Stephan Seilheimer Immobilien-Portfoliomanagementfiir die offentliche Hand
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Stephan Seil...
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Stephan Seilheimer Immobilien-Portfoliomanagementfiir die offentliche Hand
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Stephan Seilheimer
Immobilien-Portfoliomanagement fiir die offentliche Hand Ziele, Nutzen und Vorgehen in der Praxis auf der Basis von Benchmarks
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr.-lng. Claus JiJrgen Diederichs
Deutscher Universitats-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothel abrufbar.
Dissertation Bergische Universitat Wuppertal, 2006
l.AuflageFebruar2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Stefanie Brich Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspelcherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0671-3
Geleitwort
V
Geleitwort Das offentliche Immobilienvermogen von Bund, Landern und Kommunen in Deutschland wird derzeit auf rd. 800 Mrd. € geschatzt. Durch die demographische Entwicklung in Deutschland mit dem prognostizierten Ruckgang der Bevolkerung und einer zunehmenden Verschuldung der offentlichen Hand geraten offentliche Immobilien immer mehr in den Fokus des Interesses. Sie binden vie! Kapital, werden entweder nicht mehr benotigt oder mussen effizienter bewirtschaftet werden. Dies setzt voraus, dass der offentliche Immobilienbestand systematisch erfasst, nach technlschen, wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien durchleuchtet, durch Verbesserungsmaf3nahmen entwlckelt und anschlieBend entweder - well betriebsnotwendig - welter genutzt oder - well nicht betriebsnotwendig - verau3ert wird. Hauptanstrengungen der Vergangenheit umfassten die Unterstutzung des operativen Geschafts der Gebietskorperschaften, z.B. die Optimierung der Datengrundlage. Seilheimer stellt zur Abgrenzung gegenuber vorhandenen Forschungsergebnissen und Veroffentlichungen dar, dass strategische Instrumente, wie z.B. Portfolioanalysen und Benchmarking, im offentlichen Immobilienmanagement durchaus Anwendung finden. Es fehit jedoch ein ganzheitliches, systematisches und auf alle Bereiche der offentlichen VenA/altung ausgerichtetes Modell zur Analyse, Bewertung und Steuerung von offentlichen Immobilienportfolien. Diese Lucke schlieBt Seilheimer. Zum Begriffsverstandnis und zur anschlieBenden Ven/vendung innerhalb des zu entwickelnden Modells eriautert Seilheimer das Benchmarking. Er analysiert den Stand der Privatisierung innerhalb des Public Real Estate Managements (PREM) in Deutschland und skizziert den mittelfristigen Ruckzug der offentlichen Hand auf das Bautragermodell. Seilheimer beschreibt dann Arten, Ziele und Anforderungen an Kennzahlen und an Kennzahlensysteme, vorhandene Kennzahlensysteme sowie insbesondere das Portfoliomanagement als zweidimensionales Kennzahlensystem. AnschlieBend schildert er die bisherige Bedeutung des Benchmarkings im PREM, die kritische Haushaltssituation der offentlichen Hand, die Konkurrenz- und Wettbewerbssituation sowie eingesetzte und geplante Managementinstrumente. Als wichtiges Ergebnis seiner umfassenden emplrischen Untersuchung von 275 Organisationen des Immobilienmanagements auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene zum Benchmarking als Grundlage des Portfollomanagements zeigt Seilheimer, dass Benchmarking bei 2/3 der Organisationen etabliert ist und die gewiinschten Vergleichspartner i.d.R. im offentlichen und privaten Immobilienmanagement zu finden sind. Den groBten Nutzen von Benchmarking sehen die Organisationen in der Betriebs- und Nutzungsphase sowie in der Durchleuchtung der Gesamtorganisation. Als wichtigste Ziele werden die Kostenoptimierung und die Optimierung der eigenen Aufbauorganisationen gesehen.
yi
Geleitwort
Seilheimer entwickelt ein 5-stufiges Analyse-, Bewertungs- und Steuerungsmodell zur Portfolio-Optimierung fur das PREM mittels Benchmarking. Kernbestandteile des Modells sind zwei Kennzahlenbaume fur die Dimensionen Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat mit einem ausfuhrlichen Bewertungskatalog aus 52 Kennzahlen fur offentliche Immobilienportfolios. Bei der Erprobung des von ihm entwickelten Analyse-, Bewertungs- und Steuerungsmodells fiir offentliche Immobilien folgt Seilheimer exakt derselben Gliederungsstruktur des vorhergehenden Kapltels. Sie wird bei einer Organisation des offentllchen Immobilienmanagements mit einem Ausgangsportfolio von 71 eigenen Immobilien mit 500 T m^ NF vorgenommen. Hohen Praxisbezug weist die Arbeit insbesondere bei der verdichteten Darstellung der Immobilienpolltik, der Gegenuberstellung der 1st- und Zielwerte in der Portfolio Scorecard, der statistischen Auswertung der Stromversorgungskosten mit den Benchmark-lntervallen, den nach den definierten Transformationsfunktionen abgeleiteten Nutzenpunkten und dem ermlttelten jahrlichen Einsparpotenzial auf. Anhand eines konkreten MaBnahmenplans mit Erfolgskontrolle wird die erfolgreiche Entwicklung einer Bestandsimmobille verdeutlicht. Seilheimer stellt klar heraus, dass durch die eingeleitete Portfolio-Optimierung die kalkulierte Basismlete zur Erzielung eines positlven Deckungsbeitrags reduziert und an das Niveau des freien Marktes angepasst werden konnte. Die Ermittlung der Leistungslucke mittels eines externen Benchmarkings zeigt den zukunftigen Handlungsbedarf bei der Portfoliooptimierung. Das Nutzen-Kosten-Verhaltnis fiir die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil bei der Einfuhrung des Modells llegt bei 6,3 : 1. Fiir die Dimension Marktattraktivitat weist er eine Steigerung von 56,8 auf 58,6 gewichtete Nutzenpunkte im Zeitraum von 2002 bis 2004 nach. Ein umfassender Anhang erganzt die Dissertation. Der Fortschritt des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes und die innovative Leistung von Seilheimer bestehen darin, dass er ein Managementlnstrument entwickelt, welches die Analyse, Bewertung und Steuerung offentlicher Immobilien, eine nachweisbare Optimierung des Gesamtportfolios und die Heranfuhrung an den Markt ermoglicht. Die Bedeutung und der Praxisbezug der Dissertation liegen in der direkten Ubertragbarkeit des Portfoliomanagements als Analyse-, Bewertungs- und Steuerungsmodell auf nahezu alle anderen offentllchen Immobllieneigentumer auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene. Die Arbeit bietet sowohl Fuhrungskraften in Politik und Verwaltung als auch Anwendern in der offentllchen Hand eine konkrete, praxisbewahrte Hilfestellung, sodass diesem Work und der Anwendung des Modells eine weite Verbreitung zu wunschen sind.
Univ.-Prof. Dr.-lng. C. J. Diederichs
Vorwort
VII
Vorwort Der Grundstein fur die vorliegende Arbeit wurde wahrend meiner Tatigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Berater am Institut fur Baumanagement (IQ-Bau) an der Bergischen Universitat Wuppertal gelegt. Nach einem ersten Drittmittel-Projekt nach dem Modell 8 + 2 (acht Tage bei dem Mandanten und zwei Tage zur internen Klausur im Institut) bei einer privaten Immobiliengesellschaft in Essen, kam der Mandant der Projekte zwei bis vier aus der offentlichen Hand. Schnell zeigte sich, dass neben einem klassischen Business Reengineering der Aufbau eines Bewertungs-, Analyse- und Steuerungssystems fur das Immobilienvermogen von rd. 1,5 Mrd. € der beratenen Organisation, des Referats Immobilienmanagement der Berliner Polizei, erforderlich war. Auftraggeber und Auftragnehmer war es dabei ein besonderes Aniiegen, das offentliche Immobilienmanagement so effizient wie moglich zu gestalten, um Steuergelder so wirtschaftlich wie moglich einzusetzen. Die Ergebnisse beim Aufbau des Portfoliomanagements waren dabei so vielversprechend, dass dem ersten Projekt zwei weitere folgten und iiber drei Jahre ein grofSer Datenbestand von rd. 10.000 Datensatzen aufgebaut und ausgewertet werden konnte. Nur sie ermoglichten uberhaupt die Anwendung des Modells in der Praxis. Forschung und Beratung unter einen Hut zu bringen, stellte die groBte Herausforderung dar. Hierzu fuhle ich mich vielen Menschen zu Dank verpflichtet. Fur das Zustandekommen der knapp dreijahrigen Forschungskooperation und fur den groBen Ruckhalt innerhalb der gesamten Polizeibehorde Berlins mit rd. 26.000 Mitarbeitern bedanke ich mich bei dem Abteilungsleiter der Zentralen Serviceeinheit II Mobilitat, Immobilienmanagement, Versorgung, LtRD Axel Petrlch. ORR Kai Kummert als Leiter des Referats Immobilienmanagement warf visionare Fragestellungen nicht nur innerhalb der Behorde, sondern auch innerhalb des offentlichen Immobilienmanagements auf Landes- und Bundesebene auf und forderte greifbare Ergebnisse. Sein konstantes Hinterfragen einzelner Projektergebnisse in gemeinsamen Workshops und Strategietagungen fuhrte zu zahlreichen Verbesserungsvorschlagen am Modell. ORR Sabine Brugmann als Leiterin der Stabsstelle Qualitatsmanagement und Controlling danke ich fur die stets hilfsbereite Unterstutzung bei der erforderlichen (Um-)Strukturierung der Kosten-Leistungs-Ergebnis-Rechnung und der Bereitstellung des Datenmaterials. Dipl.-lng. Andrea Hoppe, als Leiterin des Sachgebiets Kaufmannisches Facility Management, stand immer kurzfristig bei der Entwicklung des Bewertungskatalogs fur die Dimension Marktattraktivitat und fur Plausibilitatsprufungen der jahrlichen Immobilienbewertung zur Verfugung. Dipl.-lng. Matthias Schroedter bereitete zuverlassig die Daten der Immobilienbewertung vor. Aus der gemeinsamen Erstellung mehrerer Energieberichte mit Dipl.-lng. Andreas Klein in der Funktion des Energiebeauftragten des Referats Immobilienmanagement gingen
Vm
Vorwort
wertvolle Erkenntnisse zum Ressourcenverbrauch und SchadstoffausstoB der Immobilien hervor. Nutzliche und wertvolle Anregungen erhielt ich seitens meiner Kollegen am Institut fur Baumanagement und am Lehrstuhl fur Bauwirtschaft der Bergischen Unlversitat Wuppertal, insbesondere von Dipl.-lng. Robin Heidel und Dipl.-lng. Torsten Offergeld. Cand.-ing. Jens-Peter Muller danke ich fur die UnterstiJtzung bei der Befragung zum Benchmarking unter 275 offentlichen Immobilienorganisationen. Frau Beate Nietzold hielt mir wahrend meiner Beratungstatigkeit in Essen und Berlin am Institut fur Baumanagement in Wuppertal stets den Rucken frei. Zahlreiche ehemalige „IQ-Bauler" promovierten ebenfalls und/oder sind nach der „Wuppertaler Schule" In verantwortungsvolle Positionen in der Immobilienwirtschaft gewechselt. Wahrend meiner Tatigkeit in Berlin erhielt ich von ihnen in zahlreichen Gesprachen nutzliche Hinweise. Es gebuhrt deshalb groBer Dank Dr.-lng. Jens Behrends, Dr.-lng. Andreas Hamprecht, Dr.-lng. Martin Ponick und Dipl.-lng. DIpl.-Wirtsch.-lng. Heiko Scherff. Fur die engagierte fachliche Begleitung von der ersten Projektidee bis zur abschlieBenden Veroffentlichung, die wertvollen Hinweise und die Moglichkeit, diese Arbeit mit mehreren Drittmittelprojekten zu kombinieren, danke ich insbesondere meinem Doktorvater und Grunder des IQ-Bau an der Bergischen Unlversitat Wuppertal, Univ.-Prof. Dr.-lng. C. J. Diederichs. Univ.-Prof. Dr. Andreas Pfnur (TU Darmstadt) danke ich fur die Ubernahme des Koreferats und Univ.-Prof. Dr.-lng. Jurgen Gerlach (Bergische Unlversitat Wuppertal) fur die Ubernahme des Vorsitzes der Prufungskommission. Meiner Lebenspartnerin Dr. Dora Borbely danke ich herzlich fur das umsichtige Lektorat des Manuskripts, die unablassige Motivation und insbesondere die uneingeschrankte Unterstutzung in all den Jahren, in denen die vorliegende Arbeit entstand. Dieses Buch ware nicht ohne den Ruckhalt entstanden, den Ich bei meinen beiden Schwestern Ruth und Ulrike und meinen Eltern fand. Gertrud Seilheimer und Dipl.-lng. Heinrich Seilheimer gaben mir Durchhaltevermogen, Durchsetzungskraft und Zielstrebigkeit mit auf meinen Lebensweg, die fur eine Promotion unabdingbar sind. Ihnen beiden widme ich diese Arbeit.
Stephan Seilheimer
Inhaltsverzeichnis
IX
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis
XIII
Tabellenverzelchnis
XV
Abkurzungsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Problemstellung Ziel der Arbeit Ergebnis der Literaturrecherche Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Vorveroffentlichungen
2 Grundlagen 2.1 Benchmarking 2.1.1 Herkunft und Definition 2.1.2 Ziele und Nutzen 2.1.3 Historische Entwicklung 2.1.4 Benciimarking-Arten 2.1.5 Benclimarking-Teciiniken 2.1.6 BetriebswirtsciiaftJiche Abgrenzung 2.1.7 Allgemeiner Aufbau und Ablaut 2.1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme bei der Einfuhrung 2.1.9 Verhaltenskodex (Code of Conduct) 2.1.10 Bestehende Benchmarking-Pools im Immobilienmanagement . . 2.2 Public Real Estate Management (PREM) 2.2.1 Definition und Einordnung 2.2.2 Mogliche Rechtsformen 2.2.3 Vergleich ausgewahlter Rechtsformen 2.2.4 PREM auf Bundesebene 2.2.5 PREM auf Landesebene 2.2.6 PREM auf kommunaler Ebene 2.2.7 Aufbauorganisation der Einrichtungen des PREM 2.2.8 Organisation des Objektmanagements 2.2.9 Aufgaben und Leistungen 2.2.10 Leistungstiefen 2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
XVII 1 1 1 2 5 5 7 7 7 8 10 15 18 20 25 30 32 34 39 39 41 45 47 50 52 53 56 58 59 63
Inhaltsverzeichnis 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6
Definition Arten von Kennzaliien und Kennzahlensystemen Ziele beim Einsatz von Kennzaiilen und Kennzahlensystemen Anforderungen Vorhandene Kennzahlensysteme Portfoliomanagementsysteme
.
Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM 3.1 Problemfelder und kntische Erfolgsfaktoren des PREM 3.1.1 Clusterung der Problemfelder und der kritischen Erfolgsfaktoren 3.1.2 Immobilienbezogene Problemfelder und Erfolgsfaktoren 3.1.3 Unternehmensbezogene Problemfelder und Erfolgsfaktoren . . . 3.2 Haushaltssituation der offentlichen Hand 3.2.1 Finanzentwicklung von Bund, Landern und Kommunen 3.2.2 Immobiliengebundenes offentliches Aniagevermogen 3.2.3 Immobilienbezogene offentliche Ausgaben 3.3 Konkurrenz- und Wettbewerbssituation im PREM 3.4 Eingesetzte Managementinstrumente 3.5 Geplanter Einsatz von Managementinstrumenten 3.6 Empirische Untersuchung zu Benchmarking im PREM 3.6.1 Einfijhrung und Vorbereitung 3.6.2 Umfragedesign 3.6.3 Durchfuhrung 3.6.4 Ergebnisse 3.6.5 Resumee der Befragung
63 63 65 67 70 72 75 75 75 75 79 82 82 83 84 84 86 87 88 88 88 89 90 95
Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM 97 4.1 Anforderungen an das Modell und Aufbau 97 4.1.1 Clusterung der Anforderungen 97 4.1.2 Inputorientierte Anforderungen 97 4.1.3 Outputorientierte Anforderungen 98 4.1.4 Aufbau des Modells 99 4.2 Unternehmenspolitikund Kennzahlensystem (Stufe 1) 101 4.2.1 Unternehmens-, Projekt-und Immobilienpolitik 101 4.2.2 Einsatz von Balanced Scorecard und Manufacturing Scorecard . 103 4.2.3 Die Muster-Portfolio Scorecard 105 4.2.4 Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Portfolio Scorecard 110 4.2.5 Kennzahlensystem Relativer Wettbewerbsvorteil Ill 4.2.6 Kennzahlensystem Marktattraktivitat 116
Inhaltsverzeichnis 4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2) 4.3.1 Festlegung und Klassifizierung der Vergleichsgegenstande . . . 4.3.2 Festlegung der BezugsgroBen 4.3.3 Erstellung der Erhebungsbogen und Datenerfassung 4.3.4 Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse . . . . 4.4 Kalibrierung (Stufe 3) 4.4.1 Ermittlung des Einsparpotenzials 4.4.2 Ergebnisintegration in eine Portfoliomatrix 4.4.3 Aufstellung eines Immobilienrankings 4.4.4 Ermittlung des Finanzbedarfs fur Bauunterhaltung und Beseitigung des Instandhaltungsstaus 4.4.5 MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle 4.5 Externes Benchmarking (Stufe 4) 4.5.1 Auswahl des externen Benchmarking-Pools 4.5.2 Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs 4.5.3 Mietkalkulation im Vermieter-Mieter-Modell 4.5.4 Auswertung und Bestimmung der Leistungslucke 4.6 Rekalibrierung und Reife mittels einer NKU (Stufe 5) 4.6.1 Verfahrensauswahl 4.6.2 Kosten-Nutzen-Analyse fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil 4.6.3 Nutzwertanalyse fur die Dimension Marktattraktivitat
XI 121 121 121 124 126 128 128 129 132 133 138 143 143 144 144 146 147 147 147 149
5 Erprobung des Modells 151 5.1 Untersuchte Organisationseinheit 151 5.2 Ziel-und Kennzahlensystem (Stufe 1) 153 5.2.1 Unternehmens-und Immobilienpolitik 153 5.2.2 Portfolio Scorecard 154 5.2.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen 156 5.2.4 Kennzahlensysteme Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat 157 5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2) 157 5.3.1 Klassifizierung der Vergleichsgegenstande und Auswahl der BezugsgroBe 157 5.3.2 Datenerfassung 158 5.3.3 Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse . . . . 158 5.4 Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3) 160 5.4.1 Ermitteltes Einsparpotenzial 160 5.4.2 Portfoliomatrix 161
XII
Inhaltsverzeichnis 5.4.3 Immobilienranking 5.4.4 Ermittelter Finanzbedarf fur Bauunterhaltung und Instandsetzung 5.4.5 MaBnahmenplan und Erfolgskontrolle 5.5 Extemes Benchmarking (Stufe 4) 5.5.1 Au5wahl des externen Benchmarking-Pools 5.5.2 Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs 5.5.3 Mietkalkulation im Vermieter-Mieter-Modell 5.5.4 Auswertung und Bestimmung der Leistungslucke 5.6 Rekalibrierung und Reife (Stufe 5) 5.6.1 Kosten-Nutzen-Analyse fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil 5.6.2 Nutzwertanalyse fur die Dimension Marktattraktivitat
162 162 163 165 165 167 168 169 171 171 174
6 Grenzen und mogliche Einwande
175
7 Resumee
177
Literatur
181
A Aniagen
205
A.I Benchmarking Verhaltenskodex (Code of Conduct) A.2 Tabellarlsche Synopsen ausgewahlter Rechtsformen im PREM A.2.1 Rechtliche Aspekte A.2.2 Aspekte des Personalmanagements A.2.3 Finanzielle Aspekte A.3 Umfrage zu Leistungsvergleichen im PREM A.3.1 Bekanntmachung im Internet A.3.2 Anschreiben A.3.3 Fragebogen A.4 Beurteilungskriterien A.4.1 Beurteilungskriterien Relativer Wettbewerbsvorteil A.4.2 Beurteilungskriterien Marktattraktivitat A.5 Gebaudearten Index
205 208 208 209 210 211 211 212 213 217 217 218 223 225
Abbildungsverzeichnis
XIII
Abbildungsverzeichnis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Veroffentllchungen zum Thema Benchmarking Aufbau der Arbeit Entsteliung und Entwicklung des Benclimarkings Arten und Reicliweiten des Benclimarkings Techniken des Benclimarkings Abgrenzung des Benchmarkings Aufbau von Benchmarking-Projekten Allgemeiner Ablauf von Benchmarking-Projekten Vorgehensmodell nach PAS 1014 Kraftfeldanalyse der Erfolgsfaktoren Abgrenzung des Public Real Estate Managements Rechtsformen des offentlichen und privaten Rechts Rechtsformen des kommunalen Immobilienmanagements Aufbauorganisation der Serviceeinheit Immobilienmanagement Organisationsmodelle fur das PREM Prozessorientiertes Aufgaben-und Leistungsmodell des PREM Leistungstiefen des PREM Anforderungen an Kennzahlen Anforderungen an Kennzahlensysteme ROI-und ZVEI-Kennzahlensystem 4-Felder- und 9-Felder-Portfoliomatrix nach BCG und McKinsey Erfolgsfaktoren des PREM OffentlicheVerschuldung in Deutschland 1950 bis 2004 Formen und Intensitat des Wettbewerbs offentlicher Einrlchtungen . . . Vorhandene Managementinstrumente im Immobilienmanagement . . . Geplante Managementinstrumente im Immobilienmanagement Personalstruktur der beteiligten Organisationen Verbreitungsgrad von Benchmarking im PREM Benchmarking-Arten und -Gegenstande im PREM Gewunschte Vergleichspartner im PREM Nutzen des Benchmarkings im PREM Ziele des Benchmarkings im PREM Hemmende Faktoren des Benchmarkings im PREM Anforderungen an das Modell Stufenmodell zum Portfoliomanagement im PREM Unternehmenspolitik in PREM-Organisationen Strategische und operative Steuerung der Serviceeinheit
3 6 11 15 19 21 26 29 31 32 40 43 53 55 57 59 61 67 69 71 73 77 83 86 87 88 91 92 93 93 94 95 96 99 100 102 104
XIV
Abbildungsverzeichnis
38
Portfolio Scorecard
106
39
Ursache-Wirkungs-Beziehungen
111
40
Kennzahlenbaum der Dimension Relativer Wettbewerbsvortell
113
41
Kennzahlenbaum der Dimension Marktattraktivitat
118
42
Erhebungsbogen der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil
125
43
Erhebungsbogen der Dimension Marktattraktivitat
127
44
Statistische Auswertung der Ergebnisse
128
45
Ermittlung des Einsparpotenzials fur eine Kennzahl
129
46
Transformationskurven fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil .
130
47
Portfoliomatrix und Lebenszyklusentwicklung fur PREM-lmmobilien . . . 131
48
MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle
139
49
Kalkulatorische Miete im Vermieter-Mieter-Modell
145
50
Leistungslucke zwischen internen und externen Benchmarks
146
51
Kosten-Nutzen-Untersuchung des Modells
148
52
Organisation des Immobilienmanagements bei der Berliner Polizei . . .
152 156
53
Ursache-Wirkungs-Beziehungen strategischer Ziele der ZSE II B, 2003
54
Statistische Auswertung am Beispiel der Stromversorgungskosten, 2003 159
55
ImmobilienportfolioderZSE II B, 2003
56
FinanzbedarfzumAbbau des Instandhaltungsstaus, 2004-2014
57
MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle, Bismarckstr. 111
164
58
Datenaustausch mit dem Liegenschaftssteckbrief der IFMA
167
59
Analyse des internen und externen Benchmarkings, 2003
170
161 . . . .
163
Tabellenverzeichnis
XV
Tabellenverzeichnis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Literaturrecherche in den einzelnen Datenbanken Vor- und Nachteile der Benchmarking-Arten Benchmarking-Pools In Deutschland, 2005 Immobilienmanagement des Bundes, 2005 Bau- und Liegenschaftsbetriebe der Lander, 2005 Landesentwicklungsgesellschaften und Llegenschaftsfonds der Lander Immoblllenanlagevermogen in Deutschland Ausgaben Bund, Lander und Kommunen fur BaumaBnahmen, 2001 . . Stichprobenumfang und Rucklauf der Befragung zum Benchmarking . . Muster-Portfolio Scorecard - Finanzperspektive Muster-Portfolio Scorecard - Potenzial-und Umweltperspektive Muster-Portfolio Scorecard - Kundenperspektive Muster-Portfolio Scorecard - Objekt-und Prozessperspektive Energiemenge und Schadstoffemissionen einzelner Energietrager . . . Klassifizierung der Vergleichsgegenstande nach Gebaudeart Richtwerte des Flachenmlxes nach DIN 277 im Hochbau Technikfaktor Renovierungsfaktor Altersfaktor Altersstrukturfaktor nach Inbetriebnahme nach dem Berliner Verfahren . Technikanteil und Renovierungsintervall nach Berliner Verfahren . . . . MaBnahmenkatalog Relativer Wettbewerbsvorteil MaBnahmenkatalog Marktattraktivitat Umfang der Datenbereitstellung im externen Benchmarking Unternehmens-und ImmobilienpolitikderZSE II B, 2003 Portfolio Scorecard der ZSE II B, Stand 2003 Klassifizierung der Gebaude und BezugsgroBe der ZSE II B EinsparpotenzialderZSE II B, 2003 ImmobilienrankingderZSEII B, 2003 NWA zur Auswahl des Benchmarking-Pools Mietkalkulation im VMM der ZSE II B, 2003 fur 2004 Bruttobasismleten der ZSE II B, 2003-2005 Kosteneinsparungen der ZSE II B, 2003-2004 zum Basisjahr 2002 . . . Kosten der ZSE II B fur die Einfuhrung des Modells, 2003-2005 Nutzwertanalyse der Dimension Marktattraktivitat, 2002-2004
4 17 38 48 51 52 84 85 90 107 108 109 110 116 122 123 134 135 135 136 137 141 142 144 153 155 158 160 162 166 168 169 172 173 174
Abkurzungsverzeichnis
XVII
Abkurzungsverzeichnis AHO
Ausschuss der Verbande und Kammern der Ingenieure und Architekten fur die Honorarordnung
A6R
Anstalt des offentlichen Rechts
APQC
American Productivity & Quality Center
ArbStattV Arbeitsstattenverordnung AT
Arbeitstag
BBB
Bundesbaugesellschaft Berlin
BBD
Bundesbaudirektion
BBR
Bundesamt fur Bauwesen und Raumordnung
BCG
Boston Consulting Group
BDA
Bund Deutscher Architekten
BDGS
Bundesverband Deutscher Grundstuckssachverstandiger
BDSF
Bundesverband Deutscher Sachverstandiger und Fachgutachter
BEnSpG Berliner Energiespargesetz BfLR
Bundesforschungsanstalt fur Landeskunde und Raumordnung
BFW
Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen
BgA
Betrieb gewerbllcher Art
BGF
Brutto-Grundflache
BIC
Best in Class
BImA
Bundesanstalt fur Immobilienaufgaben
BMF
Bundesministerium der Finanzen
BMo
Berliner Modell
BMVBS
Bundesministerium fur Verkehr, Bau und Stadtentwicklung
BR
Berater
BRI
Brutto-Rauminhalt
BRRG
Beamten-Rahmen-Rechts-Gesetz
BSC
Balanced Scorecard
BVB
Bibliotheksverbund Bayern
BW
Bauwert
CAFM
Computer Aided Facility Management
CREM
Corporate Real Estate Management
DDB
Die Deutsche Bibliothek
DEhst
Deutsche Emissionshandelsstelle
DGQ
Deutsche Gesellschaft fur Qualitat
DID
Deutsche Immobilien Datenbank
DIfU
Deutsches Institut fur Urbanistik
DIN
Deutsches Institut fur Normung
XVIII
AbkiJrzungsverzeichnis
DIX
Deutscher Immobilien Index
DStGB
Deutscher Stadte- und Gemeindebund
DVP
Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft
EAI
Empfehlung zur Analyse von Immobilienrisiken
ECBF
European Company Benchmarking Forum
EFQM
European Foundation for Quality Management
EnEV
Energieeinsparverordnung
ERES
European Real Estate Society
FF
Funktionsflache
FM
Facility Management
FpMM
Fehler pro Million Moglichkeiten
FWI
Fuhrungsakademie der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft
FWW
Freie Wohnungswirtschaft
Ga
Gebaudeart
GBN
Global Benchmarking Network
GEFMA
Gesellschaft fur Facility Management
GEMIS
Gesamt-Emissions-Modell-lntegrlerter-Systeme
GewStG
Gewerbesteuergesetz
GF
Grundstucksflache
GKNI
Gebaude-Nutzungs-Kosten-lndikator
GM
Gebaudemanagement
GmbH
Gesellschaft mit beschrankter Haftung
GmbHG
Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschrankter Haftung
GrEStG
GrundenA/erbssteuergesetz
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
GZ
Geschaftszeichen
HBM
Hessisches Baumanagement
HBZ
Hochschulbibliothekszentrum
HIS
Hochschul-lnformations-System
HLS
Helzung-Lijftung-Sanitar
HOAI
Honorarordnung fur Architekten und Ingenieure
HVBI
Hauptverband der Deutschen Bauindustrie
HWWA
Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Arch iv
IBG
International Benchmarking Clearinghouse
IFMA
International Facility Management Association
IHK
Industrie- und Handelskammer
IKON
Interkommunales-Netz
IKT
Infrastrukturkostentrager
Abkurzungsverzeichnis IMPF
Immobilienmanagement fur Polizei und Feuerwehr der Hansestadt Hamburg
IPK
Fraunhofer Institut fur Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik
IQ-Bau
Institut fur Baumanagement, vormals Institut fur Qualitat im Bauwesen
IRB
Fraunhofer Informationszentrum Raum und Bau
IVD
Immobilienverband Deutschland
IZB
Informationszentrum Benchmarking
IZT
Institut fur Zukunftsstudien und Technologiebewertung
KA
Kostenanschlag
KF
Kostenfeststellung
KGF
Konstruktions-Grundflache
KGr
Kostengruppe
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle fur Ven/valtungsvereinfachung
KLER
Kosten-Leistungs-Ergebnis-Rechnung
KMU
Kleine und mittelstandische Unternehmen
KStG
Korperschaftsteuergesetz
KVK
Karlsruher Virtueller Katalog
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LBO
Landesbauordnung
LEP
Ludwig-Erhard-Preis
LHO
Landeshaushaltsordnung
LPh
Leistungsphasen
LPVG
Landespersonalvertretungsgesetz
LtRD
Leitender Regierungsdirektor
LVSH
LiegenschaftsvenA/altung Schleswig-Holstein
LzPh
Lebenszyklusphase
MA
Mitarbeiter
MBNQA
Malcom Baldrldge National Quality Award
MDQ
Market Driven Quality
MF-G
Mietflache fur gewerblichen Raum
NdF
Neuordnung der Fuhrungsstruktur
NF
Nutzflache
NGF
Netto-Grundflache
NHK
Normalherstellungskosten
NIMBUS Neuordnung des Immobilienmanagements des Bundes im Geschaftsbereich des Bundesministeriums der Finanzen NKA
XIX
Nutzen-Kosten-Analyse
NKU
Nutzen-Kosten-Untersuchung
NNF
Nebennutzflache
XX
Abkurzungsverzeichnis
NRI
Netto-Rauminhalt
NWA
Nutzwertanalyse
OPP
Offentlich-Private-Partnerschaften
ORR
Oberregierungsrat
OSCAR
Office Service Ciiarge
PAS
Publicly Available Specification
PGDA
Plan. Do, Check, Act
PersVG
Personalvertretungs-Gesetz
PK
Praktikant
PM
Projektmanagement
PPP
Public Private Partnership
PREM
Public Real Estate Management
QFD
Quality Function Deployment
RADAR
Results Approach Deployment Assessment Review
REACTE Regions Enterprises European Transnational Co-operation Actions REN
Real Estate Norm
ROI
Return on Investment
RSWB
Literaturdatenbank fur Raumordnung, Stadtebau, Wohnungswesen, Bauwesen
SenFin
Senatsverwaltung fur Finanzen des Landes Berlin
SIB
Sachslsches Immobilien- und Baumanagement
SPIC
Strategic Planing Institute Council on Benchmarking
SWB
Sudwestdeutscher Bibliotheksverbund
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TGA
Technische Gebaudeausrustung
TQM
Total Quality Management
TQU
Steinbeis Transferzentrum fur Qualitat im Unternehmen
VgV
Vergabeverordnung
VBS
Vermogensbetrieb Solingen
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
VDMA
Verband Deutscher Maschinen- und Aniagenbauer
VF
Verkehrsflache
VMM
Vermieter-Mieter-Modell
VOB
Verdingungsordnung fur Bauleistungen
VOF
Verdingungsordnung fur frelberufliche Leistungen
VOL
Verdingungsordnung fur Leistungen
WBW
Wiederbeschaffungswert
WertV
Wertermittlungsverordnung
WiWi
Wirtschaftswissenschaften
Abkurzungsverzeichnis ZBW
Zentralbibliothek fur Wirtschaftswissenschaften
ZOS
Zentraler Objektschutz
ZSE
Zentrale Serviceeinheit
ZVEI
Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie
ZuBau
Zustandserfassung Bau
XXI
1 Einleitung
1 1.1
1^
Einleitung Problemstellung
Deutschland steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Der kontinuierliche Geburtenruckgang der letzten Jahrzehnte fuhrt zu einer Veralterung der Einwohner und zu schrumpfenden Stadten in Deutschland. Die uber Jahre liinweg angewaciisene Versciiuidung offentlicher Haushalte zwingt alle Ebenen des foderalen Staats, sich auf seine Kernaufgaben zu besciiranken und den Staat, ausgeiiend von den Grundbedurfnissen seiner Burger, zu versclilanken. Grundsatzlich gilt die Beweislastumkehr. Das hei3t, der Staat ist gefordert zu beweisen, dass die von ihm erbrachten Leistungen hoheitlicher Natur sind und nicht an den freien Wettbewerb abgetreten werden konnen? In vielen Bereichen wird dies zur Privatisierung offentlicher Dienstleistungen fuhren. Dies bedeutet eine Aufgabenreduzierung der offentlichen Hand. Die Aufgabenreduzierung wird einen Personalabbau im offentlichen Dienst nach sich Ziehen. Etiiche offentliche Immobilien werden dadurch und durch den demographischen Bevolkerungsrijckgang nicht mehr benotigt. Sollen die Arbeitsplatzkosten in Zukunft nicht steigen, ist eine umfassende Bewertung und Entwicklung der Immobilienportfolien der offentlichen Hand unausweichlich.2 Der Staat besitzt auf unterschiedlichen Ebenen ein Immobilienvermogen von geschatzt 805 Mrd. €.^ Der Immobilienbestand ist gepragt von vielen Gebauden, die in den 1950er bis 1970er Jahren gebaut wurden. Neubauten sind zahlenmaBig gering. Durch mangelnde Ausgaben fur Instandhaltung weisen viele offentliche Immobilien einen Instandhaltungsstau auf, der bisher nur selten beziffert wird. Um die offentlichen Haushalte zu entlasten, wurde in den vergangenen Jahren deren Immobilienvermogen in groBem Stil verauBert. Die Eriose wurden im Idealfall zur Tilgung von Krediten bzw. zur Begleichung der Zinsen aufgewendet. Teilweise erfolgte eine Ruckanmietung mit einer langen Laufzeit. Diese Entscheidungen sind i.d.R. einmalig und unumkehrbar. Sie stellen einen unwiederbringlichen Verlust von Volksvermogen dar.
1.2
Ziel der Arbeit
Mit der DIN 276 Kosten im Hochbau, der DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau und der GEFMA-Richtlinie 200 Kosten im Facility Management existieren Normen und Richtlinien zur Kostengliederung sowohl in der Bauwerkserrichtung als auch in der sich SENAT VON BERLIN (2001) Abschlussbericht Staatsaufgabenkritik, S.I4 Derzeit sind die immobilienbezogenen Kosten mit 15.000 €/(Mitarbeiter*a) nach den Personalkosten der zweitgroBte Anteil an den Kosten pro Arbeitsplatz (NEUMANN, G. (2000), S.244f). ifo (2005) Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Immobilienwirtschaft; BULWIEN (2003) Zur Gesamtwirtschaftlichen Bedeutung der Imnnobilienwirtschaft
2
1 Einleitung
anschlieBenden Nutzungs- und Betriebsphase. Normierte Kostenkennwerte existieren jedoch nicht bzw. wurden kurz vorder Veroffentlichung zuruckgezogen.'^ Benchmarking hat sich zur Identifikation von Ziel- und Vergleichswerten sowie zur Ubertragung von Best-Practices zumindest im privaten Sektor etabliert.^ Im offentlichen Sektor wird es zur Entwicklung von Immobilienbestanden nur zogerlich angewendet. Innerhalb der vorliegenden Studie soil ein kennzahlenbasiertes Model! zur Analyse und Bewertung offentlicher Immobilienbestande entwickelt werden. Das Modell soil sich des Benchmarkings bedienen und an einem Praxisbelspiel erprobt werden.
1.3
Ergebnis der Literaturrecherche
Mit Beginn des Forschungsvorhabens wurde am 14.11.2003 eine Schlagwortsuche zu den Themen „Benchmarking", „6ffentliches Immobilienmanagemenf und „Kennzahlen" in drei Literaturdatenbanken durchgefuhrt (vgl. Tab. 1). Die Schlagwortsuche wurde zum Abschluss des Forschungsvorhabens im April 2006 wiederholt. Dabei handelt es sich urn die wiso-Datenbank fur Wirtschaftswissenschaften (wiso-net WiWi)^, den Karlsruher Virtuellen Katalog (KVK)^ und die Literaturdatenbank fur Raumordnung, Stadtebau, Wohnungswesen, Bauwesen (RSWB).® Die Suche in alien drei Datenbanken ergab gem. Abb. 1 fur die Veroffentlichungen in der Zeit ab 1992 insgesamt 2.485 ""
^
^
''
^
DIN (1999) 18960 Nutzungskosten im Hochbau; GEFMA (1996b) 200 (E) Kostenrechnung im Facility Management; DIEDERICHS, C. J. (1978) Kostenstrukturen und Kosteneinflussfaktoren im Hochbau, S.1575ff Im privaten Sektor erfoigt dies branchenbezogen z.B. durch den jahrlich ersciieinenden Kennzahlenkompass des Verbands Deutscher Mascininen- und Aniagenbauer (VDMA (2004) Kennzahlenkompass) Oder die Deutsciie Immobilien Datenbank. wiso-net WiWi (www.wiso-net.de im Bereich Wirtschaftswissenschaften, WiWi) beinhaltet u.a. eine Recherche in den Datenbanken BLISS - Betriebswirtschaftliche Literatur, ECONIS - Literaturinformationen fur Wirtschaft und Wissenschaft der Zentralbibliothek fur Wirtschaftswissenschaften, HWWA - Wirtschaftsdatenbank fur Wissenschaft und Praxis des Hamburgischen Welt-WirtschaftsArchivs, IFOLIT und IFOKAT - Literaturdatenbank und Literaturkatalog des Instituts fur Wirtschaftsforschung, MIND - Managementlnfo Wirtschaft und KOELNKAT - Wirtschaftswissenschaftliche Literaturinformationen. Wiso-net ist nach eigenen Angaben die groBte deutschsprachige Zusammenstellung von Literaturnachweisen zu Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Die Datenbank recherchiert in uber 6.000 deutschen und internationalen Zeitschriften, Zeitungen und Buchern mit 3,5 Mio. Eintragen. Der Karlsruher Virtueller Katalog (www.ubka.uni-karlsruhe.de/kvk.html) ist ein Meta-Katalog fur Bibliotheks- und Buchhandelskataloge, der seit 1996 zur Verfugung steht. Er ermoglicht die parallel Suche in mehreren deutschsprachigen Verbundkatalogen wie bspw. dem Sudwestdeutschen Bibliotheksverbund (SWB), dem Bibliotheksverbund Bayern (BVB), dem Hochschulbibliotheksverbund des Landes NRW (HBZ) und der Deutschen Bibliothek Frankfurt am Main (DDB). Insgesamt stehen mehr als 75 Mio. Internationale Buchtitel zur Verfugung. Die Literaturdatenbank fur Raumordnung, Stadtebau, Wohnungswesen, Bauwesen (RSWB) beim Fraunhofer-lnformationszentrum Raum und Bau (IRB, www.irbdirekt.de/rswb) enthalt Ven/velse auf Fachliteratur zum Planen und Bauen ab 1975. Die Datenbank umfasst im Jahr 2003 insgesamt
1.3 Ergebnis der Literaturrecherche
Abbildung 1: Veroffentlichungen zum Thema Benchmarking Treffer zum Schlagwort benchmarking".^ Dabei ist interessant, dass die Anzahl der Veroffentlichungen zum Thema Benchmarking seit 1992 zugenommen hat, 1998 ihren Hohepunkt erfuhr und sich in den Jahren 2000 bis 2002 auf einem hohen Niveau stabilisierte. Daraus kann abgeleitet werden, dass die Euphorie und die Erwartungen, mit denen man sich anfangs an Kennzahlenvergleichen beteiligte, in den letzten Jahren einem gewissen Realismus wich. Man erkannte, dass nur maBgeschneiderte Benchmarklng-Projekte zu dem gewunschten Erfolg fuhren. Die Schlagwortsuche fur „6ffentliches Immobilienmanagemenf und fur „Kennzahlen" ergab nur noch 166 Treffer (KVK) bzw. 5.167 Treffer (wiso).Eine Kombination der Schlagworte benchmarking" und „6ffentliches Immobilienmanagemenf ergab nur 2 Treffer (alle drei Datenbanken) und eine Kombination der Schlagworte benchmarking" und „Kennzahlen" ergab 236 Treffer (wise). Die Verknupfung der beiden Schlagworter „Offentliches Immobilienmanagemenf und „Kennzahlen" ergab 4 Treffer (RSWB). Verknupft man die 3 Begriffe benchmarking", „Offentliches Immobilienmanagemenf und „Kennzahlen", so werden 2 Veroffentlichungen aufgefuhrt (WISO). Zur Abgrenzung dieser Arbeit gegenuber bestehenden oder bereits durchgefuhrten Forschungsvorhaben und Veroffentlichungen sel an dieser Stelle auf die wichtigsten Publikationen der Literaturrecherche venA/iesen: Der Deutsche Verband fur Facility Management e.V. (GEFMA) beschreibt in einem Vorentwurf ihrer Richtlinie GEFMA 300 Benchmarking rudimentar, wie ein Benchmarking fur ein Immobilienportfolio aufzubauen ist.^° Der Vorentwurf der Richtlinie wurde mittlenA^eile wieder zurijckgezogen. Das Instltut fur Zukunftsstudien und Technologie-
642.000 Publikationen. Anzahl der Veroffentlichungen zum 05.04.2006. Da die Veroffentlichungen in der Regel nachgetragen werden, ist der Wert fur 2005 nur bedingt aussagefahig. GEFMA (1996c) 300 (VE) Benchmarking, S.2ff
1 Einleitung
Benchmarking PREM/ Offentl. Immobilienmanagement Kennzahlen Benchmarking UND PREM/ Offentl. Immobilienmanagement Benchmarking UND Kennzahlen PREM/ Offentl. Immobilienmanagement UND Kennzahlen Benchmarking UND PREM/ Offentl. Immobilienmanagement UND Kennzahlen
WISO 1.703 26 5.167
KVK
RSWB
574 166 78
208 4 466
2 236 3
2 7 1
2 18 4
2
1
0
Quelle: Eigene Erhebung und eigene Darstellung
Tabelle 1: Literaturrecherche in den einzelnen Datenbanken bewertung (IZT) fuhrte in Zusammenarbeit mit der Fuhrungsakademie der Wohnungsund Immobilienwirtschaft (FWI) ein Benchmarking-Projekt durch, an dem 28 private Unternehmen der Wohnungs- und Innmobilienwirtschaft teilnahmen. Der Schwerpunkt des Benchmarking-Projekts lag in der VermietungJ^ SCHONE analysierte mittels eines Immobilien-Benchmarkings am Beispiel von 37 Sparkassen mit 1.300 Filialen des Sparkassenverbandes Bayern, welche EInsparungen bei den Betriebskosten durch ein effizientes Facility Management (FM) moglich sindJ^ Das Benchmarking bildete die Grundlage zur Entscheidung hinslchtlich des Outsourcings von unwirtschaftlichen FMDiensten.^^ Das Benchmarking-Projekt wurde mittlerwelle auf bundesweit 160 Kommunen ausgeweitet. Im offentlichen Sektor leitet die Kommunale Gemeinschaftsstelle fur Verwaltungsvereinfachung (KGSt) mehrere kommunale Vergleichsringe zur Gebaudewirtschaft. Die Vergleichsringe sind nach Einwohnern der Kommunen gestaffelt. Die Teilnahme der Kommunen erfolgt auf freiwilliger Basis. Die KGSt erarbeitet mit den Mitgliedern der Vergleichsringe Kennzahlengeruste und ermlttelt auf Basis der durch die Mitglieder zur Verfugung gestellten Kennzahlen Minimal-, Maximal- und Durchschnittswerte. Die Ergebnisse werden dann in der KIKOS-Datenbank uber einen Zugangscode ausschlieBlich den Mitgliedern der KGSt zur Verfugung gestellt. Die KGSt veroffentlichte einen Bericht, in dem sie die Erfolgsfaktoren und Kardinalfehler kommunaler Gebaudewirtschaft aufzeigtJ"^ In Nordrhein-Westfalen wurden von 1998 bis 1999 zwei Benchmarking-Projekte zur Gebaudebewirtschaftung durchgefuhrt, an denen sich insgesamt 11 Stadte und Kommunen beteiligten. Ziel war der Vergleich der Organisation der Gebaudebewirtschaftung und der Gebaudebewlrtschaftungskosten fur vier verschiedene Gebaudegruppen.^^ WELLNER stellte ein Portfoliomanagement-Modell fur das Corporate Real Estate IZT; FWI (2002) Benchmarking fur die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft SCHONE, L. B.; BEHRENDS, M. (2004) Transparenz schaffen, Potenziale heben, S.321ff SCHONE, L. B. (2003) Betriebskosten-Management fur Sparkassen, 8.610-612 KGSt (2003) Erfolgsfaktoren Kommunaler Gebaudewirtschaft KNIRSCH, H. (1999) Benchmarking in der Gebaudewirtschaft, 8.21-24
1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Management auf. Das Modell greift nicht auf Benchmarks zuruckJ^ Im Ausland findet Benchmarking im Immobiliensektor lediglich Anwendung zum Vergleich der Betriebskosten von Gebauden. HUNZIKER beschreibt, wie sich 11 Schweizer Gemeinden und eine private Liegenschaftsverwaltung zu einem Vergleichsring zusammenschlossenJ^ STOY untersucht anhand von Regressionsanalysen Strategie, Gebaudeeigenschaften, Standort und Nutzung als wesentliche Einflussfaktoren auf Benchmarks fur die Baunutzungskosten von 116 Schweizer Gebauden.^^ Die Literaturrecherche zeigt, dass Portfoliomanagement und Benchmarking auf dem Immobiliensektor Anwendung finden. Jedoch beschrankt sich dessen Anwendung i.d.R. auf den Vergleich der Betriebskosten und den privaten Sektor. Ein ganzheitliches, systematisches und auf alle Bereiche der Verwaltungseinheit ausgerichtetes Analyse-, Bewertungs- und Steuerungsmodell fur offentliche Immobilienportfolios, das insbesondere auf die Belange des offentlichen Sektors Rucksicht nimmt, Ursache-WirkungsBezlehungen und MaBnahmen zur Identifikation von „Best in Company"-Resultaten auf Basis von Benchmarking aufzeigt, existiert jedoch noch nicht. Insbesondere bleiben alle Quellen den Nachweis schuldig, wie Portfoliomanagement und Benchmarking zur Optimierung eines Immobilienportfolios beltragt. Diese Lucke der bisher vorhandenen Literatur schlieBt die vorliegende Arbeit.
1.4 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit Vorliegende Arbeit 1st in sieben Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung im Kapitel 1 werden gem. Abb. 2 in Kapitel 2 die Grundlagen hinslchtlich Benchmarking, Public Real Estate Management, Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Portfoliomanagement eriautert. In Kapitel 3 wird auf Grund bestehender Erkenntnisse zum Benchmarking im offentlichen Immobilienmanagement und einer selbst durchgefuhrten Umfrage die Relevanz des Forschungsvorhabens herausgearbeitet. In Kapitel 4 wird ein 5-stufiges Modell zur Einfuhrung eines kennzahlenbasierten Portfoliomanagements mittels Benchmarking im Public Real Estate Management entwickelt, das im Kapitel 5 bei einer Organisation des Offentlichen Immobilienmanagements angewandt wird. In Kapitel 6 werden Grenzen und mogliche Einwande aufgezeigt und im Kapitel 7 wird ein Resumee gezogen.
1.5
Vorveroffentlichungen
Die Arbeit entstand wahrend der fast 3-jahrigen Forschungskooperatlon von Marz 2003 bis Dezember 2005 zwischen der Zentralen Serviceeinheit II B, Immobilienmanage^^ ^^ ^^
WELLNER, K. (2003) Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems HUNZIKER, A. W. (2001) Verwaltungen lernen durch Benchmarking, S.24-26 STOY, C. (2005) Benciimarks und Einflussfaktoren der Baunutzungskosten
1 Einleitung
Kennzahlen u. Kennzahlerv] systene
Konkurrenzund Wettbe.werbssituationj
Eingesetzte ] (" Geplante Management- p W ManagementL instruments J [ instrumenten
1
Emplrische Unter- j iuchung zum Bench] marking im PREM J
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit ment der Berliner Polizei als Forschungsforderer und dem Instltut fur Baumanagement (IQ-Bau) als Forschungsnehmer. Sie fasst dabei die wesentlichen Projektergebnisse zum Benchmarking zusammen. Das IQ-Bau wurde 1992 von Univ.-Prof. Dr.-lng. C. J. Diederichs an der Bergischen Universitat Wuppertal als An-lnstitut des Lehr- und Forschungsgeblets Bauwirtschaft der Bergischen Universitat Wuppertal gegrundet. Das IQ-Bau hat die forschungsfundierte Beratung von privaten wie offentllchen Organisationen der Bau- und Immobilienwirtschaft zum Ziel. Innerhalb der Forschungskooperation wurden Forschungsergebnisse in Vortragen^® und Fachzeitschriften^^ vorveroffentlicht.
DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2004a) Korruptionserkennung und -pravention in der Bauund Immobilienwirtschaft; KUMMERT, K.; SCHNEIDER, W.; SEILHEIMER, S. (2005) Intelligente Substanzbewertung als Erfolgsfaktor fur die Entwicklung von offentlichen Immobilienbestanden; SEILHEIMER, S. (2006) Portfoliomanagement Based on Benchmarks in the Public Real Estate Management DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2004b) Korruption, S.8; DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2005a) Qualitatsmanagement-System im offentlichen Immobilienmanagement, S.38-40; DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2005b) Corporate Governance, S.40-41
2 Grundlagen
2
Grundlagen
2.1
Benchmarking
2.1.1
Herkunft und Definition
Der Begriff des Benchmarkings wird in unterschiedlichster Art und Welse definiert und venA/endet. Niciit zuletzt liegt dies darin begrundet, dass es sich beim Benclimarking urn ein relativ junges IVIanagementinstrument handelt. In diesem Abschnitt soil zunachst auf die Herkunft des Wortes eingegangen und eine einheitliche Definition gefunden werden, die im weiteren Verlauf der Arbeit benutzt wird. Die ursprungliche VenA/endung des Begriffs Benchmarking ist wie folgt zu erklaren: Bench (engl.) Mark (engl.) Benchmark
1. (Sitz-)Bank; 2. Werkbank; 1. Marklerung; 2. markleren, anzeichnen; 3. ein Zeichen sein fur; 4. bewerten... 1. Abrisspunkt; 2. MafBpunkt z.B. fur ein Nivellierungszeichen
So ist aus der Herkunft des Wortes zu ersehen, dass es sich im engeren Sinne um eine physikalische Markierung, z.B. auf einer Werkbank handelte, die dazu bestimmt war, Rohre in gleicher Lange zu schneiden. Ebenso kann es sich um einen topographischen Referenzpunkt handein, von dem aus eine geodatische Vermessung vorgenommen wird. Im weiteren Sinne spricht man von einem Referenzpunkt fur eine Leistung.^^ Es gibt unzahlige Definitionen von Benchmarking. Die am haufigsten verwendete Definition stammt von David T. KEARNS und Robert C. CAMR Sie wurde durch das American Productivity & Quality Center (APQC), Verleiher des amerikanischen Qualitatspreises Malcolm Baldridge National Quality Awards (MBQNA), und tatig als Internationales Benchmarking Clearing House (IBC), verfeinert. Def. Benchmarking: „Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, Kennzahlen, Produl
SIEBERT, G.; KEMPF, S. (2002) Benchmarking, S.7ff
22
A P Q C (1993) The Benchmarking Management Guide, S.4
8
2 Grundlagen
Def. Benchmarking-Zirkel: Ein Benchmarking-Zirkelistein Zusammenschluss Gleichgesinnter mit dem Ziel, Bestleistungen der Teilnehmer zu finden. Benchmarking-Zirkel werden aucii als Benchmarking-Pools bezeichnet. Bestleistungen mussen aber nicht zwangswelse innerhalb eines Benchmarking-Zirkels identifiziert werden. Sle konnen auch von anderen Organisationen stammen. Oftmals Ist es sogar sehr schwer, eine Organisation fur ein Benchmarking zu gewinnen, bel der man von einer Bestleistung ausgeht. Diese Organisationen sind durch ihren Bekanntheitsgrad in Fachkreisen melst sehr gefragt. Def. Benchmarks: Benchmarks sind somit Bestleistungen inner- oder auBerlialb eines Benchmarkings. Benchmarks sind nicht statisch, sondern andern sich analog zu den Entwicklungen der „gebenchmarkten" Produkte, Prozesse und Dienstlelstungen. Das Aktualisleren von Benchmarks, um stets aktuelle Bestwerte zu erhalten, wird als Benchmark „evergreen" genannt.^^ Benchmarklng-Projekte leben von der VIelzahl ihrer Teilnehmer und dem daraus generlerten Wissen. Dabei gibt es Organisationen, aber auch Gegenstande, die In Studlen besonders gut abschneiden, aber auch welche, die wenlger gute Resultate erzlelen. Def. Benchmark-Leader: Benchmark-Leader sind die Organisationen oder Gegenstande, die innerhalb eines Benchmarking-Projekts die moisten Bestleistungen bzw. Benchmarks aufweisen. Je nach Benchmarking-Art, vgl. 2.1.4, unterscheidet man bel dem Benchmark-Leader In Best In Company, Best In Group, Best in Competition, Best In Class und Best Practice. 2.1.2
Ziele und Nutzen
Die Ziele des Benchmarkings sind vielfaltig und hangen von den jeweillgen Organlsatlonseinheiten ab, die das Benchmarking betreiben. Prinzipiell lassen sich jedoch drel Oberzlele feststelleni^"^ • Von den Besten lernen, um strategische Ziele zu bewerten, • Auselnandersetzung mit exzellenten Leistungen und Hinterfragung der eigenen Praktiken, um folgerichtige Entscheidungen zu treffen, 23
C A M R R. C. (1994) Benchmarking, S.131
24
D G Q (2002) Benchmarking fur Praktiker, S.6ff
2.1 Benchmarking • Aufdeckung eigener Defizite zur Ableitung und Veranlassung von MaBnahnnen. Benchmarking heiBt letztendlich immer, sich in neue Organisationsformen einzudenken und die uber Jahre hinweg gewachsene Betriebsblindheit abzulegen, um das eigene Unternehmen mit anderen Augen zu sehen. Bei dem Nutzen von Benchmarking lasst sich unterscheiden in kurz-, mittel- und langfristigen Nutzen. Dabei stellt sich der kurzfristige Nutzen i.d.R. mit dem Eintritt in das Benchmarking-Projekt ein. Der mittelfristige Nutzen ergibt sich nach Abschluss des ersten Benchmarking-Projekts und mit erfolgreicher Umsetzung der daraus gewonnenen Kenntnisse. Die wesentlichen Punkte werden an dieser Stelle genannt. Zu dem unmittelbaren Nutzen des Benchmarkings zahlen: • Schaffung von Transparenz bei eigenen Geschaftsablaufen, • Schaffung einer eigenen Datengrundlage fur Vergleiche, • Klare Bewertung der relativen Leistung der Organisation oder einzelner Organisationseinheiten, • Definition von eigenen Bestleistungen, • Kennzeichnung der eigenen Leistungsdefizite und • IVIotivation der IVIitarbeiter durch Schaffung eines Verstandnisses fur die Forderungen des Wettbewerbs. Dabei weist TOPFER^^ ausdrucklich darauf hin, dass es zu den Starken des Benchmarkings gehort, das Vertrauen der Mitarbeiter in das Erreichbare zu gewinnen. IVIitarbeiter lassen sich uber das Erkennen des Machbaren auf einen gangbaren Weg einschworen. Wesentlicher Erfolgsgarant ist, dass das Benchmarking dabei objektive Daten und keine Meinungen einzelner Personen oder Personenkreise liefert.^^ Mittelfristiger Nutzen durch Benchmarking wird generiert durch: • Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, • Vereinfachung bzw. Verschlankung der eigenen Prozesse und Identifizierung von moglichen Rationalisierungsschwerpunkten, • Forderung des Teamgeists zur Verbesserung der Leistung gegenuber dem oder den Wettbewerbern und • Klare Definition von Vision und Unternehmenszielen. 25
T O P P E R , A. (1997) Benchmarking, 8.8, 4 0
26
ZINK, K. J. (2004) T Q M als integratives Managementkonzept, S.318
W
2 Grundlagen
Dabei ist das Imitieren des als Best-Practice identifizierten Vorgehens ausdrijcklich erlaubt, ja sogar gewunscht. Wer allerdings nur seinen Wettbewerber imitiert, wird ihn in seiner Leistung nicht uberholen. FROMM^^ weist ausdrucklich darauf hin, dass insbesondere die innere Zielfortschreibung eine Gefahr im Rahmen der zunehmenden Wettbewerbssituation darstellt, die ohne Betrachtung der Wettbewerber z.B. durch Benchmarking zu einer gefahrlichen Selbstzufriedenheit fuhren kann. Als langfristiger Nutzen des Benchmarkings sind zu enA/arten: • Effizienzsteigerung der eigenen Prozessdurchlaufe, • Starkung der Wettbewerbsfahigkeit und • Qualitatssteigerung der Produkte bzw. Dienstleistungen. Letztendllch geht es innerhalb des Benchmarkings darum, die Qualitat des Produkts bzw. der Dienstleistung zu erhohen, die Kosten dafiir zu reduzieren und die Durchlaufzeiten zu verringern.^® Das Benchmarking kann hierbei durch den Blick uber den eigenen Tellerrand den Losungsweg aufzeigen. Bewusst erfolgt dabei die UbenA/indung der Organisationsgrenzen und Orientierung an branchenfremden „Best-Practices".^^ 2.1.3
Historische Entwicklung
2.1.3.1 Erste Phase im 19. und 20. Jahrhundert Beim Benchmarking handelt es sich um ein vergleichsweise junges Managementwerkzeug. In seiner heutigen Form existlert es erst seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts und wurde durch den bereits enA^ahnten David T. KEARNS aus der Praxis heraus innerhalb der Firma Xerox entwickelt. Die Entwicklung des Benchmarkings im heutigen Sinne lasst sich in drei Phasen gem. Abb. 3 einteilen. Die Anwendung der Kernidee des Benchmarkings ist im 19. und 20. Jahrhundert zu erkennen. Sie kann an drei Beispielen erklart werden. So reiste ca. 1800-1840 Francis LOWELL aus Massachusetts nach GroBbritannien, um die den amerikanischen welt uberlegenen Textilfabriken zu besichtigen. LOWELL ubernahm das britische Wissen, entdeckte weiteres Optimierungspotenzial und fijhrte diese Verbesserungen in den USA ein. Seine Erkenntnisse machten Massachusetts zum damals groBten Industriestandort der USA.^° Anfang des 20. Jahrhunderts las ein Angestellter des deutschen Milltars, dass ein amerikanischer Zirkus zum Abbau und zur Verladung seines Zeltes, der Unterkunfte und der Tiere inkl. Kafigen auf die Bahn eine Nacht benotigte. Dies fuhrte der Zirkus mit Hilfe selbst entwickelter Transportgerate und einer eigenen Logistikabteilung durch. 27
F R O M M , H. (1999) Benchmarking, S.93f
2s
F R I E D R I C H , L. (1998) Prozessorientiertes Benchmarking in der Gebaudewirtschaft, S . I 9
2^
KLANING, O. (1999) Prozessbenchmarking im Gebaudemanagement, S.12f
30
B O G A N , C. E.; E N G L I S H , M. (1994) Benchmarking fur Best Practices, S.2
2.1 Benchmarking
11
Abbildung 3: Entstehung und Entwicklung des Benchmarkings Bin Besuch des deutschen IVIilitars bei dem amerikanischen Zirkus zeigte viele Optimierungspunkte bei der wichtigen Militarlogistik deutscher Truppen.^^ Henry Ford entdeckte bei dem Besuch in einer Chicagoer GroBschlachterei im Jahr 1912, dass sich die Einschienenhangebahnen, an denen die Schweine hingen, auch auf die Automobilindustrie ubertragen lieBen. Aufgrund dieses Besuchs entstanden 1913 die ersten einfachen Montagelinien. Ende 1914 waren fast alle IVIontageabteilungen im Ford-Werk durch Rollenbahnen, Schwerkraft-Gleitbahnen, Uberkopf-Forderbahnen und FlieBbander zu einer riesigen Zwangslauffertigung verkettet. Die erstmalige Einfuhrung von FlieBbandern in der Automobilindustrie war fur Ford ein groBer Wettbewerbsvorteil. Alle drei Beispiele entsprechen dem klassischen Vorgehen beim Benchmarking. Erste Ansatze eines kennzahlenbasierten Benchmarkings finden sich in den 1920er und 1930er Jahren. Damals fuhrten die ersten Unternehmen Betriebsvergleiche untereinander durch.^^ Diese waren zu jener Zeit noch wenig strukturiert und ihnen haftete stets der Ruf von Geheimniskramerei an. Die Vergleichbarkeit der Fakten, die eindeutige Begriffsbestimmung und die Unabhangigkeit der betreuenden Stelle waren Schwachpunkte. Mit der Einigung auf das Du-Pont-Kennzahlensystem konnten die ersten Hurden beseitigt werden (vgl. Kap. 2.3.5).
3^ 32
TQU (2004) Benchmarking, S.4 SCHOTT, G. (1991) Kennzahlen, S.236f
22
2 Grundlagen
2.1.3.2 Zweite Phase von 1950 bis 1970 Als zweite Phase des Benchmarkings wird die Zeit von 1950 bis 1970 bezeichnet. In den 1950ern besichtigten die Japaner Eliji TOYODA und der mitgereiste Vizeprasident des Toyota-Konzerns Taiichi OHNO die Automobilkonzerne General Motors, Chrysler, Ford und Studebaker in den USA. Wieder zu Hause angekommen, ubernahmen sie Vorteile der amerikanischen Produktionsmethoden und optimierten diese. Auch branchenfremde Erfahrungen aus den USA wie die just-in-tlme-Lagerhaltungsmethode des Kanban-Systems amerikanischer Supermarkte wurden ubernonnmen. Toyota, das bis 1950 uberhaupt nicht auf dem amerikanischen Markt vertreten war, erreichte bis 1983 einen Marktanteil von 23%. Dabei ist zu beobachten, dass das alleinige Kopieren bzw. Adaptieren von Strategien, Organisationsformen und Prozessen keine Innovation ersetzt. Vielmehr beschreibt das japanische Wort „dantotsu" mit der Bedeutung „Das Streben, der Beste der Besten zu sein"^^, wie sich die Japaner In den 1950ern langsam ihre Wettbewerbsvorteile erarbeiteten.^"^ Analog hierzu wurde der Begriff Benchmarking in der Mitte des 20. Jahrhunderts erstmals bei dem Vergleich von Rechnerleistungen in der Chip- und Computerindustrie eingefuhrt. 2.1.3.3 Dritte Phase ab 1971 Die dritte Phase des Benchmarkings begann Anfang der 1970er Jahre. 1960 brachte Xerox den ersten Kopierer, das Modell 914, auf den Markt und revolutionierte damit den Arbeitsplatz aller Buroangestellten. Das Unternehmen stieg zu den 50 Top-Firmen der USA auf. Die Mitarbelterzahl explodierte von 3.000 (1960) auf 100.000 (1980). Der Marktanteil bei den Kopiergeraten lag 1976 bei 82%. In den spaten 1970er Jahren fuhrte ein verstarkter Wettbewerb zu einem sinkenden Marktanteil, der 1981 nur noch bei 60% lag. Xerox vermutete als Wettbewerber die amerikanischen Firmen Kodak, IBM und 3M, Iie3 jedoch die japanische Konkurrenz, wie Minolta, Ricoh, Canon, Toshiba etc., die vorwiegend das untere Marktsegment belegten, auBer Acht. Alarmiert von dem sinkenden Marktanteil begab sich CHRIST im Jahr 1979, damals stellvertretender Leiter der Xerox Kopiergerate-Herstellung, auf die Ursachenforschung. Er nahm die Produktivitat je Beschaftigten, die Produktqualitat und die Lagerhaltung unter die Lupe. Ergebnis war, dass die Herstellungskosten der eigenen Produkte dem Verkaufspreis der Konkurrenzprodukte entsprachen. Die Maf3stabe, die CHRIST fand, wurden 1981 zu einem Bericht zusammengefasst (konkurrenzbezogenes Benchmarking), der als erste Benchmarking-Studie von Xerox gilt. David T. KEARNS, damaliger Chief Executive Officer, stachelten die Ergebnisse zu einer Gegenoffensive an. Sein Ziel war die Erneuerung des ehemaligen Innovationsgeistes, die Ruckeroberung der Marktanteile unter Einbeziehung der Mitarbeiter, die Qualitatssicherung und -steigerung und die 33
CAMP, R. C. (1994) Benchmarking, S.301
34
T A D C K E , J. (1998) Benchmarking in der Projektsteuerung, S . I 8
2.1 Benchmarking
13
Anwendung der Benchmarking-Technik in alien Abtellungen und Profit-Centern des Xerox-Konzerns.^^ In den 1980er Jahren strukturierte Xerox seine Arbeitsweisen so urn, dass die Lucke zu den Japanern bei der Produktivitat geschlossen, die Zeitdifferenz bei der Produktentwicklung beseitigt, unnotige Gemeinkosten eliminiert und der Ruf als fijhrendes qualitatsorientiertes Unternehmen wieder hergestellt waren.^^ Auf Basis dieser Erfahrungen initiierte Xerox 1981 ein branchenunabhangiges Benchmarking mit dem Sportartikelversandhaus L.L. Bean in den Bereichen Logistik und Distribution. 1983 formulierte Xerox seine Unternehmensmaxime ..Leadership through Quality". Es gelang dem Unternehmen in den Folgejahren, die drei wichtigsten Qualitatspreise zu gewinnen und zwar den Doming Preis (Fuji Xerox, Japan), den Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA (Xerox, USA) und den European Quality Award (Rank Xerox, Europa). Die Verbreitung des Benchmarkings setzte von den USA aus ein und hatte zwei Ursachen. 1987 wurde der bereits enA/ahnte Malcolm Baldridge National Quality Award eingefuhrt, der seit 1991 den Bewerbern ausdrucklich die Anwendung des Benchmarkings zur kontinuierlichen Verbesserung vorschreibt. Ferner beschrieb Robert CAMP 1989 erstmals die Richtlinien und Vorgehensweisen beim Benchmarking.^'' In den folgenden Jahren stieg die Nachfrage nach professioneller Unterstutzung hinsichtlich der Kontaktvermittlung, Initiierung und Durchfuhrung von Benchmarking-Projekten. Dies fuhrte zur Griindung von mehreren Benchmarking-Zentren. 1992 wurde am American Productivity Quality Center (APQC), von dem auch der Malcolm Baldrige Quality Award verliehen wird, das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) gegrundet. Durch die Forderung von Benchmarking innerhalb des MBNQA wurde ab 1991 ein eigener Markt geschaffen, den das IBC fortan bediente. Im gleichen Jahr nahm ebenfalls das in den USA gelegene Strategic Planing Institute Council on Benchmarking (SPIC) seine Arbeit auf. 1993 erfolgte die Griindung des Benchmarking Centers In GroBbritannien. 1994 wurde das Informationszentrum Benchmarking (IZB) am Fraunhofer Institut fur Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin gegrundet.^^ Im gleichen Jahr wurde erstmals der European Best Practice Benchmarking Award verliehen. Bis 1995 wurde Benchmarking im Wesentlichen auf nationaler Ebene in Deutschland praktiziert. Es stand damit im starkem Kontrast zu den Anforderungen, denen sich die nationalen Volkswirtschaften innerhalb der zunehmenden Globalisierung gegenuber sahen. Der Wettbewerber sa3 fortan zunehmend im Ausland. Benchmarking-Projekte 35
CAMP, R. C. (1994) Benchmarking, S.7ff
36
W A T S O N , G. H. (1993) Benchmarking, S.168ff
37
SIEBERT, G.; KEMPF, S. (2002) Benchmarking, S.7ff
38
M E R T I N S , K.; KOHL, H. (1999) Benchmarking '99, S.51f
14
2Grundlagen
gewannen folglich erst dann an Bedeutung, wenn sie grenzubergreifend waren. Deshalb wurde 1995 durch sechs Rationale Benchmarking-Zentren das Global Benchnnarking Network (GBN) gegrundet. Dieses Netzwerk setzte sich zum Ziel, international Benchmarking-Partner zu vermittein und einheitliche Leistungen in den beteiligten nationalen Organisationen zu entwickein und zu etablieren. Derzeit sind 19 Nationen im GBN vertreten.^^ Im Sinne einer weiterfuhrenden Internationalisierung wurde 1997 das European Company Benchmarking Forum gegrundet. 1999-2002 entstand im Rahmen des Programms BENEFIT ein standardisiertes Vorgehensmodell fur das Benchmarking offentlicher Dienstleistungen. Das Vorgehensmodell wurde belm Deutschen Institut fur Normung, DIN, als Publicly Available Specification, PAS 1014 veroffentlicht (vgl. Kap. 2.1.7.3).4o In den Jahren 2000-2002 unterstutzte die Europaische Union das Projekt „Regions Enterprises European Transnational Co-operation Actions" (REACTE). Der Vergleich von 1.500 kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aller Branchen identifizierte „European Best Practices" und Synergien fur die beteiligten Unternehmen.'*^ Kriterien fur die Tellnahme waren ein maximaler Jahresumsatz von 100 Mio. € und 500 Mitarbeiter. Das Projekt resultierte in einem datenbankbasierten branchenneutralen BenchmarkIndex mit Kennzahlen zu den elf Bereichen Rentabilitat, FInanzmanagement, Produktivitat, Investition, Wachstum, Kundenzufriedenheit, Innvationsmanagement, Lieferantenmanagement, Personalmanagement, Mitarbeiterzufriedenheit und Business Excellence. Defizite fur deutsche KMU zeigten sich bei den Finanzkennzahlen (Gewinn vor Steuern pro Mitarbeiter, Umsatzrentabilitat), in einem hohen Krankenstand und einem geringen F&E-Aufwand, bezogen auf den Umsatz. Positiv schnitten deutsche Unternehmen bei den Ausgaben fur Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeiter und Jahr und dem Anteil des Neuertrags am Umsatz ab."*^ Seit 2001 fijhren die Deutsche Gesellschaft fur Qualitat (DGQ) und die Firma forum! eine jahrliche Benchmarking-Studie Excellence Barometer (ExBa) zur Leistungsfahigkeit der deutschen Wirtschaft durch. Die Untersuchung soil branchenneutral Erfolgsfaktoren von Spitzenunternehmen herausarbeiten, um anderen Unternehmen die Chance zu geben, von den Besten zu lernen. Die Umsetzung der Erfolgsfaktoren aus Benchmarking-Projekten obliegt nach Aussage der Studie den Qualitatsmanagement-Abteilungen in den Unternehmen."^^
MERTINS, K.; KOHL, H. (2004) Benchmarking, S.26f, 54f; KOHL, H. (2004c) Benchmarking im Qualitatsmanagement, S.6 BVA (2002) Benchmarking-Standards fur offentliche Leistungen, S.1ff KOHL, H. (2004a) Internationales Benchmarking kleiner und mittlerer Unternehmen, S.307ff KOHL, H. (2004c) Benchmarking im Qualitatsmanagement, S.16ff GIESEL, M.; SOMMERHOFF, B. (2005) ExBa 2004 untersucht Wirkung des Erfolgsfaktors Motivation; KLETTKE, H.; SOMMERHOFF, B. (2004) Benchmarking-Studie ExBa 2003, S.18ff
2.1 Benchmarking 2.1.4
15
Benchmarking-Arten
2.1.4.1 Internes Benchmarking Die Benchmarking-Art bezieht sich auf den oder die Vergleichspartner. Beim Benchmarking unterscheidet man gem. Abb. 4 im Wesentlichen in internes und externes Benchmarking."^"^ Je nach Einzugsradius der Vergleichs- bzw. Benchmarking-Partner, also im gleichen Unternehmen, im Konzern, als Konkurrent, innerhalb der gleichen Branche oder auBerhalb der eigenen Branche, spricht man von der Reichweite des Benchmarkings. Folglich ist die Reichweite bei internen Benchmarking-Projekten am kleinsten und bei branchenunabhangigen Benchmarking-Projekten am groBten. Beim internen Benchmarking werden einzelne Einheiten einer Organisation miteinander verglichen. Dies kann sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch eines Konzerns erfolgen. Benchmark-Leader werden dann als Best in Company bzw. als Best in Group bezeichnet.
Abbildung 4: Arten und Reichweiten des Benchmarkings
TOPFER, A. (1997) Benchmarking, S.78f
26
2 Grundlagen
2.1.4.2 Externes Benchmarking Ziel des externen Benchmarkings ist der Vergleich mit anderen Organisationseinheiten. Man bezieht im Gegensatz zum internen Benchmarking bewusst das Unternehmensumfeld mit ein. Beim externen Benchmarking wird in konkurrenzbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhangiges Benchmarking unterschieden. Das konkurrenzbezogene Benchmarking basiert auf einem direkten Vergleich mit den Wettbewerbern. Sieger in solchen Benchmarking-Projekten werden als Best in Competition bezeichnet. Beim branchenbezogenen Benchmarking erfolgt die Leistungsmessung innerhalb einer Branche. Die hier ermittelten Benchmark-Leader werden als Best in Class bezeichnet. Das branchenabhangige Benchmarking wird auch als generisches Benchmarking bezeichnet. Die Vergleichspartner eines branchenneutralen Benchmarkings finden sich auBerhalb der eigenen Branche. Hier erhofft sich das Unternehmen Innovationen durch branchenfremde Losungen. Man spricht hier auch vom funktlonalen Benchmarking. Die Benchmark-Leader wie auch deren Verfahren gelten als BestPractice. 2.1.4.3 Vor- und Nachteile der Benchmarking-Arten Die dargestellten Benchmarking-Arten weisen in Tab. 2 zahlreiche Vor- aber auch Nachteile auf."^^ Es ist vor allem die Aufgabe der Projektieitung, mogliche Nachteile wie z.B. die Schaffung einer internen Konkurrenzsituation, den Aufbau von Vorurteilen und Barrieren sowie das Entstehen von Schuldzuweisungen in BenchmarkingProjekten durch eine umsichtige, kreative und intelligente Fuhrung zu minimieren und zu einem Vorteil umzumunzen."^^ Grundsatzlich gilt jedoch, dass es der grofSe Vorteil des internen Benchmarkings ist, die erforderlichen Teilnehmer fur das BenchmarkingProjekt einfacher als beim externen Vergleich zu gewinnen und die erforderlichen Daten zur Verfijgung zu stellen. Erfolgreiche Benchmarking-Projekte fordern somit nicht seiten eine einheitliche Unternehmenskultur. Allerdings fallt der Lerneffekt bei Externen Benchmarking-Projekten grofBer aus als bei Internen Benchmarking-Projekten. Bei den gewonnenen Erkenntnissen unterscheidet man in Makro- und Mikro-Benchmarks. So werden beim internen Benchmarking i.d.R. Mikro-Benchmarks wie beispielsweise die Kosten einer Rechnungsstellung ermittelt. Bei konkurrenz- oder branchenbezogenem Benchmarking sind dagegen Makro-Benchmarks Gegenstand der Untersuchung. Makro-Benchmarks sind z.B. die Rendite (Return on Investment, ROI) Oder der PersonalkostenanteiI.'^''
PIESKE, R. (1995) Benchmarking in der Praxis, S.48; SPENDOLINI, M. J. (1992) The Benchmarking book, 8.17f DGQ (2002) Benchmarking fur Praktiker, S.15f MEYER, J. (1996) Benchmarking, S.I Of
2.1 Benchmarking 1 Benchmarking-Art
17 Vorteile
Nachteile
Internes Benchmarking
~T.Einfache Datenerfassung und -auswertung. 2. Gute Ergebnisse fur diversifizierte Unternehmen. 3. Forderung einer gemeinsamen Unternehmenskultur.
Konkurrenzbezogenes Benchmarking
~T.Einfache Auswahl des geeigne- ~T.Schwierige Datenerfassung und ten Partners. 2. Generierung geschaftsrelevanter Informationen. 3. Vergleichbare Produkte und Prozesse. 4. Hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern. 5. Eindeutige Positionierung gegenijber den Wettbewerbern.
Branchenbezogenes und branchenunabhangiges Benchmarking
T 2. 3. 4. 5.
Hohes Potenzial an innovativen Losungen. VergroBerung des Ideenspektrums. Aufbau innovativer Netzwerke. Motivierende Ergebnisse. Einfacher Zugang zu erforderlichen Daten.
~T.Aufbau interner Vorurteile, Barrieren u. Schuldzuweisungen. 2. Schaffung einer internen Konkurrenzsituation. 3. Begrenzter Blickwinkel und Betriebsblindheit verhindern innovative Losungen. -auswertung. 2. Gefahr des Datenmissbrauchs und branchenorientierter Kopien. 3. Leistungssprunge bleiben i.d.R. aus. 4. Ggf. Widerspruch zur Unternehmenspolitik bei Datenweitergabe.
T
Schwierige Auswahl des geeigneten Vergleichspartners. 2. Zeitaufwendige Datenerfassung und -analyse. 3. Ggf. mangelhafte Vergleichbarkeit.
4. Schwierige Transfornnation der gewonnenen Erkenntnisse in das eigene Unternehmen.
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Benchmarking-Arten Eine Untersuchung uber den Verbreitungsstand der Benchmarking-Arten unter Deutschlands 1.000 grofBten Unternehmen wurde durch das Fraunhofer Institut fur Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) durchgefuhrt."^® Sie zeigt, dass das konkurrenzbezogene Benchmarking mit 62% am meisten Anwendung findet. Auf den Platzen 2 und 3 liegen das konzernbezogene (53%) und das unternehmensbezogene Benchmarking (45%). Branchenbezogenes Benchmarking wird der Untersuchung zu Folge zu 36% und branchenunabhangiges Benchmarking zu 21% angewendet.
MERTINS, K. (1999) Erfahrungen aus funf Jahren Benchmarking in Deutschland, S.62ff
18
2 Grundlagen
2.1.5
Benchmarking-Techniken
2.1.5.1 Uberblick Die Benchmarking-Technik bezieht sich auf den Vergleichsgegenstand bzw. auf das Benchmarking-Objekt und das damit verknupfte Vorgehen. Ursprunglich unterschied man in die vier Benchmarking-Techniken Strategie-, Struktur-, Produkt- und ProzessBenchmarking."^^ Erst in den letzten Jahren ist als neue Benchmarking-Technik das Kennzahlen-Benchmarking entstanden.^° 2.1.5.2 Strategie-Benchmarking Im Strategie-Benchmarking werden die Effektivitat bei der Umsetzung von Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielen in Abhangigkeit vom IVIarktumfeld untersucht. Ziel ist es, die Positionierung eines Unternehmens am IVIarkt, seine Wettbewerbsfahigkeit Oder sein Marktverhalten zu analysieren und mit den gesteckten Zielen zu vergleichen. Es werden zukunftige SchliJsselbereiche identifiziert und die Kernkompetenzen der Organisation herausgearbeitet. Ein mogliches Einsatzinstrument stellt die Balanced Scorecard dar, da sie die Phiiosophie, Ziele und MaBnahmen uberschaubar verknupft und Zusammenhange zwischen den Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen, Entwicklung, Mitarbeiter transparent darstellt (vgl. Kap. 2.3.5). 2.1.5.3 Struktur-Benchmarking Das Struktur-Benchmarking vergleicht aufbauorganisatorische Aspekte von Unternehmen. Dadurch sollen z.B. Hierarchie- und Fuhrungsebenen, Leistungsspannen und die Effektivitat von Zielvereinbarungen miteinander verglichen werden. Das StrukturBenchmarking kann bei umfassenden aufbauorganisatorischen Reorganisationsprozessen hilfreich sein. 2.1.5.4 Prozess-Benchmarking Das Prozess-Benchmarking untersucht die Ablaufe bzw. Prozesse innerhalb von Unternehmen. HEINDL^^ unterscheidet zwischen operationalem Benchmarking und administrativem Benchmarking. Beim operationalen Benchmarking werden die wertschopfenden Prozesse untersucht (Kernprozesse) und beim administrativen Benchmarking die Unterstutzungsprozesse (vgl. Kap. 2.2.9). Ziel ist es in beiden Fallen, die Effizienz der Tatigkeitsabfolgen (Prozesse) zu steigern und die Qualitat der Produktion bzw. der Dienstleistungserbringung zu sichern. Das Prozess-Benchmarking erfordert eine umfassende Analyse der in den Unternehmen ablaufenden Prozesse. Nutzlich ist hier die Einfuhrung eines Qualitatsmanagement-Systems nach DIN EN ISO 9000, das durch 49
S A B I S C H , H.; TITELNOT, C. (1997) Benchmarking, S.4
50
C R E I S (2004) Benchmarking-Leitfaden, S.9; M E R T I N S , K.; KOHL, H. (2004) Benchmarking, S.19
5^
HEINDL, H. (1999) Benchmarking, S.16f
2.1 Benchmarking
19
Abbildung 5: Techniken des Benchmarkings seinen prozessorientierten Ansatz die Darlegung der Geschaftsprozesse erforderlich macht.^2 2.1.5.5 Kennzahlen-Benchmarking Das Kennzahlen-Benchmarking stellt einen Kennzahlenvergleich innerhalb einer oder mehrerer Organisationseinheiten dar. Diese Benchmarking-Technik findet oft bei Kostenvergleichen Anwendung. Die Aussagekraft wird dadurch gesteigert, dass die hinter den Kennzahlen stehenden Einflussfaktoren erfasst und dargestellt werden. Dies sind z.B. Eigenleistungsanteile oder Servicelevels. Uber den Verbreitungsstand der einzelnen Benchmarking-Techniken gibt es relativ wenig Informationen. Eine aussagekraftige Befragung wurde durch die Universitat Dresden durchgefuhrt.^^ Sie umfasst 109 Unternehmen Deutschlands, Osterreichs, der Schweiz, Liechtensteins, Englands und Japans, die Benchmarking betreiben oder betrieben. Die Umfrage ergab, dass 86% der mit dem Managementwerkzeug erfahrenen Unternehmen Produkt-Benchmarking betreiben. Von den erfahrenen Unternehmen wenden 57% Prozess-Benchmarking und 37% Struktur- bzw. Projekt-Benchmarking an. Immerhin 33% zahlen Strategie-Benchmarking zu ihren angewendeten Managementwerkzeugen. Nach der Verbreitung des Kennzahlen-Benchmarkings wurde nicht gefragt. Es ist allerdings anzumerken, dass die Befragung auf Grund des geringen Stichprobenumfangs und der ausgewahlten Unternehmen nicht reprasentativ ist.
DIN (2000c) Qualitatsmanagementsysteme SABISCH, H.; TITELNOT, C. (1997) Benchmarking, S.11f
20
2 Grundlagen
2.1.5.6 Kombination von Benchmarking-Art und -Technik Alle Arten und Techniken des Benchmarkings konnen miteinander kombiniert werden. MaBgeblich fur die Kombination sind die in Kap. 2.1.8 beschriebenen Erfolgsfaktoren des Benchmarkings. 2.1.6
Betriebswirtschaftliche Abgrenzung
2.1.6.1 Managementsysteme, -werkzeuge und -philosophien Grundsatzlich ist zwischen Managementphilosophie, Managementsystem und Managementwerkzeug zu unterscheiden. Dabei stellt die Managementphilosophie eine innerhalb eines Unternehmens vorherrschende Denkschule dar, die mittels eines Managementwerkzeugs bzw. -instruments erreicht werden soil. Zu den Managementphilosophien zahlen u.a. das Total Quality Management (TQM), das Lean Management, Shareholder Value, Best-Practice und Six Sigma. Als Managementwerkzeuge gelten neben dem Benchmarking das Business Reengineering, die klassischen sieben Qualitatsmanagement-Werkzeuge, die Prozesskostenrechnung, das Target-Costing, Kennzahlensysteme, das Kaizen, die Konkurrenz-, Potenzial- bzw. Wettbewerbsanalyse und die branchenspezifischen und branchenneutralen Bewertungsmodelle wie Qualitatspreise auf Basis des EFQM-Modells. Hilfreich, aber nicht zwingend notwendig, zur erfolgreichen Anwendung von Managementwerkzeugen ist das Vorhandensein von Managementsystemen. Managementsysteme strukturieren eine Organisationseinheit gemaB gesetzlichen und freiwilligen Regelungen und legen Ablaufe und Dokumente einheitlich und verbindlich dar. Im Gegensatz zu den Managementphilosophien und -werkzeugen basieren sie mit Ausnahme des Wissensmanagements auf gesetzlichen bzw. normativen Forderungen. Die insgesamt sieben Elemente Integrierter Managementsysteme sind das Qualitats-, Umweltschutz-, Risiko-, Rating-, Sicherheits- und Gesundheitsschutz-, Wissens- und Ethikmanagement. Eine eindeutige Abgrenzung des Benchmarkings gegenuber den wichtigsten Managementphilosophien, -werkzeugen und -systemen wird analog zur Abb. 6 nachfolgend vorgenommen. 2.1.6.2 Total Quality Management (TQM) Das Total Quality Management beruht auf der Erkenntnis japanischer Ingenieure, dass nur 20% der Fehler, die beim Gebrauch eines Produkts auftreten, auf Produktionsfehler zurijckzufuhren sind. Die restlichen Fehler sind in mangelhaften Rohstoffen oder unzulanglichem Produktdesign zu suchen. Mit der Anwendung von Qualitatssicherungsinstrumenten wurde bewiesen, dass eine hohere Produktqualitat zu einer Senkung der Produktionskosten fuhren kann.^"^ Im Gegensatz zu dem Managementwerkzeug des Benchmarkings handelt es sich beim TQM um eine Managementphilosophie. BenchTHOMMEN, J.-R; ACHLEITNER, A.-K. (2001) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.830
2.1 Benchmarking
21
Abbildung 6: Abgrenzung des Benchmarkings marking kann zum Erreichen dieser Philosophie hilfreich sein. 2.1.6.3 Six Sigma Die Managementphilosophie des Six Sigma wurde von Motorola, ABB und General Electric entwickelt. Sie zielt auf die Fehlerrate im Produktionsprozess ab und basiert auf der Streuung a in der GauBschen Normalverteilung. Unternehmen mit einer Six Sigma-Philosophie streben eine langfristige Fehlerrate von <3,4 Fehlern pro Million Moglichkeiten (3.4 FpMM) an. Die konsequente Anwendung dieser Philosophie fuhrte bei o.g. Unternehmen zu spektakularen Verbesserungen im Produktionsprozess und zu nachhaltigen Einsparungen.^^ 2.1.6.4 Qualitatspreise und das EFQI\/l-l\/lodell fur Exzellenz Das Bewertungsmodell fur Exzellenz der European Foundation for Quality Management (EFQM) dient einer ganzheitlichen Bewertung von Organisationen. Das EFQMModell fordert die Eigen- oder Fremdbewertung von 32 Teilkriterien. Diese umfassen die so genannten Befahiger-Kriterien (Fuhrung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, PartBRUNNER, F. J.; WAGNER, K. W. (2004) Taschenbuch Qualitatsmanagement, S.254ff
22
2 Grundlagen
nerschaften und Ressourcen sowie Prozesse) und die ErgebniskriterJen (mitarbeiterbezogene, kundenbezogene, gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie die Schlusselergebnisse der Organisation).^^ Das im Zusammenhang mit der erstmaligen Verleihung des Europaischen Qualitatspreises 1992 entwickelte EFQM-IVIodell wurde 1999/ 2000 und 2002 inhaltlich uberarbeitet.^'' Ergebnis der Bewertung ist der Reifegrad einer Organisation zwischen 0 und 1.000 Punkten. Die Beurteilung erfolgt auf Basis der RADAR-Logik, d.h. der Ergebnisse (Result), der dazu fuhrenden Vorgehensweisen (Approach), des Grades der Umsetzung (Deployment) sowie der Bewertung und Uberprufung (Assessments und Review).^® Mit dem EFQM-Modell wurde ein etabliertes Bewertungssystem entwickelt. Es dient als Grundlage fur internationale Qualitatspreise wie z.B. den Internationalen Speyerer Qualitatspreis, fur nationale Qualitatspreise wie z.B. den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (LEP) und fur regionale Qualitatspreise wie z.B. den Bayerischen Qualitatspreis Oder den Qualitatspreis Berlin-Brandenburg.^^ Der amerikanische Qualitatspreis, der Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA), schreibt seit 1991 den Bewerbern die Anwendung des Benchmarkings vor.^° Das EFQM-Modell unterscheidet sich vom Benchmarking dadurch, dass es sich um ein starres, branchenneutrales Bewertungssystem handelt. Es kann nicht von den Teilnehmern angepasst werden. Daruber hinaus werden beispielsweise beim Ludwig-ErhardPreis die Namen und Ergebnisse der einzelnen Teilnehmer mit Ausnahme der Gewinner der Platze 1-3 nicht bekannt gegeben. Eine Einordnung des eigenen Ergebnisses gegenuber der restlichen Mitbewerbern ist damit ausgeschlossen. Derzeit baut das Deutsche EFQM-Center einen Interessenten-Pool fur branchenbezogene und branchenneutrale Benchmarking-Projekte auf.^^ 2.1.6.5 Business Reengineering Oder Reverse Engineering Das Business Reengineering ist ein Werkzeug, das alle vorhandenen aufbau- und ablauforganisatorischen Strukturen in Frage stellt und diese den jeweiligen Erfordernissen entsprechend neu zusammenstellt. Gegenuber dem Benchmarking handelt es sich hierbel um ein unternehmensspezifisches und radikales Werkzeug.®^ Zu implementierende Losungen konnen Neuentwicklungen sein. Erfolgversprechend ist jedoch der Einsatz von Best-Practices, die aus Benchmarking-Projekten gewonnen werden.®^
56 57 58 59
61 62 63
DGQ (1999) Kennzahlen fCir erfolgreiches Management von Organisationen, S.13f ZINK, K. J. (2004) TQM als integratives Managementkonzept, S.67ff DGQ (2002) Benchmarking fur Praktiker, S.62f BEHRENDS, J. (2005) Bewertung von Managementsystemen fur Projekte und Unternehmen der Bauwirtschaft, S.36ff SIEBERT, G. (1998) Prozess-Benchmarking, S.I7 DEUTSCHES EFQM-CENTER (2005) Benchmarking und Excellence HELLERFORTH, M. (2003) Benchmarking, 8.191 KLEINFELD, K.(1997) Benchmarking, S.122
2.1 Benchmarking
23
Durch den hohen Veranderungsgrad und mangelnde Praxistauglichkeit konnen Business Reengineering-Projekte bei der Implementierung neuer Strukturen scheitern. 2.1.6.6 Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse Hierbei handelt es sich urn ein Managementwerkzeug zur Bewertung der Leistungsfahigkeit von Unternehmen, das oft in der Marktforschung eingesetzt wird. Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalysen sind i.d.R. nicht in die Philosophie der Organisationseinlieit eingebunden. Der Unterschied zum Benchmarking liegt darin, dass es sich nicht unbedingt um einen Zusammenschluss von Partnern gleichen Interesses handelt und die Studien oft verdeckt durchgefuhrt werden. Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalysen konnen von jeder Person auf Basis der zur Verfugung stehenden Informationen erstellt werden. Eine Hinterfragung der Ergebnisse und ein detaillierter Informationsaustausch zwischen den verglichenen Organisationseinhelten finden im Gegensatz zum Benchmarking nicht statt.^"^ Innovationen werden somit nicht vermittelt. Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalysen fehit daruber hinaus die Systematik bei der Umsetzung der gewonnenen Kenntnisse. Insofern fuhren sie nur selten zu Veranderungen in der Organisation. Eine Sonderform der Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse stellt der Betriebsvergleich dar.^^ Der Betriebsvergleich eriaubt i.d.R. auf Basis von Geschaftsberichten sowie Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) den direkten Vergleich hinsichtlich Umsatz, Rohertrag, Betriebsergebnis, Ergebnis gewohnlicher Geschaftstatigkeit, Jahresuberschuss und Umsatzrendite. Betriebsvergleiche bieten u.a. das Institut fur Handelsforschung (IfH) in Koln, das Institut fur Markt und Wirtschaftsforschung in Berlin, die Landes-Gewerbeforderungsstelle des nordrheinwestfalischen Handwerks (LGH) in Dusseldorf und die Rationalisierungsgemeinschaft Handwork Schleswig-Holstein (RGH) in Kiel an.^^ Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalysen basieren auf Veroffentlichungen (z.B. Geschaftsberichten, Jahresabschlussen, Pressemitteilungen, Unternehmensund ProdukbroschiJren, Werbeanzeigen), Auftritten auf Messen, Vortragen, Patentanmeldungen und der wachsenden Anzahl verfugbarer Informationen in Datenbanken und dem Internet.®^ Konkurrenz- und Wettbewerbsanalysen existieren in der Bau- und Immobilienwirtschaft fur Bauunternehmen wie auch fur Facility Management-Dienstleister.^^
64
SIEBERT, G . (1998) Prozess-Benchmarking, S.41ff
65
S A N G E R , E. (1996) Benchmarking zur kontinuierlichen Verbesserung, S.56f
66
BMWA (2004) Betriebsvergleich
67
KAIRIES, P. (2004) So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, S.27ff
66
MALKWITZ, A. (1995) Fruhindikatoren fur die Ergebnissteuerung von Bauunternehmen, 8.14; H O F F M A N N , S. (2001) Deutsche Gebaudereiniger im Vergleich, 8.12ff
24
2 Grundlagen
2.1.6.7 Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung Das Kaizen stellt ebenfalls ein Managementwerkzeug dar. Es hat seinen Ursprung im Japanischen. Hierbei wird der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) durch das Erkennen, Losen und Vorbeugen von Fehlern sichergestellt. Dabei sind in hohem MaBe die IVIitarbeiter einer Organisation eingebunden. Der Unterschied zum Benchmarking liegt darin, dass die Impulse des Kaizens aus dem Know-How der eigenen Mitarbeiter generiert werden. Eine Auseinandersetzung mit fremden Ideen und Verfahren wird damit nicht erreicht. Verbesserungen werden daruber hinaus nur in kleinen Schritten vollzogen. Eine umfassende Losung wird nicht gefunden.^^ 2.1.6.8 Klassische 7 Qualitatsmanagement-Werkzeuge In der relativ jungen Disziplin des Qualitatsmanagements haben sich sieben Qualitatsmanagement-Werkzeuge etabliert. Sie sind Bestandteile des PCDA-Zyklus (Plan, Check, Do, Act) nach DEMING und umfassen''^ 1. die Fehlersammelkarten bzw. -listen zur Datenerfassung, 2. Histogramme und Workflows zur Datenauswertung und Darstellung, 3. Korrelationsdiagramme zur Identifikation von Merkmalszusammenhangen, 4. Quality Function Deployment (QFD) zur Darstellung von Merkmalszusammenhangen, 5. Ishikawa-Diagramme zur Darstellung von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen, 6. Pareto-Analysen zur Ursachenpriorisierung sowie 7. Qualitatsregelkarten zur Uberwachung und Analyse von zukunftigen Abweichungen. Auf eine genaue Vorstellung zu Zielen, zum Vorgehen bei der Anwendung und zur Wirkungsweise der QM-Werkzeuge wird an dieser Stelle verzichtet und auf weiterfuhrende Literatur verwiesen/^ Die QM-Werkzeuge sind bei ihrer Anwendung auf das eigene Unternehmen beschrankt. Werden alle sieben Instrumente innerhalb des klassischen PCDA-Zyklusses angewandt, so besitzen sie ein hohes Veranderungspotenzial.
PIESKE, R. (1995) Benchmarking in der Praxis, S.20f BRUNNER, F. J.; WAGNER, K. W. (2004) Taschenbuch Qualitatsmanagement, S.163ff; HAHR, H. (2006) Building Analysis in Real Estate Portfoliomanagement NEUMANN, A. (2004) Fuhrungsorientiertes Qualitatsmanagement, S. 307ff
2.1 Benchmarking
25
2.1.6.9 Potenzialanalyse Die Potenzialanalyse wird angewandt, urn aktuelle und zukunftige Potenziale eines Unternehmens zu ermitteln. Innerhalb einer Potenzialanalyse werden die Starken als subjektive GroBen und die Schlusselfaktoren des Marktes als objektive GroBen betrachtet. Starken und Schlusselfaktoren mussen zur Visualisierung von Potenzialen bewertet werden. Dies erfolgt ann starksten Wettbewerber mittels eines BenchmarkingProjekts/^ Daher weisen die beiden Management-lnstrumente des Benchmarkings und der Potenzialanalyse eine Uberschneidung auf. 2.1.7 Allgemeiner Aufbau und Ablauf 2.1.7.1 Allgemeiner Aufbau Der Erfolg des Benchmarkings steht und fallt mit der Verfugbarkeit von Daten und Informationen und den dahinter stehenden Organisationen. Private und offentliche Einrichtungen sind selten gewillt, Zahlen zum eigenen Unternehmen auszutauschen und in ein direktes Oder offenes Benchmarking einzutreten. Die moisten BenchmarkingProjekte werden deshalb verdeckt gefuhrt. Der gro3e Unterschied zwischen verdeckten und offenen Benchmarking-Projekten ist, dass sich die Teilnehmer eines verdeckten Benchmarking-Zirkels nicht kennen mussen, sondern anonym bleiben konnen. Beim Benchmarking etablierten sich fur offene und verdeckte Studien gem. Abb. 7 insgesamt drei Modelle.'^^ Allen gemeinsam ist, dass sie eine Clearingstelle als neutralen Partner benotigen. Die Funktion der Clearingstellen kann dabei von einem darin spezialisierten Unternehmen erfullt werden wie dem IBC in Houston, Texas (vgl. Kap. 2.1.3). Auch Forschungseinrichtungen, Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprijfer, Verbande und Kammern konnen als Clearingstelle fungleren. Als Anforderungen an die Clearingstelle gelten eine ausreichende Fachkompetenz, die Wahrung der Vertraulichkeit der Daten und bei verdeckten Verfahren die Wahrung der Anonymitat der Beteiligten. Bei internen Benchmarking-Projekten kann die Aufgabe der Clearingstelle innerhalb des eigenen Konzerns, z.B. durch das Controlling oder das Qualltatsmanagement wahrgenommen werden, sofern diese als Stabsstellen unabhangig sind. Im Modell 1 in Abb. 7 sind sich die Unternehmen Ui, U2,... Un grundsatzlich uber die Durchfuhrung eines Benchmarking-Projekts einig. Der Analyseprozess soil jedoch auf Grund der noch fehlenden Erfahrung von der Clearingstelle begleltet werden, zu der der Benchmarking-Zirkel Kontakt aufnimmt. Hier ist die Aufgabe der Clearingstelle meist auf die Analyse der Daten beschrankt. Der Inhalt der Benchmarking-Studie wird von den Teilnehmern vor der Beauftragung der Clearingstelle oder unter Moderation der Clearingstelle festgelegt. STEINKUBEL, V. (2003) Potenzialanalyse und Benchmarking, S.1f TOPPER, A. (1997) Benchmarking, S.52f
26
2 Grundlagen
Abbildung 7: Aufbau von Benchmarking-Projekten Im Modell 2 dagegen ergreift die Clearingstelle die Initiative und erstellt zunachst die inhaltliche und zeitliche Konzeption eines unabhangigen Benchmarking-Projekts. Im zweiten Schritt werden die Teilnehmer aufgrund des vorher definierten Zielbereichs durch ein Angebot zur Begleitung einer Studie gewonnen. Die Clearingstelle begleltet anschlieBend die Studie. Im Modell 3 ist es moglich, dass sich ein Unternehmen an eine Clearingstelle wendet. Die Aufgabe der Clearingstelle besteht dann darin, die geeigneten BenchmarkingPartner zu linden. Bei diesem Verfahren bestimmt das initiierende Unternehmen die Inhalte der Studie. Hier liegt es insbesondere an der Clearingstelle, das Vertrauen potenzieller Teilnehmer zu gewinnen. Neben der bereits en/vahnten Aufgabe der Gewinnung von Teilnehmern obliegt es der Clearingstelle, die Analysebogen aufzustellen, die Rohdaten mogllchst vollstandig zu sammein, sie auszuwerten und ggf. in anonymisierter Form weiterzugeben. Es gilt dabei grundsatzllch, dass mit zunehmender Wettbewerbsintenistat bel den Partnern die Bereitschaft schwindet, Informationen weiterzugeben, wenngleich das Interesse an Informationen der Wettbewerber steigt. Neben den Teilnehmern des Benchmarking-Zirkels und der Clearingstelle steht in manchen Projekten ein Benchmarking-Fordererzur Verfugung.^^ Der Benchmarking-Forderer ubernimmt dabei voll oder anteilig die anfallenden Kosten der Clearingstelle. Dies ist dann der Fall, wenn wirtschaftliche Interessen ijbergeordneter Einrichtungen oder wissenschaftliche Interessen Dritter involviert sind. Beispiele finden sich bei Projekten der offentlichen Hand, bei denen der Bund, das Land oder die Kommune als Trager an der Steigerung der Wirtschaftlichkeit mehrerer Einrichtungen interessiert sind. Auch
SPENDOLINI, M. J. (1992) The Benchmarking book, S.88ff
2.1 Benchmarking
27
Verbande konnen als Benchmarking-Forderer auftreten, da sie an der Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit ihrer Mitglieder interessiert sind. In der Praxis haben sich Benchmarking-Projekte mit funf Organisationseinheiten in einem Benchmarking-Zirkel mit je zwei bis drei Vertretern pro Organisationseiniieit als am effektivsten en/viesen/^ 2.1.7.2 Vorgehensmodell aus der Praxis Benchmarking-Projekte lassen sich gem. Abb. 8 allgemein in funf Phasen oder Stufen einteilen. Dies sind die Zielsetzungsphase, die Interne Analysephase, die Vergleichsphase, die Auswertungsphase und die Umsetzungsphase/® Analysen des Informationszentrums Benchmarking (IZB) uber abgeschlossene Studien zeigen, dass der zeitliche Aufwand der einzelnen Stufen unterschiedlich ist. Die seitens des IZB ermittelten Werte werden weitgehend bestatigt.'''' Innerhalb der Zielsetzungsphase wird der Gegenstand des Benchmarking-Projekts definiert und eingegrenzt. Hier erfolgt auch eine Abgrenzung der Benchmarking-Art und -Technik (vgl. Kap. 2.1.4 und 2.1.5). Dies nimmt ca. 5% der ProjektIaufzeit in Anspruch. In der Phase 2, der Internen Analysephase, erfolgt die Strukturierung eines Unternehmens durch Bildung eines Geschaftsprozessmodells. Auf Basis des Prozessmodells und des in Phase 1 eingegrenzten Gegenstands kann der Fragebogen entwickelt werden. Sinnvollerweise ist der Fragebogen durch eine interne Datenerhebung auf seine Praxistauglichkeit zu uberprufen und ggf. zu modifizieren. Dabei muss er in der Lage sein, trotz unterschiedlicher Aufbau- und Ablauforganisationen der zukunftigen Benchmarking-Partner die gewunschten Daten moglichst zielgenau zu ermitteln. Die Phase 2 erfordert mit 45% der ProjektIaufzeit den groBten Zeitanteil. In der Vergleichsphase werden die Benchmarking-Partner gesucht. Mogliche Partner unter besonderer Berucksichtigung des Immobilienmanagements konnen sein:''^ • Gewinner von Qualitats-, Projektmanagement oder Industriepreisen, wie z.B. - dem Ludwig-Erhard-Preis, LEP - den Qualitatspreisen auf Landesebene, wie z.B. dem Qualitatspreis BerlinBrandenburg Oder dem Bayerischen Qualitatspreis, • Organisationen, uber die positiv in der (Fach-)Presse berichtet wird, wie z.B. - dem BundesBauBlatt, KAIRIES, P. (2004) So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, S.142 SPENDOLINI, M. J. (1992) The Benchmarking book, S.46ff; KARLOF, B. (1995) Benchmarking Workbook, S.13f; TOPFER, A. (1997) Benchmarking, S.44ff BREUER, J. (2000) Benchmarking im Facility Management, S.89 BURCKHARDT, W. (2004) Der Benchmarking-Prozess, S.68ff; KOHL, H. (2004a) Der richtige Benchmarking-Partner, S.126ff
28
2 Grundlagen - dem Facility Manager, - dem Immobilienmanager, - der Immobilien Zeitung und - dem Who-is-Who der Immobilienwirtschaft, • Organisationen mit hervorragenden Resultaten in Leistungsvergleichen z.B. von Wirtschaftsmagazinen, • Organisationen mit besonderem Engagement in Verbanden, wie z.B. - dem Deutsciien Stadte- und Gemeindebund (DStGB), - dem Hauptverband des Deutschen Baugewerbes (HVBI), - dem Zentralverband des Deutschen Baugewerbes, - den Industrie- und Handelskammern (IHK) und den Handwerkskammern, - dem Bundesverband Freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen e.V. (BFW), - dem Verband Deutscher Architekten und Ingenieure e.V. (DAI), - dem Ausschuss der Verbande und Kammern der Ingenieure und Architekten fur die Honorarordnung e.V. (AHO), - dem Bund Deutscher Architekten (BDA), - dem Deutschen Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V (DVP), - dem Deutschen Verband fur Facility Management e.V. (GEFMA), - der International Facility Management Association e.V. (IFMA), - dem Bundesverband Deutscher Sachverstandiger und Fachgutachter e.V. (BDSF), - dem Bundesverband Deutscher Grundstuckssachverstandiger e.V. (BDGS), - dem Dachverband Deutscher Immobilienverwalter e.V. oder - dem Immobilienverband Deutschland e.V. (IVD), der aus der Fusion des Rings Deutscher Makler und des Verbands Deutscher Makler hervorgeht, • Organisationen mit Empfehlungen anderer Teilnehmer.
Vergleichspartner findet man uber den Kontakt zur Glearingstelle, Datenbankabfragen, Mitgliederverzeichnisse von Verbanden, Wettbewerbs- und Branchenanalysen, Teilnehmer- und Preistragerlisten von Qualitats-, Projekt- und Industriepreisen und
2.1 Benchmarking
29
Abbildung 8: Allgemeiner Ablauf von Benchmarking-Projekten
uber Mund-zu-Mund-Propaganda. Dabei versucht man, moglichst den oder die als „Best in Class" (BIC) vermutete oder identiflzierte Organisation als Teilnehmer fur die Studie zu gewlnnen. Damit lasst sich der Nutzen des Projekts am ehesten steigern. Nachdem die Teilnehmer feststehen, wird ihnen der erstellte Fragebogen zugesandt, den diese i.d.R. selbstandig ausfullen. Bel der Datenerhebung leistet die Clearingstelle nur bei Unklarheiten Unterstutzung. Ein gegenseitiger Besuch der einzelnen Teilnehmer Oder ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch aller Teilnehmer unter Koordlnation der Clearingstelle ist optional. Fur die Phase 3 sind ca. 30% der Projektiaufzeit zu veranschlagen. In der vorletzten Phase, der Auswertungsphase, erfolgt die systematische Analyse der Fragebogenergebnisse. Im Idealfall wird fur die einzelnen Unternehmen ein StarkenSchwachen-Profil anhand einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) erarbeitet. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt die Planung der einzelnen MaBnahmen. Diese vorletzte Phase nimmt 15% der Zeit des Benchmarking-Projekts in Anspruch. In der Umsetzungsphase werden die beschlossenen MaBnahmen dann im Unternehmen implementiert und deren Erfolg uben/vacht. Generell muss dabei angemerkt werden, dass sich die veranschlagten 5% an der Projektiaufzeit nur auf die administrative Umsetzung der MaBnahmen beziehen und die vollstandige Umstellung von Planungsoder Fertigungsprozessen sowie deren Erfolgskontrolle nicht mit einschlieBt. Haufig wird diskutiert, warum die allgemeinen Ablaufe von Benchmarking-Projekten als Kreisdiagramme dargestellt werden. Hierfur gibt es zwei Griinde. Zum einen ist der Ablauf stark an den PCDA-Zyklus nach DEMING angelehnt, der als Synonym fur die
30
2 Grundlagen
kontinuierliche Verbesserung von Organisationen gilt/^ Zum anderen ist verstandlich, dass sich „gebenchmarkte" Organisationen, Produkte, Dienstleistungen Oder Prozesse stetig weiterentwickein und durch das Benchnnarking Innvationssprunge vollziehen. Es ist aus diesem Grund nachvollziehbar, dass die o.g. gebenciimarkten Gegenstande nach erfolgreiclnenn Abschluss einer Studie einer Rekalibrierung unterzogen werden mijssen. Auch stellt das beschriebene Ablaufmodell gem. Abb. 8 kein starres System dar, sondern kann firmen- oder branciienspezifisch erganzt und enA/eitert werden. 2.1.7.3 Vorgehensmodell nach PAS 1014 Im Rahmen der Initiative „Dienstleistungen fur das 21. Jahrliunderf forderte das Bundesministerium fur Bildung und Forschung (BMBF) die beiden Projekte ,Zentrum fur integriertes Dienstleistungs-Benchmarking" und „BENEFIT - Benchmarking-IVIethoden und -verfahren fur offentiiclie Dienstleistungen". Beide Projekte hatten dabei das Ziel, ein „Vorgehensmodell fur das Benchmarking von Dienstleistungen" zu entwickeln. Das DIN ubernahm bei der Ausarbeitung des Vorgehensmodells die entwicklungsbegleitende Normung. Es veroffentlichte das Modell als sogenannte Publicly Available Specification (PAS) 1014 mit dem Status einer Richtlinie.^° Im Gegensatz zum Vorgehensmodell aus der Praxis besteht das Vorgehensmodell nach PAS 1014 gem. Abb. 9 nur aus den vier Stufen Konzeption und Planung, Erhebung, Analyse und Umsetzung. Es fasst die Phasen 1 (Zielsetzungsphase) und 2 (Interne Analysephase) des Praxismodells zusammen. Die Richtlinie stellt chronologisch jeden einzelnen Schritt des Modells mit Ziel, Vorgehen, Beispiel und Ergebnis dar. In der Praxis findet das Modell jedoch wenig Erwahnung. Es fehit u.a. ein Verhaltenskodex, mit dem die Richtlinie als mitgeltendes Dokument bei Benchmarking-Projekten die Basis fur einen fairen Datenaustausch werden lasst (vgl. Kap. 2.1.9). 2.1.8
Erfolgsfaktoren und Probleme bei der Einfiihrung
Benchmarking-Projekte sind an eine Reihe von Erfolgsfaktoren gebunden. Die wichtigsten finden sich in der Kraftfeldanalyse in Abb. 10 wieder. Da das Benchmarking einen Top-Down-Prozess darstellt, ist es von groBter Wichtigkeit, dass das oberste Management aufgeschlossen gegenuber neuen Techniken ist. Die Fuhrung muss von der Einfuhrung des Benchmarkings als Managementwerkzeug uberzeugt sein und die daraus gewonnenen Erkenntnisse systematisch umsetzen. Benchmarking ist jedoch nicht mit einem allumfassenden Analyse-lnstrument gleichzusetzen. Die Inhalte sind vielmehr zu Beginn der Studie systematisch einzugrenzen. Der Bereitschaft an einem Daten- und Informationsaustausch steht die Angst vor dem Verlust verDGQ (2002) Benchmarking fur Praktiker, S.I6 DIN (2001b) PAS 1014 Vorgehensmodell fur das Benchmarking, S.2ff
2.1 Benchmarking
31
Abbildung 9: Vorgehensmodell nach PAS 1014 traulicher Daten gegeniiber. Ein Datenaustausch setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen uber ein funktionierendes Controlling verfugt, mit dem sich Daten umfassend und vollstandig generieren, strukturieren und aufbereiten lassen, um anschlie3end die Leistungslucke identifizieren zu konnen.^^ Organisationseinheiten, die ein Qualitatsmanagement-System vorweisen konnen, das die Aufbau- und Ablauforganisation regelt, sind im Vorteil gegenuber Einrichtungen, denen die interne Strukturierung fehlt. Insbesondere muss das mit der Durchfuhrung des Benchmarkings betraute Benchmarking-Team die Geschaftsprozesse genau kennen.®^ Doch selbst nach Zustandekommen eines Vergleichsrings kann es noch einige Uberraschungen geben. SCHREIER unterscheidet insgesamt sechs verschiedene Typen von Teilnehmern.^^ Neben dem „Lernenden", dem „Erfahrenen" und dem „Qualitatsbewussten" gibt es auch schlechte Partner. Hierzu zahit der ,Angeber", der versucht, seine Ergebnisse moglichst positiv zu verkaufen und der die Ergebnisse zu seinem Vorteil auslegt. Der „Rechtfertiger" muss sich innerhalb seiner Organisation gut verkaufen. Der „Chaof sammelt Daten unsystematisch und ohne ein konkretes Ziel damit zu verfolgen. Nach dem Abschluss einer Benchmarking-Studie ist es wichtig, dass es trotz unterschiedlichem Abschneiden der einzelnen Partner zu einer Win-Win-Sltuation bei den Beteiligten kommt. Im Idealfall schneiden die Teilnehmer bei den einzelnen Themenblocken der Studie unterschiedlich ab. Doch auch bei absoluter Vorherrschaft eines Benchmark-Partners ist die Win-Win-Situation dadurch zu schaffen, dass die Organisation, die als Best-in-Class identifiziert wurde, eine Bestatigung erhalt und die 8^
NEUMANN, G. (1997) Immobilienbenchmarking, S.57
82
M E R T I N S , K.; KOHL, H. (2004a) Benchmarking, S . 1 6
83
S C H R E I E R , B. (1997) Wir wurden gebenchmarkt, S.159ff
32
2 Grundlagen
Abbildung 10: Kraftfeldanalyse der Erfolgsfaktoren ubrigen Organisationseinheiten durch gewonnene Informationen in die Lage versetzt werden, die aufgezelgte Leistungslucke gegenuber derm Besten zu verkleinern. 2.1.9
Verhaltenskodex (Code of Conduct)
Im vorhergehenden Kapitel 2.1.8 wurden bereits die Offeniieit und die Vertraulichkeit beim Umgang mit Daten und Informationen als kritische Erfolgsfaktoren identifizlert. Auf Basis dessen erarbeitete das International Benchmarking Clearing House des American Productivity & Quality Centers (APQC) und das Strategic Planing Council on Benchmarking (USA) einen Verhaltenskodex (Code of Conduct) fur BenchmarkingProjekte, der sich international schnell durchsetzte. Nach Eintritt in eine Studie ist dieser fur alle Teilnehmer verbindlich. Der Verhaltenskodex legt den offenen und ehrlichen Umgang mit Daten und Informationen innerhalb des Benchmarking-Zirkels fest und schutzt diese vor dem Zugriff Drifter.^"^ Der Verhaltenskodex beruht auf folgenden neun Grundregeln:^^ 1. Prinzip der RechtmaBigkeit: Handlungen, die zu einer Beschrankung des Wettbewerbs fuhren, sind zu vermeiden. 2. Austauschprinzip: Der Benchmarking-Partner verpflichtet sich, die gleiche Menge an Informationen bereitzustellen, die er erhalten hat. 3. Vertrauensprinzip: Benchmarking ist als ein vertraulicher Daten- und Informationsaustausch zwischen den beteiligten Partnern zu verstehen. Ergebnisse einer 84
D G Q (2002) Benchmarking fur Praktiker, S.21f
85
W A T S O N , G. H. (1993) Benchmarking, S.68ff
2.1 Benchmarking
33
Studie und die Nan^ien der Teilnehmer sind nicht ohne Zustimmung des Benchmarking-Zirkels an AuBenstehende weiterzugeben. 4. Nutzungsprinzip: Die gewonnenen Informationen sind ausschlieBlich fur den internen Gebraucli zur kontinuierlichen Verbesserung bestimmt. 5. Prinzip des unmittelbaren Kontakts: Nach Moglichkeit sind Kontakte direkt mit denn Partnerunternehmen zu knupfen. Absprachen und Abkommen uber Datenweitergabe sind zu vermeiden. 6. Prinzip des Kontalcts zu Dritten: Bei Kontaktanfragen Dritter uber BenchmarkingTeilnehmer ist die Eriaubnis des Partners uber die Weitergabe des Kontakts einzuholen. 7. Vorbereitungsprinzip: Im Sinne eines effizienten und effektiven BenciimarkingProzesses sind insbesondere Umfragen und Treffen adaquat vorzubereiten. 8. Vollstandigkeitsprinzip: Vereinbarungen mit dem Benciimarking-Partner oder der Clearingstelle insbesondere terminlicher und inhaltlicher Art, sind nur dann zu treffen, wenn sie aucii eingehalten werden konnen. 9. Handlungs- und Verstandnisprinzip: Inhalt und zeitlicher Ablauf der Benchmarking-Studie sind immer zwischen den einzelnen Parteien abzustimmen. Die Teilnehmer verpflichten sich zur Einhaltung der selbst auferlegten Regeln. Desweiteren sind innerhalb des Verhaltenskodexes Etiketten und Ethik sowie ein Benchmarking-Austausch-Protokoll festgeschrieben. Insbesondere das Vertrauensprinzip ist dafur verantwortlich, dass Teilnehmer und Ergebnisse von Benchmarking-Studien nur selten an die Offentlichkeit gelangen. Insofern kann diese Untersuchung auch nur anonym die Ergebnisse eines Benchmarkings aufzeigen und kann nur gefiltert die Informationen weitergeben. Die Punkte 1-4 und 7 des Verhaltenskodex, Etikette und Ethik sowie das Benchmarking-Austausch-Protokoll wurden 2003 in den Anhang C der VDIRichtlinie 2886 Benchmarking in der Instandhaltung aufgenommen.®^ Der Benchmarking-Verhaltenskodex ist In Aniage A.1 hinterlegt.^''
VDI (2003) 2886 Benchmarking in der Instandhaltung, S.21f DBZ (2004) Der Benchmarking-Verhaltenskodex
34
2 Grundlagen
2.1.10
Bestehende Benchmarking-Pools im Immobilienmanagement
2.1.10.1 Ubersicht uber die Benclimarl(ing-Pools im Immobilienmanagement Die Weiterentwicklung der EDV- und Datenbankstrukturen in Bezug auf den Upload und die Bereitstellung der Ergebnisse im Internet Ende der 1990er Jahre fiJhrte zu einer erheblichen Vereinfachung der Bildung und Auswertung von Benchmarking-Projekten. Dennoch existieren nur in der Lebenszyklusphase 6, der Betriebs- und Nutzungsphase von Immobilien (vgl. Kap. 2.2.9), kontinuierliche Benchmarking-Zirkel. MittlenA/eile sind gem. Tab. 3 im Deutschen Raum folgende sechs Benchmarking-Pools entstanden, die einen Vergleich liegenschafts- und gebaudebebezogener Daten zulassen.^® • die Vergleichsringe der Kommunalen Gemeinschaftsstelle fur VenA/altungsvereinfachung, KGSt (IKON-Datenbank), • der Benchmarking-Pool zur Buronebenkostenanalyse von Jones Lang LaSalle (OSCAR), • der Benchmarking-Pool zu den Immobilienwerten und Betriebskosten von Atis Muller Real (Key-Report Office, Benchmarker), • der Benchmarking-Pool zu Vollkosten im Facility Management der International Facility Management Association, IFMA (IFMA-BenchmarkIng), • der Benchmarking-Pool der Deutschen Immobilien Datenbank, DID und • der Benchmarking-Pool fur Kommunen der REAL I.S.. GroBter Vorteil von Benchmarking-Projekten in der Betriebs- und Nutzungsphase gegenuber z.B. den Phasen der Konzeption, Planung und Errichtung ist es, dass die BezugsgroBen uber die Flache bzw. bei der Buronutzung uber die Arbeitsplatze eindeutig definiert und im Regelfall bei den Teilnehmern der Benchmarking-Pools vorhanden sind. Bei den Flachen wird in den vorliegenden Fallen auf die Brutto-Grundflache (BGF), die Netto-Grundflache (NGF) und die Nutzflache (NF) nach DIN 277 zuruckgegriffen (vgl. Kap. 4.3.2). Daruber hinaus lassen sich fur die Betriebs- und Nutzungsphase gebaudespezifische Datenreihen uber mehrere Jahre erzeugen, wohingegen Konzeption, Planung und Errichtung auf einen relativ kurzen Zeitraum von ein bis maximal funf Jahren gerichtet sind. Von den sechs dargestellten Benchmarking-Pools werden die Pools zwei, drei, vier und sechs von privatwirtschaftlichen Unternehmen der Immobilienwirtschaft und bzw. Consultingunternehmen gefuhrt. Die Teilnahme an diesen Benchmarking-Pools ist kostenpflichtig und richtet sich an Eigennutzer, Betreiber und Investoren. Neben den direkten ERBA, A. (2004) Vorstellung des Benchmarking-Pools der IFMA, S.14
2.1 Benchmarking
35
finanziellen Einnahmen, den die Unternehmen mit dem Betrieb der Datenbanken erwirtschaften, werden sie in die Lage versetzt, regionale Auswertungen und Branchenanalysen zu fahren. Alle Benchmarking-Pools entsprechen hinsichtlich ihres Aufbaus dem Model! 2 (vgl. Abb. 7), bei dem eine Clearingstelle um die Gunst der Teilnehmer wirbt. Im Fall der IFMA steht der Verband als Forderer dem Benchmarking-Zirkel zur Seite. 2.1.10.2 Vergleichsringe der KGSt Die Kommunale Gemeinschaftsstelle fur Verwaltungsvereinfachung, KGSt wurde am 01. Juni 1949 in Koln mit dem Ziel gegrundet, den Erfahrungsaustausch zwischen Kommunen zu fordern, deren Leistungsfahigkeit zu steigern und so zur Starkung der kommunalen SelbstvenA/altung beizutragen. Sie ist ein Fachverband fur Kommunales Management, der von Stadten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragen wird. Mittlen/veile sind mehr als 1.600 KommunalvenA/altungen und Trager offentlicher Aufgaben Mitglied des Fachverbandes. Der Verband finanziert sich uber Mitgliedsbeitrage und besondere Leistungen wie Seminare und Vergleichsringe. Das IKON-Netz (Interkommunales-Netz) als Geschaftsbereich der KGSt fuhrt seit Oktober 1996 Kennzahlenvergleiche durch und stellt die Ergebnisse webbasiert in Berichten uber die KIKOS-Datenbank bzw. die Kennzahlen uber die IKON-Vergleichsdatenbank zur Verfugung. Zugriff auf die Datenbanken haben die Mitgliedskommunen der KGSt. Im Fruhjahr 1997 wurde der erste Vergleichsring Gebaudewlrtschaft gegrundet. Er erarbeitete ein Kennzahlensystem Gebaudewlrtschaft, das seither fortentwickelt wurde. Wie bei alien Verglelchsringen der KGSt wird eine Zuordnung der Kennzahlen in die Zielfelder Ressourcen, Prozesse und Strukturen und Burger/ Kunden vorgenommen. Vier Vergleichsringe wurden bisher abgeschlossen. Die KGSt betreibt gem. Tab. 3 sechs aktive Vergleichsringe zur Gebaudewlrtschaft. In den sechs Verglelchsringen sind 45 Kommunen mit 1.118 Gebauden vertreten. Da die KGSt ausschlieBlich Kommunen in die Vergleichsringe aufnimmt, beschranken sich die Gebaudetypen auf VenA^altungsgebaude, Kindertagesstatten, Schulen und Sporthallen. Die Starke der Vergleichsringe liegt sicherlich in der Fokussierung. Allerdings erfolgt kein Vergleich uber die einzelnen Vergleichsringgrenzen hinweg, sodass die Grundgesamtheit der Analysen relativ gering bleibt. 2.1.10.3 BCironebenkostenanalyse von Jones Lang LaSalle, OSCAR Jones Lang LaSalle erstellt seit 1996 Buronebenkostenanalysen und veroffentlicht diese In der Studie Office Service Charge (OSCAR). Jones Lang LaSalle ermittelt die Buronebenkosten der Gebaude, sortlert nach den EinflussgroBen Klimatisierungsgrad, (vollklimatisiert, teilklimatlsiert und unklimatisiert), Gebaudequalitat (einfach, mittel und hoch), GebaudegroBe (1.000 bis 4.999m2, 5.000 bis 9.999m2, 10.000 bis 19.999m2,
36
2 Grundlagen
20.000 bis 49.999m2 und > SO.OOOm^ BGF), Geschosszahl (< 8 Geschosse und > 8 Geschosse) und Standort (Berlin, Dusseldorf, Frankfurt/ Main, Hamburg, Munchen, sonstige). Neben Mittelwerten werden auch Minimal- und Maximalwerte angegeben. Das Unternehmen bedient sich dabei der CREIS-Benchmarking-Software, die eine webbasierte Datenubertragung ermoglicht. Neben dem groBen Umfang des Gebaudepools, auf den sich die Auswertung stutzt, liegt die Starke von OSCAR In der zehn Jahre uberspannenden Datenreihe.^^ Neben dem OSCAR fuhrt Jones Lang LaSalle in unregelmaBigen Zeitabstanden Befragungen zur Belegungsdichte durch. Dabei werden Flachenkennziffern in m^ pro Mitarbeiter nach Stadten, UnternehmensgroBe, Mietpreishohe und Branche durchgefuhrt.^° 2.1.10.4 Key-Report Office von Atis Miiller Real Atis MiJller Real Facility Management legt seit 2001 jahrlich seinen Key-Report Office vor. Im vierten Key-Report Office von 2004 werden die Betriebskosten von 384 Burogebauden analysiert. Dabei werden die Gebaude zunachst hinsichtlich ihrer Marktattraktivitat anhand der drei Hauptkriterien (Standort/ Infrastruktur, Gebaudestruktur, Gebaudequalitat), 19 Unterkriterlen und 5 Schlusselkategorien unterteilt. Die Gewichtung der 19 Unterkriterlen erfolgt auf Basis einer Umfrage unter 1.200 Experten der Immobilienbranche in den Regionen Berlin, Frankfurt, Munchen, Rhein/ Ruhr und Hamburg. Uber den so genannten „Benchmarker" lasst sich eine eigene Buroimmobilie hinsichtlich ihrer Bewirtschaftungskosten analysieren. Der Benchmarker ist eine Drehscheibe. Diese ermoglicht nach Einordnung der Immobilie hinsichtlich ihrer Schlusselkategorie und nach Einordnung hinsichtlich der Betriebskosten in drei Betriebskostenhandicaps eine Analyse der einzelnen Betriebskostenbestandteile.^^ 2.1.10.5 Benchmarking der International Facility Association, IFMA Bel dem Benchmarking-Pool der International Facility Management Association, IFMA, wurden aus dem 2002 regional gegrijndeten und ab 2003 bundesweit tatigen ,Arbeitskreis Benchmarking" BezugsgroBen, ein nationaler Kostenartenbaum aus 53 Einzelkennzahlen sowie ein Liegenschaftssteckbrief entwickelt und in einer Datenbank umgesetzt. Der Kostenartenbaum orientiert sich maBgeblich an den GEFMA-Richtlinien 200 Kostenrechnung im Facility Management und 300 Benchmarking im Facility Management sowie der DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau. Ziel war es, einen Branchenstandard fur das Benchmarking im FM zu schaffen und die 15-jahrigen Erfahrungen der IFMA mit Benchmarking aus den USA und Kanada in Deutschland zu nutzen. 89 9° 9^
JONES LANG LASALLE (2005) OSCAR 2005, S.4ff JONES LANG LASALLE (2004) Immobilien Management Benchmark - Flachenkennziffern ATIS MULLER REAL FACILITY MANAGEMENT (2004a) Key-Report Office 2004, S.6ff; ATIS MULLER REAL FACILITY MANAGEMENT (2004b) Benchmarker
2.1 Benchmarking
37
Teilnehmer des Arbeitskreises waren Banken, Versicherungen, Industrie, der offentliche Sektor und Dienstleister. Nach erfolgrelcher Pilotierung im Jahr 2003 steht die Datenbank ab 2004 Interessenten vorerst kostenlos zur Verfugung. Die Kennzahlen werden ab 2004 jahrlich erhoben und Ergebnisse in einem Benclnmark-Report des jeweiligen Jahres anonymisiert ausgewertet.^^ Die gewonnenen Benciimarks sowie zusatzliche Informationen zur Organisation von Unternehmen werden zur online-Ermittlung des Gebaude-Nutzungs-Kosten-lndikators (GKNI) venA/endet. Der GKNI bewertet die Effizienz einzelner Unternehmen bei der Immobillenbewirtschaftung. 2.1.10.6 Deutsche Immobilien Datenbank, DID Ein umfangreiches Leistungspaket stellt die Deutsche Immobilien Datenbank, DID, zur Verfugung. Nach der vierteljahrlichen Bereltstellung samtlicher Mietvertragsdaten durch den Kunden an die DID erhalt dieser ein elektronisches Analysetool, das uber den Datenstamm des Kunden hinaus mit immobilienbezogenen, externen Benchmarks angereichert ist. Damit lassen sich durch den Kunden selbst makro- und mikrostandortgenaue rein monetare Portfolioanalysen generieren.^^ Das vorhandene Datenvolumen der 25 beteiligten Unternehmen umfasst einen VerkehnA^ert von 61 Mrd. C.^"^ Dies entspricht nach Aussage der DID rund 50% des relevanten Marktwerts.^^ Aus der Netto-Cash-Flow-Rendite und der Wertveranderungsrendlte wird der Deutsche Immobilien Index (DIX) als Total Return fur Gesamtdeutschland, acht deutsche Metropolen und elf deutsche Mittelstadte errechnet.^® Der Nachteil der Datenbank besteht darin, dass fast ausschlieBlich Immobilien institutioneller Anbieter den Datenpool bilden. 2.1.10.7 Immobilienbenchmarking fur Kommunen der REAL I.S. Aufbauend auf zwei Benchmarking-Projekten fur Sparkassen und fur bayerische Kommunen startete 2005 das bundesweite Immobilienbenchmarking fur Kommunen der REAL I.S., einer 100%-igen Tochter der Bayerischen Landesbank. Untersucht werden Schulen, Kindertagesstatten, Verwaltungsgebaude, FeuenA/ehrgebaude und Sporthallen. Die Daten werden uber einen gesicherten Bereich einer Internetplattform durch die Kommunen eingegeben. Im ersten Jahr wurden von 160 Kommunen insgesamt 1.600 Gebaude mit 5,2 Mio. m^ BGF in den Berelchen Bereitstellungskosten, Flachenund VenA/altungseffizienz anhand von 15 Kennzahlen analysiert. Die Ergebnisse werden den Kommunen in einem dreiteiligen Bericht zur Verfugung gestellt.
92
IFMA (2004) Benchmarking Report 2 0 0 3
93
L E Y K A M , M. (2004) Vermietungsdatenbank, S.2 M A N G I N A S , N. (2005) DIX Deutscher Immobilien Index, S.3ff PIAZOLO, D. (2006) Erhohung der Transparenz durch Immobiliendatenbanken, S.169ff T H O M A S , M. (2002) Der DIX, S.2ff
38
2 Grundlagen KGSt
1 Report
-
Jones L. LaSalle OSCAR 2004
Atis MiJIIer Real
Key-Report BenchmarOffice 2003, king Report Benchmarker 2003 Betreiber, Industrie, Eigennutzer PREM, Gedes CREM sundheitswesen
Kommunen
Betreiber, Eigennutzer des CREM
Bestand
1.1186ffentl. Gebaude
392 Bijrogebaude
384 Burogebaude
Flache
4,8 Mio. m^ BGF
6,6 Mio. m^ NGF
4,2 Mio. m^
Teilnehmer
45 Kommunen
120Unternehmen
Benchmarkinggegenstand
Bereitstellungskosten,
Bereitstellungskosten
1 Branchen
instandhaltungsstau
Bereitstellungskosten, Immobilien-
Kennzahlen 40
12
2-4 T€/a
Nutzen fur die Teilnehmer
Branchenspezifischer individueller
ja Individueller Report mit Einordnung der eigenen Immobilien
RealisBench, Ergebnisbericht Kommunen
577 Gebaude
3.490 Gebaude
2,5 Mio. m^ BGF
11,8 Mio. m^NF
1.600 6ffentl. Gebaude 5,2 Mio. m^ BGF
22 Unternehmen
25 Unternehmen
160 Kommunen
Bereitstellungs- und Errichtungskosten
Bereitstel, lungskosten. Mietertrage, Immobilienwert
Bereitstellungskosten. Flachen- u. VenA/altungseffizienz |
12 53 nein ja Benchmarker Individueller mit Betriebskostenhandicaps jeGebaude
Immobilienmarkt 2004
Real I.S.
Investoren, Versicherungen
wert
Gebuhren
Vergleichsring
NGF 11 Unternehmen
DID
IFMA
Report mit Einordnung der eigenen Immobilien je Kostenart
83
15
20-40 T€/a
2-6 T€/a
Elektron. Analysetool fijr Immobilienportfolien
3-teiliger
1
Ergebnisbericht mit allgem. Ergebnissen u. Objektergebnissen
Quelle: Eigene Erhebung und eigene Darstellung Tabelle 3: Benchmarking-Pools in Deutschland, 2005 Die Gebuhren richten sich nach der Anzahl der Immobilien und schwanken zwischen 1.950 ( < 5 Gebaude) und 5.550 € / a (<100 Gebaude).^^
Die vorstehende Analyse dient als Grundlage fur die Auswahl des entsprechenden Benchmarking-Pools in den KapiteIn 4.5.1 und 5.5.1. Zwei rein auf die Wohnungswirtschaft zugeschnittene Benchmarking-Pools, die vom Gesamtverband der WohnungsREAL I.S. (2004) Immobilien-Benchmarking fur Kommunen, 8.15; SCHONE, L. B.; BOGENBERGER, 8. (2005a) Benchmarking fur Kommunen, 8.41; SCHONE, L. B.; BOGENBERGER, 8. (2005b) Halbierung der Betriebskosten, 8.44ff
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
39
wirtschaft (GdW) begleitet werden, fuhren die Treubau Ven/valtung & Partner und die WohnCom in Zusammenarbeit mit iSCORE ein.^^ In der so genannten Geislinger Konvention wird das interne und externe Betriebskosten-Benchnnarking als wesentliches Instrument des Betriebskostenmanagements bezeichnet. Ebenfalls ein BenchmarkingPool, jedoch fur die rein private Wohnungswirtschaft, baut die Dr. Klein & Co. Consulting unter dem Begriff WoWi-Benchmark-Classic seit Ende 2000 auf.^® Beide Benchmarking-Pools sollen aber wegen mangelnder Relevanz fur das offentliche Immobilienmanagement nicht berucksichtigt werden.
2.2 Public Real Estate Management (PREM) 2.2.1
Definition und Einordnung
In der Literatur existieren diverse Bezeichnungen und Untergliederungen fur das Real Estate Management bzw. das Immobilienmanagement. Fur den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist eine klare inhaltliche Abgrenzung der teilweise aus dem angelsachsischen Raum stammenden Begriffe Facility Management (FM), Corporate Real Estate Management (CREM), Public Real Estate Management (PREM) und Gebaudemanagement (GM) erforderlich. Fur die Definition von Facility Management wird auf die ursprungliche Definition nach RONDEAU zuruckgegriffen, der FM ubersetzt wie folgt definiert. Def. Facility Management: „Facility Management ist das Management und die Koordinierung von zusammeniiangenden personen-, prozess- bzw. ortsgebundenen Aufgaben innerhalb einer Organisation."^^^ Diese Definition ist eine der altesten Definitionen und hat sich wegen der Beschrelbung des physischen Arbeitsumfelds aus dem Dreieck zwischen Personen (People), Prozessen (Process) und Orten (Place) weitestgehend erhalten und durchgesetzt. Man unterscheidet in strategisches, taktisches und operatives FM. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Dauer bei der Zielerreichung. Diese sind im strategischen FM langfristig, im taktischen FM mittelfristig und im operativen FM kurzfristig.^°^ Auch neueren Entwicklungen, bei denen die FM-Dienstleistungen nicht mehr direkt gebaudebezogen, sondern in virtuellen Welten erbracht werden, wird diese Definition gerecht.
100 101
TREUBAU VERWALTUNG & PARTNER (2004) Mit Benchmarking die 2. Miete begrenzen; WOHNCOM (2005) Benchmarking in der Immobilienwirtschaft; HFWU (2005) Geislinger Konvention KLEIN & CO. CONSULTING (2003) WoWi-Benchmark-Classic SCHULTE, K.-W.; PIERSCHKE, B. (2000) Facilities Management, S.34 DIN (2005a) 15221 (E) Facility Management, S.8ff
40
2 Grundlagen
Abbildung 11: Abgrenzung des Public Real Estate Managements Dem Facility Management steht nach Abb. 11 das Corporate Real Estate Management gegenuber. Def. Corporate Real Estate Management: „Corporate Real Estate Management ist das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien."^^^ Diese Definition lasst die Funktion des Eigentumers au3er Acht und umfasst bewusst die betriebsnotwendigen und nicht betriebsnotwendigen Immobilien. Ziel und StoBrichtung sind hier die Optimierung eines gesamten Immobilienportfolios und weniger einzelner Immobilien. Wahrend das FM mit der Integration von Menschen, Prozessen und Immobilien zum Geschaftszweck beitragt, tragt das CREM zum Unternehmenserfolg durch die Entwicklung des Immobilienbestands bei. Uberschneidungen zwischen FM und CREM ergeben sich beim Gebaudemanagement, das wie folgt definiert wird. Def. Gebaudemanagement: „Gebaudemanagement ist die Gesamtheit alter Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebauden einschlieBlich der bauliciien und teclinisclien Aniagen auf der Grundlage ganztieitliclier Strategien."^^^ ^°2 SCHULTE, K.-W.; SCHAFERS, W. (1998) Handbuch Corporate Real Estate Management, S.45 ^°3 DIN (2000a) 32736 Gebaudemanagement, S.1
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
4^_
Beim Gebaudemanagement wird zwischen Technischem, Infrastrukturellem und Kaufmannischem Gebaudemanagement unterschieden. Das Public Real Estate Management ist als eine Teilmenge des Corporate Real Estate Managements anzusehen. Es hat die Immobilien fur Gemeinwohlaufgaben (Leistungen der Daseinsvorsorge) und ggf. Dienstleistungen von allgemeinem wirtschaftlichem Interesse gemaB WeiBbuch der Europaischen Kommission zur Verfugung zu stellenJ^"^ Zu den Gemeinwohlaufgaben zahlen Bildung, Kultur, Verteidigung, Sicherheit und Ordnung, Justiz, Gesundheit sowie die VenA^altung. Sle werden i.d.R. durch die offentliche Hand selbst erbracht. Zur Daseinsvorsorge gehoren u.a. Verkehrs-, Energieversorgungs- und Telekommunikationsdienste. Dienstleistungen zur Daseinsvorsorge konnen auch in Form von OffentlichPrivaten-Partnerschaften (OPP) erbracht werden.^°^ Def. Public Real Estate Management: Public Real Estate Management ist das aktive, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger, offentlicher Immobilien als Fachvermogen fur Gemeinwohlaufgaben und zur Daseinsvorsorge auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene entlang des gesamten Lebenszyklusses von Immobilien von der Konzeption bis zur Verwertung. Unterschiede zwischen CREM und PREM ergeben sich folglich auf Basis des Immobilienbestands, der mit den Immobilien verbundenen Dienstleistungen und des ImmobilienzwecksJ°® Durch die Rolle als offentlicher Auftraggeber sind die PREM-Organisationen zur Einhaltung der Vergabevorschriften fur Bau- und Lieferleistungen (VOB und VOL) sowie fur freiberufliche Leistungen (VOF) gezwungen. Die Insolvenzfahigkeit richtet sich nach der jeweiligen Rechtsform. 2.2.2
Mogliche Rechtsformen
2.2.2.1 Uberslcht der Rechtsformen Eine reprasentative Umfrage des Deutschen Instituts fiir Urbanistik unter alien deutschen Stadten ab 50.000 Einwohnern ergab, dass sich neben der HauptvenA^altung (79%) insbesondere das Liegenschaftsamt (73%) und das Hochbauamt (61%) fiir das kommunale Liegenschafts- und Gebaudemanagement zustandig zeigen. Daruber hinaus haben das Rechtsamt, die Bauverwaltung, das Bauamt und das Tiefbauamt zwar einen geringeren, aber nicht zu unterschatzenden Einfluss auf das offentliche Immobilienmanagement. Dieses Zustands ist sich die offentliche Hand bewusst. So ergab die gleiche Umfrage, dass erst 6% der VenA/altungen ein modernes Immobilienmanagement eingefuhrt haben und zumindest 36% dieses planen. 52% haben ^^"^ EU-KOMMISSION (2004a) WeiBbuch Dienstleistungen von allgemeinem Interesse 105
E U - K O M M I S S I O N (2004b) Grunbuch Offentlich-Private-Partnerschaften
106
S T R A B H E I M E R , P. (1998b) Public Real Estate Management, S.861
42
2 Grundlagen
dieses noch nicht eingefuhrt und nicht geplantJ^'' Es wird sogar von der Zersplitterung der Zustandigkeiten gesprochen. Neuere Untersuchungen ergaben, dass weder auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene vergleichbare Zustandigkeits- und Ablaufstrukturen im offentlichen Immobilienmanagement vorliegenJ°^ Dabei verbergen sich hinter der Zersplitterung der Zustandigkeiten eine Reihe weiterer Problemfelder wie die hohe Anzahl von Schnittstellen bei der Genehmigung und Umsetzung von MaBnahmen, die Doppelarbeit sowie die Redundanz von Zahlen, Daten und Informatlonen. Den ersten Schritt sehen die offentlichen EInrichtungen in der Bundelung von Verantwortungen und Entscheidungen in einer elgenen Serviceeinheit Immobilienmanagement. In anderen europaischen Landern wie z.B. der Schweiz, wurde diese Zentralisierung bereits Ende der 1990er Jahre weitgehend abgeschlossenJ°^ Die gesellschaftsrechtliche Bundelung des Immobillenvermogens und die damit verbundene Zentralisierung der Verantwortung kann gemaB Abb. 12 sowohl in privatem wie offentlichem Rechterfolgen.^^° 2.2.2.2 Korperschaften des offentlichen Rechts Korperschaften des offentlichen Rechts sind im Unterschied zu Anstalten mitgliedschaftlich organisiert. Sie werden durch einen Griindungsakt (Gesetz) als hoheitlichen Akt konstituiert und nehmen offentliche VenA/altungsaufgaben elgenverantwortlich wahr. Sie erhalten das Recht zur Selbstven^^altung, d.h. ihnen obliegt die fachweisungsfreie Wahrnehmung offentlicher Angelegenheiten im eigenen Namen. Innerhalb einer Korperschaft konnen Gliederungskorperschaften gegrundet werden. Belspiele fur Korperschaften des offentlichen Rechts sind die Industrie- und Handelskammern. 2.2.2.3 Anstalten des offentlichen Rechts Eine Anstalt des offentlichen Rechts (A6R) ist eine Zusammenfassung personeller und sachlicher Mittel in der Hand eines Tragers offentlicher Verwaltung. Die A6R ist einem dauerndem offentlichen Zweck bestimmt. Sie ist im Gegensatz zur Korperschaft des offentlichen Rechts nicht mitgliedschaftlich organisiert. Eine Personaluberleitung ist problemlos. Fur Arbeiter, Angestellte und Beamte gelten weiterhin gesetzliche Regelungen der jeweiligen Landes- und Bundesgesetze zur Besoldung.^^^ Die Sparkassen und Landesrundfunkanstalten haben diese Rechtsform gewahlt.
FLOETING, H.; BARTHELME, G. (1997) Facility Management, S.5; FLOETING, H. (1998) Modernisierung von Liegensciiaftsvenrt/altungen, S.30 ^0^ BRASCHEL, R.; et al. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.18 109 KHANLARI, F et al. (2000) Reengineering in der offentlichen Venvaltung, S.36ff 110 THOMMEN, J.-R; ACHLEITNER, A.-K. (2001) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.66ff BASTEN, H. (2000) Privatisierung der Bauven/valtung, S.58
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
43
Abbildung 12: Rechtsformen des offentlichen und privaten Rechts 2.2.2.4 Stiftungen Stiftungen sind aufgrund offentlichen Rechts begrundete oder anerkannte VenA^altungseinheiten. Sie werden durch einen Stiftungsakt begrundet und nehmen mit einem Kapital- Oder Sachbestand offentliche Aufgaben wahr. Ihre Aufgaben bestehen in der Verwaltung eines Vermogens mit dem Ziel des Werterhalts im Sinne des vom Stifter bestimmten fremdnutzigen Zwecks. Im Gegensatz zur Korperschaft zeichnet sich die Stiftung durch externe Tragerschaft aus. Stiftungen fungleren in vielen Kommunen als Trager von Museen.
44
2 Grundlagen
2.2.2.5 Regiebetriebe Regiebetriebe sind rechtlich, wirtschaftlich und administrativ unselbstandig und vollkommener Bestandteil einer VerwaltungJ^^ Es erfolgt keine formale Verselbstandigung. Die Steuerungs-, Kontroll- und Einwirkungsmoglichkeiten der Verwaltung bleiben somit uneingeschrankt erhalten. Die Entscheidungswege umfassen nach wie vor die einzelnen Fachamter bzw. Fachverwaltungen. Sie sind lang und riciiten sich nach der jeweiligen Haushaltsordnung. Der Betriebsleiter ist an die Weisungen der VenA/altung gebunden. Regiebetriebe wurden in vielen Kommunen zur Abfallbeseitigung gegrijndet. 2.2.2.6 Eigen- und Landesbetriebe Wie der Regiebetrieb ist auch der Eigen- und Landesbetrieb rechtlich unselbstandig. Er ist der unmittelbaren Staatsverwaltung als rechtlicher Trager zugeordnet. Er ist wirtschaftlich und administrativ mit einem eigenen Rechnungswesen, Wirtschafts-, Erfolgsund Vermogensplan sowie eigener Gewinn- und Verlustrechnung jedoch weltestgehend selbstandig. Die offentliche Hand haftet jedoch in vollem Umfang. Die Fuhrung erfolgt nach der jeweiligen Haushaltsordnung und der auszuformulierenden Satzung des Eigen- bzw. Landesbetriebs. Die Satzung regelt u.a. den Zweck des Betriebs und die Befugnisse des Betriebsleiters. Eigen- bzw. Landesbetriebe erhalten i.d.R. die Verwaltung eines Sondervermogens als Aufgabe. Sondervermogen sind aus denn Gesamtvermogen der Tragerkorperschaft ausgegliederte Sachwerte, die nicht mehr Bestandteile des Haushaltsplans sind.^^^ Die Vorteile einer optimlerten traditionellen Verwaltung als Profit-Center Jmmobilienmanagemenf in Form eines Eigen- bzw. Landesbetriebs liegen in der nahezu vollen Integration in bestehende Verwaltungsstrukturen mit entsprechenden Einflussmoglichkeiten. Dem gegenuber steht der Aufwand einer eigenstandigen Verwaltung des Eigenbetriebs und die Bindung an offentlich-rechtliche Strukturen wie z.B. an das Vergaberecht. Eigenbetriebe wurden in vielen Kommunen z.B. zur Wasserver- und -entsorgung gegrundet. Der Landesbetrieb ist die am weitesten verbreitete Rechtsform im Hochbau und Tiefbau auf Landesebene (vgl. 2.2.5). 2.2.2.7 Gesellschaft mit beschrankter Haftung Die Uberfuhrung der offentlichen Einrichtung des Immobilienmanagements in eine privatwirtschaftliche Rechtsform einer GmbH bzw. einer GmbH & Go. KG sichert der Einrichtung jurlstische, wirtschaftliche und weitgehend administrative Eigenstandigkeit. Sie wird durch einen Gesellschaftsvertrag gegrundet. Das erforderliche Einlagekapital wird i.d.R. durch die offentliche Hand eingebracht. Grundsatzlich besteht hier die ^^2 KAEMPER, U.; NAUJOKS, F. (1999) Facility- und Gebaudemanagement in Kommunen, S.19f ^^3 DEICKE, D. (2004) Nachhaltigkeit in der kommunalen Gebaudewirtschaft
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
45
Moglichkeit, im Rahmen eines Joint-Ventures Unternehmen der frelen Wirtschaft als Gesellschafter zu gewlnnen, die ihr technisches und wirtschaftliches Know-How einbringen. Die Organisation unterliegt somit aber dem Steuer- und Handelsrecht. Demnach ist die Gesellschaft verpflichtet, Grundsteuer zu zahlen. Die Ausgliederung in eine private Rechtsform lost das Unternehmen von einigen offentlich-rechtlichen Vorschriften und ermoglicht somit eine hohere Flexibilltat. Auch hier sinken die Einfluss- und Steuerungsmoglichkeiten der offentlichen Hand. Wohnungsbaugesellschaften wahlen i.d.R. diese Rechtsform. 2.2.3 Vergleich ausgewahlter Rechtsformen 2.2.3.1 Etablierte Rechtsformen des PREM in Deutschland In der Praxis haben sich neben der optimierten und zentralisierten Verwaltung als Regiebetrieb der Eigen- bzw. Landesbetrieb, die Ausgliederung in Formen einer Anstalt des offentlichen Rechts (A6R) und einer GmbH etabliert.^^"^ Diese drei Rechtsformen sollen unter folgenden Gesichtspunkten einem Vergleich unterzogen werden:^^^ • Rechtsgrundlagen, • Personalmanagement und • finanzielle Aspekte. 2.2.3.2 Vergleich der Rechtsformen nach Rechtsgrundlage Die Synopse der Rechtsformen nach Rechtsgrundlage und Kontrollmoglichkeit in Anhang A.2.1 basiert im Wesentlichen auf den jeweiligen Landeshaushaltsordnungen (LHO), der Insolvenzordnung (InsO) und dem Gesetz betreffend der Gesellschaften mit beschrankter Haftung (GmbHG). Es bleibt als Ergebnis herauszustellen, dass zur Grundung einer AoR ein Gesetz eriassen werden muss, das uber einen Parlamentsbeschluss herbeigefuhrt wird. Hinsichtllch der rechtlichen Selbstandigkeit stellt der Landesbetrieb als einzige Rechtsform keine eigene Rechtspersonlichkeit dar. Eine Insolvenz ist beim Landesbetrieb und bei der A6R ausgeschlossen. Die Haftung in beiden Rechtsformen kann nicht beschrankt werden. Dagegen ist bei der GmbH die Haftung auf das Gesellschaftsvermogen beschrankt und eine Insolvenz moglich. Seitens der Kontrollmoglichkelten ist der Landesbetrieb enger durch Geschaftsanweisungen an den Trager gebunden, wohingegen die Einflussnahme bei der A6R und der GmbH nur durch Entsendung von Personen in VenA/altungsrat, Vorstand Oder Aufsichtsrat moglich ist. Eine Moglichkeit der Einflussnahme besteht jedoch uber den Eriass eines entsprechenden Gesetzes (AoR) oder den Abschluss eines Beherrschungsvertrags. Bei alien ^^^ DStGB (1999) Kommunales ImmobJIienmanagement, S. 10 ^^5 KGSt (2000a) Kommunale Gebaudewirtschaft, S.31 und Aniage 2
46
2 Grundlagen
drei Rechtsformen sind der Landesrechnungshof bzw. die Prufungsamter als neutrale Aufsichtsorgane tatig. Durch die Auslagerung in eine GmbH kann der Informationsfluss gestort werden. Dem kann man begegnen, indem man Vertreter des Landes in den Aufsiciitsrat der GmbH entsendet. Strittig bleibt das Ansehen der Rechtsform. Staatliche Soliditat und Seriositat eines Landesbetriebs und einer Anstalt des offentlichen Rechts stehen hier einem hohen Prestige im Sinne des Privatisierungsgedankens einer wirtschaftlich frei handelnden Gesellschaft mit beschrankter Haftung gegenuber. 2.2.3.3 Vergleich des Personalmanagements Die rechtliche Ausgrundung einer Serviceeinheit Immobilienmanagement will gut uberlegt sein. Oft besteht qualiflziertes Personal, das von der alten Organisationsform in die neue Rechtsform zumindest in Teilen uberfuhrt und mit gleicher Vergutung entlohnt werden sollJ^^ Insbesondere ist damit ein nicht unerheblicher Grundungsaufwand mit erforderlicher Personaluberleitung und Akzeptanzproblemen bei Mitarbeitern und Personalraten verbunden. Personaluberleitungen von Angestellten und Arbeitern erfolgen nach §613a Abs. 1 Satz 1 des Burgerlichen Gesetzbuchs. Danach tritt der neue Inhaber in die Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhaltnisse ein. Einzelheiten konnen in Uberleltungstarifvertragen geregelt werden. Diese regein die Aufrechterhaltung der Zusatzversorgung, den Kundigungsschutz, die Weitergeltung bestehenden Tarifrechts. Beamte auf Lebenszeit konnen auf eigenen Antrag beurlaubt werden. Sie schlieBen dann Arbeitsvertrage mit der Gesellschaft ab. Beurlaubungen werden meist auf funf Jahre befristet. Alternativ bestehen die Moglichkelten der Personalzuweisung nach §123a des Beamtenrechtsrahmengesetzes Oder des Abschlusses eines Dienstleistungsuberlassungsvertrags. Die beiden Alternativen Ziehen jedoch eine Umsatzsteuerpflicht fur die Beschaftigungsverhaltnisse nach sich. Vor diesem Hintergrund wird innerhalb dieses Unterkapitels das Personalmanagement auf Basis des Beamten-Rahmen-Rechts-Gesetzes (BRRG) innerhalb der Synopse in Anhang A.2.2 untersucht. Die A6R und die GmbH managen grundsatzlich ihr Personal selbst. Im Landesbetrieb kann dies bei Beantragung erfolgen. Eine Personaluberleitung in den neuen Betrieb fur Angestellte und Beamte ist grundsatzlich moglich. Allerdings konnen Beamte bei einer GmbH nicht weiterbeschaftigt werden. Hinsichtlich der Besoldung besteht bei den Rechtsformen kein Unterschied. Das Personal ist bei der AoR und der GmbH durch direkte Vertretung in Verwaltungs- und Aufsichtsrat reprasentiert. 2.2.3.4 Vergleich der finanziellen Aspekte Finanzielle Grijnde sind bei der Privatisierung von PREM-Einrichtungen die wichtigsten Kriterien zur Auswahl der Rechtsform (vgl. Anhang A.2.3). Diese orientieren sich an ^^^ MIES, H. (1998) Organisations- und Aufgabenmodelle fur ein kommunales Gebaudemanagement, S.78ff
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
47
der Steuergesetzgebung, insbesondere dem Korperschaftsteuergesetz (KStG), dem Gewerbesteuergesetz (GewStG), dem Grundsteuergesetz (GrdStG), dem Grunderwerbsteuergesetz (GrEStG) und dem Umsatzsteuergesetz (UStG). Es wird bei der Besteuerung zwischen einem Hoheitsbetrieb und einen Betrieb gewerblicher Art (BgA) unterschieden. Ein Betrieb gewerblicher Art liegt vor, wenn 1. eine wirtschaftliche Tatigkelt vorhanden ist, 2. die Absicht besteht, einen Gewinn zu erzielen oder 3. der Geschaftsgegenstand keine Ausubung offentlicher Gewalt ist. Letzteres ist dann der Fall, wenn eine Abgrenzung zu den Staatsaufgaben vorgenommen werden kann, eine potenzielle Wettbewerbslage vorliegt und der Jahresumsatz 300 T € ubersteigt. Hier kann davon ausgegangen werden, dass eine Servlceeinheit Immobilienmanagement ein Betrieb gewerblicher Art ist, da dessen Aufgaben durch privatwirtschaftliche Unternehmen ausgefuhrt werden konnen. Grundsatzlich ist ein Landesbetrieb steuerbefreit und eine GmbH steuerpflichtig. Bei der Grunderwerbsteuer werden offentliche Rechtsformen nicht begunstigt. Bei der Umsatzsteuer ist der Landesbetrieb nur fur den Bereich steuerpflichtig, der als BgA anzusehen ist.^^'' 2.2.4
PREM auf Bundesebene
2.2.4.1 Bundesamt fur Bauwesen und Raumordnung (BBR) Durch Fusion der Bundesbaudirektion (BBD) und der Bundesforschungsanstalt fur Landeskunde und Raumordnung (BfLR) entstand zum 01. Januar 1998 das Bundesamt fur Bauwesen und Raumordnung (BBR). Es wurde zum 01. Januar 2004 um die Bundesbauamter I und II der Oberfinanzdirektion Berlin erweitert. Das BBR ist eine Bundesbehorde im Geschaftsbereich des Bundesministeriums fur Verkehr, Bauund Stadtentwicklung. Neben der fachlich-wissenschaftlichen Beratung und der administrativen Unterstutzung des Bundes liegt das Hauptaufgabenfeld des BBR im Planen, Bauen und Betreuen von BaumaBnahmen im In- und Ausland, einschlieBlich des Gebaudemanagements fur die obersten Bundesbehorden. Daruber hinaus obliegen dem BBR alle BaumaBnahmen der Stiftung PreuBischer Kulturbesitz. Das BBR besteht aus einer Zentralabteilung (Abt. Z), einer Stabsstelle Presse- und Offentlichkeitsarbeit, zwei Forschungsabteilungen (Abt. I-II) und vier Bauabteilungen (Abt. III-IV) und beschaftigt 1.200 Mitarbeiter.
^^'^ GRUNWALD, A. (1998) Neuorganisation der Staatsbauverwaltung in Rheinland-Pfalz, S.I7
2 Grundlagen
48 Organisation(en)
Grundung
Bundesamt fur Bauwesen und Raumordnung (BBR)
01.01.1998 nachgeordnete Behorde des BMVBS
Rechtsform
Bundesbaugesellschaft Berlin (BBB)
01.01.1993 GmbH
Bundesanstalt fur Immobilienaufgaben (BImA)
01.01.2005 A6R
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 4: Immobilienmanagement des Bundes, 2005 2.2.4.2 Bundesbaugesellschaft Berlin (BBB) Wahrend auf Bundesebene das Bundesamt fur Bauwesen und Raumordnung (BBR) die ortliche Baudurchfuhrung wahrnimmt (vgl. Tab. 4), wurde 1993 fur die Bundesbauten in Berlin die Bundesbaugesellschaft Berlin (BBB) gegrundet. Als aileinige Gesellschafterin der privatwirtschaftlich organisierten GmbH fungiert die Bundesrepublik Deutschland, einerseits vertreten durch den Bundestagsprasidenten fur das Parlament und andererseits durch das Bundesministerium fur Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) fur die Bundesregierung. Die Geschaftsleitung berichtet dem 11-kopfigen Aufsichtsrat. Die Mitglieder des Aufsichtsrates stammen von Parlament und Regierung (3 Vertreter) sowie Wirtschaft und freien Berufen (8 Vertreter). Alle Bauprojekte werden aus Mittein des Bundeshaushalts finanziert. Die BBB baut und managt im eigenen Namen und auf Rechnung des Bundes. Mit der Grundung der BBB kurz nach dem Umzugsbeschluss des Bundestags sollte fur die zu realisierenden GroBprojekte ein anderes Model! als die alt hergebrachten Bundesbaudlrektionen erprobt werden. Ursprunglich sollte die BBB bereits 2001 aufgelost werden, jedoch wurde der Fortbestand der GmbH bis Dezember 2006 beschlossen. Ihre eigentliche Aufgabe hat die Gesellschaft mit der Ubergabe des letzten Bauprojekts, des Elisabeth-LiJders-Hauses, Ende 2003 erfullt. Jedoch ist die BBB mit zahlreichen Nachfolgearbeiten (Mangelbeseitigung, Rechnungsangelegenheiten und Rechtsstreitigkeiten), UmbaumaBnahmen sowie dem Betrieb der Gebaude betraut. Das Unternehmen managt mit 90 Mitarbeitern den Betrieb von funf Neubauten und 23 Bestandsliegenschaften mit einer Flache von 370.000 m^ BGF.^^^ 2.2.4.3 Bundesanstalt fur Immobilienaufgaben (BImA) Im Februar 2003 wurde das Projekt Neuordnung des Immobilienmanagements des Bundes im Geschaftsbereich des Bundesministeriums der Finanzen (NIMBUS) abgeschlossen. Das Projekt NIMBUS hatte den Auftrag, Vorschlage fur eine Neustrukturierung der dreistufigen BundesvermogensvenA/altung (BVV) zu entwickeln. Dabei sollte Insbesondere das Kerngeschaft der BVV, die Beschaffung, Bewirtschaftung und Verwertung von Bundesliegenschaften in einer Organisations- und Aufgabenkritik naher TOMIAK, M. (2003) Facility Management fur die Berliner Reglerungsbauten, S.47
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
49
untersucht werden. Ziel war die Bundelung des Immobilienvermogens des Bundes und eine einheitliche VenA/altung unter kaufmannischen Gesichtspunkten. Es sollten ferner die Rahmenbedingungen zur Verau3erung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien geschaffen werden. Ergebnis war der Entwurf des Gesetzes zur Grundung einer Bundesanstalt fur Immobilienaufgaben (BImA). Das Gesetz wurde am 29. Oktober 2004 vom Bundestag beschlossen und passierte im November 2004 den Bundesrat. Mit Inkrafttreten des Gesetzes zum 0 1 . Januar 2005 wurde die Bundesvermogensverwaltung in die BImA als bundesunmittelbare rechtsfahige Anstalt des offentlichen Rechts (A6R) im Geschaftsbereich des Bundesfinanzministeriums uberfuhrt. Ihr wurden mit dem Gesetz Eigentum und Rechte der Immobilien der Bundesrepublik ubertragen. Die BImA hat ihren Sitz in Bonn. Sie betreibt Haupt- und Nebenstellen. Zur Aufnahme der Geschaftstatigkeit ist sie in neun Hauptstellen an den Standorten Berlin, Rostock, Magdeburg, Erfurt, Koblenz, Munchen, Potsdam, Dortmund und Freiburg vertreten. Die Rechts- und Fachaufsicht wird vom Bundesministerium der Finanzen (BMF) wahrgenommen. Die BImA wird von einem dreikopfigen Vorstand geleitet. Der Vorstand wird unterstutzt und beraten von einem VenA/altungsrat. Die BImA erhielt eine Spartenorganisation. Als operative Sparten sind Portfoliomanagement, Verkauf, Facility Management, Bundesforst und VenA/altungsaufgaben tatig. Querschnittssparten bilden Finanzen, Informationstechnik sowie Organisation und Personal. Alle Sparten ubernehmen eine eigene Ergebnisverantwortung in Form eines Profit Centers. Die BImA unterscheidet in liegenschaftsbezogene Aufgaben und sonstige Aufgaben. Zu ihren liegenschaftsbezogenen Aufgaben zahlen u.a. die Deckung des Liegenschaftsund Raumbedarfs fur Bundeszwecke, die VeraufBerung von nicht betriebsnotwendigen Immobilien sowie forstwirtschaftliche Dienstleistungen. Sonstige Aufgaben sind u.a. die Vertretung der Grundstucksinteressen der Gaststreitkrafte und die Wohnungsfursorge fur Bundesbedienstete. Die BImA wird sich auch weiterhin der Bauverwaltungen der Lander bedienen, denen die Eriedigung der Bauaufgaben des Bundes im Wege einer Organleihe ubertragen ist. Im Zeitraum 2006 bis 2010 erfolgt in Absprache mit den anderen Bundesbehorden die Uberfuhrung deren Immobilien zur BImA und der schrittweise Aufbau eines Vermieter-Mieter-Modells. Mit 6.000 Mitarbeitern wird ein Portfolio von 37.000 Liegenschaften mit einer Liegenschaftsflache von 3 Mrd. m^ sowie 70.000 Wohnungen bewirtschaftet. Die Bundesanstalt soil sich aus den Ertragen der ihr uberlassenen Immobilien finanzieren.^^® Im 10-Jahreszeitraum bis 2014 wird mit Mehreinnahmen von 1,3 Mrd. € im Vergleich zur vorherigen Organisation der Bundesvermogensverwaltung gerechnet.
BMF (2005) Bundesanstalt fur Immobilienaufgaben startete zum 1. Januar 2005, S.81ff
50 2.2.5
2 Grundlagen PREM auf Landesebene
Innerhalb der 16 Bundeslander erfolgte in den letzten zehn Jahren eine zunehmende Zentralisierung und Bundelung der imnnobilienbezogenen Aufgaben und Kompetenzen. Dies zog in zwolf Landern eine Anderung der Rechtsform nacli sich (vgl. Tab. 5). Ausnalnmen bilden Baden-Wurttemberg, Bayern, Niedersachsen und das Saarland, in denen die Liegenschaften nach wie vor durch nachgeordnete Einrichtungen der jeweiligen Finanzministerien gemanagt werden. Es kann festgestellt werden, dass sich in den sieben Landern Brandenburg, Hessen, Mecl
^20 HIS (2001) Stellung der Hochschulen im Liegenschaftsmanagement der Lander, S.3ff ^21 NIEMANN, L. (2003) Immobilienmanagement, S.35 122 SCHMELTER, M. (2004) Privatisierung als Allheilmittel?
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
51
Bundesland
Organisation(en)
Grundung
BadenWurttemberg
Landesbetrieb Vermogen und Bau Landesbetrieb Bundesbau
01.01.2005 Landesbetrieb 01.01.2005 Landesbetrieb
Bayern
Liegenschaftsreferat des Freistaats Bayern Oberste Baubehorde
-
Berlin
Berliner Immobilienmanagement (BIM) Landesbetrieb fur Gebaudebewirtschaftung (LfG) Senatsverwaltung fur Stadtentwicklung
12.02.2003 GmbH 01.04.2003 Landesbetrieb Ministerium
Brandenburg
Brandenburgischer Landesbetrieb Liegenschaften und Bau (BLB) Gesellschaft fur Bremer Immobilien (GBI) Facility Management Bremen (FMB) Gebaude- und Technikmanagement Bremen (GTM)
01.01.2006 Landesbetrieb
Bremen
Rechtsform
nachgeordnete Behorden d. Finanz- und Innenministeriums
15.02.1999 GmbH 15.02.1999 GmbH 01.01.2002 Landesbetrieb
Hamburg
VenA/altung Hamburgischer Gebaude (VHG) Hamburgische Immobilienmanagement Gesellschaft (IMPF)
01.01.1999 GmbH & Co. KG 01.01.2001 GmbH
Hessen
Hessisches Immobilienmanagement (HI) Hessisches Baumanagement (HBM)
01.10.2000 Landesbetrieb 01.01.2004 Landesbetrieb
MecklenburgVorpommern
Betrieb fiir Bau und Liegenschaften Mecklenburg Vorpommern (BBL MV)
01.01.2002 Landesbetrieb
Niedersachsen
Staatliches Baumanagement Niedersachsen (SBN)
01.01.2001 nachgeordnete Behorde des Finanzminsteriums
NRW
Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW (BLB)
01.01.2001 Landesbetrieb
RheinlandPfalz
Landesbetrieb Liegenschafts- und Baubetreuung (LBB)
01.01.1998 Landesbetrieb
Saarland
Landesamt fur Bauen und Liegenschaften (LBL)
01.01.2004 Landesbetrieb
Sachsen
Staatsbetrieb Sachsisches Immobilien- und Baumanagement (SIB)
01.01.2003 Landesbetrieb
SachsenAnhalt
Landesbetheb fur Liegenschafts- und Immobilienmanagement (LIMSA) Landesbetrieb Bau Sachsen-Anhalt (LBB LSA)
01.01.2004 Landesbetrieb
SchleswigHolstein
LiegenschaftsvenA/altung Schleswig-Holstein Gebaudemanagenment Schleswig-Holstein
01.06.2003 A6R 01.07.1999 A6R
Thuringen
Thuringer Liegenschaftsmanagement (ThuLiMa)
01.01.2000 Landesbetrieb
01.01.2005 Landesbetrieb
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 5: Bau- und Liegenschaftsbetriebe der Lander, 2005
Aufgrund der Kofinanzierung durch Bund und Land und ihrer Spezialimmobilien nehmen die Hochschulen und Klinika eine Sonderstellung ein. Hierauf wird aber im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, sondern auf weiterfuhrende Literatur ver-
2 Grundlagen
52
wiesen J^^ Die o.g. Bau- und Liegenschaftsbetriebe ubernehmen den Neu- und Umbau der Landesimmobilien. Die Vermarktung oder Entwicklung nicht betriebsnotwendiger Immobilien sind bisher in 8 der 16 Bundeslander in eigene Untemehmen ausgliedert (vgl. Tab. 6). Diese weisen in den nneisten Fallen eine private Rechtsform auf. An elnigen der Landesentwicklungsgesellschaften beteiligen sich die Landesbanken oder private Unternehnnen. Die Landesentwicklungsgesellschaften sind in der Bundesvereinigung der Landesentwicklungs- und Immobiliengesellschaften vertreten. Rechtsform
Bundesland
Organisation(en)
GriJndung
BadenWurttemberg
Landesentwicklungsgesellschaft BadenWurttemberg
01.01.1971 GmbH 01.10.2000 GmbH & Co. KG 27.03.1991 GmbH
Berlin
Liegenschaftsfonds Berlin
MecklenburgVorpommern
Landesgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern
Niedersachsen
Liegenschaftsfonds Niedersachsen
NRW
Landesentwicklungsgesellschaft NRW
01.01.2001 nachgeordnete Behorde des Finanzminsteriums 22.06.1970 GmbH
Saarland
Landesentwicklungsgesellschaft Saarland
01.05.1974 GmbH
Sachsen-Anhalt
Sachsen-Anhaltinische Landesentwicklungsgesellschaft
04.07.1991 GmbH
Thuringen
Landesentwicklungsgesellschaft Thuringen
15.05.1992 GmbH
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 6: Landesentwicklungsgesellschaften und Liegenschaftsfonds der Lander
2.2.6
PREM auf kommunaler Ebene
Neueste Erkenntnisse uber die Entwicklung des kommunalen Immobilienmanagements basieren auf einer reprasentativen Umfrage unter 83 deutschen Gro3stadtenJ^"^ Demnach haben gem. Abb. 13 nur noch 25% der befragten Stadte keine Plane fur eine Zentralislerung des offentllchen Immobilienmanagements bzw. haben diese nicht umgesetzt. Die restlichen befragten Kommunen haben eine Zentralislerung ihres Immobilienmanagements vorgenommen und zwar in Form eines Regiebetriebs (28 der Stadte bzw. 33,7%), eines Eigenbetriebs (24 Stadte bzw. 28,9%), einer GmbH (3 Stadte bzw. 3,6%) sowie einer Kombination aus Elgenbetrieb, GmbH und GmbH & Co. KG (3 Stadte bzw. 3,6%). Dabei sei ausdrucklich darauf hingewiesen, dass ein erfolgreiches Immobilienmanagement nicht eine Anderung der Rechtsform mit sich fuhren muss. ^23 REISBECK, T (2003) Modelle zur Bewirtschaftung offentlicher Liegenschaften; HIS (2001) Stellung der Hochschulen im Liegenschaftsmanagement der Lander, S.5ff; HIS (2004) Entwicklungen im hochschulischen Liegenschaftsmanagement der Lander, S.7ff ^24 DETEMPLE, P.; MARETTEK, C. (2004) Status Quo des Immobilienmanagements in den 83 deutschen GroBstadten, S.29-38
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
53
Abbildung 13: Rechtsformen des kommunalen Immobilienmanagements Die vorliegende Untersuchung ist umso interessanter, weil sie belegt, dass das kommunale Immobilienmanagement sich in einer Umbruchphase befindet. Geht die o.g. Studie des DIfU davon aus, dass bis vor funf Jahren fast ausschlieBlich die Strukturierung in Hoclibau- und Tiefbau-, Liegenschafts-, Vermessungsamter und Fachamter vorherrschte, so zeigt die Reorganisation des offentlichen Immobilienmanagements, mit welcher Geschwindigkeit sich auch Ven/valtungseinheiten modernisieren lassen. Die Ergebnisse decken sich mit bisherigen Erkenntnissen, die davon ausgehen, dass die Bildung einer kommunalen Serviceeinheit des PREM, die Zentralisierung aller Aufgaben und Kompetenzen sowie die erforderliche Personalausstattung von der Planungs-, uber die Einfuhrungs- bis zur Etablierungsphase zwischen 2,5 und 6 Jahre dauert.^^^ Die vorliegende Studie umfasst lediglich 83 deutsche GroBstadte. KUMMERT spricht von insgesamt 15.000 Einrichtungen des offentlichen Immobilienmanagements, deren Zahl er aus den in Deutschland vorhandenen Kommunen errechnet.^^® Es wird davon ausgegangen, dass der dargestellte Zentralisierungs- und Privatisierungsgedanke in den GrofBstadten aufgrund der extrem angespannten Haushaltslage zuerst Fu3 gefasst hat. Die kleineren Kommunen werden diesen Schritt zeitversetzt nachvollziehen. 2.2.7
Aufbauorganisation der Einrichtungen des PREM
2.2.7.1 Uberblick Vorgenannte Untersuchung der Rechtsformen zeigt bereits, dass das offentliche Immobilienmanagement extrem uneinheitlich strukturiert ist. Einheitllche Aufbauorgani^25 KGSt (2003) Erfolgsfaktoren Kommunaler Gebaudewirtschaft, S.59ff ^26 KUMMERT, K. (2004) Das Facility Management der Berliner Polizei, S.223ff
54
2 Grundlagen
sationen lassen sich deshalb kaum feststellen. Analog zu den Unternehmen der privaten Bau- und Immobilienwirtschaft stehen den Organisationseinheiten des PREM die Linien-, Stablinien-, Matrix- und die Teamorganisation zur Verfugung.^^'' Zur Sciiaffung eines einJieitlichen bezirkliciien Facility Managements im Land Berlin wurde deshalb eine Projektgruppe gegrundet, die auf die bundesweiten Erfahrungen basierend eine Empfehlung zum Aufbau einer Serviceeinheit I mmobi lien management erarbeiten sollte. Ergebnis ist die in Abb. 14 dargestellte Grundstruktur einer Aufbauorganisation Serviceeinheit Immobilienmanagement mit folgenden Rollen:^^^ 2.2.7.2 Stabsstellen der Serviceeinheit Die Stabsstelle Strategisches Immobilienmanagement optimiert das Immobilienportfolio im Rahmen des Immobilien-Portfoliomanagements. Es entwickelt MaBnahmen und Standards zur Planung, dem Bau (Qualitatslevel) und Betrieb (Servicelevel) der eigenen und angemieteten Immobilien und bereitet den Neubau vor (LzPh. 1). Die Stabsstelle Strategisches IT-Management ist fur den Aufbau, die Weiterentwicklung und Administration der IT-Systeme, bestehend aus Hard- und Software zustandig. Das Controlling bereitet organisations-, projekt- und objektspezifische Daten und Informationen auf Basis bestehender Informationssysteme, wie z.B. der Kosten-LeistungsErgebnis-Rechnung auf, stellt diese in geregeltem Intervall zur Verfugung und steuert negativen Entwicklungen entgegen. Das Finanz- und Rechnungswesen ist als Stabsstelle fur die Unternehmens-, Projekt- und Objektrechnungslegung zustandig. Hierzu zahlen insbesondere die KLER inkl. der Aniagenbuchhaltung. Die Stabsstelle Personal/ Organisation zeichnet fur das gesamte Personalmanagement, bestehend aus Personalbestandsanalyse, -bedarfsbestimmung, -beschaffung, -entwicklung, -freisetzung, -einsatz, -fijhrung und Personalkostenmanagement verantwortlich. Ferner obliegen ihr das Personalmarketing, -controlling und das Personalinformationsmanagement.^^^ Es ist weiterhin die Aufgabe der Stabsstelle, die Organisation hinsichtllch ihrer Struktur zu entwickeln. Dies kann durch die Einfuhrung bzw. Weiterentwicklung eines Integrierten Managementsystems (IMS) Oder einzelner Elemente davon erfolgen (vgl. Kap. 2.1.6). Samtliche Tatigkeiten der Vergabe und des Einkaufs werden in einer separaten Stabsstelle abgewickelt. Hierzu fallen insbesondere der Prozess Bauleistungen ausschreiben und vergeben in den Lebenszykluspahsen 2 Planung, 7 Umbau und Sanierung sowie 4 Vermarktung und 5 Beschaffung (vgl. Abb. 16). Ferner obliegt dieser Organisationseinheit der Abschluss von Dienstleistungs- und Versorgungsvertragen in der LzPh. 6 Betrieb und Nutzung. Dabei hat sich die Einrichtung so genannter „Vergabe^27
B I E R B R A U E R , B. (2002) Einfuhrung von Projektcontrolling in Bauunternehmen, S.20ff; KGSt (2003) Erfolgsfaktoren Kommunaler Gebaudewirtschaft, S.36ff
128
P R O J E K T G R U P P E F M B E R L I N (2004) Schaffung eines bezirklichen Facility Managements, S.21ff
129
MOLLER, T. (1998) Personalmanagement in Bauunternehmen, S.134f
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
55
Abbildung 14: Aufbauorganisation der Serviceeinheit Immobilienmanagement stellen" unter besonderer Beobachtung der Innenrevision im offentlichen ImnnobilJenmanagement weitgehend bewahrtJ^° 2.2.7.3 Baumanagement Die Abteilung unterstutzt das Strategische Immobilienmanagement in der LzPh. 1 Konzeption und koordiniert die Prozesse in den LzPh. 2 Planung, 3 Errichtung, 7 Umbau und Sanlerung sowie der LzPh. 9 Verwertung. Hinsichtlich der Fachdisziplinen hat sich eine Untergliederung in die Sachgebiete Hochbau und Haustechnik bzw. TGA etabliert. 2.2.7.4 Objektmanagement Innerhalb des Sachgebiets Kaufmannisches Objektmanagement erfolgt die komplette kaufmannische Abwicklung der Prozesse in den Lebenszyklusphasen 4 Vermarktung, 5 Beschaffung, 6 Betrieb und Nutzung sowie 8 Leerstand mit Ausnahme der Tatigkeiten zur Beschaffung und des Einkaufs. Die Projektgruppe schlagt hier je nach GroBe der Serviceeinheit vor, das Portfolio, bspw. in Burogebaude, Schulen und weiteres Fachvermogen zu clustern. Im Sachgebiet Infrastrukturelles Objektmanagement werden die einzelnen Leistungen wie z.B. Haus- und Wachmeisterdienste angeboten. Prinzipiell deckt die dargestellte Grundstruktur der Serviceeinheit Immobilienmanage^3° DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2004a) Korruptionserkennung und -pravention in der Bauund Immobilienwirtschaft; DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER S. (2004b) Korruption, S.8
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2 Grundlagen
merit alle Prozesse der Lebenszyklusphasen 1-9 nach GEFMA ab. Jedoch gilt als Hauptkritikpunkt das unausgewogene Verhaltnis der Stabsstellen zu Abteilungen von 6 : 2 . Zur Optimierung wird deshalb die Zusammenlegung der beiden Stabsstellen Strategisches Immobiliennnanagement und Strategisches IT-Management/ IT-Administration zum Strategischen Management vorgeschlagen. Desweiteren konnen Controlling und Personal/Organisation verschmolzen werden. Generell istfraglich, warum das Finanzund Rechnungswesen In einer Stabsstelle untergebracht ist. Hier wird eine gleichberechtigte Abteilung neben dem Baumanagement und dem Objektmanagement vorgeschlagen. 2.2.8
Organisation des Objelctmanagements
2.2.8.1 Vermieter-IVIieter-Verhaltnis Zur Verwaltung und Bewirtschaftung stehen gem. Abb. 15 der offentlichen Hand grundsatzlich drei Organisationsformen zur Verfugung.^^^ Das Vermieter-Mieter-Modell, das Eigentumer-Modell und das Management-Modell. Im Vermieter-Mieter-Modell (VMM) ubernimmt der EigentiJmer die Rolle des Vermieters. Er unterhalt und bewirtschaftet die Gebaude, erfasst und berechnet die Kosten und ist verantwortlich fur die substanzerhaltenden MaBnahmen. Der Vermieter optimiert seinen Gebaudebestand und verfugt uber bau- und immobilienspezifisches Fachwissen. Im Gegenzug tragt der raumnutzende Fachbereich als Mieter die Verantwortung fur die kostenverursachenden Faktoren. Er zahit Miete und Nebenkosten sowie die Inanspruchnahme gebaudewirtschaftllcher Leistungen. Der Vorteil dieser Organisationsform liegt in der moglichen Schaffung von Anreizmechanismen, wie z.B. bei der Senkung der Nebenkosten Im Energieverbrauch. Das Vermieter-Mieter-Modell wird in der Praxis durch Servicevereinbarungen zwischen den einzelnen Ven^/altungseinheiten festgeschrieben. Diese regein neben den Leistungen, Pflichten und Kosten auch die Anreizmechanismen zur Flachen- und Ressourceneinsparung. 2.2.8.2 Eigentumer-iy/lodell Im Eigentumer-Modell ist die raumnutzende Einheit auch Eigentumer der Immobille. Sie ist damit verantwortlich fur alle Leistungen zur Bereitstellung und Bewirtschaftung der Grundstucke und Gebaude sowie fur die substanzerhaltenden MaBnahmen. Die Kostenerfassung erfolgt innerhalb der eigenen Organisationseinheit. Die anfallenden Kosten belasten das eigene Budget. Externe Dienstleister sind ggf. mit der Erbrlngung outgesourcter Dienstleistungen eingebunden. Die Vorteile dieses Modells finden sich In der Reduzierung von Schnittstellen und der Bijndelung von Immobilienbezogenen EntSTADTETAG BADEN-WURTTEMBERG (1998) Gebaudewirtschaft STRABHEIMER, R (1998) Public Real Estate Management, S.876ff
in Kommunen, S.IOOff;
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
57
Abbildung 15: Organisationsmodelle fur das PREM scheidungskompetenzen. Bau- und immobilienspezifische Fachkenntnisse sind hier dringend erforderlich. Der Nachteil des Modells liegt in der mangelnden Moglichkeit beim Aufbau eines Anreizsystems zur Flachenoptimierung und zur Reduzierung der Nebenkosten, da Kostenerfassung und die Belastung des Budgets in einer Hand liegen. 2.2.8.3 Management-Modell Das Management-Modell ist eine Mischform der beiden vorgenannten Organisationsformen. Der Mieter ubernimmt die Durchfuhrung aller immobilienrelevanten Tatigkeiten, wie die komplette Immobilienbewirtschaftung Inkl. der Nebenkostenerfassung und -abrechnung selbst. Der Eigentumer stellt lediglich das Mietobjekt zur Verfugung und erhalt eine Miete. Er wird entlastet und kann sich auf die Optimierung des Immobllienportfolios zuruckziehen. Nach wie vor bleibt er jedoch fur die substanzerhaltenden MaBnahmen verantwortlich. Vorteile des Modells finden sich in der fachlichen Entlastung des Eigentumers mit immobilienrelevanten Aufgaben und In der Schaffung von Anreizmechanismen zur Flachen- und Nebenkostenreduzlerung durch die Entrichtung von MIetzins und Nebenkosten durch den Nutzer. In den letzten Jahren hat sich das Vermieter-Mieter-Modell klar durchgesetzt. Reine Eigentumer- bzw. Managementmodelle sind in der Praxis kaum zu beobachten.^^^ Aufgrund der Nahe zur Verwaltung, die fast ausschlieBlich eine LInien- bzw. eine Stablinienorganisation aufweist, finden sich Beispiele fur Matrix- und Teamorganisationen im offentllchen Immobilienmanagement fast gar nicht. KGSt (2003) Erfolgsfaktoren Kommunaler Gebaudewirtschaft, S.13
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2 Grundlagen
2.2.9 Aufgaben und Leistungen 2.2.9.1 Uberblick Die dargestellte Definition des Public Real Estate Managements in Kap. 2.2.1 zeigt, dass es dessen Aufgabe ist, die Immobilien entlang ihres gesamten Lebenszyklusses zu betreuen. Hierbei kann in strategische Prozesse, Kernprozesse und Unterstutzungsbzw. Dienstleistungsprozesse unterschieden werden.^^^ 2.2.9.2 Strategische Prozesse Strategische Prozesse dienen der langfristigen Entwicklung einer Organisation und ihres Immobilienbestands. Zu den strategischen Prozessen zahlen das Portfoliomanagement, die Immobilien-/ Substanzbewertung, das Energlemanagement, die Festlegung wirtschaftlicher Standards fur BaumaBnahmen und die Bewirtschaftung der Immobilien. Aus dem Portfoliomanagement und dem Energlemanagement leiten sich die Bauprojekte ab. 2.2.9.3 Kernprozesse Die Kernprozesse stellen die eigentliche Wertschopfung der PREM-Organisation dar. Sie konnen durch Reduzierung der Leistungstiefe outgesourct werden. Die Leistungen gliedern sich in neun Lebenszyklusphasen analog zur GEFMA-Richtlinie 100, die erstmals die Honorarordnung fur Architekten und Ingenieure (HOAI), das Leistungsbild nach AHO-Heft Nr. 9 Projektmanagement-Leistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft und die DIN 32736 Gebaudemanagement in einer Richtlinie zusammenfasst.^^"^ Das Leistungsbild Facility Management-Consulting nach AHO-Heft Nr. 16 steht weiterhin eigenstandig und wird nicht in die GEFMA 100 integriert.^^^ Hierbei wird in die neun Lebenszyklusphasen Konzeption, Planung, Errichtung, Vermarktung, Beschaffung, Betrieb & Nutzung, Umbau & Sanierung, Leerstand sowie VenA/ertung unterschieden. 2.2.9.4 UnterstiJtzungsprozesse Unterstutzungsprozesse tragen nicht zur Wertschopfung einer Organisation bei, sind aber zur Erbringung der Kernprozesse unabdingbar. Sie konnen nicht outgesourct werden. Unterstutzungsprozesse lassen sich in Prozesse fur die Unternehmensfuhrung, ^33 BERGMANN, M. (2004) Prozessmodell, S.66ff ^34 AHO (2004a) Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagement-Leistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft; DIN (2000a) 32736 Gebaudemanagement; DIN (2000b) 32736-1 Gebaudemanagement, Beiblatt 1; GEFMA (2004a) 100-1 Facility Management - Grundlagen; GEFMA (2004b) 100-2 Facility Management - Leistungsspektrum ^35 AHO (2001) Untersuchungen zum Leistungsbild Facility Management-Consulting
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
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Abbildung 16: Prozessorientiertes Aufgaben- und Leistungsmodell des PREM das Personal und die Organisation sowie das Rechnungswesen unterteilen und erfijllen hierbei insbesondere die Anforderungen der DIN EN ISO 9000 zum Qualitatsmanagement. 2.2.10
Leistungstiefen
2.2.10.1 Uberblick Das Einsparpotenzial im offentlichen Immobiliennnanagement wird nahezu immer mit dem Outsourcing bzw. der Reduzierung des Eigenleistungsanteils verbunden. Der Eigenleistungsanteil hat dabei auf die zu ermittelnden Kennzahlen des Benchmarkings einen nicht unerheblichen Einfluss. Outsourcing im offentlichen Immobilienmanagement wird dabei i.d.R. in kleinen Schritten, z.B. durch Vergabe einzelner Leistungen an Gebauden an private DIenstleister, vollzogen. Nur selten kommt es im Public Real
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2 Grundlagen
Estate Management zum Outsourcing von Dienstleistungen am gesamten Immobilienportfolio. Dennoch lassen sich in der Praxis gem. Abb. 17 insgesamt vier Stufen des offentlichen Immobilienmanagements hinsichtlich der Leistungstiefe erkennen.^^^ 2.2.10.2 AusfiJhrungsstufe In der Ausfuhrungsstufe fungiert die offentliche Einriclitung als Eigentumer und Komplettdienstleister mit eigenem operativem Personal. Alle Leistungen von der Konzeptionsphase (LzPh. 1) bis zur Ven/vertungsphase (LzPh. 9) werden selbst erbracht. Dazu zahlen insbesondere die Planung und Durchfuhrung von Bauma3nahmen nach HOAI (LzPln. 3,4 und 7) und die Betriebs- und Nutzungsphase (LzPh. 6). Fur die Planung und Durchfuhrung von BaumaBnahmen werden dementsprechend die Ressourcen eines kompletten Ingenieurburos vorgehalten. Die Betriebs- und Nutzungsphase ist besonders in den Prozessen des Objektmanagements sowie der Reinigung und Pflege der Objekte personalaufwendig. Auf der Seite der offentlichen Hand erfordert dies ausreichende Personalkapazitaten und Fachkompetenz, also Spezialisten fur Planung, Bauausfuhrung und fur das Gebaudemanagement. Die Dienstleistungs- bzw. Fertigungstiefe liegt hier bei 100%. 2.2.10.3 Ingenieurdienstleistungsstufe In der Ingenieurdienstleistungsstufe tritt die Einrichtung des offentlichen Immobilienmanagements ebenfalls als Komplettdienstleister auf. Allerdings steht nun kein operatives Personal zur Verfugung. Das operative Personal wird hier durch den Auftragnehmer aus dem Baugewerbe und aus dem Gebaudemanagement ersetzt. Das Vorhalten gewerblichen Personals aus dem Bauhaupt- und Baunebengewerbe inkl. der zugehorigen Infrastruktur, wie bspw. Werkstatten, war zur Zeit der DDR weit verbreitet. Die moisten Einrichtungen haben erst in den letzten Jahren begonnen, auch Dienstleistungen des Objektmanagements systematisch auszutauschen. 2.2.10.4 Projektmanagementstufe Als Projektmanager entsprechen die Aufgaben der offentlichen Einrichtung denen eines Bautragers und Eigentumers mit Projekt- und Gebaudemanagement-Steuerungsfunktion. Die HOAI-Leistungen werden weitestgehend an Ingenieurburos abgegeben. Das Gebaudemanagement wird an einen FM-Dienstleister outgesourct. Aufgaben der offentlichen Hand stellen im Wesentlichen die Sicherstellung der Finanzierung sowie die Steuerung und Koordinierung der Bau- und Gebaudemanagementlelstungen dar. IngenieurbiJro und Bauunternehmen sowie Facility Manager und Auftragnehmer Gebaudemanagement schlieBen jeweils direkt Vertrage mit der Einrichtung des offent^36 RAMBOLL MANAGEMENT (2005) Neuordnung der Planenden und Bauenden Bereiche der Berliner Bezirke, S.14ff
2.2 Public Real Estate Management (PREM)
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Abbildung 17: Leistungstiefen des PREM lichen Immobilienmanagements. Generalubernehmer sind im offentllchen Immobilienmanagement aufgrund des jeweiligen Haushaltsrechts, das Einzelvergaben fordert, nicht ubilch. Sie treten nur in Public-Private-Partnership-Projekten auf, die an dieser Stelle nicht betrachtet werden. Von der Einrichtung des PREM erfordert diese Art der Leistungserstellung Generalisten des Projekt- und Objektmanagements mit vertieften Fachkenntnissen. 2.2.10.5 Bautragerstufe Als Bautrager zieht sich die Einrichtung des offentllchen Immobilienmanagements ganz auf die Funktion des Eigentumers zuruck und nimmt nur noch die seitens des offentllchen Eigentumers bzw. Bauherren nicht delegierbaren Aufgaben wahr, wie^^'' • die Festlegung von Projektzlelen, Qualitaten Terminen, Kostenrahmen, und Servicelevels, • die Auswahl und die Beauftragung von Freischaffenden nach VOF, • die Prufung von Fremdplanungsleistungen, • das Einholen von Genehmigungen, • die Durchfuhrung von Submissionen und Vergaben nach VOB und VOL, • die Sicherstellung der Finanzierung, 13^ RABE, E. (1999) Bauverwaltung 2000, S.51ff
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2 Grundlagen • das Erteilen von Auftragen und die Anweisung von Zahlungen und • das Sicherstellen der ordnungsgemaBen BetrJebsfuhrung.
Der Eigentumer beauftragt fur BaumaRnahmen einen Projektnnanager nach AHO-Heft Nr. 9 und fur das Gebaudemanagement einen Facility Management-Consultant nach AHO-Heft Nr. 16. Projektmanager und FM-Consultant vertreten die Interessen des Eigentumers bzw. des Bauherren sowohl gegenuber dem Ingenieurburo als auch dem Facility Manager und den Auftragnehmern des Baugewerbes und des Gebaudemanagements. Sind bei den e.g. drei Modellen noch Spezialisten bzw. vertiefte Fachkenntnisse im PM und FM erforderlich, so reduziert sich die erforderliche Fachkenntnis bei dem Bautrager und Eigentumer deutlich. Vielmehr sind hier kaufmannische und technische Generalisten im Immobilienmanagement gefragt. 2.2.10.6 Leistungstiefe in deutschen PREM-Einrichtungen Grundsatzlich werden die vier Modelle in der Praxis auch miteinander kombiniert. Dies erfolgt insbesondere in den Umbruchphasen. Die Leistungstiefe des PREM sowohl im Projekt- wie im Gebaudemanagement hangt von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie z.B. der Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter sowie politischen Rahmenbedingungen. Es ist politischer Wille, dass sich die offentliche Hand mit Personalabbau auf das Bautragermodell zuruckzieht. Hier gilt das Prinzip der Beweislastumkehr. Offentliches Bauen wird nur dann von der offentlichen Hand durchgefuhrt, wenn dies seitens der Privatwirtschaft nicht oder nicht im wirtschaftlichen Rahmen erbracht werden kann Oder die offentliche Hand in der Gewahrleistungsverantwortung steht. Derzeit befinden sich die offentlichen BauvenA/altungen Deutschlands im Wandel weg vom offentlichen Ingenieurburo hin zu Projektmanagement-Organisatlonen.^^^ Der strikte Ruckzug des Staates auf seine Kernaufgaben bedeutet langfristig den Ruckzug auf die Bautragerstufe.^^^ Dies geht einher mit der Verschiebung von Mittein aus dem Personalkostenin den Sachkostenbereich (Personalmittelkapitalisierung). Dieser Ruckzug der offentlichen Hand auf die Bautragerstufe hat u.a. eine EnA/eiterung des Leistungsbilds des Projektmanagements in der Bau- und Immobilienwirtschaft zur Folge. Nach dem Kaskadenmodell kann das Leistungsblld des Projektcontrollings und der Projektsteuerung eines externen Projektmanagers in Stabsfunktion um die Projektieitung zum Projektmanagement sowie um die Objektplanung zum Projektmanagement erganzt werden. Als Construction Manager at risk ubernimmt das Unternehmen dann zusatzlich die Baulogistik und unternehmerische Verantwortung.^'^^ ^^
SENAT VON BERLIN (2001) Abschlussbericht Staatsaufgabenkritik, S.85ff; LUTTMANN, P. (2005) Position der Bauherren, S.243ff ^3^ RABE, H. (2001) Investitionscontrolling bei offentlichen Bauvorhaben, S.25ff ^^^ AHO (2004b) Neue Leistungsbilder zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft, S.1ff
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
63
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 2.3.1
Definition
Eine Organisation der Privatwirtschaft aber auch der offentlichen Hand muss sich schnell, umfassend und sicher uber das betriebsinterne wie das betriebsexterne Gescheiien infornnieren. Denn es gilt, anhand weniger Informationen die Starken und Schwachen einer Organisation im Vergleich zu ihrem Umfeld herauszuarbeiten und differenzierte Fragen durch gut durchdachte und ausgewahlte sowie verdichtete Informationen zu beantworten. Dies liefern Kennzahlen, indem sie betriebswirtschaftliche Zahlen zu Kennzahlen verdichten. Kennzahlen gibt es in der einschlagigen Literatur seit nahezu 75 Jahren. In den letzten 30 Jahren wurde Ihre Nutzlichkeit als Steuerungsund Fuhrungsinstrument sowohl als Interner wie externer Informationstrager erkannt. Doch erst mit Online- und Realtime-Verfugbarkeit von Daten durch EDV-Systeme haben Kennzahlen eine groBe Bedeutung eriangt. Dies liegt auch darin begrundet, dass mit zunehmender Bedeutung der Managementphilosophie des Shareholder Value die Bewertung von borsennotierten Unternehmen nahezu ausschlieBlich auf der Basis von Kennzahlen erfolgt. So fijhrt die Gewinnwarnung einer Aktiengesellschaft u.a. zu einer zu erwartenden Senkung der Eigenkapitalverzinsung sowie zu einer geringeren Dividende pro Aktie und somit zum Sinken des Aktienkurses. Bel der Definition wird auf diejenige von SCHOTT zuruckgegrlffen. Def. Kennzahlen: „Kennzahlen sind Verhaltniszahlen mit betriebswirtschaftlich relevanter Aussage uber betriebliche Fakten, Vorgange, Entwicklungstendenzen, Ziele und Ergebnisse."^^^ Typische Kennzahlen sind demnach der Umsatz pro Mitarbeiter und Jahr, die Eigenkapitalverzinsung Oder die Anzahl der Krankentage pro Mitarbeiter und Jahr. Kennzahlen bzw. Verhaltniszahlen basieren stets auf Basiszahlen in Form von Einzelzahlen, Summen, Differenzen und Produkten. 2.3.2
Arten von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
2.3.2.1 Arten von Kennzahlen Bei den Kennzahlen bzw. Verhaltniszahlen wird in folgende drei Arten unterschieden: 1. Gliederungszahlen, 2. Indexzahlen und 3. Beziehungszahlen. ^41 SCHOTT, G. (1991) Kennzahlen, S.19
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2 Grundlagen
Gliederungszahlen drucken Verhaltnisse und Zustande aus und werden oft in Prozentzahlen angeben, deren Summe im Idealfall 100% ergibt. Ein Beispiel fur die Verwendung von Gliederungszahlen in der Bau- und Immobilienwirtschaft ist die Unterteilung der Leistungserbringung in einen Eigenleistungs- und einen Fremdleistungsanteil. Gliederungszahlen werden in der Praxis gem ven/vendet, haben aber auch ihre Tucken. Diese treten insbesondere dann auf, wenn Verhaltniszahlen miteinander verglichen werden. Beispielsweise dominieren die Kosten einer Kostenart (Personalkosten) bei der Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung gegenuber den restlichen Kostenarten (Sachkosten). Im Folgejahr steigen die Kosten dieser Kostenart und die ubrigen Kosten bleiben konstant. Folglich wird der Anteil dieser Kostenart an den Gesamtkosten steigen und die Anteile der restlichen Kosten werden sinken, obwohl die tatsachlichen Kosten konstant geblieben sind. Der Vergleich einzelner Gliederungszahlen ist deshalb ggf. durch Angabe von Basiszahlen zu erganzen. Indexzahlen werden venA/endet, urn zeitliche Entwicklungen zu verfolgen, die sich i.d.R. auf eine Datenreihe beziehen. Man setzt dabel ein bestimmtes Ausgangsjahr gleich 100 und erhalt die restlichen Werte, indem man die ubrigen Absolutwerte durch den Absolutwert des Ausgangjahrs dividiert, um so eine Normierung zu erhalten. Als Beispiele konnen die Umsatzentwicklung oder die Personalkostenentwicklung eines Unternehmens uber einen Betrachtungszeltraum genannt werden. Indexzahlen haben den wesentlichen Vorteil, dass sie einen besseren Uberblick uber eine Zahlenreihe ermoglichen als die Absolutwerte. HIer gilt es zu beachten, dass der Wert des Basisjahres nicht zu sehr nach oben oder unten ausrelBt. So konnen ungewunschte Schwankungen gegenuber dem Basisjahr in den restlichen Jahren vermieden werden. Treten allgemein jedoch hohe Schwankungen in den einzelnen Jahren auf, wird man kein Basisjahr wahlen, sondern den Durchschnittswert der Zeitreihe auf 100 setzen. Anders als bei den o.g. beiden Kennzahlenarten existieren bei den Beziehungszahlen keine festen Regein, sondern sie eroffnen dem Controller oder Qualitatsmanager, der die Kennzahlen zusammenstellt, weitreichende Freiraume. Mit Beziehungszahlen versucht man durch die Normierung auf einen Basiswert, Transparenz in vorliegende Zahlenwerte zu bekommen. Beispiele im Bau- und Immobilienmanagement sind Baukosten pro m^, Reinigungs-, Warmeversorgungs-, Stromversorgungskosten etc. pro m^ Bruttogeschossflache (BGF) oder Nutzflache (NF). Beziehungszahlen haben mit Indexzahlen den Normierungsgedanken gemein, unterschelden sich jedoch darin, dass die Normierung bei den Indexzahlen mittels eines Werts der Zahlenreihe selbst und bei den Beziehungszahlen mit einem Wert auf3erhalb der Zahlenreihe, i.d.R. mit anderer Einheit erfolgt.
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
65
2.3.2.2 Arten von Kennzahlensystemen Kennzahlensysteme konnen in folgende 4 Arten unterschieden werden:^'^^ 1. rechentechnisch-verknupfte Kennzahlensystenne, 2. Ordnungssysteme, 3. heuristisch-strukturierte Kennzahlensysteme und 4. empirisch-statistische Kennzahlensysteme. Bei rechentechnisch-verknupften Kennzahlensystemen basiert jede Kennzahl auf einer rechnerischen Verknupfung mit einer Zahl der darunterliegenden Ebene. Daraus resultiert eine Kennzahlenpyramide, an deren Spitze eine Fuhrungskennzahl oder eine Spitzenkennzahl steht. Beispiele sind das Du-Pont-Kennzahlensystem und das ZVEIKennzahlensystem (vgl. Kap. 2.3.5.1-2). Ordnungssysteme ordnen die Kennzahlen in einem sachlogischen Zusammenhang. Dies setzt voraus, dass die Beziehungen untereinander nach Art und Wirkungsweise bekannt sind. Im Gegensatz zu rechentechnisch-verknupften Kennzahlensystemen besteht keine rechnerische Beziehung der einzelnen Zahlen untereinander und es existlert keine Hierarchisierung. Ein Beispiel ist die Balanced Scorecard, BSC (vgl. Kap. 2.3.5.4). Heuristisch-strukturierte Kennzahlensysteme werden zur Losung eines bestimmten Problems aufgestellt. Sie erheben im Gegensatz zu Ordnungssystemen weder einen Anspruch auf Allgemeingultlgkeit noch auf Vollstandigkeit. Hierunter fallen die Checklistenkennzahlensysteme, die Nutzwert- und Sensivitatsanalysen. Empirisch-statistische Kennzahlensysteme werden aufgrund empirischer Untersuchungen mit einer bestimmten Fragestellung ermittelt. Zum Einsatz kommen nur Kennzahlen, die sich als statistlsch signifikant fur die Beurtellung eines Sachverhalts erwiesen haben. Wahrend heuristisch-strukturierte Kennzahlensysteme meist subjektiv sind, erheben empirisch-statistische Kennzahlensysteme Anspruch auf Objektivitat. 2.3.3
Ziele beim Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
Mit der Definition, der Ermittlung und Auswertung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen werden ganz unterschiedliche Aufgaben und Ziele verfolgt. Kennzahlen helfen,^43
^42 AICHELE, C. (1997) Kennzahlenbasierte Geschaftsprozessanalyse, S.81 f; SEILHEIMER, S. (2001) Implementierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Qualitatsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000, S.49 ^43 VOLLMUTH, H. (2002) Kennzahlen, S.16f; SCHOTT, G. (1991) Kennzahlen, S.16ff
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2 Grundlagen • durch qualifizierte Auslese und Verdichtung von Informationen das Unwesentliche vom Wesentlichen zu trennen, • die wirtschaftliche Situation einer Organisation, eines Projekts Oder eines Gegenstands zu einen bestimmten Zeitpunl
Kennzahlen und Kennzahlensysteme dienen somit in erster Linie dazu, die Fuhrung von Organisationen bei der Entscheidungsfindung zu unterstutzen. Dies bezieht sich sowohl auf die kurzfristige (operative) als auch die langfristige (strategische) Planung, Kontrolle und Steuerung. Auch fijr Kunden bieten Kennzahlen wichtige Anhaltspunkte, die fur oder gegen den Kauf eines Produkts oder die Beauftragung einer Dienstleistung sprechen. Kennzahlen lassen hier den Ruckschluss zu, inwieweit die Organisation auch zukunftig in der Lage sein wird, die an das Produkt oder die Dienstleistung gestellten Anforderungen inkl. der ggf. erforderlichen Nacharbeit zu erfullen. Bei groBen Unternehmen oder offentlichen Einrichtungen sind es die Gesellschafter und Aktionare bzw. die Burger, die zu Recht ein Interesse an der Transparenz hinsichtlich der Entwicklung ihrer Organisation haben. Hier entscheiden Kennzahlen uber den Wert ihres Anteils bzw. im Falle offentlicher Einrichtungen uber die Verwendung ihres eingezahlten Kapitals bzw. der eingezahlten Steuergelder.
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 2.3.4
67
Anforderungen
2.3.4.1 Anforderungen an Kennzahlen Urn zu aussagekraftigen und damit nutzlichen Kennzahlen zu gelangen, erfordert dies spezielle Anforderungen, die an die Verdlchtung bzw. das Erstellen von Kennzahlen gerichtet werden. Die maBgeblichen Anforderungen sind genn. Abb. ^8:^^ Verstandlichkeit, eindeutige Bezeichnung: Sowohl bei der Generierung der Daten und Informationen wie auch bei dem sich anschiieBenden Verdichtungsprozess ist eine eindeutige Bezeichnung der Basiszahlen und der daraus ermittelten Kennzahlen zu gewahrleisten. D.h. Kennzahlen mussen eindeutig, zielbezogen und schnell zu interpretieren sein. Aussagekraft und Objektivitat: Mogiichst wenige Kennzahlen sollen eine n^ioglichst hohe Aussage uber den zu beschreibenden Prozess abgeben. Der Generierungsprozess zur Gewinnung von Kennzahlen nnuss transparent, jederzeit herleitbar und nicht beeinflussbar sein. Werden Kennzahlen mittels Rechenoperationen ermittelt, so ist die Formel zur Berechnung der Kennzahl dem Verantwortlichen stets zuganglich zu machen. Werden Messungen erforderlich, sind Messverfahren und Messpunkte von Beginn an eindeutig festzulegen und nachvollziehbar zu machen.
Abbildung 18: Anforderungen an Kennzahlen Messaufwand, nachvollziehbare Messmethode, Automatisierbarkeit: Der Aufwand zur Ermittlung der Grunddaten und der Verdichtung muss in einer vertretbaren Relation zum Nutzen der gewonnen Kennzahlen stehen. Die Messmethode ist eindeutig MUTSCHELLER, A. M. (1996) Kennzahlen und Indikatoren des Qualitatsmanagements, S.38f; DGQ (1999) Kennzahlen fur erfolgreiches Management von Organisationen, S.I8
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2 Grundlagen
zu definieren und muss systematische Fehler ausschlieBen. Sie muss nachvollziehbar sein. Soweit moglich, ist die Generierung der Grunddaten und deren Verdichtung zu automatisieren bzw. auf Daten vorhandener Informationssysteme (bspw. KLER, Buchhaltung, etc.) zuruckzugreifen. Eine Automatisierung fuhrt dabei unweigerlich zu einer hoheren Objektivitat (s.o.). Kontrollmoglichkeit/ Nachvollziehbarkeit: Der fur die Kennzahlen Verantwortliche muss innerhalb einer angemessenen Zeit die Kennzahl uberprufen konnen. Die Grunddaten mussen nachvollziehbar sein. Als Minimalforderung der Kontrolle gilt eine Plausibitatsprufung. Reaktionszeit: In Regelkreise implementierte Kennzahlen sind zeitnah bereitzustellen. Ein Regelkreis fur das offentliche Immobilienmanagement ist das kameralistische Haushalts- bzw. Geschaftsjahr. Anderungen der Ausgangsparameter bei der Kennzahlenermittlung mussen sich moglichst umgehend auf die Kennzahlen auswirken. Sensivitat: Bei Veranderung der Ausgangsparameter soil die Kennzahl entsprechend der Veranderung eine veranderte Kennzahl ergeben. Stabilitat, Vergleichbarkeit: Kennzahlen sollen vergleichbar sein. Das bedeutet, dass fur die Prozessanalyse die Kennzahlen in periodisch wiederkehrenden Intervallen unter den gleichen Bedingungen ermittelbar sein mussen. Erfassungs- und Aufbereitungsverantwortung: Es ist klar zu regein, wer innerhalb einer Organisation die Erfassung der Grunddaten und die Bildung der Kennzahlen (Aufbereitung) ubernimmt. 2.3.4.2 Anforderungen an Kennzahlensysteme Bei der Aufstellung von Kennzahlensystemen gelten neben den o.g. Anforderungen fur Kennzahlen acht weitere Anforderungen (vgl. Abb. 19).^"^^ Hierarchisierung/ Aggregierung: Kennzahlen ubergeordneter Organisationshierarchien sollen sich durch Kennzahlen untergeordneter Organisationshierarchien mittels einer geeigneten Aggregierung darstellen lassen. Gleiches gilt fur Ober- und Unterkriterien. Trotz dieser Filterfunktion muss jedoch stets die Ruckverfolgbarkeit der Kennzahlen gewahrleistet werden. Ziele/Zielvorgaben/Zielkorridore: Ziele und Kennzahlen sind insbesondere hinsichtlich ihrer Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu verknupfen. Innerhalb des Kennzahlensystems sind durch die Leitung der Organisationseinheit Zielvorgaben bzw. Zielkorridore zu hinterlegen. Damit wird letztendlich erst eine Steuerung von Unternehmensvorgangen gewahrleistet.
DGQ (1999) Kennzahlen fur erfolgreiches Management von Organisationen, S.23
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
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Quelle: Darstellung in Aniehnung an DGQ (1999)
Abbildung 19: Anforderungen an Kennzahlensysteme
Aktualitat: Das Kennzahlensystem muss auf aktuelle Kennzahlen zuruckgreifen. Die Erhebungsintervalle fur die einzelnen Kennzahlen des Kennzahlensystems mussen abgestimmt und Stichtage zur Erhebung definiert sein. Nach- und vorlaufende Zeitebenen: Die Erfassung nach- und vorlaufender Zeitebenen muss durch die Bildung von Zeitreihen moglich sein. Nur durch den Aufbau von Zeitreihen werden Entwicklungen und Trends sichtbar und analysierte Ursache-WirkungsBeziehungen bestatigt. Ganzheitliche Betrachtung/ Flexibilitat: Das Kennzahlensystem muss eine ganzheitliche Betrachtung einer Organisationseinheit zulassen. Es darf sich nicht auf eine Betrachtungsperspektive wie bspw. monetare KenngroBen beschranken. Eine Verknupfung von einzelnen Kennzahlen uber Ursache-Wirkungs-Beziehungen wird dadurch ermoglicht. Ein System soil keine fixen Bestandteile haben. Vielmehr soil das Kennzahlensystem bei sich verandernden Randbedingungen erganzt Oder verschlankt werden konnen. Moglichkeit zum int./ ext. Benchmarking: Die einzelnen Kennzahlen sollen zwar die Organisation oder deren Teilbereiche wie z.B. Ablaufe betriebsbedingt beschreiben. Dennoch sind allgemeingultige Kennzahlen zu venA/enden, die ein internes wie externes Benchmarking ermoglichen. Darstellbarkeit: Ziele, Kennzahlen, Mess- und ZielgroBen sind nach Moglichkeit auf einer Seite darzustellen. Dies macht das Kennzahlensystem sowohl bei der Einfuhrung wie auch bei der Anwendung innerhalb einer Organisation kommunizierbar. Wirtschaftlichkeit: Wie bei den Kennzahlen, so gilt auch fiir das Kennzahlensystem, dass die Verdichtung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten und moglichst automati-
70
2 Grundlagen
siert zu erfolgen hat. Dies wird am ehesten uber die Hinterlegung des Kennzahlensystems in einer Datenbank gelost. 2.3.5
Vorhandene Kennzahlensysteme
2.3.5.1 Du Pont- bzw. ROI-Kennzahlensystem Im Jahr 1919 entwickelte die Firma Du Pont de Nemours & Co. ein Kennzahlensystem, das als Spitzenkennzahl den Return on Investment (ROI) auswirft (vgl. Abb. 20). Es handelt sicli um ein rechentechnisch-verknupftes Kennzahlensystem, mit dem uber den ROI ein Unternehmen oder einzelne Teilbereiche gesteuert werden sollen. Die rechentechnische Verknupfung machte es erstmals moglich, systematisch einzelne Bestandteile des ROIs zu analysieren und zu beeinflussen. Primar ist das ROI-Kennzahlensystem auf die Analyse und Kontrolle ausgerlchtet, kann jedoch auch in der Flnanzplanung wie z.B. der Budgetierung angewendet werden.^"^^ 2.3.5.2 ZVEI-Kennzahlensystem Aufbauend auf dem Grundgedanken von Du Pont setzte sich in Deutschland in den 1970er Jahren das ZVEI-Kennzahlensystem durch. Es wurde vom betriebswirtschaftlichen Ausschuss des Zentralverbands der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie in Deutschland (ZVEI) entwickelt und berucksichtigt gleichzeitig die Rentabilitat und Liquiditat. Das ZVEI-Kennzahlensystem setzt sich aus den beiden Analysekategorien Unternehmenswachstum und Unternehmensstruktur zusammen und istebenfalls rechentechnisch verknupft. Das ZVEI-Kennzahlensystem besteht aus insgesamt 200 Kennzahlen. Davon werden 87 Kennzahlen letztendlich zur Ermittlung der Kopfkennzahl verwendet. 2.3.5.3 Rentabilitats- und liquiditatsbezogenes Kennzahlensystem In den 1990er Jahren wurde von REICHAMNN und LACHNIT ein Rentabilitats- und liquiditatsbezogenes Kennzahlensystem entwickelt. Es beinhaltet neben den beiden Analysekategorien Rentabilitat und Liquiditat gem. dem ZVEI-Ansatz auch die empirischen Bestimmungsgrunde dieser beiden Analysekategorien. Es handelt sich hier ebenfalls um ein rechentechnisch verknupftes Kennzahlensystem. Als Spitzenkennzahl fungieren das ordentliche Betriebsergebnis und die liquiden Mittel. Die Spitzenkennzahl ordentliches Ergebnis nach Steuern basiert auf Teilergebnissen, Rentabilitat und der Kapitalumschlagshaufigkeit. Die Spitzenkennzahl Liquide Mittel dient der Analyse der Zahlungsbereitschaft und fuBt auf den Indikatoren Cash Flow, laufender und disponierbarer Einnahmeuberschuss sowie Working Capital. Das Kennzahlensystem umfasst sowohl einen branchenbezogenen Sonderteil als auch einen branchenneutra^46 PERRIDON, L.; STEINER, M. (2004) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S.587
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
71
Abbildung 20: ROI- und ZVEI-Kennzahlensystem len allgemeinen Teil. Der allgemeine Teil eriaubt den Vergleich zwischen Unternehmen verschiedener Branchen. Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten berijcksichtigt, die sich am jeweiligen Infornnationsbedarf der Entscheidungstrager orientieren. Das Kennzahlensystem eignet sich dadurch sowohl fur die interne Planung und Steuerung als auch fur externe Analyse und zwischenbetrlebliche Vergleiche, spricli Benchmarking.^"^^ 2.3.5.4 Balanced Scorecard und Manufacturing Scorecard Hauptkritik an den vorgenannten drei Kennzahlensystemen ist die Ausrichtung der Kennzahlen auf die reine Finanzperspektive. Anfang der 1990er Jahre fuhrten Robert S. KAPLAN, Professor der Harvard Business School und David R NORTON, Forschungsinstitut der KPMG ein Forschungsprojekt zum Thema Performance Measurement an zwolf amerlkanlschen GroBunternehmen durch. Statt einer strukturierten Liste von Kennzahlen zur Ergebnismessung stellten sie Vision und Strategie eines Unternehmens in den Mittelpunkt und leiteten daraus strategische Ziele ab. Diese Ziele gelten als entscheidend, strategierelevant und erfolgskritisch. Die Fokussierung auf die wesentlichen strategischen Inhalte fuhrte zur Forderung, dass sich das Kennzahlensystem auf eine uberschaubare Anzahl von ca. 20 Zielen bzw. Kennzahlen beschranken soil. Durch empirische Untersuchungen kamen KAPLAN und NORTON zu dem Schluss, dass bei erfolgreichen Organisationen mindestens vier Betrachtungsebenen Oder Perspektiven bei der Formulierung ihrer Ziele in einem ausgewogenen Verhaltnis ge^'^^ REICHMANN, T (1997) Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten
72
2 Grundlagen
genuber stehen. Die Ausgewogenheit brachte dem Kennzahlensystem auch seinen Namen Balanced Scorecard ein, was mit ausgewogenem Berichtsbogen ubersetzt werden kann. MaBgebliche Perspektiven, so fanden KAPLAN und NORTON heraus, sind Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen, Entwicklung und MitarbeiterJ"^^ Ziele und Perspektiven stehen in Interaktion zueinander. Die Interaktionen konnen durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen visuell dargestellt werden. Die Ursache-Wirkungs-Beziehung geht bei privatwirtschaftlichen Organisationen von der Finanzperspektive als Ausgangsperspektive aus. Bei diesem Kennzahlensystem handelt es sich urn ein klassisches Ordnungssystem. Die BSG ist wie das EFQM-Modell ein Managementwerkzeug. Hauptunterschiede liegen in den Betrachtungsgegenstanden (kontinuierlich BSC, periodisch EFQM) und der Reichweite (unternehmensweit BSC, europaweit EFQM) J"^^ Die Kritik an der BSC bezog sich vor allem auf ihre reine Strateglefokussierung. Das Herunterbrechen auf die operative Ebene fiel in vielen Organisationen schwer. In der Industrie setzte sich deshalb in den letzten Jahren die Manufacturing Scorecard (MSC) durch. Sie umfasst die gleichen vier Perspektiven wie die BSC. Die MSC erganzt die Unternehmens-BSC auf der Leitungsebene hervorragend auf die operative Ebene.^^° Studien von HORVATH & PARTNERS belegen, dass private Unternehmen durch Anwendung der BSC und der MSC in Bezug auf den Jahresuberschuss und das Umsatzwachstum erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber. Nachdem sich die BSC zunachst in der freien Wirtschaft etablierte, findet sie nun auch im offentlichen Sektor erste Anwendung.^^^ 2.3.6
Portfoliomanagementsysteme
Portfoliomanagementsysteme sind zweidimensionale rechentechnisch-verknupfte Kennzahlensysteme. Zur Darstellung des Immobllien-Portfolios stehen gem. Abb. 21 folgende zwei Moglichkeiten zur Verfugung: Die zweidimensionale BCG-Matrix nach der Boston Consulting Group und die multifaktorelle Matrix nach McKinsey. Grundlage von Portfolioanalysen bildet die 1959 von Markowitz entwickelte auf Kapitalanlageentscheidungen ausgerichtete Portfolio-Selection-Theory. Sie besagt, dass aufgrund veranderter Umweltbedlngungen durch fokussierte Investition bzw. Desinvestition eine optimale Mischung aus Kapitalanlagen bzw. Portfeuille zusammenzustellen ist.^^^ Die bei der Portfolio-Analyse anwendbaren Methoden lassen sich in abgewandelter Form auf jede beliebige Art von Vermogen, also auch auf Immobilienvermogen ubertragen. Der An148
H O R V A T H & P A R T N E R S (2000) Balanced Scorecard umsetzen, S.3ff
149
S C H M U T T E , A. M. (2000) Das Managementkonzept der Balanced Scorecard, S.6
150
KLETTI, J.; B R A U C K M A N N , O. (2005) Manufacturing Scorecard, S.75ff
151 HORVATH & PARTNERS (2004) Studie „100 mal Balanced Scorecard 2003"; SCHERER, A. G.; ALT, J. M. (2005) Strategische Steuerung und Balanced Scorecard, S.2f 152
T H O M M E N , J.-R; A C H L E I T N E R , A.-K. (2001) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.899f
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
73
Abbildung 21: 4-Felder- und 9-Felder-Portfolionnatrix nach BCG und McKinsey satz der 4-Felder-Matrix fur ein Produkt-Portfolio wurde Anfang der 1970er Jahre durch die Boston Consulting Group entwickelt. Ziel ist es, einzelne Geschaftseinheiten und Produkte eines UnterneJimens in Abliangigkeit von ihrer Position innerhalb des Portfolios zu steuern. Hierzu werden die Produkte eines Unternehmens in die vier Klassen Poor Dogs (1. Quadrant), Questionmarks (2. Quadrant), Stars (3. Quadrant) und Cash Cows (4. Quadrant) unterteilt. Innerhalb des Portfoliomanagements nach BCG durchlaufen alle zu untersuchenden Objekte eine interne und externe Analyse. In der Matrix befasst sich die unternehmensbezogene Analyse dabei mit denn relativen Marktanteil eines Produkts (Ordinate). Analog dazu wird der zu enA/artende Marktanteil eines Produkts gewertet (Abzisse). Der Lebenszyklus eines Produkts vollzieht sich auf Basis der Portfolio-Theorle in der Reihenfolge iJber die Quadranten zwei bis vier und dann in den 1. Quadranten. Ein Unternehmen sollte dabei bestrebt sein, Produkte in alien Quadranten vertreten zu haben. Insbesondere ist darauf zu achten, dass stets Questionmarks, sprich Nachwuchs, vorhanden sind, bei denen die Investitionen fokussiert werden konnen. Die Kritik am BCG-Ansatz richtet sich gegen die gerlnge Anzahl der EinflussgroBen auf das Portfolio. Marktwachstum und Marktanteil werden durch eine Vielzahl externer Kriterien beeinflusst. Somit verlauft die dargestellte Lebenszykluskurve nicht fur alle Produkte in der gleichen Form. Die multifaktorelle Matrix nach McKinsey greift die Kritikpunkte am BCG-Modell auf. In Zusammenarbeit zwischen General Electric und McKinsey wurde deshalb ein mehrdimensionaler Ansatz gewahit, der mehr als zwei EinflussgroBen berijcksichtigt. Die interne Dimension des relativen Wettbewerbsvorteils (x-Ordinate) setzt sich u.a. aus
74
2 Grundlagen
Teilkriterien wie relative Marktposition, Finanzkraft des Unternehmens, relatives Produktionspotenzial, relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial und relative Mitarbeiterqualiflkation zusammen. Zur Dimension der Marktattraktivitat eines Produkts zahlen u.a. das Marktwachstum, MarktgroBe, Marktqualitat, Investitionsattraktivitat, die Konkurrenz- und UmweltsituationJ^^ Durch die hohere Anzahl von Einflussfaktoren ist die 9-Felder-Matrix nach McKinsey deutlich flexibler. In den letzten Jahren versuchte man, den Portfolioansatz auf Buro- und Gewerbegebaude zu ubertragenJ^"*
^^3 DIEDERICHS, C. J. (1999) Fuhrungswissen fur Bau- und Immobilienfachleute, S.205ff 154 WELLNER, K. (2003) Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems, S.164ff
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
75
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM 3.1
Problemfelder und kritische Erfolgsfaktoren des PREM
3.1.1
Clusterung der Problemfelder und der kritischen Erfolgsfaktoren
Die Problemfelder und die kritischen Erfolgsfaktoren fur das offentliche Immobilienmanagement stellen den erforderlichen Bedarf zur Einfuhrung und Verankerung des Portfoliomanagements mittels Benchmarkings dar. Sie basleren einerseits auf Beobachtungen durchgefuhrter Forschungsprojekte, eigener sowie fremder UmfragenJ^^ GemaB Abb. 22 sollen die Problemfelder und Erfolgsfaktoren in die beiden Handlungsbereiche • immobilienbezogene Faktoren und • unternehmensbezogene Faktoren unterteilt werden. Die immobilienbezogenen Faktoren werden nach den neun Lebenszyklusphasen nach GEFMA unterteilt. Dabei werden die Lebenszyklusphasen 2 Planung und 3 Errichtung, 4 Vermarktung und 5 Beschaffung sowie 7 Umbau/Sanierung und 9 Abriss zusammengefasst. Bei den unternehmensbezogenen Faktoren erfolgt eine Gliederung in Aniehnung an die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzen, Potenziale/ Mitarbeiter, Objekt/ Prozesse und Kunden. 3.1.2
Immobilienbezogene Problemfelder und Erfolgsfaktoren
3.1.2.1 Konzeption (LzPh. 1) EIn Teil der offentlichen Immobilien hat die Aufgabe der Daseinsvorsorge durch Bereitstellung einer funktionierenden offentlichen Infrastruktur (vgl. Kap. 2.2.1). Hier unterliegt die Immobilie gesellschaftlichen Einflussen und Entwicklungen, wie z.B. dem demographischen Wandel, dem Wertewandel Oder der Globalisierung. In der Konzeptionsphase muss der gesellschaftliche Wandel bereits in der Projektentwicklung berucksichtigt werden. Durch schnellen internen Mieten^/echsel und sich andernde Nutzeranforderungen auch in der offentlichen Hand, muss die Immobilie flexibel nutzbar und abrechenbar sein. Im Hinblick auf die Eigentumsrechte ist auch eine Drittvermietung des gesamten Gebaudes Oder einzelner Bauteile zu gewahrleisten. Dies beinhaltet neben der kaufmannischen Abrechnung des Gebaudes oder einzelner Bauteile im Rahmen eines MIetverhaltnisses auch die hard- und softwaretechnische Einfuhrung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. BRASCHEL, R.; etal. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand; ECKE, C. (2004) Strategisches Immobilienmanagennent der offentlichen Hand, S.164ff
76
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
3.1.2.2 Planung und Errichtung (LzPh. 2-3) Die Planung offentlicher Gebaude erfolgt meist in Form eines Unikats ohne Definition einheitlicher Standards. Die Planung und Errichtung von Gebauden muss nach vordefinierten Planungs- bzw. Baustandards erfolgen, die die jeweilige Serviceeinheit selbst festlegt. In der Planung und Errichtung muss bereits eine langfristige Modernisierbarkeit berucksichtigt werden. Langst ist es Im privaten Immobilienmanagement selbstverstandlich, dass die Immobilien ein Corporate Design aufwelsen und die Kunden die Dienstleistung damit identifizieren. Dies trifft auf das offentliche Immobilienmanagement nur selten zu. Die komplexer werdenden Gebaude erfordern schon in der Planung und Errichtungsphase eine zunehmende Spezialisierung. Dieser Weg kann seltens der offentlichen Hand nur bedingt mitgegangen werden. Stattdessen muss hier ein zunehmendes Outsourcing an Fachingenieure erfolgen. Das offentliche Immobilienmanagement Ist gefordert, seine Leistungstiefe zu reduzieren und lediglich noch als Bautrager bzw. in Ausnahmefallen als Projektsteuerer aufzutreten (vgl. Kap. 2.2.10). Nutzer und Objektmanager werden nicht immer in die Planung und Errichtung eines Gebaudes elnbezogen, sieht man von der Ermittlung des Flachenbedarfs fur das Nutzerbedarfsprogramm ab. Erfahrungen aus dem Betrieb einer Immobilie mussen zukunftig im Rahmen einer integrierten FM-orientierten Neu- Oder Umbauplanung einflieBen. Dies ist u.a. auch dadurch sicherzustellen, dass Baumanagement und Objektmanagement in einer Serviceeinheit integriert sind (vgl. Kap. 2.2.7). 3.1.2.3 Vermarktung und Beschaffung (LzPh. 4-5) Uber Jahre und Jahrzehnte baute sich im offentlichen Immobilienmanagement ein Instandsetzungsstau durch mangelnden Bauunterhalt auf (vgl. Kap. 4.4.4). Nach wie vor greift die offentliche Hand jedoch auf konventionelle Finanzierungsformen iiber Kredite bei offentlichen oder privaten Banken zuruck. Alternative Finanzierungsmodelle wie kommunale oder private Leasingmodelle, Public Private Partnership (PPP), Pacht/ Mietmodelle oder Fonds-/ Burgerbeteiligungen werden dabei seitens der offentlichen Hand nur zogernd in Anspruch genommen. Dies liegt einerseits an dem geringen Kenntnisstand uber die neuen Finanzierungsformen, andererseits auch an emotionalen Widerstanden.^^® Es gilt, diese Widerstande zu durchbrechen und den alternativen Finanzierungsmodellen in Deutschland zum Durchbruch zu verhelfen. Oft versickern Eriose und Einsparungen aus Portfollooptimierungen des offentlichen Immobilienmanagements in den offentlichen Haushalten. Fur das offentliche Immobilienmanagement stellt dies keinen Anreizmechanismus dar. Es muss stattdessen siBRASCHEL, R.; et al. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.28f, 36f
3.1 Problemfelder und kritische Erfolgsfaktoren des PREM
77
Abbildung 22: Erfolgsfaktoren des PREM chergestellt werden, dass samtliche Eriose und Einsparungen in das Immobilienportfolio reinvestiert werden. Viele offentliche Einrichtungen verfugen uber keine Aufstellung ihrer in Immobilien gebundenen Vermogenswerte. Dies ist unabdingbar fur die Einfuhrung der Doppik, der Kosten-Leistungs-und Ergebnis-Rechnung und eines funktionierenden VermieterMieter-Modells.^^^ Das offentliche Immobiliennnanagennent komnnt folglich urn eine Bewertung ihrer Immobilien nach § 7 Abs. 1 Wertermittlungsverordnung (WertV) nach dem Vergleichswertverfahren, dem Ertragswertverfahren Oder dem Sachwertverfahren nicht umhin. Weniger gebrauchlich sind die nicht normierten Verfahren (Residualwertverfahren, verelnfachtes Ertragswertverfahren oder die Discounted-Cash-Flow-Methode) zur Bewertung des Immobilienvermogens. Analog zur Lebenszyklusphase 1 sind bei den gebaudewirtschaftlichen Diensten Servicelevels sowohl in- wie extern vertraglich zu definieren.
Bei der Doppik sind die Lander Berlin und Nordrhein-Westfalen fuhrend. In NRW wurde dabei ein Modellprojekt zur Doppikeinfuhrung in sechs Kommunen durchgefuhrt. Die Erfahrungen sollen anschlieBend auf die ubrigen Kommunen des Bundeslandes ubertragen werden (Modellprojekt „Doppischer Kommunalhaushalt in NRW (2003), S.25ff).
78
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
3.1.2.4 Betrieb und Nutzung (LzPh. 6) Die Bereitstellungskosten von Immobilien und Gebauden werden nicht durciigehend und nach einJieitlicinen Standards ermittelt und gebenchmarkt. Die Optimierung des Immobilienbestands erfolgt demnach auf Basis von ad-lioc-Entscheidungen. Die Aufstellung eines Immobilien-Portfoliomanagementsystems zur Steuerung des Bestands ist dadurch ebenso wenig moglich wie die standige Optimierung der Gebaude im Sinne eines Kontinuierlicinen Verbesserungsprozesses (KVP). Hier ist die Serviceeinhelt Immobilienmanagement gefordert, die Bereitstellungskosten zu ermittein, diese einem Benchmarking zu unterziehen und den Gebaudebestand fortlaufend in der Betriebsund Nutzungsphase zu optimieren. Sowohl fur den Eigentumer als auch fur den Nutzer als Kunden ist ein Anreizsystem zu etablieren, um mit der Ressource Immobilie sparsam umzugehen. Dies kann bspw. ijber eine Bonus-/ Malus-Regelung im Rahmen des Vermieter-Mieter-Modells erfolgen. 3.1.2.5 Leerstand (LzPh 8) Die Serviceeinhelt Immobilienmanagement der offentlichen Hand muss einen wirtschaftiichen Anreiz haben, Leerstand zu vermeiden. Leerstandskosten durfen nicht uber Umlagen auf die Nutzer im Rahmen des Vermieter-Mieter-Modells verteilt werden, sondern mussen zu Lasten der Serviceeinhelt gehen. Auf der anderen Seite muss die Serviceeinhelt dann die Moglichkeit haben, Immobilien drittzuvermieten und ggf. zu verauBern, wenn sie selbst keine wirtschaftliche Nutzung sicherstellen kann. Dabei kann eine VerauBerung auch durch umgehende Abgabe, z.B. an einen Liegenschaftsfonds (vgl. Kap. 2.2.5), erfolgen. 3.1.2.6 Umbau/ Sanierung, Abriss (LzPh. 7 und 9) Der Instandsetzungsstau der Immobilien ist in vielen offentlichen Einrichtungen nicht bekannt und wird nicht fortgeschrieben.^^® Er bildet jedoch eine maBgebliche Grundlage zur Entwicklung von Investitions- und Desinvestitionsstrategien bei den Immobilien. Hier ist die Serviceeinhelt Immobilienmanagement gefragt, diesen Instandsetzungsstau monetar zu bewerten und fortzuschreiben. Bei zunehmender Flachenversiegelung in Deutschland ist trotz erforderlicher Ausgleichsflachen der Neubau auf der grunen Wiese auch fur die offentliche Hand ggf. gunstiger als die VenA/ertung bestehender Bausubstanz. Daruber hinaus bedeuten Auflagen des Denkmalschutzes spurbare Investitionshemmnisse. Die Schaffung langfristig modernisierbarer Immobilien bereits in der Planungs- und Errichtungsphase muss auch in den Phasen des Umbaus bzw. der Sanierung so fortgesetzt werden, dass eine VenA/ertung wirtschaftlicher als der Neubau ist. VON STRAUSS UND TORNY, F. (2003) Das Projekt ZuBau, S.42ff
3.1 Problemfelder und kritische Erfolgsfaktoren des PREM
79
3.1.2.7 Alle Lebenszyklusphasen (LzPh. 1-9) Die elektronische Erfassung der immobilienbezogenen Daten, z.B. in einem CAFMSystem, muss zentral erfolgen. Insellosungen mussen zu einer integralen Losung zusammengefasst werden. Neben FlachengroBen, Nutzern, Verkehrswerten, Anschaffungs- und Bewirtschaftungskosten konnen hier weitere Informationen wie Denkmalschutzauflagen Oder baurechtliche Bestimmungen hinterlegt werden. Die Informationen mussen in gefilterter Form den meist dezentralen Nutzern unter Beachtung datenschutzrechtlicher Belange zur Verfugung gestellt werdenJ^^ Doch selbst wenn diese elektronisch erfasst werden, ist dies noch kein Garant fur eine unmittelbare Verfugbarkeit und Moglichkeit zum Datenaustausch. Eine Befragung unter Kommunen geht von 33 verschiedenen Softwarelosungen mit unterschiedlichen Standards aus.^®° Eine Kommunikation zwecks Benchmarking und Portfolioanalysen wird dadurch erschwert. Die Eigentumsfrage von Immobilien der offentlichen Hand ist nach wie vor uneinheitlicii geregelt. Eigentumer sind nicht immer der Staat, das Bundesland oder die Kommune. Auch Ministerien oder sogar die naciigeordneten VenA^altungseinheiten sind als Eigentumer in das Grundbuch eingetragen. Resultat ist die Einsclirankung bei IVIaBnahmen zur Flaciienoptimierung mangels Weisungsbefugnis. Nur sehr langsam und mit Grundung einer Serviceeinheit Immobilienmanagement (vgl. Kap. 2.2.5) wird das Eigentum gebundelt. 3.1.3
Unternehmensbezogene Problemfelder und Erfolgsfaktoren
3.1.3.1 Handlungsfeld FInanzen Die organisatorischen Unzulanglichkeiten der Burokratie sind mannigfaltig.^^^ Sie treffen zum GroRteil auch auf das Corporate Real Estate Management zu. Durch eine fehlende KLER sind die tatsachlichen Kosten der Gebaudenutzung oft nicht bekannt. Es lassen sich folglich keine Benchmarks fur Portfolioanalysen ermitteln. Durch eine nicht vorhandene bzw. nicht aktuelle Aniagenbuchhaltung bleiben sowohl der Aniagenwert der Immobilien wie auch das Wertsteigerungspotenzial unbekannt. Investitions- bzw. Desinvestitionsstrategien zur Optimierung des Immobilienportfolios werden folglich auf Basis fehlender Zahlen, Daten und Fakten aus dem Bauch heraus erstellt oder unterbleiben ganz. Hier muss die Serviceeinheit Immobilienmanagement eine Kosten-Leistungs-Rechnung einfuhren. 159 STRABHEIMER, P. (1998) Public Real Estate Management, S.869ff 16° BRASCHEL, R.; et al. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.22f 161 FLOETING, H.; BARTHELME, G. (1997) Facility Management, S.4ff; FRISCHMUTH, B. (1998) Kommunales Gebaudemanagement, S.9ff; MIES, H. (1998) Organisationsmodelle fur ein kommunales Gebaudemanagement, S.71f; STADTETAG BADEN-WURTTEMBERG (1998) Gebaudewirtschaft in Kommunen, S.95; REISBECK, T (2003) Modelle zur Bewirtschaftung offentlicher Liegenschaften, S.63f; BRASCHEL, R.; et al. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.22ff; BRAUN, R; OESTERLE, E.; HALLER, R (2004) Facility Management, S.31ff
80
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
Die jeweiligen kameralistischen Haushaltsplane weisen Ausgaben und Einnahmen auf. Unter Ausgaben eigengenutzter Imnnobilien fallen die Errichtungskosten, Verbrauchskosten und Kosten fur BauunterhaltungsmaBnahmen. Bei angemieteten Objekten fallen die Mieten unter die immobilienbezogenen Kosten. Kalkulatorische Kosten, die durch die Eigennutzung der Immobilien entstehen, werden in der Kameralistik nicht aufgefuhrt. Durch das Fortschreiben bestehender Haushaltsplane werden die Finanzmittel nicht am Bedarf ermittelt. So existieren gebaudespezifische Ermittlungen des Instandhaltungsstaus sehr selten. Das Budget wird nur aus Fortschreibung durch die zuruckliegenden Jahre ermittelt. Stattdessen ware die Ermittlung des Finanzbedarfs uber die erforderlichen Abschreibungen zuzuglich der Mittel zur Beseitigung des Instandhaltungsstaus der richtige Weg. Eingegliedert in einen VenA/altungsapparat ist die Serviceeinheit Immobilienmanagement bestrebt, das ihr zur Verfugung stehende Budget bis Jahresende auszuschopfen (Dezemberfieber), damit die Mittel im nachsten Haushaltsplan nicht mangels Bedarf gekurzt werden. Es besteht also zum effizienten Haushalten kein Anreiz, bestimmt sich die Wichtigkeit der Serviceeinheit doch analog zum Umsatz im privaten Sektor uber die Hohe des Haushalts. Erst durch die Einfijhrung des Neuen Kommunalen Rechnungswesens wird erstmals der Ressourcenverbrauch fur offentliche Gebaude abgebildet.^®^ Wirtschaftliches Handein im offentlichen Immobilienmanagement erfordert analog zur Privatwirtschaft, dass die immobilienbezogenen Kosten verursachergerecht zugeordnet werden. Das PREM ist gefordert, das sich etablierende Vermieter-Mieter-Modell als effektives und effizientes Anreizsystem flachendeckend umzusetzen. Die Gebaudebewirtschaftungskosten werden folglich dem Nutzer transparent dargestellt. Das offentliche Immobilienmanagement hat dann seine Daseinsberechtigung, wenn es seine nicht hoheitlichen Aufgaben wirtschaftlich, sprich zu marktublichen Preisen, erbringt. Durch das Vermieter-Mieter-Modell und durch Benchmarking werden diese Preise mit denen privater Anbieter vergleichbar. 3.1.3.2 Handlungsfeld Potenziale/Mitarbeiter Professionelles Immobilienmanagement, ob privat oder offentlich, erfordert eine adaquate Aus- und Weiterbildung. Dies ist nicht nur die Aufgabe eines Mitarbeiters, sondern liegt auch im Rahmen der Fursorge- bzw. Forderpflicht des Arbeitgebers.^®^ Die moisten Mitarbeiter im offentlichen Immobilienmanagement weisen jedoch eine Ausbildung zum VenA/altungsangestellten ohne immobilienbezogenen Hintergrund auf. Diesen mussen sie sich erst in der Praxis aneignen. Nur durch eine umfassende Qualifikation der Mitarbeiter in der Aus- und Fortbildung kann ein professionelles offentliches Immobilienmanagement sichergestellt werden. ^^2 MAHNKOPF, R. (1998) Neues Rechnungswesen und Bewertung kommunaler Gebaude, S.309 ^63 VDI/ DGQ (2003) 5503 Total Quality Management, 8.3
3.1 Problemfelder und kritische Erfolgsfaktoren des PREM
81^
Bin starres Laufbahnsystem mit einem ausgepragten Senioritatsprinzip verhindert oft die Beforderung qualifizierter Mitarbeiter oder den Quereinstieg, verbunden mit einem hoheren Gehalt. Leistungsbereitschaft und -fahigkeit spielen bei der Beforderung von Beamten und Angestellten nur eine untergeordnete Rolle. Die Unumkehrbarkeit von Beforderungen stellt, anders als in derfreien Wirtschaft, eine Grundarbeitsplatzsicherheit dar und konterkariert einen gesunden Leistungsdruck. Dieser muss dann auf dem Umweg durch Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetztem und IVIitarbeiter uber mehrere Hierarchieebenen wieder aufgebaut werden. Daruber iiinaus wird die Mitbestimmung des Personalrats bei den Personalangelegenheiten im offentliciien Dienst uber das jeweilige Landespersonalvertretungsgesetz (LPVG) des Bundeslandes geregelt. Abweichungen von den starren Laufbahnregelungen werden liier mit Argusaugen verfolgt. An dieser Stelle ist das offentliche Immobilienmanagement gefordert, das starre Laufbahnsystem aufzulosen und durcin eine leistungsorientierte Personalentwicklung zu ersetzen. Die notigen Voraussetzungen konnen durch die Wahl einer passenden Rechtsform geschaffen werden (vgl. Kap. 2.2.3). 3.1.3.3 Handlungsfeld Objekt/ Prozesse Immobilien und deren Zustandigkeit sind zum Teil uber mehrere Organisationen verstreut. Die Aufgaben sind oft nach haushalterischen Grundsatzen wie eines Kapitelund Titelverantwortlichen verteilt. Durch mangelnde Kommunikation, unklare Zustandigkeiten und unzureichende Bundelung von Kompetenzen kommt es zur Uberschneidung und Doppelung von Aufgaben. Eine fehlende Abgrenzung von Eigen- und Fremdleistung fuhrt zur Aufgabenuberschneidung. Einer der Haupterfolgsfaktoren ist daher die Bundelung des Immobilienvermogens und der Immobilienkompetenz in einer zentralen Organisationsform.^^"^ Managementphilosophien, -werkzeuge und -systeme (vgl. Kap. 2.1.6) sind nur selten anzutreffen, stoRen sogar auf emotionalen Widerstand.^^^ Insbesondere ein Geschaftsprozessmodell, das alle Prozesse der Organisation verbindlich darlegt und regelt, existiert nur selten.^^® Eine Prozessoptimierung ist damit nur punktuell moglich. Das offentliche Immobilienmanagement ist daher gefordert, ein Qualitatsmanagement nach DIN EN ISO 9001 bzw. GEFMA 710 einzufiJhren, um einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesseinzuleiten.^^''
DStGB (1999) Kommunales Immobilienmanagement, S.5f BRASCHEL, R.; et al. (2004) Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.36f 166 WALDMANN, H.-U. (1998) Aufbau eines Gebaudemanagement-Systems in Mannheim, S.62ff 167 GEFMA (2006) 710 Systematische Verbesserung der Rechtskonformitat von Organisationen im Facility Management, S.7ff; DGQ (2005) Qualitatsmanagement in der offentlichen VenA/altung, S.28ff
82
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
3.1.3.4 Handlungsfeld Kunden Die Bereitstellung der innmobilienbezogenen Ressource gilt seitens der Nutzer der offentlichen Hand auf der einen Seite als selbstverstandlich. Eine Ware Definition des Kunden-Dienstleister-Verhaltnisses fehlt. Das Immobilienmanagement auf der anderen Seite unternimmt nur selten Anstrengungen, z.B. uber ein Kundenmonitoring, seine Dienstleistung zu optimleren. Die offentllche Hand ist hier aufgefordert, ein KundenDienstleister-Verhaltnis bspw. uber das Vermieter-IVIieter-Verhaltnis aufzubauen. Die Nutzer der Immobilien werden durch eine Kontrahierung zur Nutzung bzw. Anmietung der seitens der Serviceeiniieit Immobilienmanagement bereitgestellten Immobilien befristet Oder unbefristet verpflichtet. Dadurch wird jeglicher Preis- und Servicewettbewerb und der Aufbau eines Kunden-Dienstleistungs-Verhaltnisses im Keim erstickt. Diese Kontrahierung ist mittelfristig aufzuheben, um einen Wettbewerb in diesem Sektor zwischen privaten und offentlichen Anbietern zuzulassen. In der Ubergangsphase kann ein Benchmarking helfen, die Leistungslucke zur Privatwirtschaft zu identifizieren und zu schlieBen.
3.2
Haushaltssituation der offentlichen Hand
3.2.1
Finanzentwicklung von Bund, Landern und Kommunen
Die offentliche Hand lebt uber ihre Verhaltnisse. Ihre Einnahmen decken bei weitem nicht mehr die getatigten Ausgaben. Das EInnahmedefizit wird durch Schulden kompensiert. Innerhalb von 55 Jahren seit Bestehen der Bundesrepublik Deutschland haben sich uber 1,4 Bil. € Schulden aufgeturmt. Sie verteilen sich auf den Bund mit 869,3 Mrd. € (60,8%), die Bundeslander mit 448,7 Mrd. € (31,4%) und mit 121,1 Mrd. € (7,8%) auf die Kommunen (vgl. Abb. 23). Bei der Aufnahme langfrlstiger Verbindllchkeiten schijtzt das Haushaltsrecht nur die Kommunen vor einem ubermaBigen Schuldenkonsum. Kurzfristige Einnahmegewinne wie bspw. aus dem Verkauf der UMTSAuktion von 2000/2001 zeigen hier nur wenig Erfolg. In diesem Fall entschuldete sich sogar der Bund auf Kosten der Lander, da die Mobilfunkunternehmen diese Ausgaben steuermindernd ansetzten. Hier bedarf es mehr langfrlstiger Einsparungen durch Kostenoptimierung anstatt einmaliger Einnahmen aus Lizenzvergaben oder Verkaufen. Die Kommunen nutzten die Schieflage der Haushalte in den letzten Jahren zur Privatisierung ihrer kommunalen Einrlchtungen zur Daseinsvorsorge und einem anschlieBenden Teilabverkauf ihrer Anteile, insbesondere in den Sektoren Wasser, Energie und OPNV.^^Q
LIBBE, J. TRAPR J. H. (2004) Gemeinwohlsicherung als Herausforderung, S.71ff
3.2 Haushaltssituation der offentlichen Hand
83
Abbildung 23: Offentllche Verschuldung in Deutschland 1950 bis 2004 3.2.2
Immobiliengebundenes offentliches Aniagevermogen
Exakte Zahlen zum offentlichen Aniagevermogen liegen schon wegen einer fehlenden flachendeckenden offentlichen Aniagenbuchhaltung nicht vor. Hier muss stattdessen auf vorliegende Schatzungen zuruckgegriffen werden. Das deutsche Volksvermogen weist demnach einen Kapitalstock von 8,4 Bil. € auf.^®^ Hiervon sind gem. Tab. 7 insgesamt 7,14 Bil. € (85%) in Immobilien angelegt. Die offentllche Hand fungiert nach den Privathaushalten, den Wohnungsunternehmen und der Industrie mit 0,805 Bil. € Aniagevermogen als viertgroBter Eigentumer. Die Werte decken sich weitgehend mit anderen statistischen Erhebungen wie z.B. des Deutschen Instituts fur Wirtschaftsforschung.^^°
^^^ STINNER, J. (2005) Immobilienbezogene Zieldefinition, S.3 ^^° PFNUR, A. (2004) Modernes Immobilienmanagement, S.11
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
84
Anlagevermogen
Anteil
3,370 Bii. €
47,2%
Wohnungsunternehmen
1,340 B i l . €
18,8%
Offentliche Hand -Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsimmobilien -Immobilien fur wiss. Lehre und Forschung, Schulen -Immobilien des Gesundheitswesens -Immobilien fur musische Zwecke, Sportbauten -Sonstige Gebaude
0,805 Bil. 0,171 Bil. 0,187 Bil. 0,216 Bil. 0,201 Bil. 0,030 Bil.
€ € € € € €
11,2% 2,4% 2,6% 3,0% 2,8% 0,4%
Industrie und Dienstleistung -Bijrogebaude -Einzelhandel -Hotel -Industrie
1,627 Bil. 0,502 Bil. 0,161 Bil. 0,029 Bil. 0,935 Bil.
€ € € € €
22,8% 7,0% 2,3% 0,4% 13,1%
7,142 Bil. €
100,0%
Nr.
EigentiJmer
1.
Privathaushalte
2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4
Summe Quellen: BULWIEN (2003), ifo (2005)
Tabelle 7: Inrimobilienanlagevermogen In Deutschland 3.2.3
Immobilienbezogene offentliche Ausgaben
Bund, Lander und Kommunen geben jahrllch knapp 30 Mrd. € fur BaumaBnahmen aus (vgl. Tab. 8). Die groBen Ausgabenblocke befinden sich demnach in den Berelchen Infrastruktur, Ver- und Entsorgung (13,7 Mrd. €) und Hochbau (6,5 Mrd. €). Schatzungen gehen allein fur die Kommunen von einem Investitionsbedarf fur BaumaBnahmen von 514 Mrd. € uber einen Zeitraum von 10 Jahren, d.h. jahrlich knapp 51 Mrd. € , aus. ^'^^ Fur Bund, Lander und Kommunen kann der jahrliche Investitionsbedarf fur BaumaBnahmen auf ungefahr 60 Mrd. € geschatzt werden. Folglich liegt eine Flnanzierungslucke von derzeit 30 Mrd. €/a vor.
3.3
Konkurrenz- und Wettbewerbssituation im PREM
Ziel der Anfang der 1990er Jahre gestarteten VenA/altungsmodernisierung war, dass sich die offentlichen Einrlchtungen verstarkt der Wettbewerbsfrage stellen sollten. Dabei bedeutete Wettbewerb nicht, dass lediglich die offentlichen Dienstleistungen privatisiert werden sollten. Vielmehr gibt es zwischen der Internen Auftraggeber-/ Auftragnehmersituation und der vollen Privatisierung einer Dienstleistung vier Zwischenstufen (vgl. Abb. 24). Dabei steigt mit jeder Wettbewerbsform auch die Wettbewerbsintensitat an. Innerhalb eines internen Auftraggeber-/Auftragnehmerverhaltnisses (Stufe 1) besteht nach dem Modell kein Anreiz zur Leistungsverbesserung, da die Organisation DienstREIDENBACH, M.; et al. (2002) Der kommunale Investitionsbedarf in Deutschland, S.14f
3.3 Konkurrenz- und Wettbewerbssituation im PREM
85 Ausgaben Mil. €
Anteil
Nr.
Aufgabenbereich
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
HochbaumaBnahmen -Allgemeine Verwaltung -Schulen, vorschul. Bildung -Hochschulen -Gesundheitswesen -Sportstatten -Allgemeines Grundvermogen
6.467,3 589,5 3.311,6 1.249,6 85,9 602,8 627,9
21,8% 1,9% 11,2% 4,2% 0,3% 2,0% 2,1%
2. 2.1 2.2
Stadtebau und Raumordnung -Stadteplanung, Vermessung, Raumordnung -Wohnungsbauforderung, Wohnungsbaufursorge
1.442,9 1.340,6 102,3
4,9% 4,5% 0,3%
3. 3.1 3.2 3.3 3.3 3.4
Infrastruktur, Ver- und Entsorgung -Abwasserbeseitigung -Abfallbeseitigung -Energie, Wasserwirtschaft, Kulturbau -StraBen -Versorgungs- und Verkehrsunternehmen
13.747,1 1.926,0 144,7 384,0 10.761,2 531,2
46,3% 6,5% 0,5% 1,3% 36,3% 1,8%
4.
Ubrige Aufgabenbereiche
Summe
8.002,2
27,0%
29.659,5
100,0%
Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT (2001)
Tabelle 8: Ausgaben Bund, Lander und Kommunen fur BaumaBnahmen, 2001 leister und Kunden in einer Person darstellt. Leistungsvergleiciie (Stufe 2) zwischen einzelnen Organisationseinheiten stellen die nachst hohere Wettbewerbsform dar. Der Ansatz des branchenbezogenen Benchmarl
86
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
Abbildung 24: Formen und Intensitat des Wettbewerbs offentlicher Einrichtungen reicht (Stufe 5). Gegenuber der Stufe 4 wird hier die Leistung nach der jeweiligen Vergabeordnung (VOB, VOL oder VOF) ausgesciirieben bzw. abgefragt und somit ganz dem Wettbewerb ausgesetzt. Die offentliche Einrichtung fungiert dadurcii als relner Auftraggeber. Die einzelnen Wettbewerbsstufen lassen sich bei der Gebaudereinigung Oder dem Siciierlieitsdienst von Verwaltungsgebauden einfacli anwenden. Dass Benchmarl
3.4
Eingesetzte Managementinstrumente
Von April bis August 2004 fuhrte HORVATH & PARTNERS in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband freier Immobilien- und Wohnungsunternehmen (BFW) eine Befragung unter rund 1.000 Unternehmen und offentlichen Einrichtungen der Immobilienwirtschaft durch. Ziel war es u.a. herauszufinden, welche Managementinstrumente im Immobilienmanagement derzeit eingesetzt werden bzw. welche Managementinstrumente umgesetzt werden sollen (siehe Kap. 3.5). Bei den eingesetzten Managementinstrumenten wurde auch untersucht, seit wann sich diese im Einsatz befinden. Das Ergebnis in Abb. 25 zeigt, dass die Operative Planung und Budgetierung, Soll-lst^^2 MEYER, U. (1999) Benchmarking in der kommunalen Abfallwirtschaft, S.101ff; KLUGE, T; SCHEELE, U. (2004) Benchmarking-Konzept in der Wassen/virtschaft
3.5 Geplanter Einsatz von Managementinstrumenten
87
Quelle: K U H N D O R F E R , A.; NEUGEBAUER, A. (2004)
Abbildung 25: Vorhandene Managementinstrumente im Immobilienmanagement Vergleiche sowie die Liquiditatsrechnung bei uber 90% der befragten Organisationen Anwendung finden. Die Kosten-Leistungs-Ergebnis-Rechnung (KLER) wird immerhin bei uber 70% der Organisationen angewendet. Die Studie kommt folglich zum Schluss, dass bisher vor allem Instrumente und Strukturen des rein operativen Controllings vorherrschen. Strategische Steuerungsinstrumente befinden sich dagegen erst im Aufbau.
3.5 Geplanter Einsatz von Managementinstrumenten Vorgenannte Studie untersuchte ebenfalls, welche Managementinstrumente nach Meinung der befragten Unternehmen demnachst umgesetzt werden sollen. Demnach gaben 32,4% der Organisationen an, dass sle sich die Balanced Scorecard als ma3gebliches Instrument zur Strukturlerung von Vision, Philosophie, Zielen, MaBnahmen und Kennzahlen zur strategischen Steuerung wunschen. Insgesamt 23,5% der Organisationen des Real Estate Managements sehen im Benchmarking ein Instrument, dessen Umsetzung sie sich wunschen. Dies impliziert naturlich auch, dass sie sich dem Wettbewerb mit moglichen Konkurrenten stellen. Immerhin 17,6% sehen das Target-Costing als ein wunschenswertes Controlling-Instrument. Auf Platz vier der einzufuhrenden Managementinstrumente gelangen mit Jewells 14,7% Zielvereinbarungen, Prozesskostenrechnung, strategisches Portfollomanagement und Wertemanagement/ Discounted Cash Flow Rechnung. Die Studie zelgt, dass, neben den bereits eingefuhrten operativen Steuerungsinstrumenten, die strategische Ausrichtung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Diese neue Anforderung erfordert die Anwendung von modernen Managementinstrumenten wie dem Benchmarking.
88
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
Abbildung 26: Geplante Managementinstrumente im Immobilienmanagement Bel kritischer Betrachtung der Befragung fallt auf, dass dieses Ergebnis HORVARTH & PARTNERS ganz recht erscheint. Das Unternehmen hat sich auf dem Feld der Strategieberatung und insbesondere der BSC-Einfuhrung einen Namen gemacht.
3.6 3.6.1
Empirische Untersuchung zu Benchmarking als Grundlage fur das Portfoliomanagement im PREM Einftihrung und Vorbereitung
Die vorstehende Studie zeigt, dass die Einfuhrung einer BSC, die Durchfuhrung von Benchmarking-Projekten, aber auch das Portfoliomanagement zu den vordringlichen Zlelen gehoren, mit denen sich die Einrichtungen des Immobilienmanagements beschaftigen wollen. In einer eigenen Umfrage wurde die Verbreitung und Anwendung des Benchmarkings im PREM als Grundlage fur das Portfoliomanagement untersucht. 3.6.2
Umfragedesign
Im Marz 2005 wurden ein Anschreiben und ein 4-seitiger Fragebogen zu Leistungsvergleichen im offentlichen Immobilienmanagement entworfen (vgl. Anhang A.3.2 und A.3.3). Der Fragebogen gliederte sich in sechs Abschnitte. Die Abschnitte eins bis funf waren in Multiple Choice-Form vorbereitet, um eine Beantwortung in max. 15 Minuten und eine hohe Rucklaufquote zu gewahrleisten. Innerhalb des Fragebogens wurde in
3.6 Empirische Untersuchung zu Benchmarking jm PREM
89
den Abschnitten eins bis fiinf nach der Verbreitung von Benchmarking, gewunschten Vergleichspartnern, dem Nutzen in den Lebenszyklusphasen, den Zielen von Benchmarking-Projekten und hemmenden Faktoren gefragt. Im sechsten Abschnitt wurden die Teilnehmer der Befragung um Angaben hinsichtlich ihrer territorialen Einordung (Bundes-, Landes Oder Kommunalebene), ihrer Rechtsform, der Personalstruktur und der zu betreuenden Immobilien gebeten. Die Befragung fand anonym statt. Als Anreiz erhielten die Teilnehmer eine kostenlose Auswertung. 3.6.3
Durchfuhrung
Ein Pre-Test bei der Organisation, bei der auch das Praxisbeispiel durchgefuhrt wurde, verlief am 02. IVIai 2005 erfolgreich. Anschreiben und Fragebogen wurden dann am 20. Mai 2005 an die jeweiligen Leiter der Serviceeinheiten Immobilienmanagement auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene sowie an die Universitaten verschickt. Soweit die jeweiligen Leiter der Serviceeinheiten bekannt waren, wurden die Anschreiben personlich adressiert. Die Umfrage wurde als News-Baustein auf der Homepage des Lehr- und Forschungsgebiets Bauwirtschaft der Bergischen Universitat Wuppertal angekundigt (vgl. Anhang A.3.1). Es wurde um eine Rucksendung per Post Oder Fax bis zum 30. Juni 2005 gebeten. Ruckfragen wahrend der sechswochigen Bearbeitungszeit konnten per Telefon oder E-Mail gestellt werden. Ziel war eine Rucklaufquote zwischen 10 bis 15% der versandten Fragebogen innerhalb der 6-w6chigen Bearbeitungszeit. GemaB Tab. 9 wurden insgesamt 275 Fragebogen verschickt. Diese gingen im einzelnen an drei Organisationen des Immobilienmanagements auf Bundesebene (vgl. Kap. 2.2.4) und 28 Organisationen auf Landesebene (vgl. Kap. 2.2.5). In Deutschland gibt es insgesamt 527 Kommunen, bestehend aus Kreisen, kreisfreien Stadten und Gemeinden. Da Kommunen und Kreise uber ein meist kleines und sehr spezifisches Immobilienportfolio verfugen, erfolgte die Befragung auf kommunaler Ebene bei den Immobillenmanagement-Einrichtungen aller 219 unmittelbaren Mitglieder des Deutschen Stadtetages.^^^ Darin sind samtliche 116 kreisfreie Stadte enthalten. Pernor erfolgte ein Versand des Fragebogens an die 25 groBten Universitaten. Insgesamt gingen 69 ausgefullte Fragebogen und funf Absagen ein. Die Rucklaufquote lag zwischen 21,0% auf kommunaler Ebene und erfreulichen 100% auf Bundesebene. Insgesamt konnte die angestrebte Mindestrucklaufquote von 10 bis 15% mit 25,1% deutlich ubertroffen werden. Nur wenige Bereiche wurden von Teilnehmern der Studio nicht ausgefullt. Die Anzahl der auswertbaren Bogen fur den jeweiligen Themenbereich an der Grundgesamtheit von 69 Bogen wird in den folgenden graphischen Auswertungen jeweils rechts unten angegeben. Die Befragung wurde am 17. August 2005 abgeECKE, C. (2004) Strategisches Immobilienmanagement der offentlichen Hand, S.38ff
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
90
Rucklaufquote
Rijcklauf
Versandte Bogen
Ebene
100,0%
Bundesebene
3
3
Landesebene
28
11
39,3%
219
46
21,0%
25
9
36,0%
275
69
25,1%
Kommunalebene Universitaten Summe/ Durchschnitt Quelle: Eigene Erhebung und eigene Darstellung
Tabelle 9: Stichprobenumfang und Rucklauf der Befragung zum Benchmarking schlossen und anhand der einzelnen Themenbereiche ausgewertet. Die Auswertung wurde an die Interessierten Teilnehmer am 10. Januar 2006 versandt. 3.6.4
Ergebnisse
3.6.4.1 Personal- und Flachenstrukturen Fast alle teilnehmenden Organisationen verfugen uber umfassende Statistiken hinsichtlich ihrer Personalstrukturen bzw. konnen die Zugehorigkeit ihres Personals hinsichtlich ihrer Aufgaben und ihres Anstellungsverhaltnisses bezlffern. Fur die Auswertung wird davon ausgegangen, dass die Aufgabenbereiche der untersuchten PREMOrganisationen annahernd gleich groB sind und die Personalkorper folglich miteinander verglichen werden konnen. Aus Abb. 27 geht hervor, dass 4,3% der Mitarbeiter in leitenden Funktionen anzutreffen sind. Ihnen sind 2,9% der Mitarbeiter in Stabsfunktion z.B. in Sekretariaten zugeordnet. Immerhin 29,8% sind im technischen Bereich z.B. als Architekten und Bauingenieure tatig. Sie stellen die zweitgroBte Gruppe dar. Insgesamt 10,2% sind im kaufmannischen Bereich tatig. Die groBte Gruppe stellt das operative Personal mit 52,9% der Mitarbeiter dar. Wirft man einen Blick auf das Anstellungsverhaltnis, so finden sich hier 13,6% Beamte, 54,0% Angestellte und 32,4% Lohnempfanger. Zukunftig ist durch eine Reduzlerung der Leistungstiefe auf das reine Bautragermodell mit einem Ruckgang des operativen Personals zu rechnen. Mit dem Einstellungsstopp in vielen offentllchen Gebietskorperschaften, der reduzierten Verbeamtung offentlicher Mitarbeiter in nicht-hoheltlichen Aufgabengebieten und einer zunehmenden Privatisierung des offentlichen Immobilienmanagements wird sich der Anteil von Beamten in PREM-Organisationen ebenfalls reduzieren. Da nur 39,7% der Organisationen weitervenA/endbare Angaben zu den betreuten Immobilien mit deren Flachen machten, muss auf eine Auswertung der Flachen mangels Datenverfugbarkeit und -qualitat verzichtet werden.
3.6 Empirische Untersuchung zu Benchmarking im PREM
91
Abbildung 27: Personalstruktur der beteiligten Organisationen
3.6.4.2 Verbreitungsgrad von Benchmarking im PRE[\/I Von den Organisationen geben gemaB Abb. 28 gut zwei Drittel an, interne Oder externe Leistungsvergleiche durchzufuhren. Von den restliciien 31,9% der Unternehmen befinden sich bei 17,5% Benchmarking-Projekte in Planung. Sie betonen, dass ihnen u.a. nicht ausreiclnend personelle Ressourcen zur Begleitung von Benchmarking-Projekten zur Verfugung stehen. Bei diesen Organisationen stelien derzeit eigene Reorganisationsprozesse und der Aufbau eines Kennzahlensystems im Vordergrund. Nur 7,2% der Gesellschaften stellten bisher keine Uberlegungen an. Insgesamt 2,9% der Teilnehmer gaben an, ihnen fehlten die passenden Vergleichspartner. Lediglich 4,3% betrachten Benchmarking als kein geeignetes Instrument zur Optimierung eigener Strukturen. Hier wurde wiederholt angefuhrt, dass Entscheidungen meist aus politischen Beweggrunden und Haushaltszwangen fallen und seitens der Politik nicht auf die Ergebnisse von Vergleichsstudien zuruckgegriffen wird. Im Folgenden werden diejenigen Organisationen genauer untersucht, die Leistungsvergleiche zur Optimierung eigener Strukturen nutzen. Generell ist gemaB Abb. 29 zu erkennen, dass das interne Benchmarking eine hohere Verbreitung als das externe Benchmarking genieBt. Dies liegt darin begrundet, dass das interne Benchmarking die Basis fur einen externen Vergleich liefert. Am meisten Verbreitung findet das Benchmarking innerhalb des Immobilienbetriebs wie z.B. der Vergleich der Bewirtschaftungskosten je Flache. Insgesamt sieben Organisationen gaben an, dass sie sich beim externen Benchmarking an einem Vergleichsring Gebaudewirtschaft der KGSt beteiligen. Die an der Studie beteiligten Hochschulen venA/eisen auf Vergleiche zwischen dem Gebaudemanagement einzelner Universitaten. An zweiter Stelle bei der Verbreitung von Leistungsvergleichen steht der Vergleich innerhalb der Gesamtorganisation wie bspw. die durchschnittliche Krankenquote. Hier
92
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
Abbildung 28: Verbreitungsgrad von Benchmarking im PREIVI
fuhren immerhin 24 der 69 Organisationen Leistungsvergleiche zwischen einzelnen Organisationsbereichen bzw. Niederlassungen durch. Am wenigsten erfolgt der Vergleich von Bauprojekten im Bereich des Neubaus und der Bauunterhaltung. Den internen Vergleich, wie z.B. die Nachtragsquote durchgefuhrter BaumaBnahmen, nehmen immerhin 14 der 69 teilnehmenden Unternehmen vor. Jedoch erfolgt nur in funf Organisationen ein Vergleich mit externen Benchmarks. Daruber hinaus auBerten mehrere Unternehmen, sie wollen die Leistungsvergleiche insbesondere mit privaten Vergleichspartnern ausbauen. Geht man davon aus, dass 2/3 der antwortenden Unternehmen angaben, dass sie dieses Managementinstrument anwenden, kann auf den ersten Blick von einer Etablierung des Benchmarkings mit Schwerpunkt auf den immobilienbezogenen Leistungsvergleichen gesprochen werden. Allerdings muss davon ausgegangen werden, dass viele Unternehmen, bei denen Benchmarking nicht angewandt wird, sich an der Umfrage nicht beteiligt haben und der tatsachliche Verbreitungsgrad deutlich geringer ausfallt. 3.6.4.3 Gewunschte Vergleichspartner Wie in Kap. 2.1.4 beschrieben, liegen die Vorteile eines branchenbezogenen Benchmarkings in der schnellen Obertragbarkeit gewonnener Erkenntnisse. Die Chancen eines branchenneutralen Benchmarkings liegen dahingegen in dem hoheren Potenzial an innovativen Losungen. Die Teilnehmer der Studie sehen gem. Abb. 30 zu 94,1% den idealen Partner in anderen Einrichtungen des offentlichen Immobilienmanagements. Immerhin betrachten 52,9% der Organisationen private Immobilienmanagement-Einrichtungen als potenzielle Vergleichsunternehmen. Branchenneutrale offentliche Oder private Unternehmen spielen mit 8,8 bzw. 4,4% eine untergeordnete Rolle. Als Grijnde fur die branchenbezogene Praferenz gaben die Unternehmen vergleichbare Immobilienportfolien und Dienstleistungsangebote an. Hierauf machten insbesonde-
3.6 Empirische Untersuchung zu Benchmarking im PREM
93
Abbildung 29: Benchmarking-Arten und -Gegenstande im PREIVI re die Immobiiienmanagement-Einriclitungen der Hociischuien aufmerksam. Offentliche, jedoch branchenfremde Einrichtungen werden bei anstehenden Vergleichen zum Personalmanagement oder Rechnungswesen gewunscht. Ms branchenfremde Benchmarking-Partner der Privatwirtschaft wurden Logistik-, Elektronik- und KFZ-Zulieferunternehmen genannt.
Abbildung 30: Gewunschte Vergleichspartner im PREM 3.6.4.4 Nutzen des Benchmarkings im PREI\/I Einen sehr hohen und hohen Nutzen sehen 71,0% der Befragten gem. Abb. 31 in der Konzeptionsphase. Dieser Prozentsatz nimmt in der Bauplanungs-, der Errichtungsphase sowie der Vermarktungs- und Beschaffungsphase kontinuierlich auf 46,8% ab. In der Betrlebs- und Nutzungsphase stufen die befragten Organlsationen den Nutzen von Leistungsvergleichen mit 95,2% als sehr hoch und hoch ein. Abermals sinken die Werte in der Umbau-/ und Sanierungsphase sowie den Phasen Leerstand und Abriss auf 69,4 und 41,9%. Interessant ist dabei, dass der Nutzen von Leistungsvergleichen bei Neubauten (LzPh. 2-3) geringer eingestuft wird als bei spateren Umbauten
94
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings im PREM
Abbildung 31: Nutzen des Benchmarkings im PREM
(LzPh, 7). Die hohe Nutzeneinstufung in der Konzeptionsphase bestatigt die hohe Beeinflussbarkeit der Lebenszykluskosten in der Projektentwicklung und der Planung von Bauwerken. Es ist ferner zu beruckslchtigen, dass die Vergleichbarkeit innerhalb der Lebenszyklusphasen von Immobilien auch von deren Standort abhangig ist. So sind die Lebenszyklusphasen 2, 5, 6 und 7 besonders anfallig fur regionale Schwankungen. Regional unterschiedliche Baupreise und Gebaudebereitstellungskosten konnen Benchmarks in diesen Phasen verfalschen und folglich den Nutzen von BenchmarkingProjekten reduzieren. 3.6.4.5 Ziele des Benchmarkings im PREI\/I Bei den Zielen des Benchmarkings sind sich die Teilnehmer der Studie weitgehend einig. Insgesamt 89,7% der Organisationen sind der Meinung, dass Leistungsvergleiche ein sehr geeignetes bzw. geeignetes Instrument zur Optimierung der Kostenstrukturen sind (vgl. Abb. 31). Gleiches denken 82,4% von der Optimierung der Aufbauorganisation und 79,4% von der Uberprufung der eigenen Leistungstiefe und der Optimierung der Prozessstrukturen. Immerhin 73,5% sind der Meinung, dass Benchmarking sehr geeignet oder geeignet ist, den Personaleinsatz zu optimieren. Lediglich 63,2% denken, dass Leistungsvergleiche der Verbesserung der Kundenorientierung dienen. Einzelne Teilnehmer der Studie wiesen darauf hin, dass eine Kostenoptimierung insbesondere bei dem Vergleich zwischen den Betriebskosten einzelner Immobilien sinnvoll ist (LzPh. 6). Bei der Optimierung der Aufbauorganisation und bei der Leistungstiefe merkten die Befragten an, dass die immobilienbezogenen Leistungen u.a. von dem Immobilienportfolio und damit von dem Leistungsangebot der Gebietskorperschaft abhangen. Das Leistungsangebot der Gebietskorperschaft ist allerdings von der Service-
3.6 Empirische Untersuchung zu Benchmarking im PREM
95
Abbildung 32: Ziele des Benchmarkings im PREM einheit Immobilienmanagement nur zu einem geringen Grad beeinflussbar. Es wird vielmehr aus dem politischen Willen zur Daseinsvorsorge gesteuert, den die Serviceeinheit Immobilienmanagement letztendlich umzusetzen hat. 3.6.4.6 Hemmende Faktoren des Benchmarkings im PREI\/I Benchmarking scheitert oft an diversen Vorbehalten potenzieller Tellnehmer (vgl. hierzu Kap. 2.1.8). Als sehr hohen oder hohen Erfolgsfaktor fur Benchmarking-Projekte stuften Immobilienmanagement-Einrichtungen der offentlichen Hand gem. Abb. 33 die Datenverfugbarkeit potenzieller Vergleichspartner mit 75,0% ein. Jedoch betrachten nur 60,3% die eigene Datenverfugbarkeit als problematisch. Als zweit- und drittgroBtes Problem wurden das Finden geeigneter Vergleichspartner (72,1%) und die Vergleichbarkeit des Datenmaterials (70,6%) betrachtet. Immerhin sehen 66,2% In der Wahrhaftigkeit fremder Daten ein sehr hohes oder hohes HIndernis fur ein erfolgreiches Benchmarking. Interne Konsequenzen bei schlechtem Abschneiden und die Vertraulichkeit im Umgang mit dem erarbeiteten Datenmaterlal wurden mit 36,8% bzw. 27,9% als weniger bedeutsam eingestuft. 3.6.5
Resumee der Befragung
Die Befragung von 275 Einrichtungen ergab ein umfassendes Bild uber die Etablierung von Benchmarking als Grundlage fur die Portfoliooptimierung im offentlichen Immobilienmanagement. Neben der Etablierung des Benchmarkings bei 2/3 der Organisationen zeigte sich, dass die gewunschten Vergleichspartner i.d.R. im offentlichen und privaten Immobilienmanagement zu finden sind. Den groBten Nutzen von BenchmarkingProjekten sehen die Organisationen in der Betriebs- und Konzeptionsphase. Von den Teilnehmern solcher Benchmarking-Projekte werden die Kostenoptimierung und die
96
3 Analyse der Relevanz des Benchmarkings Im PREM
Abblldung 33: Hemmende Faktoren des Benchmarkings im PREM Optimlerung der eigenen Aufbauorganlsatlon als wichtlgste Ziele angesehen. Das groBte Hindernis fur den Erfolg von Leistungsverglelchen stellt nach wie vor die Verfugbarkelt des Datenmaterials und Insbesondere der Flachendaten dar. HIer blelbt es Aufgabe der offentllchen immobilienverwaltungen, die Lucken In ihrem Datenbestand zu schlleBen. Die Anbleter von Benchmarklng-Projekten sind gefordert, neutrale Plattformen fur einen Datenaustausch der offentllchen Organlsatlonen zu entwerfen, um somit eine Entscheldungsgrundlage zur Optimlerung des offentllchen Immoblllenbestands zu ermogllchen.
4 Entwicklung eines Modells zum Portfonomanagement im PREM
4
97
Entwicklung eines IVIodelis zum kennzahlenbasierten Portfoliomanagement mittels Benchmarking im Public Real Estate Management
4.1 Anforderungen an das Modell und Aufbau 4.1.1
Clusterung der Anforderungen
Bei der Modellentwicklung wird gem. Abb. 34 in inputorientierte und outputorientierte Anforderungen unterschieden. Inputorientierte Anforderungen sind die Anforderungen, die das Modell hinsichtlich der Bereitstellung von Daten und Informationen an die anwendende Organisation stellt. Outputorientierte Anforderungen sind die Anforderungen, die an die Entwicklung des Modells innerhalb dieses Kapitels 4, aber auch des Kapitels 5 bei dem Praxistest gestellt werden. 4.1.2
Inputorientierte Anforderungen
Innerhalb der inputorientierten Anforderungen lasst sich wiederunn in Primarinformationen und Sekundarinformationen unterscheiden. Primarinformationen sind im Wesentlichen Basiszahlen und -daten, die fur die Gewinnung der Kennzahlen erforderlich sind (vgl. auch Kap. 4.3.1). Diese bleiben meist uber Jahre hinweg konstant und andern sich nur bei Umbauten Oder Umnutzungen von Gebauden.^'''^ HIerzu zahlen die jeweiligen Flachen (i.d.R. NF Oder BGF sowie die unbebaute Grundstucksflache) und die Wiederbeschaffungswerte (WbW). In vielen offentlichen Einrichtungen herrscht die Ermittlung uber die Feuerversicherungswerte mittels des Baupreislndex' vor. Zur Erstellung einer Eroffnungsbilanz bspw. fur einen Eigenbetrieb ist jedoch eine Wertermittlung nach einem in der Wertermittlungsverordnung (WertV) kodifizierten Verfahren unumganglich.^^^ Fruher wurde zur Wertermittlung fur alle offentlichen Gebaude das Sachwertverfahren empfohlen.^^^ In den vergangenen Jahren hat sich jedoch ein differenzierteres Verfahren herausgebildet. Hier wird, abhangig von Gebaudegruppen, zu folgenden Verfahren geraten:^''^ • Liegenschaften, von denen sich die offentliche Hand kurzfristig trennen will, sind nach dem Vergleichswertverfahren gem. §§ 13 und 14 Wertermittlungsverordnung zu bewerten.
^74 KIENZLER, M. (1997) Immobilienportfolio, S.273 ^75 KGSt (2000b) Kommunales Vermogen, S.12ff 176 MAHNKOPF, R. (1997) Vermogenseinsatz bei offentlichen Leistungen, S.27 177 BEHRENS, R.; KREIN, R. (2001) Bewertung und Bilanzierung offentlicher Immobilien, S.6f
98
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM • FiJr Spezialimmobilien, wie Schulen, Feuerwehrhauser, etc., die auch weiterhin von der offentlichen Hand genutzt werden sollen, empfiehit sich das Sachwertverfahren nach §§ 21 bis 25 WertV. • Bei Immobilien, die grundsatzlich vermarktbar sind, keiner speziellen Nutzung unterliegen und langerfristig von der offentlichen Hand selbst nutzt werden sollen, wie z.B. BiJro- und VenA/altungsgebaude, 1st das Ertragswertverfahren nach §§ 15 bis 20 WertV anzuwenden.
Nicht kodiflzierte Verfahren wie das vereinfachte Ertragswertverfahren, das Investmentverfahren, das Discounted-Cash-Flow-Verfahren Oder das Residualwertverfahren sind hier eher unublichJ^® Die Wiederbeschaffungswerte sind in der KLER zu hinterlegen. Ferner sind Bestandsunterlagen und qualifiziertes technisches und kaufmannisches Personal, das sinnvollenA/eise uber Ortskenntnis in den Immobilien verfugt, unumganglich. Das Personal ist fur die Bewertung der Immobilien in Zusammenarbeit mit den Nutzern bzw. Kunden unabdingbar. Sekundarinformationen, die seitens der Organisation bereitzustellen sind, andern sich dagegen jahrlich und bedeuten den eigentlichen Pflegeaufwand innerhalb des Benchmarkings. Hierzu zahlen der monetare Instandsetzungsstau, die Bereitstellungskosten, die Belegung und der Ressourcenverbrauch je Immobilie. Im Idealfall werden die Daten in einem CAFM-System vorgehalten, das in einem Controlling-Modul alle relevanten Daten zusammenfasst.^^^ Die Bereitstellungskosten konnen i.d.R, aus einerfunktionierenden Kosten-Leistungs-Ergebnis-Rechnung entnommen werden, die auf produktorientierten Kostenarten, Kostenstellen- und Kostentragerrechnung einschlieBlich einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung basiert.^®° Die Belegung und der Ressourcenverbrauch sind von der Serviceeinheit Immobilienmanagement ggf. in Zusammenarbeit mit der nutzenden Stelle zu ermitteln. 4.1.3
Outputorientierte Anforderungen
Zu den outputorierten Anforderungen, die an die Entwicklung des Modells gestellt werden, zahlen die Entwicklung einer Unternehmens- und Immobilienpolitik. Ferner soil ein kennzahlengestutztes Steuerungssystem fur offentliche Bestandsimmobilien entwickelt werden. Eine interne und spater auch externe Analyse soil zu internen und externen Benchmarks fuhren, das Einsparpotenzial berechenbar machen sowie eine Portfolioanalyse und die Erarbeltung eines fundierten MaBnahmenplans ermoglichen. Das Modell soil den Wirtschaftlichkeitsnachweis mittels einer Nutzen-KostenUntersuchung erbringen. ^^^ PAUL, E. (2000) Immobilienbewertung im Blickwinkel des Facilities Managements, S.336f ^79 MAY, M. (2004) Das CAFM-Handbuch, S.32 ^^° BAK, B.; LASAR, A. (1997) Einstieg in die Kosten-Leistungs-Rechnung, S.29f
4.1 Anforderungen an das Modell und Aufbau
99
Abbildung 34: Anforderungen an das Modell 4.1.4
Aufbau des Modells
Das entwickelte Modell ist ein funfstufiges Modell gem. Abb. 35, mit dem Organisationen des offentlichen Immobilienmanagements durch Analyse, Bewertung und Optimierung ihres eigenen Immobilienportfolios wettbewerbsfahig gegenuber denn freien Markt werden. Es lehnt sich an die Ablaufmodelle allgemeiner Benchmarking-Projekte gem. Kapitel 2.1.7 an, prazisiert dieses aber fur das offentliche Immobilienmanagement. Es kommen gem. Kapitel 2.1.4 sowohl das interne Benchmarking im Rahmen des eigenen Unternehmens wie auch das externe Benchmarking innerhalb der Immobilienbranche zur Anwendung. Als Benchmarking-Technik wird das Kennzahlenbenchmarking ausgewahlt (vgl. Kapitel 2.1.5). In der 1. Stufe wird zunachst die Unternehmens- und Immobilienpolltik festgelegt. Dies ist insbesondere deshalb wichtig, well offentliche Immobilienorganisationen ubergeordnete, polltische Interessen und Ziele verfolgen und wahrnehmen mussen, denen die eigenen Ziele unterzuordnen sind. Die strategischen Ziele fur das Immobilienportfolio werden in eine Portfolio Scorecard iibertragen. Aus den strategischen Zielen werden anschlieBend Ursache-Wirkungs-Beziehungen abgeleitet. Es werden in Aniehnung an den Portfolio-Ansatz nach BCG zwei Kennzahlenbaume fur die Dimensionen relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat entwickelt. Sie stellen das Bewertungsraster dar, mit dem Immobilien im offentlichen Eigentum bewertet werden konnen. Angemie-
100
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Abbildung 35: Stufenmodell zum Portfoliomanagement im PREM tete Objekte warden in dieser Untersuchung bewusst auBer Acht gelassen. In der 2. Stufe werden im Rahmen eines Internen Benchmarkings zunaclist die Vergleichsgegenstande, sprich die Immobilien, klassifiziert und mogliche BezugsgroBen erortert. Es erfolgen die Datenerhebung und Datenanalyse auf Basis der zuvor entwickelten Kennzahlenbaume. Es wird dezidiert darauf eingegangen, wie Minimal-, Mittel- und Maximalwerte statistisch ermittelt und Toleranzbereiche festgelegt werden. In der nachfolgenden 3. Stufe werden Analyse- und KorrekturmaBnahmen im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ergriffen. Dabei wird zunachst das Einsparpotenzial ermittelt. Die Ergebnisse der Bewertung innerhalb der vorhergehenden Stufe flieBen in das Immobilienportfoliomanagement und das Immobilienranking ein. Die zuvor gewonnen Erkenntnisse ermoglichen nun auch die Ermittlung des Finanzbedarfs zur Entwicklung des Immobilienportfolios. Portfoliomanagement und Immobilienranking sind die Ausgangsbasis fur die MaBnahmenplanung und MaBnahmenkontrolle bei der Entwicklung einzelner Immobilien. In der 4. Stufe erfolgt ein Externes Benchmarking. Es wird dargestellt, anhand welcher Kriterien der passende Benchmarking-Pool ausgewahit wird, wie der Datenaustausch funktioniert und wie die Leistungslucke zum Klassenbesten bestimmt wird. Als Anreiz fungiert das Vermieter-Mieter-Modell. Dabei mussen die kalkulierten Mieten mittelfri-
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
101^
stig den marktublichen Mieten entsprechen. In der Stufe 5 wird das Modell im Rahmen der Rekalibrierung und Reife einer Nutzen-Kosten-Untersuchung (NKU) unterzogen. Der Ablauf der Stufen 1 bis 5 sollte innerhalb eines Jahres durchlaufen werden. Nach erfolgreichem Abschluss der Stufe 5 werden die Ergebnisse in die Unternehmenspolitik und die Portfolio Scorecard In Stufe 1 ubertragen. Dadurch ergibt sich ein geschlossener Regelkreislauf. In den nachfolgenden Kapitein 4.2 bis Kap. 4.6 werden die Stufen 1 bis 5 naher eriautert, bevor in Kapitel 5 eine Erprobung des Modells in einer offentlichen Organisationseinheit des Immobilienmanagements vorgenommen wird. Das Stufenmodell zum Benchmarking umfasst wesentliche Bestandteile des Reorganisationsprozesses im offentlichen Immobilienmanagement und kann diesen flankieren.
4.2 4.2.1
Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1) Untemehmens-, Projekt- und Immobilienpolitik
4.2.1.1 Ubersicht uber die einzelnen Komponenten STOY wies nach, dass das Vorhandensein einer Unternehmenspolitik einen positiven Einfluss auf die Nutzungskosten von Immobilien hat. Fur die Bildung der Unternehmens-, Projekt- und Immobilienpolitik soil auf einen standardlsierten Aufbau zuruckgegriffen werden.^^^ Dieser ist gem Abb. 36 insgesamt sechsstufig. Er ist unterteilt in Mission/ Vision/ Werte, Leitbild, Unternehmensziele, Projekt- und Portfolioziele, Projektund Portfoliostrategie sowie Projekt- und Portfolioplan. Bei den Stufen vier bis sechs wird folglich eIne Trennung der Unternehmens- und Immobilienpolitik in Bauprojekte und das Portfolio vorgenommen. 4.2.1.2 Untemehmensmission Die Untemehmensmission stellt das Selbstverstandnis der Organisation dar. Bei offentlichen Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen umfasst dies im Wesentlichen den gesellschaftlichen Auftrag der Organisation. Die Untemehmensmission vermittelt eine Grundorientierung fur jegliches Handein innerhalb der Organisation. 4.2.1.3 Untemehmensvision Innerhalb der Untemehmensvision legt die Organisation fest, wie sie sich selbst sieht und wie sie von ihrem Umfeld gesehen werden will. Im einzelnen enthalt die Untemehmensvision Aussagen zu angestrebten Leistungen, zur Interaktion mit dem Unternehmensumfeld sowie zur Identifikation und Motivation der Mitarbeiter. Die Erarbeitung der Untemehmensvision erfordert eine Kunden- und eIne Leistungsanalyse. Innerhalb der 18^ VDI (2001) 5502 Total Quality Management
102
4 Entwicklung eines ModeNs zum Portfoliomanagement im PREM
Abbildung 36: Unternehmenspolitik in PREM-Organisationen Kundenanalyse werden die direkten und indirekten Kunden, die Kundengruppen und ggf. der Marktanteil festgelegt sowie eine mogliche Kontrahierung uberpruft. Bei der Leistungsanalyse ist zu untersuchen, wie lange welche Leistungen bereits angeboten werdenJ®^ Im offentlichen Immobilienmanagement werden manche Leistungen innerhalb einer Gebietskorperschaft an mehreren Stellen erbraciit. Dies entspricht einem gesunden Wettbewerb in der freien Wirtschaft, dessen Anreizmechanismen jedoch im offentlichen Sektor fehlen. Hier ist zu untersuchen, welche Leistungen am starksten und welche am schwachsten dem Wettbewerb ausgesetzt sind sowie welche Leistungen durch politische Entscheidungen ggf. aufgegeben werden mijssen. 4.2.1.4 Unternehmenswerte Aus dem in der Unternehmensvision entwickelten Selbstverstandnis sowie auBeren Einflussen heraus ist ein System von Wertvorstellungen zu entwickeln. Es regelt sowohl den Umgang innerhalb des Unternehmens als auch den Umgang mit AuBenstehenden wie z.B. der Politik Oder den Auftragnehmern. Aus den Unternehmenswerten konnen Ausschlusskriterien fur die Produkt- oder Dienstleistungspalette und das Verhalten am Markt resultieren. Die Unternehmenswerte stellen auch das „unternehmerische Gewissen" einer Organisation dar. Die Ebenen eins bis drei der Unternehmenspolitik werden zur besseren Vermittelbarkeit gegenuber der Politik, den eigenen Mitarbeitern und den Auftragnehmern in ein bis max. zwei kurzen und verstandlichen Satzen zusammengefasst.
^^2 GOLDAMMER, D. (2001) Unternehmensfuhrung mit Kennziffern, S.55f
4.2 Untemehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
103
4.2.1.5 Unternehmensleitbild Das Unternehmensleitbild wird auch als die Unternehmensgrundsatze bezeichnet. Es konkretlsiert die Mission und die Vision unter Berucksichtigung der Untemehmenswerte. Das Unternehmensleitbild beschreibt das Alleinstellungsmerkmal der Organisation und gibt Leitllnien und Ziele fur eine angestrebte Unternehmensentwicklung vor. 4.2.1.6 Unternehmensziele Die Unternehmensziele definieren einen Zustand, in dem sich das Unternehmen nach Ablaut einer gesetzten Zeitspanne befinden will. Bel Unternehmen im freien Markt wird hier i.d.R. der Marktanteil festgelegt, den ein Unternehmen in einer Branche bis zu einem bestimmten Zeltpunkt erreichen will. PREM-Organisationen wird hier eher eine Wissens- oder Innovationsfuhrerschaft empfohlen. 4.2.1.7 Projekt- und Portfolioziele In dieser funften Ebene wird erstmals eine Trennung von projekt- und immobllienbezogenen Zielen vorgenommen. Die Projekt- und Portfolioziele brechen die Unternehmensziele auf die Projekt- bzw. Portfolioebene herunter. Hier werden noch keine konkreten Zielwerte genannt. Typische Projektziele finden sich innerhalb des magischen Dreiecks von Qualitaten, Kosten und Terminen. Portfolioziele enthalten z.B. die Entwicklung des Immobilienbestands unter Berucksichtigung der Eigentumsverhaltnisse. 4.2.1.8 Projekt- und Portfoliostrategie Die Strategien beschreiben fur Projekte und das Immobilienportfolio geplante Vorgehensweisen zur Erreichung der Projekt- und Portfolioziele. Hierbei sind insbesondere die definierten Unternehmenswerte und Rahmenbedingungen zu berucksichtigen. Die Projekt- und Portfoliostrategie dient dem Aufbau, der Pflege und der Realisierung von Erfolgspotenzialen. 4.2.1.9 Projekt- und Portfolioplan Der Projekt- und Portfolioplan legt dezidiert dar, welche projekt- und portfoliobezogenen Ziele im kurz- (ein Jahr), mittel- (zwei bis funf Jahre) und langfristigen Bereich (sechs bis zehn Jahre) erreicht werden sollen.
4.2.2
Einsatz von Balanced Scorecard und Manufacturing Scorecard
In Kap. 2.2.7 wurde der idealtypische Aufbau der offentlichen Serviceeinheit Immobilienmanagement dargestellt. Neben der strategischen Steuerung der Organisation durch eine Organisations-BSC muss jedoch auch eine operative Steuerung in den belden Bereichen Baumanagement und Objektmanagement erfolgen.
104
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Dies geschieht gem. Abb. 37 durch je eine Manufacturing Scorecard fur Projekte im Baumanagement und fur das Immobilienportfolio im Objektmanagement. Sie werden als Projekt Scorecard und Portfolio Scorecard bezeichnet. Damit erhalt die Leitungsebene die Moglichkeit, eine operative Steuerung der Bauprojekte und des Immobilienportfolios vorzunehmen. Die Projekt- und Portfolio Scorecards konnen als Grundlage fur eine Zielvereinbarung zwischen der Leitung der Serviceeinheit Immobilienmanagement und den beiden Bereichen Baumanagement und Objektmanagement genutzt werden. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Portfolio Scorecard fur das interne und externe Benchmarking herangezogen.^®^ Die Organisations BSG und die Projekt Scorecard sollen aus Platzgrunden innerhalb dieser Arbeit nicht welter untersucht werden. Die Mess- bzw. ZielgroBen der Portfolio Scorecard werden aus internen und externen Benchmarks gebildet. Die strategischen Ziele der Portfolio Scorecard fungieren dabei als Oberkriterien des Portfoliomanagements. Die Mitarbeiter finden In der Potenzlalperspektive der Organisations BSG Eingang und brauchen deshalb in der nachfolgenden Portfolio Scorecard nicht berucksichtigt werden.
Abbildung 37: Strateglsche und operative Steuerung der Serviceeinheit
^83 HOMANN, K. (2004) Die Balanced Scorecard
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1) 4.2.3
105
Die Muster-Portfolio Scorecard
4.2.3.1 Gliederung Die zu entwickelnde Portfolio Scorecard gem. Abb. 38 leiint sich an die vier Perspektiven der Balanced Scorecard an. Die nach KAPLAN und NORTON definierte Finanzperspektive (F) bleibt bestehen. Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird in der Portfolio Scorecard zur Potenzial- und Umweltperspektive (P). Hier wird die Kritik an der ursprunglichen BSC aufgegrlffen. KAPLAN und NORTON wird namlich oft vorgeworfen, die BSC sei sehr introvertiert, berucksichtige nur das eigene Unternehmen und keine gesellschaftlichen bzw. umweltbezogenen Belange. Die Kundenperspektive (K) bleibt in der Portfolio Scorecard ebenfalls bestehen. Die Prozessperspektive wird in der Portfolio Scorecard als Objekt- bzw. Prozessperspektive (O) venA^endet. Die Portfolio Scorecard dient als Grundlage fur das in Stufe 3 aufzubauende zweldimensionale Portfoliomanagement-System. Folglich nriussen die Perspektlven der Portfolio Scorecard schon jetzt den beiden Dimensionen zugeordnet werden. Portfoliomanagement-Systeme unterscheiden die beiden Dimensionen Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat. Die Finanz- und die Potenzialperspektiven werden der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil zugeordnet. Die Kunden- und Objekt-/ Prozessperspektive gehoren zur Dimension Marktattraktivitat.^®"^ Die vier Perspektiven einer Muster-Portfolio Scorecard werden in den folgenden Kapitein tabellarisch dargestellt. Dabei wird eine Gliederung nach Nummern, strategischem Ziel, MessgroBe, Zielwert und strategischer MaRnahme vorgenommen. Auf Basis der in Kap. 3.1 erarbeiteten Problemfelder und Erfolgsfaktoren von PREM-Organisationen und des in des Kap. 4.2.1 erarbeiteten Aufbaus der Unternehmens- und Immobillenpolitik werden in den folgenden Unterkapitein bereits idealtypische Inhalte der vier Perspektiven einer Muster-Portfolio Scorecard fur das Public Real Estate Management herausgearbeitet. Die strategischen Ziele werden analog zu den vier Perspektiven Finanzen (F), Potenziale (P), Kunden (K) sowie Objekt und Prozesse (O) nummeriert. Die Nummerierung wird spater innerhalb der beiden Kennzahlenbaume fur den Relativen Wettbewerbsvorteil und die Marktattraktivitat aufgegrlffen.
184 CREIS (2005) Balanced Scorecard
106
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Abbildung 38: Portfolio Scorecard
4.2.3.2 Finanzperspektive (F) Die aufgefuiirten strategischen Ziele der Finanzperspektive in Tab. 10 ergeben sich aus der Perspektive des Eigentumers, d.h. der Serviceeinheit Immobilienmanagement. Bei Erstellung der IVIuster Scorecard wurde bei dieser Perspektive darauf geaciitet, dass ausschJieBlich relative monetare Werte herangezogen werden, una ein internes und externes Benchmarking zu ermoglichen. Dabei ist es vordringliches Ziel des offentlichen Immobilienmanagements, einen Substanzverlust zu vermeiden und den zukunftigen Instandsetzungsstau zu verringern. Der Eigentumer muss darauf achten, dass marktubliche Betriebs- und HausvenA^altungskosten erzielt und die Kapitalkosten minimlert werden. Der Eigentumer hat im Rahmen eines Vermleter-Mieter-Modells dafur zu sorgen, dass durch eine kostendeckende Verrechnungsmiete ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaftet wird. Zielwerte konnen interne oder externe Benchmarks seln. Strategische MaBnahmen zum Abbau des relativen Instandhaltungsstaus sind die Aufgabe maroder Liegenschaften und die Bundelung von BaumaBnahmen in Immobilien mit hohem Instandhaltungsstau. Marktubliche Bereitstellungskosten konnen u.a. durch die Einfuhrung eines Energiemanagements, aber auch durch die Nutzungsverdichtung in Verbindung mit der Aufgabe unwirtschaftlicher Immobilien erfolgen. Die Einfuhrung einer Verrechnungsmiete innerhalb des Vermieter-Mieter-Modells ist ein wichtiger Schritt hin zu wirtschaftlichem Handein mit der Ressouce Immobilie. Mittelfristig kann das VMM mit eIner Bonus-Malus-Regelung z.B. belm Energieverbrauch erganzt werden.
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1) Nr. Strategisches Ziel F1 Abbau des Instandhaltungsstaus
MessgroBe Rel. Instandhaltungsstau
Zielwert Int./ ext. Benchmarks
F2
Rel. Bereitstellungskosten
Int./ ext. Benchmarks
Rel. Mietzins je Flachenart
Int./ ext. Benchmarks
F3
Erzielung marktublicher Bereitstellungskosten Kostendeckende Verrechnungsmiete
107 Strategische MaBnahme Aufgabe maroder Liegenschaften, Abbau durch MaBnahmenbundelung Energieoptimierung durch aktives Energiemanagement Durchsetzung von kostendeckenden Verrechnungsmieten, ggf. mit BonusMalus-Regelung
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 10: Muster-Portfolio Scorecard - Finanzperspektive 4.2.3.3 Potenzial- und Umweltperspektive (P) Auch wenn eine Corporate Identity offentlicher Immobilien heute eher eine Seltenheit darstellt, so tragt die offentliche Hand mit jeder Immobilie auch innmer ein Stuck ihrer Arbeitsqualitat nach au3en. Das Gebaude reprasentiert folglich die offentliche Hand J®^ In der zweiten Perspektive der Portfolio Scorecard werden die Potenziale der Immobilie aufgezeigt (vgl. Tab. 11). Ein strategisches Ziel ist die Minimierung des Flachenverbrauchs durch Nutzungsverdichtung, die i.d.R. ebenfalls durch den Aufbau eines VMM als Anreizmechanismus initiiert werden muss. Zwei weitere strategische Ziele sind die Reduzierung des Energieverbrauchs und die Reduzierung der Emissionen. Zielwerte sind hier analog zur Finanzperspektive interne oder externe Benchmarks. Es liegt auf der Hand, dass sich Einsparungen beim Energieverbrauch auch direkt auf die Emissionen und die Betriebskosten der Finanzperspektive auswirken. Hier muss es zu den vordringlichen Zielen des offentlichen Immobilienmanagements gehoren, durch den Einsatz einer energiesparenden Warmegewinnung, einer stromsparenden Beleuchtung und einer wassersparenden Sanitartechnik, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren. Oft verfugen offentliche Einrichtungen uber einen durch Denkmalschutz gepragten Immobilienbestand. Dann stehen diese strategischen Ziele und die damit verbundenen BaumaBnahmen in einem Zielkonflikt zu denkmalpflegerischen Auflagen. Hier ist architektonisches Einfuhlungsvermogen gefragt, um durch behutsame Um- und Ausbauten auch in diesen Immobilien eine okonomische und okologische Bewirtschaftung zu ermoglichen. Ferner lassen sich durch den kontinuierlichen Umstieg auf umweltfreundliche und regenerative Energietrager nachweislich Emissionen vermeiden. ^^^ SCHROEDTER, M. (2005) Anwendung von Balanced Scorecard und Benchmarking zur Optimierung offentlicher Immobilienportfolien, S.67f
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
108 Nr.
MessgroBe
Strategisches Ziel Minimierung des Flachenverbrauchs
Rel. Flachenverbrauch
P?
Reduzierung des Ressourcenverbrauchs
Rel. Energieverbrauch
Int./ ext. Benchmarks
P3
Reduzierung der Emissionen
Rel. Emissionen
Int./ ext. Benchmarks
P1
Zielwert Int./ ext. Benchmarks
Strategische MaBnahme Anreizmechanismus einfuhren Einsatz wassersparender Sanitartechnik, Einsatz stromsparender Beleuchtung, Einsatz energiesparender Warmegewinnung Kontinuierlicher Umstieg auf umweltfreundliche und regenerative Energietrager
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 11: Muster-Portfolio Scorecard - Potenzial- und Umweltperspektive 4.2.3.4 Kundenperspektive (K) Direkte Kunden im offentlichen Immobilienmanagement sind die jeweiligen Nutzer/ MIeter bzw. die Nutzer-/ Mietergruppen der Gebaude. Iliren Bedurfnissen und Anforderungen liat die Optimierung des Immobilienportfolios zu folgen. Die strategischen Ziele der Kundenperspektive gem. Tab. 12 stehen dabei oft den Zielen der Finanzperspektive gegenuber. Hauptaufgabe offentliclner Immobilien ist die Erfullung politischer und gesetzlicher Vorgaben zur Daseinsvorsorge. Diese sind unterscliiedJich und jeweils fur das zu betraclitende Portfolio individuell festzulegen. Beispiele sind Immobilien zur Gesundheitsvorsorge (Krankenhauser) oder der Wahrung der inneren Sicherheit (Polizei- und Feuerwehrgebaude). Sie mussen beispielsweise flachendeckend dezentral wie zentral vorgehalten werden. Grundsatzlich sind die Lage offentlicher Immobilien und die Bedeutung zur Diensterfullung maBgebliche politische und gesetzliche Rahmenbedingungen. Als weiteres strategisches Ziel der Portfolio Scorecard kann die Optimierung der Makro- und Mikrostandortfaktoren betrachtet werden. In der Projektentwicklung wird hier zwischen harten Standortfaktoren (physikalisch messbar mit hoher Beeinflussbarkeit), sozio-okonomischen Standortfaktoren und weichen Standortfaktoren unterschieden.^®® Da es sich bei den zu betrachtenden Immobilienportfolien um Bestandsbauten im Eigentum handelt, fallen einige Faktoren weg oder sind unerheblich. Zu den Standortfaktoren offentlicher Bestandsimmobilien zahlen die OPNVDichte, die OPNV-Entfernung, die Anzahl der PKW-Stellplatze, die Art der Mopedund Fahrradaufbewahrung, die Erreichbarkeit und die Erkennbarkeit der Immobilie. Die strategischen Ziele der Immobilien-Funktionalitat und der Immobilien-Produktivitat beinhalten den Ist-Zustand der Belegung, die Einschrankung bei der Raumaufteilung sowie die Flachenproduktivitat der Immobilie und des Gebaudes. Anders als in der FiDIEDERICHS, C. J. (2006) Fuhrungswissen fur Bau- und Immobilienfachleute, S.31ff
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1) Nr.
Strategisches Ziel
MessgroBe
K1
Erfullung polit. und gesetzl. Vorgaben zur
Indexwert
Zielwert Int. Bench-
Strategische MaBnahme Optimierung durch Ver-/
marks
Ankauf sowie Aufgabe und Anmietung
Int. Bench-
Verbesserung der Infrastruktur, Optimierung durch Ver-/
Daseinsvorsorge K2
Optimierung der Mikro- und Makrostandortfaktoren
Indexwert
109
marks
Ankauf sowie Aufgabe und Anmietung K3
Erhohung der Immobilien-Funktionalitat und -Produktivitat
Indexwert
Int. Benchmarks
Nutzungsverdichtung, Erhohung der Nutzungsflexibilitat
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 12: Muster-Portfolio Scorecard - Kundenperspektive nanzperspektive dienen hier Indexwerte als ZielgroBe. Als Zielwerte konnen mangels Vergleichbarkeit nur Interne Benchmarks herangezogen werden. 4.2.3.5 Objekt- und Prozessperspektive (O) Die dritte Perspektive der Portfolio Scorecard bildet die Objekt- und Prozessperspektive (vgl. Tab. 13). Bewusst wird hIer neben dem Prozess als Betrachtungsgegenstand das Objekt aus Eigentumersicht eingebracht. Strategische Ziele mussen die Optimierung der Gebaudestruktur und der Gebaudeinfrastruktur sein. Dabei wird unter Gebaudestruktur die tragende Konstruktion und die Gebaudehulle verstanden. Die Gebaudeinfrastruktur stellt die technische Einrichtung sowie Einbauten dar. Hier gilt es, die Gebaudeinfrastruktur unter Einhaltung baurechtlicher Vorgaben der Energieeinsparverordnung (EnEV), des Brandschutzes (DIN 4102 und Landesbauordnung), des Schallschutzes (DIN 4109), der Arbeitsstattenverordnung und des ortlichen Bebauungsplans durch Umbauten zu optimieren. Bei der Gebaudeinfrastruktur mussen der Einbau und die Modernisierung einer nutzergerechten und barrierefreien Gebaudeinfrastruktur im Vordergrund stehen. Dabei zahlen zur Gebaudeinfrastruktur u.a. Teekuchen, Kantinen, Sanitarbereiche, Verbrauchserfassung, Technikraume, Aufzuge, Sonnenschutz, Klimatechnik und ein IT-Netzwerk. Die Sicherheit offentlicher Gebaude ist ein zentraler Faktor. Ziel muss es sein, die Zugangskontrolle und die Einfriedung der Liegenschaft welter zu automatisieren. Somit wurden fur alle vier Perspektiven der immobilienbezogenen Portfolio Scorecard zwolf strategische Ziele herausgearbeitet und damit die Forderung nach maximal 20 strategischen Zielen erfullt.
110
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Nr. Strategisches Ziel 01 Optimierung der Gebaudestruktur 02 Optimierung der Gebaudeinfrastruktur 03 Erhoinung der Gebaudesicherhelt
MessgroBe Indexwert Indexwert Indexwert
Zielwert Int. Benchmarks Int. Benchmarks Int. Benchmarks
Strategische MaBnahme Umbauten zur Erfijllung baurechtlicher Bestimmungen Einbau und Modernisierung der Gebaudeinfrastruktur Automatisierung und Technisierung
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 13: Muster-Portfolio Scorecard - Objekt- und Prozessperspektive
4.2.4
Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Portfolio Scorecard
Die Ursaclie-Wirkungs-Beziehungen, auch Ursache-Wirkungs-Kette genannt, beschreiben die Zusammenhange zwischen den einzelnen strategischen Zielen der Portfolio Scorecard. Ihre graphische Darstellung dient dem besseren Verstandnis und unterstijtztdie Kommunikation der strategischen Ziele im UnternehnnenJ®^ Die Beschrankung auf zwolf strategische Ziele gewahrleistet, dass die Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht zu komplex werden und dannit an Aussagekraft verlieren. Die nachfolgende Abb. 39 zeigt die Ursache-Wirkungs-Beziehungen fur die in Tab. 10 bis 13 herausgearbeiteten zwolf strategischen Ziele. Als Ausgangsperspektive wird die Objekt- und Prozessperspektive gewahlt. Zielperspektive ist die Finanzperspektive.^®® Im Folgenden sollen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen kurz eriautert werden. In der Objekt- und Prozessperspektive wird bei einer Optimierung der TGA innerhalb der Gebaudeinfrastruktur (02) und einer Erhohung der Automatisierung der Gebaudesicherhelt (03) von einer Reduzierung des Ressourcenverbrauchs (P2) ausgegangen. Eine Optimierung der Gebaudestruktur (01), z.B. durch eine Komplettrenovierung Oder eine Verlegung des ErschlieBungskerns, wird eine Erhohung der Immobilienproduktivitat und -funktionalitat (K3) nach sich Ziehen und den Flachenverbrauch (PI) reduzieren. Die Reduzierung des Ressourcenverbrauchs (P2) in der Potenzial- und Umweltperspektive bewirkt eine Minderung des SchadstoffausstoBes in Form von CO2, SO2, NO^ und Staub (P3) und die Erzielung marktublicher Bereitstellungskosten (F2). Eine Minimierung des Flachenverbrauchs (PI) reduziert wiederum den Verbrauch von Ressourcen (P2), erhoht die Flachenproduktivitat (K3) durch Verdichtung und ist fur eine kostendeckende Verrechnungsmiete (F3) mitverantwortlich. Die Optimierung der Makro- und Mikrostandortfaktoren (K2) hat z.B. durch die Erreichbarkeit der offentlichen Immobilie Einfluss auf die ErfuHung politischer und gesetzlicher Vorgaben zur Daseinsvorsorge (K1). ^^^ STEINBACH, F. M. (2002) Die BSC im Corporate Real Estate und Facility Management, S.72ff ^88 vgl. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. R (2001) Die Strategiefokussierte Organisation, S.119ff
4.2 Unternehmenspoiitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
111
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 39: Ursache-Wirkungs-Beziehungen In der Finanzperspektive fuhren letztendlich die Erzielung marktublicher Bereitstellungskosten (F2) und kostendeckende Verrechnungsmieten (F3), z.B. durch die Bildung von Ruckstellungen zur Instandhaltung, zu einer Vermeidung des Substanzverlustes an offentliciien Gebauden (F1). In die Darstellung zu den Ursache-Wirkungs-Beziehungen lassen sich daruber hinaus auch noch ubergeordnete politische Ziele als sogenannte Oberziele integrieren. 4.2.5
Kennzahlensystem Relativer Wettbewerbsvorteil
4.2.5.1 Substanzerhalt(FI) Das Kennzahlensystem zur Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil in Abb. 40 fasst die beiden Perspektiven Finanzen und Potenziale der Muster-Portfolio Scorecard zusammen und schlagt eine Gewichtung der einzelnen Kriterien vor, die spater zur Aufstellung des Portfoliomanagements erforderlich ist. Die Kennzahlen sind gemaB den strategischen Zlelen der Perspektiven Finanzen (F) und Potenziale (P) nummeriert. Im strategischen Ziel F1 befindet sich der monetare Instandhaltungsstau mit 9% als erste Kennzahl des Kennzahlenbaums. Die Ermittlung des Instandhaltungsstaus ist wichtig, da insbesondere Mangel an der Gebaudehulle an offentlichen Gebauden auf erhohte Kosten und erhohten Ressourcenverbrauch bei der Warmeerzeugung schlie-
112
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Ben lassenJ®^ Die prozentualen Ausgaben der Instandhaltung am Wiederbeschaffungswert gehen mit 3% als zweite Kennzahl in das Kriterium Substanzerhalt ein. 4.2.5.2 Bereitstellungskosten (F2) Bei den Bereitstellungskosten (F2) wird in Instandhaltungskosten (F2.1), Betriebskosten (F2.2), Hausverwaltungskosten (F2.3) und Kapitalkosten (F2.4) unterschieden. Sle orientieren sich nnaBgeblich an der DIN 18960 Nutzungskosten inn Hochbau und der GEFMA 200 Kostenrechnung im Facility Management. Die Bereitstellungskosten gehen mit insgesamt 55% in die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil ein. Die Instandhaltungskosten (F2.1) gliedern sich nach DIN 31051 Instandhaltung von Gebauden in die funf Arten Inspektion, Wartung, Instandsetzung, Modernisierung sowle Modifikation.^®° Die Gewichtung der Instandhaltungskosten liegt bei 4%. InspektionsmaBnahmen dienen lediglich der Feststellung und Beurteilung eines IST-Zustands. Auf Basis der gewonnen Kenntnisse lassen sich die Ursachen bestimmen und Ma3nahmen ableiten. Es erfolgt jedoch keine Beseitigung evti. festgestellter Mangel. Beispiele sind Dachbegehungen zur Feststellung von Undichtigkeiten und Ablagerungen. WartungsmaBnahmen dienen der Verzogerung des Substanzabbaus vorhandener Gebaude und deren gebaudetechnischen Aniagen. Hier erfolgt u.a. die Beseitigung der bei InspektionsmaBnahmen festgestellten Mangel. Beispiele sind die Reinigung von Regenfallrohren, der Austausch von Luftfiltern oder die Wartung an gebaudetechnischen Aniagen wie Fahrstuhlen. Anders als im konstruktiven Ingenieurbau, wo entdeckte Mangel z.B. an Brucken nur aufwendig beseitigt werden konnen, werden Inspektion und Wartung an Gebauden oft zusammen beauftragt und durchgefuhrt.^^^ Die Kosten sind deshalb nur schwer zu trennen und werden in der Kostenart Inspektion und Wartung (F2.1.1) zusammengefasst. InstandsetzungmaBnahmen (F2.1.2) haben das Ziel, abgenutzte Gebaude und Gebaudeteile sowie defekte technische Aniagen wieder in einen funktionsfahigen Zustand zuruckzuversetzen. Ausgenommen sind jedoch samtliche ModernislerungsmaBnahmen und MaBnahmen aufgrund von funktionalen Nutzungsanderungen. Ein Beispiel hierfur sind Malerarbeiten. Verbesserungsund ModernislerungsmaBnahmen (F2.1.3) sind MaBnahmen zur Steigerung der Funktionssicherheit. Damit werden Gebaude und deren technische Aniagen an den Stand der Technik angepasst. Beispiele sind der Einbau einer strukturierten Verkabelung und der Ersatz bestehender HLS-Anlagen durch moderne Aniagen mit geringerem Ressou rcenverbrauch. ^^9 STRABHEIMER, P.; THOMAB, M. (2000) Organisatorische Besonderheiten des Facilities Managements bei der offentlichen Hand, S.498 ^90 DIN (2001a) 13306 Begriffe der Instandhaltung, S.23-27; DIN (2003a) 31051 Grundlagen der Instandhaltung ^9^ V03, R. (2000) Instandhaltungsmanagement, S.132
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1) F1 Substanzerhalt F1.1 Instandhaltungsstau [€/m1 F1.2 Proz. Instandhaltung a.WbW [%] F2 Bereitstellungskosten F2.1 Instandhaltungskosten F2.1.1 Inspektion, Wartung F2.1.2 Instandsetzung F2.1.3 Modernisierung F.2.1.4Modifikation F2.2 Betriebskosten F2.2.1 Versicherungen F2.2.2 Wasserversorgung R2.2.3 Wasserentsorgung F2.2.4 Stromversorgung F2.2.5 Warme-/ Kalteerz. F2.2.6 Abfallbeseitigung F2.2.7 Gebaudereinigung F2.2.8 AuBenreinigung F2.2.9 Grijnflachenpflege F2.2.10 Hausmeisterdienste F2.3 Hausverwaltungskosten F2.4 Kapitalkosten F2.4.1 Kalkul. Zinsen F2.4.2 AfA Gebaude
113
12%
9% 3%
p ^ P 1 Flachenverbrauch
[m^/PersT
[c/m [€/m^ 4% [€/mT 1% [€/mT 1% [€/mT 1% [€/mT 1% [€/mT 43% [€/mT 3% [€/mT 4% [C/mT 4% [€/m^ 5% [€/mT 5% [€/mT 5% [€/mT 5% [€/mT 5% [€/mT 2% f€/m^ 5% f€/m^ 5% [€/mT 3% [€/mT 2% [€/mT 1%
F3 Ertrage der Immobilie (Miete/Pacht) [C/mi
J
P2 Ressourcenverbrauch P2.1 Wasser fm^/m^ P2.2 Strom fkWh/m=n P2.3 Warme [kWh/m=n
3% 3% 3%
P3 SchadstoffausstoB P3.1 C02-Emission P3.2 NO-Emission P3.3 SO;,-Emission P3.4 Staub-Emission
1% 1% 1% 1%
rt/m^ fkg/m^ fkg/m^ fkg/m^
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 40: Kennzahlenbaum der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil
Veranderungen/ Modifikationen (F2.1.4) treten bei der funktionalen Umnutzung eines Gebaudes auf. Hier konnen nahezu alle Roh- und Ausbaugewerke auftreten. Bei den Betriebskosten (F2.2) wird eine Untergliederung in insgesamt zehn Kostenarten vorgenommen. Sie werden mit insgesamt 43% in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil gewichtet. Hierzu zahlen die Kosten fur Versicherungen (F2.2.1), Wasserversorgung und Wasserentsorgung (F2.2.2-3), Stromversorgung (F2.2.4), Heiz- und Kuhlzwecke (F2.2.5), Abfallbeseitigung (F2.2.6), Gebaudereinigung (F2.2.7), AuBenreinigung auBerhalb der Grundstucksflache (F2.2.8), Grundstiicks- und Grunflachen (F2.2.9) sowie Hausmeisterdienste (F2.2.10). Die Kosten fur die Ver- und Entsorgung bei Wasser, Strom und Warme der Immobillen basiert auf den jeweiligen Einkaufspreisen fur die Ressourcen und den Anschlussgebuhren. Diese konnen von Immobilie zu Immobilie unterschiedlich sein. Normalerweise wird der Eigentumer jedoch versuchen, mit einem moglichst groBen Rahmenvertrag fur alle Immobilien eine hohe Abnahmemenge zu garantieren, um somit einen gunstigen Preis zu erzielen. Grundsteuern werden nicht als Kennzahl aufgenommen, da offentliche Einrichtungen nur dort Grundsteuern zahlen, wo eine eigene Oder fremde gewerbliche Nutzung vorliegt. Die einseitige Belastung dieser Immobilien wurde das Gesamtportfolio verzerren. HausvenA^altungskosten (F2.3) werden auch als Kosten des kaufmannischen Gebaude-
114
4 Entwickiung eines Modelis zum Portfoliomanagement im PREM
managements bezeichnet und flieBen mit 5% in die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil ein. Sie umfassen die Kosten fur die Kostenrechnung und das Controlling, die Objel
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
115
trager miteinander verglichen werden. Der Verbrauch von Fernwarme wird dem Nutzer i.d.R. aus der verbrauchten Leistung in Rechnung gestellt. Fur die beiden Energietrager 01 und Gas konnen die Brennwerte fur die Warmeerzeugung der nachfolgenden Tab. 14 entnommen werden. Die Verbrauciisarten werden mit je 3% gewichtet und gehen so mit 9% in die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil ein. 4.2.5.5 SchadstoffausstoB (P3) Die Reduzierung des SchadstoffausstoBes (Environmental Footprint) bei der Verbrennung fossiler Brennstoffe gewinnt bei dem Betrieb und der Nutzung von Immobilien eine zunehmende Bedeutung. Die offentliche Hand als Gesetzgeber 1st Inier gefordert, mit gutem Beispiel voranzugehen. JVIaBgebliche Schadstoffe sind Kohlendioxid (CO2), Schwefeldioxid (SO2), Stickoxide (NOa;) und Staub. Das Kohlendioxid (P3.1) ist durch den Treibhauseffekt fur die Erderwarmung verantwortlich. Neben der reinen C02-Emission existiert hier auch noch die G02-aquivalente Emission, die die Treibhausgase Methan (CH4) und Lachgas (N2O) berucksichtigt. Dies soil aber im Rahmen dieser Arbeit vernachlassigt werden. Das Schwefeldioxid (P3.2) wird durch den sauren Regen fur das Waldsterben verantwortlich gemacht. Feinstaub (P3.4), bekannt durch die EU-Feinstaub-Richtlinie 99/30/EG, verursacht Atemwegserkrankungen beim Menschen. Die Information uber die Schadstoffemissionen je Energieeinheit der Energietrager Strom und Fernwarme werden i.d.R. seitens der Versorger zur Verfugung gestellt. Fur Heizol und Gas konnen sie gemessen werden. Tab. 14 beinhaltet auf Basis des Computerprogramms GEMIS 3.0 (Gesamt Emissions Modell Integrierter Systeme) die Emissionen der vier Energietrager Strom, Heizol, Gas und Fernwarme. Die Software GEMIS wurde vom 6ko-lnstitut und der Gesamthochschule Kassel entwickelt, um Umwelteffekte der Energiebereitstellung und -nutzung verschiedener Produkte zu vergleichen.^^"^ Die Durchschnittswerte konnen venA/endet werden, soweit keine charakteristischen Werte vorliegen.^^^ Mit der Neufassung der Energieeinsparverordnung 2006 (EnEV) werden bei der Errichtung, dem Umbau, dem Kauf Oder der Neuvermietung von Gebauden oder einzelner Bauteile Energieausweise gefordert. Neben dem Label zur Gesamtenergieeffizienz, detaillierten Gebaude- und Aniagebeschreibungen inkl. Foto und Modernisierungsempfehlungen muss der Energiepass folgende Informationen enthalten, die aus o.g. Kennzahlen direkt abzuleiten sind:^96
STRECK, 8. (2003) Entwicklung eines Bewertungssystems fur die okologische und okonomische Erneuerung von Wohnungsbestanden, S.49f DUSCHA, M.; HERTLE, H. (1999) Energiemanagement fur offentliche Gebaude, S.228 HEGNER, H.-D. (2004) Energieausweise fur Deutscliiand, S.16ff
4 Entwicklung eines ModeHs zum Portfoliomanagement im PREM
116
Energietrager Strom [MWh]
Heizwert 1 MWh
Emissionen CO2 690 kg/MWh
SO2 0,43 kg/MWh
NO,
Staub
0,93 kg/MWh
0,06 kg/MWh
Heizol [m^]
10 MWh
3.600 kg/MWh
2,3 kg/MWh
3,0 kg/MWh
0,20 kg/MWh
Gas [0,1 m^]
1 MWh
250 kg/MWh
0,02 kg/MWh
0,16 kg/MWh
0,01 kg/MWh
Fernwarme [MWh]
1 MWh
180 kg/MWh
0,11 kg/MWh
0,01 kg/MWh
0,01 kg/MWh
Quelle: Eigene Berechnung mit GEMIS 3.0 und eigene Darstellung
Tabelle 14: Energiemenge und Schadstoffemissionen einzelner Energietrager • Stromverbrauchskennwert (P2.2), • Heizenergieverbrauchskennwert (P2.3) und • C02-Emission (P3.1). Das Benchmarking gemaB dem Kennzahlenbaum fur die Dimension IVIarktattraktivitat kann somit die prognostizierten Kosten von 150-300 € pro Energieausweis und Objekt deutlich reduzieren. Der SchadstoffausstoB geht mit insgesamt 4% in die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil ein. 4.2.6
Kennzahlensystem Marktattraktivitat
4.2.6.1 Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen (K1) Das Kennzahlensystem zur Marktattraktivitat in Abb. 41 fasst die beiden Perspektiven Kunden und Objekt der Muster-Portfolio Scorecard zusammen und gibt eine Gewichtung der einzelnen Kriterien fur das Immobilienportfolio an. Die Kennzahlen sind gemaB den strategischen Zielen der Perspektiven Kunden (K) und Objekt (O) nummeriert. Das Kennzahlensystem orientiert sich maBgeblich an der niederlandischen Real Estate Norm (REN), dem Leitfaden Nachhaltiges Bauen des BMVBS und den Erfolgskriterien bei der Projektentwicklung von Gewerbeimmobilien und den Erfolgskriterien fur Serviceimmobilien.^^^ Erfahrungen bei der Messung der Kundenzufriedenheit zeigen, dass gerade Bewertungsintervalle (4-stufig: sehr zufrieden, zufrieden, noch zufrieden, nicht zufrieden; 6-stufig: sehr gut, gut, befriedigend, ausreichend, mangelhaft, ungenugend) ungeraden Bewertungsintervallen (3-stufig: zufrieden, ausreichend, nicht zufrieden; 5-stufig: sehr gut, gut, befriedigend, ausreichend, mangelhaft) vorzuziehen sind. Dies liegt darin begrundet, dass bei ungeraden Bewertungstufen haufig der mittlere Wert angekreuzt wird. Ein Trend in die positive oder negative Richtung ist dann schwer erkennbar.^^® ^97 REAL ESTATE NORM NETHERLANDS FOUNDATION (1992) Real Estate Norm; BMVBS (2001a) Leitfaden Nachhaltiges Bauen; BONE-WINKEL, S. (1994) Strategisches Management von offenen Immobilienfonds, S.184ff; FALK, B. (1995) Immobilienhandbuch, Kap. 20.3, S.4ff ^9^ FLECKER, G. (2001) Controlling von Facility Management-Dienstleistungen, S.57ff
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
117
Fur die Bepunktung werden je Kriterium Erfullungspunkte von 0 (Kriterium nicht erfijllt) und 100 (Kriterium vol! erfullt) vergeben. Die Abstufung wird in Schritten nnit je 20 Punkten vorgenommen. Dies ergibt je Kriterium sechs mogliche Bepunktungen. Der vollstandige Punktekatalog ist in Aniage A.4.2 hinterlegt. Poiitisclie und gesetziiciie Rahmenbedingungen (K1) werden bei der Bewertung privater Immobilienbestande nicht berucksichtigt. Sie sind jedoch bei Immobilien zur Daseinsfursorge sehr wichtig und machen 17% der Dimension Marktattraktivitat aus. Zu den politischen und gesetzliclien Rahmenbedingungen zahit die Lage der Immobilie innerhalb ihres Einzugsgebiets zur Diensterfullung (K1.1). Da innerhalb der Immobilien kunden- bzw. burgerorientierte Dienstleistungen mit Bugerkontakt angeboten werden, wird hier zwischen einer dezentralen Lage (0 Punkte) und einer sehr zentralen Lage (100 Punkte) differenziert. Bei der Bedeutung der Immobilie zur Diensterfullung (K1.2) wird zwischen keiner Bedeutung (0 Punkte) und einer sehr hohen Bedeutung (100 Punkte) abgestuft. 4.2.6.2 Standortfaktoren (K2) Bei den Standortfaktoren erfolgt eine Unterscheidung in die Makro- und Mikroebene. In dem vorllegenden Fall wird nur der Mikrostandort untersucht, da der Makrostandort fur Portfolien offentlicher Bestandsbauten als vorgegeben angesehen wirdJ^^ Die Standortfaktoren (K2) umfassen insgesamt 18% des Gewichts der Marktattraktivitat. Hierunter zahIt die OPNV-Dichte. Die OPNV-Dichte (K2.1) wird als die Anzahl der zur Verfugung stehenden Verkehrsmittel in einem Radius von 2km um die Immobilie betrachtet. Diese Distanz entspricht der maximalen Laufdistanz. Zu den Verkehrsmittein zahlen Regional- und Fernbahn, S-Bahn, U-Bahn, StrafBenbahn, Bus sowie Taxi. Bei letzterem wird der Taxistand analog zu einer Haltestelle angesehen. Die Bewertung erfolgt hier zwischen 0 Verkehrsmittein (0 Punkte) und >4 Verkehrsmittein (100 Punkte). Die OPNV-Entfernung (K2.2), also die Entfernung bis zum nachsten offentlichen Verkehrsmittel, wird In 500m-Schritten von einer maximalen Laufdistanz von >2.000m bzw. nicht angebunden (0 Punkte) auf eine Entfernung von <100m (100 Punkte) bewertet. Bei der Anzahl offentlicher Parkplatze fur Kunden innerhalb des Radius von 200m (K2.3) wird zwischen <5 Parkplatzen (0 Punkte) und >25 Parkplatzen (100 Punkte) in 5er-Schritten abgestuft. Auch die PKW-Stellplatze fur Mitarbeiter auf dem Grundstuck (K2.4) flieBen als Standortfaktor in die Immobilienbewertung ein. Werden keine Parkplatze fur die Mitarbeiter vorgehalten, so wird dies mit 0 Punkten bewertet. Die Maximalpunktzahl von 100 Punkten erhalt eine Immobilie mit vorhandener Tiefgarage fur die Mitarbeiter. ^^^ DIEDERICHS, C. J. (2006) Immobilienmanagement im Lebenszyklus, S.30ff; gif (2001) Empfehlung zur Analyse von Immobilienrisiken, S.7ff
118
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
K1 Polit. gesetzl. Rahmenbedlngungen K1.1 Lage zur Diensteriullung [lnd.]10°/(J K1.2 Bedeutung zur DienstertJIIunglnd.] 7%f K2 Standortfaktoren K2.1 OPNV-Dichte K2.2 OPNV-Entfernung k2.3 Offentliche Parkplatze K2.4 Mitarbeiterparkplatze [K2.5 Moped- und Fahrradaufbew. ^ . 6 Erreichbarkeit K2.7 Sichtbarkeit
w
[Ind.] 3%| [Ind.] 3%| [Ind.] 1%| [Ind.] 2%| [Ind.] 1%| [Ind.] 7%|
Jhdn^
K3 Funktionalitat u. Produktivitat K3.1 Derz. Nutzungsfunktionalilat [Ind.] [Ind.] K3.2 Nutzungsflexibilitat K3.3 Flachenproduktiv. Liegensch. [Ind.] K3.4 Flachenproduktiv. Gebaude [Ind.]
5%| 5°/(j 5%^ 5°/(|
0 1 Gebaudeanalyse 01.1 Bauart 101.2 Lebenszustandsanalyse 01.3 Baurechti. Bestimmungen 01.4 ErschlieRungskern
[ind.] 5% [Ind.] 5%| [Ind.] 5% [Ind.] 3%|
tm02 GebSudeinfrastruktur |02.1 02.2 |02.3 02.4 02.5 02.6
Infrastruktureinrichtungen Teekijche/ Kantine Barrierefreiheit Sonnenschutz Regulierbarkeit Kiimatechnik IT-Netzwerkabdeckung
[Ind.] 3%| [Ind.] 2% [ind.] 5% [Ind.] 2%| [Ind.] 3% [Ind.] 6%
L6%r|03Gebaudesicherheit 03.1 Zugang Gebaude Mitarbeiter [Ind.] 3% 03.2 Einfriedung der Liegenschaft [Ind.] 3%|
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 41: Kennzahlenbaum der Dimension IVIarktattraktivitat
Analog wird die Moped- und Fahrradaufbewahrung (K2.5) bewertet. Keine Punkte werden vergeben, wenn keine ausgewiesene Moglichkeit der Aufbewahrung fur die Zweirader besteht. Bine separate, bewachte und uberdachte Einrichtung erhalt dagegen die Maximalpunktzahl. Bei der Erreichbarkeit bzw. Andienung der Immobilie (K2.5) wird das Vorhandensein der funf Faktoren Anfahrt nur uber die Ruckseite, EinbahnstraBenregelung, Lage in einer verkehrsberuhigten Zone, Andienung uber eine ZufahrtsstrafSe und eine fehlende Trennung von Ein- und Ausfahrt bewertet. Sind alle Kriterien erfullt, werden 100 Punkte verteilt. Wird kein Kriterium erfullt, erhalt die Innmobilie 0 Punkte. Dienstleistungen und Dienstleistungsangebote mussen durch eine klare Kennzeichnung fur den Burger als Kunden identifizierbar sein (K2.7). Bei Polizeiimmobilien fuhrt das u.a. zu einem erhohten Sicherheitsgefuhl der Burger, aber auch zur Abschreckung von Straftaten. Die Kennzeichnung von Gebauden kann durch ein Corporate Design (vgl. Kap. 3.1.1) der Immobilien oder eine ausreichende Beschilderung erfolgen. Die Abstufung erfolgt in sechs Stufen zwischen keine Kennzeichnung (0 Punkte) und beleuchtete Kennzeichnung im rechten Winkel zum Gebaude und im offentlichen Raum (100 Punkte). 4.2.6.3 Funktionalitat und Produktivitat (K3) Bei der Funktionalitat und Produktivitat, auf die insgesamt 20% der Gewichtung in der Dimension Marktattraktivitat entfallen, erfolgt eine Aufteilung in vier Unterkriterien. Bei der derzeitigen Nutzungsfunktionalitat bzw. die Fungibilitat (K3.1) beurteilt der Immobilienbewerter den derzeitigen Ist-Zustand der Belegung gem. ortlich geltender Belegungsrichtlinie. Sie erfolgt in sechs Stufen zwischen Leerstand (0 Punkten) und idealtypischer Belegung (100 Punkte).
4.2 Unternehmenspolitik und Kennzahlensystem (Stufe 1)
119
Aufgrund von haufigen UmstrukturierungsmaBnahmen bei den Nutzern der Immobilie und projektbezogener Arbeitsformen kommt der Nutzungsflexibilitat eine besondere Bedeutung zu. Die Nutzungsflexibilitat (K3.2) bewertet die Veranderung der Raumaufteilung z.B. durch das Umsetzen leichter Trennwande. Hier wird eine Abstufung in teste Raumaufteilung mit uberwiegend grof3en Raumen (0 Punkte), teste Aufteilung mit uberwiegend kleinen Raumen (20 Punkte), >10% der Flache nicht frei aufteilbar (40 Punkte), 5-10% der Flache nicht frei aufteilbar (60 Punkte), <5% der Flache nicht frei aufteilbar (80 Punkte) und Flache frei aufteilbar (100 Punkte) vorgenommen. Flacheneinsparpotenzial im Bestandsportfolio ergibt sich bei der offentlichen Hand durch die Verdichtung der Bebauung auf in Eigentunn befindlichen Grundstucken. Die Flachenproduktivitat der Liegenschaft (K3.3) beurteilt das Verhaltnis von bebauter Flache zur Grundstucksflache. Unbebaute Grundstucke erhalten 0 Punkte und vollstandig bebaute Grundstucke erhalten 100 Punkte. Dazwischen erfolgt die Abstufung in 20%Schritten. Die Flachenproduktivitat des Gebaudes (K3.4), auch bezeichnet als Flachennutzungsgrad, wird anhand des Anteils der Nutzflache (NF) an der Brutto-Grundflache (BGF) beurteilt.2°° GemaB Tab. 16 liegt der durchschnittliche Anteil der NF an der BGF zwischen 55 und 70%. Bei der Flachenproduktivitat des Gebaudes wird ein NF-Anteil <45% mit 0 Punkten und ein Flachenanteil von >65% mit 100 Punkten bewertet. Die Staffelung dazwischen erfolgt in 5%-Schritten. 4.2.6.4 Gebaudeanalyse (01) Mit insgesamt 18% flief3t die Gebaudeanalyse in die Dimension Marktattraktivitat ein. Bei der Analyse der Bauart (01.1) erhalten Liegenschaften ohne Bauwerke 0 Punkte und Liegenschaften mit fliegenden Gebauden, Gebauden in Leichtbauweise oder Gontainerbauweise 20 Punkte. Gebaude aus der Vor- und Nachkriegszeit zwischen 1925 und 1959 werden mit 40 Punkten bewertet. Wahrend dieser Zeit wurde wegen knapper Kassen und mangelnder Rohstoffverfugbarkeit mit schlechten Baustoffen gearbeitet, was eine spatere Sanierung erschwert. Plattenbauten erhalten 60 und massive Altbauten zwischen 1960 und 1979 80 Punkte. Die Maximalpunktzahl von 100 Punkten erhalten Gebaude in Massivbauweise bis 1924 bzw. Neubauten ab 1980. Hier kann davon ausgegangen werden, dass die Gebaude langfristig sanierbar sind und dass bei den Gebauden ab 1980 auch eine energetische Nachhaltigkelt gegeben ist. Bei der Bewertung der Lebenszustandsanalyse erfolgt eine Differenzierung zwischen Ruine bzw. kein Bauwerk vorhanden (0 Punkte) und komplett saniertem Gebaude bzw. Neubau (100 Punkte).
200 GEFMA (1999) 130 (E) Flachenmanagement, S.6
120
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Bei der Einhaltung baurechtlicher Bestimmungen (01.3) wird untersucht, inwieweit die Energieeinsparverordnung (EnEV), der Brandschutz nach DIN 4102 und jeweiliger Landesbauordnung, der Schallschutz nach DIN 4109, die Arbeitsstattenverordnung (ArbStattV) und die Anforderungen des ortlichen Bebauungsplans erfullt sind. 0 Punkte erhalt ein Gebaude, das keine und 100 Punkte ein Gebaude, das alle fiinf Anforderung erfullt. Bei der ErschlieBung des Gebaudes (01.4) werden die Faktoren Weg von der Einfahrt zunn ErschlieBungskern, zentrale Lage des ErschlieBungskerns und Zugangsbeschilderung miteinander komblniert. 4.2.6.5 Gebaudeinfrastruktur (02) Die Gebaudeinfrastruktur umfasst sechs Kriterien, die einen Anteil von 21% an der Dimension Marktattraktivitat ausmachen. Bei der Anzahl der Einrichtungen zur Gebaudeinfrastruktur wird untersucht, wieviele Einrichtungen das Gebaude aufweist. Hierzu zahlen Teekuchen, Sanitarbereiche (m/w), Kantinen, Einrichtungen zur separaten Verbrauchserfassung, Technikraum und Personenaufzug bei mehrgeschossigen Gebauden. Das Vorhandensein von Teekuchen und einer Kantine (02.2) wird ebenso bei der Gebaudeinfrastruktur untersucht wie die Barrierefreiheit der bestehenden Gebaudeinfrastruktur (02.3). Bei Sonnenschutz (02.4) wird differenziert zwischen dem Vorhandensein sowie der zentralen und nnanuellen Kontrolle je Gebaudeseite bzw. je Raum. Analog zum Sonnenschutz wird die Regulierbarkeit der Heizung und Klimatechnik (02.5) zwischen keiner, einer zentralen, einer etagenweisen und eIner arbeitsplatzweisen Regulierbarkeit bewertet.^^^ Bei der Netzwerkabdeckung (02.6) des Gebaudes erfolgt eine Differenzierung nach Schatzwerten zwischen 0% Abdeckung (0 Punkte) und 100% Abdeckung (100 Punkte). 4.2.6.6 Gebaudesicherheit (03) Offentliche Gebaude dienen oft der Aufbewahrung senslbler Daten. Die Absicherung des Gebaudes gegen den unerlaubten Zugang Dritter ist deshalb unabdingbar. Die Gebaudesicherheit mit den beiden Kriterien Zugang des Gebaudes durch die Mitarbeiter und Einfriedung der Immobilien geht mit 6% in die Dimension Marktattraktivitat ein. Beim Zugang zum Gebaude durch die Mitarbeiter (03.1) wird zwischen keiner Einrichtung (0 Punkte), einem Schlussel (20 Punkte), einer Schlusselkarte (40 Punkte), Wachpersonal (60 Punkte), einer Schlusselkarte und Wachpersonal (80 Punkte) und vgl. VDI (2002a, b) 6028-1, 3 Bewertungskriterien fur die Technische Gebaudeausrustung
4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2)
121
einer elektronischen Zugangskontrolle mit Registrierung unterschieden (100 Punkte). Dabei wird davon ausgegangen, dass an die Zugangsberechtigung der eigenen Mitarbelter hohere Anforderungen zu stellen sind als an den Zugang von behordenfremdem Personal. Die beste Zugangskontrolle nutzt bei einer mangelnden Einfriedung der Liegenschaft (03.2) wenig. Hierbei wird differenziert zwischen einem freistehenden Gebaude auf einem Grundstuck ohne Einfriedung (0 Punkte), einem freistehenden Gebaude auf einem tellweise eingezaunten Grundstuck (20 Punkte), einem Grundstuck mit Grenzbebauung (40 Punkte), einem eingezaunten Grundstuck mit teilweise Grenzbebauung (60 Punkte), einem eingezaunten Grundstuck mit Wachpersonal (80 Punkte) und einem eingezaunten Grundstuck ggf. mit Grenzbebauung und elektronlschem Objektschutz(100 Punkte).
4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2) 4.3.1
Festlegung und Klassifizierung der Vergleichsgegenstande
Um den klassischen Fehler eines „Vergleichs von Apfein mit Birnen" zu vermeiden, mussen die zu vergleichenden Immobilien des Portfolios klassifiziert werden. Hier erfolgt eine Gruppierung zunachst nach elf Gebaudearten gem. nachfolgender Tab. 15. Die Gebaudearten Gal -5 und 10-11 sind dabei weitgehend deckungsgleich zur Gliederung offentlicher Haushaltsplane.^°^ 1st das Immobilienportfolio hinreichend grof3 und soil eine differenzierte Betrachtung vorgenommen werden, wird eine weitere Untergliederung in Subportfolien nach Gebaudeunterarten vorgeschlagen. Alle elf Gebaudearten sind mit 41 Gebaudeunterarten im Anhang A.5 hinterlegt. Bei einem groBen Portfolio mit mehr als 250 Immobilien ist daruber hinaus eine Unterteilung nach Ortlichkeit (Bundesland, Stadt, Bezirk) Oder nach der ImmobiliengroBe gem. BezugsgroBe nach Kap. 4.3.2 sinnvoll. 4.3.2
Festlegung der BezugsgroBen
4.3.2.1 Mogliche BezugsgroBen Um sinnvolle Benchmarks in der Betrlebs- und Nutzungsphase zu gewlnnen, sind von Beginn an einheitliche BezugsgroBen zu wahlen. Diese mussen zu dem im vorgenannten Kapitel festgelegten Vergleichsgegenstand passen und durfen sich moglichst nicht durch Nutzungsanderungen verschieben. Geeignete BezugsgroBen innerhalb der Betriebs- und Nutzungsphase sind Flachen, Volumina bzw. Rauminhalte, Nutzer und sonstige BezugsgroBen.^°^ 202 WALTHER, N. (1998) Weg zum Benchmarking in der kommunalen Gebaudewirtschaft, S.319f 2°3 GEFMA (1996c) 300 (VE) Benchmarking im Facility Management, S.lf
122 Nr. Ga1 Ga2 Ga3 Ga4 Ga5 Ga6 Ga7 Ga8 Ga9 Ga10 Ga11
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM Gebaudeart Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung Gebaude fur das Gesundheitswesen Schulen Sportbauten Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen Hotels und andere Beherbergungseinrichtungen Kaufhauser und andere Verkaufsstatten Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke Justizvollzugsanstalten
Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an DIN (2005f)
Tabelle 15: Klassifizierung der Vergleichsgegenstande nach Gebaudeart 4.3.2.2 Flachen Flachen sind als BezugsgroBe am weitesten verbreitet. Wird ein Benchmarking auf Basis von Flachen als BezugsgroBe durchgefuhrt, erfordert dies von der Organisation zunachst die Aufstellung einer Flachenbilanz fur alle Immobilien nach DIN 277. Richtwerte fur die Verteilung der einzelnen Flachenarten existieren gem. Tab. 16 fur Standardburogebaude bzw. fur offentliche Verwaltungsgebaude. Die Richtwerte decken sich weitgehend mit der VDI-Richtllnle 3807-3.2°"^ Gangige FlachenbezugsgroBen nach DIN 277 sind die Brutto-Grundflache (BGF), die Netto-Grundflache (NGF), die Nutzflache (NF) und die Nutzflache 2 fur Buros (NF2). Kostenkennwerte fur Bauteile und Bauprojekte basieren auf BGF-Flachen. Die Nutzflache wird In der Betriebs- und Nutzungsphase herangezogen. Fur Standardburo- und Verwaltungsgebaude lassen sich eigene Flachen umrechnen. Fur rein gewerblich genutzte und renditeorientierte Immobilien konnen die Mietflache nach gif und die untergeordnete Arbeitsplatzflache als BezugsgroBen nach der GEFMA-Richtlinie 195 verwendet werden.^°^ Fur Energieverbrauch und Energieverbrauchskosten kann man auf die Energiebezugsflache nach VDI-Richtlinie 3807-1 als BezugsgroBe zuruckgrelfen.^°® Als Bezugsflache A^; gilt hier die Summe der behelzbaren Brutto-Grundflachen. Die Energiebezugsflache kann sowohl fur Heizenergie als auch fur Strom und Wasser venA/endet werden.
204 LENNERTS, K.; BLANK, A. (2002) Benchmarking, S.324; DIN (2005d) 277-2 Grundflachen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau, S.1ff; VDI (1998b) 3807-3 Wasserverbrauchskennwerte fur Gebaude und Grundstucke, S.9 2°^ gif (2004) Richtlinie zur Berechnung der Mietflache fur gewerblichen Raum (MF-G); GEFMA (1996a) 195 (E) Ermittlung von Arbeitsplatzkosten, S.2ff 206 VDI (1994) 3807-1 Energieverbrauchskennwerte fur Gebaude, S.5
4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2)
123
StandardbiJrogebaude
Flachenart Brutto-Grundflache
Verwaltungsgebaude
BGF
100%
100%
1. Konstruktions-Grundflache
KGF
10-13%
15,1%
2. Netto-Grundflache
NGF
87-90% 59-74%
56,5%
2.1 Nutzflache
NF
1 |
84,9%
-Cafeteria, Aufenthaltsraume
NF1
<3%
3,9%
-Buros, Besprechungsraume -KiJchen, Teekuchen
NF2
50-60%
NF3
<2%
24,0% 2,7%
-Archive, Lager
NF4
5-10%
9,9%
-Seminar- und Schulungsraume
NFS
5-10%
4,2%
-Sanitatsraume, Erste Hilfe
NF6
<1%
0,2%
-Sonstige Nutzflache
NF7
<4%
11,6%
2.2 Technische Funktionsflache
TF
<3%
3,2%
2.3 Verkehrsflache
VF
< 15-25%
22,5%
Quellen: GEFMA (1996b) und eigene Berechnung
Tabelle 16: RIchtwerte des Flachenmixes nach DIN 277 im Hochbau Fur Dienstleistungen an AuBenflachen sind die Grundstucksflache (GF) und die unbebaute Grundstucksflache notwendig. Am meisten Anwendung linden als BezugsgroBe die BGF und die NF, die auch fur dieses Modell angewendet werden sollen. 4.3.2.3 Rauminhalte Als BezugsgroBen fur Rauminhalte bzw. Volumenwerte konnen der Brutto-Rauminhalt (BRI) und der Netto-Rauminhalt (NRI) venA/endet werden. Dies macht insbesondere dann Sinn, wenn Altbauten mit hohen Geschossen mit Neubauten bei der Warmeversorgung verglichen werden. In der Praxis ist die Anwendung der Rauminhalte als BezugsgroBe jedoch selten. 4.3.2.4 Nutzeranzahl In der Nutzungsphase kann als BezugsgroBe die Nutzeranzahl dann entscheidend sein, wenn man Internes Oder externes Benchmarking von Gebaudekennzahlen fur Gebaude gleicher Nutzung durchfuhren will wie z.B. bei Krankenhausern, Schulen, Universitaten, Kindergarten, Alterswohnheimen und Burogebauden. Dann sind sinnvolle BezugsgroBen die Bettenzahl des Krankenhauses, die Schuler- bzw. Studentenzahl, die Anzahl der Kindergartenplatze, die Anzahl der Heimplatze und die Anzahl der Buroangestellten. Diese BezugsgroBe findet insbesondere im CREM bei der Ermittlung und dem Verglelch von Arbeitsplatzkosten Anwendung.^^^
207 APGAR, S.; VON STENGEL, R. (2003) Corporate Real Estate, S.17
124
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
4.3.2.5 Sonstige BezugsgroBen Sonstige BezugsgroBen konnen je nach Art und Nutzung des Gebaudes festgelegt werden. Sie finden oft Anwendung, wenn es sich urn die Berechnung der Kostendeckung und die Subvention offentlicher Dienstleistungen handelt. Bin Beispiel ist die Anzahl verkaufter Theaterkarten. 4.3.3
Erstellung der Erhebungsbogen und Datenerfassung
4.3.3.1 Datenerhebung Relativer Wettbewerbsvorteil Die Datenerhebung fur die beiden Dimensionen Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat erfolgt getrennt voneinander. In der nachfolgenden Abb. 42 ist der Datenerhebungsbogen fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil abgebildet. Eintragungen sind nur in den weiBen Feldern vorzunehmen. Hier sind bei den allgemeinen Informationen zur Immobilie die Anschrift, das Betrachtungsjahr, das Betrachtungsdatum, der Wiederbeschaffungswert und die Namen der bewertenden Personen einzugeben. Ferner sind die Flachen als BezugsgroBen einzutragen. AnschlieBend werden die jeweiligen Basiszahlen zu den einzelnen Kriterien F1 bis F3 und P1 bis P3 eingegeben. Aus den Informationen zur Innmobilie und den Basiszahlen berechnen sich folglich die einzelnen Kennzahlen, bezogen auf die festgelegte Flachenart bzw. bei der Kennzahl F1.2 bezogen auf den Wiederbeschaffungswert. Die Bewertung der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil ist durch ein interdisziplinares Team durchzufuhren. Das Team wird idealerweise von einem Mitarbeiter des Controllings geleitet, da sich dieser maBgeblich fur die Bereitstellung der Daten zum Substanzerhalt (F1), zu den Bereitstellungskosten (F2) und zu den Ertragen (F3) verantwortlich zeigt. Er wird unterstijtzt durch je einen Mitarbeiter des Baumanagements, des Objektmanagements und, soweit vorhanden, durch den Energiebeauftragten. In der Praxis zeigt es sich oftmals als schwierig, die Instandhaltungskosten zu trennen. Hier kann der Mitarbeiter des Baumanagements durch Betrachtung der durchgefiihrten MaBnahmen Klarheit verschaffen. Zur Ermittlung des Instandhaltungsstaus wurden in den letzten Jahren die Programme epiqr, GEDAsoft, igis und SaniPro entwickelt und in der Praxis erprobt. epiqr betrachtet die Energiegewinnung (Energy Performance), die Innenraumqualitat (Indoor Environment Quality) und die Instandsetzungskosten (Retrofit).2°^ GEDAsoft beschreibt den Zustand von Gebauden hinsichtlich der Bautechnik/ -konstruktion, der technischen Gebaudeausrustung und des Zustands der lnnenraume.^°^ Das EDV-Programm igis umfasst u.a. die Bestandserfassung und -auswertung, die MaBnahmenprognose, MaBnahmenplanung und die Moglichkeit zur Erstellung von Wirtschaftlichkeitsvergleichen. Das Programm SaniPro greift ebenso wie 208 FRAUNHOFER INSTITUT FUR BAUPHYSIK (2005) epiqr, S.1 2°9 KURTEN, M.; KAPS, A. (2004) Erfassung und Bewertung groBer Immobilienbestande, S.146
4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2)
125
Abbildung 42: Erhebungsbogen der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil epiqr und igis auf eigene Kosten-Kennwerte Oder auf Kennwerte des Baukosteninformationszentrums (BKI) Deutscher Architektenkammern zuruck.^^° Fur die Ermittlung des Instandhaltungsstaus wird die Ermittlung nach den BKI-Werten fur den Altbau empfohien.^^^ Der IVIitarbeiter des Objektmanagements stellt Informationen zum Flachen- und Ressourcenverbraucin (P1 und P2) zur Verfugung. Die Schadstoffemis2^° MAY, M. (2005) Sanierungskosten-Prognose leicht gemacht, S.46-47 211 BKI (2002) BKI Objekte A1 -A3
126
4 Entwicklung eines Modeils zum Portfoliomanagement im PREM
sionen (P3) werden vom Energiebeauftragten zur Verfugung gestellt bzw. konnen auf Basis des Verbrauchs und der Kennwerte in Tab. 14 bereclinet werden. 4.3.3.2 Datenerhebung Marktattraktivitat Die Datenerhebung fur die Dimension IVIarktattraktivitat ist von einem interdisziplinaren Team aus je einem Mitarbeiter des Objektmanagements, des Baumanagements und ein bis zwei Nutzern der Immobilie durclizufuiiren. So fiieBt die Kundenzufriedenlieit der Nutzer der Immobilie mit in die Bewertung ein. Dadurch wird ein KundenDienstleister-Verhaltnis zwischen der Serviceeinheit Immobilienmanagement, die das Produkt Immobilie inkl. seiner Dienstleistungen bereitstellt, und dem Nutzer aufgebaut.^^2 Die Leitung des Projektteams obliegt dem Mitarbeiter des Objektmanagements. Der Erhebungsbogen in Abb. 43 ist so angelegt, dass nacli Eingabe der Informationen zur Immobilie (Anschrift und ubenA/iegende Nutzung) und der Informationen zur Benchmarking-Analyse (Betrachtungsjahr, Betrachtungsdatum und Namen der betrachtenden Personen) eine einfache Bewertung durch Drop-Down-Menus vorgenommen werden kann. Zur Auswahl werden die in Kap. 4.2.6 herausgearbeiteten Bewertungskriterien zur Verfugung gestellt. Die Bepunktung wird dann automatlsch berechnet. 4.3.4
Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse
Bei der Auswertung der Erhebung sollen Mittelwert sowie obere und untere Richtwerte als Benchmarks angegeben werden (BMmiuei, BMmin, BMmax)- Auswertungen groBer Datenmengen Im Facility Management zeigen, dass z.B. die klassifizierten Verteilungen des Verbrauchs linkssteil sind und erhebliche Streuungen aufweisen. Als minimale und maximale Richtwerte scheiden somit das arithmetische Mittel als Mittelwert sowie das arithmetische Mittel ± der Standardabweichung a aus. Bei gro3er Linkssteilheit ware dann namlich der minimale Richtwert <0. Stattdessen wird fur den Mittelwert BMmittei der Median gewahlt. Fur die oberen und unteren Richtwerte BMmin und BMmax werden das 25%- bzw. das 75%-Quartil herangezogen. Sie sind resistent gegenuber schiefen Verteilungen.^^^ Fur die Berechnung der Sollwerte sind zunachst alle Beobachtungen nach ihrer GroBe zu sortieren. Dabei ergibt sich das erste Quartil aus den ersten 25% der aufsteigend sortierten Werte. Analog dazu umfasst das vierte Quartil die letzten 25% der aufsteigend sortierten Werte. Der untere Richtwert BMmin, der Mittelwert BMmittei und der Maximalwert BMmax berechnen sich wie folgt: X([o,25n]+i) wenn 0, 25n nicht ganzzahlig xo,25n+xo,26n+i wenu 0, 25n gauzzahlig 212
V D I / D G Q (2000) 5 5 0 6 Total Quality Management, S.4f
213
F A H R M E I E R , L ; et al. (1997) Statistik, S.62ff
4.3 Internes Benchmarking der Organisationseinheit (Stufe 2)
127
Abbildung 43: Erhebungsbogen der Dimension IVIarktattraktivitat J a:([o,5n]+i) BM^utei = j xo,5:+xo.5n+i
wenn 0, bn nicht ganzzahlig ^ g „ „ 0^ g „ gauzzahlig
^([o,75n]+i)5 xo,75n+xo,75n+i
wenn 0, 75n nicht ganzzahlig w;enn 0, 75n ^ a n ^ ^ t t / i ^
^'
Hierbei steiien n fur die Anzalii der Beobachtungen, x fur die jeweilige Beobachtung und [0,25n] bzw. [0,75n] fur die jeweils nacinste kleinere ganze Zahl. Die Quartilsbetrachtung iiat sich dabei weitgeiiend etabliert und wurde aucii bei dem Benclimarking-Projekt REACTE der EU angewendet (s. Kap. 2.1.3).^^"^ Bei der Bijronebenkostenanalyse (OSCAR) geiit Jones Lang LaSalle ahnlich vor. Ausreif3er bleiben damit unberucksichtigt. Die VDI-Riciitlinie 3807-2 schlagt als Richtwerte den ersten und vierten Quartilsmittelwert vor. Versuche inneriialb des Erprobungskapitels haben jedoch gezeigt, dass dies bei der spateren Portfoliobetrachtung auf Grund der Aus2^4 KOHL, H. (2004c) Benchmarking im Qualitatsmanagement, S.23ff
128
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an VDI (1998)
Abbildung 44: Statistische Auswertung der Ergebnisse reiBer zu einer Verschiebung des Portfolios in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil nach rechts fuhrt. Dadurcli wird keine symmetrische Verteilung erreicht und eine Einteilung In die vier Quadranten bel Jewells 50 Punkten In der x-Ordinate und y-Ordinate erschwert.
4.4 4.4.1
Kalibrierung (Stufe 3) Ermittlung des Einsparpotenzials
Das Modell geht von einer Optimierung des Immobilienportfollos durch das Benchmarking aus. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist es, das Einsparpotenzial durch die Optimierung zu berechnen. Weder die GEFMA 300 noch die VDI 3807-2 geben dabei Auskunft, wie mogliche EInsparungen uber das Benchmarking berechnet werden konnen. In dem vorllegenden Benchmarklng-Modell wird daher als Zlelwert gem. Abb. 45 der Benchmark BMmin gewahlt. Immobillen des ersten Quartlles mit besseren Kennwerten als der Benchmark welsen folgllch kein Einsparpotenzial auf. Fur alle Immobillen des 2., 3. und 4. Quartils erglbt sich auf Basis der in Kap. 4.2.5 festgelegten Kennzahlen Xi folgendes Einsparpotenzial E basierend auf der jewelllgen Flache Ai. n
E{Xi) =
Y.
i^i-
BMmin) * Ai
(4)
i=0,25n
Das Einsparpotenzial wird aus den Betrlebs- und Hausverwaltungskosten (F2-F3) berechnet.
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
129
Abbildung 45: Ermittlung des Einsparpotenzials fur eine Kennzahl 4.4.2
Ergebnisintegration in eine Portfoliomatrix
4.4.2.1 Transformationslcurven Das Immobilien-Portfoliomanagement ermoglicht graphisch die Zusammenfassung aller o.g. Kriterien und die weiterfuhrende Entwicklung des Immobilienbestands.^^^ Transformationskurven innerhalb des Portfoliomanagements haben das Ziel, Kennzahlen einer Datenreiiie auf Basis der gewonnen Benchmarks auf Indexwerte zwischen 0 und 100 zu transformieren. Innerhalb des Modells kommen die nachfolgenden drei Transformationskurven der Abb. 46 bei der Transformation der Kennzahlen der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil zur Anwendung. Die Kennzahlen der Dimension Marktattraktivitat mussen nicht transformiert werden, da sie schon als Indexwerte zwischen 0 und 100 vorliegen. Bei alien drei Transformationstypen wird zwischen BMmin und BMmax transformiert. Dies hat den positiven Effekt, dass AusreiBer weniger ins Gewicht fallen, als wenn zwischen den jeweiligen Maximalwerten der Zahlenreihen transformiert wird. Der Regressionstyp (a) gilt als Standardtyp fur alle Kennzahlen mit Ausnahme der Kennzahlen F1.2 Prozentuale Instandhaltung am Wiederbeschaffungswert, der Instandhaltungskosten (F2.1.1 bis F2.1.4), der Ertrage (F3) und des Flachenverbrauchs (PI). Der Regressionstyp geht davon aus, dass kleinere Werte als der Benchmark BMmin die voile Punktzahl von 100 Punkten erhalten. Werte groBer als der Benchmark BMmax erhalten 0 Punkte. Zwischen den Benchmarks BMmin und BMmax wird linear interpoliert. Betrachtet man z.B. die Kosten fur Gebaudereinigung, so wird mit zunehmenden Kosten eine geringere Punktzahl erreicht. 2^^ QUETTING, M. (2001) Management gro3er Immobilienbestande und komplexer Bauprojekte, S.48ff
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
130
Regressionstyp (a)
0 SM„,,
B/W,,,,,
BM^,
Kennzahl/ KenngroBe 100
furxs:BM_j_
Progressionstyp (b)
0 8M„„ 0
BM„,
fiJr x<:BM^in
0 SM,,,
BM^^,,
BM^,,
Kennzahl/ KenngroBe 0
fiJr x^BMn,|n, X2>BM^,
^p:|^furBM„,„<x
> BM^3x-BM^in 0
SM,,«,,
Kennzahl/ KenngroBe
Kombinationstyp (c)
fur x>BM^ax
Kennzahlen: F1.1 Instandhaltungsstau F2.2.1-10 Betriebskosten F2.3 Hausverwaltungskosten F2.4.1-2Kapitalkosten P2.1-3 Ressourcenverbrauch P3.1-4 SchadstoffausstoB
100 Kennzahlen: F3 Ertrage
100(BM^ar-x)fQrBM
,<x
Kennzahlen: F1.2 Prozentuale Instandhaltung F2.1.1 -4 Instandhaltungskosten PI Flachenverbrauch
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 46: Transformationskurven fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil Bei dem Progressionstyp (b) erhalt Bmin 0 Punkte und BMmax 100 Punkte. Der Transformationstyp wird fur die Ertrage pro m^ (F3) angewendet. Der Kombinationstyp (c) gelit davon aus, dass es einen Idealwert bei BMmiuei gibt. Werte kleiner BMmin und groBer BMmax erhalten 0 Punkte. Bei Werten zwischen dem unteren Benclimark BMmin und dem IVIittelwert BMmiuei wird progressiv zwischen 0 und 100 Punkten interpoliert. Bei Werten zwischen dem Mittelwert BMmiuei und dem oberen Benchmark BMmax wird regressiv zwischen 100 und 0 Punkten interpoliert. Als Beispiel kann hier der Flachenverbrauch genannt werden (PI). Ein zu geringer Flachenverbrauch pro Mitarbeiter fuhrt zu einer Uberbelegung und ein zu hoher Flachenverbrauch stellt eine unwirtschaftliche Nutzung der Immobilie dar. 4.4.2.2 Darstellung des Immobilien-Portfolios Der Portfoliomanagement-Ansatz fur Kapitalanlagen nach Markowitz und fur Produkte nach BCG bzw. McKinsey ist weitergehend etabliert. Grundsatzlich lasst sich die Portfolio-Theorie auch auf andere Bereiche ubertragen. Fur Renditeimmobilien stellt WELLNER einen Ansatz vor.^^^ Das offentliche Immobilienmanagement dagegen arbeitet nicht mit Renditeimmobilien, sondern mit einem weitestgehend statistischen ImWELLNER, K. (2003) Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
131
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 47: Portfoliomatrix und Lebenszyklusentwicklung fur PREM-lmmobilien mobilienportfolio (vgl. Kap. 2.2.1). Es ist bemuht, dieses Portfolio durcli Investitionen in besteiiende Immobilien und seltener in Neubauten zu optimieren. Eine Desinvestition erfolgt durch Aufgabe bzw. AbstoBen einer Bestandsimmobilie.^^'' Durch bestehende Kontrahierung befindet sich das Portfolio nicht in einem Wettbewerb mit Objekten privater Imnnobiliendienstleister. Aufgabe des hier zu entwickelnden ImmobilienPortfoliomanagementsystems fur das PREM auf Basis der gewonnen Benchmarks ist die objektive interne Analyse des Relativen Wettbewerbsvorteils und der Marktattraktivitat der Immobilien zur Ableltung von Investitions- bzw. Desinvestitionsstrategien. Hierzu wird die 9-Feld-Matrix herangezogen und fur das offentliche Immobilienmanagement auf Basis der Lebenszyklen der Immobilien nach Kap. 2.2.9 weiterentwickelt (vgl. Abb. 47). Die Bewertung der Immobilien erfolgt dabei auf Basis der beiden Dimensionen Relativer Wettbewerbsvorteil in der Betriebs- und Nutzungsphase aus Sicht des Eigentumers als interne Perspektive (Ordinate) und der Marktattraktivitat aus Sicht des Nutzers als externe Perspektive (Abzisse). Die Bewertungen fur die zwei Dimensionen je Immobilie ergeben sich aus den beiden Kennzahlenbaumen mit den gewichteten und transformierten Kriterien fur den Relativen Wettbewerbsvorteil und die Marktattraktivitat. Optimale Immobilien eriangen in beiden Dimensionen 100 Punkte. Das Portfolio gibt auBerdem einen Uberblick uber 2^7 HELLERFORTH, M. (2000) Controlling von Facilities-Management-Prozessen, S.292f
132
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
die Bedeutung der Immobilien, die sich nacii der BlasengroBe riciitet. Die Bedeutung der Immobilie wurde hier an die Nutzflache (NF) geknupft. Im Portfolio fur offentliche Immobilien ist der Lebenszyklusverlauf eingezeichnet. Es wird dabei davon ausgegangen, dass mit der Projektidee (1) sowohl der Relative Wettbewerbsvorteil als auch die Marktattraktivitat einen Wert von annahernd 100 Punkten eriangen. Spatestens wenn das klassische Dreieck der Projektentwicklung, namlich Projektidee, Standort und Kapital vorhanden sind, wird es zu ersten Abstrichen in beiden Dimensionen kommen. Mit der Inbetriebnahme (2) wird die Immobilie zwar im oberen rechten Quadranten anzufinden sein, aber in den Lebenszyklusphasen der Konzeption, Planung und Errichtung auf beiden Achsen nicht mehr die Maximalpunktzahl erreicht haben. Dies liegt u.a. daran, dass sich die Bedurfnisse des Nutzers zwischen Projektidee und Inbetriebnahme trotz ggf. mehrfach angepasstem Nutzerbedarfsprogramm geandert haben und zukunftig andern werden. Aber auch die Tatsache der sich verandernden Nutzeranforderungen z.B. im Berelch der Informations- und Kommunikationstechnik, wird in den anschlieBenden Lebenszyklusphasen 4-6 (Vermarktung, Beschaffung, Betrieb/ Nutzung) dazu fuhren, dass sich die Immobilie bei der Marktattraktivitat welter verschlechtert. Die Wirtschaftlichkeit eines Gebaudes kann durch kleine BaumaBnahmen und die Optimierung der Bewirtschaftung erhoht werden. Mit zunehmendem Alter nimmt der Relative Wettbewerbsvorteil gegenuber den anderen Immobilien ab. Der Eigentumer steht dann (3) vor der Entscheidung eines umfassenden Umbaus bzw. einer Sanierung (LzPh. 7), sprich Investition, oder eines moglichen Leerstands (LzPh. 8) mit anschlieBender Verwertung (LzPh. 9), sprich Desinvestition, und moglichenA/eise VerauBerung der Immobilie. Entscheidet er sich fur die Investitionsstrategie, wird im Idealfall durch Optimierung der Marktattraktivitat und des Relativen Wettbewerbsvorteils durch den Umbau bzw. die Sanierung des Gebaudes die Ausgangsposition zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme wieder erreicht (4). Folgen Leerstand und Verwertung, so sinken Nutzwert und Wirtschaftlichkeit einer Immobilie auf null ab (5).
4.4.3
Aufstellung eines Immobilienrankings
Vorliegende Portfolioanalyse bietet die Moglichkeit, ein Ranking der einzelnen Immobilien aufzustellen. Daraus lassen sich die Entscheidungen uber die Entwicklung einzelner Immobilien gegeneinander abwagen. Hierzu muss das Gewichtungsverhaltnis zwischen der Marktattraktivitat und dem Relativen Wettbewerbsvorteil festgelegt werden. Dies entspricht dem Steigungsdreieck der Portfoliotangenten zwischen Marktattraktivitat (M) und Relativen Wettbewerbsvorteil (W) in Abb. 47. Als sinnvoll hat sich ein Verhaltnis von M : W von -1 : 1 bis -2 : 1 en/viesen. Alle Punkte, die auf einer der in der Abbildung eingezeichneten Portfoliotangenten liegen, erhalten demnach die gleiche Punktzahl innerhalb des Rankings.
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
133
Das Immobilien-Portfoliomanagement und das Ranking der Immobilien sind jahrlich zu aktualisieren. Daraus lassen sich Investitions- und Desinvestitionsma3nahmen in MaBnahmenplanen fur die einzelnen Immobilien aufstellen. Das Ranking Identifiziert die schlechtesten Immobilien (Worst in Company). Diese werden einer Entwicklung zugefuhrt. 4.4.4
Ermittlung des Finanzbedarfs fur Bauunterhaltung und Beseitigung des Instandhaltungsstaus
4.4.4.1 Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung nach KGSt Generell lassen sich folgende drei Instandhaltungsstrategien ablesen: die Abwartebzw. FeuenA/ehrstrategie, die Vorbeugungsstrategie und die Zustandsstrategie bzw. On-Condition-Strategie.^^^ Im deutschen PREM herrschte auch aufgrund fehlender Finanzausstattung in den letzten Jahren die Abwartestrategie vor, bei der eine Nutzung der Immobilie bis zu dem Zeitpunkt erfolgt, an dem diese nicht mehr nutzbar war. Ziel muss eindeutig die Vorbeugungsstrategie sein, bei der die Instandhaltung praventiv erfolgt und der Instandhaltungsstau sukzessive beseitigt wird. Folglich setzt sich der Finanzbedarf Bau aus dem Finanzbedarf fur Bauunterhaltung und dem Finanzbedarf zum Abbau des Instandhaltungsstaus zusammen. Die Literatur kennt drei wesentliche Formein fur die Ermittlung des Finanzbedarfs fur die Bauunterhaltung, die seit Jahren Anwendung finden: Das Berliner Verfahren, das erweiterte und das vereinfachte Verfahren zur Mittelbemessung im Hochbau mit Gewichtung des Wiederbeschaffungswerts der Kommunalen Gemeinschaftsstelle fur Verwaltungsvereinfachung (KGSt).^^^ Auf das vereinfachte Verfahren nach KGSt soil nicht eingegangen werden, da dieses den Renovierungszyklus und das Gebaudealter nicht berucksichtigt. Beide Regelwerke finden trotz ihrer Veroffentlichung 1979 und 1984 nach wie vor Anwendung, auch wenn die einzelnen Faktoren aufgrund der veranderten Gebaudestruktur, wie zum Belspiel eines erhohten Technikanteils, mIttlenA/eile modifiziert wurden. Als Richtwert fur den jahrlichen Finanzbedarf der Bauunterhaltung gelten 0,4 bis 1,2% des Wiederbeschaffungswerts (WbW). Diese Werte werden von den meisten offentllchen Einrichtungen angestrebt. Der Wiederbeschaffungswert ist der Geldbetrag, der zur Wiederbeschaffung bzw. Wiederherstellung eines Objekts mit glelcher Leistungsfahigkeit zum Zeitpunkt der Bewertung aufzuwenden ist. Der Wiederbeschaffungswert ermittelte sich fruher uber den mittels Baupreisindex hochgerechneten Friedensneubauwert von 1913. Dieser wurde aufgrund der Wertermittlungs-Richtlinie (WertR) des Bundes durch die Normalherstellungskosten (NHK) ersetzt und basiert auf dem Sachwertverfahren. Die NHK werden dabei alle 5 Jahre vom Bundesministerium fur Verkehr Bau 2^8 BRAUN, p.; OESTERLE, E.; HALLER, R (2004) Facility Management, S.84f 2^^ SENFIN (1979) Bericht uber die Planung fur die bauiiciie Unterhaltung einschJieBlich Standardanpassungen in Gebauden Berlins, Aniage 3; KGSt (1984) Hochbauunterhaltung, S.20ff
134
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement Im PREM
und Stadtentwicklung (BMVBS) per Runderlass an die Lander herausgegeben. Fur 33 Gebaudetypen werden dabei je nach Altersklassen die Normalherstellungskosten (KGr 300 und 400) pro m^ BGF ink!. MwSt. zum Stichtag angegeben.^^o Der Finanzbedarf fijr ein Immobilienportfolio mit n Immobilien errechnet sich nacii dem erweiterten Verfahren der KGSt im Jahr t auf Basis der Normalliersteilungskosten zum Zeitpunkt y wie folgt:
FBu{t) = A:/ * 0,012 * py_t E NHKy{x)
(5)
Der Korrekturfaktor kf FC/ berechnet sich nach der Forme!:
TJi^.NHK, ES=i NHKy{x) * ft{x) * Ux) * Ux)
(6)
Dabei bedeuten: Py-t
der Baupreisindex des Jahres y bis zum Betrachtungszeitraum t, der Faktor zur Berucksichtigung des Technikanteils nach Tab. 17,
fr{x) fa{x) NHKy{x)
der Faktor zur Berucksichtigung des Renovierungsturnus nach Tab. 18, der Faktor zur Berucksichtigung des Alters nach Tab. 19 und Normalherstellungskosten zum Zeitpunkt y.
Der Technikanteil am Wiederbeschaffungswert tragt der unterschiedlichen Auspragung der einzelnen Gebaude Rechnung. Da der Technikanteil in den Jahren seit Einfuhrung des Berechnungsverfahrens gestiegen ist, macht dieser Faktor die Formel anpassungsund zukunftsfahig. Zwischen den Werten darf linear interpoliert werden.
Technikanteil Technikfaktor ft
15% 0,80
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
0,90
1,00
1,10
1,20
1,30
1,40
1,50
Quelle: KGSt (1984)
Tabelle 17: Technikfaktor Der Renovierungsfaktor berucksichtigt die unterschiedliche Intensitat der einzelnen Nutzungen, die sich in Form von Beschadigungen und mutwilligen Zerstorungen auswirkt. Hier werden durch die KGSt jedoch nur Richtwerte zwischen 0,90 und 1,10 vorgeschlagen, die analog zu den Gebaudearten in Kap. 4.3.1 festgelegt wurden. Es wird davon ausgegangen, dass der erforderliche Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung in den ersten Jahren durch die Gewahrleistung gering ist und danach jedoch kontinuierlich ansteigt. Es wird von einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von Gebauden von 50-80 Jahren ausgegangen. Gebaude, die dieses Alter uberschreiten, stehen dann meist unter Denkmalschutz. Es fallt bei weiterem Betrieb eine zweite Oder sogar dritte 220 BMVBS (2001 b) Normalherstellungskosten 2000, S.6ff
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
135
Nr.
Gebaudeart
Ga1
ParlamentS", Gerichts-, Verwaltungsgebaude
Renovierungsfaktor/r 0,90
Ga2
Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung
Ga3
Gebaude fur das Gesundheitswesen
1,10
Ga4
Schulen
1,10
Ga5
Sportbauten
Ga6
Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen
1,10 1,00
1,10
Ga7
Hotels und andere Beherbergungseinrichtungen
1.10
Ga8
Kaufhauser und andere Verkaufsstatten
1,10
Ga9
Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude
1,10
Ga10
Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke
1,10 1,00
Ga11 Justizvollzugsanstalten Quelle: Elgene Darstellung in Aniehnung an KGSt (1984)
Tabelle 18: Renovierungsfaktor Grundinstandsetzung an. Zwischen den Altersfaktoren in Tab. 19 kann ebenfalls linear interpoliert werden.
Gebaudealter Altersfaktor fa Quelle: KGSt (1984)
< 10 Jahre
> 30 Jahre
0,40
1,20
> 80 Jahre 1,30
Tabelle 19: Altersfaktor 4.4.4.2 Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung nach dem Berliner Verfahren Sclion Mitte der 1970er Jaiire wurden in Berlin Mangel an der Bausubstanz, insbesondere an Schulen festgestellt, die durch nnangelhafte Bauunterhaltung verursacht war. 1977 wurde deshalb vom Senat Berlins der Auftrag erteilt, ein einheitliches Bemessungsverfahren fur die Bauunterhaltung aufzustellen. Dieser Forderung kam die SenatsvenA/altung fur Finanzen des Landes Berlin (SenFin) zu Beginn des Jahres 1979 nach.^^^ Folgende Formel fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung FBU zum Zeitpunkt t kann in uberarbeiteter Form angewendet werden:
FBuit) = E NHKy * py_, * aj [(1 - T) ( ^ + g + ^ ) + (-^ + ^ ) T] Dabei sind: NHKy Normalherstellungskosten zum Zeitpunkt y, Py^t Baupreisindex des Jahres y bis zum Betrachtungszeitraum t, ai Altersstrukturfaktor, abhangig von der Inbetriebnahme nach Tab. 20, 221 SENFIN (1979) Bericht uber die Planung fur die bauliche Unterhaltung einschlieBlich Standardanpassungen in Gebauden Berlins, Aniage 3
(7)
136 T Ai Li Ai L2 ^3 L3 LT W
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM Technikanteil am Bauwert nach Tab. 21, Anteil am Bauwert, der der langfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von Ai, Anteil am Bauwert, der der mittelfristigen Nutzung unterliegt, angenommene Lebensdauer von A2, Anteil am Bauwert, der der kurzfristigen Nutzung unterliegt, d.h. Renovierung, angenommene Lebensdauer von A3, d.h. Renovierungsintervall gem. Tab. 21, angenommene Lebensdauer des Technikanteils und optionaler, prozentualer Zuschlag zur Wartung der Betriebstechnik.
Nach dem Berliner Verfahren wird bis zu einem Gebaudealter von 2 Jahren nach Inbetriebnahme ein Abschlag von 65% fur den Finanzbedarf der Bauunterhaltung gem. nachfolgender Tab. 20 vorgenommen. Danach steigt der Finanzbedarf jahrlich um 5% an, womit im 15. Jahr nach Inbetriebnahme der voile Wert anzusetzen ist. Gebaudealter nach Inbetriebnahme
Altersstrukturfaktor a/
< 2 Jahre 3-15Jahre
0,35 0,40-1,00 (linear)
> 16 Jahre
1,00
Quelle: SENFIN (1979)
Tabelle 20: Altersstrukturfaktor nach Inbetriebnahme nach dem Berliner Verfahren Das Berliner Berechnungsverfahren geht auf Basis von Untersuchungen davon aus, dass der Technikanteil am Wiederbeschaffungswert von offentlichen Hochbauten zwischen 20 und 30% liegt. Dies konnte durch Untersuchungen des Instituts fiir Baumanagement (IQ-Bau) im Referat Immobilienmanagement der Berliner Polizei bestatigt werden. Die Lebensdauer fur den Anteil am Bauwert mit kurzer Nutzung (Renovierungsintervall) liegt je nach Nutzungsart gem. Tab. 21 zwischen 3 Jahren (Schulen) und 9 Jahren (Parlaments-, Gerichts- und Verwaltungsgebaude). 4.4.4.3 Finanzbedarf zur Beseitigung des Instandhaltungsstaus Wie in Kap. 3.1 bereits beschrieben, liegt ein maBgebliches Problemfeld des PREM in dem Instandhaltungsstau der Immobilien und dessen fehlender qualitativer wie monetarer Erfassung. Innerhalb der Datenerhebung zum Relativen Wettbewerbsvorteil (vgl. Kap. 4.3.3.1) wurde deshalb der Instandsetzungsstau erfasst. Aufgrund dieser Kenntnis lasst sich ein Gesamtfinanzbedarf fur die Instandhaltung und die Beseitigung des Instandhaltungsstaus ermitteln. Demnach berechnet sich die Entwicklung des Instandhaltungsstaus 4 nach der Kapitalwertmethode innerhalb der Periode X wie folgt: t=l
\^ ^
100)
V-L ^
100/
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
Nr.
137
Nutzungsart
Technikanteii T
Renovierungs- 1 interval 1 L3 {
Ga1
Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude
0,20-0,25
9Jahre |
Ga2
Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung
0,25-0,30
7-9Jahre |
Ga3
Gebaude fur das Gesundheitswesen
0,20-0,30
5 Jahre |
Ga4
0,25-0,30
3-5Jahre |
Ga5
Schulen Sportbauten
Ga6
Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen
0,20-0,30
5 Jahre |
0,25
7-9 Jahre
Ga7
Hotels und andere Beherbergungseinrichtungen
0,25
5-9 Jahre |
Ga8
Kaufhauser und andere Verkaufsstatten
0,25
5-9 Jahre |
Ga9
Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude
0,25
5-9 Jahre |
Ga10
Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke
0,25-0,30
7-9 Jahre |
Ga11
Justizvollzugsanstalten
0,20
9 Jahre |
Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an SENFIN (1979)
Tabelle 21: Technikanteii und Renovierungsintervall nacii Berliner Verfahren Dabei sind: Ih{t) Instandhaltungsstau nach n Jahren, p Diskontierungssatz, Et Einzahlungen in der Periode t zur Reduzierung des Instandhaltungsstaus, At Auszahlungen in der Periode t, hier: Fortschritt des Instandhaltungsstaus, der mit q * Ih{t - 1) anzunehmen ist. Dabei ist q der Fortschrittsfaktor, mit dem ein nicht behobener Instandhaltungsschaden sich verschlimmert bzw. dessen Schadenswert zunimmt, t jeweilige Zinsperiode, RW Restwert; hier = 0 und AP Anschaffungspreis; hier = 0. Demnach vereinfacht sich die Formel fur die Entwicklung des Instandhaltungsstaus auf:
h{t) = E
Et-{q*Ih{t-l)) \^ ^
100>*
(9)
138
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
4.4.5
MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle
4.4.5.1 Inhalte und Aufbau Fur die Entwicklung des Portfolios werden die Normstrategien fur die 9-Feld-Matrix nach McKinsey herangezogen. Die Aktions- und MaBnahmenplane haben das Ziel, das Gesamtportfolio auf Basis des Immobilienrankings durch die Entwicklung einzelner Immobilien zu optimieren. Da es sich urn eine Optimierung eines Bestands-Portfolios handelt, sollen die grundsatzlichen Handlungsalternatlven wie z.B. organisatorische Anderungen des Imnnobilienmanagements hier nicht weiter untersucht werden. Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf der Anderung der Immobilieneigenschaften.^^^ Immobilien in den rechten oberen drei Quadranten (1) gem. Abb. 48 mussen durch moderate Investitionen in ihrer Position mit dem Ziel der Starkung von Relativem Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat gehalten werden. Objekte der linken unteren drei Quadranten (2) werden aufgegeben. Handelt es sich um strategisch wichtige Immobilien, die zur Daseinsvorsorge unabdingbar sind (Core Assets), mussen sie durch Starke Investitionen entwickelt werden. Immobilien der Quadranten auf der Diagonale von links oben nach rechts unten (3) erfordern Selektiv-Strateglen. Bel Immobilien des linken oberen Quadranten (3.1) ist anhand einer Offensiv-Strategie der Relative Wettbewerbsvorteil durch Optimierung der Bewirtschaftung zu verbessern. Die UbergangsStrategie Ist im mittleren Quadranten (3.2) durch Investitionen in beide Dimensionen anzuwenden. Immobilien, die sich im rechten unteren Quadranten befinden, mussen anhand der Defensiv-Strategie hinsichtlich der Marktattraktivitat stark optimiert werden. Hier ist alternativ auch auch eine Aufgabe der Immobilie zu prufen.^^^ Aktions- und MaBnahmenplane sind auf Basis des Immobilienrankings gem. Kap. 4.4.3 fur die schlechtesten 5-10% der Immobilien jahrlich zu erstellen. Ihre Umsetzung ist in Bezug auf Kosten, Termine und Qualitaten zu verfolgen und zu dokumentieren. Aktions- und MaBnahmenplane enthalten i.d.R.: • Angaben zur Organisation der Optimierung (verantwortliche Mitarbeiter Bau- und Objektmanagement sowie Nutzer), • Termine der BaumaBnahme nach den Projektstufen 1 bis 5 der AHO, • Ziel der Optimierung, MaBnahme, Kostenanschlag (KA), Kostenfeststellung (KF) und die prozentuale Differenz aus Kostenanschlag und Kostenfeststellung sowie • Erfolgskontrolle anhand der Portfoliobewertung fur die Jahre vor und nach der BaumaBnahme. 222
M E T Z N E R , S. (2001) Immobiliencontrolling, S.232ff
223
B O N E - W I N K E L ; S. (2005) Strategisches Immobilien-Portfoliomanagement, S.519ff; PREUf3, N.; S C H O N E , L. B. (2003) Real Estate und Facility Management, S.110ff
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
139
Abbildung 48: MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle Die Aktions- und MaBnahmenplane sind Interdisziplinar durch Mitarbeiter des Strategischen Immobilienmanagements, des Baumanagements und des Objektmanagements in Zusammenarbeit mit dem Nutzer zu erstellen. Die MaBnahmen werden dabei je nach StofBrichtung in IVIaBnaiimen zur Optimierung des Gebaudes hinsiciitiich seines Relativen Wettbewerbsvorteils und seiner Marktattraktivitat gem. den beiden nachfolgenden Unterkapitein unterscliieden. 4.4.5.2 MaBnahmenkatalog der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil Tab. 22 umfasst einen MaBnahmenkatalog zur Optimierung der einzelnen Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil. Bevor eine MaBnahme ergriffen wird, ist jedoch zunachst zu uberprufen, ob es sinnvoll ist, die Leistung outzusourcen. Hlerbei kommt fur die offentliche Hand nur das externe Outsourcing in Betracht, da das interne Outsourcing in Form von Tochterunternehmen, Gemelnschaftsunternehmen Oder Betelligungsunternehmen Im offentlichen Immobllienmanagement vergabetechnisch- und steuerlich als kritlsch anzusehen ist und die angestrebte Lelstungstiefenreduzierung nicht fordert.^^"^ Der MaBnahmenkatalog bewertet die EInzelmaBnahmen In einer Abstufung zwischen auBerst sinnvoll (++) und unmogllch (--). Ferner Ist zu uberprufen, ob ein In- bzw. Contracting durchgefuhrt werden soil. Das Infracting ist eine Sonderform der Eigenflnanzlerung. HIerfur wird ein Fonds als AnVIERING, M. (2000) Probleme und Gestaltungsmoglichkeiten des Outsourcings, S.429f
140
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
schubfinanzierung ausschlieBlich fur EinsparmaBnahmen aufgelegt. Die aus Mittein des Fonds realisierten Einsparungen flieBen in den Fonds zuruck. Wenn man von einem Kapitalruckfluss von 20% ausgeht, dann refinanziert sicin der Fonds ab dem funften Jahr selbst. Das Contracting ist eine Art der Fremdfinanzierung, bei der ein Dritter (Contractinggeber) die Planung, Finanzierung und Durchfuiirung von Leistungen ubernimmt. Er refinanziert diese durch kontinuierliche Zahlungen seitens des Contractingnehmers, sprich der offentlichen Hand. Es kann in Liefer-, Einspar-, Finanzierungs- und Betriebsfuhrungs-Contracting unterschieden werden. Die Contractingarten sind nach VOB bzw. VOL auszusciireiben und unnfassen zusatzliciie Kosten fur Wagnis und Gewinn des Contractinggebers. Ubiich sind Laufzeiten von 10 bis 15 Jahren, vor denen jedoch die offentliche Hand wegen der langen Vertragslaufzeit i.lVI. noch zuruckschreckt. In- und Contracting eignen sich insbesondere zur Energieeinsparung in Verbindung mit MaBnahmen der Instandhaltung. Sie konnen nicht nur die technisciien Aniagen sondern auch die Gebaudehulle umfassen. AuBenwande von Bestandsgebauden weisen im Durchschnitt einen U-Wert von 1,9 W/(m^*a) auf. Durch moderne Warmedammverbundsysteme lasst sich der U-Wert auf 0,3 W/(m2*a) reduzieren. Dadurch erfolgt eine Ersparnis von neun Liter Heizol pro m^ AuBenfiache und Jahr.^^^ Einsparmoglichkeiten ergeben sich auch durch die Uberprufung der Versorgungs- und Entsorgungsvertrage. Durch die Liberalisierung auf dem Strommarkt sind durch professionelle Ausschreibungen Kosteneinsparungen von bis zu 25% bei der Stromversorgung moglich. Seitens der offentlichen Hand sind grundsatzlich die Servicelevels zu uberprufen und ggf. zu reduzieren. Beispiele sind die Reduzierung der Warmwasserbereitstellung in Sanitarraumen, die Begrenzung der maximalen Raumwarme Oder die Vergr63erung der Reinigungslntervalle. Es sind dann allerdings QualitatssicherungsSysteme zu installieren, die die Einhaltung der reduzlerten Servicelevels bspw. fur die Reinigung nach DIN EN 13549 Oder fur Sicherungsdienstleistungen nach DIN 77200 zumindest stichprobenartig uberprufen. Die Anderung des Nutzerverhaltens stellt eine Moglichkeit zur Reduzierung der Betriebskosten dar. Sie hangt im Wesentlichen von der Motivatlonsfreudigkeit der Mitarbeiter ab.^^® Die Erhohung der Kompaktheit des Gebaudes (AA/-Verhaltnis) birgt eIn groBes Einsparpotenzial, ist jedoch i.d.R. mit hohen Umbaukosten verbunden.^^'' DIN (2003b) 8930-5 Kalte- und Warmepumpen - Terminologie Contracting, S.2ff; KNAPPER, C. (2005) Contracting als Allheilmittel? 8.9; GLEIM, C. (2005) Finanzierung kommunaler Energieinvestitionen, S.32ff; SASSNING, M. (2005) Energetische Sanierung des Bestandes, S.46; GEFMA (2006a) 540 Energie-Contracting KELLER, H. (2004) Strombeschaffung fur die offentliche VenA^altung, C 3.24, S.1ff; DIN (2005b) 15222 Facility Management-Vereinbarungen, S.25; DIN (2001c) 13549 Reinigungsdienstleistungen, S.2ff; SCHMOIGL, R. (1998) Energiemanagement, S.350ff; DIN (2002) 77200 Sicherungsdienstleistungen, S.6ff KRIMMLING, J. (2005) Facility Management, S.98ff
4.4 Kalibrierung (Stufe 3)
Nr.
141
Kriterium
MaBnahme
F2.1
Instandhaltung
Bauliche Standards uberprufen
F2.2.2-3 P2.1
Wasserver- und entsorgung
Einbau eines Brauchwasserkreislaufs, Einbau wassersparender Armaturen, Bodenflachen entsiegein, Versorgungspreise uberprufen
F2.2.4 P2.2 P3.1-4
Stromversorgung
Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Verbrauchsarme Endgerate einsetzen, Naturliche/ intelligente Beleuchtung fordern, Betriebszeiten der Beleuchtung und Befor-
Outsourcing 0
ln-/Contracting 0
+
++
derungsanlagen reduzieren, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln ++
F2.2.5 P2.3 P3.1-4
Warme-/ Kalteerzeugung
Nutzerorientierte Einsparung initiieren, Servicelevels uberprufen, Gebaudeiiulie energetisch aufwerten, Aniagendimensionierung uberprufen, Erzeugungs- und Verteilungsanlagen nriodernisieren, Eriiohung der Luftdichtigkeit, Kompaktheit des Gebaudes erhoiien, Passive Solarenergie nutzen, Versorgungspreise uberprufen, nachverhandeln
F2.2.6
Abfallbeseitigung
Initiativen zur Abfallvermeidung Erhohung der Vorsortierung Entsorgungspreise uberprufen
+
F2.2.7
Gebaudereinigung
Servicelevels uberprufen, Reinigungspreise uberprufen, nachverhandeln
++
F2.2.8-9
AuBenreinigung, Grunflachenpflege
Reduzierung der GrundstucksgroBe, Einsatz pflegeleichter Versiegelungs-/ Vegetationsarten
++
F2.2.10 F2.3
Hausmeisterdienste Hausmeisterpools bilden Hausverwaltung Prozessablaufe optimieren
PI
Flachenverbrauch
+
+
+
0
--
Nutzungsverdichtung vornehmen Nicht betriebsnotwendige Immobilien verauBern
++ auBerst sinnvoll, + sinnvoll, o moglich, - weniger moglich, -- unmoglich Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 22: MaBnahmenkatalog Relativer Wettbewerbsvorteil 4.4.5.3 MaBnahmenkatalog der Dimension IVIarktattraktivitat Die nachfolgende Tab. 23 beinhaltet MaBnahmen zur Steigerung der Marktattraktivitat der Immobilien. Die aufgelisteten MaBnahmen stehen in direktem Zusammenhang zur
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
142
1 Nr. K2
Kriterium Standortfaktoren
K3
Funktionalitat und Produktivitat
01
Gebaudeanalyse
02
Gebaudeinfrastruktur
03
Sicherheit
MaBnahme PKW-Stellplatze fur Besucher und Mitarbeiter ausbauen, Moped- und Fahrradaufbewahrungsmoglichkeit ausbauen, Zufahrt auf dem Grundstuck ausbauen, Beschilderung rechtwinklig zum Gebaude im offentlichen Raum anbringen Belegung gem. geltender Belegungsrichtlinie verdichten, Nutzung durch Einbau autarker Zugangsmoglichkeiten und leichter Trennwande flexibilisieren, Nutzung der Liegenschaft durch weitere Bebauung verdichten, Nutzung des Gebaudes durch zusatzliche NF verdichten Sanierung bzw. Teilsanierung vornehmen unter Berucksichtigung - der Energieeinsparverordnung EnEV, - des Brandschutzes nach DIN 4102 bzw. LBO, - des Schallschutzes nach DIN 4109, - der Arbeitsstattenverordnung ArbStattV, - des ortlichen Bebauungsplans, Zufahrt und ErschlieBungskern zentralisieren Gebaudeinfrastruktur barrierefrei ausbauen - Teekuche je Etage, - Kantine, - getrennte Sanitarbereiche je Etage, - separate Verbrauchserfassung, - Technikraum je Etage, - Aufzug bei mehrgeschossigen Gebauden, Automatisierter und mech. Sonnenschutz ein-/ ausbauen, Regulierbarkeit der Heizungs- und Klimatechnik optimieren, Strukturierte Verkabelung ein-/ ausbauen Elektronische Eingangskontrolle und Registrierung einfuhren Technisierte Einzaunung der Liegenschaft vornehmen
1
| 1 |
Quelle: Eigene Darstellung Tabelle 23: MaBnahmenkatalog Marktattraktivitat
Bewertung der Immobilien. Sie sind in Verbindung zu sehen mit dem MaBnahmenkatalog zum Relativen Wettbewerbsvorteil. Insbesondere MaBnahmen zur Funktionalitat und Produktivitat, zur Gebaudeanalyse und zur Gebaudeinfrastruktur haben Auswirkungen auf die Instandhaltung und somit die Bereitstellungskosten. Anders als die Kriterien der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil sind die Kriterien der Dimension Marktattraktivitat weder outzusourcen noch einem In- oder Contracting zu unterziehen. Die Erfullung politischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen bei einzelnen Immobilien kann bei Bestandsimmobilien durch die Serviceelnheit Immobilienmanagement nicht beeinflusst werden und taucht in dem MaBnahmenkatalog deshalb nicht auf.
4.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)
4.5
Externes Benchmarking (Stufe 4)
4.5.1
Auswahl des externen Benchmarking-Pools
143
Der Einstieg in ein externes Benchmarking kann auf zwei Arten erfolgen (vgl. hierzu Kap. 2.1.7). Im ersten Fall wendet sich das Unternehmen an bereits bestehende Benchmarking-Pools, die durch eine Clearingstelle eingerichtet wurden (Modell 2). Im zweiten Fall sucht die Organisation eine passende Clearingstelle und diese sucht wiederum nach Teilnehmern fur das externe Benchmarking (Modell 3). Die Vorteile in Modell 2 liegen hierbei in der vorhandenen Infrastruktur des Benchmarking-Zirkels und dessen GroBe. Vorteile in der Neugrundung eines Benchmarking-Zirkels liegen in der Steuermoglichkeit bei der Erstellung des Kennzahlengerusts, der Beeinflussbarkeit der Teilnehmer und dem Austausch von Best-Practice-Losungen bei gegenseitigen Besuchen der Teilnehmer. Offentliche Einrichtungen mussen nach den jeweiligen Haushaltsordnungen samtliche MaBnahmen unter dem Gebot der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit erbringen. Bei einer Teilnahme an einem Benchmarking muss die VOL berucksichtigt werden. Zwar liegen die Tellnahmegebuhren fast alle unter 5.000 € und ermoglichen somit eine freihandige Vergabe. Dennoch wird zur Auswahl des geeigneten Benchmarking-Pools eine Nutzwertanalyse empfohlen. Es konnen dabei folgende Kriterien auf Basis der in Kap. 2.1.10 aufgefuhrten Merkmale der Benchmarking-Pools verwendet werden: • Vorhandensein eines Gesamtreportings, • Branchenumfang des Pools, • im Pool enthaltener Immobillenbestand nach Anzahl und Flache der Gebaude, • Anzahl der an der Studie teilnehmenden Organisationen, • Gegenstand des Benchmarkings (Bereitstellungskosten, Mietertrage und Immobilienwert), • Kennzahlendifferenzierung bzw. Anzahl der Kennzahlen, • Hohe der Tellnahmegebuhren und • Umfang der Auswertung der Vergleichsstudie, wie z.B. eine Individualauswertung, eine branchenbezogene Auswertung und die Durchfuhrung von gegenseitigen Besuchen mit dem Ziel des Erfahrungsaustausches. Die jeweiligen Nutzenpunkte fur die einzelnen Kriterien sind individuell festzulegen. Bei der Erstellung der beiden Kennzahlenbaume wurde darauf geachtet, dass diese bereits moglichst groBe Ubereinstimmung mit den Kennzahlen des BenchmarkingPools aus Kap. 2.1.10 aufweisen. Dennoch ist das Modell nur ein Vorschlag, wie eine
144
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Bewertung des Immobilienportfolios aussehen kann. Grundsatzlich ist es moglich, einzelne Kennzahlen zu streichen bzw. zu erganzen und die Gewichtung innerhalb des Portfoliomanagements zu verandern, um das eigene Kennzahlensystem an das Kennzahlensystem des Benchmarking-Pools anzupassen. Da mit Ausnahme des Benchmarking-Pools der DID keine Mieten ausgeworfen werden, empfiehit sich hier der Verglelch mit einem Buromarktsplegel, wie z.B. dem von Atis Real.^^^ 4.5.2
Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs
Zum Einstieg in ein externes Benchmarking wird empfohlen, nicht unbedingt das gesamte Portfolio einem externen Vergleich zu unterziehen. Es gilt hier zunachst, Erfahrungen In Datenzusammenstellung und Ubermittlung zu sammeln. Insbesondere muss der Aufwand beim Zusammentragen der Daten sowohl in den ersten wie auch in den Folgejahren in einer vernunftigen Relation zum erzielten Nutzen stehen. Nachfolgende Tab. 24 stellt Erfahrungswerte fur die Datenbereitstellung in den ersten drei Jahren in Abhangigkeit von der jeweiligen PortfoliogroBe dar. Datenbereitstellung in % der NF PortfoliogroBe
LJahr
2. Jahr
ab dem 3. Jahr
<100.000m2 NF
<35%
<45%
>60%
100.001-500.000 2 NF
<25%
<35%
>50%
>500.000 m2 NF
<15%
<20%
>25%
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 24: Umfang der Datenbereitstellung im externen Benchmarking
4.5.3
Mietkalkulation im Vermieter-Mieter-Modell
Mittelfristig mussen sich die subventionierten Mieten, bei denen keine Kostendeckung geschweige denn eine Verzinsung der Kapitalbindung vorliegt, durch kalkulatorische Mieten auf marktublichem Niveau ersetzt werden.^^^ GemaB nachfolgender Abb. 49 sind fur die kalkulatorischen Mieten der direkt zuordnenbare immobilienbezogene Aufwand (Zeilen 1 bis 4) zzgl. dem sonstigen immobilienbezogenen Aufwand (Zellen 6 bis 9) abzgl. der immobilienbezogenen Ertrage (Zeilen 11 bis 13) zu ermitteln.^^^ Das Kalkulationsverfahren kann auch angewendet werden, wenn die angefallenen Kosten z.B. fijr die Reinigung nicht auf die Immobilien gebucht werden. Sie tauchen dann als sonstiger immobilienbezogener Aufwand auf und werden weiterverrechnet. In der Praxis ist es sinnvoll, Mieten nach den geclusterten Nutzflachen zu berechnen. Dies 228
ATIS M U L L E R I N T E R N A T I O N A L I M M O B I L I E N (2005) Office M a r k e t R e p o r t G e r m a n y 2 0 0 5
229
H O M A N N , K.; S C H A F E R S , W. (1998) Immobiliencontrolling, S.204ff
230
R E D M A N N , R. (2000) G e b a u d e m a n a g e m e n t , S.85ff
4.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)
145
Abbildung 49: Kalkulatorische Miete im Vermieter-Mieter-Modell ermoglicht es, je Nutzer nur eine Servicevereinbarung uber mehrere Immobilien mit unterschiedlicher Nutzung abzuschlieBen. Hier werden die NF1, NF2, NF3-4 und NF57 zusammengefasst. Die Miete fur die NF2 wird als Basismiete ermittelt. Fur die ubrigen Flachen ergeben sicli auf Basis eines i.d.R. geringeren Ausbaustandards die Mieten prozentual zur Basismiete (Zeile 16). Sie werden zu 75% (NF1). 80% (NF3-4) und 50% (NF57) der Basismiete (NF2) angesetzt. Die Forderung ist folglich, dass die Summe der Jaiiresmieten uber die einzelnen Flaclienarten abzgl. aller Kosten und Ertrage einen positiven Deckungsbeitrag ergibt und die Basismiete mittelfristig an die Marktmieten Jierangefijiirt werden kann. Allerdings soli durch den Deckungsbeitrag auch keine verwaltungsinterne Bereicherung stattfinden. Der Deckungsbeitrag soil lediglich Kostenscliwankungen ausgleichen. Durcii ihn kann auch die Anmietung von Ausweichquartieren bzw. Drehscheiben bei UmbaumaBnahmen finanziert werden. In der Praxis hat sich ein Deckungsbeitrag von 0,5% des venA/altungsinternen Mietaufwands als sinnvoll erwiesen. Dem nutzenden Fachbereich werden die Mieten bei der Einfuhrung des VMM verwaltungsintern als Guthaben eingestellt. Der Fachbereich fuhrt die die anfallenden Mie-
146
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
ten an den Eigentumer als Vermieter ab. Kommt es zu Flachenreduzierungen bzw. -einsparungen, werden dem nutzenden Fachbereich die eingesparten Mieten einer vorher definierten Periode, z.B. eines Jahres, ausgezahit (Mietkapitalisierung). 4.5.4
Auswertung und Bestimmung der LeistungsliJcke
Nach dem Datenaustausch sind die internen Benchmarks den externen Bencinmarks gegenuberzustellen. Dies soil in kombinierter graphisch-tabellarischer Form gem. nachfolgender Abb. 50 auf maximal einer Seite erfolgen. Dabei enthalt die Auswertung die Kennzahlen-Nr., die Einhelt, eine graphische Darstellung, die prozentuale Abweichung des externen Benchmarks gegeniiber dem internen Benchmark und die damit verbundene Tendenz. Die graphische Darstellung ist in logarithmischer Form vorzunehmen. Sie enthalt neben den Minimal- und Maximal-Werten auch die Durchschnittswerte des internen und externen Vergleichs. Es wird ein Vergleich der internen und externen Benchmarks BMmitteiMt und BMmittei,ext vorgenommen. Innerhalb der Serviceeinheit ist ein Toleranzwert T festzulegen. Ist die Abweichung A dabei gem. Abb. 50 < -T, so bleibt der Wert ohne Beanstandungen. Abweichungen zwischen -T und +T konnen toleriert werden. Abweichungen > T sind nicht tolerabel. Beim Einstieg in ein externes Benchmarking ist ein Toleranzwert zwischen 10 und 25% empfehlenswert. Er kann in den Folgejahren reduziert werden.
Abbildung 50: Leistungslucke zwischen internen und externen Benchmarks
4.6 Rekalibrierung und Reife mittels einer NKU (Stufe 5)
147
4.6 Rekalibrierung und Reife mittels einer NKU (Stufe 5) 4.6.1
Verfahrensauswahl
Ein Bewertungsmodell muss sich zum Abschluss einer Nutzen-Kosten-Untersuchung (NKU) unterziehen. Nur die Verfugbarkeit von Daten und der Aufbau eines Steuerungssystems reicinen zur begrundeten Anwendung des Bewertungsmodells nicht aus. Die Anwendung des Modells zeigt Erfolg, wenn das Gesamtportfolio P{xi/yi) zum Zeitpunkt U hinsiclitJich der beiden Dimensionen Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat im Verhaltnis zum Aufwand nachweislich anhand einer Nutzen-KostenUntersuciiung optimiert wurde. Bei der Nutzen-Kosten-Untersuchung wird in drei etablierte Verfahren unterscliieden:^^^ • die Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) • die Nutzwertanalyse (NWA) und • die Kostenwirksamkeitsanalyse (KWA). Die Auswainl des anzuwendenden Verfahrens ist von den zu bewertenden Faktoren abhangig. Bei der KNA werden sowohl die Kosten als auch der Nutzen als monetar bewertbar vorausgesetzt. Die NWA ist anwendbar, wenn sowohl Haupt- als auch Teilkriterien nicht monetar, sondern nur uber Nutzenpunkte bewertbar sind. Bei der KWA wird die Kostenseite wie bei der KNA und die Nutzenseite wie bei der NWA berucksichtigt. Sie ubernimmt deshalb die Vorteile der anderen beiden Verfahren. Zur Bewertung der Portfolio-Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil wird gem. Abb. 51 die KNA herangezogen. Dies erfolgt mittels der in Kap. 4.4.2 aufgestellten Portfoliomatrix. Die Bewertung der Portfolio-Dimension Marktattraktivitat erfolgt auf Basis einer NWA. 4.6.2
Kosten-Nutzen-Analyse fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil
In der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil werden die tatsachlich erzielten Einsparungen zum Zeitpunkt der Bewertung u gegenuber der Erstbewertung zum Zeitpunkt ^o bei den Betriebskosten (F2.2) und den Hausven/valtungskosten (F2.3) fur die jeweiligen Jahre aufsummiert. Da sich die Kapitalkosten (F3) uber die Ertrage (F4) refinanzleren, konnen sie beide vernachlassigt werden. Die Kriterien Substanzerhalt (F1) und SchadstoffausstoB (P2) werden nicht berucksichtlgt, da sie monetar nicht direkt bewertbar sind.^^^ Einsparungen bei den Instandhaltungskosten (F2) flieBen hier nicht in KNA 231 D I E D E R I C H S , C. J.; (2005) Fuhrungswissen fur Bau- und Immobilienfachleute, S.239ff 232 Ende Dezember 2 0 0 4 haben 1.200 Unternehmen mit 1.848 Aniagen uber 2 0 M W Leistung fur die Periode von 2005 bis 2 0 0 7 C02-Zertifikate in Hoiie von 4 9 5 Mio. t erhalten. Die Zertifikate
148
4 Entwicklung eines Modells zum Portfoliomanagement im PREM
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 51: Kosten-Nutzen-Untersuchung des Modells ein, da sie eine Verschlechterung der Gebaudesubstanz nach sich Ziehen. Einsparungen beim Ressourcenverbrauch (P2) finden bereits durch die Kostenarten F2.2.2 bis F2.2.5 fur Wasser, Strom und Warme- bzw. Kalteerzeugung Berucksichtigung. Den EInsparungen wird der monetare Aufwand, der mit der Anwendung des 5-stufigen Modells verbunden ist, gegenuber gestellt. Die Berechnung erfolgt statisch, da der Betrachtungszeitraum kleiner als funf Jahre ist. Externe Faktoren, wie z.B. der Anstieg der Rohstoffpreise, werden nicht berucksichtigt. Dadurch liegt die KNA des Modells auf der sicheren Seite.
sind in ein digitales Emissionshandelsregister bei der Deutschen Emissionshandelsstelle (DEhst), Berlin eingetragen. Die C02-Emissionen werden zwar seit 09. Marz 2005 an der European Energy Exchange (EEX) in Leipzig gehandelt. Der Durchschnittspreis fur ein C02-Zertifikat (1t CO2) lag im November 2005 bei durchschnittlich 21,74 € (Quelle: EEX (2006)). Die C02-Emissionen sollen aber im Rahmen dieser Untersuchung nicht berucksichtigt werden, da fur die Emissionen NO, SO2 und Staub keine Handelspreise existieren. Ferner werden in der ersten Handelsperiode die Aniagen kleiner 20MW, in deren GroBenordnung sich die offentlichen Aniagen in Gebauden befinden, nicht berucksichtigt.
4.6 Rekalibrierung und Reife mittels einer NKU (Stufe 5) 4.6.3
149
Nutzwertanalyse fur die Dimension l\/larktattral(tivitat
DJe Kosten-Nutzen-Untersuchung fur die Dimension Marktattraktivitat erfolgt anhand einer Nutzwertanalyse aller sechs Hauptkriterien der Kundenperspektive (K1 bis K3) und der Objektperspektive (01 bis 03) nnit ihren 25 Unterkriterien. Hierzu wird die Abzisse des Gesamtportfolios zum Zeitpunkt to, ti und t2 untersucht. Sind die Werte A M i und AM2 jeweils positiv, so konnte innerhalb des Betrachtungszeitraums die Marktattraktivitat des Immobilienportfolios gesteigert werden.
5 Erprobung des Modells
5 5.1
151^
Erprobung des Modells Untersuchte Organisationseinheit
Die Erprobung des Modells erfolgte vom 1. Marz 2003 bis 31. Dezember 2005 im Rahmen einer Forschungskooperation zwischen der Zentralen Servlceeinheit II B Immobilienmanagement der Berliner Polizei und dem Institut fur Baumanagement (IQ-Bau) an der Berglschen Universitat Wuppertal. Das Referat Immobllienmanagement ist gemaB Abb. 52 der Zentralen Servlceeinheit (ZSE) und der Abteilung II Mobilitat, Immobilienmanagement, Versorgung zugeordnet. Es bedlent dabei die drei Nutzergruppen der Direktionen 1 bis 6 (Nutzergruppe 1), das Landeskrimlnalamt (Nutzergruppe 2) und den Stab des Prasidenten sowie die Zentrale Servlceeinheit selbst (Nutzergruppe 3). Es stent damit Innnnobilien und Arbeltsplatze fur insgesamt 26.000 Mitarbeiter der Hauptstadtpolizei bereit. Am 1. Januar 2001 erfolgte die Einfuhrung der Kosten-, Leistungs- und ErgebnisRechnung (KLER) im gesamten Land Berlin. Dabei wurde der Kosten- und Ertragsartenschlussel Immobilien fur die Sachkosten berlinweit durch die Senatsverwaltung fur Finanzen (SenFin) vorgegeben. Dieser orientiert sich weitestgehend an der DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau und der GEFMA 200 Kostenrechnung im Facility Management. Die Produkte, auf die innerhalb der KLER die Personal kosten gebucht werden, konnen durch die nachgeordneten Verwaltungseinheiten, wie z.B. durch das Referat Immobllienmanagement, selbst bestimmt und beantragt werden. Kostentrager fur die Sachkosten sind die jeweiligen Liegenschaften als Infrastrukturkostentrager (IKT). Fur die Personalkosten fungieren sogenannte Produkte als Kostentrager. Nach der Einfuhrung der KLER im Jahr 2001 lagen zu Beginn des Jahres 2002 erstmals belastbare Kosten je Infrastrukturkostentrager und je Produkt vor. Im Jahr 2001 wurde eine CAFM-Software eingefuhrt, die 2004 ihren Echtbetrieb aufnahm. Neben der Einfuhrung des Portfoliomanagements lag der Schwerpunkt der Forschungskooperation zwischen dem Referat und dem IQ-Bau In einem klassischen Business Reengineering , das durch die Einfuhrung eines zertifizierten Qualitatsmanagement-Systems nach DIN EN ISO 9000 flankiert wurde. Das QM-System wird im Managementhandbuch der ZSE II B fur alle Mitarbeiter verbindlich dargelegt. Das Referat war 2004 die erste offentliche Immobilienmanagement-Organisation in Deutschland, die nach der international anerkannten Norm zertifizlert wurde.^^^
233 DIEDERICHS, C. J.; SEILHEIMER, 8. (2005a) Qualitatsmanagement-System im offentlichen Immobilienmanagement, S.40-41
152
5 Erprobung des Modells
Quelle: ZSE II B; IQ-Bau (2005)
Abbildung 52: Organisation des Immobilienmanagements bei der Berliner Polizei Das Referat Immobiliennnanagement und das IQ-Bau gewannen fur dieses Projekt den 7. Internationalen Speyerer Qualitatswettbewerb im Themenfeld Qualitat in der Verwaltung.234
Die nachfolgende Analyse des Immobllienportfolios umfasst die Jahre 2002 als Ausgangsjahr bis 2004 als Endjahr. Die endgultigen Bewertungen der Immobilien fur das Jahr 2005 llegen zum Zeitpunkt der Fertigstellung dieser Arbeit im Februar 2006 leider noch nicht vor und konnen deshalb nicht berucksichtigt werden. Insgesamt wird ein Ausgangsportfolio von 71 polizeieigenen Immobilien mit 500 Tsd. m^ NF (2002) betrachtet, das sich durch Portfoliooptimierung in den Folgejahren auf 68 Immobilien mit 499 Tsd. m^ NF (2003) und 65 Immobilien mit 483 Tsd. m^ NF (2004) reduzierte.
^^
KUMMERT, K. (2005) Wettbewerbsfahige Professionalisierung des offentlichen Immobilienmanagements, S.125ff
5.2 Ziel- und Kennzahlensystem (Stufe 1)
153
5.2 Ziel- und Kennzahlensystem (Stufe 1) 5.2.1
Unternehmens- und Immobilienpolitik
Die Unternehmens- und Immobilienpolitik wurde zu Beginn des Projekts- in mehreren Workshops mit Vertretern der Fuhrungsebene auf Abteilungs-, Referats- und Gruppenleiterebene unter Moderation des IQ-Bau erarbeitet. Teil- und Gesamtergebnisse wurden den Fuhrungskraften auf zwei Strategietagungen des Referats am 03. September 2003 und am 26. Januar 2005 ebenfalls unter Moderation des IQ-Bau vorgestellt und verabschiedet. Die Mitarbeiter des Referats wurden in Mitarbeiterversammlungen und uber das eingerichtete Intranet standig informiert. Mission, Vision, Werte:
Die Zentrale Serviceeinheit ZSE II B Immobilienmanagement ist Komplettdienstleister rund urn die Spezialimmobilien der Berliner Polizei.
Leitbild:
Als Zentrale Serviceeinheit ZSE II B Immobilienmanagement betreuen wir alle Immobilien der Berliner Polizei mit ihren 26.000 Mitarbeitern. Unsere Produkte sind ganzheitliche Dienstleistungen aus den Bereichen Projektmanagement und Facility Management. Durch unsere technische und wirtschaftliche Kompetenz bei unseren Dienstleistungen rund um die Spezialimmobilien der Berliner Polizei heben wir uns deutlich von den bezirklichen Baureferaten ab.
Unterneh- Die Zentrale Serviceeinheit Immobilienmanagement will Schrittmacher bei der stramensziele: tegischen, strukturellen und wirtschaftlichen Neuausrichtung des Public Real Estate Managements in Berlin und Deutschland sein. Portfolioziele:
Bei uns gilt: Eigentum statt Miete! Hinsichtlich unseres Immobilienportfolios haben wir uns folgende Ziele gesetzt: a) Reduzierung der eigenen Immobilien. b) Reduzierung der eigenen Nutzflache. c) Erreichung einer marktublichen Verrechnungsmiete im VMM ab 2006.
Portfoliostrategie:
Unsere Portfolioziele erreichen wir, durch a) Aufgabe nicht betriebsnotwendiger Immobilien, b) Nutzungsverdichtung der betriebsnotwendigen Immobilien und c) konsequente Reduzierung der Betriebskosten.
Portfolioplan:
Bis Ende 2006 haben wir uns bei der Reduzierung der Immobilien, der Flachen und der Verrechnungsmiete folgende Ziele gesetzt: Ist 2002 2003 2004 2005 2006 a) Immobilien 71 68 65 63 60 510 Tm2 500 T m2 490 T m2 485 T m2 480 T m2 b) Flachei 19,50 €/m2 18,50 €/m2 17,50 €/m2 16,50 €/m2 c) Miete^
^ Flachen in NF1-7, ^ Basisverrechnungsmiete je m^ NF2 Quellen: ZSE II B; IQ-Bau (2003-2005)
Tabelle 25: Unternehmens- und Immobilienpolitik der ZSE II B, 2003
|
|
154
5 Erprobung des Modells
Die Ebenen Mission, Vision, Werte, Leitbild und Unterneiimensziele wurden dabei weitestgehend allgemein gehalten und flossen in das Managementhandbuch des Referats ein. Die Projekt- und Portfoliozlele, die Projekt- und Portfoliostrategle sowie der Projektund Portfolioplan wurden davon abgeleitet, finden aber keinen Eingang in das Managementhandbuch, da sie jahrlich angepasst werden. In der nachfolgenden Tab. 25 sind die Unternehmens- und Immoblllenpolltik fur das Jahr 2003 dargelegt. Auf die Projektebene wird dabei bewusst verzichtet, da sle nachfolgend nicht welter untersucht werden soil. Bel dem Portfolioplan wurde auf Basis der Ist-Werte fur 2002 eine Kurzund MIttelfrlstplanung bis 2006 vorgenommen. Dies lag daran, dass das Land Berlin Anfang 2003 sein offentliches Immobllienmanagement neu strukturlerte und eine Planung uber 2006 hinaus auch nach Meinung der Fuhrungskrafte des Referats nicht sinnvoll war. 5.2.2
Portfolio Scorecard
Der Entwurf einer Portfolio Scorecard nach Kap. 4.2.3 wurde den Fuhrungskraften der ZSE II B im August 2003 zur Diskussion gestellt. Einhellig wurde vom Referatsleiter und von den Gruppenleitern das Kennzahlensystem als Steuerungsinstrument fur das Immobilienportfolio begruRt. Es erfolgte jedoch der HInweis, dass die Datenerhebung sehr umfangrelch ist und lucken- oder fehlerhafte Daten die Auswertung erschweren. EIn Energiebeauftragter wurde zum 1. Januar 2004 bestimmt, der die energetische Bestandsoptimierung vorantrelben soli. Man einigte sich darauf, die Spalte Zielwerte urn die Ist-Werte zu erganzen. Als Ist-Wert (I) soil dabei der interne Mittelwert BMmMei und als Zielwert (Z) der Mittelwert des externen Benchmarkings fungieren. In den Fallen, bei denen der externe Benchmark schlechter als der interne Benchmark ist, soil versucht werden, den internen Wert zu halten. Bei den Emissionen wurde nur das Treibhausgas CO2 aufgenommen. Die strategischen MaBnahmen wurden mit den Fuhrungskraften zusammen erarbeitet. Dabei wurde versucht, in Planung befindliche Projekte wie z.B. die Projekte „Solardach", „Energiesparpartnerschaften", „Technisierung des Zentralen Objektschutzes (ZOS)", UmbaumaBnahmen im Rahmen des „Berliner Modells (BMo)", die Einfijhrung des „Polizeilichen Informations- und Kommunikationssystems (POLIKS)" und die „Neuordnung der Fuhrungsstruktur (NdF)" in die Portfolio Scorecard zu integrieren.^^^ In der nachfolgenden Portfolio Scorecard fur die Jahre 2003/2004 wurden zur Veranschaulichung bereits die Werte aus den Kap. 5.3.3 und 5.5.4 aufgenommen.
ZSE II B; IQ-BAU (2004) Energiebericht 2003 der Berliner Polizei, S.22f
5.2 Ziel- und Kennzahlensystem (Stufe 1)
Nr. Strategisches Ziel
155 Istwert 2003 (1) Zielwert 2004 (Z)
MessgroBe
Strategische MaBnahmen 2004
1 Finanzperspektive (F) F1 Abbau des Instandsetzungsstaus
Rel. Instandsetzungsstau [C/m^]
1: Z:
368,52€/m2 <350,00€/m2
F2
Rel. Bereitstellungskosten [€/m2*Mon.]
1: Z:
15,63€/m2 <15,58€/m2
Energieoptimierung durch Energiemanagement
Rel. Mietzins je Flachenart [€/m2*Mon.]
l7Vir2: Z:
19,30€/m2 <18,50€/m2
Durchsetzung von kostendeckenden Verrechnungsmieten
Rel. Flachenverbrauch [m^/MA]
18.18m2/MA <15,00m2/MA 0,461 m^/m^ <0,442m3/m2 51,3kWh/m2 halten 278,3kWh/m2 <150,4kWh/m2
Erzielung marktublicher Bereitstellungskosten
F3 Kostendeckende Verrechnungsmiete Kundenperspektive (P) P1 Minimierung des P2 Reduzierung des Ressourcenverbrauchs
Rel. Wasserverbrauch [m^/m^] Rel. Stromverbrauch [kWh/m^] Rel. Warmeverbrauch [kWh/m^]
1: Z: 1: Z: 1: Z: 1: Z:
P3 Reduzierung der C02-Emissionen
Rel. C02-Emissionen [t/m2*a]
1:
0,105t/m2
Z:
halten
Indexwert [-]
1: Z:
10,2 >10,4
Indexwert [-]
1: Z:
10,7 >10,9
Indexwert [-]
1: Z:
12,0 >12,4
Flachenverbrauchs
Projekt „Substanzentwicklung" (Fa. Bauwerke)
Projekt „Neuordnung der Fuhrungsstruktur" Projekt „Solardach" Projekt „Energiesparpartnerschaften" Anbringung von Warmedammverbundsystemen u.a. Moritzstr. 10 siehe P2
Potenzial- und Umweltperspektive (P) K1 Erfullung polit. und gesetzl. Vorgaben zur Daseinsvorsorge K2 Optimierung der Mikro- und Makrostandortfaktoren K3 Erhohung der Immobilienfunktionalitat und -produktivitat
Abgabe der Immobilien: -Albert-Schweitzer-Str. 51 -Alfred-Jung-Str. 10 -Blank. Pflasten^/eg 97 -Konigsallee 75 -Margaretenhohe 65 -Tasdorfer Str. 43 EnA/eiterungsbau am Zwickauer Damm (A51)
Objekt- und Prozessperspektive (0) 0 1 Optimierung der Gebaudestruktur
Indexwert [-]
1: Z:
11,6 >11,8
0 2 Optimierung der Gebaudeinfrastruktur
Indexwert [-]
1: Z:
9,2 >9,4
0 3 Eriiohung der Gebaudesicherheit
Indexwert [-]
1: Z:
3,6 >3,7
Projekt „Berliner Modeir Umbauten im Rahmen von POLIKS Projekt „Technisierung Zentraler Objektschutz"
Quelle: Eigene Darstellung, Flachen als m^ Nutzflache (NF)
Tabelle 26: Portfolio Scorecard der ZSE II B, Stand 2003
156 5.2.3
5 Erprobung des Modells Ursache-Wirkungs-Beziehungen
In einem weiteren Workshop wurden mit den Fuhrungskraften aus den erarbeiteten Zielen der Portfolio Scorecard die Ursache-Wirkungs-Beziehungen gem. nachfolgender Abb. 53 erarbeitet. Ergebnis war u.a. eine Untergliederung der Finanzperspektive in eine Behordenperspektive und eine ubergeordnete Perspektive fur das Land Berlin. Analog zur Unterscheidung in interne und externe Kunden erfolgte die Untergliederung der Perspektive Kunden in Burger und Behorde. Als Oberziel der Finanzperspektive auf Landesebene wurde dabei der Beitrag zur Werterhaltung des Immobilienbestands und zur Haushaltskonsolidierung fornnuliert. Als Oberziel der Kundenperspektive auf Burgerebene wurde die Gewahrleistung von Sicherheit und Ordnung im Land Berlin herausgearbeitet.
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 53: Ursache-Wirkungs-Beziehungen strategischer Ziele der ZSE II B, 2003
5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2) 5.2.4
157
Kennzahlensysteme Relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivitat
Im gleichen Workshop, bei dem auch die o.g. Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgestellt wurden, erfolgte auch die Abstimmung des Kennzahlenbaums auf die Belange des Referats Immobilienmanagement der Berliner Polizei. Beim Kennzahlensystem Relativer Wettbewerbsvorteil wurden die beiden Kennzahlen der spezifischen Wasserversorgungskosten (F2.2.2) und der Wasserentsorgungskosten (F2.2.3) zusammengefasst, da in den ersten beiden Erhebungsjahren 2002 und 2003 nur eine Kostenart fur Wasserver- und Wasserentsorgung vorlag. Die Gewichtung erfolgte im anschlieBenden Portfoliomanagement dann analog mit insgesamt 8% statt jeweils 4%. Ansonsten wurden beide Kennzahlenbaume durch die Fuhrungskrafte des Referats und die Sachgebietsleiterin Kaufmannisches Facility Management bestatigt.
5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2) 5.3.1
Klassif izierung der Vergleichsgegenstande und Auswahl der BezugsgroBe
Bei der Klassifizierung der Vergleichsgegenstande wurde eine genaue Untersuchung der Gebaude hinsichtlich ihrer Nutzung vorgenommen. Dies erfolgte fur alle 71 Immobilien auf Basis von Ortsbesuchen, der Analyse der Belegungsplane und der Einstufung durch den jeweiligen Sachbearbeiter des Bereichs Facility Management der ZSE II B. Alle untersuchten Gebaude wurden gem. Tab. 15 und Anhang A.5 in die Klasse Gal Parlaments-, Gerichts- und Ven^/altungsgebaude eingestuft. Die (technische) Zusatznutzung in wenigen Gebauden wie z.B. vorhandene SchieBstande mit grof3en Luftfilteranlagen wurde hierbei vernachlassigt. Es stellte sich jedoch schnell heraus, dass in vielen Gebauden eine Mischform hinsichtlich der Nutzung zwischen Allgemeinen Verwaltungsgebauden (Gal.1) und Polizeidienstgebauden (Gal.4) vorliegt. Im Rahmen der weiteren Untersuchung wurde deshalb auf eine Klassifizierung des Bestands in zweiter Ebene und damit auf eine Aufteilung des Portfolios verzichtet. Als BezugsgroBe wurde die Nutzflache gewahit, da die Nutzflache auch als Grundlage zum Aufbau des Vermieter-Mieter-Modells ven/vendet werden soil. Das Referat besaB Ende 2002 bereits eine Flachenbilanz. Diese wurde jedoch in den Jahren 2003 bis 2005 sukzessive durch eigenes Personal, durch Mitarbeiter des Zentralen Personalmanagements des Landes Berlin (ZEP) und Praktikanten unter Anieitung der Referatsmitarbeiter uberarbeitet und angepasst.^^^
Im ZEP sind alle Beamte und Angestellte des offentlichen Dienstes im Land Berlin erfasst, deren Stelle dem ZEP als k.w. (kann wegfallen) gemeldet wird. Die Mitarbeiter werden anhand eines reglementierten Auswahlverfahrens fur eine bestimmte Zeit an die anfordernde Stelle abgeordnet.
168 Nr. Ga1
5 Erprobung des Modells Gebaudeart
Nr.
Gebaudeunterarten
BezugsgroBe
Parlaments-, Gerichts-, Verwaltungsgebaude
Ga1.1 Ga1.4
Allgemeine Verwaltungsgebaude Polizeidienstgebaude
m^ Nutzflache
{
Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 27: Klassifizierung der Gebaude und BezugsgroBe der ZSE II B 5.3.2
Datenerfassung
Die Datenerfassung fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil erfolgte fur die 71 analysierten Immobilien in Kleingruppen unter Moderation des IQ-Bau auf Basis der in Kap. 4.3.3 vorgestellten Erhebungsbogen. Bei dem Erhebungsbogen fur den Relativen Wettbewerbsvorteil wurden die erwahnten Kostenarten Wasserver- und und Wasserentsorgung (F2.2.2-3) zusammengefasst. Dabel lieferte der Mitarbeiter des Technischen Projektmanagements des Referats Immobilienmanagement die Angaben zum Instandhaltungsstau (F1.2)P'^ Die Mitarbeiter der Gruppe Facility Management stellten aus der KLER samtliche Grunddaten (Wiederbeschaffungswerte und Flachendaten), Angaben zu den Bereitstellungskosten, die Ertrage und den Verbrauch zur Verfugung. Die Emissionen wurden auf Basis der Tab. 14 in Zusammenarbeit zwisciien dem Energiebeauftragten und dem IQ-Bau berechnet. Bis 2003 lagen keine genauen Angaben zur Belegung vor. Das Modul Flachenmanagement innerhalb der CAFM-Software befindet sich aus datenschutzrechtlichen Grunden nicht im Einsatz. In Zusammenarbeit zwischen dem Referat und dem IQ-Bau wurden alle Direktionen 1 bis 6, die Direktion Zentrale Aufgaben, das LKA und die ZSE selbst gebeten, die Anzahl ihrer Mitarbeiter in den von ihnen genutzten Immobilien anzugeben. Diese Erhebung wird seit 2003 im Abstand von zwei Jahren wiederholt. Sie ermoglicht eine detaillierte Belegungsplanung und -steuerung. Die Bewertung der Immobilien hinsichtlich ihrer Marktattraktivitat erfolgte ebenfalls immobilienbezogen in Kleingruppen aus den Mitarbeitern des Facility Managements, des Technischen Projektmanagements sowie einem Vertreter der Jewells groBten Nutzergruppe. 5.3.3
Statistische Auswertung und Darstellung der Ergebnisse
Nach der Erfassung wurden alle Daten zusammengefuhrt und statlstisch ausgewertet. Analog zur nachfolgenden Abb. 54 wurden die Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil hinsichtlich ihrer Kennzahlen aufsteigend sortiert, die Benchmarks BMmin, BMmittei und BMmax ormittolt und gem. den festgelegten Transformationskurven a bis c transformiert. Fur die Dimension Marktattraktivitat wurden ebenfalls Bench237 vgl. KUMMERT, K.; SCHNEIDER, W.; SEILHEIMER, S. (2005) Intelligente Substanzbewertung als Erfolgsfaktor fur die Entwicklung von offentlichen Immobilienbestanden
5.3 Internes Benchmarking (Stufe 2)
159
Abbildung 54: Statistische Auswertung am Beispiel der Stromversorgungskosten, 2003
marks ermittelt. Eine Transformation war hier jedoch nicht erforderlich. Auf Basis des vorhandenen Datenmaterials konnte die ZSE II B in Zusammenarbeit mit dem IQ-Bau der Forderung des Berliner Senats nach einem Energiebericht uber die im Besitz befindlichen Immobilien nach §16 des Berliner Energiespargesetzes (BEnSpG) fur 2004 erstmals ohne groBen Aufwand nachkommen. Bereits wahrend der Datenanalyse konnten erste AusreiBer festgestellt werden. So fuhrten in zwei Immobilien verspatet festgestellte und lokalisierte Wasserrohrbruche zu erhohten Kosten bei der Wasserver- und -entsorgung. Bei der Stromversorgung zeigte sich, dass Immobilien, in denen Polizeiboote vorhanden sind, erhohte Stromkosten auftraten. Hier fuhrten groBe Halogenstrahler ohne Bewegungsmelder zu hohen Kosten. In beiden Fallen konnten bereits durch klelne Reparaturen bzw. bauliche Anderungen deutliche Kosteneinsparungen erzielt werden. Aus Platzgrunden konnen an dieser Stelle nicht alle internen Benchmarks aufgefuhrt werden. Es wird deshalb auf den Vergleich der internen und externen Benchmarks des Jahres 2003 in Kap. 5.5.4 und fur die Transformationswerte auf den Anhang A.4.1 venA^iesen.
5 Erprobung des Modells
160
5.4
Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3)
5.4.1
Ermitteltes Einsparpotenzial
Auf Basis der in Kapitel 5.3.3 ermittelten Benchmarks wurde im folgenden das Einsparpotenzial ermlttelt und in Relation zu den jeweiligen Kosten gesetzt. Absolut betrachtet befindet sich das gr63te Einsparpotenzial gem. Tab. 28 im Bereich der Hausmeisterdienste (F2.2.10: 2,393 Mio. €), gefolgt von der Warmeerzeugung (F2.2.5: 1,851 Mio. €) und der Gebauderelnigung (F2.2.7: 1,648 Mio. €). Relativ gesehen liegt das groBte Einsparpotenzial im Bereich der Grundstucks- und Grunflachenpflege (F2.2.9: 61,4%), der AuBenreinigung (F2.2.8: 55,6%) und der Hausmeisterdienste (F2.2.10: 51,1%). Insgesamt ergibt sich ein Einsparpotenzial von 8,679 Mio. € . Das entspricht 33,1% der Betriebs- und HausvenA/altungskosten.
Nr.
Kostenart
Gesamtkosten
Einsparpotenzial absolut relativ
F2.1
Versicherungen
218.935 €
89.073 €
F2.2.2-3
Wasserver- und Wasserentsorgung
2.204.510 €
870.232 €
39,5%
F2.2.4
Stromversorgung
3.039.590 €
790.856 €
F2.2.5
Warmeerzeugung
6.828.146 €
F2.2.6
Abfallbeseitigung
F2.2.7
Gebauderelnigung
F2.2.8
40,7%
1.850.859 €
26,0% 27,1%
497.416 €
142.744 €
28,7%
7.067.052 €
1.647.714€
23,3%
AuBenreinigung
541.621 €
301.069 €
55,6%
F2.2.9
Grundstucks- und Grunflachenpflege
550.917 €
338.013 €
61,4%
F2.2.10
Hausmeisterdienste
4.681.509 €
2.393.435 €
51.1%
F2.3
HausvenA^altung
626.712 €
254.666 €
40,6%
26.256.418 €
8.678.661 €
33,1%
Summe Betriebs- und Hausverwaltungskosten Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 28: Einsparpotenzial der ZSE II B, 2003
Die Hebung dieses Einsparpotenzial ist einerseits mittels immobllienspezifische Ma3nahmenplanen moglich. Andererseits erfordert es aber auch organlsatorlsche Ma3nahmen innerhalb des Unternehmens. Bel der ZSE II B wurden deshalb im August 2003 Innerhalb der sechs Direktionen der Berliner Polizei so genannte Facility ManagementTeams aus Handwerkern und Hausmeistern gegrundet. Durch die Pool-Bildung innerhalb der einzelnen Direktionen konnen so die Handworker und Hausmeister effizienter eingesetzt werden. Bel der Reinigung wird die Eigenreinigung sukzessive zu Gunsten der gunstigeren Fremdreinigung aufgegeben. Einhergehend mit der Pool-Bildung wurde das Aufgabengeblet der FM-Teams durch Job-Enlargement und Job-Enrichement en/veitert.
5.4 Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3) 5.4.2
161^
Portfoliomatrix
Auf Basis der ermittelten Benchmarks aus Kapitel 5.3.3 konnte nun uber die gewichteten Transformationswerte fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil sowie direkt uber die gewichteten Beurteilungen der Dimension Marktattraktivitat das Portfoliodiagramm nach McKinsey erstellt werden. Aus Abb. 55 geht hervor, dass die Immobilien in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil (Ordinate) weitgehend symmetrisch verteilt sind. Die flachenmaBig kleinen Immobilien wie z.B. Bolschestr. 87, Neues Ufer 1, Inselstr. 8 Oder die Markische Allee 189 schneiden schlecht ab. Auffallig 1st auch die Liegenschaft des Tempelhofer Damm 12. Hierbei handelt es sich um das neueste Gebaude, das zwar eindeutig in der Dimension Marktattraktivitat vorne liegt, in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil jedoch nicht mit anderen gleich grof3en Immobilien wie z.B. der Gothaer Str. 19 oder dem Augustaplatz 7 mithalten kann. Die Aufgabe der Immobilien Alfred-Jung-Str. 10, An der Margarethenhohe 65 und Blankenburger Plasterweg 97 im Folgejahr als desinvestive MaBnahme tragt zu einer Optimierung des Gesamtportfolios bei.
Abbildung 55: Immobilienportfolio der ZSE II B, 2003
5 Erprobung des Modells
162 5.4.3
Immobilienranking
Fur das Immobilienranking wurde in Abstimmung mit den Fuhrungskraften und der Sachgebletsleiterin Kaufmannisches Facility Management ein Stelgungsverhaltnis der Portfoliotangenten M : W von -1 :1 gewahlt. Wie die Portfoliotangenten zeigen, wurden gem. Tab. 29 die funf besten (Best in Company) und die funf schlechtesten Immobilien (Worst in Company) In das Immobilienranking der ZSE II B fur das Jahr 2003 aufgenommen. Aktions- und MaBnahmenplane sollten in der Regel fur die Gruppe der Worst in Company erstellt werden und die Immobilien l.d.R. entwickelt oder abgesto3en werden. Interessant dabei wiederum ist, dass durch die verwendete Steigung der Portfoliotangente die relativ junge Immobilie Tempelhofer Damm 12 trotz hoher Bewertung in der Dimension Marktattraktivitat nur auf Platz 6 kommt und so nicht zu den Best in Company des Referats zahit, wohingegen die Immobilien mit einer ausgeglichenen Bewertung der beiden DImensionen wie z.B. der Bayernring 44, die Brunnenstr. 175 Oder die Gothaer Str. 19 die vorderen Platze eins bis drel belegen. Best in Company Rang
Punkte
Immobilie
Worst in Company
W
M
66,8
73,4
Rang
Punkte W
M
64
Immobilie Invalidenstr. 57, 58 u. 59
4,8
62,8
1
Bayernring 44
2
Brunnenstr. 175
69,1
69,0
65
An d. Margaretenhohe 65
45,7
3
Magazinstr. 5
68,2
68,0
Inselstr. 8
25,8
20,0 38,4
4
Gothaer Str. 19
72,4
63,0
66 67
Markische Allee 189
31,0
29,4
5
Sewanstr. 262
66,9
67,2
68
Albertinenstr. 6
6,6
34,2
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 29: Immobilienranking der ZSE II B, 2003
5.4.4
Ermittelter Finanzbedarf fur Bauunterhaltung und Instandsetzung
Zum Stichtag 31.12.2003 wurde durch das Referat Immobilienmanagement in der Substanzbewertung ein Instandhaltungsstau hit) bei alien eigenen Immobilien in Hohe von 230,7 Mio. € ermittelt. Dies entsprlcht einem Substanzverlust von 14,8% der Normalherstellungskosten des Jahres 2003. Fur den Fortschritt des Instandhaltungsstaus q wurden jahrlich 3% des Vorjahreswertes angenommen. Es wurde davon ausgegangen, dass der Instandhaltungsstau innerhalb von 10 Jahren zu beseitigen ist. GemaB Abb. 56 werden fur den Abbau des Instandhaltungsstaus nach der Kapitalwertmethode mit einem Diskontierungssatz von 5% nach Formel 9 jahrlich 31,7 Mio. € benotigt. Die Ermittlung des jahrlichen Aufwands fur Instandhaltung erfolgt auf Basis der Normalherstellungskosten nach dem Berliner Verfahren. Dabei wurde ein Technikanteil T von 25% und eine Lebensdauer des Technikanteils LT von 25 Jahren angenommen. Der Anteil des Bauwerks mit langfristiger Nutzung (Ti = 100 Jahre) wurde auf Basis
5.4 Ergebnisanalyse und KorrekturmaBnahmen (Stufe 3)
163
Abbildung 56: Finanzbedarf zum Abbau des Instandhaltungsstaus, 2004-2014 von Erfahrungswerten mit Ai = 50%, der Anteil mit mittelfristiger Nutzung (T2 = 30 Jahre) mit A2 = 17% und der Anteil mit kurzfristiger Nutzung (Ts = 9 Jahre) mit A3 = 8% angesetzt. Fur Immobilien, bei denen aufwendige Technikeinbauten, wie z.B. Lastenaufzuge, Kantinen oder Labore vorhanden sind, wurde ein Wartungszuschlag fur die Betriebstechnik von V^ = 1% berucksichtigt. Somit ergibt sich aus der Berechnung ein Finanzbedarf fur die Instandhaltung von 26,7 Mio. € fur das Jahr 2004. Dieser Betrag entspricht 1,71% der NHK. Dieser Prozentsatz an den NHK wird auch fur die Folgejahre bis 2014 angesetzt. Fur die Entwicklung der NHK wIrd eine Steigerung des Baupreisindex' von jahrlich 1 % angenommen. Der gesamte Finanzbedarf fur die Bauunterhaltung addiert sicii folglich zu 58,4 Mio. € in 2004. Er steigt bis 2014 auf 61,4 Mio. € . Dieser Ansatz war in der Praxis leider nicht durchsetzbar, fuhrte aber zur Aufstockung der FInanzmlttel in der Bauunterhaltung von 15,0 Mio. € in 2002 auf 27,0 Mio. € In 2005.
5.4.5
MaBnahmenplan und Erfolgskontrolle
Baslerend auf der Portfolio-Analyse und dem Immobillenranking wurde In nachfolgender Abb. 57 ein MaBnahmenplan mit Erfolgskontrolle fur die Immobilie BIsmarokstr. 111 entwickelt. Bei der Immobilie handelt es sich um ein Core Asset. Sie wurde 2003 im Rahmen des Berliner Modells fur rund 1 Mil. € komplett umgebaut. Die Bewertung fand vor Beginn der Bauausfuhrung Anfang 2003 fur das Jahr 2002 und nach Been-
164
5 Erprobung des Modells
Abbildung 57: MaBnahmenplanung und Erfolgskontrolle, Bismarckstr. 111
5.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)
165
digung der BaumaBnahme Ende 2005 fur das Jahr 2004 statt. Sie eriaubt somit eine Erfolgskontrolle durchgefuhrter MaBnahmen. Insbesondere durch den Abbau des Instandhaltungsstaus (F1.1), Einsparungen bei der Stromversorgung (F2.2.4), der Warmeerzeugung (F2.2.5) und eine Nutzungsverdichtung (P1) konnte die Immobilie in der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil von 38,5 Punkten (2002) auf 65,5 Punkte (2004) optimiert werden. In der Dimension Marktattraktivitat konnte die Immobilie u.a. durch Aufwertungen in den Bereichen Flachenproduktivitat des Gebaudes (K3.4), Lebenszustand (01.2), Erfijllung der baurechtlichen Bestimmungen (01.3) und dem Ausbau der Gebaudeinfrastruktur (02.1-6) von 48,0 Punkten auf 79,0 Punkte optimiert werden. Im Ranking verbesserte sich die Immobilie damit insgesamt von Rang 52/71 (2002) auf Rang 3/65 (2004). Die Immobilie konnte somit von dem llnken unteren in den rechten oberen Quadranten entwickelt werden.
5.5
Externes Benchmarking (Stufe 4)
5.5.1
Auswahl des externen Benchmarking-Pools
Fur die Teilnahme des Praxispartners am externen Immobilien-Benchmarking kamen die in Kap. 2.1.10 Benchmarking-Pools von KGSt, Jones Lang LaSalle, Atis Muller Real, IFMA und DID in Betracht. Der Pool der REAL I.S. wurde nicht berucksichtigt, da er zum Zeitpunkt der Pool-Auswahl 2004 noch nicht bundesweit tatig war. Hierzu wurde eine Nutzwertanalyse anhand der in Kap. 4.5.1 dargestellten Kriterien durchgefiihrt. Die Gewichtung der einzelnen Kriterien erfolgte in Abstimmung mit dem Praxispartner. Die Teilnahmegebuhren wurden wegen der Finanzknappheit der offentlichen Hand mit 30 Gewichtspunkten am hochsten angesetzt. Als zweitwichtigste Kriterien wurden die Kennzahlendifferenzierung und die Moglichkeit einer Individualauswertung (je 10 Punkte) eingestuft. Es folgten die branchenbezogene Auswertung (8 Punkte) und der Branchenumfang (7 Punkte). Bei der EInstufung des Benchmarking-Gegenstands standen die Bereitstellungskosten (7 Punkte) vor den Mietertragen (3 Punkte) und dem Immobilienwert (2 Punkte). Hier wurde dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass es sich bei den Immobilien des offentlichen Sektors um Gebaude der Daseinsvorsorge handelt und nicht um Renditeobjekte wie im privaten Sektor. Beim Immobilienbestand wurde die Anzahl der Gebaude (6 Punkte) hoher eingestuft als die Flache (4 Punkte). Hier ging man davon aus, dass eine Kleinteiligkeit des Benchmarking-Pools eine hohere Genauigkeit des Datenmaterials nach sich zieht. Auf die Anzahl der teilnehmenden Organisationen entfielen 5 Gewichtspunkte, auf einen Auswertungsbesuch ebenfalls 5 Punkte und auf ein Gesamtreporting Immerhin noch 3 Punkte. Insgesamt konnten fur jedes Kriterium zwischen 0 Erfullungspunkte (Kriterium nicht erfullt) und 5 Erfullungspunkte (Kriterium voll erfullt) vergeben werden.
5 Erprobung des Modells
166 Gewichtung
1 Nr.
Kriterium
Atis
IFMA
DID
1 1.
Gesamt-Reporting
3
0
0
5
15
5
15
5
15
2
6
2.
Branchenumfang
7
1
7
3
21
3
21
5
35
3
21
3. 3.1 3.2
Immobilienbestand -Gebaude -Flache
6 4
2 2
12 8
9 5
54 20
12 3
72 12
4 2
24 8
5 5
30 20
4.
Teilnehmerumfang
5
4
20
5
25
1
5
2
10
2
10
5.
BenchmarkingGegenstand -Bereitstellungskosten -Mietertrage -Immobilienwert
7 3 2
5 5 5
35 15 10
5 0 0
35 0 0
5 0 0
35 0 0
5 0 0
35 0 0
5 5 5
35 15 10
5.1 5.2 5.3
KGSt
JLL
6.
Kennzahldifferentierung
10
4
40
2
20
2
20
5
50
5
50
7.
Teilnahmegebuhren
30
3
90
2
60
2
60
5
150
1
30
8. 8.1 8.2 8.3
Auswertung -Individualauswertung -Branchenbezogenheit -Besuch
10 8 5
5 1 5
50 8 25
5 0 0
50 0 0
5 0 0
50 0 0
5 4 0
50 32 0
5 5 0
Summe
100
320
300
290
409
50 40 0 317
2
4
5
1
3
Rang Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 30: NWA zur Auswahl des Benchmarking-Pools Das Ergebnis findet sich in Tab. 30. Atis Muller Real (Rang 5) und Jones Lang LaSalle (Rang 4) wurden nahezu gleich hoch bewertet. Wegen des groBeren Immobilienbestands und der hoheren Anzahl an teilnehmenden Organisationen schnitt Jones Lang LaSalle geringfugig besser als Atis Muller Real ab. Die Deutsche Immobiliendatenbank (Rang 3) punktete durch ihren groBen Imnnobilienbestand und die Fulle an Kennzahlen. Bin besseres Abschneiden wurde jedoch durch die hohen Teilnahmegebuhren verhindert. Auf Rang 2 gelangten die Benchmarking-Pools der KGSt. Diese bieten als einzige die Moglichkeit eines gegenseitigen Besuchs der Teilnehmer mit dem Ziel eines Erfahrungsaustausches. Hier fielen jedoch das fehlende Gesamtreporting und die Branchenfokussierung negativ ins Gewicht. Der Benchmarking-Pool der IFMA landete mit 409 von 500 moglichen Punkten auf Rang 1. Hier machten sich gegenuber den anderen Benchmarking-Pools die Branchen- und Kennzahlendifferenzierung sowie die fehlenden Teilnahmegebuhren positiv bemerkbar. Das Referat nahm auf Basis dieser Nutzwertanalyse im Jahr 2005 an dem Benchmarking der International Facility Management Association teil.
5.5 Externes Benchmarking (Stufe 4) 5.5.2
167
Vorbereitung und Durchfuhrung des Datenaustauschs
Im Marz 2005 erfolgte die Beantragung und Aufnahme in den Benclimarl
Abbildung 58: Datenaustausch mit dem Liegenschaftssteckbrief der IFMA Die Dateneingabe umfasste neben allgemeinen Angaben detaillierte Informationen zu den einzelnen Immobilien. Hierzu zahlten gem. nachfolgender Abb. 58 allgemeine Angaben zur Immobilie, Flachen nach DIN 277, Angaben zur Ver- und Entsorgung, Kosten fur das infrastrukturelle, das kaufmannische und technische Facility Management, Kosten fur Ver- und Entsorgung sowie Kosten fur diverse FM-Leistungen (EDV, Bauerrichtung, Strategisches FM, Flachenmanagement und Wiederbeschaffungswerte). Ferner konnte eine Beschreibung der Immobilie (Liegenschaft, TGA, beauftragte Dienste, Versorgung und Energieverbrauch) vorgenommen werden. Neben einer Auswahl der Liegenschaft konnte mittels eines Reiters zwischen den einzelnen Masken navl-
5 Erprobung des Modells
168
giert werden. Es bestand die Moglichkeit, sich einen Steckbrief aller eingegebenen Immobilien auszudrucken. Die Angaben fur das Jahr 2003 konnten weitestgehend vollstandig aus dem internen Benchmarking in die Datenbank ubernommen werden. Zur Datenubergabe wurde aus der Datenbank eine versciilusselte Exportdatei generiert, die am 25. April 2005 an die IFMA zuruckgesandt und dort ausgewertet wurde. Der Benchmarking-Report ging dem Referat Immobilienmanagement im IVIarz 2006 zu. 5.5.3
Mietkalkulation im Vermieter-Mieter-Modell
Nachfolgende Tab. 31 stellt die Kalkulation der Verrechnungsmieten aus dem Jahr 2003 fur das Folgejahr 2004 dar. Hierbei handelt es sich um Bruttomieten ink!, aller Nebenkosten. Demnach stehen dem immobilienbezogenen Aufwand (A) von 82,2 Mio. € immobilienbezogene Ertrage (C) durch Drittvermietung in Hohe von knapp 0,6 Mio. € gegenuber. Als sonstiger Aufwand (B) tritt hierbei der Personalaufwand des Technischen Projektmanagements und des Kaufmannischen Projektmanagements auf. Dieser betragt 4,2 Mio. € . Nicht direkt Immobilien zuordenbare Kosten fur Material, Fremdleistungen und Zinsen treten nicht auf. C) Immobilienbezogene Ertrage
A) Immobilienbezogener Aufwand 1
Abschreibungen (AfA)
13.472.778 €
11
Drittmieten
471.230 €
2
Kalkulatorische Zinsen
42.515.762 €
12
Betriebskosten
117.808 €
3
Betriebskosten
25.629.696 €
13
Sonstiges
4
HausvenA^altung
626.712 €
14
Summe
5 Summe B) Sonstiger Aufwand 6 Personalkosten 7 Materialkosten 8 Fremdieistungen 9 Zinsen und Sonstiges 10 Summe
0€ 589.038 €
82.244.947 € 4.217.479 € 0€ 0€ 0€ 4.217.479 € Summe
15 NF1
NF2
16 17
13,54 €/m2*Mon. 33.985 m2
18,05 €/m2*Mon. 216.697 m2
18
5.520.827 € / a
46.936.567 € / a
NF3-4 14,44 €/m2*Mon 107.034 m2
19
18.546.901 € / a Summe (19)
20
Deckungsbeitrag
85.873.388 € NF5-7 9,03 €/m2*Mon. 142.226 m2 15.403.085 € / a 86.407.380 €
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 31: Mietkalkulation im VMM der ZSE II B, 2003 fur 2004
533.992 €
5.5 Externes Benchmarking (Stufe 4)
169
Um einen positiven Deckungsbeitrag zu erhalten, wurde fur das Kalenderjahr 2004 eine Basismiete von 18,05 € pro m^ Nutzflache 2 und Monat angesetzt. Die IVIieten fur die NF1, NF3-4 und NF5-7 ergeben sich gemaB prozentualer Koppelung analog zu Abb. 49 aus der NF2. Aufgrund des Mietertrags von 86,4 Mio. € wird ein Deckungsbeitrag von 0,5 IVIio. € erwirtscliaftet. Dies entspricht 0,62% des Gesamtaufwands von 85,9 IVIio. € . Betrachtet man die Bruttobasismieten uber den analysierten Zeitraum von drei Jahren, so ist eine deutliche Senkung von 19,30 C/m^ (2003) auf 16,30 €lm^ (2005) bei nahezu gleichbleibendem Deckungsbetrag von 0,5% abzulesen. Dies lasst sich durch die Reduzierung des Immobilienbestands und die damit verbundene Reduzierung der Kapitalkosten, aber auch durch den Ruckgang der Betriebskosten erklaren. Die Bruttobasismiete nahert sich gem. Tab. 32 zunehmend dem Marktpreis fur Buromieten an und erreicht fur 2005 erstmals Marktniveau. Bei dem Marktpreis wurden Durchschnittswerte fur City-Lagen inkl. Nebenkosten herangezogen. Es zeigt, dass der eingeschlagene Weg der Portfoliooptimierung erfolgreich ist. Jahr
2003
2004
2005
Bruttobasismieten Polizei [€/m2NF2*Mon.]
19,30
18,05
16,30
12,60-17,60
12,70-17,70
12,00-17,30
BruttobiJromieten Berlin [€/m^*Mon.]
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung, ATIS (2004-2006), JONES LANG LASALLE (2005)
Tabelle 32: Bruttobasismieten der ZSE II B, 2003-2005
5.5.4
Auswertung und Bestimmung der LeistungsliJcke
In der nachfolgenden Abb. 59 sind die Ergebnisse des internen und externen Benchmarkings in Form eines Berichtsbogens grafisch auf einer Seite fur das Jahr 2003 gegenubergestellt. Lagen Benchmarks der IFMA nicht vor, so wurde auf Vergleichswerte der KGSt bzw. Atis Real zuruckgegriffen und, wo erforderlich, auf das Jahr 2003 mit dem Verbraucherpreisindex fur Wohnungsmieten und Nebenkosten angepasst.^^® Die vorliegenden externen Benchmarks wurden gem. Tab. 16 von BGF auf NF umgerechnet. In Abstimmung mit dem Referat wurde der Toleranzbereich zwischen internen und externen Benchmarks auf 25% festgelegt. Die Gegenuberstellung zeigt, dass das Referat im Vergleich zu den Referenzwerten der IFMA trotz gesteigerter Instandhaltungsausgaben absolut betrachtet noch zu wenig in die Instandhaltung investiert. Zwar wurden die Ausgaben hierfur deutlich gesteigert. Im Vergleich mit dem im IFMA-Benchmarking vertretenen CREM- und PREMEinrichtungen ist dies aber deutlich zu wenig (F2.1: -23,5%). Bei den Betriebskosten fallen insbesondere die hoheren Kosten des Referats bei der Wasserver- und 238 STATISTISCHES BUNDESAMT (2006) Verbraucherpreisindex fur Wohnungsmieten
170
5 Erprobung des Modells
Quellen: Eigene Berechnung, IFMA (2004), KGSt (2004), ATIS (2004c) und eigene Darstellung
Abbildung 59: Analyse des internen und externen Benchmarkings, 2003
5.6 Rekalibrierung und Reife (Stufe 5)
171
Entsorgung (F2.2.2-3: +36,7%) und den Hausmeisterdiensten (F2.2.10: +38,3%) auf. Es zeigt sich ferner, dass Handlungsbedarf bei der Warmeerzeugung besteht (P2.3: +45,9%). Dem gegenuber schneidet das Referat beim Benchmarking der Stromversorgung (F2.2.4: -68,7%), bei der AuBenreinigung (F2.2.8: -69,3%), der Grundstucks- und Grunflachenpflege (F2.2.9: -59,7%) und den Hausverwaltungskosten (F2.3: -64,9%) besser ab. Die Analyse zeigt auch, dass bei der Nutzungsverdichtung nahezu alle Moglichkeiten ausgeschopft sind (PI: -42,4%).
5.6 5.6.1
Rekalibrierung und Reife (Stufe 5) Kosten-Nutzen-Analyse fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil
In der nachfolgenden Tab. 33 sind die Betriebskosten der untersuchten Immobilien im Zeitraum von 2002 bis 2004 dargestellt. In der letzten Spalte werden die tatsachlich erzielten Einsparungen der Jahre 2003 und 2004 zunn Baslsjahr 2002, also vor Einfuhrung des Portfollomanagements, errechnet. Die absolut gesehen groBten Einsparungen werden bei der Gebaudereinigung (F2.2.7: rd. 902 T€) und der Wasserver- und -entsorgung (F2.2.2-3:675 T€) generiert. Bei der Reinigung wurde der Eigenleistungsanteil durch Outsourcing konsequent reduziert. Bestehende Reinigungsvertrage wurden nachverhandelt und auslaufende Vertrage neu ausgeschrieben. Dadurch konnte an der Marktentwicklung in Berlin partizipiert werden. Bei der Wasserver- und -entsorgung trugen Umbauten, das NeuaufmaB der Niederschlagsflache und die Aufgabe von unwirtschaftlichen Liegenschaften (Desinvestition) zu den Gesannteinsparungen von mehr als 3,2 Mio. € bei. Diesen Einsparungen stehen gemaB nachfolgender Tab. 34 Kosten gegenuber. Vereinfachend wurden hier folgende Annahmen getroffen: Die Kosten je Arbeitstag (AT) eines MItarbeiters (MA) des Referats ZSE II B wurden als der durchschnlttliche Personalkostensatz eines Angestellten (Vergutung BAT I la) des Landes Berlin im Jahr 2003 angenommen. Sie betrugen inkl. aller Zuschlage 61.500 € . Dies entspricht bei 220 Arbeitstagen a 8 Stunden einem Personalkostensatz von 279,55 € bzw. gerundet 280 €/AT. Als Honorar des universitaren Beraters (BR) des IQ-Bau wurde ein Bruttotagessatz von 450 €/AT inkl. Spesen angesetzt. Die Kosten eines Praktikanten (PK) wurden mit 90 €/AT angesetzt. Das Projekt startete mit der Entwicklung und Einfiihrung der Unternehmenspolitik im Jahr 2003 und endete mit der Kalkulation der Verrechnungsmieten im Jahr 2005. Fiir die Entwicklung der Unternehmenspolitik und der Portfolio Scorecard waren 2003 je 1AT mit den funf Fuhrungskraften des Referats unter Moderation des IQ-Bau sowie 1AT zur Nachbereitung durch den IQ-Bau-Mitarbeiter angesetzt. In den Folgejahren 2004 und 2005 waren wahrend des jahrlichen Management Reviews des Referats nur je 1/2AT seitens der Fuhrungskrafte und 1 AT des Beraters erforderlich.
172
5 Erprobung des Modells
Nr.
Kostenart
F2.1.1
Versicherungen
F2.2.2-3
Wasserver- und -entsorgung
2002
Kosten 2003
2004
Einsparungen 2003-2004
327.750 €
218.935 €
215.528 €
221.036 €
2.257.057 €
2.204.510 €
1.634.401 €
675.203 €
F2.2.4
Stromversorgung
3.127.186 €
3.039.590 €
3.006.551 €
208.231 €
F2.2.5
Warmeerzeugung
6.596.685 €
6.829.146 €
6.081.662 €
282.561 €
F2.2.6
Abfallbeseitigung
525.701 €
511.250 €
42.737 €
F2.2.7
Gebaudereinigung
7.223.874 €
497.416 € 7.067.052 €
6.478.900 €
901.796 €
F2.2.8
Au3enreinigung
751.675 €
541.621 €
542.219 €
419.510 €
F2.2.9
548.994 €
550.917 €
573.165 €
-26.094 €
F2.2.10
Grundstucks- und Grunflachenpflege Hausmeisterdienste
4.994.941 €
4.681.509 €
4.916.819 €
391.554 €
F2.3
Hausverwaltung
606.740 €
626.712 €
472.647 €
Summe
114.122 € 3.230.656 €
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 33: Kosteneinsparungen der ZSE II B, 2003-2004 zum Basisjahr 2002 Die Aufstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die Abstlmmung der beiden Kennzahlenbaume erfolgte einmalig 2003 mit den funf Fuhrungskraften des Referats in einem halbtagigen Workshop unter Moderation und halbtagiger Nachbereitung des Beraters. Ebenfalls einmalig erfolgte 2003 die Festlegung der Vergleichsgegenstande durch den Berater an 1 AT sowie die 1/2-tagige Abstimmung mit den funf Fuhrungskraften. Fur die erforderliche Uberarbeitung der Flachenbilanz als Grundlage fur die BezugsgroBen waren 2003 und 2004 insgesamt 40AT eines Mitarbeiters des Referats und 10AT des Beraters erforderlich. In 2005 konnten neben der nach wie vor erforderlichen Arbeit des Referatsmitarbeiters und des Beraters zwei Praktikanten und funf Mitarbeiter des Zentralen Personalmanagements (ZEP) eingesetzt werden. Die ZEPMltarbeiter belasten hierbei jedoch nicht das Referat mit Kosten. Im letzten Jahr wurden damit 115.750 m^ BGF aufgemessen und In die vorhandene CAFM-Datenbank eingespielt. Dies entspricht, ohne AufmaB der Niederschlagsfachen, marktublichen 0,48 € pro m^ BGF. Das genaue AufmaB der Flache fur Niederschlagswasser wurde extern mit einem Honorar von 275.000 € beauftragt. Fur die Datenerhebung waren je Immobilie im ersten Jahr durchschnittlich vier Mitarbeiter in Sitzungen a ca. 2h je Immobilie beschaftigt. Durch den Einarbeitungseffekt reduzierte sich diese Zahl auf 1h in 2004 und 2005. Fur die Erfassung und Fortschreibung des Instandhaltungsstaus wird je Immobilie 1 AT pro Jahr benotigt. Im ersten Jahr werden 71, im zweiten 68 und im dritten Jahr 65 Immobilien bewertet. Die Datenanalyse erforderte jahrlich 5AT des Beraters und 10AT eines Praktikanten.
5.6 Rekalibrierung und Reife (Stufe 5)
173 Kosten der Einfiihrung 2004 2005
Nr.
Stufen des Modells
1.1
Unternehmenspolitik implementieren
2.300 €
1.150€
1.150€
4.600 €
1.2
Portfolio Scorecard implementieren
2.300 €
1.150€
1.150€
4.600 €
1.31.4
Ursache-Wirkungs-Beziehungen u. Kennzahlenbaume aufstellen und abstimmen
1.150€
2.1
Vergleichsgegenstande festlegen
2.2
BezugsgroBen festlegen und ermittein
15.700 €
15.700 €
330.300 €
361.700 €
Summe
2003
925 €
_ -
_ -
1.150€ 925 €
2.3
Datenerhebung durchfuhren
39.760 €
28.560 €
27.300 €
95.620 €
2.4
Datenanalyse durchfuhren
3.150 €
3.150 €
3.150 €
9.450 €
3.1
Einsparpotenzial ermittein
225 €
225 €
225 €
675 €
3.2
Portfoliomanagement aufstellen
225 €
225 €
225 €
675 €
3.3
Immobilienranking ableiten
225 €
225 €
225 €
675 €
3.4
Finanzbedarf ermittein
3.5
MaBnahmen planen und kontrollieren
4.1 4.2
Benchmarking-Pool auswahlen Datenaustausch durchfuhren
4.3
Vermieter-Mieter-Modell einfuhren
4.4
Leistungslucke bestimmen
5.1
Nutzen-Kosten-Analyse durchfuhren
5.2
Nutzwertanalyse durchfuhren
Summe
225 €
225 €
225 €
675 €
3.925 €
3.925 €
3.925 €
11.775 €
-
800 €
-
800 €
-
1.575 €
1.575 €
10.650 €
3.650 €
3.650 €
17.950 €
-
-
1.575 €
1.575 €
450 €
450 €
900 €
450 €
450 €
900 € 516.220 €
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 34: Kosten der ZSE II B fur die Einfuhrung des Modells, 2003-2005 Zur Ermittlung des Einsparpotenzials, der Aufstellung des Immobilienportfolios, der Ableitung des Immobilienrankings und der Ermittlung des Finanzbedarfs waren jahrlich 1/2AT des Beraters erforderlich. Jahrlich wurden funf MaBnahmenplane erstellt und Erfolgskontrollen durchgefuhrt. Dies erforderte je MaBnahmenpian die Arbeitskraft von vier Mitarbeitern der Berliner Polizei an 1/2AT sowie 1/2AT des Beraters. Die Auswahl des Benchmarking-Pools erfolgte einmaiig 2004 durch den Berater an 1 AT sowie durch Abstimmung mit den funf Fuhrungskraften innerhalb von 2h. Die Einfuhrung des VMM im ersten Jahr ink!, der Abstimmung der zwolf Servicevereinbarungen der Berliner Polizei erforderte ca. 30AT des Controllers des Referats sowie SAT des Beraters zur Berechnung der Verrechnungsmiete. Dieser Aufwand reduzierte sich in den Folgejahren auf je SAT. Zur Eingabe der Daten in den IFMA Liegenschaftssteckbrief und zur Bestimmung der Leistungslucke im Jahr 200S waren je 2,SAT des Beraters und SAT eines Praktikanten erforderlich. Eine NKU, wie in diesem Kapitel dargestellt, wurde fur beide Dimensionen erstmals 2004 an 1 AT des Beraters durchgefuhrt. Insgesamt ergeben sich somit Kosten in dem betrachteten 3-Jahreszeitraum von SI 6.220 € .
5 Erprobung des Modells
174
Stellt man dies den zuvor ermittelten Einsparungen von 3,2 Mio. € gegenuber, ergibt sich ein Nutzen-Kosten-Verhaltnis von 6,3 : 1 . 5.6.2
Nutzwertanalyse fiir die Dimension IVIarl^tattralctivitat
In nachfolgender Tab. 35 ist die Entwicklung des Immobllienportfolios der Jahre 2002 bis 2004 fur die Hauptkriterien der Dimension Marktattraktivitat abzulesen. Dargestellt ist der jeweilige IVIedian der Hauptkriterien zum Stichtag 31. Dezember. Da es sich um eine Betrachtung des Medians handelt, entspriclit hierbei die Summe der sechs Hauptkriterien niciit zwangsweise dem Gesamtwert des Portfolios. Durch Entwicklung Oder Desinvestition konnte das Portfolio von 56,8 Punkten (2002) um 1,8 Punkte auf 58,6 Punkte (2004) optimiert werden. Die groBte Optimierung zeigt sich bei den politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen (K1: +1,4) und bei der Gebaudeinfrastruktur (02: +1,2). Bei der Gebaudesicherheit konnte leider keine nachweisbare Optimierung erreicht werden (03: +0,0).
Nr.
Hauptkriterium
2002
2003
2004
Verbesserung 2002-2004
K1
Polit. und gesetzl. Rahmenbedingungen
10,2
10,2
11,6
+1,4
K2
Standortfaktoren
10,4
10,7
11,3
+0,9
K3
Funktionalitat und Produktivitat
12,0
12,0
13,0
+1,0
01
Gebaudeanalyse
11,2
11,6
11,8
+0,6
02
Gebaudeinfrastruktur
8,4
9,2
9,6
+1,2
03
Gebaudesicherheit
3,6
3,6
3,6
±0,0
56,8
57,8
58,6
+1,8
Marktattraktivitat gesamt Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
Tabelle 35: Nutzwertanalyse der Dimension Marktattraktivitat, 2002-2004 Folglich wurde der Nutzen des Modells durch die vorangehende Nutzen-Kosten-Analyse und die Nutzwertanalyse fur das Gesamt-Portfolio erfolgreich nachgewiesen.
6 Grenzen und mogliche Einwande
175
6 Grenzen und mogliche Einwande Wie in Kap. 3.1 beschrieben und in der eigenen Umfrage in Kap. 3.6.4 nachgewiesen, stellt die Verfugbarkeit von Flachen-, Kosten und Verbrauchsdaten nach wie vor ein groBes Problem fur ca. 2/3 der PREIVI-Einrichtungen dar. Diese Organisationen kommen unn die Datenerfassung nicht umhin. Da die Daten fur alle Immobilien verfugbar waren bzw. nacii und nach ermittelt wurden, erfolgte im vorliegenden Praxisbeispiel der Aufbau des Portfoliomanagements nahezu aus dem Stand. Organisationen, die uber keine voile Datengrundlage verfugen, wird daher empfohlen, ihr Portfoliomanagement auf wenigen Immobilien mit solider Datenbasis aufzubauen und uber mehrere Jahre kontlnuierlich zu erweitern. Bel dem untersuchten Portfolio handelt es sich um einen relativ homogenen und uberschaubaren Immobilienbestand mit annahernd gleicher Nutzung, verteilt auf die Bundeshauptstadt Berlin. Fiir Portfolien mit mehr als 150 Immobilien gleicher Nutzung werden einzelne Subportfolien vorgeschlagen. Diese lassen sich beispielsweise auf Basis der raumlichen Zuordnung (Ort) und ihrer GroBe (Nutzflache) bilden. In dem Modell und der Erprobung wurde vereinfachend davon ausgegangen, dass es sich um sogenannte „Ein-Haus-Liegenschaften" handelt. Bei diesen Immobilien befindet sich nur ein Gebaude mit homogener Ausstattung auf dem Grundstuck. Dies trifft auf den groBten Toil der untersuchten Immobilien der Berliner Polizei auch zu. War dies nicht der Fall, wurde durch die Mitarbeiter des Referats das groBte Gebaude auf dem Grundstuck zur Bewertung herangezogen. Bei Immobilienbestanden mit uberwiegend „Mehr-Haus-Liegenschaften" wird empfohlen, die einzelnen Hauser einer Liegenschaft separat zu bewerten und im Portfolio zu erfassen. Oft wird die Ermittlung des Wiederbeschaffungswerts uber die Normalherstellungskosten (NHK) und den Baupreisindex kritisiert, wenngleich es sich um ein normiertes Verfahren nach WertV handelt. Aufgrund fehlender Vergleichswerte und Marktpreise fur viele offentliche Immobilien wird es dennoch als adaquates Vorgehen betrachtet. Bei der Bildung der Benchmarks wurde mehrfach darauf hingewiesen, dass diese ohne wesentliche Einflussfaktoren wie z.B. die Nutzungsdauer der jeweiligen Immobilie, die Anzahl der Heizgradtage des jeweiligen Jahres und den Anteil von Eigen- und Fremdieistung bei der Dienstleistungserbringung erfolgte. Hier wird auf die schon vorhandene Literatur venA/iesen, die diese Einflussfaktoren untersucht. Diese Einflussfaktoren konnten zumindest beim internen Vergleich vernachlassigt werden, da z.B. die Heizgradtage nur bei einem Vergleich von Kennzahlen verschiedener Jahre von Bedeutung sind. Auf Grund der erzielten Ergebnisse bestehen beim Praxispartner fur die Auswertung des Jahres 2005 zumindest Bestrebungen, die Nutzungsdauer und den Fremdieistungsanteil zu erfassen.
176
6 Grenzen und mogliche Einwande
Bei der Erprobung wurde seitens der Mitarbeiter des Referats das relativ enge Bewertungsschema der Dimension Marktattraktivitat als Korsett empfunden. Hier gilt jedoch der Hinweis, dass nur mit klaren BewertungsmaBstaben auch eine Vergleichbarkeit der Immobilien erreicht wird.
7 Resumee
7
177
Resumee
Die Einrichtungen des offentlichen Immobilienmanagements in Deutschland durchlaufen gerade einen tiefgreifenden Wandel weg von reinen VenA/altungsamtern mit zersplitterten Zustandigkeiten hin zu kundenorientierten Serviceeinheiten. Sie betrachten die Immobilie als Asset und sind gefordert, den Wert der ihnen anvertrauten Immobilie zu erhalten bzw. zu steigern. Im Gegensatz zur Privatwirtschaft mussen sich die PREM-Organisationen bisher keinem Wettbewerb stellen. Sie mussen vielmehr noch die polltischen Vorgaben zur Daseinsvorsorge umsetzen. Ziel der vorliegenden Arbeit war es daher, ein IVIanagement-lnstrument zu schaffen, das die Bewertung offentlicher Immobilien und eine nachweisbare Optimierung des Gesamtportfolios durch die Entwicklung einzelner Immobilien ermoglicht. Als Teil-lnstrumente wurden hier die Balanced Scorecard, das Benchmarking und die Portfolioanalyse ven^/endet. Basierend auf dieser Zielsetzung wurden in Kap. 2 die Grundlagen zum Benchmarking, dem Public Real Estate Management sowie Kennzahlen und Kennzahlensystemen zusammengefijhrt. In Kap. 3 wurden die Problemfelder und die kritischen Erfolgsfaktoren der PREM-Einrichtungen nach immobilienbezogenen und unternehmensbezogenen Faktoren herausgearbeitet. Es wurde aufgezeigt, dass die offentliche Hand mit einem Immobilienvermogen von 805 Mrd. € nach den Privathaushalten, Wohnungsbauunternehmen und der Industrie der viertgroBte Immobilieneigentumer 1st. Diesem Vermogen stehen 1,4 Bil. € Verschuldung der offentlichen Haushalte gegenuber. Es wird dargestellt, wie die offentliche Hand uber Leistungsvergleiche bzw. Benchmarking aus der Dienstleistung mit einem Kontrahierungszwang in interner Auftraggeber-Auftragnehmer-Funktion zu einer Ausschreibung mit Vergabezwang gelangt. Eine vorliegende Befragung unter PREM-Einrichtungen zeigt, dass Benchmarking und Portfoliomanagement zu den Managementinstrumenten zahlen, deren Einfuhrung diese Organisationen als nachstes beabsichtigen. Darauf baute eine eigene empirische Untersuchung unter 275 PREMEinrichtungen in Deutschland auf. Im Ergebnis zeigt sie, dass 2/3 der Organisationen Benchmarking einsetzen, jedoch nur 1/3 vollstandiges immobilienbezogenes Datenmaterial vorweisen kann. Den idealen Vergleichspartner sehen die Organisationen mit 94% in anderen PREM-Einrichtungen, gefolgt von privaten Immobilienorganisationen (53%). Der groBte Nutzen von Benchmarking steckt nach Meinung der befragten Organisationen mit 95% in der Betriebs- und Nutzungsphase. Auf Basis der in Kap. 3 gewonnen Kenntnisse wurde im nachfolgenden Kapitel ein Stufenmodell zum Aufbau eines Portfoliomanagements fiir PREM-Einrichtungen entwickelt, bei dem zunachst die in- und outputorientierten Anforderungen festgelegt wurden. Das Modell besteht aus einer Unternehmenspolitik und einem Kennzahlensystem, der Durchfuhrung eines internen Benchmarkings, der Kalibrierung, einem externen
178
7 Resumee
Benchmarking sowie der Rekalibrierung mittels einer Nutzen-Kosten-Untersuchung. Kernstuck ist ein zweidimensionales Kennzahlensystem fur die Dimension Relativer Wettbewerbsvortell und Marktattraktivitat. Es besteht aus Insgesamt 52 Kennzahlen, wobel der Anwender variabel in der Wahl der Bezugsgr63e ist. Die Erprobung des Modells bei einer PREIVI-Organisation der Bundeshauptstadt mit 70 Immobilien und rd. 500 Tsd. m^ NF unterstrich die Praxistauglichkeit beim Aufbau der Unterneiimens- und Immobilienpolitik, des Kennzahlensystems, der Datenerfassung und -auswertung. U.a. wurde hier festgestellt, dass durch finanzielle Unterausstattung der Instandsetzungsstau mit 230,7 IVIio. € bei 14,8% des Aniagevermogens liegt. Das ermlttelte Einsparpotenzial der Serviceeinheit durch optimierte Bewirtschaftung lag mit rd. 8,7 MIo. € bei 33,1% der Betriebskosten. Das aufgestellte ImmobllienPortfoliomanagement und das aufgestellte Immobilienranking dienten dabel als Grundlage fur MaBnahmenplanung von Bestandsimmobillen. Anhand eines konkreten Belspiels wurde dabel die Entwicklung einer Bestandsimmobille geplant und deren Umsetzung verfolgt. Es wurde daruber hinaus dargestellt, dass die kalkulierten BasisVerrechnungsmleten von 19,30 (2003) auf 16,30 C/m^ NF2 (2005) abgesenkt werden konnten. Die Auswahl und Tellnahme am externen Benchmarking-Pool der IFMA beweist auf Basis des festgelegten Toleranzkorridors weltgehende WIrtschaftlichkeit der Immobilien der Berliner Polizei. Handlungsbedarf wurde im Bereich der Wasserverund -entsorgung, der Hausmelsterdienste und der Warmeversorgung der Immobilien festgestellt. Die absoluten Ausgaben fur die Bauunterhaltung wiesen trotz Aufstockung der Finanzmittel in den vergangenen Jahren eine Unterausstattung um 23,5% auf. Die Nutzen-Kosten-Analyse bei der Einfuhrung des Modells ergab innerhalb des betrachteten Zeitraums von 2003 bis 2005 ein Verhaltnis von 6,3 : 1. Es wurde dargestellt, dass durch die Optimierung einzelner Immobilien das Gesamtportfollo im gleichen Zeitraum nachweislich um +1,8 Punkte in der Dimension Marktattraktivitat optimiert wurde. Das vorgestellte und erprobte Modell sei den Einrlchtungen des offentlichen Immobllienmanagements zur Anwendung empfohlen, da es in strukturierter Form die Bewertung und Entwicklung offentlicher Immobilienportfolios ermoglicht. Der nachgewiesene wirtschaftliche Nutzen des Modells wird durch die Transparenz des Immobillenbestands erganzt. Die offentliche Hand wird durch die weiterhin sich verscharfende Finanzknappheit eigene Immobilien verkaufen und zuruckmieten Oder durch alternative Finanzierungsmodelle errichten und betreiben lassen. Das innerhalb dieser Arbeit entwickelte Modell zur Bewertung und Entwicklung offentlicher Immobilienbestande wurde aus Sicht des Eigentumers entwickelt und Implementiert.
7 Resiimee
179
Forschungsbedarf besteht aus Sicht des Verfassers im Portfoliomanagement mit reinen Oder gemischten Miet- und PPP-Portfolien. Ferner bestehen ungenugend Entscheidungsgrundlagen, auf Basis derer sich die offentliche Hand eigenstandig uber alternative Finanzierungs- und Betreibermodelle wie z.B. Contracting/Intracting oder uber Bau in Eigenregie bzw. als PPP-Projekt entscheiden kann.
Literatur
181
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A Aniagen
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A Aniagen A.1 Benchmarking Verhaltenskodex (Code of Conduct) Urn zu einem effizienten und ethlschen Benchmarking beizutragen, stimmen die Beteiligten in eigenem Namen und im Namen der von ihnen vertretenen Unternehmen zu, sich an folgende Prinzipien zu halten: 1. Prinzip der RechtmaBigkeit: Vermeiden Sie Diskussionen Oder Handlungen, die zu einem Interesse an einer Besclirankung des Wettbewerbs fuhren konnten Oder dieses implizieren: Statistiken uber IVIarkt- oder Kundenanteile, Preisfestlegungen, Handels- oder Angebotsabsprachen, Bestechung oder Unterschlagung. Bitte fuhren Sie mit Wettbewerbern keine Diskussionen uber Kosten, wenn diese ein Element der Preisbildung sind. 2. Austauschprinzip: Seien Sie bereit, dasselbe Maf3 an Informationen, das Sie erhalten, zur Verfugung zu stellen und zwar bei jedem Benchmarking-Austausch. 3. Vertrauensprinzip: Behandein Sie das Benchmarking als vertraulichen Austausch zwischen den beteiligten Personen und Unternehmen. Erhaltene Informationen dijrfen nicht ohne vorherige Zustimmung der beteiligten BenchmarkingPartner an auBenstehende Organisationen weitergeleitet werden. Die Teilnahme einer Organisation an einer Studie sollte nicht ohne vorhergehende Eriaubnis nach auBen getragen werden. 4. Nutzungsprinzip: Bitte nutzen Sie die im Rahmen einer Benchmarking-Partnerschaft erhaltenen Informationen lediglich fur den Zweck der Verbesserung firmeninterner Konzepte und Verfahren. Externer Gebrauch bzw. die Verbreitung des Namens eines Benchmarking-Partners verbunden mit seinen Daten oder mit beobachteten Verfahrensweisen erfordert die Eriaubnis dieses Partners. Bitte geben Sie weder als Berater noch als Kunde die Ergebnisse der BenchmarkingStudie eines Unternehmens ohne die vorhergehende Eriaubnis weiter. 5. Prinzip des unmittelbaren Kontakts: Knupfen Sie Kontakte nach Moglichkeit ijber das Partnerunternehmen. Vermeiden Sie beiderseitige Abkommen mit dem Benchmarking-Partner durch Vermittlung oder Verantwortlichkeit anderer Unternehmen. 6. Prinzip des Kontakts zu Dritten: Besorgen Sie sich Im Einzelfall die Eriaubnis, bevor Sie Namen auf eine Kontaktanfrage weiterleiten. 7. Vorbereitungsprinzip: Zeigen Sie Ihr Engagement und Ihre Verpflichtung hinsichtlich Effizienz und Effektivitat des Benchmarklng-Prozesses durch adaquate
206
A Aniagen Vorbereitung bei jedem Schritt des Benchmarking-Prozesses, insbesondere jedoch wahrend des anfanglichen Kontakts wahrend der Aufnahme der Partnerschaft.
Besonders zu beachten sind in diesem Zusammenhang noch zwei weitere Punkte, die ganz entsciieidend fur den Verlauf des gesamten Benchmarking-Projektes sind: Ethik und Etikette Bei Handlungen zwisclien Benclimarking-Partnern liegt die Betonung auf Offenheit und Vertrauen. Die folgenden Richtlinien wenden sich an beide Partner einer Benclimarking-Begegnung: • Beim Benchmarking mit Wettbewerbern legen Sie zuvorderst spezifische Grundregeln test (z.B. „Wir wollen nicht uber Dinge reden, die einem von uns einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wurden, statt dessen wollen wir sehen, dass wir uns beide gemeinsam verbessern konnen und Vorteile erzielen".) • Bitten Sie Ihren Wettbewerber nicht um vertrauliche Informationen Oder geben Sie dem Benchmarking-Partner nicht das Gefuhl vertrauliche Informationen zur Verfugung stellen zu mussen, um den Prozess am Laufen zu halten. • Betrauen Sie, unter Einbeziehung einer Rechtsberatung, eine ethische dritte Partei (Clearingstelle) mit der Zusammenstellung und Sicherstellung der Wettbewerbsdaten fur den direkten Vergleich der Wettbewerber. • Nehmen Sie Rechtsberatung in Anspruch, wenn Sie Zweifel an einer MaBnahme zur Informationsbeschaffung haben, z. B. bevor Sie einen direkten Wettbewerber kontaktieren. • Alle Informationen, die Sie von einem Benchmarking-Partner erhalten, sollten wie eigene vertrauliche Informationen behandelt werden. • Vermeiden Sie bitte: - das Geschaft eines Wettbewerbers Oder die Durchfuhrung Dritten gegenuber herabzusetzen und - den Versuch uber die Benchmarking-Beziehung den Wettbewerb zu verringern bzw. Ihr Geschaft auszuweiten. Benchmarking-Austausch-Protokoll Sobald der Benchmarking-Prozess zum Austausch von Informationen fuhrt, wird von den am Benchmarking beteiligten Personen erwartet:
A.1 Benchmarking Verhaltenskodex (Code of Conduct)
207
• Den Benchmarking-Verhaltenskodex zu kennen und einzuhalten, • grundsatzliche Benchmarking-Kenntnisse zu haben und den Benchmarking-Prozess zu verfolgen, • festgelegt zu haben, was zu „benchmarken" ist, Schlusselvariablen der Durchfuhrung festgelegt zu haben, uberlegene Unternehmen festgestellt zu haben und eine rigorose Selbsteinschatzung durchgefiJhrt zu haben, • einen Fragebogen und eine Interviewanleltung entwickelt zu haben und diesen bei Bedarf im Verlauf des Prozesses anzuwenden, • die Autoritat zur Weitergabe von Informationen zu haben, • diesen Richtlinien bei personlichen Besuchen zu folgen: - bereiten Sie Tagesordnungen fur das weitere Vorgehen vor, - seien Sie professionell, ehrlich, hoflich und punktiich, - stellen Sie alle Anwesenden vor und erklaren Sie den Grund Ihrer Teilnahme, - halten Sie sich an die Tagesordnung, richten Sie das Augenmerk auf die Benchmarking-Fragestellungen, - sprechen Sie in allgemeinverstandlicher Sprache, bitte kein eigenes Fachchineslsch, - geben Sie keine vertraulichen Informationen ohne vorherige Zustimmung der zustandigen Stellen beider Seiten welter, - wenn verlangt, teilen Sie die Informationen uber Ihren Fortschritt mit und denken Sie daran, Ihre Studienergebnisse zu verteilen, - bieten Sie einen Gegenbesuch an, - beenden Sie Treffen und Besuch nach Zeitplan sowie - bedanken Sie sich bei Ihrem Benchmarking-Partner fur die zur Verfugung gestellte Zeit und den Austausch.^^^
239 Das Deutsche Benchmarking Zentrum (DBZ) hat diesen Verhaltenskodex mit der freundiichen Zustimmung des Strategic Planning Council on Benchmarking (USA) ubernommen. Die Autoren konnen nicht fur juristische oder andere Schritte verantwortlich gemacht werden, die sich direkt Oder indirekt aus der Einhaltung dieses Verhaltenskodex ergeben. Er soil der Anieitung dienen und bedeutet weder Schutz noch Immunitat vor dem Gesetzt (Quelle: (DBZ 2004)).
A Aniagen
208
A.2 Tabellarische Synopsen ausgewahlter Rechtsformen im PREM A.2.1
Rechtliche Aspekte
1 Kriterium
Landesbetrieb
AoR
GmbH
§26 LHO Bestandteil des Tra,
Grundungsakt, Gesetz
gers d.h. keine eigene Rechtspersonlichkeit
lichkeit
Gesellschaftsvertrag Eigene Rechtspersonlichkeit
3. Grundrechtsfahigkeit
Nein
Grundsatzlich nein
Ja
4. Haftung
Unbeschrankte Haftung, Insolvenz gegen das Land jedoch nach §12INr. 1 InsOunzulassig
Grunsatzliche Insolvenzfahigkeit fur juristische Personen des offentl. Rechts und somit Haftungsbeschrankung moglich, Ausnahme, wenn Landesrecht Insolvenzfahigkeit bestimmt (§12INr. 2lnsO)
Haftungsbeschrankung auf das Gesellschaftsvermogen nach §§5 1 und13IIGmbHG
5. Kontrolle
Direkte Steuerung durch Trager mittels -Geschaftsanweisung, -Rechtsverordnung, -Rechnungshof
Inhaber-Eigentumeraufsicht durch - Festlegung des Zielbilds, - Rechts- und Fachaufsicht, - Trager in Ven/valtungsrat u. Vorstand, - Rechnungshof
Vertreter in Gesellschaftsorganen u. Aufsichtsrat, Weisungsund Zustimmungsvorbehalte der Gesellschafterversammlung und des Aufsichtsrates, Einflusssicherung durch Beherrschungsvertrag nach §291 AktG Oder durch satzungsrechte, Abweichung vom Prinzip der Weisungsgebundenheit des Aufsichtsratsmitlieds nach §52 1 GmbHG, Rechnungshof
6. Informationsfluss
Zugang zu amtlichen Informationen und zum
siehe Landesbetrieb
Durch Auslagerung Informationsfluss weitaus komplizierter
siehe Landesbetrieb
Hohes Prestige durch Privatisierungsgedanker
1. Rechtsgrundlage 2. Rechtl. Selbstandigkeit
Eigene Rechtsperson-
staatlichen Willensbildungsprozess 7. Ansehen
Staatliche Soliditat und Seriositat Quelle: Eigene Darstellung
A.2 Tabellarische Synopsen ausgewahlter Rechtsformen im PREM
209
A.2.2 Aspekte des Personalmanagements 1 Kriterium
Landesbetrieb
A6R
GmbH
1 1. Personalverwaltung
Moglichkeit einer eigenen Personaldienststelle
Eigene Personaldienststelle
siehe A6R
1 2. Personalgewinnung
Uberleitung von Angestellten durch Versetzung moglich, Keine Anstellung fur Beamte
Fur Angestellte mogl. jedoch nicht als Versetzung, Versetzung fur Beamte moglich, falls Dienstherreneigen-
Keine Anstellung von Beamten nach §121 Nr. 1, 2 BRRG moglich, Beschaftigung von Angestellten moglich. jedoch nicht durch Versetzung
Ja
Ja
Ja, jedoch gehoren offentl. Unternehmen der freien Wirtschaft i.d.R. Arbeitgeberverbanden an und sind an die Tarifvertrage fur fijr Arbeiter und Angestellte des offentl. Diensts gebunden. |
Moglichkeit einer ei-
Personal ratsvorsitzender sitzt im Verwaltungsrat
Arbeitnehmervertretung 1 sitzt im Aufsichtsrat
schaft ubertragen wird 3. Entlohnung nach Konditionen im offentl. Dienst
4. Personalvertretung
genen Personalvertretung nach PersVG des jeweillgen Landes
Quelle: Eigene Darstellung
AAnlagen
210 A.2.3
Finanzielle Aspekte
I Kriterium
Landesbetrieb
AoR
GmbH
1 1. Stammkapital
Nein
Nein, Jediglicii Bilanzierung des Eigenkapitals
Festlegung des Stammkapitals nach §3 1 Nr. 5, §5 GmbHG
1 2. Besteuerung
Grundsatzliche Steuerbefreiung
Differenzierung nach - Hoheitsbetrieb, - Amtshilfe und - Gewerbl. Betrieb
Grundsatzliche Steuerpflicht
2.1 Korperschaftssteuer
siehe 2.
Steuerbefreiung fur Hoheitsbetrieb nach §1 1 Nr. 6 KStG, Steuerpflicht fur Betrieb gewerbl. Art, nach §4 II KStG, Befreiung in Einzelfallen (§5 KStG)
siehe 2.
2.2 Gewerbesteuer
siehe 2.
Hoheitsbetrieb s. 13.1 Besteuerung bei Gewinnerzielungsabsicht nach §2 1 GewStG
siehe 2.
2.3 Grundsteuer
siehe 2.
Besteuerung bei Grundvermogen, Steuerbefreiung bei Benutzung von inland, juristischen Personen offentl. Rechts fur den offentl. Dienst §3 1 Nr. 1 GrdStG, Besteuerung von Gewerbebetrieben
Besteuerung bei Grundvermogen (§68 BewG) Besteuerung bei Betriebsvermogen (§95 BewG)
2.4 Grunderwerbssteuer
keine Vergunstigung
keine Vergunstigung
keine Vergunstigung
2.5 Umsatzsteuer
Nur fur den Betrieb gewerblicher Art
Als Hoheitsbetrieb nicht vorsteuerabzugsberechtigt
Keine Steuererma3igung, da grundsatzlich Betrieb gewerbl. Art
Quelle: Eigene Darstellung
A.3 Umfrage zu Leistungsvergleichen im PREM
21^
A.3 Umfrage zu Leistungsvergleichen im PREM A.3.1
Bekanntmachung im Internet
Folgender Text wurde am 20. Mai 2005 auf der Homepage des Lehr- und Forschungsgebiets Bauwirtschaft und des Instituts fur Baumanagement (IQ-Bau) unter http://www. bau.uni-wuppertal.de als News-Baustein veroffentlicht: Umfrage Leistungsvergleiche im offentlichen Immobilienmanagement Das Lehr- und Forschungsgebiet Bauwirtschaft und das Institut fur Baumanagement (IQ-Bau) fuhren im Rahmen eines Forschungsprojekts eine Befragung zu Leistungsvergleichen im Offentlichen Immobilienmanagement zwischen dem 20.05.2005 und 30.06.2005 durch. Angeschrieben wurden Organisationen auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene. Ziel ist es, Anwendungsbereiche und fordernde sowie hemmende Faktoren des Benchmarkings in diesem Bereich zu identifizieren. Ansprechpartner sind Univ.-Prof. Dr.-lng. Claus Jurgen Diederichs und Dipl.-lng. Stephan Seilheimer.
212 A.3.2
A Aniagen Anschreiben
A.3 Umfrage zu Leistungsvergleichen im PREM A.3.3
Fragebogen
2^3
214
A Aniagen
A.3 Umfrage zu Leistungsvergleichen im PREM
215
216
AAnlagen
A.4 Beurteilungskriterien
217
A.4
Beurteilungskriterien
A.4.1
Beurteilungskriterien Relativer Wettbewerbsvorteil
Bei den nachfolgenden Werten handelt es sich urn Benchmarks der Dimension Relativer Wettbewerbsvorteil. Sie gehen aus der statlstischen Auswertung des Jahres 2003 hervor. Zwischen ihnen wird gem. Kap. 4.4.2.1 Innerhalb des Portfoliomanagements transformiert.
Nr.
Kennzahl
F1.1
Instandhaltungsstau
F1.2
Prozentuale Instandhaltung am WbW
F2
Einheit [€/m2NF]
BMmin
BMmittel
169,52
368,52
BMmax
629,95
0,24
0,64
1,89
Bereitstellungskosten
[%] [€/m2NF*a]
154,72
187,62
288,58
F2.1
Instandhaltungskosten
[€/m2NF*a]
16,49
30,98
50,34
F2.1.1
Wartungs- und Inspektionskosten
[€/m2NF*a]
4,15
F2.1.2
Instandsetzungskosten
[€/m2NF*a]
2,10 12,74
24,79
5,65 36,17 2,16
F2.1.3
Modernisierungskosten
[€/m2NF*a]
0,63
1,03
F2.1.4
Modifikationskosten
[€/m2NF*a]
0,38
0,65
1,64
F2.2
Betriebskosten
[€/m2NF*a]
40,85
51,43
64,93
F2.2.1
Versicherungskosten
[€/m2NF*a]
0,30
0,40
0,51
F2.2.2-3 F2.2.4
Wasserver- und -entsorgungskosten
[€/m2NF*a]
2,79
3,74
5,36
Stromkosten
[€/m2NF*a]
5,03
6,38
8,15
F2.2.5
Warme- und Kalteerzeugungskosten
[€/m2NF*a]
10,25
14,62
F2.2.6
Abfallbeseitigungskosten
[€/m2NF*a]
0,90
1,34
17,06 1,77
F2.2.7
Gebaudereinigungskosten
[€/m2NF*a]
11,81
15,37
19,23
F2.2.8
AuBenreinigungskosten
[€/m2NF*a]
0,96
1,59
F2.2.9
GrundstiJcks- und Grunflachenpflegekosten
[€/m2NF*a]
0,53 0,44
0,73
1,11
F2.2.10
Hausmeisterkosten
[€/m2NF*a]
4,74
7,86
11,12
F2.3
Hausven/valtungskosten
[€/m2NF*a]
1,18
2,47
3,67
F2.4
Kapitalkosten
[€/m2NF*a]
76,64
99,44
132,61
F2.4.1
Kalkulatorische Zinsen
[€/m2NF*a]
56,09
75,38
103,46
F2.4.2
Abschreibungen
[€/nri2NF*a]
19,02
24,08
31,77
F3
Ertrage
[€/m2NF*a]
13,68
15,74
16,33
P1
Flachenverbrauch
[m^NF/MA]
12,80
18,18
27,79
P2.1
Wasserverbrauch Stromverbrauch
[m3/m2NF*a]
0,331
P2.2
0,461 51,332
69,253
P2.3
Warnneverbrauch
40,170 [kWh/m2NF*a 225,512
278,338
354,932
P3.1
C02-Emissionen
[t/m2NF*a]
0,075
0,105
0,141
P3.2
NOa;-Emissionen
[kg/m2NF*a]
0,048
0,123
P3.3
S02-Emissionen
[kg/m2NF*a]
0,031
0,080 0,044
P3.4
Staub-Emissionen
[kg/nri2NF*a]
0,005
0,006
0,008
Quelle: Eigene Berechnung und eigene Darstellung
[kWh/m2NF*a
0,747
0,056
A Aniagen
218 A.4.2 Nr. PKI
Beurteilungskriterien Marktattraktivitat Kriterium Polit. gesetzl. Rahmenbedingungen
K1.1 Lage der Liegenschaft zur Diensterfullung
K1.2 Bedeutung der Immobilie zur Diensterfullung
K2
Standortfaktoren
Gewicht
Pkt.
Beschreibung
0~ 20 40 60 80 100
dezentrale Lage bzw. Lage unwichtig dezentrale Lage, aber noch akzeptabel ma3ig zentrale Lage zentrale Lage gute zentrale Lage sehr gute zentrale Lage
0 20 40 60 80 100
keine Bedeutung bedingt von Bedeutung maBige Bedeutung von Bedeutung hohe Bedeutung sehr hohe Bedeutung
17% 10%
7%~
18%
K2.1 OPNV-Dichte an zur Verfugung stehenden Verkehrsmittein im Radius <2km (Regionalbahn, S-Bahn, U-Bahn, Tram, Bus, Taxistand)
3%
K2.2 OPNV-Entfernung des Haupteingangs zum nachsten Verkehrsmittel
6~ 0 Verkehrsmittel 20 40 60 80 100
1 Verkehrsmittel 2 Verkehrsmittel 3 Verkehrsmittel 4 Verkehrsmittel >4 Verkehrsmittel
3%~
0 20 40 60 80 100
>2.000m bzw. nicht angebunden 1.500-1.999m 1.000-1.499m 500-999m 100-499m <100m
K2.3 PKW-Stellplatze fur Kunden, die nicht weiter als 200m vom Haupteingang entfernt sind
i%~
0 20 40 60 80 100
<5 Parkplatze 5-10 Parkplatze 10-15 Parkplatze 15-20 Parkplatze 20-25 Parkplatze >25 Parkplatze
K2.4 PKW-Stellplatze fijr IVIitarbeiter auf dem Grundstuck
2%~
0 20 40 60 80 100
keine Moglichkeit offentlich zuganglich keine uberdachten Parkplatze halb uberdacht oder auf dem Dach zum Teil in der Tiefgarage alle in der Tiefgarage
219
A.4 Beurteilungskriterien
Nr.
Kriterium
Gewicht
K2.5 Art der Moped- und Fahrradaufbewahrung auf dem Grundstuck
r%"
K2.6 Erreichbarkeit
7%
Pkt.
Beschreibung
0 20 40 60 80 100
keine unuberdacht neben dem Gebaude unuberdacht vor dem Gebaude uberdacht neben dem Gebaude bewachte und uberdachte Einrichtung separate, bewachte, uberdachte Einrichtung
oT 20 40 60 80 100
K2.7 Erkennbarkeit/ Beschilderung
K3
Funktionalitat und Produktivitat
K3.1 Derzeitige Nutzungsfunktionalitat (Ist-Zustand der Belegung)
i%~
0 20 40 60 80 100
nur uber Zufahrt von der Ruckseite nur von der Ruckseite nicht direkt von der HauptstraBe nur von einer Richtung separator Eingang und Ausgang uneingeschrankt keine Kennzeichnung unbeleuchtet an der Fassade unbeleuchtet, vertikal zum Gebaude beleuchtet an der Fassade beleuchtet, vertikal zum Gebaude beleuchtet, vertikal zum Gebaude und im offentlichen Raum
20% 5%
o"
80 100
Leerstand zu enge Oder zu groBzugige Belegung (Belegungs-RL nicht eingehalten) enge bzw. groBzugige Belegung (Belegungs-RL gerade noch eingehalten) Belegung entspricht Belegungs-RL, Kapazitat nicht ausgeschopft gute Belegung nach Belegungs-RL idealtypisch belegt
20 40 60
K3.2 Nutzungsflexibilitat (Einschrankung der Raumaufteilung durch tragende Wande)
5%~
0~ 20 40 60 80 100
teste Aufteilung ubenA^ieg. groBe Raume teste Aufteilung iiberwieg. kleine Raume >10% der NF nicht frei aufteilbar 5-10% der NF nicht frei aufteilbar <5% der NF nicht frei aufteilbar frei aufteilbar
K3.3 Flachenproduktivitat Liegenschaft (Verhaltnis Bebaute Flache : Unbebaute Flache)
5%"
0 20
unbebaut <20% bebaut 21-40% bebaut 41-60% bebaut 61-80% bebaut >80% bebaut bzw. maximale GRZ erreicht
40 60 80 100
220
1 Nr.
A Aniagen
Kriterium
1 K3.4 Flachenproduktivitat Gebaude (Verhaltnis N F : BGF)
01
Gebaudeanalyse
Gewicht 5%
Pkt.
Beschreibung
0 20 40 60 80 100
<45% 45-50% 50-55% 55-60% 60-65% >65% keine Bauwerke vorhanden Leichtbauweise, fliegende Bauten Vor- und Nachkriegsbau von 1925-1959 Plattenbau massiver Altneubau von 1960-1979 Massivbau bis 1924/ Neubau ab 1980
18%
01.1 Bauart
5%
0 20 40 60 80 100
01.2 Lebenszustandsanalyse (Sanierungsgrad der Bauwerke)
5%
0 20 40 60 80 100
Ruine/ keine Bauwerke vorhanden 1 schiechter Zustand alier Gewerke schlechter Zustand einiger Gewerke teilsaniert bzw. maBige Bausubstanz Komplettsanierung <10 Jahre/ gute Bausubstanz Komplettsanierung <3 Jahre/ Neubau |
01.3 Einhaltung baurechtl. Vorgaben - Energie-Einsparverordnung, - Brandschutz DIN 4102 und LBO, -Schallschutz DIN 4109, - Arbeitsstattenverordnung, - ortlicher Bebauungsplan
5%
0 20 40 60 80 100
keine Vorgabe wird eingehalten 1 Vorgabe wird eingehalten 2 Vorgaben werden eingehalten 3 Vorgaben werden eingehalten 4 Vorgaben werden eingehalten 5 Vorgaben werden eingehalten
01.4 ErschlieBung der Liegenschaft bzw. des Bauwerkes (Lage des ErschlieBungskems (EK) und der Beschilderung)
3%
0
20
40
60
80
100
dezentraler EK auf der Liegenschaft, dezentraler EK im Gebaude, schlechte Beschilderung dezentraler EK auf der Liegenschaft, dezentraler EK im Gebaude, gute Beschilderung zentraler EK auf der Liegenschaft, dezentraler EK im Gebaude, gute Beschilderung zentraler EK auf der Liegenschaft, dezentraler EK im Gebaude, schlechte Beschilderung zentraler EK auf der Liegenschaft, zentraler EK im Gebaude, schlechte Beschilderung zentraler EK auf der Liegenschaft, zentraler EK im Gebaude, gute Beschilderung
|
1
|
221
A.4 Beurteilungskriterien
Nr.
Kriterium
02
Gebaudeinfrastruktur
Gewicht
Pkt.
Beschreibung
0 20 40 60 80 100
keine Einrichtung vorhanden 1 Einrichtung vorhanden 2 Einrichtungen vorhanden 3 Einrichtungen vorhanden 4 Einrichtungen vorhanden >4 Einrichtungen vorhanden
21%
02.1 Gebaudeinfrastruktureinrichtungen a) Teekuche je Etage, b) Kantine, c) Sanitarbereich (m/w) je Etage, d) Separate Verbrauchserfassung, e) Technikraum je Etage, f) Aufzug
3%
02.2 Teekuchen und Kantinen
2%~
o~ 20 40 60 80 100
02.3 Barrierefreie Gebaudeinfrastruktur
5%~
o" 20 40 60 80 100
02.4 Sonnenschutz
2%~
02.5 Regulierbarkeit der Heizung und Klimatechnik
3%~
1 02.6 IT-Netzwerkabdeckung (Netzwerkabdeckung der NF)
0 20 40 60 80 100
o" 20 40 60 80 100
keine Einrichtung vorhanden Teekuche im Gebaude vorhanden 1 Teekuche je Etage vorhanden >1 Teekuche je Etage vorhanden Kantine vorhanden Kantine und Teekuche vorhanden keine Einrichtungen Zufahrt oder Fahrstuhl Oder Beh. WC barrierefreie Zufahrt, kein Fahrstuhl barrierefreie Zufahrt, Fahrstuhl barrierefreie Zufahrt, Fahrstuhl, Beh.-WC komplett barrierefrei keine Einrichtungen 1 manuelle Einrichtung zentrale mechanische Kontrolle automatische Kontrolle automatische Kontrolle je Gebaudeseite automatische und man. Kontrolle je Raum nicht einstellbar pro pro pro pro pro
Gebaude Bauteil Etage Raster Leitungsnetz Arbeitsbereich
0% Netzwerkabdeckung
6%^ 20 40 60 80 100
1 -20% Netzwerkabdeckung 21-40% Netzwerkabdeckung 41-60% Netzwerkabdeckung 61 -80% Netzwerkabdeckung 81-100% Netzwerkabdeckung
222
A Aniagen
Nr.
Kriterium
03
Sicherheit
Gewicht
03.1 Zugang zum Gebaude durch die Mitarbeiter
3%
03.2 Einfriedung der Liegenschaft
3%
Summe Quelle: Eigene Darstellung
Pkt.
Beschreibung
0 20 40 60 80 100
SchliJssel Schlusselkarte Wachpersonal Schlusselkarte und Wachpersonal elektron. Zugangskontrolle, Registrierung
0 20 40 60 80 100
freistehend ohne Einzaunung freistehend und teilweise eingezaunt Grenzbebauung teilweise eingezaunt, Grenzbebauung eingezaunt, Wachpersonal eingezaunt, voll technisiert
6%
100%
keine Einrichtung
A.5 Gebaudearten
A.5
223
Gebaudearten
Nr.
Gebaudeart
Nr.
Gebaudeunterarten
Ga1
ParlamentS", Gerichts-, Verwaltungsgebaude
Ga1.1 Ga1.2 Ga1.3 Ga1.4 Ga1.5
Allgemeine Verwaltungsgebaude Verwaltungsgebaude mit technischer Zusatznutzung (z.B. TUV) Gesundheitsamter Polizei- und FeuenA/ehrdienstgebaude Rechenzentren
| | |
Ga2
Gebaude fur wissenschaftliche Lehre und Forschung
Ga2.1 Ga2.2 Ga2.3 Ga2.4
Horsaalgebaude Institutsgebaude Laborgebaude Materialprijfungsanstalten
| | | |
Ga3
Gebaude fur das Gesundheitswesen
Ga3.1 Ga3.2 Ga3.3 Ga3.4
Gebaude mit nichtstationarer Behandlung Krankenhauser fur Akutkranke Sonderkrankenhauser fur Suchtkranke Pflegeheime fur Alte oder Behinderte Erholungsheime
| | | | |
Ga4
Schulen
Ga4.2 Ga4.3 Ga4.4 Ga4.5
Allgemeinbildende Schulen Berufsschulen Sonderschulen fur Behinderte Weiterbildungseinrichtungen Kindertagesstatten
| | | | |
Ga3.5 Ga4.1
Ga5
Sportbauten
Ga5.1 Ga5.2
Sporthallen Schwimmbader/ -hallen
| |
Ga6
Wohnbauten, Gemeinschaftseinrichtungen
Ga6.1 Ga6.2
Einfamilienhauser Mehrfamilienhauser
| |
Ga7
Hotels, Beherbergungseinrichtungen
Ga7.1 Ga7.2 Ga7.3 Ga7.4
Kasernen Gaststatten, Kantinengebaude Hotels Jugendherbergen
Ga8
Kaufhauser und Verkaufsstatten
Ga8.1 Ga8.2
Kaufhauser Ladengebaude
Ga9
Produktionsgebaude, Werkstatten und Lagergebaude
Ga9.1 Ga9.2 Ga9.3 Ga9.4
Werkstattgebaude Gebaude fur techn. Wartung und Pflege Allgemeine Lagergebaude Spez. Lagergebaude (z.B. Brennstoffe) Parkhauser, Garagengebaude
Ga9.5 Ga10 Gebaude fur kulturelle und musische Zwecke
Ga10.1 Ga10.2 Ga10.3 Ga10.4
Ga11 Justizvollzugsanstalten
Ga10.5 Gal 1.1 Gal 1.2
Quelle: Eigene Darstellung in Aniehnung an DIN (2005f)
Ausstellungsgebaude Bibliotheksgebaude Lichtspielhauser Theater-, Opern-, Konzertgebaude Saalbauten, Stadthallen Zellengebaude in Anstalten Freigangergebaude in Anstalten
Index
225
Index Anreizmechanismus, 56, 102 ZIrkel. 25. 34 Anstalt des offentlichen Rechts, 42,45,49, Best 50,208-210 in Class. 8. 16, 31 Ausgliederung, 45 in Company, 5, 8, 15, 162 in Competition. 8, 16 Balanced Scorecard, 65, 71, 75, 88, 103, in Group. 8, 15 104 Practice, 8, 14. 16 Basiszahlen, 63, 64, 67, 97, 124 Betriebskosten. 34. 36, 94. 107. 112, 140. Bau147, 154. 169, 178 art, 119 Betriebsvergleich, 11, 23 kosten, 64 Beziehungszahlen, 64 management, 55, 103 BezugsgroBe, 121, 124, 157, 172, 178 nutzungskosten, 5 Branchenanalyse, 28 trager, 61 Brutto-Grundflache, 34, 64,119,134,169, Benchmark, 8, 85, 98, 107, 126, 128, 129 172,220 Index, 14 Budgetierung, 86 Leader, 8 Business Reengineering, 22.151 Macro-, 16 CAFM, 79, 98 Micro-, 16 Cleahngstelle, 25, 28, 29. 33, 35.143. 206 Benchmarking, 5, 66, 87 Contracting, 140,142 Ablauf, 27 Controlling, 31, 54, 64, 87, 98, 114, 124 Art, 8, 15.99 CREM, 79 Aufbau, 25 externes, 16, 69. 91, 100. 106, 143, Daseinsvorsorge, 95, 177 165 Datenreihe, 64 Herkunft, 7 Deckungsbeitrag, 106,169 internes, 15,69, 91,100 Definition Partner, 15.93 Benchmarking, 7 Pool, 8, 34, 38, 100, 143, 144, 165, Corporate Real Estate Management, 173 40 Reichweite, 15 Facility Management, 39 Rekaliblerung, 30 Gebaudemanagement, 40 Technik, 18, 99 Kennzahlen, 63 Verbreitung. 17, 19,88,91 Public Real Estate Management, 41 Verhaltenskodex, 32, 205 Wiederbeschaffungswert. 133 Ziele, 8. 94 Denkmalschutz. 78, 79, 107, 134
226 DIN DIN 13306, 112 DIN 13549, 140 DIN 15221, 39 DIN 15222, 140 DIN 18960, 1.36, 151 DIN 276, 1 DIN 277, 34, 122,167 DIN 31051,112 DIN 32736, 40, 58 DIN 32835, 121,223 DIN 4102, 109, 120, 142 DIN 4109, 109, 120, 142 DIN 77200, 140 DIN 8930-5, 140 DIN 9000, 19,59, 151 PAS 1014, 14,30 Discounted Cash Flow Rechnung, 87 Doppik, 77 Drittvermietung, 75 Du-Pont-Kennzahlensystem, 11 EFQM-Modell, 21 Eigenbetrieb, 44, 45 bewertung, 21 finanzierung, 139 leistung, 19, 59, 64, 81, 85, 160, 171 turner, 56, 79 tumerverantwortung, 106 Einflussgr63en, 35 Einkauf, 54 Einsparung, 56, 107, 128, 147, 148, 165, 171 Energieausweis, 115 Einsparverordnung, 115 verbrauch, 56 Environmental Footprint, 115
Index European Quality Award, 13 Fuhrungskennzahl, 65 Facility Management, 1, 39, 58 Finanzierungsmodelle, 76 Flachenarten, 123, 157 bilanz, 157, 172 Fragebogen, 27, 29, 88 Fremdieistung, 64, 81, 85 Fungibilitat, 118 Gebaudeanalyse, 119 arten, 121,223 bereitstellungskosten, 78 infrastruktur, 120 qualitat, 36 sicherheit, 120 struktur, 36 GEFMA GEFMA100, 58 GEFMA 130, 119 GEFMA 195, 122 GEFMA 200, 36, 151 GEFMA 300, 3, 36, 121,128 GEFMA 540, 140 GEFMA 710, 81 Geislinger Konvention, 39 Geschaftsprozessmodell, 27, 31, 58 gif, 117, 122 Gliederungszahlen, 64 Haushalt, 44, 45, 80, 82 Haushaltsplan, 121 Heizgradtage, 175 Hierarchisierung, 65 Immobilienfunktionalitat, 108 politik, 102, 153
Index ranking, 100,132, 162, 178 Indexzahlen, 64 Infrastruktur, 36 Innenrevision, 55 Inspektion, 112 Instandhaltung, 33, 162 Instandhaltungsstau, 1, 80,106, 111, 162 Instandsetzung, 78,112, 136 Integriertes Managementsystem, 54 Intracting, 139, 142 Joint-Venture, 45
227 trager, 151 Wirksamkeitsanalyse, 147 KVP, 24, 78, 81 Lagerhaltung, 12 Landesbetrieb, 44, 45, 208-210 Leasing, 76 Lebensdauer, 136 Lebenszyklus-, 58, 94, 131 phase, 75 verlauf, 132 Leistungslucke, 82, 146, 169 Linienorganisation, 54 Liquiditatsrechnung, 87
Korperschaft, 42 Kaizen, 24 Malcolm Baldrige National Quality Award, Kapitalwertnnethode, 136, 162 13 Kennzahlen, 5 ManagementAnforderung, 67 instrument, 86, 177 Arten, 63 modell, 57 Pyrannlde, 65 philosophie, 81 Verantwortung, 68 system, 81 Kennzahlensystem, 65 werkzeug, 72, 81 Arten, 65 Manufacturing Scorecard, 104 Kernprozess, 18, 58 Marktattraktivitat, 36, 99 KGSt, 35, 91, 165 Matrixorganisation, 54 KLER, 77, 79, 151 Maximalwert, 100 Kofinanzierung, 51 Median, 126 Kommunales Innnnobilienmanagement, 52 Mietkapitalisierung, 146 Konkurrenz, 50 Minimalwert, 100 analyse, 23 Mittelwert, 100 fahigkeit, 50 Modernisierung, 76,112 Kontrahierung, 82,102 Modifikation, 113 Kosten, 138 art, 64, 112 Normalherstellungskosten, 133-135,162 Betriebs-, 36,106 Normierung, 64 Gebaudebereitstellungs-, 165 Nutzflache, 64, 144,157 Hausverwaltungs-, 106 Nutzwertanalyse, 143, 147, 165, 174 Kapital-, 106 Objektmanagement, 55, 103 Neben-, 57 Nutzen-Analyse, 147,171 Ordnungssysteme, 65
228 OSCAR, 35 Outsourcing, 59, 60, 76 Parallelbetrieb, 85 PCDA-Zyklus, 24 Personaluberleitung, 42, 46 abbau, 62 kapazitaten, 60 kosten, 62, 64. 151 management, 54 Planung integrierte, 76 operative, 86 PortfolioScorecard, 156 management, 54,78,87,105,111,178 matrix, 72 Selection-Theory, 72 tangente, 132, 162 unterteilung, 175 Potenzialanalyse, 25 Privatisierung, 46 Profit-Center, 13,44,49 Projektentwicklung, 75, 132 idee, 132 management, 58, 60, 62 Prozesskostenrechnung, 87 Public Private Partnership, 76 Public Real Estate Management, 5, 41 Oualitatslevel, 54 management, 25,140 management-System, 18, 20, 31 management-Werkzeug, 20, 24 preis, 7, 13,22,27, 152 sicherung, 12 stelgerung, 10
Index Quartll, 126 Real Estate Norm, 116 Rechnungswesen, 54, 80 Regelkreis, 68 Reglebetrieb, 44, 45 Return on Investment, 70 Richtwerte, 126 Sachkosten. 62,64, 151 Servicelevel, 19, 54, 140 Servicevereinbarung, 56,145 Six Sigma, 21 Soll-lst-Vergleich, 66, 87 Sondervermogen, 44 Spitzenkennzahl, 65 Stabllnienorganisation, 54 Stabsstelle, 54 Standort, 36 Standortfaktoren, 117 Stiftungen, 43 Substanzerhaltung, 56, 57 verlust, 106 SWOT-Analyse, 29 Target-Costing, 20, 85, 87 Teamorganisation, 54 Technikantell, 133, 136 Total Quality Management, 20 Umfrage, 86 Unternehmenspolitik, 99, 102, 153 Unterstutzungsprozess, 18, 58 Ursache-Wirkungs-Beziehung, 69, 72, 99, 110, 111 VDI VDI 2886, 33 VDI 3807-1, 122 VDI 3807-2, 127. 128
Index VDI 3807-3, 122 VDI 5503, 80 VDI 5506, 126 VDI 6028-1, 120 VDI 6028-3, 120 Vergabe, 44, 54 Vergleichspartner, 15, 28 phase, 27 Verhaltniszahl, 64 Vermieter-Mieter-Modeli, 56,77,78,80,100, 107 Verrechnungsmiete, 106,168 Verwaltungsmodernisierung, 84 Wartung, 112 Weisungsbefugnis, 79 Wertemanagement, 87 Wettbewerb, 9. 84, 87 Wettbewerbsanalyse, 20, 23, 28 beschrankung, 32 fahigkeit, 10,18 form, 84, 85 intensitat, 26, 84 niveau, 85 situation, 10 stufe, 85 vortell, 12, 99 Wiederbeschaffungswert, 133 Zeitreihe, 64 Ziel, 68 Zielkorridor, 68 vereinbarungen, 87 vorgabe, 68 ZVEI-Kennzahlensystem, 65, 70
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