadana y rendición de cuentas Disminución de costos y sustentabilidad

• Impacto en la Sociedad. • Resultados. Quienes formamos la SEP, reconocemos que es necesario mejorar la calidad del sistema educativo y la calidad de los servicios que se brindan en las escuelas públicas de todo el país y por ello, mejoraremos nuestros procesos internos, para ofrecer mejores servicios.

El PIC, es un Programa abierto, vivo, que busca escuchar y responde a quienes pertenecen a él. Es un Programa que propone una forma de hacer las cosas, orientado hacia la mejora continua, es incluyente para quien desee contribuir al logro de nuestro compromiso. El qué vamos a hacer está descrito en el Programa Nacional de Educación; el PIC cuenta con 10 propósitos básicos (Fig. A-5). El PIC es una propuesta, un apoyo, un espacio de reunión que conducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución, para mejorar la calidad de nuestros Servicios, identificando nuestras “Áreas Sólidas” y nuestras “Áreas de Mejora”. El PIC cuenta con 10 intenciones. (Fig. A-6)

ANEXO

C. DEFINICIÓN DEL PIC Es un Programa que busca un cambio de cultura: • PERSONAL: Es nuestro compromiso individual con nuestro trabajo, con nuestro proyecto de vida. • PROFESIONAL: Es nuestro compromiso con nuestro quehacer y nuestros compañeros de equipo, nuestra institución, nuestro país. • SOCIAL: Un compromiso que liga nuestra vida personal, con nuestra vida social, con servir a los demás.

MISIÓN Y VISIÓN DEL PIC-SEP Su misión es asegurar la satisfacción de los usuarios externos de nuestros servicios, así como del personal de la SEP, mejorando los procesos que más impactan a nuestros beneficiarios, y buscando certificar la calidad de éstos, a partir de las propuestas y participación de quienes formamos la institución.

• • •

COMPRENDE TRES Diseño participativo del Modelo Difusión y Consenso Diseño del Plan Maestro 2002-2006

ETAPAS PARA EL AÑO

2002:

Nuestra Visión 2006: La SEP es una institución competente, flexible y certificada, que contribuye a dar resultados, siempre sensible a las

197

FIG. A-5. 10 PROPÓSITOS

DEL

PIC

Parta de problemáticas detectadas y de nuestras fallas en el servicio, para hacerlo pertinente. Sea diseñado y consensado por todos (Secretaría y Sindicato; funcionarios y equipos de trabajo), para asegurar compromiso.

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Identifique a la “Vanguardia” y a la “Retaguardia”, para jalarla. Le hablé al personal en su lenguaje, tono y contexto, para evitar errores del pasado y no “vacunar” a la gente. Sea conducido por nuestra propia gente, para hacerlo sustentable. Cuente con el apoyo del Secretario de Educación Pública, para que se comprometan los funcionarios. Se traduzca en cumplimiento de las Metas

SEP,

para que sea útil.

Tenga alta rentabilidad: beneficios tangibles con mínima inversión. Muestre resultados con alto impacto en el corto plazo, para darlos a conocer a la sociedad. Sea evaluable con metas propias a cumplir.

FIG. A-6. 10 INTENCIONES

DEL

PIC

Asegurar impacto en Metas de la

SEP

con Presidencia de la República, guiadas hacia los usuarios.

Ampliar los canales de medición para conocer expectativas y medir las percepciones de los usuarios. Considerar experiencias exitosas, y apoyados en una red interna gente, con enfoque educativo, no empresarial.

SEP

con el talento de nuestra misma

Involucramiento y participación con todos los niveles de la organización y el Sindicato (SNTE). Ver a la SEP como proveedora de servicios a las Secretarías de Educación de los Estados y a la Oficialía Mayor como proveedor especializado de la SEP. Asegurar capacitación en todos los niveles de la organización (SEP). La Oficialía Mayor de la

SEP

como líder del

PIC.

Rediseñar macro-procesos clave, enfocándolos en procesos de alto impacto, usuarios; partiendo de problemáticas detectadas en “Enfoque Estratégico”. Medir el desempeño de procesos clave buscando evaluación independiente (Más de 500 puntos en el Premio Nacional de Calidad). Certificar a la SEP en sus servicios y certificar a la Oficialía Mayor en sus servicios a las unidades administrativas de la SEP (ISO 9000 está enfocado a asegurar satisfacción de usuarios).

198

ANEXO

necesidades de las mayorías del país, formada por equipos de trabajo sólidos con personas comprometidas y serviciales. EL PUNTO DE PARTIDA A finales del año 2001, integramos la Red Interna de Innovación y Calidad de la SEP, que es coordinada por la Oficialía Mayor. Esta Red que integra a representantes de todas las áreas de la SEP, emitió un documento de trabajo abierto a su enriquecimiento por medio de la discusión, el cual está basado en el Modelo de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República y en el Premio Nacional de Calidad. Los trabajos iniciaron a partir de los resultados del “Proceso de Enfoque Estratégico 2001”, donde se detectaron las fortalezas y debilidades de nuestros procesos; adicionalmente se hizo un “mapeo” básico de los macroprocesos clave, identificando indicadores de desempeño con el fin de alinearlos con las Metas de Innovación y Calidad de la SEP con la Presidencia de la República. A partir de estos trabajos, se integró la Red Interna de la SEP (15 personas), para iniciar el proceso y posteriormente con la Red Ampliada en las 47 Direcciones Generales, Órganos Desconcentrados y Organismos Descentralizados, coordinados desde la Oficialía Mayor. Todas las actividades y tareas previstas, contemplan que nos lleven a la certificación en la norma ISO 9000:2000 con dos alcances: a) Los servicios de la Oficialía Mayor a las Subsecretarías y Direcciones Generales de la SEP o equivalentes. b) Los servicios de la SEP a las Secretarías de Educación de los Estados, contemplados en el Modelo conceptual del PIC, (Fig.A-7). El Programa de Innovación y Calidad en la SEP, fue enriquecido con experiencias exitosas: procesos ISO 9000 concluidos en el 2001 en algunas áreas de la SEP (12 certificaciones entre ellas, las Universidades Tecnológicas y un Premio Nacional de Calidad).

•

• •

•

FILOSOFÍA DEL PIC Para el PIC, las personas son la clave de los procesos de cambio. Por ello, asegurará el crecimiento personal y profesional en todos los niveles de la organización SEP. Para que tenga éxito, el PIC involucrará a todos los integrantes de la Secretaría a través de redes de colaboración. Será indispensable la participación de todos. El PIC será un programa incluyente que considere las experiencias exitosas, y se abra a la participación y al talento de nuestra gente. El PIC convoca al personal de la SEP a continuar con un proceso de reinvención del gobierno, para pasar de ser un gobierno basado en normas a ser un gobierno con resultados. El PIC deberá dar un valor agregado a las acciones establecidas en el Programa Nacional de Educación 2001-2006 y a las

199

PIC-SEP

Satisfacción de usuarios internos y externos Satisfacción de municipios

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

MU

UTL

IÓN AC LIZ RA DE

FE

CALIDAD

CONCEPTUAL DEL

NIC IPA LIZ AC IÓN

FIG. A-7. MODELO

Satisfacción de los Estados (Secretarías de Educación de los Estados)

Áreas

Planteles Diseño compartido de Estrategias ¿Cómo? (Enfoque Estratégico)

Negociación de 9 Metas ¿Qué?

METAS • • • • • • • •

•

Equidad Cobertura Calidad Eficiencia Satisfacción del usuario Innovación y cambio Federalismo y Municipalización Participación ciudadana y rendición de cuentas Disminución de costos y sustentabilidad

Metodología de procesos

Tecnología especializada • • • • •

Conceptos educativos

Revisualizarlos Rediseñarlos Innovarlos Controlarlos Mejorarlos continuamente

(somos educadores)

Liderazgo y Calidad de vida en el trabajo

Enfoque a Macro-Procesos clave Tecnología propia básica (Sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000) Equipos de trabajo motivados y capaces (misión y visión compartida)

•

200

Criterios del PNC

Estabilidad laboral magisterial

Estabilidad política en el entorno

MODELOS • Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal • Premio Nacional de Calidad

•

• •

•

• • • • •

• •

LOS ACTORES DEL PIC Con el Liderazgo de la Alta Dirección de la SEP: Secretario, Subsecretarios y Oficial Mayor; los Directores Generales y Directores de Área. El Grupo de enlace y Grupo de facilitadores. Los trabajadores de la SEP. La integración de estos actores en Consejo y Comités de Calidad. (Fig. A-8) Apoyos externos: asesores, capacitadores, y certificadores. Las opiniones de la ciudadanía.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INFRAESTRUCTURA OPERATIVA Estructura organizacional (operar desde la misma estructura existente). Infraestructura operativa (apoyarnos en Tecnologías de información e incrementando la capacitación).

EN

LA IMPLEMENTACIÓN DEL Y

•

•

•

•

ANEXO

•

líneas estratégicas de la Oficina de Innovación y Calidad de la Presidencia de la República. El PIC tiene un enfoque que se centra en nuestros destinatarios, el cual estará formulado y elaborado por servidores públicos de la misma Secretaría de Educación Pública. El PIC parte de un diagnóstico interno de la situación actual de la SEP para revisualizar nuestros procesos y servicios, para certificarlos. El PIC tiene metas y estrategias precisas, con el liderazgo del Secretario de Educación Pública. El PIC fue enriquecido con las experiencias de instituciones de la SEP certificadas en ISO 9000 y una ganadora del Premio Nacional de Calidad.

CALIDAD

PROGRAMA DE INNOVACIÓN

FUE NECESARIO CONSIDERAR:

CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Quienes participan como integrantes de la red interna y ampliada, reciben capacitación específica para coordinar las acciones de implementación y seguimiento del PIC. Esta capacitación se reproduce “en cascada” a los trabajadores de la SEP en su contexto específico. RECURSOS TECNOLÓGICOS. El uso de las tecnologías de la información y del conocimiento permiten avanzar con mayor eficiencia y eficacia. MATERIALES Y MEDIOS DE DIFUSIÓN. Difundir por diversos medios como lo son: Audiovisuales, página web, seminarios, congresos, etc., permitirán compartir experiencias y logros. RECURSOS ECONÓMICOS. Todo proyecto de calidad requiere el contar

201

FIG. A-8. ORGANIZACIÓN CONSEJO

PARA EL

DE INNOVACIÓN Y

PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

CALIDAD

EN LA

SEP

• Secretario • Subsecretarios • Directores de organismos descentralizados y desconcentrados • Oficialía Mayor

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ASESORES

EXTERNOS

COMITÉ DE INNOVACIÓN Y CALIDAD Representantes: • Subsecretaría de Planeación y Coordinación • Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica • Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas • Subsecretaría de Educación Básica Normal • Directores de organismos descentralizados y Desconcentrados • Oficial Mayor (Coordinador)

Comités de Innovación y Calidad de Subsecretarías, Oficialía Mayor y Directores de organismos descentralizados y desconcentrados Comités de Innovación y Calidad generales Líderes de proyectos en Direcciones de área, subdirectores y jefaturas de departamento Equipos de Trabajo de Innovación y Calidad por área

con los recursos económicos presupuestados y enfocados a los resultados esperados. D. FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL PIC Acciones generales para implementación: (Fig. A-9). Para lograr la implementación del Programa de Innovación y Calidad, visualizamos la ejecución de acciones específicas que en forma sistemática conduzcan al logro de los objetivos planteados en una alineación derivada del Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal y el correspondiente a la SEP. ACTIVIDADES DEL PIC: 1. Diseño del PIC por la Red interna. 2. Aprobación del PIC ante Directivos y personal SEP en foro. 3. Capacitación Nivel I (Red interna, primer diplomado).

202

ANEXO

4. Constitución del Consejo de Calidad de la SEP y emisión de la Política de Calidad. 5. Capacitación Nivel II (Red ampliada y al personal, segundo diplomado). 6. Integración de Comité en cada dependencia y entidad, y nombramiento de responsables. 7. Mapeo de procesos, servicios y usuarios. 8. Definir objetivos de calidad, cadenas de valor y negociación de metas. 9. Celebración de la “Semana de la Calidad Educativa”. 10. Definir Células a certificar y alcances del SGC ISO 9000 e INTRAGOB. 11. Evaluación de unidades con PNC y trabajo en INNOVA 9000. 12. Contratación de organismos certificadores e inicio de asesor í a especializada. 13. Documentación de procesos. 14. Difusión, Capacitación e Implementación del SGC ISO 9000 . 15. Realización de auditorías internas ISO 9000 . 16. Preauditorías de Certificación ISO 9000 . 17. Auditorías de Certificación ISO 9000.

203

FIG. A-9. ETAPAS PARA EL ATERRIZAJE DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC) 1RA. ETAPA PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

Consiste en un detallado conjunto de contenidos de aprendizaje para la red interna SEP. Septiembre-Diciembre 2001

reinicio 6TA. ETAPA CERTIFICACIÓN Y MEJORAMIENTO

2DA. ETAPA INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD

PERMANENTE

Elevar a los niveles de desempeño de un proceso mediante la aplicación de acciones de mejora. Diciembre-Mayo 2003

Consiste en el diseño, lanzamiento y puesta en práctica del PIC. PIC-SEP (PNC-SGC)

Macroproceso 5TA. ETAPA CAMINO A LA CERTIFICACIÓN: ISO 9000 Control y Estabilización de Procesos Es lograr el aprendizaje de las herramientas que permiten identificar las variables clave de un proceso, controlarlas y lograr un desempeño estable. Julio-Diciembre 2002

3RA. ETAPA CULTURA DE CALIDAD

Macroprocesos 4TA. ETAPA METODOLOGÍA DE CALIDAD Es la aplicación metodológica que lleva a los participantes a la identificación de sus clientes y proveedores, negociar (consensar) requisitos mutuos y establecer sus indicadores. Evaluación INTRAGOB Mayo-Julio 2002

204

Noviembre-Diciembre 2001

Es una serie de acciones que refuerzan los valores planteados por la SEP en el PIC en todos los niveles organizacionales. Mayo 2002

GLOSARIO

DE SIGLAS Y TÉRMINOS

GLOSARIO

DE SIGLAS Y TÉRMINOS

ACADEMIAS

Organismos colegiados institucionales de los diferentes centros educativos que se establecen de acuerdo a una esfera cultural determinada, por asignatura o grupos de asignatura similares, para el desarrollo académico.

ACREDITACIÓN

Proceso por el cual se produce y difunde información garantizada acerca de la calidad de los servicios educativos; aplica a instituciones y programas educativos. El órgano o instancia que acredita es el garante de la precisión y confiabilidad de dicha información. La acreditación de un Programa Educativo proporciona información confiable respecto a las cualidades esenciales del programa acreditado. Ayuda a alumnos, profesores y gobierno, así como a empleadores para tomar decisiones. Sirve a las instituciones educativas, pues les proporciona una indicación acerca de la forma como aprecian sus servicios las instancias acreditadoras. La acreditación de un programa educativo debe juzgar no solamente la calidad de los contenidos curriculares, sino la calidad de todos los factores que intervienen en la consecución de los resultados. La acreditación sirve, tanto en Estados Unidos y en Canadá, como en México, como uno de los elementos a considerar en el proceso de certificación de profesionistas. En las IES el término aplica también para talleres y laboratorios que son acreditados por la Entidad Mexicana de Acreditación.

ACTIVIDAD ACADÉMICA

Conjunto de acciones coordinadas que realiza una institución en el campo de la docencia, de la investigación,

207

ALUMNO/S

Persona que, con el fin de recibir una formación académica sistemática, ha sido admitida en cualquier grado en una institución educativa, después de haber cubierto los requisitos y trámites dispuestos por la misma, con lo cual adquiere derechos y obligaciones estipulados en las leyes, reglamentos y disposiciones de la institución educativa.

APRENDIZAJE

Cambio relativamente permanente que se opera en el rendimiento o conducta del alumno, como innovación, eliminación, o modificación de respuestas, causado en todo o en parte por la experiencia, que puede darse como hecho del todo consciente o incluir conponentes inconscientes significativos. Es el incremento en la capacidad de resolver problemas en un contexto social.

ANUIES

Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior.

DE CALIDAD ASEGURAMIENTO

Se refiere a mantener el desempeño de un servicio que cumple con las expectativas del usuario. En ISO 9000 se refiere al sistema documental que describe la “forma de hacer las cosas”.

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ADMISIÓN

PRESUPUESTAL

AUTOEVALUACIÓN

208

la difusión o divulgación y/o extensión universitaria. Es el acto administrativo por el cual una institución resuelve positiva y formalmente una solicitud de ingreso de un estudiante a una escuela y/o carrera, de un docente a un cargo por concurso o de un aspirante a un puesto administrativo.

ASIGNACIÓN Es el acto administrativo por el cual se otorgan recursos financieros para un programa, proyecto, etc. de las diferentes dependencias académicas y administrativas de una institución de educación superior.

Suele realizarse como una técnica, entre otras, de evaluación interna de las actividades académicas.

Proceso mediante el cual una institución mide, cuantifica y valora las metas alcanzadas en un periódo.

BARRERAS TÉCNICAS

A nivel mundial, los procesos de normalización y certificación en productos y sistemas de calidad se ampliaron a todos los países con la creación del Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy, con la Organización Mundial de Comercio (OMC). Así, las barreras técnicas no arancelarias se convierten en criterios que diferencian a productos, sistemas y personal que no cumplen con requisitos de normalización. En México las Normas Oficiales Mexicanas NOM para productos, las Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX y las Normas Técnicas de Competencia Laboral para personal, son de hecho barreras comerciales que imperan en las transacciones comerciales y contractuales de nuestros países. Las normas ISO 9000 desconocidas en las áreas de servicio a mediados de los años noventa, son ahora ampliamente conocidas y se transforman en Barreras Técnicas no arancelarias

CALIDAD

Se refiere a la creación de valor para los usuarios de una organización al ofrecer servicios que satisfacen y exceden sus expectativas; en ISO 9000 se refiere a la capacidad de la organización de cumplir con los requisitos del cliente. En una institución de educación superior, la buena calidad es el cumplimiento de su misión a través de estratégias de evaluación, acreditación y certificación.

GLOSAIO

INSTITUCIONAL AUTOEVALUACIÓN

DE SIGLAS Y TÉRMI-

Es la apreciación de los resultados de la labor de aprendizaje de una asignatura, un seminario o cualquier actividad académica que requiere de una calificación, hecha por los alumnos mismos, de acuerdo con pautas o parámetros convenidos con el docente de la materia en cuestión y admitidos por la universidad; puede aplicarse también para una institución que efectúa el ejercicio de autoevaluación.

ACADÉMICA

209

CALIDAD

Es usual referirlo al cumplimiento de requisitos de los planes y programas educativos, así como a todos los elementos normativos, técnicos, humanos y materiales que contribuyen al buen desempeño.

EDUCATIVA

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

CALIDAD En una institución educativa se relaciona con la congruencia en el cumplimiento de su misión desde su propio modelo educativo, satisfaciendo las expectativas de sus beneficiarios o destinatarios. ACADÉMICOS CUERPOS

INSTALADA

CAPACIDAD

Se refiere a las disponibilidad de equipo, espacio, material y bienes muebles en general que poseen las instituciones educativas y, en este caso, la población que se puede atender con ello.

CERTIFICACIÓN

Es el proceso de ofrecer información confiable sobre el cumplimiento de una norma por parte de un organismo independiente o de tercera parte. En educación está referido al cumplimiento de una normativa como ISO 9000 que describe en un sistema de calidad, procesos básicos o clave de la institución. El concepto aplica también a resultados obtenidos por alumnos en evaluaciones externas sobre su desempeño académico como EXANI y EGETSU; los resultados obtenidos son base de una certificación de su desempeño. puede referirse también a egresados que aprueban examenes de certificación profesional.

CIEES

Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior

EDUCATIVA

COBERTURA

210

Es el grupo de profesores o investigadores en una IES que desarrollan áreas de especialidad comunes y que interactúan alrededor de programas educativos enfocados a mejorar y asegurar su calidad.

Se entiende por tal, la cantidad de necesidades educativas que satisface una institución, ya sea en

CONACYT

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

COEPES

Comisiones Estatales para la Planeación de la Educación Superior.

CONAEVA

Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior.

INSTITUCIONAL

DESARROLLO

Es el ritmo de crecimiento de una institución, ya sea en relación con su misión institucional, ya como un resultado acumulativo de las labores regulamente realizadas. El desarrollo se puede medir y su tasa puede corregirse si la política es de continuidad, o restringirse, si el diagnóstico indica deformación o pérdida de control sobre los objetivos centrales perseguidos.

DESERCIÓN

Es el abandono que hace el alumno de los cursos o Programas Educativos a los que se ha inscrito, dejando de asistir a las clases y de cumplir las obligaciones fijadas, lo cual afecta la eficiencia terminal del conjunto. Es un indicador que, tomando en cuenta el total de las deserciones de los alumnos, permite apreciar el comportamiento del flujo escolar en una generación.

DIAGNÓSTICO

Consiste en la identificación de la problemática o necesidades de la institución de educación superior o del programa educativo por medio del conocimiento objetivo de sus antecedentes históricos y situación actual, a través de la realización de un análisis crítico que consiste en recolectar, clasificar y comparar, los datos de las variables e indicadores, así como aquellas con

GLOSAIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

cuanto a programas educativos (TSU, licenciatura, maestrías, doctorados u otros niveles) o en relación a la demanda real de formación universitaria de la población. En este mismo sentido, la cobertura puede ser nacional, regional, estatal e institucional.

211

las que interactuan y constituyen el contexto económico y social.

SUPERIOR

Nivel posterior al bachillerato o equivalente, que comprende Técnico Superior Universitarios, licenciatura y los estudios de posgrado.

EDUCANDO

Cualquier persona o Individuo que recibe educación o cualquier tipo de formación. El educando o alumno puede ser un estudiante, un trabajador sujeto a capacitación o entrenamiento, o un profesionista cursando un programa con propósitos de actualización y/o superación profesional.

APRENDIZAJE

ENSEÑANZA-

Es el conjunto concertado y dinámico de acciones destinadas a brindar y recibir educación. Supone momentos y etapas en las cuales se registran resultados que se van incorporando y completando con las siguientes.

EVALUACIÓN

Capacidad para determinar o prescribir, mediante un juicio, el valor y el mérito de un objeto educativo.

DIAGNÓSTICA

EVALUACIÓN

212

Persona que trabaja para una organización que proporciona servicios educativos o de formación de personal, que funge como profesor, instructor, consultor o facilitador, para proporcionar educación o formación a los educandos y que los atiende en forma directa. El docente desempeña varios papeles relevantes en el proceso educativo, como los de facilitador del conocimiento, consejero o asesor en alguna disciplina específica o especialidad conforme a las necesidades particulares de una organización.

EDUCACIÓN

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

DOCENTE

La evaluación de uno de los aspectos esenciales de la educación, como es el aprendizaje de los estudiantes, es una actividad que casi siempre se ha considerado inherente al proceso educativo mismo. En cambio, la evaluación de instituciones o programas es realmente una práctica

EXTERNA

EVALUACIÓN

INSTITUCIONAL

EVALUACIÓN

DE SIGLAS Y TÉRMINOS

GLOSAIO

relativamente reciente. Entre las múltiples acciones que han de efectuarse para mejorar la calidad de la educación superior –y cuya realización permitiría que la acreditación también contribuya efectivamente a este propósito– está la evaluación diagnóstica de programas e instituciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni clasifica, ni discrimina, ni castiga. La evaluación diagnóstica busca, con un enfoque esencialmente constructivo, el conocimiento más sólido posible de los logros y deficiencias de la institución o programa evaluado –y las causas de estos logros y deficiencias– para definir acciones de mejoramiento. Este es precisamente el papel fundamental de la evaluación diagnóstica, externa e interinstitucional que efectúan los CIEES. Se basa esencialmente en el principio de que la cooperación entre las instituciones es el mecanismo más eficaz y eficiente para lograr la superación todo el sistema de educación superior; que el intercambio de experiencias, la formación de grupos con conocimientos especializados y la difusión de estos conocimientos, es el camino que puede conducir a una auténtica elevación de la calidad de la educación superior. La evaluación diagnóstica es, por tanto, una evaluación esencialmente constructiva, una evaluación cuyos resultados sirven de base para formular acciones de mejoramiento; es una evaluación que busca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos, para evitar éstos y para multiplicar los primeros.

Es aquella que puede generar información que, por el hecho de provenir de fuentes ajenas, sea estimulante para propiciar líneas de innovación real. Puede reflejar las expectativas y puntos de vista de sectores importantes sobre la relevancia e impacto social en programas. Esta situación es indispensable para obtener apoyo social y para la procuración de recursos adicionales.

Es la evaluación del comportamiento completo de la institución. Involucra aspectos como: fines y ob-

213

INTERINSTITUCIONAL

LA EDUCACIÓN SUPERIOR

EVALUACIÓN DE

Es el proceso integral, continuo y participativo por el cual los insumos, estructuras, funcionamiento y productos de un sistema en relación a su entorno, son observados y analizados para valorar cuantitativa y cualitativamente cómo se desempeñan las actividades, se utilizan los recursos y se logran los objetivos. Representa un medio para detectar eficiencia e ineficiencia y, en su caso, generar medidas correctivas. El ámbito de la evaluación abarca el nivel interno y externo con varios aspectos. La evaluación constituye la etapa final de un proceso y el inicio de otro; cumple un papel de retroalimentación en cuanto provee información y elementos de juicio de valor sobre el estado que guarda este nivel educativo y el impacto social que produce para la toma de decisiones; es una tarea continua al igual que el proceso de planeación; representa una herramienta indispensable de síntesis e integración para apreciar el impacto de los avances y desarrollo de un plan, programa o proyecto y ajustarlo continuamente. Por último, se dice que la evaluación se caracteriza por tener diferentes tipos de intencionalidad y que de acuerdo al propósito de la toma de decisiones, habrá distintas clases de evaluaciones.

EXANI 1

Examen Nacional de Ingreso a la Educación Superior.

EGETSU

Examen de Egreso de Técnico Superior Univer-

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

EVALUACIÓN

214

jetivos institucionales, recursos, planes, proceso, logros, comunidad, etc. Su propósito es juzgar la adecuación social, económica y cultural de la institución de educación superior en relación al desarrollo de la sociedad. Este tipo de evaluación se sitúa en el ambito del quehacer sustantivo de las instituciones en un área específica del conocimiento con la finalidad de conocer y valorar las condiciones de operación y la calidad de los procesos y resultados, y tiene que ser realizada entre los “pares” de la comunidad académica.

sitario.

FINANCIAMIENTO FORMACIÓN

Es el proceso educativo destinado a preparar a un estudiante para el ejercicio de una profesión requerida y reconocida por la sociedad.

ADJETIVAS

FUENTES

Son todos aquellos proyectos y acciones por los que la institución se allega recursos independientemente de los que obtiene del gobierno federal y estatal.

SUSTANTIVAS FUNCIONES

En una institución de educación superior, las funciones adjetivas son la administración, la normatividad, planeación y evaluación, y sirven de apoyo a las funciones sustantivas.

FUNCIONES

Las funciones sustantivas de una institución de educación superior, son: docencia, investigación, difusión cultural y extensión universitaria.

GATT

General Agreement on Tariffs and Trade (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio).

IDUT

Instituciones de educación superior centradas preponderantemente en la transmisión del conocimiento y que ofrecen programas exclusivamente en el nivel de técnico superior universitario.

IES

Instituciones de Educación Superior.

GLOSAIO DE

ALTERNAS DE

SIGLAS Y TÉRMINOS

FINANCIAMIENTO Recursos económicos requeridos para la operación institucional y el cumplimiento de sus programas o proyectos específicos. FORMACIÓN Es el aspecto de la actividad de enseñanza-aprendizaje que tiende a desarrollar en el alumno su caPROFESIONAL pacidad de respuesta y de interpretación, así como de aplicación de conocimientos anteriores y futuros, y el correcto empleo de habilidades y actitudes.

215

INDICADOR

Expresión del valor de dos o más propiedades de un fenómeno.

ÍNDICE

Valor que el indicador asume en un momento específico. Es la proporción que guarda una cifra en relación con otra. En educación superior, se pueden obtener los siguientes índices: ingreso-egreso (eficiencia terminal), ingreso-titulación, reprobación, etc.

ÍNDICE

DE

REPROBACIÓN

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

DESERCIÓN

ÍNDICE

DE

Este indicador se obtiene a partir de la relación entre el número total de alumnos de primer ingreso (PI) en determinado ciclo escolar y el número total de egrasados (TE), considerando el tiempo de duración promedio de cada nivel de enseñanza. El resultado se multiplica por 100 para obtener, de este modo, el valor porcentual. Se calcula a través de la siguiente fórmula: ID=(TE/PI) X 100.

Indicador obtenido a partir de la relación entre el número total de alumnos que no han acreditado una materia (AR), que es parte del plan de estudios, y el total de alumnos formalmente inscritos en dicha materia(TA). Como se trata de un índice general se calculará como la sumatoria de todas las asignaturas impartidas. Se calcula a través de la fórmula: IR=(SAR/TA)X100.

INFRAESTRUCTURA Es el conjunto de recursos materiales y humanos con que cuentan, como su soporte básico, las instituciones educativas en los diversos ámbitos que las conforman; es el conjunto de edificios, PROPIOS aulas, laboratorios, bibliotecas, equipos, oficinas, máquinas, salas, galerías, instalaciones, campos deportivos, terrenos, así como personal académico y administrativo.

INGRESOS

DE

EDUCACIÓN

SUPERIOR

216

Son todos aquellos que la institución obtiene por la elaboración de un producto o la prestación de un servicio (por ejemplo, pagos por cuotas o aranceles, por derecho a cuotas o aranceles, por derecho a exámenes extraordinarios, por cartas

(INTERNATIONAL WORKSHOP AGREE-MENT)

Es un organismo o estructura que desempeña labores de docencia, investigación, extensión y difusión con el fin de formar profesionales en las diferentes ramas del conocimiento, preservar, crear, transmitir los bienes de la cultura en relación con el interés social. Las instituciones se rigen por un conjunto de normas, leyes nacionales y reglamentos propios y cuentan, para llevar a cabo su labor, con recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros. Las instituciones pueden ser públicas o privadas, autónomas, federales o estatales, según el tipo de ingresos de que dispongan o su afinidad con los sistemas del estado.

INVESTIGACIÓN IWA-2

Es una norma creada por la Organización Internacional ISO, enfocada a certificar la prestación de servicios educativos de capacitación, y es una evidencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado también a la educación.

LÍNEA DE CALIDAD

Temas, dentro de una disciplina o áreas del conocimiento, seleccionados y jerarquizados por una institución o dependencia con actividades de investigación, por lo que son abordados organizada y sistemáticamente en los programas y proyectos que se llevan a cabo.

MEJORA DE LA EDUCATIVO

Se refiere al proceso paulatino de incremento del desempeño de un servicio que le permita alcanzar la plena satisfacción del usuario; lo anterior se logra por medio de evaluaciones externas pero también de ejercicios de autoevaluación.

NIVEL

Etapa secuencial completa en la que se estructura el Sistema Educativo Nacional el cual comprende los niveles de educación preescolar, básica (primaria y secundaria), media superior y superior en sus modalidades escolar y extraescolar.

EDUCATIVA

GLOSAIO

INSTITUCIÓN

DE SIGLAS Y TÉRMINOS

de pasantes, asesorías, renta de locales, venta de productos, etc.) y son independientes de los recursos que aportan el gobierno federal y estatal.

217

UTL EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD

OCDE

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.

OFERTA

Capacidad institucional o del sistema educativo, para atender alumnos de acuerdo con su personal académico y administrativo, planta física y recursos materiales. La oferta está condicionada, a su vez, por las prioridades del desarrollo nacional, instituciones, así como de su disponibilidad de recursos.

LABORAL

ACREDITADOR

OFERTA

Es el número de empleos disponibles en una institución o sistema.

ORGANISMO

Organismo externo que proporciona reconocimiento a los programas de estudio y de formación de personal que se llevan a cabo en organizaciones dedicadas a proporcionar este tipo de servicios, cuando éstas cumplen con los requisitos establecidos en una norma asociada a este tipo de reconocimientos. El cumplimiento de requisitos se determina con base en evaluaciones realizadas por personal calificado, el cual es designado por el organismo acre-ditador.

EDUCATIVA

ORGANIZACIÓN

COLEGIADO

GOBIERNO

218

Instituciones que brindan servicios educativos en cualquiera de los diferentes niveles establecidos conforme al sistema educativo nacional: básico, medio superior y superior, y en sus diferentes modalidades, entre las cuales se consideran la educación normal en todos sus niveles y especialidades, la educación inicial, la educación especial y la educación para adultos. También se consideran las empresas y entidades que proporcionan formación de personal en áreas específicas, con el propósito de atender las necesidades del sector al que pertenecen: evaluación de la conformidad, competencia laboral, entre otros.

ÓRGANO

DE

PARTES

INGRESO

Es el que como tal, se especifica en la ley Orgánica o instrumento jurídico de mayor jerarquía en las instituciones. La sociedad en su conjunto (incluyendo padres de familia), las instituciones educativas y de formación de personal en sus diferentes niveles y modalidades, dueños o accionistas de las anteriores, el gobierno, los educandos y los docentes, las empresas, instituciones y entidades proveedoras de bienes y servicios tanto públicas como privadas, y en general todas las que tienen interés en el desempeño exitoso de los procesos de educación y de formación de personal.

DOCENTE

PERFIL DE

Conjunto de requisitos que debe satisfacer un sujeto para ingresar a una institución educativa, para que se le considere capaz de cursar un grado o ciclo escolar determinado. Algunos de estos son: psicológicos, conocimientos, etc.

SIGLAS Y TÉRMINOS

INTERESADAS

Grupo de personas que conforman una instancia la cual tiene funciones de gobierno o consulta en una institución, facultad, escuela o departamento educativo. Sinónimo de cuerpo u organismo colegiado.

GLOSAIO DE

ÓRGANO

EGRESADO

PERFIL DEL

Es el modelo, elaborado por una institución educativa, que establece las características que debe poseer el docente para considerarse capaz de desempeñar sus funciones de enseñanza con los objetivos planteados por la misma institución.

PERFIL DEL

Componente de un plan de estudios consistente en la definición de las características académicas y profesionales que deben observar quienes concluyen sus estudios. Es el modelo, elaborado por una institución educativa, que establece sus propósitos respecto de lo que deben ser sus egresados, en cuanto a las formas específicas que debe tener la preparación técnica (teórico-práctica), el enfoque valorativo que deben lograrse en ellos y el tipo de necesidades sociales que deberán satisfacer.

ESTUDIANTE

219

UTL EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

CALIDAD

P ERFIL DEL ACADÉMICO

Características reales o deseadas en los alumnos de una institución educativa en un momento determinado.

PERSONAL

Es el conjunto de personas que trabajan en una institución, en cualquiera de sus ámbitos sectores (académico, administrativo, etc.) Es el conjunto de personas que laboran en una institución de educación superior, las cuales se dedican al desarrollo de actividades sustantivas de docencia, investigación, difusión y extensión, y en algunos casos participan en la organización y administración de las actividades y recursos propios de su área. Está constituído por profesores, investigadores, ayudante de profesor o investigador, y técnicos académicos. Pueden ser, en razón del tiempo que dedican a su función: tiempo completo, medio tiempo, por horas y auxiliares académicos; en razón de su categoría: titulares y asociados; de acuerdo a su contratación pueden ser: permanentes (de base), temporales (interinos o invitados).

PERSONAL

DESARROLLO INSTITUCIONAL

PLAN

DE

ESTUDIOS

PLAN

DE

(PROGRAMA OPERATIVO ANUAL)

220

Es un documento que surge en el marco del un Consejo Universitario o un Consejo Directivo, que pretende orientar los programas y acciones y dotar de instrumentos básicos a los esfuerzos de la universidad para alcanzar los objetivos de la misma como institución de educación superior, considerando los planteamientos tanto del Plan de Desarrollo Estatal como el Plan de Desarrollo vigente en materia de educación.

Documento que contiene la fundamen-tación social y educativa para formar recursos humanos calificados en una disciplina o área determinada y en el cual se precisa, entre otros elementos, el perfil del egresado, los fines y objetivos educacionales, los contenidos, métodos, experiencias de enseñanza-aprendizaje y formas de evaluación, así como los medios y recursos de todo tipo que serán empleados en el proceso educativo.

Es el conjunto de procesos coordinados, sistemáticos y generalizados para la determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación superior.

POA

Como tal, es una actividad racional, integral y contínua que llevan a cabo las instituciones con el fin de prever el curso que seguirán las acciones que deberán emprender; de preparar anticipadamente la toma de decisiones y de crear las condiciones de un cambio de situación o de obtención de determinados resultados postulados, a su vez, por políticas de orden general, la planeación tiende a interconectar lógicamente las labores que se realizan en una institución con vistas a un mayor rendimiento y operatividad así como a prever procesos de evaluación de los planes puestos en práctica.

(PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL)

PIFI

Es el documento rector que define las políticas de mejora y aseguramiento de la calidad académica de las IES públicas. Supone un proceso de elaboración colegiada y su dictaminación externa para consecución de recursos extraordinarios para los proyectos educativos allí presentados. En el nivel de la planeación estratégica de cada universidad pública, y el eje orientador de la buena calidad de las IES. Deberá ser congruente con el Programa Nacional de Educación (PRONAE) y con el Programa Estatal de Educación Superior de cada estado.

PRESUPUESTO

Es la estimación o previsión de los ingresos y egresos que serán necesarios para el desarrollo de las funciones de una institución, en un período determinado. Suele realizarse anualmente o por periódos más cortos.

PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Las actividades en las organizaciones educativas están planificadas y estructuradas para que se lleven a cabo en una forma secuenciada, lógica y coherente con la final-

EDUCATIVO

(O

DE

ENSEÑANZAAPRENDIZAJE)

GLOSAIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

PLANEACIÓN

221

idad de proporcionar educación o formación al educando, la que una vez que sea concluida deberá estar avalada por un título, diploma, certificado o constancia.

Proceso o grupo de procesos que se llevan a cabo en las instituciones educativas, para proporcionar al educando conocimientos científico, histórico, cívico, cultural y social, así como principios y valores, para que como resultado final de la formación adquirida desarrollen aptitudes, destrezas, actitudes, capacidades, habilidades, competencias y comportamientos. Con base en lo anterior podrá tener un desempeño efectivo, competitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la educación o formación adquirida, lo cual significa que podrá cumplir en forma exitosa con las tareas específicas que les sean asignadas trabajando en empresas, entidades e instituciones de cualquier sector socioeconómico. Se considera que en general cualquier proceso de formación o educativo consta de cuatro etapas: definición de necesidades para la formación, diseño y planeación de la formación, equipamiento de lo necesario para la formación, evaluación de resultados.

PRODUCTO

Resultado de un proceso. En educación existen tres categorías de producto genérico:

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

PROCESO

1. El educando que adquiere los conocimientos que la sociedad y en general todas las partes interesadas requieren, a fin de lograr y mantener un desempeño efectivo, competitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la educación o formación adquirida. 2. Los servicios educativos en general (cursos o asesorías). 3. Los planes y programas de estudio que desarrollan las organizaciones educativas con el fin de proporcionar una educación o formación conforme a un proceso educativo.

PROGRAMA

222

Conjunto de acciones específicas ordenadas se-

CURSO O ASIGNATURA

PDUCATIVO ROGRAMA E

Descripción detallada de objetivos, contenidos y experiencias de aprendizaje sugeridas, junto con los criterios de evaluación. Un programa académico, es un con-junto de actividades dirigidas tanto a la formación de profesionales, como al desarrollo del conocimiento humanístico, científico y tecnológico, agrupado en una unidad programática denominada programa.

PROGRAMA INSTITUCIONAL DE DESARROLLO

Los servicios de educación y formación de personal estructurados para establecer un contenido lógico y coherente, para ser proporcionados por las organizaciones educativas. Se entiende por "programa" no solamente al conjunto de asignaturas o actividades que conducen a la obtención de un título o grado académico, sino al conjunto de todos los elementos normativos, técnicos, humanos y materiales que conducen al logro de esas metas.

O PERATIVO PROGRAMA ANUAL

Principal documento de planeación de la educación superior que constituye la base y fundamento del ejercicio de sus funciones en el cual se plasma el modelo institucional de desarrollo y que contiene el conjunto de acciones ordenadas secuencialmente en el tiempo (mediano y largo plazo), interrelacionada con los recursos necesarios para el logro de los objetivos y metas.

PROGRAMA

Es la traducción del programa institucional de desarrollo (mediano y largo plazo), al corto plazo contiene todos los elementos del primero y que permite ligarse al presupuesto programático de la institución de educación superior.

DE SIGLAS Y TÉRMINOS

DE UN

GLOSAIO

ANALÍTICO

cuencialmente en el tiempo, interrelacionadas con los recursos necesarios para el logro de objetivos y metas. Se constituye como un instrumento normativo y técnico que integra un conjunto coordinado de objetivos, políticas y metas que se traducen en programas, subprogramas y proyectos jerarquizados en el tiempo y el espacio para alcanzar la imagen propuesta.

223

La programación específica lo establecido por la planeación, identificando y precisando lo necesario para implantar, adecuar o transformar efectivamente, la operación del sistema planeado en función del flujo de decisiones producto del proceso de planeación. Las decisiones de programación se refieren a lo particular, al modo, al lugar, al responsable, al momento, al tiempo en el que deberá realizarse la acción. La programación define y establece una correspondencia entre los objetivos, funciones, acciones fijadas por la planeación. En ocasiones, se considera como sinónimo de planeación.

PROMEP

Programa de Mejoramiento del Profesorado.

PROVEEDOR

La sociedad en general, ya que es la que proporciona la materia prima, o sea los recursos humanos, que deberán ser formados en las organizaciones educativas. La sociedad requiere de los servicios que brindan las instituciones educativas y de formación de personal para que puedan ser atendidos los recursos que les proporciona de manera adecuada, tales como: Las organizaciones educativas que proveen de recursos humanos formados en un nivel escolar a otras organizaciones para cursar el nivel escolar inmediato superior. Las empresas, entidades y organizaciones educativas que ofrecen servicios de formación especial en áreas específicas, para propósitos de actualización, formación, certificación y desarrollo en general. Las empresas, instituciones y entidades proveedoras de bienes y servicios, las cuales son requeridas por las organizaciones educativas para el desarrollo de sus actividades.

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

PROGRAMACIÓN

·

·

·

RECURSOS CUENTAS DE LA CALIDAD

224

Es el conjunto de bienes o medios de que dispone una institución de educación superior para realizar tanto sus actividades académicas como las administrativas o las de difusión cultural.

Es el ejercicio de informar a la sociedad los resultados de la gestión de la institución educativa, que al transparentar además el uso de los recursos públicos, será un ejercicio permanente, donde criterios objetivos midan la gestión institucional e informen a la ciudadanía del desempeño de las instituciones educativas, dando base a alumnos, profesores, gobierno y empleadores, para tomar decisiones.

SEGUIMIENTO EDUCATIVO NACIONAL

Evaluación de las actividades laborales y profesionales de los egresados en relación con los estudios que estos realizaron.

SEP

Secretaría de Educación Pública.

SESIC

Subsecretaría de Educación Superior e Investigación Científica.

SISTEMA

Comprende tres niveles: básico, medio superior y superior, en cada uno de los cuales hay una o más áreas (capacitación, técnica, etc.) y en algunos de ellos dos o más modalidades (abierta, escolarizada, etcétera).

SNEA

Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación.

SNIES

Sistema Nacional de Información de la Educación Superior.

SUBSIDIO

Es la asignación corriente que otorga el goberno a entidades públicas o privadas productoras de

GLOSAIO DE

RENDICIÓN DE DE EGRESADOS

SIGLAS Y TÉRMINOS

Pueden ser recursos humanos (docentes, investigadores, empleados); materiales (planteles, material didáctico, mobiliario); financieros (propios, estatales, federales), y técnicos (procedimientos, patentes, etc.), y a su vez se pueden dividir en recursos ordinarios y extraordinarios.

225

TÉCNICO

TUTORÍA

Orientación sistemática que proporciona un profesor para apoyar el avance académico de un estudiante conforme a sus necesidades y requerimientos partículares.

UNIVERSIDAD

Institución de educación superior cuyos propósitos y funciones sustantivas (docencia, investigación y extensión y difusión de la cultura) se enmarcan dentro de la legislación universitaria vigente, así como dentro de los planes nacional y estatal de desarrollo y por el Sistema Nacional de la Educación Superior.

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

SUPERIOR UNIVERSITARIO

226

bienes o servicios, ya sea en forma directa o mediante fondos procedentes de fideicomisos para alentar su funcionamiento y estimular sus actividades sociales y culturales de interés general para el país. Pueden ser: subsidio federal, subsidio estatal, extraordinario, ordinario, etc. Subsidio federal y estatal para las instituciones de educación superior, es la cantidad de recursos que les aporta el gobierno federal y el gobierno de cada entidad federativa con el fin de sostener una actividad de carácter educativo en beneficio de la sociedad. Grado académico (5B) que se obtiene después del bachillerato, es una una formación práctica post-bachillerato.

ÍNDICE

ONOMÁSTICO

ÍNDICE

A Albrecht, Karl Aristóteles

62 23

B Bosco, Juan

48, 52

C Cárdenas, Lázaro Cruz, Sor Juana Inés de la

60, 67 71

D Delors, Jaques Deming, Edward Descartes, René Dorantes, Enrique

54 72

F Fox Quesada, Vicente Freire, Paulo Fromm, Erich

28, 64, 72, 88, 92 48 19

G González Camarena, Guillermo González Löhr, Claudia

71 71

ONOMÁSTICO

29 91

229

230

H Hidalgo, Miguel

71

L Loyola, Ignacio de

48

M Makarenko, Anton Marx, Karl Montessori, María Muñoz, Ramón

48 54 48 39, 92, 93

N Nezahualcóyotl

71

P Platón

23

R Ramírez Valenzuela, Víctor Reyes, Tamez Rionda, Isauro Rivera, Fernando Rugarcía, Armando

73 33, 34 71 73 47

S Sócrates Stanley, Paco

23 71

T Tania (N.)

53

V Valencia, Ramiro Vasconcelos, José

32 68

Z Zapata, Emiliano Zedillo, Ernesto

71 73, 93

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ÍNDICE

232

DE CUADROS, ESQUEMAS Y FORMATOS

233

ANEXO

DE CUADROS, ESQUEMAS Y FORMATOS

CALIDAD

EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA

UTL

ÍNDICE

Capítulo 1 1.1. La ciencia y la tecnología y el “paraíso” que nos prometió. 1.2. Las nuevas tecnologías y las profesiones emergentes. 1.3. Las nuevas tecnologías. 1.4. Las profesiones emergentes. 1.5. Reconstrucción de un país. 1.6. Proporción real en México de profesionistas. 1.7. Proporción ideal en México de profesionistas. 1.8. Pirámide ocupacional y de escolaridad. 1.9. Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal.

18 27 27 28 30 32 32 33 41

Capítulo 2 2.1. Creación de ambientes de aprendizaje. 2.2. Aprovechamiento de agua, energía y nutrientes.

51 77

Capítulo 3 3.1. Evolución del PCI. 3.2. Las “cinco voces” de la UTL. 3.3. Cadenas de valor social (Matriz del cliente). 3.4. Esquema de servicios al personal. 3.5. Esquema de servicios al alumnado. 3.6. Esquema de servicios al egresado. 3.7. Desafíos organizacionales. 3.8. Modelo de Calidad. 3.9. Evaluación Integral de Servicios. 3.10 Conocimiento organizacional 3.11. Nuestro Sistema de Información. 3.12. Plan Institucional de Desarrollo a largo plazo (2000-2006). 3.13. Evaluación de Metas. 3.14. Planeación Operativa y Presupuestal. 3.15. Proceso de servicios al exterior. 3.16. Status del Campus. 3.17. Incremento de la matrícula. 3.18. Disminución de la deserción. 3.19. Incremento del apoyo educativo. 3.20. Relación alumno/computadora.

234

89 94 96 97 98 99 100 101 103 104 105 106 107 108 110 111 113 113 113 114

115 115 116 117 134 134

Capítulo 4 4.1. Acciones estratégicas para mejorar la calidad de la UTL. 4.2. La Evaluación Interinstitucional en el Sistema de Educación Superior. 4.3. Alcance de nuestro sistema ISO 9000. 4.4. Migración cronológica del SAC a SGC y coincidencia con el PIFI. 4.5. Sistema de Gestión de Calidad de la UTL en ISO 9000:2000. 4.6. Modelo SGC basado en IWA-2. 4.7. Sincronía de la Evaluación, Acreditación y Certificación. 4.8. La pirámide del servicio. 4.9. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje. 4.10. 4M-4P. 4.11. Análisis de Causa-Efecto. 4.12. Diagrama Causa-Efecto para “falta de calidad en la escuela”. 4.13. Tabla de Pareto: asignaturas reprobadas por los alumnos. 4.14. Diagrama de dispersión: notas de examen y número de trabajos realizados.

139 144 150 153 156 159 167 171 172 175 176 177 178 179

Anexo A.1. Supuestos y desafíos del PIC. A.2. Fuentes del PIC. A.3. El Programa Nacional de Educación y el PIC. A.4. Enfoque sistémico de la cadena de valor de la A.5. 10 Propósitos del PIC. A.6. 10 Intenciones del PIC. A.7. Modelo conceptual del PIC-SEP. A.8. Organización para el PIC. A.9. Etapas para el aterrizaje del PIC.

193 195 196 198 198 200 202 204

ANEXO

3.21. Seguimiento de egresados. 3.22. Eficiencia terminal de alumnos egresados. 3.23. Eficiencia de alumnos titulados. 3.24. Incremento de ingresos propios. 3.25. El concepto ACUDE. 3.26. Problemática detectada en 1998.

192

SEP.

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