INDICE GENERAL
PROLOGO PRIMERA PARTE LOS FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION INTRODUCCION Capítulo 1: El proceso básico de la comunicación El acto de comunicación El esquema básico del acto de comunicación El emisor
El receptor
El estímulo y la motivación El mensaje
El código
El sentido del mensaje
Las imágenes Los lenguajes La denotación y la connotación El significante y el significado El referente El sentido del mensaje El canal El feedback
Los ruidos
La redundancia
INDICE GENERAL Comunicación unilateral, bilateral, multilateral Comunicación próxima y comunicación mediatizada Comunicación instantánea y comunicación diferida El valor informativo de un mensaje Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 2:
Las actitudes, los roles sociales y la personalidad
Las actitudes
La formación de las actitudes
La modificación de las actitudes
La estructuración de las actitudes
El equilibrio psicológico
Los objetos focales
La percepción del otro
El rol social
Las posiciones sociales
Las prescripciones de rol
El estatus social
La personalidad
El equilibrio psíquico
La adopción de rol
La percepción del sí
El rol social y la personalidad
La motivación para comunicar
Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 3:
La comunicación dinámica
La comunicación interactiva El modelo completo de la comunicación interactiva
Querer comunicar
El canal
El lenguaje
Los referentes
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FRANÇOIS ELDIN
La escucha El feedback, la gratificación y la adopción de rol Las actitudes de comunicación La combinación de las actitudes Las aptitudes del comunicador Saber escuchar Saber interesarse por los demás Saber ponerse en lugar de los demás Saber valorizar al otro Expresarse ¿Para quién?
¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Con qué consecuencias?
Las funciones de la comunicación El desarrollo personal
Integrar
Revelar
Valorizar
Influir
Curar
Permitir la inserción y el funcionamiento del grupo Permitir el cumplimiento de la tarea Favorecer la cohesión del grupo Valorizar el grupo Generalizar y estabilizar las estructuras socioculturales Los principales géneros de comunicación La información formal y la información informal La información, la orden, la directiva y el comentario El mito y la realidad El género cognitivo y el género emotivo El silencio La propaganda La enseñanza
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INDICE GENERAL
La discusión
El testimonio
El arte
Resumen
Ejercicios de autoevaluación
SEGUNDA PARTE:
LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
INTRODUCCION
Capítulo 4:
El lugar de la comunicación en la empresa moderna
El desafío de la comunicación en la empresa
La calidad total
Los ámbitos de la comunicación en la empresa Las relaciones con el cliente La comunicación interpersonal cotidiana Las relaciones humanas Las relaciones sociales Las relaciones con la prensa y las relaciones públicas Las relaciones con los accionistas La escucha de la competencia Las relaciones con los proveedores La comunicación de grupo Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 5:
La organización comunicante
Los grandes modelos de organización El modelo clásico tradicional El modelo burocrático de Max Weber Los aportes de Frederick Taylor y Henri Fayol El modelo de las relaciones humanas Los experimentos de Hawthorne El aporte de los experimentos de Hawthorne
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FRANÇOIS ELDIN
La escuela de los recursos humanos El modelo japonés La adaptación del modelo japonés Los modelos de la empresa del siglo XXI La estructura simple La estructura por funciones La estructura por divisiones La estructura matricial La estructura en red La estructura orgánica La estructura horizontal El papel esencial de la comunicación Los canales formales El contenido de los mensajes formales De abajo arriba De arriba abajo La calidad de la comunicación formal De abajo arriba De arriba abajo La comunicación informal La cultura de empresa y la cohesión Resumen Ejercicios de autoevaluación Capítulo 6:
Optimizar la comunicación interna
Las relaciones individuales Una convicción: creer en la comunicación Un aprendizaje: saber comunicar Una voluntad: querer comunicar El rol del manager La motivación
Integrar el individuo al grupo
Suscitar la adhesión a un proyecto
Enriquecer
La relación sindical
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INDICE GENERAL
La información operacional y los sistemas de información La información general La información da referencias, informa y alimenta los referentes individuales Dar referencias Informar Alimentar los referentes individuales Ni informar de más, ni de menos La información debe ser útil, interesante, creíble y coordinada La información debe ser interesante y útil
La información debe ser creíble
La información debe ser coordinada
¿Hay que centralizar o descentralizar la difusión de la
información?
Los grupos de trabajo
Cómo coordinar un grupo de trabajo
Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 7:
Comunicar para vender
La escucha del mercado
El estudio de mercado
El panel
La entrevista cualitativa individual
La encuesta cuantitativa
La encuesta de satisfacción
El ascenso organizado de la información
El posicionamiento de la marca y de los productos El posicionamiento de la marca
La identidad sensorial de la marca
La imagen y la realidad
La realidad objetiva de la marca
La identidad de marca
La imagen de la marca
El posicionamiento de los productos
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FRANÇOIS ELDIN La comunicación de la marca y de los productos La publicidad
La creación publicitaria
El brief
Los tests
El plan de medios
La publicidad en los lugares de venta
La argumentación de venta
El marketing directo
El rol de las relaciones públicas
La venta La post-venta
Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 8:
La comunicación estratégica institucional
Las relaciones con la prensa Cómo funciona la prensa
Comprender la prensa
La búsqueda pasiva de la información
La búsqueda activa de la información
El papel de las agencias periodísticas
La jerarquización de la información
La desinformación
La deontología norteamericana
Cómo comunicar con la prensa
La relación con el periodista
La objetividad de la información
El comunicado de prensa
La conferencia de prensa
Los almuerzos y desayunos de prensa
Responder a las preguntas de un periodista
Las reuniones y las entrevistas
Expresarse en radio y televisión
Las fotos
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INDICE GENERAL
El deber de reserva Los recortes de prensa La comunicación de crisis La comunicación en situación de conflicto social La comunicación financiera Las relaciones públicas La gestión de la imagen El management de los signos La selección y la capacitación del personal La identidad sensorial La función del servicio de prensa
El padrinazgo y el mecenazgo
La publicidad institucional
La imagen del presidente
Resumen
Ejercicios de autoevaluación
Capítulo 9:
El management de la comunicación
La comunicación global
La centralización
La balcanización
La comunicación orquestada La auditoría y el asesoramiento en comunicación Las gerencias de comunicación El plan de comunicación Resumen Ejercicios de autoevaluación CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA
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EL MANAGEMENT DE LA COMUNICACION De la comunicación a la comunicación empresaria
FRANÇOIS ELDIN
EL MANAGEMENT
DE LA COMUNICACION
DE LA COMUNICACION PERSONAL A LA COMUNICACION EMPRESARIA
EDICIAL
Edición Impresa © Colección Interfaces dirigida por Juan Angel Magariños de Morentin Versión castellana de Lía Varela Diseño de cubierta: Mercedes Filpe y Leonel Vigier Diseño: Julio Scutari Diagramación: María Andrea Nora Rivero Primera edición EDICIAL S.A. - 1998 Rivadavia 739 - 1002 Buenos Aires República Argentina Tel. y fax: 342-8481/82/83 y 343-1150 E-mail:
[email protected] http://www.ssdnet.com.ar/edicial Hecho el depósito que marca la ley 11.723 ISBN: 950-506-317-2 Impreso en la Argentina - Printed in Argentina Edición Digital Construcción a cargo de Libronauta
© EDICIAL S.A. - 1997
Rivadavia 739 - 1002 Buenos Aires
República Argentina
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
ISBN:
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Queda rigurosamente prohibida sin la autorización por escrito de Edicial
y Libronauta Argentina S. A., la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio o procedimiento incluidos la reprografía y el tra
tamiento informático.
PROLOGO
“Nuestro nuevo producto es bueno, es competitivo pero nuestras ventas no despegan... ¿qué está pasando?” “Los medios y los poderes públicos no pierden la oportunidad de reprocharnos nuestra timidez en materia de alianzas... ¿Qué tienen contra nosotros?” “Estamos en el quinto paro de la semana en los talleres de montaje, ¡con lo que ganan nues tros obreros, es un verdadero escándalo!” “Hace un mes que espero que me propongan un método para la elaboración de nuestro plan de seguridad, ¿qué hace el servicio de orga nización?” “Mi secretaria me dijo que escuchó en la cafete ría que estaríamos por cerrar nuestra filial brasileña... ¡Es fal so!” “Todo el mundo dormía en la conferencia del gerente general. ¿No podría haber intentado ser un poco más entre tenido?” “Me critican por no ser suficientemente accesible para el personal, ¿qué más quieren que haga?” “Los peque ños accionistas y los mercados financieros se quejan de no estar suficientemente informados de lo que hacemos, ¿no leen nuestro informe anual?” “Pedí que compren 20.000 acciones de General Motors y vendieron 20.000. ¿Cómo es posible?” ¿Cuántas veces oímos estos lamentos –u otros similares– en los directorios de nuestras empresas? ¿Cuántas veces com probamos nuestra impotencia para resolver fácilmente situa ciones de este tipo? ¿Por qué estamos a menudo tan incómo dos frente a todo lo que se refiere a la comunicación? Las situaciones que acabamos de describir son voluntaria mente caricaturescas. Pero, como para muchas otras que se viven diariamente en la empresa, hay grandes probabilida des de que provengan, al menos en parte, de un déficit de comunicación. ¿El nuevo producto fue bien comunicado en el mercado? ¿Qué se hizo para publicitarlo? ¿Por qué la prensa le dedicó tan poco espacio? ¿En qué etapa está la implementación de
FRANÇOIS ELDIN
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la nueva política de márketing relacional? ¿Y hacia adentro, el personal está bien informado y motivado? ¿Se les ha explicado bien a los periodistas y a los poderes públicos que es aún demasiado temprano para lanzarse a una política de alianzas? La empresa podrá hacerlo el día en que sus resultados la ubiquen en posición de fuerza para ne gociar. Hoy debe proseguir su política de reducción de costos y desarrollar su cash-flow. Después se verá. ¿Y si estos movimientos de huelga en los talleres de pro ducción no estaban vinculados más que en apariencia a rei vindicaciones salariales? Al ser interrogado, un capataz ha bla de un mal ambiente. Todo el mundo protesta, dice: “¿No habrá un problema de comunicación?” ¿Los obreros no se sentirán tratados más como factores de producción que co mo colaboradores de la empresa? ¿Están asociados a las tomas de decisión que los afectan? ¿Cómo se va a organizar el trabajo para la preparación del plan de seguridad? ¿Se van a crear grupos de manera de ha cer llegar a los niveles superiores el fruto de las experiencias, en todos los sectores afectados de la empresa? ¿Los sindica tos van a asociarse a esta reflexión? La seguridad es una preocupación de todos: una buena comunicación para la preparación de este plan puede contribuir a consolidar la empresa hacia adentro. Algunos líderes sindicales querrían que la empresa se reti re de Brasil. Piensan erróneamente que se podrían transferir puestos a la casa matriz y que de este modo podrían evitar se los despidos previstos. Ellos son los que hacen correr esos rumores falsos. Corresponde a la gerencia de comunicación y a la gerencia de asuntos sociales hacer lo necesario para que cesen los rumores. Pero, ¿cómo? La comunicación con el personal jerárquico es demasiado importante para que el gerente general no pueda preparar se mejor. El presidente hizo cursos de expresión en público que le resultaron muy útiles. El gerente general también po dría encontrar tiempo para hacerlos. Es por su propio interés y por el de la empresa.
PROLOGO
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El papel de un presidente no es estar en contacto perma nente con el personal de la empresa. No debe sustituir a sus colaboradores y debe mantener cierta distancia. Demasiada disponibilidad podría afectar su autoridad. Sin embargo puede, entre otras cosas, tomar iniciativas de contacto si visita la planta más a menudo. También puede expresarse con más frecuencia en la revista interna y mostrarse un po co más en televisión. Es tarea de la gerencia de comunica ción hacerle las recomendaciones necesarias, que depende rán de su personalidad y de la sociología de la empresa. Un informe y una asamblea general anuales pueden reve larse insuficientes en materia de comunicación con los accio nistas. Numerosas herramientas pueden utilizarse como complemento tales como, por ejemplo, una “Carta a los ac cionistas”, un “número 0-800”, páginas publicitarias en la prensa o programas de televisión especializados. ¿Cómo pudo el gerente de finanzas decodificar tan mal la instrucción del presidente referida a la compra de acciones de General Motors? Se la había comunicado por teléfono desde su automóvil. Le dijo que estaba en orden para 20.000 GM. Ahora bien, el presidente había decidido invertir la po sición de la empresa con el gerente general y no lo había acordado con el gerente de finanzas esa misma mañana, a partir de informaciones que le habían llegado a la noche. Creía que el gerente de finanzas estaba al tanto y no quería, por prudencia, hablar claramente por teléfono. Un pedido de feedback habría evitado ese error. Para tantas situaciones de comunicación diferentes, los análisis distintos en los cuales los parámetros a tomar en cuenta son, en general, muy numerosos. Parámetros que in teractúan unos con otros, haciendo más complejo aún el tra bajo de análisis y recomendación. La comunicación es un proceso difícil de manejar. Es tam bién un proceso inquietante debido a su irreversibilidad: un error de comunicación puede tener graves consecuencias en una empresa, tanto en el plano estratégico como en el pla no económico.
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Para tomar una decisión de comunicación, un empresario necesita un análisis exhaustivo de las consecuencias previsi bles de cada una de las opciones que se le abren. Debe ad herir plenamente al razonamiento y a las hipótesis sobre las cuales se apoyan las recomendaciones que se le hacen. Debe comprender todas las consecuencias posibles, como lo hace para todos sus actos de management. La ambición de esta obra es aportar a los dirigentes de em presas, a los estudiantes de management y comunicación, y también a los profesionales de comunicación, los elementos que les permitirán apreciar las diferentes situaciones de co municación a las cuales podrán verse confrontados, analizar las, luego encontrar las vías y medios que permitan procesar las de manera controlada. Ejemplos concretos, inspirados en lo que todos pueden en contrar en su vida profesional y personal, ilustran las explica ciones a lo largo de toda la obra. Cada capítulo se cierra con una serie de ejercicios prácticos destinados a una autoeva luación de los conocimientos adquiridos en la lectura del ca pítulo en cuestión. La primera parte de la obra está dedicada a los fundamen tos de la comunicación. Es esencial que sean perfectamente asimilados. Así, el lector dispondrá de los elementos de aná lisis indispensables para la comprensión y resolución de toda situación de comunicación, sea simple o compleja. Además, le permitirá adquirir un conocimiento preciso del vocabula rio de la comunicación. El capítulo 1 está dedicado a la descripción del proceso que conduce al acto de comunicación de base. Se explican espe cialmente los conceptos de emisor, receptor, código, mensa je, referente, sentido, lenguaje, canal, feedback, ruido, re dundancia, comunicación unilateral, bilateral y multilateral, comunicación próxima o mediatizada, instantánea o diferi da, valor informativo de un mensaje. En el capítulo 2 el lector se familiariza con los elementos de psicosociología necesarios para el análisis de toda comu
PROLOGO
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nicación humana. Se trata esencialmente de comprender có mo se forman los sistemas de actitudes y en qué condiciones algunas de las actitudes que caracterizan a un individuo pue den ser modificadas por el efecto de acciones de comunica ción. También se presentan los conceptos de rol, posición y estatus social. Se analizan los factores de la personalidad de un individuo que pueden influir en sus actitudes de comuni cación y en su motivación como comunicador. El capítulo 3 vuelve sobre el proceso de base estudiado en el capítulo 1, inscribiéndolo en el tiempo: se explica cómo se encadenan los actos de comunicación entre dos o más indi viduos y cómo pueden modificarse las actitudes de uno, bajo la influencia de la comunicación que recibe del otro. Se examinan las principales actitudes de comunicación entre dos o varios individuos y cómo pueden cambiarse las actitu des que se encuentran comúnmente, así como las aptitudes necesarias para comunicar bien. Se explica también cómo optimizar un proceso de comunicación, en especial mediante la práctica de la escucha, de la adopción de rol y del feed back. Por último, se analizan las diferentes funciones de la comunicación y se enumeran los principales géneros de co municación existentes. La segunda parte de la obra está dedicada a un análisis mi nucioso de la comunicación en las empresas, especialmente a la luz de las enseñanzas recogidas en la primera parte. En el capítulo 4, se estudian con detenimiento los ámbi tos de actividad de las empresas en los cuales intervienen procesos de comunicación. Se tratará de una visión de conjunto que permite que los actuales y futuros dirigentes tomen la medida exacta del territorio de la comunicación en la empresa. El capítulo 5 está dedicado a la organización relacional de las empresas. Se examinan los diferentes esquemas de orga nización que existen y su influencia en el funcionamiento de la empresa, en los comportamientos del personal, en la mo tivación y la comunicación interna.
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El capítulo 6 trata sobre el management de la comunica ción interna de la empresa. Se explica en especial la circula ción ascendente y descendente de la información, el funcio namiento de los grupos de trabajo, el manejo de los rumo res, el papel de los medios de comunicación internos y las re laciones con las organizaciones representativas del personal. El capítulo 7 está centrado en la comunicación comercial. Se analiza particularmente el márketing relacional, las técni cas “de escucha” de la clientela, el posicionamiento de las marcas y los productos, el funcionamiento de la comunica ción publicitaria y el lugar de la comunicación en la venta moderna. La comunicación institucional estratégica es tratada en el capítulo 8. Se observa el papel de la comunicación en la toma de decisiones. Se estudia la formación y la gestión de la imagen de la empresa. Se analiza el funcionamiento de las relaciones con la prensa y se trata la comunicación de crisis y la comunicación de los movimientos sociales. Se define el papel de las relaciones públicas y el efecto de la imagen de los dirigentes sobre la imagen empresaria. En el capítulo 9 se examinan las interacciones que existen entre las diversas categorías de comunicación y, más especí ficamente, entre la comunicación interna y externa. Se discu ten en particular las ventajas e inconvenientes de un enfo que global de la comunicación de la empresa y de su centra lización en el seno de una misma función.
PRIMERA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION
INTRODUCCION
Al confundir el lenguaje de los constructores de la Torre de Babel, Dios sabía que el hombre no podía ni comunicar sin lenguaje común, ni construir sin comunicación. La Biblia, Génesis 10 y 11
Desde sus primeros días de existencia, el hombre expresa su necesidad de comunicar. Al no disponer aún del uso de la palabra, el bebé se esforzará por transmitir a su entorno los mensajes fundamentales necesarios para su vida (hambre, sed, dolor, afecto) mediante un intercambio de significacio nes no verbales (sonrisas, llantos, gestos con la cabeza o las manos). A medida que se forme su personalidad, enriquecerá su re pertorio de signos y su conocimiento de los sistemas de co municación existentes utilizando, para ello, los signos y siste mas que ya ha aprendido. Este proceso de adquisición pro gresivo le permitirá hacer frente a necesidades de comunica ción también evolutivas, ligadas a su crecimiento personal y, más tarde, a su desarrollo profesional.
EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
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Esta propensión –fundamental y natural– del hombre a co municar está condicionada por la existencia, en la sociedad, de infraestructuras y sistemas de comunicación que deberá aprender y a los cuales le convendrá adaptarse. El estudio de la evolución de las sociedades muestra que cada civilización y cada época han aportado su contribución a la constitución de esas infraestructuras y sistemas. El más reciente, Internet, marcará, sin duda alguna, el final del segundo milenio. Cada época ha estado marcada por modos de comunica ción y expresión propios, centrados primero en la oralidad (cuentos, leyendas, mitología), más tarde en la escritura, después de la invención de Guetenberg: la imprentainventa(libros y periódicos). Y, por último, en los medios electrónicos (radio, televisión, disco, cassette de audio y video, computa dora) en el período más reciente. Otros modos de comunicación, como los círculos de humo de los indios de Norteamérica, el tamtan africano, el semáfo ro y muchos otros han jalonado también la historia de nues tras civilizaciones. Para Marshall Mac Luhan (1964), el papel de los medios de comunicación en la evolución de las sociedades ha sido fun damental: el modo de transmisión de una cultura influye en ésta y la modela. Consideraba que los medios de comunica ción electrónicos habían devuelto al hombre un uso más igualitario de sus diferentes sentidos al rehabilitar, especialmente, la expresión oral y gestual. Según este sociólogo, la vulgarización de los medios electrónicos debería conducir a una reintegración del individuo al grupo, que ya no es un grupo tribal localizado, sino la sociedad global ampliada a las dimensiones del universo, una suerte de “aldea planeta ria”, en la que el individuo se compromete en su “totalidad humana”. Si aún viviera, Mac Luhan explicaría con certeza, al menos en parte, el movimiento actual de globalización de las eco nomías mundiales como una consecuencia del formidable desarrollo de los medios electrónicos comprobado estos úl
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timos treinta años y una prueba de la realización de sus pre dicciones. Al tomar en cuenta la multitud de infraestructuras, siste mas y medios de comunicación disponibles en la actualidad, intentaremos comprender cómo el individuo aprovecha es tas facilidades para comunicar, sabiendo que frente a los in numerables reclamos de que es objeto de la mañana a la no che, tiende a protegerse y volverse selectivo.
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EL PROCESO
BASICO DE LA COMUNICACION
Para comprender y analizar con pertinencia una situación de comunicación, es indispensable disponer de una metodo logía. Esta metodología puede adquirirse, sin grandes dificulta des, si se toma el tiempo de identificar correctamente, en cada situación de comunicación, el rol de sus actores (emisor o receptor) y cómo se conciben los mensajes emitidos y recibi dos. Se comprobará enseguida que, cualesquiera sean las si tuaciones analizadas, los actos de comunicación se desarro llan según un proceso de base idéntico. Este capítulo está dedicado a la presentación de dicho pro ceso. En este estadio no se aborda la dinámica de la comuni cación, es decir, la interacción entre los diferentes actores de una situación de comunicación.
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EL ACTO DE COMUNICACION Definiremos el acto de comunicación como aquel en el curso del cual “un individuo (o un grupo) ‘emisor’ traduce un hecho, un concepto o un sentimiento en un mensaje que di rige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo (o grupo) ‘receptor’, con la intención de que este último pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor”. Como se verá, esta definición no supone que haya necesa riamente un mensaje de retorno o algún tipo de intercam bio: para que haya acto de comunicación es suficiente que el receptor haya recibido y comprendido el mensaje del emisor. Se hallará el sentido común dado al término “comunicación” cuando abordemos el encadenamiento de los actos de comu nicación, uno respuesta del otro. No hay acto de comunicación sino cuando el mensaje ha sido bien reci bido y comprendido. Una carta que no llega a su destinatario es un in tento de comunicación. No es un acto de comunicación. Lo mismo ocu rre con una nota interna que no fue leída, un mensaje en un contesta dor que no fue escuchado o un aviso publicitario que no fue visto por sus destinatarios.
EL ESQUEMA BASICO DEL ACTO DE COMUNICACION La definición que acabamos de dar se ilustra con un esque ma que, una vez memorizado, provee una referencia indis pensable para el análisis de todo acto de comunicación:
EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
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Referente
Canal
Emisor
Mensaje
Receptor
Canal
Código Figura 1 El esquema básico del acto de comunicación
El emisor, después de haber recibido un estímulo, concibe un mensaje compuesto de signos provenientes de un código (el lenguaje). Lo que dará un sentido al mensaje es el refe rente social común al emisor y al receptor. Este mensaje se envía a través de un canal en dirección del receptor quien, si es motivado y estimulado a hacerlo, lo decodificará gracias al conocimiento del lenguaje del emisor y le dará un sentido que sólo será el del emisor si sus referentes son los mismos.
El emisor Emite el mensaje. Puede ser un individuo, un grupo (em presa, asociación, partido político) o incluso una máquina (computadora, contestador), un animal.
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El receptor Es el destinatario del mensaje. También puede ser un indi viduo, un grupo, una máquina, un animal.
La empresa que difunde un comunicado de prensa lleva a cabo un ac to de comunicación. El emisor es la empresa y los receptores son los pe riodistas a quienes está destinado el comunicado. Si éste es publicado en su integridad en un periódico, los lectores que leen el comunicado son también receptores. El jefe de servicio que transmite una instrucción a uno de sus colabora dores realiza un acto de comunicación: es el emisor y el receptor es su colaborador. El presidente de una empresa que se expresa en televisión realiza un acto de comunicación: él es el emisor y los teleespectadores que miran el programa son los receptores. Entre ellos, hay en especial clientes ac tuales o potenciales, colaboradores de la empresa, accionistas, políti cos, periodistas.
EL ESTIMULO Y LA MOTIVACION Dos condiciones son necesarias antes de que se pueda lan zar un acto de comunicación: emisor y receptor deben estar estimulados y motivados. La motivación y el estímulo del emisor son internos y, por lo general, los precede una reflexión preliminar sobre la oportunidad (o no) de “pasar al acto” de comunicación.
Conocemos, porque lo vivimos a diario, el proceso de formación del es tímulo que conduce –o no– al lanzamiento de un acto de comunicación. Decidiremos comunicar si estamos motivados por una expectativa de re sultado positivo, portador de un real valor agregado. Pasaremos al acto cuando nos hayamos asegurado de que sus posibles efectos negativos no son eliminatorios.
EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
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El mensaje El acto de comunicación consiste, para el emisor, en trans mitir al receptor un concepto, un pensamiento, una idea o una información que expresará a través de un mensaje. En sentido amplio, el mensaje es el contenido general de las informaciones transmitidas. Más específicamente, es una sucesión consciente de signos, que responde a reglas de com binación precisas, transmitida por el emisor al receptor, a tra vés del canal. La forma del mensaje transmitido varía según la naturaleza del sistema de comunicación y del código del lenguaje que sirve para su transmisión.
La frase “son las diez” es un mensaje. La sirena de una alarma es un mensaje. La mano alzada que expresa “adiós” es un mensaje. El conte nido de un e-mail es un mensaje.
El código El código es un repertorio de signos, que se completa con las reglas de combinación de éstos. En su operación de codi ficación, el emisor elige el o los lenguajes que va a utilizar. Luego, toma del código de cada lenguaje los elementos ne cesarios para la constitución de su mensaje. El receptor reci birá el mensaje codificado y, a partir del repertorio y de su conocimiento de las reglas de combinación, procederá, si puede, a la decodificación total o parcial de su mensaje. Un código puede estar formado de signos de diferentes naturalezas tales como sonidos (código lingüístico), signos escritos (código gráfico), señas gestuales, imágenes, símbo los, señales mecánicas (morse), signos de pertenencia a un grupo y muchos otros más.
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El logo de una empresa que figura en una tarjeta navideña de UNICEF es un mensaje: significa que la empresa no es un monstruo frío que só lo se preocupa por sus ganancias, sino que es solidaria con la desdicha de los otros. La asociación del logo y de la tarjeta navideña de UNICEF es el signo utilizado para constituir el mensaje. El gesto del pulgar del jefe de obra que le da, a un obrero, la autoriza ción de poner en marcha una maquinaria es un mensaje, constituido de un solo signo. Éste entra en la categoría de los signos no verbales y en la subcategoría de los signos gestuales. La frase que usted lee en este momento expresa un mensaje. Está cons tituida de signos lingüísticos (las palabras), extraídos del diccionario de la lengua y compuestos según las reglas (gramática y sintaxis) de la lengua. El guiño de su hija, esta mañana, antes de su salida a la oficina, es un mensaje: ella lo quiere mucho y siente que se entienden bien. El guiño es un signo gestual. ...—-... es un mensaje. Significa “SOS” en lenguaje morse. Los signos del morse son los puntos y las rayas. Combinados entre sí permiten consti tuir letras, palabras y frases.
El sentido del mensaje La formación del sentido del mensaje por parte del emisor se efectúa en el momento de su codificación. Del lado del re ceptor, ésta tiene lugar en el momento de su decodificación. Las imágenes La memoria del hombre es comparable a la de una compu tadora, aunque mucho más compleja. Allí se almacenan, en repertorios y subrepertorios, las imágenes de lo que se ha visto o vivido desde el nacimiento (y cuyo recuerdo se ha conservado).
EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
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IMAGENES RELACIONADAS CON EL HOGAR
GENTE Adultos
Chicos
Papá Mamá Abuela Abuelo Tío Tía Jardinero
Bebé Niño (5 años) Niña (10 años) Adolescente (16 años)
ANIMALES
OBJETOS
Grandes Chicos Electrodomésticos Vehículos Perro Gato Caballo
Ratón Pájaro Abeja Mosca
Refrigerador Lavarropas Lavavajilla Exprimidor de cítricos
Auto Bicicleta Patines Cochecito
Figura 2 La estructuración de las imágenes en la memoria Cada experiencia que vive un individuo a lo largo de su existencia es almacenada (si guarda el recuerdo) en su memoria. Estas imágenes están estructuradas por categorías y subcategorías en repertorios y subrepertorios. Cada uno, es “etiquetado” por medio de signos que los expresan en los diferentes lenguajes que utiliza el individuo.
Los lenguajes Así como a cada archivo del repertorio de una computado ra le corresponde un nombre de archivo, a cada imagen al macenada en la memoria del hombre le corresponde uno o varios signos del o los lenguajes en los cuales sabe expresar se. Estos son signos convencionales reconocidos por los miembros de una comunidad que se expresa en una misma lengua. Una lengua es más “rica” en la medida que permite encontrar a una mayor cantidad de usuarios los signos que expresen las imágenes almacenadas en sus memorias. Un hombre domina tanto más una lengua cuanto más impor tante es su vocabulario de signos asociados a imágenes. Un hombre es tanto más abierto y culto cuanto más amplio es su
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repertorio de imágenes. El entorno social pone la lengua a nuestra disposición, de manera de permitirnos expresarnos y comprender a los otros. Cuando aprende un lenguaje, el hombre adquiere un vo cabulario y una gramática. Aprende a asociar a las imágenes que ha memorizado el o los signos que le permitirán expre sarlas en ese lenguaje.
Las imágenes almacenadas en nuestra memoria pueden ser simples: por ejemplo, una vaca, un árbol, una cuchara. Pueden ser también comple jas y agrupar varias imágenes simples asociadas: la imagen de “Navi dad”, por ejemplo, puede remitir a la nieve, el pino, la mesa de media noche, el pavo, los regalos, etc. Están distribuidas en repertorios que agrupan familias de imágenes –por ejemplo el repertorio de los países, los animales, la gente, los objetos– y en subrepertorios –por ejemplo, en el repertorio de la gente, los subre pertorios de los hombres y las mujeres, niños y adultos, altos y bajos–.
La denotación y la connotación En teoría, el hecho de que el emisor y el receptor tengan un mismo lenguaje en común supone que le darán al mismo signo (o grupo de signos) el mismo sentido. Esto es verdad cuando el signo o grupo de signos es denotativo, es decir, cuando expresa un concepto, una idea, una información o un pensamiento relativamente común a los miembros de una misma comunidad lingüística. En la realidad, suele ocu rrir que el concepto, idea, información o pensamiento que deseamos transmitir sea específico para nosotros o para un subgrupo social al que pertenecemos: en este caso tendre mos que apelar a signos o grupos de signos connotativos cuya traducción no figurará, tal cual, en el diccionario del len guaje común.
EL PROCESO BASICO DE LA COMUNICACION
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Algunas de las imágenes de la memoria remiten a objetos concretos (pe rro, gato, pájaro, auto, cuchillo): deben poder transmitirse a un receptor sin demasiadas dificultades. Otras remiten a sensaciones, sentimientos, ideas, y son más difíciles de categorizar, es decir, de asociar con signos verbales o no verbales que serán comprendidos por el receptor que no asociará obligatoriamente la misma imagen que el emisor al signo que le será transmitido. Allí reside una de las grandes dificultades de la co municación: encontrar los signos precisos para expresar un concepto, una idea, una información o un pensamiento. Esta dificultad es aún más grande cuando al propio emisor le resulta difícil encontrar los signos que expresen un sentimiento difuso en él y que él mismo no sabe iden tificar claramente. Transmitir, por ejemplo, un sentimiento de amor no siempre es fácil. En primer lugar, es preciso conocerse bien a sí mismo para poder identificar la naturaleza, la fuerza, incluso la motivación del sentimiento experi mentado. Luego, hay que saber encontrar las palabras y los signos no verbales que permitan expresarlo. Por último, es necesario que estas pa labras y estos signos remitan a experiencias similares que el receptor co nozca o haya vivido: las imágenes que este último asocia a las mismas palabras o los mismos signos pueden ser diferentes de las suyas: “te amo” no significará lo mismo para un mujeriego y para una muchacha en busca del “gran amor”.
El significante y el significado El concepto, idea, información o pensamiento que un in dividuo desea comunicar a otro (o a otro grupo de indivi duos) se denomina significado. El signo (o grupo de signos) elegido para transmitir este concepto, idea o información se llama el significante de ese significado. El sentimiento de amor que intenta transmitir nuestro joven es el signi ficado de su mensaje. “Te amo” es uno de los significantes que permi ten transmitirle su sentimiento a la muchacha.
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El referente El significante elegido por el emisor será, sin duda, la me jor traducción que haya encontrado para expresar la imagen del concepto, idea, información o pensamiento que tiene en mente (el significado) y que desea comunicar al receptor. Pe ro este significante, tomado del repertorio de su lengua co mún, remitirá a un referente que corre el riesgo de no expre sar perfectamente el conjunto de valores contenidos en su significado. Por su parte, el receptor interpretará el significante trans mitido por el mensaje según sus propios valores. Buscará en su memoria la imagen más cercana correspondiente a ese significante. Esta imagen será el mejor significado que habrá encontrado en su memoria para el concepto, idea, informa ción o pensamiento sugerido(a) por el significante recibido y por el referente social al cual remite.
El significante “te amo” de nuestro joven remite a un significado que le es propio y refleja su concepción del amor. El mismo significante “te amo” remite, en la muchacha, a un significado diferente que refleja otra concepción del amor.
El referente se define como el objeto real, el pensamiento común, la situación o el contexto social a los cuales remite, implícita o explícitamente, el mensaje en el seno de las co munidades a las que pertenecen. Para que pueda establecer se una comunicación, es indispensable que emisor y receptor participen, al menos en parte, del mismo o los mismos refe rentes sociales.
La concepción que el joven tiene del amor es un elemento de su pro pio referente social. Las experiencias que ha vivido desde su nacimien to y tal vez, también, la influencia del o de los grupos sociales en los cuales se mueve (por ejemplo, un grupo de amigos en permanente
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búsqueda de nuevas “aventuras”) lo han conducido a ese tipo de acti tud frente al amor. El referente social de la muchacha es diferente del del joven, al menos en materia amorosa: para ella, amor quiere decir “gran amor” y nada más.
Nuestros dos jóvenes se encaminan hacia dificultades de comunicación, puesto que sus referentes están muy alejados. En realidad, las sociedades modernas son multiculturales. Existe la cultura general que confiere a los signos de los di ferentes lenguajes utilizados un sentido ampliamente com partido. Pero también hay numerosas subculturas, vinculadas con grupos sociales particulares. Cada una de estas sub culturas se ha creado referentes sociales propios y, por ende, signos propios agrupados en un sublenguaje específico. Es tos signos pueden ser gestos, palabras u otros signos que só lo podrán ser reconocidos y asociados a un significado por los miembros de la comunidad que adhiere a esta subcultura. Será difícil para alguien ajeno a esta subcultura establecer con sus miembros una comunicación eficaz, a menos que logre adquirir los signos y la gramática de su sublenguaje. Los jóvenes, por ejemplo, suelen preocuparse por identificarse respecto de los adultos. Para esto crean signos propios permanentemente. Estos signos pueden ser lingüísticos (un vocabulario que comporta palabras y expresiones que sólo los jóvenes o los adultos abiertos a su cultura saben decodificar) o signos no verbales tales como gestos particulares (por ejemplo, golpear la mano abierta contra la del otro, como lo hacen los basquetbolistas) o elecciones de vestimenta (gorra, mochila, determina do modelo o marca de jean). Estos signos remiten a un referente social, a una subcultura, a valores que pueden ser diferentes de los de los adul tos: la cultura específica de los jóvenes. Quien no tiene acceso al referen te que estos signos expresan estará más limitado en su campo de comu nicación con los jóvenes en cuestión. La empresa que desee comunicar eficazmente, a través de la publicidad, con el segmento de los jóvenes tendrá que entrar en su referente y de berá recurrir a los signos vinculados con éste al menos en parte.
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El sentido del mensaje Debido a la dificultad que enfrenta el emisor en encontrar el mejor significante y dado el obstáculo, para el receptor, de asociarlo al mejor significado, casi nunca habrá coincidencia (o congruencia) perfecta entre la imagen que ha querido transmitir el emisor y la que ha comprendido el receptor. El sentido del mensaje puede no ser percibido de manera idén tica por uno y otro. Por esta razón, el emisor deberá recurrir con frecuencia a varios signos que forman una frase, o incluso a varias frases para hacerse entender, es decir, para esperar que la imagen percibida por el receptor sea lo más aproximada posible de la imagen que él ha querido transmitir. En general, también, será necesario un proceso de interacción entre el emisor y el receptor antes de que la comunicación sea la mejor. Los lingüistas explican el mecanismo de la formación del sentido por medio de un esquema titulado el triángulo de Odgen y Richards (The Meaning of Meaning, Nueva York, 1946): “perro” EL SIGNIFICANTE Fo rm ac ió n
no sig l de
n ió ) ac (1 m r Fo
EL SIGNIFICADO
(2 )
de ls en tid o
Formación de la imagen
EL REFERENTE
(3)
Figura 3 El triángulo de Odgen y Richards El signo asocia un significado a un significante (1). El sentido asocia un significante a un referente (2). La imagen en la memoria asocia el referente y el significado (3).
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El canal El canal es la vía de circulación de los mensajes. Puede de finirse como el conjunto de medios técnicos a los que recu rre el emisor para asegurar la vehiculización de su mensaje. Se dice que el canal es un elemento de la interfaz emisor-receptor, término que designa el lugar de intercambio, de con tacto entre la esfera del emisor y la del receptor. Por lo general se distinguen los canales “fisiológicos” in ternos del emisor y el receptor (audición, visión, canales tác tiles, olfato, gusto) y los canales técnicos externos que sirven para transmitir el mensaje a través del tiempo y el espacio, por medio de un dispositivo más o menos complejo.
El teléfono (sonido), la televisión y el cine (imagen y sonido), la radio (sonido), la escritura y la imprenta (imagen), el modem de una compu tadora y la web (imagen y sonido) son canales externos. Una sala de conferencias (imagen y sonido), una sala de reunión (imagen y sonido) o, más simplemente, el entorno físico inmediato de dos personas que conversan (imagen y sonido) son también canales de comunicación.
El feedback Cuando un emisor ha realizado un acto de comunicación en dirección de un receptor, es conveniente que se preocu pe, de un modo u otro, de la manera en que su mensaje ha sido recibido y que se asegure de que ha sido bien compren dido. Con este fin puede detectar, observando al receptor, los signos que le informarán el efecto que tuvo su mensaje. El mensaje que le enviará el receptor a través de estos signos se denomina mensaje de feedback. El feedback no es la res puesta al mensaje del emisor: sólo informa sobre la manera en que ha sido recibido el mensaje.
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El emisor puede solicitar también este mensaje de feed back, si los signos que percibe del otro no son suficientes pa ra aportarle la confirmación que necesita. La respuesta a esta solicitud será también un mensaje de feedback. El receptor puede incluso reformular lo que ha compren dido del mensaje del emisor y pedirle a éste que le confirme si lo que ha comprendido es lo que el emisor quiso expresar.
A título de ejemplo de feedback podemos citar la obligación que tiene un piloto de línea de confirmar, en retorno, las instrucciones que recibe por radio de los controladores aéreos o incluso la pregunta del profesor a sus alumnos: “¿entienden?”. Se puede citar también la técnica del “post-test” en comunicación publicitaria, o incluso la broma inserta en un discurso que permite juzgar, a través de la reacción del oyente, su ni vel de atención y su “simpatía” respecto del orador. Los movimientos de cabeza de un participante en una reunión, cuando uno de ellos expresa un punto de vista, son también signos con valor de feedback.
La búsqueda del feedback es, al igual que la “escucha” y la “adopción de rol” que estudiaremos más adelante, una técnica de primera importancia en la realización de cual quier proceso de comunicación. Demuestra el interés que se le asigna al interlocutor y al tema de que se trata. Pero sobre todo, permite evitar malentendidos y proceder a las correc ciones necesarias, si ocurre que no se nos ha comprendido correctamente.
En uno de los ejemplos citados en la introducción de este libro, la mala interpretación de la orden de compra en la bolsa de acciones de la Ge neral Motors se habría evitado si el presidente hubiera solicitado un feedback de su gerente de finanzas, es decir, si le hubiera pedido la con firmación de la instrucción que le había dado; sin duda se habría dado cuenta a tiempo de que su instrucción había sido comprendida al revés, para proceder a las correcciones necesarias.
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El feedback es considerado como una información “secun daria”, por oposición a la información “primaria”, objeto de la comunicación. Se la ubica en la categoría de las “metaco municaciones”.
Los ruidos Llamamos “ruido” a todo fenómeno que se produce du rante una comunicación y que no pertenece al mensaje emi tido intencionalmente. Se aplica a toda forma de comunica ción y, en su acepción presente, no se limita al solo sentido de perturbación sonora que tiene en el lenguaje común. El término “ruido”, en comunicación, tiene dos acepciones principales. Se trata de una imagen, un sonido, un texto, ges tos y otros signos verbales o no verbales que se imponen a la atención del emisor o el receptor, y los perturban en el acto de comunicación. Por lo general, se trata de una señal que tiene una forma desordenada, aleatoria e imprevisible. El que llega tarde a una reunión crea un ruido en la medida en que, aun que no haga ruido, distrae la atención de los demás participantes y los perturba en su comunicación. Un aviso publicitario colocado, en un periódico, junto a otro aviso que éste eclipsa es un ruido que molesta al anunciante del segundo aviso en su comunicación con los lectores del diario. Si su empresa difunde una información el día en que otra muy impor tante de interés nacional o mundial moviliza a los medios, será víctima de un ruido: los periodistas tendrán escaso espacio para publicar la infor mación que emana de su empresa tal como usted lo hubiera deseado.
La redundancia Es redundante todo lo que se dice de más, en exceso res pecto de lo que es estrictamente necesario para la compren
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sión del mensaje por parte del receptor. Vista desde el ángu lo de la economía de los signos, la redundancia constituye un derroche de signos en la transmisión. Sin embargo, en la comunicación humana, el problema es primordialmente hacerse comprender, aun cuando la ocupa ción del canal pueda tener un costo (es el caso del teléfono). Ahora bien, los estudios realizados sobre el contenido de los mensajes señalan la redundancia como indispensable para la buena comprensión. Se estima alrededor del 50% el grado de redundancia de las lenguas, lo que quiere decir que, en un mensaje lingüístico promedio, el 50% de las informacio nes no son indispensables para la comprensión del mensaje, pero compensan las pérdidas de informaciones generadas por los ruidos. Un ejercicio interesante consiste en proceder a una reduc ción progresiva de la dimensión de un texto mediante la su presión de redundancias. Se comprobará que el texto final será muy corto pero muy difícilmente comprensible. El tele grama es un ejemplo de expresión escrita con bajo grado de redundancia. Su lectura puede ser más difícil que la de un texto normal.
Una empresa de jugos de fruta difunde el siguiente comunicado en la prensa: “En razón de las condiciones meteorológicas, tres de los cinco centros de producción de la empresa no han podido ser abastecidos de frutas frescas en estos últimos días. Por esto hay una ruptura de stocks que pueden perturbar la distribución de algunos de nuestros jugos de fru tas frescas, especialmente en el norte y el este de la Argentina. Roga mos a nuestros clientes que sepan disculparnos: estamos haciendo lo posible por encontrar medios alternativos que nos permitan restable cer la distribución normal de nuestros productos.” Aparentemente, este texto no tiene redundancias excesivas. En reali dad comporta numerosas redundancias que pueden ser reducidas, sin pérdida de sentido. En cambio, la reducción del índice de redundancia hará más difícil la comprensión del texto.
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“Debido al clima, tres de nuestras cinco plantas no han sido abasteci das de frutas frescas estos últimos días, lo que provocó una ruptura de nuestros stocks y una distribución irregular de nuestros jugos frescos, especialmente en el norte y el este. Pedimos disculpas a nuestros clien tes. Haremos lo posible por restablecer la situación apelando a medios alternativos” (Reducción de aproximadamente un tercio.) “Clima perturbó abastecimiento de 5 plantas de frutas frescas estos úl timos días. Ruptura de stocks de algunos jugos, especialmente en el norte y el este. Disculpas a nuestros clientes. Hacemos todo para resta blecer la situación con medios alternativos”. (Reducción de alrededor de la mitad)
COMUNICACIÓN UNILATERAL, BILATERAL, MULTILATERAL Hemos escrito que un acto de comunicación se cumplía cuando el mensaje que emitía el emisor era recibido y com prendido por el receptor. Esta definición no implica obligato riamente la comunicación en retorno (que no debe confundir se con el feedback). Cuando, en el lenguaje común, se habla de “dificultades pa ra comunicar”, se trata en realidad de una noción más amplia que implica intercambio. Llamaremos “comunicación unilateral” a la comunicación que no implica reciprocidad, mensaje de retorno: es el caso de la clase magistral de un profesor en la universidad, el televisor en un hogar, el aviso publicitario, el artículo de prensa, etc. Cuando emisor y receptor hacen alternar sus roles, diremos que se establece una comunicación bilateral. Es el caso de la conversación corriente. Cuando varios individuos –por ejemplo, en un grupo– es tán inmersos en una comunicación, en la cual adoptan alter nadamente los roles de emisor y receptor, diremos que se efectúa una comunicación multilateral.
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COMUNICACIÓN PRÓXIMA Y COMUNICACIÓN MEDIA TIZADA Una comunicación en la que se confunden las esferas per sonales del emisor con las del receptor se considera como una comunicación próxima. Estos pueden entonces comuni car, sin intermediación, a través de sus canales naturales ta les como el habla, el tacto, el oído. En el caso inverso, el receptor no puede participar en la ex periencia del emisor más que mediante un relevo físico (te levisión, teléfono, radio, etc.), sin que su participación en el acontecimiento sea total. En ese caso, la comunicación es “mediatizada”.
COMUNICACIÓN INSTANTÁNEA Y COMUNICACIÓN DIFERIDA La comunicación es instantánea cuando se hace en directo, casi en la misma unidad de tiempo (conversación, radio y TV en directo, convenciones, etc.). A la inversa, es diferida cuan do existe un desajuste entre la emisión y la recepción (im prenta, grabadores y videos, discos, etc.).
EL VALOR INFORMATIVO DE UN MENSAJE No todas las informaciones que pueden transmitirse por un mensaje son de igual valor para el receptor: este valor es tá vinculado a la importancia del mensaje y aporta algo dis tinto a lo que el receptor “ya conoce”. El valor informativo de un mensaje es así tanto más grande cuanto que es impor tante, portador de novedad e imprevisible.
Un empresario, por ejemplo, se cruza con uno de sus colaboradores en un pasillo quien le dice: “Venía a verlo. Acaban de llamarme de la Bol
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sa. Pasa algo: nuestro título acaba de subir un 20% desde la apertura”. La atención del empresario, si todavía no estaba al tanto, va a movilizarse inmediatamente por esta comunicación de gran riqueza in formativa: le ha indicado algo importante que no sabía, algo nuevo e imprevisible. Inmediatamente va a desear continuar el intercambio pa ra saber más. Si, a la inversa, este mismo colaborador le dice: “Hizo buen tiempo hoy, señor presidente”, hay pocas chances de que su comunicación –pobre en información, es decir, en novedad, originalidad e importancia– lleve al empresario a desear continuar el intento de intercambio iniciado.
El valor informativo o, más simplemente, la información o la cantidad de información contenida en un mensaje no es otra cosa que la cantidad de originalidad que contiene. Esta valorización de la información es, en particular, un elemento esencial para la comprensión de las relaciones con la prensa. Quien comunica se ve permanentemente confrontado a una dialéctica entre el mensaje trivial (pobre en informacio nes) y original (generoso en informaciones). Entre el mensa je redundante (prolífico en signos) y el ininteligible (dema siado sumario). Cuanto más original sea el mensaje, más interesará y per mitirá captar la atención del otro. Cuanto más trivial sea, más hará que el otro distienda su atención. Pero querer captar a toda costa el interés del otro puede también conducir a decir demasiado y a lamentarlo después. A la inversa, por querer controlarse a toda costa se corre el riesgo de triviali zar la comunicación y alejar al receptor. Demasiada redundancia puede tener un costo elevado vin culado con el tiempo del receptor y del canal de comunica ción que se moviliza. Una redundancia insuficiente puede conducir a no ser comprendido, a ser ininteligible. Así funciona el proceso básico de la comunicación huma na. Una buena asimilación de este proceso permitirá que el lector analice, con pertinencia, un número importante de si tuaciones de comunicación, tanto en su vida profesional co mo en su vida personal.
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Por ello, el proceso hasta aquí descripto está aún incom pleto. Hemos presentado un proceso estático en tanto que, en realidad, la comunicación es un fenómeno dinámico en el que los individuos interactúan y evolucionan a medida que se suceden los actos de comunicación en los que participan. Para completar nuestra presentación, necesitaremos refe rirnos a algunos elementos de psicosociología a los que de dicaremos el próximo capítulo.
RESUMEN Para optimizar un acto de comunicación es preciso saber identificar su emisor y receptor, interpretar cómo el emisor compone su mensaje por medio de signos extraídos de un lenguaje y cómo se forma, tanto para el emisor como para el receptor, el sentido del mensaje a partir de sus referen tes sociales respectivos. Es necesario también elegir el mejor canal para la transmi sión del mensaje e identificar los “ruidos” capaces de pertur barlo. Hay que comprender cómo la redundancia facilita la comprensión del mensaje y cómo la originalidad del mensa je valoriza el acto de comunicación. Por último, es imprescindible entender la importancia de la técnica del feedback que permite que el emisor se infor me sobre la manera en que el receptor lo comprende, ya se trate de comunicación bilateral o multilateral, próxima o mediatizada, y que el emisor y el receptor sean individuos o grupos.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION EJERCICIO Nº 1 En cada una de las situaciones de comunicación que se describen abajo, identifique con precisión el emisor y el re ceptor. Señale, en cada caso, si el emisor y el receptor son in dividuos o grupos. Indique si el mensaje es verbal o no ver bal. Cuando se trata de un mensaje de feedback, precíselo. Identifique el canal de la comunicación e verifique si la comu nicación es próxima o mediatizada, instantánea o diferida. 1.1: Suena el teléfono. Descuelga y dice: “Hola”. 1.2: Su interlocutor, que sabe ahora que usted lo está escu chando, dice: “Buenos días. Habla Diego Morales. ¿Có mo está?” 1.3: Se cruza en un pasillo con uno de sus colaboradores. Le sonríe y le guiña el ojo. 1.4: Su colaborador le responde con una frase: “Buen día, señor, ¿cómo está?” 1.5: Un empleado lee un comunicado interno de la empresa que anuncia una adquisición importante. 1.6: Usted lee en el diario un artículo que anuncia esa adqui sición. 1.7: Su esposa mira, en la televisión, un aviso publicitario que presenta el nuevo perfume de Dior. 1.8: Una mañana, usted escucha en la radio la difusión de una entrevista que le hicieron el día anterior en su oficina. 1.9: Luego de dicha difusión, un periodista de la radio comenta la entrevista. EJERCICIO Nº 2 Refiriéndose a su jornada de ayer, intente hacer la lista de las diferentes situaciones de comunicación en las que se vio implicado, de la mañana a la noche. Identifique, entre estas situaciones de comunicación,
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aquellas en que usted actuó de iniciador y realice un juicio de valor sobre su resultado. Si éste no fue satisfactorio, in tente determinar las razones. Si fue satisfactorio, haga lo mismo. Luego, señale las situaciones de comunicación iniciadas por los demás. ¿Cuáles fueron los resultados? Para los casos en que los demás no han tenido éxito en su tentativa de co municación, intente explicar por qué. EJERCICIO Nº 3 A continuación encontrará una lista de mensajes variados. En cada caso, identifique los signos utilizados para la compo sición del mensaje e indique de qué lenguaje han sido extraí dos. Encuentre, para cada uno de ellos, los dos sentidos que un emisor y un receptor, cuyos referentes sociales no fueran idénticos, podrían darle a este mismo mensaje. 3.1: “Vamos”. 3.2: Su profesor sale de la sala de deliberación del jurado de un examen y le sonríe. 3.3: La puerta de la oficina de su director, por lo común abierta, está cerrada. 3.4: “I love you” 3.5: El traje de etiqueta es de rigor. Diego Morales se presen ta con saco color claro. 3.6: Su hijo le dice: “Sé gamba papá”. 3.7: Mensaje de la casa matriz a su filial brasileña: “envíenos sus conclusiones por fax antes del viernes a las 17 horas” 3.8: Usted habla en una reunión sindical. El delegado sindical sacude la cabeza mientras lo escucha... 3.9: Su bebé llora. EJERCICIO Nº 4 A continuación encontrará una lista de conceptos expresa dos con palabras de la lengua castellana. Para cada uno de ellos, intente describir la imagen que su propia memoria aso
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cia con ese concepto. Indique, si es posible, en qué catego rías de imágenes lo ha almacenado. Dé una definición de ese concepto lo más cercana posible del sentido que usted le asocia. Para el mismo concepto, dé otra definición que po dría ser la de otra persona con referente distinto del suyo. 4.1: Democracia 4.2: Amor 4.3: Belleza 4.4: Éxito 4.5: Felicidad 4.6: Comer bien 4.7: Management eficaz 4.8: Calidad 4.9: Comunicación EJERCICIO Nª 5 Cite diez canales de comunicación más particularmente utilizados en la comunicación empresaria. EJERCICIO Nº 6 Identifique, para los cinco primeros canales de su lista, los ruidos que pueden perturbar una comunicación que adopte esos canales. EJERCICIO Nº 7 Señale las redundancias que figuran en el texto que apa rece a continuación. Redúzcalas a la mitad, suprimiendo las redundancias que no sean indispensables para su compren sión. “El presidente del grupo debe presentar a la prensa, el próximo lunes 28 de mayo a la tarde, a las 15 horas, los re sultados financieros del último ejercicio del Grupo. Esta pre sentación se hará ante la Asamblea General de accionistas
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del Grupo, convocada para el mismo día, hacia el final de la mañana, a las 12 hs. Se solicita a los destinatarios de esta no ta avisar a la gerencia de comunicación, el 20 de mayo a las 17 horas GTM a más tardar, sus elementos de respuesta para las preguntas que, en estas reuniones, les puedan formular tanto los accionistas como los periodistas. El 10 de mayo se les ha enviado por correo la lista de preguntas que los implican. Les agradecemos infinitamente su amable cooperación”. Una vez realizado este trabajo, reducir nuevamente en un 50% el texto obtenido, imaginando que debe difundirse por telegrama y que el costo de un telegrama es proporcional al número de signos utilizados para componerlo. ¡Atención!: el telegrama puede ser difícil de leer, pero debe comportar todas las informaciones necesarias para la perfecta realización del trabajo solicitado, sin distorsiones. EJERCICIO Nº 8 El valor y el interés de un mensaje informativo depende de su grado de novedad y originalidad. Cuanto más nuevo y original, más rico en información. Dé tres ejemplos de men sajes pobres en información en tres situaciones de comunica ción diferentes. Presente otros tres ejemplos de mensajes muy ricos en información. Por último, dé tres ejemplos de mensajes con cantidad media de información. EJERCICIO Nº 9 Evalúe su comunicación personal respondiendo a las si guientes preguntas. Atribuya a cada una de ellas un puntaje según la siguiente escala: Sí, sin ninguna duda: 5 Más bien no: 2 Más bien sí: 4 No, sin ninguna duda: 1 No estoy seguro: 3
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Este test fue publicado en el artículo del profesor J.M. Weimann, titulado “A model of communicative competen ce” en el tercer número de la revista Human Communication Research. Fue adaptado por Melvin L. De Fleur, Patricia Kear ney y Thimothy G. Plax en su obra Fundamentals of Human Communication (Mayfield Publishing Company, Mountain View, California, 1993). ... 1. Mis relaciones con los otros son fáciles.
... 2. Sé adaptarme a situaciones que cambian.
... 3. Trato a los otros con consideración.
... 4. Tengo tendencia a interrumpir a los demás.
... 5. Tengo la impresión de que a los demás les gusta con
versar conmigo. ... 6. Mi comunicación con los otros es eficaz. ... 7. Escucho bien a los demás. ... 8. Mis relaciones personales son más bien frías y distantes. ... 9. Soy fácil de abordar para los demás. ...10. No voy a pelearme con los demás para probar que tengo razón. ...11. Mi actitud en una conversación no es flexible. ...12. No sé lo que sienten los demás. ...13. En general, sé lo que sienten los demás. ...14. Hago de manera que los demás sepan que comprendí lo que quieren decir. ...15. Comprendo a los demás. ...16. Me siento distendido y cómodo cuando digo un discurso. ...17. Escucho lo que la gente me dice. ...18. Me gusta estar cerca y en intimidad con los otros. ...19. En general, sé qué actitud tomar en cada situación. ...20. En general, trato de no hacer pedidos molestos a mis amigos. ...21. Soy eficaz en conducir conversaciones. ...22. Ayudo a los otros a comunicar conmigo. ...23. No tengo problemas en hablar con gente que no co nozco. ...24. Me pongo fácilmente en el lugar del otro. ...25. Estoy muy atento durante una conversación.
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...26. En general estoy muy distendido en una conversación con un nuevo conocido. ...27. Me interesa lo que los demás tienen para decirme. ...28. No sigo demasiado bien las conversaciones. ...29. Me gustan las reuniones sociales donde puedo conocer gente nueva. ...30. Soy amable. ...31. Soy flexible. ...32. No tengo miedo de expresarme con autoridad. ...33. Los otros pueden venir a mí si tienen un problema. ...34. En general digo lo que hay que decir, cuando hay que decirlo. ...35. Me gusta utilizar mi voz y mi cuerpo para expresar lo que tengo que decir. ...36. Soy sensible a las expectativas que los demás pueden tener en el momento. Cómo calcular su puntaje 1. Sume la cantidad de puntos que se ha asignado para las preguntas 4, 8, 11, 12 y 28: P 4+P 8+P 11+P 12+P 28= N puntos = .... 2. Sume sus respuestas a las demás preguntas: Suma de puntos de las otras preguntas = M puntos = .... 3. Aplicar la siguiente fórmula para determinar su puntaje: Puntaje = 30 - N + M = ..... Cómo interpretar su puntaje Su puntaje debe ser como mínimo de 36 (comunicación personal difícil) y como máximo de 180 (comunicación per sonal fácil). El promedio se sitúa en 108. Una vez realizada su autoevaluación, pídale a un amigo o un compañero de trabajo que lo evalúe. Compare los resultados.
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LAS ACTITUDES,
LOS ROLES
SOCIALES Y LA PERSONALIDAD
El desarrollo de un proceso de comunicación está condicio nado particularmente por los sistemas de actitudes indivi duales y colectivas de sus actores. En un proceso de comunicación interpersonal, emisor y re ceptor actúan y reaccionan en función de su propio sistema de actitudes personales. También pueden actuar y reaccionar en función de las normas que les dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen. Por lo general, actuarán y reaccionarán en función de uno y otro, en una proporción que dependerá del contexto en el cual tenga lugar el proce so de comunicación. En estas condiciones, es importante comprender cabalmente la organización psicológica de un individuo y, en es pecial, cómo se forman sus actitudes individuales, cómo se modifican bajo la influencia de su comunicación y su entor no y cómo se estructuran en sistemas. También es importante entender cómo el lugar del indivi duo dentro de la sociedad y de los diferentes grupos sociales a los que pertenece le imponen comportamientos particula res, roles sociales, a los que le resulta difícil sustraerse.
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Los factores vinculados con la personalidad desempeñan un papel a menudo decisivo en el éxito o el fracaso de una comunicación. Conviene tomarlos especialmente en cuenta para analizar cómo se manifiesta la motivación para la co municación.
LAS ACTITUDES La formación de las actitudes Un individuo, considerado en un momento dado, sufrió experiencias en el pasado cuyo recuerdo consciente o incons ciente ha acumulado, conservado y organizado. Estas expe riencias pueden haberle dejado conocimientos y emociones a las que se referirá cada vez que tenga que adoptar una conducta frente a una situación particular. El hecho de que, en general, un individuo se comporte de manera idéntica frente a situaciones iguales se explica por el hecho de que existen “actitudes” en él, esto es, referencias de conductas constantes que integran sus experiencias pasadas. Por ejemplo, estaremos más o menos de acuerdo con la pena de muer te. Nos gustará o no el pescado, las vacaciones en el mar, los muchachos con cabellos largos, los colaboradores obsecuentes.
Estos comportamientos se miden por medio de una escala de actitudes que va de lo más favorable a lo menos favora ble a un objeto psicológico dado. Uno de los grados de esta escala puede ser la actitud neutra. Así, se calificarán como más o menos positivas o negativas las actitudes de un indivi duo frente a una persona, una idea, un acto, etcétera.
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Por ejemplo, nos podrá disgustar el pescado de un modo general, y gustar la trucha y el salmón ahumado. Se puede no estar de acuerdo con la pena de muerte por principio, sin ninguna excepción, o considerar que puede justificarse en ciertos casos. Se puede ser neutro respecto de una persona, respetarla, estimarla, amarla o adorarla.
Sin pretender que los individuos se comporten sistemática mente de una manera coherente con sus actitudes, su con ducta suele ser expresión de una actitud general: son más o menos violentos, más o menos sensibles, más o menos rápi dos, etcétera.
Los diferentes comportamientos suelen estar condicionados por las acti tudes generales: una persona sensible debería más bien estar en contra de la pena de muerte; a una persona no violenta no le gustarán los de portes de combate; una persona rápida se impacientará ante las discu siones interminables que preceden una toma de decisión.
Las situaciones frente a las cuales un individuo debe sus pender un comportamiento suelen ser complejas. Pueden ca racterizarse por la coexistencia de varios objetos psicológicos que remiten al individuo a diferentes actitudes y algunas pueden revelarse conflictivas, lo que obligará al individuo a una elección de conducta.
Un individuo puede tener una actitud general favorable al respeto de la vida humana. Al mismo tiempo, puede tener una disposición gene ral favorable a las medidas destinadas a proteger la sociedad humana contra sus agresores. Frente al debate sobre la pena de muerte: estará más bien en contra, por respeto a la vida humana, y más bien a favor, por reflejo de defensa social. Un responsable de recursos humanos de una empresa tendrá una acti tud general de defensa de los intereses de la empresa: un empleado
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que no alcanza sus objetivos, sin motivo válido, debe abandonar la em presa. Pero podrá tener también una actitud de respeto de la persona humana y vacilar en condenar al desempleo a un padre de familia con cuatro hijos de corta edad. Se encontrará ante una disyuntiva y es pro bable que decida pasar a otra cosa y despedir al empleado.
La modificación de las actitudes La afirmación según la cual, en general, una situación idén tica desencadena una conducta igual sólo es válida para un corto período de tiempo: en efecto, los individuos pueden modificar algunas de sus actitudes con el tiempo, en especial bajo la influencia de su comunicación con el entorno. La modificación de una actitud proviene casi siempre de la información que el individuo recibe y que antes no conocía, referida a tal objeto psicológico. Esta puede provenir tam bién de un cambio de actitud general frente a una familia de objetos a la cual pertenece este último.
Nuestro responsable de recursos humanos, al ver que el presidente de la empresa da una última oportunidad a un directivo que fracasó en su mi sión modificará posiblemente su actitud frente a los empleados.
Cuanto mayor es la masa de informaciones y experiencias acumuladas referidas a un objeto psicológico, menos posibi lidades de cambiar tienen las actitudes que se le asocian: el individuo se ha habituado a buscar y seleccionar la informa ción relativa a ese objeto psicológico. La probabilidad de que una nueva información le aporte un elemento nuevo capaz de hacerle poner en tela de juicio una actitud ya estable es relativamente baja.
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El especialista en informática se ha formado su opinión sobre las venta jas e inconvenientes de Windows 95. Hay pocas chances de que una nueva información lo haga cambiar de opinión. Quien se inicia en la in formática será más sensible a las influencias: toda información sobre las experiencias, positivas o negativas, de los demás podrán modificar su actitud frente al invento de Bill Gates.
Así, las actitudes tienden a volverse más estables a medida que el individuo crece. Este fenómeno es el resultado de la acumulación de informaciones y experiencias con el correr de los años.
El hombre de cincuenta años, refractario a la práctica de cualquier deporte, corre poco riesgo de dejarse convencer por quienes quisieran lle varlo a una cancha de tenis, una pista de esquí o una cancha de básquet. Si, a su edad, su actitud al respecto es tan clara, es porque sus experien cias pasadas lo han convencido de adoptar esta actitud negativa gene ral frente a los deportes. Un adolescente que muestre una actitud simi lar, ante la insistencia de sus amigos, está más expuesto a ponerla en cuestión.
La estructuración de las actitudes Las actitudes están organizadas en sistemas e insertas en conjuntos constituidos de elementos y relaciones funcionan según una lógica propia que supera la adición de las lógicas de cada uno de los componentes. Estos sistemas hacen que una actitud sea dependiente de una red de otras actitudes vinculadas a ella, como los átomos dentro de una molécula: si el individuo acepta modificar una de ellas, deberá modifi car otras. Esto puede acarrear cierta desestabilización de su organización psicológica: más temor tendrá en la medida que, con los años, su sistema de actitudes se haya vuelto complejo.
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ACTITUD OBJETO
OBJETO PERIFÉRICO OBJETO CENTRAL
Figura 4 El sistema de actitudes Las actitudes frente a un objeto central son más estables que las demás. Las actitudes son menos estables en presencia de un objeto periférico.
Carlos es amigo de la infancia de Martín. Crecieron juntos y comparten los mismos valores frente a la vida. Bajo la influencia de su mujer, cam biaron las ideas políticas de Carlos . Antes conservador, se vuelve socia lista. Este cambio de actitud implica, por su parte, una variación de mu
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chas otras actitudes; numerosos valores vinculados con su antigua sen sibilidad conservadora ya no son compatibles con su nueva sensibilidad (postura frente a las orientaciones económicas de su país, frente al de sempleo, frente a la inmigración). La evolución de esas actitudes provo cará la modificación de un número aún mayor de actitudes. Por ejem plo, al transformarse su actitud frente al desempleo se comportará tal vez de otra manera con su vecino desocupado... Y además, es claro, su actitud frente a Martín también corre el riesgo de modificarse. Ya na da será como antes entre ellos.
En sistema de actitudes de cada uno, ciertos objetos psico lógicos ocupan una posición central. Los objetos centrales son aquellos que, debido a circunstancias externas o estados particulares de motivación, se hallan en el primer plano de la conciencia, en especial porque influyen el equilibrio psicoló gico personal o las condiciones de subsistencia y de existen cia. Modificar una actitud referida a un objeto central será a la vez más fácil (el individuo es más receptivo) y más difícil (el individuo ya tiene opiniones formadas).
Por ejemplo, la actividad que un individuo ejerce con una pasión parti cular o que responde para él a una necesidad particular, es central para él. Es el caso de su trabajo, de su deporte favorito, del tipo de música que le gusta. No modificará, sin pensarlo dos veces, su actitud frente a actividades que para él son centrales.
En sus actos de comunicación, el individuo confronta su propio sistema de actitudes con el de los demás. Tenderá a entenderse mejor con aquellos con quienes comparte un gran número de actitudes y con quienes se siente en con gruencia positiva. La búsqueda de la afinidad entre dos indi viduos a propósito de un objeto dado, razón de ser de un gran número de comunicaciones, requiere que cada uno es cuche los argumentos del otro y acepte la eventualidad de un cambio de su propia actitud.
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Martín y Carlos se encuentran después de un año sin verse. Entablan una discusión política a propósito del plan económico del gobierno. Martín está a favor. Carlos, en contra. Cada uno va a argumentar para intentar convencer al otro. Gracias a esta comunicación, quizás evolucionarán. Carlos terminará por admitir tal vez que ese plan es el único capaz de luchar eficazmente contra las causas profundas del desempleo. Martín quizás reconozca que hay que completarlo con medidas sociales coyun turales destinadas a ayudar a los más desfavorecidos. Sin encontrar su congruencia incondicional de antaño, es probable que identifiquen ám bitos concretos en los cuales sus actitudes hayan vuelto a ser congruen tes gracias a los efectos de su comunicación.
Los objetos psicológicos frente a los cuales el individuo de sarrolla su sistema de actitudes tienen una imagen en su me moria. Como lo hemos visto cuando hemos explicado cómo se constituían los mensajes, estas imágenes también están estructuradas en un sistema. Éste se encuentra almacenado en otro repertorio de su memoria. Cada imagen es clasificada en el o los lenguajes que practica el individuo.
El equilibrio psicológico El sistema de actitudes de un individuo está en equilibrio cuando las diferentes actitudes que lo constituyen están vin culadas unas con otras de manera estable y en coexistencia pacífica. El individuo, sometido permanentemente a flujos de información y a actos de comunicación, busca protegerse de una desestabilización, aunque sólo sea por su bienestar interno. Ciertos individuos reaccionan mejor que otros fren te a una eventual desestabilización de su sistema de actitu des y la tolerancia al desequilibrio puede ser un rasgo global de personalidad. Una defensa natural frente al desequilibrio puede consistir en formarse un sistema simple y monolítico de actitudes que tiene pocas posibilidades de modificarse.
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El día en que Carlos eligió casarse con aquella muchacha militante del Partido Socialista, debió de apreciar los riesgos de desequilibrio que po drían resultar de ello. ¿Había imaginado que se dejaría influir política mente? ¿Conocía lo suficiente a Martín para imaginar que su relación con él podría modificarse? En realidad, este casamiento desestabilizó su equilibrio psicológico, pero supo encontrar, en la relación con su espo sa, un nuevo equilibrio que logró estabilizar.
Todo intento de transformar una actitud debe tener en cuenta el hecho de que ésta es retenida por otras dentro de un sistema: si el individuo acepta transformarla, tendrá que variar un número tanto más grande de otras actitudes cuan to que la postura inicial sea central para él, con todas las re sistencias al cambio que implique este proceso.
Hay casos en que la transformación en una actitud muy central puede crear un desequilibrio grave. Imaginemos, por ejemplo, un individuo que pasa de una actitud negativa frente a la droga a una muy favora ble, que lo conduce a convertirse en consumidor regular de drogas pe sadas. Su cambio de actitud frente a la droga pondrá en tela de juicio la casi totalidad de sus actitudes: frente a su familia, su trabajo, sus ami gos. Y sus valores cambiarán por el efecto de su actitud frente a la droga que se volverá focal.
Los objetos focales Las diversas actitudes de un individuo figuran, en el seno del sistema global, en subsistemas que se interpenetran. Un pequeño número de objetos psicológicos referidos al indivi duo son bastante centrales para formar parte de un gran nú mero de estos subsistemas. Éstos se denominan objetos foca les (la madre para el hijo, la religión para el sacerdote, el di nero para el avaro, la droga para el toxicómano, etcétera.).
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La mayoría de ellos pertenecen a tres categorías: los valores fundamentales, el yo y los otros. Los valores fundamentales son las grandes familias de principios a los que puede adherir un individuo. Pueden ser teó ricos, prácticos, estéticos, sociales, religiosos, políticos, etcétera.
Un individuo puede ser “de derecha” o “de izquierda”; católico, pro testante, judío o ateo. Puede ser pacifista, ecologista, naturista.... Puede ser vegetariano o miembro de una secta...
El yo agrupa todo lo que se refiere al individuo. Constitu ye el objeto psicológico central para el individuo, una de cu yas necesidades fundamentales es tener una “imagen de sí” positiva. Las actitudes de los demás respecto del “yo” de cada uno son coherentes con las suyas cada vez que son positi vas. En caso de actitudes negativas –y por ende de incon gruencia con sus propias actitudes respecto de su yo– hay conflicto entre la necesidad de equilibrio propia de cada in dividuo (lo que lo conduce a buscar la congruencia) y la ne cesidad de autoestima. Tiene la opción, entonces, de reducir el nivel de su autoestima o de ignorar la actitud negativa del otro, desvalorizándola.
Cada uno tiene una imagen de lo que cree ser. Algunos se obligan a no mentirse y tratan de que la imagen que tienen de sí mismos sea lo más cercana posible a su realidad. Por ejemplo: soy más bien feo, pero creo que mi inteligencia es más bien superior a la media. Otros, en cambio, buscan permanentemente idealizar su imagen. Por ejemplo: sé que soy hermoso e inteligente y los que no me perciben así no me interesan.
Un acto de comunicación que pone en cuestión la imagen del “yo” puede ser considerado como una amenaza y desen cadenar una reacción de defensa.
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Los otros son los objetos o grupos de objetos psicológicos cercanos al individuo tales como su familia, sus amigos cerca nos, los grupos étnicos o religiosos a los que pertenece, su empresa, su equipo de fútbol, o incluso objetos o grupos de objetos de referencia cuyos sistemas de actitudes comparte total o parcialmente. Estos últimos sólo serán focales si son lo suficientemente centrales para figurar en numerosos sub sistemas de actitudes del individuo.
Entre los grupos focales de un individuo se puede citar su familia, su em presa, los miembros de su parroquia, su equipo de fútbol; para ciertos jóvenes: los otros “jóvenes”.
El hecho de que una gran parte de nuestra comunicación se lleve a cabo con miembros de grupos focales hace que nuestra realidad social esté ampliamente modelada por és tos. En ciertos casos, las actitudes compartidas con estos gru pos son tan incuestionadas que el individuo no imagina que puedan existir otras posturas. Un individuo que no modifica ni enriquece su círculo de amigos cercanos tenderá a estabi lizar sus actitudes.
La percepción del otro Cuando dos individuos entablan una comunicación, cada uno recibe del otro una ola de mensajes de todo tipo (men sajes voluntarios, signos no verbales voluntarios o involunta rios, emociones). Cada individuo selecciona y luego estructu ra estos mensajes en un intento de “percibir” al otro. Con estos elementos, tratará de hacerse una representa ción organizada del otro, ateniéndose más específicamente a los indicios a los cuales es sensible, los que intentará clasi ficar en categorías generales de personalidad del tipo inteli gencia, calor humano, sensibilidad, honestidad, etcétera.
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Por lo general tenderá, por “efecto de halo”, a atribuir al otro todas las características de las categorías de personali dad que haya percibido. Si detecta características inconsis tentes, buscará afirmar o refutar sus primeras apreciaciones en el curso del proceso de percepción que ha iniciado. Al co mienzo, mientras carezca de informaciones sobre el otro, po drá inclinarse a atribuirle categorías enteras de actitudes vinculadas a los signos de uno o varios de sus grupos de per tenencia (sexo, edad, raza, religión, vestimenta). Este proceso de percepción suele ser recíproco: cada uno intenta organizarse una “representación del otro” haciéndo se una imagen, consciente o inconscientemente, que ahon dará con el correr del tiempo y que actualizará en función de las evoluciones de actitudes que percibirá en el otro, o inclu so en función de nuevas intenciones que podrá ser llevado a descubrir. Toda la información que se recibe del otro en el marco de un proceso de percepción no pasa obligatoriamente por una comunicación directa: puede provenir de una observación de sus características físicas, la expresión de su rostro, su vesti menta, su comunicación con terceros, su actitud en diferen tes situaciones observadas.
EL ROL SOCIAL El hombre es un ser social. Vive en el seno de uno o varios grupos sociales que le imponen normas de conducta, actitudes dictadas que deberá hacer compatibles con sus propias actitudes. Estas normas le imponen mantener un rol social, que define cuáles deben ser sus contribuciones a las relaciones conductuales en las que participará en el seno de la sociedad y de los diferentes subgrupos sociales a los que pertenece.
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Ciertas actitudes de un padre, una madre, un director de empresa, el presidente de la República, un agente de policía no son producto de su propia personalidad, sino de su lugar en la sociedad.
El rol social es necesariamente un rol impuesto al individuo por su entorno social. Se distingue del rol que puede elegir por sí mismo y adoptar en sus relaciones con los demás.
Las posiciones sociales Las sociedades están organizadas alrededor de un conjun to de posiciones sociales. Cada una de éstas está ligada a una función necesaria para el buen funcionamiento de la socie dad. El hombre, cuando nace, no sabe aún cuáles le están destinadas: con el correr de los años se definirán las posicio nes que podrá llegar a ocupar en la sociedad.
Esto es válido para la sociedad en sentido amplio, donde las posiciones que puede asumir un individuo pueden ser, si es de sexo masculino, las de marido, padre, hermano, obrero, sacerdote, ministro. Esto vale tam bién en los subgrupos sociales, donde, si se trata de una empresa podrá ser presidente, jefe del departamento contable, pasante, etc.
Las diversas posiciones existentes son independientes de los individuos que las ocuparán: cada una de ellas contribu ye a la realización de la misión del grupo. Algunas se ocupan “de por vida” (padre, madre, hijo), otras son o pueden ser, al menos en nuestras sociedades, temporarias (niño, ministro, marido). Los individuos pueden ubicarse en posiciones sobre la base de factores que no controlan en absoluto (niño, adul to, varón) o sobre la base de factores vinculados con su ca rrera o éxito individual: las primeras son las posiciones adqui ridas y las segundas, posiciones conquistadas.
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Las prescripciones de rol Cada posición implica, de parte de quien la ocupa, ciertas conductas respecto de los demás: a cada rol le corresponde una prescripción de rol que define lo que la sociedad espera de él en el ejercicio de su función (lo prescripto) y lo que no le está permitido (lo prohibido). En realidad, estas normas no están escritas: son el resultado de una expectativa más o menos unánime de parte del cuerpo social. Es posible representar cómo una sociedad determinada je rarquiza las actitudes esperadas de sus miembros que ocu pan posiciones dadas en su seno. Estas intenciones son medi das, sociológicamente, mediante una estimación del porcen taje de la población de la sociedad en cuestión que adhiere a una prescripción dada.
La sociedad espera unánimemente de una madre que alimente a su hijo y, en una gran mayoría, que lo eduque. En cambio le prohíbe, unáni memente, que lo someta a castigos físicos graves y, en una mayoría menor, que le pegue.
Educar a su hijo
Mentir a su hijo
Ser violento con su hijo
Alimentar a su hijo
Curar a su hijo +100%
Contar historias a su hijo
Más o menos prescrito por la sociedad
Pegar a su hijo
0
Más o menos prohibido por la sociedad
–100%
Porcentaje de la población que adhiere a una prescripción de rol
Figura 5 La medición social del rol de madre El rol social se mide en función de lo que la sociedad considera como permitido y pro hibido en su ejercicio.
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Toda prescripción de rol se define por referencia a una re lación con otra posición u otro grupo de posiciones tales co mo: madre/hijo, empleado/empleador, estudiante/profesor. Implica derechos y deberes generadores de obligaciones sus ceptibles de entrar en conflicto con la personalidad del indi viduo o con las obligaciones generadas por una o varias po siciones sociales.
El agente de policía puede encontrarse entre el dilema de la actitud que le dicta su rol social –multar por una infracción comprobada– y su actitud personal que puede revelarse más comprensiva. La madre pue de encontrarse ante la disyuntiva de su rol social, que le impone ocu parse de su hijo cuando está enfermo y del otro rol social de empleada de una empresa que le impone estar en su puesto de trabajo.
En efecto, al igual que las actitudes, los roles de un indivi duo forman parte de un sistema de roles interdependientes: por esto, el individuo deberá adaptar su respeto de algunas de las prescripciones de rol que le imponen los grupos socia les a los que pertenece de manera de hacerlos compatibles con los que le imponen otros grupos sociales. Si, por proce so de adaptación, se aparta demasiado de la prescripción del grupo, corre el riesgo de ser marginado o incluso exclui do de éste. Si su hijo está enfermo, la madre llamará a su jefe de servicio e intenta rá lograr ser reemplazada en su puesto. Con toda seguridad, la empre sa tendrá una política adoptada para este tipo de situaciones. Las prescripciones de rol en el seno de la empresa pueden ser prescrip tas por un reglamento o resultar de las prácticas propias de la cultura empresaria.
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Padre
Abuela
Madre
Hijo
Vecino Profesor
Figura 6 El sistema de roles en una relación madre-hijo Todo rol forma parte de un sistema de roles interdependientes.
El estatus social Las posiciones sociales en el seno de una sociedad o un grupo social suelen estar implícita o explícitamente jerarqui zadas. Se instauran distancias de posiciones, que crean dife rencias de estatus social que condicionarán las relaciones de rol entre los individuos. Los criterios que se toman en cuen ta para la definición de estas distancias y los estatus sociales correspondientes pueden estar vinculados con valores tales como el poder, la popularidad, el mérito, el dinero. También pueden inscribirse explícitamente en la organización jerár quica de un grupo social (ejército, empresas, clero). Las conductas varían con las distancias de estatus: cuanto mayor es la distancia, más grande es la distancia conductual en una escala que se extiende desde la deferencia hasta la
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intimidad. En general, un grupo se caracteriza por la existen cia de varias estructuras relacionales: una estructura de esta tus, una estructura de comunicación vinculada con la proxi midad física y una estructura de afinidades personales vinculadas con las congruencias susceptibles de existir entre los individuos.
Una comunicación se establecerá más fácilmente entre dos colaborado res de una empresa que ocupan oficinas contiguas si tienen afinidades comunes y si su nivel jerárquico es comparable. Si tienen afinidades co munes, pero sus oficinas están muy alejadas o su nivel jerárquico es muy diferente, la comunicación será más difícil. Si su nivel jerárquico es com parable, sus oficinas están próximas pero no tienen afinidades personales, la comunicación también será más difícil.
Cada una de estas estructuras condiciona el desarrollo de la interacción entre los individuos y, en particular, la evolución de la comunicación; si se suman una distancia de posición, una distancia física y una falta de afinidades, hay pocas probabilidades de que se establezca un proceso de co municación entre tales individuos. Un individuo implicado en una relación de comunicación aporta sus diferentes estatus. Cuanto más elevado es el esta tus social de un individuo, más focaliza la comunicación de los demás hacia él y recibe con mayor reserva una opinión o información proveniente de un individuo de estatus inferior.
El director de empresa estará más motivado para comunicar con los miembros de su directorio que con los demás colaboradores de su em presa. Acercarse al personal a menudo le exigirá cierto esfuerzo.
Inversamente, cuanto menos elevado es el estatus de un individuo, menos tentado estará de entablar una comunica
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ción con individuos de estatus superior, a menos que exista entre ambos una relación de dependencia vivida y aceptada (padres-hijos, relación jerárquica).
Un empleado vacilará antes de iniciar una conversación con el presiden te si lo encuentra en un ascensor.
Por último, la información, como el dinero, puede confe rir un estatus social a un individuo. En efecto, poseer infor mación es fuente de poder en la medida en que ésta es un elemento por lo general decisivo en la conducción de los asuntos de cada uno. Poseer la información motiva una vo luntad de comunicación de parte de aquellos que desean acceder a ella.
LA PERSONALIDAD El desarrollo de un proceso de comunicación depende en gran medida de la personalidad de los individuos implicados en el proceso. La edad, el nivel cultural, la cadena de las ex periencias pasadas, el sexo, la pertenencia o no a una misma colectividad sociocultural son elementos que influyen en el proceso. Pero tres factores de personalidad merecen un aná lisis particular: el equilibrio psíquico de los individuos, su mo do de aprehensión del otro y la percepción que tienen de sí mismos.
El equilibrio psíquico Las comunicaciones tenderán a ser más serenas, más sim ples y más fáciles si los participantes están psicológicamente equilibrados, si uno u otro no busca orientar el intercambio
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únicamente en función de sus problemas personales. La acti tud obsesiva, especialmente, altera la percepción de un men saje y deteriora el clima existente entre los participantes, porque desvía el contenido de la comunicación en dirección del objeto de la obsesión.
En un grupo de trabajo, aquel que vuelve incesantemente sobre una preocupación obsesiva que le es propia perturba el trabajo del grupo en la medida en que le impide abordar con serenidad las diversas dimen siones del problema a resolver.
La adopción de rol Son numerosos aquellos que, atribuyéndole inconsciente mente a los demás sus propias pulsiones, se ven inducidos a error en el desciframiento de la conducta del otro y en su búsqueda de congruencia con su interlocutor. Buscan adap tarse a actitudes que constituyen una proyección de sus pro pias actitudes sobre el otro y no las verdaderas actitudes de su interlocutor. La eficacia de un proceso de comunicación entre dos indi viduos depende en buena parte de la aptitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de ima ginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste va a ser recibi do, qué actitudes del otro puede afectar y qué reacciones puede causar. La “adopción de rol” o empatía es el nombre atribuido a esta forma de considerar la comunicación con el otro. Es fundamental en el éxito de cualquier proceso de co municación.
Martín encuentra a Carlos, su gran amigo de la infancia, después de un año sin verse. Carlos cambió desde su matrimonio y Martín desearía ar dientemente restablecer la relación de amistad que extraña. Sabe que
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Carlos tiene dudas al respecto y que cualquier palabra fuera de lugar podría comprometer definitivamente su intento. Por lo tanto, va a pe sar cada palabra poniéndose en el lugar de su amigo, imaginándose lo que él puede sentir y cómo podría recibir las palabras que él se dispo ne a pronunciar. Si, mediante este proceso de adopción de rol, considera que sus pala bras son muy audaces, podrá resolver no pronunciarlas. También podrá decidir pronunciarlas de todas maneras, con conocimiento de causa, considerando que corresponden al verdadero fondo de su pensamien to y que, si Carlos reacciona mal, ya no queda nada por hacer para salvar su amistad. Del mismo modo, una agencia de publicidad reunirá los elementos de información referidos al target de su futura campaña (perfiles, gustos, encuestas de opinión) de manera de imaginar, a lo largo del proceso de concepción de la campaña, cómo la recibirá el target y qué comporta mientos podría desencadenar. Adaptará su campaña en función de los resultados de esta adopción de rol. Llegará incluso a hacer realizar “pre-tests” con paneles que representen a los receptores blanco de la futura campaña.
La adopción de rol puede realizarse imaginando la reac ción del otro a partir de una proyección de lo que sería la propia reacción en un caso similar. Puede llevarse a cabo también cuando intenta captar el mundo interior del otro a partir del análisis de su conducta inmediata, de lo que se sabe de su personalidad y del conocimiento que se tiene de su sistema de actitudes. El segundo enfoque es, sin duda al guna, el más apropiado: evita los riesgos de proyección ex plicados con anterioridad. En la medida en que un indivi duo es capaz de asimilar y sentir como suyas las experien cias del otro (lo que exige que “se interese” realmente en él), es también el más apto para generar un verdadero co nocimiento que permita, a la vez, gratificarlo (y, por consi guiente, motivarlo a continuar la comunicación iniciada) y concebir mejor los mensajes en función de los propios ám bitos de interés.
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La percepción de sí Conocerse a sí mismo es esencial para comunicar bien. Si la idea que nos hacemos de nosotros mismos es falsa, la comunicación tiene todas las chances de establecerse en la dirección equivocada. En ese caso, dado que nos conocemos mal, nos privamos de la posibilidad de ayudar a nuestro in terlocutor a conocernos mejor para comunicar mejor con no sotros. Por lo demás, si nuestro interlocutor nos conoce me jor de lo que nosotros mismos nos conocemos, corremos el riesgo de juzgar sus mensajes como no adecuados a lo que erróneamente creemos ser.
¿Qué decir de una comunicación en la que el emisor, preocupado por no herir la susceptibilidad de su interlocutor, se limite a decirle lo que aquél desea oír? No permitirá progresar a ninguno de los dos: será estéril.
El rol social y la personalidad Un individuo que entabla una comunicación con otro es considerado por éste como un individuo pleno dotado de una personalidad propia, actitudes específicas y motivacio nes personales. Pero es reconocido también, según hemos visto, como la expresión de un rol social que le confiere su posición y su estatus. En todo momento, habrá que determinar a quién se diri ge uno: a la persona o al representante de la posición social que ésta ocupa. Este desdoblamiento de hecho de la perso nalidad de cada uno implica, de parte de quien comunica, un arbitraje y un dosaje permanente de la realidad de su inter locutor.
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La motivación para comunicar El hombre, en tanto ser social, está a priori motivado para la comunicación. Esta motivación, como lo hemos visto, se manifiesta desde la infancia y se desarrolla a medida que do mina los lenguajes de la sociedad y los canales de comunica ción inventados por el hombre. Simultáneamente, lo que es paradójico, puede verse ten tado a huir de ciertas situaciones de comunicación, por au sencia de interés o incluso por temor a ser llevado a cuestio narse y a cambiar. Por un lado, el hombre vive obsesionado por el intercam bio, el diálogo, el trabajo en equipo, la “comunicación” y, por el otro, a veces se siente saturado de comunicaciones, acosado por mensajes que vehiculizan su entorno y los medios. Para satisfacer sus necesidades de comunicación y pro tegerse de informaciones inoportunas, se ha constituido de fensas que le permiten una actitud selectiva frente a los ries gos de invasión de la que se siente objeto. Una de estas actitudes consiste en no “ver más que lo que quiere ver”, es decir, en mostrarse receptivo sólo a aquellas informaciones colectivas que respondan a sus gustos e inte reses. Este fenómeno hace que quien manifiesta un interés por un tema es quien capitaliza más informaciones sobre és te, aumenta así su especialización en el tema en cuestión y refuerza sus actitudes adquiridas referidas a él. Cuanto más avanza en este proceso, se vuelve menos fácil de influir y co rre menos riesgo de modificar sus actitudes referidas al tema en cuestión.
A todos nos ha ocurrido comprobar el cierre de un comercio ubicado en un itinerario que hacemos a pie todos los días desde hace años y encon trarnos en la imposibilidad de recordar de qué negocio se trataba: sólo vemos lo que queremos ver en una aproximación selectiva de la multi tud de reclamos de que somos objeto día a día.
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El individuo, en cambio, puede ser afectado por los temas que despiertan en él un interés reciente u oculto en su in consciente, a propósito de los cuales no se ha constituido aún actitudes estables.
RESUMEN Un individuo se diferencia de otro por las experiencias que ha acumulado desde su infancia. Estas experiencias lo han llevado a adoptar actitudes que le son propias frente a las personas, situaciones o ideas con las cuales puede verse con frontado. Las actitudes de un individuo están organizadas en sistemas y subsistemas, cada uno de los cuales está vinculado a uno o varios otros. Ciertas actitudes son más centrales que otras. Algunas, situadas en el centro de varios subsistemas, son focales. Por otra parte, los grupos sociales a los que pertenece el in dividuo le atribuyen posiciones, estatus, roles y obligaciones. Un acto de comunicación es, para el individuo, una expe riencia nueva. Lo vivirá preocupado por su imagen personal y reaccionará en función de su propio sistema de actitudes y las prescripciones que le impone su rol social. Según la natu raleza del mensaje que reciba, aceptará o no alterar su siste ma de actitudes o transgredir prescripciones de su rol social. Admitirá modificar más fácilmente una actitud no central. Cambiar una actitud focal podrá poner en peligro su equili brio psíquico. Dudará en transgredir una prescripción social por temor a ser marginado o incluso sancionado. Por último, el individuo estará más motivado en iniciar o continuar un proceso de comunicación si lo considera grati ficante. El arte de la comunicación consiste en tomar estos elemen tos en cuenta en todas las fases de un proceso de comunica ción, cualquiera sea éste. Lo que exige, de parte del comuni cador, una actitud permanente de búsqueda de feedback, de escucha atenta del otro y de adopción de rol empática.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION EJERCICIO Nº 1 ¿Cómo evalúa su actitud frente a la pena de muerte, su ve cino, el hecho de tomar o no su auto para ir a trabajar, el aborto, la puntualidad de sus colaboradores, su propia pun tualidad, la inmigración, el tabaco, una cachetada dada a un niño? Intente reunir las experiencias de su vida (directas o indi rectas) que puedan haber contribuido a hacerle adoptar ta les actitudes. EJERCICIO Nº 2 Usted está conversando con un fumador empedernido. Su actitud frente al tabaco es fuertemente negativa. ¿Qué men sajes le enviará a su interlocutor para intentar convencerlo de dejar de fumar? ¿Cómo califica usted la actitud del fuma dor empedernido dentro de su sistema general de actitudes? ¿No necesitará convencerlo de modificar otras actitudes de su sistema para esperar que evolucione su actitud frente al tabaco? EJERCICIO Nº 3 En qué actitud(es) de los consumidores se apoyará un su permercado para vender un producto sustituto de Coca Cola por medio de sus campañas publicitarias? ¿Cuál(es) intentará modificar? ¿Qué argumentos puede utilizar para estos fines? EJERCICIO Nº 4 Haga una lista de las actitudes que usted considera focales dentro de su propio sistema. Elija una de estas actitudes e
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imagine que decida modificarla. ¿Qué otras actitudes debe ría transformar obligatoriamente para reequilibrar su siste ma psíquico? EJERCICIO Nº 5 Haga una lista de sus principales posiciones sociales. Elija una de ellas y haga una lista de los roles sociales que le están vinculados. Elija uno de estos roles y haga una lista de las prescripciones sociales que se le asignan. EJERCICIO Nº 6 Enumere los principales grupos sociales a los cuales usted considera estar integrado. ¿En qué rangos (estatus) lo ubican sus posiciones sociales en el seno de estos diferentes grupos? Por ejemplo, si usted es jefe de familia, goza de un estatus social de rango nº 1 en la jerarquía del grupo familiar. EJERCICIO Nº 7 Imagine una conversación abierta con su superior jerárqui co. ¿Qué elementos piensa introducir para que su superior considere que esta situación de comunicación es gratificante para él? De estos elementos, ¿cuáles tienen relación con su imagen personal tal como él la siente y como usted la percibe? Haga el mismo ejercicio refiriéndolo a usted. EJERCICIO Nº 8 ¿Qué técnicas de feedback utiliza usted habitualmente en los grupos de trabajo en los que participa? EJERCICIO Nº 9 En una próxima charla con uno de sus colaboradores, haga el esfuerzo de memorizar la mayor cantidad de signos no
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verbales que él emite durante el encuentro. Al finalizar la charla, enumérelos por escrito e intente darles un sentido ex plicativo de la personalidad de su interlocutor. Comprobará que esta escucha atenta del otro le habrá dado información sobre su colaborador. Conociéndolo mejor, su comunicación con él no podrá sino mejorar.
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LA COMUNICACION DINAMICA
Ya hemos analizado cómo se realiza un acto de comunica ción simple y cómo se identifica el emisor, el receptor y el ca nal. Sabemos cómo se constituye un mensaje por medio de signos extraídos de uno o varios lenguajes comunes al emi sor y al receptor. Podemos apreciar el valor informativo de un mensaje y la importancia de la redundancia. Conocemos las técnicas de feedback y de adopción de rol. Sabemos cómo se forman y se modifican las actitudes de un individuo bajo la influencia de los actos de comunicación en los que participa. Estamos en condiciones de establecer la di ferencia entre la personalidad de un individuo y su rol social. Antes de entrar en las especificidades de la comunicación empresaria, nos queda por comprender cómo funciona la co municación dinámica, es decir, cómo se encadenan los actos de comunicación unos con otros cuando, alternativamente, el emisor se vuelve receptor. También nos falta enumerar las principales actitudes de comunicación existentes y señalar las principales aptitudes necesarias para el comunicador. Al final de este capítulo, analizaremos las diferentes fun ciones que cumple la comunicación y procederemos al rele vamiento de los principales géneros de comunicación.
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LA COMUNICACION INTERACTIVA Un individuo A emite un mensaje destinado a un individuo B. El individuo B modifica (o mantiene) su sistema de actitudes bajo el efecto del mensaje que recibe y luego emite, en retorno, un mensaje de respuesta para el individuo A. Este modifica o conserva su sistema de actitudes bajo el efecto de la respuesta del individuo B, y emite un nuevo mensaje des tinado al individuo A quien, a su vez... Así funciona el proceso de la comunicación interactiva. Quien sepa analizar, comprender y prever este proceso es tará armado para dominar las principales situaciones de co municación que se le presenten. Utilizará también la comu nicación para resolver problemas diversos a los que se en frentará en lugar de limitarse, como ocurre a menudo, a su frir pasivamente la situación.
El proceso de comunicación interactiva que hemos descripto, aunque presentado alrededor del ejemplo de una conversación entre dos indi viduos, se aplica del mismo modo a cualquier forma de comunicación. Para trasponerlo basta con imaginar que los individuos A y B pueden ser también grupos de individuos, tales como empresas, consumidores, empleados o incluso un grupo tan amplio y de contornos tan impreci sos como la “opinión pública”. Si se trata, por ejemplo, de una comunicación publicitaria, se describi ría de la siguiente manera: una empresa A difunde en la prensa un anuncio publicitario que presenta un nuevo detergente. El aviso es el mensaje de la empresa y sus destinatarios son el grupo de consumido res de detergente del país. Por efecto de este mensaje, el subgrupo de consumidores de detergente que ha leído el aviso (los receptores del mensaje) decidirán si modificarán o mantendrán su actitud frente a su detergente habitual al probar o no el nuevo producto de la empresa A. Responderán a la empresa mediante un eventual acto de compra y la empresa decodificará este mensaje a través del análisis de sus ventas del nuevo detergente. También podrán reaccionar a través de una eventual encuesta que interrogue a los lectores de los diarios en los cuales se ha publicado el anuncio sobre el efecto que tuvo el aviso pu
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blicitario en su comportamiento de compra de detergente. Si las ventas no fueron satisfactorias, la empresa responderá a su vez a los consumido res de detergente, modificando la fórmula de su producto y anunciará este cambio, por ejemplo, a través de un nuevo aviso. La comunicación interactiva adquirió una nueva importancia con el desa rrollo de las técnicas de márketing relacional. Estas técnicas, como lo ve remos en el capítulo 7, inscriben la acción de márketing en una relación interactiva permanente con el cliente. Los “números 0-800” especialmen te, posibilitan un diálogo permanente de la empresa con sus clientes. Se analizará del mismo modo, por ejemplo, una carta del gerente ge neral de una empresa (individuo A) dirigida a los ejecutivos (grupo de individuos B) en la que les solicita modificar una conducta. Las eventua les respuestas de los ejecutivos serán los signos de cambio de actitudes que el gerente general podrá comprobar. Si son insuficientes, el empre sario perseguirá su objetivo por medio de otros actos de comunicación destinados a los ejecutivos.
EL MODELO COMPLETO DE LA COMUNICACIÓN INTE RACTIVA El modelo completo de la comunicación interactiva es una prolongación del modelo simple del acto de comunicación aislado descripto en el capítulo 1. En este caso, participan dos individuos –el individuo A y el individuo B– pero, esta vez, el individuo A ya no es única mente emisor y B ya no es únicamente receptor: cada uno de ellos es sucesivamente emisor y receptor. A y B pueden ser también grupos de individuos que hablan con una sola voz. La unidad de tiempo, que era muy corta en el modelo sim ple (el tiempo de la transmisión de un solo mensaje) es aho ra más largo (el tiempo, indefinido y variable, de la duración del intercambio interactivo). En una conversación, el tiempo de respuesta de cada uno de los inter locutores será muy corto: casi simultáneamente elegirá (o no) si modi
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ficará su sistema de actitudes como consecuencia de un mensaje recibi do y preparará su respuesta. Si, en cambio, se trata de una campaña de la ciudad de Buenos Aires a favor de la limpieza de las veredas, el eventual proceso de cambio de actitudes y de respuesta de la opinión pública será mucho más largo.
Querer comunicar Cada uno de los dos individuos debe estar suficientemen te estimulado y motivado, primero para entrar en el proceso de comunicación, y luego para continuarlo. En todo momen to, uno de los dos individuos puede cortar la comunicación, ya sea abandonándola físicamente, o bien empobreciendo el valor del contenido de sus mensajes para su interlocutor, o bien concluyendo prematuramente el intercambio mediante un mensaje que no requiere ninguna respuesta. Existen numerosas formas de interrumpir un proceso de comunicación interactiva: uno de los dos interlocutores de una conversación puede en viar mensajes de feedback negativos (bostezo, mirada ausente, signos de incomodidad, dejar de relanzar la comunicación con mensajes que motiven al interlocutor a proseguir). Si se trata de una comunicación publicitaria, el consumidor puede inte rrumpir el proceso negándose al desinteresarse por los anuncios publici tarios de una empresa que él rechaza o de un producto que no necesita...
El canal El canal de la comunicación puede elegirse de común acuerdo entre los individuos en función del lugar en que se encuentran y de las facilidades que se les ofrecen. También puede ser impuesto por uno de ellos. La elección del canal es importante en la medida en que uno de los dos interlocuto res puede eventualmente, más que el otro, sentirse a sus an chas en la utilización de un canal de comunicación en parti
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cular. Por lo demás, ciertos canales pueden ser generadores de ruidos que podrán perturbar el intercambio o molestar a uno de los dos interlocutores más que al otro.
Un jefe de Estado escogerá, para una alocución a la nación, el canal que juzgue más adecuado para los mensajes que desee transmitir. El general De Gaulle, por ejemplo, elegía la radio para los mensajes de gravedad (por referencia al empleo que había hecho de este medio durante la Segunda Guerra Mundial al dirigirse a los franceses desde Londres). François Mitte rrand fue reelegido en 1988. Limitó sus intervenciones a la televisión y se dirigió a los franceses por el canal de la prensa escrita y de su “Carta a los franceses”. El medio debe ser seleccionado en función del mensaje y otros factores ligados, en especial, a la imagen del emisor en la opinión públi ca. El presidente Menem, por ejemplo, al participar en momentos hábil mente elegidos en los programas de Marcelo Tinelli, Susana Giménez, Mirtha Legrand o Mariano Grondona, supo dar de sí mismo a la vez una imagen de competencia, seriedad, simplicidad y proximidad. El hombre de negocios que desea iniciar una negociación podrá elegir hacerlo en su oficina. Su interlocutor podrá preferir que sea en la suya. Un responsable de recursos humanos de una empresa quizá opte por enviar una advertencia a un empleado por carta y sólo después le acuerde una entrevista. Otro escogerá lo contrario. Algunos develarán su pasión mediante una carta de amor. Otros preferirán hacerlo por te léfono o en una invitación a cenar.
El lenguaje Cada uno de los dos individuos (o grupos de individuos) expresará sus mensajes en el lenguaje que considere más apropiado. Apelará simultáneamente a varios lenguajes, por ejemplo, un lenguaje verbal (su lengua materna u otra len gua) y uno no verbal (gestos y expresiones). La comunicación será más eficaz en la medida en que ambos individuos (o grupos) tengan un buen conocimiento de los lenguajes que utiliza el otro. A diferencia del modelo simple de comunica ción, un proceso de aprendizaje podrá acompañar el desa
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rrollo del proceso de comunicación interactiva: a medida que transcurre el intercambio, cada uno de los interlocutores aprenderá la significación de los signos que no conocía.
Se aconseja vivamente a quien represente una empresa en el exterior el aprendizaje de la lengua local. Conocer la lengua de los jóvenes (pala bras y signos no verbales) puede facilitar la comunicación. Los signos no verbales pueden tener una significación diferente según los países. La inclinación de cabeza de un japonés no significa que apruebe lo que se le dice. Poner los pies adelante es una actitud descor tés en Tailandia.
Los referentes Más allá del lenguaje, los dos individuos tendrán que com partir al menos una parte de los referentes sociales del otro. Esta comunidad mínima de referente es indispensable si desean interesar y ser comprendidos por el otro. En el curso del proceso de comunicación cada uno de ellos descubrirá ele mentos de la cultura del otro que no conocía: este aprendiza je de la cultura les permitirá, a medida que avance la comuni cación, ampliar su comunidad de referentes y, por ende, acre centar tanto el interés como la eficacia de su intercambio. La comunicación entre el gerente general de una empresa y el jefe de su servicio informático a propósito de la compra de un nuevo software requerirá, por parte del gerente, un aprendizaje mínimo de conceptos ajenos para él y que forman parte del referente de los especialistas en sistemas. El responsable de informática, con sus explicaciones, ayudará a su jefe en este aprendizaje. Una carpeta de prensa que presente la realización de una empresa de berá iniciar al lector en la razón de ser de esta realización de manera que los periodistas puedan comprenderla y retransmitirla a sus lectores. Las explicaciones que se añaden constituirán un aprendizaje del referen te de la empresa.
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La escucha Más allá del lenguaje y el referente, los mensajes intercam biados cuestionarán algunas de las actitudes de los indivi duos implicados en un proceso de comunicación interactiva. De cierta forma sus personalidades habrán evolucionado en el curso del proceso y debido al mismo. Cada uno de ellos lo tomará en cuenta en el manejo de sus mensajes. Se esforza rá, con una escucha atenta del otro, por percibir estos cambios para adaptarse a ellos. La escucha del otro, como lo veremos más adelante, es una de las con diciones esenciales para el éxito de un proceso de comunicación. El po lítico que no haya sabido percibir que un movimiento de opinión públi ca ha amplificado la importancia del desempleo en la preocupación de los electores corre el riesgo de ser poco convincente si insiste en decla rar que el desempleo es una fatalidad o un mal necesario. El responsa ble de márketing de una empresa que fabrica alimento para perros co rre serios riesgos si persiste en creer que la escucha de los compradores de productos para perros es suficiente para el test de nuevos alimentos: sólo los propios perros expresarán con su actitud frente al producto pro bado, si lo consumen con placer o no. La escucha de los perros es tam bién indispensable en este caso.
El feedback, la gratificación y la adopción de rol Por último, a lo largo del proceso, ambos interlocutores de berán asegurarse de que el otro comprende correctamente sus mensajes: para ello utilizarán las técnicas de feedback que consideren más apropiadas. Deberán optimizar también sus mensajes esforzándose, mediante técnicas de adopción de rol, por ponerse en la piel del otro tal como lo sienten, meterse en su referente personal para comulgar y comunicar mejor con él, captar los tipos de mensajes que puedan ser gratifican tes para él gracias a su valor de recompensa: todo con miras a alentarlo a continuar en la vía del intercambio iniciado.
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Un individuo, cualquiera sea, se entregará más a un proceso de comuni cación en la medida en que se sienta gratificado. Esta recompensa pue de provenir de lo que aprenda, de la imagen positiva que su interlocu tor le ayude a dar de sí mismo (por ejemplo, orientando una parte de la comunicación hacia temas centrales para el otro), de intereses personales diversos que podrá recoger si la comunicación iniciada desemboca en una decisión que le sea favorable, del honor que experimentará al ser considerado de igual a igual por un individuo de estatus social “supe rior” al suyo. La participación en un sorteo al que podrán aspirar aquellos que acep ten responder a una encuesta por vía postal es también una forma de gratificación que utilizan ampliamente los especialistas en márketing.
La actitud que consiste en percibir los elementos que apor ta el interlocutor como él los siente, desde su punto de vista, y luego darle muestras de esta voluntad de comprenderlo –por ejemplo, al reformular los elementos que ha aportado para comprobar (y asegurarse de) su buena comprensión– es en general muy favorable a la fluidez y la eficacia de un pro ceso de comunicación. Es conocida bajo el nombre de com prensión empática y exige respeto, tolerancia y aceptación del otro tal como es. Facilita la adopción de rol.
Imaginemos dos empresarios negociando un contrato importante. Cada uno de ellos sabe que su interlocutor sólo aceptará una disposición par ticular del contrato si no amenaza con perjudicarlo. Un buen negocia dor sabe practicar la adopción de rol: se coloca permanentemente en el lugar del otro. Esta actitud hace que se sienta en confianza y, por lo ge neral, lo conduce a adoptar una actitud similar. Si el proceso de nego ciación continúa en este clima, hay fuertes probabilidades de que el contrato que será firmado esté conforme a los intereses de ambos. Su puesta en práctica ulterior se verá ampliamente facilitada.
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LAS ACTITUDES DE COMUNICACIÓN Un individuo, en situación de comunicación, podrá adoptar diferentes tipos de actitudes con respecto a su interlocutor. Al gunas facilitarán la comunicación. Otras la perturbarán. Las principales actitudes que se encuentran habitualmente en una comunicación son las siguientes: – actitud de autoridad (emisión de órdenes), – actitud de consejo (sugerencia), – actitud de apoyo (palabras de consuelo), – actitud de evaluación (juicio de valor sobre lo que se ha comunicado), – actitud de investigación (búsqueda de informaciones), – actitud de información (informar), – actitud de interpretación (dar una significación por pues ta en relación de elementos dispersos), – actitud de comprensión (entender el razonamiento, los sentimientos o la conducta del otro). Las cuatro primeras (autoridad, consejo, apoyo y evalua ción), por su naturaleza, pueden perturbar la comunicación. Las actitudes de investigación pueden incomodar la comuni cación (si el interlocutor tiene la impresión de que se lo quie re utilizar) o favorecerla (si es gratificado por el interés que causa). Las actitudes de interpretación, de información y comprensión suelen ser favorables para el buen desarrollo de un proceso de comunicación. El policía que detiene un vehículo adopta una actitud de autoridad. El padre que sensibiliza a sus hijos sobre los riesgos del sida toma una acti tud de consejo. El hermano que consuela a su hermana luego de una de cepción sentimental sigue una actitud de apoyo. El profesor que toma un examen adopta una actitud de evaluación. El periodista que prepara un artículo adopta una actitud de investigación. El colaborador que informa a su jefe adopta una actitud de información. El economista que analiza la coyuntura adopta una actitud de interpretación. El individuo que sabe practicar la adopción de rol adopta una actitud de comprensión.
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La combinación de las actitudes Los interlocutores que intervienen en un proceso de comu nicación podrán seguir actitudes diferentes según el conteni do del mensaje que tienen que transmitir, la identidad del otro o la situación en la que se encuentran. Tienen la posibi lidad de cambiar su actitud a lo largo del proceso en función de su desarrollo. El tono en el cual se expresen reflejará una y otra de estas ac titudes y, según el caso,perturbar o favorecer el intercambio.
El jefe del departamento de mantenimiento podrá alternar diferentes actitudes para convencer a uno de sus colaboradores que llega regularmente tarde al trabajo para que modifique su conducta. Podrá darle la orden de llegar a horario y amenazarlo con una sanción (autoridad), luego aplacarse intentando explicarle los inconvenientes que ocasiona a la empresa con sus retrasos permanentes (interpretación) e intentando comprender, con él, cómo administra su tiempo (investigación) para ayudarlo a corregirse (consejo).
LAS APTITUDES DEL COMUNICADOR El éxito de un proceso de comunicación interactiva requie re de parte de sus actores aptitudes específicas a menudo de cisivas. En las páginas anteriores hemos abordado todas ellas, y es momento de resumirlas, practicando la redundan cia, de manera de memorizarlas mejor. Si bien ciertas personas parecen dar la impresión de haber sido naturalmente dotadas de la totalidad o parte de las ap titudes necesarias, esto suele no ser así: la mayoría las han adquirido, gracias a una formación específica, completada por una puesta en práctica en la vida cotidiana. Para comunicar bien es necesario, esencialmente: – saber escuchar,
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saber saber saber saber saber saber saber
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interesarse por los demás, aprovechar la experiencia de los demás, administrar la propia información, interesar a los demás, ponerse en el lugar de los demás, valorar a los demás, expresarse.
Saber escuchar La aptitud para escuchar es necesaria para el buen desa rrollo de una comunicación cuando uno se encuentra en po sición de receptor. En efecto, ¿cómo responder bien a un in terlocutor si no se escucha o se escucha mal su mensaje? Pero saber escuchar va mucho más allá. Es ante todo una actitud general de atención que le permite a quien la practica recoger informaciones sobre todo lo que lo rodea y, por ello, ampliar su referente social. Puede abordar su comunicación con los demás armado de un refe rente más extenso, de una cultura más abierta y, por lo tan to, como hemos visto, facilitar su comunicación con un am plio abanico de individuos con preocupaciones y especifici dades culturales diferentes. Es también una actitud de atención permanente dirigida hacia el otro cuando entramos en una comunicación con él. Escuchar al otro permite: –Desde luego, escuchar lo que dice. –Estar atento a sus expresiones, rictus, gestos, mirada, pa ra conocerlo mejor y adaptar mejor nuestros mensajes a su personalidad. –Detectar los mensajes de feedback que puede emitir, vo luntaria o involuntariamente. Esto permite apreciar el im pacto de los propios mensajes sobre el otro y regularlos me jor en función de sus efectos. –Hacerle percibir el interés que se le dedica a él y a sus pa labras. Esto lo alienta a continuar el proceso y a dar lo mejor de sí mismo.
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Saber interesarse por los demás Quien se interesa por los demás aprende a observarlos y a comprenderlos, lo que amplía su conocimiento de las reac ciones humanas hacia otros más allá de sí mismo. Esta acti tud, si es constante, le habrá dado la posibilidad de observar con el tiempoun gran número de actitudes psicológicas dife rentes y haber experimentado numerosos tipos de reaccio nes de individuos diferentes, en situaciones diversas. Gracias a esta conducta, habrá estructurado en su memo ria una tipología de estas reacciones que le permitirá prever mejor la posible reacción de un nuevo individuo, que presen te características psicológicas parecidas a las de individuos observados en el pasado, frente a situaciones similares. Saber aprovechar la experiencia de los demás El interés que manifiesta un individuo por los demás lo ha brá llevado, en el curso de su existencia, a comunicar mucho y, por consiguiente, a haber aprendido mucho de los demás. Su capital de experiencias será por ello tanto más rico por que, a las experiencias que habrá vivido directamente, se añadirán las que le hayan sido transmitidas. Al disponer así de un referente social y cultural más amplio, se facilita su co municación con los demás. La búsqueda de la experiencia de los demás, sin embargo, va más allá de la simple escucha y del mero interés por el otro. Implica una voluntad permanente de obtener que los demás acepten compartir sus experiencias y las cuenten. Esta actitud se traduce en las numerosas preguntas que se ha cen y el límite, por cierto, es la indiscreción. Aprendemos a captar los momentos y terrenos del otro en los cuales hacer demasiadas preguntas podría ser considerado inoportuno y molesto. A la inversa, al hacer preguntas, se le manifiesta el interés que se le brinda y, muy a menudo, esta actitud es recibida de manera gratificante. Facilita el desarrollo del intercambio.
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Saber administrar su información Cuanto más amplio es el acceso de un individuo a los refe rentes de su entorno social, mejor armado estará para comu nicar con los demás. Gracias a la información desarrollará su conocimiento de estos referentes y la encontrará escuchan do a los demás, en la lectura, en la prensa escrita y audiovi sual así como a través de los medios electrónicos (CD ROM, Internet). El desarrollo de Internet abre un nuevo acceso, casi ilimitado, a la información pública. El problema del indivi duo en busca de información es ahora, cada vez menos, el de acceder a ésta. En cambio, debe aprender a seleccionarla, je rarquizarla y administrarla. Sería ilusorio imaginar que un mismo individuo pretenda alcanzar un nivel de información sin límites, sobre todos los temas, que le permitiría un acceso universal a la multitud de los referentes culturales de la humanidad. Cada uno debe conocer sus límites y saber no dispersarse demasiado. Para comunicar no es indispensable conocer todo sobre el refe rente del otro. También es preciso disponer de sus propias es pecialidades y saber dedicar una parte suficiente del tiempo y los medios necesarios para desarrollar su propio nivel de conocimiento en las disciplinas vinculadas con sus actitudes centrales, o incluso focales de su personalidad. Este conoci miento interesará a los demás y podrá darles ganas de acer carse a nosotros para comunicar. La comunicación no tiene un sentido único: es un intercambio. Saber interesar a los demás Un individuo, cualquiera sea, es, para los demás, cuales quiera sean, un interlocutor de comunicación potencial. A priori no existe ninguna barrera que prohíba a nadie inten tar entablar una comunicación con alguien. En realidad, iniciar una comunicación con un desconocido, o aun con un conocido, no es fácil. La comunicación sólo puede establecerse si responde a una necesidad, al menos
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para uno de los interlocutores. Sólo proseguirá si ambos par ticipantes la consideran útil. Por lo demás, son muchos quienes, celosos por proteger la intimidad de su grupo social, no desean abrir, mediante la comunicación, algún acceso al grupo a “extraños”. En ese caso, comunicar implicaría de su parte una transferencia de elementos del referente social y cultural del grupo que “el intruso” podría utilizar ulteriormente para penetrar en el grupo, por ejemplo, en ocasión de encuentros con otros miembros. Son muchos también quienes tienen temor a la comunica ción porque podría desestabilizar su sistema de actitudes a través del cuestionamiento de algunas de ellas o, más sim plemente, porque amenazaría con hacerlos hablar de lo que no quieren y expresarse acerca de temas sobre los cuales no desean pronunciarse. Para vencer estas barreras al desarrollo de una comunica ción, es importante que el individuo sepa “interesar al otro”. E “interesará al otro” si éste percibe un interés particular en intercambiar con él, si espera de él una “recompensa”. Esta puede provenir de los conceptos, ideas, informaciones o pensamientos que cree se le podrán transmitir en esa oca sión. También puede ser exterior al proceso de comunicación como, por ejemplo –ya lo hemos visto–, el regalo o la parti cipación en un sorteo a los que puede dar derecho el respon der a un cuestionario en una operación de márketing. La apertura de un individuo a la comunicación con los de más requiere que sepa valorizar su potencial de aporte pa ra el otro y, por supuesto, que tenga realmente “cosas que decir”. Y para que eso ocurra, debe disponer de un referen te cultural y social suficientemente abierto, al menos en los ámbitos de aquellos con quienes desea comunicar, lo que exigirá de su parte un esfuerzo constante de búsqueda de experiencias e informaciones, como lo hemos explicado más atrás.
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Saber ponerse en el lugar de los demás Nunca insistiremos lo suficiente en la importancia que re viste la “adopción de rol” recíproca en el éxito de un proce so de comunicación. Cada uno sabe ponerse en la piel del otro e imaginar, en el momento en que concibe sus mensa jes, cómo, con toda probabilidad, pueden ser recibidos y có mo deben adaptarse, antes de ser emitidos, para que alcan cen lo mejor posible la meta deseada y, sobre todo, para que sean bien comprendidos. Jamás hay que olvidar que una comunicación es por natu raleza irreversible: corregir a posteriori un mensaje insufi cientemente meditado será por lo general muy difícil. Y siempre quedarán huellas de un mensaje inoportuno, aun cuando haya sidomodificado. En una conversación, este proceso de “adopción de rol” debe ser muy rápido y el interlocutor no debe percibirlo. Co mienza aun antes de que el otro haya terminado de expre sar el mensaje que uno se prepara a responder. Será tanto más complejo cuanto más importante sea el número de in terlocutores simultáneos: si el individuo se dirige a un grupo, la adopción de rol deberá aplicarse al conjunto de sus miem bros. Deberá tomar en cuenta también los interlocutores in directos de la comunicación, es decir, todos aquellos a quie nes el otro podría transmitir luego el mensaje proferido. Saber valorizar al otro La valorización del otro es esencial en un proceso de comu nicación. Se trata de incitarlo a entrar plenamente en el pro ceso y hacerlo de manera que se sienta cómodo. Para lograrlo es preciso que, al entrar en la comunicación que se le propone, no tema poner en peligro, de algún mo do, su equilibrio psicológico. Para ello será importante de volverle una imagen tranquilizadora de sí mismo y, en lo po sible, gratificante que lo lleve a despreocuparse de las inten ciones de su interlocutor.
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Habrá que pensar también en rendirle cuenta de la ima gen que se tiene de él: esto lo pondrá en confianza y tendrá la impresión de ser percibido correctamente. Esta actitud exi ge que el otro sienta que se lo respeta, considera y aprecia justamente, tanto en su personalidad como en la manera en que cumple su rol social. Expresarse La expresión, sea escrita, oral o gestual, es fundamental en la puesta en marcha de una comunicación. Exige, de parte del actor de la comunicación, una preparación en el curso de la cual debe esforzarse en responder a las seis preguntas si guientes: – ¿Para quién? – ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Cuándo? – ¿Dónde? – ¿Con qué consecuencias? ¿Para quién? En todo momento del proceso de elaboración de los men sajes y su transmisión, es fundamental tener en mente la conciencia del destinatario de la comunicación. Los mensajes que se le destinan deberán concebirse y expresarse en fun ción de su personalidad, incluso de su rol social. No nos ex presaremos del mismo modo frente a un auditorio especiali zado en los temas abordados que frente a un auditorio neó fito. El presidente de una empresa no se expresará de la misma manera frente a los jefes y frente a los obreros. Para ser escuchado y comprendido, para poder influir en los demás, es indispensable entrar en la lógica del interlocu tor y no encerrarse en la propia. La adopción de rol facilita esta actitud.
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¿Qué? No se trata de ir hacia una comunicación, cualquiera sea, sin haber preparado su contenido, aun cuando ésta deba ser ex tremadamente rápida en el caso de una comunicación inte ractiva inmediata. El comunicador, antes de expresarse, debe saber qué quiere decir, escribir o significar. En la medida de lo posible, el contenido debe estar estructurado y ordenado. ¿Cómo? El comunicador determinará el tono y la forma que le da rá a sus mensajes en función de su o sus destinatarios. Des pués de un ejercicio de adopción de rol podrá optar por un tono formal o informal. En un discurso o una conferencia, podrá distender la atmósfera por medio del humor, por ejemplo, contando algunas “buenas historias” en momentos precisos, técnica que permite además apreciar, a través del feedback de la risa, el estado de escucha y de ánimo de los asistentes. Cuanto más prolonga el emisor su intervención, más crece la cantidad de signos emitidos y más se precisa el sentido de su mensaje. Este, impreciso al comienzo, cobra progresiva mente un sentido para el receptor, y esto tanto más rápida mente cuanto que el emisor sepa elegir las frases más apro piadas. Lo hará en general por tanteos sucesivos, en función del feedback que reciba. El límite de este proceso es la apti tud del emisor para mantener despierta la atención de su in terlocutor. Pero el contenido de una comunicación no es sólo lo que se dice. Es también el sentido que cobra el mensaje emitido, en un momento dado, para cada interlocutor. En general, el emisor está preocupado por la transmisión de un sentido que percibe de manera limitativa, lo que restringe el valor significativo del mensaje emitido. El receptor, por su parte, tiende a extender el valor significativo del mensaje que reci be, sin estar obligado, como el emisor, a concentrarse en el sentido que le quiere dar a su mensaje.
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Un empleado le presenta a su jefe un proyecto y se concentra para ex plicitarlo lo más claramente posible. Su jefe escucha atentamente, pero intenta ampliar el sentido del mensaje recibido aprovechando la oca sión para formarse una opinión de su colaborador: es inteligente, se ex presa bien, sabe ordenar sus ideas o carece de precisión, piensa mal.
Una comunicación exitosa supone que, progresivamente, emisor y receptor evolucionen hacia una delimitación sensi blemente idéntica del valor significativo que atribuyen al ob jeto de su comunicación. Este proceso sólo puede realizarse si el emisor se pone en el lugar del receptor, hace el esfuerzo intelectual de imagi nar, mientras habla o escribe, que es el otro (eligiendo sus sistemas de actitudes tal como cree conocerlos). La adopción de rol debe llegar a la percepción, del modo en que el emi sor recibe su mensaje.
El empleado podrá darse cuenta por un mensaje de feedback (una actitud, un gesto, una mirada) que su jefe intenta juzgarlo al mismo tiempo. Podrá tenerlo en cuenta y adaptar su exposición de manera de lucirse más.
Por su parte, el receptor también debe hacer los esfuerzos necesarios para ponerse en la piel del otro y percibir el valor significativo que el emisor intenta dar a su mensaje. La adop ción de rol debe ser recíproca. ¿Cuándo? Es importante el momento oportuno para entrar en una comunicación. Depende del estado de preparación del emi sor, es decir, del instante en que habrá definido claramente el contenido de su comunicación. Pero depende también del momento en que la receptividad del o de los destinatarios le parece mejor.
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¿Dónde? El lugar elegido dependerá de las facilidades ofrecidas por el entorno y las condiciones de receptividad que ofrezca. ¿Con qué consecuencias? No entramos en una comunicación, cualquiera sea, sin ha ber previamente estimado las posibles consecuencias de lo que va a decirse, escribirse o significarse. Una vez más, un mensaje expresado es irreversible y puede modificarse muy difícilmente.
LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACION En general, la comunicación cumple dos categorías de fun ciones principales: contribuye al desarrollo personal del indi viduo y le permite funcionar al grupo social.
El desarrollo personal Varias funciones de la comunicación contribuyen al desa rrollo personal de cada uno de nosotros. Integrar La comunicación se utiliza ampliamente para la integra ción del individuo a su entorno social. Permanentemente debe tomar posición con respecto al comportamiento de los demás, comprenderlos, interactuar con ellos, adaptarse. Debe captar sus experiencias, asimilar sus conocimientos y apro vecharlos para avanzar en su desarrollo personal. Sólo pue de ocupar su lugar cuando intercambia, colabora y comuni ca con sus semejantes.
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El individuo necesita comunicar para integrarse socialmente. Gracias a la comunicación accederá a los lenguajes y los referentes de los grupos so ciales en cuyo seno aspira a insertarse. Quien se niegue a hacer los es fuerzos necesarios se autocondenaría a quedar al margen de estos gru pos. La soledad es, por lo general, la consecuencia de una actitud de es te tipo frente a la sociedad. A la inversa, el individuo necesita, al menos en parte, integrarse a un gru po social para comunicar con sus miembros, aprender su lengua y su refe rente. Necesitará ser introducido: esta es la función de la “presentación” cuando, por ejemplo, un nuevo empleado ingresa en una empresa.
Revelar La comunicación con los demás permite superar o corregir los límites o los errores del conocimiento directo. Permite que cada uno se revele al otro así como, a menudo, a sí mismo, por la vía de su relación con los demás. Comparada con la lectura o lo audiovisual, la comunica ción directa con los demás ofrece la ventaja de la interactivi dad: el otro sirve de “espejo” y ayuda a corregir sus errores. Valorizar La comunicación no se limita sólo a la transmisión de infor maciones. Para el individuo, puede constituir una manera de atraer la atención sobre él, de afirmarse, valorizarse e inclu so desvalorizarse.
Un acto de comunicación jamás es neutro. Le ofrece al receptor o a los observadores de la comunicación la oportunidad de completar su cono cimiento de la personalidad del emisor y de aprehender mejor su ima gen. Esto debe tomarse en cuenta en todos los actos de comunicación. Una empresa que haya hecho una declaración inoportuna a propósito de un tema de extrema sensibilidad para la opinión pública (por ejem plo, una actitud de discriminación racial) corre el riesgo de marcar ne gativamente su imagen, o incluso de provocar una actitud de boicot de sus productos. Un individuo que, en una reunión, haya mostrado una
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auténtica actitud de honestidad intelectual sobre una cuestión delica da que lo implica personalmente saldrá engrandecido de ella. La imagen de marca de una empresa y la imagen de sus dirigentes son componentes esenciales del management moderno. Una imagen se maneja por medio de acciones de comunicación apropiadas que exami naremos en detalle en el capítulo 8.
Influir A través de la comunicación, como lo hemos visto, los indi viduos buscan influir al otro y hacerlo inclinarse hacia su pro pio punto de vista.
Cada uno, en su vida cotidiana, busca que los demás compartan su punto de vista. Las empresas buscan convencer a los consumidores de las cualidades superiores de sus productos mediante costosas acciones de publicidad. Los especialistas en lobbying se esfuerzan por convencer a los políticos de lo bien fundado de las tesis que defienden.
Curar Los terapeutas emplean generalmente la comunicación para curar trastornos psicológicos y ayudar a los individuos a resolver sus problemas personales. Se utiliza especialmente la comunicación con los demás como medio de adquisición de un mejor conocimiento de sí.
Permitir la inserción y funcionamiento del grupo La comunicación posibilita, de diversas maneras, el funcio namiento de los grupos sociales, cualquiera sea su dimensión (desde la sociedad hasta el grupo de trabajo). Permitir el cumplimiento de la tarea El intercambio de informaciones y puntos de vista da la po
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sibilidad de que los miembros del grupo trabajen juntos. Cuanto más exige la tarea un grado elevado de cooperación, más necesaria, o incluso indispensable, será la comunicación.
En un grupo de trabajo, cada uno saca provecho del punto de vista de los demás y de las informaciones que aportan para afinar sus actitudes frente a la tarea a realizar. La puesta en común de las experiencias de los participantes permite mejorar el proceso de preparación de decisio nes si el grupo está bien coordinado.
Favorecer la cohesión del grupo Los grupos cuyos miembros no tienen un mismo objetivo a alcanzar en común, una misma acción a realizar, son grupos de reunión. Es el caso, por ejemplo, de una cola o de los te levidentes que miran un mismo programa de televisión. Dis tintos individuos bien pueden reunirse sin tarea común, sim plemente con el fin de crear entre ellos una unidad tranqui lizadora e integradora. No obstante, una vez que el grupo se ha constituido, tenga o no una tarea común, su cohesión exigirá que se creen corrientes de comunicación entre los miembros: ocasiones de verse, hablarse, conocerse, apreciarse, o incluso amarse. La pertenencia a un grupo unido y solidario, genera motivacio nes positivas entre sus miembros a favor del grupo y de la tarea que cumple. La comunicación interna de una empresa apunta en especial a promover y mantener esta cohesión alrededor de objetivos comunes ampliamente aceptados por el personal. En el capítulo 6 estudiaremos en detalle los medios de que disponen las empresas para alcanzar este objetivo.
Un grupo en cuyo seno aparecen divergencias de opinio nes o concepciones diferentes sobre el modo de cumplir la tarea común puede encontrar, por medio de una comunica
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ción entre sus miembros, una plataforma de convergencia de ideas alrededor de la cual puede reconstruirse la cohesión grupal. La comunicación permite también, a través del inter cambio de informaciones y puntos de vista, que evolucionen las actitudes en dirección de posiciones más consensuales. Por último, puede contribuir a crear un nuevo ideal colecti vo; otros motivos de trabajar en conjunto generadores de una cohesión nueva entre los miembros del grupo. Valorizar el grupo La comunicación da la posibilidad de que el grupo comuni que con su entorno, afirme su presencia, su originalidad, su personalidad, su aporte a la sociedad y, por ende, justifique su existencia, independientemente de cualquier voluntad de difusión de algún mensaje en particular. Se trata así de culti var la imagen institucional del grupo y de valorizarlo.
La empresa, por ejemplo, es un actor de la vida económica y social de la nación. En este sentido debe ser reconocida, respetada y apreciada por la sociedad y por la opinión pública. Debe velar también por su imagen ante sus accionistas, clientes y proveedores. La comunicación externa permite, por medio de métodos que presentaremos en el capítulo 8, op timizar la imagen institucional de la empresa.
Generalizar y estabilizar las estructuras socioculturales Gracias a las diferentes técnicas de comunicación disponi bles (imprenta, películas, cassettes, diskettes, CD ROM) las sociedades conservan y reproducen, a voluntad, las experien cias vividas por los individuos en épocas y en lugares diferen tes. Sin estos recursos, los conocimientos, las opiniones, los modelos de conducta, los sentimientos no podrían circular y contribuir a la formación, mantenimiento y evolución de las culturas como lo hacen. Estas técnicas, y más especialmente la televisión, hacen participar a los individuos de una sociedad en sistemas de
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símbolos cuya puesta en común es necesaria para su cohe sión social.
LOS PRINCIPALES GENEROS DE COMUNICACION Los diferentes géneros de comunicación se distinguen unos de otros a la vez por su función y por su categoría de contenido. Conocerlos permite identificar el verdadero obje to de una comunicación detrás de las apariencias.
Frente a las emociones y los mitos, por ejemplo, es inútil buscar argu mentos e ideas racionales para influir.
La información formal y la información informal La información formal es aquella que, en el seno de las or ganizaciones, se ejerce a través de las redes y sistemas previs tos por la organización. La información informal es aquella que se ejerce al margen de estas redes (rumores, chimentos, etcétera).
En una empresa, la información formal es la información oficialmente difundida a través de notas, comunicados internos, cartas informativas, revistas internas, comunicación jerárquica. Cuanto más rica es, menos se desarrollarán las informaciones informales en forma de ruidos o rumo res. Abordaremos en detalle esta problemática en el capítulo 6, dedica do a la comunicación interna.
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La información, la orden, la directiva y el comentario La información se relaciona con lo que es. La orden, con lo que debe ser; la directiva, con lo que debería ser y el comen tario con lo que podría ser.
En comunicación debe distinguirse esencialmente entre la información y el comentario. Una opinión sobre un hecho es una información dife rente de la que éste relata. La ética recomienda a que los periodistas presenten de manera claramente diferenciada los hechos y sus comen tarios sobre estos últimos. Proceder de tal manera en toda comunicación contribuye a su eficacia.
La información consiste en proveer datos, sin prejuzgar so bre la utilización que el o los receptores puedan hacer de ellos. Se distingue de la propaganda (mensaje voluntaria mente reducido y orientado), la crítica (información con jui cio) y el comentario (información e interpretación). Se pre tende neutra y objetiva.
El mito y la realidad El mito es una realidad transfigurada y seductora. Idealiza la realidad añadiendo a su significación una dimensión oní rica que permite trascenderla. Es ampliamente utilizado en la comunicación publicitaria y para el manejo de las imáge nes públicas de las personalidades y las organizaciones. Numerosas formas de comunicaciones (novelas, leyendas, poemas, películas, afiches, publicidades, historietas) vehiculi zan mensajes de contenido mítico, cuya principal función es hacer soñar, necesidad natural del ser humano.
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Los publicitarios darán valores oníricos a las instituciones o a los produc tos objetos de sus comunicaciones que van mucho más allá de los valo res específicos de estas instituciones o productos. A un café se le inten tará atribuirle un valor de placer nostálgico. A una mermelada, los de las mermeladas de la abuela. A un lavarropas, los valores de las sábanas lavadas por una campesina a orillas de un arroyo.
Pero además, los grupos sociales tienen también necesidad de hacer soñar. Es especialmente el caso de las empresas, ya se trate de su personal, sus clientes o la opinión pública. A tra vés del sueño compartido se puede hacer “reanimar la con ducta, llevar al hombre más allá de lo que es o simplemente de lo que tiene, insertar sus aspiraciones en un proyecto so cial, abrirlo más allá de sus valores” (R. Wackenheim).
El género cognitivo y el género emotivo Una comunicación puede vehiculizar, independientemen te, pero a menudo en forma simultánea, un contenido cog nitivo (ideas, conocimientos) y un contenido emotivo (emo ciones, sentimientos, afecto).
La agencia de publicidad que recurra a la imagen de la abuela para pre sentar una mermelada agregará un contenido emotivo a su comunica ción sobre las características objetivas del dulce promocionado.
Un mensaje que pretende ser cognitivo puede alterarse fá cilmente si el emisor introduce contenidos emotivos: cuanto más importante es la parte emotiva, más se altera, o incluso se ahoga, el contenido cognitivo.
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El silencio El silencio, que se caracteriza por una ausencia de mensa je, no tiene ninguna significación en tanto tal. Sin embargo, en un contexto determinado, puede adquirir un valor de co municación, un real sentido. Puede utilizarse también para reemplazar una comunicación verbal mediante una comuni cación no verbal (mirada, mímica). En la oratoria, la sucesión del silencio, el gesto y la palabra contribuye a incrementar las dimensiones de la comunicación. Callar luego de una frase permite marcar su importancia.
La propaganda La propaganda es un modo de comunicación que busca in fluir con vistas a modificar conductas. El márketing directo, la publicidad, el márketing político la utilizan ampliamente.
La enseñanza La enseñanza tiene como contenidos el saber y el saber hacer. Se trata de comunicar conocimientos, transmitir méto dos y entrenar para mecanismos psicológicos que permitirán que un receptor complete –o corrija– sus conocimientos ya adquiridos.
La discusión La discusión caracteriza las comunicaciones que implican intercambios de mensajes verbales y orales, en el marco de un proceso de comunicación bi o multilateral.
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El testimonio El testimonio comprende esencialmente la declaración so bre un hecho que el emisor conoció directamente.
El arte El arte es un género de comunicación. El significado es, en general, una emoción y el significante, un conjunto de signos del lenguaje de la música, la pintura, la arquitectura. La comunicación existe cuando la emoción del artista se transmite efectivamente a su público.
RESUMEN Una comunicación rara vez se limita a un acto de comuni cación único. En general, los actos de comunicación se enca denan en el interior de un proceso durante el cual cada uno de los interlocutores adopta, sucesivamente, los roles de emisor y receptor. Este proceso interactivo suele ir acompa ñado de un aprendizaje dinámico del lenguaje y el referen te social del otro. Simultáneamente, los sistemas de actitudes de cada uno de los actores de la comunicación se modifican bajo la influencia de los mensajes recibidos del o los otros. Cada uno de los actores de la comunicación puede asumir diferentes actitudes frente al proceso de comunicación en el que participa. Puede alternar diferentes posturas a lo largo de un mismo proceso. Para comunicarse bien se necesitan varias aptitudes.Las más importantes son saber escuchar al otro, buscar el feed back y practicar la adopción de rol. Existen diferentes géne ros de comunicación a disposición de los individuos para su desarrollo personal y de los grupos sociales para que puedan insertarse y funcionar. Al final del capítulo se analiza la infor mación formal e informal, la orden y la directiva, el comen tario, el mito, el sueño, la emoción, el silencio, la propagan da, la enseñanza, la discusión, el testimonio y el arte.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION EJERCICIO Nº 1 En cada uno de los procesos de comunicación que siguen, indique si la comunicación es a priori unilateral, bilateral o multilateral. Si es unilateral, el proceso no será interactivo. Si es bi- o multilateral, será necesariamente interactivo. 1.1. Un grupo de trabajo de cinco personas evalúa un proyecto de diversificación. 1.2. Una nota de servicio anuncia los nuevos horarios de trabajo del personal administrativo 1.3. Un empleado es recibido por su jefe de servicio para su entrevista de evaluación anual. 1.4. La empresa difunde un comunicado a la prensa en el que explica su nueva política de adquisiciones. 1.5. La empresa compra una página de publicidad en un diario y publica allí sus resultados financieros. 1.6. La empresa compra una página de publicidad en un diario y publica allí un aviso en el que promociona su nuevo producto. 1.7. El presidente y el gerente general se reúnen para discutir las ventajas e inconvenientes de una alianza con un competidor. 1.8. Las organizaciones sindicales y la dirección se reúnen para discutir la política de la empresa en materia de acciden tes de trabajo. 1.9. La gerencia de márketing lanza una campaña de márketing directo relacional. EJERCICIO Nº 2 El encargado de cuentas de un banco propone a uno de sus clientes que invierta una parte de su ahorro en los Fon
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dos Comunes de Inversión. El cliente no tiene ningún cono cimiento de la economía bursátil ni, con más razón, de su vo cabulario. Explique a qué aprendizajes tendrá que abocarse el encargado de cuentas en su comunicación con el cliente. EJERCICIO Nº 3 Un nuevo empleado ingresa a la empresa. Es su primer día. ¿Qué aprendizajes necesitará si desea integrarse a su nuevo grupo social y desarrollar allí una comunicación armoniosa? EJERCICIO Nº 4 Un padre y su hijo Tomás, de 18 años, discuten sobre el de seo de este último de tener su propio auto. Haga la lista de los argumentos que cada uno podría utilizar en esta conver sación, sabiendo que, al comienzo, el hijo desea el auto y el padre se opone al proyecto. Este trabajo requerirá previamente que se establezca un retrato psicológico de cada uno de los interlocutores que ponga en evidencia las actitudes directa o indirectamente li gadas al concepto objeto de la conversación (¿un muchacho de 18 años debe tener su propio auto? ¿Tomás debe tener su propio auto? Si es así, ¿quién debe pagarlo?). Reconstituya un desarrollo imaginario de la conversación que conduzca a un cambio de posición de uno de los dos in terlocutores. Muestre cómo este cambio de actitud principal ha requerido un cambio de otras actitudes por parte de uno o de ambos. EJERCICIO Nº 5 Elija un aviso publicitario cualquiera en la prensa. Analíce e identifique su emisor, sus receptores-target, el canal em pleado para esta comunicación, el o los lenguajes utilizados por el emisor, el o los mensajes vehiculizados por el aviso, los
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elementos de referentes de los receptores a los que apela el anunciante para dar su sentido a su o sus mensajes, cómo po drá ejercerse la interactividad del proceso en el cual se inser ta este aviso y, finalmente, la meta que a su juicio quiere al canzar la empresa a través de la publicación de este aviso. Una vez identificados estos elementos, dé su opinión sobre la calidad de este anuncio y coloquése únicamente en la ló gica del objetivo que persigue la empresa. EJERCICIO Nº 6 Usted es responsable de recursos humanos de una empre sa. Un empleado, padre de una familia con cinco hijos, corre el riesgo de ser despedido debido a muy numerosas faltas in justificadas en los tres últimos meses. Las organizaciones sin dicales, que lo han defendido al comienzo, han intentado convencerlo, sin éxito, de que corrija su actitud. Usted lo re cibe en una entrevista previa al despido y desearía sincera mente poder darle una última oportunidad. Haga la lista de las diferentes categorías de actitudes que va a adoptar para intentar convencerlo de modificar su com portamiento frente al ausentismo. EJERCICIO Nº 7 Durante las reuniones de trabajo, es frecuente ver que un participante interrumpe a otro que está hablando. Analice este proceso y explique por qué razones es incompatible con las técnicas de escucha y de adopción de rol recomendadas en esta obra. ¿Cómo, en el seno de un grupo de trabajo, se puede evitar que los participantes se interrumpan cuando hablan? De un modo más general, ¿qué debe hacer el coordinador de un grupo de trabajo para intentar optimizar, mediante su acción, el funcionamiento del grupo?
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EJERCICIO Nº 8 Para cada uno de los nueve tipos de procesos de comuni cación del ejercicio nº 1, explique qué formas puede asumir la aplicación de las técnicas de escucha, feedback y adopción de rol. EJERCICIO Nº 9 Haga una lista de veinte “mitos” modernos que pertenez can a los referentes de la sociedad en su conjunto o a aque llos de grupos sociales específicos. Entre éstos, procure que al menos cuatro tengan que ver con las empresas. Muestre cómo cada uno de estos mitos sirve al grupo so cial del que proviene.
SEGUNDA PARTE: LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
INTRODUCCION
Armados con las herramientas necesarias para la compren sión y el análisis de la mayoría de las situaciones de comuni cación, vamos a concentrarnos ahora en la comunicación em presaria. Primero intentaremos identificar sus ámbitos. Luego, estu diaremos los grandes modelos de organización existentes, intentando apreciar las ventajas e inconvenientes que cada uno presenta en materia de comunicación. Más tarde exami naremos el papel que puede desempeñar la comunicación en el management de las actitudes, las conductas y la moti vación en el seno de la empresa y los medios de que puede disponer para optimizar su comunicación interna. Reservaremos un capítulo a la comunicación comercial, es decir, la comunicación de la empresa con sus clientes. Com probaremos así la importancia de mantener relaciones de co municación personalizadas con cada uno de ellos. En un capítulo que dedicaremos a la comunicación estraté gica institucional, analizaremos en detalle el papel de los medios en la comunicación de la empresa con la opinión pú blica. El libro finaliza con una reflexión sobre el lugar asigna do al management de la comunicación en la organización de las empresas.
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EL LUGAR DE LA COMUNICACION EN LA EMPRESA MODERNA
La empresa es un grupo de hombres y mujeres reunidos y organizados con vistas al cumplimiento de un proyecto co mún creador de valor agregado. Concibe y pone en marcha un proceso de producción que transforma bienes y servicios comprados en bienes o servicios vendidos. Su actividad debe generar una rentabilidad que permita a la vez la remunera ción de sus costos de producción, del capital invertido por los accionistas y el autofinanciamiento de su desarrollo. La eficacia de un proceso de producción, tanto en térmi nos de calidad como de costos, está supeditada a numerosos factores: organización, sistemas, capacidad del personal, ren dimiento de las herramientas de producción, etc. Pero de pende también, en gran medida, de la calidad de la comuni cación entre todos aquellos que, de un modo u otro, partici pan en ella. La mayoría de las intervenciones necesarias para el buen funcionamiento de una empresa son interdependientes: cada uno utiliza el aporte de los demás para su propio trabajo.
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Esto quiere decir que cada intervención requiere, de algu na manera, una comunicación con uno o varios interlocutor(es) interno(s) o externo(s) a la empresa. Por este hecho, la comunicación está omnipresente en la empresa.
¿Cuánto vale, por ejemplo, el tiempo que pasa un jefe de producto bus cando las cifras de venta si los datos no están organizados por un siste ma informático al que tiene acceso? ¿Cuántos llamados telefónicos de berá hacer para obtenerlas, cuánto tiempo perderá fotocopiando pilas de extractos de ventas cuando una simple presión sobre una tecla de su computadora podría permitirle no sólo encontrarlos en tiempo real, sino también obtener su análisis inmediato según los criterios que elija?
Toda insuficiencia en la manera en que se desarrollan los innumerables actos de comunicación cotidianos en la empre sa tendrá una incidencia sobre la calidad o el costo del pro ceso de producción. Esta incidencia podrá ser mayor o menor, pero será cierta. Una insuficiencia menor aislada tendrá escaso efecto sobre la eficacia y el costo del proceso global. En cambio, la suma de insuficiencias menores acarreará un verdadero efecto negativo. A la inversa, una buena comunicación en todos los niveles de la empresa permitirá una transmisión confiable y rápida de los mensajes: contribuirá a mejorar la calidad y a reducir los costos. Como lo mostraremos, este aspecto se ha vuelto capital. Hoy una empresa está condenada a optimizar su comunica ción, en todos los niveles y en todos los ámbitos. Para lograr lo, debe poder identificar los principales ámbitos y, en cada uno de ellos, tomar conciencia de lo que está en juego.
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EL DESAFÍO DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA El desafío de la comunicación está directamente ligado al de la optimización de las performances de la empresa: sin una buena comunicación entre sus partes, es ilusorio esperar optimizarlas sus en la acción que ha emprendido.
Por ejemplo, las ventas de la empresa no mejorarán si la comunicación con los clientes reales y potenciales no es satisfactoria. Una buena estra tegia, mal explicada a los accionistas, podrá privar a la empresa de los medios en capitales necesarios para su puesta en marcha. Una mala co municación entre el personal afectará la eficacia del trabajo. Un proble ma de transmisión de informaciones sobre la competencia (benchmar king) impedirá que la empresa reaccione y se adapte. Una decisión que se apoye en informaciones de calidad insuficiente corre el riesgo de ser una mala decisión...
Antes, una empresa podía tolerar que no alcanzara el má ximo rendimiento en todos los frentes: el riesgo de desesta bilización era menor que hoy. La competencia no existía (monopolios) o era escasa. A menudo los acuerdos permitían mantener precios elevados y frenar la llegada no deseada de nuevos competidores. El acceso al mercado estaba reglamen tado y a veces limitado a las empresas nacionales o estable cidas en el país. Derechos de aduana protegían a las empre sas locales, frente a productos provenientes de terceros paí ses y de mejor relación calidad-precio. Además, los mismos competidores de la empresa estaban lejos de mostrar un ni vel de rendimiento óptimo en todos los ámbitos. En esas condiciones, las imperfecciones rara vez ponían a la empresa en peligro. Desde fines de los años setenta, las reglas de juego han cambiado. En los Estados Unidos primero, y luego en la ma yor parte de los países del mundo, la competencia fue pro gresivamente liberalizada en tanto que, simultáneamente, las naciones entraban en un vasto movimiento de reducción
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progresiva de sus barreras aduaneras. De ello resulta una ra dical apertura de la competencia en la mayoría de los países y sectores de actividad de la economía mundial. Las consecuencias de esta liberalización y mundialización de la competencia no tardaron en hacerse sentir: cualquier debilidad de la empresa frente a un competidor más eficaz se ha tornado hoy un factor de riesgo para su supervivencia en el mercado. Toda debilidad se traduce, de una u otra manera, en costos más eleva dos, una menor calidad de las prestaciones o una acción comercial menos eficaz. Costos más elevados provocan precios demasiado altos o márgenes insuficientes. Precios demasiado altos, una menor calidad de prestación y una acción comercial menos eficaz acarrean pérdidas de clientela y ganancias menores. Menores ganancias reducen los márge nes. Márgenes demasiado estrechos pueden obligar a la empresa a salir del mercado.
Esto significa que nada puede quedar librado al azar en la empresa moderna y que en todos los ámbitos se deberá buscar la performance óptima. Hasta hace algunos años, una empresa podía limitarse a un objetivo que consistiera en ser un poco mejor que su mejor competidor, en todos los terrenos. Hoy debe ir más lejos. Desde luego, debe intentar supe rar a sus actuales competidores. Pero también debe pensar en el nuevo competidor que podría instalarse mañana en su mercado con performances mejores que las suyas, sin darle el tiempo necesario para adaptarse.
Por no haberlo comprendido a tiempo, IBM retrocedió muchísimo en el mercado de las computadoras personales. Pan Am no lo entendió y de sapareció. Como Microsoft comprendió bien este tema, la empresa de Bill Gates no sólo se ha convertido en líder incuestionado del mercado del software, sino también puede seguir siéndolo (si sabe que no debe infrigir las reglas de la libre competencia) gracias a una política de in
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novación permanente que deja poco margen a las iniciativas de sus competidores actuales o de posibles nuevos competidores.
La calidad total Frente a este desafío, numerosas empresas evolucionan hoy hacia métodos de management que colocan la calidad a la cabeza de todas las preocupaciones de la empresa: en todos sus niveles, se trata de optimizar la calidad de la presta ción. Inspirada en los trabajos realizados por W. Edwards Deming, el Total Quality Management (TQM) va mucho más allá del mero control de calidad del producto antes de su puesta en el mercado: implica un compromiso total y solida rio del conjunto del personal de la empresa, pero también de sus proveedores, de proporcionar la mejor calidad posible en sus prestaciones, estén o no vinculadas directamente al pro ceso de producción. Este método de management requiere ante todo que la satisfacción del cliente sea considerada como el objeto focal de las actitudes de todos los colaboradores y proveedores de la empresa. El cliente es tanto el cliente externo a la empre sa (aquel que compra sus productos o servicios) como el cliente interno (aquel que, dentro de la empresa, recibe la prestación de otro colaborador de la empresa). Requiere, además, una determinación del conjunto de los colaboradores de la empresa y de sus proveedores para buscar permanentemente la mejora de la calidad de sus presta ciones: se trata de un estado de ánimo de insatisfacción per manente que conduce a considerar que siempre es posible mejorar. Para esto, la empresa debe disponer de indicadores que le permitan medir los niveles de calidad que alcanzan las pres taciones brindadas a sus clientes internos y externos. Estos indicadores deben ser producidos por sistemas de informa
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ción eficaces, que se apoyen en bases de datos pertinentes y permanentemente actualizadas. El personal debe adherir plenamente a este método de management. La organización de la empresa tiene la res ponsabilidad de constituir equipos de seguimiento y mejora miento de la calidad (grupos de proyecto, círculos de calidad). Por lo demás, los colaboradores de la empresa deben ser gratificados, individual y colectivamente, cuando se ha yan podido obtener mejoras tangibles gracias a su acción.
Según un estudio realizado por el New York Stock Exchange en 1982 y pu blicado en 1985 por la Harvard Business Review, el 44% de las empresas norteamericanas que emplean a más de 500 personas ya habían imple mentado círculos de calidad. Se estima que esta cifra supera hoy el 90%.
Por último, un estricto control de los costos y una comu nicación de calidad debe acompañar el proceso en todos los niveles. En un proceso de calidad total, la comunicación interviene a la vez en tanto objeto de la búsqueda de calidad –hacer de manera que en todos los niveles de la empresa la comunica ción sea óptima– y en tanto motor y animador de la dinámi ca colectiva buscada. Falta una pieza para terminar la reparación de la central telefónica de una empresa. El responsable de compras ha salido. Otra persona anota el mensaje en un post-it. El responsable no lo ve. Reacciona recién al día siguiente. El cliente tendrá que esperar un día más su central. Diagnós tico: una mala comunicación entre el taller y el servicio de compras y una mala comunicación en el servicio de compras. Consecuencia: un cliente furioso y, tal vez, un cliente perdido. Para que funcione un plan de calidad total, es preciso explicarlo a todos los empleados y obtener su adhesión. Es esencial también tener el apoyo de las organizaciones que representan al personal. Es necesario capacitar a los empleados para la comunicación. Hay que organizar
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grupos de calidad. Toda la empresa debe tener la mirada puesta en los indicadores de satisfacción de los clientes internos y externos. Es preci so mantener a los empleados informados de los resultados obtenidos, dar a conocer y gratificar públicamente a los más eficaces. No hay management a través de la calidad sin una comunicación en alerta permanente.
LOS ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EM PRESA Para determinar los ámbitos de la comunicación en la em presa, conviene primero enumerar los principales actores po tenciales. Los actores principales son la empresa en tanto persona ju rídica, los clientes, los clientes potenciales, los accionistas, el personal, los ejecutivos y los dirigentes, las organizaciones representativas del personal, las filiales, los aliados, los pro veedores, los competidores, los poderes públicos y partidos políticos de los países en que ejerce su actividad, las organi zaciones interprofesionales a las que pertenece, las asocia ciones de consumidores y grupos de presión diversos que la interpelan, los medios y la opinión pública. Los diferentes ámbitos de la comunicación empresaria pueden determinarse si se asocia cada actor o categoría de actores que acabamos de identificar con los demás actores o categorías de actores de esta misma lista. Si bien algunas de estas asociaciones desembocan en ámbitos poco significati vos para la empresa, los otros conducen a la identificación de nueve ámbitos principales en los cuales intervienen procesos de comunicación que merecen un seguimiento atento de parte de la dirección de la empresa: – las relaciones con el cliente, – la comunicación interpersonal cotidiana,
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las relaciones humanas, las relaciones sociales, las relaciones con la prensa y las relaciones públicas, las relaciones con los accionistas, la escucha de la competencia, las relaciones con los proveedores, la comunicación de grupo.
Si bien en teoría puede haber, por ejemplo, comunicación entre los clientes y los accionistas, entre los poderes públicos y los proveedores, entre el personal y los partidos políticos no se tratará de relaciones re gulares que requieran un seguimiento permanente de parte de la em presa. Las nueve categorías de relaciones que hemos apuntado tienen, en cambio, un carácter suficientemente institucional para que la empre sa integre su seguimiento en su organización y para que adopte una política al respecto.
Las relaciones con el cliente La calidad de las relaciones con el cliente es una prioridad absoluta para la empresa moderna. Esta búsqueda de calidad es asunto de todos los colaboradores de la empresa, cualquiera sea su nivel jerárquico. Esta supone que el cliente acompañe virtualmente a cada uno de los colaboradores de la empresa en cada uno de sus actos y cada una de sus deci siones, en forma de un mensaje imaginario dirigido al cliente-tipo imaginario que sería: “al actuar de este modo, ¿voy bien en el sentido de su satisfacción?” Esta calidad de relación es ante todo, por cierto, asunto del personal que está en contacto directo con el cliente, ya se trate del personal del sector de ventas, del servicio de atención al cliente, pero también el personal que trabaja en las cajas o en el servicio contable, o incluso en el servicio de quejas. La comunicación desempeña un papel esencial en el establecimiento de esta relación de calidad. Es responsabili
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dad de la dirección de la empresa asegurar que el personal esté debidamente capacitado en este sentido, que disponga de un conocimiento claro de las conductas y actitudes reque ridas y que sus resultados puedan medirse con indicadores que sean objeto de un seguimiento permanente. Pero la calidad de las relaciones con el cliente es también asunto de los responsables de márketing. A través de sus ac ciones, éstos deben permitir que la empresa conozca bien a sus clientes reales y potenciales, condición indispensable pa ra el desarrollo de una buena comunicación, como hemos ex plicado en el Capítulo 3. El márketing relacional los conduce ahora a adaptar su comunicación y sus propuestas comercia les a cada individuo, a partir de bases de datos que deben actualizarse permanentemente. El márketing directo es el instrumento privilegiado de este tipo de acciones. La comunicación comercial va mucho más allá de la publi cidad difundida a través de los medios y en los lugares de venta: el mailing, el telemárketing, los programas de fideli zación y los servicios de información telefónicos al cliente se han vuelto también esenciales para el desarrollo de relacio nes de calidad con el cliente y con la red de distribución.
La comunicación interpersonal cotidiana Este ámbito agrupa los actos de comunicación cotidianos de la vida de una empresa, es decir, esencialmente, la comu nicación de cada uno con sus colegas de trabajo y el acceso a la información necesaria para la ejecución de las tareas. Es te ámbito es hoy de vital importancia para el buen funciona miento y performance de la empresa. Una empresa en la cual cada uno trabaja de manera aisla da será menos eficaz que una en la que reina un verdadero espíritu de equipo. Las empresas modernas asignan ahora gran importancia a los comportamientos en el seno de las or ganizaciones (organizational behaviour) y se dan como obje tivo optimizar estos comportamientos mediante una organi zación, un estilo de relaciones jerárquicas y una comunica ción interna adaptados a estos objetivos.
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Un individuo aislado, cualquiera sea su competencia y su capital de ex periencia, será menos eficaz para imaginar la solución a un problema complejo que un grupo de individuos movidos por un espíritu de equi po. En el seno del grupo, cada uno reaccionará ante los aportes del otro, los enriquecerá y aportará el valor agregado de su inteligencia y creati vidad.
Una empresa que no disponga de sistemas de informacio nes rápidos, confiables y completos será menos eficaz que una empresa en la cual modernos sistemas de información permitan un acceso a la información rápido y sencillo. La in formática desempeña un papel primordial en este terreno.
Si el taller de reparación de centrales telefónicas, mencionado con anterioridad, hubiera dispuesto de un sistema informático para el pedi do de repuestos y si la empresa hubiera estado organizada alrededor de este sistema informático, no habría habido un día de retraso en la en trega al cliente de la central telefónica reparada. Hoy en día los sistemas son esenciales para la comunicación vinculada con el funcionamiento cotidiano de la empresa.
Las relaciones humanas El ámbito de las relaciones humanas se entiende aquí co mo el de las relaciones de la empresa con su personal toma do individualmente. No engloba ni las relaciones interperso nales mencionadas más arriba ni las relaciones colectivas con el personal (ámbito de las relaciones sociales). Comprende todo lo que se refiere a las actitudes de la em presa frente a sus colaboradores, ya sea que se expresen en el nivel de la gerencia de recursos humanos, de los ejecutivos o de los dirigentes.
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Este ámbito es importante en la medida en que influye en las motivaciones individuales. Los modos de selección de per sonal, de capacitación, de gestión de ascensos, de remunera ción, de estimulación, de sanción de los resultados obteni dos, de relaciones jerárquicas y de comunicación interna con tribuyen a la formación de las actitudes del individuo frente a su trabajo y su empresa. De estas actitudes dependerá su motivación y su eficacia.
Las relaciones sociales Cualquiera sea la política social de la empresa, es impor tante que exista una buena comunicación entre la empresa y las organizaciones representativas de su personal, lo que no implica obligatoriamente una identidad de puntos de vis ta. Las organizaciones representativas del personal no pue den pretender ser los únicos interlocutores de la empresa en su diálogo con el personal. A la inversa, una empresa de gran tamaño que no disponga de organizaciones representativas del personal suficientemente fuertes asume un riesgo: la au sencia de interlocutores con mandato hará difícil el estable cimiento de un diálogo colectivo, especialmente en períodos conflictivos.
Las relaciones con la prensa y las relaciones públicas El ámbito de las relaciones públicas comprende las relacio nes con los ámbitos parlamentarios y políticos, las relaciones con los grupos de presión y asociaciones diversas y la organi zación de acontecimientos y manifestaciones. A esto se agre ga el de las relaciones con la opinión pública a través de la prensa. Las acciones que se llevan a cabo en estos ámbitos contribuyen fuertemente a la formación de la imagen de la empresa y de sus dirigentes. La comunicación desempeña allí un papel de primera importancia.
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Las relaciones con los accionistas El ámbito de las relaciones con los accionistas incluye tam bién la coordinación del directorio, la organización de las asambleas generales, las relaciones con los analistas financie ros y medios bursátiles, y las relaciones personales de los di rigentes con los representantes de las sociedades con partici pación en el capital de la empresa. En la actualidad las em presas atribuyen una importancia mucho mayor que antes a su comunicación con los pequeños accionistas: los informes anuales se han convertido en verdaderas herramientas de comunicación y han aparecido diferentes tipos de medios ta les como las cartas a los accionistas, los números 0-800 y las páginas en Internet.
La escucha de la competencia El seguimiento de la competencia constituye también un ámbito de comunicación. La empresa debe estar permanen temente informada sobre las estrategias de sus competido res. También debe comparar sus costos y performances eco nómicas y comerciales con ayuda de un benchmarking conti nuo. Este seguimiento de la competencia le proveerá una in formación indispensable a la medida de su eficacia relativa en el mercado. Toda diferencia de performance con la com petencia es un alerta en un mercado liberalizado. Las relaciones entre las empresas competidoras están re glamentadas en numerosos países mediante legislaciones destinadas a luchar contra los acuerdos anticompetitivos. Sin embargo, nada prohíbe a los dirigentes de las empresas en cuestión que se encuentren, se comuniquen y, sobre todo, se respeten. A menudo, las asociaciones interprofesionales son lugares de encuentro entre los representantes de empresas competidoras de un mismo sector: trabajan por la defensa de los intereses comunes de su profesión.
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Las relaciones con los proveedores La calidad y el precio de los productos y servicios que co mercializa una empresa dependen de la calidad y el costo de su proceso de producción. Pero dependen también en gran medida de la calidad y el precio de los productos o servicios comprados a sus proveedores. Por este hecho es importante que la empresa mantenga una excelente comunicación con sus proveedores. Estos últimos, en especial, deben ser totalmente solidarios de los estándares de calidad que se fija la empresa para la satisfacción de sus clientes. La relación con los proveedores es uno de los fundamentos de la organiza ción en redes que examinaremos en el capítulo 5.
La comunicación de grupo Bajo el efecto de la mundialización y la liberalización de la competencia, las empresas multiplican los acuerdos de alian zas nacionales e internacionales. El objeto de estas alianzas, se acuerden (o no) mediante participaciones recíprocas en el capital de las empresas aliadas es, en general, obrar juntas mejor de lo que lo hacían separadamente y buscar todas las sinergias que les permitan una cobertura superior de los mercados, una reducción de sus costos o un mejor servicio al cliente. Para lograrlo, es necesario que se establezca una verdade ra relación de asociación en el interior del grupo que consti tuyen, en sentido amplio, las empresas filiales y aliadas. Esto requiere una política constante de comunicación de manera que las culturas propias de cada una de las empresas partici pantes se integren armoniosamente en una verdadera cultu ra de grupo.
RESUMEN El movimiento mundial de liberalización y globalización de la competencia coloca a las empresas en situación de ries go permanente: en todo momento, si su relación calidad/precio –y por ende su relación calidad/costo– no es óptima, un competidor actual o un nuevo competidor podrá poner en peligro sus posiciones en los mercados, o incluso sacarlos de algunos de sus mercados si no están en condiciones de reaccionar con suficiente rapidez. El management por la calidad total es el único que permi te mantener en la empresa la obsesión permanente de la ca lidad y los costos: en todos los niveles, a cada instante, cada uno debe estar seguro de que la empresa alcanza el mejor rendimiento posible en su campo, tanto en materia de calidad como de costos. Para que una empresa esté en el punto óptimo de perfor mance en todos los campos, es indispensable que esté en el punto óptimo de comunicación en todos los ámbitos. Cual quier carencia en materia de comunicación afecta el proceso de producción y la motivación del personal. Pero la comunicación debe ser también el motor de la re volución creadora colectiva permanente que exige el mana gement moderno: sin una excelente comunicación dentro y fuera de los grupos de calidad, no será posible recoger lo mejor de la creatividad que duerme en cada uno de los cola boradores. Aspirar al grado óptimo de comunicación es no dejar nada librado al azar y manejar, con máxima atención, los nueve ámbitos de la comunicación identificados en la empresa: las relaciones con el cliente, la comunicación interpersonal coti diana, las relaciones humanas, las relaciones sociales, las re laciones públicas, las relaciones con los accionistas, el segui miento de la competencia, las relaciones con los proveedores y la comunicación de grupo.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION EJERCICIO Nº 1 Tome como referencia su entorno de trabajo inmediato y enumere las principales tareas que deben realizarse cotidia namente. Determine bajo qué formas interviene la comuni cación en la realización de cada una de estas tareas e inten te apreciar la importancia de su papel. Sugiera las acciones que podrían iniciarse para que una mejor comunicación per mita una mayor eficacia y un menor costo en la realización de estas tareas.
EJERCICIO Nº 2 Imagine que trabaja para una empresa constructora de au tomóviles, haga una lista de las principales intervenciones que usted considera necesarias para la concepción y la fabri cación de un coche. Determine luego, a partir de esta lista, los principales procesos que, en su opinión, condicionan la calidad final del producto. ¿Cómo definiría los indicadores de calidad que el constructor debería implementar para ser alertado inmediatamente en caso de deficiencia?
EJERCICIO Nº 3 Elija uno de los indicadores de calidad que usted ha imple mentado e imagine que cae por debajo de las normas míni mas establecidas. ¿Cómo va a constituir el grupo de calidad encargado de proponer las medidas a tomar para corregir la deficiencia detectada? ¿Cuáles podrían ser sus posibles reco mendaciones?
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EJERCICIO Nº 4 Enumere los actos de comunicación susceptibles de inter venir en la relación de una marca con uno de sus clientes.
EJERCICIO Nº 5 Haga una lista de los actos de comunicación que puede ini ciar una marca en dirección de sus clientes potenciales.
EJERCICIO Nº 6 Tomando una vez más como marco su entorno de trabajo inmediato, analice las relaciones interpersonales que allí re conoce. Determine, en cada caso, lo que convendría hacer para mejorar la calidad de la comunicación interpersonal en tre los individuos involucrados.
EJERCICIO Nº 7 Sin duda, usted conoce una persona poco motivada por su trabajo. Intente comprender sus razones. ¿Qué medidas po dría tomar la empresa para mejorar su motivación?
EJERCICIO Nº 8 Cite empresas cuya imagen en la opinión pública se haya visto degradada como consecuencia de una campaña de prensa.
EJERCICIO Nº 9 ¿Hasta dónde puede llegar, a su juicio, la comunicación de una empresa con sus proveedores? ¿De qué manera pueden integrarse a un proceso de calidad total?
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LA ORGANIZACION
COMUNICANTE
Imaginemos un pequeño empresario, gerente de su nego cio: él mismo hace los pedidos a los proveedores, detecta y atiende a sus clientes, lleva la contabilidad y cumple con las funciones de una secretaria. La única organización que necesita es la de su tiempo y su mente: debe pensar en hacer los pedidos a tiempo, estar presente para recibir las entregas, vender, respetar las fechas de vencimiento de sus pagos, administrar sus cuentas bancarias, etcétera. Es el único actor, a la vez emisor y receptor, de todas las co municaciones internas de su empresa: tiene acceso a todas las informaciones referidas a ésta y su motivación depende sólo de sí mismo. Como su empresa da buenos resultados y su tiempo ya no es suficiente, decide contratar un colaborador que lo secun de. Desde el instante en que toma esta decisión, tendrá que preocuparse, a una escala aún reducida, de su organización, la administración de sus recursos humanos y su comunicación interna. Deberá enumerar las diferentes tareas necesarias para la conducción de su negocio y determinar cómo se encadenan unas con otras. Luego tendrá que encontrar la mejor manera de distribuirlas con su nuevo colaborador.
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El tamaño de su empresa lo llevará, sin duda, a elegir una organización funcional, en la que cada uno se especializa en una familia determinada de tareas. Por ejemplo, podrá con fiarle a su colaborador la acción comercial y conservar la de finición de la estrategia y las tareas de gestión (trato con los proveedores, contabilidad, relaciones con el banco). Una vez que ha elegido el modo de organización, proce derá a la contratación de su asistente. Buscará el candidato cuyo perfil personal sea más cercano al perfil del puesto re sultante del esquema de organización seleccionado. Finalmente el empresario, por sí solo o después de haber lo discutido con su nuevo colaborador, fijará reglas de fun cionamiento y de conducta que definirán las relaciones in ternas de la empresa: actitudes esperadas, nivel de delega ción de las tomas de decisión, participación en la prepara ción de las decisiones, circulación formal de la información, interés en los resultados. De allí en más, el éxito de la empresa ya no dependerá só lo del trabajo y la idoneidad del empresario: dependerá tam bién, en gran medida, del modo en que el empresario y su colaborador sepan trabajar juntos. Y nuestros dos actores lo harán mejor juntos cuanto mejor sepan comunicar, es decir, si el empresario sabe lo siguiente: –Jamás debe omitir una información útil para su trabajo a su colaborador. –Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diá logo fluido y permanente. –Mantenerlo informado de los resultados y los aconteci mientos importantes referidos a la marcha de la empresa. –Confrontar sus ideas y puntos de vista con su colaborador. No dudar en consultarlo en caso de problemas. –Manifestar periódicamente su satisfacción y su reconoci miento por su trabajo, su entrega y sus resultados. –Interesarse en sus eventuales dificultades profesionales o personales. –Ayudarlo a resolver un problema si él se lo pide.
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Y si su colaborador, por su parte, sabe:
–Ser leal y solidario, en toda circunstancia.
–Contribuir a crear las condiciones necesarias para un diá
logo fluido y permanente. –Jamás omitir una información útil, sea agradable o desa gradable, gratificante (o no), tanto para uno como para el otro. –Confrontar sus opiniones. –Interrogar o consultar en caso de vacilación o duda. –Mostrar permanentemente, con su comportamiento, su interés por la empresa y su éxito. Fortalecido con los excelentes resultados obtenidos, nues tro empresario decide contratar a una secretaria. En conse cuencia, modifica la organización: la secretaria toma a su cargo los llamados telefónicos del empresario y de su colabo rador, así como los trabajos de tipeo, las pequeñas tareas ad ministrativas y la gestión de la base de datos de la clientela. Está ubicada bajo la autoridad jerárquica del empresario. La llegada de esta tercera persona va a hacer más comple ja la comunicación en la organización. El empresario y la se cretaria tendrán que definir su propio modo de comunica ción interpersonal. El colaborador y la secretaria tendrán que hacer otro tanto. El proceso de circulación de la informa ción entre tres emisores/receptores potenciales será necesa riamente más complicado de lo que era con dos emisores/receptores, y sobre todo en la medida en que el empresario pueda no darle a su secretaria y a su colaborador el mismo nivel de acceso a la información, o que el colaborador quie ra decir más al empresario que a su secretaria, o decirle co sas a la secretaria que no querrá mencionar con su jefe. La secretaria, por su parte, deseará expresar más a su jefe que al colaborador, pero también podrá querer hablar con el co laborador cosas que no querrá abordar con su jefe. Enseguida aparecerán dos categorías de informaciones en el seno de la empresa: las informaciones formales y las infor maciones informales. Las informaciones formales serán aquellas que circulen “oficialmente” entre estas tres perso
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nas. Las informales: las informaciones no directamente liga das a la ejecución de las tareas que circulen entre las tres per-
La secretaria, por ejemplo, podrá comentar la conducta de su jefe hacia ella. El colaborador podrá expresar su insatisfacción ante una falta de re conocimiento de sus esfuerzos. Ambos intentarán interpretar una infor mación obtenida de un proveedor que el empresario les ha ocultado...
sonas y, sobre todo, entre la secretaria y el colaborador. Si cada uno de nuestros tres actores desarrolla una comu nicación fluida y fácil con los demás y si todos comparten ampliamente la información, la organización será “comuni cante”. Si el empresario, el colaborador o la secretaria practican una retención excesiva de información, el funcionamiento de la empresa podrá verse afectado, puesto que cada uno necesita la mejor información para optimizar su trabajo. Pe ro además, podrá resultar de ello una desmotivación en quien se sienta víctima de esta retención de información. Por último, la retención de información podrá abrir la vía a una información “informal” sustituta cuya falta de confiabilidad perjudicará los intereses de la pequeña empresa. Un proveedor informa al colaborador que recibió un llamado del em presario por el cual suspende todos sus pedidos del año siguiente. El co laborador no estaba al tanto. Lo comenta con la secretaria, quien rela ciona esta información con la impresión de desapego que manifiesta su jefe desde unos días atrás. Juntos consideran la eventualidad de un cie rre de la empresa y se intranquilizan. Su motivación se derrumba. En realidad, el empresario acababa de encontrar un nuevo proveedor en el extranjero que le permitía reducir sus costos de aprovisionamiento en un 30%. Se había comprometido a no revelar a nadie las negociaciones secretas. Una vez cerrado el acuerdo, reúne a sus colaboradores y les co munica la noticia, presentándoles sus disculpas.
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Cuando el empresario contrate a su tercer, cuarto, quinto o noveno empleado, la comunicación se volverá aún más compleja sin que aparezcan por ello nuevos fenómenos res pecto de los que acabamos de identificar. Pero llegará un momento en que el empresario ya no esta rá en condiciones de manejar su empresa según un modelo de organización en el cual cada uno depende directamente de él. En particular, ya no podrá mantener con cada uno la re lación de calidad que fue tan decisiva para el éxito de su pe queña empresa. Deberá estructurar su organización y crear, según el modelo que elija, un mayor o menor número de niveles jerárqui cos intermedios entre él y el empleado de base. Distribuirá las diferentes tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa entre sus colaboradores directos quienes, a su vez, derivarán entre sus colaboradores las tareas que se les habrá confiado y así hasta el nivel más bajo del organigrama de la empresa. La complejidad de la comunicación se amplificará a medi da que se extienda el organigrama, pero globalmente los problemas esenciales de la comunicación seguirán siendo los mismos. La organización será comunicante si: – Las relaciones entre cada superior jerárquico y sus diferentes colaboradores responden a las condiciones des criptas anteriormente y que son relativas a la comunica ción entre el empresario y su primer colaborador. – Las relaciones aportan una dinámica colectiva de grupo que permita a cada conjunto constituido por un respon sable jerárquico y sus colaboradores funcionar en equi po, donde cada uno esté asociado a las tomas de deci sión y a la búsqueda de vías de progreso. – La información circula de manera fluida, sin retenciones excesivas, a lo largo de la línea jerárquica de la organi zación, vertical y horizontalmente. El comportamiento de los colaboradores de una empresa depende en buena parte de la comunicación dentro de ésta.
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Pero la comunicación está sumamente condicionada por el modo de organización elegido y por las reglas, explícitas o implícitas, de conducta y de actitudes en el seno de la empre sa. La cultura de la empresa se modela alrededor de estas re glas: cada uno se refiere a ellas permanentemente para de terminar sus actitudes. Vamos a analizar los grandes modelos de organización que existen e intentaremos apreciar cómo cada uno contri buye a la formación de conductas y condiciona la comunica ción. Cada modelo puede clasificarse en función del lugar que asigna a los factores humanos. Para la escuela clásica tradi cional, el hombre es ante todo un factor de producción que se debe administrar con la autoridad necesaria. La escuela de las relaciones humanas considera, en cambio, que el autori tarismo es un factor de desmotivación a combatir. Para la es cuela de recursos humanos el hombre dispone de un poder de creatividad insospechado que la organización debe per mitir que se revele. Intentaremos ponderar los aportes de cada una de estas escuelas al management moderno. Concluiremos que ningu na constituye un modelo único y perfecto y que el modelo adecuado, el modelo del siglo XXI, es un modelo flexible, apoyado en una estructura adaptada a las especificidades de la empresa y de su entorno. Este último toma sus elementos de los diferentes modelos que acabamos de examinar. Finalmente explicaremos, a la luz de las enseñanzas reco gidas a lo largo de nuestro análisis de los grandes modelos de organización, el rol esencial de la comunicación en la for mación de las actitudes y conductas en el seno de la empre sa y en el funcionamiento de las organizaciones.
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LOS GRANDES MODELOS DE ORGANIZACION El modelo clásico tradicional Hasta los años treinta, el management de empresas se apoyaba esencialmente en la intuición, la experiencia pasa da y el “sentido común” de sus dirigentes: el jefe siempre te nía razón y los empleados, simples factores de producción, debían ejecutar las órdenes. El único estilo de comunicación conocido era el de la “orden”, inspirado en el modelo mili tar. El único medio conocido para motivar al personal era la remuneración (salarios y primas). En la introducción del capítulo 4 decíamos que una empre sa era “un grupo de hombres y mujeres reunidos y organiza dos con vistas al cumplimiento de un proyecto común crea dor de valor agregado”. En efecto, la organización es esen cial para el funcionamiento y la eficacia de los grupos huma nos, toda vez que tienen a cargo la realización de tareas co lectivas: será tanto más esencial cuanto más numeroso sea el grupo y más compleja sea su tarea. El modelo burocrático de Max Weber El modelo de organización de referencia de los seres huma nos entre sí se apoyó siempre en una jerarquía, normas de conducta, controles y sanciones. Si bien este modelo de orga nización existe desde el origen de los tiempos, no fue teori zado sino hasta comienzos del siglo XX, gracias a los trabajos que realizó el alemán Max Weber para responder a las nece sidades de las empresas surgidas de la Revolución Industrial. La Revolución Industrial fue acompañada de un proceso de urbanización que llevó a la ciudad a hombres y mujeres de orígenes sociales, regiones y religiones diferentes: las em presas no podían apoyarse en los valores comunes de peque ños grupos homogéneos de empleados que vivían en una misma región, como solía ocurrir antes cuando el tejido eco nómico estaba constituido principalmente por pequeñas ex
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plotaciones agrícolas y manufacturas y reducidos talleres de artesanos locales. Debían crearse, pues, nuevos valores jerárquicos y de con ducta comunes de manera de establecer una cohesión indis pensable en el seno de estos grupos heterogéneos de hom bres y mujeres venidos de todos los puntos cardinales. Con este fin, Max Weber elaboró un modelo de organización lla mado “modelo burocrático” que funciona alrededor de cua tro principios: el trabajo está dividido y distribuido de manera racional, la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas es tán sujetas a normas y un sistema de sanciones positivas o negativas igualitario recompensa o castiga el respeto o deso bediencia a las normas requeridas. Primer principio: la división del trabajo Cada puesto está definido por la lista de sus tareas y está claramente situado en un organigrama. A cada puesto le co rresponden prescripciones de rol social y reglas de conducta que se le imponen a quien se hace cargo. En materia de co municación especialmente, el puesto es el que determina con quién está autorizado a comunicar formalmente su titu lar y en qué formas. Segundo principio: la autoridad El organigrama es una cadena de mando: indica claramen te el único responsable jerárquico que corresponde a cada puesto y los diferentes puestos ubicados bajo la autoridad de su titular. Tercer principio: normas fijas Ciertas normas de conducta definen las actitudes espera das –particularmente en materia de comunicación– de parte de todos los empleados de la empresa. Se imponen a todos por igual.
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Cuarto principio: sanciones igualitarias Los empleados son contratados, recompensados, promovi dos, castigados o despedidos únicamente en función de sus competencias, rendimientos y conductas con referencia a las normas de la empresa. Los factores personales no se toman en cuenta. El modelo de organización “burocrático” es, aún hoy, la base de la organización de numerosas empresas. Con el tiempo ha recibido adaptaciones por el efecto, en particular, de la investigación sobre comportamientos en la organiza ción y, por supuesto, de la evolución del entorno sociológico en el que las empresas ejercen sus actividades. Los aportes de Frederick Taylor y Henri Fayol Con un enfoque científico, el norteamericano Frederick Taylor había probado que podían obtenerse importantes ga nancias en productividad, a través de una optimización de las condiciones de realización de todas las tareas que compo nen un proceso de producción y mediante una especializa ción de los obreros en tareas únicas y repetitivas. Sus investi gaciones fueron ampliamente aplicadas y aceptadas por el personal, en la medida en que las ganancias de productivi dad generaban ganancias reales en remuneraciones y donde las reglas del juego se fijaban en el marco de una comunica ción abierta con el empleador. Por su lado, el francés Henri Fayol estigmatizó el organi grama como herramienta esencial de una organización pla nificada: el organigrama es lo que define la cadena de mando y los circuitos obligatorios de la comunicación formal. Ningún empleado puede tener más de un único superior je rárquico directo y ningún superior jerárquico puede tener más de cinco o seis subordinados bajo su mando. Los organi gramas se extienden consecuentemente en sentido vertical. La comunicación formal sólo puede tomar el circuito del organigrama, salvo en caso de crisis donde se autorizan ex cepcionalmente pasarelas (los “puentes de Fayol”) entre las
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diferentes ramas verticales de éste. Una buena comunicación entre el superior jerárquico y sus subordinarios es aconseja ble, pero debe limitarse a lo que es necesario para la realiza ción de las tareas bajo su responsabilidad. 1
1A
2A
1B
2B
2C
2D
línea jerárquica
canales de comunicación autorizados
puente de Fayol (excepcional)
Figura 7 Organigrama burocrático tipo
Lo que caracteriza la comunicación tal como la concibe la escuela clásica tradicional es su carácter eminentemente pla nificado: la comunicación formal está organizada y planifica da a priori alrededor de normas, roles sociales, canales y len guaje impuestos (predominio de lo escrito), sin que haya lu gar para la espontaneidad o imprevistos de cualquier tipo.
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LAS GRANDES CARACTERISTICAS DEL MODELO CLÁSICO TRADICIONAL –Una estructura de organización en la cual los puestos se ubican a lo lar go de una línea jerárquica claramente definida optimiza el funciona miento de la empresa: cada responsable no tiene más de cinco o seis per sonas a su cargo y debe “informar” a un único superior jerárquico. –El trabajo debe dividirse de manera que cada uno, especialista en su ámbito, sea más eficaz y que se sepa “quién hace qué”. –A cada tarea o grupo de tareas similares le corresponde un puesto y un posicionamiento a lo largo de la línea jerárquica. A cada puesto, a su vez, un perfil que define las características requeridas por parte de quien pueda ocuparlo. –Cada puesto confiere a quien lo ocupa una autoridad, un rol y un esta tus social dentro de la empresa. A este rol social le corresponden pres cripciones que conducen a actitudes y conductas formal o informalmen te impuestas en la cultura de la empresa. El rol social dicta las conductas y actitudes y no la propia personalidad. El rol social también determina con quién está habilitado el individuo para comunicar. –La autoridad jerárquica es el cimiento que le permite funcionar a la em presa. –Lo escrito es el modo de comunicación privilegiado: una decisión, una instrucción, una opinión sólo cobra verdadero valor si está escrita. La co municación es formal, racional y está orientada, sobre todo, alrededor de la realización de las tareas. Es esencialmente descendente y se refie re ante todo a la transmisión de instrucciones y procedimientos. –Se espera de cada uno que controle los sentimientos personales de ma nera de evitar que influyan en las tomas de decisión, que no deben apo yarse sino en los referentes propios de la empresa. –Se considera que los empleados están motivados principalmente por las ventajas económicas que recogerán de su trabajo. Cuanto más interesa dos estén económicamente, mejor será su productividad.
Los autores del modelo clásico tradicional estaban conven cidos de que los empleados necesitaban referencias precisas para ejecutar sus tareas: encerrándolos en normas precisas de actitudes y conductas se les facilitaba una buena inserción
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en la empresa, de la misma manera que, remunerándolos mejor si producían más, se les aportaba lo esencial de lo que ellos esperaban de su trabajo. Investigaciones posteriores mostraron que, contrariamen te a las ideas adquiridas, los empleados que ejercen su acti vidad en equipos cuyos miembros mantienen relaciones amistosas y distendidas, bajo la autoridad de un jefe que los escucha, los alienta y toma en consideración sus problemas, aportan a la empresa una mejor productividad. Estas investi gaciones mostraron también que la calidad de las relaciones de los empleados con sus colegas dentro de su equipo de tra bajo influía de manera significativa en el nivel de su produc tividad y que el rol de los colegas era esencial en el respeto por parte del empleado de las normas del grupo de trabajo. Estos nuevos conceptos, vinculados con la evolución de los valores culturales en las sociedades occidentales, han sacudi do seriamente las certezas de los partidarios del modelo tra dicional de organización.
El modelo de las relaciones humanas Fue preciso interesarse en la influencia de la iluminación en la productividad de los obreros para que se derrumbara, por el mayor de los azares, uno de los postulados de la escue la clásica tradicional: que sólo la remuneración motivaba a los empleados. Los experimentos de Hawthorne En noviembre de 1924, la compañía norteamericana Wes tern Electric, aplicando los métodos de Frederick Taylor, lan zaba una serie de experimentos científicos destinados a me dir el efecto de la intensidad de la luz sobre la productividad, en los talleres de la fábrica de Hawthorne donde se ensam blaban equipamientos telefónicos. Se había informado a los empleados sobre estos experimentos, y estaban de acuerdo:
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se les había explicado que se trataba de determinar las con diciones de iluminación que les permitieran trabajar del mo do más confortable y con el mejor rendimiento. Sabían que si su rendimiento aumentaba, el salario se incrementaría porque, en la mejor tradición clásica, la remuneración esta ba ligada a la productividad. Después de haber extraído los datos de referencia, es de cir, los niveles de productividad correspondientes a la inten sidad de la luz antes del comienzo de los experimentos co menzó a incrementarse la intensidad: la productividad au mentó. Luego se la hizo descender, aumentar nuevamente, cada vez a niveles diferentes. Los responsables de la experi mentación no lo podían creer: con cada variación de intensi dad de la iluminación aumentaba la productividad. Aun con un muy bajo nivel de iluminación, la productividad era bue na. En un primer momento, el experimento fue considerado como un fracaso. Más tarde se llevó a cabo una segunda serie de experimen tos con seis mujeres reunidas en un mismo cuarto y un obser vador que tomaba notas. Su trabajo consistía en ensamblar re lés eléctricos por medio de componentes que se les proporcio naban. Se midió el nivel de su productividad el primer día, an tes de que las empleadas tuvieran tiempo de conocerse. Se les había dicho que habían sido reunidas para un experimento destinado a determinar las condiciones de trabajo que les per mitirían trabajar lo más agradablemente posible y con la me jor productividad. Plenamente de acuerdo con los objetivos, las mujeres estaban contentas de participar en tal estudio. Se comenzó por modificar el sistema de remuneración: ya no eran remuneradas según la productividad del conjunto de la fábrica sino en función de la productividad del grupo. El resultado fue inmediato: la productividad aumentó. Lue go se instituyeron dos descansos de cinco minutos: la produc tividad volvió a aumentar. Posteriormente dos descansos de diez minutos: nuevo incremento. Después se les sirvió una colación a media mañana: nuevo aumento de la productivi
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dad. Luego se les concedió el sábado a la mañana: nuevo au mento de productividad, a pesar de la reducción del tiempo de trabajo. Por último, se suprimieron los descansos y la ma ñana del sábado libre y, nuevamente, la productividad au mentó en tanto que, para los responsables del estudio, ten dría que haber caído. ¿Qué había ocurrido en ambos casos? En el primero, simplemente se había tratado a los emplea dos como seres humanos. Habían sido consultados, se los ha bía asociado plenamente al desarrollo de la experiencia a la que habían adherido. Valoraban el cambio de actitud de su jefe y el hecho de que se preocuparan por mejorar sus con diciones de trabajo para que pudieran trabajar más cómoda mente y ganar más produciendo más. Habían cobrado plena motivación, al punto de aumentar también su productividad con un bajo nivel de iluminación. En el segundo caso, los experimentadores comprendieron lo que había sucedido interrogando individual y colectiva mente a las seis mujeres del grupo. Poco a poco ellas habían aprendido a conocerse, apreciarse, hacerse amigas. Les agra daba trabajar con sus colegas. Valoraban la confianza de su jefe y estaban orgullosas de haber sido elegidas entre otras. Las condiciones de trabajo se habían vuelto secundarias. En realidad, con estos experimentos se había descubierto que el ser humano no podía ser considerado, como lo ha cían los teóricos clásicos, como un factor de producción in tercambiable cuya única motivación era de naturaleza eco nómica. Cada ser humano es único y complejo. Para vivir y enriquecerse, necesita la mejor remuneración. Pero para vivir y enriquecerse, también necesita comunicar con los de más. Sus actitudes respecto de su ambiente de trabajo, ya se trate de sus actitudes hacia la empresa, su propio trabajo, su superior jerárquico o sus colegas y amigos son parte inte grante de su personalidad: cuanto más positivas sean estas actitudes, mejor será su motivación para el trabajo y mejo res serán sus resultados.
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También se había descubierto la importancia de la comuni cación informal entre los empleados: más allá de las normas formales de comunicación impuestas por los teóricos clásicos, los empleados aspiran a comunicar entre ellos. Esta comuni cación se revela tan importante como la comunicación formal por su efecto sobre la motivación colectiva: la comunicación informal que se había instaurado entre las seis mujeres del ta ller de relés eléctricos les permitió adquirir referentes comu nes y construir una microcomunidad de trabajo. Fue a la vez debido a la empresa (que las había tratado bien), la remuneración (al producir más, ganaban más) y la microcomunidad de trabajo (al trabajar más, cada una con tribuía al éxito del grupo) que se sintieron tan motivadas y obtuvieron tan buenos resultados. El aporte de los experimentos de Hawthorne Los descubrimientos de Hawthorne influyeron de manera decisiva en los métodos de management. La motivación del personal se volvió un aspecto esencial de las empresas con vencidas ahora de que tomar en cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría una mejora de sus resultados. Los estilos de mando han cambiado: se han vuelto menos autoritarios y más participativos. Los dirigentes comprendieron que su responsabilidad era crear, especialmente a través de la comunicación, las condi ciones necesarias para un nivel elevado de satisfacción y co hesión de su personal. El modelo clásico tradicional, sin embargo, no se ha aban donado: simplemente fue corrregido y adaptado. Enseguida se observó que el management por las relaciones humanas, muy en boga hasta comienzos de los años sesenta, era muy difícil de implementar y que tenía sus límites. No era posi ble, sin riesgos y pérdidas de tiempo importantes, hacer par ticipar a todos los empleados en todas las decisiones. No se podía exigir a los responsables jerárquicos que se hicieran respetar por sus subordinados sin que la empresa les reco
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nociera un mínimo de autoridad formal. Se carecía de ma nagers suficientemente carismáticos que se impusieran por sí solos frente a empleados que podían no estar siempre movidos por las mejores intenciones. No se podía ignorar las relaciones de fuerza dentro de la empresa, especialmente con los sindicatos ni la resistencia al reparto de poder entre los ejecutivos.
La escuela de los recursos humanos El modelo japonés Japón originó la manera de pensar que iba a sustituir, al menos en parte, la de las relaciones humanas. Se debe espe cialmente al estadístico estadounidense, W. Edwards Deming, quien fue enviado al Japón luego de la guerra para ayudar a la reconstrucción del país y supo convencer a las au toridades y empresas japonesas de las virtudes de un nuevo estilo de management: el management por la calidad total (Total Quality Management o TQM). Como lo hemos explicado en el capítulo anterior, se trata ba de obtener que la totalidad del personal de la empresa adoptara un objetivo colectivo de calidad total y permanen te, tanto en el nivel del cliente final como en el de los clien tes internos que constituyen los diferentes eslabones de la cadena de producción. Los niveles de satisfacción y rendi miento se miden regularmente a través de indicadores esta dísticos apropiados. Para acompañar este proceso, se permite que cada uno ex prese libremente su creatividad y sus ideas en los diferentes niveles de la empresa. Se crean grupos de calidad en el seno de los cuales se buscan, permanente y colectivamente, nue vos medios para mejorar el rendimiento. La filosofía de los teóricos de la calidad total se apoya en la convicción de que existe en cada uno, cualquiera sea su nivel en la jerarquía y cualquiera sea el sujeto, un potencial de creatividad insospe
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chado. La empresa debe hacer todo para suscitar esta creati vidad en su provecho. En ningún caso debe ahogarla, como tienden a hacerlo aún hoy quienes están todavía convenci dos de la universalidad del modelo clásico tradicional. La comunicación desempeña un papel esencial en la ges tión de un proceso de calidad total: contribuye a crear y mantener un clima de motivación permanente para el pro greso, centrado menos en el interés personal que en el de la empresa. En esto, el modelo cultural japonés fundado en la fidelidad, la disciplina colectiva y el respeto del otro consti tuyó un terreno particularmente favorable. Las empresas ja ponesas han contribuido a perennizar estos valores presen tándose como grandes familias, solidarias con sus emplea dos, que garantizan sus empleos de por vida y practican una comunicación jerárquica basada en el respeto y la considera ción mutuas. La promoción por antigüedad sustituyó la pro moción por mérito, ya que esta última presentaba el incon veniente de generar un clima de competencia interna perju dicial a la armonía relacional interna que se buscaba. A cambio, el empleado está interesado en los resultados y recibe acciones de la empresa. La adaptación del modelo japonés Nuevos modelos surgieron a comienzos de los años sesen ta, bajo el impulso de investigadores como Douglas McTay lor, Rinsis Likert, Robert Blake, Jane Monton y Raymond Mi les. Estos modelos se inspiran en algunos de los principios del management tradicional pero rechazan fuertemente otros. Toman algunos de los elementos del modelo japonés, pero excluyen los que son difícilmente aplicables en países de cul tura diferente. Apoyándose en los recursos humanos fueron puestos en práctica con éxito en numerosas empresas duran te los últimos treinta años. Sus principios básicos son los si guientes: –Es falso pretender que al individuo promedio no le guste trabajar y que su tendencia natural sea trabajar lo menos
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posible. La realización personal es un valor importante para los individuos. La mejora del rendimiento procura una satisfacción personal. –Hay que saber crear las condiciones para que los emplea dos no sólo acepten las responsabilidades sino que vayan a su encuentro. Amenazas y controles no son la única manera de hacer que los individuos alcancen sus objeti vos. Un individuo que se involucra se autocontrolará y se autodirigirá. Al comprometerse con objetivos, el indivi duo se motiva. –Muchos empleados tienen recursos ocultos y son capaces de aportar mucho más de lo que le pide la especificación de su puesto. La capacidad creativa está mucho más ex tendida de lo que se cree. –Corresponde al rol del manager ayudar a revelar los ta lentos ocultos de sus colaboradores y motivar lo mejor de su creatividad para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. –El manager debe autorizar e incitar a sus colaboradores a participar en las tomas de decisión, ya se trate de decisio nes de rutina o decisiones importantes. La puesta en práctica de estos principios se efectuó por medio de ajustes al modelo tradicional en los siguientes aspectos: –La empresa tiene una doble preocupación permanente: los hombres y los resultados. Está convencida de que uno no puede marchar sin el otro. Sus relaciones con el per sonal se basan más en la confianza mutua que en la orden y la directiva. –La división del trabajo ya no es intangible. Existen casos donde será más eficaz confiar una cadena de tareas a una misma persona para que pueda intervenir en la op timización del proceso y no sólo en la optimización de la tarea. –La autoridad dejó de ser considerada como un derecho divino atribuido al superior jerárquico: se ha convertido
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progresivamente en una cualidad del manager que debe adquirir por su competencia y sus comportamientos hacia sus subordinados. Más que transmitir órdenes, se le pide que ayude, acompañe y guíe a sus colaboradores en sus esfuerzos por dar lo mejor de ellos mismos. –La limitación a un máximo de seis del número de perso nas que se reportan a un mismo superior jerárquico te nía, en el modelo tradicional, el inconveniente de pro longar la verticalidad de las estructuras, con un número importante de niveles entre lo bajo y lo alto de la jerar quía. Dado que el nivel más alto de la jerarquía ya no po día controlar directamente los niveles más bajos, los teó ricos clásicos habían previsto normas y reglamentaciones que permitían la descentralización de este control sobre los responsables jerárquicos intermedios. Numerosas empresas han preferido reducir y limitar así el número de niveles jerárquicos verticales, eliminando el lími te superior del número de colaboradores que “se reportan” a un mismo responsable. De ello resultó una flexibilización de las normas formales, un lugar más grande para la iniciati va individual, una mayor motivación del personal y una me jor comunicación. –En general se ha conservado el agrupamiento de las dife rentes especialidades de la empresa en el seno de depar tamentos, herencia del modelo tradicional. –En cambio, se hicieron esfuerzos cada vez mayores, en la lógica de organizaciones centradas en el cliente, para centralizar las tareas administrativas y descentralizar las tareas comerciales, cada vez más cercanas al cliente. –En todos los niveles se intentó involucrar a los colabora dores de la empresa en la toma de decisiones y en la bús queda de vías de progreso. El trabajo en equipo se con virtió en regla. –La motivación y el aliento del personal cobran, en los mensajes que vehiculiza la empresa, un nuevo lugar jun to a la orden, la instrucción y el procedimiento. Más que
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en el modelo tradicional, se busca ahora escuchar al per sonal, comprender sus expectativas con vistas a darles respuesta: es el nacimiento de los barómetros de opinión internos en las empresas. La comunicación dentro de los grupos de trabajo se vuelve un factor esencial de éxito. La comunicación interna toma vuelo: se crean revistas in ternas, se organizan reuniones para informar, pero tam bién para escuchar.
Los modelos de la empresa del siglo XXI En realidad, no existe (o ya no) un modelo único y univer sal en materia de organización. Es tarea de cada empresa, en función de su estrategia, sus dimensiones, sus tecnologías, su entorno y su cultura interna elegir el modelo más adecuado a su especificidad. Para ello dispone de una diversidad de estructuras tipo: la estructura simple, la estructura por funciones, la estructura por divisiones, estructura matricial, estructura en redes, es tructura horizontal y estructura orgánica. La estructura simple Es la estructura de una empresa pequeña: es plana, con un máximo de dos o tres niveles jerárquicos verticales; es informal y el poder de decisión está concentrado en el jefe de la empresa. Presenta la ventaja de ser simple, flexible y poco costosa. En cambio, se vuelve difícil de manejar si se desarrolla la empresa. El empresario corre el riesgo de ver se ahogado por un cúmulo de informaciones y decisiones a tomar. Es peligrosa también en caso de desaparición del empresario.
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Presidente PROPIETARIO
Javier Peña
Diego Miro
Ariel Alvino
Alberto Rosa
Juan Vilas
MARKETING
FINANZAS
COMUNICACION
VENTAS
ADMINISTRACION
Figura 8 Organigrama tipo de una estructura simple La estructura simple se apoya de manera excesiva en el jefe de la empresa.
La estructura por funciones En una estructura por funciones, las especialidades profe sionales se agrupan por familias en una misma función (por ejemplo márketing, desarrollo, producción, recursos huma nos, finanzas, comunicación). Tal estructura evita los doble empleos de personal y equipamiento; permite un mayor pro fesionalismo y una mejor comunicación en el seno del perso nal que tiene una misma función y que comparten el refe rente de su especialidad común. En cambio, tiende a crear catedrales de especialistas que se encierran en sus certezas y no se responsabilizan lo suficiente de los objetivos últimos de la empresa. Presidente
Vicepresidente Vicepresidente MARKETING
FINANZAS
Vicepresidente RR.HH.
Vicepresidente
Vicepresidente
INDUSTRIA
SISTEMAS
Figura 9 Organigrama tipo de una estructura por funciones La estructura por funciones favorece el profesionalismo pero refuerza los conservatismos.
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La estructura por divisiones La estructura por divisiones está constituida de organismos autónomos encargados de la totalidad de un sector de acti vidad. Son responsables de sus resultados. Recurren a servi cios centrales de apoyo comunes. Este tipo de organización presenta la ventaja de centrar mejor las preocupaciones de la empresa en los resultados, liberando al jefe de la empresa de las inquietudes cotidianas. Permite, además, una forma ción de los cuadros dirigentes con vistas a puestos en niveles superiores. Entre los inconvenientes se encuentran esencialmente los doble-empleos de personal y equipamiento. Presidente Director general
Presidente AUTOMOTORES
Presidente ELECTRONICA DOMESTICA
Presidente
Presidente
Presidente
TELECOMUNICACION
INTERNACIONALES
ARGENTINA
Figura 10 Organigrama tipo de una estructura por divisiones La estructura por divisiones responsabiliza pero su gestión puede resultar costosa de bido a los doble-empleos que genera.
En términos de comunicación, la focalización en los resul tados provee un objetivo referencial motivador para el per sonal de una misma división. La estructura matricial La estructura matricial privilegia el concepto de proyecto. Cada gran proyecto permanente o temporario de la empre
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sa se confía a un gerente de proyecto, quien se rodea de un equipo propio muy reducido que completa las diferentes di recciones funcionales con especialistas. Este esquema de or ganización facilita la coordinación y el seguimiento de los di ferentes proyectos al identificar claramente a su responsa ble. Permite aprovechar las ventajas económicas de la orga nización por función, sin cargar con sus inconvenientes. La principal desventaja reside en la ruptura del principio de mando único: los empleados de las direcciones funcionales afectados a un equipo de proyecto dependen a la vez del je fe de proyecto y de su gerente funcional, entre los cuales la comunicación debe ser excelente. Desde luego, los emplea dos afectados a un equipo de proyecto comparten con sus colegas un mismo objetivo de resultados, lo que resulta en una comunicación dinámica. La estructura en red La estructura en red consiste en limitar las estructuras pro pias de la empresa a un núcleo central reducido que trabaja con socios externos que actúan como subcontratistas. Esto equivale a asimilar el concepto de empresa con el de una red de relaciones contractuales, donde cada integrante se com promete en objetivos de precio y calidad. La globalización de la economía mundial favorece el desa rrollo de este tipo de estructuras que permiten que las em presas elijan sus socios en los diferentes países del mundo y gocen de ventajas significativas en materia de costos. La comunicación entre la empresa y sus socios se cumple gracias a los sistemas mundiales de información. Los inconvenientes de la organización en red residen en la dependencia de la empresa respecto de sus prestatarios ex ternos y en los riesgos que corre en materia de divulgación de informaciones relativas a sus estrategias a través de algu no de sus socios.
Proyecto IV
Proyecto III
Proyecto II
Proyecto I
Grupo Industrial
Equipo de Industrial
Equipo de Industrial
Equipo de Industrial
Asuntos Industriales
Grupo Marketing
Equipo de Márketing
Equipo de Márketing
Equipo de Marketing
Márketing
Grupo Sistemas
Equipo de Sistemas
Equipo de Sistemas
Equipo de Sistemas
Sistemas
Figura 11 Organigrama tipo de una estructura matricial La estructura matricial permite que los equipos se movilicen alrededor de un proyecto.
Grupo Recursos Humanos
Equipo de Recursos Humanos
Equipo de Recursos Humanos
Equipo de Recursos Humanos
Recursos Humanos
Grupo Contabilidad Finanzas
Equipo de Contabilidad Finanzas
Equipo de Contabilidad Finanzas
Equipo de Contabilidad Finanzas
Contabilidad Finanzas
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Planta en la Argentina
Agencia de comunicación y diseño
Consultor a Investigación de mercados y productos
Planta en Brasil
Empresa (management)
Planta en Tailandia
Consultora Sistemas y telecomu nicación
Concesionarios (ventas)
Consultora Jurídica
Externalizado (outsouncing)
Figura 12 Organigrama tipo de una estructura en red La estructura en red es producto de la globalización y del desarrollo de redes mundia les de información.
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La estructura orgánica Frente a un contexto competitivo que se ha vuelto estruc turalmente inestable debido a la globalización y la liberali zación, algunas empresas intentan adoptar organizaciones flexibles que puedan adaptarse fácilmente en caso de nece sidad. La organización orgánica (o adhocrática) permite es tas adaptaciones en la medida en que las tareas y los proce dimientos no están estandarizados. Todos los elementos de la estructura organizacional deben modificarse en plazos breves en función de las necesidades. Los empleados son profesionales competentes entrenados para tratar asuntos variados sin tener que hacer trámites ni requerir una super visión. A la inversa de la organización burocrática tradicio nal, la organización orgánica es poco compleja, informal y descentralizada. Cada uno sabe lo que tiene que hacer. La comunicación es informal y cada uno trabaja con quien quie re en la organización en función del problema a resolver. El sistema de las task forces, que consiste en crear, en el in terior de estructuras tradicionales, estructuras temporarias para el cumplimiento de una tarea compleja específica y el sistema de los “comités” temporarios o permanentes implica inyectar, en una estructura tradicional, elementos de una es tructura orgánica. La estructura horizontal La estructura horizontal es una aplicación del concepto de estructura simple de tres o cuatro niveles jerárquicos vertica les a las grandes empresas. Se trata de suprimir todas las ba rreras verticales y horizontales que perturban la rapidez y la eficacia en la ejecución de las tareas. Se constituyen equipos multifuncionales, compuestos de colaboradores de la empre sa de todos los niveles jerárquicos y se confía a estos equipos el seguimiento completo de los diferentes proyectos de la empresa. Los responsables de los grupos de proyecto rinden cuenta directamente a la gerencia general de la empresa. Por lo general, este tipo de estructura es gratificante para el personal: el nivel jerárquico deja de ser una barrera.
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EL PAPEL ESENCIAL DE LA COMUNICACION El modelo según el cual se organiza la empresa condiciona mucho su comunicación. Según la estructura de la organiza ción sea más o menos compleja, más o menos formal o más o menos centralizada le resultará más difícil crear un marco a priori favorable para la circulación de la información y pa ra la comunicación entre sus colaboradores. Como lo hemos visto, una de las características del modelo de organización tradicional clásico es el formalismo: se planifican de antemano las condiciones en las cuales debe ejercerse la comunicación dentro de la empresa. Los mensa jes circulan de manera controlada. Estos deben referirse a la realización de las tareas o tener una relación con los objeti vos de la empresa. Cada uno debe saber, aun cuando ningún reglamento lo estipule, quién puede decir qué, a quién, so bre qué temas, en qué forma, utilizando qué medios y con qué fin: estas prescripciones forman parte del referente so cial de la empresa. Aquel que no se pliegue a esta disciplina se expondría a la reprimenda o incluso a una marginaliza ción que podría conducirlo a la exclusión. Vamos a identificar los canales a través de los cuales tran sitan los mensajes en un sistema formal, es decir, quién está autorizado a comunicar y con quién. Intentaremos analizar los principales tipos de contenidos de los mensajes que circu lan a lo largo de la línea jerárquica. Trataremos de apreciar la calidad de los procesos de comunicación formal y examinare mos el papel de reequilibramiento que cumple la comunica ción informal cuando la comunicación formal se revela insu ficiente para satisfacer las necesidades de los empleados. Por último, introduciremos los conceptos de cultura y de subcul tura de empresa, antes de identificar los principales factores que pueden influir en la cohesión en el seno de la empresa.
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Los canales formales La estructura jerárquica extensa de las empresas organiza das según el modo clásico condena a la comunicación oficial a ejercerse ante todo verticalmente, de arriba abajo y de abajo arriba. Henri Fayol, como lo hemos visto, no admitía la comunicación horizontal más que en caso de crisis. La posibi lidad de comunicar horizontalmente forma parte de los ajus tes que se han ido aportando al modelo clásico. Las reglas de juego de la comunicación vertical suponen que un empleado sólo comunica formalmente con su supe rior jerárquico, quien sólo comunica formalmente con el suyo, etcétera, y así hasta el nivel más alto de la empresa. Nadie puede transgredir esta regla y pasar por encima de su su perior jerárquico.
El contenido de los mensajes formales De abajo arriba Por lo general los mensajes que circulan formalmente de abajo arriba se refieren a las informaciones de rutina nece sarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. La transmisión de estos datos está, cada vez más, a cargo de sistemas informáticos cuya eficacia se ha vuelto un elemento crítico de los resultados de las empresas modernas.
Por ejemplo: la transmisión de estadísticas cotidianas de producción y consumo de los talleres, el informe de los indicadores de calidad, los informes periódicos de actividad, la administración de stocks.
Se refieren también a la respuesta de los empleados a las cuestiones referidas a su capacidad, su feedback en la ejecu ción de las tareas que se les ha confiado y sus informes sobre eventuales problemas acaecidos.
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Por ejemplo: la respuesta de un capataz a los problemas que plantearía para su taller una modificación de los horarios de trabajo en la empresa o la respuesta de un programador sobre la posibilidad de informatizar la gestión de los objetos publicitarios; el informe de un obrero sobre una reparación realizada en el domicilio de un cliente o el informe de una misión de auditoría confiada al control de gestión; el informe de un je fe de depósito sobre las circunstancias de un robo o el de un responsa ble comercial sobre un incidente que ha afectado a un cliente.
La calidad del management de la empresa dependerá en gran medida de la calidad del ascenso de la información y el rendimiento del sistema informático interno constituirá un factor decisivo de éxito en este terreno. Este ascenso de in formación debería poder comprender, también, las opinio nes, sugerencias, satisfacciones e inquietudes de los emplea dos: la experiencia prueba, como lo examinaremos en el ca pítulo 6, que la línea jerárquica no puede bastar para este ejercicio. De arriba abajo Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a pedidos de información de rutina tales como los datos en cifras. En las empresas modernas, estos datos suelen ser accesibles a través del canal del sistema informático interno. También puede tratarse de órdenes, instrucciones o deci siones específicas relativas a acciones a encarar, medidas de organización o medidas personales. Puede ser el caso tam bién de las instrucciones generales de funcionamiento y las directivas de política general. Pero el canal jerárquico tam bién debería vehiculizar las informaciones referidas a la ac tualidad de la empresa: como lo explicaremos en el próximo capítulo, la experiencia prueba que el personal jerárquico suele tener muchas dificultades para cumplir esta tarea.
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Por ejemplo: la computadora proveerá al jefe de la empresa el resumen de las ventas del día, ordenadas por categorías de productos, en volu men y en valor así como el nivel de los diferentes indicadores de calidad; instrucciones generales y escritas definirán las modificaciones aportadas a la organización; notas firmadas en los diferentes niveles de la jerar quía anunciarán las nominaciones.
La calidad de la comunicación formal Los mensajes que circulan por los canales formales pueden ser de gran importancia para su emisor y su(s) destinatario(s): es esencial que el sentido no se vea alterado en el camino. En realidad, en razón del número de intermediarios implicados en una comunicación vertical, el riesgo de alteración es im portante. De abajo arriba Cuanto más asciende verticalmente en la línea jerárquica un mensaje transmitido, resulta más condensado, simplifica do, estandarizado, idealizado y sintetizado. Es condensado porque cada nivel jerárquico le ha extraído lo que no consideraba interesante para el nivel superior.
Por ejemplo, un capataz redacta un informe sobre un robo importante ocurrido por la noche en el depósito de piezas de repuesto. Este infor me comporta ocho páginas en las cuales figuran todos los detalles de las circunstancias del robo, los dispositivos de seguridad que existen en el lugar, las personas que trabajan en el taller así como sus comentarios. Su superior jerárquico reducirá esta nota a una página. En el nivel supe rior, se retendrán sólo cinco líneas. En el nivel del gerente general no quedarán más que dos líneas: “Hemos tenido un robo en la unidad C. Investigación en curso. Podría ser algún empleado de la empresa. Hemos reforzado las medidas de seguridad”.
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Es simplificado de manera reductora, lo que le quita sus matices y la riqueza que los detalles podían darle al mensaje.
El capataz no había excluido, como una hipótesis entre otras, que el ro bo hubiera podido ser producto de una complicidad interna. En el nivel del gerente general, el mensaje perdió su matiz y la hipótesis de una res ponsabilidad interna es la única que se plantea.
Es estandarizado en el lenguaje, o incluso en la jerga de la empresa: esta estandarización puede acarrear pérdidas de sentido, o incluso verdaderas distorsiones.
Un ejemplo en el universo del transporte aéreo es el término “vuelo directo”. En su sentido común significa un vuelo sin escala intermedia. En la jerga del transporte aéreo significa un vuelo sin cambio de avión. En el seno mismo de las compañías aéreas esta imprecisión es fuente de errores. Algunas compañías aéreas juegan con este elemento incluso en sus comerciales calificando de “vuelos directos” vuelos con varias esca las pero con el mismo avión.
Suele ser idealizado por los diferentes niveles jerárquicos sucesivos, en la medida en que cada nivel busca presentarlo de una manera que valorice al máximo su propia acción.
Un corredor logra quitarle un cliente muy grande a la competencia. Se lo informa al gerente comercial. Es probable que el gerente comercial, sin ocultar los méritos de su corredor, presente esta buena noticia al gerente general recordando la política de ventas que ha implementado y atribuyéndose, así, una parte de los méritos ligados a este éxito.
Por último, es sintetizado en la medida en que cada nivel jerárquico puede añadirle elementos que no figuraban en el
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mensaje de origen y que, por asociación, pueden modificar le el sentido. El gerente comercial, por ejemplo, puede recordar que, hace un año, ha bían estado a punto de despedir a este corredor en razón de su impun tualidad. El gerente general podrá interpretar entonces este logro como el de una política de mayor tolerancia respecto de la puntualidad y menos como un éxito personal del interesado.
De arriba abajo Cuando un mensaje desciende a lo largo de la línea jerár quica, puede no ser leído u oído o no ser leído o escuchado con suficiente atención, o no ser correctamente interpreta do, o ser parcialmente decodificado y memorizado o simplemente no ser comprendido por razones de diferencias de lenguajes o de referentes entre el emisor y el receptor final o entre el emisor y uno o varios de los receptores interme dios situados a lo largo de la línea jerárquica. Con demasiada frecuencia las empresas limitan sus acciones de comuni cación interna a la difusión de comunicados o boletines informativos, o incluso revistas internas, en los cuales anuncian, explican y justifican las políticas seguidas y los resultados obtenidos. La experiencia demuestra que esto no es suficiente. Además del hecho de que los órganos oficia les de información de la empresa suelen ser considerados parciales y, por este hecho, son leídos con menor atención. Es un error creer que un mensaje bien emitido se oye y se comprende obligatoriamente bien. Al gunos leerán el documento, pero sólo retendrán lo que les interese o quieran retener. Otros interpretarán o comprenderán mal el contenido de los mensajes. Otros incluso no habrán tenido tiempo de leerlo. Otros dirán que jamás lo han recibido. Estudiaremos en detalle las diversas técnicas de comunicación interna en el próximo capítulo. Recordaremos que una comunicación es efectiva sólo si el mensaje ha sido efectiva mente recibido por sus destinatarios. En una empresa no se puede al canzar este objetivo sino utilizando todos los canales que alcancen a un mismo empleado y no limitándose, como muchas empresas aún lo ha cen, al único canal de los boletines oficiales.
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La comunicación informal La comunicación formal es la que se inscribe en el marco de las reglas y normas que dicta la empresa y la comunica ción informal es la que prescinde de éstas. En la comunicación puramente formal, uno se dirige a una posición social y no a una persona. Se utilizan los canales previstos para la comunicación entre las posiciones sociales implicadas. Se construyen los mensajes por medio de signos del lenguaje oficial y elementos del referente cultural de la empresa.
Estas actitudes, aún muy presentes en las empresas, se han heredado, por cierto, del modelo militar donde se supone que la personalidad de los individuos desaparece totalmente en provecho de su posición en la jerarquía. Nada debe distinguir a un soldado de otro, un sargento de otro, un comandante de otro. Un soldado saluda pero no le dirige la palabra a su teniente, quien hace lo mismo respecto de un general.
En la comunicación puramente informal, uno se dirige a quien quiere, cuando quiere, en función de lo que el otro es y no solamente en función de lo que representa y apelando a los lenguajes y los elementos de referentes culturales que se consideran más adecuados al estilo de relación que se es tablece con el interlocutor y al mensaje que se le desea co municar. En realidad, una comunicación rara vez es puramente for mal o informal: en general es más o menos formal y más o menos informal. Incluso en una empresa organizada y gerenciada según el modelo clá sico tradicional, la comunicación jerárquica deja espacio para actitudes informales: el jefe demuestra su interés por los acontecimientos de la vida personal de su subordinado (casamientos, nacimientos, falleci mientos, último fin de semana, cumpleaños, etc.). En cambio, no se es
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pera del subordinado que aborde estos temas cuando se refieren al su perior jerárquico, si no fue invitado a hacerlo.
La comunicación informal desempeña un papel extrema damente importante en la comunicación dentro de la em presa. Los empleados son ante todo seres humanos. Por esto necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne a su entorno social. Y esta ne cesidad será más fuerte en la medida que la empresa sea central para ellos, es decir, que se interesen en ella.
El ser humano necesita identidad existencial: quiere ser útil a su entor no y adoptará una actitud tanto más positiva frente a un grupo social cuanto más útil e integrado se sienta. Cuanto más motivado esté por su empresa, más central, o incluso focal, la considerará. Pero cuanto más central o focal sea la empresa para él, más exigente será en materia de informaciones referidas a ella (querrá saber todo de ella porque de al guna forma es parte) y consideración (si no es escuchado y tenido en cuenta, esto puede significar que se ha equivocado al creerse útil). Si la comunicación formal no responde a sus expectativas buscará lo que ne cesita en la comunicación informal. Si la comunicación informal no al canza para satisfacerlo, se verá desmotivado. Su desmotivación se tradu cirá en un cambio de actitud frente a la empresa que se volverá un “ob jeto económico”, un simple medio de vida. Respetará su contrato, sin más o irá a buscar a otra parte.
Para definir y ajustar una actitud es preciso disponer del máximo de información sobre el objeto de esta actitud. Es necesario también poder confrontar las propias ideas y opi niones con las de los demás, de manera de evitar equivocar se en la interpretación de la información. Le guste o no, la empresa no puede impedir que sus em pleados comuniquen entre ellos de manera informal para sa tisfacer estas necesidades: en general los lugares de esta co municación son las cafeterías, los comedores de la empresa,
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las salas de descanso, las mensajerías de los sistemas informá ticos, los estacionamientos, los trayectos domicilio-trabajo en compañía de colegas, las reuniones sindicales, los pasillos e incluso la vida cotidiana fuera de los horarios de trabajo o las conversaciones telefónicas de un domicilio a otro. Estas nu merosas oportunidades de comunicación informal conducen a la creación, de hecho, de redes informales de información y comunicación, a las que no escapa ninguna empresa. Estas redes podrán ser más o menos activas.
“Radio pasillo” es la caja de resonancia de la empresa: nada le escapa, ya se trate de rumores de designaciones, ascensos, proyectos estratégi cos, cierres de fábricas, planes de despido, medidas sociales, relaciones difíciles entre tal o cual dirigente... Comenta tanto las cualidades de los dirigentes como las vidas personales de unos y otros. Ningún tema se le escapa: es inevitable.
Estas redes serán más activas cuanto más rígida sea la em presa en su comunicación formal, peor informe a sus em pleados y carezca de estructuras que le permitan la confron tación informal de sus puntos de vista.
Una empresa que, por ejemplo, estuviera en su cuarto ejercicio deficita rio sin que ninguna información formal viniera a tranquilizar al perso nal sobre las medidas encaradas para salir de esa situación crearía las condiciones de una intensa actividad de estas redes informales. Las so luciones más fantasiosas y a menudo más alarmantes se mencionarían en las conversaciones entre los empleados. La desmotivación se exten dería a todos los niveles de la empresa.
Dentro de estas redes informales circulan rumores, opinio nes, especulaciones, interpretaciones. Las opiniones, en par ticular, adquieren una legitimidad por el hecho de que suelen ser compartidas: el management difícilmente puede
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combatirlas sólo con los medios de la comunicación formal. Estas redes son muy flexibles, a diferencia de las redes formales. Pueden vehiculizar informaciones verdaderas o falsas pe ro, por lo general, las deforman. Son muy eficaces debido a la rapidez con la que permiten alcanzar a un número impor tante de personas. Desempeñan un papel de primera impor tancia en la cohesión y la motivación del personal. Son am pliamente utilizadas por las organizaciones sindicales en caso de conflictos sociales. El boletín sindical está a mitad de camino entre el medio de una comu nicación formal e informal. Es formal en la medida en que la credibili dad de sus signatarios impone límites a la publicación de informaciones no verificadas. Es informal porque a menudo vehiculiza rumores prove nientes de redes informales, cuando no actúa como fuente. No está so metido a ninguna obligación deontológica, ni a ninguna otra sanción que las del personal en instancias de elección de sus delegados a sus cuerpos representativos.
La transmisión oral de la información informal, de boca en boca, induce en general a varias formas de distorsiones. De un punto a otro la información inicial es despojada de sus detalles y con frecuencia se vuelve una información muy corta, descontextualizada. Por ejemplo, un empleado sorprende una conversación entre dos geren tes a propósito de una fábrica en el interior. Hablan del conflicto social que existe en esa planta y dicen que, si el conflicto perdura, habrá que encarar el cierre de la fábrica. El empleado transmite esta conversación a un colega quien, a su vez, se la cuenta a otro diciendo: “piensan ce rrar la fábrica”. Este colega habla con otro y la información se convier te en “van a cerrar la fábrica”.
Es esquematizada, puesto que cada intermediario la reex presa al siguiente, simplificándola y estandarizándola.
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Referida a otra persona, la información es estandarizada alrededor de un término del lenguaje corriente que cada uno tiene en mente: “Ma ñana la Dirección anuncia el lock-out”... En algunas horas el rumor re corrió toda la empresa. Para ponerle fin, la Dirección no tiene otra solu ción que difundir un comunicado precisando que no tiene ninguna in tención de cerrar esta fábrica y que está convencida del resultado posi tivo de las negociaciones en curso.
Es reformulada por cada intermediario que interpreta, en función de sus propias actitudes, el sentido de la información que ha recibido. Cuando llega abreviada, la información suele ser completada con elementos que no figuraban en la in formación inicial, pero que uno o varios intermediarios cre yeron oportuno añadirle para darle un contexto, atenuar o amplificar el efecto, o incluso para hacerse más interesantes ante sus interlocutores o por otros fines.
La misma información, en su cadena de transmisión de múltiples ramas, también puede haberse transformado, a lo largo de otra rama, en: “Desde hace tiempo la Dirección quería vender esa fábrica para finan ciar la compra de nuevas máquinas para las demás fábricas. Esto le per mitirá despedir a 500 personas. Tenemos que movilizarnos todos contra el lock-out y extender el conflicto”.
La cultura de empresa y la cohesión Cada empresa dispone de su propia cultura. Esta cultura es el conjunto de reglas, normas, actitudes, valores y creencias, formales e informales, que comparten sus diferentes colabo radores. Induce los comportamientos y es el elemento básico de la cohesión.
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La mayoría de las grandes empresas se han forjado culturas fuertes, he rencias de sus historias. Son ante todo sus raíces, sus métodos de mana gement o los sueños que generan sus proyectos o sus actividades los que, año tras año, han moldeado sus culturas. La cultura de Aerolíneas Argentinas, por ejemplo, ha estado fuertemente marcada por los valo res que movieron a los pioneros de la aviación en la época de Aéropos tale y por el sueño ligado a los viajes. La de IBM, por su papel de pione ro en materia de informática y su management resueltamente tradicio nal. Para algunas, en especial para las más jóvenes, se agrega el carisma de su presidente y, a menudo, de su presidente-fundador: Richard Branson para Virgin, Bill Gates para Microsoft, Antoine Riboud para Danone, Gilbert Trigano para el Club Méditerranné, Akio Morita para Sony, por citar sólo algunos ejemplos.
En numerosas empresas se encuentran también, más o menos integradas a la cultura general, subculturas, microcultu ras propias de oficios específicos: su existencia puede origi nar dificultades de comunicación y cohesión.
Es, por ejemplo, el caso de los pilotos en las compañías aéreas, de los conductores de trenes en las compañías ferroviarias o, de manera más general, de los “comerciales”, los “técnicos” o los “administrativos” en cualquier empresa. Cada microcultura tiene sus propios referentes cul turales, su lenguaje, sus códigos de conducta y sus valores. Es importan te velar por que, en una misma empresa, cada una de estas microcultu ras permanezca integrada a su cultura global.
Para que la empresa funcione en la cohesión, es esencial que las normas de comunicación formal faciliten las relacio nes que cada uno mantiene con los demás para la realización de sus tareas. Pero es preciso también que cada uno sepa bien dónde se sitúa en la empresa y comprenda por qué su contribución es esencial para el éxito colectivo: si trabaja mal, castigará al grupo y a los demás. También es necesario que, en todos los ámbitos de la empresa, exista el sentimien
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to de contribuir, mediante el propio trabajo, a la concretiza ción de un “sueño colectivo”. Por último, es indispensable que se creen las condiciones propicias para relaciones inter personales armoniosas. Mantener esta cohesión es una de las tareas de la comuni cación interna.
RESUMEN Un empresario que trabaja solo, sin colaboradores, no tiene ningún problema de comunicación en su empresa: sabe todo, se automotiva y sus actitudes frente a su empresa serán siempre positivas. En cuanto tenga que rodearse de colaboradores, com prenderá la importancia de la circulación de la información entre él y sus colaboradores, así como también la impor tancia del management de las actitudes, de los comporta mientos y de la motivación de sus colaboradores. Compro bará que, cuanto más crezca la empresa, más compleja y esencial resultará la comunicación en el éxito de su em prendimiento. La comunicación dentro de la empresa será más difícil cuanto más compleja, formal y centralizada sea su organi zación. Los esquemas de organización teorizados desde co mienzos de siglo tienen cada uno sus características en ma teria de comunicación y de influencia en las actitudes de los empleados. Entre el modelo clásico tradicional debido a los trabajos de M. Weber, F. Taylor y H. Fayol, el modelo de las relaciones humanas que resultó de las experiencias de Hawthorne y el de recursos humanos adaptado de los tra bajos de W.E. Deming en Japón, hay un siglo de experien cias y evolución de nuestras sociedades. El modelo de los recursos humanos es, sin duda, el más apto para facilitar la comunicación dentro de una empresa moderna, sobre todo porque puede adaptarse sin dificulta des a nuevas estructuras flexibles que serán las de las em presas del siglo XXI. Pero en las empresas seguirán coexistiendo la comunica ción formal y la comunicación informal. Esta última será más activa cuanto más deficiente sea la comunicación for mal, como si una viniera en ayuda de la otra.
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La comunicación es esencial para la cohesión de la empre sa alrededor de su cultura, una cultura que es a la vez resul tado del pasado de la empresa, de su modo de manage ment, de los sueños que pueden motivar su proyecto y su ac tividad, pero también, para algunos, del carisma de su líder.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION EJERCICIO Nº 1 Califique el tipo de organización de la empresa en la que usted trabaja o de una empresa que conozca bien. ¿Cuáles son, en su opinión, las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización? ¿Favorece la comunicación dentro de la empresa? En su opinión, ¿qué tipo de organización sería más conveniente? ¿Por qué?
EJERCICIO Nº 2 Hoy en día encontramos en muchas empresas elementos del modelo clásico de Weber, Fayol y Taylor. ¿Qué subsiste, en la empresa que usted ha elegido, de este modelo tanto en el nivel del esquema organizacional como en el de su cul tura? Indique, para cada uno de esos elementos, si son atri buibles a Weber, Fayol o Taylor.
EJERCICIO Nº 3 Identifique, en esta empresa, las principales normas de ac titud y conducta que caracterizan su cultura interna.
EJERCICIO Nº 4 Si tuviera que crear su propia empresa mañana, ¿qué es quema de organización elegiría teniendo en cuenta sus par ticularidades? ¿Cuáles son las ventajas de este esquema y cuáles son sus inconvenientes? ¿Cuáles serán sus implicancias en materia de comunicación? ¿Cuáles serían los grandes va lores culturales que usted intentaría instituir?
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EJERCICIO Nº 5 Trate de encontrar tres rumores que hayan circulado en la empresa de su elección en el curso de los tres últimos meses, de los que se sabe hoy si estaban o no fundados. Esfuércese por analizarlos intentando reconstituir por qué canales infor males han podido circular e imaginar dónde podría situarse la fuente inicial. Intente hacerse una opinión sobre el efecto deformador de la circulación de un rumor de boca en boca.
EJERCICIO Nº 6 Seguramente le ha ocurrido confiar una información a una persona y comprobar, por un tercero, que en la transmisión de boca en boca el sentido de esta información se había transformado. ¿Cuáles son los elementos de esta informa ción que se han perdido en el curso de su transmisión y qué elementos se le han agregado? Intente comprender por qué e imagine qué precauciones le convendría tomar en el futu ro para evitar esta distorsión.
EJERCICIO Nº 7 Procúrese un boletín sindical y, por otro lado, un comuni cado de la Dirección de una empresa. Discrimine en cada uno lo que es información y lo que es comentario. ¿En qué difie ren uno y otro en su manera de presentar y comentar la in formación?
EJERCICIO Nº 8 Si mañana tuviera que poner en marcha una empresa or ganizada en red que fabrique calzado deportivo, ¿cómo pro cedería? ¿Qué funciones conservaría en la empresa y cuáles
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decidiría subcontratar? ¿Cómo imaginaría el funcionamiento de la comunicación interna? EJERCICIO Nº 9 Una vez más, elija una empresa. ¿Cuáles son los orígenes de su cultura?
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OPTIMIZAR LA
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Varias condiciones deben reunirse para que una empresa optimice su comunicación interna. En primer lugar, en todos los niveles de la empresa, cada uno debe saber cómo crear las condiciones más favorables para establecer relaciones de comunicación con los demás, cualesquiera sean: es el ámbito de las relaciones individuales. Es necesario que la empresa considere a cada uno de sus empleados como una persona única con la cual desarrollará una relación única, sobre reglamentos y usos que se impo nen a todos. Una empresa debe propiciar también la cohe sión permanente de sus empleados alrededor de una cultura y un proyecto común: es el ámbito de la motivación. Es preciso que la empresa tome en cuenta el papel que de sempeñan las organizaciones que representan al personal en la formación de las opiniones de los empleados: es el ámbi to de la relación sindical. Cada uno, en el seno de la empresa, en todos los niveles, debe estar seguro de encontrar en todo momento, para la realización de sus tareas, una información confiable, comple ta y actualizada: es el ámbito de los sistemas de información.
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Pero también es indispensable que el personal esté infor mado de los acontecimientos, los resultados y los proyectos de su empresa y de las unidades a las que pertenece: es el ámbito de la información general. Finalmente, es esencial que la empresa cree y coordine es tructuras que permitan permanentemente la búsqueda co lectiva de soluciones a los problemas complejos y el ascenso de las ideas colectivas: es el ámbito de los grupos de trabajo.
LAS RELACIONES INDIVIDUALES La aptitud de un individuo para “comunicar” con los demás no es un don divino: resulta de una convicción, una voluntad y un aprendizaje.
Creer en la comunicación En primer lugar, una convicción: de que la comunicación interpersonal es fuente de enriquecimiento personal y armo nía colectiva. –Fuente de enriquecimiento personal porque, en cada ser humano, hay un capital de experiencias que, cuando se transmiten en una comunicación, enriquecen el capital de aquel que se siente interesado. –Fuente de armonía colectiva porque: – permite que un individuo se exprese y sea escuchado, lo que favorece su sentimiento de pertenencia al gru po y su integración, – le da al individuo la posibilidad de expresar sus senti mientos, lo que reduce sus tensiones internas y exter nas y, por esta vía, las tensiones del grupo en el que vive o trabaja.
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Querer comunicar Una voluntad: la de ir hacia los demás y generar, mediante las propias actitudes, las condiciones de escucha, adopción de rol (empatía) y feedback favorables al establecimiento y desarrollo de una relación de comunicación. Los dos prime ros capítulos de este libro se refieren extensamente a estas condiciones.
Saber comunicar Un aprendizaje: aquel que uno ha adquirido viviendo en sociedad desde la infancia o el que ha aprendido a través de una capacitación en comunicación relacional, eventualmen te completada por la intervención de un psicólogo o un psi coanalista. El management de las relaciones individuales en el seno de la empresa consiste en promover que cada uno, cualquiera sea su rango en la jerarquía, disponga de las aptitudes nece sarias para una buena comunicación interpersonal. En la actualidad muchas empresas toman conciencia de la impor tancia de este factor: introducen la aptitud para comunicar entre los criterios de selección de personal e insertan, en sus programas de capacitación, módulos de formación en comu nicación interpersonal. Ciertas empresas limitan estas capacitaciones a sus dirigen tes, a su personal jerárquico y al que está en contacto con los clientes externos. Pero la tendencia actual, cuando se desa rrolla el concepto de cliente interno ligado al management por la calidad total, es a extender esta preparación al conjun to del personal.
El rol del manager La línea jerárquica es la columna vertebral de la organiza ción de la mayoría de las empresas. Se compone de una ca
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dena de responsables jerárquicos que, para sus subordina dos, representan cada uno a la empresa. Debido a su proxi midad geográfica y funcional, son los primeros responsables de la comunicación entre la empresa y los empleados que es tán bajo su autoridad. En este nivel debe ponerse en prácti ca lo esencial de las acciones destinadas a suscitar la motiva ción individual y colectiva, la cohesión y la buena circulación de la información que recomendaremos a lo largo de este ca pítulo. Para dirigir y motivar a sus colaboradores, los responsables jerárquicos podrán apoyarse en la autoridad de la cual son delegatarios. Pero se les pide cada vez más que se impongan también por su autoridad personal. Es, pues, de primera importancia que los ejecutivos sepan comunicar bien con el personal situado bajo su autoridad. Lo que hará comunicante a una empresa es sobre todo la apti tud de los directivos para una buena comunicación. En este nivel se ganará o se perderá la apuesta de la comunicación interna, la motivación y la cohesión. En muchas empresas los ejecutivos se desempeñan mal e incluso cumplen muy mal esta función. En general encontramos cuatro grandes estereotipos de personalidades en las empresas: el introvertido solitario, el autoritario conservador, el flexible prudente y el extravertido creativo. El introvertido solitario Es un individuo al que le gusta trabajar solo, que limita sus contactos con los demás a lo estrictamente necesario para la ejecución de sus tareas, transmite poca información y no solicita feedback en su relación con los demás. Se siente incómodo con ellos y les huye. Suele ser un gran traba jador que tenderá a imponerse más por su respeto a las normas de la em presa que por su creatividad. Su estrategia consistirá ante todo en asu mir el mínimo de riesgos posible. Mantendrá distancia con sus colabora dores, a quienes tratará de la misma manera, sin pretender motivarlos. Conservará un perfil bajo con sus superiores jerárquicos a los que proporcionará el mínimo de informaciones.
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El autoritario conservador Es seguro de sí, eficaz y muy organizado. Escucha poco a los demás, no suele aceptar las críticas, está convencido de tener razón en todo y de sa ber hacer todo mejor que sus colaboradores. Delega poco, es exigente consigo mismo y con los demás, le gusta ordenar, castigar y recompensar, es impaciente y desea controlar todo por sí mismo. Es el guardián de las normas de la empresa. Es el producto puro del modelo clásico de mana gement. El flexible prudente El flexible prudente (el yes man) se interesa por los demás, escucha mu cho, busca crear armonía a su alrededor, está a priori de acuerdo con todos, jamás expresa opiniones que puedan disgustar, no es demasiado confiable, es más bien manipulador y practica el doble discurso. El extravertido creativo Es aquel que ama realmente a los demás, sabe escuchar, es flexible en su adaptación, es amistoso, confiable y responsable en sus actitudes. Busca compartir las intuiciones y el saber, aspira a la calidad y a la productivi dad, tiene ansias de creatividad y progreso, sufre por no poder ir más rá pido en el cambio cuando está convencido de su necesidad. Está en las antípodas del introvertido solitario. Estos cuatro perfiles se han adaptado de los que Cheryl Hamilton presen ta en Communicating for results (Wadsworth: 1993). En realidad son pocos los totalmente introvertidos solitarios, extravertidos creativos, au toritarios conservadores o flexibles prudentes. Cada uno será más o menos introvertido y solitario, más o menos autoritario y conservador, etcétera. El perfil más adecuado a las expectativas en materia de comuni cación es, sin duda, el extravertido creativo.
Los principales culpables de esta carencia son las propias empresas. Por largo tiempo, bajo la influencia de la escuela del management clásico, han considerado que la competen cia técnica era el criterio determinante para la designación de los responsables. Se esperaba del directivo elegido que pudiera adquirir rápidamente la experiencia que le permitie ra saber todo del sector de actividad que se le confiaba: tenía que estar en condiciones de sustituir a cada uno de sus
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subordinados, o incluso ser mejor que éstos en su especiali dad. No se le exigía que informe y motive a su personal. Tampoco se le reprochaban sus eventuales deficiencias más que en caso de crisis social grave. No se lo ayudaba a apren der a comunicar mediante una capacitación adecuada. El management moderno rechaza esta concepción. La pri mera cualidad que se espera hoy de un manager, de un eje cutivo, es su aptitud para coordinar un equipo, lograr que cada uno de sus subordinados esté motivado y dé lo mejor de sí mismo, asegurarse de que el trabajo de cada uno con verja de manera óptima en la realización de los objetivos de la empresa, motivar la creatividad individual y colectiva en lugar de asfixiarla pretendiendo que solo él tiene la verdad sobre todo y que por estatus, “siempre tiene razón”. Muchas empresas se niegan aún a reconocer la importan cia de los criterios de comunicación en la apreciación de las cualidades de sus ejecutivos. Entre aquellas que están con vencidas, muchas bajan los brazos considerando que no transformarán, de un día para el otro, a un ejecutivo tosco, cerrado y autoritario en un ser comunicante y movilizador. Y se equivocan: adoptar conductas cercanas a lo que hemos definido en los dos primeros capítulos está al alcance de la mayoría de los directivos, incluso para los de mayor antigüedad en una empresa. Pero también hay que saber que estos ejecutivos jamás reconsiderarán su actitud de comunicación y aprenderán otra manera de “ordenar” si no reciben, individual y colecti vamente, un mensaje claro y fuerte de la empresa que les diga que de allí en más requiere de sus directivos otro estilo de management, que esta exigencia es inevitable, que sus resul tados en este ámbito serán tenidos en cuenta (con una fuer te ponderación) en la apreciación de sus performances, y quela empresa pondrá a su disposición todos los medios de capacitación necesarios para ayudarlos a adaptarse. Muchos ejecutivos se resisten a cambiar porque temen no poder lograrlo o, más sutilmente, porque su consciente o in
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consciente los lleva a los valores tradicionales de la antigua cultura de su empresa. Por esta última razón la empresa debe informar claramente que la cultura ha cambiado y que cada uno debe adaptar sus conductas a ésta. Al recibir tal men saje, lo interpretarán como una nueva norma de la empresa y la mayoría de los directivos de mayor antigüedad, acostum brados a definir sus conductas en función de reglas y normas, harán todo para adaptarse. Este método consiste en basarse en posturas existentes para emprender el cambio. En efecto, en una empresa no se modificarán las actitudes y la conduc ta sin apoyarse en sus antiguos sistemas.
LA MOTIVACION La motivación de un individuo será más fuerte si se siente miembro de un grupo; adhiere a sus objetivos; está orgullo so de llevar sus colores; percibe sus tareas como enriquece doras y capaces de hacerlo progresar; si sus esfuerzos, sus re sultados y su valor agregado son reconocidos; si se sabe potenciar su inteligencia y se lo hace sentir que cumple bien su contrato. La motivación del personal de una empresa no se obtiene por magia: resulta de actitudes y comportamientos volunta ristas que apuntan, en todos los niveles de la empresa, a in tegrar al individuo al grupo, a suscitar su adhesión a un pro yecto y a velar por el verdadero enriquecimiento personal que aporte su trabajo.
Integrar el individuo al grupo Quién no recuerda la imagen del niño solo en el patio de la escuela: no está integrado en ningún grupo y está apenado.
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El empleado de una empresa que no tiene el sentimiento de pertenecer a un equipo también es un empleado triste. Este equipo es la empresa, pero también la unidad en el seno de la cual trabaja, o es incluso un grupo de proyecto o de calidad. En cambio, si se siente integrado, se identificará con su empresa y su unidad de trabajo, cuyos colores llevará con or gullo. En sus contactos personales en el exterior, gozará de los valores atribuidos a su empresa y, en el interior, los que le asignan a su unidad de trabajo. La imagen externa de la empresa acompaña a su personal en la vida ex traprofesional. El empleado que forma parte de una empresa de imagen fuerte se verá gratificado en su círculo familiar, ante sus amigos y estará orgulloso de ella.
El sentimiento de pertenencia es importante. Pero tam bién es necesario que cada uno perciba claramente cuál es su rol en el seno del equipo y cuánto es útil para él, o incluso indispensable, así como el arquero lo es para un equipo de fútbol. Si no se percibe integrado de este modo, el individuo ten derá a considerar su trabajo como la simple contrapartida de su remuneración, y proveerá honestamente las horas que exige su contrato, sin más. La tristeza de un empleado no motivado puede ser un caso individual. Pero puede afectar también a otros empleados de una misma unidad, o incluso a los empleados de toda una empresa, en cuyo caso será el taller, el servicio, la gerencia... o la empresa en su conjunto los que aparecerán afligidos y desmotivados. El hecho de que un empleado no esté motivado por su tra bajo no significa obligatoriamente que el conjunto de su vi da social esté marcada por esta desmotivación: por lo gene ral buscará la pasión que su empresa no sea capaz de trans mitirlefuera de su trabajo. Cuando la haya encontrado, le
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dedicará lo mejor de sí mismo y su relación se limitará al in tercambio de horas de trabajo por remuneración. Una vez instalado en tal equilibrio, será difícil lograr que vuelva a motivarse para su empresa. Esto no significa en ningún caso que en un individuo sólo haya lugar para una única motivación y pasión: la empresa. Muy por el contrario, el equilibrio personal requiere que cada uno diversifique sus objetos de interés, de motivación y de pasión de manera de poder tomar la distancia necesaria de cada uno de ellos. La empresa, en especial, debe tomar en cuenta la importancia que puede tener la relación familiar en el equilibrio de un individuo y en la medida de lo posible, debe facilitarla.
Suscitar la adhesión a un proyecto El empleado de una empresa se sentirá más motivado si percibe que su acción individual contribuye a la realización de un proyecto inscripto en un sistema de valores compar tidos. Sin la existencia de un proyecto al cual adhiere el em pleado y de un sistema de valores del que esté orgulloso de apropiarse, será más difícil lograr que se movilice plenamen te y dé lo mejor de sí mismo. Es esencial el rol del fundador de la empresa en el estable cimiento de su sistema de valores. Más tarde, éste puede evolucionar en función de las circunstancias de la vida em presarial. Es lo que se ha podido observar en la mayoría de las empresas francesas del sector público competitivo estos diez últimos años: impregnadas de una cultura de servicio público, bajo la presión de una competencia liberalizada han debido integrar la competitividad y la búsqueda del benefi cio en sus sistemas de valores, a pesar de la resistencia de una parte de su personal. El proyecto de la empresa debe ser una síntesis de la visión que ésta tiene de su porvenir. Tiene que tranquilizar al per sonal al demostrar que los objetivos elegidos están a su al
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cance y que los eventuales cambios que se pongan en mar cha lograrán que la empresa sea más eficaz. Pero también debe movilizarlo y mostrar cómo cada miembro de la empre sa se beneficiará con los resultados que se obtengan. CONSULTAR AL PERSONAL, EXPLICAR EL PROYECTO DE LA EMPRESA Y ACOMPAÑAR SU IMPLEMENTACIÓN Para obtener la aceptación de un proyecto y de sus objetivos, hay que consultar primero al personal que tendrá que ponerlo en práctica. Esta deliberación deberá ser previa a la formalización del proyecto y de los objetivos que lo acompañan para que el personal pueda influir en su contenido a través de sus opiniones y sugerencias. Se lo deberá informar sobre los resultados de la consulta. Un empleado comprenderá siempre, a condición de que haya sido consultado previamente y que se haya tomado el tiempo de explicárselo, por qué todas o parte de sus sugerencias no se han seguido. Adherirá más a un proyecto si fue asociado a su concepción. Una vez decidido y redactado en su forma definitiva, es necesario explicarlo. Todos desean saber especialmente en qué va a influir en su trabajo y cómo tendrán que organizarse, en cada nivel, para contribuir mejor a su éxito. Debe aplicarse una estructura para responder a las preguntas e inquietudes que puedan originarse. Por último, una vez lanzado el proyecto, es preciso acompañar su puesta en marcha mediante una acción de comunicación intensiva: debe mantenerse una tensión permanente alrededor del proyecto por vía de una información regular sobre el estado de avance de su ejecución, los resultados ya obtenidos y los puntos que requieren medidas correctivas.
Pero la motivación de un empleado debe referirse a la uni dad en la cual trabaja, en la que también tendrá que existir un subsistema de valores compartidos, un subproyecto y su bobjetivos propios de la unidad de trabajo. El subsistema de valores de la unidad resultará a la vez de su historia en el seno de la empresa, las orientaciones del management y los va lores específicos de los oficios. El subproyecto y los subobje tivos serán la consecuencia de una operación voluntarista de su management. Para idearlos, tendrá que seguir el mismo
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procedimiento que acabamos de describir para la elabora ción del proyecto de la empresa (consultar, explicar y acom pañar), velando por la perfecta coherencia del subproyecto y los subobjetivos con el proyecto de la empresa. La aprobación de los sistemas de valores, los proyectos y los objetivos de la empresa y de su unidad de trabajo es esencial para la motivación del empleado. Pero esta adhe sión puede ser más o menos activa, más o menos pasiva. Ten drá que hacerse todo, en todos los niveles de la empresa, pa ra sea decididamente activa. Será determinante el rol de la jerarquía y de su coordinación. El de los dirigentes también: mediante sus actos de comunicación, deberán generar una dinámica de arrastre, con el auxilio de los medios internos. La gerencia de comunicación deberá multiplicar los actos simbólicos creadores de fervores y sueños. Si bien es ineludible para la motivación, la aceptación a los valores y proyectos de la empresa no será suficiente. Será ne cesario también que el empleado considere su trabajo como una fuente de enriquecimiento.
ENRIQUECER La remuneración que la empresa pueda ofrecer a sus em pleados constituirá una forma de enriquecimiento a la que su motivación no permanecerá insensible. Sin embargo, hoy en día la sola incitación económica no podría ser suficiente: el ser humano necesita mejorar cotidianamente su capital de experiencias, aprender y progresar. Estará más motivado por su trabajo en la medida que sienta que se supera a sí mismo, aprende a manejar nuevas tecnologías y aprende a pensar y razonar de otra manera. Podrá beneficiarse a través de sus tareas y también mediante la comunicación que desarrolle con sus colegas de trabajo y con su jerarquía. Un estilo de management que aliente la comunicación en tre las personas, cualesquiera sean sus niveles jerárquicos,
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ofrece a cada uno un verdadero potencial de enriquecimien to personal. A la inversa, una comunicación reglamentada y sujeta a normas, tal como la veían los teóricos clásicos, encie rra a cada empleado en lo que es, sin darle la posibilidad de progresar gracias a los demás. La tarea de los responsables jerárquicos, con ayuda de las funciones centrales, es la de crear las condiciones de una co municación libre y abierta en las diferentes unidades de la empresa. Para lograrlo deben adecuar los espacios destina dos a este fin, crear las oportunidades de encuentro entre las personas, apelar al trabajo en grupo y pensar en mantener bien informados a los miembros de sus equipos. Pero deben también saber comunicar con sus colaborado res. Para llevarlo eficazmente a cabo con un empleado hay que aprender a conocerlo escuchándolo, interesándose en él, demostrándole que se lo escucha y se lo considera. Hay que encontrar los temas en los que puede lucirse y ponerlo en condiciones de expresarse sobre éstos; interrogarlo sobre cuestiones que pueden parecerle estar fuera de su nivel, es cuchar su punto de vista e iniciar una discusión, de igual a igual, sobre estos asuntos. Además del hecho de que puede aportar un punto de vista interesante, es la oportunidad de enriquecerlo transmitiéndole un poco de sus conocimientos y de su saber. Es necesario considerarlo como una persona única, dotada de su propia sensibilidad y sus propios valores que deben ser respetados. Debe hacérsele sentir periódicamente cuán im portante es y mostrarle la conciencia que se tiene de su va lor agregado. Hay que hacerle tomar conciencia también de sus debilidades y proponerle ayudarlo a corregirlos. En caso de errores concretos, jamás debe descalificarse el conjunto de su trabajo y cuestionar su persona. Hay que adaptar la ac titud a la especificidad de su personalidad. Es preciso hacerle sentir que forma parte de un equipo y que, solo, sin duda jamás habría sido tan eficaz. Hay que in formarlo, a través de los canales apropiados, de los resulta dos que obtuvo el equipo y ponerlo al corriente de los acon
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tecimientos referidos al equipo y su trabajo. Hay que felici tarlo y agradecerle en caso de éxito. Es indispensable fijarle objetivos personales precisos que él acepta; definir claramente con él, en conjunto, las sanciones positivas y negativas vinculadas con éstos y su realización. Si se alcanzan o superan las metas deberán emplearse las medidas positivas acordadas. Si no son logradas deberán aplicarse las sanciones negativas. Cuanto más claras sean las reglas de juego, mejor será su motivación. Hay que darle los medios de alcanzar sus objetivos, acompañar sus esfuerzos y darle el derecho al error concreto.
LA RELACION SINDICAL Las organizaciones sindicales desempeñan un papel impor tante en materia de comunicación interna. Difunden al per sonal informaciones que van mucho más allá de lo que ata ñe a las condiciones de trabajo y las comentan en un lengua je accesible para todos, apelando a referentes simples y com partidos por la mayoría. Los canales de comunicación que utilizan suelen ser infor males en la medida en que, por lo general, no forman parte de los canales oficiales de la empresa: se trata esencialmen te de reuniones sindicales y boletines. Es importante integrar la existencia de la comunicación sindical en el management de la comunicación interna y ex terna de una empresa. Creer que los argumentos que des pliega la gerencia general para convencer, a través de los ca nales de comunicación formales (reuniones informativas, co municados, revista interna, vía jerárquica, etc.) de lo bien fundado de una política o una medida concreta sean los úni cos que llegan al personal sería un grave error. Más vale pre ver sistemáticamente lo contrario, es decir, que habrá siem pre un sindicato que reaccione y, eventualmente, que le presente al personal argumentos contrarios. Esta observación
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también es válida para la comunicación externa: un periodista que recibe un comunicado que explica una medida o una po lítica adoptada por la empresa llamará casi sistemáticamente a representantes sindicales para recoger su punto de vista. A partir de esta comprobación se impone una idea: es im portante que la gerencia general mantenga una comunica ción regular con las organizaciones sindicales, que las con sulte cuando es posible sobre las decisiones importantes y que tome todo el tiempo necesario para explicarles el por qué de las resoluciones que podría ser llevada a tomar. Tal actitud no tiene nada que ver con algún tipo de cogestión: la gerencia general de la empresa sigue siendo la única con poder decisorio. En cambio este procedimiento presenta tres ventajas: – Mediante la escucha previa de las organizaciones sindica les, prevé la reacción del personal ante la decisión enca rada. Esta información, cruzada con la que asciende a lo largo de la línea jerárquica, permitirá que la gerencia ge neral evalúe mejor el efecto previsible sobre la opinión interna de la determinación que piensa tomar, o incluso adaptarla para que sea mejor recibida. – La gerencia general fundará su argumentación tomando en cuenta la eventual contraargumentación que podrán utilizar las organizaciones sindicales. – Por último, si la decisión afrontada recibe la aprobación de una organización sindical, permite gozar del apoyo de su comunicación informal para convencer al personal. Esta concepción de la comunicación con las organizaciones sindicales, que muchos dirigentes rechazaban hasta hace al gunos años, se aplica hoy con verdadero éxito en muchas empresas. Evita cantidad de enfrentamientos inútiles, dejan do a cada uno su entera libertad de acción y opinión: como ya lo hemos explicado, comunicar no significa estar de acuer do en todo. Algunas empresas van más lejos en esta vía abriendo el ac ceso de sus canales de comunicación formales a las organiza
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ciones sindicales: invitan, o incluso dan la palabra a las orga nizaciones sindicales cuando organizan reuniones informati vas, les abren las columnas del diario de la empresa para que expresen libremente sus opiniones, sean favorables o desfavorables a la gerencia general. Tal actitud es a la vez signo de consideración respecto del personal (tratado como adulto) y de que la gerencia tiene confianza en sí misma porque no duda en hacer públicas opi niones eventualmente contrarias a las suyas.
LA INFORMACION OPERACIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION La información es, con los hombres, lo más valioso que tiene la empresa. Sin una buena información, no habrá decisión correcta. Y esto es válido en todos los niveles de la empresa y para todos los puestos de trabajo. Una empresa maneja cotidianamente un número impre sionante de informaciones diversas. Algunas son específicas y de uso restringido. Otras son más generales y de uso com partido. Tanto unas como otras deben ser confiables, actua lizadas y de fácil acceso. En la actualidad, la mayoría de las empresas administran lo esencial de sus datos por medio de sistemas informáticos integrados. Estos sistemas funcionan como bibliotecas: los datos se clasifican según una lógica transpuesta de la lógica de los procesos de la empresa. El acceso a éstos se determina en función de las necesidades específicas de cada uno en su trabajo. Su relevamiento se integra en la definición de los procesos. Los datos en bruto que figuran en los sistemas están en ge neral compuestos de nombres y cifras. La información surge de su procesamiento y análisis. El primero, o incluso el segundo, puede informatizarse o no.
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Disponer de un sistema de información más eficaz que el del competidor se ha convertido hoy en una ventaja compe titiva decisiva para las empresas. En efecto, un buen sistema de información da la posibilidad de reducir los costos, mejo rar la calidad de las decisiones a la vez y, a menudo, ofrecer un mejor servicio al cliente, en especial mediante respuestas más rápidas a sus pedidos. Los sistemas de información han permitido, además, que las empresas flexibilicen su organización y las conviertan en más comunicantes. Los responsables jerárquicos pierden menos tiempo en solicitar y esperar la información que necesi tan y, por consiguiente, pueden dirigir directamente un ma yor número de personas: los organigramas se vuelven más planos, el número de niveles jerárquicos más reducido y las decisiones más descentralizadas. La circulación de la infor mación ya no está limitada en la verticalidad: se vuelve tam bién horizontal y diagonal, lo que hace que los empleados sean menos dependientes de su jerarquía para la transmisión de la información.
LA INFORMACION GENERAL Llamaremos “información general” a toda aquella no di rectamente vinculada con la ejecución de las tareas. Se trata de la información referida a los acontecimientos, resultados, políticas, estrategias o proyectos de la empresa y de sus di versas unidades de trabajo. Para la empresa, es el equivalente de la información que difunde la prensa escrita, la radio y la televisión en el nivel de la sociedad en su conjunto. Así como la información sobre los acontecimientos, resul tados, políticas, estrategias y proyectos de un país contribu ye a mantener la cohesión entre sus ciudadanos, la informa ción general en el seno de una empresa es partícipe de la unión de sus empleados.
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El ciudadano la necesita, especialmente porque le da refe rencias, porque puede influir en su propia existencia y enri quece el referente social que necesita para comunicar con los demás. El ciudadano de una empresa la requiere por las mismas razones.
La información da referencias, informa y alimenta los referentes individuales Dar referencias Día a día, todos necesitamos tomar distancia respecto del trabajo personal y percibir cómo evoluciona la obra en la que participamos: deseamos ver no sólo el árbol, sino tam bién el bosque. La información general está destinada a hacernos ver este último. Informar Los acontecimientos, resultados, políticas, estrategias y proyectos de la empresa o de una unidad de trabajo pueden condicionar la situación personal de cada uno en el seno de su empresa o su unidad de trabajo: cuanto mejor y más pron to esté informado de ello, mejor será su adaptación. Alimentar los referentes individuales Como lo hemos explicado en el capítulo 1, los seres huma nos requieren un referente común para poder comunicar: las informaciones generales referidas a la vida de la empresa y la unidad de trabajo fortalecen ese referente común y brindan a los empleados temas de conversación sobre los que pueden comunicar y enriquecer su capital de conocimiento y experiencias. Informar ni de más, ni de menos Con demasiada frecuencia las empresas carecen del reflejo informativo. Concentradas en la realización de sus objetivos,
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tienden a considerar la información general como secundaria, incluso accesoria: se informa cuando se piensa en ello y cuando hay un minuto para hacerlo. Algunos responsables jerárquicos, consciente o inconscientemente, la retienen cre yendo que les confiere un poder. Las consecuencias de un déficit de información son muy conocidas: los empleados que cuenten con escasa informa ción irán a buscarla a otra parte, es decir, como lo hemos ex plicado en el capítulo anterior, en las redes de comunicación informal. Una empresa que informa poco o mal abandona el terreno de su comunicación interna a otros que podrán estar mejor o peor intencionados en su actitud respecto de la for mación de opiniones del personal: abre el camino al rumor, la información desviada, o incluso falsa. Pero, a la inversa, demasiada información la destruye: nu merosas empresas creen informar adecuadamente al multi plicar las acciones y soportes informativos y ahogan a su per sonal bajo un cúmulo de notas, boletines informativos, revis tas internas, etc. Si las informaciones vehiculizadas en estos documentos no tienen la calidad suficiente, desencadenarán un fenómeno de rechazo y pérdida de credibilidad de parte del personal quien, también en este caso, irá a buscar a otra parte una información más interesante y creíble. Como lo hemos explicado en el capítulo 1, una informa ción tendrá más valor en la medida en que sea novedosa: anunciar internamente, dos días después de una conferencia de prensa, los resultados anuales de la empresa será percibi do por el personal como una falta de consideración (“infor man a la prensa antes que a nosotros”) y como poco intere sante (“ya nos hemos enterado por el diario”). Por lo demás, la información sólo interesará si es creíble, es decir, si el personal no tiene la impresión de que está filtra da, censurada, manipulada y orientada. Muchas empresas sufren una pérdida de credibilidad en su comunicación interna por la sola razón de que sus soportes informativos son considerados como la expresión de “la voz del dueño”. Esta reputación suele heredarse de los modelos de management
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clásicos en los que, como lo hemos señalado en el capítulo anterior, la gerencia regulaba y controlaba estrictamente la comunicación y la información.
La información debe ser útil, interesante, creíble y coordinada En la actualidad, si una empresa desea desarrollar una in formación general interna de calidad, debe velar por que és ta sea interesante y útil, creíble y coordinada. La información debe ser interesante y útil en la medida en que aporte un real valor agregado al capital de conocimientos de los em pleados en los campos que les interesan. Debe ser creíble en la medida en que no debe percibirse como la expresión del “pensamiento único” de la gerencia general. Debe ser coor dinada de manera que aquellos que están más involucrados en la información difundida sean informados prioritaria mente. Debe inscribirse en el marco de una política global de información y comunicación que tome en cuenta a la vez el efecto externo de la comunicación interna (toda informa ción interna puede ser retomada en la prensa) y el efecto in terno de la comunicación externa (el personal lee las infor maciones publicadas en la prensa). Los canales de difusión de la información general son múl tiples: la información puede comunicarse oralmente por la vía jerárquica en entrevistas individuales o reuniones colecti vas; puede transmitirse por escrito a través de medios centra lizados o descentralizados en el nivel de las unidades de tra bajo (notas de servicio, comunicados internos, cartas y boletines informativos, revistas internas, afiches, mensajería elec trónica, etc.) y también por medios audiovisuales (circuitos cerrados de televisión, cassettes de audio o video). Trataremos de definir algunas reglas para que la informa ción difundida a través de estos diferentes canales sea inte resante y útil, creíble y coordinada. Luego intentaremos de finir los criterios que hay que tomar en cuenta para juzgar si
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una información debe difundirse de manera centralizada o descentralizada. La información debe ser interesante y útil Día a día el empleado está sometido a una multitud de in formaciones que debe escoger, dado que su mente sólo puede asimilarlas en número limitado. Para seleccionar la información, tomará en cuenta a la vez su objeto y valor agregado. Como lo hemos explicado en el capítulo 2, cuanto más se refiera la información que se le brinda a un objeto central de su sistema de actitudes, más se interesará en ella. Si ésta se dirige a un objeto focal para su sistema de actitudes, mani festará un interés casi incondicional al respecto. Por otro lado, como ya lo hemos dicho en el capítulo 1, la valorizará en función de su grado de originalidad y novedad. Una información que no contiene ni hechos nuevos ni co mentarios que echen nueva luz sobre hechos conocidos no moviliza la atención. Para que un empleado la perciba como algo interesante y útil habrá que elegirla, cualquiera sea el canal de comunica ción utilizado, en función de sus zonas de interés. Cuando se quiera que se interese en una información particular que quizá no despierte espontáneamente su interés, se la vinculará con una o varias informaciones referidas a objetos que para él son centrales o focales. Un buen discurso (o una buena exposición) es aquel durante el cual el orador mantiene permanentemente atento a su auditorio. Elegirá los temas a desarrollar en función de la composición de su público y de sus in tereses. Si uno o varios de los temas que desee desarrollar no es a priori interesante, tomará el tiempo necesario para explicar su relación con los ámbitos de interés de su concurrencia. Proporcionará un valor agregado a todas las etapas de su intervención. Vigilará al auditorio e intentará captar, a través de los mensajes de feedback que lea en los rostros, si su aten ción sigue despierta. También podrá, por ejemplo, marcar el discurso con
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simpáticas expresiones humorísticas que, por las risas eventuales que puedan originar, le permitirá evaluar el nivel de escucha de la sala. En todo momento practicará la adopción de rol: mientras habla, imaginará que está en la piel de su público, por lo que eventualmente adaptará la intervención en función de su percepción del efecto de sus palabras so bre los demás. De la misma manera, un buen comunicado interno, una buena nota in formativa, un buen artículo en la revista interna deben redactarse en función de los lectores a los que se apunta. Los lenguajes utilizados y los referentes a los que remite la información deben ser los de los lectores. La información más importante debe figurar al comienzo del comunica do, nota o artículo para captar la atención del lector y asegurarse de que lo esencial se habrá leído. El título debe atraer la atención y significar un contenido interesante, original y nuevo que incite a la lectura. A continuación presentamos, a título de ejemplo, dos redacciones posi bles de un comunicado interno para la difusión de una misma informa ción. Con toda evidencia y por las razones que acabamos de mencionar, el que tendrá mejor aceptación es el segundo. Primera versión
COMUNICADO DE LA DIRECCION
El Directorio se reunió el martes 28 de octubre a las 9 para examinar la situación de la empresa. Durante la reunión, el presidente recordó los re sultados alentadores obtenidos en el ejercicio que se cerró el 31 de mar zo. Presentó las tendencias aún favorables del ejercicio en curso y las del ejercicio que comenzará el próximo 1º de abril, menos optimistas. Co mentó los riesgos que hacía correr a la empresa la próxima aplicación de las medidas de liberalización de la competencia aprobadas por el Parla mento. La reunión concluyó a las 17, después de que la Dirección anun ciara un aumento general de los salarios y de otros conceptos remunera tivos del 2,2% a partir del 1º de noviembre. Segunda versión
EL 1º DE NOVIEMBRE LOS SALARIOS AUMENTARAN EL 2,2%
La Dirección decidió aumentar un 2,2% todos los salarios a partir del 1º de noviembre. Este aumento también se aplicará a los demás conceptos remunerativos tales como las horas extra y las primas.
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Como consecuencia habrá un aumento significativo del poder de compra de todos, posible gracias a los buenos resultados obtenidos en el último ejercicio y la tendencia favorable de los del ejercicio en curso. Esta decisión fue anunciada el 28 de octubre, al cabo de una reunión del Directorio en la cual el Presidente, después de haber homenajeado al personal por su contribución a los resultados obtenidos, informó a los miembros del Directorio sobre los riesgos que las decisiones del Parla mento en materia de liberalización de la competencia hacían correr a la empresa. Se mostró confiado en la capacidad de la empresa para adap tarse, como siempre supo hacerlo, a las nuevas evoluciones previsibles de su entorno.
La información debe ser creíble Para que la información general difundida por los canales formales de la empresa (reuniones, comunicados, revista in terna, etc.) sea creíble, es preciso que el personal la conside re objetiva. Para ello debe sentir que los temas tratados se refieren tanto a los logros como a los fracasos: a las buenas y malas noticias. En cada tema tratado, los hechos (y las ci fras) exhibidos deben ser incuestionables: los comentarios deben nutrirse de hechos, y no la inversa. Hay que separar la exposición de los hechos de los comentarios. No hay que temer a la presentación de las opiniones divergentes a las de la Dirección, cuando existen y son significativas: los emplea dos son adultos y, si los soportes formales les ocultan las opi niones contradictorias, irán a buscarlas en las redes de comu nicación informal, por ejemplo, en los boletines sindicales o en la prensa. En la medida de lo posible, hay que evitar los discursos convencionales. La credibilidad no depende en general de un soporte o ca nal particular, sino más bien de una política de información, o incluso de un management. No puede adquirirse sino por la convergencia de las impresiones motivadas por las dife rentes informaciones que recibe el personal a través de los canales “oficiales”. Una gerencia reputada por su sinceridad será más escucha do. Su “discurso” movilizará mejor a la empresa.
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La información debe ser coordinada La información debe ser interesante, útil y creíble. Pero esto no significa que pueda ser difundida en cualquier mo mento, a cualquiera y por cualquier canal. En primer lugar, en las empresas como en otros ámbitos, hay informaciones que (casi siempre por motivos de compe tencia o de mercados financieros) deben permanecer secre tas, al menos por un tiempo. En segundo lugar, la difusión de la información debe estar jerarquizada. En la medida de lo posible, el management in termedio debe ser informado antes que los empleados situa dos bajo su autoridad. Una información referida a un sector particular de la empresa debe ser llevada al conocimiento de los empleados de ese sector antes de ser puesta en conoci miento del conjunto de la empresa. El personal debe ser in formado antes que la prensa. Estas precedencias, y muchas otras, hacen necesaria una orquestación atenta de la difu sión de la información por parte de los responsables de co municación. En cuanto a la prensa existe una gran dificultad. Si se la informa demasiado tarde, después de la difusión interna, pue de ocurrir que los periodistas hayan sido informados por fuentes internas (sindicatos, parientes o amigos en la empre sa) y no por la dirección. En el capítulo 8 explicaremos los in convenientes de tal situación. Si, en cambio, la información se difunde demasiado pronto, el personal se enterará de situaciones que afectan a su propia empresa por los medios masivos, lo que le desagradará. Para resolver esta dificultad, la solución es la de acelerar la difusión dentro de la empresa: al menos para una informa ción importante, es necesario que el personal pueda ser puesto al tanto en plazos muy cortos, antes que se divulgue por Internet, radio, televisión y prensa escrita. Para esto la empresa debe disponer, además de sus medios tradicionales, de canales que posibiliten una información inmediata de los empleados. Las nuevas tecnologías informáticas lo permiten
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gracias a sus funciones de mensajería interna. Algunas em presas han constituido verdaderas agencias electrónicas de información interna con este fin y difunden regularmente “despachos” redactados a la manera de los cables de las grandes agencias de noticias que pueden leerse, en tiempo real, en las pantallas de las computadoras personales de los ejecutivos, o incluso en las de sus empleados. Los responsa bles de la comunicación pueden encargarse de la impresión de éstos en las unidades descentralizadas para su exhibición o distribución individual. Algunas empresas han ensayado experiencias de radio o televisión internas que comportan boletines informativos y hasta flashes especiales en caso de acontecimientos impor tantes. El límite de este modo de comunicación es su carác ter centralizado y su incompatibilidad con la concentración necesaria en el trabajo cotidiano. Existe un postulado que cada responsable de comunica ción debe conocer: toda información externa es una infor mación interna y toda información interna puede convertir se en una información externa. Toda información externa es una información interna por la simple razón de que el per sonal tiene acceso a ella como cualquier ciudadano. Toda in formación interna puede convertirse en una información ex terna porque, a pesar de su obligación de reserva, el perso nal habla de su empresa en el exterior y porque los periodis tas suelen alimentarse de fuentes oficiosas internas. Imagi nar que en la actualidad sea posible mantener una total se paración entre la información interna y la externa es un en gaño. Por el contrario, hay que tomar en cuenta este postu lado y manejar comunicaciones interna y externa de manera coordinada. Esta necesidad explica la existencia, en numero sas empresas, de una gerencia de comunicación responsable de las comunicaciones internas y externas.
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¿Hay que centralizar o descentralizar la difusión de la información? Cuando la información es útil, interesante y creíble, provoca el interés y la atención de quien aún no la posee hacia quien la tiene: en este sentido, es un factor de poder. La transmisión de la información es una oportunidad que hay que saber aprehender para entablar una relación de comu nicación interactiva que pueda ir más allá del mero traspaso de la información. Una empresa que elija una difusión sistemática centraliza da, en detrimento de la información descentralizada en el nivel de las unidades de trabajo, privará a sus ejecutivos de preciosas oportunidades de comunicación con el personal si tuado bajo su autoridad. En cambio, una empresa que consi dere que, salvo excepción, la información debe ser descen tralizada, proveerá a sus directivos la ocasión de mantener la cohesión de sus equipos mediante una comunicación a la vez próxima y enriquecedora tanto para unos como para otros. Como lo hemos explicado más atrás, la aptitud para comu nicar se distribuye en forma desigual entre los ejecutivos. La experiencia prueba que, si bien algunos se destacan en el arte de captar toda oportunidad para comunicar con sus equi pos, otros asignan poca importancia al aspecto comunicativo de su rol y omitirán la información que se les habrá confia do, reservándola para sí. Para evitar que se interrumpa de es te modo la cadena de transmisión de la información por la vía jerárquica, algunas empresas han recurrido junto con los responsables de las grandes unidades de trabajo, a los encar gados de comunicación. El rol de estos últimos consiste en organizar la difusión descentralizada de la información, coordinar la comunicación interna al organismo y hacer as cender hacia la dirección de la empresa las informaciones re lativas a su actividad, así como las opiniones del personal. En general los encargados de este tipo de comunicación están bajo la autoridad jerárquica de los responsables de unidades
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y bajo la autoridad funcional de la gerencia de comunica ción, o incluso de la gerencia de relaciones humanas cuando la comunicación interna depende de esta gerencia. Contrariamente a lo que se podría pensar, los nuevos siste mas informativos no condenan necesariamente la descentra lización de la información. Es cierto que, técnicamente, las empresas tendrán a su disposición un instrumento directo de comunicación inmediato con sus empleados por el canal de las pantallas de las computadoras. Pero tendrán la posibilidad también de modular el uso de esta herramienta con el objeto de adaptar sus técnicas de difusión a las carac terísticas de cada situación. Cuando, por ejemplo, sea impor tante que el conjunto del personal sea muy rápidamente in formado, podrán elegir una difusión directa inmediata en todas las pantallas de la empresa, completada con la di vulgación de una información más elaborada destinada só lo a los ejecutivos y acompañada de argumentos que les per mitan explicar y responder a las preguntas del personal. En cambio, cuando, consideren que una información debe ser difundida por capilarización, limitarán su difusión directa só lo a los ejecutivos, quienes se encargarán de transmitirla ex plícitamente. La problemática es la misma en lo que se refiere a los medios internos. ¿La empresa debe alentar la proliferación, por lo común costosa, de diarios y boletines propios de las dife rentes unidades de trabajo o debe centralizar la difusión de la información por el canal de la revista interna? Es importante, para la cohesión del grupo que constituye la unidad de trabajo, que éste pueda disponer de su propio medio: si las informaciones que allí se difunden responden a los criterios de utilidad, interés y credibilidad que hemos mencionado, la existencia de este medio favorecerá el man tenimiento de la subcultura propia de la unidad de trabajo, lo que puede ser bueno o malo para la empresa, según el caso. A cada empresa le corresponde apreciar, según sus espe cificidades, si debe propiciar o desfavorecer la existencia de medios descentralizados. Muchas empresas aceptan los me
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dios descentralizados a condición de que se limiten a forma tos simples y poco costosos. En cambio, la necesidad de una revista interna es induda ble: si responde a los criterios antes señalados, favorecerá el mantenimiento de la cohesión interna de la empresa y per mitirá acompañar la evolución de su cultura. Además, si se envía a domicilio constituirá un vector útil de información para las familias de los empleados. El desarrollo de los sistemas modernos de información cambiará por cierto el paisaje de los medios internos en el curso de los próximos años: las revistas electrónicas y otras newsletters electrónicas, mucho menos costosas, reemplaza rán a los medios escritos actuales. Podrán ser consultadas en pantalla o impresas por cada uno en su impresora color. Se difundirán también al domicilio de los empleados, que cuen ten en su casa con una computadora personal, o incluso se editarán a un costo reducido en el nivel central y en las uni dades de trabajo descentralizadas.
LOS GRUPOS DE TRABAJO Apelar a un grupo de trabajo para preparar o tomar una decisión no debe ser considerado como una panacea: existen casos en que el grupo será más eficaz que un individuo solo, y otros en que será lo contrario. Si el problema a resolver es simple y quien debe solucionarlo ya tiene a su disposición todas las informaciones necesarias para aclarar su decisión, un grupo de trabajo no lo mejorará, quizá lo empeore. No obstante, el grupo puede ser útil si, por algún motivo, la solución que se ha dado al problema debe granjearse la aprobación de las funciones in volucradas en el seno de la empresa, o si el hecho de que se haya tomado en el marco de un grupo trae aparejado que se la acepte mejor.
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¿Cómo coordinar un grupo de trabajo? El interés esencial del trabajo en grupo es la comunicación interactiva que se desarrolla entre sus miembros. Cada uno aporta al grupo su capital de experiencia, sus ideas y su crea tividad en la búsqueda común de la mejor solución a un pro blema, en general, complejo. Pero, sobre todo, cada uno en riquece permanentemente, con sus intervenciones, las ideas que allí se expresan. Si la composición del grupo fue pensa da de manera que reúna las competencias y el potencial de creatividad necesarios, si el grupo no es demasiado numero so (cinco personas es el número ideal), si cada uno participa con vistas a la realización de una tarea colectiva bien defini da, si el grupo trabaja de manera informal incitando a cada uno a expresarse libre y espontáneamente, si excluye toda autocensura y todo juicio de valor sobre la pertinencia de las intervenciones de los demás, un grupo de trabajo será consi derablemente más eficaz que un individuo solo para encon trar la solución a un problema complejo. Este incremento de eficacia proviene de la suma, la interacción y el enriqueci miento continuo de los referentes personales y profesionales de los diferentes participantes en situación de comunicación activa con los demás. Cuando funciona un grupo de trabajo, la comunicación no se limita a una sucesión de monólogos o diálogos entre sus miembros. En todo mo mento, todos los miembros del grupo, se expresen o se callen, sean o no interpelados, escuchan a los demás, leen mensajes de feedback sobre sus rostros y emiten a su vez signos que los demás reciben como mensajes. Así, un grupo de cinco personas no comporta menos de 120 relaciones emisor-receptor posibles entre sus miembros (24 por persona). Con seis personas, el número es de 720 (120 por persona). Se comprende mejor de este modo que, si se desea que cada uno esté en condiciones de captar todos los mensajes emitidos por los demás, haya que limitar el número de participantes. Tres personas que intercambian ideas sobre la coyuntura económica mientras esperan un ómnibus no forman un grupo de trabajo: les falta
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una tarea común a realizar. Si, al cabo de media hora, el ómnibus no ha llegado y deben organizarse para encontrar juntos otro medio de transporte, habrán constituido de hecho un grupo de trabajo.
Suelen mencionarse varias etapas sucesivas en la tarea de un grupo encargado de resolver un problema. Ante todo, el grupo debe identificar el problema de manera de asegurar se de que todos sus miembros estén en sintonía sobre el ob jeto de su trabajo colectivo. Luego tiene que proceder al análisis del problema repasando todos sus componentes y los elementos que deben profundizarse mediante la discusión o una búsqueda de informaciones complementarias. Posteriormente fijará los criterios según los cuales se evaluarán las di ferentes soluciones que aparezcan. La cuarta etapa consiste en evaluar las soluciones que se presentan; la quinta, en ele gir la mejor y la sexta, en definir las modalidades de imple mentación de la solución elegida. Un grupo funcionará mejor si sus miembros se involucran en sus trabajos, si dan muestras de una escucha atenta y una real apertura respecto de los demás. Como ya lo hemos ex plicado en el capítulo 3, la escucha atenta y la adopción de rol son esenciales en este ejercicio comunicativo. Aquel que, en lugar de prestar atención al otro, se dedique a preparar mentalmente su siguiente intervención no estará en situa ción favorable para evolucionar en el contacto con sus ideas. Quien interrumpa a un participante, impidiéndole expresar plenamente su punto de vista, perjudicará el avance de los trabajos. Por el contrario, la actitud correcta consiste en ayu dar a cada uno a expresar la totalidad de su pensamiento: un participante que da señales de aprestarse a intervenir tampoco debe ser frenado en su impulso por otro participante que se le quiere adelantar. El objetivo del grupo no es proveer la ocasión de lucirse a los participantes, sino resolver en conjunto un problema común. El rol del coordinador del grupo será esencial: tendrá que ayudar a cada uno a expresarse, combatir las actitudes nega
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tivas, coordinar la planificación del trabajo y sintetizar, a me dida que surgen, los elementos de consenso. Ya hemos comentado ampliamente los efectos positivos que pueden tener los grupos de trabajo en la motivación y adhesión del personal. Cada uno se sentirá más implicado en el éxito de una política si ha participado de algún modo en su elaboración. Numerosas empresas han instituido grupos de trabajo efí meros o permanentes. Si estos grupos funcionan según los criterios mencionados anteriormente, su valor agregado se rá indudable. Si no los respetan y si, en especial, se limitan a reuniones formales donde cada uno se atiene a expresar po siciones determinadas podrán ser pesados y costosos para la empresa.
RESUMEN La comunicación concierne tanto a las relaciones indivi duales dentro de la empresa como a la motivación del perso nal, la relación con los sindicatos, los sistemas de informa ción, la información general y los grupos de trabajo. Las relaciones individuales serán más fluidas y productivas en la medida en que los empleados y los ejecutivos sepan, quieran y disfruten la comunicación. El personal estará más motivado si la empresa sabe integrarlo, buscar su adhesión y enriquecer su trabajo. La comunicación con las organizacio nes sindicales facilitará la comprensión recíproca. Sistemas de información eficaces permitirán el acceso rápido a la in formación necesaria para la ejecución de las tareas. Una in formación general interesante, útil, creíble y coordinada da rá al personal las referencias que necesita, le permitirá estar informado y abrirá nuevos referentes comunes que facilita rán la comunicación entre las personas. Por último, si bien el trabajo en grupos puede multiplicar la eficacia y la creativi dad en la búsqueda de la mejor solución a un problema com plejo no debe ser considerado como la panacea.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN EJERCICIO Nº 1 Identifique en su entorno una persona que parezca cerra da a la comunicación con los demás. Intente determinar las razones de esta cerrazón ayudándose con los conceptos que se han desarrollado en este capítulo y en la primera parte de este libro. EJERCICIO Nº 2 Elija cinco ejecutivos de una empresa que usted conozca bien. Atribúyale a cada uno el estereotipo que mejor corres ponda a los rasgos de su personalidad. De ellos, ¿cuál es el que dispone de las mejores aptitudes para la comunicación? ¿Por qué? EJERCICIO Nº 3 Identifique una persona de dicha empresa que sufra un problema de integración. Trate de analizar las razones. ¿Quién es responsable, en su opinión? ¿Qué acciones permi tirían integrar mejor a esta persona? EJERCICIO Nº 4 Elija una empresa que usted conozca bien. ¿Cómo podría resumir usted su “proyecto”? EJERCICIO Nº 5 ¿Cuáles son, a su juicio, los límites de la comunicación de la dirección con las organizaciones sindicales?
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EJERCICIO Nº 6 Sin duda, la empresa que usted ha elegido anteriormente dispone de un sistema interno de información. ¿Lo conside ra suficiente o cree usted que le faltan informaciones que permanecen difusas en la empresa? Si es así, ¿cuáles? EJERCICIO Nº 7 Analice el diario de la empresa. ¿Cuál es su utilidad? ¿Es interesante? ¿Es creíble? ¿Qué le falta, en su opinión, para que responda a las expectativas del personal y a los requeri mientos de la dirección? EJERCICIO Nº 8 Haga una lista de los canales informales de circulación de la información en la misma empresa. ¿Son muy activos? Si su respuesta es afirmativa, ¿por qué razones? EJERCICIO Nº 9 Haga un juicio crítico sobre la última reunión de un gru po de trabajo en la que haya participado. ¿Qué convendría hacer para mejorar su funcionamiento?
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COMUNICAR PARA VENDER
El cliente, objeto de todas las atenciones, está en el centro de las preocupaciones del management moderno: hoy las empresas conciben, fabrican y comercializan sus productos y servicios en función de sus necesidades y expectativas. Fue necesario medio siglo para que el márketing adquirie ra sus cartas de nobleza, es decir, para que las empresas aprendieran a concebir sus productos y servicios en función de la demanda del mercado, y no a la inversa. Luego debie ron transcurrir años para que aprendieran a analizar esta de manda, a identificar sus diferentes componentes segmentán dola, a prever las actitudes –necesariamente estereotipadas– de cada segmento de clientela frente a un nuevo producto o servicio. Ya en este estadio, la comunicación con el cliente era esen cial: se trataba de recoger y tomar en cuenta su opinión en el momento de concebir nuevos productos, convencerlo del valor de los productos y servicios que la empresa ofrecía, crear las condiciones más favorables para la venta, generar una comunicación de post-venta y consultarlo regularmente sobre su grado de satisfacción. Pero actualmente el márketing moderno va mucho más le jos en su acercamiento al cliente: se busca desarrollar con él una relación individual considerándolo como una persona única, dotada de su propio sistema de actitudes y comporta
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mientos, sus propias conductas, sus propias necesidades, sus propias expectativas y su propio poder de compra. Ya no se le atribuye de oficio las características y conductas estereoti padas de un segmento particular de clientela: se busca cono cerlo tal como es y desarrollar con él una relación única que podrá ser totalmente diferente de la que la empresa desa rrolle con otro de sus clientes del mismo segmento. Este nuevo concepto, conocido con el nombre de márke ting relacional, se justifica por diversos factores. En primer lugar, pasó la época en la que las empresas desbordaban de clientes potenciales dispuestos a sustituir un cliente perdido: el desarrollo de la competencia en todos los sectores, la so brecapacidad, el menor crecimiento de la demanda han hecho más difícil la búsqueda de nuevos clientes. Luego, el costo de la inversión requerido para encontrar nuevos clientes es cada vez más alto: se estima que una empresa deberá gastar cinco veces más para ir en busca de un nuevo cliente que para fidelizar un cliente ya adquirido. Por último, las empre sas razonan cada vez más en función de las compras que un cliente podrá realizar durante toda su vida: por ejemplo, las empresas automotrices calculan en más de cuatrocientos mil dólares el valor-vida de un joven ejecutivo que logren fideli zar a su marca. El márketing relacional supone que entre una marca y su cliente se establece una relación “UNO a UNO” totalmente personalizada. Esto requiere que la empresa considere a su cliente como único y que, a la inversa, haga todo para que su cliente la considere como única. Su relación ya no se limitará a la realización de un acto de compra aislado: aspirará a ex tenderse en el tiempo, como es llamada a perdurar la relación con un miembro de la familia, un amigo o su empresa. Pero esta relación podrá ser más o menos próxima. Como toda relación, será lo que las partes hagan de ella. Tanto la marca como el cliente deberán mantenerla. La marca lo ha rá mediante sus atenciones; el cliente, a través de sus com pras. El cliente podrá apartarse de la marca si ésta, a través de la calidad y el valor de sus productos, los precios que le ofrece o la consideración que le dispensa, no le da muestras
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de una actitud que él considere a la altura de lo que espera de ella. Pero la marca podrá también alejarse de un cliente si considera que sus compras futuras no estarán a la altura de sus expectativas, por ejemplo en razón de un “valor econó mico” y de un poder de compra insuficientes para justificar el costo de la relación iniciada. La comunicación, que constituía ya una dimensión esencial del márketing, está llamada a desempeñar en el futuro un papel preponderante. Muchos conceptos desarrollados en la primera parte de esta obra ayudarán a manejar esta relación a largo plazo que las empresas y las marcas deben intentar mantener con sus clientes. Este nuevo enfoque de la relación con el cliente podría pa recer utópico; en efecto, ¿cómo desarrollar una relación de proximidad con miles, o incluso millones de clientes? Esto sería irrealizable sin los nuevos sistemas informáticos que ofrecen posibilidades de almacenamiento de datos casi ilimitadas. No se puede imaginar el márketing relacional sin una base de datos confiable, completa y regularmente ac tualizada que permita conocer, dentro del respeto a las dis posiciones legales en materia de protección de la vida priva da, las especificidades de cada cliente. Cada empleado de la empresa susceptible de entrar en relación con el cliente debe poder acceder a la totalidad o parte de esta base de da tos de manera de poder adaptar su comunicación a las par ticularidades de su interlocutor. La comunicación comercial es una comunicación bilateral: la empresa recibe mensajes que provienen del mercado y emite mensajes dirigidos a él. La calidad de la comunicación y la eficacia del márketing dependerán de su aptitud para es cuchar los mensajes recibidos y de su capacidad para respon der a ellos de manera pertinente. El mercado está constituido del conjunto de consumidores que pueden ser interesados por un producto o servicio: com prende tanto los clientes actuales como los potenciales. La empresa que, por ejemplo, interrogue una muestra re presentativa de consumidores sobre las características y el precio de un producto inicia un proceso de comunicación: és
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te será optimizado si se respetan las reglas que hemos defi nido en los primeros capítulos de este libro. Se atenderá a que las preguntas estén formuladas en un lenguaje adecua do y remitan a referentes sociales apropiados. El mensaje que envía esta muestra representativa de un mercado podrá llevar a la empresa a revisar la actitud que te nía respecto de su producto y a adaptarlo en consecuencia: responderá a este mensaje del mercado mediante un pro ducto modificado y dará a conocer su respuesta a través de la comunicación. Así funciona la comunicación comercial. El cliente-consumidor tiene como interlocutor a la empresa representada por su marca. La comunicación entre la marca y sus consumi dores se analiza y se maneja de la misma manera que una co municación entre dos individuos. La marca, como el indivi duo, está dotada de un sistema de actitudes, una personali dad y valores propios. Como el individuo, escucha y se expre sa apelando a códigos y signos que pertenecen a lenguajes compartidos. La principal diferencia que existe entre el individuo y la marca en el plano de la comunicación reside en el hecho de que la personalidad de la marca resulta de un proceso esen cialmente artificial, en tanto que la del individuo es fruto de un proceso esencialmente natural. En el momento de su na cimiento, el niño no ha adquirido su personalidad: ésta se formará con el tiempo gracias a la acumulación de experien cias con las cuales modelará, de manera progresiva y natural, su sistema de actitudes. En cambio, en su origen, la marca ya tiene su personalidad: es una resultante de la empresa de la cual depende y de la idealización que han imaginado sus creadores para complacer a un segmento del mercado bien determinado. Luego evolucionará, como un individuo, bajo el efecto de su comunicación con el entorno. Para analizar el proceso de la comunicación comercial vamos a examinar, en un primer momento, cómo solicita la em presa las informaciones que necesita del mercado y cómo utilizará estas informaciones para posicionar su marca y sus productos. Luego pasaremos revista a los diferentes medios
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de que dispone para promoverla, antes de analizar el papel de la comunicación en el proceso de venta. Por último, expli caremos cómo se inscribe naturalmente la relación post-venta en la relación global que mantiene con su cliente.
LA ESCUCHA DEL MERCADO La escucha es esencial en todo proceso de comunicación. Lo es aún más en materia de comunicación comercial, dado que el conocimiento del cliente actual y potencial condicio na a la vez la eficacia de la comunicación y la adecuación del producto ofrecido a las necesidades y deseos del consumidor. Los medios que la empresa puede implementar para escu char a su mercado son diversos. Distinguiremos el estudio de mercado, la organización de paneles representativos, las en trevistas cualitativas, las encuestas cuantitativas, las encues tas de satisfacción a clientes actuales y, sobre todo, el ascen so organizado de la información a través del canal del perso nal que está en relación directa con el cliente, en forma per manente o episódica.
El estudio de mercado El estudio de mercado es el punto de partida de toda ac ción de márketing: consiste en evaluar la existencia de una real demanda para el producto que la empresa piensa lan zar, cuantificar y segmentar esta demanda en función de las características de sus clientes potenciales, analizar el lugar que ocupan en el mercado los productos competidores o sus titutivos, apreciar en qué medida estos productos satisfacen o no las expectativas de los consumidores e identificar el va lor que convendría darle al producto para que atraiga una demanda portadora de rentabilidad. El estudio de mercado se realiza a partir de diversas informaciones estadísticas exis tentes y de encuestas a clientes potenciales.
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Para realizar un estudio del mercado del calzado de tenis en la Argentina, se buscará en primer término el número, el perfil socioeconómico y el nivel de los jugadores de tenis de cada región, por ejemplo de los diferentes clubes y de la Federación Argentina de Tenis. Luego se intentará determinar, por medio de encuestas específicas, qué espe ran los jugadores de tenis de su calzado. Estas expectati vas podrán referirse a la longevidad de las zapatillas, el rendimiento en las diferentes superficies, la comodidad, el “look” y el precio. Enseguida se observará que estas ex pectativas difieren según el nivel de los jugadores. Paralelamente, se procederá al análisis de las ventas ac tuales de las diferentes categorías de zapatillas de tenis en Argentina a partir de las estadísticas eventualmente dis ponibles en las organizaciones profesionales del calzado. Se buscará determinar también quiénes, los jóvenes por ejemplo, y por qué, utilizan las zapatillas de tenis también fuera de los courts. Una vez evaluada y analizada la demanda global, se la proyectará sobre los años próximos tomando en cuenta datos tales como las perspectivas de crecimiento de la eco nomía, la evolución del poder de compra de las diferentes categorías socioeconómicas y el desarrollo previsible de la práctica de tenis en Argentina. A partir de este conjunto de datos, la empresa podrá juz gar eventualmente que dispone de un nicho abierto para lanzar una nueva zapatilla que se diferenciaría de sus competidoras por el rendimiento o el precio. Se evaluará a qué parte de mercado podría pretender el nuevo calza do en función de sus características y del precio de venta. Estos elementos permitirán evaluar la rentabilidad previ sible de la nueva zapatilla que dependerá, desde luego, del costo de su producción y distribución. Si se toma la de cisión de lanzarla, se entrará en el detalle del posiciona miento.
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El panel El panel es una técnica de escucha que consiste en reunir una muestra representativa de clientes potenciales a los que se les pide hablar sobre el valor que atribuyen a las caracte rísticas de un producto, incluso a los mensajes que se utilizan o se proyecta utilizar para promoverlo. La técnica de grupo permite aprovechar las interacciones entre los diferentes participantes. El panel se utiliza para testear el producto, el diseño, el packaging y la publicidad. En general se necesitan varios paneles.
La entrevista cualitativa Las entrevistas cualitativas individuales con clientes-target permiten detectar en profundidad las actitudes y conductas en relación con el producto de la empresa y los productos competidores o sustitutivos que existen en el mercado. Per miten explorar el referente del consumidor potencial, es de cir, su campo de experiencia, sus gustos, su estilo de vida y sus expectativas. En razón del elevado costo unitario, las en trevistas cualitativas no pueden extenderse a grandes mues tras, lo que priva a sus resultados de verdadero valor estadís tico. En cambio, permiten detectar las conductas más rele vantes, que serán luego objeto de una cuantificación en una muestra de dimensiones estadísticamente significativas.
La encuesta cuantitativa Las encuestas cuantitativas permiten medir las actitudes y conductas detectadas en entrevistas cualitativas. Constituyen una herramienta preciosa para la definición del contenido de los productos, su distribución, su presentación y su comu nicación.
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La encuesta de satisfacción Las encuestas de satisfacción se dirigen a los clientes actua les de la marca. Permiten determinar en qué medida los clientes están satisfechos con el producto que compran y los servicios que lo acompañan tales como la distribución y la post-venta. También permiten recoger las sugerencias de la clientela sobre las mejoras que podrían aportarse al produc to y a sus servicios anexos. Constituyen una invalorable fuen te de información para los Programas de Calidad Total. Cada vez más empresas envían cuestionarios a sus clientes para que éstos expresen su valoración de los productos y servicios que consumen. Para aumentar el índice de res puesta, a menudo organizan sorteos que permiten ganar premios atractivos. Las empresas también recogen esta in formación mediante sondeos.
El ascenso organizado de la información Muchas empresas destinan fortunas a encuestas de opi nión periódicas entre sus clientes actuales o potenciales. Es tas encuestas son procesadas de manera de relevar tenden cias estadísticas generales. Sin embargo, cuando estas encuestas no son anónimas, cada una de las respuestas a cada una de las preguntas es una información que puede ayudar a conocer mejor a un cliente individualmente, así como, en una comunicación interperso nal, cada signo verbal o no verbal que emite el interlocutor es un elemento de información que permite conocerlo mejor y, por ende, comunicar mejor con él. Como lo hemos explicado anteriormente, hoy las empresas tienden a equiparse con bases de datos poderosas que les permiten no perder ninguna información: todas la respues tas a todas las encuestas pueden quedar registradas en lega jos individuales de cada cliente. Ocurre lo mismo con la infor
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mación que recoge un empleado o distribuidor que tiene un contacto directo con el cliente, si ésta no reviste un carácter confidencial que puede ser considerado como una intrusión en su vida privada. El cliente debe saber que estas informa ciones se almacenan y debe poder consultar su legajo en todo momento. La existencia de estas bases de datos permite establecer una verdadera relación personalizada entre la marca y su cliente; para la marca, la memoria de la computadora de sempeña el papel de la memoria individual en el conoci miento del otro, en una comunicación interpersonal.
El posicionamiento de la marca y de los productos El posicionamiento es el modo en que se quiere que la marca y los productos sean percibidos en la mente del con sumidor, especialmente en relación con las marcas y produc tos competidores. Los consumidores están saturados de información. No quieren perder tiempo en formarse una opinión sobre las di ferentes marcas y productos en competencia cada vez que tienen que tomar una decisión de compra. Para ello, clasifi can mentalmente los productos, los servicios y las marcas: los buenos, los malos, los caros, los baratos, los sólidos, los fági les, los seguros, los inseguros, etc. Es tarea del márketing y la comunicación ayudarlos en esta tarea, sin lo cual... lo harán solos.
EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA El posicionamiento de una marca es el anexo de su partida de nacimiento: define la personalidad que sus creadores han elegido darle. Mientras que un individuo podrá elegir libre mente los componentes de su personalidad, los creadores de una marca buscarán ante todo modelarla de manera que agrade al mayor número, en el segmento de clientes deseado.
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Por supuesto, deberán tomar en cuenta las características del o los productos que estén vinculados con la marca y la cultura de la empresa matriz. Pero, en cuanto al resto, ten drán libertad de elección. El procedimiento se inspirará di rectamente en el concepto de “adopción de rol”: poniéndo se en lugar del cliente potencial, buscarán la mejor persona lidad de marca capaz de engendrar en él la confianza, la sim patía, el sueño, la identificación gratificante, la sensación de utilidad y de valor de compra. Para ello, deberán saber “escuchar” al consumidor del seg mento al que se apunta, reuniendo todas las informaciones disponibles sobre sus actitudes, sus comportamientos, su es tilo de vida y sus expectativas, yendo a buscar estas informa ciones, si es necesario, por medio de encuestas de mercado específicas (encuestas cualitativas individuales, paneles, encuestas cuantitativas). Una vez reunidos estos datos, establecerán un mapa de las marcas competidoras de manera de determinar los nichos disponibles: adoptando una personalidad demasiado pareci da a la de otras marcas existentes se perdería el poder de atracción propio de una “personalidad fuerte”. Dispondrán entonces de los elementos necesarios para tomar sus decisiones. Esta decisión se expresará a través de un documento corto y sintético que defina claramente cómo se rá posicionada la marca, es decir, cuáles serán los grandes rasgos de su personalidad. Una vez realizado este trabajo, el posicionamiento elegido deberá inspirar todos los actos de comunicación de la marca, cualesquiera sean. La identidad sensorial de la marca El posicionamiento de la marca deberá ir acompañado de una definición precisa de su identidad sensorial. Este ele mento es de primera importancia porque la identidad senso rial de una marca, como el “look” de un individuo, contribu ye a revelar su personalidad: se definirán sus colores y sus grafismos, el estilo de sus instalaciones y sus publicaciones, se definirán eventualmente los sonidos, o incluso los olores,
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que se deseen asociarle, se definirá su estilo de expresión es crita y oral, se elegirá su logo y su firma. Todos estos elemen tos quedarán consignados en un cuaderno de normas que deberá respetarse estrictamente en todas las expresiones de la marca, cualesquiera sean. Es fundamental que, en todas sus expresiones y en todos los lugares, la marca se exprese por medio de los mismos signos sensoriales. Esta unicidad ha contribuido al éxito de las grandes marcas mundiales. La imagen y la realidad Así como un individuo debe manejar las diferencias sus ceptibles de existir entre la imagen que da de sí mismo y la realidad de su personalidad, la marca debe manejar las dife rencias entre su realidad objetiva, su identidad de marca y la imagen que da de sí misma en los hechos. La realidad objetiva de la marca Al igual que un individuo, una marca tiene puntos fuertes y puntos débiles. Como la mayoría de los individuos, hará todo por mostrar sus puntos fuertes y ocultar los débiles. Así como un individuo que se niega a reconocer íntima mente sus debilidades se priva de la posibilidad de corregir los, una marca que se niegue a enfrentar su realidad y tomar conciencia de sus debilidades se privaría de la posibilidad de reducirlas, o incluso de eliminarlas. El Management por la Calidad Total apunta especialmente a combatir tales actitu des en todos los niveles de la empresa. La identidad de la marca La identidad de la marca es una idealización voluntarista de la marca: se trata de la imagen que la empresa desea dar de sí misma hacia el exterior, a través de su marca. Esta iden tidad resulta directamente del posicionamiento que ha ele gido y cada colaborador de la empresa debe actuar de ma nera que sus conductas y sus acciones estén en total coheren cia con los componentes de esta identidad.
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La imagen de la marca Una cosa es querer dar determinada imagen de uno mismo, y otra es ser efectivamente percibido como tal. Las marcas, como los individuos, deben saber cómo son percibidas. Al igual que un individuo, apelarán a la comunicación para informarse al respecto. Consultarán regularmente a sus clientes, o incluso a sus no-clientes, con el fin de reunir las in formaciones necesarias para un análisis imparcial de las dife rencias entre lo que ellas son (su realidad objetiva), cómo querrían ser percibidas (su identidad) y cómo son percibidas (su imagen). El análisis de estas diferencias permitirá iniciar las acciones necesarias para corregir los puntos débiles cuando hay dis tancia entre la identidad de la marca y su realidad objetiva y corregir la comunicación cuando una diferencia entre la ima gen y la identidad de la marca no es imputable a una debili dad de la empresa. Imaginemos una compañía aérea que ha elegido la pun tualidad como uno de los elementos de su identidad de marca. Una encuesta de imagen en la opinión pública muestra que es percibida en realidad como poco puntual. O bien sus estadísticas de puntualidad confirman una ma la performance en este ámbito y por lo tanto tendrá que hacer todo para que sus aviones partan a horario, o cam biar su identidad de marca. O bien indican lo contrario, en cuyo caso deberá preocuparse por la eficacia de su comu nicación.
El posicionamiento de los productos Hay numerosas formas de posicionar un producto. Se lo puede posicionar por referencia clara o implícita a los pro ductos similares de la competencia, por referencia a sus usuarios, a su valor de uso, a sus atributos específicos, a la fa milia de productos a la que pertenece, etc. También se pue den combinar estas referencias.
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Sus ventajas competitivas podrán referirse a la calidad, al precio o a elementos diferenciales específicos tales como asientos más amplios para una compañía aérea, un diseño más elegante para un automóvil, el silencio para una máqui na lavavajilla, el servicio post-venta, los plazos de entrega, la densidad de los puntos de venta, la atención del personal, etc. Un producto no debe estar ni subposicionado, ni sobrepo sicionado, ni posicionado de manera confusa. El subposicio namiento priva al consumidor de argumentos para elegir. El sobreposicionaiento enmarca demasiado el producto y redu ce su target. El posicionamiento confuso, que se observa cuando ciertas marcas cambian con demasiada frecuencia sus argumentos publicitarios, despista al consumidor y lo pri va de puntos de referencia que lo fidelizan. Una buena ventaja diferencial de posicionamiento debe satisfacer varios criterios. Debe ser significativa en la escala de valores de los consumidores, claramente discriminante, fácilmente comunicable, difícil de copiar, aceptada si implica una diferencia de precio y, por supuesto, rentable para la empresa. Un error célebre había llevado a una marca a posicionar una de sus máquinas lavadoras como que permitiría a las mujeres liberarse de sus tareas domésticas. La marca había ignorado los valores de su target: muchas amas de casas no deseaban que su esposo pudiera cuestionar su papel y su estatus imaginando que la tarea doméstica se había con vertido para ellas en una simple formalidad.
LA COMUNICACIÓN DE LA MARCA Y DE SUS PRO DUCTOS La comunicación de la marca y de sus productos es la faz más conocida de la comunicación comercial. Una vez defini das claramente la identidad de la marca y de sus productos,
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se trata de comunicar estas características al mercado, es de cir, al target de clientes potenciales identificado por los estu dios de mercado. Claramente, el objetivo de esta comunica ción es influir en los receptores, de manera que modifiquen o conserven su actitud, frente a los reclamos de la competen cia, si ya son clientes. Analizaremos cinco técnicas de comunicación: la publicidad, la publicidad en el lugar de venta, la argumentación de venta, el márketing directo y las relaciones públicas
La publicidad Mucho se ha escrito sobre el tema de la publicidad. Y esto por razones muy comprensibles: la publicidad forma parte de nuestro universo cotidiano, nos invade, entra en nuestros hogares sin haber sido invitada, está permanentemente al acecho y siempre dispuesta a sorprendernos. Además, re quiere presupuestos a veces impresionantes, con un margen de riesgo no desdeñable para las empresas. Una mala campaña publicitaria puede tener un efecto de vastador sobre las ventas y la imagen de una marca. Con frecuencia nos quejamos, pero ¿nos hemos pregunta do alguna vez qué sería un mundo moderno sin publicidad? ¿Quién nos informaría sobre los nuevos productos, quién fi nanciaría nuestros periódicos, nuestras revistas y nuestros programas de radio o televisión favoritos, quién alegraría nuestras estaciones de subte...? Como sea, el objeto de este libro no es hacer juicios de va lor sobre los diferentes medios que nuestras sociedades ponen a nuestro alcance para comunicar. Es aprender a utilizarlos mejor para optimizar la comunicación de nuestras empresas. La creación publicitaria Una publicidad, cualquiera sea, responde al mismo objeti vo: transmitir uno o varios mensajes a receptores pertene
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cientes a un target claramente identificado, con el objetivo de informarlos o influir en sus actitudes. El arte de la publicidad consiste en codificar estos mensa jes en lenguajes fácilmente comprensibles por los receptores a los que se apunta y asegurarse de que el sentido que resul te de su decodificación sea el que el emisor haya querido darle. Según hemos visto en el Capítulo 1, el lenguaje por sí solo no basta para dar sentido a un mensaje: como lo explica el triángulo de Ogden, el sentido se forma una vez que el re ceptor ha asociado el signo recibido a una imagen prove niente de su referente cultural. Esto quiere decir que una publicidad no se analizará por medio de una simple lectura de las imágenes, palabras o so nidos que contenga: se analizará en función de aquello a lo cual remitan, en la experiencia del receptor, tales imágenes, palabras o sonidos. Algunas publicidades, a falta de palabras que permitan traducir el sabor y el aroma de un café, remiten a las emo ciones de la infancia olvidadas en los referentes de los in dividuos de su target: se apoyan en una transferencia hacia el producto de la actitud del adulto que aspira a recu perar las emociones de su infancia. El creativo de una agencia de publicidad no podrá limitarse a presentar una información fáctica sobre un producto para que su creación sea vista y comprendida: deberá presentarla en un contexto que facilite la asociación de la información re cibida con la experiencia personal del receptor. Para ello ten drá que practicar intensamente la “adopción de rol”: en todas las etapas de su creación, se pondrá en la piel de su “pú blico” -los receptores de su target- e imaginará lo que tendrá que decir o mostrar para interesar, seducir y convencer. Los mensajes que vehiculiza una creación publicitaria son de dos tipos: los mensajes denotativos y los mensajes conno tativos. Los denotativos son explícitos y se dirigen a la con ciencia racional de su target: afirman una realidad objetiva y
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pueden ser decodificados por cualquiera, pertenezca o no al target. Los mensajes connotativos son implícitos, sugeridos e irracionales. Casi siempre se dirigen al capital emocional de su target. Una publicidad de Carrefour que consiste en la lista pro ductos y precios se dirige a la conciencia racional de un target preocupado por el precio más bajo. La publicidad de Chandon “Quedarse un momento”, que presenta un grupo de amigos que viven su amistad alrededor de una copa de champagne remite a la experiencia emocional del target. Comprender cómo funciona una publicidad es esencial pa ra las empresas. Son ellas quienes eligen su agencia de publi cidad. Son ellas quienes aprueban o rechazan los proyectos de campaña. Son ellas quienes exigen que se realicen modi ficaciones a las campañas propuestas. Para ello, deben dispo ner de criterios y herramientas. La experiencia prueba que, si bien algunos de los criterios que utilizadon las empresas para juzgar una creación publi citaria son pertinentes, otros suelen ser erróneos. El primer criterio a tomar en cuenta es el valor comunica tivo primario de la comunicación examinada. La pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿el aviso transmite bien el mensaje principal de la campaña? Con demasiada freuencia se responde a esta pregunta imaginándose uno mismo como receptor del mensaje, lo cual es un error: la experiencia de un responsable de empresa es demasiado cercana de sus pro ductos para que pueda ser totalmente representativo de sus clientes, aun cuando pertenezca al mismo segmento socio cultural de su target. El segundo criterio es el valor comunicativo de los mensa jes secundarios que vehiculiza el aviso y, más específicamen te, la manera en que se comunica la imagen de la empresa: un anuncio podrá ser rechazado por la simple razón de que sale del marco de la identidad de marca que ha definido la empresa.
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El tercer criterio es el de la lectura previsible del aviso por terceros que no pertenezcan al target deseado. Esta mirada es muy importante y suele olvidarse. Un aviso que se dirige a un target no es leído sólo por este target. Cualquiera puede leerlo y, en especial, el personal de la empresa, los accionis tas, los Poderes Públicos, la competencia, las asociaciones de consumidores, la prensa... Corresponde a los responsables de la empresa asegurarse de que ni el mensaje principal, ni un mensaje secundario, vengan a perturbar la comunicación de la empresa con sus otros públicos. A la inversa, en ocasión de una campaña publicitaria, la empresa podrá querer transmitir mensajes secundarios a otros públicos. Nada se lo impide. Simplemente tendrá que cuidar que estos mensajes secundarios no vengan a pertur bar el mensaje principal de la campaña. En vísperas de una huelga lanzada por un sindicato que re presentaba a su personal de a bordo, Air France hizo mo dificar a último momento las imágenes de un campaña en curso en la televisión: éstas fueron reemplazadas, en todos los canales, por la imagen de un cielo vacío de aviones y un comentario que explicaba los motivos de la huelga. El mensaje secundario estaba evidentemente destinado al personal en huelga y a sus representantes. En conclusión, una campaña publicitaria debe juzgarse en función de su eficacia en transmitir la sutileza de los mensa jes que ha definido la empresa. Y no únicamente en función de su belleza, originalidad o humor. No se elige una campa ña porque “agrada”. Se la elige porque responde a los obje tivos de comunicación que se persiguen. El arte de la publi cidad no es el arte de hacer obligatoriamente algo bello, ori ginal o cómico: el arte de la publicidad consiste en encontrar el camino para entrar en la intimidad de las actitudes del consumidor con vistas a influir en él. La multiplicación de los premios a la mejor campaña del año ha creado en el seno de la profesión de los publicitarios una tendencia de la que las empresas deben ser conscientes.
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Los jurados de estos premios rara vez se toman el tiempo de analizar la sutileza de los mensajes que las campañas que se les presentan estaban encargadas de transmitir: en general evalúan las campañas en función de su valor estético, su ori ginalidad, su valor emotivo o su humor. Preocupada por ga nar uno de estos premios, una agencia puede verse tentada a proponer a su cliente una campaña que responda más a los criterios de estos jurados que a los objetivos de la comunica ción de la empresa. La profesionalización de los responsables de la comunica ción en las empresas es el mejor medio de luchar contra este riesgo de desvío. El “brief” Antes de inciar el trabajo de creación, la agencia de publi cidad necesitará una definición clara y sin ambigüedades de los posicionamientos de la marca y los productos objeto de la comunicación a efectuar. Necesitará tanbién que la empre sa le precise los mensajes que desea transmitir y que ponga a su disposición todos los estudios y encuestas sobre el target al que apunta y sus referentes, es decir, sobre sus conductas, motivaciones, estilos de vida y actitudes frente a la marca y los productos en cuestión. Esta comunicación entre la empresa y su agencia de publi cidad se llama “brief”. De su calidad dependerá la calidad de la creación de la agencia y su adecuación al target. Demasia das empresas descuidan esta fase esencial de la preparación de una campaña y se sorprenden luego de que las propues tas que reciben no respondan a sus expectativas. El objeto del “brief” es comunicar estas expectativas a la agencia con la mayor precisión posible. Los tests Las empresas rara vez se arriesgan a comprometer sus pre supuestos de publicidad en campañas sin haber tomado la sabia precaución de pre-testear estas campañas entre varios grupos de consumidores representativos del target deseado. Asimismo, una vez lanzada la campaña, procederán a
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post-tests cualitativos, o incluso cuantitativos, de manera de evaluar cómo han sido recibidos y comprendidos los mensa jes difundidos. El procedimiento de los tests consiste en solicitar un “feed back” entre receptores de la comunicación. En caso de que no se hayan alcanzado los objetivos planteados, la empresa sabrá que tendrá que completar su campaña mediante otras acciones de comunicación, o incluso interrogarse sobre la pertinencia de sus mensajes. El plan de medios El plan de medios de una campaña publicitaria dependerá del target al que apunta y del tipo de mensajes que la em presa desee difundir. La televisión será más adecuada para las campañas dirigi das al público masivo. El costo será a menudo prohibitivo pa ra campañas muy específicas, a menos que se elijan franjas horarias en que se difunden programas también específicos. El desarrollo del cable y de la difusión satelital permite una variedad más amplia de nichos de mercado, gracias a la apa rición de canales temáticos. También es preciso que la au diencia de estos canales sea geográficamente adecuada a los objetivos de las empresas. La televisión es particularmente eficaz para la instalación de marcas. En especial, es muy utilizada por las grandes marcas para luchar contra el desarrollo de las marcas de los distribuidores. El objetivo es obtener que el cliente exi ja el producto que lo ha seducido en televisión y no un sus tituto vendido bajo la marca del hipermercado. La radio permite más opciones en materia de target. Por cierto, sólo se adecua a las campañas que no requieran ima gen. La principal ventaja reside en su rapidez: se requiere mucho menos tiempo para elaborar una campaña radial que una campaña destinada a la prensa escrita y, con más razón, a la televisión. Además, presenta la ventaja de generar reac ciones rápidas y espontáneas. Se adapta particularmente
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bien, como la prensa diaria, a la comunicación de operacio nes promocionales limitadas en el tiempo. En cambio, no es aconsejable para cualquier comunicación que implique un mensaje complejo. La prensa escrita, ya se trate de la prensa cotidiana na cional, la prensa regional, las revistas de interés general o la prensa especializada ofrece una mayor flexibilidad en el equilibramiento de un plan de medios. En general permi te, por reunión de soportes, cubrir de manera satisfactoria los targets deseados. Por lo demás, gracias al texto, permi te la transmisión de mensajes complejos con amplia argu mentación. Los afiches son sin duda los medios más antiguos e, inclu so, los más legítimos. Permiten que un producto adquiera una existencia inmediata. Además, si es necesario, permiten demarcar áreas comerciales de manera precisa. Finalmente, ofrecen una visibilidad y una relación eficacia-costo muy in teresantes. Internet podrá constituir un medio del futuro en la medi da en que sus páginas suelen ser muy específicas. Sin embar go, habrá que esperar que aumente el parque de computa doras personales para que pueda proyectarse su utilización a gran escala. Será preciso también que se encuentre una he rramienta confiable de medición de audiencia, lo que no ha ocurrido aún. Cualesquiera sean los medios utilizados, los responsables de comunicación deberán velar siempre por evitar las inter ferencias entre los mensajes que difunde la publicidad y aquellos que resultan del procesamiento corriente de la in formación, o incluso de los programas cuando se trata de ra dio y televisión. Si bien, como lo explicaremos en el próximo capítulo, se aconseja elegir el plan de medios independien temente de cualquier consideración vinculada con la supues ta buena o mala voluntad de un medio en particular con res pecto a la empresa, es preferible evitar la publicación de avi sos o de spots publicitarios que promocionan los productos de la empresa en el momento en que ésta es objeto de una campaña de prensa negativa, cualquiera sea el motivo.
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La publicidad en los lugares de venta La publicidad en los lugares de venta (PLV) es un elemen to importante de la comunicación comercial de una marca. Apunta en primer término a los clientes de un producto sus ceptibles de ser interesados por otros productos (venta cru zada). Apunta también a los transeúntes y los curiosos. Los materiales utilizados deben inscribirse perfectamente en la línea de comunicación de la marca: grafismo y mensajes deben estar en total coherencia con los que se difunden a tra vés de los demás canales de comunicación de la marca y en estricta conformidad con el cuaderno de normas de la iden tidad sensorial. La argumentación de venta Las argumentaciones de venta deben retomar, de manera más desarrollada, los elementos resaltados en el posiciona miento de la marca y los productos. Las ventajas competiti vas diferenciales deben poder ser probadas directamente al cliente, con una libertad que no permite la publicidad en ra zón de la prohibición de la publicidad comparativa que exis te en ciertos países. El márketing directo El márketing directo cobra hoy en día una nueva dimen sión con el desarrollo del márketing relacional. Le permite a la empresa dirigirse directamente a su cliente actual o poten cial, llamándolo por su nombre, adaptando el discurso a sus especificidades y convocándolo solamente para propuestas de las que se sabe a priori, gracias a la base de datos, que en tran en su esfera de interés. El contacto puede ser epistolar, telefónico o cara a cara. La experiencia muestra que la eficacia del márketing directo te lefónico aumenta si el interesado ha sido previamente sensi bilizado a través de una carta personalizada que presenta el producto en cuestión. Sin embargo, la multiplicación de las acciones de márke ting directo vuelve a los interesados cada vez más selectivos. Si una marca no quiere perder su credibilidad, deberá limitar
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el número de sus acciones dirigidas a una misma persona, evitar que un mismo cliente actual o potencial reciba varios llamados o varias cartas con la misma propuesta y asegurar se de que ésta entra en el campo de un posible interés del cliente. Proponer un nuevo modelo de automóvil a un cliente que acaba de renovar el suyo es inútil y de eficacia inversa: inú til porque hay muy pocas probabilidades de que el cliente vuelva a decidir cambiar el auto nuevo y de eficacia inversa porque el cliente tendrá la impresión de que su marca favorita no lo conoce bien. El rol de las relaciones públicas Las relaciones públicas son necesarias para la comunica ción comercial, que deben acompañar permanentemente. Constituyen un modo (aparentemente desinteresado) de asociar al cliente a la vida de la empresa y gratificarlo socialmente por su fidelidad. Permiten ampliar la comunicación a su círculo familiar. Le permiten al cliente encontrarse con otros clientes que tienen en común la misma fidelidad, ha ciéndole sentir que pertenece al club (real o virtual) de los amantes de la marca. Las técnicas de márketing relacional asignan gran espacio a las relaciones públicas que son también indispensables, co mo lo veremos en el próximo capítulo, para la inserción de la empresa en el seno de las comunidades cuyos miembros con voca comercialmente.
LA VENTA Ante todo, un buen vendedor debe saber comunicar bien. Para vender bien, debe saber convencer a su cliente de que adopte una actitud positiva frente a los productos que se le proponen. Para ello deberá hacer mucho más que recitar una argumentación preestablecida: tendrá que identificar lo
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más rápidamente posible a su cliente, detectar los objetos centrales y focales de su sistema de actitudes, comprender su lógica de razonamiento y adaptar la argumentación a su personalidad y a su lógica de decisión. Para ello el vendedor tendrá que haber aprendido a escu char al otro, a ponerse en su lugar y a pedir de su parte los mensajes de “feed-back” necesarios. Tendrá que haberse en trenado en adivinar rápidamente a los otros sin perder nin gún signo susceptible de informarlo sobre el otro. Una base de datos bien informada facilitará su trabajo. Mediante sus argumentos, juiciosamente elegidos en fun ción de la personalidad y las actitudes del cliente, deberá lle varlo a tomar conciencia progresivamente del valor del pro ducto que se le propone, un valor que podrá ser diferente de un cliente al otro. La venta comienza con el primer contacto con el cliente, que puede ser visual, auditivo o audiovisual. Desde que el cliente entra en la esfera de comunicación del vendedor, debe sentir que es visto y considerado. Con demasiada frecuen cia los vendedores ignoran a un cliente que entra o que está esperando: es un grave error porque el cliente, apenas ingre sa al lugar de venta, buscará signos que lo lleven a sentirse en confianza. Si no capta estos signos, permanecerá más tiempo a la defensiva. Es tarea del personal que trabaja en un lugar de venta iniciar una comunicación, cuando menos visual, con el cliente que ingresa y luego nunca interrumpir la relación de comunicación iniciada si, por ejemplo, el clien te debe esperar. Hoy en día esta actitud relacional se ha vuelto esencial. Debe existir en los lugares de venta, pero también en cualquier contacto entre la marca y el cliente: cada empleado, cual quiera sea su función, debe considerar que es vendedor de la marca, aun cuando no le corresponda concretizar la venta. Es responsabilidad de la empresa seleccionar a su personal y formarlo de manera que esté en condiciones de adoptar, sin dificultad, este tipo de actitud. La mejor escuela de venta es la escuela de la comunicación
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LA POST-VENTA El márketing moderno ya no considera la venta como un acto aislado: se inscribe en una relación permanente que la marca mantiene con su cliente a largo plazo. Desde el momento en que una marca perciba que una per sona presenta las características objetivas o subjetivas de un cliente potencial, cuando analiza una base de datos de posi bles clientes o detecta una expresión espontánea de interés (por ejemplo en ocasión de una promoción), buscará estable cer una relación con esta persona. Por esta vía, no buscará realizar una venta inmediata. In tentará hacer que la persona ingrese en un nuevo grupo so cial, en un nuevo universo, en una nueva familia: el grupo, el universo, la familia de la marca. La relación con el cliente -y por lo tanto el proceso de ven ta- comenzará desde su primera comunicación con la marca. Esta comunicación puede hacerse a través del canal de un aviso publicitario en la prensa, un spot televisivo, un produc to visto en una vidriera o probado en casa de amigos, un ca mión de reparto en la calle, una visita al local de un distribui dor, por citar sólo algunos ejemplos. Es fundamental que estos primeros encuentros alienten al futuro cliente a continuar la relación iniciada: los avisos pu blicitarios, el packaging y el diseño de los productos, el esti lo de los camiones de reparto y la actitud de sus choferes en el tránsito, el comportamiento del conjunto del personal de la empresa y de los distribuidores de la marca, especialmen te, deberán ser definidos de manera de responder a esta preocupación. Pero esto significa también que la relación debe continuar una vez realizada la venta. El cliente debe sentir que la marca lo acompaña en el uso del producto que ha comprado, aportándole toda su asistencia si él la solicita. El servicio post-venta es esencial para el cliente. Forma parte integran te del producto comprado y compromete la marca. Muchas empresas lo han comprendido. Un número cada día más im portante de ellas pone a disposición de sus clientes líneas te
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lefónicas gratuitas accesibles las 24 horas del día. Las empre sas automotrices y los distribuidores de electrodomésticos, por ejemplo, saben que un excelente servicio post-venta es una ventaja diferencial de primera importancia frente a sus competidores y le asignan la mayor atención.
RESUMEN La comunicación era ya un elemento esencial del dispositi vo de márketing, cuando las empresas consideraban que las actitudes de sus clientes actuales y potenciales era el prome dio de las actitudes atribuidas a su segmento de pertenencia. Se ha vuelto decisiva con la aparición de las técnicas de márketing relacional que llevan a las empresas a considerar a cada cliente actual o potencial como un individuo único con el cual debe desarrollarse una relación única. La comunicación comercial comienza con la escucha del cliente y del mercado. Esta escucha se realiza por medio de estudios de mercado, paneles, encuestas de motivación cua litativas y cuantitativas, encuestas de satisfacción y el ascen so organizado de la información. La escucha del cliente y del mercado permite la definición de los posicionamientos de la marca y los productos, es decir, del modo en que la empresa desea que su marca y sus pro ductos sean percibidos por el consumidor. El posicionamien to de la marca requerirá la definición precisa de su identidad sensorial. El análisis comparativo de la realidad objetiva de la marca, su imagen y su identidad de marca informará a la em presa sobre las distancias que existen entre lo que ella es, la manera en que querría ser percibida y la manera en que es efectivamente percibida. El posicionamiento de los produc tos exigirá que sean claramente identificados sus elementos diferenciales competitivos. Una vez definidos los posicionamientos, la comunicación acompañará permanentemente la promoción de la marca y los productos, ya sea por medio de la publicidad, la promo ción en los lugares de venta, la preparación de la argumen tación de venta o las técnicas modernas de márketing direc to. La publicidad es un ejercicio difícil que exige un verdade ro profesionalismo de parte de sus responsables en el seno de la empresa.
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Por último, la aptitud para la comunicación se ha converti do en la primera cualidad esperada de un vendedor en la era del márketing relacional que inscribe la venta dentro de un concepto mucho más amplio de una relación a largo plazo con el cliente. Una relación en la cual se inscribe también la relación de post-venta.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN EJERCICIO Nº 1 ¿En qué medida la comunicación de una empresa con su cliente es comparable a una comunicación interpersonal? EJERCICIO Nº 2 Elija una empresa que conozca bien. ¿Cómo resumiría usted su identidad de marca? ¿Tiene la impresión de que exis ten grandes diferencias entre su imagen real y su identidad de marca? ¿Y entre su realidad y su imagen? ¿A qué atribu ye usted estas diferencias? EJERCICIO Nº 3 ¿Qué marcas de las que usted es cliente le da la impresión de practicar una política de márketing relacional? ¿Cuáles son sus signos? ¿Cómo aprecia usted esta política en tanto cliente? ¿Cómo podría mejorarse? EJERCICIO Nº 4 ¿Cómo están posicionadas, según lo que usted puede ob servar, las marcas Arcor, Chandon, Sony, Daewo, Carrefour, McDonald’s, Nike, YPF?
EJERCICIO Nº 5 ¿Cómo estan posicionadas, sgún lo que usted puede observar, los productos siguientes: el mate Taragüi, el jean Levi’s 501, Nesquik, el Movicom, el micro-computador Macintosh y el cigarillo Marlboro?
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EJERCICIO Nº 6 Seleccione en una revista el aviso publicitario que prefie ra y el que menos le guste. Explique las razones de su elec ción en cada caso. EJERCICIO Nº 7 Concéntrese en el aviso que le gusta menos de los que ha seleccionado en el ejercicio 6. Reconozca el emisor, los recep tores target, el mensaje principal y los mensajes secundarios. ¿Qué signos se utilizan para la composición de estos mensa jes? ¿A qué códigos pertenecen? ¿A qué elementos de refe rente remiten? ¿Existen redundancias en este aviso? ¿Para qué sirven? Haga el mismo ejercicio con el aviso que le gusta más. EJERCICIO Nº 8 Intente reconstituir lo que han podido ser los “briefs” transmitidos a las agencias de publicidad que han creado los dos avisos analizados en el ejercicio anterior. EJERCICIO Nº 9 Trate de “corregir” el aviso defectuoso.
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ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL
Aunque aspiren a existir sólo en función de los valores de sus propias culturas y de sus clientes, las empresas saben que viven en sociedad y que, por ello mismo, deben adaptar sus actitudes y conductas a las normas sociales vigentes, al igual que los individuos. Estas normas sociales comprenden normas formales y normas informales. Las formales son las leyes y reglamentos en vigor. Las normas informales reflejan las expectativas de la opinión pública o de públicos específicos que van más allá de estas leyes y reglamentos. El contenido de las leyes de trabajo, la reglamentación fis cal y las disposiciones legales relativas a la seguridad y la protección del medio ambiente son normas sociales formales. Respetar la dignidad humana de los empleados, no apa rentar hacer del beneficio la única preocupación de la em presa, no recurrir a prácticas de mala fe con respecto a la competencia son ejemplos de normas sociales informales: quien las transgrede se expone a la reprobación de la opi nión pública. Decidir suspender el servicio ferroviario o aéreo de una re
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gión con dificultades debido a su rentabilidad insuficiente expone a la compañía ferroviaria o aérea a la reprobación de las colectividades locales afectadas. Al hacerlo, la com pañía transgrede una norma social de hecho: aunque nin gún texto la obligue a hacerlo, se espera de ella que ga rantice la continuidad del servicio público que tiene a su cargo. La empresa será ciudadana si satisface unas y otras. Una empresa que no tome o tome poco en cuenta las normas informales de su entorno social se expondría a dificulta des que podrían perturbar la implementación de sus estrate gias y generar pérdidas de tiempo, dinero e imagen. El management moderno ha tomado conciencia de la im portancia de estos factores y ha aprendido a manejarlos in tegrando al dimensión comunicación en el seno mismo del proceso de decisión. En lugar de decidir y luego buscar la mejor manera de comunicar la decisión tomada a los públi cos implicados, se simula de antemano, en función del cono cimiento de estos públicos, sus eventuales actitudes frente a una u otra de las decisiones que se estudia tomar. Este modo de comunicación con el entorno no significa en ningún caso que haya que buscar sistemáticamente satisfa cer a todos los públicos. Significa simplemente que el mana gement debe estar en condiciones de evaluar, a priori, el efecto comunicación de las decisiones que piensa tomar: el empresario, antes de decidir, debe informarse sobre las reac ciones que podría desencadenar el anuncio de su decisión y sobre la incidencia de estas reacciones en la puesta en prác tica de la decisión. Si procede de este modo, el management podrá pensar en renunciar a una decisión técnicamente óptima si considera que su efecto comunicación la volverá muy difícilmente apli cable debido a las (previsibles) reacciones del público. Tam bién podrá seguir adelante, consciente de las reacciones y efectos secundarios posibles, pero mejor armado para neu tralizarlos.
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Para ello, la empresa tendrá que conocer bien a los públi cos que afecta su actividad y mantener con ellos una comu nicación permanente que le permita, en especial, prever me jor sus reacciones y evitar los malentendidos. Una empresa que debe tomar medidas drásticas para re ducir rápidamente sus costos y que enfrenta la posibilidad de despidos masivos o la supresión de ventajas adquiridas de su personal debe integrar, con toda evidencia, la posi ble reacción del personal y de los sindicatos que lo repre sentan. Una huelga prolongada podrá hacer inaplicable el plan bajo estudio. Una relación constante con las organi zaciones sindicales le permitirá apreciar mejor los riesgos, o incluso, desde luego, negociar de antemano contrapar tidas eventuales que el personal podría aceptar. Un hipermercado que desea instalarse en un barrio se expone a una reacción desfavorable de los pequeños comer ciantes (quienes temen por el futuro de su comercio) y de las autoridades locales (quienes temen un efecto negativo sobre el empleo local). Antes de decidir implantarse, el hi permercado deberá simular las consecuencias políticas y sociales de su instalación y tomar en cuenta el resultado de esta simulación en el análisis que conducirá a su deci sión. Para realizar esta simulación, deberá estar suficiente mente relacionado con los ámbitos que podrían combatir ulteriormente la decisión adoptada (colectividades loca les, asociaciones de defensa de los comerciantes, legisla dores, poderes públicos). Las relaciones que establezca con estos ámbitos le permitirán también negociar de an temano contrapartidas que permitan hacer aceptar mejor la decisión. Es por ejemplo lo que hizo Carrefour cuando se instaló en San Miguel: se ocupó de la renovación del cruce de las rutas 8 y 102. Los públicos con los cuales la relación debe ser permanen te son a la vez internos y externos a la empresa. No volvere mos aquí sobre la comunicación con los públicos internos para concentrarnos en los públicos externos. En primer lu
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gar se ubica “la opinión pública”, luego los accionistas, los mercados financieros y sus analistas, los poderes públicos, los legisladores, los partidos políticos, las confederaciones sindicales, los públicos especializados, las asociaciones de defensa, las organizaciones humanitarias, los grupos ecolo gistas, los sindicatos profesionales y, por supuesto, los clien tes de la empresa. Estos públicos son diferentes unos de otros: son grupos so ciales que tienen valores, actitudes, motivaciones y conductas propias que la empresa deberá tomar en cuenta en la rela ción de comunicación específica que desarrolle con cada uno de ellos. Si se maneja bien, esta relación de comunicación contribuirá, como toda relación de comunicación, al enrique cimiento mutuo y a la confluencia de los puntos de vista. Dentro de la empresa, es importante que cada uno de es tos públicos disponga de un interlocutor designado, habilita do para expresarse en nombre de la empresa y para interve nir como relevo ante sus diferentes funciones. Por ejemplo, así como la Gerencia de Finanzas se encarga en general de las relaciones con los mercados financieros, las relaciones con los otros públicos suelen distribuirse entre la Secretaría General, la Gerencia de Comunicación y las Gerencias especializadas. A pesar de sus diferencias, los públicos externos que hemos mencionado anteriormente tienen todos un punto en común fundamental para la estrategia de comunicación de la empresa: leen la prensa, escuchan la radio, miran televi sión, van al cine, ven afiches en la vía pública y navegan en Internet. Esto quiere decir que, a través del canal de estos medios, toman conocimiento de los mensajes referidos a la empresa, estén o no destinados específicamente a ellos. Algunos de los mensajes que vehiculizan los medios son controlados por la empresa que compró un espacio para di fundirlos: son los mensajes publicitarios. Como lo hemos ex plicado en el capítulo anterior, es responsabilidad de la em presa cuidar que no perturben la relación que la empresa mantiene con públicos a los cuales estos mensajes no están destinados específicamente.
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Los otros mensajes que vehiculizan los medios y sobre todo los que se difunden en las páginas y segmentos “de infor mación” escapan al control de la empresa. Pero el hecho de que las empresas no tengan el poder de controlar estos mensajes no significa que carezcan de medios para influir en ellos; muy por el contrario. Intentaremos aho ra profundizar este campo esencial de la comunicación em presaria que constituye la relación con la prensa. Trataremos de comprender cómo funciona la prensa, y luego explicare mos cómo debe organizarse la empresa para comunicar bien con ella. Examinaremos luego cómo debe reaccionar la empresa cuando se desencadena una crisis y, más específicamente, las dificultades propias de la comunicación alrededor de un con flicto social. Abordaremos brevemente las especificidades de la comunicación financiera, antes de explicar el papel y el ob jeto de las relaciones públicas. Terminaremos este capítulo pasando revista de las accio nes necesarias para manejar la imagen de la empresa y estu diaremos el lugar que le cabe a la gestión de la imagen de su Presidente.
LAS RELACIONES CON LA PRENSA Para comprender las relaciones de la empresa con la pren sa, es importante comprender bien qué es la prensa y cómo funcionan los procesos de comunicación que la conciernen. El sentido que damos aquí a la palabra “prensa” no se li mita a la prensa escrita: remite a todos los medios, sean es critos, audiovisuales o telemáticos. En los medios se distinguen varias categorías profesiona les: los periodistas, los conductores (medios audiovisuales), los técnicos, los publicitarios y el personal administrativo. Só lo los periodistas y los conductores podrán difundir informa ciones referidas a la empresa, eventualmente combinadas con comentarios.
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El oficio de periodista consiste en buscar las informaciones que pueden interesar al público, verificarlas y comunicar su contenido, con o sin comentarios. El conductor de radio y televisión, cuya función no es di fundir o comentar la información, difícilmente pueda evitar hacerlo, directamente o a través de los dichos de sus invita dos. Las emisoras de radio y televisión no han encontrado el modo de evitar el riesgo permanente de distorsión de la in formación que resulta de este fenómeno, ya que los conduc tores no están formados en la deontología periodística que protege a los individuos y las organizaciones contra la desin formación. Además, hoy asistimos a una competencia sola pada entre periodistas y conductores audiovisuales: el con ductor se ve tentado a hacer periodismo y el periodista busca a veces hacer espectáculo. Hoy en día existen organismos especializados en la escucha de medios audiovisuales que alertan a las empresas en caso de cita de sus marcas en las emisiones y proveen la transcrip ción exacta de las palabras dichas, así como la grabación que constituye la prueba: con estos documentos, en caso de in formación errónea o de comentarios infundados, las empre sas podrán exigir la difusión de una desmentida o el ejercicio de un derecho a réplica en la misma franja horaria.
Cómo funciona la prensa La profesión de periodista está estructurada horizontalmente y jerarquizada verticalmente. Horizontalmente, los periodistas trabajan en secciones especializadas: informa ción general, política, economía y finanzas, internaciona les, industria, transportes, servicios, etc. Verticalmente, pueden ser cronistas, redactores, redactores especiales, edi tores de sección, secretarios de redacción, jefes de redac ción o directores. Comprender la prensa Comprender al otro es necesario para comunicar bien. Comprender bien la prensa es indispensable para mantener con ella relaciones armoniosas.
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La prensa es una actividad de servicio dirigida a clientes que son los lectores de un diario, los oyentes de una emiso ra de radio o los teleespectadores de un canal de televisión. El servicio que les brinda consiste en buscar permanente mente las informaciones que pueden interesarles y colocar las en su contexto. Este servicio es remunerado. El lector lo paga con el precio de su diario y el teleespectador con su canon o su abono al cable. Pero el lector de un periódico, el oyente de una emi sora de radio o el teleespectador paga también este servicio al aceptar ser receptor pasivo de avisos publicitarios que se publicitan en el diario, la estación de radio o el canal de te levisión, los cuales generan ganancias, en general esenciales para su existencia. Los periódicos, las emisoras de radio y los canales de tele visión son empresas comerciales que, como toda empresa, se supone que obtienen ganancias suficientes para cubrir sus gastos y lograr beneficios. Las ganancias serán más elevadas cuanto más importante sea la audiencia en el segmento de mercado que hayan elegido: cuanto más grande sea la au diencia, más elevadas serán las ganancias que generan la venta por número, los abonos, los cánones y las ganancias por publicidad. El diario satírico francés el Canard Enchaîné siempre se ne gó a publicar publicidades: de este modo se considera al abrigo de toda presión de anunciantes sobre el contenido de sus artículos. Pero estas empresas rara vez están solas en un mismo ni cho de mercado: constantemente disputan lectores, oyentes y teleespectadores a uno o varios competidores. Como todas las empresas, conservarán y desarrollarán su clientela si saben aportar un valor agregado a sus lectores, oyentes y te leespectadores, a un precio justificado por el servicio que brindan. Es importante comprender bien esta lógica. Explica en gran parte la actitud de los periodistas cuando se pelean por
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tener acceso a una información antes que su competidor, cuando van a la caza de informaciones confidenciales o se precipitan sobre las informaciones inéditas o cuando se com placen con el sensacionalismo. Se comportan de esta manera porque, más allá de la publicidad personal que alcanzarán dentro de su profesión, sus lectores, oyentes o teleespecta dores quieren ser informados antes que los otros, quieren sa ber lo que es confidencial, quieren informaciones inéditas o disfrutan con el sensacionalismo. Lo sensacionalista, lo inédi to, lo confidencial son portadores de valor. Hacen vender y los periodistas lo saben. Pero lectores, oyentes y teleespectadores esperan también de los periodistas que los ayuden a comprender la informa ción que se les entrega, que les aclaren el sentido y las impli caciones, que les provean los elementos de análisis necesa rios para evaluar su importancia relativa y para interpretar la. Y esto difícilmente pueda aportarlo un periodista si sólo se interesa en las dimensiones sensacionalistas de la informa ción de la que se ocupa o si la difunde con demasiada rapi dez: necesitará un mínimo de distancia para analizar, al margen de toda pasión, el verdadero sentido de la información en cuestión. En realidad, un periodista jerarquizará sus expectativas en función de las del segmento de mercado sobre el cual esté posicionado el medio para el cual trabaja. El tiempo es un dato esencial a tomar en cuenta para com prender el funcionamiento de la prensa. Un diario “cierra” entre las 18 y las 22. Pasada la hora de cierre, los periodistas habrán perdido la oportunidad de publicar en la edición que aparece al día siguiente y correrán el riesgo de quedar a la zaga de los colegas de otros diarios. Para no correr ese riesgo, tratarán la información con los elementos que tie nen a su alcance, aunque sean insuficientes, con el riesgo de recibir las críticas de los lectores que conocen bien el tema tratado. Así se comprende la importancia de que un periodista dis ponga de una excelente red de relaciones capaces de ayu darlo, a menudo en plazos muy breves, a recoger, verificar y
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comprender las informaciones que al día siguiente llenarán las columnas de su diario. Cuanta más confianza tenga en un corresponsal, menos necesitará cruzar sus análisis con los de otros. Un buen agente de prensa sabrá establecer relaciones de este tipo con los periodistas con quienes trabaja. Algunas empresas y administraciones difunden sus comu nicados de prensa importantes muy poco tiempo antes de las horas de cierre: con esta técnica hacen casi imposible cual quier investigación periodística previa a la publicación de la información, tal vez con la esperanza de que su comunicado sea así reproducido con el tono y el sentido que han querido darle, sin “ruidos” añadidos. Se trata de un cálculo que pue de resultar peligroso, porque los periodistas tienen la posibi lidad de volver al día siguiente sobre el tema e invertir el sentido primero que se le dio a la información a través de es te artificio. También un comunicado puede ser difundido tar díamente... sólo porque no estaba listo y convalidado más temprano. Un periodista es un relevo de comunicación. Su función consiste en darle un valor agregado a la información verifi cándola, relativizándola y dándole un sentido. No aceptará que se intente reducir su papel a la simple reproducción me cánica de un texto que se le haya transmitido o de un monó logo que se le haya impuesto. El periodista no puede trabajar sin información. Puede re coger esta información pasivamente, cuando en forma es pontánea una persona o un organismo desea llevar un hecho o un comentario al conocimiento de los lectores u oyentes de su medio. También puede buscarla activamente interrogan do a individuos u organismos en condiciones de informarlo. La búsqueda pasiva de la información El periodista a cargo de una sección recibe todos los días decenas de gacetillas referidas a su especialidad; es el único que puede juzgar el interés que puede tener para sus lecto res u oyentes la información de los comunicados que recibe. Algunos se reservarán para “tratamiento”; otros serán archi vados o descartados.
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El hecho de que un periodista haya preseleccionado un co municado no significa necesariamente que el medio vaya a levantarlo. El periodista deberá verificar previamente la au tenticidad de la fuente y la exactitud del contenido fáctico. También deberá aprehender el sentido de la información pa ra luego restituirlo a sus lectores u oyentes. Esta fase del tra bajo del periodista es esencial para comprender la sutileza de las relaciones con la prensa. Este sentido podrá ser diferente del que le da su fuente, el emisor. Según hemos visto, el sentido que un emisor le da a su mensaje está vinculado con su propio referente, como lo explica el triángulo de Ogden. El sentido que le darán los lec tores u oyentes receptores de un medio a la misma informa ción dependerá de sus propios referentes. El papel del perio dista consistirá en proporcionarles, como complemento del comunicado, todos los elementos necesarios para darle a la información el sentido más conforme a sus propios referen tes. Si, después de esta búsqueda complementaria, el perio dista considera que, para sus lectores u oyentes, a la informa ción le falta sentido y, más específicamente, que no les apor tará nada que enriquezca su referente cultural, podrá deci dir renunciar publicar la información. Imaginemos el brevísimo comunicado siguiente que difun de una Compañía telefónica ficticia. TELEPHONE INC. COMUNICADO DE PRENSA LAS TARIFAS DE LAS COMUNICACIONES INTERNACIONA LES DE TELEPHONE INC. BAJARÁN UN 50% A PARTIR DEL 1º DE ENERO PRÓXIMO TELEPHONE INC. se complace en anunciar que a partir del 1º de enero los precios de las comunicaciones telefónicas internacionales se reducirán en un 50% respecto de los va lores vigentes.
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Es raro que un periodista publique de esta forma un co municado referido a un tema como éste. El periodista re cordará la polémica que despertara el proyecto de las compañías telefónicas argentinas de aumentar el precio de las llamadas locales de manera de poder bajar el de las comunicaciones internacionales para hacerlas competiti vas con las de los grandes operadores mundiales. Sin duda señalará en su artículo las grandes etapas de esta polémi ca. Intentará obtener las reacciones de los ministerios, par tidos políticos y legisladores involucrados, de la otra com pañía telefónica, de los sindicatos, del personal de TELEP HONE INC. Le pedirá al servicio de prensa de TELEPHONE INC. información sobre el aumento de las tarifas locales. La búsqueda eventual de estos elementos de información complementarios se hará mediante preguntas del periodista al emisor del comunicado, investigaciones documentales y las preguntas que haga el periodista a otras personas u orga nizaciones con vistas a evaluar, a través de sus respuestas, las diversas opiniones y puntos de vista que existen alrededor de la información en cuestión. Pero el periodista tendrá también su propia opinión acer ca de la información que contiene el comunicado. Esta infor mación dependerá de su propio referente, que nunca será idéntico al del emisor del comunicado y a los de sus lectores u oyentes. Le dará a la información del comunicado, y a la que haya reunido, un sentido propio, que inspirará el even tual comentario que pueda insertar en su artículo o en su in tervención al aire. La influencia de este comentario será pro porcional a la relación de confianza que exista entre el pe riodista y su lector, oyente o teleespectador. En ausencia de esta relación de confianza, el lector de un diario cambiaría de diario, el oyente de una emisora de radio o el teleespec tador de un canal de televisión cambiaría de canal y el lector de una página telemática cambiaría de página. Este análisis del proceso de comunicación vinculado con el tratamiento de la información por parte de la prensa tam bién es válido si la información del periodista proviene de un
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documento (carpeta de prensa, informe anual, nota confi dencial, etc.) o si la fuente es oral (teléfono, entrevista, con ferencia de prensa, etc.). Pone en tela de juicio ciertas ideas preconcebidas en la me dida en que muchos creen aún que basta con transmitir un comunicado a la prensa para que éste sea levantado tal cual, sin modificaciones, en los términos y en el orden que elige el emisor y sin que el sentido que este último haya querido darle quede alterado por eventuales comentarios. Sin embargo, ocurre a veces que un periodista cita tal cual un comunicado que recibe. Esto ocurre si el sentido que el emisor del comunicado le da a la información es inequívoco y no puede ser interpretado de otra manera o incluso cuan do los hechos referidos hablan por sí mismos. Esto puede producirse también si el redactor del comunicado se preocu pó por integrar en su texto todos los elementos necesarios para que, una vez levantado tal cual, lectores, oyentes o te leespectadores estén verdaderamente en condiciones de formarse objetivamente su propia opinión. Pero también sucede a veces que los periodistas tienen el apremio de la hora de cierre de la edición y no tienen tiempo de buscar los elementos de información complementarios que necesita rían. Por último, existen medios que limitan su función a la reproducción, a veces complaciente, de las gacetillas que re ciben: tarde o temprano su credibilidad se verá afectada y las informaciones que publique en sus columnas no conven cerán a nadie. La búsqueda activa de la información La búsqueda activa de la información por parte del perio dista proviene de otro enfoque. El periodista no se determi na en función de informaciones que difunden otros por las suyas: él mismo elige un tema, en función de los intereses de sus lectores, oyentes o teleespectadores y se ocupa de reco ger los elementos de información que le permitan alimentar una nota o un artículo de fondo.
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Para ello, necesitará disponer de una amplia red de infor mantes, quienes modularán el nivel de información que le comunicarán en función de su confianza en su ética periodís tica. Antes de un encuentro con un periodista, es aconseja ble acordar una regla del juego. El informante podrá califi car algunas de sus declaraciones como “on the record”: esto significa que el periodista las podrá retomar libremente, que podrá citar la fuente. Otras declaraciones se calificarán como “off the record”: esto significa que el periodista podrá utili zar el contenido informativo, pero no deberá citar la fuente. Finalmente, otras podrán considerarse “off off the record”, lo que significa que no podrá retomarse su contenido infor mativo, en la medida que su objeto es únicamente permitir le al periodista comprender mejor el tema tratado. Según esta regla del juego, el informante no podrá arrepentirse y pe dirle al periodista, al final de la entrevista, que una afirma ción “on the record” sea considerada como “off the record”. Algunos informantes piensan que pueden exigirle a un pe riodista que les muestre el artículo antes de la publicación o que les haga escuchar o mirar una entrevista de radio o tele visión antes de difundirla. La profesión periodística rechaza estrictamente esta práctica. Algunos periodistas, a condición de que se haya pactado antes de la entrevista, aceptarán mostrar las citas que se atribuirán al informante: tal práctica sirve a unos y otros, en la medida en que permite una expre sión más fiel del concepto que expresara el informante. El papel de las agencias periodísticas Todos los días del año, las 24 horas del día, surgen infor maciones en todos los rincones del mundo. Estas informacio nes, como lo hemos visto en el primer capítulo, tendrán más valor en la medida en que sean originales, portadoras de no vedad y sus implicaciones sean importantes. Dado que una información ya publicada pierde su valor periodístico, hay una competencia permanente entre los ór ganos de prensa, en la que cada uno busca ser el primero en publicar una información importante de manera de valorizar su publicación. Ningún diario, ninguna emisora de radio,
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ningún canal de televisión puede pretender estar presente en todo el mundo todo el tiempo, pero ninguno desea perder una información que publicaría su competidor; por ello se han creado agencias especializadas, con el fin de informar sobre lo que sucede en el mundo. Estas agencias -las más conocidas son AFP, REUTERS, AP, EFE, DPA, ANSA, y, en la Argentina, TELAM- disponen de co rresponsales en todo el mundo y en todos los sectores. Su función es detectar la información y transmitirla a sus abo nados lo más pronto posible. Antes, la información circulaba en “hilos” telegráficos, que han sido reemplazados hoy por medios telemáticos. Estas agencias difunden sus comunica ciones en forma de textos y fotos. La información textual se entrega en forma de “despachos” que comprenden un títu lo, un “lead” y un desarrollo. El “lead” del despacho es el án gulo bajo el cual se presenta la información. El periodista que redacta un despacho se limita a presentar hechos, exclu yendo todo comentario personal. Debe indicar la fuente de todas sus informaciones, si bien, en la práctica, las fuentes mencionadas pueden ser muy imprecisas. En los despachos de agencia se encuentran a menudo ex presiones tales como “se sabe por fuente en general bien informada” o “según fuentes cercanas a la Presidencia” o “según fuente autorizada”. Estos artificios les permiten a los periodistas de las agencias de prensa proteger el ano nimato de sus informantes, tranquilizando al mismo tiem po a sus abonados sobre la confiabilidad de la fuente que se supone han verificado. Los despachos de agencia llegan a los diarios, las emisoras de radio o los canales de televisión a teletipos que crepitan noche y día, los 365 días del año. Los medios se abonan a un solo “hilo”, el servicio general, que levanta las informaciones más importantes de todos los sectores. Pueden extenderse también a hilos especializados como el económico, social, fi nanciero, agrícola, etc.
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Estos despachos se recortan y se transmiten regularmente a los servicios de las redacciones correspondientes. Pero hoy en día cada vez más los periodistas los consultan directamen te en las pantallas de sus computadoras. Luego de la difusión de un comunicado a la prensa, el des pacho de agencia es en general el que primero “levanta” el comunicado. La manera en que está redactado influirá fuer temente en el tono de los artículos que se escriban o en la presentación de la información en las emisoras de radio y te levisión. De su existencia misma dependerá en general que una información sea levantada, por parte de la radio y la te levisión especialmente. Por estas razones, los periodistas de agencias de prensa que cubren el sector de actividad de una empresa deben estar a la cabeza de los índices de direcciones de sus agentes de prensa. Un error en un despacho de agencia es difícilmen te corregible, aun cuando a posteriori se publique una nota rectificatoria. Un “lead” que presente una información de manera provocadora o negativa para la imagen de la empre sa podrá crear un problema en la medida en que muchos ór ganos de prensa levantarán la información bajo el mismo án gulo desfavorable a la empresa. La jerarquización de la información A la prensa se le suele reprochar que privilegia lo sensacio nalista en detrimento de lo importante. Esta inclinación de la prensa por lo sensacionalista está ligada a la naturaleza misma de la comunicación humana. Como lo hemos visto, una información cobra valor en su originalidad, en su carác ter sorprendente. Su importancia es una cuestión de aprecia ción: algunos considerarán por ejemplo que la cobertura pe riodística de la desaparición de Lady Di fue excesiva con res pecto a otros acontecimientos concomitantes como la muer te de la Madre Teresa de Calcuta. En realidad, como ya lo hemos explicado, la prensa traba ja para sus lectores, oyentes y teleespectadores y los temas que elija tratar así como el lugar que les reserve se determi narán en función de las expectativas de sus públicos. ¿Por
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qué Lady Di tuvo un espacio mayor que la Madre Teresa en el referente de la opinión pública mundial? Esta es la verda dera pregunta. Una pregunta que pueden responder los analistas de la comunicación. La prensa es reflejo de nuestras sociedades. Su inclinación por lo sensacionalista es consecuencia del gusto del ser humano por lo sensacionalista, lo que se aprovecha para atraer público y convencerlo de comprar un diario más bien que otro o de elegir un canal antes que otro. Sin embargo, esta lógica de la prensa tiene límites. Estos los fija el legislador quien, por ejemplo, puede proteger la identidad de los menores implicados en hechos policiales o limitar las intrusiones en las vidas privadas. Pero existen tam bién temas sobre los cuales, en ausencia de legislación, los di ferentes órganos de prensa han definido deliberadamente, entre ellos, un límite de cobertura: la prensa francesa, por ejemplo, no cubre los raptos de niños antes de su conclusión. La desinformación A veces se acusa a la prensa de prestarse a la “desinforma ción”. ¿De qué se trata? Un periodista está permanentemente en busca de infor maciones. Esta actitud beneficia a la colectividad cuando sus indagaciones lo llevan a descubrir hechos verídicos de inte rés general que, sin su empecinamiento, tal vez habrían per manecido ocultos para siempre. Pero algunos periodistas se equivocan. Es lo que ocurre, por ejemplo, cuando un informante que creían de confianza los lanza sobre pistas falsas porque les comunica informacio nes falsas, deformadas o truncas, o incluso interpretaciones erróneas de hechos verídicos. Cuanto más importante y deli cado sea el tema, menos desearán los periodistas que se sepa sobre qué están trabajando. Así podrán no proceder a todas las verificaciones y a todos los cruces de puntos de vista que serían necesarios, por temor de alertar con sus pregun tas a las personas u organizaciones en cuestión. Estas po drían entonces intentar impedir que el artículo aparezca, o incluso orientar, voluntariamente o no, a un periodista de la
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competencia hacia el mismo tema. En ese caso, los periodistas tienden a confiar en su olfato y su experiencia: decidirán publicar el artículo si tienen la ín tima convicción de no equivocarse... y, por supuesto, si tie nen el acuerdo del jefe de redacción. Para protegerse po drán redactar los pasajes más delicados sugiriendo más que afirmando, practicando la alusión y preservando los hechos que no han podido verificar con el modo condicional, mati ces que por lo general escapan al lector del artículo. El mal estará hecho. Si luego las agencias periodísticas, las radios, los canales de televisión, los diarios y revistas retoman el ar tículo, el mal se multiplicará y les resultará muy difícil a las víctimas de esta desinformación restablecer luego la verdad. Son imaginables los daños y perjuicios que tales acciones pueden causar a la imagen, la reputación o incluso el honor de las personas u organizaciones cuestionadas si los hechos que se presentan son erróneos o deformados. Siempre sub sistirá una duda en la mente del público, por más rectifica ciones que se aporten ulteriormente. La desinformación es un fenómeno peligroso y perverso. En general, es responsabilidad de grupos de intereses que utilizan la debilidad del proceso de comunicación periodísti ca para sus fines. Luchar contra tales prácticas requeriría una movilización de la profesión en nombre de su credibilidad. Pero esta última considera, no sin razones, que si se obligara a difundir solamente informaciones debidamente verificadas y con mención de la fuente, le sería imposible, en razón de la obstrucción que se le opondría, ejercer el papel de contra poder que le reconocen las democracias. Con todo, una mi rada más atenta de las redacciones sobre los artículos desti nados a la publicación permitiría quizás luchar mejor contra este fenómeno. El fenómeno no se limita a los grandes artículos espectacu lares sino que concierne también, por ejemplo, a las informa ciones difundidas en las secciones llamadas “confidenciales” de los diarios y revistas. En estas secciones se reproducen ru mores a veces transmitidos a un periodista con el solo obje tivo de desestabilizar a un invidivuo o una organización o in
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cluso, por el contrario, a servir a los intereses personales del informante. El periodista en general los publica porque está convencido de la confiabilidad de su fuente. Puede ocurrir también, aunque jamás lo reconocerán, que ciertos periodis tas lo hagan a título de intercambio de favores. La deontología norteamericana Los periodistas norteamericanos se imponen ciertas reglas deontológicas destinadas a preservar su independencia y a protegerlos, en la medida de lo posible, de las intenciones eventualmente partidarias de sus informantes. En particular, se obligan a separar la presentación en bru to de los hechos de sus comentarios sobre esos hechos y a in dicar la fuente de sus informaciones. Por otra parte, se cuidan de hacer comentarios por sí mismos: para ello apelan a especialistas en el tema tratado. Por último, se muestran muy estrictos en cuanto al derecho a utilizar toda declara ción que se les haya hecho, en la medida en que no haya sido clasificada previamente, con su anuencia, como “off” u “off off”. Los periodistas norteamericanos se cuidan bien de no aceptar nada de sus informantes; algunos ni siquiera acep tan una invitación a desayunar o un viaje de prensa. El sistema norteamericano tiene el mérito de una aparen te claridad. Sin embargo, no protege totalmente de la desin formación. La confiabilidad o la objetividad de las fuentes mencionadas siempre puede ser dudosa y cada uno sabe que, por la sola manera de presentar los hechos, se podrán dar sentidos diferentes a una misma información.
Cómo comunicar con la prensa Lo esencial de la comunicación entre una empresa y la prensa lo maneja su Servicio de Prensa. El papel de este servicio es facilitar la interface entre la prensa y la empresa. Se encarga de difundir los comunicados
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y carpetas de prensa de la empresa, organizar las conferen cias de prensa, responder a las interrogaciones de los perio distas, mantener una relación permanente con ellos y orga nizar las entrevistas con los ejecutivos y los especialistas de los diferentes sectores. Evidentemente, ninguna empresa, ninguna institución puede mantener una relación regular con todos los periodis tas del planeta. A la inversa, ningún periodista puede hacer un seguimiento de todas las organizaciones del mundo. El criterio determinante para entablar o no una relación conti nua será el de la probabilidad de “cobertura” de la organiUn periodista especializado en asuntos pesqueros no bus cará mantener relaciones continuas con el Servicio de Prensa de una empresa de limpieza de oficinas. En cambio, frecuentará asiduamente los sindicatos profesionales, las asociaciones de pescadores, el Ministerio encargado de la producción pesquera, etc. zación por parte de tal o cual periodista. El servicio de prensa de una empresa mantendrá ante todo relaciones permanentes con los periodistas especializados en la cobertura de los temas referidos al sector de actividad de esta empresa, que por lo general pertenecen a la sección Economía. Sin embargo, deberá conocer también a los responsables de los servicios transversales (secciones de información gene ral, sociales, política, finanzas, internacionales...) que even tualmente pueden abordar temas que implican a la empre sa, por ejemplo en notas que relatan un movimiento social, un asunto político, una operación bursátil o una información referida a una filial en el extranjero. Mantendrá también relaciones regulares con los Jefes de Redacción y los Consejos de Redacción de los grandes medios nacionales y regionales, así como con los corresponsales de la prensa extranjera.
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La relación con el periodista Se desarrollan buenas relaciones con un periodista de la misma manera como se desarrollan buenas relaciones con cualquier otra persona: es necesario ponerse en el lugar del otro y, en la medida de lo posible, esforzarse por responder a sus expectativas. El periodista tiene como misión informar a sus lectores, oyentes o teleespectadores llevando a su conocimiento he chos auténticos, explicándolos y relativizándolos, poniéndo los en perspectiva y, eventualmente, comentándolos de ma nera de ayudar a que los lectores, oyentes o teleespectado res se formen su propia opinión. El Servicio de Prensa, por su parte, tiene como misión in formar a la opinión pública, a través de la prensa, sobre los acontecimientos y resultados no confidenciales más significa tivos referidos a la empresa. Debe esforzarse por obtener la mejor repercusión periodística y cuidar que la información no sea deformada. Su función es también defender la ima gen de su empresa y sus dirigentes. El periodista espera de su relación con un Servicio de Pren sa que lo ayude a recoger o verificar sus informaciones, a comprenderlas, relativizarlas, ponerlas en perspectiva y co mentarlas. El Servicio de Prensa espera, por su parte, que el periodis ta verifique, antes de publicarlas, las informaciones que haya recogido por otros canales, que no deforme los hechos, que no los saque de su contexto, que los relativice y que se interese, al menos en igual proporción, por los logros de la empresa como por sus eventuales dificultades. De la satisfacción recíproca de estas dos series de expecta tivas dependerá la calidad de la relación entre un Servicio de Prensa y un periodista. Pero la vía es estrecha, incluso muy estrecha. Existe un código de reglas y principios no escritos, que en general aceptan periodistas e informantes. Por lo de más, las actitudes del periodista y del Servicio de Prensa de penderán de las circunstancias y las personas involucradas. Las principales reglas y principios en general mutuamente aceptados son los siguientes:
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- Los hechos que refiere un periodista deben ser verídicos. La publicación por error de una información errónea debe ir seguida de una desmentida. - Un hecho es un hecho. Un comentario es un comentario. Muchos periodistas se esfuerzan por no amalgamarlos de manera de permitirle al lector, oyente o teleespecta dor que se forme su propia opinión. - Los comentarios de un periodista le pertenecen. Luego de haber escuchado explicaciones y observaciones sobre el hecho en cuestión, y una vez recogidos, eventualmen te, otros puntos de vista, se forja su propia opinión que traduce en su eventual comentario. No debe ser someti do a ninguna presión a este respecto, ya sea antes o des pués de la publicación de su nota. El servicio de prensa puede pedir, en caso de divergencia de opinión con el periodista, que se mencione el punto de vista de la em presa en el cuerpo de la nota. - La ley le permite a cualquiera exigir un derecho a réplica si ha sido cuestionado sin que se le haya dado la posibi lidad de expresar su punto de vista. El pedido de un de recho a réplica es un último recurso: en general revela un déficit relacional con el medio en cuestión. - Durante una entrevista con un periodista, como ya lo hemos explicado, se le puede pedir que una parte o la to talidad de la conversación sea considerada “off the re cord”. Si éste acepta el principio, no deberá citar en nin gún caso a su interlocutor a propósito de esa conversa ción. Si, en cambio, no se ha convenido previamente nin guna regla, todos los elementos de la conversación serán considerados “on the record” y, por lo tanto, libremente explotables. Si la conversación es “off off the record”, la protección se extenderá también al contenido de la in formación transmitida. - No se le pide a un periodista que muestre su artículo antes de publicarlo. En cambio, un periodista puede acep tar, si se le pide antes del comienzo de la entrevista, que muestre las citas del responsable interrogado que men cione en su artículo antes de la publicación. La escritura
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de una cita podrá ser modificada, a condición de que el sentido no se aparte del que se le ha dado durante la en trevista. - Un periodista no debe revelar jamás la fuente de sus in formaciones. Pero, más allá de las convenciones, pueden surgir muchas dificultades relacionales. Estas se resolverán mejor en la me dida en que se haya establecido una relación de confianza entre el periodista y su informante. Esta relación se maneja en el tiempo. Un periodista que jamás haya transgredido una regla acor dada con su informante dispondrá de un interlocutor a me nudo dispuesto a “decirle más”: en efecto, este último sabrá que estas informaciones o comentarios adicionales “off” no serán objeto de una publicación sistemática y que el perio dista las utilizará sólo para comprender mejor el tema que debe tratar. El periodista ganará así la posibilidad de redac tar artículos más pertinentes. Un agente de prensa que sepa mantener a un periodista permanentemente informado de lo esencial y que no lo haya manipulado jamás conduciéndolo sobre pistas falsas ga nará su confianza, aunque no le diga todo sobre un tema. Si, además, de tanto en tanto el agente de prensa le aporta al periodista informaciones inéditas (“scoops”), éste le estará agradecido. El día en que el agente de prensa desee que se publique una información importante para la empresa, el periodista podrá mostrarse más comprensivo, aun cuando esa noticia no le despierte gran interés. Esta relación de confianza pasa por una comunicación fre cuente entre el periodista y el agente de prensa, no necesa riamente vinculada con la escritura de una nota. Así, el pe riodista comprenderá mejor el contexto de las informaciones referidas a la empresa, compartirá mejor su referente cultu ral y podrá informar mejor a sus lectores, oyentes o telees pectadores. Lo que se juega es el interés del periodista y de su medio, que publicarán artículos mejor documentados. Se juega también el interés de la empresa cuya política, accio nes y resultados serán mejor explicados a la opinión pública.
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El límite de esta relación de confianza reside en el riesgo de una ósmosis demasiado grande entre las opiniones del periodista y las de su informante, lo que le hace perder su juicio crítico. La formación y la experiencia de los periodistas por lo general les permite evitar ese peligro. A la inversa, cambios demasiado frecuentes en la designación de perio distas que cubren una empresa pueden conducir, sobre todo si la información referida a la empresa es compleja, a una cobertura de menor calidad; lo peor es que no se designe ningún responsable habitual de una redacción para que haga el seguimiento de la información de la empresa. Por último, la empresa debe cuidarse de no buscar dispen sar “favores” particulares a los periodistas que cubren su ac tividad: el único favor que apreciará un periodista honesto es el acceso a la mejor información. Esto no significa que, por ejemplo, haya que excluir a los periodistas de la lista de los beneficiarios de los tradicionales regalos de fin de año, si su valor de mercado es meramente simbólico. Esto tampoco sig nifica que haya que renunciar a que los periodistas prueben los productos de la empresa de manera de que puedan co mentarlos a sus lectores o a que participen en viajes de pren sa cuando la información que deben recoger está en el otro extremo del mundo. Todo es cuestión de medida. La objetividad de la información Sin tratarse de algo sistemático, un agente de prensa pue de verse confrontado a un periodista desconocido en busca de un “golpe mediático”, cuya opinión ya está totalmente formada y que se acerca a la empresa con el solo fin de evi tar el reproche de no haberla llamado: en ese caso, las decla raciones del agente de prensa podrán ser sacadas de contex to, cortadas o ridiculizadas, porque el periodista en su par cialidad busca apoyar una tesis preconcebida en lugar de fundarla en un análisis lo más objetivo posible de los hechos y explicaciones que releve. Actitudes de este tipo suelen encontrarse en medios de prensa escrita en los cuales se valora lo sensacionalista antes
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que la objetividad. Pero pueden encontrarse también entre ciertos periodistas que trabajan para emisoras de radio o te levisión: éstos podrán cortar en el montaje las declaraciones frente a una cámara o un micrófono, conservando sólo las frases o segmentos de frases, sacados de contexto, que no contradigan o que sostengan la tesis que ellos defienden. Se necesitará toda la prudencia y todo el profesionalismo de un Servicio de Prensa para saber detectar estas intencio nes y proteger a la empresa y a sus responsables. Se ha capa citado a los responsables de empresas para enseñarles a construir sus respuestas a las preguntas de periodistas del ámbito audiovisual de manera que, aun truncas, no se les pueda dar un sentido diferente del que han deseado darle. Sin embargo, nos cuidaremos de generalizar: son muchos los periodistas profesionales de radio y televisión que velan por la objetividad y el equilibrio de la información que di funden. Son muchos también los periodistas extranjeros honestos, o incluso los periodistas de diarios sensacionalistas que saben respetar las reglas de su profesión. El comunicado de prensa Un comunicado de prensa es mucho más que un texto bien redactado que explica un acontecimiento, una política o unos resultados. Es un texto que debe atraer inmediatamen te la atención de los periodistas a quienes está destinado e interesarlos por la originalidad de la información que contie ne. Los periodistas reciben todos los días decenas de gaceti llas, la mayoría de las cuales irán o bien al cesto de papeles, o bien al archivo. Sólo algunas concitarán el interés del pe riodista para una eventual publicación. El criterio a partir del cual se hará la selección será el del interés de la información para los lectores, oyentes o teleespectadores del medio para el cual trabaja el periodista. Por lo demás, si al periodista le interesa el comunicado, no dispondrá necesariamente del espacio suficiente para publi carlo íntegro. Por esta razón, el orden en el cual se presen ten los diferentes elementos del comunicado debe ir de lo más importante a lo menos importante; cada párrafo debe
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agregar un elemento de información suplementario a las in formaciones publicadas en los párrafos anteriores. Lo esen cial de la información debe figurar en el primer párrafo que debe estar redactado de tal manera que pueda ser publicado tal cual si el periodista no tiene espacio suficiente. Si tiene un poco más de espacio, deberá poder publicar los dos primeros párrafos, o incluso los tres primeros... y así hasta la totalidad del comunicado. A diferencia de una nota interna, el comunicado comien za con la información y termina con los elementos que expli can el contexto en el cual nace la información. El título del comunicado es importante: está destinado principalmente a atraer la atención del periodista quien po drá, o no, proponérselo al secretario de redacción como títu lo de su artículo. Al final del proceso, la decisión relativa a los títulos de la edición de un diario corresponde en general a la secretaría de redacción. Se deben pesar todos los términos de un comunicado y controlar todos sus datos en cifras: un comunicado vehiculi za un mensaje formal y oficial de la empresa, que la compro mete y sobre el cual no podrá retractarse una vez que se haya difundido el comunicado. La difusión de un comunicado debe tomar en cuenta los días y horarios de cierre de los periódicos y revistas a los que está destinado, pero también los horarios de los noticieros de radio y televisión. Un comunicado será más levantado, especialmente por parte de las radios y los canales de televisión, si es objeto de un despacho de agencia de prensa que llega a las redaccio nes algunas horas antes del cierre. Intentar obtener un des pacho de agencia es un trabajo esencial en el momento de la difusión de cualquier comunicado. La mayoría de los medios levantarán luego el comunicado de acuerdo al tono que le haya dado el despacho. La conferencia de prensa Si bien algunas informaciones referidas a la empresa pue den ser objeto de un simple comunicado, otras, más comple
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jas, van a requerir explicaciones complementarias. La confe rencia de prensa responde a esta necesidad. Se invita a todos los periodistas en condiciones de cubrir la información que se difundirá. En toda conferencia de prensa es fundamental que se dis tribuya una carpeta de prensa a los periodistas presentes y se la envíe a los ausentes. Esta carpeta debe contener lo esen cial de los elementos que necesitarán los periodistas para comprender, relativizar, poner en perspectiva y comentar las informaciones que se anunciarán en la conferencia de pren sa. Debe responder a las preguntas que pueda hacerse el pú blico acerca del tema tratado. También debe contener un co municado de síntesis que facilite una rápida captación de lo esencial al final de la conferencia de prensa. La hora de la conferencia de prensa es importante. La me jor hora suele ser hacia el final de la mañana o a primera ho ra de la tarde. Organizar una conferencia de prensa después de las 15 hs. es un error: los periodistas de la prensa periódi ca deben trabajar a la tarde en el cierre de su diario. Los almuerzos y desayunos de prensa Cuando se desea dar un carácter menos formal a un en cuentro con la prensa, se puede organizar un almuerzo o un desayuno de prensa. Esta fórmula es más apropiada para in tercambios de opiniones con los periodistas que para un anuncio importante; nadie puede manejar con facilidad te nedor y bolígrafo a la vez. Responder a las preguntas de un periodista La mayoría de los contactos entre el agente de prensa y el periodista se hacen por teléfono. Por ello la empresa debe tratar de disponer de la cantidad de líneas necesarias; lo peor para un periodista es chocar con un servicio de prensa cuyas líneas están permanentemente ocupadas. Manejar bien estos contactos exige una gran atención y un total control de sí. El periodista está a la búsqueda de infor mación. El agente de prensa debe saber que todo lo que di
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ga puede hacerse público, lo que significa que en ningún caso deberá hacer ningún tipo de suposición: cuando no dis ponga de todos los elementos para responder a una pregun ta que se le haya formulado, le propondrá a su interlocutor volver a llamarlo una vez que los haya reunido. A menudo, los agentes de prensa novatos, preocupados por afirmarse ante un periodista, piensan erróneamente que no pueden pasar por no saber: corren el riesgo así de hablar de lo que no conocen bien y presentan como hechos lo que es sólo una suposición de su parte. Esta actitud debe ser combatida con firmeza: un agente de prensa debe limitarse a explicar lo que conoce bien. La prudencia sugiere imaginar que el periodista graba la conversación y que todo lo que se diga podrá ser reproduci do. También es necesario, en todo momento del diálogo, evaluar las consecuencias que podría tener para la empresa una reproducción íntegra del diálogo en las columnas de un diario al día siguiente, sabiendo que el agente de prensa es vocero de la empresa: un diario es leído por un número infi nito de personas entre las cuales se encuentran los clientes de la empresa, la competencia, el poder político, los sindica tos, el personal y, desde luego, el management de la empre sa. Las consecuencias de un desliz verbal pueden ser graves. Cuando la conversación tiene lugar con un periodista co nocido y de confianza, es importante protegerse utilizando la técnica del “off the record”. Esta permite, como lo hemos dicho anteriormente, ir más lejos en las explicaciones. Las partes de la conversación que podrán citarse serán en tonces sólo aquellas definidas con el periodista como “on the record”. Las reuniones y las entrevistas A menudo los periodistas pedirán un encuentro con un di rigente de la empresa o el especialista de un ámbito en par ticular. El Servicio de Prensa se encargará de organizar la reu nión o la entrevista. Por lo general, la reunión o la entrevista tendrá un objeto: aclararle al periodista un punto en particular. Esto deberá
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prepararse: el agente de prensa se esforzará por lograr que el periodista precise las preguntas que desea abordar. Antes del comienzo de la entrevista, se fijarán las propias reglas del juego con el periodista. En ese momento se nego ciará con él la posibilidad o no de recurrir al “on” y “off” du rante la conversación y la posibilidad o no de revisar las citas que se atribuirán al interesado antes de la publicación. En ningún caso la persona interrogada deberá responder a una pregunta sobre la cual no esté perfectamente informa da, por las mismas razones mencionadas más atrás a propó sito de la actitud de un agente de prensa. Siempre habrá tiempo después para entregar la respuesta al periodista. Se aconseja jamás acordar una entrevista sin la prensen cia de un agente de prensa: en caso de protesta sobre el te nor de una declaración, podrá actuar como testigo. Algu nos periodistas proponen que la entrevista se grabe en cin ta magnetofónica. Esta opción siempre resulta ventajosa, a condición de detener la grabación en las partes “off” de la entrevista. El periodista es libre de preguntar. La persona interrogada es libre de responder. Expresarse por radio y televisión Expresarse por radio o televisión es un ejercicio diferente. Lo que se dice va directamente al oyente o el teleespectador, sin mediación de un periodista cuya función es entonces ha cer las preguntas que desearían hacer los oyentes o telees pectadores. Es preciso distinguir entre la entrevista directa y la entrevista en diferido. En este último caso, debe distinguirse tam bién entre respuestas que podrán ser cortadas, montadas o difundidas en un contexto diferente del de la entrevista y las emisiones semi-directas, que darán lugar a una difusión com parable a la de una en directo. En la entrevista en directo o semi-directo ante todo hay que imaginar al auditorio: es a él a quien se le responde y no al periodista. Como ya lo hemos explicado ampliamente, es
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necesario expresarse en un lenguaje que le resulte accesible, utilizando las imágenes de su referente cultural y tomando en cuenta sus actitudes focales y centrales. Habrá que esfor zarse por no perder la atención, ejercicio difícil en la medida en que los únicos mensajes de feed-back disponibles para apreciar esta atención es la mirada y la actitud del periodis ta que realiza la entrevista. Finalmente, habrá que controlar todo lo que se dice imaginando que se podrán retomar lue go extractos de la entrevista en otros programas, fuera del contexto original. Los políticos conocen bien este fenómeno, que no dejan de explotar pronunciando “slogans” que han preparado y que saben que serán retomadas en otras emisoras de radio y televisión, o incluso en la prensa escrita a través de las agen cias periodísticas. Las emisoras de radio también lo saben: graban las imágenes de las entrevistas que difunden a los ca nales de televisión y a las agencias de prensa. Se aconseja fuertemente a los dirigentes de empresa en trenarse en entrevistas: aprenderán así a controlar su expre sión y a construir sus intervenciones de manera de eliminar los riesgos y aumentar el valor comunicativo. La entrevista en diferido destinada a ser cortada y monta da requiere una gran prudencia. Hay que olvidar el contexto en el cual se hace la grabación contentándose con pronuni car una sucesión de frases cortas independientes unas de otras, cuidando que no puedan cobrar un sentido diferente del que se ha querido darles cuando son cortadas. Las fotos Las fotos son también portadoras de mensajes. Comunica dos y carpetas de prensa suelen ir acompañados de una o va rias fotos cuidadosamente elegidas. La empresa deberá in tentar actuar de modo que, especialmente en caso de crisis, las fotos del personal, las instalaciones y los productos que tome la prensa la presenten desde el ángulo más favorable posible.
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El deber de reserva Nadie está autorizado a divulgar fuera de la empresa in formaciones referidas a ella, sin acuerdo de la jerarquía. Esta disposición, que figura en los contratos de trabajo (o en los estatutos a los cuales se refieren), se aplica entre otras co sas a los contactos que los miembros del personal, cualquie ra sea su nivel jerárquico, puedan mantener con periodistas a título personal. Si se trata de contactos profesionales, la mayoría de las em presas exigen de sus responsables que remitan al Servicio de Prensa todo llamado directo de un periodista. Con más razón, todo encuentro entre un responsable de la empresa y un pe riodista debe ser organizado por el Servicio de Prensa, el úni co capaz de juzgar sobre su conveniencia u oportunidad. Son muchos, tanto en el ámbito empresario como en el periodístico, los que consideran estas obligaciones como restrictivas y contrarias a la libertad de expresión. Los pe riodistas desearán poder ver directamente a quienes quie ren y cuando quieren, de manera de ganar tiempo y evitar lo que suelen considerar como un control de la Gerencia General sobre las declaraciones de sus responsables, a tra vés del Servicio de Prensa. Algunos responsables de las em presas, por su parte, están fascinados por la prensa: les gusta mostrar lo que hacen, expresar sus ideas y verlas citadas en la prensa. Muchos no comprenden la preocupación que puede tener la Gerencia General en lograr la coherencia de su discurso externo. Es tarea del servicio de prensa, con el apoyo del manage ment, velar por el respeto de estas reglas, sin por ello susti tuir a los responsables de la empresa en la función de expli car las cuestiones de su especialidad a la prensa: su papel consistirá, en función de la oportunidad y con acuerdo del management, en organizar la interface entre los responsa bles y la prensa, asistir a las entrevistas y asegurar su segui miento con los periodistas, especialmente cuando éstos ne cesiten informaciones complementarias o cuando deban va lidarse las citas antes de la publicación.
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Los recortes de prensa cotidianos Los recortes de prensa son una herramienta esencial. Le permiten al management saber, en las primeras horas de la mañana, mediante una lectura rápida, todo lo que se ha es crito, dicho o mostrado sobre la empresa en la prensa coti diana, en las revistas aparecidas ese día y en las emisoras de radio o televisión el día anterior o temprano en la mañana. Consisten en fotocopias de artículos recortados y clasifica dos por temas, pero también transcripciones de lo que se dijo en radio y televisión. Le corresponde al servicio de prensa encontrar un justo equilibrio en su constitución: demasiados artículos hacen muy pesada la lectura, y demasiado pocos pueden privar al management de un artículo que podría ser importante. Mu chas empresas difunden internamente carpetas de recortes de prensa que sólo contienen los artículos más significativos, reservándole al Gerente de Comunicación, o incluso al Gerente General, una carpeta más exhaustiva. La lectura atenta de la carpeta de recortes permite apre ciar si los periodistas comprendieron bien los mensajes de la empresa y si es conveniente iniciar acciones correctivas.
LA COMUNICACIÓN DE CRISIS Para una empresa, una crisis puede asumir diferentes formas. Puede originarse en un accidente, un movimiento social, un daño en el medio ambiente, una crisis financiera, el cues tionamiento de un dirigente, etc. Muy rápidamente la em presa se encontrará en el foco de la actualidad y la cobertura mediática intensa de la que será objeto podrá alterar seria mente su imagen, si la comunicación no es bien manejada. Las empresas conocen los principales ámbitos de su activi dad susceptibles de producir una crisis. Por lo tanto, tienen la posibilidad de preparar de antemano el dispositivo que implementarán con el fin de manejarla de la mejor manera posible. Este dispositivo prevé en general la creación de una
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“célula de crisis”, de un centro de información telefónica es pecial destinado al público y un refuerzo del Servicio de Prensa. Sus disposiciones están asentadas en un documento que se actualiza regularmente, y que incluye todas las direc ciones útiles. Cuando se produce una crisis, todo sucede muy rápido. En algunos minutos la empresa se verá desbordada de pedidos de información: deberá haber designado claramente a aque llos que estarán habilitados para proveer esa información y a quién. Las informaciones difundidas en diferentes puntos de la empresa y a sus diferentes públicos deberán ser perfec tamente coherentes y comprobadas, lo que exigirá la consti tución de un centro único de emisión de la información rela tiva a todos los aspectos de la crisis. Este centro se instalará por lo general en el seno mismo de la célula de crisis y será coordinado por la Gerencia de Comunicación. Publicará re gularmente comunicados destinados a la prensa. Estos co municados serán retomados en la red interna de informa ción, en forma de despachos, si la empresa dispone de una agencia electrónica de información interna. Si se trata de un accidente, se abrirá lo más pronto posible un centro de infor mación para las familias; este centro dispondrá de todas las informaciones que se hagan públicas, pero también de infor maciones particulares de carácter personal que se reservarán para las familias debidamente identificadas. En situación de crisis, todos deberán conservar la sangre fría. Toda información transmitida deberá ser verificada y toda palabra pronunciada será pesada: una información falsa, debido al juego de los despachos de agencias periodísticas, de las emisoras de radio y televisión habrá llegado a todo el país, o incluso a todo el mundo, en pocos minutos y será di fícilmente recuperable. Se deberá jerarquizar la transmisión de la información; la prensa puede no ser sistemáticamente la primera en ser informada. Convendrá desconfiar de las in formaciones que puedan difundir a la prensa las organiza ciones externas a la empresa: deberá hacerse todo para coor dinarlas a través de la célula de crisis.
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Los responsables de la comunicación deberán tener el re flejo de suspender todas las campañas publicitarias en curso cuyos mensajes puedan perturbar la comunicación específica de la crisis.
LA COMUNICACIÓN EN SITUACIÓN DE CONFLICTO SOCIAL El conflicto social es una crisis algo particular. Al manejo de la información referida a las consecuencias del conflicto se añadirá la necesidad de convencer a la opinión pública interna y externa sobre lo bien fundado de las acciones que han emprendido las organizaciones sindicales y de su no justifica ción por parte de la Gerencia General. Unos y otros argumentarán con el objetivo de obtener un apoyo de la opinión interna. Si la gran mayoría del personal desaprueba un conflicto, las organizaciones sindicales debe rán flexibilizar sus posiciones en la mesa de las negociacio nes. A la inversa, si la opinión pública interna es ampliamen te favorable al conflicto, éste puede endurecerse. La comu nicación podrá quedar circunscripta al perímetro de la em presa. Pero hoy es cada vez menos frecuente que un conflicto quede circunscripto al interior de la empresa, a pesar del per juicio que seguramente provoque su externalización para la imagen de la empresa. Las organizaciones sindicales conocen este perjuicio y lo utilizarán como un medio de presión sobre la Gerencia General: cuanto más rápido acceda a las reivindi caciones, más rápidamente se terminará el conflicto y menos afectada quedará la imagen de la empresa. Estas alertarán a la opinión pública mediante comunicados a la prensa e in tentarán obtener una cobertura mediática del conflicto. Tendrán más éxito en la medida en que los paros creen perturbaciones que afecten a la población (huelga de colec tivos, subterráneos o trenes). Cuando esto no ocurre, en al gunos países, las organizaciones sindicales han aprendido a crear estas perturbaciones, por ejemplo bloqueando rutas,
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puertos o aeropuertos: se crean así un medio de presión su plementario y se aseguran la cobertura mediática que les permitirá desplazar el conflicto fuera de la empresa. El árbi tro del conflicto será entonces la opinión pública, y ya no el personal de la empresa. Si la opinión pública aprueba mayoritariamente el conflic to, soportará las consecuencias de los paros o de las trabas a la libre circulación que perturba su vida cotidiana: el movi miento social será más bien popular y las posiciones sindica les seguirán siendo duras. Si, en cambio, la opinión pública desaprueba el conflicto, éste se volverá impopular: el perso nal de la empresa se mostrará menos solidario, muchos vol verán al trabajo y los poderes públicos contarán con el apoyo de la población para intervenir de manera de restablecer la libre circulación de bienes y personas. Por estas razones, la comunicación vinculada a un conflic to social es a la vez interna y externa. Hacia el interior, la Gerencia General buscará explicar y jus tificar sus posiciones y poner de relieve los riesgos que el conflicto, si perdura, hace correr a la empresa: su objetivo se rá convencer al personal en huelga que retome el trabajo. Para ello utilizará todos los medios de comunicación interna a su disposición. Hacia el exterior, deberá convencer a la opinión pública testigo, por interposición de los medios, de un enfrenta miento verbal entre la Gerencia General y las organizaciones sindicales. En este enfrentamiento, las Gerencias de las em presas están en situación de inferioridad y luchan con armas desiguales. En efecto, la opinión pública, en su mayoría, tenderá a darle la razón a las organizaciones sindicales, al menos al co mienzo del conflicto. El ciudadano de base considera que los sindicatos cumplen su función defendiendo a sus adheren tes. Piensa que deben tener buenas razones de luchar, aun cuando no siempre comprenda esas razones. Con frecuencia él mismo es empleado de una empresa y se alegraría de re cibir apoyo el día en que esté en conflicto con ella.
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Pero otros elementos, más técnicos, colocan a las empresas en situación de inferioridad. Los periodistas en general mos trarán una aparente neutralidad en sus comentarios, pero en gran proporción darán la palabra a los huelguistas, tal vez por el simple hecho de que estos últimos están al alcance de los micrófonos en el momento de la cobertura de los aconte cimientos de los que son actores. Las radios y los canales de televisión son extremadamente temibles en estas situacio nes, porque sus periodistas, salvo excepciones, no se toman el tiempo de verificar la validez de los argumentos y la exac titud de las cifras que dan los huelguistas o los delegados sin dicales que interrogan en las entrevistas in situ. Estos repor tajes se difunden luego en los horarios centrales sin debate que los contradiga. Se le da a la empresa la posibilidad de responder, pero muy raramente en el marco de la misma no ta, lo que reduce considerablemente sus posibilidades de convencer. La prensa no le perdonaría a una empresa declaUn caso bien conocido es el del recibo de sueldo. Un huel guista furioso exhibe a la cámara un recibo de sueldo que muestra, en la línea “líquido a pagar” una suma muy ba ja. ¿Quién irá a verificar si se trata de un salario neto o un salario bruto? ¿Quién irá a ver si ese recibo de sueldo no incluye descuentos excepcionales después de haber perci bido un adelanto? ¿Quién comprobará si no se trata de un aguinaldo? ¿Quién se preocupará por saber si la remune ración de este empleado no comprende una parte fija y una parte variable y su su recibo de sueldo no es el de un mes de licencia sin parte variable? Es muy probable que lo haga la empresa. Pero necesitará tiempo para encontrar la copia del recibo de sueldo y pa ra analizarla antes de poder reaccionar y contradecir las declaraciones del empleado. Mientras tanto, el público masivo ya se habrá formado su opinión. Tal vez la empre sa reciba un derecho de réplica al día siguiente a la misma hora, pero en circunstancias diferentes, fuera del contexto emocional de la víspera y sin real posibilidad de restable cer la verdad en la mente del público.
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rar datos inexactos, pero lo acepta de un delegado sindical que no está sometido a ninguna deontología. La empresa deberá elegir entre una presencia en los medios en momento del conflicto o, por el contrario, una acti tud de reserva. La presencia intensiva permite reequilibrar el efecto de la comunicación sindical, con los límites que ya hemos mencionado. Pero presenta el riesgo de hacer el juego de las organizaciones sindicales que intentarán nacionalizar Recordamos un célebre conflicto en Francia, en las fábricas de Peugeot en Sochaux, donde una intervención del Presi dente de la empresa en el noticiero tuvo un efecto desas troso. Esto acarreó una extensión del conflicto a los otros establecimientos de la empresa y generó un profundo ma lestar entre los ejecutivos. el conflicto. Presenta también el riesgo de caldear más aún los ánimos y retrasar una salida negociada. En caso de conflicto mediatizado, es aconsejable actuar más bien de modo que la empresa se exprese desde el lugar de los hechos, en lo posible en las mismas notas que aquellas en las que se expresan las organizaciones sindicales. Los diri gentes también deberán expresarse, pero tendrán que elegir sus momentos, especialmente en función del estado de avance de las negociaciones. La compra de espacios publicitarios que le permitan a la empresa expresar serenamente sus posiciones es una técni ca a tener en cuenta en caso de conflicto social fuertemen te mediatizado, cuando no logra hacerse escuchar de otra manera.
LA COMUNICACIÓN FINANCIERA La comunicación financiera es esencial para una empresa que cotiza en Bolsa. Los inversores analizan y proyectan las informaciones que le atañen. Estas pueden influir en el volu men de compras y ventas de sus títulos y, por ende, en su co tización. Las informaciones financieras son, con toda eviden
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cia, las más sensibles y su difusión debe manejarse con las mayores precauciones. A menudo, se necesitará un previo visto bueno de los interventores de cuentas, o incluso de la comisión de operaciones bursátiles antes de cualquier difu sión de datos financieros. Los analistas financieros son intermediarios insoslayables en la comunicación financiera: con sus análisis y sus opinio nes orientan a los inversores y suelen ser consultados por los periodistas, especialmente por los periodistas anglosajones. Se debe mantener con ellos una relación asidua, así como el servicio de prensa mantiene una relación asidua con los prin cipales periodistas que siguen la evolución de la empresa. Por lo general es la Gerencia de Finanzas la que se encarga de este seguimiento, junto con el servicio de prensa. La optimización de la comunicación financiera pasa por una estrecha y permanente cooperación entre Gerencias de Finanzas y de Comunicación.
LAS RELACIONES PÚBLICAS Con el nombre de “relaciones públicas” se designan los medios que le permiten a una empresa establecer una rela ción particular con cada uno de sus públicos. El primero de estos medios es la libreta de direcciones. Cada responsable de las relaciones de la empresa con un públi co determinado tendrá que desarrollar y mantener día a día una relación de comunicación asidua con la red de personas que le permitan ejercer mejor una influencia sobre esos pú blicos, en el interés de unos y otros. Los públicos en cuestión son en general, además de la prensa, los grandes clientes, los accionistas, los medios parlamentarios, los partidos políticos, las instituciones gubernamentales, las grandes centrales sin dicales, las instituciones financieras, los analistas financieros, los proveedores, la policía, la aduana, los medios artísticos y culturales, las grandes empresas, etc. Para ello, habrá que saber recibir y crear los acontecimien tos susceptibles de facilitar esta comunicación. Cada empre
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sa dispone por lo general de un servicio especializado en la organización de recepciones, desayunos, almuerzos, cenas, espectáculos, conferencias, simposios, foros y en la creación de acontecimientos portadores de imagen a los cuales invita rá a sus amigos y que podrán ser objeto de una cobertura mediática portadora de imagen.
LA GESTIÓN DE LA IMAGEN En el capítulo anterior hemos explicado cómo una empre sa concebía su identidad de marca y cómo debía manejar permanentemente las diferencias detectadas entre su ima gen en el público, su identidad de marca y su realidad obje tiva. Escribíamos que una distancia entre la realidad objetiva de la empresa y su identidad de marca podía ser reveladora de disfuncionamientos corregibles a través de medidas inter nas. Escribíamos también que una distancia entre la imagen percibida por el público y la identidad de marca podía tener origen en un déficit de comunicación. La función de la comunicación institucional es precisamen te llevar adelante las acciones que permitan la mejor adecua ción entre el modo en que es percibida la empresa y su iden tidad de marca. Para hacer este trabajo, los responsables de la comunica ción deben determinar los mensajes que deberán difundir a los públicos deseados y los canales que utilizarán para vehiculizarlos.
El management de los signos Cualquier expresión de la empresa, por parte de cualquie ra de los miembros del personal o por cualquiera de sus ma nifestaciones externas, vehiculiza un mensaje. Si este mensa je está conforme con las especificaciones del posicionamien to y de la identidad de marca de la empresa, reforzará en su destinatario la percepción que este último ya tenía de los va
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lores de la empresa. Si, en cambio, el mensaje está en contra dicción con estas especificaciones, suscitará interrogaciones y una perturbación en su destinatario para el cual la imagen de la empresa se desdibujará. Cuanto mejor sepa la empresa armonizar sus mensajes ex ternos, todos sus mensajes externos, mejor controlará su imagen y menos distancias encontrará entre su identidad de marca y el modo en que es percibida. La selección y la capacitación del personal Esta armonización pasa sobre todo por la selección y la ca pacitación del personal: éste debe poder regular su compor tamiento y sus actitudes en función de las especificaciones de imagen que le impone la empresa que representa. Debe respetar las normas vestimentarias de la empresa (especial mente si la empresa utiliza uniformes), debe aceptar un esti lo de conducta y una manera de expresarse en conformidad con las normas de la empresa, debe aprender a controlar sus impulsos personales cuando no son compatibles. Evidentemente, las normas deberán ser concebidas de mo do que no obliguen al personal a un esfuerzo de desdobla miento traumático de la personalidad. Las adaptaciones de conducta serán menos difíciles si, en el momento de la selec ción, sólo se hubieran elegido los candidatos con un perfil psicológico compatible. Por lo demás, las normas de conduc ta determinadas deberán dejar suficiente espacio a la expre sión de la personalidad y la espontaneidad individuales: el público no deberá darse cuenta de la existencia de normas y tener la impresión de que las actitudes que encuentra son naturales. Una empresa que descuide la capacitación de su personal en estas normas se expondría a un riesgo elevado de desdibu jamiento de su imagen cuyas consecuencias comerciales, es pecialmente en las industrias de servicio, podrán ser graves.
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La identidad sensorial Los signos que vehiculiza la arquitectura de las instalacio nes de la empresa, el logo, los colores, los sonidos, los olores, la decoración interior de los locales, el diseño y packaging de los productos, el estilo de los avisos publicitarios, el tono de las declaraciones a la empresa, la impresión que dejan los di rigentes en sus intervenciones en la radio, la televisión, los diarios y las revistas, todo contribuirá, en gran medida, a la formación de su imagen. Ninguno de esos signos deberá escapar al control de la em presa, si desea gozar de una imagen coherente y conforme a la que define su posicionamiento. Grandes marcas como Sony, Coca Cola, Nike, Air France, Mac Donald’s, Carrefour, Dior, BNP, etc., le asignan una gran importancia. Dondequie ra que estén en el mundo, emiten un mensaje de imagen co herente e idéntico. En ciertas empresas, la responsabilidad del management de estos signos se confía a la Gerencia de Comunicación, en otras, a la Gerencia de Márketing.
La función del Servicio de Prensa La Gerencia de Comunicación y el Servicio de Prensa de sempeñan un papel importante. A través de sus reacciones ante los acontecimientos, el tono y el contenido de las decla raciones que serán levantadas por los medios, contribuirán a moldear la imagen. La empresa será percibida como más bien cálida o fría, interesada o no sólo por la ganancia, preo cupada o no por el cliente, preocupada o no por la protec ción del medio ambiente, abierta o no a la acción humana...
El padrinazgo y el mecenazgo El padrinazgo y el mecenazgo le permiten a la empresa ve hiculizar mensajes que expresan su adhesión a valores que la comunicación referida únicamente a los productos por lo ge neral no permite transmitir.
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Es así como una empresa de petróleo o de productos quí micos podrá buscar afirmar, asociándose a acciones de pro tección del medio ambiente, el interés que le asigna a este tema: la confianza del público en las medidas que pueda tomar para proteger el medio ambiente de sus propias activi dades contaminantes podrá verse reforzada mediante este mecenazgo. Asimismo, una empresa que desee ser percibida como reactiva, dinámica y que funciona en equipo podrá decidir apadrinar un deporte que corresponda a su imagen. El padri nazgo deportivo permite también, si es bien transmitido, crear una emulación interna. Una empresa posicionada sobre el segmento del refina miento podrá querer asociar su imagen a acontecimientos artísticos y culturales de alto nivel. La publicidad institucional Hemos mencionado extensamente, en el capítulo anterior, las técnicas de la comunicación publicitaria. La publicidad institucional constituye una de estas técnicas: no apunta a vender un producto en particular, sino, simplemente, cuan do es necesario, a afirmar los grandes valores y la imagen de la empresa y a preservar su notoriedad de modo que sus di ferentes públicos deseen mantenerse o entrar en relación con ella.
La imagen del Presidente Los dirigentes de la empresa portan simultáneamente su imagen personal y la de su empresa. Harán todo para que los elementos positivos de una puedan repercutir sobre la otra. Las empresas suelen definir sus valores iniciales alrededor de los valores de sus dirigentes fundadores: Virgin lleva aún la imagen de Richard Branson, Microsoft la de Bill Gates pe ro el Club Mediterranée comienza a tomar distancia de la de Gilbert Trigano. Con el tiempo, otros dirigentes tomarán el lugar de los fundadores. La imagen ligada a su recorrido pro
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fesional anterior se completará con el contacto de los valo res de su nueva empresa así como la imagen de la empresa se adaptará, más o menos según los casos, a la de su nuevo dirigente. A muchos Gerentes de Comunicación se les reprocha que dedican demasiado tiempo al management de la imagen de su Presidente y un tiempo insuficiente al de la imagen de la empresa. En realidad, los Gerentes de comunicación saben cómo funciona la prensa. En especial, saben que los medios le darán más fácilmente la palabra al Presidente de una em presa que a cualquiera de sus subordinados y aprovechan esta situación para que el Presidente vehiculice en los medios signos y mensajes portadores de imagen favorable para la empresa. Ayudando al Presidente a manejar su imagen, ayu darán a la empresa y harán que sus estrategias sean com prendidas y susciten la adhesión. Sin embargo, no deberán descuidar el management de la infinita cantidad de signos que debe vehiculizar la empresa por otros canales.
RESUMEN La empresa no vive sola. No puede ignorar las actitudes que tienen hacia ella sus públicos externos y, especialmente, la de la opinión pública. El management debe poder tomar sus decisiones informado de las reacciones que éstas podrían desencadenar: es a través de las relaciones que la empresa mantiene con sus diferentes públicos como podrá evaluar es tas reacciones y, eventualmente, atenuarlas o neutralizarlas. La prensa es un relevo esencial entre la empresa y la opi nión pública. Las relaciones que la empresa mantenga con los periodistas condicionarán la calidad de la bajada hacia los medios de las informaciones que la conciernen. Para desarro llar buenas relaciones con la prensa es preciso comprenderla bien y conocer bien su funcionamiento. Para manejar los co municados de prensa, responder a las preguntas de los perio distas, extraer el mejor provecho de un paso por la radio o la televisión, es necesario conocer bien las reglas del juego. Pa ra manejar bien una crisis o limitar los efectos negativos de un conflicto social, también hay que comprender bien cómo trabaja la prensa en esas ocasiones y saber adaptarse a ello. La prensa contribuye a la formación de la imagen de la empresa. También el estilo y la conducta de su personal y los diferentes elementos de su base sensorial. Manejar la ima gen consiste en manejar los signos que emite la empresa de manera que generen una percepción de la empresa lo más cercana posible a la identidad de marca ligada al posiciona miento que ha elegido en su segmento de mercado. La ima gen de los dirigentes de la empresa y, más particularmente, la de su presidente podrá desempeñar un papel importante.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN EJERCICIO Nº 1 Encuentre cinco normas informales cuyo no respeto por parte de una empresa afectaría su imagen en la opinión pública EJERCICIO Nº 2 Un dirigente de empresa estudia el cierre de una fábrica implantada en una región de la Argentina. ¿Qué reacciones hostiles puede prever de antemano? Entre estas reacciones, ¿cuáles son las que podrían obligarlo a reconsiderar su proyecto? ¿Cuáles son las que podría atenuar y cómo? ¿Cuáles son las que podrán resultarle indiferentes? ¿Qué pasaría si decidiera cerrar su fábrica sin preocuparse de ninguna de estas posibles reacciones? EJERCICIO Nº 3 Cite a tres periodistas de televisión y tres conductores no periodistas. ¿Qué diferencias ha podido observar en su manera de manejar la información que difunden al aire? EJERCICIO Nº 4 Elija un artículo del diario de hoy. Haga una lista de las informaciones fácticas que figuran en el artículo. ¿Cuáles son los comentarios del periodista? ¿Cuáles son los de terceros? ¿La presentación de algunos de los hechos induce a los lectores en su interpretación? ¿Hay informaciones que no han podido ser verificadas? ¿Cómo las presenta el periodista?
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EJERCICIO Nº 5 Redacte un comunicado ficticio que anuncie la decisión de una empresa de fusionarse con su principal competidor. EJERCICIO Nº 6 Busque la sección “confidencial” de una revista. Elija una noticia breve de esa sección. Compárela con una noticia breve que figura en otra sección. ¿Qué diferencias encuentra? EJERCICIO Nº 7 Releve los principales títulos de La Nación de hoy. Haga lo mismo con Clarín y Ambito Financiero. En su opinión, ¿cómo se vincula la elección de los temas que trata cada uno de estos diarios con el perfil de sus lectores? Elija luego un mismo tema que traten los dos diarios. Compare ambos artículos. ¿En qué se ve el esfuerzo de los periodistas en tomar en cuenta el perfil de sus lectores en el tratamiento de la información? EJERCICIO Nº 8 Imagínese que debe responder las preguntas de un periodista que le pide su opinión sobre la empresa para la cual trabaja. ¿Qué le diría “on the record”, “off the record” y “off off”? EJERCICIO Nº 9 Elija una crisis que haya atravesado una empresa recientemente. ¿Tuvo la impresión de que la empresa la manejó bien? ¿Por qué? Haga lo mismo analizando un conflicto social reciente.
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EL MANAGEMENT
DE LA COMUNICACIÓN
Como hemos visto, la comunicación está omnipresente en la empresa. Condiciona el buen desarrollo de los procesos de producción y la eficacia de la organización. Es esencial para el management de las conductas y las actitudes así como pa ra la gestión de la información interna y la motivación del personal. Es una dimensión insoslayable del management por la calidad y del márketing relacional. Está en la base de los nuevos métodos de venta, la publicidad y las relaciones con los medios. Está en el centro de la gestión de la imagen de la empresa, de sus marcas y sus productos. En el momento en que las empresas, conscientes de las oportunidades y los riesgos inherentes a la globalización y la liberalización de la competencia, hacen todo para optimizar su eficacia y reducir los costos, son considerables las ganan cias que tienen derecho a esperar de una comunicación con trolada. ¿Cuánto vale el tiempo perdido, en todos los niveles de la empresa, en buscar una información que los empleados po drían tener al alcance de la mano sobre la pantalla de su computadora? ¿Cuánto cuesta el cúmulo de trabajos a reha cer cada vez que se han comprendido mal las instrucciones? ¿Cuánto le cuesta a la empresa un personal desmotivado y
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cuánto le haría ganar un personal entusiasta, motivado y creativo que haga suyos los desafíos de la empresa? ¿Cuánto valen clientes satisfechos por la relación personalizada y la ca lidad total que les ofrece la empresa? ¿A cuánto ascienden las ganancias suplementarias que podrían generar mejores ven dedores y una mejor publicidad? ¿Cuánto vale una buena imagen de marca? ¿Cuánto vale una cobertura de prensa fre cuente? ¿Cuánto cuesta una cobertura mediática maliciosa? En realidad, el valor agregado que aporta una comunica ción eficaz, aun cuando sea difícilmente traducible en cifras, puede ser importante. Algunos dirigentes de empresa lo han comprendido y han abierto las vías necesarias. Otros se nie gan aún a considerar esta disciplina como una función inhe rente al management y se privan de una herramienta que podría resultarles muy valiosa. Sea como fuere, en materia de comunicación no hay lugar para la improvisación. Para hacer eficaz un proceso de comu nicación, cualquiera sea su complejidad, es preciso tomarse el tiempo de analizar, identificar los factores que condicionan su eficacia y actuar sobre estos factores en el sentido deseado. Son muchos quienes creen aún que la comunicación es una disciplina al alcance de cualquier aficionado inspirado. Se equivocan. La complejidad de los fenómenos que la condicio nan es tal que requiere cada vez más la intervención de espe cialistas. Estos especialistas pueden ser internos a la empresa. También pueden ser convocados para consulta externa. Con todo, suponiendo que un empresario esté convencido del papel esencial de la comunicación en su organización, ¿dónde deberá situar a sus responsables en el organigrama y cómo deberá definir los campos de sus responsabilidades? Es la pregunta que intentaremos responder en este último capítulo. Veremos que no hay una única respuesta: cada em presa se distingue por sus especificidades y convendrá adap tarse a ellas. Sin embargo, deberán tomarse en cuenta algu nos principios.
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LA COMUNICACIÓN GLOBAL La publicidad dirigida a los clientes y las relaciones con la prensa que se dirige a la opinión pública e incluso la comu nicación interna dirigida al personal no pueden concebirse separadamente: el personal lee los artículos de la prensa y los avisos publicitarios; el público masivo ve las publicidades y la prensa bien puede estar al tanto de lo que se comunica internamente. Esto quiere decir que, en la elaboración de un mensaje destinado a los clientes o a la prensa, habrá que in tegrar el hecho de que el personal estará también entre los receptores. También habrá que tomar en cuenta, en la comu nicación destinada al personal, la eventualidad de que sea reproducido en la prensa.
La centralización Estas interacciones llevan a ciertas empresas a optar por un enfoque global de su comunicación, lo que les permite con trolar los efectos eventualmente negativos de un mensaje destinado a un público que podría ser rechazado por otro público y multiplicar la eficacia de sus acciones de comunica ción concibiéndolas en función de todos los receptores que serán sus destinatarios, y ya no sólo en función de los recep tores que constituyen el blanco principal. La responsabilidad de la comunicación interna, la comuni cación publicitaria y la comunicación institucional se confía entonces a una Gerencia de Comunicación que, por supuesto, tendrá que velar por que las funciones comerciales y recursos humanos estén muy estrechamente asociadas en la elabora ción de las acciones referidas a sus públicos respectivos. En general se crea con este fin un comité de comunicación.
La balcanización A pesar de las ventajas de este enfoque global, algunas empresas prefieren confiar la responsabilidad de la comuni
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cación comercial a la función márketing, la de la comunica ción interna a la función recursos humanos y la de la comu nicación institucional a una Gerencia de Relaciones Institu cionales o a una Gerencia de Relaciones Públicas. Los argu mentos que esgrimen son que la comunicación comercial es ante todo un instrumento de márketing y que la comunica ción interna debe estar al servicio de la gestión de los recursos humanos. Para limitar los inconvenientes de la balcanización, en es te caso se aconseja implementar un Comité de Comunicación en el cual se coordinarán las acciones que llevará adelante la Gerencia responsable de la comunicación institucional, la Gerencia Comercial y la Gerencia de Recursos Humanos.
LA COMUNICACIÓN ORQUESTADA En la empresa son muchos los que aspiran a poder comu nicar libremente con el exterior, especialmente con la pren sa. Dando esta libertad, la empresa corre el riesgo de trans mitir mensajes disonantes que pueden afectar su imagen. Corre el riesgo también de encontrar en las columnas de los diarios informaciones que hubiera preferido difundir en un momento más oportuno, o incluso que no deseaba hacer pú blicas. Para evitar tales problemas, es indispensable que el mana gement de la empresa fije muy claramente las reglas del jue go. Estas consisten en general en exigir de todos los respon sables de la empresa, cualquiera sea su nivel en la jerarquía, que se abstengan de cualquier iniciativa en ese ámbito sin acuerdo y acompañamiento del Servicio de Prensa. Son muchos también los organismos de la empresa que de searían poder realizar por sí mismos la publicidad de sus ac tividades. Si la empresa les diera esa libertad, correría el ries go de ver aparecer en los medios avisos publicitarios totalmente incoherentes unos con otros. Por esta razón, se pide en general a todas las unidades de la empresa que coordinen con el Servicio de Publicidad todas sus acciones publicitarias.
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Este último podrá definir especificaciones obligatorias míni mas (tipo de imágenes, colores, tipografía, slogans, firma, etc.) que se impondrán a todos, especialmente en los merca dos extranjeros, dejándoles la libertad de adaptar los mensa jes principales de sus campañas a las características particula res de sus targets. También en materia de información interna, es deseable encontrar un justo equilibrio entre la libertad de que deben poder disponer las diferentes unidades de la empresa para informar a su personal sobre sus actividades y una necesaria coordinación de la difusión de las informaciones en el seno de la empresa. En general es tarea del Servicio de Comunica ción Interna, que depende, según los casos, de la Gerencia de Comunicación o de la Gerencia de Recursos Humanos. Algu nas empresas se han equipado con una agencia de informa ción interna que, a la manera de una agencia de prensa, di funde en tiempo real a las diferentes unidades y a los ejecu tivos “despachos” referidos a las informaciones sobre la vida de la empresa. Estos despachos podrán alimentar reuniones en las cuales los jefes podrán comentar las informaciones que contienen. También podrán ser exhibidas, reproducidas en soportes de información locales, ser objeto de comunica dos internos o publicadas en la revista interna que edita el Servicio de Comunicación Interna.
LA AUDITORÍA Y EL ASESORAMIENTO EN COMU NICACIÓN Los ámbitos objeto de la búsqueda de eficacia no se limi tan a la publicidad, la comunicación institucional y la comu nicación interna. Cubren también, como hemos señalado, el management de las actitudes, las conductas y la motivación a nivel global y al de las unidades de trabajo, la capacitación de los ejecutivos y del personal en contacto con los clientes, la organización, los sistemas de información, la coordinación de los procesos de calidad, etc.
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Considerando el desafío que representa una comunicación eficaz en todos los ámbitos de la empresa, el management debe poder asegurarse en todo momento que se ha hecho todo para alcanzar este objetivo. Así como podrá recurrir a auditorías para identificar eventuales déficits de gestión, de berá poder contar con un trabajo de expertos capaz de iden tificar los eventuales déficits de comunicación en el seno de la empresa y proponerle las medidas necesarias para elimi narlos. Esta función puede corresponderle a la Gerencia de Recursos Humanos o bien, si la comunicación está centraliza da, a la Gerencia de Comunicación. Una u otra deberá –direc tamente o apelando a consultoras externas– poder interve nir rápidamente para resolver cualquier problema de comu nicación dentro de la empresa.
LAS GERENCIAS DE COMUNICACIÓN El reconocimiento de la función comunicación en las em presas es un fenómeno aún reciente. Antes de los años 80, la globalización de la comunicación era un concepto que rara vez se tenía en cuenta en la organización de las empresas. La comunicación estaba casi siempre balcanizada; la comunica ción externa institucional era manejada por Gerencias de Re laciones Públicas o Gerencias de Relaciones Institucionales, la publicidad por las Gerencias Comerciales y la información in terna por las Gerencias de Personal. Muchos dirigentes de empresa, convencidos de la dimen sión estratégica de la comunicación en la empresa moderna, han deseado poder controlarla mejor creando Gerencias de Comunicación situadas bajo su autoridad directa. Sin embar go en general les resultó difícil convencer a sus responsables comerciales y a sus responsables de recursos humanos de desprenderse de la publicidad y de la información interna para confiarlas a especialistas dependientes de la Gerencia General. En ciertos casos, cuando la especificidad de la em presa lo justificaba, aceptaron reajustes, con toda razón in dudablemente.
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En realidad, se necesitó tiempo antes que las culturas in ternas reconocieran la comunicación como un verdadero ofi cio que exige aprendizaje, experiencia y aptitudes profesio nales. Por largo tiempo, por ejemplo, las Gerencias de Perso nal consideraron que las “relaciones exteriores” eran el cam po privilegiado de asignación de personal que no se quería en otros puestos y del que era imposible desprenderse. Por largo tiempo se opusieron a la creación de filiales de comu nicación en la gestión de las carreras y la capacitación. Fue necesario que los dirigentes de empresa persuadidos apelaran a toda su autoridad para que, por intermedio de Gerencias de Comunicación ubicadas bajo su autoridad, pu dieran controlar directamente la comunicación de la empre sa. A la cabeza colocaron a hombres y mujeres de confianza que pudieran aconsejarlos. Algunos resultaron ser ex geren tes de relaciones públicas o de relaciones institucionales re convertidos. Pero muchos eran mujeres y hombres con un perfil nuevo, elegidos por su aptitud para dominar una co municación devenida global. Estos han contribuido mucho a darle a la comunicación los títulos de nobleza que ha adqui rido desde entonces.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN Si bien la comunicación depende fuertemente de los acon tecimientos que marcan la vida de la empresa a lo largo del año, debe ser planificada. En ningún caso debe manejarse improvisadamente. Cada año, la Gerencia de Comunicación, si existe, elaborará, en conjunto con las diferentes funciones de la empresa, y más particularmente con la Gerencia Co mercial y la Gerencia de Recursos Humanos, un plan de co municación que fijará las grandes prioridades del año por ve nir. Este plan será traducido en cifras y servirá de base para la atribución de los presupuestos necesarios.
RESUMEN La comunicación moderna es global: la comunicación pu blicitaria, la comuniación interna y la comunicación institu cional, aunque concebidas en función de sus públicos especí ficos, pueden ser recibidas por todos los públicos. A este tí tulo, la empresa ganará en eficacia si las diferentes acciones de comunicación son coordinadas, o incluso orquestadas. Al gunas empresas han tomado el partido de una comunicación centralizada en el seno de Gerencias de Comnicación coloca das bajo la autoridad del nivel más alto de la empresa. Estas Gerencias de Comunicación están constituidas de profesio nales de la comunicación susceptibles tambén de intervenir ante diferentes organismos de la empresa en calidad de ase sores para ayudarlos a resolver las eventuales dificultades que puedan presentarse.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN EJERCICIO Nº 1 Elija un aviso publicitario internacional de Benetton. ¿Qué vende? ¿Cómo se inscribe este aviso en una política global de comunicación de la marca? EJERCICIO Nº 2 Una empresa hizo realizar un estudio de “benchmarking” con el fin de saber cómo sus performances se comparaban con las de los tres principales competidores en el mercado. De este estudio surge que la empresa se ubica en último lugar en cuanto a la calidad de su producto principal. El presidente de la empresa estudia la posibilidad de publicar este estudio en el diario interno de manera que el personal tome conciencia de la situación y reaccione para corregirla. En su opinión, ¿cuáles serían las ventajas e inconvenientes de tal decisión? ¿Qué haría usted en su lugar? EJERCICIO Nº 3 Una empresa está a punto de anunciar un beneficio anual elevado, en tanto que está negociando con los sindicatos un importante plan de despidos. ¿Qué tono, a su juicio, deberá darle a la comunicación de sus resultados financieros a la prensa? EJERCICIO Nº 4 Una empresa de transporte urbano está por anunciar un importante aumento de sus tarifas. Este aumento está destinado a financiar trabajos de modernización que
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beneficiarán a los usuarios. En su opinión, ¿cómo deberá manejar la comunicación global de este aumento tarifario? ¿Cuáles son los errores que no deberá cometer? EJERCICIO Nº 5 Para usted, ¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes de una comunicación descentralizada en una empresa? EJERCICIO Nº 6 Para usted, ¿cuáles son las ventajas y los inconvenientes de una comunicación centralizada a nivel de la Gerencia General de una empresa? EJERCICIO Nº 7 ¿Cómo concibe usted una comunicación orquestada en el seno de una empresa? ¿Dónde debería situarse, a su criterio, la responsabilidad de esta orquestación? ¿Cómo debería funcionar? EJERCICIO Nº 8 En su opinión, ¿cuáles deben ser los principales capítulos de un plan anual de comunicación centralizado? EJERCICIO Nº 9 Elija cinco grandes empresas que ejerzan su actividad en la Argentina. En cada caso, indique el nombre de su presidente. ¿Cuál es su imagen? ¿En qué medida considera usted que su imagen personal sirve a la imagen de empresa?
CONCLUSIÓN
La comunicación es esencial para el Hombre. Le permite existir dentro de su entorno social y progresar mediante sus intercambios de experiencias con los otros. Es esencial también para las empresas. Les permite no só lo existir e intercambiar experiencias con su entorno exte rior: interviene también en todos los niveles de su funciona miento interno y contribuye en la formación de actitudes, conductas y la motivación de sus personales. Los saltos tecnológicos que se han producido a lo largo de la Historia han contribuido ampliamente al desarrollo de la comunicación entre los hombres, tanto dentro como fuera de las empresas: imprenta, prensa, telégrafo, teléfono, ra dio, televisión, satélite y ahora Internet. Nunca ha sido tan fácil comunicar con los otros y sin em bargo, paradójicamente, la comunicación entre los seres nunca parece haber sido tan difícil. Por un lado, hipertrofia de los medios de comunicación; por el otro, miedo a comu nicar. Los elementos de análisis que contiene esta obra permiten comprender mejor este fenómeno. Como hemos visto, el ca nal no es más que un elemento entre otros susceptible de hacer más fácil la comunicación entre dos personas. Es nece sario también que los individuos experimenten un verdade ro interés en conocer mejor al otro, aprender de él o influir en él. No deben percibir un cuestionamiento demasiado fuerte del equilibrio -por lo común frágil- de su sistema de
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actitudes por efecto de la comunicación que podrían aceptar iniciar. En realidad, son esencialmente estas últimas razones las que explican que la comunicación en nuestras sociedades modernas se vuelva cada vez más seca. Entrar en comunica ción con un desconocido es siempre una aventura. Muchos la temen y limitan su comunicación a los grupos sociales que frecuentan: se interesan por los otros miembros del grupo en razón del referente común que los une y saben que la comunicación no los conducirá fuera del perímetro de este referente. ¿Quién no ha vivido el silencio pesado en una cabina de ascensor y el desbloqueo inmediato de la comunicación si el ascensor se detiene entre dos pisos? ¿Qué ha ocurrido para que, de pronto, seres cerrados a cualquier intercam bio, incluido el de una mirada, comiencen a comunicar con fervor sobre las causas de esta detención y el modo de re mediarlo? Sucedió que estas personas han adquirido súbi tamente un referente, una experiencia común, así como una tarea común a cumplir. En realidad, varios de estos pa sajeros tenían ciertamente en común otros referentes y otras tareas comunes posibles antes de que se detuviera el ascensor: pero no lo sabían, aun cuando ciertos signos morfológicos podrían haberles permitido adivinarlo. Para ayudar a los individuos a comunicar, hay que crear entre ellos un elemento, aun artificial, de referente común que pueda justificar un primer intercambio. Una vez realiza da esta catálisis, cada uno tendrá la libertad de explorar el referente del otro haciendo las preguntas necesarias, y buscar allí los eventuales puntos que tienen en común. Si éstas existen y todos encuentran interés en ello, se iniciará una verdadera relación de comunicación, en beneficio de todos. Por lo común las sociedades se limitan a proveer a sus ciu dadanos canales de comunicación. Estas les dejan que los manejen a su gusto. Por cierto, existen numerosas asociacio nes, clubes deportivos y grupos de interés diversos hacia los
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cuales cada uno puede dirigirse para conocer personas que comparten elementos comunes de referentes alrededor de los cuales podría entablar verdaderas relaciones. Pero, a me nudo, no se lo hace por falta de motivación. La televisión ha contribuido en gran medida a reforzar el aislamiento del ser humano: en efecto, ésta le aporta, al menos en apariencia y a una escala mucho más grande, los ele mentos de experiencias compartidas que irían a buscar en los otros si no existiera. ¡Cuántas conversaciones familiares se han extinguido el día en que la televisión hizo su entrada en los hogares! El libro no tenía ese efecto en la medida en que su lectura podía ser diferida. Internet, con sus “news groups” le permite a cualquiera, dondequiera que esté, entrar en comunicación colectiva o individual con otras personas que comparten sus intereses. Micrófonos y cámeras permiten ya ampliar esta comunica ción al sonido y la imagen. Será interesante observar en qué medida esta nueva tecnología podrá crear nuevas oportuni dades de comunicación entre los seres, esta vez a escala pla netaria. Pero Internet es también el espacio de lo virtual. Los seres, protegidos por el anonimato, pueden arriesgarse a una co municación que no se atreverían quizás a entablar en la vida cotidiana, o incluso detrás de su pantalla bajo su verdadera identidad. Por otra parte, pueden entrar en mundos imagi narios susceptibles, al contrario, de alejarlos de las realidades de la vida cotidiana y hacer aún más problemática su comu nicación una vez que se apaga la computadora. La empresa no es sino una micro sociedad. Se encuentran allí las mismas conductas que en otros ámbitos; la ciudadanía de empresa se añade a la ciudadanía nacional de su personal y ofrece un abanico mayor de elementos comunes de refe rente. De ello resultará a priori una mayor facilidad de comu nicación. Las empresas son lugares donde el personal puede satisfa cer necesidades de comunicación que la sociedad en general no le permite satisfacer plenamente. Es un arma importante que no deberían desdeñar en sus esfuerzos por motivarlo.
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Pero serán necesarios también una organización del tra bajo con un gran margen para la iniciativa individual, rela ciones abiertas con la jerarquía, una movilización general al rededor de la calidad y un constante espíritu de equipo. Sin ninguna duda, a ello deberá aspirar la comunicación en las empresas del tercer milenio.
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