Diversity Management - Impulse aus der Personalforschung

Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.): Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Trierer Beiträge zum Diversity Management, Band 7 ISBN 3-86618-091-8 / ISBN 978-86618-091-8, Rainer Hampp Verlag, München u. Mering. 2006, 208 S., € 22.80

„Vielfalt als Herausforderung für Personallehre und -praxis“ war 2005 das Thema des Herbstworkshops der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft an der Freien Universität Berlin. Dieser Band enthält ausgewählte und überarbeitete Beiträge zu diesem Workshop, die den Stand der Diskussion um Diversity und deren Management in der deutschsprachigen Personalforschung widerspiegeln. Untersucht werden u. a. die Wurzeln von Diversity Management in den USA, seine Verbreitung sowohl in der deutschen Unternehmenspraxis als auch in der Personalforschung im deutschsprachigen Raum, gemischte Teams und deren Management, Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung, die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur und Stigmatisierungen in Organisationen aufgrund von zu viel Wissen. Schlüsselwörter:

Diversity Management, Diversity-Forschung, Diversity in Teams, Diversity-Dimensionen, Geschlecht, Kultur, Alter, Personalforschung

Herausgegeben wird der Band von Prof. Dr. Gertraude Krell, Freie Universität Berlin, Institut für Management, Arbeitsbereich Personalpolitik, 2005 Vorsitzende der Kommission Personalwesen und Veranstalterin des Herbstworkshops und Prof. Dr. Hartmut Wächter, Universität Trier, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Arbeit-PersonalOrganisation.

Trierer Beiträge zum Diversity Management Band 7

Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.)

Diversity Management Impulse aus der Personalforschung

Rainer Hampp Verlag

München und Mering

2006

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN: 3-86618-091-8 ISBN: 978-3-86618-091-8 Trierer Beiträge zum Diversity Management: ISSN 1612-8419 1. Auflage, 2006 © 2006

Rainer Hampp Verlag München und Mering Meringerzeller Str. 10 D – 86415 Mering www.Hampp-Verlag.de Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, Übersetzungen und die Einspeicherung in elektronische Systeme.

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Liebe Leserinnen und Leser! Wir wollen Ihnen ein gutes Buch liefern. Wenn Sie aus irgendwelchen Gründen nicht zufrieden sind, wenden Sie sich bitte an uns.

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis

Gertraude Krell und Hartmut Wächter

Vorwort.................................................................................................................... III

Günther Vedder

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland ..................................................................................................... 1

Gertraude Krell, Heike Pantelmann und Hartmut Wächter

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz .................................... 25

Stefan Süß und Markus Kleiner

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive............................................. 57

Daniela Rastetter

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung ......................... 81

Bernd-Friedrich Voigt und Dieter Wagner

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung ....................................................................................... 109

Manuel Jans

Organisationsdemografie und Sozialkapital – Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur............................................................................. 135

Marco Zimmer und Jan Wegener

Zu viel Wissen?! – Überlegungen zu Stigmatisierungen in Organisationen .................... 167

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

II

Vorwort

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Vorwort Diversity und Diversity Management (DiM) haben in letzter Zeit großes Interesse gefunden, vor allem in der Praxis. Dort verspricht man sich von DiM vieles, vom Vorbeugen gegen Diskriminierungsvorwürfe über die bessere Ausschöpfung der „Humanressourcen“ bis hin zu Wettbewerbsvorteilen auf Absatz- und Finanzmärkten. DiM als Philosophie oder Rahmenkonzept steht für die Überzeugung, dass sich ein Wandel der Wahrnehmungen, Bewertungen und Handlungen vollziehen muss, um der Vielfalt der Beschäftigten hinsichtlich Dimensionen wie Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Werten usw. gerecht zu werden. Wie dieser Rahmen ausgefüllt wird, d. h., wie Vielfalt in personalpolitischen Entscheidungen berücksichtigt wird, kann in Abhängigkeit von den wahrgenommenen Bedingungen variieren. Insofern kann sich DiM in ganz unterschiedlichen personalpolitischen Maßnahmen ausdrücken bzw. diese durchdringen. Deshalb kann und sollte, so unsere Auffassung, die Personallehre keine ‚Patentrezepte‘ für die Realisierung von DiM liefern. Vielmehr sollte sie – in guter Tradition der Betriebswirtschaftslehre – zunächst einmal Erfahrungen der Praxis erfassen und auswerten, Verbreitung und Formen des DiM erkunden und Entwicklungstendenzen zu erkennen versuchen. Darüber hinaus sehen wir die Aufgabe der Wissenschaft in einer theoretisch-konzeptionell fundierten kritischen Auseinandersetzung mit der DiM-Praxis. Und schließlich stellt das Thema Diversity und deren Management eine Herausforderung für unsere eigene wissenschaftliche Praxis dar. In diesem Sinne hat die Mitherausgeberin dieses Bands 7 der Trierer Beiträge zum Diversity Management und damalige Vorsitzende der „Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft“ für deren Herbstworkshop 2005 an der Freien Universität Berlin das Thema „Vielfalt als Herausforderung für Personallehre und -praxis“ vorgeschlagen. Die AutorInnen, deren Beiträge für diesen Band ausgewählt worden sind, sind nach einer Begutachtung aller Papiere von uns aufgefordert worden, diese für die vorliegende Publikation zu überarbeiten. Die in diesem Band vereinigten Beiträge spiegeln den Stand der Diskussion um Diversity und DiM in der deutschsprachigen Personalforschung wider. Am Anfang stehen drei Überblicksartikel: Günther Vedder stellt zunächst DiM als Konzept vor und gibt Einblicke in dessen Wurzeln in den USA (in der Bürgerrechtsbewegung und im Human Resource Management) sowie in die historische Entwicklung dort und in Deutschland. Zusammen mit Heike Pantelmann dokumentieren wir die Ergebnisse einer Befragung zum Stellenwert

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

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von Diversity und deren Management sowie den einzelner Diversity-Dimensionen in der Forschung an Personal-Lehrstühlen (inklusive ‚personalnahen‘) im deutschsprachigen Raum. Stefan Süß und Markus Kleiner geben auf Basis einer empirischen Studie Auskunft über die Verbreitung von DiM und von einzelnen Maßnahmen in deutschen Unternehmen und erklären ihre Befunde aus einer neo-institutionalistischen Perspektive. Der folgende Artikel ist ein Überblicksbeitrag zu einem ausgewählten Aspekt: gemischten Teams. Im DiM-Kontext finden sich dazu nicht selten vereinfachende Aussagen wie „vielfältige Gruppen sind produktiver“. In der Sozialpsychologie gibt es bekanntlich schon differenziertere Erkenntnisse zu Fragen der Gruppenzusammensetzung und deren Effekten – in Abhängigkeit von moderierenden Variablen. Diese Befunde hat Daniela Rastetter aufgearbeitet und für die DiM-Forschung und -Praxis nutzbar gemacht. Auch die drei weiteren Beiträge schneiden jeweils einen Aspekt von Diversity und deren Management aus und analysieren ihn – auf Basis ganz unterschiedlicher disziplinärer Zugänge – vertiefend: In Anlehnung an die Biodiversitätsforschung explorieren Bernd Voigt und Dieter Wagner die Möglichkeiten der Indexbildung. Über die Frage nach den Voraussetzungen, wie man Diversität überhaupt messen kann, hinaus richten sie die Aufmerksamkeit auf die Folgen von Diversität für Überleben und Produktivität von Populationen. Manuel Jans stellt einen Bezug zu einer eher organisationstheoretischen Tradition her, indem er Erkenntnisse aus der Organisationsdemografie rezipiert und mögliche Zustände bestimmter Populationen in Organisationen und deren Wirkung auf die Herausbildung von Sozialkapital beschreibt. Gewissermaßen von der Kehrseite nähern sich Marco Zimmer und Jan Wegener dem DiM und dessen Verbindungen zum Wissensmanagement. Als mögliches Diversity-Problem angesprochen wird in ihrem Beitrag nicht, wie üblich, zu wenig Wissen, sondern als Kehrseite „zu viel“ oder auch „falsches“ Wissen. Und untersucht werden damit verbundene Stigmatisierungen als eine andere Kehrseite des DiM – und zugleich ein Ansatzpunkt dafür. Den VerfasserInnen gilt unser herzlicher Dank dafür, dass sie uns ihre Beiträge zur Verfügung gestellt und in dem vorgegebenen Zeitraum überarbeitet haben. Bei Monika Neitzke bedanken wir uns für die redaktionelle Bearbeitung. Bleibt zu wünschen, dass von diesem Buch viele Impulse ausgehen, die weitere Forschungen anregen, sowohl innerhalb der (Teil-)Disziplin, aus der die Beiträge stammen, als auch darüber hinaus. Gertraude Krell und Hartmut Wächter Berlin und Trier, im August 2006

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland

1

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland

Günther Vedder1

1.

Einleitung............................................................................................................. 2

2.

Die Entwicklung von Diversity Management in den USA ........................................... 2

3.

4.

5.

2.1

Die Bürgerrechtsbewegung als Fundament ...................................................... 3

2.2

Die gesetzliche Förderung der Chancengleichheit ............................................. 3

2.3

Die weiterführenden DiM-Überlegungen........................................................... 4

2.4

Der entscheidende Schub durch die Workforce 2000-Studie .............................. 5

2.5

Die aktuelle Managing Diversity-Situation in den USA........................................ 6

Die Übertragung von Diversity Management nach Deutschland................................. 7 3.1

DGFP und Organisationsberatungen ................................................................ 7

3.2

Diversity-Konferenzen und -Weiterbildungen .................................................... 8

3.3

Diversity-aktive Unternehmen in Deutschland................................................... 8

3.4

Aktuelle Diversity-Situation in Deutschland....................................................... 9

Die Grundlagen von Diversity und Diversity Management ....................................... 10 4.1

Was verbirgt sich hinter Diversity? ................................................................ 10

4.2

Was versteht man unter Diversity Management? ............................................ 12

4.3

Ökonomische Argumente für Diversity Management ....................................... 13

4.4

Reaktionsmuster auf Diversity-Herausforderungen.......................................... 15

4.5

Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements ..................................... 18

Fazit .................................................................................................................. 19

Literatur................................................................................................................... 20

1

Dr. Günther Vedder, Wissenschaftlicher Assistent im Fach Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Arbeit-Personal-Organisation an der Universität Trier, Fachbereich IV. E-Mail: [email protected]

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Einleitung Der personellen Vielfalt in Organisationen gilt seit ca. 20 Jahren in den USA und seit Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland ein besonderes wissenschaftliches Interesse. Auf deutschen Tagungen zum Diversity Management (DiM) ist inzwischen häufiger zu hören, dass sich die Europäer von den USamerikanischen Wurzeln des Konzepts emanzipieren und eigene, spezifische Ideen zum Thema entwickeln müssten. Diese Forderung ist einerseits nachvollziehbar, weil es in jedem Land besondere kulturelle und institutionelle Rahmenbedingungen gibt, die es zu berücksichtigen gilt (in der BRD z. B. die nationalsozialistische Vergangenheit sowie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschen). Andererseits ist dieser Emanzipationsgedanke ausgesprochen kontraproduktiv, weil in den USA ein großer DiM-Erfahrungsschatz vorliegt, der in weiten Teilen sehr wohl auch auf deutsche Verhältnisse übertragen werden könnte. Es ist nach Überzeugung des Autors für DiM-interessierte Personen unbedingt sinnvoll, sich immer wieder an den historischen Entstehungszusammenhang des Konzepts zu erinnern und auch die Entwicklung der zentralen „theoretischen“ DiM-Grundlagen in die eigenen Überlegungen einzubeziehen. Dies gilt für WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen weltweit und natürlich auch für uns in Deutschland. Das „Diversity-Rad“ muss nicht in jedem Land neu erfunden werden! Allerdings ist es wichtig, die besonderen nationalen Einflüsse (in den USA z. B. die Sklaverei als historischen Fakt sowie die hohen Strafen bei Verstößen gegen die Antidiskriminierungsgesetze) stets mitzudenken und ggf. „herauszurechnen“. Wenn das gelingt, dann können wir in Deutschland von den Erkenntnissen eines Taylor Cox Jr. oder einer Anita Rowe viel lernen. Die folgenden Kapitel sind vor diesem Hintergrund der historischen DiM-Entwicklung in den USA (Abschnitt 2), der Übertragung von Diversity Management nach Deutschland (Abschnitt 3) sowie einigen fachlichen DiM-Grundlagen (Abschnitt 4) gewidmet, die sich in der internationalen Diversity-Gemeinde als Kern aller DiM-Überlegungen herausgeschält haben. 2. Die Entwicklung von Diversity Management in den USA Geht man in den US-amerikanischen DiM-Klassikern aus den frühen 1990er Jahren (Cox/Blake 1991; Cox 1993; Gardenswartz/Rowe 1993; Jackson et al. 1992; Loden/Rosener 1991; Thomas 1990 und 1991) die Literaturangaben durch, so findet man kaum eine frühere Quelle, die den Begriff Diversity im Titel trägt. Fast scheint es so, dass Diversity Management als sprachliche Konvention erst ab 1990 in Publikationen aufgegriffen wurde – dann aber nahezu zeitgleich von mehreren Personen. Für die Arbeit mit dem DiM-

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland

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Konzept ist es von Bedeutung, seine Entstehungsgeschichte zu kennen. Woraus ist es hervorgegangen? Was gab den Anstoß zu seiner Entwicklung? Wer waren die geistigen Väter und Mütter des DiM? Dazu habe ich Ende 2004 mit Taylor Cox Jr. und Anita Rowe zwei der erfahrensten US-amerikanischen Diversity-BeraterInnen interviewt und deren Angaben mit den schriftlichen Erinnerungen der bekannten DiM-Expertin Elsie Cross (2000) verglichen.

2.1 Die Bürgerrechtsbewegung als Fundament Die historischen Wurzeln von Diversity Management liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen aus unterschiedlichen Anlässen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. Für farbige AmerikanerInnen sind bis heute die höchstrichterliche Entscheidung Brown v. Board of Education zur Aufhebung der Segregation in öffentlichen Schulen (1954), der durch das Verhalten von Rosa Parks ausgelöste Bus-Boykott in Montgomery/Alabama (1955) und die Arbeit des Bürgerrechtlers Dr. Martin Luther King Jr. bis zu seiner Ermordung (1968) von besonderer Bedeutung (Cross 2000). Die einflussreiche National Organization for Women (NOW) wurde 1966 gegründet, es folgten 1968 die American Indian Movement (AIM) und 1970 die gegen Altersdiskriminierung vorgehenden Grey Panthers. Für Schwule und Lesben gelten die Stonewall Riots in New York (1969) als wichtiger Ausgangspunkt ihres Kampfes für die Rechte der Homosexuellen (Brazzel 2003). Die intensiven Forderungen der verschiedenen Interessengruppen nach einer gleichberechtigten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben wurden zum „... bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created“ (Cross 2000: 32).

2.2 Die gesetzliche Förderung der Chancengleichheit Im juristischen Bereich gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft (Dobbin et al. 1994). Er führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity (EEO) Commission, die bis heute Verstöße gegen mehrere landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit überwacht und ahndet (www.eeoc.gov). Dazu gehören zum Beispiel der Equal Pay Act (von 1963), der Age Discrimination Act (von 1967) und der Americans with Disabilities Act aus dem Jahr 1990 (Cox 1993).

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Die ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern wurden Ende der 1960er Jahre durch Forderungen nach Affirmative Action (AA) Plans unter Druck gesetzt. Wer ab 1968 mit der US-Regierung Geschäfte über mehr als $ 50.000 machen wollte (eine große Zahl so genannter federal contractors), musste detailliert darlegen, wie und bis zu welcher Zielgröße er die Minderheiten in seiner Organisation innerhalb eines definierten Zeitraums fördern wollte (Dobbin et al. 1994). Mithilfe einer solchen positiven Diskriminierung sollten die in der Vergangenheit benachteiligten Gruppen gezielt bevorzugt werden (Wilson 1997; Cross 2000). Obwohl in den Anforderungen der Regierung nie konkret von Quotenregelungen die Rede war, führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen doch häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten, zum Beispiel bei der Einstellung und Beförderung (Blom/ Meier 2002). Folglich wurden EEO und AA Ende der 1970er Jahre immer stärker von weißen Männern mit dem Vorwurf der reverse discrimination konfrontiert und angefochten (Thomas 1990). Um dieser Kritik Rechnung zu tragen, entschärfte Präsident Ronald Reagan ab 1981 die Gleichstellungsanforderungen der Bundesregierung (Brazzel 2003). Anita Rowe spricht in diesem Zusammenhang von einem regelrechten affirmative action backlash, der seit den 1980er Jahren die AA-Fortschritte behindert und in Frage stellt (vgl. auch Gardenswartz/Rowe 1993).

2.3 Die weiterführenden DiM-Überlegungen Mitte der 1980er Jahre gab es in den USA also ethisch-moralische Begründungen (abgeleitet aus der Bürgerrechtsbewegung) und unter Druck geratene gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern. In diesen Zeitraum fällt auch die Entwicklung des DiM-Konzeptes, an der unterschiedliche Personen beteiligt waren. Elsie Cross (2000) beschreibt in ihrem ausführlichen Rückblick folgende Grundlagen der Entstehung von Diversity Management: • Diverse Unternehmen entsprachen den gesetzlichen Mindestanforderungen, ohne allerdings wirkliche Fortschritte bei der Gleichberechtigung zu erzielen. • Viele AktivistInnen der Minderheitengruppen waren unzufrieden mit dem langsamen Tempo der durch EEO/AA erzielten Veränderungen. • Diese Aktiven erkannten in Arbeitsgruppen die vielfältigen Querverbindungen zwischen Rassismus, Sexismus und anderen Ausprägungen von Diskriminierung.

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• Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) wurde als Möglichkeit zur Durchsetzung von Chancengleichheit in Unternehmen vermehrt genutzt. • Zur Ergänzung der OE-Prozesse kamen immer häufiger Trainingsmaßnahmen (z. B. team building, conflict resolution) zum Einsatz. • Die Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse wurde zunehmend durch eine strategische Einbindung in die Unternehmensplanung, durch Controlling- und Benchmarking-Maßnahmen sichergestellt. Taylor Cox Jr. benannte im Interview zudem folgende Gründe für die Entwicklung von Diversity Management in unterschiedlichen Beratergruppen: • Einige Unternehmen, deren Gleichstellungsbemühungen in den 1980er Jahren weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgingen, wollten dies auch dokumentieren. • Andere Unternehmen äußerten den Wunsch, frühzeitig und proaktiv auf die sich abzeichnenden demografischen Veränderungen reagieren zu können. • In Diskussionen mit Pionieren wie Exxon, Rank Xerox oder Ford rückten die ökonomischen Aspekte der Chancengleichheit (Wettbewerbsvorteile, Kostenreduktion …) in den Mittelpunkt. • Verschiedene OrganisationsberaterInnen brachten die Begriffe culture und diversity als übergeordnete „Labels“ in die Debatte ein. • Mit der Zeit veränderte sich die allgemeine Sprachregelung: „It was a different way of talking about an old topic“ (Taylor Cox Jr.). • Die Argumentationslinien veränderten sich von „gegen die Diskriminierung kämpfen“ hin zu einer „gezielten Nutzung interkultureller Kompetenzen“. DiM-Pioniere wie Elsie Cross, Taylor Cox Jr., Roosevelt Thomas Jr., Susan Jackson, Judy Rosener und Marilyn Loden entwickelten vor diesem Hintergrund ihre eigenen, leicht unterschiedlichen Vorstellungen und Konzepte, wie die Unternehmen durch managing diversity auf den gesellschaftlichen Wandel reagieren können.

2.4 Der entscheidende Schub durch die Workforce 2000-Studie Einen besonderen Schub erhielt die noch junge DiM-Bewegung durch die Veröffentlichung des Houston Reports Workforce 2000 (Johnston/Packer 1987). Dieser Bericht wies eindringlich auf die Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarkts und die daraus entstehenden Rekrutierungsprobleme der Unternehmen hin. Eine seiner zentralen Prognosen war: Der Anteil weißer Männer an der Erwerbsbevölkerung wird deutlich abnehmen und die high

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

potentials werden vermehrt innerhalb der Minderheitengruppen zu finden

sein. Der erste Teil dieser Vorhersage wurde später vom US Bureau of Labor Statistics präzisiert, das davon ausgeht, dass von den 26 Millionen zwischen 1990 und 2005 auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt nachrückenden jungen Arbeitskräften nur 15 % der Gruppe Euro-American Men zuzurechnen sind (Carr-Ruffino 1999: 4). Vor allem jene Organisationen, die einerseits Angst vor Arbeitskräfteknappheit hatten und andererseits konstruktiv mit der zunehmenden personellen Vielfalt in ihren Belegschaften umgehen wollten, wandten sich Anfang der 1990er Jahre dem DiM zu (Loden/Rosener 1991; Jackson et al. 1992). Daraus entwickelte sich eine wahre Erfolgsgeschichte des DiM-Konzepts in den USA bis zum heutigen Tag. Den großen weltweit tätigen DiM-Pionieren folgten in der Anfangszeit vor allem die nationalen Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen. Später wurde DiM auch auf KMUs, Beratungsunternehmen, öffentliche Verwaltungen, Universitäten und Non-Profit-Organisationen übertragen (Digh 1998; Rhodes 1999; Plummer 2003).

2.5 Die aktuelle Managing Diversity-Situation in den USA Heute ist Diversity Management in den USA sehr weit verbreitet und zu einer regelrechten Institution geworden. Vor allem die großen Arbeitgeber können es sich kaum noch leisten, auf eine eigene DiM-Initiative zu verzichten (Roberson 2003; Vedder 2003), weil sie sonst Nachteile bei der Personalrekrutierung befürchten müssten. Da die genaue Zahl der umfangreichen DiMAnwender nirgends dokumentiert wird, konnten die InterviewpartnerInnen nur qualitative Angaben zum Verbreitungsgrad des Konzepts machen: DiM ist demnach in den USA „… very wide spread“; „… an incredible big issue“; „… one of the hottest things going“; „… almost mandatory today“ (aus den Interviews mit US-Diversity-ExpertInnen im Herbst 2004). Von Deutschland aus betrachtet fällt auf, dass sich die DiM-ProtagonistInnen in den USA in zwei Lager aufspalten. AnhängerInnen der Business-Perspektive (DiM als business case) betonen stark die ökonomischen Argumente pro Diversity Management und werten die Diskussion um Chancengleichheit tendenziell ab. Ihnen geht es um strategische Wettbewerbsvorteile, positive Produktivitätseffekte, Effizienzsteigerungen und letztendlich um die Frage „Was habe ich wirtschaftlich davon?“ Demgegenüber sehen die VertreterInnen der Equity-Perspektive in DiM eine Weiterentwicklung von EEO und AA. Sie stehen auf den Schultern der Human-Rights-Bewegung und betonen Werte wie Fairness, Toleranz, Respekt. Aus diesem Blickwinkel werden die gesetzlichen Grundlagen der Antidiskriminierung als Fundament aller Bemühungen um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz angesehen (Thomas 1990).

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland

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Für die AnhängerInnen der Business-Perspektive (DiM-ManagerInnen in Unternehmen, DiM-BeraterInnen, VertreterInnen wirtschaftsnaher Interessengruppen) stellen Gesetze nur das unzureichende Minimum an Chancengleichheit sicher. Sie heben die weiterführenden Potenziale gelebter Diversity hervor, die sich z. B. jene Arbeitgeber zunutze machen können, die als employer of choice für vielfältige BewerberInnen attraktiv sind. Die VertreterInnen der Equity-Perspektive (DiM-ManagerInnen im öffentlichen Dienst, VertreterInnen der Gewerkschaften, EEO-BeraterInnen) sehen darin hingegen eine aktuelle Managementmode, die sich einer anderen Sprache bedient und der es letztendlich nur ums Geld geht. Beide Seiten machten in den Interviews mit US-Diversity-ExpertInnen im Herbst 2004 deutlich, dass sie das Konzept Diversity Management anwenden – allerdings mit ganz unterschiedlichen Überzeugungen, Grundpositionen und Werthaltungen. 3. Die Übertragung von Diversity Management nach Deutschland In Deutschland wurde Diversity Management ab Mitte der 1990er Jahre im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Ein erster deutschsprachiger Fachartikel erschien 1993 unter dem Titel Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung (Kiechl 1993), und der erste deutsche Sammelband Vielfalt gestalten – Managing Diversity (Jung et al. 1994) wurde 1994 publiziert. Der Beitrag Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand von Gertraude Krell (1996) führte die US-amerikanischen DiM-Grundlagen (siehe Abschnitt 4) endgültig in den deutschen Forschungskontext ein.

3.1 DGFP und Organisationsberatungen Parallel zu den ersten wissenschaftlichen Publikationen in Deutschland begann die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), sich mit dem für die US-amerikanische Partnerorganisation SHRM sehr relevanten Thema zu beschäftigen. Die DGFP führte in den letzten zehn Jahren mehrere DiM-Erhebungen durch (Ivanova 2003), bietet seit einiger Zeit einen Arbeitskreis für DiM-aktive Unternehmen, ein Diversity-Portfolio sowie umfangreiche Diversity-Informationen auf der Homepage www.dgfp.de/diversity an. Einige Organisationsberatungen begannen ebenfalls in den 1990er Jahren, Managing Diversity als Produkt auf dem deutschen Beratungsmarkt anzubieten. Angelika Plett von MitteConsult (Berlin) kam 1992 im Rahmen der antirassistischen Bildungsarbeit mit DiM in Kontakt und orientiert sich in ihrer DiM-Arbeit stark an dem Ansatz von Lee Gardenswartz und Anita Rowe (Plett 2002). Michael Stuber gründete 1997 mi.st [ Diversity Consulting (Köln), hat seitdem diverse Organisationen zum Thema Diversity Management beraten, eine Fülle von

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

DiM-Artikeln sowie das praxisorientierte Fachbuch Diversity publiziert (Stuber 2004; www.ungleich-besser.de).

3.2 Diversity-Konferenzen und -Weiterbildungen Im Jahr 1998 fand an der Universität Potsdam die erste von mehreren Managing Diversity-Konferenzen statt, an der auch Taylor Cox Jr. teilnahm. Dem Team um Dieter Wagner gelang es in den Folgejahren immer wieder, renommierte US-amerikanische Wissenschaftler (Harry Triandis, Martin Chemers) und internationale DiM-ManagerInnen nach Deutschland einzuladen. Inzwischen gibt es in Deutschland Jahr für Jahr mehrere Fachtagungen und Konferenzen zum Diversity Management (z. B. an der FU Berlin, Universität Dortmund, Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), bei denen erfahrene DiM-ForscherInnen und DiM-Anwender ihre Erkenntnisse in den aktuellen Diskussionsprozess einspeisen. Das Institut für Kirche und Gesellschaft der Evangelischen Kirche von Westfalen und die Frauenstudien an der Universität Dortmund boten im Jahr 2001 unter dem Label DiVersion erstmals eine (von inzwischen mehreren) Diversity-Weiterbildungen an. Verena Bruchhagen, Iris Koall und Friederike Höher haben mit diesem modularen Theorie-Praxis-Angebot zu Managing Gender & Diversity bis heute zwölf bis zwanzig TeilnehmerInnen pro Lehrgang erreicht. An der Universität Witten/Herdecke soll ab 2006 das erste akkreditierte Master-Studium zum Diversity Management in Deutschland angeboten werden. Seine elf Module über zwei Jahre von den theoretischen Grundlagen bis hin zu Politics, Governance and Law sollen komplett 20.000 Euro kosten (Stand: April 2006). Das Programm richtet sich an Manager, Berater und Trainer mit Diversity-Bezug aus den unterschiedlichsten Organisation (www.uni-wh-de/diversity).

3.3 Diversity-aktive Unternehmen in Deutschland Parallel zu den WissenschaftlerInnen, Interessenverbänden und BeraterInnen begannen auch erste deutsche Unternehmen Mitte der 1990er Jahre, sich mit Diversity Management zu beschäftigen. Ford in Deutschland nahm 1996 auf Anstoß der amerikanischen Muttergesellschaft und mit Unterstützung des damaligen Personalvorstands die Diversity-Arbeit auf. Seit August 2000 gibt es dort einen Direktor für Diversity in Europa (Belinszki et al. 2003: 315). Daimler Benz und die Deutsche Bank wurden im Rahmen der Fusion mit der Chrysler Corporation bzw. der Akquisition von Bankers Trust für DiM sensibilisiert. Sie mussten sich im Rahmen der Zusammenführung unterschiedlicher Organisationskulturen auch mit Diversity-Fragen beschäftigen. Wichtige DiMImpulse bei der DaimlerChrysler AG kamen 1998 von einer international be-

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setzten Arbeitsgruppe im Rahmen des Post-Merger-Integration-Projects (Belinszki et al. 2003: 280). „Bei der Deutschen Bank ist Diversity Management seit 1999 Bestandteil der globalen Unternehmensstrategie“ (Coppi 2004: 413). Die Lufthansa AG war ab dem Jahr 2000 das erste Unternehmen in Deutschland, das sich ohne solche externen Einwirkungen mit dem Thema Diversity auseinander gesetzt hat. Personelle Vielfalt ist dort von besonderer Relevanz, weil die Beschäftigten aus 130 verschiedenen Nationen kommen, 90 unterschiedliche Länder angeflogen werden und innerhalb der Star Alliance mit 16 weiteren Airlines zusammengearbeitet werden muss (Rühl 2004: 72). Neben den bereits genannten Unternehmen zählen auch Shell, Kraft Foods Deutschland, Microsoft Deutschland, die Commerzbank AG, die Deutsche Telekom und die Siemens AG zu den deutschen Diversity-Pionieren (Stuber 2004). Neben den international tätigen Großunternehmen mit Stammsitz in den USA nehmen sich also auch hier vor allen Dingen die Dienstleistungsanbieter der Thematik zu.

3.4 Aktuelle Diversity-Situation in Deutschland Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit Jahren steigen (Krell 2004; vgl. auch Süß/Kleiner in diesem Band) und einige der wichtigsten deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management interessieren, bleibt der Anwenderpool nach wie vor begrenzt. Zählt man die Mitglieder des DGFPDiM-Arbeitskreises und die sonstigen aus Publikationen bekannten Anwendungsfälle zusammen, so ergibt sich eine Gesamtzahl von ca. 50 DiM-Organisationen. So gesehen steckt Diversity Management in Deutschland immer noch in den Kinderschuhen, verfügt aber durchaus über gute Zukunftsaussichten (Vedder 2005b). Der Umgang mit personeller Vielfalt in und zwischen Organisationen wird im Rahmen der Internationalisierung und des demografischen Wandels ohne Zweifel an Bedeutung gewinnen (Stuber 2004; Vedder 2005c). Das mit Spannung erwartete Antidiskriminierungsgesetz (inzwischen als AGG verabschiedet) dürfte der DiM-Bewegung in Deutschland einen deutlichen Auftrieb geben. Seine Forderungen werden weiter greifen als die bisherigen Regelungen zur Chancengleichheit im Grundgesetz, BGB oder BetrVG (Baer 2003; Krell 2004). In diesem Rahmen könnten auch die potenziellen DiM-Lobbygruppen (JournalistInnen, PolitikerInnen, VertreterInnen von Minderheiten auf dem Arbeitsmarkt) ihre Zurückhaltung aufgeben und die Thematik aktiv unterstützen. Der Höhepunkt der DiM-Entwicklung in Deutschland ist jedenfalls mit großer Wahrscheinlichkeit noch nicht erreicht. Allerdings bleibt es fraglich, ob das Konzept angesichts der besonderen deutschen Ausgangslage

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

hier einen ähnlichen Institutionalisierungsprozess durchlaufen wird wie in den USA (Vedder 2005b). 4. Die Grundlagen von Diversity und Diversity Management Aus den vorangegangenen Abschnitten wurde deutlich, dass seit der Entwicklung des DiM in den 1980er Jahren viele BeraterInnen und WissenschaftlerInnen an der Baustelle Diversity Management mitgearbeitet haben. Da es (anders als z. B. beim Business Reengineering) kein zentrales Buch eines Erfinders oder einer Begründerin des Konzepts gibt, auf das sich alle berufen können,2 wird an dem DiM-Gebäude permanent an- und umgebaut. Einige Definitionen, Argumentationsstränge, Modelle und Instrumente haben sich allerdings international durchgesetzt. Sie bilden heute den Kern aller DiMÜberlegungen und sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden.

4.1 Was verbirgt sich hinter Diversity? Diversity lässt sich mit Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit, Hete-

rogenität, Individualität oder auch Vielfalt übersetzen (Aretz/Hansen 2003). Während der Begriff Diversität in der Regel positiv besetzt ist (im Sinne von Produkt- oder Artenvielfalt), weckt die Heterogenität eher negative Assoziationen (z. B. heterogene Meinungen und Wertvorstellungen). Zwei Varianten der Begriffsbestimmung können im DiM-Kontext grundsätzlich unterschieden werden: Vielfalt als Unterschiede vs. Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten (Krell 2004). Im ersten Fall steht das Anderssein von Personen im Mittelpunkt: „From an objective point of view, it is the vast array of physical and cultural differences that separate and distinguish us as individuals and groups“ (Loden/Rosener 1991: 18). Im zweiten Fall wird deutlich, dass die auf den ersten Blick unterschiedlichen Personengruppen stets auch vielfältige Gemeinsamkeiten aufweisen: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities“ (Thomas 1995: 246). Diese Definition lenkt den Blick darauf, dass alle Individuen immer mehreren Merkmalsgruppen gleichzeitig angehören (Krell 2004) und dadurch auf vielfältige Weise auch mit scheinbar sehr unterschiedlichen Personen verbunden sind. Die Liste denkbarer Diversity-Dimensionen ist sehr umfangreich und wird von verschiedenen AutorInnen in unterschiedlichen Systematiken erfasst (Loden/ Rosener 1991; Arredondo 1996; Krell 1996; Thomas 2001; Sepehri 2002; 2

Dennoch lassen sich einige Klassiker des Diversity Managements benennen: Roosevelt Thomas Jr. (1990; 1991); Marilyn Loden und Judy Rosener (1991); Susan Jackson et al. (1992); Taylor Cox Jr. (1993); Taylor Cox/Stacey 33333Blake (1991); Anita Rowe und Lee Gardenswartz (1993).

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Stuber 2002). Folgende Anordnung der Four Layers of Diversity von Gardenswartz/Rowe (1993) wird in DiM-Publikationen häufig aufgegriffen und bietet einen guten Überblick zur personellen Vielfalt in Organisationen (vgl. Abbildung 1). Organisationale Dimensionen Funktionsbereich, Arbeitsort, hierarchischer Status, Betriebszugehörigkeit, gewerkschaftliches Engagement ...

Externe demografische Dimensionen Familienstand, Kinderzahl, Religion, Berufserfahrung, Ausbildung, Einkommen ...

Demografische Kerndimensionen Alter, Behinderung, Ethnizität/Rasse, Geschlecht, sexuelle Orientierung

Persönlichkeit

Abb. 1: Systematik der Diversity-Dimensionen Im Zentrum der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Individuen liegen die Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Extraversion, Offenheit, emotionale Stabilität). Sie sind für die Zusammenarbeit in Teams ohne Zweifel von Bedeutung, werden allerdings aufgrund der daraus resultierenden Komplexität im Rahmen von Diversity-Initiativen kaum erfasst (Cox 1993; Thomas 2003; Slane/Seyler 2003). Jenseits der Persönlichkeitsmerkmale kann zwischen demografischen Daten (Alter, Geschlecht, Familienstand …) und organisationsbezogenen Dimensionen (Betriebszugehörigkeit, Arbeitsort, hierarchischer Status …) unterschieden werden. In den Mittelpunkt des DiM-Interesses sind in den vergangenen 20 Jahren jene demografischen Aspekte gerückt, die teils biologisch begründet sind und/oder aus eigener Kraft kaum verändert werden können. Zu den Kerndimensionen zählen daher: Alter, Behinderung, Ethnizität/Rasse, Geschlecht und sexuelle Orientierung (Jackson et al. 1992; Blank/Slipp 1994; Cross 2000), die bei jedem Menschen von Geburt an angelegt sind (Himmel/Henning 2005). In den Interviews mit DiM-ExpertInnen wurde deutlich, dass die Faktoren Ethnizität und Geschlecht im Rahmen der internationalen DiversityEntwicklung in den letzten Jahren besonders wichtig waren. Für die Zukunft wird erwartet, dass angesichts des demografischen Wandels das Alter an Bedeutung gewinnen wird. Die externen und organisationalen Dimensionen können in den Unternehmen je nach Bedarf in die Diversity-Überlegungen einbezogen oder auch weggelassen werden (Gardenswartz/Rowe 1993: 37).

12

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

4.2 Was versteht man unter Diversity Management? Der Begriff Diversity Management weist darauf hin, dass es sich beim Umgang mit personeller Vielfalt in Organisationen um eine Führungsaufgabe handelt. Die Aufgabe der Führungskräfte kann folgendermaßen eingegrenzt werden: „… creating a climate in which the potential advantages for organizational group performance are maximized while the potential disadvantages are minimized“ (Cox/Beale 1997: 2). Diversity Management trägt in Organisationen zunächst einmal dazu bei, die in Abbildung 2 aufgelisteten häufigen Formen der sozialen Diskriminierung oder Unterdrückung von Minderheiten zu reduzieren, die an den Diversity-Kerndimensionen ansetzen (in Anlehnung an Plummer 2003: 80): DiversityDimension

Dominante Gruppe

Dominierte Gruppe(n)

Formen der Diskriminierung

Geschlecht

Männer

Frauen, Transgender-Personen

Sexismus

Ethnizität, Rasse, Hautfarbe, Nationalität

„Inländer mit weißer Hautfarbe“

Angehörige anderer Ethnien, Hautfarben oder Nationalitäten

Rassismus, Ethnozentrismus, Nationalismus, Xenophobie

Alter

Erwachsene mittleren Alters

Junge + ältere Erwachsene

Altersdiskriminierung

Religion

In Deutschland: Christen

Anhänger anderer Religionen + Freikirchen; Atheisten

Religiöse Diskriminierung, Antisemitismus

Sexuelle Orientierung

Heterosexuelle

Schwule, Lesben, Bisexuelle

Heterosexismus, Homophobie

Behinderung, Menschen ohne Menschen mit Körperliche Einschränkungen/ Einschränkungen/ Unversehrtheit Behinderungen Behinderungen

Diskriminierung von Behinderten

Abb. 2: Formen der sozialen Diskriminierung in Organisationen Führungskräfte und MitarbeiterInnen werden in Diversity-Trainings gezielt darauf vorbereitet, die grundlegenden Mechanismen der Diskriminierungen (z. B. Vorurteile, Stereotype) zu erkennen und ihr Verhalten in solchen Situationen zu verändern (Carr-Ruffino 1999; Höher 2002; Dietz/Petersen 2005). Als Ziel wird eine Organisationskultur angestrebt, in der alle Mitglieder ihre

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 13

besonderen Fähigkeiten einbringen und sich mit ihren spezifischen Bedürfnissen wiederfinden können. So gesehen ist DiM „… a voluntary organizational program designed to create greater inclusion of all individuals into formal networks and formal company programs“ (Gilbert et al. 1999: 61). Allerdings sehen die Diversity-AutorInnen in DiM nicht nur ein Konzept zur Wertschätzung vielfältigen Personals. „Diversity Management is a strategic organizational goal. Diversity Management interacts with all other aspects of business, that is, leadership, management practices, product development, human resources, marketing and sales, financial projections, and community and global communications” (Arredondo 1996: 20). Damit rücken auch die verschiedenen Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Geldgeber, Gemeinden …) der Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses. Diversity wird so zu einem ökonomischen Wettbewerbsfaktor, aus dem Konkurrenzvorteile abgeleitet werden können, wenn sich z. B. die Produktentwicklung und das Marketing gezielt auf die Bedürfnisse bestimmter Kundenkreise einstellen (Stuber 2004). Die Kosten und der Nutzen von Diversity Management müssen dann allerdings auch möglichst präzise gemessen werden, um den spezifischen DiM-Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen zu können (European Commission 2003). Die Bezeichnung Diversity Management ist geschickt gewählt und positiv besetzt. Sie überzeugt durch ihre Kürze, Prägnanz und den Business-Bezug. Dass „die Vielfalt gemanagt werden soll“ abstrahiert allerdings von den beteiligten Menschen und ihren Interessen (Vedder 2005a). Nicht die Vielfalt, sondern das Verhalten vielfältiger Personen wird beeinflusst, organisiert und kontrolliert („gemanagt“). Dies geschieht nicht durch ein abstraktes System, sondern durch Vorgesetzte, die in der Regel der dominanten Gruppe in der jeweiligen Organisation angehören. Die daraus resultierenden machtpolitischen Einflussfaktoren (Wetterer 2002) müssen bei der Einführung und Bewertung eines DiM-Systems berücksichtigt werden.

4.3 Ökonomische Argumente für Diversity Management Die stärksten Argumente für die Beschäftigung mit dem Thema Diversity Management resultieren aus ökonomischen Überlegungen. Unternehmensleitungen sind vor allem dann bereit, sich mit DiM-Forderungen auseinander zu setzen, wenn sie einen klaren und unmittelbaren Bezug zu den Unternehmenszielen erkennen. DiM wird also in erster Linie als strategisches Instrument zur Effizienzsteigerung im Kerngeschäft angesehen und eingesetzt. Dabei fällt es nicht leicht, einen direkten Bezug zwischen dem Einsatz des Managementkonzepts und dem Unternehmenserfolg herzustellen. Meist werden mehrere betriebliche Veränderungen parallel erprobt, sodass sich die auf-

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

tretenden Effekte nicht eindeutig zurechnen lassen. Zudem sind einige DiMAuswirkungen eher qualitativer oder langfristiger Natur und entziehen sich damit schnellen Controlling-Bemühungen. Dennoch halten sich in der internationalen Fachliteratur seit Jahren folgende (durchaus plausible) Vermutungen über ökonomisch relevante Wirkungen von Diversity-Aktivitäten (vgl. Cox/ Blake 1991; Cox 1993; Bateman/Zeithaml 1993; Krell 1996; Sepehri 2002; Plummer 2003):

1. Das Kostenargument Wenn sich verschiedene Minderheiten innerhalb der Belegschaft nicht wertgeschätzt oder gar diskriminiert fühlen, so wirkt sich dies negativ auf ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit aus. Der Zwang zur Anpassung an eine dominante Gruppe bindet Energien, die ansonsten der Leistungserstellung zugute kämen und sich in Produktivitätssteigerungen niederschlagen würden. In gravierenden Fällen entstehen Kosten durch Absentismus, häufige Stellenwechsel und Kündigungen. Dieses Risiko ist umso größer, je vielfältiger die Beschäftigten sind und je weniger integriert sich die Minderheiten im Unternehmen fühlen. DiM hilft dabei, die daraus resultierenden Kosten zu minimieren.

2. Das Marketingargument Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft sollte eher als eine homogene Arbeitnehmerschaft in der Lage sein, sich auf die Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen Kundschaft einzustellen. Angehörige von Minderheitengruppen können die kulturellen Einflüsse auf spezifische Kaufentscheidungen besser beurteilen als Verkäufer, die mit der jeweiligen Subkultur nicht vertraut sind. Taylor Cox Jr. (1993: 30) zitiert mehrere amerikanische Studien, die belegen, wie positiv sich der Einsatz von Insidern (z. B. schwarzen oder hispanischen Managern) im Vertrieb auswirkt. Einige ethnische Minderheiten weigern sich regelrecht, mit Menschen, die ihnen fremd sind, größere Geschäfte zu machen. Die Vielfalt der Beschäftigten kann also ökonomische Vorteile nach sich ziehen, wenn sie entsprechend genutzt wird.

3. Das Personalmarketingargument Unternehmen, die durch DiM-Aktivitäten positiv auffallen, sind ein attraktiver Arbeitgeber für Bewerberinnen und Bewerber aus Minderheitengruppen. Diversity kommt zudem der Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit vieler potenziellen Nachwuchskräfte sehr entgegen. Beide Effekte unterstützen die Ausschöpfung aller verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und wirken positiv auf das Arbeitgeberimage. Im zunehmenden Wettbewerb um qualifiziertes Personal sind dies nicht zu unterschätzende Konkurrenzvorteile. Weiterhin ist zu erwarten, dass sich Mitarbeiter, deren individuelle Eigenschaften

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 15

und Fähigkeiten geschätzt und gefördert werden, sehr loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber verhalten (und seltener das Unternehmen wechseln).

4. Das Flexibilitätsargument Organisationale Monokulturen zeigen deutliche Tendenzen zur Fixierung auf die eigene Verständniswirklichkeit und zur Universalisierung der betrieblichen Sichtweise (Betriebsblindheit). Dies hängt mit dem hohen Konformitätsdruck zusammen, der in homogen besetzten Entscheidungsgremien wirkt. Solche starken Unternehmenskulturen sind nur eingeschränkt in der Lage, flexibel auf Umweltveränderungen zu reagieren. DiM hingegen fördert die Akzeptanz alternativer Sichtweisen, die individuelle Ambiguitätstoleranz und kognitive Flexibilität. Multikulturelle Organisationen können besser mit Unsicherheit umgehen und sind eher bereit, sich auf marktinduzierte Veränderungen einzulassen.

5. Das Kreativitätsargument „Der Einbezug von Minoritätsgruppen steigert die Kreativität und die Innovationskraft, weil durch das verbreiterte Wertespektrum und dank dem Abbau von Konformitätsschranken mehr neue Ideen eingebracht werden“ (Kiechl 1993: 70). In der Tat gibt es Hinweise aus psychologischen Studien, dass vielfältige Standpunkte zu innovativeren Gruppenentscheidungen führen, weil sie auch nicht offensichtliche Alternativen in den Mittelpunkt des Interesses rücken (Thomas 2003; siehe auch Rastetter in diesem Band). Umgekehrt engen hierarchische monokulturelle Rahmenbedingungen die Gestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten aus nicht dominanten Gruppen stark ein.

6. Das Problemlösungsargument Homogene Gruppen können Probleme zwar schneller lösen als gemischt zusammengesetzte Teams, die Letztgenannten sind allerdings kreativer und kommen zu tragfähigeren Problemlösungen (Krell 1999). Die Wissensbasis diverser Gruppen ist grundsätzlich breiter und ermöglicht die Realisierung qualitativ besserer Lösungsansätze. Dies hängt unter anderem auch damit zusammen, dass erste Entwürfe kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams. Taylor Cox (1993) weist allerdings darauf hin, dass aus Heterogenität nicht automatisch solche Vorteile resultieren müssen. Vielmehr bedarf es einer hohen Sensibilität für die Chancen und Risiken von Vielfalt, um daraus einen besonderen Nutzen ziehen zu können.

4.4 Reaktionsmuster auf Diversity-Herausforderungen Wurden die aus einer personellen Vielfalt resultierenden Chancen und Risiken von den Unternehmensleitungen erkannt, so gibt es unterschiedliche Mög-

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

lichkeiten, darauf zu reagieren. Roosevelt Thomas Jr. (1995; 2001), der die strategischen DiM-Entscheidungen einer Vielzahl Organisationen analysiert hat, unterscheidet folgende acht Reaktionsformen:

1. Exklusion Einige Unternehmen sehen vor allem die Diversity-Probleme und reagieren mit einem gezielten Vermeidungsverhalten. Sie achten bei Entscheidungen der Personalauswahl und Personalentwicklung darauf, dass die Heterogenität in Gruppen auf keinen Fall zunimmt, sondern eher abgebaut wird. Für Angehörige von Minderheiten reduzieren sich dadurch in der Regel die Karrieremöglichkeiten in der Organisation, es sei denn, dass in bestimmten Arbeitsbereichen ähnliche Personen bereits überproportional vertreten sind und weiter nachrücken sollen.

2. Verleugnung Andere Unternehmen neigen dazu, die Diversity-Unterschiede und -Probleme zu ignorieren oder zu verleugnen. Sie verstecken sich z. B. hinter Formulierungen wie „Wir arbeiten doch alle für das gleiche Unternehmen“ oder „Wir sehen immer nur den Menschen, unabhängig von seiner Hautfarbe“. Der Vorstandsvorsitzende einer französischen Telefongesellschaft beantwortete die DiM-Frage einer Journalistin dementsprechend: „The notion of ethnic minority does not exist in our firm“ (Foroohar 2002: 36).

3. Unterdrückung In einigen Unternehmen werden die Angehörigen von Minderheiten gezielt darum gebeten, ihre Meinung zurückzuhalten, um den Teamgeist nicht zu gefährden oder zusätzliche Konflikte auszulösen. Dies kann z. B. für die Diskussion politischer oder religiöser Themen am Arbeitsplatz gelten. Zwar ist allen Beteiligten bekannt, dass die Kolleginnen und Kollegen hier sehr verschiedene Positionen vertreten, allerdings sollen die daraus resultierenden Probleme umgangen werden.

4. Isolierung In anderen Unternehmen werden die „diversen Sonderfälle“ in bestimmten Abteilungen konzentriert und isoliert. Dies wird gelegentlich durch die räumliche Trennung von anderen Bereichen und die Einschränkung des Informationsflusses unterstützt. Roosevelt Thomas Jr. (2001) berichtet von Beispielen, bei denen einzelne Forschungsabteilungen in andere Gebäude ausgelagert wurden oder Betriebsfeiern dann stattfanden, wenn bestimmte Schichtarbeiter garantiert keine Zeit hatten.

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 17

5. Assimilierung Unter Assimilierung wird die Tendenz verstanden, abweichende Teilgruppen an die Normen der dominanten Gruppe anzupassen. Bei Unternehmensübernahmen ist häufig zu beobachten, dass sich die übernommene Organisation kulturell der Muttergesellschaft angleichen soll. Dies kann z. B. durch die Forderung nach Einsatz identischer Systeme oder zum Gebrauch einer gemeinsamen Firmensprache erzwungen werden, ohne dass dadurch den Besonderheiten des Einzelfalls Rechnung getragen wird.

6. Tolerierung Im Rahmen der Tolerierung wird zwar die Existenzberechtigung der anderen anerkannt, aber gleichzeitig die Interaktion zwischen den Gruppen auf ein Minimum reduziert. Häufig entsteht eine Grundstimmung im Sinne von „Wir lassen sie in Ruhe und sie lassen uns zufrieden“, die Probleme eher überdeckt als löst. Oberflächlich ist alles in Ordnung, doch die Vorurteile und Stereotype werden in der eigenen Gruppe weiterhin gepflegt.

7. Aufbau von Beziehungen Bei dieser Option werden die Beschäftigten im Umgang mit Diversity zu einer Haltung der Akzeptanz und des Verständnisses ermutigt. Es werden Gemeinsamkeiten zwischen Teilgruppen gesucht, die über die aus Unterschiedlichkeit resultierenden Probleme hinweghelfen. Dies geschieht z. B. im Rahmen von Sensibilisierungstrainings oder sozialen Aktivitäten, die dem gegenseitigen Kennenlernen dienen.

8. Förderung wechselseitiger Adaption Bei diesem weitgehenden Reaktionsmuster bemühen sich alle Beteiligten um einen konstruktiven Umgang mit personeller Vielfalt. Die Beschäftigten akzeptieren und verstehen die besonderen Chancen und Risiken von Diversität. Sie sind daran interessiert, mehr über andere Sichtweisen zu erfahren und eine akzeptable Lösung für alle Beteiligten zu finden. Diese Option erfordert die Bereitschaft, den kulturellen Wandel dort zuzulassen, wo er der Umsetzung organisationaler Ziele dient. Von diesen Handlungsmustern weist nur das letztgenannte eindeutig in Richtung DiM. Andere Optionen können Etappen auf dem Weg dorthin darstellen, oder auch gleichzeitig (in Kombination) vorkommen. Je nach Entwicklungsstand, Umfeld und Diversität eines Unternehmens können die Alternativen mehr oder weniger zweckmäßig sein. Es wäre falsch zu behaupten, dass nur das letzte Reaktionsmuster positiv zu bewerten ist. Die Angemessenheit einer Handlungsoption kann nur anhand der jeweiligen Umstände beurteilt werden. Die Führungskräfte sind jedenfalls dazu aufgefordert, (a) den Umfang der

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Diversität richtig einzuschätzen, (b) zu entscheiden, ob darauf reagiert werden muss, und (c) wenn ja, eine angemessene Reaktionsform zu wählen (Thomas 1995).

4.5 Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements Grundsätzlich können nach David A. Thomas und Robin J. Ely (1996) vier verschiedene Managing-Diversity-Ansätze unterschieden werden, die jeweils andere Ziele verfolgen und Schwerpunkte setzen. In Abbildung 3 werden die Perspektiven des Resistenz-, Fairness-, Marktzutritts- sowie des Lern- und Effektivitätsansatzes kurz vorgestellt (vgl. auch Dass/Parker 1999): Diversity ManagementAnsatz

Resistenzansatz

Fairnessansatz

Grundlage

Diversity kein Thema oder eine Gefahr

Vielfalt verursacht Probleme

Verständnis

Zielsetzung

Lern- und MarktszutrittsEffektivitätsansatz ansatz Vielfalt führt zu Marketingvorteilen

„Optimales Monokultur; Keine Homogenität Diskriminierung; Ausmaß an Assimilierung Vielfältigkeit“ erhalten Status quo verteidigen

Minderheiten gleich behandeln

Zugang zu Kunden und Märkten

Unterschiede gezielt + integrativ nutzen Multikultur, Pluralismus Langfristiges Lernen aus Diversity

Abb. 3: Grundlegende Ansätze des Diversity Managements Unter den Resistenzansatz lassen sich die Reaktionsmuster 1 bis 6 aus dem vorhergehenden Abschnitt subsumieren. Für Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, stellt DiM entweder kein relevantes Thema dar oder sie fühlen sich durch personelle Vielfalt bedroht. Sie werden alles daran setzen, die bestehende Homogenität und Monokultur zu erhalten. Vertreter des Fairnessansatzes sehen in DiM in erster Linie ein Gleichstellungsinstrument, das eine faire Behandlung unterschiedlicher Beschäftigter sicherstellen soll. Sie berufen sich vor allem auf gesetzliche und moralische Aspekte, während ökonomische Argumente in den Hintergrund treten. Personelle Vielfalt kann aus diesem Blickwinkel Probleme verursachen, wenn nicht alle Mitarbeiter gleich behandelt werden. Die Unternehmen verfolgen daher eine konsequente Antidiskriminierungspolitik. Sie legen häufig Personalein-

Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 19

stellungsquoten für Minoritäten fest, um die demografische Repräsentierung der Gesellschaft im Unternehmen zu fördern. Der Marktzutrittsansatz sieht in DiM hingegen ein strategisches Instrument zur Erschließung neuer Segmente auf den Absatz- und Arbeitsmärkten. Er zielt auf Wettbewerbsvorteile ab, die sich durch ein verbessertes Arbeitgeberimage und eine größere Kundennähe ergeben. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, bemühen sich darum, die Struktur der Kundenbetreuer an die Kundenstruktur (z. B. nach Geschlecht, Hautfarbe) anzupassen. Und sie betreiben ein aktives Personalmarketing, das auf die besonderen Aufstiegschancen für Angehörige von Minderheiten hinweist. Der Lern- und Effektivitätsansatz integriert schließlich die ökonomischen, ethischen und juristischen Argumente zu einem ganzheitlichen Verständnis von Diversity. Er betont die langfristigen Lerneffekte, die aus vielfältigen Mitarbeiterstrukturen entstehen (können). Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, fördern den Pluralismus und die Entwicklung hin zu einer multikulturellen Organisation. Sie fordern von ihren Beschäftigten das Interesse, die Wertschätzung und Offenheit für neue Perspektiven ein. Die Effektivität soll durch eine auf Toleranz aufbauende Unternehmenskultur erhöht werden. Die Kunst bei diesem anspruchsvollen Ansatz besteht darin, eine optimale Verbindung von Differenzierung und Integration zu erzielen. Und dies ist nicht immer einfach. Neuberger (2002) weist zu Recht darauf hin, dass starke Kulturen dazu neigen, Differenzen und Heterogenitäten in kürzester Zeit wieder zu assimilieren. Wenn aus Vielfalt erneut Einfalt zu werden droht, dann muss permanent in die Wiedergewinnung von Diversität investiert werden – ein Prozess, der erhebliche Reibungsverluste mit sich bringt. 5. Fazit Auch nach zehn Jahren Diversity Management in Deutschland haben sich die meisten inländischen Unternehmen überhaupt noch nicht mit dem Konzept beschäftigt. Die Gruppe der deutschen DiM-Pioniere ist mit ca. 50 Organisationen sehr überschaubar und nur in wenigen Fällen bereits beim Marktzutritts- oder gar beim Lern- und Effektivitätsansatz nach Thomas/Ely angekommen. Darüber hinaus bemühen sich manche Unternehmen auch jenseits der DiM-Thematik seit Jahren um Chancengleichheit und haben eine Fülle (meist unverbundener) Angebote für unterschiedliche Diversity-Zielgruppen installiert. Dort würde Diversity Management als weiterführendes Konzept und als thematische Klammer um die bisherigen Aktivitäten sicherlich auf fruchtbaren Boden fallen. Andere deutsche Organisationen entsprechen eher dem Bild des Resistenzansatzes. Für sie ist personelle Vielfalt entweder kein Thema oder eine Gefahr, der mit einer Verteidigung des Status quo begegnet

20

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

wird. Die typischen Reaktionsformen dieser Grundeinstellung gegenüber Diversität, von der Exklusion bis zur Tolerierung, hat Roosevelt Thomas bereits vor Jahren detailliert beschrieben (Abschnitt 4.4). Es wird interessant sein zu verfolgen, wie diese Gruppe von Organisationen mit den Anforderungen des neuen Antidiskriminierungsgesetzes umgehen wird. Aus den US-amerikanischen Erfahrungen mit der Einführung und Gestaltung von DiM-Systemen könnten insbesondere Arbeitgeber bestimmter Branchen und Betriebsgrößen profitieren, die sich bisher noch wenig mit Diversity Management beschäftigt haben: Schulen und Hochschulen, Krankenhäuser, öffentliche Verwaltungen, Klein- und Mittelbetriebe, Kammern oder auch die Bundeswehr. Aus all diesen Bereichen gibt es jenseits des Atlantiks BestPractice-Beispiele, die zeigen, welche Vorgehensweisen vielversprechend sind und welche Fehler man von vorneherein vermeiden könnte. Auch die Diskussion um eine stärkere theoretische Verankerung des Konzepts und die Messbarkeit der DiM-Erfolge darf die umfangreichen Vorarbeiten in den USA nicht außer Acht lassen. Vor allem für die Analyse des Zusammenspiels von gesetzlichen, ethisch-moralischen und ökonomischen Begründungen von Diversity Management ist ein Blick auf die „historische DiM-Entwicklung“ immer wieder wichtig. Die deutsche DiM-Forschung orientiert sich bisher gar nicht zu stark, sondern noch viel zu wenig an den US-amerikanischen Erkenntnissen aus 20 Jahren praktischer Anwendung und kritischer Reflexion des DiM-Konzepts. Literatur Aretz, H.-J./Hansen, K. (2003): Erfolgreiches Management von Diversity. In: Zeitschrift für Personalforschung 17, 9–36. Arredondo, P. (1996): Successful diversity management initiatives – a blueprint for planning and implementation. Thousand Oaks. Baer, S. (2003): Recht auf Vielfalt. In: Belinszki, E./Hansen, K./Müller, U. (Hrsg.): Diversity Management. Best Practices im internationalen Feld. Münster, 104–120. Bateman, T./Zeithaml, C. (1993): Management: function and strategy. 2. Aufl., Boston. Belinszki, E./Hansen, K./Müller, U. (Hrsg.) (2003): Diversity Management. Best Practices im internationalen Feld. Münster. Blank, R./Slipp, S. (1994): Voices of diversity. New York. Blom, H./Meier, H. (2002): Interkulturelles Management. Herne–Berlin. Brazzel, M. (2003): Historical and theoretical roots of diversity management. In: Plummer, D. (Hrsg.): Handbook of diversity management. Lanham, 51–94. Carr-Ruffino, N. (1999): Diversity success strategies. Woburn. Coppi, M. (2004): Praxisbeispiel Deutsche Bank. In: Krell, G. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. 4. Aufl., Wiesbaden, 413–418.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

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Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz Gertraude Krell, Heike Pantelmann und Hartmut Wächter1

1.

Kontext und Design der Befragung....................................................................... 26

2.

Rücklauf und Ergebnisse zum Ausmaß der Beschäftigung....................................... 27

3.

Bearbeitete Themen............................................................................................ 28 3.1

Diversity und deren Management.................................................................. 29

3.2

Einzelne Diversity-Dimensionen..................................................................... 32

3.2.1

Geschlecht ............................................................................................ 33

3.2.2

Kultur ................................................................................................... 37

3.2.3

Alter ..................................................................................................... 38

3.2.4

Vereinbarkeit von Familie und Privatleben oder auch Work Life Balance ..... 40

3.2.5

Weitere genannte Dimensionen .............................................................. 41

4.

Warum nicht?..................................................................................................... 42

5.

Zusammenfassung und Ausblick........................................................................... 44

Literatur .................................................................................................................. 45

1

Prof. Dr. Gertraude Krell, Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personalpolitik an der Freien Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Institut für Management. E-Mail: [email protected] Dipl.-Kffr. Heike Pantelmann, Wissenschaftliche Mitarbeiterin im Arbeitsbereich Personalpolitik an der Freien Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Institut für Management. E-Mail: [email protected] Prof. Dr. Hartmut Wächter, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Arbeit-Personal-Organisation an der Universität Trier, Fachbereich IV. E-Mail: [email protected]

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Kontext und Design der Befragung Um für diesen Sammelband ein Bild über den Stellenwert der Themen Diversity sowie einzelner Dimensionen und Diversity Management (DiM) in der Personalforschung im deutschsprachigen Raum zu gewinnen, haben wir im Frühjahr 2006 die Mitglieder der Scientific Community dazu befragt. Diese Befragung steht in der Tradition der beiden früheren Befragungen zum Stellenwert von „Frauenthemen“ in der Personallehre (Krell/Osterloh 1993) und zum Stellenwert „geschlechterbezogener Themen“ in der Betriebswirtschaftslehre (Krell/Karberg 2002a; 2002b; 2003; zusammenfassend: Krell 2005b). Die früheren Erhebungen haben auch den Impuls für die Entwicklung des Fragebogens für diese Studie gegeben. Wie damals haben wir im Teil zur Forschung2 die ProfessorInnen gefragt, ob aus ihren Arbeitsbereichen Dissertationen, Habilitationsschriften, Forschungsprojekte und Publikationen zu diesem Thema hervorgegangen sind und ggf. welche – und zwar bezogen auf die Zeit vom Wintersemester 2000/013 bis Wintersemester 2005/06. Dem Thema Diversity entsprechend haben alle Fragen eine doppelte Stoßrichtung: Gefragt worden ist zum einen nach Beiträgen zu Diversity bzw. Vielfalt und zu deren Management, zum anderen nach solchen zu einzelnen DiversityDimensionen (z. B. Alter, Geschlecht, Kultur, Behinderung, sexuelle Orientierung und familiäre/private Situation bzw. Vereinbarkeitsbedürfnisse)4. Darüber hinaus sind die Befragten gebeten worden anzugeben, warum sie diese Themen als Forschungsgegenstand gewählt haben oder auch: warum nicht.5 Der Fragebogen ist im Frühjahr 2006 per E-Mail an 133 ProfessorInnen verschickt worden. Den Kreis der Befragten haben wir wie folgt bestimmt: Da 2

3 4

5

Die Befragung hat sich auf Lehre und Forschung bezogen. Der Schwerpunktsetzung dieses Sammelbandes entsprechend beschränken wir uns in diesem Beitrag auf die Ergebnisse zur Forschung. Die Ergebnisse zur Lehre bzw. die Ergebnisse insgesamt sollen an anderer Stelle veröffentlicht werden. Der Befragungszeitraum der vorangegangenen Studie zu geschlechterbezogenen Themen in der BWL reichte bis einschließlich Sommersemester 2000. Für die USA haben – laut Plummer (2003: 25ff.) – Diversity-BeraterInnen und -ForscherInnen als die am häufigsten gemanagten Dimensionen die sog. „Big 8“ ermittelt: Race, Gender, Ethnicity/Nationality, Organizational Role/Function, Age, Sexual Orientation, Mental/Physical Ability, Religion. Mit Blick auf Deutschland kann man diesbezüglich von den „Big 4 – Big 6“ sprechen. Die hier in der Regel in der DiM-Praxis berücksichtigten Dimensionen bzw. Ausprägungen sind: Geschlecht, Alter, Migrationshintergrund, familiäre Situation/Work Life Balance sowie z. T. auch: Behinderung und sexuelle Orientierung. Die zuletzt genannte Dimension stößt allerdings auch auf Ablehnung (vgl. z. B. Ivanova 2003: 33; Belinszki 2003: 211). Die Frage nach dem „Warum nicht“ geht auf die Anregung eines Befragten im Rahmen der Studie zu „geschlechterbezogenen Themen“ in der BWL zurück.

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

27

Anlass für die Erhebung der Sammelband zum Herbstworkshop 2005 der Kommission Personalwesen im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft zum Thema „Vielfalt als Herausforderung für Personallehre und -praxis“ an der Freien Universität Berlin gewesen ist, sind diesmal alle 103 ProfessorInnen befragt worden, die Mitglieder dieser Kommission (und noch nicht im Ruhestand) sind. Diese Gruppe ist größer als die der UniversitätsprofessorInnen für Personal, da der Kommission „Personalwesen“ auch viele ProfessorInnen angehören, die andere spezielle Betriebswirtschaftslehren vertreten. Um darüber hinaus auch diejenigen FachvertreterInnen einzubeziehen, die nicht Mitglieder des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft sind, haben wir – wie schon bei den beiden älteren Befragungen – das „Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004“ (Schwuchow/ Gutmann 2003) herangezogen und unsere Mailingliste um 30 UniversitätsprofessorInnen mit entsprechenden Denominationen ergänzt. Von diesen insgesamt 133 ProfessorInnen lehren und forschen 106 an Universitäten in Deutschland, 17 in Österreich6 und 10 in der Schweiz. Die Analyse der Verteilung nach Geschlecht ergibt 114 Männer und 19 Frauen, was einem Frauenanteil von 14 Prozent entspricht.7 2. Rücklauf und Ergebnisse zum Ausmaß der Beschäftigung Wir haben 39 ausgefüllte Fragebogen zurückerhalten,8 das heißt, die Rücklaufquote beträgt 29 Prozent. Betrachtet man den Rücklauf differenziert nach den drei Ländern, dann zeigt sich, dass die Verteilung derjenigen innerhalb der Grundgesamtheit entspricht. Eine Analyse des Rücklaufs differenziert nach Frauen und Männern ergibt dagegen, dass Frauen unter denjenigen, die geantwortet haben, mit 23 Prozent überrepräsentiert sind. Zunächst interessiert hier, wie viele der 39 Antwortenden angeben, dass in ihrem Arbeitsbereich überhaupt zu Diversity und DiM oder auch zu einzelnen Diversity-Dimensionen geforscht wird. Dies sind 28 (= 72 %). Zehn haben verneint und eine Person hat bei allen Fragen zur Forschung keine Angabe gemacht. 6

7

8

Hier sind auch diejenigen ProfessorInnen einbezogen worden, die nach dem (alten) Österreichischen Hochschulrecht „pragmatisiert“ bzw. „definitiv gestellt“ sind, d. h., nicht als Externe berufen, sondern als Interne befördert worden sind, sowie ein „Interimsprofessor“. Im Jahr 2000 hat der Frauenanteil in der Betriebswirtschaftslehre insgesamt etwa 4 Prozent (Krell/Karberg 2002a: 7) und in der Personallehre fast 10 Prozent (Krell/Karberg 2002b: 283) betragen. An dieser Stelle möchten wir uns ganz herzlich bei allen bedanken, die sich die Mühe gemacht und unseren Fragebogen ausgefüllt haben.

28

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Betrachten wir nun die Ergebnisse zu den vier Aktivitätsbereichen Dissertationen, Habilitationsschriften, Projekte und Publikationen differenziert nach Nennungen zu Diversity (Management) und zu einzelnen Diversity-Dimensionen (vgl. Tabelle 1): Diversity (Management)

Einzelne Dimensionen

ja

nein

k. A.

ja

nein

k. A.

Dissertationen

12

26

1

17

18

4

Habilitationsschriften

2

35

2

4

33

2

Projekte

13

24

2

13

22

4

Publikationen

13

24

2

13

23

3

Tab. 1: Ausmaß der Beschäftigung nach Aktivitätsbereichen Aus dieser Übersicht geht hervor, dass es bei etwa einem Drittel der Antwortenden (eine oder mehrere) Dissertationen zu Diversity (Management) und bei fast der Hälfte Dissertationen zu einzelnen Diversity-Dimensionen gibt. Unter den – insgesamt wenigen – Ja-Antworten zu Habilitationsschriften finden sich sogar doppelt so viele zu einzelnen Dimensionen wie zu Diversity (Management). Bei Projekten und Publikationen ist das Bild ausgeglichener: Hier bezieht sich jeweils ein Drittel auf Diversity (Management) und auf einzelne Diversity-Dimensionen. 3. Bearbeitete Themen Bei den Themen, die bearbeitet werden, betrachten wir zunächst Diversity und deren Management und dann einzelne Diversity-Dimensionen. Soweit es sich nicht um Publikationen,9 sondern um laufende Dissertations- und Habilitationsvorhaben oder Projekte handelt, geben wir jeweils den Namen und die Universität der HochschullehrerInnen an, von denen die Meldung stammt. Vorausschicken möchten wir, dass wir natürlich nur diejenigen Forschungsbeiträge anführen können, die uns von den Befragten gemeldet worden sind. Darüber hinaus gibt es im deutschen Sprachraum zahlreiche weitere Arbeiten 9

Eine Bibliografie der gemeldeten Publikationen findet sich am Ende des Beitrags. Angaben zu Veröffentlichungen außerhalb des von uns definierten Zeitraums, d. h. auch zu solchen, die sich in Druck befinden (oder „under review“), sind nicht berücksichtigt worden.

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

29

zu diesen Themenkomplexen, und zwar sowohl innerhalb als auch außerhalb der von uns befragten Scientific Community.

3.1 Diversity und deren Management Dazu gibt es insgesamt 70 Nennungen. Davon betreffen – bei einigen Doppelzuordnungen – 29 Diversity, Diversität, Vielfalt, Heterogenität der Beschäftigten, Gruppen von ArbeitnehmerInnen o. Ä. und 58 (also doppelt so viele) Managing Diversity, DiM, Diversity als Strategie o. Ä. Betrachten wir zunächst die 29 Nennungen zu Diversity bzw. Vielfalt etwas genauer:10 • Elf Nennungen beziehen sich auf die mit Vielfalt verbundenen Effekte (z. T. pro Angabe mehrere) bzw. deren Bewertung, und zwar: • Innovation – mit vier Nennungen: z. B. einer Monografie (Gebert 2005) und einem Projekt „Diversity und Teaminnovativität“ (Gebert, Technische Universität Berlin); • Ressource – mit drei Nennungen: z. B. einem Aufsatz (Jans 2003) und zwei Projekten zu „Kulturelle Diversität als Organisationsressource“ (Wächter, Universität Trier) und zu „Rahmenbedingungen der Nutzung des mit Diversity einhergehenden Potenzials“ (Gebert, Technische Universität Berlin); • Leistung – mit zwei Nennungen: z. B. einem Projekt „Team-Heterogenität und Performanz“ (Pull, Universität Tübingen); • Konflikte – mit ebenfalls zwei Nennungen: z. B. einer laufenden Dissertation „Diversity und Innovation in Teams – eine konflikttheoretische Analyse“ (Gebert, Technische Universität Berlin). Hier haben wir auch einen Aufsatz mit dem Titel „Zur Hölle mit der Vielfalt“ (Führing 2003) rubriziert. • Acht Nennungen haben ganz generell Vielfalt als Phänomen und dessen Bedeutung für die Personallehre und -praxis zum Gegenstand. Beispielhaft genannt seien hier ein Sammelband „Personelle Vielfalt in Organisationen“ (Wächter et al. 2003), ein Aufsatz „Kulturelle Vielfalt in Organisationen“ (Sackmann et al. 2002),11 Beiträge zu „Personalstrukturen in deutschen Großunternehmen“ (Vedder 2003a), „Diversity Management – Besondere Personengruppen“ (Wagner 2003) oder „Arbeitnehmergruppen“ (Schramm 10 11

Die Summe der Beiträge ergibt mehr als 21, weil Mehrfachzuordnungen vorgenommen worden sind. Hier wird „kulturelle Vielfalt“ im weiteren Sinne verwendet und steht für alle DiversityDimensionen. „Kulturelle Vielfalt“ im engeren Sinne bezieht sich dagegen nur auf „Kultur“ als eine Diversity-Dimension; dazu mehr unter 3.2.2.

30

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

2004)12 sowie eine Dissertation, „Konsequenzen des demografischen Wandels und Implikationen für das betriebliche Personalmanagement“ (Wagner, Universität Potsdam). • Ebenfalls acht Nennungen betreffen gemischte Teams. Beispielhaft genannt seien hier zwei Dissertationen, „Der Einfluss von Diversität auf Gruppenprozesse und Leistung von Top-Management-Teams“ (Boerner, Universität Konstanz) und „Team-Heterogenität und Performanz“ (Pull, Universität Tübingen), sowie zwei Projekte, „Diversity in NPD Teams“ (Boerner, Universität Konstanz) und – noch einmal – „Diversity und Teaminnovativität“ (Gebert, Technische Universität Berlin). • Mit zwei Nennungen vertreten ist der Themenkomplex Vielfalt und (neue) Medien. Dabei handelt es sich um eine Dissertation mit dem Arbeitstitel „Vielfalt und Medienwahl“ (Zink, Technische Universität Kaiserslautern) und einen Aufsatz (Liebrich/Zink 2005). • Je eine Nennung entfällt auf die Themen „Diversität und Netzwerke“ (Projekt; Lehner, Universität Linz), „Sozialkapital in Organisationen“ (Dissertation; Nienhüser, Universität Duisburg-Essen) und „Konziliare Organisation“ (Dissertation; M. Becker, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg). Diese Betrachtung zeigt, dass der Schwerpunkt – erwartungsgemäß – auf den mit Vielfalt verbundenen ökonomischen Effekten liegt. Dabei dominieren eher positiv besetzte oder bewertete Verbindungen, wobei hier nicht beurteilt werden kann, ob sich die vermuteten Zusammenhänge (z. B. zwischen Vielfalt und Innovation) auch tatsächlich bestätigen. Ein genauerer Blick auf die 58 Nennungen zu DiM ergibt: • 17 Nennungen (allesamt Publikationen) haben die Vorstellung von DiM inklusive seiner Anwendungsfelder zum Gegenstand. Beispielhaft genannt seien hier, in chronologischer Reihenfolge, folgende Titel:13 • „Managing Diversity“ (Krell 2001c) • „Kulturelle Vielfalt in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema in den Organisationswissenschaften“ (Sackmann et al. 2002) • „Diversity and Managing Diversity. Verständnisfragen, Zusammenhänge und theoretische Erkenntnisse“ (Wagner/Sepehri 2002b)

12 13

Dem Autor zufolge „am Rande eine Nennung“. Ergänzend anführen möchten wir hier einen inzwischen erschienenen Sammelband „Diversity Management. Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt“ (Becker/Seidel 2006).

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

31

• „Personelle Vielfalt in Organisationen“ (Wächter et al. 2003)14 • „Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor“ (Krell 2004c) • „Anwendungsfelder des Diversity Management“ (Wächter/Führing 2004) • Acht Nennungen betreffen DiM in deutschen Organisationen. Hier sind sowohl solche Angaben zugeordnet worden, die sich auf einzelne Fallbeispiele beziehen, wie z. B. DaimlerChrysler (Dissertation; Krell, Freie Universität Berlin) oder Henkel (im Rahmen eines Forschungsprojekts zum Data Mining; Strohmeier, Universität des Saarlandes, Saarbrücken), als auch eine Studie zur Verbreitung von Diversity Management in deutschen Unternehmen (Süß/Kleiner 2005a; 2005b; vgl. auch den Beitrag in diesem Band) sowie eine Dissertation zu „Diversity Management in deutschen Organisationen“ (Neuberger, Universität Augsburg). • Sechs Nennungen beziehen sich auf DiM in internationalen Unternehmen/ Organisationen: z. B. zwei Dissertationen zu „Managing Diversity in internationalen Unternehmen“ (Wagner, Universität Potsdam) und zu „Diversity Management in Organisationen der EU“ (Wächter, Universität Trier), ein Projekt „KAIROS: Transfer von Gender & Diversity Politik in ausländische Tochtergesellschaften in einem Verbund von 6 europäischen Forschungsinstituten“ (Domsch, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg), ein Aufsatz (Wagner/Voigt 2003) und ein Vorlesungsskript (Schneider et al. 2003). • Ebenfalls sechs Nennungen gibt es zum Themenkomplex Führung. Dazu gehören z. B. eine Dissertation mit dem Titel „Innovationsförderliche transformationale Führung von F&E-Teams“ (Kearney 2005), ein Projekt „Führung und Diversity“ (Gebert, Technische Universität Berlin) und zwei Aufsätze zu „Diversity-Trainings und Diversity-orientierte Beurteilungen von Führungskräften“ (z. B. Emmerich/Krell 2002). • Fünf Nennungen haben Ländervergleiche bzw. andere Länder zum Gegenstand – z. B. ein Habilitationsvorhaben „Diversity Management im internationalen Vergleich“ (Wächter, Universität Trier), ein Projekt „Productive Diversity“ (Wagner, Universität Potsdam)15 und eine Festschrift mit dem Titel „Management in einer Welt der Globalisierung und Diversität. Europäische und nordamerikanische Sichtweisen. Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Gerhard Reber“ (Auer-Rizzi et al. 2002).

14 15

Hier handelt es sich um Band 1 der Trierer Beiträge zum Diversity Management. Productive Diversity ist eine Bezeichnung, die in Australien verwendet wird. Vgl. z. B. Cope/Kalantzis (1997).

32

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

• Bei vier Nennungen geht es um Konzeptvergleiche. Verglichen wird DiM mit „Frauenförderung“ (Krell 2001a) und mit „Gender Mainstreaming“ (z. B. Krell 2004i). Hier wurde auch eine Studie zu „Gender Mainstreaming oder Managing Diversity? Präferenzen von Studierenden der Wirtschaftswissenschaft als (potenzielle) MitarbeiterInnen und Führungskräfte“ (Krell/ Riegger 2005) rubriziert. • Mit zwei Nennungen vertreten sind die Themen Diversity Audit (z. B. eine Dissertation zu „Diversity – Möglichkeiten und Grenzen einer numerischen Abbildung Diversity Audit“; Wagner, Universität Potsdam) und Diversity Trainings (z. B. Gieselmann/Krell 2004). • Je eine Nennung entfällt auf die Themen Diversity-orientierte Beurteilung von Führungskräften (Emmerich/Krell 2002), „Der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationsmedien in Unternehmen aus der Perspektive des Diversity Managements“ (Liebrich/Zink 2005; Herv. durch uns), „Differentielle Personalwirtschaft“ (Dissertation; Marr, Universität der Bundeswehr München), „GleichstellungsakteurInnen“ (Projekt; Laske, Universität Innsbruck), „Diversity als Gegenstand der Forschung in Deutschland sowie eine Exploration und Explikation des Begriffs“ (Projekt; Sackmann, Universität der Bundeswehr München; Herv. durch uns) und „Diversity Management und Management Theorie“ (Dissertation; Domsch, Helmut-SchmidtUniversität Hamburg). Diese Übersicht macht deutlich, dass die befragte Scientific Community in der Beschäftigung mit DiM noch am Anfang steht. Davon zeugt zunächst, dass überwiegend Beiträge genannt werden, die dazu dienen, DiM als Konzept überhaupt erst einmal – in Wissenschaft und Praxis – bekannt zu machen oder ein Bild von der existierenden Diversity-Praxis zu gewinnen. Davon zeugt unserer Auffassung nach auch, dass die exklusive und intensivere Beschäftigung mit einzelnen Instrumenten des DiM (z. B. Audits oder Trainings) noch sehr selten erfolgt.

3.2 Einzelne Diversity-Dimensionen Hier soll zunächst der Frage nachgegangen werden, ob man sich in den Arbeitsbereichen der Befragten mit den ‚gängigen‘16 Diversity-Dimensionen im Rahmen von Dissertationen, Habilitationen, Projekten und Publikationen überhaupt befasst – und ggf. wie häufig. Anschließend daran soll ein genaueres Bild davon vermittelt werden, was zu diesen Dimensionen geforscht wird.

16

Vgl. dazu Fußnote 4.

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

33

Auskunft darüber, welche Dimensionen wie oft genannt worden sind, gibt Tabelle 2: N=

Diversity-Dimension

76

Geschlecht

70

Kultur

22

Alter

14

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder auch Work Life Balance

5

Werte

2

Behinderung

1

Funktion

1

Religion

Tab. 2: Rangfolge der genannten Diversity-Dimensionen Die Darstellung verdeutlicht zunächst, dass „Geschlecht“ und „Kultur“17 an der Spitze stehen, und zwar mit deutlichem Abstand.18 Das Mittelfeld bilden „Alter“ und „Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder auch Work Life Balance“19. Auf alle weiteren genannten Dimensionen entfallen nur ein bis fünf Nennungen. Gar nicht genannt wird sexuelle Orientierung.

3.2.1 Geschlecht Die 76 Nennungen zu Geschlecht betreffen folgende Aspekte, wobei Mehrfachzuordnungen vorgenommen worden sind: • 22-mal genannt worden sind – konzeptionelle und empirische – Beiträge zu Managementkonzepten oder -programmen, die darauf zielen, die Chancengleichheit (auch) der Geschlechter zu realisieren. Neben DiM (hier speziell betrachtet unter dem Blickwinkel der Chancen für Frauen; vgl. z. B. Krell 2000a) sind das (bei einigen Mehrfachzuordnungen):

17 18

19

Kultur steht hier als „Sammelbegriff“ für Ethnizität, Nationalität, Migrationshintergrund o. Ä. Mehr dazu unter 3.2.2. Der Abstand zwischen „Geschlecht“ und „Kultur“ würde noch etwas größer, wenn man auch „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ und „sexuelle Orientierung“ unter „Geschlecht“ rubrizieren würde. Das ist in der Geschlechterforschung durchaus üblich – und so wurde auch in der Erhebung zum Stellenwert geschlechterbezogener Themen in der Betriebswirtschaftslehre verfahren (vgl. zusammenfassend Krell 2005b). Über die Maßnahmen zur Erleichterung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben hinaus werden zu Work Life Balance auch Programme und Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung gezählt.

34

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

• Chancengleichheit – mit acht Nennungen: einem abgeschlossenen Projekt „Chancengleichheit von Frauen und Männern in der (deutschen) Privatwirtschaft. Eine Befragung des Managements von 500 Unternehmen zur Umsetzung der Vereinbarung zur Förderung der Chancengleichheit“ (Krell/Ortlieb 2004a) sowie sieben Publikationen (z. B. Krell 2004a) • Gender Mainstreaming – mit sechs Nennungen: einem Projekt „Gender Mainstreaming in der Integration von Jugendlichen mit Beeinträchtigung. Ein Leitfaden. Projekt EQUAL_YOUTH“ (Lehner, Universität Linz) und fünf Publikationen (z. B. Krell et al. 2004) • Equality – mit fünf Nennungen: zwei „Equality Management-Projekte(n) in sechs österreichischen Organisationen (Verwaltungs-, Dienstleistungs- und Produktionsbetriebe)“ und ein Habilitationsvorhaben zu „Equality Management – Effekte von Interventionen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Organisationen“ (alle Lehner, Universität Linz) und zwei Publikationen (z. B. Innreiter-Moser 2003b) • Frauenförderung – mit zwei Nennungen: einem Projekt mit dem Titel „Sensibilisierung Linzer Betriebe zu Frauenförderung“ (Lehner, Universität Linz) und einem Aufsatz (Krell 2001b) Hier zugeordnet worden sind auch eine Dissertation „The Gender Balanced Scorecard“ (Domsch, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg), ein Aufsatz über „Das Hidden-Cost-Benefit-Problem. Am Beispiel von Gender & Diversity“ (Domsch/Ladwig 2004) sowie die bereits unter 2.2 erwähnten Beiträge zu Konzeptvergleichen. • 14 Nennungen beziehen sich auf Geschlechterverhältnisse in Organisationen bzw. der Arbeitswelt. Beispielhaft genannt seien hier ein Dissertationsvorhaben über „Das Verhältnis von Geschlecht und Militär“ (Rastetter, Universität Hamburg), ein Habilitationsvorhaben „Personalpolitik und Geschlechterverhältnisse als Machtverhältnisse in Start-ups“ (Krell, Freie Universität Berlin) sowie Veröffentlichungen zu Geschlechterverhältnissen in Universitäten (Krell et al. 2005), Gewerkschaften (Apeloig/Krell 2005), Unternehmen der New Economy (Ortlieb/Rokitte 2004) oder zur (Re-)Produktion von Geschlechterverhältnissen durch Betriebsfeiern und ähnliche Events (Ortlieb/Sieben 2004). • 13-mal genannt worden sind Beiträge zu Führungskräften bzw. -positionen. Dazu zählen z. B. Dissertationen zu „Männerbund Management“ (Laske, Universität Innsbruck), „Doing Gender, Doing Biografie: (Aktive) Konstruktionsleistungen weiblicher Führungskräfte“ (Müller, Universität Basel) oder „Die Situation weiblicher Führungskräfte aus der Sicht von Personalleiter/innen in europäischen Großunternehmen“ (Schneider, Karl-

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

35

Franzens-Universität Graz), Projekte zu „Weibliche Führungskräfte im Auslandseinsatz“ (Domsch, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg“ und „Fachund Führungspositionen für Frauen“ (Domsch, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg) sowie Veröffentlichungen zu Karrierewegen weiblicher Führungskräfte in Deutschland (z. B. Domsch 2002), zu Karrierevoraussetzungen von Frauen (Strunk et al. 2005) und zu Unternehmerinnen in Oberösterreich (vgl. Innreiter-Moser/Moldaschl 2005). • Elf Nennungen, alles Veröffentlichungen, betreffen den Stellenwert von

Geschlecht in der Personallehre, Organisationsforschung, Betriebswirtschaftslehre, Ökonomie und Arbeitsforschung – beziehen sich also auf die

wissenschaftlichen Disziplinen selbst und nicht auf deren Gegenstandsbereiche. Beispielhaft genannt seien hier Aufsätze zu „Geschlechterbezogene Themen in der Personallehre“ (Krell/Karberg 2002a) und zu „Feministische Theorien und Organisationsforschung“ (Innreiter-Moser 2005) sowie ein Sammelband „Betriebswirtschaftslehre und Gender Studies“ (Krell 2005a).

• Sieben Nennungen beziehen sich auf das Themenfeld Auslandseinsatz. Dazu zählen neben dem bereits genannten Projekt über weibliche Führungskräfte im Auslandseinsatz u. a. eine Dissertation „Der Auslandseinsatz von weiblichen Führungskräften“ (Kollinger 2005), Publikationen zu „Female expatriates in international business“ (Mayrhofer/Scullion 2002), „Women in Global Business“ (Mayrhofer 2002), „Auslandseinsatz von weiblichen Fach- und Führungskräften. Präsentation eines Fallbeispiels“ (Domsch 2005) oder „Einbeziehung von Partnern bei Auslandsentsendungen aus Sicht von Dual-Career-Couples“ (Domsch/Ostermann 2002). • Ebenfalls sieben Nennungen gibt es zum Themenkomplex Entgelt – u. a. ein Projekt und eine Publikation zu „Diskriminierungsfreie Bewertung von (Dienstleistungs-)Arbeit“ (Krell et al. 2001) sowie Aufsätze zur leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung (Krell/Tondorf 2004) und zu „Einkommen im Lebenszyklus von Frauen“ (Innreiter-Moser 2003a). • Auch Personalentwicklung ist mit sieben Nennungen vertreten – z. B. einer Dissertation „Die betriebliche Weiterbildung – ein Weg zur Herstellung von Chancengleichheit von Frauen und Männern in Organisationen“ (Lehner, Universität Linz) und Aufsätzen zu „Personalplanung und -entwicklung für Dual Career Couples (DCCs)“ (Domsch/Krüger-Basener 2003), zu GenderTrainings (Huesmann 2004) und zu Diversity-Trainings (Gieselmann/Krell 2004).

36

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

• Sechsmal genannt worden sind Beiträge zu Geschlechtsunterscheidungen20 – z. B. die bereits genannte Dissertation „Doing Gender, Doing Biografie: (Aktive) Konstruktionsleistungen weiblicher Führungskräfte“ (Müller, Universität Basel), ein Projekt „Does the gender of a boss make a difference in terms of decision-making style? Comparative study within and between Austria and Finland“ (Lehner, Universität Linz) und eine Publikation „,Vorteile eines neuen weiblichen Führungsstils‘: Ideologiekritik und Diskursanalyse“ (Krell 2004d). • Ebenfalls sechsmal gibt es Beiträge zu Geschlecht & Kultur – neben dem eben genannten Projekt ein weiteres: „KAIROS: Transfer von Gender & Diversity Politik in ausländische Tochtergesellschaften in einem Verbund von 6 europäischen Forschungsinstituten“ (Domsch, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg) und Veröffentlichungen zu „Women in Global Business“ (Taylor et al. 2002), „Communicating Cultural Dimensions of Genderrelated Identity in Female Austrian and Finnish Business Students“ (Berry/ Innreiter-Moser 2002) und über den Stellenwert von Migrationshintergund und Geschlecht bei der Auswahl von Fach- und Führungsnachwuchskräften (Akman et al. 2005). • Nur viermal genannt worden sind Beiträge, die sich exklusiv auf Männer beziehen – beispielsweise eine Dissertation, „die Diversity tangiert, da sie sich mit Arbeitszeit und Erwerbstätigkeit von Männern befasst“ (Schramm, Universität Hamburg), und eine Publikation zur „Erziehung zum nationalsozialistischen Arbeiter. Eine Diskursanalyse“ (Pantelmann 2003). • Auf die Themen mit drei oder weniger Nennungen gehen wir hier nur noch exemplarisch ein: Sie betreffen Ländervergleiche (z. B. ein Sammelband zu „Gender Equality in Central and Eastern European Countries“ von Domsch et al. 2003), die Auswahl und Beurteilung von MitarbeiterInnen (z. B. eine Dissertation, in der Arbeitszeugnisse u. a. aus einer geschlechterpolitischen Perspektive untersucht werden; Krell, Freie Universität Berlin) sowie Geschlecht und Alter (siehe 3.2.3). Dieser Überblick verdeutlicht, dass die Diversity-Dimension „Geschlecht“ einerseits schon sehr differenziert beforscht wird, andererseits Männer als Forschungsgegenstand noch immer eine marginale Rolle spielen (vgl. dazu auch Krell 2005b). Wenn man weitere Vergleiche mit der Erhebung zu geschlechterbezogenen Themen in der Personallehre (Krell/Karberg 2002b)

20

Wir verwenden diesen Begriff – statt Geschlechtsunterschiede –, um den Blick auf die Konstruiertheit und die Konstruktionsprozesse zu lenken.

Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung

37

vornimmt – was allerdings nur mit Einschränkungen möglich ist21 –, dann zeigt sich, dass der Themenkomplex Führungskräfte/-positionen relativ an Bedeutung verloren hat, während die Themenkomplexe Konzepte zur Realisierung der Chancengleichheit der Geschlechter,22 Analysen zu Geschlechterverhältnissen in Organisationen/der Arbeitswelt und Stellenwert von Geschlecht als Kategorie innerhalb der wissenschaftlichen Disziplin(en) an Bedeutung gewonnen haben.

3.2.2 Kultur Die Dimension „Kultur“ als Diversity-Kriterium hat sich als besonders unscharf erwiesen. So sind Ländervergleiche, die als Distinktionsmerkmal Kultur verwenden, eher nicht dem DiM zuzuordnen, wenngleich sich aus ihnen durchaus Ansatzpunkte ableiten lassen. Kultur (als Sammelbegriff für nationale/ ethnische Herkunft oder auch Migrationshintergrund) ist im Zusammenhang mit Diversity und deren Management nicht auf der Ebene der Umwelt einer Organisation, sondern vor allem auf der individuellen und der Gruppenebene von Bedeutung. Eine differenzierte Betrachtung der insgesamt 70 Nennungen zu Kultur ergibt das folgende Bild:23 • 27 und damit fast ein Drittel der Nennungen24 sind Beiträge zur kulturbzw. ländervergleichenden (Management-)Forschung – und insofern nicht als Forschung zu Kultur als Diversity-Dimension zu kategorisieren. Deshalb haben wir uns dazu entschieden, sie hier nicht detailliert anzuführen. Soweit es sich um Veröffentlichungen handelt, finden sie sich in der Bibliografie, die damit zugleich einen Einblick in diesen Teil der Forschungslandschaft ermöglicht. • Ebenfalls fragwürdig ist, ob die elf Nennungen zum Themenkomplex Auslandseinsatz von Führungskräften/grenzüberschreitende Karrieren, von denen sieben exklusiv den Auslandseinsatz weiblicher Führungskräfte zum Gegenstand haben (siehe 3.2.1), zwei internationale Karrieren betreffen (z. B. Hermann/Mayrhofer 2005) und eine den „Kulturschock“ und dessen Bewältigung (Meierewert/Dunkel 2002a), der Diversity-Forschung zuzuordnen sind. 21

22 23 24

Diese beziehen sich allerdings nur auf diejenigen UniversitätsprofessorInnen, die das Fach Personal vertreten. Und es wurde unter geschlechterbezogene Themen auch „Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben“ rubriziert. Dabei ist allerdings zu bedenken, dass hier eine Schwerpunktsetzung auf Führungspositionen vorliegen kann. Auch hier sind bei der Auffächerung z. T. Mehrfachzuordnungen vorgenommen worden. Habilitationsvorhaben oder -schriften zu „Kultur“ sind nicht genannt worden.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

• Acht Nennungen betreffen den Themenkomplex Interkulturalität in Organisationen – z. B. Aufsätze zu kultureller Komplexität bzw. multiplen Kulturen in Organisationen (Sackmann 2001; Sackmann/Phillips 2003) und ein Sammelband „Diversity Management und Interkulturalität“ (Vedder 2004). • Sechs Nennungen entfallen auf Kultur und Geschlecht (siehe 3.2.1). • Je zwei Nennungen betreffen interkulturelle Spannungsfelder bzw. Konflikte (z. B. „Mediation in der interkulturellen Zusammenarbeit“ und „Kulturelle Workplace-Spannungsfelder“; beides Dissertationen; Wagner, Universität Potsdam), interkulturelle Teams (z. B. Meierewert/Dunkel 2002b), Interkulturelles Lernen bzw. Wissensmanagement (ein Projekt „Intercultural Knowledge Research and Intercultural Knowledge Management“ von Mayrhofer, Wirtschaftsuniversität Wien, und eine Publikation von Binder/Fuchs 2005) sowie Konzeptualisierung und Erforschung von Kultur (Sackmann/ Phillips 2004; Sackmann et al. 2004). • Mit je einer Nennung vertreten sind die Themen „Personalarbeit in Ostdeutschland unter unterschiedlichen kulturellen Perspektiven“ (Wagner et al. 2003; Herv. durch uns), Interkulturelle Trainings (Dissertation; Mayrhofer, Wirtschaftsuniversität Wien), und Migrationshintergrund (Akman et al. 2005). Diese Zusammenstellung zeigt, dass sich nur ein Teil der Nennungen auf Kultur als Diversity-Dimension im engeren oder im eigentlichen Sinn bezieht. Beschäftigte oder BewerberInnen mit Migrationshintergrund als relevante Zielgruppe des DiM werden dagegen nur einmal erwähnt. Auch gibt es, anders als bei Geschlecht und Alter, kaum Beiträge, aus deren Titeln hervorgeht, dass sie speziell eine (cultural) Diversity-orientierte Ausgestaltung der Personalpolitik zum Gegenstand haben – ausgenommen die Dissertation über interkulturelle Trainings.

3.2.3 Alter Die am dritthäufigsten genannte Diversity-Dimension ist „Alter“. Im Unterschied zu den beiden zuvor thematisierten wird damit nicht nur eine Diversity-Dimension bzw. ein Merkmal (Generationen), sondern zugleich eine Merkmalsausprägung bezeichnet (alternd/älter). Eine genauere Betrachtung der auf dieses Merkmal entfallenden 22 Nennungen25 ergibt: • Bei neun Nennungen lassen die Titel eindeutig erkennen, dass es um ältere Mitarbeiterinnen bzw. alternde Belegschaften geht. Beispielhaft genannt seien hier eine Dissertation, „Ältere Belegschaften im OWL 25

Zu „Alter“ sind keine Habilitationsvorhaben oder -schriften genannt worden.

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Maschinenbau“ (F. Becker, Universität Bielefeld), zwei Projekte zu „AltersDiversity-Management. Problemlösefähigkeit alternder Belegschaften“ (M. Becker, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg) und „Aging: Ältere Experten/innen und Unternehmensstrategie“ (Eckardstein, Wirtschaftsuniversität Wien) sowie zwei Publikationen mit den Titeln „Nicht ohne die Alten. Die drohende Überalterung der Belegschaften als unternehmerische Herausforderung“ (Eckardstein 2003) und „Ältere Arbeitnehmer und alternde Belegschaften: Eine empirische Studie bei den 100 größten deutschen Unternehmungen“ (Becker et al. 2006). • Sieben Nennungen betreffen Managing Age o. Ä. – z. B. eine Dissertation „Age Diversity und Strategisches Personalmanagement“ (Domsch, HelmutSchmidt-Universität Hamburg), zwei Projekte „Managing Age“ (Wagner, Universität Potsdam) und „Alters-Diversity-Management“ (M. Becker, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg) und zwei Aufsätze (Eckardstein 2004; Wagner/Böhne 2001). Bei drei der sieben Nennungen ist eindeutig erkennbar, dass sie sich nicht auf das Management aller Altersgruppen oder von Altersheterogenität beziehen, sondern auf das älterer Beschäftigter: Neben dem bereits genannten Projekt „Alters-Diversity-Management: Problemlösefähigkeit alternder Belegschaften“ sind das zwei Dissertationen zu „Personalmanagement für ältere Mitarbeiter“ (Marr, Universität der Bundeswehr München) und zur „Generierung von Identifikations- und Motivationspotentialen älterer Arbeitnehmer im Kontext eines professionellen Human Resource Managements“ (Wagner, Universität Potsdam). • Je zwei Nennungen beziehen sich auf soziale Konstruktion von Alter (z. B. eine Dissertation „Soziale Konstruktion von Alter am Beispiel der Arbeitsvermittlung“ sowie das bereits unter 3.2.1 erwähnte Projekt; beide Eckardstein, Wirtschaftsuniversität Wien), „Altersheterogenität und Produktivitätseffekte in Betrieben“ (Projekt und Dissertation; Backes-Gellner, Universität Zürich; Herv. durch uns) sowie Alter und Geschlecht (siehe 3.2.1). • Je eine Nennung entfällt auf Personaleinsatz Älterer (Wagner/Böhne 2004), Arbeitsgestaltung für Ältere (Wiebelt et al. 2005), „Ansatzpunkte zu einer altersintegrativen Personalentwicklung“ (Wagner/Böhne 2005; Herv. durch uns), und schließlich Jugendliche (ein Projekt zur Integration Jugendlicher mit Beeinträchtigung; Lehner, Universität Linz; siehe 3.2.1). Diese Auffächerung verdeutlicht, dass es in Zusammenhang mit der DiversityDimension „Alter“ überwiegend um Ältere als Zielgruppe der und Herausforderung für die Personalpolitik geht. Jugendliche werden dagegen nur einmal genannt. Und ebenfalls nur ein Titel lässt explizit erkennen, dass Altersheterogenität thematisiert wird.

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3.2.4 Vereinbarkeit von Familie und Privatleben oder auch Work Life Balance Diese Überschrift mag auf den ersten Blick wie aus einem Test zu „Was passt nicht in diese Reihe?“ erscheinen. Wie bereits erwähnt worden ist, könnten die hier rubrizierten 14 Nennungen26 auch bei „Geschlecht“ zu- und eingeordnet werden. Im Sinne einer differenzierteren Betrachtung – und im Übrigen auch einer in der Praxis üblichen Kategorisierung folgend27 – werden sie hier ausgegliedert und eigens betrachtet. • Sechs der Nennungen entfallen allerdings auf ein Thema, das bereits in Zusammenhang mit Geschlecht angesprochen wurde, nämlich Dual Career Couples (siehe 3.2.1). • Vier Nennungen gibt es zum Themenkomplex familienfreundliche bzw. familienbewusste Personalpolitik. Hier sind zunächst ein „Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik (mit zahlreichen Einzelprojekten)“ und eine Dissertation „Familienbewusste Personalpolitik“ zu nennen (beide Dilger, Westfälische Wilhelms-Universität Münster). Hinzu kommen ein weiteres Projekt „Audits: Family, Equality & Work“ (Domsch, Helmut-SchmidtUniversität Hamburg) und eine Publikation über „Menschen mit Familienpflichten als Zielgruppe des Diversity Management“ (Vedder 2005a). • Bei drei Nennungen, alles Publikationen, handelt es sich um Analysen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Privatleben. Die Titel lauten: „ManagerInnen – zwischen Berufs- und Privatleben. Eine empirische Analyse des Umgangs mit einer Konfliktsituation“ (Kasper et al. 2003), „Reconciliation of Family and Work in Eastern European Countries“ (Domsch/ Ladwig 2000) und „The relationship of paid work and parenthood – a comparison of structures, concepts and developments in the United Kingdom and Austria“ (Auer 2002). • Eine Nennung hat schließlich den Titel „Work-Life-Balance und Diversity Management“ (Projekt; Nieder, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg). Wie die detaillierte Betrachtung der Nennungen zeigt, dominieren hier Arbeiten über partnerschaftliche (DCCs) oder familiäre Konstellationen als Herausforderungen für die Personalpolitik bzw. das DiM. Nur eine Nennung bezieht sich umfassender auf Work Life Balance.

26 27

Auch dazu gibt es keine Habilitationsvorhaben oder -schriften. Siehe Fußnote 19. Allerdings werden Work Life Balance und Diversity Management als Konzepte manchmal auch nebeneinander gestellt, wovon auch ein angeführter Projekttitel zeugt.

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3.2.5 Weitere genannte Dimensionen Da auf alle weiteren genannten Diversity-Dimensionen nur fünf oder weniger Nennungen entfallen, betrachten wir sie zusammengefasst in einem Gliederungspunkt. Fünfmal genannt worden sind „Werte“. Auch die Berücksichtigung dieser Diversity-Dimension ist erläuterungsbedürftig. Einerseits tauchen „Werte“ bei den üblichen DiM-Merkmalslisten28 nicht auf, weil sie, anders als z. B. Alter oder Geschlecht, nicht zur Gruppenbildung taugen. Andererseits sind gerade Werte, und zwar sowohl gemeinsame Werte von Mitgliedern unterschiedlicher Merkmalsgruppen als auch unterschiedliche Werte innerhalb einer Gruppe, besonders bedeutsam für DiM (vgl. z. B. Schönhuth 2003: 177f.). Betrachtet man vor diesem Hintergrund die fünf Nennungen dazu, zeigt sich allerdings, dass – wie bei Kultur – solche dominieren, die Werte und (Landes-)Kulturen betreffen. Zwei sind kulturvergleichende Beiträge (eine Dissertation zu „Muster von arbeitsbezogenen Werten und Einstellungen in unterschiedlichen Nationen“ bei Wagner, Universität Potsdam, und ein interkulturell vergleichendes Projekt über „Wertebasierte Führung“ von Mayrhofer, Wirtschaftsuniversität Wien). Zwei betreffen das (Werte-)Management multinationaler Unternehmen (eine Dissertation „Promotion of Values in a Multinational Enterprise“ bei Sackmann, Universität der Bundeswehr München, und eine Publikation „Transferring value-infused organizational practices in MNCs: a conflict perspective“ von Blazejewski 2006). Zweimal geht es um Unternehmenskultur und Führung, und zwar in dem zuvor erwähnten Projekt „Wertebasierte Führung“ und in einer Publikation „Unternehmenskultur: Wie ein Wertekodex funktionieren kann“ (Blazejewski/Dorow 2006b). Von einem DiM-Klassiker stammt der in diesem Zusammenhang wichtige Hinweis, dass gerade die Unternehmenskultur der entscheidende Faktor dafür ist, wie viel Wertevielfalt in einer Organisation zugelassen wird (Thomas 2001: 40). Mit drei Nennungen ist „Behinderung“ vertreten. Bei zweien davon handelt es sich um Projekte zu „Benchmarking in Werkstätten für Menschen mit Behinderung“ und „E-Business in Werkstätten für Menschen mit Behinderung“ (beide Zink, Technische Universität Kaiserslautern). Nur einmal geht es um die „Integration von Jugendlichen mit Beeinträchtigung“ (Projekt; Lehner, Universität Linz; Herv. durch uns), was eher der Philosophie des DiM entspricht. Eine Nennung hat die Dimension „Funktion“ zum Gegenstand, und zwar ein Projekt mit dem Titel „Cross-Funktionalität und Innovativität“ (Gebert, Technische Universität Berlin). 28

Vgl. Fußnote 4.

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Und ebenfalls nur eine Nennung gibt es zu „Religion als wichtige bisher vernachlässigte Diversity-Variable“ (Projekt; Gebert, Technische Universität Berlin; Herv. durch uns), wobei die Formulierung zugleich eine Kommentierung darstellt. 4. Warum nicht? In diesem Abschnitt möchten wir auf die Gründe eingehen, die für und gegen eine Beschäftigung mit Diversity und DiM oder mit einzelnen Diversity-Dimensionen als Forschungsgegenstände genannt worden sind. Dazu haben 11 der insgesamt 39 Antwortenden keine Angaben gemacht,29 15 haben sich zum „Warum“ geäußert, zehn zum „Warum nicht“ und drei zu beidem.30 Betrachten wir zunächst die insgesamt 18 Statements, in denen ein oder mehrere Gründe dafür angegeben worden sind, warum zu Diversity (Management) oder einzelnen Dimensionen geforscht wird. • Mit elfmal am häufigsten genannt wird die Praxisrelevanz. Hier reicht das Spektrum von „Beratungsaufträge aus der Praxis“ über „Ist ein realer und wichtiger werdender Bestandteil organisationalen Lebens“ und „Der Umgang mit Diversity gehört bereits heute zu den wichtigsten Aufgaben in Organisationen und seine Bedeutung wird in Zukunft noch weiter steigen. Mit Diversity sind Chancen und Risiken verbunden, die man verstehen und auf die man aktiv eingehen muss, um aus Diversity Vorteile zu ziehen (sowohl aus der Perspektive des Unternehmens als auch aus der Sicht der Belegschaft)“ bis hin zu „Impulse zur Entwicklung der Praxis“. Zweimal wird speziell auf die besondere Praxisrelevanz von Alter als DiversityDimension hingewiesen. • Neun Nennungen entfallen auf persönliches Interesse o. Ä (z. B. „wissenschaftliches Interesse“, „politisches Interesse“ oder „Interesse am Thema“). 29

30

Da es uns um die Begründungen der befragten ProfessorInnen geht, aber erfahrungsgemäß die Fragebogen oft nicht von diesen selbst, sondern von ihren MitarbeiterInnen ausgefüllt werden, haben wir in diesen Fällen darum gebeten, zu den entsprechenden Fragen keine Angabe zu machen, weil sonst ein verzerrtes Bild entstanden wäre. Ob dies für alle zehn Fälle, in denen keine Angaben gemacht worden sind, zutrifft, muss hier offen bleiben. Hinzufügen möchten wir, dass die Stellungnahmen zu den Fragen „Warum“ und „Warum nicht“ nicht immer mit den Ja- oder Nein-Antworten auf die Fragen zu Dissertationen, Habilitationen, Projekten und Publikationen korrespondieren. Neben denen, die beide Fragen beantworten, gibt es auch ProfessorInnen, die Angaben zu Aktivitäten in einzelnen Forschungsbereichen machen, aber bei dieser Frage nur zum „Warum nicht“ Stellung nehmen – und umgekehrt.

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• Dreimal wird ganz generell darauf verwiesen, dass es sich um ein aktuelles oder (zunehmend) wichtiges Thema handele – einmal mit dem Zusatz: „[Ich] war schon früh (Ende der 80er Jahre) davon überzeugt, dass ‚Managing Diversity‘ sehr wichtig ist und werden wird.“ • Zweimal angeführt werden das Interesse von MitarbeiterInnen oder (externen) DoktorandInnen am Thema, Drittmittel als Anreiz und eigene Auslandsaufenthalte als Impuls. • Einmal genannt werden „Impulse zur Entwicklung der Betriebswirtschaftsbzw. Personallehre als (Teil-)Disziplin“, „Durch Zufall; der Projektpartner [aus der Praxis] wollte Data Mining Verfahren in Diversity Bereich ausprobieren“, „Interessantes Gebiet, wo man innovativ sein kann“, „Macht Spaß“, „Weil interessante interdisziplinäre Kooperationen möglich sind“, „Verbindung Personalmanagement/Int[ernationales] Management möglich“, „ … weil wir viel von einem differentiellen Personalmanagement halten: – Gender, – Alter, – interkulturell, etc.“, „Mich interessieren grundsätzlich mögliche Probleme der Zusammenarbeit: interkulturell/alt–jung/ Mann–Frau“, „Hohe Übereinstimmung Forschung und Lehre (Seminarangebot!)“, „Altersdiversity (ADM) ist wissenschaftlich zu durchdringen (Theoriedefizit)“ und „Forschungsdefizit (v. a. empirisch)“. Vor allem die vermutete Praxisrelevanz und das eigene Interesse geben den Ausschlag für eine Beschäftigung mit dem Thema. Im Übrigen spiegelt die Zusammenstellung die Vielfalt von Beweggründen und Argumenten für eine Beschäftigung mit Diversity als Forschungsgegenstand. Kommen wir nun zu den insgesamt 13 Statements, in denen ein oder mehrere Gründe dafür angegeben worden sind, warum nicht zu Diversity (Management) oder einzelnen Dimensionen geforscht wird. • Mit neunmal am häufigsten aufgeführt werden hier andere Forschungsinteressen bzw. -schwerpunkte31 o. Ä. – z. B.: „Ich hatte genügend andere Themen, die mich mehr interessiert haben“, „Ganz einfach: Es gibt so viele spannende Themen, es gibt so viele – neue oder alte – Paradigmen, und man kann nicht alles machen“ oder „Die Personal-/Arbeitskraftperspektive ist in meinem Lehr- und Forschungsgebiet unterbelichtet – und damit auch die Diversity-Frage“. Hier sind auch zwei Antworten von Befragten zugeordnet worden, die sich bereits zum „Warum“ geäußert haben (z. B. „Es gibt noch andere schöne Projekte“).

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… einmal mit dem Zusatz: „Allerdings wird im Fragebogen nicht deutlich, was eigentlich unter Diversity-Management und insb. den Diversity-Dimensionen verstanden wird.“

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• Zweimal betrifft das „Warum nicht“ bestimmte Diversity-Dimensionen: „Relevant ist für mich bes. die nationale/internationale Dimension, finde aber Kultur- und/oder Institutionenvergleiche nicht so interessant“ und „Bestimmte Variablen wie z. B. sexuelle Orientierung sind problematisch, da diesbezügliche Fragen leicht als unangemessen empfunden werden können“.32 • Je einmal genannt werden, dass die MitarbeiterInnen derzeit andere Themenstellungen verfolgen, dass das Thema Diversity, insbesondere Gender, von einer anderen Professur bearbeitet wird, und ferner das folgende Statement: „Ich finde die mit der Systematisierung verbundene ‚Amerikanisierung‘ = Mechanisierung (was lebensweltlich nicht klappt oder verloren ging wird durch formale Verfahren ‚ersetzt‘) in hohem Maße unpassend, gebe aber zu, dass dadurch die europäische Beschränkung auf Gender erweitert und die Kulturforschung über Expatriate und multikulturelle Teams-Frage hinaus angeregt wird.“ Wie diese Übersicht zeigt, wird mehrheitlich auf andere Schwerpunkte/Interessen verwiesen und nur in Ausnahmefällen ausdrücklich Skepsis oder gar Ablehnung gegenüber Diversity (Management) oder einzelnen DiversityDimensionen als Forschungsgegenstand geäußert. 5. Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassend lässt sich festhalten: 28 der 39 Antwortenden geben an, dass in ihrem Arbeitsbereich zu Diversity (Management) oder einzelnen Diversity-Dimensionen geforscht wird. Am häufigsten wird in Dissertationen zu einzelnen Diversity-Dimensionen geforscht. Insgesamt, d. h. bezogen auf alle Aktivitätsbereiche, ist „Geschlecht“ die Dimension, zu der am meisten geforscht wird, gefolgt von „Kultur“ (wenn man die Beiträge zu Kulturvergleichen und zum Interkulturellen Management o. Ä. nicht berücksichtigt, mit deutlicherem Abstand) und „Alter“. Gar nicht genannt wird „sexuelle Orientierung“. Zu Geschlecht wird nicht nur mehr, sondern auch deutlich differenzierter geforscht als zu anderen Dimensionen, wobei der Schwerpunkt auf Frauen liegt. In Zusammenhang mit Kultur gibt es nur eine Nennung zu Migrationshintergrund (von BewerberInnen) und bei der Dimension Alter nur eine zu Jugendlichen. Zu Menschen mit Behinderung wird in zwei von drei Fällen in Zusammenhang mit Werkstätten für Behinderte geforscht. Deutlich wird auch, dass es kaum HochschullehrerInnen gibt, die sich umfassend mit Diver-

32

Das zweite Statement stammt von einem Befragten, der Diversity-Forschung betreibt und auch schon Gründe zum „Warum“ angeführt hat.

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sity beschäftigen. Vielmehr erfolgt meist eine Spezialisierung auf einzelne Dimensionen. Bei einer Rücklaufquote von knapp 30 Prozent muss man aber auch über diejenigen spekulieren, die den Fragebogen nicht ausgefüllt haben. Es ist plausibel, dass sich insbesondere die Personen an der Befragung beteiligt haben, für die Diversity und Diversity Management (auch unter dieser Bezeichnung) ein Thema ist. Insofern gibt die Befragung ein recht gutes Bild über den Stand der Dinge. Dass sich unter den Nichtantwortenden ForscherInnen befinden, die zwar die Begrifflichkeit des Diversity Management nicht verwenden, trotzdem aber einschlägige Forschung betreiben, ist zu vermuten. So böten ja z. B. Traditionen des Fachs wie die Forderung nach „Individualisierung der Personalwirtschaft“ (Drumm 1989) oder Postulate wie „personalwirtschaftliche Individualisierung“ (Schanz 2000) durchaus Anknüpfungspunkte zu DiM. An dieser Stelle muss allerdings noch einmal betont werden, dass unsere Studie nur einen Ausschnitt aus der Diversity-Forschung im deutschsprachigen Raum dokumentiert. Ein breiter angelegter Überblick müsste auch andere Fächer und Aktivitäten an anderen Institutionen, z. B. den Fachhochschulen, berücksichtigen. Diversity-Forschung ist zwar – unserer Überzeugung nach – relevant für die Betriebswirtschaftslehre, speziell für die ‚personalnahen‘ FachvertreterInnen (was nicht gleichbedeutend damit ist, dass sich alle diesen Gegenstand zu Eigen machen sollten). Aber Diversity-Forschung ist auch eine Kandidatin für vielfältige inter- bzw. multidisziplinäre Kooperationen und Projekte. Literatur33

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Das Literaturverzeichnis besteht aus zwei Teilen: Teil 1 enthält alle im Rahmen der Befragung angegebenen Publikationen, Teil 2 die sonstige zitierte Literatur.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

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Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

57

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive Stefan Süß und Markus Kleiner1

1.

Diversity Management als Konzept zum Umgang mit personeller Vielfalt ................. 58

2.

Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis ....... 59

3.

4.

2.1

Diversity Management in Deutschland: Informationen zur Studie ..................... 59

2.2

Verbreitung des Diversity Managements ........................................................ 62

2.3

Gestaltung des Diversity Managements.......................................................... 64

2.4

Personelle Vielfalt und Intensität des Diversity Managements .......................... 67

Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis: Erklärungen aus einer neoinstitutionalistischen Perspektive .................................... 69 3.1

Begründung der Theoriewahl und Kurzdarstellung des Neoinstitutionalismus als Erklärungsansatz .................................................................................... 69

3.2

Verbreitung des Diversity Managements als isomorphistischer Prozess ............. 71

3.2.1

Einflussfaktoren der Verbreitung des Diversity Managements .................... 71

3.2.2

Unternehmensgröße und Unternehmensherkunft als Hinweise auf einen isomorphistischen Prozess ...................................................................... 73

3.2.3

Diversity Management in Deutschland: Rationalitätsmythos und Legitimitätsfassade? .............................................................................. 74

Fazit .................................................................................................................. 77

Literatur................................................................................................................... 78

1

Dr. Stefan Süß, Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Organisation und Planung, FernUniversität in Hagen. E-Mail: [email protected] Markus Kleiner (M. A.), Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Organisation und Planung, FernUniversität in Hagen. E-Mail: [email protected]

58

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Diversity Management als Konzept zum Umgang mit personeller Vielfalt Seit Jahrzehnten beschäftigen sich die Personalwirtschaftslehre bzw. die Managementlehre sowie Unternehmen mit Unterschieden, die zwischen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen herrschen. Dabei wurden die so genannten „besonderen Gruppen“, z. B. Frauen, lange Zeit als defizitär betrachtet (vgl. Krell 2004: 113). Gleichstellungspolitische Konzepte stehen hier für einen Perspektivenwechsel: Als entwicklungsbedürftig gelten jetzt die Organisationen insgesamt, insbesondere die Personalpolitik und die Führungskräfte. Mit Blick auf die Gleichberechtigung von Frau und Mann im Berufsleben etablierten sich z. B. Konzepte wie Frauenförderung oder Total E-Quality. Ihr Ziel bestand und besteht darin, Benachteiligungen abzubauen, die sich für Frauen im Berufsleben ergeben. Jedoch wurde zunehmend erkannt, dass Konzepte zur Gleichstellung der Geschlechter nicht weit genug greifen, weil es in Unternehmen und Verwaltungen neben Frauen auch andere „dominierte Gruppen“ gibt. Bei Gender Mainstreaming, das sich in Deutschland vor allem in öffentlichen Verwaltungen findet, geraten auch Männer (z. B. ‚aktive‘ Väter) als potenziell Benachteiligte ins Blickfeld. Diversity Management umfasst über „Geschlecht“ hinaus schließlich auch andere Merkmale, hinsichtlich derer sich die Beschäftigten unterscheiden (vgl. Sackmann et al. 2002; Vedder 2003: 18). Direkt wahrnehmbar sind beispielsweise Geschlecht, Alter, Hautfarbe, Sprache und ethnische bzw. nationale Zugehörigkeit. Nicht direkt wahrnehmbar sind dagegen Merkmale wie z. B. Religion, sexuelle Orientierung sowie Werte und Einstellungen der Mitarbeiter. Dabei soll allerdings nicht ignoriert werden, dass Individuen oder Gruppen neben Unterschieden auch Gemeinsamkeiten aufweisen. Die Aufgabe des Diversity Managements ist es, diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten bestmöglich für das Unternehmen zu nutzen. Sein generelles Ziel besteht dabei darin, eine multikulturelle Organisation zu schaffen, die nicht ausschließlich an der dominanten Beschäftigtengruppe ausgerichtet ist, sondern die Potenziale personeller Vielfalt nutzt und ihre Probleme reduziert (vgl. Cox 1991). Im Detail existieren verschiedene Zielsetzungen, wobei nicht ausschließlich rechtliche Zwänge oder moralische Verpflichtungen im Vordergrund stehen, sondern auch auf ökonomische Vorteile abgestellt wird (vgl. z. B. Cox/Blake 1991; Cox 1993: 11; Krell 2000: 113–117; Richard 2000: 164; Vedder 2003: 19): Im Unternehmen selbst verspricht man sich vor allem eine Zunahme der Kreativität, Flexibilität und Innovativität sowie eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit; mit Blick auf ihre Umwelt erhoffen Unternehmen

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

59

sich insbesondere Vorteile im Rahmen der Personalbeschaffung sowie des Absatzes. Diversity Management stammt aus den USA. Das Konzept wird dort in der Wissenschaft breit diskutiert und ist in den großen Unternehmen stark verbreitet: Die Quote der Fortune-500-Unternehmen, die Diversity Management betreiben, liegt aktuell bei etwa 90 % (vgl. Vedder 2003: 22). Diversity Management ist in den letzten Jahren aber auch in Deutschland zunehmend in das Blickfeld von Wissenschaft und Praxis gerückt. Gebert konstatiert daher seine „boomartige“ Verbreitung in der Forschung (Gebert 2004: 412). Trotz der seit einigen Jahren relativ intensiv geführten Diskussion existieren zu der Verbreitung und Gestaltung des Diversity Managements in Deutschland noch keine umfassenden und differenzierten empirischen Forschungsergebnisse. Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel des Beitrags darin, dieses Defizit zu verringern, indem die Ergebnisse einer Befragung von 160 börsennotierten deutschen Unternehmen sowie der 50 größten amerikanischen Unternehmen mit Sitz in Deutschland präsentiert werden. Im Anschluss daran wird die boomartig gestiegene Verbreitung des Diversity Managements auf Grundlage der neoinstitutionalistischen Theorie erklärt. 2. Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis

2.1 Diversity Management in Deutschland: Informationen zur Studie Die empirische Untersuchung beinhaltete zwei Schritte: Vor der eigentlichen Datenerhebung in den Unternehmen wurde im ersten Schritt eine Expertenbefragung durchgeführt. Dies war erforderlich, da in der Literatur kein allgemein gültiger Maßnahmenkatalog des Diversity Managements existiert und folglich – von einigen Hinweisen abgesehen – bislang unklar bleibt, wie Diversity Management zu gestalten ist. Deshalb musste zunächst ein entsprechender Maßnahmenkatalog zusammengestellt werden, um dann die Unternehmen befragen zu können, wie intensiv sie einzelne Maßnahmen des Diversity Managements anwenden. Dazu wurde eine E-Mail-Befragung von insgesamt 17 Experten (Wissenschaftlern, Unternehmensvertretern, Wirtschaftsjournalisten und Vertretern von Diversityverbänden) durchgeführt. Die Experten wurden gebeten, die aus ihrer Sicht zentralen Maßnahmen des Diversity Managements anzugeben. An der Befragung beteiligten sich insgesamt zwölf Experten aus allen genannten Bereichen. Die Auswertung ergab eine Schnittmenge von 13 Maßnahmen, die als zentral für die Gestaltung eines Diversity Managements angesehen werden. Dabei handelt es sich um:

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• • • • • • • • • • • • •

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Strukturelle Institutionalisierung (Stelle oder Abteilung) des Diversity Managements Beratungsangebote für „Minderheiten“-Gruppen Mentoringprogramme Diversitytrainings Evaluation der Diversitymaßnahmen Diversityorientierte Betriebsvereinbarungen Diversityorientierte Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder Diversityorientierte Einrichtungen (z. B. Kindergärten, Gebetsräume) Verankerung von Diversity in der Unternehmenskultur Ermittlung und Überprüfung des Diversity Management-Bedarfs Kommunikation der Diversityaktivitäten Flexible Arbeitszeiten Gemischte Teams

Im zweiten Schritt der empirischen Studie folgte die eigentliche Unternehmensbefragung. Sie wurde per E-Mail, Post oder Fax von Februar 2005 bis Mai 2005 durchgeführt und richtete sich an insgesamt 210 Unternehmen. Zum einen wurden 160 deutsche börsennotierte Unternehmen („DAX 30“, „MDAX“, „SDAX“ und „TecDAX“) befragt. Zum anderen richtete sich die Befragung an die deutschen Niederlassungen der – gemessen am weltweiten Umsatz – „Top-50-US-Companies“, da die USA das Ursprungsland des Diversity Managements sind und die Bedeutung amerikanischer Unternehmen in Deutschland historisch bedingt bis heute relativ groß ist (vgl. Wächter et al. 2003: 9–22). Die Fragebögen wurden jeweils an einen Vertreter des Managements (z. B. Diversity Manager, Personalmanager) sowie jeweils an ein Betriebsratsmitglied versendet, um dem deutschen System der Mitbestimmung, insbesondere in personalbezogenen Fragen, zu entsprechen. Um die Validität der Aussagen zu erhöhen, wurde nach Möglichkeit vorab telefonisch ein geeigneter Adressat in den einzelnen Unternehmen identifiziert. Der Fragebogen fokussierte auf verschiedene Aspekte. Zunächst wurden Daten zu den befragten Unternehmen erhoben (z. B. Mitarbeiterzahl) und um die Selbsteinschätzung gebeten, ob im jeweiligen Unternehmen Diversity Management in institutionalisierter Form implementiert ist. Der Fragebogen beinhaltete außerdem folgende Skalen: Die erste Skala enthielt die in der Expertenbefragung identifizierten Maßnahmen des Diversity Managements. Sie wurden von den Unternehmensvertretern hinsichtlich der Frage bewertet, mit welcher Intensität („0“, gar nicht, bis „5“, sehr stark) diese im jeweiligen Unternehmen Bestandteil des Diversity Managements sind. Die Reliabilität der Skala erwies sich als gut (Cronbachs α (standardisiert) für die Gesamtskala = 0,86). Die zweite Skala beinhaltete Variablen, deren Einfluss auf die Imple-

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

61

mentierung des Diversity Managements im jeweiligen Unternehmen eingeschätzt werden sollte (Likertskala von „0“, kein Einfluss, bis „5“, sehr starker Einfluss; Cronbachs α (standardisiert) = 0,83). Die dritte Fragebogenskala umfasste einige Statements, beispielsweise zu dem subjektiv eingeschätzten Nutzen des Diversity Managements oder der Kontrolle seines Nutzens. Die Teilnehmer wurden darum gebeten, anzugeben, inwieweit sie diesen Statements zustimmen. Die vierte Skala lag ausschließlich den Befragungsteilnehmern aus den deutschen Niederlassungen amerikanischer Unternehmen vor. Sie wurden um ihre Einschätzung des Mutter-Tochter-Verhältnisses zwischen der amerikanischen Zentrale und der deutschen Niederlassung gebeten. Dabei ist die Zustimmung zu vorformulierten allgemeinen Statements (z. B. hinsichtlich der Vorgaben aus dem Stammhaus, der weltweiten Standardisierung und der Besetzung von Führungskräftepositionen) sowie zu entsprechenden Statements, die sich konkret auf die Implementierung des Diversity Managements beziehen, erhoben worden. Die Rücklaufquote betrug bezogen auf die 210 Unternehmen ca. 19 %; 49,4 % der Antworten kommen von Managern, 50,6 % von Betriebsräten. Die Antworten stammen – in unterschiedlichem Ausmaß – aus Unternehmen aller vier Börsenindizes bzw. aus amerikanischen Unternehmen sowie aus Unternehmen aller Branchencluster der Deutschen Börse (vgl. Abbildung 1). Zusammensetzung nach Indizes/Top-50-US DAX 30 Top-50-US 24%

32%

Zusammensetzung nach Branchen Rohstoffe, Versorger, Chemie

20%

12%

Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien 24%

21%

12% MDAX SDAX TecDAX

31%

9%

15% Banken, Bauwesen, Versicherungen Maschinenbau, Automobil Handel, Logistik, Konsumgüter

Abb. 1: Zusammensetzung des Rücklaufs Im Rahmen der differenzierteren Darstellung der Ergebnisse der Datenauswertung wird wie folgt vorgegangen: Zunächst werden deskriptive Ergebnisse präsentiert, die die Bekanntheit und Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis zeigen, und mittels einer einfachen

62

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Kreuztabellenanalyse wird der Einfluss der Unternehmensgröße und Unternehmensherkunft auf die Implementation des Diversity Managements untersucht (vgl. Abschnitt 2.2). Anschließend werden die Maßnahmen des Diversity Managements durch eine Faktorenanalyse zu vier Maßnahmenbündeln verdichtet. Auf diesem Wege werden typische Gestaltungsaspekte des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis gewonnen (vgl. Abschnitt 2.3). Dann erfolgt ein Vergleich zwischen der in den Unternehmen objektiv vorhandenen personellen Vielfalt und der Intensität ihres jeweiligen Diversity Managements (vgl. Abschnitt 2.4). Schließlich werden im folgenden Abschnitt theoretisch gestützte Erkenntnisse dazu vorgestellt, welche Einflussfaktoren die Implementation des Diversity Managements besonders gefördert haben (vgl. Abschnitt 3.2.1).

2.2 Verbreitung des Diversity Managements Die Auswertung ergab, dass insgesamt 26 Unternehmen – das entspricht rund 38,5 % – Diversity Management implementiert haben. Diese Zahl ist insbesondere vor dem Hintergrund einer Expertenschätzung, dass in Deutschland zurzeit maximal 50 Organisationen – darunter einige Non-ProfitOrganisationen – Diversity Management betreiben (vgl. Vedder 2005a), als sehr respektabel einzuschätzen. Folglich verspricht die Studie umfassende Ergebnisse zum Diversity Management in Deutschland. Die Zahl zeigt aber auch, dass Diversity Management in Deutschland noch kein verbreitetes und selbstverständlich angewendetes Managementkonzept darstellt. 18,5 % der befragten Unternehmen ist das Konzept bekannt, sie haben es jedoch noch nicht implementiert. Insofern ist der Anteil an Unternehmen, die Diversity Management bewusst (noch) nicht einsetzen, beachtlich. Zudem existiert ein hoher Anteil von 43,0 % der befragten Unternehmen, die Diversity Management überhaupt nicht kennen und dementsprechend auch nicht implementiert haben. Betrachtet man die Entwicklung im Zeitverlauf, dann zeigt sich, dass seit 1998 die Verbreitung des Diversity Managements deutlich zugenommen hat (vgl. Abbildung 2). Nur ein aus den USA stammendes Unternehmen gab an, Diversity Management bereits seit 1976 auch in seiner deutschen Niederlassung zu betreiben. Dieses Bild zeigt deutliche Parallelen zu der Rezeption des Konzepts in der Wissenschaft, denn auch die Zahl der Publikationen zum Thema Diversity Management ist seit 1998 boomartig angestiegen (vgl. Süß/ Kleiner 2006). Im nächsten Auswertungsschritt wurde genauer analysiert, welche Unternehmen Diversity Management betreiben. Dabei wurde zunächst der Einfluss der Unternehmensgröße betrachtet, wozu die antwortenden Unternehmen an-

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

63

30

Anzahl der Unternehmen

25

20

15

10

5

0 1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Abb. 2: Verbreitung des Diversity Managements in Deutschland (kumuliert) hand des Medians der Mitarbeiterzahl (17.500 Mitarbeiter) in zwei Gruppen aufgeteilt wurden. Die Untersuchung ergab, dass es überwiegend die größeren Unternehmen sind, die Diversity Management implementiert haben; auch bivariate Korrelationsmaße zeigen einen relativ starken Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Implementierung des Diversity Managements (vgl. Abbildung 3).

Betreibt Ihr Unternehmen Diversity-Management? Phi = 0,620

ja nein

Mitarbeiterzahl ≤ 17.500 > 17.500 9,1% 69,7% 90,9% 30,3%

Total 39,4% 60,6%

d% 60,6% 60,6% n = 66

Abb. 3: Einfluss der Unternehmensgröße auf die Implementierung des Diversity Managements Der festgestellte Zusammenhang lässt sich damit begründen, dass mit wachsender Mitarbeiterzahl rein statistisch gesehen die Anzahl der Mitarbeiter steigt, die einer sozialen Minderheit oder „dominierten Gruppe“ angehören. Somit ergibt sich vor allem für große Unternehmen eine vielfältige Personalstruktur, die die Einführung des Diversity Managements nahe legt. Hinsichtlich der Unternehmensherkunft wurde unterschieden zwischen Unternehmen, die aus Deutschland stammen, und solchen, deren Stammhaus in den USA liegt. Die Studie hat ergeben, dass 70 % der aus den USA stammenden Unternehmen (auch) in Deutschland Diversity Management betreiben; demgegenüber haben es nur 26,1 % der deutschstämmigen Unternehmen implementiert (vgl. Abbildung 4).

64

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Der darin deutlich werdende Country-of-origin-Effekt wird noch offensichtlicher, wenn zusätzlich die Unternehmen betrachtet werden, die Diversity Management zwar kennen, aber nicht implementiert haben. Insgesamt ist das Konzept in 90 % der Niederlassungen amerikanischer Unternehmen bekannt, aber nur in ca. 39 % der deutschstämmigen Unternehmen.

Betreibt Ihr Unternehmen Diversity-Management? Phi = 0,413

ja nein

Unternehmensherkunft Deutschland USA 26,1% 70,0% 73,9% 30,0%

Total 39,4% 60,6%

d% 43,9% 43,9% n = 66

Abb. 4: Einfluss der Unternehmensherkunft auf die Implementierung des Diversity Managements Ein Brancheneinfluss auf die Implementierung des Diversity Managements lässt sich dagegen nicht erkennen. Es zeigt sich lediglich, dass Diversity Management im Branchencluster „Rohstoffe, Versorger und Chemie“ (50 %) überdurchschnittlich oft implementiert ist. Dabei muss aber einschränkend berücksichtigt werden, dass die einzelnen Cluster teilweise geringe Fallzahlen enthalten und außerdem überlagernde Effekte durch Größe und Herkunft der Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit gegeben sind.

2.3 Gestaltung des Diversity Managements Der in der Expertenbefragung ermittelte Katalog von 13 zentralen Maßnahmen des Diversity Managements wurde den befragten Unternehmen mit der Bitte vorgelegt anzugeben, ob die jeweilige Maßnahme im Unternehmen angewendet wird, und die Intensität einzuschätzen, mit der das erfolgt (Skala: „0“, Maßnahme wird nicht ergriffen, bis „5“, Maßnahme wird mit sehr hoher Intensität ergriffen). Gemessen am Mittelwert der Antworten weisen von den einzelnen Maßnahmen insbesondere flexible Arbeitszeiten, gemischte Teams und die Verankerung von Diversity in Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätzen und/ oder Unternehmenszielen einen vergleichsweise hohen Stellenwert auf. Geringer ist er für – über die genannte Verankerung von Diversity hinausgehende – Maßnahmen, die ausschließlich oder überwiegend aus Gründen des Managements personeller Vielfalt implementiert worden sein dürften, wie Diversitytrainings, Beratungsangebote für „Minderheiten“-Gruppen, diversityorientierte Einrichtungen (z. B. Kindergarten, Gebetsräume) und eine diversityorientierte Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder (vgl. Abbildung 5).

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

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flexible Arbeitszeiten gemischte Teams Ermittlung und Überprüfung des Div.-Mgt.-Bedarfs Mentoringprogramme Verankerung von Div. in der Unternehmenskultur Beratungsangebote für „Minderheiten“-Gruppen diversityorientierte Betriebsvereinbarungen Kommunikation der Diversityaktivitäten Diversitytrainings Stelle einer Div.-Managerin/eines Div.-Managers diversityorientierte Einrichtungen div.-orient. Gestaltung personalwirt. Aufgabenfelder Evaluation der Diversitymaßnahmen 0,00

1,50 2,00 2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Abb. 5: Durchschnittliche Bedeutung der Diversity Management-Maßnahmen Nicht nur hinsichtlich der Frage, welche Maßnahmen überhaupt Anwendung finden, zeigen sich zwischen den befragten Unternehmen Unterschiede in der Gestaltung des Diversity Managements, sondern auch hinsichtlich der eingeschätzten Intensität der Maßnahmen. Entsprechend ist die Standardabweichung der Angaben zu den Maßnahmen mit durchschnittlich 1,33 bei einer durchschnittlichen Spannweite von 4,54 für eine Skala mit sechs Antwortalternativen relativ hoch. Bei einer herkunftslandbezogenen Betrachtung fällt jedoch auf, dass sich die durchschnittlichen Maßnahmenprofile deutscher Unternehmen und der Niederlassungen amerikanischer Unternehmen sehr ähnlich sind und herkunftsländerbezogen somit nur geringe Abweichungen vom durchschnittlichen Maßnahmenprofil bestehen. Um eine Verdichtung der Maßnahmen vorzunehmen und die Strukturen zwischen einzelnen Items aufzudecken, wurde eine explorative Faktorenanalyse vorgenommen. Das Ergebnis sind vier Faktoren bzw. Maßnahmenbündel, wobei zwei Maßnahmen (Diversitytrainings, Evaluation der Diversitymaßnahmen) aufgrund entsprechender Querladungen doppelt zu berücksichtigen waren. Die vier Faktoren erklären kumuliert ca. 71 % der gesamten Varianz (vgl. Abbildung 6). Der Faktor „Beratung und Betreuung“ beinhaltet Items, die Aspekte der Auseinandersetzung mit Gruppen widerspiegeln, die im Unternehmen im Normalfall in der Minderheit sind. Die in diesem Faktor gebündelten Maßnahmen

66

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

tragen dazu bei, Probleme dieser Situation zu vermeiden und die Potenziale dieser Gruppen gezielt zu nutzen (z. B. durch Training, Mentoring und Ansprechpartner). Im zweiten Faktor, „Institutionalisierung des Diversity Managements“, sind solche Aspekte zusammengefasst, die Diversity Management zu einer grundlegenden, nicht mehr hinterfragten Regel im Handeln eines Beratung und Betreuung

Institutionalisierung des DiversityManagements

Bekenntnis zum DiversityManagement

Diversityfreundliche Arbeitsorganisation

arithmetisches Mittel: 2,18

arithmetisches Mittel: 2,16

arithmetisches Mittel: 2,77

arithmetisches Mittel: 4,09

Stelle einer Diversity-Managerin/eines Diversity-Managers

diversityorientierte Betriebsvereinbarungen

Verankerung von Diversity in der Unternehmenskultur

flexible Arbeitszeiten

Beratungsangebote für „Minderheiten-“ Gruppen

diversityorientierte Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder

Ermittlung und Überprüfung des Diversity-Management-Bedarfs

gemischte Teams

Mentoringprogramme

diversityorientierte Einrichtungen

Diversitytrainings

Diversitytrainings

Evaluation der Diversitymaßnahmen Kommunikation der Diversityaktivitäten

Evaluation der Diversitymaßnahmen Ergebnis einer explorativen Hauptkomponentenfaktorenanalyse; erklärte kumulierte Varianz: 71%; Cronbachs Alpha = 0,86; Skala: 0 = Maßnahme wird nicht ergriffen bis 5 = Maßnahme wird mit sehr hoher Intensität ergriffen

Abb. 6: Maßnahmenbündel des Diversity Managements Unternehmens – also zu einer Institution – machen. Dazu zählen Betriebsvereinbarungen, die Regeln zum Umgang mit personeller Vielfalt beinhalten, die Schaffung entsprechender Einrichtungen (z. B. Kindergartenplätze, Gebetsräume), regelmäßige Trainings sowie eine selbstverständliche Berücksichtigung von Diversity im Rahmen des Personalmanagements. Der Faktor 3, „Bekenntnis zum Diversity Management“, bündelt solche Items, die auf die Kommunikation der Diversityaktivitäten zielen und eine Verankerung von Diversitywerten und -zielsetzungen in Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätzen und/oder Unternehmenszielen mit sich bringen; an anderer Stelle werden solche Aspekte als „symbolische Ressource“ bezeichnet (vgl. Aretz/ Hansen 2003: 27). Auch die Ermittlung und Überprüfung des Diversity Management-Bedarfs und die Evaluation der Diversitymaßnahmen spiegeln dieses Bekenntnis wider, denn sie zeigen, dass Unternehmen systematisches Diversity Management betreiben. Der vierte Faktor beinhaltet flexible Arbeitszeiten und gemischte Teams und damit solche Maßnahmen, die einer „diversity-

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

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freundlichen Arbeitsorganisation“ zugerechnet werden können. Flexible Arbeitszeiten sind ein wichtiger Ansatzpunkt des Diversity Managements, wenn dadurch individuellen Arbeitszeitbedürfnissen, z. B. von Alleinerziehenden oder älteren Mitarbeitern, entsprochen wird. Genauso wie gemischte Teams müssen sie aber nicht (ausschließlich) aus Gründen des Diversity Managements implementiert werden, sondern können auch durch andere Gründe bedingt sein. Der vierte Faktor weist in den befragten Unternehmen durchschnittlich eine höhere Intensität auf als die anderen drei Maßnahmenbündel.

2.4 Personelle Vielfalt und Intensität des Diversity Managements Personelle Vielfalt kann zwar auch ein Resultat von Diversity Management sein, wird hier aber als dessen Voraussetzung betrachtet. Daraus resultiert die Annahme, dass Unternehmen mit der Implementierung von Diversity Management auf einen entsprechenden Bedarf reagieren, der aus der hinsichtlich verschiedener Diversitätsdimensionen gegebenen personellen Vielfalt resultiert. Das primäre Ziel des Diversity Managements besteht dann darin, die Potenziale personeller Vielfalt im Unternehmen unter Vermeidung ihrer Probleme zu nutzen. Es liegt somit nahe, den Zusammenhang zwischen objektiv gegebener personeller Vielfalt in einem Unternehmen und der Intensität, mit der dort Diversity Management betrieben wird, zu untersuchen. Erwartet wird dabei, dass solche Unternehmen, die eine diverse Personalstruktur aufweisen, einen hohen Bedarf an Diversity Management haben und dies folglich – gemessen an den angewandten Maßnahmen – mit höherer Intensität betreiben als Unternehmen, deren Personalstruktur weniger divers ist. Zur Überprüfung dieses Zusammenhangs wurde ein Extremgruppenvergleich zwischen den Unternehmen vorgenommen, die – laut eigenen Angaben – ein besonders intensives bzw. besonders wenig intensives Diversity Management betreiben (oberes und unteres Quartil aller Unternehmen), und ermittelt, wie divers die Personalstrukturen dieser Unternehmen sind. Dabei wurden die Diversitätsdimensionen Geschlecht, Alter und Nationalität berücksichtigt. Sie bilden zwar nur einen Teil der möglichen Ursachen personeller Vielfalt in Unternehmen ab, andere Merkmale (z. B. Religionszugehörigkeit, sexuelle Orientierung, Werthaltungen) sind jedoch in aller Regel nicht erfasst und daher nicht ohne weiteres in die Analyse einzubeziehen. Daten zu den betrachteten Dimensionen ließen sich in Jahres- und Sozialberichten finden. Auf dieser Grundlage war es möglich, einen standardisierten Diversitätsindex pro

68

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Diversitätsmerkmal zu berechnen (vgl. Agresti/Agresti 1978: 208; zu Diversitätsindizes vgl. auch Wagner/Voigt in diesem Band): k ⎛ ⎞ I = ⎜1 − ∑ pi2 ⎟ / (1 − 1 / k ) i =1 ⎝ ⎠

Die Diversitätsmerkmale Geschlecht der Beschäftigten (Frau/Mann), Nationalität (Inländer/Ausländer) und Altersstruktur im Unternehmen (Beschäftigte bis 45 Jahre/Beschäftigte über 45 Jahre) sind jeweils dichotom ausgeprägt (k = 2); p stellt den prozentualen Anteil der Merkmalsträger pro Ausprägung des jeweiligen Diversitätsmerkmals dar. Der Gesamtdiversitätsindex errechnet sich aus dem Durchschnitt der drei einzelnen Diversitätsindizes. Im Ergebnis zeigt sich, dass der erwartete Zusammenhang nicht gegeben ist; die beiden Rangreihen „Intensität des Diversity Managements“ und „objektive personelle Vielfalt (Diversitätsindex)“ kovariieren allenfalls mittelmäßig (Rangkorrelationskoeffizient von Spearman rs = 0,51), und das fehlende eindeutige Muster des Zusammenhangs zwischen der Intensität des Diversity Managements und den Diversitätsindizes wird deutlich (vgl. Abbildung 7).

Intensität des D-M

5,00 4,00

Gruppe 2

3,00 Gruppe 1

2,00 1,00 0,00 0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00

Diversitätsindex

Abb. 7: Personelle Diversität und Intensität des Diversity Managements Zum einen lassen sich Unternehmen ausmachen, die – im Vergleich zu anderen – eine heterogene Personalstruktur aufweisen, Diversity Management jedoch nur in sehr geringer Intensität betreiben (Gruppe 1). In diesen Fällen ist es denkbar, dass im Laufe der Zeit eine Anpassung des Diversity Managements an den tatsächlichen Bedarf erfolgen wird, denn diese Unternehmen

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

69

betreiben Diversity Management erst seit kurzem (2000 bzw. 2005), und seine Institutionalisierung steckt somit in den Anfängen. Zum anderen gibt es Unternehmen, deren Personalstrukturen in relativ geringem Ausmaß divers sind, die jedoch – im Vergleich zu anderen – die Maßnahmen des Diversity Managements intensiv anwenden (Gruppe 2). 3. Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis: Erklärungen aus einer neoinstitutionalistischen Perspektive

3.1 Begründung der Theoriewahl und Kurzdarstellung des Neoinstitutionalismus als Erklärungsansatz Die Untersuchung hat gezeigt, dass sich Diversity Management in der Unternehmenspraxis in Deutschland in den letzten Jahren boomartig verbreitet hat. Dies verwundert angesichts der in der Literatur vorgetragenen nicht unerheblichen Kritik an diesem Konzept. Es werden enge Grenzen für den notwendigen kulturellen Wandel in Richtung einer multikulturellen Organisation vermutet; wenn grundlegende Werte und Normen betroffen sind, dann stellt sich generell das Problem, wie die darauf basierende Organisationskultur verändert werden kann (vgl. Kirton/Greene 2005: 88–106). Außerdem wird moniert, die unterstellten ökonomischen Vorteile des Diversity Managements seien nur schwer messbar und sein tatsächlicher Nutzen somit nicht ohne weiteres zu bestimmen (vgl. Ruigrok 2005: 10–13). Stellenweise werden sogar dysfunktionale Effekte, wie z. B. Kommunikations- und Kooperationsbarrieren, mit personeller Vielfalt in Verbindung gebracht (vgl. Gebert 2004: 415–418). Nicht zuletzt bezieht sich die Kritik am Diversity Management auf die nur rudimentären Gestaltungshinweise, die in einigen Publikationen gegeben werden (vgl. Vedder 2003: 21). Angesichts dieser Kritikpunkte erscheint der Befund einer boomartig angestiegenen Verbreitung des Konzepts auf den ersten Blick paradox. Ansätze zur Erklärung solcher überraschenden, scheinbar irrationalen Phänomene bietet der soziologische Neoinstitutionalismus. Dieser wird deshalb im Folgenden verwendet, um Gründe für die boomartige Verbreitung des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis zu erkennen. Der in der US-amerikanischen Organisationsforschung populär gewordene (Makro-)Neoinstitutionalistische Ansatz verdeutlicht, dass die organisationale Umwelt konkrete Vorstellungen über Aufgaben und Strukturen von Organisationen hat (vgl. Scott/Meyer 1994: 3). Diese kommen z. B. in Gesetzen, der öffentlichen Meinung oder in Best-Practice-Beispielen zum Ausdruck. Ein Unternehmen muss den Umwelterwartungen entsprechen, um sich Legitimi-

70

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

tät zu sichern, einen daraus resultierenden Zufluss an Ressourcen zu erhalten und seine Existenz zu gewährleisten (vgl. Abbildung 8). Weichen Unternehmen von den Erwartungen ab, wird das (langfristig) nicht akzeptiert, sondern negativ sanktioniert. Damit richten sich Strukturen nicht ausschließlich an den unmittelbaren unternehmensinternen Erfordernissen der technisch-ökonomischen Effizienz, sondern auch an den Vorstellungen der Organisationsumwelt über eine rationale, effektive und effiziente Organisationsgestaltung aus (vgl. Meyer/Rowan 1977: 341–345). Entwicklung institutionalisierter Rationalitätsmythen

Organisationale Konformität mit institutionalisierten Mythen

Legitimität und Ressourcen

Überleben der Organisation

Organisationale Effizienz

Abb. 8: Überleben von Organisationen (in Anlehnung an Meyer/Rowan 1977: 353) Verschiedenartige Anforderungen der Umweltsegmente schränken das als legitim geltende Verhalten von Akteuren ein und führen im Laufe der Zeit zu einer Angleichung ihrer Verhaltensweisen. Dieser Prozess wird als Isomorphismus bezeichnet (vgl. DiMaggio/Powell 1983; zusammenfassend Walgenbach 2001: 334). In der Literatur finden sich drei – analytisch trennbare, aber empirisch schwer abgrenzbare – Mechanismen, die eine Isomorphie zur Folge haben können und eine mögliche Erklärung der Verbreitung von Managementkonzepten darstellen (vgl. DiMaggio/Powell 1983: 150–153): 1. Isomorphismus durch Zwang entsteht zum einen durch kulturelle Erwartungen der Gesellschaft sowie zum anderen aus Konkurrenzdruck zwischen Organisationen. 2. Isomorphismus durch Nachahmung bzw. mimetische Prozesse bedeutet, dass die Verhaltensweisen anderer (erfolgreicher) Organisationen imitiert werden. 3. Isomorphismus durch normativen Druck ergibt sich in erster Linie aus der zunehmenden Professionalisierung von Berufsgruppen und der damit verbundenen Vereinheitlichung von Denk- und Verhaltensweisen.

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

71

Isomorphismusprozesse führen dazu, dass Organisationen ihre Einzigartigkeit verlieren und einander ähnlich werden, wenn sie sich den Erwartungen und Vorstellungen der Umwelt entsprechend wandeln. In der Literatur finden sich verschiedene Einflussfaktoren, die den drei Isomorphismusmechanismen zugeordnet werden (vgl. z. B. DiMaggio/Powell 1983: 150–151; Hasse/Krücken 2005: 25–26), die in Abbildung 9 zusammenfassend dargestellt sind. Isomorphismus durch Zwang

Isomorphismus durch mimetische Prozesse

Isomorphismus durch Professionalisierung

• Wirtschaftlicher Druck durch andere Organisationen • Erwartungen der Gesellschaft • rechtliche Vorgaben

• Austauschbeziehungen zwischen Organisationen • Unternehmensberater • externe Personalbeschaffung • Ausland/ausländische Unternehmenseinheiten

• Berufliche Netzwerke • Aus- und Weiterbildung

Abb. 9: Variablen der Isomorphismusmechanismen Der Neoinstitutionalismus beschreibt Prozesse, die zu einer Diffusion von Innovationen und Konzepten führen. Er legt die Argumentation nahe, dass eine Verbreitung des Diversity Managements erfolgt, weil isomorphistische Prozesse zwischen Unternehmen herrschen, und bietet somit eine mögliche Erklärung der Verbreitung des Diversity Managements in Deutschland. Unternehmen, die Diversity Management betreiben, folgen dann einer entsprechenden Erwartungshaltung ihrer Umwelt. Daran geknüpft sind eine Legitimitätszuschreibung und die Sicherung des Ressourcenflusses. Die skizzierten Isomorphismusmechanismen können somit allein oder im Wirkungsverbund eine Begründung der Verbreitung des Diversity Managements darstellen. Die neoinstitutionalistische Theorie schließt jedoch nicht aus, dass neben legitimatorischen auch unmittelbare ökonomische Gründe bestehen können, die die Diffusion des Konzepts fördern.

3.2 Verbreitung des Diversity Managements als isomorphistischer Prozess 3.2.1 Einflussfaktoren der Verbreitung des Diversity Managements In der empirischen Studie wurde erhoben, welche Bedeutung die befragten Unternehmen den aus der neoinstitutionalistischen Theorie gewonnenen potenziellen Einflussfaktoren auf Isomorphismusprozesse für die Verbreitung des Diversity Managements in Deutschland zuschreiben. Die Befragungsteil-

72

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

nehmer sollten einschätzen, wie stark der Einfluss dieser Aspekte auf die Implementierung des Diversity Managements in ihrem Unternehmen war (Likertskala von „0“, kein Einfluss, bis „5“, sehr starker Einfluss). Die Variablen wurden – in enger Anlehnung an die Theorie – in der Regel durch mehrere Items operationalisiert, beispielsweise durch Fragen nach dem wahrgenommenen Einfluss von Tarifverträgen, Gesetzen oder EU-Richtlinien (Variable „Beachtung rechtlicher Vorgaben“) oder der Verbreitung des Konzepts im Ausland und dem Einfluss ausländischer Unternehmenseinheiten (Variable „Import aus dem Ausland“). Die Reliabilität der Skala erwies sich als gut (Cronbachs α (standardisiert) = 0,83). In Abbildung 10 ist die durchschnittlich angegebene Bedeutung der potenziellen Einflussfaktoren dargestellt. Import aus dem Ausland gesellschaftliche Erwartungen Aus- oder Weiterbildung rechtliche Vorgaben Personalveränderungen im Unternehmen wirtschaftlicher Druck Austauschbeziehungen mit anderen Organisationen Berufs-/Wirtschaftsverbände oder berufliche Netzwerke Unternehmensberater

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Abb. 10: Einflussfaktoren der Verbreitung des Diversity Managements in Deutschland Es zeigt sich, dass insbesondere dem Import des Konzepts aus dem Ausland, gesellschaftlichen Erwartungen und Austauschbeziehungen zwischen Organisationen eine relativ hohe Bedeutung zugeschrieben wird. Eine vergleichsweise geringere Bedeutung wird demgegenüber insbesondere für Unternehmensberater – ansonsten „Diffusionsagenten“ neuer Managementkonzepte – und Berufs- oder Wirtschaftsverbände angegeben. Allerdings greifen Berater und Verbände in der Regel Managementkonzeptionen erst auf und vertreten sie gegenüber ihrer Klientel offensiv, wenn die Konzeptionen bekannter sind

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

73

bzw. sich durchgesetzt haben; das ist in Deutschland für das Diversity Management noch nicht der Fall.

3.2.2 Unternehmensgröße und Unternehmensherkunft als Hinweise auf einen isomorphistischen Prozess Die neoinstitutionalistische Theorie argumentiert, dass gemessen an der Mitarbeiter- und Kundenzahl große Unternehmen ganz besonders im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen (vgl. DiMaggio/Powell 1983: 151). Damit verbunden ist die Notwendigkeit legitimer Verhaltensweisen gegenüber der Unternehmensumwelt größer als bei kleineren Unternehmen, die weniger in der Öffentlichkeit stehen. Wie nicht zuletzt die entsprechenden EG-Richtlinien zeigen, existieren zunehmend Erwartungen hinsichtlich einer adäquaten Berücksichtigung „dominierter Gruppen“ im gesellschaftlichen und beruflichen Leben. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass im untersuchten Sample eine starke Korrelation zwischen der Unternehmensgröße und der Implementation des Diversity Managements gegeben ist und es vor allem die großen Unternehmen sind, die das Konzept implementiert haben. Dieser Befund lässt sich als Isomorphismus durch Zwang interpretieren: Insbesondere große Unternehmen entsprechen – um Legitimität zugeschrieben zu bekommen – den gesellschaftlichen Erwartungen hinsichtlich der adäquaten Berücksichtigung von Minderheiten im Unternehmen. Relativierend ist allerdings festzuhalten, dass das gewählte Sample Einschränkungen hinsichtlich dieser Interpretation der Ergebnisse mit sich bringt, denn es beinhaltet börsennotierte Unternehmen, für die das Legitimitätsstreben besonders wichtig ist. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass Isomorphismusprozesse dadurch besonders begünstigt werden. Die immer stärkere Globalisierung der Wirtschaft führt dazu, dass nicht nur Unternehmen weltweit tätig sind, sondern auch Konzeptionen des (Personal-) Managements zunehmend globalisieren (vgl. Scherm 1999). In diesem Zusammenhang spielen international tätige Unternehmen grundsätzlich eine wichtige Rolle, wenn sie Konzeptionen und Instrumente innerhalb des Unternehmens weltweit einsetzen (vgl. Kossek 1987; Tempel/Walgenbach 2004). Insbesondere die Personalarbeit amerikanischer Unternehmen wird dabei vielfach als überlegen angesehen und liefert für andere Länder „Best Practices“ (vgl. Ferner/Almond/Colling 2005: 317–318). Folglich halten in den USA entwickelte und eingesetzte (Personal-)Managementkonzepte – in der Regel mit zeitlicher Verzögerung – Einzug in Unternehmen außerhalb der USA. Dieser Prozess lässt sich auch für die Verbreitung des Diversity Managements erkennen: Zwar gibt es einige deutsche Unternehmen, die Diversity Management eigeninitiativ implementiert haben (z. B. Deutsche Lufthansa,

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Deutsche Telekom, Volkswagen). Wie die Studie ergeben hat, ist das Konzept jedoch vor allem in den Niederlassungen amerikanischer Unternehmen verbreitet; es besteht im untersuchten Sample eine nennenswerte Korrelation zwischen der Unternehmensherkunft und der Implementation des Diversity Managements. Das verdeutlicht den starken Einfluss des Auslands, insbesondere ausländischer Unternehmenseinheiten, auf die Implementierung des Diversity Managements. Dieser wird von den Unternehmen selbst erkannt, denn der „Import aus dem Ausland“ war die Variable, der – gemessen an ihrem Mittelwert – seitens der Befragungsteilnehmer der stärkste Einfluss auf die Verbreitung des Diversity Managements zugeschrieben wurde. Der beschriebene Prozess ist einerseits als Isomorphismus durch mimetische Prozesse, konkret als eine „Imitation“ des Stammhauses in den USA durch die Niederlassungen in Deutschland, zu interpretieren. Andererseits kann er auch einen Indikator für Isomorphismus durch Zwang, konkret als Folge eines wirtschaftlichen Drucks bzw. der hierarchischen Abhängigkeit von dem amerikanischen Stammhaus, darstellen. Diese Überlegungen werden unterstützt durch die Antworten der Befragungsteilnehmer aus den deutschen Niederlassungen amerikanischer Unternehmen, die eine globalisierte und im Stammhaus zentralisierte Personalpolitik bestätigten. Die Vorgaben betreffen in den meisten Fällen auch die Implementation des Diversity Managements, das in den USA seit längerem zum Standardrepertoire personalpolitischer Maßnahmen zählt. Mehr als zwei Drittel der Befragten aus den Niederlassungen amerikanischer Unternehmen gaben an, dass das Stammhaus in den USA einen überdurchschnittlichen Einfluss auf die Implementierung des Diversity Managements in Deutschland hatte.

3.2.3 Diversity Management in Deutschland: Rationalitätsmythos und Legitimitätsfassade? Isomorphismus fördert die Diffusion von Managementkonzeptionen, auch wenn deren technische bzw. wirtschaftliche Rationalität nicht bestätigt ist. Das ist dann der Fall, wenn den Erwartungen der Unternehmensumwelt gefolgt wird, die z. B. durch die öffentliche Meinung oder Gesetze zum Ausdruck kommen. Diese Erwartungen bestimmen dann den Nutzen, die Aufgaben und die formalen Strukturen von Organisationen (vgl. Scott/Meyer 1994: 3). Die Wirksamkeit dieser Regeln kann jedoch keiner objektiven Prüfung unterzogen werden, sondern sie hängt letztlich von einem kollektiven Glauben an sie ab (vgl. Walgenbach 2001: 325). In solchen Fällen spricht die neoinstitutionalistische Theorie von „Rationalitätsmythen“. Zwei Aspekte untermauern die Interpretation, dass das Diversity Management-Konzept in Deutschland gegenwärtig (noch?) einen Rationalitätsmythos darstellt:

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

75

ƒ Im Rahmen der empirischen Studie zum Diversity Management in Deutschland gaben 58 % der befragten Unternehmen an, dem Diversity Management Nutzen, strategische Bedeutung und/oder Wirtschaftlichkeit zuzuschreiben. Ein systematisches Controlling seiner Effektivität bzw. Effizienz betreiben allerdings erst 24 % der Unternehmen, die Diversity Management implementiert haben. Die neoinstitutionalistische Interpretation dieses Befundes fällt leicht: Gegenwärtig ist ein kollektiver Glaube an die Qualität des Diversity Managements gegeben. Eine Kontrolle erfolgt aber in den meisten Fällen nicht, sodass seine Effektivität und/oder Effizienz auch nicht belegt werden kann. ƒ Die Befragung zeigt, dass ein kollektiver Glaube an die Nützlichkeit des Konzepts besteht. Allerdings beinhalten Publikationen zum Diversity Management stellenweise deutliche Kritik (vgl. Kirton/Greene 2005: 88–106; Vedder 2005b); konkret wird der Nutzen des Konzepts in Frage gestellt, da die unterstellten ökonomischen Vorteile nur schwer messbar sind und sein tatsächlicher Nutzen somit nicht ohne weiteres festgestellt werden kann. Dieses Problem wird deutlich, wenn die Funktionalität des Konzepts damit beschrieben wird, dass „... es über längere Zeit gemessen auch keine Nachteile“ mit sich bringt (vgl. Ruigrok 2005: 11). Vor dem Hintergrund, dass Diversity Management somit als Rationalitätsmythos interpretierbar ist, wird die Frage aufgeworfen, aus welchen Gründen es in den letzten Jahren eine rasante Verbreitung erfahren hat. Aus neoinstitutionalistischer Perspektive liegt die Vermutung nahe, dass Diversity Management in einigen Unternehmen eine „Legitimitätsfassade“ darstellt (vgl. Meyer/Rowan 1977). Für diese Interpretation finden sich zwei Begründungen: •

Es ließen sich Unternehmen identifizieren, deren Diversity Management – bezogen auf die im Unternehmen vorhandene (Gruppen-)Diversität hinsichtlich der untersuchten Dimensionen Alter, Geschlecht und Nationalität – nicht als bedarfsgerecht zu beschreiben ist (vgl. Abschnitt 2.4). Der Neoinstitutionalismus argumentiert in solchen Fällen, dass aktuellen Umwelterwartungen entsprochen und dabei von realen Notwendigkeiten im Unternehmen abstrahiert wird, um eine Legitimitätszuschreibung seitens der Unternehmensumwelt zu sichern. Es erfolgt eine Übernahme der Institution „Diversity Management“, und das Konzept wird vergleichsweise intensiv betrieben, obwohl das dem an der tatsächlichen personellen Vielfalt gemessenen Bedarf nicht entspricht und in der gezeigten Intensität – im Vergleich zu anderen Unternehmen – nicht erforderlich wäre. Die Untersuchung zeigte, dass es vor allem Niederlassungen amerikanischer Unternehmen sind, deren Diversity Management in Deutschland nicht

76

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

bedarfsgerecht ist. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der globalisierten Personalpolitik amerikanischer Unternehmen lässt sich schlussfolgern, dass sich das Diversity Management offenbar zu einer Institution entwickelt hat, deren konkreter Bedarf und Nutzen in Unternehmenseinheiten außerhalb der USA nicht mehr hinreichend hinterfragt wird. Die Implementierung des Diversity Managements wird dann in vielen Fällen, beispielsweise über die Teilnahme an Diversityrankings oder -awards, offensiv nach außen vertreten, um auf diesem Wege seitens der Unternehmensumwelt eine Legitimitätszuschreibung zu sichern. •

Die empirische Untersuchung zeigt hinsichtlich der Gestaltung des Diversity Managements in den einzelnen Unternehmen zum Teil deutliche Unterschiede auf. Diversity-Management-Maßnahmen, die ausschließlich oder überwiegend auf das Management personeller Vielfalt zielen (Beratung und Betreuung von „Minderheiten“-Gruppen, Institutionalisierung des Diversity Managements), sind wenig verbreitet. Häufiger finden sich dagegen Maßnahmen, die einer diversityfreundlichen Arbeitsorganisation zuzurechnen sind (gemischte Teams, flexible Arbeitszeiten), die allerdings nicht originär aus Zielsetzungen des Diversity Managements implementiert werden muss, sondern auch durch andere Gründe bedingt sein kann. Gleiches gilt für das Bekenntnis zum Diversity Management und dabei insbesondere die Verankerung von Diversitywerten in Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätzen und/oder Unternehmenszielen. Damit kommunizieren einige Unternehmen offenbar ihr (eher symbolisches) Diversity Management, da seitens der Unternehmensumwelt zunehmend die Erwartung besteht, dass „moderne“ Unternehmen Diversity Management betreiben und somit eine Legitimitätszuschreibung erfolgt. Die Unternehmen übernehmen dann – dem Anschein nach – erwartete Strukturen und Maßnahmen hinsichtlich des Umgangs mit personeller Vielfalt. Tatsächlich entkoppeln sie jedoch seine konkrete Gestaltung von den Umwelterwartungen, und das Personalmanagement weist nur ein gering ausgeprägtes Spektrum originärer Maßnahmen des Diversity Managements auf.

Beide Aspekte unterstützen die Annahme, dass Diversity Management primär der Legitimitätssicherung in Unternehmen dienen soll. Eine solche symbolische Anpassung an Umwelterwartungen ist aber nicht auf dieses Konzept beschränkt bzw. nicht außergewöhnlich; Neoinstitutionalisten argumentieren vielmehr, dass aufgrund der Dynamik der Umweltanforderungen in immer mehr Bereichen (z. B. Umweltschutz, Verbraucherschutz, Frauenförderung; vgl. Walgenbach 2002: 160) Legitimität ohnehin nur durch eine fortwährende (symbolische) Anpassung an Umwelterwartungen erreicht werden kann.

Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis

4.

77

Fazit

Die Analyse der Praxis zeigt eine boomartige Verbreitung der Implementation des Diversity Managements. Die empirische Studie liefert verschiedene Belege dafür, dass sich dieser Prozess als Isomorphismus im Sinne der neoinstitutionalistischen Theorie interpretieren lässt. Das muss allerdings nicht gleichbedeutend damit sein, dass Diversity Management keinen ökonomischen Nutzen aufweist. Vielmehr stellen Prozesse des Isomorphismus nur eine Erklärung seiner Verbreitung dar, neben der weitere Erklärungen denkbar sind. Auch wenn die Diffusion des Diversity Managements in der deutschen Unternehmenspraxis zurzeit als Isomorphismusprozess zu erklären ist, gibt es substanzielle Gründe dafür anzunehmen, dass sie in der Zukunft gleich bleibend oder sogar ansteigend sein wird. Diese These lässt sich durch das für Deutschland prognostizierte abnehmende Reservoir an Arbeitskräften begründen, was – bei in etwa konstanter Zahl an Arbeitsplätzen – zukünftig zu Personalengpässen führen wird. Um Personalbedarfe dennoch zu decken, werden bisherige Randbelegschaften stärker in den Vordergrund rücken müssen. Vor diesem Hintergrund bestehen Prognosen, dass sich der Anteil erwerbstätiger Frauen, Teilzeitbeschäftigter, älterer Arbeitnehmer und Schwerbehinderter jeweils erhöhen, der Anteil ausländischer Beschäftigter sogar verdoppeln wird (vgl. BMFSFJ 2005). Daneben kommt es zu einer immer stärkeren internationalen Verflechtung, die eine weltweite Tätigkeit von Unternehmen zum Regelfall macht und für eine Zunahme der berufsbedingten Interkulturalität sorgt. Diese Tendenzen verdeutlichen die hohe Wahrscheinlichkeit einer Zunahme der personellen Vielfalt in Unternehmen. Die gegenwärtig und zukünftig wichtige Aufgabe des Diversity Managements besteht darin, diese personelle Vielfalt bestmöglich für das Unternehmen zu nutzen. Es ist vor diesem Hintergrund davon auszugehen, dass Diversity Management, das – wie Hinweise aus unserer Befragung zeigen – heute erst von wenigen Unternehmen (auch) aus Gründen der Legitimitätssicherung und damit nur mittelbar unter ökonomischen Zielsetzungen implementiert wird, zukünftig ein fester Bestandteil vieler Unternehmen sein wird. Diversity Management könnte dann – stärker als es bisher deutlich wird – einen unmittelbaren ökonomischen Erfolgsfaktor darstellen. Davon wird auch die in Deutschland im Vergleich zu den USA noch in den Anfängen steckende Diversity-Forschung profitieren, die einerseits das Management personeller Vielfalt im Unternehmen (empirisch) beobachtet und beschreibt, andererseits aber auch gefordert ist, Gestaltungsvorschläge zu unterbreiten und gegenwärtige Schwächen des Diversity-Management-Konzepts zu reduzieren.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

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Managing Diversity in Teams Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

Daniela Rastetter1

1.

Einleitung........................................................................................................... 82

2.

Diversity-Dimensionen......................................................................................... 82

3.

Diversity in der Gruppe ....................................................................................... 84

4.

Empirische Gruppenforschung.............................................................................. 87

5.

6.

7.

4.1

Die Effektivität heterogener Gruppen............................................................. 87

4.2

Psychosoziale Gruppenprozesse .................................................................... 91

Konflikte in heterogenen Gruppen ........................................................................ 92 5.1

Theoretische Erklärungen ............................................................................. 92

5.2

„Gute“ und „schlechte“ Konflikte ................................................................... 94

5.3

Mikropolitik in gemischten Gruppen ............................................................... 95

5.4

Diversity-Perspektiven.................................................................................. 97

Managing Diversity in Gruppen ............................................................................ 99 6.1

Gruppenzusammensetzung........................................................................... 99

6.2

Gruppenkulturmanagement ........................................................................ 100

6.3

Führung von Teams ................................................................................... 102

6.4

Trainings................................................................................................... 102

6.5

Arbeitsorganisation .................................................................................... 103

Fazit ................................................................................................................ 104

Literatur................................................................................................................. 105

1

Prof. Dr. Daniela Rastetter, Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personal, Organisation und Gender Studies, Universität Hamburg, WISOFakultät. E-Mail: [email protected]

82

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Einleitung In der aktuellen Literatur wird Managing Diversity als innovative Personalstrategie beschrieben, durch die Potenziale von Arbeitskräften erschlossen werden können, die bislang entweder nicht ausreichend genutzt wurden oder die gar nicht in der Organisation vorhanden waren (z. B. Krell 2004; Hansen/ Müller 2003). Unter „Diversity“ wird kurz gefasst die „kulturelle Vielfalt“ oder „personelle Vielfalt“ der Belegschaft in einer Organisation verstanden (Sackmann et al. 2002; Hansen/Müller 2003), bzw. Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten, um der Gefahr zu entgehen, sich zu sehr auf Grenzen zwischen Personen oder Gruppen zu konzentrieren (Krell 2004: 43). „Managing Diversity“ wird dementsprechend als Umgang mit Vielfalt bzw. mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten definiert (ebd.). In Befragungen beschreiben Unternehmen einen Nutzen aus Managing Diversity insbesondere hinsichtlich der Teamebene, auf der sie eine verbesserte Zusammenarbeit und erhöhte Produktivität erkennen (Stuber 2003). Unklar ist dabei, ob Gewinne aufgrund der vielfältig zusammengesetzten Gruppe erwartet werden – also Synergieeffekte – oder ob durch Managing Diversity als Interventionsmaßnahme die auftretenden Probleme einer solchen Gruppe besser in den Griff zu bekommen sind. Da sich in Arbeitsgruppen die Vielfalt des Personals in direkter Interaktion und Kooperation manifestiert, stehen sie neben der Organisation als Ganzem im Fokus von Managing Diversity. In diesem Beitrag soll deshalb Managing Diversity auf der Teamebene betrachtet werden. Da es in der sozialpsychologischen und soziologischen Gruppenforschung eine Vielzahl Studien zur Wirkung heterogen zusammengesetzter Gruppen gibt, ist es sinnvoll, diese Erkenntnisse in die ManagingDiversity-Forschung zu integrieren. Aber auch in der – teils betriebswirtschaftlichen, teils soziologischen – neueren Diversity-Forschung liegt bereits eine Reihe Ergebnisse zu Arbeitsgruppen vor. Auf theoretischer Ebene bietet sich für Gruppen der Ansatz der sozialen Identität an, auch wenn dieser mehr die Probleme als den Gewinn vielfältig zusammengesetzter Gruppen erklärt. Ein zentrales Problem ist deren erhöhte Konfliktanfälligkeit, die deshalb hier genauer untersucht wird. Der letzte Teil des Beitrags geht auf jene personalpolitischen Diversity-Maßnahmen ein, die sich speziell auf Arbeitsgruppen beziehen. 2. Diversity-Dimensionen Bei GruppenforscherInnen gilt Diversity als Charakteristik von Gruppen, die hinsichtlich ihrer Zusammensetzung bestimmte Merkmale aufweisen (z. B.

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

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Ely/Thomas 2001). Welche und wie viele Merkmale herangezogen werden, ist nicht vorgegeben. Letztendlich weist eine Gruppe von Menschen unendlich viele verschiedene Merkmale auf, angefangen von der Haarfarbe bis zu Einstellungen gegenüber Menschenrechten, und es hängt jeweils von den Zielen der Gruppe oder der Organisation ab, welche Dimensionen für relevant erachtet werden oder nicht. Diversity in Gruppen ist demnach kein primär theoriegeleitetes, sondern eher ein pragmatisches Konzept. Mittlerweile haben sich bestimmte Übereinkünfte darüber gebildet, was typische Diversity-Dimensionen sind (vgl. dazu auch Vedder in diesem Band). Üblicherweise werden demografische Diversitätsdimensionen (insbesondere Geschlecht, Alter, Ethnizität und/oder Nationalität) von organisationalen Dimensionen (Ausbildung, Funktion, Position, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit u. Ä.) unterschieden. Demografische Dimensionen werden als nicht aufgabenbezogen oder auch als beziehungsorientiert bezeichnet, können aber aufgabenrelevant werden, wenn sie bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten mit sich bringen oder wenn diese unterstellt werden, während die organisationalen Dimensionen stets als aufgaben- oder sachbezogen betrachtet werden (z. B. Jackson et al. 1995). Auf Gruppenebene beschränkt man sich gerne auf diese Zweiteilung, während differenziertere Systematiken eher in Trainings als in Studien Verwendung finden (siehe Abschnitt 6.4): Die „Vier Dimensionen von Diversity“ von Gardenswartz/Rowe (1998) sind untergliedert in zwei innere (die Persönlichkeit als Kern der Person, sowie Alter, Geschlecht, Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, physische Fähigkeiten, sexuelle Orientierung), eine äußere (geografische Lage, Einkommen, Gewohnheiten, Freizeitverhalten, Religion, Ausbildung, Berufserfahrung, Auftreten, Elternschaft, Familienstand) und eine organisationale (Funktion/Einstufung, Arbeitsinhalte, Abteilung/Einheit/Gruppe, Dauer der Zugehörigkeit, Arbeitsort, Gewerkschaftszugehörigkeit, Managementstatus). Daneben finden sich weitere Unterscheidungen, z. B. „beobachtbar – nicht beobachtbar“ (z. B. Milliken/Martins 1996) oder „durchlässig – nicht durchlässig“ (z. B. Pelled et al. 1999), die auf die unterschiedliche Zugänglichkeit von Merkmalen verweisen. Diese Beispiele zeigen die Beliebigkeit von Diversity-Dimensionen, die keiner einheitlichen Systematik folgen. Noch komplexer wird es, wenn Diversity als Wahrnehmungsphänomen betrachtet wird. Diversity bedeutet dann, dass eine Person ihr Gegenüber als anders wahrnimmt bzw. dieses auf Basis sozialer Kategorien wie Alter, Geschlecht, Nationalität etc. einer Gruppe zuordnet, die nicht mit der eigenen wahrgenommenen Gruppenzugehörigkeit übereinstimmt (Allmendinger/Podsiadlowski 2001: 289). Nach dieser Defini-

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

tion spielt sich Diversity in den Köpfen der Gruppenmitglieder ab und ist Teil der sozialen Identität (siehe Abschnitt 5.1). Da leicht zugängliche Merkmale wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe schneller wahrgenommen werden als beispielsweise Überzeugungen, sind sie zunächst – beim Kennenlernen oder zu Beginn der Zusammenarbeit der Gruppe – wichtiger als tiefer liegende Dimensionen. Je nachdem wie lange sich die Gruppenmitglieder kennen oder was sie voneinander zu wissen glauben, können aber alle möglichen Merkmale wahrgenommen und für relevant erachtet werden, auch solche, von denen Personen außerhalb der Gruppe keine Ahnung haben. Deshalb steht für Garcia-Prieto et al. (2003) die subjektive Bewertung von Diversity im Zentrum der Betrachtung. Die AutorInnen unterscheiden nominale Kategorien, in die die Gruppenmitglieder „fallen“, wie Geschlecht, Alter oder ethnische Zugehörigkeit, von subjektiven Wahrnehmungen, die „gefühlt“ werden. Unter der subjektiven Wahrnehmung verstehen sie „the subjective importance that a team member gives to a particular social identity, at a particular moment, in a particular context“ (ebd.: 420). Solche Wahrnehmungskategorien sind im Gegensatz zu nominalen Kategorien dynamisch, kontextabhängig und schwer messbar. Ein Beispiel wäre das „gefühlte Alter“ im Vergleich zum objektiven Alter. In einer bestimmten Gruppe kann jemand sein Alter als höchst relevant wahrnehmen, etwa weil er der einzig Ältere ist oder den Eindruck hat, dass die anderen ihn aufgrund seines Alters nicht achten, während in einer anderen Gruppe dieser Aspekt keine Rolle spielt. Zudem mag er seinem Alter mehr Bedeutung zumessen als die anderen Mitglieder, denen sein Alter womöglich einerlei ist. Zu erfassen wäre diese „subjektive Diversity“ nur durch Tiefeninterviews oder in Trainingssituationen, nicht durch die üblichen von außen erfolgenden Einteilungen in Altersgruppen. Für das Gelingen einer Gruppe sind den AutorInnen zufolge die subjektiven Wahrnehmungen darüber, zu welchen Kategorien die Personen sich und die anderen zählen, wichtiger als objektive Kriterien. ForscherInnen haben sich hingegen mehr mit den Folgen sichtbarer und objektivierbarer Kategorisierung beschäftigt, da diese leichter zu erfassen ist, weshalb auch meistens die oben erwähnte Zweiteilung in demografische und organisationale Dimensionen verwendet wird. 3. Diversity in der Gruppe In diesem Beitrag geht es um Arbeitsgruppen, d. h. untereinander in Beziehung stehenden Individuen, die eine gemeinsame Verantwortung für bestimmte Ergebnisse haben (z. B. Webber/Donahue 2001). Alle organisierten Arbeitszusammenhänge auf Teamebene, wie Abteilungen einer Behörde, Projektgruppen, Task Forces, Produktionsteams, Top-Managementteams etc.

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

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gelten als Arbeitsgruppen. Mit dieser Aufzählung ist bereits ein Problem der Diversity-Forschung in Gruppen skizziert: Unter Arbeitsgruppen fallen heterogene Gebilde, und in der Regel wird auch kein Unterschied zwischen Teams und Arbeitsgruppen gemacht – so auch nicht in diesem Beitrag. In der Gruppenforschung wurde vor dem Aufkommen des Diversity-Begriffs von der Homogenität versus Heterogenität der Gruppe gesprochen (Thomas 1999), zuweilen auch von Gruppendemografie (Allmendinger/Podsiadlowski 2001). Seit den 1990er Jahren wird auch „Diversity“ als Beschreibung der Unterschiedlichkeit der Gruppenmitglieder benutzt. Dabei sind, wie beim Diversity-Ansatz üblich, Unterschiede (und Gemeinsamkeiten) zwischen Gruppenmitgliedern hinsichtlich beliebiger Dimensionen gemeint. „Heterogenität der Gruppe“ ist – neben der unspezifischeren „gemischten Gruppe“ – der dem Diversity-Begriff am nächsten liegende deutsche Ausdruck, weshalb er hier bevorzugt verwendet wird. Arbeitsgruppen sind auf der Meso-Ebene zwischen dem Individuum und der Organisation angesiedelt, die wiederum in eine ebenfalls vielfältige Gesellschaft eingebettet ist, innerhalb derer für Organisationen besonders die Zusammensetzung des Arbeitsmarkts von Interesse ist. Diese Ebenen stehen in Wechselwirkung mit dem Team und sind mit zu berücksichtigen, wenn von Diversity in Arbeitsgruppen gesprochen wird (vgl. Cox 1993). 1. Individuelle Ebene: Hier sind zwei Aspekte zu unterscheiden. Zum einen werden auf der individuellen Ebene Persönlichkeitseigenschaften und personimmanente Merkmale verortet, die in die Gruppe eingebracht werden, z. B. Extraversion oder Anpassungsbereitschaft (z. B. Höher 2002). Zum anderen wird das Individuum als Träger multipler Teilidentitäten betrachtet (Cox 1993), d. h., jedes Organisationsmitglied hat mehrere Gruppenmitgliedschaften: Frau/Mann, Nationalität, Alter, sexuelle Orientierung, Dienstalter etc. Durch die Teilidentitäten der Mitglieder entsteht eine Vielfalt bezüglich unterschiedlicher Merkmale in der Gruppe. So mag die Gruppe ethnisch homogen sein, bezüglich Geschlecht ein 30:70-Verhältnis und bezüglich Alter einen Überhang Älterer aufweisen, bezüglich Betriebszugehörigkeit eine bunte Mischung sein und bezüglich Beruf zu 90 % aus Ingenieuren und zu 10 % aus Vertriebsleuten bestehen. 2. Organisationsebene (workplace diversity): Die Zusammensetzung der Belegschaft der gesamten Organisation oder größerer Organisationseinheiten wirkt sich auf die Gruppe insofern aus, als diese in der Regel nur so vielfältig wie die Gesamtbelegschaft ist. Wenn sich die Zusammensetzung der Gruppe stark von derjenigen des Gesamtpersonals unterscheidet, können daraus Spannungen für die Gruppe entstehen. Für Antidiskriminierungsmaßnahmen spielt die Zusammensetzung der Belegschaft eine große

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Rolle, da sie (unfaire) betriebliche Segregationen belegt. Die Workplace Diversity ist für Managing Diversity neben der Gruppenzusammensetzung mithin eine zentrale Größe, auf die Personalmaßnahmen abzielen, seien es Rekrutierungen, Schulungen oder langfristige Personalplanungen. 3. Arbeitsmarkt (workforce diversity): Auf dieser Ebene interessiert die Verteilung von Merkmalen über alle Arbeitsmarktteilnehmer, die in erster Linie für politische Maßnahmen relevant ist (z. B. Angebote für MigrantInnen oder für ältere Arbeitslose), aber auch für betriebliche Maßnahmen, beispielsweise in Bezug auf die demografische Entwicklung oder eine spezifische Zusammensetzung des regionalen Arbeitsmarktes. Auf einem ethnisch eher homogenen Arbeitsmarkt wie in Deutschland wird man mehr Schwierigkeiten haben, ein multiethnisches Team zusammenzustellen als auf einem ethnisch vielfältigen Arbeitsmarkt wie in Australien. Wird eine Gruppe auf dem Arbeitsmarkt stark diskriminiert, besteht auch in der Arbeitsgruppe die Gefahr der Benachteiligung von Angehörigen dieser Gruppe. In der Arbeitsmarktforschung wird im Deutschen auch von „Segregation“ gesprochen (vgl. z. B. Allmendinger/Podsiadlowski 2001), die eine Verteilung verschiedener sozialer Gruppen auf verschiedene Arbeitsmarktsektoren bezeichnet. Während Segregation negativ konnotiert ist, weil sie zu sozialer Ungleichheit beiträgt, ist „Workforce Diversity“ ein positiver oder zumindest neutraler Begriff, der die Vielfältigkeit der Arbeitsmarktteilnehmer, möglichst mit gleichberechtigten Zugangschancen, umfasst. Die Gruppe wird also von der individuellen, organisationalen und Arbeitsmarktebene beeinflusst. Während die individuelle Ebene die Grundlage der Zusammensetzung der Gruppe bildet, werden in Studien die übergeordneten Ebenen häufig ausgeblendet, entweder weil keine realen Arbeitsgruppen untersucht werden oder weil Daten über diese Ebenen nicht vorliegen bzw. nicht erhoben werden. In der Diversity-Literatur finden sich immer wieder ähnliche Argumente für eine vielfältige Zusammensetzung der Belegschaft. Dabei wird häufig Diversity an sich positiv bewertet und nicht der richtige Umgang damit. Zwar betont beispielsweise Krell (2004: 45), dass Vorteile vielfältiger Belegschaften nur bei richtiger Führung zum Tragen kommen. Die Unterscheidung zwischen Diversity und Managing Diversity ist aber häufig unpräzise und führt zuweilen zum Eindruck, Managing Diversity bestünde lediglich im Zulassen und Fördern von Diversity. Von den üblichen Pro-Argumenten beziehen sich insbesondere drei (auch) auf die Gruppenebene (vgl. Cox/Blake 1991):

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

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1. Kreativitätsargument: Gemischte Gruppen weisen eine Vielfalt Perspektiven auf und sind deshalb kreativer als homogene Gruppen. 2. Problemlösungsargument: Die große Bandbreite an Sichtweisen führt zu besseren Entscheidungen als bei homogenen Gruppen. 3. Flexibilitätsargument: Eine vielfältig zusammengesetzte Gruppe hat eine größere Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen als eine homogene Gruppe. Der Tenor der Diversity-BefürworterInnen lautet: Homogene Gruppen sind schwerfällig, unflexibel, schaffen eine dominante, andere unterdrückende Kultur, lassen die Potenziale Einzelner nicht zur Geltung kommen und können nur schlecht auf vielfältige Kundengruppen eingehen. Heterogene Gruppen dagegen sind flexibel, kreativ und besser auf die Kundenzusammensetzung abgestimmt. Dabei wird stillschweigend unterstellt, dass demografische Dimensionen organisations- bzw. leistungsrelevante Merkmale mit sich bringen. Welche Erkenntnisse liegen darüber in der Gruppenforschung vor? Unter welchen Bedingungen ist eine gemischte Gruppe besser als eine homogene? Wir können zur Klärung dieser Fragen auf eine längere Periode intensiver Gruppenforschung zurückgreifen. 4. Empirische Gruppenforschung

4.1 Die Effektivität heterogener Gruppen In der Gruppenforschung hat die Zusammensetzung von Gruppen seit den 1960er Jahren große Beachtung gefunden. Neben Studien aus jener Zeit gibt es vor allem seit den 1990er Jahren eine Flut empirischer Arbeiten in der Sozialpsychologie, die sich mit heterogener Gruppenzusammensetzung befasst, insbesondere mit kultureller Vielfalt in den USA (Podsiadlowski 2002: 242). Die Gruppenzusammensetzung gilt dabei als zentraler Input-Faktor für die Effektivität. In der Regel geht es um die Wirkungen von Diversity in Teams, nicht von Managing Diversity, d. h., die unabhängige Variable ist die Zusammensetzung der Gruppe, die abhängigen Variablen sind z. B. Wohlbefinden (well being), Leistung (performance) oder die Überlebensfähigkeit bzw. Zukunft (viability) der Gruppe. Als kurzfristige Wirkungen werden affektive (z. B. Zusammengehörigkeitsgefühl), kognitive (z. B. Anzahl Ideen) und kommunikationsbezogene Effekte (z. B. Anzahl Besprechungen) untersucht (ebd.: 250). Die meisten Untersuchungen finden mit Studierendengruppen statt, die einmalig oder über einen längeren Zeitraum beobachtet werden. Aufgrund der Fülle an Studien werden im Folgenden bevorzugt Überblicksartikel zitiert, die verschiedene Untersuchungen zusammenfassen.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Das Hauptergebnis der Forschungen ist: Es gibt kein Hauptergebnis. Selbst unter kontrollierten Bedingungen sind die Erkenntnisse aus Jahrzehnten der Gruppenforschung begrenzt und uneindeutig. Heterogene Gruppen haben gegenüber homogenen in manchen Studien Vorteile – sie sind produktiver, effektiver, innovativer, kreativer –, in anderen aber auch Nachteile – eine erschwerte Kommunikation, geringere Stabilität, geringere Kohäsion, verringerte Arbeitszufriedenheit und erhöhten Stress (z. B. Williams/O’Reilly 1997; Podsiadlowski 2002; Webber/Donahue 2001; Sackmann et al. 2002; Jehn et al. 1999). Belege zu Perspektivenvielfalt, Produktivität und Flexibilität heterogener Gruppen, den bei Managing Diversity genannten Hauptvorteilen auf Teamebene, stammen häufig aus kontrollierten Laborstudien. In Feldstudien sind die Ergebnisse, dem Gegenstand angemessen, noch vielfältiger. Positive und negative Effekte treten zudem gleichzeitig auf, beispielsweise kognitive Gewinne (durch die Perspektivenvielfalt etc.), begleitet von negativen affektiven Konsequenzen aufgrund von Konflikten (Kochan et al. 2003). Gebert (2004) sieht nach seinen Literaturrecherchen keinen Grund zum Optimismus, was Diversity in Teams betrifft. In den Dimensionen funktionaler und fachlicher Hintergrund, also Crossfunktionalität und Interdisziplinarität, sowie bezüglich Betriebszugehörigkeit gibt es in Bezug auf Innovativität als abhängiger Variable wenig positive Ergebnisse. Negative Effekte bestehen in Kommunikations- und Kooperationsbarrieren, abnehmender Nutzung des Ideenpools und einer Behinderung der Koordinationsprozesse. Bei demografischer Diversity (hier: Alter, Geschlecht, Ethnie, Nationalität) sind negative Stereotypisierungen vor allem zu Beginn der Zusammenarbeit zu beobachten. Insgesamt kommt Gebert zu dem Schluss, dass Diversity zunächst einen Problemfaktor darstellt und es erheblicher Anstrengungen bedarf, um Diversity zu einem Erfolgsfaktor zu machen. Die widersprüchlichen Befunde führen dazu, dass sich optimistische, pessimistische und neutrale Sichtweisen auf Diversity abwechseln. Erwartungsgemäß wurden im Lauf der Zeit Moderatorvariablen generiert, welche die Beziehung zwischen Diversity und Effektivität der Gruppe gestalten. Dabei ist zu beachten, dass die Effektivität uneinheitlich definiert und gemessen wurde. Folgende fünf Variablen erweisen sich als besonders aussagekräftig: 1. Ausmaß der Diversity: Es liegt nahe, dass die simple Regel „Je mehr Diversity, desto besser“ nicht gilt. Mehrere AutorInnen postulieren eine umgekehrte U-Funktion zwischen Diversity und Gruppeneffektivität (z. B. Richard et al. 2002; Reagans/Zuckerman 2001): Moderate Diversity führt zu Erfolg, während niedrige Diversity zu wenig Durchschlagskraft besitzt und hohe Diversity so viele Konflikte hervorruft, dass diese die positiven Folgen übersteigen. Webber/Donahue (2001) vermuten hingegen einen

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U-förmigen Zusammenhang: Mittlere Diversity-Ausprägungen führen zu geringer Kohäsion, geringe und hohe Ausprägungen zu hoher Kohäsion, da bei mittlerer Diversity die Tendenz zu Subgruppenbildungen besonders hoch sei. Diese widersprüchlichen Ergebnisse hängen vermutlich mit der Art der Diversity-Dimensionen und der Definition von Effektivität zusammen. 2. Art der Diversity: Die unterschiedliche Bedeutung von demografischen und organisationalen Merkmalen wird in vielen Studien beschrieben (z. B. Gebert 2004; Sackmann et al. 2002). Diversity bezüglich aufgabenbezogenen Wissens, Erfahrungen und Fähigkeiten ist kognitiv besetzt und birgt deshalb die Chance erhöhter Effektivität aufgrund von Perspektivenvielfalt (z. B. Jehn et al. 1999). Jedes Mitglied bringt seine Fähigkeiten ein und lernt gleichzeitig von den anderen, sodass ein Synergieeffekt entsteht. Demografische Diversity ist hingegen emotional besetzt, prägt die Beziehungen und Interaktionen in der Gruppe und führt deshalb zu Spannungen. Aber auch dieses Ergebnis ist vorsichtig zu bewerten. Denn das relevante Wissen des anderen wird nicht immer erkannt und genutzt (Webber/Donahue 2001) oder unterschiedliche Auffassungen führen zu Zieldiskrepanzen, die wiederum schädlich für die Effektivität der Gruppe sind (Gebert 2004). Jehn et al. (1999) fanden heraus, dass weniger die demografischen Merkmale als die Wertediskrepanzen zwischen Gruppenmitgliedern Spannungen erzeugen. Auf die Dichotomisierung der DiversityDimensionen und deren Folgen für Konflikte werde ich in Abschnitt 5.2 eingehen. 3. Verteilung von Diversity-Dimensionen in der Gruppe: Es spielt eine Rolle, ob Merkmale in der Gruppe gleich oder ungleich verteilt sind, und zwar nicht nur für die jeweilige Minderheit, sondern auch für die Ergebnisse der Gruppe. Bei ungleicher Verteilung entsteht eine Asymmetrie in der Gruppe bezüglich dieses Merkmals. Auf die Dimension Geschlecht bezogen, sind positive Auswirkungen einer ausgewogenen Geschlechterzusammensetzung in Studien zu finden, in denen Leistungskriterien als abhängige Variablen definiert werden, vorausgesetzt, mögliche Kontakte werden genutzt und geschlechtstypische Interaktionshemmnisse lassen sich überwinden (Allmendinger/Podsiadlowski 2001). Dieser Nachsatz ist von Belang, hat doch die Geschlechterforschung herausgearbeitet, dass Frauen in Männergruppen riskieren, ausgegrenzt und „informell ausgeschlossen“ zu werden (z. B. Rastetter 2005). Ein besonderes Hindernis stellt die vertikale Segregation dar: Steigt die Geschlechterhomogenität mit der hierarchischen Ebene, wird es für die Gruppe schwierig, Frauen und Männer gleichberechtigt zu behandeln – ein Beispiel für die Wechselwirkung zwischen Gruppe

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und Organisation. Obgleich die Frage der Verteilung von Diversity-Merkmalen in einer Gruppe von der Diversity-Forschung vernachlässigt wird, ist davon auszugehen, dass sich gerade bei demografischen, aber auch bei organisationalen Merkmalen Angehörige von Minderheiten bezüglich dieser Merkmale in einer besonderen, häufig schwierigen Situation befinden (siehe Abschnitt 6.2) und dass sich Asymmetrien negativ auf die Gruppeneffektivität auswirken. 4. Dauer der Zusammenarbeit: Über die Zeit verändern sich die Effekte von Diversity. Während Diversity zu Beginn einer Arbeitsgruppe eher Probleme aufwirft, scheint sie im Lauf der Zeit ihre Potenziale besser zu entfalten. In Studien finden sich nach einer gewissen Dauer positive affektive Konsequenzen wie eine anregend empfundene Arbeit und das Wertschätzen der Vielfalt, was zu Beginn der Zusammenarbeit noch nicht zu beobachten war (z. B. Podsiadlowski 2002). In der Studie von Harrison et al. (1998) waren zu Beginn der Gruppe weniger effektive Problemlösungen, später effektivere Lösungen als bei homogenen Gruppen zu finden. Demografische Diversity-Merkmale treten mit der Zeit in den Hintergrund, während weniger sichtbare Merkmale dominant werden. Den Grund dafür sehen die Autoren in der mit der Zeit steigenden Informationsreichhaltigkeit bezüglich der Attribute der anderen Gruppenmitglieder (siehe die Kontakthypothese in Abschnitt 5.1). Der positive Effekt war aber nur bei gleichem Status und kooperativem Kontakt zu verzeichnen (vgl. auch Chatman/Flynn 2001; Jehn et al. 1999). 5. Diversity-Maßnahmen: Wenige Studien befassen sich mit den Effekten von Managing Diversity in Gruppen. Deshalb sei hier die umfangreiche Untersuchung von Kochan et al. (2003) in vier Firmen zitiert, in denen seit langem Managing-Diversity-Strategien implementiert sind. Die AutorInnen ziehen den ernüchternden Schluss: „There were few direct effects of diversity on performance – either positive or negative“ (Kochan et al. 2003: 17). Generell, so die Quintessenz der Studie, verursacht Diversity Probleme (bezüglich Kommunikation, Konfliktanfälligkeit und Kohäsion), die umso besser bewältigt werden, je gezielter Diversity-Maßnahmen eingesetzt werden (siehe auch Richard et al. 2002). Diese und weitere Moderatorvariablen (Art der Arbeitsgruppe, Organisationskultur, Art der Aufgabenstellung etc.) zeigen deutlich, dass pauschale Aussagen wie „Heterogene Gruppen sind kreativer und flexibler“ nicht haltbar sind, weil dabei Gruppen zu statisch und passiv betrachtet werden. Gruppen sind jedoch als soziale Einheiten aktiv handelnde Systeme, die ihre Vielfalt mit „erzeugen“.

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4.2 Psychosoziale Gruppenprozesse Eine Gruppe ist nicht nur aufgrund bestimmter Merkmale heterogen, sondern produziert und verändert ihre Heterogenität aktiv mit. Hier kommen die oben beschriebenen subjektiven Bewertungsprozesse zum Tragen. Eine stark heterogene Gruppe tendiert dazu, diese Heterogenität zu reduzieren (Thomas 1999), um die damit verbundene Verunsicherung sowie den kognitiven Aufwand zu verringern, der nötig ist, um die Andersartigkeit der anderen zu verstehen. Ein probates Mittel ist dafür die Dominanz einer Teilgruppe über die andere, die von allen anerkannt wird, denn für nicht dominante Mitglieder kann es einfacher sein, sich anzupassen als sich zu widersetzen. Ein weiteres Mittel ist die Orientierung an einem Leiter, was vor allem für Personen gilt, die Gefolgschaft gewohnt sind. Ein drittes Mittel ist eine von allen geteilte Kultur. Repräsentiert diese Kultur nur eine dominante Teilgruppe, finden alle Mitglieder Sicherheit – vereinfachte Koordination und Kommunikation – auf Kosten der Vielfalt. Genau diese Monokultur soll durch Managing Diversity überwunden werden (Cox 1993), wobei aber so getan wird, als wäre eine vielfältige Kultur gerade für Minderheiten gewinnbringend. Das Gruppenziel der vereinfachten Abstimmung und Orientierung kann jedoch für alle vorrangig werden und das eigentliche Ziel, verschiedene Perspektiven zu vereinen, um zu einer optimalen Aufgabenlösung zu kommen, überlagern. Umgekehrt kann eine sehr homogene Gruppe Differenzen unter den Mitgliedern entdecken und fördern, um eine anregende Spannung zu erreichen. Denn Teams, die länger zusammen arbeiten, leben quasi zusammen. Verschiedene Aspekte der Persönlichkeit werden je nach Situation aktiviert, und die „nominale Diversity“ tritt hinter die subjektive bzw. intersubjektive Diversity zurück (siehe auch Metzner/Simon 2005). Zwei aus der sozialpsychologischen Gruppenforschung bekannte Phänomene erklären Prozesse der Verminderung von Heterogenität (vgl. dazu auch Zimmer/Wegener in diesem Band). Die Dominanz der Mehrheit bzw. die Assimilierung der Minderheit ist aus klassischen sozialpsychologischen Experimenten unter dem Begriff der Konformität bekannt (Asch 1956). Personen mit abweichenden Meinungen tendieren dazu, sich an die Gruppenmeinung anzupassen. So laufen heterogene Gruppen Gefahr, einzelne Meinungen und Ideen zu ignorieren oder den Abweichler zur Anpassung zu bewegen, und zwar auch ohne bewusstes Zutun. Der Kreativitätsvorsprung einer heterogenen Gruppe wird damit zunichte gemacht. Diese Gefahr ist besonders gegeben, wenn Angehörige gesellschaftlicher Minderheiten auch in der Gruppe in der Minderheit sind. Statusdifferenzen werden in die Gruppe hinein verlängert, mit der Folge, dass die Gruppe ein repräsentatives Abbild gesellschaftlicher Verhältnisse darstellt. Angehörige von Minderheiten sind eher in

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unteren als in oberen Hierarchieebenen vertreten und innerhalb der Arbeitsgruppe zahlenmäßig geringer vorhanden. Sie schaffen es nicht, ihre Stärken einzubringen, weil die dominanten Mitglieder die Art der Problemlösung bestimmen. Ein weiteres Phänomen ist ebenfalls aus der Sozialpsychologie bekannt: Groupthink (Janis 1972). Gruppendenken beschreibt die Konformität im Denken von Gremien und ein Streben nach Konsensus um jeden Preis. Abweichende Meinungen werden unterdrückt, oberstes Ziel ist die „Moral des Teams“. Es bilden sich Meinungsführer heraus, denen sich Personen mit abweichenden Meinungen nicht widersetzen, um die Harmonie der Gruppe zu erhalten. Die Sehnsucht nach Gruppenharmonie führt dazu, dass produktive Auseinandersetzungen ausbleiben und das vielfältige Potenzial der Gruppe verloren geht. Gruppenkohäsion bedeutet in dieser Perspektive ein Risiko: Die Gruppe setzt ihr Wohlbefinden über ihre Aufgabenerfüllung. Der Vorteil einer heterogenen Gruppe, innovativ, lernbereit und flexibel zu sein, wird durch group think zerstört. Gemäß diesem Ansatz dürfte in einer heterogenen Gruppe die Gefahr des group think steigen, wenn (a) die Gruppe asymmetrisch zusammengesetzt ist, weil Angehörige der Minderheiten nach Akzeptanz streben; (b) neue Mitglieder in ein eingespieltes Team kommen, die nicht wagen, die Gruppenharmonie durch kritische Kommentare zu stören; (c) die Gruppe schon lange in gleicher Besetzung arbeitet, weil dann die Kohäsion besonders groß sein dürfte; (d) die Gruppe unter Stress und Zeitdruck Entscheidungen fällen soll. Erkenntnisse aus der sozialpsychologischen Forschung legen den Schluss nahe, dass Gruppen dazu tendieren, ihre Vielfalt zu verringern, sei es durch Anpassung von Minderheiten, durch Streben aller Mitglieder nach Einmütigkeit oder durch Selbstunterwerfung unter eine Leitkultur. 5. Konflikte in heterogenen Gruppen

5.1 Theoretische Erklärungen Zur Erklärung der in Untersuchungen feststellbaren Konflikte insbesondere bei demografischer Diversity dienen als theoretische Grundlagen in erster Linie der Ansatz der sozialen Identität und die Ähnlichkeits-Attraktionsthese. Beide laufen darauf hinaus, dass Heterogenität in Gruppen ein Störfaktor ist. Nach der Theorie der sozialen Identität ist es für die eigene Identität ausschlaggebend, einer sozialen Gruppe anzugehören (Tajfel 1981). Die Gruppenidentität entwickelt sich durch Selbst- und Fremdkategorisierung in soziale

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Cluster und führt zu einem Zugehörigkeitsgefühl zur eigenen Gruppe und der Abgrenzung gegenüber anderen sozialen Gruppen. Ist nun die soziale und die Arbeitsgruppe nicht identisch – und das ist der Regelfall –, sind Spannungen die Folge, denn identitätstheoretisch ist die Zugehörigkeit zur sozialen Gruppe wesentlich wichtiger als die Zugehörigkeit zur Arbeitsgruppe, die üblicherweise von außen bestimmt wird. Die Arbeitsgruppe muss deshalb erst ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln, das die soziale Bezugsgruppe von selbst bietet. Die Ähnlichkeits-Attraktionsthese besagt, dass wir Personen bevorzugen und sympathischer finden, die uns ähnlich sind (Byrne 1971). Für die Zusammenarbeit suchen wir uns ähnliche Personen, denen wir auch mehr vertrauen als uns unähnlichen Personen. Vertrauen ist für die Zusammenarbeit eine wichtige Ressource und basiert bei komplexen Aufgabenstellungen auf wahrgenommener Ähnlichkeit. Natürliche Gruppen sind deshalb auf Ähnlichkeit, Nähe und Vertrautheit begründet und bilden sich durch Überselektion aus gleichen sozialen Netzwerken. Heterogene Gruppen wären in dieser Hinsicht „unnatürliche“ Ausnahmeerscheinungen, die notwendigerweise zu Spannungen führen. Nach beiden Ansätzen nimmt das Individuum soziale Kategorisierungen vor: So wie jemand kategorisiert wird, so werden seine Eigenschaften und sein Wissen eingeschätzt. Der andere wird nicht mehr als Individuum betrachtet, sondern als Angehöriger der sozialen Gruppe. Zur eigenen sozialen Gruppe, der so genannten Ingroup, entwickelt man Loyalität und eine positive Meinung, zur Outgroup eine negative Meinung. Um die Ingroup weiter zu festigen, werden Attribute gesucht, die Ähnlichkeit herstellen und die Unterschiede zur Outgroup ausbauen (Ingroup-Favorisierung). Es bildet sich ein so genanntes Ingroup-Stereotyp in Bezug auf Einstellungen, Emotionen, Normen und Verhalten aus. Nach der Theorie der sozialen Identität stellt mithin eine Arbeitsgruppe, in der sich Mitglieder mit unterschiedlichen sozialen Identitäten finden, eine Herausforderung dar. Die Frage ist dann, ob die Zugehörigkeit zur Arbeitsgruppe oder die Zugehörigkeit zu einer sozialen Kategorie verhaltensrelevant wird (Podsiadlowski 2002: 244) und was zu tun ist, um die Zugehörigkeit zur Arbeitsgruppe zum primären Motivator zu machen. Einzig die Kontakthypothese (Allport 1967) spricht dafür, dass heterogene Gruppen unter bestimmten Bedingungen gut funktionieren können: Je mehr Kontakt die Mitglieder verschiedener Subgruppen haben, desto weniger Stereotypen und desto mehr individuelle Eigenschaften erkennen sie bei den anderen. Die gegenseitige Sympathie steigt und damit die Chance, die Vorteile aus der Vielfalt der Gruppe zu nutzen. Für diese These sprechen die

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oben (siehe Abschnitt 4.1) erwähnten Befunde, die positive Ergebnisse heterogener Gruppen über die Zeit und bei ausgewogenen Zusammensetzungen feststellen. Ein erstes Zwischenfazit lautet: Diversity in Gruppen hat entweder positive, negative oder keine Wirkungen auf die Gruppenleistung sowie auf andere Variablen. Keinesfalls lässt sich das Argument belegen, dass heterogene Gruppen per se besser sind als homogene. Eine Diversity-Theorie gibt es nicht. Zentrale Theorien, die auf die Wirkung heterogener Gruppen angewendet werden, erklären das Nichtgelingen dieser Gruppen aufgrund von Konflikten zwischen sozialen Subgruppen. Konflikte werden deshalb als eine der größten Gefahren für die Effektivität der Gruppe betrachtet, wenn auch bestimmte Konflikte durchaus erwünscht sind.

5.2 „Gute“ und „schlechte“ Konflikte Erhöhtes Konfliktpotenzial aufgrund von Verschiedenartigkeiten in der Gruppe wird von vielen AutorInnen sowohl der soziologischen und psychologischen als auch der betriebswirtschaftlichen Forschung thematisiert. Ladwig (2003), eine Teamentwicklerin, identifiziert folgende typische Problembereiche bei heterogenen Gruppen: 1. Demografische Probleme: hohe Altersdifferenzen, geschlechtsspezifische Polarisierungen, Kulturunstimmigkeiten bei multiethnischen Teams, Differenzen aufgrund differenter Familiensituationen 2. Probleme mit Wissen und Erfahrungen: Expertenmacht, Kommunikationsprobleme, Arbeitsablaufprobleme bei Integration von Neulingen 3. Probleme mit dem Wertesystem: Wertediskrepanzen zwischen den Mitgliedern 4. Probleme mit dem sozialen Status: „Old boys networks“ und „closed shops“ als verschworene Gemeinschaften mit statushohen Mitgliedern innerhalb einer Arbeitsgruppe behindern die Kooperation des Gesamtteams Diese vielfältigen Probleme werden in der Managing-Diversity-Literatur auf zwei Hauptbereiche eingeschränkt, wodurch die Probleme mit dem Wertesystem und dem sozialen Status gegenüber den anderen Problemen vernachlässigt werden. Die beiden Hauptbereiche leiten sich aus der Zweiteilung der Diversity-Dimensionen in demografische und organisationale Merkmale und ihrer unterschiedlichen Bewertung ab. Es wird angenommen, dass demografische Kategorien eher zu affektiven und Beziehungskonflikten führen, während berufliche und funktionale Unterschiede eher aufgabenbezogene und inhaltliche Konflikte mit sich bringen (z. B. Sackmann et al. 2002: 46).

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Denn Dimensionen wie Geschlecht und Ethnie haben zunächst mit der sozialen Identität der Mitglieder und nichts mit der Aufgabenstellung der Gruppe zu tun. Ressentiments und Vorurteile gegenüber Mitgliedern der Outgroup führen bei demografischen Dimensionen, so die These, zu Beziehungskonflikten und damit zu negativen Folgen für die Gruppeneffektivität. Durch die Abgrenzung von „Ungleichen“ und „Fremden“ wird die eigene soziale Identität gestärkt und die Interaktion mit den „Ungleichen“ verringert. Folge ist mangelnde Kommunikation und Kooperation in der heterogenen Gruppe. Es bilden sich gegeneinander agierende Subgruppen heraus, die Anregungen der jeweils anderen Gruppen nicht mehr aufnehmen. Bei Sachkonflikten – besonders wichtig scheint hierbei die Funktion in der Organisation zu sein – besteht hingegen die Hoffnung, dass um die beste Lösung gerungen wird und vielfältige Ansätze aufeinander treffen. Im besten Fall bringen die unterschiedlichen Funktionsträger ihre spezifischen Kenntnisse und Fähigkeiten in die Aufgabenstellung ein und tragen so zu einer optimalen Lösung bei. Einige Untersuchungsergebnisse sprechen für diese Dichotomisierung von Konfliktwirkungen (vgl. Gebert 2004; Sackmann et al. 2002), jedoch läßt sich auch hier die Folge für die Gruppenleistung nicht eindeutig bestimmen (Pelled et al. 1999). Offensichtlich schaffen es manche Gruppen, trotz Beziehungskonflikten eine gute Gruppenleistung herzustellen, da sie Wege gefunden haben, die Konflikte nicht kontraproduktiv werden zu lassen (ebd.). Zudem sind alle Arten von Konflikten auch emotionale Prozesse, sodass Aufgabenund Beziehungskonflikte kaum zu trennen sind. In vielen Fällen sind Kenntnisse und Erfahrungen nicht rational begründbar und objektiv, sodass sie zu Überzeugungen werden, die wie Glaubenssätze behandelt werden und persönliche Funktionen haben: Sie können eine Gruppenmitgliedschaft sichern, dem Selbstbild dienen oder Lebenssinn geben (Montada/ Kals 2001: 78). In diesen Fällen ist mit Widerstand von Personen mit anderen Überzeugungen zu rechnen, der in einen Beziehungskonflikt übergehen kann. Zudem gehen betriebliche Funktionen häufig mit sozialen Kategorien einher, z. B., wenn Männer die Ingenieure und Frauen die Marketing-Expertinnen sind, d. h., wenn demografische und organisationale Dimensionen und damit auch die Konflikttypen gemischt sind.

5.3 Mikropolitik in gemischten Gruppen Bei Konflikten geht es um unterschiedliche Bewertungen von Sachverhalten und Situationen. In der Regel will jede Konfliktpartei ihre Interessen durchsetzen und „siegen“, wofür sie bestimmte mikropolitische Strategien anwendet. Mikropolitik bedeutet das Arsenal all jener kleinen Techniken, mit denen

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Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen (Neuberger 1995: 14). Diese Techniken oder Taktiken können – müssen aber nicht – für das (offizielle) Gruppenziel schädlich sein. Zwar existiert Mikropolitik überall im Unternehmen und somit auch in jeder Arbeitsgruppe. In heterogenen Gruppen finden wir jedoch häufiger die Konstellation mit sozialen Mehr- und Minderheiten, die mit Machtungleichgewichten verbunden sind. Hier kann Mikropolitik leichter eingesetzt werden als in Gruppen mit geringen Machtunterschieden. Dominante Mitglieder versuchen, ihre Stellung zu bewahren und die Minderheiten nicht zu mächtig werden zu lassen. Sie haben kein Interesse an der Integration neuer Mitglieder, die ihre Vormachtstellung bedrohen (Sackmann et al. 2002). Als Beispiele sollen die Taktiken der Selbstdarstellung und der Informationskontrolle dienen: • Selbstdarstellung (impression management, demonstratives Imponiergehabe etc., vgl. Neuberger 1995: 155) kann dazu führen, dass dominante Mitglieder weniger gute Ideen überzeugend darstellen und damit durchsetzen, während gute Ideen untergehen, weil sie nicht mit dem nötigen impression management präsentiert werden. Vermutlich haben dominante Mitglieder mehr Fähigkeiten zur Selbstdarstellung als nicht dominante – wobei Ursache und Wirkung auch umgekehrt sein können. • Informationskontrolle (Neuberger 1995: 207) bedeutet, dass bestimmte Informationen nicht an die Gruppe weitergegeben werden, andere wiederum gezielt gestreut werden. Wer einen besseren Zugang zu Informationen hat – und das sind oft die old boys –, kann diese auch kontrollieren und gezielter kanalisieren. Die Angehörigen der Outgroup werden über Entscheidungen nicht informiert und zu informellen Treffen, bei denen Informationen ausgetauscht werden, nicht eingeladen. Im Extremfall geht Mikropolitik zu Mobbing über, bei dem unliebsame Personen aus der Gruppe heraus gedrängt werden. Aber auch harmlosere Folgen sind für die Gruppenperformance bedenklich: Weniger ambitionierte Personen überlassen den Ehrgeizigen das Feld, ziehen sich zurück und nutzen ihre Potenziale nicht aus. Die Dominanten, die ohnehin viel Gehör im Unternehmen finden, können ihre Meinung leichter durchsetzen und werden noch erfolgreicher, während die anderen zu free riders werden: Sie überlassen die Arbeit jenen, die sichtbare Ergebnisse erzielen wollen. So kann der gute Wille, Minderheiten in ein Team zu integrieren, an mikropolitischen Taktiken scheitern. Angehörige dominanter Gruppen haben in der politischen Arena leichteres Spiel, weil sie ohnehin die besten Aussichten auf Beförderung und Privilegien haben. Sie stellen auch in höheren Positionen die Mehrheit dar und gelten

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sozusagen als die „natürlichen“ Nachfolger. Seilschaften funktionieren häufig von älteren, hierarchisch höher stehenden Personen zu jüngeren Zöglingen, die ihnen ähnlich sind (homosoziale Reproduktion, vgl. Kanter 1977). Angehörige der Minderheiten dagegen fühlen sich entmutigt und strengen sich nicht mehr an, weil sie sich davon keinen Vorteil versprechen. So bleibt alles beim Alten, selbst wenn die Gruppe heterogen zusammengesetzt ist. Es gibt aber auch den umgekehrten Effekt: Einzelne Minderheitenangehörige sind besonders sichtbar in der Gruppe und tun sich bei entsprechendem Ehrgeiz leichter hervor („Tokens“ nach Kanter 1977). Auch in der Sozialpsychologie gibt es das Phänomen des Minderheiteneinflusses (Moscovici 1979). Taktiken der Selbstdarstellung oder des Einschmeichelns könnten besonders erfolgreich sein, wenn in der Organisation die prinzipielle Bereitschaft besteht, diese Personen zu fördern. All diese Phänomene sind nur dann unerwünscht, wenn sie die Gruppenleistung schmälern, etwa weil die Angehörigen der dominanten Gruppen den Eindruck haben, die Minderheiten werden bevorzugt und besonders gefördert (siehe Abschnitt 5.4 zum Aspekt der Gerechtigkeit), was sie zu dysfunktionalen Gegenmaßnahmen greifen lässt. Der Grat zwischen erwünschten Sachkonflikten und unerwünschten Beziehungskonflikten ist also schmal, zumal auch Konstellationen denkbar sind, bei denen ein handfester Beziehungskonflikt produktiv sein mag. Die Wirkungsweisen von Konflikten sind so „divers“ wie die Gruppen selbst. Als Moderatorvariablen kommen alle oben genannten Faktoren infrage: Art und Ausmaß der Diversity, Verteilung der Merkmale, Zeitfaktoren, Einsatz von DiversityMaßnahmen und Art der Aufgabenstellung. Besonders interessant für die Vermeidung von Konflikten in heterogenen Gruppen dürfte aber die Frage sein, wie die Gruppenmitglieder Diversity bewerten, also der Aspekt der subjektiven Diversity, diesmal nicht bezogen auf einzelne Merkmale, sondern auf Ursachen und Ziele von Diversity in der Gruppe.

5.4 Diversity-Perspektiven Je nach kognitiver Rahmung interpretieren die Mitglieder Diversity in der Gruppe anders. Ely/Thomas (2001) haben drei Perspektiven identifiziert, die sich unterschiedlich auf die Konfliktanfälligkeit der Gruppe auswirken (Hauptdimension war „race“): 1. Integration und Lernen: Diese Perspektive gilt als besonders konfliktreduzierend. Danach werden Fähigkeiten und Erfahrungen von Personen mit kulturell diversem Hintergrund von den Gruppenmitgliedern als wertvolle Ressourcen für die Gruppe betrachtet. Die Mitglieder lernen voneinander und schätzen die Vielfalt in der Gruppe als Bereicherung.

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2. Marktzutritt und Legitimität: Um maßgeschneiderte Produkte bzw. Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, bildet die Belegschaft die Diversity der Kunden ab. Dieser marktorientierte Ansatz birgt jedoch das Risiko der Stereotypisierung. Wo Schwarze eingesetzt wurden, galt die Funktion als weniger wert, da Machtunterschiede der Gesellschaft in die Organisation hinein getragen wurden. Die weiße Mittelschichtkultur diktierte Normen und Standards. Aufgrund des unterschiedlichen Status und der wenig offenen Kommunikation wurden Konflikte befördert, kulturelle Barrieren konnten nicht überwunden werden. 3. Antidiskriminierung und Fairness: Diese Perspektive war am konfliktreichsten. Minderheiten und Benachteiligte sollen den gleichen Zugang zur und die gleichen Chancen in der Organisation erhalten wie andere, Diversity resultiert aus politisch-rechtlich-ethischen Vorgaben. Folge ist laut Autoren eine aktive Konfliktvermeidung in der Gruppe, die unterschwellig erst recht zu Konflikten führte, und eine Assimilierung an weiße Kulturstandards. Die Kompetenz der Minderheiten wurde beständig unterschätzt. Zu beobachten waren geringes gegenseitiges Lernen und geringe Arbeitsmoral. Während bei der Marktzugangs- und Legitimitätsperspektive und der Antidiskriminierungs- und Fairnessperspektive asymmetrische Machtrelationen in der Gruppe erhalten bleiben, bedeutet die Integration-und-Lernen-Perspektive Wertschätzung und Respekt des Anderen. Gruppen, die Diversity durch diese Brille sehen, funktionieren laut Ely/Thomas sehr gut. Der Drei-PerspektivenAnsatz taucht mittlerweile in der Diversity-Literatur regelmäßig auf (z. B. Koall et al. 2002; Hansen/Müller 2003). Kritisch ist jedoch anzumerken, dass die Autoren nur „race“ als Diversity-Merkmal untersucht haben und die Gruppen hinsichtlich anderer Merkmale womöglich unterschiedlich zusammengesetzt waren. Ein Lernansatz ist sicherlich modern und sinnvoll, erfordert aber eine hohe Bereitschaft aller zur Kooperation. Wo große Widerstände herrschen, wo Privilegien verteidigt werden oder starke Machtasymmetrien vorliegen, könnte ein Antidiskriminierungsansatz durchaus angebracht sein, um verkrustete Strukturen aufzubrechen, während „softere“ Maßnahmen dazu führen könnten, dass aufgrund von Ressentiments überhaupt keine gemischte Gruppe entsteht. Mit den kognitiven Rahmungen hängt auch die Variable Gerechtigkeit zusammen (Richard et al. 2002): Wenn Beschäftigte den Eindruck haben, dass die Personalauswahl und die Einstellungspraktiken gerecht sind, ist Diversity Management erfolgreich. Wenn diese als ungerecht empfunden werden, leiden die Minoritäten unter einer negativen Selbstwahrnehmung. Rechtliche Vorgaben werden eher als ungerecht empfunden, während Diversity eher als

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gerecht erlebt wird, wenn das Top Management sein Commitment zu Diversity zeigt. Für die Dimension Geschlecht fanden Sackmann et al. (2002) und Allmendinger/Podsiadlowski (2001), dass Frauen als kompetenter wahrgenommen werden, wenn sie über Diversity-Maßnahmen als wenn sie über Antidiskriminierungsmaßnahmen eingestellt wurden. In dieser Hinsicht wäre der Managing-Diversity-Ansatz, der zuweilen als Verwässerung der Gleichstellungspolitik kritisiert wird, ein Gewinn für Frauen. Die Bedeutung der Rekrutierungsstrategie dürfte sich aber mit der Zeit relativieren, da bei längerer Zusammenarbeit individuelle Merkmale gegenüber demografischen Merkmalen in den Vordergrund rücken. Festzuhalten bleibt, dass die Beurteilungen der Gruppenmitglieder hinsichtlich ihrer Vielfalt zentral für das Gelingen der Gruppe sind. Sind die Gruppenmitglieder gegenüber Diversity negativ eingestellt oder fühlen sie sich vom Management nicht einbezogen, werden sie versuchen, ihre nominale Diversity nicht zur Wirkung kommen zu lassen. Welche Managementstrategien für gemischte Gruppen sinnvoll sind, um ihre Potenziale besser zu nutzen, soll im letzten Abschnitt gezeigt werden. 6. Managing Diversity in Gruppen Diversity führt – nimmt man die Ergebnisse zusammen – in Arbeitsgruppen zu Problemen und Konflikten, die nur verringert werden können, wenn die Gruppe mit gezielten Maßnahmen begleitet wird. Ich möchte im Folgenden fünf Maßnahmentypen unterscheiden: die Zusammensetzung der Gruppe, die Gestaltung der Gruppenkultur, die Führung von Teams, Schulungen sowie die Arbeitsorganisation. Zu weiteren Managing-Diversity-Strategien siehe die neuere Literatur, z. B. die Sammelbände von Wächter et al. (2003), Koall et al. (2002) und Belinszki et al. (2003) sowie die Beiträge von Krell (z. B. 2002; 2004).

6.1 Gruppenzusammensetzung Eine naheliegende Methode ist die geplante Zusammensetzung der Gruppe nach Diversity-Aspekten, die aber nur durchführbar ist, wenn ein neues Team gebildet wird oder größere personelle Veränderungen anstehen. Bei einer gewachsenen Gruppe ist man häufig damit konfrontiert, dass Angehörige sozialer Gruppen im Team als Minderheit vertreten sind. Obwohl die Erhöhung der Zahl Minderheitenangehöriger in Gruppen nicht automatisch Machtverhältnisse verändert, sollte sie trotzdem angestrebt werden, um die oben genannten Probleme asymmetrischer Gruppen zu begrenzen.

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Nach Thomas (1999) sollte eine Gruppe eine Balance zwischen Homogenität und Heterogenität aufweisen. Ein Zuviel an Heterogenität erschwert die Koordination und erfordert zuviel Steuerung und Kontrolle. Ein Zuviel an Homogenität reduziert die nötige Spannung und stört die flexible Anpassung. Zudem gibt es auch Konflikte in homogenen Gruppen: Rivalität zwischen Gleichen und Konkurrenz um Ressourcen entstehen vor allem bei karriererelevanten Dimensionen wie Alter, Funktion und Berufserfahrung. In solchen Fällen wäre Diversity in der Gruppe konfliktreduzierend, beispielsweise eine Mischung aus Älteren und Jüngeren, die sich in verschiedenen Karrierestadien befinden. Verschiedene Methoden liegen vor, um Homogenität und Heterogenität zu mischen. Die Strategie der parallelen Homogenisierung soll beispielsweise Crossfunktionalität durch homogene Betriebszugehörigkeit ergänzen (Gebert 2004). Das heißt, die verschiedenen Teammitglieder sollen aus verschiedenen Funktionen bzw. Disziplinen stammen, gehören aber dem Betrieb etwa gleich lang an, sodass alle gleichzeitig einen Outgroup- und einen Ingroup-Status haben. Sackmann et al. (2002: 51) schlagen die Criss-Cross-Technik vor. Dabei können sich Vertreter einer sozialen Gruppe (z. B. Funktionsbereich 1) sowohl mit den jeweiligen Vertretern der Fremdgruppe (Funktionsbereich 2) innerhalb einer gemeinsamen anderen Kategorie annähern (z. B. „Frau“) als auch gegenüber einer gemeinsamen Fremdgruppe abgrenzen (z. B. „Mann“). Allgemeine Regeln, wie ein Team zusammengesetzt sein soll, gibt es jedoch nicht (Ladwig 2003). In Strategiezirkeln sollten alle Unternehmensbereiche vertreten sein, während F & E-Teams durch Marketing- und Vertriebsleute verstärkt werden. Produktionsteams mit vorgegebenen Arbeitsabläufen dagegen sollten eher homogen sein, da hier weniger Kreativität als Präzision gefragt ist. Zudem ist bei der geplanten Zusammensetzung des Teams darauf zu achten, wie die Teammitglieder selbst die Grenzen zu den anderen definieren (zur subjektiven Diversity siehe Abschnitt 2). Womöglich erleben sie die Betriebszugehörigkeit nicht als ausschlaggebend, weil sie sich nicht besonders mit der Organisation identifizieren, und erachten den Faktor „Erfahrung mit Teamarbeit“ als viel wichtiger.

6.2 Gruppenkulturmanagement In der Literatur werden immer wieder folgende Merkmale einer wünschenswerten Gruppenkultur genannt: Vertrauen und Offenheit, Definition gemeinsamer übergeordneter Ziele, ausreichend Möglichkeit zu Kontakt, gemeinsame Ingroup-Identität, gemeinsame Werte sowie Erkennen von Ähnlichkeiten

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in der Gesamtgruppe (Cox 1993; Krell 2004; Sackmann et al. 2002). Durch symbolic management, z. B. durch gemeinsame Räume, Möbel oder Kleidung, soll eine einheitliche Gruppenidentität unterstützt werden (Berkel 2003; Gebert 2004). Wie bei Diversity-Trainings besteht das Ziel darin, Unterschiede, die zu gegeneinander abgeschotteten Subgruppen und Konflikten zwischen diesen führen können, zu überwinden. So plausibel das Ziel der Schaffung einer gemeinsamen Gruppenkultur auf der einen Seite klingt, so riskant ist es auf der anderen Seite: 1. Zunehmende gemeinsame Ziel- und Wertorientierung kann dazu führen, dass sich Sachkonflikte verringern und das Neukombinationspotenzial an Ideen eingeschränkt ist (Gebert 2004: 421). Hier haben wir es mit einem „Diversity-Dilemma“ zu tun, d. h., um Diversity gewinnbringend zu machen, muss Diversity verringert werden. 2. Übergeordnete Ziele repräsentieren ihrerseits die dominante Kultur oder nur eine der vielfältigen Kulturen in der Organisation (siehe Abschnitt 4.2). Die Frage ist beispielsweise, wie eine stark männlich typisierte Organisation Frauen – meist in der Minderheit – so integrieren kann, dass sie gleichberechtigt ihre Stärken einbringen. Je enger die übergeordneten Kategorien und Ziele definiert sind, desto größer ist die Gefahr, dass sich verschiedene Gruppierungen darin nicht wiedererkennen. Unspezifischere allgemeine Ziele erlauben dagegen die Identifikation über nationale, funktionale und fachliche Grenzen hinweg und können besser kulturelle Vielfalt vereinen (Sackmann et al. 2002). 3. Dominante Gruppen haben wenig Interesse, die Gruppenkultur zu ändern, wenn sie aus dieser Privilegien ziehen. Sie werden den Wandel der Gruppenkultur zur multikulturellen oder transkulturellen Gruppe nicht unterstützen. Eine von oben verordnete Kultur wird unterlaufen oder ignoriert. 4. Groupthink kann ein paradoxer Effekt einer gemeinsamen Gruppenkultur sein (siehe Abschnitt 4.2): Die Gruppenidentität wird durch übergeordnete Ziele und gemeinsame Werte und Normen gestärkt. Dadurch fühlt sich die Gruppe auserkoren für höhere Ziele und löst ihre internen Differenzen durch Gleichmacherei und Harmoniestreben. Als Gegenmaßnahme zu diesen Risiken ist es deshalb notwendig, dass die Gruppenkultur den Wert der Individualität einschließt, der es jedem Einzelnen ermöglicht, seine personale Identität auszudrücken, als Individuum anerkannt zu werden und seine Besonderheit einbringen zu können. Das heißt, der Wert des Kollektivismus (Gruppenwohl geht über individuelles Wohl, vgl. Hofstede 2001), der gerade für heterogene Gruppen notwendig erscheint, um ein gemeinsam handelndes Team zu schaffen, muss durch den Wert des Indivi-

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dualismus eingeschränkt werden, um die Potenziale der einzelnen Mitglieder zu nutzen.

6.3 Führung von Teams Bei der Führung heterogener Teams ist zunächst die Kenntnis der vorhandenen Gruppendiversity vonnöten (Richard et al. 2002), die gerade bei subjektiver Diversity schwierig zu erlangen ist. Auch sind der Forderung nach „Wertneutralität“ (Ladwig 2003: 449) Grenzen gesetzt, da jede Führungskraft selbst bestimmte Diversity-Merkmale aufweist und diese gemäß der Theorie der sozialen Identität nicht neutral behandeln kann. Im Sinne der oben beschriebenen idealen Gruppenkultur wäre es Aufgabe der Leitung, Homogenitätsaspekte in der Gruppe zu verstärken und gleichzeitig die individuellen Potenziale der Gruppenmitglieder zur Entfaltung zu bringen. Thomas (1999) nennt dies ein „Homogenitäts- und Heterogenitäts-Management“. Dazu gehört auch, soziale Minderheiten in Gruppen so zu fördern, dass sie ihre Stärken einbringen können. Diese Ansprüche an die Teamleitung sind sehr hoch und verleiten zur Illusion der rationalen Führung von Gruppen. Gruppendynamische Prozesse wie in Abschnitt 4.2 beschrieben lassen sich indes auch bei bester Führung nicht vollständig kontrollieren. Viele Autoren streichen die Wichtigkeit eines klaren Commitments des Managements zu Diversity heraus (z. B. Richard et al. 2002). Problematisch für das Commitment dürfte gerade in Deutschland die mangelnde Diversity im Management selbst sein. Mehr als vier Fünftel aller Führungskräfte kommen aus einer Schicht, der nur 3 % der Bevölkerung angehören (Höher 2002: 55). Der Frauenanteil liegt bei maximal 15 %. Erklärtes Ziel einer betrieblichen Diversity-Strategie sollte es daher sein, auch die Diversity in Managementteams zu erhöhen.

6.4 Trainings So genannte Diversity-Trainings gehören zu den am häufigsten genannten Maßnahmen von Managing Diversity (Gieselmann/Krell 2004: 394). DiversityTrainings sind nicht unbedingt auf die Arbeitsgruppe abgestellt und müssen deshalb durch gruppenspezifische Angebote ergänzt werden. Ziel ist es, Subgruppenbildungen und Abschottungstendenzen zwischen sozialen Untergruppen, die mit negativer Stereotypisierung der „anderen“ einhergehen, vorzubeugen. Bei den Awareness-Trainings lernen die Gruppenmitglieder einen bewussten Umgang mit der Vielfalt und den damit verbundenen Stärken und Problemen. Folgt man dem obigen Ansatz, dass Diversity vornehmlich in den Köpfen der

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Arbeitenden existiert, wären mögliche Fragen: Welche Unterscheidungen machen wir in der Gruppe? Welche Vorerfahrungen habe ich mit den (in) der Gruppe wichtigen Unterschieden gemacht? Was glaube ich, wie andere in der Gruppe mein Anderssein wahrnehmen? Wem in der Gruppe fühle ich mich näher als anderen? Hat das etwas mit deren Ähnlichkeit zu mir zu tun? Ausgehend von einer konstruktivistischen Sichtweise auf Diversity liegt hier ein Potenzial für „Neukonstruktionen“ innerhalb einer Gruppe: Welche Gemeinsamkeiten habe ich mit anderen Gruppenmitgliedern, die ich bis jetzt noch nicht gesehen habe? Welche Unterschiede kann ich für die Bewältigung meiner Aufgaben positiv nutzen? Bei Skill-Building-Trainings lernen die Gruppenmitglieder konkrete Fertigkeiten wie Kommunikation mit Personen anderer kultureller Zugehörigkeit. Sie sind weniger heikel als Awareness-Trainings, jedoch aufwändig und werden nur bei länger existierenden Gruppen und bei Fach- und Führungskräften (etwa bei Auslandsentsendung) durchgeführt. Weitere gruppenbezogene Methoden im Rahmen von Diversity Trainings beschreiben z. B. Ladwig (2003) für das „Diversity Development Training“, Höher (2002) für das DiVersion-Programm, das auf Tools von Gardenswartz/ Rowe (1998) basiert (siehe Abschnitt 2), sowie Plett (2002), die ebenfalls mit dem Gardenswartz/Rowe-Ansatz arbeitet. Je nach Zusammensetzung der Gruppe sind für Diversity-Trainings die Erfahrungen und Entwicklungen aus interkulturellen Trainings (z. B. Götz 2000) und aus Gender-Trainings (z. B. Netzwerk Gender Training 2004) interessant. Für das Management von Konflikten in heterogenen Gruppen sollten Methoden der Konfliktmoderation (z. B. Schwarz 1995) und der Mediation (z. B. Montada/Kals 2001) einbezogen werden.

6.5 Arbeitsorganisation Wenig Aufmerksamkeit wurde bisher dem Einfluss der Arbeitsorganisation auf heterogene Gruppen gewidmet. Berkel (2003) plädiert für eine klare und verbindliche Festlegung von Tätigkeitsbereichen mit den dazugehörigen Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten, was für alle Gruppen gilt, insbesondere aber für solche, in denen Konflikte wahrscheinlicher sind. Eine gewisse Aufgabenroutine wirkt stressreduzierend und hängt wiederum mit dem Zeitaspekt zusammen. Hat sich Routine eingestellt, können die Teammitglieder ihre Energie auf erwünschte Sachkonflikte lenken. Dafür ist der Aufgabentyp wichtig (z. B. Podsiadlowski 2002): Ist die Aufgabe einfach, kann ein heterogenes Team schlechter sein als ein homogenes, weil es Zeit zum Zusammenfinden benötigt, ohne dass seine besonderen Stärken ge-

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

braucht würden. Bei komplexen Aufgaben lohnt sich dagegen eine heterogene Gruppe trotz des erhöhten Aufwands. Stress und Zeitdruck wirken sich in heterogenen Gruppen besonders negativ aus, weil sie dann dazu tendieren, dominante Lösungen vorschnell anzunehmen und kritische Einzelstimmen zu ignorieren (siehe Abschnitt 4.2 zu group think). Bei der Integration neuer Teammitglieder aus bislang nicht repräsentierten sozialen Gruppen ist darauf zu achten, dass die Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsplatzes an deren Bedürfnisse angepasst wird (z. B. ergonomische Hilfen oder Berücksichtigung religiöser Feiertage bei der Arbeitszeitgestaltung). Ayoko/Härtel (2003) plädieren für ein besonderes Raum-Management bei kulturell heterogenen Gruppen. Haben Einzelne oder Untergruppen Möglichkeiten zum Rückzug und zur Abgrenzung, werden Konflikte entschärft und die subjektiven Kontrollmöglichkeiten erhöht. Dazu gehört auch die zeitliche Arbeitsorganisation: Wie oft soll sich die Gruppe gemeinsam treffen, wie viel Eigenarbeit ist sinnvoll? Einen one best way kann es nicht geben, da sich Gruppen, Ziele, Aufgaben und organisationale Rahmenbedingungen unterscheiden. Die Arbeitsorganisation sollte jedoch bei heterogenen Gruppen besondere Aufmerksamkeit erfahren, da sie das bestehende Konfliktpotenzial entschärfen kann. 7. Fazit Der Mangel an klaren Ergebnissen bezüglich Diversity in Arbeitsgruppen sollte nicht überraschen, werden doch zwei der komplexesten Phänomene am Arbeitsplatz zusammengeführt: Diversity und Arbeitsgruppen (Webber/Donahue 2001). Beide haben vielgestaltige Ausprägungen und sind von vielfältigen psychosozialen Prozessen begleitet. Zudem sind bestimmte Diversity-Merkmale nicht unbedingt mit bestimmten aufgabenrelevanten Fähigkeiten oder Eigenschaften verbunden. Angesichts dessen überrascht eher, dass in vielen Beiträgen zu Managing Diversity die Vorteile heterogener Gruppen unkritisch beschworen werden. Die üblichen Argumente der besseren Problemlösung und der Flexibilität täuschen darüber hinweg, dass generelle Aussagen angesichts der Komplexität von Gruppen und von Diversity gar nicht möglich sind. Im Grunde verfolgt Managing Diversity die alte personalwirtschaftliche Strategie, soviel Arbeitsvermögen des Personals für die Organisation zu nutzen wie möglich. Gefahren der Arbeitskraftnutzung, die durch kontraproduktive Gruppenprozesse entstehen, sollen verringert werden. Indem Managing Diversity in der Managementliteratur als positiv und gewinnbringend für alle beschrieben wird, ist der Diskurs selbst als (diskursive) Strategie zu interpretieren, die möglichen negativen Effekte vielfältiger Gruppen zu kontrollieren. Denn sowohl in der Theorie als auch in der Empirie erweist sich die Heterogenität

Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung

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einer Gruppe als Problem, das bewältigt werden muss, wenn die Gruppe bestimmte Ziele erreichen soll. Managing Diversity ist die Kunst, eine gemeinsame Gruppenkultur zu schaffen, in der sich der Einzelne als Teil der Gruppe erlebt und gleichzeitig individuell erkennbar und anerkannt ist. Denn alle Punkte, die Konflikte aufgrund sozialer Kategorisierungen und Stereotypisierungen verringern sollen, wie die Herstellung von Ähnlichkeiten, die Zusammenarbeit über längere Zeit, die Definition gemeinsamer Ziele und die Förderung von Kommunikation und Vertrauen, bergen auf der anderen Seite die Gefahr in sich, dass individuelle Potenziale nicht genutzt werden, weil sie von dominanten Subgruppen unterdrückt werden oder im kollektiven Gruppenhandeln untergehen. Eine Arbeitsgruppe ist immer auch ein Abbild der Gesellschaft, in der Minderheiten und machtlosere Gruppen weniger Chancen haben, ihre Anliegen durchzusetzen als Mehrheiten und machtvolle Gruppen. Der Glaube, durch ein neues Managementinstrument wie Managing Diversity soziale Strukturen außer Kraft setzen und eine „Insel der Seligen“ schaffen zu können, ist unrealistisch. Alles spricht jedoch dafür, dass sich Investitionen in Managing Diversity lohnen, um schädliche Konflikte und dysfunktionale Gruppenprozesse zu verringern. Denn die Vielfalt des Personals und damit die Herausforderungen, es zu führen und zu leistungsfähigen Teams zu koordinieren, werden steigen. Literatur Allmendinger, J./Podsiadlowski, A. (2001): Segregation in Organisationen und Arbeitsgruppen. In: Heintz, B. (Hrsg.): Geschlechtersoziologie. Opladen, 276–307. Allport, F. H. (1967): Theories of perception and the concept of structure: a review and critical analysis with an introduction to a dynamic-structural theory of behavior. New York u. a. Asch, S. E. (1956): Social Psychology. Englewood Cliffs, NJ. Ayoko, O. B./Härtel, C. E. J. (2003): The role of space as both a conflict trigger and a conflict control mechanism in culturally heterogeneous workgroups. In: Applied Psychology: An International Review 52(3), 383–412. Belinszki, E./Hansen, K./Müller, U. (Hrsg.) (2003): Diversity Management. Best Practices im internationalen Feld. Münster. Berkel, K. (2003): Konflikte in und zwischen Gruppen. In: Rosenstiel, L. v./Regnet, E./Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. 5. Aufl., Stuttgart, 397–446. Byrne, D. E. (1971): The attraction paradigm. New York. Cox, T. H. (1993): Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice. San Francisco. Cox, T. H./Blake, S. (1991): Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness. In: Academy of Management Executive 5 (3), 45–56.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

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Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

109

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity Forschung Bernd-Friedrich Voigt und Dieter Wagner1

1.

Diversity und Diversity Management (DiM) im Rechtfertigungsbemühen................ 110

2.

Diversität eines Systems als sozio-moralisches Gut sowie als Attribut unternehmerischer Ressourcen .......................................................................... 111

3.

Diversity und Diversity-Indizes als Objekte eines verteilungsbezogenen Erkenntnisinteresses ......................................................................................... 113

4.

Diversity und Diversity-Indizes als Objekte eines leistungsbezogenen Erkenntnisinteresses ......................................................................................... 119

5.

Alternative (ordnungslogische) Darstellungsformen des Ausmaßes von Diversität ................................................................................................... 123

6.

Fazit ................................................................................................................ 127

Literatur................................................................................................................. 128

1

Dipl.-Psych. Bernd-Friedrich Voigt, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Organisation und Personalwesen, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Universität Potsdam. E-Mail: [email protected] Prof. Dr. Dieter Wagner, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Organisation und Personalwesen, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Universität Potsdam. E-Mail: [email protected]

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Diversity und Diversity Management (DiM) im Rechtfertigungsbemühen Sollen Maßnahmen zur Steuerung der Demografie und sozialen Komposition in Organisationen bewertet werden, so muss man sich zunehmend mit Begriffen wie Diversity, Schlüsseldimensionen, Produktivität und Erhaltung der Funktionen auseinander setzen. Auch gut 15 Jahre nach den einschlägigen Grundlagenwerken (u. a. Johnston/Packer 1987; Thomas 1990; Cox 1991; Cox/Blake 1991; Thomas 1991; Loden/Rosener 1991; Jamison/O’Mara 1991; Gardenswartz/Rowe 1993; Watson et al. 1993)2 verdeutlicht die Ausrichtung der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur den Legitimierungsdruck eines Managementkonzepts, das in seiner Wortwahl und den zentralen Grundannahmen nicht originär markt- und wettbewerbsorientierten Argumentationslogiken folgt. Zum einen werden in der moralisch-ethisch geprägten Tradition des Diversity-Konzeptes Fragestellungen zu Implikationen rechtskonformer Personalpolitiken und -praktiken zunehmend um den Kontext der heftig diskutierten Antidiskriminierungsrichtlinien auf europäischer Ebene3 ergänzt. Zum anderen steht vor allem die ressourcenbasierte Rechtfertigung des Konzeptes Diversity Management (DiM) anhand möglichst plausibler Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Diversität und Produktivität im Vordergrund (vgl. u. a. Williams/O’Reilley 1998; Jayne/Dipboye 2004). Paradoxerweise wird angesichts des extrem hohen Komplexitätsgrades ausgerechnet hier vornehmlich der empirische Nachweis von Abhängigkeiten zwischen Determinanten der Diversität als unabhängiger Variable und betriebswirtschaftlich sinnvollen Outcome-Größen als abhängige Variable angestrebt und behauptet.4 Zahlreichen Studien gelingt dabei neuerdings immerhin die systematische Berücksichtigung einiger moderierender Variablen (vgl. u. a. Hambrick et al. 1998; Jehn et al. 1999; Pelled et al. 1999; Simons et al. 1999; Distefano/Maznevski 2000; Earley/Mosakowski 2000; Bunderson/Sutcliffe 2002; Bunderson 2003; Boone et al. 2004; Chattopadhyay et al. 2004; Richard et al. 2004). Insgesamt betrachtet lässt sich eine Verbreitung des Konzepts DiM im internationalen und nationalen Kontext verfolgen, die davon

2 3 4

Im deutschsprachigen Raum auch Krell (1996) sowie Wagner/Sepehri (2000). Insbesondere die Antirassismus-Richtlinie 2000/43/EG, die Rahmen-Richtlinie 2000/78/ EG sowie die novellierte Gleichbehandlungsrichtlinie 2002/73/EG. Einen umfangreichen Überblick bieten Williams/O’Reilley (1998). Im deutschsprachigen Raum bündelt beispielsweise die Metaanalyse von Jans (2004) die wesentlichen Effektstudien.

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

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zeugt, dass sowohl Forschung als auch Praxis einem gewissen Institutionalisierungsdruck folgen.5 Seit den 1980er Jahren vollzieht die Diversity-Literatur einen Wandel im Bewertungsbemühen der Diversity-Management-Aktivitäten. Verbunden mit den klassischen drei Stadien der Diversity-Wahrnehmung und Diversity-Kompetenz (vgl. Thomas/Ely 1996) kumulieren die Bewertungsmaßstäbe: zunächst ethisch und moralisch im Sinne der Antidiskriminierungsargumentation, sodann unternehmerisch im Sinne der Marktorientierungs-/Marktreflexionslogik und letztlich wettbewerbs- und zukunftsbezogen im Sinne der Lern- und Effektivitätshypothese (vgl. Wagner/Voigt 2003). Entsprechend groß ist auch das Bewusstsein über die Bedeutung sozio-demographisch heterogener Belegschaften für die Lebensqualität der Arbeitnehmer, das betriebliche Wertschöpfungs- und Wertsicherungspotenzial, gesellschaftlich empfundene Gerechtigkeit bis hin zum internationalen Image eines Arbeitgebers und seines Standortes. 2. Diversität eines Systems als sozio-moralisches Gut sowie als Attribut unternehmerischer Ressourcen In Anlehnung an das Vokabular der Ökosystemforschung kann man das Konzept des DiM auf organisationeller Ebene grundsätzlich auf den Schutz von Artengemeinschaften gerichtet sehen (unter der Annahme, dass Vielfalt grundsätzlich „gut“ sei). Inhaltlich ist damit die Erhaltung eines Systems gemeint. Es wird aber auch ein ethischer Anspruch erhoben, der sich auf die Erhaltung bzw. Förderung bestimmter Artenkonstellationen richtet. Nimmt man Bezug auf die einschlägige ressourcenorientierte Forschungstradition (vgl. u. a. Cox et al. 1991; Hambrick/Mason 1984; Jackson 1992; Richard 2000), muss als weitere Zielsetzung aus unternehmerischer Sicht eine Ausnahmekonstellation von Kapazitäten, Kapabilitäten, Fertigkeiten und Kompetenzen (vgl. Seisreiner 1999) konstatiert werden, die durch das „Phänomen“ Diversity prinzipiell charakterisiert werden könnte. Eine solche Ausnahmesituation ist zwar nur bedingt mess- und abbildbar (was sie qua definitionem auch gar nicht sein dürfte!)6, sichert aber aufgrund ihrer Einzigartigkeit das 5

6

Insbesondere Vedder (2003; 2005) greift die institutionellen Rahmenbedingungen der Verbreitung von DiM im internationalen Vergleich auf. Überlegungen zu möglichen Isomorphismuseffekten werden von Süß/Kleiner u. a. in diesem Band angestellt. Die Frage, inwieweit die Ressource selbst, ihr rentengenerierendes Potenzial oder letztlich erst die benötigten Fähigkeiten zur rentengenerierenden Ausschöpfung und Entwicklung der Ressource erfolgswirksam sind, soll hier ebenso wenig diskutiert werden wie die Frage, ob eher ein markt- oder ressourcenorientiertes Verständnis von Diversity sinnvoller ist. Diversity repräsentiert in diesem Zusammenhang die Eigenschaften des rentengenerierenden Potenzials von Ressourcen und kann nur im Sinne einer inte-

112

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Überleben und, unter optimaler Auslastung, sogar komparative Vorteile des Systems im Konkurrenzkampf (vgl. Barney 1991; Peteraf 1993). Diversity repräsentiert in diesem Zusammenhang die Eigenschaften des rentengenerierenden Potenzials von Ressourcen, wie die heterogene Ressourcenverteilung, unvollständige Ressourcenmobilität, Wert und Knappheit der Ressourcen (als notwendige Bedingung zur (Miss-)Erfolgserklärung) und unvollständige Imitierbarkeit der Ressourcen sowie unvollständige Substituierbarkeit der Ressourcen (als hinreichende Bedingung).7 Entsprechend kann aus der Sicht des Resource-based View Diversity als Eigenschaft von Ressourcen der structural school zugeschrieben werden, während das Management von Diversity (DiM) der process school zugeschrieben wird.8 Im Rechtfertigungsbemühen um das Konzept DiM lassen sich Forschungserkenntnisse im Wesentlichen in zwei Klassen unterteilen: Mit der „Value in diversity“-Hypothese (auch Ressourcenhypothese) wird der Beitrag von Heterogenität zu außerordentlichen Produktivitätsleistungen beschrieben. Die Kehrseite dieser Leistungsgewinne wird mit Koordinations- und Konfliktverlusten durch die Integration von Heterogenität im Sinne der so genannten Prozesshypothese9 beschrieben (vgl. u. a. Amir 1994; Byrne 1971; Hogg 1992; Lott/Lott 1965; Tajfel 1981; Turner 1987). Die optimale (und nachhaltige) Gestaltung der Diversität von Belegschaften und Systemen stellt daher ein wesentliches Betätigungsfeld des DiM dar, um den Trade Off zwischen positiven Effekten heterogener Ressourcenkonstellationen und zunehmenden Transaktionskosten bestreiten zu können.10

7

8

9

10

grierten Managementphilosophie verstanden und erfolgswirksam genutzt werden (siehe auch Rasche 1994; Rühli 1994; Penrose 1995; Bongartz 1997; Seisreiner 1999). Bongartz (1997) verdeutlicht mit dieser Unterteilung die grundsätzlich vorhandene, wenngleich in dieser Form empirisch kaum nachweisbare Erfolgswirksamkeit von Ressourcen. Im Resource-based View lassen sich im Wesentlichen eine structural school und eine process school unterscheiden (Schulze 1994: 127). Erstere betont die Identifikation von Ressourcen und deren Beitrag zur Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, letztere fokussiert eher die Aufgabe der zukunftsorientierten Entwicklung und Anwendung möglicher rentengenerierender Ressourcen (vgl. Penrose 1995: 25). Der hier verwendete Prozessbegriff lässt sich somit nicht mit dem Prozessbegriff der process school vereinbaren. Im Zusammenhang mit der Prozesshypothese sind grundsätzliche Prozessverluste durch Diversity zu sehen, im Zusammenhang der process school ist die rentengenerierende Entwicklung von Ressourcen – unabhängig von möglichen Prozessverlusten – zu sehen. Diese Argumentationsweise wird häufig als Business Case für Diversity Management bezeichnet. Zur grundsätzlichen Kritik der Business-Case-Logik im Diversity Management siehe vor allem Kochan et al. 2003.

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

113

Um die Erfolgswirksamkeit von Maßnahmen des Managements zur sozialen Diversität abbilden zu können, sind sowohl strukturelle (eher vergangenheitsund gegenwartsorientierte) als auch prozessuale (eher zukunftsorientierte) Kennzahlen und Indizes notwendig. Die Bewertung von Diversity mithilfe von Indizes muss zumindest den Heterogenitätsbeitrag im Hinblick auf die unterstellten Ressourceneigenschaften überprüfen. Weitergehend ist jedoch auch zu fordern, dass Diversity-Indizes die Eignung von Diversität und DiM zur rentengenerierenden Umwandlung des Ressourcenpotenzials erfassen und bestenfalls vorhersagen können. Letztlich gilt es unter Umständen aber auch, die schützenswerte Charakteristik einer Ressourcenkonstellation aus soziomoralischer Perspektive mithilfe eines geeigneten Index berücksichtigen zu können. 3. Diversity und Diversity Indizes als Objekte eines verteilungsbezogenen Erkenntnisinteresses Die Zeit der zahlreichen Definitionsversuche und Begriffsabgrenzungen scheint überstanden.11 Innerhalb der „Community“ hat sich unseres Erachtens ein annähernd geteiltes Bild vom Wesen und Sinn der Diversity-Forschung und -Praxis etabliert. Der bisher erzielte Erkenntnisgewinn auf konzeptioneller und theoretischer Ebene spiegelt sich in einer Reihe von Modellentwicklungen und präzisierten theoretischen Verankerungen wider.12 Auf der Ebene hypothesengenerierender und vor allem -prüfender Forschungsprogramme wird der Erkenntnisgewinn bisher vor allem in quantitativ orientierten (quasi-)experimentellen Designs erzielt. Allerdings ist beispielsweise die weiterhin ungebrochene Diskussion über mögliche lineare oder doch eher kurvilineare Zusammenhänge (vgl. u. a. Richard et al. 2004) nur eines von vielen Indizien der eher unstrukturierten und in Bezug auf moderierende Einflüsse noch relativ orientierungslosen Wirkungsforschung. Der Großteil der Untersuchungen und integrierten Erkenntnisse stammt dabei aus der soziodemographischen Gruppen- und Teamforschung. Die Durchsicht der Literatur zeigt, dass für die quantitative Beschreibung organisationsdemographischer Diversität grundsätzlich viele Ansätze bereits stehen. Alleine die Zahl der einsetzbaren so genannten Diversitätsindizes lässt sich kaum noch überblicken, sodass man, ähnlich wie schon für die Biodiversitätsforschung, auch im wirtschaftlichen Kontext die Forderung nach einem Normenkatalog (siehe auch Randic 1992) aufstellen kann: 11 12

Einen entsprechenden Überblick bietet Fine (1996). In der deutschsprachigen Literatur insbesondere aus systemtheoretischer Sicht (vgl. Aretz/Hansen 2003) sowie aus neoinstitutionalistischer Perspektive (vgl. zusammenfassend Vedder 2005).

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

• Neue Indizes sollen aus alten nicht trivial ableitbar sein. • Sie sollen möglichst trennscharf sein. • Sie sollen nach Möglichkeit kausale Zusammenhänge widerspiegeln. Dabei sollen Indizes einerseits konsequent Daten bündeln und auf einem entscheidungswirksamen Niveau aggregieren; andererseits muss auch die Forderung gelten, dass keine allzu hohe Aggregation von Informationen über Diversitätsgemeinschaften verfolgt wird. Unter Aggregation ist hierbei die häufig im Management gewünschte numerische Verknüpfung vieler Einzelinformationen zu wenigen charakteristischen Indikatoren (oft sogar nur einem Indikator) zu verstehen. Die vollständige Information über die Diversität einer Population ist nur über die vollständige deskriptive Abbildung des Systems in Form der Anzahl seiner Elemente, deren je spezifischer Attribute sowie über die genaue Erfassung der Verteilungscharakteristika der einzelnen Klassen von Elementen zu erfassen. Je höher das Aggregationsniveau, desto höher ist die benötigte Interpretations- und Analysekompetenz, die in vielen Fälle angesichts der extrem komplexen Wirkungszusammenhänge nicht mehr gegeben ist. Auch die psychologische und betriebswirtschaftliche Forschung verwendet stark aggregierende numerische Darstellungsformen von soziodemographischer Diversität, indem auf ökologische Indizes zur Beschreibung von Heterogenität in ökosystemaren Populationen zurückgegriffen wird. Ökologische Indizes integrieren bei der Abbildung von Diversität in der Regel zwei zentrale Konzepte, die zur Beschreibung der Heterogenität eines Systems mathematisch geeignet erscheinen. Zum einen wird die Anzahl Teilgruppen in einer Gesamtpopulation erfasst und mit dem Konzept der Reichhaltigkeit (Richness) beschrieben. Zum anderen berücksichtigen ökologische Indizes das Ausmaß der Anteilsverteilung der Gruppen (relative Abundanz13) in Form der so genannten Gleichverteilung (Evenness). Rao (1982) beschreibt diese beiden zentralen Aspekte treffend mit den Charakteristiken der Größe und der Form einer diversen Population. Abbildung 1 veranschaulicht im oberen Teil die Konzepte Richness und Evenness mithilfe stark vereinfachter Verteilungsbeispiele in typischen Arbeitsgruppen. Ein Index zur vergleichenden Darstellung der Diversität der beiden Gruppen versucht in der Regel sowohl die Reichhaltigkeit wie auch die Gleichverteilung positiv zu berücksichtigen. Zunehmende Reichhaltigkeit wie 13

Mit Abundanz wird die relative Häufigkeit einer Klasse innerhalb eines Systems mehrerer Klassen bezeichnet. Die Abundanz ergibt sich in der Regel als prozentualer Anteil der Mitglieder der Klasse an der Gesamtzahl aller Individuen der Population.

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

115

auch steigende Evenness können zu höherer Diversität führen. Anhand der beiden gezeigten Beispiele wird jedoch deutlich, dass es eine grundsätzliche Frage ist, welches der beiden Konzepte wie stark in die numerische Darstellung der Diversität einfließen soll. Diesem Umstand trägt die Vielzahl möglicher Indizes Rechnung, aus denen der Forscher oder Praktiker den jeweils geeigneten Index wählen kann. Für die Wahl eines passenden Diversity-Index zur Aggregation der strukturellen Aspekte der Ressourcenheterogenität ist bereits hier die normative Entscheidung gefragt, ob eher die Gleichverteilung oder die Reichhaltigkeit des zu bewertenden Systems im Vordergrund stehen soll. Im zweiten Teil von Abbildung 1 sind zwei extreme Altersverteilungen einer Population dargestellt. Anhand von zehn Altersklassen ist zunächst eine möglichst hohe Gleichverteilung veranschaulicht, indem jeweils zehn Fälle je Altersklasse beobachtet werden. Im zweiten Fall sind ebenfalls alle Altersklassen besetzt, jedoch ist hier eine starke Verteilungsschiefe erkennbar. 1.

Richness (Anzahl der Partitionsklassen)

2.

Evenness (Gleichverteilung der Partitionsklassen)

Evennessunterschiede am Beispiel von 10 Alterspartitionen (auf 100 normierte Häufigkeiten in der zweiten Zeile) I.

Hohe Evenness (Simpson`s Index of Diversity: D = 0,900) 0-10

11-20

21-30

31-40

41-50

51-60

61-70

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10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

II.

Maximale Verteilungsschiefe (Simpson`s Index of Diversity: D = 0,171) 0-10

11-20

21-30

31-40

41-50

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61-70

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81-90

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1

1

1

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1

1

1

1

1

Abb. 1: Reichhaltigkeit und Gleichverteilung von Populationsverteilungen am Beispiel von Richness und Evenness Ökologische Diversitätsindizes tragen dem Umstand der Ungleichverteilung Rechnung, indem sie Ungleichverteilung als geringe Evenness betrachten und diversitätsmindernd berücksichtigen. Damit wird indeximmanent eine Gleichverteilung positiver bewertet als die Reichhaltigkeit, die in beiden Altersver-

116

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

teilungen gleich hoch ist. Inhaltlich bleibt die Frage unbeantwortet, inwieweit nicht beispielsweise auch ein einzelner Fall in der Altersklasse 51-60 ebenso, wenn nicht möglicherweise sogar stärker, zur Diversität des Systems beitragen kann als die beobachteten zehn Fälle in der Altersklasse 51-60 in der ersten Verteilung. Insgesamt muss festgestellt werden, dass klassische ökologisch geprägte Indizes in der Regel dem lange verfolgten ökosystemaren Ideal folgen, dass möglichst viele Fälle in möglichst vielen Klassen möglichst gleichberechtigt angeordnet sein sollten, um ein nachhaltiges ökologisches Gleichgewicht aufrechtzuerhalten. Primäre Zielsetzung dieses Diversitätsverständnisses ist die Überlebensfähigkeit eines Systems anhand der gleichberechtigten Verteilung von Stärken und Schwächen auf die Klassen eines Systems. Abbildung 1 zeigt die Reaktion des Simpson’s Index of Diversity (D), der als einer der gebräuchlichsten Indizes diesem Gleichverteilungsideal folgt. Simpson’s Index of Diversity leitet sich aus dem so genannten Simpson-Index (DS) als 1-DS ab. Generell wird mit dem Simpson-Index die Wahrscheinlichkeit abgebildet, mit der zwei zufällig aus einer Population ausgewählte Individuen einer gleichen Kategorie/Klasse angehören. Diese Ähnlichkeits- und Wahrscheinlichkeitslogik ist identisch mit dem in den meisten Untersuchungen zur sozialen Diversität verwendeten Blau-Index (Blau 1977). Mathematisch können Blau-Index und Simpson’s Index of Diversity ineinander überführt werden und beschreiben inhaltlich und statistisch denselben Sachverhalt. Würde man der Stichprobe I aus Abbildung 1 eine weitere Altersklasse hinzufügen, die mit nur einem Individuum besetzt wird, so resultierte ein Indexwert von 0,902. Bei Stichprobe II resultiert ein Indexwert von 0,187. Die Interpretation dieser Werte erfolgt intuitiv und erscheint einfach. Die Altersverteilung im ersten Beispiel erscheint im Hinblick auf das beschriebene Ideal der Gleichverteilung annähernd gesättigt. Der Index reagiert mit einer entsprechend hohen Ausprägung und geringem Zuwachs. Bei weniger eindeutigen oder gar ungleich großen Verteilungen wird eine Interpretation des Index schwieriger. Um dann sinnvolle Aussagen über die Höhe und Vergleichbarkeit der Diversität machen zu können, müssen ergänzende ordnungslogische Verfahren herangezogen werden, die in der betriebswirtschaftlichen Diversity-Forschung bisher jedoch noch nicht praktikabel zur Verfügung stehen. Zudem muss die Auswahl eines geeigneten Index aus einer Vielzahl möglicher Indizes getroffen werden, deren spezifische Eigenschaften nicht bekannt sein dürften. Insbesondere die verschieden starke Gewichtung von Richness und Evenness begründet diese Vielfältigkeit der zur Verfügung stehenden Indizes. Tabelle 1 führt die gebräuchlichsten ökologischen Indizes der Diversity-Forschung auf und zeigt ihre wechselseitigen

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

117

Spearman-Rang-Korrelationen. Je geringer die Korrelation, desto weniger sind die erfassten Konzepte des Phänomens Diversity vergleichbar und verdeutlichen den normativen Charakter der Bewertungsaufgabe bei der Wahl eines geeigneten Index. Inhaltlich erfassen die Indizes, die durch die grauen Felder gruppiert werden, jeweils vergleichbare Diversity-Konzepte. nXn

DSW

DB

ES

DS

PIE

DMcInt

DMarg

DMen

Shannon/Wiener (Shannon, 1948)

1

Brillouin (Brillouin, 1962)

0,814**

1

Shannon E. (Shannon, 1948)

1,000**

0,814**

1

Simpson (Simpson, 1949)

0,869**

0,776**

0,869**

1

PIE (Hurlbert, 1971)

0,992**

0,801**

0,992**

0,875**

1

McIntosh (McIntosh, 1967)

-0,869**

-0,776**

-0,869**

-1,000**

-0,875**

1

Margalef (Margalef, 1958)

-0,449**

-0,399**

-0,449**

-0,409**

-0,400**

0,409**

1

Menhinick (Menhinick, 1964)

-0,512**

-0,469**

-0,512**

-0,469**

-0,470**

0,469**

1,000**

1

Smith and Wilson (Smith/Wilson, 1996)

-0,012

0,036

-0,012

0,012

-0,080*

-0,012

-0,852**

-0,852**

ESW

1

Tab. 1: Spearman-Rang-Korrelationen zwischen Indizes zum FAS.research Sample (1033 EGO-Netzwerke) am Beispiel der Dimension „educational level“ (i. A. an Katzmair/Neurath 2003) Soll ein Kriterium für Maßnahmen des DiM die resultierende soziale Diversität sein, so muss jedoch gefordert werden, dass die Bewertung und Einstufung der Maßnahmen mithilfe eines Diversitätsindex unabhängig von der aktuellen Wahl der Quantifizierung ist. Bereits Patil und Taillie (1982) weisen in ihrer ausführlichen Diskussion der Vergleichbarkeit der Diversität von Systemen anhand unterschiedlicher Indizes darauf hin, dass dies leider nicht der Fall ist. Der Effekt einer Maßnahme wird unter Umständen unter Verwendung eines Shannon-Maßes (Shannon 1948) schlechter eingestuft als eine alternative Maßnahme, während die Anwendung eines anderen Index (wie bspw. der reziproken Simpson-Zahl; Simpson 1949) zur umgekehrten Bewertungsreihenfolge der Maßnahmen führt. Zum wechselseitigen Zusammenhang der Indizes zeigen diverse Studien annähernd einheitliche Ergebnisse (vgl. u. a. Katzmair/Neurath 2003; Maignan et al. 2003). Die relationale (demographische) Diversität kann bei geeigneten Datenvoraussetzungen auch mithilfe euklidischer Distanzen (z. B. bei Tsui/O’Reilley 1989) beschrieben werden.

118

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Auch in diesen Fällen sind Vergleiche von Populationen jedoch leider nicht ohne weiteres möglich. Angesichts der beschriebenen Effekte müssen die Erkenntnisse der klassischen sozio-demographisch orientierten Gruppenforschung kritisch hinterfragt werden. Im Wesentlichen können dort nur zwei Indizes unterschieden werden: der häufig als Blaus Heterogenitätsindex bezeichnete Index als abundanzorientiertes Diversitätsmaß für vornehmlich kategoriale Variablen und in der Tradition von Teachman (1980) ein Maß, das identisch ist mit dem so genannten Shannon-Index. Für vergleichende Betrachtungen bei Populationen mit unterschiedlichen Größen sollte dabei auf die Evenness-Ableitung des Shannon-Index zurückgegriffen werden – eine Maßnahme, die leider sogar innerhalb eines Untersuchungsdesigns häufig nicht angewendet wird und damit bei objektiver Betrachtung eine Interpretation der Erkenntnisse fast unmöglich macht. Die Analyse der Literatur zur Diversity-Forschung führt aus der Perspektive eines verteilungsbezogenen Erkenntnisinteresses letztlich zu folgenden zentralen Kritikpunkten: Die meisten ökologischen Indizes (z. B. der Simpson-Index) gewichten abundantere (also relativ häufigere) Klassen einer Stichprobe sehr stark. Fügt man, relativ betrachtet, seltenere Klassen hinzu, resultiert nur eine geringe Änderung der Indexhöhe. Im Kontext der Diversity-Forschung wird damit abundanteren Mitarbeitergruppen grundsätzlich ein stärkerer Einfluss auf die Gruppe/Organisation zugestanden. Das verfolgte Ideal einer Gleichverteilung ist auch indeximmanent abgebildet.14 Der verwendete Index ist somit tendenziell einer ethisch-moralischen Equal Employment Opportunity-Philosophie verpflichtet. Unberücksichtigt bleibt aber beispielsweise, inwieweit das hinzugefügte Individuum aus dem Beispiel in Abbildung 1 aufgrund spezifischer, individueller oder sozialer Attribute die Innovativität oder Flexibilität der Gruppe überdurchschnittlich beeinflusst (siehe auch Abschnitt 4). Damit einher geht die Frage, ob seltene Klassen nicht unter Umständen sogar von erheblichem Vorteil sein können und deshalb auch wesentlich stärker bei der Berechnung der Diversität berücksichtigt werden sollten. Ebenso wenig erkennt der Blau-Index, wie unterschiedlich nahe sich die verwendeten Klassen aufgrund zusätzlicher vom Alter mehr oder weniger unabhängiger typischer Zusatzmerkmale sein könnten. Als weiterer Kritikpunkt an einem ökologisch verteilungsorientierten Diversitätsideal muss ebenfalls gelten, dass die Bewertung von Maßnahmen des DiM nicht allein aufgrund deskriptiver Verteilungscharakteristiken, sondern auch anhand des zielgrößen14

Zur indexbezogenen Bewertung von (Un-)Gleichverteilungen siehe ausführlicher Atkinson (1970) sowie Allison (1978). Im Gegensatz dazu Esteban/Ray (1994) zur Messung und Bewertung von Polarisierung.

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

119

abhängigen Ressourcenpotenzials erfolgen sollte. Letztlich müsste ein für die Praxis einsetzbarer Index zusätzlich die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Individuen berücksichtigen und mögliche resultierende Austauschbeziehungen vorhersagen. 4. Diversity und Diversity-Indizes als Objekte eines leistungsbezogenen Erkenntnisinteresses Sollen zusätzlich zur deskriptiven Beschreibung auch Maßnahmen des DiM bewertet und sogar optimiert werden, stellt sich zwangsläufig die Frage nach einer geeigneten Gütefunktion. Folgt man der ökosystemaren Argumentationslogik, gehört hierzu letztlich die Integrität des betrieblichen (sozialen) Systems. Unter Integrität wird in diesem Zusammenhang ein organisationales Leistungsspektrum verstanden, das von einer einfachen umweltbezogenen Passung über ökologische Selbst-Produktivität bis hin zur nachhaltigen Überlebenssicherung reicht. Aufgrund der nur bedingt integrierbaren Imperative an ein DiM verlangt die Verwendung des Integritätsbegriffs im betriebswirtschaftlichen Sinn, dass möglicherweise mehrere Gütekriterien zur Bestimmung der Gütefunktion herangezogen werden müssen. Auf einer Mikroebene der Betrachtung werden sich Individuen einer Gruppe auf Individuenfamilien verteilen, wobei keine Zuordnungsrichtung eines Individuums bevorzugt ist. Folglich kann auf dieser Betrachtungsebene auch kein bevorzugter Verteilungszustand abgeleitet werden. Auf einer Makroebene der Betrachtung, in der das Individuenensemble Gruppe betrachtet wird, gibt beispielsweise der Grundsatz einer Similarity Attraction (vgl. Byrne 1971) die Entwicklungsrichtung vor: Die Gruppe unterteilt sich anhand systematisch nachvollziehbarer Nähebeziehungen. Die Entwicklungsrichtung eines organisationellen Systems wird in Analogie dazu nicht nur an den emotional-kognitiven Prozessen festzumachen sein, die man an Individuen beobachten kann, sondern durch die gewählten Beobachtungsebenen definiert. Zu jedem gewählten Kriterium muss dann wiederum mindestens ein Maß operationalisiert werden, das die Erfüllung dieses Kriteriums quantifiziert. Analytisch lässt sich die Bewertungsaufgabe bei der Wahl eines geeigneten Index zur numerischen Darstellung von Diversität in zwei wesentliche Elemente zergliedern. Auf der ersten (normativen) Ebene stellt sich die eher philosophische Frage nach dem Zweck der Darstellung. Während im traditionell ökologischen Sinn Diversity als eine Darstellungsform der Einheit und Gleichverteilung (Evenness) verstanden werden kann, steht im ökonomischen Verständnis zunehmend die Wahlhandlung zwischen unterschiedlichen Optionen mit je typischen Charakteristika eines Systems im Vordergrund. In der ersten Perspektive verfolgt man demnach den Zweck der Bewertung der all-

120

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

gemeinen Integrität und Funktionssicherheit eines diversen Systems. In der zweiten Perspektive ist das oberste Gebot die optimale Wahl eines Individuums angesichts einer diversen Ressourcenbasis. Die Frage, wie Diversity gemessen werden soll, ist auf dieser ersten Bewertungsebene verknüpft mit der Abwägung, wozu Diversity „gut“ ist. Das ist keine rein deskriptive, sondern eben auch eine normative Frage, die mit Werthaltungen verbunden ist: Gilt Diversität als besonders schützenswert, weil sie entscheidend zur Funktions- und Überlebenssicherung des Gesamtsystems beiträgt – sei es, um die besten Voraussetzungen für eine evolutorische Organisationsentwicklung zu schaffen (hier ist sicherlich nicht nur soziale, sondern darüber hinaus auch organisatorische Diversity gemeint), sei es, um ausgesuchte Stellhebel des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses, wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Fluktuation, effektiv zu beeinflussen? Oder wird soziale Diversität als besonders wertvoll erachtet, weil ökonomischen Akteuren (Individuen, Firmen oder Gesellschaften) eine optimierte Wahl von Optionen aus einer diversen Ressourcenbasis ermöglicht wird – sei es, um beispielsweise wechselnde strategisch oder operativ avisierte Ziele mithilfe ausgesuchter personengebundener Kompetenzen variabel verfolgen, sei es, um spezifische Kundensegmente effizienter bedienen zu können? Baumgärtner (2004) zeigt, dass sich jeder der beiden Werthaltungen unterschiedlich geeignete Diversity-Indizes zuordnen lassen. Abundanzgestützte Indizes gelten vornehmlich als ökologische (vergangenheitsorientierte) Maße, attributgestützte Indizes vornehmlich als ökonomische (zukunftsorientierte) Maße. Entsprechend dem normativen Charakter der Bewertung von Diversity auf dieser Ebene lässt sich die ökologische Haltung mit einer traditionell statischen, die ökonomische Haltung mit einer modern dynamischen Bewertung von Diversity vergleichen. Diese Unterscheidung greift die Kritik auf, die zuvor am Beispiel des Simpson-Index für ökologische Indizes verdeutlicht wurde. Ökologische Indizes eignen sich zur over-all Beschreibung eines Systems anhand der Verteilungsbesonderheiten der Gruppen und Individuen. Sie können jedoch kein direkter Indikator für ziel- oder zweckbezogene Austauschbeziehungen zwischen den Systemelementen sein. Die Vergleichbarkeit ökologischer Indizes ist äußerst problematisch und in der Regel an eine strenge Linearitätsannahme und ähnliche Populationsgrößen gebunden. Die zur Berechnung verwendeten Dimensionen wie Alter, Geschlecht, Bildungsstand (hier besser als Attribute zu bezeichnen) können darüber hinaus selten in ihrer Interaktion in einen allgemeinen Index einfließen. Bemühungen zu einem generalisierten Index finden sich immerhin unter

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

121

anderem bei Good (1953), Rényi (1961) oder Hill (1973).15 Ferner steht der Index als unabhängige Variable im Forschungsdesign aufgrund der ökologischen Anlage indeximmanent zwar mit der Gesamtfunktion eines Systems, weniger aber mit spezifischen abhängigen Variablen (wie Zufriedenheit, Fluktuation, Innovativität16) im Zusammenhang. Ökonomische Indizes bieten insofern eine Verbesserung der Situation, als dass die A-priori-Bewertung der relativen Bedeutsamkeit ausgesuchter „Features“ (Nehring/Puppe 2002), also der Dimensionen sozialer Diversität (Attribute), zu einer gleichzeitigen und anwenderorientierten Indexbestimmung beitragen kann. Die zielbedingten oder auch normativen Präferenzen des Entscheidenden ermöglichen somit die Bewertung unterschiedlicher diverser sozialer Systeme anhand der Attribute ihrer Individuen mithilfe eines Index. Abbildung 2 vermittelt einen Überblick über ausgesuchte ökologische und ökonomische Indizes in Untersuchungen zu verschiedenen Diversitätsaspekten in Organisationen. Informationen über Mitarbeitergruppen ... ... Abundanzen p

• Shannon-Wiener Index DSW n

H ´ = ∑ pi ln ( pi )

... Anzahl n

... Attribute f

• Weitzman Index DW

• Richness D

DW = (Q ) + δ (si , Q )

D=n

i =1

• Simpson Index DS n

D = ∑ pi

• Evenness E H´ − H´ H max E=

2

i =1

• Berger-Parker Index DBP d = Amax

∑A

• Nehring-Puppe D NP = ln S

∑λ

f f ∈F : ∃si ∈S und si hat die Eigenschaft f

• Weikard • Solow et al.

• Hills Index N2 1 N2 = D −1

n

∑p

2 i

i =1

Ökologische Indizes

Ökonomische Indizes

wobei gilt: n ≥ DSW ≥ DS ≥ DBP und Gleichheit nur für gleiche relative Abundanzen gegeben ist.

Abb. 2: Ökologische und ökonomische Diversity-Indizes (i. A. an Baumgärtner 2003: 58) Für die Bestimmung der Effektivität und Effizienz heterogener Systeme ist es notwendig, sowohl die Prozessverluste durch Heterogenität als auch die (häufig zukunftsorientierte und als Realoption zu bewertende) Ressourcen15 16

Aktueller auch Baczkowski et al. (1997). Kritisch dazu Patil/Taillie (1982) und Sugihara (1982). Zum Verhältnis von Diversity und Teaminnovativität ausführlich Gebert (2004). Zum Einfluss des Personalmanagements auf organisationale Kreativität und Markterfolg von Unternehmen geben Bonn et al. (2004) einen interessanten Überblick.

122

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

vielfalt abschätzen zu können. Insbesondere die Einschätzung des möglichen Ressourcenflusses und -austausches erweist sich vor diesem Hintergrund als betriebswirtschaftlich notwendig. Die bisher vorgestellten Indizes tragen diesem Diversitätsverständnis jedoch kaum Rechnung. Zu Beginn des Artikels wurde daher gefordert, bei der Verwendung von Diversity-Indizes ebenfalls zu bewerten, inwieweit eine Ordnung von heterogenen Populationen anhand der gewählten Indizes konsistent möglich ist. Die Ausführungen zum zweiten Aspekt der Bewertungsaufgabe zeigen, dass zumindest ordnungslogisch eine Klassifizierung heterogener Systeme nach spezifischen „Fluss“-Gesichtspunkten möglich ist, wenn man über die klassischen Indizes hinausblickt. Tot. N. of 4 Brokerage Role Types

N. of lt. Broker

N. of Liason Persons

Density

Effective Seize

Constraint

Shannon/Wiener (Shannon, 1948)

0,364**

0,194**

0,461**

-0,076

0,306**

-0,472**

Brillouin (Brillouin, 1962)

0,355**

0,196**

0,398**

-0,088

0,306**

-0,456**

Shannon E. (Shannon, 1948)

0,364**

0,194**

0,461**

-0,076

0,304**

-0,472**

Simpson (Simpson, 1949)

0,393**

0,230**

0,406**

-0.141*

0,346**

-0,455**

PIE (Hurlbert, 1971)

0,336**

0,179**

0,437**

-0,058

0,279**

-0,433**

Smith and Wilson (Smith/Wilson, 1996)

0,523**

0,381**

0,218**

-0,289**

0,412**

-0,755**

Margalef (Margalef, 1958)

-0,635**

-0,433**

-0,411**

0,386**

-0,512**

0,903**

Menhinick (Menhinick, 1964)

-0,639**

-0,433**

-0,420**

0,191**

-0,531**

0,911**

McIntosh (McIntosh, 1967)

-0,393**

-0,230**

-0,406**

0,141**

-0,346**

0,455**

Tab. 2: Spearman Rang-Korrelationen zwischen Indizes zum FAS.research Sample (1033 EGO-Netzwerke) und Innovationsindikatoren am Beispiel der Dimension „educational level“ (i. A. an Katzmair/ Neurath 2003) Eine erste interessante Variante, dieses Problem zu umgehen, zeigen Studien, die korrelative Zusammenhänge zwischen ökologischen Indizes und netzbzw. systemtypischen strukturellen Bedingungen insbesondere der Innovativität erfassen. Dabei werden die Netzwerkdiversität von Akteuren, die Brokerage17-Aktivität von Akteuren sowie die strukturelle Imbalance des Netzwerks als Indikatoren möglicher Innovationsvorgänge gewertet (vgl. u. a. Brass et al. 2004). Exemplarisch lassen sich zu ausgesuchten Indizes Zusam17

Zum Konzept des „social brokerage“ siehe beispielsweise Lincoln/Miller (1979) oder Marsden (1982).

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

123

menhänge ableiten, die vermuten lassen, dass insbesondere der MenhinickIndex sowie der Shannon-Wiener-Index geeignet sind, potenzielle Innovativitätsvorteile eines Systems anhand seiner Diversität vorherzusagen bzw. komparativ zu bewerten (vgl. Tabelle 2). Überraschend ist, dass die häufig in der Gruppenforschung verwendeten Indizes nach Simpson und Shannon zwar die Anzahl der psycho-sozialen Verknüpfungen zwischen einzelnen Akteuren quantitativ relativ gut operationalisieren können, die häufig unterstellten positiven produktiven Resultate von Diversität, wie Innovation und Flexibilität oder Brokerage-Aktivität, jedoch durch alternative Indizes erheblich besser erfasst werden. Im Hinblick auf die untersuchten Zielvariablen ist in zukünftigen Untersuchungen verstärkt zu beachten, ob ein Erkenntnisinteresse vorliegt, das sich vornehmlich der Systemintegrität im verteilungsorientierten Sinne zuwendet, oder ob ein leistungsorientiertes Erkenntnisinteresse vorliegt. Im ökonomischen Kontext kann zur numerischen Abbildung sozio-demographischer Diversität auf Heterogenitätskonzepte zurückgegriffen werden, die das traditionell ökologische Gleichverteilungsideal aufweichen. Zum einen eignen sich hierzu alternative abundanzgestützte Indizes, wie in Tabelle 2 angedeutet, zum anderen kann auf attributgestützte Indizes zurückgegriffen werden. Hierzu ist jedoch grundsätzlich zu klären, welche Attribute in welcher Gewichtung berücksichtigt werden können und sollen. Insbesondere für den betrieblichen Einsatz im Personalcontrolling oder zur Humankapitalbestimmung erscheinen diese Ansätze vielversprechend. 5. Alternative (ordnungslogische) Darstellungsformen des Ausmaßes von Diversität Sieht man das Anliegen, das ursprünglich zum Einsatz von Indizes zur sozialen Diversität in Unternehmen geführt hat, als einen Versuch, von einem sozialen System anhand von Individuenzahlen Informationen über die Heterogenität abzuleiten, so ist ein nahe liegender weiterer Schritt, nicht nur die Individuen und deren Anzahl, sondern auch die Art ihrer Verknüpfungen untereinander zu charakteristischen Größen zu verarbeiten. Ökologische Diversitätsindizes verzichten bisher auf die Betrachtung solcher Netzwerkverknüpfungen und vollziehen nur eine Analyse auf der Basis der einzelnen Knoten (ohne deren Interdependenzen). Wenn nicht allein die Integrität und Überlebensfähigkeit, sondern die spezifische Leistungsfähigkeit im Hinblick auf ausgesuchte Zielkriterien bei der Verwendung von Diversitätsindizes im Vordergrund steht, ist dieser zweite Schritt unverzichtbar. Zusätzlich ist für betriebswirtschaftliche Fragestellungen zu klären, inwieweit dann verschiedene Gruppen aufgrund ihrer Diversität numerisch unterschieden werden können.

124

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Im Zuge der Entscheidungsfrage bezüglich der Wahl geeigneter Indizes muss ein Algorithmus zur Verfügung stehen, der es angesichts der verwendeten Indizes erlaubt, zumindest eine Rangordnung unterschiedlich heterogener Ressourcenbasen zu erstellen. Dazu müssten Indizes standardisiert vergleichbar sein und optimalerweise auch den längsschnittlichen Vergleich innerhalb eines Systems erlauben. Die zur Verfügung stehenden numerischen Modelle erreichen zwar einen hohen Abstraktions- und Aggregationsgrad, erlauben dem Ungeübten zu dieser Fragestellung jedoch kaum noch eine fehlerfreie intuitive Bewertung der Diversität. Es ist zu fragen, in welcher Richtung hier Verbesserungen denkbar sind, die zudem auch alternative Darstellungsformen jenseits der klassischen numerischen Indexbildung zulassen.

Hohe Diversität (nach Perez-Espana/ Arreguin-Sanchez, 1999)

Mögliche Realisierung eines Netzes mit mittlerer Artikulation

Hohe Effizienz (nach Ulanowicz, 1997)

Die Analyse der sozialen Integrität des Netzes ergibt sich aus: • Existenzen von möglichen Interaktionen • damit verbundenem Energie-, Informations- oder Massenfluss.

Abb. 3: Unterschiedliche Ausprägungen der Systemintegrität anhand von Informationsbeziehungen Mithilfe einer Analogie zu so genannten Nahrungsnetzwerken lassen sich einige Möglichkeiten zur Ordnung von Systemen im Hinblick auf spezifische Zielgrößen nach dem Grad der Diversität identifizieren. Nahrungsnetze sind insofern interessant zu analysieren, als nicht nur die möglichen „Fraßbeziehungen“ unter den Individuen, sondern auch der damit verbundene Energie-, Informations- und Massenfluss in Rechnung gestellt werden kann (siehe Abbildung 3). Die Analogie für den betrieblichen Kontext fällt angesichts des „Fraßbegriffs“ zunächst schwer. Dennoch kann auch diese Konzeption ähnlich

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

125

übernommen werden. Auch für soziale Systeme gilt in wirtschaftlich operierenden Organisationen, dass die Güte des Systems angesichts des Kriteriums Integrität sowohl durch die relative Verteilung der Fallklassen als auch durch die Verknüpfungen von Individuen über Klassengrenzen hinweg im Sinne von Informations- und Energieflüssen abgebildet wird. Es wird hier daher vorgeschlagen, zwischen den Begriffen der ökologischen Integrität und der sozialen Integrität zu unterscheiden. Die abgebildeten Netze sind in dieser vereinfachten Form visuelle Darstellungsformen von Heterogenität. Bei komplexeren Verteilungsmodalitäten mit mehreren unterschiedlich stark besetzten Klassen entfällt jedoch auch hierbei die Möglichkeit einer visuell-intuitiven Bewertung des Grades der Heterogenität und seiner Auswirkungen auf die Integrität. Noch schwieriger stellt sich die quantitativ deskriptiv vergleichende Bewertung, am schwierigsten sicherlich die quantitativ prospektiv vergleichende Bewertung dar. Stellt man sich beispielsweise drei verschiedene Teams vor, die hinsichtlich ihrer Diversität aufgrund unterschiedlicher Nationalitäten in eine Rangfolge gebracht werden sollen, führen unterschiedliche Indizes zu unterschiedlichen Rangfolgen. Zudem ist die Art der Austauschbeziehungen der Teammitglieder untereinander mithilfe der klassischen Indizes nicht abzubilden. Erste ernst zu nehmende Ansätze einer visuell-intuitiv interpretierbaren Darstellungsform der Diversität dieser Teams und ihrer Rangordnung untereinander sind durch den Einsatz von Hasse(-Struktur)- und Young-Diagrammen zu erkennen. Abbildung 4 veranschaulicht diese Darstellungsform und verdeutlicht zudem die indexübergreifende Ordnungslogik aufgrund mathematischer Partialsummenbildungen. Die Häufigkeiten sind komplexer als in Abbildung 1 verteilt, aus Gründen der Anschaulichkeit aber weiterhin übersichtlich gestaltet. Hintergrund der Wahl dieser Ordnungsform bildet folgende Überlegung: Eine Abbildung der einfachen Häufigkeiten von Individuen in einer Klasse erlaubt eine Reihe von Vergleichen, die in der Regel in eben dieser Weise auch im Personalmanagement angestrebt werden. Dennoch ist damit nicht gesagt, dass auch konzeptionell soziale Diversität erfasst wird. Eine Verdopplung der Individuenzahl für eine Verteilung auf Klassen im System B im Vergleich zu denselben Klassen im System A würde zur partiellen Ordnung B > A führen. Eine intensive systemeigene Charakteristik wird in dieser Weise nicht honoriert. Lediglich die Vervielfachung und nicht die Zusammensetzung würde die partielle Ordnung der Systeme unter Bezug auf eine extensive Größe beeinflussen. Mithilfe der als Karamata-Ordnung18 bezeichneten Normierung der Häufigkeiten und ihrer stufenweisen Summenbildung (Partialsummen) lässt 18

Zur Einführung in die Arbeit mit dem erweiterten Tauberschen Theorem empfiehlt sich das Originalwerk von Karamata (1930).

126

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

sich eine systemeigene Charakteristik strukturiert darstellen, ohne auf eine extensive Größe wie die absolute Häufigkeit zurückgreifen zu müssen. Das entsprechende Hasse-Diagramm (Schritt 2) verdeutlicht folgenden Sachverhalt: Die Diversität (D) von C ist größer als die von A bzw. B. Es gilt für die meisten ökologischen Diversitätsindizes D(C) ≥ D(A) und D(C) ≥ D(B). Die Anordnung von A relativ zu B hängt von der Verwendung des aktuellen Maßes, also eines speziellen empirischen Diversitätsmaßes, ab. Es fällt auf, dass die Richness von A höher ausfällt als die von B und C. Allerdings ist die

1

A = (6,2,1,1)

B = (5,4,1,0)

A

C B

C A→B

Prüfung der Karamata-Ordnung anhand der Partialsummen:

C = (6,3,1,0)

B

C

oder

A

A

B→A

YOUNG-Diagramme für permutierte und auf 10 normierte Individuenhäufigkeiten für vier Nationalitäten in drei verschiedenen Teams

2

B

p(A) = (6,8,9,10) p(B) = (5,9,10,10) p(C) = (6,9,10,10) A ⏐⏐K B

C→B

A≤KC B≤KC

A ⏐⏐K B

A ⏐⏐K B

C→A

3

Es folgt für die meisten Diversitätsmaße: D(A) ≥ D(C) D(B) ≥ D(C)

Abb. 4: Young-Diagramme zur vergleichenden Ordnung von Systemen nach ihrer Heterogenität (i. A. an Brüggemann et al. 2004) Richness auch nur bedingt als Verteilungscharakteristikum anzusehen. Ähnlich lässt sich auch Schritt 3 der Abbildung interpretieren: Jedes Young-Diagramm ist die graphische Darstellung einer nach fallender Größe geordneten Partition. Young-Diagramme, die im gegenseitigen Vergleich nicht kompatibel mit der Karamata-Ordnung sind (erkennbar daran, dass sowohl Individuen noch oben als auch nach unten verschoben werden müssen, um ein Diagramm in ein anderes zu überführen), zeigen, dass die Diversitätsordnung vom Maß abhängt, mit dem gerechnet wird. Geht man davon aus, dass eine Darstellungsform mithilfe der Karamata-Ordnungslogik weitestgehend unabhängig von einer apriori normativen Gewichtung von Richness und Evenness ist, so muss festgestellt werden, dass mit der ausschließlichen Verwendung

Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung

127

einzelner Indizes zumindest die Gefahr einer Fehlinterpretation des Ausmaßes an Diversität besteht. Grundsätzlich sind hiermit in Theorie und Praxis sogar bewusste Manipulationen zugunsten oder zuungunsten einer Gleichverteilung denkbar. Unabhängig von einer möglichen höheren Objektivität bietet die hier vorgestellte alternative visuell-intuitive Darstellungsform der YoungDiagramme auch Praktikern eine relativ einfache Form des quer- und längsschnittlichen Vergleichs von Systemen hinsichtlich des Ausmaßes der Diversität. 6. Fazit Abundanzen (relative Verteilungshäufigkeiten) stehen in der Regel im Mittelpunkt klassischer Diversitätsanalysen und bauen auf Kennzahlen auf, die in der betrieblichen Praxis in Personalinformationssystemen erfasst werden können. Deskriptiv kann mithilfe so genannter ökologischer Indizes das resultierende Verteilungsverhältnis anhand von Richness und Evenness mit einer aggregierten Zahl abgebildet werden. Den in der klassischen DiversityForschung dazu eingesetzten Indizes wohnt eine tendenzielle Präferenz von Gleichverteilungen inne, die den normativen Einfluss eines ethisch-moralisch geprägten Diversity-Imperativs widerspiegelt. Bei komplexen Verteilungen und unterschiedlich großen Populationen fällt ein Vergleich der Indexwerte jedoch äußerst schwer. Unterschiedliche Indizes führen bei demselben Datensatz zum Teil zu erheblich veränderten Ergebissen. Diskutiert man soziale Diversität, ohne an Struktur und Funktion unternehmerischer Systeme zu denken, wird die Intention des Einsatzes klassischer Indizes unseres Erachtens demnach teilweise verfehlt. Deutlich wird dieser Aspekt, wenn man ergänzend berücksichtigt, dass als Kriterium neben einer ökologischen Integrität auch eine zielgrößenspezifische, soziale Integrität abgebildet werden müsste. Soziale Diversität kann in der Folge unter Zuhilfenahme geeigneter Indizes auch numerisch als Kennzeichen eines personengebundenen Ressourcenpools zur Erreichung unternehmerischer Ziele interpretiert werden. Multikategoriale Indexbestimmungen sind bisher kaum einsetzbar. Damit ist einem Entscheidender zusätzlich die Aufgabe gestellt zu relativieren, inwieweit jeweils einzelne Attribute (wie Alter, Geschlecht etc.) zur Gesamtheterogenität eines sozialen Systems beitragen. Darüber hinaus muss festgestellt werden, dass Bewertungen und Rangordnungen sozialer Diversität unterschiedlicher Systeme mit ökologischen Indizes bei unübersichtlichen Verteilungen äußerst diffizil sind. Zur Unterstützung können ordnungslogische Verfahren (wie z. B. Hasse- und Young-Diagramme) herangezogen werden. Das rentengenerierende Potenzial von Ressourcen anhand ihrer Diversität abzuschätzen, gelingt mit eher vergangenheitsorientierten ökologischen Indi-

128

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

zes nur bedingt. Im Hinblick auf spezifische Zielkriterien wie Innovativität oder Flexibilität kann das Potenzial von Diversity mit so genannten ökonomischen Indizes besser abgebildet werden. Zusätzlich bietet sich dabei häufig die Möglichkeit, mehrere Attribute eines Merkmalsträgers gleichzeitig in die numerische Darstellung der Gesamtdiversität einfließen zu lassen. Die benötigte Interpretationskompetenz steigt jedoch unverhältnismäßig zum Informationsgewinn. Aus strategischer Perspektive muss ein Unternehmen sich der Aufgabe stellen, seine Ressourcenheterogenität nicht nur deskriptiv zu erfassen und expost Zusammenhänge zu ausgesuchten Produktivitätskennzahlen zu ermitteln. Vielmehr muss auch das rentengenerierende Potenzial der Diversität vorhergesagt werden können. Dies gilt vor allem auch angesichts der intensiven Diskussionen um die Erfassung und Bewertung von Humankapital. Wenn Gleichverteilungen nicht per se als „gut“ angesehen werden, rechtfertigt sich der resultierende Aufwand. Die wirtschaftliche Bewertungsaufgabe mit Rationalkriterien wie Effektivität und Effizienz macht beim Einsatz hoch aggregierender Indizes nur Sinn, wenn ein konkreter Bezug zu ausgesuchten (strategischen) Erfolgskriterien wie Flexibilität, Innovativität, Lernfähigkeit oder Wissenstransfer hergestellt werden kann. Letztlich reicht allein die vergangenheits- oder zukunftsorientierte Beschreibung sozialer Diversität mit möglichen Indizes nicht aus. Erst durch unternehmensspezifische Aktivitäten bei der Umwandlung des Potenzials lassen sich wirtschaftliche Zielgrößen ansteuern und Diversität als (Miss-)Erfolgsbeitrag identifizieren. Geeignete Indizes und Interpretationskompetenzen helfen, diese Maßnahmen prospektiv zu bewerten, bevor eine endgültige Rückmeldung aus der erreichten Markt- und Wettbewerbsposition erfolgen kann. Literatur Allison, P. D. (1978): Measures of Inequality. In: American Sociological Review 43(6), 865–880. Amir, Y. (1994): The Contact Hypothesis in Intergroup Relations. In: Lonner, W. J. (Hrsg.): Psychology and Culture. Boston, MA, 231–237. Aretz, H.-J./Hansen, K. (2003): Diversity Management – Ein Konzept für den Umgang mit Vielfalt und Komplexität. In: Zeitschrift Führung + Organisation 4(72), 192–198. Atkinson, A. B. (1970): On the Measurement of Inequality. In: Journal of Economic Theory 2(3), 244–263. Baczkowski, A. J./Joanes, D. N./Shamia, G. M. (1997): Properties of a Generalized Diversity Index. In: Journal of Theoretical Biology 188(2), 207–214. Barney, J. B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management 17(1), 99–120.

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134

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Organisationsdemografie und Sozialkapital

135

Organisationsdemografie und Sozialkapital – Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur Manuel Jans1

1.

Problemstellung und Vorgehensweise ................................................................. 136

2.

Vielfalt in Organisationen: Organisationsdemografie ............................................ 138

3.

Vielfalt und ihre Wirkung auf die Sozialstruktur ................................................... 139

4.

5.

3.1

Zur Grundlogik der Erklärung von Struktureffekten ....................................... 139

3.2

Die Handlungen der Akteure: Beziehungs- und Intensitätswahlen in Organisationen .......................................................................................... 140

3.3

Die Logik der Situation: Determinanten von Beziehungswahlen ..................... 140

3.4

Die Handlungstheorie: Kognitive Balance als handlungstheoretischer Kern...... 142

3.5

Die Logik der Aggregation: Die „Addition“ ego-zentrierter Netzwerke ............. 146

3.6

Zusammenfassung: Die organisationsdemografische Genese betrieblicher Sozialstrukturen......................................................................................... 149

Betriebliche Sozialstrukturen und Sozialkapital..................................................... 150 4.1

Sozialkapital: Beziehungs- und Organisationskapital...................................... 150

4.2

Beziehungskapital ...................................................................................... 152

4.3

Organisationskapital................................................................................... 154

Fazit ................................................................................................................ 158

Literatur................................................................................................................. 162

1

Dipl.-Kfm. Manuel Jans, ehem. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. E-Mail: [email protected]

136

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Problemstellung und Vorgehensweise Jedes Organisationsmitglied ist Träger bestimmter Kombinationen soziodemografischer Merkmale wie z. B. Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer, funktionalem Hintergrund oder sozialem Status. Im interpersonellen Vergleich können sich zwei Organisationsmitglieder in Hinsicht auf diese Merkmalskombinationen nun eher ähnlich oder eher unähnlich sein, was sich sowohl auf den objektiven Vergleich als auch auf die subjektive Wahrnehmung beziehen kann. Aggregiert man diese Merkmalskombinationen über alle Organisationsmitglieder hinweg, ergibt sich die betriebliche Personalstruktur oder: die Organisationsdemografie. Dass das Ausmaß dieser soziodemografischen Vielfalt für personalwirtschaftliche Funktionszusammenhänge bedeutsam ist, lässt sich nicht zuletzt auf Basis der Ergebnisse der Organisationsdemografieforschung vermuten. So zeigen zahlreiche empirische Studien auf der Individual-, Gruppen- und Organisationsebene, dass die soziodemografische (Un-) Ähnlichkeit des Personals einen Einfluss auf personalwirtschaftlich relevante Ergebnis- und Prozessvariablen hat, wie beispielsweise die Bleibebereitschaft, die Absentismus- und Fluktuationsquote, das Konfliktniveau, die Kohäsion, das Commitment oder die Innovationsfähigkeit (vgl. für zusammenfassende Übersichten zu diesen Effekten Carroll/ Harrison 1998; Jans 2003a; 2004; Milliken/Martins 1996; Nienhüser 1998; Tsui/Gutek 1999; Williams/O´Reilly 1998). Die jeweiligen Effektgrößen und der Anteil erklärter Varianz liegen hierbei auf dem für sozialpsychologische Zusammenhänge und Feldstudien üblichen Niveau (vgl. Jans 2004: 13ff.; Tsui/Gutek 1999: 35ff.). Diese (mehr oder minder gesicherten) Erkenntnisse werden zumeist als Kontexteffekte interpretiert: Die soziodemografische Zusammensetzung der Organisation bildet als sozialer Kontext die Voraussetzungen für das Verhalten des Personals. Die subjektive Wahrnehmung von Unterschieden beeinflusst die Einstellungen und das Verhalten eines Akteurs anderen Organisationsmitgliedern gegenüber sowie die daraus resultierenden Verhaltensergebnisse. Hierbei wird allerdings häufig übersehen bzw. analytisch nicht abgebildet, dass das Ausmaß der soziodemografischen Vielfalt als Kontexteffekt auch einen strukturbildenden Effekt hat. Dadurch, dass die wahrgenommene (Un-) Ähnlichkeit hinsichtlich signifikanter Merkmale die Art und Intensität der Interaktionsbeziehungen zwischen jeweils zwei Akteuren beeinflusst, bilden sich durch die Verteilung der soziodemografischen Merkmale auf der kollektiven Ebene (Organisationsdemografie, Personalstruktur) ganz bestimmte Interaktionsstrukturen. Die aus diesem Zusammenhang resultierende Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes und die damit verbundene soziale Einbettung individueller und kollektiver Akteure beeinflusst eine weitere personalwirtschaftlich relevante, aber bisher ebenso vernachlässigte Variable: das

Organisationsdemografie und Sozialkapital

137

Sozialkapital in und von Organisationen. Mit dem Konzept des Sozialkapitals

wird – vereinfacht gesagt – auf den Wert sozialer Beziehungen als Opportunitäten und Restriktionen individuellen und kollektiven Handelns verwiesen, wodurch die Leistungsprozesse und -ergebnisse in Organisationen nachhaltig beeinflusst werden können (vgl. grundlegend Adler/Kwon 2000; 2002; Burt 1992; Coleman 1988; zusammenfassend Jans 2003b). Im nachfolgenden Beitrag soll deshalb gezeigt werden, wie die betriebliche

Personalstruktur die Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes (die Sozialstruktur) und – darüber vermittelt – das Sozialkapital in und von Organisationen beeinflusst. Für die Diversity-Forschung sowie für das Management von Vielfalt in Organisationen ist es notwendig, gut begründete Wirkungsvermutungen in Form expliziter Modelle dem (Forschungs-)Handeln zugrunde zu legen. Hierzu steht potenziell eine Vielzahl allgemeiner und hinreichend bewährter Individual-, Gruppen- und Organisationstheorien zur Verfügung. Trotz dieser Vielfalt an Erklärungsansätzen lässt sich für das Gros der Diversity-(Management-)Forschung ein nachhaltiges Theorieanwendungsdefizit konstatieren (vgl. Lawrence 1997; Tsui/Gutek 1999: 171ff.; Williams/O´Reilly 1998: 117ff.). Deshalb verstehen sich die nachfolgenden Ausführungen auch insbesondere als ein Versuch, die „Black Box“ der Wirkungszusammenhänge zu öffnen und mit theoretisch fundierten und empirisch bewährten Zusammenhangsaussagen zu füllen, wobei insbesondere auf die möglichen Wirkungen der Diversität auf die intraorganisationalen Netzwerke und das Sozialkapital in und von Organisationen hingewiesen werden soll. Hierzu wird wie folgt vorgegangen: In Abschnitt 2 wird zunächst einführend auf wesentliche Merkmale der Organisationsdemografie eingegangen. Im Anschluss daran wird im 3. Abschnitt ein grundlegendes, theoretisch sparsam formuliertes Modell entwickelt, welches die Zusammenhänge zwischen der Organisationsdemografie und der betrieblichen Sozialstruktur erklärt und abbildet. Auf der Basis der aus dieser Modellentwicklung resultierenden Erkenntnisse wird im Anschluss an eine vertiefende Darstellung des Sozialkapitalkonzeptes im 4. Abschnitt gezeigt, wie die organisationsdemografische Zusammensetzung das Sozialkapital in und von Organisation beeinflusst. Ein Fazit schließt die Ausführungen ab. 2. Vielfalt in Organisationen: Organisationsdemografie Der Begriff der Vielfalt (oder: der Diversität) bezieht sich im vorliegenden Kontext auf die Unterschiede in Hinsicht auf bestimmte Merkmale des Personals. Die Vielfalt in einer Organisation spiegelt sich nachhaltig in ihrer so-

138

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

ziodemografischen Zusammensetzung oder: in ihrer Personalstruktur wider und wird häufig mithilfe der folgenden (nicht immer trennscharfen) Merkmale beschrieben (vgl. Jans 2004: 2): 1. demografischer Merkmale wie Alter, Geschlecht und kulturellem Hintergrund (Ethnie, Nationalität) 2. organisationsspezifischer Merkmale wie der Dauer der Zugehörigkeit zu Gruppen und der Organisation, der Zugehörigkeit zu Eintrittskohorten, der hierarchischen Position oder der funktionalen Einordnung (Marketing, Produktion usw.) 3. Merkmale der formellen individuellen Qualifikation wie (Aus-)Bildung und funktionalem Hintergrund 4. kognitiver und affektiver Merkmale wie Wissen, Werte und Einstellungen Diese Merkmale unterscheiden sich im Umfang ihrer „Sichtbarkeit“ (vgl. Milliken/Martins 1996: 403f.; Tsui/Gutek 1999: 131f.). Während die demografischen Merkmale zumeist leicht sichtbar sind und somit unmittelbar zur sozialen Kategorisierung dienen können (z. B. Jung – Alt, Mann – Frau), sind die übrigen Merkmale nur mittelbar im Interaktionszusammenhang zu erschließen. Die Vielfalt der Personalstruktur bezieht sich also zum einen auf die „oberflächliche“ (Un-)Ähnlichkeit soziodemografischer Merkmale – die Oberflächendiversität – und zum anderen auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Wert-Wissensstrukturen der Organisationsmitglieder – die Tiefendiversität. Fasst man die Häufigkeit und Verteilung der Ausprägungen dieser Merkmale zusammen, ergeben sich relevante Strukturkomponenten wie beispielsweise die Alters- und Geschlechterstruktur, welche in ihrer Gesamtheit die „oberflächliche“ Personalstruktur bilden. Es lässt sich zudem vermuten, dass die Oberflächen- und Tiefendiversität zum Teil miteinander verknüpft sind (vgl. z. B. Cox et al. 1991: 827; Hambrick/Mason 1984; Jackson 1992): So haben z. B. Personen unterschiedlichen Alters und Geschlechts auch typischerweise unterschiedliche Lebenserfahrungen; mit Unterschieden in der Zugehörigkeitsdauer zu Gruppen und Organisationen variieren das individuelle organisationsspezifische Wissen und das Ausmaß geteilter Erfahrungen; unterschiedliche (Aus-)Bildungen und funktionale Hintergründe vermitteln unterschiedliches Fachwissen; und Unterschiede in den (sozio-)kulturellen Hintergründen sozialisieren nicht selten unterschiedliche Werte-, Wissens- und Einstellungsstrukturen. „Oberflächliche“ organisationsdemografische Unterschiede kovariieren also mit der Vielfalt impliziter Theorien, Schemata, Skripte und Referenzrahmen – den Wert-Wissensstrukturen – von Personen, Gruppen und der gesamten Organisation.

Organisationsdemografie und Sozialkapital

139

Die konkrete Personalstruktur einer Organisation wird nun zum einen von der soziodemografischen Zusammensetzung der relevanten Teilarbeitsmärkte bestimmt und zum anderen durch die betriebsspezifischen Auswahl- und Beurteilungsstandards. Da sich u. a. die Auswahl, Beförderung und Entlassung von Personen an impliziten oder expliziten Persönlichkeits- und Verhaltenstheorien der Entscheider und der Organisation orientieren, werden systematisch Personen mit bestimmten Merkmalen bevorzugt, sofern der Arbeitsmarkt Personen mit diesen Merkmalen bereitstellt. Aus diesem Zusammenspiel von soziodemografischem Angebot und betriebsspezifischer Nachfrage nach bestimmten Merkmalskombinationen ergibt sich die Konfiguration der Personalstruktur einer Organisation. 3. Vielfalt und ihre Wirkung auf die Sozialstruktur

3.1 Zur Grundlogik der Erklärung von Struktureffekten Um im Folgenden deutlich zu machen, wie die Personalstruktur die betriebliche Sozialstruktur beeinflussen kann, wird zur Modellexplikation auf eine strukturell-individualistische Erklärungslogik zurückgegriffen, welche die Makroebene der organisationalen Strukturen und kollektiven Ergebnisse mit der Mikroebene des individuellen Handelns verbindet und somit eine „Tiefenerklärung“ von Struktureffekten liefert (vgl. Boudon 1980: 122ff.; Coleman 1991: 7ff.; Esser 1993: 91ff.; 1999: 15ff.; Wippler/Lindenberg 1987). Makroebene

Sozialer Kontext: Organisationsdemografie

Kollektives Explanandum: Betriebliche Sozialstruktur Æ Sozialkapital

Logik der Situation: Brückenhypothesen

Mikroebene

Logik der Aggregation: Transformationsregeln

Akteure

Logik der Selektion: Handlungstheorie

Handlungen

Abb. 1: Aufbau des Erklärungsmodells (in Anlehnung an Esser 1999: 17) Im Rahmen dieses Zugangs wird die Erklärung von Phänomenen auf der Makroebene in drei Schritten vollzogen (vgl. Abbildung 1): Zunächst wird mit der so genannten Logik der Situation die Makroebene des sozialen Systems (hier: die Personalstruktur) mit der Mikroebene individueller Akteure verbunden. Hierzu wird auf Brückenhypothesen zurückgegriffen, welche die soziale (Entscheidungs-)Situation aus der Sicht der Akteure modellieren. Im zweiten Schritt der Erklärung verbindet die so genannte Logik der Selektion unter Rückgriff auf eine Handlungstheorie die beiden Elemente der Mikroebene: die

140

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Akteure und ihre Handlungen. Im letzten Schritt wird mit der Logik der Aggregation die Mikroebene wieder mit der Makroebene und dem Explanandum, der betrieblichen Sozialstruktur und dem daraus resultierenden Sozialkapital, verbunden. Mit der Hilfe von Transformationsregeln wird die Aggregation von Einzelhandlungen zu intendierten oder emergenten kollektiven Ergebnissen beschrieben (vgl. Coleman 1991: 7ff.; Esser 1999: 15ff.).

3.2 Die Handlungen der Akteure: Beziehungs- und Intensitätswahlen in Organisationen Im Weiteren wird zur Explikation des Modells zunächst die Annahme getroffen, dass in Organisationen die Art und Intensität von Interaktionsbeziehungen auf zwei möglichen Entscheidungs- und Handlungsalternativen der daran beteiligten Akteure beruhen: der Wahl, ob potenziell eine Beziehung zu einem anderen Akteur unterhalten werden soll (Beziehungswahl), und, wenn ja, mit welcher Intensität dieses geschehen soll (Intensitätswahl). Die Beziehungswahl kann dabei zum einen auf der freien Wahl des Interaktionspartners oder zum anderen gewissermaßen auf Zwang beruhen, da die beiden Mitarbeiter durch Aufgaben-(inter-)dependenzen verbunden sind und – zumindest im Rahmen des Aufgabenvollzugs – interagieren müssen. Ein situativer Zwang kann auch dadurch entstehen, dass es keine Alternativen zu einer bestimmten Beziehung gibt. Im ersten Fall entscheiden sich die Mitarbeiter frei, ob sie eine Interaktionsbeziehung mit anderen eingehen, und, wenn ja, mit welcher Intensität sie die Beziehung führen wollen. Im zweiten Fall haben die Akteure lediglich die Wahl der jeweiligen Beziehungsintensität. So konstituiert sich vor dem Hintergrund dieser Annahme das gesamte soziale Netzwerk der Organisation als Nexus aus freien und erzwungenen Beziehungs- und Intensitätswahlen.

3.3 Die Logik der Situation: Determinanten von Beziehungswahlen Um die Logik der Situation von Beziehungswahlen in Organisationen zu modellieren, wird auf wenige, empirisch gut bewährte Hypothesen aus der Kommunikations- und Interaktionsforschung zurückgegriffen (vgl. für eine Übersicht Monge/Contractor 2003: 141–290), welche (1) untereinander in ihren Grundannahmen und Handlungsmodellen konsistent sind, (2) relativ konkret Determinanten von Beziehungswahlen benennen und (3) sich leicht auf organisationale Zusammenhänge übertragen lassen. So lassen sich vor diesem Hintergrund vier nahe liegende Faktoren für das Zustandekommen von Beziehungen zwischen zwei Akteuren (und deren Wandel im Zeitablauf) verantwortlich machen: räumliche Nähe (Proximität), ähnliche Interessen, soziodemografische Ähnlichkeit (Homophilie) und ähnliche kognitive und af-

Organisationsdemografie und Sozialkapital

141

fektive Einstellungen (vgl. McPherson et al. 2001; Monge/Contractor 2003: 223ff.; Feld/Carter 1998; Festinger et al. 1950; Tajfel 1981; Turner 1987). Die grundsätzliche Möglichkeit, eine Beziehung mit einem anderen Akteur zu beginnen, hängt zunächst natürlich davon ab, dass dieser sich zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort befindet. Je näher sich die Akteure räumlich kom-

men, desto häufiger bietet sich die Gelegenheit der Interaktion und mithin die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Beziehung zustande kommt (vgl.

Allen 1970; Conrath 1973; Corman 1990; Feld/Carter 1998; Festinger et al. 1950; Johnson 1992; Korzenny/Bauer 1981; Monge et al. 1985). Im Rahmen von Organisationen bestimmt also die raum-zeitliche Proximität eines Akteurs A dessen individuelle Wahrscheinlichkeit, einen Akteur B so häufig zu treffen, dass eine Interaktion zustande kommt. Mithin wird diese Wahrscheinlichkeit systematisch durch die Art der Arbeitsaufgabe und die Art der Arbeitsteilung in Form der Aufbau- und Ablauforganisation – oder: die formale Organisationsstruktur – bestimmt. Bei Akteuren mit räumlich nahen Arbeitsplätzen und/oder interdependenten Aufgaben besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit der Beziehungsanbahnung als bei Akteuren mit weit entfernten Arbeitsorten und/oder independenten Arbeitsaufgaben. Auch erhöht sich die Kolokationswahrscheinlichkeit und mithin die Wahrscheinlichkeit einer Beziehung, wenn die Akteure gleiche Interessen haben. Aktivitäten werden um so genannte „soziale Foki“ herum organisiert, wo sich Akteure mit ähnlichen Interessen – sowohl in der Arbeits- als auch in der Freizeit – zur gleichen Zeit am gleichen Ort treffen, um der Realisierung eben dieser nachzugehen (vgl. zur „Activity focus“-Theorie Feld 1981; Feld/Carter 1998).

Die raum-zeitliche Proximität stellt eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für die Etablierung einer Interaktionsbeziehung dar. Vielmehr kommt es noch auf das Ausmaß der wahrgenommenen Ähnlichkeit und Attraktivität des Interaktionspartners an. Die subjektiv wahrgenommenen Merkmale dienen als Basis für die soziale Kategorisierung und Stereotypisierung von bisher unbekannten Akteuren (vgl. Aronson 1994; Tajfel 1981; Turner 1987). Vor dem Hintergrund ihres eigenen (als positiv bewerteten) Selbstbildes teilen Personen sich selbst und andere in soziale Kategorien ein, welche als Basis für die soziale Identität als Individuum oder als Mitglied einer sozialen Bezugsgruppe dienen. Um ein möglichst positives Selbstbild aufrechtzuerhalten, besteht bei Personen die Neigung, sich (sozial) möglichst weit von Personen zu distanzieren, die sie als sozial unähnlich einschätzen (die sog. Self-categorization-Theorie, vgl. Turner 1987; Turner/Oakes 1986; Schachter 1959; Sherif 1958). Hieraus resultiert die Tendenz, eher mit als ähnlich wahrgenommenen Akteuren Beziehungskontakte zu pflegen. Es kann

142

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

darüber hinaus als empirisch gut bestätigte These angesehen werden, dass Personen grundsätzlich in Situationen, in denen sie die freie Wahl der Interaktionspartner haben, häufiger mit solchen Partnern interagieren, die ihnen hinsichtlich bestimmter (kulturell) signifikanter Merkmale oder Merkmalskombinationen ähnlich sind, als mit solchen, die ihnen eher unähnlich sind (die sog. Similarity-attraction-Hypothese, vgl. Byrne 1971), eine Handlungstendenz, die auch als Homophilie bezeichnet wird (vgl. hierzu Amir 1994; Aronson 1994: 129ff.; Lott/Lott 1965, den Forschungsstand zusammenfassend McPherson et al. 2001). Die Orientierung an soziodemografischen Merkmalen, die Ähnlichkeit signalisieren, wie beispielsweise das Alter, das Geschlecht, die berufliche Ausbildung und Profession, die Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Klassen oder die Dauer der Zugehörigkeit zu einer Organisation, werden als Indikatoren für ähnliche Einstellungen, Weltsichten, Probleme oder Erfahrungen interpretiert. Indem man sich mit Personen umgibt, die einem hinsichtlich relevanter Merkmale ähnlich sind, reduziert man den kognitiven und affektiven Stress, der auf inkonsistenten Einstellungen (zueinander), Weltsichten und Erfahrungen beruht (vgl. hierzu Heider 1958; Sherif 1958).

3.4 Die Handlungstheorie: Kognitive Balance als handlungstheoretischer Kern Fasst man nun den handlungstheoretischen Kern der oben angeführten Aussagen zusammen, lässt sich insgesamt feststellen, dass Akteure kognitiv und affektiv konsistente oder balancierte Beziehungen bevorzugen. Dieser Zusammenhang lässt sich formal mit der Balance-Theorie von Heider darstellen (1946; 1958; vgl. hierzu auch Cartwright/Harary 1956; Newcomb 1961; zusammenfassend Davis 1963).

A X B

AÆB

AÆX

BÆX

Beziehung ist

(1)

+

+

+

balanciert

(2)

+

+

-

unbalanciert

(3)

+

-

+

unbalanciert

(4)

+

-

-

balanciert

(5)

-

+

+

unbalanciert

(6)

-

+

-

balanciert

(7)

-

-

+

balanciert

(8)

-

-

-

unbalanciert

Abb. 2: Balancierte und unbalancierte Beziehungen

Organisationsdemografie und Sozialkapital

143

In Abbildung 2 sind die Akteure A und B, ihre Beziehung zueinander und ihre Beziehungen zu einem Einstellungsobjekt X angegeben. Das Einstellungsobjekt kann ein bestimmter Sachverhalt, aber auch eine dritte Person sein. Diese Beziehungen können nun insgesamt kognitiv inkonsistent („unbalanciert“) oder konsistent („balanciert“) sein. In Fall 1 ist die Beziehung kognitiv balanciert, da beide Akteure, die untereinander positiv verbunden sind („Freunde“), die gleiche positive Einstellung zu einem bestimmten Sachverhalt X haben oder beide sowohl untereinander als auch mit einer Person X befreundet sind. Diese Beziehung wäre unbalanciert, wenn B eine negative Einstellung zum Sachverhalt X hätte oder eine Abneigung gegen die Person X hegen würde (Fall 2). Diese kognitive Inkonsistenz, dass B etwas ablehnt, das A befürwortet, oder jemanden nicht mag, den A sehr schätzt, führt zu kognitivem Stress. Hierdurch wird eine Handlungstendenz ausgelöst, die vorhandenen kognitiven Dissonanzen zu beseitigen. Da A konsistente Beziehungen bevorzugt, wird er nun entweder auf B einwirken, seine Einstellung zu ändern, oder die Beziehung zu B beenden. Auf der Ebene von Beziehungen zu anderen Akteuren werden mithin folgende Beziehungskonstellationen bevorzugt: Der Freund meines Freundes ist auch mein Freund (Fall 1), der Feind meines Freundes ist auch mein Feind (Fall 4), der Freund meines Feindes ist mein Feind (Fall 6), und der Feind meines Feindes ist mein Freund (Fall 7). Das gleiche gilt für Einstellungen bestimmten Sachverhalten gegenüber: Akteure präferieren Beziehungen zu Personen, welche die gleichen Einstellungen und Werthaltungen haben, also in gleichem Maße bestimmte Sachverhalte befürworten oder ablehnen. Diese Handlungstendenzen führen nun dazu, dass sich stabile Beziehungen zwischen Akteuren mit ähnlichen Einstellungen bilden. Die daraus resultierende relative Ähnlichkeit von Akteuren führt in Organisationen nachweislich zu häufigerer und intensiverer Kommunikation, weniger Konflikten und einer größeren affektiven und sozialen Verbundenheit (vgl. z. B. Carley 1991; Coleman 1957; Ibarra 1993; 1995; Lauman 1966; Marsden 1988; McPherson/Smith-Lovin 1987; zusammenfassend McPherson et al. 2001). Diese nachweislichen Tendenzen zu eher homophilen Beziehungen werden allerdings von der – auf der organisationsdemografischen Zusammensetzung beruhenden – betrieblichen Opportunitätsstruktur beeinflusst: Wenn man der einzige Akteur mit einem bestimmten Merkmal in einer Organisation ist, besteht keine Möglichkeit zur Beziehungswahl aufgrund von Ähnlichkeit. Man hat – aus Mangel an Alternativen – nur die Möglichkeit zur Interaktion mit eher unähnlichen Akteuren. Das absolute Ausmaß der Wahlmöglichkeiten wird somit durch die relative Häufigkeit eines bestimmten Merkmals oder bestimmter Merkmalskombinationen in einer Population bestimmt. Somit stellt

144

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

die Verteilung dieser Merkmale in den relevanten Teilarbeitsmärkten bzw. die Verteilung dieser Merkmale in der Organisation – die Personalstruktur – eine diesbezügliche Opportunitätsstruktur dar (vgl. hierzu insbesondere Blau 1994: 28; 1977; Blau/Schwartz 1984; Esser 2000: 270ff.). Ob eine nun neu begründete Beziehung auf Dauer Bestand hat, hängt zentral davon ab, inwiefern die wahrgenommene „oberflächliche“ Ähnlichkeit der Akteure tatsächlich auf ähnlichen Einstellungen (auch zueinander), Wertmaßstäben, Interessen und Vorstellungen – und somit auf balancierten Beziehungen – beruht. Sind einem die Personen, die man in einem sozialen Fokus trifft, noch unbekannt, hilft zwangsläufig nur eine Orientierung an äußerlichen Merkmalen und die Annahme, dass diese äußere Ähnlichkeit als Indikator auch auf ähnliche Werthaltungen und Interessen verweist. Ob die Wert-Wissensstrukturen aber tatsächlich kongruent oder zumindest nicht konfliktär sind, stellt sich erst im Laufe der zukünftigen Interaktion heraus. Erweisen sich die Wert-Wissensstrukturen der Akteure als nicht kompatibel, wird die Beziehung beendet oder zumindest deren Intensität reduziert, da hierdurch belastende kognitive Dissonanzen vermieden werden können. Bestätigen sich die Werthaltungen, Einstellungen und Vorstellungen aber wechselseitig, so wird die Beziehung aufrechterhalten oder sogar in ihrer Intensität erhöht. In Organisationen kann, wie bereits dargelegt, aufgrund der arbeitsteiligen Prozesse häufig nicht frei gewählt werden, ob man eine Interaktionsbeziehung mit einem anderen Akteur unterhalten möchte oder nicht. Wohl aber können die Akteure die Intensität dieser Beziehungen wählen. Ob man nun die Interaktion auf das absolut Notwendige beschränkt oder ob man diese weit über das, was die Arbeitsrolle vorsieht, hinaus ausdehnt, liegt im Ermessen der Akteure. Und eben diese Entscheidungen werden von der Ähnlichkeit in Hinsicht auf die Interessen und Einstellungen (Tiefendiversität) sowie die soziodemografischen Merkmale (Oberflächendiversität) beeinflusst. Unter diesen theoretischen Prämissen sind zusammenfassend folgende Beziehungswahlen wahrscheinlich (vgl. Abbildung 3): Freie Beziehungswahl?

gering Ähnlichkeit? hoch

ja

nein

(I) Keine Beziehung

(II) Beziehung mit schwacher Intensität

(III) Affektive Beziehung mit hoher Intensität

(IV) Instrumentelle Beziehung mit hoher Intensität

Abb. 3: Arten von Beziehungs- und Intensitätswahlen

Organisationsdemografie und Sozialkapital

145

Hat ein Organisationsmitglied die freie Wahl, eine Beziehung mit einem anderen Mitarbeiter einzugehen, so ist vor dem Hintergrund der theoretischen Argumente anzunehmen, dass bei geringer subjektiv wahrgenommener Ähnlichkeit keine Beziehung zustande kommt, da der potenzielle Interaktionspartner insgesamt nicht als attraktiv erscheint (Fall I). Besteht ein arbeitsorganisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit, wird die relative Unähnlichkeit dazu führen, dass die Interaktionsintensität soweit minimiert wird, dass kognitive Dissonanzen weitestgehend vermieden werden (Fall II). Besteht hierbei hingegen eine hohe Ähnlichkeit, ist eher von einer hohen Interaktionsintensität auszugehen, die sich (zunächst) zentral auf die instrumentellen Aspekte der Arbeitsbeziehung bezieht (Fall IV). Besteht kein Zwang zur Zusammenarbeit, aber eine hohe subjektiv wahrgenommene Ähnlichkeit, ist ebenfalls eine hohe Beziehungsintensität wahrscheinlich, die aufgrund der interpersonellen Attraktivität hauptsächlich durch eine affektive Bindung gekennzeichnet ist (Fall III). Geht man davon aus, das bei ersten Kontakten die äußere Ähnlichkeit die Wahrscheinlichkeit der Beziehungsbildung beeinflusst, haben die Akteure nur bei erzwungenen Beziehungswahlen die Möglichkeit herauszufinden, ob die vor dem Hintergrund individueller Persönlichkeitstheorien gebildeten Vorurteile auch tatsächlich zutreffen. Im Laufe der erzwungenen Interaktion kann ja durchaus festgestellt werden, dass sich die Wert-Wissensstrukturen doch ähnlicher sind, als man zu Anfang glaubte, wodurch sich der Beziehungstyp zumindest von Fall II zu Fall IV, wenn nicht sogar zu Fall III, wandeln dürfte. Ebenso kann sich eine subjektiv wahrgenommene äußere Ähnlichkeit als schlechter Indikator für die Ähnlichkeit der WertWissensstrukturen herausstellen, wodurch aus anfänglichen Beziehungen des Falls III und IV im Laufe der Interaktion Beziehungen des Falls II und I werden können. Auch kann im Rahmen der durch die Erfordernis zur Zusammenarbeit begründeten instrumentellen Beziehung (Fall IV) im Laufe des Interaktionsprozesses – aufgrund der zunehmenden Wahrnehmung hoher Ähnlichkeit der Wert-Wissensstrukturen –, eine affektive Beziehung begründet werden (Fall III). Zusammenfassend wird durch diese Typologie individueller Beziehungs- und Intensitätswahlen auf der Basis balancetheoretischer Überlegungen deutlich, dass die Beziehungsmuster in Organisationen systematisch mit der subjektiv wahrgenommenen Oberflächen- und insbesondere der Tiefendiversität variieren, wodurch sich ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Organisationsdemografie und der Konfiguration eines intraorganisationalen Netzwerkes herstellen lässt.

146

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

3.5 Die Logik der Aggregation: Die „Addition“ ego-zentrierter Netzwerke Auf Basis der verschiedenen individuellen Beziehungs- und Intensitätswahlen konstituiert sich nun für jeden Akteur ein so genanntes ego-zentriertes soziales Netzwerk, welches die Art und Intensität der sozialen Einbettung des Mitarbeiters in die Sozialstruktur der Organisation bestimmt (vgl. Scott 2005; Wassermann/Faust 1994). Die Art und Intensität der sozialen Einbettung lässt sich allgemein auch als Beziehungsportfolio darstellen (vgl. Burt 1992: 27ff.; vgl. Abbildung 4). Verortung innerhalb der Sozialstruktur

Beziehungsstärke schwach (weak tie) stark (strong tie) Insgesamt:

Beziehung innerhalb der sozialen Bezugsgruppe (Bonding-Beziehungen)

Beziehung außerhalb der sozialen Bezugsgruppe (Bridging-Beziehungen) Insgesamt:

viele

wenige

wenige

sehr wenige

mehr

weniger

mehr weniger

Abb. 4: Beziehungsportfolio (in Anlehnung an Burt 1992: 29) Typischerweise unterhalten betriebliche Akteure aufgrund der damit verbundenen Opportunitätskosten im Vergleich relativ wenige starke Beziehungen (sog. strong ties), die sowohl durch eine hohe Interaktionsfrequenz als auch durch eine starke affektive Verbundenheit gekennzeichnet sind. Diese wenigen Beziehungen zu guten Freunden und geschätzten Kollegen stellen den Kern der sozialen Bezugsgruppe des Akteurs innerhalb der Organisation dar und werden als Bonding-Beziehungen bezeichnet (vgl. Woolcock 1998). Darüber hinaus unterhält ein typischer Akteur relativ viele schwache Beziehungen (sog. weak ties) zu seinem näheren sozialen Umfeld, entfernt bekannte Kollegen sowie Bekannte und Freunde von geschätzten Kollegen und Freunden in der Organisation, die zwar noch zum sozialen Umfeld zu zählen sind, die man aber entweder selten sieht und/oder zu denen man keine nachhaltige affektive Bindung entwickelt hat (vgl. Granovetter 1973). Außerhalb der eigenen sozialen Kreise, die – aufgrund der Tendenz zu balancierten Beziehungen und der betrieblichen Opportunitätsstruktur – durch relative Ähnlichkeit, gleiche Interessen und räumliche Nähe gekennzeichnet sind, unterhält man in der Regel nur sehr wenige starke Beziehungen. Aufgrund der sozialen und räumlichen Distanz sind aber typischerweise auch nur wenige schwache Kontakte zu sprichwörtlich „weit entfernten“ Kollegen und Bekannten vorhanden.

Organisationsdemografie und Sozialkapital

147

Insgesamt hat ein typischer Akteur also mehr schwache als starke Beziehungen, wobei sich diese besonders innerhalb seiner sozialen Bezugsgruppe realisieren. Hiermit ist aber eine bedeutende Folge verbunden: Da die engen sozialen Kontakte zumeist aufgrund der relativen Ähnlichkeit (ähnlicher sozialer Position, ähnlichen Einstellungen, ähnlichen soziodemografischen Merkmalen usw.) gewählt werden und diese Kontakte darüber hinaus ebenfalls balancierte Beziehungen präferieren, besteht eine relativ starke Tendenz zum Zusammenschluss zu relativ homogenen, sozial geschlossenen Teilnetzwerken, die sich um bestimmte Merkmalskombinationen herum gruppieren. Durch diese Tendenzen entstehen nicht nur stark kohäsive Teilnetzwerke, deren Mitglieder untereinander stärker verbunden sind als mit dem Rest der Organisationsmitglieder, sondern auch strukturelle Löcher in der betrieblichen Sozialstruktur, wenn diese Teilnetzwerke untereinander nicht mehr oder nur unzureichend durch Beziehungskontakte verbunden sind (vgl. Burt 1992). Haben die Akteure in diesen Teilnetzwerken aber Beziehungen zu anderen, in der Sozialstruktur „weit entfernten“ Akteuren – so genannte Bridging-Beziehungen –, werden diese strukturellen Löcher überbrückt (vgl. Burt 1992; 28). Sowohl starke als auch schwache Beziehungen können eine solche Brückenfunktion einnehmen, wobei aber schwache Beziehungen häufiger strukturelle Löcher überbrücken als starke, da bei eher schwachen Beziehungen ein geringerer Druck zur Balancierung der Relation vorliegt als bei starken Beziehungen (vgl. zur sog. Strength-of-weak-ties-Hypothese Granovetter 1973; 1982; 1995). Hierdurch wird das Ausmaß der sozialen Schließung des Teilnetzwerkes verringert bzw. verhindert, was dazu führt, dass das Teilnetzwerk stärker in das Gesamtnetzwerk der Organisation integriert wird und sich der soziale Zusammenhalt – die Dichte – des gesamten intraorganisationalen Netzwerkes erhöht. Es hängt also unter anderem von der Verteilung der soziodemografischen Merkmalskombinationen ab, wie viele sozial geschlossene Teilnetzwerke und strukturelle Löcher innerhalb der betrieblichen Sozialstruktur entstehen, wodurch insgesamt die Konfiguration des Netzwerkes und dessen Funktionalität – z. B. zur sozialen Kontrolle, zur sozialen Unterstützung oder zur Informationszirkulation – beeinträchtigt wird. Zur Veranschaulichung soll im Folgenden vereinfachend angenommen werden, dass die Ähnlichkeit zwischen Organisationsmitgliedern entweder eher gering oder eher hoch ausgeprägt sein kann. Aufgrund der raum-zeitlichen Nähe und des „Zwangs“ zur Zusammenarbeit stellen insbesondere Arbeitsgruppen soziale Foki in Organisationen dar. Ist die Ähnlichkeit der Personen innerhalb einer solchen Arbeitsgruppe nun hinsichtlich der soziodemografischen Merkmale und insbesondere in Hinsicht auf die Wert-Wissensstrukturen

148

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

eher gering, so ist insgesamt auch eher mit einer geringeren Beziehungsintensität und mithin weniger Bonding-Beziehungen und sozialer Kohäsion zu rechnen. Mit zunehmender Ähnlichkeit dürfte aufgrund der oben beschriebenen Wirkungsmechanismen die Stärke der Beziehungen der Mitarbeiter der Arbeitsgruppe untereinander zunehmen, wodurch zunehmend BondingBeziehungen und soziale Kohäsion entstehen dürfte. Darüber hinaus lässt sich vermuten, dass die Wahrscheinlichkeit der Wahl sowie die Intensität einer Beziehung mit einem Mitarbeiter außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe mit zunehmender Ähnlichkeit steigt, wodurch sich Bridging-Beziehungen konstituieren, die soziale Löcher des Netzwerkes zwischen den relativ geschlossenen Teilnetzwerken überbrücken. Diese Überlegungen sind in der nachfolgenden Abbildung 5 zusammengefasst. Ähnlichkeit innerhalb der Arbeitsgruppe

Ähnlichkeit mit Organisationsmitgliedern außerhalb der Arbeitsgruppe

gering

hoch

gering

hoch

Typ 1

Typ 2

Bonding: - / Bridging: -

Bonding: + / Bridging: -

Typ 3

Typ 4

Bonding: - / Bridging: +

Bonding: + / Bridging: +

Abb. 5: Netzwerktypen Die Abbildung verdeutlicht, dass in Abhängigkeit von der relativen Ähnlichkeit der Organisationsmitglieder unterschiedliche strukturbildende Impulse von der Personalstruktur ausgehen, die in der Summe der Beziehungs- und Intensitätswahlen, die auf der Basis der individuellen Tendenz zur kognitiven Balance stattfinden, unterschiedliche Netzwerkkonfigurationen wahrscheinlich werden lassen. Bei Typ 1 („Lose geknüpftes Netzwerk“) bestehen zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppen aufgrund der relativen Unähnlichkeit eher schwache Beziehungen und nur wenig Kohäsion, auch existieren relativ viele strukturelle Löcher in der Sozialstruktur, wodurch das intraorganisationale Netzwerk global nur eine geringe Dichte aufweist. Mit der lokalen bzw. globalen Dichte eines (Teil-)Netzwerkes wird hierbei die Anzahl tatsächlich realisierter Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern im Verhältnis zu den potenziell möglichen n (n -1) Beziehungen bezeichnet. Typ 2 („Geschlossene Gesellschaften“) zeichnet sich durch hoch kohäsive, sozial geschlossene Teilnetzwerke aus, die untereinander aber nur wenig verbunden sind. Die globale Dichte des Netzwerkes der Organisation ist deutlich geringer als die lokale Dichte der Teilnetzwerke. Im Netzwerk von Typ 3 („Offene Gesell-

Organisationsdemografie und Sozialkapital

149

schaften“) ist die Kohäsion der Arbeitsgruppen nur gering ausgeprägt, dafür sind deren Mitglieder aber durch relativ viele Brückenbeziehungen mit raumzeitlich weit entfernten Organisationsmitgliedern außerhalb des eigenen Arbeitsumfeldes verbunden. Hierbei ist die lokale Dichte der Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppen sehr gering. Die globale Dichte des Netzwerkes ist aufgrund der häufigeren Brückenbeziehungen hingegen deutlich höher. Typ 4 („Dicht geknüpftes Netzwerk“) weist sowohl relativ starke BondingBeziehungen und eine hohe lokale Kohäsion in den Teilnetzwerken als auch eine relativ hohe globale Dichte aufgrund der Brückenbeziehungen auf. Zusammenfassend zeigt sich an diesen Beispielen, dass sich die vier Netzwerkkonfigurationen in Abhängigkeit von der jeweiligen Personalstruktur eindeutig unterscheiden. Diese Typologie macht zudem deutlich, dass die egozentrierten Netzwerke der Organisationsmitglieder, die aus den Beziehungsund Intensitätswahlen in Bezug auf andere Organisationsmitglieder resultieren, in ihrer Gesamtheit additiv die betriebliche Sozialstruktur formen.

3.6 Zusammenfassung: Die organisationsdemografische Genese betrieblicher Sozialstrukturen Fasst man die oben angestellten Überlegungen zur Logik der Situation, der Selektion und der Aggregation zusammen, lässt sich der (Erklärungs-)Zusammenhang zwischen der betrieblichen Personalstruktur und der organisationalen Sozialstruktur wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 6): MakroEbene

Organisationsstruktur Art der Arbeitsaufgabe Personalstruktur

Betriebliche Sozialstruktur Æ Sozialkapital

Logik der Situation: Raum-zeitliche Nähe Oberflächliche Ähnlichkeit Ähnlichkeit der WertWissensstrukturen

MikroEbene

Logik der Aggregation: „Addition“ egozentrierter Netzwerke Soziale Schließung Strukturelle Löcher

Beschäftigte

Logik der Selektion: Kognitive Balance

Art, Umfang und Intensität von Beziehungen

Abb. 6: Die organisationsdemografische Genese betrieblicher Sozialstrukturen Zunächst bestimmt die Bevölkerungsstruktur auf Basis der Verteilung soziodemografischer Merkmale bzw. der Struktur der relevanten Teilarbeitsmärkte die grundsätzliche Wahrscheinlichkeit des Auftretens bestimmter Merkmalskombinationen in der Organisation. Die konkrete Zusammensetzung

150

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

dieser Merkmale wird des Weiteren durch betriebliche Auswahl-, Beurteilungs- und Beförderungsstandards beeinflusst, da diese vor dem Hintergrund impliziter oder expliziter Persönlichkeitstheorien hauptsächlich Akteure mit bestimmten Merkmalen zur Einstellung, dauerhaften Beschäftigung oder Beförderung empfehlen. Hierdurch entstehen bestimmte Personalstrukturen, welche systematisch die Wahl von Beziehungen auf der Basis (oberflächlicher) Ähnlichkeiten und kognitiver Balance beeinflussen. Des Weiteren bestimmt die horizontale und vertikale Differenzierung im Rahmen der formalen Organisationsstruktur und die Art der Arbeitsaufgabe die räumliche und zeitliche Nähe der Akteure und die darauf basierende Möglichkeit und auch den Zwang zur Beziehungsbildung. Alle diese Faktoren beeinflussen die Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit der Beziehungsbildung in Organisationen. Die Intensität dieser Beziehungen wird zum einen durch das Ausmaß der Interdependenz der Arbeitsaufgaben und zum anderen durch die Ähnlichkeit der Wert-Wissensstrukturen der Akteure beeinflusst. Für jeden Akteur der Organisation bestimmen diese Zusammenhänge nun den Umfang und die Intensität des individuellen ego-zentrierten Beziehungsnetzwerkes. Durch die „Addition“ dieser ego-zentrierten Beziehungsstrukturen ergibt sich die konkrete Konfiguration der betrieblichen Sozialstruktur. Diese Netzwerke stellen die relationale Basis des Sozialkapitals in und von Organisationen dar. 4. Betriebliche Sozialstrukturen und Sozialkapital

4.1 Sozialkapital: Beziehungs- und Organisationskapital Mit dem Begriff des Sozialkapitals sind eine Anzahl unterschiedlicher theoretischer Konzepte verbunden (vergleiche z. B. Bourdieu 1983; 1986; Coleman 1991; Burt 1992; Putnam 1995; Fukuyama 1997; Portes 1998). Bei allen inhaltlichen Unterschieden zwischen diesen Konzepten lassen sich doch zwei grundsätzliche Perspektiven ausmachen. So werden sowohl das Beziehungskapital individueller Akteure als auch das Systemkapital sozialer Aggregate unter den Sozialkapitalbegriff subsumiert (vergleiche Esser 2000: 239–265). Das Beziehungskapital eines Akteurs lässt sich hierbei als Wert aller Ressourcen und Leistungen definieren, zu denen ein Akteur auf Basis der Existenz von Beziehungen zu anderen Akteuren Zugang hat. Unter dem Fokus des Systemkapitals stellt sich das Sozialkapital als emergente Eigenschaft sozialer

Systeme, mithin als Wert von Beziehungsstrukturen für die Organisation und die Koordination kollektiven Handelns dar. Deshalb soll dieses im Folgenden

Organisationsdemografie und Sozialkapital

151

auch als Organisationskapital bezeichnet werden.2 Mit der Perspektive des Beziehungskapitals individueller oder kollektiver Akteure ist gewissermaßen eine externe Sichtweise verbunden, da deren Außenbeziehungen und die daraus resultierende soziale Einbettung Gegenstand der Betrachtung ist. Entsprechend findet dieses Konzept typischerweise auf der Mikroebene (einzelne Akteure) und der Mesoebene (soziale Gruppen, Organisationen) Anwendung. Sozialkapital

ƒ ƒ ƒ

externe Sichtweise quasi-privates Gut Mikro-/Mesoebene

Sozialkapital als Wert aller Ressourcen und Leistungen, zu denen ein Akteur auf Basis der Existenz von Beziehungen zu anderen Akteuren Zugang hat

Beziehungskapital

ƒ ƒ ƒ

interne Sichtweise kollektives/öffentliches Gut Meso-/Makroebene

Sozialkapital als emergente Eigenschaft sozialer Systeme, als Wert von Beziehungsstrukturen für die Organisation und Koordination kollektiven Handelns

Organisationskapital

Abb. 7: Sozialkapitalperspektiven (in Anlehnung an Esser 2000: 239–265) Das Sozialkapital wird hierbei als (quasi-)privates Gut gesehen, welches als relationale Ressource aber nur der teilweisen Kontrolle einzelner Akteure unterliegt. Mit der Perspektive des Organisationskapitals ist hingegen eine interne Sichtweise verbunden. Die Binnenbeziehungen sozialer Aggregate und kollektiver Akteure, wie etwa die von Gruppen, Organisationen oder sogar ganzer Gesellschaften, stehen im Zentrum des Interesses, wobei das Sozialkapital hier als kollektives oder öffentliches Gut verstanden wird. Entsprechend werden derartige Betrachtungen typischerweise auf der Meso- und

2

Sadowski (1991) verwendet den Begriff des Organisationskapitals – der Intention nach – in ganz ähnlicher Weise, definiert diesen aber als „... Bestand[es] an Regeln in einer Organisation, Informationen zu teilen, Konflikte beizulegen und Kooperationsbereitschaft zu signalisieren ...“ (1991: 136). Im Folgenden wird allerdings von einem weitergehenden Konzept ausgegangen, bei dem Regeln und Normen nur einen Teil des Organisationskapitals ausmachen.

152

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Makroebene sozialer Aggregate durchgeführt (vgl. zusammenfassend Abbildung 7).

4.2 Beziehungskapital Im Rahmen der Beziehungskapitalperspektive besitzen Akteure Sozialkapital in Abhängigkeit von ihrer relativen Position in der Sozialstruktur, da durch die Art und Intensität der sozialen Einbettung deren Zugang zu Ressourcen außerhalb der eigenen Kontrolle bestimmt wird (Positionskapital). So ergeben sich z. B. für Akteure, die die Grenzen ihrer eigenen sozialen Bezugsgruppe überwinden (Bridging-Beziehungen) und Kontakte zu anderen, soziostrukturell „weit entfernten“ Akteuren und Gruppen pflegen (sog. „Boundary Spanner“), Handlungsvorteile durch den Zugriff auf vielfältige soziale Ressourcen (vgl. Burt 1992: 8–49; Granovetter 1973). Während das Positionskapital die Zugangsmöglichkeiten zu sozialen Ressourcen beeinflusst, hängt die dauerhafte Mobilisierungsfähigkeit dieser Ressourcen insbesondere vom Umfang ausstehender sozialer Verpflichtungen der Netzwerkkontakte, die aus noch nicht entgoltenen (riskanten) Vorleistungen resultieren, die dieser Akteur für andere erbracht hat (Verpflichtungskapital), sowie dem durch Verlässlichkeit und Selbstverpflichtung aufgebauten Vertrauensbestand (Vertrauenskapital) ab (vgl. Coleman 1991: 389ff.; Esser 2000: 250ff.; Portes 1998; Woolcock 1998). Durch das vorhandene Positions-, Verpflichtungs- und Vertrauenskapital bestimmt sich das Ausmaß, in dem sich von einem Akteur soziale Ressourcen in Form von Informationen und anderen Solidaritäten mobilisieren und Einfluss und Kontrolle auf die Handlungen anderer ausüben lassen (vgl. Esser 2000: 247–253; Sandefur/Laumann 1998: 485). Die Art und der Umfang, in denen die Mitglieder einer Organisation durch Beziehungskapital miteinander verbunden sind, haben deshalb einen bedeutenden Einfluss auf die Art und Intensität ihrer Zusammenarbeit. In dem Ausmaß, in dem zwei betriebliche Akteure durch Verpflichtungskapital verbunden sind, variiert die Wahrscheinlichkeit, dass diese Hilfe- und Unterstützungsleistungen dem anderen gegenüber erbringen, die über die normalen Verhaltenserwartungen der Arbeitsrolle in Bezug auf die Zusammenarbeit hinausgehen (Extra-Rollenverhalten). Darüber hinaus wird die Bereitschaft, verhaltensbedingte Risiken im Rahmen der Interaktion am Arbeitsplatz einzugehen, beispielsweise bei der Weitergabe wichtiger Informationen, im Wesentlichen durch den Umfang des Vertrauenskapitals beeinflusst. Der Umfang, in dem Beziehungskapital in Form von Vertrauens- und Verpflichtungskapital zwischen den Mitarbeitern entsteht, ist aber unmittelbar an das Zustandekommen von Beziehungen mit relativ hoher Intensität geknüpft. So kommt es z. B. bei einer relativ hohen Unähnlichkeit innerhalb der Arbeitsgruppe nur in

Organisationsdemografie und Sozialkapital

153

geringem Umfang zur Bildung von stark kohäsiven Bonding-Beziehungen. Deshalb kann hier nur ein vergleichsweise geringes Niveau an wechselseitigem Vertrauen und an Verpflichtungsbeständen erwartet werden, die das Ausmaß der sozialen Unterstützung und des Extra-Rollenverhaltens im Aufgabenvollzug entsprechend beeinflussen. Zudem kann die durch die relative Ähnlichkeit bedingte Interaktionsintensität zu Opportunitätskosten für die Organisation und zu Fällen von Kooperationsversagen führen, wenn die Arbeitsaufgabe im Grunde ein anderes Interaktionsniveau erfordert. Im Folgenden soll vereinfachend angenommen werden, dass Arbeitsaufgaben entweder in geringem oder in hohem Maße (inter-) dependent sein können. Kreuztabelliert man nun diese beiden Fälle mit der jeweiligen Beziehungsintensität, die hier dichotom als eher schwach oder eher stark angenommen wird, lassen sich folgende Zusammenhänge annehmen (vgl. Abbildung 8): Bei eher geringen Aufgaben-(inter-)dependenzen sind für den Arbeitsvollzug auch nur Beziehungen mit eher geringer Interaktionsintensität notwendig. Stimmen diese beiden Merkmale überein (Fall I), wird wahrscheinlich in ausreichendem Umfang interagiert und das notwendige Maß an Kooperation kommt zustande. Aufgaben-(inter-)dependenzen

Beziehungsintensität

gering

hoch

schwach (weak tie)

(I) „Fit“

(III) Kooperationsversagen

stark (strong tie)

(II) Opportunitätskosten

(IV) „Fit“

Abb. 8: Aufgaben-(inter-)dependenzen und Beziehungsintensität Das gleiche gilt für Fall IV: Bei eher hohen (Inter-)Dependenzen führt eine entsprechend hohe Beziehungsintensität zum „passenden“ Umfang an Kooperation. Problematisch sind hingegen die Fälle II und III, da dort – an den Interaktionserfordernissen der Arbeitsaufgabe gemessen – entweder zu wenig oder zu viel interagiert wird. In Fall II wären lediglich schwache Interaktionsbeziehungen notwendig, allerdings unterhalten die Mitarbeiter aufgrund der relativ hohen Ähnlichkeit starke Beziehungen. Da diese stärker interagieren als im Umfang der Arbeitsaufgabe eigentlich notwendig wäre, entstehen möglicherweise Opportunitätskosten, da die umfangreicheren Interaktionen mehr Zeit und Ressourcen benötigen, wodurch sich die effektive Arbeitszeit reduzieren kann. In Fall III wird hingegen insgesamt zu wenig kooperiert. Die inter(-dependente) Arbeitsaufgabe erfordert eigentlich eine hohe Beziehungsintensität, die aber aufgrund relativer Unähnlichkeit in ihrer Inten-

154

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

sität nur schwach ausfällt. Es liegt somit ein Kooperationsversagen vor, das sich entsprechend auf die Arbeitsergebnisse auswirken dürfte, da zu wenig Informationen geteilt, Wissen weitergegeben und Unterstützung geleistet werden. Diese Beispiele machen deutlich, dass das Beziehungskapital der Akteure in Organisationen einen Einfluss auf die Art der Zusammenarbeit und die daraus resultierenden Folgen hat. Insgesamt führt eine hohe Unähnlichkeit dazu, dass nur wenig Beziehungskapital in Form von Bonding-Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Organisation gebildet wird, was insbesondere bei Arbeitsaufgaben, die ein hohes Maß an Zusammenarbeit und sozialer Unterstützung erfordern, problematisch sein dürfte. Da insbesondere die freie Wahl als ähnlich wahrgenommener Organisationsmitglieder für die Bildung brückenschlagender Beziehungen (Bridging-Beziehungen) zwischen den Teilnetzwerken der Organisation verantwortlich ist, führt eine hohe Unähnlichkeit dazu, dass solche Beziehungen nur in geringem Maße zustande kommen. Hierdurch fehlt es dem Netzwerk insgesamt an Integrationsfähigkeit und Dichte, mit der Folge, dass beispielsweise das soziostrukturelle Potenzial zur Informationsdiffusion und zur sozialen Kontrolle beeinträchtigt wird. Hierdurch wird zwangsläufig auch das Organisationskapital des sozialen Netzwerkes der Organisation beeinflusst.

4.3 Organisationskapital Mit dem Konzept des Organisationskapitals werden die (emergenten) Eigenschaften des gesamten sozialen Netzwerkes eines Betriebes und dessen Wirkungen auf die Kooperationsbereitschaft und die Handlungskoordination der Mitglieder dieser Sozialstruktur thematisiert. Das soziostrukturell bedingte Ausmaß geteilter Reziprozitätsnormen, wechselseitigen Vertrauens und sozialer Kontrolle bestimmen hierbei das Sozialkapital, das als kollektives bzw. öffentliches Gut den Mitgliedern zur Verfügung steht (vgl. Coleman 1991: 389ff.; Esser 2000: 256ff.; Portes 1998; Fukuyama 1997). Die soziale Kontrolle basiert auf dem Ausmaß der Sichtbarkeit (der Handlungen) der Akteure im Netzwerk und dem Umfang der Zirkulation sozialer Informationen, wie beispielsweise der Reputation der Akteure. Das Ausmaß der Integration der Sozialstruktur, welche sich durch die Dichte und Stabilität des Netzwerkes und die Anzahl struktureller Löcher bestimmen lässt, bestimmt hierbei die Fähigkeit und Funktionalität des sozialen Systems zur Informationszirkulation und eben auch zur sozialen Kontrolle der Handlungen der Organisationsmitglieder (vgl. Burt 1992: 71ff.; Coleman 1991: 395ff.). Die Internalisierung und externe Verstärkung von (Reziprozitäts-)Normen wird ebenfalls durch die lokale und globale Dichte der Sozialstruktur beein-

Organisationsdemografie und Sozialkapital

155

flusst, da die Art und das Ausmaß der sozialen Einbettung des Personals bestimmt, in welchem Umfang und mit welcher Intensität diese bestimmten Verhaltenserwartungen ausgesetzt sind (vgl. Erickson 1988) und in welchem Umfang derartige Werte und Einstellungen generalisiert werden. Durch die Generalisierung von (Reziprozitäts-)Normen werden die Handlungen der Akteure insgesamt verlässlicher und die Erbringung (riskanter) Vorleistungen wahrscheinlicher (vgl. Gouldner 1960). Ebenso erhöht das generalisierte Vertrauen auf die Verlässlichkeit von Gegenleistungen durch das gesamte soziale Netzwerk die Bereitschaft zur Erbringung (riskanter) Vorleistungen und die Bereitschaft zur Kooperation (vgl. Diekmann 1993: 22ff.; Fukuyama 1995; Ripperger 1998: 179ff.). Betrachtet man nun die verschiedenen Netzwerktypen, die auf der Basis unterschiedlicher Personalstrukturen wahrscheinlich werden (vgl. Abbildung 5), zeigen sich ganz unterschiedliche sozialsystemimmanente Potenziale zur sozialen Kontrolle und Informationszirkulation: So ist die Möglichkeit zur sozialen Kontrolle der Organisationsmitglieder im lose geknüpften Netzwerk (Typ 1, vergleiche das Beispiel in Abbildung 9)

Abb. 9: Beispiel für ein „Lose geknüpftes Netzwerk“ mit geringem Ausmaß an Organisationskapital aufgrund der sehr geringen lokalen und globalen Dichte am geringsten. Da die Mitarbeiter innerhalb der Arbeitsgruppen nur in geringem Maße vernetzt

156

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

sind und auch nur wenige Außenbeziehungen zu anderen Arbeitsgruppen bestehen, können soziale Informationen nur unzureichend wahrgenommen werden und zirkulieren. Hier ist strukturell bedingt auch nur in geringerem Maße zu erwarten, dass organisationsspezifische (Reziprozitäts-)Normen internalisiert werden und organisationsweit generalisiertes Vertrauen entsteht, da die Mitglieder der Organisation aufgrund ihrer schwächeren sozialen Einbindung in geringerem Maße konsistenten sozialen Informationen ausgesetzt sind. Ganz im Gegensatz dazu besitzt eine Organisation mit einem dicht geknüpften Netzwerk (Typ 4, vgl. Abbildung 10) ein hohes systemimmanentes Potenzial zur sozialen Kontrolle ihrer Mitglieder, da aufgrund der hohen lokalen und globalen Dichte des Netzwerkes eine sehr hohe organisationsweite Sichtbarkeit der Handlungen der Mitarbeiter und Vorgesetzten besteht und die

Abb. 10: Beispiel für ein „Dicht geknüpftes Netzwerk“ mit einem hohen Ausmaß an Organisationskapital darauf bezogenen Informationen im gesamten Netzwerk verbreitet werden können. Auf dieser Basis werden die Etablierung geteilter Handlungsnormen und die Bildung generalisierten Vertrauens wahrscheinlicher, da die Organi-

Organisationsdemografie und Sozialkapital

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sationsmitglieder in viel stärkerem Maße bestimmten Verhaltenserwartungen ausgesetzt sind und aufgrund der Dichte des Netzwerkes Vertrauensbrüche und Normenverstöße selten unentdeckt bleiben, wodurch insgesamt auch ein hohes präventives Sanktionspotenzial entsteht. Besteht die betriebliche Sozialstruktur aus einem Netzwerk des Typs „Geschlossene Gesellschaften“ (Typ 2), wird durch die fehlenden Brückenbeziehungen die Fähigkeit zur Informationszirkulation und zur sozialen Kontrolle innerhalb der Organisation eingeschränkt. Dadurch wird die Etablierung organisationsweit geltender Handlungsnormen unwahrscheinlicher. Vielmehr ist anzunehmen, dass sich in den hoch kohäsiven Teilnetzwerken gruppenspezifische Verhaltensnormen etablieren. Auch wird es durch die soziale Schließung der Teilnetzwerke unwahrscheinlicher, dass das Vertrauen in das Wohlwollen der Organisationsmitglieder generalisiert wird. Stattdessen ist zu erwarten, dass sich dieses Vertrauen auf die soziale Bezugsgruppe beschränkt, wodurch insgesamt die Interaktionen mit Organisationsmitgliedern außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe negativ beeinträchtigt werden können. Netzwerktyp/ Organisationskapital Fähigkeit zur organisationsweiten Informationszirkulation Fähigkeit zur organisationsweiten sozialen Kontrolle Wahrscheinlichkeit der Etablierung organisationsweiter Handlungsnormen Wahrscheinlichkeit der Generalisierung von Vertrauen Organisationskapital der Organisation

Typ 1 „Lose geknüpftes Netzwerk“

Typ 2 „Geschlossene Gesellschaften“

Typ 3 „Offene Gesellschaften“

Typ 4 „Dicht geknüpftes Netzwerk“

gering

gering, innerhalb der Gruppen: hoch

hoch

hoch

gering

gering, innerhalb der Gruppen: hoch

gering

hoch

gering

gering, innerhalb mittel, innerhalb der der Gruppen: hoch Gruppen: gering

hoch

gering

gering, innerhalb mittel, innerhalb der der Gruppen: hoch Gruppen: gering

hoch

eher gering

eher gering, der Gruppen: eher hoch

mittel, der Gruppen: eher gering

eher hoch

Abb. 11: Netzwerktypen und Organisationskapital In Netzwerken des Typs 3 („Offene Gesellschaften“) fehlt es den Arbeitsgruppen an strukturellem Zusammenhalt. Die Arbeitsgruppenmitglieder sind kaum durch Beziehungen mit hoher Intensität verbunden, stattdessen unterhalten diese den Kern ihrer Beziehungen mit Organisationsmitgliedern außerhalb der

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

eigenen Arbeitsgruppe. Soziale Informationen können zwar organisationsweit zirkulieren, allerdings ist die Fähigkeit zur Kontrolle von Vertrauensbrüchen und Normenverstößen aufgrund der geringen lokalen Dichte stark eingeschränkt. Hierdurch wird auch der Umfang beschränkt, in dem Vertrauen generalisiert und Handlungsnormen internalisiert werden, da ein im Vergleich nur geringes präventives Sanktionspotenzial besteht. Insbesondere kann es bei diesem Netzwerktyp – in Abhängigkeit von den Interaktionserfordernissen der Arbeitsaufgaben – zu Fällen von Kooperationsversagen kommen, da anzunehmen ist, dass die Kooperation innerhalb der Arbeitsgruppen aufgrund der schwachen Netzwerkbindungen insgesamt nur gering ausfällt.

Zusammenfassend zeigt sich für diese vier typisierten Netzwerke, die auf

der Basis unterschiedlicher Personalstrukturen zustande kommen, dass durch die unterschiedlichen Sozialstrukturkonfigurationen auch unterschiedliche Bestände an Sozialkapital in und von Organisationen wahrscheinlich werden (vgl. Abbildung 11). 5. Fazit In dem Beitrag wurde vor dem Hintergrund balancetheoretischer Überlegungen im Rahmen eines strukturell-individualistischen Erklärungsansatzes gezeigt, wie die personalstrukturelle Oberflächen- und Tiefendiversität die Beziehungs- und Intensitätswahlen in Organisationen beeinflussen kann. Hierdurch konstituieren sich nicht nur die ego-zentrierten Netzwerke der Organisationsmitglieder, sondern auch die Konfiguration der gesamten betrieblichen Sozialstruktur. Diese sozialen Netzwerke haben einen (unmittelbaren) Einfluss auf die Sozialkapitalausstattung einer Organisation, wodurch deren sozio-

strukturelle Fähigkeiten zur Organisation und Koordination kollektiven Handelns beeinflusst werden. Die Organisationsdemografie stellt somit eine we-

sentliche Opportunitätsstruktur für die Wahl von Beziehungen dar und mithin eine Determinante des betrieblichen Sozialkapitals. Was bedeuten diese Erkenntnisse nun für die Diversity-Forschung und das Diversity-Management?

Zunächst erweitert diese modelltheoretisch fundierte Analyse die bisherige Sichtweise auf die Wirkungen von Vielfalt in Organisationen um eine soziostrukturelle Komponente, welche auf der Basis konkreter Netzwerkkonfigurationen einen Zusammenhang zwischen der Organisationsdemografie und dem betrieblichen Sozialkapital herstellt. Auf dieser Basis lassen sich weitergehende Vermutungen über die möglichen Folgen auf den betrieblichen Leistungsprozess und die personalwirtschaftliche Funktionserfüllung anstellen. So ist beispielsweise anzunehmen, dass insbesondere bei komplexen und/

Organisationsdemografie und Sozialkapital

159

oder innovativen Arbeitsaufgaben das Fehlen betrieblichen Sozialkapitals zu dysfunktionalen Folgen für die Leistungserstellung führen kann. Da die Kontrolle und Steuerung des Verhaltens und der Leistungsergebnisse der Mitarbeiter durch technische Kontrollmedien (Technik, administrative Regelungen, Anreizsysteme usw.) und die persönliche Kontrolle durch den Vorgesetzten bei komplexen Aufgaben in der Regel sehr schwierig ist, entstehen häufig Kontroll- und Steuerungslücken (vgl. Türk 1981). Ein ausreichender Bestand an Sozialkapital auf der Basis einer funktionalen Netzwerkkonfiguration (wie z. B. Typ 4) kann diese Lücke jedoch verringern und andere Kontroll- und Steuerungsmedien substituieren oder komplementieren. Bei innovativen Aufgaben ist die Weitergabe von Informationen und Wissen zumeist eine wesentliche Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung. Wenn die Vielfalt in einer Organisation nun zum Beispiel zu einem Netzwerk des Typs 1 führt, wird es unwahrscheinlicher, dass in ausreichendem Umfang Informationen geteilt und Wissen weitergegeben werden. In diesem Sinne würde das Fehlen von Sozialkapital hier sicherlich dysfunktional auf die Aufgabenerfüllung einwirken. Diese Beispiele machen deutlich, dass – in Abhängigkeit von der konkreten Art der Arbeitsaufgabe – bestimmte Sozialstrukturkonfigurationen und das darin eingebettete Sozialkapital (dys-)funktionale Wirkungen auf den betrieblichen Leistungserstellungsprozess entfalten können (vgl. Burt 1997a; 1997b; Coleman 1991: 392; Gabbay/Leenders 1999: 2f.). Darüber hinaus macht die vorliegende Analyse deutlich, dass die (dys-)funktionalen Folgen von Vielfalt in Organisationen auch dadurch bestimmt werden können (bzw. werden müssen), dass man nicht nur deren direkte, sondern auch deren indirekte und langfristige Wirkungen in die Analyse einbezieht. Dieses ist nicht nur für die Diversity-Forschung von Bedeutung, sondern auch für das Management von Vielfalt in Organisationen. Dem Einsatz einer Praktik des Diversity-Managements in einer Organisation sollte eine sorgfältige und ausgewogene Analyse der Wirkungen vorausgehen. Hierzu reicht es nicht, wie es häufig bei entsprechenden Gestaltungsvorschlägen vorzufinden ist, nur die intendierten Effekte der Maßnahme herauszustellen. Vielmehr sind die nicht intendierten Nebenwirkungen und langfristigen Effekte der Variation der Personalstruktur mitzuberücksichtigen, wodurch die „Netto-Effekte“ der jeweiligen Maßnahme überhaupt erst richtig eingeschätzt werden können. Die meisten Praktiken des Diversity-Managements zielen darauf ab, die unterschiedlichen materiellen und psychologischen Barrieren abzubauen, die auf der Wahrnehmung relevanter Unterschiede zwischen zwei Personen basieren. Hierdurch soll die Zusammenarbeit zwischen diesen Personen in der Organisation verbessert werden, was im Wesentlichen dadurch geschehen soll, dass sich die (Wahrnehmung der) Beziehung zwischen diesen Personen verändert. Eine Veränderung einer Beziehung – zum Guten oder zum Schlechten – be-

160

Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

einflusst aber zwangsläufig auch das betriebliche Sozialkapital. Und das hat beachtenswerte Folgen, die sich z. B. über den Prozess der sozialen Schließung oder die Entstehung und Überbrückung struktureller Löcher beschreiben lassen. Es sollte mithin deutlich geworden sein, dass der Versuch des Managements von Diversität immer auch eine (nicht intendierte) Veränderung des betrieblichen Sozialkapitals bedeutet, woraus wiederum betrieblich relevante Effekte resultieren können. Die Wirkungsabschätzung von Praktiken des Diversity-Managements oder auch bestimmter Personalstrukturkonfigurationen benötigt in der Theorie wie in der Praxis zwingend hinreichend fundierte und bewährte Wirkungsmodelle. Solche Modelle benötigen zur Erklärung und Prognose von Wirkungen zumindest (1) eine hinreichende Beschreibung der strukturellen Parameter der Diversität in einer Organisation, (2) die Explikation eines Handlungsmodells, welches unter Rückgriff auf Brückenhypothesen verdeutlicht, warum das Personal wie auf bestimmte Aspekte von Vielfalt reagiert, und (3) fundierte und robuste Transformationsregeln, die das individuelle Handeln der Mitarbeiter mit konkreten Wirkungen auf der Ebene von Individuen, Gruppen und der gesamten Organisation in Verbindung setzen. Deshalb erscheint meines Erachtens gerade das hier verwendete strukturell-individualistische Erklärungsparadigma für die weiterführende Explikation vorhandener und die Entwicklung neuer Modelle als Konstruktionsheuristik sinnvoll zu sein. Zudem erhöht ein an diesen Konstruktionsprinzipien orientierter expliziter Modellbau die Kritik- und Bewährungsfähigkeit der daraus generierten Wirkungsvermutungen, was der konstruktiven Weiterentwicklung der Diversity-Forschung und des Diversity-Managements förderlich sein dürfte. Das hier vorliegende Modell stellt ein grundlegendes Anwendungsbeispiel dar, welches aber noch in vielfacher Hinsicht verbessert werden kann. Die gesamte Analyse steht unter einer starken Ceteris paribus-Annahme, da die Vielfalt der Einflussfaktoren auf die Genese von Beziehungen in Organisationen hier bewusst auf die Stellenschneidung und die relative (Un-)Ähnlichkeit des Personals beschränkt werden. Hier sind noch zahlreiche andere Determinanten denkbar, die einen Einfluss auf die Sozialstrukturkonfigurationen und das betriebliche Sozialkapital haben können. So liefern die typologischen Fallunterscheidungen ein zwar nützliches, im Grunde aber noch sehr grobes analytisches Raster. So wird die tatsächliche Vielfalt der Personalstruktur hier nur unzureichend abgebildet. Um den Erklärungs- und Prognosegehalt des Modells zu erhöhen, müssten stärker ausdifferenzierte und in sich plausible Personalstrukturkonfigurationen zugrunde gelegt werden. Auf dieser Basis wäre es dann auch möglich, genauere Vorhersagen über die Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes zu

Organisationsdemografie und Sozialkapital

161

machen, wodurch auch hier die Prognose wahrscheinlicher Wirkungen verbessert werden könnte. Da die raum-zeitliche Proximität eine wesentliche Kovariate darstellt, müsste auch die genaue Konfiguration der Organisationsstruktur miteinbezogen werden. So wäre es möglich, auf der Basis noch zu bestimmender Organisations-/Personalstrukturkonfigurationen Aussagen über (langfristige) strukturbildende Effekte zu machen. Die Analyse ließe sich auch dadurch vertiefen, dass nicht nur von Akteuren mit einem typischen Beziehungsportfolio ausgegangen wird, sondern auch andere „Netzwerker“-Typen sowie deren Häufigkeit und Verteilung in der Organisation als Personenvariablen miteinbezogen werden. So lässt sich annehmen, dass die soziale Einbettung eines von seiner Persönlichkeitsstruktur eher introvertierten Mitarbeiters anders aussehen dürfte als die eines extrovertierten Organisationsmitgliedes. Im Grunde müsste auch die bereits vorhandene Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes als Kontexteffekt zum Ausgangszeitpunkt der Analyse (t1) modelliert werden, um zu Vorhersagen zukünftiger Konfigurationen (in t2) zu kommen. Dieses ist ein Punkt, den das vorliegende Erklärungsmodell bisher vollkommen vernachlässigt, da es sich im Grunde um eine statische Analyse der Wirkungen der Personalstrukturkonfiguration auf die betriebliche Sozialstruktur handelt. Eine (quasi-)dynamische Analyse, in der das kollektive Explanandum des Erklärungsmodells (in t2) zu einer der Ausgangsbedingungen der Logik der Situation (in t3) wird, wäre dahingehend eine sinnvolle Erweiterung für die Erklärung und Prognose der langfristigen sozialstrukturbildenden Effekte von Vielfalt in Organisationen. Dieses wäre auch insbesondere deshalb bedeutungsvoll, da damit auch der modelltheoretisch in der Regel vernachlässigten, aber erklärungsrelevanten Dualität von Struktur und Handlung (vgl. Giddens 1995) noch stärker Rechnung getragen würde. Die betrieblichen Personal- und Sozialstrukturen stellen (wie auch das vorliegende Modell zeigt) handlungsrelevante Voraussetzungen für das Verhalten von Personen in Organisationen dar, welche diese wiederum rekursiv durch ihr Handeln erzeugen und verändern. Die hier vertretene (gemäßigte) strukturalistische Perspektive auf personalwirtschaftliche Sachverhalte trägt diesem Punkt zwar bereits Rechnung, vernachlässigt im Grunde aber noch die dynamischen Aspekte dieses Zusammenhangs. Würde man diesen noch stärker berücksichtigen, ließe sich meines Erachtens die Qualität der Erklärungs-, Gestaltungs- und Prognosemodelle über die langfristigen Wirkungen von Vielfalt in Organisationen – als struktureller Voraussetzung und Folge des Handelns des Personals – verbessern.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Insgesamt bieten sich also eine Vielzahl Möglichkeiten, die Analyse zu erweitern und auf der Basis ausdifferenzierter Brückenhypothesen, Handlungstheorien und Aggregationsregeln die vorliegende „Tiefenerklärung“ der strukturbildenden Effekte der Organisationsdemografie und deren Folgen zu verbessern. Dieses dürfte weiter dazu beitragen, die „Black Box“ der Wirkungsvermutungen von Vielfalt in Organisationen zu öffnen und mit theoretisch fundierten Zusammenhangsaussagen zu füllen. Literatur Adler, P. S./Kwon, S.-W. (2000): Social capital: the good, the bad, the ugly. In: Lesser, E. L. (Hrsg.): Knowledge and Social Capital. Boston, MA, 89–115. Adler, P. S./Kwon, S.-W. (2002): Social Capital: Prospects for a New Concept. In: Academy of Management Review 27, 17–40. Allen, T. (1970): Communication networks in R&D laboratories. In: R&D Management 1, 14–21. Amir, Y. (1994): The contact hypothesis in intergroup relations. In: Lonner, W. J. (Hrsg.): Psychology and culture. Boston, MA, 231–237. Aronson, E. (1994): Sozialpsychologie. Menschliches Verhalten und gesellschaftlicher Einfluß. 6. Aufl., Heidelberg. Blau, P. M. (1977): Inequality and Heterogeneity. New York. Blau, P. M. (1994): Structural Contexts of Opportunities. Chicago. Blau, P. M./Schwartz, J. E. (1984): Crosscutting Social Circles. Testing a Macrostructural Theory of Intergroup Relations. Orlando. Boudon, R. (1980): Die Logik des gesellschaftlichen Handelns. Eine Einführung in die soziologische Denk- und Arbeitsweise. Neuwied. Bourdieu, P. (1983): Ökonomisches Kapital, kulturelles Kapital, soziales Kapital. In: Kreckel, R. (Hg.): Soziale Ungleichheiten, Soziale Welt. Sonderband 2, Göttingen, 183–198. Bourdieu, P. (1986): The Forms of Capital. In: Richardson, J. (Hrsg.): Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education. New York, 241–258. Burt, R. S. (1992): Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA. Burt, R. S. (1997a): The contingent value of social capital. In: Administrative Science Quarterly 42, 339–365. Burt, R. S. (1997b): A note on social capital and network content. In: Social Networks 19, 355–373. Byrne, D. E. (1971): The attraction paradigm. New York. Carley, K. (1991): A theory of group stability. In: American Sociological Review 56, 331–354.

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Zu viel wissen?! – Überlegungen zu Stigmatisierungen in Organisationen

167

Zu viel Wissen?! Überlegungen zu Stigmatisierungen in Organisationen

Marco Zimmer und Jan Wegener1

1.

Einführung ....................................................................................................... 168

2.

Das Dilemma mit heterogenem Wissen in Organisationen .................................... 169

3.

2.1

Wissensbegriff........................................................................................... 169

2.2

Die Bedeutung heterogenen Wissens für Wandlungs- und Innovationsprozesse ................................................................................................... 171

2.3

Handlungsfähigkeit und heterogenes Wissen................................................ 175

Stigmatisierung ................................................................................................ 177 3.1

Grundlagen: Symbolischer Interaktionismus................................................. 177

3.2

Stigmatisierung nach Goffman .................................................................... 180

3.3

Heterogenes Wissen und Stigmatisierung .................................................... 183

3.3.1

Lazega: Knowledge claims.................................................................... 183

3.3.2

Hochbegabte Kinder und Jugendliche .................................................... 186

3.3.3

Wissenschaftssoziologie: Normalitätshypothesen .................................... 188

3.4 4.

Zu viel oder das „falsche“ Wissen und soziale Ausgrenzung ........................... 190

„Abweichendes“ Wissen, Stigmatisierungsängste und Diversity Management – Folgerungen und Ausblick.................................................................................. 192

Literatur................................................................................................................. 195

1

Dr. Marco Zimmer, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Personalwirtschaftslehre, Universität Hamburg, Department Wirtschaftswissenschaften, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. E-Mail: [email protected] Jan Wegener, Doktorand am Lehrstuhl für Personalwirtschaftslehre, Universität Hamburg, Department Wirtschaftswissenschaften, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. E-Mail: [email protected]

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

1. Einführung Diversity wird in Unternehmen und in der Wissenschaft unter den unterschiedlichsten Aspekten diskutiert. Dabei unterscheidet sich allerdings die Beachtung, die verschiedene Diversity-Dimensionen finden, relativ stark. So werden etwa Geschlecht und ethnischer bzw. kultureller Hintergrund der Mitarbeiter in nahezu allen Untersuchungen und am ehesten in Unternehmen berücksichtigt, Behinderung und Alter häufig schon weniger (Stuber 2001: 19; Jackson et al. 2003). Kaum diskutiert wird in der Diversity-Literatur die Bedeutung, die personale Vielfalt als Träger vielfältigen Wissens für Organisationen hat, und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, um die Chancen zu steigern, dass abweichende Meinungen auch innerhalb der Organisation artikuliert werden. Ausnahmen stellen unter anderem Dyerson/Mueller (1999); Gill (2002); Van der Vegt/Janssen (2003); Zakaria et al. (2004) und Foo et al. (2005) dar. Dabei stellt die Existenz und Förderung unterschiedlichen Wissens und unterschiedlicher Interpretationen einen Bereich dar, in dem eine fruchtbare Verbindung von Diversity und Wissensmanagement sichtbar wird. In der Literatur zum organisationalen Wissen und Lernen wird die Bedeutung vielfältigen Wissens für die Innovationsfähigkeit, die Kreativität und den Bestand von Organisationen immer wieder betont (z. B. Hedberg 1981; Nystrom/Starbuck 1984). Die Förderung und Erhaltung einer solchen Vielfalt stellt deshalb eine besondere Managementaufgabe dar, da die Existenz und die organisationale Anerkennung abweichenden Wissens die „knowledge claims“ (Lazega 1992) der anderen Akteure in der Organisation infrage stellen. Eine mögliche Folge ist, dass anders Wissende stigmatisiert werden oder dass sie manche ihrer Vorschläge oder Ideen nicht äußern, da sie befürchten, negativ sanktioniert zu werden, wenn sie zu viel wissen oder von existierenden Normen abweichendes Wissen zum Ausdruck bringen. Dieses Risiko wird in der Literatur kaum thematisiert. Wenn von Stigmatisierung im Kontext von Prozessen der Wissensbildung und der Schaffung von Wissenstransparenz die Rede ist, dann geht es meistens um Abweichungen von einem organisational festgesetzten Wissensniveau nach unten (vgl. Schüppel 1996: 123ff., 139ff.; Beach/Metzger 1997). Stigmatisiert werden diejenigen, die zu wenig wissen. Dies stellt aber nur eine mögliche Seite der Medaille dar, denn Goffmans (1975) Konzept der Stigmatisierung bezieht sich auf Normen, von denen in jede Richtung abgewichen werden kann: Man kann auch zu viel oder das Falsche wissen. Die Folgen sind immer vergleichbar: Da die soziale Umgebung die Betroffenen ausgrenzt, versuchen diejenigen, die zum Kreis der betroffenen Personen gehören, ihre Andersartigkeit möglichst zu verbergen, um der Stigmatisierung

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zu entgehen. Dass derartige Stigmatisierungen auch im Zusammenhang mit zu viel oder dem falschen Wissen auftreten, wird u. a. im Kuhnschen (1976) Konzept wissenschaftlicher Revolutionen thematisiert. Weitere Beispiele sind die Studien zu „Groupthink“ (Janis 1982), Knorr-Cetinas (1991: 107ff.) Rekonstruktion der Erkenntnisprozesse in Labors, die Analysen Lazegas (1992) zur Formulierung von „knowledge claims“ in Arbeitsgruppen und die Forschungsergebnisse zu Peer-Beziehungen von Hochbegabten (z. B. Schilling 2002). Ausgehend von diesen Überlegungen werden hier die Folgen unterschiedlichen Wissens für Organisationen diskutiert und Möglichkeiten für einen Umgang mit diesem Phänomen im Rahmen des Diversity Managements diskutiert. 2. Das Dilemma mit heterogenem Wissen in Organisationen Organisationen sind aus unterschiedlichen Gründen mit der Herausforderung konfrontiert, heterogenes Wissen zu managen. Die Ursachen dafür reichen von innerorganisationaler Arbeitsteilung mit dem damit verbundenen Spezialistentum über den Kontakt zu unterschiedlichen Segmenten der Organisationsumwelt bis hin zu Diversifikationen in der Produkt- und Leistungserstellung. Hierbei sehen sich Organisationen einem Dilemma gegenüber: Einerseits ist Heterogenität nur soweit möglich, wie oder solange sie die Handlungsmöglichkeiten der Organisation nicht gefährdet. Um dies zu gewährleisten, muss das heterogene Wissen anschlussfähig an die vorhandene Wissensbasis sein (Cohen/Levinthal 1990), damit dieses Wissen für die Organisation auch genutzt werden kann. Für diese Anschlussfähigkeit sind innerhalb der Organisation geteilte Wahrnehmungs- und Deutungsschemata notwendig, die es ermöglichen, neues Wissen in die vorhandene Wissensbasis zu integrieren, um die bestehenden Handlungsmöglichkeiten aufrecht zu erhalten bzw. auf der Basis des neuen Wissens diese ausbauen und verändern zu können. Auf der anderen Seite laufen Organisationen aber Gefahr, für sie relevantes neues Wissen nicht zu erkennen bzw. nicht adaptieren zu können, wenn dies durch eine zu enge Fassung des kognitiven Bezugsrahmens ausgeschlossen wird.

2.1 Wissensbegriff Über die begriffliche Fassung von Wissen, insbesondere über die Abgrenzung zu Information, herrscht in der betriebswirtschaftlichen und organisationstheoretischen Literatur – vorsichtig formuliert – eine gewisse Uneinigkeit. Im deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird in Nachfolge Wittmanns (1959; 1979) Wissen als der umfassendere Begriff angesehen, der un-

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abhängig von einem konkreten Zweckbezug alle Vorstellungen über (zutreffende) reale Sachverhalte und Beziehungen umfasst (einschlägig etwa: Kluwe 1990; Bode 1997; Gabriel/Beier 2003). Informationen werden in dieser Tradition als zweckorientiertes Wissen verstanden. In der organisationstheoretischen Literatur stellt sich diese Beziehung häufig umgekehrt dar: Wissen wird verstanden als „die zweckorientierte Vernetzung von Informationen“ (Rehäuser/Krcmar 1996: 4; unter Bezug auf Steinmüller 1993: 236). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird letztere Definition zugrunde gelegt, da der in ihr hergestellte Anwendungs- und Kontextbezug von Wissen relevant ist für die Möglichkeit, in einem bestimmten sozialen Kontext durch ‚zu viel‘ oder ‚das falsche‘ Wissen stigmatisiert zu werden, was in einem anderen Kontext nicht der Fall sein muss. Erst die Anwendung von Informationen innerhalb eines bestimmten Kontextes eröffnet das Risiko, Opfer eines Stigmatisierungsprozesses zu werden. Eine solche Anwendung kann bereits darin bestehen, auf der Basis von Informationen Zweifel an bestehenden Plänen zu äußern, wie die von Janis (1982: 39) im Zusammenhang mit der missglückten Invasion in der Schweinebucht auf Kuba 1961 zitierte nachträgliche Erklärung des Beraters des US-Präsidenten für Lateinamerikafragen, Arthur Schlesinger, verdeutlicht. Dort erläutert er, warum er seine Zweifel am Gelingen des Plans nicht im Vorfeld der Invasion äußerte: „In the months after the Bay of Pigs I bitterly reproached myself for having kept so silent during those crucial discussions in the Cabinet Room, though my feelings of guilt were tempered by the knowledge that a course of objection would have accomplished little save to gain me a name of nuisance.“

Mit dem Anwendungsbezug des hier verwendeten Wissensbegriffs verbunden ist ferner sein Handlungsbezug. Wissen in dem Sinne, wie es hier verstanden wird, ist nicht etwas, was man unabhängig von konkreten Handlungskontexten abstrakt hat, sondern zeigt sich und existiert vornehmlich in ‚wissenden‘ Handlungen – und den Erinnerungen an solche Handlungen (so u. a. Polanyi 1985; Blackler 2002; Orlikowsky 2002; Boisot/Canals 2004). Ryle (2002: 35) verdeutlicht, dass es bei wissensgesteuerten Handlungen – im Gegensatz etwa zu Affekthandlungen – keinen Sinn ergibt, zwischen der Handlung selbst und einer vorgängigen wissensbasierten gedanklichen Zuwendung zur Handlung zu unterscheiden. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich bei der Handlung um eine praktische Tat oder einen rein intellektuellen Akt wie die Lösung einer mathematischen Aufgabe handelt. In dieser Konzeption verschwimmt die Grenze zwischen Wissen und Können, bzw. beides erscheint, wie bei Orlikowski (2002: 251f.), in einem wechselseitigen Konstitutionsverhältnis. Diese Sichtweise weist starke Bezüge zur Strukturationstheorie von Anthony Giddens (1984a) auf, der wie Orlikowski der „know-

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ledgeability“, d. h. der kompetenten Anwendung von Wissen in der Form typisierter Schemata, von Akteuren eine größere Bedeutung zuspricht als dem reifizierten formalen und formulierten Wissen (ebd.: 21f.) und gleichzeitig formuliert: „The discursive formulation of a rule is already an interpretation of it, and may in and of itself alter the form of its application“ (ebd.: 23).2 Das Wissen von Akteuren ist nichts Statisches, sondern hat praktischen Charakter und muss sich und seine ‚Gültigkeit‘ in der täglichen Praxis immer wieder beweisen: „Knowledgeability or knowing-in-practice is continually enacted through people’s everyday activity; [...] knowing is an ongoing social accomplishment, constituted and reconstituted in everyday practice“ (Orlikowski 2002: 252).

Dieses Verständnis von Wissen verdeutlicht seinen strukturierenden Charakter für Lern-, Wandlungs- und Innovationsprozesse.

2.2 Die Bedeutung heterogenen Wissens für Wandlungs- und Innovationsprozesse Wie March bereits 1991 in einem vielzitierten Aufsatz dargelegt hat, benötigen Organisationen, um ihr Überleben zu sichern, einen ausgewogenen Mix aus Ausbeutung vorhandenen Wissens sowie etablierter Fähigkeiten auf der einen und der Entwicklung und Erforschung neuer Wissens- und Fähigkeitsbestände auf der anderen Seite. Ghemawat und Costa (1993) haben diese Frage unter den Begriffen der statischen und dynamischen Effizienz aufgegriffen und den Trade-off zwischen der Fähigkeit, bestehende Produkte, Leistungen und Prozesse zu verbessern (statische Effizienz), und neue zu entwickeln (dynamische Effizienz), analysiert. Der Rekurs auf das Bekannte und Vertraute ist zwar kurzfristig effizient und kann Lernkurveneffekte fördern, auf längere Sicht kann er aber problematisch für die Organisation werden, da die Fähigkeit zur Anpassung und Innovation vernachlässigt und „organisational inertia“ (Hannan/Freeman 1984) gefördert wird. Die Auswirkungen 2

Giddens spricht Wissen, insbesondere dem sozial geteilten, wechselseitigen Wissen (mutual knowledge), strukturierenden Charakter zu, wenn es etwa in der Form von Interpretationsschemata auf wechselseitigem Verständnis basierende Kommunikationskontexte erzeugt und aufrecht erhält (Giddens 1984b: 130). Hier, wie in nahezu allen Aspekten seiner Auseinandersetzung mit Wissen und Können, bezieht sich Giddens stark auf die Überlegungen von Alfred Schütz (1973), der Wissen, insbesondere das Alltagswissen von Akteuren, primär als pragmatisch und auf eigenen sowie auf sozial vermittelten Erfahrungen basierend ansieht. Bemerkenswert in dem vorliegenden Zusammenhang ist, dass Schütz (1971) das Ausmaß, in dem Akteure einer Gruppe oder Gemeinschaft über geteiltes, als gegeben hingenommenes Wissen verfügen, nicht nur als Indikator der sozialen Integration der Gruppe bzw. Gemeinschaft betrachtet, sondern geradezu für konstitutiv für die Existenz der sozialen Integration hält.

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einer solchen organisationalen Trägheit sind bekannt – vgl. z. B. den Umgang von IBM mit den neu aufkommenden Personal Computern in den 1980er Jahren (Mills 1996) – und erstrecken sich nicht nur auf die Ebene der Identifikation strategischer Probleme und der Entwicklung von Lösungen (Barnes 1984; Miller/Chen 1996) sowie auf die Prozesse organisationalen Lernens (Levinthal/March 1993), sondern zeigen ihre Auswirkungen auch bei den Ansprüchen von Arbeitnehmern gegenüber ihren Unternehmen (Heath et al. 1993) oder bei der Art und Weise, wie mit neuen Technologien in einem Unternehmen umgegangen wird (Barley 1986; 1990; Orlikowski 1992). Gerade erfolgreiche Verfahrensweisen und Routinen laufen Gefahr, sich zu dominanten Logiken (Prahalad/Bettis 1986; Bettis/Prahalad 1995) zu entwickeln, die unter sich ändernden Rahmenbedingungen zu Rigiditäten (Leonard-Barton 1992) werden. Die gerade skizzierten Risiken haben verschiedene Autoren zu Appellen an die Reflexionsfähigkeit von Organisationen motiviert: Organisationen sollen grundsätzlich den eigenen Bewertungsregeln und Wahrnehmungsschemata misstrauen, bereits auf schwache und schwächste Signale einer sich anbahnenden Veränderung reagieren (Ansoff 1981) und möglichst fähig sein, bestehende Interpretations- und Wahrnehmungsschemata intentional zu verlernen (Hedberg 1981; Nystrom/Starbuck 1984). Ergänzend wird insbesondere von Mintzberg (z. B. 1987; 1994) immer wieder darauf hingewiesen, dass die Formierung von Strategien nicht nur mit Planung, sondern auch und vor allem mit Kreativität und Kunstfertigkeit zu tun hat. Ohne die prinzipielle Richtigkeit derartiger Appelle anzweifeln zu wollen, lassen sie bei näherer Betrachtung doch einige Fragen offen: 1. Gesetzt den Fall, in einem Unternehmen existiert eine dominante Logik, so herrschen bestimmte Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster vor. Wer soll dann die erwähnten schwachen Signale, die definitionsgemäß durch das Raster der dominanten Logik fallen, erkennen und mit seiner Erkenntnis innerhalb des Unternehmens Gehör finden? Ist die wirksame Äußerung einer solchen abweichenden Wahrnehmung in der Organisation möglich, so existiert die postulierte dominante Logik nicht. 2. Ähnlich paradox erscheint vor dem Hintergrund des immer wieder betonten Charakters insbesondere organisationaler Fähigkeiten und Kenntnisse – tief eingeschrieben in die Organisation zu sein, zum Teil impliziten Charakter zu haben – die Forderung, intentional zu verlernen und zu vergessen. Die Lerntheorie kennt zwar genügend Beispiele dafür, dass das Vergessen erfolgreich bewusst angestrebt werden kann, doch streben in diesen Beispielen Akteure das Vergessen anderer Akteure an, etwa durch Extinktion. Der erwähnte Appell läuft jedoch darauf hinaus, dass

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Unternehmen und insbesondere das Management beschließen, ihre eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse zu vergessen. Und dies gleicht der Aufforderung, jetzt nicht mehr an ein himmelblaues Krokodil zu denken, die wir in diesem Zuge an die geneigten Leser richten möchten.3 3. Schließlich befriedigt auch der Mintzbergsche Verweis auf die Kunstfertigkeit des strategischen Managers nicht vollkommen. Er verdeutlicht zwar, dass ein Planungsparadigma dem Umgang mit Wandel und Innovationen nicht angemessen ist, was Masuch (1986) in seinem Planungsparadox4 überzeugend darstellt – und was übrigens bereits vor mehr als 70 Jahren von Ökonomen wie Morgenstern (1964 [1935]: 267) und Knight (1921: 232) erkannt wurde. Doch setzt er an die Stelle der Planung mit Kunstfertigkeit und Kreativität Konzepte, die zumindest in betriebswirtschaftlichen und organisationstheoretischen Vorstellungswelten weitgehend einer Black Box gleichen. Insofern findet sich die Mintzbergsche Argumentation in einer – ggf. überraschenden – Linie mit der Sichtweise Gutenbergs (1983: 147) wieder, der dem „dispositiven Faktor“ ins Stammbuch schrieb: „Der dispositive Faktor aber ist in kein Verfahren auflösbar. Denn die großen Entscheidungen wurzeln in jener Irrationalität, die das Geheimnis individueller Art zu denken und zu handeln bleibt.“ Auf der Spur dieses Geheimnisses befinden sich unter anderen, wie Ortmann (2003: 83) schreibt, Weick und Sutcliffe (2003) mit ihren Überlegungen zum Management des Unerwarteten. Sie folgen dabei einer Argumentationslinie, die im Folgenden – wenn auch auf der Basis anderer theoretischer Überlegungen – aufgegriffen wird. So sehen Weick und seine Mitarbeiter/innen (Weick/Sutcliffe 2003: 55–64; Weick/Roberts 1993) in kollektiver Achtsamkeit („heedfullness“) eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass es Organisationen, die auf eine nachhaltige Vermeidung von Un- und Ausfällen angewiesen sind („high-reliability organizations“), wie Kernkraftwerke, Flugzeugträger u. Ä., gelingt, das Auftreten von Fehlern weitgehend zu verhindern und die 3

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Für das anschauliche Beispiel für die Unmöglichkeit intentionalen Vergessens danken die Autoren Günther Ortmann. Folgt man den angedeuteten Überlegungen, so hat es den Anschein, dass die Option zur Erzeugung organisationalen Vergessens, die Nystrom und Starbuck vermeiden wollen – der Austausch des Managements –, eine der wenigen gangbaren Möglichkeiten darstellt, das intentionale Vergessen zu erreichen. Das Planungsparadox (Masuch 1986: 95) besagt: „Perfect planning would be error-free, thus implying perfect knowledge about the future. Such knowledge is available only if the world – and also the social world – is subject to determinism, and if the laws of this determinism are known. Provided that such knowledge is available, no discretionary space for planning will exist. Perfect prediction and perfect planning will exclude one another.“

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Auswirkungen unerwarteter Ereignisse einzudämmen. Die dieser Achtsamkeit zugrunde liegende Logik lautet: Es gibt keine Normalität, und jede Abweichung vom Erwarteten kann bedeutsam sein – bzw. in den Worten von Weick und Sutcliffe (2003: 55f.): „Die bestehenden Erwartungen werden laufend überprüft, überarbeitet und von Erwartungen unterschieden, die auf neueren Erfahrungen beruhen; es besteht die Bereitschaft und die Fähigkeit, neue Erwartungen zu entwickeln, durch die noch nie dagewesene Ereignisse erst verständlicher werden; ferner gehört dazu eine besonders nuancierte Würdigung des Kontexts und der darin enthaltenen Möglichkeiten zur Problembewältigung sowie das Ausloten neuer Kontextdimensionen, die zu einer Verbesserung des Weitblicks und der laufenden Arbeitsvorgänge führen.“

Auf der Basis der österreichischen Schule (Hayek 1968; 1976) argumentieren Autoren wie Shane (2000) oder Boisot (1995; 1999) in eine ähnliche Richtung. Zwar beschäftigen sie sich vornehmlich mit den Möglichkeiten und Bedingungen der Schaffung bzw. Entwicklung neuen Wissens, doch stimmen sie mit der Weickschen Argumentation insofern überein, als auch sie davon ausgehen, dass die Entdeckung neuen Wissens und die Entwicklung neuer Handlungsmöglichkeiten maßgeblich durch das bei den jeweiligen Akteuren vorhandene Vorwissen geprägt wird (Shane 2000). Erleichtert wird das Aufkommen neuer Ideen und Sichtweisen dadurch, dass vorhandene Informationen und Wissensbestände in neue Interpretations- und Handlungskontexte gebracht werden, die zu neuen Formen der Anwendung und Umsetzung des bekannten Wissens und damit zu Lernprozessen Anlass geben (Boisot 1995; 1999). Diese für den Markt entwickelten Überlegungen, deren zentraler Ausgangspunkt die ungleiche Verteilung von Wissen innerhalb einer Gesellschaft ist (Hayek 1976), können auf die Verhältnisse innerhalb einer Organisation angewandt werden. Auch in Organisationen sind Wissen, Erfahrungen und Kenntnisse zwischen den Mitgliedern ungleich verteilt. Selbst in langjährig zusammengewachsenen Belegschaften mit einer starken Organisationskultur kann davon ausgegangen werden, dass die Organisationsmitglieder aufgrund ihrer individuellen Biografien über unterschiedliche Informations-, Wissensund Erfahrungshintergründe verfügen. Diese befähigen sie, geteilte Wahrnehmungen in unterschiedlicher Art zu interpretieren, oder lassen sie – angesichts der Einflüsse von Erfahrungen auf Interpretationsschemata (Neisser 1979; Weick 1979) – identische Ereignisse bereits unterschiedlich wahrnehmen. Wie Shane (2000: 449) ausführt: „The possession of idiosyncratic information allows people to see particular opportunities that others cannot see, even if they are not actively searching for such opportunities.“ Damit diese unterschiedlichen Erfahrungshintergründe in der Organisation wirksam werden können, müssen die aus ihnen resultierenden Interpretationen oder ‚Lesarten‘ von Ereignissen oder Informationen zunächst geäußert

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werden. Das heißt, die jeweils Wissenden müssen ihr Wissen mit anderen teilen. Dass ein solcher Prozess der Wissensteilung in Organisationen oftmals ein problematisches Unterfangen ist, ist in der Literatur zum Wissensmanagement umfangreich dokumentiert (vgl. etwa Schüppel 1996; Güldenberg 1998; Bullinger/Prieto 1998; Bullinger et al. 2001) und lässt sich häufig auf die offenen oder verschlüsselten Botschaften (Schreyögg 1987) zurückführen, die die verschiedenen Anreizsysteme (Becker 1995) in einer Organisation aussenden. In dem hier interessierenden Fall stellt die Teilung von Wissen bzw. Ideen oder Anregungen eine besondere Herausforderung für die Wissenden dar, sind doch von einem an Innovation und Veränderung orientierten Standpunkt aus gerade solche Inhalte gefragt, die von der durch geteilte Wahrnehmungsschemata geprägten gemeinsamen Sichtweise innerhalb der Organisation oder eines Bereiches abweichen. Damit wird der von Lazega (1992) herausgearbeitete Aspekt relevant, dass das Kundtun von Wissen, Ideen oder Anregungen die Formulierung eines knowledge claims darstellt. Schließlich kann der Akteur, wenn er abweichende Ideen oder Ansichten äußert, nicht auf eine inhaltliche Unterstützung des von ihm formulierten Anspruchs zu wissen rechnen. Diese wird ihm sonst in der Regel durch die Organisation oder zumindest durch eine mit besonderer Expertise ausgestattete „InGroup“ gewährt (ebd.: 50ff.). Damit trägt er das Risiko, durch die Äußerung seiner Vorschläge zum Außenseiter innerhalb der Organisation bzw. des Bereichs zu werden oder für die Folgen der Anwendung des von ihm geäußerten ‚Wissens‘ verantwortlich gemacht zu werden, weitgehend allein. Das Ergebnis dieser Überlegungen kann eine bestimmte Art der Formulierung des knowledge claims sein oder eben auch der Verzicht auf die Weitergabe von Gedanken, die von einem existierenden Gruppenkonsens abweichen.

2.3 Handlungsfähigkeit und heterogenes Wissen Die Äußerung abweichenden Wissens stößt aber noch auf einen weiteren Widerstand, der daraus resultiert, dass Organisationen darauf angewiesen sind, effizient zu sein. Das bedeutet, dass sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten ausbeuten und zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten (Henderson 1993) verfeinern müssen (March 1991). Derartige Effizienzsteigerungen lassen sich aber nur erzielen, wenn man sich innerhalb eines nicht hinterfragten Interpretationsschemas bewegt. Dieses erlaubt es dann, das vorhandene Wissen und die existierenden Kenntnisse zu systematisieren und zu kodifizieren und es auf diesem Wege einer effizienten Verwendung zuzuführen (Boisot 1999: 96). Eine Infragestellung der jeweils zugrunde gelegten Gewissheiten würde im Rahmen dieses Prozesses nur stören.

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Ferner wird die Effizienz von Organisationen von dem Grad der Programmierbarkeit der Prozesse in deren Inneren bestimmt, wie die klassische Organisationstheorie (March/Simon 1958) lehrt. Diese Programmierbarkeit hängt nicht zuletzt davon ab, inwieweit es gelingt, Mehrdeutigkeiten, Zweifel und Unklarheiten zu beseitigen. Eine wichtige Funktion von Organisationen ist das „Sensemaking“, das Weick (1195: 112) wie folgt charakterisiert hat: „[S]ensemaking, in its early stages, consists of people trying to discover the amount of agreement they have on cause-effect linkages and on preferences for outcomes. As these questions become clarified, an equivocal problem becomes a problem of uncertainty. People can handle a problem of uncertainty using either computation, judgement, compromise, or inspiration.“

Dabei spielen Vereinfachungsprozesse die Hauptrolle, „[a]ccuracy is not the issue“ (Weick 1995: 60). Baecker (1999: 69) fasst diese Überlegungen mit den Worten zusammen: „[...] Organisation, soviel weiß man aus der klassischen Organisationstheorie, ist nur möglich, wenn man ihr freistellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen, Daten nicht zur Kenntnis zu nehmen und aus Informationen keine Schlüsse zu ziehen.“

Und Wildavsky (1983: 29) formuliert pointiert: „Looked at in large, organizations exist to supress data. Some data are screened in but most are screened out. The very structure of organization – the units, the levels, the hierarchy – is designed to reduce data to manageable and manipulable portions.“

Auf der anderen Seite zeigen die bereits erwähnten Analysen von high-reliability organizations (Weick/Sutcliffe 2003), dass es unterschiedliche Grade von Widersprüchlichkeit und Mehrdeutigkeit geben kann, die Organisationen aushalten. Ein wichtiger Faktor bei den Organisationen, denen es gelingt, ihre hohe Verfügbarkeit zu bewahren, ist das Ernstnehmen von Abweichungen und Fehlern. Doch widerspricht das mit dieser Form von Effektivität einhergehende Ausmaß an Redundanz und nicht produktiv genutzten Ressourcen oft den gängigen Vorstellungen einer effizienten Gestaltung von Organisationen. Es kann demnach davon ausgegangen werden, dass Organisationen, die sich weitgehend dem Ziel der Effizienzsteigerung verschrieben haben, die damit verbundene Tendenz, abweichende Vorstellungen und grundsätzliche Hinterfragungen von Regeln, Routinen bzw. allgemein: Interpretationsschemata zu unterbinden, auch ihren Mitarbeitern vermitteln. Dies kann beispielsweise über die Art und Weise geschehen, in der mit Fehlermeldungen umgegangen wird: „Es ist bezeichnend für eine Organisation, wie sie mit Schuldzuweisungen und Strafe umgeht, und das wiederum kann beeinflussen, was die Mitarbeiter überhaupt melden“ (Weick/Sutcliffe 2003: 147). Das heißt, es sind wieder die – oftmals gar nicht so sehr chiffrierten – verschlüsselten Botschaf-

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ten (Schreyögg 1987), die die Organisation an die Mitarbeiter aussendet, die beeinflussen, ob Mitarbeiter bereit sind, abweichende Ideen und Vorschläge zu äußern. 3. Stigmatisierung Mitarbeiter, die abweichende Ideen oder Vorschläge in einer Organisation äußern, laufen Gefahr, sich mit diesen Vorschlägen außerhalb des – ausgesprochen oder implizit existierenden – Konsenses innerhalb der Organisation bzw. des konkreten Interaktionszusammenhangs zu stellen. Dies kann mit Goffman (1975) als Stigmatisierung bezeichnet werden. Der Umgang mit Stigmata und Stigmatisierungsprozessen wird theoretisch im Rahmen der Devianzsoziologie behandelt, die sich mit dem Thema Abweichung auseinander setzt. Nach dem Stigmatisierungsansatz sind Abweichungen das Produkt der Gesellschaft sowie ihrer lebensweltlichen Prozesse selbst und damit Ergebnis bestimmter sozialer Sinngebung, Handlungsgestaltung und Handlungsfestlegung (Lipp 1985: 72). Den theoretischen Hintergrund dazu bildet der symbolische Interaktionismus. Dieser beleuchtet gleichzeitig auch die Bedeutung, die geteilte Normen und geteiltes Wissen für die Existenz von und die Möglichkeiten der Kooperation in Gruppen haben.

3.1 Grundlagen: Symbolischer Interaktionismus Der symbolische Interaktionismus betrachtet das menschliche Zusammenleben als einen Prozess, in dem Objekte geschaffen, bestätigt, umgeformt und verworfen werden. Das Leben und das Handeln von Menschen wandeln sich dabei in Übereinstimmung mit den Veränderungen, die in ihrer Objektwelt vor sich gehen und die wiederum vom Menschen selbst erzeugt werden (Blumer 1981: 91). Der symbolische Interaktionismus basiert auf drei Prämissen (Blumer 1969: 2; 1981: 81): 1. Menschen handeln Dingen gegenüber auf Grundlage der Bedeutung, die diese für sie haben. Dinge sind in diesem Zusammenhang alles, was der Mensch wahrzunehmen vermag. 2. Die Bedeutung solcher Dinge entsteht aus der mit den Mitmenschen eingegangenen sozialen Interaktion oder ist aus dieser abgeleitet. 3. Diese Bedeutung unterliegt in ihrer Anwendung – der Interpretation von Dingen in einem sozialen Kontext – der fortwährenden Weiterentwicklung und Veränderung.

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Entsprechend der ersten Prämisse gilt dies damit auch für den symbolischen Teil der Umwelt, in der ein Mensch lebt. Symbole stellen Reize oder Daten dar, die für den Menschen eine erlernte Bedeutung oder einen erlernten Wert besitzen (Rose 1973: 267). Der symbolische Gehalt von Objekten für eine Person ist immer das von ihr interpretierte Produkt interpersonaler Interaktion. Das Mittel dieser interpersonalen Interaktion ist in der Regel Kommunikation, die selbst wieder symbolhaften Charakter hat. Rose (1973: 269) schreibt dazu: „Denn das Symbol bildet Kommunikation aufgrund seines Bedeutungs- und Wertgehalts für den Empfänger; während der Kommunikator den Laut oder die Geste auslöst, schreibt ihnen erst der Empfänger Wert und Bedeutung zu.“ Zu den Objekten, denen der Mensch Bedeutungen zuschreibt, gehört auch er selbst (Blumer 1969: 13). Er schreibt sich ein „Selbst“ zu, indem er im Zuge von Selbst-Reflektion mit sich selbst interagiert. Diese Selbst-Reflektion kann nur geschehen, indem man sich in die Position eines anderen versetzt und mit sich selbst von dieser Position aus interagiert (ebd.; Rose 1973: 272). Die Wahl des Anderen, gleichgültig, ob es sich um ein Individuum, eine Gruppe oder die (abstrakte) Allgemeinheit – den generalisierten Anderen (Mead 1973) – handelt, beinhaltet immer eine Definition der Situation, ihre Interpretation aufgrund der eigenen Wahrnehmung, die Wahl der eigenen Rolle, des „Selbst“, innerhalb dieser Situation, dessen Interpretation und die Wahl des eigenen Verhaltens aufgrund dieser Wahl- und Interpretationsschritte. Bedeutung, sei es die eines Objekts, einer Situation oder anderer Gegebenheiten, ist im symbolischen Interaktionismus immer Bedeutung für eine Person und ergibt sich dabei aus der Art und Weise, in der andere Personen ihr gegenüber in Bezug auf diese Gegebenheit handeln (Blumer 1981: 83). Doch ein Akteur ist keineswegs fremdbestimmt. Er wählt die Dinge aus, auf die er sein Handeln ausrichtet, ordnet und strukturiert sie, indem er ihnen eine bestimmte Bedeutung zuschreibt. Dabei bezieht er sich auf die symbolischen Bedeutungen der Dinge, die ihrerseits Produkt interpersonaler Prozesse sind. Das Ergebnis dieses Wechselspiels interpersonaler Kommunikationsprozesse und der Positionsbestimmung des Akteurs in Bezug auf die Kommunikationsprozesse und die durch sie erzeugten symbolischen Bedeutungen ist eine gemeinsame symbolische Definition der Situation des Akteurs und der für ihn bedeutsamen Anderen (Abels 1998: 46f.). „Die Bedeutung von Objekten für eine Person entsteht im wesentlichen aus der Art und Weise, in der diese ihr gegenüber von anderen Personen, mit denen sie interagiert, definiert worden sind“ (Blumer 1981: 90) und kann damit für verschiedene Personen sehr unterschiedlich sein. Die handelnde Person hat die Möglichkeit, diese Bedeutung anzunehmen oder zu verwerfen

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und selbst neu zu interpretieren. Bedeutungen sind damit Produkte des menschlichen Handelns und nur als solche in der ihr zugeschriebenen Funktion existent (Abels 1998: 50). Gleichzeitig erhalten sozial relevante Sachverhalte, Regeln und auch Wissen ihre soziale Relevanz nur durch diesen Prozess der Bedeutungsbeimessung und besitzen ihre Bedeutung nur innerhalb der Gruppe/Gesellschaft, die diese Definitionen vorgenommen hat. Will ein Akteur handeln, so muss er für sich und die anderen die Bedeutung der Objekte, die für sein Handeln relevant sind, klären. Dies wiederum verlangt (oder ist eins damit), dass er sich über die Situation, in der er handelt, klar wird, oder, mit den Worten von Thomas (1923: 27): „Preliminary to any self-determined act of behavior there is always a stage of examination and deliberation which we may call the definition of the situation.“ Mit dieser Definition der Situation macht er sich in der Regel die existierende Perspektive einer bestimmten Gruppe zu Eigen. Damit findet er in der Definition der Situation nicht nur einen Rahmen, von dem aus die Angemessenheit einer Handlung beurteilt werden kann, sondern wählt gleichzeitig – im Sinne eines Meadschen role-taking (Mead 1973) – eine Referenzgruppe oder Zuhörerschaft, wie Lazega (1992: 37) es nennt. Dieser ist er – zumindest in dem aktuellen Handlungskontext – verbunden. Die Referenzgruppe und ihre symbolische Ordnung beeinflussen dabei nicht nur die Sicht der Welt, die sich der Akteur zu Eigen macht, sondern legitimieren diese Perspektive und die daraus abgeleiteten Handlungen auch. Wiederum wird dem Akteur die gruppeneigene Perspektive nicht aufoktroyiert, sondern es findet ein Aushandlungsprozess statt, bei dem der Verhandlungsgegenstand nicht nur eine geteilte Definition der Situation ist, sondern gleichzeitig auch über die Mitgliedschaft in der jeweiligen Gruppe mitverhandelt wird (Shibutani 1962: 135ff.). Die gemeinsame Aushandlung einer Situation begründet die Basis für gemeinsames Handeln (Blumer 1981: 97ff.), da sie einen Satz geteilter Interpretations- und Handlungsmuster beinhaltet, die nicht immer wieder neu verhandelt werden müssen. Das Ergebnis des Aushandlungsprozesses muss kein umfassendes Regelwerk sein, das für alle Zeiten Bestand hat. Hinreichend ist eine ausreichend große Schnittmenge der Deutungen von Ereignissen, Dingen und der anderen Teilnehmer der Interaktionsgruppe, die es in der Regel erlaubt, im Angesicht von neuen, von den geteilten Regeln nicht erfassten Situationen zu weiteren geteilten Definitionen zu gelangen. Doch bleibt dieser Konsens immer in einem gewissen Rahmen prekär und muss in der konkreten Interaktion durch das Handeln der Gruppenmitglieder permanent bestätigt und weiterentwickelt werden (Blumer 1981: 99). Weicht ein Gruppenmitglied in seinem Sein, seinen Ansichten oder seinen Handlungen zu stark von dem Gruppenkonsens ab, gefährdet es diesen und damit im Weiteren die

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Existenz der Gruppe, die sich weitgehend auf der geteilten symbolischen Ordnung gründet. Damit liefern die Analysen des symbolischen Interaktionismus eine weitere Begründung für die weiter oben (Abschnitt 2.3) dargelegte Notwendigkeit, dass Organisationen eine weitgehende Einigkeit bezüglich der benutzten Interpretationsschemata aufweisen müssen, und weisen auf die mit der Wahl der Referenzgruppe verbundene soziale Kontrolle hin. Schließlich beinhaltet die Entscheidung, eine bestimmte Gruppe – etwa die Kollegen am Arbeitsplatz – als Referenzgruppe anzusehen und sich nicht etwa vornehmlich auf professionelle Gruppen außerhalb des eigenen Unternehmens zu beziehen, die Notwendigkeit, sich zumindest zum Teil und in seinen öffentlichen Äußerungen den Interpretationen und Wertvorstellungen dieser Gruppe unterzuordnen. Der ‚Lohn‘ für die Unter- oder zumindest Einordnung ist, dass die geteilten Interpretationsschemata innerhalb der Gruppe nicht bezweifelt werden (Lazega 1992: 38). Die andere Seite dieser Einigkeit, die in ihrer extremsten Form bis zum Groupthink (Janis 1982) führen kann, ist, dass für den einzelnen Akteur das Risiko besteht, dass er oder sie bei einer Enttäuschung der Erwartungen der Referenzgruppe bezüglich der von ihm vertretenen Ansichten und Sichtweisen aus der Gruppe ausgeschlossen wird. Diesen Sachverhalt hat Goffman (1975) unter dem Titel Stigmatisierung untersucht.

3.2 Stigmatisierung nach Goffman Goffman (1975) bezieht sich in seiner Betrachtung abweichenden Verhaltens auf diejenigen Normen, die für jedes Mitglied einer Gruppe gelten.5 Oft sind sich die einzelnen Akteure dabei gar nicht bewusst, dass sie diese normative Erwartungshaltung haben bzw. ihr ausgesetzt sind. So ist es „[…] typisch, daß wir uns nicht bewußt werden, diese Forderungen gestellt zu haben, auch nicht bewußt werden, was sie sind, bis eine akute Frage auftaucht, ob sie erfüllt werden oder nicht. Zu diesem Zeitpunkt bemerken wir wahrscheinlich, daß wir immerzu Annahmen darüber gemacht haben, was unser Gegenüber sein sollte“ (Goffman 1975: 10).

Ein Stigmatisierter ist ein Akteur innerhalb einer Gruppe, der ein Merkmal aufweist, dem innerhalb dieser Gruppe eine negative Bedeutung beigemessen wird und das sich den anderen in einer Weise aufdrängt, dass diese Person als ‚anders‘ wahrgenommen und ausgegrenzt wird. Ein Stigma ist dabei ein gruppenspezifisches Phänomen, weil sich die Handelnden entsprechend dem symbolischen Interaktionismus in jeder Gesellschaft „[...] die Mit5

Einen anderen Standpunkt vertritt Becker (1963), der sich vor allem mit solchen Standards auseinander setzt, die von Personen vehement unterstützt werden, auf die diese aber selbst nicht anwendbar sind; die sich selbst also als Personen sehen, die diesen Standard nicht realisieren sollten oder können.

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tel zur Kategorisierung von Personen und den kompletten Satz von Attributen, die man für die Mitglieder jeder dieser Kategorien als gewöhnlich und natürlich empfindet“ (Goffman 1975: 9) selbst schaffen, indem sie sich diese gegenseitig anzeigen. Dass dies zu höchst gegensätzlichen Bedeutungen von Dingen führen kann, zeigt eine Studie des Soziologen Boehnke. So wird – anders als in deutschen Schulen, in denen der so genannte Streber aufgrund guter Leistungen diskreditiert wird – bei kanadischen Schülern schlechten Leistungen eine negative Bedeutung beigemessen (Boehnke 2004: 34ff.). Insofern ist ein Stigmatisierter keine Person, die zwangsläufig in jeder Gruppe/Gesellschaft stigmatisiert ist, sondern eine stigmatisierte Person weist ein gruppenspezifisches Merkmal auf, das sie innerhalb dieser Gruppe ausgrenzt, denn eine stigmatisierungsfähige Eigenschaft entsteht erst in sozialen Situationen aufgrund der Normen, die auf dieses Zusammentreffen einwirken. „[…] (S)elbst der am meisten vom Glück begünstigte Normale hat wahrscheinlich seinen halbversteckten Fehler, und für jeden kleinen Fehler gibt es eine soziale Gelegenheit (eine Gruppe/Gesellschaft; Anm. d. V.), bei der er ein drohendes Aussehen annehmen kann“ (Goffman 1975: 157).

Von einer stigmatisierten Person ist nach Goffman der diskreditierbare bzw. stigmatisierbare6 Akteur zu unterscheiden. Während bei einer stigmatisierten Person in einer Gruppe Konsens über die negative Eigenschaft dieser Person besteht oder die Person davon ausgeht, dass ihre Andersartigkeit so offensichtlich ist, dass ihr die Anerkennung als eine im Rahmen der Gruppe/Gesellschaft als normal angesehene Person durch die anderen Gruppenmitglieder verwehrt wird, ist dies bei einer stigmatisierbaren Person nicht der Fall. Bei ihr sind sich die anderen Gruppenmitglieder dieser gemeinsam als negativ angesehenen Eigenschaft nicht bewusst (Goffman 1975: 12). Diese Unterscheidung von stigmatisierten und stigmatisierbaren Personen erscheint zunächst nur als eine Formsache, weil davon auszugehen ist, dass die anderen Gruppenmitglieder von der negativen Eigenschaft Kenntnis erlangen und sich infolgedessen von diesem Akteur abwenden. Diese Entwicklung erscheint in Abhängigkeit von der Natur des ‚Makels‘ oft als zwangsläufig, wenn die anderen erkennen, dass sie nicht nur in Gesellschaft einer Person sind, die eine innerhalb dieser Gesellschaft als negativ erachtete Eigenschaft verkörpert, sondern auch, weil eine Person mit einer Eigenart, die von dem gemeinsamen Wertesystem der Referenzgruppe abweicht, zwar die Bedeutung dieses Wertekanons für die anderen anzeigt (vgl. zur Bedeutung der Abweichung für die Regel: Popitz 1968), diesen Kanon aber gleichzeitig durch ihre bloße Existenz konterkariert und damit das System an sich infrage stellt. 6

Die Begriffe werden synonym verwendet.

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Diversity Management – Impulse aus der Personalforschung

Die Unterscheidung zwischen bereits stigmatisierten und stigmatisierbaren Akteuren ist von weitreichender Bedeutung für die Handlungsstrategien und -optionen des Akteurs: Ein bereits diskreditierter Akteur muss mit der Ablehnung umgehen, die ihm aufgrund seines ‚Makels‘ entgegenschlägt. Dahingegen wird ein Akteur, dessen stigmatisierbare Eigenart noch nicht zutage getreten ist, in der Regel versuchen, die Offenbarung dieser Eigenart weiterhin zu vermeiden. Er wird danach trachten, keine Informationen über sich preiszugeben, durch die auf sein potenzielles Stigma geschlossen werden könnte, und in seinen Handlungen danach streben, die an ihn gerichteten Erwartungen zu erfüllen, um dem ihm fälschlich zugesprochenen Status des ‚Normalen‘ nicht zu verlieren und zu einer stigmatisierten Person zu werden. Stigmamanagement ist damit ein Prozess, der überall dort auftritt, wo es Identitätsnormen gibt (Goffman 1975: 160). Das bedeutet aber auch, dass das Risiko der Stigmatisierbarkeit ein ubiquitäres Phänomen ist. Ausschlaggebend dafür, wie eine Person mit einer von der Norm abweichenden Eigenschaft umgeht, ist die Wahrnehmbarkeit dieses (potenziellen) Stigmas durch die anderen. Die Informationen, die leicht und allgemein über ihre Person – insbesondere ihr spezielles Stigma – den anderen zugänglich sind, werden von einer stigmatisierbaren Person bei der Entwicklung einer Strategie zum Umgang mit dem eigenen ‚Makel‘ als wichtigste Rahmenbedingungen beachtet (Goffman 1975: 64ff.). So kann der diskreditierbare, weil an einer notorischen Rechenschwäche leidende Bankangestellte bei entsprechend geschicktem Verhalten hoffen, dass seine Unfähigkeit in vielen sozialen Kontexten unentdeckt bleibt, und daher ggf. auf eine Strategie des Verbergens seines ‚Makels‘ setzen. Im Gegensatz zu ihm erfährt die bereits stigmatisierte Person im Umgang mit Normalen in der Regel nicht die Anerkennung und Bestätigung, die anderen ‚Normalen‘ widerfährt. Sie wird – sei es wohlwollend und verständnisvoll oder abwertend und ablehnend – als etwas Besonderes, etwas anderes betrachtet und behandelt. Weil sie nicht den Normalitätserwartungen der anderen entspricht, bleibt ihr in der Terminologie des symbolischen Interaktionismus der Zugang zu bzw. die Mitgliedschaft in der Referenzgruppe der Normalen verwehrt. Damit fehlen ihr auch die damit verbundene Anerkennung und Legitimation durch diese Referenzgruppe (Goffman 1975: 22). Diese Ausgrenzung wirkt sich auf das Selbst- und Identitätsgefühl des Stigmatisierten aus. Denn die über einen längeren Zeitraum hinweg ausbleibende Anerkennung einer Person durch ihre Mitmenschen führt dazu, dass diese die ausbleibende Anerkennung als Selbstzweifel verinnerlicht (Ziegler 1992: 1). Angesichts dieser Situation ist davon auszugehen, dass die meisten Personen versuchen werden, ihr Stigma zu verbergen, da die Bestätigung einer eigenen Identität durch die anderen und damit die Bestätigung, normal zu sein, eine wichtige soziale Belohnung darstellt (Goffman 1975: 96).

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Der Diskreditierbare ist sich dabei derjenigen Aspekte der sozialen Situation bewusst, mit denen andere oft eher nachlässig umgehen. Denn er muss die soziale Situation, in der er sich befindet, permanent überwachen (Goffman 1975: 112f.).

3.3 Heterogenes Wissen und Stigmatisierung Ausgehend von den Analysen des symbolischen Interaktionismus (siehe Abschnitt 3.1), den Überlegungen Goffmans zur Stigmatisierung (siehe Abschnitt 3.2) sowie der Bedeutung geteilter Wissensbasen und gemeinsamer Interpretationsschemata für Organisationen (siehe Abschnitt 2.3) kann auch die Äußerung von Ideen oder Vorschlägen, die von dem in einem organisationalen Kontext geteilten Referenzrahmen abweichen, sowie die Einbringung von Wissen, das bestehende Wahrheiten – im Sinne der als Handlungsbasis dienenden und in der Regel als gegeben angenommenen Sichtweisen – infrage stellt, als potenzielle Ursache für Stigmatisierungsprozesse angesehen werden. Dabei handelt es sich im Rahmen dieser Untersuchung ausdrücklich nicht darum, dass die Stigmatisierung aufgrund von Aussagen geschieht, die bestehende Wissensdefizite bei demjenigen deutlich machen, der sie äußert, sondern es geht um die Mitteilung von Kenntnisständen, die über das in dem jeweiligen organisationalen Kontext als normal angesehene Maß hinausgehen bzw. von der allgemein als gültig erachteten Normalität abweichen. Während derartige Überlegungen unseres Wissens im betriebswirtschaftlichen und managementtheoretischen Kontext kaum zu finden sind – eine Ausnahme stellt die bereits angeführte Studie von Lazega (1992) dar –, werden sie in anderen Bereichen immer wieder angestellt. Bekannte Beispiele sind die Hochbegabtenforschung, die nach den Auswirkungen der Hochbegabung auf die Peerbeziehungen der Hochbegabten (Schilling 2002: 48ff.) und auf ihr Selbstkonzept (Rost/Hanses 2000: 265f.) fragt, und die Wissenschaftssoziologie, die sich mit der Existenz und den Auswirkungen von Normalitätshypothesen in der Forschung beschäftigt (Kuhn 1976; Fleck 1980; Knorr-Cetina 1991; 2002).

3.3.1 Lazega: knowledge claims Die Studie von Lazega hat vornehmlich die Bedingungen im Blick, die gegeben sein müssen, damit Mitglieder von Arbeitsgruppen bereit sind, durch die Kundgabe von Wissen knowledge claims zu formulieren. Basierend auf den Analysen des symbolischen Interaktionismus arbeitet er die Kriterien heraus, nach denen Mitglieder einer Arbeitsgruppe beurteilen, ob ihre jeweiligen Informationen geeignet sind, eine Handlung zu begründen (Lazega 1992: 33). Letzteres kann sich auch darauf beschränken, diese Informationen in der

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Form in einen Handlungskontext zu stellen, dass sie geäußert werden. Die von Lazega identifizierten Einflussfaktoren (1992: 39ff.) sind: • Die gewählte Identität des Akteurs: Wie weiter oben (siehe Abschnitt 3.1.) dargestellt, erscheinen Akteure aus der Perspektive des symbolischen Interaktionismus immer sowohl fremd- als auch selbstgesteuert. Ferner verfügen sie in unterschiedlichen Interaktionskontexten über unterschiedliche Identitäten. Die Äußerung eines bestimmten knowledge claims kann diese verschiedenen Identitäten in unterschiedlichem Ausmaß gefährden. Die Aufgabe des Akteurs besteht darin, diese Identitäten in eine Reihenfolge zu bringen, also zu entscheiden, welche ihm wichtiger und welche weniger wichtig ist, um sich dann an der ihm wichtigsten orientieren zu können. • Die wahrgenommenen Erwartungen: Mit einer bestimmten Identität sind Erwartungen an den Akteur verbunden, die aus der Geschichte dieser Identität und des mit ihr zusammenhängenden sozialen Settings resultieren (Krappmann 1969). Will der Akteur die Auswirkungen der Wahl einer bestimmten Identität im Zusammenhang mit der Formulierung eines knowledge claims abschätzen, so wird er sich die mit dieser Identität verbundenen Erwartungen an ihn verdeutlichen bzw. potenzielle Sanktionen antizipieren. • Schließlich muss der Akteur darüber entscheiden, wem gegenüber er verantwortlich ist bzw. wer für ihn die Instanz sozialer Kontrolle repräsentiert. Die Unterordnung unter eine Instanz sozialer Kontrolle impliziert die Existenz anderer. Diese, respektive deren Erwartungen, werden der Referenzpunkt einer bestimmten Handlung. Die Frage, die der Akteur zu beantworten hat, ist, welches oder welche der Mitglieder der Referenzgruppe diese für ihn repräsentieren sollen. Diese Entscheidung erhält dadurch Bedeutung, dass es diese Repräsentanten sind, denen gegenüber er sich zu verantworten hat und die seinen Anspruch auf Angemessenheit, seinen Anspruch zu wissen, infrage stellen können. Durch die Auswahl nur eines Teils einer Gruppe als Repräsentanten kann der Akteur versuchen, seinen Anspruch auf Angemessenheit einer Handlung zu stützen. Lazega (1992: 50ff.) folgend spielen diese Gesichtspunkte insbesondere für zwei Aspekte der Formulierung von knowledge claims eine Rolle: für die Entscheidung des Akteurs bezüglich der Informationsquellen, die er heranzieht, und für die Art der Unterstützung, die er sucht und die maßgeblich durch den Kontext bestimmt wird, in dem er sein Wissen kundtut. Die Legitimierung des Ein- bzw. Ausschlusses bestimmter Informationsquellen kann prozedural oder substanziell erfolgen. Eine prozedurale Legitimierung

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nimmt Bezug auf die (bereits etablierten) Regeln der Kommunikation in der Gruppe. Eine solche Bewertung kann sich beziehen auf die formalen Regeln zur Sammlung von Informationen, auf persönliche Beziehungen zu den potenziellen Informationsquellen oder auf vorhandene bzw. fehlende Loyalitäten innerhalb von Teilgruppen und mehr oder weniger unpersönlichen Koalitionen. Wird die Wahl von Informationsquellen substanziell legitimiert, so geschieht dies unter Bezugnahme auf die erhaltenen Mitteilungen, auf Inhalt und Qualität der aufgenommenen bzw. ignorierten Informationen. Damit unterstellt die substanzielle Argumentation eine gemeinsame Realität, die allen Gruppenmitgliedern zugänglich ist und prinzipiell eine gemeinsame Definition der Situation ermöglicht. Dagegen hebt die prozedurale Argumentation eher auf die Existenz interner Grenzen innerhalb der Gruppe ab, die genutzt werden, um Konflikte zwischen konkurrierenden Definitionen der Situation zu vermeiden (Lazega 1992: 52). Bei der Art der gesuchten Unterstützung kann der Akteur durch die Auswahl des Settings, in dem er seinen knowlegde claim formuliert, zwischen einer öffentlichen und der privaten Unterstützung wählen. Wählt der Akteur die öffentliche Unterstützung, so hat er den Anspruch, von allen Gruppenmitgliedern in seinem Anspruch zu wissen, seiner Situationsdefinition, legitimiert zu werden. Er zeigt, dass er seinen Anspruch, die Position anderer zu kennen, damit begründet, dass alle Mitglieder der Gruppe Zugang zu den gleichen Informationen haben und deshalb davon ausgegangen werden kann, dass sie den gleichen Wissensstand haben und ihn ähnlich nutzen, wenn sie an der Definition der Situation teilhaben und Realitätsansprüche debattiert werden. „In the case of public guarantee, all members are considered as interchangeable as the source of endorsement or locus of social control“ (ebd.: 54). Alle repräsentieren die soziale Kontrolle, der sich die Konstruktion unterordnet. Bei einem privaten Zugang zu der Information zeigt der Akteur an, dass nur ein Teil der Gruppenmitglieder Zugang zu der Information hat. Die Exklusivität der daraus resultierenden Unterstützung für den Anspruch einer Realitätsbeschreibung wird als vorteilhaft angesehen. Hier ist die oben angesprochene Austauschbarkeit nicht gegeben, nur ein paar Mitglieder repräsentieren die soziale Kontrollinstanz. Auch wenn Lazega die Möglichkeit der Stigmatisierung durch Wissen bzw. durch knowledge claims nicht direkt thematisiert, so sind die Verbindungen zu diesem Risiko doch offensichtlich. Die Strategien, derer sich die Autoren von knowledge claims bedienen, haben den Zweck, die Legitimität und Angemessenheit des jeweils formulierten Anspruchs zu wissen, zu untermauern. Die Instanzen, die über diese Legitimität und Angemessenheit bestimmen, sind die Mitglieder der jeweiligen Referenzgruppe des Akteurs. Damit können die von Lazega identifizierten Strate-

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gien auch interpretiert werden als Strategien zur Vermeidung der Stigmatisierung aufgrund des zu äußernden knowledge claims.

3.3.2 Hochbegabte Kinder und Jugendliche Der Begriff der Hochbegabung wird in der psychologischen Literatur sehr vielfältig und unterschiedlich gefasst. Das Spektrum reicht von der Orientierung an herausragenden Leistungen über überdurchschnittliche Intelligenzwerte bis zur Fähigkeit, Neues oder Originelles zu schaffen (für einen Überblick über unterschiedliche Definitionen: Schilling 2002: 25f.). Für den vorliegenden Zusammenhang reicht es aus, als Hochbegabte solche Kinder und Jugendliche zu bezeichnen, die in ihren Leistungen oder in ihrem Leistungspotenzial die Erwartungen, die ihnen entgegengebracht werden, übertreffen. Nach übereinstimmender Meinung sind für Jugendliche und Kinder Peers, also Gleichaltrige, die sich durch eines oder mehrere der folgenden Merkmale (Salisch 2000: 347ff.) auszeichnen, als Referenzgruppe besonders wichtig: • vergleichbare Stellung gegenüber Institutionen, z. B. Mitschüler • ähnlicher kognitiver und sozio-moralischer Entwicklungsstand • gleiche Entwicklungsaufgaben und Lebensereignisse, z. B. gleichzeitiger Übergang auf weiterführende Schulen • gleichberechtigte Teilnahme an der Kinder-/Jugendkultur, z. B. geteilter Musik- oder Kleidungsgeschmack • Anerkennung der Ebenbürtigkeit • Anspruch der Gleichrangigkeit Auch wenn sich diese Merkmale nur zum Teil zwangsläufig auf Gleichaltrige beziehen, spielen Gleichaltrige allein aufgrund der Bedeutung der Schule für den Lebensalltag von Kindern und Jugendlichen eine große Rolle, und die Mitglieder von Freundeskreisen und Cliquen ähneln sich in der Regel hinsichtlich der besuchten Klassenstufe (Dumphy 1963; Kandel 1978). Diese Peers ersetzen bei Jugendlichen mit zunehmendem Alter mehr und mehr die Eltern als engste Vertrauenspersonen und spielen eine wichtige Rolle bei der Identitätsfindung (Schilling 2002: 5f.). Die Peergruppe kann damit als Referenzgruppe im Sinne des symbolischen Interaktionismus verstanden werden. Hochbegabte verletzen in der Regel eine oder mehrere der mit den oben genannten Merkmalen von Peergruppen verbundenen Normen. Sie verfügen über einen höheren kognitiven und/oder sozio-moralischen Entwicklungsstand und haben andere Interessen und Fähigkeiten, was die wechselseitige Anerkennung der Ebenbürtigkeit erschwert. Gleichzeitig sind sie, insbesondere in der Schule, mehr oder weniger zwangsläufig einer Gruppe Gleichaltriger zugeordnet. Nach der vorangehenden Diskussion sind zwei idealtypi-

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sche Verhaltensweisen zu erwarten: Entweder versuchen die Hochbegabten der Stigmatisierung durch ein Verbergen ihrer Fähigkeiten und eine Anpassung an die Peernormen zu entgehen, oder sie suchen eine andere Referenzgruppe, zum Beispiel ältere Freunde oder andere Hochbegabte. Die empirische Forschung zur Existenz eines solchen Gruppendrucks durch die Peers und zu den Reaktionen der Hochbegabten auf diesen Druck kommt zu uneinheitlichen Ergebnissen. Einige Autoren vertreten die These, dass Hochbegabte grundsätzlich über keine schlechteren Peerbeziehungen verfügen als normal begabte Kinder und Jugendliche. Der bekannteste Vertreter dieser so genannten Harmonie-These ist Terman (1925). Aber auch jüngere Studien wie die im Rahmen des Marburger Hochbegabtenprojekts von Schilling (2002) durchgeführte sehen keine besondere Problematik bei den Peerbeziehungen Hochbegabter. Der weitaus größte Teil der Autoren sieht jedoch die Peerbeziehungen Hochbegabter als problematisch und von Stigmatisierungsängsten seitens der Hochbegabten geprägt an, was zur Entwicklung von Kompensations- und Vermeidungsstrategien führt. Das Spektrum dieser Strategien umfasst u. a. (z. B. Timberlake et al. 1993; Coleman/Cross 1988; Clasen/Clasen 1995): • • • •

die Wahl älterer Freunde besonderen Einsatz für Mitschüler (z. B. Hausaufgabenhilfe) Engagement in anderen Bereichen (z. B. Sport) absichtliches Versagen oder Verstecken der Leistungsfähigkeit (underachievement)

Zum Teil werden geschlechtsspezifische Erwartungen als relevanter Einflussfaktor für die reale und/oder wahrgenommene Größe des Stigmatisierungsrisikos festgestellt. So seien hochbegabte Mädchen besonders gefährdet, von Peergruppen zurückgewiesen zu werden, wenn sie sich nicht anpassten (z. B. Silverman 1993; Kerr 1994). Jungen, die zwar intellektuell hochbegabt, aber sportlich nur durchschnittlich befähigt seien, liefen Gefahr, als „Eierköpfe“ ausgegrenzt zu werden – im Gegensatz zu intellektuell und sportlich brillanten männlichen Jugendlichen, für die Studien zumindest an US-amerikanischen Highschools eine allgemeine positive Anerkennung finden (Tannenbaum 1962; Manaster/Powell 1983). Von Autoren, die der Stigmatisierungsthese in Bezug auf hochbegabte Jugendliche und Kinder kritisch gegenüberstehen, wird bemängelt, dass sich in den Studien selten eindeutig negative Stereotypen finden lassen (Schilling 2002: 49) und die sozialen Konsequenzen der Hochbegabung als zu vielschichtig erscheinen, um als Beleg für eine Stigmatisierung zu gelten. Dem kann entgegengehalten werden, dass diese Vielschichtigkeit nicht im Gegen-

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satz zu einer Stigmatisierungsthese steht. Stigmatisierung bezieht sich immer auf die jeweiligen sozialen Normen einer Gruppe oder Gemeinschaft, und diese können von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich sein.

3.3.3 Wissenschaftssoziologie: Normalitätshypothesen So unterschiedlich die Ansätze auch sind, die Kuhn (1976; 1977), Fleck (1980) und Knorr-Cetina (1991; 2002) in der Wissenschaftstheorie und -soziologie bei ihren Untersuchungen der Generierung und Etablierung wissenschaftlichen Wissens verwenden, so einig sind sich diese Autor/innen in der Bedeutung, die wissenschaftliche Gemeinschaften oder Schulen für die Setzung wissenschaftlicher Normen haben. Diese Normen, von Fleck (1980: 54) Denkstile genannt, beeinflussen bzw. bestimmen häufig, was erkannt wird, wie es interpretiert wird und ob es als wissenschaftlich relevantes Wissen anerkannt wird. Die von dem Mediziner Fleck (1980: 3ff.) nachgezeichnete Entstehungsgeschichte des heutigen Syphilis-Begriffs stellt hierfür ein ähnlich beredtes Beispiel dar wie die zahlreichen naturwissenschaftlichen Beispiele Kuhns (1976) für die „normale Wissenschaft“.7 Die Auswirkungen des Denkstils und seines Trägers, des Denkkollektivs, beschreibt Fleck (1980: 56f.): „Das Individuum hat nie, oder fast nie das Bewußtsein des kollektiven Denkstiles, der fast immer einen unbedingten Zwang auf sein Denken ausübt und gegen den ein Widerspruch einfach undenkbar ist.“ Knorr-Cetina (1991; 2002) identifiziert das Labor als einen Ort, an dem sich in den Naturwissenschaften derartige Denkstile herausbilden – eine Zuschreibung, die man für die Geisteswissenschaften auf Forschergruppen ausdehnen kann. Hier findet die Fabrikation wissenschaftlicher Erkenntnis als sozialer Prozess statt, der sich stark an den aktuellen materiellen und (forschungs-) politischen Gegebenheiten orientiert (1991: 63ff.). Knorr-Cetina (ebd.: 126ff.) findet bei den Wissenschaftlern ökonomische Entscheidungskriterien, die die – wie auch immer abgeschätzten – Risiken einer Forschungsentscheidung in Beziehung setzen zu den möglichen Erträgen. Relevante Erträge für Wissenschaftler sind dabei nicht nur der mögliche Erkenntnisgewinn, sondern auch – und je nach individueller Lage vor allem – die durch eine erfolgreiche 7

Kuhns (1976) Unterscheidung zwischen normaler Wissenschaft und wissenschaftlichen Revolutionen mit dem damit einhergehenden Paradigmenwechsel stehen natürlich in einem krassen Gegensatz zu der Fleckschen Vorstellung des sich allmählich historisch entwickelnden Denkstils und des Denkkollektivs, die permanent durch soziale Einflüsse auch von außerhalb der Wissenschaft beeinflusst werden. Die oben erwähnte Einigkeit findet sich jedoch in der zu jedem Zeitpunkt existierenden normativen Kraft des Denkstils bzw. Paradigmas, die abweichende Erkenntnisse und Interpretation nur schwerlich zulässt.

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Forschung erschließbaren Ressourcen (Weiterbeschäftigung, Festanstellung, beruflicher Aufstieg, Projektmittel u. Ä.). Eine besondere und insbesondere stratifizierende Rolle spielt bei den potenziellen Erträgen der wissenschaftlichen Arbeit die Publikation. Sie stellt eine Art Generalschlüssel zu allen möglichen Ressourcen dar. Sie ist aber auch mit dem Risiko der Blamage und wissenschaftlichen Diskreditierung behaftet, was den Akteuren bewusst ist. Für Fleck stellte damals noch die Veröffentlichung in einem anerkannten Lehrbuch die höchste Stufe der Publikation dar, dessen Wirkung er (Fleck 1980: 163) in seinem ursprünglich 1935 erschienenen Essay so charakterisiert: „Die entstandenen Begriffe werden tonangebend und verpflichten jeden Fachmann: aus dem vorläufigen Denkaviso wird ein Denkzwang, der bestimmt, was nicht anders gedacht werden kann, was vernachlässigt oder nicht wahrgenommen wird, und wo umgekehrt mit doppelter Schärfe zu suchen ist: die Bereitschaft für gerichtetes Wahrnehmen verdichtet und gestaltet sich.“

Heute kann an die Stelle des Lehrbuchs auch der Aufsatz in einem A-Journal treten. Wie auch immer: Vor dieser Weihe sind eine Reihe von Stufen zu überwinden: interne Arbeitspapiere, Konferenzbeiträge, Artikel in niedriger gerankten Zeitschriften. Nahezu auf jeder dieser Stufen findet eine Begutachtung des dargestellten Wissens statt: durch eine Gemeinschaft von Wissenschaftlern, die umso paradigmatischere Beurteilungskriterien anwendet, je gefestigter die jeweilige Disziplin ist (Kuhn 1976: 189f.). Zum Risikobewusstsein der Forscher gehört auch das Wissen um diese Kriterien, denen die Publikation genügen muss. Am Beispiel des Leiters eines molekularbiologischen Labors beschreibt Knorr-Cetina (2002: 319) Strategien zur Risikominimierung: „Für Einzelforscher galt, dass nicht jeder von ihnen in der Lage sein würde, eine Forschungsrichtung zum Erfolg zu führen [...] In dieser Situation versuchte der Laborleiter das höchste Risiko denjenigen Karrierestufen zuzuordnen, die in der Lage waren, es zu absorbieren – den Doktoranden. Diese sind, verglichen mit Postdoktoranden und höherrangigen Forschenden, (noch) weniger dem Druck ausgesetzt, schnell, viel und in angesehenen Fachzeitschriften zu publizieren. Für Postdoktoranden und höherrangige Forscher läuft die Zeit aus, in der sie durch Publikationen ihre Chancen auf eine permanente und interessante Position verbessern können. Für Doktoranden beginnt diese Zeit gerade erst zu laufen.“

Hier findet sich vom Standpunkt der Stigmatisierungstheorie aus betrachtet eine neue Variante. Eine potenziell risikobehaftete Forschung und Publikation wird anderen überantwortet, die diese Chance aus mangelndem Wissen um die möglichen Schwierigkeiten gerne ergreifen. Scheitert die Veröffentlichung oder wird sie nicht gewürdigt, so ist der Schaden für den Doktoranden (vermeintlich) geringer. Findet er dagegen mit seiner Publikation Anerkennung,

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so fällt der Profit (Reputation, Forschungsgelder etc.) auch auf das Labor zurück (ebd.). Deutlich wird auch, wie die Sorge um eine mögliche Ausgrenzung als „abseitige“ Forschung eine Konzentration etablierter Forscher auf „normale“ Forschung bewirkt. Was „normal“ ist, wird dabei im transwissenschaftlichen Feld definiert, das neben Wissenschaftlern auch relevante Akteure im technischen Bereich, der Administration und bei Förderungsorganisationen umfasst (Knorr-Cetina 1991: 156). Der Weg zur Entstehung Kuhnscher Paradigmen ist damit vorgezeichnet.

3.4 Zu viel oder das ‚falsche‘ Wissen und soziale Ausgrenzung Bei aller Unterschiedlichkeit beleuchten die gerade angeführten Studien das Risiko, dass Akteure von ihren sozialen Bezugsgruppen ausgegrenzt werden, wenn sie Wissen kundtun oder entsprechend einem Wissen handeln, das nicht den innerhalb der Gruppe etablierten Normalitätsvorstellungen entspricht. Relevant ist dabei weniger die Frage, ob es zu dieser Ausgrenzung real kommen würde, wenn die Akteure ihr abweichendes Wissen tatsächlich – in Wort oder Tat – äußern würden, sondern handlungsleitend ist das subjektiv empfundene Risiko. Das wahrgenommene Risiko der Stigmatisierung verhindert die Äußerung abweichender Ideen und Vorschläge und bewegt die Akteure dazu, knowledge claims nur dann zu formulieren, wenn sie sie über eine prozedurale oder substanzielle Legitimation wieder auf etablierte Standards in der Gruppe zurückführen können (Lazega), oder lässt sie kompensatorische Handlungen vornehmen wie etwa die Hausaufgabenhilfe bei hochbegabten Jugendlichen, um der Ausgrenzung zu entgehen (z. B. Clasen/Clasen 1995). Schließlich kann eine Strategie auch darin bestehen, das Risiko durch ein Bauernopfer – um einen Begriff aus dem Schachspiel zu entnehmen, das in seiner strategischen Ausrichtung dem individuellen Umgang mit abweichendem Wissen durchaus angemessen erscheint – zu verringern: In der Wissenschaft wird ein Doktorand mit einer unorthodoxen Idee „vorgeschickt“, der hierin die Chance zur eigenen Profilierung sieht und die mit der Äußerung dieser Idee verbundenen Risiken noch nicht einschätzen kann (Knorr-Cetina 2002). Im betrieblichen Umfeld kann die Figur des Doktoranden durch unerfahrenere Kolleg/innen ersetzt werden. Reüssieren diese mit ihren Vorschlägen, verfügen ihre Abteilung und ihre älteren Kollegen in der Regel über genügend Möglichkeiten, sich die damit verbundene Anerkennung mit anzueignen; finden die Ideen keinen Widerhall, so ist der Schaden für die etablierten Mitarbeiter gering, und auch die neueren Mitarbeiter können häufig noch von einer Art Unerfahrenheitsbonus zehren.

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Die Ursache dafür, dass abweichendes Wissen nicht geäußert wird, liegt den angeführten Überlegungen folgend grundsätzlich im sozialen Umfeld bzw. in der subjektiven Wahrnehmung dieses Umfeldes. Rein individuelle Faktoren wie etwa die Mitteilungsfreudigkeit bzw. Verschlossenheit des Akteurs spielen keine Rolle. Diese Bedeutung des sozialen Umfeldes wird auch durch eine Pilotstudie bestätigt, die die Autoren im Frühsommer 2005 in zwei Unternehmen durchführten. Rund 240 Mitarbeiter von Unternehmen wurden mit einem standardisierten Fragebogen nach der Häufigkeit befragt, mit der sie bereits schon ein- oder mehrfach Ideen oder Vorschläge im Unternehmen nicht geäußert haben. Bei einem Rücklauf von ca. 36 % (86 Fragebogen) gaben 50 % an, dass dies bereits der Fall gewesen sei. Es ließ sich kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen dieser Zurückhaltung und personenbezogenen Aspekten wie Alter, Geschlecht oder Bildungsstand (höchster erreichter Ausbildungsabschluss) nachweisen. Ähnliches galt auch für Faktoren wie die relative Wichtigkeit, die die Befragten dem Beruf im Gegensatz zur Familie beimessen, oder die Selbsteinschätzung, ob sie lieber im Team arbeiten oder es vorziehen, allein zu arbeiten. Signifikante Zusammenhänge (bei einem Signifikanzniveau von 5 %) ergaben sich dahingegen zwischen dem subjektiv empfundenen Risiko eines Arbeitsplatzverlustes innerhalb der nächsten zwei Jahre und der Bereitschaft, Ideen und Vorschläge spontan zu äußern. Befragte, die das Arbeitsplatzrisiko als relativ hoch einschätzen, zeigen eine höhere Zurückhaltung bei der Preisgabe von Ideen und Vorschlägen. Ebenfalls signifikant bei einem 5 %-Niveau ist der Zusammenhang zwischen den Antworten bezüglich der tatsächlich erfolgenden Belohnung für das Einbringen von Ideen und Vorschlägen und der Häufigkeit, mit der die Akteure angaben, Ideen oder Vorschläge zurückzuhalten. Für diese Analyse wurde der relativ umfangreiche Katalog möglicher Belohnungen in der Art dichotomisiert, dass alle Antworten, die aussagten, es gäbe keine Belohnungen oder nur einen „persönlichen Händedruck“, in einer Kategorie zusammengefasst wurden, während alle anderen Optionen – von der betriebsinternen Veröffentlichung des Namens bis hin zu Prämien und erhöhten Beförderungschancen – unter existierende Belohnung subsumiert wurden. Aus der Tatsache, dass andere Kategorisierungen der Belohnungsvariablen, die beispielsweise nach materiellen oder immateriellen Arten von Belohnung differenzieren, keine vergleichbar klaren Zusammenhänge ergeben, kann gegebenenfalls geschlossen werden, dass es vornehmlich der informierende Aspekt der Belohnung ist, der für den festgestellten Zusammenhang relevant ist.

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Wenig überraschend zeigte sich, dass es insbesondere die Vorgesetzten sind, die die Bereitschaft zur Äußerung von Ideen und Vorschlägen beeinflussen. So korreliert die Bedeutung, die die Befragten dem Wissensaustausch mit Vorgesetzten für ihr berufliches Vorankommen im Betrieb beimessen, signifikant und negativ mit der Häufigkeit, mit der sie Ideen und Vorschläge zurückhalten. Zu erwarten wäre gewesen, dass das Wissen der Befragten um die Existenz organisatorisch-technischer Maßnahmen zur Förderung des Wissensaustauschs (Qualitätsmanagement, einschlägige Projekte, entsprechende EDVAnwendungen etc.) ebenfalls in einem Zusammenhang mit der Bereitschaft steht, Ideen spontan zu äußern. Schließlich können derartige Maßnahmen analog zu einem realen Belohnungssystem von den Mitarbeitern als Signal interpretiert werden, dass das Management nachhaltig am Austausch von Wissen interessiert ist. Als Bestandteil des Anreizsystems im weitesten Sinne (Becker 1995) senden solche Einrichtungen und Vorkehrungen zur Förderung des Wissensaustauschs entsprechende Botschaften an die Mitarbeiter (Schreyögg 1987). Ein derartiger Zusammenhang lässt sich in der Pilotstudie jedoch nicht nachweisen. 4. „Abweichendes“ Wissen, Stigmatisierungsängste und Diversity Management – Folgerungen und Ausblick Mitarbeiter mit heterogenem Wissen und unorthodoxen Ideen können die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit von Organisationen steigern, da sie das Risiko vermindern, einer dominanten Logik (Prahalad/Bettis 1986; Bettis/ Prahalad 1995) zu verfallen und erkennbare Risiken und Chancen zu ignorieren. Die Äußerung abweichender Interpretationen der Realität stellt diese infrage und fördert die permanente Reflexion der Routinen und Regeln in der Organisation. Damit wird prinzipiell die Lernfähigkeit der Organisation erhöht. Plastische Beispiele hierfür liefert etwa Boisots (1995; 1999) Konzept des Schumpeterianischen Lernens, in dem Lernen vornehmlich dadurch verursacht wird, dass vorhandenes Wissen in andere Kontexte gestellt wird und dort zu neuen Einsichten führt. Auf der anderen Seite existieren Wirtschaftsorganisationen nicht primär, um zu lernen, sondern um in einem arbeitsteiligen Prozess Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Diese Arbeitsteilung verlangt, dass die Beteiligten über einen geteilten und unhinterfragten Satz an Überzeugungen und Fertigkeiten, d. h. einen geteilten Wissensbestand, verfügen, der erst das arbeitsteilige Handeln ermöglicht. Diese gemeinsame Wissensbasis erlaubt es den Beteiligten, sich in ihrem Tun auf andere zu beziehen und dabei sicher sein zu können, dass ihre Wahrnehmungen und Interpretationen der Realität und

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der jeweiligen Rollen weitgehend deckungsgleich sind (Weick 1979; Scott 1995: 48f.). Systemtheoretisch gesprochen stellt der geteilte Wissensbestand den blinden Fleck des arbeitsteiligen Prozesses dar, der dann unterbrochen bzw. gestört wird, wenn der blinde Fleck selbst durch abweichende Vorschläge oder Interpretationen hinterfragt wird. Aber auch organisationale Lern- und Veränderungsprozesse selbst benötigen Ansatzpunkte, die eine Integration des neu Gelernten in die vorhandene Wissensbasis erlauben (Cohen/Levinthal 1990) und deutlich machen, welche Bereiche der Handlungsbasis durch das neue Wissen erschüttert und hinterfragbar werden und welche nicht. Der Stigmatisierungsansatz kann erklären, warum Organisationen in der Regel eine Tendenz zur Beharrung und zum Festhalten an einmal etablierten Wissensbasen zeigen. Schließlich wirken diese geteilten Interpretationen und Wissensbestandteile identitätsstiftend für die Organisation und die Gruppen in ihr. Abweichungen von dieser Basis grenzen die Personen, die diese abweichenden Ideen äußern, aus der Organisation bzw. ihrer jeweiligen Arbeitsgruppe aus. Die Akteure sind sich dieses Risikos bewusst und teilen daher ihre abweichenden Vorstellungen oft nicht mit, was für sie und die anderen Organisationsmitglieder den Eindruck einer an Konformität orientierten Organisation bestärkt. Diese Tendenz läuft den Zielen sowohl des Wissens- als auch des Diversity Managements entgegen. Letzteres zielt unter anderem darauf ab, die Leistungs- und Wandlungsfähigkeit von Organisationen durch einen reflektierten Umgang mit und eine Förderung von Vielfalt innerhalb von Organisationen zu erhöhen, um durch unterschiedliche Wahrnehmungs- und Interpretationsschemata die organisationale Flexibilität zu erhöhen und sich ändernden Ansprüchen gerecht werden zu können. Ein wichtiges Ziel des Wissensmanagements ist die Hebung der Wissensschätze, die in Organisationen und ihren Mitarbeitern verborgen sind. Beide Ziele können nicht erreicht werden, wenn Mitarbeiter aus Angst vor einer Stigmatisierung ihre abweichenden Ideen nicht einbringen. Auf der anderen Seite ist von einem ökonomischen Standpunkt aus weder die Förderung von Vielfalt um jeden Preis noch die Infragestellung jeder Gewissheit oder Routine erstrebenswert. Das Management steht damit vor der Aufgabe, die Heterogenität von Wissen in Organisationen und den Umgang mit dieser Heterogenität so zu managen, dass es gelingt, sowohl die Scylla der übermäßigen Beharrung auf den existierenden Gewissheiten, verbunden mit der weitgehenden Unterdrückung anderen Wissens, als auch die Charybdis der lähmenden Infragestellung von allem und jedem zu umschiffen.

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Hinweise, wie dieses Manöver gelingen kann, finden sich in den Analysen von Lazega (1992) sowie von Van der Vegt und Janssen (2003). Letztere überprüften in einer quantitativen Untersuchung unter anderem die Beziehung zwischen kognitiver Gruppenheterogenität und individuellem innovativen Verhalten und fanden heraus, dass kognitive Diversität nur dann einen positiven Effekt auf das innovative Verhalten hatte, wenn es innerhalb der Gruppe eine große Aufgabeninterdependenz gab. Unter dieser Voraussetzung bewirkte eine Zielinterdependenz der Gruppenmitglieder eine weitere Steigerung des innovativen Verhaltens. Die Gemeinsamkeit zwischen diesen Ergebnissen und der Analyse von Lazega über die Art und Weise, wie sich Gruppenmitglieder absichern, bevor sie knowledge claims äußern, kann unseres Erachtens darin gesehen werden, dass beide Studien darauf hinweisen, dass es einer Kompensation in der Form der Orientierung an etablierten Regeln oder Verfahrensweisen bedarf, um bei der Äußerung abweichenden Wissens das Risiko der Stigmatisierung zu verringern. Lazegas Akteure bedienen sich beispielsweise der prozeduralen oder substanziellen Form der Legitimierung, wenn sie durch Bezugnahme auf sozial anerkannte Informationsquellen oder Wissensbestände ihre Ansprüche zu wissen legitimieren. Die Aufgabeninterdependenz der von Van der Vegt und Janssen untersuchten Arbeitsgruppenmitglieder fördert – so kann zumindest vermutet werden, auch wenn es aus der Veröffentlichung nicht direkt hervorgeht – die wechselseitige Anerkennung der Mitglieder der Arbeitsgruppe und legt damit die Basis, die die Anwendung und Anerkennung abweichenden Wissens, das in der Regel innovativem Verhalten zugrunde liegt, erlaubt. In eine ähnliche Richtung gehen die bei hochbegabten Kindern und Jugendlichen vorzufindenden Kompensationshandlungen wie Hausaufgabenhilfe oder das Bemühen, durch besondere Leistungen etwa im Sport trotz der Abweichung Anerkennung zu finden. Der Ansatz, der sich hieraus ergibt, lautet, dass jenseits der in der Literatur zum Wissens- und zum Diversity Management oft – und sicherlich zu Recht – bemühten Forderung nach der Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre, in der der Einzelne sich traut, seine Ideen kundzutun, ein wichtiges Element zur Förderung der Wissens-Diversity in der Gestaltung sozialer Gruppen liegt, die dem Akteur die Möglichkeit geben, sich trotz der Äußerung abweichenden Wissens sozial zu etablieren und Anerkennung zu finden. Diese Anerkennung kann beispielsweise in Arbeitsergebnissen, die von den anderen Gruppenmitgliedern zu bewerten sind, begründet sein. Insofern könnten Communities-ofPractice (Wenger 1998) oder auch die virtuellen Entwicklergemeinschaften der Open-Source-Software (Zimmer 2003) sinnvolle Objekte einer weitergehenden Untersuchung von Möglichkeiten sein, einer Stigmatisierung durch zu viel oder das falsche Wissen zu entgehen.

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