Mass Customization. Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter

Frank Thomas Filler Mass Customization

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Markt- und Unternehmensentwicklung Herausgegeben von Professor Dr. Ores. h.c. Arnold Picot, Professor Dr. Professor h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald und Professor Dr. Egon Franck

Der Wandel von Institutionen, Technologie und Wettbewerb pragt in vielfaltiger Weise Entwicklungen im Spannungsfeld von Markt und Unternehmung. Die Schriftenreihe greift diese Fragen auf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie anwendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.

Frank Thomas Filler

Mass Customization Bin wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter

Mit Geleitworten von Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald und Prof. Dr. Horst Koller

4., iJberarbeitete und erweiterte Auflage

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibiiografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ijber abrufbar.

Web-Site zum Buch: www.mass-customization.de

I.Auflage 2. Auflage 3. Auflage 4. Auflage

Mai 2000 August 2001 Juni 2003 April 2006

Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Schoiler Der Deutsche Universltats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschliel^lich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fiir Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0355-0 ISBN-13 978-3-8350-0355-2

Geleitwort des Herausgebers

Der traditionelle Gegensatz von Flexibilitat und Produktivitat kann heute weitgehend iiberwunden werden. Modulare Fertigungskonzepte auf BasisflexiblerFertigungssysteme in Kombination mit einer leistungsfahigen Informations-Infrastruktur erlauben eine Individualisierung industrieller Massengiiter im Sinne von Mass Customization. In der Folge entstehen vollig neue Giiterkategorien. Die Individualisierung hebt klassische materielle Giiter auf ein hoheres Niveau: Aus dem Anzug von der Stange wird in Kombination mit einer Stilberatung und dem kundenbezogenen Designprozess ein Produkt-Service-Biindel, das fiiir den Abnehmer neuen Nutzen bietet und dem Anbieter neue Wettbewerbsmoglichkeiten eroffnet. Aus Wertschopfungssicht besteht die Besonderheit, dass der Anwender in die Leistungserstellung integriert wird. Dieses kundenbezogene und kooperative Wertschopfiingsdesign findet im engeren Sinne auf der Informationsebene statt. Trennt man den Leistungsprozess in einen physischen (Fertigung) und einen informatorischen Prozess, dann ist vor allem letzterer dafiir verantwortlich, dass es zu einer individualisierten Leistungserstellung kommt. Deshalb bildet das Konzept der Mass Customization erst heute mit der technischen Reife und dem Diffusionsgrad modemer luK-Technologien ein neues Wertschopfungsmodell, das im breiten MaBe fiir die Praxis nutzenstiftend ist und auch umgesetzt werden kann. Die Idee selbst wird bereits seit mehr als einem Jahrzehnt diskutiert. Die vorHegende Arbeit greift diese Zusammenhange auf Das Buch leuchtet das Feld der Mass Customization umfassend aus. Der Autor diskutiert zunachst, wie sich unter dem Einfluss der Potentiale, aber auch der Herausforderungen der neuen Informationstechnologien die Wettbewerbs- und Marktbedingungen fiir produzierende Untemehmen in der Informationsgesellschaft wandeki. In welche Richmng sich Untemehmen entwickeln sollen und wie ein konkretes Umsetzungsmodell aussieht, konkretisiert der Autor anschHeBend mit dem Konzept der Mass Customization. Hier hat er sich in der intemationalen Fachwek einen Namen gemacht und zahlt zu den anerkannten SpeziaHsten. Die Ausfiihrungen bleiben dabei nicht auf einer theoretischen Ebene, sondem der Autor entwirft ein konkretes Umsetzungsmodell und gibt gerade auch dem Praktiker wertvolle Hinweise, wie die Erstellung kundenindividueller Produkte und Leismngen zu Preisen vergleichbarer Standardprodukte und der Aufbau dauerhafter profitabler Kundenbeziehungen moglich sind. dass eine Dissertationsveroffentlichung innerhalb von wenigen Jahren in der vierten Auflage erscheint, zeugt fiir die Aktualitat und Qualitat ihres Inhalts. Ich wiinsche dem Buch weiterhin diesen Erfolg und dem Leser erkenntnisreiche Einblicke in die vieischichtige Wek von Mass Customization und ihrer wettbewerbsstrategischen Hintergriinde. Prof. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. RalfReichwald, Technische Universitdt Miinchen

Geleitwort Prof. Dr. Horst Koller zur ersten Auflage

Manchmal scheint es, als wiirde sich die Informationsgesellschaft durch die Vielzahl von Veroffendichungen und Schriften selbst herbei schreiben wollen. Auch die vorliegende Arbeit bemft sich auf die Informationsrevolution und das Informationszeitalter. Im Gegensatz zu vielen anderen Werken in diesem Themenumfeld verharrt der Autor aber nicht auf einer oberflachlichen Betrachtungsebene, in der sich Definitionsversuche und unscharfe Prognosen die Waage halten, sondern liefert vielmehr eine fundierte und umfassende Analyse erfolgreichen wirtschafdichen Handelns innerhalb der neuen okonomischen Rahmenbedingungen. Ausgehend vom Konzept des „Modern Manufacturing" von Milgrom/Roberts, das die untemehmerische Seite der Informationsgesellschaft von Industriebetrieben abbildet, zeigt der Autor, wie die Strategie der Mass Customization dieses neue Fertigungsparadigma konkretisiert und anwendungsbezogen erweitert. Das Ergebnis der Arbeit ist der konkrete Entwurf eines einsatzfahigen, wettbewerbsstrategischen Konzepts, das den Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile verspricht. Grundlage hierfur sind die Potentiale der neuen luK-Technologien und die durch sie ermoglichten neuen Formen der Wertschopfung. Die Einfiihrung von Mass Customization allein kann jedoch keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile garantieren. Jeder Unternehmer muss standig auf der Suche nach innovativen Moglichkeiten sein, um in einer dynamischen Umwelt alte Positionen zu verteidigen und neue zu erobern. Die Arbeit von Dr. Frank Piller soil so als strategischer DenkanstoB verstanden werden, alte Wertschopfungsmodelle zu iiberdenken und neue Wege zu beschreiten. Die neuen luK-Technologien bieten dabei weiter reichende Moglichkeiten als nur die Gestaltung bunter Internet-Homepages. Der Autor zeigt vor allem, dass erst die Verbindung von „klassischer" materieller Produktion mit den neuen Internettechnologien die Grundlage fur echte Wettbewerbsvorteile ist. D e m Buch von Frank Piller wiinsche ich in Praxis und Wissenschaft eine lebhafte Aufnahme und weite Verbreitung. Ich hoffe, dass die Leser dieses gleichermaBen wissenschaftlich anspruchsvollen wie praxisbezogenen Werkes die gleiche Freude beim Lesen haben werden, wie ich sie hatte.

Prof. Dr. Horst Koller, ]ulis-Maximilans-Universitdt Wiir^bur^

Vorwort zur vierten Auflage (2006)

Das Thema Mass Customization lebt und gewinnt weiter an Aktualitat. Fiir die vierte Auflage des Buchs habe ich mich mit dem Verlag wieder fiir eine aktuaiisierte Neuauflage des Buches entschieden, wobei allerdings die gmndlegende Struktur der ersten Auflagen beibehalten wurde. Kapitel 3 und 4 wurde bereits fiir die dritte Auflage gestrafft. Dazu wurden vor allem die rein technischen Telle gekiirzt. Doch der Bezug auf die „Informationsgesellschaft" soil im vorhandenen Umfang beibehalten werden. Auch wenn sich dieser vor wenigen Jahren noch ganz aktueller Begriff heute teilweise schon antiquiert anhort, hat er in Bezug auf seine inhaltliche Grundaussage nicht an Aktualitat verloren. Ebenfalls hake ich weiterhin die Verankerung des Mass-Customization-Konzepts in der Informationswirtschaft fiir richtig. Die Kapitel 6 bis 8, die fiir viele Leser die eigentliche Motivation zum Kauf dieses Buches bieten, wurden fiir diese Neuauflage nochmals erweitert und aktualisiert. Der Leser findet wieder neue kommentierte Ubersichten iiber die Literatur zum Thema, die helfen sollen, einen Uberblick iiber die fortschreitende Forschung in den Bereichen Mass Customization, Individualisierung und Personalisierung zu erhalten. Ebenfalls wurde der Fallstudienanhang um aktuelle Praxisbeispiele erganzt, um die fortschreitende Umsetzung von Mass Customization in ihren verschiedenen Formen zu dokumentieren. Insgesamt habe ich aber die Grundstruktur des Buches belassen, und es wurden keine neuen Argumentationslinien hinzugefiigt. Fiir eine konzeptionelle Weiterentwicklung des Konzeptes sei auf meine Web-Seite (ivivw.mass-customi^^ation.de) und die dort als Download zur Verfiigung stehenden Arbeitspapiere und Beitrage in Fachzeitschriften verwiesen. Das vorliegende Buch soil in Erganzung zu meinem ersten Buch zum Thema (Filler 1998a) vor allem der wissenschaftlichen Fundierung dienen. In einem weiteren Buch zur Thematik (Filler/Stotko 2003) habe ich mit vielen Co-Autoren das Thema Kundenintegration aus praxisorientierter Sicht neu aufgegriffen und dabei vor allem auf die Umsetzung von Mass Customization wert gelegt. Ebenso findet sich in diesem Buch die Erweiterung des Mass-Customization-Konzepts um einen neuen, eng verwandten Bereich, Open Innovation. Den aktuellen Stand der internationalen wissenschaftlichen Mass-CustomizationForschung beschreiben dagegen aus interdisziplinarer Sicht zwischen Ingenieurwissenschaften, Informatik und Wirtschaftswissenschaft die Beitrage in Tseng/Filler (2003). Ebenfalls im Gabler Verlag erscheint nahezu zeitgleich mit dieser Ausgabe ein weiteres neues Buch, das ich als Co-Autor zusammen mit Frof. Reichwald und weiteren Kollegen am Lehrstuhl lOM der TU Miinchen schreiben durfte (Reichwald/Filler 2006). Hier spannen wir den Bogen noch einmal weiter und betrachten unter dem Titel "Interaktive

X

Vorwort

Weftschopfung" neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Unternehmen und Kunden. Mass Customization ist ein Teil dieser Diskussion, die aber um weitere Formen und Auspragungen erganzt wird.

Aus dem Vorwort zur ersten Auflage (1999) Dieses Buch ist das Ergebnis einer langen Auseinandersetzung mit den neuen Formen wirtschaftlichen Handelns von Industrie- und Dienstieistungsunternehmen zu Beginn des 21. Jahrhunderts. 1995, als die ersten Ideen zu dieser Arbeit entstanden, traten die Informationsrevolution und das Internet zum ersten Mai groB in die deutsche Offentlichkeit. Doch wahrend der Marketingbereich, die Unternehmensorganisation und die neuen Technologien weit und ausfiihrlich diskutiert wurden, blieb der Produktionsbereich weitgehend unbeachtet. Jedoch zeigt ein Blick in die Praxis, dass die neuen luK-Technologien auch in der Fertigung und den angrenzenden Bereichen bahnbrechende Anderungen hervorrufen, die weit iiber die bekannte CIM-Diskussion hinausgehen. Hier lag der Ausgangspunkt fiir diese Arbeit: Welche Auswirkungen haben die neuen luK-Technologien und die durch sie bewirkten wirtschaftlichen Veranderungen — zusammengefasst mit der Metapher der Informationsrevolution - in der Produktion? Unter den verschiedenen untersuchten Auswirkungen zeichnete sich schnell die kundenindividuelle Massenproduktion oder Mass Customization als besonders interessant ab. Sie ermoglicht in vielen Markten vollig neue WertschopfungsmodeUe und bietet eine Antwort auf viele der derzeit dringendsten wettbewerbsstrategischen Herausforderungen. Jedoch wird in diesem Buch bewusst ein breiter Fokus gewahlt und das Thema ausfiihrlich in seinen wettbewerbsstrategischen und informationsgesellschaftlichen Hintergrund eingeordnet. Erst so lasst sich die Logik dieses Konzepts erkennen und begriinden. Zudem werden hier erstmals die Ergebnisse einer groBen qualitativen empirischen Untersuchung von mehr als 150 weltweit fiihrenden Mass Customizern vorgestellt, die im Anhang skizziert sind. Auf diesen Ergebnissen basiert die ausfuhrliche Darstellung der informationsbasierten Umsetzung von Mass Customization in den Kapiteln 7 und 8. Basis dieses Buchs ist eine ausfuhrliche Literatur-, Datenbank- und Internetrecherche. Doch es hatte nicht seinen heutigen Inhalt und seine Tiefe ohne die Verifizierung und Diskussion meiner Gedanken und Konzeptionen mit vielen Managern, Wissenschafdern und den Lesern meiner vorangehenden Arbeiten. Sie alle haben mir auf Tagungen, Firmen-Workshops, Vortragen und in vielen personlichen Diskussionen nicht nur neue Ideen und wertvolle Anregungen gegeben, sondern mich auch vor so manchem Fallstrick

Vorwort

-^

bewahrt. Vor allem sei aber meinem Doktorvater Prof. Dr. Horst Koller fur die Betreuung und die ausgezeichneten Rahmenbedingungen gedankt, unter der diese Arbeit und all ihre Ableger in den letzten Jahren entstehen konnten. Eine solche wissenschafdiche Freiheit ist nicht selbstverstandlich. Meinen damaligen Wiirzburger Kollege, Freunden und ganz besonders meinen Eltern habe ich zu verdanken, dass auch die „Hygienefaktoren" zur Erstellung dieses Werkes sdmmten. Sie alle haben auf ihre Art den Entstehungsprozess dieser Arbeit unterstiitzt und fiir ein Leben jenseits von Informationsrevolution und Mass Customization gesorgt. Ich wiinsche jedem Leser ganz individuell viel LesespaB, neue Erkenntnisse und Ideen. Uber Kommentare und Anregungen zu diesem Buch und der behandelten Thematik freue ich mich deshalb sehr. Lassen Sie uns so den individuellen Dialog zu diesen Themen beginnen. Yrank Thomas filler Technische Universitat Miinchen, Lehrstuhl fiir Information, Organisation & Management Leopoldstrasse 139, 80804 Miinchen, Tel: +49 / 89 / 289 24800 [email protected] www.mass-customization.de

Leserservice: Gerne stelle ich Ihnen das Literaturverzeichnis sowie die Tabelle zur aktueUen Literatur in Abschnitt 7.1.3 und die Tabelle mit den Fallstudien im Anhang als File zur Verfiigung, so dass Sie eigene Sortierungen nach Schwerpunkten machen konnen. Schreiben Sie mir dazu einfach eine eMail an [email protected] mit Ihren Kontaktdaten.

Inhaltsverzeichnis

1 Einfuhfung: Infortnationsrevolution und industrielle Produktion 1.1 Zusammenfassende Ubersicht und Ziel der Untersuchung 1.2 Forschungsbedarf und Abgrenzung der Untersuchung

1 1 5

2 Fofschungspfogfammatische Leitideen

10

3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

14

3.1 Begriffliche Grundlagen: Information und Kommunikation

14

3.2 Okonomische Bedeutung der Information

19

3.3 Informations- und Kommunikationstechnologie

24

3.4 Konzeptionen volkswirtschaftUcher Wertschopfung und Metapher „Informationsgesellschaft" 3.4.1 Wege zur Informationsgesellschaft 3.4.1.1 Die dritte industrielle Revolution 3.4.1.2 Informationswirtschaft als vierter Sektor der Gesamtwirtschaft 3.4.1.3 Informationsgesellschaft als „dritte Welle" 3.4.1.4 Informationstechnologie als Basisinnovation des fiinften Kondratieff-Zyklusses 3.4.2 Konkretisierung der Begriffe Informationsrevolution und Informationsgesellschaft

29 30 30 31 33 35 36

4 Ofganisationale und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik.... 39 4.1 Veranderungen der Wettbewerbsbedingungen als Kontextfaktor 39 4.1.1 Nachfrage: Zunehmende Heterogenitat der Bediirfnisse und sinkende Kundenloyalitat 41 4.1.1.1 Heterogenisierung der Nachfrage im Industriegiiterbereich 42 4.1.1.2 Anderungen der kognitiven Orientierung der Verbraucher 43 4.1.1.3 Zunahme der Abnehmermacht 47 4.1.2 Angebot: Steigender Wettbewerb auf internationalen Markten 48 4.1.2.1 Abnehmende Potentiale einer Technologiefuhrerschaft 49 4.1.2.2 Auflosung bestehender Branchenstrukturen u. neue Konkurrenz... 49 4.1.2.3 Fortschreitende Globalisierung 51 4.1.3 Anspriiche an eine adaquate Wettbewerbsstrategie 53 4.2 luK-Technologie und Organisation

55

4.3 Produktivitatswirkungen luK-technischer Investitionen

65

XIV

Inhaltsver^ichnis

4.4 Information und luK-Technologie als Wettbewerbsfaktor 72 4.4.1 Bedingungen fiif einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil 72 4.4.2 luK-Technik und ressourcenorientierte Wettbewerbstiieorie 77 4.4.3 luK-Technik und marktorientierte Wettbewerbstheorie 79 4.4.4 Einfliisse moderner luK-Technologien auf die Gestaltung der Wertkette.... 84 5 Die neue Rolle der industrieUen Produktion

86

5.1 Verhaltnis von Produktion und Dienstieistung in der Informationsgesellschaft.... 86 5.2 Neue luK-Technologien in der Produktion

92

5.3 „Modern Manufacturing" - zu einem neuen Paradigma der Produktion

97

6 Kundenspezifische Produktion als Reaktion auf die neuen Wettbewerbsbedingungen

114

6.1 Grundlagen der IndividuaUsierung der Leistungserstellung

114

6.2 Wettbewerbsvorteile einer IndividuaUsierung der Leistungserstellung 6.2.1 Praferenzvorteile und Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums 6.2.2 Reaktion auf steigenden Wettbewerb und Schaffung dauerhafter Kundenbindungen 6.2.3 Verringerung von Dynamik und Komplexitat der Absatz- und Produktionsplanung

116

6.3 Variantenfertigung 6.3.1 Grundlagen der Variantenfertigung 6.3.2 Komplexitatssteigerung als Folge einer variantenreichen Produktion

127 128 130

6.4 Einzelfertigung 6.4.1 Grundlagen der Einzelfertigung 6.4.2 Kostenwirkungen einer einzelkundenbezogenen Produktion 6.4.2.1 Systematisierung der Kostenwirkungen 6.4.2.2 Verlorene Effizienzvorteile einer standardisierten Massenproduktion 6.4.2.3 Forschung, Entwicklung und Konstruktion 6.4.2.4 Interaktion mit den Kunden 6.4.2.5 Materialwirtschaft und Beschaffung 6.4.2.6 Produktionsplanung und Fertigung 6.4.2.7 Distribution und After-Sales-Service 6.4.2.8 Kosten der Integration und Varietat aus Abnehmersicht 6.4.3 Zusammenfassende Wertung

136 136 138 139

116 119 125

141 142 143 144 145 146 147 150

Inhaltsver^eichnis

-^V

7 Mass Customization als wettbewerbsstrategisches Konzept 153 7.1 Abgrenzung, Definition und Charakterisiemng von Mass Customization 154 7.1.1 Entwicklung des Konzepts 154 7.1.2 Begriffsspektmm und Definition 159 7.1.3 Zum Stand der Entwicklung des Konzepts 162 7.1.4 Eigenschaften von Mass Customization 173 7.1.5 Abgrenzung zu anderen Ansatzen kundenbezogener Leistungserstellung.. 176 7.1.6 Abgrenzung zu anderen Managementansatzen 178 7.2 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie 7.2.1 Die Altemativhypothese Porters 7.2.2 Uberwindung der Altemativhypothese durch hybride Wettbewerbsstrategien

181 181 185

7.3 Theoriegeleitete Begriindung der Vorteilhaftigkeit von Mass Customization 193 7.3.1 MaBnahmen des Komplexitatsmanagements als Ausgangspunkt 193 7.3.2 Modularisierung 196 7.3.3 Splittung der Produktionsprozesse und Bestimmung des optimalen Vorfertigungsgrads 201 7.3.4 Kostensenkungspotentiale einer individuellen Produkterstellung in Massenmarkten 203 7.3.4.1 Economies of Scale 204 7.3.4.2 Economies of Scope 207 7.3.4.3 Economies of Integration 210 7.3.4.4 Economies of Interaction 212 7.3.5 Die Logik von Mass Customization 214 7.4 Konzeptionen von Mass Customization 216 7.4.1 Systematisierung verschiedener Formen 216 7.4.2 Selbstindividualisierung durch intelligente Produkte 220 7.4.3 Erganzung von Standardprodukten um individuelle Sekundarleismngen ...223 7.4.4 Kundenindividuelle Vor- oder Endfertigung 225 7.4.5 Modulate Baukastensysteme 228 7.4.6 Massenhafte Fertigung von Unikaten 234 8 Umsetzung der kundenindividuellen Massenproduktion

237

8.1 Bedeutungder Information

237

8.2 Forschungund Entwicklung

240

8.3 Erhebung der Kundeninformation und Leistungskonfiguration 246 8.3.1 Computer Aided Selling und Konfigurationssysteme 246 8.3.2 Erhebung der Individualisierungsinformation u. Leismngskonfiguration...248 8.3.3 Interaktion und Konfiguration iiber das Internet 262

XVi

Inhaltsver^ichnis

8.4 Nachkaufphase, CRM und Aufbau von Economies of Interaction 266 8.4.1 Speicherung und Auswertung der Individualisierungsinformation 266 8.4.2 Sicherheit und Schutz abnehmerspezifischer Daten 270 8.5 Produktion 274 8.5.1 Flexible Fertigungstechnologien der Werkstiickbearbeitung 275 8.5.1.1 Flexible Verfahrenstechnologien 276 8.5.1.2 Fertigungsprogrammierung (CAM) 277 8.5.1.3 Multimediasysteme in der Montage 279 8.5.2 Modulare Organisationsprinzipien in der Produktion 280 8.5.2.1 Arten der Modularisierung auf Prozessebene 280 8.5.2.2 Einstufige Prozessmodule: Flexible Fertigungszellen bzw.-inseln. 282 8.5.2.3 Mehrstufige Prozessmodule: Flexible Fertigungssysteme 283 8.5.3 Entwurf eines Modells der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) fur die kundenindividuelle Massenproduktion 288 8.5.3.1 Anspriiche an die PPS 288 8.5.3.2 Ebenen der PPS 292 8.5.3.3 Zentrale Fabrikplanung 295 8.5.3.4 Bestandsgeregelte dezentrale PPS nach Pull-System 301 8.5.3.5 Bereichsinterne PPS nach dem MRP Il-Prinzip 308 8.5.3.6 Planung und Steuerung flexibler FUeBsysteme 311 8.5.4 PPS-Systeme fiir eine kundenindividuelle Massenproduktion 313 8.5.4.1 Mangel heutiger PPS-Systeme 314 8.5.4.2 Neue Entwicklungen im Bereich integrierter PPS-Systeme 317 8.6 Integration von Zulieferern, Handel und Intermediaren 323 8.6.1 Interorganisationale Vernetzung und neue luK-Technologie 323 8.6.2 Einbezug der Lieferanten: Supply Chain Management 332 8.6.2.1 Motive und Ziele 332 8.6.2.2 Arten der Lieferantenintegration 335 8.6.2.3 Umsetzung und Implementierung 340 8.6.3 Kooperation mit dem Handel 346 8.6.4 Interorganisationale Netzwerke unter Einbezug von Dienstieistern 352 8.6.4.1 Brokerbasierte kundenindividuelle Massenproduktion und Relationship Management 352 8.6.4.2 Brokerbasierte kundenbezogene Massenproduktion

354

9 Resiimee: Der Informationskreis bei Mass Customization

358

Anhang: Fallbeispiele zu Mass Customization

361

Quellenverzeichnis

391

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit Abbildung 2-1: Unterschiede zwischen theoretischer und angewandter Forschung

3 11

Abbildung 3-1: Typologie der Informationsbegriffe nach Bode

17

Abbildung 3-2: Abgrenzung von Daten, Information und Wissen

18

Abbildung 3-3: Erweitertes Produktionsfaktorenschema unter Einbezug von Information und Kommunikation Abbildung 3-4: Einzeltechnologien der luK-Technik

21 25

Abbildung 3-5: Aufgaben der informatorischen Vernetzung auf der technischen Ebene

27

Abbildung 3-6: Das Vier-Sektoren-Modell

32

Abbildung 3-7: Kennzeichen der ersten, zweiten und dritten Welle nach Toffler

34

Abbildung 3-8: Informationsgesellschaft als funfter Kondratieff

35

Abbildung 4-1: Neue luK-Technologien, Wettbewerbsbedingungen und Marktverhalten Abbildung 4-2: Wettbewerbsstrategische Bestimmungsfaktoren

40 54

Abbildung 4-3: Vier Sichtweisen der Beziehung zwischen luK-Technik und Organisation

58

Abbildung 4-4: Strukturmerkmale der neuen Dezentralisation

63

Abbildung 4-5: RoUen der luK-Technologie in der Organisationsentwicklung

65

Abbildung 4-6: Entwicklung der Arbeitsproduktivitat und Einsatz von luK-Technologie pro AngesteUtem im US-Dienstieistungssektor

67

Abbildung 4-7: Elemente von Wettbewerbsvorteilen

73

Abbildung 4-8: Bedingungen eines dauerhaften strategischen Wettbewerbsvorteils

76

Abbildung 4-9: Differenzierungs- und Kostensenkungspotentiale als Resultat des luK-Technikeinsatzes Abbildung 5-1: Dienstieistungs- und Produktionsanteile am Endpreis eines

81

Fahrzeugs

89

Abbildung 5-2: Arten von Dienstieistungen und Standortsicherung

90

Abbildung 5-3: Wirkungsbeziehungen zwischen luK-Technologie und Produktion

92

Abbildung 5-4: Komponenten eines CIM-Systems Abbildung 5-5: „Alte" und „neue" Produktion im Vergleich

95 102

Abbildung 5-6: Ausgewahlte Ergebnisse der Smdie Delphi 1998 zum Bereich Management und Produktion

107

Abbildung 5-7: Das neue Fertigungsparadigma nach Milgrom/Roberts

109

Abbildung 6-1: Merkmale der Individualisierung und Standardisierung

116

^Vlll

Abbildungsver^eichnis

Abbildung 6-2: Aufbau von „Learning Relationships" Abbildung 6-3: Variantenentwicklung, dargestellt an einem Beispiel aus der Automobilindustrie

123

Abbildung 6-4: Klassifikation von Komplexitatstreibern

132

131

Abbildung 6-5: Komplexitatsfalle als Resultat einer verfehlten Nischenpolitik

135

Abbildung 6-6: Moglichkeiten einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung

137

Abbildung 6-7: Kostensteigerungen als Resultat einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung Abbildung 6-8: Vorteile der Standardisierung

140 142

Abbildung 6-9: Integration externer Faktoren in den Prozess der Leistungserstellung. 149 Abbildung 7-1: Ausgewahlte fundierende Arbeiten zu Mass Customization Abbildung 7-2: Auspragungspunkte von Individualisierung im Rahmen des EuroShoe-Projektes Abbildung 7-3: Systematisierende Ubersicht der neueren Literatur zu Mass Customization Abbildung 7-4: Die Wertkette von Mass Customization

157 161 173 175

Abbildung 7-5: Empirische Untersuchungen zur Wirksamkeit hybrider Strategieverfolgung Abbildung 7-6: Erweiterung der Porterschen Konzeption und Erfolgswerte der verschiedenen Strategietypen

187

Abbildung 7-7: Arten hybrider Wettbewerbsstrategien

190

186

Abbildung 7-8: Systematisierung verschiedener Ansatzpunkte des Komplexitatsmanagements

195

Abbildung 7-9: Potentiale der Modularisierung

200

Abbildung 7-10: Auftragsneutrale und kundenbasierte Vorfertigung

202

Abbildung 7-11: Wirkung der Differenzierung auf Kosten, Nachfrage und Gewinn

206

Abbildung 7-12: Economies of Scope bei Varietat

209

Abbildung 7-13: Auswirkungen einer Reduktion der Wechselkosten auf die LosgroBe..211 Abbildung 7-14: Die Logik der Mass Customization

215

Abbildung 7-15: Systematisierungen der Konzeptionen von Mass Customization in der Literatur

218

Abbildung 7-16: Mass-Customization-Konzeptionen

220

Abbildung 7-17: Arten von Produkten zur Selbstindividualisierung

222

Abbildung 7-18: Ansatzpunkte fiir eine IndividuaHsierung standardisierter Produkte durch Sekundarleistungen

225

Abbildung 7-19: Formen der kundenspezifischen End- und Vorproduktion

226

Abbildung 7-20: Formen modularer Baukastensysteme fiir Mass Customization

229

Abbildung 7-21: Modularisierung von individuellen Massenprodukten

231

Ahhildungsver^ichnis

AbbHdung 8-1 Informationsfliisse im Mass-Customization-Geschaft Abbildung 8-2: Reaktive versus vorausschauende Individualisierung Abbildung 8-3: CAS-Funktionsmodule zur Erhebung und Verarbeitung der Individualisierungsinformation Abbildung 8-4: Funktionen und Gestaltungsmoglichkeiten von Konfigurationssystemen fiir Mass Customization

XIX

239 242 247 251

Abbildung 8-5: Informationstechnische Schritte in der Bekleidungsindustrie

259

Abbildung 8-6: Zielsetzung beim Einsatz eines Konfigurators

261

Abbildung 8-7: Bestandteile einer Web-Losung fur Mass Customization

263

Abbildung 8-8: Arten von Kundendaten im Rahmen von Mass Customization

268

Abbildung 8-9: Arten der Modularisierung der Prozessketten in der Fertigung

281

Abbildung 8-10: Produktivitat und Flexibilitat verschiedener Fertigungssysteme

283

Abbildung 8-11: Zielstrukturen der Produktionsplanung und -steuerung

290

Abbildung 8-12: Typen der PPS auf Bereichs- und Segmentebene in Abhangigkeit der gewahlten Mass-Customization-Konzeption Abbildung 8-13: Stufenweise Produktionsplanung und -steuerung fiir eine kundenindividueUe Massenproduktion Abbildung 8-14: Dezentrale Stiicklistenauflosung

292 294 300

Abbildung 8-15: Planungsmodule bei Splittung der Produktionsplanung und -steuerung Abbildung 8-16: Fertigungssteuerung nach dem CONWIP-Ansatz im Vergleich zu Kanban

306

Abbildung 8-17: Einsatz von PPS-Systemen zur Feinsteuerung

321

Abbildung 8-18: Einflussfaktoren auf die Hohe der Transaktionskosten und Vorteilhaftigkeit verschiedener Formen Abbildung 8-19: Einfluss der luK-Technik auf die Vorteilhaftigkeit einzelner Koordinationsformen

302

326 328

Abbildung 8-20: Stufen der Lieferantenintegration in die kundenspezifische Leistungserstellung

336

Abbildung 8-21: Produktionsnetzwerk fiir Mass Customization mit fokalen Netzwerkunternehmen

341

Abbildung 8-22: Interorganisationales Multi-Agenten-System

344

Abbildung 8-23: Stufen der Integration des Handels in Mass Customization

349

Abbildung 8-24: Aufgaben eines Brokers im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion Abbildung 8-25: Modell zur kundenbezogenen Massenfertigung durch ein Broker-System

355

Abbildung 9-1: Der Informationskreis von Mass Customization

359

353

AbkiJrzungsverzeichnis und Kurzglossar

Aus Griinden der Ubersicbtlichkeit sind nur Abkiir^ungen und Akronyme aufgenommen, die nicht im Duden ver^eichnet sind. Bei technischen Ahkur^ngen findet sich im Sinne eines Kur^lossars ^dem eine kur^e Beschreibung des Begriffs.

Itol

One-to-One (-Marketing; einzelkundenbezogenes Direktmarketing)

ACM

Association of Computing Machinery

ADSL

Asymmetric Digital Subscriber Line (asymmetrische digitale TeilnehmeranschluBleitung, Ubertragungsverfahren fur Telekommunikationsnetzwerke)

API

Application Programming Interface (Schnittstelle zwischen verschiedenen Softwaresystemen)

APS

Advanced Planning and Sheduling (Planungslogik der dritten Generation computergestiitzter PPS-Systeme)

ASIC

Application Specific Integrated Circuits (Mini Computer)

ATM

Asynchronous Transfer Mode (verbindungs- und paketorientierte Vermittiungstechnik zum Transport unterschiedlichster Daten iiber breitbandiges Netz in skalierbarer Leistung)

AWF

Ausschuss fiir Wirtschaftliche Fertigung e.V.

BMBF

Bundesministerium fur Bildung, Forschung und Technologie

BMWi

Bundesministerium fiir Wirtschaft

BOA

belastungsorientierte Auftragseinplanung (Teilplanungsverfahren der —> PPS)

CAC

Computer Aided Communication (computergestiitzte Kommunikationsprozesse; Modul des - ^ CIM-Konzepts)

CAD

Computer Aided Design (computergestiitzte Entwicklung; Modul des —> CIM-Konzepts)

CAM

Computer Aided Manufacturing (computergestiitzte Fertigung; Modul des —> CIMKonzepts)

CAP

Computer Aided Planning (computergestiitzte Arbeitsplanerstellung / Fertigungsprogrammierung; Modul des - ^ CIM-Konzepts)

CAS

Computer Aided Selling (computergestiitzter Verkauf; Modul des - ^ CIM-Konzepts)

CD-ROM

Compact Disk-Read Only Memory (externes Speichermedium)

CDSS

Group Decision Support System (Entscheidungsunterstiitzungssystem fiir Gruppenarbeit)

CGI

Common Gateway Interface (Skripten zum Datenaustausch im Internet)

CIM

Computer Integrated Manufacturing (computerintegrierte Fertigung)

CIRP

College International de Recherches pour la Production

CNC

Computerized Numerical Controlled (computergestiitzte Steuerung von Fertigungssystemen)

COBRA

Common Object Request Broker Architecmre (Standard fiir komponentenbasierte Softwarekonzepte)

COI

Cashflow of Investment (RentabilitatsmaB)

CONWIP

Constant Work In Process (Abwandlung des Kanbanverfahrens zur —> PPS)

XXII

CSCW

Ahkur^ngsverv^ichnis

Computer Supported Cooperative Work (Oberbegriff fiir computergestiitzte Techniken der Gruppenarbeit)

CRM

Customer Relationship Management (Beziehungs- bzw. Kundenbindungsmanagement)

DDV

Deutscher Direktmarketing Verband

DFMC DFPV

Design for Mass Customization (Verfahren zur Unterstiitzung der Entwicklung und Bewertung von Produktvarianten im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion) Design for Product Variation (Verfahren zur Unterstiitzung der Entwicklung und

DIW

Deutsches Institut fiir Wirtschaftsforschung Berlin

Bewertung von Produktvarianten)

DRAM

Dynamic Random Access Memory (Speicherchip)

DSL

Digital Subscriber Line (Ubertragungsverfahren in Telekommunikationsnetzwerken zur Beschleunigung herkommlicher Telefonleitungen)

DTD

Document Type Definition (Strukturbeschreibung eines —> XML-Dokuments)

DVD

Digital Versatile Disk (optisches Speichermedium mit hoher Kapazitat)

EANCOM

European Article Number Communication (Subset des —> EDIFACT-Standards)

ECR

Efficient Consumer Response (interorganisationales Organisationskonzept zur besseren Abstimmung von Handel und Herstellern)

EDB

Engineering Data Base (Synonym zu —> PDM)

EDI

Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch zwischen betrieblichen Anwendungssystemen)

EDIFACT

Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transportation (brancheniibergreifender Standard fiir -^ EDI)

EDIFICE

Electronic Data Interchange For Computing, Electronics and Telecommunication (brancheniibergreifender Standard fiir —> E D I fiir die Elektronik- und Telekommunikationsindustrie)

EDM

Engineering Data Management (Synonym zu -^ PDM)

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

ERP

Enterprise Resource Planning (betriebswirtschaftliche Standardanwendungssoftware)

F&E

Forschung und Entwicklung

FFS

flexibles Fertigungssystem

FIFO

First in - first out (Prioritatenregel)

FMS

Flexible Manufacturing System ( ^ FFS)

FN

FuBnote

FTP

File Transfer Protocol (Internet-Dienst zur Ubertragung von Dateien)

GBit/s

Giga bits per seconds (Milliarden Bits pro Sekunde, MaBeinheit der Ubertragungsgeschwindigkeit in Netzwerken)

GDSS

Group Decision Support System (System zu Unterstiitzung gruppenbasierter Entscheidungsprozesse)

GMS

Global Messaging Service (Standard zur Ubertragung von Nachrichten im Mobilfunk)

HDSL

High-Bitrate Digital Subscriber Line (Ubertragungsverfahren in Telekommunikationsnetzwerken)

HTML

Hypertext Markup Language (Seitenbeschreibungssprache)

Abkiir^ungsver^ekhnis

HTTP

Hypertext Transfer Protocol (Ubertragungsstandard fur Dokumente im —> WWW)

IPDM

integriertes Produkt- und Prozessdatenmanagement (Synonym zu —> PDM)

ISDN

Integrated Services Digital Network (digitales Netzwerk)

ISF

Institut fur Sozialwissenschaftliche Forschung

ISI

Fraunhofer Insdtut fiir Systemtechnik und Innovationsforschung

ISO

International Organization for Standardization

IT

Information Technology (synonym zu luK-Technologie)

luK

Information und Kommunikation

XXIII

luK-

Informations- und Kommunikations- (-Technik, -Technologie, -System etc.).

JIT

Just-in-Time

JPEG

Joint Photographic Experts Group (Standard der Kompression fiir Einzelbilder)

KBit/s

Kilo bits per seconds (Tausend Bits pro Sekunde, MaBeinheit der Ubertragungsgeschwindigkeit in Netzwerken)

LAN

Local Area Network (lokales Netzwerk)

LFM

Leaders for Manufacturing (amerikanisches Verbund-Forschungsprogramm)

MAP

Manufacturing Automation Protocol (herkommliches Ubertragungsprotokoll in —> CIMSystemen)

MBit/s

Mega bits per seconds (Millionen Bits pro Sekunde, MaBeinheit der Ubertragungsgeschwindigkeit in Netzwerken)

MC

Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion)

MIT

Massachusetts Instimte of Technology

MPEG

Moving Picture Experts Group (Standard der Kompression fiir Audio- und Videosignale)

MRP (I)

Material Resource Planning (Planungslogik der ersten Generation computergestiitzter —> PPS-Systeme)

MRP II

Manufacturing Requirements Planning (sukzessive hierarchische Planungslogik der zweiten Generation computergestiitzter —> PPS-Systeme)

NCA

Network Computing Architecture (Industriestandard der Firma Oracle, der —> COBRA mit Web-Technologien sowie vorhandenen Altgeraten kombinieren soil)

NGM

Next-Generation Management (amerikanisches Verbund-Forschungsprogramm)

ODETTE

Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe (Subset des -^ EDIFACT-Standards)

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development

OES

Open Engineering System (Verfahren zur Unterstiitzung der Entwicklung und Bewertung von Produktvarianten)

OPT

Optimized Production Technology (Teilplanungsverfahren der —> PPS)

PC

Personalcomputer

PDM

Product Data Management (Produktdatenmanagement, Erstellung und Verwaltung von Produktdaten iiber den gesamten Produktiebenszyklus)

PIMS

Profit Impact of Marketing Strategies (Langzeitstudie des Strategic Planning Institute anhand brancheniibergreifender Paneldaten) Produktionsplanung und -steuerung

PPS

XXIV

Abkiir^ngsverieichms

PPS-System

Produktionsplanungs- und -steuerungssystem (computergestiitztes System zu Produktionsplanung und -steuerung)

RAM

Random Access Memory (Speicherchip)

RISC

Reduced Instruction Set Computer (Grundlage der Systemarchitektur moderner Computer)

ROI

Return of Investment (RentabilitatsmaB)

SEDAS

Standardregelung einheitUcher Datenaustauschsysteme (branchenbezogenes —> EDI-Subset fiiir den Handel)

SGML

Standardized General Markup Language (Grundlage aUer Seitenbeschreibungssprachen)

STEP

Standard for the Exchange of Product Model Data (—> ISO-Standard zur interorganisationalen Ubermittlung von Produktdaten)

SWIFT

Society of Worldwide Interbank Financial Telecommunications (branchenbezogenes -^ EDI-Subset fur den Finanzsektor)

TAK

Transaktionskosten

TCP/IP UMTS

Transmission Control Protocol/Internet Protocol (Protokoll-Suite zur Dateniibertragung im Internet) Universal Mobile Telecommunications Systems (Mobilfunkstandard der dritten Generation

VDA

Verband der Automobilindustrie

VDI

Verein Deutscher Ingenieure e.V.

VDMA

Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau

VDSL VMEA

Very High Digital Subscriber Line (asymmetrische digitale TeilnehmeranschluBleitung, Ubertragungsverfahren fiir Telekommunikationsnetzwerke) Variant Mode and Effects Analysis (Verfahren zur Unterstiitzung der Entwicklung und

VR

Virtual Reality (virtuelle Realitat)

mit hohen Ubertragungsbandbreiten)

Bewertung von Produktvarianten)

WAN

Wide Area Network (Internationales, weltumspannendes Kommunikationsnetzwerk)

Web

World Wide Web (Kurzform)

WWW

World Wide Web (Internet-Dienst)

XML

Extensible Markup Language (Auszeichnungssprache zum strukturierten Datenaustausch zwischen verschiedenen Anwendungssystemen)

1 EinfiJhrung: Informationsrevolution und industrielle Produktion

1.1

Zusammenfassende Ubersicht und Ziel der Untersuchung

Ausgelost durch die technischen Entwicklungen und neuen Anwendungsgebiete der modernen Informations- und Kommunikations- (luK-)Technologien wandeln sich die industriellen Wertschopfungsaktivitaten seit einigen Jahren in geradezu spektakularem AusmaB. Die InjormaUonsgesellschaft steht dabei als (Leit-)Bild einer Wirtschafts- und Gesellschaftsform, in der die Gewinnung, Speicherung, Verarbeimng und Nutzung von Informationen und Wissen eine entscheidende Rolle spielen.^ Wirtschafdiche Organisationen sind als wichtiger Teil der Gesellschaft von diesen Veranderungen genauso betroffen wie der offendiche Bereich und die privaten Haushalte. In Anbetracht der Geschwindigkeit, mit der sich die Industrie- zur Informationsgesellschaft wandelt, werden die Veranderungen haufig mit dem Ausdruck Informationsrevolution charakterisiert. Der Begriff soil als zusammenfassende Metapher nicht nur Tragweite und Dauerhafdgkeit der durch die neue Rolle der Information verursachten grundlegenden Umgestaltungen auf wirtschaftlicher wie gesellschaftlicher Ebene beschreiben, sondern auch die Dynamik der Anderungen widerspiegeln: Die Informationsrevolution ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Entwicklungsvorgang - der Weg von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Die Tatsache, dass die Informationsrevolution in jiingster Zeit zu einem popularen Schlagwort arriviert ist, tauscht dariiber hinweg, dass konkrete Untersuchungen iiber ihre Auswirkungen auf die industrielle Produktion bislang vernachlassigt wurden.2 Symptomatisch dafiir ist der so genannte Bangemann-Report, einer der wichtigsten und einflussreichsten staatlichen Berichte zur Informationsgesellschaft.^ Er scheint die Produktion von Giitern nicht als Teil der Informationsgesellschaft zu sehen, denn unter den dort identifizierten zehn Anwendungsfeldern fehlen fertigungsbezogene Faktoren voUig. Doch nicht nur die Politik, sondern auch die Produktionswirtschaft vernachlassigt die Erforschung der Auswirkungen der neuen luK-Technologien auf den Produktionsbereich im Vergleich zur umfassenden Behandlung der Thematik in Marketing, Personalwirtschaft und Organisationslehre. Zwar werden der Einsatz der luK-Technologie innerhalb der Fertigungstechnologie und die EDV-technische Umsetzung der Produktionsplanung und -steuerung („CIM") ausfiihrlich behandelt. Grundlegende Anderungen der Produktionsstrategie, die durch die neuen luK-Technologien ermoglicht werden, finden jedoch bis auf wenige Aus-

1 2 3

Siehe fiir eine genaue Begriffsbestimmung Kapitel 3.4. So auch Stock (1995a), S. 28; VDMA (1996), S. 3. Siehe Bangemann et al. (1994), Kap. 4.

2

/ Einfiibrung: Informationsrevolution und industrielle Produktion

nahmen keine Beriicksichtigung (siehe Abschnitt 1.2). Ein Blick in die Praxis zeigt aber, dass dort innovative Unternehmen vermehrt die Potentiale der neuen luK-Technologien fiir vollig neue Formen der Produktion nutzen und dem Produktionsbereich eine Schliisselrolle ihrer Wettbewerbsstrategie zuweisen, die durch entsprechende MaBnahmen der vor- und nachgelagerten Unternehmensbereiche erganzt werden muss. Hier scheint sich ein neuer „missing link '^ der Unternehmensstrategie aufzutun: die Beriicksichtigung strategischer, im Produktionsbereich basierter Potentiale eines Unternehmens, die zu einem wesentiichen Teil erst durch die verbesserten/veranderten Moglichkeiten der Informationsverarbeitung und Kommunikation als Folge der Informationsrevolution begriindet werden. An dieser Stelle setzt das Zie/ der vorliegenden Arbeit an. Sie will ein durchgangiges und umfassendes Bild der (materiellen) Produktion in der Informationsgesellschaft zeichnen. Die Argumentation soil dabei nicht auf einer abstrakt-theoretischen Ebene verharren, sondern im konkreten Entwurf eines einsatzfahigen, wettbewerbsstrategischen Konzepts miinden, das den Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile verspricht. Grundlage dafiiir sind die Potentiale der neuen luK-Technologien und die durch sie ermoglichten neuen Formen industriebetrieblicher Wertschopfung. Die Argumentation ist dabei wie folgt: Ausgehend von Entwicklungen in der japanischen Automobilindustrie hat sich in den spaten 1980er Jahren weltweit eine neue Sichtweise durchgesetzt, die — in unterschiedlicher Auspragung und Kombination — Elemente eines neuen Fertigungsparadigmas umsetzt. In Riickbesinnung auf Prinzipien der handwerkUchen Produktion und Werkstattfertigung soil durch gleichzeitige Beibehaltung der Potentiale der Massenproduktion ein Produktionssystem entstehen, das eine andere, unter heutigen Wettbewerbsbedingungen besser geeignete Art der Leistungserstellung ermoglicht. Dieses neue System industrieller Wertschopfung, von Piore/Sabel (1984) als „flexible specialization" oder von Mil^m/Roberts (1990) als „Modern Manufacturing" bezeichnet, kann als die untemehmerische Seite der Informationsgesellschaft gesehen werden. In der vorliegenden Arbeit wird das Konzept des Modem Manufacturing von Milgrom/Roberts, das in der Literatur starke Beachtung gefiinden hat, aufgegriffen und als Bild der „neuen Wertschopfung" im Industriebetrieb der Informationsgesellschaft herangezogen (siehe Abschnitt 5.3). Milgrom/Roberts weisen anhand eines mikrookonomischen Modells nach, dass das neue System nicht aus kleinen Anpassungen oder Verbesserungen des bestehenden Massenproduktionssystems resultiert, sondern ein Set fiindamentaler und aufeinander abgestimmter Prinzipien in alien Unternehmensbereichen bildet, die - als Folge der Potentiale der neuen luK- sowie Fertigungstechnologien ein neues Modell des Arbeitsvollzugs in Produktionsunternehmen begriinden. So wertvoll jedoch das Modell auch zur ex-post Strukturierung und Darstellung der Abhangigkeiten Skinner (1969).

/ Einfuhrung: Informationsrevolution und industrielk Produktion

3

ist, so wenig liefert es konkrete Empfehlungen fiir Unternehmen, wie die einzelnen Elemente wettbewerbsstrategisch erfolgreich gestaltet werden konnen. Deshalb wird in Kapitel 6 bis 8 dieser Arbeit anhand des Konzepts der Kundenindividuellen Massenproduktion ein Ansatz vorgestellt, der die komplementaren Prinzipien des ,yM.odem Manufacturing'' unter Nutzung der Potentiale der neuen luK-Technologien zu einem praxisrelevanten Gesamtkonzept kombiniert, um unter heutigen Wettbewerbsbedingungen erfolgreich reagieren zu konnen.

neue Wettbewerbsbedingungen zunehmende Heterogenisierung der Nachfrage / zunehmende Intensitat des Wettbewerbs(Kap. 4.1)

neue luK-Technologien Entwicklungstrends und Potentiale der luK-Technik; zunehmende Diffusion der luK-Technik (Kap. 3.3)

Entstehung der Informationsgesellschaft (Kap. 3.4)

jjiijjjjjjj^^w^QjiJim

neue Formen der Organisation und Gestaltung der industriellen Wertschopfung (Kap. 4.2)

Verbesserung der organisationalen EffektivitMt (Kap. 4.3) neue wettbewerbsstrategische Potentiale und Ansatzpunkte zur Eriangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile (Kap. 4.4)

lyflodern Manufacturing Entstehung eines neuen techno-okonomischen Paradigmas industrieller Leistungserstellung (Kap. 5.3)

Auswirkungen auf die Produktion (Kap. 5.1,5.2)

IVIass Customization / Kundenindividuelie IVIassenproduktion Analyse der Besonderheiten einer individuellen Produktion (Kap. 6) Wettbewerbsstrategische Konzeption (Kap. 7) Umsetzungsmodell und Implementation (Kap. 8)

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung undAufbau der Arbeit

Vor diesem eigentlichen Hauptteil der Arbeit sind aber im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2 bis 5) eine Reihe fundierender Vorarbeiten als Grundlage der nachfolgenden produktionsbezogenen Ausfiihrungen zu leisten (siehe Abbildung 1-1). Nach einer knappen Darstellung der methodologischen Leitlinien der Arbeit (Kapitel 2) gilt es zunachst, die neue

4

/ Einfiihrung: Informationsrevolution und industrielle Produktion

Rolk und Bedeutung der Information und Kommunikation im Industriebetrieb, die durch die Potentiale der heutigen luK-Technologien ermoglicht wird, zu beschreiben. Dazu dient im dritten Kapitel neben der Darstellung der okonomischen Funktion der Information und Kommunikation und der wichtigsten luK-technischen Innovationen auch die Erorterung unterschiedlicher Konzeptionen der Informationsgesellschaft, die den gesellschaftiichen Rahmen der Untersuchung bilden. Diese Umfeldanalyse wird durch eine Betrachtung neuer Wettbemrbsbedingungen, die den Kontextfaktor der betrieblichen Veranderungen bilden, in Abschnitt4.1 fortgesetzt. Zu den Vorarbeiten gehort auch eine Analyse des Einsatzes der luK-Technologie im Unternehmen (Abschnitt 4.2 bis 4.4). Bis in die jiingere Vergangenheit herrschte in vielen Unternehmen ein Determinismus in dem Sinne, dass der jeweilige luK-technologische Entwicklungsstand im hohen MaBe restriktive Wirkungen auf die Gestaltungsmoglichkeiten der Wertschopfung eines Unternehmens ausiibte. Heute jedoch hat sich diese Tendenz vielfach umgekehrt: Die luK-technischen Innovationen eroffnen neue Gestaltungsoptionen, die zum erfolgreichen Bestand eines Unternehmens im Wettbewerb beitragen. Damit wandelt sich die luK-Technologie von einer unterstiitzenden „Back office"Funktion, die in erster Linie die operationale Effektivitat sicherstellen soil, zu einem integralen Teil der Geschdftsstrategie und TMt Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Dieser Bedeutungswandel auf der Unternehmensebene findet seine Fortsetzung in der Veranderung ganzer Branchen und Wettbewerbslandschaften. luK-technologiebasierte neue Fertigungstechnologien ermoglichen in vielen Industriezweigen eine Symbiose der Prinzipien von wirtschaftlicher Massenfertigung und kundenindividueUer Einzelfertigung. Als Folge der Informationswirtschaft und als charakteristische Eigenschaft eines neuen Fertigungsparadigmas („Modern Manufacturing'*) soil die Massenproduktion durch die Fertigung kundenindividueUer Giiter zu einem Kostenniveau vergleichbarer Massengiiter abgelost werden. Diese Kombination aus massenhafter und individueller Fertigung wird mit dem Begriff M^XJ* Customif^ation (oder dt. kundenindividueHe Massenproduktion) bezeichnet, die vielfach als neue Smfe in der Evolutionsgeschichte der Fertigung gesehen wird - nach der handwerklichen Fertigung, den Manufakturen, der industriellen Massenproduktion und schHeBHch der variantenreichen flexiblen Produktion. Sie soil eine Antwort auf die zunehmende Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfrage bieten, die iibereinstimmend in alien Beschreibungen der neuen Wettbewerbsbedingungen am Ende des 20. Jahrhunderts als wesentliches Kennzeichen betont wird (siehe Abschnitt 4.1). Die kundenindividuelle Massenproduktion nimmt aufgrund einer doppelten Rolle eine herausragende Stellung im Rahmen der Arbeit ein: Zum einen bietet sie wesentliche Potentiale, auf die neuen Wettbewerbsbedingungen zu reagieren, zum anderen wird sie durch die

/ Einfuhrung: Informationsrevolution und industrielk Produktion

5

Potentiale der neuen luK-Technologien erst ermoglicht und beschreibt so eine wesendiche Auswirkung der neuen luK-Technologien auf die Produktion. Nach einer grundsatzlichen Darstellung der Besonderheiten und vor allem der Potentiale und Probleme einer einzelkundenbezogenen Produktion auf Bestellung in Kapitel 6 werden in Kapitel 7 das Mass-Customization-Konzept naher spezifiziert und abgegrenzt und ein Wirkungsschema entwickelt, das die „Logik" erlautern kann, mit der das Konzept die Vorteile von Massen- und Einzelfertigung kombiniert. Die praktische Umsetzung dieser Logik erfolgt durch mehrere Kon^eptionen^ die verschiedene Ansatzpunkte der Individualisierung besitzen, aber auch unterschiedliche Anspriiche an die Fertigung und die Gestaltung der Abnehmerbeziehungen stellen (Abschnitt 7.4). Ungeachtet der jeweiligen Umsetzungsart besitzt die Information eine ^ntrale Stellung fiir ein erfolgreiches MassCustomization-Geschaft. Deshalb bilden die Potentiale der neuen luK-Technologien den Ausgangspunkt der Argumentation des Kapitels 8, das aus einer umfassenden Sicht die operative Umseti^ung der kundenindividuellen Massenproduktion beschreibt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Gestaltung und Abwicklung der innerbetrieblichen und unternehmensiibergreifenden Informations- und Kommunikationsprozesse des Herstellers mit seinen Abnehmern und Lieferanten. Uber luK-technische Aspekte hinaus werden aber auch die anderen Umsetzungsfaktoren wie die Produktionstechnik, organisationale Aspekte oder Produktstrukturen diskutiert. Denn um einen nachhaltigen, dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist eine ganzheitliche und in sich konsistente Gestaltung der einzelnen Wertaktivitaten notwendig.

1.2

Forschungsbedarf und Abgrenzung der Untersuchung

Die Intention der Arbeit ist, eine hiicke in der hetriehsnnrtschaftlichen Forschung iiber die Auswirkungen der neuen luK-Technologien und die aus deren Einsatz folgenden Anderungen in Wirtschaft und Gesellschaft („Informationsrevolution'*) zu schUeBen. Im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen wurde namlich der Produktionsbereich trotz der Literaturflut iiber die Wirkungen der neuen luK-Technologien und das Unternehmen in der Informationsgesellschaft bislang weitgehend vernachlassigt.^ Dies ist umso auffallender angesichts der umfassenden Darstellung der Auswirkungen der Informationsgesellschaft in der Absatz-/Marketingwissenschaft, Personalwirtschaft und Organisationslehre. Elektronische Markte, neue Handelsformen, Online-Shopping, Telearbeit, neue Selbstandigkeit,

5

Grundlage der folgenden Literaturschau ist eine systematische Analyse der wirtschaftswissenschafdichen Literaturdatenbanken (primar Zeitschriften- und Aufsatzliteratur) BLISS, Econis, FiTT, HWWA, IFO fiir die deutschsprachige sowie Abi/Inform, Business Source Elite und Academic Search Elite fiir die englische Literatur im Zeitraum 1993 (teilweise 1994) bis Mai 1999.

6

/ Einfiibrung: Informationsrevolution und industrielle Produktion

Informationsarbeit oder virtuelle Unternehmen umreiBen schlagworthaft einige der intensiv behandelten Aspekte. Die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf die Produktion, sei es aus strategischer oder aus operativ-unterstiitzender Sicht, werden aber in der einschlagigen Literatur entweder nicht oder nur sehr undifferenziert dargestellt. Symptomatisch dafur erscheint, dass eine Reihe von Schriften, die explizit und umfassend die „betriebswirtschaftlichen Anwendungspotentiale" der neuen luK-Technologien (insbesondere des Internets) analysieren wollen, die Produktion entweder vollig ignoriererfi oder sie nur sehr knapp behandekiJ Auch das ambitionierteste und am Markt erfolgreichste Lehrbuch zu den Auswirkungen der Informationsgesellschaft auf die Organisationsformen der Wirtschaft (Picotj Reichwald/Wigand 2003) geht nur sehr knapp auf die Entwicklungen in der Produktion ein.^ Auch im eigenen Fachgebiet der Industriebetriebslehre bzw. Produktionswirtschaft finden die Auswirkungen der Informationsrevolution auf den Produktionsbereich in der Fachliteratur — von einigen Spezialwerken abgesehen — nur wenig Beachtung. Zwar besteht zum Einsatz der luK-Technologie innerhalb der Fertigungstechnologie und iiber die EDVtechnische Umsetzung der Produktionsplanung und -steuerung unter dem Oberbegriff CIM - Computer Integrated Manufacturing seit mehr als zwei Jahrzehnten eine reiche Literatur, gerade auch aus dem ingenieurtechnischen Bereich. Grundsatzliche Anderungen der Produktionsstrategie, die durch die neuen luK-Technologien ermoglicht werden, finden aber weitgehend keine Beriicksichtigung. Dies zeigt auch eine Analyse aktueller Lehrbiicher der Produktionswirtschaft bzw. Industriebetriebslehre, die Einfliisse der luK-Technologie auf die Produktion lediglich im Bereich CIM sehen.^ Fast vollig fehlen vor allem strategische Aspekte, die iiber den Bereich der reinen Fertigungstechnologie hinausgehen. Entsprechend schlieBen Kathuria und Igbaria nach einer Sichtung der Literatur zum strategischen Einsatz von luK-Technologie in der Produktion, „there is hardly any theoretical or empirical research done to match manufacturing strategy and the IT applications in manufacturing"^o. Dieses Forschungsdefizit ist umso erstaunlicher, da seit Beginn der 1990er Jahre die bekannte MIT-Studie iiber die Wettbewerbsfahigkeit in der internationalen Automobil6 7 8 9

10

So 2.B. Cairncross (1997); Crocker (1997); Hoch (1997); Holler/Pils/Zlabinger (1997); Jaros-Sturhan/ Schachtner (1998). So z.B. Alpar (1996), S. 221-225; AUen/Lohmar (1986), S. 329; Nicholas (1998), S. 18f.; Tapscott (1995), S. 148f.;Zerdicketal. (2001). Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 269-273, 513-515. Beriicksichtigt wurden zwischen 1997 und 1999 erschienene („veranderte" Neuauflagen weitverbreiteter) Werke: Adam (1998), S. 93-99 u. 673-681; Corsten (1998b); Hansmann (1997), S. 24-29 u. 129-144; Vahrenkamp (1998). Zahn/Schmid (1996), S. 89-91 gibt immerhin einen knappen Uberblick iiber den Einsatz der luK-Technik in der Produktion, konzentriert sich aber auch sonst lediglich auf CIM. Auch zwei ambitionierte neue amerikanische Lehrbiicher, Nicholas (1998) und Schonberger/Knod (1997), die zwar die (interne wie externe) Kundenorientierung in ihren Mittelpunkt stellen und so den neuen Wettbewerbsbedingungen (siehe Kapitel 4.1) besser gerecht werden als die deutschen Werke, liefern keine explizite Beriicksichtigung der Potentiale der neuen luK-Technologien iiber den CIM-Bereich hinaus. Kathuria/Igbaria (1997), S. 614.

/ Hinfuhrung: Informationsrevolution und industrielk Produktion

7

Industrie den Fertigungsbereich wieder in den Mittelpunkt des Interesses riickte.^^ Aufgeschreckt durch die in der Studie aufgezeigten Potentiale neuer Produktionskonzepte und die Defizite der deutschen (und amerikanischen) Industrie im Vergleich zu japanischen Firmen wurden in den letzten Jahren von vielen deutschen Unternehmen die Kernkonzepte der 'Lean Production wie Gruppenarbeit, Fertigungssegmentierung, weit reichendes Qualitatsmanagement und kontinuierliche Verbesserung, Just-in-Time, Kanban und neue Formen der Lieferantenintegration auf hiesige Verhaltnisse adaptiert und eingefiihrt durchaus mit einigem Erfolg.^2 Jedoch werden diese MaBnahmen in den meisten Fallen als isolierte Konzepte verstanden, die in einer durch Kostenargumente dominierten Debatte um den Standort Deutschland den Stand der hiesigen Industrie verbessern sollen. Was fehlt, ist eine strategische, wettbewerbsorientierte Sichtweise, die vor allem die vielfaltigen Veranderungen beriicksichtigt, die sich durch die Informationsrevolution in jedem Sektor einer Volkswirtschaft abzeichnen.^^ 2iel dieser Arbeit ist es deshalb, ein durchgangiges und umfassendes Bild der (materiellen) Produktion im Rahmen der Informationsgesellschaft zu entwerfen, das aber auch ein konkret umsetzbares Konzept fiir produzierende Unternehmen bietet. Dies entspricht auch der Forderung des Verhands Deutscher Maschinen- und Anlagenhau (VDMA), dass „in der Diskussion um die Informationsgesellschaft ... auch das weit reichende Feld der Anwendung von Informationstechnik in der Produktion als Kerngebiet forciert werden muss, um die Internationale Wettbewerbsfahigkeit der deutschen be- und verarbeitenden Industrie zu sichern bzw. auszubauen. Hierbei geht es vor aUem darum, iiber adaquate Rahmenbedingungen und anwendungsgerechte, bedarfsorientierte Losungen die konsequente Nutzung der heute vielfach bereits verfiigbaren Technologien voranzutreiben."^^ Im Fokus der Untersuchung steht so der einzelne Industriebetrieb. Die vorliegende Arbeit ist dabei stark anwendungsbezogenen und will dem Entscheidungstrager in der Praxis Anhaltspunkte vermitteln, welche neuen Potentiale die neuen luK-Technologien fiir eine Neudefinition der industriellen Produktion geben. Dabei soU aber nicht die isolierte Anwendung einzelner neuer Technologien im Vordergrund stehen, die in ausgewahlten Bereichen groBe Verbesserungen hervorrufen konnen, sondern eine umfassende Argumentation, die eine produktionsbasierte Wettbewerbsstrategie zeichnet, welche Moglichkeiten zur Reaktion auf die aktuell zu beobachtenden und immer wieder betonten neuen Wettbewerbsbedingungen bietet. Deshalb wird auch zunachst eine recht breite Betrachmngsweise

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SieheWomack/Jones/Roos(1991). Siehe empirisch Kinkel/Wengel (1999), S. 19-30; Delbridge et al. (1998), S. 82f. Die MIT-Studie zur Lean Production (Womack/Jones/Roos 1991) geht auf die Potentiale der neuen luKTechnologien so gut wie nicht ein. VDMA (1996), S. 11.

/ Einfiihrung: Informationsrevolution und industrielk Produktion

gewahlt, iHn die Auswirkungen in der Produktion in den Rahmen des Gesamtuntemehmens einzuordnen. Einleitend sind noch knapp die grundlegenden Begriffe Produktion und Fertigung hinsichtlich ihrer weiteren Verwendung zu definieren und abzugrenzen. Aufbauend auf der Definition der Produktion von Gutenberg als Faktorkombination kann die Produktion als das effiziente Zusammenwirken von Giitern und Dienstieistungen in einem Prozess zur Erstellung einer bestimmten Menge von Giitern beschrieben werden.^^ Dabei kommt es unter Anwendung technischer und konzeptioneller Verfahren zu einer systematischen, auf den Grundsatz der Wiederholung angelegten Transformation von Einsatzgiitern in geeigneten Systemen in andere Giiter mit dem Ziel, die dabei entstehenden Produkte zu verauBern oder innerbetrieblich weiter zu verwenden. Objekt der Produktion sind dabei im engeren Sinne Sachgiiter, in einem weiteren auch die Erbringung von Dienstieistungen. Produktion steht damit als Vorgang des Gestaltens von Giitern jeglicher Art im Gegensatz zum Absatz der erstellten Giiter an deren Verwender.^^ Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf der Produktion materieller Giiter (Sachgiiter), die jedoch - wie noch zu zeigen ist - immer mehr komplementar mit der Erstellung von Dienstieismngen verbunden ist. Der im produktionswirtschaftlichen Schrifttum weit verbreiteten Auffassung, den Begriff Fertigung als den Teilbereich der Produktion zu sehen, der das Geschehen der konkreten Leistungserstellung beschreibt,^'^ stehen Meinungen in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur gegeniiber, die beide Begriffe synonym verwenden.^^ Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Gesamtbereich der Produktion angesprochen wird, auf den der Begriff der Fertigung ebenfalls zutrifft, eriibrigt sich eine Differenzierung zwischen Produktion und Fertigung, und die Begriffe konnen auch hier synonym benutzt werden.19 Die Produktion kann in eine Folge von Einzelleistungen zerlegt werden, die in ihrer Kombination einen Beitrag zur Wertkette des gesamten Untemehmens darstellen. Hierzu gehoren Produktionsplanung, auftragsbezogene Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, interne Logistik, Teilefertigung, Vor- und Endmontage, Produktionssteuerung und das Qualitatswesen.20 Der Ausdruck industrielk Produktion soil im Folgenden die in Industriebetrieben vollzogenen Produktionsvorgange im Gegensatz zur handwerklichen Produktion beschreiben.^^ Die Arbeit wird aber im weiteren Verlauf zeigen, dass ein von Kort!^eisch als zentral erach-

15 16 17 18 19 20 21

Vgl. Gutenberg (1979), S. 3 u. 5. Vgl. Kern (1992), S. 10-13; Kern (1996), Sp. 1630-1634. Vgl. Schafer (1978), S. 205 u. 218; Stepan (1993), Sp. 3348. Siehe hierzu Kreikebaum (1979), Sp. 1392. Vgl. ahnlich Gerpott (1991), S. 11. Vgl. Reichwald/Dietl (1991), S. 399-401. Siehe dazu ausfiihrUch Kortzfleisch (1996), Sp. 678-682; Zahn/Schmid (1996), S. 66-68.

/ Einfiihrung: Informationsrevolution und industrielle Produktion

9

tetes Abgrenzungsmerkmal zwischen handwerklicher und industrieller Produktion als Folge der Potentiale des technologischen Fortschritts als iiberwunden angesehen werden kann: „Industnelle Produktionen dienen primar der Befriedigung einer prinzipiell anonymen Nachfrage auf bestimmten Giitermarkten; handwerkliche Produktionen erfiillen in erster Linie materielle und immaterielle personliche Anspriiche individueller Kunden."22 Auch die industrielle Produktion orientiert sich heute immer mehr an den spezifischen Bediirfnissen eines konkreten Kunden. Zusammenfassend kann so die Untersuchung wie folgt abgegrenzt werden: • Untersuchungsohjekt ist der Industriebetrieb, d.h. Unternehmen des produzierenden und verarbeitenden Gewerbes; eine branchenspezifische Eingrenzung erfolgt dabei nicht. • Untersuchungsgegenstand sind die industrielle Produktion und die mit dieser zusammenhangenden vor- und nachgelagerten Aktivitaten der Wertkette eines Unternehmens. • Untersuchungsmotivation sind die neuen Wettbewerbsbedingungen, die fur ein verandertes, zunehmend komplexeres Wettbewerbsumfeld sorgen. • Der wichtigste betrachtete Einflussfaktor der Untersuchung sind die Moglichkeiten und Auswirkungen der neuen luK-Technologien, deren gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Einfluss unter dem Begriff der „Informationsrevolution" zusammengefasst wird. • Untersuchungsi^^el'\s>tes zu zeigen, welche Einfliisse die neuen luK-Technologien auf die Produktion besitzen und welche Moglichkeiten sich damit fiir innovative Industriebetriebe ergeben, auf die heutigen Wettbewerbsbedingungen zu reagieren. Im Mittelpunkt steht so das Potential der Produktion, unter Anwendung der Potentiale der neuen luK-Technologien die wettbewerbsstrategische Position des Unternehmens zu starken und neue, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

22

Kortzfleisch (1996), Sp. 678.

2 Forschungsprogrammatische Leitideen

Wissenschaftliche Forschung ist ohne forschungsprogrammatische Basis nicht moglich.^^ Deshalb sollen im Folgenden kurz die wissenschaftlichen und methodologischen Grundlagen der Untersuchung skizziert werden. Inhalt der Ausfiiihrungen dieses Kapitels ist nicht die Diskussion verschiedener Forschungsparadigmen,^^ sondern lediglich die grundlegende Orientierung der vorliegenden Arbeit, die von folgenden, sich gegenseitig beeinHusscnden JutjfLeitideen gepragt ist: (1) Wissenschaftstheoretische Orientierung bieten die Grundsatze des mssenschaftlichen Kealismus („scientific realism'*), der abweichend vom kritischen Rationalismus nach Popper (1989) einen Erkenntnisfortschritt nicht allein durch Falsifikation zulasst, sondern eine Verifikation von Hypothesen durch iibereinstimmende Beobachtungen vorsieht. Zwar kann so die Giiltigkeit einer Aussage nicht mit absoluter Sicherheit iiberpnift werden, jedoch folgt eine Art kumulative Annaherung an die Wahrheit, die ihre Falsifizierung jedoch nicht ausschlieBt.^^ Die Arbeit besitzt so eine positivistische Orientierung. Grundlage der Aussagen sind aus der Theorie abgeleitete Hypothesen, die durch Beobachtung verifiziert werden. Zwar ist zweifelsohne die Deduktion der Induktion vorzuziehen. Jedoch ist das zu untersuchende Feld theoretisch noch nicht durchdrungen, so dass eine reine Deduktion unrealistisch ware.^^ Stattdessen ist die komplementare Anwendung von Deduktion und Induktion notwendig.^^ (2) Diese komplementare Vorgehensweise miindet in einen dreistufigen Forschungspro^ess dieser Arbeit:^^ Auf die terminologisch-deskriptive Aufgahenstellung der Schaffung eines einheitlichen Begriffssystems und dessen Anwendung fiir die Beschreibung der Forschungsobjekte (im wesentlichen Kapitel 3 dieser Arbeit) folgen empirisch-induktive Forschungsaktivitdten durch die Untersuchung von in der Praxis beobachteten Zusammenhangen. Durch Verallgemeinerung der Einzelbeobachtungen kommt es so zu einer induktiven Ableitung von Hypothesen (Kapitel 3.3, 4 und 5 dieser Arbeit; Ergebnis ist in diesem Sinne das Paradigma des „Modem Manufacturing" in Abschnitt 5.3). Dritte Stufe ist schlieBlich eine analytisch2?> 24 25 26

27 28

Vgl. Hildebrand (1997), S. 95. Siehe hierzu aUgemein Hunt (1991); KoUer (1969), S. 15-24; Kuhn (1970); Popper (1989); Schanz (1988); Schanz (1992). Siehe zum wissenschaftlichen ReaUsmus Homburg (1995a), S. 53-70; Hunt (1991). Siehe Lehner et al. (1995), S. 62f. zum Theoriedefizit der Wirtschaftsinformatik, deren Untersuchungsbereich den der vorliegenden Arbeit stark tangiert. Siehe zum Theoriedefizit in der Betriebswirtschafi:slehre allgemein Raffee (1984), S. 21. Siehe auch Schanz (1992), S. 31 („Fur die gegenwartige Betriebswirtschafi:slehre ist charakteristisch, dass es die Betriebswirtschaftslehre eigentlich gar nicht gibt."). So auch KoUer (1969), S. 17. Vgl. Lehner et al. (1995), S. 67. Ahnlich auch Grochla (1978), S. 68-72.

11

2 Vorschungsprogrammatische L^itideen

deduktive Aufgabenstelkng, bei der es um die Konstruktion von Modellen, ihre analytische Auswertung („Logik von Mass Customization" in Kapitel 7) und ihre Konkretisierung geht. (3) Ziel der Arbeit ist es, auf der Ebene der angewandten Votschungpraxeologische Aussagen 2u treffen, die unmittelbare Hilfestellung fiiir praktische Problemlosungen von Industriebetrieben liefern konnen. Hierzu dient insbesondere Kapitel 8 der Arbeit, in dem es um die Umsetzung des in den vorherigen Kapiteln abgeleiteten Modells industrieUer Wertschopfung in der Informationsgesellschaft geht. Die Arbeit verfolgt so letztendlich ein pragmatisches Wissenschafts^^elP Wahrend die theorieorientierte Grundlagenforschung die Gewinnung empirisch-gehaltvoller, genereller Erklarungen iiber beobachtete Phanomene anstrebt (erkenntnisleitend sind „Warum-Fragen", die durch empirisch-kognitive Aussagen beantwortet werden sollen),^^ verfolgt eine pragmatisch orientierte Arbeit das Ziel, Gestaltungsmoglichkeiten und ihre Begriindung zu formulieren („Wie-Fragen"; siehe Abbildung 2-1). Uber den Einzellfall hinausgehende Antworten auf diese Fragen werden nach Grochla als praxeologische Aussagen bezeichnet.^^

theorieorientierte Grundiagenforscliung

angewandte Forschung

Entstehung der Probleme

in der Wissenschaft selbst

in der Praxis

Gllederung

nach Disziplinen moglich und notwendig

Gliederung und EInteilung der in der Praxis entstehenden Probleme nach Disziplinen der Grundlagenforschung ist nicht moglich

Forschungsziel

Theorieentwicklung und -prufung, Erklarung der Wirklichkeit (Warum-Fragen)

Entwurf einer neuen Wirklichkeit (Wie-Fragen)

Wertfrelheitspostulat

hohe Bedeutung fur die angestrebten Aussagen, diese sind deskriptiv

Regulativ ist Nutzen fur die Praxis, Wertfrelheitspostulat so nicht haltbar, normative Aussagen

Forschungsregulativ

Wahrheit

Nutzlichkeit

Forschungsltriterium

Allgemeingultigkeit, Bestatigungsgrad, Erklarungskraft, Prognosekraft

praktische Problemlosungskraft von Modellen und Regein

IVIethodlk

klare Einteilung in induktive Oder deduktive Methodik

klare Einteilung nicht moglich, komplementarer Pluralismus

Abbildung 2-1: Unterschiede zwischen theoretischer und angewandter Forschung^^

29 30 31 32

Siehe hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 56. Vgl. KoUer (1969), S. 16; Lehner et al. (1995), S. 21. Vgl. Grochla (1978), S.70f. Erweitert nach Ulrich (1988), S. 177.

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2 Forschungsprogrammatische Leifideen

Die Beurteilung der Qualitat dieser Aussagen orientiert sich an ihrer praktischen Bewahrung und ZweckmaBigkeit. Fiir die anwendungsorientierte Forschung ergibt sich so ein Forschungsprozess, der zwar nicht die deduktive Logik auBer Kraft setzt und auch keine „dieorielose" Empirie bedeutet, aber dem Praxisbezug einen anderen Stellenwert zuweist als der Hypothesenpriifung einer theoretischen Forschung. In diesem Sinne muss sich diese Arbeit an der Praxisrelevan:^ messen lassen, verstanden als Einsetzbarkeit und potentieller Nutzen der Forschungsergebnisse sowie ihrer Methoden und Modelle in der industriellen Untemehmenspraxis.^3 Ausgangspunkt der Arbeit stellt in diesem Sinne als anwendungsorientiertes Problem die Frage nach den Moglichkeiten der neuen luK-Technologien dar, auf Veranderungen des Wettbewerbsumfelds von Industrieunternehmen zu reagieren. (4) Damit ist eine weitere methodische Leitidee der Arbeit angesprochen: die Orientierung am situativen Ansat^^^ Seine zentrale These kann nach Staehle wie folgt zusammengefasst werden: „Es gibt nicht eine giiltige, optimale Handlungsalternative, sondern mehrere, situationsbezogen angemessene."^^ Eine Analyse und Entwicklung strategischer Optionen und Handlungsvorschlage, wie sie im Rahmen dieser Arbeit beabsichtigt ist, muss die Einfliisse von Umfeldfaktoren grundsatzlich beriicksichtigen (siehe hierzu vor allem Abschnitt 3.4 und 4.1). Der situative Ansatz scheint deshalb besonders geeignet, eine Unternehmensstruktur und wettbewerbsadaquate Gestaltung der Wertaktivitaten eines Betriebs aufzuzeigen, die den Anforderungen der jeweiligen Situation — hier den Auswirkungen der Informationsrevolution - entspricht.^^^ Ziel ist die Schaffung eines „Fits" zwischen den einzelnen Strukturentscheidungen, der Struktur als Ganzes und den situativen Bedingungen (dieser Gedanke wird in Abschnitt 4.4.1 wettbewerbsstrategisch konkretisiert). Dem haufig geauBerten Vorwurf der Theorielosigkeit des situativen Ansatzes^'^ kann entgegengehalten werden, dass die situative Orientierung als methodologisches Prinzip interpretiert wird, das nur solche Situationsfaktoren untersucht, die aufgmnd theoretischer Uberlegungen als relevant erachtet werden konnen.^^ (5) Die empirische Uberprufung der getroffenen Aussagen geschieht in der Arbeit auf qualitative Art mit Hilfe von Fallstudien. Die Ausfiihrungen basieren neben einer umfangreichen Literaturschau auf einer ausfuhrlichen qualitativen empirischen Untersuchung von mehr

33 34 35 36 37 38

Vgl.K6ster(1998),S.7f. Siehe 2um situativen Ansatz Kieser/Kubicek (1978), S. 105-132; Krickl (1995), S. 56-66. Staehle (1981), S. 215. Dies wird auch als „pragmatische oder technologische" Variante des situativen Ansatzes bezeichnet, siehe Kieser/Kubicek (1992), S. 56f. Siehe Kieser/Kubicek (1978), S. 132-152 und die dort genannte Literatur. Vgl. Hildebrand (1997), S. 96; Homburg (1995a), S. 62.

2 Forschungsprogrammatiscbe l^itideen

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als 200 Pionier-Unternehmen, die eine adaquate Reaktion auf die neuen Wettbewerbsbedingungen unter Einsatz der Potentiale der neuen luK-Technologien in der Produktion gefunden haben (siehe Anhang). Die Fallstudien wurden dabei teilweise aufgrund der Angaben in der Literatur und im Internet, zum groBten Teil aber aufgrund personlicher Recherche und Gesprachen mit Verantwortlichen der Firmen erstellt. Grundsatzlich ist eine fallstudienorientierte Forschung vorteilhaft fiir die induktive Erforschung neuer Phanomene und bildet die Basis zur Aufstellung und Weiterentwicklung von Theorien.^^ Ziel ist die umfassende Beschreibung eines Einzelfalls zur Durchdringung des Forschungsgegenstandes. Hierzu ist ein Methodenmix gefordert, der zum Beispiel aus der (teilnehmende) Beobachtung, Experteninterviews, Dokumentenanalysen oder Interviews mit Anwendern besteht.40 Wahrend quantitative empirische Studien mit multivariaten statistischen Analyseverfahren lediglich die Gemeinsamkeiten einer breiten Masse von Unternehmen untersuchen, liegt ein wesentlicher Vorteil der Fallstudienmethodik in einer „unstrukturierten" Identifikation und Erklarung von Extremfallen auBerhalb des statistischen Durchschnitts. Solche Fallstudien von pleading edge companies""^^ sind fiir das Management aufschluBreicher und handlungsleitender, denn der Vergleich der Eigenschaften und Charakteristika dieser Vorreiterunternehmen mit der iibrigen Branche kann Anregungen fiir die Gestaltung des eigenen Unternehmens geben.'^^ Diese Vorgehensweise soil allerdings nicht im Sinne eines Kopierens von „best practices" verstanden werden, wie es viele Benchmarking-Propagandisten gerne vorschlagen (siehe hierzu Abschnitt 4.4.1). Erforderlich ist vielmehr die einmalige situationsbezogene Gestaltung der Wertschopfungsprozesse, die sich aber an bewahrten Prinzipien anderer (Fallstudien-) Unternehmen orientieren kann.

39 40 41 42

Vgl. Kambil/Short (1994), S. 63. Siehe vor allem auch Gummesson (2002) fur eine detaillierte Diskussion der Fallstudienmethodik und weiterfiihrende Literatur. Vgl. Wiest (1994), S. 102. Kambil/Short (1994), S. 63. Vgl. Kotha(1995),S. 25.

3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

Ziel dieses Kapitels ist die Darstellung der grundsatzlichen Rolle der Information und Kommunikation im Industriebetrieb, die aufgrund aktueller technologischer Entwicklungen einer Anderung bzw. Erweitening unterworfen ist. Dazu wird nach einer einleitenden Begfiffsbestimmung (Kapitel 3.1) die Funktion der Information aus okonomischer Sicht betrachtet (Kapitel 3.2). Die betriebliche Nutzung der Information wird weitgehend erst durch den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie ermoglicht. Die technischen Innovationen in diesem Bereich stehen im Mittelpunkt von Kapitel 3.3. Sie begriinden eine neue Rolle und Bedeutung der Information, die oftmals mit der Metapher der Informationsgesellschaft oder Informationsrevolution beschrieben wird (Kapitel 3.4).

3.1 Begriffliche Grundlagen: Information und Kommunikation Die einleitende Definition dessen, was im Folgenden unter den Begriffen Daten, Wissen und vor allem Information verstanden werden soil, ist nicht nur aufgrund ihrer zentralen inhaltlichen Bedeutung in dieser Arbeit notwendig, sondern auch aufgrund der unterschiedlichen Konnotationen, mit denen diese Begriffe sowohl zwischen den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen als auch innerhalb der Wirtschaftswissenschaften belegt sind.43 Exemplarisch erscheint, dass der Informationsbegriff oft im Rahmen zusammengesetzter Fachbegriffe verwendet wird (z.B. Informationsmanagement, Informationszentrum, Informationsarchitektur, Informationsbedarf), ohne dass dabei einer eindeutigen Begriffsauffassung von Information gefolgt wird, die meist pragmatisch im Hinblick auf einen konkreten Anwendungsbezug abgegrenzt wird. Diese Unscharfe sowie die unreflektierte Einfiihrung neuer Begriffe erscheinen typisch fiir ein Feld mit hohem Innovationsgrad und standiger Erneuerung, dessen Hauptinteresse weniger der AuflDau eines theoretischen Modells als vielmehr das Erlangen anwendungsbezogener Erkenntnisse ist.44 ,,Die zentrale kiinftige Bedeutung der Information fiir Wirtschaft und Gesellschaft deutet sich in der Vielfalt der begrifflichen Ordnungen an, in denen die Information einen hochwertigen Platz erhalt. Gleichzeitig ist die Vielfalt ein Indiz fiir das Chaos, d.h. fiir einen Mangel an konzeptueller Ubereinstimmung."45 An dieser SteUe wird nicht

43 44 45

Vgl.Kolatek(1994),S. 19. Vgl. zu diesem Abschnitt Lehner et al. (1995), S. 213f. MiiUer-Merbach (1997), S. 4.

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

15

der Anspruch erhoben, dieses begriffliche Chaos zu lichten.'^'^ Vielmehr soil nach einer knappen Begriffsiibersicht eine pragmatische Definition gefianden werden. Der heute in den Wirtschaftswissenschaften meist verwendete Informationsbegriff geht auf Wittmann zuriick, der Information pragmatisch als ^eckorientiertes Wissen definiert, mit dem Zweck, wirtschaftiiches Handeln vorzubereiten.^^ Problematisch an dieser Definition ist die Verwendung des Wissensbegriffs ohne nahere Spezifikation.'^^ Dabei wird nicht beriicksichtigt, dass Wissen einen individuellen Aspekt besitzt, d.h. Wissen beinhaltet stets Beziehungen zwischen dem Akteur, der das Wissen gebildet hat (sei dies ein Individuum oder eine Organisation), und dem Gegenstand, auf den sich das Wissen bezieht. Damit ist der Begriff des Wissens nicht intersubjektiv einheitlich und kann so auch nicht zentraler Bestandteil einer allgemeingiiltigen Definition (der Information) sein.49 Auch erscheint unsicher, ob es Wissen geben kann, das nicht zweckgerichtet ist.^^ Dennoch besitzt die Definition nach Wittmann groBe pragmatische Starken, da in der Tat die Handlungs- und Entscheidungsvorbereitung der Kern des betrieblichen Einsatzes der Information ist. Hier setzt die Entscheidungstheorie an, die Informationen als Nachrichten bzw. Beobachtungen auffasst, welche die Erwartungen eines Wirtschaftssubjekts im Sinne von Wahrscheinlichkeitsbeurteilungen verandern.^i Hierzu gehoren „Wissen iiber als Tatsachen betrachtete Vergangenheitsereignisse, Ziele sowie Handlungsmoglichkeiten"52 eines Akteurs genauso wie auf Markten erworbene Prognosen und andere gekaufte Wissenslulfen zur Vorbereitung von Handlungen. Der Grad der Unsicherheit einer Entscheidung hangt von der Vollstandigkeit und vom Wahrheitsgehalt der vorliegenden Information ab. Da Entscheidungen zukunftsgerichtet sind, ist vollstandige Information (und somit voUige Sicherheit) nicht mogHch. Der Erwerb von Informationen dient aber dem Individuum, seinen Informationsgrad (d.h. den Quotienten aus vorhandener und vollkommener Information) zu verbessern. Der Charakter der Handlungsvorbereitung einer Information erscheint in einem okonomischen Umfeld relevant, auch wenn er nicht als definitorisch zwingend gesehen werden soUte. Bestandteile einer Information konnen die bei der Entscheidungsfindung und Vor-

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„The subtle differences between data, information, knowledge, insight and wisdom have given fundamentalist commentators in this area many hours of pedantic fun ..." bemerkt Haywood (1995), S. 1 treffend. Siehe fiir solche ausfiihrlicheren Begriffsabgrenzungen z.B. Bode (1993), S. 6-46; Bode (1997); Lehner/Maier (1994); Lehner et al. (1995), S. 165-271; Schneider (1995), S. 43-52; Steinmiiller (1993), S. 155-258; Minnig (1991), S. 47-58. Vgl. Wittmann (1959), S. 14 und die Konkretisierung dieser Definition in Wittmann (1980), Sp. 894. Wittmann (1979), Sp. 2263 beschreibt Wissen recht allgemein als Vorstellungsinhalte iiber die Wahrheit von Feststellungen in Form von Satzen, Aussagen, Behaupmngen. Vgl. Minnig (1991), S. 52. Vgl. Lehner et al. (1995), S. 171f. Siehe zum Attribut der Zweckorientierung auch Bode (1997), S. 455. Vgl. zu diesem Abschnitt Lehner et al. (1995), S. 187. Schneider (1995), S. 48.

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3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

bereitung von Handlungen bestehende Unsicherheit reduzieren, jedoch kann eine Information auch Bestandteile haben, denen dieses Charakteristikum fehlt.^^ Wahrend in der Entscheidungsvorbereitung der Schwerpunkt der betriebswirtschaftiichen Auseinandersetzung mit Information liegt, schenkt die Nachrichtentechnik dem Vorgang der Iniotrnsitionsubermittlung ihre primare Aufmerksamkeit. Sie benotigt deshalb einen anderen, technischen Informationshegriff. Dieser geht auf die 1949 von Shannon begriindete Informationstiieorie zuriick und basiert auf einer tiieoretisch-matiiematischen Definition: „Information is interpreted in its broadest sense to include the messages occurring in any of the standard communication media ... and even the signals appearing in the nerve networks of animals and man.''^"^ Dieses technische Informationsverstandnis erscheint aber im Zusammenhang einer betriebswirtschaftiichen Arbeit auf der einen Seite zu breit und zu wenig fassbar, sollte aber auf der anderen Seite nicht voUig unberiicksichtigt bleiben, da es gerade die neuen Informationstechnologien sind, die ein neues Verstandnis des Umgangs mit Information im Industriebetrieb auslosen. Zur weiteren Kennzeichnung der unterschiedlichen Informationsbegriffe kann eine Klassifikation von Bode herangezogen werden, die funf Dimensionen unterscheidet (siehe die Erklarungen in AbbUdung S-l).^^ Der Informationshegriff nach Wittmann ist nach dieser Klassifikation ungebunden, pragmatisch, statisch, objektiv sowie wahrheitsunabhangig; der nach Shannon ungebunden, syntaktisch, statisch, objektiv und wahrheitsunabhangig. Bode selbst definiert Informationen als „Wissensbestandteile, die in Form menschlicher Sprache reprasentiert sind."^^ Im Gegensatz dazu steht sprachlich nicht aktivierbares Wissen (implizites Wissen).^'^ Unter Wissen versteht er dabei „jede Form der Reprasentation von Teilen der realen oder gedachten (d.h. vorgestellten) Welt in einem materiellen Tragermedium"^^. Innerhalb des Klassifikationsschemas ist dieser Informationshegriff statisch, wahrheitsunabhangig, objektiv, ungebunden und semantisch. Auch wenn Bode vorschlagt, durch das Hinzufiigen bestimmter Attribute seine sehr weite Definition einzuschranken {entscheidungsvorbereitende Information, neue Information etc.), erscheint eine griffigere Definition angebracht. Hierzu kann der mehrsmfige Informationshegriff von hehner/Maier dienen, die zunachst eine „individuelle" (menschenbezogene) Definition bUden: Information ist das Ergebnis der Interpretation einer Sinneswahrnehmung vor dem Hin-

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Vgl. Bode (1993), S. 11. Shannon (1972), S. 246f. Siehe Bode (1997), S. 451-454; Bode (1993), S. 6f und die dort angegebene Literatur. Bode (1997), S. 459. Sprache umfaBt dabei jede bedeutungstragende non-verbale oder verbale AuBerung, die in einer bestimmten Form materialisiert ist. Vgl. Bode (1997), S. 460. Bode (1997), S. 458.

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3 Untwicklungslinien neuer luK-Tecbnologien

tergmnd des vorhandenen Wissens eines Individuums.^^ Dieses Wissen steuert die Interpretation, dabei flieBt auch der verfolgte Zweck ein. Wissen lenkt als Wahrnehmungsfilter die Aufmerksamkeit primar auf die Umweltreize, die von dem Individuum im aktuellen Kontext als relevant angesehen werden. Diese „Umweltrei2e" konnen durch den Begriff der Daten charakterisiert werden. Daten bezeichnen Symbole bzw. Zeichen(-ketten), die Objekten, Personen, Vorgangen und Zustanden der betrieblichen Realitat und Umwelt zugeordnet sind.^*^ Findet eine Interpretation von Daten aufgrund einer Semantik statt, entsteht Information. Wissen schlieBlich entsteht durch die Vernetzung der Information mit einem Kontext (z.B. Zielsystem, Handlungsalternativen) auf einer pragmatischen Ebene.^^

Abgrenzungsmerkmal

Auspragungen

Trager der Information

ungebunden menschengebunden (Information kann an verschiedenste (nur menschliches Gehirn kann Tragermedien gebunden sein) Trager von Information sein)

Semiotik (Welcher Sprachebene wird gefolgt?)

syntaktisch semantisch (Informationen sind (Abbildung der realen / Zeichenreihen) gedachten Welt)

Zeitbezug

statisch (Information als Zustand und Ergebnis eines Prozesses der Informationserlangung)

pragmatisch (Informationen dienen Handlungsvorbereitung)

prozessual (Information als Vorgang des Informierens)

Neuheitsgrad individualistisch-subjektiv (Informationseigenschaft ist ab(Information muss fur den hangig von individuellen Empfanger neu sein) Bedingungen des Empfangers)

objektiv (Informationen sind unabhangig vom subjektiven Wissensstand)

Wahrheitsgehalt (Inhaltliche Bewertung der Information)

wahrheitsunabhangig (Wahrheitsgehalt ist irrelevant)

wahrheitsabhangig (Information muss aus Sicht des Informationssenders wahr sein)

Abbildung 3-1: Typologie der Informationsbegriffe nach Bode^^

Ihrem individuellen, menschenbezogenen Informationsbegriff stellen Lebner/Maier eine Definition der Information auf organisationaler Ebene gegeniiber. Information ist demnach ,Jene Teilmenge der Daten, die fur die eigene Untemehmung ausgewdhlt, geordnet, gespeichert

59

60 61 62

Vgl. Lehner et al. (1995), S. 260f. Diese Definition ist Ergebnis einer ausfiihrlichen Diskussion der verschiedenen Informationsbegriffe der Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und Informatik, siehe hierzu Lehner et al. (1995), S. 255-267. In der Klassifikation nach Bode (siehe Abbildung 3-1) ist die Definition pragmatisch (wenn auch in Ziigen semantisch), menschengebunden, objektiv, statisch sowie wahrheitsunabhangig. Vgl. Lehner et al. (1995), S. 270. Vgl. Hasenkamp/RoBbach (1998), S. 957. In Anlehnung an Bode (1997), S. 451-454.

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3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

bar gemacht mrd''^^ Informationen konnen so als zielgerichtete Daten verstanden werden, wobei ihr potentieller Nutzen fiir das Unternehmen das entscheidende Kriterium ist.^"^ Diese ungebundene, semantische, statische, objektive und wahrheitsunabhangige Definition ist fiiir die weitere Vorgehensweise gut geeignet und dient deshalb als Definition der Information in der vorliegenden Arbeit. Die Beschrankung des Informationsbegriffs auf den Zweckbezug der Entscheidungsvorbereitung erscheint zu eng. Dies heiBt jedoch nicht, dass die Rolle der Information als substantielle Entscheidungsgrundlage aller Aktivitaten eines Unternehmens verneint wird. Information kann also zweckbezogenes Wissen zur Entscheidungsfiindierung darstellen, muss dies aber nicht unbedingt.

individuelle Ebene

organisationale Ebene

Daten

Symbole/Zeichenketten, die Objekten, Personen, Vorgangen Oder Zustanden der Realitat zugeordnet sind oder die Vorstellungswelt des Menschen beschreiben.

Gesamtheit der verfugbaren Texte, Zahlen, Grafiken, Bilder, Audio- und Videodokumente, RB3720W1703G7 unabhangig von deren Nutzen fiir die einzelne Unternehmung.

Information

Jene Teilmenge der Daten, die Das kontextabiiangige Ergebnis fur ein Unternehmen durch der wissensgesteuerten Interpreta- Erganzung einer Semantik tion von Umweltreizen (Daten) ausgewahit, geordnet, gespeichert und verfugbar gemacht durch Menschen. wird.

Wissen

Die IVIenge langerfristig verfugbarer aktiver Komponenten, die Ihre Verarbeitung bzw. Aktivierung selbst steuern. Wissen schafft Interpretationsvorschriften von Daten und Informationen, diese finden Eingang ins Wissen und konnen es erweitern/verandern.

Von Menschen verstandene Information, die in einer Handlungssituation die Einordnung und Nutzung neuer (komplexer) Informationen ermoglicht. Wissen entsteht durch die Vernetzung der Information mit dem jeweiligen Kontext.

Beispiel

Regionalbahn 3720 fShrt werktagsum 17:03 Uhr auf Gleis 7. Bisher fuhr die Regionalbahn 3720 um 17:10 Uhr ab. Umsteigende aus dem Zug IR317erreichen den Anschluss nun nicht mehr.

Abbildung 3-2: Abgrenzung von Daten, Information und Wissen^^

Daten werden im Folgenden - dem Sprachgebrauch folgend - dem maschinellen Kontext zugeordnet und als Teilmenge der Informationen angesehen, die aufgrund der Form ihrer sprachlichen und materiellen Reprasentation eine Verarbeitung im Rahmen der elektronischen Informationsverarbeitung ermoglichen.^^ Wissen dagegen bezeichnet das an die 63 64 65 66

Lehner et al. (1995), S. 266. Die Autoren beziehen sich bei dieser Definition auf Muller-Merbach (1994), S. 379. Vgl. MiiUer-Merbach (1994), S. 379. Verandert entnommen aus Lehner et al. (1995), S. 266. Siehe auch Muller-Merbach (1994), S. 379f.; Hasenkamp/RoBbach (1998), S. 957. Vgl. Bode (1997), S. 460; Hildebrand (1995), S. 5.

3 Untwicklungslinien neuer luK-Tecbnologien

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menschliche Existenz gebundene Ergebnis geistiger Aktivitat in Form subjektiver wie objektiver Erfahningen und Einsichten, welche die Bildung von Urteilen und Schliissen erlauben. Wissen hat damit einen (relativ) langfristigen Charakter.^"^ Es wird aus Information durch Bewertung, Einordnung in Zusammenhange und Einbringen von Erfahrung gebildet.^^ Abbildung 3-2 stellt abschlieBend die verschiedenen Begriffe entsprechend ihrer im weiteren Verlauf verwendeten Begriffsauffassung gegeniiber. Im Mittelpunkt steht dabei die organisationale Begriffsauffassung der Information. Eng damit verbunden ist schlieBlich die Kommunikation. Kommunikation bezeichnet den Process des f^elbe^iogenen Austausches von Informationen zwischen Partnern und technischen Systemen und kann sowohl zwischen Menschen („soziale Kommunikation") als auch zwischen Maschinen oder auch zwischen Menschen und Maschinen erfolgen.^^

3.2 Okonomische Bedeutung der Information Die Rolle der Information fiir die betriebliche Leistungserstellung lasst sich aus vier Blickwinkein betrachten: Information als Produktionsfaktor, Information als wesentliches Element der zwischen- und innerbetrieblichen Arbeitsteilung, Information als okonomisches Gut sowie Information als Mittel zur Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Aus diesen Bedeutungsebenen folgen die Eigenschaften und Rollen der luKTechnologie im betrieblichen Einsatz, die in Abschnitt 3.3 betrachtet werden.

In der traditionellen Mikrookonomie besitzen Informationsaktivitaten im Grunde keine Bedeutung, da die Pramisse vollstandigen Wissens iiber die Handlungsmoglichkeiten und Umweltzustande gilt. Alle entscheidungsrelevanten Informationen sind in den Preisen verkorpert. Damit fiihren Beschaffung und Verarbeitung von Informationen in diesem voUkommenen Markt zu keinerlei Ressourcenverbrauch.^o Auch die klassische Entscheidungstheorie geht von einem gegebenen Informationsstand der Akteure aus. Betrachtet werden unter der Annahme eines rationalen Verhaltens die Auswirkungen von Sicherheit und Risiko. Die Kosten der Beschaffung zusatzlicher Informationen und deren Nutzen sind nicht relevant.^^

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70 71

Vgl. Lehner et al. (1995), S. 266. Siehe auch Spinner (1994), S. 24-33 Vgl. Tsichrit2is (1995), S. 106. Vgl. Fournier (1994), S. 35; Raff (1991), S. 10; Szyperski (1980), S. 142. Ahnlich wie beim Informationsbegriff findet sich auch beim Kommunikationsbegriff eine Vielzahl verschiedener Definitionen und Abgrenzungen, von denen Merten (1977), S. 168-182 beispielsweise 160 gegeniiberstellt. Vgl. Fournier (1994), S. 38; Picot/Maier (1993), S. 36. Vgl. Picot/Maier (1993), S. 35.

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3 Entmcklungslinien neuer luK-Tecbnologien

Die neuere mikrookonomische Theorie und auch die Industriebetriebslehre'^2 gehen jedoch von weniger restriktiven Annahmen aus. Die wertschopfende Leistung von Unternehmen ist Ergebnis der effektiven und effizienten Transformation von Froduktionsfaktoren in GiiterJ^ Unternehmerischen Entscheidungen iiber die Beschaffung und den Einsatz der Inputs zur Erstellung marktfahiger Produkte und Dienstieistungen gehen stets Informationsbeschaffiingsprozesse vorausJ^ Gutenberg weist der Information (und auch der Kommunikation) deshalb die Eigenschaft eines limitationalen Produktionsfaktors zu, also eines Guts, dessen Einsatz fiir den Vollzug der Produktion aus technischen oder wirtschaftlichen Griinden notwendig istJ^ In seinem Produktionsfaktorenschema"^^ sind Information und Kommunikation allerdings nicht als eigenstandige Komponente angefLihrt,"^"^ sie konnen aber am ehesten dem dispositiven Faktor zugeordnet werden. Information ist so ein Bestandteil von Entscheidungen oder der Planung, der eine Unternehmung befahigt, die Elementarfaktoren sinnvoll (d.h. im Sinne maximaler Ergiebigkeit) zu kombinierenJ^ Mit steigender Menge relevanter Informationen kann ein Unternehmen eine groBere Anzahl von Handlungsalternativen beriicksichtigen. Damit steigt die WahrscheinHchkeit der Beriicksichtigung und Auswahl der situativ besten Alternative. Allerdings sind Informationen kein Bestandteil des dispositiven Faktors selbst, sondern gleichermaBen Input wie Output der dispositiven TatigkeitenJ^ Informationen liefern den wichtigsten Beitrag zur Funktion des dispositiven Faktors, der wiederum unabdingbar fur die produktive Kombination der Elementarfaktoren ist. Diese Argumentationskette kann den Status der Information als selbstandigen Produktionsfaktor begriinden.^^

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Siehe zum Forschungsfeld der Industriebetriebslehre Heinen (1991), S. 7£; Zahn/Schmid (1996), S. 8-16. Vgl. Gutenberg (1979), S. 8. Vgl. Gutenberg (1979), S. 268; Szyperski/Winand (1989), S. 133. Vgl. Gutenberg (1979), S. 267. Siehe zum Begriff des Produktionsfaktors Beuermann (1996), Sp. 1494f. Zur Interpretation der Information als wirtschaftliches Gut - notwendige Voraussetzung fiir ihre Interpretation als Produktionsfaktor - siehe Ernst (1990), S. 56-59. An dieser Stelle soil nicht die Frage der Sinnhafrigkeit oder Problematik des Gutenbergschen Produktionsfaktorenschemas gesteilt werden. Dieses wird - als bekanntestes Produktionsfaktorenschema der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre - exemplarisch herangezogen, um die Einordnung der Information als betrieblichen Faktor zu demonstrieren. Siehe fiir eine Beschreibung des Schemas Gutenberg (1979), S. 2-8. Auch die anderen verbreiteten Systematiken von Produktionsfaktoren in der Literatur weisen die Information nicht expHzit aus. Vielmehr werden meist eher intuitiv die Bedeutung der Information fiir die Entscheidungsunterstiitzung bzw. die Bedeutung der quantitativen und qualitativen Informationsversorgung fiir ein Unternehmen diskutiert, vgl. Lehner et al. (1995), S. 171. Vgl. Lehner et al. (1995), S. 182. Vgl. Lehner et al. (1995), S. 182-184. Vgl. Bode (1993), S. 91; Kern (1992), S. 16; Lindemann (1970), S. 93f

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

21

Jedoch erscheint es zu vereinfachend, Information lediglich dem dispositiven Faktor zuzurechnen.^^ Auch die Elementarfaktoren sind untrennbar mit Informationen verbunden.82 SQ kann Information auch als lF(?r^j/^aufgefasst werden, der im Produktionsprozess untergeht (z.B. in Form einer Flugreservierung fur einen Betriebsangehorigen). In modernen Betriebsmitteln bildet die Informationsverarbeitung einen wesentiichen Bestandteil der Produktionsmittel. Die Steuerungssoftware einer CNC-Maschine binder Informationen an die Betriebsmittel, und auch die Werkverrichtung mit einem einfachen mechanischen Betriebsmittel folgt einem bestimmten Programm, das als „verkorperte Information"^^ interpretiert werden kann. Gleiches gilt fur die objektorientierte Arbeit. Erfahrungen der Mitarbeiter (z.B. Beurteilung einer Arbeitssituation) reprasentieren individuelle Informationen. Werden diese Erfahrungen in einer Betriebsanweisung gespeichert, stehen sie auch dauerhaft und ungebunden dem Unternehmen als Elementarfaktor (Information auf der organisationalen Ebene) zur Verfugung. Informationen konnen daher weder eindeutig noch ausschlieBlich einem oder mehreren Produktionsfaktoren zugeordnet werden.^^ Abbildung 3-3 versucht so eine Einordnung der Information in das Schema der produktiven Faktoren nach Gutenberg, das in seinem Aufbau nicht verandert, sondern um einen expHziten Ausweis der Information erganzt wird.

Elementarfaktoren Abbildung 3-3: Erweitertes Produktionsfaktorenschema unter Einbezug von Information und Kommunikation

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Vgl. dagegen Schuhe-Wischeler (1995), S. 43f. Auch Wittmann ordnet die Information ausschlieBlich dem dispositiven Faktor zu: Information sei zweckorientiertes Wissen, wobei sie zum Zweck „einer moglichst vollkommenen Disposition eingesetzt wird." (Wittmann (1959), S. 14). Siehe hierzu Kuhlmann (1997), S. 45 und ausfiihrlich Zimmermann (1972). Bode (1993), S. 81. Aber auch ihre Einordnung auf einer eigenen Ebene wie beispielsweise bei Kern/Fallaschinski (1979), S. 17f. oder Eiff (1991), S. 550, losgelost von den iibrigen Faktoren, erscheint aufgrund der aufgezeigten Bindung zwischen Information und den Faktoren nicht adaquat.

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3 Entmcklungslinien neuerluK-Technologien

Eine wesentliche Bedeutung kommt der Information und Kommunikation zweitens im Rahmen des Votings der arheitsteilig organisierten lueistungserstellung von Industriebetrieben 2u.^5 Ursache der (inner- wie zwischenbetrieblichen) Arbeitsteilung ist die begrenzte Informationsaufnahme eines Individuums oder einer Organisation. Unter Informationsgesichtspunkten ist die Arbeitsteilung deshalb vorteilhaft, um die Informationsaufnahme-, verarbeitungs- und -speicherkapazitat zu erhohen.^^ Daraus folgt jedoch eine Entkopplung der Aufgabenerfullung in raumlicher und zeitlicher Hinsicht, die der zieiorientierten Koordination und Synchronisation der Aktivitaten bedarf. Die einzelnen Aufgabentrager miissen iiber Informationen beziiglich des Aufgabeninhalts und der damit verbundenen Handlungsanweisungen verfiigen sowie sich gleichzeitig mittels gegenseitiger Kommunikation auf gemeinsame Handlungsziele der Organisation abstimmen (Vorgang der Koordination). Informationen zur VerwirkHchung der okonomischen Vorteile einer Arbeitsteilung werden in alien Funktionen eines Unternehmens benotigt. Sie sind nicht substituierbar und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Leistungserstellung. Die Informationsverteilung zwischen arbeitsteilig organisierten Einheiten bildet neben der Informationsbeschaffung eine weitere Aufgabe des dispositiven Faktors.^"^ Information kann aus einer dritten Perspektive als immaterielles okonomisches Gut aufgefasst werden. Sie stellt dann ein wirtschaftliches Gut dar, wenn sie sich erstens zur Befriedigung menschlicher Bediirfnisse eignet, zweitens diese Eigenschaft vom Menschen erkannt wird und drittens die Information fiir den Nachfrager tatsachUch verfiigbar ist. Die ersten beiden Bedingungen sind offensichtlich erfiillt (Streben nach rationalen Entscheidungen, Notwendigkeit der Information fiiir rationale Entscheidungen), die Verfiigbarkeit ist jedoch kritisch zu betrachten. Denn der Wert einer Information hangt gerade im unternehmerischen Umfeld von ihrer Nichtverfiigbarkeit fiir andere Wirtschaftssubjekte ab. Zudem unterliegt Information keiner Abnutzung, so dass die Gesamtmenge an verfiigbarer Information standig zunimmt. SchlieBlich wird die Verfiigbarkeit eines Gutes in einer Marktwirtschaft iiber einen Markt geregelt. Der Markt fiir Information an sich ist jedoch recht diffiis und erstreckt sich von aktuellen Informationen in den Medien iiber Lieferdaten bis hin zu Each- und Forschungsinformationen. SchlieBlich ist die Verfiigbarkeit von Information stets an dazugehorige materielle Tragermedien gebunden (Papier, Datentrager, Eintrittskarte), die aus klassischer okonomischer Sicht die primar erworbenen Giiter sind. Von einer hoheren Ebene betrachtet ist jedoch die in den Medien enthaltene Infor-

85 86 87

Vgl. Heinen (1991), S. 9. Vgl. Arrow (1984), S. 146. Vgl. 2u diesem Abschnitt Lehner et al. (1995), S. 184; Simon (1981), S. 135; Wittmann (1990), S. 7. Siehe 2um Begriff der Koordination genauer Gebauer (1996), S. 19-25.

3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

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mation fur den Erwerber nutzenstiftend und damit Erwerbsgrund.^^ Damit besitzt Information insgesamt den Status eines okonomischen Guts. Dies wird auch durch die zunehmende Bedeutung der Information als Teil des Outputs von Industriebetrieben, bei denen eigentlich die materielle Leistungserstellung im Vordergrund steht, unterstrichen. In Form .Jntelligenter Vrodukti' werden Informationen als Output am Markt angeboten (d.h. materieUe Produkte mit einem hohen Softwareanteil; siehe auch Abschnitt 7.4.2). Die vierte okonomische Bedeutung der Information beruht auf der Rolle der systematischen Entdeckung und Ausnutzung von Informationsvorsprungen als Grundlage des Wettheiverhs in dynamischen Markten. Hier liegt der Ursprung unternehmerischen Handelns. Nach Hayek liegt das Grundproblem der Koordination wirtschaftlicher Aktivitaten in der asymmetrischen Informationsverteilung.^^ Die asymmetrische Verteilung der Information und die Entdeckung neuen Wissens machen den Sinn des Wettbewerbs aus. Bei Gleichverteilung von Information wiirde es keinem Akteur gelingen, iiber dem Kapitalmarktdurchschnitt Hegende Renditen zu erwirtschaften. Wettbewerbsvorteile ergeben sich erst dann, wenn ein Akteur Informationsdefizite iiberwinden kann.^^ Kit^er fasst diesen Zusammenhang mit seinem Konzept der „unternehmerischen Findigkeit" zusammen, das die Entdeckung ungleich verteilter Information in den Mittelpunkt untemehmerischer Tatigkeit steUt. Entsprechend der Theorie der „Osterreichischen Schule" sind Markte nicht mehr wie in der klassischen Mikrookonomie Orte kostenloser und friktionsfreier Koordination, sondern konnen als pro^sshaftes Geschehen verstanden werden, bei dem unter unvoUstandiger Information und Unsicherheit Transaktionen zwischen den Marktpartoern ablaufen. Durch die Aufnahme wirtschaftlich relevanten Wissens iiber gehandelte Leistungen und die Transaktionspartner kann die Unsicherheit reduziert werden. In der Folge hat Information eine zentrale Bedeutung fur die Marktteilnehmer, ein Informationsvorsprung wird zur Quelle eines Wettbewerbsvorteils. Ein Markt ist so nicht nur der Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage, sondern auch und vor allem eine Abfolge von Wissensverdnderungen?^ Das Unternehmen wird als Teilnehmer des Marktprozesses gesehen, der Informationen nicht nur zur Reaktion auf Umweltveranderungen, sondern auch zum Hervorrufen von Umweltanderungen durch unternehmerische Entscheidungen benotigt. Die unternehmerische Idee beruht auf dem Informationsvorsprung, wie der Transformationsprozess zwischen diesen beiden Spharen - Information und praktische Nutzung - am besten zu gestalten ist. „Die unternehmerische Arbitrage resul88

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Vgl. zu diesem Abschnitt Kolatek (1994), S. 20; Hiibner (1996), S. 2. Miiller-Merbach (1997), S. 3 spricht so von „Information als virtuelles Wirtschaftsgut". Zum Information als offentliches Gut siehe Allen (1990), S. 268271. Vgl. Hayek (1954), S. 521. Vgl. Picot/Maier (1993), S. 36; Siegert (1997), S. 128. Vgl. Kirzner (1978), S. 29f.; Zerdick et al. (2001), S. 138.

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3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

tiert aus einem kreativen Briickenschlag zwischen bislang vollig unverbundenen bzw. unvollkommen verbundenen Informationsspharen mit Hilfe unternehmerischer Ideen."^^ In der systematischen Definition dieses „Bi^ckenschlags" wird die Strategie eines Unternehmens begriindet.^^ Die ungleiche Informationsverteilung zwischen den Marktteilnehmern verursacht einen hohen Koordinationsaufwand zur Durchfiihrung von Transaktionen. Diese Aktivitaten umfassen in der Kegel die Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung einer Transaktion und verursachen Kosten der Information und Kommunikation (Transaktionskosten; siehe auch S. 139, 325). Aufgrund der stark vorangeschrittenen Arbeitsteilung entwickelter Volkswirtschaften, die zwar eine hohe Effizienz der Wertschopfung erlaubt, aber auch einen erhohten Koordinationsaufwand bedeutet, bilden Transaktionskosten einen wesentiichen Bestandteilam Bruttosot^alprodukt tmtt Nation..^^

3.3 Informations- und Kommunikationstechnologie Eine Vielzahl tief greifender Innovationen sowie Verbesserungen bestehender Technologien ermoglicht heute einen vollig neuen Umgang mit Information. Diese Potentiale bilden den technischen Hintergrund der Informationsgesellschaft. Unter dem Begriff Informationstechnologie wird ein weiter Bereich von Einzeltechnologien zusammengefasst, der die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfiigung stehenden Ressourcen eines Unternehmens sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind, umfasst.^^ Da die zunehmende Konvergenz immer mehr zu einer Kombination der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -speicherung mit dem Vorgang der Informationsubermittiung (Kommunikation im technischen Sinne) fuhrt, soil im Folgenden stets von Informations- und Kommunikationstechnologie gesprochen werden. Dieser Begriff beschreibt alle Technologien auf der Basis der Mikroelektronik, Computertechnik, digitalen Ubertragungstechnik sowie der optischen Nachrichtentechnik, die der Erfassung, Verkniipfung, Auswertung, Speicherung, Darstellung und Ubertragung sowie Ausgabe von Informationen dienen. Er umfasst die Bereiche Hardware, Software und Netztechnologien (siehe Abbildung 3-4).^^ Die fur die weiteren Ausfuhrungen relevanten

92 93

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Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 37-38. Vgl. Zahn (1997), S. 120. Auch die von Schumpeter (1987), S. 99f. beschriebene Innovationsfunktion des erfolgreichen Unternehmers, der durch die Verwirklichung neuer Ideen Ungleichgewichtssituationen auf den Markten herbeifiihrt („sch6pferischer Zerstorer"), basiert auf Information und Wissen als zentralem Innovationsfaktor. Vgl. WaUis/North (1986), S. 121; Zerdick et al. (2001), S. 132. Vgl. Krcmar (1997), S. 31. Zwischen luK-Technik und luK-Technologie wird in dieser Arbeit nicht unterschieden, siehe fiir eine Abgrenzung dieser Begriffe Pfau (1997), S. 9-11; Schiiler (1991), S. 290f. Vgl. Fournier (1994), S. 46. AhnUch Fink (1998a), S. 10; Wittmann (1980), Sp. 896; Zerdick et al. (2001), S. 100.

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

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Techniken werden jeweils innerhalb eines konkreten Anwendungszusammenhangs in den folgenden Kapiteln vorgestellt. ^'^ An dieser Stelle sollen vielmehr Entwicklungstrends und Eigenschaften heutiger luK-Technologien dargestellt werden. Das haufig und auch in dieser Arbeit verwendete Attribut neue luK-Technologien soil dabei auf die durch den technischen Fortschritt ermoglichte Leistungssteigerung dieser Technologien und die damit verbundenen Potentiale hinweisen. Neue luK-Technologien sind folglich die Technologien, die die im Folgenden beschriebenen Trends umsetzen.^^ Informations-und KommunikationstBchnologie Alle Technologien auf Basis der MIkroelektronik, Computertechnik, der digitalen Ubertragungstechnik sowie der optischen Nachrichtentechnik, die der Erfassung, Verknupfung, Auswertung, Speicherung, Darstellung und Ubertragung sowie Ausgabe von Infornriationen dienen

,^.^.,.. | M | ^ ^ ^ g ^ ^ H P

..^ ^ „ ^ P^^A^.^ Hardware: GrolJrechner, PCs. ASICs, Peripheriegerate, Massenspeicher, Server, Multifunktionsterminals, Telefone

ife. _ ^mT Netztechnologie: Infrastruktur, UbertraW ^ gungsprotokolle, Vermittlungsgerate etc. •••••i .^.^ « * | * Software: Systemsoftware, Anwendungs^ ^ R software, Softwareentwicklungswerkzeuge ^^^^

Abbildung 3-4: Einzeltechnologien der luK-Technik

In Erweiterung der Gliederung von Picot/ReichiPa/d/Wigan^^ sollen im Folgenden die aus betriebswirtschafdicher Sicht wichtigsten Entwicklungstendenzen der luK-Technologie skizziert werden, die die Grundlage fiir neue und innovative Wertschopfungsprozesse in der Industrie bildeni^o^ •

Kjopa^tdts- und'Leistungssteigerung:Die stetige Zunahme des Leistungsvermogens von Rechnern und Netzwerken - in den meisten Fallen im logarithmischen MaBstab - war der offenkundigste Entwicklungstrend der luK-Technik in den letzten Jahren und ist Voraussetzung vieler weiterer Entwicklungen. Neben der Zunahme Leistung gilt die zunehmende Vemet^ng einzelner luK-Anwendungen als grundlegende Technologie der Informationsgesellschaft. Offenheit, Standardisierung und Skalierharkeit: Moderne luK-Strukturen zeichnen sich durch die Kombination verschiedener Systeme und einen modularen Aufbau aus, der

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Siehe hierzu auf einer abstrakten Ebene beispielsweise Pfau (1997), S. 39-63. Auf die Entwicklungsgeschichte der luK-Technologie soil hier nicht eingegangen werden. Siehe fiir eine anschauliche Schilderung z.B. Connors (1993), S. 65-108; Griindler (1997), S. 29-36; Jonscher (1994), S. 9-28. Siehe Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 145-188. Im Folgenden erfolgt keine Erklarung der technischen Begriffe und Grundlagen; siehe hierzu z.B. in kompakter Form die jeweiligen Stichworte in Mertens (1997b).

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i Entivicklungslinien neuer luK-Technologien

die schnelle und reibungslose Erganzung neuer Komponenten zulasst.i^^ Die zunehmende Leistungsfahigkeit der Technologien erlaubt heute in vielen Fallen den Riickgriff auf ubergreifende Standards ohne funktionale EinbuBen. Eng damit verbunden ist die Skalierbarkeit. Skalierbarkeit bedeutet, dass ein und dieselbe Ressource entsprechend der benotigten Leistung in verschiedenen Qualitatsklassen genutzt werden kann, die jeweils unterschiedliche Preise haben. Viele der neuen luK-Technologien weisen durch die zunehmende Leistungssteigerung auf der einen und die Offenheit auf der anderen Seite heute eine fast beliebige Skalierbarkeit auf. Ein Beispiel sind moderne Client/Server-Architekturen. •

De^entralisierung und Verteilung: Ein dritter Entwicklungstrend ist die Auflosung zentraler Strukturen sowohl auf der Ebene der Anwendungsprogramme als auch bei der Datenhaltung. Voraussetzung fur die so entstehenden heterogenen Systemlandschaften ist die Standardisierung und die Uberwindung der anwendungsiibergreifenden Ubertragungsprobleme.

•

Integration: Die bislang beschriebenen Entwicklungen ermoglichen einen weiteren Trend: die Integration.^o^ gs kommt zu einer Zusammenfiihrung funktionaler Eigenschaften von Hard- und Software, die durch eine Integration von Datenstromen und Datenbestanden erganzt wird. Die offenkundigste Integration erfolgt hinsichtlich der Konvergenz der Medien. Medienintegration bezeichnet die computergesteuerte Speicherung, Bearbeitung und Wiedergabe sowie Ubertragung von Kombinationen aus Text, beweglichen und stehenden Bildern und Ton.^^^ Dariiber hinaus kommt es zu einer zunehmenden Konvergenz des Computer- und Telekommunikationsbereichs, d.h. die entsprechenden Endgerate nehmen beide Aufgaben war. Auf inhaltlicher Ebene steht heute im Mittelpunkt des Einsatzes eines solchen integrierten (und integrierenden) Softwarepaktes aber die interorganisationak Datenintegration. Im Rahmen des Schlagworts Supply Chain Management sollen alle Elemente eines Geschaftsprozesses von Zulieferern, Produzenten, Handlern und Abnehmern informatorisch zusammengefuhrt werden. Ziel ist dabei weniger die Beschleunigung des Datenaustausches oder eine Reduktion der Kommunikationskosten, sondern vielmehr die umfassende Koordination der Aktivitaten innerhalb eines logistischen Netzwerks im Sinne einer Abstimmung der Informations- und Kommunikationsprozesse mit den Giiterfliissen.

•

Informatorische Vemet^ng auf Basis der Intemet-Technologie: Der Trend zur informatorischen Vemet^ng beschreibt die Uberbriickung der Schnittstellen zwischen den unterschied-

101 102 103

Vgl. Gnindler (1997), S. 38, 47; Tapscott (1995), S. 107-110; Zerdick et al. (2001), S. 209. Vgl. AntoneUi (1995), S. 6; Baldwin et al. (1996), S. 4; Garnham (1995), S. 70; Hiibner (1996), S. 160; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 70. Vgl. Garnham (1995), S. 70.

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

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lichsten intra- wie interorganisationalen Systemen zum Zwecke der Transaktionsunterstiitzung, Nutzung gemeinsamer Datenbestande, Prozessverkniipfung, Verhandlung sowie des Wissenstransfers (siehe Abbildung 3-5). Diese technische Sicht wird in der betrieblichen Realitat jedoch von einer organisationalen Sicht iiberlagert: Die okonomische Bedeutung der Information und Kommunikation beruht, wie in Abschnitt 3.2 gezeigt, ganz wesentlich auf ihrem Beitrag zur arheitsteiligen Ahmcklung und Koordination wirtschaftlicher Aktivitat als Kernelement moderner Volkswirtschaften. Damit andert sich auch die Art und Weise des Vollzugs wirtschaftlicher Aktivitat, indem okonomisch zweckmaBigere Koordinationsformen entstehen. Genau dies ist derzeit in der Industrie zu beobachten: Eine schnellere, kostengiinstigere, raum- und zeitiiberbriickende Dateniibertragung und Informationsverarbeitung ermoglichen Organisations formen, die zwar schon immer latent erwiinscht waren, aber nicht reaHsierbar schienen. Ganz aktuell findet diese Vernetzung aber eine weitere Ebene: der Einbezug des Kunden als aktiver Partner industrieller Wertschopfung. Die im weiteren Verlauf der Arbeit gebildete Konzeption von Mass Customization setzt genau hier an.^^^

Aufgabe

ErklSrung

Transaktionen, elektronischer Datenaustausch

Das Netzwerk dient dem Austausch von Attributen z.B. einer Bestellung, Lieferung oder Zahlungsanweisung, die auf vereinbarten Standards basieren. Im einfachsten Falle bedeutet dies lediglich dezentrale Primardateneingabe und -erfassung und Ubermittlung an ein System (Verkaufsdaten, Lohndaten etc.). Oft aber besteht auch die Notwendigkeit einer interaktiven Reaktion (Reise-Reservierung; Obermittlung des Lieferzeitpunkts nach Bestelleingang etc.).

Nutzung gemeinsamer Datenbestande

Uber den Austausch von Attributen hinaus wird den Beteiligten Zugriff auf Datenbestande verschafft. Belsplele: Informationsabruf im Rahmen einer Kreditprufung, Kontoabfrage etc.; Bewirtschaftung eines Lagers beim Abnehmer durch Lieferant; Ruckgriff auf gemeinsame Produktdaten in der Entwicklung etc.

Prozessverkniipfung

Durch die funktionale Integration der Informationssysteme mehrerer Organisationen konnen Prozesse uber den Datenaustausch hinaus uberbetrieblich verbessert werden. Die Verbindungen zwischen den einzelnen Programmen sind weitestgehend automatisiert, d.h. frei von menschlichen Eingriffen. Teilweise steht die technische Ebene im Vordergrund (Fernsteuerung und -kontrolle von Maschinen und Aniagen, Fernwartung), vermehrt aber auch die organisationale (Stichwort ..Supply Chain Management").

Verhandlung und Wissenstransfer

Verknupfung von ..weichen" Prozessen. Unternehmensijbergreifende Diskussionsgruppen, Zugriff auf Wissensdatenbanken und gemeinsame Verwendung von Expertensystemen, gemeinsame Entwicklung. Anwendungsfall sind z.B. Konferenzsysteme.

Abbildung 3-5: Aufgaben der informatorischen Vernetzung aufdertechnischen Ebene^^^

104 105

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 71. Siehe 2um Kunden als Wertschopfungspartner Reichwald/Piller (2002), (2003), (2006). In Anlehnung an Fit2gerald/Dennis (1996), S. 9; Sieber (1997), S. 203.

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3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

•

Electronic Commerce: Als umfassende Konzeption fiir die mit Hilfe der neuen luK-Technologien elektronisch realisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschaftstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten - nichts anderes bedeutet eine arbeitsteilige Leistungserstellung - hat sich der Ausdruck'ElectronicCommerce etabliert. Er bezeichnet die „integrierte Ausfiihrung aller informationellen Bestandteile okonomischer Prozesse iiber digitale Kanale."^o<^ Der Begriff umfasst somit sowohl die allgemeine Nutzung der neuen luK-Technologien in einer betrieblichen Funktion (Geschaftsbereich) als auch die Verkniipfung der einzelnen Anwendungsfelder zu intraoder interorganisationalen Prozessketten, wobei letzterer Aspekt die Hauptrolle spielt.^^'7 Die Konzeption des Electronic Commerce umfasst dariiber hinaus auch alle unterstiitzenden Aktivitaten wie Zugriffs-, Abrechnungs-, Sicherheits-, Verzeichnisund Empfehlungsdienste, die den Handel mit Informationen, Giitern und Diensdeistungen fur alle beteiligten Marktparteien iiber alle Transaktionsphasen elektronisch ermogHchen.

•

Agentenhasierter Aufgahenvoll^g. Intelligente (Software-) Agenten bauen untnittelbar auf den neuen Vernetzungsmoglichkeiten der Internet-Technologie auf. Sie sind Programme bzw. Softwareeinheiten, an die ein Benutzer eine bzw. Telle einer Aufgabe delegiert. Im Gegensatz zu herkommlichen Programmen sind sie personifiziert im Sinne einer eindeutigen Zuordnung zu einem „Besitzer" (Anwender, Kapazitatseinheit, Auftrag etc.) und konnen mittels der Anwendung von Methoden der kiinstlichen Intelligenz mit einer gewissen Autonomie komplexe Aufgaben iibernehmen. Innerhalb eines Agentensystems wirken verschiedene Agenten ahnlich einer menschlichen Aufgabenerfullung im Team moglichst effektiv zusammen. Wesentliches Kennzeichen eines solchen Systems ist die Autonomie, d.h. ein Agent bearbeitet explizite Benutzerziele und zieht dazu selbstandig andere Softwarekomponenten hinzu, ohne dass dies vom Benutzer spezifiziert sein muss. Weiterhin sind Agentensysteme reaktiv und lernfahig. Sie nehmen Umwelteinfliisse war, reagieren auf diese mit geeigneten Aktionen und passen im Zeitablauf ihre Aufgabenerfiillung durch das Feedback des Benutzers immer praziser an dessen Informationsbedurfnisse an.^^^ Typische Aufgaben von intelligenten Agenten beinhalten das Filtern der elektronischen Post, die Vereinbarung von Verabredungen und Reiseplanungen, das Aufzeigen von Handlungsbedarfen, die Abstimmung von Kapazitatseinheiten und die bewertete Suche nach Informationen aller Art.

106 107 108

Thome (1998), S. 966. Ahnlich auch Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 344. Vgl. Schinzer (1998), S. 1160; Thome (1998), S. 966. Watson/McKeown/Garfield (1998), S. 1 betonen den Einbezug intraorganisationaler Prozesse in das Electronic-Commerce-Konzept. Vgl. zu diesem Abschnitt Glynn (1997), S. 34; Guttman/Moukas/Maes (1998), S. 1; Maes (1994), S. 31; Weigelt (1997), S. 6.

3 Entmcklungslinien neuerluK-Technologien

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Zusammenarheit und Mohilitdt: Ein weiterer Entwicklungstrend der luK-Technologie ist im Potential der neuen Techniken zur Unterstut'^^ng von KooperaUonen zu sehen. Obwohl in der Praxis viel Arbeit in Gruppen stattfindet, wurde die Moglichkeit der Computerunterstiitzung der Zusammenarheit bislang nur wenig genutzt. Lediglich elementare Systeme aus dem Kommunikationsbereich wie E-Mail, File Transfer sowie Dokumenten-Managementsysteme werden regelmaBig genutzt.^^Q gj-gt jjg bereits dargestellten Entwicklungen im Bereich der Vernetzungstechnologien, Offenheit durch Standardisierung sowie Daten- und Medienintegration machen ausreichend leistungsfahige Systeme moglich. Zu unterscheiden ist dabei, ob die Unterstiitzung den Inhalt der Zusammenarheit oder ihren Ahlaufhoxiiiit}^^ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist in Erganzung der dieser klassischen Argumentation der luK-gestiitzten Zusammenarheit aber eine weitere Stufe der Zusammenarheit von Bedeutung, die erst in letzter Zeit in den Mittelpunkt geriickt ist: die Kooperation ^ischen Untemehmen und Kunden. Neue Informationssysteme ermoglichen eine Integration des Kunden in die Leistungserstellung und die kooperative Ahwicklung bestimmter Unternehmensaufgahen zwischen Anbieter und Abnehmer.

3.4 Konzeptionen volkswirtschaftlicher Wertschopfung und Metapher „lnformationsgesellschaft" Die im letzten Abschnitt aufgezeigten technologischen Trends und die zunehmende Diffusion der neuen luK-Technologien in alien Bereichen entwickelter Volkswirtschaften werden schon seit drei Jahrzehnten unter dem Ausdruck Informationsgesellschaft subsumiert. In Deutschland ist die ah 1993^^^ einsetzende erneute Debatte um die Informationsgesellschaft der dritte Anlauf nach den Diskussionen zu Beginn der 1970er und 1980er Jahre. Ging damals die Beschaftigung mit der Informationsgesellschaft in erster Linie im ideologisch-politischen Sinne von der Politik aus, die eine Begriindung fur staatliche Forschungsforderung und Liberalisierungs- und Deregulierungsbestrebungen suchte,!^^ go steht heute aus einer okonomischen Sichtweise der einzelwirtschaftUche Nutzen als Folge der neuen luK-Technologien und ihrer breiten wirtschaftlichen Anwendung im Vordergrund.^^^ Die neuen Techniken bieten weit reichende Potentiale fiir drastische Anderun-

109 110 111 112 113

Vgl. empirisch 2.B. Bohm et al. (1996), S. 28. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 169. In diesem Jahr erschien die erste Version des einflussreichen „Bangemann-Reports" der Europaischen Gemeinschaften; siehe Bangemann et al. (1994). Siehe Trautwein-Kalms (1997), S. 169f. und die dort zitierten Belege. Vgl. Kubicek (1997), S. 387.

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3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

gen von Prozessen und Strukturen in Wirtschaft wie Gesellschaft und beeinflussen so nicht nur jede Form Industrieller Tatigkeit, sondern verandern auch die Kommunikation und Informationsverarbeimng im privaten und offendichen Bereich entsprechend stark. In diesem Kapitel sollen einige Wertschopfungskonzeptionen beschrieben werden, die alle der Information(sverarbeitung) eine zentrale Rolle in der Wirtschaft zuweisen und als Konzeptionen der Informationsgesellschaft verstanden werden konnen. AnschlieBend wird der Begriff der Informationsrevolution als zusammenfassende Metapher des zugrunde liegenden Anderungsprozesses beschrieben. Im Rahmen des Ziels dieser Arbeit, eine Wettbewerbsstrategie vorzustellen, die unter Riickgriff auf die neuen technologischen Moglichkeiten eine dauerhaft erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens angesichts veranderter Wettbewerbsfaktoren ermoglicht, sollen die Ausfuhrungen dieses Kapitels als glohale Umfeldbeschreibung dienen, um die inner- wie auBerbetriebliche Umwelt als wichtigen Einflussfaktor der industriellen Produktion darzustellen.

3.4.1

Wege zur Informationsgesellschaft

Der Begriff der Informationsgesellschaft wurde in den 1960er Jahren von Autoren wie Machlup, Be//, Porat oder Touraine gepragt.^^^ Heute gilt die Informationsgesellschaft als „das Kernstiick des Entwicklungsmodells des 21. Jahrhunderts", mit ihr „steht und fallt Europa"^^^. Doch trotz (oder wegen) seiner Popularitat ist der Begriff nicht klar definiert.^^^ Deshalb werden im Folgenden kurz vier unterschiedliche Konzeptionen vorgestellt, die jeweils aus einer anderen Perspektive den Weg in die Informationsgesellschaft beschreiben.^^"^ Diese Ausfiihrungen dienen bereits zur Abgrenzung des in den Kapitel 7 und 8 beschrieben Systems von Mass Customization von anderen industriellen Wertschopfungssystemen. 3.4.1.1 Die dritte industne//e Rfvo/ution Eine der heute dominierenden Begriffsauffassungen der Informationsgesellschaft geht wesentlich 2iu£ Danie/ Be// zuriick, der 1973 „the coming of the post-industrial society" als Prototypen der „information society" beschrieb.^^^ In den 1960er und 1970er Jahren war 114 115 116

117 118

Siehe BeU (1973); Machlup (1962); Porat (1973); Touraine (1969). Kommission der Europaischen Gemeinschaften (1993), S. 14. Symptomatisch ist der AbschluBbericht der Enquete-Kommission Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft „Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft", in dem ledigUch im Anhang eine Definition des Begriffs „Informationsgesellschaft" vorkommt, siehe Enquete (1998), S. 114f. Diese Vierteilung geschieht in Anlehnung an Biihl (1996), S. 25. Siehe fiir weitere Konzeptionen der InformationsgeseUschaft Webster (1995), S. 52-214. Bell (1973), S. 20. Er konkretisiert seine Konzeption in Bell (1980). Ahnliche Konzeptionen entwerfen Dahrendorf (1975) und Touraine (1969). Diese Begriffsauffassung der Informationsgesellschaft findet sich beispielsweise bei Allen/Lohmar (1986); BroBmann/Fieger (1997), S. 299; Hage/Powers (1992), S. 2; Jonscher (1994), S. 5; Schiele (1995), S. 109; Ziegler (1997), S. 4.

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

31

die Evolution der Industriegesellschaft zu om^t postindustriellen Gesellschaft €m& vielschichtig diskutierte Frage. Die Informationsgesellschaft wurde u.a. von hell als eine Form der postindustriellen Gesellschaft beschrieben.i^^ Kern der neuen Gesellschaft ist eine neue Sot^alstmktur, die Bell idealtypisch entwirft. Seine postindustrielle Gesellschaft ist damit keine reale Gesellschaft (wie bei Machlup im Folgenden Abschnitt). Empirisch stiitzt er die Informationsgesellschaft auf die Allokation der Beschaftigten, genauer auf einen zunehmenden Anteil an Beschaftigten im Dienstleistungs- und Informationsbereich. So wie der Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft den Fokus von der Landwirtschaft zur industriellen Produktion verlagerte, so entwickelt sich die „postindustrielle" Gesellschaft als Resultat der Dominanz des Dienstieistungs- und Informationssektors. Folge dieser „Informatisierung" ist ein tiefgreifender Wandel in alien gesellschaftlichen Bereichen: ,,Bell sees in the emergence of 'white coUar society' (and hence information work) and the decline of industrial labor changes as profound as the end of class-based political conflict, more communal consciousness, and the development of equality between the sexes."^^o Wahrend in der industriellen Gesellschaft (Kapital-)Guter und Maschinen in Privateigentum die dominierenden Faktoren sind, sei nun, gestiitzt auf die Potentiale der luK-Technologie, die Orientierung aUer wirtschaftiichen und sozialen Handlungen an gesichertem Wissen anstelle inmitiver Urteile moglich. Damit werden die Information und das Wissen zum dominierenden Faktor in GeseUschaft und Wirtschaft.^^i 3.4.1.2

Informationsmrtschaft als vierter Sektor der Gesamtivirtschaft

Eine weit verbreitete Sichtweise der Informationsgesellschaft steUt die so genannten InformaUonsindustrien in den Mittelpunkt.^22 jj^^ Rahmen eines durch die luK-Technik bedingten Strukturwandels werden immer mehr Menschen in Berufen beschaftigt, deren wesentlicher Arbeitsinhalt die Schaffung, Verarbeitung und Verbreitung von Information ist. Die grundlegenden Arbeiten von Machlup^ Porat oder MasuddS'^'^ erweitern die bestehende wirtschaftliche Drei-Sektoren-Struktur um den quartdren Sektor Information' und steUen damit Indikatoren zur empirischen Uberpriifung bereit.124 £)as Sektorenmodell beschreibt

119 120 121

122 123 124

Vgl. Dordick/Wang (1993), S. 9. Webster (1995), S. 14. Vgl. zu diesem Abschnitt Biihl (1996), S. 28f; Dordick/Wang (1993), S. lOf.; Heap et al. (1995), S. 55f. Eine ausfiihrliche Diskussion der Konzeption postindustrieller Gesellschaften von Bell findet sich bei Stehr (1994), S. 99-174 und Webster (1995), S. 30-51. So z.B. bei Bangemann et al. (1994), S. 3; BMWi (1996), S. 15-17; BuUinger (1997), S. 72; Carnoy et al. (1993), S. 17; Enquete (1998), S. 36f.; Hoffmann/Saul (1996a), S. 1; Miles (1990), S. 26; MiiUer-Merbach (1997), S. 2. Siehe Machlup (1962); Masuda (1981); Porat (1973). Vgl. Biihl (1996), S. 26. Grundlage der Argumentation ist das sogenannte Fourastiesche Gesetz, das die vom technischen Fortschritt bestimmten langfristigen Entwicklungslinien moderner Volkswirtschaften beschreibt. Nach dieser Drei-Sektoren-Hypothese sind Volkswirtschaften in einem kontinuierlichen, irreversiblen Entwicklungsprozess, in dem zunachst der erste Sektor (Agrargesellschaft), dann der zweite (IndustriegeseU-

32

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

gleichzeitig die Entwicklung von Volkswirtschaften von der Agrar- iiber die Industrieund Diensdeistungs- zur Informationsgesellschaft. In jeder Entwicklungsstufe ist ein Sektor auf Produkt- und Arbeitsmarkten dominant. Beim Ubergang in eine neue Stufe fallen die Giiter der vorhergehenden nicht weg, sondern konnen durch neue Medioden rationeller hergestellt werden, so dass weniger Arbeitskrafte erforderlich sind.^^s Anteilder Beschaftigten an der Gesamtzahl der Beschaftigten 1882-2010 in Deutschland

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1907

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1939

1950

1961

1970

1991

2000

2010

Abbildung 3-6: Das Vier-Sektoren-Modell^^^

Diese Sichtweise bekraftigt auch die weiterhin bestehende Bedeutung einer materiellen Produktion in einer Diensdeistungs- wie Informationsgesellschaft. Eine Gesellschaft wird dann zur Informationsgesellschaft, wenn mehr als 50% der Beschaftigten („Informationsarbeiter**) dem Informations sektor zuzurechnen sind.^^? Nach einer weitgefaBten Begriffsauffassung der OECD auf der Basis der grundlegenden Arbeiten Porats^^^ gehoren zu diesem vierten Sektor sowohl Berufe der ersten drei Sektoren, deren Hauptaufgabe die Verarbeitung und Verteilung von Informationen ist (z.B. Journalisten, Postdienste, unternehmensbezogene Dienstieistungen) als auch die Beschaftigten der Branchen, welche die technischen wie infrastrukturellen Grundlagen zur Verbreitung von Information bereit-

125 126 127 128

schaft) und schlieBlich der dritte Sektor (Diensdeistungsgesellschaft) dominieren; siehe Clark (1940); Fourastie (1969). Vgl. MiiUer-Merbach (1997), S. 2. Zahlen entnommen aus Dostal (1995), S. 528. Siehe Dordick/Wang (1993), S. 31-58 zur empirischen „Messung der Informationsgesellschaft". Porat (1977). Eine kritische Betrachtung der Vorgehensweise Porats liefert Raff (1991), S. 71-76.

3 Hntndcklungslinien neuer luK-Technologien

ii

stellen (z.B. Hard- und Softwareproduzenten, Beratungsfirmen, Betreiber von Datennetzen, Informationsdiensdeister).^29 Sint bezeichnet den Informationssektor als „virtuellen Sektor^^^o, da im Gegensatz zu den klassischen Sektoren keine klare Zuordnung der Informationsaktivitaten moglich ist. Diese fallen in alien Sektoren an, der vierte Sektor ist so eine Kombination von Tatigkeiten der bestehenden Bereiche erganzt um „primare" Informationsbereiche, die sich ausschlieBlich mit der Produktion und Verarbeitung von Informationen beschaftigen. Diese uneindeutige Abgrenzung und Zurechnung bestimmter Berufe nach ihrem „Informationsgrad" zu einem der Sektoren ist ein Hauptproblem dieser Konzeption. Auch reduziert der Ansatz die Informationsgesellschaft auf quantitativ messbare Kennziffern und gibt einem gesellschaftlichen wie wirtschaftlichen Wandel nicht geniigend Raum.^^i

3.4.1.3

Informationsgesellschaft als „dritte Welle''

Auch Toffler betrachtet die Informationsgesellschaft als Stufe der industrieUen Entwicklung.1^2 A^ar aber bei den ersten beiden Konzeptionen das wesentHche Abgrenzungskriterium die Allokation der Beschaftigten im (wie auch immer definierten) Informationssektor, steht bei Toffler die Technologie als Abgrenzungsmerkmal im Vordergrund. Die neuen luK-Technologien ermogHchen Anderungen in Okonomie, Politik, Kultur und Gesellschaft, die zu einer neuen „Welle" menschlicher Entwicklung fuhren. Nach der ersten Welle (Agrargesellschafi) begann im 17. Jahrhundert die Entwicklung der hoch entwickelten Massenproduktions-7/?6^heutiger Pragung. Um etwa 1980 begann eine dritte Welle^ die Informationsgesellschaft^ die „andere Arbeitsrhythmen, neue Formen der FamiHe, Veranderungen im Liebes- und SoziaUeben, bislang unbekannte politische Konflikte und eine neue Wirtschaftsordnung"^^^ mit sich fiihrt (siehe Vergleich in Abbildung 3-7). Die Informationsgesellschaft wird bei Toffler TAX einer normativen Zielprojektion im Sinne einer demokratischen Informatisierung der Gesellschaft.^34 Allerdings bleibt auch diese Konzeption far eine betriebswirtschaftliche Analyse zu unkonkret. Sie stellt keinen Untersuchungsrahmen zur Verfiigung, um die Wirkungen der neuen luK-Technologien auf einen Industriebetrieb analysieren zu konnen. Allerdings wird die „dritten Welle" nach Toffler dutch einige wesentliche Ei-

129 130 131 132 133 134

Vgl. Dostal (1995), S. 528; Schumann (1992), S. 15. Siehe zur begrifflichen Abgrenzung von „Informationsarbeiter" und „Informationswirtschaft" ausfiihrlich Dordick/Wang (1993), S. 37-46; Kolatek (1994), S. 25-27. Sint (1998), S. 174. Vgl. Biihl (1996), S. 26f. Siehe Toffler (1980). Dieser Begriffsauffassung folgen z.B. Krahenmann (1994), S. 3; Schmid (1997), S. 106f Toffler (1980), S. 20. Vgl. zu diesem Abschnitt Biihl (1996), S. 31f; Webster (1995), S. 7.

34

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

genschaften der neuen Wettbewerbsbedingungen gekennzeichnet, die die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns bestimmen. Diese Konzeption leistet deshalb im Rahmen der vorliegenden Arbeit einen guten Beitrag fur die Umfeldanalyse der Untersuchung.

Erste Welle: Agrargesellschaft (vor 10.000 Jahren bis Endedes16. Jhdt.)

Zwelte Welle: Industriegesellschaft (17. Jhdt. bisEnde des 20. Jahrhunderts)

Dritte Welle: Informatlonsgesellschaft (Beginn: Ausgang des 20. Jahrhunderts)

Stande (FeudalGesellschaft) Religionskonflikte

Klassen (Klassen-, spMter Mittelstandsgesellschaft) Eigentumskonflikte

Wirtschaftsart

Landwirtschaft

Industriewirtschaft

Informationswirtschaft

Symbollk

Acker

Fabrik, Flieliband

PC, IVIinicomputer

Produktionsart

handwerkliche Einzelproduktion, dezentralisiert

zentrale Massenproduktion, Mechanisierung/Automatisierung, Fertigungsserien, grofle Stuckzahlen, hierarchische Befehlsstrukturen, Fabrikhallen

dezentrale „schlanke" Produktion, maligefertigte Produkte, groBe Typenvielfalt, Selbstbestimmung, Ruckgang der Arbeiter in den Produktionsbetrieben

Technologie

Pflug, Tech ni ken der Feldbewirtschaftung

Dampfmaschine, Verbrennungsmotoren (energieintensive Technologien)

Informatisierung: luK-Technologie, Quantenelektronik, Molekularbiologie, Kernphysik

Antriebsenergie

Naturkrafte wie Wind, Wasser, Tier- und IVIenschenkraft

Rohstoffe wie Kohle, Ol, Gas (fossile Brennstoffe), Atomenergie

erneuerbare Energiequellen, globale Netzwerke

Raum

sesshafter Menschentyp, begrenzte Mobilitat

Raumnot in den Stadten, funktionale und zweckgebundene Raumtypen (Trennung Arbeit und Wohnen), Grenzziehungen und Kartierungen

Auflosung der Trennung zwischen Arbeitsplatz und Wohnung, Wohnung als zentraler Raum, Wohnung als elektronisches Heim

Orlentlerung und Entfernungsproblem

Lokal, Ort, Stadt Physikalische Entfernung (Pferdewagen)

Nationalstaat Physikalische Entfernung (Auto, Bahn, Flugzeug)

„death of distance", global „geistige" Entfernung (Info-Strukturen)

Zeit

Orlentlerung an agrarischen Arbeitsvorgangen, Natur als Taktgeber, natijrlicher Zeitbegriff

Arbeit ijber mehrere Zeitzonen Aufteilung der Welt in Zeithinweg, relative Zeit, alternative zonen, Maschine bestimmt und plurale Zeiten, VerkoppArbeitstakt, linearer Zeitbeglung unterschiedlicher Zeitriff, absolute Zeit rhythmen

Sozialstruktur und -konflikte

Auseinandersetzungen zwischen...

. Mensch und Natur

.... Mensch und fabrizierter (kijnstllcher) Natur

soziale Milieus (Erlebnisgesellschaft) Informationskonflikte

.... Mensch und Mensch (Zunahme der Kommunikation und Transaktion)

Abbildung 3-7: Kennzeichen der ersten, zweiten und dritten Welle nach Toffler"^

135

In Anlehnung an Biihl (1996), S. 33f.; Meier (1995), S. 8.

35

3 Entipicklungslinien neuer luK-Technologien

3A.1 A

Informationstechnologie als Basisinnovation desfmften Kondratieff-Zyklusses

Die neuen luK-Technologien werden nach Nefiodow als Basisinnovation eines funften Kondratieff-Zyklusses gesehen.^^'^ Die Existenz solcher Zyklen wurde 1925 in der „Theorie der langen Wellen" von Nikolai D. Kondratieff festgesteU.tP'^ Volkswirtschaftiicher Ab- und Aufschwung wiederholen sich danach in der kapitalistischen Wirtschaft in Wellen von jeweils 45-60 Jahren, die - ausgelost von einer Reihe externer Ursachen in der Phase der Depression der vorangehenden Welle - jeweils auf einer alle wirtschafdichen und gesellschaftiichen Bereiche beeinflussenden technischen oder sozialen Entwicklung beruhen.^^^ Nefiodow interpretiert in Weiterentwicklung der Gedanken Schumpeters^^^ (Basis-)Innovationen als wesentiiche Ursache fiir die Entstehung der langen Wellen (Abbildung 3-8).^^o Waren die letzten vier Zyklen durch die Dominanz des Sachkapitals gekennzeichnet, so weist die Bezeichnung der funften Welle Information/ Wissen auf eine neue Rolle des Humankapitals und damit der menschlichen Arbeitskraft hin.

Dampfmaschine Baumwolle

r

1. Kondratieff

1800

Eisenbahn Stahl

ElektrizitSt Chemie

r

2. Kondratieff

1850

Erdol Automobil

3. Kondratieff

1900

4. Kondratieff

1950

Information Wissen

i 5. Kondratieff

1990

P: Prosperitat, R: Rezession, D: Depression, E: Erholung

Abbildung 3-8: Informationsgesellschaft als funfter Kondratieff^'*^

Diese Entwicklungstendenzen gelten fur fast alle Wirtschaftsbereiche, da die luK-Technik eine ausgesprochene Querschnittstechnik ist, d.h. ihre Auswirkungen sind nicht auf einzelne Industrie- und Diensdeistungsbereiche beschrankt.^42 Unter Riickgriff auf die Sys-

136 137 138

139 140

141 142

Vgl.Nefiodow(1991),S.27. Siehe Kondratieff (1926), S. 591-594. Als Ursachen diskutiert Kondratieff Kriege, Revolutionen, soziale Spannungen, Goldgewinnung sowie den technischen Fortschritt; siehe iibersichtsartig Maier (1996). Siehe Coenen (1997), S. 11-15 fiir eine Betrachtung der vorangehenden langen Wellen. Siehe Schumpeter (1961), S. 176: "Innovationen [sind] die eigentiiche Ursache zyklischer Schwankungen". Vgl. Nefiodow (1991), S. 27; Nefiodow (1996), S. 4-11. In einer neueren Publikation, die allerdings die analytische Klarheit der friiheren vermissen la8t, hat Nefiodow inzwischen einen sechsten Zyklus beschrieben: die Gesundheitstechnik (Biotechnologie, Medizintechnik, Life Sciences). Entnommen aus Nefiodow (1991), S. 27. Siehe zur Darstellung und Begriindung der Rolle der luK-Technologie als Basis- oder Schliisseltechnologie Raff (1991), S. 46-57.

36

3 Entwicklungslinien neuer luK-Technologien

temtheorie identifiziert Neftodow Energie und Information als einzige Quellen des Wachstums, auf die sich alle sonstigen wachstumsbestimmenden Faktoren zunickfuhren lassen. Das Wachstum der ersten vier Zyklen war durch die unterschiedlichsten Erscheinungsformen der Energie bestimmt. In der Informationsgesellschaft dagegen wird die Information zum bestimmenden Wachstumsfaktor. Damit wird die Informationsgesellschaft auch in diesem Konzept ebenso wie bei Toffler'm erster Linie technologisch bestimmt. Zwar wird die Existenz der Kondratieff-Zyklen immer wieder in Frage gestellt, da sie bislang empirisch nicht eindeutig belegt ist.^^^ Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Zyklen jedoch als eine einfache und anschauliche Darstellungsmoglichkeit fiir komplexere zeitliche Zusammenhange herangezogen werden. Die Informationsgesellschaft steUt in diesem Modell keine Uberwindung der Industriegesellschaft dar, sondern wird als neue industrielle Revolution innerhalb industriegesellschaftlicher Strukturen gesehen.i44 Diese Auffassung scheint der vorliegenden Arbeit, die ja auf industrieller Ebene konkrete Handlungsempfehlungen geben will, am besten zu entsprechen, da ihr Fokus auf die technische Entwicklung und die damit verbundenen Folgen beschrankt bleibt.

3.4.2

Konkretisierung der Begriffe Informationsrevolution und Informationsgesellschaft

Angefangen von Nefiodow, der die technologischen Basisinnovationen in den Mittelpunkt stellt und primar als Wirtschaftsfaktor betrachtet, iiber die Beschreibung der Informationswirtschaft als empirisches Konstrukt bis hin zu Toffler, der ahrdich wie Bell der Beschaftigung mit der Informationsgesellschaft einen geseUschaftsstrukturierenden Gehalt mit stark normativen Elementen gibt und die Informatisierung als aktiv zu gestaltendes Szenario begreift, kann erst die Kombination der vorgestellten Konzeptionen die AusmaBe der Anderungen greifbar machen. Im Folgenden soil der Begriff der Informationsgesellschaft in erster linie als (Leit-)Bild fur eine Wirtschafts- und Gesellschaftsform verstanden werden, „in der die Gemnnung Speicherun^ Verarheitung und Nut:^ng von Informationen und Wissen einschliefilich wachsender Mbglichkeiten der interaktiven Kommunikation eine entscheiden Kolle spielen. "^45 Die Informationsgesellschaft ist eine Gesellschaft, in der im Vergleich zur klassischen Industriegesellschaft der Umgang mit Informationen gegeniiber Stoffen qualitativ an Bedeutung gewinnt, da die luK-Technik alle Bereiche durchdringt und Information im Leben jedes einzelnen immer wichtiger wird. WirtschaftHche Organisationen sind als wichtiger Teil der Gesellschaft von diesen Veranderungen genauso betroffen wie der offentiiche Bereich und die Haushalte. 143 144 145

Siehe z.B. Solomou (1987). Vgl.Biihl(1995),S.35f. BMBF (1995a), S. 9f. Siehe zur kritischen Beurteilung des Begriffs der Informationsgesellschaft Biihl (1996), S. 36-38; Henrichs (1997), S. 2f. Siehe zu einer aktuellen Debatte die Beitrage in Bertelsmann-Stiftung (2002).

3 Entmcklungslinien neuer luK-Technologien

37

Der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft wird haufig mit dem Begriff der Informationsrevolution be2eichnet.^46 Auch wenn der Ausdruck „Revolution" recht iiberstrapaziert ist, soil in dieser Arbeit die Informationsrevolution als zusammenfassende Metapher verwendet werden, um die Auswirkungen des fortschreitenden Einsatzes der neuen luK-Technologien und der damit geschaffenen neuen Moglichkeiten der Verarbeitung und Nutzung von Informationen beschreiben. Der Begriff soil die Dynamik und Dauer der Anderungen abbilden, die Informationsrevolution ist kein statischer Zustand, sondern vielmehr ein Entwicklungsvorgang - der Weg von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Im wissenschaftlichen Sinne beherrscht auch die Betriebswirtschaftslehre die Konzeption von Kuhn^ der wissenschaftliche Revolutionen als Paradigmenmchsel beschreibt. Ein Paradigma bezeichnet in diesem Zusammenhang Aussagen oder Problemlosungsmuster, die in einer bestimmten „wissenschaftlichen" Gemeinschaft Geltung haben. Wissenschaftliche Revolutionen sind „those non-cumulative developmental episodes in which the older paradigm is replaced in whole or in part by an incompatible new one."^^? Q ^ S heiBt, auf eine „normale" Zeit folgt eine Krisensituation, in der fachliche Fragen, iiber die bislang ein allgemein akzeptiertes Verstandnis herrschte, kontrovers diskutiert werden. Ein neues Paradigma entspringt letztendUch den subjektiven Uberzeugungen und Argumentationen der beteiligten Wissenschaftier und zeigt sich in einer deutUchen, „revolutionaren" Ablosung bislang herrschender Annahmen und Methoden.^"^^ Die Entwicklungen der luK-Technologie allein halten dieser Definition Kuhns nicht statt. Rudimentare, schrittweise Verbesserungen und Leistungssteigerungen bestehender Technologien beherrschen das Feld. Ein „Paradigmenwechsel" wird so aber nicht begriindet. Jedoch haben Verbreitung, Leistungsfahigkeit und gegenseitige Vernetzung dieser Technologien in den letzten Phasen eine Dimension erreicht, die ihnen in der Summe durchaus eine neue Rolle zukommen lasst. Nicht die Entwicklung der Technologien selbst verdient das Attribut „revolutionar", sondern deren Auswirkungen auf und Moglichkeiten fiir eine Neugestaltung betrieblicher wie auch gesellschaftlicher Prozesse. Folgt man der bereits dargestellten Sichtweise der Informationsgesellschaft als Ergebnis eines fiinften Kondratieff-Zyklusses, dann lasst sich durchaus von einer „revolutionaren" Entwicklung sprechen. Technischer Fortschritt kann als wesentliche Triebkraft fiir sozialen und wirtschaftlichen Wandel gesehen werden. Derzeit sind es vor allem die luK-Technologien, die als

146

147 148

So beispielsweise in vielen Schriften der Regierungsinitiativen zur Informationsgesellschaft, siehe z.B. BMBF (1995a), S. 10; BMWi (1995), S. 2. Andere Quellen sind beispielsweise Koelsch (1995), S. xvii; Porter/MiUar (1985), S. 149; Schmid (1997), S. 106; Simpson/Lautenschlager/Mistree (1998), S. 50; Webster (1995), S. 91; Zerdicketal. (2001), S. 139. Kuhn(1970),S. 92. Vgl. Schnabele (1997), S. 29.

38

3 Entimcklungslinien neuer luK-Technologien

Schliisseltechnologie sowohl aus einer aggregierten Sicht die Entwickliingen einer Periode nachhaltig beeinflussen als auch aus einzelwirtschaftlicher Sicht einen dominierenden Einfluss auf die Wettbewerbsfahigkeit eines Untemehmens besitzen (siehe hierzu Abschnitt 4.2). Schmidt der die Informationsrevolution mit der neuzeidichen wissenschafdichen Revolution, d.h. der Entwicklung der wissenschafdichen Mediode durch Galilei^ Descartes, heibnitfi und Newton, vergleicht, deren Kern die symbolische Reprasentation der untersuchten Bereiche in formalen Systemen darstellt, kommt so zum Schluss: Die Informationsrevolution „wird eine Industrialisierung im Sinne der Mechanisierung von Informations- und Kommunikationsprozessen mit sich bringen, welche sich von den bisherigen, mit den uns natiirlich gegebenen kognitiven Werkzeugen erarbeiteten Losungen nicht weniger unterscheiden wird, als sich die industriellen Losungen im Bereich der res extensa, d.h. der physikalischen Objekte und Prozesse, von den handwerklichen Losungen unterschei(^en "149 j)a die Diffusion dieser Technologien zudem eine sehr viel hohere Geschwindigkeit aufweist als die der friiheren Basisinnovationen dieses Jahrhunderts, lasst sich in der Folge auch ein wesentlich rascherer Wandel der gesellschaftlichen Wirtschafts- und Sozialstrukturen ableiten (und erklaren), der ebenfalls die Verwendung des Begriffs „Revolution" nahe legt. In Kapitel 5 wird gezeigt werden, dass dieses neue „Paradigma" in der industriellen Produktion zu einem ganzen Set neuer technischer und organisationaler Prinzipien fiihrt.

149

Schmid (1997), S. 108. An dieser Stelle konnte sicherlich auch eine ausfuhrliche Diskussion der Begriffe New Economy, Intemet-Okonomie etc. angefugt werden (siehe hierzu z.B. Bertelsmann-Stiftung (2002); Daly 2000; Fulkerson/Shank 2000; Mildenberger/ Mack 2000; Picot/Reichwald/Wigand 2003; Zerdick 2001). Jedoch erscheinen diese Begriffe nicht genauer als die hier verwendeten Metaphern. Auch ist fraglich, ob es eine „Neue Wirtschaft" iiberhaupt gibt, vielmehr gelten auch unter neuen technologischen Rahmenbedingungen die selben, „alten" okonomischen Prinzipien und Gesetze - nur unter anderer Schwerpunktsetzung. Da der Fokus der vorUegenden Arbeit auch nicht auf Informationsprodukten, sondern eher auf materiellen Produkten liegt, scheint ebenfalls ein Einstieg in diese Begriffsdiskussion nicht gewinnbringend.

4 Organisationale und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Bis in die jiingere Vergangenheit determinierte in vielen Unternehmen der jeweilige luKtechnologische Entwicklungsstand die Gestaltungsmoglichkeiten der Wertschopfung eines Unternehmens.^^^ Heute jedoch hat sich diese Tendenz vielfach geradezu umgekehrt: Die luK-technischen Innovationen eroffnen neue Gestaltungsoptionen, die zum erfolgreichen Bestand eines Unternehmens im Wettbewerb beitragen. Ziel dieses Kapitels ist es, die im fiinften Kapitel beginnende Diskussion der Wirkungen der Informationsrevolution auf den Produktionsbereich in den Unternehmenskontext einzuordnen. Hierzu dient eine Analyse der Anderungen, die aufgrund der Informationsrevolution auf der aggregierten Ebene des Gesamtunternehmens zu erwarten sind. Ausgangspunkt ist die Darstellung der „neuen Wettbewerbsbedingungen", die den Rahmen der betrieblichen Veranderungen biiden. AnschlieBend wird die Rolle der luK-Technik in der industriellen Wertschopfung betrachtet. Dazu werden nach einer einfiihrenden Diskussion des Zusammenhangs zwischen luK-Technologien und der Organisationsgestaltung zunachst ihre Wirkungen auf operationaler Ebene (Produktivitatswirkungen) beschrieben und anschlieBend ihr Beitrag zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile untersucht.

4.1 Veranderungen der Wettbewerbsbedingungen als Kontextfaktor Aufgabe der Produktion als zentraler Bereich eines Industrieunternehmens ist der Vollzug des Sachziels der Unternehmung.^^^ Dieses muss an den marktlichen Gegebenheiten ausgerichtet sein, woraus die Bedeutung der Analyse des Unternehmensumfelds folgtJ^^ Wettbewerbstheoretisches Leitbild der folgenden Ausfiihrungen ist das von Bain entwickelte Structure-Conduct-Verformance-Modell^ das eine der Grundlagen der modernen betriebswirtschaftlichen Strategieforschung (im Sinne des marktorientierten Ansatzes, siehe S. 73) bildet.15^ Nach Bain bestimmt die Marktstruktur (structure) das strategische Marktverhalten eines Unternehmens (conduct), von dessen Ausgestaltung die Hohe des Unternehmenserfolgs (performance) abhangt.^^^ j^j^ ijy^ Folgenden diskutierten Wettbewerbsbedingungen bestimmen die Marktstruktur, d.h. das Wettbewerbsumfeld eines Unter150 151 152 153 154

Vgl. Arbeitskreis Organisation (1996), S. 658. Vgl. Kosiol (1966), S. 212f. Vgl. Zahn/Schmid (1996), S. 82. Vgl. Gaitanides/Westphal (1991), S. 250. Vgl. Bain (1968), S. 7f.

40

4 Organisationale und wettbemrbsstrategiscbe Wirkungen der luK-Technik

nehmens (siehe Abbildung 4-1). Die Umfeldanalyse, die bereits in Abschnitt 3.4 mit der Schilderung der Charakteristika der Informationsgesellschaft begonnen wurde, soil an dieser Stelle fortgefuhrt werden. Dazu wird zunachst zwischen nachfrage- und angebotsseitigen Entwicklungen unterschieden. Auf beiden Seiten werden dabei explicit die Folgen der neuen luK-Technologien untersucht.

WettbewerbsstrategischeMdglichkeiten der Produktion (als Schwerpunkt dieser Arbeit) Entstehung des „Modern Manufacturing" • • • • • •

steigende Bedeutung sekundSrer Dienstleistungen Gberwindung des Antagonismus zwischen FlexibilitSt und ProduktivitSt kundenindividuelle Massenproduktion Aufbau von Produktionsnetzwerken Internationale Produktion in Kundennahe neue Rolle der menschlichen Arbeit

Abbildung 4-1: Neue luK-Technologien, Wettbewerbsbedingungen und Marktverhalten^^^

155

Stark erweitert nach Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 3.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Tecbnik

4.1.1

41

Nachfrage: Zunehmende Heterogenitat der Bedijrfnisse und sinkende Kundenloyalitat

„The mass market is deacl"^^^: Die Fragmentierung klassischer Massenmarkte im Sinne einer Heterogenisierung der Nachfrage bis hin zum Wunsch nach individuellen Produkten und Leistungen wird heute in vielen Branchen zur dominierenden nachfrageseitigen Herausforderung.^5^ Die Individualisierung der Nachfrage kennzeichnet — im Gegensatz zur Standardisierung - all jene Konzepte, die eine mehr oder weniger starke Einzelkundenorientierung besitzen.^^^ Zwar ist jedes wirtschaftliche Handeln letztendlich kundenbezogen ausgerichtet, ausgedriickt im Sachziei des Industriebetriebs, das aus gesamtwirtschafdicher Sicht den quantitativen wie qualitativen Beitrag eines Unternehmens zur Bedarfsdeckung darsteUt.159 Jedoch richtete sich das Augenmerk in der Vergangenheit (insbesondere im Konsumgiiterbereich) nur im AusnahmefaU auf den einzelnen Kunden mit seinen individuellen Wiinschen. Im Mittelpunkt stand ein bestimmtes Segment des Gesamtmarktes, d.h. eine weitgehend anonyme Nachfragerschaft, wahrend der einzelne Abnehmer ledigHch als statistische GroBe in Erscheinung trat. Toffler war einer der ersten Autoren, der aufbauend auf der These einer zunehmenden Individualisierung der GeseUschaft (jjEntmassung'") den Verfall der Massenmarkte und eine zunehmende Differenzierung von Angebot und Nachfrage vorhersagte.^^^o j^jg Ursachen fur diese Entwicklung von der undifferenzierten Bearbeitung homogener Massenmarkte (Marktsegmente) zur kundenspezifischen LeistungsersteUung sind vielfaltig und sollen im Folgenden knapp betrachtet werden.

156 157

158 159 160

Kotler(1989),S. 47. Vgl Adam (1998), S. 27; BroBmann/Fieger (1997), S. 292; Fleck (1995), S. 46; Frese (1995), S. 158; Hildebrand (1997), S. 2f.; Jacob/Kleinaltenkamp (1994), S. 2; Kahn (1998), S. 45f.; Kirschke/Noken (1998), S. 58; Mertens (1995), S. 503; Naisbitt/Aburdene (1990), S. 375f.; MiiUer-Heumann (1992), S. 304-308; Pine (1993a), S. 34; Popcorn (1992), S. 59-61; Proff/Proff (1997), S. 805; Rapp (2000), S. 60f£; Rissiek/Piller (2001); Russel (1993a), S. 30; Zahn/Schmid (1996), S. 83. Siehe fur weitere Belege aus Marketingsicht Hildebrand (1997), S. 1-5; Schnabele (1997), S. 16-21; van Hoek/Peelen/Commandeur (1999), S. 353. Eine gute ausfiihrlichere Ubersicht der Ursachen der Heterogenisierung liefern auch Blaho (2001); Ludwig (2000) und Kreuzer (2005). Siehe auch Beyering (1987), S. 15-21 zur Geschichte der Individualisierung. Eine Quelle, die sehr ausfiihrlich die Hintergriinde der Individualisierung der Nachfrage beschreibt ist, Zuboff/Maxim (2002). Das Buch Uefert in seinem ersten Teil zwar eine sehr US-amerikanisch gepragte, aber sehr genau belegte Analyse neuer Nachfrage- und Konsumtrends, die zu einer zunehmenden Nachfrage nach individuellen Leistungen fiihren lassen. Insgesamt die m.E. bislang beste Analyse der Thematik. Vgl. Hildebrand (1997), S. 4. Vgl. Zahn/Schmid (1996), S. 69. Siehe Toffler (1970), S. 19-35.

42

4 Organisationak und wettbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

4.1.1.1

Heterogenisierung der Nachfrage im Industrieguterhereich

Die Heterogenisierung der Nachfrage im Industrieguterhereich^^^ ist durch die Verwendung der nachgefragten Giiter in der (individuellen) Wertkette der Abnehmer bestimmt. Die bezogenen Produktionsfaktoren (Werkstoffe und Betriehsmittel) sollen den firmenspezifischen Besonderheiten ihrer Verwendung in den Wertschopfungsaktivitaten entsprechen.162 D ^ die einmalige Gestaltung der Wertaktivitaten nicht nur Basis zum Aufbau dauerhafter strategischer Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens ist (siehe Abschnitt 4.4.2), sondern zwangslaufig auch zu stark heterogenem Bedarf der nachfragenden Betriebe fiiihrt, hat die Individualisierung beim Bezug industrieller Gebrauchsgiiter bereits gegenwartig eine sehr hohe Bedeutung. Diese wird jedoch nach einer empirischen Untersuchung von ]acoh in Zukunft noch ansteigen (befragt wurden Einkaufer von Industriegiitern). Ein ahnliches Bild zeigt sich fur die bezogenen Verbrauchsgiiter. Auch die Vertriebsmitarbeiter der befragten Unternehmen sehen die Produktflexibilitat als den mit Abstand wichtigsten Wettbewerbsfaktor fur das eigene Unternehmen - weit vor einer hohen Qualitat, der Einzigartigkeit der Technologie oder einem (relativ) giinstigen Preis.^^3 Eine aktuelle Studie von Hildebrand ergibt ebenfalls einen deutlichen Trend zur Individualisierung der Leistungserstellung im Industriegiiterbereich.^^^ Die Ursachen einer steigenden Bedeutung individueUer Leismngen liegen in mehreren Bereichen. So betonen moderne Organisationsformen in der Fertigung, die in den 1990er Jahren verstarkt in der Praxis implementiert wurden, den Ubergang von einer Einzelkomponentenbeschaffung zum Bezug komplett vormontierter Bauteile im Rahmen einer weitgehenden Lieferantenintegration. Diese komplexeren Vorleistungen miissen starker an die spezifischen Bediirfnisse des Abnehmers angepasst werden als dies bei Einzelteilen der Fall ist.^^^^ Weiterhin ist zu erwarten, dass in dem MaBe, in dem die Kunden auf den Konsumgiitermarkten individuelle Produkte verlangen, die Hersteller ihre Lieferanten in den Prozess der kundenspezifischen Leismngserstellung einbeziehen. SchlieBlich sind die Mitglieder des fiiir industrielle Kaufentscheidungen typischen Buying-Centers als menschliche Individuen den in den folgenden Abschnitten genannten Entwicklungslinien ausgesetzt. Es scheint nahe liegend, dass sie ihren Individualisierungswunsch im privaten Konsum auch auf die von ihnen zu tatigenden Kaufentscheidungen im Beruf iibertragen.

161

162 163 164 165

Der Ausdruck Industrieguter htzdchnet alle Betriebsmittel, Werkstoffe, Materialien sowie immaterielle Inputgiiter, die von organisationalen Abnehmern beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen; vgl. Backhaus (1997), S. 8 (sogenanntes „Business-to-Business-Geschaft*'). Der Begriff scheint besser geeignet zu sein als der etwas unscharfe Ausdruck „Investitionsguter"; siehe hierzu Backhaus (1997), S. VII und 3. Siehe zu diesem Aspekt ausfiihrUcher Hildebrand (1997), S. 14f.; Jacob (1995); Kleinaltenkamp/Marra (1995); Mayer (1993), S. 132f.; PiUer (1998a), S. 30-32. Siehe Jacob (1995), S. 29-34. Siehe HHdebrand (1997), S. 144,147f. Vgl. Hildebrand (1997), S. 15; Homburg (1995c), S. 830.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

43

Diese Entwicklungen forcieren nicht nur eine fortschreitende Heterogenisierung industrieller Markte, sondem werden noch durch zusatzlichen Marktdruck erganzt. Die Erwartungen der Abnehmer an die schnellste Lieferung individualisierter Waren zu giinstigsten Preisen sind vor dem Piintergrund der stark propagierten flexiblen Fertigungssysteme und der weiten Popularitat von Lean-Production- und Just-in-Time-Systemen stark gestiegen. In der Vergangenheit waren industrielle Abnehmer eher bereit, auf spezielle Wiinsche auch langer zu warten. Heute aber werden Lieferanten gesucht, die Entwicklung, Produktion und Inbetriebnahme der gekauften Industriegiiter in Rekordzeit ermoglichen (Customit^tion-ResponsivenessSquee^e^^'^). In der Folge kommen viele industrielle Anbieter ungeachtet ihrer tatsachlichen Position unter Druck, neue Standards der lieferqualitat zu erfiiillen, 4.1.1.2 Anderungen der kognitiven Orientierung der Yerhraucher Wahrend der Industriegiiterbereich seit jeher durch eine ausgepragte Individualisierung gekennzeichnet ist, wird die zunehmende Individualisierung des privaten ]/erbrauchs auf einen weit reichenden Werteivandel („postmaterialistische Werte") der Mitglieder fortgeschrittener industrieller Gesellschaften zunickgefiihrt.^^^ Hierfiir ist eine Reihe von Griinden verantwortlich, die im Folgenden kurz betrachtet werden sollen. Eine erste Gruppe von Faktoren setzt unmittelbar an der Entwicklung zur Informationsgesellschaft und den damit verbundenen Anderungen in der industriellen Arheitswelt an. Wichtigster Produktionsfaktor wird die kreative Nutzung des Humankapitals, unterstiitzt durch die Moglichkeiten neuer luK-Technologien. Die dadurch bedingte qualifiziertere Ausbildung und eine standige Weiterbildung lehren den Menschen, die Komplexitat von Problemen zu erkennen und alternative Perspektiven zu betrachten.i'^^ Diese Erweiterung des „eigenen Horizonts" fiihrt dazu, dass sich die Verbraucher der Informationsgesellschaft immer ofter nicht mehr mit einem Standardprodukt zufrieden geben, sondern eine spezifische Problemlosung verlangen. Auch wird als Folge des breiten Einsatzes der neuen luK-Technologien eine groBere Entscheidungsautonomie der Mitarbeiter im Rahmen dezentraler Organisationsprinzipien erwartet, die im Zusammenhang mit dem allgemeinen Wertwandel in der Arbeitswelt (Ablehnung von Unterordnung, Verpflichtung und Arbeitsausfiihrung mit geringem eigenen Handlungsspielraum) zu einer steigenden Bedeutung der Eigenverantwortung, Selbstandigkeit und IndividuaHtat des Berufstatigen fuhrt.^^^ ZahnjSchmid spre-

166 167

168 169

McCutcheon et al. (1994), S. 89. Vgl. Adam (1998), S. 35; Beck (1986), S. 206f.; BuUinger (1997), S. 75-77; Hildebrand (1997), S. 12f.; Horvath (1996), S. 5; Liebel (2003), S. 5; Mayer (1993), S. 132; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 4f.; Zahn/Schmid (1996), S. 93, Zuboff/Maxim (2002). Vgl. Hage/Powers (1992), S. 57. Siehe zum Wertewandel durch die „Bildungsexplosion" auch Stegbauer (1995), S. 49-52. Vgl. Fournier (1994), S. 120f.; Miiller/Kohl/Schoder (1997), S. 274; Zahn/Schmid (1996), S. 92-94.

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4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

chen zusammenfassend von einer „Rekultivierung des Unternehmens"^'^^, die ihren Niederschlag in dezentralen Unternehmensstrukturen findet („Paradigma der neuen Dezentralisation", siehe S. 61 und S. 100). Unternehmensubergreifend kommt es zur Entstehung von Netzwerkorganisationen (siehe Abschnitt 8.6.1). Qualifizierte Berufstatige werden ihre Arbeitskraft immer mehr verschiedenen Abnehmern anbieten. In Form eines virtuellen Unternehmens bildet sich ein Netzwerk aus selbstandigen Unternehmern, die fiir einen Auftraggeber eine Aufgabe in enger Kooperation erbringen. In der Folge losen individuelle Vereinbarungen iiber das jeweilige Arbeitsverhaltnis die fiir die Industriegesellschaft typischen koUektiven Vereinbarungen ab.^'^i Anzunehmen ist, dass solchermaBen durch die veranderten betrieblichen Rollen und eine neue „Selbstandigkeit" emanzipierte Mitarbeiter ihre berufliche Mitbestimmung und ihr Einkaufsverhalten im beruflichen Bereich (passende Produkte, Denken in Dimensionen langfristiger „Anwendungskosten" etc.) auch auf ihr privates Konsumverhalten iibertragen, woraus eine weitere Heterogenisierung der Nachfrage folgt.^'^^ Diese Entwicklungen werden erganzt vom Wunsch nach Bestandigkeit im privaten Konsum als Kompensation standigen Wandels in der beruflichen Welt. Damit werden die Konsumenten sensibler fiir eine bestandige Qualitat und fiir Produkte, die besser an ihre spezifischen Bediirfnisse angepasst sind.^"^^ Neben einem durch eine veranderte Arbeitswelt ausgelosten Wertewandel kann der Trend zur Individualisierung auch durch so^odemographische Anderungen erklart werden. Mit zunehmendem Wohlstand, der sich u.a. in einem hoheren Einkommen, mehr Freizeit und einem hoheren Bildungsniveau manifestiert, wachst der Wunsch nach individuellen Produkten. Diesen Zusammenhang beschrieb nicht nur Maslow mit seiner Bediirfnispyramide,^"^"^ sondern hier setzt auch die soziologisch begriindete Argumentation der Individualisierung an. Wissenschafder wie Beck oder Scitovsky halten die Massenproduktion fiir eintonig und neuen Anspriichen nicht mehr angemessen, da „das menschliche Bediirfnis nach Abwechslung und Neuheit genauso groB ist wie der Wunsch zu iiberleben. Die Massenproduktion hat ihren Reiz verloren, weil immer mehr Menschen die gleichen oder ahnliche Gegenstande besitzen."^'^^ Gerade kaufkraftige Konsumenten versuchen immer mehr, ihre Personlichkeit durch eine individuelle Produktwahl zu demonstrieren.

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Zahn/Schmid (1996), S. 92. Vgl. Davis/Meyer (1998), S. 150; Schumann (1992), S. 17. Siehe auch Beyering (1987), S. 52-58. Vgl. 2u diesem Abschnitt Hage/Powers (1992), S. 56f.; Davis/Meyer (1998), S. 150-166. Siehe hierzu Kohler (1992), S. 792. Fournier (1994), S. 59. Siehe auch Beck (1986), S. 206f.; Scitovsky (1989), S. 210-224. Siehe fur eine ausfuhrliche Diskussion der soziologischen Diskussion der Individualisierung Junge (2002) und Kippele (1998).

4 Organisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

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Eine Ursache fiir den Drang zum Individualismus sind nach Russel Wertesystem und Gewohnheiten der so genannten „Baby Boomer" als Resultat der Erziehungsprinzipien der Nachkxiegsjahrzehnte.^^^ Amerikanische Studien der 1950er und 1960er Jahre benennen „to think for themselves" als wichtigstes Erziehungsziel der befragten Eltern. Die Baby Boomer sollten sich auf einem Arbeitsmarkt durchsetzen konnen, der lange Zeit mehr von gegenseitigem Wettbewerb als von kooperativem Miteinander gepragt war und in dem individuelle Fahigkeiten mehr zahlten als Teamgeist und Gruppengefiihl. Letzteres mag sich heute angesichts einer immer vernetzteren Industrie wandeln, noch aber beherrscht den Konsum eine Gesellschaft von ,Jree agents"'^^^, die fiir veranderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen sorgt - und eine individuelle Befriedigung ihrer Bediirfnisse erwartet. Diese Entwicklung wird sich mit kommenden Konsumentengenerationen noch verscharfen. Tapscott spricht von der Net-Generation}^^ den heutigen Jugendlichen, die wie keine Generation zuvor mit Technik aufgewachsen ist. Als Konsumenten zeichnen sie sich durch eine weitestgehende Differenzierung der Nachfrage aus: „Availability of choice is a deeply held value in N - G e n culture. Having grown up in a free and interactive world, nothing is more foreign to them than limits and monopolies. ... N-Geners are entering a world of highly customized products and services which will be shaped by them, not just as a market, but as individuals. ... Brand names may be able to overcome this obstacle as they have done so many times, however the future may lead to a change in the way products are marketed, and already in the way products are bought."^^^ Auf der anderen Seite bedeuten hevblkerungsdemographische Yerschiehungen aber auch den Zuwachs von alteren konsumintensiven Bevolkerungsgruppen, die groBen Wert auf ein qualitativ hochwertiges und passendes Angebot legen.^^^ Hinzu kommen noch die steigende Zahl an SingleHaushalten und Veranderungen in der Zusammensetzung der Bevolkerung (nationale Identitat, soziale Gruppen), die ebenfalls zu einer Fragmentierung der Nachfrage fiihren. Neben einer zunehmenden Pluralisierung individueller und gesellschaftlicher Wertsysteme ist der Wertewandel auch gekennzeichnet von einer verstarkten Hinwendung zur Erlebnisorientierung, einer zunehmenden Designorientierung und einem neuen Qualitats- und Funktionalitatsbewusstsein, das langlebige und verlassliche Produkte fordert. Schatzungsweise beherrscht bei 20-30% der Kauferschaft der Hedonismus die grundlegende Konsumhaltung. Hedonistisches Verhalten betont auf individueller Ebene Spontaneitat und kurzfristige Kaufentscheidungen und fiihrt auf einer a ^ e g i e r t e n Ebene zu einer zunehmenden

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Siehe ausfiihrUch Russel (1993b), S. 31-62. Russel (1993b), S. 31. Siehe auch Davis/Meyer (1998), S. 150f. Tapscott (1998). Tapscott (1998), o.S. Siehe hierzu Volkholz/KochUng (1996), S. 149-159.

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4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Heterogenitat der Nachfrage.^^i Hinzu kommt in alien Konsumentenschichten ein steigendes Engagement im Freizeitbereich. Im Zusammenhang mit kleineren HaushaltsgroBen und abnehmenden familiaren Bindungen konnen speziellere Hobbys und Interessen verwirklicht werden. Dieser soziale Individualismus iibertragt sich auf die materiellen Bedurfnisse.^^^ Die Folge sind eine Divergenz der Anspriiche verschiedener Nachfrager und in zunehmendem MaBe auch ein scheinbar widerspriichliches Verhalten einzelner Konsumenten. Das Bild des hybriden Kunden bestimmt inzwischen viele Konsumgiitermarkte. Er wechselt zwischen verschiedenen Angeboten und trifft seine Kaufentscheidungen nach verschiedensten Mustern, die mal den Preis, mal das Markenimage oder Prestige eines Produkts in den Vordergrund stellen (Multioptionsgesellschaft)}^'^ Auch lasst die Markentreue der Konsumenten immer mehr nach, selbst wenn diese mit einem Produkt zufrieden sind („Variety-Seeking-Behavior"). Der Markenwechsel als solcher stiftet Nutzen - unabhangig von der Zufriedenheit mit dem alten Produkt oder Geschmacksveranderungen. Dieses Verhalten ist bei jiingeren Menschen und Konsumenten mit hoherem Einkommens- und Bildungsniveau am starksten ausgepragt. Sie schatzen den Wunsch nach Abwechslung hoher ein als das Risiko eines Fehlkaufs.^^"^ Gleichformige Massengiiter, die den Prototyp der Produktion in der Industriegesellschaft bildeten, sind in Folge der geschilderten Entwicklungen immer weniger geeignet, die Bediirfnisse und Wiinsche der Abnehmer zu befriedigen. Abgesehen von Wertpapiermarkten und Warenborsen existieren heute keine echten „Commodities" mehr. Die von den Kaufern geforderte Differenzierung des Warenangebots lasst sich aber nicht allein durch „kosmetische" MaBnahmen des Marketings erreichen (Differenzierung iiber Produktimage, Markennamen etc.), sondern verlangt auch eine Ahstimmung der friihen Wertschopfungsstufen des Herstellers mit der individuellen Wertkette des Abnehmers (in Industriegiitermarkten) bzw. der Konsumkette^^^ des privaten Verbrauchers, die dessen spezifische Bediirfnisse widerspiegelt.^^^

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Vgl. Lit2enroth (1997), S. 244. Siehe allerdings kritisch Schulze (1996), der den Individualisierungstrend in diesem Zusammenhang lediglich als Vorgang „kollektiver Autosuggestion" ansieht. Vgl. Russel (1993b), S. 30-37. Siehe Gross (1993). Vgl. auch Belz/Schogel (1998), S. 43; Hildebrand (1997), S. 13. Vgl. Kahn (1998), S. 46. Siehe ausfiihrUch Helmig (1997); Kahn (1995); Tscheulin (1994). Siehe MacMillian/McGratii (1997), S. 134-138, die unterschiedliche Moglichkeiten eines Anbieters analysieren, einen Differenzierungsvorteil zu erlangen. Ausgehend von einer erweiterten Produktdefinition (Problemlosung als Kombination von Produkt, Informationen und Dienstieistungen) stellen sie eine „consumption chain" auf, die aus Abnehmersicht 15 Stufen im Zyklus zwischen Aufkommen des Bediirfnisses und Entsorgung des Produkts umfaBt. Damit lassen sich iiber das eigentliche Produkt hinaus weitere Ansatzpunkte einer kundenbezogenen Leistungserstellung finden. Siehe ausfiihrlich Piller (1998a), S. 130-134. Vgl. Fleck (1995), S. 46; Murray (1988), S. 396. Siehe fur aktuelle Analysen der Nachfragestake nach individuellen Produkten im Konsumgiiterbereich, die auch weitere Einflussfaktoren untersuchen, z.B. Bardak-

4 OrganisaUonak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

4.1.1.3

Zunahme der Ahnehmermacht

Zunehmende globale Konkurrenz und steigender Marktdruck haben die meisten Branchen von Verkaufer- zu Kaufermdrkten mit stark ausgepragter abnehmerseitiger Verhandlungsmacht gewandelt.^^'^ Zeichen hierfiir ist bei institutionelkn Ahnehmem die wachsende Bedeutung eines systematischen Beschaffungsmanagements (Lieferantenscreening und analyse, Qualitatspolitik). Hinzu kommt, dass sich nicht wenige Branchen durch eine erhebliche Nachfragekonzentration auszeichnen. Das damit verbundene Verhandlungspotential wird von den nachfragenden Unternehmen dann konsequent in BargainingSituationen eingesetzt und fiihrt zu einer Verscharfung des Wettbewerbs.^^^ Neben den Automobnherstellern ist dies derzeit insbesondere bei den groBen Handelsunternehmen zu beobachten. Bedingt durch die fortschreitende Konzentration und neue technologische Moglichkeiten kommt es zu einer starken Zunahme der Handelsmacht.^^^ Hierdurch geraten die Anbieter nicht nur unter einen strikten Kostendruck, sondern miissen auch eine Reihe zusatzlicher Kooperationsleistungen (abgestimmte luK-Systeme, vorgegebene Lieferungen und VerpackungsgroBen, Auszeichnung, Regalpflege etc.) erbringen, um iiberhaupt im Geschaft zu bleiben. Nur wenigen groBen Anbietern gelingt es, eine ahnlich Starke Marktposition wie die herrschenden Handelshauser aufzubauen. Im Bereich des privaten Verbrauchs zeigt sich trotz eines groBeren und komplexeren Produktangebots eine zunehmende Aufgeklartheit der Kaufer. MacDonald und Tohin sprechen analog zum viel beschworenen „Empowerment" der Mitarbeiter eines Unternehmens von einem Empowerment der Abnehmer}'^^ Dies kann auf einen hoheren Informations stand als Folge transaktionskostensenkender Institutionen wie Produkttests in Fachzeitschriften und Verbrauchermagazinen oder vergleichende Werbung zuriickgefiihrt werden. Dort wird jeweils das Produkt mit dem besten Preis-/'Leistungsverhdltnis betont. Der Preis biiBt seine Wirkung als Qualitatsindikator immer mehr ein.^^^ Damit greift in vielen Markten weder eine reine Differenzierungsstrategie noch eine klassische Strategic der Kostenfiihrerschaft. Die Preis-Leistungs-Relation verschiebt sich insofern, als die Abnehmer auch bei einem giinstigen Absatzpreis relativ hohe Anspriiche an Qualitat, Service, Varietat oder Funktionalitat stellen oder umgekehrt bei einer ausgepragten Differenzierung einer Leistung gewisse Mindestanforderungen an deren Preisgestaltung haben.^^^

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ci/Whitelock (2004); Bardakci/Whitelock (2005); Kreuzer (2005); Schreier (2005); Simonson (2005); Zubofff/Maxmin (2002). Vgl. Frese (1995), S. 158; Nagel/Rasner (1993), S. 18; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 4; Vgl. Gaitanides/Westphal (1991), S. 248. Vgl.Kahn(1998),S.45. Vgl. MacDonald/Tobin (1998), S. 202. Vgl. Fleck (1995), S. 46; NGM (1997), S. 1-13. Vgl. Kaluza (1996), S. 194.

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4 Organisationak und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Auch die neuen luK-Technologien fiihren zu einer weiteren Zunahme der Abnehmermacht.^93 Sie geben den Abnehmern durch einen verbesserten Zugang zu Informationen ein weitaus differenzierteres und besseres Bild iiber die Gruppe potentieller Lieferanten. Der bessere Informationsstand fiiihrt mit Ausnahme von Produkten, die Netzeffekten unterworfen sind, zu sinkenden Kosten eines Ueferantenmchsels („switching costs'')^^'^. Unterstiitzt wird dieses Potential durch die zunehmende Standardisierung des Datenaustauschs in Form von internetbasiertem EDI, das im Gegensatz zu klassischen EDI-Verbindungen auch eine kurzfristige, aber dennoch enge und effiziente Integration der Informationsfliisse zwischen Abnehmer und Lieferant und so auch einen haufigen Anbieterwechsel ohne QualitatseinbuBe erlaubt. Manche Branchen (z.B. Mobilfunk, Kreditkartenunternehmen, Autovermietungen) verlieren als Folge einer steigenden PreissensibiHtat auf der einen und einer hoheren Produktkenntnis der Abnehmer auf der anderen Seite heute innerhalb von drei Jahren mehr als die Halfte ihrer Kunden - und alle Zeichen sprechen dafiir, dass dies erst der Anfang ist. WesentHche Aufgabe eines Anbieters in solchen Markten ist es, durch zusatzliche MaBnahmen eine langfristige Kundenbindung zu garantieren.

4.1.2 Angebot: Steigender Wettbewerb auf internationalen Markten Die Intensitat des Wettbewerbs nimmt in manchen Branchen derart zu, dass d'Aveni vom Hyperwettbemrb spricht, in dem „jedes noch so erfolgverwohnte Unternehmen unterzugehen droht. Denn keines von ihnen kann heute noch darauf bauen, einmal erarbeitete Wettbewerbs vorteile auf Dauer zu verteidigen."^^^ Die Wettbewerbs situation vieler Anbieter in den entwickelten Landern ist durch gesattigte Markte gekennzeichnet, in denen die Nachfrage nur noch verhalten oder gar nicht mehr ansteigt. Dies hat dazu gefuhrt, dass der Wachstumswettbewerb dem sehr viel harteren Verdrdngungswetthewerh gewichen ist. Wenn sich das Wachstum vieler etablierter Produktmarkte stark verlangsamt, muss die Nachfrage von alten Produkten auf neue erweitert werden. Dafur miissen die neuen Produkte besser den Kundenbediirfnissen entsprechen und eine hohere Qualitat und einen giinstigeren Preis aufweisen als die etablierten Produkte.^^^ Viele Unternehmen werden gezwungen, Produktnachfolger trotz verbesserter Ausstattung zum gleichen oder sogar

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Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 145; Kahn (1998), S. 45f.; MacDonald/Tobin (1998), S. 202; McKenna (1997), S. 38£; NGM (1997), S. I-ll; TicoU/Lowy (1998), S. 21. Diese Umstellungskosten, die die Kosten eines Abnehmers bei einem Wechsel des Anbieters einer Leistung kennzeichnen, werden in der Literatur auch als „Wechselkosten" bezeichnet. Dieser Begriff wird aber im Rahmen dieser Arbeit im produktionstechnischen Sinne gebraucht, so dass in Anlehnung an Mayer (1993), S. 64 von Umstellungskosten gesprochen werden soil. D'Aveni (1995), S. 398. Vgl. Adam (1998), S. 27; Belz (1998), S. 26-28; Hildebrand (1997), S. 16; Pine (1993a), S. 31f.; Zahn/Schmid (1996), S. 84.

und mttbemrbsstrategiscbe Wirkungen der luK-Technik

49

gesenkten Preis anzubieten. Die Ursachen fiir den zunehmenden Wettbewerbsdmck liegen in mehreren Bereichen. 4.1.2.1

Ahnehmende Potentiale einer Technologiefuhrerschaft

Neue Komiepte in der F(&E wie Simultaneous Engineering oder Rapid Prototyping haben die Entwicklungszeiten derart verkiirzt, dass die Technologiefuhrerschaft eines innovativen Unternehmens nur noch von kurzer Dauer ist. Wettbewerbsvorteile werden nicht mehr in Jahren gemessen, sondern in Monaten oder Wochen. Gleichzeitig nimmt die Komplexitdt der Produkte stetig zu, was zu einem immer groBeren Spezialistentum in der Herstellung und Wartung fiihrt. Die Folgen dieser Entwicklungen sind neue Anspriiche an die Forschung und Entwicklung und ein immer hoherer Investitionsbedarf bei einer Neuprodukteinfiihrung, dem haufig nur kurze Lebenszyklen gegeniiberstehen. Zudem reicht der Innovationsgrad einer Leistung allein als Differenzierungsmoglichkeit gegeniiber der Konkurrenz haufig nicht mehr aus (Ursache sind meist sowohl quantitative als auch qualitative Sattigungseffekte bei den Abnehmern).!^''' Der Report Next-Generation-Management, eine groB angelegte Studie zur Zukunft des produzierenden Gewerbes in den USA, kommt so zu dem Schluss: „As our understanding of technology becomes greater, new developments come faster, leading to near exponential growth of ideas, inventions, and products. The increasing array of technology brings with it an explosion of technical knowledge necessary to operate in the next generation. This in turn drives an increasing complexity and interdependency in manufacmring enterprises as more and more knowledge is required to fulfill customer expectations."^^^ 4.1.2.2

Auflbsung hestehender Branchenstrukturen und neue Konkurrem^

Zusatzlich nimmt die Interdependent derMdrkte stetig zu.^^^ Neue Entwicklungen, beispielsweise in der Mikroelektronik, im Bereich neuer Werkstoffe oder der Biotechnologie, lassen sich in den verschiedensten Branchen einsetzen, wodurch bestehende Grenzen verwischt und neue Tatigkeitsfelder oder gar Branchen entstehen. Vor allem aber andern die neuen luK-Technologien in vielen Branchen die Art des Wettbewerbs derart fundamental, dass es aus einer iibergeordneten Sicht zu Anderungen gamier Branchenstrukturen kommt. Neue, rein informationsbasierte Branchen entstehen, die entweder komplementare Dienste oder Produkte zu vorhandenen Leistungen anbieten oder diese durch neue, effizientere

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Vgl. Adam (1998), S. 28; Ciborra (1993), S. 10; Goldhar et al. (1991), S. 166; Lau (1995), S. 15; Mayer (1996), S. 9; MiiUer/Kohl/Schoder (1997), S. 273 NGM(1997),S. I-ll. Vgl. Ciborra (1993), S. 9; Mayer (1996), S. 9; Zahn/Schmid (1996), S. 84.

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4 Organisationak und ivetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

und qualitativ hochwertigere Giiter und Leistungen ersetzen.200 Fiir Unternehmen, die in diesen Grenzbereichen tatig sind, ergeben sich neue Wachstumschancen. Hingegen stehen die etablierten Anbieter als Folge dieser sektoriibergreifenden Technologien neuen Konkurrenten gegeniiber. Die Folge ist eine Verscharfung des Wettbewerbs, wenn hohe Fluktuationen der Marktteilnehmer und Disparitaten zwischen Angebots- und Nachfrageverhalten branchenspezifische Strukturkrisen verursachen und Umstrukturierungen der Leistungsprogramme erzwingen. Ein gutes Fallbeispiel'\stder Niedergang der beriihmten Encyclopaedia Britannica. Seit 1990 haben sich die Verkaufszahlen des Lexikons halbiert. Die Herstellungs- und Distributionskosten pro mehrbandigem Exemplar belaufen sich auf 200 bis 300 US$, verglichen mit 50 U S | Endverkaufspreis einer lexikalischen CD-Rom, die nicht nur ahnliche Informationen, sondern dariiber hinaus auch noch Animationen, Film- und Tondokumente und bedeutend mehr Bilder endialt, aktueller ist, sich besser durchsuchen lasst und einen direkten Export der gefundenen Eintrage erlaubt. Zwar ist die Britannica auf den ersten BUck aufgrund ihrer inhaltlichen Qualitat und Wissenschaftlichkeit nicht mit CD-RomLexika wie Microsoft Encarta (das verbreitetste CD-Rom-Lexikon) vergleichbar. Die Masse der klassischen Lexika wurde aber von privaten Kunden gekauft, die fiiir ihre Kinder ein „padagogisch wertvolles" Produkt suchten - und dies ist heute ein Multimedia-PC mit CD-Rom-Lexikon und nicht mehr ein zwolfbandiges gedrucktes Nachschlagewerk. Der verbleibende Markt fiiir die Printausgabe (Bibliotheken) ist viel zu klein, um die hohen Produktions- und Vertriebskosten der Britannica zu rechtfertigen. Heute versucht der Britannica-Verleger iiber eine reine Internet-Ausgabe ein Comeback. Britannica-Online soil den Benutzern gegen eine Abfragegebiihr einzelne, stets aktualisierte Informationen und Auskiinfte geben. Dies fuhrt zu einem struktureUen Wandel auf fast alien Ebenen des Unternehmens: Das Produkt wandelt sich von einem Buch zu einem Abonnement einer digitalen Diensdeitung, das Distributionssystem vom personlichen Verkauf zur digitalen Diensdeistung und die Zielgruppe des Produkts verschiebt sich von Haushalten mit Kindern zu grundsatzHch jedem Informationssuchenden.201 Heute ist jedoch auch der neue Herausforderer bedroht. Nach den Prinzipien der Peer-Produktion erstellte neue Online-Lexika wie Wikipedia haben bewiesen, dass das Internet auch eine direkte Erstellung und Distribution medialer Inhalte von hoher Qualitat ermoglicht, ohne dass dabei ein fokales Unternehmen eine groBere inhaltliche Koordinationsarbeit leistet. Wikipedia als Organisation stellt die Rahmenbedingungen und Infrastruktur zur Verfiigung, die ErsteUung der Inhalte aber geschieht in der Community.202

200 201 202

Siehe Bradley/Hausman/Nokn (1993), S. 14-18; Bradley (1993), S. 115-126; Davenport/Short (1990), S. 248. Vgl. Evans/Wurster (1997), S. 71f.; Tapscott (1995), S. 77-79. Siehe auch www.britanmca.com. Vgl. Reichwald/Piller (2006). Siehe auch www.wikipedia.org.

4 Organisationale und ivettbewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

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Weiterhin ersetzen die neuen luK-Technologien bestehende vermittelnde Institutionen. Insbesondere Handelsorganisationen verlieren zunehmend ihre Existenzberechtigung, wenn die neuen Techniken eine Seibstbedienung der Verbraucher direkt bei den Produzenten erlauben.203 Jedoch entstehen neue Handlungsbedarfe, die durch neue intermedidre Dienstkister (Broker) abgedeckt werden. Ihre okonomische Funktion liegt in der Garantie von Verlasslichkeit, Sicherheit der Dateniibertragung und dem Schutz vor ungerechtfertigter Weitergabe von Kundendaten (siehe zu diesem Aspekt ausfiihrlich Abschnitt 8.6.3). Die Produzenten sehen sich so einer neuen Nachfragergruppe gegeniiber, die sie adaquat bedienen miissen. Die Entwicklung entsprechender Marketinginstxumente steht hier noch vollig am Anfang — die Verweigerung einer Zusammenarbeit mit diesen Brokern ist jedoch kein adaquates Mittel, auch wenn so heute die meisten Anbieter darauf reagieren. Weiterhin andert sich die Anbieterstruktur durch die zunehmende interorganisationale Vernetfiung, die in vielen Branchen zu einer fortschreitenden Aufspaltung der Wertketten fiihrt. Ursache sind die Potentiale der neuen luK-Technologien, die ausreichend niedrige Transaktionskosten bei der Aggregation der einzelnen Teilleistungen garantieren (siehe hierzu Abschnitt 8.6.1). Damit sinkt auch die Differenzierungsfahigkeit eines Markennamens. Dieser reprasentiert in Zukunft weniger ein konkretes Produkt als vielmehr eine besondere Fahigkeit einzelner Anbieter.204 SchUeBHch konnen auch bestehende Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu Hindemissen werden. So war beispielsweise in der Vergangenheit eine starke Vertriebsmannschaft oder eine groBe Zahl eigener Filialen ein wesentHcher Erfolgsfaktor vieler Unternehmen. Wird aber ein wesentlicher Anteil der Umsatze einer Branche auf das Internet verlagert, wie es bereits im Buch-, Reise-, Wertpapier- oder amerikanischen Kfz-Markt der FaU ist, dann wird die alte Starke im Vertrieb haufig zu einer Quelle von Inflexibilitat und innerbetriebHchen Konflikten.^os 4.1.2.3

Fortschreitende Glohalisierung

Verscharft wird der Wettbewerb noch durch die fortschreitende Glohalisierung der Mdrkfgioe i3ei- Begriff fasst eine Vielzahl von politischen und okonomischen AnstoBen bzw. Prozessen der Internationalisierung der Wirtschaft zusammen, sei es die Liberalisiemng auf den Giiter-, Transport- und Kapitalmarkten durch den Abbau von Handelshemmnissen, wodurch auslandische Absatz- und Beschaffungsmarkte leichter erreichbar werden (sinkende Transaktionskosten durch entfallende Geschaftsbarrieren); sei es der politische

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Siehe hier2u Bulkeley (1998), S. 13; Evans/Wurster (1997), S. 81; Zerdick et al. (2001), S. 149-154. Vgl. Evans/Wurster (1997), S. 79; Preiss (1997), S. If.; TicoU/Lowy (1998), S. 20. Vgl. Cairncross (1997), S. 118; Evans/Wurster (1997), S. 83. Vgl. z.B. Ciborra (1993), S. 9; BroBmann/Fieger (1997), S. 290f.; Kalu2a/Kremminer (1997), S. 5; Mayer (1996), S. 8; MMer/Kohl/Schoder (1997), S. 273; NGM (1997), S. IV-5; Picot/Reichwald (1994), S. 548; Preiss (1997), S.2.

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4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

und der damit verbundene okonomische Wechsel in vielen ehemals kommunistischen Volkswirtschaften; seien es neue organisationale Formen und Instrumente wirtschaftiichen Handelns (neue Finanzinstrumente, virtuelle Unternehmen etc.).207 Aus technischer Sicht fuhren vor allem die neuen luK-Technologien zu einer zunehmenden Internationalisierung okonomischen Handekis, indem sie nicht nur die Internationale Koordination und Abstimmung, sondern auch den grenziiberschreitenden Zugang zu neuem Knowhow und Wissen entscheidend vereinfachen.^os Zwar sind diese Entwicklungen keine neue Erscheinung, sondern lediglich die Fortsetzung bereits bestehender Entwicklungen. Damit stehen die meisten Branchen heute vor einer standig wachsenden internationalen Konkurrenz. Volkswirtschaften in Siidostasien und Lateinamerika, die vor kurzem noch als Dritte-Welt-Lander galten, produzieren heute insbesondere im Bereich industrieller Massengiiter ausgereifte Produkte und Leistungen. Seit dem Zusammenbruch des Ostblocks kommen Anbieter hinzu, die neben erheblich geringeren Produktionskosten ein vergleichsweise hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter aufweisen und so auch qualitativ hochwertige, komplexe Giiter anbieten - bei relativ geringen Transportkosten. Damit ist verstarkt der Verlust traditioneller Vorteile deutscher Unternehmen gegeniiber internationalen Wettbewerbern festzustellen. In der Vergangenheit war es westeuropaischen Unternehmen meist moglich, besondere technologische Kompetenzen zur Differenzierung im internationalen Wettbewerb zu nutzen und Qualitatsstandards zu setzen. Heute jedoch erfiiillt die intemationale Konkurrenz die geforderten Standards in einem solchen AusmaB, dass viele Abnehmer nicht mehr bereit sind, fiiir die verbleibende Qualitatsdifferenz einen hoheren Preis zu bezahlen, der aufgrund der nachteiligen Kostenstrukturen der hiesigen Industrie notwendig ist^o^ Viele deutsche Anbieter sehen deshalb - in Einklang mit dem dargestellten Individualisierungstrend - eine groBe Kundennahe durch immer variantenreichere Produktprogramme als entscheidenden internationalen Wettbewerbsvorteil (Differenzierung durch Varietat), um dem Preisdruck im Volumengeschaft auszuweichen. Mit steigenden Variantenzahlen (sinkenden LosgroBen) aber konnen Skaleneffekte nicht mehr verwirklicht werden, womit sich die Kostenstrukturen weiter verschlechtern und die Preise der spezifischen Produkte im Vergleich zu den Standardprodukten immer teurer werden. In der Folge sind viele Abnehmer nicht mehr bereit, fiir den hoheren Nutzen eines individuell angepassten Produkts einen teilweise drastischen Aufschlag im Vergleich zu Standardgii-

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Vgl. Mayer (1996), S. 8. Siehe zu den Auswirkungen der neuen luK-Technologien auf die Globalisierung z.B. Carnoy et al. (1993), S. 21-39; Jung (1998), S. 266f.; Levitt (1996), S. 199; Schimenz/Schonert (1997); Schonert (1998b), S. 275. Vgl. Belz et al. (1997), S. 14f.; Kasarda/RondineUi (1998), S. 73.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

53

tern zu zahlen, die bereits ein relativ hohes Qualitats- und funktionales Niveau besitzen. Eine Differenzierungsstrategie, die durch besondere Produkteigenschaften hohe Preise rechtfertigen wiirde, wird unmoglich. Es entsteht eine Preisspirale, die das Unternehmen soweit ins „High-End-Geschaft" treibt, dass sein Marktpotential gegeniiber dem Volumengeschaft nicht mehr ausreicht (Globalisierungsfalle). 2^0 Dies bestatigt auch eine aktuelle Studie des Wissenschafts^ntrums Berlin iiber den deutschen Werkzeugmaschinenbau. Zu starke Produktdifferenzierung unter Vernachlassigung der Kostenposition ist die Ursache fur Effizienzverluste und eine signifikant geringere Gesamtkapitalrentabilitat der deutschen Unternehmen gegeniiber ihren internationalen Wettbewerbern.^^^ Die Schlussfolgerung und wetthewerhsstrategische Konsequenz lautet auch fiir diese gesamtwirtschaftliche Entwicklung, dass eine „Entwederoder-Strategie" zwischen Differenzierung und Kostenfuhrerschaft nicht mehr ausreichend erscheint. Erfolgreiche Unternehmen stehen vor der Herausforderung, beide Strategien miteinander zu verkniipfen.

4.1.3

Ansprijche an eine adaquate Wettbewerbsstrategie

Eine empirische Untersuchung von B^/^ ergab eine Reihe sich in vielen industriellen Branchen wiederholender Kemprobleme. An erster Stelle standen dabei ein immer enger werdender Markt mit starkem Preiswettbewerb, der Strukturwandel und die Liberalisierung in vielen Branchen, eine intensive Zusammenarbeit mit nur wenigen internationalen GroBkunden, ein forderndes Kundenverhalten mit hoher Preissensibilitat und abnehmender Kundentreue sowie ein rascher Preis- und Margenverfall.212 Viele Firmen stehen somit vor der schwierigen Aufgabe, vier Wettbewerbstrends miteinander zu verbinden, die klassischerweise kontroverse MaBnahmen erfordern wiirden (Abbildung 4-2). Wahrend der zunehmende verschdrfte intemationak Wetthewerh neue Differenzierungsmoglichkeiten fordert, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile und neue Moglichkeiten der Kundenbindung bieten, folgen die Abnehmer einem neuen, erweiterten Qualitatsverstandnis und verlangen genau passende individuelle Produkte und heistungen. Eine solche kundenspezifische Leistungserstellung stellt aber auch aus Anbietersicht eine wichtige Differenzierungsmoglichkeit dar. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs darf dies allerdings nicht zu hoheren Absatzpreisen fiihren, sondern sollte im Gegenteil einen zusatzlichen Preisspielraum schaffen, um auf den ^nehmenden Preisdruck reagieren zu konnen.

210 211 212

Vgl. zu diesem Abschnitt Belz et al. (1997), S. 15; Boutellier/Schuh/Seghezzi (1997), S. 42. Vgl. Fleischer (1997), S. 8. Vgl. Belz (1998), S. 20-22.

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4 Organisationak und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Shnliches Technologieniveau

Shnliches Qualitatsniveau

zunehmender Preisdruck Anbieter aus Niedriglohniandern globale Anbieter, global sourcing

1

intemationaler Wettbewerb

wachsende (Anbieter-) KapazitSten

Internationalisierung der Absatzmarkte

hoher Innovationsdruck

erweiterte Leistungsfunktjonalitdten

steigende Komplexitat und Dynamik

wachsende KundenwiJnsche

Konzentration industr. Abnehmer auf Kernkompetenzen

Minimierung von Risiko und Investitionen

Abbildung 4-2: Wettbewerbsstrategische Bestimmungsfaktoren^^^

Wesentliche Folge dieser Anderungen und Herausfordemngen ist die drastische Zunahme der Dynamik und Komplexitat der Unternehmensumwelt: • Die Dynamik bildet die zeitliche Dimension der Ungewissheit iiber die fiiir untemehmerische Entscheidungen relevanten Umwelteinfliisse. Sie steigt, da nicht nur Haufigkeit, AusmaB und Geschwindigkeit der Anderungen der relevanten Umweltfaktoren eines Unternehmens zunehmen, sondem gleichzeitig die Prognosefahigkeit der Anderungen sinkt.^^^ • GleichermaBen steigt die Komplexitat der untemehmerischen Ummlt (externe Komplexitat), d.h. die Anzahl und Verschiedenartigkeit der relevanten Umweltfaktoren, die bei unternehmerischen Entscheidungen beriicksichtigt werden mussen,^!^ als Folge der neuen Wettbewerber, Marktinterdependenzen, der heterogenen Nachfrage sowie hohen Innovationsdynamik (siehe zum Komplexitatsbegriff ausfiiihrlich S. 130f. dieser Arbeit). Auch die interne Komplexitat, d.h. das AusmaB der Vielschichtigkeit des Leistungsprogramms und der Produktionskonzeption eines Unternehmens, nimmt vor allem durch die neuen Anspriiche der Abnehmer (Heterogenisierung der Markte) zu.

213 214 215

Erweitert nach Belz et al. (1997), S. 15. VgLDiilfer (1996), S. 200. Vgl. Diiifer (1996), S. 200; Horvath (1996), S. 3.

4 Organisationale und wetthewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

55

Im Mittelpunkt einer geeigneten gan^eitlichen Wettbemrbsstrategie miissen deshalb MaBnahmen stehen, die zu einer Senkung der Dynamik und Komplexitat fiihren. Wahrend eine Reduktion der Dynamik nur durch mittelbare Einflussnahme des Unternehmens auf die Markte moglich ist, kann die exteme Komplexitat durch geeignete MaBnahmen des Unternehmens selbst gesenkt werden. Im Zusammenhang mit den neuen luK-Technologien ist hier insbesondere das Potential einer verbesserten Informationsbeschaffung zu erwahnen. Ein Unternehmen benotigt zur Analyse der Wettbewerbskrafte Informationen. Die neuen luK-Technologien bieten einen verbesserten Zugang zu den verschiedensten Informationsquellen und stellen zudem neue Moglichkeiten zur Auswertung und Verarbeitung dieser Informationen bereit.216 Wettbewerbsvorteile konnen so in Fortfiihrung der bereits angefiiihrten Uberlegungen Kir^ers (siehe S. 23) als Ergebnis eines Informationsvorsprungs iiber das geanderte Wettbewerbsumfeld betrachtet werden, der zu einer sinkenden Planungskomplexitat fiihrt. Zusatzlich sind MaBnahmen auf der Ebene der Unternehmensumwelt notwendig, welche die bleibende (interne) Komplexitat als Resultat der geforderten Kundennahe senken.217 ^^^ gjj^ Unternehmen durch den zielgerichteten Einsatz der neuen luK-Technologien und die Uberwindung iiberkommener wettbewerbsstrategischer Positionen auf die neuen Wettbewerbstrends reagieren kann, ist Inhalt des Hauptteils dieser Arbeit.

4.2

luK-Technologie und Organisation

In den folgenden Kapiteln soil aus Sicht des Gesamtunternehmens gezeigt werden, welchen Beitrag die Potentiale der neuen luK-Technologien in einem Industriebetrieb bieten, auf die neuen Wettbewerbsbedingungen langfristig erfolgreich zu reagieren. Zur Darstellung der unterschiedlichen Wirkungen des betrieblichen Einsatzes der luK-Technologie findet sich in der Literatur haufig eine dreistufige Betrachtungsweise:^!^ • Auf einer elementaren Ebene geht es primar um Effekte, die die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Produktivitatswirkungen des luK-Technikeinsatzes betreffen. Konkrete Auswirkungen sind beispielsweise die Automatisierung standardisierter Aufgaben (Robotertechnik, PC-Schreibautomaten) oder die Reduktion von Durchlaufzeiten in Projekten mit Hilfe von Groupware-Anwendungen.

216 217 218

Vgl. Cash/Konsynski (1985), S. 140. Siehe zu diesem Aspekt ausfiihrUch Siegert (1997), S. 126-138. Genau diese Merkmale weisen auch die Industrieunternehmen auf, die von einem internationalen Expertengremium zur „Fabrik des Jahres 1999" gewahlt wurden, siehe Diirand (1999), S. 169f. Vgl. Kuhimann (1997), S. 88 und die dort genannte Literatur. Siehe Brynjolfsson/Hitt (1995a), S. 2f.; Filler (1997a), S. 9-11 fiir weitere Gliederungen.

56

4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

• Die adaptive Ebene beschreibt Effekte, die in erster Linie die Wirksamkeit (Effektivitat) des luK-Technikeinsatzes betreffen, wie zum Beispiel die Moglichkeit einer schnelleren Reaktion auf Kundenwiinsche, die vereinfachte Zusammenarbeit iiber Abteilungsgrenzen hinweg oder Wettbewerbsvorteile durch eine einheidiche Aufgabenerledigung (gleich bleibende Qualitat) durch ein Vorgangsbearbeitungssystem. • Auf der gestaltenden Ebene schlieBlich stehen strategisch-innovative Potentiale der luKTechnik im Unternehmen, die zu Wettbewerbsvorteilen fiiihren, beispielsweise die Nutzung neuer Moglichkeiten der direkten Kundenansprache durch den Einsatz von Expertensystemen. Jedoch ist diese Einteilung nicht iiberschneidungsfrei. So fiihren Effizienzvorteile durch eine schnellere Auftragsbearbeitung zu Wettbewerbsvorteilen durch einen hoheren Servicegrad des Unternehmens. Ebenso erlaubt ein Groupware-System den gemeinsamen Zugriff auf einen Datenbestand und wirkt damit auf der elementaren Ebene effizienzsteigernd (da Doppelbearbeitungen vermieden werden), zugleich wird aber auf der adaptiven Ebene eine einheitliche Aufgabenerfullung erreicht. Auch ermoglichen die Rationalisierungspotentiale einer luK-Technik gestiitzten Automatisierung einzelner Prozesse oft erst eine iiberlegene Kostenposition als Grundlage einer Wettbewerbsstrategie der Kostenfiihrerschaft. Diesen Mechanismus fiihrt heute ein Web-EDI-System in Form einer semantischen Verkniipfung mehrerer (interner und externer) Wertschopfiingsstufen deutlich weiter. Hieraus folgen nicht nur ein weiteres Rationalisierungspotential (elementare Ebene), sondern auch vollig neue Moglichkeiten auf der adaptiven und gestaltenden Ebene (z.B. Einfiihrung eines Systems des Efficient Consumer Response). Dennoch erscheint fiir ein systematisches Vorgehen eine getrennte Betrachtung eher operationaler (Effizienz, Produktivitat) und eher strategischer (Effektivitat, Wettbewerbsstrategie) Wirkungen der luK-Technologie hilfreich (siehe Abschnitt 4.3 und 4.4). Zuvor jedoch soil in diesem Abschnitt zur Fundierung der Diskussion untersucht werden, inwieweit die modernen luK-Technologien ursachlich fur einen Wandel der betrieblichen (internen) Organisationsstrukturen sind. Im Rahmen dieser Ausfuhrungen werden auch die Grundlagen einer Reihe betriebHcher Entwicklungen gelegt, die fiir den weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind. Viele Unternehmen befinden sich derzeit in einer Phase der strategischen Neuorientierung und des organisatorischen Umbruchs.^^^ j ^ ^ ^ verscharften Wettbewerbsbedingungen verleihen der permanenten Aufgabe, durch MaBnahmen der Rationalisierung Ressourceniiberschuss (Slack) abzubauen, neuen Auftrieb. In der Folge konnen heute ,,Organisations-

219

Vgl. Arbeitskreis Organisation (1996), S. 626.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

57

innovationert''^^'^ beobachtet werden, die iiber bekannte Gestaltungsinstrumente hinaus innovative Elemente enthalten.221 Diese basieren haufig auf den Potentialen der neuen luK-Technologien oder stehen mit ihnen in einem engen Zusammenhang. In der Folge wird bei der Beschreibung alkr neuen Organisationskonzepte der letzten zwei Jahrzehnte stets die Roile der luK-Technologie betont.222 Und auch im Fertigungsbereich gilt die luK-Technologie heute als der wesentliche Einflussfaktor fiir strukturellen Wandel (siehe Abschnitt 5.2). Die Wechselwirkungen zwischen luK-Technik und Organisation beschaftigen die Fachliteratur jedoch schon seit dem Aufkommen dieser Techniken.223 In Anlehnung an ¥icotl Reichwald/Wigand konnen hierbei vier wichtige Stromungen unterschieden werden, die der Rolie der luK-Technologie jeweils einen unterschiedlichen Stellenwert zubilligen.224 Die meisten empirischen Untersuchungen folgen dem Modell des technologischen Imperatives und sehen die luK-Technologie als unabhangige Variable, von der die verschiedensten organisationalen Variablen abhangig sind (z.B. Beziehung zwischen luK-Technik und ZentraHsationsgrad,225 Spezialisierungsgrad,226 GroBe des Unternehmens bzw. von Geschaftseinheiten,227 formaler Organisationsstruktur,228 Grad der vertikalen Integration,229 Grad der horizontalen Integration230). Aber auch die drei anderen Sichtweisen (siehe Abbildung 4-3) driicken in der betrieblichen Realitat wiederzufindende Zusammenhange zwischen Technik und Organisation aus. Eine einfache Kausalbeziehung zwischen luK-Technikeinsatz und organisationaler Strukmr existiert deshalb nicht. Mochte man die Diskussion auf einen einfachen Gegensatz reduzieren, um nicht den Rahmen der Themenstellung zu sprengen, bietet sich das Begriffspaar Ursache (Driver) versus Katalysator (Enabler) an. Haben die neuen luK-Technologien ursachlich zu einem Wandel wirtschaftlicher Organisationen gefuhrt, oder sind sie nur Mittel und Katalysator eines grundsatzHch auf andere Ursachen zuriickzufiihrenden Wandels?

220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230

Arbeitskreis Organisation (1996), S. 627. Siehe hierzu Arbeitskreis Organisation (1996), S. 627f. Vgl. Lewin/Hunter (1998), S. 272. Siehe fiir einen klassifizierenden Uberblick iiber die friihe Literatur Markus/Robey (1988) und Lewin/Hunter (1998), S. 257-261; Wang (1997), S. 85f. fur eine Ubersicht der aktuellen Literatur. Vgl. zu diesem Abschnitt Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 143f. Z.B. bei Ansehn (1960); Hoos (1960); Huber (1990); Leavitt/Whisler (1958); Malone/Rockart (1991). Z.B. bei Hoos (1960); Huber (1990). Z.B. bei Brynjolfsson et al. (1994); Fulk/DeSanctis (1995); Malone/Rockart (1991). Z.B. bei Huber (1990); Hunter (1998); Leavitt/Whisler (1958); Malone/Rockart (1991). Z.B. bei Lucas/Baroudi (1994); Fulk/DeSanctis (1995); Malone/Rockart (1991); Venkatraman/Zaheer (1994). Z.B. bei Malone/Yates/Benjamin (1987); Malone/Rockart (1991); Lind/Zmud (1995).

58

4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Model! / wichtige Vertreter

Aussage

Die luK-Technik wird als unabhangige Variable aufgefasst. Zwischen der Technological Imperative Technik und verschiedenen organisationalen Dimensionen wie Struktur, Model GrolJe, Leistungsfahigkeit oder Zentralisierungsgrad herrscht ein kausaler Aldrich(1972) Zusammenhang. Weiterhin hat die Technologie Auswirkungen auf die Blauetal. (1976) einzelnen Individuen der Organisation (Arbeitszufriedenheit, AufgabenkomHickson/Ough/Pheysey (1969) plexitat, Qualiflkation, Produktivitat). Strategic Choice Model Child (1972) Davis/Taylor (1986) Kling/lacono(1984) Perrow(1983) Tristetal. (1963)

luK-Technik ist eine abhangige, durch diverse Krafte der Organisation determinierte Variable. Sie wird zum einen durch ihren Kontext, zum anderen durch die Strategien der Akteure und Entscheidungstrager beeinflusst. Die Verbesserung der (hier) technischen Rahmenbedingungen soil die Produktivitat und Arbeitszufriedenheit beeinflussen.

Technology as a Trigger of Structural Change Barley (1986, 1990)

luK-Technik ist Ausloser fur bestimmte soziale/organisationale Prozesse, die zu erwarteten wie auch zu unvorhersehbaren strukturellen Veranderungen fuhren. Die Technologie wird zu einer in das Verhaltnis von Akteuren zur Organisationsstruktur eingreifenden, abhangig-einflussnehmenden Variable.

Structurational Model of Technology Giddens(1984) Orlikowski(1992)

Die luK-Technologie steht in standiger, dualer Interaktion mit der Organisation in dem Sinne, dass sowohl menschliches Handein wie auch der institutionelle Kontext auf die Technik Einfluss nehmen konnen und auch vice versa die Technologie Mensch und Struktur bestimmt. Die Rolle der luK-Technik wird so als interdependent-einflussnehmende Variable gesehen.

Abbildung 4-3: Vier Sichtweisen der Beziehung zwischen luK-Technik und Organisation^^^

Viele Autoren stellen fest, dass sich die Unternehmensorganisation den neuen technologischen Gegebenheiten anpassen muss und weisen so der luK-Technologie die Ursachefiir den organisationalen Wandel TXHP^ Eine der bekanntesten Propagandistinnen des technologisch bestimmten Wandels ist Zuhoffs Studie „In the Age of the Smart Machine"233^ ^^ jje luK-Technologie als autonome Ursache fur die Reorganisation der Arbeit ansieht. Ebenso greift die Sicht der Informationsgesellschaft als fiinfter Kondratieff-Zyklus, ausgelost durch die Basisinnovation „Information, Wissen" bzw. luK-Technologie, diese Auffassung aus einer aggregierten Sichtweise auf (siehe Abschnitt 3.4.1.4). Auch Drucker nennt in seinem viel zitierten Beitrag „The Coming of the New Organization" diese neue Organisation eine informationshasierte Organisation.234 Die aufgrund der neuen luK-Technologien verbesserte Informationsversorgung fuhrt nach Drucker zu einer

231 232 233 234

In Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 143f. Siehe auch Markus/Robey (1988), S. 586 fur eine ahnliche Gliederung. So 2.B. bei Goldhar/Lei (1995), S. 73; Gurbaxani/Wang (1991), S. 59; Malone/Rockart (1993), S. 37f.; Miiller/ Kohl/Schoder (1997), S. 272; Thome (1999), S. 63. Siehe Zuboff (1988). Vgl. Drucker (1988), S. 45.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

59

Transformation des gesamten Unternehmensi^^s Erstens wandeln sich die Entscheidungsprozesse von einer Analyse verschiedener Investitionsanalysen zu einer „business decision based on the probability of alternative as sumptions. "^36 Zweitens fallen mit einer Verbesserung der Informationsverarbeitung und Kommunikation hierarchische, koordinierende Ebenen weg, es kommt zu flacheren Organisationen. Drittens fiihrt die steigende Bedeutung von Wissen zu einer Spezialisierung der Aufgaben und der Notwendigkeit zu Spezialistentum in den Operationen und weniger in der zentralen Unternehmensfiihrung. SchUeBlich wird sich die Arbeitsorganisation nicht mehr in funktionale Abteilungen gliedern, sondern vielmehr in aufgabenbezogene Teams.237 Druckers informationsbasiertes Unternehmen ist das Modell einer Organisation, die als Folge der neuen luK-Technologien entstehen witdP^ Eine wesentliche Rolle spielt in diesem Zusammenhang auch die ^^Standardsoftware als OrganisatoT^^'^'^'^. Insbesondere die weite Verbreitung der integrierten betriebswirtschaftlichen ERP-Systeme hat in den letzten Jahren ein vollig neues Verhaltnis von Organisation und Informationsverarbeitung geschaffen. Diese Systeme sind ungleich effektiver als die Selbstprogrammierung. Nicht nur verteilen sich die Kosten der Erstentwicklung und laufenden Fortschreibung auf die gesamte Zahl der Anwender, sondern der hohe Reifegrad und die Funktionsvielfalt der Standardlosungen erlauben heute auch - unterstiitzt durch entsprechende Leitfaden und Navigationswerkzeuge - eine Parametrisierung der Programme fur jede betriebswirtschaftliche Aufgabenstellung. Bei einer individuellen Programmierung (Eigenentwicklung) sind nur die Definition und Verfolgung eines einzigen Funktionsablaufs okonomisch durchfuhrbar. Deshalb bestand nicht nur im Vorfeld die Notwendigkeit einer detaiUierten Beschreibung der anzustrebenden idealen Sollkonzeption der organisationalen Prozesse, sondern es wurde auch nach der Implementation haufig ein in der Software manifestiertes Organisationskonzept iiber einen langeren Zeitraum festgeschrieben. Beim Einsatz von Standardanwendungssoftware dagegen kann der Anpassungsprozess sukzessive erfolgen, weU verschiedene Zwischenlosungen als Alternative zur Verfiigung stehen und aktiviert werden konnen.

235 236 237 238

239

„Information technology is transforming business enterprises", Drucker (1988), S. 47. Drucker (1988), S. 46. Vgl. Drucker (1988), S. 45-47. Eine besondere Form der luK-technisch bedingten Organisationsgestaltung kann im Herausbilden einer „Nut2eretikette" gesehen werden. Dies sind gemeinsame Vorstellungen von Wirkungs- und Handlungsweisen der Technik, wie sie beispielsweise in der Mobilkommunikation, in Newsgroups und vor aUem in E-MailSystemen bestehen. Hier haben sich meist als Folge technischer Beschrankungen und Eigenheiten neue kommunikative Verhaltensweisen gebildet, die als informationstechnische Komponenten im Symbolsystem einer Organisation verankert sind. Vgl. Kuhlmann (1997), S. 74 und die dort angegebene Literamr. Thome (1999), S. 63.

60

4 Organisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

Damit ist heute eine flexible, fortlaufende Organisationsentwicklung moglich {.^Continuous System Engineerin^''^'^^), Auswahl und Parametrisierung der in einem ERP-System vorgegebenen Aufbau- und Ablauforganisationsformen, die einmalig durch ein versiertes Team von Spezialisten definiert wurden, bedeuten fur den Anwender auch eine „Heranfuhrung" an optimierte organisationale Losungen. Fiir viele Unternehmen ist die Implementierung einer Standardsoftware zum ersten Mai Anlass, die bestehende Organisationsstruktur zu iiberdenken und durch ein erwiesenermaBen bewahrtes generisches Prozessmodell zu ersetzen. Inwieweit eine solche Orientierung an „best practices" die Umsetzung einmaliger, dauerhafter Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens behindert, soil an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Die Ausgangsfrage nach der Funktion der luK-Technologie als Ursache oder Enabler organisationaler Anderungen wird aber so ganz klar mit ihrer ursachlichen Rolle beantwortet. ^^i Dieser Auffassung der luK-Technologie als Ursache organisationalen Wandels steht die Sichtweise gegeniiber, der luK-Technik „lediglich" die Rolle eines befdhigenden Faktors (enabler) zuzuweisen. Der Grundsatz, zunachst die Wertschopfiingsprozesse festzulegen und dann erst die passenden luK-Systeme aufzubauen, bestimmt immer noch die Gestaltungsstrategie vieler Unternehmen - auch wenn damit nicht die wahren organisationalen Moglichkeiten moderner Softwarelosungen genutzt werden.242 Die luK-Technologie wird so als Implementierungswerkzeug auf der Anwendungsebene gesehen, eine Meinung, der sich auch die EU-Kommission anschlieBt: Moderne luK-Technik „is not a driver of organizational change, but it is an enabler of change, whether the change is an incremental improvement or a radical restructuring."243 Auch Frese argumentiert, dass die gegenwartigen Restrukturierungen nicht technologic-, sondern verhaltensinduziert sind.244 Der Einsatz von luK-Techniken im Unternehmen beschrankt sich immer noch auf den Bereich relativ gut strukturierter Vorgange. Trotz aller Forschungsanstrengungen im Bereich entscheidungsunterstiitzender ManagementInformationssysteme wird die Losung unstrukturierter Probleme, die den Kern einer M2in2igemententscheidung darstellen, durch die neuen luK-Technologien lediglich unterstiitzt, nicht aber getragen. Der wesentliche Beitrag der luK-Technik liegt in der Bereitstellung und Auswertung von Information. Damit werden die Kosten der Entscheidungsfindung gesenkt und deren Qualitat erhoht. Problemlosungsvorschlage im eigentlichen

240 241 242 243 244

Thome/Hufgard (1996), S. 78. Vgl. 2u diesem Abschnitt Thome/Hufgard (1996), S. 43-46, 78-85; Thome (1999), S. 63-65. Siehe auch Arbeitskreis Organisation (1996), S. 624. Vgl. Gaitanides/Mueffelmann (1996), S. 36. Metier Consortium (1995), S. 19. Ahnlich auch Hoffmann/Saul (1996b), S. 51; Schuh/Millarg/Goransson (1998), S. 131; Trautwein-Kalms (1997), S. 171; Wang (1997), S. 85. Vgl. zu diesem Abschnitt Frese (1996). Siehe ahnlich auch Maretek (1970), S. 151f.

4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

61

Sinne werden allerdings nur sehr begrenzt durch luK-technikbasierte Systeme generiert. Da Managemententscheidungen aber den Kern einer Organisationsandemng bilden, konnen folglich laut Frese auch keine Auswirkungen von der luK-Technologie auf die Organisation eines Unternehmens ausgegangen sein. Allerdings wird in jiingster Zeit durch die beginnende Implementierung intelligenter Agentensysteme, neuronaler Netzwerke und der Fuzzy-Technik in der betrieblichen Unternehmensplanung die Losung unstrukturierter Probleme deutlich besser unterstiitzt. Jedoch sind diese Technologien noch zu neu und in einem zu geringen Umfang im praktischen Einsatz, als dass hiervon schon organisationak Impulse auf der Ebene der Gesamtxinternehmung ausgegangen waren.245 Als wesentiiche Triebkraft der in der Praxis zu beobachtenden Reorganisationen kann vielmehr eine veranderte Verhaltensorientierung der Entscheidungstrager im Sinne des Koni^epts der marktgesteuerten De^ntralisation gesehen werden. So basieren die „neuen", heute fiir viele Unternehmen vorbildhaften Organisationskonzepte wie interne und unternehmensiibergreifende Netzwerke (virmelle, modulare, fraktale Unternehmen) in erster Linie auf veranderten Anreizmechanismen, wobei (interner) Marktdruck die Steuerung durch Plane und Hierarchien ablest, d.h. eine fehlende intrinsische Motivation durch eine extrinsische Motivation ersetzt wird. An die Stelle einer hierarchischen (zentralen) Kontrolle und Koordination treten verstarkt marktliche Sanktionen als Korrektiv. Dies geht mit einer verstarkten AuBenorientierung der organisatorischen Gestaltung einher. Waren organisatorische Dispositionen friiher durch eine starke Innenorientierung gepragt, so steht heute die gesamte Wertkette im Mittelpunkt der organisatorischen Gestaltung. Impulsgeber ist die Anderung der grundlegenden Verhaltensannahmen, zum Beispiel eine erhohte Bereitschaft, Risiko einzugehen und durch mehr eigenverantwortliches Handeln gesamtunternehmensbezogen bessere Ergebnisse zu erzielen. Das vorherrschende Managementmodell der zentralen Unternehmensplanung wird durch eine auf Eigenverantwortung, Bereichsautonomie und Marktdruck setzende Konzeption abgelost.246 Drumm spricht in diesem Zusammenhang vom ^Paradigma der neuen Dei^entralisation''''^^'^, das den neuen Organisationskonzepten zugrunde liegt. Er weist durch eine Analyse einer Reihe vielfach zitierter neuer Organisationsformen zwolf grundlegende Strukturmerkmale nach, die ein gemeinsames Muster in alien neuen Konzepten bilden (siehe Abbildung

245 246

247

Siehe z.B. Ferber (2001), S. 52-55; Hazebrouck (1998), S. 129; Keil (1996), S. 107. Vgl. zu diesem Abschnitt Arbeitskreis Organisation (1996), S. 623, 627f.; Clemons/Reddi/Row (1993), S. 13. Siehe auch Trautwein-Kalms (1997), S. 171; Wildemann (1996b), Sp. 475. Die Dezentralisation als Mittel der Organisation ist keinesfalls ein neuer Aspekt, sondern wurde schon von Schmalenbach (1937), S. 11 ausfuhrUch erortert. Siehe auch Frese (1998), S. 169-173. Drumm (1996), S. 8.

62

4 Organisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

4_4^ 248 Auffallend ist, dass die Nutzung besonderer luK-technischer Potentiale auf diesen grundlegenden Ebenen nicht vorkommt.249 Die neuen organisatorischen Ansatze scheinen von ihrer Grundidee her kein Resultat neuer Potentiale der luK-Technologie zu sein, sondern konnen auf andere organisatorische Prinzipien zuriickgefuhrt werden. Drumm sieht hier vor allem als umfassende Klammer aller neuen Organisationsansatze das Menschenbild eines motivierten, sich freiwillig weiterbildenden, eigenverantwortiich und unternehmerisch handelnden Mitarbeiters und merkt spottisch an, „die Schopfer der Konzeptionen neuer Dezentralisation batten sich Organisationsentwiirfe fiir Erzengel ausgedacht."250 Ohne an dieser Stelle weiter auf die daraus folgenden Probleme der praktischen Umsetzbarkeit dieser Konzepte einzugehen, findet sich so ein weiteres Indiz fiir die Verhaltens- und nicht Technologieorientierung der neuen Organisationskonzepte.

Jedoch sind die neuen dezentralen Organisationsansatze ohne entsprechende luK-technische Unterstiitzung nicht denkbar. Erst der Einsatz neuer luK-Technologien gleicht den notwendigen Ressourceniiberschuss (Slack), den dezentrale Systeme benotigen und der der Intention vieler rationalisierungsbedingter Reorganisationsprojekte zunachst entgegenzulaufen scheint, wieder aus.^^i Insbesondere Technologien, die im Sinne eines „Supply Chain Managements" eine Verbesserung der gesamten Wertkette zum Ziel haben, konnen Uneffizienzen und Ressourceniiberschiisse an den unternehmensiibergreifenden Schnittstellen derart stark abbauen, dass die notwendigen Uberschiisse auf der Ebene einer organisationalen Einheit mehr als ausgeglichen werden konnen. Damit eroffnen die luK-Technologien neue Gestaltungsoptionen. Sie wirken als Kataljsator des organisatorischen Wandels, nicht aber als Ursache. Dieser Sichtweise entspricht auch einer der bekanntesten Ansatze der theoretischen Begriindung des Zusammenhangs von Organisationsstruktur und luK-Technologie, das Konzept von Allen und Hauptman?^'^ Die Autoren sehen in Verhaltensanderungen die Ursache des organisationalen Wandels, der in ihrem Modell durch die neuen luK-Technologien, die neue Moglichkeiten zur internen Schnittstellenbewaltigung liefern, unterstiitzt wird. Durch die luK-Technologie lassen sich die Vorteile einer fiinktionalen Organisation mit denen einer Projektorganisation verbinden. Sie wird so zum Enabler zur Optimierung bestehender Organisationsformen, kann aber allein keine neuen Formen der internen Organisation schaffen.253 Dennoch stellen die neuen luK-Technologien ein notwendiges

248 249

250 251 252 253

Vgl. Drumm (1996), S. 8. Angefuhrt wird lediglich die Notwendigkeit der „Kommunikationsunterstutzung durch PCs sowie anderer technischer Medien bei steigendem Kommunikationsaufwand", Drumm (1996), S. 11. Lediglich beim „virtuellen Unternehmen" wird die informationstechnische Unterstiitzung als besonderes Merkmal dieses Typs hervorgehoben, vgl. Szyperski/Klein (1993), S. 188-198. Drumm (1996), S. 18. Vgl. Arbeitskreis Organisation (1996), S. 655-657; Lewin/Hunter (1998), S. 256. Siehe AUen/Hauptman (1994). Vgl. AUen/Hauptman (1994), S. 479f. AhnUch auch Kuhlmann (1997), S. 72f.; Wang (1997), S. 88.

4 Organisationale und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

63

(jedoch nicht hinreichendes) Element fur den heute zu beobachtenden organisationalen Wandel dar, da sie iiber die Effizienzsteigemng bestehender Prozesse hinaus die Entstehung neuer, innovativer Prozesse ermoglichen — so konnte der zusammenfassende Schluss dieser Argumentation lauten.254

12 1.

Objekt-, Kunden- und Prozessorientierung der Stellen- und Abteilungsbildung

2.

flache Hierarchien mit groflen Leitungsspannen fur die wenigen Fuhrungskrafte

3.

hohere Aufgabenkomplexitat dezentraler Einheiten, geringere Spezialisierung, Tendenz zur „Ganzheitlichkeit"

4.

Dynamik der Aufgaben im Zeitablauf, lernende Organisation

5.

Kooperation in Gruppen/Teams und zwischen den Gruppen

6.

Einbindung von Stellen und Abteilungen durch vollstrukturierte Kommunikationsnetze; Einsatz von luKTechnologien zur Kommunikationsunterstutzung

7.

Selbstkoordination zwischen Stellen und Abteilungen

8.

Selbstorganisation der Stellen- und Abteilungsaufgaben (Teilautonomie)

9.

Selbstkontrolle der organisatorischen Einheiten und ihrer Mitarbeiter

10.

Schnittstellenminimierung innerhalb und zwischen Abteilungen/Gruppen/Stellen

11.

hohe Autonomie der Gruppen und ihrer Mitarbeiter

12.

komplementare zentrale Steuerung (zumindest) auf strategischer Ebene, zentrale erfolgsorientierte Uberwachung der dezentralen Einheiten durch Controlling-lnstrumente

Abbildung 4-4: Strukturmerkmale derneuen Dezentralisation^^^

Wie bereits in Kapitel 3 dargestellt, liegt ein wesentliches Potential der neuen luK-Technologien in ihren interorganisationakn Integrationswirkungen (Vernetzung). '^auer und Stickel sprechen in diesem Zusammenhang von einer dreistufigen Wirkung der Technik:256 Auf der technischen Ebene zeigt sich eine direkte Wirkung, wenn eine semantische (automatische) interorganisationale Integration der Applikationen menschliche Eingriffe eliminiert, Kosten und Ubertragungszeit spart und eine Mehrfacher fas sung von Daten vermeidet. Die direkte Verbindung der Anwendungssysteme zweier unabhangiger Unternehmen fiihrt zu vollig neuen Wertschopfungsprozessen, da bislang getrennte Aktivitaten (z.B. Ermittlung eines Bedarfs und Schreiben einer Bestellung auf der einen sowie Annahme

254

255 256

Diese Auffassung findet sich z.B. bei Bauer/Stickel (1998), S. 440; Davenport (1992), S. 50; Hammer/Champy (1993), S. 83f.; Krickl (1995), S. 209f.; Lewin/Hunter (1998), S. 256; Moreton/Chester (1996), S. 9; Turner (1998), S. 248; Wang (1997), S. 85. Verandert entnommen aus Drumm (1996), S. 11. Siehe zu den einzelnen Attributen Drumm (1996), S. 10-13. Siehe Bauer/Stickel (1998), S. 439-441.

64

4 Organisationale und wettbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

und Bearbeitung der Bestellung beim Lieferanten auf der anderen Seite) nun in einen Vorgang integriert werden. Resultat ist eine wesendiche Ablaufbeschleunigung sowie eine substantielle Kostensenkung durch den Wegfall nicht mehr benotigter Arbeitsschritte. Dazu diirfen die einzelnen Aktivitatsschritte jedoch nicht mehr als isolierte Vorgange betrachtet werden, die sich gegenseitig anstoBen, sondern miissen in „einen Fluss zusammenstromen", um unnotige Synchronisationsschritte und Verstandigungssignaie zu vermeiden (Business Process Pipelining)?-^'^

Damit kommt es zu strukturell weitfuhrenden Anderungen der Organisation. Sahen Bauer/Stickel auf der zweiten, organisatorischen Ebene nur eine indirekte Wirkung der luK-Technik, die neue Gestaltungsspielraume fiir die gegenseitige Abstimmung der zwischenbetrieblichen Prozesse eroffnet (z.B. Standardisierung unstrukturierter Prozesse durch eine Programmierung, Parallelisierung von Teilaufgaben, Beschaffung und Filterung von Informationen zur Verbesserung/Beschleunigung von Entscheidungen),258 so kann bei der Verwirklichung einer echten automatischen Integration mittels direktem Web-EDI auch auf der organisatorischen Ebene von einer direkten Wirkung ausgegangen werden. Jedoch machen solche organisationalen Anderungen haufig eine dritte Integrationsstufe notig, die nur indirekt auf die Wirkungen der luK-Technologie zuriickzufiihren ist: Auf einer institutionellen Ebene konnen durch die technische und organisatorische Integration geschaffene opportunistische Risiken eine Absicherung iiber vertragUche Regelungen erfordern. Denn auch wenn auf der technischen Ebene eine fortschreitende Standardisierung transaktionsspezifische Investitionen vermindert, erfordert die Bedeutung der organisationalen Abstimmung sowohl aus wettbewerbsstrategischen als auch aus Effizienzgriinden haufig neue transaktionsspezifische Investitionen (Abstimmung der Planungsprozesse; Aufbau unternehmens- und funktionsiibergreifender Teams, Schaffiing von Vertrauen etc.), die bei Wegfall der Geschaftsverbindung ohne Wert sind und die Kosten der technischen Ebene erhebUch iibersteigen. Deshalb kommt es zu besonderen Kooperationsvertragen, um diese Investitionen zu sichern.259 Ihre Ursachen liegen aber nicht auf einer technischen Ebene, sondern sind vielmehr durch Verhaltensmuster und den herrschenden Grad der RationaHtat der Entscheidungstrager begriindet. Zusammenfassend lasst sich feststellen, dass die luK-Technologie heute ihre Rolle als restriktiver Faktor von Organisationsstrukturen weitgehend verloren hat.260 Im Gegensatz zur Vergangenheit, in der eine vorhandene luK-technische Infrastruktur bestehende Prozesse festschrieb (Vermeidung von „sunk costs'') und Prozessinnovationen verhinder-

257 258 259 260

Vgl. zu diesem Abschnitt Thome (1999), S. 65-68. Vgl. Bauer/Stickel (1998), S. 440; Davenport/Short (1990), S. 17. Vgl. Bauer/Stickel (1998), S. 441. Vgl. Arbeitskreis Organisation (1996), S. 624.

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"^anisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

te, sind die neuen luK-Technologien heute sowohl Ursache veranderter Schwerpunkte der Leistungskoordination - sie sorgen iiber sinkende Koordinationskosten fiir den Ausgleich der zusatzlichen „organi2ational slacks", fiihren aber auch zu neuen Investitionen, die einer organisationalen Absicherung bediirfen - als auch wichtigstes Werk^eug zur Umsetzung der neuen Organisationsformen.^^i Die Antwort auf die Frage nach der Bedeutung der luK-Technologie kann so am ehesten ein Modell geben, das verschiedene Rollen unterscheidet (Abbildung 4-5).2^2 Als Potentialfaktor ist sie Ursache und Ausloser fiir eine fundamentale Anderung der Prozessablaufe, die ohne die neuen Technologien nicht mogUch ware, als Implementierungstool (Enabler) das Mittel zur konsequenten Umsetzung einer Prozessorientierung und schlieBlich als Anwendungstool Instrument zur Steigerung der Effizienz bestehender Prozesse. Die luK-Technologie kann weiterhin die wettbewerbsstrategischen Entscheidungen eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen. Auch hier kann heute den Potentialen der neuen luK-Technologien eine ursachliche Rolle zur Strategiebestimmung eines Unternehmens zugesprochen werden.

Strategieentwicklung luK-Technik als Potentialfaktor

„Ursache' ProzeSorientierte Organisationsgestaltung

„Enabler"

luK-Technik als Implementierungstool

Erfolgswirkung/ Produktivitatssteigerung

„Enabler"

luK-Technik als Anwendungstool

Abbildung 4-5: Rollen der luK-Technologie in der Organisationsentwicklung^^^

4.3

Produktivitatswirkungen luK-technischer Investitionen

Die Wirkung des Einsatzes der luK-Technik auf das Wachstum der Produktivitat ist eine haufig diskutierte Fragestellung, denn makrookonomisch betrachtet bestimmt das Produktivitdtswachstum den Lebensstandard und Reichtum einer Volkswirtschaft. Ausgedriickt wird die Produktivitat meist dutch das Konzept der Multi- bzw. totalen Faktorproduktivitat. Diese beschreibt die Hohe des Outputs bei einer gegebenen Hohe verschiedener

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263

MiiUer/Kohl/Schoder (1997), S. 272. Siehe ahnlich Gaitanides/Mueffelmann (1996), S. 37. Auch Krickl (1995), S. 40f. unterscheidet in Anlehnung an Venkatraman (1991), S. 127 fiinf Ebenen der Wirkungen des luK-Technikeinsatzes, die von der operationalen Unterstiitzung bestehender Strukturen bis zur Neudefinition eines Geschaftsbereichs reichen. In Anlehnung an Gaitanides/Mueffelmann (1996), S. 37.

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4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

aggregierter Inputfaktoren (Arbeit, Kapital, Material).264 Jedoch auch aus einv^lwirtschaftlicher Sicht hat die Frage nach der Wirkung von Investitionen in luK-Technologien auf die Produktivitatsentwicklung eine hohe Bedeutung, denn hier liegt eines der wesentlichen Ziele luK-technischer Investitionen begriindet. Die klassische Produktionstheorie verbindet den Output eines Unternehmens iiber die Produktionsfiinktion mit den Einsatzfaktoren. Sie nimmt fiir jeden Input einen positiven Beitrag zu Erstellung des Outputs an. Im Gleichgewicht soUen die Grenzkosten jedes Inputs exakt ihrem Grenzertrag entsprechen. Entsprechend dem Ziel der Gewinnmaximierung eines sich rational verhaltenden Unternehmens soil folglich kein Input „verschwenderisch" eingesetzt werden. Ubertragen auf den Einsatz der luK-Technologie bedeutet dies, dass ein Unternehmen solange in diese Techniken investieren wird, wie ihr Grenzertrag positiv und hoher als ihre Grenzkosten ist. Bei einem gegebenen Output wiirden Effizienzverbesserungen in der Faktorkombination durch den Einsatz der luK-Technik zu sinkenden Produktionskosten fiiihren. Das Ergebnis ware eine steigende Arbeits- oder Kapitalproduktivitat.265 Ursache des Produktivitatswachsturns ist die Verbesserung der Art und Weise der Faktortrans formation {^^Productivit)! growth comes from working smarter^^'^^^), die durch eine Adaption

neuer Technologien und die Einfiihrung von Prozessinnovationen ermoglicht wird. Der luK-Technikeinsatz erhoht durch die Substitution von Arbeit durch Kapital die Arbeitsproduktivitdt, wenn bei gleich bleibender Arbeitszeit ein Arbeitnehmer einen hoheren Output erzeugen kann bzw. ein konstanter Output eine geringere Arbeitszeit benotigt. Dies gilt fiir den Fertigungsbereich genauso wie fur die Erstellung interner Dienstieistungen. luKTechnologie kann die Kapitalproduktivitdt erhohen, indem sie andere Investitionen erganzt oder besser zu nutzen hilft. Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS-) Systeme steigern zum Beispiel die Auslastung von Fertigungsanlagen oder ermoglichen eine groBere Flexibilitat, ein Reservierungssystem erlaubt die maximale Kapazitatsauslastung eines Flugzeugs.267 Wesentliche Produktivitatssteigerungen werden heute zudem durch die elektronische Abwicklung der Zahlungsaktivitaten oder den Wegfall administrativer und koordinierender Funktionen innerhalb von Unternehmen als Folge der Automatisierung der Transaktionsvorgange erwartet. Auch die stetigen Preissenkungen der luK-Technologie miissten zu einem Wachstum der Kapitalproduktivitat gefiihrt haben. Aus diesen Griinden gelten Investitionen in luK-Technologien fiir viele Entscheidungstrager als Garant, den durch die Investition gewiinschten Mehrwert quasi automatisch in

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Vgl. Berndt/Morrison (1995), S. 27; Brynjolfsson (1993), S. 69; Brynjolfsson/Hitt (1998), S. 1. Vgl. Kraemer/Dedrick (1994), S. 1922f. Brynjolfsson/Hitt (1998), S. 2. Vgl. Antweiler (1995), S. 80; Cole (1986), S. 1279f.; Kraemer/Dedrick (1994), S. 1924.

4 Organisationale und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

67

Form hoher Effizienzsteigerungen zu erlangen.268 Umso erstaunlicher sind deshalb die sehr heterogenen Ergebnisse empirischer Studien, die entweder auf aggregierter Ebene oder anhand einzelwirtschaftlicher Daten den Zusammenhang zwischen Investitionen in luKTechnologie und dem Produktivitatswachstum untersucht haben. Beispielhaft seien Untersuchungen aus dem Diensdeistungssektor angefiiihrt, der in den USA 85% aller luKtechnischen Investitionen vornimmt, aber in den letzten 20 Jahren nur sehr geringe bzw. keine Produktivitatssteigerungen aufweisen konnte (Abbildung 4-6). Auch im produzierenden Gewerbe bleiben die gemessenen Produktivitatsverbesserungen oft weit hinter den jahrlichen Leistungssteigerungen und der Zunahme der luK-technischen Ausstattung der Industrie zuruck.269 Index(1982=100)

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Abbildung 4-6: Entwicklung der Arbeitsproduktivitat und Einsatz von luK-Technologie pro Angestelltem im US-Dienstleistungssektor^^^

Diese fehlende positive Wirkungsbeziehung zwischen der Intensitat des luK-Technikeinsatzes und den Produktivitats- oder Rentabilitatssteigerungen eines Unternehmens wird als das Produktivitdtsparadoxon der Informationstechnologie bezeichnet. Trotz zunehmendem Einsatz der luK-Technik, steigenden Investitionen in die informationstechnische Ausstattung und eine exponentiell wachsende Rechnerleistung scheint es nicht zu einer steigenden Produktivitat oder einem Nutzenzuwachs bei den Anwendern gekommen zu sein.^^i Diese Auffassung beherrschte insbesondere Ende der 1980er Jahre die offentliche Meinung und veranlasste Wirtschaftsnobelpreistrager Solow zu der Aussage „You can see computing everywhere but in the productivity statistics." ^72 Heute wird das Paradoxon aber deutUch niichterner betrachtet. Auch wenn viele Studien keine oder nur eine sehr schwache positive Beziehung zwischen luK-Technik und der 268 269 270 271 272

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 196-197. Siehe zu den Studien Brynjolfsson/Yang (1996); Gnindler (1997), S. 83-162; Filler (1997a), S. 14-30. Werte entnommen aus Roach (1991), S. 85. Siehe Filler (1997a), S. 12 zur Gegeniiberstellung einzelner Definitionen des Froduktivitatsparadoxons. Solow (1987), S. 36.

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4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen derluK-Technik

Produktivitat ermitteln konnten, so fanden sie auch keinen Beweis fiiir ihre Unproduktivitat. In der Folge sehen viele Autoren vor allem in methodischen Fehlem bei der Etfassung der In- und Outputs des luK-Technikeinsat^es eine wesendiche Erklarung des Produktivitatsparadoxons.273 So einfach die Definition der Produktivitat ist, so schwierig ist ihre Messung. Der Nachweis einer unzureichenden Messung der Input- und Outputveranderungen wiirde das Produktivitatsparadoxon zur statistischen Illusion jenseits der Realitat erklaren.2'74 Diese Aussage wurde durch eine Reihe neuerer Studien bekraftigt, die mit Daten auf Firmenebene (und nicht wie bei den alteren Studien mit aggregierten Daten der volkswirtschaftlichen Statistik) nicht nur einen, sondern auch einen im Vergleich zu Investitionen in andere Technologien hoheren positiven Zusammenhang zwischen luKTechnik und Produktivitat nachweisen konnten.2'75 Jedoch zeigen die Studien auch groBe Unterschiede im AusmaB des Nutzens der luK-Technologie zwischen einzekien Firmen. Die zentrale Frage ist damit nicht mehr, ob sich Investitionen in neue luK-Technologien auszahlen, sondern me und unter welchen Bedingungen sie sich am besten einsetzen lassen. Diese Bedingungen formulieren eine Reihe von Einflussfaktoren, die den Erfolg luKtechnischer Investitionen bestimmen. Sie dienen auch als Erklarungsursache fiir das Produktivitatsparadoxon, d.h. sie konnen zeigen, warum in manchen Firmen der Einsatz einer luK-Technologie (bislang) nicht die gewiinschte Wirkung zeigt. Angesichts des Ziels dieser Arbeit, ein wettbewerbsstrategisches Konzept zu entwerfen, dessen Umsetzung unmittelbar auf den Potentiaien der neuen luK-Technologien beruht, kann eine knappe Diskussion dieser Einsatzfaktoren nicht nur Moglichkeiten der Uberwindung des Produktivitatsparadoxons, sondern auch Hinweise fiir den zielfuhrenden Einsatz der luK-Technik im Industriebetrieb formuHeren. Entsprechend der Diffusionstheorie besteht beim Einsatz neuer Technologien eine Ver^ogerung zwischen ihrem Aufkommen und ihrer Wirkung.276 J)avid vergleicht die luK-Technologie mit der Wirkung des Dynamos (Erzeugung elektrischer Energie) auf die industrielle Entwicklung. Es dauerte nach der Erfindung der Stromerzeugung mindestens 40 Jahre bis zu messbaren Produktivitatssteigerungen, die erst mit einer breiten Elektrifizierung der Produktionsstatten und dem Austausch der alten riemengetriebenen Aggregate durch moderne, direkt angetriebene Maschinen auftraten. Ubertragen bedeutet dies, dass der erhoffte Produktivitatsanstieg erst dann erreicht wird, wenn die neuen luK-Technologien

273

274 275 276

So z.B. Barua/Lee (1997), S. 146; Berndt/Malone (1995); Brynjolfsson (1993), S. 70; Brynjolfsson/Hitt (1995b); Foumier (1994), S. 163; Hoch (1997), S. 9; Krahenmann (1994), S. 63f.; Mukhopadhyay et al. (1995), S. 137; National Research Council (1994), S. 11; Picot/Griindler (1995), S. 10; Siegel/GriUiches (1991). Siehe zu den MeBproblemen der Produktivitatswirkungen Filler (1997a), S. 31-36 und die dort genannte Literatur. Siehe z.B. Brynjolfsson/Hitt (1995b), (1996), (1997); Dewan/Min (1997); Malone (1997). Siehe Antonelli (1995), S. 2-5.

4 Organisationak und wettbemrbsstrategische Wirkungen derluK-Technik

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auch in entsprechende organisationak und technologische Strukturen eingebettet sind.^^^ Diese eher gesamtwirtschafdiche Diskussion lasst sich auch auf die Firmenebene iibertragen. Hier sind Produktivitatswirkungen aufgrund einer steigenden Arbeitsproduktivitat erst nach der breiten Diffusion der luK-Technik im Untemehmen zu erwarten. So verlagert die Automatisierung von Routineaufgaben das Tatigkeitsspektrum der verbleibenden Arbeit zu komplexeren, fallspezifischen Aufgaben, woraus steigende Anspriiche an die Qualifikation der Beschaftigten folgen. Auch beim Management bestehen solche Lemeffekte, da moderne, vernetzte luK-Systeme nach neuen Entscheidungsstrukturen verlangen.^'^s Haufig wird unterstellt, dass eine Produktivitatssteigerung in einer Einheit auch zu einer Zunahme der Produktivitat des gesamten Unternehmens fiihrt. luK-Systeme besitzen jedoch oft Starke Verbundwirkungen, die dafiir verantwortlich sein konnen, dass positive Wirkungen auf einer Ebene nicht an die iibergeordnete Ebene weitergegeben werden. Erst mit dem Aufbau eines ganzen Sets an komplementaren Systemen und InfrastrukturmaBnahmen konnen sich die gewiinschten Wirkungen entfalten.^^^ SQ \Q^^ g^^ isolierter Einsatz der luK-Technik (PC auf dem Schreibtisch, CNC-Werkzeug) lediglich bereits vorhandene Technologien ab und zielt als Anwendungstool primar auf die Beschieunigung bzw. Automation der Ablaufe.^^o In diesem Fall ist die Frage nach der Produktivitatswirkung angebracht. Intraorganisationale Verbundmrkungen beschreiben dagegen die Abhangigkeiten von Einsatz und Wirkung der luK-Technik zwischen den verschiedenen Gruppen eines Unternehmens. Selbst wenn auf einer individuellen Ebene die Produktivitat steigt, wird damit nicht unbedingt die Produktivitat des gesamten Unternehmens erhoht. CAD-Programme zum Beispiel versprechen groBe Produktivitatsfortschritte durch die Automation von Routinefunktionen, den Einsatz von Objektbibliotheken oder automatische Plausibilitatspriifungen. Die Produktivitat des gesamten Designprozesses andert sich aber nur, wenn die organisationalen Verbindungen innerhalb der Abteilung stimmen. Kann mit CAD eine Konstruktionszeichnung einfacher und schneller erstellt werden, werden oft auch mehr Zeichnungen angefertigt, bis ein Entwurf verabschiedet wird. Ebenso ergibt sich durch die computergestiitzte automatisierte Abwicklung eines Bestellvorgangs nur dann eine Produktivitatssteigerung, wenn entweder Personal abgebaut, die Tatigkeit erweitert oder die eingesparte Zeit zur QuaUtatsverbesserung der Aufgabe verwendet wird (bessere Kundenberamng, hohere Planungstreue etc.). Werden die Zeitgewinne jedoch nicht zur Erfiillung der urspriinglichen Arbeitsaufgabe genutzt und treten andere Ziele 277 278 279 280

Vgl. David (1990), S. 356f. Siehe empirisch Cohen (1995), der nachweist, dass Produktivitatsriickfliisse aus luK-technischen Investitionen, die zwischen 1985-1989 getatigt wurden, deudich hoher sind als die der Jahre 1977-1984. Vgl. AntoneUi (1995), S. 7; Harris (1994), S. 3f.; Pritchard (1994), S. 161. Vgl. Gaitanides/Mueffelmann (1996), S. 40.

70

4 Organisationak und wetthemrhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

an eine iibergeordnete Stelle {,,Goal Displacemenf'^^'^), kann durch das Bestreben, die Qualitat bestehender Prozesse zu verbessem, insgesamt die Produktivitat abnehmen. Es bedarf in den meisten Fallen einer Ubereinstimmung zwischen technischer, organisatorischer und qualifikatorischer Struktur endang eines gesamten Unternehmensprozesses, damit die intendierten Wirkungen des luK-Technikeinsatzes erreicht werden konnen.282 Die angefiihrten Wirkungsverzogerungen fiihren dazu, dass sich Verbundwirkungen erst mit fortschreitendem Einsatz eines luK-Systems in einem Unternehmen einstellen, womit in der Anfangsphase das Phanomen des Produktivitatsparadoxons auftreten kann. An dieser Stelle zeigt sich das in Abschnitt 4.2 diskutierte groBe Potential der organisierenden Wirkung moderner Standardanwendungssoftware zur Uberwindung des Produktivitatsparadoxons, indem diese Systeme eine erprobte und angepaBte „Normorganisation" zu Verfugung stellen. Die wesentliche Eigenschaft der neuen luK-Technologien liegt jedoch in ihren interorganisationakn Verhundmrkungen begriindet. Moderne Vernetzungstechnologien ermogHchen vollig neue Wertschopfungsmodelle mit starkem Rationalisierungspotential. Allerdings bedingt die Organisation dieses Netzwerks einen hohen Kommunikations- und Abstimmungsgrad. Die Effizienz der Leistungserstellung wird von den Schnittstellen zwischen den Einheiten bestimmt. Die Produktivitat eines Unternehmens hangt mehr und mehr von der Produktivitat der verbundenen Unternehmen ab. Es ist aber zu vermuten, dass in der Praxis noch beachtliche Schnittstellenprobleme bestehen, die als Erklarung fiiir das Ausbleiben vieler Produktivitatswirkungen gesehen werden konnen.283 Die Kenntnis der gegenseitigen Abhangigkeiten innerhalb und zwischen Organisationen ist ein entscheidender Faktor, damit Investitionen, die durchaus die Produktivitat eines Anwenders erhohen konnen, auch zu einer Produktivitatsverbesserung im Gesamtsystem fiihren. Weiterhin ist eine Reihe positiver Netzwerkeffekte erst ab einem gewissen Diffiisionsgrad (Erreichen der kritischen Masse) und der Nutzung der Verbundwirkungen zu erwarten. Im Management ^\. die Verbesserung der betrieblichen Entscheidungsfindung als wesentliche Intention einer Investition in neue luK-Technologien. Eine breitere und aktuellere Informationsbasis soil dazu beitragen, dass Entscheidungen weniger intuitiv als vielmehr durch explizites Abwagen bewerteter Alternativen gefallt werden.^^^ Stellt ein System dem Endanwender die Informationen jedoch quasi frei zur Verfiigung, fiihrt dies oft zum Versuch, moglichst viele der verfiigbaren Daten zu beriicksichtigen. Heute sind zur Be-

281 282 283 284

Davis etal. (1993), S. 338. Vgl. Krickl (1995), S. 39-49; Loveman (1994), S. 10. Vgl. Gaitanides/Mueffelmann (1996), S. 40. Vgl. Norman (1993), S. 183.

4 Organisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

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wertung einer Entscheidung oft so viele Informationen erhaltlich, dass ihre vollstandige Einbeziehung unter gegebenen Kapital- und Zeitrestriktionen nicht moglich ist.^^s Diese Informationsuberflutung wird mit dem Begriff Information-Overload umschrieben, „a special form of congestion effect arising from inhibitions on the exercise of the option of free disposal usually presumed to characterize standard economic commodities".286 Wird die Divergenz zwischen theoretisch vorhandenen und tatsachlich ausgewerteten Informationen erkannt, wachst die Unsicherheit iiber den realen Informationsstand. In der Folge kann es nicht nur zu weiteren, produktivitatssenkenden Aktivitaten im Umgang mit der Informationsflut kommen, sondern auch zu einer zunehmenden Risikoaversion der Entscheidungstrager. Es werden aus der Vergangenheit abgeleitete, die bisherigen Entwicklungen fortsetzende Entscheidungen mit geringem Erklarungsbedarf getroffen, womit innovative Strukturen und neue Marktchancen nicht beriicksichtigt werden. Diese Erklarungen zeigen, dass es weniger die luK-Technologie an sich, sondern neben Wirkungs- und Diffiisionsprozessen vor aUem der Umgang mit den Potentialen der neuen luK-Technologien ist, der zu den angestrebten Produktivitatswirkungen fiihrt. Ursachen far ausbleibende Nutzeffekte beruhen oftmals auf ineffizienten Vorgehensweisen bei Implementation und Anwendung der neuen Technologien. Eine weitere Erklarung des Produktivitatsparadoxons setzt an wetthewerhstheoretischen Aspekten an. Es geht dabei um den wettbewerbsstrategischen Kontext, in dem Investitionen in luK-Technologie getatigt werden. Interessant ist hier der Zusammenhang mit den neuen Produktionstechnologien (z.B. flexible Fertigungssysteme, Bearbeitungszentren, Rapid Prototyping), auf die gleichermaBen das Schlagwort des Produktivitatsparadoxons Anwendung fmdet.287 Deren Implementierung zielte meist auf die Rationalisierung bestehender Strukmren im Zusammenhang mit einer Strategic der Kostenfuhrerschaft (Reduktion von Bearbeitungs-, Riist- und Lagerkosten etc.). Dabei wurde aber lange Zeit in der Praxis iibersehen, dass diese Technologien vor allem das herrschende Dilemma zwischen Flexibilitat (Differenzierung) und Produktivitat (Kostenfuhrerschaft) losen oder zumindest entscheidend reduzieren konnen, womit eine grundlegende Neuorientierung der strategischen Position und eine Erweiterung des Leismngsspektrums eines Betriebs moglich werden. Um diesen Nutzen zu reaHsieren, bedarf es aber eines radikalen Uberdenkens bestehender WettbewerbsvorsteUungen (Ablehnung der Alternativhypothese Porters, der lange Jahre paradigmenhaft die Unvereinbarkeit von Kostenfuhrerschaft und Differenzie-

285 286

287

Vgl. Haywood (1995), S. 23; Uhrig (1995). David (1990), S. 360. Siehe hierzu auch die Studie von Pribilla/Reichwald/Goecke (1996), S. 236f. iiber den Einsatz moderner luK-Technologien im Management; siehe zu diesem Aspekt ferner Stickei (1995); Stickel (1997). Siehe Skinner (1986), S. 55.

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4 Organisationale und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

rung predigte; siehe Abschnitt 7.2.1).288 Dies gilt gleichermaBen fiir viele neue luK-Technologien. Es ist anzunehmen, dass von einer Vielzahl der Untemehmen neue wettbewerbsstrategische Chancen und Moglichkeiten (noch) nicht erkannt und deshalb alte Strukturen zementiert anstatt radikal iiberdacht wurden. Als Moglichkeit zur Uberwindung des Produktivitatsparadoxons gilt so, das Spektrum vermeintlich sinnvoller Handlungsaltemativen neu zu iiberdenken und zu erweitern. Hier setzen die folgenden Ausfiihrungen an.

4.4

Information und luK-Technologie als Wettbewerbsfaktor

Die Potentiale der neuen luK-Technologien haben dazu gefiihrt, dass die luK-Technologie von einer unterstiitzenden „Back office"-Funktion, die in erster Linie Effizienz der Aktivitaten sicherstellen soil, heute zu einem integralen Teil der Geschaftsstrategie geworden ist. Unmittelbar damit verbunden ist ihre Rolle als Wettbewerbsfaktor, als Quelle von Wettbewerbsvorteilen, die im Mittelpunkt der folgenden Abschnitte steht. Auf dem Weg zum Ziel dieser Arbeit, die Potentiale der luK-Technologie im Produktionsbereich eines Unternehmens derart einzusetzen, dass ein dauerhafter, strategischer Wettbewerbsvorteil fiir ein Unternehmen begriindet werden kann, erscheint es hilfreich, einen kurzen Exkurs in die theoretische Fundierung strategischer Wetthewerhsvorteile zu unternehmen (Abschnitt 4.4.1), um den Beitrag der luK-Technik zur Formulierung einer nachhaltigen Wettbewerbsstrategie systematischer identifizieren zu konnen. Dies geschieht anschUeBend sowohl aus Sichtweise des ressourcenorientierten (Abschnitt 4.4.2) als auch des marktorientierten Ansat^s (Abschnitt 4.4.3). Zur Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie ist die Ausrichtung aller strategierelevanten Aktivitaten des Unternehmens auf das gewahlte Ziel notwendig. Hierzu kann das Konzept der Wertkette beitragen, das in Abschnitt 4.4.4 knapp diskutiert wird.289

4.4.1 Bedingungen fur einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil Wetthewerhsvorteile^ d.h. (relative) Positionsvorteile eines Anbieters im Vergleich zur Konkurrenz, begriinden die Erfolgsposition eines Unternehmens am Markt. Sie sollen eine Leistungserstellung erlauben, die dem Angebot der Wettbewerber derart liberlegen ist, dass sie fiir ihren „Besitzer" einen reaktionsfreien, d.h. quasi-monopolistischen Gestal-

288 289

Vgl. Fleck (1995), S.55f. Eine aktuelle, sehr kontrovers diskutierte Gegenposition zur Rolle der luK-Technik hat Carr (2004) vorgelegt. Er bezweifelt jede strategische Wirkung der luK-Technik, sondem sieht diese heute als reine Infrastrukturanwendung.

73

f Organisationale und mtthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Tecbnik

tungsspielraum begriinden, der von einer geringen Nachfrageelastizitat gepragt ist.^^o Ihre Basis sind iiberlegene Fahigkeiten und Ressourcen, die sich in den (Wert-)Aktivitaten eines Unternehmens manifestieren (Modell der Wertkette, siehe S. 84). Ein abgestimmtes Aktivitatenbiindel fuhrt zu Positionsvorteilen, wenn die Kunden eine vergleichbare Leistung 2u geringeren Preisen oder mit einer iiberlegenen Wertigkeit erhalten konnen. Ergebnis sind eine steigende Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Profitabilitat und ein zunehmender Marktanteil des Unternehmens, das so in der Lage ist, weitere Investitionen zur Aufrechterhaltung seiner Wettbewerbsvorteile zu tatigen (siehe Abbildung A-1)P^

Quellen von Wettbewerbsvorteilen:

Positionsvorteile:

iiberlegene • Fahigkeiten • Ressourcen • Branchenattraktivitat

•

•

uberlegene Wertigkeit fur den Kunden niedrige relative Kosten

Ergebnisse: • • • •

Kundenzufriedenheit Kundenbindung Marktanteil Profitabilitat

i

T

Investitionen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsvorteile

-^

1

^^^^^^

Abbildung 4-7: Elemente von Wettbewerbsvorteilen^^^

Zur Unterscheidung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen haben sich in der Literatur zwei Konzeptionen durchgesetzt, der markt- und der ressourcenorientierte Ansatz.293 Der marktorientierte Ansat^ betont die Branchenattraktivitat bzw. die Bedeutung der durchschnittlichen Rentabilitat einer Branche fiir den Unternehmenserfolg („Attraktivitat des Marktes") und stellt damit die Auswahlentscheidung, welche Markte ein Unternehmen bearbeitet, in den Mittelpunkt des strategischen Managements. Der ressourcenorientierte Ansatfi dagegen erklart den Erfolg einer Unternehmung aus einer internen Perspektive, d.h. er sieht in einzigartigen unternehmerischen Ressourcen und Fahigkeiten die Quelle der Wettbewerbsvorteile. Beide Ansatze schlieBen sich nicht aus, sondern bilden lediglich zwei Perspektiven und „Suchfelder" fur Unternehmen, wo Wettbewerbsvorteile begriindende MaBnahmen ansetzen konnen. Im Folgenden wird so von einer Komplementaritat der

290 291 292 293

Vgl. Corsten (1998a), S. 11 f. und die dort angegebene Literatur. Vgl. Corsten (1998a), S. 15; Day/Wensley (1988), S. 2-4. Siehe auch grundlegend Homburg/Giering (1999), S. 175-178. Verandert entnommen aus Corsten (1998a), S. 15, dort in Anlehnung an Day/Wensley (1988), S. 2-4. Siehe Corsten (1998a), S. 16; Jenner (1998), S. 1313.

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4 Organisationak und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Technik

beiden Ansatze ausgegangen. Um eine Erfolgswirkung zu entfalten, miissen untemehmerische Fahigkeiten und Ressourcen mit markdichen Chancen in Einklang gebracht werden.294 Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann von Nutzen, wenn er iiber einen Idngeren Zeitraum eine iiberlegene Position des Unternehmens sichern kann (strategischer Wettbewerbsvorteil). Als Bedingung einer solchen Position betonen so gut wie alle in den letzten Jahren popular gewordenen Managementansatze (Total Quality Management, Benchmarking, Timebased Competition, Outsourcing, Reengineering, Change Management) die Bedeutung von Produktivitdt, Qualitdt und Geschmndigkeit Diese Konzepte konnten zwar in vielen Unternehmen groBe operationale Verbesserungen herbeifiiihren, ohne haufig allerdings deren (strategische) Position zu verbessern. So wichtig die operationale Effektivitdf^^ fiir den Erfolg eines Unternehmens ist, sie ist nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung fiiir andauernden Unternehmenserfolg. Operationale Effektivitat bedeutet, vergleichhare Aktivitaten besser als die Wettbewerber auszufuhren, d.h. die eingesetzten Produktionsfaktoren besser zu nutzen, indem beispielsweise Produktionsfehler reduziert werden oder der Entwicklungsprozess beschleunigt wird. Hierzu bietet der Einsatz der luK-Technik ein groBes Potential. Die iiberlegene Position der japanischen Unternehmen in den 1980er Jahren, die aufgrund groBer Produktivitatsvorteile preiswerte Produkte mit hoher Qualitat anbieten konnten, lag genau hier begriindet. Im letzten Jahrzehnt haben die westlichen Unternehmen durch stetige Benchmarking-Programme von den Japanern gelernt. Kaizen, kontinuierliche Verbesserung, Change Management und das so genannte lernende Unternehmen sollen fiir eine standige Verbesserung der operationalen Effektivitat im Sinne von neuen „best practices" sorgen - die allerdings aufgrund der steigenden Bedeutung des Benchmarking in der Praxis wieder schneU zum Branchenstandard werden. Der Wettiauf um die beste Konzeption zur Ausfiihrung einer Aktivitat geht weiter und weiter — ohne wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen.296 Ein strategischer Wettbewerbsvorteil muss sich nach Simon auf ein fiir den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal beziehen, von den Kunden tatsachlich wahrgenommen werden und eine gewisse Dauerhaftigkeit besitzen.^^^ Dazu muss ein Unternehmen neue Aktivitaten im Vergleich zu seinen Mitbewerbern beherrschen: „Competitive strategy is about

294 295 296

297

Siehe Corsten (1998a), S. 20-25. Siehe zum ressourcenbasierten Ansatz im Zusammenhang mit der luKTechnik Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 495-502. Dieser Ausdruck wird in Anlehnung an Porter (1996), S. 61 verwendet, der von „operational effectiveness" spricht. Dieser Mechanismus kann auch die zweistelligen Umsatzsteigerungen der groBen Unternehmensberatungen erklaren, die die „best practices" implementieren sollen. Ebenfalls liegt hier eine Begriindung fiir die stetige Reduktion der Fertigungstiefe in vielen Branchen. Die Firmen realisieren, dass es schwierig ist, alle Aktivitaten mit der geforderten hohen Effizienz auszufiihren, vergeben diese deshalb an externe Spezialisten. Damit werden die Aktivitaten noch generischer - wenn auch auf einem hohen Produktivitatsniveau. Vgl. Simon (1988), S. 464f.

4 Organisationale und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

being different."298 ]3as Ziel muss sein, einmalige Aktivitdten im Vergleich zu den Konkurrenten und somit eine einmalige strategische Position in der Branche zu finden. Allerdings ist eine einzigartige strategische Position aufgrund einer innovativen Kombination von Wertaktivitaten nicht ausreichend, wenn sie leicht von einem Wettbewerber imitiert werden kann. Porter nennt so drei Bedingungen, die zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen fiihren soUen:299 • Erstens ist eine einmalige Vositionierung des Unternehmens durch ein im Vergleich zu alien Konkurrenten verschiedenes Set an Aktivitaten notwendig. • Zweite Bedingung ist die Schaffung von Komplementaritdten zwischen den einzelnen Aktivitaten.300 ;^ur wenn zwischen ihnen ein enger „Fit" besteht, diese aufeinander abgestimmt sind, wird eine strategische Wettbewerbsposition erreicht. Dabei kommt es vor allem auf die Kreation eigener, innovativer Verbindungen an. Allein generische Verbindungen, die fiir viele Unternehmen zutreffen, sind nicht ausreichend. • Die dritte Bedingung ist die Etablierung und Beherrschung der Konflikte (Trade-offs) zwischen den Aktivitaten eines Unternehmens. Trade-offs entstehen beispielsweise durch Inkonsistenzen im Image, durch Eigenschaften der angewendeten Prozesstechnologien oder durch technische Abhangigkeiten. Ein Unternehmen muss sich der herrschenden Trade-offs im Wettbewerb bewusst sein und Aktivitatenbiindel wahlen, die bestehende Trade-offs beriicksichtigen und es dabei in hoherem MaBe als die Konzepte der Wettbewerber ermoglichen, die konfliktionaren Ziele miteinander zu kombinieren, ohne dabei die Zielkonflikte abzubauen (denn die Beherrschung dieser Konflikte sichert den Wettbewerbsvorteil): „The essence of strategy is choosing what not to do."^°^

Die zweite und dritte Bedingung konkretisiert das ressourcenorientierte Modell eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils nach Barney, der dafiir drei Voraussetzungen formuliert:302 Erstens muss eine Aktivitat oder Ressource mrtschaffend fur ein Unternehmen sein, d.h. entweder die Kosten senken oder iiber einen Differenzierungsvorteil eine Erlossteigerung erreichen konnen. Zweitens muss diese Ressource unter den Unternehmen einer Branche heterogen verteilt sein, d.h. sie muss dem Unternehmen alleine zur Verfiigung

298 299 300

301 302

Porter (1996), S. 64. Siehe hierzu Porter (1996), S. 68-75. Die Schaffung eines Sets an komplementaren Aktivitaten steht auch im Mittelpunkt des Konzepts des „Modern Manufacturing" von Milgrom und Roberts, siehe Milgrom/Roberts (1990); Milgrom/ Qian/Roberts (1991). Milgrom/Roberts zeigen in einem theoretischen Modell, dass es fiir Unternehmen vorteilhaft ist, auf externe Umweltanderungen mit einem Biindel abgestimmter MaBnahmen zu reagieren, siehe Kapitel 5.3 dieser Arbeit. Porter (1996), S. 70. Siehe Barney (1991); Barney (1994). Vgl. zu diesem Abschnitt Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 493-495.

75

76

4 Organisationak und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

stehen. Diese zwei Voraussetzungen fiihren jedoch lediglich zu einem temporaren Wettbewerbsvorteil (siehe Abbildung 4-8). Drittens muss deshalb die spezifische Ressource an das Unternehmen gehunden sein („imperfecdy mobile'").^^^ Andere Unternehmen diirfen sie nicht einfach ohne groBe Anstrengungen selbst erlangen konnen.

Yes

Competitive Disadvantage

Competitive Parity

Temporary Competitive Advantage

Sustained Competitive Advantage

Abbildung 4-8: Bedingungen eines dauerhaften strategischen Wettbewerbsvorteils^^^

So wichtig die Orientierung an den „best practices" bestimmter Prozesse auch fiir das Bestehen in einem Markt ist, entscheidend fiiir eine dauerhaft iiberlegene Wettbewerbsposition sind der kontinuierliche Ausbau des Fits zwischen den eigenen Aktivitaten und die Konzentration auf die Beherrschung ihrer Trade-offs. Sowohl Barney als auch Porter zeigen, dass Manager, die operationale Effektivitat mit strategischer Ausrichtung verwechseln, lediglich einen temporaren Wettbewerbsvorteil erlangen konnen, der aber bald wieder in den Zustand einer „Muss-Bedingung" iiberfuhrt wird. Im Folgenden soil diese Argumentation vertieft werden, indem die Ro/k der neuen luK-Technologien zur Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile beschrieben wird. Im Vergleich zu den Wirkungen des luK-Technikeinsatzes auf die Produktivitat, wofiir eine Vielzahl quantitativer Erkla-

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304

Barney (1991), S. 110-155 unterscheidet drei Punkte, die die Gebundenheit einer Ressource begriinden: (1) „role of history", d.h. besondere Eigenschaften einer Firma aufgrund einer langen Prasenz auf bestimmten Markten; (2) „casual ambiguity", d.h. Ressourcen/Prozesse, die in der informalen Struktur oder im impliziten Wissen des Unternehmens begriindet sind; (3) „sociai complexity", d.h. Eigenschaften wie die Organisationskultur, die Reputation bei den Kunden oder den Zulieferern. Alle drei Faktoren steilen komplexe, iiber eine langere Zeit hinweg aufgebaute Attribute dar, die nur schwer kopiert werden konnen. Enmommen aus Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 494.

4 Organisationak und mttbemrbsstrategische Wirkungen derluK-Technik

11

rungsmodelle bestehen, argumentiert die Literatur bei der Analyse der Rolle der luKTechnologie fiir die verschiedenen Strategieentscheidungen meist lediglich anhand eindmcksvoller Fallsmdien. Gesicherte Erkenntnisse und Modelle, die den Zusammenhang zwischen Information und Wettbewerbsvorteilen stiitzen, liegen nicht vor.^^s ^ i n e Losung dieses methodischen Defizits bietet die Betrachtung der Rolle, die die luK-Technologie im Rahmen etablierter strategischer Ansatze spielt. Dies soil anhand der vorgestellten Abgrenzung zwischen ressourcen- und marktorientierter Sicht geschehen.

4.4.2

luK-Technik und ressourcenorientierte Wettbewerbstheorie

Im Rahmen der ressourcenorientierten Wettbewerbstheorie (resource based view) identifizieren Mata et al. als Ergebnis einer ausfiihrlichen Literaturstudie vier Faktoren, die den Beitrag der luK-Technologie zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens begriinden: der Aufbau von Umstellungskosten fiir die Kunden, der Zugang ^ Kapital (zum Aufbau der luK-Strukturen), der Zugang ^ proprietdren Technologien sowie der Zugang zu technischem Know-how und entsprechender Managementkapa^tdt}^^ Jedoch spricht eine Reihe von Griinden dafiir, dass diese Attribute heute nicht mehr ausreichen, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen: •

Umstellungskosten: Eines der wesentlichen Potentiale der luK-Technologie lag klassischerweise im Aufbau von Umstellungskosten („switching costs") fiir die Abnehmer begriindet. Von demons als „create-capture-keep paradigm" formuliert,^*^^ wurde lange Zeit ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil durch den Aufbau eines luK-Systems geschaffen, das Abnehmer und Anbieter miteinander verbindet und beiden Seiten Vorteile bietet (klassisches EDI-System). Die Literatur zitiert hier bis heute die bekannten Beispiele aus dem amerikanischen Krankenhauswesen oder die Reservierungssysteme groBer Fluggesellschaften. Wenn ein solches System zum Aufbau spezifischer Investitionen fiihrt (create)^ etwa durch besondere Terminals, die Installation einer spezifischen Software, spezielle Mitarbeiterqualifikation oder den Aufbau direkter Netzwerke, „fangen" (capture) die so entstehenden Umstellungskosten den Kunden und binden ihn langfristig an den Anbieter (keep). Die in Kapitel 3 (Offenheit, Standardisierung, Vernetzung) geben aber heute immer weniger Nachfragern die Veranlassung, sich auf eine spezifische Informationsvernetzung mit einem Lieferanten einzulassen, da ein Leis-

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Vgl. Hoch (1997), S. 8; PreiBl (1991), S. 27. Fink (1998a), S. 36-47 beschreibt ein mehrstufiges System zur Untersuchung der wettbewerbsbezogenen Wirkungen des luK-Einsatzes, das allerdings nur das Ergebnis, nicht aber die Wirkungsbeziehung selbst analysiert. Ahnliche Modelle entwerfen auch Barua/Kriebel/Mukhopadhyay (1991); Barua/Kriebel/Mukhopadhyay (1995); Lillrank et al. (1996). Siehe Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 495-501 und die dort genannte Literatur. Siehe demons (1986), S. 135.

78

4 Organisationale und wettbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Tecbnik

tungsvorsprung von geschlossenen, spezifischen Systemen heute nicht mehr gegeben ist. Dieser Aspekt wurde bereits ausfiihrlich dargestellt. Zusatzlich existieren auch eine Reihe „nicht-technischer" Griinde gegen die Nutzung luK-System-bedingter Umstellungskostenr^os Die Kunden konnten die Gefahr dieser Kosten antizipieren und im Ausgleich eine „Garantie" verlangen, dass zum Beispiel die Preise nicht erhoht werden. Auch kann die Angst vor Reputationsverlust und Imageschaden Anbieter hindern, Umstellungskosten zu ihren Gunsten auszunutzen, da sonst zu den „gefangenen" Kunden keine neuen mehr hinzukommen. Zugang v^ Kapital: Friiher beruhte die wettbewerbsstrategische Nutzung der luK-Technik oft auf der „heterogenen" Verteilung dieser Ressource als Folge der notwendigen hohen Investitionssummen. Nur GroBfirmen konnten es sich leisten, die erforderlichen Techniken zu akquirieren, und zwar weniger aus Griinden der absoluten Hohe des erforderlichen Kapitals als vielmehr aufgrund hoher Unsicherheiten, die bei der Implementation einer Technik herrschten und das Risiko einer kostspieligen Fehlinvestition erhohten.309 Diese Unsicherheiten sind aufgrund der fortschreitenden Standardisierung und Vernetzung stark gemindert. Vernetzte Systeme las sen die einfache Nutzung fremder Ressourcen bzw. deren gemeinsame Anschaffiing zu, hinzu kommt die stetige Verbesserung des Preis-Leistungsverhaltnisses der Technologien. Zugang f^ proprietdrer Technologie: Klassischerweise ist eine Technologie so lange einmalig, wie sie durch Patente oder Geheimhaltung geschiitzt werden kann. Dies war friiher auch bei der luK-Technik der Fall, so dass der Zugang zu einer bestimmten Technologie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil schaffen konnte. Dies trifft heute jedoch so gut wie nicht mehr zu. In der Regel versuchen einzelne luK-Technikanbieter, ihre Technologie mit Alleinstellungsmerkmalen auszustatten und diese dann zum generischen Standard einer ganzen Branche werden zu lassen (z.B. Standardsoftwarepaket). luK-technisches Know-how (Programmier-, Wartungs-, Erweiterungskenntnisse etc.) stellt zwar eine notwendige Voraussetzung fur die Nutzung der luK-Technologie dar, bildet jedoch heute kein exklusives Wissen mehr. Angesichts der zunehmenden Standardisierung und Offenheit der Systeme kann es immer leichter am Markt erworben werden und besitzt heute den Charakter eines mobilen Produktionsfaktors. Technische Managementkapa^tdten, die Investitions-, Implementierungs- oder Entwicklungsentscheidungen im Rahmen des luK-Technikeinsatzes ermoglichen, entstehen dagegen iiber einen langeren Zeitraum und griinden sich auf die Expertise einzelner Mitarbeiter in einem

308 309

Vgl. Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 489f. Siehe hierzu Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 495£

4 Organisationale und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

konkreten Unternehmen.^^^ Jedoch ist auch dieses Wissen heute insbesondere durch die in den letzten Jahren entwickelten Instrumente des Wissensmanagements transferierbar und kann in Form von Beratungsleistungen am Markt erworben werden.

Damit reichen diese Faktoren, die bis vor wenigen Jahren noch einen auf die Ressource luK-Technik begriindeten Wettbewerbsvorteil ermoglichten, heute nicht mehr aus. Von entscheidender Bedeutung ist vielmehr aus ressourcenorientierter Sicht die Fahigkeit, Schnittstellen und Interdependenzen zwischen den Unternehmensfunktionen und Prozessen sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch an den Unternehmensgrenzen zu entdecken sowie zu erkennen, wie die Potentiale moderner luK-Technologien zur Gestaltung dieser Schnittstellen beitragen konnen. Hierzu gehort die Fahigkeit, luK-Bedarfe der einzelnen Funktionen, Kunden und Lieferanten zu erkennen und in geeignete Systeme zu iibersetzen, die luK-Aktivitaten zu koordinieren sowie kiinfdge Bediirfnisse friihzeitig zu antizipieren. Genau diese Managementfdhigkeiten, die iiber die reine Steuerung des Technikeinsatzes weit hinausgehen, konnen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil begriinden. „The search for IT-based sources of sustained competitive advantage must focus less in IT, per se, and more on the process of organizing and managing IT within a firm. It is the ability of IT managers to work with ... managers in other functional areas in a firm, and with managers in other firms that is most likely to separate those firms that are able to gain sustained competitive advantages from their IT and those that are only able to gain competitive parity from their IT."^^^ Hier liegt auch ein Ziel der weiteren Argumentation dieser Arbeit: Sie soU aufzeigen, wie neue Moglichkeiten in der Vroduktion und neue Konzeptionen zur Gestaltung der Bef^ehung eines Unternehmens ^

seinen Kunden durch die Potentiale der neuen

luK-Technologien zu einer abgestimmten Wettbewerbsstrategie verbunden werden.

4.4.3

luK-Technik und marktorientierte Wettbewerbstheorie

Die wettbewerbsstrategische Bedeutung der luK-Technologie beruht aus Sicht der marktorientierten Wettbewerbstheorie („market based view'') auf ihrem Einfluss auf Branchenstrukturen, Wettbewerbskrafte, Marktgrenzen und -verhalten sowie auf die Organisation der Wertschopfung und die Abwicklung von Geschaftsbeziehungen. Die folgende Argumentation orientiert sich an der etabUerten Wettbewerbstheorie nach Porter und zeigt, wie und an welcher Stelle innerhalb dieser Konzeptionen Informationen bzw. luK-Technologien

310 311

Diese Fahigkeiten spiegeln sich auch im Management der Einsatzfaktoren, die als Ursachen des Produktivitatsparadoxons in Kapitel 4.3 genannt wurden, wider. Mata/Fuerst/Barney (1995), S. 501.

ly

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4 Organisationale und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

notwendig und wettbewerbsentscheidend sind.^^^ Zwar wird an Porters Konzeption immer wieder ihre mediodische Einfachheit kritisiert.^^^ Jedoch erlaubt gerade ihre Allgemeingultigkeit die Analyse von vielschichtigen, neuen Entwicklungen. Auch ist das Konzept ein ganzheidicher Ansatz, der von der Analyse der Umwelt iiber die Ableitung von Zielen bis hin zur Formulierung von Handlungsanweisungen und der Ausrichtung der Unternehmensaktivitaten reicht. Porter orientiert sich am Structure-Conduct-Performance-Modell von ^ain (siehe S. 39).^^"^ Fiir den Erfolg eines Unternehmens ist es entscheidend, rechtzeitig die Informationen zu bekommen, die seine Wettbewerbssituation betreffen. Diese resultiert nach Porters Branchenstrukturmodell einerseits aus den okonomischen Rahmendaten, andererseits aus dem Verhalten aller am Markt Beteiligten. Die Position eines Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern (relative Wettbewerbsposition im Branchenwettbewerb) wird durch funf Einflussfaktoren bestimmt: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsstarke der Abnehmer, Bedrohung durch Substitute, Verhandlungsstarke der Lieferanten sowie das Verhalten der bestehenden Wettbewerber.^is Aufbauend auf die Analyse der Wettbewerbsstruktur trifft ein Unternehmen eine Entscheidung iiber sein Verhalten am Markt, das sich in einer der drei generischen Wettbewerbsstrategien Kostenfuhrerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte/Nischen auBert.^^^ Jede Strategie fordert dabei andere (interne) Aktivitaten sowie eine abgestimmte Koordination der externen Schnittstellen, was Porter mit Hilfe des Konzepts der Wertkette erlautert (siehe Abschnitt 4.4.4). Erfolgsunterschiede zwischen den Firmen einer Branche sind so auf die richtige Einschatzung der eigenen Stellung im Branchenwettbewerb und die daraus abgeleitete adaquate Reaktion innerhalb einer herrschenden Marktstruktur zuriickzufiihren. Wenn so bei Porter die Marktsicht dominiert - das Unternehmen muss die Wettbewerbskrafte am Markt analysieren, um dann durch die Strategiewahl eine dominante Position im Wettbewerb zu sichern -, bildet die Analyse der Wertkette eine ressourcenbasierte Erganzung: Der Erfolg der Unternehmung basiert auch aus einer internen Perspektive auf der Einzigartigkeit der Ressourcen und Fahigkeiten.^^'^ In alien drei angefiihrten wettbewerbs-

312

313 314

315 316 317

Die Verkniipfung der Konzeption Porters mit der Analyse der neuen luK-Technologien ist Inhalt einer Flut von Veroffentlichungen in den 1980er Jahren. Siehe beispielsweise Cash/Konsynski (1985); McFarlan (1984); Mertens (1986); Porter/Millar (1985); PreiBl (1991). Als Beispiel einer neueren Analyse siehe Gebauer (1996), S. 144-156. Siehe hierzu Gebauer (1996), S. 65 und die dort angegebene Literatur. Porters Strategien beruhen nach eigenen Worten auf den Ansatzen der Industrieokonomik und der strategischen Managemendehre (vgl. Porter (1997), S. 9). Siehe zu diesen Ansatzen und den ihnen zugrundeliegenden Konzepten der monopolistischen Konkurrenz und der Marktprozesstheorie der osterreichischen Schule zusammenfassend Gebauer (1996), S. 50-58. Vgl. Hildebrand (1995), S. 69; siehe ausfuhrMch Porter (1997), S. 26-56. Vgl. Porter (1997), S. 67. Vgl. Porter (1992), S. 107f.

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4 Organisationale und wetthewerhsstrategische Wirkungen der luK-Tecbnik

strategischen Entscheidungsbereichen (Analyse der Wettbewerbskrafte, Ableitung von Wettbewerbsstrategien, Optimierung der Wertkette) spielt die Information eine zentrale Rolle. Zum einen fiihren die neuen luK-Technologien zu einer Anderung der Branchenstrukturen (siehe Abschnitt 4.1.2.2), zum anderen ist eine verbesserte Informations situation die Grundlage der adaquaten strategischen Positionierung eines Unternehmens am Markt. Die Potentiale der neuen luK-Technologien bieten einem Unternehmen Moglichkeiten, seine Position innerhalb der Wettbewerbsstruktur zu verandern.

Sekundare Effizienzkriterien

Primare Effizienzkriterien

y }

Datenzugriffspotential

Schnelligkeits- u. Innovationspotential

L

Koordinationspotential

Individualisierungspotential

:^^

Informationsqualitat

Aufgabeninteg ration

Produktionsbez. Kostensenkungspotentiai

Transaktionsbez. Kostensenkungspotential

J \-

Differenzierungspotential Beeinflus- I sung der ^ Wettbem werbsW krafte |

Produktdifferenzierung Marktdifferenzierung

:v:

J

Kostenfuhrerschaftspotential

:v:

J

•

Unternehmensdifferenzierung

•

zwischenbetriebliche Kooperation

Abbildung 4-9: Differenzierungs- und Kostensenkungspotentiale als Resultat des luK-Technikeinsatzes^^^

Diesen Zusammenhang zeigt das in Abbildung 4-9 dargestellte Wirkungsmodell Auf einer grundlegenden, eher technischen Stufe ermoglicht eine Vielzahl sekunddrer Efftf^emikriterien der luK-Technik einen innovativen, geanderten Vollzug der Wertaktivitaten, wie er an vielen Stellen dieser Arbeit beschrieben wird (die in der Abbildung genannten Faktoren stellen nur Beispiele dar). Dies ist die Voraussetzung fiir die Umsetzung einer Reihe^^?^^^^rer, sich gegenseitig beeinflus sender Potentiale der luK-Technik zur Positionierung eines Unternehmens im Branchenwettbewerb. Sie bilden die Basis zur Umsetzung einer der

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Erweitert nach Fink (1998a), S. 47. Bama/Kriebel/Mukhopadhyay (1995), S. 5-8 entwerfen ein ahnliches Zwei-Ebenen-Modell. Der IuK-Technikeinsat2 zeigt sich dort zunachst bei operationalen Faktoren, die wiederum auf iibergeordnete ErfolgsgroBen einwirken.

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4 Organisationale und mttbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

generischen Basisstrategien Differenziemngs- und Kostenfiiihrerschaftsstrategic (jeweils unter breitem oder engem Fokus). Ziel des luK-Technikeinsatzes ist im Rahmen einer Strategie der Kostenfiihrerschaft vor allem die Rationalisierung der einzelnen Wertaktivitaten sowie die effiziente Einbindung vor- und nachgelagerter externer Prozesse. Die luKTechnik soil Informationen iiber die Lagerhaltung, Produktion oder Logistik bereitstellen, um diese Vorgange zu steuern, zu kontrollieren und ihre Effektivitat und Effizienz zu verbessern. Dabei kann zwischen einer Senkung der Produktionskosten i.w.S. und einer Reduktion der Transaktionskosten unterschieden werden. Ziel ist also primar die Verbesserung der operationalen Effektivitat. Eine Differen^erungsstrategie setzt dagegen an der Steigerung des Wertes einer angebotenen Leistung fiir die Abnehmer an, wozu neben einer schnellen Reaktion und einem hohen Innovationsgrad die Anpassung der Absatzleistungen an spezifische Kundenbedurfnisse gehort.^^^ Innerhalb beider generischer Strategietypen konnen vier Moglichkeiten unterschieden werden, wie sich ein Unternehmen in Bezug auf die funf Wettbewerbskrafte differenzieren kann: Produkt-, Markt- und Unternehmensdifferenzierung sowie die interorganisationale Integration.^^o p^r jede dieser Optionen stellen die neuen luK-Technologien entsprechende Potentiale zur Verfiigung, die im Folgenden kurz beschrieben werden (viele dieser Aspekte werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch ausfiihrlich aufgegriffen): Eine Produktdifferen^erung soil einer Bedrohung durch neue Wettbewerber und Substitute wie auch dem Wettbewerb unter den bestehenden Unternehmen einer Branche begegnen. Neue Methoden der Entdeckung von Trends sowie der computergestiitzten Produktentwicklung ermoglichen eine schnelle Reaktion auf aktuelle Entwicklungen und Konkurrenzprodukte. Auch erlaubt die luK-Technik eine engere „Beziehung" zwischen einem Anbieter und seinen Abnehmern und so die bessere Anpassung der Leistungen an (sich andernde) Kundenbedurfnisse. Eine immer bedeutendere Moglichkeit ist die Ausstattung bestehender Produkte mit luK-Elementen und die Steigerung des Dienstieistungsanteils eines Produkt(bundel)s. Informationen konnen dabei einen eigenen Wert aus Kundensicht darstellen (z.B. die Moglichkeit fur Kunden von Paketdiensten, den Zustellstatus ihrer Sendung iiber das Internet zu verfolgen). Auch die Verbesserung der operationalen Effektivitat durch die luK-Technik fiihrt zu einer Produktdifferenzierung, wenn in der Folge niedrigere Herstellkosten moglich sind (geringere Absatzpreise im Sinne der Kos-

319 320

Vgl. 2u diesem Abschnitt Fink (1998a), S. 36-48. Siehe zur Differenziemng von Produktions- und Transaktionskosten Kapitel 6.4.2.1 dieser Arbeit. Diese Abgrenzung findet sich beispielsweise bei Cash/Konsynski (1985), S. 142; Gebauer (1996), S. 147-150; HHdebrand (1995), S. 69-71; Riitder (1991), S. 165-171.

4 Organisationak und mttbemrbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

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tenfiihrerschaft), womit insbesondere die Branchenkrafte „Bedrohung durch neue und bestehende Konkurrenten" beeinflusst werden.^21 Eine weitere Moglichkeit zur Profilierung eines Unternehmens im Wettbewerb ist die Nutzung der Information zur Marktdifferen^erung. Klassischerweise bedeutete der Aufbau der notwendigen luK-Infrastruktur in informationsintensiven Branchen eine hohe Markteintrittsbarriere, da Informationssysteme meist nicht schliisselfertig erworben werden konnten, sondern in kleinen Schritten entwickelt werden mussten.^22 jjj^ Zuge der Etablierung einheitiicher Ubertragungsstandards und einer zunehmenden Kompatibilitat der verschiedenen Anwendungssysteme konnen heute auch kleine Unternehmen ohne hohe Eintrittskosten auf neuen Markten tatig werden. Auf bestehenden Markten bietet sich durch die Moglichkeit einer gezielten Kundenansprache (Kundeninformationssysteme, neue Ansatze der Datenauswertung etc.) die Gelegenheit, die Preise abnehmergenau zu differenzieren und damit die Verhandlungsmacht der Abnehmer zu reduzieren. Auch kann die Erganzung bestehender Produkte um luK-technische Elemente zur Bearbeitung oder gar Kreation neuer Markte fuhren. Die Untemehmensdifferen^^emng, d.h. die Verschiebung von Unternehmenszweck und -inhalt, erlaubt einem Unternehmen, auf eine Bedrohung durch neue Produkte und Wettbewerber zu reagieren bzw. eine schlechte Position gegeniiber bestehenden Wettbewerbern zu umgehen. Ankniipfungspunkt sind dabei die bereits diskutierten Potentiale der luKTechnik zur Anderung der Branchenstrukturen (siehe 4.1.2.2). Bedeutsamer als eine vollige Neuorientierung des Unternehmensinhalts sind aber aus praktischer Sicht die Vernetzungsmoglichkeiten der neuen luK-Techniken. Damit konnen typische GroBenvorteile auch in Form einer Kooperation mit anderen Unternehmen genutzt werden. Das Resultat kann eine Reduktion der Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten sein, ohne dass ein Unternehmen die sonst dafiir notwendige GroBe besitzen muss.^^s Der Aufbau elektronischer Verbindungen mit den Abnehmern und Lieferanten (interorganisationak Kooperation) gilt als eines der wichtigsten strategischen Potentiale des luK-Technikeinsatzes. Wie gezeigt, iiberwinden heute offene Standards und Schnittstellen die klassische wettbewerbsstrategische Wirkung einer elektronischen Integration, die Verhandlungsmacht der Abnehmer abzubauen (create-capture-keep-Prinzip, siehe S. 77).^24 Heute fiihrt die kurzfristige und dennoch informationsintensive Verbindung zweier Wirtschaftssubjekte vielmehr zu einer Zunahme der Beschaffungsmacht des Unternehmens gegeniiber seinen Lieferanten. Eine informationstechnische Integration zwischen Unternehmen

321 322 323 324

Vgl. Porter/MiUar (1985), S. 152f.; PreiBl (1991), S. 29f.; Rayport/Sviolka (1996), S. 105. Vgl. Ruttler (1991), S. 167. Vgl. Moreton/Chester (1996), S. 75; Porter/MiUar (1985), S. 154,158; PreiBl (1991), S. 31 £ Vgl. PreiBl (1991), S. 31.

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4 Organisationale und wettbewerbsstrategische Wirkungen der luK-Technik

gleicher Wertschopfungsstufe bietet Handlungsmoglichkeiten gegen neue und bestehende Wettbewerber sowie gegen Substitutionsprodukte (z.B. gemeinsame WerbemaBnahmen, F&E-Kooperationen) und kann vollig neue Differenzierungsmoglichkeiten begriinden. Eine Kostenfuhrerschaft unterstiitzt dagegen die vielfaltigen Rationalisierungspotentiale, die aus der Zusammenlegung bislang getrennter Aktivitaten zu einem gemeinsamen Prozess resultieren.

4.4.4

Einflijsse moderner luK-Technologien auf die Gestaltung der Wertkette

Zur schematischen Darstellung und Analyse der Unternehmensprozesse beschreibt Porter das Modell der Wertkette, um die strategierelevanten Aktivitaten des Unternehmens auf das gewahlte Ziel auszurichten. Sie gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante technische und okonomische Tatigkeiten, mit denen es Werte fur die Kaufer schafft, und stellt so ein Instrument zur Identifikation von Quellen eines Kosten- oder Differenzierungsvorteils dar.^^s j^^s Konzept ist nicht unumstritten. Die Argumentation bleibt rein qualitativ und bietet keinen Ansatz zu einer empirischen Uberpriifung. Auch wird der im Zusammenhang mit den neuen luK-Technologien wichtige Netzwerkgedanke lediglich anhand des Verhaltnisses zweier Knoten dargestellt (vertikale Verbindungen zwischen Abnehmer/Lieferant und horizontale zwischen Unternehmen einer Stufe), wahrend nicht-duale Beziehungen wie Unternehmensnetzwerke, Produktionsverbiinde oder virtuelle Unternehmen mit dem Grundmodell nicht abbildbar sind.^26 Jedoch war die Wertkettenkonzeption von Porter eine wichtige Grundlage fur das aktuelle „Prozessdenken" in der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftspraxis. Gerade beim Business Reengineering geht es im wesentlichen darum, eine zu extreme Arbeitsteilung zwischen und innerhalb von Unternehmen (Fragmentierung in einzelne Funktionen) zu mindern, indem die Wertschopfungsprozesse und nicht einzelne Partialinteressen optimiert werden. In der Produktionswirtschaft spiegeln sich diese Uberlegungen in den Konzepten der kundenauftrags- und flussorientierten Produktion auf Basis von Just-InTime- und Kanban-Prinzipien wider.^^? Q ^ diese Aspekte im weiteren Verlauf der Arbeit noch eine wichtige Rolle spielen und mit der Wertkette gut abbildbar sind, wird auch im Folgenden auf dieses Konzept zuriickgegriffen werden. Auch ermoglicht seine weite

325

326 327

Die von Porter nach einem Ansatz von McKinsey entwickelte Wertkette zeigt den Gesamtwert, d.h. denjenigen Betrag, den die Abnehmer fiir das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfugung stellt, zu zahlen bereit sind, und setzt sich aus den Wertaktivitaten und der Gewinnspanne zusammen. Wertaktivitaten sind die einzelnen Bausteine eines Wettbewerbsvorteils. Vgl. Porter (1992), S. 63-76; siehe ferner Gebauer (1996), S. 64; WeiB (1996), S. 112. Vgl. Kreikebaum (1993), S. 95; WeiB (1996), S. 112. Siehe zu weiteren Kritikpunkten Hermanns/Flory (1995); Kuhlmann (1997), S. 7f. Vgl. WeiB (1996), S. 113; Zerdick et al. (2001), S. 30f.

4 Organisationak und wetthemrhsstrategische Wirkungen der luK-Tecbnik

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Verbreitung aus methodisch-didaktischer Sicht an vielen Stellen eine einfache und dennoch prazise Diskussion. Information und luK-Technik sind nicht explizit im Grundmodell der Wertkette aufgefuhrt. Jedoch weist Porter jeder Aktivitat der Wertkette sowohl einen physischen als auch einen informellen Bestandteil zu.^^s j^jg physische Komponente enthalt alle Aufgaben, die zur Ausfiihrung einer Aktivitat anfallen, die informelle Komponente umfasst die Ermittiung, Manipulation und Ubertragung der hierfiir notwendigen Informationen.

Informationen

stellen so ein unterstiitzendes Element zur Abwicklung der Wertaktivitaten dar. Sie konnen aber auch einen eigenen Wert aus Kundensicht schaffen. Vor allem aber ist die Wertkette eines Unternehmens ein interdependentes System von Aktivitaten, die durch primar informationelle Bindungen verkniipft sind. Porter sieht in der Gestaltung und Koordination dieser Bindungen zwischen den einzelnen Aktivitaten einen entscheidenden Faktor fiir Wettbewerbsvorteile und weist damit auch der Information und Kommunikation einen wettbewerbsbestimmenden Status zu.329 Auf einer unternehmensiibergreifenden Ebene ist die Wertkette einer Firma als Teil des Wertsystems der Branche zu sehen, zu dem die Wertketten der Zulieferer und Abnehmer/Endverbraucher gehoren. Ein Wettbewerbsvorteil hangt entscheidend davon ab, wie gut ein Unternehmen diese externen Bindungen im ganzen System beherrscht. Deshalb konnen Konzeption, Entwicklung und Anwendung von luK-Systemen aus strategischer Sicht nicht auf abgegrenzte Tatigkeiten beschrankt sein, sondern miissen vielmehr auf drei Ebenen ansetzen: der Unterstiitzung einzelner Aktivitaten der Wertkette, der Verkettung der internen Aktivitaten und schlieBlich der Unterstiitzung unternehmensiibergreifender Verkniipfungen.

328 329

Vgl. Porter (1992), S. 152f.; Rayport/Sviolka (1996), S. 105f. Vgl. Porter (1991), S. 64f.; Porter (1992), S. 76-82; Porter (1996), S. 77.

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

Die Produktion als zentraler Bereich der Wertkette industrieller Unternehmen unterliegt einem standigen Wandel, der heute angesichts der Potentiale der neuen luK-Technologien in Verbindung mit veranderten Vorstellungen und Formen industrieller Organisation ein derartiges AusmaB erreicht, dass der Ubergang zu einem neuen Paradigma industrieller Wertschopfiing gesehen wird. Das produzierende Unternehmen der Informationsgesellschaft unterscheidet sich im Bereich der Leistungserstellung wesentlich vom klassischen Industriebetrieb. Ziel dieses Kapitels ist es, die vielfaltigen Wirkungsbeziehungen zwischen Produktion und luK-Technologie naher zu betrachten.

5.1 Verhaltnis von Produktion und Dienstleistung in der Informationsgesellschaft Zu Beginn dieses Kapitels erscheint ein kurzer Exkurs angebracht, um die prinzipielle Sinnhaftigkeit einer solchen Untersuchung zu hinterfragen. Denn schenkt man popularen Stimmen Gehor, scheint fur ein industrielles Land wie Deutschland die Zukunft in der Dienstleistungsgesellschaft zu liegen — und der Produktion im Sinne der Kombination materieller Inputfaktoren zu materiellen Giitern keine groBe Rolle mehr zuzukommen. Die Informationsgesellschaft wird oft als eine Wirtschaft dargestellt, die als Ergebnis eines evolutionaren Prozesses nicht mehr auf der Produktion materieller Giiter, sondern vielmehr auf der Produktion von Hochtechnologien und Dienstieistungen beruht-^^^ Die amtliche Statistik scheint diese Aussage zunachst zu bestatigen.^^^ Die Anteile der Wertschopfung des primaren und sekundaren Sektors sanken in den letzten Jahrzehnten stetig zugunsten des tertiaren Dienstieistungssektors, auf den heute mehr als Zweidrittel der Bruttomrtschopfung in Deutschland entfallen.^^2 Gleiches gilt fiir die Entwicklung der Beschaftigten^ahlen. In Landern wie Kanada, Australien oder den USA ist die Entwicklung noch weiter fortgeschritten. So waren in Nordamerika bereits 1995 nur noch 15,7% der Beschaftigen im produzierenden Gewerbe angestellt, im Vergleich zu 33,7% im Jahre 1950.^^3 Analog zum starken Riickgang der Beschaftigtenzahlen im Agrarsektor im vergangenen Jahrhundert fallt so auf den ersten Blick der Schluss leicht, die Entstehung der 330 331 332 333

So Z.B. BiiUesbach (1993), S. 69; Bruhn (1996), S. 177; Hoffmann/Saul (1996b), S. 69; Wiedmann/Bullinger/Brettreich (1998), S. 1. Siehe zur genauen Definition vom primaren, sekundaren und tertiaren Sektor Kortzfleisch (1996), Sp. 675f. Siehe zu den aktuellen Zahlen des Statistischen Bundesamt www.destatis.de. Vgl. Sheridan (1998), S. 16; Bruhn (1996), S. 177.

5 Die neue Kolle der IndustrieHen Produktion

87

Dienstleistungsgesellschaft auszurufen. Der zunehmende Anteil von Dienstleistungen sowohl an der gesamtwirtschafdichen Wertschopfung wie auch am Wertschopfungsanteil einzelner Unternehmen kann durch drei verschiedene Theorieansatze erklart werdeni^^"^ (1) Theorie der Dienstleistungsgesellschaft (Drei-Sektoren-Theorie)'}'^^ Das Fourastiesche Geset^ beschreibt die vom technischen Fortschritt bestimmten langfristigen Entwicklungslinien moderner Volkswirtschaften, die einen irreversiblen Entwicklungsprozess durchlaufen, in dem zunachst der erste (Agrargesellschaft), dann der zweite (Industriegesellschaft) und schlieBlich der dritte Sektor (Diensdeistungsgesellschaft) dominiert.^^^^ Ursache der Zunahme des dritten Sektors ist einerseits eine verstarkte Nachfrage nach Diensdeistungen durch die privaten Haushalte, deren Nachfrage nach materiellen Giitern aufgrund des verfugbaren

Einkommens Sattigungstendenzen zeigt (Engelsches Geset^.

Andererseits

nimmt angebotsseitig der Anteil der Diensdeistungen an der Gesamtbeschaftigung zu, da aufgrund mangelnder Rationalisierungsmoglichkeiten im tertiaren Sektor eine geringere Produktivitat als im produzierenden Gewerbe vorherrscht, also mehr Arbeitskrafte zur Erstellung der steigenden Nachfrage benotigt werden. (2) Theorie der industriellen DienstleistungP'^ Alhach fiihrt die Expansion des Diensdeistungssektors in erster Linie auf die Zunahme der Nachfrage nach unternehmensorientierten bzw. produktionsbegleitenden Diensdeistungen zuriick. Die Unternehmen miissen aufgrund zunehmenden Wettbewerbsdrucks im industriellen Sektor hochwertigere Erzeugnisse anbieten. Dies geschieht durch die Erganzung der Produkte durch Diensdeistungen, um sich so einen Vorteil im Wettbewerb zu verschaffen. Das Produkt wird immer mehr zur Plattform, auf der eine Reihe von Diensdeistungen aufsetzen, die haufig erst den eigentlichen Wettbewerbsvorteil eines Angebots ausmachen.^^^ Diese Leistungen sind aber letztendlich an den Verkauf eines (materiellen) Produkts gebunden. Es handelt sich um industrielle Dienstleistungen^ d.h. „immaterielle Leistungen, die ein Investitonsgiiterhersteller seinen Kunden zur Forderung des Absatzes seiner Sachgiiter anbietet."^^^ j ^ der volkswirtschaftlichen Statistik werden diese Leismngen allerdings herkommlicherweise dem produzierenden Sektor zugerechnet. Da aber rational-okonomische Entscheidungen die Unternehmen dazu bewegen, die Diensdeistungserstellung zunehmend auf externe Serviceunternehmen zu verlagern, kommt es verstarkt zu einem eigenstandigen Ausweis der Dienstleistungen.

334 335 336 337 338 339

Vgl. Albach (1989a), S. 3f. u. 8f.; Griiner (1997), S. 45-49; Reichwald/Moslein (1995), S. 331f. Siehe Clark (1940); Fourastie (1969). Vgl. Fourastie (1969), S. 74f. Siehe Albach (1989a); Albach (1989b). Vgl. Albach (1989a), S. 3f.; Albach (1989b), S. 399; Preiss/Goldmann/Nagel (1998), S. 49. Homburg/Grabe (1996), S. 225.

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

(3) Theorie der l^istungstiefenoptimierung auf Basis von Transaktionskosten?^ Eine ahnliche Ar-

gumentation liefert auf der Basis der Institutionenokonomik ein dritter Erklarungsansatz von Picot/Reichwald, der den Fokus auf die Art der einzelnen Leistung legt. Unternehmen versuchen ihren Nutzen (Gewinn) u.a. durch eine standige Optimierung der Leistungstiefe zu maximieren. Wird diese Entscheidung anhand der Transaktionskostentheorie getroffen, werden vor allem wenig spezifische, standardisiert angebotene Dienstieitungen extern bezogen, da die Transaktionskosten bei spezifischen Leistungen mit hoher strategischer Bedeutung im allgemeinen so hoch sind, dass eine Verbindung von Sach- und Dienstieistungsproduktion in einem Unternehmen sinnvoller ist.^4i gg kommt folglich nur dann zu einer Tertiarisierung der Wirtschaft (im Sinne der Auslagerung der Leistungen auf Dritte und damit deren eigenem Ausweis), wenn (a) mehr unspezifische, standardisierte Leistungen als zuvor fremdbezogen wurden oder (b) die Transaktionskosten des Leistungsaustauschs derart sinken, dass sich auch bislang selbst erstellte, spezifische Leistungen fiir einen Fremdbezug eignen wurden. Wahrend der erste Punkt durch den allgemeinen Trend zur Konzentration auf die Kernkompetenzen erklart werden kann, ist das zweite Erklarungsmuster eine unmittelbare Folge der transaktionskostensenkenden Potentiale der neuen luK-Technologien (siehe Abschnitt 8.6.1).^42 Eine kritische Betrachtung der einzelnen Erklarungsansatze offenbart ihre Schwachen. Obwohl das Gesetz von Fourastie statistisch bestatigt zu sein scheint, ist die Einteilung der Volkswirtschaft in drei Sektoren, die relativ unabhangig voneinander agieren, falsch.^'*^ Die Interdependenzen zwischen der Entwicklung auf dem Dienstieistungsmarkt und dem Markt fiir industrielle Giiter werden vollig vernachlassigt, wahrend die Bedeutung der Nachfrage nach Dienstieistungen durch die privaten Haushalte iiberbetont wird.^"^ Zudem ist die These des Produktivitatsriickstands der Dienstieistungsproduktion nicht mehr haltbar. Gerade Dienstieistungsunternehmen (z.B. Bankbereich, Telekommunikation) erreichen heute durch Automatisierungen teilweise eine hohere Produktivitat als Industrieunternehmen.^45 Aufgrund dieser Problematik soil die klassische Drei-Sektoren-Theorie im Folgenden nicht weiter verfolgt werden.

340 341 342 343 344 345

Siehe Picot (1991a); Picot/Reichwald (1994). Siehe ziir transaktionskostenbasierten Entscheidung iiber die Fertigungstiefe Picot (1991a), S. 344-352. Vgl. 2u diesem Abschnitt Picot/Reichwald (1994), S. 548; Reichwald/Moslein (1995), S. 632. Vgl. Kaske (1991), S. 4; Stehr (1994), S. 159. Vgl. Albach (1989a), S. lOf. Vgl. Albach (1989a), S. 28; Reichwald/Moslein (1995), S. 343. Siehe zur weiteren Kritik noch Griiner (1997), S. 47f. Wirtschaftspolitisch brisant ist die Tatsache, dass diese Theorie trotz ihrer Unzulanglichkeit immer noch das Verstandnis vieler politischer Entscheidungstrager beherrscht und so falsche Schwerpunkte setzt; vgl. Reichwald/ Moslein (1995), S. 333.

5 Die neue Kolle der industrielkn Vroduktion

oJ

Eine als Folge des f^eiten Brklamngsmusters entstandene Diensdeistungsgesellschaft „bedarf der Industrie als Motor und Nahrboden"^'^^, da die materielle und die Diensdeistungsproduktion komplementare und keine sich substituierenden Prozesse sind. Der Ersatz menschlicher Arbeitskraft durch maschinelle Arbeitssysteme hat zu einem Abbau industrieller Arbeitsplatze gefiihrt. So sorgen moderne, computergestiitzte Fertigungstechniken dafiir, dass der Output pro menschlicher Arbeitskraft immer mehr steigt. Ein GroBteil der verbleibenden und neu geschaffenen Arbeitsplatze ist heute mit vorbereitenden und begleitenden Diensdeistungen (Entwurf, Planung, Kontrolle, Wartung, Vermarktung) beschaftigt. Abbildung 5-1 zeigt dies beispielhaft fiir die Automobiiindustrie. Auch wenn deshalb - bei einem arbeitsplatzbezogenen Ausweis - der Anteil der Dienstleistungsarbeitsplatze stark ansteigt, setzen diese doch die industrielle Produktion voraus. Damit zeigt dieser Ansatz bereits, dass eine reine Orientierung am Bild der Diensdeistungsgesellschaft nicht zielfiihrend ist, sondern der materiellen Produktion weiterhin eine wichtige Rolle zukommt. Die Theorie der industriellen Diensdeistung nach Albach kann allerdings aufgrund ihrer rein wettbewerbstheoretischen Argumentation (Erganzung von Sachleistungen durch fremdbezogene Diensdeistungen als Reaktion auf zunehmenden Wettbewerbsdruck) nicht erklaren, warum es zu einer Auslagerung von Diensdeistungen kommt. Auch vernachlassigt sie eine mogliche rekursive Beziehung zwischen industriellen Sach- und Diensdeistungen, d.h. die Tatsache, dass eine Sachleistungsproduktion auch Folge des Angebots besonderer Diensdeistungen sein kann.

Kleinteile in Formosa und Marketing in England: 2% Singapur: 4 % _ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ _ E D V in iriand & Barbados: 4% Komponenten vnjfl/^^^^^^^^^^^^ Japan: 17%

^tyJing & Konstruiction in ^Xv Deutschland: 7%

Marktstrategie, Anwilte, Banken, ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ SozJalversicherung, Montage in ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ Aktiondre in USA: 37 % SiJdkorea: 29 % ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ PRODUKTION

DIENSTLEISTUNG

Abbildung 5-1: Dienstleistungs- und Produktionsanteile am Endpreis eines Fahrzeugs (Pontiac LeMans von General Motors, Zahlen von WQdP'^^

346 347

Reichwald/Moslein (1995), S. 333. Verandert entnommen aus Wiedmann/Bullinger/Brettreich (1998), S. 3.

90

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

Dienstleistung und Produktion sind im industriellen Sektor jedoch weder rein komplementar noch vollig unabhangig. Sie sind vielmehr als synthetische Bestandteile modemer Produkte aufzufassen, die aus einem Biindel materieller und immaterieller Leistungen bestehen. Dienstieistung und Sachleistung werden so 2u integrativen Bestandteilen der Wertkette eines Unternehmens. „Diskussion und Strategieentwicklung fiir die Zukunft der Produktion und Dienstieistung im 21. Jahrhundert konnen nicht getrennt diskutiert werden."348 Nur durch ein funktionierendes Zusammenspiel zwischen Produktion und Dienstieistung kann ein volkswirtschaftlicher Standort gesichert werden. Hier scheint die institutionendkonomische Betrachtung des dritten Ansatzes hilfreich. Sie fasst strukturelle Verschiebungen als Folge der Eigenschaften der ersteUten Leistungen und der herrschenden Rahmenbedingungen auf, die die Grundlage strategischer Entscheidungen bilden. Entsprechend Abbildung 5-2 lassen sich nach Reichwald/Moslem vier Arten von Dienstleistungen unterscheiden, wenn die Spezifitat der Leistung (ausgedriickt durch die Informations- und Know-how-Intensitat) und die Nahe (Abhangigkeit) zwischen Dienstund Sachleistungsproduktion unterschieden werden. Eine Dienstieistung mit gennger Knowhoii^-lntensitdt besitzt eine geringe Standortbindung. Handelt es sich hierbei um industrielle Dienstieistungen, wird der Standort der Leistungserbringung vom Standort der Sachleistungsproduktion determiniert (der bei weniger know-how-intensiven Giitern immer seltener in Deutschland sein diirfte). Die Allokation einer know-how-intensiven Dienstieistung ohne Produktionsverbundenheit wird dagegen in erster Linie von der Verfiigbarkeit der Know-how-Trager, d.h. des entsprechenden Personals bestimmt.^49

•oiS hoch

8^ •Si

H II

gering

InformationsdienstlBistung: Verfugbarkeit von Know-how determiniert den Standort der Dienstieistung

Industrielle Informationsdienstieistung: Dienstieistung bestimmt Standort von Dienstund Sachleistung

Know-how-schwache DL: geringwertige Dienstieistung ohne Entwicklungspotential, Kosten bestimmen Standort

Industrielle Dienstieistung: Sachleistung determiniert den Standort von Dienst- und Sachleistung

gering

hoch

Nahe zwischen Dienst- und Sachleistungsbereichen

Abbildung 5-2: Alien von Dienstleistungen und Standortsicherung^^

348

Reichwald/Moslein (1995), S. 333.

349

Vgl. Reichwald/Moslein (1995), S. 349 u. 367£; Wiedmann/Bullinger/Brettreich (1998), S. 3£

350

In Anlehnung an Reichwald/Moslein (1995), S. 349 u. 369.

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

91

Dienstleistungen aber, die sowohl know-how-intensiv als auch mit einer Sachleistungsproduktion verkoppelt sind, sind zum einen durch eine vorhandene Produktion an den hiesigen Standort gebunden, konnen aber zum anderen auch aufgrund ihrer Ressourcenabhangigkeit die Allokation der Sachleistungsproduktion determinieren. Diese Magnetwirkung birgt besondere Chancen fiir die Sicherung des Wirtschaftsstandorts einer Volkswirtschaft.^^^ Standortpolitisch am interessantesten wird damit die Zusammenfiihrung der meist getrennt diskutierten know-how-intensiven Informationsdienstieistungen und der industriellen, produktionsgebundenen Dienstleistungen zu so genannten industriellen Informationsdienstieistungen?^^ Beispiele sind sachgebundene industrielle Leistungen wie Logistikleistungen, Marketingservices, technische Planung und Beratung, aber auch ungebundene Leistungen wie die betriebliche Aus- und Weiterbildung oder die Softwareentwicklung. Angesichts dieser Argumente ist die Uniformitat der Hoffnungen auf einen Dienstieistungsstandort Deutschland einseitig und kurzsichtig. Unterstellt wird dabei oft eine Substitutionsbeziehung: Produktions- und Dienstieistungsstandort gelten in vielen Kopfen offensichtlich als weitgehend getrennte Felder. Die Schwachung des einen scheint mit einer Starkung des anderen einherzugehen. Doch versperrt diese Sichtweise den Blick auf die wirtschaftHchen Realitaten und erscheint fur die Entwicklung tragfahiger Zukunftsstrategien als Hemmschuh.353 Besser ist es, von einem Wandel von einer industriellen zur Informationsgesellschaft (oder welchen anderen Begriff ein einzelner auch bevorzugt) zu sprechen, in der Produktion und Dienstieistungserstellung gleichermaBen die Basis des Wohlstands bilden. Damit ist auch die Frage nach der Sinnhaftigkeit einer Auseinandersetzung mit den wettbewerbsstrategischen Chancen der (materiellen) Produktion im Rahmen dieser Arbeit beantwortet. Die neuen luK-Technologien ermoglichen hierbei neue Formen der Integration von materiellen und immateriellen Leistungen. Deshalb ist die Analyse der Auswirkungen der Informationsrevolution auf den Produktionsbereich sowohl fur die langfristige Wettbewerbsfahigkeit eines Industriebetriebs als auch fiir die Zukunft des Standorts Deutschland von hoher Bedeutung.

351

352 353

Vgl. Chase/Garvin (1990), S. 124-131; Reichwald/Moslein (1995), S. 349 u. 367f. Jasinowski/Hamrin (1995), S. 5 bezeichnen diese „Magnetwirkung" als „magic multiplier" Effekt: Die Herstellung materieller Giiter im Wert von 1 US$ fiihre aufgrund der damit verbundenen Nachfrage nach Diensdeitungen zu einem gesamtwirtschaftiichen Zuwachs von 2,3 US$. Siehe zu diesen Dienstieistungen Reichwald/Moslein (1995), S. 347-349. Vgl. Reichwald/Moslein (1995), S. 325.

92

5.2

5 Die neue Rolle der industrielkn Produktion

Neue luK-Technologien in der Produktion

Die Produktion war traditionell derjenige Bereich eines Unternehmens, der von neuen Technologien am starksten tangiert wurde. Wahrend die Anwendung informationstechnischer Verfahren in den Biirobereichen erst in den letzten zwei Jahrzehnten Einzug gehalten hat, sind in der Fertigung schon fast doppelt so lange entsprechende Systeme im Einsatz. Angefangen von der Datenverarbeitung iiber die verschiedenen CAx-Techniken bis bin zu wissensbasierten Systemen hat die luK-Technik in den letzten Jahrzehnten stetig neue Aufgaben in der Produktion erhalten, aber auch neue Potentiale eroffnet. Entsprechend Abbildung 5-3 lassen sich vier verschiedene Gruppen von Beziehungen zwischen der luK-Technologie und dem Produktionsbereich bestimmen. Kapitel 8 betrachtet diese Aspekte, die im Folgenden knapp vorgestellt werden, in einem konkreten Anwendungszusammenhang.^^"^

luK-Technologie als Bestandteil der Inputgiiter und Produkte

T

neue Formen intra- und interorganisationaler Vernetzung der Produktion I Inputgiiter

OutputgUter

Faktorkombination

• neue Formen der Arbeit und Organisation in der Fertigung

•

H

luKtechnologiebasierte Prozeliinnovationen in der Produktion

Abbildung 5-3: Wirkungsbeziehungen zwischen luK-Teclinologie und Produktion

luK-Technologie als Bestandteil der Inputgiiter und Produkte: Elektronik und Software werden

immer mehr zu einem wesentlichen Bestandteil der Endprodukte. Dies steht oft in Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung industrieiler Informationsdienstieistungen. So erlaubt zum Beispiel der Einbau von Fernwartungssystemen in komplexere Anlagen, dass deren Hersteller die Funktionsfahigkeit ohne Unterbrechung der laufenden Produktionsprozesse der Abnehmer iiberpriifen und oft auch aus der Feme korrigierend eingreifen konnen. Weiterhin enthalten auch unkomplexe Giiter immer mehr (microcom354

Eine ahnliche Abgrenzung findet sich bei Freund et al. (1997), S. 219.

5 Die neue Kolle der industriellen Vroduktion

93

puterbasierte) Steuerungselektronik. Diese Informatisierung der Vrodukte wirkt sich sowohl auf die Produktionstechnik (passende Maschinen 2um Einbau der meist empfindlichen Telle; Programmlerung In der Fertigung etc.) als auch auf die Produktionsplanung (z.B. Zwang 2u genauerer Mengenplanung aufgrund des hohen Wertes solcher Bautelle) aus. Dleser Berelch 1st aber im Rahmen der Arbeit nlcht welter von Interesse. Eng damlt verbunden 1st die softwarebasierte Erhohung der Flexibilitdt als Reaktlonsmogllchkelt auf den In vlelen Branchen festzustellenden Trend elner zunehmenden Varlantenvlelfalt und Heterogenlslerung der Nachfrage (slehe Abschnltt 4.1.1). Klasslscherwelse fuhrt der Wunsch nach Varlantenvlelfalt zu elner Ausdehnung der Fertlgungsprogrammbrelte, woraus elne erhohte Planungskomplexltat sowle stelgende Wechsel- und Anpassungskosten wahrend der Tellefertigung und Montage resultleren. Statt dass aber verschledene Produkte durch die Montage unterschledHcher Telle und Komponenten erstellt werden, konnen oft auch automatlsch anpassbare Bautelle fiir die notwendlge FlexlblHtat sorgen. In dlesem Fall ermogllcht die Informatlonstechnlk iiber elne elektronlsche Hlnterlegung der Spezlfikatlonsmogllchkelten elne FlexlbUlslerung der Produktion ohne Anderung der Produktlonsprozesse, die welterhln nach den Prlnzlplen elner effizlenten Massenproduktlon organlslert seln konnen. Dleser Aspekt wlrd In Abschnltt 7.4.2. noch vertlefend behandelt.

luK-technologiebasierte Vro^ssinnovationen in der Produktiom Moderne Fertlgungstechnologle 1st untrennbar mlt modernen Informationstechnologlen verbunden. Hler kann der Schwerpunkt der Auswlrkungen der luK-Technologle auf die Produktion gesehen werden. Bestand das Wesen der ersten IndustrleUen Revolution Im Ersatz tradltloneller Handwerkzeugtechnlk durch elne Maschlnentechnlk, so iiberlagert heute die luK-Technlk die Maschlnentechnlk.355 Dabel nlmmt die luK-Technlk Im Verglelch zur tradltlonellen Maschlne elne Sonderstellung eln: Ihr Elnsatzgeblet 1st nlcht unmlttelbar die Manipulation stofflicher Gegebenheiten der Produktion, sondern vlelmehr die Unterstiitzung dlsposltiver Aufgaben.35<^ Hlerbel slnd zwei Tellbereiche zu unterschelden, denn die luK-Technologie tragt sowohl zur Erhohung der Flexibilitdt des Lelstungspotentials (Effektivitdt) als auch zur kostengiinstlgen Reallslerung elner flexiblen Fertigung (Effi^enf^ bei.^^? Y^{^ verbesserte Steuerung der technischen Produktionsprozesse ermogllcht in erster Linie elne Flexibilisierung der Fliefifertigung, da mlt Hllfe der luK-Technologle nun auch klelnere Produktlonslose automatislert und damlt produktiv gefertigt werden konnen. Die neuen luK-Technologlen unterstiitzen aber auch elne Fertigung nach dem Verrichtungsprinzlp (Werkstattfertigung), Indem neue Planungsansatze und erwelterte Planungskapazltaten elne Verbesse-

355 356 357

Vgl. Noori (1990), S. 21; Spur (1996), S. 62. Siehe fiir einen systematisierenden Uberblick iiber neue Produktionstechnologien Betriebshutte (1996), Kap. 11; Klocke (1997), S. 191-198; Noori (1990), S. 22-46. Siehe zur grundlegenden Rolle der Technologie im Produktionsprozess Stepan (1993), Sp. 3348-3354. Vgl. Hildebrand (1997), S. 226.

94

5 Die neue'Rolleder industriellen Produktion

rung der Organisation und Koordination der einzelnen Teilprozesse und Arbeitssysteme ermoglichen (siehe hierzu ausfiihrlich Abschnitt 8.5.4.2). Da in einer Werkstattfertigung die Durchlaufzeit zum GroBteil durch ablaufbedingte Liegezeiten bestimmt wird, birgt eine verbesserte Abstimmung der Einplanung der einzelnen Auftrage deutiiche Produktivitatspotentiale. Wenn so die Vorteile von FlieB- und Werkstattfertigung miteinander verschmelzen, verliert die traditionelle Antagonismusdebatte zwischen Produktivitat und Flexibilitat an Bedeutung. Es entsteht das viel zitierte Leitbild der gleichermaBen flexiblen /^^^produktiven Fabrik der Zukunft. Hier setzt auch das urspriingliche Konzept des Computer Integrated Manufacturing (CIM) an. Der Begriff steht nach der weit verbreiteten Definition des Ausschusses Wirtschaftliche Fertigung (AWF) fiiir den integrierten Einsatz der luK-Technologie in samtlichen mit der Produktion zusammenhangenden technisch-organisatorischen Betriebsbereichen. Ziel ist ein durchgangiger Informationsfluss.^^^ Der Begriff bildet die organisatorische Klammer um eine Vielzahl miteinander verbundener Einzelkomponenten (siehe Abbildung 5-4; eine Beschreibung neuer Entwicklungen innerhalb der einzekien Module erfolgt ausfiihrlich in Kapitel 8). Die eher betriebswirtschaftlich orientierten Funktionen der Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS-) Systeme und die eher technisch orientierten Aufgaben wie die computergestiitzte Konstruktion (CAD), Werkstattprogrammierung oder Fertigungssteuerung (CAP, CAM) sollen durch eine gemeinsame Basis der Grunddaten (Stiicklisten, Arbeitsplane, Betriebsmitteldaten) miteinander verkniipft werden. Hinzu kommt eine Vorgangsintegration, indem aufeinander folgende Planungs- und Steuerungsschritte in einem einheitlichen System durchgefdhrt werden. Ziele einer CIM-Einfiihrung sind neben der Steigerung der Fertigungsflexibilitat (Varietat) kiirzere Durchlauf- und Lieferzeiten, eine erhohte Liefertreue, steigende Informationstransparenz und Qualitat sowie die Reduktion der Bestande.^^^ CIM wird in Literatur wie Praxis oft an erster Stelle als Instrument zur Uberwindung des klassischen Trade-offs ^schen Produktivitdt und Flexibilitat bzw. Varietat genannt.^^^^ Die theoretisch optimale LosgroBe soil auf eins absinken, wenn die datentechnische Integration aller fur die Produktion relevanter Planungs- und Steuerungsebenen in Verbindung mit flexiblen Fertigungstechnologien die Wechselkosten gegen null verschieben kann und die Vorgangsintegration die Abstimmung der einzelnen Teilaktivitaten sicherstellt.^^^

358

359 360 361

Vgl. AWF (1985), S, 2. Auch die zweite in der deutschsprachigen Literatur haufig zitierte Definition des CIMBegriffs nach Scheer (siehe z.B, Scheer (1997), S. 89) ist inhaltlich identisch. Der Begriff CIM geht auf Harrington (1973) zuriick. Vgl. Milling (1997), S. 7. Vgl. Z.B. Carnoy et al. (1993), S. 18; Fournier (1994), S. 58; Goldhar et al. (1991), S. 162f; Paula (1998), S. 70; Reichwald (1987), S. 191; Scheer (1990), S. 181; Spur (1996), S. 62; Zahn/Schmid (1996), S. 91. Diese Vorstellung wird heute allerdings weitaus niichterner eingeschatzt - und wurde auch in der Praxis nicht erreicht. Siehe dazu z.B. die empirischen Untersuchungen von Biiring (1997), S. 140; Milling (1997), S. 5f.

95

5 Die neue Kolle der industriellen Produktion

CAD

Computer Aided Design: Produktentwicklung und -konstruktion auf Basis grafischer und alphanumerischer Daten

CAP

Computer Aided Planning: Erstellung von Arbeitsplanen, Montageanweisungen, Betriebsmittelauswahl; CNC-Programmierung

PPS

Produktionsplanung und -steuerung: Koordination und Uberwachung des Produktionsablaufs bezuglich Zeit und Menge

CAM

Computer Aided Manufacturing: Steuerung der eigentlichen Produktionsprozesse (CNC-Maschinen, FFS, Transportsysteme etc.)

CAQ

Computer Aided Quality Assurance: Uberwachung Sicherung der Qualitat der hergestellten Produkte

CAS

Computer Aided Selling: Abwicklung von Beratung, Individualisierung und Verkauf der Produkte

CAC

Computer Aided Communication: Abwicklung der internen und interorganisationalen Kommunikation

und

Abbildung 5-4: Komponenten eines CIM-Systems^^^

Allerdings wird heute starker denn je angezweifelt, ob das Bild der totalen Integration tatsachlich realistisch und erstrebenswert ist. Ursache ist eine Reihe praktischer Probleme der Integration und die hohe Komplexitat vollkommen integrierter CIM-Konzepte (siehe hierzu Abschnitt 8.5.4). Vor allem hat sich heute die Einsicht durchgesetzt, dass eine hochintegrierte und automatisierte Fertigung aUein nicht ausreicht. Vielmehr ist der gesamte Informationsfluss vom Lieferanten bis hin zum Kunden abzubilden. Zur datentechnischen muss die organisatorische Integration treten, wie im weiteren Verlauf der Arbeit noch gezeigt wird.363

Neue Formen intra- und interorganisationaler Vemet^ng der Produktion: Die betriebsiibergreifende Vernetzung wurde bereits als bedeutende Folge der neuen luK-Technologien beschrieben (siehe Kapitel 3). Werden diese Potentiale genutzt, folgen hieraus fiir die Produktion oft weit reichende Anderungen der Ablauforganisation. Bislang gait die Fertigung in vielen Unternehmen als abgeschotteter Bereich ohne Verbindung zur „AuBenwelt". Der zunehmende Anteil einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung aber fiihrt in letzter Konsequenz zu einer direkten Steuerung der Produktion durch den Ab-

362 363

Erweitert nach Mayer (1993), S. 22. Vgl. Zahn/DiUerup (1994), S. 29.

96

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

nehmer, der die Konfiguration eines gewiinschten Produkts mit einem entsprechenden System selbst vornimmt und diese dann automatisch mit der Fertigung abstimmt (siehe hierzu ausfiiihrlich Abschnitt 8.2). Beschaffungsseitig kommt es im Sinne eines Supplj Chain Managements (siehe S. 26) zu einem deutlich gestiegenen Flexibilitatsbediirfnis der Fertigung. Zudem betont das Konzept eine betriebsiibergreifende Abstimmung zum Beispiel in der operativen Produktionsprogrammplanung, was diesen bislang rein intern vollzogenen Bereich vor neue organisatorische Anforderungen stellt. Die neuen luKTechnologien unterstiitzen in diesem Zusammenhang die Bildung von Vroduktionsnet^erken ais intermediare Organisations- und Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie (siehe Abschnitt 8.6.1). Ziel ist es, durch eine gemeinsame AufgabenerfuUung einen kooperativen Nutzen zu erzielen. Die Beteiligten konnen ihre knappen Ressourcen (Kapital, Know-how, Managementkapazitat) erweitem, indem ein Zugriff auf die Ressourcen der Parmer ermoglicht wird. Hieraus folgen weitere Nut^^effekte wie Spezialisierungsvorteile, Zeiterspamisse, Flexibilitatssteigerungen oder eine hohere Fahigkeit zur KomplexitatsbewaltigQj-^g364

Neue Formen der Arbeit und Arheitsorganisation in der Fertigung. In der Arbeitsorganisation wurde die luK-Technologie bislang vor allem zur Automatisierung einzelner Arbeitsschritte eingesetzt. Mit einer fortschreitenden Verbindung dieser Arbeitsschritte zu durchgangigen und automatisiert ablaufenden Prozessen kam es zu einer weit reichenden Substitution menschlicher Arbeit sowie ihre Verdrangung „an den Rand" eines zunehmend autonomen, zentralisierten Maschinensystems. Heute aber wird vielfach genau der entgegengesetzte Weg beschritten. De^ntrale Strukturen versprechen eine bessere Reaktion auf die zunehmende Komplexitat der Wertschopfiing als Folge der dynamischen Wettbewerbsbedingungen (schnell wechselnde Anforderungen, Prozesse und Produkte). In der Fertigungsorganisation bezwecken Ansatze wie Fertigungsinseln oder autonome Arbeitsgruppen die Reintegration des Menschen in die Produktion und vergroBern die Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters durch den Zusammenschluss einzelner Tatigkeiten zu Prozessen. Die neuen luK-Technologien konnen als „Enabler" solcher dezentralen Strukturen gesehen werden. Sie ermoglichen nicht nur eine horizontale, sondern vor allem eine vertikale Aufgabenintegration, wenn Informationen am Arbeitsplatz bereitgestellt (Planungs-, Montagehilfen), Schnittstellenprobleme beseitigt und die einzelnen Produktionsprogramme besser aufeinander abgestimmt werden konnen.^^^ Dieses Zusammenwirken der luK-Technologie als wesentlicher Bestandteil der Verfahrenstechnologie mit ihrem

364 365

Vgl. Reichwald et al. (2000), S. 239; Sydow (1992), S. 105f. Vgl. 2u diesem Abschnitt Baukrowitz (1996), S. 54; Picot/Reichwaid (1994), S. 553; PreBmar (1993), Sp. 705; Reichwald (1987), S. 190f.

5 Die neue Kolle der industriellen Produktion

97

Beitrag zur Etablierung neuer Organisationsstrukturen und neuer Formen der Arbeit fiihrt zu einem neuen Paradigma der Produktion, das im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts steht.

5.3 „Modern Manufacturing" - zu einem neuen Paradigma der Produktion Spatestens seit der intensiven Diskussion der Lean Production hat sich die Sichtweise durchgesetzt, dass Produktionsstrukturen, die den heutigen Wettbewerbsbedingungen gerecht werden wollen, sich vom bislang dominanten Modell dieses Jahrhunderts, der Massenproduktion, unterscheiden miissen. Doch nach wie vor wird das Handeln vieler Unternehmen vom Erfahrungswissen der traditionellen industriellen Organisation

-

grundlegend gepragt von den Leitsatzen des Scientific Management von F. W. Taylor — beherrscht. Wesentliches Merkmal der klassischen industriellen Organisation ist das Modell der fiinktionalen Arbeitsteilung in der Aufbauorganisation und eine mit den Methoden der Arbeitsanalyse systematisch entwickelte Ablauforganisation. Durch weitestgehende Arbeitszerlegung sowie die personeUe Trennung von ausfiihrender und dispositiver Arbeit kann das komplexe Problem der Koordination der betriebUchen Leistungserstellung fiir eine gegehene Ausstattung und Anordnung von Produktionsfaktoren „optimar' gelost werden. Klare hierarchische Strukturen formen eine streng formalisierte Kommunikation iiber die einzelnen Hierarchiestufen. Daraus abgeleitet werden die Methoden zur Rationalisierung der Giiterproduktion. Im Mittelpunkt stehen die systematische Gewinnung, Perfektionierung und Anwendung von Methoden zur Verbesserung der Fertigungsprozesse. Sie konzentrieren sich auf die Fertigungsart, die den herrschenden Marktbedingungen in den ersten acht Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts (ungesattigte Nachfrage, stabile Absatzmarkte, lange Produktiebenszyklen, begrenzte Zahl an bekannten Wettbewerbern) am ehesten entsprach: die Produktion von Massengiitern in einem GroBunternehmen.^*^^ Das so entstehende Modell der Massenproduktion trat von der US-Autoindustrie aus seinen Siegeszug in alle Welt an und brachte aus einer aggregierten Sicht groBe Steigerungen von Produktivitat und volkswirtschaftlichem Wohlstand. Es wurde fiir das wirtschaftliche Handeln zu einem herrschenden unternehmerischen Paradigma: „Mass Production has become a paradigm not only of production but of management, ... its precepts encompass

366

Vgl. zu diesem Abschnitt Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 7f. Unter eine solche Massenproduktion sind auch die heute vorherrschenden Fertigungstypen der Serien- und Sortenfertigung zu subsumieren; siehe zu dieser Abgrenzung ausfiihrlich Schafer (1978), S. 59-69.

98

SDie neue Rolle der industriellen Produktion

the entire firm and all its many fiinctions across the value chain."367 Basierend auf einigen grundlegenden Prinzipien wie Arbeitsteilung und Spezialisierung von Mensch und Maschine, Normung und Standardisierung der Telle und Produkte (austauschbare Telle) oder dem Streben nach GroBen- und Mengendegression im Rahmen der FlieBfertigung wurde das Modell auch in andere Unternehmensbereiche iibertragen. So entstand das prototypische Unternehmen dieses Jahrhunderts, indem sich nicht nur die Fertigung, sondern auch Forschung & Entwicklung, Marketingstrategie, Personalfuhrung, interne Informationsund Kontrollbeziehungen und die Gestaltung der Beziehungen zu Kunden und Lieferanten an den Prinzipien der Massenproduktion orientierten. Massenproduktion zielt auf die Standardisierung und Stabilisierung aller Leistungen und Leistungselemente sowie der Verfahren ab, mit denen diese erstellt werden. Standardisierungsprozesse vollziehen sich auch auf den Absatf^drkten, indem eine bestimmte Leistungskonfiguration von alien Marktteilnehmern akzeptiert wird. Solche Standards konnen nach ihrer Bewahrung in einer Norm festgeschrieben werden oder auch nur Inbegriff einer „herrschenden Erwartung" der Kunden sein (z.B. Zimmer der franzosischen Billighotelkette Ibis). Standardisierung erlaubt eine weit reichende Rationalisierung der Wertschopfungsstufen und in der Folge eine hohe Effizienz (und Rentabilitat) der Produzenten.^68 Diese beruht auf der StabiUtat und Kontrolle der Umweltbedingungen und aller Unternehmensprozesse. Wenn ein Unternehmen seine Fertigungsprozesse unabhangig von auBeren Einfliissen gleichformig vollziehen kann, d.h. groBtmogliche Stiickzahlen auf homogenen Massenmarkten mit stabiler Nachfrage iiber einen langen Zeitraum absetzen kann, ist die Massenproduktion zweifelsohne das kostenminimale Produktionssystem.^^^ Dies gilt im heutigen Informationszeitalter genauso wie zu Zeiten Henry Fords, Neben der Massenfertigung steht die individuelle Ein^^elfertigung als Fortentwicklung der handwerklichen Produktion. Meist kleinere und spezialisierte Betriebe erstellen sowohl im Konsum- als auch im Industriegiiterbereich fur Kunden, die gewillt sind, einen entsprechenden Aufschlag (oft mehrere 100% im Vergleich zum Massenprodukt) zu zahlen, individuelle Giiter. Der klassische Gegensatz zwischen einer flexiblen variantenreichen oder kundenindividuellen und einer effizienten massenhaften Fertigung liegt in den unterschiedHchen Charakteristika der alternativen Fertigungssysteme FlieB- und Werkstattfertigung begriindet. Die auBerst produktive Fliefifertigung ist in ihrer Ablauforganisation weitgehend inflexibel. Eine weit reichende Arbeitsteilung erlaubt den Ersatz zunachst einzelner, dann immer groBerer Arbeitsschritte dutch spezialisierte Fertigungstechnologien mit 367 368

369

Pine (1993a), S. 24. Vgl. zu diesem Abschnitt Kleinaltenkamp (1995b), Sp. 2354f.; Milgrom/Roberts (1995), S. 191. Siehe zu den Prinzipien der Massenproduktion Nicholas (1998), S. 7-12; Pine (1993a), S. 9-32; Schafer (1978), S. 63-65; Womack/Jones/Roos (1991), S. 25-52. Vgl. zu diesem Abschnitt Gersch (1995), S. 87; Zahn/Schmid (1996), S. 85f.

5 Die neue Kolle der Industrie lien Produktion

99

hoher Produktivitat. Ein Wechsel zwischen zwei Produkten oder Varianten ist allerdings stets mit hohen Riistkosten verbunden. Die daraus folgende kostensenkende Standardisiening der Prozesse in einer verketteten FlieBfertigung bedingt eine Standardisierung der Produkte (Massenfertigung) und damit einen auBerst geringen Flexibilitatsgrad.^^o i m Gegensatz dazu ist die Werkstattfertigung vom Einsatz flexibler Universalmaschinen und handwerklicher Produktionsprinzipien gepragt. Ihre hohe Anpassungsfahigkeit (groBe Vielfalt moglicher Produktionsprogramme, hohere Freiheitsgrade in der Arbeitsorganisation) und Kundennahe werden allerdings mit deutlich hoheren Herstellungskosten erkauft (Planungskosten, Bestandskosten

aufgrund

ablaufbedingter

Liege- und

Wartezeiten

etc.).^^^ Damit wurde der traditionelle Antagonismus ^ischen Flexibilitdt und Produktivitat begriindet. Wie bereits im letzten Abschnitt kurz angesprochen wurde, wird heute allerdings den neuen luK-Technologien das Potential zugeschrieben, diesen Widerspruch durch Ansatzpunkte auf mehreren Ebenen aufzuheben.

Ausgehend von Entwicklungen in der japanischen Automobilindustrie seit den 1950er Jahren hat sich in den spaten 1980er Jahren weltweit eine neue Sichtweise durchgesetzt, die - in unterschiedlicher Auspragung und Kombination - Elemente eines neuen Fertigungsparadigmas umsetzt. In Riickbesinnung auf Prinzipien der handwerklichen Produktion und Werkstattfertigung soil durch gleichzeitige Beibehaltung der Potentiale der Massenproduktion ein Produktionssystem entstehen, das eine andere, unter heutigen Wettbewerbsbedingungen besser geeignete Art der Leistungserstellung ermoglicht — von Womack et al. (1991) als „lean production", von Piore/Sabel {\9^^

als „flexible specialization" oder

von Milgrom/Roberts (1990, 1995) als „modern manufacturing" bezeichnet - und ein neues techno-okonomisches Paradigma begriinden soll.^'^^ j ^ Fortfuhrung der Beschreibung der dritten Welle nach Toffler und verstanden als produktionsseitige Auswirkung der Basisinnovationen des fiinften Kondratieffzyklusses (siehe Kapitel 3) kann dieses neue System industrieller Wertschopfung als die untemehmerische Seite der Informationsgesellschaft gesehen werden. Das neue System resultiert nicht aus kleinen Anpassungen oder Verbesserungen des bestehenden Massenproduktionssystems, sondern bildet ein Set fundamentaler und aufeinander abgestimmter Prinzipien in alien Unternehmensbereichen. In folgenden soil gezeigt werden, dass die einzelnen neuen Elemente in einer logischen Abhangigkeit zueinander stehen und insgesamt - als Folge der Potentiale der neuen luK-

370 371 372

So z.B. Gutenberg (1979), S. 103. Vgl. Baukrowitz (1996), S. 50; Reichwald (1987), S. 188. Siehe z.B. Bessant (1994), S. 242; Estabrooks (1995), S. 191; Hage/Powers (1992), S. 12; Hoffmann/Saul (1996b), S. 38; Mlgrom/Qian/Roberts (1991), S. 84; Piore (1994), S. 54; Urbach (1990), S. 141; Webster (1995), S. 147.

100

5 Die neue Bjolle der industriellen Produktion

sowie Fertigungstechnologien - tatsachlich ein neues Paradigma im originaren Kuhnschen Sinne^"^^ der Wertschopfung in Produktionsunternehmen begriinden. Dazu wird in drei Schritten vorgegangen: Zunachst gilt es, die „neue Produktion" kurz in ihrer Gesamtheit 2u beschreiben. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse einer breit angelegten empirischen Prognosestudie dargestellt, die genaue Aussagen beziigUch des angenommenen Realisationspunkts der einzelnen Entwicklungen zulasst. Drittens soil anhand des in der wissenschaftiichen Literatur viel zitierten Modells des „Modern Manufacturing" von Milgrom/Roberts gezeigt werden, wie ein Set gegenseitig komplementarer Strukturmerkmale dieses neue Fertigungsparadigma konstituiert. Wie die Massenproduktion hat auch das neue ModeU seine eigenen distinktiven Eigenschaften in alien Unternehmensbereichen sowie bei der Gestaltung der AuBenbeziehungen.3'^'* Die Tabelle in Abbildung 5-5 auf den folgenden beiden Seiten nennt als Ergebnis einer ausfuhrlicheren Synthese der Literatur typische Eigenschaften des „neuen" Unternehmens der Informationsgesellschaft und stellt sie dem typischen industriellen Unternehmen dieses Jahrhunderts gegeniiber. Solche Gegeniiberstellungen sind zwangslaufig plakativ und konnen jeweils nur Entwicklungstrends aufzeigen, es gibt sicherlich kein einziges reales Unternehmen, das alle beschriebenen Anderungen bereits umgesetzt hat. Im Folgenden soUen die wichtigsten Entwicklungen knapp betrachtet werden. Klassischerweise versuchten Unternehmen, ihre Wettbewerbsfahigkeit durch die VerwirkHchung von Zeitvorteilen und Effizienzsteigerungen existierender Prozesse zu verbessern, indem die luK-Technologie in erster Linie zur Rationalisierung des Faktors Arbeit eingesetzt wurde. Dagegen basiert die „neue" Wettbewerbsfahigkeit auf der Reduktion von Koordinations- und Transaktionskosten durch die Entwicklung neuer innovativer Prozesse und Produkte.3'^5 ,,Moderne" Unternehmen nutzen in groBerem Umfang flexible Entwicklungs- und Fertigungstechnologien, bieten eine groBere Produktvarietat, erneuern ihre Produkte in kurzen Zyklen, raumen der Verkiirzung der Durchlaufzeiten groBen Stellenwert ein und reduzieren die Bestande an Halb- und Fertigerzeugnissen drastisch. Auf die zunehmende Dynamisierung ihrer Umfeldbedingungen reagieren sie aus organisatorischer Sicht mit dem Ahhau der Arheitsteilung und der Ausbildungflacher,de^entraler integrierter Strukturen. In einem Produktionssystem des „alten Modells" sollen die Anforderungen an die menschliche Arbeitskraft durch eine Zerlegung der Arbeitsablaufe reduziert werden. Entsprechend der klassischen Produktions- und Kostentheorie zeigen die Produktionsstiickkosten durch eine Erhohung des Spezialisierungsgrads und durch Lerneffekte als 373 374 375

Siehe Kuhn (1970), S. 92; siehe auch Kapitel 3.4.2 dieser Arbeit. Vgl. Milgrom/Roberts (1995), S. 191. Vgl. Freeman/Soete (1994), S. 48; Heidenreich/Braczyk (1996), S. 163; OECD (1996), S. 57.

101

5 Die neue Kolle der industrielkn Produktion

Folge der Arbeitsteilung einen fallenden Verlauf. Allerdings wird bei einer zu groBen Arbeitsteilung der Degressionseffekt durch den iiberproportional anwachsenden Koordinations- und Verwaltungsaufwand, die Kosten des dispositiven Faktors, iiberkompensiert - vor allem, wenn die Voraussetzung langfristig stabiler Umweltbedingungen nicht mehr gegeben ist.

(1) Klassische Wettbewerbsfaktoren • •

• • • •

KostenfiJhrerschaft: Reduktion d. Arbeitskosten Verkurzung und Effizienzsteigerung bestehender Prozesse durch den Einsatz der luK-Technologie als Rationalisierungsinstrument Massenmarkt mit indirekten Verbindungen zum Verbraucher (anonymer Massenmarktes) Differenzierung durch hohe Qualitat oder individuelle Einzelfertigung zu „Premium-Preisen" Rationalisierung und Optimierung der eigenen Prozesse (Benchmarking) Streben nach hohem Marktanteil innerhalb bestehender Marktsegmente

(2) Fertigung nach dem Prinzip der Massenproduktion lange Produktionslaufe, Fokus auf den Produktionsprozess („Flow") und operationaler Effektivitat Economies of Scale sequentielle Produkt- und Prozessentwicklung, technologiebasierte Produktentwicklung Entkoppelung von Produktion und Absatz (Lager) hohe Variantenvielfalt durch Ausbringung zahlreicher Nischenprodukte; proprietare Telle; kundenspezifische Entwicklungen spezialisierte Maschinen, feste Kapazitaten, feste Werkzeuge („hard tooling") automatisierte Fertigungssysteme testes Fertigungslayout vertikale Integration, langfristige Zusammenarbeit mit ausgewahlten Lieferanten Ausgliederung aller planenden, steuernden und kontrollierenden Aufgaben aus der Fertigung Fertigungsprinzip gepragt durch Automatisierung, Bringsystem, Risikominimierung, stufenweise Verbesserung und Qualitatskontrollen

(1) Neue Wettbewerbsfaktoren Reduktion von Koordinations- u. Transaktionskosten Flexibilitat und Entwurf neuer Prozesse, Produkte, Geschaftsbereiche auf der Basis der kreativen Nutzung des Humankapitals und der luK-Technologien enge, direkte Bindungen zwischen Herstellern und Verbrauchern hybride Wettbewerbsstrategien Rationalisierung und Optimierung der Prozesse entlang der gesamten Wertschopfungskette Schaffung und Aufbau neuer Markte, lange Kundenbindungen und hohe Wiederkaufsraten (2) Flexible, variantenreiche Fertigung nach Jeanen" Prinzipien kleine Auflagen, „Losgr6(ie 1", Fokus auf kundenbezogene Prozesse Economies of Scope, Economies of Integration simultane Produkt- und Prozessentwicklung unter Einbezug der Kunden, marktbezogene Entwicklung Auftragsfertigung nach Kundenwunsch modulare Produktarchitekturen; modulare Baukastensysteme als Grundlage einer effizienten flexiblen Erstellung von Produkten und Leistungen flexible Maschinen, variable Kapazitaten, flexible Werkzeuge („soft tooling") autonome Fertigungssysteme variables Fertigungslayout kurzfristige Zusammenarbeit mit externen Zulieferern und Abnehmern in Produktionsnetzwerken Integration vor- und nachgelagerter Aufgaben (z.B. in Form teilautonomer Gruppen) Fertigungsprinzip gepragt durch Flexibilisierung, Holprinzip, Bestandsminimierung, kontinuierliche Verbesserung und Qualitatsproduktion Forts..

102

5 Die neue Rolle der industriellen Vroduktion

(3) Organisation nach Weberschem Burokratie(3) „Virtueiie" Prozessorganisation modell & Prinzipien d. Scientific Management ergebnis- und kostenorientierte Denkhaltung weitgehende Arbeitszerlegung Trennung von dispositiver u. ausfuhrender Arbeit Organisationsprinzip geprSgt von starren Hierarchien, Funktionen und Abarbeitung klare Autoritaten, Machtzentrierung, Weisungsbefugnis; Verlass auf Kontrolle des Managements funktionale Trennung der Einheiten; Prozesse enden an der Unternehmensgrenze lediglich wenige ideale Organisationstypen

(4) Der Arbeiter der Industriegeseiisciiaft vollzeitliche Arbeit in Buro und Fabrik AngehSriger einer Gewerkschaft durchschnittlichen 40 Jahre alt, Ruhestand mit 65 Jahren Motivation durch Sicherheit des Arbeitsplatzes und gleichmafliges Einkommen einmalige Ausbildung und „de-skilling" im fortschreitenden Arbeitsleben Einstellung und Beforderung aufgrund fachlicher Qualifikation moglichst lebenslange Anstellung

prozess- und nutzenorientierte Denkhaltung horizontale Aufgabenintegration vertikale Aufgabenintegration Organisationsprinzip geprSgt vonflachenAbstufungen, Netzen, Parallelisierung aufgaben- und projektbezogene hierarcliische Abgrenzungen; Selbstkontrolle, Vertrauen, Delegation prozessorientierte, auch interorganisationale Integration der Verrichtungen; Teamarbeit Idealtyp der Organisation variiert mit seiner Aufgabe; kurzfristige und hybride Organisationsformen (4) Der Arbeiter der Informationsgeselisciiaft flexible Arbeitszeit, alternierend zw. Haus u. Buro keine Gewerkschaftsangehorigkeit Weiterarbeit auch im Pensionsalter gewisses Mall an Risiko akzeptabel, wenn Aussicht auf entsprechende Vergiitung; Motivation durch Entfaltung der Fahigkeiten und Personlichkeit Lebenslanges Lernen, fortwahrendes „up-skilling" Einstellung und Beforderung aufgrund des ..Gefuhls" eines Mitarbeiters fur eine Aufgabe und seiner extrafunktionalen Qualifikationen wechselnde Gruppenzugehorigkeit, haufig wechselnde Arbeitgeber, neue Selbstandigkeit (5) Arbeitsaufgabe

(5) Arbeitsaufgabe physische Tatigkeit bei Trennung der dispositiven und ausfuhrenden Arbeit Transformation von materiellen Objekten genaue Aufgabenverteilung und exakt definierte Ziele innerhalb einer Organisation Spezialisierung auf ein begrenztes Aufgabengebiet; dort wird moglichst hohe Efflzienz angestrebt; hoher Anteil an Routineaufgaben Arbeit durch Maschinen determiniert fachliche Qualifikation entscheidend unvollstandige Information durch mangelnden Zugang zu Informationen geringer Dienstleistungsanteil der Aufgaben leistungsmengenbezogeneBezahlung

Integration mentaler, dispositiver und ausfuhrender Tatigkeiten Informationssuche und Problemlosung variierende und integrierte Aufgaben zur Erfiillung wechselnder Ziele ohne definierte Mittel ganzheitliche Sachbearbeitung; Qbernahme mehrere Rollen, kontinuierliche Prozessverbesserung Maschinen als Werkzeuge; Mensch bestimmt ArbeitsablSufe extrafunktionale Qualifikation entscheidend unvollstandige Information hoher Dienstleistungsanteil variable Bezahlung mit hohem qualitativem PrSmienanteil; Beteiligungsmodelle

Abbildung 5-5: J^lte" und„neue" Produktion im Vergleich^^^

376

Synthese der Gegeniiberstellungen in Barabba (1998), S. 38; Bessant (1994), S. 242; Hoffmann/Saul (1996b), S. 39; Kalu2a (1996), S. 212; OECD (1996), S. 57; MUgrom/Roberts (1995), S. 192; NGM (1997), Rubrik Processes&Equipment, S. 5; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 456; Urbach (1990), S. 141.

5 Die neue Kolle der Industrielien Produktion

103

Die schon von Gutenberg und Heinen thematisierten Koordinationskosten bilden heute oftmals den dominierenden Kostenfaktor.^^'^ Die klassische funktionale Organisation ist so lange die beste Form im Umgang mit diesem Koordinationsbedarf, so lange stabile Umweltbedingungen vorherrschen, die eine Spezialisierung der einzelnen Funktionen (Prinzip der Arbeitsteilung) ermoglichen. Je starker aber die Einflussfaktoren der heutigen Marktbedingungen sind, desto hoher werden die unternehmensinternen Koordinations- und Anpassungskosten.3^^ Damit reduziert sich der optimale Grad der Arbeitsteilung, um die Komplexitat dynamischer Koordinationsaufgaben durch die Integration vor- und nachgelagerter Arbeitsschritte zu zusammenhangenden Vorgangsketten (Prozessen) besser zu bewaltigen. Es kommt zur Bildung dezentraler und teilautonomer Strukturen.^^^ Diese Entwicklung kann unter dem Oberbegriff der Modularisierung auf Pro^essebene zusammengefasst werden, d.h. der Strukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter Prozesse in relativ kleine, iiberschaubare Einheiten (Module). Die Prozessmodule zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den Modulen verstarkt durch nichthierarchische Koordinationsformen erfolgt.^^^ Die Auflosung der klassischen Unternehmensstrukturen auf einer innerbetrieblichen Ebene vollzieht sich in drei Bereichen:^^^ (1) Die Bildung wirtschaftlich selbstdndiger „Center^^ mit dem Ziel einer Flexibilisierung der LeistungsersteUung wird oft durch (2) eine Ressourcenentkopplung begleitet, indem vertragUche Beziehungen zu Anteilseignern, Anlagenbesitzern und Mitarbeitern gelockert werden. (3) Die Zusammenfiihrung von dispositiver und ausfuhrender Arbeit sowie die Integration von Dienst- und Sachleistung fiihren zu geschlossenen Pro^iessketten, die auch die raumlichen Grenzen der Unternehmung in Frage stellen. Denn je besser die autonomen Unternehmenseinheiten durch die neuen luK-Technologien koordiniert werden konnen, desto weniger ist die raumliche Anordnung der einzekien Einheiten unter „einem Dach" erforderlich. Der organisatorischen DezentraHsierung folgt so die raumliche DezentraHsierung durch Verlagerung der LeistungsersteUung in Regionen, die komparative Standortvorteile aufweisen (Nahe zu Abnehmern oder Lieferanten, Arbeitsangebot, Produktionskosten etc.).

377 378 379 380

381

Siehe Gutenberg (1979), S. 318f.; Heinen (1965), S. 453-457. Vgl. Picot/Reichwald (1994), S. 555. Vgl. Picot/Freudenberg (1998), S. 77. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 230. Viele der aktuellen Managementtrends der letzten Jahren wie die Konzentration auf Kernkompetenzen, Business Process Reengineering, das virtuelle Unternehmen, die Bildung von Profit-Centern oder die Einfiihrung einer Spartenorganisation spiegeln diesen Modularisierungsgedanken wider. Ganzheitliches Prozessdenken ist aber keine neue Erkenntnis. So schrieb vor fast 40 Jahren Diebold (1964) (zitiert nach Bessant (1994), S. 246): „One of the impediments of products and processes has been that the traditional division of responsibilities has the effect of localizing the areas in which re-thinking is done. Almost by definition, however, re-thinking must be done on an extremely broad basis - viewing the objectives of the entire organization as a whole." Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 10; Schuh/MiUarg/Goransson (1998), S. 20.

104

5 Die neue Rolle der industrielkn Produktion

Als iibergreifende Kennzeichen einer solchen Modularisierung auf Untemehmensehene lassen sich zusammenfassend nennen:^^^ • Die Bildung kleiner Einheiten soil die Organisationsstruktur an die Problemlosungskapazitat des Menschen anpassen und komplexitatsbedingte Fehler, Kosten und Zeitverluste vermeiden. Als MaximalgroBe teilautonomer Gruppen (als Grundform modularer Organisationseinheiten auf der Arbeitsebene) gelten 15 Personen. • Der Grad der Aufgahenintegration eines unternehmerischen Moduls entspricht mindestens den Prozessschritten, die zur Erstellung eines konkreten Zwischenproduktes notwendig sind. Durch die Abgeschlossenheit der in einem Modul vereinigten Aufgaben sollen koordinationsintensive Schnittstellen vermieden werden. In der Folge sind die Transaktionshaufigkeit und Transaktionskomplexitat innerhalb des Moduls recht hoch, zwischen den Modulen aber gering. • Die Aufgabenintegration fiihrt zu einer ^integration dispositiver Aufgaben mit den ausfiihrenden Tatigkeiten. Damit wird den Erkenntnissen der Property-Rights-Theorie^^^ Rechnung getragen, wonach Mitarbeiter mit knappen Ressourcen dann effizient umgehen, wenn ihnen auch die positiven und negativen Folgen ihres Handelns eindeutig zugeordnet werden. Erst die Verlagerung der Entscheidungskompetenz auf die Gruppe gibt dieser auch die Ergebnisverantwortung fiir die auszufuhrenden Prozessschritte. • Zwischen den einzelnen Einheiten erganzen marktdhnliche Koordinationsformen (Verrechnungspreise, Auktionen etc.) die „visible hand" des Managements. Im Gegensatz zu einer hierarchischen Steuerung fuhren sie die modulinterne Entscheidungsautonomie auf der Ebene der unternehmensweiten Koordination weiter. Allerdings wird in der Regel nicht auf eine zentrale Gesamtabstimmung und Zielvorgabe verzichtet, weshalb teilautonome Entscheidungsstrukturen vorherrschen. Die ganzheitliche Integration der Aufgaben im Rahmen der Modularisierung fordert untemehmensweit koordinierte luK-Systeme, um die einzelnen Module mit den erforderlichen Informationen zu versorgen. Neben dem dezentralen Zugriff auf die notwendigen Informationen miissen geeignete luK-Systeme vor aUem Unterstiitzung bei der Entscheidungsfindung, Gruppenarbeit und Koordination moduliibergreifender Arbeitsablaufe bieten.^^^ Wie bereits angefiihrt (siehe Abschnitt 4.2), konnen die neuen luK-Techniken als eigentliche „Enabler" der neuen prozessorientierten Organisationen bezeichnet werden. Die Umsetzung dieser Prinzipien in der Fertigung behandelt ausfiihrUch Abschnitt 8.5.3.

382 383 384

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 232f. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 259. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 275.

5 Die neue Kolle der Industrielien Produktion

105

Unternehmensiibergreifend wird die Modularisierung durch interorganisationak Produktionsnet^erke

fortgefiihrt. Auch hier ermoglicht vor allem die transaktionskostensenkende

Wirkung der neuen luK-Technologien den Bezug auch hochspezifischer Inputgiiter von Dritten. Die Folge ist die zunehmende Aufspaltung der Wertkette in kleinere Arbeitseinheiten, die von jeweils verschiedenen Unternehmen vollzogen werden. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, um die Komplexitat und Dynamik der marktseitigen Planungsaufgaben des Unternehmens abzubauen, wie in Abschnitt 8.6 gezeigt wird. Eine empirische Beurteilung der Entwicklungen im Produktionsbereich bietet die bereits erwahnte Delphi-Studie 1998 des BMBF, die die zukiinfdge Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft in Deutschland fiir den Zeitraum 2000-2025 aufgrund einer breit angelegten Expertenbefragung prognostizieren will. Insgesamt wurden in der Teilrubrik „Produktion und Management" 71 verschiedene Einzelthesen abgefragt - von der Produktionstechnik und neuen Materialien iiber die Kundenorientierung bis hin zur Arbeitsorganisation.^^^ Die Ergebnisse sind, soweit sie die in dieser Arbeit behandelten Themen betreffen, auszugsweise in der folgenden Tabelle (Abbildung 5-6) zusammengefasst.^^*^ Die Thesen zusammengefasst ergeben einen deutHchen Trend zu Produktionsverbiinden mit hoher Reaktionsfahigkeit.^^'^ Diese sind marktseitig auf Kundenbediirfnisse und nicht auf Produkte spe^alisiert und versuchen, diese durch Nett^erkbildung f^u erfullen (realisiert bis 2008; fiir unerfiiUbar wird diese These von 14,2% aller Befragten gehalten). Die Kunden besteUen online ein Produkt nach ihren WUnschen (2005; 0,6%), das zu denselben Kosten me ein Produkt der Programmjertigung erstellt werden kann (2007; 3,4). Entsprechend hat sich die Produktionstechnik angepasst. Die Verkiiriung der Montage durch Klebeverfahren (2007; 5,4%), Schnellmontagesysteme (2007; 5,9%), intelligente Materialien, die die Effii^em^ der Maschinen steigem (2008; 0%) und aUgemeine Amvendungen von Prd:^sionsgufi oder -Schmieden (2007; 2,4%) weisen auf Produktionsprof^esse ^ur kontinuierlichen Herstellung eines breiten Sortiments von Produkten in kleinen Mengen (2007, 0%) hin. Organisationsseitig wird fiir das Jahr 2008 (5,4%) erwartet, dass luK-Sjsteme keinen die Organisation der Produktion mehr determinierenden Eng)ass darstellen. Es werden Betriebsfieiten von 20 Stunden am Tag erreicht (2006; 2,5%), die aufgrund geringer Stbranfdlligkeit der Anlagen von den Arbeits^eiten der Beschdftigten entkoppelt werden konnen (2008; 6,3%). Die Anbieter der Produkte haben bis auf die Montagetdtigkeiten alles ausgelagert (2007; 17,9%). Die These der Standortunabhangigkeit der Produktion wird aUerdings relativ skeptisch beurteilt: 14,1% der Experten halten das Koni^pt des ortsungebundenen virtuel-

385 386

387

Siehe hierzu im einzelnen ISI (1998c), S. 90-107. Vgl. ISI (1998b), S. 49. Eine aggregierte Auswertung ergibt, dass der Median des erwarteten Eintrittszeitpunkts der in den Thesen formulierten Entwicklungen in den Jahren 2006 bis 2008 und damit im Vergleich zu den anderen Themenfeldern der Studie sehr friih liegt. Vgl. zu diesem Abschnitt ISI (1998b), S. 51 £ Die Izursiven Aussagen verweisen auf die Thesen der Studie.

106

5 Die neue Rolle der Industrielien Produktion

len Untemehmens fur nicht realisierbar, die anderen rechnen erst spat mit seiner Verwirklichung (2012). Allerdings wird erwartet, dass bis ^ 40% der Mitarbdter mittels neuer Techniken grofie Telle ihrer Arbeit ohne Produktivitdtsverlust aus der Feme oder von ^ Hause erbringen konnen (2010; 9,5%). Sie werden t^r Hdlfte am Arbeitsergebnis orientiert be^ahlt (2010; 13,5%). Dieses wird an qualitativen Faktoren gemessen (2006; 7,4%) und orientiert sich an der Gruppen- oder Betriebs/eistmg {2005; 4,S%).

These

Zeitraum der StreuRealisation ung

Multimediale Netzwerke eroffnen neue Kreativitatspotentiale.

A: 2002 E: 2003

Alle relevanten Unternehmensdaten und die wichtigsten UmfeldInformationen werden der Unternehmensleitung verdichtet und tagesaktuell zur Steuerung der Unternehmen vorgelegt.

A:2003 E: 2001

Neue Kooperationsmodelle fuhren dazu, dass sich Unternehmen auf das Kerngeschaft konzentrieren und Konstruktions- und Entwicklungstatigkeiten zum groften Teil auf die Zulieferindustrle verlagert werden.

A:2003 E: 2002

Die Fahigkeit, komplexe Projekte in Kooperation mit vielen Unternehmen effizient abwickein zu konnen, wird zur Kernkompetenz.

A: 2004 E: 2003

Bestellsysteme, mit denen der Besteller sein personliches Lieblingsfabrikat gestalten kann, werden von zu Hause aus genutzt.

A: 2004 E:2003

Hochwertige Produkte werden unter standiger, optimierter Prozessuberwachung gefertigt. Eine aufwendige Endkontrolle zur Qualitatssicherung erfolgt nicht.

A: 2004 E:2003

Die glelchzeitige Existenz unterschiedlicher Organisationsformen und -prinzipien in einer Produktionsstatte ermoglicht die vom Markt geforderte Produktionsflexibilitat und Kundennahe.

A:2005 E: 2003

Standardisierte Verwaltungs- und Buroroutinen werden von kompetentem Personal in Entwicklungslandern via Telearbeit vorgenommen.

A: 2005 E: 2003

Die traditionell funktionale Abteilungsgliederung der Untemehmen kann flachendeckend durch Produktiinien- bzw. kundenorientierte Strukturen ersetzt werden.

A: 2005 E:2003

Die Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen auf die operative Betriebsebene ist fur all diejenigen Entscheidungen, fur die die Informationsbasis dort am besten ist, flachendeckend verwirklicht.

A: 2005 E: 2004

Die von der Entscheidung uber eine neue Produktgeneration bis zur MarkteinfiJhrung notwendige Zeitspanne hat sich gegenuber heute generell halbiert.

A:2006 E: 2005

Die Betriebszeiten der immer kapitalintensiveren Produktionsmittel sind in den meisten Unternehmen im Durchschnitt auf 20 Stunden pro Tag ausgeweitet.

A:2006 E:2003

Produktionsprozesse zur kontinuierlichen Herstellung eines breiten Sortiments von Produkten in kleinen Mengen werden genutzt.

A:2007 E:2004

Insbesondere kleine und mittelstandische Unternehmen haben durch Modelle der zwischenbetrieblichen Kooperation ihre Beschaffungs- und Vertriebsaktivitaten gebundeit, um so auf den Markten mit mehr Gewicht auftreten zu konnen.

A: 2006 E: 2004

„unrealisierbar" 1% 0

0,6 0

13 15

++ ++

2,5 0

++ ++

5 Die neue Kolle der industrielkn Produktion

These Bearbeitungsmethoden, bei denen Werkstucke mittels PrazisionsguB Oder Prazisionsschmiedeverfahren anstelle von spanender Bearbeitung direkt und prazise verarbeitet warden, finden allgemeine Anwendung.

107

Zeitraum der StreuRealisation ung

„unrealisierbar"

.. ^QQ-J

++

04

E:2004

++

7

.. ^^^^

^^

^4

E: 2003

++

8

.. 2QQy

^.+^

5

E:2004

++

6

Neue Klebstoffe verkiirzen die IVIontagezeit von Automobilen urn 20%.

A: 2007 E:2005

+ +++

5,4 33

Verfahren zur schnellen IVIontage sowie Zerlegung, die Verbindungen aus Schrauben und IVIuttern ersetzen, sind weit verbreitet.

A: 2007 E; 2003

++ +

5,9 0

Die Hersteller von Endgeraten in der Investitions- und Konsumguterindustrie haben ihre Fertigungstiefe soweit reduziert, dass ihre Produktion nur noch IVIontagevorgange umfasst.

.. ^ony

^^

^-T(^

E:2006

++

23

In neuen Organisationsformen maclien entwickelte Kommunikationsstrategien iiierarciiisch motivierte Arbeitsanweisungen uberfliissig.

A: 2007 E: 2004

++ ++

28 32

Intelligente Materialien mit der Eigensciiaft, sich aufieren Einflussen anzupassen, werden zur Steigerung der Effizienz von Maschinen in grolierem Umfang verwendet (z.B. Formgedachtnislegierungen).

A:2008 E: 2002

+ +

0 0

iuK-Teciiniken und Software sind tiberall verbreitet und beschranken in keiner Weise mehr die Waiii der Ablauf- und Arbeitsorganisation.

A: 2008 E: 2007

++ ++

5,4 0

Da die Storanfalligkeit von Automatisierungslosungen gering ist, konnen die Betriebszeiten von den Arbeitszeiten weitgeiiend entkoppelt werden.

.. ^QQO

^^

go

E:2006

++

5

Es gibt produktionstechnische Losungen, die die Fertigung nach Kundenauftrag zu annaliernd denselben Produktionskosten wie die Programmfertigung ermoglichen. Ein Fernwartungssystem wird allgemein eingesetzt, mit dem Aniagen und Maschinen mit hoch entwickelten und komplizierten Funktionen von aufteriialb der Fabrik aus gewartet werden konnen.

Unternehmen sind nicht melir auf Produkte, sondern auf Kundengruppen bzw. Markte spezialisiert und bedienen diese durcii spontane Netzwerkbildung. Dominierende Unternehmensform ist das Zusammenfuhren von vielfaltigen Teilleistungen von Personen und/oder spezialisierten Unternehmen an verschiedenen Standorten, die uber Netze und einen gemeinsamen Wertsciiopfungsprozess miteinander verbunden sind.

.. pp.^«

..^

E:2005

++

9

A: 2012 E: 2005

+++ ++

14,1 9

Befragt warden 179 Teilnehmer (45% aus Unternehmen, 37% aus Hochschulen, 18% aus dem offentl. Dienst). Bei den einzelnen Thesen werden die Angaben von speziellen Experten, die eine sehrhohe Fachl<enntnis imjeweiligen Bereicli besitzen, einzein angefuhrt (angegeben als „E"). Die letzte Spalte gibt den prozentualen Anteil derBefragten an, die diejeweilige These als unrealisierbar einschatzen. Die Streuung des Zeitpuniites der breiten Durchsetzung einer These wurde folgendermaHen bewertet: + = gering (<5 Jahre); ++ = mittel (6-10 Jahre); +++ = hoch (> 11 Jahre) Abbildung 5-6: Ausgewahlte Ergebnisse der Studie Delphi 1998 zum Bereich Management und Produktion^^^

388

Angaben und Werte entnommen aus ISI (1998c), S. 90-107. Teilweise eigene Aggregation. Heute, nach Eintritt des Prognosezeitraums dieser Studie, hat der geneigte Leser die gute Gelegenheit, selbst die Umsetzung dieser Prognosen zu bewerten und dabei auch kritisch die Leistungsfahigkeit solcher Zukunftsstudien abzuschatzen.

108

5 Die neue Rolle der Industrielien Produktion

Als eher unwahrscheinlich wkd aber betrachtet, dass neue Organisationsformen hierarchisch motivierfe Arheitsanweisungen uherflussig machen (2008; 28,0%) oder dass das Management hei nachmisbaren und gravierenden Fehlem von den Angestellten ahgewdhlt mrd (2015; 56,9%). 2 u -

sammenfassend lasst sich folgern, dass Management und Produktion moderner Unternehmen sich angesichts der neuen Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs und der aUgemeinen Globalisierung zahkeichen Veranderungen unterwerfen. Schnellere Reaktionsfahigkeit und groBere Kundenorientierung sollen durch dezentrale, hochflexible Produktionsverbande bewaltigt werden. Die Technik passt sich den neuen Produktionsformen an und stellt neue Moglichkeiten zur Verfugung. Eine Delphi-Studie gibt stets nur die Erwartungen einer Reihe von „Experten" wieder, die aufgrund ihrer eigenen Vorstellung ein Bild der Zukunft zeichnen, liefert aber keinen wissenschaftiichen Beweis, dass das skizzierte Bild der neuen Wertschopfung tatsachlich in seiner Gesamtiieit plausibel und okonomisch begriindbar ist. Dies will das formale Modell des ^Modern Manufacturing'' von Milgrom/Roberts (1990, 1995) leisten, die erklaren wollen, warum es zur Entstehung eines neuen Fertigungsparadigmas kommt, das bei den Autoren die in Abbildung 5-7 skizzierten Eigenschaften besitzt und die meisten der in der bisherigen Argumentation dieses Abschnitts aufgezeigten Entwicklungen enthalt. Im Mittelpunkt ihrer Argumentation stehen Komplementaritdten zwischen den einzelnen Aktivitaten eines Unternehmens und den verschiedenen Elementen seiner organisationalen Struktur. Dieser Sichtweise entsprach auch die Forderung Porters nach einem „Fit" zwischen den Aktivitaten als Voraussetzung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils (siehe S. 75). Die Beschreibung der Komplementaritaten basiert auf den in der mikrookonomischen Theorie bekanten Edgeworth-Komplementaritaten: „Activities are Edgemrth complements if doing (more of) any one of them increases the returns to doing (more of) the others."^^^ Das neue Paradigma entstehe deshalb, da viele der neuen technologischen wie organisatorischen Innovationen erst in ihrer Kombination zu einem wettbewerbsstrategisch erfolgreichen Konzept werden. Aufgrund der Komplementaritaten zwischen den einzelnen Elementen und unternehmensiibergreifend einheitlichen Wirkungsrichtungen der Abhangigkeiten kommt es als Reaktion auf sich andernde Wettbewerbsbedingungen zu einem unternehmens-, ja sogar brancheniibergreifenden neuen System, das die Massenproduktion als vorherrschendes okonomisches Prinzip ablest.

389

Milgrom/Roberts (1995), S. 181. Siehe auch Milgrom/Roberts (1990), S. 514 und zur Einordnung des „Modem Manufacturing" in andere neue Konzeptionen Reichwald/Piller (2002).

109

5 Die neue Kolle der industriellen Vroduktion

Characteristic features of modern manufacturing Characteristic features of mass production Logic: The transfer line, interchangeable parts, and Logic: Flexibility, speed, economies of scope, and core economies of scale competencies specialized macliinery

flexible machines, low set-up costs

long production runs

short production runs

infrequent product changes

frequent product improvements

mass marketing

targeted markets

low worker skill requirements; specialized skill jobs

highly skilled, cross-trained workers

central expertise and coordination

worker initiative

hierarchic planning and control

local information and self-regulation

vertical internal communication

horizontal communication

sequential product development

cross-functional development teams

static optimization

continuous improvement

accent on volume

accent on cost and quality

high inventories

low inventories

supply management

demand management

make to stock, limited communication

make to order, extensive communications

market dealings: employees and suppliers

long-term, trust-based relationships

vertical integration

reliance on outside supplier Abbildung 5-7: Das neue Fertigungsparadigma nach Milgrom/Roberts^^^

Zur Untersuchung der Komplementaritaten des „Modem Manufacturing" ziehen die Autoren zwei mathematische Analysemodelk heran.^^^ Der erste Ansatz untersucht anhand eines preistheoretischen Modells die rationale Gestaltung der verwendeten Fertigungstechnologie, der Verteilung (Schwerpunkte) von Investitionen sowie der verwendeten Planungs- und Steuerungssysteme. Zur Beschreibung dieser Bereiche dient eine Reihe von Variahkn: der Preis der Produkte, die marginalen Produktionskosten als Abbild der Fertigungstechnologie, die Rate (Frequenz) der Produktinnovationen, die marginalen Kosten der Entwicklung neuer Varianten, die Durchlauf- und Lieferzeiten, die Anzahl der Riistvorgange, die Hohe der Kosten eines Wechsels von bestehenden zu neuen Produkten und die Wahrscheinlichkeit von fehlerhaften Stiicken, die der Nachbearbeitung bediirfen.392 Ausgangsiiberlegung der Analyse sind durch den technischen Fortschritt in der luK- und Produktionstechnik verursachte exogene relative Vreissenkungen der Informationssammlung und Verarheitung im Rahmen der Planungs- und Steuerungsvorgange, der Produkt-

390 391 392

Entnommen aus Milgrom/Roberts (1995), S. 192. Siehe zu den mathematischen Grundlagen Milgrom/Roberts (1990), S. 516-518. Vgl. Milgrom/Roberts (1990), S. 516 u. 518.

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SDie neue Rolle der industriellen Produktion

entwicklung und des Einsatzes flexibler Fertigungstechnologien. Diese fiihfen bei alien (monetar ausgedriickten) Variablen zu relativen Preissenkungen.^^^ Die Foige ist ein Wandei der Art und Weise der Wertschopfung, der sinkende Preise der Leistungen fur die Abnehmer, haufigere Produktverbesserungen, eine geringere Wahrscheinlichkeit von Qualitatsmangeln, kiirzere Durchlauf- und Lieferzeiten und schnellere Variantenwechsel erlaubt. Weiterhin erhohen die informations- und produktionstechnischen Neuerungen die Bereitschaft der Entscheidungstrager, in die Entwicklung/Implementation von Verfahren zur Senkung der variablen Produktionskosten, Vereinfachung der Produktwechsel und schnelleren Neuproduktentwicklung zu investieren.^^'^ All diese Eigenschaften sind auch wesentiiche Kennzeichen des in der Literatur breit diskutierten neuen Modells der industrieller Wertschopfung. Hierauf aufbauend untersucht eine zweite Arbeit, wie diese Erkenntnisse auf ein konsistentes Abstimmen von Wettbewerbsstrategie und organisationaler Struktur eines Unternehmens angewendet werden konnen.^^^ Dazu wird das erste Modell um die Analyse sogenannter „human resource managementpolicies'^^^ erganzt. Als Ausgangspunkt wird wieder eine exogene Preissenkung der Kosten fiir flexible Fertigungstechnologien und die Informationsverarbeitung angenommen. Diese fuhren zu einem systematischen Wandei der untersuchten abhangigen Variableni^^"^ Es kommt zu einem steigenden Output, die Frequenz von Produktinnovationen und Prozessverbesserungen nimmt zu („kontinuierliche Verbesserung'"), der Ausbildungsstand der Mitarbeiter und ihr Autonomiegrad steigen, Teamstrukturen und horizontale Kommunikation werden gefordert, es kommt zu einer differenzierten Beurteilung der Fahigkeiten der einzelnen Mitarbeiter. Genau diese Aspekte enthalten auch die Prognosen beziiglich der „Personalpolitik" und des Innovationsverhaltens der neuen Gestaltung der Wertschopfung. Weiterhin folgen auch hier zusatzliche Investitionen in flexible Fertigungstechniken und effiziente F&E-Instrumente.^^^ Auch wenn an dieser Stelle die Argumentation Milgrom/Roberts sehr gestrafft und ohne Wiederholung der mathematischen Beweise, die den Kern der Arbeiten bilden, wiedergegeben wurde, zeigt sich, dass die immer wieder als Kennzeichen des neuen techno-okonomischen Paradigmas angesprochenen organisationalen wie technischen Elemente unter393 394

395 396 397

398

Vgl. Milgrom/Roberts (1990), S. 513f. Das Phanomen des Produktivitatsparadoxons wird nicht betrachtet. Vgl. Milgrom/Roberts (1990), S. 523. Siehe fiir den mathematischen Nachweis dieser Effekte als Folge der anfanglichen Preissenkung der Eingangsvariablen Milgrom/Roberts (1990), S. 518-525. Siehe Bushnell/Shepard (1995) fur eine Korrektur dieses Modells. In Milgrom/Qian/Roberts (1991) erweitern die Autoren ihr urspriingliches Modell durch die Beriicksichtigung dynamischer Entwicklungen. Vgl. Milgrom/Roberts (1995), S. 180. Milgrom/Roberts (1995), S. 196. Siehe zur genauen Herleitung der einzelnen Variablen und ihre Beschreibung Milgrom/Roberts (1995), S. 196-199. Siehe zu den mathematischen Grundlagen ihrer Argumentation auf Basis supermoddarer Optimierungstechniken und spieltheoretischer Uberlegungen Milgrom/Roberts (1995), S. 181-190 Vgl. MHgrom/Roberts (1995), S. 199.

5 Die neue Kolle der Industrielien Produktion

ill

einander starke Komplementaritaten aufweisen und tatsachHch ein konsistentes und logisches Modell fiir das Wirtschaften unter den neuen Wettbewerbsbedingungen beschreiben konnen: „The features are mutually complementary, fitting together and supporting one another, and the move towards adopting them is a profit-maximizing response to falling costs of flexible machines, data communications, and computation and to changes in demand that favor broader product lines or more frequent product improvements."^^^ Der Erfolg einer Produktionsstrategie ist so nicht nur von der richtigen Anwendung der neuen Technologien abhangig, sondern genauso wichtig ist die Beachtung herrschender Komplementaritaten zwischen alien Aktivitaten. Milgrom/Roberts liefern damit einen formalen Nachweis der vielfach in der Literatur eher vage formulierten Forderung nach ijbereinstimmung bzw. „Synergie" von Strategic und Struktur. In der betriebHchen Realitat stellen sich die gewiinschten Folgen der Komplementaritaten allerdings nicht einfach als logisch-mathematische Folgerung exogener Ausgangsbedingungen wie im mathematischen Modell ein, sondern miissen erkannt und bewusst geplant werden. Dies kann eine Reihe prominenter Fehlschlage in der Praxis belegen.^oo So hat einer der erfolgreichsten Massenproduzenten, General Motors, in den 1980er Jahren mehr als 80 Milliarden US$ in neue flexible und hoch technisierte Produktionsanlagen und entsprechende Informationssysteme investiert, die dem neuen Fertigungsparadigma entsprechen. Die Entwicklungsprozesse, Fiihrungssysteme, Personalpolitik und Planungsprinzipien wurden allerdings nicht geandert. Das Resultat waren nicht nur Milliardenverluste in den friihen 1990er Jahren, sondern auf den angeblich flexibelsten Produktionsanlagen der Welt wurden bislang nur einige wenige Modelle hergestellt.^oi Eine breitere empirische Bestatigung findet die Argumentation in den Daten der Vroduktionsinnovationserhehung des Fraunhofer ISI, eine alle zwei Jahre durchgefiihrte groBzahlige Erhebung zu „Innovationen in der Produktion" unter deutschen Herstellern von Industriegutern.402 Eine Auswertung von Erfolgsvariablen einzelner Unternehmen als Folge des Einsatzes neuer Organisations- und Arbeitsformen sowie von Prozessinnovationen in der Produktion ergab, dass der Erfolg eines Unternehmens von der geschickten und abgestimmten Auswahl und Zusammenstellung verschiedener Elemente aus dem „Baukasten neuer Produktionskonzepte"403 abhangt.404

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401 402 403 404

Milgrom/Roberts (1995), S. 191 f. Als Beispiele fiir empirische Studien, welche die Notwendigkeit der Nutzung von Komplementaritaten in der Fertigung nachweisen, seien Brown/Reich/Stern (1993); Helper/Levine (1994); Jaikumar (1989) und Parthasarthy/Sethis (1993) genannt. Vgl. Milgrom/Roberts (1995), S. 194. Siehe dazu Kinkel/Wengel (1998), S. 12; Lay (1997), S. 16. Lay (1997), S. 11. Siehe Lay (1997), S. 10-13.

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5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

Die Existenz starker Komplementaritaren zwischen den einzelnen Aktivitaten kann paradoxerweise aber auch zur Aufhebung einiger der Grundannahmen des neuen Paradigmas fiiihren. So betonen Milgrom/Roberts die Notwendigkeit einer zentralen und koordinierten Planung und Fiihrung, wenn fiindamentale Anderungen durchgesetzt werden sollen. Wenn nur einige Akteure Elemente ihres Bereichs auf die neuen Anforderungen umstellen, konnen sich insgesamt aufgrund der starken Abhangigkeiten keine oder sogar negative Riickwirkungen ergeben: „Coordinating the general directions of a move may substantially ease the coordination problem while still retaining most of the potential benefits of change. Moreover, the systematic errors associated with centrally directed change are less cOstiy than similarly large but uncoordinated errors of independentiy operating units.""^^^ Diese Folgerung formuliert nicht nur die intuitiven Bedenken vieler Entscheidungstrager gegen eine zu weit reichende dezentrale Planung, sondern steht auch im Gegensatz zur starken Betonung einer dezentralen Planung als Kennzeichen des „neuen Systems". Auch hier liegt die Losung wieder in der „goldenen Mitte", wie noch ausfiihrlich fiir den Bereich der Produktionsplanung und -steuerung gezeigt wird (siehe Abschnitt 8.5.3). Zusammenfassend bildet das Modell des „Modern Manufacturing" von Milgrom/Roberts einen theoretisch validen und formal konsistenten Erklarungsansatz, warum es tatsachUch zu einem neuen techno-okonomischen Paradigma als Folge der Informationsgesellschaft kommt und dieses zum dominierenden Organisationsprinzip produzierender Unternehmen wird. So wertvoll jedoch das Modell auch zur ex-post Strukturierung und Darstellung der Abhangigkeiten in einem System sein mag, so wenig liefert es konkrete Empfehlungen fiir Unternehmen, wie die einzelnen Elemente wettbewerbsstrategisch erfolgreich gestaltet werden konnen. Dies ist Inhalt der Kapitel 7 und 8, wo anhand des Konzepts der kundenindividuellen Massenproduktion ein Ansatz vorgestellt wird, der die komplementaren Prinzipien des „Modern Manufacmring" unter Nutzung der Potentiale der neuen luKTechnologien zu einem praxisrelevanten Gesamtkonzept kombiniert, um auf die neuen Wettbewerbsbedingungen erfolgreich reagieren zu konnen.

Ausgangspunkt und Intention dieser Arbeit ist, die Liicke in der angewandten Forschung iiber die Auswirkungen der neuen luK-Technologien in der Produktion (siehe Abschnitt 1.2) aus einer wettbewerbsstrategischen Sicht zu schlieBen. Sie reiht sich in eine kleine Schar anderer Initiativen und Forschungsprojekte ein, die in den 1990er Jahren zu diesem Thema angegangen wurden.406 Die in diesem Abschnitt vorgestellten Eigenschaften der „neuen" Produktion in der Informationsgesellschaft, die auch in den bisherigen Studien

405 406

Milgrom/Roberts (1995), S. 191. Siehe Baukrowitz (1996); BMBF (1995b); Grant Thornton (1998); Goldman et al. (1996); Kinkel/Wengel (1998); Kinkel/Wengel (1999); Lut2 (1996); Lut2 (1998); MeU (1996); NGM (1997); Oleson (1998).

5 Die neue Rolle der industriellen Produktion

113

immer wieder angefuhrt werden, betonen - sowohl aus theoretischer als auch aus empirischer Sicht — vor allem zwei iibergeordnete Themenfelder: Aus organisatorischer Sicht soUen vor allem die verschiedenen Formen der internen und externen DezentraHsation bzw. Modularisierung auf Prozessebene dazu beitragen, dem angesichts der neuen Wettbewerbsbedingungen herrschenden Flexibilitatsbediirfnis Rechnung zu tragen. Diese Punkte werden auch in den angefiihrten Studien und vielen weiteren, organisationsbezogenen Arbeiten ausfuhrlich behandelt (siehe auch Abschnitt 1.2). Marktseitig gilt dagegen vor allem die Individualisierung der l^istungserstellung als wesendiches Mittel, der zunehmenden Heterogenisierung und Dynamisierung der Markte Rechnung zu tragen. Jedoch findet sich von wenigen Ausnahmen abgesehen weder eine detaillierte Analyse noch eine praxisnahe Konzeption, wie eine kundenbezogene Produktion gestaltet werden kann und welche Rolle dabei den neuen luK-Technologien zukommt. Hieraus ergibt sich das Untersuchungs^el dtt weiteren Analyse. Es soil eine wettbewerbsstrategisch basierte, in sich konsistente Konzeption („Fit" der Aktivitaten) fiir ein produzierendes Unternehmen hergeleitet werden, um unter Nutzung der neuen technologischen Moglichkeiten adaquat und mit anhaltendem Erfolg auf die neuen Wettbewerbsanforderungen reagieren zu konnen. Eine solche Konzeption stellt Mass Customisation bzw. kundenindividuelle Massenproduktion dar, die im Zentrum der folgenden Ausfiiihrungen steht. Dazu werden im sechsten Kapitel Wesen und Potentiale einer kundenspezifischen LeistungsersteUung an sich betrachtet. Kapitel 7 steUt dann den theoretisch-konzeptionellen Rahmen vor, wie diese Potentiale im Rahmen von Mass Customization ohne die sonst hiermit verbundenen Nachteile umgesetzt werden konnen. Dieses Modell wird dann in Kapitel 8, das unter besonderer Beriicksichtigung der Potentiale der neuen luK-Technologien die Gestaltung der einzelnen Wertaktivitaten eines „Mass Customizers" beschreibt, anwendungsorientiert umgesetzt.

6 Kundenspezifische Produktion als Reaktion auf die neuen Wettbewerbsbedingungen

B^//sieht in seiner Konzeption der Informationsgesellschaft (siehe Abschnitt 3.4.1.1) aus Nachfragersicht als Schicksalsfrage, „weather the promise will be realized that instrumental technology will open the way to alternative modes of achieving individuality and variety within a vasdy increased output of goods."407 Inhalt dieses Kapitels ist es zu zeigen, wie eine solche Individualitat und Variantenvielfalt erreicht werden kann, und die schon mehrfach angefuhrte Aus sage genauer zu begriinden, warum gerade eine kundenspezifische Leistungserstellung im heutigen Wettbewerb ein adaquates Mittel ist, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen (Abschnitt 6.2). Jedoch ist die Individualisierung auch mit Nachteilen (zusatzlichen Kosten) verbunden. Ursache der steigenden Kosten (im Vergleich zu einer massenhaften Produktion entsprechend dem alten Fertigungsparadigma) ist die steigende Komplexitat der Leistungserstellung. Die verschiedenen Treiber dieser Komplexitat werden am Ende des Kapitels diskutiert, um Anhaltspunkte fur ihre Uberwindung zu finden. Dabei werden die verbreitetsten Formen einer kundennahen Produktion, Varianten- und Einzelfertigung, getrennt betrachtet (Abschnitt 6.3 und 6.4).

6.1 Grundlagen der Individualisierung der Leistungserstellung In der Kegel richten sich die Praferenzen eines Nachfragers nicht auf ein Produkt als solches, sondern auf (Kombinationen von) Eigenschaften, die in dem nachgefragten Gut verkorpert sind.^os Beim Kauf einer Spezialmaschine waren dies beispielsweise die Anschaffiingskosten, Wartungsfreundlichkeit, Kompatibilitat zum bisherigen Maschinenpark, Moglichkeit einer Einbindung in einen elektronischen Leitstand sowie das Renommee des Herstellers. Dies kann in einem Idealpunkt-Modell veranschaulicht werden, das davon ausgeht, dass jeder Kaufer eine Vorstellung der Produkteigenschaften besitzt, die sein „optimales Produkt" kennzeichnen. Die Distanz des Idealpunkts zu der tatsachlichen Eigenschaftskombination eines Produktes bestimmt die Praferenz fiir dieses Produkt, d.h. je naher ein Produkt am Idealpunkt eines potentiellen Abnehmers liegt, desto groBer ist seine Kaufwahrscheinlichkeit.409 Bei einer massenhaften Produkterstellung wird wahrend des Entwicklungsprozesses versucht, die Idealpunkte der Mitglieder des angestrebten Markt-

407 408 409

BeU (1980), S. 545. Vgl. Weigand/Lehmann (1997), S. 477. Diese Auffassung folgt der Konsumtheorie Lancasters (1971). Vgl. Homburg/Weber (1996), Sp. 656. Siehe zum IdealpunktmodeU ausfuhrUcher PiUer (1998a), S. 78f.

6 Kundenspe^ische Produktion aIs Reaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

115

segments zu antizipieren und zu einem gemeinsamen Mittelwert zu vereinen, der moglichst nahe an den Idealpunkten moglichst vieler Nachfrager liegt. Im Rahmen der Individualisierung eines Produkts werden dagegen die Produkteigenschaften, welche die Praferenz des Abnehmers bestimmen, so angepasst, dass sie dem Idealpunkt (Praferenzstruktur) des Abnehmers entsprechen. Der erste Schritt ist folglich nach der Akquisition des Kunden die Erhebung seiner konkreten Bediirfnisse und deren Uberfiihrung in konkrete Produkteigenschaften (Vorgang der Konfiguration oder Erhebung der Individualisierungsinformation), an die sich die Leistungserstellung anschlieBt.'^^o Unter Individualisierung wird im Folgenden eine strategische Vorgehensweise eines Anbieters verstanden, die darauf abzielt, Praferenzen und damit Wettbewerbsvorteile zu schaffen, indem im Konsumgiiterfall die Eigenschaften der angebotenen Produkte und Leistungen auf die individuellen Besonderheiten und Wiinsche des Kaufers ausgerichtet werden. Ziel der Individualisierung im Industrieguterhereich ist es, das Angebot den individuellen Besonderheiten seiner Verwendung in der Wertkette des Nachfragers anzupassen.^^i Auch wenn der Individualisierungsbegriff primar auf die Leistungserstellung bezogen wird, kann er auch eine individueUe Gestaltung der Geschaftsbeziehung zwischen Hersteller und Abnehmer einschlieBen.4i2 Ergebnis der Individualisierung ist eine Produktdifferem^erung, d.h. die Variation der Giitereigenschaften, um durch das zeitlich paraUele Angebot mehrerer Produktvarianten gezielt auf die Bediirfnisse unterschiedHcher Nachfrager(gruppen) einzugehen.'^^^ Den Gegenpol zur Individualisierung der Leistungserstellung bildet die Standardisierung, deren Nutzen in erster Linie in der Realisierung einer giinstigen Kostenposition und damit in der Unterstiitzung der Kostenfiihrerschaft gesehen wird.4i4 j^jg speziellen Eigenschaften der Individualisierung lassen sich so am einfachsten im Vergleich zur Standardisierung darsteUen (siehe Abbildung 6-1). Jedoch sind Individualisierung und Standardisierung nicht als Gegensatze aufzufassen, sondern bilden die Endpunkte eines Kontinuums, zwischen denen eine Vielzahl von Handlungsalternativen liegen.^i^ So teilt beispielsweise IBM ihr GroBkundengeschaft in drei Bereiche auf, die sich hinsichtlich des Individualisierungsgrads der Marktbearbeitung unterscheiden. Das „Off-the-rack-Geschaft" bedient

410 411 412 413

414 415

Vgl. zu diesem Abschnitt Hildebrand (1997), S. 25f.; Jacob (1995), S. 8f. Vgl.Jacob(1995),S. 8. Vgl. Hildebrand (1997), S. 24. Vgl. Meffert (1998), S. 425. In der Wettbewerbskonzeption Porters wird die Individualisierung nicht explizit als Differenzierungsoption erwahnt. Diese Erweiterung findet sich aber in vielen Quellen, siehe z.B. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 325; HHdebrand (1997), S. 29; Jacob (1995), S. 8; Kotier/BUemel (1995), S. 12; Mayer (1993), S. 40f.; Meffert (1998), S. 425; Ringsletter/Kirsch (1991), S. 563f. Vgl. Mayer (1993), S.89f. Vgl. Hildebrand (1997), S. 26; Lampel/Mintzberg (1996), S. 21 f; Mayer (1993), S. 40 u. 44.

116

6 Kundenspe^tsche Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wetthewerbshedingungen

Nachfrager, die nur fertige Produkte benotigen, das „Mass-Customi2ation-Geschaft" jene Kunden, die anwendungsbezogene Losungen brauchen, und das „One-of-a-kindGeschaft" die Nachfrager, die individuelle Problemlosungen nachfragen.^i^ Neben der in dieser Gliederung bereits angesprochenen Konzeption von Mass Customization, die im Mittelpunkt von Kapitel 7 und 8 steht, kann auch die klassische Variantenfertigung (siehe Abschnitt 6.3) als Stufe zwischen Standardisierung und Individualisierung gesehen werden. Merkmale der Individualisierung und Standardisierung auf Produktebene im Verg Merkmal Ausrichtung der Leistungsgestaltung Zahl der Nachfrager je Leistung

Individualisierung

Standardisierung

extrem an den Anforderungen des einzelnen Nachfragers

konjektural an Durchschnittsanspruchen einer grSfieren Zahl von Nachfragern

einer bzw. sehr wenige

viele

Kontakt zum Nachfrager

eng: Nachfrager in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen

nicht Oder kaum vorhanden (anonyme Abnehmerschaft)

Erstellung der Leistung

nach der Bestellung

vor der Bestellung, auf Vorrat

Quelle der Informatlonen (iber die Nachfrageranforderungen

direkt vom Nachfrager

ijber Marktforschung

Gleichartigkeit der Leistungen einer Produktiinie

maligeschneiderte Leistung, LosgroRe 1

homogenes Massenprodukt / kollektive Dienstleistung

sehr groR

nur eine Leistung

Leistungsvielfalt

Abbildung 6-1: Merkmale der Individualisierung und Standardisierung auf Produktebene^^^

6.2

6.2.1

Wettbewerbsvorteile einer Individualisierung der Leistungserstellung

Praferenzvorteile und Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums

Anders als im theoretischen Modell der vollstandigen Konkurrenz, in dem die angebotenen Giiter fiir die Nachfrager identisch und perfekt substituierbar sind, stellen Giiter in der Realitat - als Ergebnis einer Produktdifferenzierung - unvollkommene Substitute dar, fiir die jeder Nachfrager eine individuelle, faUend verlaufene Nachfragekurve besitzt. Allerdings haben die Abnehmer auf den meisten Markten keine vollstandige Markttransparenz, woraus fiir sie eine latente Unsicherheit hinsichtlich der Angebotsbreite und -qualitat folgt. Ein Kaufer ist nie sicher, ob das von ihm gekaufte Produkt tatsachlich jenes unter

416 417

Vgl.Pflug(1996),S. 78. Entnomcnen aus Mayer (1993), S. 50. Siehe 2u den Eigenschaften der Standardisierung Gersch (1995).

6 Kundenspei^ische Produktion als Keaktion auf die neuen Wettbemrbsbedingungen

117

aUen angebotenen ist, das seinen personlichen Praferenzen am besten entspricht. Das Konstrukt der kognitiven Dissonan^ in der Nachkaufphase beschreibt in diesem Zusammenhang den (negativen) Zustand, dass ein Kaufer nach erfolgtem Kauf ein anderes, naher an seinem Idealpunkt liegendes Produkt entdeckt und mit dem getatigten Kauf unzufrieden wird - womit sich die Chance eines Wiederkaufs des ersten Guts reduziert. Ein Hersteller kann diese Unsicherheit nutzen, indem er im Zuge einer individuellen LeistungsersteUung die Wiinsche der Nachfrager exakt erfiiUt (den jeweiligen „Idealpunkt" produziert) und so gewissermaBen „personHche" Praferenzen fiir seine Produkte schafft. Die IndividuaHsierung seiner Produkte und Leistungen hebt ihn von seinen Konkurrenten ab, da er aus Abnehmersicht die Unsicherheit iiber die „Passgenauigkeit" der gekauften Giiter verringert.418 Ziel einer Differen^erungsstrategie ist generell, den Kundennutf^n als wettbewerbsentscheidendes Merkmal einer angebotenen Leistung herauszustellen. Der Nutzen bezieht sicht dabei meist nicht auf die Leistung als ganze, sondern auf eine Eigenschaft, die aUe Abnehmer als wichtig oder besonders bemerkenswert erachten. Bei einer erfolgreichen Differenzierung darf kein anderer Wettbewerber diese Eigenschaft besser erfullen als der Anbieter, der so den Status eines Quasi-Monopolisten erlangt und damit Preiszuschlage erzielen kann, die iiber den Grenzkosten zur Erstellung der Leistung Uegen. Gutenberg bezeichnet diese Fahigkeit eines Unternehmens, besondere Praferenzen der Abnehmer fur bestimmte Produkte zu schaffen, als „akquisitorisches Potential"4i9, Daraus folgt fiir den Anbieter ein Preisset^ungsspielraum, da er den Preis seiner Leistung iiber den Preis eines konkurrierenden Produkts setzen kann, ohne sofort jegliche Nachfrage zu verlieren.420 In der Theorie kann ein Hersteller, der sich diesen Handlungsspielraum sichert, ungeachtet eines geltenden Marktpreises den Preis fiir sein Produkt weitgehend autonom fesdegen, und zwar ausgerichtet am jeweiligen Nutzen eines Produkts fiir einen Abnehmer. Jedoch ist die WirkUchkeit nicht ganz so einfach: Der Kundennutzen ist zwar ein Indikator fiir den maximal moglichen Preis - spiegelt aber nicht den optimalen Absatzpreis wider.

418

419 420

Siehe Franke/PiUer (2004); Homburg/Giering (1999), S. 179f.; Silberer (1992), S. 218f. Die Bestimmung des Idealpunktes geschieht in der Praxis mittels einer Conjoint-Analyse, siehe hierzu spezieU fur den Fall der kundenspezifischen Produktion Du/Tseng (1999). Gutenberg (1984), S. 243. Vgl. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 328; Weigand/Lehmann (1997), S. 477. Siehe fiir eine modellhafte Untersuchung Alptekinoglu (2004). Grundlegend hat Chamberlin (1962) (erste Auflage 1933) die Wettbewerbswirkungen der Differenzierung untersucht. In seiner „theory of monopolistic competition" hebt er die Pramisse homogener Giiter auf, womit zwangslaufig Praferenzen auf Seiten der Nachfrager fiir einzelne Anbieter entstehen. Damit ist es einem Anbieter moglich, in gewissen Grenzen eine Monopolstellung zu erlangen, indem er sein Angebot von den Wettbewerbern abhebt, vgl. Chamberlin (1962), S. 8f. Franke/PiUer (2004) und Schreier (2005) zeigen empirisch, dass der Preissetzungsspielraum bei Mass Customizaton betrachtlich sein kann.

118

6 Kundenspe^ische Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

wie es Theoretiker gerne vereinfachend sehen.42i Zwar sinkt mit der Individualisierung innerhalb gewisser Grenzen die Preiselastizitat der Nachfrage, aber in der Praxis ist der Preisspielraum oft gering. Es besteht eine Obergrenze, ab der die potentiellen Abnehmer nicht mehr bereit sind, den aus der Attraktivitat der Leistung resultierenden Mehrpreis zu honorieren, und auf billigere Konkurrenzprodukte ausweichen, auch wenn diese ihren Anforderungen nicht genau entsprechen.422 Zudem miisste ein Anbieter, der den Preisspielraum einer individuellen Leistungserstellung entsprechend der Theorie ausnutzen mochte, nicht nur die Wiinsche jedes Kunden erheben und in individuelle Produkte umsetzen, sondern dariiber hinaus den Wert der Individualisierung (Nutzenzuwachs beim Kunden dutch individuelle Leistung) messen konnen - was die Kenntnis der Preissensibilitat aller Kunden voraussetzt.'^^s Deshalb wird in der Praxis bei einer Leistungsindividualisierung meist kein individueller Preis pro Abnehmer bestimmt, sondern entweder ein einheitlicher Preis gefordert oder aber das Entgelt anhand eines klar strukturierten und durchschaubaren Preisbaukastens an die gelieferte Leistung angepasst. Bei dieser Individualisierung der Entgeltgestaltung ist der Kunde selbst und bewusst fiir die Preisbestimmung „verantwortlich". Voraussetzung ist, dass es sich um modular aufgebaute Produkte und Leistungen handelt, deren Module einzelne, verschieden aufwendige (bzw. verschieden bewertete) Optionen aufweisen, die zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden: Leder- oder Stoffverkleidung, vergoldete oder Messingstecker, Markenkomponente oder „No-Name"-Bauteil. Auch kann ein Kunde vor die Wahl gestellt werden, ob er gegen Preisnachlass bestimmte Serviceleistungen selbst iibernehmen will: BesteUung per Internet oder personUche Beratung dutch Verkaufspersonal; Selbstaufbau oder Installation vor Ort; Garantieanspriiche innerhalb der gesetzlichen Gewahrleistung im Laden oder 3-Jahre-vor-Ort-Service. Wichtigster preispolitischer Vorteil einer Individualisierung ist aber in vielen Markten die Vermeidung eines Preiswettbewerbs, der zu Recht oft als ruinoser Wettbewerb bezeichnet wird. Nur Anbieter, die neben einer giinstigen relativen Kostenposition auch iiber hohe Finanzkraft verfiigen, konnen einen solchen Preiswettbewerb iiberstehen. Je homogener das Produkt in den Augen der Kunden ist, desto bedrohHcher wird die Auseinandersetzung auf der Preisebene. Die Kaufentscheidung wird durch die Individualisierung auf die Ebene des Nutzens verlagert. Der Preis dient nur noch als Zusatzinformation, nicht 421

422 423

So z.B. Knyphausen/Ringsletter (1991). Auch Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 329 gehen von diesem Mechanismus aus, allerdings lediglich im Rahmen der Individualisierung rein elektronischer Giiter. Hier scheint eine weitgehende Preisdifferen2ierung in der Tat eher moglich, Siehe Mayer (1993), S. 54-58. Der Fall entspricht der „doppelt geknickten Preis-Absatz-Funktion" von Gutenberg (1984), S. 245-251. Vgl. Mayer (1993), S. 62. Eine Ausnahme bieten Informationsgiiter und viele „rein virtuellen Produkte" im Internet, wo tatsachlich eine echte Preisdiskrimienierung moglich erscheint, siehe z.B. Smith/Bailey/ Brynjolfsson 2000, Skiera 1998, Skiera/Spann (2000).

6 Kundenspe^ische Produktion ah Keaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

119

jedoch als das kaufbestimmende Kriterium, solange er die akzeptierte Obergrenze nicht uberschreitet.424

6.2.2

Reaktion auf steigenden Wettbewerb und Schaffung dauerhafter Kundenbindungen

Neben preisHchen Gesichtspunkten dient eine Individualisierung in erster Linie der Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Inzwischen hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass in gesattigten Markten eine hohe Kundentreue durch den Aufbau einer einzigartigen Marktposition eine groBere Bedeutung besitzt als die herkommliche Marktanteilsstrategie, bei der es in erster Linie um die Gewinnung von Neukunden geht.425 Kunden^friedenheit ist das Ergebnis einer subjektiven Beurteilung der wahrgenommenen Problemlosungsfahigkeit einer Leistung durch den Abnehmer (Vergleich der wahrgenommenen mit den erwarteten Eigenschaften). Werden die Erwartungen des Abnehmers erfiillt oder sogar iibertroffen, folgt hieraus eine hohe Kundenzufriedenheit. Da eine kundenindividuelle Leistungserstellung weit reichende Moglichkeiten bietet, die Kundenerwartungen genau zu treffen, resultiert hieraus ein hohes Potential zur Schaffung zufriedener und „treuer" Kunden.426 Dazu gehort neben der Anpassung des Produkts an die Praferenzstruktur des Abnehmers auch eine Differen^erung durch individuelk Zusat^leistungen oder die Vermitdung von Erlebnissen und Begeisterung, die ebenfaUs zu einer hohen Zufriedenheit betragen konnen. Gerade in der Vermittlung von Begeisterungseigenschaften wird heute ein sehr wichtiges Differenzierungsmerkmal in gesattigten Markten gesehen (Trend zur experience economy) .'^'^'^ Insbesondere die Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller wahrend des Konfigurationsprozesses (Erhebung der Kundenwiinsche) kann bei entsprechender Gestaltung ein hohes emotionales Erlebnis schaffen. Zum Beispiel erlaubt Mercedes-Benz seinen Kunden auf einem Grafikcomputer ein individueUes Fahrzeug am Bildschirm zusammenstellen und „live" mit einem System der virtuellen ReaHtat zu besichtigen. Ganz abgesehen von der reinen Information, wie das individuell konfigurierte Fahrzeug aussehen wird, steUt das emotionale Erlebnis des virtuellen Einkaufs ein bedeutendes Differenzierungsinstrument dar.428

424 425 426

427 428

Vgl. Glazer (1999), S. 64; Mayer (1993), S. 63; Sebastian/Kolvenbach (2000), S. 64-70. Siehe zu entsprechenden empirischen Ergebnissen Hinterhuber et al. (1998), S. 344. Vgl. zu diesem Abschnitt Schnabele (1997), S. 88f. Den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung diskutieren Herrmann/Johnson (1999), S. 579-591 sowie Homburg/Giering (1999), S. 181189 ausfiihrlich. Hombug/Giering liefern dabei auch eine ausfiihrUche systematisierende Ubersicht iiber sonstige Arbeiten zu diesem Thema. Vgl. Belz et al. (1997), S. 17f.; Hinterhuber et al. (1998), S. 347f.; Pine/Gilmore (1998), S. 97-101; siehe ausfiihrlich Pine/Gilmore (1999). Vgl. PiUer (1998a), S. 285f.

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6 Kj4ndenspe!<^sche Produktion als'Reaktionaufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

Dieser Aspekt kniipft an die Diskussion von „hedonic and utilitarian shopping value" nach Babin, Darden und Griffin an.429 Mass-Customization-Kaufe konnen (heute noch) als High-Involvement-Kaufe gesehen werden, bei denen die Kunden relativ viel Zeit und Aufwand investieren miissen. Der mit diesen Faktoren verbundene Aufwand kann als zusatzliche Transaktionskosten eines Kunden interpretiert werden, der sich auf eine Leistungsindividualisierung einlasst (siehe Abschnitt 6.4.2.8). Jedoch konnen Einkaufsprozesse neben dieser Aufwandskomponente auch eine positive (hedonistische) Erlebniskomponente beinhalten. Der Konfigurations-Prozess konnte von den Kunden nicht nur als Mittel zum Zweck (individuellen Produkt) gesehen werden, sondern selbst einen symbolischen Wert besitzen. Schreier nennt beispielsweise den "pride-of-authorship"-Effekt.430 Fiir die Kunden konnte die Begeisterung, etwas selbst geschaffen zu haben, schon allein wertstiftend sein. Hinzu kommt das Gefiiihl, etwas Einmaliges oder Einzigartiges geschaffen zu haben. Neben dieser Begeisterung konnten Mass-Customization-Kunden auch den Abschluss des Co-Design-Prozesses als Erfiillung eines anspruchsvollen und kreativen Schaffensakts ansehen, der schon allein Nutzen stiftet. Diese Faktoren bilden den hedonistischen Wert der Prozessqualitat. Die Beriicksichtigung von sowohl aufwandsbezogenen als auch hedonistischen Eindriicken ist eine wichtige Basis fiir die Gestaltung der Interaktionsprozesse fiir ein Mass-Customization-Angebot.^^^ Die Praferenzvorteile durch eine bessere Ubereinstimmung der Kundenwiinsche mit den Produkteigenschaften und die zusatzlichen Begeisterungseigenschaften des Vorganges der Individualisierung bieten ein groBes Potential zur Steigerung der Kundenbindung. Viel ist bereits iiber Notwendigkeit und Wert lan^tistiger Kundenhe^ehungen geschrieben worden.'^^^ Vine bezeichnet sie gar als „das wichtigste Kapital jeder Unternehmung."433 Angesichts der dargestellten Wettbewerbsbedingungen reichen Begeisterungseigenschaften aber nicht aus, eine dauerhafte Kundenbindung (iiber eine hohe Kundenzufriedenheit) zu garantieren. Die kundenspezifische Fertigung bietet hier weitere Potentiale. Mit der personlichen InterakUon zwischen Hersteller und jedem einzelnen Kunden, die zur Erhebung der Individualisierungsinformation und Leistungskonfiguration zwingend notwendig ist und bei einer massenhafi;en Fertigung nicht stattfindet, kann der Grundstein einer langfristigen Kundenbeziehung gelegt werden.434 Aufgabe des Herstellers ist es, die wahrend der Interaktion gewonnenen Informationen folgegeschafts- und gewinnbringend einzusetzen. Diese Sichtweise bricht mit der 429 430 431 432 433 434

Vgl. PiUer Babin/Darden/Griffin (1994). Vgl. Schreier (2005). Vgl. zu diesem Abschnitt Ihl et al. (2006); Miiller/Piller/Reichwald (2005). Siehe zu diesem Aspekt ebenfalls die empirischen Untersuchungen von Blaho (2001); Dellaert/Stremersch (2005); Schreier (2005). Einen ausfiihrlichen Literatuniberblick liefert Hildebrand (1997), S. 44-51. Siehe auch Achrol (1997), S. 57; Belz (1998), S. 280-283. Pine (1998), S. 13. Siehe zur Abgrenzung des Begriffs der Interaktion Hildebrand (1997), S. 31 f.; Kleinaltenkamp (2002), S. 444f.

6 Kundenspe^ische Produktion ah RBaktion auf die neuen Wetthewerbshedingungen

121

klassischen transaktionsbezogenen Vorstellung des (massenhaften) Marketings, das den einzekien Austauschakt in den Vordergrund stellt, und tragt der Erfahrung Rechnung, dass zwischen einem Anbieter und Abnehmer nicht nur im Laufe der Zeit wiederholte Transaktionen stattfinden konnen, sondern diese auch in einem Zusammenhang gesehen werden miissen. Fiir die Erklarung des Marktgeschehens sind deshalb nicht nur die Kontakte relevant, die sich auf den einzekien Giiteraustausch beziehen, sondern vielmehr auch dariiber hinausgehende Interaktionen, die das Verhaltnis der Marktpartner beeinflussen (siehe auch Abschnitt 6.4.2.8) .^^s Bet^ehungsmanagement {Customer Relationship Marketing, CRM) bedeutet in diesem Zusammenhang, „die Kaufer in ein fur beide Seiten nachhaltig wertestiftendes Austauschverhaltnis einzubinden."436 Es geht um die zielgerichtete, individuelle, d.h. (aus Sicht des Anbieters) an den Abnehmer angepasste, Gestaltung der wechselseitigen Interaktion. CRM stellt gleichermaBen absatzseitiges Komplement und notwendige Grundlage einer kundenindividuellen Leistungserstellung dar.'^^^ Im Gegensatz zum bloBen Aufbau abnehmerseitiger Umstellungskosten steht dabei vor aUem der Nutzen einer solchen dauerhaften Beziehung fiir die Abnehmer im Vordergrund. Diese sollen nicht entsprechend des klassischen „create-capture-keep"-Prinizips438 an einen Anbieter gefesselt werden (siehe S. 77), sondern „freiwillig" aufgrund eines einmaligen Nutzens einem Anbieter treu bleiben. Hierzu ist aber eine produktionsseitige Weiterentwicklung der bislang im Marketing vorherrschenden Vorstellung des Direktmarketings notwendig. Direktmarketing bezeichnet herkommlicherweise alle Marketingaktivitaten, „bei denen Medien und Kommunikationstechniken mit der Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Beziehung zu Zielpersonen herzustellen, um sie zu einer individuellen, messbaren Reaktion zu veranlassen."439 Damit steht eine Individualisierung der Kommunikation im Vordergrund, wofiir die heutigen luKTechnologien viele neue Potentiale schaffen. Eine entsprechende Konzeption ist das so genannte One-to-one-Marketing als Teilbereich des Direktmarketings, d.h. die kundenorientierte Ausrichtung aller Marktaktivitaten, deren Ziel die jeweils individuelle Ansprache und Problemlosung ist. Hierzu sind moglichst umfassende Informationen iiber den Kunden und seine Bediirfnisse aktiv (dutch Befragen) oder passiv (z.B. durch Beobachten) zu erfassen 435 436

437

438 439

Vgl. Haese (1999); Hildebrand (1997), S. 31. AktueU haben Peppers/Rogers (2004) in ihrem Lehrbuch zu CRM den Zusammenhang zwischen Mass Customization und Beziehungsmarketing ausfiihrlich diskutiert. WehrU/Krick (1998), S. 63. Eine aUgemeinere Definition Uefern Morgan/Hunt (1994), S. 22: Beziehungsmanagement beschreibt alle „... activities directed toward establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges." Die CRM-Iiteratur ist inzwischen derart umfangreich, dass hier keine auch nur ansatzweise Rezension erfolgen kann. Siehe dazu z.B. Belz (1998), S. 291 ff; Fulkerson/Shank (2000); Haese (1999); Hermann/Johnson (1999); Homburg/Giering (1999); Kleinaltenkamp (2002); Ludwig (2000), S. 117 ff; Meffert (1998), S. 24; PiUer/Meier (2001); Piller/Zanner (2001); Rapp (2000), S. 45. Siehe ahnlich Hildebrand (1997), S. 40f, der zwischen Beziehungsmanagement („Relationship Marketing") und einer ProduktindividuaUsierung („Customized Marketing") unterscheidet, dabei allerdings diese beiden Konzepte expUzit als unterschiedliche „idealtypische Optionen der Marktbearbeitung" (S. 41) beschreibt. Siehe demons (1986), S. 135. DDV (1990), S. 9.

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6 Kundenspe^tsche Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

und 2u verdichten, um so eine enge Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager auszubilden.440

Viele „One-to-one-Marketing"-Befurworter verkennen jedoch, dass die wenigsten Kunden an einer individuellen, geschweige denn personlichen Beziehung zu den Anbietern interessiert sind. Im Gegenteil hat die vermehrte Anwendung entsprechender Methoden in der Praxis dazu gefiihrt, dass manche Konsumentengruppen sich gegen zu aufdringliche Unternehmen wehren und der Nutzung ihrer Kundendaten widersprechen.^^i Auch wenn „moderne" Konzeptionen eines Direktmarketings heute iiber die Individualisierung der Kommunikation in Form mikrosegmentierter Serienbriefe hinausgehen und das gesamte Marketinginstrumentarium individualisieren, so beziehen sie sich in der Kegel lediglich auf standardisierte, vorproduzierte Giiter. Aus Sicht der Abnehmer ist eine individuelle Beziehung zu einem Anbieter jedoch nur dann vorteilhaft, wenn sie Produkte oder Leistungen erhalten, die ihren Bediirfnissen genau entsprechen, und/oder eine wesentliche Vereinfachung (Kostenreduktion) der Transaktionsabwicklung erfahren.442 Angesichts der transaktionskostensenkenden Potentiale der neuen luK-Technologien riickt die Vereinfachung der Transaktionsabwicklung als Ziel einer individuellen, dauerhaften Beziehung zwischen Anbieter und Abnehmer heute verstarkt in den Hintergrund und stellt den Produktionsbereich ins eigentliche Zentrum der Betrachtung. Ziel ist die gan^heitliche Individualisierung von Vermarktungsprozessen und -objekten.^^ Auch hier zeigt sich ein Forschungsdefit^t im deutschsprachigen Raum: Bisherige Arbeiten zum Beziehungsmanagement auf Basis der Erstellung individueller Leistungen haben allesamt einen marketingwissenschaftlichen Hintergrund und legen dementsprechend ihren Fokus auf andere Aspekte als eine produktionswirtschaftliche Arbeit.^"^ Damit sind aber insbesondere im Bereich der kundenspezifischen Sachgiiterproduktion im Zusammenhang mit dem Aufbau dauerhafter Kundenbindungspotentiale noch viele Fragen ungeklart. Der Wirkungsmechanismus des Aufbaus langfristiger Kundenbeziehungen auf Basis einer individuellen Leistungserstellung ist wie folgt: Ausgehend von der anfanglichen Leistungskonfiguration des Kunden unter Anleitung des Herstellers werden die dabei erhobenen Daten gespeichert, um zunachst den ersten Auftrag zu erstellen und auszuliefern. Diese Informationen werden um Informationen erganzt, die unmittelbar beim ersten Gebrauch (Anprobe, Tesdauf etc.) sowie wahrend des weiteren Gebrauchs des Produkts 440 441 442 443 444

Siehe z.B. Peppers/Rogers (1995), S. 14. Siehe Fournier/Dobscha/Mick (1998), S. 42-45; Filler (1998b), S. 103-105. Siehe hierzu Riemer/Tot2 (2003) sowie Wehrli/Wirtz (1997), S. 117-121 und 129. Vgl. auch Schnabele (1997), S. 15. Siehe Hildebrand (1997); Homburg (1995a); Homburg/Wemer (1998); Jacob (1995); Kleinaltenkamp (1996); Mayer (1993); Schnabele (1997).

6 Kundenspet(ifiscbe Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

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erhoben werden. Bei einem Wiederholauftrag kann das Unternehmen nun oft auf verfeinertes und verbessertes Wissen iiber den jeweiligen Kunden zunickgreifen, was sowohl eine schnellere/einfachere als auch eine inhaltlich verbesserte Formulierung der Leistungsspezifikation (Formulierung der Kundenwunsche/-bedurfnisse und Uberfiihrung in eine konkrete Leistung) zulasst. Ebenso erlaubt der Aufbau dieses Wissens beispielsweise, dem Abnehmer nach Ablauf der durchschnitdichen Verbrauchszeit des Produkts automatisch ein Angebot zum Nachkauf zukommen zu lassen.'^^s g^i weiteren Kaufen wird dieser Vorgang permanent optimiert. Peppers und Rogers sprechen deshalb von einer Learning Relationship, die im Zeitablauf wachst und intelligenter wird (Abbildung 6-2).446

Abbildung 6-2: Aufbau von „Learning Relatlonships"^^^

Learning Reladonships stellen ein wesentliches Instrument zur Erhohung der Kundenlojalitdt dar. Hat ein Kunde einmal erfolgreich ein individuelles Gut bei einem Anbieter bezogen, stellt das im Rahmen der Interaktion gewonnene Wissen eine wesentliche Barriere

445

446

447

Eine praktische Umsetzung dieses Gedankens ist z.B. ein Geschenkversender, der einige Tage vor dem Hochzeitstag des gestreBten Managers diesem eine E-Mail mit einem Bestellvorschlag fur einen BlumenstrauB unterbreitet. Siehe Peppers/Rogers (1997), S. 168-194; Pine/Peppers/Rogers (1995); Riemer/Totz (2003). Der Zusammenhang zwischen einer individuellen Leistungserstellung und dem Aufbau von Learning Relationships wurde vom Verfasser an anderer Stelle ausfiihrlich dargestellt, siehe Filler (1998a), S. 94-106; Piller (1998b). Verandert enmommen aus Hausruckinger/Wunderlich (1997), S. 40.

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(im Sinne von Umstellungskosten) fiir einen Anbieterwechsel dar. Selbst wenn ein anderer Hersteller dieselben technologischen Moglichkeiten zur Individualisierung der Leistung besitzt und sogar einen geringeren Preis fordert, muss ein Kunde bei einem Anbieterwechsel wieder den Vorgang der Konfiguration durchlaufen und sieht sich erneut Unsicherheiten iiber die Qualitat der Leistung und das Verhalten des Herstellers gegeniiber (diese Unsicherheiten konnen als Transaktionskosten einer asymmetrischen Informationsverteilung interpretiert werden, siehe Abschnitt 6.4.2.8). Damit wird Loyalitat fur den Kunden haufig einfacher als Nicht-Loyalitat, womit auch dem „Variety-SeekingBehaviour" gegengesteuert wird. Grundlage ist die verbesserte Informationsbasis, die sich als Folge der kundenspezifischen Leistungserstellung ergibt. Unternehmen, die ein solches informationsbasiertes Beziehungsmanagement als Folge einer einzelkundenbezogenen Marktbearbeitung umsetzen, haben die Chance, die Preiselastizitat ihrer Abnehmer durch eine erhohte Kundenbindung zu verringern, d.h. sich vom Preiswettbewerb abzukoppeln, und hohe Austrittsbarrieren festzulegen (weitere Vorteile individueller Kundenbeziehungen werden in Abschnitt 7.3.4.4 beschrieben).'^^ Aggregation und Vergleich der Informationen iiber die einzelnen Kunden steigern die Informationsintensitat eines Unternehmens iiber seinen Absatzmarkt und erlauben eine zielgerichtetere und effizientere Marktbearbeitung.449 Als Bezeichnung fiir dieses aggregierte Wis sen iiber die Kunden hat sich der Ausdruck Community Knowledge oder KundenKnow-how etabliert.'^^o jSfeue Kunden konnen effizienter und besser bedient werden, indem ihnen eine individuelle Produktvariation vorgeschlagen wird, die Abnehmer mit ahnlichem Profil in der Vergangenheit erworben haben („Profiling"). Auch tragt die Erhebung und Verarbeitung von Informationen aus einem Segment innovativer (individueller) Kaufer (Lead User^^^) in dynamischen, trendgesteuerten Markten entscheidend dazu bei, marktkonforme neue Produkte oder Produktmodifikationen zu entwerfen, indem die Haufigkeit bestimmter individueller Kombinationen als Anhaltspunkt fiir Modifikationen im Produktprogramm verwendet wird.452 Dies bietet gerade Unternehmen, die neben der individuellen Leistungserstellung noch eine massenhafte Lagerfertigung betreiben, neue und verbesserte Marktforschungsinformationen.

448 449 450 451 452

Vgl. Mayer (1993), S. 64f.; WehrU/Wirtz (1997), S. 132. Vgl. zu diesem Abschnitt Kotha (1995), S. 34; Peppers/Rogers (1997), S. 233; Pilelr/Moslein (2002); WehrU/Krick(1998),S.64. Vgl. Peppers/Rogers (1997), S. 230-250; PiUer (1998a), S. 102. Von Hippel (1986), S. 791. Dieser Gedanke wird unter dem Begriff „Open Innovation" in Piller/Stotko (2003) noch erweitert. Vgl. von Hippel (1986), S. 791-802; von Hippel (2001); Kotha (1995), S. 34; LiUen et. al. (2001); Ludwig (2000), S. 246; Peppers/Rogers (1997), S. 233.

6 Kundenspet^ische Produktion ah Reaktion auf die neuen Wetthewerhshedingungen

125

Anhand des informationsokonomischen Konzepts der „sticky data''n^ich. von Hippelk2inn der Vorteil dieser Art von Informationsgewinnung und -verarbeitung gezeigt werden.'^^s ^^Sticky data" bezeichnen Informationen, deren Ubertragung und Verbreitung zusatzliche Kosten venifsacht, die in der Standortspezifitat von Informationen („location-specific") begriindet sind. Die Kosten des Informationsaustausches zwischen zwei unabhangigen Einheiten (seien es Untemehmensabteilungen, Unternehmen oder einzekie Abnehmer) sind sehr viel hoher als bei einer Verarbeitung der gleichen Information innerhalb einer Einheit. Ursache dafiir sind die fiir den Ubertragungsprozess notwendigen Aktivitaten der Decodierung, Verbindung und Diffusion von Informationen (nicht nur auf der technischen, sondern vor allem auf der inhaltlich-organisationalen Ebene). Diese Tatigkeiten sind bei einer standortiibergreifenden Weitergabe aufgmnd von Ubertragungsschwierigkeiten sowie der Decodierung und Einbettung der transferierten Information in den spezifischen Kontext der empfangenden SteUe („coupling") mit zusatzlichen Kosten verbunden. Die Sammlung und Verarbeitung von Lead-User-Informationen kann helfen, diese Kosten zu vermeiden, da direkt am Ort der spateren Verwendung kunden- und fertigungsspezifische Informationen gesammelt werden (im Vergleich zur klassischen Erhebung soicher Informationen durch ein Marktforschungsinstimt etc.). An dieser Stelle zeichnet sich die hohe Bedeutung der neuen luK-Technologien Rir ein Beziehungsmanagement ab, um die Informationen iiber jeden einzekien Abnehmer zu erheben, zu verarbeiten, zu speichem und untereinander zu aggregieren. Dieser Aspekt wird in Abschnitt 8.3.3 und 8.4 naher betrachtet.

6.2.3

Verringerung von Dynamik und Komplexitat der Absatz- und Produktionsplanung

Bei Markten, die von einer stark heterogenen, schwankenden und schwer prognostizierbaren Nachfrage gepragt sind, kann die IndividuaUsierung der Leistungserstellung die Dynamik und Komplexitat der Planung (siehe S. 54) mindern. Die klassische Massenproduktion basiert auf Bedarfsprognosen und bedeutet meist eine hohe Lagerhalmng. Hier gilt das Konzept des „Product-Push "\ Der Hersteller erstellt aufgrund von Marktprognosen quantitativer wie qualitativer Art einen Mix aus bestimmten Produktvarianten und versucht dann unter Einsatz der absatzpolitischen MaBnahmen, seine (gefertigten) Giiter abzusetzen. Angesichts einer zunehmenden Heterogenisierung der Nachfrage, einer steigenden Innovationsdynamik und neuer Wettbewerber und Konkurrenzprodukte sind solche Prognosen immer schwieriger zu treffen. Zwar wird heute gerade im Konsumgiiterbereich durch eine informationstechnische Verkniipfung zwischen Anbieter und Handel im Rahmen eines ECR-Konzepts (efficient consumer responsef^^ versucht, mogHchst ge-

453 454

Vgl. von Hippel (1994), S. 430-437; von Hippel (1998), S. 630f. Siehe auch Deking (2003), S. 46. Siehe zum ECR-Konzept Homburg/Krohmer (1997); Swoboda (1997), S. 26-35.

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6 Kundenspe^ische Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

nau und schnell auf das aktuelle Nachfrageverhalten einzugehen. Da aber viele Hersteller produktionsseitig keine Anpassungen vornehmen, sondern lediglich aus einem zentralen Lager kurzfristig die „Regale auffiillen", nimmt die Planungskomplexitat eher noch zu.^^s Gerade bei Neuprodukteinfiihrungen kommt es in vielen Branchen mit (langen) Absatzketten zum so genannten BulUip oder Peitscheneffekt, d.h. stark schwankenden Bestellzyklen des Handels. Ursache sind in erster Linie Verzogerungen im Informations- und Materialfluss entiang der verschiedenen Absatzstufen. Diese resultieren wiederum aus unkoordinierten Werbekampagnen und Handlerdiscounts, unbeschrankten BestellgroBen, langen Lieferzeiten und vor allem aus einer schlechten Prognosefahigkeit der Endnachfrage. So sind Computerhersteller immer wieder „Phantombestellungen" ausgesetzt, mit denen die Handler vermuteten Lieferengpassen zuvorkommen wollen. 1st der Hersteller dann doch Heferfahig, wird kurzfristig storniert - mit der Folge hoher Bestande an Eingangsmaterialien und Fertigprodukten, unnotig ausgeweiteter Kapazitaten und einer sehr geringen Planungssicherheit. Hen^lett Packard hat zu Zeiten, als seine Drucker groBen Lieferschwierigkeiten unterworfen waren, die Fertigungskapazitat enorm erhoht, nur um anschlieBend festzustellen, dass die tatsachliche Nachfrage weitaus geringer war, als es die hohen Bestellungen der Handler vermuten lieBen. Gelingt es dann nicht, die Nachfrage tatsachlich auszudehnen, sind FehHnvestitionen und Uberkapazitaten die Folge.456 MaBnahmen zur Verbesserung der Informationsfahigkeit entiang der gesamten Wertkette oder der Aufbau langfristiger Absatzkooperationen zwischen Hersteller und Handler konnen zwar die geschilderten Effekte mindem, bieten aber keine tief greifende Reaktionsmoglichkeit auf das geanderte Nachfrageverhalten und die hieraus resultierende Prognoseunsicherheit. Dagegen verfolgt die Individualisierung der Leistungserstellung bei einer „Production on demand" („make-to-order") eine „Customer-Puir-Strategie Die Giiter werden erst nach Eingang einer konkreten Kundenbestellung produziert. Fehlprognosen auf Endproduktebene werden ebenso vermieden wie hohe Lagerkosten. Produktionsseitig kann sich die Lagerhaltung auf Rohmaterialien und Bauteile beschranken, die zudem teilweise noch auftragsbezogen beschafft werden konnen. Eine Massenfertigung setzt eine aufwendige quantitative Absatzplanung und Marktforschung voraus, die sich im Falle der Individualisierung auf die Planung der angebotenen Rohprofile bzw. Materialien beschrankt. Der Abbau von Fertigwarenbestanden kann die Bestandskosten drastisch reduzieren - bei gleichzeitig steigender Planungssicherheit. Auch konnen in der Produktionsplanung und Fertigung Fixkostenblocke abgebaut werden, die bei einem „Product Push" durch die

455

456

Ein ECR-Konzept besitzt sicherlich viele Potentiale wie stets bestiickte Regale, eine Verringerung der Bevorratung in der gesamten Logistikkette, die Reduktion der Handelsmacht durch eine weitreichende Kooperation oder die Erlangung besserer Informationen iiber das Verbraucherverhalten durch Auswertung der Scannerdaten. Es scheint aber die Komplexitat auf Seiten des Herstellers eher zu erhohen als zu senken. Vgl. zu diesem Abschnitt Huchzermeier (1998), S. 376f.; Lee/Padmanabhan/Whang (1997), S. 78f.

6 Kundenspe^ische Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

127

Notwendigkeit einer hohen Leistungsbereitschaft bei schwankender Nachfrage entstanden sind. Inwieweit und in welchem Umfang Kostensenkungen erreicht werden konnen, hangt von der Art der umgesetzten Individualisierungsstrategie ab (siehe Abschnitt 7.4). Eine kundenindividuelle Produktion kennt auch keine iiberschussigen Produkte durch Modellwechsel oder Modetrends. In der Bekleidungsindustrie schatzen Experten den Anteil der „Verschwendung" im Sinne nicht abgesetzter Stoffe und Produkte aufgrund einer ungenauen Absatzplanung auf iiber 30% der Wertschopfung.^^^ Hinzu kommen noch die Kosten der Lagerhaltung, und dies trotz einer hohen Unzufriedenheit vieler Kunden beziiglich der verfiigbaren GroBen, Farben und Modelle. Eine individuelle Produktion auf Bestellung, die auch eine individuelle Produktion der Stoffe beinhalten wiirde, schafft hier allein auf der Produktionsseite enorme Rationalisierungspotentiale. Hinzu kommen noch die vielfaltigen Differenzierungspotentiale einer individuellen MaBfertigung. Weiterhin kann eine individuelle Leistungserstellung auch der aus der Innovationsdynamik resultierenden Komplexitat begegnen, da neue Komponenten, Materialien oder aktuelle Farben mit einer sehr viel geringeren Vorlaufzeit eingefiihrt werden konnen. Ein typisches Beispiel ist der amerikanische Computerhersteller Dell Computer Corp. Weil grundsatzlich nicht nur alle Computer nach Kundenwunsch gefertigt werden, sondern auch die Komponentenbeschaffung entsprechend flexibel erfolgt, konnte das Unternehmen in der Vergangenheit haufig als erster der groBen Hersteller neue Chip-Generationen anbieten, da nicht erst groBere Lagerbestande an Altgeraten abgesetzt werden mussten.^ss

6.3

Variantenfertigung

In der betriebUchen Praxis bestehen zwei Ansatze, mit denen Unternehmen auf die zunehmende Individualisierung der Nachfrage reagieren: Bislang wurde in diesem Abschnitt vor allem eine einzelkundenbezogene Leistungserstellung im Sinne einer Einzelfertigung betrachtet allerdings haben sich in den letzten Jahren viele herkommliche Massenfertiger aufgrund des wahrgenommenen Marktdrucks durch die Ausdehnung des Produktprogramms in Form einer groBen Variantenzahl fur immer kleinere Marktnischen primar zum Variantenfertiger entwickelt. Die Variantenfertigung wird deshalb im Folgenden Abschnitt naher betrachtet und anschlieBend der Einzelfertigung gegeniibergestellt.

457 458

Vgl. Sanders (1999). Siehe auch Liebl (2003), S. 5f. zur Problematik von Prognosen und Trendforschung. Vgl. Dlirand/Haacke (1997), S. 94.

128

6.3.1

6 Kundenspe^tsche Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

Grundlagen der Variantenfertigung

Viele Unternehmen haben in den letzten zwei Jahrzehnten die Variantenvielfalt ihres Angebots stark erweitert.459 Firmen wie Sony, Swatch, Philips oder Seiko bieten Hunderte verschiedene Versionen ihrer Grundprodukte an. Besonders deudich zeigt sich diese Entwicklung in der Automobilindustrie, auch wenn sich hier in jiingerer Zeit im Zuge der Wiederentdeckung der Modularisierung (siehe hierzu Abschnitt 7.3.2) ein gegensatzlicher Trend abzeichnet. War die Produktstruktur in den 1960er und 1970er Jahren klar in eine Kleinwagen-, Kompakt-, Mittel- und Oberklasse getrennt, kamen in den 1980er und 1990er Jahren Coupes, Cabrios, Roadster, Minivans, Gelandewagen, und Pick-ups hinzu. BMW bot beispielsweise Mitte der 1990er Jahre iiber 200 Modellvarianten mit 490 Landerausfiihrungen, 230 Behorden- und 1380 Sonderausstattungen an.^^o Noch nicht eingerechnet ist dabei die enorme Variantenvielfalt, die sich durch die Wahl einzelner Ausstattungsoptionen der Fahrzeuge ergibt. Andere prototypische Beispiele einer zunehmenden Variantenvielfalt finden sich vor allem in der Unterhaltungs-, Kosmetik- oder LebensmitteHndustrie. Der Konsumgiiterhersteller Procter(&Gamble bot Anfang der 1990er Jahren seine Zahnpaste „Crest" in mehr als 52 verschiedenen Versionen an. Lagen in den 1950er Jahren weniger als 4000 verschiedene Produkte in den Regalen eines Supermarktes, so sind es heute liber 16 000."^^^ Dabei ist die Zahl der Anbieter nicht gleichermaBen gestiegen, sondern vor allem die bestehenden Hersteller haben ihr Sortiment verfeinert. Die Erweiterung des Angehots durch Variationen eines Grundprodukts basiert auf der Bildung von immer kleineren, aber in sich homogenen Marktsegmenten, die jeweils differenziert bearbeitet werden, indem fiir jede Nische eine eigene Produktvariation inklusive begleitender VermarktungsmaBnahmen entworfen wird.462 Die Herstellung der Giiter erfolgt weiterhin nach den Prinzipien der Massenproduktion im Sinne einer Sorten- bzw. Serienfertigung (in diesem Zusammenhang wird im Folgenden von anonymer Variantenfertigung gesprochen; siehe genauer S. 136). Auch wenn so Giiter produziert werden, die potentiell naher an den Idealpunkten einzelner Kunden liegen, orientiert sich die Herstellung weiterhin an den Durchschnittsanspriiche einer bestimmten, wenn auch starker eingegrenzten, Nachfragergruppe. Mit zunehmender Heterogenisierung der Nachfrage ist der klassische Variantenfertiger gezwungen, standig neue, verfeinerte Produktvariationen auf den Markt zu bringen, um die Nahe zu den Idealpunkten der Abnehmer beizubehalten. Eine

459 460 461

462

Siehe 2u den Grundlagen der Variantenfertigung Rosenberg (1996), Sp. 2119-2122. Vgl. Peren (1996), S. 20; Schuh/MiiUer (1998), S. 38; Wolters (1995), S. 22. Zahlen fur die USA. Vgl. Russel (1993a), S. 35; Ziegler (1997), S. 120. Andere Zahlen sprechen sogar von 21 000 verschiedenen Produkten in Supermarkten, z.B. McKenna (1988), S. 89. Weitere Beispiele nennen Beyering (1987), S. 46f. und 118f.; Popcorn (1992), S. 49f.; McKenna (1997), S. 37f. Siehe Koder/BUemel (1995), S. 411-436.

6 Kundenspe^ische Produktion als ^aktion auf die neuen Wettbemrbsbedingungen

129

zunehmende Variantenvielfalt fiihrt aber zu einer drastischen Zunahme der Kosten, die dem herrschenden Preisdruck genau entgegenlauft. Die Produktionsbedingungen vieler dieser Unternehmen entsprechen noch dem klassischen Bild einer Fertigung weniger Produktarten in groBen innerbetrieblichen Losen mit einer hohen Arbeitsteilung, einer zentralen Steuerung und einem wenig flexiblen Maschinenkonzept. Haufige Produktionsumstellungen fiihren neben einem erhohten Aufwand fiir Wechselaktivitaten und Qualitatssicherung (siehe hierzu ausfiihrlich Abschnitt 6.4.2.6) vor allem zu einer Zunahme der Komplexitdt der Produktionsplanung und -steuerung, ein Aspekt, der im Folgenden noch naher betrachtet wird. Der Versuch, auf die steigende Individualisierung der Nachfrage mit einer Ausweitung der Variantenzahl zu reagieren, fiihrt nach Adam eine Produktion unter klassischen Fertigungsbedingungen zur Konfusion: „Nicht auf die Produktionsmoglichkeiten abgestimmte Liefertermine stiirzen die Produktion in ein permanentes Chaos und fiihren zu instabilen, unbeherrschten Produktionsprozessen. In der Produktion regiert dann die Improvisation und nicht die gezielte Planung."463 Es ware aber kurzsichtig, viele der heutigen Produktionssysteme mit den starren Anordnungen und Abfolgen der klassischen Massenproduktion zu vergleichen. Modeme flexible Fertigungssysteme scheinen die effiziente Produktion von unzahligen Varianten in kiirzester Zeit zu ermoglichen. Diese Systeme konnen die Riistkosten im engeren Sinne sowie die Ausfallkosten wahrend der Dauer des Riistvorgangs entscheidend senken. Kombiniert mit den Potentialen eines CAD-Systems und neuen Organisationsansatzen in der Produktentwicklung (Rapid Prototyping, Simultaneous Engineering) scheint so eine marktbezogene Variantenfertigung einer weiten Produktpalette ahniicher Erzeugnisse in kleineren Mengen effizient moglich zu sein.464 Jedoch hat sich gezeigt, dass auch moderne Fertigungssysteme recht hohe Wechselkosten aufweisen, vor allem, wenn innerhalb einer Periode ein bestimmter VariabiHtatsgrad zwischen den einzelnen Auftragen iiberschritten wird (diese Problematik wird noch ausfiihrlich aufgegriffen, siehe Abschnitt 8.5.2.3). Zum Ausgleich werden im Sinne einer Entkopplung von Produktion und Absatz relativ groBe, homogene Lose gefertigt (die haufig den Bedarf einer Periode iibersteigen). Dies erweist sich allerdings angesichts der mit der Heterogenisierung der Nachfrage einhergehenden Prognoseunsicherheit des periodenbezogenen Primarbedarfs als sehr riskante Strategic. Haufig sind trotz groBer Bestande genau die benotigten Endprodukte nicht verfiigbar. Um fiir solche Falle gewappnet zu sein, versuchen viele Unternehmen, durch entsprechende Sicherheitsbestande an Halbfertigfabrikaten und Bauteilen schnell die benotigten Produkte nachliefern zu konnen. AUerdings erschwert die unsichere Primarbedarfsplanung eine verlassliche Ableitung der Sekundarbedarfe. Um hier einen bestimmten 463 464

Adam (1998), S. 43. Siehe zur Kritik an der varintenreichen Produktion auch Knolmayer (1999). Diese euphorische Sicht wird auch heute noch vertreten, siehe z.B. Lackes/Schnodt (1998), S. 28.

130

6 Kundenspe:(ifische Produktion als Rfaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

Verfiigbarkeitsgrad zu sichem, steigt mit zunehmender Variantenzahl auf Produktebene wiedenim die Hohe der Lagerbestande zur Aufrechterhaltung eines angestrebten lieferserviceniveaus."^^^

6.3.2

Komplexitatssteigerung als Folge einer variantenreichen Produktion

Als grundlegende Ursache der Problematik kann die steigende Komplexitdt gesehen werden, die mit einer zunehmenden Variantenvielfalt verbunden ist. Theoretisch wird die Zahl der moglichen Varianten durch die Zahl der veranderbaren Produktkomponenten und deren VariabiHtat determiniert (Abbildung 6-4).^66 Die Gesamtzahl der Varianten wird weiter dadurch erhoht, dass oft auf manche Varianten ganz verzichtet werden kann (Kann-Varianten). Diese Entwicklung kann leicht anhand des Ausstattungskatalogs eines Automobilherstellers nachvollzogen werden. Hier ergeben 9 muss und 14 Kannvarianten - eher die untere Grenze - rechnerisch fast 9 Milliarden verschiedene Produktvariationen. Komplexitdt ist nach einer allgemeinen, systemtheoretischen Definition das Zusammentreffen einer strukturellen Vielschichtigkeit, resultierend aus der Anzahl und Diversitat der Elemente eines Systems sowie deren gegenseitige Verkniipfung und der dynamischen Veranderlichkeit der gegenseitigen Beziehungen der Systemelemente.'^^'^ Aus produktionsbezogener Sicht entspricht die Komplexitat der Vielschichtigkeit der Gesamtheit aller Merkmale einer Produktionskonzeption.^^s Die aus dieser Vielschichtigkeit resultierenden Kosten werden Komplexitdtskosten genannt, sie sind also das Resultat aller Faktorverbrauche, die in der Vielschichtigkeit von Produktkonzept, Programmzusammensetzung, Prozessgestaltung, Fertigungs- und Koordinationssystem begriindet sind."^^^ Der Komplexitatsgrad einer Organisation wird durch eine Vielzahl externer wie interner Faktoren bestimmt, auf die an dieser Stelle nicht ausfiihrlich eingegangen werden kann (Komplexitdtstreiber, siehe zur Ubersicht Abbildung 6-4).^^o Die exteme Komplexitdt ist Spiegelbild der marktseitigen Anforderungen (siehe S. 54). Um diese abdecken zu konnen, kommt es bei vielen Unternehmen zu Entwicklungen, die zu einer hohen internen Komplexitat fiihren.

465 466 467

468 469 470

Vgl. Rosenberg (1996), Sp. 2121 f. Vgl. Brockhoff (1988), S. 165-167. Vgl. Bliss (1998), S. 5; Schulte (1995), S. 758. Die Definition des Komplexitatsbegriffs ist selbst recht komplex; siehe zur Vielfalt der Definitionen BUss (1998), S. 3-5; Fleck (1995), S. 177f.; Luczak/Fricker (1997), S. 316-318. Vgl. Adam (1998), S. 30. Ahnlich auch Rommel et al. (1993), S. 140f.; Wildemann (1998a), S. 48. Vgl. Adam (1998), S. 47; Becker (1992), S. 171. Siehe Cummings (1991), S. 60f.; Eversheim/Schenke/Warnke (1998), S. 30; Wildemann (1998a), S. 48-52.

6 Kundenspe^iscbe Vroduktion ah KBaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

Mussvarianten MV

i

7

2 3 4

Getriebe Bremsanlagen Karosserievarianten

2 3 4

Fahrwerke Audenfarben Sitzbezijge Verglasungen

5 6 7

8

3 2 2 2 15 8 2

9

2

Fensterheber

9

MV = n Xm= 80.640 Xm Vk PV

k

Xm

5 6 7

1=1

Kannvarianten KV

m

Motoren

KV = n{yk+1)= 110.592 k=1

131

Yk

~~i

3 2

8

2 1

Frontspoiler Heckspoiler Nebelscheinwerfer Drehzahlmesser Multifunktionsanzeige Radios rechte Aulienspiegel Schiebedacher Zentralverriegelung

10 11

1

Zierstreifen

2

Antennen

12

1

Klimaanlage

13

1

Sitzheizung

14

1

Airbag

PV= n Xm n (yk+1)=8.918.138.880 « 8,9 Mrd. m=1

k=1

Zahl der Auspragungen des obligatorischen Merkmals m Zahl der Auspragungen des optionalen Merkmals k Zahl der gesamten Variatlonsmoglichkeiten dieses Produkts Abbildung 6-3: Variantenentwicklung, dargestellt an einem Beispiel aus der Automobilindustrie'^^^

Als Ursachen und zugleich auch KenngroBen der intemen Komplexitdt eines Unternehmens werden die Variantenzahl bzw. der Umfang des Rahmenprogramms, die Struktur der Produkte (Telle- und Komponentenzahl), die gewahlte Organisations form der Produktion, die Kundenstruktur bzw. Kundenzahl, die Entwicklungs- und Fertigungstiefe, die Zahl der Lieferanten und die Anzahl der an der Auftragserfiillung beteiligten Mitarbeiter und Funktionen genannt.472 Wahrend diese GroBen quantitativ meist gut messbar sind, ist die Aufstellung einer Komplexitdtskenn^hl fiir ein Unternehmen dennoch nicht einfach, da die Komplexitat insbesondere von den Abhangigkeiten zwischen den einzelnen Faktoren bestimmt wird. Diese jedoch sind nur sehr schwer zu quantifizieren. Da zwischen den Veranderungen der einzelnen Faktoren kein linearer Zusammenhang besteht, kann auch nicht von einer Ceteris-paribus-Pramisse ausgegangen und vereinfachend die Komplexitat anhand der Veranderung einer Kapazitatsdimension gemessen werden. Auch ErsatzgroBen wie Zeitbedarf, Ressourceneinsatz oder Kosten fur die interne Koordination konnen aufgrund fehlender objektiver MaBstabe einer „guten" Koordination und einer mangeln471 472

In Anlehnung an Rosenberg (1996), Sp. 2120. Vgl. Adam/JohannwiUe (1998), S. 25.

132

6 Kundenspe^ische Produktion als Reaktion auf die neuen Wetthewerhshedingungen

den Vergleichbarkeit nicht eindeutig bestimmt und mit einer Kapazitatsdimension zusammengebracht werden. Damit lassen sich aber auch keine Kosten- und Erlosfunktionen in Abhangigkeit von der Komplexitat ableiten — was zur Bestimmung eines optimalen Komplexitatsgrads unabdingbar ware.^'^^

Ursachen der Korriplexitat (Komplexitatstreibe:r) Externe Komplexitatstreiber Anforderungsvielfalt Marktdynamik Sortimentsgrofle Kundenzahl Landerspezifika Lieferantenvielfalt techn. Fortschritt

Interne Komplexitatstreiber strukturelle Komplexitatstreiber

luK-bezogene Komplexitatstreiber

individuelle /personate Komplexitatstreiber

Funktionsorientierung Zahl der Hierarchien Lange der Entscheidungsprozesse Grad der Arbeitsteilung / Zentraiisierungsgrad Produktdesign Fertigungstechnologie Schnittstellendichte / Fertigungstiefe produktbezogene Vielfalt bzw. Variantenvielfalt

Informationsasymmetrie Medienbruche Auspragung des Formularwesens Art der Aufgabenkoordination (Bring- / Holsystem)

Machtstreben Bereichsegoismen Abschiebung von Verantwortung Mangel an Sozialund Fachkompetenz Mangel an Motivation / Identifikation mit Unternehmenszielen negative Emotionen

Abbildung 6-4: Klassifikation von Komplexitatstreibern^^^

Um trotz dieser Messprobleme dennoch eine Aussage iiber die Kapazitatswirkungen einer variantenreichen Fertigung treffen zu konnen, soil im Folgenden davon ausgegangen werden, dass sich die okonomischen Wirkungen einer Komplexitatsveranderung auf Kosten und Erlose zumindest der Tendenz nach bestimmen lassen. Dies kann in der Praxis anhand von KenngroBen geschehen, die mit unterschiedlichem Aufwand aus den Komplexitatstreibern (Abbildung 6-4) ableitbar sind. Von den verschiedenen Komplexitatstreibern ist im Zusammenhang dieser Arbeit vor allem die produktbe:(ogene Vielfalt^ d.h. die Varietdt des Produktionsprogramms, von Bedeutung. Sie gilt als einer der wichtigsten Komplexitatstreiber.^'^^ Dies wird durch eine Reihe empirischer Studien bestatigt, die gerade die Unternehmen als besonders erfolgreich identifi-

473

474 475

Vgl. Adam/JohannwiUe (1998), S. 11; Adam (1998), S. 32f. Auf die daraus folgende Un2dangHchkeit traditioneller Kostenrechnungssysteme, die Komplexitat abzubilden, wird in der Literatur auf breiter Front hingewiesen. Instrumente wie die flexible Grenzplankostenrechnung mit multiplen BezugsgroBen oder die Prozesskostenrechnung konnen hier teilweise Abhilfe schaffen, siehe z.B. Fleck (1995), S. 182f.; Mayer (1993), S. 76-79. Verfahren einer Variantenkostenrechnung entwerfen Schuh (1989) und Wildemann (1994). In Anlehnung an Wildemann (1998a), S. 48. Siehe auch BUss (1998), S. 12f.; Fleck (1995), S. 179f. Vgl. Adam (1998), S. 35£; Adam/Johannwille (1998), S. 8; BouteUier/Schuh/Seghezzi (1997), S. 58; Fleck (1995), S. 179; Homburg/Weber (1996), Sp. 658f; Meffert (1998), S. 956; Schnabele (1997), S. 39; Wildemann (1998a), S.51.

6 Kundenspe^ische Produktion ah Keaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

133

ziert haben, die eine im Branchenschnitt relativ geringe Variantenanzahl aufwiesen.^^^ Erfahrungen sprechen von einem komplexitatsbedingten Kostenanstieg von 20-30% bei jeder Verdoppelung der Variantenzahl.^^^ Dig Ursachen hierfiir lassen sich anhand verschiedener Dimensionen der vanantenhe:(Ogenen Komplexitdt unterscheiden (eine genaue Aufgliederung nach Kostenarten erfolgt in Abschnitt 6.4.2)."^^^ So fiihrt eine steigende Variantenzahl meist zu einer zunehmend komplexen Kundenstmktur, bei der viele Kunden nur kleine Mengen abnehmen. Es kommt zur Bildung verschiedener Marktsegmente, die unterschiedlich bearbeitet werden miissen. Hieraus wachst der Bedarf an Vermarktungs- und Koordinationskapazitaten (Kundenkomplexitdt). Zudem geht die Segmentierung der Kunden haufig mit einer Differenziemng im Absatzund Servicebereich einher, wo ebenfalls zusatzliche Koordinations- und Steuerungskapazitaten (flexible Transport- und Handlingsysteme, hohere Dokumentationskosten, aufwendige Auftragsbearbeitung, hohere ErsatzteilbevorraUing, steigende Verwaltungskosten, zusatzliche WerbemaBnahmen) notwendig werden (Vertriebskomplexitdt). Im Fertigungsbereich erhohen die zunehmenden Varianten die Anzahl der variantenspezifischen Telle, wahrend der Umfang standardisierter Telle riicklaufig ist (Teilekomplexitdt). Die groBe Teilezahl muss in Beschaffung, Lagerhaltung, Bereitstellung und Logistik welter koordiniert werden. Zudem steigt mit der Anzahl der Produktvarianten die Zahl der abzuwickelnden Auftrage in der Fertigung, die immer geringere LosgroBen aufweisen. Infolgedessen wird eine haufigere Umstellung der Produktion erforderlich, die zu einem erhohten Koordinationsbedarf fiihrt. Ferner kommt es zu Diskontinuitaten im Materialfluss, so dass einzelne Auftrage haufig langere Zeit in Zwischenlagern auf ihre Bearbeitung warten miissen. Damit ergeben sich instabile Produktionsprozesse mit der Folge von Reibungsverlusten wie Riistzeiten, ablaufbedingte StiUstands- und Liegezeiten, Fehlmengen und zusatzUchen Kosten der Qualitatssicherung. Diese Komplexitdt des Fertigungssystems wird verstarkt durch den Einsatz flexibler Fertigungskonzepte (siehe Abschnitt 8.5.2.3), die dem FlexibiHtatsbedarf der Variantenfertigung gerecht werden sollen.^'^^ Derartige Systeme sind aber haufig storanfallig (niedrige Auslastungsgrade) und weisen fast zwangslaufig nicht genutzte FlexibiUtatspotentiale in quantitativer oder qualitativer Hinsicht auf Auch fiihrt ihr Einsatz zu einer Zunahme des Steuerungs- und Abstimmungsaufwands. Dies gilt umso mehr, je entschiedener an einer funktionalen Organisation und zentralen 476

477 478 479

Siehe Eversheim/Kiimper (1993); Kluge et al. (1994); Rommel et al. (1993). Eine aktueUe Untersuchung in der Automobilindustrie von Fisher/Ittner (1999) hat ebenfalls eine negative Wirkung einer zu groBen Produktvarietat (Ausstattungsoptionen) auf verschiedene Produktivitatskennziffern nachgewiesen - trotz aller heute installierten flexiblen Fertigungssysteme. Vgl. Warnecke (1993), S. 194. Vgl. zu diesem Abschnitt Adam/Johannwille (1998), S. 8f; Adam (1998), S. 35-40. Siehe zur Abbildung der Komplexitatskosten in der Kostenrechnung Adam (1998), S. 53-56; Adam/Johannwille (1998), S. 12-22. Vgl. Eversheim/Schenke/Warnke (1998), S. 39.

134

6 Kundenspe^tsche Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

Steuerung festgehalten wird. Methoden zur Koordination wie Fremdsteuerung und Weisungen, die bei der Massenproduktion erfolgreich waren, sind nun nicht mehr geeignet.'^^o Insgesamt steigt auf alien Ebenen der Aufwand zur Koordination der betrieblichen Ablaufe (Koordinationskomplexitdt), da Umfang und Verflechtungen der Wertschopfiingsprozesse zunehmen. Bei einer standardisierten Massenproduktion bestand die wesentiiche Koordinationsaufgabe in der einmaligen Abstimmung des Produktionsbereichs mit den anderen Funktionsbereichen. Gesucht wurde eine Optimallosung, die langfristig aufrechterhalten werden konnte. Mit zunehmender Umweltdynamik und einer steten Anpassung des Produktionsprogramms an sich andernde Kundenbediirfnisse und neue Marktnischen existieren aber keine stabilen Verhaltnisse mehr. Damit besteht die Koordinationsaufgabe des Betriebs in der laufenden Anpassung der Entscheidungen aller Unternehmensbereiche an die Umweltanderungen, was eine deutiich hohere Planungs- und Steuerungskapazitat des Unternehmens erfordert. Die als Folge der Produkt- und Variantenvielfalt entstehenden Komplexitdtskosten konnen zu erheblichen Wettbewerbsnachteilen fiiihren. So hat eine Studie von KJuge et al. fiir die Elektroindustrie ergeben, dass die bei einem Vergleich der weltweit tatigen Anbieter entdeckten Stiickkostenunterschiede nur zu gut 20% auf Unterschiede in den Faktorkosten (Arbeits-, Material-, Kapitalkosten) zuriickzufuhren sind. Die iibrigen 80% schreiben die Autoren unterschiedlichen Graden der Produkt- und Prozesskomplexitat zu.'^^^ Besonders problematisch ist, dass sich die Kostenwirkungen einer zunehmenden Komplexitat oft erst zeitlich verzogert zeigen. Am Anfang steht bei vielen Produzenten ein relativ einfaches Produktprogramm, das im Laufe der Zeit durch Sonderwiinsche der Abnehmer (seien es interne Abnehmer wie der Vertrieb oder externe bei einem Direktvertrieb) um immer mehr Varianten („Exoten'*) erweitert wird (siehe zur Illustration Abbildung 6-5 oben: die Haufigkeitsverteilung zwischen „gestern" und „heute" wird breiter). Gleichzeitig gehen die Stiickzahlen der Volumenprodukte zuriick. Da den Unternehmen oft der Uberblick iiber die tatsachlichen Kosten der Sondervarianten und Nischenprodukte fehlt, werden diese zwar zu hoheren Preisen als die Standardprodukte, aber unterhalb ihrer tatsachlichen Kosten verkauft, wodurch im eigentlichen primaren Leistungsbereich, den Standardprodukten, aufgrund dieser Quersubventioi>ierung ein Wettbewerbsnachteil entsteht. Die Preise der Standardprodukte werden zu hoch angesetzt, und giinstigere Wettbewerber verdrangen den Anbieter aus dem Volumengeschaft.'^^^

480 481 482

Siehe hierzu ausfuhrUch Adam (1998), S. 41 £ Vgl. Kluge et al. (1994), S. 65. Vgl. zu diesem Abschnitt BouteUier/Schuh/Seghezzi (1997), S. 58f.; Eversheim/Schenke/Warnke (1998), S. 31;Schuhetal. (1998),S.79.

6 KMndenspet^tsche Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingunger

135

Menge - Preise - Kosten

Absatz stagniert - Preiswettbewerb - Uberkapazitaten

Die Komplexitatsfalle

•

Mit Bedienung von Nischen nimmt Produktvielfalt zu

Komplexitatskosten steigen ohne bedeutende Zunahme des Marktanteils

Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens laftt nach

Kosten fur das gesamte Sortiment erhShen sich

Abbildung 6-5: Komplexitatsfalle als Resultat einer verfehlten Nischenpolitik^^^

Eine mangelnde Transparenz der Ursachen und Wirkungen fiihrt dazu, dass nur die Symptome der Komplexitat angegangen werden, nicht aber ihre Ursachen selbst im Mittelpunkt geeigneter MaBnahmen stehen. Die hohe Komplexitat als Folge der Ausweitung des Angebots fiihrt zu einem stark steigenden Koordinationsbedarf, zu dessen Beherrschung oft groBe Investitionen in luK- und Managementkapazitaten getatigt werden, die die variantenbezogene Komplexitat zwar besser handhaben, aber nicht senken konnen (und im Gegenteil - siehe Produktivitatsparadoxon - selbst zu komplexeren Strukturen fiihren). Die Unternehmen geraten in die Komplexitatsfalle (Abbildung 6-5 unten). Die Ausstattungsinvestitionen

483

Verandert entnommen aus Boutellier/Schuh/Seghe2zi (1997), S. 58 (oben); Rommel et al. (1993), S. 36 (unten).

136

6 Kundenspe'^ische Produktion als Reaktion aujdie neuen Wetthewerhshedingungen

fiihren zu einem Anstieg der Stiickkosten, denen oft keine entsprechenden Zusatzerlose gegeniiberstehen. Damit fiihrt (vermeintliche) Kundenorientierung zu sinkenden Ertragen.^s^ Aus meiner Sicht gibt es vor allem eine Ursache fiir diese Misere: Der Fehler vieler Variantenfertiger war und ist, dass der indirekte Kontakt zum Kunden als wesendiches Kriterium einer klassischen Massenproduktion beibehalten wird. Die Giiter werden aufgrund von Marktprognosen und Schatzungen des Vertriebs gefertigt. Ein Einbezug des Abnehmers vor Fertigungsbeginn, um dessen genaue Wiinsche zu erfragen, findet abgesehen von Testbefragungen in der Marktforschung nicht statt. Deshalb soil diese Form der variantenreichen Produktion mit dem Begriff anonyme Variantenfertigung bezeichnet werden: dem Angebot einer groBen Zahl an Produktvarianten, aus denen jeder Abnehmer jene auswahlen soil, die seinen gewiinschten Produkteigenschaften moglichst nahe kommt. Ein solcher Variantenfertiger kann aber der erhohten Komplexitat und den damit verbundenen Kosten nicht die Vorteile gegeniibersteUen, die sich aus einer direkten Interaktion zwischen Abnehmer und Anbieter ergeben. Insbesondere die Potentiale eines Beziehungsmanagements bediirfen der direkten Interaktion von Abnehmer und Hersteller. Die Realitat fuhrt so die variantenreiche Massenproduktion immer mehr ad absurdum. Der idealisierte Prozess zwischen der Individualisierung der Nachfrage, der daraus folgenden Fragmentierung der Markte in heterogene Nischen, die von den Untemehmen durch den Einsatz modemer Fertigungstechnologien und neuer Methoden der Forschung und Entwicklung mit immer neuen, nischenspezifischen Varianten versorgt werden konnen, ist nicht grenzenlos steigerbar. Haufige Nachfrageschwankungen, schrumpfende Markte und kiirzere Lebenszyklen fiiir Produkte lassen nicht mehr die Zeit, GroBendegressionseffekte zu verwirklichen. Zudem gehen viele Produktvariationen an den Bediirfnissen der Kunden vorbei.^^s Vor allem aber stehen der steigenden Komplexitat mit Ausnahme einer Annaherung an die Praferenzstruktur der Kunden keine neuen erlosseitigen Potentiale gegeniiber.

6.4

Einzelfertigung

6.4.1 Grundlagen der Einzelfertigung Im Gegensatz zur herkommlichen variantenreichen Produktion hebt eine kundenindividuelle Produktion die Anonymitat des einzelnen Nachfragers auf. Eine echte Individualisierung der

484 485

Vgl. Becker (1992), S. 172f. AhnHch auch Kahn (1998), S. 47; Stalk/Webber (1993), S. 93f.; Zahn/Schmid (1996), S. 87.

6 ¥Mndenspe^tscbe Produktion ah Reaktion aufdie neuen

137

Produktion stellt deshalb auch keine „weitgehende Form der Marktsegmentierung"486 (^^r, sondern folgt einem grundlegend anderen Ansate, indem sie die Leistung an die Anforderungen anpasst, die der jeweilige Abnehmer an sie stellt. Ergebnis ist die „optimale Zusammenstellung von Produkteigenschaften aus Sicht eines Kaufers."487 Y>{^ Individualisierung kann sowohl am materiellen (tangiblen) Kernprodukt (z.B. Maschine) als auch an begleitenden (intangiblen) Diensdeistungen (z.B, Finanzierungsplanung, Schulungen) ansetzen (Abbildung 6-6)."^^^ Der erste Fall entspricht einer klassischen E^in^lfertigung im engeren Sinne. Wahrend ein Angebot vorgefertigter Varianten dem Nachfrager lediglich die Auswahl der Variante ermoglicht, die seinen Bediirfnissen am ehesten entspricht, wird bei einer Einzelfertigung die Produktion erst gestartet, wenn der Kundenauftrag vorliegt und die Konstruktion einen Produktentwurf erarbeitet hat, der den Anforderungen des Kunden gerecht wird. Der Produktionsprozess ist individuell zu planen und durchzufiihren und vollzieht sich in der Kegel in einer Werkstattfertigung.

Individualisierung des tangiblen (materiellen) Leistungsangebots, Jewells bezogen auf die Funktion, die Qualitat Oder das Design des Produkts

Produktanpassungen Sonderanfertigungen (kundenbezogene Variantenfertigung) Einzelanfertigungen

Individualisierung des intangiblen (im- • materiellen) Leistungsangebots in Form der Erganzung des Produkts um • Dienstleistungen

Erganzung um Primardienstleistungen (Vermarktung unabhangig vom Produkt) Erganzung um Sekundardienstleistungen (Vermarktung im Verbund mit dem Produkt) transaktionsbezogene Kommunikation transaktionsunabhangige Kommunikation

• •

Abbildung 6-6: Mogiichkeiten einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung^^^

Damit ergeben sich als wesentliche Kenn^^eichen einer Einzelfertigung die auftragsbezogene Kalkulation, ein geringer Vorfertigungsgrad, ein hohes Flexibilitatsbediirfnis in alien Fertigungsstufen und die individuelle Erstellung der Fertigungsunterlagen (Stiicklisten, Arbeits- und Terminplane, Konstruktionsplane etc.).'^^^ Davon abzugrenzen ist die kundenhe-

486

487 489 490

So z.B. Koder/Bliemel (1995), S. 423. Eine Individualisierung kann auf einer Marktsegmentierung beruhen, wenn beispielsweise der Gesamtmarkt anhand soziodemographischer Merkmale in mehrere Gruppen eingeteilt wird und dann die Mitglieder einer Gmppe kundenspezifisch behandelt werden, vgl. Hildebrand (1997), S. 27. Brockhoff (1988), S. 165. Vgl. Homburg/Weber (1996), Sp. 655f. In Anlehnung an Homburg/Weber (1996), Sp. 655f. Vgl. Adam (1998), S. lOf., 22; Gutenberg (1979), S. 99f.; Zahn/Schmid (1996), S. 131. Die Einzelfertigung wird in der Industrietypologie Schafers (1978), S. 70-74, dem „Merkmal der Verwirklichung des Massenprinzips" zugeordnet und von Schafer explizit von einer „Produktion auf Bestellung" als Merkmalsauspragung der Marktbeziehungen abgegrenzt; siehe Schafer (1978), S. 87-89. Jedoch ist an dieser Stelle entsprechend des

138

6 Yjindenspe^qftsche Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbewerhshedingungen

t^ogene Variantenfertigung im Sinne von Sonderanfertigungen, bei denen Eigenschaften von Produkten, die normalerweise als Standardprodukte fur einen groBen Markt hergestellt werden, fur einen einzelnen Abnehmer individuell festgelegt werden. Hierbei bietet der Betrieb bestimmte Grundtypen von Erzeugnissen an, die nach den Wiinschen des Kunden erweitert bzw. umkonstruiert werden.^^i Dariiber hinaus bieten in beiden Fallen auch die das materielle Kernprodukt begleitenden Dienstleistungen einen Ansatzpunkt zur Individualisierung der Absatzleistung, indem ein standardisiertes Produkt durch Diensdeistungen erganzt wird, die genau auf den einzelnen Abnehmer ausgerichtet sind. Hierbei ist zum einen zu differenzieren, ob es sich um eine Individualisierung von Primdr- oder Sekunddrdienstleistungen handelt (siehe hierzu ausfiiihrlich Abschnitt 7.4.3), zum anderen, ob eine transaktionshet(ogene oder eine transaktionsunabhdngige Kommunikation abnehmerspezifisch vollzogen wird. Besonders im Industriegiiterbereich treten Anbieter und Abnehmer auch transaktionsunabhangig, d.h. auBerhalb einer konkreten Kaufabsicht, miteinander in Kontakt. Ziel ist eine mittelbare Beeinflussung des Kaufverhaltens des zukiinfdgen Abnehmers. In letzter Zeit kommt es aber auch in Konsumgiitermarkten - ermoglicht durch die Potentiale der neuen luK-Technologien - zu einer individualisierten, transaktionsunabhangigen Kundenkommunikation.492

6.4.2

Kostenwirkungen einer einzelkundenbezogenen Produktion

Ebenso wie die variantenreiche Produktion zieht auch eine Einzelfertigung im Vergleich zur Massenproduktion zusatzliche Kosten mit sich, die im Folgenden in Fortfiihrung der Argumentation aus Abschnitt 6.3.2 naher betrachtet werden sollen. Die steigenden Kosten sind auch hier vor allem auf eine hohe Komplexitat aller Unternehmensprozesse zuriickzufuhren. Da Einzelfertigung in der Kegel eine Produktion in LosgroBe 1 (pro Kunde eine Variante)'^^^ bedeutet, steigt die Variabilitdt der zu koordinierenden Aktionen und beteiligten Einheiten im Vergleich zur Variantenfertigung noch einmal an, womit die dargestellten Kompkxitdtsmrkungen verstarkt werden. Hinzu kommt bei einer einzelkundenbezogenen Produkterstellung (Einzelfertigung im engeren Sinne und kundenbezogene Variantenfertigung) noch eine starke Zunahme der Informations- und Kommunikationsintensitdt Wahrend sich der anonyme Variantenfertiger meist fiir den Absatz seiner Giiter des Handels bedient, der aufgrund seiner Biindelungsfunktion grundsatzlich komplexitatssen-

491 492 493

allgemeinen Sprachgebrauchs eine Differenzierung nicht unbedingt notwendig, da der Fall einer „Massenfertigung auf Bestellung" (z.B. Herstellung von 1 Million Schrauben nach der Spezifikation eines Abnehmers) dieselben im Rahmen dieser Arbeit relevanten Kennzeichen und Steuerungsprobleme aufweist wie eine Einzelfertigung. Im Folgenden entspricht also die „Einzelfertiung" einer „Einzelfertigung auf Bestellung" nach Schafer. Vgl. Adam (1998), S. 11. Vgl. Homburg/Weber (1996), Sp. 655f. Siehe die Abgrenzung nach Schafer in FN 490, S. 137.

6 Kundenspei^tsche Produktion als Keaktion auf die neuen Wettbewerbsbedingungen

139

kend wirkt (wenn auch hier im Vergleich zum Absatz homogener Massengiiter eine Steigemng der Komplexitat festzustellen ist), ist bei einer echten Einzelfertigung in der Kegel die direkte Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer vor Fertigungsbeginn notwendig, um die gewiinschte Produktspezifikation zu erheben. 6.4.2.1 Systematisierung der Kostenwirkungen Die wesentliche Aufgabe ist deshalb, das Spannungsfeld zwischen geforderter Kundennahe, kostentreibender Komplexitat und notwendiger Effizienz im Leistungserstellungsprozess zu bewaltigen. Da die Messung der Erlos- und Kostenwirkungen der internen Komplexitat und so die Fesdegung eines optimalen Komplexitatsgrades quantitativ nur schwer moglich ist (siehe S. 131), konnen Aussagen iiber die Kostenwirkungen einer Einzelfertigung wiederum nur der Tendenz nach getroffen werden. Ordnet man die Wirkungen entsprechend ihrer Entstehung innerhalh der Wertkette an, ergibt sich die in Abbildung 6-7 dargestellte Systematik. Die dort genannten Faktoren kennzeichnen in weiten Teilen auch die mit einer Variantenproduktion verbundenen Kosten, die bei einer Einzelfertigung noch verstarkt werden. Eine weitere Differenzierung der Kostenwirkungen kann nach deren Wesen in Produktionskosten im iveitesten Sinne und Transaktionskosten getroffen werden.494 Zwar ist eine Abgrenzung nicht einfach, da sich Transaktionskosten nur sehr schwer operationalisieren lassen. Dennoch scheint die Trennung aus methodisch-didaktischer Sicht sinnvoll. • Unter Produktionskosten werden aUe Kosten der Herstellung der Giiter und Leistungen im weitesten Sinne verstanden. Piierzu gehoren neben den Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionskosten die Materialkosten (Einstandskosten und Lagerkosten) sowie die Distributionskosten (Handling, Transport, Dokumentation, After-Sales-Service). Wichtigster Bestandteil sind aber die Produktionskosten im engeren Sinne (Fertigungslohne, Anlagenkosten, Riistkosten, Qualitatskosten). •

Transaktionskosten sind — einfach ausgedriickt — alle Kosten, die nicht Produktionskosten sind.'^^^ Sie beruhen im Gegensatz zu den Produktionskosten in erster Linie auf Informations- und Kommunikationsaktivitaten, die bei der Ubertragung von Verfiigungsrechten im Rahmen des Leistungsaustauschs zwischen zwei wirtschaftlichen Einheiten entstehen (siehe S. 24). Zwar mangelt es einer solchen Definition an empirischanalytischer Scharfe (Quantifizierbarkeit), doch weniger als die Ermittiung der absolu-

494 495

Vgl. Albach (1988), S. 1155f.; Franck/Jungwirth (1998), S. 498. Siehe hierzu kritisch Fleck (1995), S. 92f. Vgl. Picot (1982), S. 270.

140

6 Kundenspe^tscbe Produktion ah Keaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

ten Hohe ist die vergleichende Bewertung der mit unterschiedlichen Abwicklungsformen verbundenen Transaktionskosten relevant.'*^'^

Wertsch5pfungsaktivitat

Zunahme der Produktionskosten i.w.S.

Forschung und Entwicklung

hoherer Entwicklungsaufwand erhohter Aufwand der Stiicklistenerstellung und -verwaltung kundenspezifische Anpassungen Gefahr nicht nachfragewirksamer antizipativerVariantenkonstruktIon

Abstlmmungsprozesse bei kundenspezifischer Konstruktion von Varlanten Einschaltung extemer Entwicklungsbijros

Erhebung der kundenspezifischen Konfiguration der Leistung (Interaktion mit den Kunden)

Aufbau von Schnlttstellen zur Integration des Kunden in den Lelstungserstellungsprozess Kosten der Personalqualifizierung fiir Verkaufsgesprache

Bedarf an aufwendlger Direktkommunikation standiger Abstimmungs- und Informationsbedarf Schaffung von Vertrauen, Abbau der Unslcherheit der Abnehmer

Materialwirtschaft und Beschaffung

umfangreicliere Lagerhaltung der Vorprodukte, Eingangsmaterialien in verschiedenen Variatlonen aufwendigere Eingangskontrollen und Materialverwaltung

hdherer Aufwand des Beschaffungsvorgangs, Mindermengenzuschlage steigende Dispositions-/ Koordinationskosten durcii zunehmende Lieferantenzaiil

Produktionsplanung und Fertigung

Vertrieb und Distribution

Kundendienst

hoheres Investitionsvolumen fur flexible Produktionsanlagen geringere Produktivitat hohere Wechsel-ZRiistkosten (Arbeitskosten, Probeteile, Stillstandskosten) umfangreichereQualitStskontrolle sinkende KapazitStsauslastung der Aniagen durch hdheren Flexibilitatsbedarf Kosten hoher qualifizlerter Arbeit aufwendigere Fertlgungssteuerung Kosten aus verlorenen Effizienzvorteilen einer standardisierten Massenproduktion umfangreichere (flexiblere) Transportund Handlingssysteme aufwendigere Distribution hohere Dokumentationskosten Risikokosten der Nichtabnahme bestellter Leistungen hohere Ersatztellbevorratung hoherer Reparaturaufwand

Zunahme der Transaktionskosten

steigende Koordinationskosten bei Auslagerung von Fertigungsaktivitaten Abstimmung mit externen Zulieferern wird informationsintensiver Obertragung und Verarbeitung der Konfiguration in die Produktion Uberwachung der Einhaltung der Konfigurationsvorgabe

Beauftragung externer Dienstleister aufwendlge Auftragsbearbeitung aufwendlge Fakturlerung und Auftragskalkulation erschwerte Sekund§rdlenstleistun-

gen steigende Abstimmungskosten bei der Abwicklung von Serviceauftr^gen

Abbildung 6-7: Kostensteigerungen als Resultat einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung

496

Vgl. Homburg^l995), S. 35; siehe ausfiihrlich Williamson (1989), S. 136 u. 147. Gmndidee der Transaktionskostentheorie ist, fur verschiedenartige Transaktionsmoglichkeiten Aussagen liber die jeweils giinstigste Abwicklungs- oder Koordinationsform zu machen (siehe auch S. 325).

6 Kundenspe^^ifische Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

141

Transaktionskostenverursachende Prozesse sind dabei Kontaktaktivitdten (Informationsbeschaffung iiber potentielle Transaktionspartner und die darauf folgende Anbahnung einer Geschaftsbeziehung mit diesen, Kontraktaktivitdten (Vereinbarung, Verhandlung und VertragsformuHerung), Kontrollpro^sse^ um die Einhaltung von Vereinbarungen sicherzusteUen sowie die Anpassung und Durchsetzung von Anderungen.497 Wie noch ausfiihrlich gezeigt wird, sind steigende Transaktionskosten bei einer einzelkundenbezogenen Fertigung vor aUem auf die zunehmende Informationsintensitat zunickzufuhren. Ein Hersteller, der mit jedem seiner Kunden eine individuelle Beziehung eingeht, hat hohere Transaktionskosten als ein Massenhersteller, der als unmittelbare Kunden lediglich wenige groBe Handler besitzt. Zudem kommt es bei einer spezifischen Leistung zu sehr viel hoheren Anforderungen an die Kontrakt- und Kontrollprozesse. Die folgenden Abschnitte diskutieren anhand der Wertkette einer kundenspezifischen Produktion die wichtigsten Kostenwirkungen der individuellen Fertigung. Die Ausfiihrungen erheben dabei keinen Anspruch auf Vollstandigkeit, sondern sollen lediglich die wichtigsten Bereiche und die dahinter stehenden Wirkungsbeziehungen aufzeigen. 6.4.2.2 Verlorene Effn^en^orteile einer standardisierten Massenproduktion Eine erste Gruppe von Kosten einer variantenreichen und einzelkundenbezogenen Produktion entspricht dem entgangenen Einsparungsporfential einer standardisierten Massenproduktion. Auch heute gibt es keine effizientere Fertigungsstrategie als die klassische Massenproduktion. Fiir einen bearbeiteten Markt wird genau eine Produktversion entwickelt, die dann in Form einer massenhaften Produktion auf Vorrat produziert wird.'^^^ Damit geht die Standardisierung auf Teileebene einher, was wiederum konstante und abgestimmte Leistungsprozesse ermogUcht (effiziente FlieBsysteme). Dabei sind nicht nur die Produktionsprozesse, sondern auch Kommunikations-, Distributions- und Serviceleistungen standardisierbar. Die so zu verwirkUchenden Vorteile entsprechen den klassischen Kostendegressionseffekten (siehe S. 97).499 Abbildung 6-8 nennt aus pragmatischer Sicht einige Vorteile der Standardisierung. Diese Vorteile lassen sich weitgehend der Rubrik „Reduktion der Produktionskosten" zuordnen. Aus Transaktionskostensicht beruhen die Potentiale der metrischen Informationsverteilung der Abnehmer iiber und Leistungen. Gerade bei neuen Produkten machen Beurteilung der Eignung unmoglich, womit das Risiko 497 498 499

Standardisierung auf der asymdie Eigenschaften von Giitern fehlende Erfahrungswerte eine von Fehlentscheidungen steigt.

Vgl. Picot (1982), S. 268. Vgl. Kleinaltenkamp (1995b), Sp. 2358; Knolmayer (1999); Mayer (1993), S. 42f. Siehe grundlegend Bucher (1910), S. 440f.; Schmalenbach (1963), S. 103-105; MeUerowicz (1973), S. 319f.

142

6 Kundenspe^ische Produktion als Rfaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

Eine individuelle Leistungserstellung verstarkt diese Unsicherheiten drastisch (siehe Abschnitt 6.4.2.8). Bei einer standardisierten Leistung dagegen konnen potentielle Kaufer auf bestehendes Wis sen iiber ahnliche Leistungen zuriickgreifen. Standards dienen deshalb genauso wie Preise als Informationstrager im Marktprozess, die sowohl Nachfrager als auch Anbieter bei ihrer Informationsgewinnung (Screening) und Informationsiibertragung (Signaling) unterstiitzen. Sie bilden „Verhaltensregeln" der Marktteilnehmer, die zu sinkenden Transaktionskosten fiihren.^oo Bei einer Individualisierung der Leistungserstellung konnen diese Vorteile nicht per se genutzt werden, um den abnehmerseitigen Grad der Unsicherheit zu reduzieren. Hierzu bedarf es zusatzlicher und damit kostenverursachender MaBnahmen.

Produkt-ZLeistungsebene geringerer Entwicklungsaufwand leichtere Produktionsprogramm- und Absatzplanung geringere Komplexitat der Wertschopfungsprozesse bessere Moglichkeiten zur Prozessoptimierung, Einsatz spezialisierter Werkzeuge Moglichkeit der Prozessstandardisierung Vereinfachungen im Service und Kundendienst Realisierung von Lernkurveneffekten Reduktion der Unsiclierhelt der Abnehmer (Standards als Verhaltensregein fur Marktteilnelimer)

Teileebene

einfaclie interne Distribution der Teile vereinfachte Montageanweisungen Beschreibung und Definition der Qualitatsanspruclie kann viel genauer geschehen, deshalb bessere Moglichkeiten zum Outsourcing leichtere Ersatzteilversorgung

Abbildung 6-8: Vorteile der Standardisierung^^

6.4.2.3 Forschung^ Entwicklung und Konstruktion Bei einer herkommlichen Einzelfertigung wird jedes Produkt einzeln konstruiert. Im Extremfall verursacht die Fertigung einer Produkteinheit den gleichen Entwicklungsaufwand wie die eines groBen Loses. Hierzu zahlt auch der erhohte Aufwand zur Erstellung zusatzlicher Stiicklisten sowie die Pflege der (umfangreicheren) Stammdaten. Aus Transaktionskostensicht steigen die Kosten, da der Erstellung individueller Auftrage haufig ein separater Entwicklungsauftrag vorangeht, der zusatzlichen Abstimmungsaufwand verursacht. Auch werden mit steigender Komplexitat der Entwicklung haufig externe Entwicklungsbiiros eingeschaltet, zu denen ein Teil der F&E-Aktivitaten ausgelagert wird. Eine derartige Reduktion der „Entwicklungstiefe" verursacht ebenfalls zusatzliche Transakti-

500 501

Vgl. 2u diesem Abschnitt Kleinaltenkamp (1995b), Sp. 2360f. In Anlehnung an Mayer (1993), S. 94.

6 Kundenspe'^ische Produktion als REaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

143

onskosten. Bei einer Variantenfertigung, die ein bestehendes Produkt nachtraglich mit einer Ad-hoc-Umkonstruktion an die Nachfrage anpasst, ist der zusatzliche Entwicklungsaufwand zwar tendenziell geringer, aber immer noch hoher als bei einer Massenproduktion. Hinzu kommt, dass haufig bestimmte Variantentypen bereits in Erwartung kommender Nachfragerwiinsche entworfen werden, um bei einem entsprechenden Auftragseingang schnell reagieren zu konnen. Werden so jedoch Varianten konstruiert, die nicht nachgefragt werden, fuhrt dies zu Kosten, denen kein entsprechender Ertrag gegenubersteht.502 6.4.2.4 Interaktion mit den KMnden Wesendiches, ja sogar konstitutives Merkmal einer einzelkundenbezogenen Fertigung ist die direkte Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller.^o^ Eine kundenspezifische Leistung kann nur dann erbracht werden, wenn der Nachfrager vor Fertigungsbeginn Informationen iiber die von ihm gewiinschten Produktmerkmale bereitstellt. Damit kommt es zu einer Integration des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung, im Folgenden auch als Erhebung derlndividualisierungsinformation oder Konjiguration bezeichnet, je nachdem, ob das Ergebnis oder der Vollzug des Vorgangs im Vordergrund steht. Diese Schritte werden aus Abnehmersicht ausfiihrlich in Abschnitt 6.4.2.8 behandelt. Diese Integration des Kunden stellt den Ankniipfungspunkt fiir die geschilderten Potentiale des Beziehungsmanagements im Rahmen der Individualisierung der Leistungserstellung dar. Allerdings verursacht sie auch Kosten, die bei einer klassischen Massenproduktion (und auch der anonymen Variantenfertigung) nicht anfallen. Der Massenhersteller bediente sich zum Vertrieb seiner Produkte des Handels (sowohl im Investitions- als auch im Konsumgiiterbereich), der durch seine Biindlungsfiinktion (Vermittiung zwischen Hersteller und Abnehmer) die Transaktionskosten entscheidend senken konnte.504 Der Individualfertiger kann nur noch einen eingeschrankten Nutzen aus dieser Biindelungsfunktion ziehen, da sich eigentUch Kunde und Hersteller abstimmen miissen. Die durch eine individuelle Produktion entstehenden zusatzlichen Kosten bestehen zu einem GroBteil aus Informations- und Kommunikationskosten, die auf der Erhebung und Spezifikation der Kundenwiinsche iiber das individuell zu fertigende Produkt beruhen. Sie stellen ihrem Wesen nach typische Transaktionskosten dar, da sie fiir die Spezifikation und Konkretisierung der zu erbringenden Leistung sowie die Kontrolle der Einhaltung der vereinbarten Spezifikationen anfaUen. Hinzu kommen im Bereich der klassischen Einzelfertigung die Kosten fiir die aufwendigere Auftragshearheitung sowie die Kalkulation des Angebots-

502 503 504

Vgl. Mayer (1993), S. 68; Meffert (1998), S. 959. Vgl. Hildebrand (1997), S. 32; Jacob (1995), S. 49; Mayer (1993), S. 38; Schnabele (1997), S. 30. Vgl. Picot (1986), S. 2f.

144

6 Kundenspet^ifische Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

preises.^o^ Zusatzlich muss der Hersteller auf einer technischen Ebene oft betrachtliche Investitionen zum Aufbau der Schnittstellen zu seinen Abnehmern tatigen (Konfigurationssysteme, Call-Center etc.). Neben Ubertragungs- und Kommunikationskosten fallen zusatzliche Investitionen fiir ^tAushildung der Mitarheiter 2s\. Das Vertriebspersonal muss nicht nur in der Lage sein, die entsprechenden Spezifikationen richtig zu erfassen und an die Fertigung weiterzugeben, sondern vor allem auch den Abnehmer beraten, welche Produktspezifikation seine Bediirfnisse am besten erfiillt. Die Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle miissen deshalb erhebliches Produkt- und Prozess-Know-how besitzen. Die Anspriiche an die Verkaufer eines standardisierten Massenprodukts sind sehr viel geringer (und damit auch ihre Ausbildungskosten). 6.4.2.5 Materialmrtschaft und Beschaffung Eine anonyme Variantenfertigung, die individuelle Kundenwiinsche lediglich dadurch erfiillt, dass viele verschiedene Varianten „auf Verdacht" auf Lager produziert werden, fiihrt natiirlich im Vergleich zur Massenfertigung eines Standardprodukts zu steigenden Fertigwarenbestanden und Lagerkosten, wahrend eine echte Einzelfertigung auf Bestellung diese vollig abbauen kann. Um die Kundenwiinsche schnell zu erfiillen, miissen nun jedoch im Eingangslager anstatt eines Materials in einer bestimmten Qualitat mehrere alternative Materialien in verschiedenen Auspragungen vorgehalten werden, womit es zu einem Anstieg der Kosten der Eingangslagerhaltung kommt. Deshalb wird haufig auch eine auftragsspezifische Bestellung der Materialien gefordert (optimal aus Sicht der gesamten „Supply Chain" ware natiirlich die auftragsspet^sche Vorfertigung der Materialien). Auch wenn so die Bestandskosten und -risiken sinken, steigt der Aufwand des Bestellwesens zu. Deshalb kommt es oft zum Aufbau intensiver Kooperationen mit den entsprechenden Lieferanten, deren Etablierung und Uberwachung zusatzliche Transaktionskosten verursachen, die allerdings heute durch die Potentiale einer interorganisationalen informationstechnischen Vernetzung reduziert werden konnen. In jedem Fall steigt jedoch die Beschaffiingskomplexitat. Weitere Kosten resultieren aus der Notwendigkeit flexiblerer und aufwendigerer Transport- und Handlingsysteme, um ein groBeres Teilespektrum verarbeiten zu konnen. SchlieBlich erhoht eine Zunahme der Materialvielfalt auch den Aufwand der Materialverwaltung sowie der Beschaffungsmarktforschung.^^^

505 506

Siehe hierzu ausfuhrUch Backhaus (1995), S. 441 -501. Vgl. 2u diesem Abschnitt Mayer (1993), S. 68f.; Rathnow (1994), S. 24; Rosenberg (1996), Sp. 2123.

6 Kundenspe^ische Produktion ah Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

145

6.4.2.6 Produktionsplanung und Fertigung Ahnlich wie bei den zusatzlichen Kosten der F&E und Materialwirtschaft ist auch in der Produktion die l^osgrbfie der primare individualisierungsbedingte Kostentreiber. Bei einer homogenen Massenproduktion verteilt sich der Aufwand fiir die Produktionsplanung und -steuerung sowie das Riisten der Maschinen auf alle produzierten Stiicke eines (groBen) Loses. Werden nur wenige oder gar nur ein Stiick einer Produktvariante gefertigt, kommen diese Degressionserscheinungen nicht zum tragen. Auf diese Opportunitatskosten aus verlorenen Effizienzvorteilen einer standardisierten Massenproduktion wurde bereits eingegangen. Im Folgenden sollen die zusatzlichen Kosten der einzekien Stufen der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) sowie der Fertigung selbst betrachtet werden, die aus der steigenden Komplexitat des gesamten produktionstechnischen Aufgabenvollzugs resultieren. Die Komplexitat der Vroduktionsprogrammplanung stellt nach einer empirischen Studie von Akin und Ungnau in der Praxis das groBte Problem einer hohen Varietat dar.^o^ Die Planungskomplexitat resultiert dabei aus der Bewaltigung der Unsicherheit aufgrund des stochastischen Auftragseingangs sowie der Bereitstellung einer hohen Lieferbereitschaft und Planungsstabilitat zur Vermeidung von Engpassen vor allem in der Montage. In der Durchlauf- und Kapa^^tdtsterminierung steigt die Komplexitat zum einen durch zusatzliche Bearbeitungsschritte, wenn zum Beispiel ein groBeres Bauteil, das bei einer Standardfertigung komplett montiert werden kann, nun in Teilmodule aufgespalten wird, die jeweils einzeln entsprechend der auftragsspezifisch durchzufiihrenden Arbeiten eingeplant werden miissen. Z u m anderen steigen generell durch die Zunahme der einzuplanenden Auftrage die Anzahl und Vielschichtigkeit der Planungslaufe, da je nach Spezifikation verschiedene alternative Arbeitsvorgange beriicksichtigt werden miissen.^os Wahrend der Bearbeitung selbst fiihren haufige Produktionsumstellungen zu einer Zunahme der Wechselkosten. Diese werden nicht nur durch den Riistvorgang selbst verursacht (WerkzeugverschleiB, Arbeitsaufwand, Probestiicke etc.), sondern enthalten auch Stillstandskosten wahrend des Werkzeugwechsels und die damit hervorgerufene Minderauslastung der Fertigungskapazitat. Das Ziel, die Wechselkosten durch eine geschickte Reihenfolgeplanung zu minimieren, fuhrt zu einer weiteren Komplexitatssteigerung der Terminierungsrechnung. Die genannten Komplexitatssteigerungen in der PPS auBern sich kostenseitig vor allem in einer Zunahme der Koordinationskosten (Personalkosten, Nutzung aufwendigerer PPS-Systeme etc.). Je komplexer die PPS, desto geringer wird auch die erreichte Planungsgiite sein. So fiihrt die dargestellte Vielschichtigkeit der Produktionsaufgaben zu einem steigenden Anteil an

507 508

Siehe Akin/Lingnau (1994), zitiert in Koster (1998), S. 41. Vgl. Homburg/Weber (1996), Sp. 658.

146

6 Kundenspe^ische Produktion als Rfaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

Ubergangszeiten (Zwischenlagerzeiten) in der Fertigung, was wiederum die Streuung um die mitderen Durchlaufzeiten der einzelnen Auftrage erhoht. Stark heterogene Durchlaufzeiten einzelner Arbeitsgange sind aber quasi automatisch ein Garant fiir eine sinkende Planungsgiite, da sie zu den wichtigsten Inputdaten der Terminierung zahlen. Eine Terminplanung auf Basis von Mittelwerten mit starker Streuung kann keine genauen Durchlaufzeiten einzelner Auftrage und damit exakte Liefertermine bestimmen. Damit ist auch eine Kapa^tdtsahstimmung nur schwer moglich. Hieraus folgt, genauso wie aus der Notwendigkeit haufigeren Riistens, ein zunehmender Anteil an Stillstandskosten. Diese haben den Charakter von Opportunitatskosten und resultieren aus einer mit zunehmender Komplexitat verschlechterten Koordination. Bedingen die Leistungsverluste gar einen Lieferverzug, kann dies bei knappen Kapazitaten zu Erloseinbufan fiihren.^OQ Fiir die Einrichtung und Planung der Produktion fallen im Vergleich zur klassischen Massenproduktion oftmals hohere Investitionen an. Ein variantenreiches Unternehmen benotigt in der Kegel mehrere Universalmaschinen, um die wechselnden Bearbeitungsvorgange zu bewaltigen. Einem homogenen Massenfertiger dagegen reicht eine auf hohe Stiickzahlen ausgelegte Spezialmaschine, die in der Kegel eine hohere Produktivitat pro Stiick besitzt.^^0 Geringere Wiederholungsgrade eines Arbeitschritts fiihren auch zu einer eingeschrankten Wirksamkeit des Lerngesetzes der Produktion. Damit lasst sich nicht nur die Arheitsproduktivitdt nicht verbessern, sondern haufig miissen auch hoher qualifizierte Arbeitskrafte (mit einer hoheren Flexibilitat) eingestellt werden. Das Kesultat sind steigende Arbeits- und damit Herstellkosten.^^i SchlieBlich steigen bei einer kundenindividuellen Produktion auch die Anspriiche und damit die Kosten der Qualitdtskontrolk, Wahrend bei einer Fertigung von Standardprodukten Stichproben geniigen, miissen bei einer individualisierten Produktion alle Produkte einer Qualitatspriifung unterzogen werden, da nicht nur die stetigen Fertigungsbedingungen fehlen, die die Voraussetzung einer validen Stichprobe bilden, sondern auch pro Produkt zusatzlich die Einhaltung der Individualisierungswiinsche des Kunden gepriift werden muss (nichts ist geschaftsschadigender als eine unpassende MaBfertigung). 6.42J

Distribution und After-Sales-Service

Auch im Marketing und Vertriebsbereich fiihrt eine kundenindividuelle Fertigung zunachst zu hoheren Kosten. Der zum Vertrieb gehorende Vorgang der Erhebung der Individualisierungsinformationen bzw. Leistungskonfiguration wurde schon betrachtet.

509 510 511

Vgl. zu diesem Abschnitt Adam (1998), S. 36; Mayer (1993), S. 67f.; Rosenberg (1996), Sp. 2122f. Vgl. Mayer (1993), S. 69. Vgl. Meffert (1998), S. 960.

6 ¥j^ndenspe:qfische Vroduktion ah Reaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

147

Zu diesem Zeitpunkt kann der Anbieter noch nicht mit Sicherheit sagen, ob er die Leistung tatsachlich in der gewiinschten Form erbringen kann - Lieferzeitpunkt, erreichte Produktqualitat und die Kosten der Produktion sind noch unklar. Dennoch verlangt der Kunde einen genauen Preis, einen festen Liefertermin und eine bestimmte Qualitat. Kommt es zu Divergenzen zwischen den zugesagten Eigenschaften und deren tatsachlicher Auspragung, wird der Abnehmer im allgemeinen Nachhesserung verlangen oder die Abnahme der Produkts verweigern.5i2 Dieses Ahnahmerisiko ist bei der Produktion standardisierter Leistungen nicht gegeben. Weiterhin steigen die Distributionskosten, da in der Kegel ein individueller Transport zum Kunden notwendig ist (Post, Paketdienst). Davon betroffen sind nicht nur die Kosten des physischen Transports, sondern vor allem der Handling- und Koordinationsaufwand (Transaktionskosten). SchlieBlich sinkt mit zunehmender Varietat auch die Moglichkeit der Standardisierung von Sekunddrdienstleistungen, die aus Marketinggriinden das Produkt begleiten. Kann beispielsweise bei Massenprodukten fiir mehrere Abnehmer gleichzeitig eine Schulung durchgefiihrt werden, ist dies bei Individualprodukten oft nicht moglich. Bei komplexen technischen Produkten konnen gerade im Industriegiiterbereich zusatzliche Kosten fiir die interne wie externe produktbegleitende Dokumentation anfallen (Materiallisten, Bedienungsanweisungen, Schaltplane etc.). In der Nachkaufphase steht ein Individualfertiger vor dem Problem einer ausufernden Ersatzteilbevorratung. Fiir jede vorhandene Leistungsvariante miissen Ersatzteile bereitgehalten werden. Auch Leistungen wie Reparaturen etc. sind schwieriger zu erstellen, da jede Variante aufgrund abweichender Gestaltung unterschiedliche technische Probleme aufwerfen kann, die bei anderen Varianten in dieser Art noch nicht aufgetreten sind.^^^ 6.4.2.8 Kosten der Integration und Varietat aus Ahnehmersicht Das Komplexitatsproblem zeigt sich auch aus einer anderen Perspektive: Mit zunehmender Zahl der angebotenen Varianten steigt auch die Komplexitat fiir den Abnehmer. Gersch interpretiert das Verhaltnis zwischen Abnehmer und Anbieter als Kooperation, die beiden Seiten Nutzen bringt, aber auch Inputs beider Beteiligter benotigt.5i4 Wesentliches Kennzeichen einer individuellen Leistungserstellung ist dabei die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess.5^5

512 513 514 515

Vgl. Gersch (1995), S. 85. Vgl. zu diesem Abschnitt Anderson (1997), S. 68; Mayer (1993), S. 72. Vgl. Gersch (1995), S. 64-66. Vgl. Kleinaltankamp (1996a), S. 14. Dieser Integrationsbegriff geht auf die Besonderheiten der Diensdeistungsproduktion zuriick, bei der es ebenfalls eines externen Faktors zur Leistungserstellung bedarf. Siehe zu diesem Aspekt auch ausfuhrlich Griin/Brunner (2002), die die Rolle des Kunden als „Diensdeister" untersuchen und ausfuhrlich dessen Beitrag zur Wertschopfung diskutieren.

148

6 Kundenspe^ische Produktion als Reaktion auf die neuen Wettbemrbsbedingungen

Der Pfoduktionsprozess lasst sich aufspalten in eine Ebene der Vorkombination, in welcher der Hersteller Produktionsfaktoren autonom beschafft und sein l^istungspotential aufbaut (siehe Abbildung 6-9), und den eigendichen'Leistungserstellungspro^ess,in dem die gewiinschte Leistung unter Einbezug des Abnehmers (externer Faktor) konfiguriert und gefertigt wird. Die Individualisierung der Leistung beinhaltet so auch einen (nicht-monetaren) Transfer von Produktionsfaktoren vom Nachfrager zum Anbieter, der im Vergleich zum Einkauf einer standardisierten Leistung am Markt mit zusatzlichen Kosten verbunden ist. Bei den vom Abnehmer eingebrachten Produktionsfaktoren handelt es sich vor allem um einzelkundenbezogene Informationen.^^^ Uber die Weitergabe der Individualisierungsinformation hinaus kommt es aber haufig auch noch zu einer Mitarbeit bei der Realisierung der Problemlosung.^^"^ Beispiele sind gemeinsame Entwicklungsteams, die Beantwortung von Riickfragen wahrend der Produktion, Uberwachung und Koordination der Herstellung durch Mitarbeiter des Abnehmers etc. Als Ergebnis der Verschmelzung der Wertschopfungsprozesse von Anbieter und Abnehmer spricht die Literatur auch vom Entstehen des „Co-Produzenten"5^8 oder „Prosumer"5i9^ Wesentlicher Aspekt ist in diesem Zusammenhang der Aufwand der Er^ugniskonfiguration aus Abnehmersicht. Angesichts der kombinatorisch moglich hohen Variantenzahlen zur Definition eines Endprodukts bei nur einigen muss und Kann-Optionen (siehe z.B. Abbildung 6-4, S. 131) steht der Kaufer vor einer sehr komplexen Kaufentscheidung im Vergleich zum Kauf eines Standardprodukts. In industriellen Markten wird er zwar haufig das notwendige Know-how fiir die Produktdefinition besitzen, jedoch ist auch hier der Konfigurationsprozess ofi: mit groBem Aufwand verbunden und fuhrt zum beschriebenen Faktortransfer. Im Konsumgiitergeschaft dagegen besitzen die Kunden bei vielen Produkten keine ausreichenden Kenntnisse zur Definition der Produktspezifikation, die ihren Bediirfiiissen entspricht. Sie konnen keine Praferenzreihenfolge zwischen verschiedenen Variationsvorschlagen bilden und das Preis-/Leistungsverhaltnis nicht richtig abschatzen. Das Resultat ist nicht nur ein erheblicher Zeitaufwand fiir die Konfiguration, sondern auch eine steigende Unsicherheit des Abnehmers, da bei Kaufabschluss die Leistungserstellung noch nicht erfolgt ist.520 Dies hat aus Abnehmersicht mehrere Wirkungen, die bei einer Standardisierung der bezogenen Leismng nicht aufixeten.

516

517 518 519 520

Vgl. Jacob (1995), S. 33. Die Kundenintegration ist in Industriegiitermarkten oft die Kegel, bedeutet aber im Konsumgiiterbereich einen radikalen Bruch mit dem herrschenden Stimulus-Organism-Response-Paradigma; siehe Schnabele (1997), S. 26-28. Vgl. Kleinaltenkamp/Marra (1995), S. 102f. Davidow/Malone (1992). Toffler (1980), S. 274f. Siehe 2u dieser Argumentation auch ausfuhrlich Griin/Brunner (2002), S. 19-65; Ramirez (1999); Prahald/Ramaswamy (2000), (2004). Siehe zu diesem Aspekt auch Lackes/Schnodt (1998), S. 28f.; Ludwig (2000), S. 68; Helander/Khalid (1999), S. 10; lyengar/Lepper (2000); Hufman/Kahn (1998), S. 492; Monroy (2000). Siehe zu aktuellen empirischen

6 Kundenspet^ifische Produktion ah Reaktion auf die neuen Wetthemrhshedingunget.

149

Autonome Disposition des Anbieters

Externe Faktoren / Integration des Abnehmers

Interne Faktoren

Leistungsergebnis

Integrative Disposition des Anbieters

Abbildung 6-9: Integration externer Faktoren in den Prozess der Leistungserstellung^^^

Eine hohe Variantenvielfalt bzw. das Angebot individualisierbarer Leistungen erhoht die Informationskosten des Abnehmers. Such- und Vergleichsprozesse sind uniibersichdicher, die Transparenz der Angebote ist geringer. Auch sind die Aufwendungen des Abnehmers im Rahmen der „Kooperation" schlecht planbar, da er nicht abschatzen kann, wie lange er zum Beispiel bei der Produktdefinition mitwirken muss.522 Insbesondere Kaufer einer konsumtiven Leistung, die in der Kegel wenig Erfahrung mit dem Erwerb individueller Produkte besitzen, konnen von der ihnen zugedachten Aufgabe der Leistxingsspezifikation psychisch (und zeidich) iiberfordert sein. Damit steigt das wahrgenommene Kaufrisiko.^^'^ Qualitdtsunsicherheiten des Abnehmers entstehen, da er die Leistung ex ante nicht iiberpriifen kann. Dies steht im Gegensatz zu einer Standardisierung komplexer Leistungen, da hier - selbst wenn die Leistung bei Verkaufsabschluss noch nicht vorliegt - eine Vergleichbarkeit mit anderen Produkten gegeben ist. Insbesondere bei wiederholten Kaufen standardisierter Produkte eines Abnehmers bei einem Anbieter wird die Qualitatsunsicherheit stark reduziert.524 Gleichfalls ist die Situation des Abnehmers von Unsicherheit beziiglich des Yerhaltens des Anbieters gepragt. Bedingt dutch den kooperativen Charakter der individuellen Leistungserstellung besteht zwischen den Beteiligten eine asymmetrische

521 522 523 524

Untersuchungen dieses Zusammenhanges z.B. Dellaert/Stemersch (2005); Hermann et al. (2004); Miiller/ Piller/Reichwald (2005); Filler et al. (2005). Berger et al. (2005) behandeln die Folgen dieses Problems fiir die Gestaltung der Absatzkanale von Mass Customization. In Anlehnung an Hildebrand (1997), S. 33. Vgl. Gersch (1995), S. 68-70; von Hippel (1998); Mayer (1993), S. 86. Vgl. Mayer (1993), S. 87. Im Industriegiitergeschaft stellen sich diese Probleme meist nur im verminderten MaBe, vgl. Backhaus (1995), S. 60f. Vgl. Gersch (1995), S. 65; Kleinaltenkamp/Marra (1995), S. 104f.; Mayer (1993), S. 86.

150

6 Kundenspe^sche Produktion als Reaktion aufdie neuen Wetthewerhshedingungen

Informationsverteilung - eine typische Principal-Agent-Konstellation.^'^^ Der Anbieter als Agent trifft Entscheidungen, die nicht nur seinen eigenen Nutzen, sondern auch den des Abnehmers (Principal) beeinflussen. Der Nachfrager weiB nicht, inwieweit der Anbieter bereit und in der Lage ist, sein Leistungsversprechen zu halten. Diese Situation ist umso ausgepragter, je neuer und individueller die zu ersteUende Leistung ist. Standardisierte Produkte konnen hier als Signale verstanden werden, die Leistungsfahigkeit des Anbieters zu dokumentieren. Zudem sind sie die Voraussetzung fiir Garantieversprechen des Anbieters (Agenten), die die Unsicherheit des Nachfragers reduzieren konnen. Ohne einen eindeutigen Anhaltspunkt zur Definition einer optimalen Leistung ist nicht oder nur schwer zu beurteilen, ob ein Garantiefall eingetreten ist. In diesem Sinne tragen Standards dazu bei, die asymmetrische Informationsverteilung und Unsicherheitssituation aus Sicht des Abnehmers stark abzuschwachen und individueUe Handlungsspiekaume des Anbieters zu mindern.526 Die mit diesen Faktoren verbundenen Unsicherheiten und Faktortransfers konnen als zusatzUche Transaktionskosten des Kunden interpretiert werden, der sich auf eine Leistungsindividualisierung einlasst. Eine der wichtigsten Aufgaben des Anbieters ist es dafiiir zu sorgen, dass einerseits dieser Aufwand moglichst gering gehalten wird und andererseits der Nutzen, den der Kunde aus der Individualisierung erfahrt, deutlich hoher als die von ihm wahrgenommenen Muhen bzw. zusatzlichen Kosten der Individualisierung ausfallt. Gerade bei der Einbindung von Konsumenten in den Prozess der Leistungsgestaltung sollte die Intensitat der Integration auf ein fiir ihn wirtschaftlich wie geistig zu bewaltigendes HochstmaB begrenzt werden. Untemehmen, die ihren Kunden eine groBtmogliche Varietat bieten und gleichzeitig durch geeignete MaBnahmen bei der Auswahl helfen, erlangen einen groBen Wettbewerbsvorteil. Zur Risikominimierung des Nachfragers tragen Informationen, Garantien und die Reputation des Anbieters bei, letztere wird durch die Vermittiung von Kompetenz und den Aufbau von Vertrauen unterstiitzt.^^?

6.4.3

Zusammenfassende Wertung

Viele Massenhersteller beschritten den Weg vom Massen- iiber das Nischen- bis hin zum Mikromarketing. Immer kleinere Verbrauchergruppen sollen durch immer mehr Varianten erreicht werden. Der einzelne Kunde aber bleibt fiir die Produktion anonym - mit den dargestellten Folgen einer hohen Komplexitat, ohne dass auf der anderen Seite die Wettbewerbsvorteile einer Individualisierung der Leistungserstellung genutzt werden

525 526 527

Vgl. Jacob (1995), S. 168-170; Picot (1991b), S. 150. Vgl. 2u diesem Abschnitt Gersch (1995), S. 71 f. Siehe auch Kahn (1998), S. 47f. Vgl. Hildebrand (1997), S. 88. Konkrete Instrumente hierzu werden in Kapitel 8.3.3 und 8.6.3 erortert.

6 Kundenspet^iscbe Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbewerbsbedingungen

151

konnen. Eine Einzelfertigung weist dagegen noch hohere Komplexitatskosten als die klassische Variantenproduktion auf. Die damit verbundenen Herstellkosten und daraus abgeleiteten hohen Preise wirken sich negativ auf die Nachfrage aus. Viele Abnehmer sind nicht bereit oder imstande, einen im Vergleich zu einem Massenprodukt deudich hoheren Preis zu zahlen. Kostendruck und eine relativ kleine Nachfragerzahl verstarken sich gegenseitig, denn bei kleinen Umsatzmengen und hohen Stiickkosten konnen Gewinne nur durch einen hohen Preis reaUsiert werden. Hieraus resultiert die bekannte Exklusivitat individueller Leistungen, sei es die MaBfertigung eines Anzugs, die individuelle Innenausstattung des Autos passend zur Krawattenfarbe oder die Fertigung eines Spezialwerkzeugs. Zwar erlaubt die direkte Interaktion zwischen Abnehmer und HersteUer, die zu Beginn dieses Kapitels genannten Potentiale einer einzelkundenbezogenen Produktion zu verwirklichen, jedoch kann es sich angesichts der herrschenden Wettbewerbsbedingungen und des daraus resultierenden Preisdrucks kein Unternehmen leisten, die stark steigenden Komplexitatskosten unberiicksichtigt zu lassen. Die dargesteUte Komplexitatsfalle ist ein deutliches Signal.

Vielmehr miissen MaBnahmen ergriffen werden, um trotz einer individuellen Leistungserstellung die Potentiale einer massenhaften, standardisierten Produktion zu nutzen. Teilweise erscheint es, als ware die Euphorie fiir die Massenfertigung, die in den ersten Dreivierteln dieses Jahrhunderts aufgrund der damals neuen technischen Moglichkeiten herrschte, heute der Euphorie fiir die Individualisierung als Folge wieder neuer Technologien wie flexible Fertigungssysteme oder die CIM-Technologie gewichen. Doch es ist angesichts des herrschenden Preisdrucks und dem damit verbundenen Zwang zur Rationalisierung im Sinne einer „verschwendungsfreien" Produktion grundlegend falsch, die Errungenschaften

und Potentiale der Standardisierung und Massenproduktion

zugeben. So bemerken l^mpellMint^erg

auf-

richtig: „What has been ignored in aU this is that

customization and standardization do not define alternative models of strategic action but, rather, poles of a continuum of real-world strategies."528 Aus produktionsstrategischer Sicht ergibt sich so die Forderung, die Yorteile einer Massenfertigung (Verstetigung und Beherrschung der Prozesse) mit denen der Eimielfertigung (Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums und individueller Beziehungen zu jedem Kunden) ^^u komhinieren, um eine adaquate Antwort auf die neuen Wettbewerbsbedingungen zu finden. Genau an dieser Stelle setzt das im Folgenden vorgestellte Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion bzw. Mass Customif^ation an. Ziel des Ansatzes ist es, auch in Massenmarkten eine Individualisierung der Absatzleistungen zu ermoglichen,

528

Lampel/Mintzberg (1996), S. 21.

152

6 Kundenspe:^ische Produktion als Reaktion aufdie neuen Wettbemrbsbedingungen

ohne dass dabei die Kosten explodieren. Durch ein Customer-Pull-System, d.h. eine Produktion auf Abruf, wird der Wetdauf um immer ausgefallenere Varianten fiiir immer kleinere Marktnischen vermieden. Gefertigt wird nur, was die Kunden auch wollen - und dies so effizient wie moglich.

7 Mass Customization als wettbewerbsstrategisches Konzept

Die luK-Technologie wird zum „Wegbereiter fiir das Entstehen neuer Branchen (...) und wird ganze Wettbewerbslandschaften grundlegend verandern. Der Wandel im Wettbewerb fmdet seinen Ausdruck u.a. in IKT- puK-Technologie-] basierten neuen Fertigungstechnologien, die in vielen Industriezweigen eine Symbiose der Prinzipien von wirtschaftlicher Massenfertigung und kundenindividueller Einzelfertigung"529 ermoglichen. Ahnlich wie Zahn betont die Literatur immer wieder als charakteristische Eigenschaft eines neuen Fertigungsparadigmas und Folge der Informationswirtschaft, dass die klassische Massenproduktion durch die Fertigung kundenindividueller Giiter zu einem Kostenniveau vergleichbarer Massengiiter abgelost werden wird.^^^ Diese Kombination aus massenhafter und individueller Fertigung bezeichnet der Begriff Mass Customi^^ation (oder dt. kundenindividuelk Massenproduktion), Mass Customization wird vielfach als neue Stufe in der Evolutionsgeschichte der Fertigung gesehen - nach der handwerklichen Fertigung, den Manufakturen, der industriellen Massenproduktion und schlieBUch der variantenreichen flexiblen Produktion.53^ Mass Customization nimmt aufgrund einer doppelten Rolle im Rahmen dieser Arbeit eine herausragende Stellung ein: Zum einen bietet sie weitgehende Potentiale, auf die neuen Wettbewerbsbedingungen zu reagieren, zum anderen wird sie durch die Potentiale der neuen luK-Technologien erst ermoglicht und beschreibt so eine wesentliche Auswirkung der Informationsrevolution auf die Produktion. Ziel dieses Kapitels ist zunachst, Mass Customization zu charakterisieren (Abschnitt 7.1) und in den wettbewerbsstrategischen Kontext einzuordnen (Abschnitt 7.2). AnschUeBend erfolgt die Entwicklung eines Wirkungsschemas, das die „Logik" erlautern soil, mit der das Konzept die Vorteile von Standardisierung und Individualisierung miteinander kombiniert (Abschnitt 7.3). Die praktische Umsetzung dieser Logik erfolgt durch mehrere Konzeptionen, die verschiedene Ansatzpunkte der Individualisierung besitzen, aber auch unterschiedliche Anspriiche an die Fertigung und die Gestaltung der Abnehmerbeziehungen stellen. Die verschiedenen Konzeptionen von Mass Customization stehen im Mittelpunkt von Abschnitt 7.4. Ungeachtet der jeweiligen Umsetzungsstrategie nimmt die In-

529 530

531

Zahn (1997), S. 122. So z.B. bei Albach (1989a), S. 10; Carnoy et al. (1993), S. 18 u. 98; Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 325; Duray et al. (2000), S. 605; Enquete (1998), S. 41; Fournier (1994), S. 66; Golden (1994), S. 78: Hald/Konsynski (1993), S. 338; Kaluza (1996), S. 197; Krahenmann (1994), S. 76; Koder (1989), S. 13: Milgrom/Roberts (1995), S. 195f.; Moad (1995); MiiUer-Heumann (1992), S. 303; o.V. (1998b), S. 1; Osterle (1995), S. 9f.; Turowski (1999a), S. 3; Peppers/Rogers (1997), S. 12; Pine (1993b), S. 11; Specht (1996), S. 165; Tapscott (1997), S. 3; Tseng et al. (1998); Weiber (2002), S. 11. So z.B. bei Davis (1987), S. 169; Nicholas (1998), S. 19; Oleson (1998), S. 3-9; Pine (1993a), S. 33f.; Zahn (1996), S. 86.

154

7 Mass Customi:(ation als wetthewerhsstrategisches Kon^ept

formation eine zentrale Stellung ein. Erst die Potentiale der neuen luK-Technologien ermoglichen in den meisten Fallen, „Klasse mit Masse" zu verbinden. Deshalb bilden sie den Ausgangspunkt der Argumentation des achten Kapitels, das aus einer umfassenden Sicht die operative Umsetzung der kundenindividuelle Massenproduktion beschreibt. Die folgenden Ausfiihrungen basieren zum einen auf einer ausfiihrlichen Literaturschau zum Thema,^32 yor allem aber auf einer ausfiihrlichen qualitativen empirischen Untersuchung, die die Umsetzungsstrategien von Mass Customization bei mehr als 200 PionierUnternehmen untersucht hat (siehe Anhang). Die Fallstudien wurden dabei teilweise aufgrund der Angaben in der Literatur und im Internet, zum groBten Teil aber aufgrund personlicher Recherche und Gesprache mit Verantwortlichen der Firmen erstellt. Weitere Informationsquellen waren eine Vielzahl von Fachgesprachen mit Wissenschaftiern und Angehorigen von Unternehmensberatungen sowie etliche von mir durchgefuhrte Tagungen. Workshops und Beratungsauftrage in der Industrie.^^^

7.1 Abgrenzung, Definition und Charal(terisierung von IVIass Customization 7.1.1 Entwicklung des Konzepts Der Ausdruck Mass Customization ist ein Oxymoron, das die an sich gegensatzlichen Begriffe „Mass Production" und „Customization" verbindet. Der Begriff wurde von Davis gepragt, der ausgehend von einem Beispiel der Bekleidungsindustrie das Phanomen der individuellen Massenproduktion zum ersten Mai beschrieben hat: „Mass Customization of markets means that the same large number of customers can be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized markets of pre-industrial economies."^^"^ Er bezieht sich dabei auf Gedanken von Toffler (siehe auch S. 33), der aufbauend auf die These der zunehmenden Individualisierung der Gesellschaft den Zerfall von Massenmarkten („Entmassung") und die Orientierung der Produkterstellung an den Wiinschen und Bediirfnissen des einzelnen Individuums vorhersagte.^^^ Aufbauend auf Davis gibt es inzwischen eine groBere Zahl von Quellen zu diesem Konzept. Eine zusammenfassende Einordnung der im Folgenden

532

533 534 535

Wahrend bis Ende 1997 noch eine Vollerhebung und Sichmng samdicher in den einschlagigen internationalen Datenbanken 2um Stichwort „Mass Customization" gefundener Beitrage moglich war, ist die Literatur seit Mitte 1998 derart gewachsen, dass nur noch eine bewuBte Auswahl verarbeitet wurde. Siehe auch Abbildung 7-3 fur eine aktuelle Fortschreibung der Literatur zum Thema zwischen 2001 und Anfang 2003. Siehe fur eine Ubersicht iiber diese Aktivitaten www.mass-customization.de. Davis (1987), S. 169. Siehe fu eine aktuelle Analyse des Bedarfs fiir Mass Customization in dieser Industrie Anderson-Connell et al. (2002). Vgl. Toffler (1970), S. 19-35; siehe auch Toffler (1980), S. 238f.

155

7 Mass Customisation als mttbemrbsstrategisches Kon^ept

genannten und weiterer wichtiger fundierender Arbeiten gibt Abbildung 7-1. In Abschnitt 7.1.3 erfolgt zudem eine Fortschreibung der folgenden Ausfiihrungen um Quellen aus jiingster Zeit.

Kategorie

Quelle Arbeitskreis ..Marketing in der Investitionsguterindustrie (1977) Cox/Alm (1999); Mayer (1993)

marketingorientierte, konzeptioneile Arbeiten zur Produktindivldualislerung

Charakterisierung des Entscheidungsproblems Standardisierung versus Individualisierung Darstellung konstitutiver Merkmale und Nutzenpotentiale von Individualisierung vs. Standardisierung

Ausrichtung

theoretisch theoretisch, Fallbeispiele

Jacob (1995) Jacob/Kleinaltenkamp (1994)

theoretische Analyse der Integration, der Flexibilitat des Leistungspotentials, der Leistungsbewertung

theoretisch (empirisch)

Zuboff/Maxmin (2002)

ausfijhrliche Analyse der neuen Marktbedingungen, die zu einer Individualisierung der Nachfrage fijhren

theoretisch, Fallbeispiele

Hufmann/Kahn (1998); Kleinaltenkamp (1996), (2000); Prahald/Ramaswamy (2004); Ramirez (1999); Reichwald/Piller (2003), (2006)

Aspekte der Kundeninteraktion: Kundenintegration theoretisch / in den Prozess der Leistungserstellung, Komplexitat konzeptionell; der Konfiguration, Relationship Marketing Fallstudien

grundsatzliche Uberlegungen zur massenhaften Individualisierung als strategische Option; Zerfall von Massenmarkten; Kritik am Massenmarketing ..Sense-and-Respond"-Modell; Schwerpunkt liegt auf Kundenorientierung

theoretisch

Pine (1991), (1993a)

ausfijhrliche Charakterisierung von Mass Customization als neues Wettbewerbsparadigma; Entwicklung von Umsetzungskonzepten

empirisch. Fallstudien

Anderson (1997,2004); Chandra/Kamrani (2005); Duray et al. (2000); Gilmore/Pine (1997), (2000); Kotha (1995); Oleson (1998); Victor/Boynton (1998); Zipkin (2000)

Konkretisierung des Konzepts; Entwurf von Implementierungs- und Umsetzungsstrategien; theoretische Untermauerung

theoretisch / konzeptionell; Fallstudien

Peppers/Rogers (1997), (1999); Pine/Peppers/Rogers (1995)

Potentiate von Informations- und Kommunikationstechnologien zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen auf Basis der Leistungsindividualisierung

theoretisch / konzeptionell; Fallstudien

Feitzinger/Lee (1997); Kratochwil (2005)

Modularisierung als wichtigstes Umsetzungskonzept

Fallstudien

Bleckeretal.(2005)

umfassende Beschreibung des Aufbaus eines Mass-Customization-Systems aus Sicht des Informations- und Produktionsmanagement

theoretisch/ konzeptionell

Schlie/Goldhar(1995); Ross (1990)

Wettbewerbsvorteile durch Customization. Bedeutung der Infonnationstechnologie

theoretisch/ konzeptionell

Kotha (1996a), (1996b)

Individualisierung und Standardisierung als theoretisch / komplementare Strategien; organisationales Lemen konzeptionell; durch Mass Customization Fallstudien

Holweg/Pil (2004)

Analyse des Wandels der amerikanischen Automobilindustrie von MaRproduktion zu Einzelfertigung nach europaischem System

theoretisch / konzeptionell; Fallstudien

Ahlstr6m/Westbrook(1999)

Exploraitve Studie der Auswiri
empirisch

Toffler (1970); Davis (1987); Kotler(1989) Barabba (1998); Haeckel (1995)

englischsprachige produktions- und wettbewerbsorlentierte Arbeiten zur Mass Customization

Inhalttiche Schwerpunkte der Untersuchung

156

Kategorie

7 Mass Customisation als wettbemrbsstrategisches

Quelle

inhaltllche Schwerpunkte der Untersuchung

Kon^ept

Ausrichtung

Konzept, Entwicklung des Customized Marketing Meffert/Birkelbach{1992)

1. deutschsprachige Arbeiten zur Mass Customization aus Sicht des Marketing

IV. Mass Customization und Electronic Business / Electronic Commerce

V. deutschsprachige produktions- und wettbewerbsorientierte Arbeiten zur Mass Customization

Reili/Beck (1995c), (1995d)

Customization als Wettbewerbsstrategie zwischen Differenziemng und Kostenfiihrerschaft, StellgroHen der Individualisierung

Blaho (2001); Ihletal. (2006); Kreuzer (2005); Schreier (2005)

Untersuchung von Mass Customization aus Kundensicht mit Schwerpunkt auf Nachfrageverhalten und Konfiguration

empirisch

Schnabele (1997); Wehrli/Krick(1997) Pillar (2002)

theoretische Fundierung von Mass Customization im Sinne eines innovativen Marketingansatzes

theoretisch

Auswirkungen auf das Produktmanagement

konzeptionell

Jager(2004)

Absatzsysteme fur Mass Customization

konzeptionell

Hildebrand (1997)

Systematisierung verschiedener Formen der individuellen Marktbearbeitung (Relationship Marketing und Mass Customization); Beleg der empirischen Umsetzung i.d. dt. Industrie

Albers (1998); Fink (1998b); Lee/Barua/Whinston (2000); Mortens (1995); Turowski (1999)

Einordnung von Mass Customization als Anwendung des Electronic Commerce

theoretisch

Piller/Schoder(1999); Peters/Hasaudin (2000)

Umsetzung von hybriden Wettbewerbsstrategien im Rahmen des Electronic Commerce

Q»,r)irisch

Piller/Zanner(2001); Reichwald/ Piller (2000); Reichwald/Piller/ Moslein (2000); Reichwald/Piller/Lohse (2000)

Differenzierung von Wettbewerbsstrategien von Mass Customization und Personalisiemng im Electronic Business

theoretisch / konzeptionell; empirisch

3(1999); Schackmann/Link(2001)

Customizing von Informationsprodukten

theoretisch / konzeptionell

Beyering (1983), (1987)

fruhe Beschreibung kundenindividuell massengefer- theoretisch / konzeptionell tigter Produkte; produktionstechnikzentriert

Kaluza (1989), (1996) Kaluza/Kremminer (1997) ^, . ,^^^^^ Fleck (1995)

dynamische Produktdifferenzierungsstrategie (Aufbau eines optimalen Erzeugniswechselpotentials) Gmndlagen hybrider Strategien

Corsten/Will (1993), (1995a)

Simultaneitatskonzept, CIM-basierte effiziente Produktindividualisiemng

ReiR/Beck (1994), (1995b)

Einordnung von Mass Customization als „Masse-Klasse-Strategie", Skizziemng von Umsetzungsoptionen

BiJttgen/Ludwig (1997); Piller/Meier (2001); Reili (2001)

Mass Customization in der Dienstleistungsindustrie

Rautenstrauch (1997), (1998); Turowski (1998)

Entwurf einzelner Teilplanungsansatze fur die Produktionsplanung und -steuerung der Mass Customization

Kim etal. (2005); R6der/Weitzetal.(2004)

Wertketten-ubergreifende Analyse eines Logistiksystems fur Mass Customization Schulungskonzept fiir Firmen, um Mitarbeitern Besonderheiten von Mass Customization zu vermitteln

theoretisch

empirisch

157

7 Mass Customi^tion als wettbemrbsstrategisches Kon^t

Kategorie

Quelle

Ausrichtung

Begriindung und Beschreibung von Mass Customization; Entwurf von Umsetzungskonzeptionen und Implementierungsstrategien; Bedeutung der luKTechnologie

Cimento/Kluge/Stein(1993); Klugeetal.(1994); Coenenberg/Prillmann (1995) Kekre/Srinivasan(1990)

emp. Untersuchung zu den Erfolgswirkungen der Variantenvielfalt und des Variantenmanagements in empirisch der Elektronikindustrie Effekte der Produktvielfalt auf Profitabilitat Kosten- und Erlospotentiale von Mass Customizatikonzeptionell

VI. produktionsund kostenorien- Piller/Moslein/Stotko (2004); tierte UntersuReichwald/Piller(2006) chungen zur Variantenvielfalt GraRler(2004)

Vli. Kritische Betrachtung und Erfolgsfaktoren

inhaltliche Schwerpunkte der Untersuchung

Filler (1997b), (1998a); Knolmayer(1999); Reinhart et al. (2000); Wuntsch (2000)

theoretisch / konzeptionell; Fallstudien

Diskussion der kundenindividuellen Massenproduktion aus Sicht des Variantenmanagement

Fallstudie

Freseetal. (1999); Koster (1998); Stotko (2005)

Leistungsindividualisierung im Maschinenbau

Praxisbeispiel

Agrawal et al. (2001); Broekhuizen/Alsem (2002); Kreuzer (2005); Ihl/Piller (2002); Moser (2005); Filler (2004), (2005a). (2005b); VoB/Rieder (2005) Zipkin(2001)

Ableitung von Herausforderungen; Dokumentation von Misserfolgen; Ableitung kritischer Umsetzungsfaktoren

Fallstudienbasiert

Abbildung 7-1: Ausgewahlte fundierende Arbeiten zu Mass Customization (sietie auch Absclinitt 7.1.3)

Beyering erortert bereits 1983 die Moglichkeit, Massenprodukte fertigungsseitig zu individualisieren. Er spricht dabei von „Privates", individualisierte Massenartikel, die „schnell, zu vertretbaren Preisen und mit sofortiger Kenntnis der Leistxingsdaten"536 produziert werden konnen. 1987 konkretisiert er seine Gedanken in dem Buch „Individual Marketing" und beschrieb eine „individualisierte Massenproduktion": „Es ist technisch bereits heute moglich, relativ schnell und kostengiinstig die Produktion von Massengiitern so zu verandern, dass Kleinserien, ja sogar Einzelprodukte machbar werden."^^'^ Der Unterschied zwischen Einzelfertigung, Variantenfertigung und Mass Customization wird aber nicht deutlich. Auch werden die individualisierte Massenproduktion bzw. das Angebot von „Privates" als alleinige Folge der sich damals abzeichnenden neuen Potentiale einer computerunterstiitzten Entwicklung und Produktion gesehen. Diese produktionstechnikzentrierte Sicht gilt heute als iiberholt („CIM-Euphorie"). Da Beyering zudem nicht auf die notwendigen luK-technischen Strukturen zur effizienten individuellen Abwicklung des Kontakts zwischen Abnehmer und Hersteller eingeht, liegt kein funktionsfahiges und praktisch anwendbares Konzept vor. Nicht ohne Grund sind erst in der zweiten Halfte

536 537

Beyering (1983), S. 316. Beyering (1987), S. 168.

158

7 Mass Customisation als wettbemrbsstrategisches Kon^^ept

der 1990er Jahre breite Ansatze zu einer kundenindividuellen Massenproduktion in der Praxis zu beobachten. Beyerings Ausfiiihrungen kann aber ein hoher prognostischer Gehalt konstatiert werden. ^38 Zum ersten Mai wurde Mass Customization 1991 von Pine in einer Forschungsarbeit am MIT ausfiihrlich untersucht, aus der 1993 sein Buch „Mass Customization" folgte.^^^ Pines Arbeit basiert sowohl auf einer breiten empirischen Untersuchung^^o ^Is auch auf der Betrachtung ausgesuchter Fallstudien. Schwerpunkt der Untersuchung ist neben der grundlegenden Darstellung und Begriindung des Konzepts und seiner wirtschaftshistorischen Einordnung die Entwicklung verschiedener Ansatze zur Realisierung der effizienten Leistungsindividualisierung. Vernachlassigt werden von Pine jedoch die Potentiale der neuen luK-Technologien sowie der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen.54i Auch zeigt sich anhand der damaligen Fallstudien die rasante Entwicklung des Konzepts, wenn diese mit heute verwirkHchten Konzeptionen vergUchen werden. In Deutschland wurde Mass Customization erst seit ca. 1995 explizit untersucht. Wahrend BUttgenjljudmg sich dabei auf die Betrachtung der effizienten Individualisierung von Dienstleistungen beschranken, betrachten Hildebrand und Schndhele Mass Customization primar aus Sicht des Marketings.542 Letzteren geht es dabei primar um die theoretische Fundierung von Mass Customization im Sinne eines innovativen Marketingansatzes, wahrend bei Hildebrand eine eigene empirische Untersuchung zur kundenindividuellen Marktbearbeitung im Vordergrund steht. Dabei unterscheidet er transaktionsbezogene Konzepte (Relationship Marketing) und produktbasierte Konzepte (Customized Marketing). Beide Arbeiten entwerfen aber weder konkrete Ansatze zur Umsetzung des Konzepts noch argumentieren sie aus einer produktionswirtschaftlichen Perspektive. An diesem Punkt setzt eine erste Arbeit von mir an (Piller 1998a), die in der vorliegenden Arbeit fortgefiihrt und erweitert wird.^43 j ^ ^^^ letzten fiiinf Jahren dagegen hat auch im deutsch-

538

539 540

541 542 543

Weitere friihere deutschsprachige Arbeiten, die den Themenkomplex aufgreifen, ohne dabei aber explizit auf die Konzeption der Mass Customization einzugehen, sind Corsten/Will (1993b); Corsten/Will (1995a); Jacob (1995); Kleinaltenkamp (1996); Mayer (1993); Fleck (1995). Neue Arbeiten, die ohne expliziten Bezug auf die Mass Customization ausgewahlte Aspekte des Themas bearbeiten, kommen z.B. von Koster (1998) (Komplexitatsmanagement bei kundennaher Produktion in der Werkzeugmaschinenindustrie) und Muther (1998). Siehe Pine (1991); Pine (1993a). In einer weiteren friihen Quelle beschreibt Ross (1990), S. 10 das MassCustomization-Prinzip: „Using flexible processes and workforce to provide variety at low cost." Siehe dazu Pine (1991), S. 149-206 u.221-258; Pine (1993a), S. 53-75 u. 265-299. AhnUche Quellen (auf Basis von Fallstudienuntersuchungen) sind Anderson (1997); Anderson (2004); Barabba (1998); Feitzinger/Lee (1997); Gilmore/Pine (1997); Kotha (1995); Kotha (1996a); Oleson (1998); Victor/Pine/Boynton (1996); Victor/Boynton (1998). Dieser Gedanke wird von ihm erst in einem spateren Artikel formuliert, siehe Pine/Peppers/Rogers (1995). Siehe Biittgen/Ludwig (1997); HHdebrand (1997); Schnabele (1997). Produktionsbezogene Aspekte der Mass Customization behandeln auch ReiB/Beck (1994); ReiB/Beck (1995b); Kirschke/Noken (1998); Sihn/VoUmer/Lisgara (1998); Rautenstrauch (1997); Turowski (1998a). Diese Arbeiten bleiben jedoch entweder sehr allgemein oder behandeln nur ausgewahlte Umsetzungsaspekte.

7 Mass Customisation als wetthewerhsstrategisches Kon^ept

159

sprachigen Raum die Mass-Customization-Forschung stark zugenommen. Eine Ubersicht aktuelelr Arbeiten liefert Abschnitt 7.1.3. 7.1.2

Begriffsspektrum und Definition

Als deutsche Ubersetzung von Mass Customization wird oft der Begriff „mafi Massenfertigun^' verwendet.544 Dieser Terminus ist aber begrifflich zu eng mit der Bekleidungsindustrie verbunden. Der Ausdruck kundenindividuelle Massenproduktion^^'^ soil deshalb nicht nur die brancheniibergreifende Anwendbarkeit, sondern auch die zentrale Stellung des einzelnen Kunden betonen. Er wird deshalb in dieser Arbeit synonym zum englischen Originalbegriff Mass Customization gebraucht. Die Schwerpunkte der verschiedenen Mass-Customization-Definitionen in der Literatur divergieren recht stark. Eng gesehen fordert Mass Customization die Herstellung jedes einzelnen Produkts nach kundenindividueUen Vorstellungen von Grund auf. So heiBt zum Beispiel fiir Westbrook/ Williamson kundenindividuelle Massenproduktion „to offer a truly customized product - one made to the customer's precise specifications from the ground up - at only a small premium over goods in the store."^46 Nach dieser Begriffsauffassung wiirde beispielsweise eine Fertigung auf Basis eines Baukastensystems nicht zur Mass Customization zahlen, da eine IndividuaHsierung von Produkten nur innerhalb der vorgesehenen Verbindungsmoglichkeiten der Module stattfinden kann. Diese Eingrenzung erscheint aber aus pragmatischer Sicht zu eng. So konzentriert sich Pine auf den Kunden, der ein in seinen Augen individueUes Produkt erhalt, sei dieses einzelgefertigt, modulgefertigt oder nur eine nachtragliche Variation eines Standardprodukts. Ziel von Mass Customization ist die Produktion von Giitern und Leistungen „with enough variety and customization that nearly everyone finds exactiy what they want.''^"^"^ Diese Giiter miissen erschwinglich („affordable"548) sein. In ahnlicher Weise definiert Hart in seiner produktionsbezogenen Definition Mass Customization als Nutzung flexibler Prozesse und Organisationsstrukturen zur Produktion variantenreicher und oft individueller Produkte und Leistungen.549 Dieser pragmatischen Definition stellt er eine „platonisch-visionare" Definition

544

545 546 547 548 549

Der deutsche Ubersetzer des Buchs von Pine (1993a) wahlt diesen Ausdruck. Englische Synonyme fiiir Mass Customization sind high-volumeflexibleproduction (Camoy et al. 1993, S. 98), egommics (Popcorn 1992, S. 65), built-toorder (Weston 1997, S. 76) oder consumer co-construction (Bums 1993, S. 303). Andere deutsche Ubersetzungen sind Massenindividualisierung (Kotier/Bliemel 1995, S. 424), Massendifferen^erung (Biittgen/Ludwig 1997, S. 13) oder Massen-Maflfertigung (Mertens 1995, S. 503). PiUer (1997b), S. 16. Westbrook/WilUamson (1993), S. 40. AhnHch auch KeUy (1996), S. 81 und Burns (1993), S. 303. Pine (1993a), S. 44. Pine (1993a), S. 47. Vgl. Hart (1995), S. 36. AhnUch auch ReiB/Beck (1995a), S. 7; ReiB/Beck (1995b), S. 12; Kotha (1995), S. 22; Kotha (1996b), S. 847.

160

7 Mass Customisation als wettbewerbsstrategisches Kontiept

gegeniiber: Mass Customization ist „the ability to provide your customers with anything they want profitably."550 Ahnlich - und pragnant - auch Tseng md]iao\ Mass Customization heiBt "producing goods and services to meet individual customer's needs with near mass production efficiency".55i Oft steht auch eine marketingbezogene Sichtweise im Vordergrund. Mass Customization ist demnach ein „Sammelbegriff fur [die] Orientierung an kleinen Kundengruppen mit homogenen Anspriichen oder gar [die] Orientierung an jedem einzelnen Kunden ... sofern hierbei gleichzeitig der Forderung nach effizientem Marketing Geniige getan wird."552 WehrlilWirt^ stellen bei ihrer Betrachtung von Mass Customization die Individualisierung der Austauschprozesse zwischen Anbieter und Abnehmer in den Vordergrund: „Mass Customization zielt konzeptionell auf die verstarkte IndividuaUsierung von Markttransaktionen und Leistungsangeboten ab"^^^. Dabei geht es aber neben einem individualisierten Marketing um die gleichzeitige Aufrechterhaltung der Skaleneffekte einer massenhaften Produktion.554 Schndhele betont ebenfalls die marktorientierte Sicht und spricht von „Mass Customized Marketing", um die „marktorientierte Frage nach der Art und Weise der individuellen Befriedigung von Bediirfnissen/Bedarfen einer groBen Zahl von Nachfragern"555 in den Mittelpunkt zu stellen. Im Folgenden soil die kundenindividuelle Massenproduktion bzw. Mass Customization mefolgt definiert werdem Mass Customization (dt. kundenindividuelle Massenproduktion) Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) bezeichnet die Produktion von Giitern und Leistungen fur einen (relativ) groBen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bediirfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen. Die Produkte und Leistungen werden dabei in einem Co-Design-Prozess gemeinsam mit den Kunden in einem Interaktionsprozess definiert. Die Produkte werden dabei zu Preisen angeboten, die der Zahlungsbereitschaft von Kaufern vergleichbarer massenhafter Standardprodukte entsprechen, d.h. die IndividuaUsierung impliziert keinen Wechsel des Marktsegments in exklusive Nischen, wie dies bei einer klassischen Einzelfertigung der Fall ist. Eine solche Position kann langfiristig nur erreicht werden, wenn aus einer Gesamtkostenbetrachtung die Leistungserstellung entiang

550 551 552 553 554 555

Hart (1995), S. 36. Tseng/Jiao (2001). Rei6/Beck (1995c), S. 63. Siehe zur in diesem Zusammenhang relevanten Abgrenzung des Begriffspaars (Mass) Customization und Personalisierung (Personalization) Monroy (2000); Piller/Zanner (2001), S. 89. WehrU/Wirtz (1997), S. 123. AhnUch auch Kahn (1998), S. 46; Oettinger et al. (1995), S. 350. Vgl. Wehrli/Wirtz (1997), S. 123. In den Ausfiihrungen der Autoren stehen aber absatzwirtschaftliche Aspekte im Vordergrund. Wie die Kostenorientierung gewahrieistet werden kann, wird nicht behandelt. Schnabele(1997),S.47.

7 Mass Customi^tion als mttbemrbsstrategisches Kon^ept

161

der gesamten Wertschopfungskette trotz Individualisierung zu einer Effizienz mogHch ist, die der von Produktion und Vertrieb (massenhafter) Standardprodukte nahe kommt. Wesendiches Element zur Erreichung dieser Position ist die EtabHerung eines stabilen Solution-Space (Losungsraumes), der dann abnehmerbezogen konkretisiert wird.^^G Eine Kur^assung dieser ausfiihrUchen Definition lautet wie folgt: Mass Customization bezeichnet die Produktion von Giitern und Leistungen, welche die unterschiedUchen Bediirfiiisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Serienproduktion. Grundlage des Wertschopfiingsprozesses ist dabei ein Co-Design-Prozess zur Definition der individueUen Leistung in Interaktion zwischen Anbieter und Nutzer.

The term customization refers to changing parts of a shoe according to the needs and demands of a consumer. Customization can be carried out with regard to fit (mostly defined by the last of a shoe, but also by the design of the upper, insole and outsole etc.), style (aesthetic design), and functionality (for example for sport shoes). There are three major approaches for delivering customization: •

Styie Customization: Based on standard lasts (and sizes) consumers can choose options of the style (colors, fabrics, applications) within constraints set by the manufacturer. This option is not covered within EUROSHOE as a separate market option but is included in the other customization levels. No end user expressed interest in implementing style customization only.

•

Best (Matched) Fit: Feet of each individual customer are examined (foot scan only or also in combination with biomechanical data) and used to match the customer's feet to an existing library of lasts, insoles and soles with a much higher granularity than in today's mass production system. Additionally, style customization may be possible to a specific extent. This system requires at least some changes in retail, probably also in manufacturing:

•

o

(1) MADE-TO-ORDER: Breaking with mass and variant production, the shoes are either assembled-Zmadeto-order when an order is placed by an end-consumer, based on pre-fabricated materials and components (the degree of pre-fabrication may vary).

o

(2) MADE-TO-STOCK: A best fit approach is technically also possible with pre fabricated shoes in a large variety that are matched to a consumer's feet. Matching will take place in retail, and delivery of the shoes is from a central warehouse.

Custom-Fit: Feet of each individual customer are examined (foot scan and biomechanical data), his/her specific habits are analyzed and used to make an individual last, insole and sole for each customer. Additional, style customization may be possible to a specific extent. Shoes and lasts are only produced when an order is placed by an end-consumer.

Abbildung 7-2: Auspragungspunkte von Individualisierung im Rahmen des EuroShoe-Projektes^^'^

556

Diese Definition ist in Bezug auf die Kostenoption im Vergleich zu den ersten beiden Auflagen dieses Buches modifiziert: Die Forderung „Produktion (und Absatz) zu annahernd den Kosten (und Preisen) einer vergleichbaren Massenproduktion" erscheint nicht prazise genug. Individualisierung kann zunehmenden Wert fiir den Abnehmer schaffen. Damit mag auch die Zahlungsbereitschaft steigen. Dies ist ein Mittel, evenmelle Mehrkosten in der Produktion auszugleichen. Wichtig ist aber, dass es zu keinem Wechsel des Abnehmersegments kommt. Siehe auch zur Weiterentwicklung des Begriffs Piller (2005); Reichwald/Piller (2006). Siehe auch Ulrich/Anderson-Connell/Wu (2003) fiir eine Diskussion, die ebenfalls den Kunden-Co-DesignProzess in den Vordergrund stellt. Die Betonung der kreativen Rolle der Nutzer und Nachfrager ist stark drch die Arbeiten von Hippel's inspiriert, siehe als Ubersicht von Hippel (2005).

557

Entnommen aus EuroShoe (2002).

162

7 Mass Customif(ation als mttbemrbsstrategisches Kontiept

Eine weitere Erganzung soil noch an dieser Stelle erfolgen: Mass Customization und Individualisierung heiBt nicht unbedingt, dass das Produkt auch individuell fur einen Kunden hergestellt werden muss. Abbildung 7-2 zeigt die Definition verschiedener Ebenen von Mass Customization am Beispiel der Schuhindustrie. Lediglich das Konzept des „Custom-Fit" bedeutet eine vollstandige Individualisierung des Produktes, die bei einem Schuh auf der individuellen Erstellung eines Leisten beruht. „Bestrmatch" dagegen basiert auf der Zuordnung der Kundendaten zu einem vorhandenen Leisten. Damit ist zwar die Individualisierung eingeschrankt, aber eine Produktion zu sehr viel geringeren Preisen moglich. Diese Einschrankung der Individualisierung mit dem Ziel, vorhandene Prozesse moglichst stabil zu halten, ist ein Grundprinzip von Mass Customization

7.1.3

Zum Stand der Entwicklung des Konzepts

Wie bereits im Vorwort zur vorliegenden Auflage dieses Buches angefuhrt, wurden die Ausfiihrungen in ihrer Grundstruktur nicht verandert, sondern vor allem aktualisiert und erganzt. Dieser Abschnitt gibt deshalb einen kommentierten Uberblick iiber ausgewahlte neuere Literatur zum Thema, die im Grundtext des Buchs noch nicht beriicksichtigt wurde. Die Quellen in Abbildung 7-3 sind nach Schwerpunkt und Zielgruppe charakterisiert. In Bezug auf die Zielgruppe werden wissenschaftliche Beitrage und eher praxisorientierte Veroffentlichungen unterschieden. Die Spalte 'Rubrik' unterscheidet sechs Arten von Beitragen (siehe die Legende am Ende der Tabelle fiir die Feingliederung):558 •

Rubrik 1: Beziiglich des Schwerpunktes werden Quellen unterschieden, die sich grundlegend mit der kundenindividuellen Massenfertigung, ihrer Definition, dem zugrunde liegenden Wertschopfungsmodell befassen oder das Konzept kritisch diskutieren (entsprechend Kap. 4.1, 6 und 7 dieses Buches).

•

Rubrik 2: Eine zweite Gruppe von Quellen geht ausfiihrlich auf den Bereich der Konfiguration und Kundeninteraktion sowie den Einbezug von Kunden in die Wertschopfiing ein. Dies ist ein zentraler Gestaltungsparameter eines Mass-CustomizationSystems (zu Kap. 6.4.2, 8.1 und 8.3).

•

Rubrik 3: Die dritte Gruppe befasst sich mit den Anspriichen an eine Produktentwicklung fiir Mass Customization und eine entsprechende Gestaltung der Strukturen eines Mass-Customization-Systems (zu Kap. 8.2).

•

Rubrik 4: Ein vierter wichtiger Bereich ist die Produktion und Logistik fur Mass Customization (zu Kap. 8.5 und 8.6).

558

Hinweis: Der Autor des Buches sendet Ihnen gerne eine elektronische Version dieser Tabelle zu, so dass Sie diese nach den einzelnen Rubriken sortieren konnen. Senden Sie dazu einfach eine Anfrage an [email protected].

163

7 Mass Customisation als wettbewerbsstrategisches Kon^^ept

Rubrik 5: Unter der Nummer 5 sind einige Quellen aufgefuhrt, die den Beitrag von Mass Customization fur ein Beziehungsmarketing und Customer Relationship Management diskutieren (zu Kap. 8.4). Rubrik 6: Ausblick und Weiterentwicklung von Mass Customization in Richtung weitergehender Formen der Kundenintegration. Diese Aspekte werden im vorliegende Buch nicht behandelt, sollen aber dem Leser Anregungen geben, die Weiterentwicklung von Mass Customization und weitere Wertschopfungsformen zu betrachten, die ebenfalls auf eine aktive Mitwirkung des Kunden beruhen. Ebenso werden in dieser Rubrik Beitrage genannt, die vor allem eine Forschungsagenda fiir Mass Customization aufstellen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die empirische Untersuchung von Mass Customization. Hier besteht noch ein groBes Forschungsdefizit.^^^

Legende am Ende der Tabelle

Quelle

Rubrik

Fokus

Emplrie

Addis, M / Holbrook, M.B.: On the conceptual link between mass customization and experimental consumption: an explosion of subjectivity, Joumal of Consumer Behavior, 1 (2001) 6:50-66

2a

w

quan.

Agrawal, Mani / Kumaresh, T. V. / Mercer, Glenn A.: The false promise of mass customization. The McKinsey Quarterly, 38 (2001) 3:62-71

lb

P

qual.

Alford, Dave / Sackett, Peter / Nelder, Geoff: Mass Customization: an automotive perspective. International Journal of Production Economics, 65 (2000): 99-110.

1c

w

qual.

Alptekinoglu, Aydin: Mass Customization vs. Mass Production: Variety and price competition. Manufacturing & Service Operations Management, 6 (2004) 1 (Winter) pp. 98-103

1c

w

Anderson, David M.: Build-to-Order & Mass Customization. The ultimate supply chain management and lean manufacturing strategy for low-cost on-demand production without forecasts or inventory, Cambria, California: CIM Press 2004

3 4b

p

Anderson-Connell, Lenda / Ulrich, Pamela V. / Brannon, E.L (2002): A consumer-driven model for mass customization in the apparel martlet. Journal of Fashion Marketing and Management, 6 (2002) 3:240-258

1c

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5 6 Fokus: ^

Customer Relationship Management, Beziehungsmarketing (zu Kap. 8.4) Ausblick und Weiterentwicklung von Mass Customization in Richtung weitergehender Formen der Kundenlntegratlon

wissenschaftllch, konzeptionelle Arbeit; theoretische Fundlerung praxis- bzw. umsetzungsorientlert

^^^.^^ ^^^^^ ^^^^^^^^y ^"''- ^^'"If f ^°^^^""9 ^^^'^ ^^'"^^'^ ^"^"- q^^antitative Forschung HInwels: Der Autor des Buches sendet Ihnen gerne eine elektronische Version dieser Tabelle zu, so dass Sle diese nach den emzelnen Rubnken sortieren konnen. Senden Sle dazu einfach eine Anfrage an [email protected].

Abbildung 7-3: Systematisierende Ubersicht derneueren Literaturzu Mass Customization

7.1.4

Eigenschaften von Mass Customization

Anhand der im vorletzten Abschnitt vorgestellten Definition von Mass Customization lassen sich folgende Eigenschaften und Charakteristika der kundenindividuellen Massenproduktion betonen. Ausgehend von der Interaktion mit jedem einzelnen Kunden (Erhebung der Individualisierungsinformation) werden Produkte erstellt, die dessen genaue

174

7 Mass Customi!(ation als wetthewerhsstrategisches Konf^ept

Bediirfnisse hinsichtlich bestimmter Produkteigenschaften exakt treffen. Auch wenn dies in der Kegel heiBt, dass jedes gefertigte Produkt individuell in LosgroBe 1 erstellt wird wenn auch oft auf einer standardisierten Basis -, ist ebenso die massenhafte Fertigung eines homogenen Produkts, das nachtraglich vom Kunden selbst an seine Bediirfnisse angepasst wird, eine Form von Mass Customization. Im Rahmen dieser Arbeit steht aber der erste Fall einer produktionsbasierten Individualisierung im Vordergrund. Weitere Eigenschaften von Mass Customization zeigt eine kurze Betrachtung ihrer Wertkette (siehe Abbildung 7-4; die einzelnen Schritte werden ausfiihrlich in Kapitel 8 behandelt).560 Aufgabe der ForschungundBntmcklungist es im Rahmen von Mass Customization, Grundprodukte zu entwerfen (Entwicklung des „Solution Space'*), die dann jeweils kundenindividuell anpassbar sind. Die luK-Technik ist genau genommen keine eigene Wertaktivitat, sondern in Form der Infrastruktur in alien anderen Aktivitaten enthalten. Aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung sei sie aber separat aufgefiihrt. Bei den anderen unterstiitzenden Aktivitaten sind keine Veranderungen zu beachten. Die Hauptaktivitdten lassen sich in zwei Gruppen aufteilen: Zum einen gibt es Aktivitaten, die der Mass Customizer unabhangig von einer konkreten Transaktion vollzieht, andere erfolgen dagegen erst in Zusammenarbeit mit einem konkreten Kunden. Diese Aufspaltung in einen „massenhaften" (standardisierten) und einen individuellen Teil ist ein wesentliches Kennzeichen der Wertkette von Mass Customization.^^^ Wahrend die klassische Wertkette mit der Beschaffung von Material und Bauteilen beginnt, steht bei von Mass Customization die Erhebung der Kundenwunsche an erster Stelle. Diese Funktion ist viel umfassender als ein bloBes „MaBnehmen" und setzt vor allem die Unterstiitzung des Kunden bei der Definition seiner Bediirfnisse voraus. Ein gelungenes Mass-Customization-Geschaft zeichnet sich dadurch aus, dass dieser Vorgang fiir den Kunden so einfach wie moglich ablauft - ohne die hohe Komplexitat und Miihe, die sonst oft mit der Bestellung individuell gefertigter Waren und Leistungen verbunden sind. So entsteht die Konstruktion des kundenindividuellen Produkts. Bei komplexen Giitern kann es allerdings notwendig sein, bestimmte Bauteile und Module noch in einem separaten Schritt kundenindividuell zu entwickeln. Erst jetzt folgt die Beschaffung der Materialien fiir die kundenindividuell zu erstellenden Telle. Dabei miissen eventuell Spezifikationen an die Lieferanten weitergegeben werden, wenn diese in die Individualisierung einbezogen werden. AnschlieBend erfolgt die individuelle Produktion. Dazu gehoren neben der eigentlichen Fertigung und Montage auch die Ubermittiung der Kundendaten an die Produkti560

561

Siehe hierzu ausfiihrlich Filler (1998a), S. 127-130. Als weitere guten Quellen zur allgemeinen Darstellung der Eigenschaften von Mass Customization seien genannt: Agrawal et al. (2001); Blaho (2001); DaSilvera et al (2001); Duray (2002); Knolmayer (2002); MacCarthy et al. (2003); Pine (1998); Sahin (2000); Thoben (2003); Zipkin (2001). Vgl. Gilmore/Pine (1997), S. 92; Zeleny (1996), S. 93.

175

7 Mass Customifiation als wetthewerhsstrategisches Kon^iept

on und dort ihre Verarbeitung. Zur Nachkauphase zahlt neben dem Kundendienst vor allem der Aufbau einer Learning Relationship mit dem Kunden. Parallel oder vorgelagert zu diesen Schritten, die in Interaktion mit jedem einzelnen Abnehmer voUzogen werden, steht die auftragsneutrak Beschaffung und l^otfertigung einzelner Bauteile sowie die dazu notwendige Materialbereitstellung. Ein Mass Customizer muss schon vor Annahme der Kundenauftrage abschatzen, in welchem AusmaB Variationswiinsche geauBert werden konnten. Hierzu kann die intelligente Nutzung des „Kunden-Know-hows" beitragen.

r

Unternehmensinfrastruktur (Finanzen, Planung etc.) Personalentwicklung und -verwaltung

I' L

Forschung & Entwicklung (Prozeflentwicklung, Entwurf von Modulen, Grundprodukten, Varianten) Informations- und Kommunikationstechnik eingehende Erhebung der kundenLogistik Kundenindividuelle (individuelie wijnsche/ Konstruktion Besctiaffung) Konfiguration

Marketing / Absatzprognosen

auftr.-neutr. eingehende Vorfertigung Logistik (Beschaffung) von Modulen und Bauteilen

individuelie Feiiigung und Montage

Hauptaktivitaten

ausgeliende Logistik (individueile Distribution)

Sen/ice, Kundendienst, Nutzung der Kundeninformationen zum Aufbau einer Learning Relationship

J Gewinnspanne

Abbildung 7-4: Die Wertkette von Mass Customization (die kursiv gesetzten Funktionen werden kundenbezogen durchgefuhrt, die anderen auftragsneutrai)

Der VoUzug der einzelnen Wertaktivitaten folgt einem zweigleisigen Ansatz. Die Differen^erungsoption basiert auf der (einzelkundenbezogenen) Erstellung von Produkten in so vielen Varianten, dass die Wiinsche jedes relevanten Abnehmers erfiillt werden. Zur Differenzierung tragen weiterhin die Erstellung kundenbezogener Diensdeistungen, ein besonderes Produktimage oder ein hoher Lieferservicegrad bei. Weiterhin bieten die wahrend des Konfigurationsvorgangs gewonnenen Informationen den Ansatzpunkt zum Aufbau einer dauerhaften Kundenbeziehung, von der auch der Abnehmer profitieren kann. Gleichbedeutend zur Differenzierungs- steht die Kostenoption. Der Preis, zu dem das kundenindividuelle Produkt am Markt angeboten wird, entspricht ungefahr dem Preis eines vergleichbaren bzw. zugrunde liegenden Standardguts. Dies wird zum einen durch die Effizienzvorteile einer Produktion auf Bestellung erreicht (bessere Planungsbedingungen, Abbau des „Moderisikos", Abbau der Distributionslagerhaltung etc.). Zum ande-

176

7 Mass Customitiation als wettbewerbsstrategisches Kont^ept

ren ermoglichen die Potentiale der neuen luK- und Produktionstechnologien eine effiziente und kostenorientierte Gestaltung aller Wertaktivitaten.

7.1.5

Abgrenzung zu anderen Ansatzen kundenbezogener Leistungserstellung

Aus konzeptioneller Sicht ist Mass Customization deutiich von einer herkommlichen Einzelfertigung abzugrenzen. Kundenindividuelle Massenproduktion wird gerade nicht durch die wesentiichen Kennzeichen einer Einzelfertigung (auftragsbezogene Kalkulation, hohes Flexibilitatsbediirfnis in alien Fertigungsstufen, individuelle Planung jedes Produktionsprozesses und spezifische Erstellung der Fertigungsunterlagen) charakterisiert, sondern hat eigene fiindierende Kennzeichen, die in Abschnitt 7.3 noch genau erlautert werden. Individualisierung im Rahmen von Mass Customization geht nicht so weit, dass ein Kunde von Grund auf ein fur das Unternehmen vollig neues Produkt ganz nach seinen Wiinschen kreiert, wie es beispielsweise im Spezialmaschinenbau oder bei der Anfertigung von Sonderwerkzeugen iiblich ist. Dies ist klassische Einzelfertigung, die Mass Customization nicht ersetzen kann (siehe zu den Kennzeichen einer Einzelfertigung Kapitel 6.4.1). Ein Mass-Customization-Konzept baut stets auf einer vorhandenen Produktspezifikation auf. Ziel ist es, an wenigen Komponenten, die aus Kundensicht aber den wesentiichen individuellen Produktnutzen ausmachen, eine Gestaltungs- bzw. Auswahlmoglichkeit zur Verfiigung zu stellen. Die Produkte und Leistungen unterscheiden sich so nicht in ihrem grundsatzlichen Aufbau. Man kann deshalb auch von einer Standardisierung der Individualisierung sprechen. Die dazugehorigen Stiicklisten sollten dynamisch und automatisch erstellt werden konnen, ebenso die Arbeits- und Montageanweisungen. Mass Customization ist dann erfolgreich, wenn fertigungsseitig in moglichst vielen Bereichen die individuelle Fertigung zugunsten einer massenhaften zuriicktritt. Hierzu tragen insbesondere modulare Produktarchitekturen bei (das heiBt aber nicht unbedingt, dass eine sehr hohe Vorfertigung einzelner Telle auf Lager stattfinden muss, siehe Kapitel 7.3.3). Der Absatzpreis ist in der Kegel fiir alle Produkte gleich bzw. folgt einem klar festgelegten Preisbaukasten. SchHeBlich zielt Mass Customization auf einen groBen Absatzmarkt, dessen Kunden sich beziiglich ihrer Wiinsche an bestimmte Eigenschaften des jeweiUgen Produkts unterscheiden. Die MarktgroBe ist dabei relativ zu sehen: In der Bekleidungsindustrie kann der relevante Markt viele Millionen Menschen umfassen. Fiir den Hersteller eines Fertighauses sind schon einige Hundert Abnehmer ein groBer Massenmarkt.562

562

Wiipping (1999), S. 65 verwendet deshalb fiiir den Industxiegiiterbereich den Begriff „Kundenindividuelle Serienfertigung", um dem in diesem Bereich vorherrschenden Fertigungstyp gerecht zu werden.

7 Mass Customisation a Is mttbemrbsstrategiscbes Kon^t

\11

Ebenfalls deutlich ist die kundenindividuelle Massenfertigung von der Variantenfertigung ab2ugren2en.563 Hier sind zwei Arten zu unterscheiden. Bei einer kundenhe^^genen Variantenfertigung bietet der Betrieb bestimmte Grundtypen von Erzeugnissen an, die nach den Wiinschen des Kunden erweitert bzw. umkonstruiert werden.564 Dabei kommt es allerdings in jedem Einzelfall zu einer neuen Konstruktion und Anpassung, denn die Kunden konnen prinzipiell jede technisch mogliche Variante eines Grundprodukts erhalten (hier sieht der typische Variantenfertiger in der Kegel seinen besonderen Wettbewerbsvorteil). Damit handelt es sich um eine besondere Form der Einzelfertigung (siehe Kapitel 6.3.1) und es gilt die soeben beschriebene Abgrenzung zur Mass Customization. Bei einer anonymen Variantenfertigung bietet ein Unternehmen seinen (nicht einzeln bekannten) Kunden iiber den Handel so viel Auswahl unter verschiedenen ahnlichen Produkten, dass jeder Abnehmer ein Produkt findet, das seinen Wiinschen ungefahr entspricht. Die Produkte werden aufgrund einer Absatzprognose vorgefertigt. Fiir die Kunden bedeutet die Auswahl aus einer groBen Zahl vorgefertigter Varianten oft einen relativ komplexen Auswahlprozess, der nicht unbedingt zum gewiinschten Ergebnis fiihren muss. Mass Customization dagegen impliziert, dass die Kunden keine Auswahl treffen miissen, sondern einfach nur genau das Produkt erhalten, das sie wollen. Deshalb irren"Laches/Schnodt,die die Variantenfertigung als Methode beschreiben, „eine groBere Produktindividualitat zu ermoglichen, ohne allerdings im groBeren MaBe Kostennachteile in Kauf nehmen zu mussen."^'^^ Insbesondere die dort angefiihrte Automobilindustrie ist noch weit von einer Mass Customization entfernt, sondern hat mit hohen Komplexitatskosten zu kampfen. Als Folge dieser Abgrenzungen soil die kundenindividuelle Massenproduktion an dieser Stelle als eigenstdndiger Vertigungstyp zwischen Einzel-, Varianten- und Massenfertigung positioniert werden, der die Vorteile von Einzel- und Massenfertigung vereint, indem in groBen Teilen standardisierte Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitaten erganzt werden, die in den Augen der Abnehmer zu einer Individualisierung der Leistungserstellung fiihren. Dabei ist kontextabhangig zu differenzieren, ob sich die Verwendung des Begriffs kundenindividuelle Massenproduktion bzw. Mass Customization auf die Charakterisierung eines Typs der industriellen Produktion bezieht oder aber im Sinne einer Wettbewerbsstrategie Verwendung fmdet. Im zweiten Fall umfasst der Begriff eine

563

564 565

So auch McKenna (1997), S. 89; Pine (1998), S. 3. Die explizite Abgrenzung zwischen Variantenfertigung und Mass Customization ist auBerst wichtig, um ein konsistentes und praktikables Konzept fiir die Umsetzung zu schaffen. Auch Pine, der in seinem ersten Buch (1993a) teilweise nicht zwischen Variantenfertigung und Mass Customization differenzierte, hat in mehreren Gesprachen mit dem Verfasser die Bedeutung der Abgrenzung beider Ansatze ausdriicklich betont. Vgl. Adam (1998), S. 11. Lackes/Schnodt (1998), S. 28. (Anonyme) Variantenfertigung und Mass Customization werden auch bei Jiao (1998), S. 7-9 und Simpson (1997), S. 1 falschlicherweise gleichgesetzt.

178

7 Mass Customit^alion als wettherverhsstrategisches Kon^ept

die gesamte Wertkette einschlieBende strategische Konzeption der einzelkundenbezogenen Leistungserstellung, die auch die Vor- und Nachkaufjphase einbezieht. Nicht aus produktions-, sondern eher aus absatzwirtschafdicher Sicht ist die Abgrenzung von Mass Customization zu Personalisierung zu sehen. Im Zusammenhang mit der Individualisiemng von Informationsgiitern und elektronischen Dienstieistungen ist auch der Begriff „Personalization" gebrauchlich. Personalisierung (engl.: Personalization) bezeichnet die Individualisierung der Kommunikation mit den Abnehmern unter Einsatz neuer Internettechnologien im Sinne eines One-to-One-Marketing. Verschiedene Abnehmer werden entsprechend ihrer Profile klassifiziert und differenziert behandelt.566 Die dabei benotigte Information kann entweder explizit durch Befragung oder implizit durch Auswertung vorhandener Daten erfolgen. Der Versandhandler handsend bietet beispielsweise auf seinem Online-Shop den Nutzern die Moglichkeit, an einer ihrer Figur nachempfiindenen virtuellen Schaufensterpuppe Kleidung anprobieren zu konnen. Auch werden entsprechende Stilvorschlage aufgrund des so erzeugten Profils generiert. In beiden Fallen dient die Personalisierung aber zum Verkauf von Standardkleidung (Konfektion). Landsend war das erste Unternehmen im Internet mit einem virtueUen Modell und hat dafur viel Aufmerksamkeit bekommen und konnte seine Innovationsfiihrerschaft beweisen. Inzwischen aber haben etliche Online-Handler diese Technik eingefuhrt — das Virmal Model wandelt sich vom Differenzierungsfaktor zum Nice-to-have. Mass Customization dagegen setzt bei der Individualisierung der eigentlichen Kernleistung an (im Bekleidungsbereich ist dies die Erstellung von MaBkonfektion, wie sie z.B. in Deutschland von der Firma D^^/^^r als Marktfiihrer angeboten wird). Hierdurch lasst sich ein deutlich groBerer Kundenbindungseffekt realisieren, wenn - um das Bekleidungsbeispiel fortzufuhren die Daten (MaBe) des Erstkaufs bei einem Wiederholungskauf erneut genutzt werden konnen. Jedoch bedingen sich Mass Customization und Personalization gegenseitig. Ein gutes Mass-Customization-Konzept sollte stets auch eine Individualisierung der Kommunikation im Sinne der Personalization beinhalten.

7.1.6

Abgrenzung zu anderen Managementansatzen

Zur Kennzeichnung des Ansatzes erscheint die Abgrenzung zu hean Production und Agile Manufacturing notig. Das Wesen der Lean Production liegt im effizienten Umgang mit den Unternehmensressourcen. Diese Konzentration auf hochste Effizienz (Vermeidung von „Verschwendung'') ist ebenso das zentrale Ziel jedes traditionellen Massenfertigers. Bei von Mass Customization dagegen steht die schnelle und umfassende Reaktion auf spezifi-

Siehe da2u Manber et al. (2000); PiUer/SchaUer/Reichwald (2003); Riecken (2000); Riemer (2002); Riemer/Totz (2003); Runte (2000); Welsch-Lehmann (2001).

7 Mass Customisation ah wetthewerhsstrategisches Kom^ept

179

sche Kundenwiinsche beziiglich der Leistungsgestaltung im Mittelpunkt. Hieraus lasst sich zwar zunachst eine gewisse Ubereinstimmung der Konzepte herleiten, denn konsequent kundenorientiert gestaltete betriebliche Prozesse sind fast zwangslaufig „lean", indem sie iiberfliissige Varianten und hohe Lagerbestande vermeiden.^^^ So kann eine Fertigungsorganisation, die Elemente eines Lean-Production-Systems verwirklicht, ein wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung von Mass Customization sein, jedoch „the ultimately lean organization is optimized for doing what it is doing — and nothing else. It is sta^^ "568 Das Wesen von Mass Customization liegt gerade im effizienten Management von haufigen Anderungen, wechselnden Anforderungen und einer turbulenten Wettbewerbsumwelt. Auch geht die kundenindividuelle Massenproduktion iiber die im Rahmen des Lean Management bekannt gewordene Strategie hinaus, ausgewahlte Kunden in die Produktentwicklung einzubeziehen. Die viel zitierten japanischen Unternehmen verbesserten ihre Innovations- und Produktionsprozesse immer weiter, so dass ihre Modellvielfalt mit jeder Marktanderung in lawinenartigen AusmaBen steigen konnte. Varietat im Rahmen von Mass Customization bedeutet jedoch nicht die Auswahl unter vorgegebenen Produktalternativen, sondern die Definition des gewiinschten Produkts durch jeden Kunden. Lean Manager konzentrieren sich auf kleine, in sich homogene, gegeneinander heterogene Gruppen und Marktnischen - Mass Customizer sehen den individuellen Kunden innerhalb eines groBen Markts. Mit dem Konzept des Agile Manufacturing besitzt Mass Customization dagegen starke Gemeinsamkeiten. Das Konzept wurde in den USA aufbauend auf eine Initiative des amerikanischen Verteidigungsministeriums Ende der 1980er Jahre begriindet und wird heute von einer Vielzahl von Instimtionen unter Leitung des Agile Manufacturing Enterprise Forum am lacocca Institute der amerikanischen L£igh Universitdt getragen.569 Als Nachfolger des Lean Management propagiert, besitzt das Konzept vor allem eine zusatzliche strategische und stark kundenorientierte Komponente und betont die Zusammenarbeit vieler Firmen unter einer flexiblen „virtueUen" Organisationsstrukmr als wichtigstes Mittel, um unter heutigen Wettbewerbsbedingungen dauerhaft bestehen zu konnen. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass viele Markte einerseits immer mehr durch den Wunsch nach kundenspezifischen Problemlosungen gepragt sind und andererseits der Preis- und Qualitatsdruck durch die Verscharfiing der internationalen Konkurrenz stetig steigt. Die Fahigkeit eines Unternehmens, in diesem mrbulenten Geschaftsumfeld Gewinn zu erzielen, wird mit dem Begriff der Agilitdt beschrieben. Agile Manufacmring soil moglich werden durch die Integration

567 568 569

Vgl. Kleinaltenkamp (1995a), S. 83. Sheridan (1993), S. 31. AhnUch auch Voss (1994), S. 54. Siehe auch ausfiihrUch Sahin (2000). Siehe zur Entstehungsgeschichte des Konzepts Goldman et al. (1996), S. XVIf.; Oleson (1998), S. 9-13. In Deutschland wurde das Konzept vor allem durch Warnecke bekannt.

180

7 Mass Customisation als mttbewerbsstrategisches Kon^ept

von Technologie, Organisation und Menschen in ein interdependentes dynamisches System, oft unter Einbezug anderer Unternehmen in Form einer virtuellen Organisation. Die Geschwindigkeit und Flexibilitat, die die neuen Fertigungstechnologien bieten, soUen auf der Fiihrungs- und Planungsebene adaquat fortgefiihrt werden.^'^o Ziel ist „the creation of a managerial environment adapted to a comprehensive set of corporate goals that these dazzling Technologies are uniquely capable of accomplishing."^^! Ein wesentlicher Aspekt des agilen Unternehmens ist die Forderung nach hoher Kundenorientierung, die sich in kundenindividuell gestalteten Produkten in kleinen LosgroBen zu relativ niedrigen Stiickkosten und einer systematischen Pflege der Kundenbeziehungen ausdriickt. Allerdings erscheint das Agilitatskonzept zu breit gefasst. Es beinhaltet samtliche Trends in Management und Fiihrung, die in letzter Zeit diskutiert wurden, seien es virtuelle Unternehmen, Netzwerkstrukturen, Change- und Speedmanagement, Mitarbeiterpartizipation oder Wissensmanagement. Das agile Unternehmen wird damit als Prototyp des erfolgreichen Unternehmens der Zukunft beschrieben - und natiirlich kann solch ein Musterunternehmen auch kundenindividuelle Produkte zu geringsten Kosten herstellen. Insofern konnte Mass Customization als Bestandteil eines agilen Unternehmens gesehen werden.^'^^ Kritisch erscheint zudem, dass die meisten Propagandisten des agilen Untemehmens nur wenig Augenmerk auf eine Reduktion der mit einer kundenindividuellen Fertigung verbundenen Komplexitat legen. So werden falsche Schwerpunkte gesetzt, wenn die Befriedigung der Kundenwiinsche um jeden Preis vor die Verwirklichung effizienter Fertigungsbedingungen tritt. Corsten bescheinigt Mass Customization einen „kombinativ" hegrundeten Novitdtsgrad. Sie stelle im Wesentlichen eine Kombination bereits bekannter Ansatze dar. Dieser Auffassung ist mit Einschrankung zu folgen. Als Grundlagen des Konzepts nennt er die Modularisierung sowohl auf der Produkt- als auch auf der Prozessebene, die Segmentierung der Produktionsprozesse und die Wahl verschiedener Bevorratungsebenen sowie Ansatze der Kundenintegration und des Beziehungsmanagements.^"^^ Als weiterer wesentlicher Ansatz ist noch die Integration von Mass Customization in die Konzeption des Electronic

570

Vgl. zu diesem Abschnitt Goldman et al. (1996), S. 4; Kidd (1994), S. 1. Durch agiles Handeln soil das Unternehmen vier zentrale Ziele erreichen: (1) schnell und marktgerecht neue Produkte einzufuhren und Innovationen umzusetzen; (2) Produktionsprozesse dynamisch zu rekonfigurieren und an neue Produkte anzupassen; (3) Giiter und Dienstleistungen zu produzieren, die nach Kundenanforderungen in beliebigen Stiickzahlen zu relativ geringen Stiickkosten hergestellt werden sowie (4) interaktive Kundenbeziehungen aufzubauen, um den Abnehmern eine individuaUsierte Kombination aus Produkten und Dienstieistungen anbieten zu konnen. Siehe auch Jordan (1997), S. 26; Maital (1994), S. 4; Oleson (1998), S. xv; Sheridan (1993), S. 33.

571 572

Goldman/Nagel (1993), S. 19. Siehe dagegen Oleson (1998), S. 9 u. 16, der Agilitat als wichtigstes Mittel bezeichnet, um ein „leanes" Massenproduktionssystem zu einem Mass-Customization-System weiterzuentwickeln. Vgl. Corsten (1998a), S. 131f.

573

7 Mass Customisation als mttheiverhsstrategisches Kon^ept

181

Commerce zu nennen, die in vielen Fallen erst die effiziente Individualisierung der LeistungsersteUung erlaubt. Jedoch ermoglicht die Kombination der genannten Ansatze eine Vielzahl von Potentialen, die mehr als die Summe der Vorteile der einzelnen Ansatze ist. Sie bricht zudem, wie im Folgenden Abschnitt gezeigt wird, mit den herrschenden wettbewerbsstrategischen Vorstellungen und entwickelt eine eigene Logik, die aus dem unmittelbaren, sich gegenseitig erganzenden Zusammenspiel der Differenzierungs- und der Kostenoption resultiert, die jeweils durch konkrete MaBnahmen und Instrumente realisiert werden. Damit iiberwindet Mass Customization die beim Agile Manufacturing vorherrschende Sicht eines „Selbstbedienungsladens der Managementkonzepte", aus dem „sich jeder in elektizistischer Weise das herausgreifen kann, was in sein 'produktionswirtschaftliches Weltbild' passt, und infolge einer klaren Konzeptdefinition all jenes ausblenden (kann), was als irritierender Ballast empfunden wird.''^^"^ Mass Customization stellt vielmehr eine reale Option dar, die Idee des Modem Manufacturing in einer anwendungsbezogenen Form zu konkretisieren.

7.2

7.2.1

Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie

Die Altemativhypothese Porters

Aus wettbewerbsstrategischer Sicht stellt Mass Customization eine hybride Strategieoption dar, welche die herrschende Altemativhypothese Porters iiberwindet. Die Wettbewerbsstrategie nach Porter wurde an anderer SteUe bereits skizziert (siehe Kapitel 4.4.1 und 4.4.3). Um auf alle fiinf Wettbewerbskrafte des Branchenstrukturmodells adaquat reagieren zu konnen, muss ein Anbieter die aus Kundensicht optimale Preis-LeistungsKombination finden. Ausgehend von den zwei grundlegenden Dimensionen der Breite der Marktabdeckung (eng, weit) und der Richtung des angestrebten strategischen Wettbewerbsvorteils (Differenzierung, Kosten) ergeben sich nach Porter vier generische Normstrategien, wie ein Unternehmen die Wettbewerbskrafte kontroUieren kann, um so iiberdurchschnittliche Ertrage zu realisieren: Differenzierung, umfassende Kostenfiihrerschaft, Differenzierungsfokus und Kostenfokus.^'^^

574 575

Zelewski (1998b), S. 247. Vgl. Porter (1992), S. 32. Siehe hierzu kritisch Fleck (1995), S. 11. Siehe zu den einzelnen Strategieoptionen Corsten (1998a), S. 94-97; Fleck (1995), S. 10-12; Porter (1997), S. 62-71.

182

7 Mass Customtiation als mttbemrbsstrategisches Kontiept

Das Modell der generischen Strategietypen iibt auf Praxis und Wissenschaft gleichermaBen groBen Einfluss aus.^'^^ Die Ursachen sind neben der Klarheit und Eindeutigkeit der Konzeption auch die Schwachen der Alternativkonzepte,^'^'^ die meist zu einseitig sind. Die weite Akzeptanz und Verbreitung der Porterschen Konzeption zeigt sich auch darin, dass selbst in neuen Lehrbiichern zur strategischen Unternehmensfuhrung haufig nur diese Strategietypen beschrieben werden^^s und diese zum handlungsweisenden Vorbild unzahliger Unternehmen in der Praxis wurden. So ist auch zu erklaren, dass ein weiteres Kennzeichen der Konzeption fest in vielen Kopfen verankert ist: das Postulat der Unvereinbarkeit von Kostenfiihrerschaft und Differenzierungsstrategie. Zwar weist Porter darauf hin, dass bei einer Differenzierungsstrategie die Kostenposition im Auge behalten werden muss und bei der Kostenfiihrerschaft auf Moglichkeiten einer zusatzlichen Differenzierung geachtet werden soil, jedoch muss ein Unternehmen nach der von ihm aufgestellten Altemativhypothese fur jede Produktgruppe einen eindeutigen strategischen Schwerpunkt verfolgen:579 ^^Ein Unternehmen, das jeden Strategietyp verfolgt, aber keinen verwirklichen kann, bleibt zwischen den Stiihlen sitzen. Es verfugt iiber keinen Wettbewerbsvorteil. Diese strategische Lage fiihrt in aller Kegel zu unterdurchschnittlicher Leistung. Ein zwischen den Stiihlen sitzendes Unternehmen geht benachteiligt in den Wettbewerb, well die Kostenfuhrer und die Unternehmen, welche Differenzierung betreiben oder sich auf Schwerpunkte konzentrieren, in jedem Segment von besseren Wettbewerbspositionen ausgehen konnen."580 Porter begriindet die Altemativhypothese mit verschiedenen Trade-offs zwischen den einzelnen Aktivitaten in alien Unternehmensbereicheni^si Der im Rahmen dieser Arbeit wichtigste Gegensatz zwischen Differenzierung und Kostenfiihrerschaft beruht auf den unterschiedlichen Marktanteilserfordernissen der Strategien, der mit dem klassischen Tradeoff zwischen Variantenvielfalt (Flexibilitat) und Produktionskosten (Produktivitat) begriindet wird (Konvexitdtsprin^p)}^'^ Die Ursache fiir den Zusammenhang, dass mit steigender Kundennahe die Effizienz sinkt, ist die bereits in Kapitel 6 erorterte Zunahme der 576 577 578 579 580 581 582

So haben iiber die Halfte aller Beitrage im ,,Strategic Management ]oumat\ einer fuhrenden amerikanischen Managementzeitschrift, zwischen 1986 und 1990 Porters erste Arbeit zitiert, vgl. Miller/Dess (1993), S. 553f. Siehe z.B. den UberbUck bei Fleck (1995), S. 9. So Z.B. Carl/Kiesel (1996), S. 104-113; Hildebrand (1995), S. 61-68; Pepels (1996); Vahrenkamp (1998), S. 26f. Vgl. Porter (1992), S. 71-74. Porter (1992), S. 38. Im Original bezeichnet Porter (1980), S. 16, dieses Zustand mit „stuck in the middle". Vgl. Porter (1992), S. 38; Porter (1996), S. 68f. Siehe auch Fleck (1995), S. 13f.; Kotha (1995), S. 22f.; Proff/ Proff(1997),S.79f. Kostengiinstige Produkte werden standardisiert in einer FlieBfertigung erstellt, da nur hohe homogene Volumina die notwendigen Kostendegressionseffekte ergeben, damit sich die teuren Massenfertigungsapraturen auch bezahlt machen, die wiederum die stiickkostenminimale Produktion ermogUchen. Durch die groBen Lose ist dann aber eine Individualisierung unmoglich. Deshalb erfolgt die Herstellung individueller und variantenreicher (differenzierter) Produkte mit den flexiblen, unverbundenen Arbeitssystemen der Werkstattfertigung, die jedoch mangels Kostendegressionseffekten zu hohen Stiickkosten fiihren.

7 Mass Customi':(ation als wetthewerhsstrategisches Kon^t

unternehmensinternen Komplexitati^ss ^^Das Dilemma von Differenzierung und Kostenfiihrerschaft auf strategischer Ebene, beziehungsweise Kundennahe und Effizienz auf operativer Ebene, stellt sich bei naherer Betrachtung als Spannungsfeld von Kundennahe, Komplexitat und Effizienz heraus."584 Auch konnen eindeutig positionierte Unternehmen ihre interne Koordination effizienter ausrichten, die ab einem bestimmten Punkt von Zielkonflikten bestimmt ist. Bei einer Mischstrategie stoBt das Unternehmen stets auf einen Wettbewerber, der in einer Wertaktivitat iiberlegen ist, da er sich ganz auf dieses Ziel konzentriert (Konsistem^rin^p). Das Handeln muss sich in alien Punkten (Ressourcen, Organisationsstrukturen, Anreizsysteme, Funktionalstrategien) auf die jeweilige gewahlte Strategie konzentrieren, um eine SpitzensteUung zu erreichen. ^^^ Porter lasst einige enge Ausnahmen seiner Alternativhypothese zu: Im Rahmen einer Fokussierung (Konzentration auf bestimmte Marktnischen) kann ein Unternehmen eventuell sowohl eine Differenzierungs- als auch eine giinstige Kostenposition verwirklichen, begriindet in der geringeren Komplexitat des kleinen Zielmarkts.586 Weiterhin konnte ein Unternehmen derart groBe Kostenvorteile erlangt haben, dass es Mittel fiir DifferenzierungsmaBnahmen freisetzen kann. Auch ist der Fall denkbar, dass ein Unternehmen iiber eine Innovation verfugt, die zugleich Kosten sparend und differenzierungssteigernd ist. Diese Situationen sieht Porter aber als Ausnahmen und nur von temporarem Charakter.^^^ Wettbewerbsstrategien miissen jedoch per definitionem einen dauerhaften Vorteil begriinden konnen. Diese Argumentation hat vielfach Nachfolger gefunden. Viele Unternehmen handeln heute auf einer operationalen Ebene noch normativ nach der Maxime, dass mit zunehmender Leistungsdifferenzierung zwar der Erfiillungsgrad der Bediirfnisse beim Kunden steigt, also die Kundennahe zunimmt, dafur aber gleichzeitig hohere Stiickkosten entstehen und die Wirtschaftlichkeit sinkt: „Somit belastet Kundennahe Wirtschaftlichkeit."^^^ Die Alternativhypothese ist jedoch in den letzten Jahren einer zunehmenden Kritik ausgesetzt, die im Folgenden kurz skizziert werden soil. Becker kritisiert die generischen Strategien als zu technokratisch. Die Differenzierung sei zu stark auf technologische Attribute (QuaHtat, Innovationsgrad) und zuwenig auf eine Praferenzbildung der Abnehmer ausgerichtet.589 Ebenfalls seien in der Praxis haufig mar-

583 584 585 586 587

588 589

Vgl. K6ster(1998),S. 3. Koster (1998), S. 3. Vgl. Fleck (1995), S. 13f.; Porter (1992), S. 38. Vgl. Fleck (1995), S. 15. Vgl. Fleck (1995), S. 15; Porter (1992), S. 41-43. Es sei angemerkt, dass Porter unter der Situation „zwischen den Stxihlen" eine mittelmaBige Kostenposition bei mittelmaBiger Differenzierung versteht. Der Fall, dass ein Unternehmen in beiden Optionen „Marktfiihrer" ist, erscheint ihm, wie er in einer neueren Veroffendichung schreibt, „schwierig, wenn auch nicht unmoglich" (Porter 1991, S. 60). Weinhold-Stanzi (1994), S. 36. Vgl. Becker (1990), S. 309. AhnUch auch Murray (1988), S. 395; Miller/Dess (1993), S. 556-558.

183

184

7 Mass Customisation als mttbemrbsstrategisches Kont^ept

ketingtechnische Moglichkeiten, die preisorientierte Abnehmer schaffen, entscheidender als ein rein produktionswirtschafdicher Kostenvorteil. Die Problematik beruht letztendlich darauf, dass die beiden Grundstrategien auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen ansetzen: Die Kostenfuhrerschaft basiert auf speziellen betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen beim Anbieter (Produktionssystem etc.). Die Differenzierung dagegen setzt bei marktwirtschafdichen Gesichtspunkten (Nachfrageseite) an. Wenn beide Strategietypen aber verschiedene Dimensionen darstellen, dann konnen sie keine zwingenden Alternativen sein. So reduziert zum Beispiel ein Just-in-Time-Konzept einerseits die Durchlaufzeiten in der Produktion und ermoglicht damit eine Differenzierung durch schnellere lieferzeiten, andererseits fiihrt es aber auch zu Kosteneinsparungen durch den Abbau der Eingangs- und Zwischenlager. Eine zweite Argumentationslinie gegen die Alternativhypodiese basiert auf den Risiken angesichts der herrschenden Wetthemrhshedingungen (siehe Kapitel 4.1), die eine Positionierung am Markt auf nur einer generischen Strategieoption mit sich bringt.^^^ Viele Branchen befinden sich heute in einer fortgeschrittenen Phase ihres Lebenszyklus und besitzen folglich ahnliche Kostenstrukturen. Wenn Erfahrungskurveneffekte nur noch marginal greifen konnen, fehlen signifikante neue Kostensenkungspotentiale. Einer reinen Strategie der Kostenfuhrerschaft ist damit in vielen Fallen die Erfolgsgrundlage entzogen, denn sie garantiert nur dann iiberdurchschnittliche Gewinne, wenn es nur einen eindeutigen Kostenfiihrer gibt. Es erscheint unmittelbar einleuchtend, dass ein Unternehmen - entgegen Porters Alternativhypothese — in einer solchen Situation unter Beibehaltung einer giinstigen Kostenposition zusatzliche DifferenzierungsmaBnahmen ergreift. Bei einer reinen Differenzierung wird dagegen heute oft der zusatzlich angebotene Nutzen von den Nachfragern nicht mehr honoriert (Beispiel jjlnnovationsfalle'"). Auch konnen MaBnahmen der Wettbewerber die Bereitschaft der Nachfrager senken, fiir eine zusatzHche Differenzierung hohere Preise zu entrichten. Ein Unternehmen muss sich deshalb standig an die geanderten Kundenwiinsche in beiden Dimensionen anpassen. Zielkonflikte zwischen Differenzierung und Kostensenkung werden erst dann auftreten, wenn ein Unternehmen alle Unwirtschaftlichkeiten beseitigt hat, d.h. seine Prozesse bereits die hochstmogliche Effizienz aufweisen. Dies ist aber bei den wenigsten Unternehmen der Fall, so dass sich immer noch Moglichkeiten einer gleichzeitigen Verfolgung beider Ziele bieten. Der Arheitskreis Organisation der Schmaknhach-Gesellschaft sieht neben der marktgesteuerten Dezentralisation (siehe S. 61) vor allem die ^J^hese der neuen Zielharmonii''^'^^ als innovatives Element neuer Organisationskonzepte, das den organisatorischen Gestaltungsspielraum

590 591

Vgl. zu diesem Abschnitt Corsten/WiU (1995c), S. 124f; Fleck (1995), S. 45; HiU (1988), S. 401; Kaluza/Kremminer (1997), S. 11; Steffen (1991), S. 75. Arheitskreis Organisation (1996), S. 627.

7 Mass Customi:(ation ah mttbewerbsstrategisches Kon^ept

185

nachhaltig erweitert.^^^ Traditionell konfliktionare Ziele lassen sich heute gleichzeitig mit einem hoheren Realisationsgrad erreichen. Dabei geht es besonders um die strategisch bedeutsamen Anforderungen der Senkung der Kosten, der Reduzierung der Reaktionszeit und der Erhohung der Qualitat (im Sinne eines umfassenden Qualitatsverstandnisses, das den Kundennutzen einer Leistung ausdriickt). Moderne Organisationskonzepte und Restrukturierungen im Produktionsbereich ermoglichen heute Losungen, die es im hoheren MaBe als traditionelle Konzepte erlauben, Zeitgewinne bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualitat zu erreichen und dabei gleichzeitig die Kosten zu senken. In der Folge verschieben Unternehmen durch moderne Restrukturierungsansatze die Grenzen bestehender Zielkonflikte immer weiter. Auch deshalb scheint eine Revision der Porterschen Konzeption geboten. An die Stelle der alternativen soil eine simultane Verfolgung von Differenzierung und Kostenfiihrerschaft im Rahmen einer hybriden Wettbewerbsstrategie treten.

7.2.2

Uberwindung der Alternativhypothese durch hybride Wettbewerbsstrategien

Im Gegensatz zur Alternativhypothese fordert die Simultaneitdtshypothese als Folge der angefiihrten Kritik die gkich^itige Realisation von Kostenfiihrerschaft und Differenzierung. ^^^ Die simultane Verfolgung der beiden Normstrategien im Rahmen einer hybriden Wettbewerbsstrategie sei nicht nur moglich, sondern auch ein Erfolg versprechender Weg zum Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils.^^4 Bestatigung findet diese These in einer Reihe empirischer Untersuchungen, deren Ergebnisse in Abbildung 7-5 gegeniibergestellt sind. Zwar wurde in den 1980er Jahren mehrfach auch die Vorteilhaftigkeit der Alternativhypothese empirisch bestatigt.^^s Heute kann jedoch nicht nur von veranderten Wettbewerbsbedingungen, sondern zusatzHch auch von neuen technologischen MogHchkeiten ausgegangen werden, die eine hybride Verfolgung sinnvoll erscheinen lassen. SteUvertretend fiir die anderen Untersuchungen soU an dieser SteUe die Studie von Miller ID ess beschrieben werden, die anhand der Daten von 715 Geschaftseinheiten der Konsum- und Industriegiiterindustrie aus der PIMS-Datenbank die Umsetzung der moglichen Strategiealternativen nach Vorter untersuchen. Indem sie Porters Einteilung von einer kategorischen in eine dimensionale Skala (niedrig, mittel, hoch) iiberfiihren, entstehen sieben (sinnvolle) Kombinationen (siehe Abbildung 7-6).

592 593 594 595

Vgl. zu diesem Abschnitt Arbeitskreis Organisation (1996), S. 631 £ Vgl. Corsten/Will (1995a), S.2f. So z.B. bei Corsten/Will (1994); Corsten (1995); Fleck (1995), S. 27; HiU (1988); Knyphausen/Ringsletter (1991); Murray (1988); Proff (1997), S. 307. Siehe die Literaturiibersichten in Fleck (1995), S. 31 f.; Kotha (1995c), S. 75f.

186

7 Mass Customi:(ation als mttbewerbsstrategisches Kon^pt

[twgliifeic

iillHIIllHlliliiyil Methodlk Ergebnis

IBiiiiil

Studie / Quelle

Untersuchungsziel

Kekre/Srinivasan (1990)

Effekte breiter Produktiinien auf Kosten und Profitabilitat

1400 Geschaftseinheiten auf Basis der PIMS-Datenbank

Differenzierung durch hohe Variantenvielfalt (breitere Produktiinien) fuhrt zu gestiegenem Marktanteil und hoherem ROI ohne Verschlechterung der Kostenposition im Vergleich zu undifferenzierten Unternehmen. Die Ergebnisse sind jedoch mit Vorsicht zu betrachten, da die Wirkungen der Variantenvielfalt auf die Logistik- und Vertriebskosten nicht beachtet wurden.

Gaitanides /Westphal (1991)

Erfolg (Umsatzrendite; Marktmacht) der gewahlten Strategie angesichts zunehmenden Wettbewerbsdrucks

empirische Untersuchung bei 135 Automobilzuliefer-

Unternehmen, die sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile aufbauen, erweisen sich als besonders erfolgreich, wahrend die reine Verfolgung einer Preisfuhrerschaft wenig Erfolg versprechend ist.

Reitsperger et al. (1993)

Diskrepanz zwischen hoher Qualitat und hohen Kosten

38 japanische Elektronikkonzerne

Kelne Firma verfolgt eine eindeutige Kostenfuhreroder Differenzierungsstrategie. Trotz starker Auspragung beider Strategietypen fanden sich keine negative Folgen des „stuck in the middle" - im Gegenteil bestand eine positive Relation zwischen Kosten- und Qualitatsfuhrerschaft.

Wright et al. (1991)

Erfolg verschiedener Wettbewerbsstrategien / Strategiekombinationen

56 Unternehmen im britischen Sondermaschinenbau

Unternehmen mit einer hybriden Strategie (Clusteranalyse beziiglich relativer Kosten- und Differenzierungsposition) sind deutlich erfolgreicher als einseitig orientierte Unternehmen.

Miller/Dess (1993)

Untersuchung des Erfoigs von sieben Strategiealtemativen (Kombination verschiedener Auspragungsgrade der Porterschen Nomnstrategien)

715 Geschaftseinheiten auf Basis der PIMS-Datenbank

Eine hybride Strategieverfolgung in einer simultanen Kostenfuhrerschafts- und Differenziemngsstrategie unter breitem Fokus wurde als sehr erfolgreiche Kombination identifiziert. Insgesamt erweist sich die Bearbeitung eines breiten Marktsegmentes Erfolg versprechender als die Konzentration auf einen bestimmten Marktbereich.

Hildebrand (1997)

Erfolgsbedingungen und -wirkungen eines ..Customized Marketings" (entspricht im wesentlichen der hybriden MassCustomizationStrategie)

215 dt. mittlere und groUe Unternehmen aller Branchen

Hybride Strategieverfolgung in Form von IVIass Customization hat positive Auswirkungen auf den Erfolg. der allerdings in Abhangigkeit vom Grad der Individualisierung einem U-formigen Verlauf folgt. was auf eine gewisse Obergrenze einer effizienten hybriden Position schlieBen ladt.

Schoder/StrauliA/Vel chering (1998); Piller/Schoder (1999)

Umsetzung hybrider Strategien im Sinne von Mass Customization in Deutschland (im Zusammenhang mit Investitionen im Electronic Commerce)

914 das Internet nutzende deutsche Unternehmen aller Branchen und Grofien

Die Studie ergab eine recht schwache hybride Position deutscher Untemehmen. Obwohl ein grodes Bestreben vorhanden ist, sich von den Mitwettbewerbern zu differenzieren und gleichzeitig gezeigt wurde, dass im Rahmen des Electronic Commerce dies auch zu Kostenvorteilen fuhren kann, scheitem eine individuelle Leistungserstellung und ein langfristig ausgerichtetes Beziehungsmanagement oft an einem vollig unzureichenden Infomriationsmanagement.

Abbildung 7-5: Empirische Untersuctiungen zur Wirksamkeit hybrider Strategieverfolgung

187

7 Mass Custom^ation als wetthewerhsstrategisches Komiept

Erweiterung der Strategiekombinationen nach Miller/Dess (1993)

I. Differenzierung und Kostenfuhrerschaft im Gesamtmarkt (Hybridstrategie) II. Differenzierung und Kostenfuhrerschaft in Nische (Hybrid-Fokus)

II.

m

III. Differenzierung IV. Differenzierungsfokus

VI.

V. Kostenfuhrerschaft

niedrig Gesamt

Teilmarkt

VI. Kostenfokus

Nische

VII. Zwischen den Stuhlen

Fokussierung

Hybridstrategie Erfolgsvariablen Return on Investment Cash Flow on Investment Reales Umsatzwachstum Marktantellswachstum N

HybridFokus

Differen- Differenzie- Kostenfiihzierung rungsfokus rerschaft

Kostenfokus

zw. den Stuhlen

I

II

III

IV

V

VI

VII

37,8 5,2 11,5 4,1

31,6 4,1 21,3 7,2

32,9 4,5 13,5 5,3

30,2 4,0 13,5 5,5

17,0 2,3 16,4 6,1

23,7 3,2 17,5 6,3

17,8 2,4 12,2 4,4

78

45

160

100

141

86

105

Abbildung 7-6: Erweiterung der Porterscher) Konzeption und Erfolgswerte der verschiedenen Strategietypen^^^

Zu den bekannten eindimensionalen Strategien (Different^erun^^'' [III], Kostenfuhrerschaft [V], Fokusstrategien [IV, VI]) treten zwei hyhride Strategiet^pen [I, II]. Hinzu kommt die klassische Situation des „^ischen den Stuhlen^' [VII]- Hybrid-Situation II (Differenzierung und Kostenfuhrerschaft in einer Marktnische) entspricht dabei der von Porter zugelassenen Ausnahme seiner Alternativhypothese, wohingegen Strategie I (Differen^erung und Kostenfuhrerschaft im Gesamtmarkt) die von Vorter als am wenigsten erfolgreich eingestufte Situation darstellt.^^s Als Erfolgsfaktoren dienen zwei operative Kennzahlen (Umsatzwachstum, Marktantellswachstum) und der Return on Investment (ROI). Die hybride Gruppe I erweist sich als deutlich profitabler als alle anderen betrachteten Gruppen (ROI von circa 38%; 90% dieser Unternehmen sind die groBten ihrer Branche). Die meisten dieser Unternehmen (80%) kommen aus dem Industriegiiterbereich und sind Pioniere (d.h. Marktbegriinder)

596 597

598

In Anlehnung an Miller/Dess (1993), S. 565. Zahlen entnommen aus Miller/Dess (1993), S. 570. In der PIMS-Studie wird 2war die Differenzierung durch Qualitat untersucht. Qualitat wird aber sehr umfassend definiert: Ein Produkt geniigt injeder Hinsicht den Anspriichen seiner Kunden. Damit ergibt sich ein enger Zusammenhang zur Differenzierungsposition der Mass Customization, die ebenfalls ein Produkt herstellen will, das genau auf die Bediirfnisse jedes einzelnen Abnehmers zugeschnitten ist. Vgl. Miller/Dess (1993), S. 564f. Fleck (1995), S. 25-29 erweitert diese Konzeption um eine weitere Untergliederung, die allerdings keinen groBen weiteren Erkenntniswert bietet.

188

7 Mass Customi:(ation als wetthewerhsstrategisches Konf^ept

in ihrer Branche.599 Generell sind Unternehmen, die einen breiten Marktfokus wahlen, deutlich erfolgreicher (ROI von durchschnittlich 33%) als die Unternehmen, die sich auf ein bestimmtes Marktsegment beschranken (durchschnitdicher ROI von 21,5%) - selbst Unternehmen „2wischen den Stiihlen" (VII) sind (schwach) erfolgreicher als fokussierte Differenzierer (IV).^^^ Die klassischen Differenzierer oder Kostenminimierer schneiden nur durchschnittlich ab („fairly average" ^^^). Als Ergebnis ihrer Studie schlieBen Miller/Dess, dass Porters Modell sich zwar gut als Typologie zur einfachen Beschreibung eines komplexen Biindels strategischer Attribute in Hinsicht auf Kostenfiihrerschaft und Differenzierung eignet, nicht jedoch hinsichtlich der Beschreibung von hybriden Strategien, die als besonders profitabel eingestuft werden.^^^ Das Ergebnis der Autoren lautet deshalb: „The results ... strongly suggest the need to rethink Porter's guidelines suggesting that firms generally not attempt to combine forms of competitive advantage in an effort to create 'hybrid' strategies. This research indicates that not only hybrids are feasible, but also that they are extremely profitable".^^^ Die angefiihrten Studien demonstrieren, dass Wettbewerbsstrategie keine Wahl zwischen den Extremen Kostenfiihrerschaft oder Differenzierung darstellt. Auch Porter bricht in seinen aktuellsten Beitragen mit dem strikten Bild generischer Strategietypen. Entscheidend sei eine ein^gartige strategische Position jedes Unternehmens.^^^ Wesentliche Bedingung ist die Etablierung und Beherrschung der Konflikte (Trade-offs) zwischen den Aktivitaten eines Unternehmens. Ein Unternehmen muss Aktivitaten wahlen, die es zum einen in hoherem MaBe als die Konzepte der Wettbewerber ermoglichen, die konfliktionaren Ziele miteinander zu kombinieren, ohne dabei die Zielkonflikte abzubauen (da diese bedeutende Markteintrittsbarrieren darstellen). Zum anderen ist die Kreation eigener, innovativer Verbindungen zwischen den Aktivitaten notwendig (siehe Kapitel 4.4.1, S. 75f.). Lediglich generische Verbindungen, die fiir viele Unternehmen zutreffen, sind nicht ausreichend. Porter bezieht sich dabei explizit auf das oben beschriebene Modell des „Modern Manufacturing" von Milgrom/Roberts (siehe S. 108f.).^05 Diese betonen die Komplementaritat zwischen verschiedenen Aktivitaten auf der Basis moderner organisationaler und technologischer Potentiale, die kleine LosgroBen und einen hohen Kundenbezug („made to order", „long-term relationships") bei gleichzeitig niedrigen Kosten und

599 600 601 602 603 604 605

Vgl. MiUer/Dess (1993), S. 579f. Vgl. MiUer/Dess (1993), S. 572. Miller/Dess (1993), S. 580. Vgl. MiUer/Dess (1993), S. 577. MiUer/Dess (1993), S. 579. Vgl. Porter (1996), S. 74. Vgl. Porter (1996), S. 71 u. 78.

7 Mass Customi^tion als mttbemrbsstrategiscbes Kon^iept

189

hoher Qualitat ermoglichen.^o^ Die von ihnen genannten Eigenschaften konnen auch als Charakterisierung des Mass-Customization-Konzepts herangezogen werden. Damit gehen Milgrom/Roberts zumindest implizit von einer hybriden Marktbearbeitung aus.

Die bisherige Argumentation lasst sich wie folgt zusammenfassen: Anstatt eine klare Auswahl zwischen den verschiedenen strategischen Optionen Kostenfiihrerschaft und Differenzierung zu treffen, ist es zum Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils (als Ziel jeder Wettbewerbsstrategie) viel entscheidender, ein konsistentes, schwer imitierbares und die herrschenden (technologischen und marktiichen) Trade-offs beachtendes Set an Wertaktivitaten zu schaffen. Dies schlieBt nicht aus, dass ein solches Set eine eindeutige Kostenorientierung ohne weitere Differenzierungsmerkmale erreicht (bzw. vice versa), es kann aber auch MaBnahmen zur Kombination beider Optionen miteinander verwirklichen. Die Alternativhypothese wird also nicht generell verworfen, sondern ihr wird eine weitere (simultane) These an die Seite gestellt, die ihr situationsbezogen iiberlegen sein kann, aber nicht sein muss.^^^ So gibt es sicherUch Markte, bei denen eine reine Differenzierung bzw. eine reine Kostenfiihrerschaft Vorteile gegeniiber einer hybriden kundenindividuellen Massenproduktion besitzt. Ziel der Betrachtung der Existenz hybrider Strategien ist vor allem, die recht statische Diskussion um die Alternativ- vs. Simultaneitatshypothese auf eine hohere, dynamische Ebene zu steUen, die die Wertaktivitaten des Unternehmens und ihre Anpassung an die herrschende Marktsituation als zentralen Punkt betont. Und hierzu gibt es mehr Moglichkeiten, als dies Porter beschreibt.

Um den besonderen Wettbewerbsvorteil von Mass Customization besser identifizieren und kennzeichnen zu konnen, sollen kurz einige andere in der Literatur vorgestellte hybride Strategien betrachtet werden, die in sequentielle und simultane Ansatze eingeteilt werden konnen (Abbildung 7-7).<^08 Sequentielle Strategien verwirklichen die beiden Teilziele Kostenfiihrerschaft und Differenzierung zunachst getrennt voneinander. So empfiehlt die Outpacing-Strategie, dass ein Unternehmen von einer Strategic zur anderen unter Erhalmng des zuerst gewonnenen Vorteils wechselt. Ein Technologiefiihrer, der als erster ein neues Produkt einfiihrt, erreicht aufgrund seiner Alleinstellung eine Differenzierungsposition

-

und kann dafiir einen hohen Preis verlangen. Mit dem Markteintritt von Imitatoren und einer breiten Nachfrage nach seinem Produkt wechselt er seine Strategic und versucht

606 607 608

Siehe Milgrom/Roberts (1995), S. 192. Vgl. Bellmann (1999), S. 201; Corsten (1998a), S. 120. Siehe dagegen Fleck (1995), S. 32, der hybriden Strategien einen prinzipiell hoheren Erfolg zuspricht. Vgl. White (1986), S. 230. Diese Unterscheidung findet sich auch bei Corsten (1998a), S. 115; Fleck (1995), S. 60; Kaluza (1996), S. 196; Proff (1997), S. 106. Siehe Fleck (1995), S. 21-29 fiir einen ausfiihrUcheren theoretischen und taxonomischen Nachweis der Existenz hybrider Strategien.

190

7 Mass Customi^tion als mttbemrbsstrategisches Kon^iept

durch Ausdehnung der Produktion Kostenvorteile zu verwirklichen. Der Differenzierungsvorteil „Innovationsfuhrerschaft" bleibt dabei erhalten, wenn er sich auch eher in Richtung Imagefiihrerschaft verandert.^09 j^j^ ^^^/^ Intemationalisierungsstrategie mochte Globalisierungsvorteile erreichen, indem interne Funktionen (Beschaffungslogistik, PPS oder Fertigung) zentral am weltweit kostengiinstigsten Ort vollzogen und so neben Faktorkosten- auch Kostendegressionserscheinungen verwirklicht werden. Absatzseitig dagegen werden Differenzierungsvorteile aus einer Anpassung von Marketing, Distribution und Kundendienst an lokale Gegebenheiten eines jeweiligen Absatzmarktes gesucht-^^^

Strategic

Umsetzung

Beschreibung

Duale Intemationalisierungsstrategie Carl(1989), S. 197

sequentiell

Anwendung unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien an verschiedenen Orten, z.B. Kostenvorteile im Heimatland und Differenzierungsvorteile im Ausland.

Outpacing Strategie Kleinaltenkamp(1987)

sequentiell

Rechtzeitiger Wechsel zwischen den Strateglealternativen unter Beibehaltung des bereits erzielten Wettbewerbsvorteils.

Strategietyp des .Analyzers" Miles/Snow 1(978)

simultan

Beschreibung eines Strategietyps, der als fruher Folger schnell erfolgreiche Produktinnovationen zur Differenzierung nutzt (flexibles Reagieren, flexibles Angebot) und gleichzeitig relativ stabile Prozesse und auf Effizienz ausgerichtete formalisierte Strukturen besitzt, die fOr KostenfiJhrer typisch sind.

Dynamische Produi(tdifferenzierung Kaluza (1989), (1996)

simultan

Durchfuhrung des Erzeugniswechsels und Aufbau eines optimalen (schnell, kostengunstig, qualitatsgerecht) Erzeugniswechselpotentials mit Hilfe moderner Produktionssysteme.

Mass Customization Pine(1991), (1993a)

simultan

Produktion von GiJtern und Leistungen nach Wunsch fur einen (relativ) grolien Absatzmarkt zu Kosten, die ungefahr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardguter entsprechen.

Strategie fur den HypenA/ettbewerb D'Aveni (1995)

simultan

Standige und gleichzeitige Entwicklung neuer Strategien auf vier Wettbewerbsschauplatzen (Kosten- und Qualitatsvorteile, Zeit-/lnnovationsvorsprijnge, Aufbau von Eintrittsbarrieren, finanzielle Starke).

Simultaneitatskonzept Corsten/Will (1995a)

simultan

Gleichzeitige Realisation von Kostenfiihrerschaft und Differenzierung als Eigenschaft moderner Produktionskonzepte, organisatorisch basiert auf dem Gruppenprinzip und technologisch umgesetzt vor allem mittels moderner Fertigungstechnologien.

Abbildung 7-7: Arten hybrider Wettbewerbsstrategien

Sequentielle Arten der Strategieverfolgung entsprechen aber im Grunde der Alternativhypothese, da eine anfangliche Unvereinbarkeit der Strategietypen angenommen wird. Sie konnen angesichts des vorgestellten Wettbewerbshintergrunds nicht iiberzeugen. Zum einen fehlt heute oftmals die Zeit zur Verwirklichung einer Outpacing-Strategie, da die 609 610

Vgl. zu diesem Abschnitt Fleck (1995), S. 62-65. Siehe Gilbert/Strebel (1985). Diese Strategie ist dem bereits 1951 publizierten „Skimming Pricing" sehr ahnlich, siehe Fleck (1995), S. 63. Vgl. Carl (1989), S. 190; Proff (1997), S. 306.

7 Mass Customisation als mttbewerbsstrategisches Korn^ept

191

Abnehmer von vornherein billige und innovative Produkte fordern. Typisches Beispiel ist der Misserfolg der Alternativen zur CD (MiniDisk, D A T etc.), die alle aufgrund zu hoher Anfangspreise und Umstellungskosten nicht vom Markt akzeptiert wurden. Z u m anderen fordert die Abstimmung der Einzelaktivitaten einen stark erhohten Steuerungs- und Koordinationsaufwand, der die erreichten Vorteile wieder zunichte machen kann.'^i^ Zudem kann so ein Unternehmen in der Tat schnell „zwischen die Stiihle" kommen, wenn beispielsweise eine absatzseitige hochsegmentige Positionierung eines Produkts durch einen geringen Lieferservicegrad aufgrund einer zu kostenorientierten Produktion unterlaufen wird. Simultane hybride Wettbemrbsstrategien dagegen synthetisieren die wechselseitigen Beziehungen zwischen Kosten- und Differenzierungsbedingungen dergestalt, dass die Prozesse nicht getrennt voneinander (und damit koordinationsbediirftig) ablaufen, sondern gleichzeitig erreicht werden: Trotz zunehmendem Differenzierungsgrad steigen die Kosten nicht, und es kann sogar zu einer Abnahme der Kosten kommen. Bereits eine friihe wettbewerbsstrategische Konzeption von Miles/Snow zeigt mit dem Strategietyp des „Analyzers" einen starken hybriden Charakter, der die Vorteile ihrer beiden anderen Strategietypen (die wiederum groBe AhnUchkeit mit den generischen Vorterschen Grundtypen aufweisen) miteinander kombiniert. ErmogUchen soil dies ein „dualer technologischer Kern", der sowohl flexible als auch stabile Komponenten aufweist.^^^ Qje Konzeption bleibt aber operativ recht oberflachlich und unbegriindet. Ahnliches gilt fiir die ^^Strategien fiir den Hyperwettbewerb"' von D'Aveni, der vier Wettbewerbsschauplatze unterscheidet, die sich in einem aggressiven Umfeld behaupten miissen. Auf jedem dieser Platze muss ein erfolgreiches Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen konnen. Um der Konkurrenz standig einen Schritt voraus zu sein, miissen nicht nur die bestehenden Vorteile gehalten, sondern neue Vorteile geschaffen werden.<^^^ Deutlich konkreter beschreiben Corsten/ Will ihr Simultaneitdtskon^t^

das die oben ange-

fiihrte Simultaneitatshypothese fertigungstechnisch und organisational umsetzen soll.^^'^ Sie untersuchen dazu den Beitrag neuerer Managementprinzipien und Technologien zur Kombination von Differenzierung und Kostenfuhrerschaft. So weisen sie dem LeanProduction-Konzept und der fraktalen Fabrik ein organisatorisches (gruppenbasiertes) Simultaneitatspotential zu, dem CIM-Ansatz und flexiblen Fertigungssystemen ein technologisch induziertes Simultaneitatspotential. Dabei stellen sie allerdings nur verschiedene Instrumente und Hilfsmittel vor, liefern aber keine zusammenhangende Konzeption, wie ein Unternehmen hybride Strategien umsetzen kann. Der Verdienst der Autoren kann

611 612 613 614

Vgl. Fleck (1995), S. 83. Siehe hierzu Miles/Snow (1978), S. 38-87. Siehe auch die Diskussion in Corsten (1998a), S. 106-110. Vgl. D'Aveni (1995), S. 41-52; Kaluza (1996), S. 200. Siehe Corsten/Will (1995a); Corsten/Will (1992); Corsten/Will (1993a).

192

7 Mass Customisation als mttbewerbsstrategisches Kon^ept

insbesondere darin gesehen werden, dass sie ahnlich wie Fleck (1995) die herrschende Meinung der Wettbewerbsstrategie nach Porter kritisch betrachten und eindnicklich neue Alternativen fordern. Ein konkreter Ansatz zur Umsetzung wird allerdings nicht geboten. Die Strategie der dynamischen Produktdifferent^erung von Kalut^a stellt den Erzeugniswechsel in den Mittelpunkt.^^^ Ziel ist es, „Er2eugnisse zu niedrigen Kosten und mit einer hohen Differenzierung zu produzieren sowie einen schnellen Erzeugniswechsel zu ermoglichen."6i^ Dazu werden eine produktbezogene (Herstellung kostengiinstiger und differenzierter Produkte) und eine potentialbezogene Komponente unterschieden. Letztere beschreibt die Fahigkeit zum schnellen, kostengiinstigen und qualitatsgerechten Erzeugniswechsel, um die sich im Zeitablauf andernden Bediirfnisse der Nachfrage durch genau passende, kostengiinstige und differenzierte Produkte zu befriedigen.^^"^ Der Einsatz moderner Fertigungs- und luK-Technologien soil dabei die Kosten des Variantenwechsels moglichst minimieren. Damit scheint bereits eine hohe Ahnlichkeit zur Mass Customization gegeben. Jedoch steht insbesondere in der Urschrift^^^ der Erzeugniswechsel im Mittelpunkt (potentialbezogene Komponente), nicht aber die produktbezogene Komponente. Angestrebt wird keine einzelkundenbezogene Produktion, sondern in erster linie die notwendige Flexibilitat, veranderte marktseitige Anforderungen relativ schnell und ohne hohe Wechselkosten durch die Fertigung zusatzlicher Varianten zu erfiillen. Im Gegensatz zur Mass Customization sieht die dynamische Produktdifferenzierung die Abnehmer weiterhin als Massenmarkt und forciert in erster Linie eine anonyme Variantenfertigung. Wettbewerbsstrategische Potentiale eines Beziehungsmanagements werden nicht erortert. Insgesamt bleiben die vorgestellten Ansatze auf einer recht abstrakt-theoretischen Ebene und/oder sie werden den neuen Herausforderungen nur teilweise gerecht, da sie den Wunsch nach Abwechslung, Einmaligkeit und Individualisierung, der in vielen heutigen Markten dominiert, nicht beriicksichtigen und eine situative Strategieintegration, d.h. die simultane, unmittelbar wirkende Integration von Kostenvorteilen und einer Orientierung an den individuellen Praferenzen jedes Abnehmers, vernachlassigen. Massenproduktion und Massenmarketing werden von den meisten Autoren nicht in Frage gestellt, sondern sollen durch neue Ansatze nur anders gestaltet werden. Die bislang in der Literatur beschriebenen hybriden Konzeptionen weisen so eine mangelnde Konkretisierung von Handlungsempfehlungen auf, da sie nur partielle Erkenntnisse liefern.^^^

615 616 617 618 619

Siehe Kaluza (1989), S. 32-110. Kaluza/Kremminer (1997), S. 12. Vgl. Kalu2a/Kremminer (1997), S. 13. Kaluza (1989). Vgl. auch Schnabele (1997), S. 174

7 Mass Customi:(ation als wetthewerhsstrategisches Konf^ept

7.3

Theoriegeleitete Begrundung der Vorteilhaftigkeit von Mass Customization

Inhalt der folgenden Ausfiihrungen ist der theoriebasierte Nachweis der Vorteilhaftigkeit von Mass Customization als Konkretisierung einer hybriden Strategiekonzeption. Die durch die Individualisierung erzielbaren Mehrerlose miissen die Mehrkosten, die aus der hohen Komplexitat einer variantenreichen bzw. individuellen Fertigung resultieren (siehe Kapitel 6), nicht nur decken, sondern dariiber hinaus zu einem angemessenen Gewinn beitragen. Ausgangspunkt dieses Kapitels ist deshalb die Diskussion verschiedener MaBnahmen des Komplexitatsmanagements. Sie bilden die Gmndlage einer Reihe von Kostensenkungspotentialen, die unmittelbar aus der Verwirklichung einer individuellen Produktion in Massenmarkten folgen und im Zusammenspiel der Differenzierungs- und Kostenoption die Logik der Mass Customization begriinden.

7.3.1

Maflnahmen des Komplexitatsmanagements als Ausgangspunkt

„Das Kernproblem eines jeden Organismus [besteht] darin, die fiiir sein Uberleben relevante Komplexitat unter Kontrolle zu bringen."620 Dieses Zitat fasst die Leitlinie zur Gestaltung der Wertkette und -prozesse fiiir die kundenindividuelle Massenproduktion pragnant zusammen. Entscheidend fur den Erfolg einer IndividuaHsierungsstrategie ist nicht allein ein moglichst hoher IndividuaHsierungsgrad, sondern auch das Management der Komplexitat, die mit diesem einhergeht und die Ausnutzung von Standardisierungsmoglichkeiten verlangt.621 p(ji- ^^^ weitere Diskussion ist es hilfreich, zwei Arten der Varietat (Individualisierung kann als Fertigung mit einer hohen Varietat gesehen werden) zu unterscheiden:^22 • Die exteme Varietat entspricht der Zahl an moglichen Varianten, die von den Nachfragern wahrgenommen wird. Im Rahmen von Mass Customization wird in der Regel ein moglichst hoher externer Varietatsgrad eines Produkts angestrebt.^23 • Die interne Varietat entspricht den Variantenzahlen, mit denen die Fertigung und andere interne Operationen konfrontiert werden. Sie bestimmt den Grad der Verschiedenheit der Aufgaben eines Unternehmens und so die Komplexitat, die sich meist in steigenden Kosten niederschlagt. Deshalb ist die interne Varietat soweit wie moglich zu reduzie-

620 621 622 623

Mailk (1984), S. 170. Vgl. Hildebrand (1997), S. 75. Vgl. Anderson (1997), S. 45; Child et al. (1991), S. 55; Hildebrand (1997), S. 75. Teilweise wird unter dem Begriff der externen Varietat auch die Varietat des Absatzmarktes, verursacht durch hohe Nachfrageunsicherheit, volatile Bedarfsverlaufe, wechselnde Kunden etc., verstanden, vgl. Koster (1998), S. 33.

193

194

7 Mass Customifiation als wetthewerhsstrategisches Kon^t

Der Gegensatz zwischen extemer und intemer Varietat beschreibt eine der wesendichen Voraussetzungen einer effizienten Individualisierung. „In order to optimize variety, a company must assess the level of variety at which consumers will still find its offerings attractive and the level of complexity that will keep the company's cost low. Key to this decision is understanding the distinction between internal complexity and extemal variety."624 In der 1980er Jahren stand im Zusammenhang mit dem klassischen CIM-Konzept die technikzentrierte Beherrschung einer hohen Komplexitat im Vordergrund. Moderne luKund Fertigungstechnologien sollten eine kostengiinstige Produktion trotz eines hohen Komplexitatsgrads garantieren. Im krassen Gegensatz dazu standen primar durch McKinj-^-Studien initiierte radikale Vereinfachungsansatze, die eine konsequente Komplexitatsvermeidung propagierten.<^25 Heute werden strukturelle Ansatze der Komplexitatsr^J//i^^o« besonders hervorgehoben, die aktiv diejenigen Faktoren reduzieren, welche die Komplexitat der Wertschopfung auf Ebene der Produkte, Programme/Kunden und Prozesse mittel- oder unmittelbar verursachen.^26 gj^e Differenzierung der unterschiedlichen Mafinahmen des Komplexitdtsmanagements ist, wie Abbildung 7-8 zeigt, hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Komplexitatsgrad des Systems sowie ihres Ansatzpunkts mogHch. Im Rahmen von Mass Customization sind aus der Vielzahl der beschriebenen MaBnahmen des Komplexitatsmanagements vor aUem diejenigen von Bedeutung, die trotz hoher externer Varietat eine mogHchst geringe interne Varietat garantieren. MaBnahmen der Komplexitdtsvermeidung konnen grundsatzlich nur in der Phase der Produkt- und Prozessentwicklung umgesetzt werden, damit ein bestimmter Komplexitatsgrad gar nicht erst erreicht wird. Im Zusammenhang mit einer kundenindividuellen Massenproduktion gelten vor allem vereinfachte Produkte und Produktionsprogramme in Form modularer Baukastensysteme als Grundstein des Komplexitatsmanagements.^^7 jyQ^- einer Komplexitdtsreduktion dagegen wird versucht, einen bereits erreichten Komplexitatsgrad nachtraglich abzubauen. Wahrend die Reduktion der Programmbreite bei einem MassCustomization-Konzept kein grundsatzlich geeignetes Mittel ist, erlauben beispielsweise der Aufbau von Learning Relationships und das dadurch erlangte Wissen iiber einzelne Kunden, besonders profitable Abnehmer zu identifizieren und sich im Gegenzug von weniger profitablen zu trennen. Die Reduktion der Halbzeug- und Materialvielfalt sowie die Erhohung der Mehrfachverwendung und des Standardisierungsgrads gehen mit einer weitgehenden Modularisierung wahrend der Produktentwicklung einher. Die Komplexitdtsbeherrschung setzt an der

624 625 626 627

Child etal. (1991), S. 55. Siehe hierzu Coenenberg/Prillmann (1995); Rommel et al. (1993). Vgl.BHss(1998),S. 17. Vgl. Adam (1998), S. 59; Rommel et al. (1993), S. 38f.

195

7 Mass Customi'i^ation als wettbewerbsstrategiscbes Kont^ept

verbleibenden Restkomplexitat an und versucht, deren Auswirkungen durch geeignete MaBnahmen in den Griff zu bekommen. Hier sind im Rahmen dieser Untersuchung vor allem die Definition des Vorfertigungsgrads, die Festiegung der Bevorratungsebenen sowie der Einsatz von luK-Technologien zur Erhohung der Komplexitatsverarbeitungsfahigkeit des Gesamtsysterns zu nennen. Letzterer setzt an der Erkenntnis an, dass eine individuelle Fertigung vor allem eine Frage der effizienten Informationsverarbeitung ist (siehe Kapitel 8.1) und deshalb die Leistungssteigerungen der modernen luK-Technologien vielfaltige Potentiale zur Beherrschung der informationsbasierten Komplexitat bieten.

Ansatzpunkt der Ma&nahmen auf der Ebene der...

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Prozesse

• parallele Entwicklung antizipierter Varianten • Einsatz von Gleichteilen / Teile- und Materialstandardisierung • Modularisierung der Produktstrukturen, Baukastenprinzip, Plattformen • Funktionsintegration auf Teileebene

• Modularisierung auf Prozessebene: Reintegration von Arbeitsinhalten zu ganzheitllchen Aufgabenkomplexen; Fertigungssegmentierung und Implementierung selbststeuernder Regelkreise • fertigungs- und montagegerechte Konstruktion

• Vorfeldmarketing • Definition moglichst homogener Zielmarkte

• Reduktion der Materialund Halbzeugvielfalt • Erhohung der Mehrfachverwendung / des Standardisierungsgrads • Angebot nur weniger hoherwertiger Varianten (Up-Grading) • Verschiebung des Variantenbestimmungspunkts bzw. Vorfertigungsgrads

• Optimierung der Lieferantenzahl (Single Sourcing) • Optimierung der Leistungstiefe (Bezug komplexerer Vorleistungen im Sinne des Modular Sourcing) • fokussierte Fabriken • Kontinuierliche Verbesserungsprozesse

• Optimierung der Programmbreite • direkte Kundenbereinigung durch Mindestauftragsmenge • indirekte Kundenbereinigung durch Mindermengenzuschlage • Kombination von Komponenten zu Leistungsbundel (Bundling; Packaging)

• Einrichtung von Bevorratungsebenen • Substitution von Hardwarefunktionalitat durch Software • Realisierung standardisierter Produkt-, Baugruppen- und Komponentenschnittstellen

• objektorientierte Auftragsabwicklung • Visualisierung am Verbauort • Einsatz von luK-Technologien zur Erhohung der Komplexitatsverarbeitung • Definition uberschaubarer Zielsysteme fiir dezentrale Entscheidungsbereiche

• Aufbau von Learning Relationships mit den Abnehmern • Nutzung des Kundenwissens

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Abbildung 7-8: Systematisierung verschiedener Ansatzpunkte des Komplexitatsmanagements^^^

628

Eigene Systematisierung der MaBnahmen in Adam (1998), S. 57f.; BUss (1998), S. 18-30; Meffert (1998), S. 663f.; Picot/Freudenberg (1998), S. 71; WUdemann (1998a), S. 55.

196

7 Mass Customi^tion als mttbewerbsstrategisches Kon^iept

Zwischen den einzelnen Instmmenten herrschen starke sachlogische Interdependenf^en, so dass sie nicht isoliert betrachtet werden diirfen. So setzt die Implementierung eines Kanbansystems zur Reduktion der Prozesskomplexitat eine vorangegangene Standardisierung und erhohte Gleichteileverwendung voraus, um kanbanfahige Verbrauchsstrukturen der Telle 2u schaffen. Um die Komplexitat in der Beschaffung durch kombinierte Single-/ModularSourcing-Konzeptionen zu reduzieren, miissen die Produktstrukturen durch eine Modularisierung und/oder ein Up-Grading sowie eine Leistungsbiindelung vereinfacht werden. Eine Modularisierung auf Prozessebene (z.B. Fertigungssegmentierung) weist wiederum eine hohe Interdependenz mit beschaffungsseitigen Ansatzen wie Single oder Modular Sourcing auf.629

Anhand der empirischen Untersuchung der Mass-Customization-Pioniere in der Industrie las sen sich zwei grundlegende Prinzipien des Komplexitatsmanagements der bereits umgesetzten Losungen feststellen: die Modularisierung und die Fesdegung des optimalen Vorfertigungsgrads. Bei den beiden eng miteinander verbundenen Konzepten handelt es sich um produktbezogene MaBnahmen des Komplexitatsmanagements. Damit sich aber ein auch in Massenmarkten praktikables Konzept ergibt, bediirfen beide Ansatze der Erganzung um technische MaBnahmen des Komplexitatsmanagements. Die informationstechnische Unterstiitzung von Mass Customization geht dabei weit iiber klassische CIM-Ansatze hinaus, wie in Kapitel 8 noch ausfiihrlich gezeigt werden wird. Damit soil bereits an dieser Stelle der Einschatzung von Efc, „Mass-Customization-Ansatze [betrieben] eine Renaissance undifferenzierter CIM-Ansatze und [sahen] in einem hohen, aber dennoch optimal beherrschten Komplexitatsgrad die Gewahr ... von Wettbewerbsvorteilej^"630 deutlich widersprochen werden. Ein gelungenes Mass-Customization-Konzept setzt im Gegenteil an der weitgehenden Vermeidung der Komplexitat an.

7.3.2 Modularisierung Die Modularisierung gilt als Schliissel fur die kundenindividuelle Massenproduktion von Produkten und Leistungen, da sie unmittelbar am schon skizzierten Spannungsbogen zwischen Standardisierung und Individualisierung ansetzt.^^^ Standardisierte, kundenspezifische und individualisierbare modulare Komponenten (inklusive begleitender Dienstieistungen) wer-

629 630 631

Siehe zu diesen und weiteren Interdependenzen Bliss (1998), S. 41-47 BHss (1998), S. 14. Vgl. Bliss (1998), S. 21; Boutellier/Schuh/Seghezzi (1997), S. 57; Biittgen/Ludwig (1997), S. 14; Duray et al. (2000), S. 611; KratochvnKoster (1998), S. 4; Mayer (1993), S. 153; McCutcheon et al. (1994), S. 94; Pine (1998), S. 8; Raffee/Wiedmann (1997), S. 443; Simpson (2004); Tu/Vonderembse/Ragu-Nathan (2004); Victor/Boynton (1998), S. 166; Wiipping (1999), S. 66.

7 Mass Customi^tion ah wetthewerhsstrategisches Kon^^ept

197

den in alien Stadien der Wertkette zu einem individuellen Endprodukt verbunden. Doch auch auf der Ebene der l^istungspro^sse kann die Modularisierung relativ stabile und homogene Fertigungsschritte trotz kundenspezifischer Leistungserstellung schaffen. Auf der Produkt- oder Teileebene beschreibt die Modularisierung „the use of interchangeable units to create product variants."^^^^ Djese austauschbaren Telle werden als Module bezeichnet, d.h. Baugruppen, deren Vormontageumfang deutlich groBer als ihr Einbauumfang in die iibergeordnete Baugruppe ist.^^^ Dabei finden im Optimalfall ausschlieBlich Gkichteile Verwendung, d.h. Leistungsbestandteile eines Produktsystems, die trotz standardisierter Herstellung bei einer Vielzahl unterschiedlicher Absatzleistungen ohne Veranderung verwendet werden konnen (Austauschbarkeit). Fundierende Eigenschaft ist dabei die Unabhangigkeit der einzelnen Einheiten voneinander. Dazu muss jedoch die gegenseitige Kompatibilitat der Module gegeben sein. Dies schafft eine gemeinsame Sjstemarchitektur, die eine bestimmte Anzahl unterschiedlicher Kombinationsmoglichkeiten offen lasst.^^4 ^us einer begrenzten Anzahl standardisierter, untereinander kompatibler Bauteile kann eine kundenspezifische Endleistung erstellt werden. Die geforderte Kostenoption von Mass Customization begriindet sich hier auBer in der Reduktion der Komplexitatskosten vor allem in der Moglichkeit, Lern- und GroBenvorteile bei der Entwicklung und Produktion der standardisierten Bauteile zu erzielen. Weiterhin lassen sich auch in der Montage, beim Vertrieb und im Kundendienst Verbundeffekte verwirklichen, wenn die gleichen Module in einer Vielzahl unterschiedlicher Absatzleistungen eingesetzt werden konnen.'^^^ Diese Kombination der GroBen- und Verbundvorteile begriindet eine neue Klasse von Kostensenkungspotentialen, die als Economies of Integration bezeichnet werden sollen (siehe S. 210). Die Modularisierung auf Produktebene ist kein neues Konzept, sondern gait schon in der Vergangenheit als bewahrtes Instrument der Produktrationalisierung.^^*^ Beispiele fur Unternehmen, die es durch eine konsequente Modularisierung schaffen, viele Produktvarianten auf Basis weniger modularer Komponenten anzubieten, sind Black^Decker

632 633

634 635 636

Ulrich/Tung (1991), S. 73. Vgl. Eversheim/Schenke/Warnke (1998), S. 34. Siehe ferner Baldwin/Clark (1997), S. 84f.; Ulrich/Tung (1991), S. 73. Eng mit dem Begriff des Moduls ist der des (technischen) Systems verwandt. Unter einem System wird eine funktionale Einheit verstanden, deren Elemente nicht unbedingt physisch miteinander zusammenhangen miissen (2.B. das Klimasystem in einem Automobil). In dieser Arbeit erscheint aber die Differenzierung zwischen Modul und System nicht notwendig. Deshalb soil im Folgenden lediglich der Begriff des Moduls verwendet werden. Siehe grundlegend zur Modularisierung auch Filler/Waringer (1999). Vgl. Schnabele (1997), S. 131; Tseng et al. (1998). Vgl. ReiB/Beck (1994), S. 30. Vgl. ReiB/Beck (1995a); Ulrich/Tung (1991), S. 73. Die Modularisierung hat die rasanten Entwicklungen und Potentiale der Computerindustrie erst ermoglicht. Beginnend mit dem IBM System/360, dem ersten modular aufgebauten Computer (1964), wurden alle anderen Computer in Subsysteme aufgespalten, die Entwicklern, Produzenten und Benutzern zu enormer Flexibilitat verhalfen, siehe hierzu Baldwin/Clark (1997), S. 80f.

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7 Mass Customi^tion als mttbemrbsstrate^sches Kon^pt

(Heimwerkzeuge), Canon (Kopierer), Sony (Walkman), SMH. {SwatchVihx.^i^ oder Xerox (Kopierer).'^37 j ^ all diesen Fallen wurde aber die Modularisierung dazu verwendet, vorab - ohne Kundenkontakt - definierte Varianten eines Produkts herzustellen und am Markt anzubieten. Damit konnte zwar eine Reihe von Effizienzvorteilen modularer Produktarchitekturen verwirklicht werden, aufgrund derer die angefuhrten Firmen in ihren Marktsegmenten jeweils aiiBerordendich erfolgreich sind. Die Vorteile einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung jedoch, die angesichts der heutigen Wettbewerbsbedingungen in vielen Markten wettbewerbsentscheidend sind, werden so aber nicht umgesetzt. Modulare Produkte basieren haufig auf einer Plattform, einem Basismodul, das nicht nur fiir alle Varianten eines Produkts gleich ist, sondern in der Regel auch eine produktiibergreifende Verwendung findet und den wesentlichen Bestandteil aller Mitglieder einer Produktfamilie bildet, die auf ihr basieren.^^^ Eine Produktplattform kann aus einer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Sicht als Kombination von Wirtschaftsgiitern verstanden werden, die von einer Produktgruppe gemeinsam genutzt werden. Hierzu gehoren neben Komponenten (modulare Bauteile) auch die Fertigungsprozesse zur Erstellung und Montage dieser Komponenten sowie das Wissen in Form von Entwicklungs-Know-how, Fertigungstechniken und Methoden der QuaUtatspriifung zur Erstellung dieser Telle. Dieses Wissen ist zu einem groBen Teil an die Mitarbeiter gebunden, die mit der Entwicklung und Fertigung der Komponente betraut sind. Bauteil, Fertigungsprozesse und Prozesswissen bilden zusammen die jeweilige Produktplattform.^^^ Die Kosten zur Entwicklung und Fertigung von Produkten, die auf einer gemeinsamen Plattform basieren, werden zu einem GroBteil von den Kosten zur Erstellung der Plattform bestimmt. Die Plattform und die dazugehorigen (ankniipfenden) modularen Bauteile bilden die modulare Architektur eines Leistungsprogramms (verschiedene Arten solcher Architekturen werden in Kapitel 7.4.5 betrachtet). Sie konkretisiert sich in der Zahl und Gestaltung der Plattformen, der unterschiedlichen Module sowie deren Schnittstellen und Verbindungsmoglichkeiten und bestimmt so, welche spezifischen Auspragungen ein Produkt fiir einen einzelnen Kunden annehmen kann. Jeder Mass Customizer muss im Grunde genommen genau diese zwei Elemente standardisieren: Ein Set an Modulen und ein Verbindungssystem fiir deren flexible Kombination. Ohne eine Standardisierung in diesen Bereichen kann kein Unternehmen eine effiziente Individualisierung erreichen. Die Kombination der Module zum fertigen Produkt vollzieht sich durch definierte (stabile) Fertigungs-

637 638 639

Eine Beschreibung und weiterfiihrende Literaturhinweise zu diesen Produkten findet sich bei Jiao (1998), S. 7-9. Vgl. Dudenhoffer (1997), S. 144; Jiao (1998), S. 16f.; Meyer (1998), S. 7; Robertson/Ulrich (1998), S. 20. Vgl. Robertson/Ulrich (1998), S. 20. Sawhney (1998), S. 57-59 iibertragt die Plattform in einem weitergehenden Ansatz von der Verwendung in Produkten auch auf die Verwendung gleicher Absatzmarkte und -kanale, die Nutzung eines gemeinsamen Markennamens oder die Ansprache gleicher Kunden. Diese Faktoren konnen genauso wie eine gemeinsam genutzte Komponente als Plattform aufgefaBt werden.

7 Mass Customi^tion aIs wetthewerhsstrategisches Kon^t

199

prozesse, die ebenfalls in einer Art Modulsystem miteinander kombiniert werden konnen. Um jedoch die Potentiale der Modularisierung zu erlangen, ist ein drittes Element notwendig: Ein Designwerk^ug, das die Kundenbediirfnisse mit den Fahigkeiten eines Unternehmens in Einklang bringt. Ohne ein solches Werkzeug (auch Vroduktkonfigurator genannt) werden die Kunden (bzw. ihre Vertreter in Form des Handels und Vertriebs) mit so vielen Grundformen und Verbindungsmoglichkeiten konfrontiert, dass sie aufgrund einer viel zu hohen Komplexitat die fiir sie passende Losung nicht finden. In diesem Zusammenhang leisten insbesondere die modernen luK-Technologien einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung eines Mass-Customization-Konzepts (siehe Kapitei 8.3). Modularitat findet sich allerdings auch auf der Vroi^ssehene. Nicht nur das Produkt wird in einzekie Elemente aufgespalten, sondern auch die dahinter liegenden Entwicklungs-, Produktions- und Absatzprozesse. Ziel ist auch hier die originare Vermeidung von Komplexitat, indem die Gesamtaufgabe in einzelne Teilprozesse unterteilt wird, die jeweils bestimmte Teilaufgaben vollziehen.640 Die Bildung integrierter, kundenorientierter Prozesse, die von relativ kleinen, iiberschaubaren Einheiten (Prozessmodulen) vollzogen und untereinander durch dezentrale, nicht-hierarchische Koordinationsformen abgestimmt werden, wurde bereits als wesentliches Merkmal des neuen produktionswirtschaftlichen Paradigmas identifiziert (siehe S. 100). Umgesetzt wird die Modularisierung auf der Prozessebene vor allem durch die Fertigungssegmentierung (siehe hierzu ausfuhrlich Kapitei 8.5.2). Die Bildung autonomer Einheiten und die Entflechtung der technischen Kapazitaten reduzieren den Koordinationsaufwand der PPS. Weiterhin kann die Komplexitat der zentralen Planungsaufgabe reduziert werden, da in den einzelnen Einheiten (Prozessmodulen) in der Kegel die Komplettbearbeitung einer Komponente angestrebt wird und dazu auch die indirekten und planenden Funktionen durch die Einheit selbst vollzogen werden. Im Gegenzug nehmen jedoch die organisationalen Schnittstellen zu, die miteinander koordiniert werden miissen. Da allerdings durch die Modularisierung auf Prozessebene die Transparenz der Wertschopfung steigt und die Implementierung stabiler Prozesse erleichtert wird, kann insgesamt von einer Reduktion des Gesamtsteuerungsaufwands ausgegangen werden. „What are the strategic implications of product modularity?"<^4i f^agen Ulrich und Tung am Ende einer grundlegenden Abhandlung iiber die Prinzipien der Modularisierung. In diesem Sinne kann die kundenindividuelle Massenproduktion als umfassende Strategic verstanden werden, die Prinzipien der Modularisierung fur konkrete Wettbewerbsvorteile zu 640 641

Vgl. Baldwin/Clark (1997), S. 86; Koster (1998), S. 4; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 230; Wildemann (1998c), S. 257. Ulrich/Tung (1991), S. 78. Siehe weiterfiihrend aus akmeller Sicht zu Rolle und Formen der Modularisierung fiir Mass Customization Blackenfelt (2001); Garud et al. (2003); Metzher/ Konty/Burkert (2002); Siddique/Rosen (2003); Hansen/Jensen/Mortensen (2003); Wolter et al. (2002).

200

7 Mass Customi^tion ah wettbemrbsstrategisches Kon^t

nutzen. Dies geschieht anhand verschiedener Konzeptionen, die in Kapitel 7.4 naher vorgestellt werden. Abbildung 7-9 zeigt zusammenfassend die wichtigsten Potentiale zur Komplexitatsreduktion und -beherrschung, die eine Modularisierung im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion sowohl auf Produkt- als auch auf Prozessebene bietet. Ein Vergleich mit den in Abbildung 6-7 (S. 140) genannten zusatzlichen Kosten der kundenspezifischen Leistungserstellung zeigt bereits, wie eine konsequente Modularisierung eine kostengiinstige und individuelle Produktion ermoglichen kann. Im Detail werden die einzelnen MaBnahmen in Kapitel 8 besprochen.

r kundenindividuellen Massenprodukti AktivitMt

Modularisierung auf Produktebene

IVlodularisierung auf Prozessebene

Forschung und Entwicklung

Reduktion der Produktschnittsteiien grofierer Optimierungsspielraum eines in die Entwicklung integrierten Zulleferers

teamorientlerte (modulare) Organisation der Entwicklung fuhrt zu Abbau von Schnittstellen, Reduktion von Reibungsverlusten und KomplexitSt durch Dezentralisierung von Planungsaufgaben

Erhebung der Kundeninformation

leichtere Vorgabe von Varianten Aufbau eines regelbasierten Konfigurationssystems

Wissensbildung und Lerneffekte durch Spezialisierung einzelner Module auf besondere Spezifikationsprobleme bestimmter Kundengruppen

Beschaffung

Kosten- und Komplexitatsabbau durch Planung auf Modul- statt auf Teileebene Bestandsreduktion durch Teilereduktion

Reduktion der Anzahl direkter Zulieferer auf wenige Modullieferanten fijhrt zur Abnahme zu koordinierender Schnittstellen bessere Moglichkeiten einer Integration von / Kooperation mit Lieferanten

Produktion

Reduktion der Komplexitat in der Montage, da statt vielen Einzelbauteilen ein komplettes Modul integriert wird UnterstiJtzung der Montage durch einfache Gestaltung der Modulschnlttstellen (Steckverbindungen etc.) UnterstiJtzung einer fertigungsgerechten Konstruktion

Reduktion der Planungskomplexitat durch Obertragung von Aufgabeninhalten auf dezentrale Fertigungsmodule und Einsatz dezentraler Steuerungsmechanismen Verschiebung des Variantenbestimmungspunkts auf spStere Stufe der Wertkette Wissensbildung und Lerneffekte durch Spezialisierung einzelner Prozessmodule

Marketing und Vertrieb

Erieichterung der Distribution Reduktion der Lagerhaltung im Vertrieb Reduktion des Risikos der Nichtabnahme bestellter Leistungen

Erstellung von SekundSrleistungen nach modularen Prinzipien leichtere Schulung der Verkaufsmltarbeiter

Kundendienst

Up-Date einzelner Komponenten leichtere Reparatur durch Austausch einzelner Komponenten

geringere Komplexitat der Reparaturplanung / Ersatzteilbevorratung

Abbildung 7-9: Potentiale der Modularisierung im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion

7 Mass Customitiation als wetthewerhsstrategisches Kon^pt

7.3.3

201

Splittung der Produktionsprozesse und Bestimmung des optimalen Vorfertigungsgrads

Die Bestimmung des optimalen Vorfertigungsgrads ist die zweite grundlegende Saule eines Komplexitatsmanagements im Rahmen von Mass Customi2ation.642 ^^f (j^j- Prozessebene wird die Fertigung in einen kundenunabhangigen, standardisierten Teil und einen kundenspezifischen Teil gesplittet. Wahrend der erste Teil fiir die kostengiinstige Vorfertigung der einzelnen Komponenten sorgt, ist das kundenorientierte Segment fiiir deren Montage in ein individuelles Endprodukt verantwortlich. Diese Zweiteilung ist eine wesentliche Voraussetzung zur Reduktion der Planungs- und Steuerungskomplexitat, die mit einer kundenindividuellen Produktion verbunden ist. Die gesamte Planungsaufgabe wird in Subsysteme aufgespalten, die sich in der Regel gegenseitig in Form einer dezentralen Steuerung selbst koordinieren (siehe hierzu im Detail Kapitel 8.5.3.4). Diese bestehen aus zwei Regelkreisen:643 • Ein kundenauftragsbe^ogener Kegelkreis lost Fertigungsauftrage unmittelbar aufgrund eines konkret zuordenbaren Kundenauftrags aus. • Ein kundenauftragsneutraler"Kegelkreissteuert Fertigungsauftrage (fiir Telle, Module, Varianten), die ohne direkten Bezug zu einem Kundenauftrag ausgelost werden. Beide Regelkreise konnen sehr effizient durch ein Kanbansystem verbunden werden. Dabei beruht die Trennung dieser Regelkreise zunachst nicht auf physischen Vorgaben bzw. einer Teilung der Fertigungsapparatur in zwei Bereiche, sondern ist vielmehr Spiegelbild einer gedanklich-planerischen Splittung der gesamten Fertigungsaufgabe. Ziel der Zweiteilung soil sein, alle Fertigungsgange, die kundenauftragsneutral durchgefiihrt werden konnen und folglich der Produktionsplanung hohere Freiheitsgrade bieten, auch als solche zu planen. Die Komplexitat des Gesamtsystems kann so entscheidend gesenkt werden. Die Entscheidung, wo die Trennung zwischen dem kundenauftragsbezogenen Regelkreis 1 und dem auftragsneutralen, „standardisierten" Regelkreis 2 beginnt, entspricht im wesentlichen dem Problem zur Bestimmung des optimalen Vorfertigungsgrads. Dieser (auch: Entkopplungs-, Variantenbestimmungspunkt,<^44 Freeze-Point,^^^^ Order-

642

643 644 645

Vgl. Anderson (1997), S. 179; Corsten (1998a), S. 233; Schnabele (1997), S. 137; van Hoek/Peelen/Commandeur (1999), S. 354; Wiipping (1999), S. 66. In den letzten Jahren hat die wissenschafdiche Betrachtung des recht alten Themas Entkopplungspunkt unter dem Stichwort 'Postponement' stark zugenommen, siehe fiir aktuelle Arbeiten in Zusammenhang mit Mass Customization Mikkola/Skjott-Larsen (2004); Rudberg /Wikner (2004); Salvador/Forza (2004); Su/Chang/Ferguson (2005). Diese Einteilung stellt eine Weiterentwicklung der Uberlegungen von Doringer (1991), S. 195f. dar. Wildemann (1998a), S. 57. Homburg/Daum (1997), S. 336; Kempis et al. (1998b), S. 88; Rommel et al. (1993), S. 37f.

202

7 Mass Customi^tion als wetthewerhsstrategisches Kon^pt

Penetration-Point^^^, Postponement-Strategie^^T) charakterisiert den Schnittpunkt zwischen kundenunabhangiger und auftragsbezogener Fertigung. Hierbei sind zwei alternative Vorgehensweise zu unterscheiden (Abbildung 7-10): Bei Mbglichkeit 1 werden die einzelnen Bauteile und Module eines Produkts bis zum Vorfertigungsgrad auftragsneutral erstellt und auf Lager gelegt. Bei Eingang eines Auftrags werden sie dann entsprechend der gewiinschten Auftragsspezifikationen weiterbearbeitet und zum fertigen Produkt zusammengefiigt. Je weiter der Vorfertigungsgrad auf eine spatere Stufe des Fertigungsprozesses verschoben werden kann, desto groBer ist die mogliche Komplexitatsreduktion, da der Umfang der individuellen Leistungen geringer wird. Die Moglichkeit zur Bildung optimaler LosgroBen und Verstetigung der Produktion in der Vorfertigung erlaubt dort den Einsatz effizienterer Fertigungssysteme. Auch kommt es zu einer Verkiirzung der Lieferzeiten, da nach Kundenauftrag nur noch wenige individuelle Schritte vollzogen werden miissen.^^s j ^ der Kegel fiiihrt die literatur lediglich diese Alternative an.

standard. Vorfertigung |

individuelle Fertigung

Alternative 1: auftragsneutrale Vorfertigung

Alternative 2: auftrags- i 1 basierte Vorfertigung '——' Kundenauftrag Vorfertigungsgrad

Abbildung 7-10: Auftragsneutrale und kundenbasierte Vorfertigung

Jedoch bedeutet ein hoher Vorfertigungsgrad aus einer logistikorientierten Sichtweise der gesamten Wertkette stets Verschwendung im Sinne einer Lagerhaltung, die an sich bei einer kundenauftragsgesteuerten Produktion nicht notwendig ist. Lagerkosten und Bestandsrisiko sowie die Planungskomplexitat auf Komponentenebene konnen erst dann im

646 647 648

Koster (1998), S. 82; Schnabele (1997), S. 137. Feitzinger/Lee (1997), S. 116; van Hoek/Peelen/Commandeur (1999), S. 354. Vgl. 2u diesem Abschnitt Corsten (1998a), S. 233; Homburg/Daum (1997), S. 336; Koster (1998), S. 82f.; Schnabele (1997), S. 137f.

7 Mass Customi^tion als wetthewerhsstrategisches Kon^pt

203

Sinne einer echten „Customer-Pull-Strategie" vermieden werden, wenn erst beim Eingang einer Kundenbestellung die Aufbereitung der Rohstoffe beginnt und die weiteren Verarbeitungsschritte rein auftragsbezogen durchgefiihrt werden. Expertenschatzungen nehmen beispielsweise fur die Bekleidungsindustrie bis zu 30% Verschwendung der Wertschopfung durch fehlproduzierte Stoffe und fertige Produkte an. Hier kann eine Senkung des Vorferiigungsgrads - auch wenn es gangigen Vorstellungen des Komplexitatsmanagements widerspricht - theoretisch groBe Potentiale bergen - verbunden jedoch mit einem weit hoheren Steuerungs-, Transport- und Umstellungsaufwand. Deshalb wird bei Alternative 2 zwar ein recht hoher Anteil auftragsneutraler Arbeitsgange festgelegt, die Vorproduktion allerdings erst bei Eintreffen eines konkreten Kundenauftrags angestoBen. Damit konnen Zwischenlagerkosten und Bestandsrisiko vermieden werden. Da es sich bei der Vorfertigung nun zwar um auftragsbedingte, aber inhaltlich stetige und repitive Prozesse handelt, siakt die Planungskomplexitat entscheidend. Voraussetzung sind allerdings ausreichende Kapazitaten in der Vorfertigung sowie eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit des Gesamtsys terns. Die Wahl des optimalen Vorfertigungsgrads liegt so im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung. Gutenberg spricht deshalb vom Vorfertigungsgrad als kritisches Standardisierungs- oder TypisierungsmaB.'^49 2iel ist es, das optimale Verhaltnis zwischen standardisierter und individualisierter Leistungsgestaltung zu finden. Der optimale Vorfertigungsgrad wird theoretisch anhand der preislichen Praferenzpramie bestimmt, die aufgrund der groBeren Kundennahe der Leistung bei geringem Vorfertigungsgrad erzielt werden kann. Diese wird den damit verbundenen Kosten gegeniibergestellt. Das Optimum liegt an dem Punkt, an dem die Differenz aus zusatzlichen Erlosen und Kosten am groBten ist. In der Praxis ist dieser Punkt aber nur schwer quantifizierbar. Als Ersatz werden qualitative Faktoren herangezogen, die beispielsweise mittels eines Punktwertzahlverfahrens bewertet werden. Neben technischen Kriterien (z.B. Handlingfahigkeit und Mehrfachverwendbarkeit des Materials) werden Einflussfaktoren wie die Zwischenlagerkosten vorgefertigter Halbteile, die von den Nachfragern akzeptierte Lieferzeit, die Prognosegenauigkeit des Komponentenbedarfs oder die Kosten einer Produktionsumstellung in Betracht gezogen.'^^o

7.3.4

Kostensenkungspotentiale einer individuellen Produkterstellung in Massenmarkten

Homhurg fasst als Ergebnis einer umfangreichen empirischen Untersuchung zum Thema Kundennahe zusammen: „Kundennahe hat im Wesentlichen zwei Auswirkungen auf die

649 650

Vgl. Gutenberg (1979), S. 113. Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg/Weber (1996), Sp. 661 f.

204

7 Mass Customisation als mttbewerbsstrategisches Kont^ept

Kosten: Zum einen eine Kostensteigerung durch Komplexitatserhohung, zum zweiten ... eine Kostensenkung durch Effizienzsteigerung."^^^ Ziel eines Mass-Customization-Konzepts ist es, den Ausgleich zwischen beiden Ebenen zu schaffen. Wahrend die erste Ebene bereits beschrieben wurde (Kapitel 6.4.2), sollen in diesem Abschnitt die moglichen Kostensenkungspotentiale dargestellt werden. Zu ihrer Systematisierung bietet die Literatur eine uniibersehbare Vielfalt allgemeiner Kategorisierungsansatze. Hier soil auf die auch im deutschen Sprachraum zur Erklarung hybrider Strategien weit verbreitete Begrifflichkeit der Economies of Scale (Skalenvorteile) und Economies of Scope (Verbundvorteile) zuriickgegriffen werden.^^52 Sinkende Kosten konnen danach ihren Ursprung entweder in einer Ausdehnung der Menge (Economies of Scale) oder einer Variation der Fahigkeiten (Economies of Scope) haben. Dieses Schema ist jedoch noch um zwei weitere Effekte zu erganzen — Economies of Interaction und Economies of Integration —, um besondere Potentiale einer massenhaften kundenindividuellen Fertigung zu beschreiben. Die hoheren Kosten durch die Erhohung der Absatzpreise auszugleichen, wie es bei der klassischen „MaBproduktion" der Fall ist, wiirde der Grundidee von Mass Customization entgegenlaufen.^^s 7.3.4.1 Economies of Scale Economies of Scale (Skalenvorteile) beruhen produktbezogen auf einer Ausweitung der Ausbringungsmenge. Sie gehen von der Annahme aus, dass eine langfristige Ausdehnung der Produktionsmenge auch zu einer Ausweitung der BetriebsgroBe bzw. Kapazitat eines Arbeitssystems fiihren wird. Verbesserungen der Produktionsbedingungen, die durch eine Veranderung der Kapazitaten entstehen, schlagen sich in kurzfristigen Stiickkostenkurven mit einem niedrigeren Minimum als zuvor nieder. Die hieraus resultierenden Kostenvorteile basieren auf mehreren Effekten, die an dieser SteUe nicht weiter behandelt werden sollen (Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung; ,,2/3-Regel der Anlageninvestition", d.h. unterproprotionaler Anstieg der Investitions-, Betriebs- und Arbeitskosten mit steigender AnlagengroBe; Reduktion der losfken Kosten pro Outputeinheit bei Fertigung groBerer homogener Lose; bessere Moglichkeiten einer Kapazitatsauslastung; Beschaffiingsvorteile).^^4 Dieser Kosteneffekt umfasst neben den Produktionskosten auch die Transaktionskosten. Hier kann durch die mehrfache Durchfiihrung von Transaktionen ein Kostenvorteil erreicht werden, indem zum Beispiel Kommunikationstechnologien besser ausgelastet sind (so entsprechen die Netzwerkeffekte im WesentHchen Skaleneffekten).

651 652 653 654

Homburg (1995b), S. 14. Vgl. Fleck (1995), S. 94f.; fiiU (1988), S. 406; Schnabele (1997), S. 118. Die Argumentation iiber die „Economies of Mass Customization" wurde an anderer SteUe inzwischen umfassend weiterentwickelt, siehe hierzu z.B. Piller/Moslein/Stotko (2004) und Reichwald/Piller (2006). Siehe zu diesen Effekten im einzelnen Bohr (1996), S. 377-380; Schnabele (1997), S. 120f.

7 Mass Customisation als wettbemrbsstrategisches Kon^pt

205

Ebenso konnen 'Lemeffekte (Economies of'Learning) unter die Skalenvorteile subsumiert werden, da auch sie von der Ausbringungsmenge abhangen.^^^ Lerneffekte umfassen Lernkurven- und Erfahrungskurveneffekte und werden im Wesendichen vom Alter (im Sinne der Anzahl bereits erfolgter Durchfiihrungen) und der Komplexitat eines Leistungserstellungsprozesses determiniert. Je neuer ein Prozess, desto eher werden Lerneffekte auftreten, da hier bei der Anwendung der Produkt- und Fertigungstechnologie sowie in der Fertigungsorganisation noch erhebliche Verbesserungspotentiale bestehen. Je haufiger die neuen Prozesse durchlaufen werden, desto schneller wird es zu Lerneffekten kommen. Ahnlich wie der Neuigkeitsgrad bestimmt die Komplexitat das AusmaB der moglichen Lerneffekte: Je komplexer oder variabler ein Prozess ist, desto hoher konnen die Lerneffekte ausfallen. Dagegen konnen bei etablierten Prozessen u n d / o d e r solchen von nur geringer Komplexitat keine signifikanten Einsparungen mehr verwirklicht werden.<^56 SQ wird beispielsweise die Erhebung der Kundeninformationen mit der Zeit effizienter vonstatten gehen, wenn die besten Messpunkte oder mogliche Fehlerquellen bekannt sind. Da bei Mass Customization in der Kegel ahnliche Giiter gefertigt werden, die hinsichtlich einiger ausgewahlter Bestandteile individualisiert wurden, kann nicht davon ausgegangen werden, dass bei jeder Variante die Lernkurven von neuem beginnen. Deshalb lassen sich hier — im Gegensatz zur Einzelfertigung - im Zeitablauf ahnliche Lerneffekte wie bei einer klassischen Serien- oder Massenfertigung verwirklichen. Die dargesteUten Kostensenkungspotentiale hangen davon ab, ob eine Mass Customization auch zu einer Zunahme der Produktionsmenge ausreichend homogener Erzeugnisse fiihrt. Hierfiir sprechen aus modelltheoretischer Sicht mehrere Argumente: Individualisierung fiihrt zu einer Annaherung der Produkteigenschaften an den jeweiligen Idealpunkt eines Kunden. Bei heterogenen Praferenzen der Abnehmer kann so eine steigende Zahl von Abnehmern im Vergleich zur Massenfertigung eines homogenen Guts erreicht werden. Wenn der Preis nicht steigt, wird so prinzipiell die abgesetzte Menge steigen.^^^ Dieser Sachverhalt ist in Abbildung 7-11 dargestellt: Sinkt durch die Differenzierung die Preiselasti^tdt derNachfrage, wird die Nachfragekurve steiler (Di -^ D2), d.h. die nachgefragte Menge bei einem gegebenen Preis steigt. Zusatzlich kann aufgrund der Differem^emngsvorteile (auch Image- oder Innovationseffekte, siehe Kapitel 6.2) des Anbieters von einer Ausdehnung des Zielmarkts ausgegangen werden, wenn der Preis konstant bleibt.^^^ Neben einem steigenden MarktanteH durch die Gewinnung zusatzlicher Kunden kann die Nachfrage auch durch

655

656 657 658

Lerneffekte konnen allerdings auch unabhangig von Skaleneffekten entstehen, man denke beispielsweise an Einsparungen aufgrund besonderen „Methodenwissens" der Mitarbeiter. Dieses ist vom Wesen eher mit Verbundeffekten (siehe Kapitel 7.3.4.2) vergleichbar. Vgl. zu diesem Abschnitt Bohr (1996), S. 378; Hill (1988), S. 406f. Vgl. Fleck (1995), S. 102. Siehe fiir die Bedingungen dieses Effekts Hill (1988), S. 404f. und Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 547f.

206

7 Mass Customisation als mttbewerbsstrategisches Konf^ept

haufigere Kauffrequenzen bestehender Kunden ausgedehnt werden, wenn die Vorteile einer etablierten „Learning Relationship" zu einer hohen Kundenbindung fiihren. Damit verschiebt sich die Nachfragekurve nach rechts (D2 -^ D3). Die urspriingliche Kostenkurve wird sich durch die zusatzlichen Kosten einer Individualisierung gegebenenfalls zunachst nach oben verschieben (Ki -» K2). Trotz konstanter Preise kann es jedoch allein aufgrund des Mengeneffektes zu einer Gemnnsteigerung (abdc -> aegf) kommen. Diese wird noch groBer, wenn die Skalenvorteik beriicksichtigt werden, die durch eine zusatzliche Nachfrage und die damit verbundene Erhohung der Absatzmengen erreicht werden konnen. Fiihrt ein hoher Differenzierungsgrad (gesteigerter Kundennutzen) zu einer starken Wettbewerbsposition und damit Marktanteilsgewinnen, dann folgt hieraus eine mengenindu^erte Verringerung der Durchschnittskosten (Produktions- und Transaktionskosten). Damit kann es im Idealfall sogar zu einer Verschiebung der Kostenkurve Ki nach unten kommen (K3), wenn die Skaleneffekte die zusatzlichen Kosten mehr als ausgleichen (hieraus resultiert eine Gewinnsteigerung von abdc -> aeih). So kann auch die Situation ausgeglichen werden, dass die Mengensteigerung nicht derart groB ist, wie in der Abbildung skizziert (Da).^^^

Preis

D2

\

a Y X >, b \ c

> / \ d'XsjA.

f

^V

h

D3

\e

L9

\

IX

^K2

7 ^v'" Ki ^•*—-K3 \ ^

—^-^

Qi

Q2

Menge

Abbildung 7-11: Wirkung der Differenzierung auf Kosten, Nachfrage und Gewinn^^^

Diese Potentiale konnen jedoch nur dann greifen, wenn die gefertigten Produkte trotz einer Individualisierung mit homogenen, einheitlichen Prozessen gefertigt werden konnen. Wie dargestellt, fiihrt eine Modularisierung als Grundprinzip zu einer relativ geringen 659 660

Vgl. zu diesem Abschnitt Fleck (1995), S. 103; Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 547f. In Anlehnung an Hill (1988), S. 403; Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 548.

7 Mass Customisation als wetthewerhsstrategisches Koniiept

207

internen Varietat, so dass zwar nicht auf Produkt-, wohl aber auf Komponentenebene homogene, standardisierte Aktivitaten moglich sind. Fiir jede Wertschopfungsstufe muss iiberpriift werden, inwieweit eine Standardisierung zu Produktivitats- und Effizienzsteigerungen und einer verbesserten Kapazitatsplanung und -steuerung fiihren kann, ohne dass der Nachfrager die Leistung als austauschbar oder gleichartig empfindet.'^^^^ Hierzu dienen die Konzeptionen zur Mass Customization (Kapitel 7.4). 7.3.4.2 Economies of Scope Kostenvorteile durch Yerhundeffekte (Economies of Scope) ergeben sich aus der Produktion von mehr als einer Produktart. Bereits aus ihrer originaren Beschreibung als „cost savings which result from the scope rather than the scale of the enterprise"^^^ kommt die Verbindung mit einer Varietatsstrategie zum Ausdruck. Economies of Scope basieren auf der gemeinsamen, jedoch nicht konkurrierenden Nutzung von Produktionsfaktoren im Rahmen einer Mehrprodukt-Produktion, wenn bei einer Einprodukt-Produktion Anteile der Produktionsfaktoren ungenutzt bleiben wiirden.^^^^ Grundsatzliche Aussage ist, dass die Produktion von zwei verschiedenen Giiterarten innerhalb eines Unternehmens kostengiinstiger ist als die Produktion der gleichen Guter(-mengen) in zwei verschiedenen Unternehmen (dies entspricht der Subadditivitat der beiden Durchschnittskostenkurven und ihre Verschiebung hin zum Ursprung).664 Die nicht genutzten Anteile der Produktionsfaktoren fiihren zu Eeerkosten, die ihre Ursache in informatorischen oder organisatorischen Hindernissen, d.h. Transaktionskosten haben. Existierten namlich keine Transaktionskosten, konnten die iiberschiissigen Faktorpotentiale am Markt verauBert werden.*^^^ Deshalb ist bei Existenz von Transaktionskosten im Einzelfall zu priifen, ob die Verwirklichung von Verbundvorteilen durch eine Ausdehnung der Leistungserstellung besser ist als der Verkauf der iiberschiissigen Kapazitatseinheiten am Markt. Economies of Scope beschreiben nun das Potential zur Senkung der Leerkosten, wenn die Produktion auf weitere Giiter ausgedehnt wird. Ubertragen auf die Produktindividualisierung heiBt dies, dass eine zunehmende Produktvielfalt eine Sen-

661 662 663

664 665

Vgl. Gersch (1995), S. 109f. Panzar/WiUig (1991), S. 268. Ursachen solcher ungenutzter Kapazitaten und der daraus resultierenden Leerkosten sind einerseits der Charakter quasi-offendicher Giiter mancher Produktionsfaktoren, die nach ihrer einmaligen Anschaffung mehr oder weniger frei verfiigbar sind, da ihre Nutzung fiir zusatzliche Aktivitaten nur geringe/keine variablen Kosten verursacht (z.B. Ergebnisse der unternehmenseigenen F&E, Know-how). Andererseits werden Kapazitaten aufgrund ihrer Unteilbarkeit in groBeren Einheiten beschafft (z.B. EDV-Anlagen, der Fuhrpark, Fertigungshallen oder auch Humankapital). Siehe hierzu Bailey/Friedlaender (1982), S. 1026; Bohr (1996), S. 381; Kleinaltenkamp (1993a), S. 2-5. Vgl. Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 550-552; Panzar/Willig (1991), S. 268; Schnabele (1997), S. 124. Siehe ausfiihrUch Fleck (1995), S. 106-120. Siehe dazu Fleck (1995), S. 107 und die dort angegebene Literatur.

208

7 Mass Customisation als wetthewerhsstrategisches Kont(ept

kung der durchschnittlichen Stiickkosten aller Produkte bewirkt, wenn bei der Produktion dieser Giiter auf gemeinsame, ansonsten nicht vollig ausgelastete Ressourcenpools zuriickgegriffen werden kann. Als Beispiele lassen sich folgende Ansat^unkte fur'Economiesof Scope bei einer kundenindividuellen Massenproduktion nennen:^^^^ • Y&E: Zugriff auf Konstmktionsdaten zuvor entwickelter Varianten; Standardisierung des Vorgehens bei einer konstxuktionsbegleitenden Kalkulation iiber die Gestaltung aller Varianten hinweg; • Beschaffung: Nutzung derselben Beschaffungsquellen, Mengenrabatte bei gemeinsamer Bestellung von Teilen; • Produktion: Wiederholte Anwendung technischen Wissens in der Produktion, Transfer der Erfahrungen der Mitarbeiter bei der Erstellung ahnlicher Leistungen; Nutzung der gleichen Aggregate (Mehrzweckmaschinen); Verwendung ahnlicher Bauteile; • Marketing: Nutzung derselben Verkaufsorganisation, einheitliches Marketingkonzept, Standardisierung der Auftragsbearbeitung durch einheitliches EDV-System. Abbildung 7-12 betrachtet den Zusammenhang zwischen Individualisierung (variantenreiche Produktion) und Economies of Scope genauer.^^"^ Es ist zu vermuten, dass die Verbundvorteile bei einer zunehmenden Individualisierung (Varietat) nicht stetig zunehmen, sondern ab einem bestimmten Punkt durch einen Anstieg anderer Kosten kompensiert werden. Hier lassen sich die in Kapitel 6.4.2 beschriebenen Wirkungen nennen. Die Produktionskosten (PKi) werden beim Einsatz moderner flexibler Fertigungstechnologien innerhalb der ersten Varietatsstufen nur recht schwach, ab einem bestimmten Punkt aber stark steigen (dann, wenn die steigende Komplexitat der Fertigung nicht mehr durch die Maschinenflexibilitat beherrscht werden kann). Auch die Transaktionskosten (TAKi) steigen mit zunehmender Varietat, da die Leistungsabstimmung mit dem Kunden bei zunehmender Individualisierungsmoglichkeit immer intensiver wird (Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer, siehe S. 143f.). Bis zu diesem Punkt (grau unterlegter Bereich auf der

666

667

Vgl. auch Fleck (1995), S. 110; Mayer (1993), S. 74. Man konnte argumentieren, dass eine kundenindividuelle Massenproduktion keine Economies of Scope verwirklichen kann, da nicht vollig verschiedene Produkte, sondern Varianten eines Basisprodukts produziert werden. Wenn die Fertigung dieser Varianten die gleichen Inputanteile nutzt, ist die Voraussetzung der Economies of Scope nicht gegeben (so z.B. Beck (1994), S. 28). Im Rahmen von Mass Customization kommt es aber nicht zur Ausdehnung der Produktionsmenge vollig homogener Standardgiiter, sondern individuaMsierter Giiter, die s^um Teil auf standardisierten, massenhaft gefertigten Bauteilen und Modulen basieren. Die Fertigung dieser Telle verwirklicht Economies of Scale. Allerdings beinhaltet eine Mass Customization - je nach Konzeption in unterschiedlichem AusmaB - auch kundenindividuelle Prozesse, so dass hier Economies of Scope auftreten konnen. Siehe Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 553f. Siehe hierzu kritisch Fleck (1995), S. 115f.

7 Mass Customi^tion als

209

^es Kon^^ept

Kurve Gi in Abbildung 7-12) konnen Verbundvorteile wirksam werden und die steigenden Kosten kompensieren. Zudem kann haufig auch - innerhalb enger Grenzen - mit zunehmendem Kundennutzen der Preis leicht angehoben werden. Werden Kosten und Nutzen der Varietat zusammengefasst, ergibt sich zunachst die abgebildete Stiickgeivinnkurve (Gi). Ersichtlich wird aber auch, dass ab einem bestimmten Punkt ein Varietdtsgrad erreicht ist, ab dem der Stiickgewinn wieder sinkt.*^^^ Die Individualisierung kann allerdings weiter ausgedehnt werden - bis zu dem Punkt, an dem die Kurve die horizontale Achse schneidet.

Preis

Stiickgewinn G2 ^

Grad der individualisierung

Kosten Abbildung 7-12: Economies of Scope bei Varietat^^^

An dieser Stelle lasst sich die hohe Bedeutung der Potentiak der neuen luK-Technologien bereits ablesen. Der Scheitelpunkt der Gewinnkurve hangt weitgehend von der transaktions- wie produktionskostensenkenden Wirkung der neuen Technologien ab. Diese erhohen die Anzahl moglicher Varianten in der Fertigung und ermoglichen die effiziente Verarbeitung eines hohen Individualisierungsgrads an der Kundenschnittstelle. Der im urspriinglichen Konzept von Knyphausen/Ringsletter^'^^ angenommene Verlauf der Transaktionskosten (TAKi) scheint angesichts heute eingesetzter Technologien revidiert werden zu miissen. Der Einsatz moderner luK-Technologien wird zu einer Verschiebung der Transaktionskosten nach rechts fiihren (TAK2). Dies auBert sich in einer Verschiebung des Scheitelpunktes der Stiickgewinnkurve (Gi -^ G2) nach rechts, d.h. der okonomisch sinnvolle Individualisierungsgrad - und damit der Bereich, in dem Verbundeffekte nicht durch gegenlaufige Kostensteigerungen kompensiert werden - nimmt zu. Ebenso lasst sich argumentieren, dass durch moderne Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung

668 669 670

Dies hat auch eine empirische Untersuchung von Coenenberg/Prillmann (1995), S. 1239 bestatigt. Verandert und erweitert nach Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 555. Siehe Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 555.

210

7 Mass Customisation als ipettbewerbsstrategisches Kont^t

auch der Grad der zu verarbeitenden Komplexitat in der Leistungserstellung ausgedehnt werden kann. Damit kann auch die Kurve der Produktionskosten noch verschoben werden (ohne Abbildung). In der Folge aber kommt es ebenfalls zu einer Verlagerung der Gewinnkurve und damit zu einer Ausdehnung des okonomisch sinnvollen Individualisierungsgrads. 7.3.4.3 Economies of Integration Verbund- und Skalenvorteile stehen in einem engen Zusammenhang. In beiden Fallen geht es letzdich darum, die Kapitalkosten durch erhohte Produktionsmengen abzudecken. Economies of Scale und Economies of Scope schlieBen sich deshalb nicht aus, sondern konnen sich gegenseitig ergdn^n.^'^^ 7J^2X steht bei Verbundeffekten nicht wie bei Skalenvorteilen die Stiickzahl identischer Leistungsobjekte im Vordergrund, sondern die Anzahl unterschiedHcher Leistungsvarianten, zwischen denen synergetische Wirkungszusammenhange herrschen. Gelingt es aber in einem Mass-Customization-Konzept, sowohl eine gewisse Kontinuitat der Ablaufe (Standardisierung) als auch Synergien zwischen den unterschiedHchen Leistungen (Individualisierung) zu erzielen, konnen die scheinbar widerspriichlichen Wirkungszusammenhange der Economies of Scale und Scope miteinander verkniipft werden. In dieser Integration liegt ein wesentliches Potential der kundenindividuellen Massenproduktion begriindet, die zunachst steigenden Kosten auszugleichen. Noori bezeichnet diese Integrationswirkungen als Economies of Integration^ um die Vorteile der gleichzeitigen Verwirklichung von LosgroBenvorteilen und Differenzierung auszudriicken: „Economies of integration provide a high degree of production, process, and infrastructure flexibility and the ability to produce a variety of customized products (characteristic of scope economies), as well as the ability to produce a large aggregate volume of low-cost products (characteristic of scale economies)."^"^^ Diese simultane Verwirklichung beider Kostensenkungsdimensionen ist ein wesentliches Charakteristikum von Mass Customization.^"^^ Die Integrationswirkungen konnen sowohl fertigungs- als auch produktbezogen erklart werden.^"^"^ Vertigungshe^gen liegt der Schliissel der Economies of Integration im Flexibilitatspotential moderner Produktionstechnologien. War friiher die produktivitatsfordernde Spezialisierung einer Maschine in der Hardware enthalten, so bieten heute neue luK-Technologien

671 672 673

674

Vgl. 2u diesem Abschnitt Binswanger (1992), S. 278f.; Knyphausen/Ringsletter (1991), S. 551. Noori (1990), S. 142. Deshalb sind Definitionen wie die von Fink (1998b), S, 138, der mit Mass Customization expUzit in Abgrenzung zur Massenproduktion nur Economies of Scope verbindet, nicht nur verwirrend, sondern grundlegend falsch und gehen am eigentlichen Kern der Konzeption vorbei. Vgl. zu diesem Abschnitt Schnabele (1997), S. 129f. Noori (1990), S. 142 unterscheidet allerdings lediglich fertigungsbezogene Integrationsvorteiie.

211

7 Mass Customi^iation als mttbewerbsstrategiscbes Kontiept

Flexibilitat durch die Software. Neue flexible Produktionstechnologien fiihren in erster Linie zu sinkenden Wechselkosten in der Fertigung (siehe Kapitel 8.5.1). Auf dem Vorhandensein von Wechselkosten auf der einen und Bestandskosten auf der anderen Seite basieren die bekannten Konzepte zur Bestimmung der optimalen LosgroBe (Andler-Formel, Wagner-Whiting-Verfahren etc.). Sinken nun die Wechselkosten, bewegt sich die optimale LosgroBe gegen eins (siehe Abbildung 7-13), ohne dass diese Flexibilitat (zumindest konzeptionell) mit steigenden variablen Kosten „erkauft" wird. Durch kurze Riistzeiten und eine automatische Anpassung an wechselnde Auftragserfordernisse konnen in einem kontinuierlichen Fertigungsdurchlauf groBe Mengen unterschiedlicher Leistungsvarianten gefertigt werden. Dieser kontinuierliche Produktionsprozess schafft die Voraussetzung fiir die Verwirklichung der Economies of Scale. Gleichzeitig greifen die unterschiedlichen Varianten auf dieselbe Kapazitatseinheit bzw. die gleichen Fertigungsprozesse zunick. Mit einer hohen Auslastung der Maschine durch eine groBe Menge (individualisierter) (Teil-) Leistungen konnen auch die hoheren Fixkosten eines flexiblen Fertigungssystems im Vergleich zu einer starren Spezialmaschine degressiv verteilt werden.^^^

Gesamtkosten Gesamtkosten

^ Bestandskosten 'pro Stuck

Bestandskosten pro Stuck

Wechselkosten pro Stuck opt.

Losgrofie

Massenfertigung mit starrer Fertigungsapparatur (hohe Rustkosten) Die optimale Losgrolie liegt im IVIinimum der Gesamtkostenkurve aus Bestands- und Rustkosten.

Wechselkosten pro Stuck

X

opt.

Losgrolie

Mass Customization mit flexibler Fertigungsapparatur (geringe Rustl(osten) Sind die Rustkosten unabhangig von der gefertigten Menge fix, dann bewegt sich die optimale Losgrode gegen 1, da so die Bestandskosten minimiert werden.

Abbildung 7-13: Auswirkungen einer Reduktion der Wectiselkosten auf die optimale Losgrode^^^

Ef^eugmshe^ogen liegt die Integration von Skalen- und Verbundeffekten in den Potentialen der Modularisierung begriindet. Diese stellt das Flexibilitatspotential zur Verfugung, ein Produkt individualisiert und dennoch effizient bereitzustellen. Auf der Vorleistungsebene konnen, wie bereits gezeigt, unabhangig von einer individuellen Leistungserstellung Ska-

675

Vgl. zu diesem Abschnitt Noori (1990), S. 141; Schnabele (1997), S. 130.

676

Verandert entnommen aus Pine (1993a), S. 51.

212

7 Mass Customi^tion als wetthewerhsstrategisches Kont^ept

leneffekte verwirklicht werden. Die Module stellen jedoch auch Gleichteile dar, d.h. sie gehen trotz ihrer standardisierten Herkunft ohne Veranderung in eine Vielzahl von verschiedenartigen Endprodukten ein. Konnen Module eines Baukastensystems in mehreren Produktfamilien gleichzeitig eingesetzt werden, kommt es zu einer Kosten sparenden Allokation der Inputfaktoren zur Definition und Entwicklung dieser Komponenten. Zur Sicherstellung dieser Kompatibilitat miissen die Telle eine gemeinsame Systemarchitektur besitzen. Die synergetische Nutzung dieses Potentials resultiert in Economies of Scope.^'^'^ 7.3AA

Economies of Interaction

Wie bereits in Kapitel 6.2.3 angesprochen, kann eine kundenindividuelle Leistungserstellung eine Reihe von Vorteilen verwirklichen, die iiber Praferenz-/Differenzierungsvorteile hinausgehen und aus einer gesteigerten Effizienz der Leistungserstellung resultieren. Sie beschreiben Kostensenkungspotentiale, die sich ergeben, wenn ein Unternehmen seine Wertschopfungsprozesse besonders gekonnt vollzieht. Die Business-Process-Reengineering-Diskussion setzt hier ebenso an wie der Lean-Management-Gedanke der Vermeidung von Verschwendung. Durch eine friktionslose, doppelte Prozesse und Leerzeiten vermeidende Abwicklung der verschiedenen Schritte der Werti^ette sollen sowohl Kosten gespart als auch der Kundennutzen erhoht werden. Eine Verbesserung der Informationsbasis der jeweiHgen Planungs- und Steuerungsprobleme ist die Basis fiir eine Verbesserung der Prozesse selbst. Die direkte Interaktion zwischen Hersteller und Kunde stellt hierzu im Vergleich zu einer anonymen Marktfertigung bedeutende Informationspotentiale bereit. Die daraus resultierenden Kostensenkungspotentiale sollen mit dem Begriff B.conomies ofInteraction bezeichnet werden.

So macht Mass Customization Preisnachlasse am Ende einer Saison unnotig. Betrachtet man die Tatsache, dass in der Textilindustrie viele Handler lediglich 50 bis 60% ihrer Waren zum vollen Preis absetzen konnen, kann die Abschaffung der daraus folgenden Preisnachlasse aufgrund der rein kundenindividuellen Produktion fur den Rest der Ware ein wesentlicher Beitrag fur hohere Margen sein. So konnen die Preise gesenkt werden, oder es steht ein hoherer Spielraum zur Verfiigung, die aus der Individualisierung resultierenden zusatzlichen Kosten zu decken.^'^^ Auch in anderen, dynamischen und von einer heterogenen Nachfrage gekennzeichneten Markten herrschen bei einem Angebot vorgefertigter Produkte hohe Anpassungskosten, die sich beispielsweise in hohen Sicherheitsbestanden, Lieferausfallen aufgrund von Fehlplanungen, kurzfristigen Produktionsumstellungen oder einer erhohten Planungskomplexitat auBern. Die Fertigung individueller Leistungsvarianten kann hier aus einer aggregierten Sicht die Anpassungskosten so 677 678

Vgl. Schnabele (1997), S. 131; siehe auch Feitzinger/Lee (1997), S. 117. Vgl. Feitzinger/Lee (1997), S. 119. Siehe auch Schnabele (1997), der von Economies of Relationship spricht.

7 Mass Customisation als wetthewerhsstrategisches Kon^ept

213

weit senken, dass eine eventuelle Steigerung der Produktions- und Transaktionskosten iiberkompensiert wird.*^'^^ Weiterhin kann es zum Ahhau von Fixkostenblocken (Leerkosten) kommen, die durch die Notwendigkeit einer hohen Leistxings- und Flexibilitatsbereitschaft als Reaktionsmoglichkeit auf eine schnelle Anpassung an die Markterfordernisse entstanden sind. Auch diese Erhohung der Kapazitatsauslastung bzw. Verringerung von Leerkapazitaten durch die Reduktion von Unsicherheiten tragt zu einer Zunahme der Effizienz bei. Ebenso hat die hohe Kundenndhe, wie sie Mass Customization mit sich bringt, kostensenkende Wirkungen. Hamburg konnte in einer empirischen Untersuchung zeigen, dass kundennahe Unternehmen eine bessere Effizienz bei der Allokation von Forschungs- und Entwicklungsressourcen haben, sie forschen nicht „am Markt vorbei".^^^ Aggregation und Vergleich der Informationen, die ein Unternehmen iiber seine verschiedenen Kunden gewonnen hat, bewirken, dass das Kundenverhalten transparent wird. Dies erlaubt eine zielgerichtete und effizientere Marktbearbeitung. Hier ist auch die Nutzung von „LeadUser"-Informationen einzuordnen. Die Interaktion mit dem Kunden fiihrt in vielen Fallen iiber die Bildung von Learning Relationships zum Aufbau von Umstellungskosten fiir den Kunden und damit zu einer hoheren Kundenbindung. Geht man davon aus, dass sich Kundenbindung in steigenden Kaufen pro Kunde ausdriickt, benotigen Unternehmen mit hohem Bindungsgrad weniger Abnehmer als Unternehmen mit geringer Kundennahe, um ein bestimmtes Umsatzziel zu erreichen. Wird die Zahl der Kunden als „Kostentreiber" im Sinne der Prozesskostenrechnung interpretiert, kann eine hohe Kundenbindung neben den Transaktionskosten auch die Marketingkosten senken und Streuverluste eliminieren. Das Wissen iiber die Kunden stellt dem Anbieter viel genauere Planungsdaten zur Verfiigung als im Falle der anonymen Marktfertigung.^^^ SchlieBlich erlaubt die individuelle Kundenansprache und der damit verbundene Aufbau von Wissen iiber die Kunden im Sinne einer Learning Relationship (siehe S. 121) auch die Nutzung von Erfahrungskurveneffekten bei einer wiederholten Interaktionen zwischen Hersteller und Abnehmer.^^^ yi^^ zunehmender Haufigkeit einer spezifischen Leismngserstellung fiir einen Abnehmer werden Lerneffekte erzielt, die Kostensenkungen im (wiederholten) Konfigurationsprozess ermoglichen. Doch selbst bei Neukunden erlaubt die Nutzung

679 680 681 682

Vgl. Ringsletter/Kirsch (1991), S. 568. Vgl. Homburg (1995), S. 203. Vgl. Hildebrand (1997), S. 62; Peppers/Rogers (1997), S. 233; Ruhland (1999), S. 92; WehrU/Krick (1998), S. 64. Siehe hierzu auch Kaluza/Blecker (1999), S. 269f., die bezogen auf die Leistungserstellung innerhalb von Produktionsnetzwerken ahnliche Effekte (unter der Bezeichnung „Erfahrungskurve der Interaktion") beschreiben.Siehe auch Deking (2003), S. 46.

214

7 Mass Customisation ah jpettbemrbsstrategisches Kon^t

aggregierten Wissens iiber die bereits vorhandenen Kunden eine effizientere und kostengiinstigere Konfiguration und Leistungserstellung.

7.3.5

Die Logik von Mass Customization

Zum Abschluss sollen die vorgestellten Aspekte in einer umfassenden ljo§k derMass Customif^ation kombiniert werden (Abbildung 7-14). Ausgangspunkt ist eine einfache Erfolgsgleichung, die den Gewinn als Differenz von Umsatz und Kosten zeigt. Die Differen^erungsoption von Mass Customization setzt an der Leistungserstellung nach individuellen Kundenspezifikationen als Folge einer Interaktion von Anbieter und Abnehmer an. Damit kommt es zu einer Steigerung des akquisitorischen Potentials. Weiterhin bietet der individuelle Kontakt zwischen Anbieter und Abnehmer Moglichkeiten zum Aufbau einer dauerhaften Kundenbindung. Das erhohte akquisitorische Potential und der Aufbau dauerhafter Kundenbindungen ermoglichen eine Absatzsteigerung, womit bei konstanten Preisen der Umsatz ebenfalls steigt. Auch bietet sich die MogHchkeit, aus einem herrschenden Preiswettbewerb auszubrechen und so den Zwang zu sinkenden Preisen zu umgehen (Mass Customization bedeutet aber keine Umsatzsteigerung durch die Ausnutzung einer Differenzierungsstrategie zur Erzielung von Premiumpreisen). Mass Customization fiihrt auch zu ^sdti^ichen Kosten^ die gegen diese Potentiale abgewagt werden miissen. Ursache sind die steigende interne Varietat und der damit verbundene Anstieg der Komplexitat aller Unternehmensprozesse. Um die Forderung nach vergleichbaren Preisen (d.h. langfristig Kosten) einer massenhaften Produkterstellung zu erfullen, muss es zu einem Ausgleich der zusatzlichen Kosten durch die Nutzung von Kostensenkungspotentialen kommen, die mit der Kostenoption von Mass Customization beschrieben werden. Hierzu tragen insbesondere die Modularisierung der Produkte und Prozesse und die damit verbundene Festiegung des Vorfertigungsgrads als grundlegende Prinzipien von Mass Customization bei. Auch ermoglicht das Angebot einer hohen Varietat in Massenmarkten die Kombination von Skalen- und Verbundvorteilen. Zusatzlich fiiihrt die direkte Interaktion zwischen Abnehmer und Anbieter zu einer Verbesserung der Informationsbasis iiber die Abnehmer, was weitere, als Economies of Interaction bezeichnete Kostensenkungspotentiale bietet. Damit stehen Moglichkeiten zur Verfugung, die zunachst steigenden Kosten auszugleichen. Die praktische Umsetzung und Kombination der einzelnen Wirkungsebenen geschieht mit verschiedenen Konzeptionen von Mass Customization, die im Folgenden Kapitel erortert werden. Mass Customization stellt so durch die gleichzeitige Verwirklichung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis von Differenzierungsvorteilen durch groBtmogliche Varietat und einer relativ (im Vergleich zu den Wettbewerbern) guten Kostenposition eine simultane hybride Wettbemrbsstrategie dar, d.h. die Differenzierung durch zusatzliche Varietat wird gleichzeitig

215

7 Mass Customisation als wettbewerbsstrategisches Kon^ept

mit einer giinstigen Kostenposition verbunden. In der Literatur fmdet diese Zuordnung nicht ungeteilte Zustimmung. So ordnen manche Autoren Mass Customization explizit

Differenzierungsoption der Mass Customization: Individuelle Leistungserstellung • hohere Leistungsattraktivitat (Idealpunkt) • Imagevorteile und Innovationsfuhrerschaft • Begeisterungspotential • Verhinderung von ..Variety Seeking Beliaviour" • Schaffung eines Preisspielraums

• intensiver AnbieterAbnehmer-Kontakt • Learning Relationship • Kunden-Know-how

Erhohung der Kundenbindung

Steigerung des akquisitorischen Potentials

l-^

Erhohung der Absatzmenge

• bessere Planungsbedingungen • Erhohung der Stabilitat durch ..Customer Pull" • Abbau des Moderisikos • Abbau der Distributionslager • Learning Relationship und Kunden-Know-how Vorteile des direkten Kundenkontakts (Econ. of Interaction)

Erhohung der Varietat und Komplexitat

Economies of Scale (Skalenvorteile) Economies of Scope (Verbundvorteile) Economies of Integration (Lerneffekte) sinkende Kosten durch Mass Customization

• steigende Produktionskosten im weitesten Sinne in den Funktionalbereichen • steigende Transaktionskosten • steigende bereichsubergreifende Kosten zusatzliche Kosten der Mass Customization

Kostenoption der IVIass Customization

Konzeptionen

Umsatz

der Mass

Customization

Kosten

Gewinn

Wettbewerbsvorteil einer individueiien und massenhaften Fertigung

Abbildung 7-14: Die Logik der Mass Customization^^^

als sequentielk hybride Wettbewerbsstrategie ein.^^^ E J ^ Einzelfertiger konne durch eine starkere Kostenorientierung unter Bewahrung der Leistungsvorteile zum Mass Customizer werden, der Massenfertiger dies mittels starkerer Kundenorientierung unter Bewah-

683

Weiterentwicklung des Schemas aus Filler (1998a), S. 125. Ahnliche Schemata entwerfen Fleck (1995), S. 98, 120; Mayer (1993), S. 65, 137 oder Schnabele (1997), S. 256.

684

Siehe Beck/ReiB (1994), S. 28f.; Kaluza (1996), S. 197.

216

7 Mass Customi^tion als wettbewerbsstrategisches Kont^t

rung der Kostenvorteile erreichen. Da folglich die Umsetzung der Differenziemngs- und Kostenoption bei Mass Customization hintereinander erfolge, sei Mass Customization eine sequentielle Hybridstrategie. Diese Sichtweise ist aber zu einseitig: Mass Customization wird zwar in vielen Unternehmen sequentiell implementiert, indem zum Beispiel ein Massenhersteller unter zunehmendem Wettbewerbsdruck seinen Kostenvorteil durch einen Differenzierungsvorteil erganzt. Dies hat aber eher pragmatische Griinde, da ein bestehendes Unternehmen (vernunftigerweise) nicht bereits erreichte Wettbewerbsvorteile aufgibt, sondern versucht, diese durch andere zu erganzen. Geht man jedoch vom Modellfall der Neugriindung eines Unternehmens oder Geschaftsbereichs aus, dann ist Mass Customization von ihrem Wesen her eine Simultanstrategie. Denn wie gezeigt wurde, kann bei einer richtigen Umsetzung unter Nutzung und Realisierung der Kostensenkungspotentiale eine individuelle Fertigung zugleich zu sinkenden Kosten fiihren.

7.4

Konzeptionen von Mass Customization

7.4.1

Systematisierung verschiedener Formen

Die praktische Umsetzung der Logik von Mass Customization geschieht anhand verschiedener Komieptionen, die auf jeweils unterschiedlichem Wege den Ausgleich zwischen Individualisierung und Standardisierung vollziehen. In der Literatur sind inzwischen etliche Systematisierungsansatze entwickeh worden, von denen einige ausgewahlte in Abbildung 7-15 iibersichtsartig zusammengefasst sind.

Konzeptionen von Mass Customizatior

Quelle

Konzeption

Beschrelbung

Anderson (1997)

modular

Kombination von Modulen in der Fabrik, beim Handler oder durch den Kunden Individualisierung des Produkts durch anpassbare / funktional einstellbare Bauteile

adjustable

Coates (1995)

dimensional

Individualisierung durch Grolienanpassung des Produkts

soft customization

Ermoglichung von Spezifikationsanpassungen durch den Verwender oder am Verkaufspunkt, dabei sind Anpassungen nur innerhalb einer vorab deflnierten Variantenanzahl moglich Fertigung eines individuellen Produi
hard customization

7 Mass Customisation ah wettbewerhsstrategisches Kon^ept

217

Quelle

Konzeption

Beschreibung

Duray et al. (2000)

Fabricators

Customer Involvement in Design / Komponentenfertigung; wenig Modularisierungsoptionen Customer Involvement in Design / Komponentenfertigung; viele Modularisierungsoptionen Customer Involvement in Montage / Absatz; viele Modularisierungsoptionen Customer Involvement in Montage / Absatz; wenig Modularisierungsoptionen

In vol vers Modularizers Assemblers Dufour/Forte (1996)

qualitative Mass Customization quantitative Mass Customization temporare Mass Customization

Ansatzpunkt Produktpolitik: Individualisierung der gesamten Kundenbeziehungen durch Preis, Distribution, Produktoptionen und individuelle Kundenansprache Ansatzpunkt Produktmenge: Individualisierung abhangig von der Menge (z.B. frei wahlbare Gebindegrofien) Ansatzpunkt Zeit: Individualisierung durch zeitliche Aspekte wie frei wahlbare Lieferzeit, saisonal variable Preise, „pay per view"-Arrangements, Differenzierung der Kommunikation nach Tageszeit etc.

kosmetische Individualisierung

Kundenspezifische Produktion, dabei wird das Produkt vor Fertigungsbeginn in einem Dialog zwischen Kunden und Hersteller konfiguriert Angebot eines standardisierten (.Jnteiligenten") Produkts, das durch den Kunden selbst individualisiert werden kann Prasentation eines Standardprodukts in verschiedener Art und Weise fiir die jeweilige Kundengruppe (Verpackung, Gebinde, Vertriebsweg etc.)

unauffallige Individualisierung

Individualisierung der Leistungen fur die Kunden ohne Mitwirkung dieser, i.d.R. durch begleitende Dienstleistungen

Goldhar (1995)

Integration vs. Produktvarietat

Abgrenzung von unterschiedlichen Graden von Mass Customization anhand • Auspragung der informationstechnischen Integration der Unternehmensbereiche (untereinander und mit den Kunden) • Umfang der moglichen Produktvarietat

Kirschke/Noken (1998)

MaSschneiderung von Produkten Mafischneiderung von Systemen Consumer CoConstruction

Anpassung physiologischer Grolien eines Produkts (Bekleidung, Handhabungsgerate) Anpassung ergonomischer Vorgaben technischer Systeme (Fahrrad, Auto, Mobel) Abnehmer nimmt aktiv am Gestaltungsprozess des Produkts teil; Anpassung von gestalterischen und/oder funktionalen Elementen

Lampel/Mintzberg (1996)

Segmented Standardization Customized Standardization

klassische Variantenfertigung (Kunde hat Wahl zwischen vorgefertigten Produkten) individuelle Produktzusammenstellung aus rein standardisierten Modulen

Tailored Customization

Fertigung eines Produkts entsprechend eines Prototyps mit individuell zugeschnittenen/gefertigten Komponenten

Pure Customization

reine Einzelfertigung, Kunde ist in grundlegende Produktdefinition einbezogen

Modularisierung Sekundardienstleistungen

Erstellung „individueller" Kombinationen aus vorgefertigten Modulen Erganzung der standardisierten Hauptleistung um individuelle Nebenleistungen

Individualisierung durch Einsatz von CIM

Einsatz flexibler Fertigungssysteme und integrierter Informationstechniken zur Uberwindung des klassischen Spannungsfeldes zwischen Flexibilitat und Effizienz

Gilmore/Pine kooperative (1997) Individualisierung adaptive Individualisierung

Mayer (1993)

218

7 Mass Customi^tion als wettbeiverbsstrategiscbes Kon^t

Konzeptlon

Quelle

Beschrelbung

Angebot intelli„Built-in-flexibility", Moglichkeit zur (automatischen) Individualisierung des genter Leistungen Produkts durch „gespeicherte" Varianten Pine (1991)

Pine (1993a); ReiH/Beck (1994)

MC through Technology MC through People MC through Technology and People

Ansatzpunkt ist ein technologischer Durchbruch, der die effiziente Individualisierung ermoglicht

Selbstindividualisierbare Produkte

Extemalisierung der Produktindividualisierung auf den Kunden, der standardisiert hergestellte Produkte an seine spezifischen Anforderungen selbst anpassen kann

ServiceIndividualisierung kundenspezifische Endproduktion (im Handel)

Erganzung von Standardprodukten um individuelle Dienstleistungen

Modularisierung Zeitmanagement

Dienstleistungen individualisieren eine standardmaliig erbrachte materielle Leistung; Mass Customization beruht auf den Fahigkeiten der Arbeiter Individuelle Gestaltung der Wertkette, sowohl unter Einsatz moderner Prozess- wie Produkttechnologien als auch flexibler Arbeitskrafte

standardmaRige Vorfertigung eines Produkts, die letzte Fertigungsstufe wird dann - meist direkt im Handel - nach Kundenwunschen individuell vorgenommen Angebot modularer Produkte auf Basis eines Baukastensystems kundenfokussierte Beschleunigung dergesamten Wertkette soil individuelle Fertigung inklusive spezifischer Konstruktion von Grund auf ermoglichen

Reichwald / Piller (2002)

Match-to-Order

Individualisierung im Vertrieb durch Zuordnung von Standardprodukten zu dem Anforderungsprofil eines Kunden Bundle-to-Order Individualisierung im Vertrieb durch Bildung einer individuellen Zusammenstellung von Standardprodukten zu einem Nutzenbundel entsprechend eines Kundenprofils Assemble-to-Order Individualisierung setzt in der Endmontage an, die auftragsbezogen aus Standardteilen vom Lager erfolgt Make-to-Order Individualisierung setzt in der Fertigung an, Komponentenfertigung erfolgt auftragsbezogen Develop-to-Order Individualisierung setzt in der Produktentwicklung an, weitgehendeste Form, fast nur im Investitionsguterbereich.

Schnabele (1997)

Modulare Individualisierung

effiziente Individualitat beruht ausschliefllich auf der kundenspezlfischen Konfiguration unterschiedlicher Teilleistungen • anbieterseitige Form (im Handel, in Fabrik) • nachfragerseitige Form (durch Kunden in Selbstbedienung)

technologische Individualisierung

rein individuelle Fertigung durch Nutzung der neuen Fertigungstechnologien

hybride Individualisierung

Kombination von fertigungsprozessbezogenen und produktbezogenen (Modularisierung) Potentialen einer effizienten Individualisierung

Serviceindividuali- Individualisierung von Sekundarleistungen als Erganzung der ersten drei Formen sierung

Abbildung 7-15: Systematisierungen der Konzeptionen von Mass Customization in derUteratur

Wie die Gegeniiberstellung zeigt, setzen die einzelnen Unterscheidungen an recht verschiedenen Abgrent^ngskriterien an, die teilweise miteinander kombiniert werden. Eine Gruppe von Autoren differenziert aus tmtt pro^ssbef^genen Sicht nach der Art der Technik bzw. des Know-

7 Mass Customi:(ation als mtthewerbsstrategisches Kon^pt

219

hows (so Goldhar/hei 1995\ Vine 1991). Kirschke/Noken 1998 dagegen unterscheiden verschiedene Produktarten, die jeweils einer eigenen Umset2ungsstrategie von Mass Customization bediirfen. Ein weiteres Systematisierungsmerkmal ist die Wertschopfungsstufe, auf der die Individualisierung des Produkts vorgenommen wird (Coates 1995; Duray et al. 2000; l^mpel/Mint^berg 1996; Mayer 1993; Pine 1993a; Reichwald/Piller 2002; Schndhele 1997). SchlieBHch werden noch die Eigenschaften derLeistmghet2inge2.ogen, die im Mittelpunkt der Individualisierung stehen, seien es die VerpackungsgroBe, die Lieferbedingungen oder Bestandteile des materiellen Kernprodukts (Anderson 1997; Dufour/ Forte 1996; Gilmore/Pine 1997). Im Folgenden soil eine t^eidimensionale Systematisierung verschiedener Formen von Mass Customization Verwendung finden, die aus einer Gruppierung der untersuchten Fallbeispiele zur Mass Customization gebildet wurde (siehe Anhang). Die erste Dimension ist die Yariahilitdt der Wertschopfungsaktivitdten des Anbieters, um das materieUe Kernprodukt zu erstellen. Dadurch ergibt sich in Anlehnung an Coates die Unterscheidung zwischen offener und geschlossener Individualisierung:^^^ • Offene Individualisierung (Soft Customi^tion) beruht lediglich auf Aktivitaten von F&E, Konstruktion oder Vertrieb. Hergestellt werden weiterhin wenige Varianten in groBer Stiickzahl, die allerdings eine eingebaute Moglichkeit zur Individualisierung des Produkts entweder durch den Kunden selbst oder im Handel beinhalten. Weiterhin kann die Individualisierung auch an Sekundardienstieistungen ansetzen, die dem Kunden das Bnd eines individueUen Produkts vermitteln. Eine offene Individualisierung kann als Vorstufe fur ein weitergehendes Mass-Customization-Konzept gesehen werden. Eine tiefer gehende Interaktion zwischen Hersteller und Abnehmer ist mit Ausnahme der Serviceindividualisierung nicht notwendig. Auch wenn so die Komplexitat der Leistungserstellung entscheidend gesenkt wird, entfallt der wesentliche Ansatzpunkt zum Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung. • Geschlossene Individualisierung (Hard Customif^ation) dagegen hat ihren Ursprung im Fertigungsbereich. Die Individualisierung wird primar in der Produktion voUzogen, was spatestens vor Beginn der Endmontage die Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer voraussetzt. Jedes gefertigte Endprodukt lasst sich eindeutig einem Kundenauftrag zuordnen. Die hierzu gehorenden Konzeptionen von Mass Customization weisen im Vergleich zu denen der offenen Individualisierung eine viel hohere Komplexitat auf, bieten aber auch weitaus mehr Moglichkeiten zur Variation der Leistung. Die zweite Systematisierung setzt an der Wertschopfungsstufe an, auf der die Individualisierung des Produkts vorgenommen wird. Von dieser Entscheidung hangt der Vorferti-

685

Vgl. Coates (1995), S. 6. Die folgenden Ausfiihrungen sind eine Weiterentwicklung von Filler (1998a), S. 135f.

220

7 Mass Customi^iation als wettbewerbsstrategisches Kontiept

gungsgrad einet Mass-Customization-Losung ab. Dessen Bestimmung wird in der Literatur stets streng hierarchisch gesehen, da angenommen wird, dass bei einem friihen Vorfertigungsgrad alle weiteren Wertschopflingsaktivitaten kundenindividuell (und damit mit hohen Individualisierungskosten) durchgefiihrt werden mussen.^^^^ Denkbar ist allerdings auch eine individuelle Erstellung von Teilleistungen in einer recht friihen Fertigungsstufe, wahrend alle weiteren Fertigungsschritte standardisiert voUzogen werden. Daraus folgt fiir die Unterscheidung von realen Mass-Customization-Konzeptionen, dass nicht allein der Zeitpunkt der Individualisierung in der Wertkette, sondern auch ihr Umfang entscheidend ist. Diese zweistufige Systematisierung ergibt die in Abbildung 7-16 genannten sechs Konfieptionen von Mass Customi^tion. Diese Alternativen schlieBen sich allerdings nicht gegenseitig aus, sondern erganzen sich und konnen miteinander kombiniert werden.

Soft Customization:

Hard Customization:

Kein Eingriffin die Fertigung, VoHzug der Individualisierung auRerhalb des Untemehmens

Varietal basiert auf AktivitSten der Fertigung, Anderung der intemen Funktionen notwendig

Selbstindividualisierung Konstruktion und Fertigung standardisierter Produkte mit eingebauter Flexibilitat, die vom Kunden selbst angepalit werden

Individuelle End- / Vorproduktion mit standardisierter Restfertigung Entweder die ersten (Materialverarbeitung) Oder die letzten Wertschopfungsschritte (Montage, Veredelung) werden kundenindividuell durchgefijhrt, alle anderen standardisiert

Individuelle Endfertigung im Handel/Vertrieb Auslieferung eines einheitlichen Rohprodukts, das im Handel nach Kundenwunsch vollendet wird

Modularisierung nach Baukastenprinzip Erstellung kundenspezifischer Produkte aus standardisierten kompatiblen Bauteilen

Serviceindividualisierung Erganzung von Standardprodukten um individuelle sekundSre Dienstleistungen

Massenhafte Fertigung von Unikaten Individuelle Leistungserstellung uberganze Wertkette durch standardisierte Prozesse

0 I

0:3

I

*° a

1n

Abbildung 7-16: Mass-Customization-Konzeptionen

7.4.2

Selbstindividualisierung durch intelligente Produkte

Bei einer Selbstindividualisierung (Self Customisation) werden standardisierte Leistungen angeboten, die der Abnehmer nach dem Kauf selbst konfiguriert. Dazu miissen Produkte konstruiert werden, die ex ante mit so vielen Alternativen versehen sind, dass einer groBeren Zahl von Anwendern die „Fertigung" ihres eigenen Produkts ermoglicht wird, woraus

686

So z.B. bei Corsten (1998a), S. 233; Homburg/Daum (1997), S. 336; Koster (1998), S. 82f.; Lampel/Mintzberg (1996), S. 24f.; Schnabele (1997), S. 138.

7 Mass Customi:(ation als wettbemrbsstrategisches Konf^ept

221

eine relativ hohe Komplexitat auf Produktebene folgt.'^^^ Selbstindividualisierbare Produkte sind an die Informationen (und Spezifikationen) gebunden, die der Produktentwickler definiert hat. Deshalb wird auch von einer „bmlt in flexibility" gts^tochtn.^^^ Den daraus resultierenden hoheren Entwicklungs- und Fertigungskosten stehen Standardisieningsvorteile gegeniiber, da die interne Varietat enorm sinkt. Hieraus folgen in erster Linie Economies of Scale. Es bedarf nicht mehr vieler Produktvarianten, um die jeweils spezifischen Anforderungen eines Nachfragers zu erfiillen. Damit konnen auch Marktsegmente bedient werden, die von den bisherigen Produkten nicht erreicht wurden. Die Mitwirkung des Abnehmers bei der Leistungserstellung bedeutet zudem eine Substitution von Personal des Herstellers durch Arbeitskraft des Kunden und fiihrt damit zu Kosteneinsparungen. Hier zeigt sich deutlich ein hyhrider Wettbewerbsvorteih Die Selbstbeteiligung des Abnehmers fiihrt zum einen zu einer Individualisierung und damit Differenzierung der Leistung, zum anderen aber auch zu Kosteneinsparungen beim Hersteller. Diese resultieren aus der Mitarbeit des Kunden an der Leistungserstellung, aber auch aus moglichen Standardisierungseffekten bei der Fertigung des Produkts. Aus Kundensicht ist eine Selbstindividualisierung insbesondere dann vorteilhaft, wenn sich die Bediirfnisse des Verwenders wahrend der Nutzung wiederholt andern.^^^^ Moglich werden solche Produkte insbesondere durch die Potentiale der luK-Technologie. Diese erlaubt die elektronische Hinterlegung der Spezifikationsmoglichkeiten, womit leicht eine Anpassung erreicht werden kann. Ein Beispiel sind die gangigen Biirosoftwarepakte. Hier kann der Benutzer wahrend des Setup Meniis, Kiirzel, Tastaturbelegung, Formulare etc. selbst einstellen. Viele Funktionen des Standardprodukts werden die meisten Anwender nicht kennen, geschweige denn je benutzen. Fiir den Anbieter ist aber das Angebot eines Softwarepakets mit alien Moglichkeiten effizienter und billiger als der Vertrieb vieler paralleler Versionen des gleichen Programms. Die Individualisierung verstarkt zudem die Programmtreue. Selbst wenn ein Konkurrent ein Softwareprogramm anbieten wiirde, das die gleichen Dateiformate verarbeiten kann, wird sich der Anwender eines individualisierten Programms einen Anbieterwechsel stark iiberlegen, da er dann die Individualisierung wieder von neuem durchfuhren miisste. Der Wechsel von einer Programmversion auf eine hohere ist dagegen ohne Verlust der bestehenden EinsteUungen oder Makros moglich.

687

688 689

Vgl. ReiB/Beck (1995c), S. 65; Mayer (1993), S. 263; Pine (1993b), S. 10. Manche Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von sogenannten „Softprodukten". Diese zeichnen sich durch lange Produktlebenszyklen, okologische VertragUchkeit, einfache Nutzung und vor allem eine groBe Flexibilitat aus, die es dem Anwender ermoglicht, das Produkt selbst zu konfigurieren und wahrend der Nutzung diese Konfiguration anzupassen; siehe Schwarze (1994), S. llf. und die dort genannte Literatur. Vgl. Mayer (1993), S.250f. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 566.

222

7 Mass Customi^tion ah wetthewerhsstrategisches Kon^t

Arten selhstindividualisierharer Produkte konnen je nach Umfang und Bestand der zu variierenden Eigenschaften abgegrenzt werden.^^o Zu unterscheiden ist dabei zum einen, ob nur Funktionen/Spezifikationen verwandt werden konnen, die der Entwickler vorgesehen hat, oder ob der Benutzer eigene definieren kann; zum anderen, ob der Abnehmer eine eigene Spezifikation speichern und auch wieder verandern kann oder ob eine einmal eingestellte Spezifikation unveranderbar bleibt (siehe Abbildung 7-17). (1) Funktionsfixe Produkte ohne Moglichkeit einer Speicherung der individuellen Konfiguration erlauben meist nur einen geringen Grad an Individualitat. Hier wird bei jeder Nutzung aus einem vorgegebenen Funktionsumfang entweder automatisch oder explizit durch den Anwender das Produkt an den jeweiligen Verwendungszusammenhang angepaBt. (2) Funktionsvariable Produkte ohne Anpassungs- oder Speichermoglichkeit basieren auf einem Grundprodukt, das vom Verbraucher je nach personlichen Anspriichen oder Bediirfnissen angepaBt wird. Ein einmal konfiguriertes Grundprodukt kann aber nicht mehr geandert werden (Beispiele: ASICs). (3) Eine dritte Gruppe von selbstindividualisierbaren Produkten erlaubt die mederholte und dnderhare Auswahl aus vordefinierten Konfigurationsmoglichkeiten. (4) Bei funktionsvariablen Produkten mit Speichermoglichkeit schlieBlich kann der Benutzer das Nutzenspektrum frei festiegen und beliebig speichern. Hier ist der Begriff Jntelligente Produkte" Qtst wirklich gerechtfertigt (Beispiele: Bosch, Hallmark, Ljitron). Allerdings gibt es auch einfache Produktsysteme in dieser Kategorie wie beispielsweise der individualisierbare Kiihlschrank von Neff^ der auf einem simplen Modulsystem beruht.^^^

Arten von Produkten zur Selbstin( Wiederholbarkeit

Funktionen fix

variabel

einmalig / keine Speicherung

(1) einmalige Einstellung moglich bzw. vor jeder Benutzung Auswahlentscheidung zwischen verschiedenen fest vorgegebenen Funktionen (Waschmaschine, Banlcautomat, Sportschuhe)

(2) Konfiguration von Standardprodukten durch individuelle Zusatzstoffe (individuelle Kosmetikprodukte)

Speichern und wiederholte Anpassung moglich

(3) reversible Konfiguration des Produkts durch die Kombination vorgegebener Funktionen und individueller Speicherung dieser Einstellungen (EDV-Software, automat. Spannungsanpassung bei Elektrogeraten, intelligente Suchagenten)

(4) intelligente Systeme, die aus einer Reihe von Funktionsmodulen die Erstellung eigener komplexer Funktionen ermoglichen (selbstprogrammierbare Computerchips, Handschriftenerkennung von Palmtops)

Abbildung 7-17: Arten von Produkten zur Selbstindividualisierung

690

Siehe Mayer (1993), S. 253-258. Siehe zu den einzelnen Arten selbstindividualisierbarer Produkte und entsprechenden Beispielen ausfuhrlich Filler (1998a), S. 146-150.

691

Diese und die im Folgenden angefuhrten Beispiele verweisen stets auf die im Anhang genannten Fallstudien.

7 Mass Customisation ah wetthewerhsstrategisches Kon^ept

223

Mass Customization durch Selbstindividualisiemng der gekauften Giiter kann ein starkes und wirkungsvoUes Wettbewerbsinstrument darstellen. Den Individualisiemngs- und Standardisierungsvorteilen stehen kaum kostenmaBige Nachteile gegeniiber. Selbstindividualisierbare Produkte bergen allerdings die Gefahr, dass eine vorab definierte Produktspezifikation zum (multiplen) Standard fiir die gesamte Zeit des betreffenden Produktlebenszyklus erklart wird. Alle Facetten der Nutzung eines Produkts, die bei der Entwicklung nicht beriicksichtigt wurden, konnen auch nicht angepaBt werden. Das Problem zeigt sich aber auch von der anderen Seite: Die Komplexitat intelligenter Produkte, die nicht automatisch eine Anpassung an die Anwenderbediirfnisse vornehmen konnen, fiihrt zu zusatzlichen „Anwendungskosten" des Verwenders (siehe Kapitel 6.4.2.8). Daraus stellt sich fiir den Mass Customizer die Aufgabe, im vorhinein — ohne direkten Kundenkontakt - ein dominantes Design zu finden, das die Individualisierungswiinsche der meisten Abnehmer erfasst, ohne zu komplex zu sein bzw. zu wirken. Weiterhin steht die Absatzplanung fiir selbstindividualisierbare Produkte den gleichen Problemen gegeniiber, die auch ein Massenproduzent besitzt, die Vorteile einer Produktion auf Bestellung konnen nicht genutzt werden. SchlieBlich ist problematisch, dass eine Selbstindividualisiemng keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bietet, da das gesamte Mass-Customization-Know-how im Produkt enthalten und somit relativ leicht imitierbar ist.^^^ DJ^S gilt um so mehr, da solche Produkte aufgrund der fehlenden Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller nur wenig Anhaltspunkte zum Aufbau einer Learning Relationship bieten. Allerdings eignet sich eine SelbstindividuaHsierung gut als ergdn^nde Eigenschafi von Mass-Customization-Produkten, wenn diese zusatzlich zu einer fertigungsbezogenen

Individualisierung wahrend

des

Gebrauchs durch adaptive Komponenten vom Kunden weiter angepaBt werden konnen (Beispiel: Ljitron).

7.4.3

Erganzung von Standardprodukten um individuelle Sekundarleistungen

Die Erganzung von Standardprodukten um individuelle Dienstleistungen (Sekunddr(dienst)leistungen) ist aus Produktionssicht die einfachste Methode der Umsetzung einer Mass Customization, da die Individualitat erst bei den letzten wertschopfenden Aktivitaten ansetzt.693 Pertigungstechnisch ist diese Mass-Customization-Konzeption aufgrund ihrer geringen internen Varietat und Komplexitat vorteilhaft. Obwohl kein ausfiihrlicher Dialog vor Fertigungsbeginn erforderlich ist, kann die mit der Dienstieistungserstellung verbundene personliche Interaktion zwischen Anbieter und Hersteller dennoch den Grundstein einer Learning Relationship legen. Eng damit verwandt ist eine Mass Customi-

692 693

Vgl. zu diesem Abschnitt Logman (1997), S. 42f.; Mayer (1993), S. 264; Pine (1998), S. 15. Siehe auch Gnin/Brunner (2002), S. 48. Vgl. ReiB/Beck (1995c), S. 65; Pine (1993a), S. 179.

224

7 Mass Customifiation ah wetthewerhsstrategisches Kon^iept

^tion von Vrimdrdienstleistungen (Beispiele: Bank America, IDl, Net Grocer, Peapod, Streamline White Uon, Zoots). Auch hier kann die Primarleistung standardisiert und fur alle Nachfrager gleich sein, wahrend begleitende Nebenleistungen individuell ausgerichtet sind. Da die Erstellung von Diensdeistungen nicht in den direkten Untersuchungsbereich dieser Arbeit fallt, soil die Konzeption nur kurz behandelt werden, und es sei auf die inzwischen recht reichhaltige Literatur verwiesen.^^^ GrundsatzHch konnen drei Arten von Sekunddrleistungen unterschieden werden, die alle Ansatzpunkte fiiir eine Individualisierung bieten.^^^ Sie bilden zusammen mit dem materiellen Hauptprodukt die angebotene Gesamdeistung: Wahrend Muss-Sekunddrleistungen untrennbar mit dem Produkt verbunden sind (z.B. die gesetzlich vorgeschriebene Garantieleistung) werden Soll-Sekunddrleistungen von den meisten Nachfragern als unverzichtbar angesehen. Das Fehlen dieser Nebenleistungen wird in der Kegel negativ angesehen und fiihrt aus Sicht des Nachfragers zur Abwertung des gesamten Leistungspakets. KannSekunddrleistungen dagegen sind nicht zwingend erforderlich und werden vom GroBteil der Abnehmer auch nicht erwartet. Deshalb sind sie besonders dazu geeignet, einen Differenzierungsvorteil zu schaffen, da sie, wenn vorhanden, im Bewusstsein des Abnehmers einen groBeren Platz einnehmen. Zudem besitzen sie in der Kegel den groBten Spielraum bei der Leistungsgestaltung, wahrend Soll-Leistungen sinnvollerweise als standardisiertes Paket angeboten werden. Abbildung 7-18 nennt fiir wichtige Bestandteile des aus Kundensicht wahrgenommenen Teils der Wertkette^^^ eine Keihe von (Kann-) Sekundarleistungen, die ein standardisiert hergestelltes Produkt zu einer individuellen Gesamdeistung wandeln. Im industriellen Bereich sind es diese zusatzlichen Diensdeistungen, die den Trend zur Diensdeistungsgesellschaft begriindet haben (siehe Kapitel 5.2). Problematisch ist allerdings, dass die Individualisierung von Diensdeistungen generell mit einer hohen Unsicherheit iiber die Qualitat der Leistung fur den Abnehmer verbunden ist. und deshalb einen ausgepragten zusatzlichen Nutzen bieten muss, wenn tatsachUch ein praferenzbildender Differenzierungseffekt eintreten soll.^^"^

694

695

696 697

Siehe Biittgen/Ludwig (1997), S. 26-60; Haese (1999); Peters/Saidin (2000); Piller/Meier (2001); Riechwald/Piller/Meier (2002); ReiB (2001); Seelmann-Eggebert (2002); Wiedmann/ BuUinger/Brettreich (1998), S. 10-16. Siehe hierzu Mayer (1993), S. 175f., der aber so gut wie nicht auf die Individualisierungsmoglichkeiten eingeht (trotz anderslautender Uberschrift). Welche Nebenleistungen im Einzelfall zu welcher Gruppe gehoren, laBt sich nur vor dem Hintergrund einer konkreten Haupdeistung und Kundengruppe fesdegen. Das Angebot eines schnellen Vor-Ort-Reparaturservice ist fur den Kaufer eines Fahrstuhls unabdingbar (Soll-Leistung), wird aber vom Kaufer einer Stereoanlage lediglich als Kann-Leistung empfunden, Dieser Ausschnitt der Wertkette aus Kundensicht wird auch als „Konsumkette" bezeichnet. Siehe hierzu ausfuhrUch MacMiUian/McGrath (1997), S. 134-138. Vgl. Biittgen/Ludwig (1997), S. 2f.

225

7 Mass Customisation als mttbemrbsstrategisches Kon^ept

Phase

Beispiel einer Individualisierung

Sekundarleistung

Information und Kaufvor-

Bedarfsermittlung, Produktvorfuhrung

Ermittlung der Bedurfnisse zur Auswahl der richtigen (vorgefertigten) Variante (Bsp.: Cisco, Hickory, Otis)

bereitung

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Ermittlung von Kosten und Nutzen einer Aniage in Fertigung des Kunden

Durclifulirung Marktstudie

Bedarfsermittlung fur Zubehorteil fur Pkw-Hersteller durch Zulieferer

Uberftihrung

Trendanalyse

Information iiber Modetrends durch Stoffhersteller fur Konfektionare

Bestandsverwaltung

Obernahme der Bestandsfuhrung und -ermittlung durch Lieferanten (Bsp.: Cliemstation, Gallatin Steel, Peapod, Streamline)

Zustellung

Partyservice; Lieferung exakt zum gewunschten Zeitpunkt (Bsp.: loots)

Transportmittel

Leih-Lkw und -Dachgepacktrager bei Mobelhaus

Einlagerung

Einlagerung gelieferter Standardteile im Lager des Abnehmers

Gebrauchs-

Installation

Demontage alter Aniagen; Montage einer Satellitenschussel

vorbereitung

Schulung / Einweisung

Bekanntmachung mit den Funktionen eines Videorecorders

Gebrauchsphase

Nachgebrauchsphase

Projektmanagement

Obernahme der Planungsarbeiten bei Implementation einer Aniage

Vorprogrammierung

Werksseitige Vorprogrammierung eines Telefons mit 10 personlichen Kurzwahlnummern; Einstellung der Programme am Fernsehgerat

Anwendungsberatung

telefonische Hotline mit 0800er-Nummer

Beschaffung von Bedienungspersonal

Suche nach Informatikern zur Bedienung eines Programmpakets durch Anbieter

Bedienung/Steuerung

Fernbedienung von Aniagen durch Anbieter

Entsorgung

Obernahme der Entsorgungslogistik durch Lieferant einer Aniage

Inspektion, Instandhaltung

Regelmaliiger AnIagen-Check-up per Internet; Reinigung durch Anbieter

Bereitstellung

Vermietung / Oberlassung selten benotigter Zusatzgerate

Zusatzgerate

(Bsp.: Smart)

Demontage

Verschrottung einer chemischen Aniage durch den Hersteller

Ersatzgerate

Mobile Notfallrechenzentren von EDV-Hardware-Herstellern

Abbildung 7-18: Ansatzpunkte fureine Individualisierung standardisierter Produkte durch Sekundarleistungen^^^

lAA

Kundenindividuelle Vor- oder Endfertigung

Ausgangspunkt der folgenden Konzeptionen ist eine Splittung des Vroduktionspro^sses in einen kundenspezifischen und einen auftragsneutralen Teil. Dabei sollte aus Effizienzgriinden der massenhafte Teil iiberwiegen, damit Mengen- und Erfahrungskurveneffekte erzielt werden konnen. Der individuelle Teil wird in unmittelbarer Interaktion mit dem Kunden vollzogen und sollte die Leistungsbestandteile enthalten, die einen signifikanten

698

Erweitert in Anlehnung an Mayer (1993), S. 178f.; Meffert (1998), S. 429.

226

7 Mass Customifiation als mttbemrbsstrategisches Kontiept

Zusatznutzen versprechen. Vorausset^ung ist deshalb, dass aus fertigungstechnischer Sicht diese Splittung des Produktionsprozesses iiberhaupt moglich ist.^^^ Diese Art von Mass Customization schafft vor allem dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn die Kunden bei einem bestehenden Standardprodukt mit der Art oder Ausgestaltung einer Produkteigenschaft unzufrieden sind und diese gerne individualisieren wiirden. Dies trifft zum Beispiel auf die Hersteller von Kleidung, Fahrradern, Betten, Autositzen oder Biirostuhlen zu, die fur Kunden mit „auBergewohnlichen" KorpermaBen standardmaBig keine genau pas senden Produkte anbieten konnen. Die Individualisierung von GroBe und AusmaBen eines sonst unveranderten Produkts schafft hier einen wesentlichen Individualisierungsvorteil. Je nachdem, wann und durch wen die Erhebung der Kundenwiinsche und die Umwandlung des massenhaften Rohprodukts in ein individuelles Produkt erfolgt, konnen drei Altemativen unterschieden werden (Abbildung 7-19).

Handel / Vertrieb

Fertigungsstufe 1 Individuelle Endfertigung im Vertrieb (Polnt-of-Delivery Customization)

Kundenindividuelle Endfertigung beim Hersteller

Kundenindividuelle Vorfertigung beim Hersteller

[ P n | Individ. Endprod. [ VPn | Vorprod. | Bn | Baugruppe | Tn | Rohstoff, Tail | In | individ. Tail (die grau hinterlegten Teilschritte finden nach konkretem Kundenauftrag statt)

Abbildung 7-19: Former) der kundenspezifischen End- und Vorproduktion

Bei einer Verlagerung der let^en Fertigungsstufe in den Vertrieb (Produkt 1) werden die individuellen Abnehmerwiinsche erst unmittelbar bei Auslieferung des Produkts umgesetzt (Pointof-Delivery Customi^tion). Das Grundprodukt wird zentral standardisiert, die Leistungsbe-

699

Vgl. ReiB/Beck (1994), S. 29.

7 Mass Customi':(ation als ivetthewerhsstrategisches Kon^t

227

standteile, die nach Abnehmerwunsch variiert werden sollen, werden dezentral am Verkaufs- oder Ausliefemngspunkt unter direkter Einbindung des Kunden gefertigt. Komplexitat und Varietat dieser Alternative sind recht gering, da erst bei der Auslieferung eine Differenzierung der Produkte vorgenommen wird und kein Eingriff in die Fertigungsprozesse des Herstellers notwendig ist. Hierzu eignen sich Produkte, die lediglich ein exponiertes individuelles Charakteristikum besitzen und auf einer relativ standardisierten Plattform basieren.^oo Diese Form von Mass Customization ist nichts Neues. Seit Jahrzehnten wird sie bei unzahligen „Lowtech"-Produkten angewendet (Bedrucken von T-Shirts am Verkaufsort, Ausschaumen von Skischuhen im Sportgeschaft etc.), ist aber in letzter Zeit auch fiir komplexere Giiter moglich (Beispiele: Brillux, hand's End, MySki, Paris Miki). Es handelt sich hierbei im Grunde um eine Abwandlung der Selbstindividualisierung (Abschnitt 7.4.2), da alle wesentlichen Varietatseigenschaften schon im Produkt enthalten sein miissen. Anwendung wird diese Form dann finden, wenn die Individualisierung nicht durch die Software eines Produkts vollzogen werden kann und die Endproduktion eine bestimmte Apparatur oder Spezialwerkzeuge benotigt, die so kostengiinstig sind, dass sie in einer groBeren Zahl von Handelsbetrieben installiert werden konnen, oder wenn die optimale Produktkonfiguration nicht durch den Kunden selbst ermittelt werden kann. Auch eignet sich diese Konzeption fiir den Fall, dass eine kurie Ueferieit\on den Kunden sehr hoch bewertet wird (Mass Customization am Verkaufsort reduziert die Lieferzeit gegen null). Zudem kann bei dieser Konzeption weiterhin die biindelungs- und damit transaktionskosten-okonomisierende Funktion des Handels zum Tragen kommen, da eine direkte Interaktion zwischen Anbieter und Abnehmer nicht notwendig ist. Bei Produkt 2 wird die Individualisierung wahrend der letzten Fertigungsstufe vom Hersteller vollzogen (kundenindividuelk Endfertigung). Ausgangspunkt ist auch hier, dass ein Unternehmen ein Produkt unabhangig von einem konkreten Kundenauftrag in wenigen Grundformen vorfertigt. Bei der Entwicklung dieses Rohprodukts wird sichergestellt, dass die Produktbestandteile, fiir die sich ein GroBteil der Abnehmer eine individuelle Gestaltung wiinscht, anschlieBend spezifisch konfiguriert werden konnen. Ziel ist es, so viele Fertigungsstufen wie moglich auftragsneutral zu vollziehen, so dass die Verwirklichung der Kostenoption von Mass Customization durch entsprechende Economies of Scale erreicht wird (Beispiele: BMW, Maggi, Mattel, Met^?^^ Nach dem Konzept der „lLMte Point Identification " soil in der Konstruktion die Varietat an das Ende des Fertigungsprozesses verlagert werden. Bauteile, die eine relativ lange Fertigungszeit benotigen oder hohe Anpassungskosten aufweisen, sollten standardisiert werden.'^^^ Entscheidend ist deshalb. 700 701 702

Vgl. Pine (1993a), S. 184-188; Pine (1993b), S. 12. Hier ist auch der Unterschied zur Fertigung massenhafter Unikate (siehe Kapitel 7.4.6) zu sehen, bei der die Individualisierung den groBten Teil der fertigungsbezogenen Wertkette ausmacht. Vgl. Ishii/Juengel/Eubanks (1995), Kap. 2.2.

228

7 Mass Customifiation als wetthewerhsstrategisches Koniiept

fiir die Entwicklung solcher Produkte eine Methodik zu entwickeln, die nicht nur den Wert der Varietat einer Produktkomponente fur die Kunden ermittelt, sondern auch die Kosten der Varietat analysiert. Vor der Endfertigung muss eine Abstimmung zwischen Abnehmer und Anbieter stattfinden, um die Leistung zu konfigurieren. Im Vergleich zur Verlagerung der letzten Fertigungsstufe in den Vertrieb steigen die Anspriiche an die Informationsverarbeitung, da die direkte Interaktion jedes Kunden mit dem Hersteller notwendig ist. Der Vorteil ist jedoch, dass die Individualisierung nun auch an technisch komplexeren Komponenten ansetzen kann, die spezielles Fertigungs-Know-how benotigen. Dieses Know-how kann sich zum einen in Form von Speziaknaschinen konkretisieren, deren Bereitstellung im Vertrieb zu teuer oder technisch nicht durchfiiihrbar ist. Auch konnte eine spezielle Ausbildung fur die Individualisierung notwendig sein, deren Aneignung fiiir alle Vertriebsbeauftragten zu teuer ist. Ahnliches gilt fiir Materialien oder einzubauende Teile, die durch den zentralen Vollzug der Individualisierung ebenfalls in viel geringeren Mengen vorgehalten werden miissen als bei einer dezentralen Lagerung bei jedem Handler. SchlieBlich konnen bei dieser Form von Mass Customization auch Economies of Interaction verwirklicht werden. Bei einer kundenindividuellen Vorfertigung erfolgt die Individualisierung schHeBlich schon auf einer friihen Fertigungsstufe. Alle weiteren Fertigungsschritte (restliche Baugruppenfertigung und Endmontage) sind dagegen standardisiert (Produkt 3 in Abbildung 7-19). Die Individualisierungsinformation muss bereits bei Fertigungsbeginn vorUegen. Zudem muss dafiiir Sorge getragen werden, dass ab Beginn der Individualisierung jedes (Teil-)Produkt eindeutig gekennzeichnet ist, um es einem konkreten Kundenauftrag zuordnen zu konnen. Damit steigt im Vergleich zur kundenindividuellen Endfertigung die Komplexitat. Auf der anderen Seite besitzt diese Alternative ein hoheres Individualisierungspotential, da bereits die Produktbasis Bestandteil der Individualisierung sein kann. Einer der Hauptanwendungsfalle der kundenindividuellen Vorfertigung sind maBgeschneiderte Kleidungsstiicke „von der Stange", d.h. Produkte mit einem vorgegebenen Design, bei denen vor allem die MaBe und der Schnitt an den Kaufer angepaBt werden (Beispiel: Bernhardt, Biirgelmann, Calk Bay, Coppley, Levis). Hier wird in einer recht friihen Phase der Stoff individueU zugeschnitten, wahrend alle anderen Fertigungsschritte standardisiert erfolgen.

7.4.5

Modulare Baukastensysteme

Die verbreitete und oft auch leistungsfahigste Konzeption von Mass Customization ist die Modularisierung der Leismngen entsprechend eines Baukastensystems, bei dem iiberwiegend standardisierte Komponenten mit klar definierten Schnittstellen zu einem kunden-

ll")

7 Mass Customisation als mttheiverhsstrategisches

spezifischen Produkt kombiniert werdenjo^ wie bereits in Kapitel 7.3.2 dargestellt, kann eine Modularisierung sowohl auf der Produkt- als auch auf der Prozessebene ansetzen. So beruht auch die im letzten Abschnitt beschriebene Splittung des Produktionsprozesses im Rahmen der individuellen Vor- und Endfertigung auf modularen Prinzipien, wobei eine Reihe von Standardteilen mit einer individualisierten Komponente kombiniert wird. Die Fertigungsprozesse vor und nach dem Splittungspunkt bilden in der Praxis meist getrennte Fertigungsbereiche, die als einzelne Prozessmodule aufgefasst werden konnen. Im Unterschied zu den Anwendungsfallen der individuellen Vor- und Endfertigung verwirklichen viele Unternehmen eine deutlich weitergehende Modularisierung in Form modularer Baukastensysteme. Anhand eines fur den Abnehmer mehr oder weniger offensichtlichen Systems kann dieser sein gewiinschtes Endprodukt zusammenstellen, wobei haufig fur alle wesentlichen Komponenten Wahlmoglichkeiten bestehen.^O'^ Je nachdem, wie groB der Freiheitsgrad zur Kombination verschiedener Module ist, konnen unterschiedliche Formen der Modularisierung beschrieben werden, die in Abbildung 7-20 dargestellt sind.705 Generische Modularisierung: Zusammensetzung eines Produkts aus stets der gleichen Zahl standardisierter Bauteile, die jeweils unterschiedliciie Leistungsmerkmale aufweisen konnen, auf der Basis eines einheitlichen Grundprodukts (Plattform). Quantitative IVIodularisierung: Zusammensetzung von Produkten aus untersciiiedlich vielen standardisierten Komponenten auf einem Basismodul. Individuelle IVIodularisierung: Zusammensetzung von Produkten aus Modulen in fixer oder variabler Zahl, die teilweise aus einem Standardsatz stammen, teilweise aber auch kundenindividuell zugeschnitten und/oder gestaltet werden konnen. Grundlage ist auch hier ein einheitliches Basisprodukt. Freie Modularisierung: Freie Kombination standardisierter und individueller Module ohne die Notwendigkeit eines einheitlichen Basisprodukts. Legende:

dJ

Basisprodukt

Mki

|Mib||M2a||M3b|

U^^

|M4a|M5c||M6d|

Mib M2b M3a

M4a Msc Mea

|Mia||M2c|

( ^ i l |M4b||M5a|M6d|

H

lid [M^ Mza

ra

M4a Msc

Modul k in Spezifikation I

individuell gefertigtes Modul

Abbildung 7-20: Formen modularer Baukastensysteme fur Mass Customization

703 704

705

So auch Blackenfelt (2001); Pine (1993a), S. 196; Pine (1993b), S. 12; ReiB/Beck (1994), S. 30; Tseng/Jiao (1996), (2001); WehrU / Wirtz (1997), S. 124. Vgl. Wiese/Geisler (1996), Sp. 1902. Siehe zu einer Abgrenzung zwischen Modularisierung und Baukastensystem Koster (1998), S. 68f., der allerdings hier nicht gefolgt wird. Im Folgenden soil die Modularisierung als Grundprinzip, ein Baukastensystem als konkrete Gestaltung der Produktstruktur gesehen werden. Siehe zu den einzelnen Formen ausfiihrlich Piller (1998a), S. 181-186. Siehe auch Duray et al. (2000); Mayer (1993), S. 155; Pine (1993a), S. 200-211; Ulrich/Tung (1991), S. 77-79.

230

7 Mass Customi^tion als mttbewerbsstrategisches Kon!(ept

Bei do-t generischen Modu/amierungwitd das Produkt aus stets der gleichen Anzahl standardisierter Bauteile zusammengesetzt, die auf einem Basisprodukt (Plattform, Grundprodukt, oder „bus" genannt) aufsetzen. Varianten entstehen dadurch, dass an einer Stelle jeweils unterschiedliche Module mit differierenden Leistungsmerkmalen eingefiiigt werden konnen. Alle Komponenten werden meist vor Eingang eines konkreten Auftrags in groBerer Stiickzahl gefertigt. Der Kunde hat lediglich die Auswahl zwischen diesen Komponenten (Beispiele: Case, Continental, Eyephorics, Mattel). Die quantitative Modularisierung erweitert die generische Modularisierung, indem die Zahl der eingebauten Komponenten variieren kann. Alle Komponenten werden aber weiterhin auftragsunabhangig konstruiert und vorgefertigt (beispiele: BurgerKing CDuctive, Dell, Deshima, Krone, Ohaus, Wella, Vobis). Im Rahmen der individuellen Modularisierung werden die Standardmodule durch kundenindividuell gefertigte Telle (Unikatfertigung von Modulen) erganzt, die erst nach Eingang der Kundenbestellung gefertigt werden. Die Individualisierung kann dabei entweder am Zuschnitt des Bauteils ansetzten, sie kann aber auch dessen Gestaltung beinhalten. Die Zahl der verwendeten Module kann variieren, als Plattform dient auch hier ein generisches Basisprodukt (Beispiele: ArtuFrame, Ballj, Creo, Deere, EuropaHaus, Microsoft, Strato). 'Einefreie Modularisierung schlieBlich benotigt keine einheitliche Basis als Trager der Module, sondem erlaubt die freie Kombination standardisierter und individueller Module (Beispiele: Anderson, Game Time, Online learning Primis, Pearson). Obwohl diese Art der Modularisierung die flexibelste Form bei gleichzeitig groBen Standardisierungsmoglichkeiten ist, ist ihre Anwendung in der Praxis eher begrenzt, da aufgrund technischer Restriktionen die notwendigen Verbindungen ohne Plattform schwer zu definieren sind. Die kundenindividuelle Massenproduktion auf der Basis eines modularen Baukastensystems vollzieht sich auf drei Ebenen (siehe Abbildung 7-21). Auf der ersten Ehene geht es um die Zusammenstellung eines optimalen Baukastens und die Definition einer grundlegenden Produktarchitektur, die einerseits geniigend externe Varietat bietet, andererseits aber die interne Komplexitat soweit wie moglich reduziert.^^^ Aufbauend auf der Antizipation der Nachfrage aus qualitativer Sicht gilt es zunachst, ein iibergeordnetes Grundprodukt zu definieren, welches dann in die einzelnen Komponenten und deren mogliche Varianten aufgeteilt wird. GrundsatzUch sind dabei die verschiedenen Teilfiinktionen eines Produkts so zu trennen, dass sie durch mehrfach verwendbare Module erfiillt werden konnen (Verwirklichung von Economies of Scope). Vor allem Einzelfertiger, die sich in Richtung Mass Customizer entwickeln wollen, miissen an der gemeinsamen Nutzung von Komponenten ansetzen. GroBe Bedeutung kommt weiterhin der Definition der Schnittstellen zwischen den einzelnen Modulen zu. Sie bestimmen nicht nur die Moglichkeiten zur Kombination der einzelnen Bauteile, sondern sind auch fur die Funktionsfahigkeit des 706

Vgl. ReiB/Beck (1995a), S. 7.

7 Mass Custom^ation als wetthewerhsstrategisches Kon^ept

231

spateren Endprodukts verantwortlichjo^ Das Ergebnis der ersten Ebene ist die Gestaltung der einzelnen Module und ihrer gegenseitigen Schnittstellen. Die Baukastenbildung ist ein dynamischer Vorgang, der andernde Nachfragerbediirfnisse antizipieren muss. Die Nutzung des Kundenwissens (Economies of Interaction) kann hier entscheidende Anhaltspunkte geben.

Kunde 1

Abbildung 7-21: Modularisierung von individuellen Massenprodukten

Auf der ^eiten Ebene wird entschieden, welche Komponenten massenhaft vorgefertigt und welche nur bei Vorliegen eines konkreten Kundenauftrags erstellt werden. Vor allem 707

Siehe zur Entwicklung modularer Baukastensysteme ausfiihrlich Baldwin/Clark (1997), S. 86-88; Blackenfelt (2001); Metzger/Konty/Burkert (2003); Meyer (1998), S. 15-20 u. 83-121; Robertson/Ulrich (1998), S. 23-29;

232

7 Mass Customi^tion als wettheiverhsstrategisches Kon^iept

Basismodule werden auftragsunabhangig produziert, um Standardisierungsvorteile zu verwirklichen, aber auch, damit beim Eingang eines Kundenauftrags die Fertigungszeit verkiirzt werden kann. Hierzu ist eine Antizipation kommender Kundenauftrage in qualitativer wie auch jetzt in quantitativer Hinsicht notwendig. Die dritte Ebene beinhaltet die kundenspe^ische Montage des Produkts. Sie beginnt nach der Erhebung der Kundenwiinsche beim Eingang eines Auftrags in der Fertigung. Bei ausgefallenen Wiinschen kann es notig sein, einige Module komplett neu zu konstruieren und fiir den Kunden maBzuschneidern (freie Modularisierung). Andere Module sind bereits fertig konstruiert, werden aber so selten verlangt, dass sie erst beim Eingang eines entsprechenden Auftrags produziert werden. Weitere standardisierte Module werden dagegen aus dem TeHelager entoommen. Modulare Baukastensysteme bieten eine Reihe von VorfeilenP^^ Ihre wesentliche Starke im Rahmen von Mass Customization ist die Komplexitdtsreduktion, da die einzelkundenbezogene Produktspezifikation als Ursache der Komplexitatssteigerung (siehe Abschnitt 6.3.2) in eine spate Phase des Produktionsprozesses verschoben wird. Zwar wird der Komplexitatsgrad aufgrund des groBeren Teilespektrums nicht auf das Niveau einer rein anonymen Marktproduktion sinken, im Vergleich zu einer Einzelfertigung ist er aber deutlich geringer. Die Modularisierung erlaubt eine Reduktion der notwendigen Bauteile und Einsatzmaterialien (Teilekomplexitat). Damit konnen auch die Fertigungsprozesse zur Herstellung der Bauteile stabilisiert werden. Flexible Fertigungssysteme sind in einem geringeren Umfang notwendig, womit die Komplexitat des Fertigungssystems (Steuerung, Storanfalligkeit, ungenutzte Flexibilitatspotentiale) abnimmt. Weiterhin sinkt der Aufwand zur Koordination der betrieblichen Ablaufe (Koordinationskomplexitat), da Umfang und Verflechtungen der Wertschopfungsprozesse reduziert werden. Der modulare Aufbau vereinfacht die Montage zum fertigen Produkt. Sowohl hier als auch bei der Fertigung der Bauteile konnen Lerneffekte und andere Grofanvorteile verwirklicht werden. Kombiniert mit der Moglichkeit, aus den Modulen unterschiedliche Endprodukte zu erstellen, ergeben sich die beschriebenen Economies of Integration. Modulare Produktarchitekturen erlauben zudem Beschleunigungsefekter. Die Durchlaufzeiten werden tendenziell reduziert, da nicht nur eine auftragsunabhangige Vorfertigung, sondern auch eine Parallelfertigung der Bauteile moglich wird. Dies gilt auch fiiir die Qualitatspriifung. Die Kontrolle der Standardkomponenten kann in einem friihen Stadium erfolgen, so dass sich die Endkontrolle auf die Priifung des kompletten Produkts beschranken kann. Weitere Beschleunigungseffekte ergeben sich in der Produktentwicklung, wenn bereits vorhandene Komponenten, aber auch Fertigungsprozesse wieder verwendet werden konnen. Insbesondere die Nutzung modelliibergreifender Basismodule (Plattfor-

708

Vgl. 2u diesem Abschnitt Feitzinger/Lee (1997), S. 117; Jiao (1998), S. lOf.; Mayer (1993), S. 164-170; Sawhney (1998), S. 55f.; Ukich/Tung (1991), S. 75f.

7 Mass Customisation als wetthewerhsstrategisches Kon:(ept

233

men) fiihrt zu einer erheblichen Vereinfachung und verbesserten Entwicklungsqualitat neuer Produkte (siehe Abschnitt 7.3.2). Erlaubt die Produktarchitektur, dass wahrend der Nutzung bestimmte Module einfach ausgetauscht werden konnen, sind auch noch nachtrdgliche Anpassungen an individuelle Wiinsche moglich. Aus Anbietersicht kann dies zu einem Neugeschaft fuhren, wenn zusatzlich zum sonst einmaligen Kauf des Basisprodukts nun weitere Folgekaufe fur Module kommen.'^o^ Der Smart von MCC setzt diese Strategie eindrucksvoll um. In der Nachkau^hase konnen durch den modularen Aufbau Wartung und Reparatur einfacher vonstatten gehen. Ein Defekt kann durch Austausch des kompletten Moduls in der Kegel schneller behoben werden als durch eine exakte Suche nach einem defekten Einzelteil. Auch konnen weite Teile der AuBenverkleidung und des Interieurs des Wagens einfach beim Handler ausgetauscht werden (z.B. neue Farben). SchlieBlich erleichtert die Modularisierung auch die Nut^ung von Zulieferer-Know-how (siehe Abschnitt 8.6.2). Ein solches Modular-Sourcing-Konzept fiiihrt zu sinkenden Fixkostenanteilen und damit zu steigender Flexibilitat, da entsprechende Fertigungskapazitaten abgebaut werden konnen. Zusatzlich kann die Auslagerung von Wertschopfungsstufen zu Reduktion der Komplexitat des Herstellers fuhren. Der Aussage Mayers^ die Modularisierung sei eine Strategie, „bei der den Vorziigen kaum Nachteile gegenuberstehen"'^^^, kann trotz der vielen Potentiale nicht zugestimmt werden. Zunachst ist die Entwicklung eines modularen Produktsystems deutlich aufwendiger als die eines vergleichbaren integrierten Systems. Nur wenn gute auBere Regeln der Modulentwicklung definiert sind, kann die Kombination der Bauteile zu einem Gesamtprodukt gelingen. Modulate Baukastensysteme konnen nie die Individualisierungsivunsche aller potentiellen Kunden erfiillen, da eine Variation nur innerhalb der definierten Kombinationen und Varianten moglich ist. Eine Gefahr der Modularisierung liegt auch darin, vorhandene Standardmodule bei neuen Modellen wiederzuverwenden und damit den Blick fur Innovationsmoglichkeiten ^ verlieren. Ein Unternehmen muss stets kritisch hinterfragen, ob sein bestehendes Baukastensystem noch ausreicht, um alle wiinschenswerten technischen Neuerungen zu integrieren. Modular aufgebaute Produkte bieten schlieBlich durch ihre Einfachheit und Offenheit ein besseres Angriffsfeld fur imiUerende Konkurrenten. Modulare Designs konnen leichter im Sinne eines ILeverse Engineering nachkonstruiert werden als einmalige Gesamtkonstruktionen, da jene Eigenschaften der Module (offene Schnittstellen), die ihre Starke ausmachen, auch leicht von Wettbewerbern kopiert werden konnen.'^^^ Weiterhin kann eine Modularisierung auch zu einer Zunahme der Stiickkosten eines Bauteils fuhren. Die Mehrfachverwendung eines Bauteils bedeutet, dass dieses im Sinne eines „up-

709 710 711

Vgl. ReiB/Beck (1995d), S. 32. Mayer (1993), S. 170. Vgl. 2u diesem Abschnitt Baldwin/Clark (1997), S. 87f.; Pine (1993b), S. 55; Ulrich/Tung (1991), S. 76f.

234

7 Mass Customisation ah wetthewerhsstrategisches Kon^t

gradings" an seiner hochsten Verwendung ausgerichtet sein muss (Genauigkeit, Tragfahigkeit, Belastbarkeit etc.). Die so entstehenden zusatzlichen Kosten miissen den moglichen Skalen- und Verbundvorteilen gegeniibergestellt werden. SchlieBlich steht den komplexitatssenkenden Potentialen der Modularisierung auch eine modularisierungshedingte Komplexitdtssteigerung gegeniiber. Mit zunehmender Zahl spezifizierbarer Module und deren Variationsgrad steigen nicht nur die Individualisierungsmoglichkeiten, sondern auch die Komplexitatskosten. Ebenfalls bedeutet in der Kegel jede Reduktion des Umfangs der Modularitat eine Verbesserung der Funktionalitat eines Produkts, da einfachere Produktarchitekturen auch eine bessere Gestaltung der Schnittstellen zwischen den einzelnen Komponenten erlauben.'^^^ fijej. stehen sich Differen^^erungs- und Kostenoption gegeniiber. Erst wenn ein Unternehmen die Aufgabe der Baukastengestaltung derart lost, dass eine relativ geringe Zahl an Modulen eine relativ hohe Anzahl von Individualisierungsbediirfnissen befriedigt, kann eine Modularisierung die Vorteile von Standardisierung und Individualisierung verbinden, ohne die jeweiligen Nachteile in Kauf nehmen zu miissen. Vor allem aber ist bei einer Modularisierung ein Designwerkfieug auBerst wichtig, das dem Kunden hilft, aus alien mogHchen Kombinationen genau jene herauszufinden, die seinen individuellen Bediirfnissen und Wiinschen entspricht (siehe Abschnitt 6.4.2.8 und 8.3).

7.4.6

Massenhafte Fertigung von Unikaten

Die kundenindividuelle Fertigung eines Produkts iiber die ganze Wertkette hinweg stellt die weitestgehende Konzeption von Mass Customization dar (Beispiele: Acumins, AnotherOne, Aull, Custom Foot, CyberChocky, Cyberfashion, Millstone, MyTmnn, NBIC, Ross). Nur eine solche Fertigung frei von Vorgaben modularer Designs kann wirklich maBgeschneiderte Produkte schaffen. Eine massenhafte Fertigung von Unikaten ist aber zweiseitig abzugrenzen: Einerseits ist zu bedenken, ob nicht in der industriellen Realitat jede Leistung aus Komponenten bzw. Modulen zusammengesetzt ist, die bereits zu einem gewissen Grad „vorkonstruiert" oder „vorproduziert" wurden und auch zur Erstellung anderer Erzeugnisse eingesetzt werden.'^^^ Dabei lassen sich jedoch unterschiedliche Grade der Standardisierung (und damit Wiederverwendbarkeit) dieser Module unterscheiden. Wahrend bei Baukastensystemen weitgehend standardisierte (basierend auf einer vorausschauenden Konstruktion), massenhaft gefertigte Module anhand der spezifischen Kombinationswiinsche eines Kunden zu einem individuellen Produkt verbunden wurden, bilden bei einer Unikatfertigung von Grunde auf kundenindividuell konstruierte und gefertigte

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Vgl. Ukich/Tung (1991), S. 76f. Vgl. Mayer (1993), S. 152.

7 Mass Customi^iation als mttbemrbsstrategiscbes Konf^ept

235

Komponenten die wesentlichen Bestandteile des Produkts. Ihre Herstellung nimmt den Hauptteil derJertigungshe^genen Wertkette ein. Andererseits ist die massenhafte Unikatfertigung als Konzeption von Mass Customization von einer klassischen Ein^elfertigung abzugrenzen. Der Unterschied liegt neben der GroBe des bedienten Marktsegments vor allem in der Hohe der Herstellkosten. Ziel ist es, das Kostenniveau vergleichbarer standardisierter Produkte zu erreichen. Dazu dienen stabilisierte und standardisierte Prozesse auf der Grundlage der Potentiale moderner flexibler Fertigungstechnologien. Zwar beginnt ein Mass Customizer, der fiir jeden Kunden ein individuelles Produkt von Grund auf erstellt, jedes Mai mit der Neukonstruktion seiner Produkte. Er fertigt diese aber im Gegensatz zum klassischen Einzelfertiger mit stabilen Profiessen und hat Mechanismen etabliert, die den Individualisierungsprozess einschlieBlich der kundenindividuellen Konstruktion sehr effizient gestalten (im Vergleich zum klassischen Einzelfertiger, der jedes Mai Produkte und Prozesse neu „erfindet")7i4 Schndhele spricht in seiner Abgrenzung verschiedener Mass-Customization-Konzeptionen von der Strategic der technologischen Individualisierung und sieht cine massenhafte Unikatfertigung vor allem als Folge des Einsatzes hochflexibler luK- und FertigungssystemeJ^^ Hiermit werden die unter dem Stichwort der 'Economies of Integration diskutierten fertigungsbezogenen Kombinationsvorteile einer massenhaften und individuellen Produktion umgesetzt (siehe S. 210). Die Automatisierung dieser flexiblen Fertigungsschritte verlangt aber zwangslaufig cine stabile Prozesssituation. Dies wird moglich, da - und hier liegt ein wesentlicher Unterschied von Mass Customization zur Einzelfertigung - auch bei einer massenhaften Unikatfertigung die Individualisierungsmoglichkeiten hegren^ und beispielsweise vom Flexibilitatsgrad der eingesetzten Fertigungstechnologien bestimmt werden. Neben einer geeigneten Fertigungstechnologie wird auch ein so genanntes Speed-Management^ d.h. die Beschleunigung des gesamten Unternehmensprozesses, als wesentlicher Umsetzungsfaktor der massenhaften Unikatfertigung gesehen.'^^^^ Ein konsequentes Zeitmanagement fuhrt unter Kostengesichtspunkten zu einem giinstigeren Zeitgeriist (kiirzere Liege- und Lagerzeiten, verkiirzte Riistzeiten, geringere Kapazitatsbeanspruchung etc.). Schafft es ein Unternehmen, die Umriist- und Produktwechselzeiten dutch geeignete organisatorische MaBnahmen zu verkiirzen, konnen eventuell schon diese MaBnahmen trotz individueller Produktion zusammen mit den Kostensenkungspotentialen einer einzelkundenbezogenen Leistungserstellung zu geringeren Stiickkosten als die groBen Lose

714

715 716

Diese Uberlegung greift ein Modell von Boynton, Pine und Victor auf, die einen vierstufigen Entwicldungsprozess zur Einfuhrung der Mass Customization beschreiben. Siehe hierzu knapp Pine (1998), S. 4-13. Siehe Boynton/Victor/Pine (1993); Victor/Pine/Boynton (1996); Victor/Boynton (1998), S. 6-14 u. 119-133. Vgl. Schnabele (1997), S. 136. Vgl. ReiB/Beck (1995c), S. 66; Pine (1993a), S. 193; Pine (1993b), S. 12. „Time-based-Competition" war einer der groBen Managementtrends der friihen 1990er Jahre, siehe hierzu Stalk (1988); Stalk/Hout (1992).

236

7 Mass Customi:(ation als wetthewerhsstrategisches Kon^t

der Massenpfoduktion fuhren. Zeitmanagement basiert in erster linie auf einer Reorganisation der Geschaftsprozesse. Einer der wichtigsten Prozesse, der eine kundenindividuelle Massenproduktion im Sinne der massenhaften Unikatfertigung ermoglicht, ist die Erhebung der Individualisierungsinformation. Eine konventionelle Einzelfertigung beginnt meist mit einer langwierigen, durch mehrfach iterative Abstimmungsprozesse gekennzeichneten Projektierungsphase. Ein Mass Customizer muss durch geeignete Instrumente sicherstellen, dass vor Fertigungsbeginn eine individuelle Produktspezifikation entworfen wird, die nach Fertigungsbeginn keine Anderungen und Anpassungen mehr erfordert, denn hier liegt einer der wesentiichen Kostentreiber einer herkommlichen Einzelfertigung begriindet. Folge ist eine weit reichende Unterstiitzung der Abnehmer bei der Definition ihrer Individualisierungswiinsche. Zwar haben viele Abnehmer ofi: eine grundlegende Vorstellung, wie bestimmte Produkte ihre Bediirfiiisse erfiillen sollten, doch sie sind nicht in der Lage, die exakte Spezifikation des gewiinschten Produkts im Voraus anzugebenJ^"^ Da es sich hierbei in erster Linie um Informationsprozesse handelt, bieten die neuen luKTechnologien an dieser Stelle einen wesentiichen Beitrag zur Umsetzung einer kundenindividuellen Massenproduktion.

717

Vgl. Bums (1993), S. 303.

8 Umsetzung der kundenindividuellen Massenproduktion

Nachdem im letzten Kapitel das Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion gekennzeichnet und in seinen Grundziigen beschrieben wurde, wird nun seine konkrete Umsetzung dargestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei Gestaltung und Abwicklung der innerbetrieblichen und unternehmensiibergreifenden Informations- und Kommunikationsprozesse des HersteUers mit seinen Abnehmern und Lieferanten, da der Information eine zentrale RoUe innerhalb der kundenindividuellen Massenproduktion zukommt. Die Argumentation in diesem Kapitel ist entsprechend der Wertkette im Mass-CustomizationGeschaft aufgebaut (siehe Abschnitt 7.1.4). Nach der Beschreibung der zu losenden Informations-, Planungs- und Steuerungsschritte der einzelnen Stufen soil gezeigt werden, welche konkreten Potentiale hier die neuen luK-Technologien bieten. Uber die luK-technischen Aspekte hinaus werden in den folgenden Abschnitten auch andere Umsetzungsfaktoren wie die Produktionstechnik, organisationale Aspekte oder Produktstrukturen behandelt. Denn vor dem Hintergrund der Anspriiche an einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (siehe Abschnitt 4.4.1) ist eine ganzheitiiche und in sich konsistente Gestaltung der einzelnen Wertaktivitaten notwendig.^^^ Auch wenn der Mittelpunkt der Argumentation auf dem Produktionsbereich liegt, soU ein aUe Aktivitaten umfassendes und aufeinander abgestimmtes Konzept vorgelegt werden, um der Notwendigkeit eines strategischen „Fits" zwischen den einzelnen Aktivitaten Rechnung tragen zu konnen.

8.1 Bedeutung der Information Auch wenn die verschiedenen Konzeptionen unterschiedHche Anspriiche an die Produktion stellen, fuhren fast alle zu einem starken Anstieg der luK-lntensitdt zwischen den Beteiligten, da Mass Customization auf einer Interaktion von Abnehmer und Anbieter im Leistungserstellungsprozess basiert. Hierauf beruht die hohe Bedeutung der Informationsverarbeitung fur den Erfolg eines solchen Konzepts. Aber auch bei selbstkonfigurierbaren Produkten wird die eingebaute Anpassungsmoglichkeit in zunehmendem MaBe informationstechnisch per Software bereitgestellt. Dariiber hinaus wird in fast alien Arbeiten zur Leistungsindividualisierung die Bedeutung der computergestiitzten Fertigung hervorgehoben. Information stellt so auf vielen Ebenen den mchtigsten Umset^ngsfaktorNon

718

Dies formulieren auch van Hoek/Peelen/Commandeur (1999), S. 355 als Anspruch an die Umsetzung der Mass Customization, auch wenn sich ihr Umsetzungsansatz ledigUch auf die Definition eines optimalen Vorfertigungsgrads beschrankt.

238

8 Vmset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Mass Customization darJ^^ „Being truly customer focused is not possible if the organization is not, first, information intensive.""^^o gi^e Mass-Customization-Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn sie diesen Informations- und Kommunikationsbedarf zielgerecht und effizient decken kann. Weiber hat diesen Zusammenhang zwischen Mass Customization und Informationswirtschaft pragnant beschrieben: „Die Errungenschaften der ersten industriellen Revolution fuhrten erst zu einem marktlichen Durchbruch, als es gelang, die Dampfmaschine auf Rader zu stellen und mit Piilfe der Eisenbahn und spater den Verkehrsnetzen das Logistikproblem des Produktionsfaktors Maschine im Sinne der Massenfertigung zu losen. Analog ist es erst mit dem Internet Mitte der 1990er Jahre gelungen, die „Dampfmaschine Computertechnologie" auf „Rader zu stellen" und damit den Startschuss zur Losung des Logistikproblems des Produktionsfaktors Information und damit der Individualfertigung in Massenmarkten [Mass Customization] zu geben."'72i Die dutch eine kundenindividuelle Produktion entstehenden Differenzierungskosten bestehen zu einem GroBteil aus Informationskosten. Diese beruhen auf der Erhebung und Spezifikation der Kundenwiinsche iiber das individuell zu fertigende Produkt, der Ubermittiung dieser Spezifikation an die Fertigung, der erhohten Komplexitat in der Produktionsplanung und -steuerung, der Abstimmung mit den in die Vorfertigung einbezogenen Lieferanten und auf der notwendigen direkten Distribution im Vertrieb. Dieser hohe (und auch kostenverursachende) Informations- und Kommunikationsbedarf besteht bei der Massenproduktion nicht, da sie nicht zwischen den einzelnen produzierten Stiicken unterscheidet. In der Distribution kann der Handel durch seine Biindelungsfiinktion die Transaktionskosten entscheidend senken, er vermittelt zwischen Abnehmer und Hersteller. Ein klassischer Massenfertiger, der sich im Markt als Kostenfiihrer positionieren will, zielt in der Regel auf eine moglichst geringe Informationsintensitat sowohl der Produkte als auch der LeistungsersteIlungsprozesse722 Heute zeigt sich jedoch, dass gerade die Erhohung der Informationsintensitat von Produkten oft erst ihre kostengiinstige Herstellung ermoglicht. Der Einsatz moderner luK-Technik ist in einigen Fallen (digitalisierbare Produkte) das einzig notwendige, in alien anderen Fallen ein sehr wichtiges Mittel zur Fertigung individueller Massenprodukte. Kemaufgabe der luK-Technologie im Rahmen von Mass Customization ist es, die Information iiber die genaue Spezifizierung des Kundenwunsches zur richtigen Zeit an den richtigen 719

720 721 722

So auch Albers/Clement (1998), S. 64; Blecker et al. (2005); Fink (1998b); Haese (1999); Hibbard (1999), S. 85; Hildebrand (1997), S. 225f.; Jiao (1998), S. 5; Koster (1998), S. 99; Lee/Barua/Whinston (2000); Mertens (1995), S. 503; Peppers/Rogers (1997), S. 12; Peters/Hasaudin (2000); PiUer/Schoder (1999); Piller/Zanner (2001); Rautenstrauch (1998), S. 25; Reichwald/ PiUer (2000); Tseng et al. (1998); Turowski (1999b), S. 10; Weiber (2002). Blattberg/Glaser (1994), S. 9. Weiber (2002), S. X. Vgl. Picot/Maier (1993), S. 48.

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

239

Stellen im Wertschopfungsprozess bereitzustellen. Die Kostenoption fordert dabei eine reibungslose und medienbruchfreie - integrierte - Informationsubermittlung.^^^ Die Anspriiche an ein entsprechendes Geschaftsmodell wurden schon vor edichen Jahren in den friihen Arbeiten zur Mass Customization von Davis und Pine (siehe Abschnitt 7.1.1) skizziert. Die breite praktische Umsetzung der kundenindividuellen Massenproduktion hat aber erst in jiingster Zeit begonnen, da erst heute die Potentiale der neuen luK-Technologien die effiziente Umsetzung der Informationsfliisse erlauben. Die luK-Technik nimmt so in Bezug auf Mass Customization ganz klar die Rolle eines Enabkrs ein (siehe Abschnitt 4.2). Ausloser ist die zunehmende Heterogenisierung und IndividuaHsierung der Nachfrage und die Notwendigkeit einer neuen Positionierung vieler Unternehmen angesichts der neuen Wettbewerbsbedingungen. Vermittlung des hybriden Wettbewerbsvorteils, Risikoreduktion durch Vertrauensbildung mittels „klassischer" (Werbung) und individueller Kommunikation

Anregungen, Beschwerden, Auswertung von Kundendaten (Learning Relationship): integrative Kommunikation

Abbildung 8-1: Informationsflusse im Mass-Customization-Geschaft^^'^

Abbildung 8-1 zeigt die luK-Fliisse im Mass-Customization-Geschaft, die zur Erzielung simultaner Wettbewerbsvorteile notwendig sind. Auch Mass Customization beginnt mittels klassischer Marketingkommunikation in Form von Werbung in Zeitschriften, Zeitungen, Fernsehen etc., um die Kunden grundsatzlich auf das Angebot aufmerksam zu machen. Da die Leistung bei Kaufabschluss aber noch nicht vorliegt, muss der Kunde „Vertrauen" in das Leistungspotential des Anbieters haben. Hier bietet eine direkte Kommunikation mit (potentiellen) Kunden groBe Vorteile. Wenn es ein Mass Customizer schafft, einem (neuen) Kunden einen individuellen Bedarf aufzuzeigen (beispielsweise durch die intelligente Auswertung bestehender Daten etc.), bevor dieser den Bedarf iiberhaupt erkannt hat, ist dies ein deutlicher Kompetenzbeweis. Kommt es dann zu einer Leistungsbeziehung, beginnt die eigentliche Kommunikations- und Informationsphase, die in erster Linie die kundenspezifische Konfiguration der Leismng beinhaltet. AnschlieBend

723

Vgl. Pine (1993b), S. 11.

724

In Anlehnung an Biittgen/Ludwig (1997), S. 59.

240

8 Umset^fjg der kundenindividmlkn Massenproduktion

miissen diese Daten weiterverarbeitet und gegebenenfalls auch an die Lieferanten weitergegeben werden. Nach Auslieferung der Ware wird die Learning Relationship aufgebaut bzw. intensiviert. Hier hat der Riickfluss von Kundeninformationen jeder Art hochste Bedeutung, sei es in Form direkter Information (Anregungen, Beschwerden) oder aber indirekt (Auswertung von Verbraucherverhalten, Nachbestellungen). Aus einer konzeptionellen Sicht lasst sich Mass Customization als eine Anwendung des Electronic Commerce einordnen^^s Electronic Commerce wurde bereits (siehe S. 28) als integrierte Ausfiihrung aller informationellen Bestandteile okonomischer Prozesse iiber digitale Kanale definiert, wobei in der Kegel die unternehmensiibergreifende elektronische Verbindung zwischen zwei Wirtschaftssubjekten im Mittelpunkt steht. Wie bereits kurz angerissen wurde und im Folgenden ausfiihrlich gezeigt wird, ist im Rahmen der Konfiguration (Interaktion zwischen Kunde und Hersteller), der Handels- und Lieferantenintegration, der segmentiibergreifenden Produktionsplanung und -steuerung sowie der Distributionsplanung eine Vielzahl solcher Verbindungen individuell und dennoch moglichst effizient abzuwickeln. Um die zentrale RoUe der individuellen bzw. kundenspezifischen Leistungserstellung zu betonen, soil im Folgenden auch von Individual Electronic Commerce gesprochen werden. Wahrend viele heute etabUerte Electronic-CommerceLosungen lediglich herkommliche, „massenhafte" Wertschopfungsprozesse ins Internet verlagern, dabei jedoch nur an der Kostenoption ansetzen (Transaktionskostenreduktion), bietet Individual Electronic Commerce in Form einer luK-technikgestiitzten Mass Customization einen wirklich neuen Kundennutzen: individuelle Produkte zum Standardpreis.

8.2

Forschung und Entwicklung

Auch wenn die Forschung und Entwicklung (F&E) kein Bestandteil der einzelkundenbezogenen Wertkette, sondern dieser vorgelagert ist, werden hier wichtige Entscheidungen fiir die spateren UmsetzungsmogUchkeiten in der Produktion getroffen. Auch bei einer kundenindividuellen Fertigung ersetzt die Definition des Produkts durch den Kunden nicht die grundlegende F&E. Die meisten Kunden waren nicht nur damit iiberfordert, ein von Grund auf individuelles Produkt zu definieren, sondern auch die Forderung nach stabilen Prozessen und einer Begrenzung der internen Varietat verlangt nach klar definierten Grundprodukten, die dann kundenindividuell spezifiziert werden.'^^e Diese Grund-

725

726

Siehe zu dieser Einordnung Albers/Clement (1998), S. 64; Lee/Barua/Whinston (2000); Piller/Schoder (1999); Schinzer (1998), S. 1166; Zerdick et al. (2001), S. 14. Ahnlich auch Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 325f., die allerdings nur von der Erstellung individualisierbarer digitaler Giiter ausgehen. Vgl. Wiendahl et al. (1998), S. 59.

8 Umseti^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

241

produkte unterliegen zwar tendenziell einem langsameren Innovationszyklus als herkommliche, anonym gefertigte Produkte, da die Individualisiemngsoption groBere Moglichkeiten zur Anpassung des Produkts an geanderte Kundenwiinsche bietet, aber auch bei von Mass Customization ist die dynamische Weiterentwicklung der Grundprodukte und/oder einzelner Module notig. Damit kennzeichnet Mass Customization ein ^eistufiger B.ntwicklungspro^^ss'. Zunachst kommt es (einmalig) zur Entwicklung des Grundprodukts mit alien moglichen Varianten bzw. zur Entwicklung der grundlegenden Produktarchitektur. In diese Phase - die im Mittelpunkt dieses Abschnitts steht - fallt auch die Entwicklung der notwendigen Produktionsprozesse. Die zweite Stufe der Produktentwicklung bildet dann die kundenspezifische Konfiguration eines Endprodukts entsprechend den Bediirfnissen und Wiinschen eines Abnehmers (siehe hierzu Abschnitt 8.3.2). Das der grundlegenden Produktentwicklung ist der Ausgleich zwischen Differenzierungsund Kostenoption. Auf der einen Seite sollen alle potentiellen Kunden ein Produkt erwerben konnen, das ihren Wiinschen und Bediirfnissen so nahe wie mogUch kommt. Auf der anderen Seite aber zwingt die Kostenoption von Mass Customization zu einer weitgehenden Standardisierung aller Produktbestandteile, die aus Kundensicht nicht zur Individualisierung beitragen. Nur so konnen Informationsintensitat, interne Varietat und Komplexitat in einem ertraglichen Rahmen gehalten werden. Zu vermeiden sind eine kundenindividuelle Anpassung oder Entwicklung von Teilen, die meist zu hohen Kosten fiihren. Auch ein Mass Customizer wird diese kundenbef^genen Konstruktionsschritte nicht vollig vermeiden konnen. Aufgabe der Produktentwicklung ist aber, sie soweit wie moglich zu reduzieren, so dass moglichst viele Standardteile und Komponenten mit „eingebauterFlexibilitdf' Verwendung finden.^27 Abbildung 8-2 zeigt den Unterschied zwischen einem klassischen (kundenbezogenen) Varianten- oder Einzelfertiger mit einem groBen Anteil individueller Telle und einem Mass Customizer, der schon vorausschauend die Individualitat in der Produktentwicklung vorwegnimmt. Neben vielseitig einsetzbaren Standardteilen sind es vor allem „intelligente" Telle, die sich durch einfache MaBnahmen oder sogar automatisch an den jeweiligen Kundenwunsch anpassen lassen. Nicht nur die Selbstindividualisierung von Produkten (Abschnitt 7.4.2) wird durch genau solche Bauteile verwirklicht. Sie sind auch in Form von anpassbaren Komponenten wichtiger Bestandteil der anderen Konzeptionen. Bei einer Mass Customization wird die Entwicklung konkreter Endprodukte weitgehend durch die Entwicklung einer grundlegenden Produktplattform, einzelner modularer Komponenten und deren Verbindungsmoglichkeiten ersetzt. Damit ist eine wesentliche

727

Vgl. Koster (1998), S. 67. Siehe weiterfuhrend zur Prouktentwicklung fur Mass Customization z.B. Anderson (2004); Blackenfelt (2001); Garud et al. (2003); Lindemann et al. (2003); Metzger/Konty/Burkert (2003); Porcar et. al (2003); Tseng/Jiao (2001), PiUer/Stotko (2003).

242

• Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Aufgabe die Definition eines optimalen „Baukastens", d.h. die Vorgabe von verschiedenen Modulen, ihren Schnittstellen und Variationsmoglichkeiten. Ziel ist die Entwicklung einer iibergreifenden, generischen Produktarchitektur. ,yA good product family architecture provides a generic architecture to capture and utilize reusability, within which each new product instantiates and extents so as to anchor future designs to a common product line structure. ""728 lOOProzent

Mit zunehmender Intensitat der Schraffur steigen auch die Kosten der Individualisierung reaktiv

vorausschauend (Mass Customization)

Abbildung 8-2: Reaktive versus vorausschauende Individualisierung^^^

Weiterhin ist der in vielen Studien bestatigte Erfahrungstatbestand zu beriicksichtigen, dass wahrend der Produktkonzeption und Entwicklung zwar nur 5 bis 10% der spateren Produktkosten anfallen, dafur aber mehr als 80% aller Kosten bestimmt werden („product life cycle costs'*) 7^^ Der Forschungs- und Entwicklungsprozess ist deshalb mehr als alle anderen Phasen fiir die Verwirklichung der Kostenoption von Mass Customization verantwortlich. Daher muss die Neuproduktentwicklung kundenindividueller Massenprodukte an zwei Punkten ansetzen: Zum einen ist in enger Zusammenarbeit mit potentiellen Kunden eine Produktarchitektur zu entwerfen, die dem Individualitdtshedurfnis der Abnehmer gerecht wird. Es miissen die Produktkomponenten identifiziert und gestaltet werden, die das Produkt als individuelles Gut charakterisieren. Konzeptionelles Ziel ist hierbei die Ermittiung der Idealpunkte aller moglichen Kunden, und zwar hinsichtlich aller kaufentscheidenden Dimensionen und ihrer mogHchen Auspragungen. Zum anderen ist eine 728 729 730

Tseng et al. (1998). von Hippel (2001) spricht in diesem Zusammenhang vom „solution space". In Anlehnung an Anderson (1997), S. 44. Deshalb sieht Jiao (1998), S. 13 hier die Hauptaufgabe jeder Auseinanderset:2ung mit der Mass Customization.

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

243

Produktarchitektxir zu entwerfen, die unter Beriicksichtigung der Konfigurations- und Fertigungsschritte eine moglichst kostengunstige Herstellung der Giiter erlaubt. Dies wird vor allem durch den Vorfertigungsgrad, die Mehrfachverwendbarkeit einzelner Module, die Zahl der verwendeten Komponenten und deren Varietatsgrad sowie den Aufwand zur Uberfiihrung einer kundenindividuellen Produktspezifikation in eine fertigungstechnische Produktkonfiguration bestimmt. Um dieses Ziele zu erreichen, wurde eine Vielzahl von Strategien und Instrumenten entwickelt, die die geforderte Varietat mit der Kostenposition in Einklang bringen sollen, indem jeweils die Differenzierungs- und Kostenwirkungen einer Varietatsoption der verschiedenen Produktkomponenten bewertet werden. Hierzu dienen Verfahren wie DFFV pesign for Product Variation)P^ VMEA (Variant Mode and Effects Analysis)P^ DFMC (Design for Mass Customi^ation)^'^ OES (Open Engineering Systemsf^^ oder der BluePrintingAnsatt(^'^^ deren Darstellung aber den Rahmen der Arbeit sprengen wiirde, so dass auf die Literatur verwiesen wird. Informationstechnologisch ist insbesondere die CIM-Komponente CAD (Computer Aided Design) von Bedeutung. Sie umfasst alle Aktivitaten der luK-gestiitzten Entwicklung und Konstruktion neuer oder modifizierter Produkte.^^^ Neben der Unterstiitzung der technischen Berechnung und Zeichnungserstellung erlauben vor allem im System gespeicherte Ahnlichkeitskataloge, auf bereits fertig gestellte und gepriifte Komponenten zuriickgreifen zu konnen (gerade bei einer konsequenten produktiibergreifenden Modularisierung)7^^ Neue CIM-Konzeptionen schlieBen zudem im Sinne eines Simultaneous Engineering auch die Provessentwicklung mit einJ^^ Gerade bei einer Mass Customization leisten stabile Produktionsprozesse einen wichtigen effizienzsteigernden Beitrag. Sie sind allerdings aufgrund der Marktdynamik auch einem (mittelfristig) kontinuierlichen Anderungsprozess unterworfen, der aus der Einfiihrung neuer Grundmodelle (Plattformen) resultiert. Im Rahmen der massenhaften Unikatfertigung im Industriegiiterbereich kann auch die Erstellung einer kundenspezifischen Leistung bisweilen eine Anderung der Fertigungsprozesse notwendig machen. Der Einsatz der luK-Technologie dient in diesem Zusammenhang zur Schaffung eines optimalen Er^ugnisjvechselpotentialsP'^ Mit Hilfe einer

731 732 733 734 735 736 737 738 739

Siehe Ishii/Juengel/Eubanks (1995); Filler (1998a), S. 226-233. Siehe Eversheim/Schenke/Warnke (1998), S. 31-34. Siehe Jiao/Tseng (1996); Jiao (1998). Einen ahnlichen Ansatz verfolgt Simpson (1997). Siehe Simpson/Lautenschlager/Mistree (1998). Siehe Biittgen/Ludwig (1997), S. 26. Vgl.AWF(1985),S.4. Vgl. Biiring (1997), S. 64f. Vgl. Freund et al. (1997), S. 221. Genau an dieser Stelle setzt das Konzept der dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie an, siehe Kaluza (1989); Kaluza (1996); Kaluza/Kremminer (1997).

244

8 Umsettiung der kundenindividuelkn Massenproduktion

verstarkten Verbindung von CAD und Simulationssystemen kann heute die Entwicklung von Produkt und Fertigungsprozess besser aufeinander abgestimmt werden (fieispiele fur Unternehmen, die diese kundenindividuelle Produkt- und Prozessentwicklung vorbildlich vollziehen, sind Ballj, Ingersoll, Motorola, Ohaus, Perkins). Der Entwurf virtueller Fabriksysteme, „a computer system which can generate the same information about manufacturing system's structure, states, and behaviors as we can observe in a real manufacturing system"'^'*^, schafft ein Referenzmodell einer konkreten Fertigung, um den Einsatz neuer Technologien zu erproben. Der breite Einsatz dieser Systeme wird vor allem durch die starke Verbesserung der Leistungsfahigkeit bereits mitderer Rechnersysteme vorangetrieben. Herkommlicherweise erfordert beispielsweise ein Modellwechsel in der Automobilindustrie aufgrund der umfangreichen Abstimmungsund Justiervorgange eine wochenlange Produktionsunterbrechung. Insbesondere die Einstellung moderner Produktionsroboter ist ein sehr aufwendiges Unterfangen, da jeder mogliche „Handgriff' des Roboters manuell eingestellt werden muss. Heute kann mit entsprechenden Programmen die Abstimmung vorab geschehen, indem die Produktionsroboter simuliert werdenJ^i Damit ist die Einstellung nun am Bildschirm moglich. In der Montage bei BMW erreicht der Einsatz des Simulationsprogramms eine Verkiirzung der Einstellzeit von circa acht Wochen auf 48 Stunden742 Zudem konnen diese Simulationsmodelle bereits wahrend der Teileentwicklung fiir eine montagegerechte Konstruktion sorgen, indem friihzeitig die „Robotervertraglichkeit" von Einbauteilen getestet wird. Damit werden die bislang auf der EDV-Ebene getrennten Bereiche CAD (Produktentwicklung) und Prozessentwicklung (Fabrikplanung) vereint. Jedoch findet derzeit oft nur ein einseitiger Informationsfluss vom CAD- zum Simulations system statt, wahrend die gewonnenen Simulationsergebnisse wieder manuell in das CAD-Modell iibertragen werden miissen. Fiir die nahere Zukunft ist jedoch aufgrund der stetigen Leistungssteigerung, aber auch der zunehmenden Standardisierung der Datenstrukmren eine bidirektionale Integration zu erwarten. Damit wird eine iterative Entwicklungsoptimierung moglich, die bedeutende Potentiale fiir eine Verbesserung von Entwicklungszeit und -qualitat bietet."^"^^ Neben dieser reinen datentechnischen Integration setzen an diesem Punkt aber auch Erweiterungen des klassischen CIM-Konzepts an. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, das

740 741 742

743

Iwata et al, (1997), S. 336. Das Attribut virtue/list im Zusammenhang mit der Simiilation nicht zu verwechseln mit seiner Verwendung ztir Kennzeichnung ^j-^r Strukturen in einem zwischenbetrieblichen Produktionsnetzwerk. Als fuhrende Anbieter in diesem Bereich gelten das israelische Softwarehaus Tecnomatix (www.tecnomatix.com) und die IBM-Tochter Dessault Systems (www.dessault-systems.com). Vgl. Ross (1998), S. 168. In der Automobilindustrie steuert ein groBerer Roboter in einem Arbeitsgang 30-40 verschiedene Punkte an, wovon bei einer manuellen Programmierung vor Ort jeder Punkt etwa einen Tag Justierarbeit erfordert. Hieraus resultiert bei komplexen Anlagen schnell eine mehrwochige Unterbrechung. Vgl. zu diesem Abschnitt Kempis et al. (1998b), S. 52. Siehe grundlegend zum Begriff der Simulation Koller (1966), S. 100-102.

8 Umsett(ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

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oft weniger mangelnde informationstechnische Schnittstellen als vielmehr eine falsche Planungsstruktur einen systematischen Informationsriickfluss von der Produktion in die Entwicklung verhindert. Wahrend der Produktentwicklung sorgen in vielen Unternehmen abteilungsiibergreifende Teams fiir die erforderliche Informationstransparenz.

Nach

Fertigungsbeginn fehlt es aber oft an einem Riickfluss von Informationen an die Entwicklung, indem Qualitats- und Maschinendaten im Hinblick auf eine fertigungsgerechtere Konstruktion zukiinftiger Produktarchitekturen analysiert werden. Unter dem Begriff Product Data Management (PDM) ist deshalb in den letzten Jahren ein Softwarekonzept entstanden, das alle produktbezogenen Daten wie Dokumente, Zeichnungen, Modelle, Stammdaten, Stiicklisten und andere technische Informationen mit einem integrierten Datenbankkonzept zuganglich machen soll744 Mit Hilfe von PDM-Informationen aus der Produktion (Arbeitsplane, CNC-Daten) lassen sich Entwicklungs- und Produktionsprozess besser abstimmen und Effizienzpotentiale in der Produktion vorausschauend erschlieBen. Weiterhin ist aber auch eine engere Integration mit dem Vertrieb und Service moglich. PDM-Datenbanken soUten ebenfalls Marktinformationen enthalten, die der Entwicklung sowohl als Anregung fiir neue Produkte als auch zum friihzeitigen Abbruch nicht marktgerechter Entwicklungsprozesse dienen. GleichermaBen erlauben Informationen aus dem Servicebereich, zukiinftige Produkte wartungsfreundHcher zu gestalten.^^s In Zusammenhang mit Mass Customization ist vor allem der Beitrag dieser P D M Systeme zur Kompkxitdtsreduktion bedeutsam. Eine Teiledatenbank kann dazu genutzt werden, die Wiederverwendung von Teilen voranzutreiben, anstatt neue Varianten zu schaffen. Nach einer empirischen Erhebung der Unternehmensberatung McYansef^^ setzen Unternehmen, die mit Hilfe von Norm- und Standardteilekatalogen oder WiederverwendungsHsten die Mehrfachverwendung von Teilen forcieren, im Schnitt fast 70% ihrer Telle in mehr als einem (Grund-) Produkt ein. In anderen Unternehmen betragt die Wiederverwendungsquote ledigHch 35%. In der Folge ergibt sich nicht nur eine Komplexitatsreduktion aufgrund des geringeren Teilespektrums, sondern es werden auch groBere Lose in der Teilefertigung, stabilere Produktionsprozesse und eine deutiiche Komplexitatsreduktion in der Produktionsplanung unterstiitzt (Beispiele fiir Unternehmen mit einem konsequenten PDM: BWS, Kiiche-Direkt, Ross, Sandvik)?^'^ Weiterhin sind die hier gespeicherten Informationen wichtige AusgangsgroBen fiir die kundenspezifische Produktkonfiguration, die im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts steht.

744

745 746 747

Als synonyme Bezeichnungen zu PDM gelten Engineering Data Management (EDM), Engineering Data Base (EDB), IPDM {integriertes Produkt- und Pro^^essdatenmanagemeni) oder Technisches Informationssystem, vgl. Koster (1998), S. 115. Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 53f. Siehe Kempis et al. (1998b), S. 223f. Vgl. zu diesem Abschnitt Kempis et al. (1998b), S. 60-62.

246

8.3

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Erhebung der Kundeninformation und Leistungskonfiguration

Mit der Erhebung der Kundeninformation und der Leistungskonfiguration beginnt der eigentiiche kundenbezogene Wertschopfungsprozess von Mass Customization. In dieser Phase findet die Interaktion zwischen Hersteller und Abnehmer statt, deren Abwicklung die Umsetzung der Differenzierungs- und Kostenoption in der Fertigung entscheidend determiniert. Gerade hier zeigt der Einsatz der neuen luK-Technologien eine sehr groBe WirkungJ'^s Als Rahmen der luK-technischen Unterstiitzung gilt die im Folgenden kurz betrachtete Grundkonzeption des Computer Aided Selling (auch wenn heute dieser Begriff etwas antiquiert erscheint, so war er doch beim Verfassen der ersten Auflage dieses Buches im Jahr 1999 aktuell, und entspricht inhaltlich heutigen e-Business Anwendungen). Anschliefiend wird die Vorgehensweise der Erhebung der Individualisierungsinformation im Rahmen der Konfiguration ausfuhrlich erortert (Abschnitt 8.3.2). Die Schnittstelle zum Kunden stellt heute immer mehr das Internet dar. Die sich hieraus ergebenden Potentiale und Anforderungen sind deshalb Inhalt von Abschnitt 8.3.3. Nicht behandelt witd aufgrund des Fokus dieses Buches in folgenden die grundlegende MarktKommunikation fur Mass Customization.'749

8.3.1

Computer Aided Selling und Konfigurationssysteme

Computer Aided Selling (CAS) umfasst die gesamte informationstechnische Unterstiitzung aUer an der Schnittstelle von Kunde und Hersteller anfallenden Aufgaben, von der Anbahnung von Verkaufsgesprachen iiber die Beratung, Angebotserstellung, Auftragserfassung und iibermittiung bis hin zur After-Sales-Phase und Erfolgskontrolle.'^^o i^ Zusammenhang mit der kundenindividuellen Massenproduktion sind zur Erhebung der Individualisierungsinformation und Leistungskonfiguration alle in Abbildung 8-3 genannten Funktionsmodule zu durchlaufen (die Auflistung ist nicht iiberschneidungsfrei, da ein Modul oft mehrere Funktionen erfiillt). Ihre integrierte informationstechnische Abwicklung geht weit iiber den iiblichen Rahmen eines herkommlichen CAS-Systems hinaus. Deshalb ware eventuell der Ausdruck CAC - Computer Aided Configuration angebracht. Allerdings soil an dieser Stelle der Akronymvielfalt der Wirtschaftsinformatik nicht noch ein weiterer Ausdruck hinzugefiigt, sondern vielmehr von einem weiten Begriffsverstandnis des CAS ausgegangen werden.

748 749 750

So auch Hildebrand (1997), S. 244-250, als Ergebnis einer empirischen Untersuchung. Siehe hierzu Majer (2005); Meyer (2003); Reichwald/MiiUer/PiUer (2005b) und Kap. 8 in PiUer/Stotko (2003). Vgl. Link/Hildebrand (1993), S. 95. CAS gehort nicht zum urspriinglichen Kernkonzept von CIM nach AWF (1985), sondern ist eine spatere Erganzung. Manche Autoren sehen CAS-Systeme lediglich in Zusammenhang mit einer Unterstiitzung des AuBendienstes (so z.B. Timm (1997), S. 87).

IM

' Umseti^^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Auswertung in der NachkaufPhase; Sammlung der Information fijr eine Learning Relationship; Aggregation zu Kunden-Know-how

Prasentation des Leistungsangebots in elektronischen Produktkatalogen

i\

CAS

Unterstijtzung bei der Bedarfs- und Umsetzungsanalyse zur Erstellung des Anforderungsprofils

Computer Aided Selling

Unterstutzung der Beratung LJber verschiedene Produktalternativen

^

individuelle Produktkonfiguration aus modularen Bauteilen bzw. Unterstutzung bei der Erhebung der Malie / Spezifikationen einer freien Individualisierung

Abgleich der Produktspezifikation mit der Produktion hinsichtlich Kapazitatseinplanung (Fertigstellungsdatum) und Fertigungsgerechtigkeit

Visualisierung der Konfiguration

Berechnung eines kundenspezifischen Preises anhand einer Variantenkalkulation und ggfs. kundenspezifische Preisdiskrimierung

Abbildung 8-3: CAS-Funktionsmodule zur Erhebung und Verarbeitung derlndividualisierungsinformation^^^

Der Vorteil der luK-technischen Abwicklung dieser Schritte liegt in der Beschleunigung der Interaktion mit dem Kunden und der effizienteren Integration externer Informationen in den Leistungserstellungsprozess. Die Moglichkeit einer raumlichen und zeitlichen Entkopplung fordert den Informationsaustausch zwischen Anbieter und Abnehmer752 ES wird moglich, den Kunden friiher in den Erstellungsprozess einzubinden, ohne dass dies zu hoheren Kosten fiihren muss. Dariiber hinaus wird durch die hier erhobenen Informationen auch die Grundlage fiir eine Nutzung der Learning Relationship gelegt. Aus Sicht des Marketings ist der Konfiguration noch die klassische Kundenkommunikation („Werbung") vorgeschaltet. Wahrend in der Vergangenheit hier fast ausschlieBlich im Industriegiitergeschaft eine Individualisierung stattfand, ermoglichen neue Entwicklungen heute auch mit privaten Abnehmern eine individualisierte KommunikationJ^s ^ s miissen keine vermeintlich personalisierten Werbebriefe mehr verschickt werden, deren Inhalt mit dem hunderttausender anderer Briefe exakt iibereinstimmt (dies kann eher als Antithese der Individualisierung gesehen werden - hinter dem individuellen AuBeren steckt das alte Massenmarketing wie vor fiinfzig Jahren). Mass-Customization-Techniken sollten schon zur Erstellung individueller Produktkataloge und Angebote genutzt werden. Ausgangspunkt kann neben soziodemographischen Kriterien (z.B. Kauf der Abonnentenadressen einer Fachzeitschrift) das Kaufverhalten der Kunden in der Vergangenheit sein. So kann ein Mobelhaus iiber Kaufereignisketten analysieren, welche Produkte ein Haushalt in

751

Erweitert nach Hildebrand (1997), S. 231f. Dort findet sich auch eine empirische Einschat2ung der Verbreitung der einzelnen Funktionen in der deutschen Industrie, siehe Hildebrand (1997), S. 235-238.

752

Vgl. Hildebrand (1997), S. 232; Jacob (1995), S. 100.

753

Vgl. Albers/Clement (1998), S. 64; Fink (1998b), S. 145f.; Homburg/Weber (1996), Sp. 656.

248

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Zukunft anschaffen wirdJ^^ D ^ Kundenkommunikation ein Informationsprodukt ist, erlauben die Digitalisierungsmoglichkeiten der neuen luK-Technologien eine effiziente Erstellung der Kundeninformation in LosgroBe 1 (Beispiele: Bank Amerika, Case, Norvatis, Pontiac). Dieser Aspekt soil aber hier nicht weiter verfolgt werdenJ^s

8.3.2

Erhebung der Individualisierungsinformation und Leistungskonfiguration

Skeptiker von Mass Customization kritisieren eine zu groBe Technikglaubigkeit in dem Sinne, dass die Erwartungen an der wirtschaftiichen ReaHtat vorbeigehen. So wird argumentiert, dass viele Kunden den Aufwand scheuen, eine eigene Spezifikation zu treffen, und nicht bereit sind, fur eine weitere Variantenvielfalt einen Preisaufschlag zu zahlen. Klassische Marktsegmentierungsansatze oder eine Konzentration auf Nischenmarkte, die eine groBere Auswahl fertiger Produkte bieten, seien die besseren Ansatze, keinesfalls aber ein One-to-one-Marketing oder eine Mass Customization.'^^^ Diese Aussage verkennt jedoch den Kern von Mass Customization. Der Kunde soil ein individuelles Produkt erhalten, er soil aber nicht primar damit beschaftigt sein, seine Bediirfnisse zu konkretisieren, in Varianten umzusetzen und zwischen diesen auszuwahlen. Ziel ist es vielmehr, die abnehmerseitig wahrgenommene Komplexitat (siehe Abschnitt 6.4.2.8) so weit wie moglich zu senken, was gleichzeitig eine Komplexitatsreduktion in der Auftragsannahme des Anbieters einschlieBt. Denn ein an sich erfolgreiches Mass-Customization-Konzept kann bei falscher Abwicklung dieser Stufe der Wertkette schnell an zu hohen Konfigurationskosten scheitern. Studien haben ergeben, dass mehr als 40% aller Overheadkosten („noncapital spending budget") im US-Maschinenbau fiir Vertrieb und Marketing anfallen. Wahrend versucht wird, die Fertigungs-, Entwicklungs-, Verwaltungs- oder Materialflusskosten seit Jahren durch Automatisierung und Computerisierung zu senken, muss der Vertrieb oft ohne jede informationstechnische Hilfe zwischen Kunde und Hersteller agieren, wenn es um die Bestellung individueller Produkte geht. Die Folge sind standige Riickfragen, Anpassungen und Anderungen. Nach empirischen Studien wendet der typische US-Maschinenbauer zwei Prozent seines Bruttoumsatzes nur dafiir auf, menschliche Eingabefehler, MiBkalkulationen und andere Mangel wahrend des Konfigurationsvorgangs auszugleichen.'^^? Im Gegensatz zu einer klassischen Einzelfertigung basiert die ProduktindividuaHsierung bei einem Mass-Customization-Konzept auf relativ konkreten Vorgaben in Form der modularen Produktarchitektur und moglicher Anpassungsschritte. Je nach Konzeption von Mass Customization stehen hierbei unterschiedlich viele Konfigurationsmoglichkei754 755 756 757

Vgl. Schinzer (1997), S. 107. Siehe Fink (1998b), S. 145-147; PiUer (1998a), S. 276-279; Riemer/Tot2 (2003); Wind et al. (2001). Vglo.V. (1995),S. 11. Vgl. zu diesem Abschnitt McHugh (1996), S. 55; Ziegler (1997), S. 120.

8 Umset^iung der kundenindividuellen Massenproduktion

249

ten zur Verfugung. Diese sind aber ex ante bereits definiert. Damit kann eine regelhasierte Beschreibung der Produktkonfiguration geschaffen werden (selbst, wenn kombinatorisch die Anzahl der moglichen Varianten schnell in die Millionen geht), was die Voraussetzung fiir eine weit reichende Vereinfachung, Automatisierung, und Effizienzsteigerung des Konfigurationsvorgangs bietet. Aus Sicht des Anbieters muss der Konfigurationsprozess weitgehend automatisiert werden. Dies ist vor allem im Konsumgiitermarkt notwendig, um die zusatzlichen Kosten der Interaktion zwischen Hersteller und jedem Abnehmer entscheidend zu senken. Die hier oft iibliche Selbstbedienung im Handel ist auf eine Selbstkonfiguration des Kunden zu iibertragen.^5^ Ist eine Selbstkonfiguration nicht moglich, muss das Verkaufspersonal des Anbieters bei der Erhebung der Individualisierungsinformation so weit wie moglich unterstiitzt werden. An dieser Stelle bietet der Einsatz von Konfigurationssystemen sowohl hinsichtlich der Effektivitat (Erweiterung des Konfigurationsumfangs) als auch der Effizienz (Kostensenkung) eines der wichtigsten luK-technischen Unterstiitzungspotentiale von Mass Customization. Diese Systeme fiihren den Abnehmer durch alle Abstimmungsprozesse, die zur Definition des individuellen Produkts notig sind und priifen sogleich die Konsistenz sowie Fertigungsfahigkeit der gewiinschten Variante.^^^ Dieser Dialog vollzieht sich innerhalb von Minuten, bei komplexen Produkten vielleicht innerhalb mehrerer Stunden, auf keinen Fall aber innerhalb von Wochen, wie dies bei einer klassischen Individualisierung oft die Kegel ist. Schon wahrend dieser Phase miissen dem Kunden Preis und Lieferzeitpunkt mitgeteilt werden konnen — ohne die Abstimmungsprozesse, die sonst bei einer Individualisierung anfallen.^^^ Diese Kundenschnittstellen, die iiber die neuen Intemet-Technologien heute in jedem privaten Haushalt zur Verfugung stehen konnen, und ihre Integration in die untemehmensinternen Prozesse bieten vollig neue Moglichkeiten, die ursachlich fiir Veranderungen in der Produktion vieler Industriebetriebe sind. Trotz einer Vielzahl von Gestaltungsaltemativen bestehen diese

Konfigurationssysteme

idealtypisch aus drei Komponenten'?^^

758

759 760 761

Vgl. Anderson (1997), S. 206; Peppers/Rogers (1997), S. 138; Filler (1998a), S. 280; Pine (1998), S. 9; Schierholt (1997), S. 262. Siehe ausfuhrlich zum Vergleich der Anspriiche an die Konfiguration aus Sicht von Anbieter und Abnehmer Evans (2005); Rogoll/Piller (2003) und Piller/Stodco (2003). Vgl. Funk (1998), S. 496; Schierholt (1997), S. 266; Wupping (1999), S. 66; Wiipping (2003). Vgl. Anderson (1997), S. 205f.; Rust (1998b), S. 82; Schierholt (1997), S. 262f. Vgl. Hufgard (1997), S. 234; Lackes/Schnodt (1998), S. 29; Rust (1998a), S. 29. Siehe weiterfiihrend zum Bereich Konfiguration fiir Mass Customization auch Aldanondo / Moynard (2002); Blecker et al. (2003); Bruckner (2003); Eisner (2003); Forza/Salvador (2002); Franke/von Hippel (2002); Hahn (2003); Hiillenkremer (2003); Rissiek (2000); Rogoll/Piller (2003); Wupping (2003).

250

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

• Eine Konfigurationskomponente nimmt die Abstimmungsprozesse vor, die zur Definition eines individuellen Produkts fiihren, und leitet den Benutzer zur fiir ihn optimalen Variation. Hinzu kommen die Priifung und Sicherung der Konsistenz. • Eine Prdsentationskomponente erstellt eine giiltige Produkti^onfiguration und prasentiert diese zielgruppenbezogen, meist in grafischer Form. • Auswertmgswerh^euge schlieBlich setzen die optimale Variation fertigungsgerecht in Stiicklisten, Konstruktionszeichnungen, Arbeitsplane etc. um und ubermitteln die notwendigen Informationen an andere Unternehmensbereiche wie zum Beispiel die Auftragsbearbeitung oder Produktionsplanung. In vielen Fallen von Mass Customization wird trotz der Individualisierung fiir das jeweilige Endprodukt von alien Kunden der gleiche Preis erhoben (insbesondere bei den Mass-Customization-Konzeptionen der kundenspezifischen End- oder Vorproduktion). Teilweise werden aber auch Entscheidungen iiber die Produktmerkmale und damit Merkmalsauspragungen eines Moduls anhand eines Kostenbzw. Preiskriteriums getroffen. Bei einem solchen Preisbaukasten muss der Konfigurationsvorgang von einer merkmalsbe^genen Variantenkalkulation begleitet werden.'^*^^ Die Mbglichkeiten ^r Gestaltung dieser drei Funktionalitdten werden im Folgenden naher dargestellt (siehe zur Ubersicht Abbildung 8-4). Ziel ist es, konkrete Gestaltungsmoglichkeiten eines Konfigurators fiir Mass Customization aufzuzeigen und einen Anhaltspunkt zur systematischen Bewertung der am Markt erhaltlichen Systeme zu vermitteln.'^^^ Rogoll und Filler beschreiben in ihrer Studie „M^rktuhersicht der Konfiguratoren fiir Mass Customii^tion" konkrete Systeme, die diesen Auspragungen folgen.'^^^ Konfigurationssysteme konnen sich an verschiedene Zielgruppen richten: Wahrend friihere CAS-Systeme lediglich dem Vertriebsinnendienst zur Verfugung standen, ist heute in der Kegel der Zugriff direkt durch den jeweiligen Vertriebsmitarbeiter im AuBendienst oder einen Handelsmitarbeiter moglich. Ziel solcher Vertriebskonfiguratoren ist es, den Verkaufer im Gesprach mit dem Kunden bei der Konfiguration des zu individualisierenden Produkts zu unterstiitzen.'^^^ Im Gegensatz zu einer nicht luK-technikgestiitzten Konfiguration (z.B. anhand eines Fragebogens, von Ausstattungslisten, Bestellzetteln) konnen so Fehler vermieden werden, die sowohl aus einer fehlerhaften Kommunikation zwischen Vertrieb und Abnehmer als auch zwischen Vertrieb und Konstruktion/Arbeitsplanung resultieren. Bei komplexeren Produkten (modulare Baukastensysteme und massenhafte 762 763

764 765

Siehe hierzu Lackes/Schnodt (1998), S. 32 und ausfiihrMch Lackes (1995), S. 279-307. Weltweit gehen Experten heute von ca. 30 bis 40 verschiedenen am Markt erhaltlichen Systemen (im Sinne von Standardsoftware) aus, vgl. Wiipping (1999), S. 69. Siehe fur eine Ubersicht auch Weston (1997) und Funk (1998), S. 497-499, der fiir die verschiedenen Konzeptionen der Mass Customization die jeweiligen Anspriiche an einen adaquaten Konfigurator beschreibt. Eine aktueUe Ubersicht bieten Rogoll/Piller (2003). Siehe RogoU/Piller (2003). Vgl. Rust (1998a), S. 29.

251

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

Fertigung von Unikaten) leiten diese Systeme den Verkaufer durch den Verkaufsprozess. Dieser hat aufgrund der Unsicherheit des Kunden (siehe S. 147) oft einen entscheidenden Einfluss auf die Angebotsgestaltung.

Vornahme der Konfiguration (Zielgruppe des Systems)

Identifikation des Kunden Beratung uber Bedurfnisfindung MaBnehmen Information uber Komponenten

Erhebung der Bedurfnisse/ Ausgangsdaten • verbal (Fragen)

durch menschl. Berater Beratungsmaschine

Strukturdaten Speicherung dezentral • zentral

Kundendaten Verbesserung der Datenbasis

Implementation des Konflgurationssystems • Stand-Alone-System • Bestandteil eines Anwendungsprogramms

• Auswertung vorhand. Wissens

• physisch (Malinehmeir / Scannen)

• • • •

durch Vertriebsinnendienst Auflendienst Handel Selbstbedienung durch Kunden dabei

Ersteilung der Konfiguration • options-, regel- oder wissensbasierte Systeme zur Ersteilung der gewunschten Losung durch Auswahl aus Komponentenlisten oder Angabe konkreter Spezifikationen • Modifikation einer Standardlosung • Nutzung von Kunden-Wissen/ Informationen aus Learning Relationship

Visualislerung der Konfiguration • Stuckliste • Zeichnung • 3-D-Modell

Aufbereitung der Fertigungsinformation/ Abstimmung mit PPS-System

Benutzerkommunikatlon uber • Verkaufsrechner im Handel • Kiosksystem im Handel • mobiler Verkaufsrechner • online iJber Internet • CD-ROM beim Kunden

Anpassung Speicherung der Konfiguration beim Kunden

• Simulation in VirtualReality-Modell • Preisfindung

K

Nennung eines Verfugbarkeitstermins/ Fertigungsplanung

Abbildung 8-4: Funktionen und Gestaltungsmoglichkeiten von Konfigurationssystemen fur Mass Customization

In diesem Zusammenhang erhohen diese Systeme die Informations- und Beramngskompetenz des Verkaufers und fiihren so zu einer Reduktion der Unsicherheit des Nachfragers (Kompetenzvermittlung).^*^*^ Weiterhin konnen sie zu einer erheblichen Beschieunigung des Verkaufsprozesses beitragen. SchlieBlich sollte der Kunde zur weitgehenden Verwendung standardisierter Module „geleitet" werden. Gelingt es dem Verkaufer, durch

766

Vgl. Buttgen/Ludwig (1997), S. 58; Mayer (1993), S. 79f. Siehe ausfiihrUch zur Bedeutung der Kompetenzvermittlung beim Angebot individueller Leistungen Gersch (1995), S. 66-69.

252

8 Umsett^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

die Verwendung eines CAS-Systems die Kundenbediirfnisse durch auftragsneutral vormontierte Module zu bedienen, konnen die Anforderungen an die Flexibilitat und Dynamik des Leistungserstellungssystems gesenkt und seine Effizienz erhoht werden (Beispiele fiir Mass-Customization-Konzepte mit ausgereiften Vertriebskonfiguratoren: Anderson, Gamelime, Krone, Matsushita, ^ss, Sandvik). Der Konfigurationsvorgang wird vor allem dann im Handel bzw. Vertrieb stattfinden, wenn entweder zur Erhebung der Individualisierungsinformation besondere Gerate oder ein spezielles Know-how notwendig sind, die Marktmacht des Handels einen Direktvertrieb verhindert (wie es in weiten Teilen der Konsumgiiterindustrie der Fall ist) oder eine Selbstkonfiguration durch den Kunden an der Komplexitat des Produkts oder der wahrgenommenen Unsicherheit scheitert. Allerdings stellt gerade in Massenmarkten die vollstandige Verlagerung des Konfigurationsvorgangs auf den Kunden (Selbstkonfiguration) ein bedeutendes Kostensenkungspotential dar, da ein GroBteil der individualisierungsbedingten Kosten wahrend der Produktkonfiguration anfallt. Gerade bei geringwertigen Giitern sind langwierige bilaterale Abstimmungsprozesse im personlichen Vertrieb aus Effizienzgriinden nicht sinnvoll (es sei denn, durch die erste Individualisierung wird eine dauerhafte Kundenbeziehung begonnen, die aufgrund der Nutzung von Learning Relationships Wiederholungskaufe einfach und effizient moglich macht). Ein solches System der Selbstkonfiguration muss mehrere Anspriiche erfiillen. Es muss durch eine einfache Benuti^eroberfldche auch von einem mit dem Produkt nicht vertrauten Anwender bedienbar sein. Wesentlicher Bestandteil ist eine Beratungskomponente, die die Bediirfillsse des Abnehmers erfasst und mit entsprechenden Produktmerkmalen korreUert. Gerade in Konsumgiitermarkten werden sonst viele Benutzer uberfiDrdert sein, aus den angebotenen Variationsmoglichkeiten die passende herauszufinden. Hier erweitern neue Multimedia-Technologien und vor allem der Einsatz von Bxpertensystemen die Moglichkeiten der Selbstkonfiguration immer mehr (Beispiele: Acumins, ParisMiki, Primis). Weiterhin muss die gefiandene Variation genau beschrieben, wenn moglich visualisiert und nachtraglich verbessert werden konnen. Die Option, eine erstellte Variante auch ^ speichem und zu einem spateren Zeitpunkt wieder abrufen zu konnen, erhoht die Auseinandersetzung des Abnehmers mit dem Produkt und ist eine wichtige Quelle zum Aufi^au einer Kundenbindung. So konnen Kunden, die einem individuellen Kauf noch unschliissig gegeniiberstehen, aber bereits einige Zeit in die (spielerische) Probekonfiguration eines Produkts investiert haben, zu einem spateren Zeitpunkt den Konfigurationsvorgang fortsetzen. Zum anderen kann die Auswertung dieser Daten aus Herstellersicht wertvolle Marktforschungsinformationen generieren, selbst wenn das Produkt schlieBHch nicht gekauft wird. Eine Speicherung von Konfigurationen auch bei Nutzung des Internets ist heute ohne weiteres moglich (Beispiele: Greetings, Hallmark, hands' End, Murx, MySki).

8 Umset^iung der kundenindividuellen Massenproduktion

2b J

SchlieBlich sollte das System auch zum Erlebnisaspekt von Mass Customization beitragen, d.h. die Konfiguration muss dem Anwender „SpaB" machen und darf nicht als Belastung empfunden werdenJ*^^ Die henut^erkommunikation ^ischen Konfigurationssystem und Anwender kann durch mehrere alternative Moglichkeiten abgewickelt werden. Bei einer Konfiguration durch das Vertriebspersonal wird meist iiber einen mohilen Verkaufsrechner des AuBendiensts oder einen Rechner im Handel auf das System zugegriffen. Bei einer Selbstkonfiguration kann entweder eine Installation des Konfigurationssystems mit alien notwendigen Produktstrukturdaten auf dem Rechner des Abnehmers (per CD-Rom) erfolgen oder aber online auf ein zentrales Konfigurationssystems per Internet zugegriffen werden. Gerade letztere Alternative

bietet

ein

wesentliches

Potential

und

wird

noch

ausfiihrlich

behandelt.

Andere, weniger gebrauchliche Varianten sind die Aufstellung von Selhsthedienungsterminals im Handel (Kiosksysteme, Beispiele: Anderson, Deshimd) oder die Verwendung eines Sprachcomputers (Konfiguration in Selbstbedienung per Telefon). Mit der Festiegung der Benutzerkommunikation wird auch die Speicherung der Strukturdaten, die den Ausgang der Konfiguration bilden, entschieden. Eine ^entrale Speicherung der Daten ermoglicht eine standige Anpassung der Informationen (auch z.B. der Preise einzelner Komponenten), erfordert aber immer einen Online-Zugriff des Abnehmers auf den Datenbestand (mit der Folge von Ubertragungskosten, Sicherheitsproblemen etc.) oder die Vornahme der Konfiguration durch einen Vertriebsbeauftragen. Ein de^entrales Vorhalten der Konfigurationsdaten kann hier groBe Vorteile bieten. Dies geschieht meist durch die Speicherung des gesamten Systems auf einer CD-Rom, die interessierten /bestehenden Abnehmern zur Verfiigung gestellt wird.^^^ Dieses Vorgehen ist im Industriegiitergeschaft recht verbreitet (elektronische Produktkataloge, Beispiel Ingersoll, Sandvi/i), ist aber im Privatkundengeschaft noch die Ausnahme (Beispiel BMW, Creo). Moglich sollte aber auch in diesem Fall die Ubertragung der Konfigurations- und Bestelldaten per Internet direkt in die Auftragsannahme des Herstellers sein. Eine weitere wichtige Gestaltungsoption ist die Art und Weise der Erstellung der Konfiguration, wobei meist zwischen options-, regel- und wissensbasierten Systemen unterschieden wird.^69 Ein optionsbasierter (auch: entscheidungstabellenbasierter) Konfigurator erwartet vom

767

768 769

In den letzten Jahren hat die Marketingforschung die Gestaltung von Konfiguratoren als Forschungsfeld entdeckt. Siehe fiir ausgewahlte Arbeiten z.B. Bee/Khalid (2003); Dellaert/Stremersch (2005); Franke/Piller (2004); Hermann et al. (2004); Ihl/PiUer/Fiiller (2004); Kurniawan (2004); MuUer/PiUer/Reichwald 2005; PUler at al. (2005); Schreier (2005). Gmndlage dieser Uberlegungen sind Arbeiten zu Kundenintegrationsprozessen im Servie-Marketing, siehe z.B. Fliess (2001) und Harms (2002) fiir eine ausfiihrliche Ubersicht. Vgl. Rust (1998a), S. 31. Vgl. Rust (1998b), S. 83f.; Wiipping (1999), S. 67.

254

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Anwender, dass er die Giite einer Komponentenvariation zur Befriedigung seiner Bediirfnisse selbst einschatzen kann. Wahrend der Konfiguration werden den Kundenanforderungen bestimmte Auspragungen einer Produktkomponente zugeordnet. Ausgehend von der Produktplattform prasentiert das System die einzelnen Auswahlmoglichkeiten einer Komponente oder fragt nach den gewiinschten MaBen. Diese Konfiguratoren sind konzeptionell recht einfach und beruhen auf vordefinierten Tabellen, die einerseits die gesamte Produktstruktur, andererseits die Verkniipfung jeder Strukturoption mit wahlbaren Merkmalen identifizieren. Fertigungstechnisch kann die Konfiguration als eigenes Zusammenstellen einer Baukastenstrukturstiickliste durch den Abnehmer interpretiert werden (Beispiele: CyberChockj, Dell, Iprint, NBIQ Pearson, Smart)J'^^ Bei einer regelbasierten Erstellung der gewiinschten Losung im Dialog zwischen Abnehmer und System schrankt das System wahrend der Konfiguration entsprechend den gewahlten Optionen die verfugbare Auswahl der folgenden Optionen interaktiv ein (Regeln der Produktarchitektur entsprechend einer „if then ^/f^"-Logik). Hierzu gehoren auch Restriktionen der Verwendungsumgebung des Produkts wie Raumlichkeiten, technische Mindestieistungen oder Preisobergrenzen. Auch sollte eine Konfiguration auf unterschiedlichen Detailebenen moglich sein (bei komplexeren Produkten)^'^^ Bei sehr komplexen Produkten ist die Erstellung des Regelwerkes sehr aufwendig. Da allerdings eine Mass Customization in der Regel auf begrenzten Auswahlmoglichkeiten beruht, sind regelbasierte Konfiguratoren gut geeignet und auch weit verbreitet (Beispiele: Anderson, EuropaHaus, Krone, Kiiche-direkt, Ingersoll, Iveco, Ross, Vobis). Bei sehr komplexen Produkten ist aber der Kunde (oder Vertriebsbeauftragte) iiberfordert, den Beitrag einzelner Produktkomponenten zur Bedurfnisbefriedigung zu beurteilen. In solchen Fallen werden eher Aspekte des Verwendungsumfelds und des personlichen Geschmacks oder bestimmte Vorlieben abgefragt, zwischen denen dann ein Expertensystem mssenshasiert den Bezug auf ein konkretes Produktdesign herstellt (Beispiele: Acumins, Millstone, ParisMiki, Prims). Sinnvoll werden Expertensysteme eingesetzt, wenn Situationen bewaltigt werden miissen, fiir die jeweils mehrere potentielle Losungen existieren, wobei der Entscheider die Zusammenhange zwischen den Losungen nur ungenau kennt und kein ausreichendes Wissen zur Entscheidungsfindung hat. Dies ist gerade im Konsumgiiterbereich oft der Fall. Expertensysteme bestehen aus mehreren Komponenten:'7'72

770 771 772

Vgl. Wiipping (1999), S. 68. Vgl. Rust (1998a), S. 31. Siehe ausfuhrlich Lackes/Schnodt (1998), S. 31-35. Vgl. Mayer (1993), S. 260f.; Wiipping (1999), S. 67f. Siehe ausfuhrlich zum Aufbau eines wissensbasierten Konfigurators Rust (1998a), S. 31 f.; Rust (1998b), S. 83f. Einen anderen Ansat2 2ur Identifikation der optimalen Produktkonfiguration stellen Du/Tseng (1999), S. 2-9 vor. Aufbauend auf modifizierten ConjointAnalyse beschreiben sie einen systematischen Prozess zur Quantifizierung des Nutzens einzelner Produktva-

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

255

Neben der Wissenshasis, die alle produktspezifischen Merkmale, ihre Abhangigkeiten untereinander sowie die relevanten Kosteninformationen enthalt, gibt es ein Steuersystem, das neben einer Dialogkomponente zur Erhebung der Benutzerwunsche und zur Ausgabe der Ergebnisse vor allem die so genannte Interferen^komponente umfasst, die Daten und Regeln zielgerichtet verkniipft, um zu einer Losungsmoglichkeit zu gelangen.

Eine weitere Moglichkeit ist die JJbemahme einer Grund- oder Basisausstattung, die dann in weiteren Schritten um eigene Variationen erganzt oder vermindert wirdJ^^ Dies hat den Vorteil, dass ein Abnehmer nicht alle verfiigbaren Merkmale eines Erzeugnisses beachten muss, woraus eine deutliche Komplexitatsreduktion aus Abnehmersicht folgt. Zudem wird der Anwender unmittelbar mit einem fertigen Produkt konfrontiert, was auch die Kaufbereitschaft erhohen kann. Ausgangspunkt sollte aber die Bildung einiger Kundengruppen und die Einordnung des Abnehmers in diese sein, um eine moglichst passende Ausgangskonfiguration zu erlangen, was nicht nur zu einer Verkurzung und Vereinfachung des Konfigurationsvorgangs fiihrt, sondern auch die interne Varietat der Produkte entscheidend senken kann. Eine gute Moglichkeit zur Gewinnung dieser Ausgangssituation ist die Nutf^ung von Kunden-Knojv-how (siehe S. 124). Dieses entsteht durch Aggregation und Vergleich der Informationen, die ein Unternehmen aus der Beziehung zu seinen bestehenden Kunden gewonnen hat, und erlaubt im Zusammenhang mit der Konfiguration eine zielgerichtete und effizientere Bedienung neuer Kunden, wenn diesen eine Produktvariation vorgeschlagen wird, die Abnehmer mit ahnlichem Profil in der Vergangenheit erworben haben.^^4 ]3ie informationstechnische Umsetzung dieses Vergleichs wird als Profiling bezeichnet. Im Rahmen von Mass Customization kann dieses Konzept entweder verwendet werden, um eine mogUchst exakte Ausgangskonfiguration bereitzustellen, oder bei einem ausgereiften System sogar zur Generierung eines auf den jeweiligen Nutzer zugeschnittenen Produkts fiihren. Die Umsetzung des Profilings geschieht durch eine neue Klasse von Softwareprodukten, so genannte Recommendation Engines, die in bestehende CAS-Systeme integriert werden.^^^ Generell werden diese Systeme zur Vereinfachung der Kaufentscheidung eines Abnehmers eingesetzt, indem einzelne Angebote mit anderen korreliert werden. Die Systeme gehen dabei von der Annahme aus, dass bestimmte Kriterien, die ein Individuum charakterisieren, zur Identifikation anderer Individuen mit ahnlichem Geschmack bzw. gleichen

773 774 775

Vgl. Lackes/Schnodt (1998), S. 30. Vgl. zu diesem Abschnitt Kotha (1995), S. 34; Peppers/Rogers (1997), S. 233; Wehrli/Krick (1998), S. 64. Siehe hierzu Janetzko/Dirk (2000), S. 88-92; Ludwig (2000), S. 230; Anbieter solcher Systeme sind beispielsweise NetPerceptions (www.netperceptions. com) oder Broadvision (www.broadvision.com).

256

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Praferenzen ausreichen. Je mehr Kunden beispielsweise Artikel A kaufen und sich auch fiir Artikel B entscheiden, desto starker wird die Software kiinftig alien neuen Kaufern von A auch Produkt B anpreisen, ohne dabei „wissen" zu miissen, um welche Waren es sich tatsachlich handelt. Von dieser Basis ausgehend „lernt" das System mit jedem neuen Kaufer hinzu. Dieser Vorgang wird als Collaborative Filtering bezeichnet und bedeutet die Zuordnung einzelner Individuen zu in sich homogenen Clustern mit identischen Bediirfnissen oder Praferenzen anhand bestimmter Kriterien (meist als gewichtete AttributWert-Vektoren ausgedriickt). Diese Kriterien konnen andere Produkte sein, bereits ausgewahlte Konfigurationen einzelner Produktkomponenten, aber auch demographische oder psychographische Merkmale des Nutzers wie Alter, Geschlecht, Beruf, Vorlieben, Musikgeschmack etc."^"^^ Im Rahmen von Mass Customization kann dieser Mechanismus genutzt werden, um automatisiert einzelnen Abnehmern passende Vorschlage zur Konfiguration einer Produktkomponente zu machen. Mit Hilfe eines Beratungssystems kann das Konfigurationssystem Wiinsche und Vorlieben des Kunden identifizieren, die diesem selbst vielleicht noch nicht bewusst sind. Damit konnen der Umfang der Automatisierung der Beratung wahrend des Konfigurationsvorgangs sowie die Komplexitdt der f^u konfigurierenden Giiter ohne zusatzUche Kosten aus Anbietersicht stark ausgedehnt werden. Zudem wird prinzipiell auch eine Individualisierung von Produkten moglich, bei denen die Anspriiche bislang nur sehr unscharf formuliert werden konnten (z.B. Diifte fiir Parfiims, Geschmacke fiir Lebensmittel etc.). Weiterhin kann der Konfigurationsaufwand fiir den Abnehmer stark gesenkt werden, da die Bewertung langer Fragebogen bzw. die Bewertung ausfiihrlicher Ausstattungslisten nicht mehr notwendig ist, sondern nur noch eine Feinabstimmung der vorgeschlagenen Konfiguration. Dies ist eine wichtige Grundlage zum Aufbau dauerhafter Kundenbindungen im Rahmen der Etablierung einer Learning Relationship. Denn hat sich ein Nutzer einmal an die einfache Personalisierung seiner abgerufenen Informationen und die einfache Konfiguration maBgeschneiderter Produkte und Leistungen gewohnt, wird er nicht - so hoffen wenigstens die Propagandisten dieser Dienste - zu anderen Anbietern wechseln, die diese Profilinformationen noch nicht besitzen und deshalb den Lernprozess von neuem beginnen miissen. Die Umsetzung dieser automatischen Beratung erfolgt heute fast ausschlieBlich im Internet. Der Mechanismus setzt dabei auf zwei Ebenen an. Erstens wird schrittweise eine Profildatenbank aufgebaut, die quasi das „Gehirn" des Systems darstellt und die verschiedenen

776

Vgl. Elofson/Robinson (1998), S. 59. Siehe zu diesem Aspekt ausfuhrlich Kautz et al. (1997); Shardanand/Maes (1995). Erfolgreich werden diese Systeme z.B. in Online-Buchladen eingesetzt (z.B. amazon.com): Der Kunde bewertet einzelne Buchtitel, etwa von „langweilig" bis „superspannend". Bei Neukunden vergleicht die Recommendation Engine das Verhalten des neuen Interessenten mit bereits bestehenden Profilen und spricht dann die dazu passenden Empfehlungen aus.

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

257

Auswahloptionen den jeweiligen Auswahlkriterien gegeniiberstellt. Die zweite Ebene einer Recommendation Engine ist die Gemnnung und Auswertung der Attribute dieser Auswahlkriterien fiir einen bestimmten Benutzer. Hierzu stehen mehrere Moglichkeiten zur Verfiigung, die in der Kegel kombiniert werden. Neben der Auswertung nutzerspezifischer Daten wie Kaufhistorie, Verweildauer und Auswahl bestimmter Internet-Seiten oder demographischer Daten tritt die aktive Abfrage der Bewertung von Produkten, Produktmerkmalen, Musikstiicken, Bildern, Rezepten etc. durch den Benutzer. Ziel ist es, ein Kundenprofil zu gewinnen, das mit den Profilen vorangehender Nutzer verglichen werden kann, um so iiber deren Auswahlentscheidung einen konkreten Produkt- bzw. Konfigurationsvorschlag machen zu konnen. Je nach Auswahl der Kriterien konnen die Daten gesammelt und ausgewertet werden, ohne dass sich der Kunde zu erkennen geben muss. Damit kann vielen Datenschutz- und Sicherheitsbedenken entgegengetreten werden. Zur Sammlung der Daten wird heute vor allem die Nutzung intelligenter Agenten forciert. so genannte MatchingAgents begleiten einen Nutzer beim ersten Besuch durch das WWW-Angebot einer Firma und registrieren, auf welcher Unterseite sich ein Kunde wie lange aufhalt und welche Informationen abgefragt werden. Gleiches gilt fiir eine Bewertung von Informationen (Lieblingsfilme, -biicher, -CDs etc.).'^^^ GroBe Potentiale stellt eine Kooperation mehrerer Anbieter'ZMTVerfiigung, da sowohl mit der Quantitat als auch Heterogenitat der kundenspezifischen Daten die Qualitat der generierten Vorschlage steigt. In diesen Fallen tritt allerdings meist ein spezialisierter intermedidre Dienstleister (Brokerunternehmen wie z.B. Firefly Networks) als Vermittier auf, der die Kundenprofile sammelt und die jeweiligen Auswertungsinformationen zur Verfiigung stellt. Die wesentliche okonomische Funktion dieser neuen Broker ist die Garantie von Verlasslichkeit, Sicherheit in der Dateniibertragung von Kundeninformationen und deren Schutz vor ungerechtfertigter Weitergabe (siehe ausfiihrlich Abschnitt 8.6.4).^^^ Eng mit der Vorgehensweise, mit der ein Anbieter die notwendige Individualisierungsinformation gewinnt, ist die Art und Weise der Erhebung der Bediirfnisse bf^. Ausgangsdaten (z.B. MaBe) verbunden. Klassische Konfiguratoren arbeiten mit verbalen oder audiovisuellen Methoden (Fragen, Auswahlmeniis, Abbildungen etc.). Hierauf basierten die bislang beschriebenen Ansatze. Weiterhin wurde im letzten Abschnitt die impli^te Gemnnung der Konfiguration durch die Auswertung vorhandenen Wissens iiber die Kunden angesprochen. Eine dritte Moglichkeit ist diit physische Erhebung der Ausgangsdaten durch eine ]/ermessung. Dies bietet sich insbesondere bei Produkten an, deren Individualisierung auf be-

777

778

Vgl. zu diesem Abschnitt Berg (1998), S. 46-48; Gessner (1998), S. 50; Pabst (1998), S. 52f. Ein Beispiel ist die Software „Learn Sesame" der amerikanischen Firma Open Sesame Corp. (www.opensesame.com). Vorreiter und Innovator in diesem Bereich ist Firefly Network Inc. (www.firelfy.com), deren Software „Firefly Passport Office" in Internet-Umgebungen personliche Profile - sogenannte Firefly Passports - erstellt und verwaltet. Vgl. Bulkeley (1998), S. 13; Evans/Wurster (1997), S. 81.

258

8 Umsetf^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

stimmten KorpermaBen beruht (Kleidung, Schuhe, Motorradhelme etc.). Neben dem klassischen MaBnehmen'^'^^ gibt es hier dank der stark gestiegenen informationstechnischen Potentiale im Bereich des dreidimensionalen Scannens neue Moglichkeiten. Die Erganzung eines Konfigurationssystems um ein automatisches MaBsystem kann die Individualisierung entscheidend vereinfachen und rationalisieren, da zum einen der aufwendige MaBvorgang (Handarbeit) ersetzt wird, zum anderen die MaBe direkt und eingabefehlerfrei im EDV-System des Herstellers erfasst werden. Ein solches anthropometrisches Mafisystem muss etliche Anforderungen erfullen.'^^o Es soil fiir die verschiedensten KorpergroBen funktionieren und die Genauigkeit einer manuellen Vermes sung durch eine Fachkraft erreichen. Die Messzeit darf eine Sekunde nicht iiberschreiten, damit keine Fehler durch Bewegungen des Kunden entstehen. Damit ein solches System schlieBlich auch in einem breiten Ansatz einsetzbar ist, sollten seine Investitionen in einem ertraglichen Rahmen bleiben. Die erhobenen Scannerdaten miissen anschlieBend in 3D-Koordinaten transformiert werden konnen, die mit Hilfe eines CADSystems den Entwurf des individuellen Schnittmusters erlauben, das den Ausgangspunkt fur den anschlieBenden automatischen Zuschnitt der Eingangsmaterialien (Stoffe etc.) und die Fertigung bildet (siehe Abbildung 8-5; Beispiele fur eine Erhebung der Individualisierungsinformation durch Scannen sind Bernhardt, Callahay, CyberFashion, Custom Foot)J^^ Scannen bedeutet jedoch immer die Einschaltung des Handels, da nur so die notwendigen Gerate in Kundennahe bereitgestellt werden konnen. Auch ist hiermit ein relativ aufwendiger und personalintensiver Vorgang verbunden. Der Aufbau von Learning Relationships ist deshalb fur alle Unternehmen, die ihre Individualisierungsinformationen durch Scannen oder gar manuelles MaBnehmen erheben, auBerst wichtig, um bei Folgekaufen effizienter vorgehen zu konnen, indem auf die vorliegenden Daten zuriickgegriffen werden kann und so eine Selbstkonfiguration durch den Abnehmer moglich wird. Ein letztes Merkmal zur Unterscheidung unterschiedlicher Konfigurationssysteme ist schlieBlich der abgedeckte Funktionsumfang durch das jeweilige System. Ein vollstandiges System umfasst neben der Datenerhebung auch eine Beratungsfunktion. Eine weitere wichtige 779

780 781

Auch ein klassisches MaBnehmen kann dank luK-technischer Unterstiitzung heute auf den Kunden selbst verlagert werden. So finden sich in vielen Online-Shops inzwischen ausfiihrliche multimediale Anleitungen und Erklarungsfilme mit genauen Anleitungen zum MaBnehmen (Beispiele: Biirgelmann; AlFerano, Lands'End). Siehe hierzu Scheller/Rabon (1997), S. 48; Tecmath (1997). Siehe zur Beurteilung des Scann-Vorganges aus Nachfragersicht Fiore/Lee/Kunz (2003). Eines der fuhrenden Systeme in diesem Bereich, das sich auch schon im breiten Einsatz im Handel bewahrt hat (Beispiele: Bernhardt, KauJhofLust for Life, M-Plus), wurde vom Kaiserslauterner Forschungsinstimt Tecmath (www.tecmath.de) mit weiteren Industriepartoern entwickelt. Das Scan-System kann innerhalb von einer Sekunde 128 000 MeBpunkte am Korper erfassen und vermessen. Die Transformation der Scannerdaten in CAD-Daten wird mit dem 3D-CAD-Menschmodell Ramsis voUzogen. Dieses urspriinglich fiir die Automobilindustrie entworfene Modell wurde derart modifiziert, dass die Scannerdaten in SchnittmaBe umgewandelt werden konnen, welche die Fertigung von Kleidung mit hoher PaBformsicherheit zulassen. Siehe hierzu o.V. (1996), S. 30; Rissiek (2000); Tecmath (1997) und im Internet www.bekleidung-nach-mass.de.

259

' Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

Funktion ist die Visualisierung dergefundenen Konfiguration, um dem Abnehmer zu zeigen, wie sein Produkt aussehen konnte. Die Visualisierung steht dabei stellvertretend fiir die im Falle der Individualfertigung nicht mogliche Begutachtung der gekauften Leistung bei VertragsabschluB. Sie stellt deshalb nicht nur einen wichtigen Beitrag zum Abbau der Unsicherheit des Abnehmers dar, sondern soil auch sicherstellen, dass die gewahlte Konfiguration tatsachlich den Wiinschen des Kunden entspricht, um einen Umtausch bei Nichtgefallen zu vermeiden. Klassische Moglichkeiten der Visualisierung sind die Ausgabe einer Strukturstiickliste, einer Konstruktionszeichnung oder eines Bilds des Produkts (Beispiele: Briigelmann, CyherChocky, Dell, Iprint, NBIQ ParisMiki, Smart, Vobis). Neuere Konfiguratoren ermoglichen auch die Anzeige eines dreidimensionalen Modells (Beispiele: Creo, lands'End, MySki, Murx).

Einlagenzuschnitt Schnittdaten

; Nahplatz

3DScanner

3-D Menschmodell

Melidaten

SchnittSystem

normierte Korpermade

Produktionsleitsystem

Konstruktions mafie

\

'I Nahplatz

Bugelplatz Handel

Individualproduktplanung

Individualproduktfertigung

Abbildung 8-5: Informationstechnische Schritte in der Bekleidungsindustrie^^^

Die besten Ergebnisse erzielt jedoch eine Simulation des konfigurierten Produkts mit Hilfe der virtuellen V^alitdt. Die Leistungssteigerungen der neuen luK-Technologien ermoglichen die Erweiterung von CAD-Anwendungen in Form einer „begehbaren" Animation der entworfenen Objekte. Es wird ein kiinstliches Modell entworfen, in dem sich ein Beobachter aufhalten und agieren kann. So vertreibt der japanische Kiichenhersteller Matsushita mit groBem Erfolg Einbaukiichen mit Hilfe einer Anwendung der virtuellen Realitat. Ausgehend vom modular aufgebauten Produktangebot stellt der Kunde zunachst in einem personlichen Gesprach mit dem Verkaufer seine Kiiche zusammen. Auf dem

782

Entnommen aus Tecmath (1997), S. 5.

260

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Grundriss der Kiiche generiert dann ein CAD-System ein dreidimensionales Abbild, durch das sich der Kaufer mit einem Datenhelm bewegen kann. Es ist sogar moglich, Einrichtungsgegenstande zu offnen und zu bewegen (andere Beispiele: Europa-Haus, Sumimoto; ein weiteres gelungenes Beispiel ist das VR-Modell der Mercedes A-KJasse, bei der allerdings keine Mass Customization vorliegt)^^^ Gerade im Konsumgiitermarkt, wo fiir die Kaufer eine kundenindividuelle Massenproduktion haufig etwas vollig neues darstellt, kann eine „virtuelle Besichtigung" des Produkts deutlich dazu betragen, das wahrgenommene Risiko des Kaufers zu mindern und eine hohe Beratungsqualitat, die als Anhaltspunkt fiiir die nicht zu iiberpriifende Produktqualitat dient, zu vermitteln. Als weitere Funktionalitat von Konfiguratoren sollte eine Schnittstelk ^r Auftrags- und Fertigungssteuerung bestehen, um die Konfigurationsdaten in valide Fertigungsinformationen trans formieren und den Kunden einen konkreten Verfiigbarkeitstermin nennen zu konnen. In einem gut abgestimmten System ist der auftragsbegleitende Informationsfluss lediglich wahrend der Konfigurationsphase bilateral zwischen Kunde und Hersteller. Es muss aus Effizienzgriinden erreicht werden, dass nachtragliche Riickfragen (z.B. nach Fertigungsbeginn) vermieden werden. Nach der Konfiguration darf nur noch ein einseitig gerichteter Informationsfluss stattfinden (Ubergabe der Kundendaten an die Produktionsplanung und Fertigung). Erst nach Auslieferung des Produkts wahrend der Nachkaufphase wird die gegenseitige Kommunikation wieder aufgenommen. Konfiguratoren konnen entweder als selbstdndige Anmndungen eingesetzt werden, die nur durch eine Datenschnittstelle mit den anderen EDV-Systemen des Mass Customizers verbunden sind, oder aber Bestandteil eines komplexen Anwendungssojhvarepaketes seinJ^^ SQ haben die Anbieter von betrieblicher Standardsoftware wie SAP heute Konfigurationssoftware in ihre Produkte aufgenommen. Diese erfiillen allerdings vom Funktionsumfang her insbesondere in den Bereichen Beratung und Visualisierung bei weitem nicht die Anspriiche, die eine Mass Customization an ein solches System stellt. Insbesondere zur Anbindung privater Abnehmer ist eine Integration zusatzlicher Systeme notwendig. Ein weiteres Problem liegt in der Abbildung des individuellen, unternehmensspezifischen Produktprogramms, das sich allein mit Standardsoftware nur schwer erstellen lasst. Die Einrichtung eines solchen Systems ist deshalb mit hohem individuellem Aufwand verbunden, der aber auch, wie bereits erwahnt, als Chance zur Reduktion der Teilevielfalt genutzt werden kann.

783

784

Vgl. Geist/Popp (1998), S. 33; Knetsch (1996), S. 54-57; Lackes/Schnodt (1998), S. 32. Ein ahriHches System liefert in Deutschland die Systecs Informationssysteme GmbH (www.systecs.com). Viele weitere Beispiele nennen Geist/Popp (1998), S. 33-35. Vgl. Anderson (1997), S. 208.

261

8 Umset^^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

Zusammenfassend (siehe Abbildung 8-6) zeigen sich die Vorteile eines Vroduktkonfigurators sowohl aus Kunden- als auch aus Untemehmenssicht: Die Kunden profitieren von schneller, einfacher und in einer hoheren Qualitat erstellten individuellen Angeboten, einer unmittelbaren Bestatigung der gewiinschten Konfiguration und - bei Integration eines Kalkulationsschemas - von einer direkten Preisbildung (falls diese variabel ist). Aus der Sicht des Unternehmens steht die Reduktion der Produktiiomplexitat im Vordergrund. Zum einen besteht bei der Erstellung des Regelwerkes im Rahmen der Implementation des Konfigurators der Zwang zu einer systematischen Auseinandersetzung mit den bestehenden Produktarchitekturen, die haufig eine Bereinigung der Produktpalette ermoglicht.

i ^ technische Produktbeschreibung /

Gute der Konfiguration 100%

Soll-Zustand

-*

^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ H

Ziel: Durchlaufzeitverkurzung

"^

Ist-Zustand ^^^^F ^ Ziel: Steiger ung des ^ ^ ^ | ^ ^ ^ ^ 1 1 teclinischen Kla rungsgrades B B ^

50%

Auftragsklarung

Auftragsbearbeitung in der Technik und Materialwirtschaft

Auftragsbearbeitung in der Produktionsvorbereitung

0% Angebot

Auftragsbestatigung

Techn. Freigabe

Produ

• IVIeilensteine der Konfiguration Abbildung 8-6: Zielsetzung beim Einsatz eines Konfigurators^^^

Zum anderen verhindert der Konfigurator bei den Kunden den Wunsch nach Sonderwiinschen, da diese einfacher eine Produktkombination des Standardsortiments finden konnen, die ihren Bediirfnissen entspricht. Ebenso reduziert sich die Durchlaufzeit wahrend der Auftragserstellung. Die Konsistenzpriifung bereits wahrend des Konfigurationsvorgangs und die Sicherstellung einer Konfiguration, die auch fertigungstechnisch einfach umsetzbar ist, sorgen wahrend der Leistungserstellung fiir stabile und effiziente Prozesse. SchlieBHch werden auch technische Know-how-Defizite und personliche „Vorlieben" der Vertriebsmitarbeiter in MaBen korrigiert. Moderne Systeme erlauben gar eine vollstandige Selbstbedienung durch den Kunden, was ein erhebliches Kostensenkungspotential beinhaltet

785

Entnommen aus Koster (1997), S. 102.

262

8 Umsett^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

und bei geringwertigen Giitem eine individuelle Fertigung erst efficient moglich machtJ^^ Einen aktuellen Marktiiberblick iiber Konfigurationssysteme fiiir Mass Customization, die den vorstehend genannten Anforderungen (teilweise) gerecht werden, geben Rogoll und Filler rmt ihrer Studie „Marktubersicht der Konfiguratorenjur Mass Customit(ation"?^'^

8.3.3

Interaktion und Konfiguration uber das Internet

Das Internet (bzw. der Internet-Dienst WWW) stellt eines der groBten Potentiale zur effizienten Erhebung der Individualisierungsinformation zur Verfugung, da es eine Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller in einer Form und Intensitat trotz geringer Kosten ermoglicht, die bis vor kurzen noch undenkbar war. Viele der heute vorhandenen Beispiele zur Mass Customization basieren unmittelbar auf den Potentialen des Internets und wiirden ohne dieses Medium nicht existieren. Im Rahmen von Mass Customization ist insbesondere die Moglichkeit von Bedeutung, bei der ein privater oder institutioneller Abnehmer in Selbstbedienung im WWW-System des Anbieters seine Produktkonfiguration vomimmt, die dann direkt an die Anwendungssysteme des Herstellers weitergegeben wird. Fiir die Gestaltung eines WWW-basierten Konfigurationssystems haben die im letzten Abschnitt vorgestellten Optionen gleichfalls Geltung. Jedoch stellen sich an den „optimalen" Intemet-Auftritt eines Mass Customizers sowohl aus flinktionaler als auch aus technischer Sicht eine Reihe besonderer Anspriiche, die im Folgenden skizziert werden. Die Nutzung des Internets bzw. WWW zur Integration des Abnehmers in die Leistungserstellung vollzieht sich in mehreren Stufen, die in Abbildung 8-7 iibersichtsartig aufgefiihrt sind. Erster Bestandteil ist die Prdsentation des Anbieters und der zu individualisierenden Leistungen („Homepage"). Da der Mass Customizer bei Erteilung des Auftrags gegeniiber dem Kunden lediglich ein Leistungsversprechen abgeben kann und sich so aus Sicht des Kunden das Kaufrisiko erhoht, ist in dieser Phase insbesondere die Vermittiung von Kompetenz und Vertrauen von Bedeutung. Hinzu kommt, dass viele Kunden wegen des traditionell iiblichen Trade-offs zwischen Preis und Varietat bei einem MassCustomization-Konzept zunachst auf eine eingeschrankte Leistung schlieBen.'^^^ Hieraus erwachsen hohe Anspriiche an ein geeignetes „Web-Design" und vor allem an die Funktionalitat des Web-Auftritts. Auf diese in erster Linie technischen, in zweiter Hinsicht aber auch psychologischen und ergonomischen Aspekte kann im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden, und es wird auf die einschlagige Literatur verwiesen.^^Q Anhaltspunkte liefert auch eine Begutachtung der Fallstudien zur Mass Customization, 786 787 788 789

Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 75f. Siehe RogoU/PiUer (2003). Vgl. Biittgen/Ludwig (1997), S. 58. Siehe z.B. Hofer (1998); Siegel (1998).

263

' Umset^ung der kundenindividuellen Massenj

von denen einige vorbildliche Web-Sites aufgebaut haben, welche die im Folgenden genannten Anspriiche voll unterstiitzen (siehe dazu die Bewertung im Anhang).

1. „Homepage" Unternehmensprasentation, elektronischer Produktkatalog, Kompetenzvermittlung

Web-EDI-Losung fiir Mass Customization 3. Bestellung

2. Konfiguration (2.1 a) Konfigurator Neukunden ausfuhrliche Anieitung / Hilfestellung zur Erhebung der Individualisierungsinformation

(2.1 b) Konfigurator Stammkunden Vorgabe von Werten auf Basis der letzten Bestellung

(2.2) Ergebnisanzeige des Konfigurators („Probebestellung) Darstellung und Anderungsmoglichkeiten des individualisierten Produkts

Ubergabe der Daten an die internen Anwendungssysteme des Herstellers (AuftragsvenA/altung, PPS, IVIaterialwirtschaft etc.)

4. Ordertracking Mogiichkeit zur Verfolgung der Bestellung (Status, LiveSchaltung zur Fertigung etc.)

5. Kundendialog (2.3) Erhebung der Kundendaten Bei Neukunden: Eingabe von Name, Adresse, Zahlungsdaten Bei Stammkunden: Update

Kundendialog zur Vertiefung der Learning Relationship (Update der Kundenprofile, Austausch von Verwendungsinformationen)

Abbildung 8-7: Bestandteile einer Web-Losung fur Mass Customization

Generell ist neben einem umfassenden Garantieversprechen und der Angabe von Referenzen die Mogiichkeit zur Begutachtung einer ahnlichen Leistung das wichtigste Instrument zur Vermittlung von Kompetenz und Vertrauen.^^^ j j ^ Gegensatz zur klassischen Einzelfertigung beruht ein Mass-Customization-Geschaft auf einem vorhandenen Basisprodukt. Dieses kann als Anhaltspunkt fiir das noch nicht erstellte individuelle Produkt dienen (gleiches gilt fur ein standardisiertes Massenprogramm, das ein Hersteller neben dem individualisierbaren Programm noch anbietet). Auch wenn im Internet eine physische Begutachmng natiirlich nicht moglich ist, so stellen heute neue Prasentationsmoglichkeiten im WWW wie Videofilme, 3D-Simulationen oder umfangreiche Produktkataloge doch adaquate Moglichkeiten zur Verfiigung. Weiterhin kann ein Mass-Customi-

790

Vgl. Gersch (1995), S. 66f.; PiUer (1998a), S. 340-342.

264

8 Umset'^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

zation-Web-Auftritt in eine (eigene/externe) bestehende etablierte Web-Site integriert werden (Nutzung von Erfahrungsqualitat'^^^). Die zweite Stufe umfasst die systemgefiihrte Vomahme der Individualisierung, die wie keine andere Phase dazu geeignet ist, die Kompetenz des Anbieters in der Vorkaufphase zu kommunizieren (Pre-Selling-Quality). Schafft es ein Anbieter, einen Kunden schnell und mit geringem Aufwand zu seiner gewiinschten Konfiguration zu fiihren, hat er einen bedeutenden Beitrag zum Kompetenzaufbau geleistet. Zunachst muss eine Unterscheidung zwischen Alt- und Neukunden getroffen werden. Altkunden sollten nach ihrer Identifikation (Eingabe einer Kundennummer oder automatische Identifikation durch hinteriegte Profile) entweder ihre letzte Konfiguration als Ausgangslosung einer neuen Bestellung oder einen durch die Auswertung des Kunden-Know-hows generierten Konfigurationsvorschlag angezeigt bekommen. Wichtig ist, die zweite (und jede weitere) Bestellung so einfach wie moglich zu gestalten. Neukunden werden zunachst angeleitet, aus den moglichen IndividuaHsierungsalternativen ihr individuelles Produkt zusammenzustellen. Bei alien Optionen sollten abanderbare Standardwerte vorgegeben werden. Anleitungen oder Videos (z.B. zum MaBnehmen) miissen an kritischen Stellen Piilfestellung geben. Hierzu dient ein „Hilfe-Button" im Konfigurationssystem, der bei Druck und Eingabe einer Telefonnummer den Riickruf eines Servicemitarbeiters auslost oder per „Online-Chat" (Sprachdialog) die gewiinschten Hinweise gibt.'^^^ j j ^ Gegensatz zu einer rein telefonischen Beratung bietet die kombinierte Nutzung von WWW und menschlichem Dialog groBe Effizienzvorteile, da viele Informationen, die der Berater sonst erst ermitteln miisste, nun bereits vorHegen. Noch einen Schritt weiter gehen Entwicklungen im Expertensystembereich, die einen vollautomatischen Mensch-Maschine-Dialog in natiirlicher Sprache erlauben. Dabei „unterhalt" sich im Privatkundenbereich meist ein animierter Cartoon-Charakter (per Textein- und -ausgabe) mit dem Kunden, im Industriegiiterbereich erfolgt die Ausgabe meist etwas niichterner zeilenorientiert. Die Systeme analysieren die Fragen des Nutzers und generieren mit einer Semantik-Analyse-Software aus einer Datenbank die passenden Antwortsatze. Der Vorteil ist eine trotz Automatisierung individuell anmutende Kommunikation mit mehreren 100 Nutzern gleichzeitig. Zudem liefern die Systeme auch Auswertungen, zum Beispiel der meistgenannten Stichworter oder Fragen. Besonders im Konsumgiiterbereich, bei erklarungsbedurftigen Produkten oder bei Giitern, bei denen die technisch-exakte For-

791 792

Dies sind qualitatsrelevante Kriterien, die auf vergangenen (positiven) Erfahrungen des Abnehmers mit dem betreffenden Hersteller basieren, allerdings nicht hinsichdich der zu individualisierenden Leistung. Anbieter entsprechender Systeme sind beispielsweise Sitehridge (www.sitebridge.com) oder Aspect Telecommunication (www.aspect.com).

8 Umset^ungder kundenindividuellen Massenproduktion

265

muliemng der Bediirfnisse fur den Nachfrager recht schwierig ist, bieten diese Systeme groBe PotentialeJ^^ Nun erfolgt eine Probebestellung, bei der das System des Herstellers Plausibilitat und Korrektheit der gemachten Angaben iiberpruft. Optimal ist an dieser Stelle die Ausgabe eines computergenerierten Bilds des individuellen Produkts. Erst wenn keine Modifikationen mehr notig sind, erfolgt die Brhebung der personlichen Daten und Zahlungsdetails des Benutzers. Denn Kunden, die bereits ihr fertiges Produkt „virtuell" gesehen haben, sind zu einer verbindlichen Bestellung viel eher bereit. Und selbst wenn sich ein Kunde entschlieBt, die Bestellung zu verwerfen, kann der Anbieter durch die ProbebesteUung Kunden-Know-how aufbauen. Wichtig ist auch die Moglichkeit, eine erstellte Konfiguration abzuspeichern und bei einem erneuten Besuch der Web-Site wieder aufzurufen. Der nachste Schritt beginnt mit der Auslosung der bestellung und umfasst vor allem die automatische Weitergabe der Daten an die internen Anwendungssysteme des Herstellers (semantische Datenintegration in Form der Verbuchung in der Auftragsverwaltung, Einplanung in der PPS, Reservierung und Anforderung von Materialien im Materialwirtschaftssystem etc.). Auch nach AnstoB der Fertigung sollte fiir den Kunden eine Moglichkeit bestehen, den Status der laufenden Bestellung online zu verfolgen und zu iiberpriifen (Ordertrackdng). Hierzu gehort beispielsweise die Nennung seiner Warteschlangenposition in der Fertigung oder der Zeitpunkt der Ubergabe an den Distributeur. Ein netter Zusatz ist die Installation einer Web-Cam in der Fertigung, die „live" die Endmontage der Produkte iibertragt. Die fiinfte Smfe des Internet-Auftritts umfasst schlieBlich die Aufrechterhaltung des Dialogs mit den Abnehmern in der Nachkaujphase, die im Folgenden Abschnitt 8.4 ausfiihrlich betrachtet wird. Leitend fiir die Gestaltung einer gelungenen Mass-Customization-Web-Site muss in alien Stufen sein, die Individualisierung, die in der Leistungserstellung geboten wird, auf die Kundenkommunikation vor und wahrend des Konfigurationsvorgangs zu iibertragen: „The Web is probably the medium most attuned to customization, yet so many sites are centered on the company instead of on the individual."^^^ Viele Web-Sites stellen noch einen typischen Massenauftritt dar, obwohl sie aufgrund der Digitalisierbarkeit der Inhalte leicht individualisierbar sind. Etliche Softwarehersteller bieten hierzu inzwischen Losungen an, mit denen sich individualisierte Handelshauser oder Informationsdienste im Internet umsetzen lassen.^^^

793 794 795

Vgl. zu diesem Abschnitt Hendricks (1998); Manasco (1998); Peiro/Steiger (1998), S. 8-12. Schonfeld (1998), S. 96. Vgl. zu diesem Abschnitt Gessner (1998), S. 50f.; Janetzko/Zugenmeier (2000).

266

8.4

8 Umset^ng der kmdenindividuellen Massenproduktion

Nachkaufphase, CRM und Aufbau von Economies of Interaction

An die Leistungskonfiguration schlieBt sich die eigentliche Fertigung des Produkts und damit die Kernfiinktion der kundenindividuellen Massenproduktion an. An dieser Stelle soil jedoch die Wertkette durchbrochen und zunachst die Gestaltung der Nachkaufphase (Aktivitaten des Customer Relationship Managements, CRM) diskutiert werden. Sie weist einen engen Zusammenhang zur Konfiguration auf, da in beiden Phasen die Interaktion zwischen Abnehmer und Hersteller im Mittelpunkt steht. Die ausfuhrliche Darstellung der fertigungsbezogenen Schritte erfolgt deshalb erst im nachsten Abschnitt (Abschnitt 8.5).

8.4.1

Speicherung und Auswertung der Individualisierungsinformation

Wichtig fiir den dauerhaften Erfolg einer Mass Customization ist nicht nur die Fahigkeit, Produkte variabel und kostengiinstig zu fertigen, sondern gleichermaBen muss das wahrend des Individualisierungsprozess gewonnene Wissen zum Aufbau einer dauerhaften Kundenbindung in Form einer Learning Relationship (siehe auch S. 121) genutzt werden. Ziel der Aktivitaten der Nachkau^hase ist die systematische Auswertung der wahrend des Konfigurationsvorgangs erhobenen Informationen und gegebenenfalls ihre Erganzung um weitere Daten zur Generierung von Wiederholungskaufen und besserem Wissen iiber die Gesamtheit der Kunden. Auch hier bietet das Internet nach Auslieferung des individuellen Produkts eine Reihe von Potentialen zur weiterfiihrenden Kommunikation mit den Kunden. So sollte das funfie Modul einer Weh-Site fiiir ein Mass-Customization-Konzept (siehe S. 263) den Kunden die Moglichkeit bieten, ihr gespeichertes Profil (Grunddaten, Konfigurationsdaten) aktiv anzupassen und zu aktualisieren und die Giite der erreichten Individualisierung beim (Erst-)Kauf zu bewerten, um beim Wiederholungskauf zu einer besseren Losung zu kommen. Hierzu dient meist ein Fragebogen, der die Zufriedenheit mit den wichtigsten Produktkomponenten abfragt."^^^ Weitere Moglichkeiten zur Kundenbindung iiber das Internet sind Intemet-ChatApplikationen, mit denen sich die Kunden iiber ihre Produkte austauschen konnen, ein Newsletter, ein Verzeichnis der innovativsten Individualisierungen oder die Beschreibung von Referenz-Losungen. In der Absatzwissenschaft wird die luK-technische Abwicklung dieser Aktivitaten unter dem Begriff Database Marketing oder Customer Relationship Management (CRM) diskutiert. Database Marketing strebt die Erhohung der Effektivitat aller marktgerichteten MaBnahmen auf der Basis kundenspezifischer, in einer Datenbank gespeicherter Informationen an.'^^'^ Ziel ist es, „dem richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt ein mafigeschneidertes 796 797

Siehe zur Erhebung weiterer, iiber die Individualisierungsinformation hinausgehender Daten Peppers/Rogers (1997), S. 252-259; PiUer (1998a), S. 307-309. Vgl. Link/Hildebrand (1993), S. 30; Ruhland (1999), S. 92.

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Informations- oder Leistungsangebot zu machen."^^^ Neben diesem Individualisierungsziel sollen weiterhin Kostensenkungen durch die Elimination von Streuverlusten und durch eine effizientere Kommunikation erreicht werden. Weiterhin soil eine Friiherkennung strategischer Chancen und Risiken durch eine vergleichsweise einfache Kunden-, Wettbewerber- und Gesamtmarktbetrachtung erreicht werden (Aufbau von KundenKnow-how). Das CRM-Konzept geht in der Kegel noch weiter und umfasst iiber die Technik hinaus vor allem ein Managementkonzept zur Steigerung des Kundenwertes als Folge eines umfassenden Kundendifferenzierungs- und KundenbindungssystemJ^^ Die Abgrenzung von Database Marketing und CAS ist im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion sehr flieBend. Herkommlicherweise ist CAS eher auf die Unterstiitzung des Verkaufsprozesses und Database Marketing auf Analysefunktionen (vergangener Kaufe) fokussiert. Bei einer Mass Customization ist aber die Integration beider Funktionen notwendig, da die Informationen aus vergangenen Verkaufsprozessen einen wesentlichen Input zur Unterstiitzung neuer Verkaufsprozesse bilden. Dies steUt hohe Anspriiche an die Informationsverarbeitung: Schon bei einem klassischen Massenproduzenten, der nicht zwischen seinen einzelnen Endkunden differenziert, iibersteigen die gespeicherten oft bei weitem die ausgewerteten Daten. Bei einer kundenindividuellen Massenproduktion wird aber nicht nur die Menge der zu verarbeitenden Information noch steigen. Vielmehr basieren viele der wesentlichen Vorteile dieses Konzepts (Economies of Interaction) grundlegend auf einer hohen Qualitdt der Nutzung dieser Informationen. Abbildung 8-8 nennt die wichtigsten Informationen, die Grundlage fiir die dargestellten Potentiale einer Learning Relationship und die Nutzung von Kunden-Know-how sind. Dabei sind die einzelnen Daten nicht isoliert zu betrachten, sondem miissen zu einem umfassenden Bediirfnisprofil eines Kunden verkniipft werden, das zudem noch um Konfigurations- und Fertigungsdaten erganzt werden sollte, um wahrend der Fertigung einer bestimmten Konfiguration gewonnenes Wissen (CNC-Programme, Montagehinweise, Erfahrungen etc.) zu bewahren. Von herausragender Bedeutung ist aber iiber die technische Abwicklung hinaus die Gestaltung effizienter wie effektiver Wertschopfungsprozesse im Sinne eines umfassenden CRM-Systems, die das vorhandene Kundenbindungspotential von Mass Customization aufgreifen. Informationstechnische Grundlage dieser Datenintegration bildet das Data-WarehouseKon^ept^ das die an den unterschiedlichsten Stellen des Unternehmens isoliert vorliegenden

798 799

Hildebrand (1997), S. 228. Siehe zu CJIM z.B. Anmacher (2000); Gummesson (2002); Krafft (1999); Ludwig (2000), S. 265; Piller/Meier (2001); Rapp (2000), S. 42-45; Ruhland (1999), S. 92; Stolpmann (2000). Siehe zur Verbindung von Mass Customization und CRM weiterfiihrend z.B. May (2001); Piller/Schaller/Reichwald (2003); Piller/Stotko (2003); Riecken (2001); Riemer/Totz (2003); Riemer (2002); Stotko (2002).

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8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Daten in ein einheitliches Informationsmodell iiberfiiihren will.^^o Ein Data Warehouse entsteht aus der Verkniipfung mehrerer Datenbanken zu einem (virtuellen) Gesamtmodell. Je nach Informationsbedurfnis werden diese Daten aufgabenbezogen aufbereitet, oft auch unter Einbezug unternehmensexterner Informationen. Voraussetzung ist eine logisch-konsistente Integration der Daten unterschiedlichster Formatierung auf Basis der relationalen Datenbanktechnologie, die eine Normalisierung der Informationen und ihre aufgabenorientierte Selektion ermoglicht. Eine solche Datenintegration kann nicht nur die Qualitat der Daten verbessern, sondern ist auch Voraussetzung der Aufgabenintegration endang der Wertkette. Weiterer Bestandteil eines Data Warehouse ist der Data-Manager, der fiir die zielgerichtete Abfrage und Aufbereitung der Daten verantwortlich ist.^^^

Notwendige Daten zum Aufbau Arten von Kundendaten Grunddaten Festlegung des Kundenprofils

earning Relationships

Beispiele •

Adressdaten (Name, Anschrift, Familienstand)

•

demographische Daten (Alter, Beruf, Einkommensgruppe)

•

Hobbies, Vorlieben etc.

•

Informationen uber Geschaftsfeld, Marktsituation (Industrieguterberelch)

Konfigurationsdaten Individualisierungsinformation durch Auswertung bisheriger Kaufe

'» Bedijrfnisprofil bezuglich des Produkts, Schwerpunkt der Konfiguration "» Kern des Nutzens eines Kunden in einer individuellen Produktspezifikation «• vergangene bestellte Konfiguration (ausgewahlte Komponenten, Made etc.) , • Probekonfigurationen (entworfene, aber nicht bestellte Konfiguratlonen)

Potentialdaten Angaben uber neue Bedarfe

* » bisheriges Kaufverhalten •• gewahlte Produktausstattung ,» regelmalJige Bedarfszeitpunkte (Wiederholungskaufen, Kaufanlasse)

Aktions- und Reaktionsdaten geplante Aktivitaten / Reaktionen auf vergangene Aktivitaten

»

Angebote (Art, Inhalt, Konditionen, Zeitpunkt)

» Ablehnungen (Haufigkeit, Grunde) *» , » •

Bestellungen Reklamationen Meinungen (Feedback)

Abbildung 8-8: Arten von Kundendaten im Rahmen von Mass Customization^^^

An der zielgerichteten Verarbeitung der integrierten Daten setzt das Konzept des Data Mining (auch: Knowledge Discovery, Datenmustererkennung) an, ein rapide wachsendes Forschungs- und Anwendungsgebiet im Schnittbereich von maschinellem Lernen, Datenbanktechnologie und Statistik. Der Begriff fasst eine Vielzahl unterschiedlicher Ver-

800

Vgl. Jung (1997), S. 243f., Kelly (1996), S. 5f. Siehe zur technischen Gestaltung eines solchen Datenbanksystems Ruhland (1999), S. 94-96.

801

Vgl. Raffee/Wiedmann (1997), S. 451; Rollberg (1996a), S. 527.

802

Stark erweitert nach Hildebrand (1997), S. 228f.

8 Umsetiiung der kundenindividuellen Massenproduktion

26 )

fahren zum Finden von Mustern und Regeln in groBen Datenbanken zusammen. Ein solches Muster ist eine Aussage iiber eine Untermenge von Daten. Z u m Beispiel konnte die Analyse der Kundendaten ergeben, dass alle Kunden, die fiir einen hohen Umsatz eines Unternehmens verantwortlich sind, bevorzugt eine bestimmte Klasse von Produkten wahlen oder das Internet nutzen, um ihre Bestellungen aufzugeben. Data Mining basiert vor allem auf effizienten Methoden, um aus einer groBen Rohdatenmenge die bedeutsamsten und aussagekraftigsten Muster zu identifizieren und diese aufschlussreich zu prasentieren, ohne dass der Anwender sich der Zusammenhange zuvor bewusst sein muss.^o^ Ein weiteres Eingehen auf die spezifischen Aspekte eines Data Warehouse und des Data Minings wiirde den Rahmen der Arbeit sprengen.^^^ j^jg kurze Vorstellung dieser Konzepte sollte lediglich den Spielraum heute moglicher Auswertungen auf Basis integrierter Daten aufzeigen. Dabei ist der Gedanke eines iibergreifenden Informations systems, welches das Management in wichtigen Fragen unterstiitzt, keine neue Entwicklung der Informationsrevolution. Bereits Anfang der 1970er Jahre wurden Management-lnformationssysteme zum AUheilmittel der Entscheidungsfindung erklart. Sie scheiterten jedoch an unzureichenden Speicher- und Verarbeitungskapazitaten der Hardware sowie ihrer mangelnden „InteUigenz" (im Sinne adaquater Auswertungsalgorithmen). Erst nach der ebenfalls fehlgeschlagenen Welle der „Iixecutive Information Systems''in den 1980er Jahren kann in der zweiten Halfte der 1990er ihr Durchbruch attestiert werden (diesmal unter dem Oberbegriff Data Warehouse). Die Griinde dafiir Hegen in mehreren Bereichen: Nicht nur sind die Informationsverarbeitungskapazitaten drastisch gestiegen, sondern ein inzwischen langjahriger DV-Einsatz, die zunehmende funktionsiibergreifende Integration und der vermehrte Einsatz von Standardsoftware gestatten heute den Zugriff auf vielfaltige Kundendaten und eine langjahrige Verhaltenshistorie. Die steigende interorganisationale Vernetzung erweitert die zur Verfiigung stehende Datenbasis ebenfalls stark. Diese kann aufgrund der Fortschritte bei der Entwicklung leistungsfahiger Abfragealgorithmen und neuer Moglichkeiten der Ergebnisprasentation und -verteilung nun (endlich) in einem zufriedenstellenden AusmaBe bearbeitet und ausgewertet werden. SchlieBlich hat auch der zunehmende Wettbewerb dazu gefuhrt, dass selbst technologiefeindliche Manager die aktive Nutzung dieser Systeme nicht mehr ablehnen oder delegieren und somit ihre Entwicklung entscheidend vorangetrieben wurde.^^^ Die Vorstellung allerdings, dass diese Systeme echte Fiihrungsentscheidungen automatisieren konnten, ist heute unrealistischer

803 804 805

Vgl. zu diesem Abschnitt Bissantz/Hagedorn (1997), S. 105. Siehe hierzu ausfuhrUch KeUy (1996); Mucksch/Behme (1998). Vgl. zu diesem Abschnitt Laube (1998), S. 82; Ruhland (1999), S. 93. Siehe Peppers/Rogers (1999), S. 179184 fiir eine praxisorientierte Einfiihrung in die Implementation solcher Datenbanken und Abfragesysteme.

270

8 Umsetf^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

einzuschatzen denn je - im Mittelpunkt steht die Gewinnung und Verarbeitung operativtaktischer, nicht aber strategischer Informationen.

8.4.2

Sicherheit und Schutz abnehmerspezifischer Daten

Einer der haufigsten Einwande gegen eine ausgiebige Sammlung und Verarbeitung kundenbezogener Informationen und die kundenspezifische Leistungserstellung an sich ist, dass die Ubertragung und der Schutz der personlichen Daten der Abnehmer nicht gesichert seien. Die Sicherheit ahnehmerspe:qfischer Daten betrifft vor allem die Ubermittiung der in Selbstbedienung beim Kunden erhobenen Daten iiber das Internet an den Hersteller. So ist eines der am haufigsten genannten Probleme im Zusammenhang mit der InternetNutzung die Ubertragungssicherheit. Allgemein lassen sich vier Anspriiche an die sichere Abwicklung von Transaktionen formuliereni^OG Yerhindlichkeit bedeutet, dass kein Partner nach VertragsabschluB die Moglichkeit hat, diesen abzustreiten. Die Authenti^tdt einer Transaktion fordert die Moglichkeit der eindeutigen Identifikation der Beteiligten. Datenintegritdt bezieht sich auf die Sicherheit vor Manipulation der iibertragenen Transaktionsdaten wahrend oder nach dem Kaufabschluss. Diese drei Anforderungen werden in erster Linie durch technische MaBnahmen gesichert. So haben das riesige Geschaftspotential und der hohe Anbieterdruck fur die Etablierung sicherer Ubertragungsstandards im Internet gesorgt.^^"^ Moderne Verschliisselungstechnologien, die jeder neue Internet-Browser standardmaBig beherrscht, lassen im Vergleich zur klassischen Geschaftsabwicklung Sicherheitsrisiken eher zu einem psychologischen als zu einem tatsachlichen Risiko werden. Um das Vertrauen der Abnehmer in die elektronische Geschaftsabwicklung zu starken, kann auch ein zertifizierter Dienstieister zur Zahlungsabwicklung eingeschaltet werden, der sich auf die sichere Ubertragung personlicher Informationen spezialisiert hat. Dabei werden meist die Kundendaten mit einer speziellen Sicherheitssoftware lokal in einer „elektronischen Brieftasche" auf der Festplatte des Kunden gespeichert und bei einer Online-Transaktion verschliisselt an den Verkaufer ubermittelt.^^^ Als Alternative bieten sich zur Zahlungsabwicklung die im Versandhandel iiblichen Verfahren an (Verkauf gegen Rechnung, Lastschrifteinzug etc.).

806 807 808

Vgl. Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 47. Siehe hierzu z.B. Buxmann (1999), S. 64f.; Kassel (1997), S. 66-6; Strocker (1998), S. 59. Siehe auch Rogers (1999). Werden bei einem solchen System allerdings auch die Individualisierungsinformationen aus dem Konfigurationsvorgang dezentral beim Kunden gespeichert, mag dies zwar die Akzeptanz einer Mass-Customization-Losung im Internet erhohen, jedoch ist so der Aufbau exklusiver Learning Relationships nicht moglich, da die Daten ja auch prinzipiell Wettbewerbern offenstehen, die das gleiche System nutzen. Ansatze zur Kundenbindung miissen hier dann vor allem auf der Nutzung von Kunden-Know-how beruhen.

8 Vmsetf^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

271

Die vierte Anforderung, Vertraulichkeit^ bezieht sich dagegen weniger auf technische als vielmehr auf personliche Aspekte der Geschaftspartner. Besonders bei einer Individualisierung der Leistungserstellung wird der Schut^ der damit zwangslaufig personenhe^genen Daten dringlicher. Vertraulichkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Kunde die Nutzung und Weitergabe seiner Daten an Dritte kontrollieren und auch verhindern kann. Die zunehmenden technischen Moglichkeiten und eine steigende informationstechnische Vernetzung der Unternehmen haben bei vielen Abnehmern zu einer erhohten Sensibilitat in diesem Bereich gefuhrt. So sind einer Ende 1998 in den USA erschienenen Studie zufolge fast 90% der Befragten iiber den Schutz ihrer privaten Daten besorgt und glauben, dass sie die Kontrolle iiber ihre Daten verloren haben.^^^ Viele Internet-Nutzer reagieren empfindlich, wenn es um den Schutz ihrer Privatsphare geht und betrachten beispielsweise Cookie-Dateien^^^ auf der eigenen Festplatte - selbst wenn sie einem niitzlichen Zweck dienen - mit groBer Skepsis.^^^ Zwar fordert deshalb beispielsweise die UNO ein glohaks Datenschut^eset^ das Kundendaten als das behandelt, was sie heute sind - als Wirtschaftsgut. Das Recht an diesem Gut kann nur beim Kunden selbst liegen. Eine Reihe neuer Initiativen der nationalen Gesett^eber soil den notwendigen Datenschutz garantieren.^^2 Allerdings lasst sich mit vorhandenen und neuen Gesetzen der Dynamik der Entwicklungen nicht beikommen. Zu komplex sind die Interessenlagen, zu rasant ist der technische Fortschritt, zu groB der Wunsch bei den Unternehmen, die entstandenen neuen MogHchkeiten angesichts der verscharften Wettbewerbsbedingungen auch intensiv zu nutzen. Die Grenzen der Datenstrome verlaufen heute schon lange nicht mehr endang den Nationalstaaten. Deshalb ist zweifelhaft, ob adaquate Regelungen tatsachlich von tragen staadichen Instanzen ausgehen konnen. Im diesem Sinne erscheint auch die EU-Direktive 95/46^ die im November 1998 verabschiedet wurde und den grenziibergreifenden Austausch personlicher Daten regelt (bzw. verbietet, wenn in diesem Land kein umfassendes Datenschutzgesetz in Kraft ist - wie zum Beispiel in den USA), auBerst unzureichend und am Kern der Problematik vorbeigehend. Zentrale CallCenter oder auch nur die Nutzung von Reservierungsdaten im weltweiten Netz einer Flugge809 810

Vgl. Louis Harris (1998b). Cookies sind Textdateien, die auf dem Rechner des Informationsabfragers (Kunden) gespeichert werden. Ihr Inhalt wird durch den Web-Server des Informationsanbieters erstellt. Bei einem erneuten Aufruf der Web-Site des Anbieters wird der Inhalt des Cookies ausgelesen und mit dem Aufruf zusammen iibermittelt (je nach Art des Cookies nur an seinen urspriinglichen Urheber, teilweise aber auch an fremde Informationsanbieter). Diese Informationen erlauben beispielsweise die einfache Identifikation eines Informationsnachfragers (Kunden), bieten aber auch Informationen dariiber, welche Web-Sites der Kunde besucht hat. Siehe Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 334-337.

811

Eine umfassende empirische Einschatzung der Einstellungen privater Internet-Nutzer beziiglich ihrer Datensicherheit gibt Louis Harris (1998a). Beispiele sind die „Directive 95/46" der Europaischen Gemeinschaft oder das deutsche Gesetz zur Regelung der Rahmenbedingungen fiir Informations- und Kommunikationsdienste vom 22.7.1997, dort insbesondere Artikel 2 (siehe www.iid.de/rahmen/iukdgbt.html).

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272

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

sellschaft werden damit verhindert — ganz zu schweigen von einer umfassenden einzelkundenbezogenen Leistungserstellung innerhalb transnationaler Untemehmen -, ohne dass einer unzulanglichen Nutzung der Daten selbst Vorschub geleistet wird.^^^ Effektiver Schutz der Privatsphare kann heute nur von den eigendichen NutznieBern dieser Informationen ausgehen: den Unternehmen, die Daten sammeln und verwerten. „In an era in which customer information is the lifeblood of economic success, extreme government restrictions can only bring economic harm to Europe and the companies that try to do business there."^^^ ^ u r markthasierte Usungen der Selbstregulation konnen einen wirklichen Schutz fiir die Konsumenten garantieren. Gerade die groBen globalen Unternehmen, die bereits heute millionenfach Daten generieren und anwenden, drangen auf eine Starkung der Rechte der Konsumenten. Denn nur wenn diese langfristig das Vertrauen in den Schutz ihrer preisgegebenen Informationen haben, konnen die Vorteile eines Beziehungsmanagements, One-to-One-Marketings und von Mass Customization erst verwirklicht werden. Auch der wirtschaftliche Erfolg des Internets wird ganz entscheidend von der Garantie eines weitgehenden Datenschutzes abhangen.^^^ Bei der Planung personalisierter Web-Sites und eines Mass-Customization-Konzepts an sich muss deshalb auf den Datenschutz groBen Wert gelegt werden, wobei nicht nur gesetzHche Bestimmungen einzuhalten sind, sondern von vornherein auch akzeptanzfordernde MaBnahmen integriert werden sollten. Eine Reihe privater, landeriibergreifender Initiativen soil dies sicherstellen. Wichtigste Industrieinitiative ist das Projekt „Plattform fiir Privacy Preferences", in dem ein Konsortium von Software- und Internet-Unternehmen (Microsoft, IBM, AT&T, AOL, Firefiji, Netscape etc.) an einem neuen Verfahren arbeitet, dem Konsumenten die Kontrolle iiber seine personlichen Daten zuriickzugeben. Als Ergebnis existiert seit Mai 1997 der Internet-Standard Open Profiling Standard. Dieses Verfahren ist nicht nur geeignet, die gangige Cookie-Praxis weitgehend iiberfliissig zu machen, sondern soil dem Nutzer auch mehr Bequemlichkeit bieten und vor allem die Kontrolle erleichtern, da er selbst entscheiden kann, welche Daten er dem Betreiber einer Web-Site zur Verfiigung stellen will. Dazu liefert er seine Daten aktiv in einem so genannten „Passport", im Gegensatz zur automatischen Abfrage der Daten durch den Server des Empfangers, wie es heute der Fall ist. Durch eine Erweiterung des Web-Browsers kann er sein Profil jederzeit uberpriifen und gegebenenfaUs abandern. Zudem ist die gleichzeitige

813

814 815

Vgl. Peppers/Rogers (1998). Die legislativen Aspekte sind zu komplex, um hier tiefergehend behandelt werden zu konnen. Siehe ausfiihrlich Reidenberg/Schwartz (1998) und Swire/Iitan (1998) sowie den umfangreichen Infomiationsserver der EU zu rechdichen Fragen der Informationsgesellschaft (www.echo.lu/legal/en/ labhome.html) sowie die Web-Sites der Electronic Frontier Foundation (www.eff.org) und der Privag Exchange (www.privacyexchange.org). Peppers/Rogers (1998). Vgl. Hildebrand (1997), S. 45; Pabst (1998), S. 53.

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273

Nutzung mehrerer Passports moglich. Im Gegenzug kann ein Informationsanbieter bestimmen, ob ihm die vom Benutzer freigegebenen Daten ausreichen, damit dieser sein Angebot abrufen kann oder beispielsweise fur das Bereitstellen einzelner Daten Rabatte ausloben-^^"^ Diese fiir den Kunden offene Speicherung seiner eigenen Daten muss um allgemein akzeptierte'Leitlinien(„pnvacy bill of nghts'^^^) erganzt werden, die ihm die Informations- und Datenschutzpolitik eines Unternehmens eindeutig offen legen. Dies umfasst die Angabe der Informationen, die gehalten werden; die Vorteile, die Kunden haben, wenn sie diese Informationen exakt zur Verfiigung stellen; die Angabe, wie diese Informationen ausgewertet, ob und in welcher Art sie an Dritte weitergegeben und welche Schritte zur Einhaltung des Datenschutzes unternommen werden.^^^ Diese Aussage kann von einer unabhangigen ZertifizierungssteUe bestatigt und iiberwacht werden. Bekannteste Institution ist hier TKUSTe, eine unabhangige Non-Profit-Organisation, die den Datenschutz von Unternehmen, die im Internet Informationen sammeln oder Geschafte tatigen, auditiert und zertifiziert (Beispiele fiir in diesem Sinne zertifizierte Mass-Customization-Web-Sites finden sich bislang nur bei den amerikanischen Anbietern, siehe z.B. Dell, Lands' End, Mattel, NetGrocer, Peapod, Primls).^^'^ Dass die Unternehmen den Umgang mit Kundendaten inzwischen ernst nehmen, zeigt die Entscheidung der Federal Trade Commission der USA, aufgrund der zunehmenden Selbstregulierung der Unternehmen von gesetzgeberischen MaBnahmen zur Einhaltung des Datenschutzes zunachst Abstand zu nehmen. In ihrem Report „SelfRegulation and Privacy Online" zeigt die Kommission, dass im ersten Halbjahr 1999 mehr als 60% der groBten amerikanischen Web-Sites explizite Richtlinien zum Datenschutz veroffentlichen — im Vergleich zu nur 14% im Jahr zuvor.^^o Bei alien Datenschutziiberlegungen sollte man sich abschlieBend vor Augen fiihren, dass One-to-One-Marketing und einzelkundenbezogene Kommunikation im Internet oft nichts anderes sind als die effiziente und vergroBerte Umsetzung des aUseits vermissten TanteEmma-Ladens, der sich eben dadurch auszeichnete, dass die Ladeninhaberin die genauen VorHeben und Wiinsche ihrer Kunden kannte. Hier liegt die wesentliche Chance eines Unternehmens begriindet, das nicht nur seine Marketingfunktion durch eine „Individualitatsanmutung" mit Hilfe von diversen MaBnahmen des Direktmarketings erweitert, sondern wirklich konsequent seine gesamte Wertkette auf die Erstellung kundenindividueUer Leistungen 816 817 818 819

820

Vgl. 2u diesem Abschnitt Berg (1998), S. 48; Hildebrand (1997), S. 44. Peppers/Rogers (1997), S. 279. Siehe 2u diesem Aspekt ausfiihrlich Choi/Stahl/Whinston (1997), S. 340-347; Peppers/Rogers (1997), S. 279282; Peppers/Rogers (1999), S. 99-101. Siehe auch www.truste.org. Eine ahnliche Initiative ist die Online Privacy Alliance (www.privacyaUiance.org). tJber eine vorbildlich, zertifizierte „Privacy Policy" verfiigt z.B. der Internet-Supermarkt NetGrocer, siehe www. netgrocer.com/privacy_policy.cfm Siehe Rogers/Peppers (1999).

274

8 Umset!<^ng der kmdenindividuellen Massenproduktion

ausrichtet. Im Gegensatz zu einem klassischen Direktmarketing, das zu Recht heute von vielen Abnehmem, die sich von Werbebriefen iiberhauft und Verkaufsanrufen in ihrer Freizeit belastigt fuhlen, als storend und als Eingriff in die eigene Privatsphare gesehen wird,^^! bietet Mass Customization einen weitreichenden, zusatzlichen Nutzen: die bessere Befriedigung der eigenen Bediirfnisse und (oft) mehr Bequemlichkeit - und dies zu einem giinstigen Preis. Es geht nicht um kundenindividuelles M.2iSstnmarketing, sondem um eine kundenindividuelle MaiSstnprodukMon. Ein Untemehmen, das es schafft, diesen Vorteil zu kommunizieren und seine Kunden durch passende und nach einem umfassenden Qualitatsverstandnis bessere Leistungen zufriedenzustellen, wird auch eher auf Marktteilnehmer stoBen, die bereit sind, ihre personlichen Daten preiszugeben und verarbeiten zu lassen.822

8.5

Produktion

Das wesentliche Charakteristikum von Mass Customization im Gegensatz zu rein marketing-bezogenen Individualisierungskonzepten wie Itol-, Relationship- oder Direktmarketing ist, dass die Beziehung zwischen Abnehmer und Hersteller in der kundenspezifischen Erstellung des eigentlichen Kernprodukts fundiert ist - und nicht nur in der Kommunikation zwischen Abnehmer und Hersteller. Kernprodukt kann im Sinne der oben beschriebenen industriellen Informationsdienstleistungen (siehe S. 91) durchaus eine produktbegleitende Dienstieistung sein, wenn diese den eigentlichen Nutzen fiir einen Abnehmer schafft. Im Rahmen der Sachgiiterproduktion wird aber meist ein materielles Produkt im Mittelpunkt der Individualfertigung stehen. Hier liegt die eigentliche Quelle fiir den dauerhaften Wettbewerbsvorteil von Mass Customization begriindet. So wichtig die bislang beschriebenen Schritte der Wertkette fur ein funktionsfahiges Mass-Customization-Konzept sein mogen - ohne die konsequente Umsetzung der dort erhobenen Individualisierungsinformation in der Fertigung ist ein Mass-Customization-Konzept dauerhaft zum Scheitern verurteilt (ein Beispiel hierfiir ist der hoch gelobte Mass-Customization-Pionier Custom Foot, der aufgrund unabgestimmter sowie qualitativ unzureichender Prozessketten in der Produktion

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822

Dies zeigt deutlich eine aktuelle amerikanische Untersuchung von Louis Harris & Associates: „Either through direct experience with a privacy invasion or as a result of generalized concerns about personal privacy, three out of four consumers (78%) say they have refused to give information to a business or company because they thought it was not really needed or was too personal. ... In 1990 ... only 42% of consumers said they had refused." (Louis Harris (1998), Executive Summary, o.S.). Eine Folge davon ist die Entwicklung von Telefonfiltem, die als storend empfiindene Anrufe von Direktmarketingagenturen bereits im Vorfeld abwehren konnen, vgl. Filler (1998b), S. 103. Aktuelle empirische Untersuchungen von Gardyn (2001) und Pitta/Franzak/Laric (2003) belegen diese Vermutung. Danach sind zumindest amerikanische Verbraucher bereit, fiir den Nutzen einer weit reichenden Personalisierung personliche Daten preiszugeben.

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

275

trotz gutem Marketing und einem exzellenten Kundenbindungsmanagement Mitte 1998 Konkurs anmeldete).^23 Deshalb steht im Folgenden die fertigungsseitige Umsetzung von Mass Customization im Mittelpunkt. Nach einer Darstellung neuer Entwicklungen im Bereich der Werkstiickbearbeitung werden verschiedene Moglichkeiten zur Strukturierung komplexerer Arbeitssysteme diskutiert. Hierbei geht es in erster Linie um die Uberfiihrung der Potentiale der Modularisierung auf die Prozessebene. AnschlieBend werden ein Planungs- und Steuerungskonzept fiir derartige Produktionsstrukturen im Rahmen einer kundenindividuellen Massenproduktion entworfen sowie seine luK-technische Umsetzung diskutiert. Da mehr noch als in den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels viele Determinanten und Spezifikationen der Produktionstechnik nur unternehmensbezogen festgelegt werden konnen, kann hier nur ein allgemeiner Uberblick iiber wichtige technische Entwicklungen auf der einen und eine konzeptionell-abstrakte Betrachtung der Planungs- und Steuerungsprinzipien auf der anderen Seite erfolgen.

8.5.1

Flexible Fertigungstechnologien der Werkstuckbearbeitung

Die in den spaten 1970er Jahren aufgestellte Alternativhypothese von Porter W2L1L im Wesentlichen auf dem klassischen Dilemma zwischen Produktivitat und Flexibilitat (Varietat) bzw. Qualitat begrundet.^24 Y)[Q Kostenfuhrerschaft bedurfte der kostensenkenden Standardisierung der Produkte und Prozesse, was in der Produktion zur EtabUerung verketteter FlieBsysteme fiihrte, wahrend eine Differenzierung der Flexibilitat einer Werkstattfertigung bedurfte - mit der Folge hoherer Herstellkosten.^^s Heute kann dagegen als wesentliches Kennzeichen vieler neuer Produktionstechnologien die Uberwindung dieses Trade-offs gesehen werden (siehe S. 93). Im Gegensatz zu einer mass-customizationgerechten Entwicklung der Produkte und Leistungen eines Unternehmens (siehe Abschnitt 8.2) soil der Einsatz neuer Produktions- und Verfahrenstechnologien eine gegebene Produktkomplexitat besser bewaltigen und die Planungs- und Prozesskomplexitat in der Fertigung senken.

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824 825

Die Probleme von Custo/» Foot betrachtet Filler (1999). Der Sonderforschungsbereich (SFB) 582 der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) an der Technischen Universitat Miinchen (TUM) betrachtet seit 2001 u.a. die produktionstechnischen Herausforderungen der kundenindividuellen Massenproduktion genauer, siehe dazu Reinhart et al. (2000); siehe auch www.sfb582.de. Vgl. Fleck (1995), S. 51. So z.B. Gutenberg (1979), S. 103.

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8 Umset'^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

8.5.1.1 Flexible Verfahrenstechnologien Ausgangspunkt der modernen Produktionssysteme ist die seit den 1950er Jahren eingesetzte CNC-Universalmaschine^'^^ eine unverkettete Einzelmaschine, die eine Bearbeitungsstufe computergesteuert iibernimmt. Dabei kann die Bestiickung der Maschine manuell oder automatisch erfolgen. Waren Anderungen bei den friiheren Maschinen meist nur im Rahmen der Werkstattprogrammierung, d.h. an der Anlage selbst einstellbar, werden die Fertigungsprogramme heute meist online von einem zentralen Rechner gesteuert. Ein wesentliches Mittel der Komplexitatsbeherrschung ist die Kompletthearheitung eines Werkstiicks in einem Bearbeitungssystem. Darunter wird die Zusammenfassung von Teilprozessen (wie Bohren, Drehen, Frasen, Biegen) zu einer voUstandigen Werkstiickbearbeitung in einer Aufspannung verstanden. Ziel solcher „Bearbeitungszentren" ist vor allem die Reduktion unproduktiver Riist- und Ubergangszeiten, die sonst bei einem Maschinenwechsel anfallen. Auch kann oft eine Qualitatsverbesserung durch eine Zunahme der Lagegenauigkeit erreicht werden (nur ein Aufspann-Vorgang). Da zudem die Zahl der einzuplanenden und zu koordinierenden Arbeitsgange sinkt, kommt es zudem zu einer besseren Beherrschung der Fertigungskomplexitat.^27 Verfahrenstechnisch wird diese Prozessintegration mittels ^^Soft-Tooling'' erreicht. Starre Werkzeuge fiihren bei einem Fertigungsschritt, der in die individuelle Bauteileerstellung einbezogen ist, zu sehr hohen Riistkosten, wahrend moderne „weiche" Werkzeuge unterbrechungsfrei die verschiedensten Bearbeitungsvorgange ausfiihren konnen. So ist zum Beispiel beim Biegen von Blechen bei konventionellen Verfahrenstechnologien die Umstellung auf neue Geometrien stark eingeschrankt und bedarf langwieriger Justiervorgange. Als moderne Alternative bietet sich das Laserbiegen an, bei dem iiber laserinduzierte Warme ein reproduzierbares und prognostizierbares Biegergebnis realisierbar ist - auch bei einem kontinuierlich wechselnden Bearbeitungsprogramm. Die hasertechnologe kann als wichtigster „Enabler" solcher „weichen" Werkzeuge gesehen werden. Laser konnen durch Warmdrehen, SchweiBen, Gravieren, Biegen, Brennschneiden, Laserdrehen und Lasercarving eine Vielzahl von Bearbeitungsschritten iibernehmen. Aufgrund der zunehmenden Leistungsfahigkeit der Laserbearbeitung werden solche bislang eher in der Kleinserienfertigung eingesetzten Maschinen zunehmend auch fiiir eine Fertigung groBerer Stiickzahlen interessant. Aber auch die klassischen Bearbeitungstechniken werden weiterentwickelt. Die Komplettbearbeimng von rotationssymmetrischen Werkstiicken (Drehteilen) wird zum Beispiel mit einer

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CNC: Computerized Numerical Controlled. Im Gegensatz zu den friiheren NC-Maschinen, die ihre Steuerungsbefehle von einem externen Datentrager erhielten, besitzen CNC-Maschinen einen eigenen Kleinrechner, der entweder direkt an der Maschine, oft aber auch von einem zentralen Prozessrechner im Leitstand gesteuert werden kann. Klassische NC-Maschinen sind heute nur noch wenig verbreitet, obwohl im Sprachgebrauch haufig nur von „NC-Maschinen" die Rede ist. Vgl. zu diesem Abschnitt Anderson (1997), S. 193; Heisel (1996), S. 599f; Urbani et al. (2003), S. 350 ff

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

211

zusatzlichen Gegenspindel erreicht, die der Hauptspindel gegeniiberliegt. Damit ist zum Beispiel die Riickseitenbearbeitung eines Werkstiicks in einem Arbeitsgang moglich. ^^s Ein vollkommen anderer Verfahrensansatz ist die komplette Erstellung eines Werkstiicks durch .Automated Fabrication''' (autofab). Dieser Ausdruck steht fiir eine Gruppe moderner Technologien, die in einem Arbeitsgang auf Basis eines CAD-Modells aus einem Rohmaterial dreidimensionale, feste Korper produzieren bzw. formen.829 Automated Fabrication kann als die weitestgehende Form neuer Fertigungstechnologien betrachtet werden. Die dazugehorigen Anlagen werden .^Fabrikatorerf' genannt. Einsetzbar ist diese Technologic prinzipiell fiir alle Produktionsaufgaben, die (massive) Giiter bzw. Bauteile aus nur einem Werkstoff produzieren sollen. Bei den zugrunde liegenden Verfahrenstechnologien gibt es mehrere Moglichkeiten, von denen die Stereolithographie und das Laser-Sintern die beiden gebrauchlichsten Verfahren darstellen.^^o In der Industrie findet die Technik bislang meist beim Bau von EntwurfsmodeUen (Rapid Prototyping) Anwendung, es gibt aUerdings auch schon Einsatze in der Kleinserienfertigung von Bauteilen sowie bei der schnellen Produktion von Ersatzteilen. In Zukunft wird diese Technologe zu einem wesentlichen Trager von Mass Customization werden. So gut wie jedes Objekt, das aus einem Material gegossen, geformt, gedreht oder sonst wie gearbeitet ist, kann dann nach individueUen Formwiinschen gefertigt werden. Bedingung ist, dass die Oberflachenform des Objekts in computerisierter Form verfiigbar ist. Dies lasst sich aber dank neuer dreidimensionaler Scanner-Technik leicht verwirklichen. Zwar scheitert heute eine massenhafte Anwendung noch an zu hohen Kosten (vor allem fiir die Materialien), aber mit der zunehmenden Verbreitung und Serienfertigung dieser Anlagen auf der einen und der Entwicklung neuer Werkstoffe auf der anderen Seite sind groBe Preissenkungen zu erwarten. So funktionieren unter Laborbedingungen heute schon Anlagen, bei denen ein Kunde vom heimischen PC aus ein dort entworfenes oder mit einem 3D-Scanner eingelesenes Modell iiber das Internet an einen 3D-Dmcker ausgibt, der dieses dann aus einem papierartigen Werkstoff modelUert.^^^ 8.5.1.2 Fertigungsprogrammierung (CAM) Die CIM-Komponente CAM (Computer Aided Manufacturing kann neben CAD und PPS als Kernstiick des CIM-Konzepts aufgefasst werden. CAM umfasst laut Definition des 828

829 830 831

Vgl. zu diesem Abschnitt Berkhahn (1995), S. 78-80; Heisel (1996), S. 600; Kirschke/Noken (1998), S. 60; Mcintosh et al. (2001). Siehe weiterhin Joneja/Lee (1998), die speziell fiir die Bedingungen einer Mass Customization ein flexibles modulares Werkzeugsystem entwerfen. Vgl. zu diesem Abschnitt Burns (1993), S. 1-12. Burns (1993) gibt eine umfassende Einfuhrung in die Techniken und Moglichkeiten der „Automated Fabrication". Siehe hierzu ausfiihrUch Fritz (2003); PiUer (1998a), S. 249-251; Warschat (1996), S. 585-590. Vgl. o.V. (1998a), S. 261, 263. Besichtigt werden kann eine solche Anwendung im Internet unter www.sdsc.edu/ tmf/.

278

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

AWF die luK-technische Unterstiitzung der Steuerung und Uberwachung der im Fertigungsprozess benotigten Betriebsmittel. Dazu gehoren neben den eigendichen Bearbeitungssystemen auch die Koordination der Zufiihrungs- und Transportsysteme sowie die notwendigen Lager- und Fordereinrichtungen.^^^ jg n^ch Betrachtungsebene des CIMBegriffs werden aus einer umfassenden Sicht auch die Fertigungseinrichtungen selbst unter diese Komponente subsumiert (und nicht nur deren Steuerung).^33 Dieser weiten Abgrenzung soil aber hier nicht gefolgt werden. Die vorbereitenden und planenden Aufgaben der Fertigung werden zur CIMKomponente CAP (Computer Aided Planning) gezahlt. Aufbauend auf den mittels CAD erstellten Arbeitsergebnissen der Konstruktion werden die notwendigen Arbeitsplane sowie Fertigungs- und Montageanweisungen festgelegt. Weiterhin sollen die Konstruktionsdaten im Fertigungsbereich die automatische Erstellung der notwendigen CNCProgramme anstoBen. Dieser Schritt ist keinesfalls trivial, auch wenn Ergebnissen empirischer Studien zufolge 80% der Unternehmen eine CAD-Schnittstelle zur Generierung von CNC-Programmen verwenden.^^'^ Probleme ergeben sich bei haufig wechselnden oder gar kundenindividuellen Produkten jedoch in zwei Bereichen. Um den Aufwand der CNCProgrammierung zu minimieren, sollten die Programme aus einzelnen, bestehenden Programmodulen zusammengesetzt werden, eventuell erganzt/modifiziert um einen individuellen Teil. Hierzu ist eine parametrierbare Programmierung erforderlich. Weiterhin verhindern in der Praxis oft fehlerhafte bzw. unvollstandige Datenbestande die automatische Programmerstellung aus dem CAD-System heraus.^^^ Fiir die Zukunft versprechen hier neue Entwicklungen der Bilderkennung groBe Potentials Statt die CAD-Daten eines Werkstiicks in Form von CNC-Informationen an eine Bearbeitungsstation zu transferieren, konnte eine digitale Kamera das teilbearbeitete Werkstiick unmittelbar erfassen und anhand seiner Dimensionen seine Positionierung im Arbeitssystem sowie die notwendigen Bearbeitungsschritte errechnen. Damit ware eine zentrale Programmierung der Fertigungssysteme und eine Konvertierung der CAD-Daten obsolet, da die notwendigen CNC-Informationen unmittelbar bei Arbeitsbeginn direkt erstellt wiirden.^^^ Weiterhin tragt auch die zunehmende Leistungssteigerung PC-basierter Rechnersysteme zur Integration der Steuerung der Fertigungssysteme bei. Automatisierungstechnik, computergestiitzte Konstruktionsprogramme und betriebswirtschafdiche Software arbeiteten

832 833

834 835 836

Vgl. AWF (1985), S. 6; Biiring (1997), S. 68f. So 2.B. bei Goldhar/Lei (1995), S. 74. Diese umfassende Begriffsauffassung entspricht den CIM-Modellen bekannter Unternehmen, die jeweils einen unterschiedlichen Mix produktionsseitiger Funktionen, Technologien und Methoden unter den CIM-Begriff subsumieren, vg. Biiring (1997), S. 61. Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 52; Paula (1998), S. 71. Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 53. Vgl. Paula (1998), S. 71.

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

279

bislang nebeneinander. Eine durchgangige, konsistente Datenauswertung war oft aufgrund technischer Schnittstellenprobleme nicht moglich. Heute aber setzen sich Betriebssystem wie Windows XT, bislang eher in den Biiros zu Hause, auch als Grundlage fiir Prozesssteuemngen in der Fertigung durch und ersetzen die dort iiblichen proprietaren GroBrechner. Damit geht die Zeit der klassischen Industrierechner zu Ende. Die friiher von den Herstellern haufig angefiihrte Stabilitat und Ausfallsicherheit der Industrierechner wird heute oftmals auch in vernetzten Kleinrechnerumgebungen erreicht.^^^ Die Anbieter von PPS-Systemen sowie integrierter Standardanwendungssoftware

offerieren

ihre Produkte inzwischen alle (auch/nur) fiir Windows N T . Da im Gegenzug die groBen Hersteller der Fertigungs- und Automadsierungstechnik wie Allen-Bradlj, Rockwell oder Siemens ihre Systeme PC-basiert umstellen, kann das bislang herrschende Systemwirrwarr beendet werden. Prozesssteuemngen, Kontrollsysteme und Betriebsdatenerfassung konnen auf der Grundlage eines einheitlichen Betriebssystems miteinander kombiniert werden.^^^ 8.5.1.3

MultimediasySterne in der Montage

Ein kleinerer Bereich der neuen luK-Technologien in der Produktion, dem aber im Rahmen einer Mass Customization eine wichtige Rolle zukommen kann, ist der Einsatz von Multimediasystemen in der Fertigung. Falls die Bearbeitung nicht vollautomatisch erfolgt, ist sicherzustellen, dass der fiir einen Bearbeitungsschritt zustandige Fertigungsmitarbeiter die notwendigen Informationen zur Individualisierung des Teils erhalt. Denn wenn der Hauptnutzen von flexiblen Fertigungstechnologien in der weitgehenden Eliminierung aller Riistkosten besteht, dann muss auch dafiir Sorge getragen werden, dass die Fertigungsinformation effizient am einzelnen Arbeitsplatz zur Verfiigung steht. Die notwendigen Konstruktionsplane sollten deshalb iiber einen Computermonitor direkt an den Arbeitsplatz iibertragen werden. Der Arbeiter am Montageplatz liest dabei beispielsweise mit einem Handscanner den Barcode des vorgefertigten Basisprodukts ein. Der Monitor zeigt ihm dann an, welche und vor allem wie die Module fiir einen konkreten Kundenauftrag montiert werden miissen.839 Damit ist eine deutliche Beschleunigung der Arbeitsablaufe moglich. Weiterhin erlauben die Multimediatechniken die ergonomische Verhesserung der Nutfierschnittstelle zwischen den arbeitenden Menschen und den unterschiedlichen Planungs- und Steuerungssystemen, die mit einer zunehmenden Riickbesinnung auf die menschliche Flexibilitat und Problemlosungsfahigkeit in der Fertigung immer wichtiger werden. So ersetzt der amerikanische Flugzeughersteller Boeing in einem Pilotversuch die

837 838 839

Vgl. 2u diesem Abschnitt Bahle (1999), S. 26f.; Bohlander/Gora (1996), S. 62f.; Edur (1997), S. 20. Siehe zur Beschreibung konkreter Programme in diesem Bereich Edur (1997), S. 20. Vgl. Anderson (1997), S. 178. Siehe auch Gunasekaran/BignaU/Rahman (1996), S. 441-444.

280

8 Umset!^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Schaltplane und Montageanweisungen, die zur Verkabelung der Bordelektronik der Flugzeuge notwendig sind, durch ein vollelektronisches dezentrales System: Die Arbeiter tragen einen Mini-PC am Giirtel sowie eine Art Headset mit Kamera und Durchsichtbildschirm vor einem Auge. Von der Kamera werden automatisch Messpunkte an den Montagegangen erfasst, wodurch der Rechner die genaue Position des Mitarbeiters im Flugzeugrumpf bestimmt. Auf dem Durchsichtbildschirm blendet das System dann die entsprechende Verkabelungsanweisung ein. Dieses neue Verfahren kann die Montagezeiten um fast 50% verkiirzen. Hinzu kommen eine deutlich hohere Qualitat der Verdrahtung und damit ein niedrigerer Fehlersuchaufwand.^^o

8.5.2

Modulare Organisationsprinzipien in der Produktion

8.5.2.1 Arten der Modularisierung aufPro^essebene Die flexible Automatisierung und neue Verfahrenstechnologien sind wichtige „Enabler" einer fertigungsbasierten Mass Customization. Sie erhohen das Komplexitatsbewaltigungspotential, indem beispielsweise weiche Werkzeuge die explizite Einplanung von Riistvorgangen iiberfliissig machen und die zu bewaltigende Planungs- und Steuerungskomplexitat des Bedieners reduzieren. Sie haben aber keine Auswirkungen auf den Komplexitatsgrad des Gesamtsystems. Ebenso bedeutend ist deshalb die Reorganisation der Ahlaufstrukturen und -pro^^esse in der Fertigung, um die Komplexitat bestehender Ablaufe zu senken^^^ Hierzu gibt es im Rahmen des Produktionsmanagements zwei Moglichkeiten:^'^^ • Die vertikale Segmentierung der Produktion setzt an der Wertkette kundenindividueller Produkte an. Hier geht es um die Aufteilung der gesamten Fertigungskette in einen standardisierten und einen kundenindividuellen Teil. Schnittpunkt ist der durch den Vorfertigungsgrad gekennzeichnete Punkt, ab dem ein standardisiertes Vorprodukt einem spezifischen Kundenauftrag zugeordnet wird. • Eine Komplexitatsreduktion durch eine hori:^ntale Subsystembildung (Fertigungssegmentierung, Bildung teilautonomer Fertigungsinseln) zerteilt das Produktionssystem in nebeneinander stehende Teilsysteme („Fabrik in der Fabrik'*). In beiden Fallen geht es um die Fortfiihrung der Gedanken der Modularisierung auf der Prozessebene. Wahrend die vertikale Segmentierung der Fertigung bereits in Abschnitt

840 841 842

Vgl. zu diesem Abschnitt Jordan (1997), S. 35-39; Kempis et al. (1998b), S. 94. Siehe zu diesem Abschnitt aus aktueller Sicht Hansen/Jensen/Mortensen (2003); Woltes et al. (2002); Gamd et al. (2003); Reinhart / Schonung / Wagner (2003). Vgl. Homburg/Weber (1996), Sp. 660f.

281

8 Umset^ung der kundemndividuellen Massenproduktiot

7.3.3 als gmndlegendes Prinzip von Mass Customization erlautert wurde, soil die horizontale Modularisiemng im Folgenden vertiefend betrachtet werden. Je nach Umfang der abgedeckten Fertigungsstufen und dem Ansatzpunkt der Modularisiemng konnen die in Abbildung 8-9 genannten vier Arten der Modularisiemng auf Ferfigungspro^ssehene unterschieden werden. Differenziert man die Matrix genauer aus technischer Sicht, zeigt sich die Einteilung in Abbildung 8-10. Die Dimension der Flexibilitdt bezeichnet ganz allgemein die Anpassungsfahigkeit an Veranderungen der Anforderungen an ein System. Im engeren Sinne ist im Zusammenhang mit der Fertigungstechnologie die Produktionsflexibilitat relevant, die die Fahigkeit eines Fertigungssystems beschreibt, sich kurzfristig an unterschiedliche Fertigungsaufgaben anzupassen.^^a ]3jg Vroduktivitdt als zweite Dimension der Abgrenzung bezeichnet den Quotienten aus Produktionsleistung und Aufwand zur Bereitstellung der Fertigungsmittelkapazitat. Eine hohe Produktivitat setzt in der Kegel geringe Anteile nicht genutzter Zeiten (Transport, Riist- und Liegezeiten) voraus.^44 s^g .^^j wesentlich dutch den moglichen Automatisierungsgrad (d.h. das AusmaB des selbsttatigen, programmierten Ablaufs von Arbeitsschritten)845 ^^^ Je^- ^uf dem System gefertigten LosgroBe bestimmt. Die Abbildung zeigt, dass der klassische Antagonismus zwischen Produktivitat und Flexibilitat zwar durch den Einsatz flexibler Fertigungssysteme gemindert, aber nicht voUig abgebaut werden kann. Welche Folgen dies fiir eine effiziente kundenindividuelle Massenproduktion hat, wird noch diskutiert. Zunachst soUen aber die verschiedenen Formen der horizontalen Modularisiemng auf Prozessebene (nach Abbildung 8-9) und die dazugehorigen technischen Fertigungssysteme betrachtet werden.

Umfang der abgedeckten Fertigungsstufen Ansatzpunkt der Modularisiemng

einstufig

mehrstufig

tatigkeitsorientiert

Fertigungsinsel

Fertlgungssegment

technisch orientiert

flexible Fertigungszelle

flexibles Fertigungssystem

Abbildung 8-9: Arten der Modularisierung der Prozessketten in der Fertigung^^^

843 844 845 846

Vgl. Biiring (1997), S. 151-153 und die angegebene Literamr. Vgl. Biiring (1997), S. 147f. Vgl. Kern (1992), S. 183. Diese Abgrenzung ist eine eigene Synthese der sehr heterogenen Abgrenzungen der einzelnen Begriffe in der Literatur, siehe hierzu Biiring (1997), S. 160f. und die dort genannte Literatur.

282

8 Vmset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

8.5.2.2 Binstufige Profiessmodule: Flexible Vertigungs^llen h^. -inseln Eine Fertigungsinsel deckt meist eine Bearbeimngsstufe ohne Verkettung mit anderen Stufen ab, wobei eine Ausrichtung an einzelnen Teilefamilien erfolgt, d.h. an Teilen mit gleicher Geometrie und/oder gleichen Bearbeitungsanforderungen, die moglichst komplett bis 2ur Montagefahigkeit gefertigt werden sollen. Aus technischer Sicht spricht man auch von einer Fertigungsf^elle, wenn eine CNC-Maschine durch eine automatische Prozessiiberwachung und eine Werkstiickwechseleinrichtung (Palettenwechsler) erganzt wird, die einen schnelleren Wechsel zwischen verschiedenen Erzeugnissen zulassen. Bin Palettenwechsler ermoglicht ein hauptzeitparalleles Riisten, d.h. wahrend eine Palette mit Teilen in Bearbeitung ist, konnen auf den anderen Einheiten bereits Riisttatigkeiten durchgefiihrt werden. Damit sinken im Vergleich zu einer konventionellen CNC-Maschine mit manueller Riistung die Wechselkosten, jedoch nimmt auch das Spektrum der bearbeitungsfahigen unterschiedlichen Erzeugnisse ab (60 bis 250 Stiick), denn der automatische Werkzeugspeicher ist zwangslaufig begrenzt.^'^'^ Als technische Vorteile lassen sich eine Reduktion der Bestande sowie der Ubergangs- und Riistzeiten nennen, die sich aus der Erhohung der Transparenz durch die Komplettbearbeitung und Zusammenfassung von Arbeitssystemen in einer Fertigungszelle ergeben.^^s Auf der arbeitsorganisatorischen Ebene entspricht eine Fertigungszelle bzw. Fertigungsinsel in der Regel einer teilautonomen Arbeitsgmppe. Im Zuge der Arbeitsbereicherung soil die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Arbeitskrafte als Folge erweiterter Handlungsspielraume zunehmen, um so zu einer hoheren Produktivitat und Wirtschaftlichkeit zu gelangen.^'^^ Fertigungsinseln weisen ein hohes Potential zur Unterstiitzung hybrider Strukturen auf, das vor allem auf das Gruppenprinzip zuriickzufiihren ist: So zeigen sich einerseits kostensenkende Implementierungseffekte aufgrund gruppentechnologischer GestaltungsmaBnahmen (z.B. Reduzierung von Transportzeiten, Spezialisierungsvorteile etc.), andererseits flexibilitats- und qualitatssteigemde (differenzierungsfordemde) Effekte durch die Teilautonomie der Gruppe.^^^ Gerade von Untemehmen, die bereits nach dem Prinzip der kundenindividuellen Massenproduktion fertigen, wird dieser Aspekt als positive Folge des Systems immer wieder betont (Beispiele: Creo, Kbttermnann, Kuche-Direkt)'. Die Individualisierung der Produkte schafft fiir die Mitarbeiter in der Fertigung eine hohere Identifikation mit den

847

848 849 850

Bei einer konventionellen CNC-Maschine mit manuellem Werkzeugwechsel besteht in der Regel die hochste Flexibilitat hinsichtiich des Bearbeitungsspektrums (KenngroBe: 250 bis 1000 Variationen), die allerdings durch hohe Wechselkosten erkauft wird. Vgl. zu diesem Abschnitt Biking (1997), S. 157-159; Doringer (1991), S. 146f.; Kaluza (1996), S. 204f. Vgl. Hock (1998), S. 33; Luczak et al. (1998), S. 460; Zahn/Schmid (1996), S. 136. Vgl. Corsten/WiU (1995a), S. 8.

283

' Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

gefertigten Produkten, die iiber eine steigende Motivation und Leistungsbereitschaft zu einer bedeutenden Qualitatssteigerung fiihrt.

^y-iuv

CNCUniversalmaschine

Flexibilitat

Abbildung 8-10: Produktivitat und Flexibilitat verschiedenerFertigungssysteme^^^

8.5.2.3 Mehrstufige Pro^essmodule: Flexible Fertigungssysteme h:^. -segmente Wird eine Fertigungsinsel um weitere, vor allem dispositive Wertschopfungsstufen und technisch um vor- und nachgelagerte Arbeitssysteme erweitert, entsteht aus Betriebsmittelsicht dnflexibles Fertigungssystem (FFS). Organisatorisch sind ein oder mehrere miteinander verbundene FFS zu einem Fertigungssegment zusammengefasst. Darunter wird eine raumliche und organisatorische Einheit verstanden, die ein Objekt moglichst komplett bearbeiten kann.852 flexible Fertigungssysteme bestehen aus flexiblen Bearbeitungsstationen, Werkzeugwechslern und Vorrichtungen zur automatischen Teilebestiickung, wobei der Materialfluss innerhalb und zwischen den Stationen mit Hilfe einer flexiblen (automatischen) Materialflusstechnologie abgewickelt wird. Hinzu kommt ein Identifikationssystem

851 852

Verandert entnommen aus Betriebshiitte (1996), S. 10-10. Siehe Biiring (1997), S. 177-189 zum Stand des Einsatzes flexibler Fertigungstechnologien in der deutschen Industrie. Vgl. Doringer (1991), S. 148-156; Hansmann (1996), S. 295; Koch (1994), S. 14-16.

284

8 Umsett^ung der kundemndividuelkn Massenproduktion

fiiir alle Telle und Werkzeuge In der Fertigung (Barcode), um Materlallen, Halb- und Fertigerzeugnlsse Identifizleren zu konnen.^^^ Zlel 1st die Komplettbearbeltung komplexerer Komponenten oder gar ganzer Produkte. Melst besteht auch elne flexible automatische Transportverblndung zu den iibrlgen Systemen der Fertigung. Riisten und Werkzeugwechsel der elnzelnen Maschlnen werden ebenso wle die Tellebestiickung automatisch vollzogen. Die In FFS elngesetzten Maschlnen belnhalten zunehmend mehrere unterschledllche Bearbeltungsverfahren, so dass elne Komplettbearbeltung mogllch wlrd. Die Steuerung ubernlmmt eln Systemrechner mit Auftragsablaufsteuerung und Werkzeugorganlsation. Damit 1st zwar eln schneller Wechsel mlt gerlngen Wechselkosten zwlschen elnzelnen Werkstiicken mogllch, jedoch 1st die Zahl der unterschledllchen Erzeugnlsse, die das System bearbelten kann, relativ gering (15 bis 60 Stiick), denn die Fahigkelt elnes FFS, Werkstiicke in nahezu wahlfreler Reihenfolge zu bearbelten, wlrd in erhebllchem MaBe durch die Begrenzthelt der automatischen Werkzeuglager und Wechselelnrlchtungen beeinflusst. Deshalb stoBt die vollige Automatislerung der Riistvorgange bel einer zu groBen Teilevlelfalt rasch auf Probleme und wlrd unwlrtschaftllch.85'^ Die optimistische Darstellung der fertigungsbezogenen Economies of Integration (slehe Kap. 7.3.4.3) erschelnt deshalb unter den heutigen Bedingungen nur elngeschrankt zutreffend. Nach der anfangllchen technologlebasierten Begelsterung in den 1980er Jahren, die zur Anschaffung hoch automatislerter FFS fuhrte, folgte Anfang der 1990er die Erniichtej^ng 855 Yor allem die zu hohe Planungs- und Steuerungskomplexitdt verketteter FFS fuhrte dazu, dass die Intendlerten Zlele nlcht erreicht bzw. die Planungsrechnungen fiir praktisch relevante ProblemgroBen nicht mehr losbar waren. Ursache der Komplexltat war die variable Zuordnung der Arbeltsgange zu den Werkzeugmaschlnen unter simultaner Bereitstellungsplanung der notwendigen Werkzeuge. Ebenso erwiesen slch die urspriingllchen FFS als sehr storanfallig. Aus der Storungshaufigkelt und Dauer der Storungsbehebung folgte elne unbefriedlgende Verfiigbarkelt der Systeme.^^^ Auch die Integration von Ansatzen zur Storungsbehandlung sowle die Erwelterung und Verkniipfiing bestehender FFS mit Leltsystemen und ZeUenrechnern konnten die Situation nlcht verbessern, denn sie fiihrten Im Grunde nur zu elnem welteren Komplexitatsanstieg und einer noch schlechteren Beherrschbarkeit der Prozesse. Als Folge dieser Anwendungsschwierlgkeiten slnd neue FFS keine hoch automatisierten Systeme mehr, sondern eher lelchter zu planende und zu steuernde variable FFS, die slch

853 854 855 856

Vgl. Goldhar/Lei (1995), S. 74. Vgl. Tempelmeier (1996), Sp. 507. Vgl. Hock (1998), S. 55-59; Koch (1994), S. 16; Reinhart (1995), S. 553. Siehe hierzu Koch (1994), S. 15-17.

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285

beispielsweise durch einfache (manuelle oder mechanisierte) Transportverbindungen auszeichnen, so dass weitere Arbeitsverrichtungen einfacher eingefiihrt werden konnen.^^^ Aus personeller Sicht ist vor allem die Integration des Menschen durch effiziente Ansatze der Bedienerunterstiitzung notwendig, um die Kompetenz und das Wissen der Maschinenfiihrer zu nutzen. FFS, die diese Anforderungen erfiillen, werden als autonome Fertigungssysteme bezeichnet.^^s Allerdings hat die zunehmende Leistungssteigerung der Prozessrechner den mrtschaftlichen Flexihilitdtsgrad der FFS in den letzten Jahren stark erweitert und gleichzeitig — entsprechend dem allgemeinen Trend — zu einem Preisverfall der Systeme gefiihrt. Aber auch Fortschritte der Robotertechnik tragen zur Flexibilitatssteigerung bei. Neben neuen elektronischen Sensoren zur Feinsteuerung, einem groBeren Bewegungsgrad und neuen Greifsystemen wurde auch die Steuerungssoftware der Systeme verbessert. Wenn friiher zum Einrichten eines Roboters die genaue Zerlegung der Bewegungsfolge notwendig war („gehe von Punkt A iiber Punkt B zu Punkt C"), so ermoglichen heute neue Programme eine Programmierung in aufgabenbezogenen Befehlen („bewege dieses Werkstiick 10 cm"). Zusatzlich haben moderne Simulationstechnologien (wie bereits bei der Darstellung der Fortschritte der Prozessentwicklung in Abschnitt 8.2 gezeigt) die Anpassung der Systeme an neue Fertigungsaufgaben stark erleichtert.^59 Die Integration mehrerer CNC-Maschinen und FFS mit einer automatischen, getakteten Innenverkettung nach dem Flussprinzip fuhrt zur Bildung emts flexiblen Transfersystems, das eine vielstofige flexible Bearbeitung in einem Stiick ermoglicht. Im Gegensatz zu einer konventioneUen starren TransferstraBe besitzen flexible TransferstraBen vanablere Maschinen wie beispielsweise SchweiBroboter, Transportweichen zum Uberspringen einzelner Stationen oder automatisierte Werkzeugwechsler, die ein schnelles Umriisten einzelner Stationen bzw. der ganzen TransferstraBe erlauben.^^o Damit ist trotz einer variantenreichen Produktion eine hohe Produktivitat moglich. Aufgrund der Verkettung miissen die Bearbeitongsreihenfolgen der Erzeugnisse jedoch groBe AhnHchkeiten aufweisen, was zu einem recht geringen Varietatsgrad der gleichzeitig bearbeitbaren Erzeugnisse fiiihrt (5-15 Stiick). Flexible TransferstraBen werden im Rahmen von Mass Customization primar in der auftragsneutralen Vor-Fertigung eingesetzt, um die unterschiedlichen Varianten einer Kompo857 858

859 860

Vgl. Hansmann (1996), S. 295. Die Autonomie eines FFS zeigt sich an mehreren Kennzeichen: (a) Aufgabenorientierung, d.h. die selbstandige Bearbeitung vorgegebener Ziele ohne menschliche Eingriffe; (b) Storungstoleranz; (c) Reflexion und Adaption, d.h. die Fahigkeit des Systems, eigene Aktionen zu bewerten und so die Aufgabenerfullung selbstandig zu verbessern und an neue Bedingungen anzupassen; (d) Transparenz, d.h. die vom System getroffenen Entscheidungen und durchgefuhrten Aktionen sind fur einen menschlichen Bediener nachvollziehbar und ggfs. korrigierbar, vgl. Reinhart(1997),S.249f. Vgl. zu diesem Abschnitt Paula (1998), S. 70. Vgl. Biiring (1997), S. 164; Hock (1998), S. 42; Tempelmeier (1996), Sp. 508f.

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nente zu fertigen. Basiert ein Mass-Customization-Konzept aber auf einer generischen oder quantitativen Modularisierung, konnen sie auch im kundenspezifischen Teil der Fertigung die Vorteile eines FlieBsystems (geringe/keine Ubergangszeiten, stetige Fertigung, hohe Kapazitatsauslastung, Lerneffekte etc.) verwirklichen. Jedoch sind sie recht inflexibel bei Produktwechseln und neuen Varianten und in der Kegel nicht geeignet fiir eine Unikatfertigung von Modulen oder gar Produkten. Organisatorisches Pendant zur FFS ist die Fertigungssegmentierung. Sie weist etliche Potentiale zur Umsetzung einer kundenindividuellen Massenproduktion auf, die an den Kennzeichen einer dezentralen modularen Organisationseinheit (siehe S. 108) ankniipfen. Als spezifische Eigenschaften und daraus abgeleitete Vorteile der Fertigungssegmentierung lassen sich nennen:^^^ • Nach dem Prinzip der Gntppenfertigung vollziehen die Segmentmitarbeiter neben den ausfiiihrenden auch dispositive und administrative Aufgaben aus bisher zentralen Bereichen wie der Arbeitsplanung, CNC-Programmierung, Auftragsdisposition, Qualitatssicherung, Ablaufsteuerung, Diagnose und Wartung. Die Unterteilung der Produktion in kleine autonome Einheiten, einhergehend einerseits mit der Dezentralisation von Verantwortung fur Entscheidungen und andererseits mit einer physischen Kapazitatsentflechtung, soU vor aUem die Komplexitat der Produktion senken und die Flexibilitat erhohen.^62 • Ein Segment stimmt sich selbstandig mit den vor- und nachgelagerten Segmenten ab. Diese dezentrale Abwicklung innerhalb selbststeuemder Regelkreise kann die iibergeordnete Steuerungsebene stark entiasten. AuBer iiber einfache Prinzipien der Verbrauchssteuerung (Holpflicht) wird die interne Koordination zunehmend auch iiber marktliche Koordinationsansatze (z.B. Auktionen, teilautonome Verhandlungsagenten) abgewickelt. Dies bedeutet aber auch die Ubertragung von Kosten-/Ergebnisverantwortung an das Fertigungssegment. • Fertigungssegmente umfassen im Sinne einer Vrov^ssintegration stets mehrere Wertschopfungssmfen, womit sie sich von Fertigungsinseln bzw. -zellen abheben. Neben den dispositiven fertigungsbezogenen Aktivitaten werden haufig auch Einkaufs-, Entwicklungs-, Transport- und Versanti- oder sogar Vertriebsaktivitaten in das Segment verlagert („Fabrik in der Fabrik'*).^^^ Die Zusammenfassung von Aufgaben an einer Stelle verringert die Zahl zu steuernder Ereignisse, wodurch vor allem die dispositive Flexibili-

861 862 863

Siehe hierzu Kaluza (1996), S. 206; Luczak et al. (1998), S. 459f.; Wildemann (1996b), Sp. 476f. Siehe femer Wildemann (1995), S. 788-793, der als Folge einer Fertigungssegmentierung auch tendenziell stark sinkende Transaktionskosten im Vergleich zu einer traditionellen Werkstattfertigung nachweist. Vgl. Wildemann (1996b), Sp. 479.

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tat des Unternehmens verbessert wird. Im Rahmen von Mass Customization erscheint es sinnvoll, insbesondere kundenspezifische Konstruktionsaufgaben in das Segment zu integrieren, um das produktbezogene Fertigungs-Know-how der Segmentmitarbeiter zu nutzen. • Die einzelnen Segmente besitzen unterschiedliche produkt- und fertigungstechnische Schmrpunkte. Wahrend bei einer herkommlichen Fertigungssegmentiemng die Spezialisierung in der Kegel an unterschiedlichen Markterfordernissen ausgerichtet ist,^^"^ treten im Rahmen von Mass Customization andere Spezialisierungsschwerpunkte in den Vordergrund. Bei den Konzeptionen der kundenindividuellen End- oder Vorproduktion sowie der massenhaften Fertigung von Unikaten wird die Spezialisierung an der Individualisiemng ein^lner Komponenten ansetzen. Ziel ist die Bildung von Synergie- und Lernvorteilen, wie eine Komponente am besten an die Abnehmerbedurfnisse angepaBt werden kann. Dies schlieBt auch eine enge Kooperation der Segmentmitarbeiter mit der Produkt- und Vertriebsentwicklung (Entwurf von Konfiguratoren etc.) ein. Gleiches gilt fur die Fertigung individueller Module im Rahmen der freien oder individuellen Modularisierung (siehe Abschnitt 7.4.5). Die restlichen, standardisiert gefertigten Module sowie alle Komponenten im Rahmen der quantitativen oder generischen Modularisierung werden dagegen in Fertigungssegmenten gefertigt, bei denen die Komplettbearbeitung dieses Bauteils im Vordergrund steht. Die Spezialisierung setzt hier an fertigungstechnischen Anspriichen der einzelnen Komponenten an. • Eine Erweiterung dieser Segmentierung stellt die Bildung intraorganisationakr Produktionsnetf^erke dar. Hierbei iibernehmen einzelne regional verteilte Fertigungsstatten eines Unternehmens (Konzernverbunds) jeweils verschiedene Fertigungsaufgaben (Bsp.: Sandvik). Trotz dieser offenkundigen Vorteile einer Fertigungssegmentierung im Vergleich zur verrichtungsorientierten Einteilung der Werkstattfertigung auf der einen oder den starren Bedingungen gekoppelter FlieBsysteme auf der anderen Seite sind auch einer Fertigungsorganisation in Form teilautonomer Gruppen in flexiblen Fertigungssegmenten bkonomische Gren^en gesetzt. So lassen sich die mit der Arbeitsbereicherung einhergehenden groBeren Arbeitsinhalte nur begrenzt mit einem hohen Arbeitstempo verbinden, das haufig aufgrund kurzer Durchlaufzeiten gefordert wird. Auch kommt es teilweise zu einer sehr hohen Arbeitsbelastung des einzelnen Zellenmitarbeiters durch die Integration ausfiihrender, dispositiver und administrativer Tatigkeiten. Hinzu kommt, dass die mit der Integration bezweckten Vorteile aufgrund einer unzureichenden segmentiibergreifenden Op864

Vgl. Wildemann (1996b), Sp. 477 („Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen"). Dieses Prinzip der Fertigungssegmentiemng greift die schon zu Beginn der 1970er Jahre formulierte Annahme Skinners auf, dass spezialisierte Fabriken bzw. Teilfabriken mit schlanken Produktsortimenten konventionellen Fabriken mit einer breiten Fertigungsaufgabe iiberlegen seien; siehe Skinner (1974); Skinner (1985), S. 71.

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timierung teilweise nicht erreicht werden und sich eine rein dezentrale Steuerung als nicht durchfiihrbar erwiesen hat. Frese bewertet deshalb die Potentiale der Fertigungssegmentierung aufgrund des Zielkonflikts zwischen Ressourcennutzung und Bereichsautonomie auBerst kritisch. Zwar kann die Einteilung des Betriebs in gegeneinander „abgeschottete", selbstandige Segmente die Entscheidungsautonomie dieser Einheit erhohen. Nur bedeutet dies zugleich einen Verzicht auf die Vorteile der GroBendegression und zwangslaufig eine nicht optimale Nutzung der Ressourcen. Vor allem erfolgt in der Praxis in den meisten Fallen keine vollstandige Integration aller Funktionsbereiche in das Fertigungssegment (zum Beispiel von Wareneingang, Verpackung, Fertiglager), die zu einer echten Autonomie des Segments fiihren wiirde. Damit wird der Sinn, die innerbetriebliche Koordination zu senken, wieder aufgehoben - und zusatzlich kommt noch die schlechtere Kapazitatsauslastung durch Verhinderung einer abteilungsiibergreifenden Optimierung hinzu.^^^ Ziel der Integration ist heute vor allem die Transparenz von Prozessablauf und Prozesszustand fiiir jeden verantwortlichen Mitarbeiter, so dass er in den Prozess eingreifen und die Vorgaben dort andern kann, wo seine Kreativitat und Leistungsfahigkeit gebraucht werden. Von einer routinemaBigen Umsetzung der Werkstiickdaten (Geometriedaten, CAD-Daten) in ein Fertigteil und anderen routinemaBigen Eingriffen soil er dagegen weitestgehend entiastet werden (autonome FFS). Hierzu muss das System iiber das notwendige technologische „Wissen" iiber den Prozessablauf verfugen und leistungsfahige MogHchkeiten besitzen, dieses Wissen in die Steuerung des Prozessablaufs umzusetzen.^^^^

8.5.3

Entwurf eines Modells der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) fur die kundenindividuelle Massenproduktion

8.5.3.1 AnspriicheandiePPS Wie der letzte Abschnitt gezeigt hat, konnen neue Fertigungstechnologien und eine entsprechende modulare Fertigungsorganisation zwar die Liicke zwischen Flexibilitat und Produktivitat verkleinern, aber nicht vollig schlieBen. Ein Mass-Customization-Konzept reagiert auf diese technischen Restriktionen in dreifacher Art und Weise: Erstens ist an dieser Stelle noch einmal zu betonen, dass Mass Customization keine herkommliche Einzelfertigung darstellt, sondern bewusst von einer eingeschrdnkten Flexibilitdt (bzw. internen Varietat) ausgeht. Die Individualisierung der Produkte erfolgt an einigen (fiir den Kunden relevanten) Komponenten innerhalb genau definierter AusmaBe bzw. Anpassungsschritte. Damit kann die notwendige Flexibilitat eingeschrankt werden, wodurch 865 866

Vgl. Frese (1990), S. 95. Vgl. zu diesem Abschnitt Corsten/Will (1995b), S. 243; Reinhart (1997), S. 249f.

8 Umseti^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

289

wiedemm die technisch bedingte Kapazitat der Werkzeugwechsler fur viele Fertigungssituationen ausreichend ist (insbesondere, wenn „weiche" Werkzeuge zum Einsatz kommen konnen). Zweitens muss ein Mass-Customization-Konzept^W^/^//'^^o^^/^^ Economies of Integration verwirklichen, d.h. die Potentiale einer Modularisierung auf Produktebene konsequent nutzen. Dies bedarf neben dem Entwurf einer entsprechenden Produktarchitektur auch passender Fertigungsprozesse, um durch die Bestimmung des optimalen Vorfertigungsgrads und eine wirkungsvoile Abstimmung zwischen auftragsneutraler und kundenspezifischer Fertigung (Montage) die Vorteile der Modularisierung effizient umsetzen zu konnen. Drittens ist der Dezentralisationsgrad der einzelnen Fertigungssegmente den Gegebenheiten von Mass Customization anzupassen. In teilautonomen Sjstemen werden die Einplanung der Fertigungsauftrage und die Grobkoordination der einzelnen Segmente (Zielvorgaben und Eckterminen) durch eine iibergeordnete Stelle iibernommen. Dies geschieht aber nur bis zur Ebene der von den einzelnen Segmenten zu fertigenden Bauteile (Produktmodule). Die zur Erstellung dieser Komponenten erforderlichen Dispositions- und Fertigungsschritte werden dagegen dezentral innerhalb des einzelnen Segments vorgenommen. Diese Dezentralitat bei gleichzeitig iibergeordneter Abstimmung der einzelnen Segmente erscheint gut geeignet, die Komplexitat, die mit einer hohen internen Varietat einhergeht, zu bewaltigen. Hier setzen die folgenden Ausfiihrungen an, die ein entsprechendes Konzept der Vroduktionsplanung und -steuerung (PVSf^'^ fiir die kundenindividuelle Massenproduktion erarbeiten. Dabei wird auf eine allgemeine Darstellung der PPS und der angewandten Verfahren verzichtet. Der Schwerpunkt liegt auf den besonderen Anspriichen an die PPS in den einzelnen Planungs- und Steuerungsschritten einer kundenindividuellen Massenproduktion und im Entwurf eines mehrstufigen geeigneten Planungsansatzes.^*^^ In der Praxis basieren heute die Planungsansatze der PPS (und damit auch die Softwarelogiken der entsprechenden PPS-Systeme) bei einer variantenreichen oder kundenindividuellen Fertigung in Form einer Werkstattfertigung fast ohne Ausnahme auf der 1978 von Wright entwickelten ^Manufacturing Ressource Planning", dem so genannten MBJ^ II-Kon^ept.^'^^ MRP II versucht die Integration aUer Teilbereiche der PPS (Programm-, Mengen-

867

Die Abkiirzung PPS kennzeichnet im Folgenden die Planungs- und Steuerungsvorgange in der Produktion; unter einem PPS-Sjstem werden dagegen luK-technikgestiitzte Planungs- und Steuerungsprogramme verstanden, die eine Produktionsprogramm-, Mengen- und LosgroBenplanung, Durchlauf- und Kapazitatsterminierung sowie Reihenfolgeplanung durchfiihren, teilweise erganzt um eine Feinplanung (Arbeitsverteilung etc.) und Auftragsiiberwachung. PPS-Systeme sind entweder als separate „Stand-alone-Losung" instaUiert oder bilden ein Modul eines CIM- bzw. ERP-Systems.

868

Aktuelle Ansatze fiir eine Produktionsplanung und -steuerung fiir Mass Customization finden sich z.B. bei Anderson (2004); Bock (2000); Lopitsch/Wiendahl (2003); Rautenstrauch/Taggermann/Turowski (2002); Tsikas et al. (2003). Siehe auch McHunu et al. (2001b); Sahay/Saxena/Kumar (2001); Spring/Dalrymple (2000) und grundlegend Song/Zipkin (2003). Siehe Wright (1982), S. 41 f.

869

290

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

planung, Durchlauf-, Kapazitats-, Feinterminierung) mit Hilfe eines zentralen, sukzessiven Planungskonzepts zu erreichen. Hierbei werden die einzelnen Planungsschritte nacheinander durchgefiihrt, wobei eine Stufe auf den Ergebnissen der vorangehenden aufbaut. Der Detaillierungsgrad der Planung wird von Stufe zu Stufe verfeinert, wahrend ihre Fristigkeit im gleichen Zeitraum abnimmt. Abgesehen von den allgemeinen Kritikpunkten am MRP II-Konzept^-^^ erscheint dieses fiir die Steuerung einer kundenindividuellen Massenproduktion aufgrund deren besonderer Charakteristika jedoch nur eingeschrankt geeignet zu sein. Die Ursache liegt vor allem in unterschiedlichen Zielstrukturen der Produktionsaufgaben, die bei der kundenindividuellen Massenproduktion deutUch andere Schwerpunkte als bei einer Einzel- oder Massenfertigung besitzt.

Einzelfertigung (Werkstattfertigung)

Massenfertigung (FlieBfertigung)

kundenindividuelle Massenfertigung

zentrales Ziel kostenminimale Produktion des in der Primarbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms • Minimierung der Rustkosten • Minimierung der Anpassungskosten • Minimierung der Bestandskosten

kostenminimale Produktion des in der Primarbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms • Minimierung der Fertigungskosten (insb. Fertigungsloline) • Minimierung der Anpassungskosten

sclinelle und kostengiinstige Erfullung der Kundenwunsche • hohe Reaktionsfahigkeit • Verwirkllchung der hybriden Wettbewerbssltuation

operative Ersatzziele •

Maximierung der Kapazitatsauslastung Minimierung der Lagerbestande Minimierung der fertigungsauftragsbezogenen Durchlaufzeiten Verbesserung der Logistikleistung

• • •

• Minimierung der Durchlau^eiten storungsfreier Betrieb reibungsloser Material- und Informationsfluss gleichmddige Belastung der Betriebsmittel (in Hohe der Optimalkapazitat)

• • • •

Minimierung der sauftragsbezogenen Durchlaufzeiten geringe Fertigungskosten Einhaltung der zugesagten Liefertermine (Logistikleistung) Einhaltung der Konfigurationsvorgaben des Abnehmers (Konfigurationsqualitat) Minimierung der Bestande vorpoduzierter Komponenten

Abbildung 8-11: Zielstrukturen der Produktionsplanung und -steuerung bei verschiedenen Fertigungstypen

Die Einzelfertigung (Werkstattfertigung) zielt auf eine kostenminimalen Produktion des in der Primarbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms, wobei in der Praxis meist mengen- oder zeitmaBige Ersatzziele herangezogen werden (siehe Abbildung 8-11). 870

Siehe hierzu Schwarzmaier (1995), S. 155-173 und 205-210; Turowski (1998b); Vahrenkamp (1998), S. 227236;Wiendahl(1987),S.42.

' Umsettiungder kundenindividuellen Massenproduktion

291

Hierauf sind die gangigen MRP Il-Systeme zumindest konzeptionell ausgerichtet. Auch bei der Massenfertigung (FlieBsysteme) steht eine kostenminimale Produktion im Vordergrund, wobei der operative Betrieb vom Streben nach reibungslosen und kontinuierlichen Ablaufen beherrscht wird. Hieraus resultiert der Einsatz zentraler Steuerungs- und Kontrollsysteme. In der kundenindividuellen Massenproduktion dagegen dominiert das Ziel einer schnellen und kostengiinstigen Reaktion auf die Wiinsche jedes einzelnen Kunden. Da moderne automatisierte und computergesteuerte Produktionstechnologien die Maschinenkapazitat zu einem groBen Teil von der Personalkapazitat entkoppeln, tritt das Ziel der Kapazitatsauslastung gegeniiber kurzen Produktionsdurchlaufzeiten, geringen Fertigungskosten sowie der Einhaltung der zugesagten Liefertermine in den Hintergrund.^^^ Hinzu kommt als wesentiicher Punkt einer kundenindividuellen Fertigung eine hohe Qualitat im Sinne der Einhaltung der gewiinschten Produktspezifikationen (MaBe, Funktionen etc.). Weiterhin muss die Produktionsplanung sicherstellen, dass die auftragsneutral vorzufertigenden Module in der erforderlichen Quantitat und Art (Variante) zur Verfiigung stehen, ohne dass es zu iibermaBigen Lagerbestanden einzelner Module kommt.^'^^ Eine wesentliche Anforderung an die PPS ist bei einer kundenindividuellen Massenproduktion die Beriicksichtigung der Planungsanspriiche, die sich aus der Produkt- und Pro^essmodularisierung ergeben. Die Aufspaltung des Produktionsprozesses in einzelne spezialisierte Segmente fiihrt in der Realitat zu einem Nebeneinander verschiedener Organisations formen der Fertigung. Wahrend in der Vorfertigung und der Montage das FlieBprinzip im Rahmen flexibler TransferstraBen dominiert, ist zum Beispiel der passgenaue Zuschnitt eines Moduls nach Kundenwunsch nach dem Verrichtungsprinzip organisiert. Dieses Segment benotigt zellenintern vielleicht einen Steuerungsansatz nach MRP II, wahrend die Abstimmung mit anderen Segmenten (z.B. der MontageHnie) durch eine dezentrale Kanbansteuerung geregelt sein kann. Aufgrund dieser Heterogenitat sind den einzelnen Segmenten mogHchst weitgehende Steuerungsaufgaben zu iibertragen. Gleichzeitig ist aber eine Gesamtkoordination sicherzusteUen, da nur so die Einhaltung der zugesagten Liefertermine mogHch ist. Der Grad der Modularisierung auf Produkt- wie auf Prozessebene wird von der Art von Mass Customization innerhalb eines konkreten Anwendungsbeispiels bestimmt. Damit wird die vorherrschende Mass-Customization-Konzeption (siehe Abschnitt 7.4) zu einer wesentlichen Determinante der Gestaltung der PPS. Sie beeinflusst zudem die eingesetzte Fertigungstechnologie (siehe Abbildung 8-12). So werden bei einer reinen Selbstindividualisierung oder der Brgdn:^ng standardisierter Produkte urn individuelk Sekunddrleistungen in der Regel starre FlieBsysteme eingesetzt, da der materielle Kern der Absatzleistung fiir alle 871 872

Vgl. zu diesem Abschnitt Hock (1998), S. 63f. Siehe auch Tseng et al. (1997), S. 373f.

292

8 Umset:(ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

Abnehmer gleich ist und so die Effizienzvorteile einer herkommlichen Massenfertigung genutzt werden konnen. Hier kommen meist zentrale Steuerungsprinzipien, gegebenenfalls unter Einbezug einer Teileversorgung nach dem JIT-Prinzip, zum Einsatz. Gleiches gilt fiir einen GroBteil der Fertigung bei einer kundenspe^ischen Vor- oder Endproduktion. Auch hier herrschen aufgrund des hohen Standardisierungsgrads in den auftragsneutralen Bereichen gerichtete Fertigungssysteme nach dem Flussprinzip vor. Die wenigen (aber aus Kundensicht entscheidenden) Individualisierungsschritte werden dagegen in besonderen Fertigungszellen am Anfang oder Ende der Fertigung durchgefiiihrt. Innerhalb dieser Zellen konnen teilautonome Steuerungsprinzipien zum Einsatz kommen, so dass aus Gesamtsicht der PPS ein hybrides System vorliegt. Eine bestandsgeregelte dezentrale PPS eignet sich vor allem zur Koordination der kundenspezifischen Montage mit der auftragsneutralen Vorfertigung. Besonders die verschiedenen Formen modularer Baukastensysteme lassen sich hiermit gut umsetzen. SchHeBlich kommen bei einer massenhaften Fertigung von Unikaten mit einem hohen Individualisierungsgrad meist das MRP Il-Prinzip oder aktuelle Erweiterungsansatze dieses Konzepts zum Einsatz. Die eigentliche Komplexitatsreduktion muss hier bereits in der Phase der Konfiguration stattfinden, wahrend die Fertigung oft weitgehend unverandert zu einer konventionellen Einzel- und Kleinserienfertigung ablauft.

^zentrale Steuerungen, evti. Teilever"^ sorgung nach dem JIT-Prinzip Selbstindividualisierung / Serviceindividualisierung (standardisierte Endprodukte) bestandsgeregelte Steuening nach dem Pull-System

kundenspezifische Vor- und Endproduktion modulare Baukastensysteme (generische und quantitative Modularisierung) modulare Baukastensysteme (individuelle u. freie Modular.) massenhafte Fertigung von Unikaten

sukzessive PPS (MRP II)

genng

Flexibilitat

h(

Abbildung 8-12: Typen der PPS aufBereichs- und Segmentebene in Abhangigkeit der gewahltenMass-Customization-Konzeption

8.5.3.2 EbenenderPPS Die Kombination verschiedener Organisationstypen der Fertigung in einer kundenindividuellen Massenproduktion erfordert auch eine Kombination der verschiedenen Steue-

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

293

rungsansatze der PPS zu einem hyhriden Ansat^ Dabei sind die einzelnen Fertigungsbereiche und -segmente nach den jeweils dort vorherrschenden Fertigungsbedingungen (Fertigungsart, Andeningsdynamik, Variantenvielfalt, Teilespektrum, LosgroBen etc.) entweder nach einem dezentralen bestandsorientierten Verfahren oder eher nach einem zentralen MRP Il-orientierten Verfahren zu planen.^'^^ Speziell fiir die Fertigungssituation einer flexiblen automatisierten Fertigung entwickelt Hock die „pro:(essonentierte Produktionsplanung und -steuerung'\ die den genannten Anspriichen an eine PPS fiir Mass Customization weitgehend gerecht wird. Charakteristikum ist eine Kombinationen verschiedener PPS-Konzepte je nach Fertigungsphase eines Produkts. Hock geht allerdings von der Industriegiiterproduktion aus, die die Eigenschaften einer Einzelfertigung (siehe Abschnitt 6.4.1) besitzt.^'74 ]3ies macht eine Weiterentwicklung seines Ansatzes notwendig, um die charakteristischen Kennzeichen von Mass Customization starker zu beriicksichtigen. Die folgende Konzeption geht von einem stufenweisen Aufbau der PPS durch eine Unterteilung in verschiedene Planungsebenen aus (siehe Abbildung 8-13). Auf der obersten Ebene steht die f^entrak Yahrikplanung. Ihr obHegt die koordinierende, dispositiv-logistische Funktion iiber die folgenden Fertigungseinheiten. Die zweite Ebene bilden verschiedene Fertigungsbereiche wie die auftragsneutrale Vorfertigung oder die kundenspezifische Anpassung und Montage der Module. Daneben ist auch eine technologische (verfahrenstechnische) Gliederung der Fertigungsbereiche denkbar. Ein solcher Fertigungsbereich kann ein oder mehrere Fertigungs segmente entsprechend der obigen Definition umfassen. Die dritte Planungsstufe bilden dann die hereichsinteme Planung und Steuerung. Der DetaiUierungsgrad der Planung steigt dabei von der iibergeordneten Fabrikebene bis zur Segmentebene. Sind die zu fertigenden Produkte weniger komplex bzw. konnen sie auf einem dominierenden Fertigungssystem vollstandig gefertigt werden, wird lediglich eine zweistufige Planung stattfinden, indem die zweite und dritte Ebene vereinigt werden. Die zentrale Fabrikplanung kann dann direkt bis auf die Ebene der einzelnen Fertigungsschritte disponieren. An die Stelle der funktionsorientierten Sukzessivplanung von MRP II tritt eine pro^ssorientierte Gesamtplanung mit dem Bestreben, die einzelnen Planungsaufgaben dezentral auf die Fertigungsbereiche und Segmente zu verlagern und untereinander zu koordinieren. Die Aufgabe der Gesamtplanung („Auftragsleitzentrum") ist vor allem die Einplanung und Terminiiberwachung der einzelnen Kundenauftrage sowie die Bestimmung des Vor-

873 874

Die Idee, die beiden gegenlaufigen Steuerungskonzepte miteinander zu verkniipfen, existiert bereits seit Mitte der 1980er Jahre, siehe z.B. Kamakar (1989), S. 127f.; Olhager/Osdung (1990), S. 135f. Vgl. Hock (1998), S. 30f. AhnUche Ansatze entwerfen Lollmann (1998), S. 45-47; Luczak et al. (1998), S. 462f.; Tu (1997), S. 702-705; Zapfel (1998), S. 40-43. Zapfel (1998), S. 17 bezeichnet ein Planungsystem, bei dem die Aufgaben der PPS auf mehrere Organisationseinheiten verteilt sind, als „dezentrales PPSSystem".

294

8 Umset!<^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

fertigungsgrads und der Vorfertigungsmengen einzelner modularer Komponenten (siehe ausfuhrlich Abschnitt 8.5.3.3). Innerhalb der einzelnen Fertigungsbereiche finden in Abhangigkeit von der Struktur der jeweiligen Fertigungsprozesse verschiedene Konzepte der PPS Anwendung. Einflussfaktoren sind in erster Linie die Variantenvielfalt, der Aufbau des Materialflusses sowie die damit eng verbundene Organisationsform der Fertigung. Bei einheidich gerichteten Materialfliissen ist der Koordinationsaufwand innerhalb und zwischen den Segmenten relativ einfach, da eindeutige Abhangigkeiten vorherrschen. Hier werden einfache bestandsgeregelte de^entrale Steuerungsprin^pien wie Kanban eingesetzt, womit die einzelnen Bereiche mittels Pufferlager entkoppelt werden.

•A ^^—I

Pufferlager

^Z?

3. Segfitentplaiiuiig

A

Flex.-Pert.System

A L\

•—i,—•

flexibles

f \ dezentraler

Werkstatt |__PLJ Transfersystem ^ J

Regelkreis

„Push" ^

MaterialfluB

Abbildung 8-13: Stufenweise Produktionsplanung und -steuerung fureine kundenindividuelle Massenproduktion

In Abbildung 8-13 ist dies beispielsweise in Fertigungsbereich 1 der Fall. Ausgehend von einer Vorfertigung bestimmter Basisteile auf einer TransferstraBe erfolgt die Weiterverarbeitung der Telle zu unterschiedlichen Modulen in den folgenden Segmenten dieses Bereichs. Die entsprechenden PPS-Prinzipien werden in Abschnitt 8.5.3.4 behandelt. Im Fertigungsbereich 2 dagegen folgt die Vorfertigung auftragsneutraler Module ausschlieBlich einem gerichteten Material- und Informationsfluss innerhalb zweier TransferstraBen (siehe Abschnitt 8.5.3.6). Herrschen dagegen komplexere, nicht eindeutig gerichtete Materialfliisse vor, ist eine seg-

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

295

mentweite Auftragskoordination erforderlich, die eine Planung der einzelnen Bereiche nach MRP II vornimmt. So werden im kundenspezifischen Fertigungsbereich 3 vorgefertigte Module auftragsbezogen montiert und individuelle Komponenten ersteUt. Hier kommt eine klassische Werkstattsteuerung zum Einsatz (siehe Abschnitt 8.5.3.5). Zmschen den Bereichen fmdet weitgehend eine dezentrale Steuerung auf horizontaler Ebene statt (Einrichtung von Rfgelkreisen). Ein Pufferiager zur Aufnahme der vorgefertigten Module entkoppelt die Vorfertigung und die kundenindividuelle Produktion. Auf vertikaler Ebene erfolgt jedoch eine Riickmeldung der Segmente an die Gesamtplanung, die entweder besonders zeitkritische Arbeitsgange ausfiihren oder im Rahmen der kundenindividuellen Fertigungsschritte fertigungsspezifisches Wis sen fiir eine Learning Relationship generiert haben. In den Fallen, in denen die Voraussetzungen einer dezentralen Bestandssteuerung nicht gegeben sind, kann auch eine zentrale Koordination der Bereiche erfolgen. Im Folgenden sollen die einzelnen Planungssmfen kurz betrachtet werden. Je nach Konzeption von Mass Customization sind die Smfen unternehmensspezifisch zu modifizieren bzw. in einer unterschiedlichen Schwerpunktsetzung relevant. Deshalb stellen die folgenden Ausfiihrungen keinen generischen Entwurf eines PPS-Konzepts fiir Mass Customization dar, sondern sollen lediglich die einzelnen Planungsschritte naher charakterisieren. 8.5.3.3 Zentrale Fabrikplanung Die zentrale Fabrikplanung stellt die Schnittstelle zwischen Absatz- und Fertigungsbereich dar und gUedert sich in zwei Teilaufgaben mit unterschiedHchem Planungshorizont: die mittelfristige Planung des Produktionsprogramms auf Modulebene sowie die kurzfristig-operative Auftragskoordination. (1) Mittelfristige Vrogrammplanung auf Modulebene: Obwohl ein wesentlicher Vorteil von Mass Customization im Vergleich zur anonymen Variantenfertigung ist, dass auf aufwendige (und dennoch ungenaue) Absatzprognosen auf Ebene der Endprodukte verzichtet werden kann, muss ein Mass Customizer dennoch die kiinftige Nachfrage zu antizipieren versuchen. Dies ist zum einen notwendig, um mittelfristig auf geanderte Praferenzen der Zielgruppe reagieren zu konnen, die beispielsweise das Re-Design einer Komponente erfordern (neue Konfigurationsmoglichkeiten etc.). Gleiches gilt bei technologischen Anderungen. Ziel ist die kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung marktfdhiger Grundprodukte und die Anpassung der angebotenen Individualisierungsmoglichkeiten. Diese Schritte gehoren eigentlich zum Aufgabenspektrum der F&E (siehe Abschnitt 8.2). Es ist aber die zentrale Auftragskoordination, die - wiederum in enger Abstimmung mit dem Vertrieb - die Umsetzung der Kundenwiinsche in konkrete Produkte iibernimmt. Hier wird beispielsweise erst sichtbar, ob eine angebotene Auswahlmoglichkeit bei einer Komponente iiberhaupt am Markt nachgefragt wird oder ob bestimmte modulate Kom-

296

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

ponenten stets gemeinsam gewahlt und so prinzipiell zu einem Modul vereinigt werden konnten. Im Rahmen einer interfunktionalen Zusammenarbeit zwischen Auftragskoordination, F&E und Marketing/Vertrieb soil die kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte erreicht werden.^'^^ DJ^S ist aber keine Aufgabe der PPS im engeren Sinne. Eine weitere Aufgabe ist die quantitative und qualitative Vlanung der vor\ufertigenden Komponenten. Auf der Ebene der Produktionsprogrammplanung wird hierbei auch von einem „hybrid sheduling process"^^^ gesprochen. Die Entkoppelung der Nachfrage von der Produktion einzelner Module erreicht neben einer Komplexitatsreduktion in der kundenspezifischen Fertigung vor allem eine Senkung der Riistkosten und eine gleichmaBigere Auslastung des Fertigungssystems (bzw. des zustandigen Segments). Es geht also um die Planung der unterhalb des Vorfertigungsgrads angesiedelten Komponenten (im Falle einer auftragsneutralen und nicht der kundenbasierten Vorfertigung, siehe nochmals Abbildung 7-10, S. 202). Nachfrageprognosen fiiir die einzelnen Produktgruppen (Grundprodukte) beruhen auch bei einer Mass Customization auf Informationen aus dem Vertrieb (Verkaufer, Vertreter, Handelsorganisationen), aus eigenen und fremden Marktanalysen, Konjunkturberichten, Konsumentenbefragungen oder auf statistischen Prognosemodellen. Wird die Planung zentral durchgefiihrt, sind im Wesentlichen die bekannten (Prognose-) Verfahren der klassischen, operativen Produktionsprogrammplanung heranzuziehen. Hierbei wird meist auf das Konzept einer rollierenden Absatzplanung zuriickgegriffen, die die Jahresabsatzplanung standig aktualisiert.^'^'^ Hinzu kommen jedoch noch die spezifischen Vorteile eines Mass Customizers im Sinne der Economies of Interaction. Vor allem das aggregierte Kunden-Know-how bietet wichtige Anhaltspunkte fiir die Programmplanung, da im Vergleich zur klassischen Massenproduktion viel detailliertere Angaben iiber die Verbrauchsgewohnheiten der Kundengruppe vorliegen und schneller auf Trends reagiert werden kann (Beispie/e fiir eine konsequente Nutzung von Kunden-Know-how und „Lead-user-Informationen" zur Verbesserung der Vorfertigung sind Custom Foot, Creo, Grohe, Haworth, Levis, VS Mobel). Speziell fiir Mass Customization hat Jung ein innovatives Prognoseverfahren auf der Basis neuronaler Netze entwickelt, das die hohe Komplexitat und Nicht-Linearitat der Planungssituation abbilden soll.^"^^ Seine breite praktische Bestatigung steht allerdings noch aus. Als Alternative zu einer zentralen Programmplanung kann - bei Erfiillung bestimmter Voraussetzungen - die Bedarfsplanung der vorzufertigenden Module auch im Rahmen eines dezentra-

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Siehe auch Nicholas (1998), S. 574-577; Schonberger (1996), S. 119. Siehe WiUiams (1995), S. 281-286. Siehe hierzu beispielsweise Doringer (1991), S. 200f.; Koster (1998), S. 184; Luczak et al. (1998), S. 481 f.; Nicholas (1998), S. 587-594; Zapfel (1982), S. 88-141. Siehe Jung (1997).

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297

len Pullsystems auf die einzelnen verbrauchenden Segmente verlagert werden (siehe hierzuAbschnitt 8.5.3.5). (2) Auftragskoordination: Mit der Ubermitdung der Individualisierungsinformation an das Unternehmen und der Einstellung des Kundenauftrags in eine zentrale Auftragsdatenbank beginnt die eigendiche kundenindividuelle Massenproduktion. Aufgabe der fabrikweiten Programmplanung ist aus kurzfristig-operativer Sicht eine Abstimmung und Koordination der eingegangenen Kundenauftrage (Auftragskoordination).^"^^ Dabei geht es vor allem um eine Reihenfolgeplanung auf Auftragsebene, die Verteilung der Auftrage auf einzelne Fertigungssegmente, die Vorgabe von Rahmendaten sowie nach Fertigungsbeginn um eine standige Verfolgung des Auftragsfortschritts. Die einzelnen Planungsschritte unterscheiden sich dabei je nach Mass-Customization-Konzeption: • Quantitative und qualitative Modularisierung sowie kundenspet^sche Vor- und Endproduktion: Die Uberfuhrung der kundenspezifischen Konstruktion in konkrete Fertigungsunterlagen, herkommlicherweise der erste Schritt einer individuellen Fertigung,^^^ sollte bereits wahrend des Konfigurationsvorgangs erfolgt sein. Die „Standardisierung der Individualisierung", d.h. die Eingrenzung der Individualisierungsmoglichkeiten auf bestimmte Komponenten und Anpassungsstufen, ermoglicht es, die notwendigen Fertigungsunterlagen wie Konstruktionsplane, Stiicklisten oder Arbeitsplane, die sonst in dieser Phase definiert werden, automatisch zu erstellen. Konnen die zu fertigenden Produkte weitgehend auf einer flexiblen TransferstraBe gefertigt werden, so werden die Auftrage entweder - bei einem geringen Varietatsgrad — nach dem „first-in-first-out" Prinzip oder, falls die Stationen miteinander abgestimmt werden miissen, mittels spezialisierter Verfahren der Reihenfolgeplanung eingeplant (siehe Abschnitt 8.5.3.6). Liegt allerdings eine hybride segmentierte Fertigung vor, in der in einzelnen Fertigungsbereichen und Segmenten nach unterschiedlichen Organisationstypen der Fertigung einzelne Komponenten eines Auftrags gefertigt und anschlieBend in einem Montagebereich vereinigt werden, kann eine Biindelung konkreter Auftrage nach Ahnlichkeit bzw. Gleichheit neben einer Reduktion von Riistzeiten und -kosten auch zu einer besseren Komplexitatsbeherrschungbeitragen.

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Koster (1998), S. 136-214 entwickelt fiir diese Phase der PPS das Konzept der Strategischen Disposition, dessen Kernprinzip die Disposition eines kundenauftxagsneutralen Produktionsprogramms auf Basis der Jahresumsatz- und Absatzplanung darstellt, welches die Grundlage der kundenspezifischen Leistungserstellung bildet. Ziel ist die Vermeidung von Engpassen im kundenspezifischen Fertigungsbereich, da allein dieser kurzfristig fiir den erreichten Lieferservicegrad verantwortlich ist und bestimmt, ob die Bemiihungen der Vorarbeiten eine Wirkung zeigen. Die Planung geschieht dabei aufgrund von Planauftragen. Da das Konzept jedoch auf die speziellen Planungs- und Fertigungsbedingungen einer auftragsbezogenen Variantenfertigung im Maschinenbau ausgerichtet ist, erscheint es im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur fiir ausgewahlte kundenindividuelle Massenprodukte anwendbar zu sein und soil deshalb nicht weiter verfolgt werden. Vgl. Luczak et al. (1998), S. 470f.

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8 Umsett^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

• Individuelle Modularisierung oder Unikatfertigung: Bei Anwendungen (meist im Industriegiiterbereich) mit einem deudich hoheren Freiheitsgrad beziiglich der Produktspezifikation werden erst in der Auftragsdisposition die Konfiguration umgesetzt und die notwendigen Fertigungsunterlagen erstellt (Beispiele: Bally, Ross, Sandvik). Dabei miissen die konkreten Kundenbestellung mit schon vorhandenen Varianten abgeglichen werden, um die Kundenauftrage weitgehend mit bereits bestehenden Losungen zu erledigen. Die fabrikweite Produktionsprogrammplanung dient hier als „Varietatsfilter"88^ und versucht, die Varietat des Absatzmarktes derart zu dampfen, dass der Forderung nach Effizienz und Kundennahe im Leistungssystem Rechnung getragen werden kann. Nur wenn eine entsprechende Losung nicht vorhanden ist, werden die Eingangsdaten an die Konstruktion weitergeleitet, die dann eine entsprechende Modifikation der betreffenden Komponenten vornimmt. Innovative Programmmodule heutiger PPS-Systeme (siehe dazu Abschnitt 8.5.4.2) konnen diesen Vorgang automatisieren, indem sie durch den Vergleich des Kundenauftrags mit bestehenden Konstruktionen die notwendigen Fertigungsinformationen ableiten (Stiicklisten, Bearbeitungszeiten, Kapazitatsbedarfe, Arbeitsplane).^^2 2ur Einplanung des tatsachlichen Auftragsbestands kommen auf dieser Ebene haufig Simulationsmodelle zum Einsatz, um beispielsweise die Kundenauftrage anhand von Prioritatskennziffern in eine Reihenfolge zu bringen und anschlieBend die Kapazitat der Fertigungsbereiche sukzessive aufzufiillen.^^^ In beiden Fallen folgt anschlieBend als zweiter Schritt der Auftragskoordination die E/«planung derAuftrdge in die ein^lnen Fertigungs- und Montagebereiche. Dies geschieht in der Kegel nach dem Prinzip der Grobplanung, d.h. die Einlastung erfolgt in periodischen Abstanden, zwischen denen die Produktionsplane der Fertigungsbereiche „festgefroren" sind. Innerhalb des so gebildeten Dispositionsfreiraums konnen die dezentralen Planungssysteme auf Bereichs- und Segmentebene eine fiir sie optimale Einplanung der zu fertigenden Komponenten vornehmen.^s^ j ^ Anlehnung an die belastungsorientierte Aufiragseinplanung stehen hierzu drei Steuerungsparameter zur Verfiigungi^^^ • Belastungsschranke: Als wesentlicher Steuerungsparameter der Einlastungsplanung dienen die Belastungsschranken einzelner Fertigungsbereiche und -segmente. Die Belastungsschranke eines Arbeitssystems ergibt sich aus der angesetzten Sollkapazitat (Personalund Maschinenkapazitat) des Systems und dem geplanten Auftragsbestand vor dem System („Bestand in der Warteschlange"). Die einzelnen Kundenauftrage werden ent-

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Koster (1998), S. 35. Siehe hierzu Nicholas (1998), S. 587f.; Rautenstrauch (1997), S. 402-405. Siehe hierzu Hock (1998), S. 91f. Vgl. Hock (1998), S. 92; Lollmann (1998), S. 46f. Siehe Doringer (1991), S. 211-221; Zapfel (1998), S. 34-38.

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

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sprechend ihrer Prioritat - Termin oder sachliches Kriterium, meist aber „first-in-firstout" - schrittweise eingelastet, bis die Kapazitaten der einzelnen Subsysteme erschopft, d.h. die Belastungsschranken erreicht sind. Ziel ist, die zeitiiche Belastung der Systeme zu begrenzen, damit iiber einen konstanten Auftragsbestand auch die mitderen Durchlaufzeiten konstant gehalten werden konnen.^^^ Dieses Verfahren scheint fur eine kundenindividuelle Massenproduktion in mehrfacher Hinsicht besonders geeignet. Z u m einen stellt die Arbeit mit Belastungsschranken ein recht einfaches Dispositionsverfahren dar, das die Transparenz in der Fertigung wesentlich erhohen kann, ohne dass die Komplexitat aufgrund eines aufwendigen Einplanungsverfahrens steigt. Z u m anderen bleiben die fertigungsauftragsbezogenen Durchlaufzeiten weitgehend konstant und damit vorhersehbar. Dies ist zur Angabe genauer Liefertermine zwingend notwendig. SchlieBlich erlaubt die Abbildung der Fertigung in einem System interdependenter Belastungsschranken aufgrund der so entstehenden Transparenz mittelfristig eine gute Anpassung der Subsysteme. •

Terminschranke: Bei der klassischen belastungsorientierten Auftragseinplanung werden nur diejenigen Auftrage fiir die Einplanung beriicksichtigt, deren mittels Riickwartsterminierung errechneter Beginntermin innerhalb eine Terminschranke fallt. Dadurch soil die Fertigung nicht mit Auftragen belastet werden, die noch nicht dringlich sind. Bei einer Mass Customization wird aber in der Regel (insbesondere in Konsumgiitermarkten) ein friihestmoglicher Liefertermin angestrebt. Deshalb erscheint prinzipiell eine Einplanung der Auftrage entsprechend der Reihenfolge ihres Eintreffens angebracht („so friih wie moglich"). Allerdings konnte ein Anbieter beschlieBen, nicht moglichst kurze, sondern moglichst genau prognostizierbare und konstante Lieferzeiten anzustreben („Auslieferung 14 Tage nach Auftragserteilung garantiert", siehe Beispiel NBIQ.

In diesem Fall ist aus Kapazitatsgriinden die „garantierte" Lieferzeit langer als

die durchschnittliche auftragsbezogene Durchlaufzeit. Bei einer geringeren Auslastung des Gesamtsystems ist dann die Beriicksichtigung einer Terminschranke sinnvoll, um Lagerbestande an auszuliefernden Enderzeugnissen zu vermeiden. • Pnontdten:^er: Die Identifikation einzelner Kunden und die daraus folgende Differenzierung zwischen den Kunden ermoglicht zusatzlich die Vergabe von Prioritaten, um beispielsweise Bestellungen der besten Kunden moglichst schnell zu bearbeiten (da diesen vielleicht eine kiirzere „garantierte" Lieferzeit zugesagt wird). Insgesamt spielt dieser Parameter aber eine untergeordnete Rolle.

Vgl. Hock (1998), S. 93. Siehe zur Bestimmung der Belastungsschranke sowie zur Einlastung einzekier Auftrage ausfiihrlich Wiendahl (1987), S. 206-254. Siehe zur Anwendung der belastungsorientierten Auftragseinplanung (BOA) im Rahmen der Steuerung flexibler Fertigungssysteme Wiendahl (1987), S. 304-307.

300

• Umseti^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Die terminierten Fertigungsauftrage werden nun mittels einer stufenmisen, de^ntrakn Stiicklistenauflbsung an die einzelnen Fertigungsbereiche iibergeben (Abbildung 8-14). Die Beschrankung der Stiicklistenauflosung auf jeweils wenige Dispositionssmfen kann den Planungsaufwand erheblich reduzieren. Als niedrigste Dispositionsstufe dienen die einzelnen Fertigungssegmente, in denen die (Komplett-)Bearbeitung der Komponenten stattfindet. Die Stiicklisten werden bei einer kundenindividuellen Massenproduktion in der Kegel nicht vollstandig fiir jeden konkreten Kundenauftrag bzw. jede mogUche Produktspezifikationen erstellt und verwaltet, sondern basieren auf einer generischen Stiickliste, aus der alle moglichen Varianten abgeleitet werden konnen. Diese enthalt fiir alle variablen Komponenten eine Aufzahlung der moglichen Variationen (entweder Spannweite einer Veranderung oder auszuwahlende Alternativen). Damit konnen groBe Redundanzen vermieden werden, da aufgrund des angestrebten hohen Vorfertigungsgrads die Produkte gemeinsame Komponenten teilen.^^'^

Fertigungsbereich I B

A 1 B

A

""1 C

c

Fertigungsbereich II

Fertigungsbereich III

Segment X im Fertigungsbereich II

Abbildung 8-14: Dezentrale SWcklistenauflosung^^^

Selbiges gilt fiir die Verwaltung der Arbeitspldne. Anstelle eines Arbeitsplans pro Variante wird lediglich ein maximaler Arbeitsplan mit alien auftretenden Arbeitsvorgangen erfasst. Fiir jede mogHche Variante des Endprodukts lassen sich so die Arbeitsfolgen und die 887

888

Jiao (1998), S. 174-229 entwirft hierfur eine objekt-orientierte Beschreibungssprache fiir Stiicklisten, die eine automatische Erstellung von Stiicklisten in Mass-Customization-Systemen ermoglicht. Ahnlich auch Rautenstrauch (1997), S. 402-406. Verandert entnommen aus Hock (1998), S. 94.

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

301

benotigten Fertigungshilfsmittel abbilden. Die Erzeugung auftragsspezifischer Stucklisten und Arbeitsplane ist Aufgabe des PDM-Systerns (siehe S. 245). Damit kann in der Grunddatenverwaltung die Komplexitat einer variantenreichen bzw. kundenindividuellen Fertigung entscheidend reduziert werden. Ergebnis dieses ersten PPS-Schritts ist die Einplanung terminierter Fertigungsauftrage auf die einzelnen Produktionsbereiche. Mit Hilfe dieser Daten kann die zentrale Auftragskoordination den Produktionsfortschritt iiberwachen (im Rahmen der vorgegebenen Ecktermine) und die Fertigungsaktivitaten der Segmente aufeinander abstimmen. Die Aktivitaten in den Segmenten sind Inhalt der folgenden Abschnitte. 8.5.3.4

Bestandsgeregelte dei^entrak PPS nach Pull-Sjistem (Kanban-Prin^pien)

Eine bestandsgeregelte de^ntrale PPS eignet sich fur Fertigungsbereiche und -segmente, die einem gerichteten Fertigungsfluss folgen und untereinander flexibel verbunden sind. Das Ziel ist, die Planungskomplexitat zu reduzieren, indem die Planungsaufgabe in Subsysteme aufgespalten wird, die sich gegenseitig nach dem Holprinf^p (Pull-System) selbst koordinieren. Im Gegensatz zum Bring-(Push-)Prinzip der klassischen Produktionssteuerung erfolgt die Koordination der einzelnen Bearbeitungsstationen - ausgehend von der letzten Verarbeitungsstufe - entgegen dem Materialfluss, indem eine verbrauchende (weiterverarbeitende) Stelle („Senke^) von der vorgelagerten (liefernden) Stelle (^Quelle") die benotigten Teile abruft. Damit sollen lange Warteschlangen von Halbfertigerzeugnissen vor einer Bearbeitungs station vermieden werden, da nur Teile produziert und weitergegeben werden, die auch innerhalb eines relativ kurzen Zeitraums fiir konkrete Auftrage benotigt werden. Prominenter Vertreter einer PPS nach diesem System ist das Kanbansystem, das im Mittelpunkt der folgenden Ausfiihrungen stehen soil. Manche Autoren sehen solche Fertigungsstrukturen, die arbeitsorganisatorisch in der Kegel durch Formen teilautonomer Arbeitsgruppen unterstiitzt werden, als die zentrale Organisations form einer kundenindividuellen Massenproduktion (Beispiele, in denen das Pull-System als Steuerungsprinzip dominiert, sind Andersen, Ingersoll, Kbttermann, hutron, Motorola, Smart).^^"^ Auch wenn dieser Aussage tendenziell zugestimmt werden kann, verbleibt eine Vielzahl von Fertigungsaufgaben, die entweder mit einem deutlich effizienteren verketteten FlieBsystem (zentrales Push-System) oder aber nur innerhalb einer klassischen Werkstattfertigung mit zentraler Steuerung gelost werden konnen. Im Fertigungssystem eines Mass Customizers sind vier Anwendungsfalle fur ein solches Pull-System denkbar:

So z.B. Kotha (1995), S. 25; Rautenstrauch (1997), S. 402; Tseng et al. (1997), S. 374.

302

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

• Die Fertigung komplexer standardisierter Komponenten innerhalb des auftragsunabhangigen Fertigungsbereichs kann dutch ein Kanbansystem gesteuert werden, falls diese in mehreren Varianten und iiber mehrere Bearbeitungsstationen hinweg gefertigt werden. Hier ersetzt die Kanbansteuerung eine zentrale PPS in diesem Fertigungssegment. • Gleiches gilt fiiir die Steuerung der Fertigung kundenindividueller komplexerer Komponenten^ die im Rahmen einer gerichteten Fertigung iiber mehrere Stufen hinweg hergestellt werden und untereinander eine nicht zu groBe Varietatsspanne besitzen. • Weiterhin kann in jedem Fertigungsbereich und bei jeder Mass-CustomizationKonzeption die Disposition geeigneter fremdhe^gener Teile mit einem Kanbansystem abgewickelt werden. • SchlieBlich konnen die aufiragsneutrale Vorfertigung und die kundenspev^ische Fndfertigung und Montage sehr effizient mit einem Kanbansystem koordiniert werden. Damit wird bei Erfiillung gewisser Voraussetzungen auch die Programmplanung auf Modulebene (oben als Aufgabe der mittelfristigen Programmplanung im Rahmen der zentralen Fabrikplanung angefiihrt) ersetzt.

Fertigungsbereich 1: Itundenspezifiscties PPS-System

Fertigungsbereicli 2: kundenauftragsneutrales PPS-System

Kundenbestellungen kundenauftragsunabhangige Rahmenplanung (mittelfristige Programmplanung)

Auftragskoordination (Mengen- und Terminplanung, Auftragsfreigabe)

Info-FluR

Produktionssteuerung zentrale und / oder dezentrale Produktionssteuerung

zentrale und / Oder dezentrale Produktionssteuerung

Moalichkeiti: Kanbanregelkreis dient nur zum Abruf einzelner Komponenten, ihre Disposition erfolgt aber mittels zentraler bereichsinterner Programmplanung

KanbanRegelkreise zur Teileversorgung

Materialflua

rein dezentrale, bestandsgeregelte Produktionssteuerung

I\^6alichkeit2: rein dezentraies System, Abrufimpulse aus kundenspezifischem Bereich ersetzen zentrale Disposition in Bereich 2

Abbildung 8-15: Planungsmodule bei Splittung der Produktionsplanung und -steuerung

Wahrend die ersten drei Falle sich im Ablauf und beziiglich der zugrunde gelegten Anwendungsbedingungen nicht von einer herkommlichen Kanbansteuerung unterscheiden

8 Umsetr^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

303

und deshalb an dieser Stelle nicht behandelt werden,^^^ gQ^ ^Jei- letzte Fall detaillierter betrachtet werden, da er ein wesendiches Charakteristikum vieler kundenindividueller Massenfertigungen darstellt. Die Steuerungssituation ist in Abbildung 8-15 dargestellt. Der kundenauftragsbe^ogene Fertigungsbereich 1 lost Fertigungsauftrage unmittelbar aufgrund eines konkreten Kundenauftrags aus, wahrend der kundenauftragsneutrak Bereich 2 Fertigungsauftrage (fiir Telle, Module, Varianten) abwickelt, die ohne Bezug zu einem Kundenauftrag ausgelost werden. Auf diese Weise konnen alle Fertigungsgange, die kundenauftragsneutral durchgefuhrt werden und folglich der Produktionsplanung hohere Freiheitsgrade bieten, auch als solche geplant werden.^^^ Damit kann die Komplexitat des Gesamtsystems entscheidend gesenkt werden. Der kundenspet^tsche Fertigungsbereich 1 beginnt mit der Auftragsterminierung. Dabei werden fiir eine konkrete Bestellung die jeweiligen Stucklisten und Arbeitsplane ermittelt und eine Kapazitatsterminierung auf den betroffenen Arbeitsstationen vorgenommen. Finer LosgroBenplanung, wie sie Bestandteil klassischer PPS-Systeme ist, kommt im kundenauftragsbezogenen Regelkreis nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Wie erwahnt, kann auch die Produktionssteuerung innerhalb dieses Fertigungsbereichs mit einem Kanbansystem abgewickelt werden. Ausloser, d.h. erste Senke, ist hier die Endmontage, die wiederum einen entsprechenden Impuls durch die zentrale Auftragskoordination erhalt. Der auftragsneutrale ^eite Fertigungsbereich ist fur die Vorproduktion von standardisierten Teilen, Modulen oder Varianten zustandig. Ausloser der Vorproduktion kann einerseits die mittelfristige Programmplanung auf Modulebene sein. In diesem Fall - dargestellt als Moglichkeit 1 in Abbildung 8-15 und entsprechend Alternative 1 der Vorfertigung in Abbildung 7-10 (S. 202) - wird durch einen Bestandsabgleich der Material- und Bauteillager untersucht, welche Telle/Module in der laufenden Planungsperiode nachproduziert werden miissen. Hieran schlieBen sich die iibHchen MaBnahmen der Materialbedarfsermittiung, Planung wirtschaftlicher LosgroBen, Kapazitatsterminierung und Reihenfolgeplanung an, auf deren Darstellung hier verzichtet werden kann.^^^ Andererseits kann die mittelfristige Programmplanung durch eine direkte Coordination mit dem kundenspe^ischen Fertigungsbereich ersetzt werden, indem die Abrufimpulse direkt von den dortigen Senken ausgelost werden {Moglichkeit 2 in Abbildung 8-15 und entsprechend Alternative 2 der Vorfertigung in Abbildung 7-10, S. 202). Damit konnen im Vergleich zur ersten Moglichkeit Aufwand und Risiko einer Prognose zur Bestimmung des Komponentenbedarfs vermieden und vor allem die Zwischenlagerbestande reduziert werden (Vermeidung von „Verschwendung"),

890 891 892

Siehe hierzu Vahrenkamp (1998), S. 285; Wildemann (1988), S. 191-205. Vgl. auch Doringer (1991), S. 195. Auch hier kann die bereichsinterne Koordination der Vorfertigung mit einem Kanbansystem erfolgen, der erste Abrufimpuls wiirde dann durch die Ergebnisse des Bestandsabgleichs zwischen Soli- und Ist-Bestand der einzelnen vorzufertigenden Komponenten ausgelost.

304

8 Umset!!^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

wobei die Kanbanbehalter einen gewissen Puffer garantieren. AUerdings weisen nicht alle Telle die notwendige „Kanban-Fahigkelt" auf. So ist beispielsweise die Produktion der Stoffe in der Bekleidungsindustrle (noch) ein langwieriger Prozess, der zudem fast immer von externen Lieferanten vollzogen wird und deshalb einer prognosegesteuerten Vorfertigung bedarf. Gleiches gilt fiir Telle, die in einem derartigen Umfang benotigt werden, dass eine zentrale Planung optimaler LosgroBen effizienter ist, oder die zu lange Riistzeiten / zu hohe Wechselkosten fur ein Kanbansystem haben. In diesen Fallen ist eine prognosegesteuerte Mengenplanung der Komponenten notwendig. Die Koordination der heiden Teilsysteme im Rahmen einer dezentralen Bestandssteuerung mit einem Kanbansystem ersetzt die kundenauftragsbezogene Ableitung der einzelnen Komponentenbedarfe und deren Abruf im „neutralen" Fertigungsbereich 2 und schafft die gewiinschte Yerhindung ^schen Prognose- und AuftragssteuerungP^ An der Senke im kundenspezifischen Bereich werden in mehreren Kanbanboxen alle an dieser Stelle alternativ moglichen Komponenten vorgehalten (bzw. alle moglichen Halbfertigteile, die an dieser Stelle auftragsspezifisch weiterverarbeitet werden) und entsprechend der Konfiguration eines Kundenauftrags verbaut. Ist ein Pufferbehalter geleert, wird er in ein Zwischenlager geschickt. Dort wartet fiir alle am Kanbansystem beteiligten Telle (mindestens) ein voller Behalter, der nun an die anfordernde Stelle geschickt wird. Gleichzeitig wird vom Pufferlager ein Impuls an die Arbeitsstation innerhalb des auftragsneutralen Bereichs 2 gesendet, die fiir die Nachproduktion des entsprechenden Bauteils zustandig ist. Durch den Kanbanbehalter steht dabei stets ein Teilepuffer zur Verfugung, der die notwendige Flexibilitat bietet, schnell spezifische Kundenwiinsche zu erfiillen. Dennoch entfallt eine komplizierte Bedarfsplanung dieser Telle, und ihr Bestand wird in einem iiberschaubaren Rahmen gehalten. Die Entkoppelung von kundenspezifischer und -neutraler Fertigung und die Durchflussoptimierung des gesamten Systems ermoglichen eine entscheidende Senkung der Planungskomplexitat, da die Kapazitaten der verschiedenen Arbeitssysteme entflochten und jeweils einzeln dezentral gesteuert werden. Die QuaMtat der Kanbansteuerung hangt von der richtigen Dimensionierung der Teilezahl im Pufferbehalter ab. Ist diese zu klein gewahlt, kann es zu Produktionsausfallen bei der verbrauchenden Stelle kommen, sind aber viel mehr Telle im Behalter, als innerhalb eines absehbaren Zeitraums verbraucht werden, kommt es zu unnotiger Kapitalbindung. Folglich ergibt sich als wesentUche Voraussetf^ungfiir die Anmndung einer dezentralen Bestandssteuerung mit einem Kanbansystem^ dass die so bereitgestellten Telle weitgehend regelmaBig und mit relativ hoher Wiederholhaufigkeit verbraucht werden. Das liefernde Fertigungsseg-

893

Die explizite auftragsbezogene Ableitung ist aber bei Teilen mit hohem Wert, sehr schwankendem Verbrauch (selten benotigte Komponenten) oder spezifischen Fertigungsanspriichen meist besser geeignet als ein Kanbansystem. Jedoch sollten solche Telle bei einer Mass Customization die Ausnahme bilden.

8 Umset:(ung der kundenindividuellen Massenproduktion

305

ment wird in der Kegel alle moglichen Varianten einer Komponente bereitstellen. Da seine Reihenfolgeplanung allein vom (stochastischen) Verbrauch der Teile an der Senke abhangt, muss es eine hohe Flexibilitat und geringe Riistzeiten aufweisen, um bei Eingang einer Kanbankarte schnell reagieren zu konnen. Hieraus folgt die Forderung nach einem begrenzten Teilespektrum (geringe Variantenanzahl einer Komponente). Im Rahmen einer Mass Customization wird dies oft dem Teilespektrum eines flexiblen Fertigungssystems (siehe Abschnitt 8.5.2.3) entsprechen.^^^ SchlieBlich geht Kanban von einer ablauforientierten Betriebsmittelanordnung innerhalb der Kanbanregelkreise mit harmonisierten Teilkapazitaten aus. Bei starken Schwankungen der Produktionsmenge ist das System ungeeignet, da eine Erhohung der Menge nicht durch erhohte LosgroBen, sondern nur durch eine Erhohung der Auflagenhaufigkeit erreicht wird (groBe Pufferlager widersprechen der Grundintention der Bestandsminimierung von Kanban). Diese Voraussetzungen sind insbesondere bei den empirisch vorherrschenden Mass-Customization-Konzeptionen quantitative und generische Modulfertigung sowie kundenindividuelk Endfertigung gegeben. Aber auch bei einer individuellen Modularisierung und einer massenhaften Fertigung von Unikaten kann die Bereitstellung der standardisierten Komponenten nach Kanbanprinzipien erfolgen, wahrend die individuellen Module nach dem Prinzip der Einzelfertigung im Bedarfsfalle erstellt werden. Bei einem solchen hybriden System wird direkt aus der Auftragskoordination bei Auftragsfreigabe ein entsprechender Fertigungsimpuls gegeben, wahrend die anderen Fertigungsstellen entgegen dem Materialfluss durch den Pull-Mechanismus dezentral miteinander abgestimmt werden.^^^ Eine Vereinfachung der Kanbansteuerungslogik stellt das CONWIP-Verfahren dar (CONstant Work In Process)P^ Hierbei wird lediglich vor einem mehrstufigen Fertigungssegment ein Pufferlager gebildet, wahrend die einzelnen Fertigungsstufen in dem System einem gerichteten Materialfluss nach dem Push-System folgen. Die Senke bildet die letzte Fertigungsstufe des Segments, die bei Bedarf jeweils einen Bestellimpuls an die erste Stufe des Segments sendet (siehe Abbildung 8-16). Der Kanbanregelkreis besteht somit nur zwischen der ersten und letzten Stufe im Segment, nicht aber - wie im klassischen Kanbansystem - zwischen jeder einzelnen Bearbeitungsstation. Damit kann neben den Werkstattbestanden (da ja nun keine Pufferlager zwischen jeder Bearbeitungsstation notwendig sind) auch der Koordinations- und Kommunikationsaufwand entscheidend gesenkt wer-

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895 896

Wildemann (1988), S. 194f. geht von einer Variantenzahl kleiner vier aus. Eine solche Angabe erscheint aber zu pauschal. Entscheidend ist der Grad der Verschiedenheit zwischen den einzelnen Varianten eines Moduls und die davon abhangige Automatisierungsmoglichkeit der Riistvorgange. Siehe auch Hock (1998), S. 212-215. Vgl. zu diesem Abschnitt Hock (1998), S. 232f.; Nicholas (1998), S. 284-289. Siehe ausfiihrUch Spearmann et al. (1990), S. 883-892.

306

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

den. Zudem steigt die Toleranz bei einem Wechsel im Produktmix und Volumen, da weniger Regelkreise aufeinander abzustimmen sind. Diese Vorteile unterstiitzen die Kostenoption von Mass Customization. Grundlegende Voraussetzung ist allerdings, dass innerhalb des Segments ein streng gerichteter Materialfluss herrscht. Hier bestehen deutlich geringere Freiheitsgrade als bei Kanban. Eine dezentrale Produktionssteuerung nach dem CONWIP-Verfahren wird deshalb in Segmenten Anwendung finden, die komplexere, aber standardisierte Komponenten und Teile in mehreren Arbeitsschritten erstellen. Dabei kann es sich sowohl um flexible TransferstraBen handeln als auch um eine unverkettete Aneinanderreihung von Fertigungssystemen in einem Fertigungssegment.

Kanban-Steuerung

o

niOGDCOGD

OGD OGD

(

J Pufferlager

Bearbeitungsstation

M

Materialfluli

I

InformationsfluB

Fertiaunasseament

Abbildung 8-16: Fertigungssteuerung nach dem CONWIP-Ansatz im Vergleich zu Kanban

Zum Abschluss dieses Abschnitts soil noch eine neue Klasse dezentraler Konzepte der PPS betrachtet werden, die derzeit ein starkes Interesse in der Wissenschaft erfahren. so genannte agentenbasierte Verhandlungsansdt':^ auf internen Markten bedienen sich der heterarchischen Koordinierung. Sie sollen auch in den Fertigungssituationen eine zentrale Steuerung ersetzten konnen, die aufgrund einer hohen Variantenvielfalt und Flexibilitat nicht mit den bislang vorgestellten dezentralen Ansatzen steuerbar sind (Produktion kundenspezifischer Teile/Produkte im Rahmen der individueUen Modularisierung oder Unikatfertigung). Die einzelnen Produktionseinheiten werden hierbei durch mehrere autonome Einheiten, die Agenten, abgebildet, die zur arbeitsteiligen Erfiillung einer gemeinsamen Aufgabe (hier: Erfiillung eines Fertigungsauftrags) zusammenwirken (Multi-AgentenSysteme). Sie werden meist als computergestiitzte Leitstande mit wissensbasierten Elementen realisiert. Ein Agent reprasentiert eine Planungseinheit mit Urteils-, Verhandlungs- und Kommunikationsfahigkeiten, die sie zur Interaktion mit ihrer Umgebung, zur Sammlung

8 Umsetiiung der kundenindividuellen Massenproduktion

307

relevanter Informationen und 2u einer preisbasierten Entscheidungsfindung auf Basis der relevanten Ziele der Einheit befahigen. Sie sind autonom, da sie eigenstandig dariiber entscheiden, ob sie Teilaufgaben, die ihnen angeboten werden, ubernehmen und die Ausfiihrung iibernommener Teilaufgaben selbstandig anstoBen.^^^ Im Rahmen eines Produktionsnetzwerks lassen sich zwei Arten von Agenten unterscheiden: Kessourcenagenten bilden die einzelnen Arbeitsstationen ab. Sie unterscheiden sich entsprechend ihrer technischen Fahigkeiten, Effizienz, Verfiigbarkeit, Kosten pro erstellter Einheit und Abhangigkeiten von anderen Systemen. Die Fertigungsauftrage (bzw. Teilauftrage) werden durch Auftragsagenten reprasentiert, die jeweils eine vorgegebene Arbeit unter moglichst geringem Ressourcenverbrauch zum gewiinschten Zeitpunkt durchfiihren lassen wollen. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihres Wertes (Produktwert, Kundenwert), ihrer technischen Eigenschaften (Arbeitsplan, verwendete Module etc.) sowie des geforderten Verfugbarkeitstermins.^^^ Ressourcen- und Auftragsagenten interagieren miteinander, indem sie Arbeitskontrakte aushandeln. Zur Abstimmung der einzelnen Einheiten dient ein mehrstufiger Verhandlungspro^ess (meist) in Form einer Auktion^ bei dem ein Preismechanismus die schnelle Erfiillung der Kundenauftrage und die Beriicksichtigung ahnlicher Auftrage belohnt. Dazu iibermitteln die Auftragsagenten ihre Auftrage und den Preis, den sie zur Erfiillung zu zahlen bereit sind, an die Ressourcenagenten. Diese sammeln jeweils die vorliegenden Anfragen, bestimmen den erwarteten Gewinn, ermitteln so eine Rangfolge der ihnen vorliegenden Auftrage und senden schlieBlich ihr Angebot an den jeweiligen Auftragsagenten zuriick. Dieser wahlt daraufhin den Ressourcenagenten mit den niedrigsten Kosten aus und vergibt den Fertigungsauftrag. Der Preismechanismus dient dabei als Jnvisible hand'\ um eine optimale Zielerfiillung des Gesamtsystems sicherzustellen.^^^ Die Yorteile eines solchen Systems liegen zum einen in der Nutzung des Marktmechanismus und damit eines effi^enten Anrei^rin^ps. Markte haben sich nicht nur allokationstheoretisch, sondern auch empirisch als effizientes und transparentes Koordinationsinstrument erwiesen. Im Gegensatz zum Einsatz monolithischer PPS-Systeme lassen sich hiermit die Mechanismen der Marktpreisbildung vergleichsweise einfach nachvollziehen. Deshalb kommt den Koordinierungsergebnissen eine groBe Akzeptanzwahrscheinlichkeit in der Umsetzung zu. Dezentrale Organisationsstrukturen werden so unmittelbar unter-

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898 899

Vgl. Zelewski (1997), S. 233; Zapfel (1998), S. 49f. Multi-Agenten-Systeme werden seit Ende der 1970er Jahre zur Planung und Steuerung in der Fertigung diskutiert. Der bekannteste Ansatz ist YAMS („Yet Another Manufacturing System") von Parunak (1987), andere Konzepte zeigt die Ubersicht in Zelewski (1998a), S. 137 u. 140f. Siehe ausfiiihrlich zum Stand von Multiagentensystemen Ferber/Kirn (2001). Vgl. Tseng et al. (1997), S. 374; Zelewski (1998a), S. 141 f. Siehe zur ModeUierung eines solchen Verhandlungssystems und seiner luK-technischen Umsetzung im Rahmen der Steuerung dezentraler flexibler Fertigungssysteme Corsten/Gossinger (1998), S. 184-205; Tseng et al. (1997), S. 375f.; Zelewski (1997), S. 237-241; Zelewski (1998a), S. 141-156.

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8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

stiitzt. Werden externe Produktionseinheiten eines Lieferanten einbezogen, tragt das Prinzip der Vertragsaushandlung der wirtschaftlichen Autonomie der einzelnen Beteiligten Rechnung.^oo Inwieweit sich aber die komplexe betriebliche Realitat in ausreichendem MaBe auch unter dynamischen Fertigungsbedingungen in einem solchen Multi-AgentenSystem modellieren lasst, bleibt abzuwarten. Bislang sind noch keine praktischen Anwendungsfalle dieser Losung auBerhalb von Modellfabriken bekannt. Jedoch konnen die Potentiale der neuen luK-Technologien heute prinzipiell die Umsetzung des Ansatzes garantieren, da sie vor allem den zentralen Vorgang der Verhandlung automatisieren und abwickeln konnen. Die hohe Flexibilitat und geringe Komplexitat des Steuerungsalgoridimus von Multi-Agenten-Systemen weist grundsatzlich ein hohes Unterstiitzungspotential der kundenindividuellen Massenproduktion auf. 8.5.3,5 Bereichsinteme PPS nach dem MRP U-Prin^p Vor allem im Rahmen der kundenspezifischen Montage sowie kundenindividuellen Erstellung einzelner Komponenten wird bei einem hohen Individualisierungsgrad die bei einer Einzel- und Kleinserienfertigung nach dem Verrichtungsprinzip (Werkstattfertigung) vorherrschende zentrale MRP Il-orientierte PPS zur Anwendung kommen. Dies trifft insbesondere fur die Mass-Customization-Konzeptionen Unikatfertigung und individuelle Modularisierung zu. Hier existiert meist eine Reihe vorgelagerter Produktionseinheiten zur Versorgung nachfolgender Fertigungsstufen mit auftragsspezifischen Teilen und Komponenten. Innerhalb dieser Segmente beherrschen eine hohe Variantenvielfalt, kleine LosgroBen, vernetzte Materialflussstrukturen sowie eine hohe Anderungsdynamik die Planungsbedingungen. Das anhand der vorliegenden Auftrage bestimmte Produktionsprogramm ist auf die einzelnen ausfuhrenden Segmente zeitUch und mengenmaBig zu verteilen. Die Segmente sind gleichzeitig mit den vor- und nachgelagerten Einheiten in zeitlicher (kapazitiver) Hinsicht abzustimmen. Beide Aufgaben kann ein dezentrales System nicht erfullen. Zudem ist aufgrund der dynamischen Planungssituation und der prinzipiell hoheren Moglichkeit von Storungen bzw. Planabweichungen eine kontinuierliche zentrale Uberwachung der Produktionsfortschritte und eine Abstimmung durch die zentrale Auftragskoordination notig. Ist bereits erkennbar, dass einzelne Teilmengen nicht zeitgerecht fertig gestellt werden, sind diese Informationen an die nachfolgenden Fertigungsstufen weiterzuleiten.901 Die hierbei durchzufiihrenden Schritte unterscheiden sich nicht von denen eines konventionellen MRP Il-Systems und sollen deshalb an dieser

900 901

Vgl. Zelewski (1997), S. 233. Vgl. zu diesem Abschnitt Hock (1998), S. 151f.

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

30 y

Stelle nicht weiter erlautert werden.^^^ Hauptproblem ist die hohe Komplexitat bzw. groBe Anzahl zu beriicksichtigender Objekte, die zu statischen, mit groBen Unsicherheiten behafteten Produktionsplanen fiihrt. Auf Storungen oder Andemngen kann nicht flexibel genug reagiert werden, da eine zentrale Neuplanung aufgmnd der Komplexitat nur mit erheblichem Zeitaufwand moglich ist.^o^ Der Versuch, die Komplexitat durch eine Sukzessivplanung zu vermindern, fiihrt jedoch zu weiteren Problemen (mangelnde gegenseitige Abstimmung von operativer Produktionsprogrammplanung sowie Zeit- und Kapazitatsterminierung, streuende Durchlaufzeiten, mangelnde Transparenz etc.).^^^ Als Losungsansatz gewinnen spezialisierte Teilplanungsansdt^e immer mehr an Bedeutung, die fiir bestimmte Schritte der PPS eine verbesserte Planungsgiite erreichen sollen.^^^ Zwar kann auch diese Vorgehensweise keine Optimalitat garantieren, da die Summe lokaler Optima nur im Ausnahmefall dem globalen Optimum entspricht. Da so jedoch eine verteilte und damit parallele Planung moglich wird, kann die Problematik geringer Flexibilitat und ungeniigender Reaktionsgeschwindigkeit der zentralen PPS gemindert werden. Vor allem werden nun (wenigstens teilweise) die gegenseitigen Abhangigkeiten der verschiedenen Planungsstufen beriicksichtigt. Unter den verschiedenen „neueren PPSVerfahren"^^'^ scheint im Rahmen der angefiihrten Mass-Customization-Konzeptionen das engpaBbasierte (Teilplanungs-)Verfahren der Optimi^^ed Production Technology (OPT) besonders geeignet.^o^ Die Ende der 1970er Jahre entwickelte PPS-Software OPT^^s j-^gf insbesondere in der amerikanischen Literatur zunachst eine groBe Euphorie hervor, die allerdings Ende der 1980er Jahre deutlich sank, als immer mehr Details der urspriinglich „geheimen Optimierungsalgorithmen" bekannt wurden. Das Verfahren erwies sich in empirischen Untersuchungen zwar als gutes Simulationsinstrument, zeigte aber deutliche Schwachen im praktischen Einsatz. Diese waren allerdings in erster Linie auf eine geringe Benutzerfreundlichkeit und den zeitaufwendigen Planungsablauf zuriickzufiihren.^oQ Aufgrund der dargestellten Entwicklungen der luK-Technologie sind aber in diesen Bereichen groBe Fortschritte zu verzeichnen.

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908 909

Siehe fiir eine gute Darstellung segmentinterner Planungsprozesse nach MRP II (Auftragsserienbildung, Riistplanung, Feinterminierung und Reihenfolgeplanung) Hock (1998), S. 114-150 und 173-211. Vgl. Turowski (1998b). Siehe Schwarzmaier (1995), S. 155-173; Vahrenkamp (1998), S. 227-236; Wiendahl (1987), S. 42. Vgl. Turowski (1998b). Siehe zum Begriff der „neueren Verfahren" der PPS Schwarzmaier (1995), S. 181-191. EngpaBbasierte PPS-Verfahren beruhen grundlegend auf dem Ausgleichsgesetz der Planung nach Gutenberg (1979), S. 164f.: „Kurzfristig reguliert der EngpaB die Gesamtplanung auf sich ein. (...) Langfristig wird dagegen die Tendenz ausgelost, diesen EngpaBbereich auf das Niveau der anderen Teilbereiche einzuregulieren." OPT wurde basierend auf einem Planungsansatz von E. Goldratt von der Creative Output Inc. entwickelt und wird heute von der Westinghouse Corp. (www.westinghouse.com) vertrieben. Vgl. Fry/Cox/Blackstone (1992), S. 240f.; Meleton (1986).

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8 Umsetf^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

Globales Ziel von OPT ist die Steigerung der Produktivitat der Fertigung, was in direktem Einklang mit der Kostenoption von Mass Customization steht. Im Gegensatz zu konventionellen MRP Il-Systemen (und so beispielsweise auch zum Planungsmodul von SAP R/3) wird bewusst auf die Erfassung und Verrechnung von Erlos- und Kostendaten verzichtet. Damit sollen zum einen finan^rtschaftliche Einfliisse auf die PPS vermieden werden. So werden zu Beginn einer Abrechnungsperiode im Unternehmen vornehmlich Kostenziele und gegen Ende ertragswirtschafdiche Ziele verfolgt. Diese Verschiebung des Zielsystems fiiihrt zu hoheren Anpassungskosten und vermindert eine konsistente Ausrichtung der Produktion.^^o Zum anderen beruht die Bestimmung optimaler hosgropn - ein zentraler Bereich klassischer PPS-Systeme - auf einer mit groBem Aufwand durchgefiihrten Abwagung zwischen Riist- und Lagerkosten. Jedoch beinhalten die dort zugrunde gelegten Riistkostensatze neben den reinen Umstellungskosten meist auch anteilige Stillstandskosten, die entfallende Deckungsbeitrage der Auftrage reprasentieren, die wahrend der Umriistzeit nicht gefertigt werden konnen (siehe auch oben den Begriff der Wechselkosten, S. 145). Jedoch sind die anzusetzenden Opportunitatskosten davon abhangig, ob der Riistvorgang in einem Engpassbereich liegt oder nicht. Deshalb miisste der Riistkostensatz eines Teils variabel an die jeweilige Auslastung der Maschinen angepasst werden, wahrend die pauschale Fesdegung der Riistkosten in einem MRP Il-System zu FertigungslosgroBen fiihrt, die nicht zwangslaufig kostenminimal sein mussen.^^i OPT betrachtet deshalb als ErsatzzielgroBen der PPS „lediglich" die Minimierung der Terminabmichungen, die Minimierung der Zmschenlagerbestdnde sowie die Maximierung der Kapat^tdtsauslastung von Eng)dssen. Im Mittelpunkt steht die Betrachtung der Engpassressourcen, d.h. von Kapazitatseinheiten, welche die Produktivitat bzw. den Materialdurchsatz begrenzen. Diese lassen sich aber bei einer flexiblen Fertigung nicht ex ante bestimmen, sondern ergeben sich aus der tatsachHchen Einlastung der Auftrage in die Produktionsbereiche. OPT versucht deshalb, dutch eine Simulation des Produktionsablaufs die Engpasse vorab zu identifizieren und moglichst voll auszulasten. Wahrend dieses Simulationsdurchlaufs kann der Disponent dutch eine Variation der Steuerungsparameter einzelne Zielgro6en verstarkt verfolgen. Es kommt zu einem iterativen Uosungsansat^ der mit mehreren Simulationsablaufen einen „optimalen" (im Sinne einer Simulation) Losungsansatz ergibt. Die Losung selbst beruht auf einigen grundlegenden Regeln, die in den vier Hauptmodulen des Programmpakets abgearbeitet werden. Auf die einzelnen Planungs- und Simulati-

910 911

Vgl. Aggarwal (1985), S. 10-15. Vgl. Hock (1998), S.158f.

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onsschritte soil an dieser Stelle nicht ausfiihrlich eingegangen werden, und es sei auf die Literatur verweisen.^^^ Bei OPT handelt es sich nicht um einen eigenstandigen PPS-Ansatz, sondern vielmehr um ein Simulationsinstrument zur verbesserten Zeit- und Kapazitatsplanung. Die Funktionen der Programmplanung, Materialbedarfsplanung und Stiicklistenauflosung sowie die Produktionssteuerung werden durch OPT nicht ersetzt. Urspriinglich wurde OPT als Verfahren zur Abbildung des gesamten Produktionsprozesses entwickelt. Dies verursacht jedoch einen hohen Planungsaufwand zur Erstellung des SimulationsmodeUs sowie zur Uberpriifung der Ergebnisse und erfordert wahrend der Simulation umfangreiche Berechnungen und oft eine hohe Zahl an Iterationsanlaufen.^^^ Im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion bleibt die Anwendung von OPT jedoch auf die Fertigungsbereiche bzw. -segmente begrenzt, die einen hohen IndividuaHsierungsgrad aufweisen. Diese soUten jedoch auch bei einer Unikatfertigung und individuellen Modularisierung soweit wie mogHch begrenzt werden. Damit wird aber auch die Anwendung von OPT auf einzelne Bereiche begrenzt, so dass sich der zeitaufwendige Planungsablauf und die Komplexitat deutlich mindern. Damit konnen eine Reihe der Probleme des Ansatzes umgangen und seine Potentiale genutzt werden. 8.5.3.6 Vlanung und Steuerungflexihler Fliefysteme Drittes Element eines hybriden Planungssystems fiir die kundenindividueUe Massenproduktion ist die Planung und Steuerung flexibler TransferstraBen im Rahmen der Variantenfliefifertigung^^^ Einsatzgebiet ist zum einen die losweise Vorfertigung von Komponenten, zum anderen aber auch die vollstandige Fertigung kundenspezifischer Produkte, deren Varianten keinen nennenswerten Umriistaufwand erfordern und deshalb in gemischter Reihenfolge auf einem System produziert werden konnen. Wahrend der erste Fall einer klassischen Serienproduktion in FlieBsystemen entspricht und keine neuen Planungs- und Steuerungsprobleme aufwirft,^^^ soil im Folgenden die gleichzeitige Erstellung verschiedener Produktspezifikationen auf einem Transfersystem betrachtet werden (Beispiele: Deere, hutron, Mattel, Motorola, NBIQ teilweise Smart). Eine solche gemischte Yariantenflieffertigung ist fiir Komponenten bzw. Produkte moglich, bei denen an den einzelnen Stationen aufgrund einer flexiblen Fertigungsapparatur, der Nutzung der menschlichen Flexibilitat an einzelnen Stationen oder der produkttechnischen Eigenschaften („built-in-flexibility")

912 913 914 915

Siehe Fry/Cox/Blackstone (1992), S. 230-239; Hock (1998), S. 161-172; Meleton (1986), S. 14-19; Schwarzmaier (1995), S. 218-235. Vgl. Hock (1998), S. 172; Meleton (1986), S. 17. Vgl. Domschke/Klein/SchoU (1996), S. 1465. Zapfel (1989), S. 212 bezeichnet diese Fertigungsaufgabe als „gemischte FlieBfertigung". Siehe hierzu den Literaturiiberblick in Ghosh/Gagnon (1989).

312

8 Umsetfiung der kundenindividuellen Massenproduktion

kein nennenswerter Umriistaufwand anfallt. Im Rahmen der Produktionsplanung sind hier zwei Aufgaben zu losen. Mittelfristig besteht die Aufgabe der'Leistungsabstimmungdes Systems. Dies beinhaltet die Bestimmung der optimalen Zahl der Bearbeitungsstationen, ihrer Kapazitaten sowie der Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen Stationen (als Gesamtheit aus menschlicher Arbeitskraft und maschinellen Anlagen). Klassische Planungsmodelle fur die FlieBfertigung behandeln lediglich den Fall einer massenhaften Einproduktfertigung. Bei einer flexiblen Fertigung ist das Planungsproblem aber ungleich komplexer, da der Arbeitsaufwand pro Station ungleichmaBig verteilt und schwankend ist.^^^ Herkommlicherweise wird fiir diese Situation vorgeschlagen, den Ausgleich der Linien entweder mit Hilfe von Zwischenpuffern (d.h. teilweise Auflosung der Verkettung) oder durch eine Taktung des Systems mit einer durchschnittlichen Durchlaufzeit pro Station zu bewerkstelligen. In der Praxis wird meist die zweite Losung gewahlt, um unnotige Werkstattbestande zu verhindern und die eigentlichen Potentiale eines FlieBsystems nutzen zu konnen.^^"^ Wird aber die Taktung des Systems entsprechend einer mittieren Taktzeit pro Station festgelegt, dann ist fiir die Giite des Systems die Losung des zweiten, eher kur^ristigen Planungsproblems um so entscheidender: Im Rahmen der bestimmung der optimalen Produktionsreihenfolge der einzelnen Kundenauftrage soil eine moglichst gleichmaBige Kapazitatsauslastung der Stationen gewahrleistet werden, indem eine Reihenfolge bestimmt wird, die das Arbeiten mit mittieren Taktzeiten moglich macht. Zu Beginn der Fertigung werden die Werkstiicke in konstanten Abstanden - entsprechend der Taktzeit - auf das FlieBband gelegt. Die Taktzeit begrenzt auch die maximale Bearbeitungszeit eines Werkstiicks pro Station. Durch die aufeinander folgende Fertigung von Werkstiicken in Varianten, die zuerst eine hohe, dann eine niedrige Bearbeitungszeit an einer Station haben, sollen Uberlastungen ausgeglichen werden.^^^ Zwar finden sich zur Losung dieses Problems in der Literatur etliche Spezialmodelle wie das von He/Kusiak, die eine optimale Losung versprechen.^^^ Sie konnen jedoch aufgrund starker Restriktionen nur bedingt auf die Praxis iibertragen werden. Deshalb wird es im praktischen Einsatz einer gemischten VariantenflieBfertigung nicht ausbleiben, dass die Beanspruchung einer Station durch ein oder mehrere Werkstiicke derart hoch ist, dass sich nicht alle Bearbeitungsvorgange innerhalb der Taktzeit abschlieBen las sen, bevor die Werkstiicke die Station verlassen miissen. Um dennoch die voll916 917 918 919

Vgl. He/Kusiak (1998), S. 38f. Vgl. Domschke/Klein/SchoU (1996), S. 1468. Vgl. Domschke/Klein/Scholl (1996), S. 1468. Siehe z.B. He/Kusiak (1998), S. 40-51. Weitere Verfahren nennen Domschke/Klein/SchoU (1996), S. 14721475. Siehe Freye (1997); Mollemeier (1997) fur eine ausfuhrliche Darstellung der Planungsprobleme flexibler FlieBfertigungen.

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

313

standige Bearbeitung zu erreichen, kann einerseits das ^and angehalten werden. Damit kommt es aber zu einem unproduktiven Stillstand des Gesamtsystems. Andererseits konnen die unfertigen Telle aus dem Fertlgungsfluss entnommen und auBerhalb des Bands nachgearbeitet werden. Damit sind allerdings alle nachfolgenden Stationen, die dieses Teil ebenfalls benotigen, behindert. SchlieBlich bietet sich der Einsatz von flexiblen und hochqualifizierten Springem an. Diese zusatzlichen Arbeitskrafte werden kurzfristig zu einer Station gerufen, wenn absehbar ist, dass dort die Bearbeitung eines Werkstiicks nicht rechtzeitig abgeschlossen werden kann. In der betrieblichen Praxis wird meistens der Einsatz von Springern praferiert. Trotz der damit verbundenen erhohten Lohnkosten (hohe Qualifikation der Springer) erscheint diese Moglichkeit billiger und praktikabler als der Stillstand des ganzen Systems oder die komplexe und planungsintensive Nacharbeit auBerhalb des Bands.^20 UJ^ ^^^ Springereinsatz moglichst zu minimieren, ist vor aUem eine giinstige Arbeitsverteilung in der Reihenfolgeplanung zu erreichen. Auch hierfiir existieren bestimmte Planungsalgorithmen, deren Beschreibung aber den Rahmen dieser Ausfuhrungen sprengen wiirde.^^i AUe drei MaBnahmen sind mit hohen zusatzHchen Kosten und einem ebensolchen Koordinationsaufwand verbunden. Deshalb soUte in einem wohlabgestimmten MassCustomization-System in erster Linie durch eine geeignete Produktarchitektur und den konsequenten Einsatz eines modularen Systems erreicht werden, dass gleichmaBige Bearbeitungszeiten trotz verschiedener Variationen an jeder Bearbeitungsstation moglich sind. Hierzu tragt neben der Produktarchitektur auch der Einsatz qualifizierten Personals bei. Die menschHche Flexibilitat bleibt alien technischen wie konstruktiven Potentialen zum Trotz einer der wichtigsten Umsetzungsfaktoren von Mass Customization.

8.5.4

PPS-Systeme fur eine kundenindividuelle Massenproduktion

Der im letzten Abschnitt entworfene hybride Planungsansatz fur die PPS einer kundenindividuellen Massenproduktion basierte auf einer bereichsiibergreifenden Auftragskoordination zur Uberwachung des Produktionsfortschritts der einzelnen Kundenauftrage, wahrend sich die ausfiihrenden Fertigungsbereiche je nach dem dort vorherrschenden Organisationstyp der Fertigung und ihrer Lage vor oder nach dem Entkopplungspunkt zwischen kundenspezifischer und -neutraler Leistungserstellung mit einem geeigneten Planungs- und Steuerungsansatz untereinander abstimmen. Bislang wurde die luKtechnische Abwicklung dieser Schritte nur am Rande erwahnt. Gegenstand dieses Abschnitts ist deshalb ihre Abbildung in Softwaresystemen der PPS (PPS-Sjsteme). Dabei

920 921

Vgl. zu diesem Abschnitt Domschke/Klein/SchoU (1996), S. 1469. Siehe beispielsweise Domschke/Klein/Scholl (1996), S. 1475-1487.

314

8 Umsettiung der kundenindividuelkn Massenproduktion

wird im Folgenden von einer gemischten Fertigung ausgegangen, die nicht allein auf einer flexiblen TransferstraBe vollzogen werden kann, sondern auch kundenspezifischer Fertigungsschritte in einzelnen Werkstatten und flexiblen Fertigungssegmenten bedarf. 8.5.4.1 Mangel heutiger PPS-Sjsteme Obwohl viele Unternehmen in den letzten Jahren erhebliche Anstrengungen unternommen haben, leistungsfahige PPS-Systeme zu installieren, zeigen sich oft nur beschrankte Ertrage, und die erwarteten Produktivitatsgewinne bleiben aus. In Erganzung der bereits angefiihrten Griinde fur das Produktivitatsparadoxon (siehe Abschnitt 4.3) weisen viele der heute eingesetzten PPS-Systeme eine Reihe systemimmanenter Schwachen auf. Diese resultieren in erster Linie aus der der MRP II-Logik zugrunde liegenden Suk^^ssivplanung (siehe S. 289), die das Basiskonzept fast aller am Markt erhaltHcher PPS-Systeme bildet seien es nun Stand-Alone-Losungen oder Module groBer Pakete der Standardanwendungssoftware. Ein Kapazitatsabgleich findet hierbei erst im Anschluss an die Programmund Mengenplanung statt. Damit werden aber die aktuelle Belastungssituation und Auswirkungen der Programmplanung auf die Kapazitatseinheiten nicht beriicksichtigt, womit allenfalls zufallig ein optimales Programm aufgestellt werden kann. Auch fehlt eine systematische Betrachmng der Engpasse, da die Systeme mit einer Normal- oder Plankapazitat rechnen, ein Aspekt, der bereits zuvor im Zusammenhang mit OPT angesprochen wurde. Hinzu kommt, dass die Reihenfolgeentscheidungen haufig anhand von Vrioritdtenregeln getroffen werden. Ihr Einsatz stellt zwar prinzipiell eine praxisnahe MogHchkeit der Reihenfolgeplanung auf Auftrags- und Arbeitsgangebene dar, jedoch fehlt den PPS-Systemen meist ein Werkzeug zur Auswahl und Gewichtung verschiedener Regeln, die mit der Zielund Fertigungsstruktur eines Betriebs iibereinstimmen, womit der Planer auf sein Erfahrungswissen angewiesen bleibt. Vor allem aber bedeutet der Einsatz von Prioritatenregeln prinzipiell die Bestimmung einer nicht vorhersagbaren Reihenfolge, die von der (stochastischen, da kundenauftragsbestimmten) Zusammensetzung des operativen Produktionsprogramms abhangt. Damit ist eine Vorhersage von genauen Durchlaufiieiten nicht moglich. Dennoch werden in der Terminierung meist mitdere (durchschnittliche) Durchlaufzeiten aus den Arbeitsplanen verwendet. AuBer bei einem fest verketteten FlieBsystem sind die fertigungsbezogenen Durchlaufzeiten aber nicht konstant und ex ante planbar, sondern hangen von der aktuellen Zusammensetzung des Produktionsprogramms und den nachgefragten Varianten ab. Diese bestimmen die Inanspruchnahme einzelner Arbeitsstationen und fuhren iiber schwankende Anteile der ablaufbedingten Liegezeiten auch zu einer Streuung der Durchlaufzeiten. In der Folge sind aber die zur Planung he-

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

315

rangezogenen AusgangsgroBen nicht korrekt - mit entsprechenden Ergebnissen fiir die Planungsgiite. Phanomene wie das Durchlauf^itsyndrom sind die Folge.^22 Ein weiteres wesendiches Problem von PPS-Systemen ist die mangelnde Unterstiit^ng spe^fischer Geschdftspro:^sse. Eine Mass Customization der Konzeptionen massenhafte Unikatfertigung sowie individuelle Modularisierung ist durch eine vernetzte Auftragsabwicklungsstrukmr gekennzeichnet, die eine gemeinsame Auftragsbearbeitung in verschiedenen Abteilungen erfordert. Dadurch entsteht ein hoher Datenaustausch aller am Auftragsprozess beteiligter Bereiche (Konstruktion, Auftragskoordination, CNC-Programmierung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Montage, Einkauf). Um hier im Sinne eines Zeitmanagements (siehe S. 235) die Durchlaufzeiten zu minimieren, ist es dringend erforderlich, die von den Prozessbeteiligten benotigten Daten ohne Verlustzeiten zur Verfiigung zu stellen.^23 Informationstechnische Voraussetzung hierfiir ist ein verteiltes Datenbanksystem^ da die Dezentralisation der Planungs- und Steuerungsaufgaben meist eine ebenfalls dezentrale Haltung der notwendigen Informationen (Stiicklisten, Arbeitsplane, Betriebsmitteldaten und vor allem die Auftragskonfiguration) voraussetzt, zugleich aber sichergestellt werden muss, dass eine einheitliche Datenbasis existiert.924 Obwohl solche verteilten Datenbanksysteme, die eine gemeinsame Nutzung der auf unterschiedlichen Rechnern gespeicherten Daten ermoglichen, aus technischer Sicht heute keine Probleme mehr bereiten, scheitern sie in einem gewachsenen Unternehmen mit gestreuten Verantwortlichkeiten haufig an unterschiedlichen Softwaresystemen mit inkompatiblen Datenbanken, wobei die Inkompatibilitat meist organisatorischer und nicht technischer Natur ist (unterschiedliche Bezeichnungen/Schliissel fiir gleiche Telle; unterschiedliche Detaillierungsebenen; unterschiedliche Berichthorizonte etc.). Hinzu kommt das in der Praxis haufig dominierende Problem einer mangelhaften Datenpflege, woraus selbst bei einer gelosten Integration der Teilsysteme eine geringe Planungsgiite folgt. In den vorangegangenen Ausfiihrungen wurde bereits mehrfach die Bedeutung eines durchgehenden Informationsflusses vom Kunden bis in die Fertigung betont. Auch wenn innerhalb einzelner Fertigungssegmente durchaus dezentrale und recht einfache Informationsund Steuerungsfliisse existieren, so muss auf einer iibergeordneten Ebene (zentrale Fabrikplanung) im Sinne eines Supply Chain Managements die Koordination aller (informations) logistischer Aktivitaten sichergestellt werden (siehe S. 26). Dies gilt insbesondere dann, wenn die Lieferanten in die individuelle Leismngserstellung integriert werden (siehe Abschnitt 8.6.2). Leistungsverbesserungen zeigen sich heute meist weniger in einer Detail-

922 923 924

Vgl. zu diesem Abschnitt Corsten (1998b), S. 450f.; Schweitzer (1994), S. 703; Vahrenkamp (1998), S. 187; Wiendahl(1987),S.42. Vgl. Luczak et al. (1998), S. 474. Vgl. Hock (1998), S. 88.

316

8 Umsetfiung der kundenindividuelkn Massenproduktion

verbesserung einzelner Planungsschritte als vielmehr in der besseren Abstimmung der Aktivitaten innerhalb des gesamten logistischen Netzwerks. Hierzu leisten herkommliche Softwareprodukte fiiir die PPS keine unmittelbare Unterstiitzung, da sie meist rein auf die fertigungsintemen Materialfliisse ausgerichtet sind. Die Eingliederung des PPS-Systems in Anwendungen der betrieblichen Standardsoftware (ERP) erlaubt zwar auf den ersten Blick aufgrund der prozessorientierten, samdiche Unternehmensprozesse abbildenden Sicht eine Losung der Integrationsprobleme. Jedoch folgen die PPS-Module der meisten am Markt erhaldichen Systeme noch dem klassischen MRP II-Konzept und weisen damit die zu Beginn dargestellten Unzulanglichkeiten auf. Auch das total integrierte CIM-Modell (siehe S. 94) kann aufgrund der hohen Komplexitat und Unflexibilitat der Strukturen kein Vorbild fiir die kundenindividuelle Massenproduktion sein. Wichtiger ist vielmehr die Schaffiing effektiv integrierter Organisationen, die den oben skizzierten Ausgleich zwischen zentraler Koordination und dezentraler Feinsteuerung schaffen.^^s Nach dem Leitbild der Prozessorientierung miissen nicht alle, sondern nur die an einem Prozess beteiligten Einheiten miteinander verkniipft werden, ungeachtet dessen allerdings, ob diese inner- oder auBerbetrieblich angesiedelt sind. Ergebnis sind Objekt-Verrichtungskombinationen, die lediglich die relevanten Teilsysteme verbinden. Hierzu sind neue Ansatze heranzuziehen, die zum einen mit der Steuerungslogik des MRP II-Konzepts brechen und zum anderen eine prozessorientierte Integration der verschiedenen dezentralen Fertigungsbereiche untereinander sowie mit den vor- und nachgelagerten Stellen umsetzen. Solche Konzepte sind Inhalt des folgenden Abschnitts. Wildemann schlieBt als Ergebnis einer empirischen Studie iiber die Anwendung von PPSSystemen in verschiedenen Branchen des Industriegiiterbereichs, dass heute im Gegensatz zur Vergangenheit die Aufgabe der Datenintegration deutlich hinter die organisatorische Integration zuriickgetreten ist.^26 oft werden luK-technische PPS-Komponenten und entsprechende Planungsalgorithmen unter Vernachlassigung der organisatorischen und personellen Gestaltungsparameter iiberbetont. Vor allem das alte Ideal eines zentralistischen, hochintegrierten Planungsansatzes erscheint iiberholt. Angesichts einer fiir die kundenindividuelle Massenproduktion typischen Segmentierung und Modularisierung der Fertigungsprozesse und des Einsatzes flexibler Fertigungssysteme, die oft unabhangig vom PPS-System mit eigenen Rechnerstrukturen gesteuert werden, liegt der Schwerpunkt geeigneter PPS-Systeme fur Mass Customization eher auf einer Koordination und Steuerung der dezentralen Produktionsprozesse durch partiell integrierte Planungsvorgdnge mit fest definierten Schnittstellen zwischen den einzelnen Planungssegmenten. Moderne PPS-

925 926

Vgl. Bessant (1994), S. 240; Wildemann (1998b), S. 16. Siehe auch RoUberg (1996a), S. 528 und die dort angegebene grundlegende Literatur. Vgl. Wndemann (1998b), S. 16.

8 Umsett^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

317

Systeme miissen innerhalb von flexiblen Prozessmodellen die unterschiedlichen Fertigungssegmente abbilden und einzelne PPS-Funktionen flexibel auf zentrale und dezentrale Funktionseinheiten verteilen konnen.927 8.5.4.2

Neue Entwicklungen im Bereich integrierter PPS-Sjisteme

Neue Ansatze der luK-technischen Unterstiitzung einer integrierten PPS stehen vor dem Problem, die hohe Planungskomplexitat der iibergreifenden Informations- und Materialfliisse abbilden zu miissen. Dabei ist nicht allein die exakte Losung abstrakter Optimierungsprobleme gefragt, sondern die aufgabenbezogene Integration der verschiedenen Informationsprozesse innerhalb eines Unternehmens unter Einbezug der Abnehmer und Lieferanten. Hierzu dient eine Reihe neuer luK-technischer Ansatze, die diese Anspriiche unterstiitzen konneni^^s Die ersfe Grippe bilden Optimierungs- und Simulationstools, die in ihrer Anwendung zwar auf bestimmte Teilbereiche beschrankt bleiben, hier jedoch eine integrierte Abstimmung ermoglichen. Ihr Ziel ist ein kurzfristiger synchroner Abgleich der Nachfrage mit den herrschenden Produktionsbedingungen. HerkommUche PPS-Systeme produzieren stets Produktionsplane, die von einer Normalsituation der Fertigung ausgehen. Vor allem in flexiblen Fertigungsumgebungen kommt es jedoch aufgrund von Kapazitatsausfallen, Materialverzogerungen oder Prioritatenanderungen der Auftragsabarbeitung immer wieder zu Abweichungen von den Normbedingungen, so dass die Plane unrealistisch werden. Das bereits angefiihrte Konzept des O P T kann hier eingeordnet werden. Neue, auch als APS-Sjsteme (advanced planning and sheduling) bezeichnete Softwaretools soUen eine Echtzeitabstimmung zwischen Auftrags- und Fertigungsdaten ermogUchen.^29 Sie bestehen zum einen aus einem fortgeschrittenen PPS-System, das mittels bestandsoder engpassgesteuerter Planungsalgorithmen die klassische hierarchische Sukzessivplanung (ansatzweise) iiberwunden hat. Die Systeme werden auf leistungsfahigen Workstations installiert, die die Planungsrechnungen in relativ kurzer Zeit durchfiihren konnen. Zum anderen werden sie durch regelbasierte Planungslogiken erganzt, die in einem Simulationsmodell der realen Fabrikgegebenheiten Anderungen der Ausgangsdaten und Prioritaten in einem Algorithmus abbilden konnen.^^o In kiirzester Zeit sollen so die Auswirkungen aktueller Anderungen der Planungsgrundlagen (Kapazitaten, Materialien, Produktionsprogramm

in quantitativer/qualitativer Hinsicht sowie geanderte Prioritaten) erfasst

und in einen neuen Produktionsplan iiberfiihrt werden. Weiterhin soil das Simulations-

927 928 929 930

Vgl. zu diesem Abschnitt Hock (1998), S. 11; Wiendahl (1987), S. 47; Wildemann (1998b), S. 18f. Vgl. zu dieser Unterscheidung Giinter/Blomer/Grunow (1998), S. 331. Vgl. Gould (1998), S. 54. Vgl. Gould (1998), S. 56.

318

8 Umsetf^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

modell auch die Witkungen antizipierter Anderungen prognostizieren, beispielsweise die Wirkung eines zusatzlichen Eilauftrags auf die anderen bereits freigegebenen Fertigungsauftrage. Trotz dieser viel versprechenden Potentiale ist ein APS-System nur so gut wie die zur Verfiigung stehenden Daten. Schon klassische, weniger komplexe PPS-Systeme scheiterten im praktischen Einsatz oftmals weniger an mangelnden Algorithmen oder einer unrealistischen Sukzessivplanung als vielmehr an einer mangelnden Datenpflege. Ein APS-System benotigt neben statischen Daten, wie Maschinendaten oder vorhandene Lagerkapazitaten, vor allem eine Vielzahl dynamischer Daten und somit eine weitaus groBere Datenbasis als herkommliche PPS-Systeme.^^i Deshalb ist trotz verbesserter Report- und Datenerfassungssysteme (z.B. automatisiert durch Bilderkennungsmethoden) das praktische Potential dieser Systeme recht kritisch zu beurteilen, wenn sie nicht in einen integrierten Kontext gestellt werden. Wahrend ein APS-System meist als eigenstandige Losung implementiert wird, die lediglich Schnittstellen zu den anderen luK-Systemen aufweist, integrieren auch die bekannten Standardsoftwarepakete (ERP-Systeme) zunehmend neue Steuerungsprinzipien im Sinne von Teilplanungsansatzen in ihre PPS-Module. So bildet SAP die klassische Kanbankarte als BesteUimpuls im System (auch unternehmensiibergreifend) ab, wodurch die sonst als Nachteil von Kanban genannte fehlende Gesamtsicht iiberwunden werden kann. Konnen im Rahmen eines Mass-Customization-Konzepts konstante Produktionsbedingungen geschaffen werden, die mit den klassischen, statischen Planungskonzepten korrespondieren, dann stellen diese Systeme durch ihre weit reichenden MogHchkeiten der Kundenund Lieferanteneinbindung im Sinne einer Geschaftsprozessintegration viele Potentiale fiir die kundenindividueUe Massenproduktion zur Verfiigung. Die f^eite Gruppe stellen logistikorientierte Supply Chain Management Tools dar, die sich auf die eigentliche logistische Kette konzentrieren und Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmanagement vereinen. Anders als herkommliche ERP-Systeme, die im Wesentlichen eine Integration aller Daten entsprechend eines definierten Systems anstreben, steht hier ein Integrationsmodul im Mittelpunkt, das den Abgleich verschiedener Systeme und Datenbestande innerhalb der logistischen Kette ermoglichen soil. Damit soil der Informationsfluss zwischen den einzelnen Planungssystemen iiber die Definition eigener Datenobjekte und Arbeitsschritte koordiniert werden. Der Vorteil dieses Konzepts ist die Unabhangigkeit der problemspezifischen Anwendungssoftware (Optimierungstools der ersten Gruppe) von den jeweiligen physischen Datenbanken und die MogUchkeit der vollstandigen Automatisierung des Planungsprozesses im Sinne eines Data Flow Manage-

931

Siehe zu den notwendigen Daten Gould (1998), S. 58.

8 Umset^iung der kundenindividuellen Massenproduktion

319

mentsP^ Die Basis einer Integration im Leistungserstellungsprozess bilden dabei meist die erwahnten PDM-Systeme (siehe S. 245).^^^ Supply Chain Management Tools wurden in erster Linie zur Verbesserung der klassischen Massenproduktion entwickelt, da sie einen Abgleich von Absatzprognosen, verstreuten Produktionskapazitaten und der Beschaffung von Eingangsstoffen iiber mehrere Planungs- und Detailierungsebenen entiang der logistischen Versorgungskette in einem integrierten Planungssystem schaffen. Ubertragen auf Mass Customization eignen sie sich deshalb insbesondere fiir eine Programmplanung auf der Ebene der vorzufertigenden Module. Vor allem die schnelle Reaktionsfahigkeit durch integrierte Informationsprozesse und eine intensive Integration nachgelagerter Planungsstufen (Handel) in die eigentUche Fertigung unterstiitzen eine effiziente kundenindividuelle Massenproduktion. Klassische PPS-Systeme bieten hier keine Unterstiitzung.

Eine dritte Gruppe von Systemen setzt dagegen vor aUem an der Koordination und Kommunikation der Einheiten an. Wahrend gemeinsame Datenbanken und die Integrationsmodule der Supply Chain Management Tools den Inhalt (Auftrags-, Arbeitsplatz-, Betriebsmitteldaten) der bereichsiibergreifenden

Zusammenarbeit unterstiitzen,

besteht

zusatzlich noch Bedarf zur Unterstiitzung des Ahlaufs der Zusammenarbeit im Sinne einer Koordination der dezentralen Fertigungssegmente, da mit zunehmender Dezentralitat und Funktionsintegration die Informations- und Koordinationsintensitat der Einheiten steigt.^^4 Informationstechnische Unterstiitzung bietet hier der Einsatz von Kommunikations-, Gruppenentscheidungs- oder Vorgangssteuerungssystemen. 7jW2it werden Workflow- und Workgroup-Anwendungen meist im Zusammenhang mit administrativen u n d / o d e r Entwicklungstatigkeiten diskutiert, jedoch eignen sich diese Systeme prinzipieU auch fiir den Einsatz in der Produktion. Gerade zur Abwicklung der dispositiven Tatigkeiten in den Fertigungsbereichen bzw. -segmenten bestehen hier groBe Potentiale. Zwar iibernehmen die in der PPS eingesetzten elektronischen Leitstande einen Teil der anfallenden Aufgaben zur Unterstiitzung der Prozessablaufe, jedoch sind diese zu technisch orientiert und bieten nur wenig Unterstiitzung fiir die (menschliche) bereichsiibergreifende Zusammenarbeit und Abstimmung. Die am Markt erhaltlichen PPS-Systeme enthalten jedoch keine entsprechenden Funktionalitaten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, pladiert Kollberg fiir die Einfiihrung der neuen PPS- bzw. CIM-Komponente CAC - Computer Integrated

932 933 934

Vgl. Giinter/Blomer/Grunow (1998), S. 331, die auch ein anschauUches Beispiel zur Funktionsweise solcher Systeme beschreiben. Siehe hierzu Koster (1998), S. 115-121. Das dort entwickelte Integrationsmodell bleibt aber sehr oberflachlich. Siehe auch Becker (1998), S. 69; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 169.

320

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

Communication, welche die prozessbezogene Abstimmung aller in- und externen Beteiligten voll2ieht.935 Moglichkeiten zur Umset^ung und Implementation von PPS-Systemen, die einerseits eine ausreichende Integration entiang der gesamten internen wie externen Supply Chain sicherstellen, andererseits aber auch hybride Produktionssysteme mit starker dezentraler Aufgabenverteilung innerhalb heterogener Fertigungsstrukturen unterstiitzen, wie sie fiiir die kundenindividuelle Massenproduktion typisch sind, werden heute in erster Linie in offenen Softwaresystemen mit verteilter Funktionalitat {Componentware) gesehen.936 Damit soil im Gegensatz zur herkommlichen Standardanwendungssoftware eine ausreichende Flexibilitat und Anpassung an betriebstypische Strukturen moglich werden, wahrend andererseits die hohen Kosten eigenentwickelter Software vermieden werden. Komponenten sind Softwarebausteine (meist auf der Basis der objektorientierten Programmierung), die speziell fiir die Wiederverwendung und einen flexiblen Einsatz in unterschiedlichen Anwendungsbedingungen konzipiert werden. Dazu wird ihr Verhalten iiber klar definierte Schnittstellen beschrieben, die innerhalb des steuernden Rahmens einer technischen Infrastruktur die einzelnen Komponenten zu einem kooperierenden Gesamtsystem verbinden. Eine Komponente muss sowohl unabhangig vom Gesamtsystem genutzt als auch aufgrund eines klar definierten Verhaltens jederzeit durch verhaltensgleiche Komponenten substituiert werden konnen. Damit kann eine fiinktionale Erweiterung der einzelnen Komponenten jederzeit ohne negative Auswirkungen auf ein bestehendes Anwendungssystem implementiert werden. Die Standardisierung des Verhaltens von einzelnen Komponenten, die betriebliche Aufgaben implementieren (so genannte Fachkomponenten), fiihrt zudem zu einer Flexibilisierung und Rationalisierung in der Softwareentwicklung und erlaubt z. B. fiir den Bereich der PPS den einfachen Austausch von Teilplanungsansatzen. Fachkomponenten konnen ferner unter Beachtung betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte beschafft, wieder verwendet und kombiniert werden. Dabei ist es moglich, die Fachkomponenten durch eine Parametrisierung ihres Verhaltens an verschiedene unternehmensindividuelle Funktionen anzupassen.^^"^ Componentware-Systeme fiihren damit den Gedanken der Modularisierung auch auf die Ebene der PPS-Systeme weiter („Mass Customization der PPS'*). Die Entwicklung und praktische Nutzung entsprechender Systeme steht allerdings erst am Anfang.^^^ Bis solche Systeme einen breiten marktreifen Anwendungs stand erreicht haben, wird heute teilweise wieder eine Riickbesinnung auf alte Planungsmgenden betont. Der bereits

935 936 937 938

Vgl. RoUberg (1996a), S. 529f. Vgl. Braun/Mohle (1998), S. 23f.; Luczak et al. (1998), S. 503; Zapfel (1998), S. 51f. Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 198f.; Luczak et al. (1998), S. 503; Soeffky (1997), S. 82f.; Turowski (1998b). Vgl. Soeffky (1997), S. 83.

321

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

erwahnten McKinsey-Studie zufolge kennen und akzeptieren erfolgreiche Unternehmen die technischen Grenzen ihrer PPS-Systeme und ordnen teilweise ihre Auftragsbearbeitung den technischen Determinanten unter, anstatt den Produktionsplan immer wieder an kurzfristige Anderungen anzupassen. So werden von den iiberdurchschnitdichen Unternehmen in der Studie beispielsweise Anderungswunsche der Kunden bis maximal 38 Stunden vor Produktionsbeginn akzeptiert (dies entspricht auch einem Mass-CustomizationKonzept, bei dem Anderungen nach der Konfiguration prinzipiell ausgeschlossen werden sollten).939 Die so erreichte Planungssicherheit und die damit verbundene Effizienz heben den vermeintlichen Verlust an Kundennahe und mangelnder Flexibilitat wieder auf. Hinzu kommt ein konsequenter Einsatz von Konfigurationssystemen, der die Notwendigkeit von Anderungswiinschen nach Auftragserteilung ebenfalls weitgehend vermeiden soil. GleichermaBen haben die erfolgreichen Unternehmen ihren Vorfertigungsgrad deutlich hoher angesiedelt als die weniger erfolgreichen Unternehmen, was ebenfalls die Planungskomplexitat und damit die Anspriiche an das PPS-System deutlich reduziert. Folge ist in beiden Fallen eine deutlich verbesserte Termintreue. 100%

11 22

L r

Anwendung multipler Logiken und Systeme

55

Anwendung von dezidierten PPS-Systemen zur Feinsteuerung

34

klass. PPS-System (MRP II) in Kombinatlon mit Feinsteuerung ohne luK-System

78

Unternehmen mit guter Auftragsabwicklun

Untemehmen mit weniger guter Auftragsabwicklung

Abbildung 8-17: Einsatz von PPS-Systemen zur Feinsteuerung^"^^

Weiterhin setzen die Unternehmen, die sehr gute operative Leistungen in der PPS aufweisen, voranging auf die Kompeten\ der Mitarbeiter, um die zunehmende Komplexitat zu beherrschen- im Gegensatz zu den schlechteren Unternehmen der Untersuchung, die teilweise mehrere parallele luK-Systeme zur Feinsteuerung einsetzen.^"^^ Die besseren Unter-

939 940 941

Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 87f. Verandert entnommen aus Kempis et al. (1998b), S. 89. Vgl. Kempis et al. (1998b), S. 91 f. Siehe ahnUch Adam (1998), S. 77.

322

8 Umsetf^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

nehmen kommen in der Feinsteuerung ohne luK-Unterstiiteung aus (Abbildung 8-17). Sie vertrauen vielmehr auf organisationale Ansatze wie Kanban oder im Rahmen der Selbststeuerung teilautonomer Arbeitsgruppen auf die menschliche Flexibilitat und Planungsgiite der in der Produktion beschaftigten Mitarbeiter. Dies wird auch im CIM-Lahor der RWTH Aachen bestatigt.942 Selbst diese Modellfertigung, wo unter Laborbedingungen eine computerintegrierte, automatisch verkettete Produktion mit hochstem ingenieurtechnischen Know-how getestet wird, steht bei dem Versuch, eine vollstandig integrierte Planung und Fertigung zu verwirklichen, vor fast unlosbar groBen Komplexitats- und Steuerungsproblemen. Die Aachener Forscher pladieren deshalb fiir hochtechnisierte einzelne Arbeitsplatze und Maschinengruppen mit einer flexiblen Verbindung und manueller Bestiickung und sehen die menschliche Flexibilitat als wesentlichen Bestandteil einer modernen flexiblen Fertigung. Neben dieser Riickbesinnung auf die menschliche Arbeit als Quelle hochster Flexibilitat geht die kundenindividuelle Massenproduktion den Weg zu einer effizienten und dennoch kundenbezogenen Fertigung vor allem iiber tmt prdventive Komplexitdtsreduktion. Im Gegensatz zum Versuch, den neuen Wettbewerbsbedingungen und der steigenden Heterogenisierung der Markte gerecht zu werden, indem ein marktseitig gegebenes Komplexitatsniveau durch eine hohe technologiebasierte Integration bewaltigt werden soil, fiihren eine konsequente Modularisierung, ein hoher Vorfertigungsgrad und die Reduktion der Individualisierungsmoglichkeiten auf die aus Kundensicht entscheidenden Komponenten dazu, dass iiberschaubare Ablaufe und damit einfache Planungs- und Steuerungsvorgange erreicht werden.^^s Allerdings stellen beide Ansatze keine alternativen, sich ausschlieBenden Konzepte dar, sondern konnen gewinnbringend miteinander verkniipft werden. Die wesentlichen Potentiale der neuen luK-Technologien Uegen bei einer Mass Customization in der Verbesserung der externen Schnittstellen des Unternehmens (Lieferanten und Abnehmer). Auch ermoglichen erst die neuen luK-Technologien die Bewaltigung des mit dezentralen Strukturen einhergehenden hoheren Koordinations- und Abstimmungsaufwands zwischen den Einheiten. Die Kombination moderner Systeme einer integrierten Produktionsplanung und -steuerung mit modularen Produkt- und Prozessarchitekturen und neuen Wegen zum Aufbau von Kundenbeziehung bietet sehr groBe Chancen, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen, da so ein nicht leicht imitierbarer Fit der Unternehmensaktivitaten im Porterschen Sinne erreicht werden kann.

942 943

Aachener Demonstrationslabor fiir integrierte Produktionstechnik ADITEC, 52074 Aachen. Die dortige Versuchsanlage zahlt zu den weltweit ffihrenden Anlagen ihrer Art. Vgl. Adam (1998), S. 60; Rommel et al. (1993), S. 135f.

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

8.6

323

Integration von Zulieferern, Handel und Intermediaren

Die okonomische Bedeutung von Information und Kommunikation beruht wesentiich auf ihrem Beitrag zur arbeitsteiligen Abwicklung und Koordination wirtschaftiicher Aktivitat (siehe Abschnitt 3.2). Neue, technisch bedingte Moglichkeiten der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -verteilung verandern deshalb auch die Art und Weise der industriellen Wertschopfung, indem okonomisch zweckmaBigere Koordinationsformen eingesetzt werden konnen: Eine schnellere, kostengiinstigere, raum- und zeitiiberbriickende Dateniibertragung und Informationsverarbeitung ermoglicht Organisationsformen, die zwar schon immer latent erwiinscht waren, aber nicht realisierbar schienen.^'^^ Technischer Hintergrund ist die Integration und Vernetzung der Wertschopfungsaktivitaten. Wahrend die organisationalen Wirkungen dieser Vernetzung bislang schon mehrfach aus innerbetriebHcher Sicht angesprochen wurden (siehe Abschnitt 4.2 und 5.3 sowie die vorangehenden Ausfiihrungen zu neuen dezentralen Formen der PPS), soU im Folgenden die wertkettenorientierte Betrachtung dieses Kapitels auf die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ausgedehnt werden. Nach einer allgemeineren Darstellung des Zusammenhangs zwischen den Potentialen der neuen luK-Technologien und der Vorteilhaftigkeit unterschiedHcher Formen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit wird das Unterstiitzungspotential dieser Organisationstypen zur Abwicklung der kundenindividuellen Massenproduktion betrachtet. Dabei wird aufgrund des Fokus dieser Arbeit auf eine personelle Steuerung dieser Zusammenarbeit nicht eingegangen, obwohl dies in der Praxis ein wesentUcher Erfolgsfaktor ist. Nur wenn alle Beteiligten aller Partner die Logik von Mass Customization und die besonderen Anspriiche dieses Konzepts verstanden haben, konnen die Potentiale einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit reaUsiert werden.^^s Eine interorganisationale Zusammenarbeit kann dabei zwischen dem Mass Customizer und seinen Lieferanten (Abschnitt 8.6.2), mit dem Handel (Abschnitt 8.6.3) und mit intermediaren Dienstleistern (Abschnitt 8.6.4) erfolgen.

8.6.1

Interorganisationale Vernetzung und neue luK-Technologie

Die Intention zur Aufnahme einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit liegt im Rahmen von Mass Customization in der Komplexitdtsbewdltigungsfdhigkeit von Unternehmenskooperationen aller Art. So ist ein weiterer Ansatz zur Reduktion der Komplexitat, die eine Mass Customization mit sich bringt, die „Verlagerung" von Teilen dieser Komplexi-

944 945

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 70. Berger et al. (2005) zeigen, wie entsprechende Probleme den Erfolg eines gesamten Mass-CustomizationProgramms gefahrden konnen. Siehe Roder/Weitz et al. (2004) fiir ein praxisbezogenes Schulungskonzept, wie eine Qualifiziemngsinitiative fiir Mass Customization aussehen konnte.

324

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

tat auf Dritte in Form einer RBduktion der Wertschopfungstiefe!^^^ Die beschriebene Selbstkonfiguration dutch den Abnehmer (siehe Abschnitt 8.3.3) stellt bereits ein Beispiel fiir dieses Vorgehen dar. Eigentlich typische Wertaktivitaten des Hetstellers wie die Beratung oder die auftragsspezifische Konstruktion werden vom Abnehmer selbst erbracht, was aus Herstellersicht 2u einer Reduktion der Planungskomplexitat und zu einer Steigerung der Effizienz fiihrt. Dasselbe Motiv - wenn auch in einer anderen Gewichmng - liegt dem Einbezug vor- und nachgelagerter Unternehmen in die kundenspezifische Leistungserstellung zugrunde. Indem die Gesamtaufgabe der individuellen Leistungserstellung auf unterschiedliche Organisationen mit jeweils eigenen Kompetenzen zur Vornahme einer (individuellen) Wertaktivitat aufgeteilt wird, wird aus Sicht des einzelnen Unternehmens die innerbetriebliche Komplexitat reduziert (bei gleich bleibender Komplexitat der gesamten, kundenbezogenen Leistung). Allerdings nimmt dutch die Verlagerung von Leismngen auf Zulieferer oder nachgelagerte Handelsstufen die Kootdinationskomplexitat (Kommunikations- und Abstimmungsbedatf) zu.^^v Deshalb miissen Mechanismen installiett wetden, um die Integtation votund nachgelagettet Stellen ohne zusatzlichen Aufwand tealisieten zu konnen. Solche Arrangements werden oft als Untemehmensnet^^werJ^^'^ bezeichnet (verstanden als Organisations- bzw. Koordinationsform und nicht als technisches System). Im Rahmen dieser Arbeit stehen dabei Produktionsnett^erke im Vordergrund, die sich im Vergleich zu allgemeinen Unternehmensnetzwerken durch die dominierende Beteiligung von Industrieunternehmen auszeichnen, die auf dem Gebiet der Produktion sowie vor- und nachgelagerter Prozesse (Beschaffiing, Absatz) miteinander kooperieren.^^g Y>[Q einzelnen Beteiligten verfugen iiber eine relativ hohe Autonomic und agieren nach auBen selbstandig, sind aber durch intensive Beziehungen miteinander verbunden. Meist sind diese Verbindungen moglichst langfristig angelegt, um oppormnistisches Verhalten einer Partei zu vermeiden. Der organisatorische Nutzen eines solchen Netzwerks liegt in erster Linie in einem verbesserten Ressourcentiugnff. Die Beteiligten konnen ihre knappen Ressourcen (Kapital, Knowhow, Managementkapazitat) erweitern, indem ein Zugriff auf die Ressourcen der Partner ermoglicht wird. Hieraus leiten sich weitere Vorteile wie Spezialisierungsvorteile, Zeiter-

946 947 948

949

So 2.B. Bellmann (1996), S. 49; Czap/Reiter (1998), S. 245; Diirand/Haacke (1997), S. 96; Mldenberger (1998), S. 145; Schuh/MiiUer/Levering (1998), S. 124; Schuh/MiiUer (1998), S. 38; Wildemann (1996a), S. 15. Vgl. Schuh/MiiUer/Levering (1998), S. 125; Wildemann (1996a), S. 15£ Im Rahmen der interorganisationalen Zusammenarbeit von Unternehmen wird der Netzwerkbegriff- und so auch in dieser Arbeit - fur Beziehungen zwischen Unternehmen verwendet, die sich rein auf okonomische Austauschbeziehungen verkiirzen lassen. Solche Unternehmensnetzwerke sind nach Sydow (1992), S. 79 „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisations form okonomischer Aktivitaten ..., die sich durch ... eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtiich selbstandigen, wirtschaftlich jedoch meist abhangigen Unternehmen auszeichnet." Vgl. Bellmann/Hippe (1996), S. 57; Kaluza/Blecker (1999), S. 268; Mildenberger (1998), S. 33f; Sydow (1992), S. 105£ Siehe auch die Beitrage in PCaluza/Blecker (2000).

8 Umset^^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

325

sparnisse, Flexibilitatssteigerungen und eine bessere Fahigkeit zur Komplexitatsbewaltigung ab. Unabdingbare Vorausset:^ng einer Untemehmensvemet^ng ist die Existenz stabiler, entwicklungsfahiger und preisgiinstig zu nutzender Infrastrukturen, die die Grundlage der Senkung der mit einer Vernetzung stets verbundenen Koordinationskosten bilden. Hierzu zahlen Infrastrukturen technischer Art (luK-Netzwerke, Verkehrswege, Ver- und Entsorgungswege), institutioneller Art (rechtliche Grundlagen) und personeller Art (Schul- und Hochschulwesen, Kooperationskompetenz). Bevor im Folgenden genauer Potential und Formen solcher Netzwerke fiir Mass Customization untersucht werden, erscheint eine kurze Darstellung der okonomischen Grundlagen dieser Arrangements unter Beriicksichtigung der Auswirkungen der neuen luK-Technologien angebracht. Hierzu eignet sich vor allem der Transaktionskostenansat^. Er stellt einen geschlossenen theoretischen Rahmen dar, mit dessen Hilfe Entscheidungen iiber die effiziente Gestaltung zwischenbetrieblicher Austauschbeziehungen getroffen werden konnen. Der in seiner heutigen Form im wesentlichen von Williamson entwickelte Ansatz begriindet interorganisationale Netzwerke mit Effizienzvorteilen, wenn die Leistungserstellung zwar bestimmte Vorleistungen verlangt, der Aufbau einer „integrierten", d.h. unternehmensinternen

Organisationsstruktur

aufgrund

mangelnder

Transaktions-

haufigkeit sich jedoch nicht lohnt oder aufgrund mangelnder fmanzieller Mittel bzw. fehlendem Know-how nicht moglich ist.^^o Eine Transaktion ist dabei als Ubertragung von Verfiigungsrechten definiert, die einen Leistungsaustausch zwischen zwei wirtschaftlichen Einheiten darstellt. Der Transaktionskostenansatz stellt damit weniger die LeistungsersteUung als vielmehr die Ubertragung des Ergebnisses einer Wertaktivitat in den Mittelpunkt. Transaktionen konnen sowohl innerbetrieblich als auch zwischenbetrieblich vollzogen werden. Die dabei anfallenden Kosten der Information und Kommunikation fiir Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leismngsaustausches bilden die Transaktionskosten (siehe auch S. 139). Sie dienen als EffizienzmaBstab zur Beurteilung und Auswahl unterschiedlicher institutioneller Arrangements, d.h. der Abwicklung einer arbeitsteiligen Leistungserstellung innerhalb eines Unternehmens (Hierarchic), iiber den Markt oder als Hybridform in Form einer Kooperation.^^i j^jg optimale Abwicklung einer Transaktion wird nach dem Transaktionskostenansatz dutch das Arrangement erreicht, bei dem die Summe aus Tran-

950

951

Vgl. Williamson (1985), S. 72f. Siehe grundlegend Coase (1937). Eine kompakte Darstellung des Transaktionskostenansatzes findet sich bei Gebauer (1996), S. 55-85; Kaas/Fischer (1993); Picot (1982). Eine Zusammenfassung der wichtigsten Kritikpunkte des Ansatzes nennt Mildenberger (1998), S. 61-63. Da die Kritik allerdings schwerpunktmaBig an den Annahmen iiber das Verhalten der Akteure ansetzt, die nicht im Zentrum dieser Arbeit stehen, scheint der Transaktionskostenansatz fiir unsere Zwecke ausreichend geeignet. Vgl. zu diesem Abschnitt Bauer/Stickel (1998), S. 436; Mildenberger (1998), S. 50-55.

326

8 Umsetr^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

saktions- und Produktionskosten am geringsten ist.952 ^ ^ die Hohe der Transaktionskosten absolut nur schwer oder gar nicht zu quantifizieren ist, wird meist die Auspragung eines Biindels von sich gegenseitig beeinflussenden Einjlussfaktoren auf die Transaktionskosten herangezogen (siehe zur Ubersicht Abbildung 8-18).

(2) Merkmale und Eigenschaften der Transaktion Faktorspezifitat, TransaktionshSufigkeit, strategische Bedeutung Eine hohe SpeziTitSt verlangt Abstimmungsprozesse, die durch hbrarchische Mechanismen besser vollzogen werden; gleiches gilt aufgrund von GrdRendegressbnseffelden WrhSufige Transal
(1) Annahmen iiber das Individualverhalten der Beteiligten

Hohe der Transaktionskosten als EinfluBfaktor auf die Effizienz der einzeinen Organisationsformen

Opportunismus, begrenzte Rationalitat

(3) Rechtliche und technologische Rahmenbedingungen (Infrastruktur) Vertragsrecht, luK-Technologie, Rechtssicherheit

Bei ausgepragtem Opportunismus und begrenzter RatbnalitSt weist hbrarchische Abwbldung Vorteib auf, da einfacherer Aufbau der Entscheidungsprozesse und Kontrolb. Ein gemeinsames Wertesystem i
Verbesserungen dbser Rahmenbedingungen unterstutzen grundsStzlbh db M6glbhf<eit der\ Nutzung marktibher Abwbldungsformen fur eine Transal
Hybrid

Hierarchie

(A) Umweltmerkmaie der Transaktion Unsicherheit, Zahl der potentiellen Transaktionspartner, Wettbewerbsintensitat Hohe Wettbewerbsintensitat, geringe Umweltsbherheit und eine groRe Zahl an mdglbhen Transaktbnspartnem sprechen fur db marktiiche Abwbklung einer Transaktbn und vbe versa.

Abbildung 8-18: Einflussfaktoren auf die Hohe der Transaktionskosten und Vorteiltiaftigkeit versciiiedener Formen zur Abwicklung von Transaktionen^^

Ausgangspunkt des Transaktionskostenansatzes sind Annahmen iiber das Individualverhalten der beteiligten Individuen (Rubrik 1 in Abbildung 8-18), denen opportunistisches Handeln

952

953

Vgl. Williamson (1985), S. 25. Williamson bezieht allerdings in seine Erklarung der Vorteilhaftigkeit ein2elner Abwicklungsformen einer Transaktion keine Produktionskosten mit ein. Dies geschieht in einer Erweiterung von Jarillo (1988), S. 35, der eine summarische Beriicksichtigung von Transaktions- und Produktionskosten betont. Okonomische Aktivitaten wiirden dann intemalisiert, wenn die durch die Organisationsform bedingten Kosten der Eigenerstellung deutUch geringer sind als die Gesamtkosten des Fremdbezugs. In Anlehnung an Mildenberger (1998), S. 54, 57.

8 Umsetfiung der kundenindividuellen Massenproduktion

327

und eine begrenzte Rationalitat unterstellt wird.^^^ Weiterer Einflussfaktor sind die Merkmale und Eigenschaften der betrachteten Transaktion (Rubrik 2). Dabei ist im Rahmen dieser Arbeit vor allem die Spe^tdt der Ijeistung von Bedeutung. Zur Erbringung des Transaktionsinhalts (Leistungserstellung) und zur Durchfiihrung der Transaktion (Austauschprozess) sind oft Investitionen erforderlich, die bei einer alternativen Verwendung bzw. bei einem Einsatz mit anderen Transaktionspartnern ihren Wert teilweise oder vollstandig ekibuBen (transaction specific investments). Der Spezifitatsgrad einer Transaktion ist umso hoher, je groBer dieser Wertverlust ist.^^^ Dabei kann sich die Spezifitat auf das eingesetzte Knowhow, zu tatigende Investitionen, bestimmte Verfahrensbesonderheiten etc. beziehen. Da bei einer hohen Spe^itdt der Leistung in der Regel kein weiteres Unternehmen am Markt existiert, das diese transaktionsspezifischen Investitionen bereits getatigt hat, spricht dies fiir den innerbetrieblichen Vollzug der Leistungserstellung. Bei einer niedrigen Spe^itdt dagegen weisen Markte Transaktionskostenvorteile auf, weil der Wettbewerbsdruck opportunistisches Verhalten der Beteiligten begrenzt und kostenintensive biirokratische Kontrollsysteme der innerbetrieblichen Leistungserstellung nicht erforderlich sind. Bei einer mittleren Spe^itdt dagegen sind oft kooperative Formen der Leistungserstellung vorteilhaft, wenn externe Unternehmen zwar effizienter die Leistung erbringen konnen, bestimmte transaktionsspezifische Investitionen aber eine langere Geschaftsbeziehung erfordern. Auch beeinflusst die Transaktionshdufigkeit bzw. die Verdnderlichkeit der Transaktion die Hohe der Transaktionskosten iiber das AusmaB moglicher Fixkostendegression, Lernkurveneffekte und Spezialisierungsvorteile. Eine hohe Wiederholrate einer Transaktion spricht damit fiir spezifische Investitionen, wahrend nur sporadisch auftretende Transaktionen besser marktlich - wenn auch vielleicht zu hoheren Einstandskosten - abgewickelt werden. Ein weiterer Einflussfaktor auf die Transaktionskosten ist die Unsicherheit der Transaktion^ die durch ihre Umweltmerkmale bestimmt wird (Rubrik 3). Eine unsichere Umwelt fiihrt zu steigenden Transaktionskosten, da Anderungen und Anpassungen der Transaktionsobjekte zunehmen, woraus wiederum tendenziell die Vorteilhaftigkeit einer hierarchischer Leistungserstellung folgt.956 Die neuen luK-Technologien bestimmen u.a. die technischen Rahmenbedingungen (Infrastruktur), unter denen die Transaktion ablauft (Rubrik 4). Ihr Einsatz kann bei alien Koordinationsformen tendenziell die Transaktionskosten senken, da sie die notwendigen Such-, Abstimmungs- und KontroUaktivitaten zwischen den beteiligten Einheiten vereinfachen. So konnen beispielsweise komplexere Produktbeschreibungen erstellt und iibertragen werden. Zudem sorgen die neuen luK-Technologien auch fiir eine Flexibilisierung

954 955 956

Siehe WHUamson (1989), S. 139-142. Vgl. WiUiamson (1981), S. 1548. Siehe auch Bauer/Stickel (1998), S. 436; Williamson (1985), S. 30, 95f. Vgl. Bauer/Stickel (1998), S. 436f.; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 51 f.

328

8 Umseti<^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

der Produktionstechnologie, womit die Spezifitat der Anlagen sinkt. Sinkende Informations- und Kommunikationskosten und eine abnehmende Anlagenspezifitat verschieben aber die Effizienzpunkte der drei generellen Abwicklungsformen von Transaktionen nach rechts unten (Abbildung 8-19), d.h. eine Abwicklung der Leistxingserstellung nach marktlichen Mechanismen wird nun auch fiir hohere Spezifitatsgrade interessant („move to the markef'-Hjpothese).^^'^ Die Folge ist eine Veranderung der okonomischen Grenzen der Unternehmung: Wahrend bislang lediglich standardisierte, wenig spezifische Teilaufgaben auf Markten bezogen werden, kommt es nun zu einem verstarkten Einbezug externer Marktpartner in originare Aufgaben der Unternehmung.^^^

... marktiicher Koordination

Transaktionskosten bei...

... Kooperation / Netzwerkarrangements

\j

iMarkt

/\/

... hierarchischer Koordination

y\/

Kooperatiot 7

Hierarchie

Spezifitdtsgrad (bzw. Auspr^gung der anderen Einfludfaktoren)

Abbildung 8-19: Einfluss der luK-Technik auf die Vorteiltiaftigkeit einzelnerKoordinationsformen^^^

Dieses Ergebnis gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die luK-technischen Investitionen selbst nicbt transaktionsspef^tsch sind und damit die Einsparungen bei den Informations- und Kommunikationskosten kompensieren.^^^ Diese Kritik veranlaBte

957

958 959 960

Diese Argumentation ist auf den grundlegenden Aufsatz von Malone/Yates/Benjamin (1987), S, 487-489 zuriickzufuhren, der allerdings nur die Formen Markt versus Hierarchie beriicksichtigt. Picot/Ripperger/ Wolff (1996) erganzen diese Argumentation um zwischenbetriebliche Kooperationen. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 289-290. Verandert entoommen aus Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 72. Vgl. Bauer/Stickel (1998), S. 438.

8 Umset:(ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

329

demons et al. 2ur Relativiemng des „move to the market" durch die „move to the middle"Hypothese, die aufgrund der Spezifitat und Abstimmungsnotwendigkeiten des zwischenbetrieblichen luK-Technikeinsatzes von der Dominanz langfristiger und kooperativer interorganisationaler Verbindungen gegeniiber kurzfristigen Einkaufen auf dem Markt ausgeht.^"^! Die luK-Technik war Ende der 1980er Jahre, als die „move-to-the-market"Hypothese formuliert wurde, in der Tat durch eine hohe Spezifitat interorganisationaler luK-Systeme gepragt, da eigenentwickelte Transaktionssysteme dominierten. Heute jedoch ermoglichen die internetbasierten Formen des interorganisationalen Datenaustauschs flexible und relativ unspezifische luK-technische Verbindungen, die dennoch eine hohe Informations- und Kommunikationsintensitat besitzen. Ubergreifende Standards, offene Systeme und internationale Netzinfrastrukturen lassen die Spezifitat von luK-Technologieinvestitionen immer mehr abnehmen. Auf technischer Ebene steht deshalb heute einem „move to the market" nichts mehr entgegen. Der Bezug von spezifischen, unregelmaBigen Leistungen am Markt scheint auch bei einer dynamischen Unternehmensumwelt nicht nur moglich, sondern auch die effizienteste Losung zu sein. Damit steigt auch die Zahl der Transaktionspartner eines Unternehmens, das fiir eine benotigte Leistung den jeweils „weltweit" besten Lieferanten identifiziert und bei diesem einkauft. Die Folge ist der immer wieder betonte Trend zu kur^ristigen, hoch dynamischen Wertschopfungsstrukturen unabhangiger Unternehmen, die lediglich luK-technisch verbunden und ohne feste formale Bedingungen (rein „vertrauensbasiert") miteinander agieren, um wechselnde Aufgaben zu vollziehen.^<^2 Jedoch sprechen viele Griinde dafiir, dass trotz der luK-technischen Potentiale eher die „Mitte", d.h. kooperative Arrangements die optimale Ahmcklungsform bilden. Der eigentliche Ausloser fiir die Etablierung kooperativer Abwicklungsformen ist eine organisationale Integration zur Abstimmung der unternehmensiibergreifenden Prozesse. Auch wenn die neuen luK-Technologien die Prozessintegration oft erst ermoglichen, sind sie von organisationalen Investitionen in Sach- und Humankapital begleitet, die eine hohe Faktorspezifitat aufweisen (siehe Abschnitt 4.2).^^^ Lediglich hochkapazitative und flexible Informations strukturen sind nicht ausreichend. Diese Aussage kann anhand der Argumentation von Milgrom/Roberts im Rahmen des „Modern Manufacturing" (siehe S. 108f.) belegt werden, wenn die Komplementaritaten der interorganisational verbundenen Aktivitaten betrachtet werden. Der Einsatz der luK-Technik zur schnellen Reaktion auf neue Marktanforderungen durch die Bildung kurzfristiger interorganisationaler Kooperationen muss

961 962 963

Siehe demons/Reddi/Row (1993), S. 17-28. So z.B. bei Bock/Zillessen (1996), S. 287; Davis/Meyer (1998), S. 55; Ealey/Mercer (1992), S. 117; Fitzgerald/Dennis (1996), S. 17; Tapscott (1995), S. 50-54. Vgl. Bauer/Stickel (1998), S. 439; Wildemann (1996a), S. 34.

330

8 Umsett^ng der kundenindividmllen Massenproduktion

von entsprechenden Vertragen oder Geschaftsgeflogenheiten („work rules'^) begleitet werden, die das Verhaltnis des Unternehmens zu seinen Geschaftspartnern eindeutig bestimmen.964 Denn wahrend die luK-Technik bei unternehmensubergreifenden Verbindungen vor allem der Automatisierung relativ gut strukturierter Routineaufgaben dient, verbleibt ein groBer Rest an unstrukturierten Aufgaben, die weder luK-technisch noch vertraglich vollstandig abgebildet werden konnen. In der Folge besteht 2ur SchlieBung dieser Liicke ein wachsendes Bediirfnis, auf institutionelle Mechanismen (im Gegensatz zu vertraglichen Regelungen) wie die Reduktion der beteiligten Partner oder die Formulierung von zusatzlichen Anreizen (Bindungstreue, Exklusiv-Vertrage) zuriickzugreifen. Der Aufbau dieser Anreize bildet aber eine transaktionsspezifische Investition, was nach dem Transaktionskostenansatz wieder einen hoheren institutionellen Integrationsgrad mittels kooperativer Arrangements erfordert. Damit widersprechen diese fur eine erfolgreiche Geschaftsbeziehung notwendigen Komplemente der rein technologisch basierten Annahme, die luK-Technik wiirde die Zahl der angeschlossenen Unternehmen erhohen bzw. die Bindungsdauer stark vermindern. Trotz der Potentiale der neuen luK-Technologien stehen heute Idngerfristige Untemehmensnet^erke im Vordergrund, die allerdings durch die neuen Technologien weitaus leistungsfahiger und effizienter als friiher sind. Nach diesen theoretischen Vorbemerkungen soil nun fur die kundenindividuelle Massenproduktion erortert werden, welche Auspragungen die Einflussfaktoren auf die Transaktionskosten dort einnehmen, um so aus Sicht der Transaktionskostenokonomie eine Aussage liber die Eignung kooperativer Formen der'Leistungserstellungfur Mass Customi^tion treffen zu konnen. Dabei geht es vor allem um die Integration externer Farmer in die Erstellung der kundenspe^ischen Wertaktivitdten (die Bereitstellung von standardisierten Komponenten und kundenauftragsneutralen Leistungen durch dritte Unternehmen unterscheidet sich nicht von der Lieferantenintegration bei einer konventionellen Einzel-, Varianten- oder Massenfertigung). Entsprechend der Argumentation in Abschnitt 6.4.2 (siehe zur Ubersicht nochmals Abbildung 6-7, S. 140) fiihrt eine kundenspezifische Leistungserstellung zu zusatzlichen Transaktionskosten, die in der Spezifitat, UnregelmaBigkeit und Unsicherheit der Leistungserstellung begriindet sind. Die kundenindividuelle Zusammensetzung eines Produkts zieht grundsatzlich eine hohe Frognoseunsicherheit beziiglich der Art der genau nachgefragten Spezifikationen (verwendete Komponenten, Bauteile etc.) mit sich. Zusatzlich wird ein Unternehmen der Individualproduktion gerade in Markten agieren, die durch eine hohe Umweltunsicherheit, wechselnde Marktbedingungen und eine schwankende Nachfrage

964

Vgl. Bakos/Brynjolfsson/Hitt (1998), S. 63.

8 Umsett(ung der kundenindividuellen Massenproduktion

331

gepragt sind. Ebenfalls ist der Wiederholgrad einer Transaktion (im Sinne der kundenindividuellen Leistungserstellung) in der Kegel gering, da jeder Abnehmer sein individuelles Produkt bekommt. Hinzu tritt die Notwendigkeit zur direkten Interaktion mit jedem Abnehmer, die die Transaktionskosten deudich erhoht (Bedarf an aufwendiger Direktkommunikation, Abstimmungs- und Informationsbedarf, Schaffung von Vertrauen/Abbau der Unsicherheit). SchlieBUch weisen die erstellten Leistungen eine ausgeprdgte Spe^itdt im Sinne von Einmaligkeit auf, da sie an den Bediirfnissen jedes einzelnen Abnehmers ausgerichtet sind. Diese Faktoren begriinden eine kostentreibende Auspragung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten, was grundsatzUch fiir eine hierarchische (interne) Abwicklung dieser Leistungen spricht. Jedoch besitzt Mass Customization deutliche Unterschiede zur reinen Form der Einzelfertigung (siehe Abschnitt 7.1.5), die dafur sprechen, dass Spezifitatsgrad, Unsicherheit und UnregelmaBigkeit der Transaktionen im Vergleich zur konventionellen Einzelfertigung deutUch geringer ausgepragt sind. Ursache hierfiir ist die Modularisierung als Grundprinzip von Mass Customization. Zwar fiihrt der Aufbau einer modularen Produktarchitektur und eines entsprechenden Fertigungssystems zunachst zu hohen transaktionsspezifischen Investitionen. Ein modulares System als Ganzes stellt ein hoch spezifisches und komplexes Gebilde dar. Ziel der modularen Struktur ist jedoch die Bereitstellung eines Leistungspotentials, dessen Grundstrukturen iiber einen langeren Zeitraum relativ konstant bleiben, was einerseits einen angemessenen Reifegrad der eingesetzten Technologien voraussetzt.965 Andererseits unterscheiden sich die einzelnen modular ersteUten Leistungen fertigungstechnisch kaum, so dass die Spezifitat auf Endproduktebene begrenzt ist. Auch ermoglichen die mit der Modularisierung einhergehenden offenen Schnittstellen zwischen den Komponenten eine einfachere Integration fremder Leistungen. Weiterhin besteht bei individualisierbaren Komponenten zwar prinzipieU eine hohe Unsicherheit iiber die einzelnen nachgefragten Spezifikationen sowie eine geringe - oft einmaHge — Transaktionshaufigkeit einer gewiinschten Konfiguration. Jedoch verringert die Begren^heit der Individualisiemngsoptionen und der Anpassbarkeit die Unsicherheit derart, dass eine gewiinschte Produktkonfiguration mit dem vorhandenen Leistungsspektrum ohne kapazitive Anpassungen oder Konstruktionstatigkeiten erfiiUt werden kann. SchlieBUch kann die Nutzung der Potentiale der Economies of Interaction auch die aus der Interaktion folgenden Transaktionskosten senken. Diese Argumente, die unmittelbar aus den Eigenschaften der Mass-CustomizationKonzeptionen folgen, sprechen fiir eine tendenzieU eher mittlere Auspragung der Transaktionskosten und damit fiir die prinzipielle Eignung, ja Vorteilhaftigkeit einer kooperativen 965

Vgl. BeUmann (1999), S. 212.

332

8 Umset^iung der kundemndividuelkn Massenproduktion

Abwicklung der kundenbezogenen Leistungserstellung in Form eines Produktionsnetzwerks: Das kundenspezifische Produkt wird durch mehrere vernetzte Unternehmen erstellt, die jeweils entsprechend ihrer besonderen Ressourcen bzw. Kompetenzen verschiedene Teile der individuellen Leistungserstellung vollziehen: „Mass Customization (...) requires a dynamic network of relatively autonomous operating units. Each module is typically a specific process or task, like making a given component, a distinctive welding method, or performing a credit check.... the combination of how and when [the modules] interact to make a product or provide a service is constantiy changing in response to what each customer wants and needs."^^^ Diese „Module" entsprechen dabei sowohl innerbetrieblichen Stellen als auch externen Lieferanten und Handlern. Je nach konkretem Kundenauftrag werden verschiedene Module zu einer individuellen Wertkette „zusammengesetzt". Die einzelnen Beteiligten erhalten ihre Bedeutung weniger durch die zu losende Gesamtaufgabe als vielmehr durch die immer wiederkehrende kooperative Verwertbarkeit ihrer Fahigkeiten. Wie solche Produktionsnetzwerke sowohl beschaffungs- als auch absatzseitig gestaltet werden und konkret eine kundenindividuelle Massenproduktion unterstiitzen konnen, ist Inhalt der folgenden Abschnitte.^^'^

8.6.2

Einbezug der Lieferanten: Supply Chain Management fur Mass Customization

8,6.2.1 Motive und Ziele 7A
968

Pine/Victor/Boynton (1993), S. 110. An dieser Stelle sei eine weitere wichtige Sichtweise genannt: Auch die Kunden (Abnehmer) konnen in einem Mass-Customization-System als Wertschopfungspaitner gesehen werden. Diese Sichtweise wurde bereits knapp in den Kapiteln 6.4.2.4 und 6.4.2.8 angesprochen. Siehe fiir eine tiefere Diskussion dieses Sachverhalts und den Wertschopfungsbeitrag der Abnehmer in einem Mass-Customization-System Franke/Piller (2003); Piller/Stotko (2003); Reichwald/PiUer (2002). Siehe auch Griin/Bmnner (2002). Vgl. Arnold (1996), Sp. 1865f. Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf der Bereitstelliing kundenspet^scher Komponenten (IndividuaHsierung einer Komponente nach den Wiinschen eines Endabnehmers).

8 Umset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

333

externen modularen Komponenten jedoch einen relativ hohen Spezifitatsgrad aufweisen, werden sie nicht am Markt beschafft, sondern in Form von Produktionsnetzwerken bereitgestellt. Diese haben im Rahmen von Mass Customization iiber eine Komplexitatssenkung hinaus weitere Vorteile:^^^ • Spe^alisierungs- und Beschleunigungseffekte: Sowohl in der Konstruktion als auch in der Fertigung konnen mit dem Einbezug externer Farmer bestimmte Aufgaben parallel ausgefiihrt werden. Dies wird sich im Rahmen von Mass Customization vor allem dann bemerkbar machen, wenn bei einer massenhaften Unikatfertigung noch eine individuelle Konstruktion des Teils notwendig ist. Weiterhin konnen die Durchlaufzeiten durch Spezialisierungseffekte verkiirzt werden. Ein Lieferant wird aufgrund der groBeren Produktionsmenge einer Komponente in der Regel schneller Lerneffekte verwirklichen als ein Unternehmen, bei dem die Fertigung des Teils nur eine von vielen Aufgaben ist. Diese Lerneffekte gehen nicht nur mit einer Beschleunigung der Prozesse einher, sondern wirken auch kostensenkend. So lohnt sich eher eine Investition in Spezialmaschinen zur Fertigung des entsprechenden Bauteils, die geringere Wechselkosten zwischen verschiedenen Varianten aufweisen. Auch fiihrt die Spezialisierung des Lieferanten auf bestimmte Telle und Komponenten in der Regel zu besserem Verfahrenswissen, das sich in einer Qualitatssteigerung niederschlagt. SchlieBlich bedeutet die Integration des Lieferanten in die individuelle Leistungserstellung eigentlich zwangslaufig die Umsetzung des JIT-Gesamtkonzepts, d.h. nicht nur eine Anlieferung, sondern auch eine Produktion auf Abruf^^o Die Bestandsminimierung, Vermeidung von Fehlplanungen und schnelle Reaktionsfahigkeit eines solchen Systems konnen weit reichende Effizienzvorteile in der gesamten logistischen Kette erzielen. Wahrend Beschleunigungseffekte in erster Linie die Differenzierungsoption von Mass Customization unterstiitzen (kurze Lieferzeiten), setzen Spezialisierungseffekte an der Kostenoption an. • Erweiterung des Individualisierungsgrads: Gerade bei komplexeren technischen Produkten wird ein Hersteller normalerweise nicht bei alien Bauteilen das notwendige Know-how besitzen, diese effizient individuell zu fertigen. Entweder er begrenzt seine Individualisierungsmoglichkeiten bei diesen Teilen und bietet beispielsweise nur die Auswahl zwischen wenigen Standardmodulen an, oder aber er zieht einen geeigneten Lieferanten in die Individualisierung mit ein. Die Varietat der Ressourcen ist in einem Produktionsnetzwerk bei Integration spezialisierter Lieferanten in der Regel hoher als bei einer Internalisierung des Leismngsprozesses in einem Unternehmen, da diese aufgrund ihres hoheren komponentenspezifischen Know-hows meist ein hoheres Spektrum an Varia-

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Vgl. zu den folgenden Abschnitten Kaluza/Blecker (1999), S. 272f.; Filler (1998a), S. 326-328; Rollberg (1996b), S. 53; Wolters (1995), S. 93-96. Siehe hierzu Arnold (1996), Sp. 1869.

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8 Umsetf^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

tionen effektiv verwalten konnen (Ursache ist die Konzentration auf die Kernkompetenzen). Damit steigt der zur Verfugung stehende Flexibilitatsgrad und in der Folge der mogliche Individualisierungsgrad (Unterstiitzung der Differenzierungsoption). • Okonomisierung der Flexibilitdt: Wahrend gemeinhin mit einer hohen Flexibilitdt — Bedingung der kundenspezifischen Leistungserstellung - stets Organisational Slack^''^ verbunden ist (klassischer Trade-off zwischen Flexibilitat und Kosten), kann ein Produktionsnetzwerk den Zugriff auf die (ungenutzten) Ressourcenpotentiale des Partnerunternehmens erlauben und diese in den eigenen Leistungserstellungsprozess einbinden, ohne diese Ressourcen selbst vorhalten zu miissen. Dies bedeutet nicht, dass grundsatzlich kein „Slack" mehr vorhanden sein muss, sondern dass die Verfiigbarkeit der Ressourcen von der internen auf die unternehmensiibergreifende Ebene verlagert wird. In einem Produktionsnetzwerk ist es grundsatzlich vorteilhaft, Organizational Slack durch einen gemeinsam zu nutzenden RessourceniiberschuB {^Cooperative Slack'''^'^^) zu substituieren, der den Beteiligten eines Produktionsnetzwerks einen gewissen Flexibilitatsgrad garantiert, um Komplexitatssteigerungen und Kosten zum Vorhalten eigener Kapazitaten zu vermeiden (Unterstiitzung der Kostenoption). Angesichts dieser Vorteile wird in der (relativ sparlichen) Literatur iiber die Umsetzung einer kundenindividuellen Massenproduktion oft der Aufbau netzwerkartiger Kooperationsstrukturen als wichtiger „Enabler" einer Mass Customization betont.^'^^ Auch lasst sich empirisch nachweisen, dass sich die Zulieferbeziehungen in den USA und Europa in den letzten zehn Jahren stark in Richtung langfristiger, netzwerkartiger Kooperationssysteme entwickelt haben.^^^ Deshalb ist es umso erstaunlicher, dass mit Ausnahme der Automobilindustrie (Beispiele: Iveco, Krone, Smart) nur wenige Mass Customizer die Zulieferer auch in die kundenspe'sqfische Leistungserstellung integrieren (Beispiel: Einbezug der'LechnerGmbH in die Mass-Customization-Konzeption von Kiiche-Direkt. auftragsspezifischer Zuschnitt von Kiichenarbeitsplatten in LosgroBe 1). Eine Erklarung konnte sein, dass gerade die Fertigung der kundenindividuellen Komponenten als zentrale Kernkompetenz des Herstellers angesehen werden kann, die dieser 971 972 973

974

Dieser Begriff bezeichnet die verfiigbaren, in einer aktuellen Periode allerdings nicht gebrauchten Ressourcen eines Unternehmens, vgl. grundlegend Cyert/March (1963), S, 36f. Kaluza/Blecker (1999), S. 272£ Siehe ReiB/Beck (1995d), S, 33f.; Bellmann (1999), S. 212f.; Kaluza/Blecker (1999), S. 272; Oleson (1998), S. 77; Pine (1993a), S. 229; Sihn/Vollmer/Lisgara (1998), S. 62; Turowski (1999a), S. 3; Turowski (1999b), S. 2; WehrU/Krick (1998), S. 64; Westkamper (1997a), S. 282; Westkamper (1997b), S. 333. Siehe aus einer iibergeordneten Sicht zu den Anspriichen von Mass Customization an die Gestaltung unternehmensiibergreifender Supply-Chain-Management- und Logistik-Systeme Caddy/Lelou/Callan (2002); Hoek (2000); Johnson/Anderson (2000); Schenk/Seeknann-Eggebert (2002); Waller et al. (2000). Siehe hierzu Bauer/Stickei (1998), S. 434. Anzeichen sind die Zunahme der Vertragslaufzeiten, die steigende Informationsintensitat, gemeinsame Qualitatskontrollen, die steigende Zahl an JIT-Beschaffungen, die Abnahme der Zahl von DirektzuHeferern, der zunehmende Wertschopfungsanteil der bezogenen Komponenten.

8 Umset^iung der kundenindividuelkn Massenproduktion

335

effizienter und besser als ein externes Unternehmen erstellen kann. Auch begriinden gerade die individualisierbaren Wertaktivitaten den Aufbau von Learning Relationships und Kunden-Know-how — zwei der wichtigsten strategischen Potentiale von Mass Customization. Deshalb werden diese Vorgange verstandlicherweise unter hierarchischer Kontrolle des Mass Customizers abgewickelt. Allerdings ist mit der zunehmenden Verbreitung von Mass Customization zu erwarten, dass bestehende Individualisierungskonzepte stetig erweitert (im Sinne einer Zunahme des moglichen Individualisierungsgrads) und dann bislang von den Lieferanten standardisiert bezogene Komponenten in die Individualisierung einbezogen werden. In diesem Sinne sind die folgenden Ausfiihrungen als Gestaltungsentwurf einer (zukiinftigen) Kooperation von Mass Customizer und Zulieferern zu sehen, die neue Potentiale bieten kann.^^^ 8.6.2.2 Alien der LJeferantenintegration Je nach Umfang des Einbezugs der Lieferanten konnen unterschiedliche Stufen der Zuliefererintegration unterschieden werden (Abbildung 8-20). Ein Teileferfiger und der Produktionsspe^alist stellen lediglich standardisierte oder in einem sehr engen Rahmen individualisierbare Komponenten bereit. Sie unterstiitzen vor allem die Kostenoption von Mass Customization. Da sich hier keine Mass-Customization-spezifischen

Besonderheiten

ergeben, sollen diese beiden Formen nicht weiter betrachtet werden.^'^'^ Ein Entmcklungspartner verfiigt auBer iiber Produktions- auch iiber Produkt-Know-how. Er wird bereits zum Zeitpunkt der Produktentwicklung (im Sinne der Definition des Grundprodukts / der modularen Produktarchitektur, siehe Abschnitt 8.2) in die Entwicklungsaktivitaten einbezogen.^^^ Damit konnen nicht nur eine hohere Funktionalitat der betreffenden Komponente gesichert (Spezialisierungswissen des Zulieferers), sondern vor allem auch klare Schnittstellen zwischen den Modulen definiert werden. Ebenfalls konnen durch eine gemeinsame „komplexitatsgerechte Konstruktion" entsprechende EntwicklungsmaBnahmen (Gleichteilebildung, Wiederverwendung vorhandener Telle, Definition eindeutiger Schnittstellen etc.) besser umgesetzt werden, da Hersteller und ZuHeferer gleichermaBen ein Interesse an der Reduzierung der Variantenvielfalt und kundenspezifischen Komplexitat besitzen. Gemeinsame Arbeitsgruppen und eine enge, luK-technikgestiitzte Zusammenarbeit wahrend der Entwicklung des Bauteils sind wichtige organisatorische Voraussetzungen.^'^^ Die Kombination aus Produkt- und Prozess-Know-how

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976 977 978

Diese Aspekte werden in der neueren Literatur meist unter dem Schlagwort 'Supply Chain Management' diskutiert. Siehe hierzu z.B. Anderson (2004); Chandra/Mamrani (2005); Mikkola/Skjott-Larsen (2004); Potter et al. (2004); Salvador et al. (2004). Siehe hierzu ausfiihrUch Filler (1998a), S. 327-329; Wildemann (1994), S. 335-338. Vgl. Kaluza/Kremminer (1997), S. 34f.; Wildemann (1994), S. 335-338. Vgl. Schuh/Miiller (1998), S. 38f.

336

' Umsett^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

ermoglicht zudem beim Lieferanten Verfahrensinnovationen, die in erster Linie die Kostenoption verbessern.

Teilefertiger

„Verlangerte Werkbank", fertigt einzelne Teile genau nach Vorgabe, leicht austauschbar. Wirkung in erster Linie auf Kostenoption; Bezug von Standardteilen, die nicht zur Individualisierung beitragen; Nutzung von Preisvorteilen.

Produktionsspezialist

Kann einzelne Teile besonders effizient fertigen, teilespezifische Prozessintegration, auch Kanban- oder JIT-Fahigkeit. Komplexitatsreduktion durch Auslagerung von Produktionsstufen; auch Weitergabe von Individualisierungswiinschen der Kunden; entspricht „Fertigungsmodul" aus Abnehmersicht.

Entwicklungspartner

Produktions- und Produkt-Know-how, Einbezug in F&E-Aktivitaten des Abnehmers, kundenindividuelle Konstruktion. Auslagerung der Entwicklung schafft weitere Komplexitatsreduktion; Prozessinnovationen durch Zulieferer konnen Kostenoption verbessern.

Wertschopfungspartner

Einbezug in produkt- und unternehmensubergreifende Prozessentwicklung; Entwicklung ganzer Baugruppen und Module, langfristige und sehr enge Kooperationsbeziehung. Grolites Potential zur Komplexitatsreduktion; hohes Prozess- und Produktwissen des Zulieferers ermoglicht Entwicklung und Fertigung individueller Komponenten; Starke simultane Unterstutzung beider Mass-Customization-Optionen (Varietat und Kosten).

Multilaterale MassCustomizationNetzwerke

Horizontale Kooperation mehrerer gleichberechtigter Unternehmen gleicher oder verschiedener WertschSpfungsstufen, die in gegenseitiger Kooperation nach Vorbild eines virtuellen Unternehmens kundenspezifische Leistungen erbringen. Hohes Flexibilitatspotential und viele Moglichkeiten zur Nutzung und zum Aufbau unternehmensspezifischer Kernkompetenzen, starke simultane Unterstutzung beider MassCustomization-Optionen (Varietat und Kosten), jedoch auch viele Steuerungsprobleme.

Abbildung 8-20: Stufen der Lieferantenintegration in die l
Allerdings haben die Leistaingen der Entwicklungspartner meist nur einen relativ geringen Anteil an der gesamten Wertkette des Endprodukts. Eine Ansiedlung des Lieferanten in Werksnahe ist in der Kegel nicht gegeben, so dass es eher 2u einem Abruf von Varianten eines Bauteils in groBeren Losen (z.B. mit einem Kanbansystem) als zu einer Bereitstellung individueller Varianten in LosgroBe 1 kommt. Insgesamt lasst sich beim Entwicklungspartner eine mitdere simultane Unterstutzung beider Mass-Customization-Optionen (Varietat und Kosten) feststellen. Ein Wertschopfungspartner vollzieht ganzheitliche Aufgabenkomplexe, da er meist nicht nur in die Produkt-, sondern auch in die unternehmensubergreifende Prozessentwicklung integriert ist.^^^ Sein Prozesswissen verspricht schnelle Rationalisierungsmoglichkeiten in der Fertigung. Vor allem bei einer Mass Customization durch Modularisierung kann es zu

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In Anlehnung an Kaluza (1996), S. 223f.; Wildemann (1994), S. 335-338. Vgl. Amold/Scheuing (1997), S. 82f.; Kaluza (1996), S. 223f.; RoUberg (1996b), S. 51; Wildemann (1998c), S. 144.

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

337

einer Auslagerung der Entwicklung und Produktion ganzer, auch individueller Module kommen, womit eine weitgehende Komplexitatsreduktion einhergeht. Hinzu kommen die Vorteile eines Entwicklungspartners. Der betreffende Teil der Individualisierungsinformation wird direkt von der Kundenschnittstelle zum Lieferanten weitergegeben. Das kann auch bedeuten, dass ein eigener Konfigurator des Lieferanten in die Kundenschnittstelle integriert ist. Der Umfang der bereitgestellten Telle ist meist sehr hoch (System bzw. Modular Sourcing). Da diese Lieferanten hohe transaktionsspezifische Investitionen in der Entwicklung und Fertigung tatigen miissen, ist eine Wertschopfungspartnerschaft nur bei Transaktionsobjekten mit einer relativ hohen Wertigkeit sinnvoll. Um eine ausreichende Transaktionshaufigkeit zu sichern, konnen so genannte „Life-Cycle Contracts" abgeschlossen werden, die die gesamte Lebensdauer des Moduls umfassen. Damit kommt es aber aus institutioneller Sicht zu einer Hierarchisierung der Marktbeziehungen.^^^ Wertschopfungspartner werden deshalb haufig durch eine Kapitalbeteiligung des Abnehmers, Niederlassung in Werksnahe und weit reichende Know-how-Verflechtungen eng an den Mass Customizer gebunden. Der Aufbau von Wertschopfungspartnerschaften sollte aus diesen Griinden aber auf die Lieferanten beschrankt werden, die an der kundenindividuellen Leistungserstellung beteiligt sind oder die umfangreiche standardisierte Komponenten auf Abruf bereitstellen. Wahrend die bislang beschriebenen Formen der Lieferantenintegration ausschlieBlich bilaterale Interaktionsbeziehungen mit einem eindeutig fokalen (dominierenden) Unternehmen bilden, stellt die hori^ntale Kooperation mehrerer gleichberechtigter Unternehmen gleicher Wertschopfungstufe (multilaterak Mass~Customi^ation-Net:^erke) die weitestgehende Form der Integration externer Unternehmen in die kundenindividuelle Massenproduktion dar.982 SQ konnten sich eigentlich konkurrierende Unternehmen in einer Branche intern auf die Fertigung jeweils einer Produktgruppe nach den Prinzipien von Mass Customization konzentrieren, wahrend sie extern alle Produktgruppen kundenindividuell anbieten. Eine andere Moglichkeit ist die gegenseitige Belieferung mit bestimmten Modulen, die jeweils in die Produktarchitekturen aller Unternehmen passen. SchlieBlich konnte in Form eines kurzfristigen Zusammenschluss eine komplexere Leistung mit hohem Individualisierungsgrad gemeinschaftlich erstellt werden. Diese dynamischen Netzwerke werden gerade im Zusammenhang mit einer kundenspezifischen Leistungserstellung oft als virtuelles Unternehmen bezeichnet.^^^ Der Begriff kennzeichnet den temporaren Zusammenschluss von (rechtlich unabhangigen) Organisations-

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Vgl. Arnold (1999), S. 294f. Vgl. MiiUer/Kohl/Schoder (1997), S. 289. So z.B. bei Alter (1997); Hausruckinger/WunderUch (1997), S. 39; Kaluza/Blecker (1999), S. 274; Mertens et al. (1998), S. 6; Schuh/MiiUer/Levering (1998), S. 125; Westkamper (1997b), S. 330.

338

8 Umsetf(ung der kundenindividuellen Massenproduktion

einheiten (Unternehmen, Institutionen, Einzelpersonen), die auf der Basis eines gemeinsamen Geschaftsverstandnisses eine gemeinsame Leistung erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich dabei vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und treten bei der Leistungserstellung gegeniiber Dritten als einheidiches Unternehmen auf. Nach Beendigung dieser Aufgabe lost sich die temporare Organisation wieder auf, sei es nach einem Monat oder mehreren Jahren. Die Zusammenarbeit geschieht ohne Institutionalisierung zentraler Funktionen, wobei der notwendige Koordinationsbedarf mit Hilfe geeigneter interorganisationaler luK-Systeme realisiert wird.^^^ j ^ n^ch Auspragung einer konkreten Kundenbestellung schlieBen sich Produzenten, Lieferanten und Handler zusammen, um eine kundenspezifische Leistung zu erbringen. Es entsteht ein multilaterales, heterarchisches Produktionsnetzwerk, das weitere Vorteile gegeniiber den ersten vier Formen hierarchisch koordinierter Zulieferer-Abnehmer-Netzwerke aufweist:^^^ So treiben die Simultaneitat von Kooperation und Wettbewerb die Entwicklung und Verbesserung der Kemkompeten^n der Beteiligten entscheidend voran, da sie die Grundlage zum Verbleib im Netzwerk bilden. Die Fokussierung des einzelnen Akteurs auf seine Kernkompetenzen fiihrt zur Weiterentwicklung dieser Schliisselfertigkeiten, die als „Plattform" fiir bestehende wie auch kiinftige Leistungen die Wettbewerbsfahigkeit des Netzwerks sichern konnen (Steigerung der Differenzierungsfahigkeit und Flexibilitat). Aus Kostensicht kommt es zu einer Reduktion des gesamten Steuerungs- und Kontrollaujwands, da die beteiligten Firmen in der Kegel Eigenschaften eines autonomen und kooperativen Akteurs besitzen, der seine Leistung weitgehend selbstandig steuert und kontrolliert. SchlieBlich kann ein solches Netzwerk Probleme in Form mangelnder oder fehlender Leistungen dutch den Austausch von Akteuren oder die Aufnahme neuer Partner flexibel abbauen und ausgleichen. Gerade hier hat vor allem eine enge Wertschopfungspartnerschaft mit nur einem Zulieferer Nachteile aufgrund einer eingeschrankten Flexibilitat. Obwohl aus diesen Griinden dynamische, virtuelle Unternehmensnetzwerke oft als wesentliche Kooperationsform fiir Mass Customization gesehen werden,^^^ scheint ihre Anwendung im praktischen Einsatz nur stark eingeschrankt umsetzbar. Denn werden die spezifischen Eigenheiten von Mass Customization betrachtet (siehe Abschnitt 7.3), zeigen sich die Probleme einer solchen Kooperationsform. So spricht die angestrebte mogHchst geringe interne Varietat fiir die dauerhafte Einbindung weniger externer Partoer mit spezifischen Kernkompetenzen, da eine Auswahl aus einem breiten, heterogenen Kompetenzenbiindel nicht erforderlich ist. Auf Lieferanten- und Absatzseite wird ein Mass Customizer ange984 985 986

Diese Definition ist eine Synthese der Abgrenzungen bei Arnold/Hartling (1995), S. 21; Mertens/Faisst (1996), S. 281; Sydow (1995), S. 631. Vgl. zu diesem Abschnitt Bellmann (1999), S. 212. So z.B. Bellmann (1999), S. 205; Pine/Victor/Boynton (1993), S. 110; Schuh/Millarg/Goransson (1998), S. 19f.; Victor/Pine/Boynton (1996), S. 84; WehrU/Krick (1998), S. 67.

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

33 y

sichts des Postulats stabiler, standardisierter Prozesse auftragsiiberdauernde Verbindungen mit den vor- und nachgelagerten Stellen eingehen, die das groBte Potential zur Reduktion der Komplexitat bieten. Kaluga/Bkcker sprechen von Erfahrungskurveneffekten der Interaktion zur Kennzeichnung des besonderen Vorteils langfristiger, stabiler Beziehungen zu den Lieferanten:^^^ Mit zunehmender Haufigkeit einer Interaktion sinken die mit der gemeinsamen Leistungserstellung verbundenen Kosten, da zum einen wiederholt durchgefuhrte Interaktionen den Aufbau einer ausgepragten Vertrauensbasis fordern, so dass auf Sicherungs- und Koordinationsmechanismen partiell verzichtet werden kann. Zum anderen werden erst mit einer steigenden Zahl (und Intensitat) von Interaktionen RationalisierungsmaBnahmen okonomisch zweckmaBig, deren Einsatz Transaktions- und Koordinationskosten senken kann (angesichts der zunehmenden Offenheit im technischen Sinne ist dieser Vorteil zwar bei Investitionen in neue luK-Technologien nicht mehr sonderlich ausgepragt, besteht aber weiterhin vor allem bei Logistiksystemen). Stetige Verbesserungen bei den Produktionsprozessen und Produkten sowie in der Organisation der Partner ermoglichen so im Zeitablauf eine Schnittstellenoptimierung und eine kostengiinstigere Integration der externen Ressourcen und Leistungen. Dadurch wird es den beteiligten Unternehmen mogUch, mit zunehmender Dauer der Kooperation nicht nur die Kosten des interorganisationalen Leistungsaustauschs, sondern auch der Leistungserstellung an sich zu senken. In einem solchen dauerhaften Netzwerk wird ebenfaUs im Gegensatz zum virtuellen Unternehmen ein Systemfiihrer klar im Mittelpunkt stehen. Die Notwendigkeit eines so\ch.en fokalen Net^erkuntemehmens

basiert auf der Tatsache, dass die Erstellung der kun-

denspezifischen Komponenten aus Wettbewerbssicht eine Transaktion mit hoher strategischer Bedeutung darsteUt, was fiir eine hierarchische kontroUierte Form der Abwicklung spricht. Auch wenn ein Mass Customizer externen Lieferanten die Erstellung und vielleicht sogar Konfiguration einzelner komplexer Module iibertragt, muss er das damit verbundene Wissen iiber den Kunden (Endabnehmer) internalisieren und zum Aufbau einer dauerhaften Kundenbeziehung speichern (Aufbau von Learning Relationships). Da dieses Wissen den wesentlichen Wettbewerbsvorteil begriindet, scheint seine Teilung unter gleichberechtigten Unternehmen eines virtuellen Netzwerks weder praktikabel noch moglich - und wird im virtuellen Unternehmen ein Partner mit der „Kernkompetenz Verwaltung des Kundenwissens" beauftragt, wird dieser sich quasi automatisch zum fokalen Fiihrer dieses Netzwerks herausbilden (es handelt sich dann um eine Art Broker, siehe Abschnitt 8.6.4).^^^ In der Praxis werden dQs)ci2iVb fokale Produktionsnet^erke dominie-

987 988

Vgl. hierzu Kaluza/Blecker (1999), S. 270. Siehe auch RoUberg (1996b), S. 53. Dies spricht auch gegen die Argumentation von Bellmann (1999), S. 212, dass ein Wertschopfungspartner immer mehr zum gleichberechtigten Mass Customizer werde, da im Zeitverlauf produkt- und fertigungstechnisches Wissen vom Hersteller zum Lieferanten iibergehe. Wertschopfungspartner mit hoher Kompetenz bekamen so die Mogiichkeit, selbst gegeniiber den Endabnehmern als Mass Customizer aufzutreten, wodurch

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8 XJmset^ng der kundemndividuelkn Massenproduktion

ren, bei denen ein zentrales Unternehmen (der eigentliche Mass Customizer) die Interaktion mit den Kunden vollzieht und die wesendiche Kompetenz zur Konfiguration kundenspezifischer Leistungen sowie zur Nutzung des gewonnenen Wissens iiber die Kunden besitzt. Die Fertigung geschieht im Verbund mit einer Reihe klassischer Lieferanten standardisierter Teile und einigen wenigen, starker integrierten Lieferanten, die in die kundenspezifische Leistungserstellung einbezogen sind. 8.6.2.3 Umset^ng und Impkmentierung Der Aufbau eines solchen fokalen Unternehmensnetzwerkes folgt einem mehrstuftgen, hierarchischen Ahstimmungsprot^ss (siehe Abbildung 8-21). Der Mass Customizer ist als Systemintegrator nicht nur fiir die Endmontage des individualisierten Produkts verantwortlich, sondern ubernimmt auch die Aufgabe der Konfiguration (Schnittstelle zum Endabnehmer) und verantwortet die Qualitat des gesamten Produkts. Die fiir die Fertigung der einzelnen Module verantwortlichen internen und externen Stellen bekommen von der f^ntrakn Auftragskoordination bzw. Endmontage die entsprechenden Anforderungen. Bei den Modulverantiportlichen handelt es sich auf externer Seite in der Regel um Lieferanten in der Stellung eines Wertschopfungs- oder zumindest Entwicklungspartners, intern um ein teilautonomes Fertigungssegment. Die Versorgung mit den zur Erstellung der modularen Komponenten notwendigen Teilen wird allein dutch die Modulverantwortlichen gesteuert (beispielsweise mit Hilfe eines Kanbansystems). Diese geben entsprechende Auftrage an die vorgelagerte Stufe der Teilefertiger oder Produktionsspezialisten. Jeder Beteiligte in diesem Produktionsnetzwerk bekommt klare Anweisungen von „seinem" jeweiligen Kunden. Er ist fiir die Ausfiihrung dieses Auftrags gleichermaBen wie fiir Ressourcenaufbau und -nutzung autonom verantwortiich.^^^ Die Strukturierung des Systems und die Verteilung der einzelnen Aufgaben auf die in- und externen BeteiUgten orientieren sich dabei an technologischen Prozessketten und der modularen Produktstruktur. Der Hersteller wird das gesamte Netzwerk (hierarchisch) dominieren. Heterarchische Netzwerkbeziehungen bestehen dagegen auf der Ebene der System- bzw. Komponentenlieferanten. Diese kooperieren bei der Entwicklung der Schnittstellen und Moduleigenschaften sowie auf der Ebene der Fertigungsplanung und Prozessentwicklung. Die einzelnen Systemlieferanten erbringen ihre Leistung wiederum haufig in Form eines Netzwer-

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die vom Hersteller dominierte Zusammenarbeit in eine Situation zwischen Kooperation und Wettbewerb in Form eines multilateralen Mass-Customization-Netzwerks iibergehe. Solange der Mass Customizer allerdings den Lieferanten nicht in die Kundenschnittstelle integriert und diesem die Interaktion mit den Endabnehmern ermoglicht, kann dieser auch keine eigenen Economies of Interaction aufbauen und besitzt deshalb stets einen groBen Wettbewerbsnachteil gegeniiber dem etablierten Mass Customizer. Vgl. zu diesem Abschnitt Westkamper (1997a), S. 282; Westicamper (1997b), S. 333. Siehe auch Kaluza/ Kremminer (1997), S. 36-42. Sydow (1995), S. 631 bezeichnet solche Netzwerke mit einem fokalen Unternehmen als „strategisches Netzwerk".

341

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

kes verbundener Unternehmen, wobei auch hier meist keine partnerschaftliche Kooperation dominiert, sondern vielmehr ein eindeutiger Lieferant der ersten Ebene die untergeordneten Sublieferanten koordiniert.

Mass Customizer (fokaies Netzwerkuntemehmen)

Abnehmer (Endkunden)

zentrale Auftragskoordination und Endmontage

tt heterarchische Abstimmung auf der Ebene der Modullieferanten

externer Modullieferant (Einbezug in Indivi-

dualisierung)

externer Modullieferant (Bereitstellung von Standardmodulen auf Abruf)

AA A Legende: / Z

A \

interner oder externer Teilefertiger, A Produktionsspezialist

n

f^-^J

interner

l\Aodullieferant (Fertlgungssegment zur Erstellung individueller Komponenten)

O

0=^

Wertschopfungs-/- fc dezentraler partner ^ J Regelkreis

n

Informationsflufi und Materialfluli

Abbildung 8-21: Produktionsnetzwerk fur Mass Customization mit fokalen Netzwerkunternelimen

Nachdem bislang Vorteile und Abwicklungsformen einer Integration der Lieferanten in die kundenindividuelle Leistungserstellung dargestellt wurden, soil nun die Gestaltung eines solchen Unternehmensnetzwerkes diskutiert werden. Ein interorganisationales Produktionssystem wird seine okonomischen Vorteile nur dann realisieren konnen, wenn es gelingt, die Defizite und Ineffizienzen in der Interaktion und Kommunikation bisheriger Provenienz erhebHch zu reduzieren.^^o Zwischen den raumlich getrennten Kooperationspartnern ist nicht nur durch eine starke luK-technische Integration die gleiche Informations- und Kommunikationsqualitdt wie zwischen benachbarten (internen) Arbeitseinheiten herzustellen, sondern auch das gleiche gegenseitige Vertrauen. Infolge einer unsicheren Unternehmensumwelt, dynamischer Markte und standig wechselnder Kundenanforderungen sowie der begrenzten RationaHtat der Handelnden besteht bei der Etablierung eines Pro990

Vgl. BeUmann (1999), S. 205.

342

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

duktionsnetzwerks nicht die Moglichkeit, alle denkbaren Kontingenzen in langfristig giiltigen Vertragen zu formulieren. Diese miissen zwangslaufig unvollstandig bleiben. Opportunistisches Verhalten ist so nicht vollig auszuschlieBen.^^i Entscheidende GegenmaBnahmen sind kulturelle und soziale Eiemente wie Vertrauen, Offenheit, Selbstverpflichtungen und die Bereitschaft zur Risikoteilung. Die explizite Einbeziehung dieser Faktoren in die Gestaltxing der Austauschbeziehungen bietet neue Gestaltungsmoglichkeiten, um auch die mit der Netzwerkbildung und Abstimmung der Akteure verbundene Komplexitat zu bewaltigen. Sonst gleicht eine steigende Beschaffungskomplexitdt - als Folge der iJberwachung, Steuerung und Kontrolle der Lieferanten - den Gewinn an Komplexitatsreduktion durch die Auslagerung von Aktivitaten schnell wieder aus. Aufgrund des produktionswirtschaftlichen Fokus der Arbeit sollen diese Aspekte jedoch nicht weiter vertieft werden, und es wird auf die einschlagige Literatur verwiesen.^^^ Eine groBe Bedeutung kommt aus operativer Sicht der interorganisationalen Koordination in der PPS zu. Grundsatzlich sind hier vor allem die in Abschnitt 8.5.3.4 entworfenen Steuerungsansatze der dezentralen Abstimmung geeignet, gegebenenfalls erganzt um eine zentrale Steuerung nach dem MRP Il-Prinzip fiiir die externe Fertigung kundenspezifischer Komponenten (siehe Abschnitt 8.5.3.5). In der praktischen Umsetzung mangelt es Produktionsnetzwerken oftmals an einer ausreichenden Transparenz der Fertigungssituation, einer ausreichenden Koordination, kompatiblen Datenformaten und einer genauen Kenntnis der freien Ressourcen. Hauptursache dieser Misere ist die Untauglichkeit der gdngigen Standard-PPS-Sjisteme fiir die Besonderheiten einer PPS in Produktionsnetzwerken, deren Planhorizont meist an den Betriebsgrenzen endet.^^^ Die konventionellen Systeme miissen um neue Aufgaben und Funktionalitaten erweitert werden:^^^ • In der mitteljristigen Produktionspro^ammplanung auf Modulebene muss es zu einer partneriibergreifenden Grobdisposition kommen. Eine interorganisationale Ressourcenteilung wird heute noch so gut wie nicht informationstechnisch beriicksichtigt. • Die Aufiragskoordination, die auch schon die PPS der kundenindividuellen Massenproduktion von einer herkommlichen PPS unterschied, muss um die Kooperation der einzelnen Netzwerkunternehmen erweitert werden. Es muss zu einem „Monitoring" der Ressourcen, Auftragsbestande und der bei den einzelnen Partoem vorhandenen vorgefertigten Modulen kommen. Auch hierzu bieten die meisten der heutigen kommerziellen PPSSysteme keine Hilfestellung. Bei komplexeren Produkten innerhalb der Konzeption der 991 992 993 994

Vgl. Bellmann (1999), S. 210. Siehe z.B. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 329-331, die zehn Regeln der Vertrauensbildung in Netzwerken formulieren. Vgl. Mertens et al. (1998), S. 112. Siehe Luczak/Heiderich (1997), S. 9-12; Mertens et al. (1998), S. 112-114; Turowski (1999a), S. 2£

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

343

massenhaften Fertigung von Unikaten wird oft auch ein kundenauftragsabhangiger Lieferzeitpunkt festgelegt. Auch zur Bestimmung dieses ist ein friiher Abgleich mit den Fertigungssystemen der Zulieferer notwendig. • Die Mengen- und Beschaffungsplanung herkommlicher PPS-Systeme sieht die Zulieferer meist als Quelle mit unendlicher Kapazitat und Liefergeschwindigkeit.^^^ jr^^ konkrete Beriicksichtigung der herrschenden Kapazitatsauslastung ist in diesen Systemen aufgrund des sukzessiven, hierarchischen Planungsansatzes nicht einmal unternehmensintern vorhanden, geschweige denn beziiglich der Kapazitaten des lieferanten. Fiir eine kundenindividuelle Massenproduktion ist aber hier eine Koordination unumganglich, wenn ein hoher Lieferservicegrad erreicht werden soil. Damit einher geht die Forderung nach einer gemeinsamen Bestandsverwaltung (Riickgriff auf Lagerdaten aller vorgefertigten Module im System). • In der Kapa^tdtsterminiemng muss die klassische Make-or-Buy-Entscheidung als gangige MaBnahme der kurzfristigen KapazitatspoHtik um eine weitere Dimension erweitert werden: Die Eigenerstellung einer Komponente ist mit ihrer Fertigung bei einem der Netzwerkpartoer oder aber bei einem auBenstehenden Dritten zu vergleichen (Mertens et al. sprechen deshalb von ,JVLake or Corporate or Buy'^^^). • Eine neue Fertigungsaufgabe ist in einem Produktionsnetzwerk der physische Transport zwischen den Partoern. Eine Abstimmung von Logistikdiensdeistern und Produktionsunternehmen beispielsweise in Form einer integrierten Produktionsprogramm- und Tourenplanung sowie eine Integration der Transportiiberwachung in die Steuerungsschritte der PPS sind bislang nicht verfiigbar. An dieser Stelle konnen die bereits angefiihrten Supply-Chain-Management-Tools (siehe S. 318) eine wichtige Unterstiitzung bieten. Ziel ist weniger die Etablierung eines umfassenden Systems, das sdmtliche internen und externen Kapazitatseinheiten und Beziehungen abbildet, als vielmehr eine mogHchst genaue Abstimmung auf Komponentenebene. Es geniigt, wenn die verschiedenen Komponenten, die von den unterschiedlichen Partnern bezogen werden, hinreichend genau spezifiziert sind.^^^ Diese fungieren als Input-Daten fiir die lokalen Planungssysteme der einzelnen Partner, die dann einen moglichen Fertigstellungstermin der jeweiligen Komponente angeben. Auch der grundsatzUch vorhandene dynamische Charakter der Lieferantennetzwerke im Rahmen von Mass Customization spricht gegen funktional ausgerichtete, umfassende Unternehmenssoftwarepakete, die das gesamte Kooperationsgebilde abdecken. Diese sind viel zu komplex und aufwendig anzu-

995 996 997

Vgl. Czap/Reiter (1998), S. 248; Dangelmaier/Henkel/Holtkamp (1997), S. 25. Mertens et al. (1998), S. 112. Vgl. Czap/Reiter (1998), S. 248.

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i Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

pas sen. Stattdessen werden auf der interorganisationalen Ebene einfach zu handhabende und adaptive Systeme benotigt. Hier bietet sich wieder der Einsatz der ComponentwareTechnik an, die bereits im Zusammenhang mit der PPS beschrieben wurde.^^^ Auf der technischen Ebene ist der ^ischenhetriehliche luK-Fluss zu bewaltigen, der die Grundlage einer integrierten PPS und dariiber hinaus der gesamten Leistungserstellung im Netzwerk ist. Eine adaquate informationstechnologische Unterstiitzung muss dafiir sorgen, dass die Koordination iiber raumliche Grenzen hinweg zum gleichen Aufwand moglich ist wie die Integration innerbetrieblicher Stellen. Hierzu dient nach heutigem Stand der Technik vor allem ein XMl^basiertes Web-EDI-Sjstem. Dieses wurde bereits in seinen Grundziigen in Kapitel 3 beschrieben und soil an dieser Stelle beziiglich seines Einsatzes fiir eine interorganisationale Integration im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion konkretisiert werden. Ausgangspunkt ist dabei ein Produktionsnetzwerk mit einem eindeutig fokalen Unternehmen (dem Mass Customizer) und einigen in den Individualisierungsprozess integrierten Lieferanten (siehe Abbildung 8-22). spezif. Produkt

herstellerspezifische DTD

zuliefererspezifische DTD

zuliefererspezifische DTD

Abbildung 8-22: Interorganisationales Multi-Agenten-System fur Mass Customization^^

998

Siehe hierzu Mertens et al. (1998), S. 76f. Siehe zur Verbindung von Mass Customization und SCM Caddy/Helou/CaUan (2002); Hoek (2000); Johnson/Anderson (2000); Piller/Tseng (2003); Waller et al. (2000).

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

345

Ein modernes Web-EDI-System basiert auf der Fusion von fiiinf Technologien: der Metasprache XML zur Ubermitdung der Daten, der zugehorigen DTD-Beschreibungsdatei zur Interpretation eines XML-Dokuments, einer grundsatzlichen informationstechnischen Verhindung im Sinne eines internetbasierten EDI-Systems, Softwareagenten und einer Repository}^^^ Softwareagenten, in einem internetbasierten System meist als Java-Programm implementiert, das einen Web-Browser als Ablaufumgebung nutzt, haben zum einen die Aufgabe, die iibertragenen XML-Daten in ein fur die spezifischen Applikationssysteme eines Anwenders verstandliches Format zu iiberfiihren (Uberset^ungsagenten). Dazu greifen sie auf die in der Repository^^^^ hinterlegte DTD („document type definition") zuriick. Die Speicherung der DTD in einer zentralen Repository ist sinnvoll, da ein solches Web-EDI-System meist die Integration mehrerer Geschaftspartner beinhaltet. So ist sowohl der Zugriff auf eine unternehmenseigene DTD als auch die Verwendung standardisierter DTDs moglich. Da die eigentlichen Geschaftsdaten Bestandteil des XML-Dokuments sind, erscheint der allgemeine Zugriff auf die DTDs hinsichtlich des Datenschutzes unproblematisch. Er kann den Informationsfluss beschleunigen und vor allem eine einheitliche Interpretation der iibertragenen Daten sichersteUen. Softwareagenten konnen weiterhin neben dieser anwendungsspezifischen Ubersetzung (besser: Interpretation) der XML-Dokumente auch eine Ubersetzung von Datensatzen vornehmen, die nicht in XML zur Verfiigung stehen. Dies wird beispielsweise bei der Verwendung eines Konfigurationssystems an der Schnittstelle zum Kunden geschehen, da viele der am Markt erhaltlichen Konfiguratoren (noch) keine Ausgabe der Konfigurationsergebnisse im XML-Format erlauben. Eine Erweiterung ist der Einsatz von Verhandlungsagenten^ die entsprechend des Ansatzes einer agentenbasierten PPS (siehe S. 306) die Fertigungssysteme der beteiligten Unternehmen aufeinander abstimmen. Die Verhandlung wird wieder durch die universelle Beschreibungssprache XML erleichtert, da die Verhandlungsagenten keine umfassende Beschreibung der Verhandlungsobjekte (Teile/Komponenten) besitzen miissen, sondern lediglich die fiir die Abstimmung notwendigen Daten (Art der Komponenten, Mengen, Verfiigbarkeitswunsch) kennen. Aufbereitet werden diese Informationen wiederum von Ubersetzungsagenten. Diese sind auch fiir den „Transport" der Daten verantwortUch, d.h. fiir die Ubermittlung der Daten vom Applikationssystem des Mass Customizers zum geeigneten bzw. zustandigen Netzwerkunternehmen. In dem Schema in Abbildung 8-22 werden die Endkunden durch eine (proprietare), nicht XML-gestiitzte eigene Losung in das Mass-Customization-System eingebunden. Sie kon-

999 Stark erweitert nach Turowski (1999a), S. 8. 1000 Vgl. zu diesem Abschnitt Rautenstrauch/Turowski (1999); Turowski (1999a), S. 7-9; Turowski (1999b). 1001 Als Repository (ein entsprechender deutscher Ausdruck existiert nicht) wird ein System zur Speicherung von Metadaten, also von Daten iiber Objekte der Informadonsverarbeitung, bezeichnet.

346

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

figurieren ihr gewiinschtes Produkt im Internet. Die Produktspezifikation wird dann mit dem internen Konfigurationssystem des Herstellers auf ihre Fertigungsfahigkeit iiberpriift. Die Angleichung der Daten nimmt dabei ein Ubersetzungsagent vor. Bei komplexeren Produkten wird dann der Auftrag vom PPS-System des Mass Customizers in Abstimmung mit den betroffenden Lieferanten probeweise eingeplant. Im Ergebnis kann ein moglicher Liefertermin bestimmt und dem Endkunden mitgeteilt werden.

8.6.3

KooperatJon mit dem Handel

Mass Customization stellt auch an das Absatzsystem neue Anspriiche, die zu neuen absatzseitigen Koordinationsformen fiihren konnen.^o^^ Distributionspolitische Entscheidungen betreffen zwei grundlegende Gestaltungsaufgaben, die physische Distribution (Warenverteilung an Endabnehmer) sowie die akquisitorische Distribution (Kontaktanbahnung, Verkauf und Bindung der Endkunden).^^^^ Klassische MassenhersteUer gerade im Konsumgiiterbereich, aber auch in vielen Teilen des Industriegiiterbereichs, haben traditionell beide Funktionen dem Handel iibertragen. Eine solche Aufgabenteilung scheint bei einer individuellen Leistungsersteilung auf den ersten BUck vor allem hinsichtlich der akquisitorischen Funktion unokonomisch zu sein. Je komplexer ein Leistungsobjekt und der dazu gehorige Spezifikationsprozess ist, desto wichtiger und effizienter wird nach der Transaktionskostentheorie die hierarchische Abwicklung der Distributionsfunktionen, d.h. bei einer spezifischen, individuellen Leistung ist eine direkte Kommunikation zwischen Abnehmer und Hersteller im Sinne eines Direktvertriebs ohne Einschaltung des HandelsYotta\h2iit}^^^ Denn ein Handler wiirde ja, einfach ausgedriickt, nichts anderes tun, als die notwendigen individuellen Informationen weiterzuvermitteln, ohne seine Rolle als TransaktionskostenOkonomisierer aufgrund der Biindelung von Nachfrage und Angebot ausspielen zu konnen, womit der Kommunikationskette eine zusatzHche, kostenverursachende Stufe hinzugefiigt wiirde. Wie bereits ausfiihrlich dargestellt (siehe Abschnitt 8.3), bieten die neuen luK-Technologien sehr effiziente Moglichkeiten, den Hersteller-Kunden-Kontakt abzuwickeln und zu pflegen sowie die Individualisierungsinformationen zu erheben. Es ist in erster Linie die Effizienz in bezug auf die Erhebung und Verarbeitung der individuellen Wiinsche des Kunden, die zu einem direkten Kontakt zwischen Hersteller und Kunden und damit zu tmtt Ausschaltung des Handels fuhrt.^oo5 Niedrigpreisige Produkte konnten bei

1002 Siehe zu dieser Thematik ausfiihrUch Jager (2004); Berger et al. (2005). 1003 Vgl. Schnabele (1997), S. 236. 1004 Siehe ausfuhrUch Picot (1986), S. 4-14; siehe auch Hufman/Kahn (1998); Krafft/Litfin (2000), S. 52; Schnabele (1997), S. 241. 1005 Siehe an dieser Stelle auch die Analyse von Alba et al. (1997), S. 41-49 zu den Auswirkungen des elektxonischen Verkaufs auf den Handel.

8 Umset^ung der kundenindividuellen Massenproduktion

347

Einschaltung des Handels aufgrund des nicht vorhandenen Spielraumes zur Deckung einer langeren Beratxing oder handlergestiitzten Konfiguration nicht kundenindividuell massenproduziert werden. Ihre Umsetzung bemht unmittelbar auf der transaktionskostensenkenden Wirkung eines Direktvertriebs per Internet (Beispiele: Barbie, CDuctive, Cyherchocky, Millstone, Oldenhourg^ Primis, Strato). Jedoch spricht eine Reihe von Griinden fiir eine Integration des Handels in ein MassCustomization-Konzept in Form einer intensiven Kooperation ^ischen Hersteller und Handel So schafft in vielen FaUen erst eine bestehende Handelsstruktur die notwendige Kundenndhe. Denn auch langfristig werden viele Konsumenten nicht bereit sein, nur durch einen interaktiven elektronischen Kontakt ihre Einkaufe zu tatigen (ein personHcher, nicht rein luK-technikbasierter Kontakt zwischen Mass Customizer und Abnehmer ist aber in der Kegel ineffizient). So stellen zum Beispiel die „neuen Alten" aufgrund ihrer gehobenen Anspriiche eine der Hauptzielgruppen von Mass Customization dar. Diese Adressaten werden weiterhin am besten durch den Fachhandel betreut. Auch ist die Annahme unrealistisch, dass ein elektronischer Direktvertrieb selbst bei technologisch aufgeschlossenen und kompetenten Kaufern sich als alleinige Einkaufsform durchsetzen wird.^o^^ Auch der „Erlebnischarakter" eines Einkaufs in einer besonderen Ladenatmosphare spricht gegen einen Verkauf allein iiber elektronische Markte.^^^^ Die besondere Rolle des Handels liegt aber in seiner Funktion als Individualisierungshelfer. Wie bereits dargestellt, steht der Kaufer eines individueUen Produkts einer hohen Komplexitat gegeniiber (siehe Abschnitt 6.4.2.8). Der Anbieter muss dafiir sorgen, dass der Nutzen, den der Kunde aus der Individualisierung erfahrt, deutlich hoher ausfaUt als der wahrgenommene Individualisierungsaufwand. Hierzu kann eine enge Zusammenarbeit mit dem Handel vorteilhaft sein. Dessen Leistung liegt weniger im Verkauf eines Produkts (klassische transaktionskosten-okonomisierende Rolle des Handels) als vielmehr in der Unterstiitzung bei der Individualisierung. Dies gilt besonders dann, wenn fur die Erhebung der Individualisierung bestimmte Instrumente notwendig sind (3D-Scanner in der Bekleidungsindustrie, Systeme der Virtuellen Realitat etc.; Beispiele: Bemhard, CustomFoot, Europa-Haus, Matsushita, Paris-Miki). Der Handel wird so zum „Moderator der Produktion"^oo8. Die Mass-Customization-Konzeption der kundenspef^ischen Endproduktion am Verkauf sort beruht sogar explizit auf der Integration des Handels (siehe Abschnitt 7.4.4). Das Grundprodukt wird zentral standardisiert; die individualisierbaren Leistungsbestandteile werden dezentral am Verkaufspunkt unter direkter Einbindung des Kunden gefertigt.

1006 1007 1008

Siehe auch King (1998), S. 5. Siehe hierzu Pine/Gilmore (1998), S. 97-101; Pine/Gilmore (1999). Hausmckinger/Wunderlich (1997), S. 37. Dies ist eine deutliche Gegenbewegung zum Trend groBer Handelsunternehmen, den HersteUer immer starker in Handelsfunktionen einzubinden (Regalpflege, Auszeichnung).

348

8 Umset^ng der kundenindividuellen Massenproduktion

Es ist auch durchaus denkbar, dass ein innovativer Handler Urheber der MassCustomization-Konzeption ist, diese entwirft, einen entsprechenden Hersteller mit der Ausfuhrung und Vorfertigung beauftragt und selbst die eigendichen Vorteile des Konzepts internalisiert. Uber diese eher technische Unterstiitzung der Individualisierungserhebung hinaus kann eine Kooperation mit dem Handel auch entscheidend dazu beitragen, das aus Kundensicht wahrgenommene Risiko der Individualisierung zu mindern. Da die nachgefragte Leistung erst nach Erteilung des Auftrags erstellt wird, kann der Mass Customizer bzw. der vermittelnde Handler gegeniiber dem Kunden lediglich ein Leistungsversprechen abgeben. Der Kunde muss darauf vertrauen, dass der Anbieter die notige Kompetenz zur qualitatsgerechten Herstellung des gewiinschten Produkts besitzt (siehe Abschnitt 6.4.2.8). In diesem Zusammenhang bietet eine Handelskooperation viele Optionen, den Kaufern Kompeten^ und Vertrauen ^r Reduktion des wahrgenommenen Kaufrisikos zu vermittelni^oo^ Neben einem umfassenden Garantieversprechen dient hierzu die Moglichkeit der Begutachtung einer ahnlichen Leistung. Im Gegensatz zur klassischen Einzelfertigung beruht ein Mass-Customization-Geschaft auf einem vorhandenen Basisprodukt. Dieses kann — ausgestellt im Handel — als Anhaltspunkt fiir das noch nicht erstellte individuelle Produkt dienen. Auch kann versucht werden, die Effahrungsqualitdt der Kunden zu nutzen. Dies sind qualitatsrelevante Kriterien, die auf vergangenen (positiven) Erfahrungen des Abnehmers mit dem betreffenden Hers teller und/oder Handler basieren, allerdings nicht hinsichtlich der zu individualisierenden Leistung. Hier haben etablierte Kaufhauser und Einzelhandler eine sehr gute Ausgangsposition. Zum Abbau der Unsicherheit des Kunden dient auch, in der Vorkaufphase wahrend der Erhebung der Individualisierungsinformation Kompetenz zu vermitteln (Pre-Selling-Qualit^). Dies hebt den Stellenwert einer angemessenen Schulung der beteiligten Mitarbeiter hervor. Das Vertriebspersonal muss nicht nur in der Lage sein, die entsprechenden Spezifikationen richtig zu erfassen und an die Fertigung weiterzugeben. Wichtig ist vor allem die optimale Beratung des Kunden, welche Produktspezifikation seine Bediirfnisse am besten erfuUt. Die Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle miissen deshalb erhebliches Produkt- und Prozess-Know-how besitzen. Da die Anspriiche an die Verkaufer eines standardisierten Massenprodukts sehr viel geringer sind, muss in Form einer Ausbildungskooperation das Verkaufspersonal eine entsprechend Weiterbildung erhalten. Eine Kooperation mit dem Handel kann schlieBlich auch zum Aujbau dauerhafter Kundenbet^ehungen beitragen. Ein Handler kann eigene Learning Relationships mit seinen Abnehmem eingehen und Kunden-Know-how aufbauen, beispielsweise dariiber, wie die IndividuaHsie1009 Vgl. Alba et al. (1997), S. 42f. u. 48£; Gersch (1995), S. 70f.; Peterson/Balasubramanian (1997), S. 335.

349

8 Umset^ung der kundenindmduellen Massenproduktion

rung am besten und effizientesten erhoben wird. Hier liegt allerdings auch der groBe Nachteil eines indirekten Kundenkontakts fiir den Hersteller, der nur beschrankte Moglichkeiten fiir ein Beziehungsmarketing bekommt.10^0 W^d dennoch aufgrund der geschilderten Vorteile ein Handelspartner eingeschaltet, so sind Mechanismen zu etablieren, wie das Wissen iiber die Kunden zwischen Mass Customizer und Handel geteilt werden kann. Dazu werden die Handler in der Kegel durch Vertragssysteme so stark gebunden, dass sie die Kundeninformationen speichern, Kundenbindungsaktivitaten an den Nachfrager herantragen und/oder die Kundenpflege selbst iibernehmen. Existiert jedoch einmal eine solche Learning Relationship zwischen einem konkreten Kunden und dem eigentlichen Hersteller, ist oft ein Direktvertrieb die effizientere Losung (z.B. BesteUung per Telefon oder Internet). Piieraus folgt, dass die Erhebung der Kundeninformation im Handel mit einer deutiich hoheren Marge als iiblich entiohnt werden sollte. Neben einer „Anbahnungs- und Individualisierungspramie" bietet sich ein Provisionssystem an, mit dem der Handelspartoer an Folgebestellungen beteiligt wird. Je nach Grad der Integration in die Erhebung der Individualisierungsinformation und dem damit verbundenen Umfang der wahrgenommenen Beramngsleistung auf der einen und dem Umfang der Kompetenzvermittlung zur Reduktion des wahrgenommenen Kaufrisikos auf der anderen Seite konnen verschiedene Formen der Handelskooperation unterschieden werden (siehe Abbildung 8-23), die im Folgenden naher betrachtet werdeniioi^

Vertrauens- und Kom petenzverm itti ung

Mass-Customization-Partner

..eyv^^#

p<^ Individualisierungspartner

-se>,^'^

..&° 0^^°

Vermittler

Kontakter

Individualisierung und Beratungsleistung

Abbildung 8-23: Stufen der Integration des Handels in ein Mass-Customization-Konzept

1010 Vgl. Schnabele (1997), S. 242. 1011 Siehe hierzu Hausmckinger/Wunderlich (1997), S. 35f.; Filler (1998a), S. 336-340. Siehe auch Berger et al. (2005); Hufman/Kahn (1998); Jager (2004); Krafft/Litfin (2000), S. 52; PiUer (1999b); Reichwald/PiUer/Lohse (2000); Schnabele (1997), S. 241.

350

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

Kontakter: Hier stellt der Handler lediglich in einem Provisionsgeschaft den Kontakt zwischen Abnehmer und Mass Customizer her, indem er einen Kunden, der im Standardprogramm kein passendes Produkt findet, auf die Moglichkeit der Mass-CustomizationLosung verweist. Alle weiteren Schritte des Geschafts (Individualisierungserhebung, Fertigung, Distribution, Inkasso etc.) werden im Direktvertrieb iibernommen. Eine weitergehende Form ist die Installation eines Multimediaterminals beim Handler, wo der Kunde selbstandig sein gewiinschtes individuelles Produkt entwirft und bestellt (Beispiel: Deshima). Der Kontakter leistet keinen Beitrag zur Umsetzung der IndividuaUsierung. Eine Komplexitatsreduktion findet nicht statt. Vertrauensbildende MaBnahmen konnen lediglich im Rahmen der Begutachtung einer ahnlichen, massenhaft erstellten Leistung erfolgen. Yermittler. Weiter in das Mass-Customization-Geschaft sind Handelspartner integriert, die neben der Kontaktanbahnung auch die Zahlungsabwicklung sowie die Auslieferung des Produkts libernehmen. Die Individualisierungsinformation wird aber weiterhin vom Hersteller erhoben, der dazu direkt mit dem Kunden kommuniziert - eventueU mit Hilfe eines Kiosksystems im Handel. Der Hersteller kann sich so auf seine Kernkompetenz „Vornahme und Umsetzung der IndividuaUsierung" konzentrieren, die Abwicklung der Transaktion verbleibt im Handel. Die Anspriiche an die Ausbildung des Handlers steigen im Vergleich zum Kontakter, da ein Vermittier auch Fragen des Kunden zum individuellen Produkt beantworten muss (Beispiel: Handelspartner von Creo). Insgesamt unterstiitzt diese Integrationsform die Kostenoption durch die effiziente Abwicklung der Kaufhandlung, ohne allerdings bei der IndividuaUsierung selbst (Differenzierungsoption) mitzuwirken. Individualisierungspartner: Ein hoherer Integrationsgrad ist erreicht, wenn der Handler auch die IndividuaUsierungsinformation erhebt. Dazu muss er ein relativ hohes ProduktICnow-how besitzen, da er auch fiir die Beratung des Kunden verantwortUch ist. An die Vertrauens- und Kompetenzvermittiung des Handelspartners werden hohe Anspriiche gesteUt. Unterstiitzt werden beide Optionen von Mass Customization: Die Mithilfe bei der IndividuaUsierung und die Ubernahme der Handelsfunktion reduziert die Komplexitat von Mass Customization und unterstiitzt so die Kostenoption. ZusatzUch tragt der Handel aber auch zur Differenzierung der Leistung bei. Dazu wird oft im Rahmen einer langerfristigen Kooperation ein Shop-in-Shop-Konzept verwirkUcht, das die Produkte exponiert prasentiert. In Handelsunternehmen konnen neue Abteilungen im Sinne eines „Konfigurations-Shops" eingerichtet werden (Beispiele: Anderson, Bemhard, Calla Bay, Coppley, NBIC). Mass-Customit(ation-Partner: Der starkste Grad der Kooperation von Mass Customizer und Handel wird bei einer absatzseitigen Wertschopfiingspartnerschaft erreicht. Der MassCustomization-Partner ist in die IndividuaUsierung voU integriert und iibernimmt die gesamte Kommunikation zwischen HersteUer und Endabnehmer. Typische Gestaltungs-

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

351

formen einer solchen Integration mit enger Bindung an den Hersteller sind Franchiseoder Vertragshandlersysteme. Teilweise nimmt der Kunde den eigentiichen Mass Customizer nicht mehr war. Dies ist vor allem dann vorteilhaft, wenn der Handelspartner einen hoheren Bekanntheitsgrad und eine starkere Kompetenzanmutung als der Hersteller besitzt (Beispiek. Hemden von Campe fiir das alteingesessene Kolner Bekleidungshaus Briigelmann', Anziige von Bemhard fiir Kaufhof/hustforUfe). ZusatzUch bietet der Handel oft kundenindividueUe Dienstleistungen an, sei es eine Montage am Verwendungsort, eine maBgeschneiderte Finanzierung oder eine Beratung wahrend des Gebrauchs des Produkts. Vertrauensbildung und Kompetenzvermittiung erfolgen in enger Abstimmung zwischen Handler und Hersteller. Diese Form besitzt die starkste simultane Unterstiitzung beider Mass-Customization-Optionen (Differenzierung und Kosten).^oi2 Die effiziente Zusammenarbeit zwischen Mass Customizer und Handel bedarf leistungsfahiger Kooperationsformen auf Absatzmittierebene. Hier ist von Seiten des Herstellers oft Uberzeugungsarbeit zu leisten, denn der Handel sieht sich zunachst einem erhohten Mehraufwand gegeniiber. Argumente zur Uberzeugung des Handels von einer Vorteilhafrigkeit einer Kooperation setzen auf zwei Ebenen an: Zum einen kann der Handel aufgrund positiver Ausstrahlungseffekte eine deutliche Attraktivitatssteigerung seines gesamten Sortiments erfahren. Zum anderen muss der Hersteller eine aktive Unterstiitzung in Form von Personalschulungen, der Vermittlung eigenen Personals sowie einer weitgehenden technischen Unterstiitzung leisten. Dieses Engagement kommt aber auch dem Hersteller zugute. Denn je groBer der Einfluss des Anbieters auf die Vermarktungsprozessgestaltung ist, desto besser sind auch die Moglichkeiten zum aktiven Aufbau langerfristiger Kundenbeziehungen.^0^3 Allerdings kann im Sinne der umfassenden Kundenorientierung erst ein Mehrkanalsystem, d.h. der gleichzeitige Einsatz verschiedener Absatzkanale, den unterschiedHchen Anspriichen verschiedener Kundengruppen je nach personlicher Praferenz, Zeitsensibilitat und Problemsituation gerecht werden und der geforderten Orientierung an den Bediirfnissen jedes einzelnen Kunden Rechnung tragen.^014 Dabei konnen sowohl ein direkter und indirekter Absatz als auch mehrere direkte und indirekte Absatzformen miteinander kombiniert werden - vom Direktvertrieb per Call-Center iiber eine Selbstbedienung im Internet bis hin zu einer Face-to-Face-Betreuung im Handel^^is

1012

Hausmckinger/Wunderlich (1997), S. 35 sehen in einer solchen Handelsintegration auch eine groBe Chance fiir den Fachhandel, eine qualitative Alternative zur zunehmenden Marktmacht der Discounter zu bieten. 1013 Vgl. zu diesem Abschnitt Schnabele (1997), S. 243. PiUer/Schaller/Reichwald (2003) zeigen anhand der Fallstudie miAdidas die Herausforderungen einer Handelsintegration in ein Mass-Customization-System. 1014 Siehe Schnabele (1997), S. 236-239 zu Aufbau und Gestaltung eines solchen Systems. 1015 Siehe Berger et al. (2005) fiir eine kritische Analyse der Herausforderungen einer Handelsintegration.

352

8.6.4

8 Umsettiung der kundenindividuellen Massenproduktion

Interorganisationale Netzwerke unter Einbezug intermediarer Dienstleister

Eine besondere Art von Produktionsnetzwerken stellt die Einschaltung spezialisierter intermediarer Diensdeister dar, die vor allem auf der Ebene der Identifikation von Kundenwiinschen und -bediirfnissen sowie deren „Uberset2ung" in ferdgungsspezifische Informationen tatig werden. Hierbei lassen sich zwei Gruppen unterscheiden. Unternehmen der ersten Gruppe setzen an der Sammlung und Auswertung von Kundenwissen an. Sie iibernehmen stellvertretend fiir die Hersteller den Aufbau von Learning Relationships und deren Aggregation zu Kunden-Know-how. Eine zweite Gruppe von Dienstieistern vermittelt aufbauend auf der Identifikation von Nachfragern mit den gleichen Bediirfnissen zwischen einer bestimmten Zahl von Abnehmern und einem Hersteller die Erstellung kundenhe^iogefier Massenprodukte (eine Abwandlung von Mass Customization). Beide Gruppen werden im Folgenden kurz skizziert. Dabei handelt es sich im Gegensatz zu den bislang vorgestellten Aspekten um eher zukunftsgerichtete Konzepte, die in diesem AusmaBe heute noch nicht umgesetzt sind, aber als Modell vollig neuer Wertschopfiingsformen produzierender Unternehmen dienen konnen.^o^^ 8.6.4.1 Brokerbasierte kundenindividuelk Massenproduktion und Relationship Management Neben dem klassischen Handel kann auch eine neue Klasse intermediarer Dienstleister (Broker) zur Reduktion der Unsicherheiten und des zusatzlichen Aufwands beitragen, die mit der Erstellung kundenspezifischer Leistungen verbunden sind (siehe Abbildung 8-24). Der Abnehmer steht zunachst vor dem Aufwand der Konfiguration, womit meist auch eine hohe Komplexitat beziiglich der Auswahl der richtigen Komponenten verbunden ist. Hinzu kommt das Qualitats- und Vertrauensrisiko, da bei Auftragserteilung die gewiinschte Leistung nicht begutachtet werden kann. Auf Seiten des Anbieters stehen hingegen der Aufwand der Interaktion mit jedem einzelnen Abnehmer sowie die hohe Komplexitat, die aus der Uberfiihrung jeder individuellen Konfiguration in eine konkrete Fertigungskonfiguration resultiert. Hinzu kommt auch hier das Qualitats- und Vertrauensrisiko (Risiko der Nicht-Abnahme der meist nicht weiterverwendbaren Leistung). Im Verlauf dieser Arbeit wurde bereits eine Vielzahl von Instrumenten und Moglichkeiten vorgestellt, diese Unsicherheiten und Aufwand zu reduzieren (siehe mittierer Teil der Abbildung 8-24). Die Einschaltung eines externen Dienstieisters kann die Effizienz und Effektivitat dieser MaBnahmen erhohen.

1016

Eine weitere Art von Netzwerken fur Mass Customization untersucht der Sonderforschungsbereich SFB 582 an der TU Miinchen. Ziel ist die Erforschung von Netzwerken so genannter Mini-Fabriken, i.e. kleine, skalierbare Wertschopfungseinheiten, weiche die gesamte Wertkette zur Erledigung eines kundenspezifischen Auftrages beinhalten. Siehe zum Stand dieses Konzeptes und zur Vernetzung von Mini-Fabriken Reichwald et al. (2004); Reinhart et al (2000); Reinhart et al. (2003) sowie im Internet mm.sfi582.de.

353

8 Umset^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

Abnehmer

Hersteller

Aufwand der Konfiguration

Aufwand der Interaktion

Komplexitat der Auswahl

Komplexitat bei Uberfuhrung in Produktspezifikation

Qualitatsrisiko

Qualitatsrisiko

Vertrauensrisiko

Vertrauens-ZQualitatsproblem

Abbildung 8-24: Aufgaben eines Brokers im Rahmen der kundenindividuellen Massenproduktion

Ein wichtiges Hilfsmittel ist die Nut^^ung von Kundenwissen. Dieses wird traditionell durch den Anbieter selbst gesammelt und bei diesem aufgebaut. Auch wenn es aus wettbewerbsstrategischer Sicht gmndsatzlich vorteilhaft ist, das Wissen in einem Unternehmen zu internalisieren und exklusiv zu nutzen, ist eine Vielzahl von Fallen denkbar, wo dies nicht einfach moglich ist. So beruht die implizite Vornahme der Individualisierung („collaborative filtering", siehe S. 255) auf dem Vergleich der Merkmalsprofile (Vergangenheitskaufe, Vorlieben, Geschmacke etc.) verschiedener Kunden. Gerade eine anbieteriibergreifende Nutzung solcher Profile bietet groBe Potentiale. Nicht nur die Datenbasis ist groBer, sondern es stehen auch erweiterte Auswertungsmoglichkeiten zur Verfugung, da ein besseres Bild eines Kunden gewonnen werden kann. Broker dienen in diesem Prozess neben der Sammlung und Verwaltung dieser Informationen zur Garantie von Verlasslichkeit, Sicherheit in der Dateniibertragung und des Schutzes einer unzulassigen Weitergabe der Kundendaten.^*^^^ Je nach Stand und Bekanntheitsgrads eines solchen Brokers am Markt kann dieser zudem auch zum AufiDau von Vertrauen bei den Kunden beitragen. Dazu dienen die in Abschnitt 8.6.3 fur den Handel vorgestellten Ansatze gleichermaBen. Hinzu kommt als weitere Aufgabe die Aujhereitung der Informationen in einem vom Hersteller auswertbaren Format bzw. eine „Ubersetzung" der Kundendaten in fertigungsbezogene Informationen. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung fiir die Etablierung durchgangiger Prozessketten, die eine wichtige Grundlage der Kostenoption von Mass Customization bilden. Das aufgrund der Auswertung des Kunden-Wissens gewonnene Bediirfnisprofil eines einzelnen Kunden muss moglichst automatisch in eine konkrete Produktkonfiguration transformiert werden. Auch an dieser Schnittstelle konnen Brokerunternehmen 1017 Vgl. Bulkeley (1998), S. 13; Evans/Wurster (1997), S. 81. Siehe Reichwald/PiUer/Lohse (2000) und PiUer/ Schaller/Reichwald (2003) fiir eine weiterfuhrende Systematisiemng der Aufgaben eines Brokers fiir Mass Customization.

354

8 Umset^ngder kundenindividuelkn Massenproduktion

spezifisches Know-how aufbauen. Dies lasst sich gut am Beispiel der Bekleidungsindustrie zeigen. Der Betrieb von Ganzkorperscannern und vor allem die Auswertung der ScanDaten erfordert sehr spezifisches Wissen. Deshalb scheint es nahe liegend, dass in Zukunft Broker in Form von Individualisierungshelfern entstehen (innovative Handelsunternehmen, Hersteller oder Start-up-Firmen), die diese Scanner betreiben und die Daten in einem CAD-Modell dem jeweiligen Kunden entsprechend aufi^ereiten. Entscheidet sich der Kunde dann zum Kauf eines bestimmten Bekleidungsstiicks eines kooperierenden Herstellers, werden die Kundendaten vom Brokerunternehmen gegen eine Provisionszahlung entsprechend dem vom Hersteller verwendeten Fertigungssystem aufiDcreitet und diesem zur Verfiigung gestellt. Hier ist die treibende Kraft der Broker, der zum fokalen Netzwerkunternehmen wird und mit einer Reihe von Herstellern als Lieferanten kooperiert. 8.6.4.2 Brokerbasierfe kundenhe^gene Massenproduktion Als Folge des Einsatzes intelligenter Agentensysteme an der Kundenschnittstelle kann ein vollig neues Modell der Wertschopftang produzierender Unternehmen entstehen, das bei weitem die im Rahmen des Modem Manufacturing (siehe S. 108) geschilderten Anderungen iibertrifft. Im Gegensatz zum bislang beschriebenen Modell von Mass Customization, bei dem ex ante ein Anbieter die grundsatzliche Produktarchitektur und die auszuwahlenden Komponenten bzw. die Spannbreite der individualisierbaren Produktbestandteile vorgibt, entwickeln Elofson und Robinson ein neues Mass-Customization-Modell {^custom massproduction"''^^^^)^ bei dem auch die Produktdefinition von den Abnehmern selbst ausgeht. Die Kaufer handeln dabei iiber das WWW als Kollektiv und beauftragen bestimmte Hersteller, fiir sie passende Produkte in groBer Stiickzahl zu fertigen.^oi9 j^jg einzelkundenspezifische Erstellung (Anpassung) eines Produkts in LosgroBe 1 wird dabei ersetzt durch die massenhafte Fertigung homogener Giiter nach den genauen Vorgaben einer Gruppe von Abnehmern mit gleichen Wiinschen an dieses Produkt, die sich selbst organisiert und iiber das gewiinschte Produktdesign verstandigt hat. Zentraler Punkt des Konzepts ist ein Broker, der im Rahmen eines mehrstufigen Abstimmungspro^esses („multi-issue, multi-stage bargaining process^^o^o) gj^e Reihe von Aufgaben innehat (siehe Abbildung 8-25): • Zunachst identifiziert der Broker Abnehmer mit gleichen Bediirftiisprofilen durch den Einsatz der beschriebenen Methoden des collaborativefilterings(Matching-Agenten etc., siehe S. 255) und schafft so eine selbstgenerierte Marktnische.

1018 Elofson/Robinson (1998), S. 58. Siehe Ogawa/Piller (2006) fiir ein aktuelles Beispiel eines verwandten Ansatzes, bei dem ein Hersteller fur ein Kollektiv von Kunden ein individuelles Produkt fertigt. 1019 Vgl. Elofson/Robinson (1998), S. 58. Siehe auch Essick (2000); Reichwald/PiUer/Lohse (2000). 1020 Elofson/Robinson (1998), S. 59.

355

8 Umseti^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

Dann fiihrt er eine Ahstimmung ^ischen den Beteiligten iiber eine gemeinsame, alle Akteure zufrieden stellende Produktkonfiguration herbei. Zur Automatisierung dieser Ahstimmung im Internet ist in den letzten Jahren eine Reihe von Verfahren entwickelt worden, die an dieser Stelle nicht naher betrachtet werden konnenJ^^i Auch hier bieten elektronische Agenten wieder groBe Potentiale. Ziel dieses Schritts ist es, zwischen den Beteiligten eine Abstimmung iiber ein gemeinsam gewiinschtes Produkt zu erlangen. Im dritten Schritt identifiziert der Broker potentielk Anbieter fiir dieses Produkt und handelt zwischen diesen den giinstigsten Preis aus (z.B. im Rahmen einer Auktion). Auch hierbei kann es wiederum zu einer iterativen Abstimmung zwischen der Kaufergruppe und den potentieUen Anbietern kommen, wenn zum Beispiel ein Anbieter zu Preiszugestandnissen bei einer Abanderung der Produktkonfiguration bereit ist.^022 SchHeBlich wird der Auftrag zur Fertigung des benotigten Produktionsloses an den besten Anbieter gegeben sowie die Distribution der Produkte zu den Kunden veranlasst.

Broker identifiziert Kaufer A und Kaufer B (sowie weitere Kaufer C ... n) als Individuen mit gemeinsamem Interesse an einer bestimmten Konfiguration von Produkt X.

Broker fiihrt automatisierte Verhandlung zwischen Kaufer A, B ... n mit dem Ziel, eine gemeinsam akzeptierte Produktkonfiguration auszuhandeln.

Broker holt bei den Produzenten (1... m) Gebote fur die Fertigung der Produktspezifikationen ein. Erfolgreicher Anbieter fertigt gewiinschtes Produkt in benotigter Stuckzahl.

Abbildung 8-25: Modell zur kundenbezogenen Massenfertigung durch ein Broker-System^^^^

Als Vorteil dieses Systems sind vor allem groBere Kostensenkungspotentiale zu nennen. Durch die homogene Leistungserstellung sinkt die Komplexitat im Vergleich zu einer herkommlichen Mass Customization, und es konnen insbesondere starkere auf Economies of Scale basierende Kostenvorteile verwirklicht werden. Da trotzdem noch die Vorteile einer rein nachfragehasierten Produktion erhalten bleiben (keine Lagerhaltung, kein Absatzrisiko, Abbau

1021 1022

Siehe hierzu Robinson (1997), S. 449-454. Siehe Essick (2000) fiir ein Beispiel eines solchen Systems. Siehe zur Darstellung moglicher Auktionsformen Fischer (1996), S. 43f.; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 350 ff. 1023 Erweitert nach Elofson/Robinson (1998), S. 58.

356

8 Vmset^ng der kundenindividuelkn Massenproduktion

von Verschwendung entlang der gesamten Wertkette etc.), sind Produktpreise moglich, die unter denen von Mass Customization (und auch der klassischen Massenproduktion) liegen und so einen Ausgleich fiiir den notwendigen „Kompromiss" der Abnehmer bei der Produktdefinition bieten. Geeignet ist diese Art von Mass Customization fiir Giiter und Leistungen, die modular aufgebaut sind, bei denen der Individualisierungswunsch weniger in einer exakten Passform als vielmehr in einer passenden auBeren Gestaltung und/oder Funktionalitat liegt und die klassischerweise nach dem Prinzip der Biindelung in vorgefertigten Varianten hergestellt werden. Beispiele sind Versicherungen, Reisefuhrer, Kreditkarten, Kleinwagen, PCs, Skier, Oberbekleidung (Pullover etc.) oder im Industriegiiterbereich Werkzeugmaschinen, Baumaschinen und kleinere Fertigungsrobotor. Ausgangspunkt der Uberlegungen ist die Annahme, dass zwischen der Gesamtheit der potentiellen Abnehmer eines Grundprodukts bestimmte Gruppen mit gemeinsamen Anspriichen an das Produkt bestehen, die durch traditionelle Marktforschungsmethoden nicht als homogene Nische identifiziert werden oder mit traditionellen Distributionswegen nicht effizient bedient werden konnen. In der PC-Industrie ist die klassische Mass Customization schon weit fortgeschritten. Mit stark steigender Tendenz werden hier PCs von den Anwendern im Internet konfiguriert (durch Auswahl aus AusstattungsHsten) und dann individueU gefertigt. Allerdings ist zu erwarten, dass ein PC-Hersteller bei der exakt gleichen Fertigung von 100 identischen PCs groBere Kostenvorteile als bei der Fertigung von 100 PCs in LosgroBe 1 hat. Die Kostenvorteile resultieren bei einem guten modularen System weniger aus geringeren Riistkosten als vielmehr aus der Komplexitatsreduktion in der Auftragseinplanung und Zuordnung einzelner Gerate zu konkreten Kunden sowie aus GroBenpotentialen im Einkauf und Lernkurveneffekten in der Fertigung. Fiir die Automohilindustrie gilt dies in noch starkerem MaBe. Beide Industriezweige bieten schon heute vorgefertigte, identische Sondermodelle („Aldi-PC", „Golf Mallorca'") in groBen Stiickzahlen zu einem teilweise deutlichen Preisvorteil an. Jedoch werden diese Sondermodelle nach den Vorstellungen des Vertriebs/ Marketings entworfen, nicht aber explizit auf eine genau bekannte Kundengruppe zugeschnitten. Genau an der Umkehrung dieses Prinzips setzt das hier vorgestellte Modell einer brokerbasierten kundenbezogenen Massenproduktion im Internet an. Fiir die Abnehmer bedeutet dieses Modell zum einen aufgrund der Automatisierung der individueUen Produktdefinition eine weitgehende Reduktion der Komplexitdt wahrend der Produktdefinition; zum anderen tendenziell deutlich geringere Einkaufspreise aufgrund der Nutzung eines Auktionsmechanismusses bei der Lieferantenauswahl, der durch die Biindelung der Einkaufsinteressen einer Gruppe von Abnehmern noch verstarkt wird (starkere Kaufermacht; quasi die moderne Weiterfiihrung von Sammelbestellungen in Kaufer-

8 Umseti^ung der kundenindividuelkn Massenproduktion

357

clubs, Einkaufskooperationen etc.). Der Preisvorteil muss dabei eventuelle Kompromisse bei der Produktdefinition mehr als ausgleichen.^024 Wesentlicher Vorteil aus Anhietersicht ist die Moglichkeit einer weitgehenden Komplexitdtsreduktion auf alien wesendichen komplexitatstreibenden Ebenen. Weiterhin kann dieses Modell fiir neue Anbieter einen leichteren Markteinstieg bedeuten, da kein direkter Kontakt zwischen Abnehmer und Anbieter zustande kommen muss und die Koordination raumiibergreifend im Internet abgewickelt werden kann. Nachteilig aus Herstellersicht ist in diesem System allerdings der Verlust an Marktmacht. Der Anbieter wird mehr oder weniger zu einem Lohnfertiger des Brokers, dem lediglich der Preis-Leistungs-Mechanismus als Steuerungsinstrument bleibt. Trotz kundenbezogener Fertigung fiir genau spezifizierte Abnehmer werden in diesem Modell die damit verbundenen Economies of Interaction nicht beim Hersteller, sondern vielmehr beim Broker aufgebaut. Allerdings konnte ein klassischer Markenhersteller versuchen, selbst die RoUe des Brokers einzunehmen. Gerade im Konsumgiiterbereich konzentrieren sich die Kernkompetenzen vieler groBer Hersteller heute auf die Produkt- und Prozessdefinition, wahrend ein GroBteil der Produktion an externe Lieferanten auslagert wird, bislang freilich nach eigenen Produktvorgaben. Fiir Hersteller, die diese geanderte Rolle im Wertschopfungsprozess erkennen und die sich in letzter Konsequenz auf eine wirklich marktbezogene Fertigung einlassen, bieten sich hier ungeahnte Chancen. Inwieweit sich diese Vision aber tatsachlich durchsetzt, hangt in erster Linie von der Anzahl der sich an einem solchen System beteiHgenden Kaufer ab. Selbst viele potentieUe Kunden, die bereits ans Internet angeschlossen sind, werden nicht bereit sein, ihre Kaufentscheidung einem elektronischen Agenten zu iiberlassen (mit aUen damit verbundenen Risiken der Offenlegung eines personlichen Praferenzprofils). Sollten aUerdings die mit diesem Prinzip zu verwirklichenden Kostenvorteile zu drastischen Preissenkungen fiihren, die nicht durch die Provision des Brokers und die steigenden Informationskosten wieder aufgezehrt werden, dann erscheint es durchaus plausibel, dass die kMndi&nbetiogene Massenproduktion in mittlerer Zukunft Mass Customization (teilweise) ablosen wird. Bis dahin ist allerdings noch ein weiter Weg zu beschreiten, der zunachst in Richtung kundenindividueUe Massenproduktion geht.

1024 Vgl. Elofson/Robinson (1998), S. 59.

9 Resumee: Der Informationskreis bei Mass Customization

Ausgangspunkt der Arbeit war die neue Rolle und Bedeutung der Information und Kommunikation, die das Bild der Informationsgesellschaft begriindete. Angetrieben durch bahnbrechende Entwicklungen der luK-Technologie und neue Moglichkeiten zum Umgang mit Information und Kommunikation („lnformationsrevolution'') auf der einen und eine „Verhaltensrevolution" auf der anderen Seite, die im Sinne der marktgesteuerten Dezentralisation neue Anreizmechanismen betont und zu neuen Formen arbeitsteiligen wirtschafdichen Handekis fiihrt, verandert sich das Modell industrieller Wertschopfiing derart, dass ein neues techno-okonomisches Paradigma mit eigenen, distinktiven Merkmalen und Charakteristika entsteht („Modem Manufacturing'^ Diese Entwicklungen vollziehen sich jedoch nicht in einer statischen Umwelt, sondern miissen im Gegenteil vor dem Hintergrund veranderter Wettbemrbsbedingungen auf der Nachfrage- und Angebotsseite betrachtet werden. Als Konkretisierung und anwendungsbezogene Umsetzung des neuen WertschopfungsmodeUs gilt die kundenindividuelk Massenproduktion (Mass Customi:(ation)^ die eine Antwort auf die neuen Wettbewerbsbedingungen geben will. Sie ist eine „informationsbasierte" Produktion, in der der Handhabung und Verarbeitung von Information im Wertschopfungsprozess die entscheidende Rolle zukommt. Die hohe Bedeutung der Informationsverarbeitung fur Mass Customization beruht auf der personlichen Interaktion zwischen jedem Abnehmer und Anbieter, der Umsetzung dieser Information in alien Stufen des Leistungserstellungsprozesses sowie ihrer Nutzung zum Aufbau dauerhafter Kundenbeziehungen. Eine Mass-Customization-Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn sie diesen Informations- und Kommunikationsbedarf zielgerecht und effizient decken kann. Hierzu ist eine Abstimmung („Fit") aUer Aktivitaten der Wertkette erforderlich. Der Wettbewerbsvorsprung eines Mass Customizers beruht ursachlich im Aufbau eines durchgangigen Wertschopfungsmodells, das den klassischen Trade-off zwischen kundenindividueller und effizienter Leistungserstellung beherrscht, wobei die neuen luK-Technologien als wesentlicher „Enabler" dienen. Diese Abstimmung ist nicht aus wettbewerbsstrategischer Sicht gefordert, sondern eine der wesentlichen Bedingungen fur die Umsetzung der Produktivitatsvorteile der neuen luK-Technologien (Verbundwirkungen, siehe Abschnitt 4.3). Die Darstellung dieser Prozesse in einem Informationskreis (Abbildung 9-1) soil die Bedeutung eines durchgangigen, integrierten Informationsflusses verdeutlichen und kann zum Abschluss der Arbeit auch die Funktionsweise von Mass Customization noch einmal zusammenfassen. Ein abgestimmtes Mass-Customization-System, das diesem Informati-

359

9 Kesumee: Der Informationskreis bei Mass Customi^tion

onskreis folgt und in alien Wertschopfungsstufen gekonnt vollzieht, erfiillt die Logik der Mass Customization: Die individuelle Fertigung fur eine groBere Zahl von Abnehmern schafft iiber den Aufbau von Differenzierungsvorteilen auch bedeutende Kostensenkungspotentiale, die zusammen den einmaligen Wettbewerbsvorteil des Mass Customizers begriinden. Ausgangspunkt ist der Abnehmer mit seinen Bediirfnissen und spezifischen Anspriichen an ein Produkt. Bei einem Erstkauf kommt dem Konfigurationsvorgang (Erhebung der Individualisierungsinformation) eine zentrale Bedeutung zu. In Interaktion zwischen Hersteller und Kunde miissen zunachst die Bediirfnisse des Kunden konkretisiert und anschlieBend in eine Produktspezifikation iiberfuhrt werden. Dabei erlauben heute neue Technologien in vielen Fallen eine kostensparende Automatisierung dieser Vorgange, eine andere Moglichkeit ist die Einschaltung des Handels oder spezialisierter Dienstieister.

Wunsche / BediJrfnisse des Kunden Erfahrungen wahrend der Produktnutzung, Folgebedarfe

Distribution und Beziehungsmanagement individuelle Auslieferung Aufbau einer Learning Relationship und Aggregation zu Kunden-Know-how

X

Fertigung Steuerung der flexiblen Fertigung (CNC-Maschinen); Steuerung der auftragsneutralen Vorfertigung; Kanban-Regelkreise

Wiederholungskauf Nutzung des Kundenwissen

Erstkauf Erhebung der Individualisierungsinformation (Einsatz von Produktkonfiguratoren)

Produktionsplanung Variantenmanagement, Auftragsverwaltung, CAD, Bildung der Fertigungsauftrage, Reihenfolgenplanung und Freigabe

Lieferanten Ubermittlung der Individualisierungsinformation

Abbildung 9-1: Der Informationskreis von Mass Customization

Teilweise findet wahrend der Konfiguration bereits ein Abgleich mit der Produktionsplanung statt, um etwa kundenspezifische Liefertermine festzulegen. Nach der Bestellung wird der Kundenauftrag in der zentralen Auftragskoordination in entsprechende Fertigungsauftrage iiberfiihrt, die nach Terminierung und Reihenfolgeplanung an die zustandigen Produktionsbereiche (Prozessmodule) weitergegeben werden. Dabei kann es sich sowohl um interne Einheiten als auch um externe Zulieferer handeln. Bis zu diesem Punkt fand die Leistungserstellung rein auf der Informationsebene statt. In der eigentUchen Fertigung

360

9 Resiimee: Der Informationskreis bei Mass Customit^ation

wird dann das kundenspezifische Produkt durch einen Verbund meist dezentral koordinierter Fertigungssegmente erstellt. Wahrend der Fertigung muss stets eine Zuordnung einzelner Aktivitaten zu einem konkreten Kundenauftrag moglich sein. Nach der Distribution des fertigen Produkts zum Abnehmer beginnt die Nachkaujphase, in deren Mittelpunkt im Sinne eines Relationship Marketings die Pflege der Kundenhe^^ehung steht, die mit der Erhebung der Individualisierungsinformation begonnen wurde. Das Wissen iiber den Kunden muss dazu verwendet werden, Folgebestellungen fiiir den Kunden nicht nur einfacher, sondern auch besser im Sinne einer noch genaueren Erfullung seiner Bediirfnisse abzuwickeln, indem auf das Kundenwissen zuriickgegriffen wird. Dazu dient auch die Erhebung und Verarbeitung zusatzlicher Informationen iiber den Kunden wahrend der Gebrauchsphase. Die Aggregation der Informationen iiber alle Kunden fiiihrt zum Aufbau von Kunden-Know-how, das der Optimierung der gesamten Werd$:ette des Unternehmens dient. Kunden-Know-how erlaubt nicht nur die Anpassung der Grundprodukte und eine bessere Beratung neuer Kunden, sondern flieBt auch in die standige Verbesserung der Fertigung und der Beziehungen zu den Lieferanten ein. Auch diese Schritte sind wieder rein informationsbasiert. Dennoch ist die Grundlage dieser wertstiftenden Informationsbeziehung zwischen Hersteller und Abnehmer die Fertigung eines materiellen, individuellen Produkts. Damit kommt der Produktion in der Informationsgesellschaft eine tragende Rolle zu.^025 Der Okonom ]ohn M. Keynes bemerkte einmal „The difficulties lie not in the new ideas, but in escaping from the old ones ..."^^^6 jj-^ diesem Sinne sollte die vorliegende Arbeit dazu dienen, nicht nur neue Ideen aufzuzeigen, sondern durch die Begriindung ihrer Vorteilhaftigkeit, Umsetzbarkeit und langfristigen Chancen zur Positionierung eines Unternehmens im Wettbewerb Managern einen Anreiz geben, bestehende Wege zu verlassen und neue einzuschlagen.^^^y Damit kann auch der Erkenntnis Walter Rathenaus vorgebeugt werden, die diese Arbeit abschlieBen soil: „Die Klage iiber die Scharfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit nur eine Klage iiber den Mangel an Einfallen."

1025 Siehe fiir eine detailiertere Beschreibung des Informationskreises der Mass Customization Piller/Moslein/ Reichwald (2000); Reichwald/PiUer (2000); Tseng/PiUer (2003). 1026 Keynes (1936), S.iv. 1027 Siehe Franke/Piller (2003); Piller/Tseng (2003) und Piller (2005) fur eine ausfiihrliche Diskussion weiterfuhrenden Forschungsbedarfs und entsprechenden Schwerpunkten bei der Implementierung von Mass Customization.

Anhang: Fallbeispiele zu Mass Customization

Die erste Auflage dieser Arbeit basierte neben einer ausfiihrlichen Literaturschau auf der 1995 begonnenen Untersuchung und Auswertung von knapp 200 Fallbeispielen iiber Pionierunternehmen Mass Customization. Diese Sammlung ist inzwischen auf ca. 300 Unternehmen angewachsen und wird standig erweitert. Die Auswahl der Fallstudien geschieht durch Auswertung entsprechender Hinweise in der Literatur, Recherchen im Internet, Expertengesprache und Hinweise auf entsprechende Firmen durch Dritte. Die Analyse der Fallstudien folgt jeweils folgendem Muster, wobei Schritte (3) und (4) nur bei ausgewahlten Unternehmen stattfinden, bei denen die Vorrecherche viel versprechende neue Ansatze oder besonders charakteristische Kennzeichen erkennen lasst:

(1) Literatur- und Internet-Recherche iiber das Unternehmen im allgemeinen sowie den Mass-Customization-Produktbereich; (2) Test des Konfigurators und Probebestellung (soweit moglich/vorhanden); (3) Expertengesprach mit verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens (personHch, bei auslandischen Firmen meist per Telefon oder Internet-Chat/E-Mail); (4) VaHdierung und Erweiterung der Ergebnisse durch Vorstellung ausgewahlter Fallstudien in Vorabpublikationen, auf meiner Web-Site zum Thema und vor allem in einem seit JuU 1998 monatUch erscheinenden E-Mail-Newsletter zur Mass Customization (dokumentiert im Internet unter www.mass-customization.de). Die so generierten Riickmeldungen und Kommentare dienen der Uberpriifung der getroffenen Aussagen iiber einzelne Beispiele.

Circa 140 dieser Beispiele sind im Folgenden Anhang dokumentiert. Nicht aufgefiihrt sind Unternehmen, die nur einige Aspekte der Wertkette der kundenindividuellen Massenproduktion umsetzen und dort keine innovativen Losungen zeigen. Eine ausfiihrliche Dokumentation der einzelnen Fallsmdien kann an dieser Stelle aus Platzgriinden nicht geschehen. Fiir eine detaillierte Beschreibung ausgewahlter Beispiele sei auf Filler (1998a) und Filler/Stotko (2003) verwiesen. Unter den angegebenen Internetadressen der Firmen steht ebenfalls in vielen Fallen ausfiihrliche Informationen zu den Mass-CustomizationProgrammen bereit bzw. es besteht ein Online-Zugang zu den entsprechenden Konfiguratoren, so dass ein Test der Konzepte moglich ist.

362

Anhang: Fallbeispiele t^u Mass Customisation

Unternehmen, die inzwischen nicht mehr am Markt existieren bzw. die ihre MassCustomization-Programme eingestellt haben, sind in den Ubersichten in der Rubrik Jahreszahl mit einem Stern (*) versehen. Mogliche Griinde fiiir das Ausscheiden dieser Firmen diskutieren Wler und Ihl (2002); Piller (2004); Filler (2005b). Diese Unternehmen wurden bewusst in der Tabelle belassen, da zum einen die Dokumentation gescheiterter Unternehmen iiber andere Quellen sehr schwer moglich ist. Zum anderen ergibt sich so auch ein Beleg fiir die Entwicklung des Konzepts. Aus methodischen Gesichtspunkten habe ich fiiir die vierte Auflage dieses Buches neue Fallbeispiele in einer eigenen Tabelle an die Ursprungsiibersicht angefiigt, um nicht den Stand bei Entstehung dieses Buches mit der heutigen Entwicklung zu vermischen. Weitere neue Fallbeispiele finden sich auf der Web-Site www.mass-customization.de sowie im Mass-Customization-Newsletter (kostenlos zu beziehen unter dieser WWW-Adresse). Gerade in 2005 und Anfang 2006 sind derart viele neue Mass-Customizatiion-Angebote auf den Markt gekommen, dass eine vollstandige Fortschreibung der Liste ein aussichtsloses Unterfangen ist.

Beispiele zu Mass Customization aus der 1. Auflage Legende am Ende der Tabelle

AA(USA) American Airlines Inc., Dallas/Fort Worth, TX; individuelles Buchungssysteme im Internet www.aa.com

Individuelle Kommunikation und Flugbuchung, Relationship l\4anagement; personalisierte Web-Site fiir bislang 2 Mio. Nutzer; Ziel ist individuelB-to-C, B-to-B le, automatisierte Beratung; KundenServiceindivibindung und Zusatzgeschaftsdualisierung generierung; Reservierungsm6glichl<eiten fur bevorzugte Sitze, Ziele, Sonderangebote fiir Reisen innerhalb der Ferienzeiten des Heimatorts.

Acumins (USA) Acumins Corp., Philadelphia, PA; Vitaminpillen www.acumins.com

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Erstellung von Vitamin- und Nahrstoffpillen nach Kundenwunsch (je nach WirkungsbediJrfnis und Patientenprofil); Bestellung per monatlichem Abonnement; Selbstkonfiguration im Internet; Herstellung mittels patentiertem Syntheseroboter

Alferano(CH) Al Ferano Mode AG, Zurich; MaRhemden www.alferano.com

B-to-C Vorfertigung, Unikatfertigung

Herstellung maBgefertigter Hemden; Bestellung und Konfiguration per Internet; MaRnehmen nach Anieitung durch Kunden selbst.

95

Anhang: Fallbeispiek ^ Mass

Anderson (USA) Anderson Corporation, Bayporth, MN; individuelle Fenster www.andersoncorp.com

Another One (J) Another One, Tokio; individuelle Puppen

363

Customi^tion

B-to-B Modularisierung

B-to-C Unikatfertigung, Modularisierung

Konfiguration der Fenster durch Architekten oder Endkunden im Baumarkt per Kiosksystem; modulare Produktstrukturen (15 Grundtypen in ca. 6000 verschiedenen Formen und Groden; zusatzlich Anpassung der Grode); automatische Schnittstelle zur Fertigung

h

95

Herstellung von Puppen genau nach Vorbild (Photo) inklusive Sprachcomputer, welcher die Stimme des Vorbilds wiedergibt

2

+

2

++

++

1

+

++

Artselect (USA) Artselect Corp., Fairfield, lA; Bilder mit individuellen Rahmen www.artselect.com

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Vertrieb von Bildern und Postern (Originale, Lithographien und Drucke) per Internet, individuelle Auswahl und Fertigung des Rahmens;weituber 10 Mio. Varianten; personliche kostenfreie Beratung per Telefon, als dessen Ergebnis ein individueller Internet-Shop eingerichtet wird

Artuframe (USA) Artuframe Corp., Lake Forest, IL; Bilder mit individuellen Rahmen www.artuframe.com

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Vertrieb von Bildern und Postem (Originale, Lithographien und Drucke) per Internet, individuelle Auswahl und Fertigung des Rahmens; weit ijber 1 Mio. Varianten; automatisierte Beratung zum Finden passender Bilder

ASIC diverse Anbieter; selbstprogrammierbare Chips

B-to-B Selbstindividualisierung

Programmierung von Steuerungschips in Kleinstauflagen durch den Benutzer selbst

Aull (D) Matthias Aull GmbH, Frammersbach; Herrenkonfektion www.aull.de

B-to-C Unikatfertigung

Malikleidung fijr Herren; personliches Malinehmen beim Kunden; halbautomatisierte industrielle Fertigung der Ware; CAD-Schnittmustererstellung, automatischer Zuschnitt

96

2

B-to-C Modularisierung, Endfertigung im Vertrieb

Kundenspezifische Herstellung von Kosmetika (Aveda Peronal Blends); Erganzung von Basisprodukten durch Duft-, Farb- und Wirkstoffe; Vertrieb durch eigene Filialen bzw. qualifizierte Shop-in-Shop-Systeme

95

1

++

pV

B-to-B Modularisierung

Konstruktion von modularen Isolierbauteilen (unterschiedliche Isolierplatten mit verschiedenen Oberflachen, Dicken, Isolierschichten und Formen) als Massenprodukt; Verarbeitung zu kundenindividuellen Bauteilen, aus welchen komplette (individuelle) KiJhlanlagen gebaut werden; ca. 100000 versch.Artikel

90.

3

..

,;;„ pv

Aveda (USA) Aveda Corp., Minneapolis, Ml; Kosmetik www.aveda.com

Bally (USA) Bally Engineered Structures. Bally, PA; Kuhlsysteme 199.222.67.51/ladirect/

97

+

+

pV

..

364

Bank America (USA) BankAmericalnc, NY; Kundenkommunikation www.bankamerica.com

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customi^tion

B-to-C Serviceindividualisierung

Personliche Homepage fiJr jeden Kunden, die Finanzinfomiationen nach seinen Wiinschen aufbereitet; Ziel ist vor allem Kundenbindung durch die Schaffung von Anreizen zum regelmadigen Besuch der Web-Site; Entlastung des Info-Overioads des Kunden

,1^.-^

:^:

B-to-C Unikatfertigung, Vorfertigung

Hersteller von Madkleidung fiir Herren; 5 f g | Konfiguration im Handel mittels Ganzkorper-Scanner und MaBsystem von TecMath; vorgegebene Modelle, die durch groRe Auswahl an Stoffen 97 und Qualitaten sowie KundenmaHe angepaUt werden konnen; Vertrieb unter eigenem Namen sowie unter verschiedenen Handelsmarken; noch kein Beziehungsmanagement

Books-on-demand (D) verschiedene Anbieter (z.B. Lightning Print; Xlibris; Libri); Bucher ir) LosgroRe 1 www.lightningprint.com www.xlibris.com www.bod.de

B-to-C (keine l\^ass Customization)

Beispiel fur make-to-order-Produktion; Erstellung von inhaltlich unveranderten BiJchern auf Bestellung in Losgrol^e 1; Text als elektronische Vorlagen gespeichert; Ausgabe auf digitalen Kleindruckmaschinen nach Bestelleingang innerhalb eines Tages; Ziel ist neben Lagerkostenminimierung und Reduktion des Bestandsrisikos vor allem die langere Verfiigbarkeit wenig nachgefragterTexte

BMW (D) BMW AG, MiJnchen; ^dividual Program (KFZInterieur) www.bmw.de/individual

B-to-C Endfertigung (keine Mass Customization)

Individuelle Veredelung eines variantenreichen KFZs nach Kundenwunsch (Innenausstattung, Speziallackierungen, Gerateausstattung etc.); Fertigung in Manufaktur.

tM^

Bernhardt (D) Bernhardt Men's Fashion, Biedenkopf; MaRkonfektion fur Herren

• i ! ^

Bosch (D) Robert Bosch GmbH, individueller Tachometer fiir KFZ www.bosch.de

Brillux(D) Brillux GmbH, Miinster; mdividuelle Mischung von Farben www.brillux.de

Brugelmann (D) Dr. Dietrich Brugelmann GmbH, Koln; MaHhemden www.dietrich.com

B-to-C Selbstindividualisierung

198

•mk

PV

Gestaltung der Anzeigeinstrumente nach Vorlieben des Autobesitzers; dazu M:,^ hochauflosendes Anzeigegerat in - "*' Flussigkristalltechnik, das frei programmierbar ist; Prasentation jeweils nur der benotigten Daten; Markteinfuhrung fiir 2001 geplant.

Herstellung von Farben und Lacken genau nach Kundenwunsch; Bestimmung der Wellenlange (Farbe) eines B-to-B, B-to-C Probestucks mittels Spektroskop; Endfertigung computergesteuerte Herstellung der im Vertrieb vom Kunden gewunschten Menge im genauen Farbton aus einer weiBen Grundfarbe und genau dosierten Mischfarben B-to-C Vorfertigung, Unikatfertigung

Fertigung maRgefertigter Hemden; Bestellung und Konfiguration per Internet; MaBnehmen nach Anieitung durch Kunden

1

96*

Anhang: Fallbeispiek ^u Mass

Burger King (USA) Burger King Inc., Miami, FA; Premium-Hamburger www.burgerking.com

365

Customisation

B-to-C Modularisierung

Hersteilung eines Hamburgers genau nach Kundenwunsch (Zutaten, SoRen etc.); allerdings sehr umstandliche Konfiguration

95*

B-to-B Modularisierung

Baukastensystem zur Erstellung kundenindividueller Zentrifugen fur die Lebensmittelindustrie;Umkonstruktion der Produkte eriaubt nun schnelle Bildung individueller Varianten bei weitgehender Verwendung von Standardbauteilen; Umsetzung durch PDM-System, das neben Zugriff auf Baukasten durch Kunden uber das Internet auch die individuelle Erstellung von Bedienungsanleitungen sowie Ersatzteilkatalogen eriaubt

98

B-to-C Vorfertigung

MaUfertigung und Unterstiitzung bei Auswahl von Bade- und anderer Sportmode; Aufnahme des Kunden im Handel; Kiosksystem zur Produktauswahl und „virtuellen Anprobe"; Auswahl des Modells, Farbe, Stoff; Automatische Ubergabe an Fertigung

92*

B-to-C Vorfertigung, Unikatfertigung

Produktion von Malihemden und blusen nach individuellen Kundenwiinschen; Konfiguration und MaUnehmen durch Kunden selbst; Bestellung per Internet moglich, aber noch nicht ausgereift; CAD-Schnitterstellung und computergesteuerterEinzellagenzuschnitt in der Fertigung.

96

B-to-B Modularisierung

Mass Customization-Programm im Marketing des Baumaschinenherstellers, indem Kataloge fur die Verkaufsbijros personalisiert werden (Inhalt je Profil der Kunden des Handlers; Hinweise auf Offnungszeiten, spezielle Produkte und Dienstleistungen des Handlers); Ziel ist Handlerbindung und Verkaufsforderung

95

CDuctive (USA) Cductive Corp., New York, B-to-C NY; ModulariMusik-CDs sierung www.cductive.com

Individuelle Zusammenstellung einer Musik-CD; Auswahl aus grolier Titeldatenbank; Beratung und Unterstiitzung im Finden neuer, unbekannter Titel; zusatzlich individuelle Gestaltung des Covers und Booklets der CD moglich

98*

ChemStation (USA) ^'^^'^ ChemStation, Dayton, FL; ^odulariIndustrieseife f "."9; ,. . Servicemdiviwww.chemstation.com dualisierung

Individuell zusammengestellte Reinigungsmittel fur industrielle Kunden je nach Anwendungszweck; eigentliche Individualisierung aber durch Ubernahme des gesamten Bestandsmanagements des Produkts beim Kunden (Informationssystem mit Sensoren an den Tanks der Kunden)

BWS (D) Buckau Wolf Supraton GmbH, Grevenbroich/Neuss; Industhezentrifugen

CallaBay(USA) Calla Bay Corp., Lynnwood, WA; Sacfemocfe www.callabay.com

Campe (D) Campe&OhffGmbH, Lauterbach; Malihemden www.campe-ohff.com

Case (USA) Case Corp., Racine, Wl; Kundenkommunikation www.casecorp.com

'^k'- 95

1

(PV)

2

1

++

++

pV

pV

366

Chipshot(USA) Chipshot Inc., Sunnyvale, CA: Golfschlager www.chipshot.com

Cisco (USA) Cisco Inc., San Jose, CA; Netzwerkzubehor www.cisco.com

CMAX(Customatix) (USA) cmax.com, Santa Cruz Fashion-ZSpott-Schuhe www.cmax.com

Anhang: Fallbeispiele t(U Mass

Kunden konnen im Internet ihren indlviduellen Golfschlager konfigurieren | W i (Schaft, Kopf, Spitze, Griff), dabei Auswahl aus weit ijber 500 Mio. verschiedenen Kombinationen (Materialien, Farben, Details und vor allem Profile); Automatisierung der Beratung zur Auswahl des richtigen Schlagers. f'^'H'»' Cisco produziert und installiert hochkomplexe Computernetzwerke (Router und Switches), die einer detaillierten technischen Konfiguration beim Abnehmer bedurfen. Der Verkauf vollzog sich klassischenweise durch B-to-B Vertriebsingenieure, die etiiche Modular!Wochen mit der Projektierung beschafsierung, tigt waren. Auf Web-Site konnen .97 Serviceindivi- Kunden heute selbst ihre eigenen dualisierung Systeme probeweise konfigurieren und zusammenstellen, indem ein Expertensystem den zielgerichteten Zugriff auf samtliche Produktinformationen eriaubt. ^; Durch eine Speicherung der indlviduellen Konfiguration sind Erweiterungen sehr einfach. B-to-C Modularislerung, Unikatfertigung

B-to-C Modularisierung

Condor (D) Condor Flugdienst GmbH, B-to-C Kelsterbach; Modulariindividuelle Reisen siemng www.condor.de/frame/CFI Plus/

3

++

Individuell konfigurierbare Sportschuhe in sehr grolier Auswahl (etiiche Billionen Moglichkeiten), sehr guter Konfigurator, aufwendige Fertigung in China, umfangreichstes Angebot im Bto-C-Markt ,r|^^» Bausteinprogramm zur modularen Zusammenstellung individueller ] Uriaubsreisen; Buchung im Internet tell- ] weise moglich, jedoch dort keine ] Konfiguration oder Beratung; Zusam- t menstellung uber Reiseburos

Fertigung von Reifen in Modulbauwei- .$Jf | se; Produktion einer Basisversion aus J ^ ; einer neuen Gummimischung, die eine ' J ! % ' weitere Spezifikation des Reifens erst ^ffl^^Continental (D) B-to-B in nachgelagerter Stufe in speziellen lii^ Fabriken eriaubt; dadurch kleine ']^^% Continental AG, Hannover; Modulari;i^;; ( Autoreifen sierung (keine Losgrolien (z.B. farbige Reifen) www.conti.de/company/ne Mass Custo- moglich; Keine echte Mass Customize- t!?^ tion, da nur deutlich kleinere LosgroIJ^^ mization) ws/ mmp_pres.html Ben, aber keine indlviduellen Reifen M-'kp gefertigt werden; Ziel ist Bestandsi,:;^^!, optimierung und Erhohung der Flexibili- M^''^ tat. >0^!' Coppley (CDN) Coppley Apparel Group Inc., Hamilton; Herren-Malikonfektion www.coppley.com/custom/

B-to-C Unikatfertigung, Vorfertigung

Herstellung von industrieller MaBkonfektion fur Heren; Konfiguration mittels Ausmessen und personlicher Beratung i' im Laden; Lieferzeit ca. 2,5 Wochen.

90+

2

PV intern

Customisation

Anhang: Fallbeispiele ^u Mass

Creo (D) Creo Interactive GmbH, Bedburg; individuelle Schuhe www.creo.de

367

Customi^tion

B-to-C Modularisierung

Konfiguration eines modischen Schuhs durch Kunden im Internet; modularer Aufbau des Produkts; Individualisierung beschrankt sich auf Design, kelne Grodenvariatlon aulierhalb der Standardmalie. Absatzsystem zeitwelse in Kooperation mit Otto Versand; nach Logistikproblemen 2001 leider

t-r 98*

2

Erhebung der Fulima&e durch FuRscanner; Auswahl der Schuhe anhand von 160 Grundmodellen, die noch modifiziert werden konnen (z.B. Lederfarbe); Erstellung eines Leistens, auf den bei weiteren Bestellungen zurijckgegriffen wird; halbautomatisierte Fertigung der Schuhe in Italien; das Unternehmen musste aber nach konzeptionellen Fehlern und Managementproblemen im August 1998Konkursanmelden.

A

95*

2

B-to-C Unikatfertigung

Entwurf einer individuellen Verpackung fOr eine Schokoladentafel (CyberChocky), die als Geschenksendung zu einem beliebigen Empfanger versandt wird. Schoner Konfigurator, der einfache Gestaltung der Verpackung durch Kunden eriaubt.

k

97*

Cyberfashion (D) B-to-C Cyberfashlon GmbH, Koln; UnikatfertiDamenoberbekleidung gung www.cyber-fashion.com

Selbst-Design von Kleidungsstucken (Blazer, Westen, Hosen, Rocke) mit grolier Auswahl an Materialien (Stoffe, Farben, Taschen, Kragen, Knopfe, Schlitze); Ausmessung beruhrungslos mit Hilfe eines Computersystems im Geschaft in Koln oder Eingabe von 3 Kenndaten in Internet-Onlinedesigner.

97*

Produktion von individualisierten Direktmarketing-Materialien als Alternative zu Serienbriefen; Interessenten (beispielsweise fur Finanzanlagen, Pauschalreisen, Autos etc.) fragen bei Anbietern nach naheren Informationen; Weiterleitung der Interessentendaten an Datavision; Produktion einer individualisierten Video-Cassette in Kombination mit Phntmaterial, die sich hinsichtlich eingeblendetem Text, Musik, gesprochenen Text und vor allem Inhalt unterscheiden.

94*

2

Sahmaschinen nach Kundenwunsch in Modulbauweise; Konfigurator mit AbbiIdung der Maschine in einem computeranimierten Modell; ausgefeiltes PPSSystem zur Feinabstimmung der Produktion; Hohe Flexibilitat.

90+

3

Custom Foot (USA) Custom Foot Corp., Westport NJ; Madfertigung von Schuhen www.thecustomfoot.com

CyberChocky (D) Caliebe Werbeagentur GmbH, Rehau; Schokoladentafel www.caliebe.de

Datavision (USA) Datavision Technologies Corp., San Francisco CA; individuelle Werbevideos

B-to-C Unikatfertigung

B-to-B Endfertigung, Modularisierung

Deere (USA) John Deere Inc., Moline,

B-to-B

IL;

Modulahsierung

Landmaschinen www.deere.com

++

intern

++

intern

pV

368

Dell (USA, D) Dell Computer Corp., Round Rock, TX; Personal Computer www.dell.de

Deshima (D) Deshima Music GmbH, Winnenden; Musik-CDs www.deshima.de

DiGGiTbyHyve(D) Hyve AG, Miinchen Sportartikel www.hyve.de

Digitoe (USA) Digitoe Corp., Port Townsend, WA; individuelle Schuhe www.digitoe.com

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass

PC-Direktvertrieb. Herstellung von PCs entsprechend den Kundenwijnschen; B-to-C, B-to-B Selbstkonfiguration und Support per Modular!Internet; begrenzte Varietat durch Upsierung grading der Komponenten; Bezug der Eingangskomponenten just-in-time von Zulieferern aus der ganzen Welt.

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modularisiemng

B-to-C Unikatfertigung

Dolzer MaRkonfektionare GmbH, Schneeberg Masskonfektion www.dolzer.de

DZ Bank AG, Miinchen Finanzdienstleistungen www.dzbank.de

Ethlcon (D) Ethicon GmbH, Norderstedt Chirurg. Hygieneartikel www.ethicon.com

++

++

Kein direktes Beispiel zu Mass Customization, sondenr vielmehr, dass Kunden auch in vorgelagerte Entwicklungsprozesse integriert werden konnen. Die Idee des Rucksackes DiGGiT wurde von einem innovetiven Anwender entwickelt und verwirklicht. Digitale FuHerfassung (Scanner) und individuelle Leistenerstellung mit flexiblem Fertigungssystem; handwerkliche Anfertigung der Schuhe; Kostenoption bei eigentlicher Schuherstellung erfullt, jedoch hoher Preis fiir Vermessung und Leisten (einmalig, ca. US$ 725)

B-to-C Vorfertigung

B-to-C ServiceIndividualisiemng

Entwicklung innovativer Konzepte fur Banken und somit interssante Anlagemoglichkeiten fur Anieger. Die vom Markt geforderten Parameter und die indviduellen Ausgestaltungswunsche der jeweiligen Banken spiegein sich in innovativen Bankprodukten wider, z.B. Privat Label Zertifikate.

B-to-B Modularisierung

Nutzung des innovativen Potentials aktueller und potentieller Kunden zur Gewinnung zukunftsgerichteter Ideen. Fortschrittliche Kunden (sog. Lesd User) werden identifizeirt und in fruhe Phasen des Innovationsprozesses eingebunden. Kein direktes Bsp. zu Mass Customization.

DZBank(D)

2

Individuelle Zusammenstellung einer Musik-CD; Auswahl aus Titeldatenbank, dabei auch Moglichkeit, einzelne Songs probezuhoren; Lieferzeit 2 Tage; Angebot sowohl per Internet als auch ijber Kiosk-Systeme im Handel

Maligeschneiderte Damen- und Herrenoberbekleidung. Personlicher Verkauf mit manueller Vemiessung in eigenen Filialen seit 1963; eigene Produktion. Sehr gutes PreisLeistungsverhaltnis, gutes Beispiel fur die Umsetzung der Economies of Interaction. MarktfiJhrer in Deutschland.; seit 2001 auch Angebot von Hemden und Blusen in einem gelungenen Intemetkonfigurator.

Dolzer (D)

95

p.V.

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01

90+

3

Cusfom^ation

Anhang: Fallbeispiele i^u Mass

Europa-Haus (D) Europa-Haus GmbH, Premnitz; Fertighauser

Eyephorics (A, D) Hartlauer Optik GmbH, Wien; Brillen

369

Customii^ation

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modularisierung

www.hartlauer.at

Entwurf eines individualisierten Fertighauses durch Kunden am PC, dabei grofie Auswahl nach Modulsystem; Fertigstellung der Hauser in einer Montagehalle und Lieferung zum Bauplatz.

00

Individuelle Malianfertigung von Brillen (Eyephorics) aus verschiedenen Bijgeln, Nasenauflagen, Gestellen und Glasern in unterschiedlichen GroBen und Farben.

3

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1

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B-to-B Modularisierung, Prozesse

Hersteller von Dialysegeraten; Variantenreiche Produktion von Analysegeraten; ausgefeilte Umsetzung in der Fertigung („Fabrik des Jahres"): Einfijhrung einer integrierten Organisation mit gemeinsamer, funktionsiJbergreifender Verantwortung fur eine Produktiinie; Teamwork, Kreativitat der Beschaftigten, hohe Betonung der Kostenoption; intensives Supply Chain Management zum Einbezug der Lieferanten.

90+

2

Gallatin Steel (USA) Gallatin Steel Company, Ghent; Stahlbander www.costeel.com/gallatin/

B-to-B Serviceindividualisierung

Herstellung von Stahlband und Rohstahl fur Abnehmer in der Automobil-, Bau-, Maschinenbau-, Verpackungsindustrie. Individualisierung der typischen Massenprodukte durch Fertigung in Mini-Stahlwerken in Kundennahe und Ubernahme des gesamten Bestandsmanagements beim Kunden.

95

2

GameTime (USA) GameTime Playground Company; Spielplatzbau www.gametime.com

B-to-B Modularisierung

Individueiler Spielplatzbau (Anpassung an Zielgruppe, Budget, Umgebung etc.), Besonderheit liegt in der Unterstijtzung der vielschichtigen Abstimmungsprozesse des beteiligten BuyingCenters; Konfigurationssystem vor Ort im Vertheb; modularer Produktaufbau.

Fresenius (D) Fresenius Medical Care GmbH, Schweinfurt; Medizintechnik www.fmc-ag.com

Garden Botanlka (USA)

B-to-C

Garden Botanika Inc. Redmond CA; Kosmetika www.gardenbotanika.com

Modularisierung, Endfertigung im Vertrieb

getCustom (USA) getCustom.com Online-Handler www.getcustom.com

B-to-C MC-Handler, Broker

Produktiinie „Custom Fragrance": kundenspezifische Erganzung von Basisprodukten durch Duftstoffe; Konfiguration im Internet; nur geringe Auswahl an Grundprodukten, keine Beratung. Broker, der zwischen Anbieter und Handler vermittelt und zugleich Nutzen schafft. „Echte" MC-Produkte sind in einem Web-Shop zusammengestellt und werden unter einem einheitlichen Konfigurator prasentiert. Leistungserstellung, Lieferung und Service der Produkte ubernimmt der eigentlicvhe Hersteller.

pV

pV

370

Anhang: Fallbeispiele ^u Mass Customif^ation

Entwurf und Versand individueller Gliickwunschkarten (Auswahl aus vorproduzierten IVIotiven; eigene Texte und Grafiken etc.) iiber das Internet; Venwaltung eines Adrelibuchs auf dem Web-Server des Unternehmens zur Vereinfachung des jahrlichen Weihnachtspostversands etc.

Greetings (USA) American Greetings, Cleveland, Ohio OH; Gluckwunschkarten www.aff.americangreeting s.com

B-to-C Modularisierung: Unikatfertlgung

Grohe (D) Friedrich Grohe AG, Hemer; Armaturen und Sanitartechnik www.grohe.de

Beratung der Kunden beim Design von Badezimmern durch Erzeugen von B-to-B, B-to-C „Badewelten" per elektronischen FarbServiceund Designberater sowie Kombination individualismit Sanitarobjekten und Armaturen. ierung Jede beliebige Farbkomposition ist in ^^^ Badwelten denkbar, allerdings Ruckgriff auf Standard-Armaturen

B-to-C Hallmark Inc., Kansas City, ModulariKA; sierung, SelbstindiviGluckwunschkarten dualisierung www.hallmark.com

Gluckwunschkarten; vielfaltiges Angebot zum Versenden individualisierter Karten uber das Internet sowie umfangreiche Instrumente zum Kundenbindungsmanagement wie Kalender, Erinnerungsdienst, AdreUbuch, Ruckblick auf vergangene Bestellungen; weiterhin auch Angebot selbstindividualisierbarer Karten (klingende, bespielbare Karten)

95

1

Haworth (USA) Haworth Inc, Holland, Ml; Buromobel www.haworth.com

Individualisierung von Biiromobeln durch ein modulares System, das vor allem auch die Verkabelung mit einschlieUt, auch nachtragliche Anpassung des Raumlayouts moglich; interne Umsetzung durch einheitliche Prozessketten nach Implementation eines geeigneten ERP-Systems

90+

3

Hallmark (USA)

Hickory (USA) Hickory Farms, Maumee, OH; Individualisierung der Kommunikation www.hickoryfarms.com IC3D (USA) Interactive Custom Clothes Company New York Masskonfektion

B-to-B Modularisierung

B-to-C Serviceindividualisierung

B-to-C Vorfertigung

www.ic3d.com

IDI (USA) Integrated Design Inc., Ann Arbor, Ml; Systemintegration www.idesign.com

B-to-B Serviceindividualisierung, Modularisierung

Geschenkeversender (Lebensmittel; Farmprodukte); Erinnerungs- und Bestellunterstutzung; Kunden, die z.B. voreinem Feiertag Geschenksendungen aufgegeben haben, erhalten im nachsten Jahr automatisch eine Anfrage, ob auch diesmal wieder ein Geschenk versendet werden soil. MalJgeschneiderte Damen- und Herrenjeans uber das Internet. Im Vordergrund steht individuelles Design, aber auch voile PaUfomi moglich. Sehr gute Anieitung zur Selbstvemiessung, guter Konfigurator. Deutlich mehr Optionen als bei Levi Strauss. Erweiterung um andere Produkte. Systemintegrator zwischen Softwareapplikationen verschiedener Hersteller (z.B. Verbindung eines BDE-Systems mit Lohnabrechnung etc.); Mass Customization durch Kombination standardisierter Schnittstellenlosungen zwischen verschiedenen Systemen, die jeweils kundenspezifisch angepaUt werden.

+

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+

371

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customi^tion

IDTown (HKK) Global Customization Services Limited, Knowloon, Hong Kong Uhren www.ldtown.com

Imagine (USA) Imagine Radio, Brisbane CA; Intemet-Radiostation www.imagineradio.tk

B-to-C Modularisierung

B-to-C Serviceindividualisierung, Modularisierung

Individualisierbare Uhren in ca. 300 Mrd. Kombinationsmoglichkeiten; schoner Konfigurator, der Komplexitat aus Kundenslcht senkt. Zusatzliche Moglichkeit zum Up-Load eigener Bilder fijr Ziffernblatt wird von mehr als 50% der Besteller wahrgenommen; Fertigung in Handarbelt In Hong Kong auf Basis vorhandener Module.

Ingersoll (USA) Ingersoll Milling Machine Company Inc., Rockford, IL; Maschinenbau www.ingersoll.com/ companies/immco.htm

B-to-B Modularisierung, Unikatfertigung

invido (D) invido Service Center GmbH, Niederdorf Mobel www.invido.de

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Verkauf individueller Mobel uber das Internet bzw. anhand einer CD-ROM mit komplexen, aber dennoch einfach zu bedienenden CAD-Programm. Parametrisierter Aufbau der Mobel, zusatzlich freie Farbwahl. Vollintegrierte und automatisierte Produktion.

Iprint (USA) Iprint Inc., Redwood City; Printprodukte www.iprint.com

B-to-C, B-to-B Endfertigung, Unikatfertigung

Individuelle Printprodukte (Bucher, Publikationen, T-Shirts) iiber das Internet; Auswahl von Produkt und Start-Layout; Design-Studio, urn Layout zu verandern; Abspeichern, Auswahl von Anzahl, Material, Bestellung.

Iveco GmbH, Munchen; Nutzfahrzeuge www.iveco.de

B-to-B Modularisierung

99*

Moglichkeit zur Zusammenstellung individueller Online-Radiostationen entsprechend des personlichen Muslkgeschmacks (Definition von Wunschinterpreten; Bewertung dieser); Imagine Radio agiert dabei als Broker zwischen den etiichen 1000 Online-Radio-Stationen im Netz (meist Tochter der regularen Stationen) und den Horern; Kooperation mit Online-Musikhandler Cdnow (Angebot passender CDs zu ausgewahlten Titein). Erganzung der klassischen Produktlinien (Maschinen- und Aniagenbau fur Automobil- und Baustoffindustrie) durch „Rapid Response Programm". Ursprijnglich initiiert zur schnellen Fabrikation von Ersatzteilen fur die eigenen Produkte, wurde das Programm ausgeweitet und bietet jetzt auch in Auftragsfertigung die Einzelfertigung von Kleinteilen des Maschinenbaus an. Umsetzung durch flexible Fertigungstechnologie; Modularisierung; integrierte Informationsprozesse; Konfigurationssystem nur intern.

Iveco (D, I)

S

Individuelle Konfiguration von Lastkraftwagen; Ziel: Reduktion der herkommlichen Variantenvielfalt durch konsequente Modularisierung; dadurch ergibt sich: Komplexitatsreduktion; Kostensenkungen durch geringere Dokumentationskosten und Qualitatszertifizierung, Berechnung realistischer Herstellkosten; einheitliche Sprache zwischen Vertrieb und Fertigung.

pV

8

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90+

3

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3

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++

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97

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372

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customi^tion

K6ttermann(D)

^^^^

Kottermann GmbH, Uetze;

„ , , .

, „ . www.koettermann.de

sierung

Krone (D) Bemard Krone GmbH, Werlte; Nutzfahrzeuge

B-to-B Modularisierung

www.krone.de

Kiiche-Direkt (D) Kijche-Direkt / Rudolf Systemmobel GmbH, SchliJchtem; Kijchen www.kueche-direkt.de

Lands' End (USA) Lands' End Direct Merchants, Maine (nun: Sears, Inc.); Herren- und DamenOberbekleidung www.landsend.com

Lego(DK) Lego, Billund; Spielzeug www.lego.com

www.levi.com

Sattelauflieger, Anhanger, Wechselsysteme, Fahrgestelle, Aufbauten, AusriJstungen fur LKW nach Kundenwunsch; konsequente Standardisierung der Teile wie z.B. Ruckleuchten, Radkappen, Spiegel, Aufbauten; dennoch MoglichkeitzurZusammenstellung des Wunschfahrzeugs nach Baukastensystem; hohe Reduktion der Fertigungstiefe; Bauteilefertigung komplett per JIT-Anliefemng durch extemen Lieferanten.

B-to-C Unikatfertigung, Endfertigung

Verkauf und Fertigung individueller Kuchen. Voll parametrisierter Aufbau der Mobel, zusatzlich freie Farbwahl. Vollintegrierte und automatisierte, hoch effiziente Produktion in Mini-FabrikStrukturen. Integrierte Informationsprozesse. Noch kein angemessenes Verkaufssystem.

B-to-C Vorfertigung, Endfertigung im Vertrieb

Indlviduelle Anpassung von Katalogware, grolle Auswahl an GroRen und Farben; Monogramme; Darstellung und Anprobe im Internet durch „virtuellen Verkaufer"; Abspeicherung der Konfiguration und Personalisierung der Web-Site; Online-AdreUbuch; Reminder, siet 2001 auch echte Mass Customization bei Hosen und Hemden in den USA.

B-to-C Modularisierung

Levis (USA) Levi Strauss & Co. Inc, San Francisco, CA; Damen- und Hen-enjeans

Modulares Baukastensystem zur Konfiguration individueller Systemlabore; Umsetzung in der Fertigung durch weitgehendes Kannban-System und teilautonome Arbeitsgruppen

B-to-C Vorfertigung

•; 90+

2

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3

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In Erganzung zu den Baukasten, die • ^ r per se einen grolien Umfang an Individualisierung bieten, konnen Kunden uber die Web-Site des Herstellers Zijge nach eigener Zusam:-:j|H: 00 menstellung und Mosaik-Bilder nach eine Photo einer Person (Upload) bestellen. Diese Produkte werden auf Bestellung kommissioniert und versandt.

M

„Original Spin": Maligeschneiderte Damenjeans; Erfassung der MaRe sowie Farb- und Stoffwunsche der Kauferin im Handel; Anprobe eines Musters; Anpassungen im Design und in gewissen GroBenstufen: Ubermittlung der Daten per Computernetzwerk, Zuschnitt per Laserschnittroboter, anschlieliende Weiterverarbeitung wie Standardware; bislang noch keine ausgepragten Anstrengungen zum Aufbau von Learning Relationships.

.94*

1

2

++

Anbang: Fallbeispiek ^u Mass

Lutron (USA) Lutron Electronics Company, Coopersburg, PA; Beleuchtungstechnik www.lutron.com

Maggi (D) Maggi GmbH, Frankfurt; Maggi-Flasche

373

Customi:(ation

Komblnation verschiedener MassCustomization-Konzeptionen zur Erstellung individueller Beleuchtungslosungen; zunachst Entwicklung eines B-to-B, B-to-C Standardprodukts mit VariationsmogUnikatfertilichkeiten, das dann entsprechend der gung, jeweiltgen Kundenwiinsche angepadt Modulariwird; anschlieRend Analyse der sierung, durchgefiJhrten Modifikationen und UpSelbstindivigrading des Produkts durch hoherwerdualisierung tige Standardprodukte, die die Modifikationen softwaretechnisch enthalten und von Abnehmer selbst angepalit werden konnen.

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93

pV

B-to-C •- -,. _.. Endfertigung

Verkauf einer personiftzierten MaggiFlasche mit personlich gestaltetem ^tikett.

B-to-C Modularisierung

Planung und Fertigung individueller Einbaukuchen; Besonderheit ist System der virtuellen Realitat: Generierung eines dreidimensionalen Abbilds der Kuche, durch das sich der Kaufer mit einem Datenhelm bewegen kann. Notwendige Daten fur die Fertigung werden noch im Verkaufsraum generiert und online an den Produktionsrechner geschickt.

B-to-C Endfertigung, Modularisierung

Bestellung einer individuellen BarbiePuppe per Internet, wobei Hautfarbe, Augen, Haare, Kleider und Zubehor sowie ein Name bestimmt werden kann. Daneben noch Eingabe von Vorlieben und Abneigungen der Puppe, die in einem Personlichkeitsbild der Puppe beigelegt werden.

B

98*

1

B-to-C Modularisierung, Endfertigung

Konfigurator zum Zusammenstellen personlicher Frijhstucksflocken. Individuelle Mischung in flexibler Verpackungsstrasse; Zielgruppe sind zum einen GesundheitsbewuRte, zum anderen Eltem, die fur ihre Kinder ein „lustiges" und dennoch nahrhaftes FriihstiJck zusammenstellen wollen (die Beta-Version ist aufgrund von Patentstreitigkeiten bislang noch nicht online gegangen).

D

01*

3

97*

1

www.maggi.de

Matsushita (J) Matsushita, Osaka; EinbaukiJchen

Mattel (USA) Mattel Inc, El Segundo, CA; Barbie-Puppe www.barbie.com

MyCereal (USA) General Mills, Chicago Ceralien www.mycereal.com

Metz(D) Metz GmbH, Fijrth; Fernsehgerate www.metz.de

B-to-C Endfertigung

Kundenindividuelle Endfertigung verwirklicht bei den Fernsehmodellen Atlantis und Stratos. Individuelle auliere Gestaltung der Gerate durch Auswahl aus groBer Farbpalette fiir alle Einzelteile, dabei auch Farbkombinationen moglich.

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++

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k.A. k.A.

374

Microsoft (D, USA) Microsoft Inc., Redmond / Bertelsmann Distribution AG, GiJtersloh; Schulungsuntehagen www.eu.microsoft.com/trai ning; www.bertelsmanndistribution.de

Fallbeispiele ^^ Mass

B-to-B Modularislerung

Produktion, Kommlsslonierung und Versand von individuellen Schulungsunterlagen fiir die weltweit registrierten Trainingspartner von Microsoft; Erstellung der Kursinhalte in gewunschter Landesspraclie, individueller Inhalt, Cover; Produktion auf die Kursinhalte ''-•i^0'. abgestimmter CD-Rom.

B-to-C Unikatfertigung

Bestellung eines dem individuellen Geschmack (Rostung, Zusatzstoffe, Aromatisierung) entsprechenden Privatkaffees (Millstone Signature Blend) per ••x;r98* Abonnement im Internet. Erstellung eines Geschmackprofils des Kunden durch interaktive Befragung im Internet.

Motorola (USA) Motorola Inc., Boynton Beach, FL; Funkrufgerate www.mot.com

B-to-B Modularisierung

Kundenindividuelle Fertigung von Funkrufgeraten (Pager) fijr betrieblichen Einsatz (Indiv. bzgl. Frequenzen, Funktionen, Reichweite, vorprogrammierte Rufe etc.). Aufnahme der Bestellung durch den Vertrieb per Laptop; automat. Weitergabe in die Produktion; Fertigung des Pagers innerhalb von 2 Stunden durch automatisiertes, flexibles Fertigungssystem.

Murx (D) Murx Mobel, Donaueschingen; Mobel www.murx.de

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Hochwertige Mobel nach SelbstEntwurf im Internet; Ausgangspunkt sind einige Grundprodukte, die bzgl. Farbe und Form angepalJt werden konnen; Fertigung in Handarbeit.

MyTwinn(USA) My Twinn, Littleton; Puppen www.mytwinn.com

B-to-C Unikatfertigung

Herstellung von Puppen genau nach Vorbild eines 2-8 jahrigen Kindes; Individualisierung der Gesichtszuge; Frisur, Haarfarbe, Augenfarbe etc. durch Auswahl aus vorgegebenen Optionen; Lieferzeit ca. 3-5 Wochen.

MySIti (USA) Evolution USA/MySki, New York; Skier www.myski.com

B-to-C Endfertigung im Vertrieb

Individuelle Lackierung und Beschrif/^i^ tung eines Skis iiber Intemet^j^ Konfigurator; zusatzlich Beratungspro- | ^ > f . 96* gramm zur Auswahl eines geeigneten ; 3 ? Skis. 'V3h

Millstone (USA) Procter&Gamble, Seattle, WA; www.millstone.com/signat ure

NBIC (J) National Bicycle Industrial Company, Matsushita Electric, Osaka; Fahrrader www.panabyc.co.jp

B-to-C Unikatfertigung, Moduilarisierung

Individuelle Fahrrader der Marke Panasonic; Erhebung der Kundendaten im Vertrieb; Ubermlttlung an Fertigung; Fertigung beginnt mit kundenspezifischer Herstellung des Rahmens und Lackierung; anschliellend Montage von Standardkomponenten je nach Kundenwunsch; Dauer der gesamten Produktion ca. 150 min., jedoch Festlegung der Lieferzeit auf konstant 2 Wochen, um zum einen Puffer fiJr zum andern, um hohere Qualitat zu suggerieren.

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1

Customitiation

375

Anhang: Fallbeispiele ^u Mass Customisation

Neff(D) Neff-Kaltetechnik, Mijnchen; individuelle Kuhlschranke www.neff-online.de

NetGrocer (USA) NetGrocer, NewYork, NY; Einkaufvon Drogerieartikeln www.netgrocer.com

B-to-C Selbstindividualisierung

B-to-C Serviceindividualisierung

Moglichkeit zur variablen Anpassung der KiJhlschrank-lnnentiJr an die Lebenssituation des Anwenders („Easy-Clip-System"); Selbstindividualisierung durch Baukastensystem. Online-Supermarkt fur Drogerieartikel; Abfrage der Praferenzen hinsichtlich Inhaltsstoffe bestimmter Produkte / Allergien / Vorlieben; im WWW prasentiertes Angebot wird auf Kunden zugeschnitten; zudem Generierung von Einkaufszettein fur regelmaUig gekaufte Guter mit Erinnerungsfunktion.

97*

2

NikelD (USA) Nike Inc., Atlanta Sport-Schuhe www.nike.corti

B-to-C Modularisierung

Individuell konfigurierbare Sportschuhe in beschrankter Auswahl, Ziel ist eher Innovationsfuhrerschaft als wirklicher Individualisierungsnutzen; eines der ersten Beispiele einer breiten Einfiihrung der MC bei einem globalen Markenartikler

Novartis (USA) Novartis Corp., Basel; Kundenkommunikation www.novartis.com

B-to-B Modularisierung, Unikatfertigung

Werbung fiir Dijngemittel in Form individueller Kataloge und Kundenzeitschriften fijr Landwirte entsprechend der Situation des Kunden (angebaute Produkte, geographische Lage, technische Ausstattung, bereits gekaufte Produkte).

Odermark (D) Odermark GmbH, Goslar MaHkonfektion www.m-plus.de

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Pionierfabrik in Deutschland fiir individuelle Masskonfektion, Zulieferer fur verschiedene Abnehmer in Handel, zudem Vermarktung unter eignem Label M-Plus in Zusammenarbeit mit Human Solutions (friiher: TecMath).

Offlceshop (D) LEG systems GmbH, Erlangen Buromobel www.officeshop.de

Komplexer, regelbasierter Konfigurator zur individuellen Zusammenstellung B-to-B, B-to-C von Bijromobeln fiJr Klein- und HeimbijModularisros und Firmen. Gute Beratungs- und ierung Visualisierungsfunktion. Direkte Anbindung an die Fertigung (eines bestehendenBuromobelherstellers).

8

99

3

Herstellung individueller Waagen fur Lahore und Industrie. Wahlmoglichkeit des Kunde bezuglich der Kapazitat, Genauigkeit, Zubehor, Kalibrierung; Fertigung durch modulares Baukastensystem.

A

95

3

Ohaus (USA) Ohaus Corp., Florham Park, NJ; Industrie- und Labomaagen

B-to-B Modularisierung

www.Ohaus.com Oldenbourg (D) Oldenbourg Verlagshaus, MiJnchen; personalisiertes Buch www.monopoly.de

B-to-C Modularisierung

Individualisierung eines Buchs durch Ersatz der Namen der Hauptdarsteller durch indiv. Namen; Satz und Ausdruck, Bindung des Buchs.

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376

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass

Online-Learning (USA) McGraw-Hill Online Learning Architecture, New York; Lemprogramme www.mhla.net

B-to-C Modular!sierung

Individualisierung von vorlesungsbegleitenden Internet-Seiten nit Fallstudien, Links, Literatur, etc. fur Hochschullehrer; dabei Zugriff auf McGraw-Hill-Publikationen.

OTIS (USA) OTIS, Yonkers, NY; Aufzuge www.nao.otis.com

B-to-B Serviceindividualisierung

Erganzung des Kernangebots ,Aufzug" durch umfangreiche Konzepte zu Erhebung und Analyse des Transportbedarfs in Gebauden.

95

Paradies Optilt (D) Paradies Optik, Hamburg; Brillen www.paradies-optik.de

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Individuell zusammenstellbare Brille im Internet; noch geringe Auswahl; handwerkliche Einzelfertigung.

;97*

Paris Miki (D) Paris Miki, Dusseldorf; Brillen www.parismiki.jp

B-to-C Endfertigung im Vertrieb, Modularisierung

Individuell entworfene Brille; zunachst Beratung des Kunden durch Expertensystem zur Findung einer optimalen Brille; Anpassung und Veranderung dieser am Bildschirm, Fertigung der Brille inklusive Glasform nach Kundenwunsch im Laden.

Online-Supermarkt im Internet; groBe Katalogauswahl;Beratungsfunktion; Starke Beziehungskomponenten durch Peapod(USA) ^_^^_^ Generierung einer pers. Einkaufsliste Peapod Inc., Boston, MA; o • • j - • EinkaufvonLebensmitteIn Seryiceindivi- durch Auswertung der letzten Besteldualisierung lungen; zudem „Rezeptgenerator": www.peapod.com Eingabe, welche Lebensmittel noch im KiJhlschrank, Ausgabe passender Rezepte

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Pearson (USA) Pearson Custom Books, Needham Heights, MA; Lehrbucher www.pearsoncustom.com

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Erstellung individueller Lehrbucher und Reader, die dem Lehrstoff eines einzelnen Dozenten entsprechen, durch Kombination von Kapitein aus bekann95 Mi^^ten Fachbuchem; Herstellung der Bucher in Klassenstarke (Neuauflage des Programms von Simon&Schuster Custom Publishing)

Perkins (GB) Perkins Engines, Peterborough; Dieselmotoren www.perkinsengines.com

B-to-B Modularisierung

Individuelle Dieselmotoren fur die Industrie; Baukastensystem mit weitgehenden Anpassungsmoglichkeiten einiger Grundmodelle.

B-to-C Endfertigung im Vertrieb

Veredelung rostfreier Edelstahlnapfe -v%^i fijr Haustiere in Form einer Gravur; 7- -;-^>> ^ Bestellung und Eingabe des Namens 'J(;%^;" auf Internet-Bestellformular -,\ - j;-

Petzoo (D) Petzoo-Westfalia GmbH, Hagen; individualisierte KleintlerFreRnapfe www.petzoo.de

3

Customi^tion

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Anhang: Fallbeispiek ^^u Mass

Pontiac (USA) General Motors, Detroid; individuelle Kundenzeitschriften www.pontiac.com

B-to-C IVIodularisierung

Individuelle Erstellung der Kundenzeitschriften „GM Pontiac Driving Excitement" und „GMC Directions"; Konfiguration anhand Vorlieben der Leser sowie deren sozio-demographischen Daten; Anpassung der Profile uber Internet moglich; Ziel ist engere Bindung an Handler und Steigerung der Wiederkaufsrate.

i(NL) possen.com, Nuth Masskonfektion www.possen.com

B-to-C Broker, Vorfertigung

Aufbau einer Datenbank mit Korpermaden auf Basis von 3D-K6rperScanns, Zurverfugungstellung der Profildaten an verschiedene kooperierende Handler sowie eigenes Angebot an Masskonfektion

Primis (USA) McGraw-Hill, New York; Custom Publishing; LehrbiJcher www.mhhe.com/primis/

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Primis-Programm: Erstellung individueller LehrbiJcher und Kursreader, die dem Lehrstoff eines einzelnen Dozenten entsprechen. Dazu kann dieser im Internet aus einer grolien Datenbank Lehrtexte, Zeitschriftenartikel, Fallstudien und Beispiele sowie eigenes Material kombinieren; Herstellung der BiJcher in klassischer Buchform in Klassenstarke.

Reflect (USA) reflect.com, San Francisco Kosmetik www.reflect.com

Joint-Venture von P&G und Institutional Venture Partners (IVP); Angebot B-to-C individualisierter Kosmetiklinien fiir ModularisieFrauen, Verkauf nur ijber das Internet, rung, ServiceOnline-Konfigurator zur Erstellung Individualisieeines Wunschprofils; starker Bezierung hungsmanagement-Aspekt; sehr erfolgreich in den USA

Ross (USA) Ross Controls, Troy, Ml; pneumatische Systeme www.rosscontrols.com

B-to-B Unikatfertigung

Ross/Flex-System: Fertigung kundenspezifischer Ventilsysteme fiir den Maschinen- und Fahrzeugbau; Abwicklung durch Vertriebskonfigurator und durchgangige Prozessketten.

B-to-B Modularisierung, Unikatfertigung

Tailor-Made-Programm; Individuelle Werkzeuge zur Stahlbehandlung; Konfiguration im Sinne einer Modifikation von Katalogwerkzeugen durch Kunden selbst oder AuBendienst; vollstandige Parametrisierung der Produktdefinitionen;Auftragsplanung und indiv. Konfiguration mittels CADSystem; Fertigung mittels flexibler Fertigungssysteme in einem globalen Produktionsnetzwerk.

Sandvik (D) Sandvik Coromant GmbH, Dusseldorf; Industriewerkzeuge www.coromantsandvik. com

Salve (D) Selve AG., MiJnchen; Damenschuhe www.selve.net

2>11

Customisation

B-to-C Modularisierung

Individuelle Damenschuhe nach Mali und eigenem Design. Pilotstores in MiJnchen und London. Umfangreiche Auswahl modischer Modelle, die nach „match-to-order"-System in Italien gefertigt werden. FiJhrendes Unternehmen fur Mass Customization im Damenschuhbereich.

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Shavemac (D) Shavemac Bios GmbH, Wendelstein;

Anhang: Fallbeispiele t^u Mass Customi:^ation

B-to-C Modularisierung

Bestellung und Konfiguration individueller Rasierpinsel mittels Baukastensystem im Internet.

B-to-C Modularisierung, Endfertigung im Vertrleb, Serviceindividualisierung

Der Smart ist fertigungsseitig durch eine weitgehende Produkt- und Prozessmodularisierung gepragt; kundenseitig besteht auch nach dem iM:f 97 Kauf noch die kontinuierliche Moglichkeit einer Anpassung des Autos beim Handler; Erganzung des Autos durch individuelleMobilitats-Dienstleistungen.

B-to-C Modularisierung

Modulsystem zum Aufbau einer eigenen Homepage im Internet, einfacher Konfigurator zur Individualisierung genau festgesetzter Gestaltungselemente, sehr preiswerte Losung zum Aufbau einer Internetprasenz fur Privatkunden.

B-to-C Serviceindividualisierung

Online-Supermarkt, Fax; bei Vertragsbeginn Bestandsaufnahme der Einkaufsgewohnheiten durch Mitarbeiter im Haus des Kunden; Generierung von Einkaufszettein mit bevorzugten Produkten; umfassender Dienst durch Lieferung in abschlielSbaren Spezialbehaltern in Garage des Kunden.

B-to-C Modularisierung

Stark individualisierbare Fertighauser, neu konzipiertes modulares System, viele Ausstattungsmoglichkeiten; komplexer Konfigurator im Internet; im Vertrieb Multi-Channel-Strategie zwischen Musterhaus und Internet; Online-Bestellung war moglich

97

1

www.shavemac.com

Smart (D) Micro Compact Car GmbH, Remmingen; Smart-Kleinwagen www.smart.com

Strata (D) Strato AG, Berlin; Web-Visitenkaiie www.strato.de

Streamline (USA) Streamline Inc., Boston, MA; Einkaufvon Lebensmittein www.streamline.com

Streif(D) StreifAG, Weinsheim Fertighauser www.streif.com

Sumimoto (J) Sumimoto Forestry, Tokio; Fertighauser www.dir.co.jp/CIB/1911/

B-to-C Modularisierung

B

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M4>mt Fertighauser, die der Abnehmer selbst mit Hilfe eines Sumimoto-Mitarbeiters mit einem Multimediaprogramm gestalten und konfigurieren kann; dabei , '^i vor allem auch Anpassung des ; 90+ gewunschten Hauses an zur Verfugung stehendes Preisbudget; anschliellend automatische Generierung der Fertigungsunterlagen und modulare Fertigung.

Swisstex (CH) Swisstex AG, Schweiz; Mallkonfektion www.swisstex.net

B-to-C Modularisierung, Unikatfertigung

Schweizer Hersteller von HerrenMalikonfektion mit sehr gutem InternetSystem (vor allem Backoffice-Bereich).

Vobis(D) Vobis Microcomputer AG, Wijrselen; Personal Computer www.vobis.de

B-to-C Modularisierung

PC-Direktvertrieb. Herstellung von PCs entsprechend den Kundenwunschen; grolie Auswahl an Komponenten und Gestaltungsmoglichkeiten; Fertigung der Gerate innerhalb von 2 Tagen.

A

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p.V.

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Anbang: Fallbeispiele ^u Mass Customisation

VS Mobel (D) VS Vereinigte Spezialmobelfabriken GmbH, Tauberbischofsheim; Buromobel www.vs-moebel.de

B-to-B Modularisierung, Unikatfertigung

Wella (D, I) B-to-C Wella GmbH, Dusseldorf; ModulariHaarkosmetik Professional sierung, System Serviceindiviwww.wella.de dualisierung www.wella.it

Korpusmobel Serie 700 und 900; Vertrieb per AuBendienst, personliche Beratung; Anpassung innerhalb gegebener Rasterschritte moglich; Auftragserfassung per PC; Besonderheit liegt vor allem in automatisierter Produktionsplanung und Erstellung der Fertigungsunterlagen auch bei SondermaHen; Fertigung: Teileoptimierung durch Mehrfachverwendung, maschinelles Setzen der Mobelbeschlage und automatisches Kurzen auf kundenindividuelles Mali.

intern

Individuelle Misciiung von Haarpflegemitteln durch Frisore; Ausgangspunkt ist Haaranalyse mittels Analysesystem und Erfahrungswissen der Frisore; dann Zusammenstellung eines individuellen Shampoos etc. entsprechend der PflegebediJrfnisse und Haarprobleme der Kunden.

90+

1

intern

»«^'^^i^'

Westbury (D) C&A, Dusseldorf Heiren-MaHkonfektion

B-to-C Vorfertigung

www.CundA.de

White Lion (D)

B-to-B

White Lion International GmbH, Krefeld; Werbekampagnen www.white-lion.de

Serviceindividualisierung, Modulfertigung

WSJ (USA) Wall Street Journal, New York, NY; Tageszeitung www.wsj.com

xaaaz (D) xaaaz GmbH, Hamburg Online-Handler www.xaaaz.de

B-to-C Modularisierung

B-to-C MC-Handler, Broker

Herren-MaUkonfektion, System der ersten Generation mit manueller Vermessung (Einfuhrung von Scannern fijr Ende 2001 geplant), groBe Stoffauswahl, Lieferung innerhalb von vier Wochen; Programm soil vor allem Service-Aspekt von C&A betonen

00

Erstellung maligeschneiderter Werbekampagnen im Internet. Registrierte Benutzer konnen gegen monatliche GebiJhr durch ein Expertensystem beliebig viele Konzeptionen fur Werbeleistungen generieren lassen. Basierend auf einem Fragekatalog (zu umwerbendes Produkt, Art der Kampagne, vorhandenes Budget, Dauer der Kampagne usw.) errechnet das System aus uber 13 Millionen Varianten eine maligeschneiderte Werbestrategie, die entweder extern in eigener Regie des Kunden ausgefuhrt Oder deren Umsetzung per Mausklick bei White Lion geordert werden kann.

97*

Elektronische Version des WSJ im Internet (WSJ Interactive); umfangreichelndividualisierungsmoglichkeiten der Inhaltsselektion; stetige Verfeinerung des Informationsprofils durch Aufbau einer starken Learning Relationship. Spezialisierter Online-Handler fur MCGuter, einheitlicher Konfigurator; Aufbau eigener Lieferanten; Angebot der Guter teilweise unter eigenem, teilweise unter fremden Markennamen. Modifikation des Geschaftsmodells durch MC-Consulting und SupplyChain-lntegration

'k 96

00*

p.V.

pV

380

Your Novel (USA) Your Novel, Raleigh, NC;

Bucher www.youmovel.com

Zoots (USA) Zoots Corp., Newton MA; Reinigung www.zoots.com

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customi^tion

B-to-C Modularisierung

Personallsierung eines Romans durch viele Optionen (Namen, Orte, Speisen, Haustiere etc.); individueller Satz und Herstellung.

B-to-C ServiceIndlviduallsierung

Aufbau eines innovativen Kundenbindungskonzepts durch Personallsierung der begeleitenden Dienstlelstungen urn eine an sich standardislerte Kemlelstung. MIt Hllfe eines Waschebeutels und Barcode wird die Wasche einfach und schnell gerelnigt. Aufbau einer lernenden Bezlehung mit den Kunden.

97*

1

Erganzung: Neue Beispiele zu Mass Customization Legends am Ende der Tabelle

123gold.de (D) Bacio D'oro Schmuckvertrlebs GmbH, Friedrichsdorf S-^"™-^* www.123gold.de

B-to-C ModularlsleZerSgung

Archetype (USA) Archetype Solutions, Inc., Emeryville, CA

B-to-C

Bekleidung

Vorfertlgung

www.archetypesolutions.com

APC(USA) American Power Conversion, West Kingston, Rl, Netzgerate

B-to-B Modularislerung

www.apc.com

Brooks Brothers (USA) Brooks Brothers, New York, NY

„ , ^ ^-^^-^

Bekleidung

^^^^^'S^^Q

www.BrooksBrothers.com

Handelsgestutztes System zur Individuallsierung von Schmuck (Schwerpunkt Trauringe); gutes Interaktionssystem im Laden (Klosk-Systeme); Anpassung des Preises an Zahlungsbereitschaft der Kunden; acht Filialen in Deutschland; Onllne-Konfigurator im Internet Amerlkanlscher Produzent und Systemintegrator, der Handelskunden und Modelabels ein komplettes MaUkonfektionssystem zur Verfugung stellt; elgenes MaBsystem und Konfigurator; Produktion In Mexiko Handelskunden: Land's End, Target, JC Penny, Tommy Hllfiger, etc. ElnfiJhrung modularer Produktarchitekturen und Konfiguratlonssystem, um Internatlonalen Kunden besser und schneller bedienen zu konnen. EinfiJhrung war durch massive Reorganisation begleitet, um neue Mogllchkeiten In Produktarchltektur auch fur weitere Effizlenzsteigerungen nutzen zu konnen. Verschledene Stufen von Malikonfektlon: Top-Angebot mit echtem MaBServlce, MC-Angebot mit 3D-Scanning und industrlellen Fertlgungssystem; Matchlng-System zur besseren Zuordnung von Standard-Konfektion zu MaBen eines Kunden

90+ 2

$

00

2

90+

3

. 02

PV

++

++

Pv

Pv

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass

Handelsgestutztes Angebot individualisierbarer Teddybaren, sehr gutes Interaktionssystem im Laden, mit dem die Kunden in Selbstbedienung ihr Produkt zusammenstellen; Endfertigung im Laden; grolier Erfolg in den USA mit meiir als 200 Laden, Wachstum in Europa mittels FrancliiseSystem

Build-A-Bear (USA) Build-A-Bear Workshop, Inc. Saint Louis, IVII Spielzeug www.buildabear.com

B-to-C Modularisierung

CafePress (USA) CafePress.com, Foster City, CA Geschenkaiiikel www.cafepress.com

B-to-C, B-to-B IVIarktplatz fiir individuelle Produkte, derzeit 2.5 i\/litglieder, die mehr als 20 UnikatfertiMio. verschiedene selbst entworfene gung, (unter Nutzung von Konfiguratoren von Personalisie- CafePress) und hergestellte Produkte rung vertreiben (ahnlich wie Zazzle)

Cocoleum (D) Noris Chocoservice GmbH,

B-to-C

Nurnberg

Endfertigung, Personalisierung

Schokolade www.schocoleum.de Converse One (USA) Converse (Nike Inc.), North Andover, MA Sportshuhe

B-to-C Modularisierung

www.converse.com/convers eone Crushpad (USA) Crushpad, San Francisco, CA Wein

B-to-C, B-toB, Unikatfertigung

www.crushpadwine.com CustomizedGirl (USA) CustomizedGirl, Columbus, OH Bekleidung www.customizedgirl.com Delance (CH) Delance Swiss Watches, SA, Schweiz Uhren www.delance.com Edelweiser (A) edelwiser Sporthandel GmbH, Wien Ski www.edelwiser.com

381

Customisation

°'^°"^ Endfertigung, Personalisierung

B-to-C Modularisierung

B-to-C, Endfertigung

90+

2

02

1

Moglichkeit, auf Tafel-Schokolade mit Lebensmittelfarbe ein beliebiges Digitalbild aufzudrucken. Einsatz als individueller Geschenkartikel und Werbemittel. Technische Innovation in der Drucktechnik.

00+

2

Personalisierung von drei Schuhtypen durch Auswahl von Farboptionen etc., Nutzung des Online-Konfigurators und Produktions-systems von NIkelD

05

1

Moglichkeit, sich in relativ kleinen Mengen einen individuellen Wein herstellen zu lassen. Personlicher Vertrieb, aber gut vorstrukturierter "Konfigurationsprozess". Zielgruppe sind Restaurants, die exklusiven "Hauswein" suchen sowie Privatleute mit hoherem Verbrauch.

00+

3

Personalisierung und weitere Moglichkeiten zur asthetischen Individualisierung von Freizeitbekleidung. Einfacher Online-Konfigurator. Zielgruppenspezifisch gestaltet fur Teenager.

00+

1

00+

1

04

+

Individualisierung von Uhren, Einzelfertigung, hochwertiges Sortiment mit Schwerpunkt auf Damenuhren. Einfacher Konfigurator und weitaus wenigerlndividualisierungsmoglichkeitenalsFactory121. Online-Konfigurator zur Gestaltung von Skiern, Aufbringen eigener Designs durch Digitaldruck auf Ski; Konfigurator mit vielen Gestaltungsmoglichkeiten, allerdings sehr komplex in der Bedienung

'#

'C

++

PV

pV

++

382

eMachineshop.com (USA) eMachineShop, Midland Park, NJ Komponenten www.eMachineshop.com

E.ONMixpower(D) E.ON AG, MiJnchen; Strom www.eon.de

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customisation

Sehr groHer Losungsraum. Einfach zu bedienendes Toolkit, mit dem die Kunden iiber das Internet komplexe B-to-C, B-to-B Komponenten entwerfen konnen, die Unikatfertidann im flexiblen Fertigungssystem des gung Anbieters hergestellt werden. Keine MC im klassischen Sinne, sondern eher Erweiterung Richtung User Manufacturing.

B-to-C Serviceindividualisierung

04

Versuch, durch Vortauschung einer ProduktindividualisiemngPreisdiskriminierung erster Ordnung zu betreiben. Kunden konnten ijber Konfigurator die Primarenergiequellen ihres Haushaltsstroms selbst zusammenstellen. Auf diesen Angaben erfolgte dann individueller Vertrag. Nach Abmahnung durch Konkurrenz eingestellt.

3

02* 1

EOS (D) EOS GmbH, Electro Optical B-to-B Systems, Krailling b. Enabler der Munchen UnikatfertiFlexible Fertigungstechnik gung www.eos.info

Erasure Custom (UK) TrustMedia.Net, UK Musik www.erasuredownload.com

Expedia(D,UK,USA) Expedia.com GmbH, Munchen Relseburo www.expedia.de

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modular!sierung (Service Customization)

EYEMADE(ES) INDO, Barcelona

B-to-C

Brillen

Unikatfertigung

www.indo.es

Anbieter von Laser Sinter Geraten und ein wesentlicher Enabler von Mass Customization, Entwicklung von Geraten fijr den Rapid-Manufacturingund nicht nur Rapid-PrototypingEinsatz. Siehe auch FIT.

8

90+ 3

Britische Pop-Band, die Individualisiemng einer Single durch die Kunden eriaubt. Diese konnen auf spezieller Web-Site einzelne Tonspuren selbst zusammenstellen und mischen und das Resultat dann als MPS enwerben. Jede mogliche Kombination kann dabei nur einmal gekauft werden, so dass jeder Kunde GefiJhl einer wirklich "spezial" Edition hat.

0

05

1

Dynamic Packaging: Zusammenstellung individueller Pauschalreisen nach Baukastensystem, Online-Konfigurator, der sowohl Zahlungsbereitschaft als auch Reisepraferenzen berijcksichtigt und die Zusammenstellung einer Reise aus Angeboten verschiedenster Anbieter emioglicht. Etiiche weitere Anbieter, aber derzeit umfassendstes Angebot.

I

00+

3

Neues Verfahren zur individuellen Erstellung von Gleitsichtglasern (Nahund Femsicht) fur Brillen. Dabei werden im Gegensatz zu konventionellen Gleitsichtglasem sind die unterschiedliche Wahrnehmungsmuster (Geschwindigkeiten in der Blickrichtungsanderung) jedes Kunden berijcksichtigt. Spezielles Konfigurationssystem im Laden, voll integrierte Fertigung in zentraler Fabrik. Brillenglaser mit Lasergravur des Kundennamen.

C

00+ 2

++

++

pV

383

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customisation

F.LSmidth (DK) FLSmidth A/S, Valby, Danemark Zementfabriken

B-to-B

02

3

++

++

B-to-C Modularisierung

Individualisierung von Schweizer Uhren mit einem ausgezeichneten InternetKonfigurator. Vor allem auch umfangreiche Preisindividualisierung durch Auswahl der Komponenten. Vorfertigung in Asien, Endfertigung in der Schweiz. Weiterhin Nutzung des Systems fiir individuelle Kleinserien fur Universitaten, Sportvereine etc.

02

3

++

++

B-to-B Unikatfertigung

Nutzung generativer Fertigungsverfahren (Laser-Sintering, Fabbing etc.) zur Erstellung individueller Komponenten, Prototypen und Kleinserien fur industrielle Kunden. Online-Order-System.

00+

3

Individualisierung von in den USA popularen Golfschuhen. Moglichkeit, neben Farboptionen von allem die Lange und Weite des Schuhs (unterschiedlich pro Fuli) frei zu wahlen, einfaches Malisystem

04

1

Moglichkeit, mittels Online-Konfigurator das Material fur eine Tasche selbst zu wahlen (Ausschnitt aus einer alten LKW-Plane, aus der die Taschen hergestellt sind). Einfaches Personalisierungssystem.

03

2

Konfigurator, mit dem Kunden Spiele fur Handys konfigurieren und auch in einer erweiterten Version grundlegend programmieren konnen. Internetgestijtzt. Community Funktionalitat. Derzeit bei Vodafone im Einsatz.

05

2

Online-Konfigurator fur das Schranksystem dem PAX, sehr groBe VIelfalt von Schranken aus der Kombination von nur 8 Korpussen (4 Farben, 2 Hohen) mit vielen Turen und sehr vielen Inneneinrichtungen. Ergebnis ist neben einer guten Visualisierung des Ergebnisses eine komplette Einkaufsliste aller Einzelteile fiir OnlineBestellung oder Einkauf im Laden. Konfigurator dient vor allem als effizientes Beratungstool, um Verkaufer bei komplexem Produkt zu entlasten.

05

2

Modularisierung

www.flsmidth.com

factory1to1 (CH) Factory 121 SA, Martigny, Schweiz Uhren www.factory121 .com

FIT(D) FIT GmbH, Parsberg b Nijrnberg Komponentenfertigung www.pro-fit.de FootJoy(USA) Acushnet Company, Fairhaven, MA Golfschuhe www.myjoys.com

B-to-C Modularisierung

Freitag (CH) Freitag AG, Zurich, Schweiz B-to-C Vorfertigung Taschen www.freitag.ch/f-cut/

GameCreator (D)

B-to-C

Hyve, MiJnchen

Personalisierung

Mobilfunk-Spiele

Komplettanbieter fur System zur Zementerzeugung. Einfuhrung eines Internetkonfigurators, urn hoch komplexen Auftrags/ und Angebotserstellungsprozess zu vereinfachen. Konfigurator dient weniger zur genauen Konfiguration einer Aniage als vielmehr dazu, den Kunden das Spektrum der Moglichkeiten aufzuzeigen.

www.hyve.de

IKEA Pax System (S) Ikea Systems BV, Schweden

B-to-C

Einbauschranke

Modularisie-

www.ikea.eom/ms/de_DE/r ""^"g ooms_ideas/pax_planner_2 006/

C

pV

pV

++

++

384

Leftfoot(FI,D,UK) Left Foot Company, Helsinki, Finnland Herrenschuhe www.leftfootcompany.com Lego Factory (USA) Lego Systems A/Sm, Billund, Danemark Spielzeug www.legofactory.com

Anhang: Fallbeispiele f^u Mass

B-to-C Modularisierung, Vorfertigung

B-to-C Modularisierung

Leica a la carte (D) Leica AG, Jena Kamera

B-to-C Modularisierung

www.leica-camera.com Loewe Individual TV (D) Loewe Ag, Kronach Femsehen www.loewe.de

IM&Ms (USA) Mars Inc., USA Siiliwaren www.mms.com

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modularisierung

Massschuh.de (D) Schuhe nach MaB GmbH, Hamburg Schuhe www.massschuh.de

B-to-C Unikatfertigung

mh Ma&manufaktur (D) mh Malimanufaktur, Naila

B-to-C

Damenbekleidung

Vorfertigung

www.monika-hoffmann.de Marelii Motori (I) Arzignano, Vicenza, Italy Elektromotoren www.marelli.fki_et.com

B-to-B Modularisierung

Customisation

Hen-enschuhe nach Mali, 3D Scanner im Laden, Zuordnung zu StandardLeistenbibliothek, recht viele Farb- und Modelloptionen. Vertrieb uber eigene Laden und Shop-in-Shop-L6sungen. Produktion in Finnland und Estland. Online-Plattform, die Usern Unterstutzung beim Entwurf eigener LegoModelle bietet. Individuelle Kommissioniemng der Steine je nach Kundenauftrag. Weitreichende Moglichkeiten der Interaktion mit anderen Usem.

'ft-"< 05 1

Auswahl einzelner Farboptionen und Funktionalitaten fur Telle einer Kleinbildkamera, dabei vor allem viele Moglichkeiten zum Upgrade und Ausnutzung der Zahlungsbereitschaft

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04

1

+

Anpassung von Fernsehern durch Gehauseoptionen, Farbwahl. Wird vom Hersteller als Strategie gesehen, sich als deutscher Anbleter zu behaupten und Vorteile einer Fertigung vor Ort zu nutzen.

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1

++

Moglichkeit, Im Internet und in bestimmten Laden eigene Farbmischungen der Schokodrops zusammenzustellen. Zudem konnen einzelne Drops mit individueller Schrift (8 Buchstaben versehen werden. Sehr hohes Premium, aber Wandel vom Snack zu Geschenkartikel.

03

1

Vernetzung unabhangiger Handwerker, um sie von handwerklicher Einzelfertigung zur Malifertigung in groHeren Stiickzahlen zu befahigen; Untemehmen will eine Produktionsplattfomi zur Verfijgung stellen, die als Systemlosung die Herstellung des Malischuhs vom Scann bis zur Herstellung und Auftragsvenwaltung unterstiitzt.

03

2

PV

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MalJkonfektion fur Damen. Eigener Vertrieb und eigene Fertigung, Lizensierung des Systems an Fachhandler in ganz Europa. Parametrisiertes System auf Basis von Grundschnitten. EinfiJhrung eines Konfigurators zur Reduktion von Sonderanfertigungen. Grundlage dafur war Reduktion der Produktkomplexitat durch Einfuhrung eines Baukastensystems fur die Produkte.

';i^-^ 03

3

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+

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++

385

Anhang: Fallbeispiele ^ Mass Customisation

B-to-C Vorfertigung

Neues Angebot individueller Jeans in den USA, mehr als 89 Billionen verschiedenelndividualisierungsmoglichkeiten; Vertrieb ijber das Internet, komplexer Konfigurator. Nur fur Kunden, die sehr genaue Vorstellungen ihrer Wunsch-Jeans haben. Gute Preisoption.

mi adidas (D) adidas-Salomon AG, Herzogenaurach Sportschuhe www.adidas.com

B-to-C Modularisierung

Individuelle Anpassung von sechs Sportschulitypen In Hinblick auf Funktionalitat, Passform und Design. Fertigung der Schuhe in China, Lieferzeit ca.3 Wochen. Vertrieb iiber Adidas-eigene Flagship Stores, Internet-Konfigurator in 2006.

01

2

My Virtual Model (CA) My Virtual Model, Inc.,Montreal, Kanada Personalisierung www.mvm.com

B-to-C Service Customization

Moglichkeit fur Internet-Kunden, sich selbst als virtuelles Model abzubilden, um dann auf verschiedenen Internetseiten (Land's End, Otto, Amazon, Levis, H&M, etc.) einfacher "virtuell" Kleidung anzuprobieren. Keine klassische MCAnwendung, sondem eher Individualisierung der Dienstleistung Shopping

97

2

Anbieter von Personalisierung von Oberbekleidung. Ladengestutzt, Kunden konnen auf Standardprodukte (Sweatshirts, T-shirts, Hosten, Shorts, Kappen etc.) individuelle Texte oder Motive aufbringen lassen. Technisch sehr einfach, bemerkenswert ist die weite Umsetzung per Filial-System in den USA.

02

2

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2

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2

MeJeans (USA) Mejeans, USA http://mejeans.com

NeighborHoodies (USA) Neighborhoodies, Brooklyn, „ , p NY '^^'^ Freizemidung Endfertigung www.neighborhoodies.com

Oktavia (D) Otto Group AG, Hamburg Malikonfektion furDamen http://www.oktavia.de

B-to-C Vorfertigung

Vergleichbar mit Odermark-System fur Herrenmode. Geschlossene Prozesskette fijr Damenkonfektion nach Mali (ScannenA/ermessen, automatische Schnittmustererstellung, industrielle Produktion). Ca. 40 Lizensnehmer im Einzelhandel. Auch Berufsbekleidung.

Orako (D) Orako GmbH, Augsburg Mobilfunk-Oberschalen www.designyourhandy.de

B-to-C Unikatfertigung

Erstellung individueller HandyOberschalen mittels Digitaldruckverfahren. Kunden konnen im Internet eigene Bilder hoch laden oder mittels einfachen Malprogramms selbst entwerfen.

B-to-C Modularisierung

Herrenschuhe nach Mali, 3D-Scannen, Zuordnung der FiJUe zu einer existierenden Leistenbibliothek, Fertigung der Schuhe auf Bestellung. Eigene, hoch automatisierte Fabrik in Florida, Ahnliches System wie Leftfoot oder Selve. Eigene Ladengeschafte. Aufgrund von Hurrikan-Schaden in 2005 starker Ruckschlag im Wachstum.

Otabo (USA) Otabo LLC, Pompano Beach, FL, USA Herrenschuhe www.otabo.com

p-; 04 3

++

pV ++

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386

Anhang: Fallbeispiele t^u Mass

Personal Novel (D) Personal Novel GmbH, Mijnchen Bucher

B-to-C Modularisierung

www.Personalnovel.com Personalization Mall (USA) PersonalizationMall.com, Woodridge, IL Personalisierung

B-to-C Endfertigung, Personalisie-

www.personalizationmall.co m

"^"9

Printplanet (D) PrintPlanet GmbH, Garbsen Drucksachen

B-to-C Unikatfertigung

www.printplanet.de

Sportschuhe

B-to-C Modularisierung

www.puma.com/mongolian bbq

Reebok Custom (USA) Reebok Inc., Boston, MA Sportschuhe www.rbkcustom.com

Royal Bank of Scotland (RBS) Royal Bank of Scotland, Edinburgh Kreditkarten www.rbs.co.uk

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modularisierung

Schmitz CargoBull (D) Schmitz Cargobull AG, Horstmar LKW-Aufleger www.cargobull.com

B-to-B Modularisierung

Sears (USA) Sears, Roebuck and Co., Hoffman Estates, III. Kuchen www.sears.com

02

Sehr groBes Angebot an Geschenkartikeln etc., die alle mit personlicher Aufschrift versehen werden konnen. Gute integrierte Web-Site, gunstige Preise. Ermoglicht, was im Werbemittelgeschaft bislang in Auflagen moglich war, inLosgroBel.

•• 0 0 +

Personalisierung von Drucksachen. Digitaldruck. Sehr gut integrierte WebSite zur Bestellung. Originelle Individualisierungsm6glichkeiten("MagicName"-Technologie). Hoher Kundenservice.

04

1

2

++

++

++

2

7W^

Puma Mongolian BBQ (D, USA) Puma AG, Herzogenaurach, Germany

Personalisierung eines Romans durch viele Optionen (Namen, Orte, Spelsen, Haustiere etc.); individueiler Satz und Herstellung in Digitaldruck, (en/veitere und verbesserte Neuinterpretation von Your Novel, USA)

B-to-C Modularisiemng

Ladengestutztes, sehr taktiles System zur Individualisierung von Schuhen. Anstelle eines Internet-Konfigurators nutzen die Kunden Einzelteile im 05 Laden, urn sich so nach Baukastensys- 4, tem ihren Schuh zusammenzustellen. Fertigung in China. Nur in besonderen Laden. 'S^i^m Me-to Produkt zur DesignIndividualisierung von Sportschuhen, gleiches System wie Nike etc., aller05 ^'"9^ sehr guter Intemet-Konfigurator. ahnliche Angebote von vielen anderen Schuhherstellem wie Timberland, Vans, Converse... Individualisierung von Kreditkartenvertragen mit einfachen Internetkonfigurator, der Kunden Trade-Offs zwischen Jahresgebuhr, Zinssatz fiir Kredit, Punkteprogramm und Versicherungsleistungen nahe bringt.

2

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2

-^ f^i^-

Hersteller von Auflegern fur LKW. Sehr erfolgreiches Untemehmen, das in den letzten Jahren Konsequent die Variantenvielfalt reduziert hat, ohne dabei an Kundennahe zu verlieren. Fokus auf die Eigenschaften, die den Kunden wirklich wichtig sind.

90+

3

Sehr schoner Internet-Konfigurator zum Kauf von Kuchen online bei Sears Direct. Matching-System, gute Visualisierung und Verkaufsunterstutzung. Ausweitung auf andere Produktbereiche.

05

2

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++

Customif^ation

387

Anhang: Fallbeispiele ^^u Mass Customi^tion

Sovital (D) Sovital Life & Nutri-Science Gmbh, Karben Vitamintabletten www.sovital.de

Spreadshirt (D) Spreadshirt GmbH, Leipzig T-Shirts www.spreadsliirt.de

Steppenwolf (D) Steppenwolf AG, MiJnchen Fahrrader

B-to-C Unikatfertigung

Swatch AG, Schweiz Uhren

B-to-C Modularisierung

B-to-C Modularisierung

www.swatch.com

Tlmbuk2 (USA) Timbuk2, San Francisco Taschen www.timbuk2.com

B-to-C Modularisierung

Tom James (USA) Tom James Company, USA B-to-C Herrenbekleidung

Vorfertigung

www.tonjamesco.com

Turo Tailor (Fl) OY Turo Tailor AB, Kuopio, Finnland Herrenbekleidung www.turotailor.fi

i.

Individualisierung von T-Shirts durch individuelle Aufdrucks, Besonderheit ist aber nicht das Produkt, sondern das B-to-C, B-to-B Vertriebssystem. ahnlich wie bei Zazzle Endfertigung oder Cafe-Press vertreiben die Kunden ihre Kreation in kleinen Shop-in-Shops welter ("Mikro-Merchandising"). Sehr erfolgreich, schnelles Wachstum.

www.steppenwolf.de

Swatch Via d. Spiga (I)

Individuelle Vitamintabletten (Nahrungserganzungsmittel) auf Basis einer internet-Konfiguration, Angabe von Profilinformation. Fertigungssystem zur Herstellung in metireren Mio. i\/l6gliclil^eiten in geringen Ciiargen

B-to-C Vorfertigung

01 3

01

Einer der fuhrenden Anbieter von individuellen Fahrradern, Mittleres bis oberes Preiskonzept. Individuelle Endmontage in Deutschland, Kunden haben grolie Auswahl aus Farben und Komponenten. Mailander Pionierstore des Uhrenherstellers Swatch, in dem Kunden in Selbstindividualisierung Uhren zusammenstellen konnen. Sehr modisches, durch Eriebniseinkauf dominiertes Konzept. Erster Anfang von Swatch vom Variantenhersteller Richtung Mass Customization, allerdings derzeit vor allem aus Image- / PRGesichtspunkten.

^..

2

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2

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Individualisierung von Messanger- und Computer-Taschen, Vertrieb der Produkte aber auch als Standardprodukte ijber den normalen Einzelhandel. Fertigung in den USA. Einfache Individualisierung (Farbwahl), die aber sehr stark zum Markenwachstum beigetragen hat. GroRter US-Anbieter von Madkonfektion, verschiedene Marken. Konventionelles System aus manuellen MaUnehmen, parametrisierten Schnittmustern, halb-automatisierter Fertigung. Mittleres Markt- und Preissegment. GroRe Vertriebsstruktur mit eigenen Laden und unabh. Handelsvertretern. Etabliertes Unternehmen aus Finnland, das seit 1988 auch Maftkonfektion anbietet. Groliter Hersteller von Herrenbekleidung in den nordischen Landern. Matching-System mit MaUnehmen und Zuordnung zu existierenden Schnitten, on-demand Fertigung.

pV

pV

pV

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388

Anhang: Fallbeispiele ^u Mass Customi^tion

UJeans (CA) UJeans, Ontario, Canada

B-to-C Vorfertigung

www.UJeans.com Ultimate Ears Earbuds (USA) Ultimate Ears - super.fi, Irvine, CA Kopfhorer

B-to-C Unikatfertigung

www.ultimateears.com Unique Pants (D) unique pants, Dortmund Bekleidung (Leder) www.you-p.com

Wildemasche (D) Dobrowolny Stricktechnik, Pluderhausen Bekleidung www.wildemasche.com

B-to-C Unikatfertigung

B-to-C Unikatfertigung

Windsor(D)

Kleine Jeansmanufaktur, die sehr weit reichendelndividualisierungsmoglich|<eiten bei Jeans anbietet. Groftes Wissen beim Kunden wird vorausgesetzt. Selir einfacher Konfigurator (alinlich wie MeJeans).

05

3

Anpassung von Ohr-Kopfhorern an individuelle Ohnnuschein des Kunden. Ohrenarzt nimmt Abdruck, der dann mittels generativen Fertigungsverfahren in entsprechenden Ohrhorer ijberfuhrt wird. Sehr teuer, aber hoher Nutzwert.

04

2

Online-Konfigurator zur weit reichenden Gestaltung von Hosen aus Leder. Handwerkliche Fertigung, aber dennoch gute Preisposition. Viele Individualisierungsmoglichkeiten. Recht komplexer Konfigurator.

04

2

Ansteuerung einer Strickmaschine durch Kunden uber das Internet. Einfacher Konfigurator, mit dem ; Kunden ijber das Intemet Muster entwerfen konnen, die dann auf Strickpullover oder Schaals etc. gestrickt werden. Gutes Beispiel fiir das Prinzip weitreichender Moglichkeiten bei hochflexibler Fertigungstechnik.

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1

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2

www.windsor.de

MaRkonfektion in Zusammenarbeit mit Human Solution {TecMath)-Scannern und Fertigungssystem. Vertrieb uber viele unabhangige Einzelhandler.

Youngor (CN) Youngor Group Co Ltd, Zhejiang, China Malikonfektion www.youngor.cn

Chinesischer Anbieter von Malikonfektion. Hohe Fertigungskapazitaten, vertikal voll integriertes System aus eigenen Laden und Fabrikation. Bislang groliter Anbieter auf dem chinesischen Markt und in Japan.

WINDSOR GmbH, Bielefeld B-to-C Bekleidung

Zazzle(USA) Zazzle.com, Inc., Menio Park, CA Geschenkartikel www.zazzle.com

Vorfertigung

B-to-C Vorfertigung

B-to-C Personalisierung

Personalisierung von Geschenkartikein und Drucksachen uber das Intemet. Besonderheit ist Moglichkeit, individuelle Produkte auch dritten anzubieten, wobei ahnlich wie bei E-Bay Zazzle die Abwicklung im Hintergrund ijbernimmt.

D

B

D

03

2

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++

pV

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389

Anhang: Fallbeispiek ^u Mass Customi^tion

Legende

D/e folgenden Bewertungen wurden jeweils bei der ursprunglichen Bewertung des Untemehmens gemacht, manche Angaben oder Einschatzungen mogen heute nicht mehr aktuell sein. Diese Tabelle dient vor allem der Dokumentation der Entwicklung von Mass Customization in der Praxis und kann keine Grundlage fur weiterfuhrende wissenschaftlictie Analysen sein.

Zielgruppe: B-to-C: private Haushalte B-to-B: industrielle Abnehmer (Industrieguter)

Konzept:

Zugrunde liegende Mass-Customization-Konzeption, siehe Kapitel 7 fijr eine Erklarung; bei Mischformen ist jeweils das dominierende Prinzip zuerst genannt. "Personalisierung" verweist auf das Prinzip der l
Info:

Zu dieser Fallstudie sind weitere Informationen vom Autor dieses Buches verfugbar: A Dokumentation in Piller (1998a) B Fallstudie im Individualisierungsteil zu Piller/Stotko (2003), siehe dazu www.symposion.de/masscustom C Fallstudie in Moser/Piller (2006) D Fallstudie in MC&OI News (Newsletter, online unter www.mass-customization.de)

Bez.:

Beziehungsmanagement: Nutzung der direkten Interaktion mit den Kunden und des gewonnenen Kundenwissens zum Aufbau dauerhafter Beziehungen: - verbesserungswurdig, nicht die heutigen Moglichkeiten nutzend + gut, Ansatze vorhanden, aber noch ausbaubar ++ sehr gute Losung, Aufbau dauerhafter Learning Relationships; Bildung von Umstellungskosten fur den Kunden pV Beziehungspflege durch personlichen Vertrieb

Preis:

Erfijllung der Forderung nach einem Preis des individuellen Produkts, der dem Preis eines vergleichbaren Standardprodukts entspricht: - nicht erfullt, Premiumpreis + annahernd erfullt, Preisaufschlag gerechtfertigt ++ voll erfullt

Wert:

Jahr:

Jahr der Einfijhrung des beschriebenen MassCustomization-Konzepts, dabei 90+ = seit Beginn der 1990er Jahre eingefiihrt. Ein * bei der Jahreszahl deutet auf ein inzw. wieder eingestelltes Angebot hin

Subjektive zusammenfassende Bewertung des Autors: * Ansatze vorhanden, einzelne Wertaktivitaten vorbildhaft; aber kein schlussiges Gesamtkonzept ** einzelne Wertaktivitaten vorbildhaft; kann als echte Mass Customization verstanden werden, aber noch verbesserungsfahig *** Vorbildfunktion; Pionierunternehmen der Mass Customization

KG:

Komplexitatsgrad (Produkt und Konfiguration): 1 geringe Komplexitat 2 mittlere Komplexitat 3 hohe Komplexitat

Unternehmen hat Mass-Customization-Programm bzw. gesamte Geschaftstatigkeit eingestellt (Stand: 01/2006). Mogliche Grunde fiJr das Ausscheiden dieser Firmen diskutieren Piller/lhl (2002), Piller (2004), Piller (2005a), (2005b).

Mod.:

Grad der Modularisierung des Konzepts: + geringe bis mittlere Modularisierung (bzw. noch weitere Modularisierungspotentiale) ++ hohe Modularisierung

Kon.:

eingesetztes Online-Konfigurationssystem: - verbesserungswurdig, nicht die heutigen Moglichkeiten nutzend + gut, kann Komplexitat des Abnehmers mindern ++ sehr gute Losung, Anspruche an einen Produktkonfigurator fiJr Mass Customization voll erfullt pV Konfiguration durch Vertriebsbeauftragten im personlichen Vertrieb, ggfs. interner Konfigurator

Hinweis:

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